‫تنمية الرافدين العدد ‪ ٥٠١‬جملد ‪ ٣٣‬لسنة ‪١٠٥٥‬‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬

‫ص ص [ ‪[٥٤٠- ٥٥‬‬

‫إسهامات القیادة اإلسرتاتیجیة يف تعزیز املرونة اإلسرتاتیجیة ملنظمات األعمال‬

‫دراسة آلراء عینة من القیادات اإلسرتاتیجیة‬
‫يف الشركة العامة لصناعة األدویة واملستلزمات الطبیة يف نینوى‬
‫ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫أمين جاسم حممد الطائي‬ ‫املعاضيدي‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻴﻨﻮﻱ‬ ‫الدكتور معن وعد اﷲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ابحث‬ ‫أستاذ مساعد‪ -‬قسم إدارة األعمال‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻮﺻﻞ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ -‬جامعة املوصل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺿﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻣﻌﻦ ﻭﻋﺪ ﺍﷲ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫‪Ayman_a77n@yahoo.com‬‬ ‫‪maanlamaadhedee@yahoo.com‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺃﻳﻤﻦ ﺟﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ)ﻡ‪ .‬ﻣﺸﺎﺭﻙ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻣﺞ ‪ ,33‬ﻉ ‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪/‬ﺍﻟﻌﺪﺩ‪:‬‬
‫املستخلص‬
‫ﻧﻌﻢ‬ ‫ﻣﺤﻜﻤﺔ‪:‬‬
‫استهدفت الدراسة قياس وحتليل عالقات االرتباط واألثر بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملتمثلة بـ (بناء قدرات دینامية جوهریة‪،‬‬
‫‪2011‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫التقانة اجلدیة بفاعلية‪ ،‬االن شغال ابالسرتاتيجيات الثمينة وبناء هيكل وثقافة منظمية‬‫استخدام‪111‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪ :‬رأس املال البشري‪- 139 ،‬‬
‫الرتكيز على بناء‬
‫اإلسرتاتيجية) بوصفها متغریا معتمدا ملواجهة التغریات البيئية اليت تشهدها املنظمات يف إطار‬ ‫‪:MD‬ا متغریات مستقلة و(املرونة‬
‫‪426620‬‬ ‫ﺭﻗﻢبوصفه‬
‫جدیدة)‬
‫اكتشاف مقدار التباین يف أتثری املمارسات املشار إليها يف تعزیز املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫عنﻭﻣﻘﺎﻻﺕ‬ ‫ﺑﺤﻮﺙ‬‫وسعيا لبقائها‪ ،‬فضال‬ ‫ﻧﻮﻉألعماهلا‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬ ‫ممارستها‬
‫‪EcoLink‬بوصفها أداة جلمع بياانت الدراسة ولتحقيق أهدافها املتمثلة ابلتعریف مبتغریي الدراسة‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫استخدام استمارة االستبانة‬ ‫للمنظمة‪ .‬وقد مت‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲاملستلزمات الطبية يف نينوى ميداان للدراسة‪.‬‬
‫لصناعة األدویة و‬
‫العامة ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬ ‫الشركة‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪،‬‬ ‫وطبيعة العالقة بينهما‪ ،‬وقد كانت‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/426620‬وتؤثر معنوای ابملرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومبوجب‬
‫الدراسة إىل مجلة من االستنتاجات أبرزها أن ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ترتبط‬ ‫توصلت‬
‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫ذلك فقد عرضت بعض املقرتحات اليت من شأهنا أن تسهم يف توجيه أنظار القيادات اإلسرتاتيجية يف املنظمات املختلفة للتعرف على‬
‫ادوار تلك املمارسات والبحث عن أهم اآلليات والوسائل اليت متكنها من اعتمادها كوهنا أداة مهمة لتحقيق املرونة اإلسرتاتيجية اليت‬
‫متكن املنظمة من االستجابة السریعة للتغيریات البيئية املتسارعة واالستعداد هلا‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬القيادة اإلسرتاتيجية‪ ،‬املرونة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫أتریخ قبول النشر ‪٠٠/٠٢/٠٢٠٢‬‬ ‫أتریخ استالم البحث ‪٢٠١٠/٦/٦‬‬

‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫تنمية الرافدين العدد ‪ ٥٠١‬جملد ‪ ٣٣‬لسنة ‪١٠٥٥‬‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬
‫ص ص [ ‪[٥٤٠- ٥٥‬‬

‫إسهامات القیادة اإلسرتاتیجیة يف تعزیز املرونة اإلسرتاتیجیة ملنظمات األعمال‬

‫دراسة آلراء عینة من القیادات اإلسرتاتیجیة‬
‫يف الشركة العامة لصناعة األدویة واملستلزمات الطبیة يف نینوى‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﻢ ﺑﻨﺴﺦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺇﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬‬
‫الطائي‬ ‫حممد‬ ‫جاسم‬ ‫أمين‬ ‫املعاضيدي‬ ‫ﷲ‬ ‫ا‬ ‫وعد‬ ‫معن‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺿﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻣﻌﻦ ﻭﻋﺪ ﺍﷲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺃﻳﻤﻦ ﺟﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2011) .‬ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫الدكتور‬
‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ابحث‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫األعمال‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ -‬قسم إدارة‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰمساعد‬
‫أستاذ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻴﻨﻮﻱ‪.‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺞ ‪ ,33‬ﻉ ‪ .139 - 111 ،105‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬ ‫اإلدارة واالقتصاد ‪ -‬جامعة املوصل‬
‫‪426620/Record/com.mandumah.search//:http‬‬ ‫كلية ﻣﻦ‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫‪Ayman_a77n@yahoo.com‬‬ ‫‪maanlamaadhedee@yahoo.com‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺿﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻣﻌﻦ ﻭﻋﺪ ﺍﷲ‪ ،‬ﻭ ﺃﻳﻤﻦ ﺟﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ‪" .‬ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫املستخلص ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦﻣﺞ ‪ ,33‬ﻉ ‪.139 - 111 :(2011) 105‬‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻴﻨﻮﻱ‪".‬ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪426620/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫استهدفت الدراسة قياس وحتليل عالقات االرتباط واألثر بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملتمثلة بـ (بناء قدرات دینامية جوهریة‪،‬‬
‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري‪ ،‬استخدام التقانة اجلدیة بفاعلية‪ ،‬االن شغال ابالسرتاتيجيات الثمينة وبناء هيكل وثقافة منظمية‬
‫جدیدة) بوصفها متغریات مستقلة و(املرونة اإلسرتاتيجية) بوصفها متغریا معتمدا ملواجهة التغریات البيئية اليت تشهدها املنظمات يف إطار‬
‫ممارستها ألعماهلا وسعيا لبقائها‪ ،‬فضال عن اكتشاف مقدار التباین يف أتثری املمارسات املشار إليها يف تعزیز املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫للمنظمة‪ .‬وقد مت استخدام استمارة االستبانة بوصفها أداة جلمع بياانت الدراسة ولتحقيق أهدافها املتمثلة ابلتعریف مبتغریي الدراسة‬
‫وطبيعة العالقة بينهما‪ ،‬وقد كانت الشركة العامة لصناعة األدویة واملستلزمات الطبية يف نينوى ميداان للدراسة‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل مجلة من االستنتاجات أبرزها أن ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ترتبط وتؤثر معنوای ابملرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومبوجب‬
‫ذلك فقد عرضت بعض املقرتحات اليت من شأهنا أن تسهم يف توجيه أنظار القيادات اإلسرتاتيجية يف املنظمات املختلفة للتعرف على‬
‫ادوار تلك املمارسات والبحث عن أهم اآلليات والوسائل اليت متكنها من اعتمادها كوهنا أداة مهمة لتحقيق املرونة اإلسرتاتيجية اليت‬
‫متكن املنظمة من االستجابة السریعة للتغيریات البيئية املتسارعة واالستعداد هلا‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬القيادة اإلسرتاتيجية‪ ،‬املرونة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫أتریخ قبول النشر ‪٠٠/٠٢/٠٢٠٢‬‬ ‫أتریخ استالم البحث ‪٢٠١٠/٦/٦‬‬

‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫تنمية الرافدين العدد ‪ ٥٠١‬جملد ‪ ٣٣‬لسنة ‪١٠٥٥‬‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬
‫ص ص [ ‪[٥٤٠- ٥٥‬‬

‫إسهامات القیادة اإلسرتاتیجیة يف تعزیز املرونة اإلسرتاتیجیة ملنظمات األعمال‬

‫دراسة آلراء عینة من القیادات اإلسرتاتیجیة‬
‫يف الشركة العامة لصناعة األدویة واملستلزمات الطبیة يف نینوى‬
‫أمين جاسم حممد الطائي‬
‫ابحث‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة املوصل‬
‫‪Ayman_a77n@yahoo.com‬‬
‫الدكتور معن وعد اﷲ املعاضيدي‬
‫أستاذ مساعد‪ -‬قسم إدارة األعمال‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ -‬جامعة املوصل‬
‫‪maanlamaadhedee@yahoo.com‬‬

‫املستخلص‬
‫استهدفت الدراسة قياس وحتليل عالقات االرتباط واألثر بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملتمثلة بـ (بناء قدرات دینامية جوهریة‪،‬‬
‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري‪ ،‬استخدام التقانة اجلدیة بفاعلية‪ ،‬االن شغال ابالسرتاتيجيات الثمينة وبناء هيكل وثقافة منظمية‬
‫جدیدة) بوصفها متغریات مستقلة و(املرونة اإلسرتاتيجية) بوصفها متغریا معتمدا ملواجهة التغریات البيئية اليت تشهدها املنظمات يف إطار‬
‫ممارستها ألعماهلا وسعيا لبقائها‪ ،‬فضال عن اكتشاف مقدار التباین يف أتثری املمارسات املشار إليها يف تعزیز املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫للمنظمة‪ .‬وقد مت استخدام استمارة االستبانة بوصفها أداة جلمع بياانت الدراسة ولتحقيق أهدافها املتمثلة ابلتعریف مبتغریي الدراسة‬
‫وطبيعة العالقة بينهما‪ ،‬وقد كانت الشركة العامة لصناعة األدویة واملستلزمات الطبية يف نينوى ميداان للدراسة‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل مجلة من االستنتاجات أبرزها أن ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ترتبط وتؤثر معنوای ابملرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومبوجب‬
‫ذلك فقد عرضت بعض املقرتحات اليت من شأهنا أن تسهم يف توجيه أنظار القيادات اإلسرتاتيجية يف املنظمات املختلفة للتعرف على‬
‫ادوار تلك املمارسات والبحث عن أهم اآلليات والوسائل اليت متكنها من اعتمادها كوهنا أداة مهمة لتحقيق املرونة اإلسرتاتيجية اليت‬
‫متكن املنظمة من االستجابة السریعة للتغيریات البيئية املتسارعة واالستعداد هلا‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬القيادة اإلسرتاتيجية‪ ،‬املرونة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫أتریخ قبول النشر ‪٠٠/٠٢/٠٢٠٢‬‬ ‫أتریخ استالم البحث ‪٢٠١٠/٦/٦‬‬

 ]111[ ...‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‬
Contribution of Strategic Leadership in Reinforcing the Strategic
Flexibility to Business Organizations A Study of the Opinions for a
Sample of Strategic Leadership in the General Company for the
Manufacture of Medicines and Medical Appliances in Nineveh
Maan W. Al-Maadhedee (PhD) Ayman J. Mohammed
Assistant Professor Researcher
Department of Business Administration Department of Business Administration
University of Mosul University of Mosul
Abstract
The study aimed to measure and analyze the correlations and the effect of the practice of
strategic leadership and of(Build the capability of dynamic core ,a Focus on building human
capital , The use of technology seriousness effectively concern strategies, precious and building
the structure and organizational culture in the as independent variables and (the strategic
flexibility)as a variable accredited to meet the environmental changes taking place in
organizations in the exercise of its work and effort for their survival ,as well as the discovery of
the amount of variation in the impact of the practices referred to in promoting the strategic
flexibility of the organization. The questionnaire was used as a tool to collect the data and to
achieve the goals of the study and the nature of the relationship between its variables in the
company for the manufacture of medicine and appliance in Nineveh. The study found a number
of conclusions highlighted the practice of strategic leadership are connected and affect
significantly that would contribute to draw the attention of strategic leadership in different
organizations to identify the roles of those practices and the search for the most important
mechanisms and means to enable its adoption as an important tool to achieve the strategic
flexibility that enable the organization to respond rapidly to environmental changes accelerated
and prepare for them.
Key Words: Strategic Leadership, Strategic Flexibility.
‫املقدمة‬
‫ ألن ذلك‬،‫متثل قدرة املنظمة وإمكانيتها يف حتقيق املرونة اإلسرتاتيجية ملواجهة التغيریات البيئية هدفا تسعى إىل حتقيقه منظمات األعمال‬
‫ وإمنا یرتبط بقدرة القادة اإلسرتاتيجينی يف هذه املنظمات‬،‫ وإن حتقيق هذه املرونة ال أیيت من فراغ‬،‫ميكنها من البقاء يف سوق املنافسة‬
‫على حتقيقها كوهنم مسؤولنی عن حتدید اخلطط اإلسرتاتيجية ملنظماهتم ورسم املسارات املمكنة لتنفيذها ومبا ميكنها من حتقيق أهدافها‬
‫ من هنا جاء هذا البحث لتوضيح أهم ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية اليت ميكن من خالهلا للمنظمة حتقيق املرونة‬،‫يف البقاء والنمو‬
‫اإلسرتاتيجية اليت تصب يف إظهار دور القيادات اإلسرتاتيجية الذي یسهم يف امتالك املنظمة ملقومات املرونة اإلسرتاتيجية الناشئة عن‬
‫ وللوقوف على حقيقة ماسبق فقد قسم البحث إىل‬.‫التكيف الذي تنشده املنظمات يف إطار التسارع الذي تواجهه وختضع لتأثریاته‬
،‫ أما الثاين فشمل اإلطار النظري ابستعراض ما أورده الباحثون فيما خیص متغریي الدراسة‬،‫ متثل األول ابإلطار املنهجي‬،‫أربعة حماور‬
.‫ واختتم البحث ابحملور الرابع الذي خصص لعرض االستنتاجات واملقرتحات‬،‫فيما عرض الثالث اجلانب العمل ي واختبار الفرضيات‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫اإلطار املنهجي‬
‫منهجیة البحث‬
‫مشكلة البحث‬
‫يف ضوء التغریات اليت تشهدها منظمات األعمال يف الوقت احلاضر‪ ،‬وانطالقا من االحنسار الذي بدأت تواجهه يف آليات استخدامها‬
‫لألدوات والوسائل التقليدیة املتاحة لتحقق التفوق على املنظمات املماثلة واملتمثلة ابلتقانة واملوارد والقدرات من جهة‪ ،‬ومبوجب‬
‫االحنسار املشابه الذي بدأت تواجهه تلك املنظمات يف مضامنی النتائج واألهداف اليت كانت تسعى إليها‪ ،‬جند أهنا بدأت تبحث عن‬
‫أدوات ووسائل ومؤشرات جناح أخرى تضمن هلا النجاح والتفوق والبقاء‪ ،‬وعلى ذلك‪ ،‬الحت أمام منظمات األعمال وسائل أخرى‬
‫ومنها ممارسات القادة اإلسرتاتيجينی فيها الذین یقع على عاتقهم الكثری مما تستهدف تلك املنظمات حتقيقه يف بيئات مضطربة‬
‫ومتسارعة التغيری واملتمثلة ابلعدید من النتائج أبرزه ا مدى قدرة املنظمات على التصرف مبرونة كافية لتواكب التغيری من جهة‪ ،‬ولتضمن‬
‫لنفسها البقاء من جه ٍة أخرى‪ ،‬من هنا وجد الباحثان ضرورة عرض موضوع حبثهما للوقوف على ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ممثلة‬
‫ابآلليات والوسائل اليت تعتمدها ه ذه الفئة القيادیة يف املنظمات لتحقق للمنظمة النجاح الذي یتمثل يف بناء االستجابة السریعة‬
‫ملواجهة التغيری البيئي املتسارع‪ .‬وعلى وفق ما ورد آنفا‪ ،‬ميكن عرض مشكلة البحث يف إطار التساؤالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬هل یسهم القادة اإلسرتاتيجيون يف املنظمة املبحوثة مبمارسات ميليها عليهم دورهم القيادي؟‬
‫‪ -2‬ما طبيعة العالقة والتأثری بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية وحتقيق املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة؟‬
‫ما ممارسة القيادة اإلسرتاتيجية ذات العالقة واألثر الكبری يف حتقيق املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أهمیة البحث وأهدافه‬
‫یكتسب هذا البحث أمهيته من أمهية أهدافه‪ ،‬بوصفها تسعى حنو التعریف مبتغریین استحوذا يف اآلونة األخریة على اهتمام الباحثنی‪ ،‬وال‬
‫سيما القيادة اإلسرتاتيجية وممارساهتا‪ ،‬واليت أثبتت مراجعة األدبيات يف املوضوع شحة يف التعامل معها والتطرق إليها من قبل الباحثنی‬
‫إىل درجة عدم وجود االتفاق على نواحي خمتلفة خبصوصها كما سيتبنی الحقا‪ ،‬مقارنة ابملرونة اإلسرتاتيجية اليت وإن كانت األضواء قد‬
‫سلطت عليه‪ ،‬ولكن ذلك االهتمام كان قد اختذ أشكاال متخصصة‪ ،‬فمرة یتم احلدیث عنها يف إطار مرونة وظائف املنظمة‪ ،‬ومرة يف‬
‫مرونة أفرادها‪ ،‬وأخرى مبرونة املكائن‪ ،‬وغری ذلك‪ ،‬ولكن عرض موضوعات املرونة على وفق املنحى اإلسرتاتيجي ما زال حباجة إىل مزید‬
‫من التعریف به اآلن أیضا‪ ،‬ألسباب تتعلق ابرتباطه ابلتغيریات البيئية‪ ،‬اليت ازدادت حدهتا يف األلفية الثالثة‪ .‬ومبوجب ذلك توزعت‬
‫یعرف مبتغریي البحث بكافة أبعادمها‪ ،‬أما‬
‫أهداف البحث ما بنی النظري وامليداين‪ ،‬فنظرای‪ :‬تكمن يف السعي حنو توفری إطار مرجعي‪ّ ،‬‬
‫ميدانيا فيكمن فيما ستفصح عنه نتائج اختبار عالقيت االرتباط واألثر بنی املتغریین املبحوثنی‪ ،‬وذلك مبا ینفع القادة اإلسرتاتيجينی يف‬
‫املنظمة املبحوثة‪ ،‬ومبا یعزز من األمهية النظریة املشار إليها أیضا من جه ٍة أخرى‪.‬‬
‫أمنوذج البحث‬
‫يف ضوء املراجعة النظریة ألدبيات اإلدارة اإلسرتاتيجية وجد الباحثان أن هنالك إمكانية الربط النظري وامليداين للمتغریات املبحوثة لتعرب‬
‫بذلك عن عالقات نظریة ومن مث ميدانية بنی املتغریات‪ ،‬ويف الوقت نفسه تعد مبثابة إطارا یظهر تلك العالقات بينها‪ ،‬وكما موضح يف‬
‫الشكل ‪٠‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬

