مي

‫دراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،45‬اﻟﻌدد ‪2018 ،4‬‬
‫دور التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات من وجھة نظر عينة‬

‫من موظفي جامعة عمان األھلية‬
‫ختام عبد العزيز العناتي‪ ،‬سوسن سعدالدين بدرخان‪ ،‬محمد أحمد المبيضين *‬
‫ﻣﻠﺧـص‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬ ‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﱡ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬واﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة أﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وزﻋت اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺗﺗﺄﻟف ﻣن ‪ 30‬ﻓﻘرة ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (500‬ﻣدﻳ اًر وﻣوظﻔ ًﺎ‬
‫اﺳﺗﺟﺎب ﻣﻧﻬم )‪ (478‬ﺗﺷﻛﻝ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%95.6‬ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك أﺛ اًر‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻸﺑﻌﺎد )اﻟرؤﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻳم‪ ،‬واﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ( ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬وأن اﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬ﻏﻳر أن اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو ﻣﺟﺎﻝ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑدرﺟﺔ‬ ‫أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﻛﺎن إﻳﺟﺎﺑﻲ ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺗﻌزى ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﺗﺑﻳن أن ﻫﻧﺎك ﻓروﻗﺎ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﻌﻣر‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟداﻟﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫ووﺳﺎﺋﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﻣوارد وﺗﺧﺻﻳﺻﻬﺎ وﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣــﺔ‬

‫اﻟﻌﻣﻝ )أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‪.(2013 ،‬‬
‫ﻟذا ﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إن ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم أﺧذت ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات‬ ‫أﺻﺑﺢ اﻟﺗﻐﻳر ﺳـﻣﺔ اﻟﻌﺻر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻓرض ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫اﻟﺗﻣﻬﻳدﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ﻟﻳﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺗﺣدﻳﺎت ﺗﺣﻣﻝ ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻷزﻣﺎت‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻧﻣوذﺟًﺎ ﺿرورﻳًﺎ وﻣﺣرﻛًﺎ أﺳﺎﺳﻳًﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫واﻟﻔـرص واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻳق ﺗﻘدﻣﻬﺎ وﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وأﺿـﺣﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺟﺎﻫدة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻳز اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣﻠـﻪ ﻗﺿـﻳﻪ ﺗﺷﻐﻝ اﻟدوﻟﺔ ﻟﻛوﻧﻬﺎ‬
‫واﻟﺟـودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺳـﻬم ﻓـﻲ إﻋـداد اﻟﻛـوادر اﻟﺑﺷـرﻳﺔ ﻟﺑﻧـﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ وﺗطورﻩ )ﺑدران‪،‬‬
‫وﻓﻲ ذﻟك ﻳرى اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ)‪ (2010‬أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫اﻟدﻫﺷﺎن‪(2001 ،‬؛ ﻟــذﻟك أﺻــﺑﺢ ﻣــن اﻟﺿــروري ﺗطــوﻳر ﻣﻧظوﻣــﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻳﺗم ﻋﺑرﻫﺎ ﺗﺣوﻳﻝ رؤﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟ ـﺎﻣﻌﻲ واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣﻠﻬﺎ‬
‫ﺣﻘﻳﻘﺔ ﺑﻬدف اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻣﺑﺎدرة اﻟﻔردﻳﺔ‬ ‫ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﺗﺣــدﻳﺎت واﻟﺗﻐﻳ ـرات اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ واﻟداﺧﻠﻳـﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ وﺗﻔﻌﻳـﻝ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬وﺗﻔوﻳض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﻠﻣوظﻔﻳن‪ ،‬واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ‬ ‫أﺳـﻠوب اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﺑﻣـﺎ ﻳﺿـﻣن إﺳـﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻣﻌطﻳـﺎت اﻟواﻗـﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻔﺗﺢ اﻟﻣﺟﺎﻝ أﻣﺎم اﻟﻣوظﻔﻳن ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬ ‫وﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ)أﺣﻣد‪.(2008 ،‬‬
‫ﻻ إﻟﻰ ﻗ اررات‬ ‫ﺑﺄﻓﻛﺎرﻫم ﻛﺷرﻛﺎء ﻓﺎﻋﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟﻌﻣﻝ وﺻو ً‬ ‫وﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن أﻫم وظﺎﺋف اﻹدارة‪ ،‬واﻧﺳب‬
‫وﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗؤدي إﻟﻰ أداء أﻓﺿﻝ وﻛﻔﺎﻳﺔ وﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬ ‫أﺳﻠوب ﻟﺗﻔﻌﻳـﻝ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻣﻛن ﺗﺻور ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺗﻣﺎرس‬
‫ﻛﻣﺎ وﻳؤﻛد اﻟدﺟﻧﻲ)‪ (2011‬ﻋﻠﻰ أن ﺟودة اﻷداء ﺑﻛﻝ ﻣﻌﺎﻳﻳرﻩ‬ ‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ وأﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑدون ﺗﺧطﻳط ﻣﺳﺑق ﻻﻫداﻓﻬﺎ ورؤﻳﺗﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‬
‫وﻣؤﺷراﺗﻪ ﻳرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻧﺎء أﺳﺎس‬ ‫وﻗﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺷواﺋﻳﺔ اﻟذي ﻳﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋرﺿﺔ ﻻزﻣﺎت ﻫﻲ‬
‫ﺳﻠﻳم وﺻﻠب ﻟﻛﻝ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺗﺧطﻳط اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎن ﺗﺟﻧب ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ٕوادارﺗﻬﺎ ﻳﺗوﺟب‬
‫واﻟﻧظم‪ ،‬وﺗطوﻳر اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ‪ ،‬واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫واﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗطوﻳرﻫﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻌﻳدة‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺿﻣن ﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف اﻟطوﻳﻠﺔ اﻟﻣدى اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﻣدى ﺑﺟو ﻣن اﻟﻘﻳم واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻳﻠﺗزم ﺑﻬﺎ أﻓراد اﻟﻌﺎﻟﻣﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻳﺗﻳﺢ ﻟﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫* ﻛﻠﻳﺔ اﻵداب واﻟﻌﻠوم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ .‬ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺗﻼم‬
‫وﺗﺣدﻳﺛﻪ ﺑﺻورة ﻣﻧﺗظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺑﺣث ‪ ،2016/5/26‬وﺗﺎرﻳﺦ ﻗﺑوﻟﻪ ‪.2016/8/14‬‬
‫‪ 2018 ‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪- 353 -‬‬
‫ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز اﻟﻌﻧﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺳوﺳن ﺳﻌداﻟدﻳن ﺑدرﺧﺎن‪ ،‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﻣﺑﻳﺿﻳن‬ ‫دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪...‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ إطﺎر ﻣن ﻣروﻧﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﻬﺎدف إﻟﻰ اﻟﺗطوﻳر‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث اﻟﻣﺣﺗﻣﻝ‬ ‫واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً وﺗﺻﻧﻳﻔﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑوﺑﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺗرﺗﻳﺑﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺑداﺋﻝ‬ ‫وﺗﺗﺟﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺷﻛﻝ اﻟﺧط‬
‫واﻟﺗﺻورات ﻹدارة اﻷزﻣﺔ واﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠوﻗت وﻟﻠﻣوارد‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻹدارة ﻓـﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬـﺎ ﻣـﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﺑﻌﻳد‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟﻳﺎً وﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬وﺗﺟﻧب ﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺻﺎﺣب اﻷزﻣﺎت‬ ‫وﺗﺗﺧذﻩ ﻛﻘﺎﻋدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﻳﺔ‬ ‫واﻟﻛوارث ﻣن ﻋﺷواﺋﻳﺔ وﺗﺧﺑط واﻧﻔﻌﺎﻝ ﻳؤﺛر ً‬ ‫وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺟﻠﻰ أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ أداة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﺻوﺻﺎً ﺑﻌد أن‬
‫ٕواﻧطﻼﻗﺎً ﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫أﺻﺑﺣت اﻷزﻣﺎت ﺳﻣﺔ أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻳـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ )اﻷﺷﻘر‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إن ﺑﻌض اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﺗﺑﻧــت‬ ‫‪.(2002‬‬
‫أﺳﻠوب اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﺗــﻪ ﺟــزءًا ﻣن‬ ‫وﻫﻧﺎ ﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻧﻪ ﺗﻛﺎد ﻻ ﺗﻧﺟو ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺄﺛﻳر‬
‫ﻣﻧظوﻣﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ وﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬ ‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻟذا ﻓﻘد زاد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛوﺳﻳﻠﺔ‬
‫وﻣﻳﺎﻣﻲ ﻓﻲ ﻓﻠورﻳدا وﺟورج واﺷﻧطن وﻫﺎرﻓﺎرد‪ ،‬ﺣﻳث ﻗﺎﻣت ﺑوﺿﻊ‬ ‫ﻻﻛﺗﺷﺎف ﻓرﺻﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ واﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ وﻏﻳر‬
‫ﺧطط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﻣد ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻊ‬ ‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺳﺑق‪ ،‬وﺗﺟﻧـب اﻟﻣﺧﺎطر واﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث‪ ،‬ﺗوﺿﺢ ﻓﻳﻬﺎ‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻷدوار اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻛﻝ ﻓرد ﻓﻳﻬﺎ أﺛﻧﺎء ﻣواﻗف اﻷزﻣﺎت ﺑﻬدف‬ ‫ﺣﻳث أﺷﺎر اﻟﻣﻐرﺑﻲ)‪ (2006‬إن اﻷزﻣﺎت ﺗﻣﺛﻝ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ‬
‫ﺣﻔظ اﺳﺗﻘرار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﻳﺎم ﺑدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫ﺣرﺟﺔ ﻓﻲ ﻛﻳﺎن أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﻔﻘد اﻹدارة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ واﻟﺑﺣﺛﻳﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻠﺑﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﻳؤدي‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫إﻟﻰ إﺣداث ﺧﺳﺎﺋر ﻣﺎدﻳﺔ وﺑﺷرﻳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ان اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫واﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﺗرﺑوﻳﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫ﺗﺗﻌﺎظم‪ ،‬ﻟذا ﻓﻘد أﺻﺑﺣت ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻹدارﻳﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬ ‫واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻛﺑر ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﻳن اﺳﺗﻣرار ﺗﻘدم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣراﻋﺎة‬ ‫وأﻛد ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻛﻝ ﻣن أدم وﻛرﻳﺗﺳون ‪(Adams, & Kritsonis,‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗطور واﻟﺗﻐﻳر اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻔﺿﻲ ﺑﻬﺎ ﻻزﻣﺎت ﺗﻬدد‬ ‫)‪ 2006‬ﺣﻳث أن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗرﺗﺑط‬
‫وﺟود اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫ﺑﺳوء اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬أو ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻟﻘﺻﻳر اﻟﻣدى‪ ،‬ﻟذا ﻳرى أن‬
‫ﺑﻌداً ﻣﻬﻣﺎً ﻓﻲ رﺻد ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﺗﻧﺑؤ‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺳﻠﻳم ﻳﻘﻲ ﻣن اﻷزﻣﺎت وﻳﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ان ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ذﻟك ﻣن اﻟﺻﻣود أﻣﺎم‬ ‫ﻟذا ﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻧﻪ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺗﻳﺎرات اﻟﺗﻐﻳﻳر ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ إداري ﺑﺣت‪ ،‬ﻓﻔﻲ ظﻝ ﻣﺎ ﺗﺗﻌرض ﻟﻪ‬ ‫ﺑﺎﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﻣدروﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺧطط‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣن أزﻣﺎت ﺑﺎﺗت ﺗﻬدد‬ ‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﻌﻳدة اﻟﻣدى‪ ،‬ورﺳم اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫إدارﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ واﺿﺢ‪ ،‬أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣطﻠوب وﺟود ﺗﺧطﻳط‬ ‫ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ وﻗوﻋﻬﺎ أو ﻳﻘﻲ ﻣن‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟذا ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺑﻳﺎن دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺗﺣدﻳداً‪.‬‬ ‫وﻗد أﺷﺎرت أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ )‪ (2013‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد إﻟﻰ أن إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻳﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻌﺎم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣدى اﻟواﺳﻊ ﻣن‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ وﺣﺎﻻت اﻟﻛوارث‪ ،‬وﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺗﺟﻌﻝ‬
‫أدى ﺗزاﻳد وﺗﻧوع اﻟﻛوارث إﻟﻰ ﺗزاﻳد وﻋﻲ ٕوادراك اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﻳم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺻدي ﻟﻬﺎ ﻋﺑر اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻣﺗواﺻﻝ وﻓق ﺧطط‬ ‫وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﻛون ﻓﻳﻪ اﻷزﻣﺔ ﺗدار ﺑﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗراﻋﻲ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻳث ﻳرى اﻟﻌزاوي )‪ (2009‬أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫واﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺗﻌددة‬ ‫أﺳﻠوﺑﺎ ﻣﻧظﻣﺎً ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼﻝ ﻛﺎﻣﻝ اﻟﻣواد‬ ‫ً‬ ‫ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫واﻟﺳرﻳﻌﺔ واﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ أﺳﺑﺎب وﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺣدوﺛﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻣن ﺿواﺑط ﻣﻘﻧﻧﺔ ﻳﺗم‬
‫وﺷدة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﺗﻛرار ﺣدوﺛﻬﺎ وﺗﺿﻊ ﺳﻣﻌﺔ وﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻋدادﻫﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻗﺑﻝ اﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﻧﺗظر ﻟﻼزﻣﺎت‬
‫ﺑوﺗﻘﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‪ ،‬ﻟذا ﺟﺎءت إدارة اﻷزﻣﺎت ﻛﺈﺣدى اﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ وذﻟك ﺑﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗزاﻳد اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟدﻗﻳﻘﺔ ﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻬدﻳد واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ واﺗﺧﺎذ‬
‫‪- 354 -‬‬

