‫‪٢٠١٨‬ومارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬

‫اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤ‬ ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء‬

‫ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒ�ﺔ وﻤﺎﻟ�ﺔ )‪ (JAFS‬اﻟﻤﺠﻠد اﻟﺜﺎﻟث ﻋﺸر اﻟﻌدد ‪ ٤٥‬ﻟﺴﻨﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫اﻻداءاﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬ ‫ﺘﺤﺴﯿناﻟﻌراﻗ�ﺔ‬
‫ﺸركﺔﻓﻲاﻟﺘﺄﻤﯿن‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔﻓﻲودورﻩ‬
‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ‬‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة‬
‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪Analysis of the requirements of electronic management and its role improving‬‬
‫‪The performance of human resources‬‬
‫‪Applied research at Iraqi general insurance company‬‬

‫وزارة اﻟﺒﯿﺌﺔ ‪ /‬ﺼﻨدوق ﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫ﻨﺎﺼر ﻋو�د ﻋط�ﺔ اﻟﻌﻘﺎﺒﻲ‬

‫اﻟﻤﻌﻬد اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠدراﺴﺎت اﻟﻤﺤﺎﺴﺒ�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ‪ /‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﻐداد‬ ‫أ‪ .‬م‪ .‬د ﺨﻠود ﻫﺎدي ﻋﺒود اﻟر��ﻌﻲ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠص‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﺤدﯿد ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﺒـ ـ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ ،‬واﻟ�ﺸر�ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬واﻻﻤﻨ�ﺔ( واﻟﺘﻲ ﺘﻌد ﻨﻤطﺎً ﺠدﯿداً ﯿﺨﺘﻠﻒ ﻋن ﻨﻤط اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ ،‬اذ �ﻌﺘﻤد ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺸكﺎل وأﺴﺎﻟﯿب ﻤﺘﻌددة ﻤن‬
‫اﻷدوات‪) ،‬كﺎﻟﺤواﺴﯿب واﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( ﻤن ﺨﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨظم ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ ﻗو�ﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدار�ﺔ‬
‫�ﺄﺴرع وﻗت وأﻗﻞ ﺠﻬد واﻗﻞ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ وذﻟك ﻟﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺜورة ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت‪ .‬وﺸﻤﻠت‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ )‪ (١٣٢‬ﺸﺨص ﻤﻤن �ﺸكﻠون ﻤﻨﺼب )ﻤدﯿر ﻋﺎم‪ ،‬ﻤﻌﺎون ﻤدﯿر ﻋﺎم‪ ،‬وﻤدراء اﻻﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻤﺴؤوﻟﻲ اﻟﺸﻌب( وﻤوظﻔﻲ ﻗﺴم‬
‫ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ .‬اﻋﺘﻤد اﻟ�ﺎﺤث اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،‬وﺘﻤت ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت �ﺎﺴﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ )‪(SPSS‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘطﺒﯿق اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻻﺤﺼﺎﺌ�ﺔ )اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‪ ،‬اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤﻞ ارﺘ�ﺎط‬
‫ﺒﯿرﺴون )‪ ،(Person‬اﻻﻨﺤدار اﻟﺨطﻲ اﻟ�ﺴ�ط‪ .‬ﺘوﺼﻞ اﻟ�ﺎﺤث اﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ �ﺄﻨﻪ كﻠﻤﺎ ﺘوﻓرت اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ ﺒﻨﺴ�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﯿؤدي �ﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﺒﻨﺠﺎح أﻛﺒر واﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻤؤﻫﻠﺔ ﯿؤدي‬
‫إﻟﻰ ﻨﺠﺎح اﻟﺘﺤول ﻨﺤو ﺘطﺒﯿق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘوﻓر اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤطﻠوب ﻟذﻟك‪ ،‬وأﺸراك اﻟﻤوظﻔﯿن‬
‫ﻓﻲ دورات ﺘدر�ﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻨظﻤﺔ اﻹدار�ﺔ ﻤﻊ وﺠود اﻟﺤﺎﻓز اﻟﻤﻌﻨوي واﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟذﻟك‪ .‬أﻤﺎ أﻫم اﻟﺘوﺼ�ﺎت ﻓﻘد ﺘركزت ﻋﻠﻰ ﻨﺸر اﻟوﻋﻲ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن �ﺄﻫﻤ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن ﺘﺄﺜﯿر ﻨﻔﺴﻲ ﻟﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ووﻀﻊ ﺨطط و�راﻤﺞ ﺘوﻋو�ﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ واﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ‪ ،‬ﻤﻊ وﻀﻊ ﺨطط ﺒدﯿﻠﺔ ﻟﻺدارات‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻻﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤ�ﺎﺸرة ﻓﻲ وﻗت اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﯿﻬﺎ‪ ،‬واﻋداد ﺨطط ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘدر�ب وﺘﺄﻫﯿﻞ اﻟﻘ�ﺎدات اﻻدار�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻀرورة اﻟﺘﺤول ﻨﺤو‬
‫ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺤ�ﺔ‪ :‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ‪ -‬ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪The study seeks to identify e-governance requirements in human resources management, which are‬‬
‫‪(administrative requirements, technical, human, financial, and security) which is a new style differs from the‬‬
‫‪traditional management pattern, where work depends on multiple forms and methods of Tools, (e. g.‬‬
‫‪computers and various electronic software), by relying on powerful information systems that help to make‬‬
‫‪management decisions as quickly and less effortless and less expensive to keep up with the tremendous‬‬
‫‪technological advancements in the field of information and communication technology revolution.‬‬
‫‪The sample included 132 Person who constitute a position (Director General, assistant Director General,‬‬
‫‪section managers and divisional officials) and staff of the Human resources Management Section. The‬‬
‫‪researcher adopted the analytical descriptive approach, and the data were processed and analyzed using the‬‬
‫‪statistical program (SPSS) through the application of statistical methods (arithmetic mean, standard‬‬
‫‪deviation, coefficient of difference, relative importance, Pearson correlation coefficient (person) and simple‬‬
‫‪linear regression).‬‬
‫‪The researcher has reached the results of the analysis that the higher the proposed e-management‬‬
‫‪requirements, the more result the E-management application in the company more successfully and attract‬‬
‫‪qualified human competencies leads to a successful shift towards the application of e-management of human‬‬
‫‪resources In addition to providing the required financial support, and the involvement of staff in training‬‬
‫‪courses in administrative systems, with moral and financial motivation.‬‬
‫‪٦۳‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪The most important recommendations focused on the dissemination of awareness and e-culture among‬‬
‫‪employees of the importance of applying e-governance to the Iraqi general Insurance company for its‬‬
‫‪psychological impact on the acceptance of modern technological changes, and the development of‬‬
‫‪awareness-raising plans and programs for the target groups and employees of the company. With the‬‬
‫‪development, Alternative plans for E-departments to be used in a timely manner, and to prepare effective‬‬
‫‪training and qualification plans for management leaders on the need to move towards e-governance.‬‬
‫‪Key words: e-management requirements, administrative requirements, technical requirements, human‬‬
‫‪requirements, financial requirements, security requirements, human resources management--effective‬‬
‫‪functioning of employees.‬‬
‫اﻟﻤﻘدﻤﺔ ‪:Introduction‬‬
‫ﺘﺘﻛون أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻤن أر�ﻌﺔ ﻤكوﻨﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ )اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ(‬
‫ﺤﯿث ﺘﻌﻤﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤكوﻨﺎت ﻓﻲ داﺨﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪ ،‬اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ‪ ،‬وﺘﻨظم إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﻤكوﻨﺎت‪ .‬ورﻏم أﻫﻤ�ﺔ اﻟﻤكوﻨﺎت اﻷر�ﻌﺔ إﻻ أن اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘظﻞ أﻫﻤﻬﺎ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ وﺘﺸﻐﻞ اﻟﻤراﻛز ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ ،‬كﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺠز اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻻ �ﻤكن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﺒدون اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘﺒرز أﻫﻤ�ﺔ ﺘواﻓر‬
‫اﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨ�ﺔ ﻟدى اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ �ﻤكن ﺘزو�دﻫم ﺒﻬﺎ ﺒدون ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ أﺨرى ﺘﻌد‬
‫اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻫذا اﻟ�ﺤث ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻨﺼ اًر أﺴﺎﺴ�ﺎً ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت �ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ واﻟﺸركﺔ‬
‫اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ ﻟ�ﺴت اﺴﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬اذ ﺘﻌد اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ إﺤدى ﺴﻤﺎﺘﻬﺎ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫﺎ ﺘﻬدف إﻟﻰ اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟورﻗ�ﺔ ٕواﺤﻼل اﻹدارة‬
‫ﻻ ﻤن اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﺴﯿﻠﺔ ﻻﺠﺘ�ﺎز كﻞ ﻤظﺎﻫر اﻟﺘﺄﺨﯿر واﻟ�طء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري وﺘﺤﻘﯿق أداء‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒد ً‬
‫أﻋﻠﻰ و�كﻠﻔﺔ أﻗﻞ و�ﺠﻬد اﻗﻞ‪ ،‬و�ﻤكن اﻟﻘول إﻨﻬﺎ وﺴﯿﻠﺔ ﺠﯿدة ﻟﻠرﻗﺎ�ﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ �ﻪ ﻤن ﻨظم ﺘﻘﻨ�ﻪ ﺤدﯿﺜﺔ وﻤن إﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﻤراﺠﻌﺔ‬
‫آﻟ�ﺎ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أدت اﻟﺜورة اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ اﻟﺴر�ﻌﺔ ﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت إﻟﻰ ﺘﻘدم اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف ﻟﻠﻤوارد‬
‫اﻟ�ﺸر�ﺔ وﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻲ �ﺸﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺼر اﻟﻤﻌرﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﻤﺘﺠدد‪ .‬و�ﻤكن اﻟﻘول �ﺄن ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫ﻟﻪ أﺜر كﺒﯿر ﻓﻲ ﻨﺠﺎح ﺘطﺒﯿق اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ .‬وﻟﻐرض اﻹﺤﺎطﺔ �ﺎﻟﻤوﻀوع ﻓﻘد ﺘﻀﻤن اﻟ�ﺤث ط�ﻘﺎً ﻟﻤﻨﻬﺠﻪ أر�ﻌﺔ ﻤ�ﺎﺤث‪ ،‬ﺘﻨﺎول‬
‫اﻟﻤ�ﺤث اﻷول ﻤﻨﻬﺠ�ﺔ اﻟ�ﺤث أﻤﺎ اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘﻨﺎول اﻹطﺎر اﻟﻨظري اﻟﻌﺎم )اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ( وﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﺒر ﺨﻤس ﻤﺤﺎور‪ ،‬اﻷول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻨﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ .‬واﻟﺜﺎﻟث اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟرا�ﻊ‬
‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﺨﺎﻤس اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ وﺘﺨﺼص اﻟﻤ�ﺤث اﻟﺜﺎﻟث �ﺎﻹطﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠ�ﺤث وﺘﻀﻤن ﺜﻼث ﻤﺤﺎور اﻷول ﻨﺒذﻩ‬
‫ﻤﺨﺘﺼرة ﻋن اﻟﺸركﺔ ﻗﯿد اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺜﺎﻟث ﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد‬
‫اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﺎﻋﺘﻤﺎد ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط واﻟﺘﺄﺜﯿر‪ .‬و�ﺨﺘﺘم اﻟ�ﺤث �ﻤ�ﺤث را�ﻊ ﺨﺼص ﻟﻌرض اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت‪ ،‬واﻟﺘوﺼ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺨرج ﺒﻬﺎ‬
‫اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻤ�ﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﻨﻬﺠ�ﺔ اﻟ�ﺤث و�ﻌض اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﺸكﻠﺔ اﻟ�ﺤث‬
‫ﺘﻌد ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن أﺒرز اﻟﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ اذ اﺨذت اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻛﻤن‬
‫ﻤﺸكﻠﺔ اﻟ�ﺤث ﻓﻲ ﻤدى ﺘواﻓر ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬اذ ﺘﻌﺎﻨﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺼﻌو�ﺔ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ �ﺎﻟدﻗﺔ واﻟﺴرﻋﺔ اﻟﻤطﻠو�ﺔ ﻤﻤﺎ ﺘﺘطﻠب ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ اﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وأﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﯿﺠﺎﺒ�ﺔ ﻨﺤو‬
‫ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء ورﻓﻊ كﻔﺎءﺘﻬﺎ وﺠودة ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ وﻟن ﯿﺘﺄﺘﻰ ذﻟك إﻻ ﺒﺘواﻓر ﺘﻠك اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻻﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ وﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻬدف ﺘوﻀ�ﺢ ﻤﻌﺎﻟم اﻟﻤﺸكﻠﺔ وﺘﺤدﯿدﻫﺎ �طرح اﻟ�ﺤث اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻻﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ؟‬
‫‪ -٢‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻫم اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺎﻤﯿن اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ؟‬
‫‪ -٣‬كﯿﻒ �ﻤكن اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﺼﻌو�ﺎت ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ؟‬
‫‪ -٤‬ﻫﻞ ان ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺴﯿوﻓر ﻟﻠﺸركﺔ ﻤﻤﯿزات ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ �ﺎﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻻﻨﺠﺎز واﻟوﻗت واﻟﻛﻠﻔﺔ؟‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬أﻫﻤ�ﺔ اﻟ�ﺤث ‪Research Importance‬‬
‫ﺘﺘﺠﻠﻰ أﻫﻤ�ﺔ اﻟ�ﺤث ﻤن ﺨﻼل أﻫﻤ�ﺔ ﻤوﻀوع ﻫذا اﻟ�ﺤ ـ ـ ــث واﻟﻨدرة اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻓﻲ اﻟ�ﺤوث واﻟد ارﺴـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺘطﺒ�ﻘ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻛوﻨﻬﺎ ﻤﻔﻬوﻤﺎ ﺠدﯿدا وﺤﯿو�ﺎ ظﻬر ﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺤوﻻت وﺘطورات �ﺸﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم ﻤﻨذ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﻨﺘﻘﺎل اﻟﻰ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ‬
‫�ﻌﯿدا ﻋن اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ اﻟورﻗ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛﻠﻒ اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﺠﻬد واﻟوﻗت واﻟﻨﻔﻘﺎت واﻟﺘﻲ �ﻤكن ﺘﺤدﯿد اﻫﻤﯿﺘﻬﺎ �ﺎﻟﻔﻘرات اﻻﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﺴﻬﺎﻤﺎ ﻓﻲ كﺸﻒ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻻﻤﻨ�ﺔ ﻟﺘﻔﻌﯿﻞ ﺒراﻤﺞ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﺒراز اﻟطﻔرة اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﺘﻲ اﺤدﺜت اﻟﺘﺤول ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ اﻟﻰ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ‬
‫اﻟﺠدﯿد وﻀرورة ﻤواﻛ�ﺔ اﻟدﺨول ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﺒﻨﻔس اﺴﺎﻟﯿب اﻟدول اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﺒراز اﻫﻤ�ﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﻼﻓﻲ ﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ اﻟورﻗﻲ وﺘﺤﺴﯿن ﺴرﻋﺔ ﺘوﻓر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺠودﺘﻬﺎ وﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ واﻟﻨﻔﻘﺎت وز�ﺎدة اﻟر�ﺤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪� .٥‬ﻔﺘﺢ ﻫذا اﻟ�ﺤث اﻤﺎم اﻻدار�ﯿن واﻟﻤﻬﺘﻤﯿن ﺒﺘطو�ر اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري رؤى ﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ ﻟﻠﺨوض ﻓﻲ ﻏﻤﺎر اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ‬
‫واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪.‬‬
‫‪� .٦‬ﺴﻬم ﻫذﻩ اﻟ�ﺤث ﺒوﻀﻊ اﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت واﻟﺘوﺼ�ﺎت ﻟﻠﻤﺴؤوﻟﯿن وﺼﻨﺎع اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺘﺄﻤﯿن ﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﯿق ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟ�ﺤث ‪Research objectives‬‬
‫ﺘﺘركز اﻫداف اﻟ�ﺤث �ﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻋرض اﻟﻤﻔﺎﻫ�م اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻫم ﻤﺘطﻠ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺤدﯿد ﻤدى وﻋﻲ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﺨﺼﺎﺌص وﻤزا�ﺎ اﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻫم اﻟﻤﺒررات اﻟﺘﻲ ﺘدﻋو اﻟﻰ اﻟﺘﺤول ﻟﻠﻌﻤﻞ �ﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫‪ .٤‬ﺘﺤدﯿد اﻫﻤ�ﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺤدﯿد ﻤدى اﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺸكﻞ ﯿﻨﺴﺠم ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌراﻗ�ﺔ وﺘﺸﺨ�ص اﻫم اﻟﻤراﺤﻞ واﻟﺨطوات اﻟﺘﻲ �ﻤكن‬
‫اﺘ�ﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺤول ﻟﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .٦‬وﻀﻊ اﻟﺘوﺼ�ﺎت واﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت ﻟﺼﻨﺎع اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﺴﺘﻨﺎداً ﻟﻤﺎ ظﻬر ﻋن اﻟ�ﺤث ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫را�ﻌﺎ‪ :‬ﻤﺨطط اﻻﻓﺘراﻀﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺸكﻠﺔ وأﻫداف اﻟ�ﺤث ﺠرى ﺘﺼﻤ�م ﻤﺨطط اﻻﻓﺘراﻀﻲ ﻟﻠ�ﺤث ﻟ�ﻘدم ﺼورﻩ ﻤﻌﺒرﻩ ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻨطﻘ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫�ﻤﺎ �ﻌﺒر ﻋن ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط‪ ،‬واﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤ�ﺎﺸر ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث )ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ ،‬وكﻤﺎ‬
‫ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ )‪(١‬‬

‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (١‬اﻨﻤوذج اﻟ�ﺤث ﻤن‬

‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻻﻣﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬ ‫اﻻدارﯾﺔ‬

‫إﻋداد اﻟ�ﺎﺤث‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎً‪ :‬ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث واﺠراءاﺘﻪ‪- :‬‬

‫ﻤن اﺠﻞ وﺼﻒ ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث )اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ واﻟﻤﻌﺘﻤد( واﻟذي �ﻌﺒر ﻋن وﺠود ﻤﺘﻐﯿر�ن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ :‬ﯿﺘﻤﺜﻞ �ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻋﺘﻤد اﻟ�ﺎﺤث ﺒﻨﺎء اﻟ�ﺤث ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﺤدﯿد‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ وﻤﺘطﻠ�ﺎﺘﻪ وﻫﻲ )اﻹدار�ﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻷﻤﻨ�ﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎ�ﻊ‪ :‬ﯿﺘﻤﺜﻞ ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔكرة اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﯿرات رﺌ�ﺴﺔ ﯿﺘﺤدد أطﺎر اﻟ�ﺤث‬
‫�ﺸﻤوﻟﻪ ﻋﻠﻰ اداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴﺎً‪ :‬ﻓرﻀ�ﺎت اﻟ�ﺤث‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘم طرﺤﻪ ﻓﻲ ﻤﺸكﻠﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬واﻟﻤﺨطط اﻟﻔرﻀﻲ ﻟﻠ�ﺤث‪ ،‬ﻓﻘد ﺘم ﺼ�ﺎﻏﺔ اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻵﺘ�ﺔ‪- :‬‬ ‫ً‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻷوﻟﻰ‪) :‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ .‬وﺘﺘﻔرع ﻤﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻵﺘ�ﺔ‪- :‬‬
‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪) :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ .‬وﺘﺘﻔرع ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻔرﻀ�ﺎت‬
‫اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻵﺘ�ﺔ‪- :‬‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺴﺎ�ﻌﺎً‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪:‬‬
‫ان ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ﻤن اﻫم ﻗ اررات اﻟ�ﺎﺤث ﻟﻠﺤﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠﻰ ﺒ�ﺎﻨﺎت ﺘزودﻩ �ﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﻤكن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻌﻤ�م‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬و�ﺘوﻗﻒ ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟواﺠب د ارﺴـ ـ ــﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﻋﻞ �ﻌض اﻟﻌواﻤﻞ‪ ،‬ﻤﺜﻞ ﻤدى اﻟﺘ�ﺎﯿن ﻓﻲ ﺨﺼـ ـ ــﺎﺌص اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤراد د ارﺴـ ـ ــﺘﻪ‬
‫)كﻠﻤﺎ زاد اﻟﺘ�ﺎﯿن‪ ،‬ﯿز�د ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤطﻠوب(‪ ،‬وﻤدى اﻟﺘﻔﺼ ــﯿﻞ اﻟﻤطﻠوب ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﯿﻨﺔ كﺘﻘدﯿرات ﻟﺨﺼ ــﺎﺌص اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ )كﻠﻤﺎ زادت‬
‫درﺠﺔ اﻟﺘﻔﺼـ ـ ــﯿﻞ اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪ ،‬زاد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ(‪ ،‬وﻤدى اﻟﺨطﺄ اﻟذي �ﺴـ ـ ــﻤﺢ �ﻪ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﯿﻨﺔ كﺘﻘدﯿرات ﻟﺨﺼـ ـ ــﺎﺌص اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ )كﻠﻤﺎ ﻗﻞ‬
‫ﻤدى اﻟﺨطﺄ اﻟذي �ﻤكن اﻟﺴ ـ ــﻤﺎح �ﻪ‪ ،‬زاد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ(‪ ،‬ودرﺠﺔ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻨود أن ﻨﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﺴ ـ ــﻤﺎت اﻟﺴ ـ ــﺎ�ﻘﺔ )كﻠﻤﺎ زادت‬
‫درﺠﺔ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪ ،‬زاد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻼزم( )اﻟطﺎﺌﻲ‪ .(3 :2012 ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس اﺨﺘﺎر اﻟ�ﺎﺤث اﻟﻌﯿﻨﺔ )اﻟﻌﺸواﺌ�ﺔ( ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟ�ﺤث اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺠﻤ�ﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﺸــركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وذﻟك �ﺴــﺒب اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼــﻞ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وكذﻟك ﻤن اﺠﻞ‬
‫دﻗﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟوﺜوق ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد ﺒﻠﻎ ﺤﺠم اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺸــركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﺤﺴــب إﺤﺼــﺎﺌ�ﺎت اﻟﺸــركﺔ )‪ (٢١٧‬ﺸــﺨﺼ ـﺎً‪ ،‬وﺘم‬
‫ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن ﻫذا اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ �ﺤﺴـ ــب أﻨﻤوذج )دي ﻤوركﺎن‪ (D. Morgan ،‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ؛ ﻟﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻋﻨد ﻤﺴـ ــﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ ،(٠٥ .٠‬وﻟﻐﺎ�ﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬إذ ﺒﻠﻎ ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺤﺴب ﻫذا اﻷﻨﻤوذج )‪ (١٣٢‬ﻓرداً أي ﺒﻨﺴ�ﺔ )‪ (% ٦١‬ﻤن إﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟ�ﺤث‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎً‪ :‬اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸكﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ أﺤد اﻟﻤرﺘﻛزات اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻷي دراﺴﺔ ﻗﺎدﻤﺔ‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﺘﻘدم ﻟﻠ�ﺎﺤﺜﯿن ﻓواﺌد ﺠﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻟ�ﻪ‬
‫ﻤن اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت وﺘوﺼ�ﺎت ﺘﻔﯿدﻫم ﻓﻲ ﺴﻌﯿﻬم اﻟﺠدﯿد و�ذﻟك ﯿﺘم اﻟﺒدء ﻤن ﺤﯿث ﻤﺎ اﻨﺘﻬﻰ إﻟ�ﻪ اﻵﺨرون‬
‫‪) .١‬كﺴﺎب‪(٢٠٠٨ ،‬‬
‫اﻟﻌﻨوان‪) :‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻨﺠﺎح ﻨظﺎم ادارة اﻟوﺜﺎﺌق اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﯿن(‬
‫اﻟﻬدف‪ :‬اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻨﺠﺎح ﻨظﺎم ادارة اﻟوﺜﺎﺌق اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﯿن وﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻨظﺎم ادارة اﻟوﺜﺎﺌق اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ٧٠ :‬ﻤوظﻒ‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب‪ :‬اﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ �ﺎﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬وﺠود ﻤﻌرﻓﺔ �ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻨظﺎم ادارة اﻟوﺜﺎﺌق اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻬﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﯿن‪ ،‬ووﺠود ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻟدى اﻟﻤوظﻔﯿن �ﺄن‬
‫ﻨظﺎم اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ �ﻤﺘﺎز �ﺎﻟﺴرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ وﺴ�ﻘﻠﻞ ﻨﺴ�ﺔ ﺘﻠﻒ واﻫﻼك اﻟﻤﻠﻔﺎت وﻤن ﻀ�ﺎع اﻟوﺜﺎﺌق ﺒﯿن اﻟدواﺌر و�وﻀﺢ ﻤﺴﺎر‬
‫ﺘدﻓﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪) .٢‬ﻋﻠﻲ‪(٢٠٠٩ ،‬‬
‫اﻟﻌﻨوان‪ " :‬ﺠﺎﻫز�ﺔ اﻟﺘﺤول ﻨﺤو اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ""‬
‫اﻟﻬدف‪ :‬اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻫز�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ �ﺸﻘﯿﻬﺎ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻟﻠﺘﺤول ﻨﺤو اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ورﺼد اﻟﺠﺎﻫز�ﺔ اﻻﻛﺜر ﻟﻠﻤﯿدان‬
‫اﻟﻤ�ﺤوث‪ ،‬واﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ وﺠود اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤن ﻋدم وﺠودﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ٩١ :‬ﻤوظﻒ‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب‪ :‬اﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻋﻤر اﻟﻤ�ﺤوﺜﯿن اذ اﺘﻀﺢ ان ﻓﺌﺔ اﻟﺸ�ﺎب ﻫم اﻻﻛﺜر ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﯿدان اﻟﻤ�ﺤوث ﻋﻠﻰ‬
‫اﻗﻞ ﺘﻘدﯿر‪ ،‬واﺘﻀﺢ اﻨﻪ ﻟ�س ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﺠﻨس )اﻟذكر‪ ،‬اﻻﻨﺜﻰ( ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻀﻤن اﻟﻤﯿدان اﻟﻤ�ﺤوث‪.‬‬
‫‪) .٣‬اﻟداﯿﻨﻲ‪(٢٠١٠ ،‬‬
‫اﻟﻌﻨوان‪ :‬أﺜر اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودور ﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﻬدف‪ :‬ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ ﺘﺤدﯿد أﺜر ﻤﻀﺎﻤﯿن اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ وأﺜر ﻤﻀﺎﻤﯿن اﻹدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺼرف‪ ،‬وﺘﺤدﯿد أﺜر ﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﻤﺼرف اﻟراﻓدﯿن‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ :‬ﻓروع ﻤﺼرف اﻟراﻓدﯿن ﻓﻲ اﻟﻌراق واﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻻردﻨ�ﺔ اﻟﻬﺎﺸﻤ�ﺔ وﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ )‪ (٢٢٠‬ﻤوظﻒ ﻤن �ﻐداد واﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻻردﻨ�ﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﺸﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب‪ :‬اﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬وﺠود ﺘﺄﺜﯿر ذي دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻤﻀﺎﻤﯿن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ( ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺼرف‪ ،‬وﺠود ﺘﺄﺜﯿر ذي‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻤﻀﺎﻤﯿن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ( ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪) .٤‬ﺸﺎﻛر‪(٢٠١٣ ،‬‬
‫اﻟﻌﻨوان‪ :‬أﺜر اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري‬
‫اﻟﻬدف‪ :‬اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻫد اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ وﺴﺒﻞ‬
‫ﺘطو�رﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘ�ﻼً‪.‬‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ٣٠٠ :‬ﻤوظﻒ )ﻫﯿﺌﺔ ﺘدر�س وﻤﻌﺎوﻨﯿﻬم ٕوادار�ﯿن(‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب‪ :‬اﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ان اﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﺒدرﺠﺔ كﺒﯿرة ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻨﺠﺎز‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬رﻓﻊ اﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬ﺴرﻋﺔ ودﻗﺔ ا�ﺼﺎل اﻟﺘﻌﻠ�ﻤﺎت‪ ،‬ﺘوﻓﯿر وﻗت وﺠﻬد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬ز�ﺎدة كﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤ�ﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ئهﻹ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻟﻺدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫‪ .١‬ﻤﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﻌد اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻨﺘﺎﺠﺎ ﻟﺜورة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼـ ـ ــﺎﻻت واﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﯿﺜﺔ وأﺼـ ـ ــ�ﺤت ﺘﻤﺜﻞ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻟﺠدﯿد ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻤﻌﺎﺼ ـ ـ ـرة‬
‫ﺤﯿث �ﺴ ـ ـ ـ ـ ــود ﻋﺎﻟم اﻟﯿوم ﺤركﺔ ﻨﺸ ـ ـ ـ ـ ــطﺔ ﻻﺴ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺜﻤﺎر كﻞ اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻟﺘطو�ر اﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﺘﺤو�ﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﺴــ ـ ـ ــﺘﻌﻤﻞ ﺸ ـ ـ ـ ــ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت واﻟﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﻤﺘطورة ﻟﻠﺤﺎﺴ ـ ـ ـ ــ�ﺎت اﻻﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻨﺠﺎز ﺠﻤ�ﻊ اﻋﻤﺎﻟﻬﺎ وﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ اﻻدار�ﺔ ﻤن ﺘﺨط�ط وﺘﻨظ�م‬
‫وﺘوﺠ�ﻪ ورﻗﺎ�ﺔ واﻨﺠﺎز كﻞ وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻤن ﺘﺴـ ـ ـ ـ ــو�ق وﺘﻤو�ﻞ واﺴـ ـ ـ ـ ــﺘﺜﻤﺎر ٕواﻋﻤﺎل ﻤكﺘﺒ�ﺔ �ﺴـ ـ ـ ـ ــرﻋﺔ ودﻗﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻟذا ﻨﺠد اﻟﺘوﺠﻪ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻨﺤو‬

