5290 17556 1 PB PDF

‫دراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،41‬اﻟﻌدد ‪2014 ،1‬‬
‫اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪ :‬ﻧظرة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻓﻲ إدارة وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‬
‫رﺿﺎ ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺑطوش*‬
‫ﻣﻠﺧـص‬
‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗطوﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وطﻧﻳﺔ ﻟﻠﻧﻬوض ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎم ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻹرﺗﻘﺎء ﺑﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ )اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻫو ﺟوﻫر ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ( وﺗﺟﺳﻳر اﻟﻔﺟوة ﺑﻳن اﻟواﻗﻊ واﻟﻣﺄﻣوﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب‪ .‬ان ﻫذا اﻟﻬدف ذو ﻣﻐزى ﻷن ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻏﻳﺎب واﺿﺢ‪ ،‬وﺗﺂﻛﻝ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﻔﺎت‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﺔ ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑواﻗﻊ اﻟﻣواطﻧﻳن وﻫﻣوﻣﻬم‪ ،‬وﺗﻘف اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻋﺎﺟزة ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣطﻠﺑﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ ﻟﻠﻣواطﻧﻳن )أزﻣﺎت اﻟﻣﻳﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺎت‪ ،‬اﻹﻋﺗﺻﺎﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﻪ اﻹﺿطراﺑﺎت اﻷﻣﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻠﻔﻳﺎت ﻋﺷﺎﺋرﻳﺔ(‪ ،‬واﻟﻌﺟز اﻟواﺿﺢ ﻓﻲ ﺿﺑط اﻟﻔوﺿﻰ اﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬وﺑروز ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻳر ﻣﺳﺑوﻗﺔ ﻣن اﻟﺗذﻣر اﻟﺷﻌﺑﻲ‪.‬‬
‫إن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗرﻫﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺳﺗﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫أﻣﻧﻧﺎ اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬وﺳﺗؤطر ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟدﻳدة ﻟدى ﺷراﺋﺢ واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬وﺳﺗﻔﻘد اﻟدوﻟﺔ إذا ﻣﺎ أﺳﺗﻣرت ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻳطرة‪ ،‬وﺳﻳﻛون اﻟﺛﻣن ﺑﺎﻫظﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد؛ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺳﺗوﺟب اﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣﺎً ﻓﻲ ﻣراﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟدور وﺗﺄﺛﻳر‬
‫ﻠﺣﺔ‪ .‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻘدﻳم آﻟﻳﺔ وطﻧﻳﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى اﻷداء‬ ‫اﻟﻣ ّ‬
‫اﻟﺣد ﻣن اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟوطﻧﻳﺔ ُ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ّ‬
‫اﻟﻌﺎم وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻘدم اﻟﺑﺎﺣث أﻳﺿﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟداﻟﺔ‪ :‬اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ادارة وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻳﻳم‪ ،‬اﻟﺗوظﻳف‪ ،‬اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣظ أن ﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺗرﻛت أﺛ اًر‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ :‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﻷﻫﻣﻳﺔ واﻷﻫداف‬
‫واﺿﺣﺎً ﻓﻲ ﺗوﻟد إﺿطراﺑﺎت ﺟوﻫرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻘﻳم‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﻳد اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬وﺗوﺗرات ﺷﻬدﺗﻬﺎ ﻣﺣﺎﻓظﺎت‬ ‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺣدﻳﺎت‬
‫وﻣﻧﺎطق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺷﻲ ﺑﻌض ﻣظﺎﻫر اﻟﺟرﻳﻣﻪ‪،‬‬ ‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬واﻹﻗﻠﻳﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺣﺎوﻻت اﻹﺛراء واﻟﻛﺳب ﻏﻳر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬اﻟﻘﺗﻝ واﻹﻧﺗﺣﺎر‪،‬‬ ‫وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﻳرات واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺗﻲ‬
‫وﺗﻌﺎطﻲ اﻟﻣﺧدرات واﻻﺗﺟﺎر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻻ ﻳزاﻝ‬ ‫طرأت ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻳﺋﻪ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة )اﻟدوﻟﻳـ ــﺔ‪ ،‬واﻹﻗﻠﻳﻣﻳ ــﺔ‪،‬‬
‫اﻹرﻫﺎب ﻳﺷﻛﻝ ﺗﺣدﻳﺎً ﻛﺑﻳ اًر ﻟﻸﻣن‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﻳﻳن اﻟوطﻧﻲ‬ ‫واﻟﻣﺣﻠﻳ ــﺔ(‪ .‬ﻓﻔﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﺣدي اﻹﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﺗﺗواﺗر اﻟﻣؤﺷرات‬
‫واﻹﻗﻠﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻣر دﻋﺎوي اﻟﺗطرف واﻟﺗﻛﻔﻳر‪ ،‬ﺗﻐذﻳﻬﺎ اﻹﺣﺑﺎطﺎت‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗدﻋﻲ أﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟﺗﻳﻘﱡظ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﻘرار‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺧﺷﻰ ﻣﻌﻪ أن‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻧﻘدي‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻘرار وﻧﻣو إﻗﺗﺻﺎدي‬
‫ﻳﺗﺄﺛر أﻣﻧﻧﺎ اﻟوطﻧﻲ ﺑﺗﻧﺎﻣﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻹرﻫﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻳﺳﻬم ﻓﻲ إﻳﺟﺎد ﺣﺎﺿﻧﺔ ﻟﻺﺳﺗﻘرار اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﺑدو ﻣؤﺷرات‬
‫اﻹﻗﻠﻳم‪ ،‬وﻳﺷﻛﻝ إﺳﺗﻣرار اﻷزﻣﺎت اﻹﻗﻠﻳﻣﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‬ ‫ﻋدم اﻹﺳﺗﻘرار ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺻﺎﻋد ﻋﺟز اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫وﺳورﻳﺎ وﻋدم وﺟود اَﻓﺎق ﻟﺣﻠوﻝ ﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻘﺿﻳﺔ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫أن ﻋدم إﺳﺗﻘرار اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ أﺳواق اﻟﺑﺗروﻝ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻪ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻘرﻳب‪ ،‬ﻋواﻣﻝ إﺿﺎﻓﻳﺔ ﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﻣن زﻳﺎدات ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟوﻗود واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬ﺗؤدي ﺑدورﻫﺎ‬
‫ﺑﺈﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﺎت اﻷﺻوﻟﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﺋﻪ واﻟﺗﺣرﻳض‪.‬‬ ‫إاﻟﻰ إرﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺗرك‬
‫ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻣﻧﻳﺔ‬ ‫اﺛﺎرﻩ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺳﺗﻘرار اﻹﻗﺗﺻﺎدي واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ أﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻹﻫﺗﻣﺎم واﻟﺗﻧﺎﻏم واﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ أداء‬
‫* ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪ .‬ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺗﻼم‬
‫ﻣﻧظوﻣﺔ اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬وﺑﺄذرﻋﻬﺎ وأﺟﻬزﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔً‬ ‫اﻟﺑﺣث ‪ ،2013/11/26‬وﺗﺎرﻳﺦ ﻗﺑوﻟﻪ ‪.2013/12/22‬‬
‫© ‪ 2014‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪- 110 -‬‬
‫ٕواﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣﺔ وان ﻳﺧدم أﻏراﺿﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻓﺈن إﻧﺷﺎء ﺻرح‬ ‫إﻟﻰ ﺧطﺎب إﻋﻼﻣﻲ راﺷد ﻳﺣﻣﻝ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ذات ﻣﺻداﻗﻳﺔ‪،‬‬
‫وطﻧﻲ ﻋﻠﻣﻲ ﻳﺗﺑﻊ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺎً ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ وﺑﺷراﻛﺔ إدارﻳﺔ‬ ‫ﺗﺷرح ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟواﺳﻌﻪ ﻣن اﻟﻣواطﻧﻳن ﺗﻠك اﻟﺗﺣدﻳﺎت وﺗﻌﻣﻝ‬
‫ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻸﻣن ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﺗﺣت اﺳم‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء رأي ﻋﺎم وطﻧﻲ ﻣﺳﺗﻧﻳر‪ ،‬ﻳﻠﺗف ﺣوﻝ اﻟدوﻟﺔ وﻧظﺎﻣﻬﺎ‬
‫)اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ( ُﻳﻌﻧﻰ ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن أﺻﺑﺢ‬ ‫وﺑراﻣﺟﻬﺎ ﻟﻠﺗﺻدي ﻟﺗﻠك اﻟﺗﺣدﻳﺎت وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ واﻟﺣد ﻣن ﺗﺄﺛﻳراﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻠﺣﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﺿوء ﻛﻝ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن اﻟﺳؤاﻝ اﻟذي‬ ‫ﺿرورة وطﻧﻳﺔ ُﻣ ّ‬ ‫ﺣﻳث ﻳﻘف ﻋﻠﻰ رأس ﻣﻧظوﻣﺔ اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ ﻟﻳس ﻓﻘط اﻟﻘوات‬
‫ﻳﺟب طرﺣﻪ ﻫو ﻣﺎ ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫اﻟﻣﺳﻠﺣﻪ اﻟﺑﺎﺳﻠﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺑو ازراﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر؟‬ ‫وﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﺗﺳﺎؤﻝ اﻟذي ﻳﺑرز – ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ‪ -‬ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣدى وﻋﻲ وﻗدرة وﺟﺎﻫزﻳﺔ )ﺗﻠك اﻟﻣﻧظوﻣﺔ(‬
‫اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﻳﺎت ٕواﻓ ارزات اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‬
‫اﺟﺗﺎﺣت ﻣﺑﺎدرات اﻹﺻﻼح ﺣﻛوﻣﺎت اﻟدوﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‬ ‫ٕواﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﻧﻧﺎ اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺑﻳﻧﻬﺎ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬ﻣ ار اًر وﺗﻛ ار اًر ﻹﻋﺎدة إﺑﺗﻛﺎر وﺗﻐﻳﻳر‬ ‫اﻟدوﻟﺔ ﻣن ﻏﻳﺎب واﺿﺢ‪ ،‬وﺗﺂﻛﻝ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﻔﺎت‬
‫ٕواﺻﻼح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ;‪(Barzelay, 2001; Kettl, 2000‬‬ ‫اﻟرﺋﻳﺳﺔ ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑواﻗﻊ اﻟﻣواطﻧﻳن وﻫﻣوﻣﻬم‪ ،‬وﺗﻘف اﻷﺟﻬزة‬
‫‪ .(Pollitt and Bouckaert, 2000; Stillman, 1999‬إﻻ أن ﻫذﻩ‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻋﺎﺟزة ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣطﻠﺑﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﻣﺗﻛررة ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر ﻟم ﺗﺣظ ﺑﻘدر ﻛﺑﻳر ﻣن ﺣﻳث اﻷوراق‬ ‫واﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ ﻟﻠﻣواطﻧﻳن )أزﻣﺎت اﻟﻣﻳﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﺻرﻳﺢ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ ﻣﺟﻼّت‬ ‫اﻹﻋﺗﺻﺎﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﻪ اﻹﺿطراﺑﺎت‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )‪ ،(Fernandez and Rainey, 2006‬ﻟﻛن ﻛﺎن‬ ‫اﻷﻣﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﻳﺎت ﻋﺷﺎﺋرﻳﺔ(‪ ،‬واﻟﻌﺟز اﻟواﺿﺢ ﻓﻲ ﺿﺑط‬
‫ﻫﻧﺎك إﺳﺗﺛﻧﺎءات ﺑﺎرزة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺧﺻوص ﻣﺛﻝ ‪(Bryson and‬‬ ‫اﻟﻔوﺿﻰ اﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬وﺑروز ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻳر ﻣﺳﺑوﻗﺔ ﻣن اﻟﺗذﻣر‬
‫‪Anderson, 2000; Chackerian and Mavima, 2000; Mani,‬‬ ‫اﻟﺷﻌﺑﻲ‪ .‬إن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗرﻫﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ‬
‫‪ ،(1995; Wise, 2002‬وﻣﻘﺎﻻت ﻓﻲ ﻣﺟﻼت ﺣوﻝ ﻣواﺿﻳﻊ‬ ‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺳﺗﻧﻌﻛس‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ أﻣﻧﻧﺎ اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬وﺳﺗؤطر ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟدﻳدة ﻟدى ﺷراﺋﺢ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪(e.g., Berman and Wang, 2000; Brudney and‬‬ ‫واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬وﺳﺗﻔﻘد اﻟدوﻟﺔ إذا ﻣﺎ أﺳﺗﻣرت ﻫذﻩ‬
‫‪.(Wright, 2002; Hood and Peters 2004‬‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻳطرة وﺳﻳﻛون اﻟﺛﻣن ﺑﺎﻫظﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى‬
‫وﻣﻊ ظﻬور اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﺑرزت أﻫﻣﻳﺔ ﺗﻛﻳف‬ ‫اﻟﺑﻌﻳد؛ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺳﺗوﺟب اﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣﺎً ﻓﻲ ﻣراﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺣد ﻣن اﻟﺗﺣدﻳﺎت‬ ‫ّ‬ ‫ﻟدور وﺗﺄﺛﻳر ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧﺷود أن ﺗﺗﻐﻳر‬ ‫ﻠﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣ ّ‬
‫اﻟوطﻧﻳﺔ ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ّ‬ ‫وﺗﺗﻛﻳف ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف‬ ‫اﻧﺳﺟﺎﻣﺎً وﺗﻛﺎﻣﻼً ﻣﻊ اﻟﺟﻬود واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫)‪ .(Diefenbach 2009; Karp, 2005‬إن اﻟوﻋﻲ اﻷﻛﺑر ﻟﺗطورات‬ ‫ﻳﺷﻬدﻫﺎ اﻷردن وﻳﻘودﻫﺎ ﺟﻼﻟﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﷲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑن اﻟﺣﺳﻳن‬
‫اﻟﺑﻳﺋﺔ واﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗطورات ﻗد ﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن‬ ‫ﺣﻔظﻪ اﷲ؛ وﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻟواﻗﻊ اﻟﻣؤﻟم‪ ،‬وﻟﺗﺳرﻳﻊ وﺗﻳرة اﻹﺻﻼح‬
‫ﻋﻣﻝ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم )‪ .(Diefenbach; 2009‬وﻓﻲ ﻫذا‬ ‫ﺗﻛﻳف‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت‪ ،‬ﻛﺎن ﻻ ﺑد ﻣن ﺑﻧﺎء ﻗدرات ّ‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺎ زاﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻳﺣﺎوﻟون اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﻧظرﻳﺔ ﻗوﻳﺔ‬ ‫إﺳﺗراﺗﺟﻲ )‪ (Pablo et al., 2007‬ﻳﻛون ﻣﺣورﻫﺎ اﻷﺳﺎس ﺗطوﻳر‬
‫وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ‪(Delery and‬‬ ‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻷردﻧﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺿﻣن‬
‫)‪ .Shaw, 2001‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻳﻣﻛن‬ ‫إطﺎر ﻣؤﺳﺳﻲ ﺷﺎﻣﻝ ﺗدﻋﻣﻪ اﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت وﺗرﻓدﻩ ﺳﻳﺎﺳﺎت وطﻧﻳﺔ‬
‫ﺗﻌرﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺧطﻳطﻳﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬ ‫ﻫﺎدﻓﺔ وﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﺳﻌﻳﺎً ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﺻورة اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﻣﻠﻛﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ‬
‫)اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ( ٕوادارﺗﻬﺎ ٕواﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫اﻟدوﻟﻳﺔ واﻹﻗﻠﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬وﺗرﺳﻳﺦ اﻟﺻورة اﻟﻣﺷرﻗﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻔوس‬
‫ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬ ‫ﻣواطﻧﻳﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻟﺟدي ﺑﺈﺟراء ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫)‪.(McMahan et al., 1999‬‬ ‫ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗطوﻳر اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺿﻣن ﻣﻧﻬﺞ ﺷﻣوﻟﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن )‪ (Fernandez and Rainey, 2006‬اﻟﻌواﻣﻝ‬ ‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓرز ﻗﻳﺎدات ﻛﻔؤة ﻓﻲ أﺟﻬزة اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وو ازراﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﻧﺟﺎح ﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬ ‫وﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‪ ،‬وأن ﻳﺳﺗﻧد ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ إﻟﻰ ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻌﺎم‪ .‬اﺷﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﻰ ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻋواﻣﻝ رﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗﺳﺎﻋد‬ ‫ﺗﻘﻳﻳم ﺻﺎرم ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وأن ﻳﺗﺻﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ إﺣداث ﺗﻐﻳﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ وﻫﻲ‬ ‫ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺄﻧظﻣﺔ اﻟﺗوظﻳف واﻟﺗﺄﻫﻳﻝ واﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﺗرﻓﻳﻊ‬
‫‪- 111 -‬‬

