See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/320843394

‫دور اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

Article · June 2013

CITATIONS READS
0 39,211

1 author:

Muayad Al-Saidi
Al-Furat Al-Awsat Technical University
93 PUBLICATIONS 53 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Muayad Al-Saidi on 07 November 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫دور استراتيجيات اإلبداع اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‬

‫دراسة ميدانية في معمل سمنت الكوفة‬

The Role of Innovation Management Strategies to Improve Job

Performance

A Field Study In Kufa Cement Factory

‫ماجستير إدارة اعمال‬ ‫مدرس‬ ‫استاذ‬

‫سعد مجيد عبد علي‬ ‫علي محمود علي‬ ‫دكتور‬
‫جامعة كربالء‬ ‫جامعة كربالء‬ ‫مؤيد الساعدي‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫هيئة التعليم التقني‬
Saad_maa66@yahoo.com samkaam@yahoo.com Moa_alsaedi@yahoo.com
‫المستخلص‬
‫اهتمت الدارسة بالتعرف على دور استراتيجيات اإلبداع اإلداري في األداء الوظيفي للعاملين في معمل سمنت‬
‫ اعتمد البحث منهج البحث القائم‬.‫الكوفة وذلك من خالل دراسة واقع اإلبداع اإلداري واألداء الوظيفي في المعمل‬
‫ وجرى استعمال البرنامج‬،‫الذي يركز على جمع البيانات عن الظاهرة وتفسيرها واختبار نتائجها‬، ‫والتحليل البعدي‬
‫( لتحليل البيانات التي جرى الحصول عليها من خالل استطالع رأي عينة‬SPSS) ‫االحصائي الجاهز للعلوم االجتماعية‬
‫) شخصا من العاملين في اإلدارة العليا والوسطى للمعمل والخروج بتوصيات تعمل على زيادة‬91( ‫البحث المكونة من‬
‫ توصلت الدارسة الى جملة من االستنتاجات كان من اهمها ان ادارة المعمل ال‬،‫االهتمام بجانبي اإلبداع واألداء الوظيفي‬
‫ وهي ايضا ال تهتم بانشاء وحدات البحث والتطوير لتحسين األداء‬.‫تدعم او تشجع اإلبداع وال تتبناه بشكل جدي‬
‫ وخرجت الدارسة بعدد من التوصيات كان من اهمها ضرورة توجه ادارة معمل سمنت الكوفة نحو دعم وتشجيع‬.‫الوظيفي‬
.‫التنافس اإلبداعي بين فرق العمل داخل المعمل‬

Abstract
The study Cared to identify the role of creativity administrative strategies in the
functionality of the workers in the Kufa Cement Plant, through study and
administrative reality of creativity and functionality in the lab. The research
methodology based and dimensional analysis, which focuses on the collection of data on
the phenomenon and its interpretation and test results, and have been using the
program Statistical ready for Social Sciences (SPSS) to analyze the data that have been
obtained through the poll sample consisting of (91) persons working in senior and
middle management of the plant and come up with recommendations to increase
attention to both creativity and functionality, Study reached a number of conclusions
was the most important that the lab administration does not support or encourage
creativity and did not endorse seriously. It is also not interested in the creation and R &
D units to improve job performance. Study and came out a number of recommendations
was the most important need for direct administration Kufa Cement Plant to support
and encourage creative competition between teams working inside the factory.
 ‫المقدمة‪:‬‬

‫ربما تكون إستراتيجية المنظمة عائقا امام تقدمها وابداعها يوما السيما في اطار عملها في‬
‫بيئات مستقلة واسواق سريعة التحول ما لم يمتلك قادة المنظمة وعقولها تفكي ار استراتيجيا جواال‬
‫فالتفكير االستراتيجي سابق لإلستراتيجية‪ ،‬اذ لم تعد الحاجة قائمة في هكذا ظروف إلستراتيجية بقدر ما‬
‫تحتاج الى تفكير استراتيجي يمنحها مرونة كافية‪ ،‬وهكذا نكون بحاجة الى استراتيجيات طارئة نواجه‬
‫بها المحاوالت االجهاضية التي تواجه إستراتيجية الشركة لتؤكد مدخل االدارة بالسيناريو‪ ،‬فالقائد‬
‫ويرتجل‬ ‫مالئمة‪،‬‬ ‫اال كثر‬ ‫الفرصة‬ ‫ليقتنص‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫الفرص‬ ‫يرسمل‬ ‫المتفوق‬
‫الق اررات)‪ (Improvisation‬لتقدير موقف ذهني سريع يتكيف ويكيف به إستراتيجية المنظمة لمقابلة‬
‫التحوالت البيئية ويكسب إستراتيجية المنظمة مقدا ار من المرونة يساوي او يتقدم على مقدار التغير‬
‫الحاصل في بيئتها الخارجية‪ ،‬وهذا هو اإلبداع االستراتيجي بحد ذاته الذي نعرفه على انه ضرب من‬
‫ضروب اإلبداع الذي لديه القدرة على تغيير قوانين التنافس في السوق وتغيير مواقع الالعبين الكبار‬
‫على خارطة التنافس‪.‬‬

‫ال يخفى على احد األهمية البالغة لموضوع اإلبداع والدور الكبير الذي يؤديه بوصفه توظيف‬
‫للمعارف والمهارات والمعلومات واألفكار والمواقف المملوكة لدى العاملين‪ ،‬إلجراء تحسينات سواء على‬
‫المنتجات او أساليب اإلنتاج‪.‬‬
‫ونظ ار لمكانة الصناعة عموما في عصر البناء الذي يمر به البلد‪ ،‬وحص ار الصناعة المتعلقة‬
‫بإنتاج مادة االسمنت‪ ،‬فان تطويرها للتالؤم مع متطلبات العصر أمر تحتمه الضرورة ويعول عليه كثي ار‬
‫في تحقيق متطلبات التطور والنمو‪ ،‬وبذلك فانه تتأكد الحاجة إلى اإلبداع اإلداري لتحسين أداء العاملين‬
‫بهدف اإلسهام في تحقيق أعلى النتائج بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫لذا انطلقت الدارسة من مشكلة مفادها تراجع استخدام إدارة الموارد البشرية في معمل سمنت‬
‫الكوفة لألساليب الضرورية والالزمة لتحقيق مفهوم اإلبداع اإلداري لديها والعمل على تعزيزه في األداء‬
‫الوظيفي للعاملين وهي ال تسعى إلى وضع استراتيجيات واضحة المعالم لتحقيق اإلبداع‪.‬‬
‫تتحدد اهداف الدارسة في تشخيص المعوقات المادية والشخصية التي تعوق ممارسة عملية‬
‫اإلبداع اإلداري وتوضيح أفضل السبل للتغلب عليها والتعرف على واقع عناصر اإلبداع اإلداري‪ ،‬ومستوى‬
‫اإلبداع لدى موظفي معمل سمنت الكوفة‪.‬‬
‫انتظمت الدارسة في أربعة مباحث رئيسة كان األول منها منهجية الدارسة فيما كان الثاني قد‬
‫عرض الجانب النظري‪ ،‬اذ تضمن فقرتين احدهما يشمل مفهوم اإلبداع واهم استراتيجياته والثاني مفهوم‬
‫أداء العاملين وطرائق تحسين األداء‪ .‬اما المبحث الثالث فقد خصص للجانب العملي اذ تضمن عرض‬
‫استمارة االستبيان والتحليل اإلحصائي للنتائج ‪.‬ويتضمن المبحث الرابع االستنتاجات والتوصيات ‪.‬‬

‫المبحث األول‬
 ‫منهجية الدراسة‬
‫يتضمن هذا المبحث عرضا لفقرات منهجية البحث وكما يأتي‪:‬‬

‫اوال‪ :‬مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫تتمثل مشكلة البحث في ضعف استخدام إدارة الموارد البشرية في معمل سمنت الكوفة‬
‫لألساليب الضرورية والالزمة لتحقيق مفهوم اإلبداع اإلداري لديها والعمل على تعزيزه في األداء‬
‫الوظيفي للعاملين‪ .‬وغياب االستراتيجيات واضحة المعالم لتحقيق اإلبداع‪ .‬وليس لديها تصور واضح‬
‫عن أهمية عالقة اإلبداع اإلداري بتحسين األداء الوظيفي للعاملين‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫تسعى الدراسة إلى تحقيق األهداف التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد أھم المعوقات المادية والشخصية التي تعوق ممارسة عملية اإلبداع اإلداري وتمنع تحقيقه من‬
‫وجهة نظر مديري وموظفي معمل االسمنت‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على واقع عناصر اإلبداع اإلداري ومستوى اإلبداع لدى موظفي معمل سمنت الكوفة‪.‬‬
‫والتعرف على مدى استعمال اإلدارة لألساليب اإلدارية التي تحقق مفهوم اإلبداع اإلداري وتعززه‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص األساليب اإلدارية المطبقة من قبل اإلدارة لتحقيق مفهوم اإلبداع اإلداري وتعزيزه‪.‬‬
‫‪ .4‬معرفة واقع األداء الوظيفي للعاملين في معمل سمنت الكوفة‪.‬‬
‫ثالثا"‪ :‬أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تنبع أهمية الدراسة من خالل ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تعد الدراسة حلقة من حلقات الدراسات الميدانية المماثلة والتي يمكن إن تعالج موضوع استراتيجيات‬
‫اإلبداع اإلداري ودورها في األداء الوظيفي من جوانب متعددة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تشجع الدراسة إدارة معمل االسمنت للتوجه نحو اإلبداع اإلداري وزيادة الوعي بأهميته لدى العاملين‬
‫وذلك لتحقيق هدف المنظمة االستراتيجي المتمثل باالرتقاء بمستوى األداء الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكن لنتائج الدراسة واستنتاجاتها إن تسهم بقدر ما في زيادة مقدار الفائدة والعائد إلدارة معمل‬
‫سمنت الكوفة إذا ما أخذت بنتائجه وتكون دليال إرشاديا له‪.‬‬
‫‪ .4‬توفر الدراسة معلومات مدعمة بمؤشرات رقمية مستوحاة من نتائج التحليالت اإلحصائية تساعد‬
‫اإلدارة العليا لمعمل سمنت الكوفة للتوجه نحو تعزيز جوانب القوة ومعالجة نواحي القصور في أداء‬
‫العاملين‪.‬‬

‫تم تشخيص مشكلة الدراسة من خالل المقابالت مع بعض المسئولين في معمل سمنت الكوفة واالطالع على استراتيجيات المعمل في‬ ‫•‬
‫مجال اإلبداع‪.‬‬
 ‫رابعا‪ :‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫تنطلق الدراسة من الفرضيات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجيات اإلبداع اإلداري بشكل عام و األداء‬
‫الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة ‪:‬‬
‫ويتفرع من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجية التطوير التنظيمي واألداء الوظيفي ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجية التخصص الوظيفي واألداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ج‪ .‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين اإلستراتيجية الدورية واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يوجد تأثير دال إحصائيا الستراتيجيات اإلبداع اإلداري على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ويتفرع من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية اآلتية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ال يوجد تأثير دال إحصائيا إلستراتيجية التطوير التنظيمي على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ .‬ال يوجد تأثير دال إحصائيا إلستراتيجية التخصص الوظيفي على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ج ‪ .‬ال يوجد تأثير دال إحصائيا لإلستراتيجية الدورية على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬مخطط الدراسة الفرضي‬

‫يوضح مخطط الدراسة مجموعة العالقات المنطقية التي قد تكون في صورة كمية او كيفية‬
‫وتجمع معاً المالمح الرئيسة للواقع الذي تهتم به )‪ ،(Rivett, 1992: 200‬لذا استندت فرضيات‬
‫البحث على ان هناك عالقة ارتباط بين متغيري البحث يعبر عنها باألسهم ذات االتجاهين‪ ،‬كما ان‬
‫هناك عالقة تاثير بين المتغيرين يشار اليها بالسهم باتجاه واحد‪.‬‬
‫في ضوء مشكلة الدراسة وأهدافها قام الباحث بوضع مخطط فرضي يصور عالقات االرتباط والتأثير‬
‫بين المتغير التفسيري والمتغير االستجابي وذلك بهدف توضيح العالقة بين استراتيجيات اإلبداع‬
‫التنظيمي واألداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة‪.‬‬
‫يوضح الشكل (‪ )1‬مخطط الدراسة الذذي جذرى استخالصذه مذن واقذع األدبيذات اإلداريذة‪ ،‬اذ يشذتمل‬
‫على نوعين من المتغيرات األساسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المتغير التفسيري المتمثل باستراتيجيات اإلبداع اإلداري‪.‬ويتضمن المتغيرات الفرعية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬إستراتيجية التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫ب ‪ 0‬إستراتيجية التخصص الوظيفي‪.‬‬
‫ج ‪ 0‬اإلستراتيجية الدورية ‪.‬‬
‫‪ .2‬المتغير االستجابي‪ :‬ويشمل على األداء الوظيفي‪.‬‬
 ‫االستجابي‬ ‫متغيري البحث‬ ‫التفسيري‬

‫‪H2‬‬
‫استراتيجيات اإلبداع اإلداري‬
‫‪H1‬‬

‫‪H21‬‬

‫▪ التطوير التنظيمي‬
‫‪H11‬‬

‫األداء الوظيفي‬ ‫▪ التخصص الوظيفي‬

‫‪H22‬‬

‫‪H12‬‬
‫▪ اإلستراتيجية الدورية‬

‫‪H23‬‬

‫‪H13‬‬

‫الشكل(‪ )1‬المخطط الفرضي للدراسة‬

‫سادسا‪ :‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة (منهج البحث القائم والتحليل البعدي) اذ اشار ‪(Bratton & Gold , 2003‬‬
‫)‪ ، : 443‬الى هذا المنهج بانه تصميم يمكن من خالله وضع الخطط لجمع المعلومات والتي تجعل‬
‫الدراسة تبين إغراضها بطريقة مبسطة ومترابطة ونظامية‪ ،‬وهو تقنية حديثة تسمح للباحثين بمزج‬
‫نتائج البحوث التي تتشابك فيها فروع وعلوم مختلفة وعلى سبيل المثال دراسات ادارة األعمال بحقولها‬
‫المعرفية المختلفة‪ ،‬كما اشارت دراسة )‪ (Hoobler& Johnson, 2004: 665 – 676‬الى انه منهج‬
‫ِ‬
‫غاياته‪ ،‬وعلى سبيل‬ ‫يتصف بالشمول إذ انه يستند بنفس الوقت إلى مناهج اخرى في الوصول إلى‬
‫المثال المنهج الوصفي والمنهج التجريبي كونه يزود بأدلة تأخذ باالعتبار السبب والتأثير‪.‬‬
‫(الساعدي‪.)33-32 :2006،‬‬