‫الشكل ‪1‬‬
‫اإلسهامات الرئيسة للقيادة اإلسرتاتيجية يف الوصول إىل املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫املصدر‪ :‬مت إعداد الشكل مبوجب مراجعة أدبيات املوضوع ابالستناد إىل األفكار الواردة لــدى‬
‫‪Hitt, M. & et. al., (1998), Navigating in the New Competitive Landscape Building Strategic‬‬
‫‪Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century. Academy of Management‬‬
‫‪Executive, 12 ()4: 22-44.‬‬
‫بعد إجراء بعض التعدیالت اليت وجدها الباحثان ضروریة وتصب يف توجه البحث احلايل‪.‬‬
‫فرضیات البحث‬
‫مبوجب ما سنعرضه عن متغریي البحث أببعادمها املختلفة‪ ،‬وطبيعة العالقة بينهما واجتاهها كما یظنها الباحثان‪ ،‬ميكن بناء الفرضيات‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫الفرضية األوىل ‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية بوصفها متغریا مستقال وبنی املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية بوصفها متغریا معتمدا‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬یوجد أتثری ذو داللة إحصائية ملمارسات القيادة اإلسرتاتيجية بوصفها متغریا مستقال على املستوى الكلي واجلزئي يف‬
‫املرونة اإلسرتاتيجية بوصفها متغریا معتمدا‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬تتباین ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية يف مستوى أتثریها يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‪.‬‬
‫حدود البحث وجمتمعه وعينته‬
‫ع ّدت املدة من كانون األول ‪ ٢٠٠٩‬إىل أایر ‪ ٢٠١٠‬بوصفها حدودا زمانية للبحث‪ ،‬وع ّدت الشركة العامة لألدویة واملستلزمات الطبية‬
‫يف نينوى بوصفها احلدود املكانية‪ ،‬أما فيما خیص جمتمعه فاحنصر أبعضاء جملس اإلدارة ورؤساء األقسام وختصصات أخرى متثل عناصر‬
‫قيادیة يف الشركة قيد الدراسة‪ ،‬حيث مت توزیع (‪ )٤٠‬استمارة مت استالم (‪ )٣١‬استمارة صاحلة للتحليل من االستمارات املوزعة‪.‬‬
‫أساليب مجع البياانت‬
‫اعتمد الباحثان يف إجناز حبثهما على األساليب اآلتية‪:‬‬
‫اجلانب النظري ‪ :‬وظف الباحثان ما تيسر هلما من مرجعيات علمية عربية وأجنبية ذات صلة مبوضوع البحث‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اجلانب التطبيقي ‪ :‬اعتمدت استمارة استبانة أعدت ألغراض هذا البحث متّ االعتماد فيها على جهود ابحثنی سابقنی يف‬ ‫ب‪-‬‬
‫بعض جوانبها‪ ،‬متّ إجراء عمليات اإلضافة واحلذف والتعدیل فيها مبا یتناسب مع واقع البيئة العراقية واملنظمات الصناعية العاملة فيها‪.‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫اإلطار النظري‬
‫القيادة اإلسرتاتيجية‬ ‫‪-1‬‬
‫أوالً‪ .‬مفهوم القيادة اإلسرتاتيجية‬
‫تع ّد القيادة حمورا مهما ترتكز عليه نشاطات املنظمات املختلفة‪ ،‬وخباصة يف إطار العصر احلدیث الذي یشهد فيه عامل األعمال تغریا‬
‫كبریا يف جممل مناحي العمل أملنظمي السيما العقد األخری من القرن املاضي استلزمت وجود القيادة احلكيمة والقادة من ذوي املهارات‬
‫والقابليات والقدرات اليت تتبىن الرؤى املستقبلية ملواجهة متطلبات العصر سریعة التغيری‪ ،‬وحماولة املتابعة واالستشراف املستمر للبيئة‬
‫لضمان جناح املنظمات وبقائها‪ ،‬وقد ظهرت احلاجة إىل وجود القيادة يف املنظمات لرتشيد سلوك األفراد وحشد طاقاهتم وتعبئة قدراهتم‬
‫وتنسيق جهودهم وتنظيم أمورهم وتوجيههم الوجهة الصحيحة (الشلمة‪.)٣٥-٣٤ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫وقد ظهرت احلاجة إىل االهتمام ابلقيادة اإلسرتاتيجية يف إطار العمل يف منظمات األعمال اليوم حيث یبدو العمل أكثر صعوبة‪ ،‬فهو‬
‫حیتاج إىل التفاعل مع األفراد داخل املنظمة وخارجها بشكل أكرب‪ ،‬كما یتطلب التحاور والتنسيق بنی أطرافه املتعددة‪ ،‬وكان ذلك بفعل‬
‫العدید من العوامل منها (سرع ة التغيری‪ ،‬اتساع حالة عدم التأكد‪ ،‬الغموض والتعقيد املتزایدان) األمر الذي استدعى االهتمام ابلقيادة‬
‫اإلسرتاتيجية ‪ and Katherine ،2005،1( )Richard‬ألهنا الفئة القادرة على التفكری بشكل اسرتاتيجي يف تعامالهتا مع التغریات‬
‫السریعة والبيئات ذات املخاطرة العالية (‪ )Sosik and et al، 47،2005‬كما إهنم هم من یتمكن من تصور املستقبل املرغوب‬
‫ملنظماهتم‪ ،‬مث توجيه التدفق الداخلي ملسارات األعمال وأتثریات األحداث اخلارجية ابجتاه اهلدف والرؤیة املقصودة (‪11،2000‬‬
‫‪ .)Par،‬فالشركات يف القرن احلادي والعشرین حتتاج خصائص القيادة اإلسرتاتيجية لبناء موارد الشركة وقدراهتا ( ‪Hitt and, Ireland‬‬
‫‪ ),2002,1‬ویبدو أن مصطلح القيادة اإلسرتاتيجية مصطلح ضبايب لدرجة كبریة خاضع لتفسریات خمتلفة قدر القيادة نفسها‪ ،‬وقد‬
‫یستعمل الكثری من الكتاب مصطلح القيادة أو القادة عندما یتكلمون عن القيادة اإلسرتاتيجية ( ‪ )Wilson26، 1996،‬وقد وردت‬
‫بعض التعاریف للقيادة اإلسرتاتيجية‪ ،‬إذ عرفها (‪ )Hosmer‬أبهنا شعور نفسي موجه على حن ٍو غری غامض إىل تعزیز إمكاانت املنظمة‬
‫من انحية الوجود الفرید واملتميز بنی املنافسنی والتوجه لتحدید اخلطط اإلسرتاتيجية نسبيا لزایدة الكسب املايل (الربح) عن طریق‬
‫املنافسة (‪ .)Hosmer، 1994، 237‬أما (‪ )Rowe، 2001، 1‬فقد عرفها أبهنا قدرة التأثری على اآلخرین الختاذ القرارات اليت‬
‫حتسن قابلية املنظمة للنجاح يف املدى البعيد‪ .‬فيما یشری إليها (‪ )Boa1‬أبهنا سلسلة من القرارات والنشاطات‪ ،‬وكالمها عملية موجهة‬
‫يف طبيعتها لتحقيق املواءمة بنی ماضي املنظمة وحاضرها ومستقبلها (‪ .)Boal، 2004، 1497‬وأشار البعض إليها أبهنا العملية‬
‫املستخدمة للتأثری يف اجناز الرؤیة املرغوبة للمنظمة من خالل التأثری يف الثقافة املنظمية وختصيص املوارد وتوجيهها من خالل السياسات‬
‫وبناء اإلمجاع املنظمي يف إطار البيئة الغامضة واملعقـدة واليت أشـرت بفـرص وهتدیدات حمددة (‪Department of ، 1998، 5‬‬
‫‪.)Command‬‬
‫وطبقا ملا أورده (‪ )Huey‬فإهنا ذات مهام ال تساعد املنظمة فقط على التكيّف مع البيئة املتغریة فحسب‪ ،‬ولكنها تساعد يف تشجيع‬
‫املدراء اآلخرین لتنفيذ النشاطات الروتينية اليومية أیضا (‪.)Yuan and Shih، 2007، 1028‬‬
‫وقد أشری إليها أبهنا عملية تصور املستقبل‪ ،‬مث تنظيم املوارد‪ ،‬وتطویر اإلجراءات وهتيئة املعلومات للوصول إىل ذلك يف املستقبل‪ ،‬وهي‬
‫بذلك عملية ثنائية لتطویر اإلسرتاتيجية وتنفيـذها (‪.)www.amaaonline.com‬‬
‫وعلى املستوى الفردي تعرف أبهنا قدرة الشخص للتوقع‪ ،‬والتصور‪ ،‬وإبقاء املرونة‪ ،‬والتفكری بشكل اسرتاتيجي‪ ،‬والعمل مع اآلخرین‬
‫للبدء إبحداث التغيری الذي سيخلق املستقبل الفاعل للمنظمة )‪. (Hitt and Ireland ,1999,43‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬

‫ما یمیز القیادة اإلسرتاتیجیة‬

‫ميكن بيان اجلوانب اليت متيز القيادة اإلسرتاتيجية عن القيادة االعتيادیة يف إطار إجیاد إجابة واضحة للتساؤل اآليت‪ :‬ما الذي مييز القيادة‬
‫اإلسرتاتيجية؟ ولإلجابة نقول أن وجهات نظر الباحثنی تشری إىل وجود ما مييزها عن غریها‪ ،‬فقد أشار ‪Hambrick and‬‬
‫)‪ )Pettigrew,2001‬إىل أن التمييز بنی القيادة (‪ )Leadership‬والقيادة اإلسرتاتيجية‬
‫)‪ (Strategic Leadership‬یكمن يف جانبنی مها ‪:‬‬
‫أوالً‪-‬تشری نظریة القيادة إىل القادة يف أي مستوى يف املنظمة‪ ،‬يف حنی إن نظریة القيادة اإلسرتاتيجية تشری إىل دراسة األفراد يف قمة‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫اثنياً‪ -‬یركز حبث القيادة على وجه اخلصوص يف العالقة بنی القادة واألفراد التابعنی هلم‪ ،‬وهو تركيز جزئي‪ ،‬فيما تركز حبوث القيادة‬
‫اإلسرتاتيجية على العمل التنفيذي‪ ،‬ليس بوصفه نشاطا عالقاتيا فحسب‪ ،‬وإمنا بوصفه نشاطا إسرتاتيجيا أیضا‪.‬‬
‫ویؤكد (‪ )House and Aditya، 1997‬و (‪ )Boal and Schults، 2007‬على أن العدید من نظرایت القيادة قد قدمت‬
‫معلومات مفيدة تركز على املهمة والفرد والسلوك املوجه‪ ،‬فيما تركز القيادة اإلسرتاتيجية على تكوین معىن وغرض املنظمة (رسالتها)‪ .‬إذ‬
‫تتمایز القيادة اإلسرتاتيجية جبوانب اختالف عن غریها من أنواع القيادة‪ ،‬وقد حدد البعض جوانب االختالف تلك مثل‬
‫(‪ )www.cci.org‬و (‪ )Richard and Katherine، 11،2005‬ابآليت‪:‬‬
‫النطاق الواسع للقیادة اإلسرتاتیجیة‬ ‫‪-1‬‬
‫إذ ميتد أتثریها إىل مساحات توصف أبهنا خارج املساحات الوظيفية اخلاصة ابلقائد ووحدات األعمال وحىت خارج املنظمة أحياان‪،‬‬
‫األمر الذي یتطلب النظر إىل املنظمة بوصفها نظاما معتمدا ومرتابط األجزاء‪ ،‬إذ تؤثر القرارات املتخذة يف جزء من وحدات األعمال يف‬
‫األجزاء األخرى‪.‬‬
‫تأثیرات القیادة اإلسرتاتیجیة ملموسة لفرتات طویلة من الزمن‬ ‫‪-2‬‬
‫فالقائد االسرتاتيجي یبقي األهداف طویلة املدى يف التفكری‪ ،‬بينما العمل یكون إلجناز األهداف قصریة األمد‪ ،‬مما یتطلب إحداث‬
‫املوازنة واملواءمة بنی هذین النوعنی من األهداف‪ .‬فيما یرى (املغريب‪ )٢٧ ،١٩٩٩ ،‬أبن كل من یهتم برسم رسالة املنظمة وحتدید غایتها‬
‫وصياغة وتكوین اإلسرتاتيجية ویسعى لتطبيقها على مدى زمين بعيد‪ ،‬غالبا ما ميثل أحد قيادات اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫القیادة اإلسرتاتیجیة تتضمن تغییرا تنظیمیا مهما‬ ‫‪-3‬‬
‫إذ تؤدي القيادة اإلسرتاتيجية إىل تغيری تنظيمي مهم‪ ،‬مثل التغيری يف األدوار واهلياكل وخطط العالقات العامة والقياس إىل اهلدف‬
‫االسرتاتيجي للمنظمة‪ ،‬عل ى اعتبار أن هلذه التغيریات التنظيمية آاثرا إسرتاتيجية مستقبلية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ -‬خصائص القیادة اإلسرتاتیجیة‬
‫القائد االسرتاتيجي هو من ميتلك القدرة على توقع املستقبل واالستعداد له والنظر إىل ما وراء احلال الراهنة واملوقف احلايل‪ ،‬وینظر‬
‫كذلك إىل مواقع النجاح يف املستقبل‪ ،‬لذلك فهو حیتاج إىل القدرة على تعبئة املوارد والطاقة والتغيریات اليت حتقق التمایز عن اآلخرین‪،‬‬
‫ولقيامه بذلك‪ ،‬فهو حیتاج لفهم الشروط التنظيمية والبيئية واالجتاهات اجلدیدة وضبط آلية التعامل معها‪ ،‬ومبوجب ذلك قد تؤدي‬
‫القيادة اإلسرتاتيجية الفاعلة إىل اإلبداع لتصبح الطریق إىل احلياة األفضل للمنظمة (‪ .)Towill ،2008‬كما أن القادة اإلسرتاتيجينی‬
‫یطور ویكتشف االسرتاتيجيات على حن ٍو مستمر وجیعلها يف إطار حالة مستمرة من الصيانة والتطبيق وإعادة التقييم واملراجعة‬
‫هم من ّ‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫(‪ .)www.cci.org‬إذ یشری (‪ )Stephen، 1996‬ومن زاویة اخلصائص الشخصية للقائد اإلسرتاتيجي إىل جمموعة من اخلصائص‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬إجیاد الطریق (‪ :)Path Finding‬ألن القيادة اإلسرتاتيجية هي اليت تتعامل مع حاالت ربط نظام قيمة املنظمة مع رؤیتها‬
‫ورسالتها والبيئة يف إطار اخلطط اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬االصطفاف (‪ :)Aligning‬وهي ما یضمن إسهام كل من اهليكل التنظيمي‪ ،‬واألنظمة والعمليات يف حتقيق الرسالة والرؤیة‪.‬‬
‫‪ -3‬التمكنی (‪ :)Empowering‬واملوجه حنو إاثرة النبوغ املسترت (الكامن) والذكاء واإلبداع لدى األفراد إلجناز الرسالة املنظمية‪.‬‬
‫ومن زاویة قدرات القادة اإلسرتاتيجينی یصنف (‪ )Barbara and Brent، 2004، 29-38‬قدرات القائد اإلسرتاتيجي إىل قدرات‬
‫تتعلق ابلنشاط املنظمي وتتمثل يف (القدرة على التوجه إسرتاتيجيا‪ ،‬القدرة على ترمجة اإلسرتاتيجية إىل أعمال‪ ،‬القدرة على تنظيم األفراد‬
‫واملنظمة‪ ،‬القدرة على حتدید نقاط التدخل الفاعلة‪ ،‬القدرة على تطویر القدرات اإلسرتاتيجية)‪ ،‬والثاين یتعلق ابلقدرات الشخصية‬
‫(القدرة االستيعابية‪ ،‬القدرة على التكيف‪ ،‬احلكمة القيادیة)‪ .‬ویلتقــي تصنيف (‪ )Boal and Hooijberg، 2000‬مع ذلك عندما‬
‫صنفوا تلك القدرات يف اآليت‪:‬‬
‫التعلم عن طریق إدراك املعلومات اجلدیدة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬القدرة االستيعابية (‪ :)Absorptive Capacity‬وتشری إىل القدرة على‬
‫وهضمها أو استيعاهبا مث استخدامها‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة على التكيّف (‪ :)Adaptive Capacity‬وهي القدرة على مواكبة التغيری البيئي الذي ینتج عنه احنرافات يف األوضاع‬
‫املنظمية‪ .‬ویشری (املعاضيدي ‪ )٢٥ ،٢٠٠٧،‬إىل أن عدم قدرة املنظمة على التكيف مع الظروف البيئية املتغریة جدا یعد عائقا أمام‬
‫حتقيق املنظمة حلالة االستدامة للمزاای التنافسية‪ ،‬وتعود أسباب عدم القدرة على إحداث التكيف إىل القصور اللذین تعاين منه املنظمة‬
‫يف وحداهتا الداخلية اليت ال تتمكن من التغلب على متطلبات التغيری املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬احلكمة اإلداریة (‪ :)Managerial Wisdom‬وتشمل كل من التمييز واحلدس اللذان یعربان عن قدرة القائد اإلسرتاتيجي‬
‫على إدراك فيما یتعلق ابملتغریات احمليطة به واجتاهاهتا‪.‬‬
‫ویشری(‪ )Hardy ،2007‬إىل أن اخلاصية األهم من خصائص القيادة اإلسرتاتيجية هي القدرة على إدراك الروابط بنی الثقة‪،‬‬
‫التغيری‪ ،‬اإلبداع والقيادة‪ ،‬اليت یفرتض أن یتميز هبا القادة اإلسرتاتيجيون يف املنظمات‪.‬‬
‫وعلى وفق منظور الكفاءة الذاتية یؤكد البعض أهنا إحدى اخلواص اليت یفرتض أن یتميز هبا القائد اإلسرتاتيجي‪ ،‬واليت تشری إىل أحكام‬
‫األفراد وختمنی اهتم حول قدراهتم املدركة إلجناز مهام حمددة‪ ،‬وهي نتاج جتارب احلياة اليت تُعلم الفرد على ما یستطيع فعله‪ ،‬ويف اختاذ‬
‫اإلجراءات اليت سيكون هلا وعلى حنو فاعل أتثری يف بيئته‪ ،‬ویتوازى هذا املفهوم مع ما تتضمنه الئحة تدریب اجليش وتطویر القيادة‬
‫(‪ )()ATLD‬وعلى وفق هذه الالئحة یفرتض توافر واحدة من كفاءات القيادة االثنتنی للقرن احلادي والعشرین هي الوعي الذايت الذي‬
‫یعرب عن القدرة على تقييم القدرات وحتدید نقاط القوة يف البيئة‪ ،‬وتعلّم كيفية استدامة جوانب القوة ومعاجلة جوانب الضعف‪ ،‬والقدرة‬
‫ّ‬
‫على التكيف الذي یضم القـدرة علـى إدراك التغریات البيئية‪ ،‬لتحدیـد ما هو جدیـد وما الـذي جیـب معرفته على أنه فاعل‬
‫)‪.(Leonard, et. al, 2003, 3‬‬
‫)‪)Karl,2001‬‬ ‫ومن حيث إمكانية القائد اإلسرتاتيجي للتعامل مع حاالت عدم التأكد یشری‬

‫خمتصر ملصطلح ‪Army Training and Leader Development‬‬ ‫(‪)‬‬

 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫إىل أنه يف إطار عدم التأكد والالیقنی یفرتض تركيز القائد اإلسرتاتيجي على خصائص معينة منها (االرجتال واخلفة)‪ ،‬إذ ميثل االرجتال‬
‫القدرة على املعاجلة املرنة لألهداف املخططة‪ ،‬أما اخلفة فتشری إىل إسقاط األدوات اليت مل تعد مفيدة‪ ،‬كما جیب أن یتخلى القائد‬
‫اإلسرتاتيجي عن الطرائق واالفرتاضات التقليدیة اليت مل تعد صاحلة للعمل يف إطار حالة عدم التأكد‪.‬‬
‫وعلى وفق النظرة الشمولية خلصائص القائد اإلسرتاتيجي یشری (‪ )Pisapia، 2006‬إىل اآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة امتالكه غالبية صفات القيادة الثمانية املرتبطة ابلقائد الناجح‪ ،‬وهي‪ :‬التطلع‪ ،‬التكيف‪ ،‬االجنذاب‪ ،‬احلزم‪ ،‬قوة‬
‫الشخصية‪ ،‬الثقة‪ ،‬االرتباط‪ ،‬والكفاءة‪.‬‬
‫إمكانية التطبيق الفاعل لعمليات صنع القرار األساسية وإدارة االتصال والتحفيز وإدارة الصراع‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -3‬تنفيذ الوظائف الرئيسة بفاعلية من ختطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة‪.‬‬
‫‪ -4‬امتالكه وضع فكري اسرتاتيجي‪ ،‬یشجعه على توظيف العمليات الفكریة املتقدمة املتمثلة ابلعمليات اإلدراكية املرتابطة من‬
‫أجل إعادة التأطری واالنعكاس ونظم التفكری‪ ،‬خللق وضع فكري یستشعر التعقيدات اليت تواجه املنظمة ویطبقها على فرص التغيری‬
‫الالخطية‪.‬‬
‫‪ -5‬إمكانية االشرتاك الدائم ابلوظائف القيادیة املتقدمة‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫أتسيس توجه إسرتاتيجي واضح ومتماسك‪ ،‬ليحدد من خالله القيم واملعتقدات املشرتكة وخیلق جمموعة أسبقيات مرنة من أجل‬ ‫‪‬‬
‫استغالل الفرص اليت تقدمها البيئة‪.‬‬
‫ممارسة االنتهازیة اإلسرتاتيجية من خالل حتليل احملتوى اإلسرتاتيجي للحالة الراهنة للمنظمة من أجل اغتنام الفرص مبجرد‬ ‫‪‬‬
‫ظهورها‪ ،‬ومن مثّ خلق ميزة وجناح منظمي‪.‬‬
‫امتالك القوة يف إعداد الشبكات اإلسرتاتيجية اليت تربط القائد ومنظمته بقوى متنفذة يف البيئة الداخلية واخلارجية وابلتايل‬ ‫‪‬‬
‫حیصل على الدعم للتوجه واألسبقيات املنظماتية‪.‬‬
‫ا لعمل على أتسيس عملية مستمرة متجددة‪ ،‬تسمح ابلتعلم املستمر وعمليات التحسنی واملساءلة من أجل إعادة تنظيم األدوار‬ ‫‪‬‬
‫املنظماتية واهلياكل والعمليات وجعل توجه املنظمة ومعتقداهتا وقيمها وأسبقياهتا جزء ال یتجزأ من الثقافة الساندة‪.‬‬
‫استخدام األوجه املتعددة إلجراءات القيادة واملصممة لتوحيد إسرتاتيجيات القيادة اإلداریة والتنفيذیة ورسم السياسات واألطر‬ ‫‪‬‬
‫امليدانية لقيادة املنظمة‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ -‬أدوار القادة اإلسرتاتیجیین‬
‫على وفق اخلصائص والقدرات واملهام املنوطة ابلقادة اإلسرتاتيجينی يف املنظمات فإنه یتوجب أن یكون هلذه الفئة أدوار من شأهنا أن‬
‫تصب يف مصلحة املنظمة وحتقيقا ألهدافها وتفوقها‪ .‬ومبوجب ذلك یرى (‪ )Greiner‬أن من أهم أدوار القائد االسرتاتيجي هو الدور‬
‫احملوري الذي یؤدیه يف تطویر املنظمة‪ ،‬فضال عن تسهيل احللول املبدعة للمشكالت اليت تواجهها ومن مثّ حتسنی سبل الوصول‬
‫وتشجيع املشاركة يف املعرفة واملعلومات بشأن القضاای اليت تواجه املنظمة يف الوقت املناسب بشأن املستقبل احملتمل للمنظمة (‪343‬‬
‫‪ .)Greiner، 2002،‬لذلك تتضح الصورة معربا عنها ابآلاثر اإلسرتاتيجية ألدوار القادة اإلسرتاتيجينی يف املنظمات‪ ،‬وقد جاءت‬
‫وجهات نظر الباحثنی بشأن تلك األدوار كما موضح يف اجلدول ‪.١‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫اجلدول ‪١‬‬
‫أدوار القائد االسرتاتيجي حبسب وجهات نظر عدد من الباحثنی‬
‫األدوار‬ ‫الباحث والسنة‬
‫استخدام التقييم للهيكل التنظيمي بشكل دائم‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫تصميم وتطویر العملية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقييم إسرتاتيجية املوارد البشریة والثقافة التنظيمية ملواجهة‬ ‫)‪(par,2000,11‬‬
‫‪٣‬‬
‫املنافسنی‪.‬‬
‫إجیاد مناذج العمل األكثر مرونة‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫املسامهة بوضع الرؤیة اإلسرتاتيجية ‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫حتدید وبلورة األهداف األساسية اخلادمة للرؤیة اإلسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫حتليل وحتدید واستثمار الفرص املتاحة‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫القراءة الصحيحة للواقع واجتاهات التغيری‬ ‫‪٤‬‬
‫املستقبلية‪.‬‬
‫التفاعل الفعال والسریع مع املشاكل والتحدایت ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اختاذ قرارات عالية اجلودة ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬
‫التأثری االجیايب يف اآلخرین داخل وخارج التنظيم‪.‬‬ ‫‪٧‬‬
‫(املبارك ‪)١١ ،٢٠٠٦،‬‬
‫االلتزام ابلقواعد واملوضوعية‪.‬‬ ‫‪٨‬‬
‫حسم القضاای واملشكالت واألزمات‪.‬‬ ‫‪٩‬‬
‫رفع مستوایت وقدرات األداء الفردي واملؤسسي‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫توفری البيئة املناسبة للجودة مع خفض التكاليف‪.‬‬ ‫‪١١‬‬
‫مساعدة اإلدارة للتغيری يف بيئة املنافسة العاملية املعقدة‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫حتفيز األفراد ضمن املنظمة للعم ل بج د وب ذل اجله ود‬
‫‪٢‬‬
‫االستثنائية الجناز اهلدف املنظمي‪.‬‬
‫السعي المتالك القوة الكبریة للتأثری على أفراد‬ ‫‪٣‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫إجیاد املؤشرات إلجناح اإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫حتليل نوع وموقف الصناعة ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪(Sagaodeaun,‬‬
‫)‪2007,2-9‬‬
‫االبتكار يف حل املشاكل ‪:‬فهم ینشطون ویوجهون أفرادهم‬
‫‪٦‬‬
‫لطرائق جدیدة يف حل املشاكل وجمموعة جدیدة من السلوك‪.‬‬
‫حتدید األولوایت‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫صياغة إسرتاتيجية العمل‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫)‪(www.cci.org‬‬
‫فهم الدوافع الرئيسة‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫وضع إسرتاتيجية لقيادة القدرات البشریة والتنظيمية‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان ابالعتماد على املصادر الواردة فيه‪.‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬

‫املرونة اإلسرتاتیجیة‬ ‫‪-2‬‬

‫ً‬
‫أول‪ -‬مفهوم املرونة اإلسرتاتیجیة‬
‫تباینت املداخل اليت اعتمدها الباحثون يف حتدید مفهوم املرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬فعلى وفق مدخل حتدید موقع املنظمة يف السوق‪ ،‬أشار‬
‫(‪ )Harrigan‬إليها أبهنا قدرة املنظمة على إعادة موقعها يف السوق وتغيری خطة اللعب مع املنافسنی‪ ،‬وتفكيك االسرتاتيجيات احلالية‬
‫املستخدمة خلدمة الزابئن واليت مل تعد جذابة كما كانت عليه (‪.)Harrigan، 1985، 1‬‬
‫التحول إىل الوضع املناسب عرفها (‪ )Galbraith‬أبهنا القدرة على التحول أو تكرار تكنولوجيا التصنيع‬
‫وعلى وفق مدخل االنتقال و ّ‬
‫اجلوهریة بسرعة وفاعلية على الصعيدین احمللي والدويل (‪.)Galbraith، 1990، 56‬‬
‫وعلى وفق مدخل إحداث التغيری املقصود عرفت أبهنا القدرة على إحداث تغيری مقصود والتكيف مع التغریات البيئية املستمرة من‬
‫خالل إعادة النظر يف االسرتاتيجيات احلالية‪ ،‬املوجودات‪ ،‬ونشر اسرتاتيجيات االستثمار (‪.)Bahrami, 1992)( Evans، 1991‬‬
‫وعلى وفق مدخل االستجابة للتغيری البيئي عرفها (‪ )Das and Elango‬أبهنا قدرة املنظمة لالستجابة للتغيریات يف البيئة يف الوقت‬
‫املناسب مع مراعاة القوى املتنافسة يف البيئة (‪.)Das and Elango، 1995، 62‬‬
‫وعلى وفق مدخل االستجابة عرفه ا (‪ )Sanchez، 1995،138‬أبهنا قدرة املنظمة على االستجابة للطلبات من خمتلف البيئات‬
‫التنافسية الدینامية‪ .‬فيما ینظر (‪ )Lau‬على وفق هذا املدخل أبن املرونة اإلسرتاتيجية تعين قدرة املنظمة للرد واالستجابة حلاالت عدم‬
‫التأكد بتعدیل أهدافها بدعم من معرفتها وقدراهتا (‪.)Lau، 1996، 11‬‬
‫وعلى وفق مدخل ختصيص املوارد وتوزیعها عرفت املرونة اإلسرتاتيجية أبهنا القدرة على إعادة توزیع املوارد على وجه السرعة بطریقة‬
‫سلسة من أجل االستجابة للتغيری املتسارع (‪.)Buckley، 1997، 74‬‬
‫أما (‪ )Aaker‬وعلى وفق مدخل التكيّف عرفها أبهنا قدرة املنظمة على التكيف مع التغریات الكبریة والسریعة اليت حتدث يف البيئة ذات‬
‫األثر امللموس على أدائها )‪.)Aaker،2001‬‬
‫فيما عرفها (‪ )Katsuhiko and Hitt‬وعلى وفق مدخل متييز التغيریات البيئية أبهنا قدرة املنظمة على متييز التغيریات الرئيسة يف‬
‫البيئة اخلارجية وحتویل املوارد إىل طرق عمل جدیدة بوصفها رد فعل لتلك التغيریات والتصرف بسرعة إلیقاف أو عكس التزامات املوارد‬
‫احلالية‪ ،‬لذلك فإهنا تتطلب من املدراء حتقيق املوازنة الصحيحة بنی حتویل املوارد الضروریة لتنفيذ القرار االستثماري وتفادي استثمار‬
‫األموال اجليدة يف املشاریع السيئة (‪ .)Katsuhiko and Hitt، 2004، 44‬فيما ینظر (‪ )Olalekan‬إليها أبهنا قدرة املنظمة على‬
‫التعامل مع مجيع أشكال التغریات يف البيئة من خالل ختصيص وإعادة ختصيص مواردها لتعزیز األداء (‪.)Olalekan، 2006، 52‬‬
‫ووفق املدخل اإلسرتاتيجي یؤكد (السمان) أبهنا قابلية املنظمة لتقدمی تنوع واسع من املنتجات إىل الزابئن‪ ،‬وهي كذلك تقيس كيف أن‬
‫املنظمة تسرع لتستطيع حتویل معاجلتها من صنع خط منتجات قدمية إىل إنتاج خط منتج جدید (السمان‪.)١٥٨ ،٢٠٠٨ ،‬‬
‫ووفق مدخل اإلدراك والتقييم والتصرف عرفها (‪ )William‬أبهنا قدرة املنظمة مبهارة وتعمد على إدراك وتقييم والتصرف لتخفيف‬
‫التهدیدات واستغالل الفرص يف بيئة تنافسية دینامية (‪.)William. et. al، 2008، 1‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬

‫ً‬
‫ثانیا‪ -‬أهمیة املرونة اإلسرتاتیجیة‬
‫أدت حاالت ازداید التعقيد وعدم التأكد واالضطراب والدینامية املتسارعة وشدة الضغوط التنافسية املتزایدة يف البيئة إىل وضع منظمات‬
‫األعمال حتت تلك الضغوط‪ ،‬األمر الذي أشر حاجة الشركات إىل قدر مناسب من املرونة ملواجهة االضطراابت التـي حتدث يف البيئة‬
‫(‪ )Lawrencer, 2005, 1) (Watson. et. al، 1997، 9‬واليت كلت القوى‬
‫التنافسية املتصفة ابلدینامية والتعقيد (‪ .)Volberda،57،1998‬ويف بيئة عدم التأكد والتغيری املستمر هذه حیتاج القادة إىل قد ٍر من‬
‫املرونــة اإلسرتاتيجية من أجل التهيؤ للـرد علـى املشكالت على حن ٍو سریع (‪ )Katsuhiko and Hitt، 2004، 44‬حىت ع ّدت املرونة‬
‫ضرورة إسرتاتيجية للمنظمات تضمن من خالهلا حيازة متقدمة لقدرات دینامية‪ ،‬إذ إن امتالكه ا املرونة اإلسرتاتيجية یعين امتالكها‬
‫القدرة على التغيری بسهولة والسرعة يف جوانب رئيسة يف إسرتاتيجية األعمال‪ ،‬ومن مثّ حتسنی قدرهتا يف مواكبة املنافسة ( ‪1998،22‬‬
‫‪ ، )Hitt. et. al،‬وخباصة بعدما وجد القادة اإلسرتاتيجيون أن املرونة اإلسرتاتيجية هي واحدة من الوسائل احملتملة لكسب املزاای‬
‫التنافسية (‪ )Aaker and Mascarenhas, 1984‬من خالل عمليات التطویر واالحتفاظ ابلقدرات‪ ،‬وتوليد املزاای التنافسية‬
‫املستندة إىل القدرات الفریدة والثمينة وغری القابلة للتقليد (‪ ،)Well، 2001، 151‬كما أن امتالك الشركات للمرونة اإلسرتاتيجية‬
‫ميكنها من أن تكون سریعة يف االستجابـة إىل اآليت (‪)Cocky, et. al, NoDate, 2‬‬
‫التغری يف إمجايل طلبات الزابئن‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ختصيص منتج أو خدمة لتالئم طلبات الزابئن الفردیة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫املنتجات اجلدیدة اليت أطلقها املنافسون‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جداول تسعری جدیدة استجابة للتغریات يف املنافسة واألسعار‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫سهولة التوسع يف أسواق ومناطق جدیدة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اعتماد تطبيق تقنيات جدیدة إلنتاج أسرع وأفضل وأرخص‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫جتدید املنتجات جوهرای‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫‪ -8‬التحول بسهولة والتعاون من خالل االشرتاك يف التصميم أو الشراء لالستفادة من الوقت وخفض التكاليف وحتسنی للنوعية‬
‫ومواعيد تسليم أفضل‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ -‬أنواع املرونة اإلسرتاتیجیة‬
‫لغرض حتدید أنواع املرونة اإلسرتاتيجية اليت متتلكها املنظمة فان قياسها یتم من خالل أنواع معينة من املرونة تعد بوصفها مقایيس تؤشر‬
‫هذه املرونــة فقد قــدم كل من(‪ )Abbott and Banerji ،2003، 1-8‬ثالثة أنواع فرعية هي‪.‬‬
‫‪ -1‬مرونة السوق‪ :‬واليت تشری إىل قدرة الشركة على التعدیل السریع جلهودها التسویقية يف بيئة دینامية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرونة اإلنتاج‪ :‬وتشری إىل قدرة الشركة على الصنع أو التقدمی السریع للسلع واخلدمات املسعرة تنافسيا يف معظم األسواق‬
‫الرئيسة يف العامل‪.‬‬
‫‪ -3‬املرونة التنافسية‪ :‬هي قدرة الشركة على التنافس يف بيئة مضطربة وغری مستقرة‪.‬‬
‫فيما قدم (‪ )William. et. al، 2008، 5‬مخسة أنواع من املرونة للوصول املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمات‪.‬‬
‫‪ -1‬املرونة التفعيلية‪ :‬وهي مرونة إنتاج املنظمة و‪/‬أو عمليات املنظمة‪.‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫‪ -2‬مرونة رأس املال البشري‪ :‬قدرة املنظمة للعمل من خالل هياكل تنظيمية غری هرمية وااللتزام بثقافة تنظيمية مرنة من خالل‬
‫املشاركة يف املعرفة وإدارة التدریب الوظيفي الشامل وإجراءات العمل غری التقليدیة‪.‬‬

‫‪ -3‬مرونة املعلومات‪ :‬تتمثل يف قدرة املنظمة للحصول على املعلومات املطلوبة من نظم املعلومات واليت تنقسم املرونة ضمنها إىل‬
‫مرونة اإلبالغ واملتمثلة يف قدرة املنظمة على استطالع ورؤیة املعلومات ذات العالقة واملرونة التحليلية واليت تعين قدرة املنظمة على‬
‫استخالص واستخدام البياانت القدمية من أرشيفها لتحليل ودعم القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬مرونة سلسلة التجهيز‪ :‬هي قدرة املنظمة على احلذف واإلضافة وتبادل املعلومات مع شركائها بسلسلة التجهيز اخلارجينی‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -5‬املرونة املالية‪ :‬تتمثل يف إمكاانت املنظمة وقدراهتا املالية على استيعاب كلفة حتقيق املرونة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ -‬مداخل حتقیق املرونة اإلسرتاتیجیة‬
‫ابلنظر ألمهية املرونة اإلسرتاتيجية فقد حدد عدد من الباحثنی مداخل لتحقيق هذه املرونة من خالل‪.‬‬
‫‪ -1‬املناورات اإلسرتاتيجية (دفاعية وهجومية) لتحقيق املرونة‪ ،‬حيث تركز على ما یعرف (ابحلدث احملفز) أي احلالة الطارئة غری‬
‫املتوقعة‪ ،‬وتكمن املناورات اهلجومية ابمتالك زمام املبادرة واستغالل الفرص‪ ،‬أما املناورات الدفاعية فتكون وقائية وتصحيحية (مثل‬
‫الضمان ضد اخلسارة وإصالح الضرر) (‪.)Evans،1991‬‬
‫‪ -2‬مرونة موارد املنظمة وقدرهتا على استخدام على استخدام تلك املوارد على حنو مرن بطرائق بدیـلة لإلجراء والعمل عندمـا یكون‬
‫ذلك ضرورای والذي من شأنه أن یسمح للمنظمة أن یكون لدیها خيارات مرنـة عندما تتعامـل مـع بيئات دینامية‬
‫(‪.)Sanchez،1995‬‬
‫حتقيق املرونة ابمتالك القدرة من قبل صانع القرار االسرتاتيجي للحصول على البياانت يف الزمن احلقيقي وحتليلها لتحدید‬ ‫‪-3‬‬
‫واستغـالل االجتاهات الناشئة (‪.)Katsuhikoand Hitt, 2004‬‬
‫ممارسات القیادة اإلسرتاتیجیة الداعمة للمرونة اإلسرتاتیجیة‬ ‫‪.3‬‬
‫یتطلب التنفيذ السریع للتحوالت اإلسرتاتيجية يف منظمات األعمال قيادة قویة متتلك قدرا مناسبا من املرونة (‪Jim and ، 2001، 46‬‬
‫‪ ،)Jeffery‬كما تتطلب ممارسة أعمال تسهم على حن ٍو مباشر أو غری مباشر‪ ،‬وتساعد املنظمات على التحرك يف الساحة التنافسية‬
‫الجناز امل ٍرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬من بينها ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ذات التأثری املباشر وغری املباشر يف املرونة اإلسرتاتيجية للمنظمة‪،‬‬
‫وتتمثل اباليت (‪:)Hitt. et al، 1998، 26‬‬
‫بناء قدرات دينامية جوهرية‬ ‫أ‪-‬‬
‫یتناول مصطلح القدرات الدور الرئيس واملهم الذي تؤدیه اإلدارة اإلسرتاتيجية يف دمج وتكييف وصياغة املوارد واملهارات املنظمية‬
‫الداخلية واخلارجية من أجل تلبية ما تفرضه البيئة املتغریة على املنظمة (املعاضيدي‪ )٢١ ،٢٠٠١ ،‬وإن املنشأة الساعية إىل تطویر‬
‫مزاایها التنافسية یتطلب منها بناء قدرات إسرتاتيجية متميزة ذات قيمة من وجهة نظر زابئنها احلالينی واحملتملنی‪ ،‬ویتطلب ذلك حتدید‬
‫قدراهتا اإلسرتاتيجية احلالية مث العمل على حتقيق امليزة التنافسية (‪ ،)Fahey،1989،118‬من هنا یظهر الدور املهم الذي تؤدیه‬
‫القيادات اإلسرتاتيجية يف املنظمات يف بناء هذه القدرات‪.‬‬
‫إن ممارسة املنظمات ألعماهلا يف إطار البيئات املضطربة یتطلب منها تطویر ورعایة جمموعة فریدة من املوارد لبناء ميزة تنافسية‪ ،‬هذه‬
‫اجملموعة الفریدة من املوارد تتحول إىل مهارات وقابليات مدعومة تدعى ابلقدرات اجلوهریة وهي ذات طبيعة متطورة ابستمرار‪ ،‬وتوصف‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫أبهنا بدائل لنمو اإلسرتاتيجية اجلدیدة‪ ،‬ویتوجب على املنظمات االستثمار فيها لبناء وتطویر قدراهتا اجلوهریة اليت تتطلب تراكما مهارای‬
‫مبرور الوقت‪ ،‬واليت ميكن أن یتم رفعها لتطویر منتجات جدیدة والدخول إلـى أسواق جدیـدة والوقوف فـي خضم السبـاق التنـافسي‬
‫(‪ .)Prahalad and Hamel، 1990‬ونظرا ألمهية القدرات اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬فإن جهود الباحثنی قد انصبت عليها لبيان‬
‫أمهيتها‪ ،‬ویظهر ذلك بتعدد املداخل اليت طرحها الباحثنی يف بناء القدرات اإلسرتاتيجية‪ ،‬مركزین على دورها يف حتقيق امليزة التنافسية من‬
‫خالل إشارهتم إىل ضرورة حتول املنظمات إىل منافس مستند إىل القدرات اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومن أبرز هذه املداخل هو مدخل القدرة‬
‫الدینامية )‪( )Dynamic Capability‬املعاضيدي‪ ،)١٥ ،٢٠٠٧ ،‬إذ یقصد ابلدینامية التغيری وعدم السكون‪ ،‬ویشری مفهوم‬
‫الدینامية إىل القدرة على إعادة حتدید الكفاءات الذاتية لبلوغ حالة التوافق واالنسجام يف البيئة املتغریة‪ ،‬واحلاجة إىل امتالك املنظمة حلالة‬
‫االستجابة ورد الفعل اخلاص ابالبتكار واالستحداث يف األوقات املناسبة إليها‪ ،‬فضال عن االستجابة للتقلبات والتغریات التكنولوجية‬
‫السریعة‪ ،‬وكذلك صعوبة تعينی وحتدید األسواق اليت ميكن أن تنافس املنشأة فيها (املعاضيدي‪.)٢١ ،٢٠٠١ ،‬‬

‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري‬ ‫ب‪-‬‬

‫تعد املوارد اململوكة من قبل املنظمة إحدى املصادر األساسية ملزاایها التنافسية‪ ،‬لذلك حتاول املنظمة احلد من تقليدها من قبل املنافسنی‬
‫ملنع أو احلد من امتالكها (املعاضيدي‪ .)٢٠٠٥ ،‬ويف إطار حيثيات ما یعرف ابقتصاد املعرفة الذي تعيشه املنظمات اليوم فإن األساس‬
‫هو رأس املال البشري الذي یعد من أكثر املوارد أمهية لكل املنظمات‪ ،‬ألن أمهية رأس املال البشري تتسع ویعتقد أبن أمهيته احلامسة قد‬
‫أسهمت يف حتقيق الدخل األعلى وحتقيق الرضا والتماسك االجتماعي‪ ،‬إىل احلد الذي وصفه فيه البعض أبنه احملدد للنمو االقتصادي‬
‫لألمم واملنظم ات (‪ ،)Field، 2001‬لذلك ع ّد من اليقنی اعتبار العاملنی‪ ،‬وليس األموال واملباين واألراضي واملكائن هم دم احلياة‬
‫النابض واملتدفق لدميومة املنظمة وضمان بقائها واستمرارها يف عامل األعمال املتغری‪ ،‬مثل هذه احلال‪ ،‬دفعت الكثری من الباحثنی أمثال‬
‫(‪ )Jack Fitz-ens‬أن یبتكر أسلواب یعتمد عليه يف تقييم إسهامات رأس املال البشري يف أرابح املنظمات‪ ،‬من خالل ما أمساه ابلعائد‬
‫على االستثمار يف رأس املال البشري (العنزي وصاحل‪ )١٩٢ ،٢٠٠٩ ،‬ومبوجبه یع ّد رأس املال البشري موجودا اسرتاتيجيا یكمن يف‬
‫جمموعة املوارد والقدرات ا خلاصة اليت متنح املنظمة امليزة التنافسية اليت تعتمد على االبتكار والتحسنی املتواصل لإلنتاجية من خالل‬
‫التفعيل الكامل لطاقاهتا (العنزي ونعمة‪ ،)١٥٦ ،٢٠٠١ ،‬كما ّیعد مبثابة املقدرة العقلية واملهارات واخلربات واملعارف الالزمة إلجیاد‬
‫احللول العملية املناسبة ملتطلبات الزابئن ورغباهتم ألهنم مصدر االبتكار والتجدید يف املنظمة (مریخان‪ .)٢٦ ،٢٠٠٣ ،‬ويف هذا السياق‬
‫یؤكد (‪ ) Barney‬أن املنظمات ميكن أن حتقق امليزة التنافسية عندما تكون موجوداهتا وإمكانياهتا وعملياهتا ذات خصائص حمددة‬
‫(اندرة‪ ،‬وقيّمة‪ ،‬وصعبة التقليد) (العنزي وصاحل‪ .)١٩٣-١٩٢ ،٢٠٠٩ ،‬وتكمن أمهية رأس املال البشري وخباصة املعريف منه يف حقيقته‬
‫ابمتالكه املعرفة وعلى حن ٍو خاص املعرفة الضمنية‪ ،‬فبالقدر الذي تكون فيه املعرفة الصرحیة مهمة للتعادل التنافسي‪ ،‬جند أن املعرفة‬
‫الضمنية فریدة وصعبة التقليد لذا فهي من األشياء الثمينة اليت ميكن أن تسهم يف حتقيق امليزة التنافسية‪ .‬وإن إدارة رأس املال البشري‬
‫للوصول إىل طاقته الكامنة تع ّد من القدرات املهمة واحلرجة للقائد االسرتاتيجي يف القرن احلادي والعشرین (‪Lesser and ، 2001‬‬
‫‪.)Prusak‬‬
‫استخدام التقانة اجلديدة بفاعلية‬ ‫ت‪-‬‬
‫یشهد عامل األعمال اليوم تطورات تقنية عالية املستوى يف كافة جماالت احلياة وتعمل املنظمات على االستفادة من هذه التطورات‬
‫التقنية يف أعماهلا املتنوعة لتحقيق مجلة من األهداف منها خفض الكلف وتقليل من الوقت املطلوب إلجناز أن شطتها وأعماهلا وحتقيق‬
‫استجابة سریعة ومرنة حلاجات ورغبات الزابئن املتنوعة‪ ،‬واختصار املسافات‪ ،‬وإن أكثر اجلوانب أمهية ابلنسبة ملنظمات األعمال يف‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫جانب التطورات التقنية یتمثل يف جانبنی اثننی‪ ،‬مها تقانة التصنيع و تقانة املعلومات‪ ،‬وإن امتالك منظمات األعمال هلذه التقاانت‬
‫احلدیثة لن حیقق األهداف املرجوة منها من دون استخدامها بفاعلية‪ .‬ومبا أن الرتكيز األساس ملنظمات األعمال على نوعي التقانة‬
‫املشار إليهما‪ ،‬فسوف یتم الرتكيز عليهما بشيء من التوضيح‪:‬‬
‫تقانة التصنيع‪ :‬وهي من مميزات عصر ما بعد الصناعة‪ ،‬حيث التحوالت السریعة يف اسرتاتيجيات التصنيع املعتمدة أساسا على‬ ‫‪‬‬
‫تقنيات املعلومات واالتصاالت ونظم اإلنتاج والعمليات اليت تستجيب الحتياجات الزابئن ورغباهتم وطلباهتم‪ ،‬ومنها فلسفة اإلیصاء‬
‫الواسع ونظم االستجابة السریعة يف إطار التصنيع الفعال (العبادي‪.)٢٣ ،٢٠٠٥ ،‬‬
‫تقانة املعلومات‪ :‬إن الرحبية املتحققة مما تضيفه استخدامات تقانة املعلومات يف إنتاج السلع واخلدمات غالبا ما تفوق الرحبية‬ ‫‪‬‬
‫املتحققة عن بيع السلع واخلدمات املنتجة ابلطریقة التقليدیة‪ .‬وبقدر ما تضيف املنظمة من معلومات جدیدة يف إنتاج منتجاهتا وإىل‬
‫منتجاهتا ستكون االستفادة من هذه املعلومات ابلقدر ذاته (محيد‪ )٤ ،٢٠٠٨ ،‬وتتخطى تقانة املعلومات النطاق املكاين والزماين‬
‫الواسع يف دورها التقليدي‪ ،‬وتتطور صوب دور اسرتاتيجي‪ ،‬واملضمون هو أن مثل هذا التحول جیب أن یسهم يف حتقيق القدرة ٍ‬
‫لدعم‬ ‫ّ‬
‫إسرتاتيجيات األعمال اجلدیدة املختارة وتشكيلها‪ ،‬وإن سعي املنظمات المتالك تقانة املعلومات‪ ،‬ومن مثّ االستحواذ على قدراهتا‬
‫املختلفة انتج عن اقتناع املنظمات بدور تلك التقانة‪ ،‬ومن أبرز تلك األدوار ما یعرف ابلدور اإلسرتاتيجي الذي یتمثل يف إسهامها مع‬
‫قدراهتا يف حت قيق جمموعة من املزاای واملكاسب اإلسرتاتيجية اليت تتمحور حول صنع القرارات اإلسرتاتيجية واالتصاالت الداخلية‬
‫واخلارجية وغریها‪ ،‬فضال عن اكتشاف حاالت التكامل املنظمي األفقية والعمودیة واليت حتققت بفعل استخدام املنظمات لتقانة‬
‫املعلومات يف أداء أعماهلا (العنزي‪.)٧ ،٢٠٠٨ ،‬‬
‫النشغال بالسرتاتیجیات الثمینة‬ ‫ث‪-‬‬
‫بعد أن حتلل املنظمة بيئتها اخلارجية (العامة واخلاصة) فإهنا سوف تتمكن من حتدید الفرص والتهدیدات اليت تواجهها يف ميدان‬
‫أعماهلا‪ ،‬ویعقب ذلك حتليل املنظمة لبيئتها الداخلية على وفق أحد مداخلها لتقيّم نشاطاهتا الوظيفية للوقوف على جوانب القوة‬
‫والضعف لدیها‪ ،‬ومن شأن ذلك التحليل أن خیدم يف الوصول إىل حتدید عدد من االسرتاتيجيات البدیلة اليت تناسب ظروف املنظمة‬
‫(السيد‪ ،)٢٣٢ ،٢٠٠٠ ،‬ومن نتائج ذلك مواجهة إدارة ا ملنظمة لسيل من اخليارات مستفيدة من آفاق التفكری االسرتاتيجي وطبيعة‬
‫التوجه االسرتاتيجي هلا ومستندة إىل نتائج التحليل االسرتاتيجي‪ ،‬إذ ختتلف تلك اخليارات وفق املستوى االسرتاتيجي واالجتماعي‬
‫واملنظمة واألعمال والعمليات‪ ،‬وكذلك اختالف نتائج حتليل الفجوة اإلسرتاتيجية وجودا‪ ،‬إجیااب أم سلبا (اخلفاجي‪.)٢١١ ،٢٠٠٤ ،‬‬
‫ويف إطار هذا التحليل وماتتاح من بدائل إسرتاتيجية أمام املنظمة تضع القادة اإلسرتاتيجينی أمام خيارات متعددة وهذا األمر جیعلهم‬
‫ینشغلون بتحدید اإلسرتاتيجية أواالسرتاتيجيات اليت متكن منظماهتم من حتقيق أهدافها املتعددة وصوال إىل اهلدف الرئيس الذي تسعى‬
‫املنظمة إىل حتقيقه‪ ،‬وتتاح أمام القادة اإلسرتاتيجينی جمموعة من االسرتاتيجيات‪ ،‬أمهها‪.‬‬
‫إسرتاتيجيات التميّز عن املنافسنی‬ ‫‪‬‬
‫عما یقدمه املنافسون لتناسب رغبات الزابئن واحتياجاهتم على وفق مؤشرات‬
‫هتدف هذه اإلسرتاتيجية إىل تقدمی سلعة أو خدمة خمتلفة ّ‬
‫اجلودة والسعر والتميز ونواحيه املتعددة بتعدد تلك الرغبات واالختالف يف االحتياجات‪ .‬ویتطلب النجاح يف تطبيق هذه اإلسرتاتيجية‬
‫جتنيب جزء من األرابح احملققة إلعادة استثمارها يف جمال البحث والتطویر للحفاظ على سبق تقدمی اجلدید دائما‪ ،‬ومن مثّ البقاء يف‬
‫مقدمة الشركات املنافسة (عوض‪ ،)١٧٦ ،٢٠٠١ ،‬إذ يف إطار هذه اإلسرتاتيجية تسعى املنظمة إىل تكوین صورة ذهنية حمببة عن‬
‫منتجاهتا‪ ،‬تضمن من خالل هذه الصورة حتقيق قناعة املستفيد أبن منتجات املنظمة ووحدات أعماهلا اإلسرتاتيجية هي بصورة جوهریة‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫فریدة واستثنائية قياسا ابملنتجات األخرى املعروضة يف السوق‪ ،‬كما حتاول معظم املنظمات اليوم حتقيق مستوى عال من التميز يف‬
‫معایری اجلودة‪ ،‬واخلدمة‪ ،‬والتوقيت‪ ،‬واملتانة‪ ،‬واملوثوقية‪ ،‬واملرونة‪ ،‬والسعر (ایسنی‪.)١٦٠ ،١٩٩٩ ،‬‬
‫إسرتاتيجية التنويع‬ ‫‪‬‬
‫وتعين قيام املنظمة ابلتوسع من خالل تقدمی منتجات جدیدة أو إضافة بعض األسواق اجلدیدة إىل األسواق احلالية للمنظمة‪ ،‬أو إضافة‬
‫بعض عمليات اإلنتاج اجلدیدة إىل عملياهتا احلالية‪ ،‬واهلدف الرئيس هلذه اإلسرتاتيجية هو دخول املنظمة يف بعض جماالت األعمال‬
‫واليت ختتلف عن طبيعة العمليات اليت تقوم هبا املنظمة حاليا‪ ،‬وعندما یكون جمال األعمال اجلدید الذي تدخله املنظمة مرتبطا من‬
‫الناحية اإلسرتاتيجية مبجاالت األعمال احلالية للمنظمة فإن هذا التنویع یطلق عليه اسم التنویع املرتابط‪ ،‬أما إذا كان هذا اجملال غری‬
‫مرتبط اسرتاتيجيا مبجاالت عمل املنظمة احلالية فإن هذا التنویع یطلق عليه التنویع غری املرتابط‪ ،‬كما ميكن للمنظمة أن تتبىن إسرتاتيجية‬
‫التنویع ابستخدام مواردها الداخلية أو من خالل استخدام بعض مصادر اإلنتاج األخرى خارج املنظمة مثل االندماج مع منظمة‬
‫أخرى‪ ،‬ومن املمكن أن تقوم املنظمة ابلتنویع من خالل القيام ابلتكام ل األفقي أو التكامل الرأسي ومن املعروف أن النوع األخری من‬
‫التكامل قد ینقسم إىل تكامل رأسي أمامي (من خالل ملكية املنظمة ملنافذ التوزیع) أو تكامل رأسي خلفي (أي من خالل ملكية‬
‫مصادر مستلزمات اإلنتاج كاملواد األولية) (السيد ‪.)٢٤٦ ،٢٠٠٠،‬‬
‫إسرتاتيجية التحالفات اإلسرتاتيجية‬ ‫‪‬‬
‫تسهم إسرتاتيجيات التحالف بكوهنا الوصفة األكثر أمهية‪ ،‬إذ تساعد يف احملافظة على مرونة املنظمة أو الشراكة اجلدیدة‪ ،‬ال سيما وأن‬
‫األسواق مستمرة يف تقدمی مفاجئاهتا اليت تقع يف معظم األحيان خارج توقعات اإلدارة‪ ،‬لذلك فإن حاجة املنظمة للمرونة تظهر يف‬
‫احلاالت اليت ترید فيها تغيری اجتاهها االسرتاتيجي‪ ،‬أو عندما تقرر إعادة التفكری وإعادة تقييم أنشطة أعماهلا الرئيسة (ایسنی‪،١٩٩٩ ،‬‬
‫وتعرب التحالفات اإلسرتاتيجية عن اتفاقيات تعاونية بنی الشركات املتنافسة أو غری املتنافسة اليت تبحث عن فرص استثمار أو‬
‫‪ّ .)٧٢‬‬
‫متلك‪ ،‬وتعقد التحالفات بنی شركتنی أو أكثر على الدخول يف ملكية احد املشاریع أو جمرد اتفاقية قصریة األجل تقتصر على حل‬
‫مشكلة‪ ،‬إذ یتم توقيع اتفاق بنی املنظمتنی للتعاون مثال يف تطویر منتج جدید‪ .‬ومما یدلل على أمهية التحالفات اإلسرتاتيجية هو ما‬
‫شهدته حاالت التحالف االسرتاتيجي من زایدة ملحوظة خالل العقدین املاضينی (عباس‪ .)١٩٢ ،٢٠٠٣ ،‬فالشركات اليت تدخل يف‬
‫حتالفات إسرتاتيجية مع غریها تتوقع فوائد أبكثر من صورة أو حالة‪ ،‬كما تنتظر عائدا منظورا يف املوارد املالية أو غری منظور أو ملموس‬
‫يف القدرات التنظيمية واخلربات واملهارات التقنية أو العمل املشرتك من أجل تعزیز القدرة التنافسية يف األسواق العاملية وتفيد التحالفات‬
‫اإلسرتاتيجية يف اجلوانب اآلتية (ایسنی‪:(٦٠-٥٨ ،١٩٩٩ ،‬‬
‫ج‪ .‬املشاركة يف املخاطر‪.‬‬ ‫أ‪ .‬سهولة الدخول إىل األسواق‪.‬‬
‫د‪ .‬التعاضد وامليزة التنافسية‪.‬‬ ‫ب‪ .‬املشاركة ابملعرفة واخلربات‪.‬‬
‫بناء هيكل وثقافة منظمية جديدة‬ ‫ج‪-‬‬
‫یعد اهليكل املنظمي أحد الوسائل املهمة اليت تساعد يف تنفيذ اإلسرتاتيجيات اجلدیدة يف املنظمات وصوال إىل هيكلية توصف أبهنا‬
‫أكثر انسجاما مع خمرجات وحدات األعمال وتتطابق مع طبيعة البيئة اليت تعمل فيها املنظمة (‪Wright and et ، 1996، 205‬‬
‫‪ .)al‬إذ یوصف اهليكل التنظيمي أبنه اإلطار الذي حتدد املنظمة من خالله حمتوى ونوعية العالقات الداخلية بنی الوحدات واألقسام‬
‫الوظيفية من أجل ضمان التنسيق والتعاون فيما بينها لبلوغ األهداف احملددة‪ ،‬وتظهر تلك العالقات من خالل خطوط السلطة‬
‫واملسؤولية‪ ،‬واالتصاالت بنی تلك الوحدات (الزغيب‪ .)٥٠ ،٢٠٠٢ ،‬إن التطبيق اجليد لإلسرتاتيجية ميكن أن یتحقق بشكل أفضل من‬
‫خالل تنمية وتطویر هيكل تنظيمي یالئم هذه اإلسرتاتيجية (املغريب‪ ،)٢٢٠ ،١٩٩٩ ،‬وأتيت هذه العالقات أتكيدا ملا ذهب إليه‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫(‪ )Chandler، 1962‬عندما درس العالقة بنی كل من اهليكل واإلسرتاتيجية‪ ،‬وأشار بعدم وجود هيكل تنظيمي مثايل یصلح للتطبيق‬
‫يف أي منظمة وذلك العتماد اهليكل على أهداف املنظمة وطبيعة أعماهلا والظروف البيئية احمليطة هبا‪ ،‬إذ أن حتدید اهليكل التنظيمي‬
‫املالئم یكون نتيجة للعدید من العوامل منها حجم املنظمة واملرحلة اليت متر هبا يف دورة حياهتا‪ ،‬وبيئة عملها‪ ،‬واجملال الذي تعمل فيه‪،‬‬
‫والقدرات اإلنسانية‪ ،‬والتقنية‪ ،‬وغریها (أب و ردن‪ .)٥٥ ،٢٠٠٥ ،‬إن تغيری هيكل املنظمة وإجراءات العمل فيها ال بد من أن یقود إىل‬
‫تغيری السلوكيات واملفاهيم اليت تعكس الثقافة املنظمية أو تشارك يف تكوینها‪ ،‬فعندما تتبع املنظمة معایری عمل جدیدة البد أن تظهر‬
‫سلوكيات جدیدة أیضا‪ ،‬فتبدأ القيم واالجتاهات اليت تدعم هذا السلوك يف التكوین مما ینتج عنه تغيری يف ثقافة املنظمة (جرینربج‬
‫وتعرب الثقافة املنظمية عن جمموعة العناصر اليت ی صوغها اإلنسان متمثلة ابلعادات والتقاليد والقواننی اليت‬
‫وابرون‪ّ .)٦٤٨ ،٢٠٠٤ ،‬‬
‫تظهر بوصفها جزءا من حاجاته (احلمداين‪ )١٣ ،٢٠٠٠ ،‬فعندما یتم استخدام إسرتاتيجية جدیدة ألي عمل البد من أن تتالءم هذه‬
‫اإلسرتاتيجية مع الثقاف ة املنظمية‪ ،‬فقد یتطلب األمر تغيری الثقافة أو تعدیلها بشكل یتالءم مع التوجهات اجلدیدة أو قد یتطلب األمر‬
‫تغيریا جذرای للثقافة السائدة (القصيمي‪ )٦٩ ،٢٠٠١ ،‬وتكمن أمهية ثقافة املنظمة من خالل الوظائف اليت تؤدیها املنظمة وبعدة‬
‫اجتاهات سواء ما یتعلق ابألفراد داخل املنظمة‪ ،‬أو األمور التنظيمية الداخلية أو ما یتعلق ابلتماسك االجتماعي الذي تولده الثقافة‪،‬‬
‫وكذلك عالقة املنظمة ابلبيئة اخلارجية وإمكانية التكيف معها مبا جیعل املنظمة قادرة على النمو والبقاء (الزیدي‪.)٦ ،٢٠٠٠ ،‬‬
‫اإلطار العملي‬
‫وصف األفراد املبحوثنی‬ ‫‪-1‬‬
‫اتسمت عينة البحث وفقا للبياانت اليت قدمها أفرادها من خالل إجاابهتم عن اجلزء الثاين من استمارة االستبيان (املعلومات التعریفية)‬
‫ابخلصائص املوضحة يف اجلدول ‪ ٢‬أدانه‪:‬‬
‫اجلدول ‪2‬‬
‫توزيع أفراد عينة البحث حبسب بعض اخلصائص‬
‫املركز الوظيفي‬
‫خبری‬ ‫رئيس قسم‬ ‫معان مدیر‬ ‫مدیر‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪9..0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9..0‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪.....‬‬
‫اجلنس‬
‫إانث‬ ‫ذكور‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪.0‬‬
‫التحصيل العلمي‬
‫إعدادیة‬ ‫دبلوم‬ ‫بكالوریوس‬ ‫دبلوم عاىل‬ ‫ماجستری‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪....‬‬ ‫‪..... 9.90‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.0.‬‬ ‫‪1.‬‬ ‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬
‫الفئات العمریة‬
‫‪ 09‬فأكثر‬ ‫‪00-00‬‬ ‫‪00-09‬‬ ‫‪00-00‬‬ ‫‪00-09‬‬ ‫‪.0-.0‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪9.90‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.1.‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9.9.0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪9.9.‬‬ ‫‪.‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫مدة اخلدمة‬
‫‪ 01‬فأكثر‬ ‫‪09-..‬‬ ‫‪00-.1‬‬ ‫‪.9-1.‬‬ ‫‪10-11‬‬ ‫‪19-.‬‬ ‫‪ 0‬سنوات فأقل‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪9.91‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪....‬‬ ‫‪....‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9..0‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪0‬‬
‫مدة اخلدمة يف املنصب‬
‫‪ 01‬فأكثر‬ ‫‪09-..‬‬ ‫‪.0-.9‬‬ ‫‪.9-1.‬‬ ‫‪10-11‬‬ ‫‪19-.‬‬ ‫‪ 0‬سنوات فأقل‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪.....‬‬ ‫‪....... ..... ....... ........ ....... 9.90‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪1.‬‬

