‫دور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻋدد ﻤن اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‬

‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟدﻛﺘور ﺴﻌد ﻋﻠﻲ ﺤﻤود اﻟﻌﻨزي‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐداد‬

‫اﻟﻤدرس اﻟﻤﺴﺎﻋد ﻋﻤﺎد ﻋﻠﻲ اﻟدﻟﻴﻤﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌراﻗﻴﺔ‬

‫‪77‬‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪78‬‬
 ‫ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬.‫ﻡ‬،‫ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‬.‫ﺍ‬ ..‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠص‬
‫ﻴﻬــدف اﻟﺒﺤــث اﻟﺤــﺎﻟﻲ إﻟــﻰ ﺘﺴــﻠﻴط اﻟﻀــوء ﻋﻠــﻰ دور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻓــﻲ إﺠ ـراء ﺘﻐﻴﻴــر ﺘﻨظﻴﻤــﻲ ُﻤﻼﺌــم ﻟﻌﻴﻨــﺔ ﻤــن‬
،‫ ﻓﻘـد اﻋﺘﻤـد اﻟﺒﺤـث ﻋﻠـﻰ ﻋـدد ﻤـن اﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ اﻟرﺼـﻴﻨﺔ‬،‫ق ذﻟك‬ ِ ‫ وﺴﻌﻴﺎً ﻟﺘﺤﻘﻴ‬،‫اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻌراﻗﻴﺔ اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ واﻟﻤــﻨﻬﺞ اﻟﺘــﺎرﻴﺨﻲ ﻟﺘرﺼ ــﻴن‬،‫ـﻛﻝ أﺴــﺎس ﺒــﺎﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘطﺒﻴﻘــﻲ اﻟﺘﺠرﻴﺒــﻲ ﻻﺨﺘﺒ ــﺎر ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﺒﺤــث وﻤﺘﻐﻴ ارﺘــﻪ‬ ٍ ‫ﺘﻤﺜﱠﻠــت ﺒﺸـ‬
،‫ واﻨطﻠــق اﻟﺒﺤــث ﻤــن ﻤﺸــﻛﻠﺔ ُﻤ َﻌﱠﺒــر ﻋﻨﻬــﺎ ﺒﻌــدد ﻤــن اﻟﺘﺴــﺎؤﻻت اﻟﻔﻛرﻴــﺔ واﻟﺘطﺒﻴﻘﻴــﺔ‬،‫اﻟﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻟﺘــﻲ ﺘــم ﺘﻨﺎوﻟﻬــﺎ وﺘﺄﺼــﻴﻠﻬﺎ‬
‫ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﺒ ـﺈدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‬،‫ـﺘﻬدف ﻤــن اﻹﺠﺎﺒـ ِـﺔ ﻋﻨﻬــﺎ اﺴــﺘﺠﻼء اﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ اﻟﻨظرﻴــﺔ واﻟــدﻻﻻت اﻟﻔﻛرﻴــﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺒﺤــث‬ َ ‫اﺴـ‬
‫ وﻤـن‬،‫ ﻛوﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌراﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬،‫ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬، ،‫اﻟﻘﻴﺎدﻴﺔ‬
.‫ﺜم ﺘﺸﺨﻴص ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻀﻤن ﻤﻨظوﻤﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
(12) ‫ ﺘﻀــﻤﻨت‬،‫( ﻤــن اﻟﻛﻠﻴــﺎت اﻟﻌراﻗﻴــﺔ‬24) ‫ ﻓﻘــد اﺴــﺘﻬدﻓت ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺒﺤــث‬،‫وﺒﺎﻋﺘﻤــﺎد ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺴــﺢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠــﻲ‬
‫ ﻤﺘﻤﺜﻠــﻴن ﺒـ ـ‬،‫( ﻓــرداً ﻤــن اﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﻌﻠﻴــﺎ ﻟﻠﻛﻠﻴــﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜــﺔ‬140) ‫( ﻛﻠﻴــﺔ أﻫﻠﻴــﺔ ﺸ ـ ﱠﻛﻠت ﺒﻤﺠﻤﻠﻬــﺎ‬12)‫ﻛﻠﻴــﺔ ﺤﻛوﻤﻴــﺔ و‬
‫ ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘﻤﺜﻠت اﻷداة اﻟرﺌﻴﺴﺔ‬،(‫)ﻋﻤداء اﻟﻛﻠﻴﺎت وﻤﻌﺎوﻨﻴﻬم ورؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻠﺠﺎن اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠك اﻷﻗﺴﺎم‬
‫ إﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺘﺼــﻤﻴم ﻨﻤــﺎذج ﻤﻘــﺎﺒﻼت ﺠــرى ﺘﺼــﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻋــدد ﻤــن اﻟﻤﻘــﺎﻴﻴس اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ‬،‫ﻟﻠﺒﺤــث ﺒﺎﻹﺴــﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ وﻗـد ﺠـرى ﺘﺤﻠﻴــﻝ‬،‫اﻟرﺼـﻴﻨﺔ اﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﺒﺤـث ﺒﻌـد أن ﺠـرى ﺘﻛﻴﻴﻔﻬـﺎ ﺒﻤــﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴـب ﻤـﻊ ﻤﺘطﻠﺒـﺎت اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﻌراﻗﻴـﺔ‬
.‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت واﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻋدد ﻤن اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ وﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺼﻴﻐت ﻋدد ﻤن‬،‫ أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺼﺤﺔ أﻏﻠب ﻓرﻀﻴﺎت اﻟﺒﺤث‬،‫وﻓﻲ اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
.‫اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺘوﺼﻲ ﺒﻀرورة إدارة اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ﻟﻠﻤوﻫﺒﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘوظﻴف ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﻘﺘرح ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﺒﺤث‬

Abstract
The current research aims to shed light on the role of talent management in the
conduct of an appropriate regulatory change for a sample of governmental and private
Iraqi colleges, and in order to achieve this, it has adopted a search on the number of
research approaches sober, represented in the basis of the approach applied demo to test
relations research and variables, and historical approach to cemented concepts that have
been addressed and establish it, and go search of a problem expressed in a number of
intellectual and practical questions, targeted to answer elucidate theoretical philosophy
and semantic intellectual research variables, and of management talent, leadership, and
organizational change, being one of the modern general Arab Environment private Iraqi
and environment issues , and then diagnose the level of relevance and applicability
within the higher education system.
With the adoption of strategic analytical survey, the sample was targeted (24) from
the Iraqi colleges, included (12) Government College and (12) Faculty of civil formed
as a whole (140) members of the senior leadership of the colleges surveyed, imitators (b
deans and their assistants and the heads of academic departments and committees
scientific in those sections), while represented the main tool to search Balastbana, in
addition to design models interviews were designed based on a number of international
standards discreet private variables search after being adapted to the Iraqi environment
requirements, have been analyzing the data and test hypotheses using a number
appropriate statistical tools.
In the final analysis, the results showed the health of most of the research
hypotheses, and depending upon formulated a number of conclusions which
recommends that colleges surveyed management talent by hiring a proposed program
by the search.

79
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ ‪ -‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤث ٕواﺠراءاﺘﻪ وأدواﺘﻪ‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث‬
‫اﻨﺒﺜﻘت ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﻼﺤظﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ اﻟﻀﻌف اﻟواﻀﺢ ﻓﻲ أداء اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻌراﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻟدى اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺘﻠك اﻟﻛﻠﻴﺎت ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‬
‫واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟذا أﺼﺒﺤت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌراﻗﻴﺔ وﻻﺴﻴﻤﺎ اﻷﻛﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ دراﺴﺎت ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن واﻗﻊ إدارة‬
‫اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫو اﺴﺘﻌدادﻫﺎ ﻻﺤﺘﻀﺎن ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻤﻨظوﻤﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻤن ﺜم إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻴﻤﺎ وأﻨﻬﺎ ﻤﺎزاﻟت ﺘرزح ﺘﺤت ﻨﻴر اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﻤﺘﺼﻠﺒﺔ‬
‫وﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوة وﻋدم اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤواردﻫﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒوﺼﻔﻬﺎ ﻤوﺠوداً ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً‪ ،‬وﻏﻴﺎب‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤوﺠودات اﻟﻔﻛرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ذﻟك ﺴﻌﻰ اﻟﺒﺎﺤث ﻻﺴﺘﻛﺸﺎف اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إدارة‬
‫اﻟﻤواﻫب ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻌراﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻝ ﻫﻨﺎﻟك أﻴﱠﺔ أُﺴس ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻴﺘم أﺨذﻫﺎ ﺒﻨظر اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨد ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻟذﻟك‪.‬‬
‫وﻗد اﺴﺘﺜﺎرﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع أﻴﻀﺎً‪ ،‬ﻏﻴﺎب اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘُﻌﻨﻰ ﺒد ارﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﻷﻓراد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وأﺜر ﻫذﻩ اﻟﺘرﻛﻴﺒﺔ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻓﻲ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘوازن‬
‫ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﻟﻠوﺴط اﻷﻛﺎدﻴﻤﻲ وﺴﺒﻝ ﺘﻌزﻴزﻩ‪ .‬وﻗد أﺜﺎرت ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة ﻋدد ﻤن اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺒﺤث وﺘﻤﺤﻴص‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري و اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ وﻤن أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﻤــﺎ ﻤﺴــﺒﺒﺎت اﻟﺠــدﻝ اﻟﻘــﺎﺌم ﺤــوﻝ ﻤﻔﻬــوم اﻟﻤوﻫﺒــﺔ )‪ٕ (Talent‬وادارﺘﻬــﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻴــﺔ‪ ،‬وﻤــﺎ ﻫــﻲ‬
‫ﻤﺒررات ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻛﻤوﻀوع ﻤﻌﺎﺼر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺒﺤث‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻤرﺘﻛزات اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ واﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ ﻟﻪ؟‬
‫ب ‪-‬ﻛﻴف ﻴﻤﻛن ﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ أن ﺘﺸ ﱢﺨص اﻟﻤواﻫب ﺴواء أﻛﺎﻨت داﺨﻠﻴﺔ أم ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻴف ﺘـﺘم ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺠـذﺒﻬﺎ‬
‫ٕوادارﺘﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟‬
‫ت ‪-‬ﻤ ــﺎ طﺒﻴﻌ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴ ــر اﻟﺘﻨظﻴﻤ ــﻲ؟ وﻤ ــﺎ طﺒﻴﻌ ــﺔ اﻟﻤ ــؤﺜرات اﻟﻤﻴداﻨﻴ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﻴﻤﻛ ــن ﺘﻔﻴ ــد‬
‫ﻤؤﺸراﺘﻬﺎ ﻟوﻀﻊ ﻗﻴﺎﺴﺎت ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب؟‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬أﻫداف اﻟﺒﺤث‬

‫ﻴﺴﻌﻰ اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺒﻨــﺎء ﺘ ــﺄطﻴر ﻤﻌرﻓــﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤ ــﻝ ﻟﻤوﻀــوﻋﺎت اﻟﺒﺤ ــث اﻷﺴﺎﺴ ــﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﺒ ـ ـ) إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ( وﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟطروﺤﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـذﻩ اﻟﻤوﻀـوﻋﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬وﺘﺄطﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻓـﻲ ﻤﺤﺎوﻟـﺔ ﺠـﺎدة ﻟﺘﻘـدﻴم اﻹﺠﺎﺒـﺎت اﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻋـن ﺘﺴـﺎؤﻻت‬
‫اﻟﻤﻌﻀﻠﺔ اﻟﻔﻛرﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤث‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻌرﻓﺔ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث أﺴﺎﺴـﻴﺎﺘﻬﺎ وأﺒﻌﺎدﻫـﺎ وﻤﺴـﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﻛﻠﻴـﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴـﺔ واﻷﻫﻠﻴـﺔ‪ ،‬وﻤـن‬
‫ﺜم اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ أﻫم اﻟﻌواﻤﻝ واﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻲ إدارة ﻫذﻩ اﻟﻤواﻫب‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺸﺨﻴص طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻨﻤوذج‪ ،‬واﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤؤﺜرة وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﺸﻴطﻬﺎ ﻋﺒـر ﻤﻛوﻨـﺎت‬
‫اﻟﻨﻤوذج‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤث‬

‫ﻴﻛﺘﺴب اﻟﺒﺤث أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻴﺠﻤﻊ اﻟﺒﺤـث ﺒـﻴن ﻤﺘﻐﻴـرات ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﺤﺎﺴـﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜـﻝ ﺒ ـ ) إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ( ﺒﻤـزﻴﺞ ﺠدﻴـد‬
‫وﺘﻔﺎﻋﻝ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ ﻻﺴﺘﻛﺸﺎف واﺴﺘﻨﺒﺎط ﻋﻼﻗﺎت ﺠدﻴدة واﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺴـﻌﻲ ﻷن ﻴﻛـون ﻫــذﻩ اﻟﺒﺤـث ﻤﻨطﻠــق ﻨﺤـو ﺘوﺠﻴـﻪ اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺸـﻛﻝ أﻛﺒــر ﻨﺤـو ﻤوﻀـوع اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴـﺔ‪ ،‬وﺘــﺄﺜﻴرﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻌد ﻤن اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻟـم ﺘﻠـق اﻫﺘﻤﺎﻤـﺎً ﻛﺒﻴـ اًر ﺒﺎﻟﺒﺤـث ﻓـﻲ اﻷﻋـوام اﻟﻤﺎﻀـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ٍ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﺨﺎص‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺒﻲ ﻋﺎﻤﺔ واﻟﻌراق‬
‫ـﻛﻝ ﻋــﺎم‪ ،‬وﻤﻨظوﻤــﺔ اﻟﺘﻌﻠــﻴم اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﺒﺸـ ٍ‬
‫ـﻛﻝ ﺨــﺎص‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻤﺜــﻝ‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺼــدي ﻟﻤﺸــﻛﻠﺔ ﺘواﺠــﻪ اﻏﻠــب اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺒﺸـ ٍ‬
‫ﺒﺴـرﻋﺔ اﻟﺘﻐﱡﻴــر ﻓــﻲ ﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴــﺔ اﻟﻤرﺘﺒطــﺔ ﺒﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﺘﻛﻤـن ﻓــﻲ اﻟﺤﺎﺠــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﺤﺎﻟــﺔ‬
‫اﻟﺘ ـوازن اﻟﺘــﻲ ﺘﻤﻛﻨﻬــﺎ ﻤــن اﻻﺴــﺘﻤرار ﺒﺎﻹﻴﻔــﺎء ﺒﻤﺘطﻠﺒــﺎت رﺴــﺎﻟﺘﻬﺎ اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــﻊ ﻋﻠــﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻤﺠــﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‬
‫واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ‪ .‬وﻟﻬذا ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻴﻤﻛن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت وﻤﻨظﻤﺎت أﻋﻤﺎﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎً‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤث‬

‫اﻋﺘﻤــد اﻟﺒﺤــث ﻤــﻨﻬﺞ اﻟﻤﺴــﺢ اﻻﺴــﺘطﻼﻋﻲ‪ ،‬وﻫــو اﻟﻤــﻨﻬﺞ اﻟــذي اﺘﺴـ ّـم ﺒــﺎﻗﺘران وﺼــف اﻟظــﺎﻫرة ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ ﻤــن اﺠــﻝ‬
‫اﺴﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻛوﻨﻪُ ﻴرﻛز ﻋﻠﻰ اﺴـﺘطﻼع اﻵراء إذ ﻴﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ ﺘﺸـﺨﻴص اﻟﺤﺎﻟـﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ وﺼـوﻻً‬
‫إﻟﻰ اﺴﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ورﺼـد اﻟﻤؤﺸـرات اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ‪ .‬وﻗـد اﺴـﺘﺨدم )اﻟوﺼـف( ﻓـﻲ ﺠﻤـﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨـﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت اﻟﻼزﻤـﺔ‬
‫ﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺒﺤث‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎً‪ :‬ﻨﻤوذج اﻟﺒﺤث‬

‫ﻟﻘد أﺴﻔرت اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻷدﺒﻴﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ إﻟﻰ ﺒﻠورة اﻟﻤﺨطط اﻟﻔرﻀﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺪﺍﻣﺔ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‬

‫ﺗﻐﻳﻳﺭ‬ ‫ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺗﻐﻳﻳﺭ‬ ‫ﺗﻐﻳﻳﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‬

‫ﺸﻛﻝ )‪ (1‬ﻨﻤوذج اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﺴﺎدﺴﺎً‪ :‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻟﺒﺤث‬
‫أ‪ .‬اﻟﻔرﻀ ــﻴﺔ اﻷوﻟ ــﻰ‪ :‬ﺘﺘـ ـراﺒط إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴ ــﺔ )اﻟﺠذب‪،‬اﻟﺘوﺠﻴﻪ‪،‬اﻟﺘطوﻴر‪،‬اﻻﺴ ــﺘﺒﻘﺎء( ﺘراﺒطـ ـﺎً ﻤﻌﻨوﻴـ ـﺎً ذو دﻻﻟ ــﺔ‬
‫إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻌراﻗﻴﺔ )اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘ ــؤﺜر إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴ ــﺔ )اﻟﺠذب‪،‬اﻟﺘوﺠﻴﻪ‪،‬اﻟﺘطوﻴر‪،‬اﻻﺴ ــﺘﺒﻘﺎء( ﺘ ــﺄﺜﻴ اًر ﻤﻌﻨوﻴـ ـﺎً ذا دﻻﻟ ــﺔ إﺤﺼ ــﺎﺌﻴﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴ ــق‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟﻤرﻏوب ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻌراﻗﻴﺔ )اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎً‪ :‬وﺼف ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻟﻐــرض اﻹﻴﻔــﺎء ﺒﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻟﺠﺎﻨــب اﻟﺘطﺒﻴﻘــﻲ ﻟﻬــذا اﻟﺒﺤــث‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴــق أﻫداﻓــﻪ‪ ،‬ﻛــﺎن ﻻﺒــد ﻤــن اﺨﺘﻴــﺎر ﻤﺠﺘﻤﻌـﺎً ﻟﻠﺒﺤــث‬
‫ﻴﺘﻔــق ﻤــﻊ ﻤــﺎ ﻴﺴــﻌﻰ إﻟﻴــﻪ وﻴطﻤــﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘــﻪ‪ ،‬ﻟــذا ﺘــم اﺨﺘﻴــﺎر اﻟﻛﻠﻴــﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴــﺔ واﻷﻫﻠﻴــﺔ ﻛﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻟﻠﺒﺤــث‪ ،‬وﺒﻠــﻎ إﺠﻤــﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻛﻠﻴــﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜــﺔ )‪ (24‬ﻛﻠﻴــﺔ ﺤﻛوﻤﻴــﺔ وأﻫﻠﻴــﺔ ﻤــن أﺼــﻝ )‪ (68‬ﻛﻠﻴــﺔ ﺤﻛوﻤﻴــﺔ وأﻫﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺒﻐــداد‪ ،‬أي ﻤــﺎ ﻴﻌــﺎدﻝ ﻨﺴــﺒﺔ‬
‫)‪ (%35‬ﻤــن ﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﺒﺤــث وﻫــﻲ ﻀــﻤن اﻟﻨﺴــب اﻟﻤﻘﺒوﻟــﺔ ﻓــﻲ د ارﺴــﺎت اﻟﺠﻬــﺎز اﻟﻤرﻛــزي ﻟﻺﺤﺼــﺎء‪ ،‬وﺒﻤــﺎ أن اﻟﺒﺤــث‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻘد ﺘم ﺤﺼر اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺸـري ﻟﻠﺒﺤـث ﺒ ـ )ﻋﻤـداء اﻟﻛﻠﻴـﺎت وﻤﻌـﺎوﻨﻴﻬم‪ ،‬رؤﺴـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻠﺠﺎن اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠك اﻷﻗﺴﺎم(‪ .‬وﻗد ﺘم اﺴﺘﺨدام طرﻴﻘﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﻤدﻴﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻷﻓـراد وﻛــﺎن ﻋــدد اﻻﺴــﺘﺒﺎﻨﺎت اﻟﻤوزﻋــﺔ ﺒواﻗــﻊ )‪ (193‬إﺴــﺘﺒﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﺘــم اﺴــﺘرداد )‪ (146‬إﺴــﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬أُﻫﻤﻠــت )‪ (6‬ﻤﻨﻬــﺎ ﻟﻌــدم‬
‫اﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻬﺎ ﻟﻠﺸروط‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ -‬اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري ﻟﻠﺒﺤث‬

‫أوﻻً ‪ :‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫َﺸـﻐﻝ ﻤوﻀـوع إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ) ‪ (Talent management‬ﻓﻛـر اﻟﻛﺘـﺎب واﻟﺒـﺎﺤﺜﻴن ﺒﺸـﻛﻝ ﻤﺘ ازﻴـد وﻏﻴـر ﻤﺴـﺒوق‬
‫ﺨﻼﻝ اﻟﻌﻘدﻴن اﻷﺨﻴرﻴن‪ .‬وﻟﻌﻝ ﻤﺎ ﺤﻔز اﻟﻤﻬﺘﻤﻴن ﺒﺎﻟﻔﻛر اﻹداري ﻋﻠﻰ إﺜﺎرﺘﻪ ﺒﻬذﻩ اﻟﻛﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬ﻫـو ﺴـﻌﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻴـوم‬
‫ﻟزﻴﺎدة ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ٕواﺒداﻋﻬﺎ وﺘﻔوﻗﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻌد أن أﻤﺴت ﻟﻴﺴت ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ أن ﺘُﻨﺠز اﻷﻓﻀﻝ‪ ،‬ﺒﻘدر ﻤـﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ أن ﺘﺤـﺎﻓظ ﻋﻠـﻰ ذﻟـك اﻹﻨﺠـﺎز ﻓـﻲ ظـﻝ ﺒﻴﺌـﺔ داﺌﻤـﺔ اﻟﺘﻐﱡﻴـر‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺘﺴـﺎرﻋﺔ وﺤﺎﺠـﺎت اﻟزﺒـﺎﺌن اﻟﻤﺘﻘﻠﺒـﺔ‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺤﺘدﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻟﻌواﻤﻝ‪ ،‬ﺠﻌﻠت اﻷﻤور أﻛﺜر ﺘﻌﻘﻴداً‪ ،‬وﻤن اﻟﺼـﻌب اﻟﺴـﻴطرة ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻤـن دون أن ﺘﻛـون‬
‫ﻫﻨــﺎك ﻤﻨظﻤــﺎت ﻤرﻨــﺔ ﺘﻛــون ﻤﺴــﺘﻌدة وﺴ ـرﻴﻌﺔ اﻹﺴــﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻌواﻤــﻝ‪ ،‬وان اﻟﻤروﻨــﺔ ﻫــﻲ رﻫــن ﺒﺘﺤﻔﻴــز اﻷﻓ ـراد ذوي‬
‫اﻟﻤواﻫب اﻟﻤﺘﻌددة ﺴواء ﻛﺎﻨت ﻗﻴﺎدﻴﺔ أو أﺴﺎﺴﻴﺔ أو ﺠوﻫرﻴﺔ‪ ،‬وﺤﺘﻰ اﻟداﻋﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻛـون ﺴـﺒﺒﺎً ﻓـﻲ ﺨﻠـق ﻗﺎﺒﻠﻴـﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون وﻗدرات ﺘﺤﻘق اﻻﻨﺠﺎزات‪.‬‬

