‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﻫﻣﯾﺗﻪ وأﻫداﻓﻪ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫ﻋرف اﻹﻧﺳﺎن اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻧذ ﻓﺟر ﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺳﻌﯾﻪ ﻟﺗﺄﻣﯾن ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ٍاﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻐذاء واﻟﻛﺳﺎء واﻟﻣﺎوى‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣداً ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺟﻬدﻩ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬وﺗﻔﻛﯾرﻩ‬
‫اﻟﻣﺗواﺿﻊ‪ .‬وﺑﻣرور اﻟزﻣن ﺣﺎول اﻹﻧﺳﺎن اﺗﺧﺎذ اﻟﺗداﺑﯾر ﻟﺗطوﯾر وﺳﺎﺋل ﺗﺄﻣﯾن ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫وﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﺗداﺑﯾر ﺑداﯾﺎت ﻣﺗواﺿﻌﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻲ ﺗطورت ﻋﺑر‬
‫اﻟﻌﺻور‪ .‬واﻟﺗﺧطﯾط ‪-‬ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﺗدﺑﯾر‪ -‬ﻫو ﻧﺷﺎط إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋﺎم ﯾظﻬر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺟواﻧب اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬اﺳﺗﺧدﻣت‬
‫أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑوء ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﻣواﺟﻬﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎ اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻣن اﻟﺻﯾد‪،‬‬
‫واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟطﺑﯾﻌﺔ ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻋﻲ واﻟزراﻋﺔ‪ ،‬إﻻ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺧطﯾط ﻣﺳﺑق‬
‫اﺳﺗﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار واﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﺿﻣن اﻟﻘرآن اﻟﻛرﯾم ﻓﻲ ﺳورة ﯾوﺳف إﺷﺎرة واﺿﺣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺧطﯾطـ "ﻓﻘد ﻓﺳر ﯾوﺳف‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺳﻼم رؤﯾﺔ ﻋزﯾز ﻣﺻر ﺑﻣﺷﯾﺋﺔ اﷲ ﺑﺄن اﻟﺑﻼد ﺳوف ﺗﻣر ﺑﺳﻧوات ﻗﺣط وﺟﻔﺎف ﯾﻧﻌدم‬
‫ﻓﯾﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺣدد اﻟﻬدف ﺑﺎﻻﺣﺗﯾﺎط ﻟﻬذﻩ اﻟﺳﻧوات‪ ،‬وﺿﻣﺎن ﻣﺋوﻧﺔ اﻟﻧﺎس‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺳﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣﻘق ﻫذا اﻟﻬدف؛ وﻫﻲ ﺑﻧﺎء اﺣﺗﯾﺎطﻲ ﻣن اﻟﻐﻼل ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻬﻼك‪ٕ ،‬وادﺧﺎر اﻟﻔﺎﺋض ﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺣط‪ .‬وﻧﺗﺑﯾن ﻣن ذﻟك أﻧﻪ ﺣدد اﻟﻬدف‪ ،‬واﺧﺗﺎر وﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻟﺧطﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻫداف‪ ،‬ووﺳﺎﺋل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻋرف اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣل ذﻫﻧﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻌﻣﯾق واﻟرؤﯾﺔ اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﺧطط ﻓﻲ رؤﯾﺗﻪ ﺣﺎﺿرة وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ)‪.(2‬وﻋرﻓت ﻛذﻟك اﻟﺧطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ أﺳﺎﻟﯾب ﺗﻌد‬
‫ﺳﻠﻔﺎً ﻹﻧﺟﺎز ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻓﺈن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺧطط ﺗﺣدد أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺣدد ﻋﻣﻼ)‪.(3‬‬

‫)‪(1‬أ‪ .‬د‪ .‬ﻣﺎرﺗن اﻟﻛﻠوﻓﻠن‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ -‬ﺗﻌرﯾب إﺷرف ﻣﺣﻣود‪ ) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار زﻫران‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2010 ،‬م(‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﻫﺎﻟﺔ ﻣﺣﻣد ﻟﺑﯾب ﻋﻧﺑﻪ‪ ،‬د‪ .‬ﻧﯾﻔﯾن ﻋزت ﺣﺑﯾﺷﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ )،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬د‪.‬ن‪2007،‬م(‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫)‪(3‬ﺟﺎري دﯾﺳﻠر‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة‪-‬ﺗرﺟﻣﺔ أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻣد ﺣﺟﺎج‪) ،‬اﻟرﯾﺎض‪ :‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫‪2010‬م(‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫‪23‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﻓن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻫو ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ؛ ﺗﺿﻣن‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻫداف‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑراﻣﺞ وﺟداول‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘق ذﻟك‪ ،‬وﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﻬﺎ أﻛﺛر)‪.(1‬وﻗد ﻋرﻓﻪ أﺣد اﻟﻛﺗﺎب ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ دراﺳﺔ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر‪،‬وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗوﻗﻊ اﻷوﺿﺎع اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻘود ﻧﺣو ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﺷﻣل ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل‪،‬‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﺗﺣدﯾد‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻛذا اﻹطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻫداف‪ .‬ووﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﻔﻬوم أﻋﻼﻩ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﺷﺎط اﻷول ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﺗﺑدأ ﺑﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺗﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔوﻧطﺎﻗﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺣدﯾد ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﻠورة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗوﺻﯾف اﻷﻫداف‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻹطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﺳق‬
‫ﺑﯾﻧﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ داﺧﻠﯾﺎً وﺧﺎرﺟﯾﺎً ‪.‬‬
‫ﯾﺧﻠص اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف اﻟذي ﻗدﻣﻪ أﺣد اﻟﻛﺗﺎب‪،‬ﺑﺄن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو وﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻫدف‪ ،‬أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺳﻌﻰ‬
‫إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻻزﻣﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﻬوض ﺑﺣﯾﺎة اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻌن‬
‫طرﯾﻘﻪ ﯾﻣﻛن ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺗﺧﻠف وﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ أﻗﺻر ﻣدة ﻣﻣﻛﻧﻪ وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺑﺄدﻧﻲ ﻗدر ﻣن اﻟﻬدر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن اﻻﻣﺗدادات اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ارﺗﻘت إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺧﻼل‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻏرﯾب ﺟﺑر ﺟﺑر‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗطوﯾر اﻷداء‪ )،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار اﻟﺳﺣﺎب ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2009 ،‬م(‪ ،‬ص‪.173‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن أﺑو ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻘوﻣﻲ‪) ،‬اﻟﺧرطوم‪ :‬ﺷرﻛﺔ ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺳوداﻧﯾﺔ‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪24‬‬
‫طر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺞ‪ ،‬وﻣوﺿوع ﺟﻌﻠﻪ أﻛﺛر‬
‫اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ٕ " .‬وان اﻟﺗطور اﻟذي أ‬
‫ارﺗﺑﺎطﺎً ﺑﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ دون اﺳﺗﺛﻧﺎء)‪.(1‬‬
‫إن آراء اﻷﻣم واﻟﺣﺿﺎرات ﻓﻲ ﻋﺻور اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺷواﻫد ﻋﻠﻰ ﻗدرات ﺗﺧطﯾطﯾﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﺗﺟﻠت ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣدن اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر ﻣواﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧﺎطق ﺗواﻓر اﻟﻣﯾﺎﻩ واﻟﺗرﺑﺔ‬
‫اﻟﺧﺻﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻌﺗدل‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ واﻟﻘﻼع اﻟدﻓﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﻣﻧذ اﻟﻘدم ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺣﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺑﯾن إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺄ ﺳﺎﻟﯾب وﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ٕواﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣواردﻩ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻌﺻور‪ .‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول إن اﻟﺑداﯾﺎت اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﺗﻌود إﻟﻰ‬
‫ﻣﺎﺑﻌد ﻗﯾﺎم اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪،‬وﻣﯾﻛﻧﺔ وﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣﻣﺎ دﻓﻊ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗطوﯾر‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ٕ ،‬واﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﺷﻛﻼﺗﻪ‪ ،‬وﺗﺟﺎوز ﻣﺎ ﯾواﺟﻪ ذﻟك ﻣن ﻋﻘﺑﺎت‪ ،‬وﻗﺎد ذﻟك إﻟﻰ‬
‫ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻌﺎت واﻟدول)‪.(2‬‬
‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺷﻛل أﺳﺎس‪ ،‬ﻫو ﻣﺣﺎوﻟﺔ طﻣوﺣﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﺗﻘدﯾرات‬
‫ﻣدروﺳﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎس ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﯾﻬﺗم ﺑﺗﻧﺎول اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾواﻛب اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻷوﺿﺎع اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﺣوﻻﺗﻪ‪ ،‬وﯾﻬﺗم ﺑﺗرﺟﻣﺔ آﻣﺎل اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻗﺗﺻر اﺳﺗﺧدام ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻣﻊ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻻت‬ ‫ﻟﯾﺷﻣل‬ ‫اﻣﺗد‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠوم‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻛﺑﯾر‬ ‫اﻟﺗطور‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وأن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗزاﯾد ﺑﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺗﺞ ﻋن اﻟدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل)‪.(3‬وﻗد أوﺿﺢ أﺣد اﻟﻛﺗﺎب أن ﺗطور‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗد ﻣر ﺑﺄرﺑﻊ ﻣراﺣل ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج واﻟﻧظرﯾﺎت وﻫﻲ)‪:(4‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬أو اﻟﺗوﺟﯾﺔ‪ ،‬أو اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﻟﻌﻘد اﻟﺧﺎﻣس ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺑدأإﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻛرد ﻓﻌل‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﺟﻼل ﺟوﯾدﻩ اﻟﻘﺻﺎص‪ ،‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷروﻋﺎت ودراﺳﺎت اﻟﺟدوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2010 ،‬م‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫)‪(2‬أ‪ .‬د‪ .‬ﻣﺎرﺗن اﻟﻛﻠوﻓﻠن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫)‪(3‬أﻣﯾن ﺑﺧﯾت ﻋﺳﻛر‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﺎداة ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌﺎﯾﯾر أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻧﺎة اﻟﺳوﯾس ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪2006 ،‬م(‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫)‪ (4‬ﻓرﯾد ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻣد ﺷوﺷﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ :‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪1999 ،‬م(‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪25‬‬
‫وﻗﺗﻲ ﻟﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ‪ ،‬وظﻬرت ﻣﻘررات ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﺣﻣل ﻣﺳﻣﻰ ﺻﻧﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻣﺛﻠت اﻟﺟﻬود‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗرﻛﯾز‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻔﺗرة اﻟﺧﺎﻓﺗ ﺔ؛ ﻧظ ارً ﻟﻌدم وﺿوح ﻣﻌﺎﻟﻣﻬﺎ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ‪ ،‬وأﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻓﯾﻬﺎ ﺑدأ اﻟﺗﺄﻛﯾد اﻟﺻرﯾﺢ ﻋﻠﻰ أن ﺳﯾﺎﺳﺎت رد اﻟﻔﻌل ﻟم ﺗﻌد ﻛﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﺗم‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﺗﺻﻣﯾم ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣﺣددة ﻣﻘدﻣﺎً‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺻﺎﻋد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ اﺳﺗدﻋﻰ ﺧطوات ﺗﺗطﻠب دﻓﻊ اﻟﻐﺎﯾﺎت‪،‬‬
‫واﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬واﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬واﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻘﯾﯾم ﺗﻠك اﻟﺧطوات وﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت واﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻫﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدراﺳﺎت‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬أو ﻣرﺣﻠﺔ ﻧﻣوذج اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ﺗم‬
‫دراﺳﺔ ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ؛ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ وﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﻟوﺣظ أن‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔﻣﻌﻘدة وﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻋﻘد اﻟﻣراﺣل‪ ،‬وﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬واﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﺗﺳود ﺧﻼل اﻟﻔﺗرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ)‪:(1‬‬
‫)أ(اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل ذﻟك اﻟﺗﺻور اﻟﻌﺎم اﻟذي ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل وﺿوح رؤﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎﺋﻬﺎ ﻟﻐﺎﯾﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫)ب(اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﺎﺳك اﻟﺗﻧظﯾم داﺧﻠﯾﺎً‪ ،‬وﺗﺣدﯾد وﺟﻬﺗﻪ ﺧﺎرﺟﯾﺎً ﻣﻊ‬
‫ﺗدﻋﯾم ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺑداﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗد ﺑدأت ﻓﻲ اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‬
‫ﻣﻊ ﻛﺗﺎﺑﺎت )‪ ،(Ansoff‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻣوﺳوم "اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪1965‬م" ‪ .‬وﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻋﻘد اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻠت‬

