‫مجلة التنمية وإدارة الموارد البشرية ‪-‬بحوث ودراسات‪-‬‬

‫ص‪.‬ص‪31-15:‬‬ ‫المجلد‪ 09 :‬العدد‪2022،02 :‬‬

‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها‬

‫بترشيد األداء الوظيفي وفق نظام إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسستين بوهران (‪)SIMAP‬و(‪)SNV‬‬
‫‪Continuous improvement strategy and its‬‬
‫‪relationship to rationalizing job performance‬‬
‫(‪according to (TQM‬‬

‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫جامعة محمد بن أحمد وهران‪2‬‬
‫‪Kessir48@yahoo.fr‬‬

‫تاريخ القبول‪2022/02/22 :‬‬ ‫تاريخ االستالم‪2021/10/26 :‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة الميدانية في مجملها إلى إبراز وتحديد طبيعة العالقة بين إستراتيجية‬
‫التحسين المستمر في المنظمات باعتبارها بعداً أساسياً من أبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫واألداء الوظيفي باعتباره من المخرجات التي تسعى المنظمة لتحقيقها‪ ،‬ولتحقيق أهداف وأغراض‬
‫هذه الدراسة تم تطوير استبيانين ُوزعا على عينة تكونت من ستين عامالً‪ ،‬في مؤسستين‬
‫إنتاجيتين بوالية وهران‪ ،‬حيث عولجت البيانات باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية ‪ ،SPSS‬وقد‬
‫خلصت الدراسة بمنهجها الوصفي الذي اعتمده الباحث إلى أنه توجد عالقة ارتباطية موجبة‬
‫ذات داللة إحصائية بين المتغيرين إستراتيجية التحسين المستمر واألداء الوظيفي‪ ،‬كما مكنت‬
‫الدراسة إبراز ما لهذا الموضوع من أهمية بالغة في تحقيق أهداف ونجاح المنظمات‪ ،‬وكان من‬
‫أبرز توصيات هذه الدراسة وجوب االهتمام بعملية التحسين المستمر كونها أحد العوامل‬
‫والمحددات التي تستخدم في تطوير المنظمات السيما إذا استخدم في دعم وتنمية األداء‬
‫الوظيفي للموظفين‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬إستراتيجية التحين المستمر‪ ،‬منهجية الكايزن‪ ،‬األداء الوظيفي‪ ،‬إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪Abstract :‬‬ ‫‪This study aims to highlight and define the nature of the relationship between the‬‬
‫‪continuous improvement strategy in organizations as an essential dimension of total quality‬‬
‫‪management (TQM) and job performance as one of the outputs that the organization seeks to achieve,‬‬
‫‪To achieve the objectives of this study, a questionnaire was created and distributed to a sample of‬‬
‫‪sixty workers, in two productive institutions in Oran, where the data were processed using the SPSS‬‬
‫‪statistical package, The study with its descriptive approach, concluded that there is a positive,‬‬
‫‪statistically significant correlation between the continuous improvement strategy and job performance,‬‬
‫‪The study also made it possible to highlight the importance of this topic in achieving the goals and‬‬
‫‪success of organizations, One of the most prominent recommendations of this study was the necessity‬‬
‫‪of paying attention to the process of continuous improvement, as it is one of the factors and‬‬
‫‪determinants that are used in the development of organizations, especially if it is used to support and‬‬
‫‪develop the job performance of employees.‬‬

