‫‪107‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺣﺗوى اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻬﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺛًﺎ‪ :‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺳﺑل ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺑﻌﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫رً‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻣﻧًﺎ‪ :‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪108‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻛﺗﺳب ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة أﺑﻌﺎد وﻣﺿﺎﻣﯾن ودﻻﻻت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ وﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ﻏدت‬
‫أﯾﺿﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺣﺎﺳم ﻟﯾس ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﺣﺳب‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ً‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﺑق واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻌﻧﺎﯾﺔ‬
‫وﺗطوﯾرا‪ ،‬واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ً‬ ‫إﻋدادا وﺗدرًﯾﺑﺎ وﺗﺄﻫﯾﻼً‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن ) اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل(‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻋن أﺳواق اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﺟﯾدة ذات اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﻪ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد‪.‬‬
‫ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن وﺿﻊ اﻟﺧطط واﻷﻫداف‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻘﺻﯾرة واﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺻﯾف اﻟدﻗﯾق‬
‫ﻟﻠوظﺎﺋف‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﺷﺎﻏﻠﯾﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻋداد اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﻟﺗﺄﻫﯾل ﻟﻬم وﺧﻠق اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻹﻓراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء؛ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻹﻓراد‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫ﺑداﺋل ﺟﯾدﻩ ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت وآﻟﯾﺎت ﺟذب ﺗﻛﻔل اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت ذات اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺟﺳدﯾﺔ ﻹﯾﺟﺎد ﻣﯾزﻩ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﻪ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻘﻠﺑﺎت واﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ) (‪.‬‬
‫‪١‬‬

‫وﺗُﻌرﯾف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ٕواﻋدادﻫﺎ وﺗﺄﻫﯾﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻛذا‪ ،‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻔرد واﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ ذﻟك ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) (‪.‬‬
‫‪٢‬‬

‫ﺧﺎرﺟﯾﺎ‬
‫ً‬ ‫اﺗﯾﺟﯾﺎ‬
‫ﺑﻌدا اﺳﺗر ً‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ أن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻗد اﻣﺗﻠﻛت ً‬
‫وداﺧﻠﯾﺎ؛ ﻛون اﻟﺑﺷر ﻫم آﻟﯾﺔ إدارة ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺗﺑﻘﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف وﻏﺎﯾﺎت أي ﺗﻧظﯾم‬
‫ً‬
‫ﻛﺎن‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻹدارة ﻣرﻫوﻧﺔ ﻓﻲ ﻧوع اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ ذات اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﺧﺑرات‬
‫واﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺑﻌﯾدة ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
 ‫‪109‬‬

‫وﺑذﻟك ﺗﻌﻣل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺗرﺟﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ وﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٣‬‬

‫‪ ‬اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻧو إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣددﻫﺎ اﻹدارة ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﺗﻛوﯾن وﺗﺷﻐﯾل وﺗﻧﻣﯾﺔ ورﻋﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﻛم إﻟﯾﻬﺎ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺑداﺋل ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗدﺑﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺳد اﻟﻔﺟوات ﻓﻲ اﻟﻣﺗﺎح ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻠوﺻول‬
‫ﺑﺎﻷداء ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻸﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘوﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻹدارة؛ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟوﺻول إﻟﻰ اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﻣﺣددة‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﯾﺑرز اﻟدور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﺷرﯾك‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺑﻘﺎء ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﺻر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر؛ ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻋطﺎء اﻫﺗﻣﺎم ﻣﺿﺎﻋف ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﯾس ﻓﻲ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾرﻫﺎ اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋ ﻠﯾﻬﺎ ﻓﺣﺳب‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ً‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻘﺗﺿﯾﻪ ذﻟك ﻣن ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﻣﺗﺟددة ﻋن ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﺷؤون وأﺑﻌﺎد اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﺧطﯾط ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻗدراﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻟم ﺗﻌد ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻘﺻورة ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ ﺑﺷؤوﻧﻬم ﻓﻘط ﻛﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺑل أﺻﺑﺢ ﻛل ﻣدﯾر ﻣﺳؤول ﻋن ﻋﻣل ﻟﻪ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣورد اﻟرﺋﯾس اﻟذي ﯾﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺄﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻔﺳر ذﻟك ﺑﺄن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻟﻌل أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٤‬‬

‫اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ :‬ﻓرﺿت اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺿرورة اﻧدﻣﺎج وﺗﻔﺎﻋل اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌدت اﻟﺣدود‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺑﯾن اﻟدول واﻷﻗطﺎر‪ ،‬ﻣﻠﻐﯾﺔ ﺑذﻟك ﺣدود اﻟﻣﻛﺎن واﻟزﻣﺎن‪ ،‬وﻗﯾود اﻟﺣرﻛﺔ واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬وﻣﺎ‬
 ‫‪110‬‬

‫اﺳﺗﻠزﻣﻪ ذﻟك ﻣن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺑﺣث ﻋن اﺑﺗﻛﺎر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻧظوﻣﺎت ﺟدﯾدة‬
‫ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻧظم واﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت‪ :‬ﺗﺗزاﯾد اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻر اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺻﻌوﺑﺎت ﺗﻬدد اﺣﺗﻣﺎﻻت ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪:‬ﺗﻧوﻋت زواﯾﺎ ﻧظر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة إﻟﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣن أﺟل ﺗﻛوﯾن ﺻورة واﺿﺣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺟري ﺣوﻟﻬﺎ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻐرض إﻗﺎﻣﺔ ﺗوﺟﻬﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫أﻗرب إﻟﻰ اﻟﺻﺣﺔ واﻟدﻗﺔ‪.‬‬
‫دورة اﻟﺣﯾﺎة‪ :‬ﺗﻣر ﺣﯾﺎة ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣراﺣل‪ :‬اﻻﻧطﻼق‪ ،‬واﻟﻧﻣو‪ ،‬واﻟﺗطور‪ ،‬واﻟﺗدﻫور ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗﻠف ﻗوة ﺗﻠك اﻟدورة ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﺧرى؛ ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﯾﻘظﺔ اﻟداﺋﻣﺔ ﻟﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣرﻛﺎت‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺣرﻛﺎت ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﻣن أﻫم اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻵﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٥‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ :‬اﺳﺗﻠزﻣت اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط أن ﯾم اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف ﻛﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻋداد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻣﺛﻼً‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳوق‪ :‬ﺗؤﺛر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻌرض واﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﺋل اﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫﯾﺎﻛل اﻟرواﺗب‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬أو ﻗ اررات ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻘ اررات ذات اﻷﺛر اﻟﻣﺎﻟﻲ أو‬
‫اﻟﺗﻘﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬ﯾﻌد اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻣن أﺧطر وأﻫم أﺷﻛﺎل اﻟﺣروب‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺳواء اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬أم اﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أم اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺑﻧﻰ ﺑراﻣﺞ وﺧطط ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬﺎ‬
‫وﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﺳرب إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣﺣرﻛﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات وﺗوﺟﻬﺎت اﻟدوﻟﺔ‪ :‬ﺗﻠﺗزم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘواﻋد اﻟذي ﺗﻧظم‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟذي ﺗﺻدر ﻣن اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻧظم اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺗوﺟﻬﺎت اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻛل اﻟﻣﺟﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗطﻠﺑت اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ أﺳﻠوب ﻋﻣل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺿرورة اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‬
‫) (‪:‬‬
‫‪٦‬‬
 ‫‪111‬‬

‫‪ ‬رﺻد اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﺗوﻗﻊ أﺛﺎرﻫﺎ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻔرص ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ‪ ،‬واﻹﻋداد ﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﺑﻣﺻﺎدر اﻟﻘوى اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ؛ ﻟﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺣدﯾد آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻹﻋداد ﻟﻌﻼﺟﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺣدﯾد آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻛر ﻣن أﻫداف‬
‫ﻫذﻩ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻷول‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﺻﺑﺣت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﺿورﻫﺎ اﻟﻔﺎﻋل‪ ،‬وﻟذﻟك ﺗم إﻋطﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺣﻘوﻧﻬﺎ ﻓﻌﻼً داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻬم رأس ﻣﺎل ﯾﻔوق ﻓﻲ‬
‫أﻫﻣﯾﺗﻪ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺎدي‪ ،‬ﻟﺗﺗﺣول إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ" إدارة رأس اﻟﻣﺎل‬
‫اﻟﺑﺷري"‪ ،‬و"إدارة رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري"‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت واﻟدول‪،‬‬
‫ﺑوﺻﻔﻬﺎ أﻗوى اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ دﺧول اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي‬
‫واﻟﻌﺷرﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻛد أن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري‪ ،‬ورأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ ،‬ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻫو‬
‫اﻟﻣﺣك اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ إطﺎﻟﺔ ﺑﻘﺎء أﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬وأﺳﺎس أي اﻗﺗﺻﺎد ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﺎﺗت ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﻣﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺑرأﺳﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﺑﺷري واﻟﻔﻛري‪ ،‬وﻣﺎ ﺗطﻠﺑﻪ ذﻟك ﺗﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﻧﻬﺟﻬﺎ اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬
‫اﻟﻣوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻗﻔزت إﻟﻰ ﻣﺣل‬
‫اﻟﺻدارة واﻻﻫﺗﻣﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬أﺻﺑﺣت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﺑط ﺗﺣرﻛﺎﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﺗﻬدف إﻟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫدﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺧذت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗوﺛق ﺗﻌﺎوﻧﻬﺎ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬واﻹدارات‬
‫اﻷﺧرى ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻛل طرف ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧر‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬
 ‫‪112‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻬﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﻫﻧﺎك ﺗﺣول ﻧوﻋﻲ ﻟﻣﻬﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷدوار‬
‫وﻣﻬﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أﺑرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣؤﻫل ﺗﺄﻫﯾﻼً ﻋ ًﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ورﻋﺎﯾﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑوﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم واﻟﻘﺳﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺗﻛﺎﻣل وﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺳﯾﺎﺳﺎت وﺑراﻣﺞ ٕواﺟراءات ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬واﻟﺗوظﯾف اﻷﻣﺛل‪،‬‬
‫واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬واﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻌﻧوي واﻟﻣﺎدي ﻟﻬذا اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻬﯾﺋﺔ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺗﻣﻛن ﻫذا‬
‫اﻟﻣورد ﻣن ﺗﻔﺟﯾر طﺎﻗﺗﻬﺎ اﻹﺑداﻋﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄداء واﺟﺑﺎت ﻋﻣﻠﻬﺎ؛ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ ورؤﯾﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ واﻟﻣﺣﺗرﻓﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻘدرات وﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻬذﻩ اﻹدارة اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻧﻬﺎ وﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق آﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﻌﻘدة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻣﯾﺎ‬
‫ً‬ ‫‪ ٣‬ﺗواﻓق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻊ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻣﻧظور‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ :‬اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻘطﺎب أﻓﺿل‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺳوق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻧﺗﻘﻲ أﻓﺿﻠﻬﺎ وﺗدرﺑﻬﺎ وﺗﻧﻣﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺣﻔزﻫﺎ‪ ،‬وﺗزرع ﻟدﯾﻬﺎ اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺗﻬﺎ وﺻﺣﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ٤‬ﺷﻣوﻟﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻹدارة ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬم‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻹﻟﻣﺎم ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ً‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺷﻛل ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣواءﻣﺔ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻫذﻩ اﻹدارة ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﻣﺎ اﺳﺗدﻋﺎﻩ ذﻟك ﻣن إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﺑﺗﻛﺎر وﺗﺟدﯾد ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﺎﺷﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ) (‪.‬‬
‫‪٧‬‬

‫‪ ٥‬ﺗطوﯾر ﺳﯾﺎﺳﺎت وﺑراﻣﺞ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬وﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وازدﻫﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ٦‬ﺿرورة ﺗﻛﺎﻣل وﺗﻌﺎون ﻣدﯾري اﻹدارات ﻣﻊ ﻣدﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺿﻣن ﻧﺟﺎح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ؛ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺟﻣﯾﻊ اﻹدارات اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﺷﺗرك إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻊ اﻹدارات اﻷﺧرى ﻋن طرﯾق ﻣدﯾرﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻹدارة‬
 ‫‪113‬‬

‫اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬واﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬وﻫﻣﺎ اﻹدارﺗﺎن اﻟﻣﻧﺎط ﺑﻬﻣﺎ وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔﻣوﺿﻊ َ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ﻧظر ﻟﻠدور اﻟﻣﺗزاﯾد ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗدﻋﻰ اﻷﻣر ﺿرورة ﺗﻛﺎﻣل‬
‫و ًا‬
‫وﺗﻌﺎون ﻣدﯾري اﻹدارات‪ ،‬ﻣﻊ ﻣدﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺣرص ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﺗﻔﺎدى ﻣدﯾرو اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﻗوع ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺧطﺎء‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ ) (‪.‬‬
‫‪٨‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﻣوظف أو اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳب وﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻗدراﺗﻪ‪،‬‬

‫ﺳواء أﻛﺎﻧت أﻛﺑر‪ ،‬أم أﻗل ﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﺳﺗﻐﻼل طﺎﻗﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻬدر ﻫذﻩ اﻟطﺎﻗﺎت‪،‬‬
‫وﺗرﺗﻔﻊ ﻣﻌدﻻت دوران اﻟﻌﻣل ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدﻧﻲ أو اﻧﺧﻔﺎض اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﺷﻌورﻫم ﺑﻌدم‬
‫اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء ﻟﻬﺎ؛ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺑﺎطؤﻫم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻋدم ﻣﺑﺎﻻﺗﻬم ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻬم‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺄداء واﺟﺑﺎﺗﻬم ﻧﺣو اﻟﻌﻣل اﻟﻣ ﻧﺎط ﺑﻬم؛ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ً‬
‫ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن اﻧﺧﻔﺎض رﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل أو اﻟﻣﺳﺗﻬﻠِك؛ ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧطﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧروج اﻟﻣؤﺳس ﻣن‬
‫ﻛﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻧﻬﯾﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫إطﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ً‬
‫‪ ‬ﺷﻌور ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻻﺿطﻬﺎد‪ ،‬أو ﺑﻌدم اﻟﻌداﻟﺔ ﻣن رؤﺳﺎﺋﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن‪ ،‬أو ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أو اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬وﺑﯾن‬
‫أﻗراﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾدﻓﻌﻬم إﻟﻰ اﻟﺗﻘﺻﯾر ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎم وواﺟﺑﺎت أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬أو‬
‫اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ردود أﻓﻌﺎل ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺻب ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻏﯾر ﺻﺎﻟﺣﻬم‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻏﯾر ﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻫﻣﺎل واﻟﺗﻘﺻﯾر ﻓﻲ وﺿﻊ ﺑراﻣﺞ ﺗﺄﻫﯾﻠﯾﺔ وﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أداﺋﻬﺎ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺿر‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺑﻌض اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن اﻷﺧﻼﻗﯾﺎت ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف‬
‫درﺟﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ داﺧل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ٧‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻟم ﺗﻌد ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﺑل وﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟدول ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﯾﺎرﯾﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻧﻣﺎ ﺻﺎرت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ‪ ،‬إذا أرادت أن ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ وﺟودﻫﺎ اﻟﻔﺎﻋل‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻘدر‬
 ‫‪114‬‬

‫ﻣﺎ ﺗوﻟﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺗﻧﻣﯾﺔ وﻋﻧﺎﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ أﺻﺑﺣت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ إدارة‬
‫اﻟﺧﺑرة واﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻟم ﺗﻌد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣؤﻫﻠﺔ وﻏﯾر‬
‫اﻟﻛﻔوة‪.‬‬
‫وﻣﺎ ﯾدﻟل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬أن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ ﻓﺷل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺑل واﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟدول‪ ،‬ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﻗﻠﺔ أو ﻣﺣدودﯾﺔ ذوي اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬وﻟم ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ٕ ،‬واﯾﻼﺋﻬﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻼزم؛ ﻷن اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت وأﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة‬
‫ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺗﺣﻣﻠون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﯾﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات وﻗدرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻧﺗﻘﺎؤﻫﺎ واﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫واﻻﺧﺗﺑﺎرات‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎﯾﺗﻬم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻛل ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺳﺗداﻣﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺣﺎور‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫أ زﯾﺎدة اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺧﺻص اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻟﺗطوﯾر ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻧطﻼﻗًﺎ ﻣن أن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة ﻫﻲ ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻪ ﻋﺎﺋدات ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗﻔوق اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻷﺻول اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﻣوارد‬
‫ًا‬ ‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﻧطﻠﻘﺔ ﻣن ﻛون ذﻟك‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛ ﺑﻘﺻد ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ب ﺗﻘدﯾم ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ وﺗﺄﻫﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﺣﺻول اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ واﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗﻬﺗم اﻟدوﻟﺔ ﺑﺗوﻓﯾر ﻧظم ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺳﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻣﺗﻛوﻧﺔ؛ ﻷﻧﻬﺎ ﺟزء ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﺑﻌدﺋذ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣن‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗوﻓر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔرص واﻟﺑراﻣﺞ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدوام‪ ،‬وأن ﺗﺻﻘل اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫ج رﻋﺎﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻣﺎرس اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة أﺳﺎﻟﯾب ﻋدﯾدة ﻓﻲ رﻋﺎﯾﺔ‬
‫ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن )اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣدرﺑﺔ‪ ،‬وذوي اﻟﺧﺑرات واﻟﻘدرات‬
 ‫‪115‬‬

‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﻔزة ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻣواﺻﻔﺎت أداء اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻬن‪.‬‬
‫‪ -‬ظﻬور ﻣﻬن ﺟدﯾدة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطور ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛون ﺧﺻﺎﺋص ﺟدﯾدة ﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛ ﺑﺳﺑب اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻻﻧﻔﺗﺎح اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬
‫‪ ٨‬إﺟراء اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺑﺈﺟراء اﻟﺗﻐﯾﯾرات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻣﺎ‬
‫ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٩‬‬