‫وصف تغريات البحث‬ ‫‪-2‬‬

‫تعرض هذه الفقرة وصفا وتشخيصا ملمارسات القيادة االسرتاتيجة واملتمثلة بـ (بناء قدرات دینامية جوهریة‪ ،‬الرتكيز على بناء رأس املال‬
‫البشري‪ ،‬استخدام التقانة اجلدیة بفاعلية‪ ،‬االنشغال ابالسرتاتيجيات الثمينة و بناء هيكل وثقافة منظمية جدیدة) بوصفها متغریات‬
‫مستقلة و(املرونة اإلسرتاتيجية) بوصفها متغریا معتمدا‪ ،‬وكما موضح يف اجلدول ‪ ،٣‬إذ تتضح التكرارات والنسب املئویة واملتوسطات‬
‫احلسابية واالحنرافات املعياریة لكل متغری رئيس وفرعي من املتغریات اليت مشلها البحث‪.‬‬

‫اجلدول ‪٣‬‬
‫التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية ملتغريات املتغري املستقل (ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية) واملعتمد ( املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية)‬

‫وسط‬ ‫الاتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫حماید‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬ ‫املتغریات‬
‫احنراف‬
‫حسا‬
‫معياري‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫فرعي ت‬ ‫رئيسي‬
‫يب‬
‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٤.٠٩‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٣٥.٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪١.٠٣‬‬ ‫‪٤.١٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٤٨.٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫بناء قدرات‬
‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٤.٠٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫دینامية جوهریة‬
‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٩٣‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤٨.٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪٠.٩٥ ٤.٠٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪٤.٨٥‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤٣.٥٥‬‬ ‫‪٣٦.٣‬‬ ‫املعدل‬
‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٤.٤١‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦١.٣‬‬ ‫‪١٩ X5‬‬
‫‪١.٢٣‬‬ ‫‪٣.٤٥‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٨.٧‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨ X6‬‬ ‫الرتكيز على‬
‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٤.٠٣‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٥٤.٨‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩ X7‬‬
‫بناء رأس املال‬
‫‪١.٠٩‬‬ ‫‪٣.٧٤‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦٤.٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥ X8‬‬
‫‪١.١٢‬‬ ‫‪٣.٢٥‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤٨.٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥ X9‬‬ ‫البشري‬
‫‪١.٠٧‬‬ ‫‪٣.٨٠‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨ X10‬‬
‫‪١.٠٤ ٣.٧٨ ٦.٤٦‬‬ ‫‪٤.٣‬‬ ‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪٣٧.٥٦‬‬ ‫‪٢٩.٠١‬‬ ‫املعدل‬
‫‪٠.٩٥ ٤.٣٨‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦١.٣‬‬ ‫‪١٩ X11‬‬
‫استخدام‬
‫‪٠.٩٥ ٤.٣٥‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٥٨.١‬‬ ‫‪١٨ X12‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬

‫وسط‬ ‫الاتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫حماید‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬ ‫املتغریات‬
‫احنراف‬
‫حسا‬
‫معياري‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫فرعي ت‬ ‫رئيسي‬
‫يب‬
‫‪١.١٨ ٤.٠٠‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤ X13‬‬ ‫التقانة اجلدیة‬
‫‪١.٢٣ ٣.٨٤‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩ X14‬‬
‫بفاعلية‬
‫‪١.٣٢ ٣.٩٦‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦ X15‬‬
‫‪١.١٢ ٤.١٠ ٦.٤٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪٢١.٩٦‬‬ ‫‪٢٠.٦٤‬‬ ‫‪٤٩.٠٤‬‬ ‫املعدل‬
‫‪٠.٩٦‬‬ ‫‪٤.٠٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١ ٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٣٥.٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪X16‬‬ ‫االنشغال‬
‫‪١.١٣‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢ ٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪X17‬‬
‫ابالسرتاتيجيات‬
‫‪١.٠٢‬‬ ‫‪٤.١٢‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪..... ١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٥.٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪X18‬‬
‫‪١.٠٢‬‬ ‫‪٤.٣٨‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪..... ٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٦٧.٧‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪X19‬‬ ‫الثمينة‬
‫‪١.٠٣ ٤.١١ ٤.٨٥‬‬ ‫‪٨.٠٧‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣٤.٧‬‬ ‫‪٤٥.١٧‬‬ ‫املعدل‬
‫‪٠.٩٨‬‬ ‫‪٣.٩٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪X20‬‬ ‫هيكل وثقافة‬
‫‪١.٠٦‬‬ ‫‪٤.٠٦‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٥.٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤١.٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪X21‬‬
‫‪١.٠١‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪X22‬‬ ‫منظيمية‬
‫‪١.٠٧‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤١.٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٣٨.٧‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪X23‬‬
‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٨٧‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪X24‬‬
‫‪١.٢٣‬‬ ‫‪٣.٥١‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤١.٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪X25‬‬
‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٤.٠٠‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣.٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٥٨.١‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٢٥.٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪X26‬‬
‫‪١.٠٢ ٣.٩٠‬‬ ‫‪٣.٧‬‬ ‫‪٧.٤‬‬ ‫‪١٦.٦‬‬ ‫‪٤١.٠٢‬‬ ‫‪٣١.٧٨‬‬ ‫املعدل‬
‫‪١.٢٥‬‬ ‫‪٣.٧٧ ١٢.٩ ٤ ..... .....‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤٥.٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪X27‬‬
‫‪١.٣٦‬‬ ‫‪٣.٤٨ ٩.٧ ٣ ١٢.٩ ٤‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٥.٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪X28‬‬
‫‪١.٣٣‬‬ ‫‪٣.٣٥ ١٢.٩ ٤ ٦.٥ ٢‬‬ ‫‪٤١.٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪X29‬‬
‫‪١.٠٨‬‬ ‫‪٣.٧٧ ٦.٥ ٢ ٦.٥ ٢‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪X30‬‬ ‫املرونة‬
‫‪١.٣٣‬‬ ‫‪٤.٣٥ ..... ..... ٦.٥ ٢‬‬ ‫‪١٢.٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦١.٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪X31‬‬
‫‪١.٢٥‬‬ ‫‪٣.٩٦ ٦.٥ ٢ ٦.٥ ٢‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١٩.٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٨.٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪X32‬‬ ‫اإلسرتاتيجية‬
‫‪١.٠١‬‬ ‫‪٤.٠٣ ٦.٥ ٢ ..... .....‬‬ ‫‪٩.٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪X33‬‬
‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٩٠ ٣.٢ ١ ٣.٢ ١‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥٤.٨‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪X34‬‬
‫‪١.١١‬‬ ‫‪٣.٥٨ ٣.٢ ١ ٦.٥ ٢‬‬ ‫‪٥١.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٦.٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٢.٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪X35‬‬
‫‪١.١٨ ٣.٧٩‬‬ ‫‪٧.٦‬‬ ‫‪٦.٩‬‬ ‫‪٢٣.٣‬‬ ‫‪٢٩.٧‬‬ ‫‪٣٤.٧‬‬ ‫املعدل‬

‫اختبار الفرضیة األوىل‬

‫من خالل اجلدول ‪ ٤‬یتبنی وجود عالقة ارتباط معنویة موجبة بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‪،‬‬
‫إذ بلغ معامل االرتباط الكلي (*‪ )0.766‬وهو مؤشر یدل على قوة العالقة بنی املتغریین ‪.‬كما یبنی اجلدول ‪ ٤‬وجود عالقات ارتباط‬
‫معنویة موجبة بنی املتغریات الفرعية املنبثقة عن املتغری املستقل الرئيس (ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية) واملتغری املعتمد (املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية) حيث احنصرت قيمة االرتباط بنی املتغریات الفرعية ملمارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملرونة اإلس تراتيجية بنی (*‪)0.490‬‬
‫و(*‪ )0.775‬وهذا یدل على صحة الفرضية األوىل‪.‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬

‫اجلدول ‪4‬‬
‫نتائج حتليل عالقات االرتباط بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية ومتغرياهتا واملرونة‬
‫اإلسرتاتيجية يف املنطقة املبحوثة‬

‫املتغری املعتمد‬
‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫املتغریات املستقلة‬
‫*‪0.490‬‬ ‫بناء قدرات دینامية جوهریة‬
‫*‪0.775‬‬ ‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري‬
‫*‪0.603‬‬ ‫استخدام التقانة اجلدیدة بفاعلية‬
‫‪0.7*93‬‬ ‫االنشغال ابالسرتاتيجيات الثمينة‬
‫*‪0.760‬‬ ‫بناء هيكل وثقافة منظمية جدیدة‬
‫املؤشر الكلي‬
‫*‪0.766‬‬
‫(ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية)‬
‫‪* P ≤ 0.05 N= 31 N.S.= Not Significant‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان استنادا اىل نتائج احلاسبة اإللكرتونية‬
‫اختبار الفرضیة الثانیة‬
‫یوضح اجلدول ‪ ٥‬أتثری ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية الكلي بوصفها متغریا مستقال يف املرونة اإلسرتاتيجية بوصفها متغریا معتمدا وعلى‬
‫النحو اآليت‪:‬‬
‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ٥‬إىل وجود أتثری معنوي ملمارسات القيادة اإلسرتاتيجية يف املرونة اإلس تراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة (‪)F‬احملسوبة (‪ )41.16‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1 .29‬ومبستـوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة (‪ )P‬البالغة‬
‫(‪ )0.000‬وبلغ معامل التحدید ‪ )0.587( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یتضح أن (‪ ) β1‬تبلغ (‪ ).0888‬وهي قيمة معنویة‬
‫بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )6.42‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة (‪ )0.000‬وهذا یقود إىل‬
‫قبول الفرضية الثانية يف أن هناك أتثریا ملمارسات القيادة اإلسرتاتيجية يف املرونة اإلسرتاتيجية على املستوى الكلي‪.‬‬
‫اجلدول ‪٥‬‬
‫أتثري ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية الكلي يف املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫يف املنظمة املبحوثة‬
‫‪F‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية‬ ‫املتغری املستقل‬
‫احملسوبة‬ ‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬ ‫املتغری املعتمد‬
‫‪0.888‬‬ ‫‪0.284‬‬
‫‪*41.16‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫)‪*(6.42‬‬ ‫)‪N.S(0.51‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬

‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬

‫‪29 . 1= D.f‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وللوقوف على أتثری كل ممارسة من ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية بوصفها متغریات مستقلة يف املرونة اإلسرتاتيجية نتناول ابلتحليل‬
‫اآليت‪:‬‬
‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ٦‬إىل وجود أتثری معنوي لبناء قدرات دینامية جوهریة يف املرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة (‪ )F‬احملسوبة (‪ )7017‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1 . 29‬ومبستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة (‪ )P‬البالغة‬
‫(‪ ).0..5‬وبلغ معامل التحدید ‪ )0.240( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یتضح أن (‪ )β1‬تبلغ (‪ )0.512‬وهي قيمة معنویة‬
‫بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )30.3‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ ).0.5‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة (‪ )0.005‬وهذا یثبت‬
‫أتثری املمارسة األوىل‪.‬‬
‫اجلدول ‪٦‬‬
‫أتثري بناء قدرات دينامية جوهرية يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫بناء قدرات دینامية جوهریة‬ ‫املتغری املستقل‬
‫‪F‬‬ ‫‪2‬‬
‫احملسوبة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬
‫املتغری املعتمد‬
‫‪0.512‬‬ ‫‪1.719‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫‪*9.17‬‬ ‫‪0.240‬‬
‫)‪*(3.03) * (2.45‬‬
‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬
‫‪(29 . 1= ) D.f‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ٧‬إىل وجود أتثری معنوي للرتكيز على بناء رأس املال البشري يف املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية‪،‬حيث بلغت قيمة (‪ )F‬احملسوبة (‪ )43075‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1. 29‬ومبستوى معنویة (‪)0.05‬‬
‫بداللة (‪ )P‬البالغة (‪ )0.000‬وبلغ معامل التحدید ‪ )0.601( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یتضح أن (‪ ) β1‬تبلغ (‪).0784‬‬
‫وهي قيمة معنویة بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )6061‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة‬
‫(‪ )0.000‬وهذا یثبت أتثری املمارسة الثانية‪.‬‬
‫اجلدول ‪٧‬‬
‫أتثري الرتكيز على بناء رأس املال البشري يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫الرتكيز على بناء رأس املال‬ ‫املتغری املستقل‬
‫‪F‬‬ ‫‪2‬‬ ‫البشري‬
‫احملسوبة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬ ‫املتغری املعتمد‬

‫‪0.784‬‬ ‫‪0.832‬‬
‫‪*43.75‬‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪N.S‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫)‪*(6.61‬‬ ‫)‪(1.81‬‬
‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫( ‪D.f = ) 1 . 29‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثنی‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ٨‬إىل وجود أتثری معنوي الستخدام التقانة اجلدیدة بفاعلية يف املرونة اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫حيث بلغت قيمة (‪ )F‬املح سوبة (‪ )16.61‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1 . 29‬ومبستوى معنوی ة (‪ )0.05‬بداللة (‪)P‬‬
‫البالغة (‪ )0.000‬وبلغ معامل التحدید ‪ )0.364( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یت ضح أن (‪ ) β1‬تبلغ (‪ )0.642‬وهي قيمة‬
‫معنویة بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )4.08‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة (‪ )000.0‬وهذا‬
‫یقود إىل إثبات أتثری املمارسة الثالثة‪.‬‬

‫اجلدول ‪٨‬‬
‫أتثري استخدام التقانة اجلديدة بفاعلية يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫استخدام التقانة اجلدیدة بفاعلية‬ ‫املتغری املستقل‬
‫‪F‬‬ ‫‪2‬‬
‫احملسوبة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬
‫املتغری املعتمد‬
‫‪0.642‬‬ ‫‪1.206‬‬
‫‪*16.61‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫)‪*(4.08‬‬ ‫‪N.S‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫)‪(1.85‬‬
‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬
‫‪(29 . 1= ) D.f‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثان‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ٩‬إىل وجود أتثری معنوي لالنشغال ابالسرتاتيجيات الثمينة يف املرونة اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫حيث بلغت قيمة (‪ )F‬احملسوبة (‪ )34.88‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1 ،29‬ومبستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة (‪ )P‬البالغة‬
‫(‪ )0.000‬وبلغ معامل التحدید ‪ )06.45( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یتضح أن (‪ ) β1‬تبلغ (‪ )0.725‬وهي قيمة معنویة‬
‫بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )5.91‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة (‪ )0.000‬وهذا یعين أتثری‬
‫املمارسة الرابعة ‪.‬‬
‫اجلدول ‪٩‬‬
‫أتثري االنشغال ابالسرتاتيجيات الثمينة يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫ابالسرتاتيجيات‬ ‫االنشغال‬ ‫املتغری املستقل‬
‫‪F‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الثمينة‬
‫احملسوبة‬ ‫‪R‬‬
‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬ ‫املتغری املعتمد‬
‫‪0.725‬‬ ‫‪0.813‬‬
‫‪*34.88‬‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪N.S‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫)‪*(5.19‬‬ ‫)‪(1.57‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬
‫( ‪D.f = ) 1 . 29‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشری نتائج حتليل االحندار املوضحة يف اجلدول ‪ ١٠‬إىل وجود أتثری معنوي لبناء هيكل وثقافة منظمية جدیدة يف املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث بلغت قيم ة (‪ )F‬احملسوبة (‪ )39.75‬وهي قيمة معنویة عند درجيت حریة (‪ )1 . 29‬ومبستوى معنویة (‪)0.05‬‬
‫بداللة (‪ )P‬البالغة (‪ )0.000‬وبلغ معامل التحدید ‪ )0.578( R2‬ومن خالل متابعة معامالت بيتا‪ ،‬یتضح أن (‪ ) β1‬تبلغ (‪)0.833‬‬
‫وهي قيمة معنویة بداللة (‪ )t‬احملسوبة البالغة (‪ )6.31‬وهي قيمة معنویة عند مستوى معنویة (‪ )0.05‬بداللة قيمة (‪ )P‬البالغة (‪)0.000‬‬
‫وهذا یثبت أتثری املمارسة اخلامسة‪.‬‬

‫اجلدول ‪١٠‬‬
‫بناء هيكل وثقافة منظمية جديدة يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫ابالسرتاتيجيات‬ ‫االنشغال‬ ‫املتغری املستقل‬
‫‪F‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الثمينة‬
‫احملسوبة‬ ‫‪R‬‬
‫‪b1‬‬ ‫‪b0‬‬ ‫املتغری املعتمد‬
‫‪.0833‬‬ ‫‪.0546‬‬
‫‪*39.75‬‬ ‫‪0.578‬‬ ‫*‬ ‫‪N.S‬‬ ‫املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫(‪)6031‬‬ ‫(‪)10.4‬‬

‫‪*P ≤ 0.05‬‬ ‫‪N = 31‬‬ ‫‪N.S = not significant‬‬

‫( ‪D.f = ) 1 . 29‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثنی‪.‬‬
‫األرقام اليت بنی األقواس داخل اجلدول تشری إىل قيم ‪ t‬احملسوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختبار الفرضیة الثالثة‬
‫یعد حتليل االحندار املتدرج أداة فاعلة يف بيان تباین التأثری بنی املتغریات املستقلة يف املتغری املعتمد وكذلك الرتتيب حبسب أولویة أو أمهية‬
‫ذلك التأثری‪ ،‬واجلدول ‪ ١١‬یبنی نتائج هذا التحليل‪ .‬إذ یتضح أن الرتكيز على بناء رأس املال البشري حیظى أبمهية ابلغة يف التأثری يف‬
‫املرونة اإلسرتاتيجية‪ ،‬إذ أن حتليل االحندار املتدرج یعطيه األولویة من حيث األمهية والتأثری‪ ،‬وهو یفسر لوحده (‪ )%60.14‬من التغریات‬
‫احلاصلة يف املرونة اإلسرتاتيجية‪ .‬وأیيت بناء هيكل وثقافة منظمية جدیدة ابملرتبة الثانية من حيث أمهية التأثری وحجمه‪ ،‬إذ یضيف بناء‬
‫هيكل وثقافة منظمية جدیدة تقریبا (‪ ) %4‬من القدرة التفسرییة لألمنوذج إذا ما أدخل إىل جانب بناء رأس املال البشري‪ ،‬وبذلك یفسر‬
‫األمنوذج بداللة (‪ )%64.11( )R2‬من التغریات يف املرونة اإلسرتاتيجية ومت استبعاد املمارسات األخرى (بناء قدرات دینامية جوهریة‪،‬‬
‫استخدام التقانة اجلدیدة بفاعلية و االنشغال ابالسرتاتيجيات الثمينة) لعدم أمهيتها التأثرییة‪ ،‬وبذلك تثبت الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫اجلدول ‪١١‬‬
‫نتائج حتليل االحندار املتدرج لبيان تباين ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية من حيث األمهية واحلجم‬
‫يف التأثري يف املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‬
‫التحدید‬ ‫معامل‬ ‫املتغریات الداخلة يف األمنوذج‬ ‫املرحلة‬
‫(‪)2R‬‬
‫‪٦٠.١٤‬‬ ‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري‬ ‫األوىل‬
‫الرتكيز على بناء رأس املال البشري وبناء‬
‫‪٦٤.١١‬‬ ‫الثانية‬
‫هيكل وثقافة منظمية جدیدة‬
‫‪P < 0.05‬‬ ‫‪N= 31‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثان‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬

‫الستنتاجات واملقرتحات‬
‫ً‬
‫أول‪ -‬الستنتاجات‬
‫على الرغم من التباین يف آراء الباحثنی يف حتدید القيادة اإلسرتاتيجية إالّ أهنا ال تعدو أن تكون سوى أدوار ومهام تقع على‬ ‫‪-1‬‬
‫عاتق هذه الفئة من اإلدارینی املسؤولنی عن رسم االجتاه املستقبلي للمنظمة وآليات حتقيق النجاح والتفوق على املنظمات املماثلة‪.‬‬
‫‪ -2‬على الرغم من تنوع وتعدد ممارسات القادة اإلسرتاتيجيون إالّ أن تلك املمارسات ترتبط ببعضها بعالقات متبادلة‪ ،‬فنجاح‬
‫القادة اإلسرتاتيجيون يف إحدى املمارسات ال بد من أن یقود إىل حتفيزهم ملمارسة أخرى‪ ،‬أو قد یعمل البعض منهم على تنفيذ تلك‬
‫املمارسات بصيغة متكاملة يف ٍ‬
‫وقت واحد‪.‬‬
‫‪ -3‬یرى الباحث ان إمكانية االعتماد على تلك املمارسات بوصفها وسيلة للتميّز املنظمي ابمتالك قدر من املرونة اإلسرتاتيجية‬
‫اليت تؤهلها للبقاء يف مواجهة التغریات املتسارعة يف العوامل البيئية والتنافسية‪.‬‬
‫‪ -4‬أن املنظمات اليت تبحث عن البقاء يف امليدان یتوجب عليها أن هتتم يف بناء وإدامة مؤشرات مرونتها وسرعة استجابتها‬
‫للتغریات املختلفة بسرعة وتركيز ألن يف ذلك ضمان ملرونتها اإلسرتاتيجية يف مواجهة التحدایت سواء من انحية طلبات زابئنها‪ ،‬أو‬
‫حتركات منافسيها‪ ،‬أو تغریات بيئتها‪.‬‬
‫‪ -5‬أثبتت نتائج حتليل واختبار الفرضيات وجود عالقات ارتباط وأثر مباشرین بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية واملرونة‬
‫اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‪.‬‬
‫‪ -6‬أظهرت نتائج حتليل اختبار ا لفرضية الثالثة الدور الكبری ملمارسيت (الرتكيز على بناء رأس املال البشري وبناء هيكل وثقافة‬
‫منظمية جدیدة) لتحقيق املرونة اإلسرتاتيجية يف املنظمة املبحوثة‪ ،‬مما یشری إىل وجود تباین يف أتثری ممارسات القادة اإلسرتاتيجينی يف‬
‫املنظمة املبحوثة واهتمامهم ابمتالك منظمتهم ملؤشرات املرونة اإلسرتاتيجية املنشودة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانیا‪ .‬املقرتحات‬
‫‪ -1‬ضرورة اهتمام املنظمة املبحوثة بتنمية وتطویر قدرات قادهتا اإلسرتاتيجينی يف التصرفات واملمارسات املختلفة ووفق املدخل‬
‫الذي تبناه هذا البحث‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة سعي املنظمة املبحوثة املستمر لتحدید موقعها وآليات التصرف املمكنة هلا يف إطار العالقة بنی ممارسات القيادة‬
‫اإلسرتاتيجية واملرونة اإلسرتاتيجية املتاحة لدیها وحتاول تعزیز املمارسات ذات العالقة واألثر اإلجیابينی والبحث يف تلك املمارسات اليت‬
‫أثبت امليدان ضعفها أو قصورها ملواجهة حاالت التغيری املتسارعة‪.‬‬
‫‪ -3‬یتوجب على إدارة املنظمة املبحوثة البحث عن آليات الربط املناسب بنی ممارسات القيادة اإلسرتاتيجية وامتالك املرونة‬
‫اإلسرتاتيجية معربا عنها (ابلسرعة والرتكيز املالئمنی)‪ ،‬فضال عن حریة التصرف مبوجوداهتا ومواردها وأنظمتها‪ ،‬وحتدید الوسائل الكفيلة‬
‫بتحقيق ذلك‪ ،‬ومن مثّ تعزیز حالة االعتمادیة بنی تلك املوارد واألنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬ضرورة سعي املنظمة املبحوثة املستمر لتعزیز عالقاهتا داخليا وخارجيا‪ ،‬فداخليا ميكن ذلك من خالل اهتمامها املستمر بتطویر‬
‫إمكاانهتا املادیة والبشریة‪ ،‬فضال عن عالقاهتا اخلارجية مع اجلهات ذات العالقة وأبرزها الزابئن واملنظمات املماثلة وجهات أخرى غریها‬
‫لتضمن درجات متقدمة من املرونة يف التعامالت املستقبلية معها‪.‬‬
‫املعاضيدي والطائي (‪)111‬‬
‫املصادر‬
‫ً‬
‫أول‪ -‬باللغة العربیة‬
‫أبو ردن‪ ،‬إميان بشری حممد مصطفى‪ ،٢٠٠٥ ،‬التوجه االسرتاتيجي وأثره يف جماالت التغيری‪ :‬دراسة حتليلية آلراء عينة من مدراء‬ ‫‪-1‬‬
‫املنظمات الصناعية يف حمافظة نينوى‪ ،‬رسالة ماجستری غری منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫‪ -2‬الزغيب‪ ،‬ماجد راضي‪ ،٢٠٠٢ ،‬حتليل املوائمة بنی طبيعة اهليكل التنظيمي وإسرتاتيجية النمو‪ :‬دراسة ميدانية لعينة يف القطاع‬
‫املصريف‪ ،‬جملة اإلداري‪ ،‬العدد ‪.٨٩‬‬
‫العبادي‪ ،‬شهلة سامل خليل جواد‪ ،٢٠٠٥ ،‬نظام التصنيع ابالستجابة السریعة وآفاق تطبيقه – دراسة حالة يف معمل األلبسة‬ ‫‪-3‬‬
‫الوالدیة يف املوصل‪ ،‬رسالة ماجستری غری منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫‪ -4‬جرینربج‪،‬جریالد وابرون‪ ،‬روبرت‪ ، ٢٠٠٤ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي وإمساعيل علي بسيوين‪ ،‬دار‬
‫املریخ للنشر والتوزیع‪ ،‬الرایض‪،‬اململكة العربية السعودیة‪.‬‬
‫‪ -5‬احلمداين‪ ،‬انهدة إمساعيل‪ ،٢٠٠٠ ،‬العالقة بنی العوامل البيئية وإسرتاتيجية إدارة املوارد البشریة وأثرمها يف حتدید اخليار‬
‫االسرتاتيجي ‪ :‬دراسة حتليلية آلراء عينة من املدیرین يف عدد من املنظمات اإلنتاجية واخلدمية يف حمافظة نينوى‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة‬
‫يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫‪ -6‬محيد‪ ،‬أمين جادر‪ ، ٢٠٠٨ ،‬أتثری تقانة املعلومات يف حتقيق القيمة املضافة‪ :‬دراسة آلراء عينة من العاملنی يف الشركة العامة‬
‫لصناعة األدویة واملستلزمات الطبية يف نينوى‪ ،‬رسالة دبلوم عايل ختصصي يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫‪ -7‬اخلفاجي‪ ،‬عباس خضری‪ ،٢٠٠٤ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية املدخل واملفاهيم والعمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزیع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.‬‬
‫‪ -8‬الزیدي‪ ،‬قيس إبراهيم‪ ،٢٠٠٠ ،‬منط التفكری االسرتاتيجي للمستوایت القيادیة العليا يف منظمات اإلدارة العامة العراقية وأثره يف‬
‫اجتاهاهتم حنو التغيری االسرتاتيجي‪ ،‬رسالة ماجستری يف اإلدارة العامة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -7‬السمان‪ ،‬اثئر أمحد سعدون‪ ،٢٠٠٨ ،‬التكامل بنی اسرتاتيجيات التصنيع الفعال وأساليب التصنيع الرشيق وأثرمها يف تعزیز‬
‫األداء العمليايت‪ :‬دراسة تطبيقية يف جمموعة خمتارة من املنظمات الصناعية يف مدینة املوصل‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪،‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫السيد‪ ،‬إمساعيل حممد‪ ،٢٠٠٠ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندریة‪،‬‬ ‫‪-1.‬‬
‫مجهوریة مصر العربية‪.‬‬
‫الشلمة‪ ،‬ميسون عبد ﷲ امحد‪ ،٢٠٠٩ ،‬دور أبعاد القيادة الرؤیویة يف رأس املال البشري‪ :‬دراسة آلراء جمموعة من القادة‬ ‫‪-11‬‬
‫األكادميينی يف جامعة املوصل واملعهد التقين‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫عباس‪ ،‬علي‪ ،٢٠٠٣ ،‬إدارة األعمال الدولية اإلطار العام احلامد للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،١‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫العنزي‪ ،‬محدان عبيد من صور حسنی‪ ،٢٠٠٨ ،‬قدرات تقانة املعلومات ودورها يف اإلبداع االسرتاتيجي‪ :‬دراسة تطبيقية يف‬ ‫‪-13‬‬
‫عينة من شركات االتصاالت املتنقلة يف العراق‪ ،‬رسالة ماجستری غری منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫العنزي‪ ،‬سعد صاحل وصاحل‪ ،‬علي امحد‪ ، ٢٠٠٩ ،‬إدارة رأس املال الفكري يف منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬ ‫‪-14‬‬
‫للنشر والتوزیع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
 ‫[‪]111‬‬ ‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‪...‬‬
‫العنزي‪ ،‬سعد و نعمة‪ ،‬نغم حسنی‪ ،٢٠٠١ ،‬أثر رأس املال الفكري وإدارة اجلودة الشاملة ‪:‬‬ ‫‪-15‬‬
‫دراسة حتليلية ومنوذج مقرتح‪ ،‬جملة اإلداري‪ ،‬العدد ‪ ،٩٧‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫عوض‪ ،‬حممد أمحد‪ ، ٢٠٠١ ،‬اإلدارة اإلس تراتيجية األصول واألسس العلمية‪ ،‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندریة‪،‬‬ ‫‪-16‬‬
‫مجهوریة مصر العربية‪.‬‬
‫القصيمي‪ ،‬حممد مصطفى عبد القادر سليمان‪ ،٢٠٠١ ،‬املواءمة بنی جناح إعادة تصميم األعمال والرتكی ابلتنظيمي وأثرها‬ ‫‪-17‬‬
‫يف فاعلية بعض مست شفيات التمویل الذايت العراقي‪ ،‬دراسة ألراء عينة من املدراء املتعاملنی فيها‪ ،‬أطروحة دكتوراه غری منشورة‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫املبارك‪ ،‬معصومة صاحل‪ ،٢٠٠٦ ،‬القيادة والتفكری االسرتاتيجي ‪ ....‬الطریق إىل املستقبل‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إىل امللتقى‬ ‫‪-18‬‬
‫اإلداري الرابع – اجلمعية السعودیة لإلدارة املنعقد خالل الفرتة مابنی ‪ ٢١-٢٠‬مارس ‪ ،٢٠٠٦‬اخلرب – املنطقة الشرقية – اململكة‬
‫العربية السعودیة‪.‬‬
‫املعاضيدي‪ ،‬معن وعدﷲ جارﷲ‪ ،٢٠٠٥ ،‬إسهامات نظریة اإلسرتاتيجية القائمة على املوارد يف حتقيق امليزة التنافسية‬ ‫‪-17‬‬
‫دراسة نظریة‪ ،‬جملة حبوث مستقبلية‪ ،‬العدد ‪ ١٥‬متوز‪ ،‬مركز الدراسات املستقبلية‪ ،‬كلية احلدابء اجلامعة‪ ،‬املوصل‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫املعاضيدي‪ ،‬معن وعدﷲ جارﷲ‪ ،٢٠٠٧ ،‬إدارة املخاط ر اإلسرتاتيجية املسببة لفقدان املنظمة املزاای التنافسية اآلليات‬ ‫‪-2.‬‬
‫واملعاجلات‪ :‬دراسة نظریة حتليلية‪ ،‬املؤمتر العلمي السابع لكلية االقتصاد والعلوم اإلداریة – جامعة الزیتونة األردنية اخلاصة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.‬‬
‫‪ -21‬املعاضيدي‪ ،‬معن وعدﷲ جارﷲ‪ ،٢٠٠١ ،‬تعزیز القدرات اإلسرتاتيجية ابستخدام بعض املؤشرات املالية‪ ،‬دراسة تطبيقية لعينة‬
‫من منشات األعمال املسجلة يف سوق بغداد لألوراق املالية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪،‬جامعة املوصل‪.‬‬
‫املغريب‪ ،‬عبد احلميد عبد الفتاح‪ ،١٩٩٩ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتدایت القرن احلادي والعشرین‪ ،‬جمموعة النيل‬ ‫‪-22‬‬
‫العربية للنشر والتوزیع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -23‬مریخان‪ ،‬خالد محد أمنی‪ ،٢٠٠٣ ،‬األساليب املعرفية وأتثریها يف صياغة التوجه االسرتاتيجي‪ ،‬دراسة استطالعية آلراء اإلدارة‬
‫العليا جملالس شركات القطاع اخلاص يف حمافظة نينوى‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬اجلامعة‬
‫املستنصریة‪.‬‬
‫‪ -24‬ایسنی‪ ،‬سعد غالب‪ ،١٩٩٩ ،‬اإلدارة الدولية مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار اليازوري للطباعة والنشر والتوزیع‪ ،‬ط‪ ،١‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانیا‪ -‬املراجع باللغة األجنبیة‬
‫‪1-‬‬ ‫‪Aaker, D.A., 2001, Strategic Market Management 6th Ed . New York: John Wily and‬‬
‫‪Sonc Inc.‬‬
‫‪2- Aaker, D.A and Mascarenhas, B, 1984 , The need for Strategic Flexibility, Journal of‬‬
‫‪Business Strategy , 5(2).‬‬
‫‪3- Abbott, A. and Banerji, K., 2003, Strategic Flexibility and Firm Performance: The Case‬‬
‫‪of US Based Transnational Corporations, Global Journal of Flexible Systems Management ,‬‬
‫‪4(1/2) pp1-8.‬‬
‫‪4- Bahrami ,H., 1992 , The emerging flexible organization: perspectives from silicon valley‬‬
‫‪, California Management Review, 34(4), 33-52.‬‬
)111( ‫املعاضيدي والطائي‬
5- Barbara. J. Davies, and Brent .Davies .,(2004), Characteristics of strategic leaders
,Journal School Leadership and Management, Vol (24), No(1), February,
www.informaworld.com.
6- Boal, K. B, 2004, Strategic Leadership .In: G.R . Goethals, G.J. renson and J. M. Burns
(eds), Encycloedia of Leadership, Thousand Oaks,CA : Sage.
7- Boal .K.B. and Schultz .P.L., 2007, Storytelling ,time and evolution: The role of strategic
leadership in complex adaptive systems .the leadership Quarterly, 18(4), 411428.
8- Boal .K.B and Hooijberg .R., 2000, Strategic Leadership research Moving on The
Leadership Quarterly, ()11, 515-.055
9- Buckley, A., 1997, Valuing Tactical and Strategic Flexibility, Journal of General
Management ()22: 74-.19
10- Cocky Hilhorst., and et al (No date), Strategic Flexibility and IT Infrastructure
Investments- Empirical Evidence in Two Case Studies. ,is2/Ise.ac.uk asp/aspecis/20050080.pdf.
11- Das ,T. K., and Elango, B., 1995, Managing Strategic Flexibility: Key to Effective
performance , Journal of General Management (20) Spring .
12- Department of Command, 1998 , Leadership and Management U.S. Army War College
(DCLM) , Strategic Leadership Primer , Carlisle Barracks PA .
13- Evans,J.S.,(1991), Strategic Flexibility for high-technology Manoeuvres: A conceptual
framework , Journal of Management Studies, )1(82, 69-.98
14- Fahey Liam, 1989, The Strategic Planning Management Readers . prentice – Hall . Inc.
New-Jersy.
15- Field . S, (2001, Summer), . Does team spirit make economic sense? Observer , 55-.65
16- Galbraith Craig S., 1990 , Transferring Core Manufacturing Technologies in High –
Technology Firms, California Management Review (32) Summer.
17- Greiner,.L, 2002, Steve Kerr and his years with Jack Welch at GE . Journal of
Management Inquiry, 11, 343-350.
18- Hambrick. D., and Pettigrew. A., (2001) , Upper echelons: Donald Ham brick on
executives and strategy . Academy of Management Executive, 15(3): 36-44.
19- Hardy B 2007 Linking trust, change, leadership and innovation .knowledge Management
Review. 10(5) 18 - 23.
20- Harrigan, Kathryn R., 1985 ,Strategies for Joint Ventures . Lexington, MA: Lexington
Books.
21- Hitt, M.,and et al., 1998 ,Navigating in the New Competitive Landscape Building
Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century. Academy of Management
Executive 12(4): 22-44.
22- Hitt, M. Keats and Ireland R . Duane, 2002, The essence of strategic leadership:
managing human and social capital, Journal of leadership and organization studies summer.
23- Hitt, M. Keats and Ireland R. Duane, 1999, Achieving and Maintaining Strategic
Competitiveness in the 21st century :The role of strategic leadership. Academy of Management
.Executive,13 (1), 43-57.
24- Hosmer , L .T , 1994 , Moral Leadership in Business, Irwin : Burr Ridge ,IL.
25- House ,R.J.,and Aditya R,1997, The social scientific study of Leadership: Quovadis,
Journal of Management.
 ]111[ ...‫إ سهامات القيادة اإلسرتاتيجية يف تعزيز املرونة اإلسرتاتيجية‬
26- Jim Hatch and Jeffery Zweig, 2001, Strategic Flexibility: The Key to growth , Ivey
Business Journal , March /April.
27- Katsuhiko Shimizu and Hitt. A. Michael, (2004),Strategic flexibility Organizational
preparedness to reverse ineffective strategic decisions, Academy of Management Executive
,Vol(18),No(4).
28- Karl Weick, 2001, Leadership as the Legitimating of Doubt, in Warren Bennis, Gretchen
Spreitzer ,and Thomas Cumming ,eds., The Future of Leadership: Today's Top Ladwership
Thinkers Speak to Tomorrow's Leaders, San Francisco: Jossey- Bass.
29- Lawrencer, 2005, Asseing The Relationships Among IT Flexibility, Strategic Alignment
and Effectiveness: Study Overview and Findings, Journal of information Technology
Management , V (XVI), Number 2.
30- Lau ,R.S.M., 1996, Strategic Flexibility: A New Reality for World Class Manufacturing
,S.A.M. Advanced Management Journal.
31- Leonard Wong and at al., Strategic Leadership Competencies, Carlisle Barracks,
PA:U.S. Army War College, .3002
32- Lesser. E., and Prusak .L., 2001, Preserving knowledge in an uncertain world .MIT Sloan
Management Review, .)1(34
33- Olalekan Usiobaiof Asikhia, 2006, Market- Focused Strategic Flexibility and Sales
Growth: Empirical Evidence from Nigeria, Thesis Doctor of Business Leadership, of South
Africa.
34- Par, B. P., Hussey, 2000, Canadian Forces Strategic Leadership
in TheoryandPractice,www.cfc.forces.gc.co/papers/nssc/nssc2/hussy2.
35- Pisapia. R.G., 2006, Foundations of Strategic Leadership. Strategic Leadership
International, (www.pslq.fau.edu.).
36- Prahalad .C. K., and Hamel. G., 1990, The Core Competence of the corporation "Harvard
Business Review.
37- Richard L, Hughes and Katherine Colarelli Beatty, 2005, Becoming a strategic Leader,
John Wily and Sons , Inc . San Francisco .
38- Rowe .W. Glenn, 2001, Creating Wealth in Organizations: The role of Strategies
Leadership , The Academy of Management Executive , Vol (15) , No(1).
39- Sagaodeaun Saiwongpanya, 2007, The Relationship Between Strategic Leadership and
Organizational Success: Focus on the private industrial sector in lampang , Thailand.
40- Sanchez, R., 1995, Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management
Journal.
41- Sosik .J.J., and et al , 2005, Making All the Right Connections The Strategic Leadership
of top Executives in High – Tech Organization, Organizational Dynamics, 34 (1), 47-61.
42- Stephen R. Covey, 1996 “Three Roles of the Leader in the New Paradigm,” in Frances
Hesselbein, Marshall Goldsmith, and Richard Beckhard, eds., The Leader of the Future: New
Visions, Strategies, and Practices for the Next Era, San Francisco: JosseyBass, 1996.
43- Towill, D.R. 2008 Leadership in the NHS: what can hospitals learn from Gerry Robinson
–the programme? Leadership in Health Services.
44- Volberda, H .W., 1998, Building the flexible firm: how to remain competitive. Oxford
University Press.
 )111( ‫املعاضيدي والطائي‬
45- Watson ,R.T , and et al, 1997, spring), Key issues in information systems management:
An international perspective. Journal of management information systems.
46- Well .V.B., 2001 , Resource management in strategistchen netzwerken in G.Ortmann and
J. Sydow (ED) , Strategies and Strukturation , Wiesbaden: Garbler.
47- William. MacKinnon, and etal 2008,Enterprise Information Systems and Strategic
Flexibility ,www.computer.org.
48- Wilson. Ian. H., 1996, The Compasses of strategic leadership, Strategy and Leadership,
Jul / Aug ,.
49- Wright .P, and et al, 1996 , Strategic Management: Concepts and Cases 3rd ed
Prentice-Hall Inc., New York.
50- Yuan-Duen Lee and Shih-Hao Chen , 2007, A Study of the correlations Model Bet- ween
Strategic Leadership and Business Execution – An Empirical Research of Top Managers of
Small and Medium terprises in Taiwan, Asia Pacific Management Con- ference , Melbourne ,
Australia.
51- www.amaaonline.com
52- www.cci.org / Center for Creative Leadership / North America , Europe, Asia.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)