‫‪:1‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫‪ "The‬اﻟﺘــﻲ أطﻠﻘﺘﻬ ــﺎ ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ‬ ‫‪War‬‬ ‫‪for‬‬ ‫ﻛﺎﻨــت اﻟﻌﺒ ــﺎرة اﻟﺸــﻬﻴرة )اﻟﺤ ــرب ﻤ ــن أﺠــﻝ اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ( "‪Talent‬‬
‫‪Talent‬‬ ‫‪ McKinsey‬ﻋ ــﺎم )‪ ،(1997‬إﺸـ ــﺎرة واﻀـ ــﺤﺔ ﺒـ ــوﻻدة ﺤﻘـ ــﻝ ﻤﻌرﻓـ ــﻲ ﺠدﻴـــد أُطﻠـ ــق ﻋﻠﻴـ ــﻪ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـ ــﺔ )‬
‫‪ ،(management‬ﻓظﻬور اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻺﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺘﻔﻌﻴﻝ دورﻫﺎ ﺠذﺒﺎً وﺘطوﻴ اًر وﺘوﺠﻴﻬـﺎً واﺤﺘﻔﺎظـﺎً ﺒﺈﺸـﺎرة واﻀـﺤﺔ‪،‬‬
‫أﻤﻠت اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟظﻬور ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم‪ ،‬ذﻟك اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺤدﻴث اﻟذي ﻤﺎزاﻟت ﺘﺘﺠﺎذﺒﻪ اﺠﺘﻬﺎدات اﻟﺒـﺎﺤﺜﻴن ﺒﻨـوع ﻤـن اﻟﻐﻤـوض‬
‫واﻹرﺒﺎك ﻛﻤﺎ أﺸﺎر إﻟﻰ ذﻟك )‪) ،(Kristina , 2013) ،(Awamleh,2009‬اﻟﻌﻨزي وآﺨرون‪.(2011،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺨروج ﺒﻤﻔﻬوم ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ ﻋن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻴﻌد أﻤ اًر ﺼﻌﺒﺎً ﻓﻲ اﻟوﻗـت اﻟﺤﺎﻀـر‪ ،‬اذ ﻤـﺎزاﻝ‬
‫ﻤوﻀوﻋﺎً ﺒِﻛ اًر ﻴﺘﻘﺒﻝ اﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﻨﻘد واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ ﺒﻤـﺎ ﻴﺠﻌﻠـﻪ اﻵن ﻤﻔﻬوﻤـﺎً ﻤﺘﺤرﻛـﺎً َﻴﺼ ُـﻌب إد ارﻛـﻪُ ﺒﺸـﻛﻝ ﺘـﺎم ﻤﻨـذ ﺒـواﻛﻴرﻩ‪،‬‬
‫وﻫــذﻩ اﻟﺼ ــﻌوﺒﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﺤدﻴ ــد ﺘﻌرﻴ ــف إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ ﻻ ﻴواﺠﻬ ــﻪ اﻟﺒ ــﺎﺤﺜون ﻓﻘ ــط‪ ،‬ﺒ ــﻝ ﻴﺴ ــري ذﻟ ــك ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ‬
‫أﺼﺒﺤت ﺘواﺠﻪ ﺼﻌوﺒﺎت ﺠﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪ ،‬وﻴرى )‪ (Maxwell & MacLean,2008:820‬أن اﻟﻌﺎﻤﻝ اﻟرﺌﻴس‬
‫ﻓﻲ ﻓﻬﻤﻪ ﻫو اﻟﺴﻴﺎق أو اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪،‬ﻟذﻟك ﻨﺠد ﻫﻨﺎﻟك اﺨﺘﻼﻓﺎً واﻀﺤﺎً ﺒﻴن اﻟﻛﺘﺎب واﻟﺒـﺎﺤﺜﻴن‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺒﻌض أﺴﻤﺎﻫﺎ اﺘﺠﺎﻩ ‪ Trend‬واﻟﺒﻌض اﻵﺨر اﺴﻤﺎﻫﺎ ﻤوﻀﺔ ‪ Fashion‬وآﺨـرون أﺴـﻤوﻫﺎ ِﻓﻛـر ‪، Mindest‬‬
‫وﺘﻌﻨﻲ ﻟﻠﺒﻌض إدارة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻤوﻫوﺒﻴن‪ ،‬وﻟﻠﺒﻌض اﻵﺨر إدارة اﻟﻤواﻫب ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم أي ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد ﻟدﻴﻬم ﻤواﻫب وﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺤدﻴدﻫﺎ واﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ )ﻋﺒدﷲ‪ ،(28:2012،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘﺸﻴر أﻛﺜر اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﺨﺎﺼــ ـ ــﺔ ِﻤـ ـ ـ ـ ْـن اﻷﻓ ـ ـ ـ ـراد وﺘطــ ـ ــوﻴرﻫم واﻟﻤﺤﺎﻓظـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻴﻬم‬
‫ّ‬ ‫ﻀ ـ ـ ــﻤﻨﺎً إﻟـ ـ ـ ــﻰ ﱠ‬
‫أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـ ـ ـ ــﺔ ﺘﺘﻌﻠ ـ ـ ــق ﺒﺎﺴـ ـ ـ ــﺘﺨدام ﻨﺨﺒـ ـ ـ ــﺔ‬
‫)اﻟﻌﺒﺎدي‪ (80:2010،‬وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﻌﺘﻘد أﻨﻬـﺎ ﻴﺠـب أن ﺘﻛـون وﺒﺸـﻛﻝ ﻤوﺤـد ﻟﻛـﻝ ﺸـﺨص وﻓـﻲ ﻛـﻝ ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻷوﻟوﻴﺎت )‪.(Fang & Pierre, 2008 :34‬‬
‫وﻓــﻲ ﺨﻀــم ﻫــذا اﻟﺘﻨــوع واﻻﺨــﺘﻼف ﻗــﺎم اﻟﺒﺎﺤــث ﺒﺈﻋــداد اﻟﺠــدوﻝ )‪ (12‬اﻟــذي ﻴوﻀــﺢ ﻓﻴــﻪ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﺘﻌــﺎرﻴف‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺠدوﻝ )‪ (1‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﻌﺎرﻴف ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﻔﻬﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻭﺑﺎﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪Jackson & Schuler,‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‬ ‫‪1990‬‬
‫ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺗﺩﻓﻕ ﺍﻟﻣﻼﺋﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺇﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫)‪Kesler (2000‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻣِﻥْ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪Knez & Ruse, 2004: 230‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪Creelman, 2004: 3‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻣﻭﻟﺩﺓ ﻟﻠﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫ﺟﺫﺏ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺗﻁﻭﻳﻊ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺗﺣﻔﻳﺯ ﻭﺗﺭﻓﻳﻊ ﻭﺣﻔﻅ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻠﻛﻭﻥ ﺇﻣﻛﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪Berger & Berger,‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻗﻭﻳﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎﺡ ﺑﺎﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪2004 :132‬‬
‫ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻭﺍﻟﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻧﺎﺟﺢ ﻭﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺳﺗﻐﺭﻕ‬
‫ﻓﻳﻪ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻣﻊ ﻋﻣﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺗﻐﺭﺍﻕ ﺃﻭ ﺍﻧﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻓﻲ‬ ‫‪Morton, 2005:6‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﺍﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻧﻅﺎﻣﻲ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺩﻝ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺗﺣﺳﻳﻥ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﻡ‬ ‫‪Lockwood, 2006: 2‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﻬﻡ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﻣﺩﺧﻝ ﺷﺎﻣﻝ ﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺯﻳﺯ ﻗﺎﺑﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﺎﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻣﺩﻯ ﻣﻌﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺧﻼﺕ ﺑﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪Green,2008:807‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻭﻳﺗﺿﻣﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ "ﺗﻌﺯﻳﺯ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺇﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺑﻬﺎ ﻳﺟﺭﻱ ﺗﻭﻗﻊ ﻭﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻣﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻣﺎﻝ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪Cappelli,2008‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﻣﺗﻠﻛﻭﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺩﺍﺙ ﻓﺭﻕ ﻣﺗﻣﻳﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬ ‫‪Julia & Evelina , 2008‬‬
‫‪10‬‬
‫ﻟﻠﺷﺭﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪:744‬‬
‫ﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗﺭﺽ ﻭﺟﻭﺩ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻬﺎ ﻭﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻣﻬﺎ‬ ‫‪Gerstrom & Jørgensen‬‬
‫‪11‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﻣﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺯﺍﻳﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪, 2009‬‬
‫ﺗﻛﺎﻣﻝ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻌﻭﻳﺽ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪Bader & Lasprilla,‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻗﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ ﻭﺍﻟﺗﻌﻠﻡ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺗﻌﺯﻳﺯ‬ ‫‪12‬‬
‫‪2009:3‬‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻧﻅﻣﺔ ﺻُﻣﻣﺕ‬
‫‪Silzer & Dowell,‬‬
‫ﻭ ُﻧﻔﺫﺕ ﻟﺟﺫﺏ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﻧﺷﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪2010:18‬‬
‫ﻭﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻭﻗﻊ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺟﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺫﻭﻱ‬ ‫‪Sphr ,2010‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻭﺩﻣﺟﻬﻡ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭﻫﻡ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺍﻟﻘﺻﻭﻯ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻔﺎﺋﺩﺓ ﻟﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺍﺻﺣﺎﺏ ﺍﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺭﻛﻳﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪Sharma at el , 2011 :3‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺳﻣﻌﺔ ﻭﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻭﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭﻫﻡ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺳﺟﻡ ﻭﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺟﻪ‬ ‫ﺍﻟﻌﻧﺯﻱ ﻭﺁﺧﺭﻭﻥ‪28:2011،‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧﻅﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤراﺠﻌــﺔ اﻟﺘﻌرﻴﻔــﺎت اﻟ ـواردة ﻓــﻲ اﻟﺠــدوﻝ أﻋــﻼﻩ ‪ ،‬ﻴﺘﻀــﺢ ﻟﻨــﺎ ﻤــدى اﻻﺨــﺘﻼف اﻟﺤﺎﺼــﻝ ﻟــدى اﻟﻛﺘــﺎب‬
‫واﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ وﺠﻬﺎت اﻟﻨظر ﺤوﻝ ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم‪ ،‬ﻓﻨﺠد ﻫﻨﺎك ﻤـن ﻋرﻓﻬـﺎ ﻤـن وﺠﻬـﺔ ﻨظـر ﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻤـﻨﻬم ﻋرﻓﻬـﺎ ﻤـن‬
‫وﺠﻬﺔ ﻨظر ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻓرﻴق آﺨر اﺨذ اﻟﻤﻔﻬوم ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﻴرﺠﻊ اﻟﺴﺒب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺘﺒﺎﻴن إﻟﻰ اﺨﺘﻼف‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت أو اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ أو اﻟﻤداﺨﻝ اﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻫؤﻻء اﻟﻛﺘﺎب واﻟﺒﺎﺤﺜﻴن أو اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤون إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫وﻋﻨــد اﻟــﺘﻤﻌن ﺒﺎﻟﻤوﻀــوﻋﺎت اﻟﺘــﻲ ﺸــﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺘﻌــﺎرﻴف اﻟﻤــذﻛورة ﻓــﻲ اﻟﺠــدوﻝ أﻋــﻼﻩ ﻴــرى اﻟﺒﺎﺤــث ان إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻗــد‬
‫اﺸﺘﻤﻠت ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛطرﻴﻘﺔ ﻟﺘﺨطﻴط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﻔﻛر ‪.Mindset‬‬
‫‪ .4‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﺄﺴﻠوب ﻟﺘﺤدﻴد وﺘطوﻴر ﻤوﻫﺒﺔ اﻹﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﺘوﺠﻪ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺎ ﺘﻘدم‪ ،‬ﻴﺤرص اﻟﺒﺎﺤث ﻫﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﻘـدﻴم ﺘﻌرﻴﻔـﺎً ﻴﻛـون ﻗـدر اﻹﻤﻛـﺎن‪ ،‬ﺸـﺎﻤﻼً ﻟﺠواﻨـب إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ‪،‬‬
‫وﻴﺨــدم اﻟﻐــرض اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻟﻠﺒﺤــث‪ ،‬ﻓﻴــرى أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﺘﻔﺎﻋــﻝ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻤــﻝ وﻓﻘ ـﺎً ﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤــﻝ ﻤدروﺴــﺔ‪ ،‬ﺘرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﺘﺨطــﻴط اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ واﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤــن اﻷﻓ ـراد ذوي‬
‫اﻟﻤواﻫــب اﻟﻤطﻠوﺒــﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺠــذﺒﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫــﺎ وﺘوﺠﻴﻬــﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺒﺼــورة ﺘــدﻋم ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻨﺴﺠم ﻤﻊ ﺘو ُﺠﻬﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪:2‬أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﻋواﻤﻝ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬

‫ﻻﺸك أن ﺴرﻴﺎن اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻤن إطﺎرﻫﺎ اﻟﺸﺨﺼﻲ إﻟﻰ إطﺎرﻫﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺘرك وراءﻩ ﻤدﻟوﻻت ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺘُﺸﻴر ﻓﻲ‬
‫ﻓﺤواﻫﺎ إﻟﻰ أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒوﺼﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺠﺎذﺒﻬﺎ اﻟﻌﻠوم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻔﻴض ﻤن‬
‫اﻹﻫﺘﻤﺎم واﻟﺒﺤث واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ‪ ،‬ﻓﺒﻘدر أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻟﻠﺸﺨص ﻓﻬﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻴﻘﻊ ﻟزاﻤﺎً اﻟﺘﻤﻬﻴد ﻟﻬذﻩ اﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻌد‪ ،‬ﻴﺘﻨﺎوﻝ اﻷوﻝ ﻤﻨﻬﻤﺎ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒدراﺴﺔ ﻤﺒررات إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘوﻀﻴﺢ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴدﻴن ﻤن ُ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴﺘﻨﺎوﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻬدف ﻤن ﻫذا اﻟﻔرز ﻴﻨﺒﻊ ﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﻟﺴﺒﺒﻴن رﺌﻴﺴﻴن‪ ،‬اﻷوﻝ ﻫو ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﺒط ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ‬
‫ﻨظر ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺒرز دور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒوﺼﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠري داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺄطر ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘُﺴﻬم ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﺄﻤس اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻛوﻨﻬﺎ ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻤﻝ ﺒﻤﻌزﻝ ﻋن‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺄﺜﻴرات ﺴوق اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤدﻴد اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﻓق ﻤﻨظور ﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬واﻟﺴﺒب اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻫو إﺒراز اﻷﻫﻤﻴﺘﻴن ﻛﻠﺘﻴﻬﻤﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬طﺎﻟﻤﺎ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴﺘﺜﻤر ﻤواردﻫﺎ وﻤﻘدراﺘﻬﺎ اﻟﺠوﻫرﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻋواﻤﻝ داﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻝ اﻟﺘﻼﺌم واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﻋواﻤﻝ ﻫﻲ ﻓﻲ أﺴﺎﺴﻬﺎ ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴظﻬر اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻟﻌواﻤﻝ ﻛﻠﺘﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﻤﺤﻛوﻤﺎً ﺒﻘدرة ﺘﻠك اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﻀﻔﺎء اﻟﺼﺒﻐﺔ اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫أ‪ .‬ﻤﺒررات إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺤﻘﻘت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺸﻬرة ﻛﺒﻴرة ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري وﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻘدﻴن اﻟﻤﺎﻀﻴﻴن‪ٕ ،‬واذا ﻤﺎ أُرﻴد اﻟﺘﺴﺎؤﻝ‪،‬‬
‫ﻟﻤﺎذا ﻨﺸطت ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺨﻼﻝ اﻟﻌﻘدﻴن اﻷﺨﻴرﻴن؟ ﻓﺈن اﻟﺠواب ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﻛﺒﻴرة اﻟﺘﻲ ﺸﻬدﺘﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ وﺜورة اﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘوﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻨﺤو اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬وﻫﻛذا ﻓﺈن اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺒﺤث اﻟﺤﺎﻟﻲ )اﻟﺘﻐﻴﻴر‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ( ﻴﻘف ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺒررات اﻟﻤوﺠﺒﺔ ﻟﻺﻫﺘﻤﺎم ﺒدراﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻛن إﻴﺠﺎز اﻟﻤﺒررات اﻟرﺌﻴﺴﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻀﻐط اﻟﻤﺘزاﻴد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬إذ ﺘﺠد ﺘﻠك اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻌﻘدة‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻴن اﻟﺨﺎﺴرﻴن ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً‪ .‬ﻟذا ﻓﺎن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف اﻟﺴرﻴﻊ واﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﺤﺎق‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻤواﻛﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﻐﻴﻴر ﻤﻼﻤﺢ اﻟوظﻴﻔﺔ وﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷداء ﺤﻴث أدى اﻟﺘﻘدم اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺜورة اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ إﻟﻰ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات‬
‫ﻓﻲ ﻨوﻋﻴﺔ وطﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤن ﺤﻴث اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة واﻟﻤروﻨﺔ )ﺼﻴﺎم‪.(24:2012 ،‬‬
‫ج ‪ .‬ﻗدرة اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴد اﻟﻤزاﻴﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘوﺠب اﻤﺘﻼك ﻗدرات ﻏﻴر ﺘﻘﻴﻠﻴدﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﺒﺎﻤﺘﻼك‬
‫اﻟﻤواﻫب وﺘطوﻴر اﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌب اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن )‪.(Mabey, et al , 2000 : 332‬‬
‫د ‪ .‬ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﺘﺤﻘﻴق ﺒواﻋث اﻻﻓﺘﺨﺎر واﻻﻋﺘزاز ﺒوظﺎﺌﻔﻬم واﻻﺤﺘرام واﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴطرة واﻻﻨﺠﺎز اﻟذاﺘﻲ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ .‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ واﻻﺴﺘﻌـداد ﻟﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ إذ ﺘﻌد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓرﺼـﺔ ﻟﻠﺘطـور ) ‪Meyers,‬‬
‫‪(1992:2‬‬

‫ي ‪ .‬ﺘﻤﻛﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن اﻻﻨﺠﺎز ﻓﻲ إطﺎر ظروف ﻤﻌﻘدة وﺼﻌﺒﺔ )‪. ( Nekolas , 2001‬‬

‫ك‪ .‬ﺘﺤﺴﻴن ﺼورة اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺴﻤﻌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟدور اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻴﻌد اﻟﻤﺒرر اﻷﺨﻴر ﻟزﻴﺎدة‬
‫اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن اﻹﺒداع واﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﺘﻔوق واﻟﺘﻤﻴز)‪.(Madela& Constanta,2008:26‬‬

‫ﻤ ــن ﺠﺎﻨـ ــب آﺨـ ــر‪ ،‬ﺘﻌـ ــزو )‪ (Kristina,2013:21‬ﻓـ ــﻲ أطروﺤﺘﻬـ ــﺎ أﺴـ ــﺒﺎب ﺘﻘـ ــدم اﻟﻤﻌرﻓـ ــﺔ ﺤـ ــوﻝ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـ ــﺔ‬
‫وﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬــﺎ‪ ،‬إﻟــﻰ ﺤﻀــورﻫﺎ اﻟواﺴــﻊ ﻓــﻲ ﻛــﻝ ﻤــن اﻟﺤﻴــﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ واﻷوﺴــﺎط اﻷﻛﺎدﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻟﺼــدد أﺸــﺎرت إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻤﺴـﺢ اﻟـذي أﺠرﺘـﻪُ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ‪ Boston‬اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻌـﺎون ﻤـﻊ اﻻﺘﺤـﺎد اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ ﻟﺠﻤﻌﻴـﺎت إدارة ﺸـؤون اﻷﻓـراد ﻋـﺎم‬
‫)‪ (2012‬ﻟﻌﻴﻨﻪ ﻤن اﺨﺘﺼﺎﺼﻲ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤـوﻝ اﻟﻌـﺎﻟم ﺒﻠﻐـت )‪ ،(4288‬واﻟـذي ﻴﻬـدف إﻟـﻰ ﺘرﺘﻴـب أوﻟوﻴـﺎﺘﻬم ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺨص إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻗد أظﻬر اﻟﻤﺴﺢ ﺜﻼﺜﺔ أوﻟوﻴﺎت ﻤﻠﺤﺔ ﻟﺘﻠك اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫـﻲ‪ :‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻨﻴف اﻷوﻝ‪ ،‬ﺜم ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطوﻴر اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺒﻌدﻫﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺘﺨطﻴط ﻗوى اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫ﻻ ﺸك أن ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴرة ﻤن ﺨـﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬـﺎ اﻟﺠـﺎدة ﻟﻼﺴـﺘﻔﺎدة ﻤـن ﺨﺒـرات اﻵﺨـرﻴن وﺘﻨﺎﻗﻠﻬـﺎ ﻟﺘﺸـﻛﻝ‬
‫ﺠــزًء ﻤــن ﻤﺨزوﻨــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﻌرﻓﻴــﺔ‪ ،‬وﻻﺒــد ﻤــن اﻹﺸــﺎرة إﻟــﻰ ﻤــﺎ ﺠــﺎء ﺒــﻪ )‪ (Hatami, etal,2002:2‬ﺒــﺎن ﻹدارة‬
‫اﻟﻤوﻫﺒﺔ دو اًر ﻛﺒﻴ اًر ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ وﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﻤـﺎ ﺘُﺴـﻬم ﺒـﻪ ﻓـﻲ‬
‫دﻋم ﻤﻘوﻤﺎت اﻟﺘﻤﻴز‪ ،‬وﻨﻘـﻝ وﻨﺸـر اﻟﻤﻌرﻓـﺔ ﻓـﻲ ارﺠـﺎء اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻘـق ﺤﺎﺠـﺔ ﻤـن ﻫـم ﺒﺤﺎﺠـﺔ إﻟـﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻻﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻼزﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻴﻤﻛـن ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ أن ﺘﻠﻌـب دو اًر ﻛﺒﻴـ اًر ﻓـﻲ اﺨﺘﻴـﺎر اﻟﻘـﺎدة واﻟﻤـدراء ﻓـﻲ اﻟﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻛﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﻓﻀـﻼً‬
‫ﻋــن ﺘطــوﻴر ﺠــودة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ اﻟﻼزﻤــﺔ‪ ،‬وﻋــﺎﻤﻼً ﻤﻬﻤـﺎً ﻴﺤﻔــز اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ ﺘطــوﻴر اﻟﻤﻬــﺎرات واﻟﻤﻌــﺎرف وﺘزوﻴــدﻫم‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫ﺒـﺎﻟﺨﺒرات اﻟﻀــرورﻴﺔ ﻹﻋــﺎدة ﺘﺸـﻛﻴﻝ أطــرﻫم اﻟﻔﻛرﻴــﺔ‪ٕ ،‬واﻋـﺎدة ﺼــﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤﺸــﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻋﻠــﻰ وﻓــق رؤﻴـﺔ ﻤﺴــﺘﻨدة إﻟــﻰ‬
‫ﻤﻌرﻓــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘﺴــﻬم ﻓــﻲ زﻴــﺎدة ﺒﺼــﻴرﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻤﻛﻴﻨﻬﻤــﺎ ﻤــن إدراك اﻟظ ـواﻫر ﺒﺄﺸــﻛﺎﻝ ﺠدﻴــدة )اﻟﻌــدﻴﻠﻲ‪ .(2: 2009،‬وﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝ ﺘﻠك اﻟﻤواﻫب ﻴﺼﺒﺢ اﻷﺸﺨﺎص اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤوﺠودات ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺘﻠك ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﻤرﻨﺔ واﻟﺴرﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﺒﻴﺌـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـو ﻴﺤـرر اﻷﺸـﺨﺎص ﻤـن ﺴـﻴطرة اﻟﻬﻴﺎﻛـﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ اﻟﺠﺎﻤـدة‪ ،‬وﻴﺠﻌﻠﻬـم‬
‫ﻴﺘﻼءﻤون ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫـذا ﺒدورﻩ ﻴﻤﻛﻨﻬم ﻤن إطﻼق إﺒـداﻋﺎﺘﻬم وﺒﺎﻟﺘﺎﻟــﻲ ﺤـﻝ ﻤﺸـﺎﻛﻠﻬم‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ )‪.(Horvathova, 2009 : 77‬‬

