‫أثر"الدوران الوظيفي" على أداء الجامعات الخاصة في لبنان‬

‫(دراسة ميدانية في أربع جامعات لبنانية خاصة)‬

‫ڤيوال طالل مخزوم*‬

‫‪ -‬الملخص‪:‬‬
‫يعالج البحث موضوع الدوران الوظيفي لناحية ربطه بمتغي رات بيئة العمل ‪ ،‬وال‬
‫سيما منها الموارد البشرية وأدائها ‪ ،‬ووضع المعايير التي تؤدي إلى‬
‫انخفاض حاالت دخول الموارد البشرية وخروجها بما قد يخفف من التأثير‬
‫السلبي على انتظام العمل وجودته‪.‬‬
‫ينتهج البحث المنهج التجريبي الختبار مد صالحية فرضيات بحثية تووم على‬
‫عالقات ارتباط أو تأثير بين متغيرات البحث المتعلوة بالموارد البشرية ومواصفاتها‪،‬‬
‫والظروف التي تواجهها‪ ،‬وواقعها لناحية التنمية المهنية‪ ،‬وهي واردة في استمارة‬
‫موجهة أل سات ذة أربع جامعات خاصة وفاق آلية اال ستعيان الوصدي الغرضي‪.‬‬
‫توصل البحث إلى نتائج ذات الداللة‪ ،‬حيث اإلشارة إلى ارتباط دال بين متغير‬
‫اإلستوطاب الوظيفي وطريوة تعيين الموظفين‪ ،‬وخلص إلى إظهار ارتباط دال بين‬
‫نسب الشكاو والتوقف عن العمل والغياب المتكرر‪ ،‬مايمكن أن يضيء على‬
‫مجمل عناصر عملية بناء الموارد البشرية‪ ،‬ببعديها‪ :‬اإليجابي والسلبي‪ .‬وقد أظهر‬
‫أيضا وجود تأثير دال إحصائيا لنظام التحفيز على انخفاض نسبة الدوران‬ ‫البحث ً‬
‫الوظيفي‪ ،‬ولفاعلية االستوطاب على األسباب الداعية إلى ترك العمل‪ ،‬ولفترة‬
‫اإلشراف على سياسات الحوافز الماديةوالمعنوية ونظمها‪.‬‬
‫‪ -‬المودمة‪:‬‬
‫ت واجه الجامعات الخاصة في لبنان حاالت متعددة من دخول الموارد‬
‫البشرية وخروجها ‪ ،‬ما يُ عرف ب الدوران الوظيفي ‪ ،‬وهو يحيل إلى انطباعين‬
‫متناقضين‪:‬‬
‫‪ -‬األول يت وازى مع انخفاض الدوران الوظيفي ‪ ،‬ويوحي بمتانة الم وارد‬
‫البشرية واستق رارها ‪ ،‬وانعكاس ذلك على ت وازن الهياكل التنظيمية‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪286‬‬
‫وارتفاع مستويات أدائها ‪ ،‬وبالتالي يمكن تصنيف هذا النوع من‬
‫الجامعات الخاصة بالجامعات المستق رة والجاذبة للم وارد البشرية‬
‫الذكية؛‬
‫‪ -‬أما اإلنطباع الثاني المت وازي مع ارتفاع الدوران الوظيفي ‪ ،‬فيدل من‬
‫دون شك ‪ ،‬على خلل ما في النظم والسياسات المرتبطة بالم وارد‬
‫البشرية ‪ ،‬ما يعكس مناخ ا بعدم الرضا عن العمل ‪ ،‬وانخفاض ا في الروح‬
‫المعنوية للم وارد البشرية ‪ ،‬مما يزيد من فرص ترك العمل فيها ‪،‬‬
‫واال تجاه نحو جامعات تتميز بقد رات مختلفة في نظمها ‪ ،‬وقاد رة على‬
‫خلق مناخات من اال ستق رار لم واردها البشرية‪.‬‬
‫إن موضوع دوران الم وارد البشرية يشكل هاجس ا وتحدي ا في الجامعات‬
‫الخاصة المعاص رة خاصة إلرتباط معدل الدوران بالقد رات التنافسية لهذه‬
‫الجامعات على ا عتبار المورد البشري هو العنصر الحاسم في بناء هذه‬
‫القد رات وصيانتها وتنميتها ‪ .‬من هذا المنطلق تسعى الجامعات المختلفة ‪ ،‬إلى‬
‫بناء إست راتيجيات ونظم للم وارد البشرية‪ .‬وقد ظهّرت العديد من الد راسات‬
‫مساعي هذه الجامعات لبناء رأسمال بشري متميز لصناعة خدمة أو سلعة‬
‫ممي زة ‪.‬‬
‫‪ -‬إشكالية البحث ‪:‬‬
‫إن اإلهتمام المت زايد بإدا رة الم وارد البشرية في المؤسسات كافة للسيط رة‬
‫على معدالت إرتفاع الدوران لم واردها البشرية ‪ ،‬هو المدخل األساسي في‬
‫صناعة النظم والسياسات والمعايير المستخدمة في ا ستقطاب الم وارد البشرية‬
‫عد أبرز الع وامل الحاسمة في‬ ‫وتحفيزها وتنميتها ‪.‬وبما أن الم وارد البشرية تُ ّ‬
‫تقديم الخدمة الممي زة في الجامعات الخاصة ‪ ،‬فهل أصبح ا رتفاع معدال ت‬
‫الدوران الوظيفي عامل سلبي ا ومؤثرا على مستقبل هذة الجامعات ؟ وما هي‬
‫المعا يير اإلج رائية التي يمكن من خللها التقليل من آثارها ‪ ،‬ما يستوجب‬
‫د راسة األسباب ووضع المعاي ير التي تؤدي إلى إنخفاضها؟‬
‫وي عرض البحث بعض الم راجعات المكتبية التي تناولت مفهوم "دوران‬
‫الم وارد البشرية" في ش قّيه ‪ :‬االيجابي والسلبي ‪ ،‬وما لهذا المفهوم من تأثير‬
‫على عمل المؤسسات مهما كانت طبيعة عملها‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬د راسة األحمدي ( ‪ ) 9002‬وأبرز ما جاء في الد راسة‪:‬‬
‫ً‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪287‬‬
‫‪ -‬تراقب إدارة الموارد البشرية بصورة دورية‪ ،‬معدالت ترك العمل‪ ،‬ويطلق عليه‬
‫اصطلحا معدل الدوران الوظيفي‪ ،‬ويتم حساب هذا المعدل من خلل تقسيم عدد‬
‫العاملين الذين تركوا الشركة خلل العام على العدد اإلجمالي للعاملين‪ ،‬وتكتسب هذه‬
‫العملية أهميتها من جراء ما يسببه ارتفاع معدل الدوران الوظيفي من تكاليف باهظة‪،‬‬
‫حيث تقدر جمعية اإلدارة األميركية* تكاليف الدوران الوظيفي بما يعادل ‪ %00‬من‬
‫األجور السنوية للعامل‪ ،‬وهناك تقديرات أخرى تصل بالتكاليف إلى ‪ ،% 900‬وفي‬
‫العادة تكون معدالت الدوران الوظيفي في العمالة غير الماهرة أعلى من غيرها‪ ،‬لكن‬
‫تأثير ذلك في أداء الشركة محدود لسهولة إحللها بعمالة أخرى‪.‬لكن المشكلة تصبح‬
‫جدا خطيرة مع العمالة الماهرة والمحترفة حتى إن كان معدل الدوران الوظيفي فيها‬
‫منخفضا‪ ،‬ألن الشركة تفقد بفقدانهم التأهيل والتدريب والمهارة التي يتمتعون بها‪ ،‬كما‬
‫أن هذه الفئة عندما تترك العمل‪ ،‬تذهب للعمل في مجال الصناعة نفسه لدى‬
‫كبير على الشركة التي خسرتهم‪.‬‬‫ضرر ا‬‫ا‬ ‫المنافسين‪ ،‬وهذا يشكل‬
‫مؤشر على عدم رضا العاملين عن‬ ‫ا‬ ‫يعد ارتفاع معدل الدوران الوظيفي‬ ‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى الرواتب واألجور‪ ،‬لذلك يقرر بعضهم ترك العمل والبحث في مكان آخر عن‬
‫رواتب وأجور ذات مستوى أفضل‪ ،‬وفي حاالت أخرى تكون ق اررات ترك العمل‬
‫مرتبطة بعدم الرضا عن السياسة المطبقة إلدارة الرواتب واألجور والفرص المتاحة‬
‫للتطور الوظيفي‪ ،‬وقد تتسبب عوامل أخرى في ارتفاع معدل الدوران الوظيفي كبيئة‬
‫العمل غير اآلمنة أو غير صحية أو موقع العمل النائي‪.‬‬
‫‪ -‬هناك نوعان من الخسائر الناتجة من ارتفاع معدل الدوران الوظيفي؛ خسائر‬
‫مباشرة مثل تكاليف ترك العمل وما يتطلبه من مصاريف لتدريب البديل‪ ،‬وتكاليف‬
‫إحلل تارك العمل‪ ،‬وما يتطلبه من صرف على إجراءات التعيين الطويلة خاصة‬
‫للمؤهلت والمهارات العالية‪ ،‬كذلك تكاليف المرحلة االنتقالية التي يتم فيها التأقلم مع‬
‫غياب العامل المتمكن من العمل وانتقال مسؤوليته إلى موظف جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك خسائر غير مباشرة مثل الخسائر في اإلنتاج بسبب تكرار أخطاء‬
‫العمل لنقص المهارة والتدريب‪ ،‬وانخفاض مستوى األداء‪ ،‬وتكاليف ساعات العمل‬