‫سادسا‪ :‬طرائق جمع البيانات‪:‬‬

‫‪ .1‬الجانب النظري‪ :‬اعتمد الباحث في تغطية الجانب النظري على المصادر العربية واألجنبية التي‬
‫تشتمل على الكتب والدوريات والرسائل واالطاريح‪ ،‬كما جرت اإلفادة من الشبكة الدولية للمعلومات‬
‫لجمع المعلومات الخاصة بموضوع البحث وصوال إلى إطار علمي واضح لمعالجة مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬الجانب التطبيقي‪ُ :‬تعد االستبانة المصدر الرئيس للحصول على البيانات والمعلومات المتعلقة‬
‫بالجانب التطبيقي‪ .‬ألنها تالئم كثي ار البحوث والدراسات الوصفية‪ ،‬وهي أداة قياس إدراكية‪ ،‬صممت‬
‫على وفق المقاييس العلمية المعتمدة والموجودة في دراسات ذات اختصاص مشابه لموضوع‬
‫الدراسة وقد ُكيفت لكي تتالئم مع بيئة اإلدارة في معمل سمنت الكوفة‪ .‬وتضمنت األسئلة األساسية‬
‫المتعلقة بمتغيرات الدراسة وجرى تحديد (‪ )34‬فقرة موزعة على أبعاد متغيرات الدراسة واستخدم‬
‫مقياس ليكرت الخماسي‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬

‫اختير قطذاع مصذانع االسذمنت فذي العذراق مجذاال لتطبيذق البحذث لمذا لهذذا القطذاع مذن أهميذة‬
‫كبيرة لالقتصاد الوطني وحياة المواطن‪ .‬واشتمل مجتمذع الدراسذة علذى معمذل سذمنت الكوفذة‪ .‬امذا العينذة‬
‫فهي عينة قصدية اختيرت من المديرين ورؤساء األقسام ومديري الشعب والعاملين فذي اإلدارة الوسذطى‬
‫في معمل سمنت الكوفة‪ .‬إن اختيار هذه العينة يتالئم مع متغيرات الدراسذة الذذي يحتذاج قذد اًر مذن الفهذم‬
‫والشمولية في التصور والمسؤولية واالطالع الواسذع‪ ،‬اذ بلذ مجمذوع عينذة الدراسذة (‪ )95‬موظفذا‪ ،‬وان‬
‫نسبة االستجابة إلجمالي عينة الدراسة كانت (‪ )95.8%‬وهذي نسذبة جيذدة اذ هنذاك ( ‪ ) 4‬اسذتمارات لذم‬
‫‪.‬‬ ‫تسترجع‪ ،‬وبذلك فإن عدد االستمارات المتبقية والتي مثلت عينة الدراسة كانت ( ‪ ) 91‬استمارة‬

‫ثامنا‪ :‬ادوات التحليل والمعالجة اإلحصائية ‪:‬‬

‫لتحقيق أهداف الد ارسة واختبار صحة فرضياتها‪ ،‬استخدم الباحثين الوسائل اإلحصائية اآلتية‪:‬‬
‫(أ) الوسيط ‪ :Median‬وهو قيمة وصفية تعطي فكرة أولية عن طبيعة المجموعات اإلحصائية وهو من‬
‫أكثر المتوسطات الالمعلمية تداوال وذلك لسهولة استخدامه‪.‬‬
‫(ب)المدى ‪ :Rang‬من مقاييس التشتت المهمة يستعمل لقياس تشتت القيم عن أوساطها‪.‬‬

‫يعتمذذذذذد قذذذذذانون كنذذذذذدال علذذذذذى‬ ‫(ج) معامل ارتباط الرتب كندال ‪:Kendall’s Rank Correlation‬‬
‫اإلشارات فان كانت الرتب التذي تقذارن مذع الرتبذة المعينذة اكبذر أخذذت إشذارة موجبذة ذلذك ألنهذا مذع‬
‫ترتيب األعداد الطبيعية‪ ،‬وان كانت اصغر أخذت إشارة سذالبة‪ ،‬ويكذون معامذل ارتبذاط الرتذب مسذاوياً‬
‫للنسبة بين المجموع الجبري لإلشارات بوضعها الحقيقي على مجمذوع اإلشذارات عنذدما تكذون الرتذب‬
‫للقيم المرتبة ترتيباً تصاعدياً أو تنازلياً‪.‬‬
‫(ح) االنحدار البسيط ‪ : simple regression‬ويعذد مذن األسذاليب اإلحصذائية المتقدمذة لقيذاس األثذر‬
‫بين متغيرتفسيري والمتغير المستجيب ‪.‬‬
‫(خ) معامل االختالف ‪ : Coefficient of Variation‬وهو أحذد مقذاييس التشذتت المطلذق ويسذتعمل‬
‫للمقارنة بين درجات تشتت مجموعتين أو اكثر من القيم عن أوساطها الحسابية ‪ ،‬وهو نسبة مئوية‬
‫خالية من الوحدات تستخدم في حالة الجداول التكرارية المغلقة ( المشهداني ‪. )144 ، 1985 ،‬‬

‫تاسعا‪ :‬حدود الدراسة‪:‬‬

‫‪ -1‬الحدود الزمانية‪ :‬نفذت الدراسة بجانبها الميداني للمدة من ‪ 2012 / 2 / 5‬لغاية ‪/ 4 / 25‬‬
‫‪.2012‬‬

‫‪-2‬الحدود المكانية‪ :‬اختير معمل سمنت الكوفة الواقع في مدينة الكوفة ميدانا تطبيقيا للدراسة‪.‬‬

‫‪ -3‬الحدود العلمية ‪:‬ان البحث محدد علميا بما جاء بأهدافه ‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬مقاييس الدراسة متغيراتها‬

‫جرى تصميم االستبانة من قبل الباحثين وباالستناد الى األدبيات التي جرى االطالع عليها‪،‬‬
‫ومن ثم جرى اختبار مصداقيتها بعرضها على مجموعة من الخبراء والمختصين لتحكيمها من حيث‬
‫الصدق الظاهري وصدق المحتوى‪ ،‬اذ اجريت التعديالت المناسبة عليها بناء على مالحظاتهم ووضعها‬
‫في صيغتها النهائية‪ ،‬والختبار مدى ثباتها فقد استعمل اختبار (الفا ‪ -‬كرونباخ) ( ‪Cronbach -‬‬
‫‪ )Alpha‬لقياس مدى االتساق الداخلي‪ ،‬فأداة القياس تتمتع بالثبات اذا كانت تقيس سمة محددة‬
‫قياسا" يتصف بالصدق واالتساق‪ ،‬وان الحد االدنى لقيمة معامل (الفا ‪ -‬كرونباخ) يجب ان ال تتعدى‬
‫)‪( (0.68‬جودة‪ )300 :2009:‬وبلغت قيمة (الفا كرونباخ) لمتغيرات البحث كما موضح في جدول‬
‫(‪.)1‬‬
‫جدول (‪ )1‬معامل (الفا‪ -‬كرونباخ) لمتغيرات الدراسة‬

‫معامل (الفا – كرونباخ)‬ ‫المتغير‬

‫‪0.72‬‬ ‫استراتيجية التطوير التنظيمي‬

‫‪0.741‬‬ ‫استراتيجية التخصص الوظيفي‬
‫‪0.70‬‬ ‫االستراتيجية الدورية‬
‫‪0.77‬‬ ‫األداء الوظيفي‬
‫تدل النتائج على ثبات اداة القياس (االستبيان) وبدرجة مناسبة‪ ،‬لوقوع جميع القيم ضمن‬
‫الحدود المقبولة‪.‬‬
‫المتغيرات الرئيسة في الدراسة تتضمن‪:‬‬
‫‪. ١‬المتغير التفسيري ‪:‬ويتمثل بالمتغير الرئيس (استراتجيات اإلبداع اإلداري) وقد استعمل فيه مقياس‬
‫يتألف من (‪ )22‬فقرة تتوزع على المتغيرات الفرعية االتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬إستراتيجية التطوير التنظيمي‬
 ‫ب‪ -‬إستراتيجية التخصص الوظيفي‬
‫ج‪ -‬اإلستراتيجية الدورية‬
‫‪ .2‬المتغير االستجابي ‪ :‬ويتمثل بالمتغير (األداء الوظيفي) وهو يتألف من (‪ )12‬فقرة ‪.‬‬
‫حادي عشر‪ :‬هيكل الدراسة‪:‬‬

‫تسلسذذلت الدراسذذة بأربعذذة مباحذذث خصذذص األول منهذذا لعذذرض منهجيذذة الدراسذذة فيمذذا خصذذص‬
‫المبحث الثاني لتقديم اإلطار النظذري لينصذرف المبحذث الثالذث الختبذار وتحليذل فرضذيات الدراسذة وأخيذ ار‬
‫جاء المبحث الرابع ليقدم ما توصلت إليه الدراسة من استنتاجات وتوصيات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫اإلطار النظري‬

‫اإلبداع اإلداري واألداء الوظيفي‬

‫سيقدم هذا المبحث عرضا نظري يؤسس لبنية فكرية تستند عليها الدراسة في تحليل ما ستؤول‬
‫اليه نتائجها من مؤثرات رقمية سعيا لحل مشكلتها وبلوغ اهدافها وكما ياتي‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلبداع اإلداري المفهوم واالستراتيجيات‬

‫أوال‪ :‬مفهوم وتعريف اإلبداع‪:‬‬

‫تعني كلمة إبداع في الموسوعة العربية الميسرة القدرة على ابتكار حلول جديدة لمشكلة ما‪ ،‬أو‬
‫أساليب جديدة‪ ،‬ونجد كلمة إبداع في كثير من المعاجم والقواميس‪ ،‬ففي معجم العلوم االجتماعية تعني‬
‫(فكرة أو سلوكاً جديداً يختلف عن األشياء الموجودة)‪ ،‬ويعد قاموس ويبستر اإلبداع (بأنه إدخال شيء‬
‫جديد أو فكرة جديدة أو طريقة) ويتفق معه قاموس أكسفورد فاإلبداع (تقديم أفكار أو أساليب أو‬
‫قائم‬
‫(عمل ٌ‬
‫ٌ‬ ‫طرائق جديدة) في حين يقترب كذلك مفهوم اإلبداع في قاموس األعمال اذ انه عبارة عن‬
‫على تقديم فكرة أو أسلوب أو منتج أو خدمة جديدة) )‪ .(Collin, 1995: 148‬وفي اللغة اإلنكليزية‬
‫فإن كلمة إبداع )‪ (Innovation‬جاءت من الالتينية )‪ (Innovate‬وتعني يجدد (الدهان‪:1992 ،‬‬
‫‪.)179‬‬

‫اما (المعمذوري‪ ) 27 :2004:‬فاكذدت ان اإلبذداع ظذاهرة معقذدة جذدا‪ ،‬ذات وجذوه وابعذاد متعذددة‪،‬‬
‫لهذذذا تباينذذت اآلراء وتعذذددت وجهذذات النظذذر حذذول تقذذديم مفهذذوم محذذدد واضذذح لهذذا‪ ،‬وذلذذك لتشذذابهه مذذع‬
‫مصطلحات أخرى لها نفس المعنى تقريبا‪.‬‬
 ‫وتختلف االتجاهات في تناولها لمفهوم اإلبداع‪ ،‬فمنها على سبيل المثال ال الحصر ما يركز على‬
‫خصائص الفرد المبدع‪ ،‬ومنها ما يركز على عملية اإلبداع نفسها‪ ،‬ومنها ما يركز على خصائص المنتج‬
‫اإلبداعي‪ ،‬ومنها ما يعرف اإلبداع على وفق خصائص المناخ أو البيئة اإلبداعية أو بوصفه مدخل لحل‬
‫المشكالت )السلمي‪ ،)55 :2008 :‬فمن الباحثين (العاني‪ )28-22 :2002:‬من عرفت اإلبداع بأنه هو‬
‫اإلتيان بشيء جديد مفيد للمجتمع وممكن أن يكون اإلبداع (إبداع المنتج ‪ )Product‬أو (إبداع‬
‫العملية ‪ ،)Proces‬وبالحالتين يكون ذلك من خالل منتج أو عملية جديدة أو تطوير(تحسين)‪ ،‬لهما ‪،‬‬
‫وآخرين عرفوا اإلبداع بأنه عملية إجراء تغييرات كبيرة وجذرية على المنتجات والعمليات على المدى‬
‫القصير يكون فيها دور اإلدارة العليا ممي اًز جدا وتحتاج إلى استثمارات مالية وتكنولوجيا عالية‬
‫(‪ .)Slack, et al., 1998: 692‬واإلبداع أيضا عبارة عن إنتاج شيء جديد على درجة عالية من النفع‬
‫والجمال يجمع بين األصالة والحداثة (البدراني‪ ،)10 :2011:‬في حين عده )‪( Jones , 1998:515‬‬
‫عملية تستعمل المنظمات بواسطتها مهاراتها ومصادرها لتطوير خدمات وسلع جديدة‪ ،‬أو تحسين أنظمة‬
‫اإلنتاج والتشغيل لكي تستطيع تحقيق استجابة أفضل لحاجات زبائنها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع اإلبداع ‪:‬‬