‫ٕواﺠﻤﺎﻻً ﻴﻤﻛن إﻴﺠﺎز أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴد اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ﺘﻌزز رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬

‫‪ . 2‬ﺘﻤﻛن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﻛﻴف ﻟﻠظروف واﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﺔ داﺨﻠﻴﺔ ﻛﺎﻨت أو ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺘزﻴد اﻹﺒداع اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺘرﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻤن ﺨﻼﻝ زﻴﺎدة ﻋواﺌدﻫم‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫ﻴـرى اﻟﺒﺎﺤـث ﻓـﻲ اﻟﻌﺒـﺎرة اﻟﺘـﻲ أطﻠﻘﺘﻬـﺎ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ )‪) " The War for " Talent (McKinsey‬اﻟﺤـرب ﻤـن‬
‫ى ٕواﻴﺤــﺎءات ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﺴــﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻤــﺔ اﻟﺤــرب ﺘﻌﻨــﻲ‬ ‫أﺠــﻝ اﻟﻤوﻫﺒــﺔ(‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﻛﺎﻨــت ﺴــﺒﺒﺎً ﻓــﻲ ﺘطــور ﻫــذا اﻟﻤﻔﻬــوم‪ ،‬ﻤﻐــز ً‬
‫وﻀــﻊ اﻟﺨطــط ﻟﻠﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺤﻘــق اﻟﻤﻴـزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴـﺎً وﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻝ‪ ،‬وﻫــذﻩ اﻟﻌﺒــﺎرة ﺘﻌﻴــد ﻟﻸذﻫــﺎن‬
‫أﺼــﻝ ﻛﻠﻤــﺔ )اﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ(‪ ،‬وﺒــذﻟك ﺘﻛــون إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻗــد ﺸ ـ ّﻛﻠت ﻗﻴﻤــﺔ ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻤﻛــون ﻤﻬــم وﻤﻛﻤــﻝ ﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫وﻗ ــد رﺒ ــط )‪ (Kristina,2013:21‬ﺒ ــﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﻋﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر اﻟﺴـ ـرﻴﻊ واﻟﻤﺘﺼ ــﺎﻋد اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺸ ــﻬدﻫﺎ ﺒﻴﺌ ــﺔ‬
‫اﻷﻋﻤــﺎﻝ‪ ،‬إذ ﻴــرى ان ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻴــوم ﺘﺘﻌﺎﻤــﻝ ﻤــﻊ ﻤﻨــﺎخ ﻋــﺎم ﻴﺴــودﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺴـرﻴﻊ واﻟدﻴﻨﺎﻤﻴــﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟزﺒون واﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو إﺸﺒﺎع اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﺘﺴوﻴق اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻫﻛذا رأى اﻟﺒﺎﺤث ان اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻌــﺎم ﻟﺤﺎﺠــﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺘﻨﻤﻴﺘﻬــﺎ ﻴﻛــون ﺒــذات اﻟﺴــرﻋﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻐﻴــر ﻓﻴﻬــﺎ اﻟظــروف ﻓــﻲ اﻷﻗــﻝ ‪ ،‬إذا ﻤــﺎ‬
‫أرادت أن ﺘﻛون ﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻴﻤﻛن ﺒواﺴطﺔ اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨظم ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻝ اﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﺤـﺎﻻت واﻟﻤﺸـﻛﻼت اﻟﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘواﺠـﻪ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻰ ﺴـﺒﻴﻝ اﻟﻤﺜـﺎﻝ ﺼـﻌوﺒﺔ ﻤﻠـﺊ اﻟوظـﺎﺌف اﻷﻛﺜـر أﻫﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴﻛـون ﻫﻨـﺎك ﻋـدد ﻗﻠﻴـﻝ ﻤـن‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻤﺎﻫرﻴن ﻓﻲ أﺴواق اﻟﻌﻤـﻝ‪ ،‬ﻤـن ﻨﺎﺤﻴـﺔ أﺨـرى ﻴﻤﻛـن إن ﺘـﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻛﺘﺴـﺎب اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن اﻟﻤـﺎﻫرﻴن ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫وﻟﻛن اﻟﺼﻌوﺒﺔ ﺘﻛﻤن ﻓﻲ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬم ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋـن دورﻫـﺎ ﻓـﻲ ﺠﻌـﻝ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻤوﻗـﻊ ﺠﺎذﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن اﻟﻤـﺎﻫرﻴن‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ دور ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﺨطﻴط اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ اﻟﻨﺎﺠﺢ واﻟذي ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﻤﻠﺊ اﻟوظﺎﺌف اﻟﺸﺎﻏرة ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺼـﺎدر‬
‫اﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )‪.(Horváthova,2011:51‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺸـﻬد ﻋﻘـد اﻟﺘﺴـﻌﻴﻨﻴﺎت ﺘطـورات ﻛﺒﻴـرة ﺠﻌﻠـت ﻤـن اﻟﺼـﻌب اﻟﺤﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻴـزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟﻤـدة طوﻴﻠـﺔ ‪ ،‬إذ أن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻴﻤﻛﻨﻬم ﺘﻘﻠﻴد وﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﻤزاﻴﺎ ﻓﻲ ﻤدة وﺠﻴزة‪ .‬وﻫـذا ﻴﺴـﺘوﺠب ان ﺘﻤﺘﻠـك اﻟﻤﻨظﻤـﺔ اﻟﻤﻘـدرة ﻋﻠـﻰ إدارة ﻤواﻫﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺨﻠق ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻏﻴر ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴـد‪ .‬وﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﺼـدد ﻗـدم )‪ (Mulholland,2008‬ﻨﻤوذﺠـﺎً ﺴـﻌﻰ ﻤـن ﺨﻼﻟـﻪ‬
‫إﻟــﻰ ﺘوﻀــﻴﺢ ﻛﻴــف أن ﻋﻨﺎﺼــر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻨدة إﻟــﻰ ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤــﻝ ﺘﺤﻘــق ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻏﻴــر اﻋﺘﻴﺎدﻴــﺔ واﻟﺸــﻛﻝ اﻵﺘــﻲ‬
‫ﻴوﻀﺢ ذﻟك‪:‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ )‪ (2‬ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻣﺩﻋﻣﺔ ﺑﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ‬

‫‪Source: Mulholland J "Talent Management in Amulti Polard word,2008‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻟﻤﻤﺎرﺴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﻬم ﻓـﻲ إﻨﺠـﺎح إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻓﻘـد أﺸـﺎر )‪ (Webster,et al: 2008 :4‬إﻟـﻰ‬
‫أﻓﻀﻝ ﺨﻤس ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺤﻴث ﻴﻌﺘﻘد )‪ (Hilgart‬ﺒﺎن ﻨظﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤـﻝ ﺴـوف ﻴـﻨﺠﺢ‬
‫إذا ﻤﺎ اﻟﺘزﻤت اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺼﺎدق ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻤـن اﻟﻤﻤﺎرﺴـﺎت وﺘﺘﻀـﻤن ﻫـذﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺴـﺎت أﻴﺠـﺎد ﺨطـط طوﻴﻠـﺔ‬
‫اﻷﻤد وﺘﻨﻔﻴذ ﻤراﺠﻌﺔ ﺘﻘدم ﻤﻨﺘظﻤﺔ ورﺒـط ﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﻤـﻝ ﺒﺎﻟﻛﻔـﺎءات اﻟﻤطﻠوﺒـﺔ وﺘطـوﻴر ﻋﻘﻠﻴـﺔ اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻤـﺎ ﺒـﻴن ﻗﻴـﺎدة‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ودﻤﺞ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺒﺎد ارت اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ .‬وﻴذﻛر )‪ (silzer,2010:13‬ﻤﻌﺘﻤداً ﻋﻠﻰ ﺨﺒرﺘـﻪ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻤﺠـﺎﻝ‬
‫ووﺠﻬﺎت ﻨظر اﻵﺨرﻴن‪ ،‬أن ﻫﻨﺎﻟك أرﺒﻌﺔ ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻬﻤﺔ ﺘدﻋم ﺒﻘوة ﻨﺠﺎح ﺠﻬود إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻟﺘوﺠﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ب ‪-‬اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺨرى‪.‬‬
‫ت ‪-‬أن ﺘدار ﻛﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻝ ﺠوﻫرﻴﺔ‪.‬‬
‫ث ‪-‬أن ﺘﻛون راﺴﺨﺔ ﻛﻔﻛر ﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪ :4‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ٕوادارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت واﻟﻤﺸﺘرﻛﺎت‬

‫ﻴرى اﻟـﺒﻌض أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ )‪ (TM‬ﻫـﻲ ﻤرادﻓـﺔ ﻹدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ )‪ (HRM‬وﻟـﻴس ﺸـﻲء أﻛﺜـر ﻤـن ذﻟـك‪،‬‬
‫وﻫذا ﻴﻌﻨـﻲ أن ﻴﺸـﻤﻝ وﺒﺸـﻛﻝ ﺠـوﻫري‪ ،‬ﻛـﻝ ﻋﻤﻠﻴـﺎت إدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ ﻤـن‪ :‬اﺴـﺘﻘطﺎب‪ ،‬اﺨﺘﻴـﺎر ‪ ،‬ﺘطـوﻴر‪،‬‬
‫ﺘﺨطﻴط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء واﻻﺤﺘﻔﺎظ‪ ،‬ﻓﻛﻤـﺎ ﺘﻐﻴـرت اﻟﺘﺴـﻤﻴﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﺎﺒق ﻤـن إدارة اﻷﻓـراد إﻟـﻰ إدارة اﻟﻤـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺒر إﻋﺎدة ﺘﺸﻛﻴﻝ ﻤﻔﺎﻫﻴم ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺌف‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤـدﺨﻝ ﻤﺨﺘﻠـف ﻟﻠوظـﺎﺌف‪ ،‬ﺒﺸـﻛﻝ ﻤﺸـﺎﺒﻪ ﻓـﺎن ﺘﻘـدﻴم‬
‫ﻤﺼــطﻠﺢ إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻴﻤﻛــن ان ﻴﻘــدم ﻟﻌــﺎﻟم اﻷﻋﻤــﺎﻝ ﻓــرص ﻟﺘﻘــدﻴم ﻤﻔﻬــوم وﺘوﻗﻌــﺎت ﺠدﻴــدة ﻷداء اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸــرﻴﺔ‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﻫذﻩ ﻻ ﺘﻤﺜﻝ دﻋوة ﻤن أﺠﻝ ﺘﻐﻴر ﺘﺴﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻴوﺠد اﻋﺘﻘﺎد ﺒﺄن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺸﻲ اﻛﺒر ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﻤﻴﻝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )اﻟدوري واﻟﺴﻌدي‪.(5:2012،‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺼدد ﻴﺒدي )‪ (Olsen.2000:44‬رأﻴﺎً ﻤﻤﻴ اًز ﻤﻔﺎدﻩ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻛوﻴن ﻛوادر اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸرﻛﺎت‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﻴن ﺘﺤﺘﺎج إﻟـﻰ ﺠـذب ﻟﻠﻤواﻫـب اﻟﺒﺸـرﻴﺔ ﺒﺸـﻛﻝ واﺴـﻊ ٕواﻟـﻰ ﺠﻬـود اﻟﻤﺤﺎﻓظـﺔ‪ .‬وﺒﻐـض اﻟﻨظـر ﻋـن ﻛﺜـرة أراء‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﺄﻨﻬم ﻴﺴﺘﺒدﻟون اﻟﻤﺼطﻠﺢ اﻟﻘدﻴم )اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ( ﺒ ـ )إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ( " وﻻ ﻴـزاﻝ اﻟﻛﺜﻴـر ﻤـن اﻷﺸـﺨﺎص‬
‫ﻴﺨﻠطــون ﺒــﻴن إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﻴﺔ ٕوادارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬وﻤــن اﻟﻤﻬــم ﺠــداً أن ﻴــدﻋم ﻨظــﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻛــﻝ ﺠواﻨــب إدارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻓﺈن أﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘﺴـﺘﻤد ﻓﻠﺴـﻔﺘﻬﺎ ﻤـن إدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻛـن ﻫﻨـﺎ ﻴطـرح ﺘﺴـﺎؤﻝ‪ ،‬ﻫـﻝ أن‬
‫ذﻟك ﺴﻴﻌﻨﻲ أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وان اﻟﻔﺎرق اﻟوﺤﻴـد ﻫـو ﻓـﻲ اﻟﺘﺴـﻤﻴﺔ؟ أن اﻹﺠﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﺘﺴﺎؤﻝ ﻴﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺸﺨﻴص ﻤن ﻫم اﻟﻤوﻫوﺒﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻫﻝ ﻫم أﻓـراداً ﻤﺤـدودﻴن ﻴﺤﻤﻠـون ﻫﺒـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫أم ﻫم ﻓﺌﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻴﻤﺘﻠﻛون اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗـد أوﻀــﺢ )‪ (Cheese‬ﻓــﻲ ﻛﺘﺎﺒـﺔ اﻟﺠدﻴــد اﻟــذي ﻴﺤﻤــﻝ ﻋﻨـوان "اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻔﻀـﻝ اﻟﻤوﻫﺒــﺔ" اﻟﻔــرق ﺒــﻴن إدارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ٕوادارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒﻘوﻟﺔ "أن إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻲ ﻟﻴﺴت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻘـط وﻻ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻫـﻲ إدارة‬
‫ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ وان إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻫـﻲ ﻤﺤـرك ﻟﻌـدة ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﺒﻴﻨﻤـﺎ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﺘﺘطﻠـب ﻤﺸـﺎرﻛﺔ ﻛـﻝ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻤـﻊ‬
‫اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻤوﻫﺒﺔ )‪ (Cheese 2007:83‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺼدد ﻴرى )اﻟدوري واﻟﺴﻌدي‪ (2:2011،‬أن وﺠود ﻛـﻝ ﻤـن‬
‫إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌض ﻴﻛـون أﻛﺜـر ﻗﻴﻤـﺔً ﻤـن ﺘوﺴـﻴﻊ أﻨﺸـطﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻟﺘﺤﺘـوي إدارة اﻟﻤـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻓق ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻓﺘراض أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻫـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻹدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬اﻟـذي ﻴﺸـﻴر‬
‫إﻟﻰ ﻨﻘﻝ ﻤﻤﺎرﺴﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻲ ﺘطﺒق ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫وأﺸــﺎر اﻟﻛﺎﺘﺒــﺎن أﻋــﻼﻩ ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق ﺒﺎﻹطــﺎر اﻟﻌــﺎم ﻟﻸﻨﺸــطﺔ ﻫــﻲ ﻨﻔﺴــﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛــن ﻛﻤﻤﺎرﺴــﺎت وﺘطﺒﻴﻘــﺎت ﺘﺨﺘﻠــف‬
‫اﺨﺘﻼﻓ ـﺎً ﺠــذرﻴﺎً‪ ،‬وﻋﻠــﻰ ﺴــﺒﻴﻝ اﻟﻤﺜــﺎﻝ ﻓﻨظــﺎم ﺘﻘﻴــﻴم أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﺴــﻴﺨﺘﻠف ﺒﺸــﻛﻝ ﺠــذري ﻋــن ﻨظــﺎم ﺘﻘﻴــﻴم إدارة اﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸـ ـرﻴﺔ‪ ،‬وﻨظ ــﺎم ﺘﻌوﻴﻀ ــﺎت اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ ﺴ ــﻴﺨﺘﻠف ﻋ ــن ﻨظ ــﺎم إدارة اﻟﻤـ ـوارد اﻟﺒﺸـ ـرﻴﺔ‪ ،‬وﺒـ ـراﻤﺞ ﺘط ــوﻴر اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﻤواﻫ ــب‬
‫ﺴﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺒراﻤﺞ ﺘطوﻴر اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴـد أن اﻟﺴـﺒب ﻓـﻲ ذﻟـك ﻴرﺠـﻊ إﻟـﻰ ﻋـدم وﺠـود طرﻴﻘـﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴـﺔ واﺤـدة‬
‫ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺴﺒب اﻤﺘﻼك اﻷﻓـراد اﻟﻤوﻫـوﺒﻴن ﺨﺼوﺼـﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﺎن ذﻟـك ﻴﺘطﻠـب ﻨظـﺎم ﺨـﺎص ﻴﻨﺴـﺠم ﻤـﻊ‬
‫ﺨﺼوﺼﻴﺘﻬم وﻴﺘﺢ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻛﺒر ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻤﻛﻨﺔ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫وﺤدد )‪ (SPHR.2010:103‬ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺒـﺔ "إدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ " ﺘﺴـﻌﺔ ﻤـواد ﻤﺸـﺘرﻛﺔ ﺘﺘﻌﻠـق ﺒـﺈدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻫـﻲ‬
‫)ﺘطــوﻴر اﻟﻘﻴــﺎدة‪ ،‬ﺘﺨطــﻴط اﻟﺘﻌﺎﻗــب‪ ،‬ﺘﺨطــﻴط اﻟوظــﺎﺌف‪ ،‬إدارة اﻷداء ‪ ،‬ﺘطــوﻴر اﻟﻤــوظﻔﻴن ذوي اﻟطﺎﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠــﻴم‬
‫واﻟﺘــدرﻴب‪ ،‬إدارة اﻟﻛﻔــﺎءات‪ ،‬اﻻﺤﺘﻔــﺎظ وﺘطــوﻴر اﻟﻤﺤﺘ ـرﻓﻴن( وﻻ ﺘﻤﺘﻠــك ﺠﻤﻴــﻊ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻨﻔــس ﻤﺤــﺎور اﻻﻫﺘﻤــﺎم وﻟﻛــن‬
‫ﻫﻨﺎﻟك ﺒﻌض اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﺤﺴب إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻤﻛوﻨﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻤـن ‪):‬إدارة رأس اﻟﻤـﺎﻝ‬
‫اﻟﺒﺸري‪ ،‬اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺘوظﻴف وﺘﻌﻴﻴن اﻟﻛوادر‪ ،‬اﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﻷداء ‪ ،‬اﻟﺘﻌوﻴض‪ ،‬أﻴـراد اﻟﺘﻘـﺎرﻴر وﺘﺤﻠﻴـﻝ‬
‫اﻟﻤواﻫب واﻷرﺒﺎح(‪.‬‬

