‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين‬

‫دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف‬

‫م‪ .‬أحمد عباس حمادي‬
‫م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬
‫جامعة الفلوجة‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

:‫المستخلص‬
‫ وتقديم‬, ‫هدف هذا البحث الى التعرف على هندرة الموارد البشرية واثرها في اداء العاملين في معمل السجاد العراقي في بغداد‬
‫عدد من النتائج والتوصيات التي تساهم في تطبيق أفضل لهندرة ادارة الموارد البشرية في معمل السجاد العراقي والوقوف على‬
(SPSS) ‫ واعتمد الباحثون المنهج الوصفي التحليلي وكذلك االستعانة بالبرنامج اإلحصائي‬, ‫مستوى االداء الوظيفي فيه‬
‫ ولتحقيق اهداف البحث تم تطوير استبانة باالستعانة‬, ‫) عامال‬90( ‫حيث طبق هذا البحث على عينة عشوائيه مكونة من‬
‫ ان للهندرة دو اًر هاماً في‬: ‫ وقد توصل البحث الى مجموعة نتائج اهمها‬, ‫بالدراسات السابقة من اجل قياس متغيرات الدراسة‬
‫تطوير االداء الوظيفي لدى العاملين فضالً عن توفر الهندرة بشكل متوسط في معمل السجاد العراقي وضرورة تبني بعض‬
‫ واوصى البحث مجموعة توصيات اهمها ضرورة اشراك العاملين‬,‫االستراتيجيات لرفع االداء الوظيفي للعاملين في المعمل‬
‫ وضرورة التزام االدارة العليا‬, ‫بعملية التخطيط ووضع السياسات والرؤى واالهداف من خالل تعزيز مبدأ المشاركة باالهداف‬
. ‫بالمعمل بالتغيير وبعملية الهندرة من اجل تثقيف العاملين وباقي المستويات االدارية بالمعمل بهذه العملية‬
‫ معمل السجاد العراقي‬, ‫ أداء العاملين‬, ‫ الهندرة‬: ‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract:
This study aims at identifying the reality of human resources management engineering and its
impact on the performance of workers : An applied study in the Iraqi carpet factory in Baghdad,
and to introduce recommendations that contribute in a better application of human resource
Reengineering in Iraqi Carpet Factory to contribute in increasing the level of employees job
performance. The researchers applied the descriptive analytical approach through using
statistical program (SPSS) . This research was applied to a random sample of 90 workers. To
achieve the objectives of the study a questionnaire was developed using previous studies in
order to measure the variables of the study. The research reached a group of results: the most
important of which is: Reengineering has an important role in developing the job performance
of the employees, And the need to adopt some strategies to raise the performance of the workers
in the lab. The research recommended a set of recommendations, the most important of which
is the need to involve the workers in the planning process and the development of policies,
visions and goals through the promotion of the principle of participation goals, Laboratory for
change and process Reengineering in order to educate the workers and the rest of the
administrative levels of the laboratory in this process.
Key words: Reengineering, Performance of employees , Iraqi Carpet Factory

390

390
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫تعد الهندرة أحدث صيحة في عالم اإلدارة اليوم بعد أن تمكنت عدة شركات رائدة من تحقيق نتائج لم‬
‫يسبق لها مثيل في عالم التطور و التحسين المستمرين جراء تطبيق أسلوب الهندرة بحيث سارعت الشركات‬
‫األخرى في مختلف أنحاء العالم إلى اعتناق هذا األسلوب اإلداري الجديد و توظيفه لتطوير مختلف جوانب‬
‫العمل فيها‪ .‬من الناحية النظرية البحتة فان الهندرة أداة لتطوير الشركات التي تطبقها و ذلك خالل التغيير‬
‫الجذري لطرق أدائها إلعمالها ‪ .‬لكن الصعوبة الحقيقية تكمن في كيفية تطبيق الهندرة في ظل المتغيرات‬
‫التي تجعل كل شركة عالما قائما بذاته و مختلفا تماما عن غيرها ‪ ,‬و لكي تنجح الهندرة في مهمتها على‬
‫إدارة الشركة أن تملك تصو ار واضحا ألهداف التغيير و القدرة على تهيئة العاملين لقبول مبدأ التغيير الجذري‬
‫من اجل التطوير حتى ال تؤول التجربة إلى الفشل الذي يرجع في الكثير من الحاالت القليلة إما لسوء فهم‬
‫الهندرة نفسها و إما لتطبيقها بطريقة خاطئة هذا يعني ان الهندرة استخدمت من قبل الكثيرين في غير سياقها‬
‫لذا يجب أن ال نفاجأ إذا كانت معظم برامج التغيير تفشل في تحقيق أهدافها‪ .‬وتعتمد المنظمات هندرة‬
‫ومؤثر لتحقيق النجاح لدى تلك المنظمات حيث يعد‬
‫اً‬ ‫الموارد البشرية العتبار الموارد البشرية مورداً مهماً‬
‫الثروة األولى وعامالً أساسياً لتحسين األداء التنظيمي فقد اهتمت المدارس اإلدارية السابقة وحتى في وقتنا‬
‫المعاصر بتطوير وتحفيز وتنمية قدرات هذا المورد المهم ‪ ,‬ويحضى أسلوب إعادة الهندسة بأهمية بالغة في‬
‫كثير من المنظمات وكذلك لدى أصحاب القرار والمدراء وتتزايد أهميته مع تنامي التركيز على أهمية دور‬
‫اإلدارة في النجاح وتحسين النتائج المتحققة وقد ظهر أسلوب (الهندرة) بداية عالم االستشارات اإلدارية عام‬
‫‪ 1990‬وبعدها اخذ بالتطور والتوسع واالنتشار لما حققه من نجاح ‪ .‬لذا أصبح من الضروري تبني هذا‬
‫األسلوب في إدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص لما له من فوائد إدارية وتنظيمية وربحية وتنافسية‬
‫للمنظمات التي تعتمده حيث يعمل على تحفيز اإلفراد لإلبداع في أدائهم والتخلص من كل قيود البيروقراطية‬
‫والنمطية والتك اررية و يساعد على تفجير الطاقات اإلبداعية الكامنة في كل فرد ‪.‬‬

‫أصبح البحث عن مفاهيم متطورة للتعامل مع المتغيرات البيئية المعقدة من الضروريات واألهداف األساسية‬
‫لكل منظمة تبحث عن التميز في األداء والنجاح واالستم اررية والبقاء ‪ ,‬والمورد البشري يعد أهم مورد‬
‫استراتيجي في المؤسسة ومصدر كل اإلبداعات التي تسمح للمؤسسة بالتفاعل مع الفرص والتهديدات‬
‫الموجودة ضمن بيئتها وباعتبار الموارد البشرية من أهم مصادر التميز بالمنظمات وتؤكد الحاجة إلى إحداث‬
‫تغيير جذري في أساليب وأنظمة العمل المتبعة في إدارة هذه الموارد المتميزة من اساسيات رفع وتحسين‬
‫مستوى االداء ‪ ,‬وتتبلور مشكلة البحث بالتساؤالت اآلتية ‪:‬‬

‫‪391‬‬

‫‪391‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫‪ -1‬ما اثر تطبيق أسلوب هندرة الموارد البشرية على أداء العاملين في معمل السجاد العراقي ؟‬
‫‪ -2‬ما مستوى مساهمة هندرة الموارد البشرية في تحسين أداء العاملين في معمل السجاد العراقي ؟‬
‫‪ -3‬ما طبيعة العالقة بين هندرة الموارد البشرية وأداء العاملين في المنظمة المبحوثة ؟‬

‫تأتي أهمية البحث من الحقيقة األساسية وهي المكانة المتميزة إلدارة الموارد البشرية من خالل تفاعلها مع‬
‫الخطط اإلستراتيجية للمنظمة التي تسعى إلى تنمية وتطوير األداء للمنظمة لذا فان هندرة الموارد البشرية‬
‫تعمل على إحداث تغييرات على عمليات الموارد البشرية الممارسة من قبل اإلداريين إضافة إلى ذلك تساهم‬
‫في تبني أساليب وطرق جديدة في إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬واألكثر أهمية هو إحداث تغييرات في مؤهالت‬
‫وادوار موظفي إدارة الموارد البشرية بالتركيز على المهام اإلستراتيجية ‪ ,‬لذا سيساهم هذا البحث في التعريف‬
‫بأسلوب الهندرة ومساهمة هذا األسلوب بإحداث تغييرات في إدارة الموارد البشرية ويسهم أيضا بزيادة اهتمام‬
‫المنظمة المبحوثة بإدارة الموارد البشرية خاصةً في ظل الظروف التي تمر بها منظماتنا نؤكد على ضرورة‬
‫تبني أسلوب إعادة هندسة للموارد البشرية ‪.‬‬

‫إن الهدف الرئيس لهذا البحث هو التعرف مدى تأثير هندرة ادارة الموارد البشرية في اداء العاملين في معمل‬
‫السجاد العراقي في بغداد من خالل استطالع آراء المستجيبين ويمكن تحقيق هذا الهدف الرئيسي عن‬
‫طريق األهداف اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مستوى هندرة إدارة الموارد البشرية في معمل السجاد العراقي من وجهة نظر المستجيبين‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مستوى أداء العاملين في معمل السجاد العراقي‬
‫‪ -3‬ما طبيعة العالقة بين هندرة الموارد البشرية وأداء العاملين من وجهة نظر المبحوثين في معمل السجاد‬
‫العراقي‪.‬‬

‫‪392‬‬

‫‪392‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫شكل (‪ )1‬المخطط الفرضي للبحث‬

‫هندرة الموارد البشرية‬

‫البعد التكنولوجي‬ ‫البعد البشري‬ ‫البعد التنظيمي‬

‫أداء العاملين‬

‫الرغبة في العمل‬ ‫الفرصة وظروف العمل‬ ‫القابلية‬

‫‪ :‬عالقة تأثير‬

‫‪ :‬عالقة ارتباط‬

‫المخطط من إعداد الباحثين‬

‫تتمثل الفرضيات باإلجابة على ما جاء بمشكلة البحث وتشمل فرضيتين رئيسيتين وتتفرع منهما عدد من‬
‫الفرضيات وكما يلي ‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسة االولى ‪ :‬وجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين هندرة الموارد البشرية وأداء العاملين‬
‫وتنبثق من هذه الفرضية ثالث فرضيات فرعية وكما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين البعد التنظيمي وأداء العاملين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين البعد البشري وأداء العاملين ‪.‬‬
‫ج‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين البعد التكنولوجي وأداء العاملين ‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسة الثانية ‪ :‬وجود تأثير معنوي لهندرة الموارد البشرية وأداء العاملين وتنبثق من هذه الفرضية‬
‫ثالث فرضيات فرعية وكما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬وجود تـأثير معنوي للبعد التنظيمي في أداء العاملين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وجود تـأثير معنوي للبعد البشري في أداء العاملين‪.‬‬
‫ج‪ -‬وجود تـأثير معنوي للبعد التكنولوجي في أداء العاملين‬

‫نظ ار لالهمية المتزايدة التي يحتلها قطاع االعمال في العراق فقد وقع االختيار على معمل السجاد العراقي‬
‫واختياره مجاال للبحث ‪ ,‬لما له اهمية للنهوض بواقع تقديم الخدمات لمختلف محافظات العراق ‪ ,‬حيث يتكون‬

‫‪393‬‬

‫‪393‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫مجتمع البحث من ( ‪ )314‬فردا وتم اختيار عينة عشوائية اذ تم توزيع ( ‪ ) 90‬استبانة وقد تم استرداد‬
‫(‪ )85‬استبانة ‪ ,‬منها (‪ )80‬استبانة صالحه و (‪ )5‬استبانة غير صالحة ‪ ,‬وبذلك تصبح عينة البحث (‪)80‬‬
‫عامال‬

‫تنقسم حدود البحث إلى حدود زمانية ومكانية ‪:‬‬

‫‪ -1‬الحدود الزمانية ‪ :‬وهي الفترة التي استغرقت في كتابة البحث وتحليل نتائج البحث الميداني لعينة معمل‬
‫السجاد العراقي ‪ ,‬حيث امتدت تلك الفترة من ‪ 2017/8/10‬الى ‪2018 /1/10‬‬
‫‪ -2‬الحدود المكانية ‪ :‬وهي مكان تطبيق البحث الميداني ‪ ,‬حيث حصل التطبيق الميداني على عينة من‬
‫موظفي معمل السجاد العراقي التابع إلى و ازرة الصناعة والمعادن (في بغداد )‬

‫تم استخدام األساليب اإلحصائية إلغراض تحليل االستبانات الموزعة على العينة المبحوثة وكما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مقياس اإلحصاء الوصفي ‪ :‬وذلك لوصف خصائص عينة الدراسة وعرض وتحليل إجابات العينة وفق‬
‫الفقرات الواردة في االستبانة واستخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية ‪.‬‬
‫معامل االرتباط (بيرسون) ‪ :‬لتحديد قوة ونوعية العالقة بين المتغيرات كافة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ت‪ -‬تحليل االنحدار البسيط )‪ :(Simple Regression Analysis‬وهو أحد األساليب اإلحصائية التي‬
‫تستخدم لتوضيح التأثيرات بين متغيرين أحدهما معتمد‪ ،‬واآلخر مستقل‪.‬‬
‫)‪ : (F-Test‬لغرض اختبار معنوية نموذج االنحدار الخطي البسيط او المتعدد‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫ج‪ : )T-Test( -‬الختبار اثر المتغيرات المستقلة على المتغير التابع (المعتمد)‪.‬‬