‫)‪ (1‬ﻓرﯾد ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻣد ﺷوﺷﺔ‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر)‪ (M. Porter‬ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ‬
‫"اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪1985‬م")‪.(1‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1991‬م أ ﯾﺿًﺎ اﺻدر اﻟﻣﺳﺗﺷﺎر اﻹداري ﻟدى ﻣﺟﻣوﻋﺔ )ﻣﻛﻧزى( اﻟﺳﯾد ﻟﯾﻧﺷﻲ‬
‫أوﻫﺎﻣﻲ ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن أﺳﺎﺗذﻩ اﻹدارة ﻛﺗﺎﺑﺎً ﺑﻌﻧوان‪) ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﯾوﺿﺢ ﻓﯾﻪ أن ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم ﻣن ﻣﻧطﻠق اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬واﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻣن ﻣﻧطﻠق‬
‫اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﻧﺗﻬﻰ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﻣﻲ ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻘﻠﻣواﻫب اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ وﺷرﻛﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔوﺗﻛرﯾﺳﻬﺎ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺟوﻫر‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻟﺗرﻛﯾز اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺟدﯾدة)‪.(2‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1992‬م أﺻدر اﻷﺳﺗﺎذ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻠﻔورﻧﯾﺎ )ﺟورج ﯾب( ﻛﺗﺎﺑﺎً اﻧﺗﻘد ﻓﯾﻪ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺑدل ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻣﺗﻠك‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوﺻل إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ طوﯾﻠﺔ ﺷﻣﻠت أﻛﺑر‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪) :‬ﻛوﻛﺎﻛوﻻ‪ ،‬ﻣﺎﻛدوﻧﺎﻟد‪ ،‬ﻛﺎﻧون(‪ ،‬وأﻧﺗﻬﻰ إﻟﻰ ﺿرورة ﻗﯾﺎم ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﺑﺗﻐﯾﯾر ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ وﻧﻬﺟﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻋن طرﯾق اﻟﺗراﺑط اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓروع اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬واﻟﺗﻧﻣﯾط‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺑﺎﺣث أن ﯾﺑرز اﻟﺗطور ﻓﻲ ﻣﺻطﻠﺢ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪،‬‬
‫واﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺳﻬﻣت ﺑذﻟك‪ ،‬وﯾﺑرز اﻟﺟدول ﺗﻠك اﻟﺗطورات ﻣن ﺧﻼل ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﯾﻔﺻل ﻣﺎﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﺎدة ﻋﺷرة ﺳﻧوات‪ ،‬وﺗﺑدأ أوﻻً ﻣن ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﺗرة‬
‫ﺳﯾطرت ﻋﻠﯾﻬﺎ أﺟواء اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وظﻬرت أوﻟﻰ ﺳﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺑﺣث‪ ،‬وﻓﺣص اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻹدارﯾﺔواﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻠت ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة اﻷرﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﻧﺻرف‪،‬‬
‫وﻓﯾﻬﺎ أﯾﺿﺎً اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ظﻬرت اﻟﻬﯾﻣﻧﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘوﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ وﻟدت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻣظﺎﻫر اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﯾﺎت واﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن‬
‫اﻟﻣﻧﺻرف اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ ﺗﺟﺎرة أورﺑﺎ‪ ،‬واﻟﺗطورات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺻﺎﺣﺑت اﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣﺗواﺻل ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط ﺣﺗﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻘد‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ظﻬرت اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻋن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬ﺻﺎﺣب ﻓﺗرة‬

‫)‪(1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪ ،‬وأﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.44‬‬

‫)‪(2‬ﺑﻼل ﺧﻠف اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪)،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪2010،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.91-90‬‬
‫‪27‬‬
‫اﻟﺳﺑﯾﻌﻧﯾﺎت واﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﻧﺻرف اﻟﺗطورات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺣﺎﺳوب‪،‬‬
‫وﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطورت ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗواﺻل‪ ،‬واﻟذي أﺻﺑﺢ ﯾﻔوق‬
‫ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط‪ .‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﺑداﯾﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣﻧﺻب ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﯾم‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻧطﺎق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﻣﺿﺎﻣﯾن ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ذات اﻷﺑﻌﺎد اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن أن ﺗﻛون ذات ﺑﻌد ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﻣن ﺛم‬
‫ﺟﺎءت ﻓﺗرة اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﻧﺻرف‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ظﻬرت ﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻣو اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻵﺳﯾوﯾﺔ‪ ،‬ﺗطورت اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟﻣﺿﻣون اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﯾﻪ أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳس اﻟﺗطور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬وﯾوﺿﺣﺎﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (1/1/1‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻰ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(1/1/1‬‬
‫اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗطوراﺗﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫اﻟﻔﺗرة‬