‫ﺗﺑﻠورت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳس اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ‬ ‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ودﺧوﻝ اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓرض ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣزﻳدًا‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ وﺑﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻘدﻳﻣﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ذﻟك ﻷن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت؟‬ ‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹدارة ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﻣن ﺗﻧﺳﻳق ﻟﻠﺟﻬود‪ ،‬وﺗﻧظﻳم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫واﺗﺧﺎذ ﻟﻠﻘ اررات‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج ٕواﺷراف ﻋﻠﻰ ﺳﻳر اﻟﻌﻣﻝ‪ -‬ﻣﻬﻣﺎ‬
‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻛﺎن ﻧوﻋﻪ‪-‬ﻻ ﺗﻌطﻲ ﺛﻣﺎرﻫﺎ أو ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻳﺗﻔرع ﻣن اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳس ﻟﻠدراﺳﺔ ﻋدة أﺳﺋﻠﺔ ﻓرﻋﻳﺔ ﻳﺣﺎوﻝ‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻠﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬ ‫ٕواﺟراء اﻟﺗﺣﺿﻳر ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺣدوﺛﻬﺎ ﻣن أﺟﻝ‬
‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو‬ ‫اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻟﺗﺧﻔﻳف أو اﻟﺣد ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ)اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪،‬‬ ‫ﺗدﻣﻳرﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﻳﺎن‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﻳم‪ ،‬اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ(؟‬ ‫ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺣد ﻣن آﺛﺎر اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ واﻟﻣﻬدور واﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن‬
‫‪ .2‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو‬ ‫ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أﻛدت ﻋﻠﻳﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن‬
‫إدراة اﻷزﻣﺎت؟‬ ‫ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬ودراﺳﺔ أرﺑﺎب )‪ (2013‬واﻟﺳﻬﻠﻲ )‪ (2011‬وﻋﺑد‬
‫‪ .3‬ﻫﻝ ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻝ)‪ (2009‬اﻟﺗﻲ اظﻬرت وﺟود اﺛر ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﻧﺣو دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺗﺑﻌًﺎ ﻻﺧﺗﻼف‬ ‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺣﻳث ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣن اﺟﻝ اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﻳدات ﻋﺑر ﻧظﺎم‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ؟‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث‬
‫ﻓﻰ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻛدت ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ وﺣﺳﻳن)‪ (2013‬دور‬
‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻔﺎﻋﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ واﺣداث اﻟﻣزﻳد ﻣن‬
‫ﺗﻛﻣن اﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‪:‬‬ ‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ :‬ﺗﺑرز اﻻﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫وﺧﻼﻝ ﺣﻳﺎﺗﻧﺎ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌدﻳدة اﻟﺗﻲ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ أﻏﻧﺎء اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟدﻳدة ﺗﺷﻛﻝ ﻣرﺟﻌﺎً‬ ‫ﺗﺷﻬدﻫﺎ اﻟﺑﻳﺋﺗﻪ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﺗﺷرﻳﻌﻳﺔ واﻧﻌﻛﺎس ذﻟك‬
‫ﻣﻬﻣﺎً ﻟﻸﻛﺎدﻳﻣﻳﻳن واﻟﺑﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﻣﺎرﺳﻳن ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑرﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬دﻓﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأﺛرﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑر ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق‬ ‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺳﻌﻲ اﻟﺣﺛﻳث ﻧﺣو اﺳﺗدراك واﺳﺗﻳﻌﺎب ٕوادﺧﺎﻝ اﻟﻧظم‬
‫ﻟدراﺳﺎت أﺧرى ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛﺄﺳﻠوب اداري ﺣدﻳث‬ ‫اﻟﻣﺗطورة اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺳب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻔﺔ اﻟﺣداﺛﺔ واﻟﺗطوﻳر‪ ،‬ﻓﻛﺛﻳ اًر ﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺑﻌﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻟﻣواﺟﻬﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻣر ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺿ ً‬
‫ﻼ‬ ‫ﻛﺎﻧت ﺗظﻬر ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑدو أﻛﺛر ﺗﻌﻘﻳداً ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻌﺟز‬
‫ﻋن ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻘﻠﻳﻠﺔ ‪-‬ﻋﻠﻰ ﺣد ﻋﻠم اﻟﺑﺎﺣث‪-‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻋن اﺳﺗﺧدام اﻟﻧﻣط اﻹداري اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣوﻗف اﻟذي‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأﺛرة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن‬ ‫ﻳواﺟﻬﻪ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﻳؤﺛر ﻓﻲ أﺳﻠوب ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﻹدارﺗﻬﺎ وﻗت وﻗوﻋﻬﺎ‪ .‬وﻗد ﻳﻌزى ﺳﺑب ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﻏﻳﺎب‬
‫‪ -2‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‪ :‬ﺗﺑرز اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻟﻬذﻩ‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻔﻌﺎﻝ اﻟذي ﻳﺣدد اﻟرؤﻳﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻘﻳم‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫واﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﻣﻬﺎرات اﻷزﻣﺔ ﻟزﻳﺎدة‬
‫‪ -‬ﻣدى اﻟﻣﺎم ﻣوظﻔﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻧظﺎم اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺗوﻗﻌﺎت‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار اﻟﻛوارث‪.‬‬ ‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻳﻠﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻷدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﻹﻋداد‬
‫‪ -‬ﻣدى ﺗواﻓر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻼزم ﻟﻠﺣد‬ ‫ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺗﻌد ﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﻗدرة ﻋن ﻏﻳرﻫﺎ ﻟﺗﺟﺎوز ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻣن اﺿرار اﻟﻛوارث ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺑﺳرﻋﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫واﻧطﻼﻗﺎً ﻣن اﺧﺗﻼف طﺑﻳﻌﺔ ﻛﻝ ازﻣﺔ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ‬ ‫واﺧﺗﻼف ﺗوﻗﻳﺗﻬﺎ وﺣﺟﻣﻬﺎ وأﺿرارﻫﺎ وﺻﻌوﺑﺔ وﺿﻊ اﺳﺎﻟﻳب‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﺿرار اﻟﻛوارث وﺳﺑﻝ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻟﻠﺣد ﻣن ﺗداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ واﻧطﻼﻗًﺎ ﻣن اﻟﺗﻔﺎوت اﻟﻛﺑﻳر ﻓﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ اﻟﺧروج ﺑﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻳﻣﻛن ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة ﻟدى ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺳواء‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻻردﻧﻲ‬ ‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت او اﻟﺗدرﻳب واﻻﻋداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣواﻗف‬
‫وظروﻓﻪ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺟﻣﻠﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪- 355 -‬‬