‫أ‪ -‬الجانب النظري ‪ :‬للتعرف على البيانات والمعلومات فيما يتعلق بالجانب النظري فقد تم االعتماد على‬
‫المتوفر من المصادر االجنبية والعربية التي تناولت موضوع البحث ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجانب العملي ‪ :‬فيما يخص الجانب العملي فقد تم تصميم استبانة بشكل يخدم فرضيات البحث ‪ ,‬وقد‬
‫تم االعتماد في عملية اعداد االستبانة فيما يخص متغيرات البحث المستقلة على دراسة (ابو عوض ‪,‬‬
‫‪ )2015‬اما المتغير التابع فقد تم االعتماد على دراسة ( محيسن ‪ ) 2015,‬وقد تضمنت االستبانة (‪)27‬‬
‫سؤاال في صورتها النهائية ‪-‬بعد اجراء بعض التغييرات الالزمة على بعض بنودها‪ -‬توزعت على جميع‬
‫متغيرات البحث ووفق مقياس ( ‪ ) Likert‬الخماسي في االجابة على اسئلة االستبانة ‪.‬‬

‫‪394‬‬

‫‪394‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫‪ -1‬دراسة ( العزاوي ‪ ,‬يوسف ‪ ) 2016‬بعنوان ( تأثير إعادة هندسة العمليات اإلدارية في المواطنة‬
‫التنظيمية ‪ ,‬بحث تطبيقي في الشركة العامة للصناعات االلكترونية العراقية )‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على العالقة بين متغيري البحث ومدى إمكانية تطبيق إعادة هندسة العمليات‬
‫اإلدارية في الشركة المبحوثة ومستوى إبعاد سلوك المواطنة ‪,‬وبلغت عينة البحث (‪ )100‬فرد حيث توصلت‬
‫الدراسة إلى مجموعة نتائج أهمها وجود عالقة ارتباط معنوي بين إعادة هندسة العمليات اإلدارية وسلوك‬
‫المواطنة وكذلك وجود عالقة تأثير معنوي إلعادة هندسة العمليات اإلدارية في سلوك المواطنة في الشركة‬
‫المبحوثة وأوصت الدراسة إلى زيادة االعتماد على تقنية المعلومات ودورها في تقليل الوقت الضائع وضرورة‬
‫إقامة دورات وندوات تدريبة وتثقيفية لغرض تحسين وتعريف العاملين بأهمية أسلوب الهندرة وأهمية العمل‬
‫التطوعي وفوائدهما من خالل وضع أنظمة وتعليمات الزمة لترجمة ذلك في سياستها وبرامجها المتعلقة‬
‫بمواردها البشرية‬

‫‪ -2‬دراسة (المعايطة ‪ ( 2010‬بعنوان ‪( :‬تطوير أداء العاملين في وزارة التربية والتعليم األردنية لزيادة‬
‫كفاءتهم في ضوء منهجية إعادة هندسة العمليات )‬
‫هدفت الدراسة إلى تطوير أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم األردنية لزيادة كفاءتهم في ضوء منهجية‬
‫إعادة هندسة العمليات‪ .‬وكانت عينة الدراسة من جميع رؤساء األقسام البالغ عددهم ( ‪ ) 107‬في و ازرة‬
‫التربية والتعليم األردنية ولقد توصلت إلى عدة نتائج أهمها‪ :‬درجة الكفاءة التي تتمتع بها اإلدارات التربوية‬
‫في ضوء واقع مدخالتها كانت متوسطة في جميع الحاالت ‪ ،‬تم وضع تصور لتطوير أداء العاملين في‬
‫و ازرة التربية والتعليم األردنية لزيادة كفاءتهم اإلدارية في ضوء منهجية إعادة هندسة العمليات ‪ ،‬من خالل‬
‫تعرف ما هية هندسة العمليات لتقديم نظام تربوي متكامل‪ .‬وأوصت الدراسة على بتبني منهجية إعادة‬
‫هندسة العمليات في و ازرة التربية والتعليم لما لها من األثر الكبير في إحداث التغيير المنشود وتبني الدراسات‬
‫لتعطي جوانب جديدة في هذه المنهجية‪.‬‬

‫‪395‬‬

‫‪395‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫إن الهندرة هي البدء من جديد أي من نقطة الصفر وليس إصالح وترميم الوضع القائم او إجراء تغييرات‬
‫تجميلية وانما يعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة والتفكير بصورة جديدة لمواجهة التغييرات‬
‫الجذرية المفاجئة التي طرأت على األحداث المؤثرة في السوق‪ (.‬ألحسناوي ‪ )132 :2006,‬وتعرف ايضا‬
‫بأنها ‪ :‬إعادة النظر في األسلوب المتبع في تجزئة العمل إلى مهام بسيطة إلى إعادة دمج المهام األساسية‬
‫الكلية ضمن عمليات مترابطة ومتماسكة اي ان المنظمة تبدأ من الصفر في إعادة تصميم وترتيب عملياتها‬
‫من ضمنها العمليات البشرية (حريم‪ )291 :2003,‬او هي ‪ :‬التغيير الجذري والسريع واعادة تصميم‬
‫للعمليات واإلجراءات والعمليات اإلستراتيجية وكل ما هو هام وحيوي (مسرعي ‪ )12 :2016,‬او هي‪:‬‬
‫إحداث تغيير جذري في العمليات التنظيمية من خالل استخدام تكنولوجيا المعلومات واالستخدام األمثل‬
‫وذلك لتحقيق تحسينات جوهرية في الجودة واألداء واإلنتاجية )‪(Raymond & Bergeon,1998:72‬‬
‫ويرى (‪ )Igalens,2000:61‬مفهوم هندرة الموارد البشرية هي إلغاء للخدمات ذات القيمة المضافة‬
‫والمنخفضة واستخدام لتكنولوجيا المعلومات الحديثة واالعتماد على المصادر الخارجية التي من شأنها‬
‫التأثير على دور وأنشطة ومكانة المورد البشري ‪.‬أما (‪ )Kaufmann & Bee Choo ,2008:1‬يعرفها‬
‫إعادة التفكير الكلي وترتيب عمل الموارد البشرية الخاصة بالمنظمة و تحسين ما هو موجود بالفعل و المهام‬
‫ذات العالقة التي تخلق قيمة للعمالء الداخليين و زيادة كبيرة في إنتاجية العمل وتبسيط العمل لخفض‬
‫التكلفة واختصار الوقت وزيادة الدقة وادارة المعلومات والحد من األنشطة غير ذات القيمة المضافة في‬
‫المنظمة خلق وعي العمالء الداخليين والمستعملين النهائيين؛ وزيادة رضا العمالء الداخلي‪ .‬أما‬
‫(السلطان‪ ) 36 :1998,‬إنها وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء للعمليات سواء كانت بشرية او‬
‫تنظيمية او تكنولوجية او غيرها من جذورها وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم العمليات األساسية بهدف‬
‫تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات يكفل سرعة األداء وتخفيض التكلفة وجودة المنتج‪ .‬أو‬
‫هي (الشبلي والشنور‪ : )455 :2009,‬إعادة تصميم نظم العمل بصفة جذرية من خالل استخدام لتكنولوجيا‬
‫معلومات متطورة التي يستخدمها الموظفين ذوي كفاءة لتقديم خدمات متكاملة إلى العمالء او ألنفسهم‬
‫للحصول على تحسينات وتغييرات جوهرية عالية الجودة واإلنتاجية أما (خان ‪ )158 :2012,‬فقد عرف‬
‫الهندرة بانها ‪ :‬هي التجديد لنظم المعلومات والتنظيمات والمهام التي ينجزها األفراد وعالقاتهم اإلدارية‬
‫والعلمية االتصالية وتعامالتهم مع عمالئهم من خالل إضافة قيمة للمؤسسة وما توفره من جهد وسرعة‬
‫وتكلفة ‪ .‬ويرى الباحثون أن مفهوم الهندرة هو (مجموعة متكاملة من المعارف العملية المستخدمة في‬

‫‪396‬‬

‫‪396‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫دراسة وترشيد بيئة العمل بهدف المحافظة واالستخدام األمثل لطاقة اإلنسان التي تعكس العالقة بين‬
‫اإلنسان ومهنته ومعداته وبيئته )‬

‫تبرز أهمية الهندرة كأحد األساليب اإلدارية والهندسية الحديثة التي تساعد المنظمات على مواجهة المتغيرات‬
‫وتلبية رغبات وتطلعات عمالئها وللهندرة أهمية تعود على المنظمات عند تطبيق هذا األسلوب (دمنهوري‬
‫‪)56: 2013,‬‬
‫أ‪ -‬تمكين الموظفين بالسلطات والحرية في العمل والمبادرة في تحسين أعمالهم بدرجة من االستقاللية مع‬
‫تحمل مسؤولياتهم عن نتائج تلك المبادرة وتأسيس قواعد العمل واإلبداع واالبتكار لديهم ‪.‬‬
‫ب‪ -‬يساعد طرق وأساليب أداء العمل التي من شانها المساهمة في زيادة رضا العمالء من خالل عملية‬
‫االتصال واستخدام تكنولوجيا الحاسب اآللي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬المساهمة في تعزيز جودة ومستوى المنتج ورفع مستوى اإلنتاجية ومنع ازدواجية األداء وترشيد التكاليف‬
‫وتقليل النفقات‬
‫د‪ -‬يساعد على وضوح الصورة الكاملة للعمل ومعرفة الحواجز التنظيمية والتشغيلية التي تقف عائق أمام‬
‫العمل التي تطيل الفترة الزمنية لتقديم المنتج مما يعمل على تحقيق الدمج الذي يؤدي إلى خفض مراحل‬
‫األداء وقليل األخطاء وتكلفتها‬
‫ه‪ -‬اإلسهام في وضع ق اررات مستقلة وفاعلة بعيدا عن األساليب المركزية و البيروقراطية بشكل يسمح‬
‫إلحداث وادخال تغييرات و تفعيل طرق جديدة لعملية اإلشراف والرقابة المباشرة من قبل اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫أما ( اللوزي ‪ )183 :2002 ,‬فيرى أهمية الهندرة تكمن في اآلتي ‪:‬‬
‫دمج و تجميع األعمال ذات التخصصات الواحدة في مكان واحد بشكل يترتب عليه توفير الوقت‬ ‫‪-‬‬
‫وتخفيض التكاليف وتنسيق األعمال وتنظيمها‪.‬‬
‫يترتب على األعمال التي تتحول من مهام بسيطة إلى أعمال مركبة مسئولية مشتركة بين أعضاء‬ ‫‪-‬‬
‫فريق العمل الواحد‪.‬‬
‫تشجيع العاملين على التعليم إضافة إلى التدريب وذلك لتنمية مهاراتهم وقدراتهم وتوسيع مداركهم‬ ‫‪-‬‬
‫لالرتقاء بواقع العمال مما يؤدي إلى تحقيق األهداف المنشودة والعمل على مكافأة العاملين وتقسيم نتاج‬
‫بناء على النتائج النهائية وبشكل جماعي‪.‬‬
‫عملهم ً‬
‫تعمل الهندرة على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة‪ ،‬بحيث يصبح األداء الجيد واالهتمام بالعمالء‬ ‫‪-‬‬
‫من أهم أولويات العاملين وأيضا تساعد العاملين على اتخاذ الق اررات دون قصر هذه العملية على المديرين‬
‫‪.‬‬

‫‪397‬‬

‫‪397‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫‪ -3‬أهداف هندرة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫إن األهداف األساسية لهندرة الموارد البشرية يمكن إجمالها بما يلي ‪( :‬نجم ‪)228 :2012,‬‬
‫أ‪ -‬جعل بيئة العمل منسجمة مع حاجات وقدرات اإلنسان بما يحقق الراحة القصوى في العمل على أساس‬
‫حاجاته األساسية بوصفه كائنا بايلوجيا ‪ -‬نفسيا ‪ -‬اجتماعيا‬
‫ب‪ -‬تنظيم بيئة العمل وفق مبادئ وقواعد ومفاهيم الهندرة البشرية بما يؤدي إلى زيادة فاعلية العامل من‬
‫خالل تحسين طرق عمله من اجل تقليص فترة عملية اإلنتاج والمالئمة مع قدرات وامكانيات العمل ‪.‬‬
‫ح‪ -‬تحسين البيئة العا مة التي يعمل في إطارها المشروع من خالل حماية العامل أوال وحماية البيئة من‬
‫مخاطر التلوث ثانيا وخدمة الجمهور من خالل منتجات ذات نوعية عالية وبأسعار مناسبة ‪.‬‬
‫المساهمة على العمل من خالل وضع قاعدة علمية واسعة التي تنطلق منها مفاهيم وتطبيقات هندرة‬ ‫خ‪-‬‬