‫اﻟﺑﺣث ﺑﻔﺣص واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫ــــ اﻟﺣروب‪.‬‬ ‫‪1910-1900‬م‬
‫ــــ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﺑﺿﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ـــ ﺗطور آﻟﯾﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻛﺎﺳﺗﻌﻣﺎل‬ ‫اﻟﺣروب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪1930-1910‬م‬
‫ﺻﯾﻎ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدا رﯾﺔ‪.‬‬
‫ــــ ﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ‪.USA‬‬
‫ووﻻدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ـ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻣﺎ ﺗﻼﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪1940‬م‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ ﺗﺟﺎرة أوروﺑﺎ اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب‬ ‫‪1950‬م‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺗطورات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗواﺻل ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺗﻘﺗﯾﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪1960‬م‬
‫ﺣﺗﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻘد‪.‬‬
‫اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗواﺻل واﻟذي إﺻﺑﺢ ﯾﻔوق ــــ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬ ‫‪1970‬م‬
‫واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷواﺋل‬ ‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬ ‫ﻛﺗﺎﺑﺎت‬ ‫ـــ‬ ‫ا رﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط‪.‬‬
‫ﻣوﺿوﻋﺎت ﺑﻧﻔس اﻷﺳﺎﻟﯾب‪.‬‬
‫ــ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣﻧﺻب ﻋﻠﻰ‬ ‫ــــ اﻟﺗطورات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪1980‬م‬
‫ــــاﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺣﺎﺳوب وﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻧطﺎق اﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ـــ اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﻣﺿﺎﻣﯾن ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗطورت ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺟدﯾدة ذات اﻷﺑﻌﺎد اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن أن ﺗﻛون‬
‫ذات ﺑﻌد ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ أو ﻣﺿﺎﻣﯾن واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫ــــ ﺷﺑﻛﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ــــــ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪1990‬م‬
‫ــ اﻟﻣﺿﻣون اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﯾﻪ‬ ‫اﻟﻧﻣو اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ أﺳس اﻟﺗطور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫ــــ ﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻵﺳﯾوﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪ ،‬وأﺧرون‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ -‬ﻣدﺧل ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻷﻟﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2012 ،‬م(‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ ﺔ‪:‬‬
‫ﻋرف اﻟدﻛﺗور أﺣﻣد ﻣﺎﻫراﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺳﻬل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎك أﺑﻌﺎدارﺋﯾﺳﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗﺿﻣﻧﻬﺎ اي‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل أﻫداﻓﻬﺎ طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻫﻲ ﻧظﺎم ﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋرﻓت ﻛذﻟك أﻧﻬﺎ ﻋﻣل ﻓﻛري ﯾﻧﺗﻬﻲ ﺑﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣوارد‪ ،‬وﯾﻠزم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدى‬
‫اﻟطوﯾل‪ ،‬وﯾرﺳم ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻗﺻد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزﻩ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺑﯾن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻣل ﻓﻛري‪ :‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣل ﻓﻛري ﻗﺑل أن ﺗﻛون أي ﺷﺊ آﺧر‪ .‬ﻓﻛل ﻣﺎ‬
‫ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺎت ٕواﺟراءات وﻗرار إﻧﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻛري اﻷﺻﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪ :‬وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻣن أﺟل ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ ﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺷﻣل‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟزﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻠزم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣدى اﻟطوﯾل‪ :‬ﯾظﻬر اﻻﻟﺗزام ﻷن اﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟرﺟوع ﻓﯾﻬﺎ ﻋﺎدة‪ ،‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣدى اﻟطوﯾل واﻟطوﯾل ﺟداً ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺧص ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬أي أﻧﻬﺎ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﺧص ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﺣدود‬
‫ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻲ ﻣﯾزﻩ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ :‬وﻫذا اﻟﻣﺑرر اﻷول ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷن ﻻ ﻣﻌﻧﻰ‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إن ﻟم ﺗﺑﺣث ﻋن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزﻩ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻋرﻓت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺧطط اﻟﻣوﺟﻬﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﻋﻠﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺎر اﻟذي‬
‫وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻘﯾود واﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ‬ ‫اﺧﺗﺎرﺗﻪ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺗﻌرض‬

‫)‪(1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬دﻟﯾل اﻟﻣدﯾر ﺧطوة ﺑﺧطوة ﻓﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪1999 ،‬م(‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫)‪(2‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2011،‬م(‪ ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪30‬‬
 ‫ﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺣددة)‪.(1‬‬
‫أﺷﺎر أﺣد اﻟﻛﺗﺎب أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺎر ﺗﺧﺗﺎرﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﻣﺳﺎرات ﺑدﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم أو ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم‪ .‬أو ﻫﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺑﺣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﯾف‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ)‪.(2‬‬
‫ﻫﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺗﺗﺧذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻌظﯾم وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎل اﻟذي ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻪ ﻓﻲ ﻓﺗرة‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وﻫﻰ ﺿرورﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘرر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻰ)‪.(3‬‬
‫ﺗﺷﻛل اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺑﺣﺻول اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺗﻐدو اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫إﻣﺎ أﻛﺛر أو أﻗل إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﺑدو اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺣﻛﯾﻣﺔ أو ﺳدﯾدة‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﺑدل اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﯾﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺿرة‪ ،‬أو رﺑﻣﺎ‬
‫ﻛﺎ رﺛﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻓﻬﻲ ﻣوارد اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن اﻟطرق‪ ،‬وﻓﻲ أﺧﺗﯾﺎراﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬
‫ﻻﺑد أن ﯾﺣدد اﻟﻣدﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ ﻧﺣوﻫﺎ ﺗﺷﻛﯾﻠ ﺔ اﻟﻣوارد‬
‫وﺗوظف ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣرﯾﺢ وﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺎﺗﻬﺎ ﻓﺑﻌض اﻹدارات ﯾؤﻛد اﻹﺑداع‪ ،‬أو اﻟﻧﻣو أو ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل وﻏﯾرﻫﺎ وﻗد ﺗﺳﺗﻘطب اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣﻣن‬
‫ﯾﺣﻣﻠون ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت)‪.(4‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺎﯾدﻩ ﺳﯾد ﺧطﺎب‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬د‪.‬ن‪ /‬ط‪1999 ،2‬م(‪ ،‬ص‪.4‬‬
‫)‪(2‬ﻣﺣﻣود اﻟﺳﯾد‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬د‪.‬ن‪2010،‬م‪2011-‬م(‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫)‪(3‬ﻫﺎﻧﻲ ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺷرﻗﺎوي‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬ﻧدوة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺗرة ﻣن ‪ 30-26‬ﯾوﻧﯾو ‪2005‬م(‪ ،‬ص‪.2‬‬
‫)‪(4‬د‪ .‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ) ،‬ﻋﻣﺎن ‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ /‬ط‪،11‬‬
‫‪2011‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.81-80‬‬
‫‪31‬‬
 ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺑدأ اﺳﺗﺧدام ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻧذ ﻣﺎﺋﺗﻲ ﻋﺎم ﻣﺿت وﺗﺣدﯾداً ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣدن اﻟﻘدﯾﻣﺔ اﻟﻛﺑرى‪ ،‬ﺛم ﺟﺎء اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻰ اﻻﺗﺣﺎد اﻟﺳوﻓﯾﺗﻲ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻌﺷرﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬واﻧﺗﻘﻠت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻐرﺑﯾﺔ وﺗﺣدﯾداً ﻓﻲ اﻟﻣوازﻧﺎت وﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻌود ﺟذور ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﻣﻌﺎﺻر إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﯾﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺿﺢ‬
‫أﻧﺳوف وﻣﺎﻛدوﻧﯾل أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻼل ﻓﺗرات ﺗطورﻩ ﻣر ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗم ﺗﺑﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت‪،‬وﺑﻌد ﻋﺷر ﺳﻧوات ﺗﻘرﯾﺑﺎً ﻣن دﺧول اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫طوﯾل اﻟﻣدى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾرات واﻟﺗﻌﻘﯾدات اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت أدت إﻟﻰ ﻓﻘدان‬
‫اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤات‪ ،‬وأدوات اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪ ،‬وﻋﺟز ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺳﻣﯾت ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻘوﯾﺔ‬
‫اﻟﻘدرات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﺗﻛﯾف ﺑﺳرﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟدﯾدة‪.‬وﻋرف اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ أﺳﻠوب إﺑداﻋﻲ‪ ،‬واﺑﺗﻛﺎري ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺷﻛل ﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬وﺑﺧطوات ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬أو ﻓرص ﺑﯾﺋﺔ‬
‫آﺧذاً ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺄن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺳﻌﯾﺎً ﻟﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ)‪ .(2‬وﻋرف ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺗﺻﻣﯾم واﻟﺗﺑﺻﯾر ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ وﺑﺄﻫداﻓﻬﺎ‬
‫وﺑﻣﺳﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﻏﺎزي رﺳﻣﻲ أﺑو ﻗﺎﻋود‪ ،‬دور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫اﻻردﻧﯾﺔ اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫واﻟﻌﻠوﻣﺎﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪2006،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.45-44‬‬
‫)‪(2‬أ‪ .‬د‪ .‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻣطﻠب‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ )،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدﻩ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫واﻟﺗورﯾدات‪2010،‬م(‪ ،‬ص‪.29‬‬
‫)‪(3‬د‪ .‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.23‬‬
‫‪32‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إذن ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺗﺑﺻﯾر ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺷﻛل ﻻﺑد ﻓﯾﻪ ﻣن)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﻛﺷف ﺣﺟب اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺧﺎص ﺑﺷﻛل اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺑﺻر ﺑﻣﻼﻣﺢ اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺻور ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﻣﺳﺎرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ .4‬رؤﯾﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‪،‬وأﻫداﻓﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺧﯾل ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻋرف ﻛذﻟﻛﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻛل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾرون ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدد اﻻﺗﺟﺎﻩ واﻟﺣدود ﻟﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷوﺟﻪ‪ ،‬واﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣواد‬
‫واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻬو اﻟﻣﺣور اﻟرﺋﯾﺳﻠﻺدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬وﯾرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت)‪.(2‬‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺳﺑق‪ ،‬واﻹﻋداد ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻣﻬﻣﺔ‪،‬‬
‫ﯾؤﺛر ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗدرات اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ إﺻﻼح‬
‫اﻟﺑﻧﯾﺎن اﻟﻘﺎﺋم‪ ،‬أو ﺗرﻣﯾﻣﻪ ﺑﺈﺻﻼح ﺑﻌض ﺟواﻧﺑﻪ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻫو أﻛﺛر ﺷﻣوﻻً ‪ ،‬وأﻛﺛر ﺗﻌﻣﻘﺎً ﻣن ذﻟك‪،‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﯾﺳﺗدﻋﻰ ﺗﻐﯾ رات ﺟذرﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻣل ﺛورى ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬ﻟﻬذا ﻓﺈن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺑﻧﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(3‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻌدم اﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻐﻠﻔﺔ ﺑﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘدﯾر اﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ )،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2001‬م‪2002-‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.9-8‬‬
‫)‪(2‬أﻣل اﻟﻔرﺣﺎن‪ ،‬وﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﺳﻛر‪ ،‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻧﻣوي ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت‪)،‬ﻋﻣﺎدة اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ -‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد )‪ ،(22‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪1995 ،‬م(‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫)‪(3‬د‪ .‬ﻏرﯾب ﺟﺑر ﺟﺑر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪ .‬ص‪.174-1173‬‬
‫‪33‬‬
 ‫‪ .4‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ "اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟ ﻣﺎﻟﯾﺔ" ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺣﺎول إﻋﺎدة ﺗﺧطﯾط ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﯾﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟدوري ﻟﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬واﻟﻔرص‪ ،‬واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬ﺿرورة أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﺻﻣﯾم وﺗطوﯾر ﺧطط أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻋﺎﻣﺔ؛ ﺗﻐطﻲ دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣراﺣل رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ" اﻟﻧﻣو اﻻﺳﺗﻘرار واﻻﻧﻛﻣﺎش"‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻐطﻲ أﯾﺿﺎً وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ٕ ،‬وادارة اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر)‪.(1‬‬
‫ﺑﻌد أن ﺗﻧﺎول اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﻪ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺧﻠص إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت‪ ،‬ﺣﯾث أﻛدت أﻏﻠب اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﯾﺣدد ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾطﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻐﯾر ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺧﻠص اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو آﻟﯾﺔ ﺗﺿﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة‪،‬‬
‫وﺧططﻬﺎ ﺑﻌﯾدة اﻷﻣد ﻛﺎﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﺣوﻟﻬﺎ ﻣن ﺗﻐﯾرات‪ .‬وﻧﺗﺑﯾن اﻟﻣﺿﺎﻣﯾﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (1/1/2‬اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب‬
‫واﻟﻧﺷر‪2009 ،‬م( ‪ ،‬ص‪.‬ص‪.86-85‬‬
‫‪34‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(1/1/1‬‬
‫اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟطﻣوﺣﺎت‬
‫‪Aspirations planning‬‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻷﺣداث اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪Shock event planning‬‬
‫‪Competitive Planning‬‬