‫‪Key words: continuous improvement,Kaizen, functionality performancen,TQM.‬‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫يعتبر موضوع األداء الوظيفي من المواضيع التي نالت نصيباً واف اًر من االهتمام والبحث في‬
‫الدراسات األكاديمية واإلدارية بشكل عام وفي دراسات الموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وذلك‬
‫ألهمية األداء ومتعلقاته وانعكاساته اإليجابية على مستوى الفرد والمنظمة‪ ،‬هذا مما دفع‬
‫بالمنظمات أن تسعى جاهدةً لتحسين ورفع كفاءة األداء كونه أحد أهم العوامل األساسية التي‬
‫تبنى عليها العديد من الق اررات اإلدارية‪ ،‬كما ال يمكن لهذا المتغير أن يؤدي دوره بفعالية إال‬
‫بتوفير آليات دافعة وثقافات تنظيمية مناسبة وفضاءات تسمح له بالتطوير واإلبداع والتغيير‬
‫وتحقيق المطلوب والوصول إلى الغايات واألهداف‪.‬‬
‫ومن بين أهم الثقافات التنظيمية والسلوكات اإلدارية التي تبنتها المؤسسات في العصر‬
‫الحديث إستراتيجية التحسين المستمر كآلية من آليات الجودة التي تهدف إلى تطوير كافة‬
‫النشاطات التنظيمية ومختلف المجاالت اإلدارية وعلى رأسها تطوير األداء الوظيفي وتعزيزه‪،‬‬
‫فدور عملية التحسين المستمر أن تأتي بالجديد واألحسن بشكل دائم ومستمر لوجود مناخ مالئم‬
‫ومتوفر لتحسين األداء في أي منظمة‪ ،‬ويرى "إيش جاكسون" أن هناك دائما مساحة للتحسين‬
‫‪1‬‬
‫والتطوير وهي مساحة كبيرة جداً في الواقع"‬

‫تساؤالت الدراسة‪ :‬تكمن ضرورة إجراء هذه الدراسة من الغاية التي تسعى إليها المنظمات‬
‫اقتصاديةً كانت أوخدماتية في تحقيق الريادة في سوق األعمال‪ ،‬وبما أن التحسين المستمر‬
‫هوجملة من الجهود الشاملة والهادفة إلى تغيير وتطوير الموارد البشرية من خالل التأثير في‬
‫أدائهم قيمهم ومهاراتهم بشكل يؤدي إلى خلق مناخ تنظيمي مناسب اتخذته إدارة الجودة الشاملة‬
‫بناء عليه‬
‫‪ TQM‬كآلية من آليات تحقيق الجودة وتعزيزها وبثها كثقافة سائدة في المنظمة‪ ،‬و ً‬
‫واستناداً على مــا ورد في مقدمة هذه الدراسة يمكن طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ -‬هل توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر واألداء الوظيفي ؟‬
‫فرضيات الدراسة‪ :‬ولغرض الوصول إلى أهداف هذه الدراسة تمت صياغة الفرضية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية معنوية ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫بناء على اإلشكالية واألهمية التي تكتسبها هذه الدراسة‪ ،‬فإن الهدف ال‬
‫الهدف من الدراسة‪ً :‬‬
‫يخرج عن كونه محاولة لتحقيق أغراض التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مستوى العالقة بين متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أهمية إستراتيجية التحسين المستمر وتطبيقاته وم ازوالته في اإلدارة الحديثة‪،‬‬
‫وابراز دوره في تعزيز المنظمات والمؤسسات وتطورها‪.‬‬
‫‪ -‬االطالع على المنهاج اليابانية الحديثة في عالم اإلدارة وعلى رأسها منهجية الكايزن ‪.Kaizen‬‬
‫‪ -‬نشر الوعي بمفاهيم وثقافة إدارة للجودة الشاملة ‪ TQM‬في بيئة العمل وممارساتها السيما‬
‫مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار صحة فرضية الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬الخروج بتوصيات مهمة في ضوء النتائج المتوصل إليها في الواقع الميداني‪.‬‬

