See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/326426239

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

Book · June 2016

CITATIONS READS

0 1,358

1 author:

Samah Souleh
Université de Biskra
34 PUBLICATIONS   6 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Climate change case of algeria View project

Higher education and scientific research View project

All content following this page was uploaded by Samah Souleh on 16 July 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة محمد خيضـر‬ ‫كمية العموم اإلقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫بسكـرة‬ ‫قسـم عمـوم التسيير‬

‫مقدمة لطمبة السنة الثانية ماستر تسيير المنظمات‬

‫تخصص‪ :‬تسيير موارد بشرية‬

‫من إعداد الدكتورة‪:‬‬

‫سمـ ـ ـ ـ ـ ـاح‬
‫ولـ ـح ـ‬
‫صـ ـ ـ‬
‫ـ‬

‫السنة الجامعية‪2016-2015 :‬‬

 ‫الفهـرس‬

‫قائمة األشكال‬

‫قائمة الجداول‬

‫أ‬ ‫مقـدمـة‬

‫الفصل التمهيدي‪ :‬مدخل إلى اإلستراتيجية‬

‫‪02‬‬ ‫تمهيـد‪.... .................................................................................‬‬

‫‪03‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‪.........................................................‬‬

‫‪05‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العام‪............................................................‬‬

‫‪12‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪...... .....................................‬‬

‫الفصل األول‪ :‬المدخل اإلستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫‪19‬‬ ‫تمهيـد‪......................................................................................‬‬

‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهية اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‪...............................................‬‬

‫‪29‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ودور إدارة الموارد البشرية فيها‪..............................‬‬
‫‪44‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات كأساس لمتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‪..................‬‬
‫‪49‬‬ ‫رابعا‪ :‬نحو مقاربة التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‪.................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬استراتيجيات الموارد البشرية‬

‫‪53‬‬ ‫تمهيــد‪.....................................................................................‬‬

‫‪54‬‬ ‫أوال‪ :‬استراتيجية تمكين العاممين‪..............................................................‬‬

‫‪63‬‬ ‫ثانيا‪ :‬استراتيجية تدريب الموارد البشرية‪......................................................‬‬

‫‪72‬‬ ‫ثالثا‪ :‬استراتيجية المؤسسة المتعممة والتعمم التنظيمي المستمر ‪...............................‬‬

‫‪88‬‬ ‫رابعا‪ :‬استراتيجية التحفيز والمكافآت‪..........................................................‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬نماذج التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫‪95‬‬ ‫تمهيـــد‪.....................................................................................‬‬

‫‪96‬‬ ‫أوال‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‪............................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج تسيير الرأسمال البشري‪104 .........................................................‬‬

‫‪121‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نموذج تسيير الكفاءات‪................................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬نموذج تسيير المعارف‪138 .................................................................‬‬

‫‪155‬‬ ‫خامسا‪ :‬نموذج إدارة الجودة الشاممة‪.........................................................‬‬

‫‪168‬‬ ‫سادسا‪ :‬نموذج محاسبة الموارد البشرية‪.....................................................‬‬

‫سابعا‪ :‬نموذج إعادة هندسة العمميات‪174 ........................................................‬‬

‫‪179‬‬ ‫خاتمــة‪.....................................................................................‬‬

‫‪180‬‬ ‫قائمة المراجع‪..............................................................................‬‬

 ‫قكائمة األشكاة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنـــــوان الشكــل‬ ‫الرقم‬
‫‪06‬‬ ‫القوى التنافسية الخمس لـ ‪Porter‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪02‬‬ ‫مكونات التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‬ ‫‪02‬‬

‫‪29‬‬ ‫مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪03‬‬

‫‪30‬‬ ‫مكونات مرحمة إعداد اإلستراتيجيات‬ ‫‪04‬‬

‫‪33‬‬ ‫عالقة التفاعل والتكامل بين رؤيا ورسالة وأهداف المؤسسة‬ ‫‪05‬‬

‫‪42‬‬ ‫نموذج الكفاءة اإلستراتيجية لموظائف‬ ‫‪06‬‬

‫‪47‬‬ ‫تقديم عام لمنهجية مقاربة الموارد وفق ‪ Barney‬و‪Bogaert et Al‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪51‬‬ ‫تكامل الكفاءة مع تسيير الموارد البشرية (‪ )GRH‬واإلستراتيجية‬ ‫‪08‬‬

‫‪62‬‬ ‫مراحل عممية تمكين العاممين‬ ‫‪09‬‬

‫‪67‬‬ ‫مخطط التكوين وفق طريقة ‪ADRE‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪73‬‬ ‫المؤسسـة المتعممـة كعمميـة مستمرة‬ ‫‪11‬‬

‫‪75‬‬ ‫التحول من المؤسسة التقميدية إلى المؤسسة المتعممة‬ ‫‪12‬‬

‫‪84‬‬ ‫التعمم ذو الحمقة البسيطة‬ ‫‪13‬‬

‫‪84‬‬ ‫التعمم ذو الحمقتين‬ ‫‪14‬‬

‫‪85‬‬ ‫التعمم ذو الحمقات الثالث‬ ‫‪15‬‬

‫‪87‬‬ ‫عممية الربط بين التعمم الفردي والتعمم التنظيمي‬ ‫‪16‬‬
‫‪93‬‬ ‫التحفيـز والكـفـاءة‬ ‫‪17‬‬

‫‪99‬‬ ‫التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‬ ‫‪18‬‬

‫‪102‬‬ ‫نموذج مرجعية الكفاءات‬ ‫‪19‬‬

‫‪105‬‬ ‫تمثيل لمختمف مكونات الرأسمال الالمادي‬ ‫‪20‬‬

‫‪110‬‬ ‫المكونات األساسية لمرأسمال البشري‬ ‫‪21‬‬

‫‪119‬‬ ‫الكفاءات والمعارف المكونات األساسية لمرأسمال البشري‬ ‫‪22‬‬
‫‪120‬‬ ‫دور تسيير الرأسمال البشري في بناء المؤسسة المتعممة‬ ‫‪23‬‬

‫‪122‬‬ ‫بنية تمثيمية لكفاءة المؤسسة‬ ‫‪24‬‬

‫‪124‬‬ ‫تمثيـل الكفـاءة الفرديـة‬ ‫‪25‬‬

‫‪127‬‬ ‫الكفاءات محور تمركز أنشطة تسيير الموارد البشرية‬ ‫‪26‬‬

‫‪130‬‬ ‫مثال عن بطاقة الكفاءات المهنية لممؤسسة‬ ‫‪27‬‬

‫‪142‬‬ ‫نموذج ‪ SECI‬لتكوين المعرفة (‪)Nonaka & Takeuchi‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪145‬‬ ‫عمميـة رأسممة المعارف‬ ‫‪29‬‬

‫‪147‬‬ ‫التكامل بين نظرية الموارد‪ ،‬المؤسسة المتعممة‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬ورأسممة المعارف‬ ‫‪30‬‬

‫‪150‬‬ ‫عمميات تسيير المعارف والتعمم في المؤسسة‬ ‫‪31‬‬

‫‪151‬‬ ‫نموذج تأثير تسيير المعارف والتعمم التنظيمي عمى األداء‬ ‫‪32‬‬
‫‪153‬‬ ‫تأثير تسيير وتوليد المعارف عمى اإلبداع في المؤسسة‬ ‫‪33‬‬

‫‪154‬‬ ‫تأثير تسيير المعارف عمى التعمم‪ ،‬التميز واإلبداع‬ ‫‪34‬‬

‫‪166‬‬ ‫عممية تسيير الكفاءات وفق إيزو ‪9004‬‬ ‫‪35‬‬
 ‫ق ائقـة القـ اوة‬
‫ة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنــوان الجــدول‬ ‫الرقم‬
‫‪25‬‬ ‫بعض أوجه االختالف بين اإلدارة اإلستراتيجية واإلدارة التقميدية لمموارد البشرية‬ ‫‪01‬‬

‫‪40‬‬ ‫قائمة اإلختيارات اإلستراتيجية لمموارد البشرية‬ ‫‪02‬‬

‫‪68‬‬ ‫اإلشكاليات المطروحة لتحميل احتياجات التكوين‬ ‫‪03‬‬

‫‪137‬‬ ‫العالقة بين تسيير الكفاءات وأنواع الرواتب‬ ‫‪04‬‬

 ‫مق ـ ـدمـ ـ ـ ـة‪:‬‬
‫ــ‬
‫في ظل اقتصاد المعرفة واشتداد التنافسية ‪ ،‬تتزايد الحاجة إلى تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية (التسيير اإلستراتيجي)‬
‫عمى الموارد البشرية؛ وبما أن إدارة الموارد البشرية تسمح بتنمية كفاءات األفراد والذي يسمح لممؤسسة بالتنافس‬
‫في بيئة معقدة ومتغيرة؛ وهذا يعني أن إدارة الموارد البشرية يستوجب إدارتها بمنظور إستراتيجي‪ ،‬يأخذ بعين‬
‫اإلعتبار أهداف المؤسسة وأهداف األفراد العاممين بها في آن واحد‪.‬‬

‫لقد تم تقسيم هذه المحاضرات إلى أربعة فصول حيث يتناول ا لفصل التمهيدي‪ :‬مدخل إلى اإلستراتيجية ويتطرق‬
‫تعريف اإلستراتيجية‪ ،‬أهميتها‪ ،‬المسار اإلستراتيجي العام‪ ،‬وكذا أنواع اإلستراتيجيات‬ ‫في هذا اإلطار إلى‪:‬‬
‫(الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫كما نحاول من خالل الفصل األول التطرق إلى المدخل اإلستراتيجي لمموارد البشرية وذلك باإلحاطة بالمفاهيم‬
‫التالية‪ :‬ماهية اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية ‪ ،‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ودور إدارة الموارد البشرية فيها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مقاربة الموارد والكفاءات باعتبارها أساس لمتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية وكذا مقاربة التسيير‬
‫اإلستراتيجي لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‪.‬‬

‫يتناول الفصل الثاني استراتيجيات الموارد البشرية حيث تختمف هذه األخيرة من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬قد تتمثل هذه‬
‫االستراتيجيات في الوظائف اإلعتيادية لتسيير الموارد البشرية لكن بطابع استراتيجي في ظل الكفاءة االستراتيجية‬
‫لممؤسسة كما قد يضاف إليها مجموعة حديثة إلى حد ما من اإلستراتيجيات كالتمكين‪ ،‬التعمم المستمر‪،‬‬
‫التدريب‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫كما نحاول في الفصل الثالث إعطاء نظرة حول أهم نماذج التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية أو التطبيقات‬
‫الحديثة للتسيير االستراتيجي الموارد البشرية والمتمثمة في‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‪ ،‬نموذج‬
‫اءات‪ ،‬نموذج تسيير المعارف‪ ،‬نموذج محاسبة الموارد البشرية‪،‬‬
‫تسيير الرأسمال البشري‪ ،‬نموذج تسيير ال كف‬
‫نموذج إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬ونموذج إعادة هندسة العمميات‪.‬‬

‫أ‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫قبؿ التطرؽ إلى اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية البد مف اإلشارة إلى بعض المفاىيـ المتعمقة‬
‫باإلستراتيجية‪ ،‬وعميو نتناوؿ في ىذا اإلطار‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العام‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار تعريؼ اإلستراتيجية‪ ،‬وأىمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ Strategos‬والكممة أصميا عسكري‬ ‫األصؿ في ىذه الكممة إستراتيجية ىو المفظ اليوناني "استراتجوس"‬
‫وتشير إلى الخطة العظمى في حرب أو معركة ما‪ ،‬وقد تطور ىذا المفظ ليعني فف كسب المعارؼ سواء‬
‫في الحرب أو في عالـ األعماؿ‪ ،‬وبصفة عامة يمكف تعريؼ اإلستراتيجية عمى أنيا خطة طويمة األجؿ‬
‫تتخذىا المؤسسة قاعدة إلتخاذ الق اررات مف واقع تحديدىا لميمتيا الحالية والمستقبمية وتقوـ عمى تحديد‬
‫نطاؽ المنتجات واألسواؽ التي تتعامؿ معيا‪ ،‬واستخدامات الموارد المتاحة ليا‪ ،‬والميزات التنافسية التي‬
‫تتميز بيا وأثر التوافؽ بيف وظائفيا اإلدارية المختمفة وأنشطة أعماليا المختمفة بما يحقؽ تماسؾ المؤسسة‬
‫داخميا ويمكنيا مف حرية الحركة والتأقمـ مع ما يربطيا ببيئتيا الخارجية والوصوؿ إلى أىدافيا وغاياتيا‬
‫وأغراضيا األساسية بشكؿ متوازف‪.‬‬

‫حسب ‪ Johnson‬و ‪ :)2000 ( Scholes‬اإلستراتيجية ىي "التوجيو الطويؿ المدى ألنشطة المؤسسة‬

‫تيدؼ إلى تحقيؽ أفضمية تنافسية انطالقا مف تييئة واعداد موارد المؤسسة وفقا لتغيرات المحيط وعمى‬
‫النحو الذي يستجيب الحتياجات السوؽ ومختمؼ شركاء المصمحة في المؤسسة"‪ .‬وبالتالي اإلستراتيجية‬
‫ىي اإلطار المرجعي الذي يضبط تصورات المؤسسة لممستقبؿ وكيفية تحقيؽ ذلؾ في ظؿ تأثيرات المحيط‬
‫‪1‬‬
‫وتبايف مصالح الشركاء وفييا‪ .‬وقد صنؼ مانتزبارغ )‪ (Mintzberg 1994‬اإلستراتيجية إلى‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المقصودة‪ :‬استراتيجيات تنوي المؤسسة تحقيقيا أي النواة األولى‪.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المعتمدة‪ :‬والمعبر عنيا بخطة رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتجية الناشئة‪ :‬ىي استراتيجيات فرضيا المحيط‪ ،‬أثناء سير عمؿ المؤسسة في إعداد‬
‫الموازنات والخطط تجد نفسيا أماـ مزيج مف اإلستراتيجيات المعتمدة والناشئة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المحققة‪ :‬ىي نتاج العممية السابقة وىي اإلستراتيجية التي تنفذىا المؤسسة في‬
‫األخير‪.‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية ‪ ،‬كمية العموـ اإلقتصادية والتجارية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية‬ ‫‪1‬‬

‫‪.2005-2004‬‬
‫‪3‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -2‬أهمية اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‪:‬‬

‫يمكف القوؿ أف أىمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ توضح في النقاط التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬تتضمف االستخداـ السميـ والفاعؿ لمموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ التناغـ والتكامؿ بيف األنشطة والفعاليات داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي استخداـ اإلستراتيجية إلى تطوير وتحسيف األعماؿ داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر اإلستراتيجية إطار يتـ مف خاللو الحصوؿ عمى معمومات مف البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد عمى التعامؿ مع حالة عدـ التأكد والمخاطر التي تتعرض ليا المنظمة‪ ،‬وىي تتعامؿ مع‬
‫احتماؿ ظيور أحداث غير متوقعة مف خالؿ تييئة المنظمة وتمكينيا مف التعامؿ مع ىذه‬
‫األحداث أو التغيرات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اتيجي في اآلتي‪:‬‬
‫كما يمكف اإلشارة إلى أىمية أخرى لإلستر ة‬
‫‪ ‬تعد اإلستراتيجية بمثابة مرشد و دليؿ واضح المعالـ لمسار عمؿ المنظمة‪ ،‬حيث تمكنيا مف‬
‫اإلجابة الدقيقة عمى ماىية األعماؿ التي يمكف أف تقوـ بيا‪.‬‬
‫‪ ‬تجعؿ المدراء أكثر إدراكا لمتغيرات المحتممة و الحاصمة في مجاؿ اقتناص الفرص التسويقية‬
‫المتاحة حاليا أو المحتمؿ حصوليا‪ ،‬و ما يقابميا أيضا مف تيديدات مختمفة قد تحوؿ دوف فوزىا‬
‫بتمؾ الفرص‪.‬‬
‫‪ ‬يكوف المدراء أكثر رشدا و عقالنية في تحديد الموازنات المالية المطموبة إلنجاز األعماؿ‪ .‬فضال‬
‫عف التأشير الدقيؽ لحجـ القوة البشرية المعتمدة لتنفيذ األعماؿ المطموبة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في جعؿ الق اررات التي يتخذىا المدراء أقرب ما تكوف إلى الدقة عند التنفيذ لموصوؿ إلى‬
‫األىداؼ المطموبة بما يتوافؽ مع مصمحة الساىميف و المالكيف‪.‬‬
‫‪ ‬تعد أداة رقابية عمى مجمؿ األعماؿ المخطط ليا في المنظمة‪ ،‬و بالتالي فإف أي انحراؼ عنيا‬
‫سيؤشر ذلؾ الخمؿ الحاصؿ‪.‬‬

‫طاىر محسف منصور الغالبي‪ ،‬وائؿ محمد صبحي ادريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور منهجي متكامل) ‪ ،‬دار وائؿ‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.39 ،38‬‬

‫‪ 2‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق ‪ ،‬دار جيينة‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪4‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العام ‪Démarche stratégique‬‬

‫(مراحل اإلدارة اإلستراتيجية)‬

‫إف العممية اإلستراتيجية التي تتناوؿ إعداد اإلستراتيجية وتفعيؿ جميع عناصر تنفيذىا تتميز بالتعقيد‬
‫والتداخؿ بيف مختمؼ العوامؿ الواجب أخذىا بعيف االعتبار وبيف مختمؼ المراحؿ التي تمر بيا‪ ،‬في‬
‫الحقيقة وذلؾ راجع لمتأثر بالواقع الثقافي واالجتماعي لممؤسسة وبخصوصيات تسييرىا‪ ،‬كما يتأثر‬
‫بالتصور المأخوذ عف اإلستراتيجية أىي خطة؟ أـ وضعية؟‪.....‬إلخ؛ ومع ذلؾ نحاوؿ التمييز بيف المراحؿ‬
‫الرئيسية التالية لمعممية اإلستراتيجية (يختمؼ ىذا التصنيؼ مف باحث إلى آخر)‪:‬‬

‫التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ ،‬التقديرات اإلستراتيجية‪ ،‬الفارق اإلستراتيجي‪ ،‬اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬إعداد الخطط‪ ،‬والرقابة‪.‬‬

‫‪-1‬التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ :‬ويتضمف التحميؿ الداخمي والتحميؿ الخارجي لمبيئة كما يمي‪:‬‬

‫تقوـ المؤسسة في ىذا اإلطار بتحميؿ أىـ عوامؿ‬ ‫‪-1-1‬التحميل الخارجي (تحميل قطاع التنافس)‪:‬‬
‫المحيط بالتركيز عمى القطاع الذي تنتمي إليو‪ ،‬وذلؾ بتحميؿ القوى التنافسية الخمس والضغط الناجـ‬
‫عنيا‪ ،‬وتظير ىذه القوى في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬القوى التنافسية الخمس لـ ‪Porter‬‬

‫خطر الداخلين‬
‫المحتملين إلى السوق‬

‫قطاع التنافس‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫التنافس بين‬ ‫لمعمالء‬
‫المؤسسات القائمة‬

‫خطر منتجات‬
‫اإلحالل (البدائل)‬

‫‪source: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm , consulté le : 14/02/2007‬‬

‫أ‪-‬خطر الداخمين المحتممين إلى السوق‪( :‬دخوؿ منتجيف جدد) يمثؿ المنتجيف الجدد امكانات وطاقات‬
‫انتاجية جديدة في قطاع التنافس‪ ،‬باإلضافة إلى رغبتيـ في السيطرة عمى جزء مف السوؽ والموارد األمر‬
‫الذي قد يؤدي إلى انخفاض األسعار نتيجة زيادة العرض وذلؾ إذا ما استمر الطمب عمى ماىو عميو مما‬
‫يؤثر بالسالب عمى ربحية المؤسسات في القطاع‪ ،‬ويتوقؼ تيديد المنتجيف الجدد عمى حجـ الحواجز‬
‫الموجودة في ىذا القطاع والمعوقة لمدخوؿ فإذا كانت ىذه الحواجز كبيرة وصعبة يكوف التيديد ضعيفا‪ ،‬أما‬
‫إذا كانت الحواجز ضعيفة أو قميمة يكوف التيديد كبيرا‪ ،‬وقد حدد ‪ Porter‬ستة عوائؽ رئيسية لمدخوؿ في‬
‫‪1‬‬
‫الصناعة ىي‪:‬‬

‫‪ ،‬بحث أعد لنيؿ درجة‬ ‫وىيبة حسيف داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية‬ ‫‪1‬‬

‫الماجستير في إدارة األعماؿ‪ ،‬كمية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشؽ‪ ،2007 -2006 ،‬ص ص ‪.86-85‬‬
‫‪6‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اقتصاديات الحجم‪ :‬وتحد ىذه اإلقتصاديات مف دخوؿ المنتجيف الجدد إلى القطاع بإرغاميـ عمى‬
‫البدء بحجـ كبير أو قبوؿ نقائص مف حيث تكمفة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تمييز المنتج‪ :‬يخمؽ تمييز الماركة حاج از آخر يضطر المنتجيف الجدد إلى صرؼ مبالغ كبيرة‬
‫لمتغمب عمى والء العمالء لماركة معينة‪ ،‬حيث يمعب اإلعالف وخدمة العمالء والفروؽ في‬
‫المنتجات الدور األوؿ في تمييز المنتجات‪.‬‬

‫‪ ‬الدخول إلى قنوات التوزيع‪ :‬تسيطر المؤسسات القوية الموجودة في السوؽ عمى قنوات التوزيع‬
‫وما يتصؿ بيا مف تسييالت‪ ،‬لذلؾ فإف مسألة الدخوؿ إلى السوؽ يشكؿ حمال عمى المؤسسات‬
‫الداخمة التي ستضطر إلى تحمؿ تكاليؼ أعمى إذا اختارت استخداـ قنوات التوزيع الموجودة في‬
‫السوؽ‪ ،‬أو العمؿ عمى تكويف قنوات توزيع خاصة بيا وىو خيار مكمؼ لممؤسسة الجديدة‪ ،‬وفي‬
‫كؿ األحواؿ سينعكس كؿ اختيار بدرجة أو بأخرى عمى سعر المنتج النيائي ومف ثـ عمى حصة‬
‫المؤسسة مف المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪ ‬األوضاع الغير المناسبة من حيث التكاليف فيما يتعدى أثر الحجم‪ :‬فقد تتمتع المؤسسات القائمة‬
‫في القطاع بمزايا مف حيث تكاليؼ إنتاجيا مما ال تتمتع بو المؤسسات التي ترغب في الدخوؿ‬
‫والتي تعود إلى‪:‬‬

‫* أثر منحى التجربة‪.‬‬

‫* امكانية حصوليا عمى المواد األولية بأسعار أفضؿ مف المنافسيف‪.‬‬
‫* توافر تكنولوجيا معينة ليا ال تتوافر لغيرىا بحكـ االختراع مثال‪.‬‬
‫* شراؤىا ألصوؿ ثابتة في الماضي قبؿ زيادة أسعاره حاليا‪ ،‬أو لحصوليا عمى إعانات حكومية‪.‬‬
‫* مزايا ترجع لمواقع مصانعيا الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات الرأسمالية‪ :‬تخمؽ الحاجة الستثمار موارد مالية طائمة في القطاع مف أجؿ التنافس‬
‫حاج از آخر لمدخوؿ‪ ،‬خاصة إذا كاف الماؿ مخصصا لنفقات غير قابمة لالسترجاع في األجؿ‬
‫القصير مثؿ اإلنفاؽ عمى البحوث والتطوير واإلعالف‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الحكومة‪ :‬قد تحد الحكومة أو تمنع الدخوؿ لبعض الصناعات مف قبؿ المنافسيف الجدد‬
‫وذلؾ مف خالؿ التشريعات‪ :‬قوانيف تموث المياه‪ ،‬والقوانيف الجمركية‪.‬‬

‫ب‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها الموردين‪ :‬تتمثؿ القدرات التفاوضية لممورديف في مدى قدرتيـ‬
‫عمى التيديد بتخفيض جودة المواد وتقميؿ الخدمات التي يقدمونيا‪ ،‬وقد تساىـ تصرفات المورديف األقوياء‬
‫المتمثمة في زيادة أسعار المواد األولية في تخفيض ربحية القطاع‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ج‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها المشترون (العمالء)‪ :‬ىناؾ حاالت معينة يمكف فييا لمعمالء‬
‫إجبار المؤسسات عمى تخفيض األسعار أو تقديـ جودة أعمى أو خدمات أكثر أو ضرب المنافسيف‬
‫بعضيـ ببعض‪ ،‬ويؤثر كؿ ذلؾ عمى ربحية القطاع في النياية‪ ،‬وتتوقؼ القدرات التفاوضية لمعمالء عمى‬
‫أىمية حجـ مشترياتيـ وكذلؾ مركزىـ في السوؽ‪.‬‬

‫د‪ -‬خطر منتجات اإلحالل (البدائل)‪ :‬إف وجود بدائؿ لممنتجات الحالية التي يقدميا القطاع يعتبر تيديدا‬
‫ليذا القطاع ما لـ تكف منتجات ىذه الصناعة متميزة‪ ،‬ويتوقؼ تأثير المنتجات البديمة عمى ربحية القطاع‬
‫عمى مجموعة عوامؿ أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬درجة توافػر البديػؿ التاـ‪.‬‬
‫‪ ‬امكانية قياـ المنتج بضبط ورقابة التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ ‬مدى ىجومية المنتجيف البدالء‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة السعرية فيما بيف المنتجات األصمية والبديمة‪.‬‬

‫تأخذ حدة‬ ‫ه‪ -‬حدة المنافسة بين المستثمرين الحاليين (المنافسون الحاليون في مجال النشاط)‪:‬‬
‫المنافسة أشكاال متعددة منيا‪ :‬حرب األسعار‪ ،‬الدعاية واإلعالف‪ ،‬الخدمات والضماف‪ ،‬وتؤدي في الغالب‬
‫إلى تخفيض اإليرادات واألرباح لمؤسسات القطاع في األجؿ القصير‪ ،‬وترجع شدة المنافسة إلى عدة‬
‫عوامؿ منيا‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد المنافسيف أو تساوييـ تقريبا في الحجـ والقوة‪.‬‬
‫‪ -‬بطء معدؿ نمو قطاع التنافس بما يدعو المنتجيف إلى الصراع مف أجؿ زيادة الحصص السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬افتقار المنتجات (السمع أو الخدمات) لمتميز عف غيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ امكانية زيادة الطاقة اإلنتاجية إال بكميات كبيرة في كؿ مرة يراد فييا ذلؾ‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع موانع الخروج مف القطاع مثؿ استخداـ أصوؿ متخصصة جدا أو والء اإلدارة الزائد لمقطاع‬
‫بما يدفع المؤسسة أحيانا لمتنافس بشدة برغـ عدـ تحقيقيا ألرباح عالية أو معقولة عمى‬
‫استثماراتيا في القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬اختالؼ المنافسيف في استراتيجياتيـ وشخصياتيـ وأصوليـ األولى وفكرتيـ عف المنافسة‪.‬‬

‫وتتميز حالة المنافسة بالحاجة إلى تخفيض التكاليؼ وتقديـ مستويات أفضؿ مف الخدمة لمعمالء أي‬
‫التركيز عمى استراتيجيات مثؿ القيادة الشاممة في التكمفة والتمييز والتركيز عمى أسواؽ معينة‪.‬‬

‫ومف خالؿ دراسة ىذه القوى يمكف تحديد جاذبيػة السوؽ في ذلؾ القطاع وتحديد الوضعيػة التنافسيػة‬
‫لممؤسسة‪ ،‬وما يمكف مالحظتو أف ىذا التحميػؿ يتطمب معمومات كثيرة يصعب الحصوؿ عمييا وىو ما‬
‫يعاب في التحميؿ التنافسي لمقوى الخمس لػ‪ Porter‬؛‬

‫‪8‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫غير أنو في ظؿ اقتصػاد المعرفػة لـ يعد تحميؿ قطاع النشاط كافيػا نظ ار إلنفتػاح األسواؽ حيث أصبحت‬
‫المؤسسة مطالبػة بالتركيز أكثر عمى األوراؽ الرابحػة في ىذا اإلقتصاد والتي تمثؿ المعػارؼ والكفػاءات‬
‫أىميا‪.‬‬

‫ال يقؿ التحميؿ الداخمي أىمية عف التحميؿ‬ ‫‪-2-1‬التحميل الداخمي لممؤسسة (الموارد والكفاءات)‪:‬‬
‫الخارجي بؿ ىو في ظؿ نظرية الموارد يحظى باألولوية ويتضمف التحميؿ الداخمي في ىذا اإلطار العديد‬
‫‪1‬‬
‫مف النقاط أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة تحميمية لمختمؼ موارد المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مختمؼ العمميات واألنشطة الرئيسية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬آليات التسيير والييكمة‪.‬‬
‫‪ ‬كشؼ الكفاءات والطاقات الكامنة بالمؤسسة‪.‬‬

‫حيث أنو ال يمكف اقتناص الفرص أو مواجية التيديدات ما لـ تتوفر لدى المؤسسة إمكانيات داخمية لذلؾ‪،‬‬
‫إف ىذه العممية تتمثؿ في التعرؼ عمى مقومات ضعؼ المؤسسة والتعرؼ أيضا عمى أسباب اؿقوة وبناءا‬
‫‪2‬‬
‫عميو نعرؼ القدرات المتوفرة حاليا ويمكف أف يمس التقييـ الداخمي الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪-‬تقييـ أقساـ ووحدات المؤسسة‪ :‬البد مف توفر المعمومات الكاممة والدقيقة عف مختمؼ األقساـ والوحدات‬
‫لممؤسسة فبالنسبة لقسـ اإلنتاج مثال البد مف معرفة وضعية اآلالت والمعدات‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬
‫والمستعممة‪ ،‬حجـ اإلنتاج‪ ،‬تكاليؼ اإلنتاج‪ ،‬عمميات الصيانة‪ ،‬جودة المنتوج‪...،‬الخ‪.‬‬

‫بعد جمع المعمومات عف كؿ األقساـ والوحدات وتحميميا يتضح أمامنا الفرص المتاحة والتيديدات التي‬
‫تواجو المؤسسة واذا كانت الفرص اكبر مف التيديدات تكوف المؤسسة في وضعية تنافسية أقوى وبالتالي‬
‫يتـ بناء إستراتيجية المؤسسة أخذيف بعيف االعتبار ىذه الوضعية‪ ،‬ومف خالؿ تحميؿ معمومات الوضع‬
‫الداخمي لممؤسسة قد يتـ التركيز عمى مجاالت معينة تكتسب أىمية كبيرة في تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.3‬‬

‫‪2‬‬
‫ختيـ محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز ‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسـ العموـ التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياؼ‪ ،‬المسيمة‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪9‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-‬تعمؿ المؤسسة عمى تحميؿ المعمومات والبد أف تمر إلي مرحمة اكتشاؼ نقاط القوة والضعؼ لدييا عف‬
‫طريؽ تصنيؼ تمؾ المعمومات في إطار بيانات توضح اتجاه البيانات في الماضي وكذا الوضعية الحالية‬
‫وما يمكف أف تكوف عميو في المستقبؿ؛ كما يمكف مقارنة معطيات المؤسسة بعد تحميميا بالمنافسيف‪ ،‬وىؿ‬
‫األداء الداخمي الحالي قادر عمى تحقيؽ األىداؼ المسطرة وبعد اكتشاؼ نقاط القوة والضعؼ في المؤسسة‬
‫البد مف تحديد تأثيرىا ومدى أىميتيا اإلستراتيجية وتحديد إمكانية استعماليا في إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-1‬التقديرات اإلستراتيجية‪ :‬ويتعمؽ األمر بتحديد األىداؼ اإلستراتيجية لممؤسسة وكذلؾ تقدير‬
‫الوضعيات المستقبمية ليا ألىـ العوامؿ المؤثرة في مسار المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-4-1‬الفارق اإلستراتيجي‪ :‬في المستقبؿ تؤوؿ المؤسسة إلى مجاؿ يقع بيف وضعيتيف رئيسيتيف‪:‬‬
‫وضعية مرغوب فييا تترجميا األىداؼ المسيطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وضعية تتجو نحوىا بفعؿ دفع عوامؿ المحيط‪.‬‬

‫والفارؽ اإلستراتيجي يمثؿ اليوة بيف الوضعيتيف ويمكف تمثيميا كما يمي‪:‬‬

‫األىداؼ‬
‫رقـ األعماؿ‬
‫الربح‬
‫الوضعية المرغوب فييا‬
‫الحصة السوقية‬ ‫اؿفارؽ‬
‫االستراتيجي‬
‫الوضعية الـ تجو نحوىا‬

‫اؿزمػ ػ ػ ػ ػػف‬

‫التحدي اإلستراتيجي الذي يواجو المؤسسة يتمثؿ في العمؿ عمى تقميص الفارؽ إلى أدنى مستوى ممكف‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-5-1‬اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ :‬تتـ ىذه العممية وفقا لمعقالنية المقترحة مف قبؿ ‪:H.Simon‬‬

‫‪ ‬البحث عف الخيارات الممكنة بناء عمى نتائج التشخيص وتحميؿ الفارؽ‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ الخيارات الممكنة ويتـ بناء عمى تحديد معايير التقييـ التي قد تكوف كمية‪.‬‬

‫‪-6-1‬إعداد الخطط‪ :‬بعد تحديد اإلستراتيجيات المناسبة تأتي مرحمة ترجمة ىذه اإلستراتيجيات إلى خطط‬
‫تطبيقية عمى شكؿ سياسات وظيفية (تمويف‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويؽ‪ )...،‬كما يتـ صياغة ىذه السياسات في‬
‫ميزانيات تحدد الجدوؿ الزمني وتخصيص الموارد لكؿ عممية‪.‬‬

‫‪-7-1‬الرقابة‪ :‬تتمثؿ الرقابة في متابعة العممية التنفيذية خصوصا مدى تقمص الفارؽ وتوجو المؤسسة‬
‫نحو الوضعية المرغوب فييا‪.‬‬

‫أما اإلدارة اإلستراتيجية فيي العممية التي يتـ مف خالليا تحديد التحديات التنافسية التي تواجو المؤسسة‪،‬‬
‫ويمكف النظر إلييا مف ىذا المنطمؽ عمى أنيا العممية التي يتـ مف خالليا تحقيؽ التكامؿ والترابط بيف‬
‫رسالة وأىداؼ وسياسات المؤسسة وممارستيا لتحقيؽ غايات المؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار‪ :‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاممة)‪ ،‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة‬
‫األنشطة‪ ،‬واإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاممة)‪ :‬يرى ‪ Porter‬أف المزايا التنافسية تتحقؽ لدى المؤسسات القادرة‬
‫عمى خمؽ قيمة متفوقة مقارنة بالمنافسيف وأف الطريقة لخمؽ ىذه القيمة تتجسد في خفض معدالت التكمفة‬
‫أو تمييز المنتوج بطريقة تؤدي بالمستيمكيف إلى إعطائو مزيدا مف القيمة وبالتالي استعدادىـ لمشراء‪ ،‬أو‬
‫بالتركيز عمى شريحة معينة مف المستيمكيف‪ ،‬ويمكف توضيح ذلؾ كما يمي‪:‬‬

‫‪-1-1‬استراتيجية التكمفـة األقل‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ استراتيجية التكمفػة األقؿ‪،‬‬
‫وتتحقؽ ىذه األخيرة إذا زاولت المؤسسة أنشطتيا المنتجة لمقيمة بتكمفة أقؿ مف تكاليؼ منافسييا‪ ،‬وبذلؾ‬
‫تكوف قادرة عمى تخفيض أسعار منتوجاتيا مقارنة بمنافسييا وبالتالي تحفيز المستيمكيف عمى اقتنائيا ومنع‬
‫دخوؿ منافسيف جدد في نفس القطاع‪ ،‬غير أف الوصوؿ إلى استراتيجية التكمفة األقؿ يتطمب معرفة‬
‫وضعية المؤسسة مف خالؿ تحميؿ تكاليؼ كؿ أنشطتيا باإلعتماد عمى سمسمة القيـ‪ ،‬حيث تسمح ىذه‬
‫األخيرة بتحديد العوامؿ أو المصادر المؤدية إلى انخفاض أو ارتفاع التكمفة في األنشطة التي تزاوليا‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما يساىـ معرفة بعض المعمومات عف سالسؿ قيـ المنافسيف في معرفة مصادر تخفيض‬
‫التكمفة لدييـ‪ ،‬ومقارنتيا بنظيرتيا لدى المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-1‬استراتيجية التمييز‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ تميزىا عف منافسييا عندما‬
‫تعرض خدمة أو منتوجا فريدا وبسعر يتجاوز العرض العادي والذي يشتريو الزبائف لقاء القيمة‪ ،‬والمتمثمة‬
‫في (جودة أعمى‪ ،‬خصائص خاصة بالمنتوج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،)...‬وباإلضافة إلى أف التمييز يسمح‬
‫لممؤسسة بأخذ سعر فوقي فإنو يسمح ليا بالحصوؿ عمى مزايا مساوية لوالء واسع مف الزبائف في فترات‬
‫التقيقر أو نقص النشاط الفصمي‪.‬‬

‫‪-3-1‬استراتيجية التركيز‪ :‬تركز المؤسسة التي تتبع ىذه اإلستراتيجية عمى مجموعة محددة مف العمالء‬
‫مف خالؿ جزء مف تشكيمة المنتجات في سوؽ جغرافية محددة‪ ،‬واذا كانت إستراتيجيات السيطرة عف طريؽ‬
‫التكاليؼ والتمييز تواجو كؿ القطاع‪ ،‬فإف إستراتيجيات التركيز تيتـ بفئة معينة مف العمالء لتقديـ األفضؿ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ونميز نوعيف مف ىذه اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد سعيد سالـ ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،2005 ،‬األردف‪ ،‬ص‪.148‬‬
‫‪12‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التكمفة‪ :‬وتعني البحث عف تحقيؽ ميزة عف طريؽ التكمفة في السوؽ‬
‫المحددة وذلؾ بتركيز الجيود عمى فئة ليا حاجات خاصة مف أجؿ إمكانية تقميؿ التكاليؼ والعمؿ‬
‫عمى خدمة ىذه الفئة‪.‬‬
‫عف طريؽ ىذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تمييز‬ ‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التمييز‪:‬‬
‫منتجاتيا في السوؽ التي حددتيا وعميو يجب خمؽ قيمة في المنتج تبرر السعر المرتفع‪ ،‬واختيار‬
‫فئة محددة تتفيـ أبعاد ىذا التمييز‪.‬‬

‫وتتمثؿ في إستراتيجيات التخصص ‪-‬التنويع‪-‬‬ ‫‪ -2‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة األنشطة‪:‬‬

‫التكامؿ‪ -‬التدويؿ – التراجع‪.‬‬

‫‪-1-2‬إستراتيجيات التخصص ‪ 1:‬التخصص ىو توجو بسيط يعني التركيز عمى المنتوج أو سوؽ واحدة‬
‫وغالبا ما يكوف اإلمكانية الوحيدة المتاحة لممؤسسة‪ .‬وتناسب ىذه اإلستراتيجية أكثر مرحمتي اإلنطالؽ‬
‫والنمو مف دورة الحياة أما في مرحمتي النضج والزواؿ تكوف خط ار عمى المؤسسة‪.‬‬

‫مف مزايا استراتيجية التخصص‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستفادة مف أثر التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي تشتت الموارد‬
‫‪ ‬ضماف تطور أسيؿ لممينة مع إمكانيات أكبر لمتحكـ فييا‪.‬‬
‫مف عيوب استراتيجية التخصص‪:‬‬
‫‪ ‬خطر زواؿ مجاؿ النشاط اإلستراتيجي أو اإلخفاؽ فيو‪.‬‬
‫‪ ‬تضعيؼ إمكانيات اإلبداع (أعماؿ التخصص روتينية وبالتالي تنقص القدرة عمى اإلبداع)‪.‬‬
‫‪ ‬مرونة ضعيفة وامكانيات تكيؼ محدودة‪.‬‬

‫‪-2-2‬إستراتيجيات التنويع‪ :‬يستند ىذا االتجاه في النمو والتطور إلى تخمي المؤسسة عف السياسات‬
‫السمعي والسوقية التي تتبعيا لكي تقوـ بتطوير منتوجات جديدة تتناسب مع حاجات السوؽ وحاجات‬
‫ة‬
‫ورغبات المشتريف الحالييف والمرتقبيف (تقديـ تشكيمة جديدة مف المنتجات أو الدخوؿ في أسواؽ جديدة)‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكف أف يأخذ ىذا األسموب األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫خميؿ محمد حسف الشماع‪ ،‬خضير كاظـ حمود‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردف‪ ،2001 ،‬ص ‪.362‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪13‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬تنويع المتمركز (المرتبط)‪ :‬يعني إضافة منتوج جديد لو عالقة بالمنتجات األساسية التي تقوـ‬
‫المؤسسة بإنتاجيا ويعتبر كمنتوج إضافي لتشكيمة المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع الغير متمركز (الغير المرتبط)‪ :‬ويعني إضافة منتج جديد ليس لو عالقة بالمنتج الحالي‬
‫ويتـ فيو االعتماد عمى تكنولوجيا مختمفة ويشبع حاجات مختمفة‪ ،‬فيو يعني ببساطة الدخوؿ في‬
‫صناعة جديدة ( ربما تكوف مكممة لصناعة الحالية )‪.‬‬

‫ومف مبررات إتباع المؤسسة إستراتيجية التنويع ىي‪:1‬‬

‫‪ ‬ضعؼ جاذبية قطاع الصناعة الحالي وضآلة فرصو‪ ،‬وىو ما يفرض عمى المؤسسة تطوير‬
‫منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة المؤسسة في النمو والتوسع واختراؽ أسواؽ جديدة ذات ربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ استغالؿ أكبر لمطاقة الكامنة في المؤسسة‪.‬‬
‫رغبة المؤسسة في اكتساب خبرات وميارات في مجاالت أنشطة أخرى‪ ،‬السيما إذا كانت ذات‬ ‫‪‬‬
‫صمة بمينة المؤسسة‪.‬‬
‫يؤدي التنويع إلى توزيع مخاطر االستثمار عمى مجموعة مف األنشطة‪ ،‬كما يجعؿ المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تسير محفظة منتجات ذات مراحؿ مختمفة في دورات حياتيا‪ ،‬وىو ما يضمف ليا تدفقات نقدية‬
‫مستمرة مف جية‪ ،‬ويسمح ليا بتغذية أنشطتيا في حالة كساد أو تدىور‪ ،‬عف طريؽ أنشطة أخرى‬
‫في حالة نمو أو ذات سوؽ رائجة‪.‬‬

‫‪-3-2‬إستراتيجيات التكامل‪ :‬التكامؿ ىو شكؿ مف أشكاؿ التنويع ويعني توسيع أنشطة المؤسسة إلى‬
‫مجاالت مكممة لألنشطة القائمة عموديا أو أفقيا‪ ،‬ويتخذ األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية التكامل العمودي‪ :‬وىي مف اإلستراتيجيات المطبقة كثي ار وىناؾ نوعاف مف التكامؿ العمودي‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ تكامؿ أمامي وتكامؿ خمفي‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه الخمف‪ :‬ويعني امتداد نشاط المؤسسة نحو أنشطة موردييا‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه األمام‪ :‬يتمثؿ في امتداد أنشطة المؤسسة إلى أنشطة العمالء‪ ،‬الموزعيف‪ ،‬الناقميف‪،‬‬
‫مقدمي خدمات ما بعد البيع‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رحيـ حسيف‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة ‪ ،‬دار بياء الديف‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص ‪.143‬‬

‫‪ 2‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ب‪-‬إستراتيجية التكامل األفقي‪ :‬يتمثؿ في دخوؿ المؤسسة إلى مجاالت مكممة ومنافسة في نفس الوقت‬
‫ألنشطة المؤسسة كالصيانة بالنسبة لصانعي السيارات‪.‬‬

‫‪-4-2‬إستراتيجيات التدويل (أو العالمية)‪ :‬يقصد بالتدويؿ أو العالمية امتداد أنشطة المؤسسة نحو خارج‬
‫حدود الدولة األصمية لممؤسسة منيا (استراتيجية التصدير واإلستثمار األجنبي المباشر) وتكوف بفعؿ‬
‫‪1‬‬
‫الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬البحث عف تصريفات جديدة لممنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬دورة حياة المنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلقتراب مف مصادر المواد األولية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المناطؽ المالية والجبائية الجذابة (مناطؽ التبادؿ الحر‪ -‬عدـ وجود عوائؽ جبائية أو‬
‫مالية‪ -‬تسييؿ اإلستثمار)‪.‬‬

‫‪-5-2‬إستراتيجيات التراجع أو اإلنكماش‪ :‬يشكؿ الفشؿ الدافع الستخداـ ىذه المجموعة مف البدائؿ‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وتعتبر أقؿ البدائؿ شعبية لكنيا بدائؿ ىامة ضمف ظروفيا‪ .‬ومف اإلستراتيجيات الرئيسية‬
‫‪2‬‬
‫نذكر‪:‬‬

‫أ‪-‬استراتيجيات التخفيض‪ :‬يقصد باستراتيجيات التخفيض تقميص حجـ وكمفة األنشطة الحالية مع اإلبقاء‬
‫عمى مزيج األنشطة ذاتو‪ .‬ومف المبررات التي تدعو التباعيا ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬تغير الظروؼ اإلقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيص الطمب عمى المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬محدودية اإلمكانيات المالية التي تستمزـ تخفيض حجـ النفقات الغير الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية عندىا تمجأ إلى تخفيض حجـ بعض وحدات العمؿ بما‬
‫يمكنيا مف التركيز عمى وحدات عمؿ أقؿ لكنيا ذات كفاءة وفاعمية أعمى‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابؽ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫سوما عمي سميطيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحل‬
‫السوري ‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة تشريف‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.2007-2006 ،‬‬
‫‪15‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ب‪-‬استراتيجية الحصاد‪ :‬أي تعميؽ اإلستثمار في الوحدة قبؿ تصفيتيا مف أجؿ تعظيـ السيولة عمى المدى‬
‫القصير والمتوسط فييا‪ ،‬ورغـ أف ىذه اإلستراتيجية تبدو مقبولة نظريا لكنيا تتسـ بالضعؼ مف حيث‬
‫التطبيؽ العممي‪ ،‬فعندما يتضح أف الوحدة تتبنى استراتيجية الحصاد فإف معنويات موظفي الوحدة وثقة‬
‫عمالئيا وموردييا في استمرار عممياتيا تبدأ في التدىور‪ ،‬واذا ما حدث ذلؾ وىو ما يحدث غالبا فإف‬
‫التدىور السريع في عوائد الوحدة يمكف أف يجعؿ اإلستراتيجية غير مجدية‪.‬‬

‫ج‪-‬استراتيجية التجرد‪ :‬وتعني بيع وحدة نشاط أو أكثر في حالة التشغيؿ إلى صاحب أعمى عطاء مقدـ‪،‬‬
‫وىناؾ ثالثة أنواع مف المستثمريف ىـ‪ :‬المستثمروف المستقموف وعادة ما يشار لمتخمص بالبيع مف وحدة‬
‫النشاط ليـ بػ ػ ‪ ،Spin off‬ومنظمات األعماؿ األخرى وادارة وحدة العمؿ المطموب التخمص منيا بالبيع‬
‫ويشار لمتخمص مف الوحدة بيعيا إلدارتيا بمصطمح السيطرة اإلدارية عمى كامؿ الحصة‪.‬‬

‫د‪-‬استراتيجية البيع‪ :‬وتعني خروج المشروع مف السوؽ وذلؾ بنقؿ ممكية المشروع كمو (كوحدة تعمؿ‬
‫بصورة متكاممة) إلى طرؼ أخر‪ ،‬وال يجب المجوء إلى بيع المشروع إال في حاؿ عجز استمرار ىذا‬
‫المشروع عف العمؿ‪ ،‬أو في حاؿ وجود فرص بديمة أنجح مف المشروع الحالي‪ ،‬أو لوجود أحد المشتريف‬
‫المستعديف لمدفع بسخاء‪ ،‬وىناؾ عدة صور لبيع المشروع منيا البيع عقدا‪ ،‬أو عف طريؽ سندات طويمة‬
‫األجؿ‪.‬‬

‫‪-3‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪ :‬وتتمثؿ في إستراتيجيات النمو الداخمي‪ -‬النمو الخارجي‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫التعاوف‪.‬‬

‫‪-1-3‬إستراتيجيات النمو الداخمي‪ :‬بالمنطؽ المالي يتمثؿ النمو الداخمي في إعادة توظيؼ الفوائض‬
‫المالية التي تحققيا المؤسسة في نشاطيا اإلستغاللي أو اإلستثماري أما بالمنطؽ اإلستراتيجي فيتمثؿ في‬
‫خمؽ المؤسسات لطاقات ذاتية جديدة تتعمؽ باإلنتاج أو التوزيع أو التمويف أو ذات طابع أخر كالبحث‬
‫والتنمية‪ ،‬وىنا ال يشترط أف تكوف عناصر النمو الداخمي مف صنع المؤسسة نفسيا وانما يكفي أف تكوف‬
‫مف تمويميا‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-3‬إستراتيجيات النمو الخارجي‪ :‬يتمثؿ النمو الخارجي في تطوير المؤسسة إلمكانياتيا وطاقاتيا‬
‫بالمجوء إلى أعواف خارجييف باإلقتناء أو االندماج أو الشراكة وتتـ بيف مؤسستيف عمى األقؿ وتتخذ‬
‫األشكاؿ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحويؿ ممكية كياف قائـ باإلبتالع أو االندماج‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ الرقابة بالمشاركة في رأس الماؿ‪.‬‬
‫ويتـ تنفيذ ىذا الخيار بصيغة قانونية تتبعيا اجراءات مالية‪ ،‬وتتمثؿ الصيغ القانونية في‪:‬‬
‫‪ ‬االندماج‪ :‬يعني تشكيؿ مؤسسة جديدة مف مؤسستيف سابقتيف‪ ،‬ويتـ بيف مؤسستيف أو أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬اإلبتالع‪ :‬ويتمثؿ في تحويؿ جميع أصوؿ المؤسسة (أ) التي تنتيي تماما إلى المؤسسة (ب) التي‬
‫تبقى قائمة وتصدر أسيما جديدة لمساىمي المؤسسة (أ)‪.‬‬
‫‪ ‬التحويؿ الجزئي لألصوؿ‪.‬‬
‫‪ ‬اتفاقيات التعاوف التي قد تكوف في شكؿ تعاوف تجاري أو في مجاؿ البحث والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬تجمعات المصالح وىي كيانات تنشأ بيف المؤسسات لرعاية مصالحيا المشتركة‪.‬‬

‫‪-3-3‬إستراتيجيات التعاون‪ :‬إف المؤسسات التي تقدـ نفس المنتوج أو تنتمي إلى نفس المجموعة‬
‫اإلستراتيجية يمكف أف تكوف العالقات التالية‪ :‬منافسة‪ ،‬تعاوف‪ ،‬أنشطة لممنافسة وأخرى لمتعاوف‪ ،‬تعاوف في‬
‫البحث والتطوير وتنافس في التسويؽ‪ ،‬تنافس في فترات التوسع وتعاوف في فترات األزمة‪ .‬واليدؼ مف ىذه‬
‫االستراتيجيات ىو االستفادة مف مزايا االتفاؽ‪ ،‬مف أجؿ تجميع الطاقات‪ ،‬اإلستفادة مف كفاءات ومجاالت‬
‫القوة لمشركاء بغرض تحقيؽ نتائج مرغوبة لكؿ األطراؼ‪ ،‬وتحظى المشروعات المشتركة بشعبية كبيرة في‬
‫مجاؿ المشروعات الدولية بسبب التسييالف المالية‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫في ظؿ اقتصاد المعرفة تحكؿ اإلىتماـ نحك المكارد الالمادية كاألصكؿ الفكرية كأصبح لممكرد البشرم بعد‬
‫استراتيجي في تسييره كاختمفت النظرة إلدارة المكارد البشرية كمساىمتيا في استراتيجية المؤسسة؛ لتكضيح‬
‫أكثر ليذا اإلطار نتناكؿ المحاكر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬ماهية اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ودور إدارة الموارد البشرية فيها‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات كأساس لمتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬نحو مقاربة التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬ماهية اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار‪ :‬دكر المكارد البشرية في تحقيؽ ميزة تنافسية ‪ ،‬مفيكـ اإلدارة اإلستراتيجية ( التسيير‬
‫اإلستراتيجي)‪ ،‬مككنات التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية‪ ،‬كأىمية التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية‪.‬‬

‫‪-1‬دور الموارد البشرية في تحقيق ميزة تنافسية‪:‬‬

‫‪ -1-1‬مفهوم الميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪ Chamberlin 1939‬ثـ‬ ‫"بمراجعة أدبيات التسيير يظير أف المفيكـ األساسي لمميزة التنافسية يرجع إلى‬
‫‪ Hofer‬ك‬ ‫إلى ‪ Selznick 1959‬الذم ربط الميزة بالقدرة‪ ،‬ثـ حصؿ تطكر في ىذا المفيكـ حيف كصؼ‬
‫‪ chandel‬الميزة التنافسية بأنيا الكضع الفريد الذم تطكره المؤسسة مقابؿ منافسييا مف خالؿ تخصيص‬
‫‪ Day 1984‬ك ‪ Porter 1985‬الجيؿ التالي مف الصياغة المفاىمية لمميزة‬ ‫المكارد‪ ،‬ثـ كضع كؿ مف‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث اعتب ار أنيا تعد ىدؼ اإلستراتيجية"‪.1‬‬

‫كيمكف تعريؼ الميزة التنافسية بأنيا "ما تختص بو مؤسسة دكف غيرىا كبما يعطي قيمة مضافة إلى‬
‫العمالء بشكؿ يزيد أك يختمؼ عما يقدمو المنافسكف في السكؽ‪ ،‬حيث يمكف أف تقدـ المؤسسة مجمكعة‬
‫‪2‬‬
‫كبالتالي " فيي تمثؿ نقطة قكة تتسـ بيا‬ ‫مف المنافع أكثر مف المنافس أك تقديـ نفس المنافع بسعر أقؿ"‬
‫المؤسسة دكف خصكميا في أحد أنشطتيا اإلنتاجية أك التسكيقية أك التمكيمية أك فيما يتعمؽ بمكاردىا‬
‫البشرية أك المكقع الجغرافي لممؤسسة‪ ،3 "...‬كمف ىنا يظير ىنا أف الميزة التنافسية تعتمد عمى تحميؿ كؿ‬
‫مف نقاط القكة كالضعؼ لممؤسسة كتحميؿ الفرص كالمخاطر المكجكدة في المحيط بما في ذلؾ المنافسيف‪.‬‬

‫كما يعرؼ الدكتكر عمي السممي الميزة التنافسية بأنيا‪ " :‬مجمكعة الميارات كالتكنكلكجيات كالمكارد‬
‫كالقدرات التي تستطيع اإلدارة تنسيقيا كاستثمارىا لتحقيؽ أمريف أساسييف ىما‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضيو‪ ،‬أثر التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية وتنمية الكفاءات عمى الميزة التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية (مدخل الجودة‬
‫والمعرفة)‪ ،‬أطركحة دككتكراه دكلة في العمكـ اإلقتصادية (غير منشكرة)‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004-2003 ،‬ص ‪.3‬‬

‫حسف عمي ىاماف‪ ،‬الموارد البشرية كمدخل لمميزة التنافسية ‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية (القيادة اإلبداعية)‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية‬ ‫‪2‬‬

‫اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ ،2006 ،‬ص ‪.653‬‬

‫‪ 3‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين) ‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،1999 ،‬ص‬
‫‪.27‬‬
‫‪20‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫* إنتاج قيػـ كمنافع لمعمػالء أعمى مما يحققو المنافسػكف؛‬

‫* تأكيد حالة مف التميز كاالختالؼ فيما بيف المؤسسة كمنافسييا " ‪.1‬‬

‫نالحظ مف ىذا التعريؼ أف ىناؾ إشارة صريحة إلى أف الميػارات أك الكفػاءات (المكارد البشرية) كأساس‬
‫لتحقيؽ المػيزة التنافسيػة‪.‬‬

‫يمكف القكؿ أف الميزة التنافسية ىي مفيكـ استراتيجي يعكس كضعا تنافسيا ممي از لممؤسسة مقارنة‬
‫بمنافسييا‪ ،‬كيتجمى ذلؾ مف خالؿ تقديـ منتجات ذات جكدة عالية أك بأسعار أقؿ مف المنافسيف‪ ،‬كفي كؿ‬
‫األحكاؿ ىي تقدـ لمزبكف قيمة مضافة أك متفردة عف سمع المنافسيف‪ ،‬كلكي تضمف المؤسسة أداء متمي از‬
‫شامال لكؿ عممياتيا يضمف ليا كالء الزبائف كزيادة حصتيا السكقية كتعظيـ ربحيتيا عمييا امتالؾ مكارد‬
‫متميزة كالتي تمثؿ المعارؼ كالكفاءات اإلستراتيجية أىميا في ظؿ إقتصاد المعرفة‪.‬‬

‫‪ -2-1‬الموارد البشرية وتحقيق ميزة تنافسية‪:‬‬

‫لـ يعد اىتماـ المكارد البشرية منصبا عمى مجرد حفظ سجالت األفراد‪ ،‬كاعداد كشكؼ المرتبات الشيرية‪،‬‬
‫ككضع المكائح كالقكانيف المنظمة لمعمؿ‪ ،‬إف المدخؿ الحديث لتسيير المكارد البشرية يبنى عمى أساس‬
‫التكامؿ بيف خطط المؤسسة اإلستراتيجية كبيف أنشطة تسيير المكارد البشرية‪ ،‬إف مثؿ ىذا التكامؿ ييدؼ‬
‫إلى تحقيؽ ميزة تنافسية كبرل لممؤسسة؛‬

‫كيصعب عمى المؤسسة تحقيؽ ميزة تنافسية دكف تكفر المكرد البشرم القادر عمى تحقيقيا‪ ،‬كمف ىذا‬
‫المنطمؽ فإف الدكر األساسي لتسيير المكارد البشرية يتحقؽ مف خالؿ ثالث مجاالت أساسية ىي‪ :‬جذب‬
‫‪2‬‬
‫المكارد البشرية كالحفاظ عمييا كتنميتيا بما يحقؽ األىداؼ اإلستراتيجية لممؤسسة‪.‬‬

‫كيتضمف المجال األول عممية جذب الموارد البشرية كالتي تتـ مف خالؿ كؿ األنشطة التي تؤدييا إدارة‬
‫المكارد البشرية بغرض تزكيد المؤسسة بأفضؿ العمالة المتاحة في سكؽ العمؿ‪ ،‬كالتي تساىـ بشكؿ مباشر‬
‫في تحقيؽ األىداؼ اإلستراتيجية لممؤسسة كمف أمثمة تمؾ األنشطة ما يمي‪:‬‬

‫الممتقى الدولي حول تنافسية‬
‫‪ 1‬أماؿ عيارم‪ ،‬رجـ نصيب‪ ،‬اإلستراتيجيات الحديثة لمتغيير كمدخؿ لتعزيز القدرة التنافسية لممؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط ‪ 30-29 ،‬أكتكبر ‪ ،2002‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪2‬‬
‫عادؿ محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية إستراتيجية ‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬
‫‪21‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬تخطيط القكل البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬تحميؿ كتصميـ الكظائؼ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختيار كالتعييف‪.‬‬

‫أما المجال الثاني فهو مجال الحفاظ عمى الموارد البشرية ‪ ،‬فيككف اليدؼ األساسي إلدارة المكارد البشرية‬
‫ىك تحقيؽ درجة عالية مف الرضا الكظيفي لمعامميف بما يضمف بقائيـ كاستمرارىـ في المؤسسة‪ ،‬إف نجاح‬
‫إدارة المكارد البشرية في تحقيؽ الميزة التنافسية لممؤسسة يككف مف خالؿ عمالة متميزة‪ ،‬كمف أمثمة‬
‫األنشطة التي تؤدل في ىذا المجاؿ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬األجكر كالحكافز‪.‬‬
‫‪ -‬مزايا العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬األمف الكظيفي‪.‬‬

‫أما المجال الثالث من مجاالت إدارة الموارد البشرية فهو مجال تنمية العاممين كاليدؼ األساسي مف ىذا‬
‫المجاؿ ىك زيادة كفاءات العامميف كذلؾ مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية المسار الكظيفيي‪.‬‬
‫‪ -‬تقييـ كادارة األداء‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية (أو التسيير اإلستراتيجي) لمموارد البشرية‪:‬‬

‫قبؿ التطرؽ إلى مفيكـ اإلدارة اإلستراتيجية لممكارد البشرية نشير إلى مفيكـ اإلدارة اإلستراتيجية التي يمكف‬
‫اعتبارىا العممية التي يتـ مف خالليا تحديد التحديات التنافسية التي تكاجو المؤسسة‪ ،‬كيمكف النظر إلييا‬
‫مف ىذا المنطمؽ عمى أنيا العممية التي يتـ مف خالليا تحقيؽ التكامؿ كالترابط بيف رسالة كأىداؼ‬
‫كسياسات المؤسسة كممارستيا لتحقيؽ غايات المؤسسة‪ .‬كما عرفيا ‪ Ansoff‬بأنيا "تصكر المؤسسة عف‬
‫عالقتيا بالمحيط‪ ،‬حيث يبرز ىذا التصكر العمميات التي يجب تقكيميا عمى المدل البعيد‪ ،‬كالذم يجب أف‬
‫تذىب إلييا كالغايات التي يجب تحقيقيا"‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫نعمة عباس الحفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المداخل‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬العمميات)‪ ،‬مكتبة دار الثقافة لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2004 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪22‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫إف اىتماـ إدارة المؤسسة بقضايا المكارد البشرية‪ ،‬يعبر عف محاكلة إيجاد التكازف الدائـ بيف أىداؼ‬
‫المؤسسة كأىداؼ األفراد؛ كأف فيـ مدلكؿ المكارد البشرية كتحديد أىميتيا في ظؿ اقتصاد المعرفة كاشتداد‬
‫التنافسية‪ ،‬يكفر المجاؿ لتحديد مدل الحاجة إلى تطبيؽ اإلدارة اإلستراتيجية عمى ىذا النكع مف المكارد ‪1‬؛‬
‫كيتمثؿ دكر إدارة المكارد البشرية في تنمية كفاءات األفراد كالذم يسمح لممؤسسة بالتنافس في بيئة معقدة‬
‫كمتغيرة؛ كىذا يعني أف إدارة المكارد البشرية يستكجب إدارتيا بمنظكر إستراتيجي‪ ،‬يأخذ بعيف اإلعتبار‬
‫أىداؼ المؤسسة كأىداؼ األفراد العامميف بيا في آف كاحد‪.2‬‬

‫تكجد مجمكعة مف التعاريؼ لإلدارة اإلستراتيجية لممكارد البشرية‪ ،‬كالتي تشير في مضمكنيا إلى نفس‬
‫المعنى‪ ،‬كنذكر منيا‪:‬‬

‫‪" -‬ىي تمؾ المنيجية الفكرية‪ ،‬التي تركز عمى اتخاذ الق اررات المرتبطة بمنظكمة المكارد البشرية‪ ،‬كالتي‬
‫تعمؿ عمى تحقيؽ التفاعؿ بيف ىاتو المنظكمة بأبعادىا كعناصرىا المختمفة‪ ،‬مع اإلستراتيجية العامة‬
‫لممؤسسة؛ كبالتالي العمؿ عمى تحقيؽ األىداؼ المستقبمية ليا"‪.3‬‬

‫‪ " -‬ىي ممارسات جديدة كمعاصرة‪ ،‬ترسـ سياسة تعامؿ المؤسسة طكيمة األجؿ مع العنصر البشرم‪،‬‬
‫ككؿ ما يتعمؽ بالشؤكف التي تخص حياتو الكظيفية؛ كتتماشى ىذه الممارسات مع اإلستراتيجية العامة‬
‫لممؤسسة‪ ،‬كظركفيا كرسالتيا المستقبمية‪ ،‬كالتي تطمح إلى تحقيقيا في ظؿ بيئتيا الخارجية كما تشمؿ‬
‫عميو مف متغيرات"‪.4‬‬

‫‪ " -‬ىي مجمكعة مف األفعاؿ كالتصرفات المنسقة تيدؼ إلى تكامؿ كؿ مف البيئة‪ ،‬المؤسسة‪ ،‬األفراد‬
‫كاألنظمة؛ مع ضركرة المشاركة اإلستراتيجية إلدارة المكارد البشرية‪ ،‬في تككيف كاعداد كتطبيؽ‬
‫‪5‬‬
‫إستراتيجية العمؿ ككؿ" ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمي السممي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية ‪ ،‬دكف طبعة‪ ،‬دار غريب لمطباعة كالنشر كالتكزيع ‪ ،‬القاىرة‪ ،2001 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪2‬‬
‫يكسؼ بكدلة‪ ،‬دور اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في تنمية كفاءات المؤسسة اإلقتصادية ‪ :‬حالة مجمع صيدال – فرع أنتيبيوتيكال ‪ ،‬مذكرة‬
‫الماجستير في عمكـ التسيير ‪ :‬تخصص إدارة األعماؿ(غير منشكرة) ‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ التسيير‪ ،‬جامعة البميدة‪ ،2009 ،‬ص‪.53‬‬
‫‪3‬‬
‫الطبعة الثالثة‪ ،‬مكتبة عيف‬ ‫عايدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في ظل (إعادة الهيكمة – االندماج – مشاركة المخاطر)‪،‬‬
‫شمس‪ ،‬القاىرة‪ ،2003 ،‬ص‪.8‬‬
‫‪4‬‬
‫عمر كصفي عقيمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد إستراتيجي ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع ‪ ،‬عماف‪ ،2005 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪5‬‬
‫يكسؼ بكدلة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪23‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مما سبؽ يمكف القكؿ أف اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية ىي "عممية تحديد خطط المكارد البشرية‬
‫كالكظائؼ التي تساعد المؤسسة عمى تحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية" كيبرز دكر اإلدارة اإلستراتيجية لممكارد‬
‫البشرية في ضماف تزكيد المؤسسة بالمكارد البشرية التي تممؾ القدرات كالكفاءات كالمعارؼ الالزمة‬
‫لتحقيؽ األىداؼ اإلستراتيجية كالميزة التنافسية بيا‪.‬‬

‫كسكؼ نأخذ بتعريؼ " ‪ " Randal Schuler‬مف ركاد الحقؿ اإلستراتيجي في إدارة المكارد البشرية كتعريؼ‬
‫إجرائي‪ ،‬حيث عرفيا بأنيا‪ " :‬في األساس خطط كبرامج لتحديد كحؿ القضايا اإلستراتيجية المرتبطة بإدارة‬
‫المكارد البشرية؛ كالتي تركز عمى تحالؼ كؿ مف ممارسات كبرامج المكارد البشرية‪ ،‬مع الخطط عمى‬
‫المستكل االستراتيجي ككحدات األعماؿ اإلستراتيجية؛ فاتساؽ ممارسات المكارد البشرية‪ ،‬يعد مف‬
‫االىتمامات الرئيسية اليامة لكؿ مف المديريف العمكمييف ككظيفة إدارة المكارد البشرية "؛ كما أكد عمى‬
‫ككنيا كؿ األنشطة المؤثرة عمى تصرفات األفراد الساعيف نحك التعرؼ عمى االحتياجات اإلستراتيجية‬
‫الالزمة‪ ،‬لتنفيذ كبمكرة كؿ األنشطة المطمكبة‪1‬؛‬

‫كمف خالؿ التعاريؼ السابقة‪ ،‬يتبيف لنا ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬تشير اإلدارة اإلستراتيجية لممكارد البشرية إلى مجمكعة اإلستراتيجيات كالخطط المكجية‪ ،‬إلدارة‬
‫التغيير في نظاـ المكارد البشرية‪ ،‬ك التي تعمؿ عمى تدعيـ إستراتيجية المؤسسة اليادفة إلى مكاجية‬
‫التغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ -‬كما تعتبر نظاـ ييدؼ إلى تحقيؽ االستثمار الفعاؿ لمقدرات كالميارات البشرية‪ ،‬مف خالؿ اعتماد‬
‫إستراتيجيات مالئمة كبرامج تعمؿ عمى استغالؿ كؿ الطاقات كاإلمكانات التي تتكفر لدل العامميف؛‬

‫‪ -‬تنتج عف اإلدارة اإلستراتيجية المكارد البشرية خطة طكيمة األجؿ مككنة مف مجمكعة مف األنشطة‬
‫عمى شكؿ برامج كاستراتيجيات تتعمؽ بالعنصر البشرم‪ ،‬حيث تنسجـ مع اإلستراتيجية العامة كتيدؼ‬
‫إلى إنشاء قكة عمؿ قادرة عمى تحقيؽ متطمبات النشاط اإلستراتيجي داخؿ المؤسسة‪2‬؛‬

‫‪1‬‬
‫النشر كالتّكزيع ‪ ،‬اإلسكندرية‪،2005 ،‬‬
‫الدار الجامعية لمطبع ك ّ‬
‫راكية محمد حسف ‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬دكف طبعة‪ّ ،‬‬
‫ص ‪.167‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الناصر محمد عمي حمكدة ‪ ،‬إدارة التنوع الثقافي في الموارد البشرية ‪ ،‬دكف طبعة ‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاىرة‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.240‬‬
‫‪24‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كيختمؼ الدكر اإلستراتيجي إلدارة المكارد البشرية عف الدكر التقميدم لإلدارة في العديد مف الجكانب كالذم‬
‫كاف سائدا حتى السبعينات عمى أنو جزء مف اإلدارة التنفيذية كالتي تيتـ بإدارة العمميات التنفيذية كاليكمية‬
‫الخاصة بالعامميف كشؤكف التكظيؼ أك إعداد بعض البرامج التدريبية أك إجراء التسكيات الخاصة باألجكر‬
‫‪1‬‬
‫أك حفظ ممفات العامميف‪...‬الخ‪.‬‬

‫كالجدكؿ المكالي يبيف أىـ الفركقات بيف الدكر اإلستراتيجي كالدكر التقميدم إلدارة المكارد البشرية‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)01‬بعض أوجه االختالف بين اإلدارة اإلستراتيجية واإلدارة التقميدية لمموارد البشرية‬

‫المدخل الكالسيكي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫المدخل اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫المجاالت‬

‫‪-‬االىتماـ بإدارة العمميات اليكمية كحفظ‬

‫المشاركة في تصميـ اإلستراتيجية العامة‬
‫الممفات الخاصة بالعامميف أك إجراء‬
‫لممؤسسة‪ ،‬كتحقيؽ التكامؿ بينيا كبيف إستراتيجية‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫التسكيات الخاصة باألجكر كاالىتماـ‬
‫المكارد البشرية‬
‫بشؤكف التكظيؼ كالتدريب كاإلجازات‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-‬تعتبر جزء مف اإلدارة العميا بالمؤسسة إذ يكجد‬

‫‪-‬تعتبر جزء مف اإلدارة التنفيذية‪.‬‬ ‫نائب الرئيس لشؤكف المكارد البشرية بالكظائؼ‬ ‫السمطة والمكانة التنظيمية‬
‫األخرل كالتسكيؽ كاإلنتاج كالتمكيؿ‪.‬‬

‫‪-‬تكامؿ بدرجة متكسطة أك منخفضة مع‬
‫بقية الكظائؼ األخرل‪.‬‬
‫‪-‬تكامؿ كتنسيؽ بدرجة متكسطة أك‬
‫منخفضة بيف أجزاء نظاـ المكارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬تكامؿ كتنسيؽ بدرجة مرتفعة مع الكظائؼ‬
‫التنفيذية األخرل كالتسكيؽ كاإلنتاج كالمالية‪...‬الخ‪.‬‬
‫التكامل والتنسيق‬
‫‪-‬تكامؿ كتنسيؽ بدرجة مرتفعة مف أجزاء نظاـ‬
‫المكارد البشرية‬

‫‪-‬النظر لمستخدمي الخدمة مف المديريف كالعامميف‬

‫‪-‬تقديـ الخدمة حيث يتـ الطمب عمييا‬
‫كغيرىـ عمى أنيـ عمالء لمؤسسة كمستيمكيف‪،‬‬ ‫مستخدمو خدمة الموارد‬
‫كتشتمؿ الخدمة المقدمة لمعامميف في‬
‫كمف ىنا يجب تحسيف جكدة الخدمة كتحقيؽ رضا‬ ‫البشرية‬
‫المصانع كالمكاتب‪.‬‬
‫العامميف كاشباع حاجتيـ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عايدة سيد خطاب ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في ظل إعادة الهيكمة‪ ،‬االندماج‪ ،‬مشاركة المخاطر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬المكتبات الكبرل‪،‬‬
‫القاىرة‪ ،1999 ،‬ص‪.63‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Petit et al, Gestion Stratégique et Opérationnelle Des Ressources Humaines, Edition Gaéton Morin, Québec,‬‬
‫‪2000, p98.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬مكونات التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫يمكف أف نعرؼ مككنات التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية مف خالؿ‪:‬‬