‫اﻟﺗﺧطـــﯾط‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣوﻗﻔﻲ‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻹﺑداع‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪Contingency planning‬‬
‫‪Innovation planning‬‬
‫‪Strategic‬‬
‫‪planning‬‬

‫ﺗﺧطﯾط ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرﯾق‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻹداري‬

‫‪Team culture planning‬‬ ‫‪Administration planning‬‬

‫ﺗﺧطﯾط اﻹ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪Productivity planning‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻏﺎزي رﺳﻣﻲ أﺑو ﻗﺎﻋود‪ ،‬دور اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻻردﻧﯾﺔ اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪2006،‬م(‪ ،‬ص‪.47‬‬

‫ﯾﺷﯾر اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ إﻟﻰ اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻛل ﻣن اﻟطﻣوﺣﺎت واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹداري‪،‬‬
‫ﻧﺗﻬﺎء ﺑﺗﺧطﯾط ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫واﻟﻣوﻗﻔﻲ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﺧطﯾط اﻹﺑداع‪ ،‬وا ً‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔاﻟﺗﺧطﯾطﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻟﺗﺧط ــﯾط ﻋﻣوﻣـ ـﺎً واﻟﺗﺧط ــﯾط اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــﻪ اﻟﺧﺻ ــوص ﻣ ــن أﻫ ــم اﻟوظ ــﺎﺋف‬
‫اﻹدارﯾﺔ ؛ﻷﻧﻪ ﯾﻌد أﺳﺎﺳﺎً ﻟﻬذﻩ اﻟوظﺎﺋف ‪،‬ﻓﺈذ اﻟﻣﺗوﺣد ﻟدى اﻹدارة ﺧطﺔ ‪ ،‬ﻓـﺈن ذﻟـك ﯾﻌﻧـﻲ اﻧﻬـﺎ‬
‫ﻟــن ﺗﺳــﺗطﯾﻊ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ وظــﺎﺋف اﻹدارة اﻷﺧــرى ؛ ﻛــﺎﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾــﻪ واﻟرﻗﺎﺑــﺔ ‪،‬ﻓــﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻫــو‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﺗﺑــرز أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺣــدﯾﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ اﻹدارات‬
‫اﻟﯾوم‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻪ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻵﺗﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺳﺎرع اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻧوﻋﻲ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ .2‬زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪.3‬ﻛوﻧﯾــﺔ اﻷﻋﻣــﺎل ‪،‬ﻟﻘــد ﺗﻼﺷــت ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم اﻷﻋﻣــﺎل ﺣــدود اﻟﺳــﯾﺎدة ﺑــﯾن اﻟــدول واﻷﻗــﺎﻟﯾم ‪ ،‬وذﻟــك‬
‫ﻣــﻊ زﯾــﺎدة اﻟطﺑﯾﻌــﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎدﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻــﺎدﯾﺎت ‪ ،‬وﻧ ﻣــو اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳــوق‬
‫اﻟﻣﺣﻠﯾــﺔ ‪ ،‬وﻧ ــدرة اﻟﻣـ ـوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾ ــﺔ ‪ ،‬وﺣرﯾ ــﺔ اﻟﺗﺑــﺎدل اﻟﺗﺟ ــﺎري ‪ ،‬ﻛ ــل ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﻌطﯾ ــﺎت وﻏﯾرﻫ ــﺎ‬
‫ﺟﻌﻠت ﻣن ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل أﻛﺛر ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ وأﻗل ﻣﺣﻠﯾﺔ ﻣﻧذ ﯾﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻧﻘص اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪.6‬اﻟﺗﺣــول ﻣــن اﻟﻣﺟﺗﻣﻌ ــﺎت اﻟﺻ ــﻧﺎﻋﯾﺔ إﻟ ــﻰ ﻣﺟﺗﻣﻌ ــﺎت اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ‪ ،‬ﻟﻘ ــد أﺻــﺑﺣت اﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻗ ــوة‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺑﯾ ـرة ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم اﻟﻐرﺑــﻲ اﻟﻣﺗﻘــدم ﺑﺻــورة ﺧﺎﺻــﺔ ‪ ،‬وﯾﻣﻛــن أن ﺗﺷــﻛل اﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣﯾـزة‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓــﻲ أي ﻣﻛــﺎن ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى اﻟﺑﻌﯾــد ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻹدارة واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻫــﻲ‬
‫أﺳـﺎس اﻟﻘـدرة ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺧﻠــق اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺟدﯾـدة أو ﺗطــوﯾر وﺗﺣﺳـﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ ‪،‬وﻫــﻲ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻘدرة ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻧوﻋﯾﺔ واﻹﺑداع اﻟﺗﻘﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ أوﺿﺎع اﻟﺳوق‪:‬‬
‫إن أﻫﻣﯾ ــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻﺗﺗﺟﻠ ــﻰ ﻓﻘ ــط ﻓــﻲ اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺗﻪ ﻟﻠﺗﺣ ــدﯾﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟ ــﻪ‬
‫ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل ﻓــﻲ اﻟﺣﺎﺿــر ‪ٕ ،‬واﻧ ﻣــﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑــﺎرﻩ ﻣﻧظوﻣــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ ﻗ ـ اررات إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﻌﻛــس أﻓﺿــل اﻟﺑــداﺋل واﻟﺧﯾــﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ‪،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺧطــﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗطﺑﯾق أﻧظﻣﺔ ﻛﻔوءة ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬وﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﺎﻓس ﺑـﯾن ﺟﻣﺎﻋـﺎت اﻟﻌﻣـل وﺑـﯾن‬

‫)‪(1‬ﯾﺎﺳﯾن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪1998 ،‬م(‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫‪36‬‬
‫أﻓ ـراد اﻟﺗﻧظــﯾم( اﻟرﺳــﻣﻲ وﻏﯾــر اﻟرﺳــﻣﻲ ‪ ،‬وﺗــوﻓﯾر ﻓرﺻــﺔ ﻣوﺿــوﻋﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾــق أﺳــﺎﻟﯾب إدارﯾــﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﺛ ــل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫ ــداف‪ ،‬واﻻﺳ ــﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻ ــوى ﻣ ــن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل)‪.(1‬‬
‫ﯾرى أﺣد اﻟﻛﺗﺎب أن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗرﺟﻊ إﻟﻰ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺗوﺟﯾﻪ ﻗ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻓرص اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺟدﯾدة أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد أﻓﺿل ﺑداﺋل ﺗوﻓﯾر ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓق اﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻔﺎﺋدة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻌﻣﯾق إﺣﺳﺎس أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻫﻣﯾﺔ وﺣﺗﻣﯾﺔ دراﺳﺎت ﺟدوى اﻟﻘ ار ارت‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗطوﯾر أدوات وأﺳﺎﻟﯾب إﻋداد اﻟﻣوازﻧﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻷﺳس ﺗﺣدﯾد‪ ،‬وﺗﻧوﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺄﻧواع اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬أو اﻷﺳواق‪ ،‬أو اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬أو ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻌﻧﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﯾﺟﺎد اﻟﺗراﺑط واﻟﺗﻧﺎﺳق ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣرﺣﻠﯾﺔ واﻷﻫداف ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‪ ،‬وﻛذا اﻟﺗراﺑط واﻟﺗﻧﺎﺳق ﺑﯾن اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن أن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺗﺄﺛرة‬
‫ﺗﺻب ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﺑﺄﻓﺿل اﻟﺳﺑل واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ظل اﻟظروف‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻬددات‪ ،‬واﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬واﻟﺗطورات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣﺣﻠﯾﺎً‬
‫ٕواﻗﻠﯾﻣﯾﺎً ودوﻟﯾﺎً )‪.(3‬‬
‫ﯾﻣد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻧظرة رﺣﺑﺔ وﺑﻌﯾدة ﺑﻣوﻗﻊ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‬
‫ٕواﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ داﺧل ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺗﺑﻠورة‪ ،‬وﺣﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم ﻓﻬم ﻫذا اﻹطﺎر اﻟﻌرﯾض ﺑﻌﯾد اﻟﻣدى ﻓﺳﯾﺻﺑﺢ‬