‫‪ ‬اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣﺎ ﺗﺣﻠم اﻹدارة أو‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ دواﺋر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻣن طﻣوﺣﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ ﺗطوﻳر أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫ودرﺟﺔ ﺑﺻﻳرﺗﻬﺎ وﺗﻔﺎؤﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺟﻌﻝ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻷﻣر اﻟذي ﻳؤدي إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض‬
‫أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻌﻳﺷون ﺣﻘﻳﻘﺔ ﻫذﻩ اﻟرؤﻳﺔ وﻳﻌﻣﻠون ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻧﺎﻏم‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻳزﻳد اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻳﻬﻳﺊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ")اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،2006 ،‬ص‪.(1‬‬ ‫اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي وﺟدت‬
‫ﻣن أﺟﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أو اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺟوﻫرﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺑرر وﺟودﻫﺎ‬ ‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻲ أﻳﺿﺎً ﺗﻌﺑﻳر ﻋن اﻟرؤﻳﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأﺛرة‬‫ﺗﻬدف اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﱡ‬
‫وﺗوﺻﻳف أﻛﺛر ﺗﻔﺿﻳﻼ ﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن‬
‫وﻗﻳﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ")ﻳﺎﺳﻳن‪ ،2010 ،‬ص‪.(45‬‬ ‫اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻧﺑﺛق ﻣن ﻫذا اﻟﻬدف اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳم‪ :‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺧﻼﻗﻳﺔ وأﻧﻣﺎط‬ ‫‪ .1‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى وﺿوح ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺈطﺎر ﻳﺣﻛم ﺗﺻرﻓﺎت‬ ‫ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﺔ‬
‫وﺳﻠوك اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ وﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹطﺎر اﻷﺧﻼﻗﻲ‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟذي ﻳوﻓر ﻟﻬﺎ ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ")ﺗوﻓﻳق‪،‬‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗؤﺧذ ﺑﻌﻳن اﻻﻋﺗﺑﺎر‬ ‫ّ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.(86‬‬ ‫ﻋﻧد اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻏﺎﻳﺎت طوﻳﻠﺔ‬ ‫اﻷﻫﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣدى ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ أو ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة وﻣﻠﻣوﺳﺔ‬ ‫‪ .3‬ﻣﻌرﻓﺔ أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﻣﻛن ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ وﻳﻣﻛن اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ وﻗﻳﺎس ﻣدى ﻧﺟﺎح‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ")ﺧطﺎب‪ ،2001،‬ص‪.(189‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻘدﻳم ﺑﻌض اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻷ زﻣﺔ‪ :‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣوﻗف ﻳواﺟﻬﻪ ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﻓﻲ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﻬدف رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣواﺟﻬﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺗﻼﺣق ﻓﻳﻪ اﻷﺣداث وﺗﺗﺷﺎﺑك اﻷﺳﺑﺎب ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻳزﻳد‬ ‫اﻷردﻧﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪.‬‬
‫اﻷﻣر ﺳوءا اذا ﺿﺎﻋت وﺿﻌﻔت ﻗدرة ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة‬
‫ﻋﻠﻲ ذﻟك اﻟﻣوﻗف وﻋﻠﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪)".‬أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.(11‬‬ ‫ﻣن أﺟﻝ اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟوﺿوح واﻟدﻗﺔ‪ ،‬ﺟرى ﺗﻌرﻳف ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت‪" :‬أﺳﻠوب إداري ﻳﺣﻘق ﺗﺳوﻳﺔ وﻣواﺟﻬﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣرﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻳﻛﻔﻝ ﻋدم اﻟوﺻوﻝ ﺑﻬﺎ إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ أﻛﺛر ﺧطورة‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪ :‬اﺳﺗﻌداد أو ﻣﻳﻝ ﻟﻠرد ﺳﻠﺑﺎ أو إﻳﺟﺎﺑﺎ ﻧﺣو ﻓﻛرة‪ ،‬أو‬
‫وﻳﻘﻠﻝ اﻷﺿرار اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ واﻷﻓراد")ﺣواش‪ ،2005 ،‬ص‪.(2‬‬ ‫ﺷﻲء أو ﺷﺧص أو وﺿﻊ ﻣﻌﻳن‪ ،‬أو ﻫو ﻣوﻗف ﻳؤﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر‬
‫اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﺣدﻳﺎت واﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ وﻣﺣدداﺗﻬﺎ‪:‬‬ ‫)‪.(Business Dictionary.com, 2015‬‬
‫ﺗﺗﺣدد ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬ ‫وﺗﻌرف إﺟراﺋﻳًﺎ ﻷﻏراض ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺣﺻﻠﺔ‬
‫‪ .1‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻗﺗﺻرت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣوظﻔﻲ‬ ‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو دور اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺧﻼﻝ اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻌﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺣﻳث ﻣﺎ ﻳﻘﻳﺳﻪ ﻣﻘﻳﺎس‬
‫‪.2015/2014‬‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻘدر ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫‪ .2‬أداة اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻗﺗﺻرت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ طورﻫﺎ‬ ‫ﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟطﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻘﻳﺎس‪.‬‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ اﻷدب اﻟﺗرﺑوي اﻟﻣﻧﺷور‪ ،‬وﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ :‬ﻳﻌرف ﺑﺈﻧﻪ" ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ‬
‫ﺻدﻗﻬﺎ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ؛ ﻟذا ﻓﺈن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﻌﻣﻳم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺻدق‬ ‫وﻧظﺎم ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻋﺿﺎء ﻣن اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻷداة وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ وﺗﺣدﻳد اﻹﺟراءات‬
‫‪ .3‬ﺗﻌﻣﻳم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﻳﺗﺣدد ﺗﻌﻣﻳم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺧﺎرج‬ ‫واﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ واﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌﻬﺎ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﺑﻣدى ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫ﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ")اﻟﻌزاوي‪،2009 ،‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫ص‪ .(4‬وﺗﺗﻣﺛﻝ أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪- 356 -‬‬

‫دراﺳﺔ دﻳﻣﻳورز وﻛﺎﺑﻳوﻛو)‪ (Demiroz & Kapucu, 2012‬ﻫدﻓت‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﺻﻠﺔ‪:‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻌرف دور ﻣدﻳري اﻟﻣدارس ﻓﻲ إدارة اﻟﻛوارث‪ ،‬أﺟرﻳت‬ ‫أﺟرى أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬دراﺳﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻓﻠورﻳدا اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻻﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ )‪ (10‬ﻣدﻳرﻳن‬ ‫اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﻳن‪،‬‬
‫ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻣدﻳر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻳﺗﻣﻳز‬ ‫وﻗد اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ وأﺳﻠوب اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺑﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﻛوارث اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ ﻛﻣﺎ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪(23‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣطﻠﺑﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ ﻹدارة‬ ‫ﻣوظﻔﺎ وﻣوظﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺟﻣﻌﻳﺔ اﻟﺗطوﻳر ﺑﻣﻧطﻘﺔ ﺑﻳت ﻻﻫﻳﺎ‬
‫اﻟﻛوارث‪ ،‬وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﺿﻌف ﻣن ﻗﺑﻝ‬ ‫ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺑﻔﻠﺳطﻳن‪ ،‬واظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ان اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد أﺳﺎﻟﻳب اﻟوﻗﺎﻳﺔ واﻟﻌﻼج ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻌﺎﺋد‬ ‫ﻟدﻳﻬم وﺿوح ﻟﻠﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأﻧـﻬم ﻳﻣﻳﻠون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ اﻟﺧﺑرة واﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﺧطﻳط ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اظﻬرت‬
‫واﺟرى اﻟﺳﻬﻠﻲ )‪ (2011‬دراﺳﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ان اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟدﻳﻬم وﺿوح ﻟدور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻛوارث واﻷزﻣﺎت‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬ ‫وأظﻬرت اﻟدراﺳﺔ ﺑوﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‬ ‫دﻻﻟﺔ )‪ (=0.01‬ﻓﻲ ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪ (280‬ﺿﺎﺑطﺎً ﻣن‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌزى‬
‫اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬ ‫ﻟﻠﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﻛور‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﻳﺎن‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬واظﻬرت اﻟدراﺳﺔ ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺎم اﻟﺿﺑﺎط‬ ‫ﻟﻠﺧﺻـﺎﺋص اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد‬
‫ﺑﺎﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ‬ ‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (=0.01‬ﻓﻲ ﻣـدى ﻣﻣﺎرﺳـﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻷﻣﻧﻲ ﻋﻧد وﺿﻊ ﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬وان اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن‬ ‫ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌـزى ﻟطﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻌﻣﻝ )ﻣوظف‪ ،‬ﻣﺗطوع(‪.‬‬
‫ﺗواﻓر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻼزم ﻟﻠﺣد ﻣن اﺿرار‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻳن اﺟرت أرﺑﺎب )‪ (2013‬دراﺳﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﻛﺷف‬
‫اﻟﻛوارث ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق ﻋﻣﻝ ﻳﺧﺗص ﺑﺈدارة اﻟﻛوارث‪،‬‬ ‫ﻋن اﺛراﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗطﺑﻳق ﻋﻠﻰ‬
‫وﺗوﻓﻳر ﻏرﻓﺔ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻹدارة اﻟﻛوارث‪ ،‬واﻋطﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺳﻠطﺎت‬ ‫ﺷرﻛﺔ ﺷﻳﻛﺎن ﻟﻠﺗﺎﻣﻳن واﻋﺎدة اﻟﺗﺎﻣﻳن‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫واﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﻔرﻳق إدارة اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺳودان‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﺳﻠوب اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‬
‫وﻫدﻓت دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪ (2009‬إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب‬ ‫ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪ (45‬ﻣوظﻔﺎ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫وﻣوظﻔﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﺷﻳﻛﺎن ﻟﻠﺗﺎﻣﻳن واﻋﺎدة اﻟﺗﺎﻣﻳن‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﺛر ﻛﻝ ﻣن اﻟﺟﻧس واﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺳﻧوات‬ ‫واظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﺟود اﺛر ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺧﺑرة واﻟﻣرﺣﻠﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣدﻳري اﻟﻣدارس‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﺣﻳث ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻻﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬أﺟرﻳت‬ ‫ﻣن اﺟﻝ اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﻳدات ﻋﺑر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﻳن‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت ادراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬ ‫ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻰ ﺗﺣدث ﻓﻰ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪.‬‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت‬ ‫وأﺟرى اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ وﺣﺳﻳن)‪ (2013‬دراﺳﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺗﺣدﻳد‬
‫ﻣن)‪ (355‬ﻣدﻳ اًر ﻣوزﻋﻳن ﻋﻠﻰ ﻣدارس ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻏزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪،‬‬ ‫دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣﻝ‬
‫واظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن‬ ‫إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت)اﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎون واﻻﺣﺗواء( واﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫اﺳﻠوب اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﺳﻠﺑﻲ ﺑﻳن اﺳﺎﻟﻳب اﻟﻬروب واﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪ (76‬ﻣدﻳ اًر ﻓﻲ و ازرة اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻌراﻗﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬ ‫واظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن و ازرة اﻟﺗﺧطﻳط ﻗد وظﻔت اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ﻷﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﻣؤﺷراﺗﻪ ﻓﻲ أدارﺗﻬﺎ ﻟﻼزﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺑﻳن ان‬
‫اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪ ،‬واﻟﻣرﺣﻠﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ‬ ‫اﺳﻬﺎم اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺣﺎﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻻﺣداث اﻟﻣزﻳد‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ(‪.‬‬ ‫ﻣن اﻟﺗﻐﻳرات اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑزداد إذا ﻣﺎ ﺗم‬
‫أﺟرى ﻫﻳﻧس )‪ (Hines, 2009‬دراﺳﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋﺑر ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪- 357 -‬‬