‫أوالا‪ :‬الدراسة النظرية‪:‬‬

‫‪ 1‬التحسين المستمر‪Continuous improvement :‬‬
‫‪ 1.1‬مفهوم التحسين المستمر‪:‬‬
‫يعتبر التحسين المستمر للعمليات اإلدارية هوأحد مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يشترك‬
‫جميع العملين في تحسين العمليات الداخلية للمنشأة عبر ِفرق تحسين المستمر من خالل‬
‫منهجية تطبيقية محددة‪،‬والحديث عن تحسين المؤسسة لفعاليتها وكفاءتها يقودنا مباشرة إلى‬
‫الحديث عن واحدة من المقاربات اإلدارية الحديثة القائمة على هذا األساس ونقصد بها مقاربة‪،‬‬
‫أن‬ ‫َّ‬
‫‪ Kaizen‬ومعناها في لغة الدولة اّلتي ظهرت فيها وهي اليابان " التغيير الهادئ " إال ّ‬
‫المصطلح المتداول لها في لغة الجودة هو"التحسين المستمر"‪ ،‬مؤدى هذه المقاربة أن على كل‬
‫فرد في المؤسسة‪ ،‬من المدير العام إلى العامل البسيط‪ ،‬أن يساهم بثبات في تحسين نشاطات‬
‫المؤسسة‪ ،‬عملياتها‪ ،‬أنظمتها اإلدارية‪ ،‬تكنولوجيتها‪ ،‬طرقها‪ ..‬إلخ‪ ،‬وبتعبير آخر‪ ،‬تتمثل مقاربة‬
‫‪ Kaizen‬في إرساء ذهنية لدى أفراد المؤسسة بضرورة استغالل جميع فرص التحسين الممكنة‬
‫مهما كانت بساطتها في االرتقاء بمستوى أداء المؤسسة‪.2‬‬

‫‪17‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫عرف العكيلي(‪ )2010‬التحسين المستمر على أنه عملية البحث المنسق الذي يتناول أفضل‬ ‫ّ‬
‫السبل النجاز األشياء وأن الهدف من عملية التحسين المستمر هوالتفوق على المعايير الحالية‬
‫للصناعة وتحديد المشكالت وحلها بمهارة لخلق ميزة تنافسية جديدة‪.3‬‬
‫وعرفه أتكينسون)‪(Atkinson‬وآخرون بأنه الجهود المستمرة في العمليات القائمة الستكشاف‬
‫أفضل الطرائق في التنفيذ والتي تتضمن البحث المركز على األنشطة التي تهتم بها المنظمة‬
‫لمواجهة متطلبات الزبائن‪.4‬‬
‫والتحسين المستمر حسب "جمس وبايتس" ينطوي على تأسيس البنية التحتية الالزمة‬
‫لتطوريها‪ ،‬فالخطوة األولى هي تحديد عمال اإلنتاج الرئيسيين وتزويدهم بالموارد والتدريب‬
‫والتحفيز الالزمين لجعلهم أشخاصاً فعالين وناجحين‪.5‬‬
‫تؤكد فلسفة إدارة الجودة الشاملة على أهمية التحسين المستمر لمختلف األنشطة الوظيفية‬
‫والعمليات التسييرية في المؤسسات‪ ،‬ويؤكد هذا المبدأ فرضية أن الجودة النهائية ما هي إال‬
‫نتيجة لسلسة من الخطوات والنشاطات المرتبطة‪.‬‬
‫إن فكرة التحسين المستمر تعتمد على تدعيم البحث والتطوير وتشجيع اإلبداع وتنمية المعرفة‬
‫والمهارات لدى الكفاءات البشرية المتاحة بالمؤسسة‪ ،‬كما يعد عنص ار أساسياً في تخفيض‬
‫االنحرافات على جميع مستويات النشاط‪ ،‬ذلك أن التركيز على التحسين المستمر ألنظمة‬
‫العمليات اإلنتاجية والمالية والتسويقية وللموارد البشرية يحقق بالضرورة أعلى مستوى من الرضا‬
‫للمستهلك كنتيجة لتقديم قيمة في المنتج النهائي‪ ،‬لذا يتطلب األمر إجراء الدراسات المستمرة‬
‫وتحليل النتائج للوصول إلى كفاءة عالية ألنظمة العمليات المختلفة من جهة‪ ،‬وتطوير جودة‬
‫المخرجات من السلع والخدمات من جهة أخرى‪.6‬‬
‫وقد أوردت الباحثة "حريق" في أطروحتها حول (إستراتيجية التدريب في ظل إدارة الجودة‬
‫الشاملة) "بأن التحسين المستمر فلسفة إدارية تهدف إلى العمل على تطوير العمليات واألنشطة‬
‫المتعلقة باآلالت والمواد واألفراد وطرق اإلنتاج بشكل مستمر‪ ،‬وفلسفة التحسين المستمر هي‬
‫إحدى ركائز منهجية دارة الجودة الشاملة والتي تحتاج إلى دعم اإلدارة العليا وتشجيعها من‬
‫خالل منح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة‪.7‬‬
‫إن فلســفة كاااي ن هــي إحــدى وســائل التغييــر علــى مســتوى المنظمــات التــي لــم يتعــرف عليهــا‬
‫عالمنــا العربــي بعمــق حتــى اآلن‪ .‬فلقــد طبقــت اليابــان أســلوب (بقــاء الحــال مــن المحــال)‪ ،‬وبقيــت‬
‫معظــم المؤسســات والشركــات العربيــة تحــتفظ بمــنهج (تغيــري الحــال مــن المحــال)‪.8‬‬