‫‪٦۷‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت �ﺸ ـ ـ ـ ــﻘﯿﻬﺎ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﺴ ـ ـ ـ ــﺒق واﻟر�ﺎدة ﻓﻲ اﺴــ ـ ـ ــﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )اﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‬
‫وﻋﺒداﻟﻤﻨﻌم‪ (96 :2013 ،‬وﻋرﻓت )�ﺎﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺘﺴـ ــﺘﺨدم ﺸـ ــ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨﯿت وﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و ﻨظم اﻻﺘﺼـ ــﺎﻻت اﻷﺨرى ﻤن‬
‫ﺨﻼل دﻤﺞ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ ﺘطﺒ�ﻘﺎت ﻫذﻩ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‪ ،‬ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﯿن ﺠودة اﻷداء وﺘﺤﻘﯿق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫)‪.(Forman, 2014: 2‬‬
‫‪ .٢‬اﻫﻤ�ﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺠﻠﻰ اﻫﻤ�ﺔ اﻻدارة اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘطور اﻟﻨوﻋﻲ واﻟﻛﻤﻲ اﻟﻬﺎﺌﻞ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘطﺒﯿق ﺘﻘﻨ�ﺎت وﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﺎ‬
‫ﯿراﻓﻘﻬﺎ ﻤن اﻨﺒﺜﺎق ﻤﺎ �ﻤكن ﺘﺴــﻤﯿﺘﻪ �ﺎﻟﺜورة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻤرة‪ ،‬ﻓﻀــﻼ ﻋن ذﻟك‪ ،‬ﺘﻤﺜﻞ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻨوﻋﺎً ﻤن اﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ اﻟﻘو�ﺔ‬
‫ﻟﺘﺤد�ﺎت ﻋﺎﻟم اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸـ ـ ـ ـر�ن اﻟذي ﺘﺨﺘﺼ ـ ـ ــر اﻟﻌوﻟﻤﺔ واﻟﻔﻀ ـ ـ ــﺎء اﻟرﻗﻤﻲ واﻗﺘﺼ ـ ـ ــﺎد�ﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺜورة اﻻﻨﺘرﻨت‬
‫وﺸ�كﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ كﻞ ﻤﺘﻐﯿراﺘﻪ )�ﺎﺴﯿن‪ .(35 :2010 ،‬وان اﻫﻤ�ﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺘﻤﺜﻞ �ﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ازاﻟﺔ رﺘﺎ�ﺔ اﻻدارة وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤ�ﺎﺸـ ـ ـ ـ ــر ﺒﯿن اﻟﻤواطﻨﯿن وﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﻤن ﺠﻬﺔ ﻤﻊ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ‬ ‫أ‪.‬‬
‫اﺨرى‪.‬‬
‫رﻓﻊ كﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘ�ﺴ�ط اﻻﺠراءات وﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫‪ : .٣‬اﻫداف اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸك ﻓ�ﻪ ان ﺘﺤول اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ وﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص اﻟﻰ ﻨظﺎم اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌكس رﻏ�ﺔ ﺼﺎدﻗﺔ ﻟدى ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺠﻬﺎت ﺒﺘﺤﻘﯿق اﻫداف ﻋظ�ﻤﺔ ﺘﺘﻔق وﺜورة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿﻨﻌكس ﻋﻠﻰ اداء اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ او اﻟﺨﺎﺼﺔ وﻤن ﺜم‬
‫ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻠﺠﻤﻬور �ﺴﻬوﻟﺔ و�ﺴر وﺘﻛﻠﻔﺔ أﻗﻞ كﻤﺎ وان ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت �ﺸكﻞ ﻋﺎم ﯿﻬدف اﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻟﻐرض ﻤن وﺠود اﻻﺠﻬزة اﻻدار�ﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ وﻫو ﺘﺄد�ﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻤواطﻨﯿن واﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ آن واﺤد )اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪،‬‬
‫‪ .(14 :2006‬و�رى )اﻟﻀﺎﻓﻲ‪ (22 :2006 ،‬ان ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻻدار�ﺔ �ﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻻﻫداف اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟدﻗﺔ واﻟوﻀوح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘوظﯿﻒ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ دﻋم اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن كﺎﻓﺔ وز�ﺎدة اﻟﺘ ار�ط ﺒﯿن اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﺘوﻓﯿر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن �ﺼورة ﻓور�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻀﯿﻒ )اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ واﻟﺴﻠ�طﻲ‪ (39-40 :2008 ،‬ﻋدد ﻤن اﻻﻫداف اﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ادارة اﻟﻤﻠﻔﺎت ﺒدﻻً ﻤن ﺤﻔظﻬﺎ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬اﺴﺘﻌراض اﻟﻤﺤﺘو�ﺎت ﺒدﻻً ﻤن اﻟﻘراءة‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﺒر�د اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﺒدﻻً ﻤن اﻟﺼﺎدر واﻟوارد‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻻﺠراءات اﻟﺘﻨﻔﯿذ�ﺔ ﺒدﻻً ﻤن ﻤﺤﺎﻀر اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻻﻨﺠﺎزات ﺒدﻻً ﻤن اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸكﻼت ﺒدﻻً ﻤن اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ‪.‬‬
‫خ‪ -‬اﻟﺘﺠﻬﯿز اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻀوء ذﻟك ﯿرى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن �ﺄن اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺤ�ﺎة اﻟﻨﺎس واﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤﻘق اﻟﻌدﯿد‬
‫ﻤن اﻻﻫداف اﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺘﺤﺴﯿن ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻤن ﺨﻼل اﺘﺎﺤﺔ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻟﻤن ارادﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ �ﺄﻗﻞ ﺠﻬد واﻗﻞ وﻗت‬
‫واﻗﻞ ﺘﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿؤدي �ﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻰ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت ﻓﻲ زﻤن ﻗ�ﺎﺴﻲ و�كﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘؤدي اﻟﻰ ﺘطو�ر اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ورﻓﻊ كﻔﺎءة‬
‫ٕواﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻻدار�ﯿن واﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﺸركﺎت اﻟﺘﺄﻤﯿن‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻓواﺌد اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ان اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻬﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻔواﺌد واﻟﻤكﺎﺴب و�رى )اﺒو ﺤﺒﯿب‪ (7 :2008 ،‬و )اﻟوادي واﻟوادي‪ (2011:29 ،‬ان ﻤن ﻓواﺌد‬
‫وﻤكﺎﺴب اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪٦۸‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ادارة وﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ كﺄﻨﻬﺎ وﺤدة ﻤركز�ﺔ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘركﯿز ﻨﻘطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻨﻘﺎط اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﻊ اﻋطﺎء دﻋم أﻛﺒر ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﺘﺠﻤ�ﻊ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻻﺼﻠ�ﺔ �ﺼورة ﻤوﺤدة‪.‬‬
‫ث‪ .‬ﺘﻘﻠ�ص ﻤﻌوﻗﺎت اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻋن طر�ق ﺘوﻓﯿر اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ور�طﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﻘﻠﯿﻞ اوﺠﻪ اﻟﺼرف ﻓﻲ ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﺘوظﯿﻒ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﺠﻞ دﻋم و�ﻨﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻨظﻤ�ﻪ اﯿﺠﺎﺒ�ﺔ ﻟدى كﺎﻓﺔ اﻻﻓراد‪.‬‬
‫خ‪ .‬ﺘوﻓﯿر اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن �ﺼورة ﻓور�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر و�ﻨﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫ز�ﺎدة اﻟﺘرا�ط ﺒﯿن اﻟﻤوظﻔﯿن واﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ وﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ادارة كﺎﻓﺔ اﻟﻤوارد‪.‬‬ ‫ذ‪.‬‬
‫‪ .٥‬وظﺎﺌﻒ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘؤدي اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋدداً ﻤن اﻟوظﺎﺌﻒ اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﺘﻤﺜﻞ ﻤرﺘﻛزات ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﺼﻼح اﻹداري وﺘﻐﯿ ار ﺠذر�ﺎً ﻓﻲ اﺴﺎﻟﯿب اﻻدارة‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ .‬و�ذكر )ادر�س‪ (207 :2005 ،‬ان ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ اﺤداث ﺘﻐﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻻدار�ﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‬
‫وأﺼ�ﺤت اﻻدارة اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﺨط�ط وﻓﻲ ﺘﺼﻤ�م اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ٕوادارة ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻨﺴﯿق‬
‫واﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋن �ﻌد‪ .‬وﺘﺸﻤﻞ ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺌﻒ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨط�ط اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ‪:E-Planning‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘطورات اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ اﻟﻌﺎﻟ�ﺔ اﺼ�ﺢ اﻟﺘﺨط�ط اﻟﺘﻘﻠﯿدي ﻏﯿر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺠدات واﻟﺘطورات وﻟﺠﻌﻞ اﻟﺘﺨط�ط اﻟﺘﻘﻠﯿدي اﻛﺜر ﻤواﻛ�ﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘ�ﻌﺎب اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘواﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻻﺒد ﺘﻐﯿﯿر ﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻪ‬
‫واﻟ�ﺎﺘﻪ ﻋﺒر اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤزا�ﺎ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )اﻟﻨﺠﺎر‪ ،(35 :2008 ،‬و�ذﻟك اﺼ�ﺢ �ﻌرف " اﻟﺘﺨط�ط اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ " اﻟذي �ﻌﻨﻲ ﺘﺤدﯿد‬
‫ﻤﺎ ﯿراد ﻋﻤﻠﻪ اﻨ�ﺎ وﻤﺴﺘﻘ�ﻼً �ﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺘدﻓق ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ ﻤن داﺨﻞ وﺨﺎرج اﻟﻤﻨظﻤﺔ و�ﺘﻌﺎون ﻤﺸﺘرك ﺒﯿن اﻟﻘﻤﺔ واﻟﻘﺎﻋدة �ﺎﻹﻓﺎدة‬
‫ﻤن اﻟﺸ�كﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﺴواق اﻟﻤﺘﻐﯿرة وﺤﺎﺠﺎت اﻟز�ﺎﺌن وﺘﻔﻀ�ﻼﺘﻬم اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ووﻓﻘﺎً ﻟﺨطط طو�ﻠﺔ اﻻﻤد ذات‬
‫ﻤروﻨﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ وﺘﺠزﺌﺔ واﻀﺤﺔ وﺴﻬﻠﺔ ﻟﺨطط اﻨ�ﺔ وﻗﺼﯿرة اﻻﻤد )اﻟﻤﻔرﺠﻲ‪.(79 ،2007 ،‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﻨظ�م اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ )‪:(E-Organizing‬‬
‫ﯿرى )ﻨﺠم‪ (306 :2009 ،‬ان ﻤﺎ �ﻘﺎرب ﻤن ﻤﺌﺔ ﻋﺎم ﻤن اﻟﺘطور ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻدارة كﺎن ﻓﻲ ﺠوﻫرﻩ اﻟﺤﻘ�ﻘﻲ ﺘطو ار ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م‬
‫)اﻟﻘوة اﻻﻛﺜر ﺼﻼ�ﺔ ﻓﻲ اﻻدارة(‪ٕ .‬واذا كﺎن اﻟﺘﺨط�ط ﻫو اﻻﻛﺜر ارﺘ�ﺎطﺎً �ﺎﻟزﻤﺎن ﻤن ﺤﯿث وﻀﻊ اﻟﺨطط اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ اﻟ�ﻪ‬
‫اﻟﺸركﺔ ﻤن اﻫداف وﺘﺤدﯿد اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﻀرور�ﺔ ﻟﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺘرة اﻟﻘﺎدﻤﺔ )ﻓﺘرة اﻟﺨطﺔ(‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﺘﻨظ�م ﻫو اﻻﻛﺜر ارﺘ�ﺎطﺎ �ﺎﻟﻤكﺎن‬
‫ﻤن ﺤﯿث اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ ،‬وﺴﻠﺴﻠﺔ اﻻواﻤر ﻋﺒر اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ )اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻻﻋﻠﻰ واﻷدﻨﻰ(‪ ،‬واﻟرﺴﻤ�ﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻛون اﻛﺜر كﺜﺎﻓﺔ ووظ�ﻔ�ﺔ داﺨﻞ اﻟﺸركﺔ واﻗﻞ كﺜﺎﻓﺔ ووظ�ﻔ�ﺔ ﺨﺎرج اﻟﺸركﺔ‪ .‬وان اﻟﺘﻨظ�م اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻫو اﻹطﺎر اﻟﻔﻀﻔﺎض ﻟﺘوز�ﻊ‬
‫واﺴﻊ ﻟﻠﺴﻠطﺔ واﻟﻤﻬﺎم واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸ�ك�ﺔ اﻻﻓﻘ�ﺔ اﻟﺘﻲ �ﺤﻘق اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻻﻟﻲ وكﻞ ﻤكﺎن ﻤن اﺠﻞ اﻨﺠﺎز اﻟﻬدف اﻟﻤﺸﺘرك ﻷطراف‬
‫اﻟﺘﻨظ�م‪ ،‬ﻓﻤﻊ اﻻﻨﺘرﻨت ﯿﺘم اﻟﺘﺤول ﻤن ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘركﯿز ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ واﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟرﺴﻤ�ﺔ اﻟﻰ ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘركﯿز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬدف اﻟواﺤد اﻟﻤﺘﻘﺎﺴم‪.‬‬
‫ت‪ .‬اﻟﺘوﺠ�ﻪ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ‪:‬‬
‫�ﺸﯿر )ﻏﻨ�م‪ (71-73 :2004 ،‬اﻟﻰ ان اﻟﺘوﺠ�ﻪ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ �ﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة �ﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ وﺠود اﻟﻘ�ﺎدات اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺘﻔﻌﯿﻞ دور اﻻﻫداف اﻟدﯿﻨﺎﻤ�ك�ﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ‪ ،‬كﻤﺎ �ﻌﺘﻤد ا�ﻀﺎ وﺠود ﻗ�ﺎدات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ اﻟﻔﻌﺎل �طر�ﻘﺔ‬
‫اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﻊ اﻻﻓراد اﻻﺨر�ن‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﯿزﻫم وﺘﻌﺎوﻨﻬم‪ ،‬ﻹﻨﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪ ،‬كﻤﺎ �ﻌﺘﻤد اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻛﻒء ﻟﻠﺘوﺠ�ﻪ‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ كﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت �ﺤﯿث ﯿﺘم اﻨﺠﺎز وﺘﻨﻔﯿذ كﻞ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘوﺠ�ﻪ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٦۹‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫و�ؤكد )ﻨﺠم‪ (267-268 :2004 ،‬ان ﻗ�ﺎدة اﻟذات ﻫﻲ اﻻﻛﺜر ﺒرو اًز ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌد اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻤطﻠوب ﻤﻨﻪ ان ﯿﺘﺨذ‬
‫ﻗ اررات ﺴر�ﻌﺔ وﻓور�ﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺠﻌﻠﻪ �ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻰ ﺘطو�ر اﺘﺠﺎﻫﺎت وﻗواﻋد ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ‬
‫وﻟﻬذا ﻓﺄن ﻗﺎدة اﻟذات ﯿﺘﺴﻤون �ﻌدة ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻔﯿز أﻨﻔﺴﻬم ٕوا�ﻘﺎء اﻟﺘركﯿز ﻋﻠﻰ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻓﻬم اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻤن اﺠﻞ ﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟرﻏ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤ�ﺎدرة ﻤن اﺠﻞ ﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺒراﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرة‪ ،‬واﻟﻤروﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻛﯿﻒ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿرة‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ ﻋن ﻤﺴﺎراﺘﻬم اﻟﻤﻬﻨ�ﺔ وأﻨﺸطﺘﻬم وﺘطورﻫم‪.‬‬
‫ث‪ .‬اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌد اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻨﺼ اًر رﺌ�ﺴﺎً ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻻدار�ﺔ اﻟﺘﻲ �ﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺴﯿر ﻓﻲ اي ﻤﺴﺘوى اداري‪ .‬وﺘظﻬر اﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ كوﻨﻬﺎ اداة‬
‫ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد وﻗ�ﺎس درﺠﺔ اداء اﻻﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘم ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن اﺠﻞ ﺘﺤﻘﯿق اﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤﺨططﺔ وﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻬدف‬
‫اﻟﻰ وﻀﻊ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻟﻸداء �ﻔﺘرض ان ﺘﻛون ﻤوﻀوﻋﺔ ﺴﻠﻔﺎً ﻷوﺠﻪ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻔق كذﻟك ﻤﻊ اﻻﻫداف اﻟﻤﻨﺸودة ﻓﻬﻲ اﻟﺠﻬﺎز‬
‫اﻟﻌﺼﺒﻲ ﻟﻠﻨظﺎم اﻻداري ﻟﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌرض ﻟﻛﻞ ﺨﻠ�ﺔ ﻤن ﺨﻼ�ﺎﻩ ﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ وﺘؤﺜر ﻓﯿﻬﺎ‪ .‬و�ﻤكن ﺘﻌر�ﻒ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻗ�ﺎس‬
‫وﺘﺼﺤ�ﺢ اداء اﻻﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺴﻨدة ﻟﻠﻤرؤوﺴﯿن �ﻐ�ﺔ اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ان اﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺨطط اﻟﺘﻲ ﺼﻤﻤت ﻟﻠوﺼول اﻟﯿﻬﺎ ﻗد ﺘﺤﻘﻘت ﻓﻌﻼً‬
‫)اﻟﺸﺒﻠﻲ واﻟﻨﺴور‪.(2009:446 ،‬‬
‫�ﺸﯿر )ﻨﺠم‪ (277-247 :2009 ،‬و )اﺤﻤد‪284: 2009) ،‬اﻟﻰ ان اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻛﺜر اﻗﺘرا�ﺎ ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺒدﻻً ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟرﺴﻤ�ﺔ‪ ،‬وﻫذا �ﻔﺴر اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺘزاﯿد ﻨﺠو اﻟﺘﺄﻛﯿد ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫واﻟوﻻء اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن واﻹدارة وﻫذا ﻤﺎ �ﺤول اﻟرﻗﺎ�ﺔ كرﺼﯿد اﻟﻰ اﻟرﻗﺎ�ﺔ كﻌﻤﻠ�ﺔ وﺘدﻓق ﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤزا�ﺎ‬
‫ﻟﻠرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫)‪ (١‬اﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘق اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﺒدﻻً ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟدور�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺘﺤﻘﯿق اﻟرﻗﺎ�ﺔ �ﺎﻟوﻗت اﻟﺤﻘ�ﻘﻲ وﻓﻲ اﻟﺤﺎل ﺒدﻻً ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﻘق اﻟرﻗﺎ�ﺔ �ﺎﻟﻨﻘرات ﺒدﻻً ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫�ﺎﻟﺘﻘﺎر�ر‪.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺤد أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﺠﺂت ﻓﻲ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻓﻼ ﺸﻲء ﯿﺘﻔﺎﻗم داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ دون ﻤﻌرﻓﺘﻪ اوﻻً ﻤﻤﺎ �ﻘﻠص اﻟﻤﻔﺎﺠﺂت اﻟداﺨﻠ�ﺔ اﻟﻰ اﻟﺤد‬
‫اﻻدﻨﻰ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ان اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺘطﻠب ﺒﻞ وﺘﺤﻔز اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ �ﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬد اﻻداري اﻟﻤطﻠوب ﻓﻲ اﻟرﻗﺎ�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٥‬ان اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﻘﻠص ﻤﻊ اﻟوﻗت ﻤن اﻫﻤ�ﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدﺨﻼت او اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت او اﻻﻨﺸطﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﺄﻛﯿد اﻟﻤﺘزاﯿد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اذن أﻗرب اﻟﻰ اﻟرﻗﺎ�ﺔ �ﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫)‪ (٦‬ﺘوﺴ�ﻊ اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻰ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺸراء‪ ،‬اﻟﻤوردﯿن‪ ،‬اﻟﺸركﺎت اﻟﻤﺸﺘركﺔ ﻓﻲ ﺸ�كﺔ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ )‪ ،(Extranet‬اﻟز�ﺎﺌن و�ﺎﻟﺘﺄﻛﯿد اﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋن �ﻌد‪.‬‬
‫ان اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻨﺨراط اﻟﺠﻤ�ﻊ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎذا ﯿوﺠد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻰ ﺤد كﺒﯿر‪ ،‬ﻤن اﺠﻞ ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫واﻟﺤد ﻤن اﻟﻤﻔﺎﺠﺂت واﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫و�رى )�ﺎﺴﯿن‪ (53-46 :2010 ،‬ان ﺘﻘﻨ�ﺎت و�رﻤﺠ�ﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﺤدﺜت ﺘﻐﯿرات اﻨﻌكﺴت ﻋﻠﻰ وظﺎﺌﻒ اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤﻨظوﻤﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺤوﺴ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ اﻟﻰ ﻤﻨظوﻤﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺤوﺴ�ﺔ اﻟﺸ�ك�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ اﻟﻰ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟذك�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٣‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻨظم اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ �ﺎﻟدﻓﻌﺎت اﻟﻰ ﻨظم اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ�ﺔ اﻟﻔور�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬اﻟﻌﻤﻞ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸ�كﺎت ‪ Intranet‬و‪.Extranet‬‬