‫الموارد البشرية النابعة من خصائص وأبعاد اإلنسان ‪.‬‬

‫‪ -4‬مراحل الهندرة ‪( Manganelli & Klein,1995:139) :‬‬
‫‪ -‬التحضير‪ :‬وتهدف إلى تعبئة‪,‬واالستعداد وتنظيم وتنشيط العاملين الذين سيقع عليهم عبء الهندرة‪ ،‬وتشمل‬
‫(التكليف اإلداري والتنظيم وتشكيل الفريق والدستور( ‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد ‪ :‬يتم تحديد االعمليات ومستوى األداء ونشاطات القيمة المضافة والخريطة التنظيمية للعمليات‬
‫والموارد المتاحة واختيار العمليات التي ستخضع للهندرة‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية ‪ :‬تكوين رؤيا كفيلة بتحقيق االنجاز ‪ ،‬وتقع بين الفكرة المجردة والتصميم العملي‪ ،‬ووضوح‬
‫ألهداف الهندرة وذلك من خالل فهم هيكل العمليات وفهم مسار العمليات ‪ ،‬وتحديد مقاييس األداء ودوافع‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬الحل ‪ :‬أ‪ -‬تصميم تقني للعمليات قادر على تحقيق الرؤية العالقات‪ ،‬إدارة المعلومات‪ ،‬توحيد نقاط‬
‫المعلومات‪ ،‬تحديد البدائل‪ ،‬تصميم الرقابة‪ ،‬إعادة االنتشار‪ ،‬التطبيق الفني ‪ .‬أما ب_ تنظيم بيئة الموارد‬
‫البشرية للمنظمة فهو تصميم اجتماعي يحدد اإلبعاد اإلنسانية والنفسية ألسلوب الهندرة عن طريق وصف‬
‫وتنظيم الوظائف والسلم الوظيفي وتحديد الحوافز وبرنامج تدريب جديد‪.‬‬
‫‪ -‬التحول ‪ :‬وتبدأ بتنفيذ التصميمين االجتماعي و الفني وتتضمن أعداد أشكال العمل وأشكال البيانات‬
‫وبدء تشغيل نظام المعلومات ببرامج جاهزة او أعداد برامج جديدة عن طريق تقييم أداء االعاملين‪ ،‬تركيب‬
‫النظام وبدء التشغيل‪ ،‬اختبار النظام‪ ،‬و التصحيح والتحول ‪.‬‬
‫وقد صاغ تشامبي مراحل وخطوات الهندرة على النحو اآلتي (تشامبي ‪)2003,‬‬
‫‪ -1‬اإلعداد إلعادة الهندسة ‪ :‬يتم اتخاذ القرار بالهندرة والتنظيم للهندرة والتدريب على الهندرة وتحديد‬
‫الرسالة والرؤية المستقبلية‪.‬‬

‫‪398‬‬

‫‪398‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫‪ -2‬اختيار العملية اإلدارية ‪:‬حيث يتم اختيار العملية اإلدارية طبقا للمعايير التالية ‪:‬مستوى الخلل في‬
‫العملية‪ ،‬مستوى أهمية العملية‪ ،‬إمكانية التطبيق‪.‬‬
‫مدير أو رئيسا بل منسق أو قائد فريق‪ ،‬كما‬
‫ا‬ ‫‪ -3‬تشكيل فرق العمل إلعادة الهندسة ‪:‬ال يوجد لفرقالعمل‬
‫أن الرقابة على أعمال الفرق داخلية وليست خارجية‪ ،‬وال تعتمد الفرق على التصويت التخاذ ق ارراته النهائية‬
‫بل يلجأ األعضاء إلى النقاش والحوار والعصف الذهني ليتم التوصل إلى قرار جماعي ‪ ،‬يستحسن أال‬
‫يكون أعضاء الفرق من إدارة واحدة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل المخرجات النشاط األول لفريق العمل حيث يبدأ بتحديد العمالء الداخلين والخارجين وتحديد‬
‫احتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ -5‬تحليل ٕ ٕواعادة الهندسة ‪:‬يتم تحليل واعادة الهندسة حيث يتم تقسيم األنشطة إلى عمل واهدار‪ ،‬ورسم‬
‫خريطة إلجراءات العملية( تحديد النشاطات المهمة وغير المهمة)‪ ،‬وبناء العملية اإلدارية الجديدة)‪.‬‬
‫‪ -6‬نماذج الهندرة ‪:‬‬
‫‪-‬نموذج ‪ : Hammer et Champy‬وينظر إلعادة الهندسة في هذا النموذج كنظام مفتوح حيث يضم‬
‫العمليات اإلدارية والهياكل التنظيمية والموارد البشرية ممثلة بالثقافة والقيم والمعتقدات وأيضا اإلدارة والنظم‬
‫ومقاييس األداء )‪) Hammer , Champy, 1993: 94‬‬
‫‪-‬نموذج ‪ : Jang‬حيث تم اختيار نموذج( ‪ ) jang‬كونه النموذج الذي ركز على البنية األساسية لعملية‬
‫إعادة الهندسة المتمثلة بالمكونات التالية ‪( :‬المعايطة‪)104 :2007,‬‬
‫أ‪ -‬إعادة تصميم المنظمة ‪ :‬وذلك للحصول على كافة المستلزمات والمعلومات المتعلقة بانجاز العمل‬
‫وضمان التخلص من المعوقات اإلدارية والتنظيمية المختلفة‬
‫ب_ تكنولوجيا المعلومات ‪ :‬لنجاح تطبيق إعادة الهندسة وانجاز مختلف التعامالت وتسهيل تبادل المعلومات‬
‫الكترونيا‬
‫جـ ‪ -‬التغيير في سلوك األفراد ‪ :‬ويمكن أن يتحقق هذا التغيير من خالل التعليم وتدريب األفراد وتشجيع‬
‫اإلثراء الوظيفي وتفويض السلطة والتوسع في العمل واعتماد نظام حوافز معتمد ‪.‬‬
‫د _ الخدمات المرافقة لإلعمال ‪ :‬تتفاعل وتتماسك لغرض تحسين العمليات لكي تصبح أكثر إنتاجية وتتمثل‬
‫هذه الخدمات بما يلي ‪:‬‬
‫• مبادئ إعادة الهندسة‪ :‬وهي التوجيه للوظائف والعمليات واألهداف والبحث عن نماذج بديلة لعملية التغيير‬
‫المستمر‪.‬‬
‫• عمليات إعادة الهندسة ‪ :‬تتكون من إيجاد نموذج ما هو متاح وما مرغوب وايجاد رسالة ورؤية وتحليل‬
‫ما هو منجز مقدما وما تم تقديمه من منجزات وتطوير الخطط البديلة والعمل على تحديد فرص التحسينات‬

‫‪399‬‬

‫‪399‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫• أساليب وأدوات إعادة الهندسة ‪ :‬ومن أهم تلك األساليب ‪ ,‬العصف الذهني ‪ ,‬وتكاليف األنشطة األساسية‬
‫‪ ,‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬المحاكاة ونلخص هذا النموذج على النحو التالي ‪:‬‬

‫نظام الخدمات المرافقة لالعمال‬

‫اعادة تصميم‬

‫العمال‬ ‫اساليب وادوات اعادة الهنسة‬ ‫عمليات اعادة‬ ‫مبادئ اعادة الهندسة‬ ‫تغيير سلوك‬
‫ء‬

‫تكنولوجيا المعلومات‬

‫الشكل (‪ : )2‬انموذج )‪ )Jang‬للهندرة‬

‫المصدر‪ :‬رقية عدنان المعايطة‪ : 2007 ,‬االرجونوميكا ‪ ،‬هندسة البشر ‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪،‬ص‪107‬‬
‫‪ -7‬أبعاد إعادة هندسة الموارد البشرية ‪ :‬اتفق اغلب الباحثون على ثالث أبعاد تؤثر على عملية إعادة‬
‫هندرة الموارد البشرية هي ‪( :‬العتيبي ‪ , 121 :2002 ,‬بني عيسى ‪ , 1 :2009,‬حريم ‪)74 :2004,‬‬
‫‪ -1‬البعد التنظيمي ‪ :‬الترتيب لألجزاء المختلفة في المنظمة في وضع عام يبين العناصر لإلطار الهيكلي‬
‫والعالقة بين العناصر المستخدمة في إدارة المنظمة ككل‪ ,‬اي إنه نظام للمهام وانسياب األعمال وعالقات‬
‫السلطة وقنوات االتصال التي تربط أعمال األشخاص والمجموعات المختلفة في المنظمة بعضها البعض‪،‬‬
‫وهذا يسمى بالهيكل التنظيمي الرسمي‪ ،‬وهو بخالف الهيكل التنظيمي غير الرسمي‪ ،‬حيث أنه يعكس‬
‫مجموعة العالقات غير الرسمية السائدة بين أعضاء المنظمة‪ ،‬حيث يتجاوز هذا حدود العالقات الرسمية‬
‫في المنظمة عمودية كانت أم أفقية ‪.‬‬
‫‪ -2‬البعد التكنولوجي ‪ :‬تعد تكنولوجيا المعلومات إحدى نتائج الثورة العلمية التكنولوجية التي تؤثر على‬
‫تشكيل حياة إنسان هذا العصر بشكل كبير ومباشر ‪ ،‬وانسان المجتمع المعلوماتي ‪ ،‬فقد أصبحت المعلومات‬
‫جزء ال يتج أز من حياة اإلنسان واحتياجاته األساسية‪ .‬فالثورة الحديثة في مجال تكنولوجيا المعلومات‪،‬‬
‫والتقنيات الحديثة التي أكتشفها العقل اإلنساني أحاطت بنا من كل جانب‪ ،‬وأصبح اقتناء أجهزة االتصاالت‬
‫ووسائل تكنولوجيا المعلومات والتعامل معها بمختلف أشكالها وأنواعها ام ار ملحا ال يمكن االستغناء عنه‪،‬‬
‫وأصبح التعليم والتدريب المعتمد على تكنولوجيا المعلومات يشكل هدفا للساعين إلى التطوير‪.‬‬
‫‪ -3‬البعد البشري ‪ :‬العمالء و الموظفين هم الهدف الرئيسي على اإلطالق من أجل أن تكتمل إعادة‬
‫هندسة ‪ ،‬لذا يجب علينا أن نركز على إدارة الموارد البشرية فهي الطريقة المستخدمة لدى المنظمات العالمية‬
‫الختيار وتطوير وتدريب وتأهيل الموظفين لتحقيق النسبة الكاملة للقوى العاملة لخدمة ودعم أهداف الشركة‬
‫وأدائها ‪ ،‬ونحن في الصناعة العربية نحتاج أن نطور للتغيير من خالل الناس ‪ ،‬ولو استطعنا إدارة البشر‬

‫‪400‬‬

‫‪400‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫بشكل جيد‪ ,‬والعمل على إرضائهم كونهم مورد مهم ‪,‬وأفضل ثروة على وجه األرض في المنظمة‪ ،‬حينئذ‬
‫سوف يساعد ذلك في تحقيق المستحيل ‪.‬‬

‫إِن مفهوم األداء قد مر بعدد من المراحل وقد أسهمت التغيرات البيئية والتطورات ألمنظميه والعالمية‬
‫بشكل كبير في بلورة فلسفته وتطوير مقاييسه ومداخله‪ ،‬واستمد األداء خصائصه ومرتكزاته أساساً من الفكر‬
‫االقتصادي (عمل األشياء بأقل التكاليف)‪ ،‬ثم تطور إلى مفهوم الكفاءة (تحقيق أعلى المخرجات من‬
‫المدخالت)‪ ،‬ثم إلى الفاعلية (عمل األشياء الصحيحة)‪ ،‬ثم استخدام المقاييس المركبة للتعبير عن األداء‬
‫ألمنظمي ومن ثم األداء االستراتيجي كتعبير لتحقيق مؤشرات مالية ورضا العاملين والمستفيدين والمواءمة‬
‫والتفاعل والتكيف مع المتغيرات البيئية‪ ،‬وأخي اًر األداء المتميز الذي يقتضي التركيز على العناصر الفريدة‬
‫التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات األخرى‪ ،‬التي تكون محو اًر للتقييم‪ ،‬وبالتالي تشمل المؤشرات‬
‫المالية وغير المالية‪ ،‬وقياس الموجودات الملموسة وغير الملموسة‪ ،‬وتشتمل على جوانب األداء االستراتيجي‬
‫وأداء العمليات والموارد البشرية والنظم‪(.‬طه‪ . )99 :2008,‬ويرى (الدره وآخرون‪ )15: 2006،‬ان األداء‬
‫هو التفاعل بين السلوك واالنجاز‪ ،‬وانه المخرجات ذات القيمة التي ينتجها النظام في شكل سلع أو خدمات‬
‫وان األداء ناتج من تفاعل الصفات الشخصية لألفراد وجهودهم في العمل مع ما تقدمه المنظمة من‬
‫مساعدات ‪ ,‬وعبر عن ذلك بالمعادلة اآلتية ‪:‬‬
‫األداء الوظيفي = الصفات الشخصية لألفراد × جهود العمل × الدعم التنظيمي‬
‫وبشكل عام عرف األداء على انه قدرة المنظمة على استعمال مواردها بطريقة تحقيق من خاللها األهداف‬
‫المرسومة وان اإلدارة في جميع المنظمات تسعى إلى تحقيق أهدافها التي وضعتها المنظمة‬
‫(العاني‪2014,‬م‪.)43:‬‬
‫‪ -1‬أهمية األداء‬