‫رﺿﺎ ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺑطوش‬ ‫اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت ‪...‬‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ودراﺳﺔ اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬ ‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪ (1) :‬اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ (2) ،‬وﺿﻊ ﺧطﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‪ .‬اﻹطﺎر اﻟﻣطور ﻓﻲ ﻫذة اﻟدراﺳﺔ ﻳﺳﺎﻋد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪ (3) ،‬اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑﻧﺎء‬
‫ﻓﻬم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ دﻗﻳق وﻗﻳﺎس‬ ‫ﻗوى داﺧﻠﻳﺔ داﻋﻣﺔ‪ (4) ،‬ﺿﻣﺎن دﻋم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﺗزاﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﻳﺗﻣﻳز اﻹطﺎر اﻟﻧظري اﻟﻣطور ﻓﻲ ﻫذﻩ‬ ‫ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﻳر‪ (5) ،‬ﺿﻣﺎن اﻟدﻋم اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﻳن وﻣﺗﺧذي‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﻳن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣن اﺳﺗﺧﻼص ﻧﻣﺎذج ﻗﺎدرة‬ ‫اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ (6) ،‬ﺗوﻓﻳر اﻟﻣوارد اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ واﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ‬ ‫ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ (7) ،‬إﺣداث اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬وأﺧﻳ اًر )‪(8‬‬
‫دراﺳﺔ أﺧرى وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﻳﺎق ﻓﻘد أﻛدت دراﺳﺔ ‪(Lengnick-‬‬ ‫ﻣﺄﺳﺳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫ﺗﻛﻳف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬ ‫)‪ Hall et al., 2009‬ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ ّ‬ ‫ﻣن أﺟﻝ ﺗطوﻳر ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗوﺻف ﺑﺎﻟﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫)‪ (Diefenbach, 2009‬ﺑﺗطوﻳر ﻣﻔﻬوم اﻹدراة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ‬
‫ﻧﺟﺎح أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطوﻳر ﻗدرات‬ ‫وﺗﺣدﻳد ﻣﺣﺎورﻩ اﻟرﺋﻳﺳﺔ‪ .‬ﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ ﺑﺗﺣدﻳد ﺑﻳﺋﺔ‬
‫وﻣﻬﺎرات اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻣﺎﻝ واﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻳﺗﻌﻠق‬
‫وﻟﻘﻳﺎس أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن أداء‬ ‫ﺑﺎﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ٕواﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻳﺗﻧﺎوﻝ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ‪(Gould-Williams,‬‬ ‫أﻧظﻣﺔ اﻟﻘﻳﺎس ٕوادارة اﻷداء‪ .‬واﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻳﺗﻧﺎوﻝ ﺟواﻧب‬
‫)‪ 2003‬ﺑﺗطوﻳر ﻧﻣوذج ٕواطﺎر ﻧظري ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ إﻟﻰ‬ ‫ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﻣدراء ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎوﻝ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﺟواﻧب‬
‫أن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺎ أﺛر ﻛﺑﻳر ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻳدﻋو اﻟﺑﺎﺣث‬
‫ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺔ ﻟدى اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ‬ ‫)‪ (Diefenbach, 2009‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻫذا‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻹﻟﺗزام واﻟوﻻء‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻧﻬﺞ اﻟﺟدﻳد وذﻟك ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أن ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء‬ ‫ً‬ ‫وﻟﻘﻳﺎس اﻷداء واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ واﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗم ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺳﻳن وﺗطوﻳر ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫ﺗواﺟﻪ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻓﻧﻠﻧدا‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻓﻲ دراﺳﺔ أﺧرى أﺟراﻫﺎ‬ ‫)‪ (Rantanen et al., 2007‬ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ ﺛﻼث‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون )‪ (Ferris et al., 2007‬وﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﻔﻧﻠﻧدي‪ .‬ﺗوﺻﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻷدﺑﻳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬أﻛد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد‬ ‫إﻟﻰ أن اﻹﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﺗﺿﺎرﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم ﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺳﻣﻌﺗﻬﺎ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‬ ‫ﻣﺎﻫﻳﺔ اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻋدم وﺟود ﺗﺑن ﻛﺎف ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻝ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬ ‫واﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿﻌف اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ أﻫم‬
‫وأﻛد )‪ Mostafa and Gould-Williams (2014‬ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗطوﻳر ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻓﻧﻠﻧدا‪.‬‬
‫ﺗطوﻳر أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﺳوﻳﺔ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ‬ ‫وﻓﻲ دراﺳﺔ أﺧرى ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون )‪ (Pablo et al., 2007‬ﺑدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻓﻔﻲ دراﺳﺗﻬم ﺣوﻝ ذﻟك واﻟﺗﻲ ﺗم إﺟراؤﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻧظﻳم وﺗطوﻳر ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﺎﺗﺑﺎع ﻧﻬﺞ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺻر‪ ،‬وﺟد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أن ﺗطوﻳر أداء اﻟﻣوارد‬ ‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﻳد واﺳﺗﺧدام اﻟﻘدرات اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻳؤﺛر ﺑﺷﻛﻝ اﻳﺟﺎﺑﻲ وﻣﻠﺣوظ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣن اﻟرﺿﺎ‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ )اﻟﺗﻌﻠم ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺟرﻳب( وﺑﺎﺗﺑﺎع ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻠﻔرد واﻟذي ﻳﻧﻌﻛس اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﻋﻠﻰ أداء‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ .‬ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ ﺿﻣن ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬رﻛز‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﻠت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻓﻲ ﺗوﺻﻳﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬﻣوم اﻷداء‬ ‫ﺗم إﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣراﺣﻝ ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻛﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وذﻟك ﻷﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ‬ ‫ﻟﺗﺣوﻟﻬﺎ اﻟﻰ اﻟﻧﻬﺞ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ .‬أوﻻ‪ ،‬اﻟﻣدﻳرون‪ ،‬ﻓﻛﺎن ﻋﻠﻳﻬم‬
‫وﺻﻘﻝ إﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن وﺳﻠوﻛﻬم ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع‬ ‫ﺗﺣدﻳد اﻟﻘدرات اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ ،‬ﻛﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﺟﻠﻳﺎً‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﺗوظﻳف ﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﺑﻧﺎء ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﺛﻘﺔ‬
‫أﻫﻣﻳﺔ وأﺛر ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻟﺗﻣﻛﻳن اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻘدرات اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‪ .‬وأﺧﻳ اًر‪ ،‬ﻧﺟﺣوا‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻣن ﺧﻼﻝ رﻓﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺣدة اﻟﺗوﺗر ﺑﻳن اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﻘﻳدة ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدرات‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟداﻓﻌﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﺗوﺟﻳﻪ واﻟﺳﻳطرة‪.‬‬
‫اﻹﻟﺗزام واﻟوﻻء ‪(Boselie, 2010; Boon et al., 2011; Innocenti‬‬ ‫ﻓﻲ دراﺳﺔ أﺟراﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟﻣﺎن )‪ ،(Way and Johnson, 2005‬ﺗم‬
‫)‪.et al., 2011‬‬ ‫ﺗطوﻳر إطﺎر ﻧظري ﺧﺎص ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد‬
‫‪- 112 -‬‬