‫‪ ‬التصميمات والهياكل التنظيمية‪ :‬كالتي تككف فائقة التميز كيتحقؽ ذلؾ عف طريؽ التخطيط الفعاؿ‬
‫لممكارد البشرية كالشركط المعيارية لمكظائؼ كتحميؿ ككصؼ الكظائؼ كأسمكب اتخاذ الق اررات‬
‫كالتكجو السكقي‪.‬‬

‫‪ ‬اإلختيار والتوظيف‪ :‬كتضـ معايير اإلختيار كالتخطيط االستراتيجي كاختيار المديريف كالقيادات‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب والتنمية ‪ :‬كتشمؿ أنكاع التدريب الداخمي كالخارجي كتحديد اإلحتياجات التدريبية كقياس‬
‫عائد التدريب‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة األداء ‪ :‬كىذا مف حيث اإلتفاؽ عمى مقاييس قياس األداء كفرص لتحسينو كقياس رضا‬
‫العامميف كالعمالء كالرضا الكظيفي ككسائؿ تجميع رد الفعؿ لسياسات المكارد البشرية كالتقارير‪.‬‬

‫‪ ‬منظومة التعويضات‪ :‬كتشمؿ أنكاع الحكافز الفردية كالجماعية السمبية كاإليجابية المادية كالمعنكية‬
‫كأساليب دفع األجكر كالتعكيضات المادية كالمعنكية‪.‬‬

‫‪ ‬برامج تحسين اإلنتاجية‪ :‬كتشمؿ تطبيقات إدارة الجكدة الشاممة كقياس نتائج الجكدة في المصادر‬
‫المدخالت‪ ،‬العمميات‪ ،‬النتائج‪ ،‬االستخدمات‪ ،‬البيئة‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬التحسينات المستمرة كالمقارنات‬
‫التطكيرية مع المنافسيف‪.‬‬

‫كتشمؿ درجة اإللتزاـ بتطبيؽ قكانيف العمؿ‪ ،‬التأمينات‬ ‫‪ ‬عالقات العمل اإلنسانية الفعالة‪:‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬المعاشات‪ ،‬العالج كالدكاء كتحقيؽ الرضا الكظيفي‪.‬‬

‫المينية كالكقاية مف الحكادث‬ ‫‪ ‬كفاءة الصحة والسالمة المهنية‪ :‬كتشتمؿ تطبيقات السالمة‬
‫كتخفيض ضغكط العمؿ كاألمراض‪.‬‬

‫يمكف تكضيح مككنات التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية مف خالؿ الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬مكونات التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫التصميمات كاليياكؿ‬
‫التنظيمية‬

‫التدريب كالتنمية‬ ‫العناصر اإلستراتيجية‬ ‫اإلختيار كالتكظيؼ‬

‫لمموارد البشرية‬

‫كفاءة الصحة‬ ‫عالقات‬ ‫برامج تحسيف‬ ‫منظكمة‬ ‫إدارة األداء‬

‫المينية‬ ‫العمؿ‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫التعكيضات‬

‫المصدر‪ :‬فريد النجار‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬أهمية التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬استتخداـ الخطط اإلستراتيجية كمرشد كدليؿ لممنظمة لتحديد التغيرات اليامة كالتكيؼ معيا بفعالية‬
‫كخمؽ منظمة قادرة عمى التعمـ كالتكيؼ مع المتطمبات الحالية كالمستقبمية‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة قدرة المنظمة عمى تحديد أىدافيا المتعددة كالتعرؼ عمى نقاط الضعؼ كالقكة الفرص‬
‫كالتيديدات في المنظمة كتحديد البرامج التنفيذية لمتعامؿ معيا‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة قدرة المنظمة عمى التنبؤ باحتياجاتيا مف المكارد البشرية كما ككيفا كتنميتيا بصكرة تتفؽ مع‬
‫تحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬خمؽ كسيمة لمربط بيف سياسات كأنظمة المكارد البشرية كسياسات التدريب كالتنمية مع‬
‫استراتيجيات العمؿ ككؿ‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة الترابط كالتكافؽ بيف خطط المكارد البشرية كالعمميات التنفيذية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضيق‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪27‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬زيادة فعالية استخداـ المكارد البشرية كتحسيف انتاجيتيا كخفض معدالت الحكادث كمعدؿ الغياب‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية الميزة التنافسية مف خالؿ خطط التككيف كالتطكير التي تحقؽ الكالء التنظيمي كتزيد ثقة‬
‫المكارد البشرية في اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫باإلضافة إلى ما سبؽ يعمؿ التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية عمى‪:‬‬

‫‪ ‬مساعدة إدارة المكارد البشرية في تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪ ‬ضماف التنسيؽ كالتعاكف بيف إدارة المكارد البشرية كاإلدارة العميا لممنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ضماف تكجيو مكارد المنظمة إلى تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪ ‬ضماف مراعاة نقاط القكة كالضعؼ في المكارد البشرية عند تحديد كتنفيذ استراتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ضماف تكجيو أنشطة إدارة المكارد البشرية في اتجاه أنشطة المنظمة‪.‬‬

‫كتجدر اإلشارة إلى أنو‪:‬‬

‫‪ ‬يجب عدـ اعتبار استراتيجية المؤسسة مخرجات معدة سمفا يتعيف تكييؼ استراتيجية المكارد‬
‫البشرية معيا‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية تغيير الييكمة كالثقافة التنظيمية قبؿ إعداد اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬أف تككف استراتيجية المكارد البشرية كرد فعؿ تابع بؿ يجب أف تساىـ في إعداد استراتيجية‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عائدة سيد الخطاب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.8‬‬
‫‪28‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ودور إدارة الموارد البشرية فيها‬

‫‪)03‬؛ حيث تمثؿ المرحمة‬ ‫تمر عممية التخطيط اإلستراتيجي بأربعة مراحؿ أساسية (أنظر الشكؿ رقـ‬
‫المرحمة‬ ‫األولى‪ :‬التحميل اإلستراتيجي ‪ ،‬كالسؤاؿ األساسي في ىذه المرحمة ىك‪" :‬أيف نحف اآلف؟"‪ ،‬أما‬
‫الثانية فهي مرحمة إعداد اإلستراتيجيات ‪ ،‬كالسؤاؿ الرئيسي في ىذه المرحمة ىك‪" :‬إلى أيف نريد نذىب؟"‬
‫أما المرحمة الثالثة هي مرحمة تنفيذ اإلستراتيجيات كالسؤاؿ الرئيسي في ىذه المرحمة ىك‪" :‬كيؼ نصؿ‬
‫‪ ،‬كالسؤاؿ‬ ‫إلى ىناؾ؟"‪ ،‬أما المرحمة الرابعة واألخيرة فهي مرحمة تقييم اإلستراتيجيات والرقابة عميها‬
‫الرئيسي في ىذه المرحمة ىك‪":‬كيؼ نعرؼ أننا كصمنا؟" كفيما يمي نكضح كؿ مرحمة مف المراحؿ السابقة‬
‫مع التركيز عمى إبراز دكر المكارد البشرية فييا‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫التحميؿ‬
‫اإلستراتيجي‬

‫التقييـ كالرقابة‬ ‫اإلعداد‬

‫اإلستراتيجي‬ ‫اإلستراتيجي‬

‫التنفيذ‬
‫اإلستراتيجي‬

‫عادؿ محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية إستراتيجية ‪ ،‬القاىرة‪.2004 ،‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫‪-1‬مرحمة التحميل اإلستراتيجي‪:‬‬

‫إف اليدؼ األساسي في ىذه المرحمة ىك تحميؿ البيئة الخارجية كالداخمية لممؤسسة بيدؼ التعرؼ عمى‬
‫المكقؼ الحالي لممؤسسة (أيف نحف اآلف؟)‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خالصة القكؿ أف تحميؿ البيئة الخارجية يمثؿ نقطة البداية المنطقية ألم عممية تخطيط إستراتيجية‪ ،‬إف‬
‫اليدؼ األساسي ليذا التحميؿ ىك تحديد الفرص ‪ Oppoturities‬كالميددات ‪ Threats‬البيئية؛ كاليدؼ‬
‫‪ Strengths‬كجكانب الضعؼ‬ ‫األساسي مف التحميؿ الداخمي ىك التعرؼ عمى جكانب القكة التنظيمية‬
‫‪( Weaknresses‬نمكذج ‪) SWOT‬؛ كيككف التركيز األساسي في ىذه المرحمة عمى تحديد الميزات‬
‫التنافسية التي يمكف لممؤسسة أف تعتمد عمييا في مكاجية المنافسة‪.‬‬

‫‪-1-1‬دور إدارة الموارد البشرية في مرحمة التحميل‪:‬‬

‫تتطمب مرحمة التحميؿ اإلستراتيجي مساىمة مباشرة مف إدارة المكارد البشرية في مرحمتي التحميؿ الخارجي‬
‫كالداخمي‪ ،‬حيث أف اليدؼ األساسي ليذا المرحمة ىك التعرؼ عمى مكانة المؤسسة كرؤيتيا المستقبمية فإف‬
‫ذلؾ يعني بالضركرة أف إدارة المكارد البشرية يجب أف تحدد عدد كنكعية العمالة المطمكبة لجعؿ الرؤية‬
‫التنظيمية حقيقة كاقعة‪ .‬ككما ذكرنا مف قبؿ فإف رغبة المؤسسة في تحقيؽ ميزة تنافسية دائمة يمكف أف‬
‫يتحقؽ مف خالؿ التركيز عمى تنمية المكارد البشرية كالعمؿ عمى استقطاب كفاءات جديدة كمتميزة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬مرحمة إعداد اإلستراتيجيات‪:‬‬

‫تتضمف ىذه المرحمة إجابة السؤاؿ الذم سبؽ تحديده "إلى أيف نريد أف نذىب؟" كاف اإلجابة عميو تتضمف‬
‫تحديدا كاقعيا لكؿ مف العناصر اإلستراتيجية التالية‪ :‬ميمة (رسالة) المؤسسة‪ ،‬كأىدافيا‪ ،‬كاإلستراتيجيات‪،‬‬
‫كالسياسات التنظيمية حسب الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬مكونات مرحمة إعداد اإلستراتيجيات‬

‫مرحمة إعداد اإلستراتيجية‬

‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد المهمة‬

‫السياسات‬ ‫اإلستراتيجيات‬ ‫األهداف‬

‫المصدر‪ :‬عادؿ محمد زايد‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عادؿ محمد زايد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪30‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-1-2‬تحديد مهمة المؤسسة‪:‬‬

‫إف المؤسسات الكبيرة مثؿ ‪ ،General Motors ,Ford Motors,Canon Chysler‬كغيرىا لـ تحقؽ‬
‫إنجازاتوا اإلبداعية الميمة في ميداف األعماؿ مف دكف امتالكيا لرؤية كاضحة المعالـ كطمكحة‪ ،‬إلى‬
‫جانب امتالكيا اإلرادة القكية في العمؿ كصنع القرار كصياغة كتطبيؽ استراتيجيات استثنائية لتجسيد ىذه‬
‫الرؤيا‪.1‬‬

‫إف رسالة المؤسسة فتعني الغرض األساسي الذم كجدت مف أجمو المؤسسة‪ ،‬أك الميمة الجكىرية ليا‪،‬‬
‫مبرر كجكدىا كاستمرارىا‪ ،‬كىي أيضا تعبير عف الرؤيا العامة مف جية‪ ،‬كتكصيؼ أكثر تفصيال ألنشطة‪،‬‬
‫كمنتجات‪ ،‬كمصالح المؤسسة كقيميا األساسية مف جية أخرل‪.2‬‬

‫كما ترتكز رسالة المؤسسة عمى نظرة تحميمية عامة لعكامؿ عديدة مثؿ أسكاؽ المستيمكيف‪ ،‬نكعيات‬
‫المنتجات كالخدمات‪ ،‬جغرافية الصناعة‪ ،‬مميزات المؤسسة‪ ،‬كقد تككف أكثر شمكال في التركيز عمى‬
‫استراتيجيات اإلدارة كسياستيا‪ ،‬كالتكنكلكجيا المستخدمة حاليا كالمتاحة‪ ،‬كاألىداؼ اإلستراتيجية المطمكب‬
‫تحقيقيا‪.3‬‬

‫كيمكف القكؿ لكؿ مؤسسة رسالة خاصة بيا في ميداف األعماؿ تختمؼ ىذه الرسالة باختالؼ المؤسسات‬
‫كما يختمؼ أسمكب صياغة رسالة المؤسسة كشكؿ كمضمكف ىذه الرسالة‪ .‬فقد تككف اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫لممؤسسة أكثر نجاحا في صياغة الرسالة‪ ،‬كؼ م تركيج مضمكنيا مف إدارات أخرل تفشؿ في تككيف‬
‫صياغة شاممة لرسالة تعبر بصكرة كاقعية كدقيقة عف رؤيا كعف أىدافيا كامكانيتيا الحقيقية‪.4‬‬

‫كتجدر اإلشارة إلى أف الميمة (الرسالة) ىي السبب الرئيسي لكجكد المؤسسة‪ ،‬كبرغـ أىمية "ميمة‬
‫المؤسسة" إال أنيا مف العناصر اإلستراتيجية األكثر غمكضا كجدال‪ ،‬كربما يككف السبب في ذلؾ أنيا تبدك‬
‫كعبارة فمسفية غير محددة‪ ،‬اصطناعية‪ ،‬كتأكيدا ليذا فإننا نجد العديد مف المؤسسات ال تكجد لدييا رسالة‬
‫كاضحة‪ ،‬أك ال تمقي باال ليا إف كجدت أك تستخدميا فقط في المناسبات الرسمية كالدعائية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪BOUAYAD Anis et D’ANDRE Emmanuel, Stratégie et métier de l’entreprise: Pourquoi et comment définir le‬‬
‫‪métier de notre entreprise, ed,Dunod, Paris, 2000, p149.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪La VALETTE Goerges et NICULESSCU Maria , Les stratégie de croissance, ed d’organisation,Paris,1999, p103.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪HAFSI Taieb et TOULOUSE Jean-Marie, La stratégie des organisation :une synthèse, ed :Transcontinental, Canada,‬‬
‫‪1997, p246.‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الرحمف تكفيؽ‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬منهج تطبيق‪ ،‬الدار الجامعية لمنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.115‬‬

‫‪31‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫غير أف الكاقع العممي يؤكد غير ذلؾ فالميمة ىي دليؿ األداء التنظيمي كالتي تبنى عمييا كؿ األنشطة‬
‫اإلستراتيجية األخرل‪ ،‬كىي بعبارة أخرل "دستكر عمؿ المؤسسة" إذا جاز التعبير‪ ،‬كالميمة كذلؾ ىي التي‬
‫تحدد المستقبؿ الذم ترغب المؤسسة في الكصكؿ إليو كأف تعيشو‪.‬‬

‫كفي الحياة العممية تسعى العديد مف المؤسسات إلى صياغة ميمة كاضحة كمحددة كاستخداميا كدليؿ‬
‫لمعمؿ كمف أمثمتيا‪:‬‬

‫‪ -‬بنؾ المشرؽ (دكلة اإلمارات العربية المتحدة)‪" :‬ميمتنا أف نككف الشركة القائدة في مجاؿ الخدمات‬
‫المالية في دكلة اإلمارات‪ ،‬كأف نككف اإلختيار األكؿ لمعامميف كالجميكر كالمستثمريف كالمجتمع‬
‫ككؿ"‪.‬‬
‫‪ -‬شركة ماكدكنالدز العالمية ‪: Mcdonald’s‬‬

‫‪"To satisfy the world’s appetite for good food, well served, at a price people can‬‬
‫"‪afford.‬‬

‫كيتضح مف األمثمة السابقة أف " ميمة المؤسسة" يمكف أف تساعدنا في مرحمة إعداد اإلستراتيجية خاصة‬
‫في اإلجابة عف األسئمة اإلستراتيجية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ماىي المجاالت التنافسية التي سكؼ تستخدـ كأساس لتحديد أىداؼ المؤسسة؟‬
‫‪ -‬ماىك الحجـ األمثؿ لممؤسسة؟‬
‫‪ -‬ماىي المتطمبات األساسية لزيادة القدرة التنافسية لممؤسسة؟‬
‫‪ -‬ماىي إحتماالت النمك المستقبمي في مجاؿ عمؿ المؤسسة؟‪...‬إلخ‪.‬‬

‫كفي ضكء رسالة المؤسسة يتـ تحديد األىداؼ اإلستراتيجية المطمكب إنجازىا عمى المدل البعيد كاشتقاؽ‬
‫األىداؼ المرحمية األخرل كما ىك كاضح في الشكؿ المكالي الذم يعبر عف عالقة التفاعؿ كالتكامؿ بيف‬
‫كؿ مف رؤيا كرسالة المؤسسة كاألىداؼ اإلستراتيجية كالتكتيكية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬عالقة التفاعل والتكامل بين رؤيا ورسالة وأهداف المؤسسة‬

‫الرؤية ‪Vision‬‬

‫رسالة المؤسسة‪Mission‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫المصدر‪ :‬بشير العالؽ‪ ،‬قحطاف العبدلي‪ ،‬إستراتيجيات التسويق ‪ ،‬دار زىراف لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف ‪ ،1999 ،‬ص‪.24‬‬

‫بالرغـ مف أف رسالة مؤسسات األعماؿ تتميز بالثبات النسبي عمى خالؼ األىداؼ اإلستراتيجية كالتكتيكية‬
‫التي تككف متغيرة أك تجرم عمييا تعديالت مف فترة إلى أخرل فمف الممكف أيضا أف تتغير رسالة‬
‫ؿ‪ ،‬أك‬ ‫المؤسسة ألسباب عديدة في مقدمتيا ظيكر فرص كبيرة لصالح المؤسسة في بيئة األعما‬
‫تيديدات خطيرة الستمرار كنمك المؤسسة كما حصؿ مثال في تغير رسالة مؤسسة (‪)Federal Express‬‬
‫بسب التحكؿ مف السكؽ المحمية إلى السكؽ العالمية كبالذات اختبار إستراتيجية جديدة لمنمك في أكركبا‬
‫كتغيير رسالة مؤسسة (‪ )General Accident‬في (‪ )Scotland‬بسبب الخسائر التي تحممتيا كمف أجؿ‬
‫مكاجية التغيرات الييكمية التي حدثت في صناعة التأميف في العالـ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وادارة األزمات ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة لمنشر‪ ،2002 ،‬ص‪.75‬‬

‫‪33‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2‬تحديد األهداف التنظيمية‪:‬‬

‫األىداؼ التنظيمية ىي "الحالة المستقبمية التي تحاكؿ المؤسسة التكصؿ إلييا أم ما تسعى اإلدارة إلى‬
‫كالمادية المتاحة حاليا كفي المستقبؿ‪ ،‬كىي‬ ‫الكصكؿ إلييا مف خالؿ االستثمار األمثؿ لممكارد اإلنسانية‬
‫دليؿ لعمؿ اإلدارة‪ ،‬كأساس مكضكعي لعممية تحميؿ كتصميـ كتطبيؽ اإلستراتيجية"‪ 1‬كبالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬عممية تحديد األىداؼ ىي نقطة البداية ألم نشاط إستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -‬إف األىداؼ التنظيمية يجب أف تككف كاضحة (كمحددة كحتى مكتكبة)‪ ،‬كاقعية كطمكحة كمعبرة‬
‫بصكرة صحيحة عف قكل كمتغيرات البيئة الداخمية كالخارجية العامة بحيث تضع اإلدارة أماـ‬
‫فرصة النجاح في تصميـ كتطبيؽ إستراتيجية كفؤة كفعالة‪.2‬‬

‫‪ -‬تستمد مف ميمة (رسالة) المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تصؼ الحالة المستقبمية المرغكب تحقيقيا كالتي سكؼ تكجو إلييا الجيكد‪.‬‬

‫تعتبر عممية صياغة األىداؼ اإلستراتيجية في حد ذاتيا خطكة حاسمة كمفيدة لعممية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫ككؿ كالخطكة الجكىرية في ىذه المرحمة مف مراحؿ عممية اإلدارة اإلستراتيجية ىي الكيفية التي تتـ فييا‬
‫صياغة األىداؼ اإلستراتيجية‪ ،‬أ ك األسمكب المستخدـ في صياغة كتطبيؽ األىداؼ في المستكيات‬
‫اإلدارية المختمفة‪.3‬‬
‫‪4‬‬
‫تحدم األىداؼ اإلستراتيجية يتـ في ضكء عدة عكامؿ مؤثرة منيا‪:‬‬
‫د‬ ‫إف‬

‫‪ -‬عالقة التأثير كالتأثر بيف البيئة الخارجية كالبيئة الداخمية لممؤسسة؛‬

‫‪ -‬درجة كنكعية المكارد المتاحة لممؤسسة؛‬

‫‪ -‬القدرة عمى تحقيؽ المكازنة بيف المؤسسة كثقافة كقيـ اإلدارة العميا؛‬

‫‪ -‬عالقة السمطة كالمسؤكلية كالصالحية بيف أفراد التنظيـ؛‬

‫‪ -‬أسمكب اتخاذ الق اررات اإلدارية كاتجاه تدفؽ الق اررات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيؿ مرسي خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬تكوين وتنفيذ إستراتيجيات التنافس ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص‪.143‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد محمد عكض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ، 2002،‬ص‪.122‬‬

‫‪3‬بكؿ جارت كآخركف‪ ،‬ترجمة عبد الرحماف تكفيؽ‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي فن إدارة المستقبل ‪ ،‬مركز الخبرات المينية لإلدارة بميؾ ‪،‬القاىرة‪ ، 1998،‬ص‪.163‬‬
‫‪4‬‬
‫ثابت عبد الرحماف‪ ،‬جماؿ الديف محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.141‬‬

‫‪34‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-2‬تحديد اإلستراتيجيات‪:‬‬

‫في ضكء ميمة المؤسسة كأىدافيا يتـ تحديد اإلستراتيجيات التي سكؼ تعتمد عمييا المؤسسة‪ ،‬كغالبا ما‬
‫تختار المؤسسة بيف اإلستراتيجيات األساسية (القيادة بالتكاليؼ‪ -‬التركيز‪-‬التمييز) أك اإلستراتيجيات‬
‫األخرل (النمك‪-‬اإلستقرار‪-‬التقمص‪...‬إلخ)‪( .‬ارجع إلى اإلستراتيجيات التنافسية في محاضرات اإلستراتيجية‬
‫في الفصؿ التمييدم)‪.‬‬

‫‪-4-2‬تحديد السياسات‪:‬‬

‫ليس إختيار أفضؿ إستراتيجية ىك نياية المطاؼ لعممية رسـ اإلستراتيجية كيجب اآلف كضع السياسات‬
‫التي تصؼ القكاعد األساسية لمتنفيذ‪.‬‬

‫تشكؿ السياسات خطكط اإلرشاد العريضة لمتخذم القرار‪ ،‬كالتكجييات العريضة لمقطاعات لكي تمتزـ‬
‫بإستراتيجية المؤسسة‪ ،‬كيتـ تفسير كتنفيذ ىذه السياسات مف خالؿ األىداؼ كاإلستراتيجيات الخاصة بكؿ‬
‫كحدة تنظيمية‪.‬‬

‫كتعبر بعض السياسات عف العكامؿ الحرجة لنجاح المؤسسة‪ ،‬ىذه العكامؿ ىي التي تحدد نجاح المؤسسة‬
‫أك فشميا إستراتيجيا كمف أمثمة تمؾ السياسات ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬شركة ‪ IBM‬تؤكد سياستيا عمى أىمية خدمة العمالء بإعتبارىا عنصر النجاح الحرج‪.‬‬
‫‪ -‬شركة ماكدكنالد تؤكد سياستيا عمى أىمية الجكدة كالنظافة كالقيمة‪.‬‬

‫‪-5-2‬دور إدارة الموارد البشرية في إعداد اإلستراتيجيات‪:‬‬

‫غالبا ما تتكلى اإلدارة العميا لممؤسسة إعداد اإلستراتيجيات كبرغـ ذلؾ فإف كؿ عنصر مف عناصر إعداد‬
‫اإلستراتيجية يحتكم عمى مككف بشرم ىاـ‪ ،‬كمف ىذا المنطمؽ فإف إدارة المكارد البشرية يجب أف تشترؾ‬
‫في كؿ عنصر مف عناصر إعداد اإلستراتيجية مف مؤسسة إلى أخرل كبصفة عامة يمكف القكؿ أنو ىناؾ‬
‫المساهمة اإلدارية‪،‬‬ ‫أربعة أنكاع مف المساىمات المتكقعة إلدارة القكل البشرية في ىذه المرحمة ىي‪:‬‬
‫المساهمة المحدودة‪ ،‬المساهمة المتبادلة والمساهمة التكاممية‪.‬‬

‫كيقتصر دكر إدارة المكارد البشرية في حالة المساهمة اإلدارية عمى مجرد اإلىتماـ بالعمميات التشغيمية‬
‫أضيؽ الحدكد كتتضمف ىذه المساىمة أقؿ قدر مف‬ ‫اليكمية دكف المساىمة في إعداد الخطط إال في‬
‫التكامؿ بيف إدارة المكارد البشرية كاإلدارة العميا كغالبا ما تعيش إدارة المكارد البشرية في حالة انفصاؿ تاـ‬
‫عف الفكر اإلستراتيجي لممؤسسة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أما في حالة المساهمة المحدودة فيتـ إعداد اإلستراتيجيات بكاسطة اإلدارة العميا ثـ يتـ إبالغ إدارة القكل‬
‫البشرية بيا‪ ،‬دكف أف يككف ليا مساىمة كاضحة في ذلؾ‪ ،‬كغالبا ما يككف السبب في ذلؾ ىك اعتقاد‬
‫البعض أف دكر إدارة المكارد البشرية يبدأ في مرحمة تنفيذ اإلستراتيجيات كليس إعدادىا‪ ،‬غير أف مثؿ ىذا‬
‫االعتقاد يمكف أف يؤثر سمبا عمى قدرة المؤسسة عمى تنفيذ اإلستراتيجيات في المراحؿ التالية‪.‬‬

‫كعمى العكس مف المساىمة المحدكدة فإف االرتباط الحقيقي إلدارة المكارد البشرية بالخطط اإلستراتيجية‬
‫يبدأ عند تطبيؽ مفيكـ المساهمة التبادلية ‪ ،‬كمف الممكف في ىذه الحالة أف تبدأ اإلدارة العميا في تحديد‬
‫إستراتيجياتيا‪ ،‬ثـ تتكلى إدارة المكارد البشرية تحديد االحتياجات مف العمالة لتنفيذ تمؾ اإلستراتيجيات‪ ،‬ثـ‬
‫يمي ذلؾ إعادة الخطط بعد إقرارىا إلدارة القكل البشرية لكضع برامج العمؿ التنفيذية‪.‬‬

‫أما عمى مستكيات مساىمة إدارة القكل البشرية في إعداد الخطط اإلستراتيجية فتتحقؽ مف خالؿ‬
‫المساهمة التكاممية كيتميز ىذا النكع مف المساىمات بحدكث نكع مف االنصيار بيف اإلدارة العميا كادارة‬
‫المكارد البشرية‪ ،‬كبمعنى آخر يككف إلدارة المكارد البشرية مساىمات في كؿ عناصر إعداد الخطة‬
‫اإلستراتيجية (الميمة كاألىداؼ كاإلستراتيجيات كالسياسات)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬مرحمة تنفيذ اإلستراتيجيات‪:‬‬

‫عند اإلنتياء مف إعداد اإلستراتيجيات فإف الخطكة التالية ىي عممية تنفيذ تمؾ اإلستراتيجيات‪ ،‬كىنا فإف‬
‫اإلدارة يجب أف تحدد إجابات كاضحة لألسئمة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مف ىك الشخص أك األشخاص المسؤكلكف عف تنفيذ الخطة اإلستراتيجية؟‬

‫‪ -‬ماىي األنشطة التنظيمية التي يجب أف تؤدم؟‬
‫‪ -‬كيؼ يمكف أف تؤدم تمؾ األنشطة؟‬

‫كاذا لـ تتمكف اإلدارة مف التكصؿ إلى إجابات مناسبة لألسئمة السابقة‪ ،‬فإف احتماالت عدـ تحقيؽ النتائج‬
‫تصبح كبيرة‪.‬‬

‫**إف نجاح تنفيذ الخطة اإلستراتيجية يتكقؼ إلى حد كبير عمى االعتماد‪:‬‬

‫‪ -‬ىيكؿ تنظيمي مناسب‪.‬‬

‫‪ -‬قدرة عالية عمى تكزيع كتخصيص المكارد التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬نظاـ مكافآت فعاؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عادؿ محمد زايد‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.141‬‬
‫‪36‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬نظـ معمكمات فعالة‪.‬‬

‫‪ -‬تكافر مناخ تنظيمي صحي‪.‬‬

‫‪-1-3‬دور إدارة الموارد البشرية في تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تختمؼ مسؤكلية تنفيذ الخطة اإلستراتيجية بإختالؼ الييكؿ التنظيمي لممؤسسة‪ ،‬فمف الممكف أف يقكـ‬
‫بتنفيذ الخطة اإلستراتيجية مجمكعة مف األفراد غير ىؤالء الذيف يقكمكا بإعدادىا في المؤسسات الكبيرة‬
‫الحجـ غالبا ما يتـ التنفيذ عف طريؽ كؿ فرد في المؤسسة فيما عدا أفراد اإلدارة العميا‪ ،‬كيتكلى نكاب‬
‫رئيس مجمس اإلدارة كرؤساء القطاعات الرئيسية فييا كضع الخطط التنفيذية الالزمة لتنفيذ الخطة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫إف المؤسسة تمتمؾ العديد مف الخيارات اإلستراتيجية التي يمكف إستخداميا لتنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬كبصفة‬
‫عامة فإف تمؾ الخيارات تتضمف مجاليف أساسيف ىما‪ :‬الهياكل التنظيمية والعمميات التنظيمية (التنظيم‬
‫كعممية) ‪ ،‬كيمكف تحديد أىـ المتغيرات التي تؤثر عمى مدل قدرة المؤسسة عمى تنفيذ استراتيجياتيا بنجاح‬
‫‪1‬‬
‫عمى أنيا تتضمف ما يمي‪:‬‬

‫‪-1-1-3‬تحميل وتصميم الوظائف‪ :‬تقكـ المؤسسات بإنتاج المنتجات كتقديـ الخدمات كالتي تتطمب القياـ‬
‫بتنفيذ العديد مف المياـ كالتي يتـ تجميعيا كفؽ أسس معينة لتأخذ شكؿ كظائؼ‪ .‬كيستمزـ تككيف الكظائؼ‬
‫القياـ بنكعيف مف ممارسات إدارة المكارد البشرية ىما تحميؿ الكظائؼ كتصميـ الكظائؼ‪ .‬كيقصد بتحميؿ‬
‫الكظائؼ عممية جمع معمكمات تفصيمية عف الكظائؼ‪ ،‬أـ ا تصميـ الكظائؼ فيتعمؽ باتخاذ الق ار ار ت بشأف‬
‫ماىية المياـ التي يجب تجميعيا في كظيفة محددة‪ .‬إف الطريقة التي يتـ تصميـ الكظائؼ بيا يجب أف‬
‫ترتبط بإستراتيجية التنظيـ‪ ،‬حيث إف اإلستراتيجية إما أف تتطمب مياـ جديدة مختمفة‪ ،‬أك طرقا مختمفة‬
‫ألداء نفس المياـ‪ .‬عالكة عمى ذلؾ كنظ ار ألف العديد مف االستراتيجيات تتضمف استخداـ تكنكلكجيا‬
‫جديدة‪ ،‬فإف ذلؾ سكؼ يؤثر عمى الطريقة التي سيتـ بيا إنجاز المياـ‪.‬‬

‫إف الكظائؼ يمكف أف تتراكح بيف احتكائيا عمى عدد محدد مف المياـ البسيطة التي تتطمب مستكل ميارم‬
‫بسيط‪،‬إلى احتكائيا عمى عدد كبير مف المياـ المعقدة التي تتطمب ميارات متعددة‪.‬‬

‫ففي الماضي‪ ،‬استيدفت تكسيع نطاؽ دعـ جيكد االبتكار كالتطكير‪ ،‬إال أنو مع اإلقباؿ المتزايد عمى‬
‫اعتناؽ فمسفة إدارة الجكدة الشاممة كالعديد مف الفمسفات التي تشجع مشاركة العميؿ مثؿ دكائر الجكدة‬
‫كاعادة ىندسة العمميات‪ ،‬فإف العديد مف الكظائؼ تتحرؾ نحك المياـ الكاسعة كليس المحدكدة‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعية لمنشر‪ ،‬مصر‪ ، 1999،‬ص ص ‪.203-201‬‬
‫‪37‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-1-3‬استقطاب واختيار العاممين‪ :‬االستقطاب ىك العممية التي يقكـ مف خالليا التنظيـ بالبحث عف‬
‫مرشحيف لشغؿ الكظائؼ الشاغرة لديو‪ ،‬أما االختيار فو ك العممية التي يتـ بيا التعرؼ عمى مدل امتالؾ‬
‫المرشح لمكظيفة لممعارؼ كالمتطمبات األخرل الالزمة لتحقيؽ األداء ليا‪.‬إف المؤسسات التي تممؾ‬
‫إستراتيجيات مختمفة تحتاج إلى أعداد كنكعيات مختمفة مف العامميف التي تسعى الستقطابيـ كتكظيفيـ‪.‬‬

‫‪-3-1-3‬التدريب والتنمية‪ :‬يشير مفيكـ التدريب إلى الجيد المخطط لتسييؿ اكتساب السمكؾ المتعمقة‬
‫بالكظيفة‪ ،‬أما التنمية فتتعمؽ باكتساب المعارؼ كالميا ارت كأنماط السمكؾ كالتي تحسف مف قدرات العامميف‬
‫عمى مكاجية العديد مف الكظائؼ الحالية أك المستقبمية‪ ،‬إف التغيرات التي قد تحدث في اإلستراتيجيات‬
‫تتطمب في الغالب إجراء تغيرات في نكعيات الميارات الخاصة بالعامميف‪ ،‬كبالتالي فإف امتالؾ الميارات‬
‫اإلستراتيجية المختارة يعتبر أحد المتطمبات الرئيسية لتحقيؽ النجاح في تنفيذىا‪.‬‬

‫فمقد تسعى العديد مف المؤسسات إلى التركيز عمى الجكدة في منجاتيا كخدماتيا‪ ،‬مف خالؿ تبني برامج‬
‫إدارة الجكدة الشاممة( ‪ )TQM‬ىذه البرامج تتطمب بالضركرة إعداد كتنفيذ برامج تدريبية لجميع العامميف‬
‫بخصكص فمسفة إدارة الجكدة الشاممة كاألساليب الالزمة لمنجاح‪.‬‬

‫إنو مف خالؿ عمميات االستقطاب كاالختيار كالتدريب كالتنمية‪ ،‬تستطيع المؤسسات الحصكؿ عمى تشكيمة‬
‫مف المكارد البشرية تمتمؾ القدرة عمى تحقيؽ التنفيذ الفعاؿ إلستراتيجية ما‪.‬‬

‫‪-4-1-3‬تقييم األداء‪ :‬يتـ استخداـ تقييـ األداء لمتأكد مف تكافؽ النتائج المحققة مع األىداؼ التنظيمية‬
‫المسطرة‪ .‬كتتضمف إدارة األداء تحديد األنشطة الكاجب تكفرىا لنجاح اإلستراتيجية‪.‬‬

‫فقد تميؿ المؤسسات التي ال تتسـ عممياتيا بالتنكع اآللي إلى استخداـ أنظمة لتقييـ األداء تستند إلى‬
‫معايير كصفية لمحكـ عمى أداء المديريف كيرجع ذلؾ إلى حقيقة أف مديرم مستكيات اإلدارة العميا يمتمككف‬
‫معرفة كاسعة عف كيفية أداء العمؿ عمى الكجو الصحيح‪ .‬مف ناحية أخرل‪ ،‬فإف المؤسسات التي تتسـ‬
‫عممياتيا بالتنكع تميؿ إلى استخداـ معايير كمية لتقييـ أداء المديريف ألف أعضاء اإلدارة العميا ال يمتمككف‬
‫معمكمات كافية عف كيفية أداء العمؿ بكاسطة مف ىـ أقؿ منيـ في المستكل التنظيمي‪.‬‬

‫إف المسؤكليف أك المديرمف الذيف تتكافر لدييـ معرفة كافية عف أنماط السمكؾ التي تؤدم إلى األداء الفعاؿ‬
‫يميمكف إلى استخداـ أنظمة لتقييـ األداء التي تستند إلى األنماط السمككية لمعاكنييـ‪ .‬أما إذا كاف ىؤالء‬
‫المسئككليف ال تتكافر لدييـ معرفة كافية عمى أنماط السمكؾ التي تقكد إلى تحقيؽ األداء الفعاؿ‪ ،‬فإنيـ‬

‫‪38‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫سكؼ يميمكف إلى استخداـ أنظمة مكضكعية تعتمد عمى النتائج كليس السمكؾ في الحكـ عمى أداء‬
‫مساعدييـ‪.‬‬

‫‪-5-1-3‬هيكل األجور والحوافز‪ :‬تمعب أنظمة األجكر كالحكافز دك ار ىاما في تنفيذ اإلستراتيجيات‪ ،‬فكجكد‬
‫مستكل مرتفع مف األجكر أك الحكافز مقارنة بالمنافسيف يؤدم إلى ضماف جذب كالحفاظ عمى أفضؿ‬
‫العناصر‪،‬إال أف ذلؾ قد يؤثر سمبيا عمى تكمفة عنصر العمؿ‪ ،‬كذلؾ فإنو مف خالؿ محاكلة الربط بيف‬
‫األجر كاألداء‪ ،‬تستطيع المؤسسة تأميف الحصكؿ عمى نكعيات أنشطة كمستكيات أداء مرغكبة مف‬
‫العامميف‪.‬‬

‫كفي دراسة لمتعرؼ عمى العالقة بيف ممارسات مكافأة العامميف كنكعيات اإلستراتيجيات المطبقة في ‪23‬‬
‫مؤسسة تعمؿ في مجاؿ التكنكلكجيا المتقدمة ك ‪ 72‬مؤسسة تقميدية‪ ،‬أخذيف في االعتبار عما إذا كانت‬
‫المؤسسة تمر بمرحمة النمك أك النضج‪ ،‬تكصؿ الباحثكف إلى أف المؤسسات المستخدمة لتكنكلكجيا‬
‫المتقدمة كالتي تمر بمرحمة النمك تميؿ إلى استخداـ أنظمة لممكافأة تستند في المقاـ األكؿ إلى الحكافز‬
‫كتركيز محدكد عمى الركاتب كالمنافع الكظيفية األخرل‪ ،‬أما أنظمة المكافأة في المؤسسات التي تمر‬
‫بمرحمة النضج فتستند في المقاـ األكؿ إلى األجكر كالمنافع األخرل‪ ،‬كبقدر محدكد مف الحكافز‪.‬‬

‫تنظيمات نقابية مف‬ ‫‪-6-1-3‬عالقات العمل والعاممين‪ :‬بغض النظر عما إذا كانت تكجد بالمؤسسة‬
‫عدميا‪ ،‬فإ ف المدخؿ العاـ لمعالقات مع العامميف يؤثر بشكؿ كاضح عمى قدرة المؤسسة في تحقيؽ ميزة‬
‫تنافسية في السكؽ‪ .‬فمقد أكشكت مؤسسة " كرايزلر" األمريكية المشيكرة في صناعة السيارات عمى اإلفالس‬
‫في نياية السبعينات بسبب بعض االضطرابا ت العمالية‪ .‬كمف خالؿ التكصؿ إلى اتفاقية حكؿ األجكر‬
‫كالمزايا الكظيفية األخرل مف المشاركة في اإلدارة‪ ،‬تمكفت المؤسسة مف خالؿ دعـ النقابات كالعامميف بيا‬
‫مف مكاجية شبح اإلفالس بؿ كتحقيؽ أرباح مممكسة‪ .‬كبصفة عامة‪ ،‬فإ ف نظرة اإلدارة إلى العامميف بيا‬
‫تتراكح بيف اعتبارىـ أصال يستكجب االستثمار كالتنمية إلى ككنيـ نفقة يجب ترشيدىا كالحد منيا‪.‬‬

‫إف اإلدارة يجب عمييا أف تحدد خياراتيا حكؿ مقدار مساىمة العامميف في اتخاذ الق اررات مف عدمو‪ ،‬كما‬
‫ىي الحقكؽ الخاصة بيـ‪ ،‬كما ىك مدل مسئكلية المؤسسة عنو‪ ،‬إما نجاح المؤسسة في تحقيؽ أىدافيا أك‬
‫تعثرىا كربما خركجيا مف السكؽ تماما‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كيكضح الجدكؿ المكالي قائمة اإلختيارات اإلستراتيجية التي يمكف أف تختار منيا المؤسسة لتنفيذ‬
‫اإلستراتيجيات في كؿ مجاؿ مف مجاالت إدارة المكارد البشرية السابقة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )02‬قائمة اإلختيارات اإلستراتيجية لمموارد البشرية‬

‫قائمة اإلختيارات‬ ‫المجال‬

‫مياـ متعددة‬ ‫‪-‬مياـ محددة‬
‫مياـ معقدة‬ ‫‪-‬مياـ بسيطة‬ ‫‪-1‬تحميل‪/‬تصميم الوظائف‪.‬‬
‫متطمبات ميارية متعددة‬ ‫‪-‬متطمبات ميارية محددة‬
‫مصادر داخمية‬ ‫‪-‬مصادر خارجية‬
‫تأقمـ مكثؼ‬ ‫‪-‬تأقمـ محدكد‬
‫‪-2‬االستقطاب‪/‬االختيار‪.‬‬
‫تقييـ ميارات عامة‬ ‫‪-‬تقييـ ميارات محددة‬
‫مسارات كظيفية كاسعة‬ ‫‪-‬مسارات كظيفية محددة‬
‫التركيز عمى ميارات‬ ‫‪-‬التركيز عمى ميارات‬
‫الكظائؼ المستقبمية‬ ‫‪-‬الكظيفة الحالية‬
‫‪-3‬التدريب والتنمية‬
‫التدريب الجماعي‬ ‫‪-‬التدريب الفردم‬
‫تدريب جميع العامميف‬ ‫‪-‬تدريب بعض العامميف‬
‫تدريب مخطط‪/‬منتظـ‬ ‫‪-‬تدريب تمقائي‪/‬غير منتظـ‬
‫المعايير الكمية‬ ‫‪-‬المعايير السمككية‬
‫حكافز طكيمة األجؿ‬ ‫‪-‬حكافز قصيرة األجؿ‬
‫‪-4‬إدارة تقييم األداء‬
‫تحقيؽ المساكاة الخارجية‬ ‫‪-‬تحقيؽ المساكاة الداخمية‬
‫الحكافز الجماعية‬ ‫‪-‬الحكافز الفردية‬
‫المساكاة الفردية‬ ‫‪-‬المساكاة الجماعية‬
‫المشاركة في الق اررات‬ ‫‪-‬ق اررات سيادية‬
‫‪-6‬العالقات بالعاممين‬
‫مناخ تنظيمي غير رسمي‬ ‫‪-‬مناخ تنظيمي رسمي‬
‫العاممكف أصكؿ إيرادية‬ ‫‪-‬العاممكف عنصر تكمفة‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعية لمنشر‪ ،‬مصر‪ ، 1999،‬ص‪201‬‬

‫‪40‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-3‬تحميل الوظائف في ضوء الكفاءة اإلستراتيجية لممؤسسة‪:‬‬

‫إف كصؼ الكظائؼ عادة ما ال يتـ فيو تحديد الكفاءات كالمعارؼ بدقة‪ ،‬كما أنو ال يكفر معمكمات مفيدة‬
‫عف األفراد الذيف يمتمككنيا بقدر ما يتيح إلى حد ما معمكمات قد تككف غير دقيقة كغير مالئمة عف‬
‫الكظائؼ التي يشغمكنيا‪ ،‬كيتضح مف ذلؾ أف تسيير الكفاءات كالمعارؼ ال يؤدل بمعزؿ عف كظيفة‬
‫المكارد البشرية في المؤسسة كذلؾ ألنيا تبدأ بإستراتيجية المؤسسة أك الكفاءات اإلستراتيجية المنشكدة ليا‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كبالتالي ىناؾ عنصراف أساسياف في تحميؿ الكظائؼ في المؤسسات ىما‪:‬‬

‫‪ :‬يعني دراسة متطمبات‬ ‫العنصر األول‪ :‬تحديد وتسيير الكفاءات والمعارف المرتبطة بالعمل نفسه‬
‫الكفاءات كالمعارؼ المرغكبة في الكظائؼ بحيث يتناكؿ طبيعة األداء كماىيتو كمقداره بشكؿ سميـ كىذه‬
‫الفكرة ليست جديدة‪ ،‬كالجديد في تحميؿ الكظائؼ يكمف فيما يتعمؽ بمتطمبات أغراض الكظائؼ في ىيكؿ‬
‫المؤسسة في ضكء الكفاءة اإلستراتيجية ليا (انظر الشكؿ ‪ ،)06‬كقائمة الكفاءات كالمعارؼ التي ال تنسجـ‬
‫مع الكفاءات اإلستراتيجية لألعماؿ ليس ليا قيمة استراتيجية كال تضيؼ لممؤسسة مقدا ار اقتصاديا جكىريا؛‬

‫العنصر الثاني‪ :‬تحديد وتسيير األفراد العاممين ومعرفتهم‪ :‬يمكف أف يتحقؽ مف خالؿ استخداـ نتائج‬
‫تحميؿ الكظائؼ الذم سيتـ كصفيا الحقا ألغراض كضع الشخص المناسب (مكاصفات المكظؼ) في‬
‫المكاف المناسب (كصؼ الكظيفة)‪.‬‬

‫كعميو يمكف إعادة صياغة قائمة الكفاءات كالمعارؼ المكجية مف خالؿ تحميؿ الكظائؼ باستعماؿ‬
‫المسكحات الدقيقة التي تشمؿ العماؿ كالمشرفيف كالمديريف لمحصكؿ عمى تقييمات لتمؾ الكفاءات‬
‫كالمعارؼ‪ ،‬كالتي يمكف أف تككف حاسمة في تسيير الكفاءات اإلستراتيجية كرفع قيمتيا التشغيمية‪،‬‬
‫فالمعمكمات ذات الصمة بكفاءات كمعارؼ العمؿ كاألفراد القائميف عمييا ينبغي خزنيا في قكاعد البيانات‬
‫كتحديثيا بشكؿ دكرم‪ ،‬كعمميات التحديث المرغكبة ينبغي أف تتكافؽ مع تكجيات التغيير باألعماؿ (مثؿ‬
‫التطكرات التي تحدث في الكفاءات اإلستراتيجية)‪ ،‬كحصكؿ العامميف عمى كفاءات جديدة أك انضماـ‬
‫عامميف جدد لممؤسسة أك مغادرة البعض منيا بال رجعة؛‬

‫‪1‬‬
‫صكلح سماح‪ ،‬سوق العمل‪ :‬من تسيير المناصب إلى تسيير الكفاءات ‪ ،‬ممتقى كطني حكؿ سياسة التشغيؿ كد كرىا في تنمية المكارد البشرية ‪ ،‬قسـ‬
‫العمكـ السياسية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 14-13 ،‬أفريؿ ‪.2011‬‬
‫‪41‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كؿ ىذه البيانات يمكف استعماليا عند اتخاذ الق اررات التي تدعـ الكفاءة اإلستراتيجية لممؤسسة‪ ،‬كما يمكف‬
‫استعماليا كجزء مف تحميؿ اإلحتياجات التدريبية كاعادة تحديث معمكمات اإلستخداـ لمعامميف الجدد‬
‫بفاعمية أكبر كتكحيدىا ألغراض تقييـ األداء كتخطيط المسار الكظيفي كتطكيره‪ ،‬كيكضح الشكؿ المكالي‬
‫‪1‬‬
‫تصك ار عف معمكمات المعارؼ كالكفاءات التي تعد جكىرية لجميع كظائؼ الكفاءة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬نموذج الكفاءة اإلستراتيجية لموظائف‬

‫التعلم المستمر‬

‫االستقطاب واإلختيار‬ ‫التدريب المستمر وتحديد‬

‫والتعيين‬ ‫اإلحتياجات التدريبية‬

‫تحسين العمليات‬ ‫نموذج الكفاءة اإلستراتيجية‬

‫تقييم األداء‬
‫التسييرية للمورد البشري‬
‫الكفاءات والمعارف‬

‫تحليل وتوصيف‬ ‫تطوير المسار‬

‫الوظائف‬ ‫المهني للمورد‬
‫البشري‬
‫العوائد والتعويضات‬
‫والرواتب‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪-4‬مرحمة تقييم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تيدؼ ىذه المرحمة إلى اإلجابة عف السؤاؿ االستراتيجي الخاص بمدل تحقؽ أىداؼ الخطة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫كتتضمف عممية تقييـ االستراتيجية عممية المقارنة بيف األداء المخطط كاألداء الفعمي كتحديد اإلنحرافات‬
‫كاتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪ ،‬كيتضمف التقييـ االستراتيجي مجاال أك أكثر مف المجاالت التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع نفسو‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬تقييـ األداء المالي لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ مدل تحقيؽ أىداؼ أصحاب المصالح‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ األداء التسكيقي لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ المسؤكلية اإلجتماعية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪-1-4‬دور إدارة الموارد البشرية في تقييم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫يتمخص دكر إدارة المكارد البشرية في ىذه المرحمة في التأكد مف تحقيؽ األىداؼ اإلستراتيجية‪ ،‬كمف أىـ‬
‫المجاالت التي يمكف أف تؤدل فييا إدارة المكارد البشرية دك ار ىاما ىك ضماف تزكيد المؤسسة بالعمالة‬
‫الماىرة التي تحقؽ الميزة التنافسية الدائمة لممؤسسة‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات كأساس لمتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫يتبمكر المدخؿ الحديث في نظرية المكارد التي طكرت فيما بعد إلى التركيز عمى الكفاءات‪ ،‬كنحاكؿ‬
‫التمييز في ىذا اإلطار بيف مقاربة المكارد كمقاربة الكفاءات‪ ،‬رغـ أف األكلى ىي أساس الثانية‪.‬‬

‫‪-1‬المقاربة المبنية عمى الموارد‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مف قبؿ كتاب أمثاؿ ‪ B.Wenerfelt‬ك ‪ J.Barney‬ك ‪ G.Hamel‬ك‬ ‫ظيرت المقاربة المبنية عمى المكارد‬
‫‪ .... C.k.Prahalad‬كىي تركز عمى أف المكارد الخاصة ىي التي تسمح لممؤسسة بالتفرد‪ ،‬حيث تشير ىذه‬
‫‪ ،2‬كتقكـ نظرية المكارد عمى‬ ‫المقاربة إلى أف جذكر الميزة التنافسية نبحث عنيا في الكاقع داخؿ المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫الفرضيات التالية‪:‬‬

‫* الفرضية األولى‪ :‬عػدـ تجانػس المؤسسػات‪.‬‬

‫تفترض نظرية المكارد أف مؤسسات قطاع النشاط الكاحد غير متجانسة كيفسر عدـ التجانس ىذا بامتػالؾ‬
‫كؿ مؤسسة لمػكارد خاصة بيا‪.‬‬

‫* الفرضية الثانية‪ :‬حركية المكارد ضمف المؤسسة تساىـ في عدـ تجانس المؤسسات‪.‬‬

‫مف جية أخرل ليست كؿ المكارد داخؿ المؤسسة حركية كانما تختمؼ في درجة الحركية كالثبات ضمف‬
‫عمميات مستمرة تضمف لممؤسسة حافظة مف المكارد‪ ،‬أم أف الحركية الغير مطمقة لممكارد تساىـ في‬
‫امتالؾ كؿ مؤسسة لمكارد خاصة بيا كبالتالي تساىـ في عدـ تجانس المؤسسات‪.‬‬

‫أيضا تقترح نظرية المكارد عمى المسيريف التفكير جيدا قبؿ تحميؿ استراتيجيات المنافسيف كقبؿ تحديد‬
‫الكفاءات اإلستراتيجية التي تممكيا المؤسسة كالمكظفة في الحصكؿ عمى مزايا تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, Le management stratégique des compétences, éd Ellipses, Paris, 2000,‬‬
‫‪pp .57- 59.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dominique Puthod, la théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources, une illustration avec le‬‬
‫‪group SALOMON, www.stratégie-aimes.com/montred/puthod.pdf, (28/02/2007)p 01‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Celile Dejoux, les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris, 2001, pp 185-186.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كسنحاكؿ تناكؿ تطػكر ىذه المقاربػة بشيء مف التفصيؿ‪:‬‬

‫تعكد جذكر مقاربة المكارد إلى االقتصادية ‪ Edith Penrose‬التي اتجيت إلى دراسة الطريقة التي تحدد‬
‫بيا العمميات الداخمية لممؤسسة سمككاتيا‪ ،‬حيث عرفت المؤسسة كمجمكع مف المكارد اإلنتاجية كركزت‬
‫عمى السؤاؿ لماذا؟ ككيؼ؟ تنمك المؤسسة كانطالقا مف مالحظتيا الدقيقة لممؤسسات البريطانية لسنكات‬
‫‪ )Stagnates‬داخؿ‬ ‫‪ 1950‬طكرت نظػرية نمػك المؤسسات كأكدت أف تكفر مػكارد بشرية كمادية اركػدة (‬
‫المؤسسة يدفع بالمسيريف إلى البحث عف فرص لتكسيع نشاطاتيـ سكاء داخؿ األسكاؽ التقميدية لمنتكجاتيـ‬
‫أك خارجيا‪.‬‬

‫كتضيؼ ‪ Penrose‬أف نمك المؤسسة يتحدد بثالث مظاىر لتسييرىا‪:‬‬

‫أ‪ -‬قدرة إدارتيا عمى معػرفة طمب السكؽ الذم يكفر فرص تكافقية مع الخدمات التي يمكف أف تقدميا المػكارد‬
‫المتكفػرة‪.‬‬

‫ب‪-‬قدرة اإلدارة عمى مزج المكارد المتكفرة مع المكارد الجديدة مف أجؿ أف تصبح أكثر تنافسية في سكؽ جغرافي‬
‫جديد أك في منتكج جديد‪.‬‬

‫ج‪-‬ميؿ اإلدارة إلى تقبؿ الخطر المالزـ لمساعي استعماؿ تكليفات جديدة مف المكارد لمكصكؿ إلى إرضاء‬
‫الطمبات الجديدة لمسكؽ‪.‬‬

‫كمف جيتو أيضا‪ )1984 ( Wernerfelt ،‬اعتمد تعريؼ لممكارد عمى أنيا " مجمكع أصكؿ مممكسة كغير‬
‫‪(barrières‬‬ ‫مممكسة مربكطة بطريقة شبو دائمة بالمؤسسة‪ ،‬كما أشار إلى تصكر حكاجز تمكضع المكارد‬
‫)‪ ،de position en ressources‬حيث يعيف ىذا المفيكـ التكاليؼ التي تكاجو المؤسسات عند اكتساب مكرد‬
‫جديد‪ ،‬إذ نجدىا عالية مقارنة بالمؤسسات الرائدة في خمؽ كاستعماؿ المكارد‪ ،‬كما يضيؼ الباحث إلى‬
‫مميزات المكارد كامكانية تناقص تكاليؼ استعماؿ المكرد بالقياس إلى خبرة المؤسسة في استعماؿ ىذا‬
‫المكرد‪ ،‬كما أف المكارد الحساسة لتأثيرات منحنى الخبرة يمكف أف تخمؽ حكاجز التمكضع في المكارد كىذا‬
‫ما نسميو )‪ (des ressources attractives‬مكارد جاذبة ألنيا نكع مف المكارد الذم يمكف أف يقكد إلى أرباح‬
‫عالية " ‪.1‬‬

‫كفي تصكر المكارد كتحميؿ لمصادر الميزة التنافسية كضع ‪ )1986،1991 ( Barney‬تعريؼ طكيؿ لمكارد‬
‫المؤسسة "حيث تشير إلى كؿ األصكؿ‪ ،‬القدرات‪ ،‬العمميات التنظيمية‪ ،‬المعمكمات‪ ،‬المعارؼ‪...،‬الخ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, op.cit, p59‬‬
‫‪45‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫المراقبة مف قبؿ المؤسسة كالتي تسمح ليا بتصكر ككضع في العمؿ االستراتيجيات التي تحسف مف‬
‫تشغيميا كفعاليتيا"‪.1‬‬

‫كما يقسـ ‪ Barney‬مكارد المؤسسة إلى ثالث مجمكعات‪ :‬مكارد الرأسماؿ المادم‪ ،‬مكارد الرأسماؿ البشرم‪،‬‬
‫مكارد الرأسماؿ التنظيمي‪ ،‬حيث يمثؿ الرأسماؿ المادم في المؤسسة الرأسماؿ العيني كالرأسماؿ النقدم‪ ،‬أما‬
‫الرأسماؿ البشرم فيعرؼ "بالمعارؼ كالكفاءات التي يستطيع الفرد التحكـ فييا كالتي تتجمع طكاؿ التعميـ‬
‫كمختمؼ التككينات التي يتمقاىا كالخبرات التي يكتسبيا"‪2‬؛‬

‫فيما يشمؿ الرأسماؿ التنظيمي " ىيكمة المؤسسة‪ ،‬خططيا الرسمية كالغير رسمية‪ ،‬كأنظمة المراقبة‬
‫كالتنسيؽ ككذا ثقافة المؤسسة كسمعتيا باإلضافة إلى العالقات الغير رسمية بيف المجمكعات داخؿ‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة كخارجيا سكاء مع مؤسسات أخرل أك مع المحيط‪".‬‬

‫كيشير أيضا ‪ Barney‬إلى أف المؤسسة تحصؿ عمى ميزة تنافسية عندما تستعمؿ ىذه المكارد مف أجؿ‬
‫كضع في العمؿ " إستراتيجية خمؽ القيمة " كالتي ال يمكف أف يتبعيا المنافسكف الحاليكف أك المحتممكف‪،‬‬
‫كما يقترح كذلؾ أربعة شركط يجب تكفرىا في المكارد مف أجؿ أف تصبح مصدر لمميزة التنافسية ‪:‬‬

‫* أف تككف ذات القيمة‪ :‬الستعماليا في استغالؿ الفرص أك مكاجية التيديدات‪.‬‬

‫* أف تككف نادرة‪ :‬أم أف ال تككف في حكزة عدد كبير مف المؤسسات المنافسة أك التي يحتمؿ أف تككف‬
‫منافسة‪.‬‬

‫* أف تككف غير قابمة لمتقميد‪ :‬بمعنى عدـ إمكانية نقؿ المكرد مف مؤسسة إلى أخرل نظ ار لمغمكض‬
‫النسبي كمعناه أف المؤسسات المنافسة ال تستطيع أف تفيـ الطريقة التي شكمت بيا ىذه المكارد ميزة‬
‫تنافسية لممؤسسة‪.‬‬

‫* أف تككف غير قابمة لإلحالؿ‪ :‬بمعنى عدـ إمكانية تعكيض ىذه المكارد بمكارد أخرل ذات قيمة كندرة‬
‫كعدـ قابمية لمتقميد مماثمة ليا‪.‬‬

‫كمنو حسب نظرية المكارد فإف المؤسسات عبارة عف حافظة مكارد مادية كمعنكية كاستنادا إلى ىذا المنطؽ‬
‫تختمؼ المؤسسات فيما بينيا مف حيث ىذه المكارد كاف تشابيت في بعضيا فيي تختمؼ مف حيث‬
‫الخبرات كالميارات الجماعية‪ ،‬كىذا ما يجعؿ انفراد بعضيا بميزة تنافسية ناتجة عف المزج الجيد ليذه‬
‫المكارد‪ .‬كيمكف إجمػاؿ منيجيػة مقاربػة المػكارد في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibidem‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Evaluation du capital/humain et due diligence :apports pour l’investissement socialement responsable‬‬
‫‪(ISR), www.ebs-paris.com/recherche-papiers/josse_rousse/papiers_4pdf (14/03/2007).‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Nathalie COUTINET, les compétences dans la compétitivité des firmes : acquisition, création et‬‬
‫‪développement, ead.univ-angers.fr/~geape/Coutinet.pdf. (22/04/2007).‬‬
‫‪46‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ : )07‬تقديم عام لمنهجية مقاربة الموارد وفق ‪ Barney‬و ‪Bogaert et Al‬‬

‫فرضيات نظـرية المـوارد ‪:‬‬

‫* المؤسسة = حافظة موارد ديناميكية وغير متجانسة‬
‫* المؤسسات غير متجانسة‬

‫ما تملكـه المؤسسة ‪:‬‬ ‫ما يمكن أن تفعله المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬أصول‬ ‫‪ -‬قدرات‬
‫‪ -‬موارد مرئية‬ ‫‪ -‬معرفة علمية‬
‫‪ -‬كفاءات‬
‫‪ -‬غير مرئية‪ ،‬غير ملموسة‬

‫الرأسمال‬
‫الرأسمال‬ ‫الرأسمال‬
‫البشري‬
‫المادي‬ ‫التنظيمي‬

‫تشخيص الكفاءات اإلستراتيجية‬

‫أصول استراتيجية‬
‫كفاءات مميزة‬
‫عمليات أساسية‬

‫بعض المـوارد تشكل حواجـز‬

‫تموقع تنافسي مدعم‬

‫تعلم جماعي‬

‫ميزة تنافسية مستدامة‬

‫‪Source: Celile Dejoux, les compétences au coeur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris 2001, p 189.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬المقاربة المبنية عمى الكفاءات‬

‫جاءت مقاربة الكفاءات ‪ 1‬كامتداد لمقاربة المكارد‪ ،‬حيث اعتبر مؤسسكىا أف مقاربة المكارد غير كافية مف‬
‫حيث تطبيقاتيا التجريبية ذلؾ أنيا مؤسسة عمى التصكرات ( المكارد‪ ،‬الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬الكفاءة‬
‫األساسية ) كتصكرات بحتة كتجريبيا ىي غير مالحظة أك قميمة جدا‪ ،‬باإلضافة إلى قمة األدكات‬
‫اإلستراتيجية في مكاجية تعقد كسرعة التغيرات التنافسية التي يجب عمى المؤسسات مكاجيتيا‪.‬‬

‫تمثؿ مقاربة الكفاءات طريقة بحث جديدة تأخذ بعيف االعتبار التصكر اإلجمالي لمكفاءة أم ىي "مقاربة‬
‫كمية تأخذ في الحسباف تكامؿ مستكيات التحميؿ الفردم كالجماعي كاإلستراتيجي لمكفاءة ضمف المؤسسة"‪.‬‬

‫كلقد " أضاؼ التصكر االستراتيجي لمكفاءات أبعادا تصكرية جديدة تأخذ في الحسباف المظاىر الداخمية‬
‫المعقدة في المكارد‪ ،‬القدرات‪ ،‬العمميات التنظيمية‪ ،‬التصكرات التسييرية كالعالقات االجتماعية الداخمية‬
‫داخؿ المؤسسات كفيما بينيا " ‪ ، 2‬مما جعميا تظير كنقطة محكرية في بناء الميزة التنافسية ذلؾ أف الميزة‬
‫ال تكمف في مكارد المؤسسة كانما في القدرة عمى مزج ىذه المكارد كخمؽ تكفيقات جديدة‪.‬‬

‫كسنتعرض لمفيكـ الكفاءات بالتفصيؿ في ما يأتي مف المحاضرات‪.‬‬

‫فقط يمكف القكؿ أنو عمى المؤسسة أف تسعى كراء تطكيػر الكفػاءات المتميػزة التي مف شأنيا أف تمنحيا‬
‫الميزة التنافسية كذلؾ بتييئة الظركؼ المالئمة لنشكئيا كالمكارد المتفردة (أم التي ال تممكيا مؤسسات‬
‫أخرل)‪ ،‬كالقػدرات الخاصػة كالتي تتمثؿ في قدرة المؤسسة عمى تنسيؽ مكاردىا ككضعيا قيد اإلستخداـ‬
‫اإلنتاجي كتشمؿ ىذه القػدرات الطريقة التي تعتمدىا المؤسسة في اتخاذ الق اررات كادارة عممياتيا الداخمية‬
‫مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ باإلضافة إلى قيـ كسمككات المؤسسة‪ .‬كما تعتبر الكفاءات محكر التسيير‬
‫اإلستراتيجي لممكارد البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Celile Dejoux, op.cit, pp 204 - 206‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, op.cit,p 64.‬‬
‫‪48‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬نحو مقاربة التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‬

‫ببركز عنصر الكفاءة كأساس لمعالقة بيف المكارد البشرية كاإلستراتيجية فإنو حكؿ المنظكر مف اعتبار‬
‫تسيير المكارد البشرية كنشاط غير أساسي يساىـ في القيمة بطريقة غير مباشرة كفؽ ‪ Porter‬إلى اعتبار‬
‫كفاءات المكارد البشرية المصدر االستراتيجي لمميزة التنافسية كالدكر الرئيسي لنجاح المؤسسات‪ ،‬لذلؾ‬
‫أىـ ممارسات‬ ‫فالمؤسسات اليكـ أماـ تحدم اعتماد الكفاءة ليس كمفيكـ فقط كانما ككاقع عممي كادراؾ‬
‫تسيير الكفاءات التي مف شأنيا إضفاء القيمة كتدعيـ ميزة المؤسسة‪.‬‬

‫تتبمكر مقاربة التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية عمى أساس الكفاءات في عالقة الكفاءة بتسيير المكارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية مف جية كعالقتيا باإلستراتيجية مف جية أخرل‪:‬‬

‫‪-1‬العالقة كفاءة‪ /‬تسيير الموارد البشرية‪:‬‬

‫إف كظيفة المكارد البشرية عمى عالقة بتطكرات األنظمة اإلنتاجية التي تغيرت مف مفيكـ المنصب إلى‬
‫التمركز حكؿ مفيكـ الكفاءة‪ ،‬حيث تترجـ ىذه األنظمة بتنفيذ تنظيمات العمؿ التي تؤدم إلى تحسيف‬
‫كزيادة النشاط‪ ،‬اإلبداع كالمركنة‪ ،...‬كفي الكاقع يأتي تسيير الكفاءات إلنياء المكركث التايمكرم كانماء‬
‫القدرات التي تمكف مف كضع المؤسسة في مكاجية الشركط الجديدة لمتعقيد كعدـ اليقيف كتغيرات المنافسة‪.‬‬

‫(‪ ،)GPEC‬غير‬ ‫كقد أدخؿ مفيكـ الكفاءة كمغة مشتركة في مقاربات التسيير التكقعي لمتشغيؿ كالكفاءات‬
‫أف الفكرة األساسية في تسيير المكارد البشرية ىك أف المؤسسات يمكف أف تككف أكثر فعالية إذا سيرت‬
‫مكاردىا البشرية بسياسات كتطبيقات قادرة عمى تزكيدىا بعدد األفراد الالزـ مع السمككات المناسبة‬
‫كالكفاءات المطمكبة كمستكل التحفيز المرضي‪ ،‬كفي ىذا المعنى يمدنا نمكذج ‪ GPEC‬بنظرة تكقعية بكيفية‬
‫تسمح بأخذ في الحسباف الفرؽ المكجكد بيف االحتياجات المستقبمية في الكاقع كالكفاءات كالمكارد‬
‫المستقبمية‪ ،‬كعمى أساس ىذا النمكذج يمكف لممؤسسة الكصكؿ إلى‪:‬‬

‫‪ ‬تحميؿ نظامي لالحتياجات في الكفاءات الذم يأخذ تغيرات المحيط بعيف االعتبار‪.‬‬

‫‪ ‬تسيير لحافظة الكفاءات الجماعية بما فييا التسيير الفردم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kamel Jouili , Jamil Chaabouni, Acquisition et développement des compétences dans les sociétés de‬‬
‫‪services et d’ingénieries informatiques‬‬
‫‪medforist.grenobleem.com/Contenus/Conference%20Tunisia%20IEBC%202005/papers/June25/24pdf,‬‬
‫‪(28/02/2007), p p 4-5.‬‬
‫‪49‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كمف كجية النظر ىذه فإف تسيير الكفاءات مكجو لمفاعميف في المؤسسة بعد تطكير قدرات العمؿ كالتأقمـ‬
‫لدييـ في كضعيات مختمفة‪ ،‬كيتحقؽ ىذا التسيير بشكؿ مممكس تحت الصيغة العممية الخاصة بالمؤسسة‬
‫كلديو أىداؼ محددة مرفقة بكسائؿ مالية كبشرية ‪.‬‬

‫كيمكف القكؿ أف تسيير الكفاءات في مجممو مقاربة انبثقت عف تسيير المكارد البشرية كالتي تساىـ في‬
‫مفيكـ إستراتيجية المؤسسة التي أصبحت تتركز عمى الكفاءات‪.‬‬

‫‪-2‬العالقة الكفاءة‪ /‬اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬لفتػا‬ ‫بتصفح مسار المؤسسة األمريكية كاليابانية في عشرية الثمانيات نجد أف‬
‫النظر إلى أف المؤسسات التي نجحت ىي التي تفطنت لمكضكع الكفاءات األساسية‪( ،‬حافظة الكفاءات‬
‫‪ Barney‬و ‪ Wernefelt‬المؤسسة‬ ‫أكثر مف حافظة األنشطة)‪ ،‬كفي نفس اإلطار اعتبر كؿ مف‬
‫كاستراتيجيتيا ليس عبر حافظة أنشطتيا (منتكجات ‪ /‬أسكاؽ) لكف عبر مكاردىا الداخمية‪ ،‬المادية كغير‬
‫المادية حيث أظي ار المؤسسة كمجمكع فريد مف المكارد المممكسة أك كحافظة مف الكفاءات المميزة‬
‫(‪. )Compétences distinctives‬‬

‫كفي إطار نظرية المكارد التي نشرىا كؿ مف ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬يمعب المكظفكف كالطريقة المسيركف‬
‫)‪ (cruciale‬لمميزة اإلستراتيجية المستدامة‪،‬‬ ‫بيا دكر رئيسي في نجاح المؤسسات كتككيف مصدر صمب‬
‫كمف جية أخرل في المؤسسات ذات التكنكلكجيا العالية‪ ،‬الميزة التنافسية مرفقة بالكفاءات كسمعة‬
‫يككنكنيا‪.‬‬
‫األشخاص الذيف ّ‬
‫كما تركز صحة منظمات المعرفة في جزئيا الكبير عمى األصكؿ الالمادية كأكثر عمى األفراد الذيف‬
‫يككنكف ىذه المنظمات حيث تككف المعارؼ التقنية كاألفكار الخالقة لمفرص في األسكاؽ رأس الماؿ‬
‫الحقيقي لممؤسسة بصيغة أخرل الكفاءة المتميزة ال تشكؿ فقط مف آالت أك شبكات تكزيع‪ ...،‬لكف أيضا‬
‫مف األفكار المأخكذة مف المكارد البشرية‪.‬‬

‫كيبقى الرىاف اإلستراتيجي األساسي يرتكز عمى اكتساب كالتحكـ في مكارد ككفاءات تسمح لممؤسسة‬
‫بالتميز عف منافسييا‪ ،‬كتنفيذ أنشطتيا كاإلبداع أك التصرؼ بمركنة كافية مف أجؿ التأقمـ مع التغيرات‬
‫الشديدة لممحيط‪ .1‬كالعالقة بيف الكفاءة‪ ،‬تسيير المكارد البشرية كاإلستراتيجية يمكف أف نكضحيا في الشكؿ‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Florence Noguera, Djamel Khouatra, gestion des ressources humaines et création de valeur‬‬
‫‪organisationnelle : concept et outils de mesure,‬‬
‫‪www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome1/Noguera_Khouatra.pdf(14/03/2007).‬‬
‫‪50‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬تكامل الكفاءة مع تسيير الموارد البشرية (‪ )GRH‬واإلستراتيجية‬

‫الكفـاءة‬

‫تسيـيــــرالكـــفـــــاءات‬
‫التسيير التوقعي لمتشغيل‬ ‫الكفاءات المتميزة‬
‫الكــفـــاءات‬
‫والكـفـاءات‬
‫‪GSRH‬‬

‫‪GRH‬‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ :GRH‬تسيير المكارد البشرية‬
‫‪ :GSRH‬التسيير االستراتيجي لممكارد البشرية‬
‫‪Source : Kamel Jouili, Jamil Chaabouni, Op.cit, P5.‬‬

‫‪51‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تختمف استراتيجيات الموارد البشرية من مؤسسة إلى أخرى حسب منظورىا ليذه االستراتيجيات وامكانياتيا‬
‫وطبيعة المورد البشري فييا‪ ،‬قد تتمثل ىذه االستراتيجيات في الوظائف اإلعتيادية لتسيير الموارد البشرية‬
‫لكن بطابع استراتيجي في ظل الكفاءة االستراتيجية لممؤسسة كما قد يضاف إلييا مجموعة حديثة إلى حد‬
‫ما من اإلستراتيجيات كالتمكين‪ ،‬التعمم المستمر‪ ،‬التدريب المكافأة والتحفيز ‪....‬إلخ‪ .‬يتناول ىذا الفصل‬
‫اإلستراتيجيات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬استراتيجية تمكين العاممين‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬استراتيجية تدريب الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬استراتيجية المؤسسة المتعممة والتعمم التنظيمي المستمر‪.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬استراتيجية التحفيز والمكافآت‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬إستراتيجية تمكين العاممين‬