‫ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﺗﺄﺧذ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬أﺣدﻫﻣﺎ‪ :‬اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‪ ،‬واﻟذﯾن ﻻ ﯾﻣﻠﻛون اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻛﻔﺎﯾﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ٕ ،‬واﺣﻼل‬
‫ﻏﯾرﻫم ﺑﺂﺧرﯾن أﻛﺛر ﻛﻔﺎﯾﺔ ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬم‪ .‬وﺛﺎﻧﯾﻬﻣﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣدﯾث اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣن ﯾﻣﺗﻠﻛون اﻟﻣﻬﺎرة‬
‫ﺑوﺿﻊ ﺷروط وﻣﻌﺎ ﯾﯾر ﺟدﯾدة ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺟدد‪ ،‬ﻣن ْ‬
‫واﻟﺧﺑرات واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌرﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻐﯾﯾر ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ‪ :‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣﻬﺎرات وﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﻘدﯾم‬
‫ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل؛ ﺑﻐرض ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬم‪.‬‬
‫ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣوﺟودﯾن ً‬
‫‪ ٩‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣﺎﻓظ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺗواﻓرة ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾرﻫﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ اﻛﺗﺳﺑﺗﻪ ﻣن ﺧﺑرات وﻣﻬﺎرات‬
‫ﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪١٠‬‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪ :‬وذﻟك ﺑﺈﺷﺎﻋﺔ روح اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف‬

‫ً‬ ‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺧﻠص أوﻻً ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺳﻠطوﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرة واﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬رﻋﺎﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة‪ :‬وذﻟك ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣوﺟودة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗطوﯾرﻫﺎ ﻋن طرﯾق ﺑراﻣﺞ ﻣﺗﻌددة ﻟرﻋﺎﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣوﺟودة‪،‬‬
 ‫‪116‬‬

‫وﺗﺣﻔﯾز اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪ ،‬وزﯾﺎدة ارﺗﺑﺎطﻬم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻹﻏراءات‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ ﺷﻌور اﻹدارات ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺿرورة‬
‫ﺗﺑﻧﻲ ﻛل اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑروح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن دون إﻏﻔﺎل دور اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻧدﺛر ﺗﻠك‬
‫اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت‪ ،‬وﺗﻔﻘد اﻟﺣﺎﻓز ﻟﻠﺗطوﯾر؛ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة؛‬
‫ﺑﺳﺑب ﺿﻌف اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺟﺎﻫﻬم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛًﺎ‪ :‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺳﺑل ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‬
‫ﺧﺻوﺻﺎ ﺗﻐﯾرات ﻋدﯾدة ﺧﺎرﺟﯾﺔ وداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻣن اﻟﻣوارد اﻷوﻟﯾﺔ ﻛﻣورد اﻗﺗﺻﺎدي إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻣورد اﻗﺗﺻﺎدي ﻏﯾر‬
‫ﻗﺎﺑل ﻟﻠﻧﺿوب‪ ،‬وﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ واﻟﺳﻠﻊ إﻟﻰ اﻗﺗﺻﺎد‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﻛﺛﯾﻔﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻣن اﻷﺳواق اﻟﻣﺣدودة إﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة إﻟﻰ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻊ وﺟود درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﻬﺎﺋل ﻓﻲ اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت‪ ،‬ﺗزاﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﻧﺣو اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻷوﺗوﻣﯾﺔ )‪ ،(automation‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬
‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ )اﻟﺣﺎﺳوب( ﻓﻲ إﻧﺟﺎز ﻛﺛﯾر ﻣن وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﻓرض‬
‫أﻧﻣﺎطًﺎ إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ اﻟﺟدﯾد‪ ،‬وﻣﺎ ﺗطﻠﺑﻪ ذﻟك ﻣن ﺗزاﯾد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺟدﯾدة اﻟﻣدرﺑﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﯾد أﻋداد اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن‪ ،‬ﻣﻊ ﺗزاﯾد ﻋدد اﻟوظﺎﺋف اﻟذﻫﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺗزاﯾدة‬
‫إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣﺎ ﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺗزاﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﺗطور ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﯾدت اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﻧﯾوﯾﺔ ﻓﻲ ﺗرﻛﯾب اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻣل وﻣﺟﺎﻻﺗﻪ وآﻟﯾﺎﺗﻪ‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬ﺣﯾث أﺧذت ﺗﺗزاﯾد ﻣﻬن ﺟدﯾدة ﻟم ﺗﻛن ﻣﻌروﻓﻪ ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬وﺗزول ﻣﻬن ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻋدﯾدة‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻩ ﻣﺳﺗﻣر ﻧﺣو ﺗﺻﺎﻋد اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻛﺛﯾﻔﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻏدت ﻗدرت أي ﻋﺎﻣل ﺗﻘﺎس ﺑﻣﺎ ﻟدﯾﻪ ﻣن ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات وﺳرﻋﺔ إﻧﻣﺎﺋﻬﺎ‬
 ‫‪117‬‬

‫اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻏدت اﻷداة اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ‬

‫ً‬ ‫إﻧﺗﺎﺟﺎ و‬
‫وﺗوظﯾﻔﻬﺎ اﻟﺧﻼق‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ً‬
‫ﺗوﻟﯾد اﻟﺛروة واﻟﻘوة ﻷي ﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﻘدار ﻣﺎ ﯾﻣﻠﻛﻪ أي ﺑﻠد ﻣن ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات‬
‫وﻗدرات ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﺷؤون اﻟﺣﯾﺎة؛ ﺗﺗﺣدد ﺛروﺗﻪ وﻗوﺗﻪ‬
‫وﻫﯾﻣﻧﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ) (‪.‬‬
‫‪١١‬‬

‫‪ ‬ﺗﺿﺎﻋف اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻛﻧﻬﺞ ﻟﻺدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣزج ﺑﯾن‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻹدارﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺟﻬود اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷداء واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺳواء ﻟﺗطوﯾر اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أم ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬أم‬
‫ﻟﺗطوﯾر اﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬وﺳﺑل اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬أم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟوظﺎﺋف واﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺗﻣت اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺑﺄﺷﻛﺎﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻋﻠﻲ اﻧﺗﻬﺎج‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟوﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت وﻧظم وﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻏﯾر ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻐﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻣن ﻗﯾم وﻋﺎدات وﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﻟﻰ اﻣﺗزاج اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت واﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻓرﺿﻪ ذﻟك ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻘوى اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺣول‬
‫اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘواﻧﯾن‪ ،‬واﺗﺣﺎدات اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛر أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺑظﻬور اﻟﺗﻛﺗﻼت اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ أﺧذت ﺗﻣﺎرس ﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‪ :‬اﻟﺑﺣث واﻻﺳﺗﻘطﺎب‪ ،‬واﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣرﺗﺑﺎت واﻷﺟور واﻟﺣواﻓز‪ ،‬وﺗﻘوﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﻧﻔس ﺣرﻛﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻣن اﻟﺗوظﯾف ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة إﻟﻰ اﻟﺗوظﯾف ﻟﻔﺗرات ﻣؤﻗﺗﺔ‪ ،‬أو ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ‬
‫ﯾﺳﻣﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺑﻌد؛ ﺑﺳﺑب ﺗﻐﯾر اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟذﯾن ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻓﻲ ﺣرﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻋدد‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻣن اﻟﻧظم اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ إﻟﻰ اﻟﻧظم اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‪ ،‬وﻣن اﻟﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻺدارة إﻟﻰ ﺷﺑﻛﺎت ﻋﻣل ﻣرﻧﺔ وﺳرﯾﻌﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺣدودة إﻟﻰ‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﻣﺎ ﻧﺟم ﻋن ذﻟك ﻣن زﯾﺎدة ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻲ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪118‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺣول ﻣن ﻣدﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺣﻠﻲ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﯾطﻠق‬
‫ﻋﻠﯾﻪ "اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻣﺗﻠك ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﺣول ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷﺻول اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ ،‬وﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﻲ‬
‫واﻟﺑدﻧﻲ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل اﻟذﻫﻧﻲ واﻟﻌﻘﻠﻲ‪ ،‬وﻣن اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل إﻟﻰ اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎرات‪،‬‬
‫وﻣن اﻷداء اﻟﻔردي إﻟﻰ اﻷداء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻓرق ﻋﻣل‪ ،‬وﻣن إﺗﺑﺎع اﻷواﻣر إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻣن اﻷﻣر إﻟﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬
‫وﺗﺧﺻﯾﺻﺎ ﻟﻣﺎ ﺗﻘدم‪ ،‬ﺛﻣﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ أﺣدﺛﻬﺎ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫ً‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛ ﻛون اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺻﺑﺢ ظﺎﻫرة ﺗﻌم ﺟﻣﯾﻊ ﺑﻠدان اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ﺷﺄت أم أﺑت‪ ،‬ﺣﯾث أﺧذ‬
‫اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﯾﺣدث اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻧواح اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﻧﻰ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﻛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ أﺛرت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫ﺑداﻋﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺟدﯾدا ٕوا ً‬
‫ً‬ ‫إﻧﺗﺎﺟﺎ وﺗوظﯾﻔًﺎ‪،‬‬
‫وﺣﯾث إن اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺻدر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﻲ ً‬
‫وﻣﻬﻧﯾﺎ‪ ،‬وﻻ ﺑﻘﺎء ﻟﻣن ﻻ ﯾﺗﻘن ﻋﻣﻠﻪ وﯾﺟدد ﻣﻬﺎراﺗﻪ؛ ﻷن‬
‫ً‬ ‫ﻋﻠﻣﯾﺎ‬
‫ﻓﻼ ﻣﺟﺎل ﻟﻌﺎﻣل ﻏﯾر ﻣؤﻫل ً‬
‫اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺛورة اﻟﺣﺎﺳوب واﻹﻟﻛﺗروﻧﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت؛ ﺗﺿﺎﻋف ﻣن ﻗدرة‬
‫اﻹﻧﺳﺎن اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻷدوات اﻟﻣﯾﺳرة ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺻﻣﯾم واﻹﺑداع‪ ،‬وﺗﺳرﯾﻊ وﺗﯾرة ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺑداﻋﺎت واﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻗطﺎﻋﺎت اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺎت؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺣول اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻣن‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻓﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺑداع وﻣﻬﺎرات اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺻﻣﯾم واﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺛم ﺳﺗﺟﻌل ﻣﻬن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‪.‬‬
‫وﻗد أﺛر اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟوظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧواح اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪١٢‬‬

‫ﻓﻣن ﺣﯾث ﺗﺄﺛﯾر اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺔ اﻷﺟور واﻟﻣرﺗﺑﺎت‪ ،‬ظﻬر اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﺧذ دﻓﻊ اﻷﺟور ﯾﺗم ﻟﺷﺧص ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻟﯾس ﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑط ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﺄداء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﯾس ﺑﺎﻷداء اﻟﻔردي؛ ﻷن ذﻟك ﯾﻘﻠل ﻣن‬
‫اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﺻراع‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﺳﺗﺧدم اﻷﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ٕواﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣن ﺣﯾث ﺗﺄﺛﯾر اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬ﺗم اﻵﺗﻲ‪:‬‬
 ‫‪119‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺣذ اﻟﺗﺣدي ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺟذب وﺗﻌﯾﯾن واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣدﺛت ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬ﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣﻬﺎرات ﻣن ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣرﺷﺣﯾن ﺑﺄﻗﺻﻰ ﺳرﻋﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﻌد اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻗﺑل اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل دورة اﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗرﺗﺑط اﻟﺗﻌﯾﯾﻧﺎت اﻟﺟدﯾدة ﺑوظﯾﻔﺔ ﻣﺣددة‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل وﻗدراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻣن ﺣﯾث ﺗﺄﺛﯾر اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣدث اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻧﺗﺷﺎر وﺳﯾﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب ﻟﻠوﺻول ﻟﻸداء اﻟﻣرﻏوب‪.‬‬
‫ﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ًا‬ ‫‪ ‬أﺻﺑﺢ ﻫﻧﺎك اﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﺗدرﯾب ﯾﻌد‬
‫ﻓﻌﻠﯾﺎ ﻣن‬
‫ﻣﺻدر ً‬
‫ًا‬ ‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﺗدرﯾب اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ‬
‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬ظﻬور ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﻐﯾرة واﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﻗوة‬
‫اﻟﻌﻣل؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﻘدم‪ ،‬ﺛﻣﺔ أﺳﺑﺎب ﻋدﯾدة ﺗﻔﺳر اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟزاﯾد ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛوظﯾﻔﺔ‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬وﻓرع ﻣن ﻓروع اﻹدارة‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ )‪:(١٣‬‬
‫‪ ‬أدت اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺗطور اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر‬
‫اﻟﺣﺎﺿر ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وظﻬور اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ إﻟﻰ إدارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬
‫ﺗرﻋﻰ وﺗﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أدى زﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ اﻟﻧﺎﺟم ﻋن ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﻲ إﻟﻰ وﺟود‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ووﺳﺎﺋل ﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧوﻋﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أدى زﯾﺎدة اﻟﺗدﺧل اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﺈﺻدار ﻗواﻧﯾن‬
‫وﺗﺷرﯾﻌﺎت ﻋﻣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ ﺿرورة وﺟود إدارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘواﻧﯾن؛‬
‫ﻟﺗﺟﻧب وﻗوع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺷﻛﻼت ﻣﻊ اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أدى ظﻬور اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗداﻓﻊ ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ وﺟود إدارة‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺗوﺛﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪120‬‬

‫‪ ‬ﺗزاﯾد دور إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬وذﻟك ﻹﺧﺿﺎع‬
‫ﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬وﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺟودة اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺳﺗﻣﺎع‬
‫ﺟزءا ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬وﺣل اﻟﺻراﻋﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وأن ﺗﺻﺑﺢ ً‬
‫وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣذﻛورة آﻧﻔًﺎ‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗﻠزم ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ) (‪:‬‬
‫‪١٤‬‬

‫ﺗﺑﻧﻰ ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﺣول ﻣن ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرى ﻏدا ﺷرﯾك‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻋﻧﺻر‬
‫ًا‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس‬
‫ظﻬور أﻫﻣﯾﺔ ارﺗﺑﺎط ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﻷن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أﺻﺑﺣت ﺗﻘوم ﺑدور ﻣﺣوري ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬم‪ ،‬وﻣن ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺑﺎدرات‪ ،‬واﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻷﺛر أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗطﻠﺑﻪ ﻫذا ﻣن ﺗﻌﻠﯾم وﺗدرﯾب‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات؛ ﺣﺗﻰ ﯾﻠﺗزم اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺄﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺷر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪،‬‬
‫ٕواﺗﺎﺣﺔ ﻓرص اﻟﺣوار اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ واﻟﻣﺑﺎﺷرة‪،‬‬
‫وﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﻛﻔﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫وزﯾﺎدة ﺣرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻬﺎم ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدام أدوات اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻹﻧﺟﺎز اﻟﺷﺧص‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم‬
‫ﻓرﺻﺎ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻘدرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ً‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗطوﯾر ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر‬
‫اﻟذاﺗﻲ ﻷﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣرﻧﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﺣول ﻣن ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات إﻟﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣرﻧﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
 ‫‪121‬‬

‫ﺿرورة اﻟﺗﺣول اﻟﻛﻠﻰ إﻟﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺳواء اﻟﻌﻣﻼء اﻟداﺧﻠﯾﯾن‪ ،‬أم اﻟﻌﻣﻼء‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬ﻛون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣﻼء داﺧﻠﯾﯾن ﯾﺟب إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺿرورة اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ورأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري؛ ﻷن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻏدت أﻫم اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌﺎرف وﻧﺷرﻫﺎ وﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺑﺎﺗت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗواﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻠم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺟذب واﺳﺗﺧدام وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﻛﻧﻬم اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣﻌرﻓﺗﻬم ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﺗوﻟﯾد أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة‪ ،‬وﺗطوﯾر طراﺋق ﻋﻣل ﺟدﯾدة ﻹﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫وﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗﺟﯾب إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬
‫ﺑﻌﯾدا ﻋن ﻣﺎ ﻫو‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب أن ﺗﺗﺳم ﺑطراز ﻣﺧﺗﻠف ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ً ،‬‬
‫ﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻧظم اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬وأﺑرز ﻣواﺻﻔﺎت اﻟطراز اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‬
‫(‪:‬‬
‫‪١٥‬‬
‫)‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗﻌﻠم‪ :‬اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻫو ﻣﺎ ﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺷﺧص ﻣن ﻣؤﻫﻼت ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ أﺗﯾﺣت‬
‫ﻟﻪ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻣدﻩ ﺑﺄرﺿﯾﺔ ﺻﻠﺑﺔ ﻟﻼﻧطﻼق إﻟﻲ ﺧﺑرات ﺟدﯾدة وﻣﻌﺎرف ﺣدﯾﺛﺔ‪،‬‬
‫وأن ﯾﻛون اﻟﻌﺎﻣل داﺋم اﻟﺗﻌﻠم ُ ﯾﻌﻠم ﻧﻔﺳﻪ ﺑﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﯾﺗﺎﺑﻊ ﻛل ﺟدﯾد ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ؛‬
‫ﻛﻲ ﯾﻧﻣﻲ ﻣﻌﺎرﻓﻪ وﯾﺻﻘل ﻣﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺳﻠﯾم‪ :‬أن ﯾﺗﺻف اﻟﺷﺧص ﺑﺎﻟوﻋﻲ ﺑﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻣن أﺟل اﻟوطن‪ ،‬وﻣن أﺟل ﻣؤﺳﺳﺗﻪ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﻘﺎن واﻟﺗﻔوق‪ ،‬وﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل‬
‫وﻗت اﻟﻔراغ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘﺗرن اﻹﻧﺟﺎزات اﻟراﺋﻌﺔ داﺋﻣﺎ ﺑﻘﯾم واﺗﺟﺎﻫﺎت ﺑﻧﺎءة‪ ،‬ﯾﺗﺑﻧﺎﻫﺎ‬
‫أﺻﺣﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌﻣﻠون ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﻠص‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟذﻛﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓس‪..‬‬
‫إﻟﺦ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﺳﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﺣﺻﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﺗﺟﺎرب ﻫذا اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺎرﯾﺧﻪ اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت اﻟﻧﺎﺿﺟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋص أﺑرزﻫﺎ‪ :‬اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬وﺗﻧوع اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذاﺗﻲ؛ ﻛون ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻟﻬﺎ أﺛر ﻋﻣﯾق ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل‬
 ‫‪122‬‬