‫ركز )‪ (Hage & Aiken, 1967‬و )‪ (Khan & Manopichetwattana, 1998‬و‬
‫)‪ (Ettlie, et al., 1984‬و )‪ (Czepiel, 1975‬في دراساتهم المعمقة حول اإلبداع على اإلبداع‬
‫الفني فقط‪ ،‬وكان الجانب االخر من اإلبداع متجاهال ونقصد به اإلبداع اإلداري‪ ،‬اال ان من جانب اخر‬
‫كانت هناك جهود بحثية قام بها اخرون امثال )‪ (Evan & Black, 1967‬و )‪ (Daft, 1978‬و‬
‫‪ )(Kimberly & Evanisko, 1981‬و )‪ (Daman Pour & Evan, 1984‬خالل نفس المدة‬
‫وما تالها في عقد الثمانينيات من القرن العشرين ركزت على اإلبداع الفني واإلبداع اإلداري اذ طلق‬
‫عليها )‪ (Daft‬االنموذج الثنائي المركز‪ ،‬كما انفرد )‪ (Ettlie & O'keete, 1982‬في دراسة وتصميم‬
‫مقاييس القدرات اإلبداعية للعاملين في المنظمة او للمنظمة كلها على عكس اولئك الذين نظر والى‬
‫عملية اإلبداع للمنظمة بوصفها عملية‪.‬‬

‫في التسعينيات من القرن نفسة وضعت )‪ (Ibarra, 1993‬نموذجا لقياس إبداعية المنظمة‬
‫على مستوى اإلبداع الفني واإلبداع اإلداري عبر االدوار التي تؤديها الموارد البشرية وكذلك ما جاءت‬
‫به كتابات )‪ (Amabile, et al., 1996‬التي أسست المقياس حمل اسمها يقس إبداع العاملين‬
‫اإلداري‪ ،‬كما جاء )‪ (Subramanian & Nilakanta, 1996‬بمقياس لإلبداع اإلداري والفني‪،‬‬
‫وتوالت الدراسات التي لم تهمل اإلبداع اإلداري بوصفه احد الجوانب المهمة في إبداع المنظمة امثال‬
‫)‪ (Doughcrty & Hordy, 1996) (Joyce & Woods, 1998‬والتي اتفقت مع كتابات ‪(Klan‬‬
‫)‪ & Manopichetwattana‬و )‪.(Hage & Aiken‬‬
‫ذكر (البدراني‪ )13 : 2011:‬نقال عن ( الجندان‪ ( 2009 :‬بان اإلبداع يقسم إلى ثالثة أنواع‬
‫بحسب مداخلها وھي‪:‬‬
‫‪ .١‬مدخل األنظمة االجتماعية الفنية ‪ :‬إذ قسم اإلبداع فيها إلى قسمين رئيسين ھما ‪:‬اإلبداع اإلداري‪،‬‬
‫واإلبداع الفني‪.‬‬
‫‪ .٢‬مدخل خصائص اإلبداع ‪ :‬وهو خاص باألفراد ويشمل ‪:‬اإلبداع المبرمج‪ ،‬واإلبداع غير المبرمج‪.‬‬
‫‪ .٣‬مدخل مصادر اإلبداع ‪:‬ويشمل اإلبداعات الطارئة‪ ،‬واإلبداعات المتبناة‪ ،‬واإلبداعات المفروضة‪.‬‬
‫في حين يصنف بعض الباحثين أنواع اإلبداع الى نوعين رئيسين(حريم‪:)467-466 :1997:‬‬
‫‪ .1‬اإلبداع الفني‪ :‬وهو يشمل تغييرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة وكل ما يتعلق بنشاطها‬
‫والعناصر الجديدة في العمليات التي تؤدي الى تطوير منتجات وخدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلبداع اإلداري ‪:‬وهو يتضمن اإلجراءات واألدوار والبناء التنظيمي‪ ،‬والقواعد واعادة تصميم العمل‬
‫(الوظيفة) عالوة على النشاطات اإلبداعية التي تهدف الى تحسين العالقات بين األفراد والتفاعل‬
‫فيما بينهم بغية الوصول الى تحقيق األهداف المعنية بها المنظمة‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر ان الباحثين سبروا غور هذا الموضوع بكثافة اذ شخص كل من‬
‫)‪ (Mansfield, 1963: 561‬انواع اإلبداع بإبداع العملية وابداع المنتج‪ ،‬وابداع وسيلي وابداع غائي‬
‫)‪ ،(Crossman, 1971) (Zaltman et al., 1973: 32‬وابداع روتيني (تباينات) وابداع جذري‬
‫(اعادة توجه) )‪ ،(Noyman, 1971: 207‬و(إبداع ق اررات سلطة فردية) (إبداع ق اررات سلطة جماعية)‬
‫)‪ ،(Rogers & Shoemaker, 1971: 101‬وابداع بحث (اختراع) اساسي‪ ،‬إبداع منتوح جذري‪،‬‬
‫إبداع منتج رئيس‪ ،‬إبداعات موصفة‪ ،‬إبداع نموذج جديد ‪(Freeman, 1974) (Kay, 1974:‬‬
‫)‪ ،100‬وابداع اهداف‪ ،‬إبداع خدمة زبائن‪ ،‬إبداع هيكل تنظيمي‪ ،‬إبداع منتج تكنولوجي‪ ،‬إبداع عملية‬
‫‪ ،)(Daft & Becker, 1978: 127‬وابداع مصادفة‪ ،‬إبداع مخطط‪ ،‬تلقائي ‪(Wortnaan, 1981:‬‬
‫)‪ ،153‬و(إبداع داخلي) (إبداع خارجي) )‪ ،(Colautone, et al., 1988: 13‬وابداع جوهري‪ ،‬إبداع‬
‫نظمي‪ ،‬إبداع كمي )‪.(Moorhead & Griffin, 1995: 256‬‬
‫ثالثا"‪ :‬أهمية اإلبداع اإلداري‪:‬‬

‫أضحى اإلبداع عنص ار أساسيا في بلوغ الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬كما انه وسيلة مهمة تضمن‬
‫البقاء والمنافسة للمنظمة في ظل التسابق العالمي المحموم‪ ،‬والتغيرات السريعة في شتى الميادين العلمية‬
‫والفكرية‪ .‬إذ يكتسب اإلبداع أهمية كبيرة على مستوى المنظمات ويعد القلب النابض ألنشطة المنظمة‬
‫من خالل تحقيقه االمتداد الدائم للقائد في دعم قدرته على تطوير المنتج الجديد بنجاح ( ‪Trott,‬‬
‫‪ ،)2005: 5‬واإلبداع اإلداري هو وسيلة المنظمات في هجر التقاليد البالية واجترار السياقات التنظيمية‬
‫المستهلكة‪ ،‬والتعامل مع روح التغيير وادارتها بنجاح حتى تتمكن من المواجهة والصمود‪ ،‬واضفاء الحيوية‬
‫المطلوبة لالستمرار والنجاح‪ ،‬كما أشار )‪ ) Arnold:2006‬بان اإلبداع هو ميزة تنافسية على المدى‬
‫الطويل يساعد على خلق األفكار وتحديد األهداف التي يجري استغاللها في تحديد رؤية مستقبلية‪.‬‬
‫ومن ثم تحقيق النتائج التي ترقى إلى مستوى اآلمال والطموحات (البدراني‪.)19 :2011 :‬‬
‫لذا فاإلبداع اإلداري يعد عنص اًر مهماً في عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية وفي ضوئه‬
‫تتحدد درجة تقدم األمم ورقيها (العسيري‪ ،)12 :1999:‬وأوضح ‪(Martensen & Dahlgard:‬‬
‫‪ )1999‬بان جميع العالقات وثقافة الشركة تتجلى في مفهوم اإلبداع‪ ،‬ويتعين على الشركات اليوم‬
‫التكيف باستمرار مع بيئتها من خالل اإلبداع والتطوير‪ ,‬واتفق )‪ )Thomas :2011‬مع )‪Arnold‬‬
‫‪ )2006‬بان اإلبداع يعد المحرك األساسي لتنمية وتطوير الشركات من خالل تطوير المنتجات الجديدة‬
‫وجعل الشركة أكثر تنافسية‪.‬‬
‫واإلبداع اإلداري ينشط ويعزز أداء المنظمة بشكل عام بما يضمن لها النجاح ويمكن أن تكون‬
‫قائدة السوق (السامرائي‪ ،)33 :1999 ،‬ويكشف عن طرائق جديدة تسهم في خفض الكلف اإلجمالية‬
‫للمنظمة وللعمليات بصورة خاصة (السعد والعلياوي‪ ،)222 :2001 ،‬ويحقق األفكار اإلبداعية التي‬
‫يتقدم بها العاملون في المنظمة بما يحقق فوائد ومنافع للمبدعين أنفسهم من خالل المكافآت التي‬
‫يحصلون عليها من المنظمات المستفيدة من أفكارهم اإلبداعية (موسى‪ ،)112 :1995 ،‬ولعلنا نحسم‬
‫كثي ار من الجدل عندما نقول ان المنظمات عندما تتساوى او تتشابه في موجوداتها المادية فان سر‬
‫تقدم بعضها على البعض يعزى الى االختالف في مهارات العاملين لكل منها‪.‬‬
‫رابعا"‪ :‬خصائص اإلبداع اإلداري‪:‬‬
‫اشار (البدراني‪ )11 :2011:‬و(عساف‪ )37-32 :1995:‬الى ان اهم خصائص اإلبداع تتضمن‬
‫االتي‪:‬‬
‫‪ .١‬اإلبداع ظاهرة إنسانية‪ :‬أي أن وجودها عام لدى البشر‪ ،‬لكن بدرجات متفاوتة‪ ،‬وليست مقصورة على‬
‫ذوي المواهب أو الذكاء العالي وحدھم‪.‬‬
‫‪ .٢‬اإلبداع ظاهرة مركبة ‪ :‬تتحكم فيها عوامل عديدة‪ ،‬لذلك ظهرت نظريات عديدة تحاول فهمه وتفسيره‪.‬‬
‫‪ .٣‬اإلبداع ظاھرة صحية ‪ :‬فإذا أدرك الشخص أنه مبدع زادت ثقته في نفسه مما يساعده على اإلنتاج‬
‫وااليجابية‪.‬‬
‫‪ .٤‬اإلبداع يرتبط بالواقع وخصائص المنظمة‪ :‬فكلما كانت اإلبداعات متوافقة مع خصائص المنظمة كان‬
‫ذلك أدعى إلى تشجيعها وقبولها والعمل بها‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلبداع ظاهرة فردية وجماعية ‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلبداع كالشخصية يرتبط بالعوامل الموروثة كما يمكن تنميته وتطويره ‪.‬‬
‫خامسا"‪ :‬عناصر اإلبداع اإلداري ‪:‬‬
‫لإلبداع عناصر أساسية تظهر على سلوك المبدع عند تنميتها‪ ،‬ومن دونها ال يمكن أن يكون‬
‫هناك إبداع‪ ،‬كما أشار إلى ذلك (الشبيني‪ )91 :1997:‬وهي كاالتي ‪:‬‬
‫‪ .١‬الطالقة ‪ :Fluency‬وتعني استدعاء أكبر عدد من األفكار في فترة زمنية قليلة‪.‬‬
‫‪ .٢‬المرونة ‪ : Flexibility‬وتعني التخلص من القيود الذهنية وتحويل مسار األفكار إلى ما يقتضيه‬
‫الحال ‪.‬‬
‫‪ .٣‬األصالة ‪ :Originality‬وتعني القدرة على إنتاج أفكار جديدة ومفيدة وغير تقليدية ‪.‬‬
‫‪ .٤‬الحساسية للمشكالت ‪ : Sensitivity to Problems‬وتعني االستقبال ودقة الرصد للمشكالت‪،‬‬
‫والتعمق فيها وادراك أبعادها وآثارها‪.‬‬
‫‪ .٥‬االحتفاظ باالتجاه ‪ : Maintaining of Direction‬ويعني القدرة على تركيز االنتباه في المشكلة‬
‫لفترات طويلة مهما كانت المشتتات مما يزيد من فرص الوصول إلى حل مالئم لها‪.‬‬
‫‪ .٦‬التحليل ‪ :Analysis:‬ويعني تفكيك المشكلة إلى أجزاء صغيرة‪ ،‬وبالتالي الوصول إلى أنجع حل لها‪.‬‬
‫‪ .7‬المخاطرة ‪ :Risk‬يقصد بها أخذ زمام المبادرة في تبني األفكار واألساليب الجديدة ولديه االستعداد‬
‫لتحمل المخاطرة الناتجة عن األعمال التي يقوم بها والمسؤوليات المترتبة على ذلك‪.‬‬
‫‪ .8‬الخروج عن المألوف ‪ :Out of Ordinary‬يقصد به القدرة على التحرر من التراكمات التقليدية‬
‫والتطورات الشائعة‪ ،‬والقدرة على التعامل مع األنظمة الجامحة وتطويعها لواقع العمل ويتطلب ذلك شجاعة‬
‫كافية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬معوقات اإلبداع اإلداري ‪:‬‬
‫يتعرض اإلبداع في المنظمات الى مقاومة من قبل العاملين ويمكن إن يتمثل باالتي (العنزي‪:‬‬
‫‪:)203 :2009‬‬