‫نتناول في ىذا اإلطار ما يمي‪ :‬مفيوم استراتيجيات الموارد البشرية‪ ،‬مفيوم تمكين العاممين‪ ،‬أىمية ومزايا‬
‫تمكين العاممين‪ ،‬مبادئ تمكين العاممين ‪ ،‬القواعد التي تحكم عممية التمكن الفعال‪ ،‬مراحل عممية تمكين‬
‫العاممين‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوم استراتيجيات الموارد البشرية‪:‬‬

‫عرفت عمى أنيا‪" :‬ممارسات جديدة ومعاصرة ترسم سياسة تعامل المؤسسة الطويمة األجل مع العنصر‬
‫البشري في العمل‪ ،‬وكل ما يتعمق بو من شؤون تخص حياتو الوظيفية في مكان عممو‪ ،‬وتتماشى ىذه‬
‫الممارسات مع استراتيجية المؤسسة العامة وظروفيا ورسالتيا المستقبمية التي تطمح إلى تحقيقيا‪ ،‬في ظل‬
‫البيئة التي تعايشيا وما تشمل عميو من متغيرات متنوعة التي يأتي عمى رأسيا شدة المنافسة التي تسود‬
‫األسواق اليوم"‪.1‬‬

‫‪-2‬مفيوم تمكين العاممين‪:‬‬

‫يمكن القول بصفة عامة أن جودة الحياة الوظيفية تشير إلى كل األفعال والتصرفات والممارسات التي تقوم‬
‫بيا اإلدارة العميا في المنظمة والتي من شأنيا تحقيق رضا العاممين عن منظماتيم والفخر بأعماليم‬
‫والشعور بالثقة واالستقرار في حياتيم الوظيفية واالجتماعية‪ ،‬لذا فإن تمكين العاممين ىو أحد المحاور‬
‫والعناصر األىم لتحقيق جودة الحياة الوظيفية‪ ،‬وىو يشير إلى تقوية ودعم العاممين بكل ما يساىم في‬
‫جعميم أكثر قدرة وسمطة ومرونة في أداء مياميم والقيام بأعماليم وتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬

‫كما أ ن االىتمام بمفيوم التمكين يشكل عنص ار أساسيا وحاسما لممؤسسات خصوصا في ظل االتجاه نحو‬
‫مثال حيث يمثل التمكين أحد المتطمبات‬ ‫تبني وتطبيق المفاىيم اإلدارية الحديثة كإدارة الجودة الشاممة‬
‫األساسية لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬وفقا لذلك فان المؤسسات بحاجة ماسة لتبني ثقافة تنظيمية‬
‫وممارسات إدارية حديثة تتالءم مع المتطمبات والتطورات المعاصرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمر وصفي عقيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪54‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وال شك أن تمكين العاممين قد يشار إليو من جوانب عديدة منيا زيادة درجة مشاركة العاممين حتى في‬
‫ممكية المؤسسة‪ ،‬وىذا ىو أعمى درجات التمكين‪ ،‬كما قد يشار إليو من خالل عممية تفويض السمطة في‬
‫أداء بعض األعمال من قبل المرؤوسين‪ ،‬كما يشار إليو من خالل االحترام والتقدير الذي تبديو إدارة‬
‫المنظمة تجاه آراء واقتراحات وأفكار العاممين لدييا ‪ ...‬وىكذا‪.‬‬

‫ال يوجد اتفاق عمى تعريف محدد بين جميور الباحثين والكتاب في ىذا الشأن نظ ار ألن ىذا المجال مازال‬
‫خصبا وقابال لمتحميل واإلثراء وفيما يمي نعرض بعض المفاىيم‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يعرف قاموس اوكسفورد "التمكين" عمى انو إعطاء القدرة لمشخص الممكن‪.‬‬

‫يعرف روبنز (‪ )Robins‬التمكين اإلداري لمعاممين بأنو الطريقة التي من شأنيا زيادة دافعية العمل الفعمية‬
‫والجوىرية لدى العاممين ‪ ،‬والتمكين ال يعني فقط تفويض لصالحيات صنع القرار ولكنو أيضا وضع‬
‫‪2‬‬
‫األىداف والسماح لمعاممين بالمشاركة‪.‬‬

‫و أيضا عرف ( ‪ )Daft et Neo‬التمكين بأنو "تفويض القوة والسمطة لممرؤوسين القادرين عمى العمل‬
‫‪3‬‬
‫بصورة متميزة وذات كفاءة"‪.‬‬

‫ومن خالل التعاريف السابقة يمكن بمورة مالمح تمكين العاممين في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬التمكين ىو وصف لفمسفة إدارة المنظمة والتي تسمح من خالليا العاممين بالسمطة والمسؤولية‬
‫عن عممية صنع واتخاذ الق اررات التي تؤثر في أعماليم‪.‬‬
‫‪ -‬ىو شعور بممكية العمل وااللتزام بو وذلك من خالل زيادة قدرة العامل عمى صنع الق اررات وتحمل‬
‫مسؤولية ذلك من خالل قياس أدائو بالنتائج واالعتراف بالفرد عمى أنو مفكر لو القدرة عمى‬
‫المساىمة والمشاركة وليس مجرد منفذ‪.‬‬
‫‪ -‬التمكين ىو عممية تطورت استجابة لالتجاىات الحديثة في اإلدارة نحو منح العاممين درجات أكبر‬
‫من حيث المشاركة وتحمل المسؤولية من أجل التحسين المستمر لألداء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬رعد عبد اهلل الطائي و آخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص‪.240‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد الخطيب وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة ‪ ،‬عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع‪ ،2009 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪3‬‬
‫الممتقى الدولي الرابع حول إدارة األزمات في ظل‬ ‫عثمان عيسى العمري‪ ،‬التمكين كمدخل لتحسين االزمات في العنف الطالبي في الجامعات‪،‬‬
‫اقتصاد المعرفة‪ ،‬األردن‪27-26 ،‬ماي ‪ ،2008‬ص‪.25‬‬
‫‪55‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬حالة ذىنية لمفرد تعطيو‪:‬‬

‫‪ ‬الشعور بالسيطرة والتحكم في أدائو لمعمل بشكل كبير‪.‬‬
‫‪ ‬الوعي واإلحساس بإطار العمل الكامل‪.‬‬
‫‪ ‬تحمل مسؤولية أدائو والمشاركة في تحمميا فيما يتعمق بأداء المنظمة التي يعمل بيا‪.‬‬
‫‪ ‬حالة من الشعور بالمساواة ضد مبدأ الطبقية في التعامل‪ ،‬بحيث يعترف المدير بالموظف‬
‫ودوره الذي يقوم بو دون تقميل ألىمية ذلك الدور‪.‬‬

‫يمكن إعطاء التعريف التالي لتمكين العاممين‪ :‬ىو أحد المبادرات الميمة والفعالة التي يقوم بيا القادة في‬
‫المؤسسة تجاه العاممين فييا والتي يمنح ليم بموجبيا مزيد من السمطات بما يسمح ليم باتخاذ القرار‬
‫والتفكير وأداء أعماليم بمرونة مع التزام العاممين بمسؤولية االستخدام الفعال ليذه السمطات مما يؤدي إلى‬
‫تحقيق نتائج مرضية لمعاممين والمؤسسة‪.‬‬

‫‪-3‬أىمية ومزايا تمكين العاممين‪:‬‬

‫يحقق مفيوم التمكين مزايا عديدة ومتنوعة لكل من العاممين والمؤسسة معا وبالطبع تمتد اآلثار اإليجابية‬
‫لمتمكين إلى العمالء والموردون وغيرىم‪ ،‬ويمكن إجمال أىم المزايا في‪:‬‬

‫‪ -‬اتخاذ ق اررات فعالة عمى مستوى العاممين مبنية عمى معمومات وبيانات فعمية في بيئة العمل‬
‫المباشرة أو موضع اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬سرعة اتخاذ الق اررات‪ ،‬واإلدارة الجيدة لوقت اإلدارة العميا‪ ،‬فكثير من الق اررات والمشكالت تحل‬
‫عمى المستوى التشغيمي لمعاممين‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من خبرات وميارات العاممين في التفكير واإلبداع وقبول التحدي نحو اتخاذ الق اررات‬
‫وحل المشكالت عمى مستواىم التنفيذي‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أكبر استفادة ممكنة من البيانات والمعمومات المتاحة عمى مختمف مستويات التشغيل‪،‬‬
‫فالتمكين يدعم من خالل نظام المعمومات‪ ،‬ويدعم نظام المعمومات بالتغذية المرتدة عن الق اررات‬
‫التي تم اتخاذىا‪ ،‬إنو بمثابة نظام خبرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق رضا العاممين وتعزيز الفخر واالنتماء لدييم إلى المؤسسة والى وظائفيم‪.‬‬
‫‪ -‬يعزز التمكين التواصل بين الفرد والمؤسسة ويفتح لو آفاق التعمم المستمر وبناء استعداداتو الفكرية‬
‫وفرص االلتحاق بمناصب أعمى‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4‬مبادئ تمكين العاممين‪:‬‬

‫إن مبادئ تمكين العاممين عبارة عن مجموعة العناصر الواجب توافرىا لتحقيق التمكين ونجاحو ويمكن‬
‫‪1‬‬
‫تجميع ىذه المبادئفي كل م ما يمي‪:‬‬

‫‪-1-4‬القيادة واإلشراف ‪ :‬إن توجيات ونمط القيادة واإلشراف يعتبر أحد العوامل األساسية والحاسمة في‬
‫تمكين العاممين‪ ،‬وىناك أبعاد وعناصر عديدة تندرج ضمن ىذا العامل تمعب دورىا في التمكين ومنيا‪:‬‬

‫فعندما ال يتوفر اإليمان "‬ ‫‪-‬مدى إيمان القائد أو المدير أو المشرف بالتمكين وأىميتو في المنظمة‪:‬‬
‫بالتمكين" وال يدعم في توجيات المدراء والمشرفين فال يمكن القول بوجود "التمكين" ميما كانت اإلجراءات‬
‫والممارسات األخرى في المنظمة التي تجري لتحقيق ذلك‪ ،‬واإليمان بالتمكين أمر يتعمق بمختمف المدراء‬
‫والمشرفين في المنظمة‪ ،‬ومن اإلدارة العميا إلى مشرفي العمال في أدنى مستوى تنفيذي في المنظمة‪،‬‬
‫وايمان اإلدارة العميا بالتمكين جزء من فمسفة إدارة الجودة الشاممة التي يجب تبني والتزام اإلدارة العميا بىا‪.‬‬
‫أما إيمان اإلدارات الدنيا (المشرفين) فضروري للقيام بالدور التنفيذي في تمكين العاممين حيث أن المشرف‬
‫ىو من يمارس التعامل اليومي مع الموظف أو العامل ومن خاللو يمكن تفعيل التمكين واحباطو‪.‬‬

‫‪-‬نمط القيادة واإلشراف‪ :‬إن النوايا ال تكفي بحد ذاتيا لتحقيق اإلنجازات‪ ،‬لذلك فان توفر اإليمان "‬
‫بالتمكين" لدى المدير أو المشرف ال يكفي لتحقيقو ما لم يكن نمط القيادة واإلشراف مناسب‪ ،‬فالمشرف‬
‫المتسمط ال يمكن أن يقوم بتمكين العاممين معو‪ ،‬وعميو ال بد من توفر نمط القيادة المالئم لعممية التمكين‪.‬‬

‫‪Petter.F Drucker‬‬ ‫إن االتجاىات الحديثة في وظيفة المدير أن تكون وظيفة تنسيقية وفق لما يراه‬
‫وىو ما يتيح الفرصة لتمكين العاممين دون فرض التسمط والمركزية التي تتعارض مع التمكين‪ ،‬ومن أنماط‬
‫القيادة الحديثة المالئمة لمتمكين‪ ،‬اإلدارة بالتجوال واإلدارة الشفافة‪.‬‬

‫‪-‬التخويل والتفويض لصالحيات اتخاذ القرار إلى المنفذين‪ :‬لتمكينيم من اتخاذ الق اررات واختيار الحمول‬
‫التي يروىا مالئمة لمحصول عمى رضا العمالء الداخميين والخارجيين‪ ،‬من خالل تمبية رغباتيم وتوقعاتيم‬
‫أو ما يفوقيا‪ .‬إن اإلدارة تمارس السيطرة أو التحكم عمى المرؤوسين بأسموبين رئيسيين ىما‪:‬‬

‫*السيطرة( أو التحكم) المباشر في سموك العاممين من خالل القواعد‪ ،‬األنظمة‪ ،‬وتنظيم العمل‪،‬‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬وىذا األسموب ىو الذي دعت إليو اإلدارة العممية التي من روادىا فريد ريك تايمور‪.‬‬

‫‪ 1‬رعد عبد اهلل الطائي‪ ،‬عيسى قدادة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.247، 246‬‬

‫‪57‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫*السيطرة غير المباشرة من خالل المسؤولية المستقمة التي تعطي العامل (أو فريق العمل) درجة من‬
‫‪ ،‬وألغراض التمكين يجري التخويل والتفويض‬ ‫السيطرة أو التحكم بالوظيفة أو العمل المكمف بو‬
‫لمصالحيات وبالشكل الذي يؤمن تحقيق السيطرة غير المباشرة من خالل المسؤولية المستقمة‪.‬‬

‫‪-‬الثقة بين المدير والمرؤوسين‪ :‬تتمثل الثقة باستعداد الفرد لمتعامل مع اآلخرين معتقدا بكفاءتيم وأمانتيم‬
‫أو صدقيم واىتماميم بمصمحة المنظمة وعدم توقع اإلساءة منيم ‪ ،‬والثقة في مجال التمكين ال بد أن‬
‫تتحقق بين الطرفين الرئيس والمرؤوس(و الزمالء أيضا في حالة العمل الجماعي أو الفريق)‪.‬‬

‫‪-2-4‬االتصاالت‪ :‬تحتاج كافة المنظمات إلى نظم اتصال كي تمارس وظائفيا مع مطمع التسعينات من‬
‫القرن الماضي تزايدت أىمية واالىتمام باالتصاالت بعد إدراك دورىا المتزايد في نجاح المنظمات ‪ ،‬وفي‬
‫أكبر ويجب أن تكون بمختمف اإلتجاىات‪ ،‬من‬ ‫إطار إدارة الجودة الشاممة تكتسب االتصاالت أىمية‬
‫األعمى إلى األسفل (من الرؤساء إلى المرؤوسين) ومن األسفل إلى األعمى ( من المرؤوسين إلى‬
‫الرؤساء) واالتصاالت األفقية عبر كل المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى االتصاالت الخارجية بين المنظمة‬
‫واألطراف ذات الصمة في بيئتيا الخارجية‪ ،‬وتأخذ االتصاالت أشكال عدة أساسية منيا ىي‪:‬‬

‫‪ ‬المكتوب المفظي‪ :‬ويجري في صورة تقارير‪ ،‬قوائم المعمومات‪ ،‬المالحظات‪ ،‬الرسائل وغيرىا‪.‬‬
‫‪ ‬المرئي‪ :‬ويتم من خالل األفالم‪ ،‬والفيديو‪ ،‬واالنترنت‪ ،‬واالنترانت والعروض المرئية‪ .. ،‬وبعض ىذه‬
‫قد تندرج في االتصاالت المفظية أو الكتابية‪.‬‬
‫‪ ‬التعبيري‪ :‬ويتم من خالل الطريقة التي يعبر بيا الفرد عن نفسو بكممة أو حركة رمزية ليا مدلوليا‪.‬‬

‫واالتصاالت في إطار التمكين تشكل جانبا من االتصاالت في إطار إدارة الجودة الشاممة وتبرز‬
‫خصوصيتيا وأىميتيا من خالل اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة إيضاح الرؤيا والرسالة واألىداف المنظمية بصورة واسعة في المنظمة باإلضافة إلى إشاعة‬
‫مضامين الثقافة المنظمية لدى مختمف العاممين كي يمكن توجيو االنتماء والوالء باتجاىات‬
‫واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬إن تمبية رغبات وتوقعات العمالء( الداخميين والخارجيين) الذي يمثل الغاية من التمكين يتطمب‬
‫تبادل المعمومات المكثف والمستمر بين الموردين والعمالء في سمسمة الجودة‪ ،‬وىذه االتصاالت‬
‫من شأنيا أن تعزز وتدعم التحسين المستمر أيضا‪.‬‬
‫‪ ‬إن التحسين المستمر في ذاتو يتطمب فتح االتصال بمختمف االتجاىات لتبادل المعمومات واألفكار‬
‫وتمين التغذية الراجعة‪.‬‬
‫وتقديم المقترحات أ‬

‫‪58‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إن تفويض الصالحيات التخاذ الق اررات يتطمب توفير البيانات والمعمومات لممرؤوسين‪ ،‬التخاذ‬
‫الق اررات وحل مشاكل العمل بصورة صحيحة ‪ ،‬وفي غياب االتصاالت الفعالة قد يحصل التردد‬
‫وعدم القدرة عمى اتخاذ الق اررات وىو األمر الذي قد يحبط عممية التمكين‪.‬‬
‫‪ ‬إن االتصاالت وتبادل المعمومات تمعب دو ار في تمكين الذات لدى العاممين وخمق االستجابة لدييم‬
‫اتجاه تحمل المسؤولية‪ ،‬فالمعمومات وتداوليا تزيد ثقة الفرد بنفسو وتفرز النجاحات لديو وتدفعو‬
‫لمنمو والتطور‪ ،‬ناىيك عن تأثيرات االتصال في مشاعر الفرد إودراكاتو‪.‬‬

‫‪-3-4‬بناء المعارف والمو ارات وتدريب الجودة ‪ :‬إن تمكين العاممين يتطمب توفير القدرات لدييم التخاذ‬
‫الق اررات وحل المشاكل‪ ،‬وىذا يتطمب امتالك الفرد لمعارف عممية معينة باإلضافة إلى اكتساب ميارات‬
‫تتعمق باستخدام أدوات معينة ‪ ،‬وقد يحتاج الفرد لزيادة مستوى كفاءتو في العمل من خالل زيادة معارفو أو‬
‫مياراتو فيو‪ ،‬من ىنا فان بناء المعارف والميارات التي يحتاجيا الفرد يصبح جزءا من عممية تمكينية‬
‫وأساسا ميما من أسس التمكين‪.‬‬

‫وفي ظل التطورات الحديثة وبروز ما يعرف بإدارة المعرفة ظيرت اتجاىات وأساليب تعزز التمكين‪ ،‬وفي‬
‫ظل ىذه المفاىيم الحديثة من يصنف العاممين إلى مستخدم المعرفة‪ ،‬ومبدع‪.‬‬

‫النوع األول ىم من يستخدم المعرفة بعد ابتكارىا‪ ،‬والنوع الثاني فيم من يخمق األفكار واألساليب اإلبداعية‬
‫والجديدة ويعمل عمى توظيفيا بالمنظمة ‪ ،‬والنظرة التقميدية في المنظمات تتجو نحو دعم فئة محدودة من‬
‫العاممين في المنظمة البتكار المعرفة‪ ،‬بينما جل العاممين في المنظمة ينظر إلييم كمستخدمين لممعرفة وال‬
‫يمكنيم تقديم أفكار إبداعية‪ ،‬واالتجاه الحديث ىو تشجيع مختمف العاممين وتحفيزىم لالبتكار واإلبداع ويتم‬
‫ذلك من خالل تمكين العاممين‪.‬‬

‫حيث أن التمكين يتطمب بناء المعارف والميارات لدى الفرد وبذلك يصبح مستخدما لممعرفة و أن ما يتمتع‬
‫بو الفرد في ظل التمكين من استقاللية ودافعية قد تجعمو مولدا لممعرفة من خالل االبتكارات واإلبداعات‬
‫التي يقدميا‪ ،‬وتساىم المعرفة الجديدة في التمكين من خالل التطوير والنمو في الفرد ذاتو وفي معارفو‪،‬‬
‫وزيادة الثقة بالنفس واحترام الذات وقد يحفز ذلك على مزيد من اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪-4-4‬التحفيز‪ :‬يذىب ‪ )1992 ( Trune‬إلى أن األبحاث اإلدارية والنفسية خالل أكثر من ‪ 50‬عاما‬
‫أثبتت أن الحوافز المادية يمكن أن تشكل حوافز لألمد القصير وليس لألمد الطويل‪ ،‬وأن الحوافز ذات‬
‫التغذية الراجعة والتميز‪ ،‬خمق اإلحساس‬ ‫األىمية التي تتصدر الحوافز في إدارة الجودة الشاممة ىي‪:‬‬
‫‪ )1992 ( BANL‬إلى ضرورة وجود نظام لمتميز‬ ‫باالنجاز‪ ،‬امتالك التأثير أو السيطرة‪ ،‬كما يذىب‬
‫والمكافأة؛ والتميز كأن يأخذ شكل من أشكال الثناء الرسمي (اإلعالن عن المتميزين في لوحة إعالنات‬
‫‪59‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشركة) وفي مطبوعات معينة أو رسائل شكر‪ ،‬أو دعوات االحتفال أو شيادات تقدير أو غير الرسمي‬
‫(كممات الشكر أو التقريب من موقع معين أو فردا ومجموعة معينة) ‪ ،‬أما المكافآت فتتمثل بالمنافع المالية‬
‫المرتبطة باألداء ويقترح الخطوط المرشحة التالية لذلك النظام‪:‬‬

‫‪ ‬التأكيد عمى تدعيم السموك االيجابي بدال من التأكيد عمى السموك السمبي ونقد الفشل‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة وجود تنوع في الحوافز المتاح استخداميا‪ ،‬الختيار ما ىو مناسب منيا لكل حالة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد عمى التحفيز بطريقة عمنية لتعظيم التأثير والفاعمية‪.‬‬
‫‪ ‬االىتمام بالتوقيت الزمني لتقديم الحوافز‪ ،‬وتزامنىا مع الفعل الممنوحة ألجمو لخمق األثر واالستم اررية‪.‬‬
‫‪ ‬إيضاح مبررات منع الحوافز وتبميغيا لألفراد والمجموعات وعدم الغموض فييا‪.‬‬

‫‪ -5-4‬فرق العمل ‪ :‬إن التعقيد في العمميات الصناعية والتجارية والخدمية خارج قدرات أي شخص‬
‫بمفرده‪ ،‬والطريق الوحيد الفعال لمتعامل مع المشاكل أو التحسين في األعمال الحالية من خالل االعتماد‬
‫عمى المجموعة أو الفريق‪ ،‬إن اعتماد أسموب الفريق في حل المشاكل أو التحسين يتميز عن أسموب الفرد‬
‫الواحد في األتي‪:‬‬

‫‪ ‬القدرة عمى التعامل مع أنواع عديدة من المشاكل المعقدة (التي ىي خارج قدرة فرد واحد وحتى قسم‬
‫معين واحد) من خالل تحشيد ذوي االختصاص والموارد الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير التنوع في المعارف والميارات والخبرات لمواجية المشكمة وحميا بكفاءة أكبر‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية حل المشاكل التي ليا أبعاد تتعمق بعدة أقسام أو وظائف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إن فرص تنفيذ التوصيات الصادرة عن مجموعة أكبر من فرص تنفيذ التوصيات أو المقترحات أو‬
‫وجيات النظر الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬يساىم أسموب الفريق في رفع الروح المعنوية وتعزيز الشعور بالممكية من خالل المشاركة في حل‬
‫المشكمة واتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪-5‬القواعد التي تحكم عممية التمكن الفعال‪:‬‬

‫‪ -‬يتطمب التمكين تغيير اليياكل واألوضاع واألفكار واألنماط التنظيمية‪ ،‬وذلك كتمييد لتطبيق‬
‫التمكين من خالل نقل المسؤوليات وعممية صنع الق اررات إلى المستويات التنفيذية في المؤسسة‪،‬‬
‫وبالوضع الذي يوفر الثقة والمصداقية لدى العاممين وفرق العمل وىذا يتطمب تغيير األسموب‬
‫اإلداري المتبع‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬التمكين يحتاج إلى قيادة فعالة وليست اإلدارة التقميدية‪ ،‬كما يحتاج إلى نظام لإلنضباط في‬
‫استخدام التمكين يعتمد عمى الحوافز والتشجيع وأيضا عمى العقاب والتأديب لمن يسيء استخدام‬
‫التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬التمكين يحتاج إلى برامج متميزة لمتدريب والتعميم والتعمم‪ ،‬لذا فيجب أن تكون ىناك االستثمارات‬
‫الالزمة لنجاح عممية التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬تحتاج عممية التمكين لممتابعة والتقييم والتنشيط واعادة ترتيب عمى مستوى مديري اإلدارة الوسطى‬
‫والذين سوف يفقدون جزءا كبي ار من سمطاتيم الرقابية عمى المرؤوسين في مواقع التنفيذ في ظل‬
‫عممية التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬التخمي عن الرقابة التقميدية والصارمة والتي تسعى إلى تصيد األخطاء لمعاقبة المرؤوسين‪ ،‬إن‬
‫التخمي عن ىذه اإلجراءات سوف يتيح فرصة أكبر لتمكين العاممين‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة في العاممين ىي المحور الذي تتحقق حولو الرؤية المشتركة واليدف المشترك وىي الطريق‬
‫لبناء إستراتيجيات فعالة لمتمكين‪ ،‬كما أنيا السبيل نحو مساعدة فرق العمل لكي تؤدي وظيفتيا‬
‫بفاعمية وكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير التصميم التقميدي لموظائف فالتمكين يحتاج إلى التداخل الوظيفي وتعدد الكفاءات وىو ما‬
‫يسمح أيضا بزيادة معارف وكفاءة العاممين مما يوفر ليم مرونة التنفيذ واإلستقاللية في اتخاذ‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬قياس أوجو القوة والضعف في الوضع الحالي لتحديد متطمبات التمكين وتوفير الوسائل المناسبة‬
‫لتنفيذ برامجو‪.‬‬
‫‪ -‬تتطمب إستراتيجية التمكن فتح خطوط التواصل بين القادة والمرؤوسين بإعطائيم الفرص بالتمكن‬
‫لتتدفق قدراتيم وابداعاتيم الخالقة نحو األداء المتميز والذي يساىم في جعل المؤسسة أكثر‬
‫تنافسية‪.‬‬

‫‪-6‬مراحل عممية تمكين العاممين‪:‬‬

‫قدم ‪ Ranlaw‬نموذجا يتكون من ست خطوات لعممية التمكين وىو تعتمد عمى التدرج حتى تتكامل عممية‬
‫التمكين وىذه الخطوات ىي‪:‬‬

‫األولى‪ :‬تعريف وتوصيل معنى التمكين لكل عضو من أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫الثانية‪ :‬تحديد األىداف واإلستراتيجيات التي تحقق التمكين‪.‬‬

‫الثالثة‪ :‬تدريب األفراد عمى القيام بأدوارىم الجديدة وبأساليب وطرق تتوافق مع أىداف المؤسسة وفي إطار‬
‫توسيع وتقوية التمكين‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الرابعة‪ :‬تعديل ىياكل المؤسسة بحيث تتطمب إدارة أقل وبيروقراطية أقل‪ ،‬ويساىم في االبتكار واالستقاللية‬
‫ويساىم في االبتكار واالستقاللية بدرجة وحرية أكبر في أداء العمل‪.‬‬

‫الخامسة‪ :‬تعديل أنظمة المؤسسة مثل نظم التخطيط والرقابة والمكافآت والترقية والنقل والتدريب والتطوير‬
‫ونظم التشغيل وذلك لدعم عممية تمكين العاممين‪.‬‬

‫السادسة‪ :‬تقييم ومتابعة عممية التمكين من خالل قياس التحسن الذي تم والتعرف عمى آراء العاممين أو‬
‫أعضاء المؤسسة لكي تؤخذ في االعتبار لتحسين ىذه العممية باستمرار‪.‬‬

‫ويوضح الشكل التالي ىذه العممية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)09‬مراحل عممية تمكين العاممين‬

‫قيى وحسٍ‬

‫عدل انُظى‬

‫عدل هيكهت‬
‫انًؤسست‬

‫درة األفراد‬

‫حدد األهداف‬
‫واإلستراتيجيبث‬

‫عرف ووصم‬
‫انًفهىو‬

‫المصدر‪ :‬سيد جاد محمد الرب‪ ،‬استراتيجيات تطوير وتحسين األداء‪ :‬األطر المنيجية والتطبيقات العممية‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬القاىرة‪.2009 ،‬‬

‫وبالتالي عممية التمكين عبارة عن سمم يرتقي إليو الفرد والمؤسسة معا حتى نصل إلى أعمى درجات‬
‫التمكين‪ ،‬لذلك كما قمنا فيي عممية مدروسة وتحتاج إلى بيانات ومعمومات ولذا يجب أن تتم بحذر وتدرج‬
‫وتسمسل حتى نصل إلى التمكين المناسب‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية تدريب الموارد البشرية‬

‫يعتبر التدريب من القضايا التقميدية والمعاصرة في مجال إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيو كوظيفة يمكن أن‬
‫يكون لو قسم مستقل داخل إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كما يمكن القيام بو من خالل اإلدارات األخرى في‬
‫المنظمة كالتسويق واإلنتاج والتمويل وغيرىم‪.‬‬

‫إضافة إلى ما سبق فإنو ميما تطورت طرق وأساليب التدريب وميما تغيرت أشكالو وأنماطو‪ ،‬إال أننا دائما‬
‫نحتاج لمتدريب إما لمعالج (األخطاء في أداء الوظيفة) أو لمتعميم أو لمتطوير‪ ،‬وسواء تم تنفيذ البرامج‬
‫التدريبية بطرق تقميدية أو طرق حديثة تعتمد عمى إستخدام تكنولوجيا المعمومات‪ ،‬فإن التدريب يعتبر من‬
‫المتطمبات الضرورية لنمو وتقدم المنظمة في بيئة األعمال التي تتفاعل معيا‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التدريب ‪ :‬بالرغم من تنوع المفاىيم والتعاريف الخاصة بالتدريب إال أنيا تشير إلى معاني‬
‫محددة‪ ،‬فالتدريب ييتم أساسا بتزويد األفراد بالميارات المحددة وبالمعارف الخاصة والتي تساىم في‬
‫تحسين األداء‪ ،‬أو أن التدريب يساعد األفراد نحو تصحيح األخطاء في مجال أعماليم ووظائفيم‪ ،‬فعمى‬
‫سبيل المثال‪ ،‬عند شراء آلة جديدة يتطمب األمر تعمم األفراد طرق جديدة ألداء وظائفيم عمى ىذه اآللة‪،‬‬
‫وأيضا عند تغيير الوظيفة سواء بالنقل أو الترقية صعودا وىبوطا‪ ،‬أو عند تغيير نوع النشاط في المنظمة‬
‫أو تغيير الييكل الوظيفي والتنظيمي وىكذا‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬قد نحتاج لمتدريب عندما يخطئ العاممون في أداء وظائفيم وبما يؤدي إلى وجود‬
‫إنحرافات عن المعايير المحددة لألداء‪ ،‬وفي جميع الحاالت يمكن القول بأن التدريب يستخدم لتصحيح‬
‫‪1‬‬
‫وعالج ضعف نقص الميارات لدى األفراد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-2‬أىمية التدريب‪ :‬في إطار ما سبق يمكن التركيز عمى أىمية التدريب في النقاط المححدة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ييدف التدريب إلى عالج حاالت نقص الميارات لدى األفراد وعالج معوقات األداء المختمفة في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫يساىم التدريب في تخفيض تكمفة اإلنتاج‪ ،‬ألنو يؤدي إلى التخمص من األخطاء والتالف والفاقد‬ ‫‪‬‬
‫والمعيب‪.‬‬

‫سيد جاد محمد الرب‪ ،‬استراتيجيات تطوير وتحسين األداء‪ :‬األطر المنيجية والتطبيقات العممية‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬القاىرة‪ ،2009 ،‬ص ‪.109‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪.112-111‬‬

‫‪63‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬يساعد التدريب عمى بناء الثقة لدى الفرد‪ ،‬مما يؤدي إلى درجات رضا عالية‪ ،‬وبالتالي زيادة الوالء‬
‫واإلنتماء لممنظمة من قبل العاممين بيا‪.‬‬

‫‪ ‬يستمد التدريب أىميتو أيضا من كونو إستثما ار في أفضل وأىم ما تمتمك المنظمة وىم األفراد‬
‫العاممين بيا‪ ،‬والذين يمثمون ثمث رأسماليا باإلضافة إلى الرأسمال الييكمي والعمالء ‪.‬‬

‫‪ ‬البرامج الفعالة لمتدريب تؤدي إلى إنخفاض معدالت الغياب والحوادث ودورات العمل‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر التدريب أداة إستراتيجية في يد اإلدارة العميا تستخدميا عند إجراء التغيير التنظيمي وادخال‬
‫التكنولوجيا المتقدمة وغيرىا‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب يساعد األفراد العاممين عمى بناء واكتساب وتعمم ميارات جديدة في مختمف مجاالت‬
‫عمميم‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬كيف سيتم التدريب؟‬

‫يمكن استخدام عدد كبير من طرق وأنواع التدريب في الحياة العممية‪ ،‬ومنيا ما يعتمد عمى الحاسب‬
‫اآللي أو المحاكاة أو ما يعتمد عمى الطرق التقميدية‪ ،‬وبعض ىذه الطرق قد تكون أكثر كفاءة وفاعمية‬
‫من الطرق األخرى حسب األغراض والمواقف التدريبية المطموبة‪ ،‬ولذا يمكن القول بأن تقييم برامج‬
‫التدريب يعتمد عمى الفن والعمم معا‪ ،‬حيث ال توجد طريقة واحدة لمتدريب تناسب كل األغراض‪.‬‬

‫وفي إطار نوع التدريب وطرقو ومحتوياتو‪ ،‬فإن ىناك قضايا أساسية يجب أخذىا في الحسبان مثل‬
‫كفاءة برنامج التدريب‪ .‬فعل سبيل المثيل فإن الثقافة التنظيمية التي تدعم التغيير والتعمم والتحسين‬
‫يمكن أن تكون أكثر أىمية في تحديد كفاءة البرامج التدريبية وبالتالي أكثر تأثي ار من أي جانب داخل‬
‫البرنامج التدريبي ذاتو وفي جميع األحوال يجب أن تؤتي برامج التدريب ثمارىا من خالل التأثير‬
‫اإليجابي عمى إجراءات العمل وزيادة كفاءة األداء‪.‬‬

‫وأخي ار يمكن القول بأن التدريب ال يكون إيجابيا من حيث تحسين األداء وال يكون فعاال إال إذا كان‬
‫مرتبطا باألىداف التنظيمية وبالتالي فإن التصميم الجيد لبرامج التدريب يتأتى من خالل ربطو‬
‫باألىداف اإلستراتيجية لممنظمة‪ ،‬ولذا فإن التصميم السيء لبرامج التدريب سوف ال يكن لو عالقة‬
‫باألىداف التنظيمية وعمى ذلك فإن مسؤولية المدرين ىي ربط التدريب باألىداف التنظيمية سواء في‬
‫األجل القصير أو في األجل الطويل‪.‬‬

‫سيد جاد محمد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.116-115‬‬

‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4‬أنواع التدريب‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تتعد أنواع وتصنيفات التدريب نذكر من بينيا‪:‬‬

‫‪-1-4‬التدريب المياري‪ :‬وىو التدريب الذي يركز عمى اكتساب وتعمم وتنمية الميارات التي يحتاج إلييا‬
‫األفراد أو التي تعالج جوانب القصور والضعف في األداء التنظيمي عمى مستوى المنظمة‪ ،‬وىذا النوع من‬
‫التدريب يمكن القول بأنو أقدم وأكثر أنواع التدريب معرفة وانتشا ار‪ .....‬ويتسم ىذا النوع من التدريب بما‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ -‬عممية التدريب واضحة ومحددة‪ ،‬حيث أن الحاجات أو جوانب القصور تكون محددة بوضوح‪.‬‬
‫‪ -‬أىداف التدريب تكون واضحة ومحددة‪.‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب تكون موضوعة من أجل خدمة األىداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬إن معيار تحديد كفاءة التدريب يعتمد عمى األىداف المحددة عند احتياجات التدريب‪.‬‬

‫‪-2-4‬التدريب عمى إثراء وتنوع العمل‪ :‬لكل منظمة من الناحية التقميدية وظائف محددة ومتخصصة يقوم‬
‫بيا األفراد‪ ،‬لكن معظم المنظمات اليوم تركز عمى التنوع أكثر من التركيز عمى التخصص ويمكن القول‬
‫بأن التدريب عمى التنوع أو التداخل الوظيفي يشمل تدريب الموظفين لكي يؤدوا العمميات والتشغيل في‬
‫مناطق أخرى عبر الوظائف المحددة أو األصمية ( التدوير الوظيفي)‪.‬‬

‫‪-3-4‬التدريب من خالل فرق العمل‪ :‬تتجو المنظمات بسرعة كبيرة تجاه فرق العمل لتنفيذ أعماليا وتحقيق‬
‫أىدافيا‪ ،‬حيث أن يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية والكفاءة والفاعمية عمى مستوى المنظمة‪.‬‬

‫وفيما يمي بعض العناصر التي تزيد من كفاءة تدريب فرق العمل‪:‬‬

‫‪ -‬تدريب األعضاء عمى ميارات االتصال التي تشجع احترام كل األعضاء لبعضيم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يركز التدريب عمى التفاعل والعالقات المتداخمة بين مختمف األعضاء‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يوضح التدريب ألعضاء الفريق أن أىداف الفريق واألىداف الشخصية ليم ليست‬
‫متساوية‪ ،‬مع تقديم ووضع اإلستراتيجيات التي تعالج الصراع بين ىذين النوعين من األىداف‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد عمى المرونة حيث أن فرق العمل دائما ما تتعرض لمواقف وحاالت غير متوقعة‪.‬‬

‫سيد جاد محمد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.151-121‬‬

‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-4‬التدريب اإلبداعي‪ :‬حيث يتم تدريب العاممين عمى اإلبتكار واإلبداع‪ ،‬وتتجو معظم المنظمات إلى‬
‫ىذا التدريب‪ ،‬وطبقا لإلحصاءات التي نشرتيا مجمة التدريب األمريكية ‪ Training Magazine‬تبين أن‬
‫عدد المنظمات التي بيا مائة عامل فأكثر والتي تطبق التدريب اإلبتكاري تضاعف من ‪ %16‬عام ‪1986‬‬
‫إلى ‪ %32‬عام ‪ 1990‬وفي عام ‪ 1995‬وصمت النسبة إلى ‪ .35%‬إن التدريب اإلبتكاري يعتمد عمى‬
‫فرضية أن اإلبداع أو االبتكار يمكن تعممو‪ ،‬ويحاول ىذا التدريب مساعدة األفراد عمى حل المشكالت‬
‫بطرق جديدة ومتميزة‪.‬‬

‫‪-5-4‬التدريب عمى إدارة األزمات‪ :‬يمكن القول بأن الحوادث واألخطاء والكوارث وحاالت العنف تمثل‬
‫جزءا من الحياة العامة والعممية لألفراد ولذلك تقوم الشركات بتصميم وتنفيذ برامج تدريبية عمى كيفية إدارة‬
‫ىذه األزمات والتصرف فييا بأقل قدر من الخسائر واألخطاء‪ ،‬وأيضا منع ىذه الحوادث من الوقوع‪ ،‬كما‬
‫أن التدريب في ىذا المجال يمكن أن يتم من خالل ممتقيات وحمقات بجنبو في إدارة الضغوط وحل‬
‫الصراعات وبناء فرق العمل‪.‬‬

‫تيتم المنظمات بشكل أساسي بمقابمة احتياجات وتوقعات‬ ‫‪-6-4‬التدريب عمى أداء خدمات العمالء‪:‬‬
‫العمالء‪ ،‬خاصة تمك المنظمات التي تتبنى مفيوم إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬وباإلضافة إلى تحديد فمسفة‬
‫ومعايير ونظم دعم العمالء‪ ،‬فإن ىذه الشركات تقدم برامج تدريبية في مجال خدمة العمالء لتنمية ميارات‬
‫العاممين المتصمين بالعمالء‪.‬‬

‫‪-5‬مخطط التكوين (‪ :)plan de formation‬طريقة ‪ADRE‬‬

‫مخطط التكوين ىو عممية تسمح لممؤسسة بتحديد مختمف المراحل الضرورية لوضع في العمل برنامج‬
‫التكوين‪ .‬ويعتبر مخطط التكوين بالنسبة لقسم الموارد البشرية ورقة موجية تسمح بتوجيو المتكون والمسير‬
‫فيما يخص تصور‪ ،‬إعداد وتنفيذ مخطط التكوين؛‬

‫تعتبر الجمعية األمريكية لمتدريب والتطوير مجمع لكل تخصصات التكوين في الواليات المتحدة وقد‬
‫‪Analysis, Design, Development, ( ADDIE‬‬ ‫طورت عممية تتكون من خمسة مراحل تسمى‬
‫‪ )Implementation, Evaluation‬ىذه المراحل ىي‪ :‬تحميل االحتياجات‪ ،‬تصور (تصميم) البرنامج‪ ،‬تنفيذ‬
‫وتطوير البرنامج وأخي ار تقييم البرنامج‪ ،‬حيث يمكن يالحظ أن ىذا النموذج بسيط ويمكن تكييفو مع العديد‬
‫من الحاالت‪ .‬كما أن ىذه المراحل مدمجة بطريقة منطقية مما يسمح لممكونين ببناء محتوى مكيف مع‬
‫‪ Sid Ahmed Benraoune‬تكييف ىذا النموذج وتسميتو ‪ADRE‬‬ ‫احتياجات الموظفين وعميو يقترح‬

‫‪66‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫(‪ )Analyse, Design, Réalisation, Evaluation‬تحميل‪ ،‬تصميم‪ ،‬تنفيذ وتقييم ويوضح الشكل الموالي‬
‫النموذج الموافق ليذه الطريقة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬مخطط التكوين وفق طريقة ‪ADRE‬‬

‫‪-1‬تحليل‬ ‫‪ -2‬تصميم‬ ‫‪ -3‬تحقيق‬ ‫‪ -4‬تقييم‬

‫‪-‬تحميل المؤسسة‬ ‫‪-‬توافق المحتوى مع‬ ‫‪-‬تخطيط أىداف كل‬ ‫‪-‬تقييم الرضا‬
‫‪-‬تحميل العمل‬ ‫احتياجات التكوين‬ ‫مقياس‬ ‫‪-‬تقييم التعمم‬
‫(الوظيفة)‬ ‫‪-‬إنشاء محتوى التكوين‬ ‫‪-‬تحديد وسيمة التنفيذ‬ ‫‪-‬تقييم السموك‬
‫‪-‬تحميل احتياجات‬ ‫‪-‬تطوير وسائل التقييم‬ ‫‪-‬القيام باختبارات‬ ‫‪-‬تقييم الفعالية‬
‫الفرد‬ ‫التنظيمية‬

‫إدماج التغذية العكسية لمتقييم في التحميل‬

‫‪Source : Sid Ahmed Benraoune, op.cit, p168.‬‬

‫‪-1-5‬التحميل‪ 2:‬في المرحمة األولى من المخطط يتم تحميل احتياجات المؤسسة وىي مرحمة ميمة في‬
‫إعداد برنامج التكوين‪ ،‬حيث تسمح لممؤسسة بتحديد المشاكل والنقائص فيما يخص الكفاءات والمؤىالت‪،‬‬
‫كما تعطي ىذه المرحمة الفرصة لممؤسسة إلجراء تشخيص كامل يعطي لممسير المعمومات الالزمة فيما‬
‫يخص اتخاذ اإلجراءات المتعمقة بالتكوين وتطوير األفراد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬يستطيع المشرف بمالحظة بسيطة تحديد كفاءات الموظف الجديد عمى عكس المسير الذي يكون‬
‫بحاجة إلى كل إجراءات التقييم التي تمر باختبارات ومقابالت التقييم ودراسات من أجل تحديد ميزانية‬
‫الكفاءات ‪ Bilan de compétence‬الخاصة بموظف قديم في المؤسسة‪ .‬وبالتالي تسمح المرحمة األولى‬
‫من التحميل بإعالم المسير ومدير الموارد البشرية بكفاءات موظفيو ومن أجل أن تكون ىذه المرحمة أكثر‬
‫فعالية يجب أن تركز عمى العناصر األساسية التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sid Ahmed Benraoune, le management des ressources humaines : etude des concepts, approches et outils‬‬
‫‪développés par les entreprises Américaines, office des publications universitaires, Alger, 2010, p167.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sid Ahmed Benraoune, op.cit, pp 168-169.‬‬

‫‪67‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تحميل العمل‪ :‬يتمثل اليدف العام من ىذا التحميل ىو تحديد الكفاءات العامة والخاصة‬ ‫‪‬‬
‫المطموبة لممنصب محل التكوين وعميو يتم تعريف منصب العمل عمى أساس المؤىالت‬
‫الضرورية لو وتحديد مواصفات المرشح األمثل ليذا المنصب‪ .‬مثال‪ :‬المؤسسة التي تمر بعممية‬
‫اندماج يجب عمييا أن تضع ترتيب لمناصب العمل التي تؤثر عمييا ىذه العممية من أجل تحديد‬
‫الكفاءات الجديدة والمؤىالت الالزمة‪.‬‬
‫تحميل المنظمة‪ :‬ييدف ىذا التحميل إلى تحديد التوافق بين برنامج التكوين مع األىداف‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجية لممؤسسة وتحديد الموارد الضرورية والمشاكل المتعمقة بيا من أجل الوصول إلى‬
‫األىداف المسطرة‪ .‬مثال‪ :‬المؤسسة التي تبحث عن إدخال منتوج جديد لمسوق يجب أن تطرح‬
‫السؤال المتعمق بالكفاءات والمؤىالت لقسم المبيعات الخاصة بيا والذي من المفروض أن يقود‬
‫عممية بيع المنتوج الجديد‪.‬‬
‫تحميل الفرد‪ :‬في ىذا النوع من التحميل تقوم المؤسسة عادة بإعداد ميزانية الكفاءات الخاصة‬ ‫‪‬‬
‫بالفرد‪ ،‬ىذه الميزانية تمر عبر مناقشة األسئمة المتعمقة بالتكوين القاعدي لمفرد (المستوى التعميمي‬
‫مثال)‪ ،‬وكذا مخطط المسار الوظيفي في المؤسسة باإلضافة إلى خبرتو خارج المؤسسة وأىدافو‬
‫فيما يخص الترقية‪.‬‬

‫فيما يمي ممخص من األسئمة التي يجب طرحيا من أجل تحميل احتياجات التكوين‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)03‬اإلشكاليات المطروحة لتحميل احتياجات التكوين‬

‫طبيعة األعمال الواجب القيام بيا‬ ‫نوع التحميل‬

‫تحديد الميام الرئيسية التي يجب أن تكون محل التكوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫في تحميل العمل‬
‫تحديد نوع المعرفة والكفاءات الضرورية النجاز الميام المحددة وفق‬ ‫‪-‬‬ ‫يجب‪:‬‬
‫مخطط التكوين‪.‬‬
‫تحديد العالقة والتوافق بين مخطط التكوين وأىداف المؤسسة‪ ،‬أي ما‬ ‫‪-‬‬ ‫في تحميل‬
‫اليدف من عممية التكوين‪.‬‬ ‫المنظمة يجب‪:‬‬
‫تحديد تكمفة التكوين وتحضير الميزانية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار بين مخطط التكوين المقترح من قبل مراكز التكوين أو اعتماد‬ ‫‪-‬‬
‫مخطط تكوين يمكن التحكم في متغيراتو‪.‬‬
‫تحديد األفراد المعنيين بعممية التكوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫في تحميل الفرد‬
‫تحديد المستوى الحالي ألداء األفراد المعنيين بعممية التكوين‬ ‫‪-‬‬ ‫يجب‪:‬‬

‫‪Source : Sid Ahmed Benraoune, op.cit, p170.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ADRE‬إلى العممية التي تسمح لمدير الموارد‬ ‫تشير المرحمة الثانية من نموذج‬ ‫‪-2-5‬التصميم‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫البشرية بالتفكير في برنامج التكوين وتصميمو‪ ،‬وعميو يتم إنشاء برنامج التكوين في ىذه المرحمة بحيث يتم‬
‫اإلجابة عمى العديد من األسئمة المتعمقة بالتوافق بين أىداف برنامج التكوين مع األىداف المحددة في‬
‫‪les‬‬ ‫مرحمة التحميل وما يتعمق بمحتوى البرنامج وأدوات التقييم ومواصفات القائمين عمى التكوين (‬
‫‪ .)formateurs‬إن اإلجابة عن ىذه األسئمة ميم جدا إلدارة الموارد البشرية ليس فقط من أجل إعداد‬
‫برنامج التكوين الذي يوافق احتياجات مرحمة التحميل وانما ميم كذلك لتوافق سياسات الموارد البشرية في‬
‫إطار المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-5‬التحقيق‪ 2:‬في المرحمة الثالثة من نموذج ‪ ADRE‬يتم إنشاء محتوى المقاييس والمواد والمحاضرات‬
‫لبرنامج التكوين‪ .‬فمثال في الحالة التي يتم فييا التكوين وجيا لوجو مع األفراد محل التكوين فإن القائم‬
‫عمى عممية التكوين يجب أن يطور ويخطط أىداف لكل محاضرة ولكل مقياس‪ .‬وعميو تحضير‬
‫اإلمكانيات البيداغوجية الضرورية لكل حصة باإلضافة إلعداد فروض وامتحانات لتقييم مدى تعمم‬
‫الموظف في نياية كل حصة‪ .‬وفي حالة إذا كان التكوين يتم عمى أساس االنترنت ‪ E-Learning‬فعمى‬
‫القائم عمى التكوين إنشاء موقع انترنت " ‪ ،"site web‬وتصميم مختمف وحدات التعمم وتنظيم الحصص‬
‫وفق طريقة تدريس معينة ولكن يجب اختبار مدى فعالية الموقع االلكتروني وتجربتو قبل إجراء التكوين‬
‫واعتماده من قبل األفراد محل التكوين‪.‬‬

‫‪-4-5‬التقييم‪ :‬في المرحمة الرابعة من نموذج ‪ ADRE‬وتخص تقييم برنامج التكوين وىي مرحمة ميمة‬
‫في عممية التكوين حيث يسمح التقييم لممؤسسة بالحصول عمى تغذية عكسية من برنامج التكوين‪ ،‬ىذه‬
‫األخيرة تسمح لممؤسسة باتخاذ قرار بشأن فعالية التكوين وقياس أثره عمى أداء األفراد‪.‬‬
‫كما تعد ىذه المرحمة ضرورية إلدارة الموارد البشرية فيما يخص اإلجراءات المستقبمية الواجب اتخاذىا من‬
‫أجل تحسين مخطط التكوين‪ .‬ويجب القيام بيذه المرحمة مباشرة بعد انتياء برنامج التكوين من أجل‬
‫السماح لألفراد محل التكوين بإعطاء تغذية عكسية ذات أىمية والتي تعكس الخبرة التكوينية التي مروا بيا‬
‫في ىذا البرنامج‪.‬‬
‫ماذا سنقيم؟ ىو سؤال ميم وصعب حمو لكن عمى العموم ومن أجل أن تكون ىذه العممية فعالة يجب أن‬
‫تقوم عمى أربع مجاالت‪ :‬تقييم رضا الفرد الخاضع لمتكوين‪ ،‬تقييم مستوى التعمم أو اكتساب الكفاءات‬

‫‪1‬‬
‫‪Sid Ahmed Benraoune, op.cit, p 170.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem, p 172.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجديدة‪ ،‬تقييم التغير في سموك الفرد‪ ،‬تقييم الفعالية التنظيمية لمفرد (في مكان العمل) بعد الخضوع‬
‫‪1‬‬
‫لمتكوين‪.‬‬

‫‪-1-4-5‬تقييم رضا الفرد‪ :‬إن تقييم رضا الفرد الخاضع لمتكوين يقوم عمى تصور برنامج التكوين من‬
‫وجية نظره‪ .‬حيث يسمح ىذا التقييم لممؤسسة بالحصول عمى فكرة حول جودة برنامج التكوين واإلمكانية‬
‫التسويقية ليذا البرنامج في المستقبل ( إمكانية اعتماد ىذا البرنامج مجددا في المستقبل)‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫الحكم عمى جودة األدوات المستعممة في التكوين والقائمين عميو‪....‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-4-5‬تقييم التعمم‪ :‬يركز ىذا التقييم عمى تقييم الكفاءات التي تم الحصول عمييا من خالل التكوين‪.‬‬
‫في ىذه المرحمة عمى مدير الموارد البشرية تطوير أدوات تحميل تسمح لو بقياس القيمة المضافة لمتكوين‪،‬‬
‫ويمكن تقييم ىذه القيمة المضافة عمى أساس ثالث مستويات‪:‬‬
‫المستوى المعرفي‪ :‬ويقوم عمى اكتساب األفعال‪ ،‬الطرق‪ ،‬وطرق التعميم الموفرة من قبل‬ ‫‪‬‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫مستوى الكفاءات‪ :‬والذي يشير إلى اكتساب معرفة عممية تقنية تسمح لمموظف بالقيام بميام‬ ‫‪‬‬
‫بطريقة فعالة‪.‬‬
‫المستوى السموكي‪ :‬ويتعمق بإعطاء معمومات حول التغير في تصور‪ ،‬سموك‪ ،‬شعور‪ ،‬ومواقف‬ ‫‪‬‬
‫الفرد‪ ،‬أي اكتساب الفرد روح جديدة‪.‬‬

‫‪-3-4-5‬تقييم السموك‪ :‬يقوم المستوى الثالث عمى تقييم سموك الفرد في منصبو واليدف ىنا ىو‬
‫الحصول عمى فكرة فيما يتعمق بتحويل المعارف والكفاءات المكتسبة في التكوين إلى منصب العمل‪،‬‬
‫وعمى المسير مالحظة التغير السموكي لمفرد في القيام باألشياء مثال في اتخاذ القرار‪ ،‬حل المشاكل‪،‬‬
‫التفاوض وتسير الوقت‪.‬‬

‫‪-4-4-5‬تقييم الفعالية التنظيمية‪ :‬يقوم المستوى الرابع عمى تقييم الفعالية التنظيمية أو تأثير التكوين‬
‫عمى أداء المؤسسة‪ .‬فمثال إذا كان ىدف مخطط التكوين ىو تحسين أداء المؤسسة في السوق فيجب‬
‫تطوير أدوات من أجل قياس أثر التكوين عمى التنافسية وعمى تموقع المؤسسة في السوق‪ .‬والطريقة‬
‫األكثر انتشا ار في ىذا المجال ىي طريقة العائد عمى االستثمار ( ‪ )ROI‬وقد استعممت في مراقبة التسيير‬
‫وكانت موضوع العديد من الكتابات في سنة ‪.1990‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sid Ahmed Benraoune, op.cit, pp 171-173.‬‬

‫‪70‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫ويعتبر قياس وتقييم برامج التدريب من األمور الصعبة والمعقدة وذلك لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬صعوبة الحصول عمى المعمومات والبيانات عن نتائج عممية التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬الحاجة إلى مرور وقت طويل لقياس العائد من التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة فصل األثر التدريبي عمى األداء عن اآلثار األخرى ( التكنولوجيا‪ ،‬الحوافز‪ ،‬بيئة‬
‫العمل‪...،‬الخ)‬
‫‪ -‬تتأثر عممية التدريب بجوانب سموكية ونفسية كثيرة تؤثر عمى كفاءة عممية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬ىناك بعض القضايا القانونية التي تتداخل تأثيرىا في عممية التدريب‪.‬‬

‫وخالصة القول أنو إذا ما أحسن القيام بالمراحل السابقة فإن االستثمار في التدريب سوف يكون استثما ار‬
‫ناجحا من الناحية المالية والسموكية‪ ،‬ويكون تأثيره إيجابي عمى الفرد واألداء التنظيمي ككل‪.‬‬

‫سيد جاد محمد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.152‬‬

‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجية المؤسسة المتعممة والتعمم التنظيمي المستمر‬

‫إن تعقد وتيرة التغيير االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والتكنولوجي في ظل اقتصاد المعرفة أدت إلى ظيور معظم‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الحديثة مثل‪ :‬المؤسسة الشبك ية‪ ،‬المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬المؤسسة الذكية والمؤسسة ال م تعممة‪،‬‬
‫نأتي في ىذا اإلطار لدراسة النوع األخير من ىذه المؤسسات ( المؤسسة الم تعممة) بشيء من التفصيل‬
‫متطمبات بنائيا باإلضافة إلى‬ ‫والتحميل حيث نتناول مفيوميا وخصائصيا‪ ،‬أىميتيا وأىدافيا‪ ،‬مبادئ و‬
‫مفاىيم أخرى متعمقة بالتعمم والذي يجب أن تعتمده المؤسسة كمقاربة وظيفية أو يعتمده األفراد كمقاربة‬
‫شخصية‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوم وخصائص المؤسسة المتعممة‬

‫يتناول ىذا المطمب مفيوم المؤسسة المتعممة بمحاولة تتبع جذور ىذا المصطمح وتمييزىا عن مصطمح‬
‫التعمم التنظيمي باإلضافة إلى توضيح خصائصيا‪.‬‬

‫‪-1-1‬مفيوم المؤسسة المتعممة ‪ :‬بدأت فكرة المؤسسة المتعممة منذ سبعينات القرن العشرين‪ ،‬حيث‬
‫اشتقت من أعمال ‪ Schon, Argyris‬عن التعمم اإلستراتيجي‪ ،‬كما تعزى إلى الدراسات التي قام بيا‬
‫‪ ، Revans‬وتمتد جذور مصطمح المؤسسة المتعممة إلى طريقة البحث العممي ونظرية التنظيم والتنظيم‬
‫‪ )1990 ( Peter Senge‬حول مسؤولية المؤسسات عن‬ ‫العضوي‪ ،‬كما يعزى كذلك إلى ما أشار إليو‬
‫التكيف مع تطورات العالم المعاصر المميء بالتغيير واالضطراب‪ ،‬وأن تحقيق تمك المسؤولية يتطمب‬
‫تحوليا إلى مؤسسات تعميمية وتعممية‪ ،‬حيث أن المؤسسات التي تتبنى مفيوم المؤسسة المتعممة تسعى‬
‫إلى توفير فرص التعمم المستمر واستخدامو في تحقيق األىداف وربط أداء العامل بأدائيا‪ ،‬وتشجيع البحث‬
‫‪2‬‬
‫والحوار والمشاركة واإلبداع كمصدر لمطاقة والقدرات والتجديد والتفاعل مع البيئة‪.‬‬

‫ويمكن توضيح مفيوم المؤسسة المتعممة بأنو "عممية التأقمم والتعمم المستمر لألفراد والتنظيمات في‬
‫المؤسسة مع محيطيا الذي ىو أيضا في تطور‪ ،‬وفي ىذا اإلطار عمى الفرد أن يكون عامال وممثال ميما‬
‫في ىذه العممية التي تبدأ بتحميل الفروق بين (الكفاءات الحالية والكفاءات المنتظرة) ثم تمر بعممية التعمم‬

‫‪1‬‬
‫‪Suzanne Rivard, Nouvelle économie, nouvelle organisation et technologies de l'information, série‬‬
‫‪scientifique, Montréal, Mars 2000, p01.‬‬

‫كامل محمد الحواجرة‪ ،‬المؤسسة المتعممة واالستعداد التنظيمي المدرك لمتغيير اإلستراتيجي ‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،2010 ،45‬ص ‪.2‬‬
‫‪2‬‬

‫‪72‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬
‫‪1‬‬
‫والشكل الموالي‬ ‫واإلستنتاج وتنتيي بميزانية لمنتائج المحصمة والتي تصبح قاعدة لدورة تطورية جديدة"‪.‬‬
‫يوضح ىذه العممية‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)11‬المؤسسـة المتعممـة كعمميـة مستمرة‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪ : A‬انفرق بيٍ انكفبءاث‬
‫انفرد‬ ‫‪ : B‬انتعهى واإلستُتبج‬
‫‪acteur‬‬ ‫‪ : C‬ييزاَيت انُتبئج انًحصم عهيهب‬

‫‪Source: Daniel Held et Jean-Marc Riss, op.cit.‬‬

‫وقد عرف ‪ Peter Senge‬الكاتب المعروف بـ" أب" التعمم التنظيمي في كتابو »‪« The Fifth Discipline‬‬
‫المؤسسة المتعممة بأنيا "المؤسسة التي يعمل فييا األفراد عمى تنمية قدراتيم بدون انقطاع لتحقيق النتائج‬
‫التي يرغبون بيا‪ ،‬وىي إطار لخمق نماذج جديدة من التفكير وتحرير الدوافع الجماعية‪ ،‬كما يتعمم فييا‬
‫األفراد كيفية التعمم المستمر بصورة مشتركة (جماعية)"‪ 2.‬يشير ىذا التعريف إلى مبادئ المؤسسة المتعممة‬
‫التي جاء بيا ‪ Senge‬والمتمثمة في‪ :‬التحكم الشخصي‪ ،‬النماذج الفكرية‪ ،‬الرؤية المشتركة‪ ،‬التعمم الجماعي‪،‬‬
‫التفكير المنظومي أو أنظمة التفكير؛ والتي سيتم تناوليا فيما سيأتي من البحث‪.‬‬

‫ولمتمييز بين المؤسسة المتعممة والتعمم التنظيمي‪ ،‬نرى أن ىذا األخير ىو مقدمة لممفيوم األول رغم أن‬
‫الكثير من الباحثين يعد المفيومين مختمفين‪ ،‬حيث يعد التعمم التنظيمي مفيوما قديما نسبيا إذ ذكر أول‬
‫مرة من قبل ‪ Herbert Simon‬سنة ‪ ،1953‬وانتشر فيما بعد في نظريات النظم الحيوية والنظم اإلدارية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Daniel Held, Jean-Marc Riss, Le développement des compétences au service de l’organisation apprenante,‬‬
‫‪disponible sur: www.piman.ch/publi/Le%20d%E9veloppement%20des%20comp%E9tences.doc , consulté le‬‬
‫‪(02/10/2008).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ajay Agarwal, Learning Organization, available at:‬‬
‫‪http://www.hrfolks.com/articles/learning%20organization/learning%20organization.pdf, (05/03/2013).‬‬
‫‪73‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ويعني التعمم التنظيمي "مجموعة العمميات واإلجراءات والوسائل التي تتخذىا المؤسسة لزيادة مقدرتيا عمى‬
‫التغيير المستمر والتكيف مع المتغيرات الداخمية والخارجية‪ ،‬لتحقيق أقصى درجة ممكنة من األىداف‬
‫المرغوب فييا"‪ 1 .‬ويفرض ىذا النوع من التعمم تجميع الخبرة وتحويميا إلى معرفة يستطيع كل من في‬
‫المؤسسة التوصل إلييا في إطار التوافق مع اليدف األساسي ‪ ،2‬ليذا يمكن القول أن التعمم التنظيمي ىو‬
‫عممية توسيع وتعميق المعرفة في إطار مالئم ىو المؤسسات المتعممة‪.‬‬

‫‪-2-1‬خصائص المؤسسة المتعممة‪ :‬نحاول فيما يمي استعراض بعض خصائص المؤسسة المتعممة من‬
‫‪3‬‬
‫خالل تقسيميا إلى ثالث مستويات‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬عمى مستوى النظام ككل‪:‬‬

‫‪ ‬تعتبر المؤسسة زبائنيا كشركاء؛‬
‫‪ ‬تسعى إدارة المؤسسة إلى االستفادة من التغذية المرتدة بإنتظام من بيئتيا (الخارجية والداخمية)‬
‫واستعماليا في نظام التحسين من أجل مواكبة التغيير؛‬
‫‪ ‬ثقافة ىذه المؤسسة تسمح بالتعمم من األخطاء والتركيز عمى حل المشاكل وليس عمى إلقاء الموم؛‬
‫‪ ‬الموارد البشرية في المؤسسة شركاء متخصصون في خمق التعمم وتطوير الفرص في العمل؛‬
‫‪ ‬تعتبر مراجعة األداء أمر ضروري بعد انجاز األعمال؛‬
‫‪ ‬االلتزام باالستمرار في التعمم كأساس لمتطور المتواصل‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬عمى مستوى المجموعات‪ /‬المستوى اإلداري‪:‬‬

‫‪ ‬وجود نظم فرعية تسعى بإنتظام لإلستفادة من التغذية المرتدة من بيئتيا (الخارجية والداخمية)‬
‫واستعماليا في عمميات التطوير؛‬
‫‪ ‬تخصص المجموعات والفرق أوقات دورية لمراجعة أعماليم؛‬
‫‪ ‬تصميم األنظمة والعمميات بشكل يدعم المجموعات ويسمح بتطوير األقسام ذوي الصمة بميمة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫درجة ممارسة العاممين في مدارس وزارة التربية والتعميم في األردن لضوابط المؤسسة‬ ‫صالح أحمد عبابنة‪ ،‬ىاني عبد الرحمان الطويل‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫المتعممة حسب إطار سينجي‪ :‬أنموذج مقترح ‪ ،‬دراسات العموم التربوية‪ ،‬المجمد ‪ ،2009 ،36‬ص ‪.82‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pascal Lièvre, Géraldine Rix, Organisation apprenante: le cas "exemplaire" des expéditions polaires?,‬‬
‫‪colloque de Cerisy "intelligence de la complexité", 23 au 30 juin 2005, p 03.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Some Thoughts about the Learning Organization, available at:‬‬
‫‪http://www.faculty.virginia.edu/orgsthatlearn/corlett.learning-orgs-thoughts.pdf, (01/10/2012).‬‬
‫‪74‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-2-1‬عمى المستوى الفردي‪:‬‬

‫‪ ‬يتم تشجيع األفراد عمى التعمم المستمر ومكافأتيم عمى ذلك؛‬
‫‪ ‬ادراك األفراد أن لدييم مجموعة من الكفاءات والمعارف التي يمكن تطبيقيا في ميمات مختمفة؛‬
‫‪ ‬يدرك الفرد أن القابمية لمتعمم مفتاح النجاح والبقاء عمى قمة مجالو؛‬
‫‪ ‬يسعى األفراد بشكل مستمر إلستخدام التغذية العكسية من اإلدارة‪ ،‬الزبائن‪ ،‬والزمالء واعادة‬
‫استعماليا في التطوير الذاتي؛‬
‫‪ ‬تصميم النظم والعمميات بشكل يدعم تطوير األفراد ذوي الصمة بميمة المؤسسة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق فإن المؤسسة المتعممة ىي التي تطور باستمرار قدراتيا عمى التكيف والتغيير من‬
‫‪1‬‬
‫خالل تطوير سمسمة التفكير والتفاعل مع التغير وتتمتع بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬يشعر العاممون فييا بأنيم يقدمون عمال ميما لصالحيم ولصالح العالم؛‬
‫‪ -‬عمل الفرد فييا معني بطريقة أو بأخرى بالنمو والتقدم وتحسين قدراتو اإلبداعية؛‬
‫‪ -‬عمل األفراد بمجموعيم أكثر ذكاء من عمميم منفصمين (التركيز عمى فرق العمل)؛‬
‫‪ -‬تصبح المؤسسة معتمدة عمى قاعدة لممعرفة من خالل تخزينيا لممعارف وخاصة الضمنية منيا؛‬
‫‪ -‬تستمد الرؤية المشتركة من المستويات اإلدارية جميعيا‪.‬‬

‫وليذا يفرض المحيط التنافسي الجديد التحول من مؤسسات تقميدية إلى مؤسسات متعممة تختمف عنيا في‬
‫عناصرىا الخمسة األساسية‪ ،‬ويوضح الشكل الموالي جوىر ىذا التحول‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬التحول من المؤسسة التقميدية إلى المؤسسة المتعممة‬

‫هيكم‬ ‫هيكم‬
‫أفقي‬ ‫عًىدي‬

‫تًكيٍ‬ ‫ثقبفيت‬ ‫انتغييــر‬ ‫يهبو‬ ‫ثقبفت يتصهبت‬

‫انتُظيًي‬ ‫روتيُيت‬ ‫الم ؤسسة‬
‫األدوار‬ ‫المؤسسة‬ ‫يتكيفت‬
‫التقليدية‬
‫المتعلمة‬
‫َظى‬ ‫إستراتيجيت‬
‫يشبركت‬ ‫إستراتيجيت‬ ‫رسًيت‬ ‫انًُبفست‬
‫يعهىيبث‬ ‫تعبوٌ‬

‫بيئت يستقرة – األداء انكفؤ‬

‫بيئت يضطربت – يؤسست يتعهًت‬
‫المصدر‪ :‬عبد الستار العمي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.335‬‬

‫عبد الستار العمي وأخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.335-334‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪75‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫وفيما يمي توضيح ليذا التحول‪:‬‬

‫‪ -‬من اليياكل العمودية إلى األفقية‪ :‬إذ ال يتناسب الييكل العمودي مع المؤسسة المتعممة ألنو يوجد‬
‫المسافات بين المديرين والعاممين‪ ،‬بينما الييكل األفقي يوجد تدفقات في العمميات أكثر من اإلدارات‬
‫الوظيفية‪ ،‬كما أنو يزيل الحدود بين الوظائف ويؤسس فرق العمل الموجية ذاتيا‪.‬‬

‫‪ -‬من الميام الروتينية إلى أدوار التمكين‪ :‬الميمة جزء من العمل الذي يسند إلى الشخص‪ ،‬بينما الدور‬
‫جزء من النظام االجتماعي الحركي الذي يوفر لمشخص المسؤولية ويسمح لو باستخدام قدراتو ويتيح‬
‫لو حرية التصرف لمقابمة اليدف‪ ،‬وتركز المؤسسة المتعممة عمى أدوار التمكين‪.‬‬

‫‪ -‬من أنظمة الرقابة الرسمية إلى مشاركة المعمومات ‪ :‬تخدم المعمومات أغراضا مختمفة‪ ،‬لذلك فإن‬
‫توسيع نطاق المشاركة فييا يحافظ عمى وظائف المؤسسة ويحسن أداءىا‪ ،‬سواء تعمق األمر باتخاذ‬
‫الق اررات أو فتح قنوات االتصاالت مع العاممين والزبائن والموردين مما يتيح فرص التعمم من الجميع‬
‫ولمجميع‪.‬‬

‫حرصت المؤسسات عمى فرض إستراتيجية‬ ‫‪ -‬من إستراتيجية المنافسة إلى إستراتيجية التعاون‪:‬‬
‫االستخدام األفضل لمموارد لمواجية المنافسين‪ ،‬لكن المؤسسات المتعممة تحاول تجميع األعمال من‬
‫خالل تمكين العاممين ومشاركتيم في تطوير اإلستراتيجية ألنيم عمى عالقة مباشرة مع الزبائن‬
‫والموردين والتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬كما أن إستراتيجية التعاون حتى مع المنافس تتيح لألعمال فرص‬
‫التعمم والتكيف مع البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ -‬من الثقافة المتصمبة إلى الثقافة المتكيفة‪ :‬تقتضي ضرورات التغيير المؤسسي أن ال تكون الثقافة‬
‫التنظيمية متصمبة‪ ،‬إذ ال يمكن لممؤسسة معيا التكيف مع البيئة المحيطة‪ ،‬لذلك فإن المؤسسات‬
‫المتعممة تشجع عمى فتح قنوات اإلتصال‪ ،‬الجودة‪ ،‬والتحسين المستمر لالستجابة لحاجات التغيير‪.‬‬

‫‪-2‬أىمية وأىداف المؤسسة المتعممة‪:‬‬

‫حدد كثير من الباحثين أىمية وأىداف المؤسسات المتعممة وذلك حسب وجيات نظر واتجاىات عممية‬
‫‪2‬‬
‫وتطبيقية متعددة منيا‪:‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.336 -335‬‬ ‫‪1‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد الفكرية والمعرفية في مؤسسات األعمال العصرية ‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.7-6‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪76‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -1-2‬االىتمام بالمؤسسات المتعممة من أجل‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق األداء المتميز وبناء عالقات متميزة مع العمالء؛‬

‫‪ -‬لتجنب النقص والقصور في مختمف مجاالت العمل التنظيمي؛‬

‫‪ -‬التحسين المستمر في الجودة من أجل تحقيق مستويات أعمى من اإلبداع واالبتكار؛‬

‫‪ -‬تحفيز ودفع األفراد معنويا من أجل زيادة القدرة عمى مواجية التغير؛‬

‫‪ -‬من أجل الفيم واالستيعاب لمختمف لممخاطر والقضايا البيئية والتنظيمية؛‬

‫‪ -‬تعظيم قدرة وكفاءة قوة العمل ودعم االستقاللية والحرية الفردية والتنظيمية؛‬

‫‪ -‬فيم عالقات التداخل والتأثير المتبادل داخل وخارج المؤسسة في ظل إدارة الوقت بكفاءة‪.‬‬