‫اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻧﺷﻐﺎل اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻪ‪ ،‬وﻣداﺧل ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ زﻣﻼﺋﻬم‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋدون ﻋﻠﻲ‬
‫ً‬ ‫وﻓﺿﻼً ﻋن ﻫذا‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻧﺎﺿﺟﯾن ﯾؤﺛرون‬
‫إﻧﺿﺎج ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻷﺧﯾرة ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻲ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻧﺿﺞ‪.‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎدا‬
‫ً‬ ‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‪ :‬أن ﺗﻛون ﻟدى اﻟﻌﺎﻣل اﻹرادة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻣﻌﺎرﻓﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﺣﺿور ﻣﺧﺗﻠف اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ؛‬
‫ﻷن اﻟﺗدرﯾب اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻟﻪ ﻧﻔس ﻣﺳﺗوي أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻔﻧﻲ؛ ﻛوﻧﻪ ﯾﺷﻣل ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓرﯾق‪ ،‬وﻋﻼج اﻟﺿﻐوط‬
‫واﻟﺻراﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ :‬أن ﺗﺗﻛون ﻟدى اﻟﻌﺎﻣل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻹﻋﻣﺎل ﻓﻛرﻩ ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﻣﺎ ﯾوﺟﻪ ﻋﻣﻠﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻌﻣﯾق ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ‪ .‬وﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ ﻋدة ﻋواﻣل ﺗﺑدأ ﻣن اﻟﺗﻧﺷﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺑﻛرة إﻟﻲ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﻣدرﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾر‬
‫وﻣرور ﺑﺎﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫ًا‬ ‫اﻟﻣدرﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺳﺎﻋد ذﻟك ﻋﻠﻲ ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺟدﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ أﻫداف ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻋﻠﻲ ﺗﻌﻣﯾق ﻫذﻩ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﺑﺎﻟﻘدوة‪،‬‬
‫واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ أن ﯾﺗﻣﯾز أﺻﺣﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟطﻣوح‪ ،‬واﻟﺗطﻠﻊ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻫو أﻓﺿل وﺟدﯾد‪،‬‬
‫وارﺗﻔﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﺣﺗرام اﻟﻧﻔس‪ٕ ،‬واﺛﺑﺎت اﻟذات‪ ،‬وﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدواﻓﻊ‬
‫ﺗﺟﻌل اﻷﻓراد ﯾﺗطﻠﻌون إﻟﻲ اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬واﻟﺣرص ﻋﻠﻲ اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ واﻟﻘدرات اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ أن ﯾﺗﺻف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺣﻠول ﺟدﯾدة ﻟم ﯾﺻل إﻟﯾﻬﺎ أﺣد‪ ،‬وأن ﯾﺑﺗﻛروا أﺳﺎﻟﯾب ووﺳﺎﺋل ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﻌﯾﻧﻬم ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺑﺗﻣﯾز‪ ،‬واﺑﺗداع ﺣﻠول ﻓرﯾدة ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﺿﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺣرص اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘدرات ﻋن طرﯾق ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ‪،‬‬
‫وورش اﻟﻌﻣل ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻣﺷروﻋﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫ر ًاﺑﻌﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪:‬‬
‫أدت اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب ووﺳﺎﺋل اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﺿرورة ﺗﻐﯾﯾر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻌﻘﯾدا‪ ،‬وزاد ﻣن أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺟﻌل ﻋﻣﻠﻬﺎ أﻛﺛر‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺗزاﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻋﻠﻰ‬
‫ً‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﺟﻌل دورﻫﺎ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﺗﺻﺑو إﻟﯾﻪ‬
 ‫‪123‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻟﺗطوﯾر أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺑل وﺗﻌدى اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب ووﺳﺎﺋل ﻣﺑﺗﻛرة ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ورأس‬
‫اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪.‬‬
‫وﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﺻﺑﺣت ﺗﺗﺻف‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪١٦‬‬

‫زﯾﺎدة دور اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫اﺳﺗﻠزﻣﻪ ذﻟك ﻣن زﯾﺎدة اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾنوﻓﻘًﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر أﻛﺛر ﺻراﻣﺔ ﻣن ذي‬
‫ﻗﺑل‪.‬‬
‫زﯾﺎدة ﻋدد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟزﯾﺎدة‬
‫اﻟﻌبء اﻟﻣﻠﻘﻰ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬إذ اﺳﺗﺣدﺛت‬
‫وظﺎﺋف ﺟدﯾدة ﻣﺛل‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺟﻣﻊ وﺗﺳﺟﯾل وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﻛل ﻣﺻدر‪ ،‬ﺛم ﺗﻛوﯾن‬
‫ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ؛ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗدرﯾب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﺗدرﯾب ﻟ ًزاﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﺧﺑراء‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﯾﺿﺎ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻫﺗﻣت اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﯾس ﺑﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﺣﺳب‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ً‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ‪.‬‬
‫أﺻﺑﺣت ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ‪ -‬ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ -‬ﺗﺿﺎﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻏدت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ -‬ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ – ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫زادت ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻷﻧﺷطﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑل‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز أﺛر ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧواح اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪١٧‬‬
 ‫‪124‬‬

‫ﻣﻠﺗزﻣﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت‬

‫‪ ‬أﺻﺑﺢ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ً‬
‫ورﻏﺑﺎت واﺳﺗﻔﺳﺎرات اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﯾوم واﻟﻠﺣظﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻓرﺿﻪ ذﻟك ﻣن زﯾﺎدة‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن؛ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت واﺳﺗﻔﺳﺎرات اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬أﺻﺑﺢ ﻣدﯾري اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﻰ أداء أﻛﺛر ﻣن ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت؛ وذﻟك ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﯾد ﺣﺎﺟﺔ ﻓرﯾق اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﺗدرﯾب ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ إﺟراء اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت واﻟﺣوارات اﻟﺑﯾﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎس‬
‫ًا‬ ‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻋرض أﻓﻛﺎرﻩ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت‪،‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ً ا‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪ ‬زادت ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑل اﻧﺧﻔﺎض ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬم ﻣن ﻗﺑل رؤﺳﺎﺋﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬أﺻﺑﺢ اﻟﻣدﯾرون ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺗﺎم ﺑﻣﺎ ﯾدور ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻻﺗﺣﺎد ﻣﻊ ﺷرﻛﺎت أﺧرى‪ ،‬أو ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟﯾدة ﻟﻬﺎ ﻧﻔس ﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟﯾدة‪ ،‬وﺗﺳﯾر ﻓﻲ ﻧﻔس اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﻛون أﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓرض ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أﺑرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ 1‬اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﯾﺷﻣل اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ظل ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻧواﺣﻲ اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪١٨‬‬

‫‪ ‬أﺻﺑﺢ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ -‬ﻓﻲ ظل ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ -‬ﻣن‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻋن ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺿطﻠﻌت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑدور ﻣﺣوري ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب؛‬
‫ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺻﺎرت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أداة ﻣن أدوات‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑطرﯾﻘﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪ ،‬أوﻟﻬﺎ‪ :‬اﻻﻗﺗداء‬
‫ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻏدت إدارة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ رأس ﺟﺳر ﻟﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺣﺎء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺛﺎﻧﯾﻬﺎ‪ :‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ -‬ﺑدﻋم ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ -‬أَن ﺗﺄﺧذ‬
‫ﺑﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺣﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر وﺗﻘدﯾم اﻟﺗدرﯾب‬
 ‫‪125‬‬

‫اﻟطوﯾل اﻷﺟل‪ ،‬واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣداث اﻟﺗﺣول اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪.(١٩‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻛﯾل ﻓرق اﻟﻌﻣل؛ ﻛوﻧﻬﺎ أﺻﺑﺣت ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوى ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف‬
‫ﻷداء ﻋﻣل أو ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺻﻔﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرق ﺑﻌد أداء ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻓرق‬
‫ﯾﺗم ﺗﺷﻛﯾﻠﻬﺎ إﻣﺎ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬وآﺧر ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺛﺎﻟث ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن‬
‫ﺟزءا ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺟم ﻋن ذﻟك ﻣن ﺗﺣﻘق‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺟودة وﺟﻌﻠﻬم ً‬
‫وﻻﺋﻬم ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬وﻓﻬﻣﻬم ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ‪ ،‬ﺛم اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗدة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻷداء‪ .‬ﻛﻣﺎ وﺟد ﻓرﯾق ﯾﻘوم‬
‫ﺑﺄداء ﻣﻬﺎم ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﻧذ ﺑداﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﻧﻬﺎﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛل ‪:‬ﺧﻼﯾﺎ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو وﺣدة اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣرﺿﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم ﺑﻌض‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إﻟﻰ ﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣﺗﻼك إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣواطن ﻗوى رﺋﯾﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗوظﯾف‪،‬‬
‫واﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻧظﺎم ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺋﺎت؛ ﻹﺿﻔﺎء اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﺗﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾر ﻣﻬﺎرات إدارة وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ﻧﻣوذج ﻣؤﺳﺳﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺗوﺳﯾﻊ دور إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟم ﯾﻌد ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ إدارة واﺣدة‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻧﺷﺎط‬
‫واﺳﻊ ﯾﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻹدارات ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺻﺎر اﻟﻣوظف ﻫو‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ أي ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣوظف ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺿروري‪.‬‬
‫ظﻬرت ﻓﻲ ظل ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺳﻣﯾﺎت ﻟوظﺎﺋف ﺟدﯾدة ﻣﺛل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدون واﻟﻣﺳﻬﻠون‪ ،‬اﻟذﯾن ﯾﺳﺎﻫﻣون ﺑﺟﻬود ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وظﻬور ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﻬﺎم؛ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻧﻬم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﺧطوط اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟذﯾن ﯾﺻﺑﺣوا ﻣﺳﺎﻋدﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺻﺑﺢ‬
‫اﻟرؤﺳﺎء ﻣﺳﻬﻠﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﺧطوط اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن أن اﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻟﻣﻬﻧدﺳﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻓرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ) (‪.‬‬
‫‪٢٠‬‬
 ‫‪126‬‬

‫‪ ‬أﺻﺑﺢ اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣﻌﻠﻣﯾن وﻣدرﺑﯾن ﻟﺑﻘﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣوازﻧﺎت‪ ،‬واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺟدوﻟﺔ‬
‫واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ٕ ،‬وادارة اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ٢‬اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﺣدﺛت ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم إدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٢١‬‬

‫‪ ‬ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗﺣﺳﯾن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺧراﺋط اﻟﻌﻣل اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺢ ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﺳﺟﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬ﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬واﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗﻛون أوﻟﯾﺔ ﻣﺛل ‪:‬اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻌﯾب ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻋدد اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺣول ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻷﯾﺎم اﻟﺗﻲ ﻟم‬
‫ﯾﺣدث ﻓﯾﻬﺎ ﻓﺎﻗد ﻟﻠوﻗت ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺣوادث ‪.‬وﻫﻰ ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻗد ﺗﻛون أﺳﺑوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺷﻬرﯾﺔ‪،‬‬
‫ورﺑﻊ ﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟذﯾن ﯾﺗﻘدﻣون ﺑﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫اﻷداء‪ ،‬أو ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪.‬ﺛم ﺗﻘدﯾم ﻣﻛﺎﻓﺂت ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻟﻔرﯾق اﻟﻌﻣل ﻛﻛل‪ ،‬وﺗﻣﻧﺢ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﯾﺔ وﺗوزع ﻋﻠﻰ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓرض ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺟدﯾدة‪،‬‬
‫وأدوات ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻠزم ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أن ﯾﻘوم اﻟﻣرؤوﺳﯾن أداء اﻟرﺋﯾس‪ ،‬وﻛذا ﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣوردﯾن ﻷداء ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻘوﯾم أداء زﻣﻼء اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﻌﺿﻬم ﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌددت ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺻور اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻷﺟر‪ ،‬واﻟﺣواﻓز‪ ،‬وﺗﻣﻠك أﺳﻬم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻘدﯾم اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬وﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻘدﯾم اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻣﻌرﻓﺗﻪ وﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗدرﯾب‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد ﻓﻲ ﻓرﯾق ﻋﻣل‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣﺻل اﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣزﻣﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز ﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة‬
‫ﺗﺷﻣل ﻣﻬﺎرات ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓرﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
 ‫‪127‬‬

‫وﺿﻊ أﻫداف ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ووﺟود أﻣﺎﻛن اﻧﺗظﺎر ﻟﺳﯾﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم وﺟﺑﺎت ﻟﻬم‪ ،‬وﺗﻘدﯾم ﺗذاﻛر ﻟﻠﺳﯾﻧﻣﺎ أو اﻟﻣﺳرح ﻟﻠﺗﺳﻠﯾﺔ وﺳواﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ ﯾﺻﻌب ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم اﺳﺗﻘطﺎب‬
‫أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﻧﺻﯾب اﻟﺳوﻗﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺷرﻛﺔ أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻗد أﺷﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺷﻬﯾر"ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر" إﻟﻰ أن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻫﻲ اﻷداة اﻟرﺋﯾﺳﺔ‬
‫ﺧﺻوﺻﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك أﺧذت ﺗﻧظر‬
‫ً‬ ‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫ً‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﺻدر ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ‬
‫ًا‬ ‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ‬
‫ﻫﻧﺎك أداراك أﻛﺑر ﺑﺄن اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﻣﻘدرات ﯾﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺗطورة‪،‬‬
‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻣﯾزة‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧظﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﺗزاﯾد ﻓﻲ إدراك إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ذات اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﺗﯾﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺗﺄﻛد أن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﯾوم ﺗﻛﻣن ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﺳﺗر ً‬
‫ٕواﻟﻰ ﺟﺎﻧب دور اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺟودة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬إذ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺿﻐوط اﻟﺷدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻘد زاد إدراك‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻶﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺧدام ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﺧذ اﻟﻣدﯾرون‬
‫ﯾرﻛزون اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛل ﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧﻘص داﻓﻌﯾﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﺷددة‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺄﻛد أﻧﻪ أﻛﺑر ﻣن اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻵﻻت واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ‪.‬وﺣﺗﻰ ﻟو ارﺗﻔﻌت ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺋﯾﺳﺎ ﻓﻲ‬
‫دور ر ً‬
‫ﻋﺎﺋدات ﻣﺎدﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات ﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﺗؤدي ً ا‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺗﻌﺎظم أﻫﻣﯾﺔ اﻟدور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ﺗﻛون ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻌدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬واﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺷراف؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗزاﯾد‬
‫وﺗﻌﻘد اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻐﯾر اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺧﺗﻼﻓﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻗﯾم اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك أﺧذ ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺟزءا ﺿروًرﯾﺎ ﻣن‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾل اﺛر ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬واﻋﺗﺑﺎر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ً‬
 ‫‪128‬‬

‫ﻣﻬﻣﺎ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻ ﻋﺟب أن‬

‫وﺟزءا ً‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ً ،‬‬
‫داﻓﻌﺎ أﻛﺑر اﻵن؛ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق ﺗواؤم واﺗﺳﺎق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫أﺻﺑﺢ ﻟدى اﻟﻣدﯾرﯾن ً‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أوﻟﻰ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا‬
‫اﻟﺗواؤم ) (‪.‬‬
‫‪٢٢‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗُﺣﺳن اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث وﺟدت ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗزاﯾد ﻗﯾﻣﺔ إﺳﻬﺎﻣﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗوﺛق‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾﺷﯾر" ﻧﺟم ﻋﺑود "إﻟﻰ ﻋدة ﻣﺻﺎدر ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﻔوق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٢٣‬‬

‫اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر؛ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗوﻟﯾد أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫اﻟوﻗت‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ إدارة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أم ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ أﻋطت ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ‬
‫اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺧﻔﯾض زﻣن دورة ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض زﻣن اﻻﻧﺗظﺎر‬
‫اﻟذي ﯾﻘﺿﯾﻪ اﻟﻌﻣﯾل ﻣن وﻗت طﻠب اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ إﻟﻰ وﻗت ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ‪:‬اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗوﻟﯾد ﻣﻌﺎرف ﺟدﯾدة ﺑﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻓرﯾدة‪ ،‬ﺗﻌد اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋن ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ اﻷﺧرى ﻋن طرﯾق اﻵﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٢٤‬‬