‫تنبع أهمية أداء العاملين من كونه يعتبر حجر األساس في تحقيق أهداف المنظمة وبالتالي من اجل ضمان‬
‫تحقيق األهداف المنشودة البد من دراسة هذا األداء ومتابعته وتقييمه من اجل استمرار السيطرة عليه في‬
‫االتجاهات المحققة لألهداف الن هناك العديد من العوامل والمتغيرات التي تؤدي إلى انحراف األداء إلى‬
‫اتجاهات معاكسة او مغايرة لتحقيق األهداف وهذا ما يجعلنا نسعى بكل ما لدينا من إمكانيات واستعمال‬
‫كافة الطرق واألساليب اإلدارية المختلفة لتطويره وتحسينه وترشيده ويعتبر األجر الذي يتقاضاه العاملين من‬
‫أهم العوامل التي تؤثر على أدائهم اذ توجد عالقة تأثير متبادلة بين األجر واألداء (ناصر‪ )82:2004,‬كما‬
‫يحتل األداء أهمية متميزة في اي منظمة ذلك أن المنظمة تكون أكثر استق ار ار إذا كان أداء عمالها أداء‬
‫متميز فالعاملين باعتبارهم مورد من أهم موارد المنظمة واصل من أهم األصول التي تملكها فهي تعتبر‬

‫‪401‬‬

‫‪401‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫موارد إستراتيجية يسهم أدائها بشكل أساسي في األداء الكلي للمنظمة‪ ,‬فاألداء البشري يعتبر احد أهم مصادر‬
‫األداء في المنظمة (صباح‪.)4:2008,‬‬

‫‪ -2‬أبعاد األداء‬

‫ينظر ألهمية األداء من خالل ثالثة ابعاد وهي ‪( :‬الدليمي‪2013,‬م‪.)40:‬‬

‫‪ -1‬البع ـ ـ ـ ـ ــد النظ ـ ـ ـ ـ ــري‪ :‬احتـ ـ ـ ـ ـ ـواء األداء عل ـ ـ ـ ـ ــى منطلقـ ـ ـ ـ ـ ـ ات ومض ـ ـ ـ ـ ــامين ودالالت فكري ـ ـ ـ ـ ــة سـ ـ ـ ـ ـ ـواء كان ـ ـ ـ ـ ــت‬
‫ضمنا ام شكال مباشر‪ ,‬اذ يعد األداء اختيا ار زمنيا إلستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬البعـ ـ ـ ـ ـ ــد التجريبـ ـ ـ ـ ـ ــي‪ :‬تتجلـ ـ ـ ـ ـ ــى أهميتـ ـ ـ ـ ـ ــه مـ ـ ـ ـ ـ ــن خـ ـ ـ ـ ـ ــالل اسـ ـ ـ ـ ـ ــتعمال الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ــات والبحـ ـ ـ ـ ـ ــوث الختبـ ـ ـ ـ ـ ــار‬
‫االستراتيجيات المهمة والعمليات الناتجة عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬البعـ ـ ـ ـ ــد اإلداري‪ :‬وتظهـ ـ ـ ـ ــر أهميتـ ـ ـ ـ ــه بشـ ـ ـ ـ ــكل جلـ ـ ـ ـ ــي فـ ـ ـ ـ ــي تطبيـ ـ ـ ـ ــق اإلج ـ ـ ـ ـ ـراءات واألسـ ـ ـ ـ ــاليب لتقـ ـ ـ ـ ــويم‬
‫نتـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائج أداء المنظمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‪ .‬كمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا ينظـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر إلـ ـ ـ ـ ـ ـ ــى أبعـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاد األداء مـ ـ ـ ـ ـ ـ ــن خـ ـ ـ ـ ـ ـ ــالل النقـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط التاليـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪(:‬‬
‫محيسن‪)53-52 :2015,‬‬
‫أ‪ -‬القـ ـ ـ ـ ـ ــدرة علـ ـ ـ ـ ـ ــى العمـ ـ ـ ـ ـ ــل ‪ :‬للفـ ـ ـ ـ ـ ــرد قـ ـ ـ ـ ـ ــدرات موروثـ ـ ـ ـ ـ ــة (عقليـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬بصـ ـ ـ ـ ـ ـرية ‪ ،‬عضـ ـ ـ ـ ـ ــلية ‪ ..،‬ال ـ ـ ـ ـ ـ ـ )‪،‬‬
‫فضـ ـ ـ ـ ــال عـ ـ ـ ـ ــن أخـ ـ ـ ـ ــرى يكتسـ ـ ـ ـ ــبها عـ ـ ـ ـ ــن طريـ ـ ـ ـ ــق الـ ـ ـ ـ ــتعلم ‪ ،‬الخبـ ـ ـ ـ ـرة ‪ ،‬الممارسـ ـ ـ ـ ــة ‪ ،‬التـ ـ ـ ـ ــدريب ‪ .‬وتعبـ ـ ـ ـ ــر‬
‫القـ ـ ـ ـ ــدرة عـ ـ ـ ـ ــادة عـ ـ ـ ـ ــن كفـ ـ ـ ـ ــاءة األفـ ـ ـ ـ ـراد ألداء بعـ ـ ـ ـ ــض الواجبـ ـ ـ ـ ــات ‪ ،‬وهـ ـ ـ ـ ــذه الكفـ ـ ـ ـ ــاءة قـ ـ ـ ـ ــد تسـ ـ ـ ـ ــتخدم ‪ ،‬او‬
‫ال تستخدم ‪ ،‬فهي تشير إلى ما يستطيع الفرد القيام به فعال‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرغب ـ ـ ـ ـ ــة ف ـ ـ ـ ـ ــي العم ـ ـ ـ ـ ــل‪ :‬وتتمث ـ ـ ـ ـ ــل ه ـ ـ ـ ـ ــذه ب ـ ـ ـ ـ ــالقوة الت ـ ـ ـ ـ ــي تح ـ ـ ـ ـ ــرك الف ـ ـ ـ ـ ــرد وتثي ـ ـ ـ ـ ـره ألج ـ ـ ـ ـ ــل انج ـ ـ ـ ـ ــاز‬
‫المهمـ ـ ـ ـ ـ ــات الموكلـ ـ ـ ـ ـ ــة بـ ـ ـ ـ ـ ــه علـ ـ ـ ـ ـ ــى الوجـ ـ ـ ـ ـ ــه األفضـ ـ ـ ـ ـ ــل ‪،‬وبمـ ـ ـ ـ ـ ــا يلبـ ـ ـ ـ ـ ــي حاجاتـ ـ ـ ـ ـ ــه ورغباتـ ـ ـ ـ ـ ــه الماديـ ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫والمعنوية ‪ ،‬ويمكن تحسينها بالتحفيز‬
‫ت‪ -‬فرصـ ـ ـ ـ ـ ــة األداء المتاحـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪ :‬وهـ ـ ـ ـ ـ ــي احـ ـ ـ ـ ـ ــد المكونـ ـ ـ ـ ـ ــات األسـ ـ ـ ـ ـ ــاس لتحفيـ ـ ـ ـ ـ ــز األفـ ـ ـ ـ ـ ـراد علـ ـ ـ ـ ـ ــى أداء‬
‫أعمـ ـ ـ ـ ـ ــالهم ب شـ ـ ـ ـ ـ ــكل جيـ ـ ـ ـ ـ ــد‪ ،‬وتعـ ـ ـ ـ ـ ــد إتاحـ ـ ـ ـ ـ ــة الفرصـ ـ ـ ـ ـ ــة مـ ـ ـ ـ ـ ــن مسـ ـ ـ ـ ـ ــؤوليات المـ ـ ـ ـ ـ ــدير تجـ ـ ـ ـ ـ ــاه مرؤوسـ ـ ـ ـ ـ ــيه‬
‫ال ـ ـ ـ ـ ـراغبين والقـ ـ ـ ـ ــادرين علـ ـ ـ ـ ــى أداء مهـ ـ ـ ـ ــامهم بشـ ـ ـ ـ ــكل أفضـ ـ ـ ـ ــل‪ .‬كمـ ـ ـ ـ ــا يشـ ـ ـ ـ ــير محيسـ ـ ـ ـ ــن الـ ـ ـ ـ ــى ان اداء‬
‫الف ـ ـ ـ ــرد ه ـ ـ ـ ــو دال ـ ـ ـ ــة للعناص ـ ـ ـ ــر‪ :‬الرغب ـ ـ ـ ــة ف ـ ـ ـ ــي األداء‪ ,‬الق ـ ـ ـ ــدرة عل ـ ـ ـ ــى األداء‪ ,‬الفرص ـ ـ ـ ــة المناس ـ ـ ـ ــبة ل ـ ـ ـ ــألداء‬
‫وكما في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪402‬‬

‫‪402‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫القابلية‬

‫الرغبة في العمل‬ ‫األداء‬ ‫الفرصة وظروف العمل‬

‫الشكل (‪ (( : )3‬ابعاد األداء ))‬

‫المصـ ـ ـ ـ ـ ــدر‪ (:‬محيس ـ ـ ـ ـ ـ ــن ‪ ,‬س ـ ـ ـ ـ ـ ــناء رش ـ ـ ـ ـ ـ ــيد (‪ )2015‬ت ـ ـ ـ ـ ـ ــأثير الت ـ ـ ـ ـ ـ ــدريب ف ـ ـ ـ ـ ـ ــي تحس ـ ـ ـ ـ ـ ــين مس ـ ـ ـ ـ ـ ــتوى اداء‬
‫العاملين ‪ ,‬دبلوم عالي ‪ ,‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ ,‬جامعة بغداد ‪.) 52:‬‬

‫‪ -3‬العوامل المؤثرة في األداء‬

‫ان العوامل الثالثة الرئيسة التي تؤثر على اداء الفرد والتي تعزز أداء الفرد بحسب درجة توفرها مع كل‬
‫فرد عامل والتي تمثل في الوقت نفسه مكونات األداء الفردي وهي‪( :‬قدرة الفرد على أداء العمل ‪ ,‬و مستوى‬
‫الجهد المبذول ‪ ,‬والدعم المنظمي) اذ يعبر في أدب اإلدارة عن هذه العوامل بالمعادلة اآلتية‪( :‬األداء=‬
‫القدرة ‪ x‬الجهد ‪ x‬الدعم) (خيوكة‪2006،‬م‪.)16:‬‬
‫كما ان العوامل المؤثرة على اداء العاملين القت اهتماما من قبل الباحثين‪ ،‬اذ يرى بعضهم ان العوامل‬
‫المؤثرة على اداء العاملين هي كثيرة منها إدراك الدور او الجهد وغيرها ويمكن صياغتها بالنقاط التالية‬
‫(الياسري‪2013،‬م‪.)54:‬‬
‫‪ -1‬الجهـ ـ ـ ـ ــد‪ :‬وهـ ـ ـ ـ ــو الجهـ ـ ـ ـ ــد ا لنـ ـ ـ ـ ــاتج مـ ـ ـ ـ ــن حصـ ـ ـ ـ ــول الفـ ـ ـ ـ ــرد علـ ـ ـ ـ ــى الـ ـ ـ ـ ــدعم (الحـ ـ ـ ـ ــافز) الـ ـ ـ ـ ــى الطاقـ ـ ـ ـ ــات‬
‫الجسمية والعقلية التي يبذلها الفرد ألداء مهمته‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرات‪ :‬تعني الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -3‬إدراك الـ ـ ـ ـ ــدور أو المهمـ ـ ـ ـ ــة‪ :‬تعنـ ـ ـ ـ ــي االتجـ ـ ـ ـ ــاه الـ ـ ـ ـ ــذي يعتقـ ـ ـ ـ ــد الفـ ـ ـ ـ ــرد انـ ـ ـ ـ ــه مـ ـ ـ ـ ــن الضـ ـ ـ ـ ــروري توجيـ ـ ـ ـ ــه‬
‫جهوده في العمل من خالله ‪.‬‬

‫وان الغـ ـ ـ ـ ــرض األساسـ ـ ـ ـ ــي مـ ـ ـ ـ ــن وراء قيـ ـ ـ ـ ــاس األداء هـ ـ ـ ـ ــو الوصـ ـ ـ ـ ــول الـ ـ ـ ـ ــى مجموعـ ـ ـ ـ ــه مـ ـ ـ ـ ــن األهـ ـ ـ ـ ــداف‬
‫التـ ـ ـ ـ ــي تطمـ ـ ـ ـ ــح المنظمـ ـ ـ ـ ــة مـ ـ ـ ـ ــن وراءهـ ـ ـ ـ ــا إلـ ـ ـ ـ ــى التكيـ ـ ـ ـ ــف والنمـ ـ ـ ـ ــو واالسـ ـ ـ ـ ــتمرار فـ ـ ـ ـ ــي العمـ ـ ـ ـ ــل بنجـ ـ ـ ـ ــاح‬
‫ويت ـ ـ ـ ـ ــأثر األداء بمجموع ـ ـ ـ ـ ــة م ـ ـ ـ ـ ــن العوام ـ ـ ـ ـ ــل منه ـ ـ ـ ـ ــا ذاتي ـ ـ ـ ـ ــة تتعل ـ ـ ـ ـ ــق بالق ـ ـ ـ ـ ــدرات المعرفي ـ ـ ـ ـ ــة والمه ـ ـ ـ ـ ــارات‬
‫وعوام ـ ـ ـ ــل تنظيمي ـ ـ ـ ــة تتعل ـ ـ ـ ــق بحج ـ ـ ـ ــم وهيك ـ ـ ـ ــل المنظم ـ ـ ـ ــة وعوام ـ ـ ـ ــل بيئي ـ ـ ـ ــة تتمث ـ ـ ـ ــل بالعوام ـ ـ ـ ــل السياس ـ ـ ـ ــية‬