‫‪۷۰‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫)‪ (٥‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺴﺎس ﺘﻘﻨ�ﺔ ﺤوﺴ�ﺔ اﻟﻤزود ‪ /‬اﻟﻤزود ‪.Client /Server Computing‬‬
‫)‪ (٦‬ﺘﺤول اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﻤركز�ﺔ اﻟﻰ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﻤرﻨﺔ اﻟﺒﯿﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٧‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﯿزة اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ اﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ اﻟﻤؤكدة‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ان ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ واﺴﺘﻛﻤﺎل ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺤول ﻤن اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ اﻟﻰ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺴﺘﻠزم ﻀرورة ﺘوﻓﯿر ﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﻤن اﻟﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ﺔ )‪ (Hardware‬واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ )‪ (Orgware‬واﻟﺒرﻤﺠ�ﺎت )‪ .(Software‬وﺘﻤﺜﻞ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺤوﻻ‬
‫ﺸﺎﻤﻼ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻟﻨظر�ﺎت واﻷﺴﺎﻟﯿب واﻹﺠراءات واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ واﻟﺘﺸر�ﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻟ�ﺴت ﺨﺒرة ﻤﺴﺘوردة‬
‫�ﻤكن ﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ وﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ ﻓﻘط‪ ،‬ﺒﻞ اﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤﻌﻘدة وﻨظﺎم ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ ﻤن اﻟﻤكوﻨﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﺒﯿﺌ�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ وﻏﯿرﻫﺎ‪،‬‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒد ﻤن ﺘوﻓر ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻋدﯿدة وﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ٕواﺨراﺠﻬﺎ اﻟﻰ ﺤﯿز اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ )ﻋﺒد اﻟﻨﺎﺼر وﻗر�ﺸﻲ‪،‬‬
‫‪ (90 :2011‬و )‪ (Stone,et. al, 2006,:229-224‬و )‪ (Blard,2004:57-‬واﻫم ﻫذﻩ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت كﺎﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ :‬ﺘﻌد أﻤ اًر ﺠوﻫر�ﺎً ﻟﺘطﺒﯿق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اذ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺘطو�ر واﻟﺘﻐﯿﯿر وﺘدﻋﻤﻪ وﺘﺄﺨذ �كﻞ ﺠدﯿد ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻟﺤداﺜﺔ ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻹدار�ﺔ )اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ‪.(153 :2005 ،‬‬
‫ﺘﺘطﻠب اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻻﻫداف اﻟﻤرﺠوة ﻤﻨﻬﺎ وﺠود ادارة ﺠﯿدة ﺘﺴﺎﻨد اﻟﺘطو�ر واﻟﺘﻐﯿﯿر وﺘدﻋم اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻻدار�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ‬
‫وﻗد ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ وﻀﻊ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت وﺨطط اﻟﺘﺄﺴ�س‪ ،‬ﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�م اﻻداري‪ ،‬اﻻﺼﻼح اﻻداري‪ ،‬كﻔﺎءات وﻤﻬﺎرات‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬وﻀﻊ ﺨطط ﺘﺄﺴ�س اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ كﻐﯿرﻫﺎ ﻤن اﺸكﺎل اﻻﺼﻼح ﻻ �ﻤكن ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ �ﻤﺠرد اﺼدار ﻗواﻨﯿن او ﻟواﺌﺢ ادار�ﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻞ ﺘﺘطﻠب ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ طر�ﻘﺔ ﺘﻔكﯿر اﻟﻤﺴؤوﻟﯿن وطر�ﻘﺔ ادارﺘﻬم ﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎﺘﻬم وﻓﻲ ﻨظرﺘﻬم اﻟﻰ وظﺎﺌﻔﻬم وﻓﻲ طر�ﻘﺔ ﺘ�ﺎدل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺒﯿن اﻻﻗﺴﺎم واﻹدارات وﻤﻊ ﻗطﺎع اﻻﻋﻤﺎل وﻤﻊ اﻟﻤواطﻨﯿن‪ ،‬و�ﺘطﻠب وﻀﻊ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت وﺨطط اﻟﺘﺄﺴ�س ﻟﻺدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋدد‬
‫ﻤن اﻟﺨطوات‪) :‬اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪(26 :2006 ،‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺸكﯿﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻋﻠ�ﺎ ﺘﺘوﻟﻰ ﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬وﻀﻊ اﻟﺨطط اﻟﻔرﻋ�ﺔ ﻟﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ �ﺎﻟﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎر�ﺔ واﻟ�ﺤﺜ�ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎركﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ ووﻀﻊ اﻟﺨطط‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺘﻛﺎﻤﻞ واﻟﺘواﻓق ﺒﯿن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺄﻛﺜر ﻤن ﺠﻬﺔ ﺤكوﻤ�ﺔ او اﻫﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ �ﺎﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ﻟﺘﻨﻔﯿذ �ﻌض ﻤراﺤﻞ اﻟﻤﺸروع او اﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻓﻲ �ﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺤدﯿد ﻤﻨﺎﻓذ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﺨطوات ﻻﺒد ان ﺘﺤظﻰ ﺒدﻋم اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺘﺒﻨﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻋﻨﺼر اﻟﻨﺠﺎح اﻻول ﯿﺠﻌﻞ اﻟﺘطﺒﯿق اﺴﻬﻞ‬
‫واﺴرع‪ ،‬ﻟ�كون ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎوز اﻟﻌﻘ�ﺎت واﻟﻤﺼﺎﻋب اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘرض طر�ق ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘوﻓﯿر اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ ﻟﻺدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬اذ ﻻﺒد ﻤن اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر ﻤﺨﺘﻠﻒ ﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎﻻت �ﻤﺎ ﯿﺘواﻓق ﻤﻊ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺤول‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘدﻋﻲ ﺸ�كﺔ واﺴﻌﺔ‪ ،‬وﻤﺴﺘوﻋ�ﺔ ﻟﻠﻛم اﻟﻬﺎﺌﻞ ﻤن اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت دون اﻫﻤﺎل اﻟﺘﺠﻬﯿزات اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻻﺨرى ﻤن ﻤﻌدات‬
‫وأﺠﻬزة وﺤﺎﺴ�ﺎت آﻟ�ﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘوﻓﯿرﻫﺎ ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻺﻓراد واﻟﺸركﺎت واﻟﻤﻨظﻤﺎت )ﻋﺒد اﻟﻛر�م‪.(23 :2010 ،‬‬
‫ت‪ .‬ﺘﻌﻠ�م وﺘدر�ب اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﺘوﻋ�ﺔ وﺘﺜﻘﯿﻒ اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن‪ :‬ﺘﺘطﻠب اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﺤداث ﺘﻐﯿرات ﺠذر�ﺔ ﻓﻲ ﻨوﻋ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ وﻫذا �ﻌﻨﻲ اﻋﺎدة اﻟﻨظر ﺒﻨظم اﻟﺘﻌﻠ�م واﻟﺘدر�ب اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻤواﻛ�ﺔ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﺤول اﻟﺠدﯿد �ﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻋداد اﻟﺨطط‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤ�ﺔ واﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ﺘوﻋ�ﺔ اﻓراد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ وطﺒ�ﻌﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﺘﻬﯿﺌﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﻌداد اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﺴﻠوكﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﺎدي وﻏﯿر ذﻟك ﻤن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻛﯿﻒ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )ﻋﺒد اﻟﻨﺎﺼر‬
‫وﻗر�ﺸﻲ‪.(90 :2011 ،‬‬
‫ث‪ .‬ﻤﺘطﻠب اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ :‬وﻫو ﻀرورة وﺠود ﯿد ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺤ�ط �ﻤ�ﺎدئ اﻟﺘﻘدم اﻟﺘﻘﻨﻲ وﻟﻬﺎ ﻤن‬
‫اﻟﺨﺒرة ﻤﺎ �ﻤكﻨﻬﺎ ﻤن ان ﺘﺼ�ﺢ ﻤوردا �ﺸر�ﺎ ﻤؤﻫﻼ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت )ﻋﺒد اﻟﻛر�م‪.(٢٤ :٢٠١٠ ،‬‬

‫‪۷۱‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ج‪ .‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ :‬اﺼ�ﺢ اﻟﻨﻤوذج اﻟﻬرﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﯿدي ﻟﻠﺸركﺔ اﻟذي واﻛب ﻋﺼر اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻏﯿر ﻤﻼﺌم ﻟﻨﻤﺎذج اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺠدﯿدة ﻓﻲ‬
‫ﻋﺼر ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻹﻋﻤﺎل اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اذ ﻨﺠد ان اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻺﻋﻤﺎل اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫﻲ اﻟﻤﺼﻔوﻓﺎت‬
‫واﻟﺸ�كﺎت وﺘﻨظ�ﻤﺎت اﻟﺨﻼ�ﺎ اﻟﺤ�ﺔ اﻟﻤرﺘ�ﺔ ﺒﻨﺴﯿﺞ اﻻﺘﺼﺎﻻت و�ﺘطﻠب ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﺠراء ﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب‬
‫اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ واﻹﺠراءات واﻷﺴﺎﻟﯿب �ﺤﯿث ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻤ�ﺎدئ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وذﻟك ﻋن طر�ق اﺴﺘﺤداث ادارات ﺠدﯿدة‬
‫او اﻟﻐﺎء او دﻤﺞ �ﻌض اﻻدارات ﻤﻊ �ﻌﻀﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة اﻻﺠراءات واﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ �ﻤﺎ �كﻔﻞ ﺘوﻓﯿر اﻟظروف اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق‬
‫اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺸكﻞ اﺴرع وأﻛﺜر كﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة ان ﯿﺘم ذﻟك اﻟﺘﺤول ﻓﻲ اطﺎر زﻤﻨﻲ ﻤﺘدرج ﻤن اﻟﻤراﺤﻞ اﻟﺘطور�ﺔ‬
‫)اﻟﻐوطﻲ‪.(٦٩ :٠٢٠٠٦ ،‬‬
‫ح‪ .‬اﻟﻘ�ﺎدة واﻟدﻋم اﻻداري‪� :‬ﻤﺜﻞ اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻻداري اﻟرﺌ�ﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎح او ﻓﺸﻞ اﻻدارة‪ ،‬كﻤﺎ ان اﻟﺘزام اﻟﻘ�ﺎدة �ﻌﺘﺒر اﻤ اًر ﻀرور�ﺎً ﺒدﻋم‬
‫ﺘطﺒﯿق ﻨﻘﺎد اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻟﻘ�ﺎدة ﻟﻠﻤﺸروع وﺘﻘد�م اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺴ�ﻀﻤن ﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸروع وﺘطو�رﻩ‬
‫)ﺠﻤﺎل ﻋﻤﺎر‪.(٣٥ :٢٠٠٩ ،‬‬
‫و�رى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن ﻀرورة اﻗﺘﻨﺎع اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ �ﺄﻫﻤ�ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟرﻗﻤ�ﺔ و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻨﺸرﻫﺎ ﺒﯿن اﻟﻤوظﻔﯿن واﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ وﺘوﻓﯿر اﻻﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات اﻟﻼزﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﻌكس ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن ﻤن ﺨﻼل كﻔﺎءة وﺴرﻋﺔ اﻟﺨدﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿرﻤون اﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن ﺘﻠك اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻤكوﻨﺎت اﻟﻤﺎد�ﺔ اﻟﺘﻲ �ﻤكن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻨﻔﯿذ ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وﺘرﺘ�ط ﺒﺈﯿﺠﺎد‬
‫ﺤواﺴﯿب اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻨظم ﺒ�ﺎﻨﺎت ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻫواﺘﻒ وﻓﺎﻛﺴﺎت وﺘﻌﻤﻞ ﺒﻨ�ﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة اﻟﺘرا�ط ﺒﯿن ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻻﺠﻬزة اﻻدار�ﺔ‬
‫وﺘﺨﺘﻠﻒ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﯿن ﻤ�ﺎدرة اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وأﺨرى وﻫذا ﺤﺴب ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺤول اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ وﺘ�ﻌﺎ ﻟﺤﺠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻬدف اﻷﺘﻤﺘﺔ اﻟﻛﻠ�ﺔ او اﻟﺠزﺌ�ﺔ ﻟوظﺎﺌﻔﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻻدار�ﺔ )ﻋﺒد اﻟﻛر�م‪.(26 :2010 ،‬‬
‫وﺘﻌد اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻨﻤط اداري ﺤدﯿث ﯿﻬدف اﻟﻰ ﺘطو�ر اداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟﺸركﺎت واﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن كﻤﺎ �ﻤكﻨﻪ ان �ﺤﻘق ﻨﺘﺎﺌﺞ كﺒﯿرة‬
‫ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋ�ﺔ واﻟزراﻋ�ﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذا اﻻﺴﻠوب اﻟﺤدﯿث ﯿﺘطﻠب ﺘوﻓﯿر اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﻗﺎﻤﺔ ﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ .‬و�ﺘﻔق اﻟ�ﺎﺤث ﻤﻊ ﻤﺎ ذكرﻩ )اﻟﻌواﻤﻠﺔ‪ (269 :2003 ،‬ﺤﯿث ﯿرى ﻀرورة ﺘوﻓﯿر اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ وﻤواﻛ�ﺔ ﻤﺴﺘﺠداﺘﻬﺎ ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﺨدام اﻟﻔردي واﻟﻤﻨظﻤﻲ ﻋﻠﻰ اوﺴﻊ ﻨطﺎق ﻤﻤكن‪.‬‬
‫و�ﻀﯿﻒ كﻼً ﻤن )اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ واﻟﺴﻠ�طﻲ‪ (71 :2008 ،‬ﻀرورة ﺘوﻓﯿر اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت واﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺼﻼﺤﯿﺘﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة دراﺴﺔ‬
‫ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﻤوﺠود ﻓﻌﻼً ﻤن ﻨظم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨﺠزة وأﺠﻬزة وﻤﻌدات وﺸ�كﺎت ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪ ،‬واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫و�رى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن اﻟﻰ ﻀرورة ادﺨﺎل اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺠﻤ�ﻊ اﻻﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام اﻻﻨظﻤﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ‬
‫وﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ اﺼ�ﺤت ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻀرور�ﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ .‬و�ؤ�د ﻫذا اﻟرأي‬
‫)�ﺎﺴﯿن‪ (303 :2010 ،‬و )‪ (2002: 10-3 ،Mathhewson‬ﺤﯿث أﻛدا ﻋﻠﻰ ﻀرورة ارﺘ�ﺎط اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﺠﻤ�ﻊ اﻨﻤﺎط‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟرﻗﻤ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻤن وﺴﺎﺌط وﺸ�كﺎت وأدوات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟرﻗﻤ�ﺔ ﺘﺘطور �ﺴرﻋﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬كﻤﺎ ﺘﺘﻨوع اﻨﻤﺎطﻬﺎ ﻤﻤﺎ �ﻀﻊ‬
‫ﺨ�ﺎرات داﺌﻤﺔ وﻤﻔﺘوﺤﺔ اﻤﺎم اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﺜﻞ ر�ط �ﻌض اﻨﺸطﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﺒﺨدﻤﺎت اﻟﻤكﺎﺘب اﻟﺘﻔﺎﻋﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻠﻔﺎز اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺨدﻤﺎت‬
‫اﻟﻬﺎﺘﻒ اﻟﺨﻠوي اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ اﻻﻨﺘرﻨت وﺘﻘﻨ�ﺎﺘﻬﺎ ﻤﺜﻞ ﺨدﻤﺎت اﻟرﺴﺎﺌﻞ )‪ (SMS‬و�روﺘوكوﻻت اﻻﺘﺼﺎﻻت �ﺎﻷﻨﺘرﻨت )‪ ،(WAP‬واﻟوﺴﺎﺌط‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ اﻻﺨرى‪ ،‬واﺴﺘﺨدام ادوات وﻨظم ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﺘﻘﻨ�ﺎت ﺸ�كﺎت اﻻﻨﺘرﻨت‪ ،‬اﻻﻨﺘراﻨت‪ ،‬اﻻﻛﺴﺘراﻨت‪.‬‬
‫و�رى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن �ﺎن اﻟﺸ�كﺔ اﻟﻌﻨكﺒوﺘ�ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ )‪) (world wide web‬ﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت(‪ ،‬وﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘراﻨت‪ ،‬وﺸ�كﺔ اﻻﻛﺴﺘراﻨت‪ ،‬ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟدور اﻟ�ﺎرز ﻓﻲ ﺘﻘدم اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟﺸركﺎت وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻨﻘﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﻤﻨظﻤﺎت رﻗﻤ�ﺔ و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ �ﻤكن اﯿﺠﺎز اﻫم ﻫذﻩ اﻟﺸ�كﺎت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﻓ�ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻻﻨﺘرﻨت )‪ :(internet‬وﻫﻲ ﻋ�ﺎرة ﻋن ﺸ�كﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﻤن اﻟﺤواﺴﯿب اﻟﻤﺘﺸﺎ�كﺔ ﺤول اﻟﻌﺎﻟم وﺘر�ط اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت �كﻞ ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‬
‫وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻤكن ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﯿﻬﺎ ﻤن اﻟوﺼول اﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن طر�ق ﻫذﻩ اﻟﺤواﺴﯿب‬
‫)ﻤوﺴﻰ وﻗر�ﺸﻲ‪.(41 :2011 ،‬‬

‫‪۷۲‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٢‬اﻻﻨﺘراﻨت )‪ :(intranet‬و�ﻌرف )ادر�س‪ (497 :2005 ،‬ﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘراﻨت �ﺄﻨﻬﺎ ﻋ�ﺎرة ﻋن اﻟﺸ�كﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻻﻨﺘرﻨت‪ ،‬و�ﺘم ﺘﺼﻤ�ﻤﻬﺎ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺸ�كﺔ اﻻﻛﺴﺘراﻨت‪� :‬ﻌرﻓﻬﺎ )كﺘوﻋﺔ‪� (٥٤٣ :٢٠٠٤ ،‬ﺄﻨﻬﺎ ﻋ�ﺎرة ﻋن اﻟﺸ�كﺔ اﻟﺘﻲ ﺘر�ط ﺸ�كﺎت اﻻﻨﺘراﻨت اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﺸركﺎت‬
‫واﻟز�ﺎﺌن وﻤراﻛز اﻻ�ﺤﺎث اﻟذﯿن ﺘﺠﻤﻌﻬم اﻋﻤﺎل ﻤﺸﺘركﺔ‪ ،‬وﺘؤﻤن ﻟﻬم ﺘ�ﺎدل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻓﯿﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻻﻨﺘراﻨت اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ ﻟﻛﻞ ﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪� :‬ﻌد اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري ﻤن اﻫم اﻟﻤوارد اﻟﺘﻲ �ﻤكن اﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اي ﻤﺸروع وﻟﻪ اﻫﻤ�ﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق‬
‫اﻻدارة اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟذي اﻛﺘﺸﻔﻬﺎ ﺜم طورﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻫداﻓﻬﺎ )ﺠﻤﺎل ﻋﻤﺎر‪ .(47 :2007 ،‬ﻓﻬم اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺨﺘﺼون اﻟﻌﺎﻤﻠون‬
‫ﻓﻲ ﺤﻘﻞ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟذﯿن �ﻤﺜﻠون اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻻﻨﺴﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬وراس اﻟﻤﺎل اﻟﻔكري ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺘوﻟون ادارة اﻟﺘﻌﺎﻀد اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻌﻨﺎﺼر اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻨﻬم اﻟﻘ�ﺎدات واﻟوكﻼء واﻟﻤﺒرﻤﺠون واﻹدار�ﯿن )اﻟﻤﺴﻌود‪.(53 :2008 ،‬‬
‫و�ﻌد اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻛﺒﯿر ﺒﺈﻋداد اﻟﻛوادر اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻔﻨ�ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺒ�ﺎﻨﺎﺘ�ﺔ وﻨظم اﻟﻌﻤﻞ وﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎﻻت‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ أﻤر ﻀروري وﻫﺎم و�ﺘم ذﻟك ﺒﺘﻨﻔﯿذ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻹﻋداد اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻔﻨ�ﺔ اﻟﻤطﻠو�ﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟ�ﺔ ﻋﻨد ﺘطﺒﯿق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ان ﺘوﻓﯿر اﻟﻛوادر اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت اﻻدار�ﺔ كﺎﻓﺔ او اﻻﻗﺴﺎم اﻟﺨدﻤ�ﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ ﻓﻲ اي ﺸركﺔ �ﻌد اﻤ اًر ﻀرور�ﺎً ﻓﻲ اﺴﺘﻘ�ﺎل اي‬
‫ﺘﻐﯿرات واﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ وكﻠﻤﺎ كﺎﻨت ﺘﻠك اﻟﻛوادر ﻤﺴﺘﻌدة ﻻﺴﺘﻘ�ﺎل اﻟﺘﻐﯿﯿر وﺘﻘﺒﻠﻪ واﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ كﻠﻤﺎ كﺎﻨت ﻓرص اﻟﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺘﻠك‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻛﺜر‪ ،‬وﻨﻤوذج اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻛﺜر ﻤن ﻏﯿرﻩ �ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻰ ﻤوارد �ﺸر�ﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات ﻤﻤﺎ ﯿﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﺴ�ﺎت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟﺸ�كﺎت �ﺸكﻞ �ﻌزز اﻟﻤﻬﺎم اﻟوظ�ﻔ�ﺔ اﻟﻤﻨﺎطﺔ �كﻞ ﻤوظﻒ‪ ،‬واﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﺈ�ﻌﺎدﻫﺎ كﺎﻓﺔ ﺘدﻓﻊ‬
‫�ﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﻌﻠ�م وﺘدر�ب اﻻﻓراد ورﻓﻊ اﻟوﻋﻲ ﻋﺒر اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋ�ﺔ او ﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤوظﻔﯿن‬
‫�ﺎﻟوﺼول واﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اي وﻗت وﻓﻲ اي ﻤكﺎن و�ﺄي ﺸكﻞ‪ ،‬وﻤﻤﺎ ﻻﺸك ﻓ�ﻪ ان أﻨﻤوذج اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺤﺎﺠﺔ‬
‫كﺒﯿرة اﻟﻰ ﻤﻬﺎرات وﻗدرات �ﺸر�ﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ ﻟﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺤركﺔ اﻟﺴر�ﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘطور ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت )ﻤﺤﻤد‬
‫وﻓﺘﺤﻲ‪ .(50 :2011 ،‬وﻗد ﺤدد )اﻟﻌﻼق‪ (217 :2005 ،‬ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓ�ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ اﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ ﻤن اﻻﻓراد اﻟﻤؤﻫﻠﯿن ﻓﻲ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒرﻤﺠ�ﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺘرﻨت‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﺴﺘﻘطﺎب أﻓﻀﻞ اﻻﻓراد اﻟﻤؤﻫﻠﯿن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒرﻤﺠ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﯿﺠﺎد ﻨظم ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻓراد وﺘطو�رﻫم وﺘﺤﻔﯿزﻫم‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺘﻤكﯿن اﻻداري )‪ (Empowerment‬ﻟﻺﻓراد ﻤن اﺠﻞ اﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرﺼﺔ اﻤﺎﻤﻬم ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻞ اﻟﺴر�ﻊ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﯿرى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن ان ﻤن اﻫم ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤ�ﺔ وﺘﺄﻫﯿﻞ وﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘز�د ﻤن كﻔﺎءة وﻤﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻬﯿﺌﺔ كوادر ﻤﻬﻨ�ﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻗواﻋد اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻨظم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌوق ﻤﺸﺎر�ﻊ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻤ�ﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )اﻻدار�ﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ( ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘطﻠب اﻟﻤﺎﻟﻲ �ﺸكﻞ كﺒﯿر ﻓﺒدون ﺘوﻓﯿر اﻟﻤﺎل ﻟن ﺘﺘﺤﻘق ﻫذﻩ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت‪ ،‬ذا‬
‫ﯿﺠب دراﺴﺔ ﺠﻤ�ﻊ ﻨواﺤﻲ اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔرص واﻟﻤﺨﺎطر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﺘﺨطﻲ اﻟﺘﺤد�ﺎت وﻀﻤﺎن اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ وﻀﻊ دراﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻤ�ﺔ وﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻓﯿﺠب ﺘوﻓر ﻋواﻤﻞ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ واﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ ﻤن ﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎل وﻤراﻛز‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت‪ ،‬ﻟذﻟك ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﺸركﺎت اﻟﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر ﻤوارد ﻤﺎﻟ�ﺔ كﺎﻓ�ﺔ ﻹﺠراء اﻟﺘﺤول اﻟﻤطﻠوب وﻀﻤﺎن اﻟﺘﻤو�ﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤر‬
‫)‪ .(2002: 95 ،Christy‬و�رى )اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪ (76 :2006 ،‬ﺤﯿث ﺒﯿن ان ﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﺸروع ﻀﺨم وكﺒﯿر و�ﺤﺘﺎج‬
‫اﻟﻰ اﻤوال كﺒﯿرة وطﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﺒد ﻤن ﺘوﻓﯿر اﻟﺘﻤو�ﻞ اﻟﻛﺎﻓﻲ واﻟﻼزم ﻟﻬذا اﻟﻤﺸروع‪.‬‬
‫و�رى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن ان ﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻻ ﺴ�ﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎر�ﻊ اﻟﻛﺒﯿرة واﻟﻀﺨﻤﺔ ﯿﺘطﻠب ﺘﻤو�ﻼً كﺒﯿ اًر وﺘﺒﻨﻲ اﻟﻔكرة ﻤن ﻗﺒﻞ اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻛﻲ ﻨﻀﻤن اﻟﻨﺠﺎح واﻻﺴﺘﻤرار ﻟﻬذﻩ اﻻدارة و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻠوغ اﻻﻫداف اﻟﻤﺨطط ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى اﻟﺒﻨﻰ‬