‫‪ -2-2‬االىتمام بالمؤسسات المتعممة يرجع إلى أىمية إحداث التغيير في البيئة التنظيمية الداخمية‬
‫لممؤسسة واستجابة العاممين ليذا التغيير لتحقيق األىداف اإلستراتيجية‪ ،‬وتظير أىمية المؤسسات‬
‫المتعممة في ىذا االتجاه من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬تزايد درجة رضا العاممين في المؤسسات المتعممة؛‬

‫‪ -‬خمق المؤسسات المتعممة البيئة المناسبة لألفكار اإلبداعية؛‬

‫‪ -‬تركز ىذه المؤسسات عمى التمكين وبالتالي تدعم آراء األفراد فييا مواقعيم الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -‬يتعمم األفراد في ىذا النوع من المؤسسات تحسين مستواىم‪ ،‬بيئاتيم وحتى حياتيم ويصبحون‬
‫فاعمون في المجتمع‪.‬‬

‫‪ -3-2‬تعتمد المؤسسات المتعممة عمى التفكير المنظم لألفراد ونظم التفكير األخرى‪ ،‬وىذا يعطي األفراد‬
‫القدرة عمى التفكير اإلبتكاري ورؤية المؤسسة ككل‪ ،‬وفعل ما يرغبون فيو أيضا مما يؤدي إلى دعم‬
‫الممارسات الفردية والتنظيمية لمتعمم طويل األجل‪.‬‬

‫‪-3‬مبادئ المؤسسة المتعممة‪:‬‬

‫‪ Senge‬والمتمثمة في‪ :‬التحكم الشخصي‪،‬‬ ‫يتناول ىذا اإلطار مبادئ المؤسسة المتعممة التي جاء بيا‬
‫النماذج الفكرية‪ ،‬الرؤية المشتركة‪ ،‬التعمم الجماعي‪ ،‬والتفكير المنظومي أو أنظمة التفكير‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-1-3‬التحكم الشخصي‪ :‬قد يعني اكتساب السيطرة عمى األفراد أو األشياء ويمكن أن يعني أيضا مستوى‬
‫خاص من البراعة‪ ،‬إذ يستطيع األفراد ذوي التحكم عالي المستوى من تمييز النتائج التي ليا عالقة كبيرة‬
‫بيم فيم يبدؤون حياتيم من خالل التزاميم بالتعمم مدى الحياة‪.‬‬

‫يعتبر التحكم الشخصي قاعدة التوضيح والتعمق المستمر لمرؤى الخاصة ولتركيز الطاقات ورؤية الواقع‬
‫‪1‬‬
‫بموضوعية‪ ،‬لذلك فإن التزام وقدرة المؤسسة المتعممة يمكن أن يكون أكبر من التزام وقدرات أفرادىا؛‬
‫حيث توجد عالقة بين التعمم الفردي والتعمم التنظيمي إذ أن المؤسسات ال تتعمم إال عن طريق تعمم أفرادىا‬
‫فالتعمم الفردي ال يضمن التعمم التنظيمي لكن بدونو ال يحدث ىذا األخير؛ والتحكم الشخصي ال يتمخص‬
‫فقط في الكفاءة أو القدرات وانما يسمح أيضا بتوضيح مستمر لما ىو ميم وبتطوير القدرات والتركيز عمى‬
‫‪2‬‬
‫الميمة األساسية‪ ،‬والتعمم المستمر لكيفية رؤية الواقع الحالي بوضوح وكذا رؤية األفق لممدى الطويل‪.‬‬

‫‪Peter‬‬ ‫‪-2-3‬النماذج الفكرية‪ :‬تمثل النماذج الفكرية القاعدة الثانية لبناء المؤسسات المتعممة طبقا لرأي‬
‫‪ ،Senge‬وىي إحدى الطرق لمنظر إلى العالم‪ ،‬كما تعد إطار لمعمميات اإلدراكية لمعقل البشري‪ ،‬وبكممة‬
‫أخرى فإنيا تحديد لكيفية التفكير والتصرف وتأتي ىذه النماذج من خالل التدريبات والممارسات العممية‬
‫‪3‬‬
‫والتطبيقية‪.‬‬

‫كما تعتبر أيضا افتراضات راسخة بعمق أو مبادئ عامة أو حتى لوحات أو صور تعكس كيفية فيم العالم‬
‫وكيفية التصرف‪ ،‬وقد ال يكون ىناك عمم مسبق بيذه النماذج أو تأثيراتيا عمى سموك الفرد‪ ،‬واألكيد أنيا‬
‫ذات أىمية في ترسيخ وتعميق الفمسفات والمبادئ‪.‬‬

‫يعرف ‪ Peter Senge‬مشكل النماذج الفكرية عمى أن " األفكار الجديدة ال تطبق ألنيا تدخل في نزاع مع‬
‫الصور الداخمية المعمقة والمرسخة في تشغيل الكل‪ ،‬وىي عبارة عن صور تسمح بوضع حدود لمفرد في‬
‫التفكير والتسيير"‪4‬؛ وبالتالي تبدأ قاعدة العمل في النموذج الفكري من عكس الصورة إلى الداخل وتعمم‬
‫كيفية اكتشاف العالم الداخمي‪ ،‬وتشمل أيضا القدرة عمى االستمرار بالتعمم الموسع من خالل المحاورات‬
‫التي تعتمد عمى المناقشات والدفاع عن اآلراء‪ ،‬حيث يعرض األفراد أفكارىم الشخصية بصورة مؤثرة‬

‫‪ ،2004‬ص ص‬ ‫سييمة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء المتميز ‪ :‬حقيقة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.147-146‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Colonel‬‬ ‫‪J.R.G.‬‬ ‫‪Côté,‬‬ ‫‪Pour‬‬ ‫‪une‬‬ ‫‪organisation‬‬ ‫‪apprenante,‬‬ ‫‪disponible‬‬ ‫‪sur,‬‬
‫‪www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/cote2.pdf, consulté le (11/10/2012), p19.‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Colonel J.R.G. Côté, Ibid., p19.‬‬
‫‪78‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬
‫‪1‬‬
‫ويرى ‪ Argyris‬أن كل شخص لديو نظرياتو لمتصرف‬ ‫ويوسعون أفكارىم لتكون في متناول الجميع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫والتي تحدد القواعد التي يستخدميا في إطار سموكياتيا باإلضافة إلى فيم سموكيات اآلخرين‪.‬‬

‫‪-3-3‬الرؤية المشتركة‪ :‬إن الرؤية المشتركة ىي تصور مشترك يمكن األفراد من األداء الوظيفي بثقة‬
‫حيث يؤكد ‪ Peter Senge‬عمى أنو ال توجد مؤسسة متعممة بدون رؤية مشتركة مما يدل عمى أىمية ىذه‬
‫الركيزة أو المبدأ؛ ويمكن اعتبار الرؤية صورة ذىنية عقمية حيوية ونشطة تنبع من داخل األفراد وغالبا ما‬
‫تكون ىدفا يرغبون في تحقيقو‪ .‬والرؤية المشتركة ألي مؤسسة متعممة يجب أن تبن من خالل تفاعل‬
‫الرؤى الفردية أو الشخصية لمعاممين فييا ولمقادة أيضا‪ ،‬أي أنو يمكن القول بأن‪:‬‬

‫رؤية المؤسسة= الرؤى الشخصية ‪ +‬رؤى القادة ‪ +‬رؤى اآلخرين؛‬

‫وتجدر اإلشارة أنو في تأسيس وتطوير المؤسسات المتعممة يستخدم خبراء التطوير التنظيمي نفس األدوات‬
‫حيث أن‪ :‬المؤسسة المتعممة= تعمم األفراد ‪ +‬تعمم الفرق والجماعات ‪ +‬تعمم الخبراء والمستشارين ‪+‬‬
‫أي تعمم بيئي أو تنظيمي آخر ‪ +‬تعمم القادة وقادة القادة؛‬

‫وتركز الرؤية المشتركة عمى إمكانية التفسير المتميز لمختمف العاممين في المؤسسة وذلك في إطار‬
‫الصورة الذىنية الشاممة‪ ،‬والفرد الذي ال يساىم في بناء رؤية المؤسسة فإنو سمبي وال يشترك في األداء‬
‫‪ Peter Senge‬أن الرؤية ال يمكن بيعيا أو‬ ‫التنظيمي بفاعمية ويكون غريبا عن المؤسسة‪ ،‬لذلك يرى‬
‫شراؤىا وأنو عندما يتم تشكيل رؤية مشتركة فسوف تكون ىناك قوة دائمة لمتغيير أطمق عمييا التوتر‬
‫‪3‬‬
‫اإلبداعي وىو ما يقود المؤسسة نحو تحقيق أىدافيا والتكيف مع المتغيرات‪.‬‬

‫‪-4-3‬التعمم الجماعي‪ :‬التعمم الجماعي يقوم عمى الحوار ألنو يحرض األفكار عمى الدوران الحر ويصبح‬
‫الفريق قادر عمى التفكير المشترك‪ ،‬فالتفكير الجماعي يسمح بإظيار القدرات التي لم تظير فرديا‪ ،‬كما‬
‫‪4‬‬
‫يسمح بخمق مستوى من العمل الداخمي والعالقات المشجعة عمى التعمم‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن التعمم الجماعي يبدأ مع المحاورة وقدرة الفريق عمى وضع إفتراضات والدخول في‬
‫تفكير مشترك‪ ،‬وبالتالي فإن عمل الفريق يتفوق في تعممو عمى التعمم الفردي ألنو يقوم بتطوير قدرات‬

‫سييمة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.147‬‬ ‫‪1‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.14-13‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪.25-24‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Colonel J.R.G. Côté, op.cit, p19.‬‬
‫‪79‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مذىمة لمعمل المنسق‪ ،‬كما يقود التعمم الجماعي إلى اإلبتكارات الجديدة التي تعد من أفضل التطبيقات في‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الريادية‪.‬‬

‫‪-5-3‬التفكير المنظومي أو أنظمة التفكير‪ :‬يعتبر ‪ Peter Senge‬أحد العقول البشرية عالية التميز وىو‬
‫بطل المؤسسات المتعممة ألنو أدخل مجاال جديدا في المؤسسات المتعممة وىو التفكير المنظومي‪،‬‬
‫فالجنس البشري ينجح في معظم األحوال في استنباط مفاىيم والوصول إلى طرق منيجية لحل مشكالتو‬
‫وفيميا والتغمب عمييا‪ ،‬ومن الطرق التي كانت شائعة ومازالت ىي تجزئة المشكمة ثم النظر إلى كل جزء‬
‫عمى حدى ثم استخالص النتائج لحل المشكمة ككل وطبقا لرأي ‪ Peter Senge‬فإن ىذا النمط عبارة عن‬
‫نوع من التفكير المستقيم واآللي والذي يؤدي إلى زيادة عدم كفاءة حل المشكالت الحديثة ألن ىذه األخيرة‬
‫تتداخل في األسباب والظواىر واالفتراضات المرتبطة بيا؛‬

‫ليذا فيناك األسباب الدائرية حيث يوجد متغير في كل من السبب والنتيجة لكل جزء في المشكمة‪ ،‬ولذلك‬
‫تتداخل المتغيرات في شكل دائري‪ ،‬والقوى الخارجية أيضا تكون مؤثرة فمثال حالة االقتصاد قد تؤدي إلى‬
‫عدم التوظيف والذي يؤثر بدوره في حالة االقتصاد سواء عمى المستوى المحمي أو الدولي‪ ،‬ولذا يمكن‬
‫القول بأنو لكي نفيم مصادر وحمول المشكالت الحديثة يجب استخدام التفكير المستقيم والميكانيكي وأيضا‬
‫استخدام التفكير العضوي وغير المستقيم والذي يشار إلييا عامة باسم التفكير المنظومي؛ ونستخمص مما‬
‫سبق أن التفكير المنظومي ىو عبارة عن استخدام التفكير العضوي وغير المستقيم لحل المشكالت‬
‫‪2‬‬
‫المتداخمة في المتغيرات وفي األسباب والنتائج أي التسميم بأىمية دراسة الكل وليس الجزء‪.‬‬

‫وكخالصة نستنتج أن المبادئ الضرورية لممؤسسة المتعممة كما رأينا ىو نظام التفكير الذي يبدأ برسم‬
‫صورة عن المستقبل (الرؤية)‪ ،‬ومن خالل الرؤية المشتركة يتم وضع أىداف مشتركة بين عموم األفراد‬
‫(فريق العمل) وىذه األىداف غالبا ما تنبثق من البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬أي أن األىداف تتحدد‬
‫بالمتغيرات والواقع الذي تعيشو المؤسسة فيي تؤثر فيو كما تتأثر بو؛‬

‫إن واحدة من المفاىيم األساسية التي تركز عمييا المؤسسة المتعممة ىو مفيوم التحول الفكري إذ ال يحدث‬
‫التغيير في التفكير إال من خالل التعمم‪ ،‬فالمؤسسة المتعممة التي نحتاجيا ىي تمك التي يكون بمقدورىا‬
‫تكوين وتشكيل التعمم واألفكار الجديدة‪ ،‬حيث يمكن أن تستمر وتنمو بتطبيق األفكار المكتسبة‪ ،‬لذلك فإن‬

‫‪ 1‬سييمة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.148-147‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.26-25‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪80‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫بناء الفريق كأحد أساليب تغيير الواقع الفعمي من خالل تطبيق األفكار ىو األساس في عممية التعمم وفي‬
‫‪1‬‬
‫تحويل المؤسسة التقميدية إلى مؤسسة متعممة‪.‬‬

‫‪-4‬المتطمبات الرئيسية لبناء مؤسسة متعممة‪:‬‬

‫إن التحول من مؤسسة تقميدية إلى مؤسسة متعممة يتطمب بعض الركائز األساسية التي تمثل البنى‬
‫التحتية لألنظمة واألساليب والمعتقدات‪ ،‬وقد حدد الباحثون مجموعة من المتطمبات األساسية لموصول إلى‬
‫الدور القيادي ‪ ،‬ثقافة تنظيمية و بيئة داعمة التعمم‪ ،‬التدريب الرسمي ‪،‬‬ ‫بناء مؤسسة متعممة أىميا‪:‬‬
‫تعزيز ومكافأة الخبرة ‪ ،‬التبادل الحر وتدفق‬ ‫السم اح لأل فراد بارتكاب األخطاء والتعمم من التجربة‪،‬‬
‫المعمومات‪ ،‬وااللتزام بالتعمم والتطوير الذاتي‪ ،‬يمكن توضيح كل عنصر من ىذه العناصر كاآلتي‪:‬‬

‫الخطوة األولى في بنا ئيا تتطمب‬

‫‪-1-4‬الدور القياد ي‪ :‬تتطمب المؤسسات الم تعمم ة نظرة جديدة لمقيادة ‪ ،‬ف‬
‫ليا أىمية بالغة في تصميم األنظمة‬ ‫فوافر القدرات القيادية المختمفة‬
‫الزعيم الذي يميم الرؤية فييا‪ ،‬ت‬
‫ؤسس لن تصل إلى‬
‫ة‬ ‫واليياكل التنظيمية واإلجتماعية‪ ،‬فإذا لم يممك القائد الميارات اإلدارية المتميزة فإن الم‬
‫‪2‬‬
‫مستوى المؤسسة المتعممة‪.‬‬

‫لقد عرفت القيادة بطرق متعددة إال أن ما ييمنا في ىذه الم رحمة ىو تعريف القيادة بالشكل الذي يتالءم‬
‫القيادة التحويمية والتي تعرف‬ ‫واتجاىات المؤسسة المتعممة‪ ،‬وبالتحديد النمط القيادي المناسب أال وىو‬
‫إلى رؤية‬ ‫بأنيا "عممية تغيير تعمل عمى بناء إىتمامات مشتركة بين كل من القادة واألفراد لموصول‬
‫جماعية مشتركة ‪ ،‬من خالل إنشاء عالقة تكاممية فيما بينيم تربط بين حاجات األفراد ورغباتيم وقدرة‬
‫القيادة عمى فيميا وتأسيس طموحات جماعية بناءا عمييا‪ ،‬في سبيل إيجاد البيئة المالئمة التي تعمل عمى‬
‫‪3‬‬
‫تفويض األفراد"؛‬

‫حيث يعمل القادة في إطار القيادة التحويمية عمى خمق الوعي بأىمية تحقيق نتائج قيمة‪ ،‬وتحديد القيم‬
‫والمعتقدات المشتركة وىو ما يمكن لممرؤوسي ن اتباعو من أجل تجاوز مصالحيم الخاصة واإللتزام مع‬
‫الفريق واألىداف التنظيمية‪ ،‬ويساعد ىؤالء القادة المرؤوسين عمى تطوير استراتيجيات لتحقيق األىداف‬
‫وتطوير الصورة الذىنية لمرؤية وتحويل اليدف إلى عمل‪.‬‬

‫سييمة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.150-149‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Lena Aggestam, learning organization or knowledge management-which came first, the chicken or the‬‬
‫‪egg? Information technology and control, Vol.35, No.3A, 2006.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Cecil V. Martinette Jr, learning organizations and leadership style, An applied research project submitted to‬‬
‫‪the National Fire Academy as part of the Executive Fire Officer Program, September 2002, available at‬‬
‫‪http://www.usfa.fema.gov/downloads/pdf/tr_02cm.pdf, (05/03/2013).‬‬
‫‪81‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-4‬ثقافة تنظيمية وبيئة داعمة التعمم‪ :‬الثقافة التنظيمية السائدة يجب أن تشعر الفرد بانتمائو لممؤسسة‬
‫ميني داعمة لو باإلضافة إلى فرص التعاون والتعمم من الغير ‪ ،‬ىذه البيئة‬
‫مع توفير عالقات إنسانية و ة‬
‫تتميز بمميزات تشمل‪ :‬األمان النفسي‪ :‬حيث يجب أن يشعر األفراد فييا باألمان في حالة اختالف أرائيم‬
‫مع زمالئيم وخالل طرحيم لألسئمة أو ارتكابيم لألخطاء‪ .‬تثمين اإلختالف‪ :‬عندما تتعارض أراء األفراد‬
‫فإن من شأن ذلك اإلختالف خمق روح تنافسية بين أعضاء المؤسسة مما يزيد من التحفيز واإلبداع وخمق‬
‫القيمة‪ .‬اإلنفتاح نحو األفكار الجديدة‪ :‬التعمم ال يتعمق فقط بتصحيح األخطاء وحل المشاكل بل يتعمق‬
‫‪1‬‬
‫كذلك بصياغة وتقبل مقاربات جديدة وتشجيع األفراد عمى المخاطرة‪.‬‬

‫‪-3-4‬التدريب الرسمي‪ :‬ال زال التدريب الرسمي يلعب دو ار كبي ار في التطوير الوظيفي‪ ،‬ولذا ينبغي عمى‬
‫المديرين تعزيز ىذه الفرص ومساعدة األفراد عمى اتخاذ الوقت الالزم لمتعمم رغم أن ىذا قد يستغرق منيم‬
‫‪2‬‬
‫وقتا بعيدا عن وظائفيم‪ ،‬إال أنو سوف يعود باإليجاب عمى اإلنتاجية والروح المعنوية لمفرد‪.‬‬

‫‪-4-4‬السم اح لألفراد بارتكاب األخطاء والتعمم من التجربة‪ :‬أفضل مواقف التعمم التنظيمي والتعمم الفردي‬
‫تحدث مباشرة بعد ارتكاب خطأ وقد تكون ىذه ىي أىم الفرص التعميمية لدى المؤسسة‪ .‬حيث تشير واحدة‬
‫من مبادئ سيجما الستة للتحسين المستمر إلى "ثقافة التعمم من األخطاء "‪ .‬كما نجد أن ىناك الكثير من‬
‫الطرق لبناء المؤسسة الم تعمم ة ‪ ،‬مثل بناء ثقافة اعطاء األفراد وقتا لمتفكير وتطوير وتبادل الخبرات‪ ،‬والبقاء‬
‫عمى مقربة من العمالء‪ ،‬والتعمم من األخطاء والمنافسين ومواجية تغيرات السوق‪ ،‬ولعل أىم الدروس تأخذ‬
‫‪3‬‬
‫من مؤسسات مثل ‪ Google ،IBM ،Apple‬في بناء الخبرات وتعزيز التعمم التنظيمي‪.‬‬

‫‪-5-4‬تعزيز ومكافأة الخبرة ‪ :‬إن الموارد البشرية اليوم أكثر تخصصا من أي وقت مضى في مجاالت‬
‫عديدة مثل‪ :‬المبيعات‪ ،‬التصنيع‪ ،‬اليندسة‪ ،‬والتصميم وغيرىا‪ ،‬وبالتالي عمى المؤسس ات ا لم تعمم ة إطالق‬
‫‪ ،‬واعطاء الموارد البشرية‬ ‫العنان لىؤالء الخبراء ووضع برامج لتعزيز ومكافأة مستويات أكبر من الخبرة‬
‫الوقت لدراسة وتحسين الميارات الخاصة بيم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David A.Garvin, Amy C.Edmondson & Francesca Gino, Is yours a learning organization? Harvard Business‬‬
‫‪Review, available at: www.hbr.org, (05/03/2013).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Cited on: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/01/18/5-keys-to-building-a-learning-organization/2/,‬‬
‫‪(12/02/2011).‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪82‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ير الخبرة والمعمومة‬

‫‪-6-4‬التبادل الحر وتدفق المعمومات‪ :‬ضرورة توافر نظم المعمومات التي تضمن توف‬
‫حيث الحاجة إليو ا‪ ،‬باإلضافة إلى العمل عمى تجا وز الحدود التنظيمية وتطوير الشبكات الفردية والقدرات‬
‫‪1‬‬
‫ي والخبرة ‪.‬‬
‫المعرفة‬

‫‪-7-4‬االلتزام بالتعمم و التطوير الذاتي‪ :‬من خالل دعم اإلدارة العميا وا ألفراد وتشجيع جميع المستويات‬
‫عمى ا لتعمم مع إعطاء قيمة لأل فراد‪ ،‬أل ن األفكار وا لقدرات اإلبداعية تتولد غالبا من مناخ من االنفتاح ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الثقة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التعمم من التجربة واالستفادة من التنوع‪.‬‬

‫‪-5‬التعمـــــــــــــم‪:‬‬

‫يمثل التعمم عند ‪ " J.C.Sperandio‬مظير لمتغيير من حيث تنوع األداء كما يعتبره أيضا ميكانيزم بشري‬
‫إلكتساب المعارف (النظرية‪ ،‬العممية‪ ،‬والسموكية)‪ ،‬أما بالنسبة لـ ‪ Brintt-Mari BARTH‬فالتعمم يسمح لنا‬
‫بالتمييز بين األشياء المادية والمجردة"‪ 3 ،‬وبالتالي فيو تصور مكون من التعرف والتمييز بين المواصفات‬
‫المميزة لشيء ما‪ ،‬لمتعمم تصنيفات عديدة منيا تصنيف ‪ Le Boterf‬حيث يقترح ثالثة أنواع من حمقات‬
‫‪4‬‬
‫التعمم (‪:)les boucles d’apprentissages‬‬

‫النوع األول‪ :‬التعمم ذو الحمقة البسيطة‪ :‬يتم التعمم بتصحيح العمل مقارنة باألىداف‪ ،‬لكن دون إحداث أي‬
‫تغيير أساسي‪ ،‬وىذا ما يتجمى من الشكل التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪E. D. Nakpodia, The concept of the university as learning organization: Its functions, techniques and‬‬
‫‪possible ways of making it effective, Journal of public administration and policy research Vol. 1(5), September‬‬
‫‪2009, Available at: http://www.academicjournals.org/jpapr, (12/02/2011).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean-Mari Bruneau, Jean-François Pujus, le management des connaissances dans l’entreprise (ressoureces‬‬
‫‪humaines et system d’information), préface de Jean-Pièrre Bouyssonnie, éd : organisation, Paris, 1992, pp 64-‬‬
‫‪65.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Guy Le Boterf, construire les compétences individuelles et collectives, éd : Organisation, Paris, 2000 -2001,‬‬
‫‪pp 97-98.‬‬
‫‪83‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬التعمم ذو الحمقة البسيطة‬

‫األهداف‬
‫نظريات العمل‬
‫المبادئ‬
‫األعمـال‬ ‫النتـائـج‬
‫المديرين‬
‫عروض‬
‫حمقـة بسيطـة‬
‫مؤسسة العمل‬

‫‪Source : Guy Le boterf, construire les compétences individuelles et collectives, op.cit, p97.‬‬

‫كما يسمي الباحثان ‪ Schon & Argyris‬ىذا النوع من التعمم بالتعمم ذو اإلتجاه األحادي حيث يرى‬
‫الباحثان ىنا أن عممية التعمم التنظيمي تحدث في المكان الذي تكتشف فيو األخطاء وتصحح‪ ،‬وىذا النوع‬
‫من التعمم يحدث عندما ال تحاول المؤسسة تصحيح أخطائيا بالشكل الذي يدفعيا إلى التغيير في األنظمة‬
‫والسياسات واالفتراضات التي تعتبر السبب في حدوث مثل ىذه المشاكل‪ ،‬وتقع أغمبية المؤسسات في مثل‬
‫‪1‬‬
‫ىذا النوع من التعمم وىو مشابو لمتعمم التكيفي الذي طرحو سينج في كتابو‪.‬‬

‫النوع الثاني‪ :‬التعمم ذو الحمقتين‪ :‬يتم التعمم ىنا بوضع األىداف وأساسياتيا في المناقشة ويسمح ىذا‬
‫النوع من التعمم بتطوير المخططات العممية والعروض واعادة النظر في نظريات العمل؛ وىذا ما يتجمى‬
‫من الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬التعمم ذو الحمقتين‬

‫األهداف‬
‫نظريات العمل‬
‫المبادئ‬
‫المديرين‬
‫عروض‬ ‫األعمـال‬ ‫النتـائـج‬

‫مؤسسة العمل‬
‫التعمم ذو الحمقةالبسيطة‬

‫التعمم ذو الحمقة الثنائية‬

‫‪Source: Guy Le boterf, construire les compétences individuelles et collectives, op.cit, p97.‬‬

‫رفعت عبد الحميم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.111‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪84‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ويضيف كل من ‪ Schon & Argyris‬أن مثل ىذا النوع من التعمم يحدث عندما تكتشف المؤسسة‬
‫أخطاءىا وتعمد إلى تصحيحيا عن طريق إعادة التفكير في األنظمة والسياسات واألساليب التي سببت‬
‫حدوث مثل ىذه المشاكل‪ ،‬ويعتبر ىذا النوع ميما لحياة المؤسسة سعيا إلى تقميل المستوى التراكمي‬
‫لألخطاء‪ ،‬ولألفراد في مختمف المستويات دور ميم في ىذا المجال نظ ار لتفاعميم المستمر مع األحداث‪،‬‬
‫‪ Schein‬إن‬ ‫ومتى وصمت المؤسسة إلى مثل ىذا النوع من التعمم فإنيا ستحقق مكاسب واضحة‪ ،‬ويقول‬
‫ىذا النوع من التعمم يعتبر إبداعا تنظيميا بالنسبة لممؤسسات البيروقراطية وىو يشبو التعمم التولدي لدى‬
‫‪1‬‬
‫سينج‪.‬‬

‫النوع الثالث‪ :‬التعمم ذو الحمقات الثالث ‪ :‬في ىذا النوع يتم تعمم كيفية تغيير أو تطوير طريقة التعمم وأخذ‬
‫الدروس من الخبرات‪ ،‬كما يساىم ىذا النوع في تحسين عمل الحمقتين السابقتين وىنا يتم التعمم من أجل‬
‫التعمم‪ ،‬والحمقة الثالثة تم تعيينيا من قبل " ‪ "Bateson‬تحت عنوان " ‪ "deutoro-learning‬التعمم أصبح ىدف‬
‫التعمم وىذا ما يجسده مضمون الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬التعمم ذو الحمقات الثالث‬

‫األىداف‬
‫عممـية‬
‫نظريات العمل‬
‫وشـروط‬
‫المبادئ‬ ‫األعمـال‬ ‫النتائـج‬
‫التعـمـم‬
‫المديرين‬
‫عروض‬ ‫التعمم ذو الحمقة البسيطة‬
‫مؤسسة العمل‬

‫التعمم ذو الحمقتيـن‬

‫‪l’apprentissage de l’apprentissage‬التعمم لمتعمـم‬

‫‪Source: Guy Le boterf, construire les compétences individuelles et collectives, op.cit, p98‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪85‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫يظير ىذا النوع من التعمم أىمية العمل عمى تثمين استراتيجيات التعمم وتقييم فعاليتيم وذلك في إطار من‬
‫الممارسة التأممية‪ ،‬حيث أن العمل التأممي ال ينفذ تمقائيا ألن تعممو وتحقيقو يفترض في الغالب تدخل‬
‫وسيط أو مدرب‪ ،‬كما يجب أن يمارس في جو من الثقة التي تسمح بالوصول إلى جالء أو وضوح أكبر‬
‫في صورة الذات‪ ،‬وييدف ىذا النوع من التعمم إلى مساعدة المؤسسة عمى إدراك آلية التعمم المناسبة التي‬
‫تمثل اإلطار الكامل لحدوث عممية التعمم في المؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫باإلضافة إلى ما سبق يميز ‪ Senge‬بين ثالثة أنواع من عمميات التعمم بحسب المستوى التنظيمي‪:‬‬

‫‪ ‬التعمم الفردي‪ :‬وىو الذي يحدث عندما يكتسب األفراد معرفة جديدة أو يكتشفون مشاكل‬
‫ويصححونيا ضمن إطار من التغيير في السموك واالفتراضات لزيادة القدرة عمى استيعابيا؛‬

‫‪ ‬التعمم الجماعي‪ :‬ويحدث في فرق التعمم والمجموعات الخاصة التي تكتسب المعرفة وتعمل بشكل‬
‫دائم عمى تحقيق مشاركتيا ونقميا بصورة صحيحة لجميع األعضاء أوال ثم إلى المؤسسة؛‬

‫‪ ‬التعمم التنظيمي‪ :‬وىي الحالة التي يتم فييا تبادل المعرفة والمعمومات والخبرات بين األفراد بغض‬
‫النظر عن مستوياتيم التنظيمية‪ ،‬والتي تعيق عممية التعمم وتسبب المشاكل‪ ،‬ويعتمد نجاح‬
‫المؤسسة عمى الدوام بمدى قدرتيا عمى اكتساب المعمومات والميارات باستمرار وتبادليا بشكل‬
‫سريع‪ ،‬والعمل عمى اكتشاف طاقات التعمم لدى جميع أفرادىا‪ ،‬وتقويميا واإلستفادة منيا بما يخدم‬
‫المصالح التنظيمية‪ ،‬عندىا يمكن أن تتعمم المؤسسة‪.‬‬

‫ويأتي ىنا دور المؤسسة من خالل إدارتيا في الحث والتشجيع والمزج بين ىذه األنواع من التعمم لخمق‬
‫حاالت إبداعية والتي بدورىا تنقل المؤسسة إلى المبادرة واإلبداع والتميز‪ ،‬ويتم ذلك بتييئة البيئة التنظيمية‬
‫المناسبة بتسخير كافة أنواع التعمم وصيرىا في بوتقة التعمم التنظيمي‪.‬‬

‫ومن أجل أن تستطيع المؤسسة نقل المعرفة التي تمتمكيا الكفاءات الفردية إلى ذاكرتيا التنظيمية‪ ،‬يرى كل‬
‫من )‪ (Probst & Buchel‬أن ىناك مجموعة من المتطمبات التي يتوجب توافرىا قبل انتقال التعمم‬
‫‪2‬‬
‫الفردي إلى التعمم التنظيمي وىي‪:‬‬

‫رفعت عبد الحميم الفاعوري‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬ ‫‪1‬‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مؤسسات التعمم ‪ ،‬المؤسسة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،‬د‪.‬ت‪ ،‬ص ‪.120‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪86‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اإلتصاالت‪ :‬يعتمد تشكيل الرؤية الجماعية الحقيقية بين مختمف الكفاءات عن طريق ما يسمى‬
‫بوسائل المغة أو اإلتصاالت‪ ،‬فبدون اإلتصال ال يمكن أن نحصل عمى اتفاق بشأن القضايا‬
‫المطروحة لمنقاش بخصوص حقيقة معينة أو تصرف يقترح من الواقع‪ .‬إن المعرفة الشخصية ال‬
‫يمكن أن تتاح لممؤسسة وال يمكننا إيجاد مناقشة جماعية تفضي إلى تكوين إطار مرجعي مشترك‬
‫إال إذا وجدت لدينا عمميات أو قنوات ونظم اتصاالت فعالة؛‬

‫‪ ‬الشفافية‪ :‬إن اإلتصاالت ليست كافية لتكوين إطار فكري مشترك ومتطور بين أعضاء المؤسسة‬
‫ما لم نجعل عممية مخرجات ومدخالت اإلتصال متاحة لجميع الكفاءات بالمؤسسة‪ ،‬وتفترض‬
‫الشفافية وجود وسيمة أو وسائل يمكن بواسطتيا تخزين المعرفة والقيم الرمزية‪ ،‬وليذا الشكل من‬
‫التخزين قيمة ألنو يمكن الكفاءات من الدخول إلى ذاكرة المؤسسة ومن أجل جعل العمميات‬
‫التعميمية جزءا من المؤسسة يستمزم األمر إتاحة ىذه المعرفة لجميع الكفاءات ألغراض التأمل‬
‫واإلتيان باألشياء الجديدة؛‬

‫‪ ‬التكامل‪ :‬إن عممية الربط بين التعمم الفردي والتعمم التنظيمي تتطمب أيضا التكامل‪ ،‬ونعني بو‬
‫تكامل العمميات الجماعية في المؤسسة‪ ،‬وىذه نقطة أساسية ألننا عندما نرغب في جعل المعرفة‬
‫الفردية متاحة لممؤسسة فالبد من تكامل أعمال الكفاءات مع بعضيم البعض؛ إذ تحتاج الكفاءات‬
‫إلى ىيكل متكامل يساعد عمى تطوير قابمياتيم ومياراتيم‪ ،‬كما تحتاج المؤسسة إلى ىذا التكامل‬
‫من أجل تسييل عمميا التنظيمي‪ ،‬ويوضح الشكل التالي عممية الربط بين التعمم الفردي والتعمم‬
‫الجماعي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬عممية الربط بين التعمم الفردي والتعمم التنظيمي‬

‫التعلـم الفـردي‬ ‫التعلـم التنظيـمي‬

‫اإلتصاالت‬
‫‪-‬األفراد‬ ‫‪-‬المجموعة أو النظام‬
‫‪-‬تغير في الهيكل المعرفي‬ ‫الشفافية‬ ‫‪-‬التغير في قاعدة المعرفة‬
‫‪-‬تغير في السلوك‬ ‫والقيم‬
‫التكامل‬
‫‪-‬من خالل التجربة والخطأ‬ ‫‪-‬التغير في األنماط السلوكية‬
‫‪-‬تأمالت الفرد‬
‫‪-‬التأمل والتفكير الجماعي‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪87‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬إستراتيجية التحفيز والمكافآت‬

‫نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬مفيوم ومحتوى إستراتيجية المكافأة‪ ،‬إستراتيجيات التحفيز والمكافآت‪ ،‬بناء نظام‬
‫فعال لمحوافز والمكافآت‪ ،‬خصائص نظام الحوافز الفعال‪ ،‬التحفـيز والكفاءات‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوم ومحتوى إستراتيجية المكافأة‪:‬‬

‫توفر إستراتيجية المكافأة اإلحساس بالغرض واالتجاه‪ ،‬وىي إطار عمل لتطوير سياسات المكافأة‪،‬‬
‫الممارسات والعمميات‪ ،‬اعتمدت في مضمونيا عمى فيم احتياجات المؤسسة واحتياجات الموظفين وكيف‬
‫يمكن إرضاء ىذه االحتياجات بشكل أفضل‪ ،‬تيتم كذلك بتطوير قيم المؤسسة وكيف ينبغي مكافأة األفراد‬
‫وصياغة المبادئ اإلرشادية التي تؤكد عمى فاعمية ىذه القيم‪.‬‬

‫تمثل إستراتيجية المكافأة أحد الشؤون العميقة التي تشير ببساطة إلى االتجاه العام الذي تم التفكير من‬
‫خاللو في كيفية سير إدارة المكافأة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك قد تحدد إستراتيجية المكافأة قائمة بالنوايا المحددة‬
‫التي تتعمق بجوانب معينة في إدارة المكافأة واإلستراتيجية بمعناىا األعمق‪.‬‬

‫وتيدف إستراتيجية المكافأة إلى العديد من األىداف منيا تحقيق توازن مناسب بين المكافأة المادية وغير‬
‫المادية‪ ،‬وكذا استخدام مفاىيم أخرى لتطوير عالقات العمل وبيئتو التي تدفع إلى االلتزام واالرتباط بالعمل‬
‫وتوفير المزيد من الفرص لمساىمة األفراد في تحقيق أىداف المؤسسة وأىدافيم‪.‬‬

‫كما أن إستراتيجية المكافأة الفعالة تحتوي عمى ثالثة أمور‪:‬‬

‫‪ -‬ينبغي أن تممك أىدافا موضحة ومحددة ورابطا محددا بشكل واضح مع أىداف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي أن يكون فييا دفع مصمم بشكل جيد بحيث ترتبط برامج المكافأة باحتياجات المؤسسة‬
‫واألفراد وتتكامل مع بعضيا البعض‪.‬‬
‫‪ -‬ربما يكون األىم ولكنو كثي ار ما يتم تجاىمو‪ ،‬ىو الحاجة ألن تكون األىداف فعالة ومدعمة لمموارد‬
‫البشرية وأن عمميات المكافأة تتم في المكان والوقت المناسب‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬إستراتيجيات التحفيز والمكافآت‪:‬‬

‫يرى أحد الباحثين أن عددا كبي ار من المديرين يرون أن تحقيق أفضل النتائج يأتي من دمج األفراد‬
‫ومشاركتيم في األرباح التي تحققيا المؤسسة وأيضا توفير المعمومات لمعاممين والتي توضح األداء المالي‬
‫لممؤسسة‪ ،‬والحوافز والمكافآت واألجور والعالوات غير المباشرة والتي تؤثر في حفز ودفع األفراد نحو‬
‫األداء المتميز وأيضا نحو الوالء واالنتماء التنظيمي‪ ،‬وىذا من شأنو تخفيض معدالت الغياب ومعدالت‬
‫دوران العمل وىكذا‪.‬‬

‫يقصد بالتعويضات الحوافز أو المكافآت التي يحصل عمييا العامل باإلضافة إلى األجور المالية المباشرة‪،‬‬
‫ومن بينيا ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬نظام الحوافز‪ :‬ىو عبارة عن النظام الذي يربط التعويضات واألداء من خالل مكافأة األداء بدال‬
‫من األقدمية أو ساعات العمل‪ ،‬يمكن إعطاء الحوافز لجماعة العمل وأيضا تعطي الحوافز لمكافأة‬
‫السموك الفردي لمعاممين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬خطة المشاركة في المكاسب‪ :‬ىو نظام بمقتضاه يتم تحفيز األفراد نحو األداء الجيد والفعال من‬
‫خالل مشاركتيم في األرباح والعوائد التي تحققيا المؤسسة‪ ،‬وعادة ما تتم عممية المشاركة في‬
‫المكاسب لمكافأة فرق العمل أكثر من مكافأة السموك الفردي‪.‬‬

‫‪ ‬الحوافز الفردية ‪ :‬ىي الحوافز أو المكافآت التي تمنح مكافأة لمسموك الفردي لكل شخص وىي‬
‫ترتبط بما يسمى بالفروق الفردية‪ ،‬حيث تختمف سموكيات وأفعال وردود أفعال واستجابات األفراد‬
‫تجاه المؤثرات الخارجية ومنيا الحوافز‪.‬‬

‫‪ ‬الحوافز الجماعية‪ :‬وىي الحوافز والمكافآت التي تمنح ألعضاء فريق العمل كجماعة واحدة تؤدي‬
‫عمال أو ميمة محددة خالل وقت زمني معين إذا زادت عن معيار اإلنتاج المحدد‪ ،‬فالحوافز ىنا‬
‫تكافئ السموك الجماعي لمفريق وليس الفردي لألشخاص‪.‬‬

‫‪ ‬الحوافز المحددة بوحدات اإلنتاج والعمل ‪ :‬ىي عبارة عن خطة لمحوافز بموجبيا يحصل العامل‬
‫عمى مبمغ من المال عن كل وحدة أو جزء قام بإنتاجو أو بيعو‪ ،‬وىذا المبمغ يكون محدد في شكل‬
‫نسبة وتناسب بين النتائج والمكافآت المرتبطة بالمخرجات‪ ،‬فمثال العامل قد يحصل عمى أجر‬
‫إضافي لكل ساعة عمل إضافية بمقدار خمس مئة دينار‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬العالوات السنوية‪ :‬وىي تيدف إلى التحفيز في األجل القصير سواء لممديرين اإلداريون أو‬
‫التنفيذيون‪ ،‬وترتبط بربحية المؤسسة‪ ،‬فمثال قد تكون في شكل زيادة ( أو تخفيض) أجور المديرين‬
‫بنسبة ‪ %25‬من إجمالي األجر‪.‬‬

‫‪ ‬العموالت‪ :‬في وظيفة البيع تقرر المؤسسة نسبة مئوية من المبيعات أو من سعر البيع يتم دفعيا‬
‫لمبائع‪ ،‬وعندما ال تعتمد المؤسسة عمى دفع تعويض أو أجر أساسي لمبائع فإن جميع مكاسب‬
‫البائع تأتي من العموالت‪.‬‬

‫‪ ‬الحوافز غير المالية‪ :‬قد تدفع الحوافز في أشكال غير نقدية مثل اإلجازات وأداء بعض الخدمات‬
‫(الطبية‪ ،‬التأمينية‪ ،‬الوجبات الغذائية‪ ،‬المالبس‪ ،‬شيادات التقدير‪...،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪ ‬نظم التعويض المرتبطة بالميارة أو المعرفة‪ :‬وىي التي تسمح بمنح مكافآت في شكل أجور عالية‬
‫ومتميزة لمعاممين والخبراء أصحاب الميارات والمعارف والقدرات الخاصة والمتميزة‪.‬‬

‫‪-3‬بناء نظام فعال لمحوافز والمكافآت‪:‬‬

‫عدد الباحثين والكتاب مجموعة من العوامل التي يجب أخذىا في الحسبان لنجاح نظم الحوافز والمكافآت‬
‫منيا‪:‬‬

‫‪ -‬يجب ربط خطط الحوافز بإستراتيجيات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب التأكيد عمى االرتباط المباشر بين المجيود والحافز‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد عمى وضوح وعدالة وعالنية وموضوعية خطط الحوافز والمكاسب المشتركة لدى جميع‬
‫العاممين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون معايير األداء والمعدالت المرتبطة بالحصول عمى الحوافز كمية وقابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول عمى تأييد ودعم العاممين والمشرفين إلستراتيجيات المكافآت والحوافز اإلضافية وذلك‬
‫من خالل مشاركتيم في وضعيا والرقابة عمى تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -‬يجب التأكيد عمى نجاح نظم الحوافز وتحقيق األداء التنظيمي في األجل الطويل وليس لعالج‬
‫مشكالت قصور األداء في أوقات األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬دمج النقابات العمالية وأصحاب المنافع كالعمالء والموردين وأصحاب المنظمة في بناء نظم فعالة‬
‫لمحوافز والمكافآت‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬يجب أن تكون ىناك قواعد بيانات مسجمة لألداء أوال بأول‪ ،‬ونظم فعالة لممعمومات تسمح بنشر‬
‫وتوزيع المعمومات عمى العاممين والميتمين كالنقابات العمالية وغيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬اإلتصاالت المفتوحة بين إدارة المؤسسة وادارة الموارد البشرية والعاممين والنقابات العمالية من‬
‫الركائز الداعمة لنجاح نظم الحوافز والمكافآت باإلضافة لإلستعانة بالخبراء في تصميم ىذه‬
‫النظم‪.‬‬

‫‪-3‬خصائص نظام الحوافز الفعال‪:‬‬

‫يجب أن يتسم نظام الحوافز بخصائص منيا‪:‬‬

‫‪ ‬القابمية لمقياس‪ :‬تترجم اإلنجازات التي سيتم تحفيزىا في شكل يمكن تقديره وقياس أبعاده‪.‬‬

‫‪ ‬التناسب‪ :‬مدى تناسب الحافز مع الدافع الموجود لدى الفرد‪ ،‬فإذا كانت الحوافز المعطاة لمعاممين‬
‫تتفق مع رغباتيم وحاجاتيم من حيث الكم والكيف كمما أدى ذلك إلى زيادة فاعمية نظام الحوافز‪،‬‬
‫إذ أن أي نقص في الحافز سيؤدي إلى عدم تحقيق اإلشباع المطموب األمر الذي يؤدي إلى‬
‫استمرار حالة عدم التوازن عند الفرد‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية التطبيق‪ :‬ويشير ىذا إلى تحري الواقعية والموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بال‬
‫مبالغة في تقدير الكميات أو األوقات‪.‬‬

‫‪ ‬المواكبة‪ :‬أن تواكب ىذه الحوافز المتغيرات اإلقتصادية واإلجتماعية والنفسية والحضارية‪ ،‬والتي‬
‫يمر بيا البمد والتي قد تؤثر عمى سموك العاممين‪.‬‬

‫‪ ‬الوضوح والبساطة‪ :‬البد من وضوح نظام الحوافز وامكانية فيمو واستيعاب أسموبو واإلستفادة منو‬
‫وذلك من حيث اجراءات تطبيقية‪.‬‬

‫‪ ‬التحفيز‪ :‬يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة ىمم األفراد وحثيم عمى العمل والتأثير عمى دوافعيم‬
‫لزيادة إقباليم عمى تعديل السموك وتحقيق األداء المنشود‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة‪ :‬يفضل أن يشارك العاممون في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عمييم مما يؤدي‬
‫لتبنييم وتحمسيم وزيادة إقناعيم بو والدفاع عنو‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد معدالت األداء‪ :‬يعتمد نظام الحوافز بصورة جوىرية عمى وجود معدالت محددة لألداء‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اإلشيار‪ :‬أن يتسم نظام الحوافز بالوضوح بالنسبة لجميع العاممين بحيث تعمل المنظمة عمى‬
‫تشييره لمجميع‪.‬‬

‫‪ ‬القبول‪ :‬يتسم النظام الفعال لمحوافز بقبولو من جانب األفراد المستفيدين منو واال فقد أىميتو‬
‫وتأثيره لتحقيق أىدافو المرجوة‪.‬‬

‫‪ ‬النزاىة‪ :‬أن يتسم الحافز بالنزاىة وعدم تدخل اإلعتبارات الشخصية أو العالقات أو المحسوبيات‬
‫في منحيا وأن ال يمنح إال عمى األداء الجيد حتى يؤدي إلى اليدف المنشود‪.‬‬

‫‪ ‬المالءمة‪ :‬تفقد الحوافز أىميتيا إذا حصل جميع العاممين غمى نفس المقدار منيا‪ ،‬إذ يجب أن‬
‫تعتمد في مدخميا وطرقيا عمى مراعاة اإلختالفات في المستويات اإلدارية واألعمار والحاجات‬
‫اإلنسانية والكميات واألرقام والجودة‪ ...‬وغيرىا من معايير تحديد مقدار الحوافز‪.‬‬

‫‪-4‬التحفـــيــــــز والكفاءات‪:‬‬

‫‪Herzberg‬‬ ‫‪( Maslow‬تصنيف الحاجات)‪،‬‬ ‫التحفيـز "ظاىرة معقدة تناوليا العديد من الباحثين أمثال‬
‫(عوامل التحفيز)‪( Mc Gregor ،‬نظريات التحفيز)‪ ،‬فقط يمكن القول أن لكل فرد تحفيز خاص بو‪،‬‬
‫ويشمل التحفيز جو العمل والعوامل المثمنة ومحتوى العمل حيث يمثل إثراء العمل واألنظمة محدد أساسي‬
‫في عممية التحفيز"‪1‬؛‬

‫ويمثل التحفيز محرك الكفاءة حيث تعطي الثنائيات (كفاءات ‪ /‬تحفيزات) لمعامل وعي جيد بكل األوراق‬
‫الرابحة في تطوير مساره وتحسين أدائو بدفعيا لمكفاءات إلى زيادة تثبيت معارفيا النظرية والعممية‬
‫والسموكية بالتكوين وغيرىا من أساليب تطوير الكفاءة‪ ،‬كما تعمل عمى زيادة قابمية الشغل لدييا ومن ثم‬
‫محاولة تطبيق ىذه المعارف وابراز ىذه الكفاءات في مجال العمل وىو ما ينعكس عمى األداء وىذا ما‬
‫يوضحو الشكل التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Mari Bruneau, Jean-François Pujus, le management des connaissances dans l’entreprise (ressoureces‬‬
‫‪humaines et system d’information), préface de Jean-Pièrre Bouyssonnie, éd : organisation, Paris, 1992, p 29.‬‬
‫‪92‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)17‬التحفيـز والكـفـاءة‬

‫المعارف‬
‫التنفيذ واإلختبار‬
‫النظرية‬

‫نشاطات‬
‫مينيـة‬
‫تحفيز‬ ‫محقـقة‬

‫معارف‬
‫سموكية‬
‫معارف عممية‬

‫مجال اكتساب التكوين‬ ‫مجال الكفاءات‬ ‫مجال األداءات‬

‫‪Source: Guy Boterf, Serge Barzucchetti, Francine Vinent, comment manager la qualité de‬‬
‫‪l’information, éd: organisation, Paris, p108.‬‬

‫‪93‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫نقكـ ضمف ىذا اؿفصؿ بتحميؿ أىـ النماذج التقميدية كالحديثة لمتسيير االستراتيجي لممكارد البشرية أك ما‬
‫يطمؽ عمييا بالتطبيقات الحديثة ؿلتسيير االستراتيجي المكارد البشرية التي تعتبر مدخال لتحقيؽ المكارد‬
‫البشرية كالكفاءات ألداء تنافسي متميز في ظؿ اقتصاد المعرفة؛ كتتمثؿ ىذه اؿنماذج فيما يمي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج تسيير الرأسمال البشري‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج تسيير الكفاءات‬

‫رابعا‪ :‬نموذج تسيير المعارف‬

‫خامسا‪ :‬نموذج إدارة الجودة الشاممة‬

‫سادسا‪ :‬نموذج محاسبة الموارد البشرية‬

‫سابعا‪ :‬نمىرج إعادة هندسة العمميات‬

‫‪95‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬نموذج التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية النمكذج األكثر ثراء باألبحاث مما أدل إلى تصنيفو كنمكذج‬
‫كالسيكي لمتسيير االستراتيجي لممكارد البشرية‪ ،‬حيث استمد مرتكزاتو مف التشكيالت األكلى لمفكر‬
‫االستراتيجي كتمكقع ضمف إطار التفكير االستراتيجي الذم أسستو مدرسة " هارفارد" نياية الخمسينات؛‬

‫لقد تطكر نمكذج التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية كفؽ مرحمتيف‪ ،‬إذ في البداية تركزت جيكد الباحثيف‬
‫عمى مقاربة تخطيط المكارد البشرية التي غالبا ما عرفت بالتسيير التقديرم لممكارد البشرية‪ ،‬كلقد أثار‬
‫‪ 1970-1960‬الكثير مف اإلشكاليات المفاىيمية كالتطبيقية بيدؼ‬ ‫ظيكر ىذه المقاربة خالؿ سنكات‬
‫االندماج االستراتيجي لممكارد البشرية ضمف استراتيجية المؤسسة‪ ،‬األمر الذم أدل منذ سنكات ‪ 1980‬إلى‬
‫‪1‬‬
‫التخطيط‬ ‫‪ .‬كسنتناكؿ في ىذا اإلطار مفيكـ‬ ‫ظيكر مقاربة التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬ككذا التسيير‬ ‫االستراتيجي لممكارد البشرية ‪ ،‬أىميتو‪،‬العناصر األساسية لعممية‬
‫التقديرم لمتشغيؿ كالكفاءات)‪ (GPEC‬كآلية لمتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫يسمح ىذا النكع مف التخطيط لممؤسسة بالحصكؿ عمى احتياجاتيا مف المكارد البشرية بالحجـ كالنكعية‬
‫اإلستراتيجية‪ .‬إف اندماج المكارد البشرية ضمف‬ ‫المطمكبة كفي الكقت المناسب بيدؼ تحقيؽ أىدافيا‬
‫استراتيجية المؤسسة يمر تمقائيا عبر تخطيط المكارد البشرية مف خالؿ المقارنة الدقيقة لالحتياجات‬
‫المستقبمية (كما كنكعا) مع المتاح مف المكارد البشرية‪ ،‬ذلؾ أف المقارنة بيف االحتياجات المستقبمية‬
‫كالمكارد البشرية المتاحة تمكف مف تحديد اإلستراتيجية المالئمة لممكارد البشرية بحيث تأخذ حاالت ىي‪: 2‬‬

‫‪ -‬الحالة المثمى‪ :‬حيث يتكازف العرض مف المكارد البشرية مع االحتياجات المستقبمية كىي حالة نادرة‪،‬‬
‫كيمكف ىنا لمؤسسة اعتماد استراتيجية االحتفاظ بالمكارد كالكفاءات البشرية مف خالؿ تبني سياسات‬
‫تحفيز فعالة؛‬
‫‪ -‬حالة العجز في الموارد البشرية ‪ :‬حيث حجـ االحتياجات يفكؽ العرض مف المكارد البشرية‪ ،‬األمر‬
‫الذم يتطمب تبني استراتيجية تسمح بالحصكؿ عمى المكارد البشرية بالكـ كالنكعية المطمكبة كفي‬
‫الكقت المناسب؛‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضيو ‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪.‬‬
‫‪96‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬حالة الفائض‪ :‬حيث يفكؽ المتاح مف المكارد البشرية االحتياجات المستقبمية‪ ،‬كبالتالي تعتمد المؤسسة‬
‫استراتيجيػة تخفيض العمالة ما لـ يكف ىناؾ نقص في تمؾ المكارد في سكؽ العمؿ‪ ،‬كىنا تفضؿ‬
‫المؤسسة االحتفاظ بتمؾ العمالة ألف تكمفة بقائيا ستككف أقؿ مف تكمفة البحث عنيا في سكؽ عمؿ‬
‫يتميز بالندرة‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫يمكف إدراج أىمية التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬يساعد التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية في التخمص مف الفائض كسد العجز كبالتالي ترشيد‬
‫استخداـ المكارد البشرية‪ ،‬كتخفيض التكمفة الخاصة بالعمالة إلى أقؿ حد‪.‬‬

‫‪ ‬يساىـ في عمميات اإلختيار كالتعييف‪ ،‬إذ لـ يكف معركفا عدد العامميف المطمكبيف في المنظمة ال‬
‫يمكف البدء بعمميات التعييف كاإلختيار ‪.‬‬

‫‪ ‬يساعد عمى إظيار نقاط الضعؼ كالقكة في نكعية أداء ا لمكارد البشرية كبالتالي في تحديد نكعية‬
‫برامج التدريب كالتطكير المطمكبة لرفع مستكيات أداء العامميف‪.‬‬

‫لمكارد البشرية ‪ ،‬ذلؾ أف تخطيط‬ ‫‪ ‬يساعد عمى تحقيؽ التكامؿ كالترابط بيف مختمؼ برامج إدارة ا‬
‫اإلحتياجات ال يعمؿ بمعزؿ عف تخطيط التدريب مثال أك تخطيط األجكر كاإلستقطاب كاإلختيار‪.‬‬

‫‪-3‬العناصر األساسية لعممية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫‪2‬‬
‫يمكف تكضيح العناصر األساسية لعممية التخطيط االستراتيجي لممكارد البشرية في ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬رسالة المنظمة‪ :‬ىي اإلطار الرئيسي المميز لممنظمة دكف غيرىا مف المنظمات كتيدؼ إلى‬
‫تبياف سبب كجكد المنظمة كممارستيا كمجاؿ نشاطيا‪.‬‬

‫‪ 1‬وّاي تٍٍّزاس‪ ،‬دوس انتخطُط االستراتيجي لمموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة سونمغاز مديرية التوزيع ‪ ،‬باتنة‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في العمكـ السياسية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2014 ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ،21‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،2008 ،‬‬ ‫حمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة قرن‬
‫ص‪.60‬‬
‫‪97‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬المحيط الخارجي‪ :‬يجب تحديد الفرص كالمخاطر التي يكفرىا المحيط الخارجي المتعمقة بالمنافسة‬
‫كبالتطكرات التكنكلكجية ككضعية السكؽ‪ ،‬كما يجب تحميميا كبناء عميو يقكـ مدير المكارد البشرية‬
‫باختيار األىداؼ كتبني االستراتيجيات الخاصة بالمكارد البشرية بما فييا العممية التدريبية‪.‬‬

‫‪ ‬المحيط الداخمي‪ :‬يرتكز التخطيط االستراتيجي عمى تحميؿ نقاط القكة كالضعؼ في المؤسسة حيث‬
‫يركز عمى كمية كنكعية المكارد المتاحة سكاء المالية أك المادية أك البشرية أك التكنكلكجية‪.‬‬

‫‪ ‬األهداف التنفيذية‪ :‬كىي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقيا في األجميف القصير كالمتكسط‬
‫كالتي ليا أثر كبير عمى المكارد البشرية الالزمة لتجسيد استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬الخيارات اإلستراتيجية‪ :‬إف أىـ عنصر في عممية التخطيط اإلستراتيجي لممكارد البشرية ىك تحديد‬
‫البدائؿ اإلستراتيجية لممنظمة كاختيار أفضؿ بديؿ كالذم سيحدد التكجو العاـ كيحقؽ األىداؼ‬
‫طكيمة األجؿ‪.‬‬

‫‪-4‬التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات)‪ (GPEC‬كآلية لمتخطيط اإلستراتيجي‬

‫نتطػرؽ في ىذا اإلطار إلى مفيػكـ التسيير التقديرم لمتشغيػؿ كالكفػاءات‪ ،‬آلية عممػو‪ ،‬المبػدأ األساسػي‬
‫ألسمكبػو‪ ،‬ككذا أدكاتػو‪.‬‬

‫تطكر المقاربات التكقعية المتبعة مف خالؿ‬ ‫‪-1-4‬مفهوم التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‪:‬‬
‫‪(1969 lewis, 1968‬‬ ‫المؤسسات في مكضكع اليد العاممة‪ ،‬ىي ظاىرة يعكد تاريخيا إلى الستينات‬
‫)‪ Mallèvre, 1967 Vetter, 1966 Gary‬كرغـ ذلؾ ال تكجد مصطمحات مقبكلة أك مقدسة االستعماؿ‪،‬‬
‫كفيما بعد جاء اصطالح التسيير التكقعي لممكارد البشرية )‪،(1990 Thierry, 1988 Ribette) (GPRH‬‬
‫كمجمكع مف المقاربات كاإلجراءات كالطرؽ التي لدييا ىدؼ رسـ كتحميؿ مستقبؿ ممكف لممؤسسة‪ ،‬مف‬
‫‪ ،1‬حيث أنو يقكـ عمى تكقع الكـ الداخؿ كالخارج مف‬ ‫أجؿ تكضيح الق اررات المتعمقة بالمكارد البشرية‬
‫األفراد‪.‬‬

‫‪(La Gestion‬‬ ‫)‪(GPEC‬‬ ‫كفيما بعد جاءت مقاربػات التسييػر التكقعػي لمتشغيػؿ كالكفاءات‬
‫‪ ،)Prévisionnelle d’Emploi et de compétences‬حيث ظيرت (الكفاءة‪ )C :‬في ‪ 1986‬كجسر بيف‬
‫الدراسات التكقعية ك تحضير أعماؿ التسيير الفردم‪ ،‬كما اقترح مركز الدراسات كاألبحاث حكؿ التأىيالت‬
‫)‪ (Cereq‬مفيكـ " التشغيؿ الخاص الديناميكي" )‪ ،(Emploi-type dynamique‬مف أجؿ اشراؾ إنتاج‬

‫‪1‬‬
‫‪Patrick Gilbert, La gestion prévisionnelle des ressources humaines (histoire et perspective), Revue‬‬
‫‪française de gestion, N 124, Juin -Juillet- Août, 1999, Paris, p66.‬‬
‫‪98‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الكفاءات كبأخذ التمييز الكالسيكي بيف المعارؼ‪ ،‬المعارؼ العممية‪ ،‬المعارؼ السمككية الذم نجده يتأكد‪،‬‬
‫)‪ (GPRH‬مف نظرة كمية كجماعية إلى مقاربة كيفية‬ ‫كبالتالي انتقؿ التسيير التكقعي لممكارد البشرية‬
‫كفردية‪ ،‬كبالعالقة مع حركة الفردنة لتسيير المكارد البشرية شغؿ مفيكـ الكفاءة حي از أكبر شيئا فشيئا‬
‫كظير ىذا االنعطاؼ فعال في بداية سنكات التسعينات‪. 1‬‬

‫كبالتالي فإف ‪ GPEC‬يسمح لممؤسسة بتكفير الكفاءات الضركرية في الكقت المناسب ك يعرؼ عمى أنو‬
‫"عممية أك منيج ليندسة المكارد البشرية‪ ،‬ييدؼ إلى إعداد كممارسة كمراقبة السياسات كالتطبيقات التي‬
‫تسعى إلى التقميص بكيفية التقدير لمفكارؽ الحاصمة بيف احتياجات كمكارد المؤسسة‪ ،‬سكاء تعمؽ األمر‬
‫بالمخطط الكمي (التسيير الجماعي) أك المخطط الكيفي (التسيير الفردم)"‪. 2‬‬

‫‪-2-4‬آلية عمل التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‪ :‬تتضح آلية عمؿ ‪ GPEC‬في الشكؿ المكالي الذم‬
‫تمثؿ عناصره المفاىيـ القاعدية لػ ‪:GPEC‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)18‬التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‬

‫االحتٍاجاث اٌحاٌٍت‬
‫ِٓ اٌّىاسد‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫اٌبششٌت‬

‫االحتٍاجاث‬
‫اإلجشاءاث اٌّطٍىبت‪:‬‬ ‫اٌّستمبٍٍت‬
‫*تىىٌٓ‬
‫*حشوٍت‬
‫*تىظٍف‪..‬‬ ‫الفركؽ‬

‫اٌّىاسد اٌبششٌت‬
‫اٌحاٌٍت أو اٌسهٍت‬ ‫المكارد البشرية‬
‫إٌّاي (سىق اٌؼًّ)‬
‫المستقبمية‬

‫‪Source : Alain Meignant, Ressources humaines:déployer la stratégie, éd, : Liaisons, Paris,‬‬

‫‪2000, p121.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibidem, p70.‬‬
‫‪ -071‬مذكرة‬ ‫إسماعيؿ حجازم ‪ ،‬دور وأهمية مرجعية المهارات في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬دراسة حالة مركز غاز البترول المميع ببسكرة‪-‬‬ ‫‪2‬‬

‫ماجستير‪ ،‬قسـ التسيير‪ ،‬كمية الحقكؽ ك العمكـ اإلقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،2004-2003 ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪99‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫* الموارد البشرية الحالية واالحتياجات الحالية ‪ :‬تمتمؾ المؤسسة مكارد بشرية مكيفة مع احتياجاتيا‬
‫الحالية مف حيث العدد كالنكعية‪ ،‬يتـ الحصكؿ عمييا مف مصدريف‪ :‬داخمي (حركية األفراد)‪ ،‬كخارجي‬
‫(سكؽ العمؿ)‪.‬‬

‫* الموارد البشرية المستقبمية ‪ :‬يمكف تكقعيا مف خالؿ دراسة تطكر المكارد الحالية ك تغيرىا (التقاعد‪،‬‬
‫االستقالة‪ )...‬حسب ىيكؿ األعمار‪ ،‬ظركؼ العمؿ‪ ،‬مستكل المكافآت مقارنة بالمحيط‪ ،‬كمستكل األماف في‬
‫الشغؿ كالجك االجتماعي كشركط العمؿ‪...‬‬

‫‪ :‬بالنظر إلى المخططات اإلستراتيجية مف مشاريع‬ ‫* االحتياجات المستقبمية من الموارد البشرية‬

‫االستثمار كاألىداؼ اإلنتاجية ككؿ ما تستطيع تغييره تتكضح احتياجات المؤسسة مف األفراد كالمكاصفات‬
‫المثمى التي تريدىا مف أجؿ بمكغ األىداؼ المسطرة في المخطط اإلستراتيجي كىذه االحتياجات تمثؿ‬
‫الكفاءات الكاجب اكتسابيا )‪((Compétences requise‬المطمكبة أك المنتظرة)‪.‬‬

‫* الفوارق‪ :‬كىي تمثؿ الفكارؽ بيف المكارد المستقبمية‪ ،‬كاالحتياجات المستقبمية مف حيث الكـ كالكيؼ‪.‬‬

‫* السياسات التصحيحية ‪ :‬مف خالؿ تحميؿ الفكارؽ تستطيع إيجاد سياسات تصحيحية كقائية (كتحديد‬
‫سياسة تكظيؼ لبعض العماؿ أك إعادة البعض إلى مناصبيـ كتكجيو سياسات التككيف كتسييؿ الحركية‬
‫مف جية أخرل‪.)...‬‬

‫كمنو فإنو عمى أساس االحتياجات الحالية مف المكارد البشرية يتكفر لممؤسسة عمالة معينة كنتيجة‬
‫لمختمؼ التغيرات الداخمية كالخارجية (حركية‪ ،‬خركج‪ ،)...،‬يمكف ليا أف تتكقع مكاردىا البشرية المستقبمية‬
‫كمف جية أخرل تقكـ المؤسسة بتخطيط االحتياجات المستقبمية مف الكفاءات المطمكبة‪ ،‬مف خالؿ‬
‫المخططات اإلستراتيجية‪ ،‬كبالمقارنة بيف ىذه األخيرة كالمكارد المستقبمية المتكقعة تحدد الفكارؽ في عدد‬
‫األفراد أك نكع الكفاءات‪ ،‬كعميو تتخذ اإلجراءات الالزمة مف تككيف أك نقؿ أك تكظيؼ‪.‬‬

‫‪-3-4‬المبدأ األساسي ألسموب التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‪ " :‬يميز التسيير التقديرم لمتشغيؿ‬
‫كالكفاءات بيف منطؽ المناصب كمنطؽ الكفاءات‪ ،‬بحيث يشير األكؿ إلى أف التنظيـ كالتسيير في‬
‫المؤسسة يككف حسب ىيكؿ تنظيمي‪ ،‬يكضح المناصب كعالقاتيا السممية‪ ،‬كأحيانا الكظيفية‪ ،‬كىذا النكع‬
‫مف التمثيؿ أخذ مف التنظيـ التايمكرم المؤسس عمى التقسيـ التقني كاالجتماعي لممياـ‪ ،‬حيث أف كؿ‬
‫)‪،(Fiche de poste‬‬ ‫منصب معرؼ بالمياـ المككمة إليو‪ ،‬كيحدد ذلؾ مف المفركض في كثيقة المنصب‬
‫كيفترض في الفرد الشاغؿ لممنصب امتالؾ كفاءات تمكنو مف القياـ بالمياـ المتعمقة بيذا المنصب‪،‬‬
‫كيدفع لو أجره استنادا إلى مستكل تصنيؼ منصبو‪ ،‬كال يفترض أف يقكـ بمياـ خارج منصبو‪ ،‬كاف كاف‬

‫‪100‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫لديو كفاءات لـ تستعمؿ في ىذا المنصب ليس لو إمكانية تثمينيا إال بتغيير المنصب كال يستطيع تطكير‬
‫مساره إال إذا حصؿ عمى منصب أعمى يحرره"‪.1‬‬

‫"ككفؽ منطؽ الكفاءات‪ ،‬فإف التنظيـ في المؤسسة يحدد ليس عمى أساس المناصب كلكف عمى أساس‬
‫مجمكعة مف التشغيؿ الخاص )‪ ،(emploi-type‬حيث كؿ تشغيؿ خاص يضـ مجمكعة مناصب ليا نياية‬
‫مشتركة كمتقاربة مف حيث متطمبات الكفاءات" ‪.2‬‬

‫كقد عرؼ التشغيؿ الخاص حسب )‪ (Cereq‬مركز الدراسات كاألبحاث حكؿ التأىيؿ عمى أنو " تجميع‬
‫‪3‬‬
‫المناصب أك لكضعيات العمؿ ذات خصائص مشتركة يمكف أف يشغميا نفس الفرد"‬

‫كيعد مفيكـ التشغيؿ الخاص أساس مقاربة التسيير التقديرم لمتشغيؿ كالكفاءات ‪ ،‬كعميو فإف التعامؿ معو‬
‫‪4‬‬
‫يتطمب معرفة نكعو الذم يتكافؽ مع الدراسة كتتمثؿ أىـ أنكاعو في‪:‬‬

‫أ‪ .‬التشغيل الحساس‪ :‬كىك تشغيؿ خاص يمكف أف يتغير جذريا تحت تأثير تطكرات المؤسسة‪ ،‬التغيرات‬
‫التكنكلكجية‪ ،‬أم الذم يقدر لو حدكث تغيرات بالزيادة أك النقصاف في الجماعات‪.‬‬

‫ب‪.‬التشغيل األساسي‪ :‬كىك تشغيؿ ذك أىمية بالغة بالنسبة لممؤسسة كيرتبط بجكىر ميمتيا‪ ،‬كبالعمميات‬
‫الحاسمة ألدائيا كالمؤسسة ال تستطيع المغامرة عمى مستكاىا‪ ،‬عف طريؽ تكميؼ أفراد ال يممككف الكفاءات‬
‫الالزمة ألدائيا‪ ،‬كما تجدر اإلشارة إلى أف ىذا النكع ىك الذم يشكؿ مكضكع االىتماـ الرئيسي لمتسيير‬
‫التقديرم لمتشغيؿ كالكفاءات‪.‬‬

‫ج‪.‬التشغيل الدارئة‪ :‬كىك الذم تقابمو الكفاءات الالزمة لممؤسسة لكي تتمكف مف مكاجية تطكرات المحيط‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫باإلضافة إلى مبدأ الفصؿ بيف منطؽ المناصب كمنطؽ الكفاءات يرتكز ‪ GPEC‬عمى أساس‪:‬‬

‫* رسـ الخريطة أك المحتكل الحالي لمجمكعات التشغيؿ الخاص في المؤسسة أك في التنظيـ‪.‬‬

‫* تكضيح كرسـ عكامؿ التطكر (التكنكلكجية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬القانكنية‪ ،‬الثقافية‪ )...،‬التي يمكف‬
‫أف تؤثر عمى رسـ ىذه الخريطة‪.‬‬

‫* رسـ التطكر المتكقع أك المرغكب فيو في الخريطة أك محتكل مجمكعات التشغيؿ الخاص تحت تأثير‬
‫عكامؿ التطكر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit, p 123.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p.125‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Guy Le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, 4ème édition, éd, d’organisation, Paris, 2002, p 29.‬‬

‫حجازم إسماعيؿ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.87‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Guy Le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, op. cit, p29.‬‬
‫‪101‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫* تكضيح ق اررات التسيير األساسية (التككيف‪ ،‬الحركية‪ ،‬التكظيؼ‪ ،‬التنظيـ‪ ،)...،‬التي تسمح بمكاجية ىذه‬
‫التطكرات‪.‬‬

‫يتكفػر التسييػر التقديػرم لمتشغيػؿ كالكفػاءات عمى‬ ‫‪-4-4‬أدوات التسيير التقديري لمتشغيل والكفاءات‪:‬‬
‫جممة مف األدكات أىمػيا‪:‬‬

‫‪ ‬خريطة التشغيل‪ :‬ىي تمثيؿ بياني لتمكضع كؿ تشغيؿ خاص‪ ،‬أم يظير نقاط تقاطع العائمة‬
‫االحترافية‪ ،‬كمستكيات التأىيؿ المختمفة‪ ،‬كما تبيف المستكيات المينية المختمفة لمفرد في المؤسسة‪،‬‬
‫ضمف مجمكعة التشغيؿ الكاحدة أك عبر مجمكعات مختمفة‪. 1‬‬

‫‪ ‬ميزانية الكفاءات‪ :‬ىي عممية أك كسيمة تسمح بتقييـ الكفاءات المينية كالفردية‪ ،‬ككذلؾ اإلمكانيات‬
‫المجندة في إطار تحضير مشركع ميني أك برامج التككيف‪. 2‬‬

‫‪ ‬مرجعية الكفاءات‪ :‬تعرؼ عمى أنيا " قكائـ الكفاءات المحددة (كالمكتكبة)‪ ،‬كالضركرية لممارسة‬
‫التشغيؿ الخاص )‪ ،3"(Emploi-type‬كيتـ الرجكع إلييا في تقييـ الكفاءات المتكفرة بالمؤسسة‪،‬‬
‫كيتضح نمكذج مرجعية الكفاءات في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬نموذج مرجعية الكفاءات‬