‫ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﺻرح اﻟﻣؤﺳﺳﻲ إﻟﻰ ﺗﻣﻛﻳن وﺗﻌزﻳز اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻰ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﻳﺔ وﻓﻲ‬ ‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻗﺗراح آﻟﻳﺔ ﻟﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻳﻣﺛﻝ أداة إﺻﻼﺣﻳﺔ ﺗﺧﺗص‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻋواﻣﻝ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫ﺑﻣﺣور اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻛﻣﺣور ﻣؤﺛر ﻓﻲ ﻣﺣﺎور اﻹﺻﻼح‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻘﻳد‬
‫اﻷﺧرى )اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ واﻹﻗﺗﺻﺎدي واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ(‪ ،‬ﻓﻛﻝ ﻣﺎ ﻧﺷﻬدﻩ‬ ‫وﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﻳر وﻧدرة اﻟﻣوارد‪ .‬ان اﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻵﻟﻳﺔ ﻫو‬
‫ﻣن ﺿﻌف آﻟﻳﺎت وأﻧظﻣﺔ دﻋم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺧﺻوﺻﺎً ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ ﻣﻧﻬﺞ ﺷﻣوﻟﻲ وﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬وﻏﻳﺎب اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻧﺎظﻣﺔ واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬ ‫ﺗطوﻳرﻣﻧظﻣوﻣﺔ ﻣوارد ﺑﺷرﻳﺔ ﻛﻔؤة وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻼﺷﻲ ﺟﻬود اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم‪ ،‬واﺗﺳﺎع‬ ‫ﺑﻳﺋﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻝ ﺳﻣﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺟوة ﺑﻳن اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧﻔﻳذ‪ ،‬واﻹﻓﺗﻘﺎر ﻟﺳﻳﺎﺳﺎت وآﻟﻳﺎت‬ ‫ﻟﻠوﺻوﻝ اﻟﻰ اﻵﻟﻳﺔ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‪ ،‬اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن واﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻟﻣوظﻔﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺟﻌﻝ ﻓرص‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺟﻣﻌت ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫إﺣﻼﻝ ﻗﻳﺎدات إدارﻳﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻﺎً ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﻳن اﻹداري‬ ‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬واﻹداري اﻷوﺳط‪ ،‬ﻓرﺻﺎً ﺿﺋﻳﻠﺔ؛ اﻷﻣر اﻟذي أﺛر ﻓﻲ‬ ‫‪ -1‬ﻋﻘد ورﺷﺎت ﻋﻣﻝ ﺗﻬدف اﻟﻰ ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻣطﺎف ﻓﻲ اﻟدور اﻟذي ﻳﻣﻛن أن ﺗﺣدﺛﻪ ﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬‫ّ‬ ‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﺗوﻟﻲ اﻹدارة ﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‪ .‬ﺗم ﻋﻘد أﻛﺛر ﻣن ورﺷﺔ ﺑﻬذا‬
‫إﺣﻼﻝ ﻋﺷواﺋﻲ ﻻ ﻳﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر وﺳﻳﺎﺳﺎت وأﻧظﻣﺔ ﻳﺿر‬ ‫اﻟﺧﺻوص وﺷﺎرك ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟورﺷﺎت أﺷﺧﺎص ﻣن‬
‫ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﻳﺧﻠق ﻣﺟﺎﻻً ﻟﻺرﺗﺟﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة واﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻘ اررات ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳﻳﻠﻣس اﻟﻣواطن ﻓﺟوة‬ ‫‪ -2‬اﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘﺎدة واﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ‬
‫ﺑﻳن اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻣﻣﺎ ﻳﺗطﻠﻊ إﻟﻳﻪ وﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺣوﻝ واﻗﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث‬
‫إن ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ )وﺿﻊ اﻟرﺟﻝ‬ ‫اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت وﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ وأﻳﺿﺎً اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب( دو اًر ﻛﺑﻳ اًر ﻓﻲ ﺗﺧﻠﻳص اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫اﻟﻔرص واﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺗطوﻳر‪.‬‬
‫ﻣن ﺑﻌض اﻷﻣراض اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻳﺔ اﻟﺿﺎرة وﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ اﻟواﺳطﺔ‬ ‫‪ -3‬اﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫واﻟﻣﺣﺳوﺑﻳﺔ وﺳﻳﺣﻝ ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﺗدرﻳﺟﻳﺎً اﻹﻳﻣﺎن ﺑﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺧﺻوص رﺳم آﻟﻳﺔ ﻣﻣﻧﻬﺟﺔ وذات طﺎﺑﻊ ﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫اﻟرﺷﻳدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ وأﻧﻪ ﺳﻳﻘﻠﻝ ﻣن ردود اﻟﻔﻌﻝ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن‬ ‫ﻟﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫اﻹﺣﺳﺎس ﺑﻌدم اﻟﻌداﻟﺔ وﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﻔرص ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ -4‬اﻟﺧﺑرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫ﻣﻛﺗﺳﺑﺎت اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎم وﻓﻲ ﻣواﻗﻊ ﻗﻳﺎدﻳﺔ وادارﻳﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ وﻟﻣدة زﻣﻧﻳﺔ طوﻳﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺷروﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﻲ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫ﺗﻘﺎرب اﻷرﺑﻌﻳن ﻋﺎﻣﺎً‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫إن اﺳﺗﻬداف ﻫذا اﻟﻣﺷروع ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺗﺄﻫﻳﻼً وﺗدرﻳﺑﺎً‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‬
‫وﺗﻌﻠﻳﻣﺎً؛ وﺳﻌﻳﻪ ﻟﺗطوﻳر اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﻳر آﻟﻳﺎت اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن واﻟﺗرﻗﻳﺔ ورﺳم اﻟﻣﺳﺎرات‬ ‫اﻷﻫﻣﻳﺔ واﻟﻣﺑررات‪ :‬ﻟﻣﺎذا اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ؟‬
‫اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﺳﻳﻌزز ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أداء اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‬ ‫ﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﻳﺔ اﻧﺷﺎء ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻣن ﻏﺎﻳﺔ رﺋﻳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻌﻣود اﻟﻔﻘري ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟداﻋم اﻟرﺋﻳس‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻬود اﻹﺻﻼح اﻹداري ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﺣو اًر ﻣن ﻣﺣﺎور‬
‫ﻟﻘ اررات اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ وﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﻳﺎً ﻟﻔرﻳق ﻣن اﻟﻘﺎدة‬ ‫اﻹﺻﻼح اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬وﻟﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﻫﻠﻳن ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻟﻠرؤﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﺻﻼح ﺣﻳث أن ﻣن‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻛﻣﺎ وﺳﺗﻛون ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻﻝ ﻟﺗطوﻳر ﻣن ﻫم ﻓﻲ‬ ‫ﻳﺗوﻟﻰ ﻣﻬﻣﺔ ﺗطوﻳر اﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺑراﻣﺞ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟدﻧﻳﺎ وﻣﺻد اًر ﻟﺗطوﻳر أﻓرادﻫﺎ ٕواﺣﻼﻝ اﻟﻣؤﻫﻠﻳن‬ ‫اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳق اﻹﺻﻼح ﻻ ﺑد أن ﻳﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻧﻬم ﻓﻲ وظﺎﺋف اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﺳﻳﻛون ﻗﺎدة‬ ‫ﻳﻣﻛﻧﻪ ﻣن ذﻟك ﺣﻳث أن ﻫذﻩ ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ وطﻧﻳﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟدى‬ ‫اﻟذي ّ‬
‫اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻣﺻد اًر ﻹﻧﺗﺧﺎب أﻓﺿﻠﻬم ﻟﻺﺣﻼﻝ ﻓﻲ وظﺎﺋف‬ ‫ﺟﻣﻳﻊ اﻷردﻧﻳﻳن؛ ﻟذا أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري وﺟود ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗرﻋﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ وﻫﻛذا ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ واﻟﺗطوﻳر ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫وﺗؤﻫﻝ رواد اﻹﺻﻼح ﻟﻳﻛوﻧوا ﺟدﻳرﻳن ﺑﻣﺎ ﻳوﻛﻝ إﻟﻳﻬم ﻣن ﻣﻬﺎم‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺑﻌث اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻣﺗﺟددة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌزز اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫إﺻﻼﺣﻳﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺻﻌد‪.‬‬
‫‪- 113 -‬‬