‫‪۷۳‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﯿﺘطﻠب ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘوﻓﯿر اﻻﺠﻬزة اﻟﻤﺘطورة واﻷدوات اﻟﻼزﻤﺔ ﻤﻊ ﺘدر�ب وﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن واﻟﺘﻲ �ﻤكن‬
‫ﺘﻠﺨ�ﺼﻬﺎ �ﺎﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘوﻓﯿر اﻻﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻗﺎﻤﺔ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﺘوﻓﯿر اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺤدﯿﺜﺔ وﺘﺤدﯿﺜﻬﺎ �ﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺴﻼﻤﺔ واﻷﻤﺎن ﻓﻲ ﻀﻤﺎن اﻤن وﺤﻤﺎ�ﺔ ﻗﺎﻋدة اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت و�ﻘﺼد ﺒﻬﺎ‪ :‬اﻟوﺴﺎﺌﻞ واﻷدوات واﻹﺠراءات‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﺘواﻓرﻫﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻟﻤﺨﺎطر اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻫو ﺘﺄﻤﯿن اﻟﺤﻤﺎ�ﺔ ﻤن اﻟﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻲ ﺘﻬدد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫واﻷﺠﻬزة وﺘﺸر�ﻊ اﻻﻨظﻤﺔ وﺴن اﻟﻘواﻨﯿن ﻟﺴﻼﻤﺔ وﺼول اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن وﻤن اﻟﻤﻌروف ان اي ﺠﻬﺎز ﺤﺎﺴب اٌﻟﻲ ﯿﺘم ﺘوﺼﯿﻠﻪ‬
‫�ﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت �ﻤكن اﺨﺘراﻗﻪ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ا�ﺎم اذا كﺎن ﺨﺎﻟ�ﺎً ﻤن ﺒراﻤﺞ اﻟﺤﻤﺎ�ﺔ وﻨظ ار ﻟﻌدم وﺠود ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ كﺎﻤﻞ وﺨﺎﻟﻲ‬
‫ﻤن اﻻﺨﺘراﻗﺎت وذﻟك ﻟﻌدم وﺠود ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ كﺎﻤﻞ وﺨﺎﻟﻲ ﻤن اﻻﺨﺘراﻗﺎت وﻟذﻟك ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻻﺠراءات اﻟﺘﻲ ﯿﻨ�ﻐﻲ ان‬
‫ﺘﺘوﻓر ﻟﺤﻔظ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺜﻞ‪) :‬اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪(71 : 2007 ،‬‬
‫• ﺘركﯿب ﺠدار ﻨﺎري‪ :‬ﺠدار اﻟﺤﻤﺎ�ﺔ أﺸ�ﻪ �ﺸرطﻲ اﻟﻤرور ﻓ�ﻤﺎ ﯿﺨص اﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻤن ﺨدﻤﺎت اﻻﻨﺘرﻨت ﺒﻬذﻩ‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت او �ﻤﻨﻌﻬﺎ ﺘ�ﻌﺎً ﻟﻠﺴ�ﺎﺴﺔ اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻟﻠﺸركﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺸﻔﯿر‪� :‬ﻌد اﺤد اﻟﻨظم اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق ﺘﺄﻤﯿن كﻞ اﻋﻤﺎل وﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺴﺠﯿﻞ وﻗﺎﺌﻊ اﻻﺴﺘﺨدام ﺒدﻗﺔ طﺎﻟﻤﺎ ان كﻞ اﻟوﺴﺎﺌﻞ واﻷواﻤر ﺘﻤر �ﻪ ﻋﻨد ﺨروﺠﻬﺎ اﻟﻰ اﻻﻨﺘرﻨت او ﻗدوﻤﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .٧‬اﻟﺘﺤدﯿث اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ �ﺎﻟﺤﺎﺴ�ﺎت اﻻﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬اﻟﺘﺤدﯿث اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻠﻔﯿروﺴﺎت ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن وﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﻋﻤﻞ ﻨﺴﺦ اﺤﺘ�ﺎط�ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻬﺎﻤﺔ وﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ اﻤﺎﻛن اﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﺘﺘﻛون كﻠﻤﺔ اﻟﻤرور ﻤن ﺴت ﺨﺎﻨﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﻗﻞ ﺘﻛون ﻤز�ﺞ ﻤن اﻻﺤرف واﻷرﻗﺎم �ﻔﻀﻞ ﻋدم اﻟﺘﻛرار‪.‬‬
‫‪ .١١‬اﺴﺘﺨدام اﻟ�طﺎﻗﺔ اﻟذك�ﺔ اﻟﻤﻤﻐﻨطﺔ او اﻟ�ﺼﻤﺎت )ﻏﻨ�م‪(353 :2004 ،‬‬
‫ﻟﻘد اﺼ�ﺤت ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﻀوء اﻟﺜورة اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ وازد�ﺎد ﺸ�كﺎت اﻻﻋﻤﺎل واﻻﺘﺼﺎﻻت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻰ وﺠود اﺴﺎﻟﯿب اﻤﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻤن اﻻﺨﺘراق واﻟﺘﺨر�ب‪.‬‬
‫و�ؤ�د ذﻟك كﻼً ﻤن )اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ واﻟﺴﺎﻟﻤﻲ‪ (153 :2005 ،‬ﺤﯿث ذك ار �ﺄن اﻟﺘطورات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم واﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻻﻤكﺎﻨﺎت‬
‫واﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ اﻟراﻤ�ﺔ اﻟﻰ ﺨرق ﻤﻨظوﻤﺎت اﻟﺤواﺴﯿب �ﻐ�ﺔ اﻟﺴرﻗﺔ او ﺘدﻤﯿر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ادى اﻟﻰ اﻟﺘﻔكﯿر اﻟﺠدي‪ ،‬ﻟﺘﺤدﯿد‬
‫اﻻﺴﺎﻟﯿب واﻹﺠراءات اﻟدﻓﺎﻋ�ﺔ اﻟوﻗﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ ﻤﻨظوﻤﺎت اﻟﺤواﺴﯿب )اﺠﻬزة وﻤﻌﻠوﻤﺎت( ﻤن اي ﺨرق او ﺘﺨر�ب‪.‬‬
‫و�رى )اﻟﻨﻤر وآﺨرون‪ (432 :2006 ،‬ﻀرورة اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺼوﺼ�ﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒوﻀﻊ ﺘﺸر�ﻌﺎت واﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻟﺤﻔظ ﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻟﻤﻠﻔﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ وﺘﺤدﯿد ك�ﻔ�ﺔ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻠﻔﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ وﺘﺤدﯿد ك�ﻔ�ﺔ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن طر�ق اﻻﻨﺘرﻨت‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ اﺤدث‬
‫اﻟﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻠﻔﯿروﺴﺎت‪.‬‬
‫وﺘﻌد ﻤﺴﺄﻟﺔ أﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻫم ﻤﻌﻀﻼت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً �ﻤﻌﻨﻰ ان اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟوﺜﺎﺌق اﻟﺘﻲ ﯿﺠري ﺤﻔظﻬﺎ وﺘطﺒﯿق اﺠراءات‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ واﻟﻨﻘﻞ ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﯿﺠب اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺠب ﺘوﻓﯿر اﻻﻤن اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ واﻟﺴر�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷرﺸﯿﻒ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻤن اي ﻋﺒث‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﯿق اﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻘﻠ�ص اﻟﺘﺄﺜﯿرات اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺸ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨت ﻓﺄن اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺘطﻠب اﻟﻘ�ﺎم ﺒ�ﻌض اﻻﺠراءات )ﻋﺒداﻟﻨﺎﺼر وﻗر�ﺸﻲ‪) (91 :2011 ،‬اﻟﻤﯿر‪2007:36- ،‬‬
‫‪) :(35‬وﻀﻊ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﺨدﻤﺔ اﻻﻨﺘرﻨت‪ ،‬ﺘﺒﻨﻲ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ وطﻨ�ﺔ ﻷﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﺤﯿث �ﻀﻤن‬
‫ﺘﻌﺎون اﻟﻘطﺎﻋﯿن اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪ ،‬وﻀﻊ اﻟﻘواﻨﯿن واﻟﻠواﺌﺢ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤد ﻤن اﻟﺴطو اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ واﻨﺘﻬﺎﻛﺎت ﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ﯿرى اﻟ�ﺎﺤﺜﺎن ان ﺘوﻓﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻤﺸروع اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸروع و�ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺸركﺎت اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﻌراﻗ�ﺔ‪.‬‬

‫‪۷٤‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ان وﺠود ادارة كﻔوءﻩ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺨطط اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ كﺄﺴﻠوب ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺤول ﻨﺤو اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ اﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎح ﻫذا‬
‫اﻟﻤﺸروع‪ ،‬كون اﺴﻠوب اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫو اﺴﻠوب ﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘرض ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬كﻤﺎ اﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻌز�ز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟز�ﺎﺌن واﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤزا�ﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻫذﻩ اﻻدارة وﻤﻨﻬﺎ اﻻﻨﻔﺘﺎح ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎﺘﻬم‬
‫ﻤن ﺤﯿث اﻟﺴرﻋﺔ وﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟوﻗت واﻟﺠﻬد‪ ،‬كﻤﺎ ان اﻟﺸروع ﺒﺘطﺒﯿق ﻫذﻩ اﻻدارة �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻫذﻩ اﻻدارة وأﺨﯿ ار �ﻤكن ان ﻨﻘول ان ﻫذﻩ اﻻدارة ﺴوف ﺘﺤﻘق اﻟرﻀﺎ اﻟﻛﺎﻤﻞ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬اﻻطﺎر اﻟﻨظري ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫‪ .١‬ﻤﻔﻬوم ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد طرح �ﻌض اﻟ�ﺎﺤﺜﯿن ﺘﻌر�ﻔﺎت ﻤﺘﻌددة �ﻤكن ﺘﻠﺨ�ص �ﻌض ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم )‪ (١‬وﻫﻲ كﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌر�ﻒ‬ ‫اﻟﻛﺎﺘب‬ ‫ت‬
‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺘدر�ب‪ ،‬وﺘﻘﯿ�م‪ ،‬وﺘﻌو�ض اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم �ﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬وﺼﺤﺘﻬم وﺴﻼﻤﺘﻬم‪ ،‬واﻟﺠواﻨب اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ‬ ‫‪2011: 30 ،Dessler‬‬ ‫‪٣‬‬

‫�ﺄن ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘﻌد وﺴﯿﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨظ�م واﻟﺘﻐﯿﯿر وﻤراﻗ�ﺔ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ واﻷدوار داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻻوﻨﺔ اﻻﺨﯿرة ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻻﻨظﻤﺔ‬
‫‪2012:37 ، .Nilsson et al‬‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن ﻓواﺌد ﻓﻲ ﺘﻌز�ز ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫�ﺴﺘﻤر ﺘطور ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ كﻠﻤﺎ اﺼ�ﺢ اﻟﻌﺎﻟم أﻛﺜر ﻋوﻟﻤﺔ واﻟﺴوق �ﺼ�ﺢ أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪2013:231 ،Hafeez&Aburawi‬‬
‫‪36T‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺘﺤوﻟت إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻻن اﻟﻰ واﺤدة ﻤن اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟﻛﺒﯿرة ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋدة أداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ اﻵوﻨﺔ اﻷﺨﯿرة‬ ‫‪2014:6 ، .Khaled et al‬‬ ‫‪٦‬‬

‫‪ .٢‬اﻫﻤ�ﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‪ :‬ان اﻫﻤ�ﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ اﻟﻤﺘزاﯿدة ﺘﻌﻨﻲ اﻨﻪ ﯿﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺨﺼ ـﺼــﯿن ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ ان‬
‫ﯿﺒﯿﻨوا ﻟﻠﻤدراء اﻨﻬم �ﺴ ـ ـ ــﻬﻤون ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻫداف ورﺴ ـ ـ ــﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬و�ﻌﺘﺒر اﻟﻤدراء ان اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـر�ﺔ ﻫﻲ اﻟﻤﻔﺘﺎح ﻟﻠﻔﻌﺎﻟ�ﺎت وﻻﻨﺠﺎز‬
‫اﻻﻏراض اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـ ـر�ﺔ وﻋﻠﯿﻬم ان �ﺄﺨذوا ﺒﻨظر اﻻﻋﺘ�ﺎر ﺘﺤﺴـ ـ ــﯿن اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـ ـر�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ كﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘﻨﺎﻓﺴـ ـ ــ�ﺔ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﺘﺨط�ط وﻋﻤﻞ ﺸﺎق وﺘﻘﯿ�م‪.‬‬
‫وأوﻀﺢ كﻼً ﻤن )ﻋﺒداﻟرﺤﻤن‪ (25 :2010 ،‬و )ﺤﺴوﻨﻪ‪ (14 :2011 ،‬و )اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ (2005:31 ،‬و)اﻟﺴﺎﻟم‪ (26 :2009 ،‬اﻟﻰ ان‬
‫أﻫﻤ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘﻌزى ﻟﻸﺴ�ﺎب اﻻﺘﯿـﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬كوﻨﻬﺎ ﻤركز اﻟﺠذب اﻟﻤﻬم ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬اذ ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﺘﺘﺤدد ﻨوﻋ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟوظ�ﻔ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬كوﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻤورد اﻟوﺤﯿد اﻟذي ﻻ �ﻤكن ﺘﻘﻠﯿدﻩ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪.‬‬
‫‪ .٣‬كون اﻟﺠﻬد اﻟذي �ﻘدﻤﻪ اﻟﻤورد اﻟ�ﺸري ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻬداً ﺘداؤ��ﺎً ﯿوﻟد ﻤﺨرﺠﺎت ﺘﻔوق ﻓﻲ ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ اﻨﻔﻘت ﻓﻲ ﻤدﺨﻼت ﻫذا‬
‫اﻟﺠﻬد‪.‬‬
‫‪� .٤‬ﻤكن ﺘﺨﻔ�ض ﺘﻛﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻋن طر�ق ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻨوﻋ�ﺔ وز�ﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ان اﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﻤكن أن ﺘﺘﺄﺜر �ﻤﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘﻌﻠم وﺘزداد ﻤﻊ ز�ﺎدة اﻟﺨﺒرة ﻤﻤﺎ ﯿﻨﻌكس �ﺎﻨﺨﻔﺎض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ‪.‬‬
‫‪� .٦‬ﻤكن ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨطﺄ ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺒﺘﻛﺎﻟﯿﻒ أﻗﻞ ﻤﻘﺎرﻨﺔ �ﺎﻹدارات اﻟوظ�ﻔ�ﺔ اﻷﺨرى‪.‬‬
‫‪ .٧‬أﺼ�ﺢ اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري �ﺤﺘﻞ ﻤكﺎﻨﻪ كﺄﺼﻞ اﺴﺘﺜﻤﺎري ﻤﻬم ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬اﻻﻓراد ﻫم اﻟﻌﻨﺼ ـ ــر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ اﻟوﺤﯿد اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﺴ ـ ــﺘ�ﻌﺎب اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻷﻓكﺎر اﻟﺠدﯿدة اﻟﺘﻲ ﺘﺴ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺴ ـ ــﺘﻐﻼل اﻟﻔرص وﻤواﺠﻬﺔ‬
‫اﻟﺘﺤد�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻔرﻀﻬﺎ اﻟظروف اﻟﺒﯿﺌ�ﺔ اﻟﺠدﯿدة‪.‬‬
‫‪ .٩‬اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري اذ أﺤﺴن ﺘدر��ﻪ وﺘﻨﻤﯿﺘﻪ �ﻤكن ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﻘﯿق ﻤكﺎﻓﺌﺎت طو�ﻠﺔ اﻻﺠﻞ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺸكﻞ ز�ﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻫداف ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ‪� :‬ﻌﻤﻞ ﻨظﺎم إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻏﺎﯿﺘﯿن أﺴـ ــﺎﺴـ ــﯿﺘﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘﻌﻠق إﺤداﻫﻤﺎ‬ ‫‪.٣‬‬
‫�ﺎﻟﻛﻔﺎءة واﻷﺨرى �ﺎﻟﻌداﻟﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﺘﻨﻘﺴم اﻟﻰ كﻔﺎءة ﺘﺸﻐﯿﻠ�ﺔ واﻷﺨرى اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ و�ﺘﻤﺜﻞ اﻟﻬدف ﻤن اﻟﻨوع اﻷول )كﻔﺎءة ﺘﺸﻐﯿﻠ�ﺔ(‬
‫ﻫو اﺴﺘﺨدام ﻨظﺎم إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن كﻔﺎءة أﻋﻤﺎل ﺠﻤ�ﻊ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وأﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫ﻫدف اﻟﻨوع اﻟﺜﺎﻨﻲ )اﻟﻛﻔﺎءة اﻻﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ( ﻓ�ﻌد أ�ﻌد ﻤن ﺤﯿث اﻟﻤدى اﻟزﻤﻨﻲ‪ ،‬و�رﺘ�ط ﺒﺘﺨط�ط ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر�ﺔ‪ ،‬وأن اﻤﺘﻼك‬
‫اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ أوﻻ ُ�ﻤكن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن رﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ﺨطط كﻔؤة ﻟﻬذﻩ اﻻدارة‪ ،‬واﺘﺨﺎذ ﻗ اررات إدار�ﺔ ﻤﺒﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻗﻌ�ﺔ‪ ،‬اﻤﺎ ﻫدف‬
‫اﻟﻌداﻟﺔ اﻟذي �ﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟرﻀﺎ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋن ﺠﻤ�ﻊ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﯿﻬﺎ ﻫذﻩ اﻻدارة‪.(Mathis&Jakson,2006:32) ،‬‬
‫وﻗد ﺘم ﺘﺤدﯿد )‪ (١٠‬أﻫداف ﻟﺴـ ـ ـ ــ�ﺎﺴـ ـ ـ ــﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـ ـ ـر�ﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ كﺎﻟدو�ﻞ )‪ (2004‬كﻤﺎ �ﺸـ ـ ـ ــﯿر ﻟﻬﺎ اﻟﺸـ ـ ـ ــكﻞ )‪ (٢‬وﻫﻲ كﺎﻵﺘﻲ‬
‫)‪:(Armstong,2008:10‬‬
‫‪۷٥‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .١‬ادارة اﻻﻓراد كﻤوﺠودات اﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤوازﻨﺔ ﺴ�ﺎﺴﺎت ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤﻊ ﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘطو�ر ﺘطﺎﺒق ﻤﻘرب ﻟﺴ�ﺎﺴﺎت ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺨﻠق ﻤﻨظﻤﺔ أﻛﺜر ﻤروﻨﺔ وﺴﻬوﻟﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺸﺠ�ﻊ ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﻋﺒر اﻟﺤدود اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺨﻠق ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك اﻟﻘو�ﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺘﻘو�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﺈدارة ﺘﻌﻠ�ﻤﻬم وﺘطو�رﻫم اﻟذاﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﺘطو�ر اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت اﻟﻤكﺎﻓﺂت اﻟﻤوﻀوﻋﺔ ﻟدﻋم ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻداء اﻟﻤوﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻤوظﻒ ﻤن ﺨﻼل اﻓﻀﻞ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﺒﻨﺎء اﻟﺘزام اﻗوى ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ادارة راس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫ﺳﯿﺎﺳﺎت واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﺟﺮاءات واﻧﺸﻄﺔ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﻣﺳؤﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻣوارد‬ ‫اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗطوﯾر‬ ‫ادارة اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﺗﺻﻣﯾم‬ ‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬

‫ﺗطوﯾر‬ ‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾﺎر‬ ‫ﺗﻌﻠم اﻻﻓراد‬ ‫اﻟﮭﯾﺎﻛل‪ ،‬اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‪ ،‬اﻟدﻓﻊ‬ ‫ﺻوت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫ادارة اﻟﻣوھﺑﺔ‬ ‫ﺗطوﯾر اﻻدارة‬ ‫اﻟدﻓﻊ اﻟطﺎرئ‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬

‫اﻟﺻﺣﺔ واﻻﻣن‬ ‫ادارة اﻻداء‬ ‫ﻓواﺋد اﻟﻌﺎﻣل‬

‫ﺧدﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺷﻛل )‪ (۲‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﮭﺎرﻓرد ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪Personnel Management‐ a guide to ،"strategic human Resource Management4th ed ،Michael (2008) ،Source: Armstrong‬‬
‫‪p:10 ،action‬‬
‫‪ .٤‬وظﺎﺌﻒ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ :‬ﺘؤدي وظﺎﺌﻒ إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ دو ار �ﺎر از ﻓﻲ ﻀﻤﺎن ﺘﻨﺎﻓس اﻟﻤﻨظﻤﺎت �ﺼورة ﻓﺎﻋﻠﺔ‪� ،‬ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺒدا اﻟﻤدراء ﺤول اﻟﻌﺎﻟم ﯿدركون إن اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘﺴﺘﺤق اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﻌﻨﺎ�ﺔ ﻷﻨﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻞ اﻟﻤﻬم ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻘود ﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺴﺘﻘطﺎب‪ :‬اﺸﺎر )‪� (Goodman et al. ,2007: 208‬ﺄن اﻻﺴﺘﻘطﺎب ﻋﻤﻠ�ﺔ اﯿﺠﺎد وﺠذب ﻤرﺸﺤﯿن ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟذﯿن‬ ‫أ‪.‬‬
‫�كوﻨون ﻤؤﻫﻠﯿن ﻟﻤﻞء اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟﺸﺎﻏرة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﯿن ذكر )‪� (Dessler, 2011: 183‬ﺄن اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻌﻤﺎل �ﻌﻨﻲ أﯿﺠﺎد‬
‫أو ﺠذب اﻟﻤﺘﻘدﻤﯿن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤراﻛز اﻟﻤﻔﺘوﺤﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ ﺼﺎﺤب اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻋرف )‪ (Lepak & Gowan,2010:150‬اﻻﺴﺘﻘطﺎب �ﺄﻨﻪ‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﺤدث ﺨﻼل وﻗت ﻤﻌﯿن‪ ،‬ﺘﺒدا ﻤﻊ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺸﺎﻏرة وﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤدراء ﻟﻤﻠﺌﻬﺎ‪ .‬وﻫو اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻛﺜر ﺘﻌﻘﯿداً ﻤن ﺒﯿن‬
‫اﻨﺸطﺔ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ اﻟﺘوظﯿﻒ ﻻن أﻫم ﻗرار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺘﺤدﯿد ﺠﻬﺔ وطر�ﻘﺔ اﻻﺴﺘﻘطﺎب‪ ،‬كﻤﺎ وأن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺴﺘﻘطﺎب ﺘﻛون ﻤﺘﺼﻠﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻟﺨطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻟذﻟك ﻓﻼﺒد ﻤن أن ﺘﻛون ﻤﺼﻤﻤﺔ �ﺸكﻞ ﻤﻨﺎﺴب وﺼﺤ�ﺢ �ﺤﯿث ﺘﺤدد ﻤن ﻫم اﻟﻤوظﻔﯿن اﻻﻛﻔﺎء اﻟذﯿن‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺠﻬم اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤطﺎ�ﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠوظ�ﻔﺔ اﻟﻤﺤددة( )‪.(Agbola&Agbola,2012:37‬‬
‫و�ذكر)‪ (Mudor&Tooksoon,2011:48‬أن ﻫﻨﺎﻟك ﻓواﺌد ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘوظﯿﻒ اﻟداﺨﻠﻲ ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻟﻠﻤﻌﻨو�ﺎت واﻟداﻓﻊ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻛون اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘﯿ�م اﻻﻓراد �ﺸكﻞ أﻛﺜر دﻗﺔ وﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬم وﻀﻌﻔﻬم‪.‬‬
‫‪۷٦‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٣‬أن اﻟﺘوظﯿﻒ اﻟداﺨﻠﻲ ﯿؤدي اﻟﻰ اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘدر�ب اﻻوﻟﻲ‪.‬‬
‫و�ﺎﻟرﻏم ﻤن اﻟﻔواﺌد اﻟﻤذكورة ﻓﺄن ﻫﻨﺎﻟك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟوظﺎﺌﻒ ﻋن طر�ق اﻟﺘوظﯿﻒ اﻟداﺨﻠﻲ �ﺤددﻫﺎ )ﺤﺴﺎن‪،‬‬
‫‪� (51 :2014‬ﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺤرﻤﺎن اﻟﻤﻨظﻤﺔ �ﻌدم اﻋطﺎء ﻓرﺼﺔ ﻷﻓراد ﺨر�ﺠﯿن ﺠدد �ﺤﻤﻠون طرق وأﺴﺎﻟﯿب ﻋﻤﻞ اﺒداﻋ�ﺔ ﺠدﯿدة �ﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻻ ﺘﻐطﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟطو�ﻞ وذﻟك �ﺴﺒب اﻟﻔﺼﻞ او اﻟﺘﻘﺎﻋد وﻏﯿرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺤدوث ﻨزاع ﺒﯿن اﻻﻓراد اﻟﻤرﺸﺤﯿن ﻟﺸﻐﻞ اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﺠدﯿدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻻﺨﺘ�ﺎر‪� :‬ﻌد ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺴﺘﻘطﺎب ﺘﺄﺘﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤن اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻔرد اﻟﻤﻼﺌم وﻤن ﺜم ﺘﻌﯿﯿﻨﻪ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﺘﻨطوي ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر ﻓﻲ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﺸﺄن كﻞ طﺎﻟب ﻋﻤﻞ و�ﻌدﻫﺎ �كون ﻫﻨﺎﻟك ﻟﻘﺎء ﻤﻊ اﻻﻓراد اﻟذﯿن ﺴوف ﯿﺘم‬
‫اﻨﺘﻘﺎﺌﻬم ﻟﻠﻌﻤﻞ واﺨﺘ�ﺎر ﻤﺴﺘوى كﻔﺎءﺘﻬم وﺨﺒراﺘﻬم ﻟﻠﻌﻤﻞ ال اداري‪ .(2012:2) ،Lunenburg‬و�رى ‪ (2013:30) ،Joshi‬ان‬
‫اﻻﺨﺘ�ﺎر ﻫو ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻷﺸﺨﺎص اﻟﻤﺘﻘدﻤﯿن ﻟﺸﻐﻞ اﻟوظ�ﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤركز اﻟوظ�ﻔﻲ‪ .‬وﻗد اﻛد‬
‫)‪ (Tyson,2006:161‬ﻋﻠﻰ ان ﺘﺘم ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر ﻟﻸﻓراد وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﻨﺼوص ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﺼﻒ اﻟوظ�ﻔﻲ وﻤواﺼﻔﺎت‬
‫ﺸﺎﻏﻞ اﻟوظ�ﻔﺔ وان اﻷﺨطﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر ﺴوف �كون ﻟﻬﺎ ﻋواﻗب ﺨطﯿرة ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اذ ان ﻤﺜﻞ ﺘﻠك اﻷﺨطﺎء‬
‫ﻗد ﺘؤﺜر ﺴﻠ�ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟزﻤﻼء واﻟز�ﺎﺌن‪ .‬وﻓﻘﺎ ﻟذﻟك �ﻤكن اﻟﻘول ان اﻻﺨﺘ�ﺎر ﻫو ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻨﺘﻘﺎء ﻋدد ﻤن اﻷﻓراد ﻤن ﺒﯿن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤﺘﻘدﻤﯿن ﻟﺸﻐﻞ وظ�ﻔﺔ ﻤﻌﯿﻨﻪ ﺘﺘوﻓر ﻓﯿﻬم ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟوﺼﻒ اﻟوظ�ﻔﻲ أﻛﺜر ﻤن ﻏﯿرﻫم‪ .‬اﻤﺎ اﻫﻤ�ﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر ﻓﺘﻌود اﻟﻰ ﺴﺒﺒﯿن‬
‫ﻫﻤﺎ‬
‫)‪:(Abutayeh&Al-Qatawneh,2012:51‬‬
‫ان اداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ �ﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟذﯿن ﯿﺘم اﺨﺘ�ﺎرﻫم‪ ،‬اذ ان ﺘﻌﯿﯿن اﻷﻓراد ذوي اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺴﻠوك اﻟﻤطﻠوب ﺴوف ﯿرﻓﻊ ﻤن‬
‫اداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وان اﺨﺘ�ﺎر اﻷﻓراد اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﯿن ﺴوف �ﻘﻠﻞ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺘدر�ب اﻟﻤوظﻔﯿن اﻟﺠدد‪.‬‬
‫ﺠ ـ‪ .‬اﻟﺘدر�ب‪ :‬ان اﻟﺘدر�ب ﻫﻲ اﻟﻘﻀ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺠب أن ﺘواﺠﻬﻬﺎ كﻞ ﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﺎن كﻤ�ﺔ وﻨوﻋ�ﺔ اﻟﺘدر�ب ﺘﻨﻔذ �ﺸكﻞ ﻤﺨﺘﻠﻒ ﻤن‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻰ أﺨرى )‪ ،(Batool&Batool,2012:60‬و�ﻌد ان ﯿﺘم اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻤرﺸﺤﯿن ﻟﻠوظﺎﺌﻒ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘوﻓﯿر اﻟﺘدر�ب ﻷن كﻔﺎءة‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻰ ﺤد كﺒﯿر ﻋﻠﻰ ﺘدر�ب وﺘطو�ر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن )‪2013:36 ،Joh‬وأن اﻟﺘدر�ب اﻟذي ﺘﻀﻌﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻪ ﻏﺎ�ﺎت ﺘﺴﻌﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ و�ﻌود �ﺎﻟﻔﺎﺌدة ﻋﻠﯿﻬﺎ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻻﺘﻲ‪(Vemic,2007:211) ،(Afaq,etal,2011:150) :‬‬
‫)‪) ،(Farooq,2011:27‬ﻨﺎﯿﻞ‪(161 :2013 ،‬‬
‫‪ .١‬ﯿﻬدف اﻟﺘدر�ب إﻟﻰ إزاﻟﺔ ﺠواﻨب اﻟﻀﻌﻒ واﻟﺴﻠﺒ�ﺔ ﻓﻲ اداء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻟوظ�ﻔﺘﻬم وﻫذا ﻻ ﯿﺘم إﻻ ﻋن طر�ق اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻔﻌﻠ�ﺔ ﻟﻠﺘدر�ب‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺤﺴﯿن ردود اﻟﻔﻌﻞ ﻟدى اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬم ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻨﺤو اﻻﻓﻀﻞ ﻤﺴﺘﻘ�ﻼً‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺘدر�ب �ﺴﺎﻋد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻀﺎﻓﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﻰ اﻟﻤوارد اﻟرﺌ�ﺴﺔ اي ﻤوظﻔﯿﻬﺎ وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﺘدر�ب‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻟﺘﻤكﯿن اﻻﻓراد ﻤن اداء أﻓﻀﻞ ﻤﺎ ﻟدﯿﻬم ﻟﺨﻠق اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻹﯿداع وﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ وﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘطور ﻓﻲ‬
‫ﻤﯿدان اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٤‬رﻓﻊ كﻔﺎءة اﻟﻤوظﻒ اﻟﻤﻬﻨ�ﺔ واﻟﻌﻠﻤ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ وﻫذا ﯿﺘم ﻋن طر�ق ﺘﻨﻘﻠﻪ ﻤﺎ ﺒﯿن ﻤﻨظﻤﺔ وأﺨرى او ﺤﺘﻰ ﻤﺎ ﺒﯿن اﻟدول ﻟﺘﻠﻘﻲ اﻟﺘدر�ب‬
‫اﻟﻼزم‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﯿﻬدف اﻟﺘدر�ب كذﻟك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘواﺼﻠﻬﺎ واﻨﻔﺘﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻋن طر�ق ﺘﺠدﯿد ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻗ ارراﺘﻬﺎ وﺴ�ﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٦‬وﺘﺘﺠﻠﻰ أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘدر�ب ﻓﻲ اﻨﻪ ﯿﺘ�ﺢ ﻟﻠﻤوظﻔﯿن اﻟﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن كون اﻟﺘدر�ب �ﺤد‬
‫ذاﺘﻪ �ﻌد ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻟﺼﻘﻞ ﻤﻬﺎرات وﺨﺒرات اﻹﻓراد‪ ،‬وﺘﺒرز أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘدر�ب ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺘ�ﺔ )اﻟﺸﯿﺦ‪(12:2008 ،‬‬
‫‪ .٧‬اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻔرد ﺨﺒرات ﺠدﯿدة ﺘؤﻫﻠﻪ ﻟﻼرﺘﻘﺎء وﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ وﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺼب اﻟﻘ�ﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ز�ﺎدة ﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن �ﺄﻨﻔﺴﻬم‪ ،‬ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎﺒﻬم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺨﺒرات واﻟﻘدرات اﻟﺠدﯿدة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ رﻓﻊ روﺤﻬم اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‪.‬‬