‫اﻟو ازرة اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﺟراء اﻟﺑﺣوث ﺑﺷﺄن اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻌزﻳز ﺳﺑﻝ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﻳق اﻟﻐذاﺋﻲ ﻓﻲ‬
‫أﺳﺎس ﻋﻠﻣﻲ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻓﻳﻣﻬدﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻳب‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺑرﺻﻳﺔ‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻗﺑرص‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت‬
‫واﻟﺧطط اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ طوﻳﻠﺔ اﻻﻣد ﻓﻘد أﺛﺑﺗت ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻧﺗﺣﺎر‬ ‫ادراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫واﻻﻛﺗﺋﺎب‪.‬‬ ‫ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪ (87‬ﻣدﻳرا‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺿوﻳﺣﻲ )‪ (2004‬ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن دور‬ ‫اﻟﻘﺑرﺻﻳﺔ أﺑدت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﻳق ﻛﺄداة‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﻋﻼﻣﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ﻟﺗﺣدﻳد اﻟدور‬ ‫ﻟزﻳﺎدة ﻣﺑﻳﻌﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وأن ﺗﺑﻧﻲ ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ ﻣن ﻗﺑﻝ ﻫذﻩ‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻲ ﻹدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻳرﺗﺑط اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﺑﺎﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت‬ ‫اﻷﺻوﻝ‪ ،‬وزﻳﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫وﻗﺎم اﻟﺷﻣري وﺣﺳﺎم )‪(Al-Shammari & Hussam, 2008‬‬
‫ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن)‪ (228‬ﺑواﻗﻊ )‪ (145‬ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ‬ ‫ﺑدراﺳﺔ وﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‪ ،‬و)‪ (83‬ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ و ازرة اﻹﻋﻼم‪،‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ )‪،(JMOs‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ أن ﻟﻺﻋﻼم دور‬ ‫أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻻردن‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫ﻣﻬم ﺟـداً ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺣدة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬واﻟﺧطط‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن )‪(28‬‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻌدة ﻣن ﻗﺑﻝ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺷرﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎن ﻣن أﻫﻣﻬﺎ أن‬
‫ﺑﺎﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻣﻬﻣﺔ ﺟداً ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬وﻳﺗطﻠب‬ ‫ﻣدﻳري اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻳﻣﺎرﺳون اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ اﺷﺗراك ﺧﺑراء اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ اﻟذﻳن ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑدرﺟﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ووﺟود أﺛر ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗوﻓر‬
‫واﻟﻣﻘدرة ﻓﻲ وﺿﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺑﻧﻳﺔ اﻟﺗﺣﺗﻳﺔ ودرﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت دراﺳﺔ ﻋودة)‪ (2008‬إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧواع‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻘﻳب ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت‬ ‫اﻷزﻣﺎت واﻟﻣﺧﺎطر اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﺗﺿﺢ أن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب‬
‫واﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺗﺗﻔق ﻣن ﺣﻳث ﻣوﺿوﻋﻬﺎ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﻣوﺿوع‬ ‫واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺑﻌﺿﻬﺎ وﺗﻧﺎوﻟت دراﺳﺎت أﺧرى اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،،‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺗم ﺗوزﻳﻊ‬
‫‪ -‬اﺗﻔﻘت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻛﻳد‬ ‫اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺗﻛوﻧت ﻣن)‪ (170‬ﻣوظف وﻣوظﻔﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت‬
‫ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﺔ اﻷزﻣﺎت ٕوادارﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎن ﻣن أﻫﻣﻬﺎ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﺗﻠﺗزم‬
‫‪-‬اﺗﻔﻘت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ أﺳﻠوﺑﻬﺎ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻊ‬ ‫ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﺗﺧذ‬
‫أﺳﻠوب ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬ ‫ﺧطوات اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻟﻌﻠﻣﻲ أﺛﻧﺎء اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻠﻘ اررات أﺛﻧﺎء وﻗوع اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺣﻲ ﻣﻌﺗﻣدة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛدراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪(2013‬‬ ‫أﻳﺿﺎ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﺗزم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻘﻳﻳم‬
‫وأظﻬرت اﻟدراﺳﺔ ً‬
‫وأرﺑﺎب)‪ (2013‬واﻟﺳﻬﻠﻲ)‪ (2011‬واﻟﻛﺑﻳﺳﻲ وﺣﺳﻳن)‪(2013‬‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻌد اﻧﺗﻬﺎء اﻷزﻣﺔ‪ .‬ووﺟود ﻓروق داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺎً ﺗﻌزي‬
‫وﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪ (2009‬واﻟﺿوﻳﺣﻲ )‪ ،(2004‬ﻓﻲ ﺣﻳن اﺳﺗﺧدم‬ ‫ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﻛور‪ ،‬ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻓﺋﺔ اﻟﺷﺑﺎب‪،‬‬
‫دراﺳﺔ )‪ (Demiroz & Kapucu, 2012‬اﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬ ‫وﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺋﺔ اﻻﻛﺛر ﺧﺑرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﻠﻔت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟﺑﻳﺋﺎت اﻟﺗﻲ طﺑﻘت‬ ‫دراﺳﺔ )‪ (Macneil & tooping,2007‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓدراﺳﺔ اﻟﺿوﻳﺣﻲ )‪ (2004‬واﻟﺳﻬﻠﻲ)‪ (2011‬طﺑﻘت‬ ‫أﺛر وﺟود اﻟﺧطط اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣدارس‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬وطﺑﻘت )‪ (Macneil & tooping,2007‬ﻓﻲ اﺳﻛﺗﻠﻧدا‪،‬‬ ‫واﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺳﺑﻝ اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻷطﻔﺎﻝ ﻓﻲ ظﻝ ﺗزاﻳد‬
‫وطﺑﻘت دراﺳﺔ )‪ (Al-Shammari & Hussam, 2008‬ﻓﻲ اﻻردن‪،‬‬ ‫اﻷﺣداث اﻟﻣرﻳرة ٕواﻓﺗﻘﺎر ﻛﺛﻳر ﻣن ﻣدﻳري وﻣﺳﺗﺷﺎري اﻟﻣدارس إﻟﻰ‬
‫واﺟرﻳت دراﺳﺔ )‪ (Hines, 2009‬ﻓﻲ ﻗﺑرص‪ ،‬ﻓﻳﺣﻳن طﺑﻘت دراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺗدرﻳب إﻟﻰ اﻟﺗدﺧﻝ ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ٕواﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺻﺎﺋﺑﺔ ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪ (2009‬ودراﺳﺔ أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﻳن‪،‬‬ ‫أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ دﻧدي ﻓﻲ اﺳﻛﺗﻠﻧدا‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث‬
‫ودراﺳﺔ أرﺑﺎب)‪ (2013‬طﺑﻘت ﻓﻲ اﻟﺳودان‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن طﺑﻘت‬ ‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻛﺗﺑﻲ اﻟوﺛﺎﺋﻘﻲ ﺣﻳث ﺣﺻر ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‬
‫دراﺳﺔ ‪ Demiroz & Kapucu,2012‬ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻻﻣرﻳﻛﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺗﻲ ﺗﺣدﺛت ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻗد ﺗوﺻﻝ‬
‫وطﺑﻘت دراﺳﺔ اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ وﺣﺳﻳن)‪ (2013‬ﻓﻲ اﻟﻌراق‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت‬ ‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺗواﻓق ﺑﻳن‬
‫‪- 358 -‬‬

‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻓﻲ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺣﻳث طﺑﻘت ﻓﻲ اﻻردن‪.‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ ﺟرى ﺗطوﻳر اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﺟﻣﻊ‬ ‫اﻟطرﻳﻘﺔ واﻹﺟراءات‪:‬‬
‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ورد ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت‬ ‫اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺗﻪ أﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺛﻝ دراﺳﺎت ﻛﻝ ﻣن ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬ودراﺳﺔ أرﺑﺎب‬ ‫اﻟدراﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺳﻳﺗم ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ اﺧﺗﻳﺎر‬
‫)‪ (2013‬واﻟﺳﻬﻠﻲ )‪ (2011‬وﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪ (2009‬ودراﺳﺔ اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ‬ ‫ﻋﻳﻧﺗﻬﺎ ووﺻف أداة اﻟدراﺳﺔ ودﻻﻻت ﺻدﻗﻬﺎ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺣﺳﻳن)‪ ،(2013‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﺑرة اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ‪ ،‬وﻗد‬ ‫واﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت إﺣﺻﺎﺋﻳﺎً‪.‬‬
‫ﺗﻛوﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن ﻗﺳﻣﻳن‪ :‬اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ذاﺗﻳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻋﻳﻧﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫ﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ ﻣدﻳري اﻟدواﺋر واﻻﻗﺳﺎم‬ ‫َ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ؛ وﻳﺷﺗﻣﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻟﺷﻌب واﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﻋﺎم‬
‫)‪ (30‬ﻓﻘرة ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻت ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻷوﻝ‪:‬‬ ‫‪ ،2015-2014‬وﻗد ﺟرى ﺗطﺑﻳق اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ‬
‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺟﺎﻝ‬ ‫ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (500‬ﻣوظﻔﺎً‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟذﻳن أﺟﺎﺑوا ﻓﻌﻠﻳﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻘﻳم‪ ،‬واﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺟﺎﻝ‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ )‪ (478‬أي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ،(%95.6‬واﻟﺟدوﻝ )‪ (1‬ﻳﺑﻳن‬
‫اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت وﻗد اﺷﺗﻣﻝ ﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت‬ ‫ﺗوزﻳﻊ ﻋدد أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪،‬‬
‫اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (6‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺻﻣﻣت ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﻳﺎس )ﻟﻳﻛرت‬
‫اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ(‪ ،‬اﻟذي اﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪(5) :‬‬ ‫اﻟﺟدوﻝ )‪(1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدةً و)‪ (4‬ﻣواﻓق و)‪ (3‬ﻣواﻓق ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ و)‪ (2‬ﻏﻳر ﻣواﻓق‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣوزﻋﻳن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪،‬‬
‫و)‪ (1‬ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‪ ،‬وﺗﺑﻧت اﻟدراﺳﺔ اﻷوزان اﻟﻣﺑﻳﻧﺔ ﻓﻲ‬ ‫واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫ﻧوع اﻟﻣﺗﻐﻳر‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (2‬ﻟﻘﻳﺎس درﺟﺔ اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫‪25.1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ذﻛر‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻛﻝ ﻓﻘرة ﻣن‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪74.9‬‬ ‫‪358‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪43.7‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪(2‬‬ ‫‪17.8‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫أوزان ﻗﻳﺎس أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن‬ ‫اﻟﻌﻣر‬
‫‪16.3‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻛﻝ ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫‪22.2‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺟﺎﻩ‬ ‫ﻓﺋﺔ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪74.1‬‬ ‫‪354‬‬ ‫ﻣوظف‬ ‫اﻟﻣﺳﻣﻰ‬
‫ﻋﺎﻝٍ‬ ‫‪5.00 - 3.68‬‬
‫‪25.9‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣدﻳر)داﺋرة أو ﻗﺳم أو ﺷﻌﺑﺔ(‬ ‫اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪3.67- 2.34‬‬
‫‪5.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫ﺿﻌﻳف‬ ‫‪2.33 - 1‬‬
‫‪9.6‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات‬
‫‪4.2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬
‫ﺻدق اﻷداة وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬ ‫اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪14.6‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﺗم اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻدق ﻣﺣﺗوى أداة اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌرﺿﻬﺎ ﺑﺻورﺗﻬﺎ‬ ‫‪66.5‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫اﻷوﻟﻳﺔ )‪ (30‬ﻓﻘرة ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻟﻲ ﻣﻧﺎﻫﺞ‬
‫واﻟﺗدرﻳس‪ ،‬واﻷﺻوﻝ اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬وطﻠب ﻣﻧﻬم اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻓﻘرة‬ ‫ﻳﻼﺣظ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (1‬أن ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻹﻧﺎث‬
‫ﻣن ﻓﻘرات اﻷداة ﻣن ﺣﻳث‪ :‬اﻟوﺿوح‪ ،‬وﺳﻼﻣﺔ اﻟﺻﻳﺎﻏﺔ اﻟﻠﻐوﻳﺔ‪،‬‬ ‫)‪ ،(%74.9‬وﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن )‪ ،(%74‬وﻣن اﻟﻌﻣر ‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫وﻣدى اﻧﺗﻣﺎﺋﻬﺎ ﻟﻠﻣﺟﺎﻝ اﻟذي ﺻﻧﻔت ﺗﺣﺗﻪ‪ ،‬ﺛم اﻹﺿﺎﻓﺔ أو اﻟﺣذف‬ ‫)‪ ،(%43.7‬وﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة إدارﻳﺔ )‪ 11‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر( )‪.(%66.5‬‬
‫أو اﻟﺗﻌدﻳﻝ‪ ،‬أو أﻳﺔ ﻣﻼﺣظﺎت ﻳروﻧﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ؛ وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ آراء‬
‫اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن وﻣﻼﺣظﺎﺗﻬم واﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺗم إﻋﺎدة ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺑﻌض‬ ‫أداة اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔﻘرات وﺗﻌدﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺛﺑﺎت اﻷداة‪ ،‬ﺟرى اﺳﺗﺧراج‬ ‫ﻟﻠﻛﺷف ﻋن أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻸداة ﻛﻛﻝ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ ﻓﻛﺎن‬ ‫ﻟدى ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك‬
‫‪- 359 -‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأدراة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺳؤاﻝ اﻟﺛﺎﻟث اﻟﻣﺗﻌﻠق‬ ‫‪ ،0.82‬ﻛﻣﺎ ﺗم اﺳﺗﺧراج ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣن ﻣﺟﺎﻻت‬
‫ﺑﺎﻟﻛﺷف ﻋﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد‬ ‫اﻷداة اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻛﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﺛﺑﺎﺗﻪ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﻳن ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪،(3‬‬
‫ﻣﺳﺗوى )‪ (α ≤0.05‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳري‬ ‫وﻗد ﻋدت ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛﺎﻓﻳﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻻظﻬﺎر ﺛﺑﺎت أداة‬
‫اﻟﺟﻧس واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ اﺳﺗﺧدم اﺧﺗﺑﺎر )ت(‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن‬ ‫اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدم ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻝ )‪(3‬‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻷداة اﻟدراﺳﺔ ﻛﻛﻝ وﻟﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣن ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‬
‫)‪ (α ≤0.05‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‬ ‫اﻟﺧﻣﺳﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻝ‬ ‫ﻋدد‬
‫واﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪:‬‬ ‫أﺑﻌﺎد‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪.‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪6‬‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻪ‪ ،‬ﺳوف ﻳﺗم أوﻻً ﻋرض‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻸداة‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن‬
‫اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ‬ ‫ﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (3‬أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑﺎت ﻟﺟﻣﻳﻊ ﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪(4‬‬ ‫اﻟدراﺳﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻓﻘرات اﻷداة‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣن‬ ‫)أﻟﻔﺎ=‪ ،(0.82‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺛﺑﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻷﻏراض إﺟراء‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺧﻣﺳﺔ‪ ،‬واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻼﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪.‬‬ ‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪(4‬‬ ‫اﺷﺗﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد‬ ‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺟﻧس‪ :‬وﻟﻪ ﻣﺳﺗوﻳﺎن‪) :‬ذﻛر‪ ،‬وأﻧﺛﻰ(‪.‬‬
‫ﻟﻼﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣر‪ :‬وﻟﻪ أرﺑﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‪ 30) :‬ﻓﺄﻗﻝ‪ 40 -31 /‬ﺳﻧﺔ‪/‬‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬ ‫‪ 50 -41‬ﺳﻧﺔ‪ 51 /‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(‪.‬‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ‬ ‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﺎ ٍﻝ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ :‬وﻟﻪ ﻣﺳﺗوﻳﺎن‪ :‬ﻣدﻳر)داﺋرة ‪ /‬ﺷﻌﺑﺔ‪/‬‬
‫أﺑﻌﺎد‬ ‫ﻗﺳم(‪ ،‬وﻣوظف‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫اﻟﻘﻳم‬ ‫‪ ‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪ :‬وﻟﻬﺎ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﻳﺎت‪) :‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘط(‪،‬‬
‫اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫)‪ 4-2‬ﺳﻧوات(‪ 7-5) ،‬ﺳﻧوات(‪ 10-8) ،‬ﺳﻧوات(‪ 11) ،‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﻓﺄﻛﺛر(‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ :‬أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬أن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ‬ ‫واﻟﺗﻲ ﻳﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﺗﻘدﻳرات أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة‬ ‫ﻣﻔردات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌدة ﻟذﻟك‪.‬‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﺑﻠﻐت )‪ (3.86‬ﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪،(0.49‬‬
‫وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻳﻌد ذﻟك ﻣؤﺷ اًر ﻗوﻳﺎً ﻋﻠﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺗﺻور ﺟﻳد ﻧﺣو اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺳؤاﻝ اﻷوﻝ واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗم‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن ﻗﺑﻝ ﻣوظﻔﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻛس اﻫﺗﻣﺎم‬ ‫اﺳﺗﺧرﺟت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻛﺷف‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫ﻋن اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫‪- 360 -‬‬

‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫ودورﻩ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻪ اﻹدارات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ)اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻳم‪ ،‬اﻻﻫداف‬ ‫أﺷﺎرت إﻟﻳﻪ ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺣﻳﺔ ﻣﺛﻝ دراﺳﺔ أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ("‬ ‫)‪ (2013‬اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﻛﺷف ﻋن أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫وﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن ﻧﺣو ﻓﻘرات ﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣن‬ ‫ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﻳؤﻛد‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷرﺑﻌﺔ ﺗﻠﺧص اﻟﺟداوﻝ )‪ (9-5‬ﻫذﻩ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪ ،‬ﺣﻳث‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ وﻳدﻋﻣﻬﺎ أن اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫ﻳﺑﻳن ﻛﻝ ﺟدوﻝ ﻓﻘرات ﻛﻝ ﻣﺟﺎﻝ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳًﺎ ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻧﺣو " اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ" اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط )‪،(4.20‬‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ .(0.57‬وﻗد ﻳرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ اﻫﺗﻣﺎم إدارة‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻌﻘد اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدورات وورش اﻟﻌﻣﻝ ﻟﺗوﺿﻳﺢ ﻣﻔﻬوم‬
‫ﻧﺣو ﻣﺟﺎﻝ اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﺷراﻛﻬم ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺣﺻﻝ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻏﻳر‬
‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت‬ ‫أن اﻟﻣﻠﻔت ﻟﻠﻧظر ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬أن اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠق اﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬إﻟﻰ أن ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫ﻧﺣو إدارة اﻷزﻣﺎت ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣن ﺣﻳث اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (4.20‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬ ‫)‪ (3.53‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪(0.74‬؛ أي ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫)‪ ،(0.57‬وﻳﻌد ذﻟك ﻣؤﺷ اًر ﻋﻠﻰ أن اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﺑﺳﺑب ﺿﻌف ﻗدرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﻳص ﻣﻳزاﻧﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬وﻳوﺿﺢ‬‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻛﺎن إﻳﺟﺎﺑﻲ ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬ ‫ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أﺛﺎر اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻋدم وﺿﻊ اﻹدارة ﺧطﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (5‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‬ ‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻓور ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣرﺗﺑﺔ ﺗرﺗﻳﺑﺎً ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻷوﻝ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪":‬ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪(5‬‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺣو‬
‫"اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ" ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎ ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺟﺎﻩ‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫رﻗم اﻟﻔﻘرة‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪4.59‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟطرح ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﺎﻝٍ‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫رؤﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﺿﺣﺔ ﻟدﻳﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﺎﻝٍ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣواﻛﺑﻪ اﻟﺗطور ﻓﻲ أﺳﺎﻟﻳب اﻹدارة اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻋﺎﻝٍ‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫ﺗﻘدم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧدﻣﺎت ﻣﺗﻣﻳزة ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷردﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻋﺎﻝٍ‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﻳم ﺧدﻣﺎت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷردﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك إﻟﻰ أن ﺗطوﻳر رؤﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﻌراض اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻔﻘرات اﻟﺳت ﻓﻲ‬
‫ﻣﻛون رﺋﻳﺳﻲ ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وﻳﺣظﻳﺎن‬ ‫ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻳﺗﺿﺢ أن ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻛﺎﻧت ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬وأن اﻟﻔﻘرة‬
‫ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم ورﻋﺎﻳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة ﻓﻼ ﺗﺧﻠو وﺛﺎﺋق اﻟﺗﻌرﻳف ﻷي‬ ‫رﻗم )‪ (2‬اﺣﺗﻠت اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(4.59‬ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣن ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟرؤﻳﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﺟﺎءت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (5‬ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ " ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻛﺳب‬
‫دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬وأرﺑﺎب )‪ (2013‬واﻟﻛﺑﻳﺳﻲ‬ ‫ﺛﻘﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷردﻧﻲ " ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬
‫وﺣﺳﻳن)‪.(2013‬‬ ‫ﺑﻠﻎ )‪ (3.80‬رﻏم ﺣﺻوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬وﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬ ‫ذﻟك اﻟﻰ وﺿوح ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻟﻣﻔﺎﻫﻳم ذات‬
‫ﻧﺣو رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻪ ﻟدى أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻲ أن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﻳﺷﻛﻝ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻟث اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺣو رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻳواﻓﻘون ﻋﻠﻰ أن ﻋن وﺟود رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺣور اﻟرﺋﻳس ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳن وأن إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗوﻓر ﻓرص أﻛﺛر ﻟﻠدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬إﻟﻰ أن ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث‬ ‫اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ وورش اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﺗﺧطﻳط وﻟﻐﻳرﻩ ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪- 361 -‬‬

‫اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺣو اﻟﻔﻘرة )‪" (7‬ﺗﺣرص‬ ‫اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ٕ (3.95‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري)‪،(0.83‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘطﺎب أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ ﺗدرﻳس ﻋﻠﻰ ﻗدر ﻋﺎﻝ ﻣن‬ ‫وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (6‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت واﻟﺧﺑرة " إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬وﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫إﻟﻰ أن اﻟرؤﻳﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﻓﻲ أذﻫﺎن إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬ ‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪ (6‬أن اﺗﺟﺎﻫﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫ﺳﺗﻛون ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺳﺟم ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎن ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ .‬وﺗﺗﻔق ﻫذة اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن أﺑو‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﺎم ﻣﺗوﺳطﺎً‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﺟﺎﻝ )‪،(3.53‬‬
‫ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬وأرﺑﺎب )‪ (2013‬واﻟﻛﺑﻳﺳﻲ وﺣﺳﻳن )‪.(2013‬‬ ‫وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(0.74‬وﻗد ﺟﺎءت ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﻝ وﻣﺗوﺳط إذ ﺗراوﺣت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻧﺣو اﻟﻘﻳم‪:‬‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻳن )‪ ،(2.81 - 3.98‬وﺟﺎءت اﻟﻔﻘرة )‪ " (12‬ﺗﻣﻧﺢ‬
‫ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ إﻟﻰ ﺗﻌرف اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟطﻠﺑﺔ وأﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﺟواﺋز وﻣﻛﺎﻓﺂت ﻋﻧد‬
‫اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻘﻳم‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬إﻟﻰ أن‬ ‫إﺟراء اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻣﻳزة‪ ".‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط‬ ‫)‪ ،(3.98‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(1.01‬وﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك إﻟﻰ‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.86‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(0.78‬وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ‬ ‫أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻘوم ﺑرﺻد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻹﺟراءات‬
‫)‪ (7‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻣرﺗﺑﺔ‬ ‫ﻣن اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻣﻳزة ﺗﻣﻧﻊ ﺗﻛرار اﻷزﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪.‬‬
‫ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻛﺎﻧت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو‬
‫"رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ" ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺟﺎﻩ‬ ‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫رﻗم اﻟﻔﻘرة‬
‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﺟواﺋز وﻣﻛﺎﻓﺄت ﻋﻧد إﺟراء‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻣﻳزة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﻳن‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﺗﺧﺻص اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺢ ﻟﻠطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﻳن أﻛﺎدﻳﻣﻳًﺎ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟطﻠﺑﺔ ﺟواﺋز وﻣﻛﺎﻓﺄت ﻋﻧد إﺟراء اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻣﻳزة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫ﺗﻬﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻟﻣﻠﺊ وﻗت ﻓراغ اﻟطﻠﺑﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺗﺣرص اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘطﺎب أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ ﺗدرﻳس ﻋﻠﻰ ﻗدر‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻟث اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو " اﻟﻘﻳم" ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫ﺗراﻋﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫ﺗﻌﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن وﻓﻘًﺎ ﻟﻧظﺎم ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﻔرص‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺗﻐرس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ ﻓﻲ اﻟطﻠﺑﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺑراﻣﺞ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪17‬‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫ﺗﻬﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟطﻠﺑﺔ وﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫ﻳﺳود ﺟو ﻣن اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫ﺗﺳود ﺑﻳن طﻠﺑﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻳم اﻹﺧﻼص واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ واﻟوطن‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫ٍ‬
‫‪- 362 -‬‬