‫اﻹداري واﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻳﺻﺑﺢ ﻛﻝ ﻣن ﻳﺗوﻟﻰ ﻣﻧﺎﺻب اﻹدارة‬ ‫واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺟﺎز وﺗزﻳد ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻼ ﻓﻲ اﺧﺗﺻﺎص ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣؤﻫﻼً ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣؤﻫ ً‬ ‫واﻹﻧﺗﻣﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ واﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻳﺔ واﻟوطﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارة واﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬ ‫ﻛﻣﺎ وﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻣن اﻟﻣﺳوﻏﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﻳﺎب اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻘﻳﺎدات‬ ‫‪−‬‬ ‫ﻌد ﻫذا اﻟﻣﺷروع ﺣﺟر اﻟ ازوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺳﻳس ﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗﺎدﻣﺔ‬ ‫‪ُ −‬ﻳ ّ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻹﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ ﺑراﻣﺞ ﻏﻳر‬ ‫ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻼﻣرﻛزﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻌﺎم‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫واﻟذي ﻳﻧﻌﻛس ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‬
‫ﻏﻳﺎب آﻟﻳﺎت اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم ﻟﻬذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ وﻗﻳﺎس اﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬
‫أداء اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫وﺗﻧﺎﺳب اﻟﺗطﻠﻌﺎت اﻟﺷﻌﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ دراﺳﺎت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣراﺟﻌﺔ‬ ‫‪−‬‬ ‫‪ −‬ﺗطوﻳر اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﺗطﻠب ﺣﻳوي ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم أﺳوة ﺑﻣﺎ‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ وﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﺟذب اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫ﺣﺻﻝ ﻣؤﺧ اًر ﻣن دراﺳﺔ ﻟﻣراﺟﻌﺔ ﻫﻳﻛﻠﻳﺔ اﻟرواﺗب ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬ ‫إﻟﻰ اﻷردن ﻣن ﺧﻼﻝ إﻳﺟﺎد ﻛوادر وﺳﻳﺎﺳﺎت ٕواﺟراءات‬
‫اﻟﻌﺎم ﺣﻳث أن ﻣؤﺳﺳﺎت ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن‬ ‫ﻋﻣﻝ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﻣراﺟﻌﺔ ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ٕوادارة‬ ‫‪ −‬أﻫﻣﻳﺔ اﻹدارة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﺻﻼح اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ وﺿﺑط ﺟودﺗﻬﺎ‪ ،‬ودراﺳﺎت ﻧطﺎق اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣواطﻧﻳن ﻋﻠﻰ ﺿوء‬
‫اﻟﺧدﻣﻲ واﻟﺟﻐراﻓﻲ واﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻲ واﻟﺗﻧﻣوي‪ ،‬ودراﺳﺎت‬ ‫ﺗوﺟﻳﻬﺎت ﺟﻼﻟﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑداﷲ اﻟﺛﺎﻧﻲ واﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﺗرﺷﻳد اﻹﻧﻔﺎق وزﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣوارد ‪ ...‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻣﻳز ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك إﻧﺷﺎء ﺟﺎﺋزة‬
‫ﻏﻳﺎب اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻹﺣﺗﻔﺎظ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﻣﻠك ﻋﺑداﷲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠﺗﻣﻳز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻣﺎ ﻳظﻬر‬ ‫‪ −‬اﻧﺳﺟﺎﻣﺎً ﻣﻊ اﻟﺑراﻣﺞ وﺧطط اﻟﺗطوﻳر اﻹداري اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺗﻔﺗﺢ اﻵﻓﺎق‬ ‫اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻧدة اﻟوطﻧﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗدﻋو إﻟﻰ اﻹﺻﻼح‬
‫أﻣﺎم اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم وﺗرﺳﱢﺦ ﻓﻲ ﻗﻧﺎﻋﺎﺗﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺳﻳر ﻓﻲ طرﻳق‬ ‫اﻹداري ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻳﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﺟﻬزﺗﻬﺎ وﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬﺎ ٕواﻟﻰ‬
‫إذا ﻣﺎ ﺳﻠﻛﻬﺎ واﺟﺗﺎز ﻣراﺣﻠﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻳﺻﻝ إﻟﻰ ﻣواﻗﻊ وظﻳﻔﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳرﻳﻊ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب‬
‫ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﺳﻳﺧﻠق ﻟدﻳﻪ اﻟداﻓﻊ ﺑﺿرورة اﻹﺳﺗﻣرار ﻓﻲ‬ ‫ﺿرورة إﻋداد اﻟﻛوادر اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﻬﺎت‪.‬‬
‫اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أوﻻً‪ ،‬وﺿرورة اﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻟﺗطوﻳر ﻗدراﺗﻪ اﻟذاﺗﻳﺔ‬ ‫‪ −‬اﻓﺗﻘﺎر اﻟﺟﻬﺎز اﻟﺣﻛوﻣﻲ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺳﻳﺎﺳﺎت ﻧﺎظﻣﺔ‬
‫واﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳطﻣﺢ إﻟﻳﻬﺎ ﺛﺎﻧﻳﺎً‪.‬‬ ‫ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ادارة وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺧﺑرات اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ واﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن ﺧﺻوﺻﺎً‬
‫اﻷردﻧﻳﺔ واﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻸﻣن ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر‬ ‫ﻟﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﻳن اﻷوﺳط واﻷﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳﺗﺎً ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‬ ‫وﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ وأﻧظﻣﺔ رﺑط اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ‬
‫واﻟﺗدرﻳب ٕواﺟراء اﻟدراﺳﺎت وﺗﻘدﻳم اﻻﺳﺗﺷﺎرات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺎرات اﻟوظﻳﻔﻳﺔ وﺧطط اﻹﺣﻼﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗرﻗﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻗﺿﺎﻳﺎ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪،‬‬ ‫اﻷﻣر اﻟذي أﺿﻌف ﻣن ﻓرص ﺗوﻟﻲ أﻛﺛر اﻷﺷﺧﺎص‬
‫وﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أﺟﻬزة اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﺗطﻠب ﻣﻬم‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ ﻟوظﺎﺋف اﻹدارﺗﻳن اﻟوﺳطﻰ واﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺟداً ﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ‬ ‫اﻟﻬوة ﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣواطن ﻣﺗﻠﻘﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫ﺗوﺳﻳﻊ ّ‬
‫ﻟﻸﻣن ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗرﺳﻳﺧﻬﺎ وﻣن ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻋﻠﻣﻳﺔ‬ ‫ﻓﺿﻌﻔت اﻟﺛﻘﺔ واﻧﺧﻔض ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺄﻳﻳد‪ ،‬ﻓﻣﻔﻬوم )اﻷﻗﻝ ﻛﻔﺎءة‬
‫ﻛﺎن ﻻ ﺑد أن ﻳﺷﺎرك اﻟﻣرﻛز ﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ إدارة ﻫذﻩ‬ ‫واﻷﻛﺛر ﻣطواﻋﻳﺔ( ﻓﻲ اﻟﺗوظﻳف ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻹﻳﺟﺎد اﻟﺗواﻓق ﺑﻳن ﻣﺧرﺟﺎت ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﻟن ﻳﺑﻧﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطن ﺑﻝ ﺳﻳدﻣرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ اﻟﺷﺎﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪ −‬اﻓﺗﻘﺎر اﻟﺑراﻣﺞ اﻟدراﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﺑراﻣﺞ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻣﺣﻔ اًز وداﻓﻌﺎً ﻟوﺿﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪−‬‬ ‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﺣﻳث أن إدارة‬
‫ﺧﺎرطﺔ اﻟﻘ ارر اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ واﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻹداري اﻧطﻼﻗﺎً ﻣن‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﺗﺗطﻠب أن ﻳﻛون رأس اﻟﻬرم ﻓﻳﻬﺎ ﻣؤﻫﻼً‬
‫اﻹﻳﻣﺎن ﺑﺄن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ راﺋدة اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗطوﻳر ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻫﻲ ﻣﺻدر ﺗزوﻳد اﻟوطن ﺑﺎﻟﻧﺧب اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻳﺄﺗﻲ دور‬
‫واﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻛﻣﺎﻝ اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﻣﻔﻘودة وﻫﻲ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‬
‫‪- 114 -‬‬

‫ﺗﺣﺳﻳن ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﺎدة واﻹدارﻳﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻹدارة‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟرؤﻳﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻷﻫداف ﻟﻠﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺗﻣﺛﻝ رؤﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺑﺄن ﺗﻛون اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻣﺗﻣﻳزة ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷر وﺗﻌﻣﻳم اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻰ وﻗﺻص اﻟﻧﺟﺎح‬ ‫‪−‬‬ ‫إﻋداد ﻗﺎدة اﻟﺗﻐﻳﻳر ورواد اﻟﺗطوﻳر ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫إﺟراء اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻗﺿﺎﻳﺎ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫ﻛﻣﺎ وﺗﺗﻣﺛﻝ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺑﺎﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻧﺷر‬
‫ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﺧﺑرات اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻲ واﻹﻗﻠﻳﻣﻲ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻓﺿﻝ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت وﺗدرﻳب ﺻﻧﺎع اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات‬
‫واﻟدوﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺗطوﻳر اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر اﻟرﺑﺣﻳﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻻﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪ .‬وﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻵﻟﻳﺎت‬ ‫ﺳﺗﻛرس اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺟﻬودﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺧﻠﺻت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺑﺣث اﻟﻰ اﻗﺗراح إﻧﺷﺎء ﻛﻠﻳﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬ ‫‪ −‬ﺗﺻﻣﻳم وﺗﻧﻔﻳذ ﺑراﻣﺞ اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ وﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺑﺗطوﻳر اﻟﻘد ارت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‬
‫)اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻣﻳﻣﻲ اﻟﻣﻘﺗرح ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم ‪ (1‬وﻳﺳﺗﻔﻳد ﻣﻧﻬﺎ‬ ‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق واﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟدوﻟﻳﺔ ﻟﺗﻣّﻳز اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪ ،‬ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺛﻼث‪ :‬اﻹدارة‬ ‫‪ −‬ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻹﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ ﺑﻣﺟﺎﻻت ﺳﻳﺎﺳﺎت وأﻧظﻣﺔ إدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻳﺎ )اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ(‪ ،‬واﻹدارة اﻟوﺳطﻰ )اﻹدارة‬ ‫وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟرﺷﻳدة ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ(‪ ،‬واﻹدارة اﻟدﻧﻳﺎ )اﻹدارة اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻳﺔ(؛ وذﻟك ﻟﺗﺣﺳﻳن‬ ‫‪ −‬إﺟراء اﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت‬
‫ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗوﺟﻳﺔ واﺗﺧﺎذ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘ اررات ورﺳم اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت وﺻﻳﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وﺗﺳﺧﻳر‬ ‫وﺗﻌﻣﻳم وﻧﺷر اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻰ وﻗﺻص اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺣدﻳﺛﺔ وﺗوظﻳف ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻣﻳز اﻹداري ﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺗطﺑﻳق ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟرﺷﻳدة ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن‬ ‫ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﻣؤﺳﺳﻲ ﻳﺿﻣن ﺟودة ﻣﺧرﺟﺎت ﻫذﻩ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟﻣواطن‬ ‫اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫)ﻣﺗﻠﻘﻲ اﻟﺧدﻣﺔ( ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻛﻠﻳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺳﺗﻌﻧﻰ ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺑﺗﻘدﻳم اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﺗﺄﺳﻳﺳﻲ‬ ‫‪ −‬رﺑط ﻣﺧرﺟﺎت اﻷداء ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻊ‬
‫واﻟﻣﺗوﺳط واﻟﻣﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧﺻﺻﻲ واﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت‬ ‫اﻷﻫداف اﻟوطﻧﻳﺔ وﻣﻧظوﻣﺔ اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ اﻟﺷﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺛﻼث ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪،‬‬ ‫‪ −‬ﺑﻧﺎء ﻗدرات ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﻗﻳﺎداﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة‬
‫واﻟﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ )اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ( ﻟﻠﻣﺳﺗﻬدﻓﻳن ﻓﻲ‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣﻝ وﺗوظﻳف ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻟوطﻧﻳﺔ‬
‫ﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﺗطرح ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟﻣﺗﻘدم اﻟﻬﺎدف إﻟﻰ ﺗطوﻳر اﻟﻣﻬﺎرات‬ ‫‪ −‬رﻓد اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﻛوادر ﺑﺷرﻳﺔ ﻣدرﺑﺔ وﻣؤﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻹﺷراﻓﻳﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟذاﺗﻳﺔ وﺗطوﻳر أدوات‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﺑﺎﻟذات أوﻟﺋك اﻟذﻳن ﻳﺗوﻟون ﻣﻧﺎﺻب‬
‫وأﺳﺎﻟﻳب اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗدرج ﻳﺑدأ ﻣن اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺑﺗدئ‬ ‫اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪.‬‬
‫أو اﻟﺗﺄﺳﻳﺳﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻟﺟدد اﻧﺗﻘﺎﻻ إﻟﻰ اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺗوﺳط‬ ‫‪ −‬ﺗرﺳﻳﺦ ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺣوﻛﻣﺔ ﻟﺗﻌزﻳز ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟرﺷﻳدة‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬدﻓﻳن ﻓﻲ ﺷﻐﻝ وظﺎﺋف اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﺛم اﻟﺗدرﻳب‬ ‫وﺿﻣﺎن اﻹﺳﺗداﻣﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗﻘدم ﻟﻠﻣﺳﺗﻬدﻓﻳن ﻟﺷﻐﻝ وظﺎﺋف ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣﺿﺎﻓﺎً ﻟﻪ‬ ‫‪ −‬اﻹرﺗﻘﺎء ﺑﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﺑراﻣﺞ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ )اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر واﻟدﻛﺗوراة( ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ )اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻫو ﺟوﻫر ﻫذﻩ‬
‫إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ورﺳم اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت وﺗطوﻳراﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ( وﺗﺟﺳﻳر اﻟﻔﺟوة ﺑﻳن اﻟﻣﺄﻣوﻝ واﻟواﻗﻊ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫واﻟﺗوظﻳف اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‪.‬‬
‫اﻟوطﻧﻲ وﺗوظﻳف ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﻳﺗﺧﻠﻝ ﻫذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫‪ −‬ﺑﻧﺎء ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ وﺿﻊ ﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدورات ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻌﺎم واﻟﺗﺧﺻﺻﻲ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻳﻛون‬ ‫وﺗطوﻳر أﻧظﻣﺔ إدارة وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ورﺑطﻬﺎ‬
‫ﻣن أﻧﺟز اﻟﻣراﺣﻝ ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻣن ﺗدرﻳب وﺗﻌﻠﻳم ﻣرﺷﺣﺎً ﻣﻧﺎﻓﺳﺎً‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺎرات اﻟوظﻳﻔﻳﺔ واﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣدﻧﻲ اﻷردﻧﻲ‬ ‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪- 115 -‬‬