‫‪403‬‬

‫‪403‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫واالقتصـ ـ ـ ــادية والثقافيـ ـ ـ ــة وقـ ـ ـ ــد نالـ ـ ـ ــت هـ ـ ـ ــذه العوامـ ـ ـ ــل اهتمـ ـ ـ ــام العديـ ـ ـ ــد مـ ـ ـ ــن البـ ـ ـ ــاحثين ويمكـ ـ ـ ــن حصـ ـ ـ ــر‬
‫هذه العوامل التي تؤثر في اداء العاملين بما يلي (الحمامي‪2006,‬م‪)62-61:‬‬

‫‪ -4‬الص ـ ـ ـ ـ ـراع ب ـ ـ ـ ـ ــين الق ـ ـ ـ ـ ــيم الشخص ـ ـ ـ ـ ــية ومتطلب ـ ـ ـ ـ ــات العم ـ ـ ـ ـ ــل حي ـ ـ ـ ـ ــث يت ـ ـ ـ ـ ــأثر س ـ ـ ـ ـ ــلوك الف ـ ـ ـ ـ ــرد العام ـ ـ ـ ـ ــل‬
‫بالعوامل الخارجية وكذلك العوامل الداخلية مثل القيم والمعتقدات التي يعتنقها‪.‬‬
‫‪ -5‬ضـ ـ ـ ــعف الرغبـ ـ ـ ــة فـ ـ ـ ــي العمـ ـ ـ ــل ‪ :‬ان عـ ـ ـ ــدم اسـ ـ ـ ــتقرار وقناعـ ـ ـ ــة الفـ ـ ـ ــرد بالعمـ ـ ـ ــل نـ ـ ـ ــاتج عـ ـ ـ ــن ضـ ـ ـ ــعف‬
‫المنظمة في اشباع حاجاته ورغباته ‪.‬‬
‫‪ -6‬ض ـ ـ ـ ـ ـ ــعف الت ـ ـ ـ ـ ـ ــدريب‪ :‬ان اي قص ـ ـ ـ ـ ـ ــور م ـ ـ ـ ـ ـ ــن قب ـ ـ ـ ـ ـ ــل المنظم ـ ـ ـ ـ ـ ــة ف ـ ـ ـ ـ ـ ــي تحدي ـ ـ ـ ـ ـ ــد احتياجاته ـ ـ ـ ـ ـ ــا ف ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫التدريبية بشكل صحيح ودقيق سوف يضعف من فاعلية وكفاءة البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -7‬ض ـ ـ ـ ـ ــعف االنض ـ ـ ـ ـ ــباط‪ :‬ان ع ـ ـ ـ ـ ــدم التطبي ـ ـ ـ ـ ــق الجي ـ ـ ـ ـ ــد لإلج ـ ـ ـ ـ ـ ارءات االنض ـ ـ ـ ـ ــباطية بح ـ ـ ـ ـ ــق المقص ـ ـ ـ ـ ـرين‬
‫من العاملين يدفعهم إلى التكاسل و التباطؤ في انجاز المهام المكلفين بها‪.‬‬
‫‪ -8‬ضـ ـ ـ ـ ــعف اإلدارة‪ :‬اذا كانـ ـ ـ ـ ــت ادارة المنظمـ ـ ـ ـ ــة ضـ ـ ـ ـ ــعيفة وتـ ـ ـ ـ ــتم بطريقـ ـ ـ ـ ــة غيـ ـ ـ ـ ــر علميـ ـ ـ ـ ــة فـ ـ ـ ـ ــان ذلـ ـ ـ ـ ــك‬
‫سـ ـ ـ ـ ـ ــيجعل عمليـ ـ ـ ـ ـ ــة مراقب ـ ـ ـ ـ ـ ــة أداء العـ ـ ـ ـ ـ ــاملين عملي ـ ـ ـ ـ ـ ــة صـ ـ ـ ـ ـ ــعبة حت ـ ـ ـ ـ ـ ــى وان ادى العـ ـ ـ ـ ـ ــاملين أعم ـ ـ ـ ـ ـ ــالهم‬
‫فـ ـ ـ ـ ــإنهم سـ ـ ـ ـ ــيكون ون غيـ ـ ـ ـ ــر متحمسـ ـ ـ ـ ــين وغيـ ـ ـ ـ ــر ملتـ ـ ـ ـ ــزمين ويمكـ ـ ـ ـ ــن توضـ ـ ـ ـ ــيح العوامـ ـ ـ ـ ــل المـ ـ ـ ـ ــؤثرة علـ ـ ـ ـ ــى‬
‫أداء اإلفراد من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الدافعية للعمل ‪:‬‬ ‫القدرة على العمل ‪ :‬قدرات فطرية ‪ :‬الصحة ‪,‬‬
‫اللباقة ‪ ,‬الذكاء ‪,‬المبادرة ‪,‬ضبط النفس ‪...‬قدرات‬
‫الرغبة في العمل ‪,‬التعهد والمثابرة‬ ‫مكتسبة ‪ :‬مؤهالت علمية ‪ ,‬خبرات عملية‬

‫األداء الوظيفي‬
‫للفرد‬

‫المحددات الخارجية ( خصائص بيئة العمل ) ظروف العمل المادية ‪ :‬اإلضاءة ‪,‬التهوية ‪ ,‬الضوضاء ‪ ,‬الرطوبة ‪ .‬العوامل الفنية ‪ :‬األدوات ‪,‬‬
‫اآلالت ‪ ,‬األساليب ‪ ,‬المواد ‪ .‬العوامل االجتماعية ‪ :‬التنظيم غير رسمي ‪ ,‬نمط اإلشراف والقيادة ‪ ,‬العالقات الرسمية ‪..‬‬

‫الشكل (‪ : )4‬العوامل المؤثرة على أداء العاملين‬

‫المصدر‪ ( :‬عمار ‪ ,‬كيردي (‪ )2015‬تأثير القيادة اإلدارية على اداء العاملين في المؤسسة االقتصادية ‪,‬‬
‫رسالة ماجستير ‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪ ,‬جامعة البويرة ‪) 64 :‬‬

‫‪404‬‬

‫‪404‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫‪-1‬عرض واقع هندرة الموارد البشرية وفق إجابات عينة البحث‬

‫للتعرف على مس ـ ـ ــتوى قيمة هندرة الموارد البشـ ـ ـ ـرية في ض ـ ـ ــوء اس ـ ـ ــتجابة العينة‪ ,‬س ـ ـ ــوف يتم االعتماد على‬
‫التوزيعات التك اررية إلجابات عينة البحث والنس ـ ـ ــب المئوية لها وصـ ـ ـ ـوال إلى الوس ـ ـ ــط الحس ـ ـ ــابي واالنحراف‬
‫المعياري لتلك اإلجابات‪ .‬والن هذا البحث قد اعتمدت على مقياس (‪ )Likert‬الخماس ـ ـ ـ ـ ــي في إجابات عينة‬
‫البحث لألسـ ــتانة ‪ ,‬فسـ ــيكون مسـ ــتوى كل متغير محصـ ــور بين (‪ )1-5‬بأربعة مسـ ــتويات نسـ ــبة إلى الوسـ ــط‬
‫الفرضــي (‪ )3‬والجدول(‪ )1‬يوضــح ذلك‪ ,‬ويشــمل مســتويين في حالة الزيادة عن الوســط الفرضــي البالغ (‪)3‬‬
‫فيكون جيد إذا ما تراوح بين (‪ )4-3.1‬وجيد جدا إذ ازاد عن (‪ )4‬كذلك يتضـمن مسـتويين إذا انخفض عن‬
‫الوسط الفرضي (‪ )3‬فيكون ضعيف إذا تراوح بين (‪ )2.9-2‬وضعيف جدا إذا ما انخفض عن (‪)2‬‬
‫جدول (‪ )1‬قوة المتوسطات‬
‫ضعيف جدا‬ ‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫درجات المقياس‬
‫‪1.9-1‬‬ ‫‪2.9-2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4-3.1‬‬ ‫‪5-4.1‬‬ ‫قيمة المتوسطات‬
‫أوال ‪ :‬اهندرة الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬البعد التنظيمي ‪:‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )2‬يتبين لنا ان البعد التنظيمي جاء بوسط حسابي عام بلغ (‪ )3.66‬وبانحراف معياري‬
‫قليل التشــتت نوعا ما (‪ , )0.96‬اذ جاءت الفقرة (‪ )3‬باعلى وســط حســابي وبانحراف معياري قليل التشــتت‬
‫وهــذا يــدل ان للمعمــل هيكــل تنظيمي يتفق مع توزيع المهــام والوظــائف التي يقوم بهــا ‪ ,‬بينمــا جــاءت الفقرة‬
‫(‪ )5‬باقل وسـط حسـابي وبانحراف معياري قليل التشـتت نوعا ما وهذا يدل ان للمعمل هيكل تنظيمي واضـح‬
‫واليحتاج الى تغييرات جوهرية الجل االهداف المنشودة ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2‬األوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية للبعد التنظيمي‬
‫الوسط االنحراف‬
‫التسلسل‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫الحسابي المعياري‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫تساهم التغييرات في الهيكل التنظيمي في تقديم خدمات متميزة ‪3.4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتوافق التغييرات في الهيكل التنظيمي مع التغييرات في‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪2‬‬
‫استراتيجية المعمل‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫يعمل المعمل وفق هيكل تنظيمي واضح‬ ‫‪3‬‬
‫يمتاز الهيكل التنظيمي المعدل بقدرته على تطوير اداء‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪4‬‬
‫الموظفين‬
‫يقوم المعمل بتغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي من اجل‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪5‬‬
‫تحقيق االهداف المنشودة‬
‫‪0.96 3.66‬‬ ‫الوسط العام واالنحراف العام‬

‫‪405‬‬

‫‪405‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫‪ -2‬البعد البشري ‪:‬‬

‫يتضـ ـ ـ ــح من خالل الجدول (‪ )3‬في ادناه ان البعد البشـ ـ ـ ــري جاء بوسـ ـ ـ ــط حسـ ـ ـ ــابي عام (‪ )3.72‬وبانحراف‬
‫معياري مقبول (‪ )0.8‬وهو متوســط ‪ ,‬اذ حققت الفقرة (‪ )11‬اعلى وســط حســابي وهو ما يرجح على حرص‬
‫المعمل اسـ ــتقطاب الكفاءات البشـ ـرية المؤهلة والقادره على التغيير ‪ ,‬في حين جاءت الفقرة رقم (‪ )13‬بادنى‬
‫وس ـ ـ ــط حس ـ ـ ــابي ويعزى الباحثون س ـ ـ ــبب ذلك الى قص ـ ـ ــور االدارة العليا بموض ـ ـ ــوع تدريب العاملين وتطوير‬
‫مهاراتهم ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )3‬األوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية للبعد البشري‬
‫الوسط االنحراف‬
‫التسلسل‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫الحسابي المعياري‬
‫يوجد في المعمل مورد بشري كفوء ومؤهل لتغطية‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪11‬‬
‫االحتياجات الالزمة للتغيير ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫توزع مهام العمل وفقا للتخصص والكفاءة ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫توجد خطط مستقبلية لتنمية وتطوير عمال المعمل ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫يراعي المعمل مرونة العمل اثناء الهندرة ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫يتوفر لدى العاملين رؤية واضحة الهداف ونتائج عملية‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪15‬‬
‫الهندرة ‪.‬‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫الوسط العام واالنحراف العام‬
‫‪ -3‬البعد التكنولوجي ‪:‬‬
‫من خالل الجـدول (‪ )4‬فقـد جـاء البعـد التكنولوجي بوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــط حسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــابي عـام بلغ (‪ )4.00‬بـانحراف معيـاري‬
‫(‪ )0.82‬وهو يدل على اتفاق اغلب افراد العينة ‪ ,‬وجاءت الفقرة (‪ )10‬باعلى وس ـ ـ ـ ــط حس ـ ـ ـ ــابي وهو مايدل‬
‫على اهتمام المعمل بالتكنولوجيا في تص ـ ــميم عملياته االدارية والفنية في حين احتلت الفقرة (‪ )9‬على ادنى‬
‫وسط حسابي وهو ما قد يدل على ضعف التواصل االلكتروني بين عمال المعمل ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )4‬األوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية للبعد التكنولوجي‬
‫الوسط االنحراف‬
‫التسلسل‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫الحسابي المعياري‬
‫يستند العمل داخل المعمل على استخدام التكنولوجيا المناسبة‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪6‬‬
‫لعملية التغيير‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪ 7‬يساهم التطور التكنولوجي بتبني عملية التغيير لدى المعمل‬
‫تساهم التكنولوجيا المتاحة في مساعدة االدارة العليا باتخاذ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪8‬‬
‫القرارات بكفاءة‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪ 9‬يتم نقل المعلومات بين موظفي المعمل بشكل سريع ومنتظم‬
‫تساهم تكنولوجيا المعلومات المستخدمة في المعمل على اعادة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪10‬‬
‫تصميم العمليات االدارية‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسط العام واالنحراف العام‬