‫‪18‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ 2.1‬عناصر تطبيق تقنية التحسين المستمر‪:‬‬

‫إن التحسين المستمر يتطلب االلتزام بإجراء تغيرات تدريجيا نحواألحسن وبشكل متواصل‪،‬‬
‫وذلك يعتمد على عناصر أساسية متمثلة بالمحافظة على إجراءات معينة تتلخص فيما يرمز له‬
‫بـ ـ )‪ (S5‬وتعني خمسة كلمات يابانية كلها تبدأ بالحرف )‪ (S‬ويمكن تلخيص هذه العناصر‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫التصفية )‪ :S1(Seriri‬وهوالعنصر األول الذي يركز على حدث األنشطة غير الضرورية‬ ‫‪‬‬
‫وذلك عن طريق عملية تدعى البطاقة الحمراء وهي تمثل نقطة البداية لتشخيص المشاكل‬
‫الخفية وتوفي المسائلة في موقع العمل‪.‬‬
‫التنظيم)‪ :S2 (Seition‬ويركز على كفاءة العمليات اإلنتاجية أوتقديم الخدمات عن طريق‬ ‫‪‬‬
‫إتباع إستراتيجية مناسبة تضمن عملية تنظيم وادارة العمل ومن فوائده الوصول بسهولة إلى‬
‫العناصر الضرورية في العمل وتقليل الوقت الضائع‪.‬‬
‫التنظيف‪ S3 (Seiso) :‬وتعني بالفحص والتنظيف المستمر لموقع العمل‪ ،‬ومن فوائده تجنب‬ ‫‪‬‬
‫أعطال المكائن‪.‬‬
‫التقييم‪ S4(Seiketsu) :‬ويعني ضرورة وضع معايير لألداء يمكن الرجوع إليها لتحديد‬ ‫‪‬‬
‫األخطاء واالنحرافات‪.‬‬
‫التدريب واالنضباط‪ S5(Shiutsuke):‬ويعتبر هذا العنصر من أصعب وأهم العناصر في‬ ‫‪‬‬
‫التحقيق ألنه مرتبط بتدريب القوى العاملة على تحقيق العناصر السابقة وجعلها جزء من‬
‫سلوكها‪.‬‬
‫ومن المالحظ أن عمل هذه العناصر الخمسة يتم بشكل مترابط ومتكامل وتهدف هذه‬
‫العناصر إلى إجراء تغيرات نحواألحسن وبشكل مستمر وزيادة كفاءة العمل ورفع مستوى‬
‫الجودة‪.9‬‬
‫‪ 3.1‬خطوات التحسين المستمر‪:‬‬
‫لنجاح أي منظمة في عملية التحسين المستمر يجب عليها مراعاة الخطوات التالية ‪:‬‬
‫التخطيط‪ :‬الهدف في هذه المرحلة هوتخطيط ما يجب أن يفعل‪ ،‬أي تحديد األهداف‬ ‫‪‬‬
‫والعمليات الضرورية لتحقيق المنتج أوالخدمة حسب المواصفات‪.‬‬
‫التنفيذ ‪ :‬يتم في هذه المرحلة تنفيذ ما تم تخطيطه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقييم ‪ :‬يتم بتقييم النتائج المتحصل عليها من العملية وهذا بمقارنتها مع األهداف‬
‫والمواصفات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ ‬التحسين‪ :‬بناءا على نتائج نقوم بإجراء التحسينات والتعديالت على العملية أوالمنتج‬
‫‪10‬‬
‫أوالخدمة ونعود إلى المرحلة األولى لتعديل التخطيط ومن ثم تسير الحلقة المستمرة‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫والشكل التالي يبين عجلة " ديمنغ " للتحسين المستمر الخاص بالعمليات(‪)PDCA‬‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫عجلة ديمنغ لتحسين العمليات التنظيمية‬