‫تشغيل خاص‬
‫وصف التشغيل الخاص‬
‫تشغيل دارئة‬
‫الرمػز‪:‬‬ ‫التعييػػف‪:‬‬
‫المستكل‪:‬‬ ‫العائمػػة‪:‬‬
‫األنشطة‪:‬‬ ‫المينػػة‪:‬‬

‫مكاصفػات الك ػػفاءات‬

‫مستكل التككيف المطمكب‪:‬‬ ‫الخبرة المينية المطمكبة‪:‬‬

‫الكفاءات المطمكبة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit, p.138‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henry Mahé de Boislandelle, Dictionnaire de gestion : (Vocabulaire, concept et outil), économica, Paris,‬‬
‫‪1998, p 40.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit, p 127.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫المعارؼ )‪(CNS‬‬
‫المعارؼ العممية )‪(SF‬‬
‫المعارؼ السمككية )‪(CMO‬‬
‫الحركيػػة )‪(Mobilité‬‬
‫مدة البقاء المرغكبة‪:‬‬
‫بيف‪..............................‬ك‪.......................................‬سنكات‬
‫أمثمة عف مناصب في التشغيؿ‪:‬‬
‫عكامؿ تطكر التشغيؿ الخاص‪:‬‬
‫التشغيؿ الخاص السابؽ‪:‬‬
‫التشغيؿ الخاص المستقبمي المرغكب‪:‬‬
‫‪Source: Alain Meignant, Ressources humaines : déployer la stratégie, op.cit, p 128.‬‬

‫نالحظ أف مرجعية الكفاءات محددة عمى أساس األبعاد الثالثة (المعارؼ‪ ،‬المعارؼ العممية‪ ،‬المعارؼ‬
‫‪1‬‬
‫السمككية) باإلضافة إلى ذلؾ فإنيا تكضح ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬ما إذا كاف المقصكد ىك الكضعية الحالية أك المستقبمية المرغكب فييا مف خالؿ التشغيؿ الخاص‬
‫كالتشغيؿ الدارئة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد تعييف كرمز كعائمة التشغيؿ ككذا مستكل ترتيبو في شبكة التصنيفات ‪.‬‬
‫‪ ‬كيكضح ىدؼ التشغيؿ كقيمتو المضافة مف خالؿ الميمة ككذا النشاطات المتعمقة بيا كما‬
‫تستطيع تحديد التخصصات الكظيفية (نكع اإلجراءات كالطرؽ المستعممة) كشركط ممارستيا‪.‬‬
‫‪ ‬تكضح سنكات الخبرة كمستكل التككيف الدراسي (عتبة القبكؿ)‪.‬‬
‫‪ ‬تكضح الكفاءات كفقا لألبعاد الثالثة (انظر محاضرة نمكذج تسيير الكفاءات)‪.‬‬
‫‪ ‬كما تحدد مختمؼ مناصب العمؿ المجمعة في مفيكـ التشغيؿ الخاص )‪. (Emploi-type‬‬
‫‪ ‬كتشير أيضا إلى العناصر التي يمكف أف يككف ليا تأثير عمى التشغيؿ الخاص‪.‬‬
‫‪ ‬تكضح مف خالؿ التشغيؿ الخاص السابؽ أك األصمي الكفاءات المدمجة (المشاركة) كالتي تسمح‬
‫بالتأقمـ السريع مع التشغيؿ الخاص المحدد (الجديد) دكف تككيف أك ترقية‪.‬‬
‫‪ ‬تكضح التشغيؿ الخاص المرغكب فيو الذم يسمح بتطكير المسار‪.‬‬

‫كبالتالي تتمثؿ أىمية مرجعية الكفاءات في تحديد الفجكة بيف الكفاءات المكتسبة كالكفاءات المرغكب فييا‬
‫(المطمكبة) كعمييا يتـ اتخاذ اإلجراءات الالزمة مف تكظيؼ كتككيف كحركية‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines: déployer la stratégie, op.cit, pp 127- 128.‬‬
‫‪103‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج تسيير الرأسمال البشري‬

‫يشكؿ الرأسماؿ الالمادم أك الرأسماؿ الفكرم مسألة متزايدة األىمية في مجاالت البحث التسييرم منذ‬
‫بداية سنكات التسعينات‪ ،‬حيث يمثؿ رىانا جكىريا لنجاح المؤسسات ضمف اقتصاد يتزايد تأسيسو عمى‬
‫المعرفة‪ ،‬الذكاء‪ ،‬اإلبداع كتسيير المعمكمة‪ ،‬مما يجعؿ خمؽ القيمة ضمف ىذا االقتصاد يعتمد أساسا عمى‬
‫الذم‬ ‫إمكانية تسيير ىذه العناصر؛ كمف بيف العناصر المككنة لمرأسماؿ الالمادم نجد الرأسماؿ البشرم‬
‫في ىذا‬ ‫يتمتع بأىمية بالغة تفكؽ المككنات األخرل‪ ،‬ألنو يمثؿ مخزكنا لمكفاءات كالمعارؼ‪ ،‬كسنتناكؿ‬
‫اإلطار النقاط التالية‪ :‬مفيكـ الرأسماؿ الالمادم كمككناتو ‪ ،‬مفيػكـ الرأسماؿ البشرم كمقارباتو‪ ،‬قيػػاس‬
‫الرأسماؿ البشرم‪ ،‬تسيير الرأسماؿ البشرم‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الرأسمال الالمادي ومكوناته‬

‫‪-1-1‬مفهوم الرأسمال الالمادي (الرأسمال الفكري)‬

‫لقد نشر العديد مف الكتاب كتابات حكؿ الرأسماؿ الالمادم لكف مفيكميـ ليذا األخير يختمؼ مف كاتب‬
‫إلى آخر كالى يكمنا ىذا ال يكجد أساس عالمي مكحد في ىذا المجاؿ؛‬

‫حسب ‪ Christian Pierrat‬الرأسماؿ الالمادم ىك "عنصر تراث لممؤسسة كالذم يمثؿ بالعديد مف‬
‫المكاصفات‪:‬‬
‫~ غياب المككف المادم‬
‫~ مدة حياة غير محددة كقكة خاصة‬
‫~ عدـ اليقيف حكؿ المداخيؿ المستقبمية لو‬
‫‪1‬‬
‫~ صعب فصمو عف األصكؿ األخرل‪".‬‬

‫مف أجؿ تكضيح أكثر لمصكرة نقكؿ أف رأسماؿ المؤسسة اإلجمالي يتككف مف الرأسماؿ المادم كالرأسماؿ‬
‫الالمادم كبدخكلنا في اقتصاد المعرفة أصبح االستثمار الالمادم يمثؿ أىمية مزدكجة‪ ،‬فيك كسيمة مف‬
‫كسائؿ اكتساب كانتاج المعارؼ ككضعيات العمؿ كىك كرقة إستراتيجية رابحة لممؤسسة في التنافسية‬
‫االقتصادية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Alan Fustec, Bernard Marois, valoriser le capital immatériel de l'entreprise, édition d'organisation, Paris,‬‬
‫‪2006, p 16.‬‬
‫‪104‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كالرأسماؿ الالمادم ليس حقيقة جديدة‪ ،‬فيك مكجكد دائما لكف كاف ينظر إليو مف قبؿ كعنصر تابع أك كاف‬
‫يعالج بطريقة مجردة‪ ،‬أما كجيات النظر الحالية فأصبحت أكثر نضجا‪ ،‬كيعرؼ عمى أنو " يمثؿ مجمكع‬
‫األصكؿ غير النقدية كغير المادية التي بحكزة المؤسسة مف أجؿ استعماليا في إنتاج كتقديـ الحاجات‬
‫كالخدمات " ‪ ،1‬كبالتالي فيك "حيازة المعارؼ‪ ،‬الخبرات‪ ،‬تكنكلكجيات‪...‬كالعالقات مع الزبائف كالكفاءات‬
‫‪ ،2‬كيتككف الرأسماؿ الالمادم مف‪ :‬الرأسماؿ‬ ‫المينية التي تعطي لممؤسسة ميزة تنافسية في السكؽ"‬
‫التنظيمي (الييكمي)‪ ،‬الرأسماؿ العالئقي‪ ،‬الرأسماؿ البشرم‪ ،‬كىذا ما يتضح في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)20‬تمثيل لمختمف مكونات الرأسمال الالمادي‬

‫الرأسماؿ الالمادم‬

‫المطمب الثاني‪ :‬المكونات األساسية لمرأسمال الالمادي‬

‫الرأسماؿ البشرم‬ ‫الرأسماؿ التنظيمي‬ ‫الرأسماؿ العالئقي‬

‫يمثؿ مكاصفات كقدرات‬ ‫يمثؿ العناصر التي بحكزة‬ ‫يمثؿ العالقات الخارجية‬
‫األفراد مثؿ الذكاء كالمعرفة‬ ‫المؤسسة مثؿ الممكية الفكرية‪،‬‬ ‫مع الزبائف كالمكرديف‬
‫األنظمة‪ ،‬العمميات‪ ،‬قكاعد‬
‫العممية كاإلبداع كطريقة‬ ‫كالشركاء كالشبكات‬
‫المعطيات‪ ،‬القيـ الثقافية‪...‬‬
‫العمؿ‪...‬‬ ‫كالمنظميف (القانكنييف)‬

‫‪Source: capital immatériel : 7 jour pour comprendre, op.cit, p31.‬‬

‫‪ -2-1‬مكونات الرأسمال الالمادي (الرأسمال الفكري)‪ :‬بدأ اإلىتماـ بالرأسماؿ الالمادم كاف جانبا مف ىذا‬
‫اإلىتماـ يتجمى في دراسة مككناتو كامكانات تحديده كمف ثـ قياسو‪ ،‬كيمكف تحديد المككنات األساسية‬
‫)‪– (T.Sewart‬كىك التقسيـ األكثر‬ ‫لمرأسماؿ الالمادم انطالقا مف التقسيـ الذم قدمو تكماس ستيكارت‬
‫شيكعا كاستخداما‪ -‬فيما يمي‪ :‬الرأسمال الهيكمي‪ ،‬الرأسمال البشري‪ ،‬الرأسمال الزبوني‪.‬‬

‫‪-1-2-1‬الرأسمال الهيكمي‪ :‬إذا كاف رأس الماؿ المالي ىك الذم يصنع القيمة السكقية في السكؽ كىك‬
‫األكثر تأثي ار في صنع مكانة كسمعة المؤسسة‪ ،‬في حيف يصنع الرأسماؿ الييكمي معرفتيا الصريحة التي‬
‫يتـ اإلحتفاظ بيا في ىياكؿ كأنظمة كاجراءات المؤسسة‪ ،‬فيك "يتمثؿ في تكنكلكجيات اإلعالـ كاإلتصاؿ‬

‫‪1‬‬
‫‪Capital immatériel : 7 jours pour comprendre, cigref.typepad.fr/…/Rapports Container/Parus2006/2006-‬‬
‫‪Capital-immatériel-7jours-pour-comprendre-CIGREF.pdf(17-04-2007), p7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪DSI et Capital immatériel : maturité et mise en œuvre, cigref.typard.fr/…/ Rapport container/parus‬‬
‫‪2006/2006_-_DSI_et_capital immatériel_-_CIGREF.pdf (17-04-2007),p23.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الممثمة في النظاـ المحاسبي كالمالي ككؿ إمكانيات الرأسماؿ الالمادم التي تبقى في المؤسسة عندما ال‬
‫يتكاجد فييا العماؿ"‪.1‬‬

‫كما أف عناصر المؤسسة التي أصبحت مؤسسة مف خالؿ اإلجراءات‪ ،‬الدركس المتعممة‪ ،‬الممارسات‬
‫األفضؿ‪ ،‬الثقافة‪ ،‬التكنكلكجيا المالئمة‪ ،‬كىي كميا جذكر النجاح كالعناصر المككنة لمرأسماؿ الييكمي‪،‬‬
‫)‪ (M.W.McElroy‬إلى الرأسماؿ الييكمي بالقكؿ أنو كؿ األشياء التي تدعـ‬ ‫كيشير ماؾ إيمركم‬
‫الرأسماؿ البشرم كلكنو يبقى في المؤسسة عندما يترؾ األفراد مؤسستيـ كيذىبكف إلى بيكتيـ‪ ،‬كألف‬
‫الرأسماؿ الييكمي بكصفو المعرفة الصريحة‪-‬المرمزة فإنو يمثؿ ما ينضج مف معارؼ كخبرات األفراد‬
‫ليتحكؿ إلى قكاعد بيانات إجراءات كأدلة عمؿ كبرمجيات تظؿ في المؤسسة‪.‬‬

‫كتظؿ المالحظة األىـ عمى الرأسماؿ الييكمي ىك أنو في تسيير المعرفة يمثؿ عامؿ دعـ لألفراد ليقكـ‬
‫باإلنشاء عف طريؽ المعرفة‪ ،‬ليذا فإنو يككف أكثر صالبة في الرصيد التنظيمي األقؿ ديناميكية‪ ،‬في حيف‬
‫يككف األفراد (الرأسماؿ البشرم) يمثمكف األكثر نعكمة في التدفؽ التنظيمي األكثر حيكية في إنشاء القيمة‬
‫‪2‬‬
‫كالمساىمة في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة كتميزىا التنافسي‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬الرأسمـال البشـري‪ :‬لقد تطكرت نظرية الرأسماؿ البشرم في الستينات كالتي تقكـ عمى أف األفراد‬
‫في المؤسسة ىـ الذيف يقكمكف بتعظيـ الثركة لتكجو األنظار بشكؿ غير مسبكؽ إلى أف األفراد عالي‬
‫الخبرة كالميارة يمثمكف رأسماؿ بشرم ال يقؿ أىمية كدك ار في تحقيؽ النتائج النيائية لممؤسسة عف الرأسماؿ‬
‫المادم كاف اإلنفاؽ عمييـ في مجاالت التعميـ كالتدريب كالتعمـ (بما فييا التجارب التي يقكمكف بيا) إنما‬
‫ىك استثمار كليس تكمفة صعبة التحميؿ؛‬

‫ا كيكلدىا العاممكف يتضمنيا الميارات‪ ،‬الخبرات‬ ‫كيتمثؿ الرأسماؿ البشرم في المعرفة التي يمتمكو‬
‫اإلبتكارات‪ ،‬كلقد عرفو إدفينسكف كمالكف )‪ (Edvinson & Malone‬بأنو مجمكعة ميارات‪ ،‬خبرات‪،‬‬
‫كمعرفة العامميف في المؤسسة‪ 3.‬كسنتناكؿ الرأسماؿ البشرم بالتفصيؿ فيما سيأتي مف البحث‪.‬‬

‫‪-3-2-1‬الرأسمال الزبوني‪ :‬الرأسماؿ الزبكني كيدعى أيضا الرأسماؿ العالئقي‪ ،‬أك رأسماؿ العالقات‪ ،‬أك‬
‫رأسماؿ العمالء‪ ،‬كيتمثؿ بالقيمة المشتقة مف الزبائف الراضيف ذكم الكالء‪ ،‬المكرديف المعكؿ عمييـ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Aldo LEVY, la gouvernance des savoirs: économies apprenantes et knowledge management, en quête de‬‬
‫‪juste valeur, ACTUA entreprise Gualino éditeur, Paris, 2003, p158.‬‬

‫‪ 2‬نجـ عبكد نجـ‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمميات ‪ ،‬ط‪ ،2‬الكراؽ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.296-294‬‬

‫‪ 3‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.296‬‬

‫‪106‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬
‫‪1‬‬
‫كما يعكس‬ ‫كالمصادر الخارجية األخرل التي تقدـ قيمة مضاعفة لممؤسسة جراء عالقاتيا المتميزة بيا‪.‬‬
‫الرأسماؿ الزبكني طبيعة العالقات اإلستراتيجية التي تربط المؤسسة بعمالئيا كمكردييا كمنافسييا أك أم‬
‫‪2‬‬
‫طرؼ يمكف أف يساىـ في تطكير األفكار كترجمتيا إلى خدمات كمنتجات مميزة‪.‬‬

‫إف الرأسماؿ الزبكني ىك الثركة المتمثمة في عالقات المؤسسة مع زبائنيا ككذلؾ حقكؽ ممكية العالمة‬
‫التجارية كثقة الزبائف بالمؤسسة ككالئيـ ليا‪ ،‬كفي ظؿ العالقة التبادلية الترابطية بيف المؤسسة كالزبكف‬
‫يطمؽ عمى ىذه العالقة بالرأسماؿ الزبكني كذلؾ تأكيدا عمى أف قكاعد العالقة التقميدية ذات اإلتجاه الكاحد‬
‫مف المؤسسة إلى الزبكف قد حمت محميا العالقات ذات اإلتجاىيف مف المؤسسة إلى الزبكف كمف الزبكف‬
‫إلى المؤسسة مع المحافظة عمى عالقات متبادلة مستمرة في ظؿ اإلتصاالت المتمثمة بالمعمكمات التقنية‬
‫كالمعرفية‪ .‬كفي ىذا السياؽ مف العالقات التي تخمؽ القيمة فإف الزبكف ذم الكالء يمثؿ أصال آخر مف‬
‫أصكؿ المؤسسة كجزء مما تمتاز بو المؤسسة مف حقكؽ ممكية المؤسسة األخرل كيمكف تكضيح أبعاد‬
‫‪3‬‬
‫الرأسماؿ الزبكني كأحد مككنات الرأسماؿ الالمادم مف خالؿ التالي‪:‬‬

‫‪ ‬لفترة طكيمة مف الزمف كانت أقساـ البحث كالتطكير في اإلدارة األكثر تكمفة كربما األبطأ في‬
‫تطكير المنتجات الجديدة كليذا فإف المؤسسات أخذت تجرب مدخال جذريا جديدا يعتمد عمى‬
‫اإلصغاء لمزبائف كالسماح ليـ بالمشاركة في أدكات التصميـ مف أجؿ تطكير منتجات المؤسسة‪،‬‬
‫ىذا المدخؿ في الحقيقة جعؿ الزبائف ذكم العالقات المتميزة كالمستمرة مع المؤسسة ىـ الباحثكف‬
‫الجدد لمصمحة المؤسسة كأصبحكا ىـ األكثر مشاركة في تحقيؽ القيمة المضافة لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إف جكىر الرأسماؿ الزبكني يتمثؿ في العالقة المتميزة مع الزبائف بما يخمؽ نمط الزبائف ذكم‬
‫الكالء كىـ الزبائف األكثر ربحية لممؤسسة‪ ،‬كفي ىذا المجاؿ أكد فردريؾ كتشييمد‬
‫)‪ (F.F.Recichreld‬أف زيادة األرباح في المؤسسة تعد دالة لدرجة كالء الزبكف‪ ،‬حيث أف زيادة‬
‫كالء الزبكف لممؤسسة بنسبة ‪ %5‬يمكف أف تؤدم إلى زيادة األرباح بنسبة (‪.)%95-%25‬‬

‫‪ ‬جذب الزبائف‪ ،‬ىذه الميمة اعتبرىا دراكر )‪ (Drucker‬ىدؼ المؤسسة األساسي كال شؾ أف ىذه‬
‫الميمة ترتبط بدكر اإلدارة في البحث عف األسكاؽ كالشرائح السكقية الجيدة سكاء عمى أسس‬
‫تقميدية معركفة (سكانية‪ ،‬نفسية‪ ،‬جغرافية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪...‬إلخ)‪ ،‬أك عمى أساس الخدمات‬
‫الجديدة أك المتجددة لمزبائف التي تضطمع إدارة المعرفة في البحث عنيا كتطكيرىا مف خالؿ‬
‫أنشطة التحسيف المستمر لممنتجات الحالية كاإلبتكار لممنتجات كالخدمات الجديدة‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.300‬‬

‫‪ 2‬سماللي يحضيو‪ ،‬مرجع سابؽ ‪ ، ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪ 3‬حسيف عجالف حسف‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال ‪ ،‬إثراء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.140-136‬‬
‫‪107‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التركيز عمى الزبائف المالئميف كثـ الزبائف الذيف يككنكف زبائف معتاديف مكاليف لممؤسسة حيث‬
‫تقكـ المؤسسة بتصنيؼ الزبائف إلى فئات معينة ابتداءا مف الزبائف األكثر ربحية إلى األقؿ ربحية‬
‫إلى أصحاب الشكاكم كعديمي الربحية‪.‬‬

‫مما تقدـ نستنتج أف العالقات التي تقيميا المؤسسة مع الزبكف ىي األساس في خمؽ القيمة المضافة‬
‫كزيادة العكائد لممؤسسة‪ ،‬ذلؾ أف الزبائف ذك الكالء ىـ األساس فيما يسمى في المؤسسة بالرأسماؿ الزبكني‬
‫الذم ال يقؿ أىمية عف األنكاع األخرل لمرأسماؿ‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهـوم الرأسمال البشري ومقارباته‬

‫‪-1-2‬مفهوم الرأسمـال البشـري‪ :‬ظيرت نظرية الرأسماؿ البشرم أكؿ مرة في أعماؿ االقتصادم األمريكي‬
‫‪ Schults‬في ‪ ،1961‬حيث اعتبر أف "كفاءات كمعرفة الفرد شكؿ مف أشكاؿ الرأسماؿ الذم يمكف‬
‫االستثمار فيو"‪ ،1‬كيعرؼ ‪ Theodor & Schultz‬الرأسماؿ البشرم عمى "أنو مجمكعة الطاقات البشرية التي‬
‫يمكف استخداميا في استغالؿ مجمؿ المكارد االقتصادية" كيمثؿ المجمكع الكمي كالكمي كالنكعي مف القكل‬
‫البشرية المتاحة في المجتمع؛‬

‫فإذا كاف يمثؿ الكفاءات الذىنية كالمستكيات التعميمية لمسكاف فيتـ تحديده مف خالؿ المستكل التعميمي‬
‫‪2‬‬
‫كتطكرت ىذه‬ ‫المرتبط بالخبرة كالمعرفة‪ ،‬أما إذا كاف الكمي فيحتسب مف خالؿ المجتمع الكمي لمسكاف؛‬
‫‪ ،)1975 ( Gary Becker‬الذم اىتـ بمفيكـ‬ ‫الفكرة فيما بعد بشكؿ كاسع مف قبؿ االقتصادم األمريكي‬
‫الرأسماؿ البشرم كدراسة اإلستثمار فيو كقدـ التعريؼ التالي‪ ":‬الرأسماؿ البشرم ىك مككف مف مجمكع‬
‫القدرات الخالقة كاإلنتاجية لمعامؿ‪ ،‬كالقدرات تؤخذ بمفيكميا الكاسع المككف مف المعارؼ العممية التقنية‬
‫لمعامؿ كخبرتو كمعارفو العامة‪ ...‬كبالتالي يعتبر الرأسماؿ البشرم كمخزكف قابؿ لمتككيف كالنمك كالتطكير‬
‫كتقديـ الثمار"‪3‬؛‬
‫‪4‬‬
‫كقد قدمت لؿرأسماؿ البشرم حسب نظرية ‪ Gary Becker & Th. Schults‬ثالث (‪ )03‬خصائص‪:‬‬

‫‪ 1‬راكية حسف‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.65‬‬

‫اإلقتصاد المعرفي وانعكاساته عمى التنمية البشرية‪ :‬نظرية وتحميل في دول عربية‬ ‫عدناف داكد محمد العذارم‪ ،‬ىدل زكير مخمؼ الدعمي‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫مختارة‪ ،‬دار جرير لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Fabienne BASTID, LE CAPITAL HUMAIN : ETUDE EXPLORATOIRE AUPRES DE SPECIALISTES‬‬
‫‪DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINE, Juin 2001.‬‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬إدارة الموارد البشرية والسموك التنظيمي‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية ‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،2004 ،‬ص ص ‪-128‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪.129‬‬

‫‪108‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫~ يتككف مف أجزاء مكركثة كأخرل مكتسبة مقابؿ نفقات كمجيكدات‪.‬‬

‫~ اكتساب رأسماؿ بشرم يحتكم تكاليؼ مباشرة ىي اإلستثمار في المكارد البشرية‪ ،‬كتكاليؼ‬
‫الفرصة المناسبة في الكقت لتحقيؽ اإلستثمار المعني‪.‬‬
‫~ ىذا الشكؿ مف رأس الماؿ ال يمكف أف ينفصؿ عف الذيف يممككنو كانما خدمات مخزكف‬
‫الرأسماؿ البشرم مف الكسائؿ التي تباع في السكؽ‪.‬‬

‫كمف ثـ اقترح كؿ مف ‪ Flamholtz‬ك ‪ ،)1981 ( Lacey‬حصر مفيكـ الرأسماؿ البشرم في ثالث مككنات‬
‫أساسية‪ :‬الكفاءات‪ ،‬الخبرات‪ ،‬المعارؼ‪ ،‬كابتداء مف نياية سنكات التسعينات ( ‪ )1990‬عرفت الفكرة حظا‬
‫أكفر في مجاؿ التسيير‪ ،‬حيث سمح الرأسماؿ البشرم بالتفكير في االقتصاد الجديد الذم ال يرتكز فقط‬
‫عمى اآلالت كالتقنيات كاألمكاؿ كانما عمى عناصر غير مادية‪.1‬‬

‫كيمكف تعريؼ الرأسماؿ البشرم بالمعارؼ كالكفاءات التي يستطيع الفرد التحكـ فييا كالتي تتجمع طكاؿ‬
‫التعميـ كمختمؼ التككينات التي يتمقاىا كالخبرات التي يكتسبيا ‪ ،2‬كيتألؼ الرأسماؿ البشرم مف ما ىك‬
‫)‪ (ce qui est dans la tête des gens‬يعني المعارؼ‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬التحفيز‪،‬‬ ‫مكجكد في فكر األفراد‬
‫كمكاصفات األفراد مثؿ الذكاء‪ ،‬المعرفة العممية‪ ،‬اإلبداع كطريقة العمؿ‪.‬‬

‫كما يقترح ‪ Bounfour‬مفيكـ لمرأسماؿ البشرم كمككف أساسي لمرأسماؿ الالمادم‪ ":‬يتمثؿ الرأسماؿ‬
‫البشرم في مجمكع المعارؼ الباطنية ‪ ،‬اإلجراءات كاألعماؿ الركتينية المحمكلة في عقكؿ األفراد في‬
‫المؤسسة ككذا مجمكع المعارؼ ( معرفة لماذا‪ ،‬معرفة كيؼ‪ ،‬معرفة مف ىك‪ ،‬معرفة ماذا‪ ،‬كفؽ تقسيـ‬
‫‪ ، 1996 l'OCDE‬جكدة الفرؽ‪ ،‬القدرات الجماعية‪ ،‬الكفاءات المتمكنة كالثقافة الداخمية كيضيؼ بأنو فقط‬
‫‪3‬‬
‫باألفراد يمكف لممؤسسة أف تكجد كتتطكر؛‬

‫ما يمكف مالحظتو مف تعريؼ ‪ Bounfour‬ىك أنو تكمـ خصكصا عف المعارؼ الباطنية المحمكلة في‬
‫الرأسماؿ البشرم باإلضافة إلى الكفاءات كجكدة الفرؽ كالقدرات الجماعية‪ ،‬كبالتالي يمكف القكؿ أف‬
‫الرأسماؿ البشرم يتككف مف الكفاءات كالمعارؼ كمككنات أساسية كىك ما يكضحو الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ce qui dit la recherche : la théorie du capital/ humain et le gouvernement d’entreprise, www.ifge-‬‬
‫‪online.org/fr/documents/CQDR.pdf(21/04/07), p2.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour l’investissement socialement responsable‬‬
‫‪(ISR), www.ebe-paris.com/recherche-papiers/josse_rousse/papiers_4pdf(14/03/2007).‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Fabienne BASTID, op.cit.‬‬
‫‪109‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)21‬المكونات األساسية لمرأسمال البشري‬

‫الرأسمال البشري‬

‫رأسماؿ المعارؼ‬

‫رأسماؿ الكفاءات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫كنضيؼ أف الرأسماؿ البشرم يتمثؿ بجميع المكارد البشرية ذات اإلمكانيات المتميزة عمى شغؿ الكظائؼ‬
‫اإلدارية كالفنية‪ ،‬كالتي لدييا القدرات اإلبداعية كاإلبتكارية كالتفكقية‪ ،‬كيشتمؿ عمى معارؼ العامميف‬
‫المتطكرة‪ ،‬كخبراتيـ المتراكمة مف التجارب الحياتية كالعممية‪ ،‬كمياراتيـ التقانية كالفنية‪ ،‬فضال عف رضاىـ‬
‫كمعنكياتيـ كتماسكيـ كفريؽ عمؿ متكامؿ؛ كالرأسماؿ البشرم يرتبط بشكؿ معنكم بأداء المؤسسة كأرباحيا‬
‫كيعد عامال ىاما لمدخالت المؤسسات المتعممة كمخرجاتيا‪ ،‬كيتميز بخاصية ال تتكافر في غيره مف‬
‫رؤكس األمكاؿ األخرل كىك أف منحنى إنتاجيتو يتصاعد بنفس اتجاه منحنى قابمياتو كمعارفو كمياراتو‪،‬‬
‫كأف عمره المعنكم كاإلعتبارم يتجدد مع تغيرات العصر كمستجداتو البيئية‪ ،‬كانو لف يندثر إال بتكقؼ عمره‬
‫‪1‬‬
‫الزمني كىذا يعني عدـ خضكعو لقانكف المنفعة المتناقصة‪.‬‬

‫كيتككف الرأسماؿ البشرم مف خالؿ مختمؼ مراحؿ حياة اإلنساف منذ كجكده في األسرة في البيت‪ ،‬ثـ ما‬
‫يتمقاه في المدرسة‪ ،‬كما يتحصؿ عميو مف مختمؼ احتكاكات في مجتمعو الضيؽ كالكاسع كما يتمقاه في‬
‫مراحؿ تعميمية أخرل سكاء في المستكيات الثانكية المتخصصة أك العامة إلى الجامعة‪ ،‬كال يتكقؼ‬
‫التحصيؿ كاكتساب المؤىالت عند ىذا الحد بؿ يفكؽ ىذا إلى ما يجنيو الفرد مف احتكاكو كعممو خالؿ‬
‫مراحؿ حياتو العممية‪ ،‬كىي أيضا ترتكز عمى اإلستعدادات كامكانيات التحصيؿ كاإلستيعاب كالتمقي التي‬
‫‪2‬‬
‫يتمتع بيا اإلنساف كالتي يرثيا في تككينو البيكلكجي كالنفسي منذ الكالدة‪.‬‬

‫سعد عمي العنزم‪ ،‬أحمد عمي صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال ‪ ،‬دار اليازكرم العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2009 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.235 ،231‬‬

‫‪ 2‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.129‬‬

‫‪110‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2‬مقاربات الرأسمـال البشـري‪ :‬تجد اليكـ كؿ األنظمة تيتـ بتصكر الرأسماؿ البشرم‪ ،‬كيرجع ىذا‬
‫االىتماـ إلى كعي كؿ مف األفراد كالمؤسسات كالدكؿ بأف الرأسماؿ البشرم عامؿ يمنح األماف كيحقؽ‬
‫النجاح كالتميز كيتحدد ذلؾ في المقاربة االقتصادية كالمقاربة التسييرية ليذا التصكر‪.‬‬

‫)‪schultz (1961‬‬ ‫‪-1-2-2‬المقاربة االقتصادية ‪ :1‬تأسس تصكر الرأسماؿ البشرم في أعماؿ االقتصادييف‬
‫‪ ،becker‬كتتمحكر ىذه األبحاث حكؿ مردكدية االستثمار في تعميـ كتككيف الفرد‪ ،‬حيث جرب‬ ‫ك)‪(1975‬‬

‫االقتصاديكف بداية حصر تكمفة االستثمار في التككيف‪ ،‬حيث تكافؽ بطريقة مبسطة مجمكع تكاليؼ التعميـ‬
‫أك التككيف كتكمفة الفرصة المربكطة بيذا النشاط‪ ،‬كما أف األرباح المنتظرة مف ىذا االستثمار تتمثؿ في‬
‫زيادة األجكر كقيمة الفرد في سكؽ العمؿ‪ ،‬باإلضافة إلى أف الرأسماؿ البشرم لألفراد يزداد بإثراء معارفيـ‬
‫كقدراتيـ‪ ،‬مما يسمح ليـ بشغؿ مناصب أعمى أجكرا‪ ،‬كىذا ما يسمح بإعطاء تثميف مممكس لنسب مردكدية‬
‫التعميـ‪.‬‬

‫كما ذىب بعض االقتصادييف إلى دراسة أثر زيادة مخزكف الرأسماؿ البشرم عمى المستكل الكمي‪ ،‬حيث‬
‫اعتبركا الرأسماؿ البشرم كعامؿ داخمي لنمك كتطكر االقتصاد مثمو مثؿ النقؿ كاالتصاؿ ككمكمؿ‬
‫لإلنتاجية‪.‬‬

‫تقييـ تأثير الرأسماؿ البشرم عمى إنتاجية‬ ‫)‪ barte (1991‬ك )‪lynch et black (1995‬‬ ‫كما جرب كؿ مف‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث كجدكا أف التككيف في المؤسسة ينمي إنتاجيتيا‪.‬‬

‫كتجدر اإلشارة أف "المقاربة االقتصادية ال يجب أف تحدد بمعرفة أم الكفاءات يمتمكيا األفراد‪ ،‬لكف أيضا‬
‫بأم طريقة يبحث عنيا سكؽ العمؿ ككيؼ يستعمميا ككيؼ يحدد ركاتبيا‪ ،‬كفيما يتعمؽ باألفراد فإنو يجب‬
‫تكضيح بطرقة تجريبية المعارؼ كالتأىيالت كالكفاءات كالقدرات األخرل التي تساىـ في اإلنتاجية‪ ،‬في‬
‫اإلبداع كفي قابمية الشغؿ في مختمؼ الكضعيات المينية" ‪ .2‬كيتفؽ أغمب االقتصادييف عمى أف مخزكف‬
‫مرتفع مف الرأسماؿ البشرم يشكؿ مصدر لالبتكار أك التنافسية عمى المدل الطكيؿ سكاء عمى المستكل‬
‫الكمي أك عمى مستكل المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour l’investissement socialement responsable (ISR),‬‬
‫‪op.cit.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hadj NEKKA, pour lecture gestionnaire‬‬ ‫‪de‬‬ ‫‪la‬‬ ‫‪notion‬‬ ‫‪de‬‬ ‫‪capital‬‬ ‫‪humain,‬‬ ‫‪ead,univ-‬‬
‫‪angers.fr/geape/Nekka.pdf(14/03/2007).‬‬

‫‪111‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2-2‬المقاربة التسييرية‪ :1‬إف أعماؿ االقتصادييف حكؿ إنتاجية المؤسسة تمتقي طبيعيا مع اىتمامات‬
‫باحثي التسيير‪ ،‬حيث أف المقاربة التسييرية لمرأسماؿ البشرم تسجؿ ضمف تيار البحث حكؿ المكارد‬
‫كالكفاءات كمصدر لتنافسية المؤسسة (النظرية المبنية عمى المكارد)‪.‬‬

‫ىذه المقاربة تعتبر أف المؤسسة تمتمؾ مكارد ذات جكدة كنادرة قادرة عمى تمكيؿ الميزة التنافسية عمى‬
‫حساب المنافسيف‪ ،‬حيث أظيرت العديد مف المعاينات التجريبية أف اختالؼ األداء بيف المؤسسات ضمف‬
‫الصناعة الكاحدة أك بيف القطاعات يفسر باختالؼ السيطرة لممكارد خصكصا المكارد الالمادية التي تككف‬
‫أساس الميزة التنافسية )‪" ،(bounfour,1998‬كتندرج ضمف اإلطار التصكر م الخاص بمفاىيـ الكفاءات ك‬
‫اإلمكانيات كاألداء التنظيمي"‪ ،2‬كمنذ ذلؾ الكقت المسيريف مشغكليف بمعرفة كيفية الجمع كالمعالجة لممكارد‬
‫ككيفية بناء كتطكير كفاءات تترجـ بالتغيرات في سمككات التسيير‪.‬‬

‫كيمعب الرأسماؿ البشرم دك ار أساسيا في القياس‪ ،‬حيث أنو يكافؽ المعارؼ التي يضعيا المعاكنكف في‬
‫المؤسسة في االستعداد مف جية‪ ،‬كما يسمح بتطكير كتحسيف الكفاءات كاإلجراءات خصكصا باالبتكار‪.‬‬
‫كألف الرأسماؿ البشرم يمعب دك ار أساسيا في بناء الميزة التنافسية‪ ،‬فإنو يتأتى ليس فقط تسييره لكف أيضا‬
‫معرفة العكامؿ التي لدييا تأثير عميو (المؤسسة‪ ،‬االختيارات اإلستراتيجية كأسمكب التسيير)‪.‬‬

‫"كتعد كسائؿ استخداـ كتقدير الرأسماؿ البشرم‪ ،‬المكاىب‪ ،‬االستعدادات‪ ،‬المعارؼ نقطة انطالؽ أساسية‬
‫لكؿ المديريف المتشكقيف إلى إعادة تمركز المؤسسة حكؿ عماليا كحكؿ نجاحاتيـ‪ ،‬كيبقى تحسيف الكفاءات‬
‫كالبحث عف فرص جديدة نشاط طكيؿ المدل يككف مف أىـ كصفات النجاح في عالـ عالي التنافسية "‪.3‬‬

‫‪ -3‬قيــاس الرأسمـال البشـري‬

‫إف عدـ تكافر بيانات عالية الدقة عف أنشطة الرأسمػاؿ البشػرم كانتاجيتو في نياية كؿ يكـ عمؿ فعمي‪ ،‬ال‬
‫يمنح المؤسسة فرصة مناسبة لحساب العائد عمى اإلستثمار لو بنجاح‪ ،‬كبتجاىؿ بيانات الرأسماؿ البشرم‬
‫الدقيقة كسكء استعماؿ تقنيات المعمكمات المتقدمة فييا قد يضع المؤسسة أماـ حالة سكء فيـ الكقائع‬
‫الجارية فييا كاإلستجابة ليا بفاعميػة‪ ،‬كىكذا فإف األسبقيػة الحاسمػة لمكاقع البيانات في قكاعدىا األساسية‬

‫‪1‬‬
‫‪Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour l’investissement socialement responsable (ISR),‬‬
‫‪op.cit.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hadj NEKKA, op.cit.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Peter Drucker, l’entreprise de demain, traduit de l’américain par Laurence Nicolaiff, village mondial, 1998,‬‬
‫‪p112, 180.‬‬

‫‪112‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫في المؤسسة لـ تكف ىي في تجميعيا كتنظيميا باألسمكب الذم يساعد المديريف بإدارة مشكالت الرأسمػاؿ‬
‫‪1‬‬
‫البشػرم‪ ،‬كانما في اكتشافيـ تمؾ الفرص المتاحة أماميـ لإلستثمػار فيو بأحسف صكرة؛‬

‫يرل سعد عمي العنزم أف القياس كالمقياس بشكؿ أدؽ ىك إدارة األداء الحيكم‪ ،‬كأداة التحسيف التي تقدـ‬
‫‪2‬‬
‫المعالجات المحددة لألشياء كبدكف ذلؾ المقياس ال يمكف‪:‬‬

‫~ تكصيؿ تكقعات األداء المحددة لممعنييف كالميتميف‬

‫~ معرفة ما يجرم داخؿ المؤسسة‬

‫~ تحديد فجكات األداء التي ينبغي تحميميا أك تجاىميا كغض النظر عنيا‬

‫~ تزكيد المؤسسة بالتغذية المرتدة عف مقارنة األداء بالمعايير المحددة كالتعمـ مف دركس الماضي‬

‫~ تمييز األداء الناجح الذم ينبغي مكافأتو‬

‫~ دعـ ق اررات تخصيص المكارد ككضعيا في خطط كالمكازنات المؤسسة‬

‫كباختصار يمكف القكؿ أنو عندما ال نتمكف مف معرفة قياس المكجكدات المنتجة لمقيمة اإلقتصادية‬
‫المضافة ال نستطيع إدارتيا بفاعمية‪ ،‬فالرأسماؿ البشرم بحاجة إلى اإلىتماـ المتزايد حكؿ قياس أىميتو‬
‫كمدل مالءمتو لمؤسساتو كتكفير التدريب الالزـ لتطكير قابميتو كاكسابو الخبرة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫كيمكف أف نميز ما ىك‬ ‫كلقد حاكؿ بعض الكتاب القياـ بكضع مؤشرات مختمفة لقياس الرأسماؿ البشرم‬
‫مكجو لإلستعماؿ عمى المستكل الكمي‪ ،‬كما ىك مكجو لإلستعماؿ عمى المستكل الجزئي‪ ،‬كقد قدـ أساسا‬
‫نكعيف مف المؤشرات‪:‬‬

‫‪ ‬مؤشرات تقيس مخزكف الرأسماؿ البشرم لبمد معيف كىذا المخزكف يبيف مستكل التنمية البشرية‬
‫الذم كصمو المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬مؤشرات تقيس النمك الخاـ أك الصافي لمخزكف الرأسماؿ البشرم خالؿ فترة معينة‪ ،‬ىذه‬
‫النسبة تبيف كتيرة التطكر‪.‬‬

‫‪ 1‬سعد عمي العنزم‪ ،‬أحمد عمي صالح‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.207-206‬‬

‫‪ 2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.208‬‬

‫‪ 3‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.134-131‬‬

‫‪113‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أما عمى مستكل المؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬ىناؾ طريقة لتقييـ المكارد البشرية بشكؿ عاـ كىي بتحديد المقارنة بيف القيـ المحاسبية الصافية‬
‫كقيمة الحيازة ألصكليا‬

‫‪ ‬كىناؾ طريقتيف أخرييف لتقدير قيمة الرأسماؿ البشرم لفرد‪ :‬األكلى يمكف تقديرىا عمى أساس‬
‫القيمة الحالية لمدخكؿ المستقبمية التي في إمكانو أف ينتجيا‪ ،‬أما الثانية فيي عمى أساس النفقات‬
‫الحقيقية التي كمفتو إلنتاجيا؛‬

‫ككاف ‪ 1953 William Far‬قد استعمؿ أكؿ مرة الطريقة األكلى‪ ،‬كالتي قبمت حديثا بشكؿ عاـ كقد‬
‫اعتمدىا ‪ 1953 I.Fisher‬ك ‪1964 G.Becker‬؛ كقد أعطت ىذه النظرية كما يتعمؽ بيا مف محاكالت‬
‫تقييـ العامؿ البشرم دفعا معتب ار لإلقتصاد سكاء لمسياسات المقترحة عمى المستكل الكمي‪ ،‬أيف ظير‬
‫اإلىتماـ بشكؿ كبير باإلستثمار في العامؿ البشرم الذم أصبح يعتبر مف العكامؿ الميمة كالمحددة لمنمك‬
‫اإلقتصادم الكمي؛‬

‫أما عمى مستكل المؤسسة فقد أدخمت ىذه النظرية إعادة النظر في العامؿ البشرم‪ ،‬سكاء كعامؿ إنتاج‬
‫مكمؼ أك كاستثمار‪ ،‬كأصبحت المؤسسات تقكـ بعدة دراسات كتقييمات‪ ،‬عند انطالقيا في مشاريع أك‬
‫تكسيعات‪ ،‬أك القياـ بخطط في مجاؿ تعديؿ نشاطيا‪ ،‬كىذا إلعتبار العامؿ البشرم كاستثمار مكمؼ يجب‬
‫الحصكؿ عمى مردكدية عالية منو‪ ،‬كىذا ممكف إف كفرت لو اإلمكانيات المادية كاإلجتماعية النفسية‪،‬‬
‫كاإلختيار كاتخاذ ق اررات بحرية أك يصبح كتكمفة إضافية عمى عاتقيا‪ ،‬كىنا تظير العالقة المعقدة بيف‬
‫الجانب اإلقتصادم المحاسبي كالجانب النفسي اإلجتماعي كبتكفر ىذا األخير يمكف لممؤسسة أف تتحصؿ‬
‫عمى أحسف مردكدية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كبشكػؿ عاـ يمكف قيـاس الرأسمـال البشـري مف خػالؿ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬قياس اإلبتكار‪:‬‬

‫يمثؿ اإلبتكار أحد مخرجات الرأسماؿ البشرم كيمكف قياس اإلبتكار بطرؽ عديدة مثؿ النسبة المئكية مف‬
‫المبيعات (الممكف إرجاعيا إلى اإلبتكار) لممنتجات كالخدمات الجديدة‪ ،‬كىناؾ مف يضيؼ مقياس النمك‬
‫الحدم مف المنتجات الجديدة لقياس اإلبتكار‪ ،‬كبالتالي يمكف القكؿ أف المقاييس الحالية لقياس اإلبتكار‬
‫الناتج عف الرأسماؿ البشرم ىي‪:‬‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد الفكرية والمعرفية في منظمات األعمال العصرية ‪ ،‬مطبعة العشرم‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.449-442‬‬

‫‪114‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬معدؿ الزيادة أك النسبة المئكية مف المبيعات أك الخدمات الجديدة التي تقدميا المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬النمك الحدم مف المنتجات أك الخدمات الجديدة أك التعديالت التي تتـ بشكؿ دكرم أك ثانكم‪.‬‬

‫ب ‪ -‬قياس معدل الدوران والخبرة والتعمم‪:‬‬

‫يعكس الرأسماؿ البشرم خبرة العامميف الذيف يقكمكف بالعمؿ كيحققكف القيمة المضافة لمعمالء‪ ،‬فمف بيف‬
‫مقاييس الرأسماؿ البشرم ىك كضع خريطة لمقدرات كالمؤىالت تسمح لمعامميف كرؤساء األقساـ بكضع‬
‫مياراتيـ مقابؿ الميارات التي يتكقعيا منيـ العمالء ثـ يتـ تسجيؿ الفجكة بيف نتائج التنفيذ كتكقعات‬
‫العمالء كىذا يمثؿ مقياسا لمرأسماؿ البشرم كىـ مقياس ناجح لدل مستكل المديريف العاـ‪ ،‬كلتحديد ىذه‬
‫الفجكة بكضكح يجب أف تككف ىناؾ خطط حقيقية مع إيجاد الدعـ المالي الالزـ‪.‬‬

‫‪Celemi‬‬ ‫كىناؾ مقاييس عديدة لقياس الخبرات كضعت مف قبؿ إحدل الشركات األلمانية كالتي تسمى‬
‫‪ International‬كالتي تقدـ اإلستشارة في مجاؿ المكارد البشرية كالتدريب كخدمات إدارة التغيير كذلؾ مف‬
‫خالؿ تقريرىا عاـ ‪ ،1995‬كالذم شمؿ المقاييس التالية‪:‬‬

‫‪ ‬متكسط عدد سنكات خبرة العامميف في تخصصاتيـ الكظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬معدؿ الدكراف بيف الخبراء كالذم يحدد مف خالؿ العمؿ المباشر مف جانب المكظفيف مع العمالء‬
‫كبشكؿ فعاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬األقدمية في الخبرة كىك ما يعادؿ متكسط سنكات العمؿ في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬القيمة المضافة لكؿ خبير كلكؿ مكظؼ‪.‬‬

‫‪ ‬النسبة المئكية مف العمالء المؤكديف كالذيف تتكافر لدييـ قدرات التعامؿ مع المؤسسة‪ ،‬كىؤالء‬
‫العمالء تككف ليـ قيمة حيث يتعمـ منيـ مكظفي المؤسسة سكاء مف حيث اإلقتراحات‪ ،‬الشكاكم‪،‬‬
‫اإلستفسارات التي يقدمكنيا‪.‬‬

‫‪ ‬معدؿ أك نسبة المبتدئيف ‪ Rookie Ratio‬كىك عبارة عف النسبة المئكية مف المكظفيف الذيف‬
‫تككف خبرتيـ أقؿ مف سنتيف‪.‬‬

‫ت ‪ -‬قياس قيمة بنك المعرفة‪:‬‬

‫تقكـ كؿ مؤسسة ببناء بنؾ لممعرفة كيشتمؿ عمى البحكث‪ ،‬الميارات‪ ،‬قكائـ العمالء‪ ،‬الكفاءات المينية‬
‫كغيرىا‪ ،‬كىذا البنؾ ليس عبارة عف مباني أم أنو ليس بالمفيكـ التقميدم‪ ،‬إنو سبب اإلستثمار في األفراد‬

‫‪115‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫في أم مؤسسة‪ ،‬كيجب عمى كؿ مؤسسة أف يتكافر لدييا بنؾ لكؿ مف المعارؼ كالمعمكمات كاألبحاث‬
‫كالميارات كأيضا بنؾ معمكمات لممستيمكيف المرتقبيف كالمنافسيف‪.‬‬

‫كيعتبر بنؾ المعرفة أحد األسباب الميمة في تحقيؽ كزيادة مبيعات المؤسسة نظ ار إلعتماده عمى‬
‫اإلستثمار في الميارات البشرية القادرة عمى تحقيؽ ميزة تنافسية لممؤسسة كتنظيـ قيمتيا السكقية‪ ،‬كيعتمد‬
‫قياس قيمة البنؾ عمى تحديد القيمة المضافة التي يحققيا بنؾ المعرفة مف خالؿ عمميات محاسبية معينة‬
‫يقكـ بيا أىؿ اإلختصاص‪.‬‬

‫ث ‪ -‬قياس أثر ممارسات الموارد البشرية عمى األداء التنظيمي‪:‬‬

‫لتبياف أثر قياس ممارسات المكارد البشرية عمى األداء التنظيمي نتناكؿ دراستيػف‪:‬‬

‫الدراسة األولى‪ :‬قامت إحدل الدراسات بتجميع بيانات مف ‪ 41‬خط إنتاجي لمصمب كذلؾ بيدؼ تقدير أك‬
‫قياس تأثير ممارسات إدارة المكارد البشرية عمى إنتاجية العمؿ في كؿ مف المؤسسات اليابانية كاألمريكية‬
‫كقد أظيرت ىذه الدراسة‪:‬‬

‫** أف المؤسسات اليابانية تطبؽ ممارسات إلدارة المكارد البشرية تشمؿ‪:‬‬

‫‪ ‬فرؽ حؿ المشكالت‬
‫‪ ‬التكجيو الفعاؿ‬
‫‪ ‬التدريب خالؿ المسار الكظيفي لمعامميف‬
‫‪ ‬المساىمة الفعالة في المعمكمات‬
‫م‬
‫‪ ‬التدكير الكظيؼ‬
‫م‬
‫‪ ‬تطبيؽ نظـ األماف الكظيؼ‬
‫‪ ‬المشاركة في األرباح‬

‫** أما في المصانع الكبيرة في الكاليات المتحدة األمريكية تبيف أنيا تطبؽ جانب أك اثنيف مف الممارسات‬
‫السابقة‪ ،‬لكف لدييا نظاـ شامؿ لمرقابة مف أجؿ ممارسات العمؿ المبدع كالذم يتكازل مع النظاـ المتكامؿ‬
‫لمتطبيقات كالممارسات المكجكدة في المصانع اليابانية‪.‬‬

‫** كما تبيف أف إنتاجية خطكط اإلنتاج في المؤسسات اليابانية أكبر منيا في المؤسسات األمريكية‪.‬‬

‫** كقد تبيف أف المؤسسات األمريكية قامت ببناء النظاـ المتكامؿ لممارسات إدارة المكارد البشرية‬
‫اإلبداعية بعد ما أنجزت أك حققت الممارسات اليابانية مستكيات عالية مف اإلنتاجية كالجكدة‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الدراسة الثانية ‪ :‬ركز أحد البحكث الميدانية عمى فحص العالقة بيف إدارة المكارد البشرية كاألداء في‬
‫صناعة الفنادؽ في المممكة المتحدة "إنجمت ار" كقد استخدمت بيانات في ىذا البحث تـ تجميعيا مف ‪200‬‬
‫فندؽ كالنتائج اليامة كانت كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬العالقة بيف إدارة المكارد البشرية كاألداء الفندقي تعتمد عمى درجة التكيؼ مع استراتيجية الفندؽ‪.‬‬

‫‪ ‬إف المؤسسات الفندقية تستخدـ مناىج إدارة المكارد البشرية مع التركيز عمى الجكدة نحك التحقيؽ‬
‫األفضؿ إلستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إف إدارة المكارد البشرية تساىـ بقكة نحك تحقيؽ النجاح التنافسي في الفنادؽ‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ‬
‫تكامميا مع إستراتيجية المؤسسة كفي إطار تقديـ حزمة متماسكة مف الخدمات مثؿ اإلختيار‬
‫كالتعييف كالتطكير كغيرىا أك بما يسمى بحزمة الممارسات ‪. Bundle of practices‬‬

‫كتكضح الدراستيف السابقتيف أف ىناؾ تأثي ار مباش ار مف خالؿ الممارسات كالسياسات التي تقكـ بيا إدارة‬
‫المكارد البشرية نحك المساىمة في تحقيؽ األىداؼ التنظيمية‪ ،‬أىداؼ العامميف‪ ،‬تحقيؽ التميز التنافسي‬
‫لمؤسسات األعماؿ سكاء األمريكية أك اإلنجميزية أك اليابانية‪ ،‬كما تتميز حزمة الممارسات اليابانية بأنيا‬
‫أكثر تمي از كتأثي ار في تحقيؽ األداء التنظيمي عف غيرىا مف الممارسات‪.‬‬

‫‪-4‬تسيير الرأسمال البشري‪:‬‬

‫يعد تسيير الرأسماؿ البشرم مف المكاضيع الميمة التي تشغؿ أفكار المدراء في اإلدارات العميا لممؤسسات‬
‫الف معظـ المكجكدات الفكرية ال تفضؿ اإلدارة كالسيطرة بؿ كثي ار ما تقاكـ محاكالت االحتكاء‪ ،‬كىذا يعني‬
‫البد مف كجكد إدارة قكية متمكنة كرشيدة تعمؿ مف أجؿ ضماف المحافظة عمى الرأسماؿ البشرم‬
‫‪1‬‬
‫كاستثماره‪ ،‬كلقد كضح ‪ Stewart‬خمسة مبادئ أساسية لمتسيير الفعاؿ لمرأسماؿ البشرم كىي‪:‬‬
‫‪ ‬االستفادة قدر اإلمكاف مف أفكار الرأسماؿ البشرم كأعمالو لصالح المؤسسة كذلؾ مف خالؿ‬
‫العالقات الكدية مع المكظفيف؛‬
‫تكفير المكارد التي يحتاجكنيا كمساعدتيـ في بناء شبكة داخمية بينيـ؛‬ ‫‪‬‬
‫عدـ المبالغة في تسيير الرأسماؿ البشرم الف سر النجاح يكمف في الركح اإلبتكارية؛‬ ‫‪‬‬
‫تكجيو بناء المعمكمات في المكاف الصحيح؛‬ ‫‪‬‬
‫ىيكمة الرأسماؿ البشرم باتجاه المعمكمات لزيادة فاعميتيا ككفاءتيا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫محمكد فيد عبد الدليمي ‪ ،‬أثر رأس المال الفكري في خمق الميزة التنافسية وادارة األزمات‪ :‬دراسة ميدانية في مؤسسات قطاع االستثمار المدرجة‬ ‫‪1‬‬

‫في سوق العراق لالوراق المالية‪ ،‬الممتقى الدكلي الرابع‪ :‬ﺇدارة األزمات في ظؿ اقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أكت ‪ 1955‬سكيكدة‪ 27-26 ،‬مام‬
‫‪.2008‬‬

‫‪117‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كلكي تستثمر المؤسسة رأسماليا البشرم بشكؿ أفضؿ‪ ،‬فمف الضركرم أف تشجع مكاردىا البشرية كتحفزىـ‬
‫عمى تقديـ أفكارىـ كتسيؿ عممية تبادؿ المعمكمات فيما بينيـ كبيف اإلدارة‪ ،‬كأف تكفر ليـ المناخ الذم‬
‫يمكنيـ مف تقديـ تمؾ المعمكمات كاألفكار بحرية كاممة مع األخذ بالحسباف أنو ليس كؿ العامميف يمكف‬
‫اعتبارىـ مصد ار لمرأسماؿ البشرم‪ ،‬إذ أف العامميف الذيف سيككنكف أكثر قدرة عمى تقديـ أفكار كمعمكمات‬
‫ذات قيمة مميزة ىـ العاممكف المتميزكف كالذيف يمارسكف كظائؼ إستراتيجية في العمؿ كالميندسيف كالفنيف‬
‫ف ىؤالء األفراد قادركف عمى التعمـ ك زيادة‬ ‫كالخبراء كالمختصيف ىـ مف يشكمكف رأسماال بشريا؛ إذ أ‬
‫اؿمستكيات التنظيمية كتراكـ‬ ‫رأسماليـ البشرم كإنشاء المعرفة التي تشكؿ أساسا لقدرات التعمـ في كؿ‬
‫المعرفة‪ 1،‬حيث تشير ‪ Penrose‬إلى أف المؤسسة قد تحقؽ مداخيؿ ليس ال متالكيا ألفضؿ المكارد كانما‬
‫‪2‬‬
‫لكجكد اؿكفاءات اؿمميزة بيا كالتي تعمؿ عمى استخداـ أفضؿ لمكاردىا‪.‬‬

‫حيث منظركف لؿرأسماؿ البشرم‬ ‫كما مشير ‪ Nalbantian‬إلى القياس اليادؼ لتسيير الرأسماؿ البشرم‬
‫عمى أنو المخزكف مف المعرفة المتراكمة كالميارات كالخبرة كاإلبداع كغيرىا مف سمات القكل العاممة ذات‬
‫الصمة‪ ،‬كيقترحكف أف تسييرقينطكم عمى كضع المقاييس في مكانو ا لقياس قيمة ىذه الصفات كاستخداـ‬
‫تمؾ المعرفة لتحقيؽ إدارة فعالة لممؤسسة؛ كما يعرؼ تسيير الرأسماؿ البشرم أحيانا عمى نطاؽ أكسع دكف‬
‫‪ Chatzkel‬عمى أنو "جيد متكامؿ إلدارة كتطكير القدرات البشرية‬ ‫التركيز عمى القياس ‪ ،‬حيث يعرفو‬
‫لتحقيؽ مستكيات عالية مف األداء" ‪ ،‬كيصؼق ‪ Kearns‬عمى أ فق "التطكير التاـ ؿإلمكانات البشرية ممثمة‬
‫في اؿقيمة التنظيمية"‪ ،‬كما يعتقد أف "تسيير الرأسماؿ البشرم يتعمؽ بخمؽ قيمة مضافة عف طريؽ األفراد" ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫كأنو يمثؿ "فمسفة التنمية البشرية‪ ،‬كلكف التطكر الكحيد الذم يعني شيئا ىك الذم ترجـ إلى قيمة"‪.‬‬

‫كقد أكد ‪ Paul Squires‬أيضا أف تسيير الرأسماؿ البشرم ىك "تسيير الكفاءات كالمعارؼ حيث نجد أف‬
‫معظـ المؤسسات ال تدرؾ ذلؾ الدكر المميز الذم تمعبو المعارؼ كالكفاءات فييا‪ ،‬كبالشكؿ الذم يجعميا‬
‫ال تعرؼ جيدا كيفية تسييرىا بكفاءة‪ ،‬سعيا لتطكير عممية اإلستثمار فييا كتحسيف المردكدات اإلقتصادية‬
‫منيا"‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jyotirmayee Choudhury, B. B. Mishra, Theoretical and Empirical Investigation of Impact of‬‬
‫‪Developmental HR Configuration on Human Capital Management, International Business Research, Vol. 3,‬‬
‫‪No. 4, October 2010.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪JOSEPH T. MAHONEY & J. RAJENDRAN PANDIAN, the resource-based view within the conversation‬‬
‫‪of strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Baron Angela, Armstrong Michael, Human capital management, publisher: Kogan Page Ltd, London, GBR,‬‬
‫‪2007.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Paul Squires, concept paper on managing human capital, available at:‬‬
‫)‪http://www.appliedskills.com/White%20Papers/Human_Capital.pdf, (27/03/2013‬‬
‫‪118‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الكفاءات‬ ‫بناءا عمى ما قمنا بتحميمو يمكف أف متحقؽ تسيير الرأسماؿ البشرم مف خالؿ تطبيؽ تسيير‬
‫حكؿ تسيير الكفاء ات كتسيير المع ارؼ كلكف‬ ‫كتسيير المعارؼ‪ ،‬كقد أجريت العديد مف الدراسات‬
‫اؿممارسات في ىذا المجاؿ ال تزاؿ غير معركفة جيدا ‪ ،1‬كنقترح أف تسيير الرأسمال البشري يعتمد عمى‬
‫تسيير الكفاءات وتسيير المعارف‪ ،‬كذلؾ تجدر اإلشارة إلى أنو دكف معرفة أفضؿ الممارسات المتصمة‬
‫بتسيير الكفاءات كتسيير المعا رؼ ىناؾ احتماؿ أف األبحاث في ىذا المجاؿ س تبقى نظرية أيضا‪ ،‬بحيث‬
‫ال يتـ تحقيؽ الفائدة الحقيقية لممؤسسات‪.‬‬

‫كعميو كانطالقا مف الدراسات السابقة حاكلنا تمثيؿ الكفاءات كالمعارؼ (الفردية كالجماعية) كمككنات‬
‫أساسية لمرأسماؿ البشرم كفؽ الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)22‬الكفاءات والمعارف المكونات األساسية لمرأسمال البشري‬

‫الكفاءات الجماعية‬ ‫التعمـ الجماعي‬ ‫التعاكف‬ ‫الديناميكية‬ ‫المعارؼ الجماعية‬

‫معرفة‬

‫قابميات جماعية‬
‫عملي‬
‫معرفة ة‬
‫انشأسمال انبششٌ‬
‫معرفة‬
‫سلوكية‬ ‫قابميات فردية‬

‫الكفاءات الفردية‬ ‫األداء‬ ‫التحفيز‬ ‫الكفاء‬ ‫معارؼ فردية‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫كلقد حاكلت العديد مف المؤسسات في عصر اقتصاد المعرفة التحكؿ نحك تطبيؽ فمسفة متجددة تتضمف‬
‫أسمكبا تسييريا لمرأسماؿ البشرم بشكؿ عاـ كتسيير الكفاءات كالمعارؼ بشكؿ خاص‪ ،‬ذلؾ أف العديد مف‬
‫المؤسسات قد أدركت عدـ تقدميا كتطكرىا كعدـ مقدرتيا عمى مكاجية التحديات كالتغيرات التي حدثت‬
‫عمى مستكل العالـ‪ ،‬كمنيا المنافسة كالعكلمة كالتكنكلكجيا كالثكرة المعمكماتية كالمعرفية التي كاجيتيا‪ ،‬مما‬
‫جعميا ذلؾ تضع في حساباتيا كضمف خططيا اإلستراتيجية تعزيزات مساندة لكي تحقؽ التميز مف خالؿ‬
‫التغير كالتكيؼ بإعتماد فمسفة جديدة تتعمؽ بقدرتيا عمى التعمـ كاإلىتماـ بالرأسماؿ البشرم بكصفو أحد‬
‫أىـ عناصر العممية اإلنتاجية كالمعرفية في المؤسسة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Mika Hannula, Marianne Kukko, Jussi Okkonen, Terhi Yliniemi, Competence and knowledge management‬‬
‫‪practices in the finnish large-scale enterprises, frontiers of e-business research, 2003.‬‬
‫‪119‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫فبيذا النمط مف اإلستراتيجية تصبح المؤسسة أسرع بكثير مف المنافسيف كتتحكؿ إلى مؤسسة متعممة‪ ،‬ألف‬
‫اإلىتماـ بالرأسماؿ البشرم مف خالؿ بنائو كاستثماره كمف خالؿ إضافة أية ميارة جديدة لمفرد العامؿ أك‬
‫اكتسابو قابميات جديدة يشكؿ إضافة حقيقية إلى ناتج المؤسسة كيساىـ في عممية نمكىا كاستمرار تميزىا‪.‬‬

‫كيمكف تكضيح دكر تسيير الرأسماؿ البشرم في بناء المؤسسة المتعممة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)23‬دور تسيير الرأسمال البشري في بناء المؤسسة المتعممة‬

‫تراكـ الخبرات‬

‫تحكيؿ المعرفة‬ ‫حؿ المشاكؿ ذاتيا‬

‫تسيير الرأسماؿ البشرم‬

‫في المؤسسة المتعممة‬

‫التعميـ مف خالؿ‬ ‫التجارب العممية‬

‫األخريف‬

‫التعميـ مف خالؿ‬
‫التجربة‬
‫المصدر‪ :‬حسيف عجالف حسف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.136‬‬

‫‪120‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج تسيير الكفاءات‬

‫يمثؿ تسيير الكفاءات أحد األقطاب الميمة في تنمية كتطكير المكارد البشرية باعتباره طرح حديث ضمف‬
‫التطكرات المتالحقة في الممارسات التسييرية ليذه المكارد‪ ،‬وسنحاكؿ التعرؼ عمى ذلؾ مف خالؿ النقاط‬
‫التالية‪ :‬مفيكـ الكفاءات كأبعادىا‪ ،‬تسيير الكفاءات كمقارباتو‪ ،‬كالمجاالت الكبرل لتسيير الكفاءات (إعداد‬
‫مكاصفات الكفاءات‪ ،‬تقييـ الكفاءات‪ ،‬تطكير الكفاءات‪ ،‬ركاتب الكفاءات)‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم الكفـاءات وأنواعها‪:‬‬

‫يعتبػر مفيكـ الكفػاءات مفيكما متعدد األكجو اختمؼ مف حيث التصكر كالمجاالت المطبقة كالمقترحة‪ ،‬مما‬
‫يجعؿ كضع تعريؼ محدد لو أمر اختمؼ فيو الباحثكف‪ ،‬كما يحتؿ ىذا المفيكـ مكانة أساسية في‬
‫إستراتيجية المؤسسة كفي تسيير كتأىيؿ كتنمية مكاردىا البشرية بإعتبارىا مؤشر ميـ لممكارد غير‬
‫المممكسة‪ ،‬كفيما يمي نتناكؿ مفيكـ الكفاءات كأنكاعيا؛‬

‫‪-1-1‬مفهوم الكفـاءات‪ :‬تصكر الكفاءة تطكر كثي ار في العقديف األخيريف‪ ،‬حيث أصبح مف الصعب‬
‫حصر تعريؼ محدد لو‪ ،‬لكف يمكف القكؿ أنو يرتبط بكضعيات العمؿ‪ ،‬أم أنو ال يمكف التحدث عف‬
‫الكفاءة إال في إطار عممي‪ ،‬كما أف أغمب التعاريؼ تشترؾ في كضع ثالثة أبعاد لمكفاءة ىي‪ :‬المعارؼ‬
‫)‪ (Savoirs-faire‬كمعارؼ التحمي أك المعارؼ السمككية أك‬ ‫)‪ ،(Savoirs‬المعارؼ العممية‬
‫التنظيمية)‪ (Savoirs-être‬كىذا ما تكضحو التعاريؼ التالية‪:‬‬

‫"الكفاءة ىي تحمؿ مبادرة أك مسئكلية فيما يخص الحاالت المينية‪ ،‬في التكجيات‪ ،‬كما في األداء‪ ،‬الكفاءة‬
‫مقدرة اجتماعية‪...‬التزاـ يأتي مف الفرد‪...‬الكفاءة ىي معرفة معمقة‪ ،‬معرفة عممية‪ ،‬معترؼ بيا كالتي‬
‫تعطي الحؽ بالحكـ في ىذا أك ذاؾ المجاؿ‪ ،‬أم مجاؿ الكفاءات"‪.1‬‬

‫فيي‪" :‬القدرة عمى تنفيذ مجمكعة مياـ محددة‪ ،‬كىي قابمة لمقياس كالمالحظة في النشاط‪ ،‬كبشكؿ أكسع‬
‫الكفاءة ىي استعداد لتجنيد كتجميع ككضع المكارد (المعارؼ‪ ،‬المعارؼ العممية‪ ،‬معارؼ التحمي) في‬
‫العمؿ‪ ،‬كالكفاءة ال تظير إال أثناء العمؿ"‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bernard Galambaud, Si La GRH était de la gestion, édition liaisons, Paris, 2002, p 2002.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Luc Boyer, Noël Equilbey, Organisation : théories et applications, éditions d’organisation, Paris, 2003, p246.‬‬
‫‪121‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كحسب )‪ (Caird 1992‬يشير مفيكـ الكفاءة إلى مجمكع المعرفة كالميارة كمتغيرات الشخصية التي تخص‬
‫السمكؾ الناجح في مجاؿ معيف‪ ،‬كيدعـ ذلؾ بالشكؿ التالي‪: 1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)24‬بنية تمثيمية لكفاءة المؤسسة‬

‫الكفــاءة‬

‫املعرفة‬ ‫األداء‬ ‫املهارة‬ ‫املتغريات النفسية‬

‫مؤشرات األداء‪/‬السلوك الناجح‬

‫‪Source: Roland Foucher, Normand Petterson, Abdlhadi Naji, op.cit, p6‬‬

‫كالكفاءة تمارس باإلرتباط مع ىدؼ ينتظر الكصكؿ إليو أك ىي متعمقة بكضعية أك ىدؼ محضر مسبقا‬
‫حيث يعرؼ " ‪ P.Gilbert‬ك ‪ M. Parlier‬الكفاءات بأنيا مجاميع المعارؼ‪ ،‬قدرات العمؿ كالسمككيات‬
‫التنظيمية بالنظر إلى ىدؼ ما أك كضعية ما"‪.2‬‬

‫مما سبؽ يتضح أف ىناؾ إشارة ضمنية أك صريحة إلى أف الكػفاءة ىي تكليفػة مف المعارؼ أك المػكارد‬
‫المتمثمة فػي‪:‬‬

‫‪ ‬المعارف النظرية ‪ :‬كتكافؽ مجمكع مييكؿ مف المعمكمات المتقاربة كالمتكاممة في إطار مرجعي‬
‫تسمح لممؤسسة أك الفرد بالقياـ بأنشطتو في سياؽ خاص‪.‬‬

‫‪ ‬المعارف العممية (الممارسات) ‪ :‬ىي القدرة عمى تسيير عمؿ بطريقة مممكسة كفؽ عممية أك‬
‫أىداؼ معركفة مسبقا‪ ،‬كالمعارؼ العممية ال تقصي المعارؼ النظرية‪ ،‬لكف ال تحتاج إلييا‬
‫بالضركرة‪ ،‬كتتككف المعارؼ العممية بالتجربة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Roland Foucher, Normand Petterson, Abdlhadi Naji, Répertoire de définitions : Notions de compétences‬‬
‫‪individuelle et de compétence collective, www.chaire-compétences uquam.ca/pages/documents pdf foucher‬‬
‫‪patter sonnaji 020304.pdf(26/12/2006), p6.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Celile Dejoux, op.cit, p141.‬‬
‫‪122‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬معارف التحمي (السموكية)‪ :‬كتمثؿ مجمكع القدرات الضركرية لمعرفة التعامؿ أك التحرؾ في كسط‬
‫ميني معيف كتشمؿ السمكؾ‪ ،‬اليكية‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬التحفيز‪ ،...‬حيث تتجمع األبعاد الثالثة السابقة‬
‫لمكفاءة في تنسيؽ ديناميكي مكيؼ ضمف متطمبات كضعية محددة لمكصكؿ إلى أداء متميز يمكف‬
‫مف القكؿ أف الفرد أك المؤسسة تمتمؾ كفاءة في ذلؾ المجاؿ‪.‬‬

‫كحسب ‪ ،)2000 ،1997 ،1994( Le Boterf‬ىناؾ أبعاد مختمفة لتحديد أك حصر مفيكـ الكفاءة مف خالؿ‬
‫‪1‬‬
‫التصكرات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تصكر الكفاءة يجب أف يرتبط بتطكر سياؽ أك حاالت العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تصكر الكفاءة يجب أف يأخذ في الحسباف البعديف الفردم كالجماعي لمكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أف يأخذ في الحسباف ضركرة اعتبار الكفاءة ليس فقط كإستعداد لمتصرؼ لكف أيضا كعممية‪.‬‬
‫‪ -‬تصكر الكفاءة يسمح بالتفكير في مصطمح التنسيؽ كليس فقط الجمع أك اإلضافة‪.‬‬
‫‪ -‬تصكر الكفاءة يسمح بمالحظة كمعالجة الفرؽ بيف الكفاءة المطمكبة كالكفاءة الحقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬تصكر الكفاءة يدعك إلى المسؤكلية المشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬تصكر يجعؿ مف تقييـ الكفاءات ممكنا‪.‬‬

‫‪-2-1‬أنواع الكـفــاءات‪ :‬يختمؼ الباحثكف في كضع العديد مف التصنيفات لمكفاءة‪ ،‬إال أف أبرزىا يتمثؿ‬
‫في التصنيؼ كفقا لثالثة مستكيات حسب " ‪ ،"Celile Dejoux‬كىي المستكل الفردم كيكافؽ الكفاءات‬
‫الفردية كالمستكل الجماعي كيكافؽ الكفاءات الجماعية‪ ،‬كالمستكل التنظيمي كيكافؽ الكفاءات التنظيمية (أك‬
‫(‪(Compétences-clées‬‬ ‫كفاءات المؤسسة)‪ ،‬أك ما يسميو البعض بالكفاءات اإلستراتيجية أك األساسية‬
‫كالتي تمثؿ الميزة التنافسية كفؽ نظرية المكارد‪.‬‬