‫‪ ‬اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ‪:‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج ﻣﺧرﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ذﻟك‬
‫أن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘود إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻣﺗﻔوﻗﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ‪ :‬ﺗﻘﺎس اﻟﺟودة ﻣﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻗﺑول ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻣﺳﺗوى أداء ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺗﻛوﯾن‬
‫اﺳم ﺗﺟﺎرى ذي ﺳﻣﻌﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﺗﻘﻠل اﻟﺟﻬد واﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺳﺗﻐرق ﻓﻲ إﺻﻼح اﻟﻌﯾوب ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺑداع اﻟﻣﺗﻔوق‪ :‬ﯾﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد‪ ،‬أو اﻟﻌﻣل ﺑﺄﺳﻠوب ﺟدﯾد ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
 ‫‪129‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﯾﺗطﻠب ذﻟك ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء أوﻻً‪ ،‬ﺛم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إدراﻛﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﺟودة‬
‫ﻣﻌﯾن ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻬﺗم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﻣﺧطط‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﻛذا اﻧﺗﻬﺎج ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻣول واﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺄﺧذ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗطورة ﻓﻲ ظل اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻬﺎ إدارة ﻟﻠﻣﯾزات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٢٥‬‬

‫‪ ‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ واﻟﻣﺣددة ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺣدﯾد واﻹﺣﺳﺎس ﺑوﺟود‬
‫اﺗﺟﺎﻩ واﺿﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدرة وﺗوﻟﯾد اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﻣﺣﺎوﻻت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳوق‪،‬‬
‫واﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌدﻻت أداء ﻣرﺗﻔﻌﺔ؛ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣددة ﺳﻠﻔًﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣرﺗﻔﻌﺔ اﻷداء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق اﻟدﻗﯾق ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺄﻛﯾدا ﻟرﻏﺑﺔ ﻫذﻩ‬
‫ً‬ ‫اﻷﺧذ ﺑﺄﺳﻠوب اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣدﺧل أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻼﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫ﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺳ ً‬
‫ﻓرﺿت اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫واﻟﻘدرات ﻓﻲ ﻣن ﯾﺷﻐل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٢٦‬‬

‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت إﻧﺟﺎز وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺄول ﻣﻬﺎم‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ً ا‬
‫ﻫذا اﻟﻣدﯾر ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ أﻗﺳﺎم إدارﺗﻪ ووظﺎﺋﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﺗواﻓر ﻟدﯾﻪ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋن اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫واﻟﻌﻣﻼء اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﻘدﯾم ﺑداﺋل ﻟﺣﻠول ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرة ﻫﻲ ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣﺗﺧﺻص اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أن‬
‫اﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل )‪.(٢٧‬‬
‫ﯾﺻﺑﺢ ﺷر ًﯾﻛﺎ اﺳﺗر ً‬
‫‪ ‬أن ﯾﻘوم ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻛل ﻣﻧﻬم‪.‬‬
 ‫‪130‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم ٕوادارة ﺧطﺔ اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌزﯾز ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹدارة‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وأﻫﻣﻬﺎ ﺷﻌورﻫم أن إدارﺗﻬم ﺗﺳﻬم‬
‫ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﻋﻧد ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻷﻛﻔﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾز ﻏﯾرﻫم‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻟﻪ اﻟﻘدرة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﺧطط اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼك ﻣﻬﺎرات ﺣﺳﯾﺔ ﻟﺗﻘدﯾر ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼك ﻣﻬﺎرات ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﻘدﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫دﻗﯾق ﯾﻘﺗرب ﻣن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣﺗﻼﻛﻪ اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻠوم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ‬
‫ﻣن إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت واﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻋﻧد ﻣطﺎﻟﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑزﯾﺎدة ﺑﻌض اﻻﻣﺗﯾﺎزات‪ ،‬أو رﻓﻊ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻐﺑن‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة ﺗﺗواﻛب ﻣﻊ اﻟﺗطور اﻟﺟﺎري ﻓﻲ ﻋﻠم إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺛل‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎرة اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب‪ ،‬واﻹﻟﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧظﻣﺔ ﺗﻧظﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﺑﻘﺻد‬
‫ً‬ ‫اﻛﺑﺎ ﻟﺗطور اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣو ً‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطوﯾر ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ً ا‬
‫اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻛل ﺗﻔﺎﺻﯾل ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺣﺗﻰ ٕوان ﻛﺎﻧت ﻓﻧﯾﺔ أو ﻣﻬﺎرﯾﺔ؛‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﻔﻬم اﻟﺣﻘوق واﻟواﺟﺑﺎت‪ ،‬وﻣﻘدار اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺻﻣﯾم وﺗﻘوﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﺧﺑرة ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل وﻗﯾﺎدة اﻵﺧرﯾن‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻣﺗﻼك ﻓن ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫أواﻣر اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻧد اﻛﺗﺷﺎﻓﻪ ﻧﺳﺑﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺑﻧﺎء ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺣق ذﻟك‪ ،‬وذﻟك وﻓق اﻟزﻣن‬
‫ﺑﻌﯾدا ﻋن اﻻﺳﺗﺋﺛﺎر ﺑﺎﻟرأي‪ ،‬ﻣﻊ ﺿرورة إﯾﻣﺎﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟظرف اﻟﻣﻼﺋم‪ً ،‬‬
‫ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد‪ ،‬وﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻻﺳﺗﺷﺎرة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗطﺎﺑق ﻓﻲ اﻵراء؛‬
‫ﻟﺗطوﯾر أو ﺗﻐﯾﯾر أﻣر ﻣﻌﯾن‪.‬‬
 ‫‪131‬‬

‫ﻣﻠﻣﺎ ﺑﺄﺳس إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻰ‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ً‬
‫ﻣطﻠﻌﺎ ﻋﻠﻰ أﺳس اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وأن ﯾﻛون‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻌﺎﻣل ﻣﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﺛﻘﺔ اﻷﻓراد واﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣدﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ أدوارﻩ ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﯾﻪ أن ﯾﻛون ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ وﺧﺑرة ﺑﺈدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬واﻹدارة اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﻣدﻋﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺑرزﻫﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٢٨‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺳوق ﻣﻔﺗوح ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻘﻠب واﻟﻔﺟﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل اﻟﻧﻣطﯾﺔ إﻟﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗﻐﯾرة وﻏﯾر‬
‫ﺟﺎﻣدة؛ ﻟﻣواﻛﺑﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣرر ﻣن اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬وﺣدود اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻟﻌﻣﻠﻲ اﻟدﻗﯾق‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻧطﻼق ﻧﺣو ﻣﺟﺎﻻت ﻋﻣل وﺗﺧﺻﺻﺎت وأﺳواق وﺷراﺋﺢ ﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﺗﺟدﯾد اﻟرﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﻲ‪ ،‬وﻣواﺻﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓروع اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة اﻷﻛﺛرﺗواﻓﻘًﺎ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣرﻧﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻣﺳﺎﻧدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺑول اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺣﻣل ﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬أو ﻣﻧﺎطق ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪ ،‬وﺗواﻓر درﺟﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻐﯾر ﻛﻣﺻﺎدر ﺗوﺟﯾﻪ ٕوارﺷﺎد طول اﻟوﻗت‪ ،‬وﻓﻲ ﻛل‬
‫اﻟظروف‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺑول اﻟﺗﻧوع وﺗﺣﻣل أﻋﺑﺎؤﻩ‪ ،‬ﺳواء أﻛﺎن اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ أﻋﺿﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎون‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬أم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬أم ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓرق ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ إدراك ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺷﺗرك‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﻣﻧطق اﻟﻔرﯾق‪،‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﺗﺑﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرات اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻹﺑداﻋﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟطﺎﻗﺎت اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫واﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﺑﺗداع أﺳﺎﻟﯾب ﺟدﯾدة‪ ،‬واﻟﻧظر إﻟﻰ اﻷﻣور ﻣن زواﯾﺎ ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺣر ﻣن ﻗواﻟب اﻟﺻﯾﻎ واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪132‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﺻدﻣﺎت‪ ،‬وﻗﺑول اﻟﻔﺷل ﻟﯾس ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻣطﺎف‪ ،‬أو اﻟﻧظر إﻟﯾﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟطﻣوح واﻟﺗطﻠﻊ إﻟﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل أﻓﺿل ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﻋدم اﻟرﻛون إﻟﻰ ﻗﺑول ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ اﻟﻔرد ﻣن‬
‫ﻧﺟﺎح‪ ،‬ﺑل اﻟﺳﻌﻲ ﺑﺎﺳﺗﻣرار إﻟﻰ ﻣﺎ ﻫو أﻓﺿل وأﺣﺳن‪ ،‬ﺳواء ﻟﺷﺧﺻﻪ‪ ،‬أم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓرﺻﺎ ﻗد ﻻ ﺗﺗﻛرر ﻹﺛﺑﺎت اﻟذات‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪ ‬ﻗﺑول اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ً‬
‫اﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل أﻧﻣﺎط اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﻔق وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻛل ﻣوﻗف‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل‪ ،‬ﺗﻛوﻧت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت واﻟﺷروط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺷﻐﯾل اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٢٩‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗدﻗﯾق ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣرﺷﺣﺔ ﻟﺷﻐل وظﺎﺋف ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗوظﯾف اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗواﻓق اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻔﻛري واﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻸﺷﺧﺎص‬
‫اﻟﻣرﺷﺣﯾن ﻣﻊ ﻣطﺎﻟب ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن إﺳﻧﺎد اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ ،‬وﺗﺟﻧب اﻷﺧطﺎء‬
‫ﻛﺛﯾر ﻋن ﻗدراﺗﻬم وﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻫؤﻻء اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻓﻲ أﻋﻣﺎل ﺗﻘل ً ا‬
‫ﺗﻔﻛﯾرﻫم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ أن ﯾﺷﺎرك ﻫؤﻻء اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗرك ﻣﺳﺎﺣﺔ ﺟﯾدة ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ وﺣرﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻟﻬم ﻹﻋﺎدة اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺿوء ظروف اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﺣرﻛﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن‪ ،‬وﺗﺧوﯾﻠﻬم ﺻﻼﺣﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺗﻧظﯾم وﺗﻔﻌﯾل اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺳﻧدة إﻟﯾﻬم‪ ،‬وﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ‬
‫وﻓﻘًﺎ ﻟﻺﻧﺟﺎزات‪ ،‬وﻟﯾس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﻟﺗزام ﺑﻘواﻋد وﻧظم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻏض اﻟﻧظر ﻋن‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﻧظم ﻟﻠﺗﻘوﯾم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻷداء ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن‪ ،‬ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻷداء‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾراﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌوﯾض ﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬طﺑﻘًﺎ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء‪ٕ ،‬واﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرص أﻣﺎﻣﻬم ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋواﺋق إﻧﺗﺎﺟﻬم اﻟﻔﻛري‪ ،‬ﺑﺗطﺑﯾق ﻧظم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ أﺳﻬم ﻣﺟﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪133‬‬

‫‪ ‬ﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ٕ ،‬واﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرص ﻟﻬم‬
‫ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺗﻣرات واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﯾﻘﺿﻲ‬
‫ﺑﺗﺣﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧﻬم رﺳوم اﻻﺷﺗراك ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‪ ،‬ورﺳوم اﻟﻌﺿوﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻬﯾﺋﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﯾﺳﯾر ﻓرص اﺳﺗﻛﻣﺎل‬
‫ﺟزءا ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺣﻣل اﻟﻧﻔﻘﺎت ﻋﻧﻬم ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬أو ً‬
‫ﺳﺎ ًﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻧظر ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗﻠزم اﻷﻣر ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫ًا‬
‫ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن ﻣﻬﺎرات وﻗدرات‪ ،‬وﻣن ﻋﻘول ﻣﺑدﻋﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻔﺳﯾر ذﻟك‪ ،‬أن ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﺧذ ﯾرﺗﺑط ﻣﺑـﺎﺷرة ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﻼﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻘل اﻟﺑﺷري‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﻣﺗواﻓرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻗﯾﻣﺔ أﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻫون ﺑﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﻪ ﻣن‬
‫ﻋﻘول ﻣﺑدﻋﺔ‪ ،‬وﻣن ﻗدرات وﻣﻬﺎرات اﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻟذﻟك وﻏﯾرﻩ ﻛﺎن ﻻ ﺑد ﻣن ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗرﺟﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﻘدم ﺻورة ﺗوﺿﯾﺣﯾﺔ أﻛﺑر وأدق ﻋن‬
‫ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن أن ﻗﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ٕواظﻬﺎرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘواﺋم‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺳوف ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ إﺟراء اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ) (‪:‬‬
‫‪٣٠‬‬

‫ﺳﻧوﯾﺎ‪.‬‬
‫إظﻬﺎر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻰ ﻗﯾم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺻوﻻً ﺑﺷرﯾﺔ ً‬
‫إﯾﺟﺎد ﻧﺳﺑﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري إﻟﻰ ﻏﯾر اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘدﯾر ﻧﺳب اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻷﺻول‪ ،‬ﻛﻣؤﺷر ﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻓﻲ اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌد اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﻬﻣﺎ ﻣن ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻼً ً‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺳب اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑطرﯾﻘﺔ أﻓﺿل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﺛﺑﺎت ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻷﺻول اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﻧﺳﺑﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري ﻫو اﻟﻐﺎﻟب‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﺗﻛﺎﻟﯾف طﻠب اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎرﻫم وﺗﻌﯾﯾﻧﻬم‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﻓﯾر‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻟﻣوازﻧﺔ‬
 ‫‪134‬‬

‫ﻟﺗﺧطﯾط أﻧﺷطﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻷﻏراض اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾر ﺗﻛﻠﻔﺔ إﺣﻼل اﻷﻓراد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣرﻏوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗدرﯾب ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻓﻲ أﻋﻣﺎل ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻋن طرﯾق إظﻬﺎر ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺧﺳﺎرة اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ذﻟك‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣدى ﻛﻔﺎﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬم‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠك اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﻣرور اﻟوﻗت؛ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻟذﻟك وﻏﯾرﻩ‪ ،‬وﺟدت ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﺗﻘدﯾر ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‬
‫رﺋﯾﺳﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٣١‬‬

‫‪ ١‬أﺳﻠوب اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾرﻛز ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ؛ ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺎ ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﻘدﯾر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫ً‬ ‫أﺳﺎﺳﺎ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻌﯾﯾن أﻓراد ﻣؤﻫﻠﯾن ﺗﻌد ً‬
‫اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻓق اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري = ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾﺎر ‪ +‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻌﯾﯾن ‪ +‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗوظﯾف ‪+‬‬
‫وﻗت اﻟﻣدرب ‪ +‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺿﺎﺋﻌﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬
‫‪ ٢‬ﻣدﺧل ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﺣﻼل ﻟﻘﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﺣﻼل‪ :‬اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾوم ﻹﺣﻼل ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﻣوﺟودة اﻵن‪ ،‬وﯾرﺗﺑط ﺑﻣﻔﻬوم ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﺣﻼل ﻣﻔﻬوم "ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ"‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣدﻓوﻋﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺎﺿﯾﺎ ﻟﻘﯾﺎس ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﺣﻼل ﻛﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻧﻣوذﺟﺎ ر ً‬
‫ً‬ ‫وﻗد ﻗدم "ﻓﻼﻣﻬوﺗز"‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﺣﻼل = ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ‪ +‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ‪ +‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻌﯾﯾن ‪ +‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗوظﯾف ‪+‬‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟرﺳﻣﻲ ‪ +‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗدرﯾب أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل ‪ +‬وﻗت اﻟﻣدرب ‪ +‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺿﺎﺋﻌﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﺗدرﯾب ‪ +‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﻔﺻﺎل ‪ +‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻔﻘود أﺛﻧﺎء اﻻﻧﻔﺻﺎل ‪+‬‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ٣‬أﺳﻠوب اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﺣﺎول ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻗﯾﺎس‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺗﻘدﯾر اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪.‬‬
 ‫‪135‬‬

‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻧﻣوذج ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻷﺟور واﻟﻣرﺗﺑﺎت‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻧﻣوذج‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻌﺎﺋدات ) (‪.‬‬
‫‪٣٢‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻧﻘدﯾﺔ(‪ :‬وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧواح اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷرى‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺗﻐﯾرات ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺗﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ) (‪:‬‬
‫‪٣٣‬‬

‫داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺗﻌرف اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟوﺟداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈﺛﺎرة‪،‬‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬واﺳﺗﻣرار اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫وﻣﻊ أن ﻫﻧﺎك ﻣداﺧل ﻋدﯾدة ﻟدراﺳﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ أﺣدﻫﺎ اﻷﻛﺛر‬
‫وﺗوﺿﯾﺣﺎ ﻟﻠﻣوﺿوع اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ارﺗﺑﺎطًﺎ‬
‫ﻓوﻓﻘً ﺎ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ‪ ،‬ﯾﺗﺣدد ﻣﺳﺗوى داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺟﻬودﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ‪) .‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗوﻗﻊ(‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻧواﺗﺞ‪) .‬ﻋﻼﻗﺔ أداﺗﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ أو ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻧواﺗﺞ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ رﻏﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﯾﺗﺣدد ﻣﺳﺗوى اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬طﺑﻘًﺎ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل = )اﻟﺟﻬد ‪ ‬اﻷداء( )اﻷداء ‪ ‬اﻟﻧواﺗﺞ( )أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧواﺗﺞ(‬
‫= اﻟﺗوﻗﻊ × اﻟوﺳﯾﻠﺔ × أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧواﺗﺞ‪.‬‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌرف اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺳرور أو ﻣﺷﺎﻋر إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﻟوظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬أو ﺧﺑراﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫﻰ ﺧﺻﺎﺋص‬
‫وﯾﺗﺣدد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ً‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﯾﺗم ﻗﯾﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋن طرﯾق ﻗﯾﺎس اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻛل ﺟﺎﻧب ﻣن ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘﯾﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟﻛﻠﻰ‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟرﺿﺎ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣذﻛورة‪.‬‬
 ‫‪136‬‬