‫‪ :5‬ﻤداﺨﻝ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫أﺸﺎر ﻛﻝ ﻤن )‪ (Fang & Devos,2008:35‬إﻟﻰ وﺠود ﻋدة ﻤداﺨﻝ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤدﺨﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :The Process Approach‬ﻴﻨﺼـب اﻫﺘﻤـﺎم ﻫـذا اﻟﻤـدﺨﻝ ﻋﻠـﻰ أن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻴﺠـب أن‬
‫ﺘﻌرف إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺘﻀﻤن اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎص واﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وطﺒﻘﺎً ﻟﻬذا اﻟﻤدﺨﻝ ّ‬
‫ﺘﺠﻤﻴــﻊ ﻤﻌﻘــد ﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﻴﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــؤدي إﻟــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻷي ﻤﻨظﻤــﺔ‪ .‬إذ ﺘﻔﺘــرض‬
‫ﺘﻀﻤﻴن ﻛﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻨﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤن اﺠﻝ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘﻔﺘرض اﻟﻌدﻴـد ﻤـن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫أن اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼك اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‪ .‬ﻟـذﻟك‪ ،‬ﻓـﺈن إدارة ورﻋﺎﻴـﺔ اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻫـﻲ ﺠـزء ﻤـن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻴوﻤﻴﺔ ﻟﺤﻴﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤـدﺨﻝ اﻟﺜﻘـﺎﻓﻲ ‪ :The Cultural Approach‬ﻫـو اﻟﻤـدﺨﻝ اﻟـذي ﻴـؤﻤن ﺒـﺄن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬـﺎ ﺘﺸـﻛﻝ‬
‫اﻟﻨﻤــﺎذج اﻟذﻫﻨﻴــﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴــﻪ ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن ﺘــؤﻤن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺒــﺄن ﻨﺠــﺎح اﻟﻤوﻫــوب ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺒﺸــﻛﻝ أﺴﺎﺴــﻲ)اﻟــدوري‬
‫واﻟﺴﺎﻋدي‪ ،(14:2011،‬إن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘُﻌد ﺘرﻛﻴ اًز ﻟﻠﻔﻛر ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺸﺎطﺎت‪ ،‬وﻫذا اﻟﻤﻨظور ﻴـدور‬
‫ﺤوﻝ اﻹﻴﻤﺎن ﺒﺄن اﻷﻓراد ﻴﻨﺠﺤون ﻓﻘط إذا ﺘـوﻓرت ﻟـدﻴﻬم اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﻛﺎﻓﻴـﺔ‪ٕ ،‬وان ﻨﺠـﺎح اﻟﻌﻤـﻝ ﺴـوف ﻴﺘﺒـﻊ ﻨﺠـﺎﺤﻬم‬
‫اﻟﺸﺨﺼــﻲ‪ ،‬وﻴرﺘﻛــز ﻫــذا اﻟﻤــدﺨﻝ ﻋﻠــﻰ اﻻﻓﺘ ـراض ﺒــﺄن ﻛــﻝ ﻓــرد ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﻤوﻫﺒــﺔ ﻷﺠــﻝ اﻟوﺼــوﻝ إﻟــﻰ اﻟﻨﺠــﺎح‬
‫وذﻟك ﺒﺴﺒب طﺒﻴﻌﺔ ﺴوق اﻟﻌﻤﻝ اﻟذي ﻴﻌﻤﻠون ﻓﻴـﻪ وﻫـو أﻴﻀـﺎً أﻤـر ﻨﻤـوذﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺎت ﺤﻴـث ﻴﺘـوﻓر ﺴـوق ﻋﻤـﻝ‬
‫داﺨﻠـﻲ ﻤـﻊ ﺘﻌﻴـﻴن ﻤﻬـﺎم اﻋﺘﻤـﺎداً ﻋﻠـﻰ أداﺌﻬـم اﻟـذي ﻗـدم ﻓـﻲ اﻟﻤﻬـﺎم اﻟﻤوﻛﻠـﺔ إﻟـﻴﻬم ﺴـﺎﺒﻘﺎً) ‪Fang & Devos,‬‬
‫‪.(2008:35‬‬
‫‪ -3‬ﻤدﺨﻝ ﺘﺨطﻴط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ :The HR planning approach‬إن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘدور ﺤوﻝ وﻀـﻊ اﻷﻓـراد‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴــﺒﻴن ﺒﻤواﻗــﻊ اﻟﻌﻤــﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ وﺒﺎﻟوﻗــت اﻟﻤﻨﺎﺴــب واﻟﻘﻴــﺎم ﺒــﺎﻷﻤور اﻟﺼــﺤﻴﺤﺔ‪ .‬وﻴﻌــزز ﻫــذا اﻟﻤــدﺨﻝ ﺒﻨظــﺎم‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴــﺎ ﻤﻌﻠوﻤــﺎت )‪ (IT‬ﻤﺘطــور‪ ،‬ﻴﻀــﻊ ﻤﺨططــﺎت ﻟﺨﻴــﺎرات ﻤﺘﻨوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻴوﻫﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ واﻻﺤﺘﻤــﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ٕ ،‬وان اﻟﺘﺨطﻴط اﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻊ ﻫو اﻷﻛﺜر ﺸﻴوﻋﺎً ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤــدﺨﻝ اﻟﺘﻨــﺎﻓس ‪ :The Competitive Approach‬واﻟــذي ُﻴﻌﺘﻤــد ﺒﺸــﻛﻝ واﺴــﻊ وﻤــن ﻗﺒــﻝ أﻛﺜــر ﻤــن ﻨﺼــف‬
‫إدارات اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬واﻟــذي ﻴــﺘﻠﺨص ﺒﺘﺸــﺨﻴص اﻷﺸــﺨﺎص اﻟﻤوﻫــوﺒﻴن‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد اﻷﺸــﻴﺎء اﻟﺘــﻲ ﻴرﻏﺒــون ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠذب ﻫذا اﻟﻤورد إﻟﻰ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻛﻤﻴزة ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻤن ﺨﻼﻟﻪ‪ٕ ،‬واذا ﻟم ﺘﻘوم اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺒـذﻟك ﻓـﺎن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺴﻴﻘوﻤون ﺒذﻟك )اﻟدوري واﻟﺴﻌدي‪.(13:2011،‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻤدﺨﻝ اﻟﺘطـوﻴري ‪ :The Developmental Approach‬وﻴﻔﺘـرض ﻫـذا اﻟﻤـدﺨﻝ إن إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﻫـﻲ طـرق‬
‫اﻟﺘطوﻴر اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻤن ذوي اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﻊ اﻋﺘﻤﺎد ﻨﻔس ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘطوﻴر اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻛـﻝ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ وﺘﺴـ ـرﻴﻌﻬﺎ ﻟ ــذوي اﻟﻤﻘ ــدرات اﻟﻌﺎﻟﻴ ــﺔ‪ ،‬وﻟ ــذﻟك ﻴﻛ ــون اﻟﺘرﻛﻴ ــز أﻛﺒ ــر ﻋﻠ ــﻰ ﺘط ــوﻴر اﻹﻤﻛﺎﻨ ــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴ ــﺔ أو‬
‫اﻟﻤواﻫب ﺒﺴرﻋﺔ أﻛﺒر ﻤن اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤدﺨﻝ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر )‪ :(Change Management Approach‬وﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ ﻴﻨظر إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ‬
‫ﻛــداﻓﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﺴــﺘﺨدام ﻨظــﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻛﺠــزء ﻤــن إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﻴﺔ اﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ،‬وﻫــذا إﻤــﺎ أن ﻴﻛــون وﺴــﻴﻠﺔ ﻟﺠﻌــﻝ ﻨظــﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻛﺠــزء ﻤــن ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﻐﻴﻴــر‬
‫أوﺴ ــﻊ‪ ،‬أو أن ُﻴﺴـ ـﻠﱢط ﻀ ــﻐطﺎً إﻀ ــﺎﻓﻴﺎً ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻤﻠﻴـ ـﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ إن ُوﺠ ــدت أﱠﻴ ــﺔ ﻤﻘﺎوﻤ ــﺔ أو أي رﻓ ــض ﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر‪ ،‬وﺒﻬـ ــذا ﻓﻬـ ــو ﻴﻤﺜـ ــﻝ ﺠﺎﻨﺒ ـ ـﺎً ﻤـ ــن ﻤﺒـ ــﺎدرات اﻟﻤ ـ ـوارد اﻟﺒﺸــ ـرﻴﺔ اﻟﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟواﺴـ ــﻌﺔ ﻓـ ــﻲ ﻤﺠـ ــﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ)اﻟدوري واﻟﺴﺎﻋدي‪.(14:2011،‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻤدﺨﻝ اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )‪ : (Strategic Approach‬ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن أن ﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻻزاﻝ ﺤدﻴث اﻟـوﻻدة إﻻ‬
‫أن ﻋـدداً ﻤــن اﻟﺒـﺎﺤﺜﻴن ﻗــدﻤوا أُطــر ﻋﻤـﻝ ﻟﺘــوﻓﻴر اﻟﻔﻬــم اﻟﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻟــﻼزم ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬وﺘوﻀـﻴﺢ ﺒــﺄن اﻟﺒﺤــوث‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﻴدان اﻟﺠدﻴد ﻴﻤﻛن أن ﺘﻀﻴف ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎرزة ﻟﻠطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘدﻴر ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺼدر ﻤﻴزﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘﻤﺜــﻝ "اﻟﻌــﺎﻤﻠون ﻓﻴﻬــﺎ " ﻓﻌﻨــد ﺒﻨــﺎء أطــﺎر ﻋﻤــﻝ ﻤ ـرﺘﺒط ﻤــﻊ ﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ رأس اﻟﻤــﺎﻝ اﻟﺒﺸــري ﺴــوف‬
‫ﻴوﺠ ــﻪ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ اﺘﺠ ــﺎﻩ اﻻﺤﺘﻤ ــﺎﻻت اﻟدﻴﻨﺎﻤﻴﻛﻴ ــﺔ اﻟﺘﺤوﻴﻠﻴ ــﺔ ﻟﻤﻀ ــﺎﻋﻔﺔ اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وزﻴ ــﺎدة ﻗﻴﻤ ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ وﺘﻨﺎﻓﺴ ــﻴﺘﻬﺎ‬
‫)‪ ،(2008:38 Fang & Devos,‬وأن اﻟﻤدﺨﻝ اﻟﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوﻫﺒـﺔ ﻴﺒـدأ ﺒﺘﺤدﻴـد اﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎد‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﻓﻬ ــم واﻀ ــﺢ ﻟﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤ ــﻝ وﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﺘوﺤﻴ ــد ﻛ ــﻝ اﻟﻤـ ـوارد اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ــﺔ ﻻﻛﺘﺸ ــﺎف اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﺘطوﻴرﻫ ــﺎ‬
‫وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ وﺒﺎﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب)اﻟدوري واﻟﺴﺎﻋدي‪.(14:2011،‬‬
‫وﻴــرى اﻟﺒﺎﺤــث ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤراﺠﻌــﺔ اﻷدﺒﻴــﺎت‪ ،‬أن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺘــوﻟﻲ اﻫﺘﻤﺎﻤ ـﺎً ﻛﺒﻴ ـ اًر ﻟﻠﻤــدﺨﻝ اﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎرﻩ‬
‫اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ُﻴﻨظر ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ إﻟـﻰ ﻨظـﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﻴﻨﻔـذ ﺒﺸـﻛﻝ ﻓﺎﻋـﻝ‪ ،‬ﻓﻀـﻼً ﻋـن اﻟﻤـدﺨﻝ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻲ اﻟـذي‬
‫ﻴﻌدﻩ اﻟﺒﻌض ﻤﺜﻝ )‪ (Blass,2009‬اﻟﻤدﺨﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴب إن ﻟم ﺘﺘم دراﺴﺔ أي ﻤدﺨﻝ آﺨـر‪ ،‬وﻫـذا اﻟﻤـدﺨﻝ ﻤﺘﺒـﻊ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺨدﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘرﻓـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠﺎﻟﻬـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺒـﻊ اﻟﻤـﻨﻬﺞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻲ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟطﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤﻠﻬـﺎ اﻟﻤﻌﺘﻤـد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤوﻫﺒﺔ أﻓرادﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ :6‬ﺘﺤدﻴﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫ﻴﺘﻔق اﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ وﺠود ﺘﺤدﻴﺎت ﺘواﺠﻪ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺘﻌﻴق ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ٍ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﻓﺎﻋﻝ‪ ،‬وﻴﻤﻛن إﺠﻤﺎﻝ ﻋدد ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺘﺤدﻴﺎت ﺒﺎﻵﺘﻴﺔ‪(Deiser , 2009 :6) :‬‬
‫‪ .1‬إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘُدرك وﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر ﻛﻘﻀﻴﺔ أﻓراد ﺒدﻻً ﻤن ﻛوﻨﻬﺎ ﻤﺠرد ﻗﻀﻴﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي ﻴؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬﺎ ﻀﻤن ﺤﻘﻝ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘرﻛﻴز ﻤﻤﺎرﺴﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﻠﻴﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﺤﺎﻟﻴﻴن واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻴن داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺒذﻟك ﺘﻬﻤﻝ‬
‫اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ أﺴواق اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪ .3‬إن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻟدﻴﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻗﻠﻴﻝ ﻓﻲ إدارة اﻟﻌﻼﻤﺔ واﻟﺴﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌد إﺤدى اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺤرﺠﺔ ﻟﻨﺠﺎح‬
‫اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋدم ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒدور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق اﻟﺠﺎذﺒﻴﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻤﺒدﻋﻴن‪.‬‬
‫ﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر ﺤددت )‪ (Meisinger,2009:5‬ﻋﺸرة اﺘﺠﺎﻫﺎت وﺘﻐﻴﻴرات ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤن اﻟﻤﻤﻛن أن ﺘﺸﻛﻝ ﺘﺤدﻴﺎً‬
‫ﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ ﺸﻤﻠت‪ " :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻋرض وطﻠب اﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬واﻟﺘوزﻴﻊ ﻏﻴر‬
‫اﻟﻤﺘﺴﺎوي ﻟﻠﻤوﻫﺒﺔ‪ٕ ،‬وادارة ﻗوة اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻓﻲ اﻷﻤﺎﻛن اﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ‪ ،‬وﺘﺒﺎدﻝ اﻵراء واﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎً‪ ،‬وﻓﺠوات‬
‫ﺘﻌﺎﻗب اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻨﻤو ﻛﻠف أﺨطﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬وﻀﻌف واﻨﺨﻔﺎض ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﺒﺸري‪ ،‬وأﺨﻴ اًر اﻻﺴﺘﻌداد اﻟﻤﻨﺨﻔض‬
‫ﻟﻠﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى أﻀﺎف ﻛﻝ ﻤن )‪ (Koketso & Rust , 2012 :2231‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘواﺠﻪ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟرﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬وﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎطق اﻟوظﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻨدرة اﻟﻤﻬﺎرات ﻨﻘطﺔ ﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺘﻲ ﻤن اﻟﻤﻤﻛن إن ﺘواﺠﻪ اﻟدوﻝ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘﻌﻠﻴم إذ ﺘؤدي إﻟﻰ ﻫﺒوط اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺒﻠد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋدم اﻻﺘﻔﺎق ﺒﻴن اﻻﺘﺤﺎدات واﻹدارة ﺒﺨﺼوص اﻟﻘﻀﺎﻴﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻫﻨﺎك ﻤﺸﺎﻛﻝ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴق ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻘوة اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻤﻌﻤرة إذ ﺘﻤﺎرس ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺘﺨطﻴط اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫وأﺨﻴـ ار ﻓﻘـد طـرح )‪ (Markus ,2010:7‬ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻷﺴـﺒﺎب اﻟﺘـﻲ ﻗـد ﺘـودي إﻟـﻰ ﻓﺸـﻝ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻓـﻲ اﻻﺴـﺘﺨدام‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻨظﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻤوﺠود ﻟدﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻏﻴر ﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻨﺠﺎز ﻤﻌظم ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺘﻘﻠﻴدي‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻀﻌف رﻏﺒﺔ اﻷﻓراد ﺒﺎﻻﻟﺘزام ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺴﺘﺨدام أدوات ﺘﻘﻴﻴم ﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻓﺘﻘﺎر ﻤﻌظم ﻨظم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻟﻨﻤﺎذج اﻷداء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫وﻴرى اﻟﺒﺎﺤث أن اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺤددﺘﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪ Mckinsey‬ﻓﻲ ﺘﻘرﻴرﻫﺎ اﻟﻔﺼﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻛﻝ‬
‫)‪ ،(3‬ﺘُﻌد ﻤن ﺒﻴن أﻫم اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘف ﺤﺎﺌﻼً أﻤﺎم ﺠﻬود إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أداء ﻤرﻀﻲ ﻴﺼب ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻤﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌوﻗﺎت ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم ﺘﺨﺼﻴص اﻟﻤدﻴر اﻟﺘﻨﻔﻴذي وﻗت ٍ‬
‫ﻛﺎف ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋدم ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎون اﻟﺒﻨﺎء واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺒﺎﻟﻤوارد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋدم اﻻﻟﺘزام اﻟﺠدي ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤدراء ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻗدرات اﻷﻓراد ووظﺎﺌﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋدم رﻏﺒﺔ اﻟﻤدراء ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻴز ﺒﻴن ﻤوظﻔﻴﻬم‪ ،‬ﻤﺘﻤﻴزﻴن‪ ،‬وﺴط‪ ،‬واﻟﻀﻌﻴف‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻻﺤﺘواء ﻏﻴر اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻠدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻ ﺘواﺌم ﺒﻴن ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋدم اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤدراء ﺒﻀﻌف اﻟﻔﺎﻋﻠﻴن ﺤﺘﻰ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون ﻤزﻤﻨﺔ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫واﻟﺸــﻛﻝ اﻵﺘــﻲ ﻴوﻀــﺢ ﻨﺴــﺒﺔ ﻛــﻝ ﻤﺤــدد ﻤــن ﻫــذﻩ اﻟﻤﺤــددات ﺒﻨــﺎءاً ﻋﻠــﻰ إﺠﺎﺒــﺎت ﻋﻴﻨــﺔ ﻤؤﻟﻔــﺔ ﻤــن )‪ (98‬ﻤــن ﻗﻴــﺎدات‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ وﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻀﻤن )‪ (46‬ﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺸﻛﻝ )‪ (3‬اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺴﺒﻌﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫‪Source:Adela, M.M & Constanta M.M (2008) " Talent Management- A Strategic‬‬
‫‪Priority" Number 115: PP29.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪:‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ )اﻟﻤﻔﻬوم‪ ،‬اﻟﻤداﺨﻝ‪ ،‬واﻷﺒﻌﺎد(‬