‫طﻠﺑﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻳم اﻹﺧﻼص واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ واﻟوطن " ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ‬ ‫ﻻﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (7‬أن اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓ ارد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺧﻳرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ)‪ (3.40‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري)‪ ،(1.42‬وﻳرى‬ ‫ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻟث اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو اﻟﻘﻳم ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ان ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﺗﺗﺧذﻩ‬ ‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(3.76‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻳﺎﻝ ﺗﻘدﻣﻬﺎ وﺗﻣﻳزﻫﺎ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫)‪ ،(0.93‬وﻗد ﺟﺎءت ﻣﺳﺗوى اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔﻘرات ﻣﺗﻔﺎوت ﻣن ﻋﺎﻝ إﻟﻰ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط إذ ﺗراوﺣت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻳن )‪،(3.40 -4.27‬‬
‫ﻧﺣو اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪:‬‬ ‫وﺟﺎءت اﻟﻔﻘرة )‪ " (15‬ﺗراﻋﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ إﻟﻰ ﺗﻌرف اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن‬ ‫أﻫداﻓﻬﺎ‪ ".‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(4.27‬وﺑﺎﻧﺣراف‬
‫اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(0.96‬وﻳرى اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إن ﻫذﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﻳﻌﻛس‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬إﻟﻰ أن ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﻳث‬ ‫ﺣرص اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﻳم واﻟﻣﺑﺎدئ‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.76‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪،(0.93‬‬ ‫ﺗﻘود ﻋﻣﻠﻬﺎ وﺗﺿﺑط ﻣﺳﻠﻛﻳﺎﺗﻬﺎ وﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻣرار وزﻳﺎدة رﺿﺎ‬
‫وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (8‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟطﻠﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﻣﺳﺗﻔﻳدﻳن ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻔق ﻫذة اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ‬
‫ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻝ ﻣن أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬وأرﺑﺎب )‪ (2013‬واﻟﻛﺑﻳﺳﻲ‬
‫وﺣﺳﻳن)‪ .(2013‬ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﺟﺎءت اﻟﻔﻘرة )‪ " (18‬ﺗﺳود ﺑﻳن‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟراﺑﻊ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو‬
‫"اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ" ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﺗﻛرﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺟﻬود ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟراﻫﻧﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﻳن اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺗواﺋم اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﻘﺗﺿﻳﺎت ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳرة ﻟﻠوﺻوﻝ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪24‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺟودة‬ ‫إﻟﻰ ﻧظﺎم ﺗﻌﻠﻳم ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ ذي‬
‫ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧطط ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻣﻌﺗﻣدة ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗدرات وﻣﻬﺎرات أﻋﺿﺎء‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻬدف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إﻟﻰ ﺗﻣﻛﻳن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟطﻠﺑﺔ ﻣن اﻟوﺻوﻝ‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪20‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫ﺗﺳﺗﺣدث اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺧﺻﺻﺎت ﺟدﻳدة وﻓﻘًﺎ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳﺋﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ)‪ (3.75‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري)‪ ،(1.02‬وﻳﻌزو ذﻟك ﻣن‬ ‫ﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (8‬أن اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻟﻰ وﺿوح ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟراﺑﻊ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو اﻻﻫداف‬
‫ﻟدى إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﺗﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي‬ ‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬وﻗد ﺟﺎءت‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻛﺎﻧت ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫اﻧﻌﻛس إﻳﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﺟﻬود اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت‬ ‫ﺟﻣﻳﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺑﻣﺳﺗوى اﺗﺟﺎﻩ ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻓﻘرة واﺣدة ﻫﻲ‬
‫وﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺟود ﺧطﺔ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‪ .‬وﻗد ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‬ ‫اﻟﻔﻘرة )‪ (19‬إذ ﻛﺎﻧت ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗراوﺣت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت‬
‫ذﻟك إﻟﻰ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ وﺟود أﻫداف إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﻛﺗوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻔﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺑﻳن )‪ ،(3.65 -4.27‬وﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر إﻧﻬﺎ ﻣﻛوﻧﺎت رﺋﻳﺳﻲ ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وﺗطوﻳر‬ ‫)‪ (8‬أن اﻟﻔﻘرة )‪ " (23‬ﺗﻛرﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺟﻬود ﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻫداف إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗﻘوم ﺑﺻﻳﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟراﻫﻧﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﻳن‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن ﻟدﻳﻬﺎ‬
‫ً‬ ‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ وﺗطوﻳر ﺑراﻣﺟﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬ ‫اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ" اﺣﺗﻠت اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫رؤﻳﺔ وﺣﻠم ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ واﺿﺢ ﻳﻧﺑﺛق ﻋﻧﻪ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﺗوﺿﺢ‬ ‫)‪ ،(4.27‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(2.50‬ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة‬
‫اﻟﻐرض ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳﺑب وﺟودﻫﺎ وﺗﺷﻛﻝ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم‬ ‫)‪ " (19‬ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳﺋﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ "‬
‫‪- 363 -‬‬

‫ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس‪ ،‬ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ إﻟﻰ ﺗﻌرف اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻟﻌﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻﺑد أن ﻳﻛون ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﻫداف إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ‬ ‫ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺧطط‬
‫)‪ (4‬إﻟﻰ أن ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻷﻫﻣﻳﺔ‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳﺗﻛون اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬وﻫذﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(3.53‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪(0.74‬؛ وﻫذا‬ ‫ﺗﺧﺗﻠف ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪.(2009‬‬
‫ﻳﻌﻧﻲ أن اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن ﻧﺣو ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻋﺎﻝ‪ ،‬وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (9‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬‫ﺑﻣﺳﺗوى ٍ‬ ‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو أدراة اﻷزﻣﺎت؟ "‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ ﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺧﺎﻣس اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو‬
‫"إدارة اﻷزﻣﺎت" ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎً ﺣﺳب ﻣﺗوﺳطﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬ ‫رﻗم‬
‫اﻟﻔﻘرة‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ‬ ‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻣن ﺿﻌف اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫ﺗﺣﻘق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﺗوﻓﻳرات ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف ﻟﻘﺎء اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻼﺟﻳﺔ أﻛﺛر‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﻣن اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫ﺗﻧزع اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻣرﻛزﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات أﺛﻧﺎء ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‬ ‫‪29‬‬
‫ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫ﻟﻳس ﻟدى اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ اﻫﺗﻣﺎم ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫‪28‬‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ﻳﺗم اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن وﺣدات ودواﺋر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺟوﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫ﻳوﺟد ﻓﻬم وﻗﻧﺎﻋﺔ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪25‬‬
‫اﻷزﻣﺎت‬
‫ٍ‬
‫ﺗﻬﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺣﺿور ﻣؤﺗﻣرات وﻧدوات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫وﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (9‬أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺟدﻳد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ وﺗوﻓر اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﺎن ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﻋﺎﻟﻳﺎً‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(3.86‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(0.78‬وﻗد‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪ (25‬ﺣﻳث ﻳوﺟد ﻓﻬم وﻗﻧﺎﻋﺔ ﻟدى‬ ‫ﺟﺎءت درﺟﺎت ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ إﻟﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳط إذ ﺗراوﺣت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻳن )‪،(3.45 -4.23‬‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت" ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ)‪ (3.45‬وﺑﺎﻧﺣراف‬ ‫وﻣن اﺳﺗﻌراض اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻔﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻳﺗﺿﺢ‬
‫ﻣﻌﻳﺎري)‪ ،(1.26‬ﻗد ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك اﻟﻰ ﻋدم اﺳﺗﻌﺎﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫أن اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪" (27‬ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻣن ﺿﻌف‬
‫ﺑﺧﺑراء وﻣﺧﺗﺻﻳن ﻣن ﺧﺎرج اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻧد إﻋداد ﺧطط إدارة‬ ‫اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ اﺣﺗﻠت اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻋدم ﺗواﻓر اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻛﺳﺎب‬ ‫ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ،(4.23‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ،(1.00‬وﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﻳن اﻟﻣﻬﺎرات واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻷﺳﺎﻟﻳب‬ ‫إﻟﻰ أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘرﻳﺑﺎً ﻟدﻳﻬم وﺿوﺣﺎ دﻗﻳﻘﺎ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻋدم اﺳﺗﻔﺎدة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ودور ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس واﻟﻌﺑر ﻣن ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت ﻓﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫أن أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻳواﻓﻘون ﻋﻠﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺟﻣﻊ واﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﺿﻣن ﻓﻬﻣﻬم ٕواد ارﻛﻬم ﻟرؤﻳﺗﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺧﻠﻝ واﻟﺧطر اﻟﺗﻲ ﻗد ﻳﻛون ﻣؤﺷ ار ﻟوﻗوع اﻷزﻣﺔ وﻛذﻟك‬
‫‪- 364 -‬‬

‫ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺟرى اﺳﺗﺧدام‬ ‫& ‪Al-Shammari‬‬ ‫وﺗﺗﻔق ﻫذة اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ )‬
‫اﺧﺗﺑﺎر ت ‪ t-test‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔروق ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس واﻟﻣﺳﻣﻰ‬ ‫‪.(Hussam, 2008‬‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ‪ ANOVA‬ﻟﻠﻌﻣر وﻋدد ﺳﻧوات‬ ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻟﺛﺎﻟث وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ " :‬ﻫﻝ‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻟﻬذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوظﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻧﺣو دور‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻻﺧﺗﻼف ﻣﺗﻐﻳرات‬
‫‪ -‬ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪:‬‬ ‫اﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﻌﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪ (10‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺑﻳن‬ ‫اﻹدارﻳﺔ؟"‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧد‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ ﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى ) ‪ (0.05≥α‬ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﺟﻧس‪.‬‬ ‫واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﺟﻧس‬
‫درﺟﺎت اﻟﺣرﻳﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ ت‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺟﻧس اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪*0.003‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-2.944‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪0.078‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-1.769‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪0.126‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-1.531‬‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪0.082‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-1.740‬‬ ‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪*0.003‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-3.022‬‬ ‫إدارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫ذﻛر ‪120‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-3.346‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫أﻧﺛﻰ ‪358‬‬
‫ﺻﻌﺑﺎً ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﻳوﺟد ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬم ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت‬ ‫ﺗﺷﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (10‬إﻟﻰ وﺟود ﻓرق ذي‬
‫أﺳرﻳﺔ أﺧرى وأﻋﺑﺎء ﻋﺎﺋﻠﻳﺔ وﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﻳد ﻗد ﺗﻘﻠﻝ ﻣن ﻣروﻧﺔ‬ ‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن اﻟﻣﺗوﺳطﻳن‬
‫ﻋﻣﻝ اﻟﻣرأة ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ‪.‬‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﻳن ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌًﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻓﻲ‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻓرق ذي دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬ ‫ﻣﺟﺎﻝ)اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ( اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻗﻳﻣﺔ )ت( اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ إذ‬
‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن اﻟﻣﺗوﺳطﻳن اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﻳن‬ ‫ﺑﻠﻐت )‪ ،(-2.944‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﻳﺳﺎوي )‪ (*0.003‬ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬ ‫اﻻﻧﺎث‪ ،‬وﻣﺟﺎﻝ )إدارة اﻻزﻣﺎت( اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻗﻳﻣﺔ )ت( اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬
‫اﻷﺧرى‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﺗﻣﺎﻳز ﺑﻳن اﻟذﻛور واﻹﻧﺎث ﻓﻲ‬ ‫إذ ﺑﻠﻐت)‪ ،(3.022‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﻳﺳﺎوي )‪ (*0.003‬ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﺗﻘدﻳرﻫم ﻟدور اﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻧﺣو إدارة اﻻزﻣﺎت‪،‬‬ ‫اﻟذﻛور‪ ،‬وﻫذا ﻳﺷﻳر إﻟﻰ أن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟذﻛور ﻟدﻳﻬم رﻏﺑﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ‬
‫وﻫذﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن‬ ‫ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وﻗدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺻﺑر واﻟﺗﺣﻣﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺟﺎﻝ اﻛﺛر ذﻛﺎء‬
‫ذﻛو ار ٕواﻧﺎﺛﺎ ﻧﺣو اﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ ﻟذا ﻓﺎﻧﻬم اﻗدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﻳد أﻫداﻓﻬم ﺑوﺿوح‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻧﺣو ادارة اﻻزﻣﺎت‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ‬ ‫وﻋﻘﻼﻧﻳﺔ وﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻌواﺋق واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن اﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪ (2013‬وﻋودة)‪ (2008‬وﻋﺑد‬ ‫ﻳﺗم ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟدﻳﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ وﻗد ﻳﻛون اﻟﺳﺑب ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻝ)‪.(2009‬‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرى أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻛور ﻳﺳﺗطﻳﻌون اﻟﻌﻣﻝ رﺑﻣﺎ‬
‫‪ -‬ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪:‬‬ ‫ﻟﺳﺎﻋﺎت ﻣﺗﺄﺧرة ﻓﻲ اﻟدوام وﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬم أﺛﻧﺎء أوﻗﺎت‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ‪ ANOVA‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔروق‬ ‫اﻟطوارئ وﺧﺎرج ﺳﺎﻋﺎت اﻟدوام اﻷﻣر اﻟذي ﺗﺟدﻩ إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪- 365 -‬‬