‫)‪(1‬ﻣوﻓق ﻣﺣﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ) ،‬اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‪.28‬‬
‫)‪(2‬أ‪ .‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻌﺷﻣﺎوي‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ :‬دار اﻟﺳﺣﺎب‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2009 ،‬م(‪ ،‬ص‪.83‬‬
‫)‪(3‬د‪ .‬ﺣﺳﯾن ﻣﺣﻣد أﺑو ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.52‬‬
‫‪37‬‬
‫ﺑﻣﻘدور اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺣدد ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ أﻛﺛر أي اﻷﻓﻌﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺑﺎدر ﺑﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﻛﻔﺎءة ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت داﺧل ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻬدف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬وﯾﺗطﻠب اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓرص‪ ،‬أو ﻣﺧﺎطر وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﯾﻠﻲ ذﻟك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ)‪.(2‬وﯾﺿﯾف ﺑﺎﺣث أﺧر "أن اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺧﺗﺻر ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﻫداف رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ)‪:(3‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣﺳﯾن ﻗﯾﻣﺔ ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺟﻌل اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻛﺎن أﻓﺿل ﻟﻠﻌﻣل "اﻧﻌﻛﺎس اﻟﺳﻣﻌﺔ"‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ رﺧﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫ﯾرى ﺑﺎﺣث آﺧر "أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺑر ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف ﺑﻌﯾدة‬
‫اﻟﻣدى ﻋن طرﯾق وﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ‪Setting Policy‬اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺻورة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ ﺗﺳﻣﻰ "ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾم")‪.(4‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾرى أﺣد اﻟﻛﺗﺎب أن أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ)‪:(5‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔوﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎوﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔوﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.84‬‬

‫)‪(2‬د‪ .‬ﻫﻧدي ﺑن ﻋﺑداﷲ اﻟﻬﻧدي‪ ،‬ﻧظﺎم ﺧﺑرة ﻣﻘﺗرح ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ) ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟزﻗﺎزﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ (23‬اﻟﻌدد اﻷول ﯾﻧﺎﯾر ‪2001‬م‪ ،(،‬ص‪.337‬‬
‫‪(3)Nadler. Paul; “Strategic Planning is ALL About Knowing Your Goals”; Bank‬‬
‫‪Management American Banker, 10/10/2000 Vol. 165 Issue 194, P.9.‬‬
‫)‪(4‬د‪.‬ﻋﺎدل رزق‪ ،‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻧدوة ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫واﻟﺧﺎﺻﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻰ‪ ،‬وورﺷﺔ ﻋﻣل أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﺗرﺷﯾد اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺗرة ﻣن ‪ 14-10‬ﯾوﻧﯾو‪2007 ،‬م(‪ ،‬ص‪.7‬‬
‫)‪(5‬ﺑﻼل ﺧﻠف اﻟﺳﻛﺎرﻧﻪ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.95‬‬
‫‪38‬‬
 ‫‪ .4‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔوﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺗوﻓﯾرﻫﺎ‪،‬وﺗﺣﻘﯾق ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔوﺗﻘدﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن رﺑط اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟطﻣوﺣﺎت‪ ،‬وأﻫداف أﺻﺣﺎب اﻷﻣوال واﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻣﺻﻠﺣﺔ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺧداﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗدﻋﯾم ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗم وﺿﻌﻪ ﻣن ﺳﯾﺎﺳﺎت‪،‬‬
‫وﻗواﻋد‪ ،‬وأﻧظﻣﺔ ﻋﻣل‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺛﻣرة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻌب ﻓﯾﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أﻫم اﻷدوار‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﺗﺣﺗم أن ﺗﻛون ﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺧطﯾط اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ رﺳﻣﻲ‪،‬‬
‫إذ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻧﺑﻌث اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣن أﻋﻣﺎق اﻟﺷرﻛﺔ دون ﺳﺎﺑق ﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﺎج إﻣﺎ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺧططﺔ‪ ،‬أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻏﯾر ﻣﺧططﺔ")‪.(1‬‬
‫وﯾﻠزم اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺿرورة ﺗواﻓر ﻋدة ﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌﻣﯾق اﻗﺗﻧﺎع اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﺑﺄﻫﻣﯾﺗﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻰ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻔﺎﻋل أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ووﺿﻊ آﻟﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط ٕواﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻋن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺻــﺎدر اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬أﺳﺎﻟﯾب وأدوات ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺣﻔظﻬﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم ورﺑط ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺈﻧﺟﺎز‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟرؤﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟدى أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻹداري‪.‬‬

‫)‪(1‬ﺷﺎرﻟز‪ ،‬وﺟﺎرﯾز ﺟوﻧز‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ– ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪/‬ج‪ )،1‬اﻟرﯾﺎض‪ :‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪2001،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.49- 27‬‬
‫)‪(2‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣد أﺑوﺑﻛر‪ ،‬دﻟﯾل اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ٕواﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫‪2000‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.29-21‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ .4‬إﻋطﺎء اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺧﺻﯾص وﻗت أﻛﺑر‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻋدم اﻻﻧﻐﻣﺎس ﻓﻰ اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬وﻣﻧﻬﺞ إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬وﻣراﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪،‬وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻌد أن ﺗﻧﺎول اﻟﺑﺎﺣث ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬ﯾرى أن ﺗواﻓر ﻫذﻩ اﻟﻣﻘوﻣﺎت‬
‫ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﻬم ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺻﺑﺢ ﺑﻌد ذﻟك اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻪ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑﺎﻗﻲ أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺎﻣﻧﺎ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔواﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺳﻠوﺑﺄن ﻣﻧظﻣﺎن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺟزء ﻣن اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻧﺻ ارً ﻣﻬﻣﺎً ﻣن ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ وﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺑرﻣﺟﺔ‬
‫ﻛون اﻷﺧﯾر ً‬
‫واﻟﺟدوﻟﺔ اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)‪.(1‬‬
‫ﺗﻌرف اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ"ﻓن وﻋﻠم ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻘ اررات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ اﻟﺗﻰ‬
‫ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎوﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ)‪.(2‬وﻋرﻓت ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم‬
‫ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻸﺟل اﻟطوﯾل‪،‬وﺗﺣدﯾد أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي‬
‫ﯾﺿﻣن اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺟﯾدة‪ ،‬واﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺟﯾد واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗواﺻل ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺻب‬
‫ﻓﻲ ذﻟك اﻻﺗﺟﺎﻩ)‪ .(3‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ أﺣد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻘ اررات‪ ،‬واﻟﺧطط طوﯾﻠﺔ اﻹﺟل اﻟﺗﻲ ﺗرﻣﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫آﺧذةً ﻓﻰ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‬

‫)‪(1‬رﺿوان أﺣﻣد اﻟﻔﻛﻲ‪ ،‬دور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزﻩ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة‪ ) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻋﯾم اﻷزﻫري‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪2011 ،‬م(‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫)‪(2‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬د‪.‬ن‪2004-2003 ،‬م(‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫)‪(3‬د‪ .‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ ﺔ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻧﻣﺎذج‪ ) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫واﻟﺗورﯾدات‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ظل آﻣﺎل وﺗوﻗﻌﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ)‪.(1‬وﻋرف أﺣد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺿﻊ رﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪،‬واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ذﻟك)‪.(2‬‬
‫ﯾﺧطﺊ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻹدا رة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛوﺟﻬﯾن‬
‫ﻟﻌﻣﻠﺔ واﺣدة‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﺗراﺑط ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻓﺈﻧﻬﻣﺎ ﻻ ﯾﺗطﺎﺑﻘﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ ،‬ﻓوﻓﻘﺎً ﻟﺟﺎﻧﯾت‬
‫دوﺟﻼس ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أوﺳﻊ وأﺷﻣل‪ ،‬وﺗﺣﺗوي ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺗﺧطﯾط وﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ)‪.(3‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻛل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾرون ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔاﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدد اﻻﺗﺟﺎﻩ واﻟﺣدود ﻟﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷوﺟﻪ واﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣواد‬
‫واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻬو اﻟﻣﺣوراﻟرﺋﯾﺳﻠﻺدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬وﯾرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ رﻗم)‪ (2/1/2‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪:‬‬

‫)‪(1‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﺳﯾد ﺑﺳﯾوﻧﻰ‪ ،‬إطﺎر ﻣﻘﺗرح ﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻬدف زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوي‬
‫اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪2007،‬م(‪ ،‬ص‪.4‬‬
‫)‪ (2‬ﺣﺳﺎم ﻣﺣﻣد ﺣﺳن‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣدى ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﻣوﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﯨواﻻﻫﻠﻰ ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﺧرطوم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪2005 ،‬م(‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪ (3‬أﻣل اﻟﻔرﺣﺎن وﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﺳﻛر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪41‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪(2/1/1‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻏﺎزي رﺳﻣﻲ أﺑو ﻗﺎﻋود‪ ،‬دور اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪2006،‬م(‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (2/1/1‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺎد ﺗﺗﺧذ اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺷﻛﯾﻠﻲ‪ ،‬إذ إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌد ﺷﻛﻼً واﺣداً ﻓﻘط ﻣن اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺣﯾث أن ﻫدف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻫو وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗذﻫب إﻟﻰ أﺑﻌد ﻣن ذﻟك ﻟﺗطوﯾر آﻟﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﺟدواﻫﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺣدﯾداً ﻓﻲ ﺣﺎل رﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫أﺷﺎرت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬وﺗطﺑق اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻔوق ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ٕواﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﻣﺎ أو ﺗطﺑﻘﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻣراﺣل وﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻣﻬﯾد‬
‫اﺗﺟﻬت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫وﺣﻘق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣزاﯾﺎ وﺗﺣﺳن ﻓﻲ اﻷداء ﻣﺎ ﻟم ﯾﺣﻘﻘﻪ اﻟﺗﺧطﯾط ﻗﺻﯾر‬
‫أو ﻣﺗوﺳط اﻷﺟل‪ .‬ﻛﻣﺎ أدى اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﺳﺗﺣواذ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺻص ﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق ﻗدرات وﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟم ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺗﻧﺎول اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت وﺿﻊ وﻣراﺣل وﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺛﻣﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ إدارة اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ‬
‫ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬واﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ٕوادارة‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻪ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﯾﺣﺎول أن ﯾﺟﯾب ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎﻫو اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ؟‪،‬‬
‫ﻣﺎﻫﻲ اﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗرﻛﻬﺎ ﺑﺄذﻫﺎن أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻔﻠﺳﻔﺎت‬
‫واﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ أن ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻟدﯾﻬﺎ؟‪ ،‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻘق أﻏراﺿﻬﺎ؟)‪.(1‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط(‪:‬‬
‫ﻫﻲ إدارة أﻧﺷطﺔ وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط(‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺗﻣﻛﻧﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻌﻣل ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﺗﺷﺎرك ﻓﻲ أﻏراض‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﯾﻘﻊ ﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻹدارة ﯾﺣﺎول أن ﯾﺟﯾب ﻋن اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫)‪(1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻣطﻠب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.‬ص‪.34-33‬‬