‫ش‬
‫اﻟﺑطوش‬ ‫ﺻطﻔﻰ‬
‫رﺿﺎ ﻣﺻ‬ ‫ااﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠﻠدراﺳﺎت ‪...‬‬
‫اﻟذي ﻳﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻛﻔﺎءة‬‫اﻛﻣﻲ اﻷﻓﺿﻝ ي‬ ‫اﻟﻛﻛﻔﺎءة" اﻟﺗر ﻲ‬ ‫ﻷﻣﻳن اﻟﻌﺎم واﻟﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم أو ﻣن‬ ‫ﺻب اﻟوزﻳر واﻷ‬ ‫ووﺧﺻوﺻﺎً ﻣﻧﺻ‬
‫طﻲ‬ ‫اﻟﺗدرﻳﺑﻲ واﻷﻛﺎدﻳﻣﻣﻲ‪ ،‬واﻹﻧظﺑﺎط‬
‫اﻟﻘﻳﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﺣﺻﻳﻝ د‬ ‫طﻠب‬‫ﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻧﺎﻓذة‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺗط‬ ‫ﺳب اﻟﻘواﻧﻳن واﻷ‬ ‫ﻓﻓﻲ ﺳوﻳﺗﻬم ﺣﺳ‬
‫ﻟﺷروط اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ واﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﺗﻲ‬ ‫وﻟﻣن ﺗﺗوﻓر ﻓﻳﻪ اﻟﺷ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ن‬ ‫ﻲ‬ ‫ات اﻟﺿرورﻳﺔ ﻋﻠﻠﻰ اﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹددارﻳﺔ‬ ‫إإﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳرت‬
‫ﺳﺗﻘدم اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟﺗدر ب‬
‫ﻳب‬ ‫طﻠﺑﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺳ‬‫ﺗﺗط‬ ‫ﻣﻊ رؤﻳﺔ وأﻫداف ﻫذﻩ‬ ‫ﺻﺑﺢ ﻣﺗﻼﺋﻣﺔ ﻊ‬ ‫ووﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣواررد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﺗﺻ‬
‫وﺳﻳﺎﺳﺎت وﺑراﻣﺞ وأدو ت‬
‫ات‬ ‫ت‬ ‫ظﻣﺔ‬
‫ﺟﻪ ﻟﺗطوﻳر أﻧظ‬ ‫ﺳﺗﺷﺎري واﻟﻣوﺟ‬‫اﻹﺳ‬ ‫ااﻟﻛﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣر ااﻟذي ﺳﻳﺟﻌﻝ إﺟﺗﻳﺎز اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗدرﻳﺑﻲ واﻟﺑرﻧﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎﺎم ﺿﻣن ﻣﺣﺎوور‬‫إدارة وﺗطوﻳر ﻣ‬
‫ر‬ ‫ان ﻳﻘدم ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻧﻧﺎﻓﺳﺎ‬
‫ﻣﻳﺎً ﻟﻣن ﻳرﻳد ن‬
‫ااﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ ﻣﺗطﻠﻠﺑﺎً ﻗﺎﻧوﻧﻳﺎً اﻟزاﻣﻳ‬
‫ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‪ ،‬اﻟﺗرﻗﻳﺔﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺛﻝ اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻌﻳﻳن‪ ،‬اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗطوﻳر‪ ،‬م‬
‫ﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﺻب اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎﺎم‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﺳﻳﻳﻛون‬ ‫ﻋ‬
‫طوﻳر ﺳﻳﺎﺳﺎت ووﻣﻌﺎﻳﻳر إﺟر ت‬
‫اءات‬ ‫ﺣﻼﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﻳز‪ ،‬وﺗط‬ ‫اﻹﺣ‬ ‫ﺿﺣﺔ‬‫ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺣددة وواﺿ‬
‫ر‬ ‫ﻗرار اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن ﻣﺳﺗﻧﻧداً إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻌﻣﻝ )ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻣﺑﻳن ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم ‪.(2‬‬ ‫ووﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎس ﺑﺑﺣﻳث ﺗﻛون اﻟﻟﻔرﺻﺔ اﻷﻛﺑر ﻟﻣن ﻳﺣﻣﻝ "ﻣؤؤﺷر‬
‫لية‬
‫التنظيمي المقترح للكلي‬
‫ي‬ ‫االشكل رقم ‪ .1‬االھيكل‬
‫ﻳﻛﻔﻔﻝ أن ﺗﻛون اﻟﻣﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻣﻣدﺧﻼت ﺗﺣﺳﻳﻧﻧﻳﺔ‬ ‫ﺷﺄﻧﻬﺎ‬