‫وﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺻدر اﻟﻔروق ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺧﻣﺳﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺟرى اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ‪،‬‬ ‫وﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟدرﺟﺎت اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫ﻛﻣﺎﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪.(13‬‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻻت وﺟود ﻓروق ظﺎﻫرﻳﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ )‪ (13‬إﻟﻰ وﺟود ﻓروق داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬ ‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪.(11‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳن ﻓﺋﺔ)‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ( ﻣن ﺟﻬﺔ وﺑﻳن اﻟﻔﺋﺔ‬ ‫وﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻔروق ﺑﻳن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﻌﻣرﻳﺔ)‪ (50 -41‬واﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ )‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر( ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬ ‫اﻟﻣوظﻔﻳن ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﻌﻣر‪ ،‬ﺗم ﺗطﺑﻳق ﺗﺣﻠﻳﻝ‬
‫وﻟﺻﺎﻟﺢ ﻓﺋﺔ )‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ(؛ أي أن ﺗﻘدﻳر اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ )‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ(‬ ‫اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way ANOVA‬واﻟﺟدوﻝ )‪ (12‬ﻳﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻟﻣﺟﺎﻝ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن ﺗﻘدﻳر اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ)‪(50 -41‬‬ ‫اﻻﺧﺗﺑﺎر‪.‬‬
‫واﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ)‪ 51‬ﻓﺎﻛﺛر(‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻳﻌود ذﻟك إﻟﻰ أن ﻓﺋﺔ)‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ(‬ ‫ﺗﺷﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (12‬إﻟﻰ وﺟود ﻓروق ذات‬
‫وﻗد ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك إﻟﻰ أن ﻣﻌظم أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻫم ﻣن ﻓﺋﺔ‬ ‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت‬
‫اﻟﺷﺑﺎب اﻟذﻳن اﺳﺗﺟﺎﺑو ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻟﻌﻳﻧﺔ‬ ‫إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠق رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﺳﺗطﻼﻋﻳﺔ وذﻟك ﺑﺳﺑب ﺣﻣﺎﺳﻬم ورﻏﺑﺗﻬم ﺑﺎﻟﺗﻌﺑﻳر ﻋن ﺷﻌورﻫم‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺋﺔ )‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ(‪ ،‬اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗﻘدﻳ ار ﻣﻧﻬم ﻻﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﻣوﺿوع‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ )ف( اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ إذ ﺑﻠﻐت )‪ ،(7.375‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﻳﺳﺎوي‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟذي اﻋﺗﺑروﻩ ﻣوﺿوع ﺣﻳوي ﻣن واﻗﻊ اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫)‪ ،(0.000‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ‬
‫ﻳﻌﻳﺷوﻧﻬﺎ ﻛﻝ ﻳوم ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻواﻧﺔ اﻻﺧﻳرة‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ‬ ‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت إﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻋودة)‪.(2008‬‬ ‫أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷﺧرى ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﻌﻣر‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟدرﺳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى ا‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪0.48‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.65‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪1.24‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 40 -31‬ﺳﻧﺔ‬
‫إدارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪- 366 -‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‬
‫دﻻﻟﺔ ف‬ ‫ف‬ ‫ﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫‪df‬‬ ‫ﻣﺟﻣوع اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.312‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.936‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.406‬‬ ‫‪0.972‬‬ ‫‪0.321‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪152.164‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪153.100‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪3.890‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11.670‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪*.000‬‬ ‫‪7.375‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪250.008‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪261.679‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.808‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.423‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.423‬‬ ‫‪0.936‬‬ ‫‪0.863‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪409.076‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪477‬‬ ‫‪411.499‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.946‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.839‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.248‬‬ ‫‪1.381‬‬ ‫‪0.685‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪324.666‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪327.505‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.218‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.654‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.784‬‬ ‫‪0.357‬‬ ‫‪0.610‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪289.081‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪477‬‬ ‫‪289.735‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.759‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.064‬‬ ‫‪2.436‬‬ ‫‪0.241‬‬ ‫‪474‬‬ ‫‪114.080‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪115.839‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ اﻟﻣﻌدﻝ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‬
‫‪50 - 41‬‬ ‫‪40 - 31‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ‬
‫‪0.23472‬‬ ‫‪40 -31‬‬
‫‪0.09683‬‬ ‫*‪0.33155‬‬ ‫‪50 -41‬‬
‫‪0.01330‬‬ ‫‪0.11014‬‬ ‫*‪0.34486‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫* داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪.(0.05‬‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻲ اﻻطﻼع وﺣﺿور اﻟﻣؤﺗﻣرات واﺳﺗﻌﺎﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻟﺗدرﻳب اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪ (14‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺑﻳن‬
‫وﻣﻛﺎﻓﺣﺗﻬﺎ ﺧﺻوﺻًﺎ ان ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻣﺗﺧﺻﺻﻳن ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧد‬
‫ﻣﺟﺎﻻﺗﻬم‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ)‪(2013‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى ) ‪ (0.05 ≥ α‬ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ودراﺳﺔ ﻋودة )‪.(2008‬‬ ‫ﻳﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (14‬ﻋدم وﺟود‬
‫‪ -‬ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات‬ ‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ) ‪ (0.05≥α‬ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧراج اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ‬ ‫اﻟﺧﻣﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك إﻟﻰ اﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻣﺳﻣﺎﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ وﻣﻛﺎﻧﺗﻪ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺟدوﻝ )‪ (15‬ﻳوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋﻘد ورش ﻋﻣﻝ واﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدورات ﺗﺣﻔﻳز‬
‫‪- 367 -‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫درﺟﺎت ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ت‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.312‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪1.013‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪354‬‬ ‫ﻣدﻳر)داﺋرة أو ﻗﺳم أو ﺷﻌﺑﺔ(‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.469‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪0.726‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.751‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-0.318‬‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.906‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-0.118‬‬ ‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.333‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-0.969‬‬ ‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪0.47‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪.987‬‬ ‫‪476‬‬ ‫‪-0.016‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.47‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬ ‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.65‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬ ‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪0.59‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪- 368 -‬‬

‫ﺳﻧوات( أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة ﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺟﺎﻝ رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻳظﻬر ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (15‬وﺟود ﻓروق ظﺎﻫرﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺑﻳن أن ﺗﻘدﻳر اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟذﻳن‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌًﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة )‪ 11‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر( أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة‬ ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬وﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن‬
‫)‪ 4-2‬ﺳﻧوات( وﺳﻧﺔ ﻓﻘط‪ ،‬وﻣﺟﺎﻝ اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث‬ ‫اﻟﻔروق ﺑﻳن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻓرد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗﺑﻳن أن ﺗﻘدﻳر اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة)‪11‬‬ ‫ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ ﺗم‬
‫ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر( أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة )‪ 4-2‬ﺳﻧوات( وﺳﻧﺔ‬ ‫إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي )‪ ،(One Way ANOVA‬واﻟﺟدوﻝ‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬وﻗد ﻳﻌزو اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ذﻟك إﻟﻰ أن ﻣﻌظم اﻟﻣﺟﺑﻳن ﻋن ﻋﻳﻧﺔ‬ ‫)‪ (16‬ﻳﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎر‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻫم ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن واﻟﻣوظﻔﺎت ذوي اﻟﺧﺑرة ﻣن )‪ 11‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﺗﺷﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪ (16‬إﻟﻰ وﺟود ﻓروق ذات‬
‫ﻓﺄﻛﺛر( ﺳﻧوات وﻫﻲ ﺧﺑرة ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟﻝ وﺗرﺟﻊ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ‬ ‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت‬
‫ﻻن ﻣﻌظﻣﻬم ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻹدارﻳﻳن اﻟذﻳن ﻳﺗدرﺟون ﻓﻲ ﻣﻬﺎﻣﻬم‬ ‫إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋدة ﻣﺳﺗوﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﻧﻬم ﻣن ﻳﺗﻐﻳر‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻷوﻝ واﻟﺛﺎﻧﻲ واﻟراﺑﻊ واﻟﺧﺎﻣس‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻳر‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدﻳﻪ وﻳﺻﺑﺢ ﻣوظﻔﺎً أﻛﺎدﻳﻣﻳﺎً أو أﻛﺎدﻳﻣﻲ ٕوادارﻳﺎً‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05 ≥ α‬ﺑﻳن ﻣﺗوﺳطﺎت إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻋودة)‪ (2008‬وﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ)‪.(2009‬‬ ‫ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟم ﻳظﻬر اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ أﻳﺔ ﻓروق داﻟﺔ‬ ‫وﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺻدر اﻟﻔروق ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳر ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷوﻝ واﻟﺛﺎﻧﻲ واﻟراﺑﻊ واﻟﺧﺎﻣس‪ ،‬ﺟرى اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣن أن اﺧﺗﺑﺎر ف أظﻬر وﺟود ﻓروق داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدم‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪.(17‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر ﺷﻳﻔﻳﻪ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ وﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ‬ ‫ﻳﺷﻳر ﺟدوﻝ )‪ (17‬إﻟﻰ وﺟود ﻓروق داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫أظﻬرﻫﺎ اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ‪.‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺑﻳن أن ﺗﻘدﻳر اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫اﻟذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة )‪ 11‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر( و)‪ 10-8‬ﺳﻧوات( و)‪4-2‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫دﻻﻟﺔ ف‬ ‫ف‬ ‫ﻣﺟﻣوع اﻟﻣرﺑﻌﺎت ‪ Df‬ﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪3.173‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12.694‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫*‪.000‬‬ ‫‪10.691‬‬ ‫‪0.297‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪140.406‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪153.100‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪2.975‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11.902‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫*‪.000‬‬ ‫‪5.634‬‬ ‫‪0.528‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪249.777‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪261.679‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪1.686‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.743‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.098‬‬ ‫‪1.970‬‬ ‫‪0.856‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪404.756‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟﻘﻳم‬
‫‪477‬‬ ‫‪411.499‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪6.042‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪24.168‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫*‪.000‬‬ ‫‪9.421‬‬ ‫‪0.641‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪303.337‬‬ ‫اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪477‬‬ ‫‪327.505‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪1.788‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7.153‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫*‪.019‬‬ ‫‪2.993‬‬ ‫‪0.597‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪282.582‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫إدارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪477‬‬ ‫‪289.735‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪1.745‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.980‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫*‪.000‬‬ ‫‪7.582‬‬ ‫‪0.230‬‬ ‫‪473‬‬ ‫‪108.860‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫‪477‬‬ ‫‪115.839‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪- 369 -‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﺗوﻛﻲ اﻟﻣﻌدﻝ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫)‪ 11‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر( )‪10-8‬ﺳﻧوات( ‪ 7-5‬ﺳﻧوات ‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬
‫اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪-0.09‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫*‪0.48‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫*‪0.63‬‬ ‫* ‪0.69‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪-0.17‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.17‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪0.22‬‬ ‫*‪0.40‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪-0.34‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫*‪0.73‬‬ ‫*‪0.57‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.38‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬
‫اﻻﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪-0.02‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫*‪0.42‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.44‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫*‪0.79‬‬ ‫*‪0.86‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪-0.26‬‬ ‫‪ 10-8‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.46‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪ 7-5‬ﺳﻧوات‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫‪-0.43‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪-0.23‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺳﻧوات‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪-0.42‬‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪-0.22‬‬ ‫ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‬
‫‪ .3‬اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ظروف ﺗﻐﻳر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣﻧﺎﺧﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‪:‬‬

‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﺣدة اﻷزﻣﺎت واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺿوء ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗوﺻﻲ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺣرص إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻳﻝ وﺗطﺑﻳق‬ ‫‪ .1‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗطوﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﺷﻛﻝ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺣد ﻣن اﻻزﻣﺎت ٕوادارﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻔﻌﻳﻝ دور اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺟﻬﺎت‬ ‫‪ .2‬زﻳﺎدة ﺗﺎﻫﻳﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻻزﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟوﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺣد‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺎ ﻋﺑر ﻋﻣﻝ دورات ﺗدرﺑﻳﺔ ﻟﻣوظﻔﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻدراﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬اﻟﺳودان‪.‬‬ ‫اﻟﻣراﺟـﻊ‬

‫اﻷﺷﻘر‪ ،‬إﺑراﻫﻳم )‪ .(2002‬دراﺳﺔ واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟدى‬
‫ﻣدﻳري اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‪ ،‬ﻋزﻳزة ﺳﻬﻳﻝ )‪ .(2013‬دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺑد ارن‪ ،‬ﺷﺑﻝ؛ اﻟدﻫﺷﺎن‪ ،‬ﺟﻣﺎﻝ )‪ .(2001‬اﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬‬ ‫ﻏزة‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪.‬‬ ‫أﺣﻣد‪ ،‬ﻣﻧﻲ ﻋﺑد اﻟﻣﻧﻌم ﻣﺣﻣد )‪ .(2008‬إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫ﺗوﻓﻳق‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن)‪ .(2006‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺟﻣﻌﻳﺎت‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻷﻫﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻺدارة )ﺑﻳﻣك(‪.‬‬ ‫ﻣﺻر‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫ﺣواش‪ ،‬ﺟﻣﺎﻝ )‪ .(2005‬اﻟﺗﻔﺎوض ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت واﻟﻣواﻗف اﻟطﺎرﺋﺔ‪،‬‬ ‫أرﺑﺎب‪ ،‬أﻧور ﺗﺑن ﻣﺣﻣد)‪ .(2013‬أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬إﻳﺗراك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬ ‫اﻷزﻣﺎت " دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷرﻛﺔ ﺷﻳﻛﺎن ﻟﻠﺗﺄﻣﻳن ٕوا ﻋﺎدة اﻟﺗﺄﻣﻳن‬
‫ﺧطﺎب‪ ،‬ﻋﺎﻳدة )‪ :(2001‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﺟﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣدﺧﻝ ﻟﻠﻘرن اﻟﺣﺎدي‬ ‫اﻟﻣﺣدودة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫‪- 370 -‬‬

‫ﻣﺟﻠد‪ ،36‬ﻋدد‪ ،94‬ص ص ‪.275-253‬‬ ‫واﻟﻌﺷرﻳن‪ ،‬ط‪ ،4‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ودار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد )‪.(2006‬إدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار اﻟﻔﻛر‬ ‫اﻟدﺟﻧﻲ‪ ،‬إﻳﺎد ﻋﻠﻲ)‪ .(2011‬دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺟودة‬
‫اﻟﻌرﺑﻲ‪.‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ دراﺳﺔ وﺻﻔﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻧظﺎﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﺑﺷﻳر ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ )‪ .(2006‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﻣﻧظور‬ ‫اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ‪ ،‬اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪ ،‬ﺳورﻳﺎ‪.‬‬
‫إداري‪ ،‬اﻟﺳودان‪ :‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﺑﺣوث ﻟﻠﺗوﺛﻳق واﻟﻧﺷر‪.‬‬ ‫اﻟﺳﻬﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻳﺣﺎن ﻓﻬد ﻏﺎزي )‪ .(2011‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﻳﺎﺳﻳن‪ ،‬ﺳﻌد)‪.(2010‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار اﻟﻛوارث‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر‬
‫اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻣﻳر ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪،‬‬
‫‪Adams , C. M. & Kritsonis, W. A., (2006). An Analysis of‬‬ ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪.‬‬
‫‪Secondary Schools’Crisis Management Preparedness:‬‬ ‫اﻟﺿوﻳﺣﻲ )‪ (2004‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﻋﻼﻣﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫‪National Implications , Access date , October 12 , 2009 ,‬‬ ‫واﻟﻛوارث ﻟﺗﺣدﻳد اﻟدور اﻹﻋﻼﻣﻲ ﻹدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟدﻓﺎع‬
‫‪from: http://www.eric.ed.gov.‬‬ ‫اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر‬
‫‪Al-Shammari , Hussam, Hussein Raef T. (2008) Strategic‬‬ ‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫‪planning in emergent market organizations: empirical‬‬ ‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪.‬‬
‫‪investigation, International Journal of Commerce and‬‬ ‫ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ‪ ،‬راﺋد ﻓؤاد ﻣﺣﻣد )‪ (2009‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى‬
‫‪Management, Vol:18, Issue: 1, Page: 47 – 59.‬‬ ‫ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻏزة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط‬
‫‪Business Dictionary.com (2015) Retrieved 15 May 2014‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫‪from:‬‬ ‫‪http://www.businessdictionary.com/definition/‬‬ ‫ﻏزة‪.‬‬
‫‪attitude.html#ixzz3TRffhhTY.‬‬ ‫اﻟﻌزاوي‪ ،‬ﻧﺟم)‪ .(2009‬اﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫‪Demiroz, F. & Kapucu N., (2012). The Role of Leadership‬‬ ‫ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺳﺎﺑﻊ اﻟذي ﻳﻌﻘد ﻓﻲ‬
‫‪in Managing Emergencies and Disasters European,‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزرﻗﺎء اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ‪.2009 / 1 1/ 5-3‬‬
‫‪Journal of Economic and Political Studies,Vol. 5, No. 2,‬‬ ‫ﻋودة‪ ،‬رﻫﺎم راﺳم)‪ .(2008‬واﻗﻊ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫‪22-40.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﻘطﺎع ﻏزة دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪Hines Peter (2009) Strategic marketing planning: a critical‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﻳن‪.‬‬
‫‪part of market success: A review of the marketing‬‬ ‫اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻳﺻﻝ ﺑن ﻣﺣﻣد ﺑن ﻣطﻠق اﻟﺧﻧﻔري)‪ .(2010‬اﻹدارة‬
‫‪function of a Cypriot liquid food-packaging company,‬‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت وﻓﻘﺎً ﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء‬
‫‪Strategic Direction,Vol.23 Issue: 4 Page: 13 - 15.‬‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫‪MacNeil, W. Topping K., (2007). Crisis management in‬‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدوﻟﻳﺔ اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣدة اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪schools:‬‬ ‫‪evidence‬‬ ‫‪based‬‬ ‫‪prevention,‬‬ ‫‪Journal‬‬ ‫‪of‬‬ ‫اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ‪ ،‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻋواد ﻛرﻳم؛ ﺣﺳﻳن‪ ،‬ﻋﺑﺎس ﻣﺣﻣد)‪.(2013‬‬
‫‪Educational Enquiry, Vol. 7, No. 1, 64-83.‬‬ ‫دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﺑﺣث ﻣﻳداﻧﻲ‬
‫ﻷراء ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣدﻳري و ازرة اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد‪،‬‬
‫‪- 371 -‬‬

‫ ﻣﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﻣﺑﻳﺿﻳن‬،‫ ﺳوﺳن ﺳﻌداﻟدﻳن ﺑدرﺧﺎن‬،‫ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز اﻟﻌﻧﺎﺗﻲ‬ ...‫دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
The Impact of Strategic Planning on the Crisis

in the Official Jordanian Universities Management
Khetam Abd-Aziz Alanati, Sawsan S. Badrakhan, Mohammed A. Al-Mbaydeen*
ABSTRACT
This study aimed to identify the impact of strategic planning on crisis management in the official Jordanian
universities, and study sample consisted of 311 male and female employees at all levels of management in
Jordanian universities, and the researcher has designed a questionnaire achieve the objectives of the study,
and the procedures that the researcher set of statistical procedures after getting data from the study sample
and the study found that there is the impact of strategic planning dimensions (vision, values, and strategic
goals) on crisis management in Jordanian universities, and quoted as a relationship between strategic
planning and crisis management.
Keywords: Planning, Strategic Planning, Crisis Management, Al-Ahliyya Amman University.
________________________________________________
* Al-Ahliyya Amman University, Jordan. Received on 26/5/2016 and Accepted for Publication on 14/8/2016.
- 372 -

مي

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫دراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،45‬اﻟﻌدد ‪2018 ،4‬‬

‫دور التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات من وجھة نظر عينة‬

‫ووﺳﺎﺋﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﻣوارد وﺗﺧﺻﻳﺻﻬﺎ وﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣــﺔ‬

‫‪- 354 -‬‬

‫‪- 355 -‬‬

‫‪- 356 -‬‬

‫‪- 357 -‬‬

‫‪- 358 -‬‬

‫‪- 359 -‬‬

‫‪- 360 -‬‬

‫‪- 361 -‬‬

‫‪- 362 -‬‬

‫‪- 363 -‬‬

‫‪- 364 -‬‬

‫‪- 365 -‬‬

‫‪- 366 -‬‬

‫‪- 367 -‬‬

‫‪- 368 -‬‬

‫‪- 369 -‬‬

‫‪ .3‬اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ظروف ﺗﻐﻳر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣﻧﺎﺧﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‪:‬‬

‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬اﻟﺳودان‪.‬‬ ‫اﻟﻣراﺟـﻊ‬

‫‪- 370 -‬‬

‫‪- 371 -‬‬

The Impact of Strategic Planning on the Crisis

Khetam Abd-Aziz Alanati, Sawsan S. Badrakhan, Mohammed A. Al-Mbaydeen*

You might also like