‫اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌرف اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬درﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺑوظﯾﻔﺗﻪ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺗﺟﺎﻩ وظﯾﻔﺗﻪ‪.‬‬
‫وﯾﺗﻛون ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﻋﺷرة ﻋﺑﺎرات ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس "ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ" ﺗﺗراوح‬
‫ﺟدا‪ ،‬وﻏﯾر ﻣواﻓق ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ :‬ﺗﺗرﻛز ﻣﻌظم‬
‫ﺑﯾن ﻣواﻓق ً‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻲ ﺣول وظﯾﻔﺗﻲ‪.‬‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ُ :‬ﯾﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﻋﺗﻘﺎد ﻗوى وﻗﺑول ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺑذل أﻛﺑر ﻋطﺎء أو ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺷﻣل ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﺑول ﻛﺑﯾر ﻷﻫداف وﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺑذل ﻣﺟﻬود ﻛﺑﯾر ﻣن أﺟل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬رﻏﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺗﻛون ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﺛﻧﺗﻲ ﻋﺷر ﻋﺑﺎرة ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس "ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ"‪،‬‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ ،‬اﻋﺗﺑر ﻣﺷﻛﻼت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﻛﻼﺗﻲ‪.‬‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﻌرف ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدى‬
‫اﺧﺗﯾﺎ ًرﯾﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟدور اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺑﻧﺎءة إﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛﺎﻓﺄ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔرد وﻓﻘً ﺎ ﻟﻧظم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺳﻠوﻛﯾﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺎس ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑواﺳطﺔ ﻣﻘﯾﺎس ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋﺷر ﻋﺑﺎرات ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس‬
‫ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻰ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ :‬ﯾﻌﻣل اﻟﻔرد ﻗﺑل أو ﺑﻌد ﻣواﻋﯾد اﻟﻌﻣل اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﻹﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎم ﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ ٣‬أﺳﻠوب اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﺣﺎول ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻗﯾﺎس‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺗﻘدﯾر اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻧﻣوذج ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻷﺟور واﻟﻣرﺗﺑﺎت‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻧﻣوذج‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻌﺎﺋدات ) (‪.‬‬
‫‪٣٤‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻧﻘدﯾﺔ(‪ :‬وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧواح اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷرى‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺗﻐﯾرات ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺗﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ) (‪.‬‬
‫‪٣٥‬‬
 ‫‪137‬‬

‫داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺗﻌرف اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟوﺟداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈﺛﺎرة‪،‬‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬واﺳﺗﻣرار اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫وﻣﻊ أن ﻫﻧﺎك ﻣداﺧل ﻋدﯾدة ﻟدراﺳﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ أﺣدﻫﺎ اﻷﻛﺛر‬
‫وﺗوﺿﯾﺣﺎ ﻟﻠﻣوﺿوع اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ارﺗﺑﺎطًﺎ‬
‫ﻓوﻓﻘًﺎ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ‪ ،‬ﯾﺗﺣدد ﻣﺳﺗوى داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺟﻬودﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ )ﻋﻼﻗﺔ ﺗوﻗﻊ(‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻧواﺗﺞ )ﻋﻼﻗﺔ أداﺗﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻧواﺗﺞ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ رﻏﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺗﺞ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﯾﺗﺣدد ﻣﺳﺗوى اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬طﺑﻘًﺎ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل = )اﻟﺟﻬد اﻷداء( )اﻷداء اﻟﻧواﺗﺞ( )أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧواﺗﺞ(‬
‫= اﻟﺗوﻗﻊ × اﻟوﺳﯾﻠﺔ × أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧواﺗﺞ‪.‬‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌرف اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺳرور أو ﻣﺷﺎﻋر إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﻟوظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬أو ﺧﺑراﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫﻰ ﺧﺻﺎﺋص‬
‫وﯾﺗﺣدد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ً‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﯾﺗم ﻗﯾﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋن طرﯾق ﻗﯾﺎس اﻟرﺿﺎ ﻋن ﻛل ﺟﺎﻧب ﻣن ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘﯾﺎس اﻟرﺿﺎ اﻟﻛﻠﻰ‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟرﺿﺎ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣذﻛورة‪.‬‬
‫اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌرف اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬درﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺑوظﯾﻔﺗﻪ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺗﺟﺎﻩ وظﯾﻔﺗﻪ‪.‬‬
‫وﯾﺗﻛون ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻧدﻣﺎج اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﻋﺷرة ﻋﺑﺎرات ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس "ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ" ﺗﺗراوح‬
‫ﺟدا‪ ،‬وﻏﯾر ﻣواﻓق ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ :‬ﺗﺗرﻛز ﻣﻌظم‬
‫ﺑﯾن ﻣواﻓق ً‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻲ ﺣول وظﯾﻔﺗﻲ‪.‬‬
 ‫‪138‬‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ُ :‬ﯾﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﻋﺗﻘﺎد ﻗوى وﻗﺑول ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺑذل أﻛﺑر ﻋطﺎء أو ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺷﻣل ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺑول ﻛﺑﯾر ﻷﻫداف وﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺑذل ﻣﺟﻬود ﻛﺑﯾر ﻣن أﺟل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻏﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺗﻛون ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن إﺛﻧﻰ ﻋﺷر ﻋﺑﺎرة ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس "ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ"‪،‬‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ ،‬اﻋﺗﺑر ﻣﺷﻛﻼت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﻛﻼﺗﻲ‪ ..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﻌرف ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدى‬
‫اﺧﺗﯾﺎ ًرﯾﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟدور اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺑﻧﺎءة إﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛﺎﻓﺄ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔرد وﻓﻘًﺎ ﻟﻧظم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺳﻠوﻛﯾﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺎس ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑواﺳطﺔ ﻣﻘﯾﺎس ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋﺷر ﻋﺑﺎرات ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس‬
‫ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻰ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات‪ :‬ﯾﻌﻣل اﻟﻔرد ﻗﺑل أو ﺑﻌد ﻣواﻋﯾد اﻟﻌﻣل اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﻹﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎم ﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧًﺎ‪ :‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ظﻠت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺑداﺋﯾﺔ واﻟﺑﺳﺎطﺔ‪ ،‬إذ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻲ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﺻﺣف أو ﺳﺟﻼت‪ ،‬وﺣﻔظ اﻟﻣﺳﺗﻧدات واﻷوراق اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي‬
‫ﯾدوﯾﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻠﻔﺎت‪ ،‬وﺗُﺧزن ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻟﻠﺣﻔظ‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻬﺎ ً‬
‫ﯾﺟﯾﺎ‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗﺣول‬
‫ردﺣﺎ ﻣن اﻟزﻣن‪ ،‬ﺑﯾد أن ﻫذا اﻟواﻗﻊ أﺧذ ﯾﺗﻐﯾر ﺗدر ً‬
‫وﻗد اﺳﺗﻣر ﻫذا اﻟوﺿﻊ ً‬
‫إﻟﻰ ﻣﯾﻛﻧﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﺗطورت ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﺗﺳﻌت اﻷﻓﺎق‬
‫أﻣﺎم ﺗطور وﺗﻌﻘد أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺷﺎﻧﻪ ﺷﺄن اﻟﻧظم اﻷﺧرى‪.‬‬
‫وﻗد ﺳﺎﻋد ﺗطور أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗطور ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫اﻟﺣواﺳﯾب‪ ،‬واﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ )اﻹﻧﺗرﻧت(‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ دﻋﻣت ﻋﻣﻠﯾﺎت وأﻧﺷطﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻋﻧدﻫﺎ أﺧذت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻠﺗزم ﺑﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ "ﺑﺎﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ"‬
‫ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ :‬ﻫﻲ ﻧظﺎم ﺗﻛﺎﻣﻠﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
 ‫‪139‬‬

‫اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ دﻋم ﻣﺎ ﯾﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وأدوات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑوظﺎﺋف اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺛﻣﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب واﻟدواﻋﻲ اﻟﺗﻲ ﺣﺗﻣت اﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ظﻬور اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﺳرﯾﻌﺔ ودﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ رﺻد‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾن ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﺑل وﻣﺎ‬
‫ﺗوﻓرﻩ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﻣن ﺟﻬد أﻗل‪ ،‬وﺑزﻣن أﻗل‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫أﯾﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى ﻣن اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫اﻟﻘ اررات ﻟﯾس ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﺣﺳب‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ً‬
‫ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﯾف اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬واﻷﺟور واﻟﺣواﻓز‪ ،‬واﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‪..‬‬
‫إﻟﺦ‪.‬‬
‫اﺣدا ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو‬
‫ﻧظﺎﻣﺎ و ً‬
‫ﻣﻔﻬوم ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻪ‪ :‬اﻟﻣﻌروف أن ﻫﻧﺎك ً‬
‫ُطﻠق ﻋﻠﯾﻪ "ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ"‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﯾﺣوي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﯾ‬
‫اﻷﻧظﻣﺔ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻧظﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻧظﺎم إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻔرض‪ ،‬أو‬
‫ﯾﺳﺗﺣﺳن اﻟﺑدء ﺑﻌرض "ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ"‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن إﻋطﺎء ﺧﻠﻔﯾﺔ ﺳرﯾﻌﺔ ﻋن ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺑﯾن ﻣدى اﻟﺗداﺧل واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﻔرد ﺑﻪ ﻧظﺎم‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫ُ ﯾﻌرف ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻧظﺎم ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪ ،‬ﯾوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺻف ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺎ ﺣدث ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو ﻣﺣﺗﻣل ﺣدوﺛﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬وﺗﺗواﻓر ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺣدث ً‬
‫ﺷﻛل ﺗﻘﺎرﯾر دورﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎرﯾر ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬وﺳواﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ‬
‫ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺗﻠﺧص اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ أﻧﻪ ﻧظﺎم ) (‪:‬‬
‫‪٣٦‬‬

‫‪ ‬ﯾﺗﻛون ﻣن أﺟزاء ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ )اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎدﯾﺔ( ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن ﺣﯾث ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﻣﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ(‪،‬‬
‫وﺣﻔظﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ؛ ﺑﻬدف إﺟراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺻوﻻً إﻟﻰ‬
‫ﺗﺟﻬﯾزﻫﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺣﻘق اﻟﻔﺎﺋدة ﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾرﺑط ﺑﯾن ﻣﺟﺎﻻت وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﺣﻘق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟوﺻف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
 ‫‪140‬‬

‫‪ ‬ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﺑرﺻد اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻹدﺧﺎل وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬وﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﯾد‬
‫ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾدﻋم وظﺎﺋف اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻹدارة ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻣﺗﻣﯾزة ﻏﯾر ﻣﻛررة‪ ،‬أم ﻣﻛررة وروﺗﯾﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺻف اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر وﯾﺳﺗﺷرف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﻌﯾﯾن اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻣﺛل ﻣﺧرﺟﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾر دورﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎرﯾر ﺧﺎﺻﺔ ﯾطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻣدﯾرون ﺑﺷﺄن ﺳﯾر وظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻣﺷﻛﻼت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫وﺗﺳﻌﻰ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪٣٧‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣوﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﯾد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘوﯾم اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬واﻟﻣوارد واﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻷﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬واﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى؛ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗدﻓق اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﺗﻠك اﻟﻧظم‪،‬‬
‫وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺻﺎﻻت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑط أﻫداف اﻟﻧظم اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺣﻘق ﻫذا اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺟراﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺳرﻋﺔ أﻛﺑر‪ ،‬وﺑطرﯾﻘﻪ أﻓﺿل‪ ،‬وﺑﺗﻛﻠﻔﺔ وﺑﺟﻬد أﻗل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷﻏراض اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘوﯾم ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن‬
‫واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻛﺗﺷﺎف ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة؛ ﺑﺗﺣدﯾد أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺗطوﯾرﻩ‪ٕ ،‬واﯾﺟﺎد ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪ ‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗداول اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻬﺎ‬
‫وﺣﻔظﻬﺎ وﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻣﺎن أﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌدة طراﺋق ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬إﻧﺗﺎج اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﺑدﻗﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾث اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪141‬‬

‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺗﯾﺣﻪ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣرﺗدة ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم‪،‬‬

‫‪ ‬ﺗطوﯾر أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ ً‬
‫واﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء واﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛ ﺑﻣﺎ ﺗوﻓرﻩ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﺑدﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻛﺗﺷﺎف ﻓرص ﺟدﯾدة ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻓﺟﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬أم ﻛﺎﻧت روﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻠﺑﯾﺔ طﻠﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪،‬‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣدراء ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑوظﺎﺋﻔﻬم ﺑطرﯾﻘﻪ أﻓﺿل‪ ،‬وﺑﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫وﺧﺎرﺟﯾﺎ‪ ،‬وﺗﻔﺎﻋﻠﻬم ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫ً‬ ‫داﺧﻠﯾﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ) (‪.‬‬
‫‪٣٨‬‬

‫وظﺎﺋﻒ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻌل أﺑرزﻫﺎ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬

‫‪٣٩‬‬

‫‪ ‬ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺑوﯾﺑﻬﺎ وﻓﻬرﺳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻋن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎدﺛﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أم‬
‫ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬل اﺳﺗرﺟﺎع اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طرﯾق ﻓﻬرﺳﺗﻬﺎ؛ ﺑوﺿﻊ دﻟﯾل‬
‫ﯾﺳﻬل اﻟرﺟوع إﻟﯾﻪ وﻗت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﺑواﺳطﺔ اﻟﺣروف واﻷرﻗﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طرﯾق إﯾﺟﺎد أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﻪ وﻣﻧطﻘﯾﻪ ﺗُﻣﻛن ﻣن رﺑط وﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﯾدوﯾﺎ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺧدم أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ إﻣﺎ ً‬
‫ًآﻟﯾﺎ‪ ،‬ﺑوﺿﻊ أرﻗﺎم ﺳرﯾﺔ ﻟﻬﺎ؛ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻻطﻼع ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﺗﻌدﯾل ﻓﯾﻬﺎ إﻻ‬
‫ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﻟﻬم ﺻﻠﻪ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طرﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓرزﻫﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﻏﯾر اﻟﻣﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟﻣﻛررة‪ ،‬ﺛم‬
‫ﺗﺣوﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن طرﯾق اﻟﺣﺳﺎب واﻻﺳﺗﻧﺗﺎج‪ ،‬أو اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻧطﻘﻲ‪،‬‬
‫أو اﻻﺳﺗدﻻل اﻟرﯾﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ إﻣﺎ ﺟﺎﻫزة ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎل‪ ،‬أو ﺑﺈدﺧﺎﻟﻬﺎ ﺿﻣن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت أﺧرى ﺣﺳب ﻧوع اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﺗﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ) (‪.‬‬
‫‪٤٠‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﺟراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إﻟﻰ ﯾﻔرﺿﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬ﺳواء ﺑﺧزﻧﻬﺎ‪ ،‬أم‬
‫ﺑﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ‪ ،‬أم ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬أم ﺑﺎﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺋدة‪،‬‬
‫ٕواﺿﺎﻓﺔ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬أم ﺑﺎﻟﺗﻌدﯾل ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ؛ ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﺳﺗﻌﻣل إﻻ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
 ‫‪142‬‬

‫‪ ‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑراﻣﺞ ﻣن اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﻏﯾر اﻟﻣﺻرح ﺑﻪ‪ ،‬وﻣن اﻟﺗﻠف أو‬
‫اﻟﺿﯾﺎع‪ ،‬وﻣن"اﻟﻬﺎﻛرز" اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺳرﻗﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت أو ﺗدﻣﯾرﻫﺎ؛ وذﻟك ﺑوﺿﻊ ﻧظﺎم‬
‫أﻣﻧﻲ ﯾﻘﻠل ﻣن ﺣدوث اﻷﺧطﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل واﻟﺟودة واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ٕ ،‬واﯾﺻﺎﻟﻬﺎ إﻣﺎ‬
‫ﺷﻔوﯾﺔ أم ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪ ،‬أم ﻣرﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزﻣﻪ ذﻟك ﻣن ﻧظﺎم ﺗﺷﻐﯾل ﯾرﺑط ﻛﺎﻓﺔ أﺟزاء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ أن ﯾوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ ﺑوﺟود اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺿﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫(‪:‬‬ ‫‪٤١‬‬
‫)‬

‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ًﻛﻣﺎ وﻛﯾﻔًﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﺻﻔون ﺑﻪ ﻣن ﻣﻬﺎرات وﺧﺑرات وظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻣن ﻣﻧﺎﻓﻊ وأﺟور‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬وﯾﺧﺗص ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬وﺧزﻧﻬﺎ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻣﻠﺧﺻﺎت ﻋن‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬وﯾﻘوم ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﺗﺧطﯾط ورﻗﺎﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻧظﺎم‬
‫ﺟزءا ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﻧظﺎم‬
‫ﺟدوﻟﺔ اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻼﺣظﺔ أﻧﻪ ﯾﻌد ً‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات وأﻧظﻣﺔ اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺟزءا ً ا‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‪ :‬وﯾوﻓر ً‬
‫ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺿراﺋب واﻷﺟور واﻟﻣزاﯾﺎ‪ ،‬وﻣﻠﺧﺻﺎت ﺑﺎﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬ﻣﻌدﻻت اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬وﺳوق‬
‫اﻻﺋﺗﻣﺎن‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬
 ‫‪143‬‬