‫‪43‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ؟‪ ،‬ﻣن ﻫم ﻣﺗﻠﻘو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون؟‪ ،‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن‬
‫ﺗﻠﺗزﻣﺑﻔﻠﺳﻔﺔ وﻣﺛﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻏراﺿﻬﺎ؟)‪.(1‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳم ﻋﺎدة وﺣدة اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺟﺎﻧﺑًﺎ وظﯾﻔﯾﺎً ﻣﺣدداً‪ ،‬وﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻣﯾل إﻟﻰ وﺟود وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻛل ﻣن‬
‫)اﻹﻧﺗﺎج‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق – اﻟﺗﻣوﯾل– اﻷﻓراد( وﻛل وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻟﻠوﺣدات أو ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﯾظﻬر‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻫذا ﻣﻊ ﻣﻼﺣظﺔ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﻻ‬
‫ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﺗم وﺿﻊ إطﺎر ﻋﺎم ﻟﻠﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﺟدد أﻓﻛﺎر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ ﻣن ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ واﻟﺗزام‬
‫إداري ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ)‪.(2‬وﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل‬
‫رﻗم)‪ (3/2/1‬ﺑﺎﻓﺗراض أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ووأﺋل ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪2011 ،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.28-27‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ،‬وآﺧرون‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ :‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.175-174‬‬
‫‪44‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(3/2/1‬‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻌددة‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬

‫وﺣدة أﻋﻣﺎل‬ ‫وﺣدة أﻋﻣﺎل‬ ‫اﻷﻋﻣﺎل‬

‫وﺣدةأﻋﻣﺎل‬
‫ﻣﺳﺗوى وﺣدة‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪3-‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪2-‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪1-‬‬

‫اﻟﺑﺣوث‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻟﺗطوﯾر‬ ‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾلاﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ،‬وأﺧرون‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ :‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‪.170‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷول "ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﺑﺈﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﻣﺳﺗوى وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻧﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث" اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫)اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺑﺣوث‪ ،‬واﻟﺗطوﯾر(‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻧﻣﺎط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎﺗؤﺛر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪،‬وطﺑﯾﻌﺔ رؤﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻣط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﺗﺟﺎﻫﻪ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺻــدد ﯾﻣﻛــن اﻟﺗﻣﯾﯾــز ﺑــﯾن ﺛﻼﺛــﺔ أﻧﻣــﺎط ﻟﻠﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺣــو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟـــدﻓﺎﻋﻲ‪ :‬ﯾﻐﻠــب ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺗﺟــﺎﻩ اﻟﺗﻛﯾﻔــﻲ ﻣــﻊ ﻣﻌطﯾــﺎت‬
‫وﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ ‪،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾرﻛــز اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟــدﻓﺎع ﯾﻌﻠــﻰ اﻟﺗوﺻــل ﻟﻠﺣﻠــول اﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻲ ﻟﻬذااﻟﻧﻣط إﻟﻰ أن ﯾﻛون ﻣرﻛ ازً أﻛﺛر ﻣن ﻛوﻧﻪ ﺷﺎﻣﻼً ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟرﯾـــﺎدي‪ :‬ﯾﻐﻠــب ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺗﺟــﺎﻩ ﻧﺣــو ﻛﺷــف اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل‪،‬‬
‫وﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻟﻛﺎﻣﻧــﺔ ﻗﺑــل وﻗوﻋﻬــﺎ واﻟﺑﺣــث ﻋــن اﻟﻔــرص اﻟﺟدﯾــدة ‪،‬وﯾﻣــﻲ‬
‫ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط ﻋﻠﻰ أن ﯾﻛون ﻋﺎﻣﺎ أﻛﺛر ﻣن ﻛوﻧﻪ ﻣرﻛ ازً ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻫـذا اﻟﻧـوع ﻣـن اﻟﺗﺧطـﯾط ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺳـﺢ اﻟﺑﯾﺋـﻲ اﻟﻣوﺿـوﻋﻲ ‪ ،‬وﻣـﺎ‬
‫ﯾﺳــﻔر ﻋﻧــﻪ ﻫــذا اﻟﻣﺳــﺢ ﻣــن ﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻣؤﺷ ـرات‪ ،‬وﯾﺗﺿــﻣن ﻫــذا اﻟﻧــوع اﻟﺑﺣــث ﻋــن اﻟﻔــرص‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﻟﺣﻠول اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻲ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط إﻟﻰ أن ﯾﻛون‬
‫ﻣرﻛ ازً وﺷﺎﻣﻼً ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑــر اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻫــﻲ اﻟﻣﺳــؤول اﻟ ـرﺋﯾس ﻋــن ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط‬
‫اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﺳ ـ ــﻌﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾ ـ ــﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾ ـ ــق اﻟﺗﻧﺎﺳـ ــق واﻟﺗﻛﺎﻣ ـ ــل ﺑ ـ ــﯾن أﻫ ـ ــداف اﻟﺷ ـ ــرﻛﺔ‬
‫وﻣواردﻫـ ـ ــﺎ اﻟﺑﺷ ـ ـ ـرﯾﺔ أدى إﻟـ ـ ــﻰ إﺷ ـ ـ ـراك اﻟﻣـ ـ ــدﯾرﯾن واﻟﻣﺳـ ـ ــؤوﻟﯾن اﻵﺧ ـ ـ ـرﯾن ﻓـ ـ ــﻲ وﺿـ ـ ــﻊ اﻟﺧط ـ ـ ـﺄ‬