‫‪۷۷‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﺤﻔﯿز‪:‬‬
‫�ﻌرف )‪ (Mohsan et al. ,2011:277‬اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻋﻠﻰ اﻨﻪ )اﻟﺴﻠوك اﻟﻤوﺠﺔ واﻟﻬدف اﻟذي ﯿﻨطوي ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ ﻤﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟذي‬
‫ﯿؤدي اﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻫدف ﻤﺎ او ﻤكﺎﻓﺄة �ﻘ�ﻤﺔ ﻤﺤددة وﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﯿﻨ�ﻐﻲ أن ﺘﺘواﻓق وﻻ ﺘﺘﻌﺎرض ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻤﻊ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت‬
‫اﻻﺨرى ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ(‪ ،‬اﻟﻨظر اﻟﻰ اﻟﺤواﻓز ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ طرق ﺘﺤث ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﺎﻤﻞ ﻟﻌﻤﻠﻪ �ﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻻﻋﺘ�ﺎدي اوﻻً ورﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اداءﻩ‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﻔوق ﺜﺎﻟﺜﺎً )اﻻﺤﻤر‪ .(51 :2007 ،‬وﺘﺘﻀﺢ أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻟدى اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻟدى اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪) ،(Saeed&Asghar,2012:12179) ،(Mohsan,etal,2011:228‬اﻟﻨﻌ�ﻤﻲ‪) (222 :2013 ،‬اﻟﺸﻤري‪(64 :2002 ،‬‬
‫أن اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻤﻬم ﺠداً ﻤن اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ �ﺤول اﻟﻤوارد اﻟﻰ اﻓﻌﺎل اﯿﺠﺎﺒ�ﺔ و�ﺤﺴن ﻤن ﻤﺴﺘوى كﻔﺎءة اﻟﻤوظﻔﯿن وﺘﺸﺠ�ﻌﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﯿق ﻫدف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺴﺘﻘ�ﻼً‪ .‬ﻟﺘﺤﻔﯿز �ﻘوي و�ﺤﺴن ﻤن ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻔرد ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ �ﺼورة ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻷﻨﻪ ﯿﺜﻤن ﺠﻬودﻩ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨظﻤﺘﻪ وﻤﺴؤوﻟ�ﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺘظﻬر أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿز ا�ﻀﺎً ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘرا�ط واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﺎ ﺒﯿن اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻔرد‪ ،‬وﺘﻤﻨﻊ ﺸﻌور اﻟﻔرد �ﺎﻹﺤ�ﺎط‪ ،‬ﻻن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻘدم وﺘوﻓر‬
‫ﻤﺎ �ﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﺎد�ﺎً وﻤﻌﻨو�ﺎً ﻟرﻓﻊ اداﺌﻪ واﻟﻤﺜﺎﺒرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻔﯿز ﺘﺄﺜﯿرات اﯿﺠﺎﺒ�ﺔ ﻫﺎﻤﺔ اذ ﻋن طر�ﻘﻬﺎ �ﻤكن ﻟﻠﻔرد أن ﯿﺘرﻓﻊ ﻟﻤﻨﺼب وظ�ﻔﻲ أﻋﻠﻰ واﻟﺘﻲ ﺘؤدي ﻋﻠﻰ اﻻﻛﺜر اﻟﻰ ز�ﺎدة ﻤدﺨوﻻﺘﻪ‪،‬‬
‫و�ﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺤﺴن ﻤن ﻤركزﻩ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻤوﻗﻌﻪ اﻻداري‪.‬‬
‫اﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤن أﻫﻤﻬﺎ اﻟﺘﺄﺨﯿر ودوران اﻟﻌﻤﻞ وأ�ﻀﺎ ﯿﺠﻨب اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟﺼراﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث‬
‫ﺒﯿﻨﻬم وﻤن ﺜم �ﻘﺎء ﻗوة ﻋﻤﻞ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻫم واﻟﺘﻌﺎون وﺸﯿوع روح اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻤﻨظم و�ﻤﺎ �ﺴﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ �ﺸكﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫و�ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘدم ﺘﺘﻀﺢ أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿز �ﺄﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻤن ﺨﻼل اداء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ٕواﻨﺘﺎﺠ�ﺎﺘﻬم وذﻟك ﻻن اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻹدارة ﺴﺘﻘدرﻫم وﺘﻛﺎﻓﺌﻬم‬
‫ً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ �ﻘوﻤون ﺒﻬﺎ ﻓﻼ ﯿذﻫب اداﺌﻬم ﻫد اًر‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫذا اﻟدور ﺴﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ككﻞ ﻤن ﺨﻼل دورﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‬
‫وكﻔﺎءة اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤﺎﻟﻲ وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻫ ـ‪ .‬ﺘﻘﯿ�م اﻷداء )‪:(Performance Appraisal‬‬
‫�ﺸكﻞ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﺠوﻫر ﻨظم إدارة اﻷداء‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ رﺴﻤ�ﺔ وﻤﻨﻬﺠ�ﺔ ﻟﺘﺤدﯿد وﻤراﻗ�ﺔ وﻗ�ﺎس وﺘﺴﺠﯿﻞ وﺘطو�ر ﻓرص اﻟﻌﻤﻞ ذات‬
‫اﻟﺼﻠﺔ و ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤوظﻔﯿن )‪ ،(Palaiologos,2011:826‬وﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫو اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟﺘﺤدﯿد أداء اﻟﻤوظﻔﯿن‬
‫ﻓﻲ وظﺎﺌﻔﻬم‪ ،‬وأﻨﻬﺎ ﺘوﻓر ﻤدﺨﻼت ﻻﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﺘدر�ب واﻟﺘطو�ر ﻟﻠﻤوظﻔﯿن‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ذﻟك ﯿوﻓر ﻤدﺨﻼت ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن ﺼﺤﺔ إﺠراءات‬
‫اﺨﺘ�ﺎر وﺘﺨط�ط اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ )‪ ،(Manoharan,2012:448‬وان اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻻ ﺴ�ﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺎت ﺸدﯿدة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪ ،‬ﺘﺠد أﻨﻪ ﻤن‬
‫اﻟﻀروري ﻤن وﻗت ﻷﺨر ﺘﻘﯿ�م ﻤﺎ إذا كﺎﻨت ﻨظم إدارة اﻷداء واﻟﺘﻘﯿ�م ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ أو ﻻ‪ ،‬و�ﺠب أن ﺘوﻓر‬
‫ﺘﺨط�ط ﺠﯿد ﻟﻸداء‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘدر�ب وﺘﻘﯿ�ﻤﺎت رﺴﻤ�ﺔ ﻟﻸداء ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻤوظﻔﯿن ﻟﻔﻬم ﻤﺎذا ﯿﻨ�ﻐﻲ ان �ﻔﻌﻠوا ﺤﻘﺎ وﻤﺎذا ﯿﺘﻌﯿن ﻋﻠﯿﻬم‬
‫اﻟﻘ�ﺎم �ﻪ ﻟﺘﺤﺴﯿن اداءﻫم )‪ ،(Longenecker&Laurence,2013:31‬وﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﯿركز �ﺸكﻞ أﺴﺎس ﻋﻠﻰ ﻏرﻀﯿن‪ :‬اﻷول ﻟﺘﺤﻘﯿق‬
‫ﻫدف إداري ﯿﺘﻀﻤن أﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻤﺜﻞ اﻟﺘﺨﺼص اﻟوظ�ﻔﻲ واﻟﺘرﻗ�ﺎت ٕواﻨﻬﺎء اﻟﺨدﻤﺔ وأﻤﺎ اﻟﻐرض اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻬو ذو ﻫدف ﺘطو�ري‬
‫)‪ ،(Spence&Keeping,2011:85‬ﯿؤدي ﺘﻘﯿ�م اﻷداء دو اًر ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﻘ�ﺎس وكذﻟك ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺸﻌور�ﺔ �ﺼورة ﻗو�ﺔ ﺠداً‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻓوق كﻞ ذﻟك ﻋﻤﻠ�ﺔ �ﺸر�ﺔ ﻏﯿر ﻤﻀﺒوطﺔ ‪ ،2006:329) ،(Cascio‬ﻫﻨﺎك اﺘﻔﺎق ﻋﺎم ﺒﯿن كﺘﺎب اﻹدارة ﺤول ﻤﻌﻨﻰ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻟ�ﺴ�طﺔ ﻓ�ﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم‪ ،‬اذ ﻋرف )‪ (Seniwoliba,2014:601‬ﺘﻘ�م اﻷداء �ﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﺸﺨ�ص وﻤراﻗ�ﺔ‬
‫وﻗ�ﺎس وﺘطو�ر اداء اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وأﺸﺎر )‪ (Noe et al. ,2012:341‬ان ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺼﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﻤدى ﻗ�ﺎم اﻟﻌﺎﻤﻞ ﺒوظ�ﻔﺘﻪ �ﺸكﻞ ﺠﯿد‪ .‬او ﻫﻲ اداة ﻤؤﺜرة ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﺘﻨظ�م وﺘﻨﺴﯿق‬
‫ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ كﻞ ﻋﺎﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ )‪ .(Rosa&Forrest,2012:29‬وﻋرف )‪ (Liza,2012:55‬ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫو اداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻘ�ﺎس‬
‫اطر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ وﻀﻌﺘﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻌﺎﻤﻠﯿﻬﺎ‪ .‬اوان ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫو اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﯿﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻗ�ﺎس اداء وﺨﺼﺎﺌص وﺴﻠوك‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﯿﯿر او اﻫداف ﻤﺤددة ﻤﺴ�ﻘﺎ )‪ ،( Ahmad&Bujang,2013:1‬وأﺸﺎر )‪ (Gawankar‬ان ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء‬
‫ﺘﺘﻀﻤن وﻀﻊ ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺘﻘﯿ�م اﻟﻨﺴب ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﻷداء اﻟﻌﺎﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺘﻘد�م اﻟﺘﻐذ�ﺔ اﻟﻌكﺴ�ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻞ ﺒﻬدف ﺘﺤﻔﯿزﻩ ﻟﻠﺘﺨﻠص‬
‫ﻤن أوﺠﻪ اﻟﻘﺼور ﻓﻲ اداءﻩ )‪ .(Gawankar, 2006: 6‬و�رى كﻼ ﻤن)‪ (Ashima&Gour,2013:617‬و) ‪Katerina et‬‬

‫‪۷۸‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ (al,2013:20‬ان ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻤﻬم ﻷﻨﻪ �ﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺘﻐذ�ﺔ اﻟﻌكﺴ�ﺔ ﻟﻸداء ﻗ اررات اﻟﺘدر�ب واﻟﺘطو�ر ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ﺼﺤﺔ‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر اﻟﺘرﻗ�ﺎت واﻟﺘﺤو�ﻼت‪ ،‬ﻗ اررات اﻟﺘﻌو�ض‪ ،‬ﺘﺨط�ط اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ .‬ان اﻟﺘﻘﯿ�م ﻫﻨﺎ �ﺸﯿر إﻟﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺤدد ﻤن ﻗﺒﻞ ﺠﻬﺔ‬
‫رﺴﻤ�ﺔ ﯿﺘم ﻓﻲ ﻀوﺌﻪ ﻋرض اﻟدرﺠﺔ اﻟﺘﻲ �ﺴﺘﺤﻘﻬﺎ اﻟﻤوظﻒ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﯿن ﺒﯿن )‪ (Stewart and Brown‬ﺘﻘﯿ�م اﻷداء �ﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻗ�ﺎس‬
‫ﻤﺎ �ﺴﻬم �ﻪ اﻟﻤوظﻒ )‪ .(Stewart and Brown,2009: 292‬وأوﻀﺢ )‪� (Beardwell and Clardon,2010:464‬ﺎن ﺘﻘﯿ�م‬
‫اﻷداء �ﺸﯿر إﻟﻰ اﻻﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺎت إﻟﻰ ﺘﻘﯿ�م اﻟﻤوظﻔﯿن وﺘطو�ر أداﺌﻬم وﺘوز�ﻊ اﻟﻤكﺎﻓﺂت ﻋﻠﯿﻬم‪ .‬أي ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻻدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻘﯿ�م ﻤن اﺠﻞ ﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤوظﻒ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�رﻫﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘوز�ﻊ اﻟﻤكﺎﻓﺂت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﯿﻬم‪ .‬وأﺸﺎر )‪ (Noe et al, 2011: 225‬إﻟﻰ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء �ﺄﻨﻪ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻞ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻋن ك�ﻔ�ﺔ إﻨﺠﺎز اﻟﻤوظﻒ أو اﻟﻤوظﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ �ﺸكﻞ ﺠﯿد‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘدم �ﻤكن اﻟﻘول إن ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫو ﻋﻤﻠ�ﺔ دور�ﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻰ ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺘوى اداء اﻟﻤوظﻒ ﻟﻌﻤﻠﻪ‬
‫واﻟﺘزاﻤﻪ ﺒﺘﻨﻔﯿذ اﻟواﺠ�ﺎت واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت اﻟﻤكﻠﻒ ﺒﻬﺎ ﻤن اﺠﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘرﻗﯿﺘﻪ او ﻨﻘﻠﻪ او اﻗﺼﺎﺌﻪ‪ ،‬وكذﻟك ﻟﺘﺠﺎوز ﻨﻘﺎط ﻀﻌﻔﻪ و�ﻤﺎ‬
‫�ﻀﻤن ﻟﻪ اﻻداء ﻤﺴﺘﻘ�ﻼً‪.‬‬
‫أ‪ .‬أﻫﻤ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء‪:‬‬
‫ﺘُﻌد ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻀرور�ﺔ ﻷﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻷ�ﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺘطور واﻟﺘﻤﯿز ﻓﻲ اﻷداء و�ﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء‬
‫ﻗ اررات كﺜﯿرة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤﺜﻞ ﺘﺜﺒﯿت اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﺴﺘﺤﻘﺎﻗﻬم ﻟﻠﺘرﻗ�ﺔ‪ ،‬أو ﺘﻨز�ﻞ درﺠﺎﺘﻬم أو رواﺘﺒﻬم أو ﺤﺘﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬم )اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ .(187 :2010 ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ذﻟك ﻓﺈن ﺘﻘﯿ�م اﻷداء �ﻤكن ان �ﺴﺎﻋد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﺘﻌر�ﻔﻬم ﺒﻨواﺤﻲ اﻟﻘﺼور‬
‫ﻓﻲ اداﺌﻬم ﻓ�ﻌطﻲ ﻟﻬم اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﺘﻼﻓﯿﻬﺎ �ﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وأ�ﻀﺎً �ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻨواﺤﻲ اﻟﺴﻠوك ﻏﯿر اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠﻞ ﻤن كﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻹدارة وﻤن ﺜم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻓﻀﻼً ﻋن إﻨﻪ �ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺤﺘرام ﻨظﺎم اﻟﻌﻤﻞ وﻗواﻋدﻩ ﻻن ﺸﻌور اﻟﺸﺨص‬
‫�ﺎن ﻫﻨﺎك ﻤن �ﻘ�م ﺴﻠوكﻪ وﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ ﺴﯿﺠﻌﻠﻪ أﻛﺜر اﻟﺘزاﻤﺎ ﺒﻨظﺎم اﻟﻌﻤﻞ وﻗواﻋدﻩ )ﺴﺎﻟم‪ .(53 :2006 ،‬ﻓ�ﻤﺎ ﺒﯿن )ﻋ�ﺎس وﻋﻠﻲ‪:2007 ،‬‬
‫‪ (242‬أن ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﺘﻌد ﻤن اﻻدوات اﻟﺠوﻫر�ﺔ ﻓﻲ ﻗ�ﺎس اﻟﻌواﻤﻞ واﻟﺠواﻨب اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻷداء اﻟﻔﻌﺎل كﺎﻓﺔ )اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ(‬
‫ﻹﺒراز ﻤدى إﺴﻬﺎم اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻻﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪ .‬إذ ﺘﺸﯿر اﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ )‪ (effectiveness‬إﻟﻰ اﻻﻫداف اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ �ﻐض اﻟﻨظر‬
‫ﻋن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺘرﺘ�ﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﻫداف اﻤﺎ اﻟﻛﻔﺎءة )‪ (efficiency‬ﻓﺘﺸﯿر إﻟﻰ ﻨﺴ�ﺔ اﻟﻤدﺨﻼت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ‬
‫ﻓكﻠﻤﺎ كﺎﻨت اﻟﻤﺨرﺠﺎت أﻛﺜر ﻤن اﻟﻤدﺨﻼت ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺘﻛون أﻋﻠﻰ‪ .‬ورأى )‪ (Hongguong and Lehong, 2011: 2‬إﻨﻪ ﻤن‬
‫اﻟﻀروري ﺠداً ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻘﯿ�م ﻷداء اﻟﻤوظﻔﯿن ﻷﻨﻪ �ﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اداﺌﻬم و�ﺴﺎﻋد أ�ﻀﺎً اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫وأﺨﯿ ار ﺒﯿن )‪ (Dessler, 2011: 334‬أﻫﻤ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻤن ﺨﻼل ﺒ�ﺎن اﻻﺴ�ﺎب اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻋﻤﻠ�ﺔ‪� ،‬ﻌﺘﻤد أﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ كﺜﯿ ار ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات اﻟدﻓﻊ واﻟﺘرﻗ�ﺔ‪.‬‬
‫‪� .٢‬ﻤكن ﻟﻠرؤﺴﺎء واﻟﻤرؤوﺴﯿن ﻤن وﻀﻊ اﻟﺨطط ﻟﺘﺼﺤ�ﺢ أ�ﺔ اﺨﻔﺎﻗﺎت ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺘﺼﺤ�ﺢ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻌﺜرة اﻟﺘﻲ ﯿؤدﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﻤرؤوﺴﯿن‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘواﻓر ﻓرﺼﺔ ﺠدﯿدة ﻤن اﺠﻞ ﻤراﺠﻌﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﻨظر ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟﻤرؤوﺴﯿن‪ ،‬ﻓﻲ ﻀوء ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬم وﻀﻌﻔﻬم اﻟواﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﻠﻌب ﺘﻘﯿ�ﻤﺎت اﻷداء دو اًر رﺌ�ﺴ�ﺎً ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ إدارة أداء أﺼﺤﺎب اﻹﻋﻤﺎل وﻤواﻛ�ﺔ اداﺌﻬم ﻤﻊ اﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ب‪ .‬اﻫداف ﺘﻘﯿ�م اﻻداء‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف ﻟﺘﻘو�م اﻷداء ﺤددﻫﺎ )‪ (Noe et al,2009:237-240‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻬدف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ :‬ﺸﯿر �ﺄﻨﻪ ﻻﺒد ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م اﻷداء اﻟر�ط ﺒﯿن أﻫداف اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وأﺤد اﻷﺴﺎﻟﯿب‬
‫اﻟرﺌ�ﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﯿﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت ﻤن ﺨﻼل ﺘﻌر�ﻒ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺴﻠوك�ﺎت‪ ،‬وﺴﻤﺎت اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟﻀرور�ﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻬوض ﺒﻬذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ‪ ،‬واﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻐﯿﯿر اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻓﺎن ﻫذﻩ اﻟﺴﻤﺎت ﯿﺠب إن ﺘﺘﻐﯿر ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺒﻞ ﻤن اﺠﻞ ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ واﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤرﺠوة ﻤن اﻟﻨظﺎم‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻬدف اﻹداري‪� :‬ﻼﺤظ �ﺄن اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺴﺘﺨدم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻘﯿ�ﻤﺎت اﻷداء ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻘ اررات اﻹدار�ﺔ ﺴواء ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫اﻟرواﺘب واﻟﺘرﻗ�ﺎت‪ ،‬واﻟطرد واﻟﺘﻌﯿﯿن وﻏﯿر ذﻟك ﻤن اﻟﻘ اررات ﻟﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤن أﻫﻤ�ﺔ ﻟﻠﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤدراء ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻻﺴﺘﻤرار اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪۷۹‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٣‬اﻟﻬدف اﻟﺘطو�ري‪ :‬ﯿﺘﻤﺜﻞ ﻫذا اﻟﻬدف ﺒﺘطو�ر اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ أداء إﻋﻤﺎﻟﻬم ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻻ �ﻌﻤﻞ اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن كﻤﺎ ﯿﺘوﺠب ﻋﻠﯿﻬم‬
‫ﻓﺎن ﻨظﺎم ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﯿ�ﺤث ﻋن ﺘﺤﺴﯿن ﻷداﺌﻬم‪.‬‬
‫ﺠـ‪ .‬ﺨطوات ﺘﻘﯿ�م اﻷداء‬
‫اﺨﺘﻠﻒ اﻟ�ﺎﺤﺜون ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﺨطوات ﻤﺤددة ﯿﺘم اﻟﺴﯿر ﻋﻠﻰ ﺨطﺎﻫﺎ ﻟﺘﻘﯿ�م اﻷداء‪ .‬إﻻ ان ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ اركﺎن رﺌ�ﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﯿ�م‬
‫اﻷداء واﻟﺘﻲ اﺸﺎر اﻟﯿﻬﺎ )‪ (Dessler, 2011: 335‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﻌر�ﻒ اﻟوظ�ﻔﺔ ‪ :Defining the job‬وﺘﺸﯿر إﻟﻰ ان ﻫﻨﺎك اﺘﻔﺎق ﺒﯿن اﻟرﺌ�س وﻤرؤوﺴ�ﻪ ﻋﻠﻰ واﺠ�ﺎت اﻟوظ�ﻔﺔ واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺤكم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘو�ﺎت أداء ﺸﺎﻏﻠﯿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ‪ :Appraising performance‬أي اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤرؤوﺴﯿن �ﺎﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺘﻲ ﺘم وﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺘﻐذ�ﺔ اﻟﻌكﺴ�ﺔ ‪ :Feedback session‬واﻟﺘﻲ ﯿﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻘد اﻟﺠﻠﺴﺎت ﻟﺘواﻓر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻷداء وﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ ﻤن اﺠﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻘو�ﻤﻬﺎ �ﺸكﻞ ﺼﺤ�ﺢ‪.‬‬
‫اﺨﺘﻠﻒ اﻏﻠب اﻟ�ﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد طرق ﺘﻘﯿ�م اﻷداء إذ اﻋﺘﻤدوا ﻋﻠﻰ اﻟﺴرد اﻟﻤﻘﺘﻀب ﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻘﯿ�م ﻤن دون اﻻﺸﺎرة إﻟﻰ أي ﺼﻨﻒ‬
‫ﺘﻨﺘﻤﻲ اﻟ�ﻪ ﻫذﻩ اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻤﺜﺎل )‪ (Mondy, 2008: 252‬و )درة واﻟﺼ�ﺎغ‪ (274 :2010 ،‬و )اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ (201 :2010 ،‬و‬
‫)‪ .(Dessler, 2011: 335‬ﻓﻲ ﺤﯿن أﺘﻔق �ﻌض اﻟ�ﺎﺤﺜﯿن ﻋﻠﻰ ان ﻫﻨﺎك ﺼﻨﻔﯿن ﻟطرق ﺘﻘﯿ�م اﻷداء ﻫﻲ اﻟطرق اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ واﻟطرق‬
‫اﻟﺤدﯿﺜﺔ إﻻ إﻨﻬم اﺨﺘﻠﻔوا أ�ﻀﺎً ﻓﻲ ﻤﻀﺎﻤﯿﻨﻬﺎ اﻤﺜﺎل )اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪ (2006 ،‬و)ﻋ�ﺎس وﻋﻠﻲ‪ .(248 :2007 ،‬وﻓ�ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ ﺘوﻀ�ﺢ‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟطرق آﺨذﯿن �ﺎﻟﺤﺴ�ﺎن ﻓﻘط اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ اﻟذي اﻋﺘﻤدﻩ )ﻋ�ﺎس وﻋﻠﻲ‪:(248 :2007 ،‬‬
‫‪ .١‬اﻟطرق اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫طر�ﻘﺔ اﻟﺘرﺘﯿب اﻟ�ﺴ�ط‪ Simple ranking Method:‬ﺘﻌد ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻤن اﻗدم اﻟطرق ﻟﺘﻘﯿ�م اﻷداء إذ ﯿﺘم ﺘرﺘﯿب اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ‬ ‫أ‪-‬‬
‫وﻓق ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �ﺎﻟﺘﺴﻠﺴﻞ و�ﻘوم اﻟﻤﻘ�م ﺒﺈﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ �ﺄﺴﻤﺎء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و�ﺒدأ �ﺎﺨﺘ�ﺎر اﻓﻀﻠﻬم أداء ﻤﻊ ذكر أﺴﻤﻪ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺜم اﺨﺘ�ﺎر أﺴوءاﻫم وذكر أﺴﻤﻪ ﻓﻲ أﺴﻔﻞ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ )اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪.(243 :2006 ،‬‬
‫ب‪ -‬طر�ﻘﺔ اﻟﺘدرج ‪� :Grading Method‬ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﯿﺘم وﻀﻊ ﺘﺼﻨ�ﻔﺎت اﻷﻓراد أﻟﻌﺎﻤﻠﯿن إذ �ﻤﺜﻞ كﻞ ﺘﺼﻨﯿﻒ درﺠﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﻟﻸداء ﻓﻘد ﺘﻛون ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ ﺘﺼﻨ�ﻔﺎت ﻫﻲ اﻷداء أﻟﻤرﻀﻲ واﻷداء ﻏﯿر اﻟﻤرﻀﻲ‪ ،‬واﻷداء أﻟﻤﻤﯿز ﺘوﻀﻊ ﻫذﻩ اﻟﺘﺼﻨ�ﻔﺎت ﻤن‬
‫أداﺌﻪ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن كﻞ ﻓرد �ﺤﺼﻞ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘ�م أو اﻹدارة وﺘﺘم اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺘﺼﻨ�ﻔﺎت ﺤﯿث ﯿﺘم وﻀﻊ كﻞ ﻓرد ﻋﻠﻰ وﻓق درﺠﺔ ُ‬
‫اﻤﺎ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤرﻀﻲ‪ ،‬أو ﻏﯿر ﻤرﻀﻲ‪ ،‬أو ﻤﺘﻤﯿز )ﻋ�ﺸﻲ‪.(26 :2006 ،‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻤﻘ�ﺎس اﻟﺒ�ﺎﻨﻲ اﻟﻤﺘدرج ‪ :Graphic Rating scales‬ﺘﻌد ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻤن ا�ﺴط اﻟطرق وأﻛﺜرﻫﺎ ﺸﯿوﻋﺎ‪ ،‬وﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﺴﺎس‬
‫ﺤﺼر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺴﻤﺎت واﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤراد ﺘﻘﯿ�ﻤﻬﺎ ﻤﺜﻞ اﻻﺘﺼﺎل أو اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔرﻗﻲ‪ ،‬كﻤﺎ إﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد اﻟﻤدى‬
‫ﻟﺘﻘﯿ�م كﻞ ﺴﻤﺔ أو ﺨﺎﺼ�ﺔ إﺒﺘداء ﻤن " ﻏﯿر ﻤرﻀ�ﻪ " إﻟﻰ " ﻓﺎﺌﻘﺔ " أو اﺒﺘداء ﻤن " دون ﻤﺴﺘوى اﻟﺘوﻗﻌﺎت " إﻟﻰ "ﻨﻤوذج ﻤﺜﺎﻟﺘﻲ‬
‫"‪ ،‬و�ﺒدأ اﻟﻤﺸرف ﻓﻲ ﺘﻘﯿ�م كﻞ ﻤرؤوس ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ داﺌرة ﺤول اﻟدرﺠﺔ اﻟﺘﻲ �ﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﻬﺎ �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﻛﻞ ﺨﺎﺼ�ﺔ‪ ،‬ﺜم ﯿﺠري‬
‫ﺘﺠﻤ�ﻊ اﻟدرﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤ�ﻊ اﻟﺨﺼﺎﺌص أو اﻟﺴﻤﺎت )‪.(Dessler, 2011: 335‬‬
‫ث‪ -‬طر�ﻘﺔ ﻗواﺌم اﻟﻤراﺠﻌﺔ ‪� :Checklists Method‬ﻤوﺠب ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﯿﺘم اﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ أﺴﺌﻠﺔ ﺘﺘﻌﻠق �ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻷداء‪ ،‬و�ﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤرؤوس اﻻﺠﺎ�ﺔ ﺒﻨﻌم أو ﻻ أو وﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ أﻤﺎم كﻞ ﻋ�ﺎرة أو ﺴؤال �ﺤﺴب ﻤﺎ ﯿﺘﻔق ﻤﻊ رأ�ﻪ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫أداﺌﻪ ﻟوظ�ﻔﺘﻪ و�ﻌد اﺴﺘ�ﻔﺎء ﻫذﻩ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﯿﺘم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد وزن أو ﻗ�ﻤﺔ اﻻﺠﺎ�ﺎت ﻤن اﺠﻞ‬
‫ﻨﺤو ﺘﺼرﻓﺎت اﻟﻔرد وﺴﻠوكﻪ و ُ‬
‫اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟﺘرﺘﯿب اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ )ﺴﺎﻟم‪.(69 :2006 ،‬‬
‫ج‪ -‬طر�ﻘﺔ اﻻﺨﺘ�ﺎر اﻻﺠ�ﺎري ‪ :Forced – choice Method‬ﯿﺘطﻠب ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘ�م ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ اﺨﺘ�ﺎر اﻟﺼﻔﺔ أو اﻟﻌ�ﺎرة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻛون أﻛﺜر وﺼﻔﺎ واﻨط�ﺎﻗﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻤﻞ ﻤﺜﻼ )ﯿﺘﻌﻠم �ﺴرﻋﺔ‪� . . . . . . .‬ﻌﻤﻞ ﺒﺠد�ﺔ وﺤرص( أو )ﻏﺎﻟ�ﺎ ﻤﺎ ﯿﺘﻌب‪. .‬‬
‫ﻋﺎدة ﻋن اﻟﻌﻤﻞ( وان ﻫذﻩ اﻟﻌ�ﺎرات ﺘﺼﻒ ﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻤﺎ أﯿﺠﺎ�ﺎ أو ﺴﻠ�ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻘ�م �كون ﻤﺠﺒ اًر ﻋﻠﻰ اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻌ�ﺎرة‬
‫‪ . . .‬ﯿﺘﺄﺨر ً‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺼﻒ ﺴﻠوك اﻟﻔرد وﺘﻛون أﻛﺜر اﻨط�ﺎﻗﺎ ﻋﻠ�ﻪ )ﻋ�ﺎس وﻋﻠﻲ‪.(255 :2007 ،‬‬