‫وﺘﻐﻴـرات ﻋﻤﻴﻘـﺔ وواﺴـﻌﺔ اﻟﻨطـﺎق ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف اﻟﻤﺠـﺎﻻت‪،‬‬ ‫ﺘﻌﻴش اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻴـوم ﻓـﻲ ظـﻝ ﻤﺤـﻴط ﻴﺸـﻬد ﺘطـورات ّ‬
‫ﻻﺴ ــﻴﻤﺎ اﻟﻤﻌرﻓﻴ ــﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴ ــﺔ واﻹدارﻴ ــﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴ ــﺔ‪ ،‬اﻷﻤ ــر اﻟ ــذي ﺠﻌ ــﻝ ﻤ ــن اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ ﻀ ــرورﻴﺔ وﻤﻼزﻤ ــﺔ ﻟﻛﺎﻓ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت دون اﺴﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬ﻓﺒدوﻨﻬﺎ ﺘﺼﺎب ﺤرﻛﺔ ﺘﻠك اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺎﻟﺸﻠﻝ‪ ،‬ﻻن اﻟواﻗﻊ ﻴﺸﻴر ﺒﺄن ﻛﻝ ﺸﻲ ﻴﺘﻐﻴر ﻋﻠﻰ وﺠﻪ‬
‫ـﻲء واﺤـداً‪ ،‬ﻫـو ﻋﺠﻠـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﺘﺒﻘـﻰ ﻤﺴـﺘﻤرة ﺒـﻨﻔس اﻟـوﺘﻴرة‪ ،‬وﻟـم وﻟــن ﺘﻔﺘـر أو ﺘﺘوﻗـف‪ ،‬ﺒـﻝ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻛــس‬
‫اﻟﻤﻌﻤـورة إﻻ ﺸ ً‬
‫ﻤن ذﻟك ﺘﻤﺎﻤﺎً ﻫﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﺎرٍع أﺸد‪.‬‬
‫ﻤـن ﻫـذا اﻟﻤﻨطﻠـق ﺘﺒـرز أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ )‪ ، (Organizational Changing‬ﻛﺄﺤـد أﻫـم أﻨـواع اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ‪ ،‬ﺒﺴــﺒب اﻗﺘ ارﻨــﻪ ﺒﻤﺨﺘﻠــف ﺠواﻨــب اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﺒــدأً ﻤــن رؤﻴﺘﻬــﺎ ورﺴــﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤــن ﺤﻴــث ﺘﻐﻴﻴــر اﻟــرؤى‬
‫واﻟﺘوﺠﻬــﺎت واﻷﻫ ــداف واﻟﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﻤ ــرو اًر ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬ ــﺎ وﻤﻬﺎﻤﻬــﺎ أو ﻫﻴﺎﻛﻠﻬ ــﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴ ــﺔ أو ﺴــﻠوك اﻷﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن‬
‫اﻨﺘﻬﺎء ﺒﻤﺨرﺠﺎﺘﻬـﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‪ .‬واﻟﻬـدف ﻤـن وراء ذﻟـك ﻫـو اﻟﺒﺤـث‬
‫واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم ٕواﺠراءات اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬و ً‬
‫ﻋن ﺘﻼؤم داﺌم ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ أو اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪:1‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﻌددت وﺘﻨوﻋت اﻵراء ووﺠﻬﺎت اﻟﻨظر اﻟﺘﻲ ﺴﻌت إﻟﻰ ﺘﻘدﻴم ﻤﻔﻬوم واﻀﺢ ﻴﻌﺒر ﻋن طﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻤــن اﻟﺒــﺎﺤﺜﻴن ﻤ ــن رﻛــز ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴ ــﺎ اﻟﻤﺴــﺘﺨدﻤﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﻌرﻴﻔــﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر‪ ،‬وﻤ ــﻨﻬم ﻤــن رﻛــز ﻋﻠ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ واﻟﺒﻴﺌ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ واﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ‪ ،‬وﻤــﻨﻬم ﻤـن رﻛــز ﻋﻠـﻲ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨطـط ٕواﺠـراءات وﻗواﻋـد اﻟﻌﻤــﻝ ﺒﻬـدف اﻟﺘﻛﻴــف‬
‫وﺘﺤﺴــﻴن اﻷداء ‪ .‬وﻗﺒــﻝ اﻟﺨــوض ﻓــﻲ ﺨﻀــم ﻫــذﻩ اﻟﺘﻌرﻴﻔ ــﺎت ووﺠﻬــﺎت اﻟﻨظــر ﺤــوﻝ اﻟﻤوﻀــوع‪ ،‬ﻴﺘﻌــﻴن أوﻻً اﻟﺘﻌرﻴ ــف‬
‫وﺒ ّدﻟَــﻪُ‪َ ،‬ﻛﺄََﻨـﻪُ َﺠ َﻌﻠَـﻪُ َﻏَﻴ َـر ﻤــﺎ‬
‫وﻏّﻴ َـرﻩُ‪ :‬أي َﺤ ّوﻟَـﻪُ َ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺼـطﻠﺢ ﻤـن اﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ اﻟﻠﻐوﻴـﺔ‪ .‬ﻓﻛﻠﻤــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر ﻤﺸـﺘﻘﺔ ﻤـن اﻟﻔﻌــﻝ َﻏّﻴ َـر‪َ ،‬‬
‫ـر ﻨِ ْﻌ َﻤـﺔً أ َْﻨ َﻌ َﻤﻬَـﺎ َﻋﻠَـﻰ ﻗَ ْـوٍم َﺤﺘَـﻰ ُﻴ َﻐﻴِ ُـروا َﻤـﺎ ﺒِﺄ َْﻨﻔُ ِﺴـ ِﻬ ْم ﴾ )اﻷﻨﻔـﺎﻝ‬
‫ك ُﻤ َﻐﻴِ ًا‬ ‫ـﺎن‪ ،‬وﻗـد ﺠـﺎء ﻓـﻲ اﻟﺘﻨزﻴـﻝ‪َ ﴿:‬ذﻟِـ َ‬
‫ك ﺒِـﺄ َ‬
‫َن اﷲ ﻟَ ْـم َﻴـ ُ‬ ‫َﻛ َ‬
‫وﻏـََﻴر ﻋﻠﻴﻪ اﻷﻤر‪َ :‬ﺤ َوﻟَﻪُ )اﺒـن ﻤﻨظـور‪ ،(325:1992،‬أﻤـﺎ اﻟﺘﻨظـﻴم ﻓﻬـو‬
‫اﻷﺸﻴﺎء أي‪ :‬اﺨﺘﻠﻔت‪َ ،‬‬
‫ُ‬ ‫‪ ،(53:‬وﻴﻘﺎﻝ ﺘﻐﺎﻴرت‬
‫ظ َم‪ ،‬واﻟﻨظم اﻟﺘﺄﻟﻴف‪ ،‬وﻨظـم اﻟﻠؤﻟـؤ ﻴﻨظﻤـﻪ ﻨظﻤـﺎً وﻨظﺎﻤـﺎً أي ﺠﻤﻌـﻪ ﻓـﺎﻨﺘظم‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻤـن ﻫـذا‬
‫ﻤﺼدر ﻓﻌﻝ َﻨ َ‬
‫اﻟﻤﻨطﻠق ﻴﻌﻨﻲ إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺸﻲء ﻟﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻪ‪.‬‬
‫ﻴﻌــد اﻟﺘﻐﻴﻴــر ظــﺎﻫرة طﺒﻴﻌﻴــﺔ ‪ Natural Phenomena‬ﺘﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﻠﻴــﺎت إدارﻴــﺔ ﻤﺘﻌﻤــدة‪ ،‬ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨﻬــﺎ إدﺨــﺎﻝ‬
‫ﺘطوﻴر ﺒدرﺠﺔ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼر أو أﻛﺜر‪ ،‬وﻴﻤﻛن رؤﻴﺘﻪ ﻛﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻲ ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﻴـﺘم اﻻﻨﺘﻘـﺎﻝ ﻤـن اﻟوﻀـﻊ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟﺠدﻴد‪ .‬وﻤن ﻤﻨظور اﻻﻗﺘراب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬أي ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻨظﺎﻤﺎً ﻴﺘﻛون ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨظﻤﺔ‬
‫ﻓرﻋﻴـﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋــﻝ ﻓﻴﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ‪ ،‬وﻛوﻨﻬــﺎ ﺘﺘواﺠــد ﻓــﻲ ﻨظــﺎم ﺨـﺎرﺠﻲ ﻴﺘﻛــون ﺒــدورﻩ ﻤــن أﻨظﻤــﺔ ﻓرﻋﻴــﺔ أﺨــرى اﺸــﻤﻝ )اﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،(...‬ﻓـﺎن أي ﺘﻐﻴﻴـر ﻴﺤﺼـﻝ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻷﻨظﻤـﺔ ﻴـﻨﻌﻛس ﻓـﻲ ﺘﻐﻴﻴـر اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺒﺎﻟﻀـرورة)ﺤﺴـﻴن وﻋﺒـد‬
‫اﻟﻔﺘﺎح ‪.(1:2010،‬‬
‫وﻟﻠﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻌﻨــﻰ اﻻﺼـطﻼﺤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻨﺴـﺘﻌرض ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤــن اﻟﺘﻌرﻴﻔـﺎت‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﻴﺒــدو أﻨﻬـﺎ ﻗــد‬
‫ﺘﻌددت وﺘﻨوﻋـت ﺒﺎﻟﺸـﻛﻝ اﻟـذي ُﻴﻌﺒـر ﻋـن أﻫﻤﻴـﺔ ﻫـذا اﻟﻤﻔﻬـوم‪ ،‬وﻋـن ﺤﺠـم اﻟد ارﺴـﺎت واﻟﺒﺤـوث واﻟﻤـداﺨﻝ اﻟﺘـﻲ ﺘﻨﺎوﻟﺘـﻪُ‪،‬‬
‫وﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺼـورة أوﻀـﺢ ﺤـوﻝ ﻫـذا اﻟﻤﻔﻬـوم‪ ،‬ﺴـﻴﺘم ﺘﻨـﺎوﻝ اﻟﺘﻌـﺎرﻴف ﺒﺤﺴـب وﺠﻬـﺎت اﻟﻨظـر وﺨﺼـﺎﺌص ﻛـﻝ ﻤﻨﻬـﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻟك ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤن ﻨظر إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻓق ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻠﺴﻠوﻛﻴﺎت داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ووﻓق‬
‫ﻫذا اﻟﺘوﺠﻪ ﻨظر )‪ (Watson, 1992: 273‬إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻀﻤن ﻨظرﻴﺔ آﻴدﻴوﻟوﺠﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻋدﻩُ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﺤوﻻت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﺤﺼﻴﻠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت واﻟﺼراﻋﺎت واﻟﻤواﺠﻬﺎت ﺒﻴن ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﻴﻨﺴﺠم ﻤـﻊ اﻟﻤﺘطﻠﺒـﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻻﺘﺠــﺎﻩ ﻴــرى ﻛــﻝ ﻤــن )‪ (Main &Wind,1999:18‬أﻨــﻪ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﻐﻴﻴــر ﻤﻠﻤــوس ﻓــﻲ اﻟــﻨﻤط اﻟﺴــﻠوﻛﻲ‬
‫ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن ٕواﺤــداث ﺘﻐﻴﻴــر ﺠــذري ﻓــﻲ اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻟﻴﺘواﻓــق ﻤــﻊ ﻤﺘطﻠﺒــﺎت ﻤﻨــﺎخ وﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺘﻨظــﻴم اﻟداﺨــﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴــﺔ‪،‬‬
‫وأن اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘـﻐﻴﻴر ﺴﻠوك اﻟـﺘﻨظﻴم ﻫﻲ ﺘطـوﻴرﻩ وﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻗد طرح ﺠﺎﻨب آﺨر ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤﻔﺎﻫﻴم ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﻗد ﺴـﺎﻴر ﻫـذا اﻟطـرح ) ‪Parish, et‬‬
‫‪ (al,2007:34‬ووﺼﻔوﻩ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺨططﺔ اﻟﺘﻲ ُﻴراد ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻛـﻝ أو أﺤـد ﻋﻨﺎﺼـرﻫﺎ أو أﻗﺴـﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ إﺠراء اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤوارد اﻟﻤﻨظﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺴــﻴﺎق ﻴــرى )ادرﻴــس‪ (362:2003،‬أن اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻫــو ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻤدروﺴــﺔ وﻤﺨططــﺔ ﻟﻔﺘ ـرة زﻤﻨﻴــﺔ‬
‫طوﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻴﻨﺼب ﻋﻠﻲ اﻟﺨطط واﻟﺴﻴﺎﺴـﺎت أو اﻟﻬﻴﻛـﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ أو اﻟﺴـﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ أو اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ أو ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴـﺎ‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫اﻷداء ‪ ،‬أو إﺠ ـراءات وظــروف اﻟﻌﻤــﻝ ﺒﻬــدف ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻤواءﻤــﺔ واﻟﺘﻛ ــﻴف ﻤــﻊ اﻟﺘﻐﻴ ـرات ﻓــﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟداﺨﻠﻴــﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴــﺔ‬
‫أي آﺨر ﻟـ )‪ (Carnall, 1990:20‬ﻴرى أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺴﺘﺤداث أوﻀﺎع ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وأﺴﺎﻟﻴب إدارﻴﺔ وأوﺠﻪ ﻨﺸـﺎط‬ ‫ﻟﻠﺒﻘﺎء‪ ،‬ور ٌ‬
‫ﺠدﻴدة ﺘﺤﻘق ﻟﻠﺘﻨظﻴم ﺴﺒﻘﺎً ﻋﻠﻰ ﻏﻴرﻩ ﻤن اﻟﺘﻨظﻴﻤﺎت‪ ،‬وﺘوﻓر ﻟﻪ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻛﺎﺴب وﻋواﺌـد‬
‫أﻛﺒر‪.‬‬
‫وﻴــرى )ﻤــﺎﻫر‪ (43:2000،‬أن اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻫــو إﺤــداث ﺘﻌــدﻴﻼت ﻓــﻲ أﻫــداف وﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻹدارة‪ ،‬أو ﻓــﻲ أي‬
‫ﻋﻨﺼــر آﺨــر ﻤــن ﻋﻨﺎﺼــر اﻟﻌﻤــﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ،‬ﺒﻬــدف ﻤﻼﺌﻤــﺔ أوﻀــﺎع اﻟﺘﻨظــﻴم وأﺴــﺎﻟﻴب ﻋﻤــﻝ اﻹدارة وأﻨﺸــطﺘﻬﺎ ﻤــﻊ‬
‫ﺘﻐﻴﻴ ـرات ﺠدﻴــدة ﻓــﻲ اﻟﻤﻨــﺎخ اﻟﻤﺤــﻴط ﺒــﻪ‪ ،‬أو اﺴــﺘﺤداث أوﻀ ــﺎع ﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ وأﺴــﺎﻟﻴب إدارﻴــﺔ وأوﺠــﻪ ﻨﺸــﺎط ﺠدﻴــدة ﺘﺤﻘــق‬
‫ﻟﻠﺘﻨظـﻴم اﻟﺴـﺒق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻨظﻴﻤـﺎت اﻷﺨـرى‪ .‬وﻋرﻓـﻪ ﻛـﻝ ﻤـن )‪ (Michelson & Grant, 2005: 8‬ﺒﺄﻨـﻪ ﺨطـﺔ طوﻴﻠـﺔ‬
‫اﻷﻤد ﻟﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ طرﻴق ﺤﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ ‪ ،‬وﺘﺠدﻴدﻫﺎ وﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠـﻰ ﻤﺠﻬـود‬
‫ﺘﻌﺎوﻨﻲ ﺒﻴن اﻹدارﻴﻴن‪ ،‬ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﻨظر اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺼـف )اﻟﻌـﺎﻤري واﻟﻐـﺎﻟﺒﻲ‪:2007 ،‬‬
‫‪ (390‬أن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو ﺘﻌدﻴﻝ أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌض أﺠزاء اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻨــﺎك ﻤــن ﻋــرف اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎرﻩ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺤــوﻝ ﻤــن اﻟوﻀــﻊ اﻟـراﻫن إﻟــﻰ وﻀــﻊ آﺨــر‪ ،‬ﻓﻌرﻓــﻪ ﻛــﻝ ﻤــن‬
‫)‪ ،(Romanlli & Tushman,1994:141‬ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺤـوﻝ ﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﺘﻤﺜـﻝ ﺤﺎﻟـﺔ اﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘـوازن اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻴﺸﺎطرﻩ ﻓﻲ ﻫذا اﻟرأي )ﻓـﺎروق‪ (9:2000 ،‬وﻴﺼـﻔﻪ ﺒﺄﻨـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺤـوﻝ ﻤـن ﻨﻘطـﺔ اﻟﺘـوازن اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬إﻟـﻰ ﻨﻘطـﺔ اﻟﺘـوازن‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن ﺤﺎﻟﺔ إﻟﻰ أﺨرى ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺎن واﻟزﻤﺎن‪ ،‬وأﺸﺎر)‪ (Jones,1999‬ﻓﻲ وﺼـﻔﻪ ﻟﻠﻤﻔﻬـوم‪ ،‬أﻨـﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻟﻼﻨﺘﻘــﺎﻝ ﻤــن ﺤﺎﻟﺘﻬــﺎ اﻟراﻫﻨــﺔ إﻟــﻰ ﺤﺎﻟــﺔ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤرﻏــوب ﺒﻬــﺎ ﻤــن أﺠــﻝ زﻴــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ)ﻋطﺎ‪.(84:20011،‬‬
‫ـﺎء ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎ ﺴـﺒق‪ ،‬ﻴـرى اﻟﺒﺎﺤـث أن اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻋﺒـﺎرة ﻋـن ﻓﻠﺴـﻔﺔ إدارﻴـﺔ ﺸـﺎﻤﻠﺔ وﻤﻤﻨﻬﺠـﺔ‪ ،‬ﺘوﻀـﻊ ﻓـﻲ‬
‫وﺒﻨ ً‬
‫ﺘﺤوﻝ ﻤـن اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟراﻫﻨـﺔ‬
‫ﺘﺒﺎﻋﺎ‪ ،‬ﺘﻬدف إﻟﻰ إﺤداث ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺤوﻴﻝ أو ّ‬‫ً‬ ‫ﻀوء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺨطوات اﻟﻤدروﺴﺔ واﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‬
‫إﻟــﻰ ﺤﺎﻟــﺔ ﻤرﻏوﺒــﺔ‪ ،‬ﺘﺸــﻤﻝ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ أو ﺠــزًء ﻤﻨﻬــﺎ ) اﻷﻫــداف ‪ ،‬اﻷﻓ ـراد‪ ،‬اﻟﻬﻴﻛــﻝ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ‪ (...،‬ﻟﻠﺘﻛﻴــف ﻤــﻊ اﻟﺘﻐﻴ ـرات‬
‫واﻷوﻀﺎع اﻟﻤﺴﺘﺠدة ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ )اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ( اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎ ﺘﻤﺘﻠﻛـﻪ ﻤـن ﻤـوارد‪ ،‬ﻤـن أﺠـﻝ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف‬
‫اﻟﻤﻨﺸودة‪.‬‬

‫‪ :2‬ﺨطوات اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﺴﺎﻫم اﻟدور اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟﻤﻨظﻤﺎت إﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺒـﺎﺤﺜﻴن واﻟدارﺴـﻴن واﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬
‫دراﺴﺔ ﻫـذﻩ اﻟظـﺎﻫرة ﺒﺸـﻛﻝ واﺴـﻊ‪ ،‬وﻗـد اﺨـﺘص ﺠـزًء ﻤﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺘوﻀـﻴﺢ اﻟﺨطـوات اﻟﺘـﻲ ﺘـﺘم ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر‪،‬‬
‫وﻋﻠﻴـﻪ ﻓﻘـد ﺘـم ﺘﻘـدﻴم ﻨﻤـﺎذج وأﻓﻛـﺎر ﺠدﻴـدة ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻤﺠـﺎﻝ‪ ،‬وﻤـن أﺸـﻬر ﻫـذﻩ اﻟﻤﺤـﺎوﻻت ﻤـﺎ ﻗدﻤـﻪ ﻛـورت ﻟﻔـن ) ‪Kurt‬‬
‫‪ (Lewin,1951‬ﻓــﻲ ﻤﺤﺎوﻟﺘــﻪ ﻟﺘﺤدﻴــد ﻤ ارﺤــﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﺨــص اﻟﻔــرد واﻟﺠﻤﺎﻋــﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﻗــﺎم اﻟﻌدﻴــد ﻤــن‬
‫اﻟﻌﻠﻤــﺎء واﻟﻤﻤﺎرﺴــﻴن ﺒﺎﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ أو ﺘطوﻴرﻫــﺎ ﻛــﻲ ﺘﻨﺎﺴــب ﺤــﺎﻻت وظــروف ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــد ﺴــﺎﻋد ﻨﻤــوذج ‪ Lewin‬ﻓــﻲ‬
‫إﺤ ـ ــداث اﻟﺘﻐﻴﻴ ـ ــر ﺒﻨﺠ ـ ــﺎح ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻛﺜﻴ ـ ــر ﻤ ـ ــن اﻟﻤﻨظﻤ ـ ــﺎت‪ .‬وﻴؤﻛ ـ ــد )‪ (Burnes,2009:338‬ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻀ ـ ــرورة إدراك أن‬
‫ﺘطوﻴر)‪ (Lewin‬ﻟﻬذا اﻟﻨﻤوذج ﻟـم ﻴﻛـن اﻟﻐـرض ﻤﻨـﻪ ﻓﻘـط اﻟﻘﻀـﺎﻴﺎ أو اﻟﻤﺴـﺎﺌﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬وﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻟوﻗـت ﻟـم ﻴﻨظـر‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫إﻟــﻰ ﻫــذا اﻟﻨﻤــوذج ﺒﺸــﻛﻝ ﻤﻨﻔﺼــﻝ ﻋــن اﻟﻌﻨﺎﺼــر اﻟﺜﻼﺜــﺔ اﻷﺨــرى اﻟﺘــﻲ ﺸــﻛﻠت ﻤدﺨﻠــﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر وﻫــﻲ )ﻨظرﻴــﺔ اﻟﻤﺠــﺎﻝ‪،‬‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻛﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺒﺤث اﻟﻔﻌﻝ(‪ ،‬وﺒدﻻً ﻤن ذﻟك ﻨظر إﻟﻰ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷرﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬـﺎ ﺘُﺸـﻛﻝ ﻤـدﺨﻼً ﻤﺘﻛـﺎﻤﻼً ﻟﺘﺤﻠﻴـﻝ‬
‫وﻓﻬم ٕواﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬واﻟﺸﻛﻝ اﻵﺘﻲ ﻴوﻀﺢ ﻋﻤﻝ ﻫذﻩ اﻟﺨطوات‪-:‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ (4‬ﻨﻤوذج ‪ Lewin‬ﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﺟﻣﻳﺩ‬ ‫ﺇﺫﺍﺑﺔ ﺍﻟﺟﻠﻳﺩ‬
‫‪ Moving‬ﺍﻟﺗﺣﺭﻙ‬
‫‪Refreezing‬‬ ‫‪Unfreezing‬‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪-‬ﺩﺣﺽ ﺷﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﻭﺿﻊ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺯﻳﺯ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﻭﺇﺣﺩﺍﺙ ﺷﻌﻭﺭ ﺑﺎﻹﺛﻡ‬
‫‪ -‬ﺇﺟﺭﺍء ﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺑﻧﺎءﺓ‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‬ ‫ﺍﻭ ﻗﻠﻕ ﺩﺍﺋﻡ‪ ،‬ﻭﺧﻠﻕ ﺃﻣﻥ‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‬ ‫ﻧﻔﺳﻲ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪:‬إﻋداد اﻟﺒﺎﺤث‬

‫وﻴﺼــف )‪ "( Lewin‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ ﺒﺄﻨﻬــﺎ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﻨظــﺎم ﻓــﻲ ﺤﺎﻟــﺔ ﺜﺒــﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻗــوى‬
‫ﻤﻌﺎدﻟـﺔ أو ﻤﻌﺎرﻀـﺔ‪ ،‬ﻓﻤـن ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﻴوﺠـد ﻤـدى ﻤـن اﻟﻘـوى اﻟداﻓﻌـﺔ )اﻟﻀـﻐوط( ﻤـن أﺠـﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴـر‪ ،‬وﻫـﻲ ﺘﻀـم ﻋﻠـﻰ ﺴــﺒﻴﻝ‬
‫اﻟﻤﺜﺎﻝ اﻟﻀﻐوط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻨﺘﺸـﺎر ﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺠدﻴـدة‪ ،‬اﻻﺒﺘﻛـﺎر واﻹﺒـداع ﻤـن داﺨـﻝ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺸـرﻴﻊ اﻟﺠدﻴـد‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎﻤـﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺤﻘوق اﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬وﻴﻌـﺎدﻝ ﻫـذﻩ اﻟﻘـوة اﻟداﻓﻌـﺔ ﻋـدد ﻤـن اﻟﻘـوى اﻟﻤﻘﺎوﻤـﺔ واﻟﺘـﻲ ﺘﻀـم اﻟﺘﻘﺎﻟﻴـد وﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ واﻟﻤﻨـﺎخ‬
‫اﻟﺴﺎﺌد‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﻨظﺎم ﻴظﻝ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘـوازن‪ ،‬وﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ اﻟطﺒﻴﻌﻴـﺔ ﻟﻬـذا اﻟﻨﻤـوذج ﻛﻤـﺎ ﻴؤﻛـد ‪ Lewin‬أن أﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻴﻤﻛن اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺘﺤرﻛﺎً ﻤؤﺜ اًر ﻓﻲ اﻟوﻀﻊ اﻟﺘـوازﻨﻲ ﺘﺠـﺎﻩ وﻀـﻊ ﻤرﻏـوب أو ﻤﺤـدد ﺤـدﻴﺜﺎً‪ ،‬وﻴﻘﺘـرح ﻋﻤﻠﻴـﺔ ذات‬
‫ﺜ ــﻼث ﻤ ارﺤ ــﻝ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر وﺘﺒ ــدأ ﺒﺈذاﺒ ــﺔ اﻟﺠﻠﻴ ــد )‪ (Unfreezing‬ﻟﻠﻨظ ــﺎم اﻟﻘ ــﺎﺌم‪ ،‬ﻗﺒ ــﻝ اﻟﻤ ــرور إﻟ ــﻰ ﻤرﺤﻠ ــﺔ اﻟﺘﺤ ــرك‬
‫)‪ ، (Moving‬ﺜم إﻟﻰ ﻤرﺤﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴـد )‪ (Refreezing‬ﻟﻠﻨظـﺎم اﻟﺠدﻴـد‪) ،‬ﻛـﻨﺞ و اﻨدرﺴـون‪ .(260:2004 ،‬وﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ ﺘوﻀﻴﺢ ﻟﻬذﻩ اﻟﻤراﺤﻝ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ إذاﺒﺔ اﻟﺠﻠﻴد ‪Unfreezing‬‬

‫ﻴﻌﺘﻘــد )‪ (Lewin‬أن اﺴــﺘﻘرار اﻟﺴــﻠوك اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺘـوازن ﺸــﺒﻪ اﻟﻤﺴــﺘﻘر وﻫــذا ﻴــدﻋم ﺒواﺴــطﺔ ﻨطــﺎق‬
‫ﻤﻌﻘد ﻤن اﻟﻘوى اﻟداﻓﻌﺔ واﻟﻤﻘﻴـدة ﻛﻤـﺎ ﻴوﻀـﺤﻬﺎ اﻟﺸـﻛﻝ أدﻨـﺎﻩ‪ .‬وﻗـد أﺸـﺎر اﻟـﺒﻌض إﻟـﻰ ذﻟـك ﺒﺎﻟﻘﺼـور اﻟـذاﺘﻲ‪) ،‬أي ﻋـدم‬
‫ﻗــدرة اﻟﻤﻨظﻤــﺎت أو اﻟﺠﻤﺎﻋــﺎت ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﺒــﻨﻔس ﺴــرﻋﺔ ﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻌﻤــﻝ ﻓﻴﻬــﺎ(‪ ،‬وﻴــرى )‪ (miller‬أن اﻟﻨﺠــﺎح‬
‫اﻷﻛﺜــر ﻴﺘﺤﻘــق ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ أو اﻟﺠﻤﺎﻋــﺔ ذات اﻟﻘﺼــور اﻟــذاﺘﻲ اﻷﻛﺒــر‪ ،‬إذ أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻴﺠﻌــﻝ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺘرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﺘﻠــك‬
‫اﻟﻘوى اﻟﺘﻲ ُﻴﻌﺘﻘد أﻨﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘت اﻟﻨﺠﺎح‬
‫واﺴــﺘﺒﻌﺎد اﻟﻘــوى اﻟﺘــﻲ ُﻴﻌﺘﻘــد أﻨﻬــﺎ ﻫﺎﻤﺸــﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ ان اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻨﺎﺠﺤــﺔ ﺘﻤﻴــﻝ ﻨﺤــو ﺘﺠﺎﻫــﻝ اﻹﺸــﺎرات اﻟﺘــﻲ ﻗــد ﺘﺸــﻴر‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ .‬واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ أن اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻀﺤﻲ ﺒﺎﻟﺘﻛﻴف وﺘزﻴد ﻤن اﻟﻘﺼور اﻟذاﺘﻲ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫وﻤــن ﻫــذا اﻟﻤﻨطﻠــق‪ ،‬ﻴــرى ‪ Lewin‬أن اﻟﺘ ـوازن )ﻗــوى اﻟﻘﺼــور اﻟــذاﺘﻲ(‪ ،‬ﺒﺤﺎﺠــﺔ إﻟــﻰ أن ﺘﻛــون ﻏﻴــر ﻤﺴــﺘﻘرة‬
‫)‪ (unfreezing‬ﻗﺒــﻝ رﻤــﻲ أو ﻨﺒــذ اﻟﺴــﻠوك اﻟﻘــدﻴم‪ ،‬وﺘﺒﻨــﻲ ﺴــﻠوﻛﺎً ﺠدﻴــداً ‪ ،( Burnes,2009: 338) ،‬وﺘﺘﻤﺜــﻝ ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﺨطــوة ﻓــﻲ ﻤﺤﺎوﻟــﺔ إﺜــﺎرة أذﻫــﺎن أﻓ ـراد وﺠﻤﺎﻋــﺎت اﻟﻌﻤــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ﻋــﺎﻤﻠﻴن وأﻗﺴــﺎم وﻤــدﻴرﻴن ﺒﻀــرورة اﻟﺤﺎﺠــﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠص ﻤن اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻟﻘﻴم واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎرﺴـﻬﺎ اﻷﻓـراد داﺨـﻝ اﻟﺘﻨظـﻴم ﻓـﻲ‬
‫اﻟوﻗــت اﻟﺤــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺜــم اﻟﻌﻤــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺘﻬﻴﺌــﺔ اﻷﺠـواء اﻟﻤﻼﺌﻤــﺔ ﻟﺨﻠــق دواﻓــﻊ ﺠدﻴــدة ﻋﻨــد اﻷﺸــﺨﺎص ﻟﻌﻤــﻝ ﺸــﻲء ﻤــﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻝ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺘﻘوﻴــﺔ اﻟﺸــﻌور ﻟــدى ﻫــؤﻻء اﻷﺸــﺨﺎص ﺒﻀــرورة اﺴــﺘﺒداﻝ اﻷﻨﻤــﺎط اﻟﺴــﻠوﻛﻴﺔ واﻟﻘــﻴم واﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت اﻟﻘدﻴﻤــﺔ ﺒــﺄﺨرى‬
‫ﺠدﻴــدة‪ ،‬وﺘﺘﻀــﻤن ﻫــذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ دﻓــﻊ اﻷﻓـراد ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ إدراك أن اﻟﺴــﻠوك أو اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴﻌﻤﻠــون‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻟم ﺘﻌد ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬أو أﻨﻬﺎ ﺘـؤدي إﻟـﻰ ﺘـدﻫور اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ واﻷداء ‪ٕ ،‬واﺸـﻌﺎر اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻷﻤـﺎن اﺘﺠـﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴـرات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻗد ﺘﺤدث ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً‪ ،‬وﻴﺘم ذﻟك ﺒﺈزاﻟﺔ أي ﻤﺴﺒﺒﺎت ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر)ﺤﺴﻴن وﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح‪.( 14:2010 ،‬‬
‫ٕواذا ﺤدث ﻫذا اﻹدراك ﻟدى اﻷﻓراد ﻓﺈن ذﻟك ﻴؤﻫﻠﻬم ﻟﻠﻘﺒوﻝ ﺒﻀرورة اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر وﻴﺴﻬﻝ ﺘﻠك اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺘدﻋﻴم‬
‫ﺘﻠﻛؤ ﻓﻲ اﻷداء ‪ ،‬ﻤﺜﻝ اﻨﺨﻔـﺎض ﻤﻌـدﻝ اﻟـرﺒﺢ‪ ،‬أو‬ ‫ﻫذا اﻹدراك ﺘُﺴﺘﺨدم ﺒﻌض اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷداء ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘُظﻬر ً‬
‫ﺘﻘﻠـص ﺤﺼـﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـوق‪ .‬وﻗــد ﺤـدد )‪ (schein‬ﺜـﻼث ﻋﻤﻠﻴــﺎت ﻀـرورﻴﺔ ﻻﻨﺠـﺎز ﻫــذﻩ ﺨطـوة )اﻹذاﺒـﺔ( ﻫــﻲ‪:‬‬
‫دﺤـض ﺸـرﻋﻴﺔ اﻟوﻀـﻊ اﻟﻘـﺎﺌم‪ٕ ،‬واﺤــداث ﺸـﻌور ﺒـﺎﻹﺜم او ﻗﻠـق داﺌــم‪ ،‬وﺨﻠـق أﻤـن ﻨﻔﺴـﻲ‪ .‬وﻴؤﻛــد ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺄﻟﺔ ﻋـدم وﺠــود‬
‫أﻤن ﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻓـﺎن دﺤـض اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﺴـوف ﺘُـرﻓض وﻻ ﻨﺴـﺘطﻴﻊ إﺤـداث ﺸـﻌور ﺒـﺎﻹﺜم أو ﻗﻠـق داﺌـم‪ ،‬وﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻻ ﻴﻤﻛـن‬
‫إﺤــداث اﻟﺘﻐﻴﻴــر‪ .‬وﺒﻌﺒــﺎرة أﺨــرى‪ ،‬أن ﻴﺠــب ان ﻴﺸــﻌر اﻟﻤﻌﻨﻴــون ﺒﺄﻤــﺎن ﻤــن اﻟﻀــﻴﺎع واﻹﻫﺎﻨــﺔ ﻗﺒــﻝ أن ﻴﺴــﺘطﻴﻌوا ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺠدﻴدة وﺘرﻛﻬم اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻘدﻴﻤﺔ)‪.(Burnes,2009:338‬‬