‫‪-1-2-1‬الكفاءات الفردية‪ :‬حسب ‪ (1999) Athey et Orth‬الكفاءة الفردية ىي " مجمكعة أبعاد األداء‬
‫المالحظة‪ ،‬تتضمف المعرفة الفردية‪ ،‬الميارات‪ ،‬السمككات‪ ،‬كالقدرات التنظيمية المرتبطة ببعضيا البعض‬
‫مف أجؿ الحصكؿ عمى أداء عالي كتزكيد المؤسسة بميزة تنافسية مدعمة‪ ،‬كما تسمى الكفاءة الفردية أيضا‬
‫الكفاءة المينية‪ ،‬حيث يعبر عنيا ‪ )2002 ( Medef‬بأنيا تكليفة مف المعارؼ كالمعرفة العممية كالخبرات‬
‫كالسمككات المزاكلة في سياؽ محدد‪ ،‬كالتي يمكف مالحظتيا أثناء كضعية مينية‪ ،‬كالمؤسسة التي تمتمكيا‬
‫ىي المسؤكلة عف اكتشافيا كتثبيتيا كتطكيرىا "‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Roland Foucher, Normand Petterson, Abdlhadi Naji, op.cit, p9.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, pp 5 - 10.‬‬
‫‪123‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كحسب ‪ Celile Dejoux‬فإف الكفاءة الفردية ىي مجمكع خاص مستقر كمييكؿ مف الممارسات المتحكـ‬
‫فييا كالتحكـ الميني كالمعارؼ‪ ،‬التي يكتسبيا األفراد بالتككيف كالخبرة‪ ، 1 ...‬كفي ىذا اإلطار تقترح بعض‬
‫العناصر التي تسمح بتعريؼ الكفاءة الفردية نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءة ىي أساس العمؿ‪ - .‬الكفاءة ىي عممية بناء مستمرة‪.‬‬ ‫‪ -‬الكفاءة تمتمؾ ميزة عممية‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة ىي بناء ذك طبيعة تنسيقية‪ -.‬الكفاءة ىي مككف اجتماعي‪ -.‬الكفاءة تسجؿ ضمف عممية تعمـ‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة ذات منفعة اقتصادية‪...‬‬ ‫‪ -‬الكفاءة تمتمؾ كجيا خفيا‪.‬‬

‫كيضيؼ " ‪ Zarifian‬أف الكفاءة الفردية ىي أخذ المبادرة كتأكيد مسؤكلية الفرد اتجاه المشاكؿ كاألحداث‬
‫التي تكاجيو ضمف الكضعيات المينية"‪. 2‬‬

‫يمكف القكؿ أف الكفاءة الفردية تمثؿ تكليفة مف المكارد الباطنية كالظاىرية التي يمتمكيا الفرد كتتمثؿ في‬
‫القدرات كالمعارؼ كاالستطاعات كالمعرفة العممية كالسمككيات كالقيـ االجتماعية التي يمكف أف تظير أثناء‬
‫العمؿ كعمى المؤسسة البحث كاكتشاؼ الكفاءات الفردية كمعرفة أساليب تطكيرىا ألف لمكفاءة جزء ظاىر‬
‫(قدرات ظاىرة) كآخر مخفي (قدرات مخفية) حيث يمثؿ الباحثكف ىذه الصفة بالجبؿ الجميدم )‪(Iceberg‬‬
‫كما يكضحو الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)25‬تمثيـل الكفـاءة الفرديـة‬

‫القدرات‬
‫املعارف‬
‫املعرفة العملية‬
‫الدور االجتماعي‬
‫صورة الذات‬
‫مميزات الطابع‬
‫التحفيز‬
‫طمـوح‬
‫قيـم‬ ‫املصدر ‪:‬‬
‫‪Celile Dejoux, les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris, 2001 , p159‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Celile Dejoux, op.cit, p141.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Philippe Zarifian, Le modèle de la compétence, éditions liaisons, Paris, 2001, p 78.‬‬
‫‪124‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2-1‬الكفاءات الجماعية‪ :‬الكفػاءات الجماعيػة ىي مف طبيعة تنسيقيػة كال تتككف فقط مف مجمكع‬
‫الكفاءات الفردية بؿ ترتكز عمى الجك كالحركية كالتفاعؿ بيف المجمكعة‪.‬‬

‫حسب ‪ " :)2000( Le Boterf‬الكفػاءة الجمػاعية ىي نتيجة أك محصؿ ينشأ انطالقا مف التعاكف كأفضمية‬
‫التجميع )‪ (Synergie‬المكجكدة بيف الكفاءات الفردية‪ ،‬كتتضمف الكفاءة الجماعية جممة مف المعارؼ‪:‬‬
‫معرفة تحضير عرض أك تقديـ مشترؾ‪ ،‬معرفة االتصاؿ‪ ،‬معرفة التعاكف‪ ،‬معرفة أخذ أك تعمػـ الخبػرة‬
‫جماعيػا"‪.1‬‬

‫كيضيؼ ‪" )2000( Amheradt et Al‬أف الكفاءات الجماعية ىي مجمكع معارؼ التسيير )‪(Savoir-agir‬‬
‫التي تنشأ عف فريؽ عمؿ كىي عبارة عف مزج لممكارد الداخمية كالخارجية لكؿ فرد مف األعضاء كالذم‬
‫يخمؽ كفاءات جديدة ناتجة عف تنسيؽ تجميعي لممكارد )‪ (Combinaison synergique‬كتنشأ الكفاءات‬
‫الجماعية كتتككف أثناء العمؿ الجماعي" ‪ ،2‬كما نجد عمى مستكل ىذه الكفاءات معايير كقيـ كمعارؼ‬
‫كتعرؼ الكفاءة الجماعية أيضا بأنيا‪ " :‬قدرة المؤسسة‬ ‫جماعية تتمكضع عمى مستكل المؤسسات ‪. 3‬‬
‫عمى تأميف منتكج لمزبكف الداخمي أك الخارجي‪ ،‬بأفضؿ عرض ممكف مف الجكدة كالسعر "‪. 4‬‬

‫‪-3-2-1‬الكفاءات اإلستراتيجية‪ :‬بالنسبة لػ ‪ Hamel‬و ‪" )1994 ( Prahalad‬الكفػاءة األساسيػة (الكفاءة‬

‫اإلستراتيجية‪/‬المركزية)‪ ،‬ىي تكليفة مف الميػارات كالتكنكلكجيات التي تساىـ بطريقة تفسيػرية في القيمػة‬
‫المضافػة لممنتكج النيائي‪ ،‬كيشير تصكر الكفػاءة اإلستراتيجيػة إلى قدرات المؤسسة مضركبة في الػمكارد‪،‬‬
‫فيي في شكؿ تعمػـ جماعػي ضمف المؤسسػة "‪.5‬‬

‫يقػدـ كؿ مف ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬ثالثػة فػركض تتمكف مف خالليا المؤسسػة مف معرفة كفػاءاتيا‬

‫اإلستراتيجيػة‪: 6‬‬
‫* الكفاءة األساسية تمكف مف دخكؿ أسكاؽ كاسعة كمتنكعة‪.‬‬
‫* الكفاءة األساسية يجب أف تخمؽ مساىمة ىامة في المنتج‪.‬‬
‫* الكفاءة األساسية يجب أف تككف صعبة التقميد مف قبؿ المنافسيف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Roland Foucher, Normand Petterson, Abdlhadi Naji, op.cit, p19.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean-François Amadieu, Loic Cadin, Compétence et organisation qualifiante, Economica, Paris, 1996, p 125.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Alain Meignant, Les compétences de la fonction ressources humaines, 3ème ed, liaisons, Paris, 1995, p22.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Marcel Coté, Marie-Claive Malo, La gestion stratégique : une approche fondamentale, gaetan morin‬‬
‫‪édition, Canada, 2002, p100‬‬
‫‪6‬‬
‫‪RM. Srivastava, Divya Nigam, Corporate strategic management, 2nd ed, pragati prakasham, Meerut, Begum‬‬
‫‪Bridge, Meerut, 2000, p90.‬‬
‫‪125‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫ككفؽ ‪ (1992) Leonard – Barton‬فإف الكفاءات األساسية لممؤسسة تتككف مف أربع عناصر‪:‬‬
‫* معارؼ كميارات المكظفيف المؤلفة مف التراث العممي كالتكنكلكجي لممؤسسة‪.‬‬
‫* األنظمة التقنية كالمعارؼ‪.‬‬
‫* أنظمة التسيير ككذا اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫* القيـ كالمعايير التي بيا نرسخ عممية خمؽ كتطكير الكفاءات األساسية‪.‬‬

‫كيمكف القكؿ أف الكفػاءة اإلستراتيجية ىي مكػكف إنساني نافع كنادر‪ ،‬أدرج عميقا في تنظيـ كتشغيؿ‬
‫المؤسسة‪ ،‬كفي ىذا الصدد فيك يتميز بصعكبػة النقػؿ كالتقميػد كالتبديػؿ‪ ،‬كالكػفاءة اإلستراتيجيػة ال تفترؽ عف‬
‫المؤسسة التي تضعيا في العمؿ‪ ،‬كقيمتيا ليس ليا معنى إال بالنسبة لممؤسسػة التي تستعمميا كتطكرىا ‪،2‬‬
‫كىذا ما يجعؿ المؤسسات تتنافػس بخمؽ كتطكير كفاءاتػيا اإلستراتيػجية بيدؼ الحصكؿ عمى مػيزة‬
‫تنافسيػة‪.‬‬

‫‪ -2‬تسيير الكفاءات ومقارباته‬

‫‪-1-2‬مفهوم تسيير الكفاءات‪ :‬يعرؼ تسيػير الكفاءات عمى أنو " مجمكع األنشطة المخصصة الستخداـ‬
‫كتطكير األفراد كالجماعات بطريقة مثمى بيدؼ تحقيؽ ميمة المؤسسة كتحسيف أداء األفراد‪ ،‬بيدؼ‬
‫استعماؿ كتطكير الكفاءات المكجكدة أك المستقطبة نحك األحسف‪ ،‬حيث تمثؿ أنشطة تطكير المسار‪،‬‬
‫التككيف‪ ،‬التكظيؼ كاالختيار كغيرىا كسيمة لتحسيف أداء المؤسسة كليست أىدافا في حد ذاتيا بحيث يككف‬
‫ىناؾ تكامؿ عمكدم كأفقي "‪ 3‬؛‬

‫إال أنو يمكف القكؿ أف تحقيؽ تسيير كفاءات ناجح مرتبط بتطبيؽ تكامؿ أفقي أكثر مف العمكدم‪ ،‬حيث‬
‫نبحث في التكامؿ العمكدم عف تكيؼ الكفاءات البشرية مع ميمة المؤسسة‪ ،‬نظرتيا ككذا إستراتيجيتيا‪ ،‬إذ‬
‫يجب أف تككف ىذه الكفاءات مختارة كمنظمة كمطكرة بطريقة معينة تساىـ في تحقيؽ ميمة المؤسسة‪ ،‬أما‬
‫في التكامؿ األفقي فنبحث عف تكيؼ مختمؼ أنشطة تسيير المكارد البشرية‪ ،‬فيما بينيا كالكفاءات ىنا‬
‫تككف كسيمة مثمى ليذا التكيؼ‪ ،‬أم تصبح كؿ أنشطة تسيير المكارد البشرية تتمركز حكؿ الكفاءة كىك ما‬
‫يكضحو الشكػؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marcel Coté, Marie-Claire Malo, op.cit, p 102.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pierre- Xavier MESCHI, Le concept de compétence en stratégie : Perspectives et limites, www.stratégie-‬‬
‫‪aims.com/montread/meschi.pdf, (02/02/2007), p12.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, Tous compétents !: Le management des compétences dans l’entreprise, éd :de‬‬
‫‪boeck, Belgique, 2006, p33-34.‬‬
‫‪126‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)26‬الكفاءات محور تمركز أنشطة تسيير الموارد البشرية‬

‫توظيف واختيار‬
‫تسيير المعارف‬
‫رواتـب‬

‫انكفاءاث‬ ‫تقييم القدرات‬

‫تكوين وتدريب‬

‫تقييم سنوي‬
‫اتصال داخمي‬ ‫ترقية ونقل‬

‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, p 34‬‬ ‫اٌّصذس‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫كما ترل ‪ Celile Dejoux‬أنو لكي تشتغؿ عممية تسيير الكفاءات يجب أف‪:‬‬

‫‪ ‬يككف الفرد محفز بشكؿ كافي مف أجؿ تطكير قدراتو الفكرية التي تسمح لو بتحقيؽ تعمـ عممي‬
‫انطالقا مف الحاالت التي تصادفو في حياتو المينية‪.‬‬

‫‪ ‬أف تمتمؾ المؤسسة تجميع لرأسماؿ الكفاءات (التي تعمـ نفسيا بنفسيا)‪.‬‬

‫تسيير الكفاءات طريقة تفكير كتسيير ال يتجزآف لمختمؼ نشاطات المكارد البشرية بطريقة كاعية كمنيجية‬
‫طبقا لميمة كاستراتيجية المؤسسة‪ ،‬كما أنو يصبح حقيقػة فقط إذا اتبع بالتنفيػذ‪ ،‬كال تعتبر مؤسسة أنيا‬
‫تطبؽ تسيير الكفاءات إال إذا كاف يكجد ربط بيف نتائج التقييـ الدكرية لمفرد كتككينو مف جية كبيف ترقيتو‬
‫مف جية أخرل ‪ ،2‬حيث نبحث في تسيير الكفاءات عف المركنة كالقدرة عمى التأقمـ كتطكير قابمية الشغؿ‬
‫)‪ (L’employabilité‬لدل األفراد‪.3‬‬

‫‪-2-2‬مقاربـات تسيير الكفاءات‪ :‬لـ يعد مضمكف الكفاءات – بمنظكرىا الجديد‪ -‬ذات مدلكؿ بسيط‪ ،‬أم‬
‫قدرة المكرد أك المكارد البشرية عمى االستجابة الفعالة كالناجعة لمتطمبات الكظائؼ‪ ،‬بؿ أصبحت ذات‬
‫مفيكـ شامؿ كمركب لما فرضتو عمييا رىانات العكلمة فأصبحت تتكقؼ عمى قدرة الفرد كالمجمكعات‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Benoit Grasser, Thierry Colin, La gestion des compétences : un infléchissement limité de la relation‬‬
‫‪salariale, http://www.travail.gouv.fr/publications/revue-travail-et-emploit/pdf/93-1940.pdf, (02/02/2007), p2.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bruno Dufour, Yves Réale, Le DRH stratège : le nouveau mix stratégique des ressources humaines, éd‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2006, p 107.‬‬
‫‪127‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كالبيئة التنظيمية لممؤسسة عمى االنسجاـ‪ ،‬األمر الذم جعميا تحتؿ مكانة محكرية ضمف نظاـ التسيير‬
‫الرتباطيا بمفاىيـ اإلستراتيجية كتسيير المكارد البشرية‪ ،‬حيث فيـ عالقة الكفاءات بتمؾ المفاىيـ تساىـ في‬
‫‪1‬‬
‫االنتقاؿ مف تسيير الحافظة التكنكلكجية إلى تسيير حافظة الكفاءات كفؽ مقاربات ىي‪:‬‬

‫‪-1-2-2‬المقاربة التسييرية لمكفاءات‪ :‬تتمثؿ الكفاءات مف كجية نظر المقاربػة التسييرية ‪(L’approche‬‬
‫)‪ gestionnaire‬في مجمؿ المعارؼ كالخبرات الفردية كالجماعية المتراكمة عبر الزمف‪ ،‬كعمى قدرة‬
‫استغالؿ تمؾ المعارؼ كالخبرات في ظؿ ظركؼ مينية مختمفة‪ ،‬فمف ىذا المنطمؽ تصبح الكفاءات متككنة‬
‫مف رأسماؿ‪ ،‬يشمؿ المعرفة )‪ (Le savoir‬كالميارة أك المعرفة العممية )‪ (Le savoir-faire‬كحسف التصرؼ‬
‫)‪.(savoir-être‬‬

‫إف المقاربة التسييرية تفترض أف تككف جاىزية الكفاءات لمتعبئة كاالستغالؿ عالية أماـ أم كضعية كظيفية‬
‫محتممة‪ ،‬كبالتالي فإف الكفاءات كفؽ ىذا المنظكر تعد أداة متطكرة كمالزمة لمكضعيات المينية لمعامؿ‬
‫‪(Le‬‬ ‫أثناء أدائو لميامو‪ ،‬كرغـ ىذا تبقى الكفاءات غائبة أك ناقصة ما لـ تكف مقركنة بالقدرة عمى الفعؿ‬
‫)‪ pouvoir d’agir‬أم تكفير البيئة التنظيمية التي تمكف العنصر البشرم مف العمؿ بفاعمية‪ ،‬كالرغبة عمى‬
‫الفعؿ ‪ ،Vouloir d’agir‬التي تككف كليدة القدرة التحفيزية لممؤسسة‪ ،‬إف الكفاءات كمنظكمة متكاممة تعد‬
‫مسئكلية كؿ مف المكارد البشرية (أفراد كمجكعات) بسبب امتالكيا لممعرفة كالخبرة‪ ،‬كاإلدارة التي تقع عمييا‬
‫مسؤكلية تكفير البيئة التنظيمية المناسبة كالمنظكمة التحفيزية‪.‬‬

‫)‪ (L’approche opérationnelle‬تككف‬ ‫مف منظكر المقاربػة العممية‬ ‫‪-2-2-2‬المقاربة العممية‪:‬‬

‫الكفػاءات كليدة التفاعػؿ المستمر بيف التدريب الجمػاعي‪ ،‬كالسيركرة التنظيمية كالتكنكلكجيا‪ ،‬كقػدرة المؤسسة‬
‫عمى تعظيـ التفاعؿ اإليجابي‪ ،‬حيث أف الميػزة التنافسػية المتعمقة بالكفػاءات ال يمكف أف تتحقؽ إال بتفاعػؿ‬
‫دائػـ كمستمر بيف تمؾ المكػكنات‪.‬‬

‫فالقدرة حسب المقاربة العممية ليست فردية بؿ جماعية‪ ،‬كليست مطمقة بؿ نسبية كمتغيرة‪ ،‬مثؿ قدرة‬
‫المجمكعة عمى السيطرة كالتحكـ في التكنكلكجيا المتاحة‪ ،‬ككذا القدرة عمى التأقمـ كالتفاعؿ مع السيركرات‬
‫التنظيمية المطبقة مف طرؼ المؤسسة‪ ،‬بيدؼ تحسيف الفعالية كمسايرة تغيرات البيئة الداخمية كالبيئة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫)‪ (L’approche Stratégique‬تحقؽ‬ ‫كفؽ المقاربة اإلستراتيجية‬ ‫‪-3-2-2‬المقاربة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫الكفاءات لممؤسسة الميزة التنافسية مف خالؿ إنجاز المشاريع كتحقيؽ األىداؼ اإلستراتيجية‪ ،‬فالكفاءات‬

‫سماللي يحضيو‪ ،‬مرجع سابؽ ‪ ،‬ص ص ‪.142 ،141‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪128‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تتحدد في تمؾ القدرات المعرفية‪ ،‬كالعممية‪ ،‬كالتنظيمية المتسمة بصعكبة تقميدىا مف طرؼ المنافسيف‪ ،‬أك‬
‫تعكيضيا بنمط تكنكلكجي جديد‪ ،‬أك بابتكار طرؽ تنظيمية حديثة أك بكفاءات أخرل مشابية‪.‬‬

‫‪ -3‬المجـاالت الكبـرى لتسييـر الكفـاءات‬

‫بما أف الكفاءات تمثؿ أحد مصادر الميزة التنافسية لممؤسسة في ظؿ التحديات التي تطرحيا العكلمة‪ ،‬فإف‬
‫ىذا المكرد اإلستراتيجي‪ ،‬بحاجة إلى تسيير كمتابعة‪ ،‬مف خالؿ التقييمات الدكرية‪ ،‬كما ىك بحاجة إلى‬
‫تعميؽ كتقكية معارفو كصقؿ مياراتو‪ ،‬مف خالؿ عمميات التطكير‪ ،‬اعتمادا عمى التككيف كالتدريب‬
‫كالتعمـ… إلى غيره مف المجاالت الكبرل لتسيير الكفاءات التي نحف بصدد تناكليا مف خالؿ أربعة‬
‫عناصر ىي‪(:‬إعداد مكاصفات الكفاءات‪ ،‬تقييـ الكفاءات‪ ،‬تطكير الكفاءات‪ ،‬ركاتب الكفاءات)‪.‬‬

‫‪-1-3‬إعداد مواصفات الكفاءات "‪"L’élaboration de profils de compétences‬‬

‫" يمثؿ إعداد مكاصفات الكفاءات كاحدة مف المراحؿ األكلى لتسيير الكفاءات عند كضعو حيز التطبيؽ‪،‬‬
‫حيث تقكـ عمى تكضيح الكفاءات المرغكب فييا (المطمكبة) مف أجؿ الحصكؿ عمى أحسف األداءات‬
‫الكظيفية‪ ،‬سكاء عمى مستكل كاحد مف الكظيفة أك عائمة مف الكظائؼ‪ ،‬كىذا ما نسميو تحميؿ الكفاءات‬
‫‪ ،(l’analyse‬كيمكف القكؿ أنو عمى المستكل العممي تككف مكاصفات الكفاءات حجر‬ ‫)‪de compétence‬‬
‫‪1‬‬
‫الزاكية في تسيير الكفاءات‪ ،‬حيث تشكؿ في الكاقع نقطة مرجعية لتقييـ الكفاءات‪ ،‬تطكيرىا كركاتبيا"‬

‫تكجد طرؽ عديدة لتحميػؿ الكفػاءات كجمع المعمكمات حكؿ الكظيفة كمجاؿ العمؿ‪ ،‬ككذا مياـ كمسؤكليات‬
‫الكفاءات الضركرية لذلؾ‪ ،‬مف بينيا المالحظة في الميداف‪ ،‬المقابالت الفردية كالجماعية‪ ،‬استمارات‬
‫الكفاءات‪ ،‬تحميؿ مذكرات مسؤكلي الكظائؼ‪ ،‬بطاقات الكفاءات‪ ،...،‬كميما تكف الطريقة المستعممة‪،‬‬
‫تحميؿ الكفاءات يجب أف يعطي النتائػج التاليػة‪:‬‬

‫* نظػرة شاممة لمكفػاءات األساسية كالميمة‪.‬‬

‫* كصؼ لمؤشرات السمكؾ مف خالؿ الكفاءة‪.‬‬

‫كفيما يمي نتطرؽ لبعض طرؽ تحميػؿ الكفػاءات‪:‬‬

‫الكفاءات المينية يمكف تكضيحيا في مجمكع المعارؼ كالمعرفة‬ ‫‪ -1-1‬بطاقة الكفاءات المهنية‪" :‬‬
‫العممية كاإلرادة المينية كالمقدمة عمى المستكل الفردم‪ ،‬كتعد مرحمة تحديد الكفاءات المينية مرحمة صعبة‬
‫مف التحميؿ األكلي الذم ييدؼ لمحصكؿ عمى بطاقة مفصمة لمختمؼ الكفاءات المينية المكجكدة‪ ،‬ىذه‬

‫‪1‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, p53.‬‬
‫‪129‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫"‪ "Patrimoine‬الكفاءات الفردية الذم يمكف أف يجند كيربط مع كؿ‬ ‫البطاقة تسمط الضكء عمى تراث‬
‫لحظة اىتماـ في المؤسسة "‪ ، 1‬كتظير بطاقة الكفاءات المينية في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)27‬مثال عن بطاقة الكفاءات المهنية لممؤسسة‬

‫معـرفة‬ ‫معـشفت‬

‫كفاءة مهنُت من‬

‫اننىع ‪1‬‬ ‫كفاءة مهنُت من‬
‫اننىع ‪2‬‬

‫إرادة‬ ‫إرادة‬

‫معـرفة‬
‫عممـية‬
‫معـرفة‬
‫المعـرفة‬
‫عمـمية‬

‫كفاءة مهنـُت من‬

‫اننىع ‪3‬‬

‫إرادة‬

‫معرفة عممية‬

‫‪Pièrre- Xavier Meschi, op cit, p 14. .‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

‫‪ -2-1‬المقابمة‪ " :‬تمثؿ المقابمة كسيمة جيدة مف أجؿ معرفة العناصر المميزة لمكظيفة كمجاليا " ‪ ،2‬حيث‬
‫نقكـ بسؤاؿ شريحة متنكعة مف األفراد أك المجمكعات عف خبرتيـ في كظيفة أك مجمكعة مف الكظائؼ‬
‫الخاصة‪ ،‬تكقعاتيـ حكؿ تطكير الكظائؼ‪ ،‬إحساسيـ السمككي المستقبمي المرغكب فيو‪ ،‬كنظرتيـ‬
‫الشخصية‪ ،‬مما يحفز تفكيرىـ كيحسكف أنيـ يشارككف بنشاط في تطبيؽ تسيير الكفاءات في مؤسستيـ‪،‬‬
‫كتجدر اإلشارة أف المقابمة خصكصا الفردية نشاط يستغرؽ كقتا طكيال‪ ،‬ألنو في الغالب مقابمة كاحدة غير‬
‫كافية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pièrre-Xavier Meschi, op.cit, p13.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, p56.‬‬
‫‪130‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أيضا لتحميؿ الكفاءات كاعداد مكاصفات الكفاءات يتـ إعداد مقابالت مع أعضاء اإلدارة لمعرفة السمككات‬
‫المرغكب فييا كتكضيح الفركؽ بينيا كبيف السمككات الحالية‪ ،‬كبعدما يطرح محمؿ الكفاءات األسئمة‬
‫يحصؿ عمى معمكمات بارزة عف الكظيفة (مميزات أساسية لمكظيفة‪ ،‬المياـ كالمسؤكليات‪ ،)...،‬مما يسمح‬
‫لو بترجمتيا إلى كفاءات‪ ،‬كما أنو يجب أف يركز محمؿ الكفاءات عمى مقابمة أشخاص اختصاصييف‬
‫عارفيف جيدا بالمياـ كالمسؤكليات كاال كانت النتيجة ضعيفة‪.‬‬

‫‪Evaluation des compétences‬‬ ‫‪-2-3‬تقييـم الكفـاءات‬

‫يمثؿ تقييـ الكفاءات مرحمة ىامة مف مراحؿ تسيير الكفاءات ككاحدة مف المجاالت الكبرل لتسيير‬
‫الكفاءات ألنو يمكف القائميف عمى ىذه العممية مف معرفة جكانب الضعؼ كالقكة في الكفاءات‪ ،‬كسنحاكؿ‬
‫التعرؼ عمى بعض مقاربات تقييـ الكفاءات‪ ،‬ككذا األدكات المستعممة في التقييـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -1-2-3‬مقاربات تقييم الكفاءات‪ :‬تتضح أبرز مقاربػات تقييػـ الكفػاءات فيما يمي‪:‬‬

‫أ‪ -‬مقاربة المعارف‪ :‬تتمثؿ ىذه المقاربة في التقييـ مف خالؿ المعارؼ النظرية‪ ،‬كذلؾ بإجراء مقارنة بيف‬
‫المعارؼ المحققة التي يمتمكيا الفرد كالكضعيات المينية التي يرتبط بيا‪ ،‬غير أف ىذه المقاربة ال تتمتع‬
‫باستخداـ كاسع إلعطائيا أىمية كبيرة لممعارؼ النظرية التي ليست سكل أحد مككنات الكفاءات‪. 2‬‬

‫ب‪ -‬مقاربة المعارف العممية‪ :‬ىذه المقاربة عكس سابقتيا‪ ،‬حيث يقكـ التقييـ في ىذه المقاربة عمى‬
‫المالحظة المباشرة لألفراد في كضعيات العمؿ‪ ،‬ألف قدرات األفراد ليست مفترضة مسبقا كليذا يجب‬
‫مالحظتيا لمعرفتيا‪.‬‬

‫ج‪ -‬مقاربة المعارف السموكية‪ :‬تعد ىذه المقاربة غامضة كغير كاضحة‪ ،‬ألنيا تفتح المجاؿ لمعايير‬
‫اجتماعية باعتمادىا عمى بعد سمككي بحت‪ ،‬باعتقادىا أف أداء المنظمة أساسو السمككيات الفردية‬
‫كالجماعية المطكرة‪ ،‬كتجدر اإلشارة أف الفصؿ بيف المعارؼ السمككية كالمعارؼ العممية ال يسيؿ إطالقا‬
‫عممية تقييـ مساىمة الفرد التي ىي نتيجة تكليفة مف المكارد المجندة‪.‬‬

‫د‪ -‬المقاربة المعرفية )‪ :(Cognitive‬تنطمؽ فكرة ىذه المقاربة مف أف كؿ عمؿ ناتج عف إستراتيجية حؿ‬
‫مسائؿ معينة كبالتالي فإف تقييـ الكفاءات يرتكز عمى تحميؿ المناىج الفكرية‪ ،‬أم إيجاد المراحؿ الالزمة‬
‫لحؿ المسائؿ المختمفة كمف خالليا تحديد الكفاءات الضركرية لتشغيؿ معيف‬
‫‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Valérie Marbach, évaluer et rémunérer les compétences, Ed d’organisation, Paris, pp20- 23.‬‬
‫‪2‬‬
‫إسماعيؿ حجازم‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪131‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ه‪ -‬مقاربة المواهب )‪( (Le talent‬الميزات الشخصية)‪ :‬الميزات الشخصية مثؿ المكىبة مظير يندر‬
‫التماسو لتكظيؼ الكفاءات كالميزات الشخصية ىي مجمكعة عناصر التدخؿ (أك التسيير) )‪(Savoir-agir‬‬
‫أكثر منيا معارؼ ككذلؾ معارؼ كراثية أكثر منيا مكتسبة‪ ،‬كتظير ىذه المقاربة خصكصا في بعض‬
‫أنكاع النشاط كيقترح ‪ Guy Le Boterf‬ثالثة انكاع لمميف‪:‬‬

‫* الميف التي تسيطر فييا الكفاءة (ميندس‪)...،‬‬

‫* الميف التي تسيطر فييا المكىبة (ممثؿ‪ ،‬شاعر‪)...،‬‬

‫* الميف المختمطة (صحفي‪)...،‬‬

‫كىذه المقاربة لـ تمقى تطبيقا كاسعا‪ ،‬رغـ أف الميزات الشخصية كالكفاءات يمكف أف تالحظ في كضعيات‬
‫العمؿ‪ ،‬إال أف األكلى تتميز بأنيا تمكف الفرد مف كسر حدكد التشغيؿ‪ ،‬كبالتالي فيي تعرؼ مف خالؿ‬
‫الفكارؽ اإليجابية المحققة‪ ،‬في حيف أف الكفاءات تعرؼ بالمطابقة‪.‬‬

‫‪ -2-2‬أدوات تقييــم الكفـاءات‪:‬‬

‫تكجد العديػد مف أدكات تقييػـ الكفػاءات كترتكز في مجمميا عمى تحضير مرجعية معتمدة لمكفاءات‬
‫‪1‬‬
‫كسنحاكؿ ذكػر بعضيا‪:‬‬

‫أ‪ -‬مقابمة النشاط السنوية‪ Entertain annuel d’activité :‬يجرم تطبيؽ مقابمة النشاط السنكية اليكـ‬
‫في المؤسسات الكبيرة كالمتكسطة‪ ،‬كىي تسمح لممسير بكضع النقطة السنكية أك أحيانا السداسية لمعماؿ‪،‬‬
‫كلقد أصبحت ىذه الطريقة كالسيكية‪ ،‬لذلؾ فإف المؤسسات الرائدة في مجاؿ تسيير الكفاءات قد أدخمت‬
‫اإلعالـ اآللي في استعماؿ المقابالت السنكية لمنشاط‪ ،‬مما يسمح ليـ بتككيف ارتباط ميـ بيف المشاركة في‬
‫التككيف كتطكير الكفاءات‪.‬‬

‫ب‪ -‬المرافقة الميدانية‪ L’accompagnement terrain :‬المرافقة الميدانية أك ‪ Le coaching‬تسمح‬

‫لممسؤكليف بالتقييـ الدكرم لكفاءات أعضاء الفريؽ‪ ،‬ككذا تقديـ ليـ النصائح كمساعدتيـ عمى التطكير‪،‬‬
‫كيعتمد فييا عمى مرجعية كفاءات محددة‪ ،‬كتسمح بفحص التطكرات المحققة بفضؿ التككيف‪ ،‬لكف ىناؾ‬
‫بعض السمبيات لممرافقة الميدانية‪ ،‬تظير في أف حكـ المسير قد يككف غير سميـ‪ ،‬إذا لـ يكف مككنا قبال‬
‫عمى مثؿ ىذه التقنيات‪ ،‬كما أف سمكؾ األفراد أك المرؤكسيف يككف غير عادم أثناء كجكدىـ بمرافقة‬
‫مسئكليـ الذم كضع لتقييميـ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marc Dennery, évaluer la formation: des outils pour optimiser l’investissement formations, ESF édition,‬‬
‫‪France, 2001, pp 65- 66.‬‬
‫‪132‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ Référentiel de competences‬مرجعية الكفاءات ىي أداة تسمح بجرد‬ ‫ج‪ -‬مرجعية الكفاءات‪:‬‬

‫الكفاءات الضركرية لكؿ نماذج العمؿ في فرع ميني‪ ،‬كتنجز عمكما مف قبؿ المسئكليف عف حركية العمؿ‬
‫المكمفيف بإعداد قائمة لمختمؼ الميف (التجارية‪ ،‬مكارد بشرية‪ ،‬جكدة‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تطكير‪ ،)...‬ثـ تحديد نماذج‬
‫العمؿ األساسية لكؿ منيا كأخي ار إبراز الكفاءات الضركرية لمزاكلة ىذه األعماؿ بشكؿ جيد‪ ،‬كبالتالي فإف‬
‫مرجعية الكفاءات تسمح بتمكضع كؿ فرد بالنسبة لمستكيات الكفاءات الضركرية (المطمكبة) لكؿ عمؿ‬
‫معيف ‪.‬‬

‫د‪ -‬طريقة مركز التقييم ‪ :Assessment centre‬تعبر ىذه العبارة عف اسـ " مركز تقييـ" في السابؽ‪،‬‬
‫حيث كاف المترشحكف يخضعكف الختبارات كفركض لمحكـ عمى قدراتيـ لشغؿ كظائؼ معينة‪ ،‬كبعدىا‬
‫اختفى المركز كبقيت العبارة " ‪ " Assessment centre‬تعبر عف المنيجية المستعممة في التقييـ‪ ،‬حيث‬
‫تعرؼ بأنيا عممية التقييـ التي مف خالليا يقيـ الفرد أك المجمكعة مف قبؿ العديد مف المقيميف‬
‫)‪ (Assesseurs‬الذيف يستعممكف مجمكع متكامؿ مف التقنيات‪ :‬المحاكاة‪ ،‬أك مالحظة السمككيات كقاعدة‬
‫‪1‬‬
‫لمتقييـ‪ ،‬صياغة جزء ميـ مف التقنيات المستعممة‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪Développement des compétences‬‬ ‫‪ -3-3‬تطويـر الكفـاءات‬

‫تأخذ الكفاءات معناىا مف التطكر المستمر كعميو يجب تطكير الكفاءات مف أجؿ السماح ليا بالتأقمـ مع‬
‫عكامؿ تطكر المحيط الداخمي أك الخارجي لممؤسسة أك المشاركة في إحداث تغيراتو ‪ ،2‬كدكف شؾ تغيرات‬
‫المحيط المتسارعة تستدعي تطكير كتنمية المكارد البشرية ككفاءاتيا‪ ،‬حيث أصبح تطكير كصيانة‬
‫الكفاءات خصكصا األساسية يمثؿ أىمية إستراتيجية‪ ،‬نظ ار لما تقدمو الكفاءات مف إمكانيات الحتالؿ‬
‫كضعيات جديدة في السكؽ باعتبار الكفاءات األساسية تمثؿ الميزة التنافسية‪ ،‬كما أنيا أصبحت تمثؿ‬
‫الخزينة الحقيقية لكؿ مؤسسة تعمؿ في محيط ذم قكل كثيفة المعرفة‪ ،‬كبما أف حاممك المعرفة األساسيكف‬
‫في المؤسسات ىـ عماليا‪ ،‬فإف ىذا يستدعي ضركرة صيانة كتطكير ىذا المكرد اإلستراتيجي المتمثؿ في‬
‫‪3‬‬
‫الكفاءات بأساليب حديثة لمتحكـ كالتككيف كالتدريب‪ ،‬كمف بيف ىذه األساليب نذكر‪:‬‬

‫‪ -1-3-3‬بعض أساليـب تطويـر الكفـاءات‬

‫فيما سيأتي سنتناكؿ بعض أساليب تطكير الكفاءات الممثمة في التككيف المرتكز عمى الكفاءات كالتدريب‬
‫بالمرافقة المرتكز عمى الكفاءات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, pp80- 81.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources humaines:déployer la stratégie, éd : Liaisons, Paris, 2000, p 38.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, pp 128 - 132.‬‬
‫‪133‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -1-1-3-3‬التكوين المرتكز عمى الكفاءات‪Formation axée sur les compétences :‬‬

‫ىذا النكع مف التككيف ييدؼ إلى اكساب سمككات خاصة‪ ،‬كقد يعتمد عمى تقنيات المقابمة كتحميؿ المشاكؿ‬
‫كالمركنة كاإلدارة المرتكزة عمى الفرد‪ ،‬كما يستعمؿ ىذا النكع مف التككيف مف قبؿ مككنيف كمشاركيف‬
‫قادريف عمى مالحظة الكفاءات‪ ،‬حيث تتككف مجمكعة ىؤالء المشاركيف مف مجمكعة معاكنيف كاجبيـ ىك‬
‫تطكير نفس الكفاءة‪ ،‬مثال (قدرة القرار)‪ ،‬أك تتككف مف مجمكعة معاكنيف كاجبيـ ىك تطكير نقاط مختمفة‪،‬‬
‫فمثال يحاكؿ البعض تطكير قدرة القرار كالبعض اآلخر يطكر المركنة ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-3‬التدريب بالمرافقة المرتكز عمى الكفاءات‪Coaching axée sur les compétences :‬‬

‫قديما المدرب كاف يظير كخبير يقدـ النصائح كاالقتراحات‪ ،‬يقدـ الدركس كالتعميمات ككذا المساعدة‪،‬‬
‫يشجع كيحفز األفراد إليجاد الحمكؿ بأنفسيـ‪ ،‬كذلؾ يقكـ المدربكف بطرح أسئمة كيرافقكف األفراد في عممية‬
‫التعمـ‪ ،‬أما مدربك الكفاءات فيـ يالحظكف السمككيات كيحاكلكف فيـ العالقات الداخمية لمكفاءات كتحفيزىـ‬
‫عمى التعمـ ‪.‬‬

‫‪ -3-1-3-3‬الشروط الواجب توفرها من أجل صيانة الكفاءات‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مف أجؿ صيانػة الكفػاءات يجب تكفر بعض الشػركط منيا‪:‬‬

‫‪ -‬تنظيـ كضعيات عمؿ بطريقة تعطي الفرصة لكضع في العمؿ المكارد الممتمكة أك المكتسبة لدل‬
‫الكفاءات (معارؼ‪ ،‬معرفة عممية‪)...،‬‬

‫‪ -‬تكقع كتنظيـ أعماؿ تككيف تسمح بتعميؽ أك تقكية الكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬كضع في التنفيذ إجراءات تسيؿ االتصاؿ حكؿ الكفاءات داخؿ أك خارج المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬استعماؿ برنامج يسمح بمتابعة عركض كطمبات الكفاءات داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع تبني عممية تشكيؿ كرأسممة )‪ (Capitalisation‬الكفاءات كالطرؽ العممية‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيؽ تقنيات دكرية لنتائج التككيف حكؿ تسيير الكضعيات المينية كاآلداءات في كضعيات العمؿ‪.‬‬

‫‪ -‬تحضير كمتابعة جداكؿ اليقظة حكؿ عمميات صيانة الكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬كضع في العمؿ إجراءات تحقيؽ الصيانة الدكرية لمكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيؽ مكازنات مينية لمكفاءات " ‪."Bilans professionnels de compétences‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Guy Le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, 4ème édition, éd d’organisation, Paris, 2002, p 159.‬‬
‫‪134‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-3‬رواتب الكفـاءات ‪La rémunération des compétences‬‬

‫تمثؿ ركاتب الكفاءات إحدل المكاضيع الحساسة في المناقشات الخاصة بتسيير الكفاءات‪ ،‬إذ أف ىذا‬
‫األخير لديو فرص نجاح أكثر إذا لـ يتـ إرفاقو مباشرة بالركاتب‪ ،‬كعميو يجب عمى المسيريف أف يككنكا‬
‫أكثر حذ ار عند جمع الكفاءات كتطكيرىا في صيغة الركاتب‪.‬‬

‫" فيما سبؽ كانت الركاتب تتعمؽ بالكظيفة‪ ،‬ىذه األخيرة التي تككف كاضحة كخصكصا مستقرة‪ ،‬كما أف‬
‫الركاتب كانت مؤسسة عمى فكرة أف القدرات كتقديـ خدمات تتقدـ مع الكقت‪ ،‬كعمميات التقييـ كانت تنفذ‬
‫بالنسبة ألىداؼ قابمة لمقياس كمتعمقة بمجاالت مسؤكلية الكظيفة‪ ،‬لكف ىيكمة المؤسسات تغيرت كأصبحت‬
‫صيغ العمؿ أكثر مركنة كظيرت مفاىيـ جديدة كالعمؿ عف بعد‪ ،‬الميف األفقية‪ ،‬العمؿ بالفريؽ أك‬
‫المشركع‪ ،‬كفي نياية األمر نالحظ أف ىناؾ تقسيـ داخؿ المجمكعة بيف الكظائؼ مف جية‪ ،‬كبيف األفراد‬
‫مف جية أخرل‪ ،‬باإلضافة إلى أف أعضاء الفريؽ يتابعكف األىداؼ كيتقاسمكف المسئكليات كمساىمتيـ‬
‫تخضع لمقياس بشكؿ يسمح ليـ بكضع قدراتيـ ككفاءاتيـ في العمؿ‪ ،‬إذف فإنو مف الطبيعي أف ترتبط‬
‫الركاتب ليس فقط بتقديـ خدمات‪ ،‬لكف أيضا بالكفاءات كتطكرىا "‪.1‬‬

‫‪ -1-4-3‬العوامـل المؤثرة في الرواتب‪ " :‬السياسة األجرية المتكازنة يجب أف تتأسس عمى مبدأ العدالة‬
‫داخميا أكثر منو خارجيا‪ ،‬كأف تأخذ في عيف االعتبار االحتماالت كالحدكد الضريبية‪ ،‬كالعكامػؿ المؤثرة‬
‫عمى الركاتػب الفردية يمكف أف تمخص في‪ :‬الكظيفة أك الدكر‪ ،‬القدرة عمى تقديـ خدمات مف الفرد‪ ،‬كفاءات‬
‫الفرد‪ ،‬سكؽ العمؿ‪ ،‬قيـ كثقافة المؤسسة "‪.2‬‬

‫ىذه العكامؿ يجب أف تتكامؿ في نظاـ متكازف مف أجؿ المؤسسة أكثر منو مف أجؿ األفراد‪ ،‬كما أف‬
‫الشفافية عنصر ميـ في نظاـ الركاتب ككؿ األجزاء المعنية يجب أف تعرؼ بكضكح كيؼ تؤثر العكامؿ‬
‫المؤثرة عمى أجرىـ النيائي‪ ،‬كالتكازف الجيد بيف ىذه العكامؿ يجذب األفراد كيكسب كفاءىـ كيسمح بتحفيز‬
‫سمككيـ الذم يساىـ في نجاح المؤسسة‪.‬‬

‫كلقد انتشر مصطمح الركاتب عمى أساس الكفاءات كىك سياسة أجرية متكافقة كمؤسسة عمى العكامؿ‬
‫السابقة الذكر‪ ،‬كيتكقع إرفاؽ الكفاءات في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Celile Dejoux, les compétences au cœur de l’entreprise, op.cit, p 129.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p144.‬‬
‫‪135‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬األجر القاعدم‪.‬‬

‫‪ ‬الجزء المتغير مف األجر (العالكة‪ ،‬تعكيضات األعماؿ اإلضافية‪)...،‬‬

‫‪ ‬الميزات المحتممة (تأمينات‪ ،‬سيارة الكظيفة‪)...،‬‬

‫‪ ‬احتماالت التطكير‪ ،‬كمركنة ظركؼ العمؿ‪ ... ،‬كأخرل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كىنػاؾ بعض العكامػؿ الضركريػة مف أجؿ تنفيذ الركاتػب عمى أساس الكفػاءات‪:‬‬

‫‪ ‬أعضاء اإلدارة يجب أف تككف لدييـ نظرة مشتركة مقنعة بشأف ىيكمة النظاـ الجديد‪.‬‬

‫‪ ‬قاعدة تأييد كافية‪ ،‬لكف أيضا اإلطارات مسؤكليف عف تطبيؽ النظاـ بطريقة احترافية‪.‬‬

‫‪ ‬مكاصفات كفاءات كاضحة‪.‬‬

‫‪ ‬أنظمة متكافقة مف أجؿ تقييـ الكفاءات كسياسة كاضحة مف أجؿ تأطير كتطكير الكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية تطكير األفراد أفقيا في مينتيـ كليس فقط عمكديا كاكتشاؼ طرؽ مختمفة‪.‬‬

‫‪ ‬إرادة المؤسسة في كضع في العمؿ نظاـ ركاتب معيف‪.‬‬

‫‪ ‬كجكد نظاـ احترافي لمتقييـ كتسيير الكفاءات‪.‬‬

‫‪-2-4-3‬الكفاءات وصيغ الرواتب‪:‬‬

‫يركز ‪ le Boterf‬في تكضيح العالقة بيف تسيير الكفاءات كأنكاع الركاتب عمى " الكفاءات الفردية كالركاتب‬
‫‪ )prime‬كاألداءات الفردية أك الجماعية مف جية‬ ‫الثابتة مف جية‪ ،‬كعمى الركاتب المتغيرة ( العالكة‪:‬‬
‫أخرل‪ ،‬كيمكف أف تحدد الصيغ األخرل مف ىذه العالقة كفؽ خيارات سياسة الركاتب المتبعة مف قبؿ‬
‫المؤسسة "‪ ،2‬كيمكف تكضيح العالقة بيف تسيير الكفاءات كأنكاع الركاتب في الجدكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, op.cit, p147‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Guy le Boterf, op.cit, p 529.‬‬

‫‪136‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬العالقة بين تسيير الكفاءات وأنواع الرواتب‬

‫عمى أساس مكضع األعماؿ في شبكة التصنيفات (مستكل‬ ‫‪‬‬

‫الدخكؿ كمستكل الخركج)‪.‬‬
‫الرواتب الثابتة‬
‫عمى أساس اكتساب كفاءات جديدة ضمف فضاء التطكر‬ ‫‪‬‬
‫المككف مف قبؿ العمؿ‪.‬‬
‫عمى أساس النتائج االقتصادية لممؤسسة‬ ‫‪‬‬ ‫عال وات المؤسسة‬
‫عمى أساس األداءات الجماعية ( كحدة‪ ،‬فريؽ ‪.)...‬‬ ‫‪‬‬
‫تقدير المرجع بمؤشرات األداءات الجماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمى أساس ما ىك ىاـ مف أجؿ الحث عمى التعاكف بيف‬ ‫‪‬‬ ‫عال وات األداء الجماعي‬
‫الكفاءات الفردية‪.‬‬ ‫الرواتب‬
‫المتغيرة‬
‫عمى أساس بمكغ األىداؼ الفردية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرض إمكانية تحديد المساىمة الفردية في النتيجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السير عمى أال تأتي العالكات الفردية ضد أىداؼ التعاكف بيف‬ ‫‪‬‬ ‫العال وات الفردية‬

‫الكفاءات الفردية‪.‬‬

‫‪Guy le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétence, op.cit, p529.‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫‪137‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬نموذج تسيير المعارف‬

‫يمثؿ نمكذج تسيير المعارؼ أحد التطبيقات الحديثة كالميمة لمتسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية‪ ،‬كمف‬
‫أجؿ تكضيح أكثر ليذا النمكذج سكؼ نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف‪ :‬مفيكـ المعػرفة كتسيير المعارؼ‪،‬‬
‫أىمية تسيير المعارؼ كعممياتو باإلضافة إلى نقاط ميمة ترتبط بيذا النمكذج‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المعـرفة‪:‬‬

‫أصبحت المعرفة تشكؿ حجر الزاكية في اإلقتصاد الجديد (إقتصاد المعرفة)‪ ،‬باعتبارىا سمعة غير منظكرة‬
‫كال تخضع لقانكف تناقص الغمة بؿ بالعكس فيي تحقؽ عكائد متزايدة‪ ،‬كالتحدث عف المعرفة أك المعارؼ‬
‫‪1‬‬
‫يتطمب التمييز بيف أربع مستكيات نكعية‪:‬‬

‫المستكل األكؿ‪ :‬يتعمؽ بالمعارؼ الخاـ " ‪ "brute‬التي لـ تتعرض إلى أم معالجة (فحص‪ ،‬تحكيؿ‪،‬‬
‫‪....‬إلخ) كيقصد بيا المعطيات "‪."les données‬‬

‫المستكل الثاني‪ :‬يتعمؽ بالمعمكمات المختارة عمى مستكل مراكز اإلىتماـ كيقصد بيا المعمكمة‬
‫"‪"l’information‬‬

‫المستكل الثالث‪ :‬كيتعمؽ بالمعمكمات المييكمة كالتي تكافؽ نشاط محدد كيقصد بيا المعارؼ‬
‫"‪."connaissances‬‬

‫المستكل الرابع‪ :‬يتعمؽ بتطبيقات المعرفة في الميداف كيقصد بيا الكفاءات "‪"les compétences‬‬

‫يعرؼ ‪ Stewart 1999‬المعرفة بأنيا "الرأسماؿ الالمادم كقيمة مضافة تتحقؽ عند استثمارىا بشكؿ‬
‫فعمي"‪2.‬كيعرفيا ‪ Daft 2001‬عمى أنيا "عبارة عف تراكـ لدل األفراد كالمؤسسة كذلؾ عف طريؽ ما تكسبو‬
‫مف معمكمات إلى الخبرات‪ ،‬الفكر المسبؽ كالخمفية الثقافية التي تمتمكيا مسبقا‪ ،‬كتككف عمى نكعيف ظاىرة‬
‫يسيؿ التعبير عنيا كضمنية يصعب التعبير عنيا بسيكلة كنقميا إلى األخريف"‪.‬‬

‫كبالتالي المعرفة عبارة عف تكليفة مف البيانات كالمعمكمات كالتي تـ تنظيميا كمعالجتيا باإلضافة إلى‬
‫كتقسـ المعرفة إلى معرفة‬ ‫الخبرات كالفيـ كالتعمـ المتراكـ كالتي يزداد تأثيرىا ازديادا كبي ار عند تقاسميا‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Olivier vaisman, la gestion des connaissances au services de l’organisation, ovaisman. On‬‬
‫‪line.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf (24/01/07), p06.‬‬

‫عالء فرحاف طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون)‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.56-55‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪138‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫باطنية (ضمنية) كمحميا العقؿ كالتي تشكؿ جانبا مف الرأسماؿ البشرم‪ ،‬كمعرفة ظاىرية كالتي تتمثؿ في‬
‫الكتب‪ ،‬براءات االختراع كقكاعد المعمكمات‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم تسيير المعارف‪:‬‬

‫لمفيكـ تسيير المعارؼ عدة مداخؿ مما أدل إلى تعدد كتنكع التعاريؼ المقدمة لو حيث يعرؼ ‪Finneran‬‬
‫تسيير المعارؼ عمى أنو "نظاـ كثيؽ يساعد عمى نشر المعرفة سكاء عمى المستكل الفردم أك الجماعي‬
‫مف خالؿ المؤسسة بيدؼ رفع مستكل إدارة العمؿ‪ ،‬كىك يتطمع إلى الحصكؿ عمى المعمكمات المناسبة في‬
‫‪1‬‬
‫السياؽ الصحيح في الكقت المناسب لمعمؿ المقصكد"؛‬

‫كما ينظر عادة ؿتسيير المعارؼ كعممية يمكف تعريفيا عمى " أنيا تسيير كاضح كمنيجي لممعارؼ‬
‫كالعمميات الحيكية المرتبطة بو مف خمؽ ‪ ،‬جمع‪ ،‬تنظيـ‪ ،‬نشر‪ ،‬استخداـ كاستغال ؿ‪ ،‬ىذا ما يتطمبق تحكمؿ‬
‫المعرفة الشخصية إلى معرفة تعاكنية محككمة كالتي يمكف أف تككف مشتركة عمى نطاؽ كاسع في جميع‬
‫‪2‬‬
‫أنحاء المؤسسة كيمكف تطبيقيا بشكؿ مناسب"؛‬

‫كبالتالي فيدؼ تسيير المعارؼ ىك تسيير المعارؼ كالميارات كالكفاءات كاالتصاالت كتعظيـ أداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬كاؿذم سكؼ يتحقؽ مف خالؿ انشاء كتبادؿ المعرفة‪ 3،‬ككذا االستفادة مف اؿرأسماؿ الفكرم الذم‬
‫‪4‬‬
‫يتجسد في تنظيـ كتحكيؿ ىذه المعارؼ إلى ميزة تنافسية مستدامة مف خالؿ تحسيف أداء األعماؿ‪.‬‬

‫إف تسيير المعارؼ مف منظكر تسيير المكارد البشرية‪ ،‬قك أكثر مف مجرد إدارة نظـ المعمكمات كاألفراد‪،‬‬
‫كانما ىك تسيير فعاؿ مسيؿ عممية اكتساب المعرفة مف قبؿ األفراد كيشجعيـ عمى تطبيؽ معارفيـ لصالح‬
‫‪5‬‬
‫المؤسسة بحيث يتـ تحقيؽ التميز في األداء‪.‬‬

‫كعميو فإف تسيير المعارؼ قك الجيد المنظـ الكاعي المكجو مف قبؿ مؤسسة ما ‪ ،‬مف أجؿ ا كتساب‪ ،‬جمع‪،‬‬
‫تكليد‪ ،‬خزف‪ ،‬نشر كتطبيؽ كافة أنكاع المعرفة ذات العالقة بنشاط تمؾ المؤسسة ‪ ،‬كجعميا جاىزة لمتداكؿ ‪،‬‬
‫اإلستعماؿ كالمشاركة بيف أفرادىا كىياكميا كأنظمتيا بما يرفع مستكل كفاءة اتخاذ الق اررات ك يحسف األداء‬
‫التنظيمي كالتنافسي لممؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬نعيـ إبراىيـ الظاىر‪ ،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬عالـ الكتب الحديث‪ ،‬جدا ار لمكتاب العالمي‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Suresh B.K, P.Paramashivaiah, Vikas Bansode, Knowledge Management, Strategy and Competitiveness An‬‬
‫‪opportunity and Challenge for Organizational Excellence in the Globalized era, available at:‬‬
‫‪www.wbiconpro.com/409-Suresh.pdf, (20/02/2013),‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mika Hannula, Marianne Kukko, Jussi Okkonen, Terhi Yliniemi, op.cit.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Nick Bontis, Jac Fitz-enz, Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and‬‬
‫‪consequents, Journal of Intellectual Capital, Vol. 3 No. 3, 2002.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Christopher Harman, Managing Human Resources in the Knowledge Economy, 7th Global Forum on‬‬
‫‪Reinventing Government Building Trust in Government, Vienna, Austria, 26 –29 June 2007.‬‬
‫‪139‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3‬أهمية تسيير المعارف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكف إجماؿ أىمية تسيير المعارؼ في مجمكعة مف النقاط منيا‪:‬‬
‫‪ ‬يعد تسيير المعارؼ فرصة كبيرة لممؤسسات لتخفيض التكاليؼ كرفع مكجكداتيا الداخمية لتكليد‬
‫اإليرادات الجديدة؛‬
‫‪ ‬يعد عممية نظامية تكاممية لتنسيؽ أنشطة المؤسسة المختمفة في اتجاه تحقيؽ أىدافيا؛‬
‫‪ ‬يعزز قدرة المؤسسة لالحتفاظ باألداء المؤسسي المعتمد عمى الخبرة كالمعرفة كتحسينو؛‬
‫‪ ‬يتيح تسيير المعارؼ لممؤسسة تحديد المعرفة المطمكبة كتكثيؽ المتكافر منيا كتطكيرىا كالمشاركة‬
‫بيا كتطبيقيا كتقييميا؛‬
‫‪ ‬يعد تسيير المعارؼ أداة المؤسسات الفاعمة الستثمار رأسماليا الفكرم مف خالؿ جعؿ الكصكؿ إلى‬
‫المعرفة المتكلدة عنيا بالنسبة لألشخاص اآلخريف المحتاجيف إلييا عممية سيمة كممكنة؛‬
‫‪ ‬يعد أداة لتشجيع القدرات اإلبداعية لممكارد البشرية لخمؽ معرفة جيدة كالكشؼ المسبؽ عف العالقات‬
‫غير المعرفة كالفجكات في تكقعاتيـ؛‬
‫‪ ‬يسيـ في تحفيز المؤسسات لتجديد ذاتيا كمكاجية التغيرات البيئية غير المستقرة؛‬
‫‪ ‬يكفر الفرصة لمحصكؿ عمى الميزة التنافسية الدائمة لممؤسسات عبر مساىمتيا في تمكيف المؤسسة‬
‫مف تبني المزيد مف اإلبداعات المتمثمة في طرح سمع كخدمات جديدة؛‬
‫‪ ‬يدعـ الجيكد لالستفادة مف جميع المكجكدات المادية كالالمادية بتكفير إطار عمؿ لتعزيز المعرفة‬
‫التنظيمية؛‬
‫‪ ‬يساىـ في تعظيـ قيمة المعرفة ذاتيا عبر التركيز عمى المحتكل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫باإلضافة إلى أنو‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد في نشر المعمكمات كالمعرفة بيف جميع المكارد البشرية في المؤسسة مما يؤدم إلى زيادة‬
‫تمكيف العامميف كرفع مستكل األداء كتحقيؽ كفاءة كفاعمية اإلنجاز المستيدؼ؛‬
‫‪ ‬مصدر إستراتيجي يدعـ المؤسسة في تحقيؽ أىدافيا عمى المدل البعيد كالمتكسط كالقريب؛‬
‫‪ ‬يزيد مف القدرة التنافسية لممؤسسة كيجعميا سالحا تنافسيا فعاال إزاء المنافسيف؛‬
‫‪ ‬زيادة مشاركة العامميف نظ ار لسيكلة الكصكؿ إلى كافة المعمكمات المتعمقة بالمؤسسة كأىدافيا‬
‫كسياساتيا‪.‬‬

‫محمد عكاد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة ‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2008 ،‬ص ‪.60‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬خضير كاظـ حمكد‪ ،‬مؤسسة المعرفة ‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2010 ،‬ص ‪.58‬‬
‫‪140‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4‬عمميات تسيير المعارف‬

‫تناكلت أغمب المداخؿ كالمفاىيـ تسيير المعارؼ عمى أنو عممية كقد أشار الباحثكف في ىذا المجاؿ إلى‬
‫ذلؾ‪ ،‬فعمميات تسيير المعارؼ تعمؿ بشكؿ تتابعي كتتكامؿ فيما بينيا‪ ،‬لكنيـ اختمفكا في عدد كترتيب‬
‫كمسميات ىذه العمميات‪ ،‬كيمكف اإلشارة إلى عممياتيا الجكىرية في‪ :‬تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتسابيا‪ ،‬تكليدىا‪،‬‬
‫تخزينيا‪ ،‬تكزيعيا كتطبيقيا‪.‬‬

‫‪-1-4‬تشخيص المعرفة‪ :‬إف البناء الييكمي لمنظاـ المعرفي في المؤسسة يتطمب أكال عممية تشخيص‬
‫المعرفة ثـ يتـ العمؿ أك البحث عف المعرفة‪ ،‬فتشخيص المعرفة ما ىك إال تحديد لمكجكدات المعرفة‬
‫الحالية كمكجكدات المعرفة المطمكبة أم تحديد الفجكة المعرفية لممؤسسة‪ ،‬حيث يمثؿ ىذا الفرؽ الجيد‬
‫الذم تحتاجو المؤسسة لإلستمرار في عممية االستثمار المعرفي الجديد‪.‬‬

‫‪-2-4‬اكتساب المعرفة‪ :‬تأتي عممية اكتساب المعرفة مف مصادرىا المختمفة‪ ،‬قد تككف مصادر داخمية‬
‫مثؿ مستكدعات المعرفة أك المشاركة في الخبرات كالممارسات‪ ،‬كقد تككف مصادر خارجية تتكلى عممية‬
‫تسيير المعارؼ إحضارىا كتييئتيا عبر الحدكد التنظيمية أك المشاركة فييا؛ كتجرم عممية اكتساب‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة بطرؽ مختمفة منيا‪:‬‬

‫‪ ‬الطرق اليدوية‪ :‬إذ يتـ استخالص المعرفة مف الخبير كمف المصادر األخرل عف طريؽ‬
‫المقابالت أك المالحظة؛‬
‫‪ ‬الطرق الشبه التمقائية‪ :‬تسمح لمخبراء ببناء قكاعد معرفة بمساعدة بسيطة مف ميندس المعرفة أك‬
‫السماح ليذا األخير باستخالصيا بمساعدة مف الخبير؛‬
‫‪ ‬الطرق التمقائية‪ :‬يقكـ بيا كؿ مف الخبراء أك ميندس المعرفة كمحمؿ النظـ كذلؾ‪.‬‬

‫‪-3-4‬توليد المعرفة‪ :‬إف عممية تكليد المعرفة تتضمف عدة مصطمحات منيا شراء‪ ،‬ابتكار‪ ،‬اكتشاؼ‪،‬‬
‫إبداع‪...‬الخ‪ ،‬كعممية تكليد المعرفة تتـ مف خالؿ مشاركة فرؽ العمؿ إلنشاء رأسماؿ معرفي جديد حيث‬
‫ترتبط ىذه العممية بتميز األداء‪ ،‬فكمما كانت عممية تكليد المعارؼ مستمرة أدل ذلؾ إلى نجاح المؤسسة‬
‫‪ SECI‬ل ػ‬ ‫كتحقيقيا لميزة تنافسية دائمة‪ ،‬كمف النماذج المستخدمة في عممية تكليد المعرفة نمكذج‬
‫‪ ،Nonaka‬حيث أكد أف تكليد المعرفة يقكد إلى تكسيعيا مف خالؿ مجمكعتيف مف الديناميكيات المتمثمة‬
‫في‪:‬‬

‫‪ ،‬الممتقى الدكلي الثالث حكؿ تسيير المؤسسات‪،‬‬ ‫سناء عبد الكريـ الخناؽ‪ ،‬دور تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت في عمميات إدارة المعرفة‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ 13-12 ،‬نكفمبر ‪. 2005‬‬

‫‪141‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬األولى‪ :‬تحكيؿ المعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة؛‬

‫‪ ‬الثانية‪ :‬تحكيؿ المعرفة مف المستكل الفردم إلى المستكل الجماعي‪.‬‬

‫كيقدـ النمكذج أربع طرؽ تتكلد بيا المعرفة مف خالؿ التفاعؿ كالتحكؿ بيف المعرفة الضمنية كالمعرفة‬
‫‪1‬‬
‫الصريحة كىي‪:‬‬

‫‪ ‬التشارك ‪ : Socialization‬كالتي تتضمف التحكيؿ مف المعرفة الضمنية إلى المعرفة الضمنية؛‬

‫‪ ‬التخريج ‪ :Externalization‬االتجاه إلى الخارج في التحكيؿ مف المعرفة الضمنية إلى المعرفة‬

‫الصريحة عف طريؽ الحكار تصبح المعرفة الضمنية معرفة ظاىرة مف خالؿ التأمؿ الجماعي؛‬
‫‪ ‬التجميع ‪ :Combination‬كىي التحكيؿ مف المعرفة الصريحة إلى المعرفة الصريحة كما يتـ ذلؾ‬
‫في المدارس كالكميات؛‬
‫‪ ‬اإلدخال ‪ :Internalization‬كالتي تؤكد عمى التحكيؿ مف المعرفة الصريحة إلى المعرفة الضمنية‬
‫مف خالؿ تكرار أداء الميمة تصبح المعرفة الصريحة مستكعبة مثؿ المعرفة الضمنية‪.‬‬

‫كيمكف تكضيح الطرؽ السابقة لتكليد المعرفة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)28‬نموذج ‪ SECI‬لتكوين المعرفة (‪)Nonaka & Takeuchi‬‬

‫انضمنُت‬ ‫انضمنُت‬

‫انضمنُت‬ ‫التشارك‬ ‫التخريج‬ ‫انصشَحت‬

‫انضمنُت‬ ‫اإلدخال‬ ‫التجميع‬ ‫انصشَحت‬

‫انصشَحت‬ ‫انصشَحت‬

‫‪Source: Martin Wickes, Annette Leslie, Fiona Lettice, a perspective of NONAKA’S SECI MODEL‬‬
‫‪from programme management: combining management information, performance measurement‬‬
‫‪and information design, available at:‬‬
‫‪http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc4/papers/oklc2003_wickes.pdf,‬‬
‫)‪(20/02/2013‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Available at: http://rahulgunti.blogspot.com/2009/02/nonakas-seci-model.html, (20/02/2013).‬‬
‫‪142‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-4‬تخزين المعرفة‪ :‬تشير عممية خزف المعرفة إلى أىمية الذاكرة التنظيمية فالمؤسسات تكاجو خط ار‬
‫كبي ار نتيجة لفقدانيا الكثير مف المعرفة التي يحمميا األفراد الذيف يغادركنيا لسبب أك آلخر‪ ،‬كقد أشار‬
‫‪1‬‬
‫‪ Macleod‬إلى نكعاف مف كحدات التخزيف‪:‬‬
‫‪ ‬التخزين التتابعي‪ :‬كآلياتو الشريط الممغنط الذم يستخدـ في تخزيف المعرفة التراكمية؛‬
‫‪ ‬التخزين لموصول المباشر ‪ :‬كآلياتو استخداـ أسمكب القرص الممغنط ‪ CD‬كيستخدـ إلجراء الكتابة لمرة‬
‫كاحدة لكف يستخدـ لمقراءة كاالطالع لمرات عديدة؛‬
‫‪ ‬يمكن تخزين المعارف أيضا عمى الحوامل البشرية أي في فكر الكفاءات الموجودة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-5-4‬توزيع المعرفة‪ :‬تضـ عممية تكزيع المعرفة كؿ مف المصطمحات التالية‪ :‬التكزيع‪ ،‬النشر‪ ،‬المشاركة‪،‬‬
‫التدفؽ‪ ،‬النقؿ‪ ،‬كالتحريؾ‪ ،‬فالمعرفة تزداد باالستخداـ‪ ،‬المشاركة‪ ،‬كبتبادؿ األفكار كالخبرات كالميارات بيف‬
‫‪2‬‬
‫األشخاص لذا حدد "باداركو" أربع شركط لنقؿ المعرفة كىي‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أف تككف ىناؾ كسيمة لنقؿ المعرفة كىذه الكسيمة قد تككف شخصا أك أم شيء آخر؛‬
‫‪ ‬يجب أف تككف ىذه الكسيمة مدركة كمتفيمة تماما ليذه المعرفة كفحكاىا كقادرة أيضا عمى نقميا؛‬
‫‪ ‬يجب أف تككف لدل الكسيمة الحافز لمقياـ بذلؾ؛‬
‫‪ ‬يجب أال تككف ىناؾ معكقات تحكؿ دكف ىذا النقؿ المعرفي‪.‬‬
‫كىناؾ عدة أساليب أك كسائؿ لتكزيع المعرفة نذكر منيا‪ :‬شبكة المعمكمات الداخمية‪ ،‬فرؽ العمؿ‪ ،‬الحكار‪،‬‬
‫كالتدريب مف قبؿ زمالء الخبرة القدامى‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫تسيير المعارؼ كتشير ىذه‬ ‫‪-6-4‬تطبيق المعرفة‪ :‬تعد عممية تطبيؽ المعرفة مف بيف أبرز عمميات‬
‫تسيير‬ ‫اؿعممية إلى المصطمحات التالية‪ :‬االستعماؿ‪ ،‬إعادة االستعماؿ‪ ،‬االستفادة كالتطبيؽ‪ ،‬حيث أف اؿ‬
‫الناجح لممعارؼ ىك الذم يستخدـ المعرفة المتكافرة في الكقت المناسب كدكف أف يفقد استثمار فرصة‬
‫تكافرىا لتحقيؽ ميزة ليا أك لحؿ مشكمة قائمة؛ إضافة إلى ذلؾ يجب أف يستيدؼ تطبيؽ المعارؼ تحقيؽ‬
‫‪3‬‬
‫األىداؼ كاألغراض الكاسعة التي تحقؽ لممؤسسة النمك كالتكيؼ‪.‬‬

‫محمد عكاد الزيادات‪ ،‬مرجع سابؽ ‪ ،‬ص ص ‪.104-99‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسيف عجالف حسف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪2‬‬

‫اؿمرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪143‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-5‬رأسممة المعارف في الفكر البشري في إطار المؤسسة المتعممة‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار مفاىيـ أساسية حكؿ رأسممة المعارؼ بشكؿ عاـ‪ ،‬ك رأسممة المعارؼ في الحكامؿ‬
‫البشرية أم الكفاءات في إطار المؤسسة المتعممة بشكؿ خاص‪.‬‬

‫‪-1-5‬رأسممة المعارف‪ :‬تسمح رأسممة المعارؼ بتحكيؿ نتائج الخبرات السابقة إلى كسائؿ إنتاج نتائج‬
‫جديدة‪ ،‬كىذه العممية تمكف مف اقتصاد الكقت‪ ،‬حيث أف ما يضيع الكقت في المؤسسة ىك عممية إعادة‬
‫إيجاد حمكؿ لممشاكؿ الحالية‪ ،‬كىي شرط أساسي لإلبداع ألننا ال نستطيع إنتاج الجديد دكف األخذ في‬
‫عيف االعتبار ماىك مكجكد؛‬

‫كتتككف عممية رأسممة المعارؼ مف عدة مراحؿ تتمحكر حكؿ مفيكـ المعرفة اإلستراتيجية‪ ،‬حيث تتمثؿ‬
‫المرحمة األكلى في اكتشاؼ المعارؼ أك تحديد ىكية المكارد (معرفة‪ ،‬معرفة عممية‪...‬إلخ) كتمكضعيا ككذا‬
‫تحديد مميزاتيا كتنظيميا‪ ،‬كبانتياء مرحمة االكتشاؼ فإنو مف الضركرم المحافظة عمى المعارؼ كتكييفيا‬
‫كتشكيميا كحفظيا في سجالت‪ ،‬كىذا ما يسمح لمجمكع أعضاء المؤسسة بالكصكؿ إلييا كالقياـ بنشرىا‬
‫كاستغالليا كتكليفيا بيدؼ خمؽ معارؼ جديدة‪ ،‬كأخي ار فإنو يجب كباستمرار تحديث ىذه المعارؼ كاثرائيا‬
‫‪1‬‬
‫كانعاشيا بالرجكع إلى الخبرة؛‬

‫كمجمكع ىذه المراحؿ يعطي لتسيير المعارؼ مظيرىا الديناميكي كليس التكازني كلكؿ كاحدة مف ىذه‬
‫المراحؿ يكجد عدد مف الطرؽ كاألدكات كالبرمجيات التي أخذت مكاف تقنيات يدكية كتقميدية‪ ،‬كتجدر‬
‫اإلشارة إلى أف أغمب المعارؼ ممثمة في الفكر اإلنساني‪ ،‬كبالتالي فإف ما نسيره ليس مباشرة المعارؼ‬
‫كلكف حامػؿ ىذه المعارؼ أم األفػراد‪ ،‬كىنا نجد أنفسنا بصدد إشكالية تسييػر الكفػاءات في محاكلة لمعرفة‬
‫تسيير إمكانية األفراد عمى تجنيد معارفيـ في كضعيات خاصة‪ ،‬أم اكتشاؼ كبناء كتطكير كتثميف أكثر‬
‫لكفاءات األفراد‪ 2.‬كيكضح الشكػؿ التالي م ارحػؿ عممية رأسممة المعارؼ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ahcen BENAYACHE, construction d’une mémoire organisationnelle de formation et évaluation dans un‬‬
‫‪contexte e-learning : le projet MeMaRAE, disponible sur : www.hds.utc.fr/ abenayac/PhD/PhD-Ahcene.pdf,‬‬
‫‪consulté le (18-04-2011), p51.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪S. Duizabo et N.Guillaume, les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises,‬‬
‫‪disponible sur: http://www.dmsp.dauphine.fr/dmsp/cahiers Recherche/CR 252.pdf, consulté le (28-02-2013),‬‬
‫‪p20.‬‬
‫‪144‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم(‪ :)29‬عمميـة رأسممة المعارف‬