‫مؤسسة ال تستهدف الربح‪،‬‬

‫ّ‬ ‫إختصار بالرموز ‪ AMA‬هي‬
‫ا‬ ‫يكية المعروفة‬
‫جمعية اإلدارة األمر ّ‬
‫*‬

‫تأسست عام ‪3290‬م لتقديم خدمات التدريب واألبحاث وتعميم المنشورات والمعلومات الخاصة‬ ‫ّ‬
‫بمواضيع اإلدارة‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪288‬‬
‫اإلضافي غير الضرورية‪ ،‬فقط العتبارات نقص الكفاءة‪ ،‬كذلك انخفاض الروح‬
‫المعنوية وما يترتب عليها من آثار جانبية في اإلنتاجية‪ ...‬أمور كثيرة لو حسبت‬
‫تكاليفها بدقة لفاجأت نتائجها المسؤولين في هذه الشركات‪ ،‬ولما ترددوا يوما واحدا‬
‫في تصحيح الطريقة التي تدار فيها الرواتب واألجور في سبيل تجنب هذه الخسائر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬د راسة سمور ( ‪ ، ) 9033‬تناولت‪ :‬كيف تحسب معدل دوران العمالة‬ ‫ً‬
‫بشركتك ؟ وأبرز ما جاء في هذه الد راسة‪:‬‬
‫تختلف نسبة معدل الدوران الوظيفي من شركة إلى أخرى‪ ،‬ومن قطاع إلى آخر‪،‬‬
‫نظر ألسباب كثيرة منها‬‫فهناك قطاعات تكون فيها نسبة معدل الدوران عالية جدا ا‬
‫المنافسة مثل قطاع االتصاالت وقطاع الخدمات وغيرها‪.‬إن من أهم أهداف إدارة‬
‫الموارد البشرية هي ايجاد وخلق بيئة عمل منافسة ومناسبة وفعالة تضمن بقاء‬
‫الموظفين فيها ألطول فترة ممكنة لخلق حالة استقرار في الشركة‪ ،‬وهذا ما ندعوه‬
‫بخطة االبقاء الوظيفي حيث أننا نلحظ أن عامل عدد الموظفين المنتهية خدماتهم‬
‫مؤثر جدا في احتساب معدل الدوران الوظيفي‪.‬أما بالنسبة إلىمعرفة هل نسبة الدوران‬
‫جيدة أم ال؟ وكم يجب أن تكون النسبة؟ فهذا يرجع إلى مهارة إدارة الموارد البشرية‬
‫بتقليص النسبة إلى أقصى درجة‪ ،‬وال توجد نسبة معينة نقول عندها إنها جيدة‪ ،‬فكلما‬
‫اقتربت النسبة من الصفر‪ ،‬وهو التحدي األكبر للعاملين في ادارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫كلما كانت النسبة أفضل‪.‬‬
‫إن من أهم مسؤوليات إدارة الموارد االستراتيجية‪ ،‬خلق بيئة عمل منافسة‪ ،‬واعداد‬
‫خطة ابقاء وظيفي للعاملين في الشركة من حيث إعداد هيكل تنظيمي واضح‬
‫ومحدد‪ ،‬وأوصاف وظيفية مرنة وواضحة‪ ،‬وساسات موارد بشرية‪ ،‬ونظام تقييم أداء‬
‫فعال‪ ،‬وثقافة مؤسسية فعالة‪ ،‬وهيكل رواتب منافس‪ ،‬وميزات وظيفية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬فرضيات البحث ‪:‬‬
‫يقوم هذ ا البحث على الفرضيات اآلتية ‪:‬‬
‫– الفرضية األولى‪ :‬إن ا رتفاع نسب دوران الموارد البشرية في الجامعات‬
‫الخاصة يخفض من أدائها وتميزها ‪ ،‬ويزيد من الخسا رة الناتجة م ن تكاليف‬
‫التوظيف‪.‬‬
‫– الفرضية الثانية‪ :‬إن عدم فعالية وظيفة اإلستقطاب والتعيين عام ٌل‬
‫مساهم في شغور وظائف الم وارد البشرية‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪289‬‬
‫– الفرضية الثالثة‪ :‬إن الخلل في عملية التنمية والتدريب المستمر‬
‫ينعكس على تقدم الم وارد البش رية وارتقائها في الجامعات‪.‬‬
‫وتفرعت من مصطلحات البحث الواردة في الفرضيات أعله المؤش رات‬ ‫ّ‬
‫والمح ّك ات التالية ‪:‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 5‬مصطلحات البحث الواردة في الفرضيات وتفريعها إلى‬
‫مؤش رات ومح ّك ات‬
‫مصطلحات البحث‬
‫الفرضية ‪3‬‬ ‫الفرضية ‪8‬‬ ‫الفرضية ‪5‬‬
‫وظيفة‬ ‫‪ . 3‬فعالية‬
‫‪ . 3‬الخلل‬ ‫‪ . 3‬دوران الم وارد البشرية‬
‫اإلستقطاب‬
‫التنمية‬ ‫‪ . 9‬عملية‬ ‫‪ . 9‬األداء‬
‫‪ . 9‬االستقطاب والتعيين‬
‫والتدريب‬ ‫‪ . 0‬التميز‬
‫‪ . 0‬ترك الم وارد البشرية‬
‫‪ . 0‬التقدم واإلرتقاء‬ ‫‪ . 4‬تكاليف التوظيف‬
‫لوظائفها‬
‫مؤش رات ومحكات‬
‫نتعرف إلى دوران‬ ‫ّ‬ ‫‪ - 3‬كيف‬
‫(مقارنة‬ ‫‪ - 3‬الخلل‬ ‫‪ - 3‬فعالية (عبر مقارنة‬
‫الم وارد البشرية؟ (عبر عدد‬
‫تم‬ ‫وما‬ ‫األ هداف‬ ‫أداء الجامعات ما قبل‬
‫اإلستقاالت ‪ ،‬التسريح ‪ ،‬طلبات‬
‫الخطط‬ ‫التوصإل ليه ‪،‬‬ ‫وبعد التوظيفات الجديدة ‪،‬‬
‫التوظيف الجديدة)‬
‫عملية‬ ‫المنفذة ‪،‬‬ ‫البشرية‬ ‫الم وارد‬ ‫خب رة‬
‫نتعرف إلى مؤش رات‬ ‫ّ‬ ‫‪ - 9‬كيف‬
‫االستقطاب‬ ‫الجديدة‪) . ..‬‬
‫األداء؟ (عبر األهدف الموضوعة‬
‫والتعيين‪). . .‬‬ ‫والتعيين‬ ‫‪ - 9‬االستقطاب‬
‫ومقارنتها مع ما تم التوصل إ ليه ‪،‬‬
‫التنمية‬ ‫‪ - 9‬عملية‬ ‫معايير‬ ‫وضع‬ ‫( عبر‬
‫استجاب ة‬ ‫المردود ‪،‬‬ ‫التدريب ‪،‬‬
‫والتدريب (عبر ب رامج‬ ‫للتوظيف ‪ ،‬د راسة ح ا ج ة‬
‫الجامعات للمتغي رات المحيطة‬
‫تقييم‬ ‫التدريب ‪،‬‬ ‫وساطة‬ ‫الجامعة ‪،‬‬
‫بها ‪)...‬‬
‫لجنة‬ ‫الموظفين ‪،‬‬ ‫ومحسوب يات أم د راسة‬
‫نتعرف إلى مؤش رات‬ ‫ّ‬ ‫‪- 0‬كيف‬
‫للتدريب ‪،‬‬ ‫مختصة‬ ‫ملفات ‪)...‬‬
‫التكنولوجيا‬ ‫التميز؟ (عبر‬
‫الهدف من التدريب)‬ ‫‪ - 0‬ترك الم وارد البشرية‬
‫المستخدمة ‪ ،‬التطوير والتدريب‬
‫واإلرتقاء‬ ‫‪ - 0‬التقدم‬ ‫لوظائفها (عبر رواتب‬
‫المستمرين ‪ ،‬م واكبة التكنولوجيا ‪،‬‬
‫(عبر األ رباح ‪ ،‬خدمات‬ ‫عادلة في جامعات أخرى ‪،‬‬
‫است راتجية‬ ‫وخطط‬ ‫أهد اف‬
‫ذات جودة عالية ‪،‬‬ ‫مكافات وح وافز أكثر ‪ ،‬عدم‬
‫واضحة‪). . .‬‬
‫سمعة طيبة ‪ ،‬منافسة‬ ‫التدريب والتطوير ‪ ،‬ال ص رف‬
‫‪ - 4‬تكاليف التوظيف؟ (عبر‬
‫قوية‪)...‬‬ ‫التعسفي‪). . .‬‬
‫االعلنات ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬المرتبا ت‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪290‬‬
 ‫واألجور ‪ ،‬المكافآ ت‪)..‬‬