‫‪ .1‬التفكير بان اإلبداع يخلق وظائف جديدة أو فرص عمل ال يستطيع العاملين الحاليين أشغالها‬
‫وبالتالي يتولد الخوف من فقدان الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬بعض اإلداريين الذين غالبا ما يكونون على وشك التقاعد ال يرغبون برؤية التغيير في المنظمة‬
‫‪ .3‬مشرفي العمل يقاومون االصطدام بين ثقافتين مختلفتين‪.‬‬
‫‪ .4‬نقص العامل المادي اذ إن الحماس وحده ال يكفي للتغيير وان األفكار بحاجة لألموال لتنفيذها‬
‫وتطويرها‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة المخاطرة التي تحيط باإلبداع ( ويشير البعض إلى إن الشركات الصغيرة هي أكثر إبداعا من‬
‫الشركات الكبيرة)‬
‫ومن الجدير بالذكر ان اإلبداع يتأثر سلباً بالمعوقات التي يمكن أن تعترض طريقه‪ ،‬إذ تحول من‬
‫دون تحقيق الهدف المطلوب‪ ،‬ويشير (البدراني‪ )17-16 :2011:‬إلى عدد من المعوقات التي‬
‫يمكن تصنيفها إلى المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المعوقات الذاتية‪ :‬وھي المتعلقة بالفرد نفسه‪ ،‬والتي نمت معه باالحتكاك وتراكم الخبرات وتشمل‬
‫‪:‬المعوقات العقلية واالنفعالية والدافعية‪.‬‬
‫‪- ٢‬المعوقات التنظيمية‪ :‬وھي التي تتعلق بأنظمة المؤسسة والمسئولين عنها‪ ،‬وتحول من دون‬
‫االستفادة من القدرات اإلبداعية ألفرادها‪ .‬ويصعب حصر جميع العوامل المؤثرة في ذلك‪ ،‬إال أنه يمكن ذكر‬
‫أبرزها والمتمثل بمقاومة التغيير‪ ،‬وجمود األنظمة‪ ،‬وغياب جو الحرية‪ ،‬وااللتزام الحرفي بالقوانين‪،‬‬
‫وازدواجية المعايير‪ ،‬ضعف كفاءة القيادات اإلدارية‪ ،‬والمركزية العالية‪ ،‬ضعف توفر وسائل االتصال‬
‫المفتوحة‪ ،‬وصعوبة الحصول على البيانات المطلوبة‪ ،‬وقلة البرامج التدريبية التي تنمي اإلبداع‪ ،‬وغياب‬
‫العمل الجماعي‪ ،‬وانشغال المديرين باألعمال الروتينية‪ ،‬والصراعات بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬والخشية‬
‫من تآلق بعض الموهوبين الذي يطيح بذوي اإلمكانيات التقليدية في األداء ويصادرادوارهم‪ ،‬وغيرها‬
‫الكثير‪.‬‬
‫بينما يشير (حريم‪ )477 :1997:‬الى ان المعوقات التي تقف عائقا امام تنمية اإلبداع كثيرة اهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزام الحرفي بالقوانين والتعليمات واألنظمة واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم ثقة بعض المديرين بأنفسهم وبالعاملين معهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬المناخ التنظيمي غير الصحيح ‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود قيادة إدارية غير مؤهلة‪.‬‬
‫‪ .5‬تطبيق هيكل تنظيمي غير سليم ال يسمح لألفراد بحرية الرأي واالجتهاد والتصرف والحكم ‪.‬‬
‫‪ .6‬العمليات اإلدارية غير السليمة‪ ،‬بما في ذلك القيادة واتخاذ الق اررات واالتصاالت‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬متطلبات اإلبداع اإلداري‪:‬‬
‫اشار )‪ (Lavide & Steiner, 1961‬و )‪ (Zaltman, et al., 1973‬الى ان اإلبداع‬
‫يتطلب الوعي والمعرفة واالقتناع‪ ،‬كما انه يحتاج الى ادراك سليم للفكرة )‪ (Daft, 1978: 195‬كما‬
‫اشار ‪ )(Delbecq & Mils, 1985: 25‬الى الحاجة الى المقدرة التحليلية األولية والقابلية على‬
‫القرار‪.‬‬
‫كما أشار (البدراني‪ )22 :2011:‬الى أهم متطلبات اإلبداع اإلداري ومنها ‪:‬االستعداد لذلك‪،‬‬
‫واستشعار المسؤولية‪ ،‬وفهم نظام العمل واإليمان بقيمته وأھمية إتقانه‪ ,‬وتطبيق أساليب اإلدارة الحديثة‪،‬‬
‫وحسن إدارة الوقت‪ ،‬وتخصيص جزء منه للنشاط أالبتكاري‪ ،‬ووضع إستراتيجية اإلبداع المناسبة للمنظمة‪،‬‬
‫وامتالك مهارات االتصال الفاعل والقدرة على التأثير‪ ،‬واالنتماء الصادق‪ ،‬وتفويض السلطة‪ ،‬و توفير‬
‫الكفاءات االستشارية قدر المستطاع‪ ،‬والتعامل مع متطلبات التغيير‪ ،‬واالستفادة من تجارب اآلخرين‪،‬‬
‫واستحضار نماذج الناجحين‪ ،‬والقدرة على التنبؤ‪ ،‬واجراء البحوث‪ ،‬وتسجيل األفكار وتبويبها فور ورودها‪،‬‬
‫فالفكرة تأتي أحيانا في وقت غير مناسب ثم ال تلبث أن تنسى وقد ال تعود‪ ،‬تعمل هذه المتطلبات إذا توافرت‬
‫بجانب السمات اإلبداعية في الفرد على تنمية عملية اإلبداع اإلداري‪ ،‬ودفعة لألمام‪ ،‬وبالتالي تحقيق أعلى‬
‫درجة من الكفاءة في انجاز العمل‪ ،‬و تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬استراتيجيات اإلبداع اإلداري‪:‬‬
‫يعد التعرف على معوقات اإلبداع الخطوة األولى في توفير المناخ المالئم لإلبداع الذي يؤدي‬
‫بدوره الى تعزيز اإلبداع‪ ،‬وذكر )‪ )Wood: 2007‬بان اإلدارة العليا تحتاج إلى وضع رؤية لتحقيق هدف‬
‫اإلبداع وتحريك البرنامج الذي يجعل حقيقته واقعية‪ ,‬فإذا لم يكن اإلبداع مبرمجا تصبح إستراتيجية‬
‫اإلبداع فوضوية‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف تسعى المنظمة الى وضع استراتيجيات لإلبداع لغرض التنفيذ‪،‬‬
‫ويقصد باستراتيجيات اإلبداع السياسات التنظيمية التي تصمم للترويج للعملية اإلبداعية وايجاد المناخ‬
‫اإلبداعي داخل المنظمة وتتعدد وتتداخل هذه االستراتيجيات بعضها مع البعض‪ ،‬إن نجاح اإلدارة في‬
‫اإلبداع يعد في غاية األهمية في الوقت الذي يكون فيه إستراتيجية للبقاء واالستمرار في المنافسة‪،‬‬
‫وفيما يأتي عرض لتصنيف هذه االستراتيجيات في ثالث فئات رئيسة‪( :‬العميان‪،)57 :2005 :‬‬
‫(‪.)www.k5ka.com( ،)www.wadilarab.com‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجية التطوير التنظيمي ‪:Organizational Development Strategy‬‬
‫وهي عبارة عن مجموعة من األساليب أو الطرائق المستوحاة بشكل عام من العلوم السلوكية‬
‫والتي تصمم لتزيد من قدرة المنظمة على تقبل التغيير وزيادة فاعليتها‪ .‬ومن األمثلة على هذه الطرائق‬
‫جمع البيانات‪ ،‬تشخيص المنظمة‪ ،‬تدريب الحساسية‪ ،‬وتطوير الفريق‪ ،‬واستخدام وكالء التغيير وهي‬
‫بشكل عام موجهة نحو المحددات السلوكية وعلى سبيل المثال قيم األفراد والعالقات بينهم‪ .‬وهناك تركيز‬
‫كبير ليس فقط على إزالة معوقات التغيير‪ ،‬ولكن أيضا على تسهيل التغيير بوصفه عملية مستمرة‪ .‬أن‬
‫التطوير التنظيمي بتركيزه على األفراد والعالقات والتغيير يعد إستراتيجية مالئمة لترويج اإلبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬فهو يساعد على تدريب العاملين في المنظمة على تقبل اإلبداع بوصفه معيار تنظيمي‬
‫أساسي‪ ،‬وعلى ترويح صفات تنظيمية تساعد على اإلبداع ‪.‬ويجب أن يرسخ التطوير التنظيمي في‬
‫المنظمة لضمان االلتزام المستمر والقدرة على تقبل وترويج اإلبداع‪ .‬ويمكن أن يستخدم التطوير‬
‫التنظيمي لزيادة الوعي باالهتمام والمصالح لصياغة أهداف عامة شاملة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التخصص الوظيفي ‪:Functional Specialization Strategy‬‬
‫قيام المنظمة بتصميم وحدات للقيام بالنشاطات المتخصصة وبهدف الترويج لإلبداع التنظيمي‬
‫تصمم وحدات تنظيمية ذات بيئة تشغيلية مالئمة للمراحل المختلفة من العملية اإلبداعية‪ ،‬مثل إنشاء‬
‫وحدات البحث والتطوير أو جماعات التخطيط ويمكن أن تكون هذه اإلستراتيجية هي األكثر قابلية‬
‫لالستخدام من قبل المنظمات التي تسعى إلى إيجاد أعمال إبداعية تغطي مساحات تنظيمية صغيرة‬
‫نسبيا وال تكون جذرية‪ ،‬ويعد التخصص الوظيفي اإلستراتيجية األكثر شيوعا من بين استراتيجيات‬
‫اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلستراتيجية الدورية ‪:Periodical Strategy‬‬
‫القدرة على استعمال أشكال تنظيمية غير ثابتة أو متغيرة‪ ،‬ومن األمثلة على هذه اإلستراتيجية‬
‫استخدام نموذج المصفوفة الذي يجري على وفق تجميع مجموعة من المختصين والعاملين لتنفيذ‬
‫مشروع معين وانشاء بناء تنظيمي مؤقت يحل عن االنتهاء من المشروع ومن ثم تحري األفراد للعمل‬
‫في مشاريع أخرى‪ ،‬ومن األمثلة األخرى على هذه اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬نقل أفراد اإلدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية مشابهة ولكنها ذات مسؤوليات وظيفية‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التعيين الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات مختلفة وخاصة بالنسبة للمناصب التي تمتلك‬
‫إمكانية إبداعية غير عادية ‪.‬‬
‫ج‪ .‬التطوير المتوازي للجماعات التي تعمل على نفس المشكلة أو المشكالت المتشابهة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‬
‫األداء الوظيفي‬
‫يقدم هذا المطلب مفهوم وعناصر ومحددات األداء الوظيفي وكما ياتي‪:‬‬
‫اوال‪ :‬مفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬
‫عرف (‪ (Armstong, 2001: 468‬األداء بانه عبارة "عن سجل من نتائج األعمال المنجزة‪،‬‬
‫ويعرفه قاموس أكسفورد "أنه انجاز وتنفيذ وتحقيق أعمال َمتعهد بها أو مكلف بتنفيذها"‪.‬وذكر‬
‫(‪ )Noe:2009,329‬بأنه إذا أرادة المنظمة أن تحقق الميزة التنافسية يجب ان تكون قادرة على إدارة‬
‫سلوك ونتائج عامليها وذلك من خالل تقييم األداء حتى يجري التعرف على كفاءة أدائهم ‪.‬‬
‫وعرف األداء الوظيفي أيضا بانه" إجراءات وسلوكيات تخضع لمراقبة األشخاص وتسهم في تحقيق‬
‫اهداف المنظمة ( ‪.(Hattrup& Rock, 2002: 25‬‬
‫ويعبر مفهوم األداء الوظيفي عن " النتائج والمخرجات التي حققها الشخص نتيجة الجهد‬
‫المبذول من خالل قيامه بالمهام والواجبات والمسئوليات الموكلة إليه ( عكاشة‪ )33 :2008 :‬كما يعرف‬
‫بانه "درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي يتحقق بها‪ ،‬أو يشبع‬
‫الفرد بها متطلبات الوظيفة" (محمد‪.)209 :2001،‬‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يتكون األداء من مجموعة من العناصر أهمها (الحسيني‪:)72 :1994 :‬‬
‫‪ -1‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪:‬وتشمل المعارف العامة‪ ،‬والمهارات الفنية‪ ،‬والمهنية والخلفية العامة عن‬
‫الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ -2‬نوعية العمل ‪ :‬وتتمثل في مدى ما يدركه الفذرد عن عمله الذي يقوم به وما يمتلكه من رغبة ومهارات‬
‫وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل من دون الوقوع في األخطاء‪.‬‬
‫‪ -3‬كمية العمل المنجز ‪:‬أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في الظروف العادية للعمل‪ ،‬ومقدار‬
‫سرعة هذا اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -4‬المثابرة والوثوق ‪:‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مسئولية العمل وانجاز‬
‫األعمال في أوقاتها المحدد‪ ،‬ومدى حاجة هذا الموظف لإلرشاد والتوجيه من قبل المشرفين‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنواع األداء‪:‬‬