‫اكتشاف‬

‫اكتشاف الهوية‬
‫والتموضع‬

‫تكييؼ‬ ‫تجديد‬
‫المحافظة‬ ‫المعــارف‬ ‫تحديث‬
‫تشكيؿ‬ ‫إثراء‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تسجيؿ‬

‫الوصول إليها‬
‫نشــر‬
‫استعمال‬
‫خلـق‬

‫تثميـــن‬

‫‪Source: Ahcen BENAYACHE, op.cit, p51.‬‬

‫‪-2-5‬رأسممة المعارف في (الحوامل البشرية) الكفاءات في إطار المؤسسة المتعممة‬

‫لقد كاجو استخداـ مصطمح الرأسماؿ البشرم بعض الصعكبات‪ ،‬حيث أشار ‪ Gary Becker‬عف تردده في‬
‫تسمية كتابو الرأسماؿ البشرم ألف البعض يرل أف استخداـ ىذا المصطمح يعني معاممة األفراد مثؿ العبيد‬
‫أك اآلالت‪ ،‬ليقكؿ أف استخداـ ىذا المصطمح يساعد في التحميؿ اإلقتصادم عمى فيـ نطاؽ كاسع مف‬
‫السمككيات سكاء في دكؿ الغرب أك الدكؿ النامية كفي الثقافات المختمفة؛ كفي ىذا السياؽ فإف التساؤؿ‬
‫الذم يمكف أف يطرح مع اإلىتماـ الكاسع بالرأسماؿ الالمادم كمككناتو ىك‪ :‬ىؿ يمكف رأسممة األفراد؟‬
‫‪ Can people be capitalized‬كاإلجابة ىك أف عقكد األجكر كالركاتب تعبر بقدر ما عف رأسممة األفراد‬
‫العامميف في المؤسسات‪ ،‬كما أف الرأسماؿ البشرم يعرؼ كقيمة متراكمة لإلستثمارات في مجاؿ مثؿ تدريب‬
‫كتعميـ العامميف حيث يحاكؿ أف يقدر القيمة المتراكمة لميارات قكة العمؿ بيدؼ تحكيميا مف كفاءة فردية‬
‫إلى قيمة جماعية في المؤسسة؛‬
‫‪145‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كاألسئمة كثيرة تطرح في ىذا المجاؿ فمثال كيؼ يتـ تحديد أجكر األفراد مف قبؿ المؤسسات؟ كىذا يعني‬
‫تنميط عممية تقدير األجكر كالتعكيضات عمى أساس عدة عكامؿ عادة ما تتمثؿ في‪ :‬مستكل التعميـ‪،‬‬
‫الخبرة أك سنكات الخدمة‪ ،‬ظركؼ العمؿ‪ ،‬كالمسؤكلية‪ ،‬كىذه كميا عكامؿ مادية كمممكسة كقابمة لمتحديد‪،‬‬
‫كالسؤاؿ ماذا عف المؤىالت األخرل لدل الفرد الميني؟ ماذا عف القدرات الخاصة بالعمؿ مع فرؽ العمؿ‬
‫بركح الجماعة كالتعاكف؟ ماذا عف الكالء في العمؿ في ظؿ ازدياد المنافسة؟‪...‬إلخ‪،‬‬

‫كقد انعكس كؿ ذلؾ عمى الرأسماؿ البشرم‪ ،‬التنظيمي‪ ،‬كالزبكني؛ حيث أف تقييمات كالمستكل التعميمي‬
‫كسنكات الخبرة كحدىا ال تكفي كاف الرأسماؿ البشرم يحتكم عكامؿ تقييمات القياس النفسي‪ ،‬تقييمات‬
‫الكفاءة‪ ،‬العالقات كالقيـ‪...‬إلخ‪ ،‬إف محاكلة تكميـ الكفاءات أك العالقات عممية غير مالئمة‪ ،‬كعميو يجب‬
‫أف يحظى الرأسماؿ البشرم باإلىتماـ عمى أساس شمكلي مف حيث قياس كتحديد قيمتو بما يمكف اإلدارة‬
‫مف التعامؿ معو عمى أساس القيمة الحقيقية التي يمثميا كليس عمى أساس القيمة الجزئية كاإلنتقالية التي‬
‫‪1‬‬
‫تككف في أكثر األحياف مضممة‪.‬‬

‫كتجدر اإلشارة أنو في إشكالية تسيير الكفاءات يتـ اكتشاؼ‪ ،‬تككيف‪ ،‬تطكير‪ ،‬كتثميف كفاءات األفراد كفي‬
‫إطار تسيير المعارؼ فإف الجيكد مكجية نحك تحميؿ معارؼ كخبرة المؤسسة المحمكلة عمى الحكامؿ‬
‫البشرية (األفراد العامميف)‪ ،‬كما إف إطار المؤسسة المتعممة يسمح بتسيير المكارد البشرية ككضعيا في‬
‫كضعيات عمؿ تثمف معارفيا كتزيد خبراتيا‪ ،‬أم تكفير كاختيار المكارد المادية كالالمادية (مجاؿ نظرية‬
‫المكارد) كتكفير كؿ القدرات كميكانيزمات التكامؿ كالتعامؿ الضركرية بيف المكارد مف أجؿ كضع األفراد‬
‫‪2‬‬
‫في كضعيات تكليد كتسيير المعارؼ (مجاؿ المؤسسة المتعممة)؛‬

‫كعميو فإف رأسممة المعارؼ في الفكر اإلنساني أم في فكر الكفاءات يجعؿ مف المعارؼ مكضحة كمحمية‬
‫كمثمنة‪ ،‬مما يسمح لممؤسسة المتعممة بالتحكـ في التغيرات الحاصمة في مراحؿ تطكرىا‪ .‬كيمكف تكضيح‬
‫التكامؿ بيف نظرية المكارد‪ ،‬المؤسسة المتعممة‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬كرأسممة المعارؼ في الشكؿ التالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نجـ عبكد نجـ ‪ ،‬إدارة الالمممكسات إدارة ماال يقاس‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.144-143‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Amaury GRIMAND, l’entreprise apprenante: une conceptualisation inachevée, disponible sur:‬‬
‫‪www.cfc.forces.gc.ca/papers/nssc/nssc2/cote2.pdf, consulté le (01/06/2010), p16.‬‬
‫‪146‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)30‬التكامل بين نظرية الموارد‪ ،‬المؤسسة المتعممة‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬ورأسممة المعارف‬

‫موارد المؤسسة‬
‫مجال نظرية الموارد‬ ‫(أصكؿ مادية كأصكؿ المادية)‬

‫قـدرات‬
‫ميكانيزمات التعامؿ كالتكامؿ بيف المكارد‬

‫البشري)‬
‫ـ‬ ‫كــفاءات (الفكـر‬
‫تىظٍف اٌّىاسد واٌتحذٌث فً أٔظّت اٌؼشوض‬
‫مجال المؤسسة المتعممة‬
‫سأسمهت‬
‫انمعاسف‬

‫استعمال واستغالل‬ ‫تىنُذ‬

‫انمعاسف‬ ‫معاسف جذَذة‬

‫‪Source: Amaury GRIMAND, op.cit, p 16.‬‬

‫‪-6‬العالقة بين توليد المعرفة والتعمم التنظيمي‪:‬‬

‫كاؿخبرة اؿمباشرة كغير المباشرة التي تؤدم الى تغيير نسبي دائـ في‬ ‫يعرؼ التعمـ عمى أنو المعرفة‬
‫السمكؾ‪ ،‬كعممية الحصكؿ عمى الميارات كالمعارؼ كالقدرات كا التجاىات الجديد ة‪ ،‬كالنتائج المتحققة مف‬
‫ألفراد بالزيادة‬ ‫سمسمة ا الختيارات بيف المعتقدات كاؿ فشاطات المتنافسة كالتي تؤثر نسبيا عمى ق اررات ا‬
‫كالنقصاف‪ ،‬كبالتالي فيك عممية اكتساب المعرفة مف خالؿ الخبرة كالتي تؤدم الى تغيير ثابت في السمكؾ؛‬
‫كعميو يالحظ أف المعرفة كالتعمـ كجياف لعممة كاحدة‪ ،‬فعممية تكليد المعرفة ىي تعمـ‪ ،‬كالتعمـ ىك نتاج‬
‫تكليد المعرفة كيساعد عمى نجاح تكليدىا‪ ،‬فالتعمـ كفقا لذلؾ خبرة كاكتساب ميارة كقدرة تؤدم إلى تغير‬

‫‪147‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫نسبي في السمكؾ كبالتالي تحسيف األداء البشرم كالمؤسسي كىذه كميا معرفة‪ ،‬كتظير العالقة بينيما‬
‫‪1‬‬
‫بكضكح كذلؾ مف خالؿ أنماط التعمـ الذم يحصؿ عميو الفرد في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬التعمم التكيفي والتعمم التوليدي ‪ :‬حسب ما صنفيما ‪ ،Peter Senge‬فيحدث التعمم التكيفي نتيجة‬
‫االستجابة لألحداث التي تكاجو المؤسسة‪ ،‬أم تقميد األفضؿ مما لدل اآلخريف أك مف منتجاتيـ‬
‫كممارساتيـ كبالتالي تحسيف األداء البشرم كالمؤسسي؛ أما التعمم التوليدي فيحدث نتيجة التعامؿ‬
‫مع عممية التعمـ كىك تعمـ اآلخريف لإلبتكارات الجديدة كىذا النكع مف التعمـ يقكـ عمى اإلبداع‬
‫كيتطمب األفكار الجديدة في النظر إلى المؤسسة كالطرؽ الجديدة لمتعامؿ‪ ،‬كمنو تحسيف أداء‬
‫الكفاءات األساسية كتحقيؽ التميز لممؤسسة‪ ،‬كىذا تأكيد عمى عالقة تكليد المعرفة بالتعمـ؛‬

‫‪ ‬التعمم األساسي والتعمم الثانوي‪ :‬يتضمف التعمم األساسي التعمـ عف طريؽ الفعؿ كالتعمـ عف‬
‫طريؽ التعديالت‪ ،‬مما يؤدم الى تغييرات تراكمية في األنظمة التقنية كبدائؿ المنتجات التي تؤدم‬
‫الى تحسيف في العمميات كالمنتجات كبالتالي تحسيف األداء البشرم كالمؤسسي؛ أما التعمم الثانوي‬
‫فيك التعمـ الذم تيدؼ مف خاللو المؤسسة الى البحث عف تقديـ معرفة جديدة مف مصادر‬
‫خارجية‪ ،‬مف أجؿ تحقيؽ فعالية أفضؿ لممنتج أك العممية أك مف خالؿ تعديؿ ما (باستخداـ إدارة‬
‫الجكدة مثال)‪ ،‬كىذا يثبت أف التعمـ كتحسيف األداء ىك مف نتاج تكليد المعرفة التي تؤدم إلى‬
‫اكتساب الميارة كتعديؿ في ما يتـ تقديمو مف أفكار كمنتجات‪.‬‬

‫يضيؼ كؿ مف ‪ Brown & Woodland, Wikstrom & Norman‬مف مدرسة التعمـ التنظيمي‪ ،‬أف‬
‫التعمـ ىك عممية اكتساب المعرفة في حيف مقترح ‪ Allee‬مف مدرسة تسيير المعارؼ أف كؿ جانب مف‬
‫جكانب المعرفة مقابؿق نشاط تعمـ يدعـ ق‪ ،‬كبأخذ نظرة أكسع نجد أف تكليد المعرفة ىي النتيجة النيائية‬
‫لعممية التعمـ كالعكس يحدث عندما نتحدث عف تكليد كتبادؿ كاستخداـ المعرفة ‪ ،‬حيث تظير كجكد صمة‬
‫كاضحة جدا بيف عمميات تكليد المعرفة كعممية التعمـ عمى المستكل الفردم؛‬

‫كيدعـ ذلؾ الباحثيف ‪ Sandelands & Prusak‬باإلشارة إلى أف معظـ عمميات التعمـ في المؤسسات اليكـ‬
‫تحدث عمى المستكل الفردم كلكفق ال يكفي لتشكؿ التعمـ التنظيمي‪ ،‬كبما أنو لأل فراد القدرة عمى التعمـ‬
‫كتكليد المعرفة فإف بنية المؤسسات بشكؿ مسيؿ التعمـ أمر ضركرم لتكليد كنشر المعرفة فيىا‪ ،‬كما أف‬
‫اؿريؽ تأثير عمى المؤسسة عندما قد تؤ دم المعرفة الجديدة المبتكرة إلى تغيير في أنظـ تيا‪،‬‬
‫لؿفرد أك ف‬
‫كعميو تصبح المؤسسة عبارة عف تعمـ تنظيمي إذا تـ اؿحصكؿ عمى ىذه المعارؼ ك تسخيرىا لصالح ىا‬

‫‪1‬‬
‫أسماء رشاد الصالح‪ ،‬عمميات إنشاء المعرفة وأثرها عمى التعمم‪ :‬دراسة ميدانية عمى فرق العمل في المؤسسات عالية التكنولوجيا في االردن ‪،‬‬
‫م في الجزائر‪ ،‬جامعة باجي مختار‪،‬‬
‫م المؤسسات االقتصاد ة‬
‫م‪ :‬تحدم كبمر مف اجؿ تنافسة‬
‫م المكارد البشر ة‬
‫ممتقى دكلي حكؿ إدارة التعمـ ك تنـ ة‬
‫عنابة‪.2010/12/08-07 ،‬‬

‫‪148‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫حيث أف تكليفة التعمـ الفردم كالتعمـ التنظيمي كتكليد كتسيير المعرفة كتسخيرىا نحك تحقيؽ األىداؼ‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية اليامة ىك ما يعطي ليا اؿنجاح في تحقيؽ التميز؛‬

‫عالكة عمى ذلؾ فإ ف التعمـ التنظيمي ىك عممية اكتساب المعرفة كتطكير الميارات التي تمكف أعضاء‬
‫& ‪Wikstrom‬‬ ‫المؤسسة مف اؿفيـ كالعمؿ بفعالية في مقابؿ المؤسسات األخرل‪ ،‬حيث يرل كؿ مف‬
‫‪ Norman‬أف المعرفة كالكفاءة تتحقؽاف مف خالؿ التعمـ باإلضافة إلى عمميات التعمـ اليكمية التي تمثؿ‬
‫عممية طبيعية كمستمرة كغالبا ما تؤدم إلى اكتساب المعرفة الضمنية ‪ ،‬كبالتالي افدـ ا ج التعمـ كاكتساب‬
‫المعرفة مع بعضيا البعض؛‬

‫كما يؤكد الباحثاف أف مصطمح التعمـ التنظيمي يصبح ذ ك مغزل إذا تـ استخدامو لكصؼ المؤسسات التي‬
‫تتميز بعمميات التعمـ اؿتكليدم كبناء مناخ يشجع عمى عمميات التعمـ اليكمية ‪ ،‬كإذا كاف أصحاب المعرفة‬
‫ىـ ككفاءاتيـ يمكف اإلقرار بكجكد التعمـ التنظيمي كىي ميارة نادرة في‬
‫مكف باستمرار معارؼ‬
‫في المؤسسة مز د‬
‫المؤسسات المعاصرة؛‬

‫تعمؿ عمى‬ ‫كما يعتقد ‪ Nonaka‬أف اؿمؤسسات الناجحة ىي تمؾ التي تخمؽ معارؼ جديدة باستمرار ك‬
‫مىا بسرعة في التكنكلكجيات الجديدة كالمنتجات ‪ ،‬حيث أف محكر اؿمقاربة اليابانية ىك‬
‫نشرىا كتجسد‬
‫ىدؼ بؿ يعتمد عمى‬
‫مست ة‬ ‫االعتراؼ بأف تكليد المعرفة الجديدة ليست مجرد مسألة تجييز المعمكمات اؿ‬
‫ضمني كبديييات كحد س األفراد المكظفيف‪ ،‬كجعؿ‬
‫شخصي كاؿ ة‬
‫ة‬ ‫االستفادة في الغالب مف الغامات كاؿرؤل اؿ‬
‫‪ ،‬مما يؤدم إلى زيادة التركيز عمى‬ ‫تمؾ األفكار متاحة لالختبار كاستخداميا مف قبؿ المؤسسة ككؿ‬
‫اؿعنصر اؿضمني كتسيير المكارد البشرية التي تمثؿ جانب مف جكانب تسيير المعارؼ بدال مف اؿتركيز‬
‫‪2‬‬
‫عمى أدكات كمنيجيات شائعة حكؿ تراكـ المعرفة‪.‬‬

‫ىناؾ طرؽ مختمفة لتصكر العالقة بيف تسيير المعرفة كالتعمـ التنظيمي حيث يعتبر كؿ مف ‪Easterby-‬‬
‫كجد لمتركيز عمى‬ ‫‪ Smith & Lyles‬أف التعمـ التنظيمي كجد لمتركيز عمى العمميات كتسيير المعرفة‬
‫كتسبيا‪ ،‬إنشائيا كاستخداميا‪ ،‬كما يعتبر التعمـ التنظيمي أيضا‬
‫محتكل المعرفة التي تعمؿ المؤسسة عمى ا ا‬
‫المعرؼ مف خالؿ تحفيز ‪ ،‬إنشاء‪ ،‬نشر كتطبيؽ المعرفة ‪ ،‬كمبادرات تسيير المعرفة تسمح‬
‫ة‬ ‫كيدؼ لتسيير‬
‫ؿلمؤسسة بتضميف المعرفة في العمميات التنظيمية بحيث يمكف تحسيف ممارساتيا باستمرار كسمككيات ىا‬
‫‪3‬‬
‫كمتابعة تحقيؽ أىدافيا؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Jozef Loermans, Synergizing the learning organization and knowledge management, Journal of Knowledge‬‬
‫‪Management, Volume 6, Number 3, 2002.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪William R. King, Knowledge Management and‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪Learning,‬‬ ‫‪available‬‬ ‫‪at:‬‬
‫‪www.uky.edu/~gmswan3/575/KM_and_OL.pdf, (12/02/2013).‬‬
‫‪149‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كنخمص إلى أف التعمـ يرافؽ كيتطكر مع كؿ مرحمة مف مراحؿ تكليد المعرفة فيك جزء ال يتج أز منيا‪ ،‬ففي‬
‫كؿ حالة حدكث لتكليد المعرفة ىناؾ حدكث لمتعمـ‪ ،‬كيالحظ أف ىناؾ تشابيا تاما بيف أدكات كطرؽ عممية‬
‫مف خالؿ تسيير المعرفة تسعى المؤسسات ال كتساب كانشاء المعرفة مف‬
‫تكليد المعرفة كعممية التعمـ‪ ،‬ؼ‬
‫أجؿ جعميا مفيدة كمتاحة في اؿكقت كاؿمكاف اؿمناسبيف لتحقيؽ أقصى قدر مف االستخداـ الفعاؿ مف أجؿ‬
‫التأثير بشكؿ إيجابي عمى األداء التنظيمي؛‬

‫المطاؼ ىك تسيير ؿلمعرفة في كؿ عممياتو‪ ،‬حيث تمثؿ‬ ‫إذ أف تحسيف األداء التنظيمي في نياية‬
‫التحسينات المتكقعة القاعدة األساسية التي تستخدميا المؤسسات لمحكـ عمى قيمة مبادرات تسيير المعرفة‬
‫اإلنتاجية كاإليرادات كاألرباح كالعائد عمى‬ ‫نظ ار لتأثيرىا عمى أىداؼ المؤسسة مف تحسيف‬
‫االستثمار‪...‬الخ؛ كمف أجؿ ت كضمح أكثر لعمميتي تسيير المعارؼ كالتعمـ كتأثيرىما عمى األداء نكرد‬
‫الشكؿيف التالييف‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)31‬عمميات تسيير المعارف والتعمم في المؤسسة‬

‫عمهُاث تسُُش‬ ‫انعمهُاث‬ ‫اننتائج عهً انمذي‬

‫انمعاسف‬ ‫انتنظُمُت‬ ‫انمتىسط‬

‫‪-‬تىٌٍذ‬ ‫‪ -‬اإلبذاع‬ ‫تحسُن‪:‬‬

‫‪-‬اوتساب‬ ‫‪ -‬اٌتؼٍُ اٌفشدي‬ ‫‪ -‬اٌسٍىن اٌتٕظًٍّ‬ ‫تحسين‬
‫‪ -‬اٌمشاساث‬
‫‪-‬تحسٍٓ‬ ‫‪ -‬اٌتؼٍُ اٌجّاػً‬ ‫األداء‬
‫‪-‬اٌتخزٌٓ‬ ‫‪ -‬اٌتؼاوْ إلتخار‬ ‫‪ -‬إٌّتجاث‬
‫‪ -‬إٌمً‬ ‫اٌمشاساث‬ ‫‪ -‬اٌخذِاث‬ ‫التنظيمي‬
‫‪ -‬اٌؼٍٍّاث‬
‫‪ِ-‬شاسوت‬ ‫‪-‬اٌؼاللاث ِغ‬
‫‪ -‬إػادة االستخذاَ‬ ‫(اٌّىسدٌٓ‪ ،‬اٌزبائٓ‪،‬‬
‫اٌششواء‪)...‬‬

‫‪Source: William R. King, op.cit.‬‬

‫‪150‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم(‪ :)32‬نموذج تأثير تسيير المعارف والتعمم التنظيمي عمى األداء‬

‫تحىَم ونقم‬

‫ثــسُُش‬ ‫تحسُن‬ ‫انزاكشة‬ ‫استعمال‬ ‫األداء‬

‫انمعاسف‬ ‫انتنظُمٍ‬
‫‪ -‬تفسٍش‬ ‫تقاسم وتشاسك‬ ‫‪ -‬اإلػذاد‬
‫‪ -‬تشٍِز‬ ‫‪ -‬اٌتسهًٍ‬
‫‪ -‬اٌتٕظٍف‬ ‫‪-‬اإلبذاع‬
‫‪ -‬فهشست‬ ‫‪ -‬اٌتؼٍُ اٌفشدي‬
‫‪ -‬اٌتىحٍذ‬ ‫‪-‬اٌتؼٍُ اٌجّاػً‬
‫‪ -‬اٌتٕظٍُ‬ ‫‪ -‬اٌتؼاوْ ٌحً‬
‫‪ -‬اإلدِاج‬ ‫اٌّشاوً‬
‫‪ -‬اٌّشاجؼت‬ ‫‪ -‬تضٍّٓ اٌّؼاسف‬
‫‪ -‬اٌتمٍٍُ‬ ‫‪ -‬خٍك لذساث‬
‫‪ِ -‬الءِت‬ ‫دٌٕاٍِىٍت‬
‫‪ -‬االختٍاس إلدساجها‬ ‫‪ -‬إػادة االستخذاَ‬
‫فً اٌزاوشة‬ ‫اٌّؼشفت‬

‫‪Source: William R. King, Knowledge Management and Organizational Learning, available at:‬‬
‫‪www.uky.edu/~gmswan3/575/KM_and_OL.pdf, (12/02/2013).‬‬

‫‪-7‬تسيير المعارف وتحقيق التميز في األداء‪:‬‬

‫ؿقد حاكؿ العديد مف اؿ باحثيف الكشؼ عف اؿخصائص كاؿعالؽات بيف مقاربات التميز المؤسسي ك تسيير‬
‫المعارؼ‪ ،‬حيث يعتقد ‪ Davenport & Prusak‬أف العكامؿ الحاسمة في نجاح المؤسسة اليكـ في ظؿ‬
‫سرع الذم يحتاج إلى إدارة التعقيد ‪ ،‬ك الحس التاريخي كالسياؽ م‪ ،‬الحكـ الفعاؿ كالمركنة‬
‫الكضع اؿمت ا‬
‫التنظيمية‪ ،‬كميا ذات صمة كتعتمد عمى المعرفة التنظيمية ‪ ،‬إذ يعزل التميز المؤسسي إلى معدؿ تسارع‬
‫التغيير في المؤسسات اليكـ كفي المجتمع ككؿ؛‬

‫شر ‪ Alavi‬إلى أىمية تسيير المعا رؼ في تسخير الرأسماؿ الفكرم كتنظيـ الحركات األخرل التي‬
‫كما أ ا‬
‫‪ ،‬المؤسسة‬ ‫ظيرت مثؿ‪ ( :‬حركة إدارة الجكدة الشاممة‪ ،‬النظـ الخبيرة‪ ،‬إعادة ىندسة العمميات التجارية‬
‫اؿـ تعمـ ة‪ ،‬الكفاءات األساسية كالتركيز عمى االستراتيجية‪ ،)...‬كما أقر كؿ مف ‪ Alavi & Leidner‬أف‬
‫التميز المؤسسي يمكف أف مساعد المؤسسة عمى تطكير حؿ كؿ المشكالت كالتعمـ الديناميكي كاالبداع؛‬
‫كمؤخ ار كجد كؿ مف )‪ Byosiere & Luethge (2008‬أف المعرفة التي تأسست عمى اؿتجربة تؤثر عمى‬

‫‪151‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ادم‬
‫تثر عمى األصكؿ الالـ ة‬
‫تحكيؿ المعرفة الضمنية داخؿ المؤسسة‪ ،‬مما يقكد إلى المعرفة المبتكرة التي ؤ‬
‫‪1‬‬
‫لممؤسسة لتعزيز األداء التنظيمي المتميز‪.‬‬

‫‪-8‬توليد المعرفة وتحقيق اإلبداع‬

‫يرل كؿ مف ‪ Bogner & Bansal‬أف األ داء التنظيمي المستداـ يرتبط بتطكير القدرات مف خالؿ برنامج‬
‫المعارؼ المكجكدة كالـ طكرة داخميا كمدخؿ لبناء‬ ‫تسيير فعاؿ الذم مف شأنو خمؽ أثر فعاؿ باستعماؿ‬
‫أك ابتكارات‪ ،‬حيث يؤكد العديد مف الباحثيف عمى مفيكـ‬ ‫المعرفة الجديدة التي تؤدم إلى اختراعات‬
‫المؤسسات التي تبني كفاءاتيا عمى معارفوا الخاصة كليس عمى المعرفة المكتسبة مف الخارج؛‬

‫كبالتالي يمكف تكليد المعرفة أك نشرىا عندما يتـ تسييرىا مف خالؿ قدراتيا المعقدة ‪ ،‬كأكؿ ىذه القدرات ىك‬
‫لتؽط سمسمة مستمرة مف أنشطة التعمـ التي تككف فييا المعرفة الجديدة ـ طكرة عمى‬
‫تكليد معرفة جديدة كا ا‬
‫أساس كؿ حدث تعمـ الذم يمثؿ ـ دخالت نادرة لمتعمـ المستقبؿم؛ كما يرل ‪ Nonaka‬أف تسيير المعارؼ‬
‫يتكضح مف خالؿ نشر المعرفة كاستغالليا كتحكيميا إلى معرفة جديدة‪ ،‬بما يمكف المؤسسة مف اؿحصكؿ‬
‫عمى عاد ات ؿتحكيؿ كدمج كخمؽ قيمة ؿلمكارد في العمميات الركتينية‪ ،‬كعميو فإف بناء مؤسسة إبداعية‬
‫‪2‬‬
‫كـ تعمـ ة يتطمب تسيير المعارؼ ؾشرط مسبؽ ؿتحقيؽ تميز األداء كاألعماؿ‪.‬‬

‫كبالتالي يعد تسيير كتكليد المعارؼ مف أىـ المقاربات التسييرية لمرأسماؿ البشرم مما يساعد عمى تحسيف‬
‫القابميات اإلبداعية لدل األفراد مع تكفير مكارد أخرل يسمح بكجكد تدفقات جديدة لإلبداع في المؤسسة‬
‫كالتي تظير في شكؿ مخرجات (منتكجات‪ ،‬عمميات‪ ،‬أنظمة‪ ،‬حمكؿ‪ ،‬كبراءات اختراع‪...‬إلخ)‪ ،‬كالتي يستفيد‬
‫منيا المستيمؾ النيائي‪ ،‬األسكاؽ‪ ،‬المؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬مراكز البحث العممي كالجامعات‪...‬إلخ‪ .‬كيمكف‬
‫تكضيح تأثير تسيير كتكليد المعارؼ عمى اإلبداع في المؤسسة مف خالؿ الشكؿ التالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mohamed Buheji, Understanding the Impact of Knowledge Management on Driving Organisational‬‬
‫‪Excellence towards Organisational Learning and Innovation, available at:‬‬
‫‪http://qc.hbmeu.ae/QC4Proceedings/PDF/Understanding%20the%20Impact%20of%20Knowledge.pdf,‬‬
‫‪(13/02/2013).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪152‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)33‬تأثير تسيير وتوليد المعارف عمى اإلبداع في المؤسسة‬

‫انتذفقاث انجذَذة‬
‫نإلبذاع‬

‫انمعاسف‬ ‫‪-‬اٌّستهٍه إٌهائً‬

‫‪-‬األسىاق‬
‫تىفٍش‬ ‫تحسُن قابهُت اإلبذاع‬ ‫مخشجاث‬ ‫‪-‬اٌّؤسساث‬
‫اٌّىاسد‬ ‫تسُُش انشأسمال انبششٌ‬ ‫اإلبذاع‬ ‫اإللتصادٌت‬
‫‪ِ-‬شاوز اٌبحث‬
‫انمعاسف‬ ‫منتىجاث‬ ‫‪-‬اٌجاِؼاث‪...‬‬
‫عمهُاث‬
‫تسُُش وتىنُذ‬ ‫أنظمت‬
‫حهىل‬
‫انمعاسف‬

‫‪Source: proposed by the Author based on Benn Lawson and Danny Samson, Developing innovation‬‬
‫‪capability in organizations: A dynamic capabilities approach, International journal of management, Vol‬‬
‫‪05, n° 03, Imperial college press, Australia, September 2001.‬‬

‫كما أف عمميات تسيير المعارؼ تظير كأساس يسمح بتطكير عمميات التعمـ الفردم كالجماعي كالتنظيمي‬
‫مف خالؿ حدكث التفاعؿ بيف األفراد الذم تتمثؿ نتائجو في اكتساب ميارات كنماذج عقمية مشتركة‪ ،‬ىذا‬
‫التعمـ يسمح بتحسيف األداء التنظيمي كيساعد في عمميات التصميـ‪ ،‬االبتكار‪ ،‬المراجعة كالتعديؿ كغيرىا‪،‬‬
‫كتحقيؽ أعمى مراتب األداء كالمتمثمة في التميز كاإلبداع‪ ،‬كبالتالي يمكف القكؿ أف عمميات تسيير المعارؼ‬
‫كالتعمـ تحقؽ نفس الغرض مف حيث تحقيؽ أعمى درجات النضج كالتقدـ كالمتمثمة في اإلبداع كالتميز‪.‬‬

‫مف خالؿ الشكؿ‬ ‫كيمكف تكضيح التأثير اإلجمالي لتسيير المعارؼ عمى عمميات التعمـ‪ ،‬التميز كاإلبداع‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪153‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)34‬تأثير تسيير المعارف عمى التعمم‪ ،‬التميز واإلبداع‬

‫نضج تسُُش انمعاسف‬

‫‪KM-4‬انمشحهت‬
‫ٔضج وتمذَ‬
‫اإلبـذاع‬
‫‪KM-3‬انمشحهت‬
‫اٌحصىي ػٍى اٌهٍّٕت‬ ‫انتعـهم‬
‫‪KM-2‬انمشحهت‬
‫ٔمً اٌهٍّٕت ‪KM-1‬انمشحهت‬
‫انتمُـز‬
‫تأسٍس األصىي‬ ‫تحسُن‬
‫األداء‬
‫انتعهم‬
‫تسُُش انمعاسف‬

‫تأثُش تسُُش انمعاسف‬

‫‪Source: Mohamed Buheji, op.cit.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خامسا‪ :‬نموذج إدارة الجودة الشاممة‬

‫تعتبر إدارة الجكدة الشاممة أحد أىـ مداخؿ كنماذج التسيير االستراتيجي لممكارد البشرية ‪ ،‬كعميو نتناكؿ في‬
‫ىذا اإلطار إدارة الجكدة الشاممة كعالقتيا بالمكارد البشرية‪ ،‬مفيكـ إدارة الجكدة الشاممة‪ ،‬مبادئىا‪ ،‬أىدافيا‪،‬‬
‫كسائميا‪ ،‬معكقات تطبيؽىا‪ ،‬معايير الجكدة‪ ،‬كعالقػة معػايير اإليػزك بإدارة الجػكدة الشػاممػة ‪.‬‬

‫‪-1‬إدارة الجودة الشاممة وعالقتها بالموارد البشرية‬

‫تعيش المؤسسات االقتصادية اليكـ أكضاعا غير مستقرة نتيجة لمتطكرات كالتغيرات التي تحدث يكميا في‬
‫البيئة الخارجية كالداخمية كاشتداد حدة المنافسة‪ ،‬كالعكلمة‪ ،‬كاالنتقاؿ إلى مرحمة جديدة في االقتصاد ‪ ،‬تُعنى‬
‫بالمعارؼ باعتبارىا مصد ار لقكة المؤسسة كأساس تحقيقيا لميزة تنافسية تضمف ليا البقاء كاالستم اررية ‪،‬‬
‫كتمكنيا مف استغالؿ أمثؿ لمفرص المتاحة‪ ،‬كمكاجية فعالة لمتحديات التي قد تعصؼ بكجكدىا‪.‬‬

‫إف المعارؼ كالميارات التي تمتمكيا المكارد البشرية ىي القكة الدافعة لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪ ،‬فالمكارد‬
‫البشرية ىي التي تحرؾ بقية المكارد األخرل مف أجؿ كضع الخطط كاالستراتيجيات كاألىداؼ لضماف‬
‫تحقيؽ أفضؿ أداء‪ ،‬األمر الذم يجعؿ إدارة المكارد البشرية بالمؤسسة ذات أىمية كبيرة‪ ،‬إذ انتقؿ دكرىا مف‬
‫مجرد إدارة مساعدة كاستشارية إلى إدارة إستراتيجية كشاممة كأصبحت تيتـ بتسيير المعارؼ كالميارات‬
‫كتعمؿ عمى تنميتيا كالمحافظة عمييا كدفعيا نحك تحقيؽ أىداؼ المؤسسة كخاصة فيما يتعمؽ بالجكدة‬
‫التي تضمف رضا الزبائف‪.‬‬

‫كأصبحت المؤسسات االقتصادية تبحث عف األساليب كاألفكار الجديدة التي تضمف ليا تحقيؽ المكاسب‬
‫السابقة الذكر‪ ،‬كمف بيف ىذه األفكار كاألساليب إدارة الجكدة الشاممة التي تعد غاية تسعى لتحقيقيا معظـ‬
‫المؤسسات نظ ار لما تكفره ىذه الفمسفة الفكرية مف ارتقاء في الجكدة كاالزدىار لممؤسسات التي تتبنى‬
‫تطبيقيا‪ ،‬فقد ازدادت أىمية ىذه المنيجية الفكرية بالنظر إلى ما حققتو كمازالت تحققو الشركات اليابانية‪،‬‬
‫فقد استطاعت الياباف بعد الحرب العالمية الثانية أف تعيد بناء كؿ ما تيدـ في الحرب بمساعدة أفكار‬
‫العديد مف الباحثيف أمثاؿ ديمنج (‪ ،)deming‬جكراف (‪ ...)juran‬الذيف كجدكا ترحابا كبي ار مف اليابانييف‪،‬‬
‫فقد ساعدكا الياباف عمى تطبيؽ مبادئ إدارة الجكدة الشاممة مما مكف اؿشركات اليابانية مف االستحكاذ عمى‬
‫العديد مف األسكاؽ العالمية نتيجة الجكدة العالية التي تتمتع بيا منتجاتيا‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كتركز إدارة الجكدة الشاممة عمى المكرد البشرم (الزبكف الداخمي) باعتباره أىـ عنصر في المؤسسة‪ ،‬فيك‬
‫القادر عمى رفع التحدم مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة كخاصة رضا الزبائف‪ ،‬إذ يعتبر الزبكف المحدد‬
‫األساسي لنجاح أم مؤسسة‪ ،‬كلذلؾ كاف مف الكاجب عمى المؤسسة البحث عف أفضؿ المكارد البشرية‬
‫كتنميتيا كالمحافظة عمييا مف أجؿ العمؿ عمى التطبيؽ الفعاؿ لمبادئ إدارة الجكدة الشاممة كفي سبيؿ‬
‫تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫كما تعتبر إدارة الجكدة الشاممة أحد أىـ مداخؿ كنماذج التسيير االستراتيجي لممكارد البشرية‪ ،‬فيك نظاـ‬
‫تسييرم يسعى لتحقيؽ رضا العميؿ‪ ،‬بإحداث تغيير في تكجيات المكارد البشرية كالكفاءات كمشاركتيـ في‬
‫إدارة الجكدة‬
‫اتخاذ كتنفيذ الق اررات االستراتيجية كالكظيفية كالتشغيمية‪ ،‬كزيادة الشعكر بانتمائيـ لممؤسسة‪ .‬ؼ‬
‫الشاممة تشجع المكارد البشرية كالكفاءات عمى تحسيف األداء ضمف فريؽ كاحد‪ ،‬كتشجع السمكؾ التنظيمي‬
‫لتحقيؽ رغبات العميؿ‪ ،‬باالعتماد عمى الميارات كالقدرات المشتركة‬ ‫األمثؿ في األداء بكفاءة كفاعمية‬
‫لإلدارة كالكفاءات‪ ،‬بيدؼ تحسيف الجكدة كزيادة اإلنتاجية بصفة مستمرة كتحقيؽ الميزة التنافسية‬
‫‪1‬‬
‫المستدامة‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫‪-1-2‬مفهوم الجودة‪:‬‬

‫تعرؼ الجكدة بػ " إجمالي خكاص المنتج أك العممية أك التنظيـ‪ ،‬أك الفرد‪ ،‬أك النشاط‪ ،‬أك النظاـ الذم تبيف‬
‫مقدرتو عمى تحقيؽ احتياجات محددة كضمنية "‪ ،‬كىي " جزء مف تكمفة‪ ،‬كنتيجة اىتماـ في كؿ لحظات‬
‫كمراحؿ اإلنتاج "‪ ،‬كفكرة الجكدة تخفي العديد مف النقاط يجب التحكـ فييا جيدا كىي‪ :‬مدل نجاح المنتكج‬
‫أك الخدمة‪ ،‬المميزات كاألداء‪ ،‬المتانة كاألماف‪ ،‬عدـ اإلضرار بالبيئة‪ ،‬تكمفة الحيازة‪ ،‬السعر‪ ،‬األجؿ‬
‫‪2‬‬
‫(الحضكر في الكقت المحدد)‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.108‬‬
‫‪2‬‬
‫صكلح سماح‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في بناء الميزة التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية ‪ :‬دراسة حالة المطاحن الكبرى لمجنوب بأوماش (بسكرة) ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في العمكـ اإلقتصادية (غير منشكرة)‪ ،‬تخصص تسيير كاقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2008-2007 ،‬‬

‫‪156‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬
‫‪1‬‬
‫كيمكف تقسيـ المراحؿ التي مرت بيا الجكدة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬مرحمة التفتيش أو الفحص‪ :)1937-1900( :‬حيث اىتمت باكتشاؼ األخطاء في المنتج دكف‬
‫السعي لمنع حدكث األخطاء‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة مراقبة الجودة ‪ :)1960 -1937( :‬كتيدؼ إلى منع كتقميؿ نسب المعيب في المنتجات‬
‫باستخداـ الطرؽ اإلحصائية‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة تأكيد الجودة‪ :)1980 -1960( :‬كركزت عمى منع حدكث األخطاء أثناء التصنيع‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة إدارة الجودة الشاممة‪ -1980( :‬حتى اآلن)‪ :‬حيث أدت إلى تغير جذرم في مفيكـ جكدة‬
‫الناتج لتصبح أداة لإلدارة بدال مف إدارة لمرقابة ‪ ،‬كتشمؿ كضع تخطيط إستراتيجي لممشركع يضمف‬
‫حشد كافة الج ىكد لتحقيؽ أىداؼ محددة في ضكء رغبات كتكقعات العمالء مع إحداث تحسيف‬
‫مستمر في إدارة المشركع مف خالؿ مشاركة جميع العامميف‪.‬‬

‫‪-2-2‬مفهوم إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫لقد تعددت تعاريؼ إدارة الجكدة الشاممة‪ ،‬كيمكف إدراج البعض منيا فيما يمي ‪:‬‬

‫عرفيا جابمكنسكي " بأنيا شكؿ تعاكني ألداء العمؿ يعتمد عمى القدرات المشتركة لكؿ مف اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫كالعامميف بيدؼ تحسيف كزيادة اإلنتاجية بصفة مستمرة مف خالؿ فرؽ العمؿ‪.‬‬

‫كتعرؼ إدارة الجكدة الشاممة بأنيا ‪":‬تعريؼ فمسفة المؤسسة لكؿ فرد فييا ‪ ،‬كما تعمؿ عمى تحقيؽ دائـ‬
‫لرضا الزبكف مف خالؿ األدكات كالتدريب كالتقنيات ليشمؿ ذلؾ تحسنا مستم ار في العمميات داخؿ‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة مما سيؤدم إلى إنتاج منتجات كخدمات عالية الجكدة "‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أما العالماف (ككىيف كبراند) فقد قسما مفيكـ إدارة الجكدة الشاممة إلى ثالثة عناصر أساسية ‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة‪ :‬كىي التطكير كالمحافظة عمى إمكانيات المنظمة لتحسيف الجكدة بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫‪ ‬الجودة‪ :‬كىي تمبية كتجاكز تكقعات العميؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفاهيم الجودة وتطورها فى مجال التصنيع الغذائي ‪ ،‬تارمخ الزيارة ‪2008/03/10‬‬
‫‪http://www.tkne.net/vb/showthread.php?t=34382‬‬
‫‪2‬‬
‫ىدل بنت صالح أبك حيمر‪ ،‬الجودة الشاممة في إدارة المعمومات ‪ ،‬مركز البحكث‪ ،‬الرياض‪ ،2006،‬ص ص‪.16،15‬‬
‫‪3‬‬
‫ريتشارد كيميامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬الرياض‪ ،2004 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الستار العممي ‪ ،‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عماف‪ ،‬ط‪ ،2008 ،1‬ص‪.23‬‬
‫‪157‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬الشاممة‪ :‬كىي تطبيؽ الجكدة في كافة جكانب العمؿ بدءا مف تحديد احتياجات العميؿ كانتياء‬
‫بالتقكيـ الدقيؽ لمعرفة درجة رضا العميؿ‪ ،‬يمكف تحديد مفيكـ إدارة الجكدة الشاممة بصكرة مختصرة عمى‬
‫انو "تفاعؿ المدخالت كىي األفراد كاألساليب كالسياسات ك األجيزة‪ ،‬لتحقيؽ جكدة عالية لممخرجات" كىذا‬
‫يعني إشراؾ كمساىمة العامميف كافة كبصكرة فاعمة في العمميات اإلنتاجي أك الخدمية مع التركيز عمى‬
‫التحسيف المستمر لجكدة المخرجات بيدؼ تحقيؽ الرضا لدل المستيمكيف‪.‬‬

‫كتشير بإدارة الجكدة الشاممة كذلؾ إلى" فمسفة إدارية تشمؿ كافة نشاطات المؤسسة التي مف خالليا يتـ‬
‫تحقيؽ احتياجات كتكقعات العميؿ كالمجتمع كتحقيؽ أىداؼ المؤسسة بأكفأ الطرؽ كأقميا تكمفة عف طريؽ‬
‫االستخداـ األمثؿ لطاقات جميع العامميف بدافع مستمر لمتطكير"‪.1‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يمكف إعطاء مفيكما شامال لمجكدة الشاممة فيي بمثابة مدخؿ (أسمكب) إلدارة أنشطة‬
‫المؤسسة بيدؼ استخداـ المكارد البشرية كالمادية كالمالية المتاحة بطريقة أكثر كفاءة كفعالية‪ ،‬مف اجؿ‬
‫تمبية كاشباع حاجات كرغبات جميع عمالء المؤسسة‪ ،‬مف ثـ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪ ،‬ذلؾ مف خالؿ‬
‫التكامؿ كالتحسيف المستمر لجميع األنشطة المختمفة بالمؤسسة لتحقيؽ جكدة عناصر المنتج‪ ،‬كذلؾ عف‬
‫طريؽ العمؿ الجماعي كباستخداـ األساليب الكمية كالكصفية لقياـ كضبط األداء في إطار رسالة كرؤية‬
‫كاضحة لممؤسسة‪.‬‬

‫‪-3‬مبادئ إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫تتمثؿ مبادئ إدارة الجكدة الشاممة فيما يمي‪:‬‬

‫التزام اإلدارة العميا‪ :‬تبدأ الجكدة مف التزاـ اإلدارة عمى تحقيقيا‪ ،‬حيث تكتسب الجكدة قكتيا كفاعميتيا‬ ‫‪‬‬
‫مف اإلدارة العميا لممؤسسة فيي القادرة عمى حث األفراد في أف تككف لدييـ الرغبة كااللتزاـ الطكعي‬
‫‪2‬‬
‫في انجاز أىدافيا التنظيمية‪.‬‬

‫التركيز عمى العميل ‪ :‬يعتبر العميؿ أىـ مرتكزات إدارة الجكدة الشاممة إذا تسعى معظـ المؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫إلى تكجيو كؿ اىتماماتيا كنشاطاتيا نحك تحقيؽ رضاه‪ ،‬الذم يعد في مقدمة األىداؼ لدل أم‬
‫‪3‬‬
‫مؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محفكظ أحمد جكدة‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات ‪ ،‬دار كائؿ لمنشر‪ ،‬األردف‪ ،2004 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ‬ ‫خاف محمد ناصر ‪ ،‬أهمية تسيير الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاممة في المؤسسة‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسيير مؤسسات‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2008-2007 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪3‬‬
‫ميدم السامرائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي ‪ ،‬دار جرير لمنشر كالتكزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪ ،2007،‬ص‪.251‬‬
‫‪158‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مشاركة العاممين في العمميات ‪ :‬مبدأ المشاركة يعني اشتراؾ جميع األفراد في كؿ عمميات كأنشطة‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬حؿ المشاكؿ كتصميـ المنتجات كاقتراح الحمكؿ مف اجؿ التطكير‬
‫‪1‬‬
‫كالتحسيف كتحمميـ المسؤكلية‪.‬‬

‫الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‪ :‬كذلؾ بتكفير كاستخداـ معايير لمقياس أثناء اإلنتاج مف اجؿ تفادم‬ ‫‪‬‬
‫األخطاء كالعيكب التي قد تظير في المنتجات كلضماف مطابقة ىذه األخيرة بالمكاصفات المعيارية‬
‫‪2‬‬
‫كذلؾ ما يساعد عمى تحقيؽ التكاليؼ كزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫التحسين المستمر ‪ :‬كيقصد بو المراقبة المستمر لكؿ مراحؿ العمميات دكف تكقؼ‪ ،‬حيث يتـ تحديد‬ ‫‪‬‬
‫األخطاء مسبقا كمعرفة أسبابيا كمعالجتيا قبؿ كقكعيا كالتطمع باستمرار إلى طرؽ أفضؿ لتقديـ‬
‫‪3‬‬
‫المنتكج بشكؿ يكاكب تغيرات متطمبات الزبكف كالمستيمؾ‪.‬‬

‫التركيز عمى العمميات والنتائج معا‪ :‬أم عدـ التركيز عمى مراقبة المنتجات النيائية فقط كانما يجب‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫أف تشتمؿ ىذه الرقابة العمميات اإلنتاجية أيضا‪ ،‬كذلؾ لتفادم إنتاج سمعة معينة‪.‬‬

‫التغذية العكسية‪ :‬تعتبر التغذية العكسية مف أكثر العكامؿ اليادفة إلى تحقيؽ نجاح المؤسسة ال سيما‬ ‫‪‬‬
‫‪5‬‬
‫كأف تكفير المقاييس كالمكاصفات كالمعايير اليامة لمجكدة ذات أثر بالغ في تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫‪-4‬أهداف إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫نجد أف إدارة الجكدة الشاممة تسعى إلى تحقيؽ ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬فيـ حاجات كرغبات العميؿ لتحقيؽ ما يريده‪.‬‬
‫‪ ‬تكفير السمعة أك الخدمة كفؽ متطمبات العميؿ مف حيث الجكدة‪ ،‬التكمفة‪ ،‬الكقت‪ ،‬االستم اررية‬

‫‪1‬‬
‫حسف صادؽ‪ ،‬حسف عبد اهلل ‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في ظل استراتيجيات األعمال‪ ،‬المؤتمر العممي الثاني‪ ،‬الجودة الشاممة في ظل إدارة‬
‫المعرفة وتكنولوجيا المعمومات ‪ ،‬جامعة العمكـ التطبيقية‪ ،‬األردف‪ 27/26 ،‬افريؿ ‪ ،2006‬ص‪.2‬‬
‫‪2‬‬
‫سكنيا محمد البكرم‪ ،‬إدارة الجودة الكمية ‪ ،‬الدار الجامعية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪.374‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد احمد الطراكلة ‪ ،‬الجودة الشاممة والقدرة التنافسية ‪ ،‬مجمة الدراسات‪ ،‬العدد ‪ ،1‬كانكف الثاني‪ ،2002 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪4‬‬
‫فرانسيس ماىكني ك كارؿ تكر ‪ ،‬ترجمة عبد الحكيـ احمد الخزامي‪ ،‬ثالثية اإلدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاىرة‪ ،2000 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪5‬‬
‫جميؿ حميد االنثكرم‪ ،‬جميؿ عبد المجيد المقطرم ‪ ،‬دراسة مستوى تطبيق أساسيات الجودة الشاممة في الشركات الصناعية البينية المطبقة‬
‫‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ‬ ‫لنظام االيزو ‪ ،9001‬مداخمة مقدمة في المؤتمر العممي الثالث حول الجودة والتميز في منظمات األعمال‬
‫التسيير‪،‬سكيكدة‪ ،‬يكمي ‪ 07/06‬مام ‪.2007‬‬
‫‪6‬‬
‫بف الطيب نكاؿ‪ ،‬دور التحفيز في تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ التسيير‪ ،‬تخصص تسيير مكارد‬
‫بشرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2010-2009 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪159‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التكييؼ مع المتغيرات التقنية‪ ،‬كاالقتصادية كاالجتماعية بما يخدـ تحقيؽ الجكدة المطمكبة‪.‬‬

‫‪ ‬تكقع احتياجات كرغبات العميؿ في المستقبؿ كجعؿ ذلؾ عمال مستم ار‪.‬‬

‫‪ ‬جذب المزيد مف العمالء كالمحافظة عمى العمالء الحالييف‪.‬‬

‫‪ ‬التميز في األداء كالخدمة عف طريؽ التطكير كالتحسيف المستمريف لممنتج أك الخدمة‪.‬‬

‫‪-5‬وسائل إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تعتمد إدارة الجكدة الشاممة عمى مجمكعة مف الكسائؿ أىميا‪:‬‬

‫‪ -1-5‬عصف األفكار‪ Le Brainstorming :‬كىك ما يعرؼ بالتفكير اإلبداعي‪ ،‬تيدؼ ىذه الكسيمة‬
‫إلى تكليد أكبر عدد مف األفكار لحؿ مشكمة ما‪ ،‬أك تحديد أسباب مشكمة ما‪ .‬حيث يطمب مف كؿ عضك‬
‫عدة مرات عمى جميع األعضاء‪ ،‬كيقكـ‬‫كتكرر الدكرة ّ‬
‫في الفريؽ اإلدالء بفكرة كاحدة عف المكضكع ّ‬
‫يتـ ترتيبيا‬
‫المشرؼ عمى ىذه العممية بتسجيؿ األفكار دكف انتقاد أك تعميؽ عمى أم فكرة ثـ بعد ذلؾ ّ‬
‫حسب أىميتيا كاختيار األكلى كاألفضؿ مف ىذه المقترحات‪.‬‬

‫تعتبر ىذه الخرائط كسيمة لمراقبة تغير العممية كضبطيا‪ ،‬كما تستخدـ‬ ‫‪ -2-5‬خرائط ضبط الجودة‪:‬‬
‫لتحديد مستكل الجكدة أثناء تصميـ التجارب أك بعد عممية التطكير‪ .‬كتستعمؿ أيضا لتكضيح الضبط‬
‫اإلحصائي لمعممية عند خركج أم نقطة عف حدكد التحكـ فيذا يعني أف تغي انر ما قد حدث كيجب اتخاذ‬
‫اإلجراء المناسب‪.‬‬

‫‪ -3-5‬أسموب عظم السمكة (مخطط السبب – التأثير)‪:‬‬

‫‪ .1950‬ييدؼ ىذا األسمكب إلى تحميؿ‬ ‫كضع ىذا المخطط مف طرؼ الخبير الياباني إيشيكاكا سنة‬
‫مشكمة أك نتيجة يجب تصحيحيا كايجاد األسباب الرئيسية كالثانكية ليا‪.‬‬

‫يتـ تككيف ىذا المخطط بإتباع الخطكات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المشكؿ المعالج بكضكح كتسجيمو عمى يميف المخطط كالذم يأخذ شكؿ عظـ سمكة؛‬

‫‪1‬‬
‫مكزاكم سامية‪ ،‬مكانة تسيير الموارد البشرية ضمن معايير اإليزو وادارة الجودة الشاممة ‪ ،‬مذكرة ماجستير في العمكـ االقتصادية‪ ،‬فرع‪ :‬إدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004 ،‬‬

‫‪160‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬تحديد المجاالت أك األصناؼ التي تجد أسباب المشكمة جذكرىا فييا‪ .‬بصفة عامة ىناؾ خمس‬
‫"‪ "Les cinq M‬كىي‪ :‬اليد العاممة‪ ،‬الطرؽ‪ ،‬المحيط‪ ،‬اآلالت‪،‬‬ ‫مجاالت كالتي يطمؽ عمييا‬
‫الكسائؿ‪ ،‬كتسجؿ عمى المخطط؛‬

‫‪ ‬البحث عف أكبر عدد مف األسباب الممكنة‪ :‬كىنا يمكف استعماؿ تقنية عصؼ األفكار‪ ،‬ثـ يتـ‬
‫تصنيؼ كؿ سبب إلى المجمكعة الخاصة بو‪.‬‬

‫‪ -4-5‬مخطط باريتو‪ :‬يتـ تشكيؿ ىذا المخطط بتجميع بيانات عف عدد مرات تكرار حدكث كؿ مشكمة‬
‫كالخسارة التي تترتب عنيا كاليدؼ مف ذلؾ ىك تحديد المشكالت األكثر تسببان في الخسارة‪ ،‬حتى تبدأ في‬
‫حمّيا‪ ،‬إذ أنو ال ينبغي أف ينظر إلى كؿ المشاكؿ بنفس النظرة كاالىتماـ‪ ،‬حيث يظير أسمكب باريتك‬
‫بصكرة كاضحة األسباب القميمة ذات التأثير األكبر كالتي يجب أف تؤخذ في االعتبار أكالن عند القياـ بعممية‬
‫التحسيف‪ .‬كيعتبر ىذا األسمكب مف الكسائؿ الفعالة في اكتشاؼ المسببات كتقدير حجـ الفائدة الممكنة‬
‫كالناتجة عند القياـ بإزالة ىذه المسببات‪.‬‬

‫‪ -5-5‬طريقة ? ‪Méthode (QQOQCP) (Qui ? quoi ? Où ? Quand ? Comment‬‬

‫)?‪ :Pourquoi‬تسمح ىذه الطريقة يجمع معمكمات أك الحصكؿ عمى كصؼ لنشاط أك عممية معينة‬
‫كذلؾ لمقياـ بتحميميا أك عند التحضير لتنفيذ الحمكؿ أك التصحيحات ليذه العممية‪.‬‬

‫‪-6‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مف أىـ العكائؽ التي تحكؿ دكف نجاح برامج تسيير الجكدة الشاممة ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬عدـ التزاـ اإلدارة العميا بتطبيؽ برنامج تسيير الجكدة الشاممة (‪)TQM‬؛‬
‫‪ ‬الفيـ المحدكد مف طرؼ المسيريف فيما يتعمؽ بتحسيف الجكدة ككيفية ارتباطيا بفعالية المؤسسة‬
‫ككفاءتيػا ؛‬
‫‪ ‬التركيز عمى أساليب معينة‪ ،‬بينما يتكقؼ نجاح تسيير الجكدة الشاممة عمى تكامؿ األساليب؛‬
‫‪ ‬عدـ إشراؾ العامميف بسبب عدـ قناعة اإلدارة بدكر المكرد البشرم في إنجاح برنامج تسيير الجكدة‬
‫الشاممة؛‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.198-197‬‬

‫‪161‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التدريب غير الفعاؿ الذم ال يؤدم إلى التطبيؽ الفعمي في حيز الكاقع‪ ،‬فقد يطبؽ في بعض‬
‫المؤسسات كمرحمة أكلية لتبني نظاـ الجكدة الشاممة كال يعتبر بعد ذلؾ عممية مستمرة تابعة كضركرية‬
‫لكؿ الخطكات؛‬
‫‪ ‬إف تكقع الحصكؿ عمى نتائج سريعة قد يحمؿ المؤسسة عمى تكثيؼ جيكدىا في تطبيؽ برنامج تسيير‬
‫الجكدة الشاممة بما يفكؽ قدراتيا كىذا ما يؤدم إلى الفشؿ؛‬
‫‪ ‬تبني المؤسسة نمكذج تسيير الجكدة الشاممة ال يتكافؽ مع نظاـ إنتاجيا كخصائص المكارد البشرية‬
‫كالكفاءات؛‬
‫‪ ‬كجكد مقاكمة لمتغيير مف اإلدارة أك مف العامميف بسبب عدـ نشر ثقافة الجكدة؛‬
‫‪ ‬االعتماد عمى خبراء الجكدة أثناء تطبيؽ النظاـ أكثر مف اعتمادىا عمى العامميف داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪-7‬معاييـر الجـودة‪:‬‬

‫انطالقان مف ضركرة حماية المستيمكيف مف حاالت الغش كالتضميؿ التي يتعرضكف ليا يكميان في النشاطات‬
‫برز تكجو عممي مف شأنو‬ ‫اإلنتاجية كالخدمية كالتجارية التي يفترض بيا تطبيؽ المكاصفات القياسية‪،‬‬
‫تحقيؽ أىداؼ في مقدمتيا إيقاؼ زحؼ السمع كالخدمات المغشكشة كتمكيف المستيمؾ مف إشباع رغباتو‬
‫كأذكاقو كمنافعو في الحصكؿ عمى سمع كخدمات بال عيكب‪ ،‬كىك ما أطمؽ عؿيو معايير أك مقاييس الجكدة‬
‫(كمنيا معايير اإليزك)؛‬

‫كأصبح ضماف الجكدة كسالمة المادة كاحدا مف حقكؽ المستيمؾ كفي الكقت نفسو مف ابرز الميمات التي‬
‫تعمؿ أجيزة التقييس كالسيطرة عمى النكعية في كؿ أنحاء العالـ عمى تحقيقيا‪ ،‬كأضحى اعتماد عالمات‬
‫إلى السمع‬ ‫لمتعريؼ كاإلرشاد كالتكعية لتكجيو المستيمكيف‬ ‫الجكدة عمى السمع كسيمة عممية مكثكقة‬
‫المضمكنة كأىمية اقتنائيا كأسمكبا لمحد مف حاالت الفساد كالغش المتعمد لممنتجات عمى اختالؼ أنكاعيا‬
‫مف جية كحماية المستيمكيف مف جية أخرل‪.‬‬

‫‪-1-7‬معيـار الجـودة‪ :‬المعيار ىك عبارة عف كثيقة تصدر نتيجة إجماع يحدد المتطمبات التي يجب أف‬
‫يفي بيا منتج ما أك عممية أك خدمة كتصادؽ عمييا جية معترؼ بيا ‪ ،‬فعمى مستكل الشركة يككف اليدؼ‬
‫األساسي مف تكحيد المعايير ىك زيادة ربحية الشركة ‪ ،‬أما عمى المستكل الدكلي فيككف اليدؼ األساسي‬
‫الصحة كالسالمة‬ ‫ىك تركيج التجارة بيف البمداف كازالة العكائؽ الفنية التي تقؼ في كجو التجارة كحماية‬
‫تكفرىا ليككف المنتج صالحان‬ ‫كالبيئة في الكقت الذم يحدد فيو معيار المنتج المتطمبات التي يجب‬
‫لالستخداـ‪ ،‬كما تحدد معايير خدمة ما المتطمبات الكاجب تكفرىا لمتأكد مف مالءمتيا لمغرض‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-7‬تعريف اإليـزو‪ :‬اإليػزك) ‪ ( ISO‬ىي المنظمة العالمية لمتقييس ‪International Organiation‬‬

‫‪ 90‬ىيئة‬ ‫‪ ،for Standardization‬كىي اتحاد عالمي مقره في جػنيؼ كيضـ في عضكيتو أكثر مف‬
‫تقييس كطنية ‪ ،‬كلقد جاء نظاـ اإليزك في أعقاب تحرير التجارة الدكلية التي تطمبت مف جممة المتطمبات‬
‫نظاما مكحدا‪ ،‬أك مقبكال مف كؿ األطراؼ لتقييـ جكدة المنتجات كالخدمات المتبادلة أم التكحيد القياسي‬
‫العالمي لمختمؼ السمع كالمنتجات كالمكاد‪.‬‬

‫‪-3-7‬أهم معاييـر اإليـزو‪ :‬لقد أصدرت المنظمة الدكلية لمتقييس ‪ ISO‬منذ إنشاءىا عاـ ‪ /1947/‬كلغاية‬
‫عاـ ‪ 10900 ،/1997 /‬مكاصفة في المجاالت اآلتية‪ :‬اليندسة الميكانيكية‪ ،‬المكاد الكيميائية األساسية‪،‬‬
‫المكاد غير المعدنية‪ ،‬الفمزات‪ ،‬كالمعادف‪ ،‬كمعالجة المعمكمات‪ ،‬كالتصكير‪ ،‬كالزراعة‪ ،‬كالبناء‪ ،‬كالتكنكلكجيات‬
‫الخاصة‪ ،‬كالصحة‪ ،‬كالطب‪ ،‬كالبيئة‪ ،‬كالتغميؼ كالتكزيع كما أصدرت ‪ ISO‬ضمف المكاصفات المذككرة‬
‫أعاله سمسمتيف مف المكاصفات ىما ‪ ، ISO 14000 ، ISO 9000‬السمسمة األكلى ذات عالقة بأنظمة‬
‫إدارة الجكدة كالثانية بأنظمة إدارة البيئة ‪ ،‬ك تعمؿ في إعداد المكاصفات المذككرة ‪ 900‬لجنة فنية تصدر‬
‫كتراجع حكالي ‪ 800‬مكاصفة قياسية كؿ عاـ كاعتمدت اليكـ أكثر مف ‪ 51‬دكلة في العالـ مكاصفات‬
‫‪ ISO 9000‬كمكاصفات كطنية‪ ،‬كفيما يمي أىـ معايير اإليزك‪:‬‬

‫‪-1-3-7‬اإليزو ‪ :9000‬تتضمف سمسمة اإليزك ‪ 9000‬مجمكعة متناغمة مف مقاييس تأكيد الجكدة‬

‫العامة المطبقة عمى أم شركة سكاء كانت كبيرة أك متكسطة أك صغيرة كيمكف أف تستخدـ مع أم نظاـ‬
‫مكجكد كتساعد الشركة عمى تخفيض الكمفة الداخمية كزيادة الجكدة كالفعالية كاإلنتاجية كتككف بمثابة خطكة‬
‫باتجاه الجكدة الكمية كتحسينيا المستمر‪ ،‬كسمسمة اإليزك ‪ 9000‬ليست مجمكعة مف مكاصفات المنتج كال‬
‫تغطي مقاييس صناعة محددة إذ تصنؼ كؿ كثيقة نمكذج جكدة ليستخدـ في تطبيقات مختمفة‪.‬‬

‫تنشر مقاييس اإليزك ‪ 9000‬في أربعة أجزاء ىي اإليزك ‪ ،9004 ،9003 ،9002 ،9001‬كتعتبر‬
‫مصد ار لتحديد كتعريؼ باقي السمسمة‪.‬‬

‫‪ ‬إف اإليزك ‪ 9001‬ىي أشمؿ كثيقة في السمسمة تطبؽ عمى الشركات التي تعمؿ في التصميـ‬
‫كالتطكير كالتصنيع كالترتيب كالخدمات كىي تحدد نظاـ جكدة لالستخداـ عندما تتطمب العقكد‬
‫شرحا لقدرة المكرد عمى تصميـ كتصنيع كتركيب كخدمة المنتج‪ ،‬كما يتعامؿ إيزك ‪ 9001‬مع‬
‫نكاحي مثؿ تقصي كتصحيح األخطاء أثناء اإلنتاج كتدريب المكظفيف كالتكثيؽ كضبط البيانات‪.‬‬

‫‪ ‬يطبؽ إيزك ‪ 9002‬عمى السمع التي ال تتطمب تصميما كيعرؼ تأكيد الجكدة في اإلنتاج كالتركيب‬
‫كالخدمة‪.‬‬

‫‪ ‬يطبؽ إيزك ‪ 9003‬عمى كافة الشركات كيحدد نمكذج نظاـ الجكدة لمتفتيش النيائي كاالختبار‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫السابقة بتفصيؿ أكبر‪ ،‬كيقدـ‬ ‫‪ ‬يعرؼ إيزك ‪ 9004‬عناصر الجكدة المشار إلييا في الكثائؽ‬
‫الخطكط المكجية إلدارة الجكدة كلعناصر نظاـ الجكدة المطمكبة لتطكير كتنفيذ نظاـ جكدة ما‪.‬‬

‫كتجدر اإلشارة إلى أف الشركات تتسمـ شيادة إيزك ‪ 9000‬بعد التدقيؽ لمتأكد مف أنيا تتكافؽ مع مقاييس‬
‫أصبحت اإليزك ‪ 9000‬ذات أىمية‬ ‫إيزك ‪ 9000‬مػف قػبؿ جية إصػدار الشيادات المعترؼ بيا‪ ،‬كقد‬
‫متزايدة في السنكات القميمة الماضية ألف المصدريف اكتشفكا بأف التكافؽ معيا كإف لـ يكف ممزما إال أنو ىاـ‬
‫لمنجاح في األسكاؽ األجنبية‪ ،‬فمقد أصبح الزبائف في كافة أنحاء العالـ أكثر اىتماما بالجكدة كيطمبكف‬
‫اإليفاء بيذه المكاصفات كحد أدنى‪ ،‬كفي المستقبؿ القريب كتبعا لما تظيره تكجيات السكؽ الدكلية ستصبح‬
‫سمسمة اإليزك ‪ 9000‬مقياسا معترفا بو دكلػيا لنظاـ إدارة الجكدة‪.‬‬

‫‪-2-3-7‬اإليزو ‪ :14000‬تصدر حاليا أكؿ سمسمة مف المقاييس الدكلية ألنظمة اإلدارة البيئية مف قبؿ‬
‫المنظمة الدكلية لممقاييس‪ ،‬حيث تقدـ إيزك ‪ 14001‬عناصر نظاـ إدارة بيئية فعاؿ يمكف أف يتكامؿ مع‬
‫متطمبات اإلدارة األخرل مما يساعد الشركات عمى تحقيؽ األىداؼ االقتصادية كالبيئية ‪ ،‬كيتيح نظاـ إيزك‬
‫كتحقيؽ كاظيار التكافؽ مع‬ ‫‪ 14001‬تحديد اإلجراءات كتقييـ فعاليتيا لكضع السياسة كاألىداؼ البيئية‬
‫ىذه األىداؼ‪ ،‬فكؽ ىذا كخالفان ألم مؤشر آخر ييدؼ إلى إعطاء تكجيو عاـ لتنفيذ كتحسيف نظاـ اإلدارة‬
‫البيئية‪ ،‬كما يحدد اإليزك ‪ 14001‬متطمبات إصدار الشيادة ك إعالف نظاـ اإلدارة البيئية في الشركة‬
‫كيعطي التكافؽ مع المقاييس كضعا تنافسيا لمشركات المصدرة كاليدؼ األساسي مف سمسمة إيزك ‪14000‬‬
‫ىك تشجيع تبني إدارة بيئية أكثر فعالية ككفاءة كمركنة كجدكل في ىذه المؤسسات بحيث تصبح جزءان مف‬
‫نظاميا‪ .‬كتمثؿ سمسمة اإليزك ‪ 14000‬لمشركات في الدكؿ النامية فرصة لنقؿ التكنكلكجيا كمصد انر لتقديـ‬
‫اإلرشاد إلدخاؿ كتبني نظاـ إدارة بيئية يعتمد عمى أفضؿ الممارسات العالمية؛‬

‫كالصيانة كالتدقيؽ كالتحسيف‬ ‫كفيما يمي المقاييس األساسية التكجييية لكافة الشركات حكؿ التأسيس‬
‫المستمر لنظاـ اإلدارة البيئية لمشركة‪:‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ : 1997 /14000‬أنظمة اإلدارة البيئية‪ :‬المقاييس مع إرشادات االستخداـ‪.‬‬
‫اإلدارة البيئية كأنظمتيا كاألساليب‬ ‫‪ ‬إيزك‪ :1996/14004‬الخطكط العامة المكجية لمبادئ‬
‫الداعمة ليا‬
‫‪ ‬إيزك ‪ 1996 / 14001‬خطكط مكجية لمتدقيؽ البيئي‪ :‬المبادئ العامة‪.‬‬
‫إيزك ‪ :1996 / 14011‬تدقيؽ أنظمة اإلدارة البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ :1996 / 14012‬معايير تأىيؿ المدقؽ البيئي‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إيزك ‪ 14020‬المصاقات البيئية كاإلعالنات ‪ :‬المبادئ األكلية‪.‬‬

‫‪ ‬إيزك ‪ : 14024‬برامج الممارسيف كالمبادئ التكجييية كالممارسات كاجراءات استصدار الشيادة‪.‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ - 14040‬تقييـ دكرة الحياة ‪ -‬المبادئ كاإلطار‪.‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ - 14041‬تقييـ دكرة الحياة ‪ -‬األىداؼ كالمدل ‪ -‬التعاريؼ كتحميؿ المكجكدات‪.‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ 14050‬إدارة البيئة ‪ -‬مفردات‪.‬‬

‫‪ :‬إف اإليزك‬ ‫‪"-3-3-7‬إيزو ‪ "26000‬المواصفة القياسية حول المسؤولية اإلجتماعية لمشركات‬

‫‪26000‬ىي مبادرة التي تقكـ منظمة اإليزك بكضعيا كتطكيرىا كاليدؼ مف كرائيا ىك‪ :‬تكفير اإلرشاد‬
‫كالتكجيو حكؿ المسؤكلية االجتماعية‪ ،‬كقد تـ إصدار ىذه المكاصفة بشكؿ رسمي شير ديسمبر مف سنة‬
‫‪ 2008‬إال أنو تـ تأجيؿ تطبيقيا إلى غاية شير سبتمبر مف سنة ‪ .2010‬كتيدؼ مكاصفة إيزك‬
‫‪1‬‬
‫‪ 26000‬إلى ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬مساعدة المؤسسة في تناكؿ مسئكليتيا االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تفعيؿ المسؤكلية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرؼ عمى األطراؼ المعنية كاالشتراؾ معيا‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز مصداقية التقارير كاالدعاءات بشاف المسئكلية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد عمى نتائج األداء كتطكيره‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة رضا كثقة الزبائف‪.‬‬
‫‪ ‬التركيج لممصطمحات المشتركة في مجاؿ المسئكلية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التماشي مع الكثائؽ كالمعاىدات كاالتفاقيات إلى جانب مكاصفات األيزك األخرل القائمة بالفعؿ‬
‫كعدـ التعارض معيا‪.‬‬

‫كنؤكد أف الحصكؿ عمى شيادة المطابقة مع المكاصفات الدكلية ليس ىدفا في حد ذاتو كلكنو كسيمة‬
‫تستخدميا اإلدارة الناجحة لمكصكؿ إلى المزايا المترتبة عمى ذلؾ التفكؽ اإلدارم منيا‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة التنافسية لممؤسسة مف خالؿ التفكؽ في السكؽ بالقدرة األعمى عمى إرضاء العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬دخكؿ منتجات المؤسسة في األسكاؽ كالمناقصات العالمية التي تشترط الحصكؿ عمى شيادة‬
‫اإليزك‪.‬‬
‫‪ ‬تكفير مناخ إدارم متفكؽ يقكـ عمى الفيـ الصحيح لرغبات العمالء كتطبيؽ مفاىيـ الجكدة في كؿ‬
‫األنشطة بما يحقؽ الكفر في التكاليؼ كحسف استثمار المكارد المتاحة‪.‬‬

‫العايب عبد الرحماف‪ ،‬التحكم في األداء الشامل لممؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل تحديات التنمية المستدامة ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيؿ شيادة‬ ‫‪1‬‬

‫دكتكراه عمكـ في العمكـ اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سطيؼ‪ ،‬الجزائر‪ ،2011-2010 ،‬ص ص ‪.118 -113‬‬