‫وﺛﻣﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت أﺧرى ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺳوق اﻟﻌﻣل‪ ..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻧظم داﻋﻣﺔ ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﻧظﺎم دﻋم اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻧظﺎم‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻧﻔذي اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺧﺑﯾرة‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻣﻛن ﻣﺧرﺟﺎت ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٤٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛ ﻟﻧﺟﺎح أﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ أي ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣدﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ؛ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ؛ ﻟرﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﺗطﻠﺑﻪ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻷدوات اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻣن إدارة ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻐﺎت اﻟﺑرﻣﺟﺔ وﺧﻼﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻔرد ﻟﻌﻣﻠﻪ‪ ،‬وأﺛرﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻋن طرﯾق ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗدة‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬوم ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻪ وأﻫداﻓﻪ‪ :‬طﺑﯾﻌﻲ أن ﯾﺷﺗق‬
‫"ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ" ﻣﺿﻣوﻧﻪ وﻣﻐزاﻩ ﻣن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة؛ ﻛون اﻷول ﻧظﺎم ﻓرﻋﻲ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻣﺎ ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﯾﻧﺳﺣب أو ﯾﺻدق ﻋﻠﻰ"ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫وﺗﺧﺻﯾﺻﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺗﺣدﯾدا‬
‫ً‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ" ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺻورة أﻛﺛر‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﺑدء ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾُ ﻌرف "اﻟﻧظﺎم" ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ًﻣﻌﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد‪ ،‬أو ﻫو‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺟزاء أو ﻋﻧﺎﺻر أو أﻗﺳﺎم‪ ،‬ﺗرﺗﺑط ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض؛ ﺑﻐرض أداء أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻷﺟزاء اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫وآﻟﯾﺎت ﻋﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧطﺎق ﻣﺣدد؛ ﺑﻘﺻد ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫وﻣﻬﻣﺎ ﻛﺛرة ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻧظﺎم وﺗﻌددت‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗرك ًﻣﻌﺎ ﻓﻲ أن اﻟﻧظﺎم ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫أﺟزاء وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬وأن ﯾﻛون ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ أو ﻣﺗداﺧﻠﺔ أو ﻣﻌﺗﻣدة‬
‫ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺗﻌﻣل ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك )‪.(٤٣‬‬
 ‫‪144‬‬

‫ُوﯾﻌرف "ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ" ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬أداة إدارﯾﺔ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻛل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺷؤون اﻷﻓراد‪،‬‬
‫وﺧﺻﺎﺋص اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗﻧﺳﯾق ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬
‫وﺗﺑوﯾﺑﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻘواﻋد وأﺳس ﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗﺣوﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺗﺻﻠﺢ ﻟﻼﺳﺗﺧدام ﺑواﺳطﺔ اﻹدارة اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪ .‬وﯾﺗم ﺗﺧزﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳواء ﺑطرق ﯾدوﯾﺔ‪ ،‬أم‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺳﻬوﻟﺔ اﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﯾﺳﻣﺢ اﻟﻧظﺎم ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻌدﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗزﻧﺔ‪ ،‬وﺗﺟدﯾدﻫﺎ أوﻻً ﺑﺄول‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم أﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﺗداول ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ ﺑﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ؛‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻔض ﻣن اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺿﻣن ﺳﻼﻣﺔ ودﻗﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ) (‪.‬‬
‫‪٤٤‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣواد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺟﻣﯾﻊ وﺗﺧزﯾن وﺣﻔظ‬
‫واﺳﺗرﺟﺎع اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وأﻧﺷطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋﺻﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾدﻋم ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري‪.‬‬
‫أو ﻫو‪ :‬ﻧظﺎم آﻟﻲ ﻟﺟﻣﻊ وﺗﺧزﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺑﻧﺎء ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓراد‪،‬‬
‫وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ واﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﻣدﯾرون ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗؤدي دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧظﺎﻣﺎ ﻓرًﻋﯾﺎ ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ٕواذا ﻛﺎن ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣواد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ً‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋدة أﻧظﻣﺔ ﻓرﻋﯾﺔ أﺧرى ﺗﻌﻣل ﺿﻣﻧﻪ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﺑﺻورة ﻣﺗراﺑطﺔ‬
‫وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗص ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﯾدة ﻟﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿرورة ﺗﻣﺗﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﺟودة واﻟدﻗﺔ واﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪.‬‬
‫واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﻧظﺎم اﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫وﻧظﺎم ﺗﻘوﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻧظﺎم اﻷﺟور‪ ،‬وﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪ ،‬وﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ رﺻد اﻷﺣداث وﺗﺳﺟﯾﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﻣﺧﺗﻠف ﻧواح‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺻﻧﯾف وﺗﺑوﯾب اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺑﺻورة ﺳﻬﻠﺔ وﻣﻔﻬوﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﺧﺗﻠف‬
 ‫‪145‬‬

‫اﻟوﺳﺎﺋل ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻣﻠﻔﺎت‪ ،‬واﻟﺳﺟﻼت‪ ،‬واﻟﻧﻣﺎذج‪ ،‬وﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‬
‫ﺳﺗﻔﺻل ﻓﻲ ﺣﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺿﻣن ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣرﺗﺑط ﺑﻪ‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑدءا ﻣن ﺗﺣدﯾد‬
‫وﻧظﺎم إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﯾر اﻷول ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ً ،‬‬
‫وﻣرور ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ًا‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛ ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗدﻋم ﺟﻬودﻫم ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺿﻊ اﻟﺧطط‬
‫اﻧﺗﻬﺎء ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ وﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬و ً‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺗﺳم ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟدﻗﺔ واﻟﺗوﻗﯾت اﻟﺻﺣﯾﺣﯾن‪ ،‬واﻻرﺗﺑﺎط اﻟوﺛﯾق ﺑﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛ ﺑﻣﺎ ﯾﺻون اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة وﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﯾﺣﻘق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺗداﺧل ﻣﻊ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺗﻛﺎﻣل ﻣﻌﻪ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻣﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺣﻔظﻬﺎ وﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وزﯾﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺟﺎﻫزة ﻟﻠﺗداول‬
‫واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن أﻓراد وأﻗﺳﺎم ٕوادارات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻷداء‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ) (‪.‬‬
‫‪٤٥‬‬

‫وﻧظر ﻷن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻧﺗﺷر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة‬
‫ًا‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺎت ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ وﺛﯾﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧظم اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺷﻛل أﺳﺎس ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﺑق ذﻛرﻩ آﻧﻔًﺎ‪.‬‬
‫وﯾﺗﺻف ﻧظﺎم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٤٦‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﺟراءات ﻣﺣددة وﻣﻧطﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻬﺗم ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺷﺄﻧﻪ ﺷﺄن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﻣﻊ وﺗﺧزﯾن وﺣﻔظ واﺳﺗرﺟﺎع‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺻﺎدﻗﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬أي ذات اﻟﻔﺎﺋدة ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻷداء اﻟﺑﺷري‪.‬‬
‫ﯾﻬﺗم ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن اﺧﺗﯾﺎر وﺗﻌﯾﯾن‪،‬‬
‫وﻣن ﺗرﻗﯾﺔ وﻧﻘل وأﺟور وﺣواﻓز‪ ،‬وﻣن ﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬
 ‫‪146‬‬

‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻧظﺎم إﻟﻰ ﺗرﺷﯾد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ أﺳﻣﻰ وأﻏﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻻ وﻫﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﺗﺑط ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ؛ ﻛون اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻧﺗﺷر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫إدارات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻟذﻟك ﯾﺗﻣﯾز ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻵﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٤٧‬‬

‫‪ ‬ﺗطوﯾر ﺑراﻣﺞ ﺗﺧطﯾط وﺟذب واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻣﺗﯾن ﺻﻠﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹدارة‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة درﺟﺔ اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟورﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ وﺧزن واﺳﺗرﺟﺎع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺷؤون اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟدﻗﺔ واﻟوﺿوح واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار اﻟﻣراد اﺗﺧﺎذﻩ‬
‫ﺑﺷﺄن ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾن ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗرﺟﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن إدارات وأﻗﺳﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﺻﺣﯾﺣﺔ ﻋن‬
‫ﻣﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻣوردا ً‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟذﯾن ﯾﻌدون ً‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ زﯾﺎدة داﻓﻌﯾﺗﻬم ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة‪ ،‬واﻟﻔﻬم اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣول ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وأﻫﻣﻬﺎ ﺗﻘﯾم اﻷداء‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠون‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﻓر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﺟور اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻓق اﻷداء؛‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن ﺗذﻣر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل ﺷﻛﺎوﯾﻬم‪ ،‬وﯾرﻓﻊ ﻣن اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ) (‪.‬‬
‫‪٤٨‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﯾﻧﻌﻛس ذﻟك ً‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬
 ‫‪147‬‬

‫‪ ‬ﯾوﻓر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن‪ :‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑروح‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻬم طﺑﯾﻌﺔ وأﺑﻌﺎد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻬم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ) (‪.‬‬
‫‪٤٩‬‬

‫أﺳﺎﺳﯾﺎ إﻟﻰ ﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬

‫ً‬ ‫‪ ‬ﯾﻌد ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧﻼً‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن إﻧﺗﺎج اﻟﺗﻘﺎرﯾر واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟوظﺎﺋﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻋن ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺧﺑرات اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑوﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺻف اﻷداء اﻟﻔردي‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﺎﻧوﻧﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺻف اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣل واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ودواﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺻف‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺑزﻣﻼﺋﻪ ورؤﺳﺎﺋﻪ وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﻏﯾرﻫم ﻣن اﻟﺑﺷر اﻟذﯾن ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﯾد اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ ﻣﻬﺎم إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟﻧﺎﺟم ﻋن ﺗﺄﺛر ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣن ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪..‬إﻟﺦ‪ ،‬ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬أم‬
‫اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى اﻟوطﻧﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ دﻓﻊ‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن إﻟﻰ ﺿرورة اﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛ ﻟﺗﺻﻣﯾم ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﻣﻼﺣﻘﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﺳﺗﺷﻌﺎر ﻣﺟﺎﻻت أداء ﻣؤﺳﺳﺗﻬم‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﯾد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻧظم آﻟﯾﺔ وﻣﻌﻘدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري؛‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺗداﺧل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﺗرب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺗﻌﻘد ﻧظم اﻟﺗوظﯾف واﻷﺟور واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫وﯾﺳﻌﻰ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪٥٠‬‬

‫‪ ‬ﻣد اﻹدارة وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ؛ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑط اﻟﻧظم اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ًﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﻛﯾﺎن ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫‪ ‬ﯾﺗوﻟﻰ رﺑط اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ً‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
 ‫‪148‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺗﻘﺎة ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺳﻠﯾم؛ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﻣﺳﺎر اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗداول اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺳﻧدات‪ ،‬واﻟﺳﺟﻼت‪ ،‬وﻣﻠﻔﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌداﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫واﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺧطﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ؛ ﺑﻣﺎ ﯾﻔﯾد اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وظﺎﺋف ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾؤدي ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وظﺎﺋف ﻋدﯾدة‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن ﻣﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺳواء أﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻟﻣﺻﺎدر ﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ ،‬أم أوﻟﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﻧﺷورة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ آﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾن ﯾﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻷوﻟﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﯾدان‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗدﻗﯾق واﻟﺗرﺗﯾب‪ ،‬واﻟﺗﺻﻧﯾف‪ ،‬واﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬واﺳﺗﺧراج‬
‫اﻟﻣؤﺷرات ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫دﻋم ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻠك اﻟﻧظم ﻣن ﺣﯾث ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ٕ ،‬واﺗﺎﺣﺗﻬﺎ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ ﻟﻣن‬
‫ﯾﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬وﺑﺎﻟدﻗﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺟذب وﺗﺄﻫﯾل وﺗطوﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﻌطﯾﺎت ﻋﺻر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ وﺗﻛﺎﻣﻠﻬﺎ‪ٕ ،‬واﺗﺎﺣﺗﻬﺎ ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾرﻓﻊ ﻣن ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹدارة ﻣن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗزوﯾد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪.‬‬
 ‫‪149‬‬

‫ﺗﺣدﯾد أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬم‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻻ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻛﻠف ﺑﺄﻛﺛر ﻣن طﺎﻗﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘﺻرﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ﺗﻧظﯾم إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‪ ،‬وﺳد اﻟﺛﻐرات ﻓﻲ ﺧطط ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺳﯾطرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺳواء اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻌﺎﻣﻠﯾن وﻋﻣﻼء‪ ،‬أم اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺛل‪ :‬اﻷﺟﻬزة واﻟﻣﻌدات واﻟﺑﺿﺎﺋﻊ واﻷﻣوال‪ ،‬وﻛذا واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺣﺻر ﻋدد‬
‫وﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ أدوارﻫم ووظﺎﺋﻔﻬم ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻛﻔل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ودوﻧﻣﺎ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﻌﯾﯾن أي ﻋﺎﻣل إﺿﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫وزﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻣﺎن اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﻣواءﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻧظم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷﺧرى؛ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل‬ ‫‪‬‬
‫اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻻﺧﺗﻧﺎﻗﺎت اﻟﻣوﺟودة‪ ،‬وﻛذا ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار واﻟطﺎﻗﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗﻛدس اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺗﺗﻌطل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻌﻣل ﻛﻠﻬﺎ ) (‪.‬‬
‫‪٥١‬‬

‫وﺑﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول‪ ،‬ﻓوظﺎﺋف وﻣﻬﺎم أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﺎﺋف وﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت واﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ وﺗﻌﯾﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت واﻟﺑدﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﯾب وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻗﯾﺔ وﻧﻘل واﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ وﺗﺣدﯾث اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ أﻧظﻣﺔ اﻟﺳﻼﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫وﻣن ﺟﻣﺎع ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻹدارة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٥٢‬‬
 ‫‪150‬‬

‫‪ o‬ﺗﺧطﯾط اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ أﻧﺳب اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻔﻘﺔ ﻣﻊ ﺧﺑراﺗﻬم وﺗﺄﻫﯾﻠﻬم وﻗدراﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﺣﺗﯾﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬أو إﻟﻰ أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻌﻼج أوﺟﻪ‬
‫اﻟﻘﺻور ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻟوظﺎﺋف أﺧرى‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬أم ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ )ﺗﺧطﯾط اﻟﺣرﻛﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﻘرﯾر اﻟرواﺗب واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻌوﯾض ﻋن اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن ﻓرص اﻟﺗوظﯾف اﻟﻌﺎدﻟﺔ‪ ،‬وطﻠﺑﺎت اﻟﺗوظﯾف واﻻﺳﺗﯾداع‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗرﺷﯾد ﺗﻛﺎﻟﯾف ﺗدرﯾب وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺗﺻف ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺑﺧﺻﺎﺋص ﻋدﯾدة‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ أﻧﻪ ) (‪:‬‬
‫‪٥٣‬‬

‫‪ ‬ﻣﺗﺎح ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺷؤون اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )ﻛل ﻓﻲ‬
‫ﺣدود ﺻﻼﺣﯾﺗﻪ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺗﺷر ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أرﺟﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﺗﺑﺎﻋدت ﻣواﻗﻌﻬﺎ ﺟﻐرًاﻓﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﺎﻣل ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻧوﻋﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﺎﻣل ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﺗﻌددت ﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺟﻣﯾﻊ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻠف واﺣد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل اﻟواﺣد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗداﺧل ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻹدارات‪،‬‬
‫أو اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻل ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻧﻔﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻧظﺎم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺟددة ﻋن أﻓﻛﺎرﻫم‬
‫وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم؛ ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﻠﺣوظﺎﺗﻬم ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﻻ ﺗﺻل إﻟﻰ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﻣول اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﺣﺗﻰ وﻟو ﻧﺷﺄت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻣواﻗﻊ ﻣﺗﻌددة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟراﺗب‪ ،‬واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﺔ‪ ،‬واﻹﺟﺎزات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪،‬‬
‫ورﺻﯾد اﻹﺟﺎزات اﻟﻣﺗﺎح‪ ،‬وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻧظم اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﯾد اﻹدارة إﺑﻼﻏﻬﺎ ﻟﻸﻓراد‪.‬‬
‫وﻓﻲ ذات اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺻﺎر ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺻﺎﺋص؛ ﺣﺗﻰ ﺗؤدي اﻟدور اﻟﻣﻧﺎط ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘق‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋص ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫أﻫﻣﻬﺎ ) (‪:‬‬
‫‪٥٤‬‬
 ‫‪151‬‬

‫‪ ‬اﻟدﻗﺔ‪ :‬وﺗﺻف ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﻣﺛﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﻣوﻗف أو اﻟﺣدث ﻛﻣﺎ ﻫو ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺗﻪ؛‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻛل اﻷﻣور أﺛﻧﺎء اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ :‬ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ؛ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدم ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ وﻗﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣدد؛‬
‫ﻷن ﺗﺄﺧرﻫﺎ ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻧﻔﻌﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﯾﺟﺎز‪ :‬أن ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﺑداﺋل أو اﻟﺣﻠول؛ ﻷن ﻛﺛرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗد‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧﻠط اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻔﯾدة ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﻠﯾﻠﺔ أو ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬وﻟﻬذا ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺗﺻف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻹﯾﺟﺎز وﻓﻘًﺎ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ أن اﻹدارة ﻻ ﯾﺟب أن ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺑﺣﺻوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺳرﻋﺔ‬
‫وﺑدﻗﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﯾﻘﺿﺔ ﻷي ﻧﻘص ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﯾﺻﻌب ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺳﻧ ًوﯾﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺻدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ اﻟﻣﺻدر اﻟذي اﺳﺗﻠﻣت ﻣﻧﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب اﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﺑﯾن ﻣﺻدرﯾن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺻدر داﺧﻠﻲ ﻫو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺻدر ﺧﺎرﺟﻲ وﻫو اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﻣو‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﺣﯾث اﻧﺗﺷرت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟرﻗﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻣﻠﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ؛ ﻣﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ؛ ﻟﻣﺎ ﯾوﻓرﻩ ﻣن‬
‫ﻣزاﯾﺎ ﻋدﯾدة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻧظﺎم ﺗﺟﺳس وﻣراﻗﺑﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾزود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺟﻬزة واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬وذات ﺟودة ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺟودة ﺗﻠﺑﻲ‬
‫رﻏﺑـﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬـﻠك‪ ،‬وﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن إﯾﺟﺎد ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻊ ﺗﻘدم اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﯾﺔ واﻟﺷﺑﻛﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬وﺗطور ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﺿﺎﺋﯾﺔ واﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﯾﺳور ﺗﺻﻣﯾم‬
‫وﺗﺷﻐﯾل ﻧظم ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي‬
‫أﯾﺿﺎ‬
‫ﺟﻌل اﻹدارة ﻓﻲ ﻣوﻗف أﻓﺿل ﻟﯾس ﻣن ﺣﯾث وﻓرة اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت وﺣداﺛﺗﻬﺎ ﻓﺣﺳب‪ ،‬وﻧﻣﺎ ً‬
 ‫‪152‬‬