‫)‪(1‬ﻣوﻓق ﻣﺣﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ طﺑﻘ ـﺎً ﻟﻸﺳ ــﻠوب اﻟﻣﺗﺑــﻊ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻋــﺎدة ﻣﺎﯾﻣ ــﺎرس اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣ ـن‬
‫ﺧﻼل أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﻟﯾب وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪ .1‬أﺳﻠوب اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠـﻰ‪ :‬ﯾـﺗم ﺗطﺑﯾـق ﻫـذا اﻷﺳـﻠوب ﺑطﻠـب اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻣـن‬
‫ﻣــدﯾري اﻷﻗﺳــﺎم واﻹدارات ﺗﻘــدﯾم ﺧططﻬــم اﻟﺳــﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﺗﻘــدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣــول اﻟﻣﺑﯾﻌــﺎت‬
‫واﻷرﺑﺎح‪ ،‬وطرﯾﻘﺔ ﺳﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻘﺳم ‪،‬وﻣدى ﻣواءﻣﺔ ذﻟك ﻣـﻊ اﻟﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻌد ذﻟك ﺗﻘـوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﺑﺈﺟـ ـراء اﻟﺗﻌـدﯾﻼت اﻟ ــﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﯾـﺗم وﺿ ــﻊ اﻟﺧط ــط اﻟ ﻣ ــﻼﺋﻣﺔ ط ــﺑﻘﺎً‬
‫ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳـــﻠوب اﻟﺗﺧط ــﯾط ﻣ ــن أﻋﻠـــﻰ إﻟ ــﻰ أﺳـــﻔل‪ :‬ﯾ ـرﺗﺑط ﻫــذا اﻷﺳــﻠوب ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺳــم‬
‫ﺑﺎﻟﻣرﻛزﯾـﺔ ﺣﯾــث ﺗﻘــوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻓــﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وذﻟــك‬
‫ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطط‪ٕ ،‬وارﺳﺎﻟﻪ إﻟـﻰ اﻹدارات واﻷﻗﺳـﺎم ﻟﯾﺗـﯾم ﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ‪،‬وأﻣـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺑـﻊ ﻧظـﺎم‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾــﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻘــوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺑﺈﻋــداد اﻟﺧطــوط اﻟﻌرﯾﺿــﺔ ‪،‬واﻟﺗوﺟﻬــﺎت اﻟرﺋﯾﺳــﺔ إﻟــﻰ اﻹدارات‬
‫واﻷﻗﺳ ــﺎم‪ ،‬طﺎﻟﺑ ــﺔ ﻣﻧﻬ ــﺎ ﺗﻘ ــدﯾم اﻟﺧط ــط ‪ ،‬وﺑﻌ ــدﻫﺎ ﺗ ارﺟ ــﻊ اﻟﺧط ــوط ﻣ ــن ﻗﺑ ــل اﻹدارة ‪ ،‬وﯾﺟ ــري‬
‫ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ وﺗرﺳل ﻣرة أﺧرى إﻟﻰ اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣزﺟﺑﯾن أﺳﻠوب اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳـﻔل ‪ ،‬وﻣـن أﺳـﻔل إﻟـﻰ أﻋﻠـﻰ ‪:‬ﻫـذا اﻷﺳـﻠوب‬
‫ﻏﺎﻟﺑـﺎً ﻣــﺎﯾﺗﺑﻊ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻛﺑــرى ‪،‬ووﻓﻘـﺎً ﻟﻬــذا اﻷﺳــﻠوب ﯾــﺗم اﻟﻣــزج ﺑــﯾن اﻷﺳــﻠوﺑﯾن ﺳــﺎل ﻓـﻲ‬
‫اﻟذﻛر‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟوﺳطﻰ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺳـــﻠوب ﻓرﯾـــق اﻟﺗﺧطـــﯾط ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣ ــد اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻓرﯾﻘـ ـﺎً ﻣ ــن اﻟﻣﺧطط ــﯾن اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن اﻟ ــذﯾن‬
‫ﯾﻘوﻣون ﺑوﺿﻊ ﺧطط ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم ﻟﻠﺷرﻛﺔ ‪،‬وﻣﺎﯾﺟـب أن ﯾﻛـون ﻋﻠﯾـﻪ‪،‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﺻﺎﺑر ﺣﺳن اﻟﻐﻧﺎم‪ ،‬دور اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟدﻋم اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣواﻧﻲ اﻟﺑﺣرﯾﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ) ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺑﺑﻧﻬﺎ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﯾق‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪2002‬م(‪ ،‬ص‪.549‬‬
‫‪47‬‬
‫وﻫــذا ﯾــﺗم ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻛﺑــرى ‪ ،‬وﻫﻛــذا ﯾﺗﺿــﺢ ﻟﻧــﺎ أن اﻷﺳــﻠوب ا ﻟــذي ﺗﺗﺑﻌﻬــﺎ ﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻛس ﻟﻧﺎ اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﯾ ــري أﺣ ــد اﻟﻛﺗ ــﺎب أن ﻫﻧ ــﺎك أﺳ ــﻠوﺑﯾن رﺋﯾﺳ ــﯾن ﯾﻣﻛ ــن ﻟﻠﻣ ــدﯾر اﺗﺑﺎﻋﻬﻣ ــﺎ ﻋﻧ ــد إﻋـ ــداد‬
‫اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬أﺳﻠوب اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺣدس‪ :‬وﻓﯾﻪ ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺷﺧص ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻪ اﻟذاﺗﯾـﺔ ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ ﻗـ اررات‬
‫اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬ووﻓـق ﻫـذا اﻷﺳــﻠوب ﺗـﺗم اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﻓــﻲ ذﻫـن ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ‪ ،‬وﻻﺗﺳــﻔر ﻋـن أﯾـﺔ ﺧطــط‬
‫ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺄﻓق زﻣﻧﻲ ﻣﺣدود‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳــﻠوب اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟــﻲ‪ :‬ﻫــذا اﻷﺳــﻠوب ﯾــﺗم ﺑﻧـ ًـﺎء ﻋﻠــﻰ ﻣــﻧﻬﺞ ﻣﺗﺳﻠﺳــل‬
‫‪،‬وﻓﻘﺎً ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات ‪،‬ﺣﯾث ﯾﻌرف ﻛـل ﺷـﺧص ﻣـﺎذا ﯾﺟـري ‪ ،‬وﻣـﺎﻫو دورﻩ ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣـد‬
‫اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﺑﺣــوث‪ ،‬وﺗﺳــﻔر ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾــﺔ ﻋــن‬
‫ﺧطط ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬ﻣﺣﻣدرﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾطﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔﻋﯾﻧﺷﻣس‪ ،‬د‪.‬ت(‪ ،‬ص‪.134‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣﻧذ أن ﺑدأ ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﺎت ظﻬرت ﻧﻣﺎذج ﻣﺗﻌددة ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ورﻏم اﺧﺗﻼف‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺷﻛﺎل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﺣور ﺟﻣﯾﻌﻬﺎً ﺣول‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬واﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﻟﻔرص واﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾود واﻟﻣﺣددات‪ ،‬ووﺗﻘرﯾر اﻷﻫداف‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺧطط‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ)‪.(1‬‬
‫ﯾؤﯾد ذﻟك أﺣد اﻟﻛﺗﺎب وﯾري أن اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد روﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺛم دراﺳﺔ وﺗﻘوﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺛم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﻗﯾﺎم اﻹدارة ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﺗﻠﺑداﺋﻼﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺛم دراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر أﺣداﻫﻣﺎ أو ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ‪ ،‬وﯾﻌﻘب ذﻟك‬
‫ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟظروف‪ ،‬أو اﻟﻣﻧﺎخ ﻟوﺿﻊ اﻹﺧﺗﯾﺎراﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺛم ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ)‪.(2‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﻲ)‪:(3‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺣﺗﺎج ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾﻛون ﻟدﯾﻬﺎ رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ ‪ Vision‬ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗطﻠﻌﺎت‬
‫اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﺄن اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ"اﻟوﺿﻊ" اﻟذي ﯾرﻏﺑون أن ﺗﺻل اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﯾﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬أو ﻫﻲ ﺧرﯾطﺔ ﻣﺳﺎر ﺗوﺿﺢ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟروﯾﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻣﺣددة ﻋن اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء واﻷﺳواق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗطوﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏــب ﻓﻲ ﺗﺣﻘ ــﯾﻘﻪ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪ ،‬وأن أﻫﻣﯾﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﻣﺎ ﺳوف ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ ،‬وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﺑﺟﻼء آﻣﺎل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وأﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﺧﺎﻟد ﺑن ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﺑداﷲ اﻟﻌﺑﯾﺎن‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻣﻧطﻘﺔ اﻟرﯾﺎض‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ) ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ (28‬اﻟﻌدد اﻷول ‪2006‬م(‪ ،‬ص‪.210‬‬
‫)‪(2‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻣطﻠب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫)‪(3‬د‪ .‬أرﺛر أﯾد ﺗوﻣﺳون ‪ ،‬د‪ .‬أﯾد ﺟﻲ ﺳﺗرﯾﻛﻼﻧد‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ -‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﺣﺎﻻت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪) ،‬ﺑﯾروت‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‬
‫ﻧﺎﺷرون وﻣوزﻋون‪2006 ،‬م(‪ ،‬ص‪.3‬‬
‫‪49‬‬
‫أﻣﺎ اﻟرﺳﺎﻟﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺳﺑب اﻟذي أﻧﺷﺄت ﻣن أﺟﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻧطﺎق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪ .‬وﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ‪ ،‬وﻣﻔﻬوﻣﺔ‪ ،‬وﺟذاﺑﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺷرﺣﻬﺎ وﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ ﻟﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗوﺻﯾف ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌرف ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم اﻟذي ﺗﺗﺣرك ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾب واﻟﺗﻐﯾر واﻟﺗﻌﻘﯾد ﻟﻣﺎ‬
‫ﯾﺣدث ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﺗﻌدﯾﻼت ﻓﻲ اﻟﻘواﻋد واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻷﺳﺎﻟﯾب‪ ،‬ورﻏم ﺗزاﯾد ﻫذا‬
‫اﻟﺗرﻛﯾب واﻟﺗﻐﯾر واﻟﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪،‬ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﺗزاﯾداً ﻣﻣﺎﺛﻼً ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾﻠ واﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﻲ؛ ﺑﻬدﻓﺗﺣﻘﯾق ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻛﯾف ﺑﯾن اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم ﺑﯾﺋﺔ‬
‫أﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺻﻧﻔﯾن‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ إﺟراء‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺎﻣل ﻣﺗﻌﻣق ﻟﻌﻧﺎﺻر وﻣدﺧﻼت اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻣوﻗف اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐرض اﻟرﺋﯾﺳﻔﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺑﯾﺎن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺳم ﺑﻬﺎ ﻛل ﻋﺎﻣل ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗ ارراﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﯾﺗﻔق ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻌﯾﺎً ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺗﺣدﯾد اﻟﻘوى اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾ ارً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗط أر‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻣوﻓق ﻣﺣﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ )،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫‪2011‬م(‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﺟﻣﺎل ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪،‬‬
‫)ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻧﻲ ﺳوﯾف‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪2007،‬م(‪ ،‬ص‪.470‬‬
‫‪50‬‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬وﺗﺻﻧﯾف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن أﺟل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﺗﻣﺛل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ)‪:(1‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.i‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.ii‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪.iii‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.iv‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.v‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘرﯾر اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ :‬ﺑﻌد إﻧﺗﻬﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﯾدان أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺑﻌد ذﻟك أن ﺗﺿﻊ اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ وﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎﻟﻺاﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص واﻟﺗﻐﻠب أو اﻟﺗﻛﻠﯾف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻲ أﻣﺎﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﻋداد اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات وطرق اﻟﻌﻣل‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد‪ ،‬أو اﻹﺟراءات وطرق اﻟﻌﻣل ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫ﺗﻧﺑﻊ ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘواﻋد ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﺟراءات ﻓﻬﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ‬
‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼً ﻣن اﻹﺟراء وﺗوﺿﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻷداء ﻟﻠﺧطوات‬
‫اﻹﺟراﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻘﺳم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾون ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت إﻟﻰ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ وﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ووظﯾﻔﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎً ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾن)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻺدارة اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﻊ ﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬آﯾﺔ رﯾﺎض اﻟﻌﺑد اﻟﻘﺎدر ﺑورزان‪ ،‬إطﺎر ﻣﻘﺗرح ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟﺗرﺷﯾد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻠﯾﺎت ﺣﻠب‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪2010 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.‬ص ‪.90-89‬‬
‫)‪(2‬آﯾﺔ رﯾﺎض اﻟﻌﺑد اﻟﻘﺎدر ﺑورزان‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﻊ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﻛﻛل‪ .‬وﻣن ﺛم ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻣول‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣس ﺟﻣﯾﻊ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬وﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻘرﯾر اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺣﺎﻟﯾﺎً ‪ ،‬واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟدﺧول ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى‪ ،‬وﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات دورﯾﺔ‬
‫ﻗﺻﯾرة‪،‬ﻓﺗﺗﺳم ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم إﻋدادﻫﺎ وﺗﻘرﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل إدارة ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻬدف‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻻدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘﻊ إﻋداد وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺧطط ﺑﻛل أﻧواﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺧطط ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ وﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺗﺧص ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن‬
‫ﺗﺷﺗﻣل ﻫذﻩ اﻟﺧطط ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻛل إدارة اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾﺑدأ‬
‫ﻣﻧﻪ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻﺷﺧﺎص اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻗﯾد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻷﻣﺛل اﻟذي ﯾﻌظم اﻟﻔواﺋد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻟﯾﺗم ﺑﻌد ذﻟك ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗدة "اﻟراﺟﻌﺔ" ﻋن أي اﻧﺣراﻓﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﯾﺗم ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ وﺗﻌزﯾزﻫﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑوﺿﻊ اﻟﺧطط ﺑل ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺷﺄة أن ﺗﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬
‫وﻣﻼﺣظﺔ أي اﻧﺣراﻓﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘﻊ ﻓﺎﻟﻛﺷف ﻋن اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﻣﻌرﻓﺔ اﺳﺑﺎﺑﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧﻔﯾذ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺧطط‪ ،‬ﻋﻘب اﺗﻣﺎم ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺧطط ﺗﺧﺿﻊ ﺟواﻧب اﻟﻧﺟﺎح واﻻﺧﻔﺎق ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم وﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ ﺧططﻬﺎ ﺑﻐرض ﺗﻧﻘﯾﺣﻬﺎ وﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ ﻣرة ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺧطط ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻣوﻓق ﻣﺣﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻟﺧطط واﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺑداﺋل أﺧرى ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌدﯾل اﻟﺧطط ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻘود داﺋﻣﺎً إﻟﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻷﻓﺿل ‪.‬‬
‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﺟﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل رﻗﺎﺑﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗطﺑﯾق ﻗد ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻬﺎ ظﻬور ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻣﻧﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروﻋﺎت طوﯾﻠﺔ اﻻﺟل‪ ،‬أو ﺣﺗﻰ اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺣد اﻟﺗدﺧﻼت أو اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻘرارات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻣن‬
‫اﺳﺗﻛﻣﺎل ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﻠﻘﻲ ﻋﺑﺋﺎً ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗﻣﺛل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻹﺟراءات واﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑدو ذات أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻷن اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﺛﺎﺑﺗﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾر ﺳﻣﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﯾﻌﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر)‪.(1‬‬
‫إن ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﻣت ﺑﻧﺟﺎح ﻟذك ﻻﺑد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﺗﺗﺟﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد وﻣﻧذ اﻟﺑداﯾﺔ ﻣن أن‬
‫ﻣﺎﺗﺿﻌﻪ ﻣن ﺧطط وﻣﻘﺎﯾﯾس وﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺗﻔق ﻣﻊ اﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻛﺑرى‪ ،‬ﻟﻬذا ﻛﻠﻪ ﻛﺎﻧت أﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت)‪.(2‬‬
‫ﯾﺗﻣﺛل اﻷطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺷﻛل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻛﻠﻲ ﻓﻲ ﺛﻼث‬
‫ﺧطوات رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ)‪:(3‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻻﺳس اﻟﺗﻲ ﺑﻧﯾت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻣراﺟﻌﺔﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻓرﺿت اﻟواﻗﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻧظر‬
‫ﻋﻣﺎ إذا اﺳﺗطﺎﻋت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺟﻧب ﻣﻬددات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف اﻟظﺎﻫرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد أﺣﺳﻧت‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻣﺎﻣﻬﺎ واﺳﺗﻔﺎدت ﻛذﻟك ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪) ،‬اﻟﻣﻧﺻورة‪ :‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪2007‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.258-257‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪2009 ،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.18-17‬‬
‫)‪(3‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.‬ص‪.367-366‬‬
‫‪53‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻻداء واﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌﯾدة أو ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﻣدى ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬إﺗﺧﺎذ اﻻﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻣن ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ ﻣﺎﻫو ﻣوﺿوع ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺑﯾﺎن أي اﻧﺣراﻓﺎت ذات دﻻﻟﺔ‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗم إﺟراء ﻣﺎﯾﻠزم ﻣن إﺟراءات ﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛل ﻣﺎ ﺳﺑق ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ ﺔ‪ ،‬وﺻﻧﻌﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ وﻣﻧطﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺑدون ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ – أي‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺻﻌب اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑدﻗﺔ ﺑﺎﻵﺛﺎر ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ)‪ .(1‬ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل‬
‫رﻗم)‪ (4/2/1‬اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(4/2/1‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫)ﻓرص – ﻣﺧﺎطر(‬