‫‪165‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -4-3-7‬إيزو ‪ 9004‬لتسيير الكفاءات‪ :‬فيما يخص المكارد البشرية تنص إيزك ‪ 9004‬عمى تطكير‬
‫الكفاءات مف أجؿ تحسيف األداءات اإلقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية كالبيئية لممؤسسة‪ .‬كما تنص عمى إدماج كؿ‬
‫أطراؼ التنظيـ المعنية كليس فقط الذيف ليـ أثر عمى المنتكج‪ .‬إف مقاربة الجكدة كفؽ معيار إيزك ‪9004‬‬
‫نسخة ‪ 2000‬تقكـ عمى تشجيع نقؿ األفراد ‪ Mobilisation‬تحت رقابة كرضا كاإلستجابة لرغبات ىؤالء‬
‫األفراد‪ .‬كيمكف تكضيح ىذه المقاربة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)35‬عممية تسيير الكفاءات وفق إيزو ‪9004‬‬

‫حاجات اؿزبكف‬ ‫حاجات المؤسسة‬ ‫حاجات اؿمكظؼ‬

‫تحميؿ حاجات اؿكفاءات‬

‫تحذٌذ اٌىفاءاث اٌّطٍىبت‬ ‫تحذٌذ اٌىفاءاث اٌّطٍىبت‬

‫حاٌٍا‬ ‫ِستمبال‬

‫تحديد الكفاءات الحقيقية‬

‫تحميؿ الفركؽ‬

‫التكظيؼ‬ ‫التككيف‬ ‫النقؿ‬ ‫األخرجة‬

‫تطكير كتأقمـ اؿكفاءات‬

‫‪Source : Benjamin Chaminade, guide pratique RH et compétences dans une démarche qualité, Afnor‬‬
‫‪éditions, France, 2009, P29‬‬

‫‪166‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-8‬عالقـة معـايير اإليـزو وادارة الجـودة الشـاممـة‪:‬‬

‫لقد أجمع العديد مف الباحثيف كالمفكريف عمى كجكد اختالؼ كاضح بيف معػايير اإليزك كالمرتكػزات‬
‫أىـ أكجو اإلختالؼ في النقػاط التالية‪:‬‬
‫األساسية إلدارة الجػكدة الشاممػة‪ ،‬كتتمثّؿ ّ‬
‫ػاصػان بمػؤسسػة‬
‫‪ ‬تسعى معػايير اإليػزك إلى تػكفيػر مستكل جكدة ذك طػابع عمػكمي ك عػالمي ك ليس خ ّ‬
‫أف‬
‫أمػا إدارة الجػكدة الشػاممػة فبالػرغـ مف كجػكد مبػادئ ك مػرتكػزات ذات طػابع عػاـ إالّ ّ‬
‫معينػة‪ّ ،‬‬
‫‪1‬‬
‫تطبيقيػا مف حيث مػداه يختمػؼ مف مؤسسة ألخرل‪ ،‬فمك ّؿ منيػا نمكذجيػا الخػاص بيػا‪.‬‬

‫‪ ‬تقػكـ إدارة الجػكدة الشاممػة عمى التكجػو نحػك الػزبكف مف خػالؿ الػد ارسػة الميدانيػة لحػاجػاتيـ ك رغبػاتيـ‬
‫ك السعي إلى إشبػاعيػا ك تحقيػؽ أعػمى مستكل مف الرضػا لػدييـ‪ ،‬بينمػا تيتػـ معػايير اإليػزك فقط‬
‫بتطبيػؽ معػايير الجػكدة العػالمية عمى منتجاتيػا ك خػدماتيػا فيي بذلؾ تتعػامػؿ بصفػة مبػاشرة مع‬
‫‪2‬‬
‫زبػائنيػا‪.‬‬

‫أف‬
‫إف تطبيػؽ إدارة الجػكدة الشاممػة يشمػؿ جميػع اإلدارات ك األقسػاـ ك المستكيػات التنظيميػة‪ ،‬كما ّ‬
‫‪ّ ‬‬
‫فإف معػايير اإليػزك يمكف تطبيقيػا عمى‬
‫كؿ فػرد داخػؿ المؤسسة مسػؤكؿ عف الجػكدة‪ ،‬في المقػابؿ ّ‬
‫أقسػاـ ك إدارات مح ّػددة ك ليس بالضركرة عمى مستكل المػؤسسة كك ّؿ‪.‬‬

‫‪ ‬تيت ّػـ إدارة الجػكدة الشاممػة بالتػركيز عمى المفػاىيـ ك األدكات ك األسػاليب‪ ،‬في حيف تػرّكز معػايير‬
‫اإليزك عمى النظػـ الفنيػة ك اإلجراءات‪ ،‬ك ىذا ما يخمػؽ نكعػان مف الثقافػة المكتكبػة داخػؿ المػؤسسػة‬
‫‪3‬‬
‫التي تؤدم في الغػالب إلى عػدـ تػأىيؿ الػكظائؼ التي مف شػأنيػا أف تح ّػد المبػادرات الفردية‪.‬‬

‫‪ ‬تمنػح شيػادة اإليػزك لمػدة ثالث سنكات مع إمكػانيػة مراجعتيػا مف قبػؿ منظمػة اإليػزك‪ ،‬فالمػؤسسات‬
‫الحػائزة عمى الشيػادة تخضع إلى تفتيػش دكرم عمى عكس المؤسسػات المنتيجػة إلدارة الجػكدة فيي‬
‫‪4‬‬
‫ال تخضع إلى تفتيػش مف طرؼ أيػة جية‪.‬‬

‫‪ ‬كمػا تشكؿ التكمفػة معيػا انر آخػ انر لمتفرقػة بيف معػايير اإليػزك ‪ 9000‬ك إدارة الجػكدة الشاممػة فحصكؿ‬
‫‪1‬‬
‫المػؤسسة عمى شيػادة اإليػزك يكمّفيػا كثي انر‪ ،‬بينما تسعى إدارة الجػكدة الشاممػة إلى تدنيػة التكػاليؼ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مكزاكم سامية‪ " ،‬مكانة تسيير الموارد البشرية ضمن مهايير اإليزو و إدارة الجودة الشاممة – حالة المؤسسة الوطنية لألثاث المعدني ‪ ،"-‬كمية‬
‫العمكـ اإلقتصادية ك عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004 ،‬ص‪57.‬‬
‫‪2‬‬
‫الدرادكة مأمكف‪ ،‬طارؽ الشبمي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪108.‬‬
‫‪3‬‬
‫سمير عبد العزيز‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.146‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Debruyne Michel, « La certification qualité selon les normes ISO », Revue des sciences de Gestion,‬‬
‫‪« Compétence et Management », N°194, Mars-Avrio, 2002, p57.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Idem, p59.‬‬
‫‪167‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫سادس‪ :‬نموذج محاسبة الموارد البشرية‬

‫ا‬

‫يعد نمكذج محاسبة المكارد البشرية مف النماذج الحديثة في التسيير اإلستراتيجي لممكارد البشرية ‪ ،‬كييتـ‬
‫ىذا النمكذج بمعالجة المعمكمات االقتصادية كالمالية ضمف األنظمة المحاسبية الميتمة بتقييـ األصكؿ‬
‫البشرية‪ .‬لتكضيح ىذا النمكذج نتناكؿ مفيكـ محاسبة المكارد البشرية‪ ،‬أىميتيا‪ ،‬الحاجة إلى تطبيؽىا‪،‬‬
‫معكقات تطبيقيا‪ ،‬طرؽ قياسىا‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم محاسبة الموارد البشرية‪:‬‬

‫ؿقد عرفت جمعية المحاسبيف االمريكييف ‪ AAA‬محاسبة المكارد البشرية بأنيا "عممية تحديد كقياس البيانات‬
‫الخاصة بالمكارد البشرية كتكصيؿ ىذه المعمكمات لمجيات المعنية"‪ .‬كيمكف أف ينظر لممحاسبة عف‬
‫التغيرات عبر الزمف حكؿ حجـ‬ ‫ٍت‬
‫معمكمات يكفر المعمكمات إلى اإلدارة عف ّ‬ ‫المكارد البشرية عمى" أنيا نظاـ‬
‫‪1‬‬
‫ؤسس "‪.‬‬
‫االستثمار في عنصر المكارد البشرية في الـ ة‬

‫أف الفكرة األساسية لمحاسبة المكارد البشرية تدكر حكؿ القيمة االقتصادية لممكارد البشرية في‬
‫كعميو ؼ‬
‫المؤسسة‪ ،‬كالتي يجب متابعتيا كقياسيا‪ ،‬كرصد التغيرات التي تط أر عمييا خالؿ فترة زمنية مف خالؿ تقديـ‬
‫المعمكمات كالبيانات الالزمة لمساعدة اإلدارة في عمميات اتخاذ الق اررات بشأف القكل العاممة‪ ،‬كزيادة‬
‫الميارة كاإلنتاجية بتطبيؽ برامج لتعميـ كتدريب العامميف‪.2‬‬

‫ٍت‬
‫كأصكؿ يمكف‬ ‫إف األساس في كجكد محاسبة المكارد البشرية ىك معالجة النفقات الخاصة بالمكارد البشرية‬
‫ِة‬
‫قائمة‬ ‫يردية تظير في‬
‫يؼ إ ا‬
‫الميزنية العمكمية‪ ،‬بدالن مف اعتبارىا مصار ا‬
‫ا‬ ‫االستفادةُ منيا مستقبالن كتظير في‬
‫الدخؿ‪ ،‬كما أف محاسبة المكارد البشرية تسعى إلى تقديـ معمكمات كمية عف قيمة األصكؿ البشرية في‬
‫الـ ؤسسة‪ ،‬كذلؾ ما يساعد المستثمريف كاإلدارة في اتخاذ الؽاررات‪ .‬كتتضمف المحاسبة عف المكارد البشرية‬
‫ؤسس لغرض اختيار كتعييف كتدريب كتطكير المكارد البشرية‪،‬‬
‫إجراءات لقياس التكاليؼ التي تتحمميا الـ ة‬
‫‪3‬‬
‫ككذلؾ تتضمف قياس القيمة االقتصادية لممكارد البشرية التي تمتمكيا المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ثامر عادؿ الصقر‪ ،‬محاسبة الموارد البشرية‪ :‬المفهوم واألهمية دراسة عمى عينة من الشركات العراقية في البصرة ‪ ،‬مجمة دراسات البصرة‪ ،‬كمية‬
‫اإلدارة‪ ،‬العدد ‪ ،2013 ،16‬ص ‪.174‬‬
‫‪2‬‬
‫نكاؿ بف عمارة‪ ،‬صديقي مسعكد‪ ،‬محاسبة الموارد البشرية ‪ ،‬الممتقى الدكلي حكؿ التنمية البشرية ك فرص االندماج في اقتصاد المعرفة كالكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬كمية الحقكؽ كالعمكـ االقتصادية‪ ،‬جامعة كرقمة‪09/08 ،‬مارس‪ ،2004‬ص‪.132‬‬
‫‪3‬‬
‫ثامر عادؿ الصقر‪ ،‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.174‬‬
‫‪168‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫اإلجرءات المحاسبية عمى المكارد البشرية البد مف تكافر مجمكعة مف المعايير في المكرد‬
‫ا‬ ‫كلغرض تطبيؽ‬
‫اإلعترؼ كبالتالي اإلفصاح عف المكارد البشرية في القكائـ المالية لدييا‬
‫ا‬ ‫ؤسس‬
‫البشرم حتى تستطيع أم ـ ة‬
‫عمى أنيا أصكؿ أك مصركفات‪ .‬يمكف تحديد أربع مقكمات أك خصائص يجب أف تتكافر في الشيء حتى‬
‫‪1‬‬
‫يمكف اعتباره أصال مف أصكؿ المشركع كىذه المقكمات ىي‪:‬‬

‫‪ ‬معيار الممكية‪.‬‬

‫‪ ‬معيار المقدرة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬معيار الخدمات المستقبمية‪.‬‬

‫‪ ‬معيار القابمية لمقياس أك التحديد‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية محاسبة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تساىـ محاسبة المكارد البشرية في تحقيؽ كفاءة استخداـ المكارد البشرية مف خالؿ‪:‬‬

‫‪ ‬قياس قيمة المكارد البشرية العاممة بالمؤسسة باستخداـ طرؽ عممية مناسبة قابمة لمتطبيؽ العممي‪.‬‬

‫‪ ‬قياس تكمفة إعداد كتجييز المكارد البشرية مثؿ تكاليؼ التدريب كالتعييف‪.‬‬

‫‪ ‬قياس تكمفة استخداـ المكارد البشرية مف مرتبات كأجكر كغير ذلؾ‪.‬‬

‫‪ ‬قياس الكفاءة اإلنتاجية لألصكؿ البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬قياس ربحية استخداـ األصكؿ البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬قياس معدؿ العائد عمى اإلستثمار البشرم‪.‬‬

‫‪-3‬الحاجة إلى تطبيق محاسبة الموارد البشرية‬

‫مف خالؿ تحقيؽ أىداؼ محاسبة المكارد البشرية يمكف تمبية احتياجات العديد مف األطراؼ ذات العالقة‪،‬‬
‫كفيما يمي سنتناكؿ أثر محاسبة المكارد البشرية عمى كؿ مف المستثمريف‪ ،‬كاإلدارة كعمى األفراد في‬
‫المؤسسة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ثامر عادؿ الصقر‪ ،‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.174‬‬
‫‪2‬‬
‫عمي محمد الكىاب‪ ،‬سعيد ياسيف عامر‪ ،‬محاسبة الموارد البشرية ‪ ،‬دار المريخ لمنشر‪ ،1984 ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪169‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫قر ارت المستثمرين‪:‬‬

‫‪-1-3‬أثر تطبيق محاسبة الموارد البشرية عمى ا‬

‫إف الزيادة في القيمة السكقية لممنشأة عف قيمتيا الدفترية تشير إلى عدـ القدرة عمى تقدير القيمة الحقيقية‬
‫لممنشأة في القكائـ المالية‪ ،‬كاف العديد مف اؿد ارسات قد تكصمت إلى أف اختالؼ أساليب التسجيؿ‬
‫المحاسبي لبعض البنكد يؤثر عمى قيمة المنشأة‪ ،‬حيث اف قيمة المنشأة مف الناحية المحاسبية تمثؿ‬
‫مجمكع قيمة األصكؿ التي تمتمكيا المنشأة مطركحان منيا مطمكبات المنشأة‪.‬‬

‫الدرسات تكصمت إلى أف المعمكمات التي تقدميا محاسبة المكارد البشرية‪ ،‬تؤثر عمى‬
‫ىنالؾ عدد مف ا‬
‫قر ارت المستثمريف كرؤيتيـ لقيمة المنشأة‪ .‬اف المصركفات اؿرأسمالية تعطي قيمة إضافية لممنشأة‪ ،‬حيث‬
‫ا‬
‫ُيفترض أف الزيادة في االستثما ارت تجعؿ المنشأة تحقؽ عائدان اكبر مف تمؾ االستثما ارت‪ ،‬لكف في حالة‬
‫المنشأة التي تستثمر في اكتساب كتطكير مكاردىا البشرية‪ ،‬فأف تمؾ الزيادة في قيمة المنشأة الناتجة عف‬
‫االستثمارت تككف غير كاضحة لدل المستثمريف بسبب ضعؼ أك عدـ كجكد معمكمات حكؿ ىذه‬
‫ا‬ ‫ىذه‬
‫االستثمارت في القكائـ المالية؛‬
‫ا‬

‫كإف القصكر في تقديـ المعمكمات المحاسبية عف المكارد البشرية يككف بسبب عدـ التمييز بيف المصاريؼ‬
‫االستثمارت في المكارد البشرية ‪ ،‬كبذلؾ نجد أف عدـ قدرة المستثمريف لمتمييز‬
‫ا‬ ‫الخاصة بالمكارد البشرية ك‬
‫التقديرت الخاصة بالمكاسب كاإليرادات التي ستحققيا‬
‫ا‬ ‫االستثمارت يؤدم إلى تقميؿ قيمة‬
‫ا‬ ‫بيف المصركفات ك‬
‫المنشأة‪ ،‬لذلؾ فأف المستثمريف يحتاجكف إلى معمكمات محاسبية عف المكارد البشرية ليتمكنكا مف تحسيف‬
‫ؽارارتيـ االستثمارية‪.‬‬

‫‪-2-3‬أثر تطبيق محاسبة الموارد البشرية عمى اإلدارة‪:‬‬

‫تستفيد اإلدارة مف محاسبة المكارد البشرية‪ ،‬إذ أف معمكمات محاسبة المكارد البشرية تككف مالئمة كتقمؿ‬
‫المدرء‪ .‬كيمكف لإلدارة أف تستفيد مف تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية في تحسيف‬
‫ا‬ ‫مف حالة عدـ التأكد لدل‬
‫اؿ اررات‪ ،‬ككذلؾ تتمكف اإلدارة مف تحديد مستكل ركاتب‬
‫ق اررات التكظيؼ كتحقيؽ الكفاءة في نتائج ىذه ق‬
‫المكظفيف كالعالكات بما يتناسب مع قيمة ما يقدمو المكظؼ مف خدمة لمشركة‪ ،‬أضؼ إلى ذلؾ‪ ،‬إدراؾ‬
‫قيمة المكارد البشرية يجعؿ اإلدارة تدرس بتأني إنياء خدمات المكظفيف مف خالؿ إدراكيا أبف المكارد‬
‫البشرية ىي أصكؿ ليا قيمة مستقبمية؛‬

‫إف تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية يساعد اإلدارة في تحسيف عممية تقييـ المكظؼ‪ ،‬كعدـ حصكؿ حالة‬
‫انجازتيـ مف قبؿ‬
‫ا‬ ‫اإلجحاؼ بحؽ المكظفيف الذيف يعممكف بشكؿ جيد كقد ال يجدكف الفرصة في اكتشاؼ‬
‫اإلدارة‪ ،‬كما أف تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية يساعد اإلدارة في تمييز المكظفيف الذيف يساىمكف في‬
‫تحقيؽ الربحية عف الذيف ال يساىمكف في تحقيؽ الربحية لمشركة‪ ،‬كبالتالي تحسيف ق اررات إنياء الخدمات‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كما أف المعمكمات التي تقدميا محاسبة المكارد البشرية تعزز مف كفاءة الؽاررات الخاصة بتكزيع المكارد‬
‫البشرية عمى المياـ كالكظائؼ المختمفة‪ ،‬مف خالؿ تحديد تكمفة العنصر البشرم كمقابمتو بقيمة الميمة أك‬
‫الكظيفة التي يؤدييا‪ .‬كأف تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية يرفع أداء عممية إدارة المكارد البشرية‪ ،‬مف خالؿ‬
‫تكفير معمكمات مالية حكؿ المكارد البشرية‪.‬‬

‫األفرد العاممين في المنشأة‬

‫ا‬ ‫‪-3-3‬اثر تطبيق محاسبة الموارد البشرية عمى‬

‫إف مجرد دارسة مفيكـ محاسبة المكارد البشرية لو اثر عمى ثقافة الفرد كثقافة الشركة حتى قبؿ أف يطبؽ‬
‫ىذا المفيكـ عمى ارض الكاقع كقبؿ الكصكؿ إلى مرحمة تقديـ المعمكمات المحاسبية عف المكارد البشرية إذ‬
‫إف االىتماـ بمفيكـ محاسبة المكارد البشرية في المنشأة يؤدم إلى زيادة إنتاجية المكارد البشرية‪ ،‬فتحديد‬
‫كقدرتيـ ككالئيـ لممنشأة مف شأنو رفع الركح المعنكية كالمبادرة‬
‫ا‬ ‫ميارتيـ‬
‫ا‬ ‫قيمة المكارد البشرية باالستناد إلى‬
‫كالتطكير كالكالء لدل المكظفيف‪ .‬كما أف قياس قيمة المكظؼ يخمؽ شعكر لدل المكظؼ باالنتماء إلى‬
‫االستثمارت التي تسعى الشركة إلى‬
‫ا‬ ‫الشركة التي يعمؿ بيا‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ شعكره بأنو يشكؿ احد أىـ‬
‫قياس قيمتيا مف اجؿ المحافظة عمييا كتطكيرىا‪.‬‬

‫‪-4‬معوقات تطبيق محاسبة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ىناؾ العديد مف المعكقات في تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية‪ ،‬نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ ‬عدـ كجكد تنسيؽ بيف كظيفة المحاسبة ككظيفة تسيير المكارد البشرية في المنظمة مما يعيؽ‬
‫تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع كتمة األجكر ال يعكس األداء الفعمي لممكارد البشرية كبالتالي ىك عائؽ أخر‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة التدكير الكظيفي تقؼ عائؽ كذلؾ ألف تدريب مكظؼ كتطكيره في كظيفة معينة ثـ نحكلو‬
‫إلى كظيفة أخرل كبالتالي ال يحقؽ العائد المتكقع منو مقارنة بتكاليؼ تعميمو كتدريبو كىك ما‬
‫ينعكس في أدائو‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ الفيـ الجيد لمحاسبة المكارد البشرية كذلؾ راجع إلى نقص التدريب كبالتالي نقص في‬
‫المكظفيف المتخصصيف في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ الربح عمى حساب أمف كسالمة المكرد البشرم أم تحقيؽ المصمحة اإلقتصادية كىك ما‬
‫يعارض في تطبيؽ محاسبة المكارد البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعد عمي العنزم‪ ،‬احمد عمي صالح‪ ،‬كتاب إدارة الرأسمال الفكري ‪ ،‬عماف‪ -‬األردف‪.2008 ،‬‬
‫‪171‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -5‬طرق قياس تكمفة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ىناؾ العديد مف الطرؽ لقياس تكمفة األصكؿ البشرية نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ -1-5‬طريقة التكمفة التاريخية‪ :‬حسب ىذه الطريقة فإف التكمفة الالزمة لمحصكؿ عمى الـ كرد البشرم‬
‫ىي التي تحدد قيمتو‪ ،‬بحيث تُقسـ تكمفة الـ كرد البشرم إلى قسميف‪ :‬األكؿ يعامؿ كمصركفات جارية‬
‫كالركاتب كاألجكر‪ ،‬في حيف يعامؿ القسـ الثاني كمصركفات رأسمالية مثؿ نفقات التككيف كالتدريب‬
‫كاالختيار كالتعييف كالتنمية‪ ،‬كالتي يتـ إطفاؤىا عمى مدل العمر اإلنتاجي لألصؿ البشرم‪ .‬كقد قدـ‬
‫‪ Flamholtz‬نمكذجا لقياس التكمفة التاريخية لرأس الماؿ البشرم‪ ،‬كالتي تشمؿ عنصريف أساسييف ىما‪:‬‬
‫تكمفة االستحكاذ كتكمفة التعميـ‪.‬‬

‫أه ـ ما يؤخذ عمى طريقة التكمفة التاريخية ىك أنيا ال تُعبر عف الطاقة اإلنتاجية األساسية ؿلـ كرد البشرم‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أف قيمة الـ كرد البشرم تتغير خالؿ الزمف‪ ،‬سكاء بالزيادة مف خالؿ اكتساب معارؼ‬
‫كميارات جديدة أك بالنقصاف‪ ،‬بسبب السف أك المرض أك غيرىا‪ ،‬مما يؤدم إلى كجكد عائد غير سميـ‬
‫‪2‬‬
‫لقيمتيـ االستثمارية‪.‬‬

‫‪-2-5‬طريقة تكمفة اإلحالل ( االستبدال)‪ :‬كمعناىا التكمفة المقدرة لمحصكؿ عمى أصؿ جديد كمكافئ‬
‫كباألسعار الجارية‪ ،‬أما تكمفة اإلحالؿ ؿلـ كرد البشرم فيي التضحية التي تتحمميا المنظمة اليكـ لغرض‬
‫استبداؿ مكرد بشرم مكجكد بمكرد آخر لو نفس القدرات كالخبرات التي يتمتع بيا المكرد المستبعد‪ .‬كتشمؿ‬
‫عادة تكاليؼ التكظيؼ‪ ،‬االختيار‪ ،‬كالتعييف‪ ،‬كالتكجيو‪ ،‬كالتدريب‪ .‬كمف إيجابياتيا أنيا تساعد إدارة المكارد‬
‫البشرية بشكؿ كبير في عممية التخطيط الكظيفي كاإلحالؿ‪ ،‬كترشيد الق اررات المتعمقة بتكظيؼ كتدريب‬
‫المكارد البشرية كتخطيط مسارىـ الكظيفي ‪.‬لكف ما يؤخذ عمييا أنيا صعبة التطبيؽ‪ ،‬كيشكبىا عدـ التأكد‬
‫ككنيا تتعامؿ مع المستقبؿ‪ .‬كما أف المفاىيـ المتعمقة بتكمفة اإلحالؿ ركزت عمى المكرد البشرم باعتباره‬
‫‪3‬‬
‫الكحدة األساسية لمتحميؿ‪ ،‬مع أنو يمكف أف تمتد إلى المجمكعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬مرجع سابؽ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫الياشمي عبابسة‪ ،‬عبكد سعاد‪ ،‬المعالجة المحاسبية لرأس المال البشري وفق المعيار المحاسبي الدولي رقم‪" 83‬األصول غير الممموسة "‪،‬‬
‫الممتقى الكطني الخامس‪ :‬محاسبة المكارد البشرية‪ ،‬قسـ التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 24-23 ،‬فيفرم ‪.2016‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسو‪.‬‬
‫‪172‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -3-5‬طريقة تكمفة الفرصة البديمة‪ :‬كتعرؼ بأنيا قيمة األصؿ عندما يككف في استخداـ بديؿ يختمؼ‬
‫عف االستخداـ الحالي‪ ،‬كتعتمد ىذه الطريقة عمى تقسيـ العامميف في المؤسسة إلى مجكعتيف‪ ،‬األكلى فئة‬
‫العامميف غير الميرة الذيف يسيؿ إحالليـ بآخريف‪ ،‬كالثانية فئة العامميف الميرة كىي فئة نادرة يتـ تقكيميا‬
‫باعتبارىا أصكال بشرية يتـ استخداميا في أكثر مف نشاط‪ ،‬أك بدائؿ لمعرفة قيمتيـ في أفضؿ استخداـ‬
‫ليـ‪.‬‬

‫‪ -4-5‬طريقة العوائد المستقبمية‪ :‬حيث يتـ تقييـ األصكؿ البشرية عمى أساس التكصؿ إلى القيمة‬
‫الحالية لممرتبات كاألجكر التي يحتمؿ أف يتقاضاىا العنصر البشرم في المستقبؿ حتى نياية عمره‬
‫اإلنتاجي بالمؤسسة‪ ،‬ك ذلؾ بيدؼ حساب القيمة اإلجمالية لألصكؿ البشرية مف متكسط ركاتب مجمكعة‬
‫متماثمة مف العامميف‪ ،‬فيذه الطريقة ال تأخذ سكل عنص ار كحيدا مف التكاليؼ لحساب قيمة المكارد البشرية‪،‬‬
‫كتيمؿ عكامؿ أخرل ككفاءة العامؿ‪.‬‬

‫‪ -5-5‬طريقة التكمفة االقتصادية ‪ :‬حيث يتـ تقييـ األصكؿ البشرية كفقا لمعدؿ العائد الممكف الحصكؿ‬
‫عميو‪ ،‬أم تحديد قيمة الشخص بالمشركع بما يساكم القيمة الحالية لألرباح المستقبمية‪.‬‬

‫مما سبؽ تبيف لنا أف نمكذج محاسبة المكارد البشرية الزلت تعترضو صعكبات تقنية كمحاسبية كي يككف‬
‫فعاال كمحققا ألىدافو‪ ،‬المتمثمة في تقديـ معمكمات مستمرة عف قيمة المكارد كالكفاءات البشرية كمجاالت‬
‫القكة الكامنة فييا بما يم ّكف المؤسسة مف امتالؾ ميزة تنافسية‪ ،‬حيث أصبحت المعرفة الكامنة في عقكؿ‬
‫الكفاءات مصدر اإلبداع كاالبتكار كالتطكير كالتميز التنافسي‪ ،‬مما يدعكا إلى ضركرة إظيار األصكؿ‬
‫البشرية بالقكائـ المالية لممؤسسات لمساعدة اإلدارة كالمستثمريف عمى اتخاذ الق اررات الخاصة بالمكارد‬
‫البشرية؛‬

‫قد أصبحت محاسبة المكارد البشرية تمعب دك ار ىاما في عممية تخطيط المكارد البشرية إلمكانية‬
‫كعميو ؼ‬
‫تحديد التكاليؼ التقديرية لعممية االستقطاب كالتدريب‪ ،‬كاختيار العامميف‪ ،‬كبالتالي يمكف تطبيؽ محاسبة‬
‫المكارد البشرية في المؤسسات التي تستخدـ ضمف دركة استغالليا رأس الماؿ البشرم بدرجة كبيرة‪ ،‬كما‬
‫تساىـ محاسبة المكارد البشرية في قياس كتقييـ كفاءة استخداـ العنصر البشرم‪ ،‬كتقدـ المعمكمات عف‬
‫‪1‬‬
‫تكمفة كقيمة أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬مرجع سابؽ ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫سابعا‪ :‬نموذج إعادة هندسة العمميات‬

‫بيدؼ التناسؽ مع التحكالت التنافسية لجأت الكثير مف المؤسسات إلى إحداث تغييرات ىيكمية في‬
‫العمميات كفي أسمكب أدائيا‪ ،‬كىك ما أثر بشكؿ مباشر عمى نظـ كسياسات المكارد البشرية‪ ،‬كبالتالي‬
‫يجب التركيز عمى إخضاع األفراد لبرامج تدريبية مقتنعة بأىمية التغيير كدكافعو‪ ،‬تجاكز الصعكبات التي‬
‫يتعرض ليا العاممكف أثناء التغيير‪ ،‬إضافة إلى االىتماـ بتقديـ برامج لتنمية ميارات استخداـ التكنكلكجيا‬
‫الحديثة في ظؿ اقتصاد المعمكمات كسرعة االتصاالت‪ .1‬مف أجؿ تكضيح أكثر ليذا الطرح نتناكؿ مفيكـ‬
‫إعادة ىندسة العمميات ‪ ،‬خصائصيا‪ ،‬خطكات تطبيؽىا‪ ،‬مفاتيحيا‪ ،‬باإلضافة إلى دكر المكارد البشرية في‬
‫عممية إعادة اليندسة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -1‬مفهوم إعادة الهندسة‪:‬‬

‫إعادة اليندسة مصطمح مركب يجمع بيف اليندسة كاإلدارة ظير في بداية التسعينات كبالتحديد في سنة‬
‫‪James Champy‬‬ ‫‪ 1993‬كذلؾ عند صدكر أكؿ كتاب في ىذا المجاؿ عمى يد الباحثيف األمريكييف‬
‫‪ et Machael Hammer‬كالمعنكف بػ‪" :‬إعادة ىندسة المنظمات‪ :‬ثكرة في إدارة األعماؿ"‪ .‬كالذم أحدثا‬
‫بو ثكرة في عالـ اإلدارة لما يحممو ىذا المصطمح مف أفكار كمبادئ جديدة حيث يدعك ىذا المفيكـ الجديد‬
‫إلى إعادة النظر بصفة جذرية في مختمؼ األنشطة كاإلجراءات كالعمميات التي تقكـ عمييا المنظمات‪.‬‬

‫كيعرفيا أصحاب ىذا الكتاب عمى أنيا‪" :‬إعادة التفكير األساسي كاعادة التصميـ الجذرم لمعمميات‬
‫اإلدارية لتحقيؽ تحسينات جذرية جكىرية كفائقة في معايير األداء الحاسمة مثؿ التكمفة‪ ،‬السرعة‪ ،‬الجكدة‬
‫كالخدمة"‪ .‬كمف ىذا التعريؼ يتبيف أف‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة اليندسة ىي عممية تغيير جذرم لما ىك سائد‪ ،‬أم إعادة تصميـ عمميات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة ىندسة العمميات مف أجؿ تحسيف كتطكير األداء‪.‬‬

‫‪ ‬تتعمؽ إعادة اليندسة بإعادة تصميـ العمميات كليس الكظائؼ أك النشاطات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫راكية حسف‪ ،‬مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاىرة‪ ،2002 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ،12‬جامعة بسكرة‪ ،‬ديسمبر‬ ‫خاف أحالـ‪ ،‬إعادة هندسة العمميات كمدخل لتميز إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مجمة أبحاث اقتصادية كادارية‪ ،‬العدد‬
‫‪.2012‬‬
‫‪174‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬خصائص إعادة الهندسة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ىناؾ خصائص عامة في اإلعادة اليندسية ىي‪:‬‬

‫‪ ‬يتـ جمع عدة كظائؼ في كظيفة كاحدة ‪.‬‬

‫‪ ‬يقكـ المكظفكف بإتخاذ القرارت(تعزيز سمطة المكظفيف) حيث يصبح القرار جزءا مف الكظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬يتـ تنفيذ الخطكات حسب ترتيبيا الطبيعي‪ ،‬كيتـ تنفيذ بعض المياـ بصكرة متزامنة ‪.‬‬

‫‪ ‬يمكف أف يككف لمعمميات عدة نماذج كيؤمف تكفير كبي ار نتيجة اإلنتاج بالجممة كفي نفس الكقت‬
‫يسمح بخصخصة المنتجات كالخدمات‪.‬‬

‫‪ ‬يتـ تنفيد العمؿ في األماكف األكثر منطقية ‪ ،‬بما في ذلؾ أماكف تكاجد المكرديف أك الزبائف كىكذا‬
‫يمكف أف يتـ نقؿ العمؿ عبر حدكد المؤسسة ‪ ،‬كحتى عبر الحدكد الدكلية‪.‬‬

‫‪ ‬يتـ اإلقالؿ مف أعماؿ الضبط كاإلختيار كغيرىا مف األعماؿ التي تتصؼ بككنيا ال تقدـ قيمة‬
‫مضافة إلى المنتجات كذلؾ إلى الحد األدنى‪.‬‬

‫‪ ‬يتـ اإلقالؿ ما أمكف مف عمميات إعادة التكظيؼ ‪ ،‬كذلؾ باإلقالؿ ما أمكف مف نقاط اإلتصاؿ‬
‫الخارجية ‪ ،‬كعف طريؽ خمؽ تحالفات العماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬تستخدـ عممية صحيحة مف المركزية كالالمركزية‪.‬‬

‫‪-3‬خطوات تطبيق إعادة الهندسة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تتمخص خطكات أك مراحؿ تطبيؽ إعادة اليندسة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف العممية ‪ :‬كيككف بخمؽ الشعكر بحاجة المؤسسة إلعادة ىندسة عف طريؽ إجراء‬
‫اجتماعات كمقابالت‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد إستراتيجية واضحة ‪ :‬بيدؼ التكصؿ إلى فيـ جيد الىداؼ كتكجيات المؤسسة ‪ ،‬كتحديد‬
‫العمميات األساسية كالمرتبطة مباشرة مع إستراتيجيات المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫قاسـ شعباف ‪ ،‬تقنية المعمومات في إدارة الشركات ‪ ،‬الجزء األكؿ ‪ ،‬دار الرضا لمنشر ‪ ، 2000 ،‬ص ص ‪.304-303‬‬
‫‪2‬‬
‫بمعكر سميماف‪ ،‬مصيطفى عبد المطيؼ‪ ،‬إعادة الهندسة مدخال لألداء المتميز‪ ،‬المؤتمر العممي الدكلي حكؿ األداء المتميز لممنظمات كالحككمات‪،‬‬
‫جامعة كرقمة‪ ،‬قسـ التسيير‪ 09-08 ،‬مارس ‪ ،2005‬ص ص ‪.477-476‬‬
‫‪175‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬توثيق وتحميل الوضع الحالي لممؤسسة‪ :‬بيدؼ التعرؼ عمى أم مشاكؿ قد تعيؽ المؤسسة في‬
‫تحقيؽ إستراتيجيتيا ‪ ،‬كمراجعة اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ ‬توثيق وتحميل اإلجراءات الحالية ‪ :‬ييدؼ التعرؼ عمى اإلجراءات اإلدارية األساسية كالتي ليا‬
‫أكبر أثر في الكصكؿ إلى تحقيؽ اإلستراتيجية كمراجعة فرص التطكير‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد خط لمسير واإلجراءات وسيل قياسها ‪ :‬ييدؼ تكثيؽ اإلجراءات الجديدة كتحديد الييكؿ‬
‫الجديد لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬بناء وتصميم الهيكل الجديد لممؤسسة ‪ :‬تجسيد ىيكؿ تنظيمي جديد يتكافؽ مع متطمبات اعادة‬
‫اليندسة‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير الوظائف ‪ :‬ييدؼ التأكد مف أف المخرجات ال تتداخؿ مع بعضيا ‪ ،‬كالتأكد مف أف كؿ‬

‫كظيفة ليا أىداؼ كاضحة تتحقؽ مع إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير الوصف الوظيفي لكل عمل ‪ :‬ييدؼ تحديد الميارات الالزمة لكؿ كظيفة أك التأكد مف‬
‫صحة تكزيع المكارد عمى الكظائؼ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد األداء الالزم لكل وظيفة ‪ :‬ييدؼ دمج كربط العمميات المتعمقة بتنظيـ المكارد البشرية مع‬
‫اختصاصات المدير المباشر‬

‫‪ ‬إنشاء عمميات واجراءات اإلدارة ‪ :‬بيدؼ تحديد آلية لإلدارة العمميات كالتحقؽ مف أم ىذه اآللية‬
‫تتماشى مع بناء كىيكؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬مفاتيح عممية إعادة الهندسة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تتككف مف أربع عناصر أساسية‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة التفكير األساسي ‪ : Fundament Rethinking‬يجب طرح أسئمة أساسية يتـ مف‬
‫خالليا إعادة النظر في األسس كالفرضيات التي تحدد أساليب العمؿ المتبعة‪ ،‬كقد يثبت في‬
‫الكثير مف األحياف أنيا مفاىيـ خاطئة أك قديمة‪ ،‬لذا فإعادة اليندسة تبدأ مف العدـ دكف أم‬
‫افتراضات راسخة أك ثكابت مسبقة إذ تركز عمى ما يجب أف يككف كتميؿ ما ىك كائف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خاف أحالـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬

‫‪176‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬العمميات‪ :‬العمميات ىي مجمكعة األنشطة التي تشمؿ كاحدا أك أكثر مف المدخالت لتقديـ منتج‬
‫ذك قيمة لمعمالء‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة التصميم الجذري‪ :Radical Redesign :‬كتعني التغيير مف الجذكر كليس السطحي أك‬
‫التجميمي أك الظاىرم لمكضع القائـ مف قبؿ‪ ،‬أم التخمص مف القديـ نيائيا (التخمي عف اليياكؿ‬
‫كاإلجراءات السابقة) كايجاد أساليب جديدة كحديثة ألداء العمؿ‪ ،‬بمعنى اإلبتكار كالتجديد كليس‬
‫التحسيف كالتعديؿ‪.‬‬

‫‪ ‬نتائج هائمة‪ :Dramatic Results :‬تيدؼ إلى تحقيؽ طفرات كفائقة في معدالت األداء‪ ،‬فيي‬
‫ال تيتـ بالتحسينات البسيطة كانما تتطمب التغيير الكمي كالتخمص مف القيـ كاستبدالو بالجديد‬
‫المبتكر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-5‬دور الموارد البشرية في عممية إعادة الهندسة‪:‬‬

‫إذا تـ االفتراض بأف إعادة اليندسة سكؼ تغير أسمكب أك طريقة أداء األعماؿ‪ ،‬فيذا يعني بالضركرة أف‬
‫العامميف سكؼ يتأثركف بشكؿ مباشر عند تبني ىذه الفمسفة الجديدة‪ ،‬كبالتالي فإف تحقيؽ نتائج إعادة‬
‫اليندسة يتطمب بالضركرة مكاجية قضية المكرد البشرم‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ‪:‬‬

‫‪ ‬تكفير آليات لإلجابة عمى تساؤالت األفراد المتأثريف بالتغيير كتحديد التغيرات كتأثيرىا عمييـ‬
‫كالتكقعات المحتممة‪ ،‬كمحاكلة حؿ الصراع كالضغكط التي يتعرض ليا األفراد أثناء التغيير‪.‬‬

‫‪ ‬االىتماـ بالتدريب سكاء كاف التغيير عمى عمميات جديدة أك لتدعيـ استخداـ تكنكلكجي معيف‪ ،‬أك‬
‫لمعمؿ في فرؽ عمؿ‪ ،‬أك لممارسة سمطة أكبر في اتخاذ الق اررات‪ ،‬في كؿ األحكاؿ السابقة سيحتاج‬
‫األفراد إلى اكتساب ميارات جديدة‪ ،‬ألنو ميما تكفر لممنظمة كؿ اإلمكانيات‪ ،‬فإف الميارات‬
‫المطمكبة لتأدية المياـ الجديدة ىي أىـ متطمب‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة تكصيؼ كتعريؼ أنشطة إدارة المكارد البشرية التي ستؤثر عمى األفراد‪ ،‬فمثال إذا كاف إعادة‬
‫تصميـ ممارسات العمؿ سيتسبب في إحداث بعض التغيرات في سياسة التعكيضات فاف ىذه‬
‫التغيرات يجب أف تصؿ لألفراد لمعرفتيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بكحنية قكم‪ ،‬إعادة هندسة األداء الجامعي ‪ :‬مقاربة معاصرة‪ ،‬مجمة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،2007 ،05‬ص ص ‪.140-139‬‬

‫‪177‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2016-2015‬‬ ‫محاضرات في استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫إف أفضؿ أساليب العمؿ يصعب تطبيقيا ما لـ يتـ إكساب العامميف الميارات الالزمة لمتنفيذ الصحيح‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلؾ فإنو كما تمت إعادة تصميـ كتنقيح العديد مف مخرجات التنظيـ‪ ،‬فإف العديد مف أنشطة‬
‫المكارد البشرية يجب تغييرىا‪.‬‬

‫كعمكما بالنسبة لدكر المكارد البشرية في إعادة اليندسة يتـ التركيز عمى التدريب كعنصر استراتيجي‬
‫(ارتيادم) مف عناصر إعادة اليندسة خاصة في مؤسسات التعميـ العالي‪ .‬فعند تطبيؽ إعادة اليندسة‬
‫تحتاج اإلدارة العميا إلى دعـ البرامج التدريبية المكجية لمعامميف‪ ،‬كالتي تكضح ليـ مزايا المنيج الجديد‬
‫كاآلثار اإليجابية عمييـ‪ ،‬كاذا كاف النشاط التدريبي يستيدؼ إدخاؿ نظـ كمفاىيـ كمناىج جديدة كاجراء‬
‫تغييرات جكىرية في العمؿ‪ ،‬فإف األمر يتطمب تطكير كاحداث تغيرات جذرية في النشاط التدريبي نفسو‬
‫حتى يككف أداة قكية لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬كىنا تأتي أىمية إعادة ىندسة التدريب بالمنظمة‪ ،‬كبالتالي‬
‫فالتدريب ىك احد الخطكات األساسية عند تطبيؽ نظـ إعادة اليندسة في المنظمة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫ـاتـ ـ ـة‪:‬‬
‫الخ ـ ـ ـ مـ‬
‫إن تعقد وتيرة التغيير االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والتكنولوجي في ظل اقتصاد المعرفة أدت إلى التوجو إلى تطبيق‬
‫التسيير اإلستراتيجي عمى الموارد البشرية وفرض عمى المؤسسات إعطاء بعد إستراتيجي لكل وظيفة من وظائف‬
‫إدارة الموارد البشرية؛‬

‫التعمم المستمر‪،‬‬ ‫وعميو فإن ىذه المؤسسات مطالبة بتبني استراتيجيات الموارد البشرية (استراتيجية التمكين‪،‬‬
‫التدريب المكافأة والتحفيز‪ )...‬وتطبيق النماذج الحديثة لمتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية من‪ :‬نموذج التخطيط‬
‫اءات‪ ،‬نموذج تسيير المعارف‪،‬‬
‫االستراتيجي لمموارد البشرية‪ ،‬نموذج تسيير الرأسمال البشري‪ ،‬نموذج تسيير ال كف‬
‫ونموذج إعادة ىندسة العمميات من أجل ضمان‬ ‫نموذج محاسبة الموارد البشرية‪ ،‬نموذج إدارة الجودة الشاممة‪،‬‬
‫بقائيا في السوق وتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫قـائم ـ ـ ــة المـراج ـ ـ ــع‬
‫‪ -1‬بالمغــــة العربيــــــــة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكتــــــــــب‪:‬‬
‫‪ .1‬أحمد الخطيب وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة ‪ ،‬عالم الكتب‬
‫الحديث لمنشر والتوزيع‪.2009 ،‬‬

‫‪ .2‬أحمد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية لمنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪ .3‬أحمد محمد عوض ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‬
‫مصر‪. 2002،‬‬

‫‪ .4‬بشير العالق‪ ،‬قحطان العبدلي‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار زىران لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1999‬‬

‫التفكير اإلستراتيجي فن إدارة المستقبل ‪ ،‬مركز‬ ‫‪ .5‬بول جارت وآخرون‪ ،‬ترجمة عبد الرحمان توفيق‪،‬‬
‫الخبرات المينية لإلدارة بميك ‪،‬القاىرة‪.1998،‬‬

‫‪ .6‬ثابت عبد الرحمان‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية ‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫‪ .7‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جيينة‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .8‬حسن عمي ىامان‪ ،‬الموارد البشرية كمدخل لمميزة التنافسية ‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية‬
‫(القيادة اإلبداعية)‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬

‫‪ .9‬حسين عجالن حسن‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال ‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2008 ،‬‬

‫‪ .10‬حمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة‬
‫قرن ‪ ،21‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.2008 ،‬‬

‫‪ .11‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مؤسسة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫نظرية المنظمة ‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪ .12‬خميل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪،‬‬
‫‪.2001‬‬

‫‪180‬‬
 ‫‪ .13‬راوية حسن‪ ،‬مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2002‬‬

‫‪ .14‬راوية محمد حسن (‪ ،)2005‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬دون طبعة‪،‬‬
‫النشر والتّوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫الدار الجامعية لمطبع و ّ‬
‫ّ‬
‫‪ .15‬رحيم حسين‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بياء الدين‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪.2008 ،‬‬

‫‪ .16‬رعد عبد اهلل الطائي و آخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫إدارة اإلبداع التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة العربية لمتنمية اإلدارية‪،‬‬ ‫‪ .17‬رفعت عبد الحميم الفاعوري‪،‬‬
‫مصر‪.2005،‬‬

‫‪ .18‬ريتشارد ويميامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬الرياض‪.2004 ،‬‬

‫إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال ‪ ،‬دار‬ ‫‪ .19‬سعد عمي العنزي‪ ،‬أحمد عمي صالح‪،‬‬
‫اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫‪ .20‬سعد عمي العنزي‪ ،‬احمد عمي صالح‪ ،‬إدارة الرأسمال الفكري‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.2008 ،‬‬

‫‪ .21‬سييمة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء المتميز ‪ :‬حقيقة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار‬
‫وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪ .22‬سونيا محمد البكري‪ ،‬إدارة الجودة الكمية‪ ،‬الدار الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬

‫‪ .23‬سيد جاد محمد الرب‪ ،‬استراتيجيات تطوير وتحسين األداء‪ :‬األطر المنهجية والتطبيقات‬
‫العممية‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬القاىرة‪.2009 ،‬‬

‫‪ .24‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد الفكرية والمعرفية في منظمات األعمال العصرية ‪ ،‬مطبعة‬
‫العشري‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور‬ ‫‪ .25‬طاىر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي ادريس‪،‬‬
‫منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .26‬عادل محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية إستراتيجية‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬

‫‪ .27‬عايدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في ظل (إعادة الهيكمة – االندماج –‬
‫مشاركة المخاطر)‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬

‫‪181‬‬
 ‫اإلدارة اإلستراتيجية (لمواجهة تحديات القرن الحادي‬ ‫‪ .28‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪،‬‬
‫والعشرين)‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪.1999 ،‬‬

‫‪ .29‬عبد الرحمن توفيق‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬منهج تطبيق ‪ ،‬الدار الجامعية‬
‫لمنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬

‫‪ .30‬عبد الستار العممي‪ ،‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2008 ،1‬‬

‫‪ .31‬عبد الستار العمي وأخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية وادارة األزمات ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة لمنشر‪،‬‬ ‫‪ .32‬عبد السالم أبو قحف‪،‬‬
‫‪.2002‬‬

‫‪ .33‬عبد الناصر محمد عمي حمودة ‪ ،‬إدارة التنوع الثقافي في الموارد البشرية ‪ ،‬دون طبعة ‪،‬‬
‫المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2005 ،‬‬

‫‪ .34‬عدنان داود محمد العذاري‪ ،‬ىدى زوير مخمف الدعمي‪ ،‬اإلقتصاد المعرفي وانعكاساته عمى‬
‫‪ ،‬دار جرير لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫التنمية البشرية‪ :‬نظرية وتحميل في دول عربية مختارة‬
‫‪.2010‬‬

‫‪ .35‬عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي ‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون) ‪ ،‬دار صفاء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ .36‬عمي السممي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬

‫محاسبة الموارد البشرية ‪ ،‬دار المريخ لمنشر‪،‬‬ ‫‪ .37‬عمي محمد الوىاب‪ ،‬سعيد ياسين عامر‪،‬‬
‫‪.1984‬‬

‫‪ .38‬عمر وصفي عقيمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد إستراتيجي ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬

‫‪ .39‬فرانسيس ماىوني و كارل تور‪ ،‬ترجمة عبد الحكيم احمد الخزامي‪ ،‬ثالثية اإلدارة الجودة‬
‫الشاممة‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاىرة‪.2000 ،‬‬

‫‪ .40‬قاسم شعبان ‪ ،‬تقنية المعمومات في إدارة الشركات ‪ ،‬الجزء األول ‪ ،‬دار الرضا لمنشر ‪،‬‬
‫‪. 2000‬‬

‫‪ .41‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات ‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬

‫‪182‬‬
‫‪ .42‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة ‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪ .43‬ميدي السامرائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي‪ ،‬دار جرير لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2007،‬‬

‫‪ .44‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مؤسسات التعمم‪ ،‬المؤسسة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،‬د‪.‬ت‪.‬‬

‫‪ .45‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،2005 ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .46‬ناصر دادي عدون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية والسموك التنظيمي‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية ‪ ،‬دار‬
‫المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪.2004 ،‬‬

‫‪ .47‬نبيل مرسي خميل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬تكوين وتنفيذ إستراتيجيات التنافس ‪ ،‬دار الجامعة‬
‫الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪..2003 ،‬‬

‫‪ ،‬ط ‪ ،2‬الوراق لمنشر‬ ‫إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمميات‬ ‫‪ .48‬نجم عبود نجم‪،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬

‫‪ .49‬نعمة عباس الحفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المداخل‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬العمميات)‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬

‫‪ .50‬نعيم إبراىيم الظاىر‪ ،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬جدا ار لمكتاب العالمي‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ ،‬مركز البحوث‪،‬‬ ‫الجودة الشاممة في إدارة المعمومات‬ ‫‪ .51‬ىدى بنت صالح أبو حيمر‪،‬‬
‫الرياض‪.2006،‬‬

‫ثانيا‪ :‬الممتقـــــيات واأليام الدراسيـــة والمحاضرات‪:‬‬

‫‪ .52‬أسماء رشاد الصالح‪ ،‬عمميات إنشاء المعرفة وأثرها عمى التعمم‪ :‬دراسة ميدانية عمى فرق‬
‫ي‬
‫العمل في المؤسسات عالية التكنولوجيا في االردن ‪ ،‬ممتقى دولي حول إدارة التعمم و تنم ة‬
‫ي في الجزائر‪ ،‬جامعة باجي‬
‫ي المؤسسات االقتصاد ة‬
‫ي‪ :‬تحدي كبير من اجل تنافسة‬
‫الموارد البشر ة‬
‫مختار‪ ،‬عنابة‪.2010/12/08-07 ،‬‬

‫‪183‬‬
 ‫‪.53‬أمال عياري‪ ،‬رجم نصيب‪ ،‬اإلستراتيجيات الحديثة لمتغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية‬
‫لممؤسسات الجزائرية‪ ،‬الممتقى الدولي حول تنافسية المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط ‪،‬‬
‫‪ 30-29‬أكتوبر ‪ ،2002‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.‬‬

‫‪ .54‬بمعور سميمان‪ ،‬مصيطفى عبد المطيف‪ ،‬إعادة الهندسة مدخال لألداء المتميز‪ ،‬المؤتمر العممي‬
‫الدولي حول األداء المتميز لممنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬قسم التسيير‪ 09-08 ،‬مارس‬
‫‪.2005‬‬

‫‪ .55‬جميل حميد االنثوري‪ ،‬جميل عبد المجيد المقطري ‪ ،‬دراسة مستوى تطبيق أساسيات الجودة‬
‫‪ ،9001‬مداخمة مقدمة في‬ ‫الشاممة في الشركات الصناعية البينية المطبقة لنظام االيزو‬
‫المؤتمر العممي الثالث حول الجودة والتميز في منظمات األعمال ‪ ،‬كمية العموم االقتصادية وعموم‬
‫التسيير‪،‬سكيكدة‪ ،‬يومي ‪ 07/06‬ماي ‪.2007‬‬

‫‪ .56‬حسن صادق‪ ،‬حسن عبد اهلل ‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في ظل استراتيجيات األعمال‪ ،‬المؤتمر‬
‫‪ ،‬جامعة العموم‬ ‫العممي الثاني‪ ،‬الجودة الشاممة في ظل إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات‬
‫التطبيقية‪ ،‬األردن‪ 27/26 ،‬افريل ‪.2006‬‬

‫‪ .57‬سناء عبد الكريم الخناق‪ ،‬دور تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت في عمميات إدارة المعرفة ‪،‬‬
‫الممتقى الدولي الثالث حول تسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ 13-12 ،‬نوفمبر‬
‫‪. 2005‬‬

‫‪ .58‬صولح سماح‪ ،‬سوق العمل‪ :‬من تسيير المناصب إلى تسيير الكفاءات ‪ ،‬ممتقى وطني حول‬
‫سياسة التشغيل ود ورىا في تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬قسم العموم السياسية‪ ،‬جامعة بسكرة‪14-13 ،‬‬
‫أفريل ‪.2011‬‬

‫‪ .59‬عبد المميك مزىودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية ‪ ،‬كمية العموم اإلقتصادية والتجارية وعموم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية ‪.2005-2004‬‬

‫‪ .60‬عثمان عيسى العمري‪ ،‬التمكين كمدخل لتحسين االزمات في العنف الطالبي في الجامعات‪،‬‬
‫الممتقى الدولي الرابع حول إدارة األزمات في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬األردن‪27-26 ،‬ماي ‪.2008‬‬

‫‪ .61‬محمود فيد عبد الدليمي ‪ ،‬أثر رأس المال الفكري في خمق الميزة التنافسية وادارة األزمات‪:‬‬
‫دراسة ميدانية في مؤسسات قطاع االستثمار المدرجة في سوق العراق لالوراق المالية‪ ،‬الممتقى‬
‫الدولي الرابع‪ :‬ﺇدارة األزمات في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة‪27-26 ،‬‬
‫ماي ‪.2008‬‬

‫‪184‬‬
 ‫محاسبة الموارد البشرية ‪ ،‬الممتقى الدولي حول التنمية‬ ‫‪ .62‬نوال بن عمارة‪ ،‬صديقي مسعود‪،‬‬
‫البشرية و فرص االندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬كمية الحقوق والعموم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة‪09/08 ،‬مارس‪.2004‬‬

‫المعالجة المحاسبية لرأس المال البشري وفق المعيار‬ ‫‪ .63‬الياشمي عبابسة‪ ،‬عبود سعاد‪،‬‬
‫المحاسبي الدولي رقم‪" 83‬األصول غير الممموسة"‪ ،‬الممتقى الوطني الخامس‪ :‬محاسبة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬قسم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 24-23 ،‬فيفري ‪.2016‬‬

‫ثالثا‪ :‬المذكـــــــــــرات‪:‬‬
‫‪ .64‬إسماعيل حجازي‪ ،‬دور وأهمية مرجعية المهارات في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬دراسة حالة‬
‫مركز غاز البترول المميع ببسكرة‪ ،-071 -‬مذكرة ماجستير(غير منشورة)‪ ،‬قسم التسيير‪ ،‬كمية‬
‫الحقوق و العموم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2004-2003 ،‬‬

‫‪ .65‬بن الطيب نوال‪ ،‬دور التحفيز في تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العموم‬
‫االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير موارد بشرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2010-2009 ،‬‬

‫‪ .66‬خان محمد ناصر‪ ،‬أهمية تسيير الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاممة في المؤسسة‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العموم االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير مؤسسات‪ ،‬جامعة‬
‫بسكرة‪.2008-2007 ،‬‬

‫‪ .67‬ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العموم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪.‬‬

‫‪ .68‬سماللي يحضيو‪ ،‬أثر التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية وتنمية الكفاءات عمى الميزة‬
‫التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية (مدخل الجودة والمعرفة) ‪ ،‬أطروحة دوكتوراه دولة في العموم‬
‫اإلقتصادية(غير منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004-2003 ،‬‬

‫‪ .69‬سوما عمي سميطين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة‬
‫‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة‬ ‫ميدانية عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحل السوري‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.2007-2006 ،‬‬

‫‪ .70‬صولح سماح‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في بناء الميزة التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية‪ :‬دراسة‬
‫حالة المطاحن الكبرى لمجنوب بأوماش (بسكرة) ‪ ،‬مذكرة ماجستير في العموم اإلقتصادية (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2008-2007 ،‬‬

‫‪185‬‬
 ‫‪ .71‬العايب عبد الرحمان‪ ،‬التحكم في األداء الشامل لممؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل‬
‫تحديات التنمية المستدامة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شيادة دكتوراه عموم في العموم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫سطيف‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .72‬كمال تيميزار‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬دراسة‬
‫حالة مؤسسة سونمغاز مديرية التوزيع ‪ ،‬باتنة‪ ،‬مذكرة ماجستير في العموم السياسية‪ ،‬جامعة‬
‫بسكرة‪.2014 ،‬‬

‫‪ .73‬موزاوي سامية‪ " ،‬مكانة تسيير الموارد البشرية ضمن مهايير اإليزو و إدارة الجودة الشاممة‬
‫– حالة المؤسسة الوطنية لألثاث المعدني ‪ ،"-‬كمية العموم اإلقتصادية و عموم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪.2004 ،‬‬

‫‪ .74‬وىيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في‬
‫‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كمية‬ ‫المصارف الحكومية السورية‬
‫اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪.2007 -2006 ،‬‬

‫‪ .75‬يوسف بودلة‪ ،‬دور اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في تنمية كفاءات المؤسسة‬
‫‪ ،‬مذكرة الماجستير في عموم التسيير ‪:‬‬ ‫اإلقتصادية‪ :‬حالة مجمع صيدال – فرع أنتيبيوتيكال‬
‫تخصص إدارة األعمال(غير منشورة) ‪ ،‬كمية العموم االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة البميدة‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫رابعا‪ :‬المقـــــــــــــاالت‪:‬‬
‫‪ .76‬بوحنية قوي‪ ،‬إعادة هندسة األداء الجامعي ‪ :‬مقاربة معاصرة‪ ،‬مجمة الباحث‪ ،‬العدد ‪،05‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪ .77‬ثامر عادل الصقر‪ ،‬محاسبة الموارد البشرية‪ :‬المفهوم واألهمية دراسة عمى عينة من‬
‫الشركات العراقية في البصرة‪ ،‬مجمة دراسات البصرة‪ ،‬كمية اإلدارة‪ ،‬العدد ‪.2013 ،16‬‬

‫‪ ،‬مجمة أبحاث‬ ‫‪ .78‬خان أحالم‪ ،‬إعادة هندسة العمميات كمدخل لتميز إدارة الموارد البشرية‬
‫اقتصادية وادارية‪ ،‬العدد ‪ ،12‬جامعة بسكرة‪ ،‬ديسمبر ‪.2012‬‬

‫درجة ممارسة العاممين في مدارس وزارة‬ ‫‪ .79‬صالح أحمد عبابنة‪ ،‬ىاني عبد الرحمان الطويل‪،‬‬
‫‪،‬‬ ‫التربية والتعميم في األردن لضوابط المؤسسة المتعممة حسب إطار سينجي‪ :‬أنموذج مقترح‬
‫دراسات العموم التربوية‪ ،‬المجمد ‪.2009 ،36‬‬

‫‪186‬‬
، ‫ المؤسسة المتعممة واالستعداد التنظيمي المدرك لمتغيير اإلستراتيجي‬،‫ كامل محمد الحواجرة‬.80
.2010 ،45 ‫ العدد‬،‫مجمة العموم اإلنسانية‬

‫ كانون‬،1 ‫ العدد‬،‫ مجمة الدراسات‬، ‫ الجودة الشاممة والقدرة التنافسية‬، ‫ محمد احمد الطراولة‬.81
.2002 ،‫الثاني‬

2008/03/10 ‫ تاريخ الزيارة‬، ‫ مفاهيم الجودة وتطورها فى مجال التصنيع الغذائي‬.82

http://www.tkne.net/vb/showthread.php?t=34382

:‫ بالمغــة الفرنسيـــــــــــــة‬-2

1. Ahcen BENAYACHE, construction d’une mémoire organisationnelle de formation et

évaluation dans un contexte e-learning : le projet MeMaRAE, disponible sur :
www.hds.utc.fr/ abenayac/PhD/PhD-Ahcene.pdf, consulté le (18-04-2011).
2. Alain Meignant, Les compétences de la fonction ressources humaines, 3ème ed, liaisons,
Paris, 1995.
3. Alain Meignant, Ressources humaines:déployer la stratégie, éd : Liaisons, Paris, 2000.
4. Alan Fustec, Bernard Marois, valoriser le capital immatériel de l'entreprise, édition
d'organisation, Paris, 2006.
5. Aldo LEVY, la gouvernance des savoirs: économies apprenantes et knowledge
management, en quête de juste valeur, ACTUA entreprise Gualino éditeur, Paris, 2003.
6. Amaury GRIMAND, l’entreprise apprenante: une conceptualisation inachevée,
disponible sur: www.cfc.forces.gc.ca/papers/nssc/nssc2/cote2.pdf, consulté le
(01/06/2010).
7. Benjamin Chaminade, guide pratique RH et compétences dans une démarche qualité,
Afnor éditions, France, 2009.
8. Benoit Grasser, Thierry Colin, La gestion des compétences : un infléchissement limité
de la relation salariale, http://www.travail.gouv.fr/publications/revue-travail-et-
emploit/pdf/93-1940.pdf, (02/02/2007).
9. Bernard Galambaud, Si La GRH était de la gestion, édition liaisons, Paris, 2002.
10. Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, Le management stratégique des compétences, éd
Ellipses, Paris, 2000.
11. BOUAYAD Anis et D’ANDRE Emmanuel, Stratégie et métier de l’entreprise:
Pourquoi et comment définir le métier de notre entreprise, ed,Dunod, Paris, 2000
12. Bruno Dufour, Yves Réale, Le DRH stratège : le nouveau mix stratégique des
ressources humaines, éd d’organisation, Paris, 2006.
13. Capital immatériel : 7 jours pour comprendre, cigref.typepad.fr/…/Rapports
Container/Parus2006/2006-Capital-immatériel-7jours-pour-comprendre-CIGREF.pdf(17-
04-2007).

187
14. Ce qui dit la recherche : la théorie du capital/ humain et le gouvernement
d’entreprise, www.ifge-online.org/fr/documents/CQDR.pdf(21/04/07).
15. Celile Dejoux, les compétences au coeur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris
2001
16. Colonel J.R.G. Côté, Pour une organisation apprenante, disponible sur,
www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/cote2.pdf, consulté le (11/10/2012).
17. Daniel Held, Jean-Marc Riss, Le développement des compétences au service de
l’organisation apprenante, disponible sur:
www.piman.ch/publi/Le%20d%E9veloppement%20des%20comp%E9tences.doc,
consulté le (02/10/2008).
18. Debruyne Michel, « La certification qualité selon les normes ISO », Revue des sciences
de Gestion, « Compétence et Management », N°194, Mars-Avrio, 2002.
19. Dominique Puthod, la théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources,
une illustration avec le group SALOMON, www.stratégie-
aimes.com/montred/puthod.pdf, (28/02/2007).
20. DSI et Capital immatériel : maturité et mise en œuvre, cigref.typard.fr/…/ Rapport
container/parus 2006/2006_-_DSI_et_capital immatériel_-_CIGREF.pdf (17-04-2007).
21. Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour l’investissement
socialement responsable (ISR), www.ebe-paris.com/recherche-
papiers/josse_rousse/papiers_4pdf(14/03/2007).
22. Fabienne BASTID, LE CAPITAL HUMAIN : ETUDE EXPLORATOIRE AUPRES
DE SPECIALISTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINE, Juin 2001.
23. Florence Noguera, Djamel Khouatra, gestion des ressources humaines et création de
valeur organisationnelle : concept et outils de mesure, www.agrh2004-
esg.uqam.ca/pdf/Tome1/Noguera_Khouatra.pdf(14/03/2007).
24. Guy Boterf, Serge Barzucchetti, Francine Vinent, comment manager la qualité de
l’information, éd: organisation, Paris.
25. Guy Le Boterf, construire les compétences individuelles et collectives, éd :
Organisation, Paris, 2000 -2001.
26. Guy Le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, 4ème édition, éd,
d’organisation, Paris, 2002.
27. Hadj NEKKA, pour lecture gestionnaire de la notion de capital humain, ead,univ-
angers.fr/geape/Nekka.pdf(14/03/2007).
28. HAFSI Taieb et TOULOUSE Jean-Marie, La stratégie des organisation : une synthèse,
ed :Transcontinental, Canada, 1997.
29. Henry Mahé de Boislandelle, Dictionnaire de gestion : (Vocabulaire, concept et outil),
économica, Paris, 1998.
30. Jean-François Amadieu, Loic Cadin, Compétence et organisation qualifiante,
Economica, Paris, 1996.
31. Jean-Mari Bruneau, Jean-François Pujus, le management des connaissances dans
l’entreprise (ressoureces humaines et system d’information), préface de Jean-Pièrre
Bouyssonnie, éd : organisation, Paris, 1992.
32. Kamel Jouili , Jamil Chaabouni, Acquisition et développement des compétences dans
les sociétés de services et d’ingénieries informatiques
188
 medforist.grenobleem.com/Contenus/Conference%20Tunisia%20IEBC%202005/papers/J
une25/24pdf, (28/02/2007),
33. La VALETTE Goerges et NICULESSCU Maria , Les stratégie de croissance, ed
d’organisation,Paris,1999.
34. Lou Van Beirendonck, Tous compétents !: Le management des compétences dans
l’entreprise, éd :de boeck, Belgique, 2006.
35. Luc Boyer, Noël Equilbey, Organisation : théories et applications, éditions
d’organisation, Paris, 2003.
36. Marc Dennery, évaluer la formation: des outils pour optimiser l’investissement
formations, ESF édition, France, 2001.
37. Marcel Coté, Marie-Claive Malo, La gestion stratégique : une approche fondamentale,
gaetan morin édition, Canada, 2002.
38. Nathalie COUTINET, les compétences dans la compétitivité des firmes : acquisition,
création et développement, ead.univ-angers.fr/~geape/Coutinet.pdf. (22/04/2007).
39. Olivier vaisman, la gestion des connaissances aux services de l’organisation, ovaisman.
On line.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf (24/01/07).
40. Pascal Lièvre, Géraldine Rix, Organisation apprenante: le cas "exemplaire" des
expéditions polaires?, colloque de Cerisy "intelligence de la complexité", 23 au 30 juin
2005.
41. Patrick Gilbert, La gestion prévisionnelle des ressources humaines (histoire et
perspective), Revue française de gestion, N 124, Juin -Juillet- Août, 1999, Paris.
42. Paul Squires, concept paper on managing human capital, available at:
http://www.appliedskills.com/White%20Papers/Human_Capital.pdf, (27/03/2013).
43. Peter Drucker, l’entreprise de demain, traduit de l’américain par Laurence Nicolaiff,
village mondial, 1998.
44. Petit et al, Gestion Stratégique et Opérationnelle Des Ressources Humaines, Edition
Gaéton Morin, Québec, 2000.
45. Philippe Zarifian, Le modèle de la compétence, éditions liaisons, Paris, 2001.
46. Pierre- Xavier MESCHI, Le concept de compétence en stratégie : Perspectives et
limites, www.stratégie-aims.com/montread/meschi.pdf, (02/02/2007).
47. Roland Foucher, Normand Petterson, Abdlhadi Naji, Répertoire de définitions : Notions
de compétences individuelle et de compétence collective, www.chaire-compétences
uquam.ca/pages/documents pdf foucher patter sonnaji 020304.pdf(26/12/2006).
48. S. Duizabo et N.Guillaume, les problématiques de gestion des connaissances dans les
entreprises, disponible sur: http://www.dmsp.dauphine.fr/dmsp/cahiers Recherche/CR
252.pdf, consulté le (28-02-2013).
49. Sid Ahmed Benraoune, le management des ressources humaines : etude des concepts,
approches et outils développés par les entreprises Américaines, office des publications
universitaires, Alger, 2010.
50. Some Thoughts about the Learning Organization, available at:
http://www.faculty.virginia.edu/orgsthatlearn/corlett.learning-orgs-thoughts.pdf,
(01/10/2012).
51. Suzanne Rivard, Nouvelle économie, nouvelle organisation et technologies de
l'information, série scientifique, Montréal, Mars 2000.
189
52. Valérie Marbach, évaluer et rémunérer les compétences, Ed d’organisation, Paris.

:‫بالمغــة اإلنجميزيـــــــــــــة‬-3

1. Ajay Agarwal, Learning Organization, available at:

http://www.hrfolks.com/articles/learning%20organization/learning%20organization.pdf,
(05/03/2013)
2. Baron Angela, Armstrong Michael, Human capital management, publisher: Kogan Page
Ltd, London, GBR, 2007.
3. Cecil V. Martinette Jr, learning organizations and leadership style, An applied research
project submitted to the National Fire Academy as part of the Executive Fire Officer
Program, September 2002, available at
http://www.usfa.fema.gov/downloads/pdf/tr_02cm.pdf, (05/03/2013).
4. Christopher Harman, Managing Human Resources in the Knowledge Economy, 7th
Global Forum on Reinventing Government Building Trust in Government, Vienna,
Austria, 26 –29 June 2007.
5. Cited on: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/01/18/5-keys-to-building-a-
learning-organization/2/, (12/02/2011).
6. David A.Garvin, Amy C.Edmondson & Francesca Gino, Is yours a learning
organization? Harvard Business Review, available at: www.hbr.org, (05/03/2013).
7. E. D. Nakpodia, The concept of the university as learning organization: Its functions,
techniques and possible ways of making it effective, Journal of public administration
and policy research Vol. 1(5), September 2009, Available at:
http://www.academicjournals.org/jpapr, (12/02/2011).
8. JOSEPH T. MAHONEY & J. RAJENDRAN PANDIAN, the resource-based view
within the conversation of strategic management, Strategic Management Journal, Vol.
13, 1992.
9. Jozef Loermans, Synergizing the learning organization and knowledge management,
Journal of Knowledge Management, Volume 6, Number 3, 2002.
10. Jyotirmayee Choudhury, B. B. Mishra, Theoretical and Empirical Investigation of
Impact of Developmental HR Configuration on Human Capital Management,
International Business Research, Vol. 3, No. 4, October 2010.
11. Lena Aggestam, learning organization or knowledge management-which came first,
the chicken or the egg? Information technology and control, Vol.35, No.3A, 2006.
12. Martin Wickes, Annette Leslie, Fiona Lettice, a perspective of NONAKA’S SECI
MODEL from programme management: combining management information,
performance measurement and information design, available at:
http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc4/papers/oklc2003_wickes
.pdf, (20/02/2013)
13. Mika Hannula, Marianne Kukko, Jussi Okkonen, Terhi Yliniemi, Competence and
knowledge management practices in the finnish large-scale enterprises, frontiers of e-
business research, 2003.

190
 14. Mohamed Buheji, Understanding the Impact of Knowledge Management on Driving
Organisational Excellence towards Organisational Learning and Innovation,
available
at:http://qc.hbmeu.ae/QC4Proceedings/PDF/Understanding%20the%20Impact%20of%20
Knowledge.pdf, (13/02/2013).
15. Nick Bontis, Jac Fitz-enz, Intellectual capital ROI: a causal map of human capital
antecedents and consequents, Journal of Intellectual Capital, Vol. 3 No. 3, 2002.
16. RM. Srivastava, Divya Nigam, Corporate strategic management, 2nd ed, pragati
prakasham, Meerut, Begum Bridge, Meerut, 2000.
17. Suresh B.K, P.Paramashivaiah, Vikas Bansode, Knowledge Management, Strategy and
Competitiveness An opportunity and Challenge for Organizational Excellence in the
Globalized era, available at: www.wbiconpro.com/409-Suresh.pdf, (20/02/2013).
18. William R. King, Knowledge Management and Organizational Learning, available at:
www.uky.edu/~gmswan3/575/KM_and_OL.pdf, (12/02/2013).

191

View publication stats