‫‪۸۰‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ح‪ -‬طر�ﻘﺔ اﻟﻤواﻗﻒ اﻟﺤرﺠﺔ ‪ :Critical incident Method‬ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ اﻻﺤﺘﻔﺎظ �ﺴﺠﻼت ﻋن ﻤواﻗﻒ اﻟﻤوظﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫إذ ﯿﺘم ﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﺴﻠوك�ﺎت ذات اﻷداء اﻟﻤﻨﺨﻔض واﻟﻌﺎﻟﻲ أي اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤواﻗﻒ اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ واﻹﯿﺠﺎﺒ�ﺔ و�ﺘم اﻟﺘﻘﯿ�م ﻓﻲ‬
‫ﻀوﺌﻬﺎ )‪.(Mondy, 2008: 256‬‬
‫خ‪ -‬طر�ﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ‪ :Essay Method‬ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﻤن اﻟﻤﻘ�م اﻋداد ﺘﻘر�ر �ﺼﻒ ﻓ�ﻪ اﻟﻤوظﻒ ﻤن اﺠﻞ ﺘﻘﯿ�ﻤﻪ �ﺸكﻞ أﻓﻀﻞ‪،‬‬
‫وﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿﺘم ﻓ�ﻪ ﺘوﻀ�ﺢ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬و�ﺘم ﺘﻘد�م ﺘوﺼ�ﺎت ﻤن اﺠﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�رﻩ أو ﺘطو�رﻫﺎ ) ‪Bohlander‬‬
‫ً‬
‫‪.(and Snell, 2004: 355‬‬
‫اﻟطرق اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻟﺘﻘﯿ�م اﻷداء‪ :‬ﺘم اﻟﻌﻤﻞ ﺒﻬذﻩ اﻟطرق ﻤن أﺠﻞ ﺘﻔﺎدي اﻟﺼﻌو�ﺎت اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻟطرق اﻟﺘﻘﻠﯿد�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫أ‪ .‬ﻤﻘﺎﯿ�س اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﺴﻠوك�ﺔ ‪ :(Behavioral Observation Scales (BOS‬ﺠﺎءت ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ كرد ﻓﻌﻞ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﯿ�س‬
‫اﻷداء اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺴﻠوك�ﺎ )‪ (BARS‬اﻟﺘﻲ ﺘﻌكس ﻓﻘط أداء اﻟﺴﻠوك�ﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ أو ﻏﯿر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﯿن )‪ (BOS‬ﺘﺴﺘﺨدم �ﺸكﻞ أﻛﺒر‬
‫ﻟﺘﺤدﯿد اﻻﺠراءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﺎل )‪ .(DeNisi and Griffin, 2001: 249‬وذكر )ﻋ�ﺎس وﻋﻠﻲ‪� (262 :2007 ،‬ﺎن‬
‫اﻟﻤﻘ�م ﻓﻲ طر�ﻘﺔ )‪� (BOS‬ﻘوم �ﻤراﻗ�ﺔ وﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﺤﯿن �ﻘوم ﻓﻲ طر�ﻘﺔ )‪� (BARS‬ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻘﯿ�م ﻋﻠﻰ وﻓق‬
‫ﺘوﻗﻌﺎﺘﻪ وﻤﻌرﻓﺘﻪ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻹدارة �ﺎﻷﻫداف )‪ :Management By Objectives (MBO‬ﺘﺴﺘﻨد اﻟﻔكرة اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق ﻫذا اﻻﺴﻠوب إﻟﻰ ﺘﻘو�ﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟذاﺘ�ﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن إﻟﻰ درﺠﺔ كﺒﯿرة �ﺤﯿث ﯿﺘم ﺘﺤدﯿد اﻻﻫداف اﻟواﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوظﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﯿﻬﺎ ﺒﯿن اﻟرؤﺴﺎء واﻟﻤرؤوﺴﯿن‪ .‬إذ ﻓﻲ ظﻞ ﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �ﺤدد اﻟﻬدف اﻟواﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤوظﻒ ﺘﺤﻘ�ﻘﻪ وﺘﺘم اﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺴﺎس ﻤﺎ ﺘم اﻟوﺼول اﻟ�ﻪ ﻤن اﻫداف ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﯿ�م اداﺌﻪ �ﺸكﻞ دوري ﻋن طر�ق اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﯿﻨﻪ و�ﯿن ﻤرؤوﺴ�ﻪ )اﻟﻘر�وﺘﻲ‪،‬‬
‫‪.(207 :2010‬‬
‫ت‪ .‬طر�ﻘﺔ ﻤراﻛز اﻟﺘﺨﻤﯿن‪ Assessment Centers Method:‬ﻫو ﻤكﺎن أو ﺒﻨﺎء ﯿﺘم ﻓ�ﻪ ﺘﻘﯿ�م وﺘﻘدﯿر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬وﻓ�ﻪ ﯿﺘﻌرض‬
‫أداﺌﻪ و�ﻘوم ﺒذﻟك ﻋدد ﻤن اﻟﻤﺨﺘﺼﯿن وﻤن ﺘﻠك اﻟﺨﺒرات اﺠﺘ�ﺎز اﻤﺘﺤﺎﻨﺎت ﺸﻔو�ﺔ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻤوظﻒ ﻟﻌدد ﻤن اﻟﺨﺒرات �ﻘ�م ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫وﺘﺤر�ر�ﺔ )اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪ .(277 :2010 ،‬وان اﻟﻌﻤﻞ ﺒﻬذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ �ﺴﺎﻋد اﻟﻤوظﻔﯿن ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬم وﻀﻌﻔﻬم ﻤﻤﺎ‬
‫�ﺸﺠﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اداﺌﻬم �ﺸكﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤ�ﺤث اﻟﺜﺎﻟث‬
‫دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠ�ﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اوﻻ‪ :‬ﻨﺒذﻩ ﻤﺨﺘﺼرة ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺘﺄﺴ�س اﻟﺸركﺔ‬
‫ﺘﺄﺴﺴت اﻟﺸركﺔ ﻓﻲ ‪ ١٩٥٩/١٠/١٤‬اﺴﺘﻨﺎدا اﻟﻰ ﻗﺎﻨون اﻟﺸركﺎت اﻟﺘﺠﺎر�ﺔ رﻗم )‪ (٣١‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ ١٩٥٧‬ﻓﻲ �ﻐداد كﺸركﺔ اﻫﻠ�ﺔ �ﺎﺴم )ﺸركﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ( ﺘﻤﺎرس ﺠﻤ�ﻊ اﻨواع واﻋﺎدة اﻟﺘﺄﻤﯿن‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٤‬ﺘم ﺘﺄﻤ�ﻤﻬﺎ �ﻤوﺠب ﻗ اررات ﺘﺄﻤ�م اﻟﺸركﺎت وﺘﺨﺼﺼت ﺒﺈﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺎﻤﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﺤ�ﺎة وﻨﻘﻠت اﻟﯿﻬﺎ ﻤﺤﺎﻓظ ﺠﻤ�ﻊ اﻟﺸركﺎت اﻻﺠﻨﺒ�ﺔ واﻟﻌر��ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﻌراﻗ�ﺔ ﻓﻲ ﺤﯿﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٨٨‬ﺼدر‬
‫اﻟﻘرار رﻗم )‪ (٩٢‬اﻟﺨﺎص ﺒﺈﻟﻐﺎء اﻟﺘﺨﺼص واﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﺸركﺔ ﻤﺠددا �ﻤزاوﻟﺔ ﺠﻤ�ﻊ اﻨواع اﻟﺘﺄﻤﯿن و�ﺎﺸرت �ﺎﻻﻛﺘﺘﺎب �ﺄﻋﻤﺎل ﺘﺄﻤﯿن‬
‫اﻟﺴ�ﺎرات اﻟﺘﻛﻤﯿﻠﻲ واﻟ�ﺤري‪ .‬اﻟ�ﻀﺎﺌﻊ واﻟﺤر�ق واﻟﺤوادث اﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ واﻟﻬﻨدﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٧‬ﺼدر ﻗﺎﻨون اﻟﺸركﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟذي ﻓﺘﺢ‬
‫ﻟﻠﺸركﺔ اﺒوا�ﺎ واﺴﻌﺔ ﻤن اﺠﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘطو�ر‪ ،‬كﻤﺎ ﺼدر ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬اﻟﻘﺎﻨون رﻗم )‪ (١٠‬اﻟﺨﺎص ﺒﺘﻨظ�م اﻋﻤﺎل اﻟﺘﺄﻤﯿن واﻟذي‬
‫�ﻤوﺠ�ﻪ ﺘم ﺘﻨظ�م ﻋﻤﻞ ﺸركﺎت اﻟﺘﺄﻤﯿن ﻓﻲ ظﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺤر واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻬدف اﻟﺸركﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻨﺸر اﻟوﻋﻲ اﻟﺘﺄﻤﯿﻨﻲ ﺒﯿن اﻓراد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻤﺎ �ﺤﻘﻘﻪ ﻤن ﻨﻤو ﻓﻲ وﺜﺎﺌق اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻤﺴوﻗﺔ واﻻﯿرادات اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬راس ﻤﺎل اﻟﺸركﺔ‬
‫ﯿﺒﻠﻎ رأﺴﻤﺎل اﻟﺸركﺔ اﻻﺴﻤﻲ واﻟﻤدﻓوع ﻤﻠ�ﺎري دﯿﻨﺎر ﻋراﻗﻲ �ﻌد ان ﺘﻤت ز�ﺎدﺘﻪ اﺴﺘﻨﺎدا اﻟﻰ ﻗﺎﻨون ﺘﻨظ�م اﻋﻤﺎل اﻟﺘﺄﻤﯿن رﻗم )‪(١٠‬‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٥‬وﻨﺸر ﻓﻲ اﻟوﻗﺎﺌﻊ اﻟﻌراﻗ�ﺔ �ﻌددﻫﺎ اﻟﻤرﻗم ‪ ٤١٢١‬ﻓﻲ ‪ ،٢٠٠٩/٥ /١١‬ﻫذا اﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﺠﻤﺎﻟﻲ اﺼول ﺘز�د ﻋن )‪(٤٦‬‬
‫ﻤﻠ�ﺎر دﯿﻨﺎر ﺤﺴب اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟدﻓﺘر�ﺔ‪ .‬واﺴﺘﻨﺎدا اﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤﺎت رﻗم )‪ (١٥‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ ٢٠١٢‬اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﺤد اﻻدﻨﻰ ﻟرأس اﻟﻤﺎل واﻟﻤﻨﺸورة ﻓﻲ‬

‫‪۸۱‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻟوﻗﺎﺌﻊ اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌدد ‪ ٤٢٣٩‬ﻓﻲ ‪ ،٢٠١٢/٥/٢١‬ﺘم ﻤﻔﺎﺘﺤﺔ اﻻﻤﺎﻨﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺠﻠس اﻟوزراء ﻟز�ﺎدة رأس ﻤﺎل اﻟﺸركﺔ اﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻠ�ﺎرات‬
‫دﯿﻨﺎر‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﯿﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋرض‪ ،‬وﺘﺤﻠﯿﻞ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟ�ﺤث )ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪،‬‬
‫أﻨﻤوذج ﻤﻘﺘرح ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ(‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻋرض اﻷوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒ�ﺔ ﻟﺘﺸﺨ�ص اﻻﺠﺎ�ﺎت ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬واﻻﻨﺤراﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﻌ�ﺎر�ﺔ ﻟﺘﻘدﯿر ﻤدى اﻟﺘﺸﺘت ﻓﻲ اﻻﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻟﺘﺤدﯿد درﺠﺔ اﻟﺘﺠﺎﻨس ﻓﻲ اﺠﺎ�ﺎت ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻔرﻋﻲ‬
‫واﻟﻌﺎم ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث‪ ،‬إذ اﻋﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﻘ�ﺎس )‪ (Likert‬اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻓﻲ إﺠﺎ�ﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﺴ�كون ﻤﺴﺘوى ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻤﺤﺼو ار ﺒﯿن‬
‫)‪ (٥ -١‬وﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺘو�ﺎت ﻋﻠﻰ وﻓق اﻟﻔﺌﺎت‪ ،‬وﺘﻛون اﻟﻔﺌﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪-:‬‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻷوﻟﻰ ﻤن ‪ ٧٩ .١ – ١‬ﺘﻤﺜﻞ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ )ﻻ اﺘﻔق �ﺸدة(‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ ﻤن ‪ ٥٩ .٢ – ٨ .١‬ﺘﻤﺜﻞ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ )ﻻ اﺘﻔق(‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤن ‪ ٣٩ .٣ – ٦ .٢‬ﺘﻤﺜﻞ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ )ﻤﺤﺎﯿد(‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟرا�ﻌﺔ ﻤن ‪ ١٩ .٤ – ٤ .٣‬ﺘﻤﺜﻞ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ )اﺘﻔق(‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻤن ‪ ٥ – ٢ .٤‬ﺘﻤﺜﻞ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺔ )اﺘﻔق �ﺸدة(‬
‫أوﻻ‪ :‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٢‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ(‪ ،‬ﺤﯿث �ﺸﯿر اﻟﺠدول )‪ (٢‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ )ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ(‪ ،‬ٳذ �ﻌكس اﻟﺠدول وﺴطﺎً ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺠﻤﺎﻟ�ﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (٣٦ .٤‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ ﺠﯿدﻩ ﺠدا‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ ﻗ�ﻤﺔ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬ٳذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٠٠ .٩) ،(٣٩ .٠‬ﻓﻲ ﺤﯿن‬ ‫ِ‬
‫كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ )‪ (١٣ .٨٧‬وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد أﻫﻤ�ﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٢‬‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر إﺠﻤﺎﻟﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬
‫اﻟﻤﻌ�ﺎري‬

‫‪١٣ .٨٧‬‬ ‫‪٠٠ .٩‬‬ ‫‪٣٩ .٠‬‬ ‫‪٣٦ .٤‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻷداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬

‫ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٣‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ(‪ ،‬ﺤﯿث �ﺸﯿر اﻟﺠدول )‪ (٣‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ(‪ ،‬إذ �ﻌكس اﻟﺠدول وﺴطﺎً ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺟﻤﺎﻟﻴﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (١١ .٤‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ )اﺘﻔق(‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم‬
‫ﺠﯿد ﻓﻲ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ ﻗ�ﻤﺔ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٤٦ .١٢) ،(٥١ .٠‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﯿن كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ )‪ (٢٩ .٨٢‬وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد اﻫﺘﻤﺎم ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٣‬‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬
‫اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬
‫اﻟﻤﻌ�ﺎري‬

‫‪٢٩ .٨٢‬‬ ‫‪٤٦ .١٢‬‬ ‫‪٥١ .٠‬‬ ‫‪١١ .٤‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬

‫ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٤‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ(‪ ،‬ﺤﯿث �ﺸﯿر‬
‫اﻟﺠدول )‪ (٤‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ(‪ ،‬ٳذ �ﻌكس اﻟﺠدول‬
‫وﺴطﺎً ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺠﻤﺎﻟ�ﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (٠٣ .٤‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ )اﺘﻔق(‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم ﺠﯿد ﻓﻲ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ ﻗ�ﻤﺔ اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٠٦ .١٢) ،(٤٩ .٠‬ﻓﻲ ﺤﯿن كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ )‪(٦٣ .٨٠‬‬
‫وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد اﻫﺘﻤﺎم ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪۸۲‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٤‬‬

‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر ٳﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬

‫‪٦٣ .٨٠‬‬ ‫‪٠٦ .١٢‬‬ ‫‪٤٩ .٠‬‬ ‫‪٠٣ .٤‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬

‫ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٥‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫�ﺸﯿر اﻟﺠدول )‪ (٥‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ ،‬إذ �ﻌكس‬
‫اﻟﺠدول وﺴطﺎً ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺠﻤﺎﻟ�ﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (٩٦ .٣‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ )اﺘﻔق(‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم ﺠﯿد ﻓﻲ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ ﻗ�ﻤﺔ‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٣٨ .١٣) ،(٥٣ .٠‬ﻓﻲ ﺤﯿن كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬
‫)‪ (١١ .٧٩‬وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد اﻫﺘﻤﺎم ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٥‬‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر ٳﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬

‫‪١١ .٧٩‬‬ ‫‪٣٨ .١٣‬‬ ‫‪٥٣ .٠‬‬ ‫‪٩٦ .٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‬

‫ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٦‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ(‪ ،‬ﺤﯿث �ﺸﯿر‬
‫اﻟﺠدول )‪ (٦‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ(‪ ،‬إذ �ﻌكس اﻟﺠدول وﺴطﺎً‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ ﻗ�ﻤﺔ اﻻﻨﺤراف‬‫ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺠﻤﺎﻟ�ﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (١١ .٤‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ )اﺘﻔق(‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم ﺠﯿد ﺠدا ﻓﻲ ِ‬
‫اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٧٢ .١١) ،(٤٨ .٠‬ﻓﻲ ﺤﯿن كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ )‪(١٣ .٨٢‬‬
‫وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد اﻫﺘﻤﺎم ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٦‬‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر ٳﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬

‫‪١٣ .٨٢‬‬ ‫‪٧٢ .١١‬‬ ‫‪٤٨ .٠‬‬ ‫‪١١ .٤‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‬

‫ﻋرض وﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‪� :‬ظﻬر اﻟﺠدول رﻗم )‪ ،(٧‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ �ﺤﺴب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻌﯿﻨﺔ �ﺸﺄن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ(‪،‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﺤﯿث �ﺸﯿر اﻟﺠدول )‪ (٧‬إﻟﻰ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ(‪ ،‬ٳذ �ﻌكس‬
‫اﻟﺠدول وﺴطﺎً ﺤﺴﺎﺒ�ﺎً إﺠﻤﺎﻟ�ﺎ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )‪ (٢٥ .٤‬ﻤن أﺼﻞ )‪ ،(٥‬وﻫﻲ ﻗ�ﻤﺔ )اﺘﻔق �ﺸدة(‪ ،‬و�ﺎﻨﺴﺠﺎم ﺠﯿد ﻓﻲ ِ‬
‫اﻹﺠﺎ�ﺎت‪ ،‬وﺘؤكدﻩ‬
‫ﻗ�ﻤﺔ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف ﻓ�ﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻬﺎ )‪ ،(٦٧ .١١) ،(٥٠ .٠‬ﻓﻲ ﺤﯿن كﺎﻨت اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬
‫)‪ (٩٦ .٨٤‬وﻫﻲ ﻤﺎ ﺘؤكد اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻛﺒﯿر ﻤن ﻗﺒﻞ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث ﺤول اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٧‬‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف واﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر أﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‬
‫اﻻﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌ�ﺎري‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬

‫‪٩٦ .٨٤‬‬ ‫‪٦٧ .١١‬‬ ‫‪٥٠ .٠‬‬ ‫‪٢٥ .٤‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﺎﻋﺘﻤﺎد ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط واﻟﺘﺄﺜﯿر‬

‫‪۸۳‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫�ﻌرض ﻫذا اﻟﻤ�ﺤث اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻟ�ﺤث‪ ،‬واﻟذي ﯿﺘﻀﻤن اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ واﻟﻔرﻋ�ﺔ �ﺎﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب ِ‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ �ﻤﻌﺎﻤﻞ ارﺘ�ﺎط ﺒﯿرﺴون )‪ ،(Person‬وكﻤﺎ ﯿﺘﻀﻤن اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﯿر ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث‬
‫اﻟرﺌ�ﺴﺔ �ﺎﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷﺴﺎﻟﯿب ِ‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌ�ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﻨﺤدار اﻟﺨطﻲ اﻟ�ﺴ�ط‪ ،‬ﻟذا ﯿﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﻤ�ﺤث ﻤﺤور�ن‪-:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ واﻟﻔرﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﯿر ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ واﻟﻔرﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫ﯿﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﻤﺤور ﺘﺸﺨ�ص طﺒ�ﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن أ�ﻌﺎد اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤﺘﻐﯿراﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺸر اﻟﻛﻠﻲ وﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻌواﻤﻞ‬
‫اﻟﻔرﻋ�ﺔ ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث‪ ،‬وطﺒ�ﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻲ‬
‫�ﺸﯿر ﻤﻀﻤون ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ ،‬اذ ﺘﺸﯿر ﻤﻌط�ﺎت اﻟﺠدول رﻗم )‪ (٣٣-٣‬إﻟﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط طرد�ﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ‬
‫ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻟ�ﺤث ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬و�ﻤﻌﺎﻤﻞ ارﺘ�ﺎط ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺘﻪ )**‪ (.439‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬وﺘؤكد ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗوة ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ إذا ﻤﺎ ﺨذت ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻗﺒول‬
‫اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد‬
‫اﻟ�ﺸر�ﺔ(‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٨‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿري ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎ�ﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫‪439** .‬‬ ‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬

‫)**( ارﺘ�ﺎط ذا دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪(٠١ .٠‬‬

‫‪ .٢‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻔرﻋ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌط�ﺎت اﻟﺠدول )‪ ،(٣٤-٣‬اﻟذي ﯿوﻀﺢ ﻗ�م ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿرﺴون )‪ (Person‬ﺒﯿن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪،‬‬
‫وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﯿﺘﻀﺢ ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬إذ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )** ‪ (.٣٤٩‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ .(٠١ .٠‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤكد ﻗﺒول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻻوﻟﻰ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺔ‬
‫اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت‬
‫ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )** ‪ (.٤٤٧‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤكد ﻗﺒول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪.‬‬
‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت‬
‫ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )** ‪ (.٢٥١‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤكد ﻗﺒول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت‬
‫ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )** ‪ (.٣٨٥‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤكد ﻗﺒول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟرا�ﻌﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪.‬‬