‫ﺗﺣدﯾد وﺗﻌرﯾف‬ ‫ﻣﺳﺎرات اﻷداء‬ ‫اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺟوة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻬدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬

‫ﺧطط اﻷداء‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫)ﻧﻘﺎط ﻗوة – ﻧﻘﺎط ﺿﻌف(‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﻋﺎدل رزق‪ ،‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻧدوة ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻰ‪ ،‬وورﺷﺔ ﻋﻣل أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﺗرﺷﯾد اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺗرة ﻣن ‪ 14-10‬ﯾوﻧﯾو ‪2007‬م(‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﺣﺳﯾن ﻣوﺳﻲ راﻏب‪ ،‬دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﺳن اﻷداء وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻬدف‬
‫إﻟﻰ اﻟرﺑﺢ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ) ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻓرع اﻟﺑﻧﯾن‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر‪،‬‬
‫‪1988‬م(‪ ،‬ص‪.114‬‬
‫‪54‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪:‬‬
‫إن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﯾس أﻣ ارً ﻫﯾﻧﺎً ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻋﻘﺑﺎت ﺗﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫أﻣ ارً ﺻﻌﺑﺎ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻌوق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣوﻣﺎً )‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم رﻏﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن أو ﺗرددﻫم ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻷﺳﻠوب‪ ،‬وﻗد ﯾرﺟﻊ ذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣدﯾر ﺑﻌدم ﺗواﻓر اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣدﯾر ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻣﺳﺋوﻟﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣدﯾر ﺑﺄﻧﻪ ﻟن ﯾﻛﺎﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺿطرﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺗﻘدﻣﺎً ﻗﺑل أن ﯾﺑدأ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻶﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻐﯾر ﺳرﯾﻊ ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ )اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ .‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋن ﻗرب وﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺗرك اﻧطﺑﺎﻋﺎً ﺳﯾﺋﺎ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣدﯾر‪ ،‬وذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﺷﺎﻛل وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻏﻣوﺿﻪ ﻻ ﺗﺟﻌل اﻟﻣدﯾر ﻣﺗﻘﺑﻼً ﻟﻠﻔﻛرة‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﺷﺎﻛل ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﺗﺟﻌل اﻟﻣدﯾر ﻣﻘد ارً ﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻛرة‪.‬‬
‫ج‪ .‬وﺟود ﺧطﺄ ﻓﻲ إدارة اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟﻌل اﻟﻣدﯾر ﯾﻌﺗﻘد ﺑﺄن اﻟﻔﻛرة ﻏﯾر ﻣﺟدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺿﻌف اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﺛل)‪:(2‬‬
‫أ‪ .‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣواد أوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺟﻠب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﻘدرات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﻗت وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻛﺑﯾرة؛ وذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2002،‬م(‪ ،‬ص‪.‬ص‪.13-11‬‬
‫)‪(2‬د‪ .‬ﺟﻣﺎل داود أﺑو دوﻟﺔ‪ ،‬ود‪ .‬ﻟؤي ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘطﺎﻋﯾن اﻟﻌﺎم واﻟﺧﺎص اﻷردﻧﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫‪2010‬م(‪ ،‬ص‪.121‬‬
‫‪55‬‬
 ‫أ‪.‬ﺗﺳﺗﻐرق اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﺣول رﺳﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﺷرﻛﺔ وﻗﺗﺎً طوﯾﻼً ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻷﻣر ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻛم ﻫﺎﺋل ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺣﺻﺎءات اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﻌواﺋق ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣراﻋﺎة اﻵﺗﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬إﻋداد ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺟﻬﯾز اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣوﻗﻔﯾﺔ ﺗﻧﺎﺳب ظروف اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣن أﺟل ﻣواﺟﻬﺔ اﻷوﺿﺎع اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ إﻟﻰ اﺑﻌد اﻟﺣدود ﺑﺎﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣرﻧﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻﺗ ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗرﻛﯾز ﺑﺻورة أﻛﺑر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء وﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻣﺎرﺳﻪ ﻟﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺔ أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣراﻋﺎة اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻧد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﺗدﻋﯾم ﻋواﻣل اﻟﻘوة وﺗﺣﺟﯾم ﻋواﻣل‬
‫اﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻌﻧﻰ ﺑﻔﺣص وﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ودﻗﺔ‬
‫إﺟراء اﻟﺗﻧﺑوات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﻋﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻻﺑداع – اﻟﺟودة وﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫واﻟﻣروﻧﺔ واﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬

‫)‪(1‬ﺣﺳن ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﺗﻔﻌﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻺرﺗﻘﺎء ﺑﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪) ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪2010،‬م(‪ ،‬ص‪.80‬‬
‫‪56‬‬