‫‪ -2‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﺤرك ‪Moving‬‬

‫أﺸــﺎر )‪ (schein‬إﻟــﻰ أن ﻤرﺤﻠــﺔ اﻹذاﺒــﺔ ﻻ ﺘُﻌـ ّـد ﻏﺎﻴـﺔً ﻓــﻲ ﺤــد ذاﺘﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﺘﺴــﺘﺠﻠب اﻟﺤﺎﻀــر ﻟﻠــﺘﻌﻠم ﻟﻛــن ﻟــﻴس‬
‫ﺒﺎﻟﻀــرورة أﻨﻬــﺎ ﺘﺴــﻴطر أو ﺘﺘﻨﺒــﺄ ﺒــﺎﻟﺘﻌﻠم‪ .‬وﺘﻘــوم وﺠﻬــﺔ ﻨظــر ‪ Lewin‬ﻋﻠــﻰ أن أي ﻤﺤﺎوﻟــﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒــﺄ أو ﺘﺤدﻴــد ﻤﺨرﺠــﺎت‬
‫ﻤﺤددة ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤوﺠﻪ ُﻴﻌد أﻤ اًر ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ اﻟﺼﻌوﺒﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒﺴﺒب اﻟﺘﻌﻘﻴـدات اﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺼـف ﺒﻬـﺎ اﻟﻘـوى ذات اﻟﻌﻼﻗـﺔ‪.‬‬
‫وﺒدﻻً ﻤن ذﻟـك ﻴـرى وﺠـوب اﻷﺨـذ ﺒﻨظـر اﻻﻋﺘﺒـﺎر ﺠﻤﻴـﻊ اﻟﻘـوى اﻟﻤـؤﺜرة‪ ،‬وﺘﺤدﻴـد وﺘﻘﻴـﻴم ﻛـﻝ اﻟﺨﻴـﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ اﻋﺘﻤـﺎداً‬
‫ﻌزز ﻤن ﺨﻼﻝ ﺒﺤث اﻟﻔﻌﻝ أو اﻟﺴﻠوك‪ .‬وان ﻤدﺨﻝ ﺘﻛرار أو‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻟﺘﺠرﺒﺔ واﻟﺨطﺄ‪ .‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺄن ﻤدﺨﻝ اﻟﺘﻌﻠم ُﻴ ﱠ‬
‫إﻋــﺎدة اﻟﺒﺤــث‪ ،‬وﺒﺤ ـث اﻟﻔﻌــﻝ ‪ ،Action research‬ﻴﻤ ﱢﻛــن اﻟﺠﻤﺎﻋــﺎت واﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟﺘﺤــرك ﻤــن اﻟﺴــﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻤﻘﺒوﻟــﺔ‬
‫ﺒدرﺠﺔ أﻗﻝ إﻟﻰ اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر‪ .‬وﻗـد أﻛـد )‪ (lewin‬ﻋﻠـﻰ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺘﻌزﻴـز)‪ ،(Reinforcement‬ﻓﺒـدون‬
‫اﻟﺘﻌزﻴز ﺴﻴﻛن ﻋﻤر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻗﺼﻴ اًر )‪.(Burnes,2009:339‬‬
‫وﻴرى )اﻟﻔﻴروزي‪ (260:2000،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻀرورة اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠم اﻟﻔرد أﻓﻛﺎ اًر وأﺴﺎﻟﻴب وﻤﻬـﺎرات ﻋﻤـﻝ‬
‫ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﺘوﻓر ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﺒداﺌﻝ اﻟﺠدﻴدة ﻷداء اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﻤـﺎ ﺘﻘدﻤـﻪ اﻹدارة ﻟﻬـم‪ ،‬وﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻤرﺤﻠـﺔ‬
‫أﻴﻀﺎً ﻴﺘم إﺠراء ﺘﻌـدﻴﻝ وﺘﻐﻴﻴـر ﻓـﻲ اﻟواﺠﺒـﺎت واﻟﻤﻬـﺎم‪ ،‬وﻓـﻲ اﻟﺘﻘﻨﻴـﺎت واﻟﻬﻴﺎﻛـﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ اﻟﻤوﺠـودة ﺤﺎﻟﻴـﺎً‪ ،‬اﻷﻤـر اﻟـذي‬
‫ﻴﺘطﻠب ﻤـن اﻹدارة ﻀـرورة اﻟﻌﻤـﻝ ﻋﻠـﻰ ﺘـوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﻤﻌـﺎرف وأﺴـﺎﻟﻴب ﻋﻤـﻝ ﺠدﻴـدة ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎراﺘﻬم وﺴﻠوﻛﻬم‪ ،‬ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻷﻫداف ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪ -3‬ﻤرﺤﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴد ‪Refreezing‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺒدأت ﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﻀرورة إذاﺒﺔ اﻟﻤوﻗف ﺜـم اﻻﻨﺘﻘـﺎﻝ إﻟـﻰ إدﺨـﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴـرات اﻟﻤطﻠوﺒـﺔ‪ ،‬ﻴﻛـون ﻤـن اﻟـﻼزم‬
‫ﺒﻌد اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻤرﻏوﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻤﻴد ﻤـﺎ ﺘوﺼـﻝ إﻟﻴـﻪ‪ ،‬أو ﻴﻤﻛـن اﻟﻘـوﻝ أن ﻫـذﻩ اﻟﻤرﺤﻠـﺔ ﺘﻬـﺘم ﺒﺼـﻴﺎﻨﺔ‬
‫وﺤﻤﺎﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟذي ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻴﻪ‪ ،‬أن اﻟﻨﻘطﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺤوﻝ إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴد ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ أن اﻟﺴﻠوك اﻟﺠدﻴد ﻴﺠب إﻟﻰ‬
‫‪Lewin‬‬ ‫ﺤــد ﻤــﺎ ان ﻴﻠﺘﻘــﻲ ﻤــﻊ ﻤــﺎ ﺘﺒﻘــﻰ ﻤــن ﺴــﻠوك وﺒﻴﺌــﺔ اﻟﻤــﺘﻌﻠم ‪ ،‬وﻗــد ﻴﻘــود إﻟــﻰ ﻋــدم اﻻﻨﺴــﺠﺎم‪ .‬ﻟﻬــذا اﻟﺴــﺒب ﻴــرى‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻋﻠﻰ اﻨﻪ ﻨﺸﺎط ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اذ ﻤﺎ ﻟم ﺘﺘﺤوﻝ ﻗﻴم وروﺘﻴن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺄن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤوﺠﻪ إﻟﻰ ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻟم‬
‫ﻴــدﻋم أو ﻴﺴــﻨد‪ .‬ووﻓــق اﻟﻤﻨظــور اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ،‬ﻓــﺄن إﻋــﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴــد ﺘﺘطﻠــب ﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﻘــﻴم‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺴــﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت )ﺤﺴﻴن وﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح ‪.(13:2010،‬‬
‫وﻤﺜـﻝ اﻟﺠواﻨـب اﻷﺨـرى ﻟﻌﻤـﻝ ‪ ،Lewin‬ﻓــﺄن ﻨﻤـوذج اﻟﺨطـوات اﻟـﺜﻼث ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـر أﺼــﺒﺢ ﻏﻴـر ﺠـذاب ﻤﻨـذ اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨــﺎت‬
‫ﻤـن اﻟﻘـرن اﻟﻤﺎﻀـﻲ‪ ،‬وﺒـﺎﻟرﻏم ﻤـن ذﻟـك ‪،‬ﻓﻘـد وﺠـد ﺒﻌـض اﻟﻤﺨﺘﺼـﻴن أﻤﺜـﺎﻝ )‪ ،(Hendry‬و)‪،(Elrod and Tippett‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤراﺠﻌﺘﻬم ﻟﻠﻌدﻴد ﻤن ﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬أن اﻏﻠب ﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﻠﻔـت ﻟﻠﻨظـر ﻟﻨﻤـوذج‬
‫اﻟﺨطـوات اﻟــﺜﻼث‪.‬أي ﺒﻌﺒــﺎرة أﺨــرى اﺘﺒﻌــت ﻨﻤــوذج ‪ lewin‬ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر)‪ ،Burnes, 2009:339‬وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ ﻴــﺘم‬
‫اﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن ﻤﺎ ﺘم إﻛﺴﺎﺒﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﻤﻬﺎرات وأﻓﻛﺎر واﺘﺠﺎﻫﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺘم دﻤﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﻬــدف ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ إﻟــﻰ ﺘﺜﺒﻴــت اﻟﺘﻐﻴﻴــر واﺴــﺘﻘ اررﻩ‪ ،‬ﻋــن طرﻴــق ﻤﺴــﺎﻋدة اﻷﻓ ـراد ﻤــن اﻟﻌﻤــﻝ ﻋﻠــﻰ دﻤــﺞ‬
‫اﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت واﻷﻓﻛــﺎر وأﻨﻤــﺎط اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘــﻲ ﺘــم ﺘﻌﻠﻤﻬــﺎ ﻓــﻲ أﺴــﺎﻟﻴب وطــرق ﻋﻤﻠﻬــم اﻟﻤﻌﺘــﺎدة‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻹدارة أن ﺘﻌطــﻲ‬
‫اﻟﻔرﺼﺔ اﻟﻛﺎﻤﻠﺔ ﻟﻸﻓراد ﻹظﻬﺎر ﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬم اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ اﻟﺠدﻴـدة‪ ،‬وﻀـرورة اﻟﻌﻤـﻝ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌزﻴـز اﻟﺴـﻠوﻛﻴﺎت اﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺴﺘﻤر اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻤواﺼﻠﺔ ﻫذا اﻟﺴﻠوك ﺒرﻏﺒﺔ ورﻀﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪-‬اﻹطﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤث‬

‫ﻴﺘﻨــﺎوﻝ ﻫــذا اﻟﻤﺒﺤــث ﺘﺤﻠﻴــﻝ وﺘﺤدﻴــد ﻨــوع اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹرﺘﺒﺎطﻴــﺔ وﻗوﺘﻬــﺎ ﺒــﻴن ﻤﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺒﺤــث‪ ،‬وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اﺴــﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤــﻝ اﻻرﺘﺒــﺎط اﻟرﺘﺒــﻲ )‪ ،(Spearman‬ﻤــن أﺠــﻝ اﺨﺘﺒــﺎر ﻤــدى ﺼــﺤﺔ اﻟﻔرﻀــﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴــﺔ اﻷوﻟــﻰ وﻟﺘﺤﻘﻴــق‬
‫أﻫداف ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث‪ ،‬ﺘـم اﻋﺘﻤـﺎد اﻟﺘﺤﻠﻴـﻝ اﻹﺤﺼـﺎﺌﻲ ﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﻤـذﻛورة وﻋﻨﺎﺼـرﻫﺎ ﻋﻠـﻰ وﻓـق‬
‫أﻨﻤوذج اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻴﺴﻌﻰ ﻫـذا اﻟﻤﺒﺤـث إﻟـﻰ اﺨﺘﺒـﺎر ﻓرﻀـﻴﺔ اﻟﺒﺤـث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻘﻴـﺎس‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﻴر ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﺤث ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط )‪.(Simple Regression‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘرﻤﻴز واﻟﺘوﺼﻴف‬
‫ﺘﺘﻛـون اﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ اﻟﺒﺤــث ﻤـن ﺠـزأﻴن أﺴﺎﺴــﻴﻴن ﻫـﻲ )إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴــﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ(‪ ،‬وﻛــﻝ ﺠـزء ﻴﺘﻛــون‬
‫ﻤن أرﺒﻌﺔ أﺒﻌﺎد ﻓرﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺠـدوﻝ اﻵﺘـﻲ ﻴﻘـدم ﺘوﻀـﻴﺤﺎً ﺤـوﻝ ﺘرﻤﻴـز ﻛـﻝ ﻤﺘﻐﻴـر وﻛـﻝ ﺒﻌـد وﻋـدد اﻟﻔﻘـرات اﻟﺘـﻲ ﺘُﻤﺜّـﻝ ﻛـﻝ‬
‫ﺒﻌد‪:‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫ﺠدوﻝ )‪ (1‬ﺘرﻤﻴز ﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﺤث وأﺒﻌﺎدﻫﺎ وﻋدد اﻟﻔﻘرات‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﻣﺯ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﺔ‬ ‫ﺕ‬
‫‪TAAT‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺫﺏ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ‬
‫‪TADE‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪TAPD‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻭﺟﻳﻪ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ‬ ‫‪TAMA‬‬
‫‪TASU‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺳﺗﺑﻘﺎء ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ‬
‫‪GOAL‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‬
‫‪CUSI‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‬
‫‪4‬‬
‫‪STRU‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ‬ ‫‪ORCH‬‬
‫‪HURE‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﺤث‬

‫اﺴﺘﺨدم اﻟﺒﺎﺤث اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ SPSS vr. 20‬ﻟﻐرض اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻻرﺘﺒﺎطﺎت ﺒﻴن أﺒﻌﺎد ﻤﺤور‬
‫إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وأﺒﻌﺎد ﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺠدوﻝ )‪ (2‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫‪TAMA‬‬ ‫‪TASU TAPD TADE TAAT‬‬
‫‪.121‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫‪.025‬‬ ‫‪.132‬‬ ‫‪.151 Pearson Correlation‬‬ ‫‪GOAL‬‬
‫‪.091‬‬ ‫‪.053‬‬ ‫‪.096‬‬ ‫‪.070‬‬ ‫‪.078 Pearson Correlation‬‬ ‫‪HUCA‬‬
‫*‬
‫‪.060‬‬ ‫‪.199‬‬ ‫‪.022‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.032 Pearson Correlation‬‬ ‫‪CUSI‬‬
‫‪.155‬‬ ‫‪.102‬‬ ‫**‪.274‬‬ ‫‪.046‬‬ ‫‪.084 Pearson Correlation‬‬ ‫‪STRU‬‬
‫*‪.187‬‬ ‫‪.185‬‬ ‫*‬
‫‪.170‬‬ ‫*‬
‫‪.110‬‬ ‫‪.126 Pearson Correlation‬‬ ‫‪ORCH‬‬

‫واﻟﺸﻛﻝ ﺜﻼﺜﻲ اﻷﺒﻌﺎد اﻵﺘﻲ ﻴﺒﻴن ﺒﻴﺎﻨﻴﺎً اﻻرﺘﺒﺎطﺎت ﺒﻴن أﺒﻌﺎد اﻟﻤﺤورﻴن واﻟﻤوﻀﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ ‪:‬‬

‫ﺸﻛﻝ رﻗم )‪ (5‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺒر أوﻻً اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻤﺤوري إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺤﻴـث ﺼـﻴﻐت ﺒﺎﻟﻔرﻀـﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻔرﻴﺔ ‪ null hypothesis‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﺒﻴن ﻟﻠﺒﺎﺤث وﻤن ﺨـﻼﻝ اﻟﺠـدوﻝ أﻋـﻼﻩ أن ﻫﻨـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ طردﻴـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن اﻟﻤﺤـورﻴن اﻟرﺌﻴﺴـﻴﻴن‬
‫إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 0.187‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ %5‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻋو اﻟﺒﺎﺤث إﻟﻰ ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻨﺴﺘﻨﺘﺞ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻻرﺘﺒﺎط اﻟﻔرﻋﻴﺔ‬

‫ﺒﻌــد اﺨﺘﺒــﺎر اﻟﻔرﻀــﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴــﻴﺔ ﺒــﻴن اﻟﻤﺤــورﻴن واﺴــﺘﻨﺘﺎج وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط طردﻴــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻨﻨﺘﻘــﻝ اﻵن‬
‫إﻟﻰ اﺨﺘﺒﺎر ﻋﻼﻗﺎت ارﺘﺒﺎط اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤورﻴن وﻨﺒدؤﻫﺎ ﺒﺎﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫‪- 1‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺒﻌـد اﻷﻫـداف اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺘﺒ ــﺎط ذات دﻻﻟ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﺒﻌ ــد ﺠ ــذب اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﺘ ــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤ ــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﺒﻌ ــد‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف‬
‫واﻟﻐﺎﻴﺎت اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋـﻼﻩ أن ﻗﻴﻤـﺔ اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن ﺒﻠﻐـت ‪ 0.151‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات‬
‫دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم‬
‫ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 2‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد ﺠـذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ـﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠـذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.078‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪- 3‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﺠواﻨـب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨــب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺒﻌـد اﻟﺠواﻨـب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.032‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 4‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد ﺠـذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.084‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ وان اﻟﻔرﻀـﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﺘوﺠـد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒـﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌـد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺠــذب اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.126‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪ -2‬ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫‪- 1‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻷﻫـداف اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف‬
‫واﻟﻐﺎﻴﺎت اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف‬
‫واﻟﻐﺎﻴﺎت اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.132‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 2‬اﺨﺘﺒـﺎر ﻤﻌﻨوﻴـﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌــد ﺘطـوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن ﺒﻠﻐت ‪ 0.07‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 3‬اﺨﺘﺒـﺎر ﻤﻌﻨوﻴـﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌــد ﺘطـوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨـب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨــب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨــب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ ان ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.003‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪- 4‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ ان ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.046‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀـﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠـد ﻋﻼﻗـﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌــد ﺘطـوﻴر اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘطــوﻴر اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن ﺒﻠﻐت ‪ 0.11‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬

‫‪- 1‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺘﺒ ــﺎط ذات دﻻﻟ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﺒﻌ ــد ﺘوﺠﻴ ــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﺘ ــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤ ــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﺒﻌ ــد‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘوﺠﻴـﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻷﻫـداف‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ ان ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.025‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪- 2‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﻴﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻤـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.096‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 3‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨــب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺘﺒ ــﺎط ذات دﻻﻟ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﺒﻌ ــد ﺘوﺠﻴ ــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﺘ ــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤ ــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﺒﻌ ــد‬
‫اﻟﺠواﻨب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد ﺘوﺠﻴـﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﺠواﻨـب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺠــدوﻝ واﻟﺸــﻛﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻗﻴﻤــﺔ اﻻرﺘﺒــﺎط ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن ﺒﻠﻐــت ‪ 0.022‬وﻫــﻲ ﻗﻴﻤــﺔ ﻟﻴﺴــت ذات‬
‫دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 4‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒـ ـﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌ ــد‬
‫اﻟﻬﻴﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤـﺔ اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن ﺒﻠﻐـت ‪ 0.274‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟـﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘـدﻝ ﻋﻠـﻰ وﺠـود ارﺘﺒـﺎط طـردي ﻤﻌﻨـوي ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ اﻟﻔرﻀـﻴﺔ‬
‫اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪- 5‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظﻴﻤــﻲ وان‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد ﺘوﺠﻴــﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد ﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺒﻌدﻴن ﺒﻠﻐت ‪ 0.17‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺘﺤـت ﻤﺴـﺘوى دﻻﻟـﺔ ‪ %5‬وﺘـدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺠود ارﺘﺒﺎط طردي وﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫‪- 1‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻷﻫـداف اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠـد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن ﺒﻠﻐـت ‪ 0.084‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 2‬اﺨﺘﺒــﺎر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺒﻌد اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸـرﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن ﺒﻠﻐـت ‪ 0.053‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺘﺤــت ﻤﺴــﺘوى دﻻﻟــﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬وﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺠــود ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻟﺒﻌــدﻴن وﺒﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــﺘم ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪- 3‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد اﺴـﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﺠواﻨـب اﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗـﺔ ارﺘﺒـﺎط ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد اﺴـﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﺠواﻨـب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﺠواﻨــب‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن ﺒﻠﻐت ‪ 0.199‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ وﺠود ارﺘﺒﺎط طردي ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻝ‪.‬‬
‫‪- 4‬اﺨﺘﺒـﺎر ﻤﻌﻨوﻴـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد اﺴـﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وان اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﺒﻌــد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴــﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﻟﻬﻴﻛﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ‬
‫ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒـﺎط ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن ﺒﻠﻐـت ‪ 0.102‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻴﺴـت ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺘﺤـت ﻤﺴـﺘوى دﻻﻟـﺔ ‪ %5‬وﺘـدﻝ ﻋﻠـﻰ ﻋـدم وﺠـود ارﺘﺒـﺎط ﻤﻌﻨـوي ﺒـﻴن اﻟﺒﻌـدﻴن وﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴـﺘم ﻗﺒـوﻝ اﻟﻔرﻀـﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻔرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬اﺨﺘﺒ ــﺎر ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﺒﻌ ــد اﺴ ــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ اﻟﺘ ــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤ ــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒ ــﺔ وﻤﺤ ــور اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر اﻟﺘﻨظﻴﻤ ــﻲ وان‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻫﻲ ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم ‪ H0‬اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﺒﻌـد اﺴـﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒـﺔ اﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ :H1‬ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن ﺒﻌــد اﺴــﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﺎﺒﻊ ﻟﻤﺤــور إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ وﻤﺤــور اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ واﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن ﺒﻠﻐت ‪ 0.185‬وﻫـﻲ ﻗﻴﻤـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ وﺠود ارﺘﺒﺎط طردي وﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻟﺒﻌدﻴن وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘم ﻗﺒـوﻝ اﻟﻔرﻀـﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠـﺔ‪.‬‬
‫وﺘم ﺘﺸﻛﻴﻝ اﻟرﺴم اﻟﺒﻴﺎﻨﻲ اﻵﺘﻲ ﻟﺘوﻀﻴﺢ ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن أﺒﻌﺎد اﻟﻤﺤورﻴن اﻟﻛﻠﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻻرﺘﺒﺎط‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫ﺸﻛﻝ رﻗم )‪ (6‬أﻫﻤﻴﺔ ارﺘﺒﺎط ﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻤن اﻟﺸﻛﻝ أﻋﻼﻩ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن أﻗوى ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ﻛﺎﻨت ﺒﻴن ﺒﻌدي ‪ STRU‬و ‪ ، TAPD‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻀﻌف ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط‬
‫ﻛﺎﻨت ﺒﻴن ﺒﻌدي ‪ CUSI‬و ‪.TADE‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻋﻼﻗﺎت اﻷﺜر ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﺤث‬

‫ﺴﻴﺘم ﻫﻨﺎ اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴر اﻟﺴﺒﺒﻲ ﻟﻤﺤور إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ )‪ (TAMA‬وأﺒﻌﺎدﻩ اﻷرﺒﻌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤـور اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ)‪ (ORCH‬ﻤـن ﺨـﻼﻝ اﻟﻔرﻀـﻴﺔ اﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒـﺎر ﻤﺤـور إدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﺒﺸـﻛﻝ ﻋـﺎم ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘم أوﻻ اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪ :H1‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘم ﺤﺴﺎب داﻟﺔ اﻨﺤدار إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (3‬ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد وﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻﻨﺤدار وﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬وﻤﻌﻨوﻴﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﺔ دﻴرﺒن واﺘﺴون ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﻮﺟﻮﺩ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‪t‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﻠﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺩﺭﺑﻦ‪-‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺤﺢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪R2‬‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬ ‫ﻭﺍﺗﺴﻮﻥ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪1.9‬‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻱ ﺗﺤﺖ‬ ‫‪2.238‬‬ ‫‪0.187‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪%5‬‬

‫أن ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد اﻟذي ﺒﻴﻨﻪ اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ ﻫو ‪ 0.04‬وﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺼﺤﺢ ﻫو ‪ 0.03‬ﻴﻌﻨﻲ أن ﻨﻤوذج‬
‫اﻨﺤدار إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻗد ﻓﺴرت ﻤﺎ ﻤﻘدارﻩ ‪ %4‬ﻤن اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻓﻴﺘم ﺸرﺤﻪ‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻤن ﻗﺒﻝ ﻤﺘﻐﻴرات أﺨرى ﻏﻴر ﻤﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺒﺤث‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘﺸﻴر ﻗﻴﻤﺔ دﻴرﺒن‪ -‬واﺘﺴون ﺒﻌدم وﺠود ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟذاﺘﻲ وذﻟك ﻟﻛون اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻗرﻴﺒﺔ ﻤن )‪ (2‬واﻟﺘﻲ ﺘدﻝ ﻋﻠﻰ اﻨﻌدام وﺠود اﻻرﺘﺒﺎط‪.‬‬
‫ﻟﻘد أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟﻤوﻀﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ واﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻﻨﺤدار‬
‫أن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻛﺎﻨت ‪ 0.187‬وﻗﻴﻤﺔ اﺨﺘﺒﺎر ‪ t‬اﻟﺨﺎص ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ‪ 2.238‬وﻛﺎﻨت ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ %5‬ﻓﻘط أي‬
‫أﻨﻨﺎ ﻨرﻓض ﻓرﻀﻴﺔ اﻟﻌدم وﻨﻘﺒﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺒﻴن ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ارﺘﻔﺎع إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒﻤﻘدار ‪ 2.238‬ﻴؤدي إﻟﻰ ارﺘﻔﺎع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻘدار‬
‫‪.0.187‬‬
‫يﺒ ٍ‬
‫ﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻴؤﺜر ﺒﺸﻛﻝ أﻛﺒر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘم وﻀﻊ اﻟﻔرﻀﻴﺎت‬ ‫وﺒﻬدف ﻤﻌرﻓﺔ أ ﱡ ُ‬
‫اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪ :H1‬ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪ :H1‬ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪ :H1‬ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‬
‫‪ : H0‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻻﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻀد اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪ :H1‬ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻻﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺠدوﻝ اﻵﺘﻲ ﺒﻌد إﻴﺠﺎد اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ SPSS‬اﻟذي ﻴوﻀﺢ ﻗﻴم ‪ t‬وﻤﻌﻨوﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻻﻨﺤدار اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻷرﺒﻌﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ورﺘﺒت ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫اﻻﻨﺤدار وﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬وﻤﻌﻨوﻴﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﺔ دﻴرﺒن واﺘﺴون ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ‬ ‫ﺠدوﻝ )‪ (5‬ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد وﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ‬
‫ﺗﺭﺗﻳﺏ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﻧﻭﻳﺔ‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‪t‬‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﺎﻣﻝ‬ ‫ﺍﻟﺑﻌﺩ‬
‫ﺍﻻﻫﻣﻳﺔ‬ ‫ﺑﻭﺟﻭﺩ‬ ‫ﺩﺭﺑﻥ‪-‬‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﺔ‬ ‫ﻣﻌﻠﻣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻭﺍﺗﺳﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻣﺻﺣﺢ ﺍﻻﻧﺣﺩﺍﺭ‬ ‫‪R2‬‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺑﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺗﻲ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻻ ﺗﻭﺟﺩ‬ ‫‪1.9‬‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﻌﻧﻭﻱ ﺗﺣﺕ‬ ‫‪1.49‬‬ ‫‪0.126‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪TAAT‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪%5‬‬
‫ﻭ ‪%1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ 1.9‬ﻻ ﺗﻭﺟﺩ‬ ‫‪ 1.294‬ﻏﻳﺭ ﻣﻌﻧﻭﻱ ﺗﺣﺕ‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪TADE‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪%5‬‬
‫ﻭ ‪%1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ 1.9‬ﻻ ﺗﻭﺟﺩ‬ ‫ﻣﻌﻧﻭﻱ ﺗﺣﺕ‬ ‫‪2.025‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪TAPD‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪%5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ 1.9‬ﻻ ﺗﻭﺟﺩ‬ ‫ﻣﻌﻧﻭﻱ ﺗﺣﺕ‬ ‫‪2.209‬‬ ‫‪0.185‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪TASU‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪%5‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ أن ﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻟﻴس ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوي ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى‬
‫دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ %5‬و‪ %1‬اذ ﻨﻼﺤظ ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ 1.49‬ﺒﻤﻌﺎﻤﻝ ﺘﺤدﻴد‬
‫ﻤﺴﺎوي إﻟﻰ ‪ ،%2‬وﺘﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ دﻴرﺒن واﺘﺴون ﺒﻌدم وﺠود ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط اﻟذاﺘﻲ اذ اﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻗرﻴﺒﺔ ﻤن )‪ (2‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﺴﺘﺨدام ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد‪ ،‬وﻛﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻﻨﺤدار ‪ .0.126‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ﻟﻨﻤوذج‬
‫اﻨﺤدار ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻘد ﻛﺎن ‪ %1‬ﻛﻤﺎ ان ﻗﻴﻤﺔ دﻴرﺒن‪-‬واﺘﺴون اﻟﻤﺴﺎوﻴﺔ إﻟﻰ ‪1.9‬‬
‫ﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط اﻟذاﺘﻲ‪ ،‬وﺒﻘﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻨﺤدار ‪ 0.11‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﻤﺴﺎوﻴﺔ إﻟﻰ ‪ 1.294‬وﻫﻲ ﻏﻴر‬
‫داﻟﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺎً ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ %5‬و‪ ،%1‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ﻟﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺒﻌد ﺘوﺠﻴﻪ أداء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻛﺎن ذو ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوي ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪%5‬‬
‫ﻓﻘط ﺤﻴث ﻛﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻﻨﺤدار ﻤﺴﺎوﻴﺔ إﻟﻰ ‪ 0.17‬وﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ t‬ﻤﺤﺘﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐت ‪ ،2.025‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ﻓﻘد‬
‫ﻛﺎن ﻤﺴﺎوي إﻟﻰ ‪ %3‬وﻗﻴﻤﺔ اﺨﺘﺒﺎر دﻴرﺒن‪-‬واﺘﺴون ‪ 1.9‬وﻫو دﻟﻴﻝ ﻋﻠﻰ اﻨﻌدام وﺠود ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط اﻟذاﺘﻲ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻓﻛﺎن ذو ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوي ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘﺤت ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ %5‬ﻓﻘط‬
‫ﺤﻴث ﻛﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻﻨﺤدار ﻤﺴﺎوﻴﺔ إﻟﻰ ‪ 0.185‬وﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ t‬ﻤﺤﺘﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐت ‪ ،2.209‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ﻓﻘد‬
‫ﻛﺎن ﻤﺴﺎوي إﻟﻰ ‪ %3‬وﻗﻴﻤﺔ اﺨﺘﺒﺎر دﻴرﺒن‪-‬واﺘﺴون ‪ 1.9‬وﻫو دﻟﻴﻝ ﻋﻠﻰ اﻨﻌدام وﺠود ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط اﻟذاﺘﻲ‪ .‬وأﺨﻴ اًر‪،‬‬
‫ﻴﻤﻛن اﺴﺘﻨﺘﺎج أﻫﻤﻴﺔ ﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن اﻷﺒﻌﺎد اﻷرﺒﻌﺔ ﻤن ﺤﻴث ﻗوة ﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻗﻴم ‪t‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ ﻟﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺸﻛﻝ اﻵﺘﻲ اﻟذي ﻴوﻀﺢ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﻴﺎﻨﻴﺎً‪:‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺸﻛﻝ )‪ (7‬ﺘرﺘﻴب أﻫﻤﻴﺔ ﻛﻝ ﺒﻌد إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎن ُﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻛﺎن ﺼﺎﺤب اﻟﺘرﺘﻴب اﻷوﻝ‪ ،‬ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌدﻩ ﺒﻌد ﺘوﺠﻴﻪ اﻷداء ﺜﺎﻨﻴﺎً وﻤن ﺜم ﺠذب‬
‫اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺜﺎﻟﺜﺎ وأﺨﻴ اًر‪ ،‬ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌد ﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻛن اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إن اﻟزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺒﻤﻘدار ‪ 2.238‬ﻴؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻘدار ‪.0.187‬‬
‫‪ .2‬ﻟﻴس ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺒﺎﺸر ﻟـﺠذب اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﻴس ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺒﺎﺸر ﻟـﺘطوﻴر اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوي ﻟﺒﻌد ﺘوﺠﻴﻪ اﻷداء إذ أن اﻟزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺒﻤﻘدار ‪ 2.025‬ﻴؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻘدار ‪.0.17‬‬
‫‪ .5‬ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوي ﻟﺒﻌد اﺴﺘﺒﻘﺎء اﻟﻤوﻫﺒﺔ إذ أن اﻟزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺒﻤﻘدار ‪ 2.209‬ﻴؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻘدار ‪.0.185‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ ‪ -‬اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت واﻟﺘوﺼﻴﺎت‬