‫ﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣن ﺷ‬‫وﺳﺗﻬﺗم اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺑﺈﺟراءء دراﺳﺎت إ ﺗ‬
‫م‬ ‫ﻛﻣﺎ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳق ﻧظﺎﺎم ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺗﻌﻌﻠم‬
‫ﻷدداء اﻟﻣوظف ااﻟﻌﺎم ﻣن ﻼﻝ‬ ‫طﺎع‬‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻌﺎﻣﺔ اﻟﻧﺎظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻘط‬
‫ت‬ ‫ااﻗﺗراح‬
‫ﻲ؛‬
‫ﻣن ﻣرﻛزﻩ اﻟﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ظﻳﻔﻲ أﻋﻠﻰ ن‬ ‫ﺷﻐﻝ ﻣرﻛز وظ‬ ‫وﻣددى ﺟﺎﻫزﻳﺗﻪ ﻟﺷ‬ ‫ﺷﻳدة‪.‬‬‫وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟرﺷ‬
‫ت‬ ‫ااﻟﻌﺎم وﺗﺣﺳﻳن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﻛﻛوﻣﻳﺔ‬
‫ب‬
‫ﻻﺳﺗﻘطﺎب‬ ‫ﺣﻳﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻣووﺿﻌﺎً‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻧﺎﺣ‬ ‫اﻷﻣﻣر اﻟذي ﺳﻳﺟ‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﻝ‬
‫ووﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫذذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟن ﺗﻛﻛون ﺑدﻳﻼً ﻋن ﻣؤﺳﺳﺎت ﺔ‬
‫اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻷردﻧﻳﺔ واﻟﻧﻣوذج اﻷردﻧﻧﻲ‬
‫ﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﺟ‬ ‫ﺷﻘﺎء اﻟﻌرب ﻟﻼ‬ ‫اﻷﺷ‬ ‫طﺎع‬‫ن أداء وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘط‬ ‫أأداة ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن‬
‫اﻹﻧﺳﺎن وﺗﻌزﻳز ﻣﺳﺎﻫﻫﻣﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻘدم وازدﻫﺎر وطﻧﻪ‪.‬‬
‫ن‬ ‫ﻓﻲ ﺗطوﻳر‬
‫ﻲ‬ ‫أﻧظﻣﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ووﺿﻊ‬
‫ﺳﻳﺎﺳﺎت و ﺔ‬ ‫ااﻟﻌﺎم‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﻣﺔ ﻓﻲ إﻳﺟﺎد ﺳ‬
‫اﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗطوﻳر اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻳﺟب أن ﺗﻛون ﺿﻣﻣن‬ ‫ان اﺳﺗر ﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫ب‬ ‫ااﻟرﺟﻝ‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓرز ﻗﻳﻳﺎدات ﻛﻔؤة ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدووﻟﺔ‬ ‫ﻣﻧﻬﻬﺞ ﺷﻣوﻟﻲ ر‬ ‫اﻟﻔرص ﻓﻲ ﺷﻐﻝ اﻟﻣﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬‫ﻣﻣن ﺗﻛﺎﻓؤ ص‬
‫ﺟﺎح ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﻬﺞ‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت‪ .‬وﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟ‬
‫ت‬ ‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟ‬‫اﻟﻣﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻋﻠﻰ ﺟ‬ ‫وﻣﺎ ﻳﻣﻳز ﻫﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻧوﻋﻳﺔﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﻳﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗطررﺣﻬﺎ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ إﻟﻰ ﻧظﺎم ﺗﻘﻳﻳم ﻓﻌﺎﺎﻝ‬
‫اﻟﺿروري أن ﻳﺳﺗﻧد ﻫذ‬ ‫ر‬ ‫ﻓﺎﻧﻪ ﻣن‬
‫ﻪ‬ ‫اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ‬
‫ر‬ ‫ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬ ‫ﺳﺟﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﻹ‬ ‫ﻣﻣن ﺣﻳث اﻧﺳﺟ‬
‫ف‬
‫اﻟﺗوظﻳف‬ ‫ﻟﻠﻣﻣوظﻔﻳن‪ ،‬وأن ﻳﺗﺻﻝ ﻫذا اﻟﻧﻧظﺎم ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺑﺄﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ( وﻛذﻟك ﻣواﻛﻛﺑﺗﻬﺎ‬
‫ﺔ‬ ‫ااﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم )اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹدارة‬
‫ﺿﻬﺎ‬‫ﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣﺔ وان ﻳﺧدم أﻏراﺿ‬‫واﻟﺗﺗﺄﻫﻳﻝ واﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﺗرﻓﻳﻊ ٕوا ء‬ ‫طوﻳر‬‫ﻵﺧر اﻟﻣﺳﺗﺟدات ﻓﻲ ﺣﻘﻝ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﺗط‬ ‫ﻵ‬
‫ﺿﻣن اﻷطر اﻟﺗﺎﺗﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺿ‬ ‫ﻳﺔ ﻋﺎﻟﻣﻳﺎً‪ ،‬ﻛﻣﺎ وأﻧﻬﺎ ﺳﺗﻌﺗﻣد ﻧظﺎﻣﺎً ﻟﻠﺟودة ﺑﻣﺎ‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷر ﺔ‬
‫‪- 116 -‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم ‪ .2‬ﻫﻳﻛﻝ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺄﻫﻳﻠﻲ واﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫)‪ .2007‬إن ﻧظﺎم اﻟﺗوظﻳف ﺳﻳﻔﻘد ﺟزءاً ﻫﺎﻣﺎً ﻣن دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺗﻪ ﻣﺎ‬ ‫‪ ‬اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗوظﻳف‬
‫ﻟم ﻳﻘﺗرن ﺑﻧظﺎم ﺗﺄﻫﻳﻝ ﻣﺗطور‪ .‬ﻳﺟب أن ﻳﺑﻧﻰ ﻧظﺎم اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‬ ‫إن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳﺎر ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻘدرات اﻟﻔردﻳﺔ وﺗطوﻳرﻫﺎ وﺗوظﻳﻔﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺗﻘدﻣﻳن ﻟوظﻳﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﻐﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم طﻠﺑﺎﺗﻬم واﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳﺎر‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺄﻛﺛر ﻣن دور ﻓﻲ آن ﻣﻌﺎً‬ ‫)‪ .(Gatewood et al., 2010‬ﻳﺟب أن ﻳﺳﺗﻧد ﻧظﺎم اﻹﺧﺗﻳﺎر‬
‫‪ . (Fernandez and Moldogaziev, 2011).‬ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﻳد ﻓﺈﻧﻪ ﻣن‬ ‫واﻟﺗوظﻳف إﻟﻰ ﺣﻘﺎﺋق أﺳﺎﺳﻳﺔ وﺛﺎﺑﺗﺔ وأﻫﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق إن‬
‫اﻟﻣﻬم أن ﻳﺳﺗﻣر اﻟﻧظﺎم اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎم ﺑدورة ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‬ ‫ﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم اﻟﻣﺗﻣﻳز ﻟﻠرﺑﻊ اﻷوﻝ ﻣن ﻫذا اﻟﻘرن‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺗﻲ‪ ،‬اﻹداري‪ ،‬واﻟﻔﻧﻲ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺗطور أﻫداف‬ ‫ﺗﺧﺗﻠف ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻋن ﻣواﺻﻔﺎﺗﻪ ﻟﻠرﺑﻊ اﻷﺧﻳر ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻘﻳﺎدات واﻹدارات اﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬ ‫إن اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻔردﻳﺔ ﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣﺗﻘدم ﻟﻠوظﻳﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﺗﻛون‬
‫اﻟﻘﻳﺎدات واﻹدارات اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬ﺣﻳث أن اﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋﻣﻝ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫إﺣدى اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻔردﻳﺔ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻷداء اﻟﻌﺎم اﻟﻣﺣﺗرف وﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر إﻗﻠﻳﻣﻲ ودوﻟﻲ ﺗﺗزاﻳد ﺑﺻورة ﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻣوظﻔﻲ‬ ‫ﻟﺟﺎن اﻟﺗوظﻳف أن ﺗطور ﻣﻌﺎﻳﻳرﻫﺎ وﺧطط ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم أن ﻳﻛوﻧوا ﻣؤﻫﻠﻳن ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎس )‪.(Matthews, 2010‬‬
‫ﺑﺻورة اﺣﺗراﻓﻳﺔ‪ .‬إن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻣﻔﻘودة ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫ﺳﺗﻛون اﻟﺟواﻧب اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻓﻲ‬ ‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻫﻳـــﻝ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬ﻛﺗﻌﻠم اﻟﻠﻐﺎت‪ ،‬اﻟﺣﺎﺳوب‪ ،‬واﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪،‬‬ ‫ﻳﺟب اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻟﻣﺎ‬
‫وﻛذﻟك ﻓﺎن اﻹطﻼع اﻟواﺳﻊ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟم ﺗﻌد ﻋﻧﺎﺻر‬ ‫ﻟﻬذا اﻷﻣر ﻣن أﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ درﺟﺔ اﻹﺷﺑﺎع ﻟدى اﻟﻣوظف‬
‫ﺗﺄﻫﻳﻝ ﺗﻛﻣﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ أﺻﺑﺣت أﺟزاء ﺣﻳوﻳﺔ ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣوظف‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ ‪(Barnett and Bradley,‬‬
‫‪- 117 -‬‬