‫يصنف (‪ )Geher: 2004: 223‬األداء الى ثالثة أقسام وهي‪ :‬اداء المهام و األداء ألظرفي‬
‫واألداء المعاكس او المجابه‪ ،‬واداء المهام يقصد به السلوكيات التي تسهم في انجاز عمليات جوهرية‬
‫في المنظمة مثل اإلنتاج المباشر للبضائع والخدمات والبيع وجرد المخزون وادارة التابعين‪.‬‬
‫‪ )(Schmitt& Ingerick: 2001: 8-9‬في حين يعني األداء ألظرفي او الموقفي كل السلوكيات التي‬
‫تسهم بشكل غير مباشر في تحويل ومعالجة العمليات الجوهرية في المنظمة ‪ ،‬وهذه السلوكيات تسهم‬
‫في تشكيل كل من الثقافة والمناخ التنظيمي‪ ،‬اما األداء المعاكس او المجابه فهو يختلف عن النوعين‬
‫السابقين اذ يتميز بسلوك سلبي في العمل ليس مثل التأخر عند مواعيد العمل أو الغياب و إنما يشمل‬
‫سلوكيات مثل اإلنحراف والعدوان و سوء اإلستخدام والعنف وروح االنتقام والمهاجمة ( ‪( Geher,‬‬
‫‪2004: 223‬‬
‫رابعا"‪:‬محددات األداء الوظيفي‪:‬‬
‫األداء الوظيفي هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‪ ،‬وادراك الدور أوالمهام‪ ،‬ويعني‬
‫هذا أن األداء في موقف معين يمكن أن ينظر إليه على أنه نتاج للعالقة المتداخلة بين كل من‪:‬‬
‫‪ -1‬الجهد‪ :‬ويشير الجهد الناتج من حصول الفرد على التدعيم (الحوافز) إلى الطاقة الجسمانية والعقلية‪،‬‬
‫والتي يبذلها الفرد ألداء مهمته‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرات‪ :‬أما القدرات فهي الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة‪ ،‬وال تتغير وتتقلب هذه‬
‫القدرات عبر فترة زمنية قصيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬إدراك الدور (المهام)‪ :‬ويشير ادارك الدور أو المهمة إلى االتجاه الذي يعتقد الفرد أنه من الضروري‬
‫توجيه جهوده في العمل من خالله‪ ،‬وتقوم األنشطة والسلوك الذي يعتقد الفرد بأهميتها في أداء مهامه‪،‬‬
‫بتعريف ادراك الدور (محمد ‪.)21 :2001:‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫الجانب العملي‬
‫سيقدم هذا المبحث وصفا لمتغيري الدراسة من خالل فقراتها واختبا ار لفرضياتها وكما ياتي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬وصف وتحليل متغيرات البحث‪:‬‬
 ‫بعد تفري وتبويب البيانات التي حصل عليها الباحثين من خالل االستبانة واستخدام الوسائل‬
‫اإلحصائية في التحليل واالختبار كانت النتائج كاألتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مجموعة الفقرات المتعلقة باستراتيجية التطوير التنظيمي‪:‬‬
‫تشير قيم معامالت االختالف الى ترتيب كل فقرة من فقرات االستبانة‪ ،‬اذ يتضح ان الفقرة تحت‬
‫تسلسل (‪ )10‬حققت الترتيب االول من بين فقرات االستبانة في مستوى الموافقة‪ ،‬مما يشير الى ارتفاع‬
‫اهتمام العاملين بافكار ومقترحات اآلخرين لالستفادة منها في مجال العمل‪ ،‬ثم جاءت الفقرة تحت‬
‫تسلسل (‪ )8‬في الترتيب الثاني في مستوى الموافقة في اشارة الى ان نسبة الموارد المخصصة للبحث‬
‫والتطوير عالية‪ ،‬في حين تشير نتائج الحسابات ايضا الى انه وبالرغم من تعزيز االدارة للثقة بالنفس‬
‫لدى الموظفين لمقاومة الخوف من الفشل اال انها ال تسمح باجراء تغييرات جذرية على الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬واإلجراءات واألنظمة المتبعة في المعمل ال تدعم او تشجع اإلبداع او تتبناه بشكل جدي‪،‬‬
‫وهي في نفس الوقت ال تضع البرامج التدريبية الالزمة لتقوية االنماط السلوكية للموظفين لتحقيق‬
‫اإلبداع‪ ،‬ويالحظ تراجع ستة فقرات اذ لم ترتقي اوساطها الى الوسيط المعياري البال (‪ )3‬بما يؤكد‬
‫تراجع استجابات المبحوثين ازاء مضمون هذه الفقرات‪.‬‬

‫جدول (‪ )2‬تحليل فقرات االستبانة وبيان نسب التوزيع التكراري لمستوى موافقة افراد العينة‬

‫ألتك اررات‬

‫اتفق‬
‫معامل‬ ‫ال‬
‫الترتيب‬ ‫المدى‬ ‫ألوسيط‬ ‫ال‬ ‫الى‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
‫االختالف‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫حد‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫تضع ادارة المعمل البرامج التدريبية‬
‫الالزمة لتقوية االنماط السلوكية‬
‫‪9‬‬ ‫‪38.68‬‬ ‫‪0.931‬‬ ‫‪2.407‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪71.4‬‬ ‫للموظفين والتي تعمل على تحقيق األداء‬
‫المناسب‪.‬‬
‫تتوجه ادارة الموارد البشرية نحو التغيير‬
‫التنظيمي‪،‬وتعمل على ازالة المعوقات‬
‫‪10‬‬ ‫‪42.15‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.396‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪65.9‬‬ ‫التي تقف في وجه التغيير وذلك بهدف‬
‫تحقيق األداء الوظيفي المطلوب‬
‫تسمح االدارة باجراء تغييرات جذرية على‬
‫‪6‬‬ ‫‪31.76‬‬ ‫‪0.667‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫الهيكل التنظيمي بهدف التكيف للتغيرات‬ ‫‪3‬‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪79.1‬‬
‫المستقبلية ‪.‬‬
‫تعزز االدارة الثقة بالنفس لدى‬
‫‪3‬‬ ‫‪27.84‬‬ ‫‪0.872‬‬ ‫‪3.132‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪11.0 59.3 17.6‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪4‬‬
‫الموظفين لمقاومة الخوف من الفشل ‪.‬‬
 ‫تتبنى ادارة الموارد البشرية سياسة‬
‫تشجيع العاملين على تقديم افكار‬
‫‪8‬‬ ‫‪35.46‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.143‬‬ ‫‪11.0 74.7‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪5‬‬
‫واساليب جديدة لتطوير اداء العمل‬
‫الوظيفي للعاملين ‪.‬‬
‫توفر السياسات واالجراءات المعتمدة‬
‫‪5‬‬ ‫‪30.50‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪2.879‬‬ ‫‪64.8‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫المناخ المالئم لتنفيذ مهام وواجبات‬ ‫‪6‬‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫الموظف‪.‬‬
‫االجراءات واالنظمة في المعمل تدعم‬
‫‪7‬‬ ‫‪32.72‬‬ ‫‪0.690‬‬ ‫‪2.109‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫اإلبداع ‪.‬وتتبناه حتى لو كانت كلف‬ ‫‪7‬‬
‫‪11.0 73.6‬‬ ‫تجريبها عالية نسبيا‪.‬‬
‫نسبة المواردالمخصصة للبحث والتطوير‬
‫‪2‬‬ ‫‪23.08‬‬ ‫‪0.870‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪15.4 62.6 13.2‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫عالية ‪.‬‬
‫تتنامى اإلبداعات في المعمل من سنة‬
‫‪4‬‬ ‫‪28.70‬‬ ‫‪0.902‬‬ ‫‪3.143‬‬ ‫‪57.1 19.8‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫الخرى‬
‫يهتم العاملين بافكار ومقترحات‬
‫‪1‬‬ ‫‪22.26‬‬ ‫‪0.724‬‬ ‫‪3.253‬‬ ‫‪68.1 17.6‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫االخرين لالستفادة في مجال العمل ‪.‬‬

‫‪ .2‬مجموعة العبارات المتعلقة باستراتيجية التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫بنفس الطريقة يشير الوسيط في الجدول (‪ )3‬الى ان درجة اتفاق العينة على اسئلة االستبانة‬
‫مرتفعة‪، .‬كما ويتضح ان قيم الوسيط لكل االجابات كانت اكبر من (‪، )3‬باستثناء االجابة على‬
‫العبارتين تحت تسلسل(‪1‬و‪)5‬مما يشير الى موافقة معظم المجيبين على ما تذهب اليه عبارات‬
‫االستبانة‪.‬‬
‫عالوة على ذلك يتضح ان الفقرة تحت تسلسل (‪ )3‬حققت الترتيب االول من بين فقرات‬
‫االستبانة في مستوى الموافقة ‪،‬مما يشير الى تركيز ادارة المعمل على انشاء وحدات مهمتها القيام‬
‫باالنشطة الوظيفية المتخصصة النجاز العمل على اكمل وجه‪ ،‬ثم جاءت الفقرة تحت تسلسل (‪ )4‬في‬
‫الترتيب الثاني في مستوى الموافقة في اشارة الى توفير ادارة المعمل لالجهزة والوسائل اللوجستية‬
‫الالزمة الكمال الفرق المتخصصة العمالها بشكل كفوء ومالئم‪ .‬في حين تشير نتائج الحسابات ايضا"‬
‫الى عدم تشجيع التنافس اإلبداعي بين فرق العمل من قبل ادارة المعمل ‪ ،‬وتراجع اهتمام االدارة بانشاء‬
‫وحدات البحث والتطوير لتحسين األداء الوظيفي ‪.‬‬
‫جدول (‪ )3‬تحليل فقرات االستبانة وبيان نسب التوزيع التكراري لمستوى موافقة افراد العينة‬
‫الترتيب‬ ‫معامل‬ ‫المدى‬ ‫الوسيط‬ ‫ألتك اررات‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
 ‫االختالف‬ ‫اتفق‬
‫ال‬
‫ال‬ ‫الى‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫حد‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫تسعى ادارة المعمل بشكل حثيث الى‬
‫‪5‬‬ ‫‪29.48‬‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪2.022‬‬ ‫‪12.0 76.1‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫انشاء وحدات البحث والتطوير ‪،‬لتحسين‬ ‫‪1‬‬
‫األداء الوظيفي‬
‫يتضمن الهيكل التنظيمي للمعمل فرق‬
‫‪3‬‬ ‫‪22.82‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.286‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪68.5 17.4‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫تخطيط متخصصة بوضع خطط التطوير‬ ‫‪2‬‬
‫الوظيفي وتحسين االنتاج‬
‫تركز ادارة المعمل على انشاء وحدات‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫مهمتها القيام باالنشطة الوظيفية‬

‫‪1‬‬ ‫‪18.12‬‬ ‫‪0.693‬‬ ‫‪3.824‬‬ ‫‪10.9 73.9‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪3‬‬
‫المتخصصة النجاز العمل على اكمل‬
‫وجه‬
‫توفر ادارة المعمل االجهزة ووسائل‬
‫‪2‬‬ ‫‪18.6‬‬ ‫‪0.558‬‬ ‫‪3.000‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪75.0 10.9‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫اللوجستية الالزمة الكمال الفرق‬ ‫‪4‬‬
‫المتخصصة العمالها بشكل كفوء ومالئم‬
‫تشجع ادارة المعمل التنافس اإلبداعي‬
‫‪6‬‬ ‫‪30.16‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫‪2.099‬‬ ‫‪10.9 70.7‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪5‬‬
‫بين فرق العمل‪.‬‬
‫تخصص االدارة الجوائز لالفكار‬
‫‪4‬‬ ‫‪25.11‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.066‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪56.5 20.7‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫المبدعة لفرق العمل وتساعد على‬ ‫‪6‬‬
‫‪16.3‬‬ ‫نشرها ‪.‬‬

‫‪ .3‬مجموعة العبارات المتعلقة باالستراتيجية الدورية‪:‬‬

‫تشير النسب المئوية في الجدول (‪ ،)4‬الى ان درجة اتفاق العينة على اسئلة االستبانة مرتفعة‬
‫كما ويتضح ان الوسيط لكل االجابات كان اكبر من (‪ ،)3‬باستثناء االجابة على العبارات تحت تسلسل‬
‫(‪ 2‬و ‪ )3‬مما يشير الى موافقة معظم المجيبين على ما تذهب اليه عبارات االستبانة‪.‬‬
‫عالوة على ذلك تشير قيم معامالت االختالف الى ترتيب كل فقرة من فقرات االستبانة ‪،‬ويتضح‬
‫ان الفقرة تحت تسلسل(‪ )1‬حققت الترتيب االول من بين فقرات االستبانة في مستوى الموافقة ‪ ،‬مما‬
‫يشير الى توجه ادارة المعمل نحو استخدام بناء تنظيمي مؤقت من المختصين والعاملين ‪،‬ويتم حلهم‬
‫عند االنتهاء من المشروع ‪ ،‬ثم جاءت الفقرة تحت تسلسل (‪ )6‬في الترتيب الثاني في مستوى الموافقة‬
‫في اشارة الى تشجع ادارة المعمل للعمل الجماعي المشترك والمشاركة في طرح االراء‪.‬في حين تشير‬
‫نتائج التحليل ايضا" الى عدم اعتماد االدارة لسياسة نقل افراد االدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية‬
‫مشابهة و ذات مسؤوليات وظيفية مختلفة‪ ،‬وال تتبع ادارة المعمل اسلوب التعيين الدوري لموظفين‬
‫جدد ذوي خبرات مختلفة‪.‬‬
‫جدول(‪ )4‬تحليل فقرات االستبانة وبيان نسب التوزيع التكراري لمستوى موافقة افراد العينة‬
 ‫ألتك اررات‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫اتفق‬

‫معامل‬
‫الترتيب‬ ‫المدى‬ ‫الوسيط‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الى‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
‫االختالف‬ ‫اتفق‬
‫تماما‬ ‫‪%‬‬ ‫حد‬ ‫تماما‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫الى استخدام بناء‬ ‫تلجأ ادارة المعمل‬
‫‪1‬‬ ‫‪25.03‬‬ ‫‪0.938‬‬ ‫‪3.747‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫تنظيمي مؤقت من المختصين والعاملين ‪13.0 65.2 12.0‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪،‬ويتم حلهم عند االنتهاء من المشروع ‪.‬‬
‫تعتمد االدارة سياسة نقل افراد االدارة‬
‫‪6‬‬ ‫‪57.69‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪1.352‬‬ ‫‪78.3‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫العليا للعمل في بيئات تشغيلية مشابهة‬ ‫‪2‬‬
‫ولكنها ذات مسؤوليات وظيفية مختلفة‬
‫اسلوب التعيين‬ ‫تتبع ادارة المعمل‬
‫‪5‬‬ ‫‪34.35‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪2.154‬‬ ‫‪10.9 69.6‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات‬ ‫‪3‬‬
‫مختلفة‬
‫تحرص االدارة على تعيين او نقل‬
‫‪4‬‬ ‫‪32.88‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.011‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪54.3 16.3‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫موظفين ذوي كفاءة عالية للمناصب‬ ‫‪4‬‬
‫التي تمتلك امكانية إبداعية غير عادية‬
‫للتطويرالمتوازي‬ ‫تلجأ ادارة المعمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪27.59‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.153‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪55.4 19.6‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫المستمر لفرق العمل التي تعمل على‬ ‫‪5‬‬
‫نفس المشكلة او المشكالت المتشابهة‬
‫العمل الجماعي‬ ‫تشجع ادارة المعمل‬
‫‪2‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.055‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪60.9 16.3‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪15.2‬‬ ‫المشترك والمشاركة في طرح االراء‬