‫‪۸٤‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ث‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻐت‬
‫ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )** ‪ (.٤٣٩‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤكد ﻗﺒول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻤن اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(٩‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿري ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻲ واﻟﻔرﻋﻲ‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬
‫‪439 .‬‬‫**‬
‫‪439 .‬‬
‫**‬
‫‪385 .‬‬‫**‬
‫‪251 .‬‬‫**‬
‫‪447 .‬‬
‫**‬
‫‪349** .‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬

‫)**( ارﺘ�ﺎط ذا دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪0. 01‬‬

‫)*( ارﺘ�ﺎط ذا دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪0. 05‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﯿر ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ واﻟﻔرﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫ﯿﻬدف ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻋﻠﻰ اﺨﺘ�ﺎر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﯿر ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻔﺴﯿري )ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ(‪ ،‬واﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب )ادارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ(‪ ،‬وﻓﻲ ﻀوء اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻟﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ(‪ ،‬واﻟﺘﻲ اﻨﺒﺜﻘت ﻋﻨﻬﺎ ﺨﻤس ﻓرﻀ�ﺎت ﻓرﻋ�ﺔ‪ ،‬وذﻟك �ﺎﺴﺘﺨدام أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‬
‫اﻟﺨطﻲ اﻟ�ﺴ�ط‪ ،‬وﻗد اﺘﺨذت ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘو�ﯿن اﻟﻔرﻋﻲ واﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ؛ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻟﻛﻞ ﻤﺘﻐﯿر ﻓرﻋﻲ ﻤن اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬
‫اﻟﺘوﻀ�ﺤ�ﺔ ﻓﻲ كﻞ ﻤﺘﻐﯿر ﻓرﻋﻲ ﻤن ﻤﺘﻐﯿر اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻋن ﻗﺒول‪ ،‬أو رﻓض ﻓرﻀ�ﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر‪ ،‬ﻓﯿﺘم ذﻟك ﻋﺒر ﻤﻘﺎرﻨﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ‬
‫�ﻘ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘو�ﯿن ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(٠٥ .٠‬و)‪ (٠١ .٠‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪-:‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪(١٠‬‬
‫ﯿوﻀﺢ ﺘﺄﺜﯿر أ�ﻌﺎد ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫اﻟﻘرار‬ ‫اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‬ ‫ﻗ�ﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد ‪R2‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ ﺒﯿﺘﺎ ‪ᵝ‬‬ ‫اﻟﺤد اﻟﺜﺎﺒت )‪(a‬‬ ‫أ�ﻌﺎد ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٠‬‬ ‫‪٣٢٩ .١٦‬‬ ‫‪.١٢٢‬‬ ‫‪.٢٦٧‬‬ ‫‪٢٥٩ .٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٠‬‬ ‫‪٤٤٧ .٢٩‬‬ ‫‪.٢٠٠‬‬ ‫‪.٣٦٠‬‬ ‫‪٩٠٣ .٢‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٦‬‬ ‫‪٩٦٤ .٧‬‬ ‫‪.٠٦٣‬‬ ‫‪.١٨٦‬‬ ‫‪٦١٩ .٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٠‬‬ ‫‪٥١٩ .٢٠‬‬ ‫‪.١٤٨‬‬ ‫‪.٣١٤‬‬ ‫‪٠٦٨ .٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٠‬‬ ‫‪١٧٣ .٢٨‬‬ ‫‪.١٩٣‬‬ ‫‪.٣٤٧‬‬ ‫‪٨٨١ .٢‬‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر‬ ‫‪.٠٠٠‬‬ ‫‪١٣٣ .٢٨‬‬ ‫‪.١٩٣‬‬ ‫‪.٤٠٥‬‬ ‫‪٧٠٢ .٢‬‬ ‫إﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‬
‫‪% ١٠٠‬‬ ‫اﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ‬

‫اﻟﺠدول ﻤن أﻋداد اﻟ�ﺎﺤث �ﺎﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺤﺎﺴ�ﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(SPSS‬‬
‫* ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ‪(٩٢ .٣) = ٠٥ .٠‬‬
‫** ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ‪(٨٥ .٦) = ٠١ .٠‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٢‬أن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪،(٣٢٩ .١٦‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(٠ .٠٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a = ٢٥٩ .٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪(٢٥٩ .٣‬‬
‫ﺤﺘﻰ وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪ ،(β = .٢٦٧‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٢٦٧‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد‬
‫ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً �ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام‬
‫ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪ ،‬ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.١٢٢‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٢ .١٢‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٨% .٨٧‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً‬
‫كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول ﻓرﻀ�ﺔ اﻟ�ﺤث اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ(‬
‫‪۸٥‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٣‬أن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪،(٤٤٧ .٢٩‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(.٠٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a = ٩٠٣ .٢‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪ (٩٠٣ .٢‬ﺤﺘﻰ‬
‫وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪ ،(β = .٣٦٠‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٣٦٠‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً‬
‫�ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪،‬‬
‫ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٢٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٠ .٢٠‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٨٠%‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول ﻓرﻀ�ﺔ‬
‫اﻟ�ﺤث اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٤‬أن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪،(٩٦٤ .٧‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(.٠٠٦‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a =٦١٩ .٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪ (٦١٩ .٣‬ﺤﺘﻰ‬
‫وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪ ،(β = .١٨٦‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.١٨٦‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً‬
‫�ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪،‬‬
‫ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٠٦٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٣ .٠٦‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٧% .٩٣‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول‬
‫ﻓرﻀ�ﺔ اﻟ�ﺤث اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ(‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٥‬أن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪،(٥١٩ .٢٠‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(.٠٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a =٠٦٨ .٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪ (٠٦٨ .٣‬ﺤﺘﻰ‬
‫وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪ ،(β = .٣١٤‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٣١٤‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً‬
‫�ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪،‬‬
‫ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.١٤٨‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٨ .١٤‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٢% .٨٥‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول‬
‫ﻓرﻀ�ﺔ اﻟ�ﺤث اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟرا�ﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٦‬أن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪،(١٧٣ .٢٨‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(.٠٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a =٨٨١ .٢‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪ (٨٨١ .٢‬ﺤﺘﻰ‬
‫وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪ ،(β = .٣٤٧‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻻﻤﻨ�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٣٤٧‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً‬
‫�ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪،‬‬

‫‪۸٦‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.١٩٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٣ .١٩‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٧% .٨٠‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول‬
‫ﻓرﻀ�ﺔ اﻟ�ﺤث اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿﻞ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ‪ -‬ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (٧‬أن ﻗ�ﻤﺔ‬
‫)‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ،(١٣٣ .٢٨‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى‬
‫ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪ ،(٠ .٠٠٠‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ وﺠود ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﺠﯿب ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟ�ﺤث‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول ﻨﻔﺴﻪ �ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺜﺎﺒت )‪ ،(a =٧٠٢ .٢‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك‬
‫وﺠوداً ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﻘدارﻩ )‪ (٧٠٢ .٢‬ﺤﺘﻰ وأن كﺎن ﻤﻘدار ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ �ﺴﺎوي ﺼﻔر‪ ،‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ )‪.٤٠٥‬‬
‫= ‪ ،(β‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﺘﻐﯿر ﻤﻘدارﻩ وﺤدة واﺤدة ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺴﯿؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.٤٠٥‬أﻤﺎ ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟﺘﺤدﯿد )‪ ،(R2‬واﻟذي �ﻌد ﻤﻘ�ﺎﺴﺎً وﺼﻔ�ﺎً �ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر ﻤدى ﻓﺎﺌدة ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘدﯿر اﻟﻘ�م‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﻨﺴ�ﺔ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار‪ ،‬ﻓﻘد كﺎن ﻤﻘدارﻩ )‪ ،(.١٩٣‬وﻫذا �ﻌﻨﻲ أن ﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (% ٣ .١٩‬ﻤن اﻟﺘ�ﺎﯿن اﻟﺤﺎﺼﻞ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وأن )‪ (٧% .٨٠‬ﻫو ﺘ�ﺎﯿن ﻤﻔﺴر‬
‫ﻤن ﻋواﻤﻞ ﻟم ﺘدﺨﻞ أﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار‪ .‬وﻋﻠ�ﻪ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘوﻓر دﻋﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻟﻘﺒول ﻓرﻀ�ﺔ اﻟ�ﺤث اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ )ﯿوﺠد‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ‪ -‬ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ(‪.‬‬
‫اﻟﻤ�ﺤث اﻟرا�ﻊ‪ :‬اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت واﻟﺘوﺼ�ﺎت‬
‫اوﻻ‪ :‬اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت‪:‬‬
‫ﯿﺘﻨﺎول ﻫذا اﻟﻤ�ﺤث ﺘﺤدﯿد اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻟﻠ�ﺤث وكﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻫو وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻗو�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر�ن اﻟرﺌ�ﺴـ ــﯿن وﻫﻤﺎ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ ﻓﻲ ﺸـ ــركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن‬
‫اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ اذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻرﺘ�ﺎط )**‪ (439‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠١ .٠‬‬
‫‪ .٢‬اظﻬرت اﻟد ارﺴ ـ ـ ـ ــﺔ ان اﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﻪ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( كﺎﻨت ﺒﯿن كﻞ ﻤن )اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻﻤﻨ�ﺔ(‬
‫و�ﯿن ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ – ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬اذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )**‪439**) ،447‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ ﻋﻨد ﻤﺴـﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠١ .٠‬‬
‫‪ .٣‬اظﻬرت اﻟد ارﺴــﺔ ان اﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ارﺘ�ﺎط ﻤﻌﻨو�ﺔ ﻤوﺠ�ﺔ ﻗو�ﺔ )طرد�ﺔ( كﺎﻨت ﺒﯿن اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸـر�ﺔ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ )ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‬
‫اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ( اذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺔ اﻻرﺘ�ﺎط )‪ (251** .‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠١ .٠‬‬
‫‪ .٤‬وﺠود ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـر�ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺠﯿب )ﻓﺘﻌﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ( ﻓﻲ اﻟﺸـ ـ ـ ـ ـ ــركﺔ‬
‫اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪ ،‬اذ ان ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪ (١٣٣ .٢٨‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠٠١ .٠‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺸـ ـ ـ ــﯿر اﻟد ارﺴـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻰ ان اﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﯿﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸــ ـ ـ ـر�ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿر‬
‫اﻟﻤﺴـ ـ ـ ــﺘﺠﯿب )ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ( اذ ﺒﻠﻐت ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴـ ـ ـ ــو�ﺔ )‪ (٢٩٠٤٤٧‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪.٦‬‬
‫‪ (٨٥٤‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ (٠١ .٠‬و�ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠٠ .٠‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺸـ ــﯿر اﻟد ارﺴـ ــﺔ اﻟﻰ ان أدﻨﻲ ﺘﺄﺜﯿر ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸــ ـر�ﺔ ﯿﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟ�ﺸــ ـر�ﺔ‪ ،‬اذ ﻗ�ﻤﺔ‬
‫)‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴ ـ ــو�ﺔ ﺒﻠﻐت )‪ (٩٦٤ .٧‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ﻗ�ﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺠدوﻟ�ﺔ اﻟ�ﺎﻟﻐﺔ )‪ (٨٥٤ .٦‬ﻋﻨد ﻤﺴ ـ ــﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ (٠١ .٠‬و�ﻤﺴ ـ ــﺘوى‬
‫ﻤﻌﻨو�ﺔ )‪.(٠٠٦ .٠‬‬
‫‪� .٧‬ﻼﺤظ ان اﺴـ ـ ـ ــﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺴـ ـ ـ ــرﻋﺔ اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ و�دﻗﺔ كﺒﯿرة ﻤﻊ ﺘوﻓﯿر وﻗت وﺠﻬد وز�ﺎدة كﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫ﻤﻤﺎ ﯿؤدي اﻟﻰ رﻓﻊ اﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﺴ ــﺠﻠت اﻟد ارﺴ ــﺔ ان ﻫﻨﺎك رؤ�ﺔ واﻀ ــﺤﺔ ﻟدى ﻋﯿﻨﺔ اﻟد ارﺴ ــﺔ ﻷﻫﻤ�ﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸـ ـر�ﺔ اﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً وأدراك ﺠﯿد ﻤن ﻗﺒﻠﻬم ﻟﻤزا�ﺎﻫﺎ‬
‫اﻟﻛﺒﯿرة وﻫذا �ﺴﺎﻋد �ﺸكﻞ كﺒﯿر ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ‪ E- HRM‬وﺘطو�رﻫﺎ ﻨﺤو اﻻﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪۸۷‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪� .٩‬ﻼﺤظ ان اﺴـ ـ ــﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ وﺘﻨظ�م اﺠراءات اﻟﻌﻤﻞ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸـ ـ ــﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺨﻔض ﻤن ﻤﺴـ ـ ــﺘوى اﻻداء وﺘﻘﻠﯿﻞ ﻤﻌدﻻت اﻻﺨطﺎء اﻻدار�ﺔ و�ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴـ ـ ــﯿن اﻻﺘﺼـ ـ ــﺎﻻت اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ وز�ﺎدة كﻔﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸـ ـ ـ ـ ــركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪ ،‬ﺴـ ـ ـ ـ ــﯿﻨﻌكس ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻼزم واﻟﻤﺨﺼ ـ ــص ﻟﺸـ ـ ـراء وﺼ ـ ــ�ﺎﻨﺔ اﻻﺠﻬزة واﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒدرﺠﺔ كﺒﯿرة‪ ،‬وكذﻟك اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻼزم ﻟﻼﺴ ـ ــﺘﻌﺎﻨﺔ �ﻤدر�ﯿن‬
‫ﻤؤﻫﻠﯿن ﻟﺘدر�ب اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١١‬إن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻓﻲ اﻟ�ﺤث ﺘﺒﯿن اﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸــركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪،‬‬
‫ﺴوف ﯿوﻓر أﺤدث اﻟﻨظم واﻟﺒراﻤﺞ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ واﻟرﻗﺎ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٢‬إن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻓﻲ اﻟ�ﺤث ﺘﺒﯿن اﺴﺘﺨدام اﻟﺒر�د اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ داﺨﻞ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ داﺨﻠ�ﺎً وﺨﺎرﺠ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ .١٣‬ﺘﺘوﻓر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸــركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﺘزام ودﻋم وﺘﺸــﺠ�ﻊ ﻤن‬
‫ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ــركﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒدرﺠﺔ كﺒﯿرة‪ ،‬كﻤﺎ وﺘﺤرص اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ اﻟﻤﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺠدات‬
‫اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٤‬ﯿرى ان اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻋم اﻟﻤوظﻔﯿن ﻨﻔﺴ�ﺎً وﻤﻌﻨو�ﺎً ﻻﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٥‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر�ﺔ ﻤن )أﻓراد ﻟدﯿﻬم اﻟﻘدرة واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﺤواﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯿب‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر‬
‫وﺘﺼـ ـ ـ ــﻤ�م اﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻤﺘﺨﺼ ـ ـ ـ ـﺼـ ـ ـ ــون ﻓﻲ ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼـ ـ ـ ــﺎﻻت( ﻓﻲ اﻟﺸـ ـ ـ ــركﺔ ﺴـ ـ ـ ــﯿؤدي اﻟﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﻨﺠﺎح كﺒﯿر‪.‬‬
‫‪ .١٦‬ﯿﺘﺒﯿن ان اﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ و�دﻗﺔ كﺒﯿرة ﻤﻊ ﺘوﻓﯿر وﻗت وﺠﻬد وز�ﺎدة كﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﻤﺎ‬
‫ﯿؤدي اﻟﻰ رﻓﻊ اﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٧‬ان اﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ وز�ﺎدة كﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٨‬ان اﺴﺘﺨدام اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿﻒ وﺘﻨظ�م اﺠراءات اﻟﻌﻤﻞ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺘﺨﻔض‬
‫ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻻداء وﺘﻘﻠﯿﻞ ﻤﻌدﻻت اﻻﺨطﺎء اﻻدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٩‬ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪ ،‬ﺴﯿﻨﻌكس ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻼزم‬
‫واﻟﻤﺨﺼص ﻟﺸراء وﺼ�ﺎﻨﺔ اﻻﺠﻬزة واﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒدرﺠﺔ كﺒﯿرة‪ ،‬وكذﻟك اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻼزم ﻟﻼﺴﺘﻌﺎﻨﺔ �ﻤدر�ﯿن ﻤؤﻫﻠﯿن‬
‫ﻟﺘدر�ب اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٠‬إن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻓﻲ اﻟ�ﺤث ﺘﺒﯿن اﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ‪،‬‬
‫ﺴوف ﯿوﻓر أﺤدث اﻟﻨظم واﻟﺒراﻤﺞ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ واﻟرﻗﺎ�ﺔ وﺘﺒﯿن اﺴﺘﺨدام اﻟﺒر�د اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ داﺨﻞ‬
‫اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ داﺨﻠ�ﺎً وﺨﺎرﺠ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ .٢١‬ﺘﺘوﻓر اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدار�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﺘزام ودﻋم وﺘﺸﺠ�ﻊ ﻤن‬
‫ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒدرﺠﺔ كﺒﯿرة‪ ،‬كﻤﺎ وﺘﺤرص اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠدات اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ‪،‬‬
‫‪ .٢٢‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘوﻓر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻤؤﻫﻠﺔ واﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟﻔﻨ�ﺔ ﺘﺼ�ﺢ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤ�ﺤوﺜﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤول اﻟﻰ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٣‬إن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻓﻲ اﻟ�ﺤث ﺘﺒﯿن �ﺎن اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻋم اﻟﻤوظﻔﯿن ﻨﻔﺴ�ﺎً وﻤﻌﻨو�ﺎً ﻻﺴﺘﺨدام اﻻدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٤‬ﻋدم ﺘﺒﻨﻲ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟدى اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ وﻋدم ﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ وﻀﻊ اﻻﻫداف‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ اﺨرى‪.‬‬

‫‪۸۸‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٢٥‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘوﻓر اﻻﻤكﺎﻨﺎت اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻤن )أﻓراد ﻟدﯿﻬم اﻟﻘدرة واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﺤواﺴﯿب‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر‬
‫وﺘﺼﻤ�م اﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻤﺘﺨﺼﺼون ﻓﻲ ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت( ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﺴﯿؤدي اﻟﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺒﻨﺠﺎح كﺒﯿر‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬اﻟﺘوﺼ�ﺎت‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻀرورة اﻗﺎﻤﺔ ورش اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨدوات واﻟﻤؤﺘﻤرات واﺼدار اﻟﻨﺸرات اﻟﺘﻌر�ﻔ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺘﻌر�ﻒ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن �ﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻀرورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻨﺸر اﻟوﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن �ﺄﻫﻤ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن ﺘﺄﺜﯿر ﻨﻔﺴﻲ ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿن ﻓﻲ ﻫﻨدﺴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺤﺎﺴ�ﺎت واﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬم ﻟﻺﺴﻬﺎم ﻓﻲ اﻨﺠﺎح وﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻀرورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻻﺠواء اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ واﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ �ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺒروح اﻟﻔر�ق اﻟواﺤد اﻟذي‬
‫ﻤن ﺸﺎﻨﻪ اﻨﺠﺎح ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﯿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﯿﻨ�ﻐﻲ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒرﺼد اﻟﻤﯿزاﻨ�ﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺼ�ﺎﻨﺔ اﻻﺠﻬزة اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺄﻨﺸﺎء اﻟﻤوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ وﺘﺼﻤ�م ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻟدﻋم وﺘﺸﺠ�ﻊ ﻟﻠﻤﺘﻤﯿز�ن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﯿﻨ�ﻐﻲ وﻀﻊ اﻟﺨطط واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻋﺎدة ﺘﺄﻫﯿﻞ وﺘدر�ب اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ وﺘوﻓﯿر اﻻﻋﺘﻤﺎدات اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻼزﻤﺔ واﻻﻤكﺎﻨﺎت‬
‫اﻟﻤﺎد�ﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻀرورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻨﺸﺎء ارﺸﯿﻒ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﯿوﺜق ﺠﻤ�ﻊ ﻤﻠﻔﺎت ﻗﺴم اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ �ﺤﯿث �كون ﻟﻛﻞ ﻤوظﻒ ﻤﻠﻒ ﺨﺎص‪،‬‬
‫ﻨﺴﺘط�ﻊ اﻟوﺼول اﻟ�ﻪ وﺘﺤدﯿﺜﻪ اوﻻ �ﺄول‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﻀرورة ﺘﺼﻤ�م ﻨﻤﺎذج اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ ﻟﺘﻘﯿ�م اداء اﻟﻤوظﻔﯿن واﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ )كﻨظﺎم ﺘﻘﯿ�م اﻻداء وﻨظﺎم اﻟﻌﻼوات‬
‫واﻟﺘرﻓ�ﻌﺎت(‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﻀرورة اﯿﺠﺎد ﺸ�كﺔ ر�ط اﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن ﺠﻤ�ﻊ اﻗﺴﺎم اﻟﺸركﺔ وﻓروﻋﻪ وادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١١‬ﻀرورة ﻓﺘﺢ اﻓﺎق ﺠدﯿدة اﻤﺎم اﺴﺎﻟﯿب اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ور�ط اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻟﻤﻌﻨو�ﺔ �ﻤﺎ �كﺘﺴ�ﻪ اﻟﻤوظﻒ ﻤن ﻤﻬﺎرات ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻀﻤن ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٢‬ﻀرورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر ﻨظﺎم ﻹﺼدار اﻻواﻤر اﻻدار�ﺔ اﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤن ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻻﻨﺠﺎز واﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .١٣‬ﯿﻨ�ﻐﻲ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘطو�ر ﺒرﻤﺠ�ﺎت ﺤﻤﺎ�ﺔ واﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﺤﯿث ﺘؤدي ﺘﻠك اﻟﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻰ ﺤﻤﺎ�ﺔ ﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﻤن اﻻﺨﺘراق واﻟﻔﯿروﺴﺎت وﻀﻤﺎن ﻋدم ﺘﻠﻒ اﻟﻤﻠﻔﺎت او ﻀ�ﺎﻋﻬﺎ ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻻﻫﻤﺎل او ﻋدم اﻟﺤﻔظ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒدﻋم وﺘوﻓﯿر ﻨظﺎم أﻤﻨﻰ‬
‫ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ ﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ كﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٤‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘدر�ب وﺘﺜﻘﯿﻒ اﻟﻛوادر اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻤن ﻤوظﻔﻲ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﺤﺘﻰ �ﺴﺘط�ﻌوا اﻟﻘ�ﺎم‬
‫�ﺄﻋﻤﺎﻟﻬم �ﺸكﻞ ﻓﻌﺎل وذﻟك ﻋن طر�ق ﺘزو�دﻫم �ﺎﻟدورات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ٕواﺸراﻛﻬم �ﺎﻟﻨدوات واﻟﻤؤﺘﻤرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻌﻤﻠﻬم واطﻼﻋﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ كﻞ ﻤﺎ ﻫو ﺠدﯿد وﺤدﯿث ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤــــــــــــــــــﺼـــــــــــﺎدر‬
‫اﻟﻘران اﻟﻛر�م‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﻘﺎر�ر واﻟﻘواﻨﯿن واﻟوﺜﺎﺌق اﻟرﺴﻤ�ﺔ‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎ‪ :‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌر��ﺔ‬
‫‪ .١‬اﻟﻛﺘب‪:‬‬
‫‪ .١‬اﺤﻤد‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺴﻤﯿر‪ " ،(٢٠٠٩) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ " دار اﻟﻤﺴﯿرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ واﻟط�ﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٢‬ادر�س‪ ،‬ﺜﺎﺒت ﻋﺒداﻟرﺤﻤن‪ " ،(٢٠٠٥) ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة "‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ‪ ،‬اﻻﺴكﻨدر�ﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.‬‬