‫ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻵﺧرﻳن ﻋن اﻷﺳس واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎم وأداﺋﻪ‪ ،‬وﻳﻣﻛن أن ﻳﺷﻣﻝ ﻫذا اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻠﻐﺎت‬
‫اﻟﺗرﻓﻳﻊ وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب )‪.(Perry et al., 2009‬‬ ‫واﻟﺣﺎﺳوب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺛﻘﻳف اﻟدﺑﻠوﻣﺎﺳﻲ )ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﻣن اﻟﻣﻌﺎﺻرة(‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣدﻧﻲ‪-‬اﻟﻌﺳﻛري‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون اﻟدوﻟﻲ‪ٕ ،‬وادارة اﻷزﻣﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻘﻳﻳـــم‬ ‫واﻟﻛوارث‪ ،‬واﻟﻘﺎﻧون اﻟدوﻟﻲ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻘﺿﺎﻳﺎ واﻷﺑﻌﺎد‬
‫ﻳﺟب أن ﻳﻛون اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻳﻳم إﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﻟﺻﺎﻟﺢ‬ ‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻷداء اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻟﻳس ﺳﻠﺑﻳﺎً ﻟﻣﻌﺎﻗﺑﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم وأن ﻳﻛون‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺎً ﻣﻧﺗظﻣﺎً‪ ،‬وﻟﻳس ﻣوﺳﻣﻳﺎً أو آﻧﻳﺎً )ﻣوﻗﻔﻳﺎً( ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗرﻓﻳﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻹﺣﺗﻘﺎﻧﺎت )‪ .(Weibel et al., 2010‬وﻳﺟب أﻳﺿﺎً أن‬ ‫ﻳﺟب أن ﻻ ﻳﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗرﻓﻳﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﻪ ﺣق وظﻳﻔﻲ‬
‫ﻳﺗﺻﻝ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺄﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ واﻟﺗوظﻳف واﻟﺗرﻓﻳﻊ‬ ‫ﻣﻛﺗﺳب‪ .‬إن اﻟﺗرﻓﻳﻊ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﺑﺎﻷﺧص ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫وان ﻳﺧدم أﻏراﺿﻬﺎ ﻻ أن ﻳﻛﺗﻔﻲ ﺑﺧدﻣﺔ أﻏراض اﻹﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻳﺟب أن ﻳﺗﺿﻣن ﺗﻠﻘﺎﺋﻳﺎً ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﻘﻳﺎدة واﻹدارة‪،‬‬
‫اﻟﺗﻘﺎﻋد أو اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﺣﺎﻻت اﻹﺣﺗﻘﺎن وﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن‬ ‫وﻳﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬وﻳﺗﻌﻠق ﺑﻘدرات‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺗﺄﺛرﻳن ﺑﻬﺎ‪ .‬وﺳﻌﻳﺎً ﻟﺟﻌﻝ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻳﻳم واﺿﺢ وواﻗﻌﻲ‬ ‫اﻟﻘﻳﺎدة واﻹدارة ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت‬
‫وﻣؤﺳﺳﻲ ﺷﻔﺎف وﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗدرج ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﺑد أن ﻳﺗم اﻟﺗﻘﻳﻳم‬ ‫وطﻧﻳﺔ ﻳﺟب أن ﻻ ﺗﺳﻧد إﻻ ﺿﻣن ﻣﻌطﻳﺎت ﻣﺣددة‪ ،‬ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻔﺻﻠﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺣطﺎت رﺋﻳﺳﺔ ﺗرﻛز ﻛﻝ واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟوطﻧﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟوﻻء واﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟدد‪،‬‬
‫ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣددة ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﺑﻐﻳﺔ ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻪ‬ ‫ﻋﻠﻣﺎً ﺑﺄن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺣﻘوق اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﻳﻣﻛن ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر إداري‬
‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻝ ﻣﺣطﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟظروف ﻓﺎن اﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻘﻳﻳم‬ ‫ﻣﺳﺗﻘﻝ‪ .‬وﺳﻌﻳﺎً ﻟﻔرز اﻟﻛﻔﺎءآت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت أﻋﻼﻩ‬
‫ٕواﻓ ارزاﺗﻪ ﺳﺗﻛون اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗوظﻳف اﻟﺧﺑرات واﻟﻛﻔﺎءات‪ .‬ﻣن‬ ‫ﻓﺈن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ رﺗﺑﺔ أو درﺟﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻳﺟب أن ﻻ‬
‫اﻟﻣﻬم ﺟدًا ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق أن ﻳﻛون ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬ ‫ﺗﻛون ﺷرطﺎً ﻟﻠﺗرﻓﻳﻊ إﻟﻰ رﺗﺑﺔ أو درﺟﺔ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺑﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﺎن‬
‫اﻟﻌﺎم ﻣوﺿوﻋﻳﺎً وﻣﻌﺗﻣداً ﻋﻠﻰ ﺑﻳﺎﻧﺎت اﻷداء ‪(Moynihan and‬‬ ‫ذﻟك ﻟن ﻳﺣرم ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣن ﺣﻘوﻗﻪ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟرواﺗب‬
‫)‪ Pandey, 2010‬وﻟﻳس إﻋﺗﺑﺎطﻳﺎً ﻣﺑﻧﻳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻘراﺑﺔ واﻟﺷﻠﻠﻳﺔ‬ ‫واﻟﻌﻼوات واﻟﺣﻘوق اﻷﺧرى ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻌواﻣﻝ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬ ‫أن ﺗطﺑﻳق ﻣﺎ ﺳﺑق ﺳﻳﺧﻠق وﺿﻌﺎً ﺗﻛون ﻓﻳﻪ أﻗدﻣﻳﺎت‬
‫ﻣوظﻔﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﺗﺣرﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣوظف اﻷﻛﺛر ﻛﻔﺎءﻩ وﺧﺑرة‬
‫‪ ‬اﻟرواﺗب واﻟﻌﻼ وات‬ ‫وﺗﺄﻫﻳﻼً واﻷﻧﺿﺞ ﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻳرﻓﻊ إﻟﻰ رﺗﺑﺔ أو درﺟﺔ أﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺣواﻓز دور أﺳﺎﺳﻲ وﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ رﻓﻊ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻳﺗﺳﻠم وﺑﺻورة ﻓورﻳﺔ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت ﻗﻳﺎدﻳﺔ أو إدارﻳﺔ أو ﻓﻧﻳﺔ ﺗﺗﻼءم‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻔﻳز واﺷﺑﺎع إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬ ‫ورﺗﺑﺗﻪ أو درﺟﺗﻪ اﻟﺟدﻳدة‪ ،‬ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻣوﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻗدﻣﻳﺎت‬
‫ورﻏﺑﺎت اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ )‪ .(Heinrich and Marschke, 2010‬إن‬ ‫أﻗراﻧﻪ ﻣن ﻧﻔس اﻟرﺗﺑﺔ أو اﻟدرﺟﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا ﺗﺗﺣرك أﻗدﻣﻳﺔ ﻫذا‬
‫ﺗﻌزﻳز ﺧﺻوﺻﻳﺔ ﺷراﺋﺢ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وداﺧﻝ‬ ‫اﻟﻣوظف‪ ،‬وﻳﺗﺣرك ﺑذﻟك ﻧظﺎم اﻷﻗدﻣﻳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻳﺣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗرﺳﻳﺦ ﻫذﻩ اﻟﺧﺻوﺻﻳﺔ ﻟﻳﺳت ﻓﻘط ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣوظﻔﻳن‪ .‬ﺿﻣن اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر أﻋﻼﻩ ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﻳﺟوز ﺗرﻓﻳﻊ اﻟﻣوظف‬
‫وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻗﺿﻳﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺷراﺋﺢ‪،‬‬ ‫ﻣﺎ ﻟم ﺗﺷﻐر وظﻳﻔﺔ ﻟرﺗﺑﺔ أو درﺟﺔ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻻ ﻳﺟوز ﺗﺳﻠم ﻣوظف‬
‫وﻹﻋﺗﺑﺎرات اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺗﺗﺻﻝ ﺑﻣوﻗﻊ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟذﻫﻧﻳﺔ‬ ‫ﻟوظﻳﻔﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻟم ﻳﺳﺑﻘﻪ أو ﻳﻘﺗرن ﺑﻪ ﺗرﻓﻳﻊ ﻟﻬذا اﻟﻣوظف‪ .‬إذًا‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﺎن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻳﺷﻲ ﻣﺳﺗﻘﻝ‬ ‫وﻓﻲ ﺿوء أن ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم واﺣﺗﻣﺎﻻت ﺗﺳﻧﻣﻪ ﻟﻘﻳﺎدات‬
‫ﻟﻠﻣوظف اﻟﻌﺎم ﺳوف ﻳﻘود ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻠﻳﺎ ﻣرﻫون ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻳﺎت ﺗرﻓﻳﻌﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺧطط اﻟﺗرﻓﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺳوف ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺗﻔرغ اﻟﺗﺎم ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺣﺗراف‬ ‫ﻳﺟب أن ﻳﺟري ﺑﺄﻛﺛر اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ودﻗﺔ وﺻدﻗﺎً وﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‬
‫واﻷداء اﻟﻣﺗﻔوق‪ ،‬وﻳطﻠق طﺎﻗﺎﺗﻪ اﻟذﻫﻧﻳﺔ واﻟﺟﺳدﻳﺔ ﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫وﺟدﻳﺔ‪ٕ ،‬واﻻ ﻓﺎن ﻣﺻداﻗﻳﺔ اﻟﻧظﺎم ﺳﺗﻛون ﻣﻌرﺿﺔ ﻟﻺﻧﻬﻳﺎر‪،‬‬
‫وظﺎﺋﻔﻪ )‪ .(Weibel et al., 2010‬وﻋﻠﻳﻪ ﻓﺎن ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻟرواﺗب‬ ‫وﻳﺟب أن ﻳﻌﻣﻝ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ إطﺎر ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻓﻌﺎﻝ ﻣوﺛوق‬
‫واﻟﻌﻼوات أن ﻳﻌﻳد اﻟﺗوازن اﻟﻣﻔﻘود إﻟﻰ ﺳﻠم اﻟرواﺗب‪ ،‬وان ﻳﻛون‬ ‫وﻣوﺛق‪ ،‬وان ﻳﻧﺄى ﺑﻧﻔﺳﻪ ﻋن ﻛﺎﻓﺔ أﺷﻛﺎﻝ اﻟﺿﻐوط أو اﻟﻌﻳوب‬
‫ﻣرﻧﺎً وﻣﺗﺣرﻛﺎً ﺑﺻورة ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﺿﺧم واﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬وان‬ ‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻳﺟب ﺗﺄﺳﻳس ﻋﻼﻗﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﺗﻳﻧﺔ وذات‬
‫ﻳﺄﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺣدودة ﻟﻠدوﻟﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‬ ‫ﻣﺻداﻗﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن ﺣﺎﻟﺗﻲ اﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﺗرﻓﻳﻊ‪ .‬ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﻳد ﻓﺈن‬
‫ﻫذا ﻣن ﺟﺎﻧب وﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر أن ﺗﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻣراﻋﺎة ﻣدى‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗرﻓﻳﻊ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻣﺎ ﺳواء‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻧﻌدام اﻟﺗوازن ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟوﻻء واﻹﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ أﻳﺿﺎً‬ ‫ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ أو ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺗوﺻﻝ ﻣﻌﺎﻧﻲ ورﺳﺎﺋﻝ ﻏﻳر ﻣﺑﺎﺷرة‬
‫‪- 118 -‬‬

‫اﻷداء اﻟﻌﺎم ﺿﻣن آﻟﻳﺔ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ وﻋﻣﻝ ﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻳﺟب ﻋدم إﻏﻔﺎﻝ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻔﻳز داﻓﻌﻳﺔ‬
‫اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم طﺎﻟﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﺷﻛﻝ اﻟﺟوﻫر اﻷﺳﺎس ﻟﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ واﻛﺳﺎﺑﺔ ﺷﻌور اﻹﻧﺟﺎز وذﻟك ﻛون‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻗد ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻬﺎ أﺛر‬
‫وﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻣن دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻟواﻗﻊ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫إﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم أﻛﺛر ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫وﻣﺎ ﻳواﺟﻬﻪ ﻣن أزﻣﺎت وﺗﺣدﻳﺎت ﺗﻔرزﻫﺎ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫)‪.(Houston, 2000‬‬
‫اﻟﺳﺎﺋدة وﻣﺎ ﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻪ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣﺄﺳﺳﺔ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻋداد‬
‫وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق ﻣﺳﺗوى‬ ‫‪ ‬إﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻣن اﻹﺣﺗراف وﺗﺄﻣﻳن اﻟﻌداﻟﺔ واﻷﻣن اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻫذا‬ ‫ﻳﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﺈﻧﻬﺎء ﺧدﻣﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻓﻲ إطﺎر ﻟﺟﺎن‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻬﺎم‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﺑﺎﺣث ﻳﻘدم اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣرﻛزﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺿﻣن ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻟﺟﻧﺔ وطﻧﻳﺔ ﻣن ذوي اﻻﺧﺗﺻﺎص ﺗﻛون ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم أن ﻳﻛون ﺷﻔﺎﻓﺎً‪ ،‬وأن ﻻ ﻳﺗردد ﻓﻲ‬
‫وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻧﺷﺎء اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬ ‫إﺑﻼغ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻋن ﻗرار إﻧﻬﺎء ﺧدﻣﺎﺗﻪ ﻗﺑﻝ ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ‬
‫وﻓﻲ ﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻛﻛﻠﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ووﺿﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت‬ ‫ﺗﺗراوح ﺑﻳن )‪ (18-12‬ﺷﻬ اًر وﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ ﺗﻘررﻩ اﻟﻠﺟﺎن اﻟﻣرﻛزﻳﺔ‬
‫واﻹﺟراءات واﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻝ ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻳﺟب أن ﻳﺳﻣﺢ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺑﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻣوظف‬
‫‪ ‬اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻘواﻧﻳن واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﻧﺎﻓذة‬ ‫اﻟﻌﺎم ﻧﻔﺳﻳﺎً وذﻫﻧﻳﺎً واﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺎً واﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ ﻣﺎﻟﻳﺎً ﻻﺳﺗﻳﻌﺎب ﻗرار‬
‫واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﺑﻣﺎ ﻳرﺳﺦ‬ ‫إﺣﺎﻟﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ .‬وﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻧزوع اﻟﺑﻌض إﻟﻰ اﻟﺧروج ﻋن‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ‬ ‫ﺧط اﻷدﺑﻳﺎت ﻟﻠﻣوظف اﻟﻌﺎم ﻋﻧد إﺑﻼﻏﻪ ﺑﻘرار اﻹﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺷﻔﺎف وﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ واﻟﺣﻳﺛﻳﺎت اﻟواردة ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻘﺎﻋد ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻧظﺎم أن ﻳﻛون ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ إﻧﻬﺎء ﺧدﻣﺎت ﻫذا‬
‫‪ ‬اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﻣوظف ﺑﺻورة ﻓورﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟوطﻧﻲ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق أﻫداف‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫‪ ‬رﺻد اﻟﻣﺧﺻﺻﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺳﻧوﻳﺎً وﺑﺷﻛﻝ ﻣﻧﺗظم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ وﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻷردﻧﻳﺔ اﻟﻬﺎﺷﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن‬
‫‪ ‬ﻣﺄﺳﺳﺔ أﻧظﻣﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم وﻓﻲ‬ ‫اﻟﺗﺣدﻳﺎت وﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺻﻌدة وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﺿوء ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث )اﻟﺗوظﻳف‪ ،‬واﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‪ ،‬واﻟﺗرﻓﻳﻊ‪،‬‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرﺑﺎﻟﻣﺗﻐﻳرات واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺗﻲ طرأت ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻳﺋﻪ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫واﻟﺗﻘﻳﻳم‪ ،‬واﻟرواﺗب واﻟﻌﻼوات‪ٕ ،‬واﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣﺔ(‪.‬‬ ‫اﻟﺳﺎﺋدة‪ .‬وﻋﻠﻳﻪ ﻓﺎن ﻏﻳﺎب اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ‬
‫‪ ‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻛﺑﻳرة اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﺑذوﻟﺔ‬ ‫واﻟﻣﻧﺗظم ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻹﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻲ ﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻳوﻓر ﻫذا اﻟﺑﺣث أﻳﺿﺎً‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﺷﻔﺎف ﻳﻔﺿﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻰ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻹﺣﺗﻘﺎﻧﺎت‬
‫ﺑﻌض اﻟﺳﺑﻝ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻣن أﺟﻝ ﻣواﺻﻠﺔ‬ ‫واﻟﺧﻠﻝ وﺗراﺟﻊ اﻷداء اﻟﻌﺎم وﻳﻧﻌﻛس ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطوﻳر ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣﻳوي واﻟﻬﺎم واﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺷرﻳﺣﺔ ﻫﺎﻣﺔ‬ ‫اﻷﻣن اﻟوطﻧﻲ اﻷردﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ اﻷردﻧﻳﺔ )ﺷرﻳﺣﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻌﺎم(‪ ،‬وﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫ان ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ ﻹﻋداد وﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻣوارد‬
‫دراﺳﺎت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم أﺻﺑﺢ ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ ﻛون اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﺗﻌزﻳز اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﺿﻠﻰ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻏﻳر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣواﻗﻊ اﻟﺧﻠﻝ واﻹﺣﺗﻘﺎن وأﻗﻝ ﻗدرة‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﻳﺔ وﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ﻣﻌﺎﻟﺟﺎت ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻻطﺎر ﻓﺎن ﻣﺎ ﻳﻘدﻣﻪ‬
‫اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣﺎ ﻫو اﻻ ﺧطوة ﻳﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﺣداث ﻧﻘﻠﺔ ﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪satisfaction. Career Development International, 12 (7):‬‬ ‫اﻟﻣرﺟـﻊ‬