‫ﻣن ﺣﯾث ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﻔظ واﻟﺗﺣدﯾث واﻟﺗداول واﻻﺳﺗرﺟﺎع‪ٕ ،‬واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣن أﻣﺎﻛن ﻣﺗﺑﺎﻋدة‪ ،‬وﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺳق ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺣﻘق رؤﯾﺔ‬
‫اﺷﻣل ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﯾﺢ اﻟﻘدرة اﻷﻋﻠﻰ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻧظﺎم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﺎﺻر اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻏدت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗدرك أﻛﺛر‬
‫ﻣن أي وﻗت ﻣﺿﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺣﯾوﯾﺔ ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﻣﺗﺟددة ﻋن ﻛﺎﻓﺔ ﺷؤون اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻗدراﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﺻر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫وﻟذﻟك وﻏﯾرﻩ‪ ،‬ﯾﺣﻘق اﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻔواﺋد‬
‫اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪٥٥‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑوﺿوح‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﺣﻔظ ﻣﻠﻔﺎت وﺳﺟﻼت اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑط ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑوظﺎﺋف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻛﺎﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺳرﻋﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﯾدة ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻧﻣو واﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ دراﺳﺎت ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻣوﺳﻌﺔ ﻋن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ً‬ ‫‪ ‬ﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﺟﻣﯾﻊ وﺣدات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻹدارات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻠك اﻟﻔواﺋد‪ ،‬ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪٥٦‬‬

‫‪ ‬ﻣﺻﺎدر ﺗورﯾد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧوع اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﺻﺎدرﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻛﻣدﺧﻼت ﻟﻠﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧوع اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬أم ﺣﺳب اﻟطﻠب‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧوع اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻣﺎ ﻗد ﯾﺗطﻠﺑﻪ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣول أو اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻹﺟراءات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛﺎﻣل اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺷﺗراﻩ‪ ،‬ﻣﻊ ﺑﻘﯾﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﺧرى‪ ،‬ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪،‬‬
‫أم ﻣن ﺣﯾث ﻣدة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧدام‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد طﺎﻗﺔ اﻟذاﻛرة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﻣطﻠوب وﻗدرﺗﻪ اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻋدد وﺣﺟم‬
‫ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬واﻟﻣدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدﺧﺎل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺳب‪ ،‬وﻛذا ﺣﺟم اﻟﻧﻣو‬
 ‫‪153‬‬

‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣدى ﻗدرة اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻧﻣو‪ ،‬ودون ﺗﻌدﯾﻼت ﺟوﻫرﯾﺔ‬
‫ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﻣوح ﻟﻪ ﺑﺎﻟدﺧول ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪ ،‬وطﻠب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬أو‬
‫إﻋطﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗواﺟد ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻣوﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗوﺳﯾﻊ اﻟطﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫وﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل‪ ،‬ﯾﺗﻛون ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺑوﺻﻔﻬﺎ أﺣد‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري؛ ذﻟك أن ﺗواﻓر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إداري ﻓﻌﺎل‬
‫ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺣﻘق اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﺷﺑﻛﺎت‪،‬‬
‫وﺗﺣﻘق اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣرﺟوة ﻣن ﻫذا اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫واﻟواﺟب ﯾﺣﺗم اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‪ ،‬واﻟﻣورد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ ﻧظﺎم‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻣﻊ اﻟﻣورد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ ظل ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻧظم‬
‫إدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻛﺛﯾف اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﻟﻣﯾﻛﻧﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬واﻟﺗﻛﺛﯾف اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﺑوﺻﻔﻪ أﺣد رﻛﺎﺋز‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻗد ﻧﺟﺣت ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﻣﻊ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﺳﻠوﺑﯾن ًﻣﻌﺎ‪ٕ ،‬وان ﻛﺎن ﻫﻧﺎك‬
‫اﻗﺗﻧﺎع داﺋم وﻣﺳﺗﻣر ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات واﻟﻣﯾﻛﻧﺔ ﻟﻧظم ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺗطور‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧظم اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺗوي ﻫذﻩ اﻟﻧظم ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷدوات اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟوﺳﺎﺋل واﻟوﺳﺎﺋط واﻷﺟﻬزة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺷﻣل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺑﻛﺎت اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺣدات اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾر اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻋدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظم اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑرﻣﺟﯾﺎت أﻧظﻣﺔ اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت‪.‬‬
‫وﺗُﻌرف اﻟﺷﺑﻛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﻧظوﻣﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎﻋدة‬
‫ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻓﻘًﺎ ﻟﺗﻧظﯾم دﻗﯾق ﻟﻬذﻩ اﻟوﺣدات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ؛ ﺑﻐرض اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻬدف اﻟﺷﺑﻛﺔ إﻟﻰ ) (‪:‬‬
‫‪٥٧‬‬

‫ﺗﺳﻬﯾل وﺻول اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺄﻗل وﻗت وﺟﻬد وﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ أﻓﺿل ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪154‬‬

‫ﺣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻹﻓﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗواﻓرة ً‬
‫زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺧدﻣﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺣﺗﺎج ﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺣواﺳﯾب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻹﻋﻼم‪،‬‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺄﺷﻛﺎﻟﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷﺑﻛﺔ ﻣن ﺣواﺳﯾب وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ؛ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻛﺎن‪ ،‬واﻷﺟﻬزة واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﯾون واﻟﺗﻘﻧﯾون‪ ،‬واﻟﺧﺑرات اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣدرﺑﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺗﺧذو اﻟﻘ اررات واﻟﺑﺎﺣﺛون‪.‬‬
‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣراﺣل اﻵﺗﯾﺔ ) (‪:‬‬
‫‪٥٨‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻹدارة ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧظﺎم ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر ووﺳﺎﺋل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ)اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬واﻟﺗﺑوﯾب واﻟﺗﺻﻧﯾف‪ ،‬واﻟﺗداﺧل واﻟﺗداول‪ ،‬واﻻﺳﺗرﺟﺎع‬
‫واﻟﺗﺣدﯾث‪ ،‬واﻹﺿﺎﻓﺔ واﻟﺣذف‪(..‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻵﻟﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧظﺎم وﺗﺷﻐﯾﻠﻪ ﻟﻣرﺣﻠﻪ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌدﯾﻠﻪ أو ﺗطوﯾرﻩ‪ ،‬طﺑﻘًﺎ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟرﯾب‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻣﯾم اﺳﺗﺧدام اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻐﯾر اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪ ،‬وﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗﻛون ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﺟزاء رﺋﯾﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻧظﺎم‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﻧظﺎم‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣدﺧﻼت ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻧظﺎم‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣدﺧﻼت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﻬم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو أي ﺷﻲء ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻧظﺎم ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬أو ﻣن ﻧظم أﺧرى‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم‬
‫ﺟﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺻورة ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬أو ﻏﯾر ﻣﻧﺗظﻣﺔ ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻘﺎرﯾر‪ .‬وﺗﺗوﻗف ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻣدى ﺗﻘدم اﻷﻧظﻣﺔ اﻵﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪155‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﺑﻐرض اﺳﺗﻔﺎدة إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﺑوﯾب وﺗﺻﻧﯾف وﺗﺧزﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻣﻠﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬أو ﻓﻲ ذاﻛرة اﻟﺣﺎﺳوب‪ ،‬وطﺑﻘًﺎ ﻟﺧرﯾطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻟﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻧﻘطﺔ اﻟﺑدء إﻟﻰ ﻧﻘطﺔ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل وﻓﻘًﺎ ﻟﺑراﻣﺞ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺳﻬل اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺿﻣن اﻹدارة اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺷﺗرك ﻓﻲ ذﻟك رﺟﺎل اﻹدارﺗﯾن اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺻﻣﻣﻲ وﻣﺣﻠﻠﻲ اﻟﺑراﻣﺞ‪.‬‬
‫وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻋن ﺗﺣﻠﯾل وﺗوﺻﯾف اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺿﻊ أﺳس دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻋن ﺗدرﯾب اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻧوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺑراﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻋن ﺗﻘوﯾم اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﺗﻘوﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺗرﻓﯾﻊ‪ ،‬واﻟﻧﻘل‪،‬‬
‫واﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷﺣداث اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻣﺎ ﯾﻧﻔق ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻻﻧدﻣﺎج اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺳﻼﻣﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻧظﺎم‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣن اﻟﻧظﺎم‪ ،‬وﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ ﺻورة ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أو‬
‫ﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬أو ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬أو ﺗﺳﺗﺧدم ﻛﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻧظﺎم‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت أﺧرى‪ .‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗظﻣﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻧﺗظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺳل ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﻗﺎﺑل ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ٕ ،‬واﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺧذ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺷﻛل ﺗﻘﺎرﯾر ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع رﺋﯾﺳﺔ‪،‬‬
‫ﻫﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٥٩‬‬

‫ﺗﻘﺎرﯾر ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻣﺛل‪ :‬ﺗوﺻﯾف اﻟوظﺎﺋف‪،‬‬
‫وﺗﺧطﯾط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻘوﯾم اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻧوع اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ‬
 ‫‪156‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺟﻼت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑوظﺎﺋف اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ :‬وﺗﻬدف إﻟﻰ ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧططﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬وﻛذا‬
‫وﺿﻊ ﺧطط ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت أو اﻟﺗﻌدﯾل ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻘرﯾر ﻋن‬
‫ﺗﺣﻠﯾل أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻘوﯾم اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﺗﻘوﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬وﺗﻘﺎرﯾر ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪..‬إﻟﺦ‪ .‬وﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إﻋداد ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧﻠﺻﻬﺎ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛‬
‫ﺑﻬدف ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﺟل‪ ،‬ووﺿﻊ وﻣراﺟﻌﺔ اﻷﻫداف‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ ،‬ودراﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﺎت اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت واﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﻓﻲ ﺿوء‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻷﺳواق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾـل ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـوة واﻟﺿﻌف ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗدة‪ :‬وﺗﻣﺛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﺧططﻬﺎ؛ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑطرﯾﻘﺔ ﻛﻔﺋﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﺳﺑق وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻣﻊ أﺧذ طﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺧطط وﻋﻣﻠﯾﺎت وأﻫداف‬
‫اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﻣﻛوﻧﺎت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد ﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻛل )‪ (٣‬ﻣﻛوﻧﺎت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد ﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺧرﺟـــــﺎت‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾــــﺎت‬ ‫اﻟﻣدﺧــــﻼت‬

‫ﺗﻘﺎرﯾر وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣوظﻔﯾن‬ ‫ﺗﺳﺟﯾل وﺗﺧزﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ .١‬ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫ﺗﻘﺎرﯾر وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺗﺻﻧﯾف وﺗرﺗﯾب اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ .٢‬ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻻدارﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ .٣‬ﺑﯾﺎﻧﺎت إدارﯾﺔ أﺧرى‪.‬‬
 ‫‪157‬‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‬

‫اﻟﻣدﺧﻼت‪ :‬ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﺳوق اﻟﻌﻣل‪ .‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗدﻗﯾق وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﺗﻘﺎرﯾر‬
‫وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺷؤون اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺎ" وﺣﺎﻟﯾﺎ" وﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪.‬‬
‫وﻋن طرﯾق ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻷي ﻣدﯾر أن ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻪ؛ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾرﯾدﻩ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺷﻣل ) (‪:‬‬
‫‪٦٠‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﻣﺎرﺳﻬﺎ‪ ،‬واﻛﺗﺳب ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺧﺑرات ﻣﺣددة‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻷداء اﻟﻔردي وﺗطورﻩ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪،‬‬
‫أو ﻧﻘﺎط ﺿﻌف‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺗﺻف ﺑﻪ ﻣن ﻣﻣﯾزات‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ودواﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻف ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺑزﻣﻼﺋﻪ ورؤﺳﺎﺋﻪ وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪،‬‬
‫وﻏﯾرﻫم ﻣن اﻟﺑﺷر اﻟذﯾن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌدد ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻌل أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ) (‪:‬‬
‫‪٦١‬‬

‫‪ ‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﻋﻣن ﺳﯾﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪،‬‬
‫وﻧوﻋﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ّ‬
‫ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ًﻛﻣﺎ ً‬
‫وﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋن ﻋدد اﻟﺗﻌﯾﯾﻧﺎت اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﻧﻘﻼت واﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻣن ﻗﺳم ﻵﺧر‪،‬‬
‫وﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﺗﺣﺗﺎﺟﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﺳﺗﻔﻘدﻫم‬
 ‫‪158‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻷي ﺳﺑب ﻣن اﻷﺳﺑﺎب‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬واﻹﻗﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻘل‬

‫‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺗوظﯾف‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺗوظﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛل ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟذب‬
‫واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﻓرص اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم‪ ،‬واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻔﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟذب واﻻﺳﺗﻘطﺎب ﯾﻘوم اﻟﻧظﺎم ﺑﺎﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣرﺷﺣﯾن ﻟﻠوظﺎﺋف‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣرﺷﺢ اﻷﻧﺳب ﻟﻠﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ وﺿﻊ‬
‫اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ ‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﺗﺣﺗﻔظ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻘﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺧص اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻌدة أﻏراض‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬إدارة اﻟرواﺗب‬
‫واﻷﺟور‪ٕ ،‬وادارة ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪ ،‬وﻧظﺎم ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت إدارة اﻷداء‪ :‬ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق إدارة وﺗﻘوﯾم اﻷداء ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﺑﻼ ﺷك اﻋﺗﻣﺎد ﺗطﺑﯾق اﻟﺣﺎﺳب اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﻛﻲ ﯾﺣﻘق‬
‫ﻛل ﺳﺑل اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﺳﻠﯾم واﻟدﻗﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ؛ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ رﺑط‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘوﯾم ﺑﺧﺻﺎﺋص وﻣواﺻﻔﺎت ﻛل وظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ووﺿﻊ اﻟﺣﻠول‬
‫ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻣﺷﻛﻼت اﻷداء اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻔروق ﺑﯾن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ً‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠﻧظﺎم ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻧﺧﻔﺎض اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ :‬ﻏدت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻌﻠم‬
‫وﺗدرﯾب ﻣﺳﺗﻣر؛ ﻟﻠﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺻﻔﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة‪.‬‬
‫‪ ‬وﻟﻛﻲ ﯾﻛون أﺳﻠوب اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻗﺎﺋﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﯾﺗطﻠب ﺑﻧﺎء ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺳﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣطﻠوﺑﯾن ﻟﻠﺗدرﯾب وﺧﺻﺎﺋﺻﻬم‪،‬‬
‫ٕواﻟﻰ أﯾﺔ إدارة أو ﻗﺳم ﯾﻧﺗﻣون؛ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ وﺿﻊ ﻣﺣﺗوى ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳب‪،‬‬
‫وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻌرﻓﺔ أي اﻷﻗﺳﺎم ﺗﻛون ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗدرﯾب ﻓﯾﻬﺎ ﻣرﺗﻔﻌﺔ دون‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟرواﺗب‬
‫واﻷﺟور‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز واﻹﻋﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
 ‫‪159‬‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﻧظﺎم اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻣدﻓوﻋﺔ ﺷﻬ ًرﯾﺎ‪،‬‬
‫ﺳﻧوﯾﺎ‪ ،‬وﯾﻌطﻲ اﻹدارة ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻣﻌدﻻت اﻟدﻓﻊ‪ ،‬وﺣدود اﻟراﺗب‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾرﻩ‬
‫وﺣﺗﻰ ً‬
‫ﻣن ﻓﺗرة ﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬وﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻹدارة أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠزﯾﺎدات ﻓﻲ ﻣﻌدﻻت دﻓﻊ‬
‫اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻛون أﺟورﻫﺎ أﻋﻠﻰ‪ ،‬أو أﻗل‬
‫ﻣن ﻣﻌدﻻت اﻟدﻓﻊ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت وﻣﺷﻛﻼت ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺳم ﺑﻬﺎ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﯾواﺟﻪ اﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺧر ﻣﺻﻣﻣﻲ اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ ﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ وأﻧﺷطﺔ ﻫذا اﻟﻧظﺎم؛ ﻷﻧﻬم ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري اﻟﻣﻌﻘد ﻓﻲ ﺗرﻛﯾﺑﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ آﻻت ﺟﺎﻣدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻛﺎدر ﺗدرﯾﺑﻲ ﺟﯾد ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗدرﯾب ﻣﺳﺗﺧدﻣﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﺗدرﯾب اﻟﻔﻌﺎل؛ ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺣد اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾود اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻘل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺻور دﻋم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺧوﻓًﺎ ﻋﻠﻰ وظﺎﺋﻔﻬم‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺗﻘﺎﺿوﻧﻪ ﻣن‬
‫ﺑدﻻت اﻟوﻗت اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻗواﻋد ﺑﯾﺎﻧﺎت أﺻﯾﻠﺔ ودﻗﯾﻘﺔ وﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻧظﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎل وﺟود ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﯾل ﻋدم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﺧرﺟﺎﺗﻪ ﺗﻛون ﺳﻣﺔ ﻣﻣﯾزة‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﺧﻠﻔﺔ‪.‬‬
 ‫‪160‬‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ‪:‬‬