‫‪۸۹‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٣‬ﺤﺴوﻨﺔ‪ ،‬ﻓ�ﺼﻞ ﺤﺴوﻨﺔ )‪ ،(2011‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬دار اﺴﺎﻤﻪ‪ ،.‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٤‬درة‪ ،‬ﻋﺒد اﻟ�ﺎري إﺒراﻫ�م واﻟﺼ�ﺎغ‪ ،‬زﻫﯿر ﻨﻌ�م‪" ،(٢٠١٠) ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸر�ن"‪ ،‬ط‪ ،٢‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .٥‬د�ﺴ ـ ـ ــﻠر‪ ،‬ﺠ ـ ـ ــﺎري‪" ،(٢٠٠٩) ،‬إدارة اﻟﻤـ ـ ـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـر�ﺔ"‪ ،‬ﺘرﺠﻤ ـ ـ ــﺔ ﻤﺤﻤ ـ ـ ــد ﺴ ـ ـ ــﯿد وﻋﺒ ـ ـ ــد اﻟﻤﺤﺴ ـ ـ ــن ﻋﺒ ـ ـ ــد اﻟﻤﺤﺴ ـ ـ ــن‪ ،‬دار اﻟﻤـ ـ ـ ـر�ﺦ‪،‬‬
‫اﻟر�ﺎض‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻤؤ�د ﺴﻌﯿد )‪ " ،(2009‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ" ﻤدﺨﻞ اﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘﻛﺎﻤﻠﻲ‪ ،‬دار اﺜراء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .٧‬اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒداﻟرزاق‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ "‪ ،‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٨‬اﻟﺴ ـ ــﺎﻟﻤﻲ واﻟﺴ ـ ــﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻋ ـ ــﻼء ﻋﺒ ـ ــداﻟرزاق ﻤﺤﻤ ـ ــد‪ ،‬ﺤﺴ ـ ــﯿن ﻋ ـ ــﻼء‪ " ،(٢٠٠٥) ،‬ﺸ ـ ــ�كﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ " اﻟط�ﻌ ـ ــﺔ اﻻوﻟــ ــﻰ‪،‬‬
‫دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٩‬اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒد اﻟرزاق ﻤﺤﻤد ﺤﺴن‪ ،(٢٠٠٩) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .١٠‬اﻟﺸﺒﻠﻲ واﻟﻨﺴور‪ ،‬ﻫﯿﺜم ﺤﻤود‪ ،‬ﻤروان ﻤﺤﻤد‪ " ،(٢٠٠٩) ،‬ادارة اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﻌﺎﺼرة "‪ ،‬ط‪ ،١‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .١١‬اﻟﺼرﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ " دار اﻟﻔكر اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻻﺴكﻨدر�ﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪ .١٢‬اﻟطـ ـ ــﺎﺌﻲ وآﺨ ـ ـ ــرون‪ ،‬ﯿوﺴـ ـ ــﻒ ﺤﺠ ـ ـ ــ�م‪ ،‬اﻟﻔﻀـ ـ ــﻞ‪ ،‬ﻤؤ� ـ ـ ــد ﻋﺒـ ـ ــد اﻟﺤﺴ ـ ـ ــﯿن واﻟﻌ�ـ ـ ــﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺸ ـ ـ ــم ﻓـ ـ ــوزي‪ " ،(2006) ،‬إدارة اﻟﻤـ ـ ـ ـوارد‬
‫اﻟ�ﺸر�ﺔ" ﻤدﺨﻞ اﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .١٣‬ﻋﺒد اﻟرﺤﻤﺎن‪ ،‬ﺒن ﻋﻨﺘر )‪ ،(٢٠١٠‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ – اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻷﺴس – اﻻ�ﻌﺎد اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ‪ ،‬دار اﻟ�ﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .١٤‬اﻟﻌﻼق‪� ،‬ﺸﯿر ﻋ�ﺎس‪" ،(٢٠٠٥) ،‬اﻻدارة اﻟرﻗﻤ�ﺔ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻟﺘطﺒ�ﻘﺎت "‪ ،‬ﻤركز اﻻﻤﺎرات ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟ�ﺤوث اﻻﺴﺘﺸﺎر�ﺔ‪ ،‬اﺒو‬
‫ظﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻤﺎرات‪.‬‬
‫‪ .١٥‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴن‪ ،‬وﻋ�ﺎس‪ ،‬ﺴﻬﯿﻠﺔ ﻤﺤﻤد )‪ ،(٢٠٠٧‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪ ،‬ط‪ ،٢‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .١٦‬ﻏﻨ�م‪ ،‬اﺤﻤد ﻤﺤﻤد‪ ،(٢٠٠٤) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬اﻓﺎق اﻟﺤﺎﻀر وﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬اﻟﻤكﺘ�ﺔ اﻟﻌﺼر�ﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪ .١٧‬اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد دﻟ�م‪ " ،(٢٠٠٨) ،‬ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻨﺤو ﻤﻨﻬﺞ اﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ "‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌ�كﺎن ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪،‬‬
‫اﻟر�ﺎض‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٨‬اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم‪" ،(٢٠١٠) ،‬اﻟوﺠﯿز ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ"‪ ،‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .١٩‬كﺘوﻋﻪ‪ ،‬ﻫﺸﺎم ﺼﺎﻟﺢ‪ " ،(٢٠٠٤) ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ اﻻدار�ﺔ "‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬ﺠدة‪ ،‬دار اﻟﻤر�ﺦ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ‬
‫اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٠‬اﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‪ ،‬دﻤﯿﺜﺎن‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﻤﻨﻌم‪ ،‬اﺴﺎﻤﺔ‪ ،(٢٠١٣) ،‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٢١‬اﻟﻤﻔرﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺎدل ﺤرﺤوش‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺤﻤد ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺒ�ﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺒﯿداء ﺴﺘﺎر‪ ،(٢٠٠٧) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬ﻤرﺘﻛزات ﻓكر�ﺔ وﻤﺘطﻠ�ﺎت‬
‫ﺘﺄﺴ�س ﻋﻤﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸورات اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻻدار�ﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪ .٢٢‬اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻓر�د‪ " ،(٢٠٠٨) ،‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﯿن اﻟﻨظر�ﺔ واﻟﺘطﺒﯿق "‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻻﺴكﻨدر�ﺔ‪.‬‬
‫( " اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ اﻻﺴ ـ ــﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ‪ -‬واﻟوظ ـ ــﺎﺌﻒ ‪ -‬واﻟﻤﺸ ـ ــكﻼت "‪ ،‬دار اﻟﻤـ ـ ـر�ﺦ ﻟﻠﻨﺸ ـ ــر‪،‬‬ ‫‪ .٢٣‬ﻨﺠ ـ ــم‪ ،‬ﻨﺠ ـ ــم ﻋﺒ ـ ــود‪2004(،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٢٤‬ﻨﺠم‪ ،‬ﻋﺒود ﻨﺠم‪ " ،2009))) ،‬اﻻدارة واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ‪-‬اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ‪ -‬اﻟوظﺎﺌﻒ – اﻟﻤﺠﺎﻻت " دار اﻟ�ﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر‬
‫واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .٢٥‬اﻟﻨﻌ�ﻤﻲ‪ ،‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﻘﺎدر‪ ،(٢٠١٣) ،‬اﻹدارة اﻟط�ﻌﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪ ،‬دار اﻟ�ﺎزوري اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‬

‫‪۹۰‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٢٦‬اﻟﻨﻤر واﺨرون‪ ،‬ﺴﻌود ﻤﺤﻤد‪ ،‬وﺨﺎﺸﻘﺠﻲ‪ ،‬ﻫﺎﻨﻲ ﯿوﺴﻒ‪ ،‬وﺤﻤود ﻤﺤﻤد ﻓﺘﺤﻲ‪ ،‬وﻫﻤزاوي‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺴﯿد‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫اﻷﺴس واﻟوظﺎﺌﻒ "‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻤكﺘ�ﺔ اﻟﺸﻘري‪ ،‬اﻟر�ﺎض اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٧‬اﻟوادي‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺤﺴﯿن‪ ،‬اﻟوادي‪� ،‬ﻼل ﻤﺤﻤود‪ ،(٢٠١١) ،‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﺘطﺒ�ﻘﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪� .٢٨‬ﺎﺴﯿن‪ ،‬ﺴﻌد ﻏﺎﻟب‪ ،(٢٠١٠) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬دار اﻟ�ﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬

‫‪ .‬اﻟرﺴﺎﺌﻞ اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ واﻷطﺎر�ﺢ‪:‬‬ ‫‪٢‬‬

‫‪ .٢٩‬اﺒو ﺤﺒﯿب‪ ،‬ﻤﺤﻤود ﺼﺒري ﺨﻤ�س‪ ،(٢٠٠٨) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﯿن اﻟواﻗﻊ واﻟﺘطﺒﯿق – اﻟﻔواﺌد واﻟﺴﻠﺒ�ﺎت‪ ،‬ورﻗﺔ �ﺤﺜ�ﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻﺴﻼﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٠‬اﻷﺤﻤر‪ ،‬ﻤﺎﻫر ﻋﺒد اﻟﻛﺎظم‪ " ،(2007) ،‬ﺘﺄﺜﯿر اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت"‪ ،‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋ�ﺔ‬
‫ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤدراء ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬر�ﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر إدارة ﺼﻨﺎﻋ�ﺔ )غ‪ .‬م(‪ ،‬ﻤﻘدﻤﺔ إﻟﻰ كﻠ�ﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﻐداد‪.‬‬
‫‪ .٣١‬ﺤﺴﺎن‪ ،‬ﻀ�ﺎء طﺎﻟب ﻤﺤﻤد‪ ،(٢٠١٤) ،‬دور وظﺎﺌﻒ ادارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻟﺘﻤكﯿن اﻟﻨﻔﺴﻲ‪� :‬ﺤث ﻤﯿداﻨﻲ ﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻵراء‬
‫ﻋﯿﻨﺔ ﻤن ﻤوظﻔﻲ �ﻌض اﻟﻛﻠ�ﺎت ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﻐداد‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر‪ ،‬ﻗﺴم اﻻدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﻐداد‪.‬‬
‫‪ .٣٢‬اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬رﺸﺎ ﻤﻬدي ﺼﺎﻟﺢ كﺴﺎر )‪ ،(٢٠٠٥‬ﺘﺄﺜﯿر اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻤﻨظﻤﻲ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫اﻟﻰ ﻤﺠﻠس كﻠ�ﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد – ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﻐداد ﻟﻨﯿﻞ ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻻدارة اﻻﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .٣٣‬اﻟﺸ ـ ـ ــﻤري‪ ،‬اﻨﺘظ ـ ـ ــﺎر اﺤﻤ ـ ـ ــد ﺠﺎﺴ ـ ـ ــم )‪ " ،(2002‬اﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺔ ﺒ ـ ـ ــﯿن اﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت إدارة اﻟﻤـ ـ ـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـر�ﺔ وﻓﺎﻋﻠ� ـ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺠ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺸ ـ ــﺎﻤﻠﺔ"‪ ،‬د ارﺴ ـ ــﺔ ﺘطﺒ�ﻘ� ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻋﯿﻨ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن ﻓﻨ ـ ــﺎدق اﻟدرﺠ ـ ــﺔ اﻟﻤﻤﺘ ـ ــﺎزة واﻷوﻟ ـ ــﻰ ﻓ ـ ــﻲ �ﻐ ـ ــداد‪ ،‬أطروﺤ ـ ــﺔ دكﺘ ـ ــوراﻩ إدارة اﻋﻤ ـ ــﺎل‬
‫)غ‪ .‬م(‪ ،‬ﻤﻘدﻤﺔ إﻟﻰ كﻠ�ﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٤‬اﻟﺸﯿﺦ‪ ،‬ﻫدى ﻋﺒداﻟرﻀﺎ‪" ،(٢٠٠٨) ،‬دور ﺤﺎﻀﻨﺎت اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﺸﺎر�ﻊ اﻟﺼﻐﯿرة ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ كﻠﻒ اﻟﺘﺤول اﻟﻰ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق"‪،‬‬
‫رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة ﻤﻘدﻤﺔ اﻟﻰ ﻤﺠﻠس كﻠ�ﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ -‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٥‬اﻟﺼﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺒن ﻋﺒداﻟﻌز�ز‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬ﻤدى اﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدرﺴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠوازات ﻟﻤدﯿﻨﺔ اﻟر�ﺎض‬
‫"‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﻗﺴم اﻟﻌﻠوم اﻻدار�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﯿﻒ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٦‬ﻋﺒد اﻟﻛر�م‪ ،‬ﻋﺸور‪ ،(٢٠١٠) ،‬دور اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺘرﺸﯿد اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻌﻤوﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻ�ﺎت اﻟﻤﺘﺤدة واﻟﺠزاﺌر‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘورى‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟﺤﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٧‬ﻋﻤﺎر‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺠﻤﺎل أﻛرم‪ ،(٢٠٠٩) ،‬ﻤدى اﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒوكﺎﻟﺔ ﻏوث وﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻼﺠﺌﯿن �ﻤكﺘب ﻏزة اﻻﻗﻠ�ﻤﻲ‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اداء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻﺴﻼﻤ�ﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ .٣٨‬اﻟﻐ ـ ـ ــوطﻲ‪ ،‬اﺒـ ـ ـ ـراﻫ�م‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬ﻤﺘطﻠ� ـ ـ ــﺎت ﻨﺠ ـ ـ ــﺎح ﻤﺸ ـ ـ ــروع اﻟﺤكوﻤ ـ ـ ــﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ� ـ ـ ــﺔ ﻤ ـ ـ ــن وﺠﻬ ـ ـ ــﺔ ﻨظ ـ ـ ــر اﻻدارة اﻟﻌﻠ� ـ ـ ــﺎ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟو ازرات اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨ�ﺔ "‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻﺴﻼﻤ�ﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .٣٩‬اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺸﺎﺌﻊ ﺒن ﺴﻌد ﻤ�ﺎرك‪ " ،(٢٠٠٦) ،‬ﻤﺠﺎﻻت وﻤﺘطﻠ�ﺎت وﻤﻌوﻗﺎت ﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﺠون "‪ :‬دراﺴﺔ‬
‫ﺘطﺒ�ﻘ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدﯿر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﺠون �ﺎﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ \ﻗﺴم اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻدار�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﯿﻒ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤٠‬اﻟﻤﺴـ ـ ـ ــﻌود‪ ،‬ﺨﻠ�ﻔـ ـ ـ ــﺔ‪ " ،(٢٠٠٨) ،‬اﻟﻤﺘطﻠ�ـ ـ ـ ــﺎت اﻟ�ﺸ ـ ـ ـ ـر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺘطﺒﯿـ ـ ـ ــق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ـ ــﺔ "‪ ،‬رﺴـ ـ ـ ــﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴـ ـ ـ ــﺘﯿر ﻏﯿـ ـ ـ ــر‬
‫ﻤﻨﺸورة‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟﺘر��ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ام اﻟﻘرى‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤١‬اﻟﻤﯿر‪ ،‬اﯿﻬﺎب ﺨﻤ�س اﺤﻤد‪ ،(٢٠٠٧) ،‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻟﺘطﺒﯿق اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطﺒ�ﻘ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫�ﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤرور ﺒو ازرة اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟ�ﺤر�ن‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر‪ ،‬ﻗﺴم اﻟﻌﻠوم اﻻدار�ﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻨﺎﯿﻒ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻤﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.‬‬

‫‪۹۱‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫)‪(JAFS‬‬
‫‪Iss. 45 Vol. 13 year 2018‬‬ ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ .٤٢‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺼدام ﺤﺴﯿن‪ ،(٢٠٠٩) ،‬ﺠﺎﻫز�ﺔ اﻟﺘﺤول ﻨﺤو اﻹدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤدﯿر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘر��ﺔ ﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻨﯿﻨوى‪،‬‬
‫دﺒﻠوم ﻋﺎﻟﻲ ﺘﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼﻞ‪.‬‬
‫‪ .٤٣‬اﻟداﯿﻨﻲ‪ ،‬رﺸﺎد ﺨﻀﯿر وﺤﯿد‪ " ،(٢٠١٠) ،‬أﺜر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودور ﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ "‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺸورة‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸرق اﻷوﺴط‪.‬‬
‫‪ .٤٤‬اﻟﻌﺘﯿﺒﻲ‪ ،‬ﻋز�زة ﻋﺒداﻟرﺤﻤن‪ "" (٢٠١٠) ،‬اﺜر اﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ "" دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻛﺎد�ﻤ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ اﻻﺴﺘراﻟ�ﺔ‪ ،‬اﻷﻛﺎد�ﻤ�ﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺒر�طﺎﻨ�ﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠ�م اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،.‬ﻤﻠﺒورن‪ ،‬اﺴﺘراﻟ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤٥‬ﺒدوي‪ ،‬ﺨﺎﻟد رﻓﻌت ﺸﺎﻛر‪ "" ،(٢٠١٣) ،‬أﺜر اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري "" دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر‪ ،‬كﻠ�ﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة ‪ /‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒورﺴﻌﯿد‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻤﺠﻼت واﻟدور�ﺎت واﻟ�ﺤوث‪:‬‬
‫‪ .٤٦‬اﻟﻌواﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻨﺎﺌﻞ ﻋﺒداﻟﺤﺎﻓظ )‪ " (٢٠٠٣‬ﻨوﻋ�ﺔ اﻻدارة واﻟﺤكوﻤﺔ اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟرﻗﻤﻲ "‪ ،‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋ�ﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤﻠك‬
‫ﺴﻌود‪ ،‬ﻤﺠﻠد ‪ ١٥‬اﻟﻌدد ‪.٢‬‬
‫‪ .٤٧‬ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﺴﻌﯿد ﻋﺒد ﷲ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﻌز�ز اﻟطﯿب‪ ،(٢٠١١) ،‬ﻨﻤوذج اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺔ ﻟﺘﻌز�ز اﺴﺘراﺘﯿﺠ�ﺎت اﻟر�ﺎدة‪:‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺤكﻤﺎء ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻدو�ﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿﻨﺔ اﻟﻤوﺼﻞ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ �ﺤوث ﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.٣٥‬‬
‫‪ .٤٨‬ﻤوﺴﻰ وﻗر�ﺸﻲ‪ ،‬ﻋﺒداﻟﻨﺎﺼر‪ ،‬ﻤﺤﻤد‪ " ،(٢٠١١) ،‬اﺜر ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨظﺎم اﻻداري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل "‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻨﺴﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻋدد ‪ ٢١‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﺴكرة‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .٤٩‬ﻤوﺴﻰ وﻗر�ﺸﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﻨﺎﺼر‪ ،‬ﻤﺤﻤد‪ ،(٢٠١١) ،‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ�م اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫)دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ كﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ(‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ﺴكرة –اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟ�ﺎﺤث‪ ،‬ﻋدد‪.٩‬‬
‫‪ .٥٠‬ﻨﺎﯿﻞ‪ ،‬طﻪ ﻋﻠﻲ‪ ،(٢٠١٣) ،‬دور اﻟﺘدر�ب ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن كﻔﺎءة اﻻداء‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﻔﻠوﺠﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻟﻤواد اﻻﻨﺸﺎﺌ�ﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻﻨ�ﺎر اﻟﻤﺠﻠد )‪ ،(٣٦‬اﻟﻌدد )‪.(٩٧‬‬
‫‪ .٥١‬ﺒن ﻤﺤﻤد وﻤوﺴﺎوي‪ ،‬ﻫدى‪ ،‬ﻋﺒداﻟﻨور‪ "" ،(٢٠٠٩) ،‬أﺜر اﺴﺘﺨدام ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻠِ ّﺤﺔ‬
‫ﺘطﺒ�ﻘ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺸركﺎت اﻟﺘﺄﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر""‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻘدﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻛﻠ�ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷردن "اﻟﻘﻀﺎ�ﺎ ُ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد�ﺎت اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤدﯿﺜﺔ"‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻷﺠﻨﺒ�ﺔ‪.‬‬
‫‪1. BOOKS‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Armstrong ،Michael ،(2008) ،“ Strategic Human Capital Resources Management” ،3rd ed ،Kogan page‬‬
‫‪limited ،USA.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Beardwell Julie and Claydon Tim (2010) "Human Resource Management " ،6th ed ،prantice Hall ،‬‬
‫‪London.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Beardwell ،Ian ،Holden ،Len and Cllaydon ،Tim (2004) ،"HUMAN RESOURCE MANAGEMENTA-‬‬
‫‪CONTEMPORARY APPROACH" ،4th Ed ،Prentice Hall.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Bohlander George ،and Snell Scott (2004) "Human Resource Management " ،prentice Hall ،New Jersey.‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪DeNisl Angelo S. ،and Griffin Ricky w. ،(2001) "Human Resource Management " ،Honghton Mifflin‬‬
‫‪Company ،Boston and New York.‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Dessler Cary (2011) "Human Resource Management " ،12th ed ،prantice Hall ،New Jersey.‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪Forman Mark ،(2014) ،E-Government Strategy ،http://www. doi. gov/egovernment‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪Gawankar ،Abhijeel S. (2006) ،"Performance Appraisal System: at Lilavati Hospital & Research center" ،‬‬
‫‪University of Pune ،MBA.‬‬

‫‪9.‬‬ ‫‪Goodman ،Stephen H. ،Fandt ،Patricia M. ،Michlitsch ،J ،Lewis ،Pamela S. (2007) ،"Management-‬‬
‫‪challenges for tomorrow's leaders" ،Thomson South-Western.‬‬
‫‪۹۲‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
(JAFS)
Iss. 45 Vol. 13 year 2018 ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
10. Joshi ،Manmohan (2013) ،"Human resource management " ،1th ed ،Book boon.
11. Lepak ،David and Gowan ،Mary (2010) ،"Human resource management-managing employees for
competitive advantage" ،Pearson education ،Inc. ،New Jersey ،U. S. A.
12. Mathis ،Robert and Jackson ،John (2011) ،" Human Resource Management" ،13th ed ،South-Western ،
Cengage Learning ،USA.

13. Noe Raymond A. ،Hollenbeck John R. ،Gerhart Barrt ،and Wright Patrick M. ،(2011) " fundamental of
Human Resource Management " ،4th ed ،McGraw-Hill Irwin ،New York.
14. Noe ،R. A. ،Hollenbeck ،J. R. ،Gerhart ،B. and Wright ،P. M. (2009) ،"Human Resource Management" ،
3th ed ،McGraw –Hall Irwin ،Companies Icn.

15. Mohsan ،Faizan;shaukat ،Zeeshan;Nawaz ،Muhammad Musarrat;Aslam ،Numan&khan sarfraz ،(2011) ،

"Are employee Motivation ،commitment and job involvement inter-related: Evidence from Banking
sector of Pakistan" ،international Journal of Business and social science Vol(2) ،No(17) ،
16. Stewart Greg L. and Brown Kenneth G. (2009) " Human Resource Management – Linking strategy to
prantice " ،John wiley and sons ،united states of America.
17. Stewart ،Gregl & Brown ،Kenneth G (2009) ،Human Resource Management Linking Strategy to Practice ،
John Wiley and Sons ،Inc.
18. Stone ،Dianna L ،Eugene F. stone. Romero and kimberty Lukaszewski ،(2006) ،" factors affecting the
acceptance and effectiveness of electronic nespurce systems " Human Resource Management Review.
Val. 16.
19. Tyson ،S. (2006) ،"Essentials of Human Resource Management" ،Elsevier Butterworth-Heinemann ،
Oxford.
20. Bland ،Vikki ،(2004) ،“e-management: where it delivers most” ،Management ،.
Periodical & Thesis & Artiticles & Research
21. Afaq ،fakharvi;Yusoff ،Rosman bin md;Khan Anwar;Azam ،Karmran&Thukiman ،kassim ،
(2011)"employees Training and performance Relationship in Hospitality sector" ،International Review
of Business ،Research papers ،Vol(7) ،No(3). ،
22. Agbola ،Esther Theresa Appaw& Agbola ،Allen K ،(2012) ،"Staffing Issue among Small Tourism
Organizations Ghana: A study of Selected Small Hotels in the Volta Region" ،World Review of Business
Research ،Vol(2) ،No(5).
23. Batool ،Abeeha&Batool ،Bariha ،(2012) ،"effects of employees training on the organizational
competitive advantage": Empirical study of private sector of Islamabad ،Pakistan ،Far East Journal of
psychology and Business ،Vol(6) ،No(1).
24. Hafeez ،Khalid &Aburawi Izidean ،(2013) "Planning human resource requirements to meet target
customer service levels" ،International Journal of Quality and Service Sciences ،Vol. 5 Iss: 2
25. Katerina ،V. ،Andrea ،S. and Gabriela ،K. (2013) ،"Identification of Employee Performance Appraisal
Methods in Agricultural Organizations" ،Journal of Competitiveness ،Vol. 5 ،No. 2 ،

26. Longenecker ،Clinton O. & Fink ،Laurence S. ،(2013) ،"Creating human-resource management value
in the twenty-first century" ،Emerald Group Publishing Limited ،VOL. 21 NO. 2.
27. Mudor ،Hamdia&Tooksoon ،phadett ،"Conceptual Framework on the Relationship between human
resource management practices ،Job satisfaction ،and turnover"، (2011) ،Journal of Economics and
Behavioral studies ،Vol(2) ،No(2) ، ،.
۹۳
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
(JAFS)
Iss. 45 Vol. 13 year 2018 ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
28. Nilsson ،Staffan & Per-Erik Ellström ،(2012) ،"Employability and talent management: challenges for
HRD practices" ،European Journal of Training and Development ،Vol. 36 Iss: 1
29. Seniwoliba ،Joseph Attiah (2014) ،"Assessing the performance appraisal consept of the Local
Government Service in Ghana" ،African Journal of Business Management ،Vol. 8 ،No. 15.

30. Spence ،Jeffrey R. and Keeping ،Lisa Keeping ،(2011) ،"Conscious rating distortion in performance
appraisal: A review ،commentary ،and proposed framework for research" ،Human Resource
Management Review 21 ،Elsevier Inc.
31. Swaroop ،k. Reddi ،(2012) ،'' E-HRM and How it will Reduce the cost in organization '' ،Asia pacific
Journal of marketing & management Review ،VOI. 1 ،NO. 4 ،.
32. Tabassi ،Amin Akhavan and Bakar ،A. H. Abu (2009) ،"Training ،motivation ،and performance: The
case of human resource management in construction projects in Mashhad ،Iran" ،International
Journal of Project Management ،Vol. 27
33. Therith CHUOP Theot (2009) " Humane Resource Management " ،The importance of HRM ،
34. Totolici ،Sofia and Totolici ،Aurel and Lukacs ،Edit ،(2012) ،'' The research in e-HRM: Relevance and
Implications in the Knowledge Society '' ،International conference Risk in contemporary economy ،
x111th ed ،Galati ،Romania ،195-200.
35. Vemic ،Jelena ،"employee Training and Development and the learning organization، (2007) ،"Facta
universities series: Economics and organization ،Vol(4) ،No(2) ،
36. Saeed Muhammed Mohtsham&Asghar ،Muhammad Ali ،(2012) ،"Examining the Relationship
between Training Motivating and Employees Job performance The Moderating Role of person job
Fit" ،Journal of Basic and Applied Scientific Research ،Vol(2) ،No(12) ،
37. . Mondy ،R. Wayne ،(2008) ،"Human Resources Management" ،5th edition، Pearson education ،New
Jersey.
38. Palaiologos Anastasios ،Panagiotis Papazekos (2012) ،"Organizational justice and employee
satisfaction in performance appraisal" ،Emerald Vol. .
39. Manoharan. T& Muralidharan. C& Deshmukh S(2012)" A composite model for employees'
performance appraisal and improvement " ،European Journal of Training and Development ،V 36 ،N.
4. .
40. Abutayeh ،Bandar and Al-Qatawneh ،Manar (2012) ،" The Effect of Human Resource Management
Practices on Job Involvement in Selected Private Companies in Jordan" ،Canadian Social Science ،Vol.
8 ،No. 2.

41. Ahmad ،Rusli and Bujang ،Sopian (2013) ،"Issues and Challenges in the Practice of Performance
Appraisal Activities in the 21st Century" ،International Journal of Education and Research ،Vol. 1 ،No.
4.
42. Aggarwal ،Ashima and Thakur ،Gour Sundar Mitra ،(2013) ،" Techniques of Performance Appraisal-A
Review" ،International Journal of Engineering and Advanced Technology (IJEAT) ،Vol. 2 ،No. 3 ،pp.
617-621
43. Rosa ،Cintrón ،and Flaniken ،Forrest (2012) ،"Performance Appraisal: A Supervision or Leadership
Tool?" ،International Journal of Business and Social Science ،Vol. 2 ،No. 17 ،
44. Christy ،Raul: U. S (2002) ،" E-Government in: Simolied delivery of Services to Citizens ،washing ton ،
u. s. dept commeree.

۹٤
 ‫ﺘﺤﻠﯿﻞ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻻدارة اﻻﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻻداء اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
(JAFS)
Iss. 45 Vol. 13 year 2018 ‫�ﺤث ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﻓﻲ ﺸركﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﻌراﻗ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
45. Zhu ،Ying ،(2004) ،“Responding to the Challenges of Globalization: Human Resource Development in
Japan” ،Journal of World Business ،Vol. 39 ،No. 4:
46. Garjoaba ،corneliu ،(2009) ،The influence of e-management application upon the small and medium
enterprises organizational culture ،academy of economic studies ،Chisinau.
47. Shilpa varma ،(2011) ،'' The Implications of Implementing Electronic Human Resource Management
(e-HRM) System in companies '' ،Thesis Submitted to the Padmashree Dr. D. Y. Patil University ،
Department of Business Management
48. Moniek Engbersen ،(2010) ،'' The Enactment of e-HRM in A ealth Care Context '' ،University of
Twente. Management and Governance Business Administration Human Resource Management.
49. Tanya Bondarouk and Huub Ruël ،(2006) "" Does e-HRM contribute To HRM effectiveness ? ،study in
a Dutch Ministry ،presented at the International Conference of the Dutch HRM Network ،Enschede ،
The Netherlands.

۹٥