‫لتحديد مد صالحية فرضيات هذا البحث‪ ،‬استخدمت مجموعة وسائل وأدوات‬

‫تحليلية إحصائية منها‪ :‬معامل االرتباط بين ظاهرتين أو متغيرين أو أكثر‪،‬‬
‫واختبارات إحصائية لفحص مد تأثير المتغيرات المستولة التي تتضمنها فرضيات‬
‫البحث على المتغيرات الملحوة‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج وعينة البحث‪:‬‬

‫لإلجابة عن فرضيات البحث‪ ،‬ولمعرفة مدى مصداقية القياس‪ ،‬استخدمت‬
‫مجموعة وسائل وأدوات تحليلية إحصائية منها معامل االرتباطبين ظاهرتين أو‬
‫متغيرين أو أكثر‪ ،‬واختبارات إحصائية لفحص مدى تأثير المتغيرات المستقلة التي‬
‫تتضمنها فرضيات البحث على المتغيرات الملحقة‪.‬‬
‫إن عينة البحث تشمل الجامعات الخاصة ال منتقاة من محافظتي بيروت‬
‫وجبل لبنان ‪ ،‬بما يحقق غاية البحث وفق أسلوب اإلستبيان القصدي‬
‫وي لحظ في الجدول رقم ( ‪ ) 9‬عدد االستبيانات الموزعة على هذه‬ ‫الغرضي‪ُ .‬‬
‫الجامعات‪.‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 8‬عدد االستبيانات الموزعة على هذه الجامعات‬
‫عدد االستبيانات المعتمدة للد راسة‬ ‫عدد االستبيانات الموزعة‬ ‫اسم الجامعة‬
‫‪90‬‬ ‫‪03‬‬ ‫الجامعةأ‬
‫‪93‬‬ ‫‪49‬‬ ‫الجامعة ب‬
‫‪92‬‬ ‫‪44‬‬ ‫الجامعة ج‬
‫‪32‬‬ ‫‪04‬‬ ‫الجامعة د‬
‫‪33‬‬ ‫‪360‬‬ ‫المجموع‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪291‬‬
 ‫في النتائج ‪:‬‬
‫ي ستعرض البحثهنا أهم االجابات عن االستبيان الموزع ‪ ،‬والتي خدمت‬
‫البحث مباشرة ‪ ،‬على الشكل التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)3‬كم مضى لك في هذه الوظيفة؟‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪1mth-9mth‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪26.1‬‬
‫‪1yr-5yrs‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪55.4‬‬ ‫‪53.4‬‬ ‫‪79.5‬‬
‫‪Valid‬‬
‫‪6yrs-10yrs‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18.5‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪98.9‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫من خلل إجابات المفحوصين‪ ،‬تبين أن نسبة الموظفين أو األساتذة الذين‬