‫‪406‬‬

‫‪406‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫‪ -1‬الرغبة في العمل‬
‫تش ـ ـ ـ ــير نت ـ ـ ـ ــائج التحلي ـ ـ ـ ــل االحص ـ ـ ـ ــائي ان الوس ـ ـ ـ ــط الحس ـ ـ ـ ــابي لبع ـ ـ ـ ــد (الرغب ـ ـ ـ ــة ف ـ ـ ـ ــي العم ـ ـ ـ ــل) ق ـ ـ ـ ــد‬
‫بل ـ ـ ـ ـ ــغ (‪ ) 3.8‬وه ـ ـ ـ ـ ــو مي ـ ـ ـ ـ ــل يك ـ ـ ـ ـ ــاد ان يك ـ ـ ـ ـ ــون ع ـ ـ ـ ـ ــالي ألفـ ـ ـ ـ ـ ـراد عين ـ ـ ـ ـ ــة البح ـ ـ ـ ـ ــث وب ـ ـ ـ ـ ــانحراف معي ـ ـ ـ ـ ــاري‬
‫(‪ ,)1.0‬حي ـ ـ ـ ــث حقق ـ ـ ـ ــت الفق ـ ـ ـ ـرة (‪ ) 19‬اعل ـ ـ ـ ــى وس ـ ـ ـ ــط حس ـ ـ ـ ــابي وه ـ ـ ـ ــذا ي ـ ـ ـ ــدل عل ـ ـ ـ ــى االلت ـ ـ ـ ـزام ال ـ ـ ـ ــوظيفي‬
‫فـ ـ ـ ـ ــي المعمـ ـ ـ ـ ــل والت ـ ـ ـ ـ ـزام المعمـ ـ ـ ـ ــل بتلبيـ ـ ـ ـ ــة طموحـ ـ ـ ـ ــات العـ ـ ـ ـ ــاملين ‪ ,‬فـ ـ ـ ـ ــي حـ ـ ـ ـ ــين جـ ـ ـ ـ ــاءت الفق ـ ـ ـ ـ ـرة (‪)17‬‬
‫باقـ ـ ـ ـ ــل وسـ ـ ـ ـ ــط حسـ ـ ـ ـ ــابي وقـ ـ ـ ـ ــد يـ ـ ـ ـ ــدل ذلـ ـ ـ ـ ــك علـ ـ ـ ـ ــى ان االدارة ال تشـ ـ ـ ـ ــرك العـ ـ ـ ـ ــاملين فـ ـ ـ ـ ــي المسـ ـ ـ ـ ــتويات‬
‫الدنيا بصياغة الخطط واالهداف الموضوعه ‪.‬‬
‫جدول(‪ )5‬الرغبة في العمل‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪ 16‬حـ ـ ـ ــاجتي الماديـ ـ ـ ــة‪ ،‬العالقـ ـ ـ ــات االجتماعيـ ـ ـ ــة‪ ،‬األمـ ـ ـ ــان‪ ،‬وتحقيـ ـ ـ ــق الـ ـ ـ ــذات ‪3.6‬‬
‫متحققة تماما في الوظيفة التي أؤديها‪.‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪ 17‬عالقة االدارة مع العاملين مشجعة نحو اداء افضل‪.‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪ 18‬يحفزن ـ ـ ـ ــي مس ـ ـ ـ ــتوى كف ـ ـ ـ ــاءة المعم ـ ـ ـ ــل نح ـ ـ ـ ــو تحس ـ ـ ـ ــين أدائ ـ ـ ـ ــي ال ـ ـ ـ ــوظيفي ‪3.4‬‬
‫‪.‬‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪ 19‬كان طموحي منذ الصغر ان اعمل في المعمل‪.‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام‬
‫‪ -2‬القابلية على العمل‬
‫بينـ ـ ـ ـ ــت النتـ ـ ـ ـ ــائج االحصـ ـ ـ ـ ــائية لهـ ـ ـ ـ ــذا البعـ ـ ـ ـ ــد الموضـ ـ ـ ـ ــحة بالجـ ـ ـ ـ ــدول رقـ ـ ـ ـ ــم ( ‪ )6‬اذ حصـ ـ ـ ـ ــلت علـ ـ ـ ـ ــى‬
‫متوس ـ ـ ـ ـ ــط حس ـ ـ ـ ـ ــابي جي ـ ـ ـ ـ ــد (‪ ) 3.6‬وه ـ ـ ـ ـ ــذا يعن ـ ـ ـ ـ ــي مي ـ ـ ـ ـ ــول االف ـ ـ ـ ـ ـراد له ـ ـ ـ ـ ــذا البع ـ ـ ـ ـ ــد‪ ,‬وانح ـ ـ ـ ـ ـراف معي ـ ـ ـ ـ ــاري‬
‫(‪ ) 0.9‬ممـ ـ ـ ـ ــا يـ ـ ـ ـ ــدل علـ ـ ـ ـ ــى اتفـ ـ ـ ـ ــاق االفـ ـ ـ ـ ـراد المسـ ـ ـ ـ ــتجيبين علـ ـ ـ ـ ــى هـ ـ ـ ـ ــذا البعـ ـ ـ ـ ــد مـ ـ ـ ـ ــن االداء ‪ ,‬وجـ ـ ـ ـ ــاءت‬
‫الفق ـ ـ ـ ـرة (‪ ) 20‬بـ ـ ـ ــاعلى وسـ ـ ـ ــط حسـ ـ ـ ــابي وهـ ـ ـ ــذا مؤشـ ـ ـ ــر جيـ ـ ـ ــد يـ ـ ـ ــدل علـ ـ ـ ــى حـ ـ ـ ــب العمـ ـ ـ ــل فـ ـ ـ ــي المعمـ ـ ـ ــل‬
‫وس ـ ـ ـ ــرعة انج ـ ـ ـ ــازة ‪ ,‬بينم ـ ـ ـ ــا ج ـ ـ ـ ــاءت الفق ـ ـ ـ ـرة (‪ ) 23‬باق ـ ـ ـ ــل وس ـ ـ ـ ــط حس ـ ـ ـ ــابي وه ـ ـ ـ ــذا دالل ـ ـ ـ ــة بس ـ ـ ـ ــبب ع ـ ـ ـ ــدم‬
‫اشراك العاملين في وضع الخطط واالهداف المنشودة مستقبال ‪.‬‬

‫‪407‬‬

‫‪407‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫جدول (‪ )6‬القابلية على العمل‬

‫االنحراف‬ ‫الوسط‬
‫المعياري‬ ‫الحس‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫ابي‬
‫‪0.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪ 20‬اشعر بالمتعة عندما يكون لدي قد ار كبي ار من االلتزامات الوظيفية‪.‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪ 21‬ال أحتاج الى التدريب والتطوير ألن قدراتي ومهاراتي تمكنني من أداء‬
‫عملي بكفاءة ‪.‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪ 22‬اعتقد ان خبرتي العملية المطلوبة ألداء مهمات الوظيفة مناسبة ‪.‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪ 23‬تتوفر لدى العاملون المهارة والقدرة على حل مشكالت العمل اليومية‪.‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام‬
‫‪ -3‬فرصة االداء المتاحة‬
‫حصـ ـ ـ ـ ــل هـ ـ ـ ـ ــذا البعـ ـ ـ ـ ــد علـ ـ ـ ـ ــى متوسـ ـ ـ ـ ــط حسـ ـ ـ ـ ــابي جيـ ـ ـ ـ ــد وبلـ ـ ـ ـ ــغ (‪ )3.4‬ويقابلـ ـ ـ ـ ــه تجـ ـ ـ ـ ــانس واتفـ ـ ـ ـ ــاق‬
‫فـ ـ ـ ـ ــي اجابـ ـ ـ ـ ــات العينـ ـ ـ ـ ــة وذلـ ـ ـ ـ ــك مـ ـ ـ ـ ــن خـ ـ ـ ـ ــالل انح ارفـ ـ ـ ـ ــه المعيـ ـ ـ ـ ــاري اذ بلـ ـ ـ ـ ــغ (‪ , )0.9‬وجـ ـ ـ ـ ــاءت الفق ـ ـ ـ ـ ـرة‬
‫(‪ ) 27‬ب ـ ـ ـ ــاعلى وس ـ ـ ـ ــط حس ـ ـ ـ ــابي وه ـ ـ ـ ــذا يعن ـ ـ ـ ــي ان المعم ـ ـ ـ ــل ملت ـ ـ ـ ــزم بوض ـ ـ ـ ــع الش ـ ـ ـ ــخص المناس ـ ـ ـ ــب ف ـ ـ ـ ــي‬
‫المكـ ـ ـ ـ ــان المناسـ ـ ـ ـ ــب وفقـ ـ ـ ـ ــا للتخصـ ـ ـ ـ ــص والكفـ ـ ـ ـ ــاءة ‪ ,‬فـ ـ ـ ـ ــي حـ ـ ـ ـ ــين جـ ـ ـ ـ ــاءت الفقـ ـ ـ ـ ـرة (‪ )25‬باقـ ـ ـ ـ ــل وسـ ـ ـ ـ ــط‬
‫حسـ ـ ـ ــابي وهـ ـ ـ ــذا يعـ ـ ـ ــود الـ ـ ـ ــى عـ ـ ـ ــدم اهتمـ ـ ـ ــام االدارة بتطـ ـ ـ ــوير قابليـ ـ ـ ــات وقـ ـ ـ ــدرات عامليهـ ـ ـ ــا بمـ ـ ـ ــا يـ ـ ـ ــتالئم‬
‫وطموحاتهم ‪.‬‬
‫جدول (‪ )7‬فرصة االداء المتاحة‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫ت‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪ 24‬يشارك العامل في عملية اتخاذ الق اررات لتحسين االداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪ 25‬الفرصة متاحة لدى العاملين لتحسين أدائهم ‪.‬‬
‫‪0.6‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪ 26‬يتوافر لدى العاملين معرفة والمام بطبيعة االعمال الموكلة اليهم‪.‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪ 27‬توفر لي الوظيفة فرصا تتوافق مع تخصصي العلمي وتنسجم مع قدراتي‬
‫الفعلية والذهنية‪.‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام‬

‫‪408‬‬

‫‪408‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫أ‪ -‬اختبار فرضيات االرتباط‬

‫لمعرفة العالقة االرتباطية بين متغيرات البحث ( المتغيرات المستقلة ) والمتمثلة في الهندرة وابعادها (البعد‬
‫التنظيمي‪ ,‬البعد البشري ‪ ,‬البعد التكنولوجي) مع المتغير المعتمد والمتمثل في متغير اداء العاملين تم استخدام‬
‫معامل ارتباط (‪ )Pearson‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫الختبـار الفرضـ ـ ـ ـ ـ ـ ـيـة الرئيس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة االولى القـائلـة (هنـاك ارتبـاط ذو داللـة معنويـة بين الهنـدرة واداء العـاملين)‬
‫والفرضيات الفرعية التابعه لها والمتمثلة ب ‪:‬‬
‫أ‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات دالله معنوية بين البعد التنظيمي واداء العاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين البعد البشري واداء العاملين‪.‬‬
‫ث‪ -‬توجـد عالقـة ارتبـاط ذات داللـة معنويـة بين البعـد التكنولوجي واداء العـاملين‪ .‬ويبين الجـدول (‪ )8‬نتـائج‬
‫اختبار الفرضيات وكما يلي‪:‬‬
‫جدول (‪ : )8‬معامل ارتباط الرتب (‪ )Pearson‬بين الهندرة وأداء العاملين‬
‫الداللة‬ ‫‪R‬‬ ‫ابعاد الهندرة‬

‫موجب معنوي‬ ‫**‪0.567‬‬ ‫البعد التنظيمي‬

‫موجب معنوي‬ ‫**‪0.666‬‬ ‫البعد البشري‬ ‫اداء العاملين‬
‫موجب معنوي‬ ‫** ‪0.652‬‬ ‫البعد التكنولوجي‬
‫موجب معنوي‬ ‫**‪0.654‬‬ ‫الهندرة‬

‫* ارتباط معنوي عند مستوى ‪0.05‬‬

‫** ارتباط معنوي عند مستوى ‪0.01‬‬

‫‪ -1‬جــاءت قيمــة معــامــل االرتبــاط بين البعــد التنظيمي و اداء العــاملين (**‪ )0.567‬وهي قيمــة موجبــة‬
‫ومعنوية وهذا يعني بأن هناك عالقة ارتباط موجبة وذات داللة معنوية (ذات دالله احصــائية) عند مســتوى‬
‫(‪ )0.01‬ما بين االلتزام العاطفي و اداء العاملين في المعمل ‪.‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل االرتباط بين البعد البش ـ ـ ــري واداء العاملين (**‪ )0.666‬وهي قيمة موجبة و معنوية‬
‫وهذا يعني بأن هناك عالقة ارتباط موجبة ومعنوية (ذات دالله احصـائية) عند مسـتوى (‪ )0.01‬بين البعد‬
‫البشري و اداء العاملين في المعمل ‪.‬‬