‫ا‬
‫‪617-636.‬‬
‫‪Barzelay, M. 2001. The New Public Management:‬‬ ‫‪Barnett, B. R. and Bradley, L. 2007. The impact of‬‬
‫‪Improving Research and Policy Dialogue. Berkeley:‬‬ ‫‪organizational support for career development on career‬‬
‫‪- 119 -‬‬

‫رﺿﺎ ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺑطوش‬ ... ‫اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت‬
Gatewood, R. D., Feild, H. S. and Barrick, M. R. 2010. University of California Press.

Human resource selection. Cengage Learning. Berman, E. and Wang, X.H. 2000. Performance
Gould-Williams, J. 2003. The importance of HR practices Measurement in U.S. Counties: Capacity for Reform.
and workplace trust in achieving superior performance: a Public Administration Review, 60 (5): 409-420 .
study of public-sector organizations. International Boon, C., Den Hartog, D.N., Boselie, P. and Paauwe, J.
Journal of Human Resource Management, 14 (1): 28-54. 2011. The Relationship Between Perceptions of HR
Heinrich, C. J. and Marschke, G. 2010. Incentives and their Practices and Employee Outcomes: Examining the Role
dynamics in public sector performance management of Person- Organization and Person-Job Fit.
systems. Journal of Policy Analysis and Management, 29 International Journal of Human Resource Management.
(1): 183-208. 22 (1): 138-162.
Hood, C. and Peters, G. 2004. The Middle Aging of New Boselie, P. 2010. High Performance Work Practices in the
Public Management: Into the Age of Paradox? Journal Health Care Sector: A Dutch Case Study. International
of Public Administration Research and Theory, 14 (3): Journal of Manpower, 31 (1): 42-58.
267-282. Brudne, J.L. and Wright, D.S. 2002. Revisiting
Houston, D. J. 2000. Public-service motivation: A Administrative Reform in the American States: The
multivariate test. Journal of Public Administration Status of Reinventing Government during the 1990s (A
Research and Theory, 10 (4): 713-728. Difference of Opinion). Public Administration Review,
Innocenti, L., Pilati, M., and Peluso, A.M. 2011. Trust as 62(3): 353-361.
Moderator in the Relationship Between HRM Practices Bryson, J.M. and Anderson, S.R. 2000. Applying Large-
and Employee Attitudes. Human Resource Management Group Interaction Methods in the Planning and
Journal, 21 (3): 303-317. Implementation of Major Change Efforts. Public
Kettl, D. F. 2000. The Global Public Management Administration Review, 60 (2): 143-62.
Revolution: A Report on the Transformation of Chackerian, R. and Mavima, P. 2000. Comprehensive
Governance. Washington, DC: Brookings Institution Administrative Reform Implementation: Moving Beyond
Press. Single Issue Implementation Research. Journal of Public
Lengnick-Hall, M. L., Lengnick-Hall, C. A., Andrade, L. S. Administration Research and Theory, 11 (3): 35-77.
and Drake, B. 2009. Strategic human resource Delery, J. E. and Shaw, J. D. 2001. The strategic
management: The evolution of the field. Human management of people in work organizations: Review,
Resource Management Review, 19 (2): 64-85. synthesis, and extension. In G. R. Ferris (Series Ed.), P.
Mani, B.G. 1995. Old Wine in New Bottles Tastes Better: A M. Wright, L. D. Dyer, J. W. Boudreau and G. T.
Case of TQM Implementation in the IRS. Public Milkovich (Sup. Eds.), Research in personnel and human
Administration Review, 55 (2): 147-58. resources management: Supplement 4. Strategic human
Matthews, D. 2010. The changing face of public sector resource management in the 21st century (pp: 167-197).
employment 1999–2009. Economic and Labour Market Stamford, CT: JAI Press.
Review, 4 (7): 28-35. Diefenbach, T. 2009. New public management in public
McMahan, G. C., Virick, M. and Wright, P. M. 1999. sector organizations: the dark sides of managerialistic
Alternative theoretical perspectives for strategic human ‘enlightenment’. Public administration, 87 (4): 892-909.
resource management revisited: Progress, problems, and Fernandez, S. and Moldogaziev, T. 2011. Empowering
prospects. In G. R. Ferris, P. M. Wright, L. D. Dyer, J. public sector employees to improve performance: does it
W. Boudreau and G. T. Milkovich (Eds.), Research in work?. The American Review of Public Administration,
personnel and human resources management: 41 (1): 23-47.
Supplement. Strategic human resource management in Fernandez, S. and Rainey, H. G. 2006. Managing successful
the 21st century (pp: 99-122). Stamford, CT7 JAI Press. organizational change in the public sector. Public
Mostafa, A. M. S. and Gould-Williams, J. S. 2014. Testing Administration Review, 66 (2): 168-176.
- 120 -
2014 ،1 ‫ اﻟﻌدد‬،41 ‫ اﻟﻣﺟﻠّد‬،‫ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‬،‫دراﺳﺎت‬
Reform. Oxford: Oxford University Press. the mediation effect of person–organization fit on the
Rantanen, H., Kulmala, H. I., Lönnqvist, A. and Kujansivu, relationship between high performance HR practices and
P. 2007. Performance measurement systems in the employee outcomes in the Egyptian public sector. The
Finnish public sector. International Journal of Public International Journal of Human Resource Management,
Sector Management, 20 (5): 415-433. (ahead-of-print), 1-17.
Stillman, R. J. 1999. Preface to Public Administration: A Moynihan, D. P. and Pandey, S. K. 2010. The big question
Search for Themes and Direction. (2nd. ed.) Burke, VA: for performance management: why do managers use
Chatelaine Press. performance information?. Journal of Public
Way, S. A. and Johnson, D. E. 2005. Theorizing about the Administration Research and Theory, 20 (4): 849-866.
impact of strategic human resource management. Human Pablo, A. L., Reay, T., Dewald, J. R. and Casebeer, A. L.
Resource Management Review, 15 (1): 1-19. 2007. Identifying, enabling and managing dynamic
Weibel, A., Rost, K. and Osterloh, M. 2010. Pay for capabilities in the public sector. Journal of Management
performance in the public sector—Benefits and (hidden) Studies, 44 (5): 687-708.
costs. Journal of Public Administration Research and Perry, J. L., Engbers, T. A. and Jun, S. Y. 2009. Back to the
Theory, 20 (2): 387-412. Future? Performance-Related Pay, Empirical Research,
Wise, L.R. 2002. Public Management Reform: Competing and the Perils of Persistence. Public Administration
Drivers of Change. Public Administration Review, 62 Review, 69 (1): 39-51.
(5): 555-567. Pollitt, C. and Bouckaert, G. 2000. Public Management
- 121 -
‫رﺿﺎ ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺑطوش‬ ... ‫اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت‬
Royal School of Governmental Studies: A Futuristic Look of Human Resources

Management and Development in the Public Sector to Face Crises and
the Challenges of the Prevailing Strategic Environment
Reda Al-Btoush*
ABSTRACT
This study aims at developing a national reform strategy of the public sector so as to improve the quality of
services via human resources' development (the public employee is the essence of this process). The study
also aims at bridging the gap between the current reality and the prospective future in this aspect. This goal
is significant given that national institutions in Jordan are still lacking needed capabilities that would allow
them to provide citizens with high quality services and satisfying their demands. There is also an apparent
inability to control the chaos of media outlets, and an emergence of an unprecedented state of public
discontent. This state of sagging of various national institutions in the face of challenges on the local arena
will reflect negatively on our national security and will lead to a new culture among large segments of
Jordanian society. If this situation is allowed to continue, the state will lose its ability to remain in control
with its negative consequences. This issue necessitates moving forward with a full review of the role and
impact of the public sector on limiting and overcoming pressing national challenges. In addition to
providing a national mechanism focused on elevating the level of public sector performance and
developing human resources, the researcher also provides a set of general recommendations for decision
and policy makers on the national level.
Keywords: Public Sector, Management and Development of Human Resources, Strategic Environment,
National Security, Evaluation, Employment, Capacity Building.
________________________________________________
* Faculty of Business, University of Jordan. Received on 26/11/2013 and Accepted for Publication on 22/12/2013.
- 122 -

5290 17556 1 PB PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

5290 17556 1 PB PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫دراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،41‬اﻟﻌدد ‪2014 ،1‬‬

‫رﺿﺎ ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺑطوش*‬

‫‪- 111 -‬‬

‫‪- 112 -‬‬

‫‪- 113 -‬‬

‫‪- 114 -‬‬

‫‪- 115 -‬‬

‫ﻳﻛﻔﻔﻝ أن ﺗﻛون اﻟﻣﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻣﻣدﺧﻼت ﺗﺣﺳﻳﻧﻧﻳﺔ‬ ‫ﺷﺄﻧﻬﺎ‬

‫‪- 116 -‬‬

‫اﻟﺷﻛﻝ رﻗم ‪ .2‬ﻫﻳﻛﻝ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺄﻫﻳﻠﻲ واﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫‪- 117 -‬‬

‫‪- 118 -‬‬

‫‪satisfaction. Career Development International, 12 (7):‬‬ ‫اﻟﻣرﺟـﻊ‬

‫‪- 119 -‬‬

Gatewood, R. D., Feild, H. S. and Barrick, M. R. 2010. University of California Press.

Royal School of Governmental Studies: A Futuristic Look of Human Resources

You might also like