‫يعملون في هذه الجامعة منذ ستة أو عشرة سنوات بلغت ‪ ،%19.6‬وهذا إن دل على‬
‫شيء فهو يدل على خبرة وجدية هذا الموظف الذي أمضى كل هذه الفترة في‬
‫وظيفته‪ ،‬باإلضافة إلى والئه لهذه الجامعة‪ ،‬أما من تتراوح فترة عملهم ما بين شهر‬
‫إلى سنة ونسبتهم ‪ ،%90‬فهذا يدل على أن هناك حركة دوران وظيفي ال بأس بها‬
‫ضمن هذا النوع من الجامعات الخاصة‪ ،‬وهو يعود إلى عدة أسباب منها‪:‬‬
‫‪ -‬إما الموظف جديد في العمل وما زال تحت التجربة‪.‬‬
‫‪ -‬إما الموظف ترك عمله السابق وأتى إلى هذه الجامعة بحثا عن راتب أفضل‬
‫أو معاملة أفضل أو تدريب أفضل‪ ،‬أو يبحث عن ضمان وخدمات وظيفية تؤمن له‬
‫من خلل عمله‪.‬‬
‫يخص المفحوصين الذين تتراوح فترة عملهم بين سنة إلى الخمس سنوات‬ ‫ّ‬ ‫فيما‬
‫ونسبتهم ‪ ،%43‬فهذه فترة طبيعية‪ ،‬ودليل على استم اررية الموظف في عمله‪ ،‬وقد‬
‫يكون لعدة أسباب منها‪:‬‬
‫‪ -‬عدم إيجاد بديل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬هذا هو العمل الذي يطمح إليه‪.‬‬
‫‪ -‬لديه واسطة وأمان وظيفي في هذه الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتقن عمل أفضل‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪292‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)4‬ما هو سبب ترك الموظف العمل في جامعتكم؟‬
‫‪Valid Cumulative‬‬
‫‪Frequency Percent‬‬
‫‪Percent Percent‬‬
‫مشاكل مع فريق العمل‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪8.0‬‬ ‫‪8.0‬‬
‫عدم االهتمام بالتدريب والتطوير‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪17.0‬‬
‫عمل مجهد‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪26.1‬‬
‫اإلستياء من أسلوب اإلدارة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪36.4‬‬
‫ال يوجد ترقيات‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪53.4‬‬
‫ال يوجد فترات للراحة خلل النهار‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪56.8‬‬
‫‪Valid‬‬
‫اعتماد المحسوبيات بالتوظيف‬
‫‪19‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪78.4‬‬
‫والترقيات‬
‫إلتزامات شخصية وعائلية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪81.8‬‬
‫تعويضات وحوافز أفضل‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪88.6‬‬
‫رعاية صحية أفضل‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪92.0‬‬
‫عدم التقدم في العمل‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪8.0‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫هناك العديد من األسباب التي تؤدي إلى ترك الموظف عمله الحالي وانتقاله إلى‬
‫مكان عمل جديد‪ ،‬وقديكون هذا االنتقال ايجابيا أو سلبيا عليه‪ ،‬كذلك بالنسبة‬
‫للمؤسسة التي كان يعمل بها أو التي انتقل إليها‪.‬‬
‫ُيلحظ أن اعتماد المحسوبيات بالتوظيف والترقيات هو الدافع األول واألكبر لترك‬
‫الموظف عمله وانتقاله إلى عمل آخر حيث بلغت النسبة ‪ ، %90.6‬وهذا ما يؤدي‬
‫معرضا‬
‫إلى تعرض الموظف للضغوطات والمشاكل في حياته العملية تجعله ّ‬
‫مقر‬
‫للستفزاز‪ ،‬سواء من المديرين‪ ،‬أو الزملء‪ ،‬أو حتى عامة الناس الذين يراجعون ّ‬
‫بد من محاولة ضبط األعصاب‪ ،‬وتجنب الوقوع في المشاكل‪ ،‬وابعاد‬ ‫العمل‪ ،‬لذلك ال ّ‬
‫ألن بيئة‬
‫المعوقات الّتي تحول بيننا وبين االنسجام في العمل مع كل المحيطين به‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫العمل السليمة‪ ،‬تكفل له الشعور بالراحة‪ ،‬والمتعة في إنجاز العمل‪ ،‬وتجعله يشعر‬
‫بتعب أقل‪ ،‬واتقان أكبر للعمل‪ ،‬واكتساب احترام الجميع‪ ،‬وتجنب حصول الفوضى‪،‬‬
‫والبطء في إنجاز المهمات‪.‬‬
‫إن إجابات المفحوصين أتت متقاربة من حيث النسب على هذا السؤال الذي‬
‫خيار ما عدا ثلثة خيارات تميزت بنسب مرتفعة نوعا ما‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫ا‬ ‫تضمن اثني عشر‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪293‬‬
 ‫أوًال‪:‬اإلستياء من أسلوب اإلدارة وكانت النسبة ‪:% 54‬‬
‫مجبر‬
‫ا‬ ‫يؤدي إلى حالة من التنافر بين الموظف وادارته‪ ،‬وكرهه لعمله‪ ،‬ويصبح‬
‫حبه ووالءه‬‫على الذهاب إلى عمله لحين ايجاد بديل أفضل‪ ،‬وهنا يفقد الموظف ّ‬
‫لعمله‪ ،‬ففي كلمة للمدير الناجح نقول‪:‬إنك ال تستطيع أن تجعل اآلخرين ينفذون ما‬
‫عما تريد أن يمتنعوا عنه إال عن طريق ثلثة دوافع‪:‬‬
‫تريد أن ينفذوه‪ ،‬ويمتنعون ّ‬
‫الحب واالحترام‪.‬‬
‫أ‪ّ -‬‬
‫ب‪ -‬الرغبة والثواب‪.‬‬
‫ج‪-‬الخوف والعقاب‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬ال يوجد ترقيات بنسبة ‪:%51.3‬‬ ‫ً‬
‫وهذا يسبب إحباطا للموظفين‪ ،‬إذ يشعرون أن ال أحد يقدر قدراتهم وعطاءاتهم‬
‫للجامعة التي يعملون بها ألن الترقية هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على‬
‫مزايا مادية أو بشغله لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى ومسؤولية أو سلطة‪ .‬وتع ّد‬
‫الترقية حقا من حقوق الموظف‪ ،‬ومن أهمية الترقية‪:‬‬
‫‪ ‬طموح الموظف في الحصول على مرتب أعلى وأحسن يفتح له المجال في‬
‫استم ارره وبقائه فيه‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على جذب أف ارد جدد للعمل واالحتفاظ بهم‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على سيادة روح الطاعة والنظام بإعتبار أنها وسيلة يستعملها الرؤساء‬
‫لترغيب الموظيفين‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كان هناك برنامج للترقيات يطبق بدقة‪ ،‬فإنه يعمل على تحسين كفاية األفراد‬
‫ورفع المنافسة فيما بينها في العمل‪ ،‬ما يعود باألثر الطيب على اإلدارة واإلنتاج‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬اعتماد المحسوبيات بالتوظيف والترقيات بنسبة ‪:%81.1‬‬
‫يؤدي هذا إلى‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان االستمرار في العمل على حساب الغير من الزملء‪.‬‬
‫‪ ‬االرتقاء في العمل على حساب الغير من الزملء‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على مميزات أو مكافآت على حساب الغير من الزملء‪.‬‬
‫‪ ‬فقط لعدم محبة أو رغبة وجود شخص أو زميل آخر‪.‬‬
‫خفية ومندون وجه حق‪.‬‬‫‪ ‬تحقيق مكاسب شخصية ّ‬
‫‪ ‬لتعيين قريب أو صديق في وظيفة شاغرة‪ ،‬أو بدال من زميل آخر موجود‪.‬‬
‫ود زميل آخر أو زميلة أخرى حتى لو على حساب الغير‪.‬‬ ‫‪ ‬من أجل كسب ّ‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪294‬‬
 ‫‪ ‬طريقة إلثبات الذات والسيطرة دون وجه حق‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب لتخريب أو تدمير إدارة أو شركة ألسباب شخصية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬رد ا على عدم موافقة زميل أو المدير إلدارة أخرى على تعيين قريب أو صديق‬
‫غير مؤهل أو غير كفؤ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1‬كيف يتم إستوطاب الموظفين في جامعتكم؟‬