‫‪409‬‬

‫‪409‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫‪ -3‬اما قيمة معامل االرتباط بين البعد التكنولوجي و اداء العاملين فقد بلغ (** ‪ )0.652‬وهي قيمة موجبة‬
‫و دالة وهذا يعني بأن هناك عالقة ارتباط معنوية (ذات داللة احص ـ ــائية) بمس ـ ــتوى (‪ )0.01‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباطية بين البعد التكنولوجي وأداء العاملين في المعمل ‪.‬‬
‫‪ -4‬بلغـت قيمـة معـامـل االرتبـاط بين الهنـدرة و اداء العـاملين بصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــورة اجمـاليـة (**‪ )0.654‬وهي قيمـة‬
‫موجبة و قوية وذات داللة معنوية احصـ ــائيا عند مسـ ــتوى (‪ )0.01‬وهذا يدل على ان للهندرة داخل المعمل‬
‫دور فاعل و جوهري في رفع اداء العاملين فيها‪.‬‬
‫نستدل مما سبق ان الفرضية الرئيسة االولى والفرضيات الفرعية الثالث قد تحققت اذ حقق البعد البشري‬
‫النسبة االكبر من تلك العالقة االرتباطية مع اداء العاملين في المعمل المبحوث ‪.‬‬
‫ب‪-‬اختبار فرضيات التأثير بين متغيرات الدراسة الرئيسة والفرعية ‪:‬‬
‫تم اختبار فرضيات البحث المتعلقة بقياس تأثير المتغيرات التفسيرية (المستقلة) الفرعية والرئيسه في المتغير‬
‫المستجيب الرئيس (اداء العاملين) باستخدام أنموذج االنحدار الخطي ألبسيط وألجل ذلك فقد وضعت فرضية‬
‫رئيسة لتحليل عالقة التأثير بين المتغير التفسيري والمتغير المستجيب وهي كما يلي‬
‫‪ -‬يوجد تأثير معنوي للهندرة في اداء العاملين وتنبثق من هذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية وكما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬يوجد تأثير معنوي ذو دالله احصائية للبعد التنظيمي في اداء العاملين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬يوجد تأثير معنوي ذو دالله احصائية للبعد البشري في اداء العاملين ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يوجد تأثير معنوي ذو داللة احصائية للبعد التكنولوجي في اداء العاملين ‪ .‬ويبين الجدول (‪)9‬‬
‫نتائج اختبار الفرضيات وكما يلي‪:‬‬
‫الجدول (‪ : )9‬نتائج تقدير نموذج االنحدار الخطي البسيط للعالقة بين الهندرة واداء العاملين‬
‫المتغير المعتمد‬ ‫المتغير المستقل‬ ‫‪b0‬‬ ‫‪b1‬‬ ‫)‪(R2‬‬ ‫‪F-test‬‬
‫(التابع))‪(Y‬‬ ‫(التفسيري) وأبعاده‬ ‫(‪)t‬‬ ‫)‪(t‬‬ ‫معامل‬ ‫اختبار ‪F‬‬
‫التحديد‬
‫الهندرة‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪0.849‬‬
‫‪0.726‬‬ ‫‪97.082‬‬
‫‪X‬‬ ‫(‪)1.875‬‬ ‫(‪)7.952‬‬
‫اداء العاملين‬ ‫البعد التنظيمي‬ ‫‪1.695‬‬ ‫‪0.571‬‬
‫‪0.567‬‬ ‫‪37.39‬‬
‫‪X1‬‬ ‫(‪)3.660‬‬ ‫(‪)5.115‬‬
‫البعد البشري‬ ‫‪1.130‬‬ ‫‪0.702‬‬
‫‪0.666‬‬ ‫‪60.84‬‬
‫‪X2‬‬ ‫(‪)2.210‬‬ ‫(‪)5.928‬‬

‫‪410‬‬

‫‪410‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫المتغير المعتمد‬ ‫المتغير المستقل‬ ‫‪b0‬‬ ‫‪b1‬‬ ‫)‪(R2‬‬ ‫‪F-test‬‬

‫(التابع))‪(Y‬‬ ‫(التفسيري) وأبعاده‬ ‫(‪)t‬‬ ‫)‪(t‬‬ ‫معامل‬ ‫اختبار ‪F‬‬
‫التحديد‬
‫البعد التكنولوجي‬ ‫‪1.328‬‬ ‫‪0.678‬‬
‫‪0.723‬‬ ‫‪84.39‬‬
‫‪X3‬‬ ‫(‪)4.744‬‬ ‫(‪)7.294‬‬

‫‪n = 80‬‬ ‫‪1.664‬‬ ‫‪1.664‬‬ ‫القيمة الجدولية لـ)‪(t‬‬

‫قيمة (‪)f‬الجدولية عند مستوى دالله ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪3.96 = DF 1,79‬‬
‫‪ -1‬يتضح من الجدول (‪ )9‬ان الفرضية الرئيسية التي مفادها هناك تأثير معنوي للهندرة في اداء العاملين‬
‫قد تحققت ‪ ,‬حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )97.082‬وهي اكبر من قيمتها الجدولية عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0.05‬وبدرجة حرية ‪ df=1,79‬والبالغة (‪ )3.96‬وهذا يدل على معنوية العالقة المفترضة بين الهندرة‬
‫والمتغير المعتمد (‪ (Y‬والذي يمثل اداء العاملين ‪ ,‬كما يشير معامل التحديد (‪ )R2‬الى ان الهندرة تفسر ما‬
‫مقداره ‪ %72.6‬من التغيرات التي تحصل في اداء العاملين ‪ ,‬كما تشير قيمة (‪ )T‬المحسوبة لمعامل (‪)X‬‬
‫الهندرة الى معنوية العالقة بين الهندرة (‪ )X‬والمتغير التابع(‪ )Y‬اداء العاملين مما يعني ان الهندرة تمارس‬
‫تأثي ار معنويا على اداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬أما قيمة )‪ (f‬المحسوبة لـ(البعد التنظيمي ‪ ،‬البعد البشري ‪ ،‬البعد التكنولوجي) والتي جرى ترميزها في‬
‫‪ )37.39،‬على التوالي‪ ،‬وكانت‬ ‫‪60.84‬‬ ‫الجدول المذكور بـ(‪ )X1,X2,X3‬بلغت قيمها (‪، 84.39‬‬
‫هذه القيم أكبر من قيمتها الجدولية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬ودرجة حرية ‪ df=1,79‬والبالغة (‪)3.96‬‬
‫وهذا يدل على معنوية العالقة المفترضة بين هذه المتغيرات والمتغير المعتمد (‪ )Y‬والذي يمثل اداء العاملين‬
‫حيث يشير معامل التحديد(‪ )R2‬للـ ‪ X1‬الى ان البعد التنظيمي يفسر ما مقداره ‪ %56.7‬من التغيرات التي‬
‫تحصل في اداء العاملين ‪ ,‬كما تشير قيمة (‪ )T‬المحسوبة لمعامل (‪ )X1‬البعد التنظيمي الى معنوية العالقة‬
‫بين البعد التنظيمي (‪ )X1‬والمتغير التابع (‪ )Y‬اداء العاملين مما يعني ان البعد التنظيمي يمارس تأثي ار‬
‫معنويا على اداء العاملين ‪ .‬واشارت قيمة معامل التحديد (‪ )R2‬للـ ‪ X2‬الى ان البعد البشري يفسر ما مقداره‬
‫‪ %66.6‬من التغيرات التي تحصل في اداء العاملين ‪ ,‬في حين تشير قيمة (‪ )T‬المحسوبة لمعامل (‪)X2‬‬
‫البعد البشري الى معنوية العالقة بين البعد البشري (‪ )X2‬والمتغير التابع (‪ )Y‬اداء العاملين وهذا يعني ان‬
‫البعد البشري يمارس تأثي ار معنويا على اداء العاملين ‪ .‬اما قيمة معامل التحديد (‪ )R2‬للـ ‪ X3‬فقد اشارت‬
‫الى ان البعد التكنولوجي يفسر ما مقداره ‪ %72.3‬من التغيرات التي تحصل في اداء العاملين ‪ ,‬في حين‬

‫‪411‬‬

‫‪411‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫تشير قيمة (‪ )T‬المحسوبة لمعامل (‪ )X3‬البعد التكنولوجي الى معنوية العالقة بين البعد التكنولوجي(‪)X3‬‬
‫والمتغير التابع (‪ )Y‬اداء العاملين وهذا يعني ان البعد التكنولوجي يمارس تأثي ار معنويا على اداء العاملين ‪.‬‬

‫نستدل مما سبق ان الفرضية الرئيسة الثانية والفرضيات الفرعية الثالث قد تحققت فيما يخص اداء العاملين‬
‫في معمل السجاد العراقي وتبين ان البعد التكنولوجي هو اكثر ابعاد الهندرة تأثي ار على اداء العاملين ويليه‬
‫البعد البشري واخي ار البعد التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -1‬تتوافر الهندرة متمثلة بابعادها بنسبة متوسطة نوعا ما وبحاجة الى الى اهتمام اكبر من قبل االدارة‬
‫العليا في كيفية تطبيق تلك االبعاد بصورة علمية وعملية ويعزو الباحثون ذلك الى عدم وجود رؤية ستراتيجية‬
‫بتحويل المعمل الى مؤسسة تقوم على الهندرة وتهتم بتطوير ابعادها ‪.‬‬
‫‪ -2‬يتوافر االداء متمثال بابعاده بنسبة متوسطة ويحتاج الى مزيدا من االهتمام من خالل تبني بعض‬
‫االستراتيجيات لرفع االداء الوظيفي لدى العاملين‬
‫وتاثير‬
‫اً‬ ‫للهندرة دور هام في تطوير االداء الوظيفي لدى العاملين بعد ان تبين ان للهندرة عالقة‬ ‫‪-3‬‬
‫معنوين في االداء الوظيفي ‪.‬‬

‫ضرورة التزام االدارة العليا بالمعمل بالتغيير وبعملية الهندرة من اجل تثقيف العاملي وباقي المستويات‬ ‫‪-1‬‬
‫االدارية بالمعمل بهذه العملية ‪.‬‬
‫ضرورة اشراك العاملين بعملية التخطيط ووضع السياسات والرؤى واالهداف من خالل تعزيز مبدأ‬ ‫‪-2‬‬
‫المشاركة باالهداف ‪.‬‬
‫تحديث الوصف الوظيفي لكل وظيفة بالمعمل من خالل اجراء تحليل وظيفي لكل الوظائف التي‬ ‫‪-3‬‬
‫هي في حالة ازدياد وتطور ‪.‬‬
‫مواكبة التطورات التكنولوجية واستغاللها بشكل امثل‬ ‫‪-4‬‬
‫ضمان امان واستقرار وظيفي للعامل في ظل الوضع الحالي وهو مايساعد على رفع مستوى االداء‬ ‫‪-5‬‬
‫ذاتيا ‪.‬‬

‫‪412‬‬

‫‪412‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫‪ -1‬ألحسناوي ‪ ,‬سالم (‪ )2006‬اآلفاق المستقبلية لهندرة المنظمات ومدى تطبيقها في العراق ‪ ,‬بحث منشور‬
‫‪ ,‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية ‪ ,‬مجلد (‪ )8‬العدد(‪ )4‬جامعة القادسية‬
‫‪ -2‬ألحمامي‪ ,‬سناء محمد (‪2006‬م) أساليب إدارة الصراع ٕواثرها في اداء العاملين‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -3‬الدليمي‪ ,‬سمر عادل (‪2013‬م) دور مبادئ عمل األداء العالي وتطوير تقيم أداء العاملين في‬
‫ممارسات منظومة عمل األداء العالي‪ ،‬رسالة دبلوم عالي‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -4‬ألسلطان ‪,‬فهد (‪ )1997‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية( الهندرة (نقله جذرية في مفاهيم وتقنية‬
‫اإلدارة ‪ ،‬الرياض‬
‫‪ -5‬الشبلي ‪,‬هيثم و الشنور ‪,‬مروان ( ‪ )2009‬إدارة المنشآت المعاصرة ‪ ,‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان‬
‫‪,‬األردن‬
‫‪ -6‬ألطائي‪ ,‬وسام إبراهيم (‪2014‬م) اثر ضغوط بيئة العمل في بعض أبعاد أداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -7‬العاني‪ ,‬امجد عبد السالم (‪2014‬م) تأثير أبعاد بيئة العمل الداخلية في أداء العاملين بمهنة التمريض‬
‫‪ ,‬رسالة دبلوم عالي‪ ,‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -8‬العتيبي ‪ ,‬صبحي ( ‪ )2002‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار مكتبة الحامد‪،‬‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪ -9‬ألعظيمي‪ ،‬سيف طالب (‪2014‬م) تأثير المناخ التنظيمي في تقييم اداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -10‬أللوزي ‪ ،‬موسى( (‪: )2002‬التنظيم ٕواجراءات العمل‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -11‬المعايطة ‪ ,‬رقية (‪ )2007‬االرجونوميكا ‪ ،‬هندسة البشر ‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ -12‬الياسري‪ ،‬علي عزيز (‪2013‬م) تأثير البرامج التدريبية في اداء العاملين ‪ ،‬رسالة دبلوم عالي‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -13‬بني عيسى‪ ،‬إبراهيم أمجلي( ‪ ) : )2009‬استخدام المشرفين التربويين لتكنولوجيا المعلومات في‬
‫اإلشراف التربوي في األردن والصعوبات التي تواجههم من وجهة نظرهم أطروحة دكتوراه ‪ ،‬جامعة‬
‫اليرموك‪ ،‬األردن‬
‫‪ -14‬تشامبي‪ ،‬جيمس ‪ ) 2003 (:‬إعادة هندسة اإلدارة ‪ -‬المطلب الحتمي للقيادة الجديدة ‪ ,‬ترجمة عبد‬
‫الرحمن ‪ ,‬مركز البحوث ‪ ,‬معهد اإلدارة العامة ‪ ,‬الرياض ‪,‬‬
‫‪ -15‬حريم ‪ ,‬محمد ( ‪ ) 2003‬إدارة المنظمات منظور كلي ‪,‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪.‬‬