‫‪ .4‬مجموعة العبارات المتعلقة باألداء الوظيفي‪:‬‬

‫كما هو موضح في الجدول (‪ )5‬فان النسب المئوية تشير الى ان درجة اتفاق العينة على‬
‫اسئلة االستبانة مرتفعة‪ ،‬كما ويتضح ان اغلب قيم الوسيط لالجابات كانت اكبر من (‪ ،)3‬مما يشير‬
‫الى موافقة معظم المجيبين على ما تذهب اليه عبارات االستبانة‪.‬‬
‫عالوة على ذلك تشير قيم معامالت االختالف الى ترتيب كل فقرة من فقرات االستبانة ‪،‬ويتضح ان‬
‫الفقرة تحت تسلسل(‪ )3‬حققت الترتيب االول من بين فقرات االستبانة في مستوى الموافقة ‪،‬مما يشير‬
‫ثم جاءت الفقرة‬ ‫‪،‬‬ ‫للقدرات الالزمة للتكيف مع المتغيرات والظروف المستجدة‬ ‫الى امتالك الموظف‬
‫تحت تسلسل (‪ )4‬في الترتيب الثاني في مستوى الموافقة في اشارة الى قيام الموظف في المعمل بأداء‬
‫اعمال ومهام واضحة ومحددة‪.‬في حين تشير نتائج التحليل ايضا" الى تراجع مساهمة األنظمة والقواعد‬
‫المعتمدة في المعمل على انجاز اإلعمال بكفاءة وفاعلية ‪ ،‬وايضا ال يوجد تنسيق بين المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة النجاز االعمال بالشكل المطلوب ‪.‬‬
‫جدول(‪ :)5‬تحليل فقرات االستبانة وبيان نسب التوزيع التكراري لمستوى موافقة افراد العينة‬
 ‫ألتك اررات‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫اتفق‬

‫معامل‬
‫الترتيب‬ ‫المدى‬ ‫ألوسيط‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الى‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
‫االختالف‬ ‫اتفق‬
‫تماما‬ ‫‪%‬‬ ‫حد‬ ‫تماما‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ما‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫االعمال‬ ‫ينجز الموظف في المعمل‬
‫‪5‬‬ ‫‪24.98‬‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪3.154‬‬ ‫‪58.7 20.7‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪1‬‬
‫الموكلة اليه بدون تاخير ‪.‬‬

‫‪2.2‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫لدى الموظف في المعمل االستعداد‬

‫‪4‬‬ ‫‪24.55‬‬ ‫‪0.882‬‬ ‫‪3.593‬‬ ‫‪20.7 56.5‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪2‬‬
‫لتحمل مسؤولية اعلى ‪.‬‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫الميول والقدرات للتكيف‬ ‫لدى الموظف‬

‫‪1‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪0.671‬‬ ‫‪3.835‬‬ ‫‪21.7 64.1 10.9‬‬ ‫‪3‬‬
‫مع المتغيرات والظروف المستجدة ‪.‬‬
‫يقوم الموظف في المعمل باداء اعمال‬
‫‪2‬‬ ‫‪21.99‬‬ ‫‪0.812‬‬ ‫‪3.692‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪16.3 65.2‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪4‬‬
‫ومهام واضحة ومحددة ‪.‬‬
‫في معمل سمنت الكوفة يوجد نظام‬
‫‪9‬‬ ‫‪37.24‬‬ ‫‪0.835‬‬ ‫‪2.242‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪67.4‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪5‬‬
‫حوافز فعال يرتبط باألداء المتميز‪.‬‬
‫المهارات المكتسبة من البرامج التدريبية‬
‫‪3‬‬ ‫‪24.41‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪59.8 21.7‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫تساعد الموظفين على ابتكار اساليب‬ ‫‪6‬‬
‫حديثة الداء االعمال ‪.‬‬
‫تتوفر القدرات والمهارات الالزمة لدى‬
‫‪10‬‬ ‫‪38.03‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.945‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪60.9‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫الموظفين في المعمل لحل المشاكل ‪14.1‬‬ ‫‪7‬‬
‫اليومية اثناء العمل‬
‫لدى موظفي المعمل المعرفة وااللمام‬
‫‪6‬‬ ‫‪28.92‬‬ ‫‪0.855‬‬ ‫‪2.956‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪63.0 10.9‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪8‬‬
‫الكافي بطبيعة االعمال الموكلة اليهم‬
‫يوجد تنسيق بين المستويات اإلدارية‬
‫‪12‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪1.868‬‬ ‫‪65.2‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫بالشكل‬ ‫االعمال‬ ‫النجاز‬ ‫المختلفة‬ ‫‪9‬‬
‫المطلوب‬
‫تساهم االنظمة والقواعد المعتمدة في‬
‫‪11‬‬ ‫‪39.07‬‬ ‫‪0.992‬‬ ‫‪2.539‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪68.5‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫المعمل على انجاز االعمال بكفاءة‬ ‫‪10‬‬
‫وفاعلية ‪.‬‬
‫النظم‬ ‫احدث‬ ‫المعمل‬ ‫ادارة‬ ‫توفر‬
‫‪7‬‬ ‫‪29.36‬‬ ‫‪1.026‬‬ ‫‪3.495‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪65.2‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫الحاسوبية والتقنية بهدف انجاز االعمال‬ ‫‪11‬‬
‫بالسرعة المطلوبة والكفاءة العالية ‪.‬‬

‫‪7.6‬‬ ‫يقوم الموظفين في المعمل باداء المهام‬

‫‪8‬‬ ‫‪36.37‬‬ ‫‪0.943‬‬ ‫‪2.593‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪64.1‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪12‬‬
‫والواجبات على وفق المعايير المعتمدة‬

‫رابعا‪ :‬اختبار وتحليل فرضيات االرتباط ‪:‬‬

‫كما هو واضح من خالل التحليل السابق‪ ،‬والذي جرى التعرف من خالله على أهم العبارات التي‬
‫حصلت على اتفاق أغلبية المستجيبين‪ ،‬سيجري اختبار فرضيات الدراسة على وفق عالقات االرتباط‬
‫ومعرفة العالقة بين المتغيرات باالعتماد على استعمال معامل االرتباط كيندال (‪)Kendalls tau-b‬‬
‫واختبارات (‪ )t-test‬وباستخدام البرنامج االحصائي ‪ SPSS‬لغرض اختبار درجة معنوية العالقة بين‬
‫المتغيرات‪ ،‬وذلك ألجل إثبات صحة أو عدم صحة الفرضيات التي جرى عرضها في منهجية البحث‪.‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )2‬ان هناك عالقة ارتباط ذات داللة معنوية موجبة بين كل من‬
‫استراتيجيات اإلبداع اإلداري المتمثلة بذ(إستراتيجية التطوير التنظيمي والتخصص الوظيفي‬
‫واإلستراتيجية الدورية) من جهة و(األداء الوظيفي) على المستوى العام من جهة اخرى وبمستوى‬
‫داللة (‪ ،)0.01‬في حين اثبتت النتائج عدم وجود عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجية‬
‫اإلبداع اإلداري على المستوى العام وبين األداء الوظيفي مما يثبت صحة فرضية البحث القائلة انه (ال‬
‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجيات اإلبداع اإلداري بشكل عام و األداء الوظيفي‬
‫لموظفي معمل سمنت الكوفة)‪.‬‬
‫بنفس الوقت فأن النتائج بينت عدم وجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين (است ارتيجية‬
‫التطوير التنظيمي واألداء الوظيفي) تحت أي مستوى معنوية مما يثبت صحة فرضية البحث الفرعية‬
‫القائلة انه )ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجية التطوير التنظيمي واألداء‬
‫الوظيفي)‪ .‬وأيضا اثبتت النتائج انه ال توجد عالقة ارتباط بين (إستراتيجية التخصص الوظيفي واألداء‬
‫الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة ) مما يدل على صحة فرضية البحث الفرعية القائلة انه( ال‬
‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجية التخصص الوظيفي واألداء الوظيفي لموظفي‬
‫معمل سمنت الكوفة)‪ ،‬ومن الجدول اعاله يتضح انه ال توجد عالقة ارتباط دالة معنويا بين كل من(‬
‫اإلستراتيجية الدورية واألداء الوظيفي) مما يثبت صحة الفرضية الفرعية القائلة (ال توجد عالقة ارتباط‬
‫ذات داللة معنوية بين اإلستراتيجية الدورية واألداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة)‪.‬‬
‫تم االعتماد على اختبارات (‪ )t-test‬والموضحة‬
‫ولغرض اختبار معنوية العالقة بين المتغيرات ّ‬
‫نتائجها بالجدول التالي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)8‬قيم ‪ t‬المحسوبة والجدولية لمتغيرات البحث‬

‫إستراتيجية‬ ‫إستراتيجية‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫إستراتيجية اإلبداع‬
‫التخصص‬ ‫التطوير‬ ‫متغيرات الدراسة‬
‫الدورية‬ ‫اإلداري‬
‫الوظيفي‬ ‫التنظيمي‪.‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫درجة الحرية‬

‫األداء الوظيفي‬
‫‪11,522‬‬ ‫‪8,068‬‬ ‫‪10,026‬‬ ‫‪4,37‬‬ ‫‪ t‬المحسوبة‬

‫‪31,821‬‬ ‫‪31,821‬‬ ‫‪31,821‬‬ ‫‪31,821‬‬ ‫‪ T‬الجدولية‬

‫معنوي‬ ‫معنوي‬ ‫معنوي‬ ‫معنوي‬ ‫مستوى المعنوية‬

‫ي ّتضح من خالل الجدول أعاله الفروق المعنوية بين ‪ t‬المحسوبة و ‪ t‬الجدولية‪ .‬وتبين بأن‬
‫(‪ )t‬المحسوبة لكل المتغيرات هي اصغر من (‪ )t‬الجدولية‪ .‬وذلك تحت مستوى معنوية ‪ 0.01‬ودرجة‬
‫حرية (‪ .)1‬مما يعني قبول الفرضية األساسية االولى والفرضيات الفرعية المتفرعة عنها ‪.‬‬

‫سادسا"‪:‬اختبار وتحليل عالقات التأثير‪:‬‬

‫الختبار الفرضية الرئيسة الثانية وتفرعاتها‪ ،‬اذ ان كال المتغيرات التفسيرية واالستجابية يمكن‬
‫قياسها من خالل معادلة‪ ،‬االنحدار الخطي البسيط وكانت النتائج كما يعرضها الجدول (‪: )9‬‬
‫أفادت فرضية الدراسة الرئيسة الثانية بذ(عدم وجود تأثير دال إحصائيا الستراتيجيات اإلبداع‬
‫اإلداري بشكل عام على األداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة)‪ .‬وفي ضوء هذه الفرضية تشير‬
‫معادلة االنحدار البسيط إلى إن استراتيجيات اإلبداع اإلداري )‪ (X‬تؤثر في األداء الوظيفي لموظفي‬
‫معمل سمنت الكوفة (‪ ،)Y‬ويصاغ في ضوء هذه العالقة معادلة االنحدار البسيط اآلتية‪:‬‬

‫‪Y = a + βX‬‬

‫إذ أن ( ‪ ) a‬تمثل مقدار ثابت )‪(Constant‬‬

‫إما تقديرات هذه القيم ومؤشراتهذا اإلحصائية فقذد حسبت على مستوى عينة الدراسة البالغة‬
‫(‪ )91‬شخصاً‪،‬‬

‫جدول(‪ )9‬تأثير استراتيجيات اإلبداع اإلداري على األداء الوظيفي‬

‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬

‫الثوابت‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬

‫‪290,2‬‬ ‫‪a‬‬ ‫إستراتيجية اإلبداع اإلداري على‬

‫‪3,92‬‬ ‫‪2,439‬‬
‫‪0,259‬‬ ‫‪β‬‬ ‫المستوى العام‬
 ‫‪2,859‬‬ ‫‪a‬‬
‫‪3,92‬‬ ‫‪.,289‬‬ ‫‪β‬‬ ‫إستراتيجية التطوير التنظيمي‬
‫‪.,.56‬‬

‫‪2,605‬‬ ‫‪a‬‬
‫‪3,92‬‬ ‫‪1,591‬‬ ‫استراتيجية التخصص الوظيفي‬
‫‪0,141‬‬ ‫‪β‬‬
‫‪2,774‬‬ ‫‪a‬‬

‫‪3,92‬‬ ‫‪0,982‬‬ ‫‪.,.86‬‬ ‫االستراتيجية الدورية‬

‫‪β‬‬

‫مذذذن الجذذذدول(‪ )9‬يتضذذذح ان معادلذذذة االنحذذذدار الخطذذذي بذذذين إسذذذتراتيجية اإلبذذذداع اإلداري علذذذى‬
‫المستوى العام واألداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة هي كما يأتي ‪:‬‬

‫األداء الوظيفي = ‪( 0.259 + 2.290‬استراتيجيات اإلبداع اإلداري)‬

‫يتضذذح ايضذذا إن قيمذذة (‪ )F‬المحسذذوبة اصذذغر مذذن قيمتهذذذا الجدوليذذة وبمسذذتوى معنويذذة (‪)0.01‬‬
‫وبدرجذة حريذة (‪ ،)1,89‬وهذذا يذدل علذى إن منحنذى االنحذدار غيذر كذاف لوصذف العالقذة بذين (‪)X , Y‬‬
‫وبمستوى ثقة (‪ . (0.99‬وهذا يشير الى قبول الفرضية‪.‬‬