‫‪Valid‬‬ ‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency Percent‬‬
‫‪Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫عن طريق المرجعيات‬
‫‪93‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪27.3‬‬
‫الداخلية‬
‫عن طريق المجلت‬
‫‪10‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪38.6‬‬
‫والصحف واإلعلنات‬
‫مكاتب التوظيف الخاصة ‪Valid‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪48.9‬‬
‫عن طريق اإلعلنات‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪62.5‬‬
‫الجامعات والمعاهد‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪8.0‬‬ ‫‪70.5‬‬
‫المؤسسات العمالية والمهنية‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪81.8‬‬
‫اإلنترنت‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17.4‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫من خلل ايجابات المفحوصين تبين أن معظم االستقطاب الجديد يتم في‬
‫الجامعات من خلل المرجعيات الداخلية‪ ،‬وهذا يعد ّّخرقا لسياسة التوظيفات العادلة‬
‫بحيث يصبح التوظيف بالمحاباة‪ ،‬علماإن االستقطاب هو العملية التي يمكن بها‬
‫جذب طالبي العمل المتقدم للجامعة لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬وقد يتم ذلك عن طريق‬
‫اإلعلن الموسع‪ ،‬وهو عملية البحث عن الموارد البشرية التي تحتاجها الجامعات في‬
‫سوق العمل‪ ،‬وهو عملية البحث عن األفراد المؤهلين‪ ،‬وجذبهم لشغل الوظائف‬
‫الشاغرة‪ .‬إن أول خطوة تبدأ بها الجامعات في عملية االستقطاب تتمثل بإدراكها‬
‫ألهمية عملية االستقطاب‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪295‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1‬هل تخضع عملية اإلختيار والتعيين للوساطة في جامعتكم؟‬
‫‪Frequency Percent Valid Percent Cumulative‬‬
‫‪Percent‬‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪2.3‬‬
‫ال أوافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪12.5‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17.4‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪30.7‬‬
‫أوافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪32.6‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪64.8‬‬
‫أوافق بشدة‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫من خلل ايجابات المفحوصين تبين أن الوساطة –لألسف‪ -‬هي أكثر الطرق‬
‫شيوعا في لبنان ومعتمدة للتوظيف‪ ،‬علماإن الواسطة والمحسوبية تعبر عن واقع‬
‫مؤلم‪ ،‬الرضا به يعتبر قناعة من النوع الخطير كونه أكثر أنواع الفساد شيوعا‬
‫تعد‬
‫تحق باطل‪ ،‬لهذا ّ‬ ‫ّ‬ ‫باألوساط اإلدارية‪ ،‬وهما األشهر‪ ،‬ويمكن أن تلغي حقا أو‬
‫حق اآلخرين‪ ،‬وعلى أسس العدالة‬ ‫فسادا يعاقب عليه القانون‪ ،‬ألنه اعتداء على ّ‬
‫والمساواة وتكافؤ الفرص‪.‬‬
‫البد أن ينعكس على المواطن‪ ،‬فيفقد ثقته‬ ‫وبالتالي‪ ،‬فإن آثار هذا الفساد ّ‬
‫بالمؤسسات الحكومية وبأجهزة الدولة المختلفة‪ ،‬كما تضعف القيم األخلقية‪ ،‬وتأخر‬
‫التنمية داخل المجتمعات‪ .‬وقد تنتشر الجريمة نتيجة لشعور المواطن بالحقد والكراهية‬
‫لغياب أسس العدالة‪ ،‬وهذا مالمسناه في اآلونة األخيرة من كثرة االعتداءات على عدد‬
‫من المديرين والموظفين بمختلف اإلدارات الحكومية في أرجاء الوطن كافة‪ ،‬نتيجة‬
‫االختيارات غيرالمناسبة لقياديين غير مؤهلين شاءت األقدار ونصبوا لخدمة الناس‬
‫وهم اليملكون القدرة حتى على ح ّل مشاكلهم الشخصية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7‬هل يخضع الموظفون لفترة إشراف بعدعملية اإلختيار لكل منهم حسب إدارته؟‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency Percent Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪21.6‬‬
‫ال أوافق‬ ‫‪02‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪59.1‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫محايد‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪65.9‬‬
‫أوافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18.5‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪85.2‬‬
‫أوافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪14.8‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪296‬‬
 ‫‪Total‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫من خلل أجوبة المفحوصين تبين أن معظم الجامعات التي تمت زيارتها‪ ،‬ال تهتم‬
‫بعملية اإلشراف بعد توظيف األفراد بنسبة ‪ ،%60.2‬إنما قد تخضعهم لدورات‬
‫تدريبية‪ ،‬وأحيانا ال‪ ،‬وقد اتفق معظمالمفحوصين بنسبة ‪ %09.6‬على أن الفرد يصبح‬
‫فعاال وايجابيا في عمله عندما يتحقق التالي‪:‬‬
‫‪ ‬عمل يتفق وخبرات الفرد وتأهيله‪.‬‬
‫‪ ‬عمل يتفق ورغبات الفرد وميوله‪.‬‬
‫‪ ‬توفر إمكانيات ومستلزمات األداء‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الصلحية وموضوعية التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬توفر المناخ المساند واإليجابي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2‬ماهي الطرق التي تستعمل في عملية التحفيز؟‬
‫‪Cumulati‬‬
‫‪Frequenc Perce‬‬ ‫‪Valid‬‬
‫‪ve‬‬
‫‪y‬‬ ‫‪nt‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫المكافأة المادية بزيادة درجة على‬
‫‪6‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪6.8‬‬
‫الراتب‬
‫بطاقات الشكر والتقدير‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪11.4‬‬
‫المكافأة المادية لمرة واحدة‬ ‫‪34‬‬ ‫‪37.0‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫اإلعتراف بكفاءة الموظف‬ ‫‪90‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪71.6‬‬
‫اإلعلنات في الجامعة حول أكثر‬
‫الموظفين كفاءة ( ‪Monthly‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪77.3‬‬
‫‪)Employee‬‬
‫الشكر المباشر من المدير المباشر‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21.7‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫تبين من خلل أجوبة المفحوصين أن األسلوب المعتمد في عملية التحفيز يكون‬

‫في أغلبية الوقت‪ ،‬من خلل المكافأة المادية لمرة واحدة وكانت النسبة مرتفعة‬
‫‪ ،%02‬يليها االعتراف بكفاءة الموظف بطريقة المدح أو الحمد به أمام زملئه بنسبة‬
‫‪ ،%94‬إلى الشكر المباشر من قبل المدير المباشر للموظف حيث بلغت النسبة‬
‫ٍ‬
‫بشكل عام على اإلنجاز الذي يقوم به اإلنسان‬ ‫‪ ،%93.2‬علما ان التحفيز يؤثر‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪297‬‬
‫سواء في البيت أو العمل‪ ،‬ويجعله محبا للشيء الّذي يقدم على فعله‪ ،‬لذلك يؤثّر‬
‫عدة أمور منها‪:‬‬‫نفسيته في ّ‬‫على ّ‬
‫كميات اإلنتاج والجودة والكفاءة في األداء‪،‬‬‫‪ ‬زيادة نواتج العمل من حيث ّ‬
‫فاعليته‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وسرعة التّنفيذ والتّطوير في األداء وزيادة‬
‫‪ ‬تخفيض الفاقد في العمل‪ ،‬ومثال ذلك تخفيض التّكاليف‪ ،‬وتخفيض الفاقد في‬
‫الموارد البشرّية (أي زيادة والء العاملين للجامعة)‪.‬‬
‫يسمى بالتّقدير‬
‫األخص ما ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬إشباع احتياجات العاملين بشتّى أنواعها وعلى‬
‫واالحترام وال ّشعور بالمكانة‪.‬‬
‫‪ ‬إشعار العاملين أثناء عملهم في الجامعة بروح العدالة‪ ،‬الوالء وروح التعاون‬
‫والفريق‪.‬‬
‫في تحليل اإلرتباط بين سبب ترك الموظف العمل ومدى مشاركته في رسم‬
‫سياسات إدارة الجامعات‪ ،‬كانت النتيجة كالتالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)9‬اال رتباط بين سبب ترك الموظف العمل ومد مشاركته في رسم سياسات‬
‫الجامعات اإلدارية‬
‫هل يشارك‬
‫ما هو سبب ترك‬
‫الموظف في رسم‬
‫الموظف العمل‬
‫سياسة الجامعة‬
‫في جامعتكم؟‬
‫اإلدارية؟‬
‫‪Correlation‬‬
‫ما هو سبب ترك‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪.090‬‬
‫‪Coefficient‬‬
‫الموظف العمل في‬
‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.406‬‬
‫جامعتكم؟‬
‫‪Spearman's‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫‪rho‬‬ ‫هل يشارك‬ ‫‪Correlation‬‬
‫‪.090‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫الموظف في رسم‬ ‫‪Coefficient‬‬
‫)‪ Sig. (2-tailed‬سياسة الجامعة‬ ‫‪.406‬‬ ‫‪.‬‬
‫اإلدارية؟‬ ‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬

‫تبين من خلل التحليل أن االرتباط غير موثوق ودال بين سبب ترك الموظف‬
‫المحصلة لم‬
‫ّ‬ ‫العمل ومدى مشاركته في رسم سياسات الجامعات اإلدارية‪ ،‬فالبيانات‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪298‬‬
‫تكن كافية للوقوف عند هذا االرتباط الذي أشارت إليه العديد من الدراسات في االدارة‬
‫الحديثة‪(.‬طبيه‪)8112 ،‬‬
‫يخص مدى فعالية وظيفة اإلستقطاب والتعيين‪ ،‬وم ساهم تها في‬ ‫ّ‬ ‫وفيما‬
‫شغور وظائفالم وارد البشرية " ‪ ،‬كانت النتائج كالتالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)51‬اإلرتباط بين سياسة التوظيف واإلستوطاب‬

‫كيف يتم‬ ‫هل تخضع ما هي الطريقة التي‬
‫إستقطاب‬ ‫عملية اإلختيار يتم فيها اختيار‬
‫الموظف في‬ ‫الموظفين في‬ ‫والتعيين‬
‫جامعتكم؟‬ ‫جامعتكم؟‬ ‫للوساطة؟‬
‫‪Pearson‬‬
‫كيف يتم إستقطاب‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.582‬‬ ‫‪.072‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫الموظف في‬
‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.502‬‬
‫جامعتكم؟‬
‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫ما هي الطريقة التي‬ ‫‪Pearson‬‬
‫**‪.582‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-.137‬‬
‫يتم فيها اختيار‬ ‫‪Correlation‬‬
‫الموظفين في‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.202‬‬
‫جامعتكم؟‬ ‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫هل تخضع عملية‬ ‫‪.072‬‬ ‫‪-.137‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫اإلختيار والتعيين‬
‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.502‬‬ ‫‪.202‬‬
‫للوساطة؟‬
‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫‪** Correlation is significant at the 0.01‬‬ ‫‪level (2-tailed).‬‬

‫إن اإلرتباط المباشر والدال هو بين كيفية استقطاب الموظفين في‬

‫جامعتكم والطريقة التي يتم فيها اختيار الموظفين في العمل ( ‪r S =0.582,‬‬
‫‪ .) sig<0.01‬إن عملية االختيار واالستقطاب هي األ ساس في عملية بناء‬
‫الم وارد البشرية التي هي عصب الجامعة اإلداري ‪ ،‬فكلما كانت هذه العملية‬
‫سليمة ‪ ،‬كان ت لدى الجامعة م وارد بشرية كفوءة ومن ظّمة بعيد ا م ن الوساطة‬
‫والتجاذبات السياسية ‪ ،‬ألن الجامعات ا لناجحة إداري ا بحاجة إلى قد رات بشرية‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪299‬‬
‫والعمل على إنجاح الخطة‬ ‫قاد رة على اإلبتكار واإلبداع للمنافسة بها‪،‬‬
‫‪.)8112‬‬ ‫الموضوعة للوصول إلى الهدف المنشود (طبيه‪،‬‬
‫المستمر على تقدم الم وارد‬ ‫وحول ما تعكسه عملية التنمية والتدريب‬
‫كاآلتي‪:‬‬ ‫البشرية وارتقائها في الجامعات‪ ،‬فجاءت النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ :)55‬اإلرتباط بين سماع شكاو الموظفين والغياب المتكرر‬

‫هل توزع إستبيانات هل هناك‬
‫على الموظفين شكاوى كثيرة‬
‫هل هناك‬
‫وتوقف عن‬ ‫للتعرف على‬
‫غياب متكرر‬
‫احتياجاتهم إلختيار العمل من‬
‫في الجامعة؟‬
‫قبل‬ ‫أساليب التدريب‬
‫والتحفيز المناسبة؟ الموظفين؟‬
‫‪Correlation‬‬
‫‪1.000‬‬ ‫*‪.213‬‬ ‫‪-.187‬‬
‫‪ Coefficient‬هل هناك غياب‬
‫متكرر في‬ ‫‪Sig. (2-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪.046‬‬ ‫‪.082‬‬
‫الجامعة؟‬ ‫)‪tailed‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫هل هناك شكاوى‬ ‫*‪.213‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪.130‬‬
‫‪Coefficient‬‬
‫كثيرة وتوقف عن‬
‫'‪Spearman‬‬ ‫‪Sig. (2-‬‬
‫العمل من قبل‬ ‫‪.046‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.228‬‬
‫‪s rho‬‬ ‫)‪tailed‬‬
‫الموظفين؟‬
‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫‪ Correlation‬هل توزع إستبيانات‬
‫‪-.187‬‬ ‫‪.130‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪ Coefficient‬على الموظفين‬
‫للتعرف على‬ ‫‪Sig. (2-‬‬
‫‪.082‬‬ ‫‪.228‬‬ ‫‪.‬‬
‫)‪ tailed‬احتياجاتهم إلختيار‬
‫أساليب التدريب‬
‫‪N‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬
‫والتحفيز المناسبة؟‬
‫‪*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬

‫هناك ارتباط مباشر بين الشكاوى والتوقف عن العمل والغياب المتكرر‬

‫( ‪ ،) r S =0.213, sig<0.05‬ألنه إن د ّل على شيء‪ ،‬فهو يدل على أن معظم‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪300‬‬
‫الجامعات ال تهتم بمشاكل موظفيها‪ ،‬بل تركز على إنتاجيتهم فقط‪ ،‬متجاهلة أن‬
‫اإلنتاجية مرتبطة بقدرات الموظف التي تؤثر عليها حالته النفسية‪ ،‬فإذا كان الموظف‬
‫حاصل على حقوقه في العمل‪ ،‬وال يتعرض لضغوطات من حيث ساعات العمل أو‬
‫المضايقات الشخصية بسبب التمييز العنصري أو الديني أو السياسي‪ ،‬فهو سيعطي‬
‫أفضل ما لديه لينجح في عمله‪ ،‬ونجاحه في عمله دليل على نجاح روح الفريق في‬
‫العمل (طبيه‪.)8112 ،‬‬
‫‪ -‬االختبارات اإلحصائية‬
‫بعد العمل على االرتباطات بين المتغيرات والمؤشرات والمحكات المتفرعة عنها‪،‬‬
‫والعثور على نتائج دالة إحصائيا‪ ،‬ينتقل البحث إلى مستوى متقدم أكثر من التحليل‬
‫عبر استخدام االختبارات اإلحصائية‪.‬‬
‫هناك تأثير دال إحصائيا من المتغير المستقل (ارتفاع نسب الدوران الوظيفي)‬
‫على المتغير الملحق (األداء‪ ،‬التميز وتكاليف التوظيف)‪:‬‬
‫( ‪) Chi-square=171.014, sig<0.01, df=55‬‬
‫وهذا إن دل على شيء‪ ،‬فهو يدل على أن الموظف يغادر مكان عمله إلى مكان‬
‫آخر بسبب نظام التحفيز الذي تتبعه الجامعة‪ ،‬خاصة أن ال شيء يجعل الموظف‬
‫العادي موظفا نشيطا وكفوءا أكثر من نظام الحوافز الذي يستميله‪ ،‬ويعزز لديه‬
‫اإلنتماء للجامعة‪.‬‬
‫التأثير إذا ّبي ٌن لنظام التحفيز ورسم سياسة عادلة وصحيحة له على انخفاض‬
‫نسبة الدوران الوظيفي ونسبة تكاليفها‪ ،‬ما يؤدي إلى إستقرار الموظف في وظيفته‪،‬‬
‫والعمل كفريق واحد لتحسين أداء ونمو الجامعة إداريا‪.‬‬
‫تأثير داال إحصائيا من المتغير المستقل (فعالية‬ ‫ا‬ ‫كما أنناوجدناأن هناك‬
‫االستقطاب)على المتغير الملحق (األسباب الداعية إلى ترك العمل في الجامعة)‪:‬‬
‫)‪(X2= 111.118, df=66, p> 0.01‬‬
‫يوم ُمج ِهد أو يومان‪ ،‬أو حتى أسبوعٌ بأكمله‪ .‬وقد ّ‬
‫يتذمر‬ ‫يمر على الموظف‪ٌ ،‬‬ ‫قد ّ‬
‫من مديره أو من أحد زملئه في العمل‪ ،‬لكن أن يستمر في المعاناة من اإلجهاد في‬
‫وظيفته‪ ،‬أو أن تظل علقته بمديره أو زملئه متوترة وغير سليمة‪ ،‬يعني أن هذا‬
‫العمل ال يناسبه‪ ،‬وهناك احتما ٌل كبير أن الوقت قد حان للستقالة‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪301‬‬
‫وهناك تأثير دال إحصائيا من المتغير المستقل (فترة اإلشراف)على المتغير‬
‫الملحق (سياسات ونظم الحوافز المادية والمعنوية)‪ ،‬متمثل ذلك كما في المعادلة‬
‫أدناه‪:‬‬
‫)‪(X2= 20.009, df=36, p= 0.01‬‬
‫وهذا التأثير يشرح أن اإلشراف الصحيح ومتابعة الموظفين‪ ،‬يؤدي إلى سياسة‬
‫حوافز ترضي كل الطرفين‪ :‬الموظف وادارة الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاكل التي تعاني منها الجامعات الخاصة‪:‬‬
‫إن المشاكل التي عانت منها هذه الجامعات‪ ،‬جاءت بإختصار على الشكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ ‬وجود دوران وظيفي مرتفع ظاهر‪ ،‬فيبدو أن العنصر األكبر من الموظفين‬
‫الذين شاركوا باإلستبيان‪ ،‬لديهم سنوات خبرة ما بين األشهر إلى سنتين‪ ،‬ثم ما بين‬
‫خمس إلى عشر سنوات‪ ،‬وهذا ما يدل على وجود رغبة لدى الموظفين بترك الجامعة‬
‫سنهم‪ ،‬أو كلما زادت خبرتهم لإللتحاق بجامعات أخرى أو لتغيير المهنة أو‬ ‫كلما كبر ّ‬
‫للهجرة الخارجية أو ألسباب أخرى‪ ،‬فهذا العامل يدل على عدم وجود ثبات وظيفي‬
‫خصوصا إذا توفرت الفرصة المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬خضوع عملية اإلختيار والتعيين للعلقات الشخصية (الوساطة العامة)‪ ،‬وهذا‬
‫ما يخالف النظريات اإلدارية وسياسات الميزات التفاضلية بإختيار أفضل العناصر‬
‫وأكفأها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم دراسة جميع السير الذاتية لألفراد المتقدمين لشغل الوظيفة إلختيار‬
‫أفضل العناصر وأكفأها‪ ،‬مما يضر بعميلة اإلختيار عن طريق استبعاد العناصر‬
‫الكفوءة المميزة‪.‬‬
‫يضر بإدارة‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬عدم تطبيق سياسة اإلشراف بعد عملية إختيار الموظفين مما‬
‫الجامعة وبمصلحتها‪ ،‬ويسيءإلى عملية تقييم مهارات الموظفين الجدد‪ ،‬ومعرفة نقاط‬
‫ضعفهم في المهارات الملقاة على عاتقهم لتحقيق النجاح في المهارات الملقاة على‬
‫عاتقهم‪.‬‬
‫‪ ‬غياب المراقبة من قبل اإلدارة العليا حول عملية تقييم عمل المديرين‪ ،‬ووضع‬
‫البرامج التدريبية وتقييمالتغذية المرتدة بعد عملية التدريب‪ ،‬علما أن من الواجب على‬
‫اإلدارة العليا ضرورة المتابعةواإلشراف إلعطاء األهمية حول عملية التدريب‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪302‬‬
‫‪ ‬نقص في الرواتب الشهرية؛ فالرواتب الشهرية قد احتلت العنصر األساسي‪،‬‬
‫وقلة الترقية والتدريب‪ ،‬ووجود دوام عمل طويل والزواج واألمومة‪ ،‬ومشاكل مع‬
‫الرئيس المباشر وايجاد عمل أقل صعوبة‪ ،‬وتغيير المهنة والجهد المضاعف الذي‬
‫ُيلقى على عاتق الموظف وانعدام التطوير‪ ،‬كل ذلك مشكلت تواجه الموظفين‪ ،‬ومن‬
‫الضروري وضع حلول لها‪.‬‬
‫‪ ‬الغياب المتكرر سواء بعذر شرعي أو ال‪ ،‬هو من المشكلت التي تواجه‬
‫الجامعات من جهة‪ ،‬وتزيد الضغط على بقية الفريق داخل العمل‪ ،‬ما يدفع بإدارة‬
‫الجامعة إلى ضرورة إعادة النظر بأسباب الغياب ودفع حلول لمعالجتها‪.‬‬
‫تحث الموظفين على طرح‬ ‫ّ‬ ‫‪ ‬غياب اللقاءات بين المديرين والموظفين التي‬
‫المشكلت التي تواجههم داخل الجامعة‪ ،‬وطرح حلولهابحسب آ ارئهم الشخصية‪ ،‬ومن‬
‫ثم التأثير اإليجابي التي تتركه على معنويات الموظفين‪ ،‬وزيادة تقارب وجهات النظر‬
‫بين المديرين والموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬التوقف المفاجئ عن العمل لبعض الموظفين‪ ،‬ما يجبر المديرين وادارة الموارد‬
‫البشرية على وضع دراسات‪ ،‬واعادة النظر باألسباب التي تدفع الموظفين للتوقف‬
‫عن العمل بشكل مفاجئ‪ ،‬ومن ثم وضعالحلول المناسبة لها‪.‬‬
‫‪ ‬غياب الدراسات من قبل الموارد البشرية حول رضا الموظفين عن العمل والتي‬
‫تظهر عن طريق البيانات السنوية التي توزع على الموظفين لمعرفة رضاهم على‬
‫إدارة الجامعة والتدريبات‪ ،‬ورضاهم عن العمل الذي يقومون به‪ ،‬والمشاكل التي‬
‫تواجههم وطرق حلولها المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬إنخفاض في الروح المعنوية للموظفين‪ ،‬كما عبروا عنها بأنفسهم‪ ،‬ما يجبر‬
‫الموارد البشرية على البحث عن األسباب التي أدت إلى إنخفاضها في سياسات‬
‫ونظم وأجور ورواتب وحوافز‪ ،‬ودارسة بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض أداء العمل مع ما يجب القيام به‪ ،‬وهنا يقصد بها نوعية وانتاجية‬
‫العمل ال تتناسبمع ما هو مطلوب‪ ،‬وعلى المديرين وادارة الموارد البشرية دراسة‬
‫العمل‪ ،‬ومعرفة نقاط الضعف لنوعية وانتاجية العمل‪ ،‬فيتم بذلك اكتشاف الفجوة ثم‬
‫معالجتها‪.‬‬
‫‪ ‬تسلط بعض الموظفين على اآلخر‪ ،‬ما يؤكد الضعف في توزيع العمل‪ ،‬وعدم‬
‫تطبيق التوظيف الوظيفي‪.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪303‬‬
‫‪ -‬حلول موترحةإلى الجامعات الخاصة التي تعاني من ارتفاع نسبة الدوران‬
‫الوظيفي‪:‬‬
‫بعد تحليلنا لإلستبيان‪ ،‬تبين أن الجامعات الخاصة تعاني من عدة فجوات إدارية‬
‫(‪ )Administration Gap‬قادرة على حلّها للوصول إلى ثبات الموظفين‬
‫(‪ ،)Employee stability‬والمحافظة على قدراتها التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬لقد وجد العديد من الموظفين أن عملية االختيار والتعيين تخضع لمعايير غير‬
‫يحد من اختيار وتعيين أكفأ الموظفين نتيجة اختصار عملية االختيار من‬ ‫علمية‪ ،‬ما ّ‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة من الموارد البشرية مهمتها دراسة جميع السير الذاتية‪ ،‬واإلشراف‬
‫على تطبيق إختبارات عملية االختيار‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة النظر بعمل قسم التدريب المستمر ومدى فعاليته من حيث قياس‬
‫مخزون المهارات‪ ،‬ووضع البرامج التدريبية وتطبيقها‪ ،‬وقياس فعالية التدريب بعد‬
‫القيام به‪ ،‬واإلشراف على الموظفين الجدد‪ ،‬وزيادة مهاراتهم‪ ،‬وتأمين مدربين قادرين‬
‫على إيصال المعلومات إلى الموظفين بالطرق الصحيحة‪ ،‬وتأمين أساليب سمعية‬
‫وبصرية تم ّكن المدربين بالقيام بعملهم الصحيح‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة من الموارد البشرية مهمتها دراسة الرواتب الشهرية في المحيطات‬
‫ثم وضع معايير وأسس للرواتب الشهرية تتماشى مع سياسة الجامعات االخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة النظر بمعايير توزيع العمل لكي تتماشى مع قدرة الموظفين ومجهودهم‬
‫داخل بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة من الموارد البشرية مهمتها االجتماع مع كل موظف قبل ملء‬
‫إستمارة مقابلة الخروج لمعرفة األسباب اآليلة إلى ترك الموظفين العمل‪ ،‬ثم العمل‬
‫للسيطرة على األسباب التي تزعج الموظفين وتزيد من الدوران الوظيفي‪.‬‬
‫للحد من زيادة التغيب‪ ،‬ما‬
‫‪ ‬وضع أسس جديدة ومعايير حول تغيب الموظفين ّ‬
‫يضر بمصلحة الجامعة ويزيد العبء على الموظفين‪ ،‬أما وسائل ضبط التغيب فهي‬ ‫ّ‬
‫كثيرة ومتعددة وأهمها‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من سبب الغياب بأنه عامل قهري‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز تقرير طبي من الطبيب الخاص والمحلف من قبل إدارة المستشفى‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه تنبيه شفهي للموظف في حال تكرار الغياب وهو بمثابة تنبيه أول‪.‬‬
‫ثان في حال تكرار التغيب‪.‬‬‫‪ ‬توجيه تنبيه شفهي ٍ‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪304‬‬
 ‫‪ ‬توجيه إنذار للموظف إلى أن يتم الوصول إلى اإلقالة‪.‬‬
‫‪ ‬على الموارد البشرية إقامة دراسات إحصائية تحدد من خللها نسبة األفراد‬
‫الذين يكثرون التغيب‪ ،‬وتوجيه إستبيان خاص لهم للكشف عن رضاهم عن العمل‬
‫وروحهم المعنوية والمشكلتالتي لديهم الخاصة بالعمل لوضع الحلول اآليلة لح ّل‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد إدارة الموارد البشرية اجتماعات بين اإلدارة والموظفين لزيادة التفاعل‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد االجتماعات على استخدام فعـّال أكثر للوقت (مؤسسة‪ ،‬فريق أو‬
‫مستوى جماعي‪ ،‬أو المستوى الفردي)‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم االجتماعات في التعرف على المشكلت والصعوبات التي تواجه‬
‫مبكر‪ ،‬معوضع معايير وأساليب علمية تزيد من الروح المعنوية لدى‬ ‫ا‬ ‫إنجاز األعمال‬
‫الموظفين‪ .‬وأظهرت العديد من البحوث اإلدارية على كثير من الموظفين‪ ،‬أن الواقع‬
‫كبير على‬
‫ا‬ ‫الذي يرفع من معنويةالعامل أو الموظف أثناء العمل‪ ،‬يعتمداعتمادا‬
‫العلقات اإلنسانية مهما تغيرت ظروف العمل المادية‪ ،‬فرغبة العامل أو الموظف في‬
‫العمل ال ترتبط دائما بالمادة بل هي تخضع أساسا لقوةحاجته إلى تكوين صداقات‬
‫وعلقات بينه وبين أقرانه في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة النظر بنظم الحوافز وتطبيقها داخل الجامعات لما لها من إيجابية‬
‫على إرتفاع الروح المعنوية لدى الموظفين وزيادة ثباتهم ووالئهم للمؤسسة األم‪.‬‬
‫***‬
‫الهوامش‬