‫‪413‬‬

‫‪413‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫‪ -16‬حريم ‪ ،‬حسين‪ )2004( :‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال ‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ -17‬خان ‪ ,‬أحالم ‪ )2015( :‬أهمية اعادة هندسة الموارد البشرية في تحسين االداء البشري بالمؤسسة‬
‫االقتصادية ‪ ,‬دراسة استطالعية آلراء مسئولي الموارد البشرية بمجموعة من المؤسسات االقتصادية في والية‬
‫بسكرة أطروحة دكتوراه ‪ ,‬جامعة محمد خيضر ‪ ,‬بسكرة ‪,‬الجزائر ‪.‬‬
‫‪ -18‬خان ‪ ,‬أحالم ‪ )2012( :‬إعادة هندسة العمليات كمدخل لتميز إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬بحث منشور‬
‫‪ ,‬مجلة أبحاث اقتصادية وادارية ‪ ,‬العدد ‪ , 12‬جامعة بسكرة ‪ ,‬الجزائر‬
‫‪ -19‬خيوكة‪ ,‬بيان حسن‪2006( :‬م) استخدام األنموذج الفكري لتحسين وتطوير اداء العاملين في المنظمات‬
‫الصحية العراقية ‪ ,‬رسالة دبلوم عالي‪ ,‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -20‬دمنهوري ‪ ,‬امل محمد شي حسين‪, )2013( :‬إعادة هندسة العمليات االدارية ‪ ,‬دراسة تطبيقية في‬
‫الخطوط الجوية السعودية ‪ ,‬بحث منشور ‪ ,‬مجلة جامعة القدس لألبحاث والدراسات ‪ ,‬العدد ‪, 31‬ج‪, 2‬‬
‫تشرين االول‬
‫‪ -21‬صباح‪ ,‬بنو ناس‪2008( :‬م) النمط القيادي وتأثيره على االداء الوظيفي ‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتسيير‪ ,‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.‬‬
‫‪ -22‬عمار‪ ,‬كيردي‪2015( :‬م) تأثير القيادة االدارية على اداء العاملين في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ,‬جامعة البويرة‪.‬‬
‫‪ -23‬محيسن‪ ,‬سناء رشيد‪2015( :‬م) تأثير التدريب في تحسين مستوى اداء العاملين ‪ ,‬رسالة دبلوم عالي‪,‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ,‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪ -24‬مسرعي‪ ,‬إبراهيم‪ )2016( :‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية (الهندرة ) ودورها في تطوير األداء‬
‫الوظيفي ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ‪ ,‬السعودية‬
‫‪ -25‬ناصر‪ ,‬حسن محمود‪2010( :‬م) األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات االهلية‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملين‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية التجارة‪ ,‬الجامعة اإلسالمية بغزة ‪.‬‬
‫‪ -26‬ناصر‪ ,‬سومر أديب‪2004( :‬م) أنظمة األجور واثرها على أداء العاملين في شركات ومؤسسات‬
‫القطاع العام الصناعي في سورية‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية االقتصاد‪ ,‬جامعة تشرين‪.‬‬
‫‪-27‬الدرة‪)،‬عبد الباري ) والمدهون‪)،‬موسى) والجزراوي (إبراهيم )‪ ، 2006 ،‬اإلدارة الحديثة– المفاهيم‬
‫والعمليات منهج عملي تحليلي ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬المر ز العربدي للخدمات الطبية ‪،‬عمان‪.‬‬

‫‪414‬‬

‫‪414‬‬
‫ وسام علي حسين‬.‫د‬.‫ أحمد عباس حمادي & م‬.‫ ياسر لطيف خلف & م‬.‫م‬

،‫ دار الفكر الجـ ــامعي‬، "‫) "السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واألنترنت‬2008( :‫ طارق‬،‫طه‬ -28
،‫االسكندرية‬

, ‫الطبعة االولى‬, ‫ دار صفاء للنشر والتوزيع‬, ‫) دراسة العمل والهندسة البشرية‬2012 ( :‫ نجم‬, ‫ نجم‬-29
, ‫األردن‬, ‫ عمان‬, ‫جامعة الزيتونة‬
‫) تأثير اعادة هندسة العمليات االدارية‬2016( : ‫ مروة بدر زيا‬, ‫ يوسف‬, ‫ شفاء محمد علي‬, ‫ العزاوي‬-30
, 22 ‫ المجلد‬91 ‫ العدد‬, ‫ مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‬, ‫في المواطنة التنظيمية بحث مستل منشور‬
‫بغداد‬
‫ تطوير اداء العاملين في وزارة التربية والتعليم االردنية‬, )2010(: ‫ رقية عدنان فرحان‬, ‫ المعايطة‬-31
, ‫ مجلة جامعة ام القرى للعلوم التربوية والتقنية‬, ‫لزيادة كفائتهم في ضوء منهجية اعادة هندسة العمليات‬
1 ‫ العدد‬,2 ‫المجلد‬

32- Jacques Igalens, Reengineering des Ressources humaines : la GRH et la

performance globale/.- In : PERSONNEL, n°409, mai 2000 .- pp. 61-69
33 - Uwe H Kaufmann and Amy Tan Bee Choo, 2008 , HR Optimisation and
Reengineering, Centre for Organisational Effectiveness, 2008 ,www.COE-
Partners.com/Articles.htm , Singapore
34 - Raymond I & Bergeon(1998) : ( Determinants of BusinessProcess
Reengineering success in small and large Enterprises): An Empircal study in
Canadian context Joumal of small Business Management vol,36,1, pp(72) .
35 - Manganelli R.L, Klein, M.M, A framework for reengineering,
Management Review, 1994.
36- Machael Hammer, James Champy , le Reengineering, Réinventer
l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances,
Dunod, Paris, 1993.

415

415
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫السادة المشاركين في ملئ االستبانة … المحترمون‪.‬‬

‫نهديكم تحياتنا وبعد …‬

‫يقوم الباحثون بإجراء دراسة بعنوان " واقع تطبيق هندرة ادارة الموارد البشرية وعالقتها بتطوير‬

‫اداء العاملين في معمل السجاد العراقي"‬

‫يرجى منكم التفضل بتعبئة االستبانة ألمرفقة بعد قراءة كل عبــــارة من عبارات االستبانة قراءة متأنية ثم‬
‫وضع عالمة( ✓) في الخانة التي تعبر عن مدى موافقتكم عليها حسب الواقع الذي تعملون به‪ ,‬علما ً بـــــأن‬
‫المعلومات المقدمة ستعامل بسرية وتستخدم ألغراض البحث العلمي فقط لذا ال داعي لكتابة اسمكم على‬
‫ورقة االستبيان او اي معلومة شخصية او توقيع ‪ ,‬حيث تتوقف على دقة تلك المعلومات صحة النتائج‬
‫العملية للبحث ‪.‬‬

‫مع فائق الشكر والتقدير‪...‬‬

‫الباحثون‬

‫‪416‬‬

‫‪416‬‬
‫م‪ .‬ياسر لطيف خلف & م‪ .‬أحمد عباس حمادي & م‪.‬د‪ .‬وسام علي حسين‬

‫أوال ‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫ضع عالمة (✓ ) أمام الجواب المناسب‬

‫‪ -1‬الجنس‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ -2‬المستوى العلمي‬

‫دبلوم عالي‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬ ‫ثانوية فأقل‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬

‫‪ -3‬العمر‬

‫‪ 46‬فأكثر‬ ‫‪45 –36‬‬ ‫‪35 -25‬‬ ‫اقل من ‪25‬‬

‫‪ – 4‬سنوات الخدمة‬

‫من ‪ 15 –11‬سنة‬ ‫من‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫من سنه – ‪ 5‬سنوات‬

‫‪ 16‬سنة فأكثر‬

‫‪ – 5‬المنصب الوظيفي‬

‫عامل‬ ‫رئيس قسم او شعبة‬ ‫معاون مدير‬ ‫مدير عام‬

‫ثانيا ‪ :‬هندرة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫اتفق محايد‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫أوال‪ :‬البعد التنظيمي‪:‬‬
‫تساهم التغييرات في الهيكل التنظيمي في تقديم خدمات متميزة‬ ‫‪1‬‬
‫تتوافق التغييرات في الهيكل التنظيمي مع التغييرات في استراتيجية المعمل‬
‫‪2‬‬
‫يعمل المعمل وفق هيكل تنظيمي واضح‬ ‫‪3‬‬
‫يمتاز الهيكل التنظيمي المعدل بقدرته على تطوير اداء الموظفين‬ ‫‪4‬‬
‫يقوم المعمل بتغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي من اجل تحقيق االهداف‬
‫المنشودة‬ ‫‪5‬‬

‫‪417‬‬

‫‪417‬‬
 ‫هندرة املوارد البشرية وأثرها في تطوير أداء العاملين دراسة تطبيقية في معمل السجاد العراقي في بغداد‬

‫ثانيا ‪ :‬البعد التكنولوجي‪:‬‬

‫يستند العمل داخل المعمل على استخدام التكنولوجيا المناسبة لعملية التغيير‬ ‫‪6‬‬
‫يساهم التطور التكنولوجي بتبني عملية التغيير لدى المعمل‬ ‫‪7‬‬
‫تساهم التكنولوجيا المتاحة في مساعدة االدارة العليا باتخاذ القرارات بكفاءة‬ ‫‪8‬‬
‫يتم نقل المعلومات بين موظفي المعمل بشكل سريع ومنتظم‬ ‫‪9‬‬
‫تساهم تكنولوجيا المعلومات المستخدمة في المعمل على اعادة تصميم العمليات‬
‫‪10‬‬
‫االدارية‬
‫ثالثا ‪ :‬البعد البشري‪:‬‬
‫يوجد في المعمل مورد بشري كفوء ومؤهل لتغطية االحتياجات الالزمة للتغيير‬
‫‪11‬‬
‫‪.‬‬
‫توزع مهام العمل وفقا للتخصص والكفاءة ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫توجد خطط مستقبلية لتنمية وتطوير عمال المعمل ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫يراعي المعمل مرونة العمل اثناء الهندرة ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫يتوفر لدى العاملين رؤية واضحة الهداف ونتائج عملية الهندرة ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫ثالثا‪ :‬اداء العاملين‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫اتفق‬
‫اتفق‬ ‫اتفق محايد‬ ‫الفقرة‬ ‫ت‬
‫اتفق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫المجال االول‪ :‬الرغبة في العمل‬ ‫أوال‪:‬‬
‫حاجتي المادية‪ ،‬العالقات االجتماعية‪ ،‬األمان‪ ،‬وتحقيق الذات متحققة تماما في‬
‫‪16‬‬
‫الوظيفة التي أؤديها‪.‬‬
‫عالقة االدارة مع العاملين مشجعة نحو اداء افضل‬ ‫‪17‬‬
‫يحفزني مستوى كفاءة المعمل نحو تحسين أدائي الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫كان طموحي منذ الصغر ان اعمل في المعمل ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪ :‬القابلية على العمل‬ ‫ثانيا‬
‫اشعر بالمتعة عندما يكون لدي قدرا كبيرا من االلتزامات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫ال أحتاج الى التدريب والتطوير ألن قدراتي ومهاراتي تمكنني من أداء عملي‬
‫‪21‬‬
‫بكفاءة‬
‫اعتقد ان خبرتي العملية المطلوبة ألداء مهمات الوظيفة مناسبة ‪.‬‬‫‪22‬‬
‫‪ 23‬تتوفر لدى العاملون المهارة والقدرة على حل مشكالت العمل اليومية‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬فرصة األداء المتاحة‬
‫‪ 24‬يشارك العامل في عملية اتخاذ القرارات لتحسين االداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 25‬الفرصة متاحة لدى العاملين لتحسين أدائهم ‪.‬‬
‫‪ 26‬يتوافر لدى العاملين معرفة والمام بطبيعة االعمال الموكلة اليهم‪.‬‬
‫‪ 27‬توفر لي الوظيفة فرصا تتوافق مع تخصصي العلمي وتنسجم مع قدراتي الفعلية‬
‫والذهنية‪.‬‬

‫‪418‬‬

‫‪418‬‬