‫ﻴﺘﺨﺼــص ﻫــذا اﻟﻔﺼــﻝ ﻓــﻲ ﺘﺤدﻴــد اﻻﺴــﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴــﺘﻨﺒطﺔ ﻤــن اﻟﺴــرد اﻟﻨظــري ﻟﻤوﻀــوﻋﺎت اﻟﺒﺤــث‪ ،‬ﻓﻀ ـﻼً ﻋــن‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺘوﺼﻝ إﻟﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒﻴﻘـﻲ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﺘﺤدﻴـد اﻟﺘوﺼـﻴﺎت اﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻻﺴـﺘﻨﺘﺎﺠﺎت‪ ،‬وأﺨﻴـ اًر‬
‫اﻗﺘ ـراح ﻋــدد ﻤــن اﻟد ارﺴــﺎت واﻟﺒﺤــوث اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺼــب إﻤــﺎ ﻓــﻲ اﺴــﺘﻛﻤﺎﻝ ﺠواﻨــب اﻟﺒﺤــث اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ واﻟﺘﻌﻤــق ﻓﻴﻬــﺎ‬
‫ﺒﺼورة أﻛﺜر أو اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ أﻓرزﺘﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﺒﺤث وﺘﺠذﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت‬
‫‪ .1‬ﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻤــن اﻷﻫﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺘ ازﻴــدة ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬وﻀــﻤن أﻛﺜــر ﻤــن ﻋﻘــد ﻤــن اﻟﻨﻘــﺎش واﻟﺘــروﻴﺞ‪ ،‬إﻻ أن ﻫــذا‬
‫اﻟﻤﻔﻬــوم ﻤــﺎزاﻝ ﻏﻴــر واﻀــﺢ وﻗﻴــد اﻟﺘطــور‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أن اﻟواﻗــﻊ اﻟﺤــﺎﻟﻲ ﻟﻔﻛــر إدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ُﻴﺜﻴــر ﺤﻘﻴﻘــﺔ ﻤﻔﺎدﻫــﺎ‪ ،‬أن‬
‫ﻫﻨﺎﻟك اﻓﺘﻘﺎ اًر ﻤﻘﻠﻘﺎً ﺤوﻝ اﻟﺘطور اﻟﻨظري واﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻴس ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴـﺘوى اﻟﻤﺤﻠـﻲ‪ ،‬ﺒـﻝ وﺤﺘـﻰ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻴﺘﺴــم ﻤﻔﻬــوم اﻟﻤوﻫﺒــﺔ ﺒﺎﻟﺘﺸــﺎﺒك واﻟﺘــداﺨﻝ ﻤــﻊ ﻋــدد ﻤــن اﻟﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻷﺨــرى‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﺒﻘرﻴــﺔ واﻟــذﻛﺎء واﻟﺘﻔــوق واﻟﻤﻌرﻓــﺔ‬
‫واﻟﺘﻤﻴز‪ ،‬وﻫذا اﻟﺘﺸﺎﺒك ﻗد أوﺠد ﺤﻘﻼً ﺒﺤﺜﻴـﺎً ﺨﺼـﺒﺎً‪ ،‬ورﻏـم ذﻟـك ﻓﻘـد اﺴـﺘطﺎع اﻟﺒـﺎﺤﺜون اﻟﻔﺼـﻝ ﺒـﻴن ﻫـذﻩ اﻟﻤﻔـﺎﻫﻴم‬
‫وﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﺒذﻟوﻩ ﻤن ﺠﻬود ﻤﺘﻤﻴزة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫‪ .3‬ﻫﻨﺎﻟـك ﻋـدة ﻤـداﺨﻝ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﺘـوﻟﻲ اﻫﺘﻤﺎﻤـﺎً ﻛﺒﻴـ اًر ﻟﻠﻤـدﺨﻝ اﻟﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒوﺼـﻔﻪ اﻟطرﻴﻘــﺔ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﻓﺎﻋﻝ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻨﺴﺠم ﻤﻊ اﻟﺘوﺠﻪ اﻟذي َﻴرى أن اﻟﺠـذور‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻲ ُﻴﻨظَر ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻨظﺎم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ وﻴﻨﻔذ‬
‫اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺤﻘﻠﻲ اﻹدارة اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ورأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري‪.‬‬
‫‪ .4‬أظﻬــرت ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻝ اﻹﺤﺼــﺎﺌﻲ وﺠــود ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻓــﻲ اﺴــﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓــراد اﻟﻌﻴﻨــﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴــرات إدارة‬
‫اﻟﻤوﻫﺒــﺔ‪ ،‬وﺘــدﻋم ﺘﻠــك اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ ﺤﻘﻴﻘــﺔ ﻋــدم ﺘﻘــﺎرب اﻻﻫﺘﻤﺎﻤــﺎت واﻟﺘوﺠﻬــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻛﻠﻴـﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜــﺔ ﺘﺠــﺎﻩ أﺒﻌــﺎد ﻫــذا‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻗد ُﻴﻌزى ذﻟك إﻟﻰ اﺨﺘﻼف اﻷﻫداف واﻟﺘوﺠﻬﺎت وﺴﻴﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺒﻴﻨــت اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ أن اﻟﻛﻠﻴــﺎت ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺒﺤــث ﺘﻌــﺎﻨﻲ ﻤــن ﻤﺸــﻛﻼت ﻓــﻲ ﺒﻌــض اﻷﻨﺸــطﺔ اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒــﺔ اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺸ ﱠﻛﻠت أﺒﻌﺎداً ﻟﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻟﺒﺤـث اﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻗـد ﺘرﱠﻛـزت ُﺠـﻝ ﻫـذﻩ اﻟﻤﺸـﻛﻼت ﻓـﻲ ﺒﻌـد ﺠـذب اﻟﻤوﻫﺒـﺔ وﺒﻌـد اﺴـﺘداﻤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺴﺒب ﻓﻲ ذﻟك ﻫو ﻀﻌف اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻛﻠﻴﺎت ﺒﺎﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘدﻋم ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد أو اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬أﻛدت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ وﺠود ﺒﻌض اﻟﻤﺤددات اﻟﻬﻴﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘُﻌﻴق ﻤن إﺠراء ﺘﻐﻴﻴرات ﻛﺒﻴرة وﻤﻠﻤوﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻴﻨت ﻓﻲ ﻨﻔس‬
‫اﻟوﻗت أن اﻟﺒﻌد اﻟذي ﺤﺼﻝ ﻓﻴﻪ أﻛﺒر ﺤﺠم ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫو اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ .‬واﻻﺴﺘﻨﺘﺎج اﻟذي ﱡ‬
‫ﻴﻔك ﻫذا اﻟﺘﻨـﺎﻗض‬
‫ﻫــو أن اﻟﻛﻠﻴــﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴــﺔ ﻻ ﺘُﻌﻴــر اﻻﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻛــﺎﻓﻲ ﻟﻬــذا اﻟﻨــوع ﻤــن اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﻴﺔ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺴــﺘﻘطﺎب‪ ،‬ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻴﻤﻛ ــن أن ﻨﺴ ــﺘﻨﺘﺞ ﻤ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ أن اﻟﺠﺎﻨ ــب اﻷﺴ ــﻬﻝ ﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻫ ــو ﺠﺎﻨ ــب اﻟﻤـ ـوارد اﻟﺒﺸـ ـرﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴـ ـﺎً ﺒ ـ ـ‬
‫)اﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﻬﻴﻛﻝ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ(‪.‬‬
‫اء ﺒﺸـﻛﻝ ﻤﺒﺎﺸـر أو ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﻤﻌظـم أﺒﻌـﺎد‬ ‫‪ .7‬ﺘﺒـﻴن ﻤـن اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ أن ﻹدارة اﻟﻤوﻫﺒـﺔ ﺘـﺄﺜﻴ اًر ﻓـﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺘﻨظﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﺴـو ً‬
‫ﻌد ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺤرﺠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘرﻓـﻊ ﻤـن ﺸـﺄن اﻟﻛﻠﻴـﺎت‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺘﻔﻛﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ إﺸﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴﺔ ﺘُ ّ‬
‫ﻌد أﺤد ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم إذا ﻤﺎ أردﻨﺎ ﺘﻌﻤﻴم اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وأن ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ ُﻴ ّ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘوﺼﻴﺎت‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﺤدي اﻷﻫم أﻤﺎم اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻛﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ﻫو ﻀرورة اﻟﻨظر إﻟﻰ إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻋﻤﺎﻝ وﻟﻴﺴت ﻤﺒﺎدرات ﺘرﺘﺒط ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وأن ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ إﻨﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﺒﺎﻟﻀرورة اﻨدﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫رؤﻴﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﻘ اررات اﻟﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻀرورة زﻴﺎدة وﻋﻲ واﻫﺘﻤﺎم اﻟﻛﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ﺒﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤوﻫﺒﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎرب اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘطﺎب اﻷﻓراد ووﻀﻊ اﻟﺨطط‬
‫اﻟﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫم وﺘﺄﻫﻴﻠﻬم واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﺴﺘداﻤﺘﻬم‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻔﻌﻴﻝ ﻗدرة اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤواﻫب اﻟﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻊ ﻀرورة اﻟﻤوازﻨﺔ‬
‫ﺒﻴن ﺘطوﻴر ﻤﺼﺎدر اﻟﻤوﻫﺒﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺒﺤث ﻋن ﺨﻴﺎرات ﺠذب ﻤﺼﺎدر ﺠدﻴدة ﻟﻠﻤوﻫﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬
‫اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻴﺎت أن ﺘﻀﺎﻋف ﻤن ﻨﺴب اﻟﺘزاﻤﻬﺎ ﺒﻬذﻩ اﻟﻤوارد اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻷن ﻤردودﻫﺎ ﻫو أﻀﻌﺎف‬
‫ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ أﻴﻀﺎً وﻟﺠواﻨب ﻋدﻴدة ﻴطوﻝ ذﻛرﻫﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻌواﻤﻝ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻫذا اﻟﻤورد‪.‬‬
‫وﻤﻨﻬﺎ زﻴﺎدة اﻟﻤردودات اﻟﻤﺎدﻴﺔ ﺒطرق ﻤﺘﻌددة ﺒﺤﻴث ﺘﺘﺠﺎوز اﻟﻤﺤددات اﻟﻬﻴﻛﻠﻴﺔ ﺨﺼوﺼﺎً ﻟﻠﻛﻠﻴﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘطوﻴر اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹدارﻴﺔ ﻟﻠﻤدراء‪ ،‬دﻋم ﺠﺎﻨب اﻟﺘﺄﻫﻴﻝ واﻟﺘدرﻴب‪ ،‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟذي ﻴﺠﻌﻝ ﻤن‬
‫اﺴم وﺴﻤﻌﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى ﻤرﻤوق‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2016‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﻤراﺠﻊ واﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻤراﺠﻊ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺑ��ﻥ ﻣﻧﻅ��ﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺑ��ﻭ ﺍﻟﻔﺿ��ﻝ ﻣﺣﻣ��ﺩ ﺑ��ﻥ ﻣﻛ��ﺭﻡ‪ ،(1984) ،‬ﻟﺳ��ﺎﻥ ﺍﻟﻌ��ﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺟ��ﺯء ﺍﻟﺛ��ﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻣﻌ��ﺎﺭﻑ ﻟﻠﻧﺷ��ﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳ��ﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺟﻣﻬﻭﺭﻳﺔ ﻣﺻﺭ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻً – ﺍﻟﻛﺗﺏ‬
‫‪ .1‬ﺇﺩﺭﻳﺱ‪ ،(2003) ،‬ﺛﺎﺑﺕ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺭﺣﻣﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺩﺧﻝ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺭ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺟﻬﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺯ ﺍﺣﻣﺩ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻭﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﻣﻭﻫﻭﺑﻳﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺣﺎﻣﺩ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺟﺭﻳﻧﺑﺭﺝ ‪ ،‬ﺟﻳﺭﺍﻟﺩ ﻭﺑﺎﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺭﻭﺑﺭﺕ )‪ (2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﻌﺭﻳﺏ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻭﺇﺳﻣﺎﻋﻳﻝ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺑﺳﻳﻭﻧﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻟﻣﺭﻳﺦ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺟﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺷﻭﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ‪ ،(2010) ،‬ﺍﻟﻣﺭﺟﻊ ﺍﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ – ﻣﻧﻅﻭﺭ ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪-‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﺳﻳﻥ‪ ،‬ﺣﺳﻳﻥ ﻭﻟﻳﺩ‪ ،(2013) ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻭﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺟﻭﻫﺭﻳ�ﺔ ﻟﻠﻣ�ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷ�ﺭﻳﺔ ﻛﺧﻳ�ﺎﺭ ﻟﺗﻌﺯﻳ�ﺯ ﺍﻟﻣﻳ�ﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳ�ﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ‪ ،‬ﻛﻠـﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗـﺻﺎﺩ – ﺟـﺎﻣـﻌﺔ ﺑـﻐـﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺣﻁﻳﺑﺎﺕ‪ ،‬ﺳﺎﻣﺢ ﻣﺣﻣﺩ‪ ، (2010) ،‬ﺍﺳ�ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺎﺕ ﻣﻌﺎﺻ�ﺭﺓ ﻓ�ﻲ ﺗﻧﻣﻳ�ﺔ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳ�ﺭ ﺍﻻﺑ�ﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺑﻌ�ﺔ ﺍﻻﻭﻟ�ﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺟﻠ�ﻳﺱ‬
‫ﺍﻟﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎﺱ‪ ،(2008) ،‬ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ‪ -‬ﻗﺭﺍءﺍﺕ ﻣﻌﺎﺻﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﺻﺎﻋﺩﻱ‪ ،‬ﻟﻳﻠﻰ‪ ،(2007) ،‬ﺍﻟﺗﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﻣﻭﻫﺑ�ﺔ ﻭﺍﻹﺑ�ﺩﺍﻉ ﻭﺍﺗﺧ�ﺎﺫ ﺍﻟﻘ�ﺭﺍﺭ‪ -‬ﺭﺅﻳ�ﺔ ﻣ�ﻥ ﻭﺍﻗ�ﻊ ﺍﻟﻣﻧ�ﺎﻫﺞ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺣﺎﻣ�ﺩ ﻟﻠﻧﺷ�ﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺻ�ﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺃﺣﻣ�ﺩ ﻋﻠ�ﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌ�ﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺑﺷ�ﺭﻯ ﻫﺎﺷ��ﻡ‪ ،‬ﺇﺑ�ﺭﺍﻫﻳﻡ‪ ،‬ﺇﺑ�ﺭﺍﻫﻳﻡ ﺧﻠﻳ�ﻝ‪ ،(2010) ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟ�ﺫﻛﺎءﺍﺕ‪ -‬ﻣ�ﻧﻬﺞ ﺍﻟﺗﻣﻳ��ﺯ‬
‫ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻭﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺍﻟﻌﻧﺯﻱ‪ ،‬ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﺟ�ﻭﺍﺩ ﻣﺣﺳ�ﻥ‪ ،(2011) ،‬ﺍﻟﺗﺣﺎﻟﻔ�ﺎﺕ ﺍﻹﺳ�ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓ�ﻲ ﻣﻧﻅﻣ�ﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣ�ﺎﻝ‪ -‬ﻣﻔ�ﺎﻫﻳﻡ‪-‬‬
‫ﻣﺩﺍﺧﻝ‪ -‬ﺗﻁﺑﻳﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻳﺎﺯﻭﺭﻱ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً – ﺍﻟﺩﻭﺭﻳﺎﺕ‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺟﺑ��ﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋ��ﻼء ﺃﺣﻣ��ﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻧﺟﻳﻔ��ﻲ‪ ،‬ﺯﻳ��ﺎﺩ ﻋﺑ��ﺩ ﺍﻟﻌﺯﻳ��ﺯ‪ ،(2010) ،‬ﺍﻷﺛ��ﺭ ﺃﻟﺗﺗ��ﺎﺑﻌﻲ ﻟﻠﻘ��ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳ��ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻘ��ﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺟﻭﻫﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭ ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﻱ‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣ�ﻥ ﻣﻧﻅﻣ�ﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁ�ﺎﻉ ﺍﻟﺧ�ﺎﺹ ﻓ�ﻲ ﻣﺩﻳﻧ�ﺔ ﺍﻟﻣﻭﺻ�ﻝ‪" ،‬ﺑﺣ�ﺙ‬
‫ﻧﻭﻗﺵ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺗﻣﺭ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺳﻧﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﺷﺭ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺯﻳﺗﻭﻧﺔ" ﻟﻠﻔﺗﺭﺓ ﻣﻥ ‪ 29-26‬ﻧﻳﺳﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺧﻁﻳﺏ‪ ،‬ﻫﺷﺎﻡ‪ ،(1998) ،‬ﺃﺳﺑﺎﺏ ﺍﻟﺗﺧﻠﻑ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‪ ،‬ﻧﺷﺭﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺩﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪.(151‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺻ��ﻣﻳﺩﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣ��ﻭﺩ ﺟﺎﺳ��ﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺳ��ﻛﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺣﻣ��ﺩ ﺷ��ﺎﻛﺭ‪ ،(2010) ،‬ﺃﺛ��ﺭ ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﻳ��ﺔ ﻭﺍﻻﺑﺗﻛ��ﺎﺭ ﻋﻠ��ﻰ ﺻ��ﻳﺎﻏﺔ ﺇﺳ��ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻓﻲ ﻣﻧﻅﻣﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬ﺑﺣﺙ ﻣﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺅﺗﻣﺭ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟ�ﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺳ�ﻧﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﺷ�ﺭ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ�ﺔ ﺍﻟﺯﻳﺗﻭﻧ�ﺔ " )ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﻳ�ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ(‪ 29-26 -‬ﻧﻳﺳﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟ��ﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺯﻛﺭﻳ��ﺎ ﻣﻁﻠ��ﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺳ��ﺎﻋﺩﻱ‪ ،‬ﻳﻌ��ﺭﺏ ﻋ��ﺩﻧﺎﻥ‪ ،(2012) ،‬ﺍﺳ��ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑ��ﺔ ﻭﺗﻛﺎﻣﻠﻬ��ﺎ ﻣ��ﻊ ﺇﺳ��ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻛﻣﺩﺧﻝ ﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﻟﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺗﻣﺭ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺳﻧﻭﻱ ﺍﻟﺣﺎﺩﻱ ﻋﺷﺭ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺯﻳﺗﻭﻧﺔ ﻟﻠﻔﺗﺭﺓ ﻣﻥ ‪26-23‬‬
‫ﻧﻳﺳﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻌﺑﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻫﺎﺷﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺩﺑﺎﺱ‪ ،‬ﺃﺑﻭ ﻏﻧﻳﻡ‪ ،‬ﺃﺯﻫﺎﺭ ﻧﻌﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺣﺩﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺣﺎﻣﺩ ﻛﺭﻳﻡ‪ ،(2011) ،‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻣﻧﻅﻣ�ﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣ�ﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺟﻠ�ﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺳ�ﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠ�ﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻ�ﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳ�ﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺟﻠ�ﺩ‬
‫)‪ ،(13‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.(1) ،‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻌﻧﺯﻱ‪ ،‬ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻁﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺎﻣﺭ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺑﺩﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺭﺯﺍﻕ‪ ،(2010) ،‬ﺃﻧﻅﻣﺔ ﻋﻣﻝ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻛﻣﻧﻬﺞ ﻟﺗﻌﺯﻳﺯ‬
‫ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺟﻠﺩ )‪ ،(14‬ﺍﻟﻌ�ﺩﺩ )‪ ،(44‬ﻛﻠﻳ�ﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻧﺻﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍ‪.‬ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻡ‪.‬ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪..‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً ‪ -‬ﺍﻟﺭﺳﺎﺋﻝ ﻭﺍﻷﻁﺎﺭﻳﺢ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﺎﻳﺩﻱ‪ ،‬ﻛﺭﻳﻡ ﻧﺎﻳﻑ‪ ، (2002) ،‬ﺍﺛﺭ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﺑﻳﺋﻲ ﻭﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﺳ�ﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗ�ﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻁ�ﻭﻳﺭ‪ ،‬ﺍﻁﺭﻭﺣ�ﺔ‬
‫ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺗﻁﻼﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﻫﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺍﻟﺗﻘﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﺑﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻫﺎﺷﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺩﺑﺎﺱ )‪ ،(2011‬ﺗﺷﺧﻳﺹ ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺗﻲ ﻟﺻﻳﺎﻏﺔ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﺣﻳﻭﻱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ ‪ ،‬ﺑﺣﺙ ﻏﻳﺭ ﻣﻧﺷﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻛﺭﻋﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻣﺣﻣﺩ ﺛﺎﺑﺕ ﻓﺭﻋﻭﻥ )‪ (2010‬ﺍﻟﺑﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﺗﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺃﺛﺭﻫﻣ�ﺎ ﻓ�ﻲ ﺗﺣﻘﻳ�ﻕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌ�ﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﻅﻣﺎﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻳﻥ ﺟﺎﻣﻌﺗﻲ ﺍﻟﻛﻭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻛﻭﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺻﻳﺎﻡ‪ ،‬ﻋﺯﻳﺯﺓ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺭﺣﻣﻥ‪ ،(2013) ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻧﻅ�ﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﻫ�ﺏ ﺍﻟﺑﺷ�ﺭﻳﺔ ﻣ�ﻥ ﻭﺟﻬ�ﺔ ﻧﻅ�ﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺳ�ﻁﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻁﺎ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺩﻳﺔ ﻣﺻﻁﻔﻰ‪ (2011) ،‬ﺍﻟﺭﺅﻳﺔ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻭﺗﺄﺛﻳﺭﻫﺎ ﻓ�ﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺑﻳﺋ�ﺔ ﻭﻗﻳ�ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳ�ﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣ�ﻲ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣ�ﺔ‬
‫ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻧﺻﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺟﻧ��ﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﻣﺣﻣ��ﺩ ﺣﺳ��ﻳﻥ )‪ ،(2008‬ﺗ��ﺄﺛﻳﺭ ﺑﻌ��ﺽ ﻣﻬ��ﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳ��ﺭ ﺍﻹﺑ��ﺩﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻧﺳ��ﻳﺞ ﺍﻟﺛﻘ��ﺎﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣ��ﻲ ﻓ��ﻲ ﺍﻟﺗ��ﺩﻗﻳﻕ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻧﺻﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺟﺎﺑﺭﻱ‪ ،‬ﺻﻼﺡ ﺑﻥ ﺳﻣﺎﺭ‪ ،(2009) ،‬ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻣﻠﻛﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﺍﻟﺳﻌﻭﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻘﺭﻱ‪ ،‬ﺯﻛﻳﻪ ﻣﺣﻣﺩ‪ ،(2008)،‬ﻧﺣﻭ ﺗﻔﻛﻳﺭ ﺟﺩﻳﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻓﻲ ﻅﻝ ﻫﻳﻣﻧ�ﺔ ﺍﻟﺗﺳ�ﻭﻳﻕ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣ�ﺔ ﺩﻛﺗ�ﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ�ﺔ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﺝ ﻟﺧﺿﺭ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻹﻧﺗﺭﻧﺕ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻧﻭﺭﺍ ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ‪ (2007) ،‬ﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺗﻛﺎﺭ ﻭﻣﻔﻬﻭﻡ ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺭﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻣﻠﻛﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﺍﻟﺳﻌﻭﺩﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.http://faculty.ksu.edu.sa‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻟﻌﺩﻳﻠﻲ ‪ ،‬ﻧﺎﺻﺭ ﻣﺣﻣﺩ )‪ (2009‬ﻛﻳﻑ ﻫﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺷﺭﻛﺎﺕ ﺍﻟﺳﻌﻭﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺋﻳﺱ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺟﻭﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ‪.Chmq5@yahoo.com ،‬‬
‫‪ .3‬ﺳﺎﻟﻡ‪ ،‬ﺃﻛﺭﻡ‪ ،(2008) ،‬ﺍﻟﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺩﻟﻳﻝ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬ﺷﺑﻛﺔ ﺍﻟﺣﻭﺍﺭ ﺍﻟﻣﺗﻣﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪،(2232‬‬
‫‪.http://www.ahewar.org‬‬
‫‪ .4‬ﻋﺑﺩ ﷲ‪ ،‬ﻗﻠﺵ‪ ،(2007) ،‬ﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺣـﺩﻳﺛـﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻛــﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪ ،(35‬ﺍﻟﺳﻧﺔ ﺍﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪.‬‬
‫‪.http://www.Journal of Human Sciences.htm‬‬
‫‪ .5‬ﻋﺑﺩ ﷲ ‪ ،‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺣﻛﻳﻡ ‪ ، (2007) ،‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﺍﻻﺑﺩﺍﻋﻲ‪.http:// www.atrainers.net ،‬‬

‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪1 : Books‬‬
‫)‪1‬‬ ‫‪Armstrong, M., (2009), A hand book of Human resource management practice, 11th‬‬
‫‪ed., Edition, Kogan Page, Great Britain, Cambridge University Press.‬‬
‫)‪2‬‬ ‫‪Arthur A. Thompson, A. J. Strickland John E. Gamble,(2008), Crafting and Executing‬‬
‫‪Strategy, University of South Alabama, 12th ed., south-Western College Publishing.‬‬
‫)‪3‬‬ ‫‪.Berger, L. A., (2008), Creating a Talent Management System for Organization‬‬
‫‪Excellence: Connecting the Dots”, 2nd ed., McGraw-Hill, New York.‬‬
‫)‪4‬‬ ‫‪Ansoff, I., (1987), Corporate Strategy, Reprinted with permission of Ansoff Associates.‬‬
‫)‪5‬‬ ‫‪Burnes, Bernard (2009), managing change, 5th ed , England.‬‬

‫‪113‬‬
 2016 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

6) Bersin, J., (2006), Talent Management What is it? Why now? Sinclair Consulting Inc,
Morristown, New York, P: 2.
7) Bohlander, George., Snell, Scoot, Sherman, Arthur, (2001), Managing Human Resources,
12th ed., south-Western College Publishing
8) Dess, Gregory G., Lumpkin ,G.T.& Eisner ,Alan B. (2007), Strategic Management:
Creating competitive Advantage, McGraw-Hill, New York.
9) Dessler, Gary, (2003), Human resource management, 9th ed., Pearson Education, Inc,
under Saddle Review, newter, New York.
10) Gubman, E. L., & Green, S. (2007), The four stages of talent management, San
Francisco: Executive Networks.
11) Hamel, G., (2002), Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by
Making Innovation a Way of Life”, Harvard Business School Press, New York.
12) Hatum, Andres, (2010), Next Generation Talent Management :Talent Management to
Survive Turmoil, Palgrave Macmillan, St Martin’s Press, New York.
13) Hitt , Michael A., Ireland, R.D. ,Hoskisson, Robert E. (b), (2001), Strategic Management:
Competitiveness and Globalization, South-Western, 4th ed., New York.
14) Kotter, J. P. (1996), Leading Change, Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
15) Macomb, Michael, Margolis, Richer & Edith, Onderick, (2009), To Build Strategy That
Works, You need Strategic Intelligence, Harvard Business School Press, New York.
16) March, James G. and Johan P. Olsen, (2001), Ambiguity and Choice in Organizations,
Bergen, Norway: Universities for lager Press, Boston-London.
17) Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982), An evolutionary theory of economic change.
Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press.
18) Silzer, Rob & Church, Allan H., (2011), Identifying and Assessing High-Potential
Talent Current Organizational Practices, John Wiley & Sons, New York..
19) Silzer, Rob & Dowell, Ben, (2010), Strategy-Driven Talent Management A Leadership
Imperative, John Wiley & Sons, New York.
20) Stewart, Thomas A. (1995), Planning a Career Without Managers, Fortune (March 20,).
21) Stewart. T. A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of organization, New
York: Doubleday/Currency.
22) Stinchcombe, A. L. (1990), Information and organizations, Berkeley: University of
California Press.
23) Storey, J. (2007), Human Resource Management: A Critical Text, 3rd ed., Thomson
Learning, London.
24) Wootton, Simon & Horne, Terry, (2010) Strategic Thinking: A nine step approach to
strategy and leadership for managers and marketers; 3rd edition.

114
 ‫ﻡ ﻋﻣﺎﺩ ﻋﻠﻲ‬.‫ﻡ‬،‫ﺩ ﺳﻌﺩ ﻋﻠﻲ‬.‫ﺍ‬ ..‫ﺩﻭﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﺑﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‬

2 : Journals and Periodicals:

1) Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999), Organizational Change: A Review of
Theory and Research in the 1990s, Journal of Management Review, Vo; (25), No. (3).
pp. 293-315.
2) Ashton C. & Monton L (2005)"Managing Talent for competitive Advantage "strategic
Human Resources Review, No. (2), P:386–405..
3) Ashton, Chris & Morton, Lynne, (2005), Managing talent for competitive advantage,
Strategic Human Resource Review, property of Melcrum publishing Ltd, Vol. (4), No. (5).
4) Atkins R. , Mc Cutch eon M & penra G.( 2004) "The Talent Management Imperative
:A Best practice Approach .. www.compassess.biz
5) Bassi, Laurie, McMurrer, Daniel ,( 2007), Maximizing Your Return On People, Harvard
Business Review,
6) Barlow, Liz, (2006), Talent development: the new imperative?, Feature articles,
Development and Learning in Organizations”, Journal of Industrial and Commercial
Training, Vol.(20), No. (3), pp.6-9. ©Emerald Group Publishing Limited.
7) Bhatnagar, J., (2008), Managing capabilities for talent engagement and pipeline
development, Journal of Industrial and Commercial Training, Vol. (40), No. (1), Emerald
Group Publishing Limited, USA.
8) Booz & company Ine (2009),The Talent in notation Imperative by De Anne Aguirre,
Laird post, and Sylria Ann Hewle, from Strategy t business issue 56. .
9) Brandt, Erik & Kull, Patrik, (2007), Talent Management How firms in Sweden find and
nurture Value adding human resources, International Handels Hhogskolan, Jonkopin,
Vol. (34), No. (12)..
10) Chami R, & Clanaron J, (2010) , Talent Management DNA, final version received, April ,
Vol. (31), No. (12).
11) Cheese P., Thormas R. J, & Craig E. (2008), The talent powered organization: strategies
for globalization, talent management and high performance, Kogan Page Limited,
London and Philadelphia. P:12.
12) Chuai, Xin, & Preece, David, & Iles, Paul, (2008), Is talent management just ‘‘old wine
in new bottles? The case of multinational companies in Beijing,”, Management Research
News, Vol. (31), No. (12), pp. 901-911. ©Emerald Group Publishing Limited.
13) Clark, R. and Winkler, V. (2006), Change Agenda: Reflections on Talent Management,
Chartered Institute of Personnel and Development, London.
14) Coase, R.H., (1937), The nature of the firm, Economical Journal, Vol.(4), No. (2), P:386–
405.
15) Colbert, Barry & Kurucz, Elizabeth & Wheeler, David, (2007), Building the sustainable
organization through adaptive, creative coherence in the HR system”, In R. Burke and C.
Cooper (Eds.), Cambridge University Press.
16) Collins, J. C. & Porras, J. I., (1991), Organizational Vision and Visionary
Organizations, California Management Review, Vol. (34), No. (12).
17) Collis, D.J., (1994), Research note: how valuable are organizational capabilities?
Strategic Management Journal, Vol. (15), No. (2), P:143–152.
115
 2016 ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻻﺭﺑﻌﻮﻥ‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

18) Colombo MG, Delmastro M (2002), The Determinants of Organizational Change and
Structural Inertia: Technological and Organizational, Journal Economic Management,
Vol. (11), No. (4): 595-635.
19) Cerdin. J. L & Brewster. B, (2014) Talent management and expatriation: Bridging two
streams of research and practice, Journal of World Business, Vol. (49), April 2014,
Pages 245–252.
4 : Thesis & Discretio
1) Andersen, Keld ,Strategic, (2013) Talent Management in a Communicative Perspective,
Master of Arts in Corporate Communication, Aarhus University, Business and Social
Sciences Master Thesis.
2) Corina, Georgiana, (2012), Relevant aspects of the organizational changes in the public
system, .Phd Thesis, Bucharest.
3) Brandt, Erik, & kull, patrik, (2007 ), Talent Management How firms in Sweden find and
nurture value adding human resources, program : Masters thesis within Business
Administration.
4) Fang, fang Li, Deros, Pierre, (2008), Talent Management : art or science? The in visible
mechanism between talent and talent factory, program : Masters programme in
Leadership and Management in International context, Level and semestpr : Master Level-
spring.
5) Kristina, Nyström, 2013),Talent management –Retaining and managing technical
specialists in a technical career, Master of Science Thesis Stockholm, Sweden.
6) Kravtsova ,Valeriya, (2012),Talent Management and Implementation to Middle Sized
Companies, Phd Thesis, university in Zlin.
7) Manson & Schmidt, (2011), Managing talent for global leadership position in
multinational corporations, Master thesis, university of
8) Sween،S.L,(2009), Tevevaging Enployee Engagement through a Talent Management
Strategy .Phd Thesis، Benedictine University.
9) Wang, Huijuan (2011) Organisational Change and Performance: The E_ect of Inertia,
Extent of Niche,Expansion and Organisational Characteristics , Durham theses, Durham
University.
5: Internet
1) Blackman, D. & Kennedy, M., (2008), Talent Management: Developing or Preventing
Knowledge and Capability?, (BY INTERNET www.).
2) Blass, E. & April, K., (2008), Developing Talent for Tomorrow, Ashridge Business
School, http://www.ashridge.org. UK.
3) Deloitte, (2005), Becoming a Magnet for Talent: Global Talent Pulse Survey Results,
Canadian edition, available at: www.deloitte.
4) Guthridge, M., & Komm, A. B. (2008, May). Why multinationals struggle to manage
talent,. McKinsy Quarterly . Retrieved January 5,
5) Hansen, F., (2007), Using social networking to fill the talent acquisition pipeline,
Workforce Management Online. Retrieved, August (21), from www.workforce.com.

116