‫عد أطروحة دكتوراه في االدارة التربوية في جامعة الوديس يوسف )‪ ،(USJ‬وأستاذة جامعية في كلية‬
‫*تُ ّ‬
‫اإلقتصاد وادارة األعمال في الجامعة اإلسالمية في لبنان‪.‬‬
‫** أشكر أ‪.‬د‪ .‬علي خليفة (أستاذ متفرغ في كلية الترية في الجامعة اللبنانية) لمساعدتي في المعالجة االحصائية‪.‬‬
‫***‬
‫‪ ‬المصادر والمراجع‬
‫‪ ‬أحمد عبد السميع طبيه‪ .9003 ،‬مباد ء االحصاء‪ .‬دار البداية ناشرون وموزعون‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪.3.‬‬
‫‪ -‬فــواز فــائز األح مــدي‪ . ) 9002 ( ،‬إدارة الرواتببب واألجببور والحببد مببن تكبباليف دوران العمببل‪ ،‬د ارســة منشــورة فــي‬
‫جريدة العرب االقتصادية الدولية‪.RSS ،‬‬
‫‪ -‬مــأمون ســمور‪ .)9033( ،‬كيــف تحســب معــدل دوران العمالــة بشــركتك؟‪ ،‬د ارســة منشــورة علــى الموقــع اإللكترونــي‬
‫الخاص بالمنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪www.hrdiscussion.com.‬‬

‫عدد ‪ - 591/591‬خريف ‪8152‬‬ ‫الحداثة‬

‫‪305‬‬