‫)‪ (١‬راﺟﻊ‪ :‬ﻣﺣﻣد ﻋﻣرو ﺻﺎدق )‪ :(٢٠٠٧‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل أدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗرﻧﯾت‪www.kantakji.com :‬‬
‫)‪ (٢‬ﻋﺑد اﷲ ﺑن ﻣﺣﻣد اﻟرﺷﯾد )‪ :(٢٠٠٩‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺞ ﻣﺗﻘدم ﻟﺗطوﯾر اﻹﻋﻣﺎل واﻹﻧﺷﺎء‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪http://ar.netlog.com/go :‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ )‪ :(٢٠٠١‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٢٣‬‬
‫)‪ (٤‬أﺣﻣد اﻟﺳﯾد ﻛردى‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻊ‪http://ahmedkordy.blogspot.com :‬‬
‫)‪ (٥‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب )‪ :(٢٠٠٥‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣوﺿوﻋﺎت وﺑﺣوث ﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﺷري ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ، ،‬ص ‪.٢١٩‬‬

‫)‪ (٦‬أﺣﻣد اﻟﻛردي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫) ( إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪http://www.hrdiscussion.com :‬‬
‫)‪ (٨‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٩‬رادع‪ :‬ﻣﺣﻣود ﻋﯾﺳﻰ )‪ :(٢٠١١‬ا ﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪-‬ﻫﯾﻛﻠﺔ وﺣﺟم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪ :‬اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬
‫‪http://www.startimes.com/‬‬
‫)‪ (١٠‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر إﺳﺣق إﺳﻣﺎﻋﯾل )‪ :(٢٠٠٩‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (١١‬راﺟﻊ‪ :‬أﺣﻣد اﻟﺣﺎج )(‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺗطوﯾر ﻧظم اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (١٢‬أﺷرف ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫‪١٣‬‬
‫) ( اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪. ١٠٥‬‬
‫)‪ (١٤‬ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (١٥‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب )‪ :(٢٠٠٣‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٣٤‬‬
‫)‪ (١٦‬ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (١٧‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (١٨‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‬
‫)‪ (١٩‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٢٠‬اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻓﻲ‪ :‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر إﺳﺣق إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬

‫)‪ (٢١‬اﻟﻣرﺟﻌﺎن اﻟﺳﺎﺑﻘﺎن‪.‬‬

‫)‪ (٢٢‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬دور ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬
‫)‪ (٢٣‬اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻓﻲ‪ :‬ﻋﻔﺎف اﻟﺳﯾد ﺑدوي ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد )‪ :(٢٠١٢‬رؤﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ(‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة – ﺟﺎﻣﻌﺔ‪،‬‬
‫‪٢٤‬‬
‫) ( ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (٢٥‬ﻣﺣﻣد ﺳﻣﯾر أﺣﻣد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﺻﻼح ﻫﺎدي اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ )‪ :(٢٠٠٨‬ﻣﻔﻬوم وﻧﺷﺎة إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣراﺣل‬
‫)‪ (٢٦‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر إﺳﺣﺎق إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬و ً‬
‫ﺗطوﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٢٧‬أﺷرف ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻣﺣﻣد )‪ :(٢٠٠٦‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪ ،١٠٤‬و‪.١٠٥‬‬
‫‪٢٨‬‬
‫) ( اﻟﻣوﻗﻊ‪facebook. com :‬‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﻗراوي أﺣﻣد اﻟﺻﻐﯾر‪ٕ ،‬واﺑراﻫﯾم أﺣﻣد‪ ،‬أدارة‬
‫)‪ (٢٩‬ارﺟﻊ‪ :‬ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر )‪ :(٢٠٠٧‬اﻹدارة أﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﻪ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،‬و ً‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﻟﺣدﯾﺛﻪ‪ ،‬ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻧﺑﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗرﻧﯾت ‪www.annabaa.org‬‬
‫)‪ (٣٠‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش اﻟﻣﻔرﺟﻲ‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ أﺣﻣد ﻋﻠﻲ )‪ :(٢٠٠٣‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪ :‬طرق ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ – اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ص ‪. .٨٧‬‬
‫)‪ (٣١‬ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (٣٢‬ﻟﻠﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل راﺟﻊ‪ :‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش )‪ :(٢٠٠٧‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري طرق ﻗﯾﺎﺳﻪ وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر )‪ :(٢٠٠٦‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ"‪ ،‬اﻟدار‬
‫)‪ (٣٣‬اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻓﻲ‪ :‬ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬و ً‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪٣٤‬‬
‫) ( ﻟﻠﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل راﺟﻊ‪ :‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
 ‫‪161‬‬

‫)‪ (٣٥‬اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﺳﻌﯾد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬و ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر )‪ :(٢٠٠٦‬اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﯾـﺔ‪ :‬ﻣـدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟـدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺻر‪.‬‬
‫)‪ (٣٦‬أﺣﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺣﺎج )‪ :(٢٠١١‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٣٧‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻧﺷرت ﺑواﺳطﺔ أﺣﻣد اﻟﻛردي‪ ،‬ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟوزﯾر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟوزﯾر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ‪Arabic Minister‬‬
‫‪Alwazer – Forums, Educational and Networking‬‬
‫)‪ (٣٨‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص ‪.١٧‬‬
‫‪٣٩‬‬
‫) ( ﺷرﯾف ﺷﺎﻫﯾن )‪ :(٢٠١٠‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣوﺳوﻋﺎت واﻟﻣﻌﺎﺟم ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟرﻗﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﺳﺗﻛﺷﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺳوق اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬ﻣؤﺗﻣر‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﻣﺣﻣد ﻋواد أﺣﻣد اﻟزﯾﺎت )‪ :(٢٠٠٨‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣوﺳوﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠس اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬إﺑرﯾل ‪ ، ٢٠١٠‬و ً‬
‫دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص ‪.٥٢‬‬
‫)‪ (٤٠‬ﻋواطف ﻋﯾﺷوش )‪ :(٢٠٠٩‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٤١‬أﺣﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺣﺎج )‪ :(٢٠١١‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٣٩‬‬
‫)‪ (٤٢‬زﯾﺎد ﯾﺟﻲ )‪ :(٢٠١٠‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺳﺗﻧﺳل‪ ،‬ص ‪.١٩‬‬
‫)‪ (٤٣‬ﺳوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﻛري‪ ،‬وﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي ﻣﺳﻠم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.٩٨ ،‬‬
‫‪٤٤‬‬
‫) ( ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬وﻣﺻطﻔﻲ ﻧﺟﯾب ﺷﺎوش )‪ :(١٩٩٦‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )إدارة اﻷﻓراد(‪ ،‬دار اﻟﺷروق‪ ،‬ص ‪.١٦٦‬‬
‫)‪ (٤٥‬ﻋﺑد اﷲ وﻟﯾد اﻟﻣدﻟل )‪ :(٢٠١٢‬ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء‪" ،‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫رﺋﺎﺳﺔ ﻣﺟﻠس اﻟوزراء‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ .‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫‪٤٦‬‬
‫) ( ﻣﺣﻣد أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬دور ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٤٧‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (٤٨‬ﻣﺎﻟك اﻟﻣﺣﻣدي )‪ :(٢٠٠٩‬ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد – ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪ ،‬ﺳﺗﻧﺳل‪ ،‬ص ‪.٣٤‬‬
‫)‪ (٤٩‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬

‫)‪ (٥٠‬ﻣﺎﻟك اﻟﻣﺣﻣدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٢٣‬‬

‫)‪ (٥١‬ﻟﻠﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل راﺟﻊ‪ :‬اﻟﻣﺻدر اﻟﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٥٢‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (٥٣‬ﻣﺣﻣود إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٥٤‬ﺳوﻧﯾﺎ ﻣﺣود ﺑﻛري‪ ،‬وﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي ﻣﺳﻠم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٤٧‬‬
‫)‪ (٥٥‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ )‪ :(٢٠٠١‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.٣٦‬‬
‫‪ (٥٦‬ﻣﺣﻣد اﻟدوﻋﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪ .٣٣‬واﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٥٧‬راﺟﻊ‪ :‬أﺣﻣد ﺳﻠﻣﺎن اﻟﺟرﺟوري‪ ،‬وﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي )‪ :(٢٠٠٧‬دور ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم اﻟﻼﻣﻲ )‪ :(٢٠٠٨‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫و ً‬
‫)‪ (٥٨‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬‬
‫)‪ (٥٩‬راﺟﻊ‪ :‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬دور ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫)‪ (٦٠‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٤١‬‬
‫)‪ (٦١‬ﻣﺎﻟك اﻟﻣﺣﻣدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬و ً‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬ﺧﺿﯾر ﻣﺣﻣود‪ ،‬وﯾﺎﺳﯾن اﻟﺧرﺷﺔ )‪ :(٢٠٠٧‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،‬‬
‫ص ‪ ،٢٤١‬وﯾوﺳف اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل )‪ :(٢٠٠٦‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬دار اﻟوراق‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،‬‬
‫ص‪.٥٦٥‬‬

‫اﻟﻣﺻﺎدر‪:‬‬
‫اﺣﻣد ﻣﺎﻫر ) ‪ :(٢٠٠٧‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ واﻟﺗﻣﯾﯾز اﻹداري ٕوادارة اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أﺣﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎج )‪ :(٢٠١٢‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗرﺑوي اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻔﻛر واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﯾب وآﺧرون )‪ :(١٩٩٨‬ﺗﻘوﯾم ﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدات اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻓﻲ و ازرة اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﻧﺷورات اﻟﻣرﻛز )‪ ،(٦٢‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
 ‫‪162‬‬

‫ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﻬﯾﺗﻲ )‪:(١٩٩٩‬أدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.٢٠ .‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺑد اﷲ ﺑن ﻋوض اﻟﺳرﺣﺎﻧﻲ )‪ :(٢٠١٣‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯾن اﻟﻌﺎم واﻟﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﺋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻟﻠﺟﺑﯾل وﺷرﻛﺔ ﻛﯾﺎن اﻟﺳﻌودﯾﺔ ﻟﻠﺑﺗر وﻛﯾﻣﺎوﯾﺎت‪.‬‬
‫طﻠﻌت ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم ﻣﺗوﻟﻲ )‪ :(٢٠٠٣‬ﻧﻣوذج وﺻﻔﻲ ﻟﻘﯾﺎس رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء‪ -‬ﻣﻧظور اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪.٢٠٠٣ ،‬‬
‫ﻋﺑد اﷲ ﺑن ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬وﺳﺣﻧون ﺑو ﻧﻌﺟﺔ )‪ :(٢٠١١‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎس واﻹﻓﺻﺎح اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ ﻋن رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻣن ﻣﻧظور ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ"‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺧﺎﻣس ﺣول "رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺳﯾﺑﺔ ﺑن ﺑو ﻋﻠﻲ ﺷﻠف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ١٤-١٣ ،‬دﯾﺳﻣﺑر ‪.٢٠١١‬‬
‫ﻧﻬﺎل أﺣﻣد اﻟﺟﻧدي )‪ :(٢٠٠٥‬ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ ،‬أﺣد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة )ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻹدارة‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺳﺗون‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺧﺎﻣس واﻟﺳﺗون‪٢٠٠٥ ،‬‬
‫ﺳﻣﻼﻟﻲ ﯾﺣﺿﻪ )‪ :(٢٠٠٤‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري و اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺳﺎدس‪.١١٤-٩٧ :‬‬
‫ﻋﻣﺎد ﺳﯾد ﻗطب )‪ :(٢٠٠٨‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻣن ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻘطﺎع‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻫر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻋﺻﺎم اﻟﻌرﺑﯾد‪ ،‬أﺳﺎﻟﯾب ﻗﯾﺎس رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﻲ )اﻟﻔﻛري( ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗدى اﻟﻌرﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﺣﺳﯾن ﺷﺎﺷﻲ )‪ :(٢٠٠٨‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﻬﯾﺟﺎن )‪ :(٢٠٠٦‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺣول ﻣن اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة" ﻧﺳﺧﺔ اﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن اﺣﻣد ﺻﺎﺋﻎ )‪ :(٢٠٠٩‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﺑرراﺗﻪ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ أﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﻪ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،٥٣٤٦‬ﺳﻧﻪ ‪ ،٢٠٠٨‬اﻻﻧﺗرﻧﯾت‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://www.aleqt.com‬‬
‫ﻋﻔﺎف اﻟﺳﯾد ﺑدوي ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد )‪ :(٢٠١٢‬رؤﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ "دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ"‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة –‬ ‫‪-‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬
‫ﺣﺳﯾن اﻟدوري )‪ :(٢٠٠٨‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻧﺔ ‪ ،٢٠٠٨‬اﻻﻧﺗرﻧﯾت‬ ‫‪-‬‬
‫‪www.caoa.gov.eg‬‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ .‬ﻣوﻗﻊ اﻟﻛﺗروﻧﻲ‪http://www.hrm-group.com .‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺟﻣﺎل ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻰ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﯾرﯾﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://dpo3.ektob.com‬‬
‫ﻣﻧﯾر ﻧوري‪ ،‬وﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد إﺑراﻫﯾم )‪ :(٢٠١١‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ص‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ )‪ :(٢٠٠٨‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺻﻼح ﺳﺎﻟم )‪ :(٢٠٠٢‬اﻟﻌﺻر اﻟرﻗﻣﻲ وﺛورة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬ـ اﻟﻘﺎﻫرة ‪ :‬ﻋﯾن ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.٢٠٠٢،‬ص ص ‪.٣٥ -٣٤‬‬
‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم )‪ :(٢٠٠٩‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬دار إﺛراء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﻠود ﺑﻧﻲ ﻫﺎدي )‪ :(٢٠٠٩‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺈدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬ ‫‪-‬‬
‫أﻋﺿﺎء ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻓﯾﺻل ﺑن ﻣﺣﻣد ﺑن ﻣطﻠق اﻟﺧﻧﻔري اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‪ :(٢٠١٠).‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت وﻓﻘﺎً ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ٕوادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪.‬ﻛﻠﯾﺔ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻫﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد ﻫﺎﺷم ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم )‪ :(٢٠٠٧‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﻠﺧﺻﺎت اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗرﻧﯾت‬ ‫‪-‬‬
‫‪afouj@hotmail.com‬‬
‫ﻫﺎﻧﻲ ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم وﻫﺑﻪ )‪ :(٢٠٠٨‬واﻗﻊ اﻻدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة وﺳﺑل ﺗطوﯾرﻫﺎ ‪.‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ‪ -‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة‪.‬‬
‫ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن )‪ :(١٩٩٨‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﯾﻔﻲ )‪ :(١٩٩٥‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ٕوادارة اﻷﻓراد" ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ وﺑﯾروت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن "إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ" اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺻﻼح ھﺎدي اﻟﺤﺴﯿﻨﻲ )‪ :( 2009‬ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ .‬ﻣﻮﻗﻊ أﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﻲ ﺷﺒﻜﺔ طﻼب اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺻﻔﺤﺔ ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق ‪16 :‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺎرس ‪ . 2009‬اﻟﻤﻮﻗﻊ‪www.iraqstudent.net :‬‬
‫روﺟر ﻓرﯾس )‪ :(٢٠٠٢‬ﻓﻛر ﻛﻣﺎ ﯾﻔﻛر اﻟﻣدراء‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪163‬‬

‫ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ )‪ :(١٩٨٤‬ﺳﯾﺎﺳﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟـدول اﻟﻧﺎﻣﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫـرة‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﯾب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﯾﺎﻏﻲ )‪:(١٩٩٣‬اﻟﺗدرﯾب اﻹداري ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟزﻫران‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﻧﯾر ﻣرﺳﻲ )‪ :(١٩٩٢‬اﻹﺻﻼح واﻟﺗﺟدﯾد اﻟﺗرﺑوي ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺗوﻟﻲ ﻏﻧﯾﻣﺔ )‪ :(٢٠٠٩‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗرﺑوي‪ ،‬ط ‪ ،٢‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ )‪ :(٢٠١٠‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬دار اﻟوراق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣدﻧﻲ ﻋﻼﻗﻲ )‪ :(١٩٩٩‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺣدﯾث ﻹدارة اﻹﻓراد‪.‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺸﻤﺖ ﻗﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺼﺪر ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪ .32‬أﯾﻀًﺎ‪ :‬ﻓﺎطﻤﺔ اﻟﺒﺮﯾﻜﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫‪2011‬‬ ‫‪http://knol.google.com/k‬‬

‫ﻣواﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣوﻗﻊ اﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻟﻠﺟﺑﯾل وﯾﻧﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺗﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ‪http: //www.rcjy.gov.sa :‬‬ ‫‪-‬‬
‫أﺳﺎﻣﺔ ﺑن ﺣﺳن ﻋﺎرف‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺟودة‪ ،‬ﻗﺳم اﻹﺣﺻﺎء – ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪http://www.kau.edu.sa :‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻬﺎرات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد)‪8/11/2003 http://www.ngoce.org، (72‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﯾف ﻧطور ﻣواردﻧﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ .‬ﻣﻧﺗدى ﺗطوﯾر اﻟذات ‪http://www.d0000.com/vb/t29364.html .‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://www.abahe.co.uk‬ﻣوﺳوﻋﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪http://www.hrdiscussion.com :‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪/http://www.mec.gov.qa‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://ar.wikipedia.org/wiki‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﯾف ﻧطور ﻣواردﻧﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ .‬ﻣﻧﺗدى ﺗطوﯾر اﻟذات ‪http://www.d0000.com .‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺳﻣﯾر أﺣﻣد ‪http://www.massira.jo/content‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ .‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪ .‬ﻣوﻗﻊ اﻟﻛﺗروﻧﻲ ‪ .‬ﻣﻧﺗدى اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪.‬ﺟون ‪٢٠٠٦‬م ‪http://www.djelfa.info‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ .‬ﻣوﻗﻊ اﻟﻛﺗروﻧﻲ‪http://www.hrm-group.com .‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