‫وبنفس الطريقة تشير معادلة االنحدار البسيط إلى إن إستراتيجية التطوير التنظيمذي )‪ (X1‬التذؤثر فذي‬
‫األداء الذذوظيفي لمذذوظفي معمذذل سذذمنت الكوفذذة (‪ ،)Y‬ويصذذاغ فذذي ضذذوء هذذذه العالقذذة معادلذذة االنحذذدار‬
‫البسيط اآلتية‪:‬‬

‫األداء الوظيفي = ‪( 0.059 + 2.859‬إستراتيجية التطوير التنظيمي)‬

‫وان قيمة (‪ )F‬المحسذوبة اصذغر مذن قيمتهذذا الجدوليذة وبمسذتوى معنويذة (‪ )0.01‬وبدرجذة حريذة‬
‫(‪ ،)1,89‬وهذا يدل على إن منحنذى االنحذدار غيذر كذاف لوصذف العالقذة بذين (‪ )X1 , Y‬وبمسذتوى ثقذة‬
‫(‪ . (0.99‬وان الفرضية الفرعية القائلة بانه (ال يوجد تاثير دال احصائيا إلستراتيجية التطذوير التنظيمذي‬
‫على األداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة ) ال يمكن رفضها‪.‬‬

‫وايضا تشير معادلة االنحدار البسيط إلى إن إستراتيجية التخصص الوظيفي )‪ (X2‬ال تذؤثر فذي‬
‫األداء الذذوظيفي لمذذوظفي معمذذل سذذمنت الكوفذذة (‪ ،)Y‬ويصذذاغ فذذي ضذذوء هذذذه العالقذذة معادلذذة االنحذذدار‬
‫البسيط اآلتية‪:‬‬

‫األداء الوظيفي = ‪( 0.141 + 2.605‬إستراتيجية التخصص الوظيفي)‬

‫وان قيمة (‪ )F‬المحسوبة اصغر من قيمتهذا الجدوليذة وبمسذتوى معنويذة (‪ )0.01‬وبدرجذة حريذة‬
‫(‪ ،)1,89‬وهذا يدل على إن منحنذى االنحذدار غيذر كذاف لوصذف العالقذة بذين (‪ )X2 , Y‬وبمسذتوى ثقذة‬
‫(‪ . (0.99‬وان الفرضذذذية الفرعيذذذة القائلذذذة بانذذذه (ال يوجذذذد تذذذأثير دال احصذذذائيا إلسذذذتراتيجية التخصذذذص‬
‫الوظيفي على األداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة‪ ).‬قد تم قبولها‪.‬‬

‫وعذالوة علذى مذا تقذدم تشذير معادلذة االنحذدار البسذيط الذى ان اإلسذتراتيجية الدوريذة )‪ (X3‬التذؤثر فذي‬
‫األداء الذذوظيفي لمذذوظفي معمذذل سذذمنت الكوفذذة (‪ ،)Y‬ويصذذاغ فذذي ضذذوء هذذذه العالقذذة معادلذذة االنحذذدار‬
‫البسيط اآلتية‪:‬‬

‫األداء الوظيفي = ‪ ( 0.086 + 2.774‬االستراتيجية الدورية)‬

‫وقد تم قبول الفرضية الفرعية القائلة بانه(التوجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين‬
‫اإلستراتيجية الدورية واألداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة‪ .).‬وذلك الن قيمة (‪ )F‬المحسوبة‬
‫اصغر من قيمتهذا الجدولية وبمستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة حرية (‪ ،)1,89‬وهذا يدل على إن منحنى‬
‫اال نحدار غير كاف لوصف العالقة بين (‪ )X3 , Y3‬وبمستوى ثقة (‪. (0.99‬‬

‫المبحث الرابع‬

‫االستنتاجات والتوصيات‬

‫يتالف المبحث من مطلبين‪ ،‬يقدم المطلب األول االستنتاجات التي توصلت اليها الدراسة‪ ,‬فيما يقدم‬
‫المطلب الثاني توصيات الدراسة في ضوء استنتاجاتها‪ ،‬وكما ياتي‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستنتاجات‬

‫استنادا الى النتائج التي جاءت بها التحليالت اإلحصائية يمكن حصر االستنتاجات بما ياتي‪:‬‬
‫‪ .1‬بالرغم من كون الموارد المخصصة للبحث والتطوير عالية اال ان ادارة الموارد في معمل سمنت‬
‫الكوفة ال تدعم او تشجع اإلبداع وال تتبناه بشكل جدي ‪.‬‬

‫‪ .2‬ان اإلدارة ال تشجع التنافس اإلبداعي بين فرق العمل داخل المعمل ‪.‬‬

‫‪ .3‬ان اإلدارة ايضا ال تهتم بانشاء وحدات البحث والتطوير لتحسين األداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ .4‬ال تسهم األنظمة والقواعد المعتمدة في المعمل على انجاز االعمال بكفاءة وفاعلية‬

‫‪ .5‬ال تعمل ادارة الموارد البشرية في المعمل على التوجه نحو التغيير التنظيمي‪ ،‬فهي ال تعمل على‬
‫ازالة المعوقات التي تقف في وجه التغيير وذلك بهدف تحقيق األداء الوظيفي المرغوب ‪.‬‬

‫‪ .6‬وبالرغم من تعزيز االدارة للثقة بالنفس عند العاملين في المعمل لمقاومة الخوف من الفشل اال انها‬
‫ال تسمح بأجراء تغييرات جذرية على الهيكل التنظيمي لديها ‪.‬‬

‫‪ .7‬يمتلك الموظف في معمل سمنت الكوفة القدرات الالزمة للتكيف مع المتغيرات والظروف المستجدة ‪،‬‬
‫عالوة على اهتمامه بأفكار ومقترحات االخرين لالستفادة منها في مجال العمل‪ .‬وايضا يقوم بأداء‬
‫اعمال ومهام واضحة ومحددة ‪.‬‬

‫‪ .8‬تركز ادارة المعمل على انشاء وحدات مهمتها القيام باألنشطة الوظيفية المتخصصة النجاز العمل‬
‫على اكمل وجه‪.‬‬

‫‪ .9‬توفر ادارة المعمل األجهزة والوسائل اللوجستية الالزمة الكمال هذه الفرق المتخصصة العمالها‬
‫بشكل كفوء ومالئم‪ .‬وهذا يشير الى توجه ادارة الموارد نحو تحقيق إستراتيجية التخصص الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .10‬تتوجه ادارة المعمل نحو استخدام بناء تنظيمي مؤقت من المختصين والعاملين للعمل في مشروع‬
‫معين ويتم حلهم عند االنتهاء من المشروع‪.‬‬

‫‪ .11‬تشجع ادارة المعمل العمل الجماعي المشترك والمشاركة في طرح االراء‪ ،‬ولكنها ال تتبع اسلوب‬
‫التعيين الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات مختلفة ‪.‬‬

‫‪ .12‬ال تعتمد ادارة المعمل سياسة نقل افراد االدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية مشابهة وذات‬
‫مسؤوليات وظيفية مختلفة ‪.‬‬

‫‪ .13‬وجود عالقة ارتباط موجبة وضعيفة بين كل من استراتيجيات اإلبداع والمتمثلة بإستراتيجية‬
‫التطوير التنظيمي والتخصص الوظيفي واإلستراتيجية الدورية من جهة واستراتيجية اإلبداع اإلداري من‬
‫جهة اخرى ‪.‬‬
‫‪ .14‬عدم وجود عالقة ارتباط دالة معنويا بين إستراتيجية اإلبداع على المستوى العام واالستراتيجيات‬
‫المكونة لها والمتمثلة بإستراتيجية التطوير التنظيمي والتخصص الوظيفي واإلستراتيجية الدورية من‬
‫جهة مع األداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة من جهة اخرى‪.‬‬

‫‪ .15‬ال يوجد تاثير ذو داللة معنوية بين كل من إستراتيجية اإلبداع اإلداري للمستوى العام‬
‫واستراتيجيات اإلبداع المتمثلة بإستراتيجية التطوير التنظيمي والتخصص الوظيفي واإلستراتيجية الدورية‬
‫على األداء الوظيفي لموظفي معمل سمنت الكوفة ‪.‬وذلك بسبب عدم توجه ادارة المعمل نحو تحقيق‬
‫اإلبداع اإلداري ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التوصيات‬

‫‪ .1‬انشاء وحدة متخصصة بشؤون اإلبداع في المعمل يكون من مهامها االهتمام باالفكار المبدعة‬
‫الجديدة والعمل على دراستها وتقويمها وتحديد مديات االستفادة منها وامكانية تطبيقها ورفد الوحدة‬
‫بالباحثين والمختصين ‪،‬واقتراح األساليب والقوانين والتعليمات الراعية لإلبداع والداعمة له ‪.‬‬

‫‪ .2‬منح المبدعين والمتميزين من الموظفين حوافز مالية ومعنوية إضافية وذلك بهدف حثهم على بذل‬
‫مزيد من اإلبداع وتشجيع اآلخرين على التميز واإلبداع ‪.‬‬

‫‪ .3‬توجه ادارة المعمل نحو دعم وتشجيع التنافس اإلبداعي بين فرق العمل داخل المعمل ‪.‬‬

‫‪ .4‬اهتمام ادارة المعمل بإنشاء وحدات البحث ولتطوير لتحسين األداء الوظيفي وتهيئة ووضع قواعد‬
‫تعتمد في المعمل بهدف انجاز األعمال بكفاءة وفاعلية ‪.‬‬

‫‪ .5‬العمل ببرامج التغيير التنظيمي اذ انه األساس في تحقيق اإلبداع اإلداري ومن ثم تحقيق األداء‬
‫الوظيفي الفاعل والكفوء‪.‬‬

‫‪ .6‬إزالة كافة المعوقات التي تقف في وجه التغيير ‪،‬واجراء التغييرات التنظيمية الالزمة لتحقيق األداء‬
‫الوظيفي المرغوب‪.‬‬

‫‪ .7‬إنشاء وحدات مهمتها القيام باألنشطة الوظيفية المتخصصة ‪،‬خبرات ومهارات يمكن لإلدارة الحصول‬
‫عليها من خالل اتباع اسلوب التعيين الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات مختلفة ‪.‬‬

‫‪ .8‬توجه ادارة المعمل نحو اكساب افراد اإلدارة العليا الحاليين المهارات الالزمة ألداء اعمالهم في بيئات‬
‫تشغيلية مشابهة وذات مسؤوليات وظيفية مختلفة ‪.‬‬

‫‪ .9‬ان تعزز ادارة معمل سمنت الكوفة استراتيجيات اإلبداع اإلداري في المعمل وذلك بهدف تحسين‬
‫األداء الوظيفي ‪.‬‬
 :‫المصادر‬

: ‫ الكتب العربية‬.‫أ‬

.‫م‬1992،‫عمان‬، ‫االردن‬،‫مطبعة الصفدي‬، ‫الطبعة االولى‬، ‫نظريات منظمات االعمال‬، ‫أميمة‬،‫ الدهان‬.1

‫الراية‬ ‫مطبعة‬، ‫البشرية‬ ‫الموارد‬ ‫ادارة‬ ‫في‬ ‫الحديثة‬ ‫االتجاهات‬،‫فنجان‬ ‫غانم‬،‫موسى‬ .2

.‫م‬1995،‫بغداد‬،‫العراق‬،

‫دار زهران للنشر والتوزيع‬،،‫سلوك االفراد في المنظمات‬، ‫السلوك التنظيمي‬، ‫حسين‬،‫ حريم‬.3
.‫م‬1997،‫عمان‬،‫االردن‬،

‫وائل‬ ‫دار‬، ‫االعمال‬ ‫منظمات‬ ‫في‬ ‫التنظيمي‬ ‫السلوك‬، ‫سلمان‬ ‫محمود‬،‫العميان‬ .4

.‫م‬2005،‫االردن‬،‫عمان‬،‫للنشر‬
‫والنشر‬ ‫للطبع‬ ‫الجامعية‬ ‫الدار‬،‫مستقبلية‬ ‫رؤية‬،‫البشرية‬ ‫الموارد‬ ‫ادارة‬،‫راوية‬،‫محمد‬ .5
.‫ م‬2001،‫القاهرة‬،‫والتوزيع‬
‫الطبعة‬، ‫دار وائل للنشر‬، SPSS ‫ التحليل االحصائي االساسي باستخدام‬،‫ محفوظ‬،‫ جودة‬.6
.‫م‬2009،‫عمان‬،‫االردن‬،‫الثانية‬
: ‫ الكتب االجنبية‬.‫ب‬
1- Slack N. Harrison, Alan Stuaet chambers, Christine Harland & Robert
Johnston, "Operation management",2nd,Ptiman Publishing London,1998.
2- Jones, Gareth R., (1998), Organizational Theory 21 ed., Publishing
Company Inc., New York.
3- Collin, P.H., Dictionary of Business, 2nd ed., (New Delhi: Universal Book
Stall Panls Press) (1995).
4- Armstrong, Michael, "Handbook of Human Resource Management
Practice", New York, Houghton Mifflin Company, 2001.
5- Harttrup, Keith, and Rock Joanna,"A comparison of Predictor-Based
Criterion-Based Methods for Weighing Predictors to reduce Adverse
Impact", Applied H.R.m Research, Volume 7, No.1, 2002.
6- Geher, Glen, '' Measuring Emotional Intelligence '', New York, Nova
Science Publisher, Inc. , 2004.
7-Schmitt et al., " Handbook of psychology-Volume 12, Industrial and
organizational psychology", USA, John Wiley and Sons,2001.
8-Trott . Paul " Innovation Management and new Product Development "
,3rd Ed , Prentice-Hall , USA, 2005 .
9- Edward Arnold, Strategy: the motivation for innovation, 14 February
2006; accepted 28 April 2006
‫‪10- Anne Martensen and Jens J. Dahlgaard,( Strategy and planning for‬‬
‫‪innovation management ± a business excellence approach) Vol. 16 No. 8, pp.‬‬
‫‪734-755,1999.‬‬
‫‪11-Raymonnd A noe,(Human Resource Management: Gaining‬‬
‫‪Acompetitive,15/ed,Mc GRAW Hill,2009‬‬
‫)‪12- Robert Chapman Wood(How strategic innovation really gets started‬‬
‫‪VOL. 35 NO. 1 2007‬‬
‫‪13- J. Roland Ortt and Patrick A(The evolution of innovation management‬‬
‫‪towards contextual innovation) European Journal of Innovation‬‬
‫‪Management Vol. 11 No. 4, 2008‬‬
‫‪14- Thomas Hoholm(Innovation, strategy and identity: a case study from‬‬
‫‪the food industry) European Journal of Innovation Management Vol. 14‬‬
‫‪No. 3, 2011 pp. 345-363‬‬
‫االطاريح والرسائل الجامعية‪:‬‬
‫‪ .1‬البدراني‪ ،‬ذعارين غضبان‪ ،‬معوقات اإلبداع اإلداري لدى مديري المدارس االبتدائية الحكومية بمنطقة‬
‫بريدة من وجهة نظر مديريها ووكالئها ‪،‬رسالة ماجستير ‪،‬جامعة ام القرى ‪،‬كلية التربية ‪،‬مكة المكرمة‬
‫‪2011،‬م‪.‬‬
‫‪ .2‬الجندان‪ ،‬عائشة يوسف ‪ ،‬معوقات اإلبداع اإلداري المدرسي كما يراها مديرو ومديرات مدارس‬
‫التعليم العام بمحافظة االحساء ‪،‬رسالة ماجستير ‪،‬جامعة الملك فيصل ‪2008،‬م‪.‬‬
‫‪ .3‬الكلكاوي‪ ،‬احمد حميد كريم ‪ ،‬العالقة بين المناخ التنظيمي واإلبداع المنظمي وتاثيرها على تحقيق‬
‫الميزة التنافسية ‪،‬رسالة ماجستير مقدمة الى جامعة القادسية كلية االدارة واالقتصاد ‪2004.‬م‪.‬‬
‫‪ .4‬المعموري‪ ،‬علية جسام محمد ناصر ‪،‬اثر المناخ التنظيمي في عملية اإلبداع دراسة تحليلية في‬
‫الكليات االهلية ببغداد ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪،‬مقدمة الى كلية االدارة واالقتصاد ‪ ،‬جامعة بغداد ‪2004،‬م‪.‬‬
‫‪ .5‬السامرائي ‪ ،‬سلوى هاني عبد الجبار‪ ،‬اإلبداع التقني وبعض العوامل المؤثرة فيه‪،‬اطروحة دكتوراه‬
‫فلسفة في ادارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ ،‬جامعة بغداد‪1999،‬م‪.‬‬
‫‪ .6‬السلمي‪ ،‬فهد عوض هللا زاحم‪،‬ممارسة ادارة الوقت واثرها في تنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى‬
‫مديري مدارس المرحلة الثانوية بتعليم العاصمة المقدسة ‪،‬رسالة ماجستير‪،‬جامعة ام القرى‪،‬كلية التربية‬
‫‪،‬مكة المكرمة ‪2008،‬م‪.‬‬
‫‪ .7‬الساعدي‪ ،‬مؤيد يوسف نعمة‪ ،2006 ،‬التعلم التنظيمي والذاكرة التنظيمية وتاثيرهما في استراتيجيات‬
‫ادارة الموارد البشرية‪ ،‬اطروحة دكتوراه (غ م )‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ .8‬العسيري‪ ،‬يحيى علي‪ ،‬مدى توفر سمات اإلبداع اإلداري في حل المشكالت لدى مديري ومديرات‬
‫المدارس الثانوية بمدينة الطائف‪،‬رسالة ماجستير ‪،‬جامعة ام القرى ‪،‬كلية التربية ‪،‬مكة المكرمة‬
‫‪1999،‬م‪.‬‬
‫‪ .9‬العاني‪ ،‬اريج سعيد خليل‪ ،2002 ،‬المحددات التنظيمية وتاثيرها في اإلبداع واألداء المنظمي‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير ( غ م ) كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ .10‬عكاشة‪ ،‬اسعد احمد محمد‪،‬اثر الثقافة التنظيمية على مستوى األداء الوظيفي‪،‬الجامعة االسالمية‬
‫بغزة‪،‬كلية التجارة ‪2008.‬م‪.‬‬
‫ج‪ .‬البحوث والدوريات ‪:‬‬
‫‪ .1‬الدباغ‪ ،‬جمال عبد الرسول غانم‪ ،1998 ،‬سمات المديرين واتجاهاتهم نحو الخطر واثرها في الخيار‬
‫االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة بين شركات التامين العراقية‪ ،‬اطروحة دكتوراه (غ م)‪،‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ .2‬السعد والعلياوي‪ ،‬مسلم عالوي‪ ،‬ومزهرعبد السادة ‪،‬العوامل المؤثرة في تنمية اإلبداع في المنشأة‬
‫الصناعية ‪،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية ‪،‬جامعة بغداد ‪،‬المؤتمر القطري االول‪ ،‬تشرين االول‬
‫‪2001‬م‪.‬‬
‫‪ .3‬الشبيني‪ ،‬هاشم ‪ ،‬اإلبداع ماهيته ومقوماته وأساليب قياسه ‪ ،‬مجلة التنمية اإلدارية ‪،‬‬
‫العدد(‪،)75‬القاهرة ‪1997،‬م‪.‬‬
‫‪ .4‬العنزي‪ ،‬قاسم محمد مظلوم‪ ،‬امكانية تطبيق مداخل التحسين المستمر في التعليم الجامعي ‪،‬دراسة‬
‫ميدانية في كلية االدارة واالقتصاد ‪،‬جامعة الكوفة ‪،‬مجلة مركز دراسات الكوفة ‪،‬العدد ‪،12‬سنة ‪2009‬م‪.‬‬
‫‪ .5‬عساف‪ ،‬عبد المعطي‪ ،‬مقدمات اإلبداع اإلداري في المنظمات المعاصرة ‪ ،‬مجلة اإلداري ‪،‬عدد(‪)62‬‬
‫‪،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬مسقط‪1995،‬م‪.‬‬
‫‪1- http://www.k5ka.com/vb/t76293.html‬‬ ‫مواقع االنترنيت‪:‬‬
‫‪2- http://www. wadilarab.com/‬‬

‫المالحق‬

‫استمارة استبيان‬

‫السادة موظفي معمل سمنت الكوفة الكرام‬

‫تحية طيبة ‪:‬‬

‫انطالقا من اهمية اإلبداع اإلداري واثره في اداء االعمال في المنظمات المعاصرة ‪،‬يسعدني ويشرفني‬
‫ان اضع بين ايديكم هذا المقياس وهو اداة لدراسة بعنوان (دور استراتيجيات اإلبداع اإلداري في األداء‬
‫الوظيفي ‪/‬دراسة حالة في معمل سمنت الكوفة ) ‪،‬وذلك بهدف الوقوف على طبيعة الحال في معمل‬
‫سمنت الكوفة ‪،‬ومحاولة ايجاد افضل الحلول للتحسين ‪،‬امال منكم التفضل بمنحي جزء من وقتكم‬
‫) في المربع الذي يمثل رأيكم بكل دقة‬ ‫‪،‬وقراءة كل عبارة في المقياس ‪،‬ومن ثم وضع عالمة (‬
‫علما ان كافة‬ ‫وموضوعية ‪،‬لما لذلك من اهمية في الوصول بهذه الدراسة الى النتائج المرجوة‪.‬‬
‫المعلومات في هذه االستبانة ستعامل بسرية والغراض البحث العلمي فقط ‪.‬شاكرين تعاونكم معنا ‪.‬‬
‫الباحثون‬
 ‫ا د مؤيد يوسف الساعدي‬

‫م علي محمود علي‬

‫سعد مجيد عبد علي‬

‫المحور االول‪:‬استراتيجيات اإلبداع اإلداري‬

‫اوال‪ :‬استراتيجية التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫ال‬ ‫اتفق‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫الى حد‬ ‫اتفق‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫ما‬

‫البرامج التدريبية الالزمة لتقوية االنماط السلوكية‬ ‫تضع ادارة المعمل‬ ‫‪1‬‬
‫للموظفين والتي تعمل على تحقيق األداء المناسب‪.‬‬
‫تتوجه ادارة الموارد البشرية نحو التغيير التنظيمي‪،‬وتعمل على ازالة المعوقات‬ ‫‪2‬‬
‫التي تقف في وجه التغيير وذلك بهدف تحقيق األداء الوظيفي المطلوب‬
‫تسمح االدارة في المعمل باجراء تغييرات جذرية على الهيكل التنظيمي بهدف‬ ‫‪3‬‬
‫التكيف للتغيرات المستقبلية ‪.‬‬
‫تعزز االدارة الثقة بالنفس لدى الموظفين لمقاومة الخوف من الفشل ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫تتبنى ادارة الموارد البشرية سياسة تشجيع العاملين على تقديم افكار واساليب‬ ‫‪5‬‬
‫جديدة لتطوير اداء العمل الوظيفي للعاملين ‪.‬‬
‫توفر السياسات واالجراءات المعتمدة المناخ المالئم لتنفيذ مهام وواجبات‬ ‫‪6‬‬
‫الموظف‪.‬‬
‫االجراءات واالنظمة في المعمل تدعم اإلبداع ‪.‬وتتبناه حتى لو كانت كلف‬ ‫‪7‬‬
‫تجريبها عالية نسبيا‪.‬‬
‫نسبة المواردالمخصصة للبحث والتطوير عالية ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫تتنامى اإلبداعات في المعمل من سنة الخرى‬ ‫‪9‬‬

‫يهتم العاملين بافكار ومقترحات االخرين لالستفادة في مجال العمل ‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫ثانيا ‪:‬استراتيجية التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫ال‬ ‫اتفق‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫الى حد‬ ‫اتفق‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫ما‬
 ‫تسعى ادارة المعمل بشكل حثيث الى انشاء وحدات البحث والتطوير ‪،‬لتحسين‬ ‫‪11‬‬
‫األداء الوظيفي‬
‫يتضمن الهيكل التنظيمي للمعمل فرق تخطيط متخصصة بوضع خطط‬ ‫‪12‬‬
‫التطوير الوظيفي وتحسين االنتاج‬
‫تركز ادارة المعمل على انشاء وحدات مهمتها القيام باالنشطة الوظيفية‬ ‫‪13‬‬
‫المتخصصة النجاز العمل على اكمل وجه‬
‫توفر ادارة المعمل االجهزة ووسائل اللوجستية الالزمة الكمال الفرق‬ ‫‪14‬‬
‫المتخصصة العمالها بشكل كفوء ومالئم‬
‫تشجع ادارة المعمل التنافس اإلبداعي بين فرق العمل‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫تخصص االدارة الجوائز لالفكار المبدعة لفرق العمل وتساعد على نشرها ‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫ثالثا‪ :‬االستراتيجية الدورية‪:‬‬

‫ال‬ ‫اتفق‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫الى حد‬ ‫اتفق‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫ما‬

‫تلجأ ادارة المعمل الى استخدام بناء تنظيمي مؤقت من المختصين والعاملين‬ ‫‪17‬‬
‫‪،‬ويتم حلهم عند االنتهاء من المشروع ‪.‬‬
‫تعتمد االدارة سياسة نقل افراد االدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية مشابهة‬ ‫‪18‬‬
‫ولكنها ذات مسؤوليات وظيفية مختلفة‬
‫تتبع ادارة المعمل اسلوب التعيين الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات مختلفة‬ ‫‪19‬‬

‫تحرص االدارة على تعيين او نقل موظفين ذوي كفاءة عالية للمناصب التي‬ ‫‪20‬‬
‫تمتلك امكانية إبداعية غير عادية‬
‫تلجأ ادارة المعمل للتطويرالمتوازي المستمر لفرق العمل التي تعمل على‬ ‫‪21‬‬
‫نفس المشكلة او المشكالت المتشابهة‬
‫تشجع ادارة المعمل العمل الجماعي المشترك والمشاركة في طرح االراء‬ ‫‪22‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬األداء الوظيفي‬

‫ال‬ ‫اتفق‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫الى حد‬ ‫اتفق‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬ ‫ما‬

‫ينجز الموظف في المعمل االعمال الموكلة اليه بدون تاخير ‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫لدى الموظف في المعمل االستعداد لتحمل مسؤولية اعلى ‪.‬‬ ‫‪24‬‬

 ‫لدى الموظف الميول والقدرات للتكيف مع المتغيرات والظروف المستجدة ‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫يقوم الموظف في المعمل باداء اعمال ومهام واضحة ومحددة ‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫في معمل سمنت الكوفة يوجد نظام حوافز فعال يرتبط باألداء المتميز‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫المهارات المكتسبة من البرامج التدريبية تساعد الموظفين على ابتكار اساليب‬ ‫‪28‬‬
‫حديثة الداء االعمال ‪.‬‬
‫تتوفر القدرات والمهارات الالزمة لدى الموظفين في المعمل لحل المشاكل‬ ‫‪29‬‬
‫اليومية اثناء العمل‬
‫لدى موظفي المعمل المعرفة وااللمام الكافي بطبيعة االعمال الموكلة اليهم‬ ‫‪30‬‬

‫يوجد تنسيق بين المستويات اإلدارية المختلفة النجاز االعمال بالشكل‬ ‫‪31‬‬
‫المطلوب‬
‫تساهم االنظمة والقواعد المعتمدة في المعمل على انجاز االعمال بكفاءة‬ ‫‪32‬‬
‫وفاعلية ‪.‬‬
‫توفر ادارة المعمل احدث النظم الحاسوبية والتقنية بهدف انجاز االعمال‬ ‫‪33‬‬
‫بالسرعة المطلوبة والكفاءة العالية ‪.‬‬
‫يقوم الموظفين في المعمل باداء المهام والواجبات على وفق المعايير‬ ‫‪34‬‬
‫المعتمدة‬

‫‪View publication stats‬‬