‫‪ 1.4‬منهجية الكاااي ن ‪改善 :Kaizen‬‬

‫تعتبر منهجية الكاي ن من أعمدة التحسين المستمر فهي فلسفة ابتكرها "تاييشي أُوهونو"‬
‫(‪ )Taichi Ohno‬لقيادة المؤسسات الصناعية‪ ،‬المؤسسات المالية‪ ،‬بل ولتطبيقها في كل نواحي‬
‫الحياة‪ ،‬معتمدة على العملية والتحليل‪ .‬وفي ميدان األعمال أوالصناعات‪ .‬في العادة تشير كلمة‬
‫(كاي ن) إلى النشاطات التي تؤدي باستمرار إلى تحسين جميع مناحي العمل‪ ،‬كالصناعة‬
‫والتسيير اإلداري‪ .‬وتحسين النشاطات الموحدة وطرق العمل‪ ،‬تعمل الكايزن على الحلول دون‬
‫وجود نفايات‪ .‬وهي تتكون من كلمتين يابانيتين ‪:‬كاي »‪ «Kai‬تعني التغيير‪ ،‬وزن »‪ «Zen‬وتعني‬
‫األفضل‪ ،‬وتترجم إجماالً إلى )‪ (Continuous improvement‬أي التحسين المستمر‪ ،‬وقد ظهر‬
‫مفهوم الكاي ن للوجود عام ‪ 1984‬على يد الخبير الياباني "ماساكيإماي" ‪ ،‬حيث وضح فيه أن‬
‫كل عمل ينفذ يمكن تحسينه‪ ،‬وأن كل عملية تتم حاليا البد وأنها تحتوى على أي هدر سواء كان‬
‫الهدر مادياً أومعنوياً أوفكرياً أوغيره من األمور الضئيلة التي ال ُن ـ ــلقى لهـا باالً والتقلي ُل من هذا‬
‫‪12‬‬
‫الهدر مهما كان نوعه ُينتج قيمةً مضافة للعملية‪ ،‬والعميل هوالمستفيد في النهاية من نتائجها‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ 5.1‬العناصر األساسية لبرنام "كاي ن"‪:‬‬
‫‪ ‬الجودة ‪Quality‬‬
‫تضافر الجهود ‪Efforts‬‬ ‫‪‬‬

‫‪20‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ ‬انخراط أومشاركة جميع العاملين ‪Involvement of all employees‬‬

‫‪ ‬الرغبة في التغيير ‪Desire to change‬‬
‫‪ ‬حلقات الجودة ‪Quality Circles‬‬
‫‪ ‬االنضباط الشخصي ‪Personal discipline‬‬
‫‪ ‬تحسين المعنويات ‪improve moral‬‬
‫‪ ‬العمل الجماعي (بروح الفريق الواحد) ‪Team work‬‬
‫‪ ‬اقتراحات من أجل التحسينات ‪suggestion for improvement‬‬
‫ويعبر" ماساكيإماي" العالم الياباني صاحب فكرة الكاي ن (‪ )Kaizen‬عن فكرته في صورة‬
‫مظلة تحتوي على كثير من العناصر وأساليب التحسين المستمر‪ ،‬والكايزن كلمة يابانية تعني‬
‫‪14‬‬
‫التحسين والتطوير المستمر‪.‬‬
‫شكل (‪)2‬‬
‫الشكل يبين مظلة الكاي ن‬

‫‪15‬‬
‫المصدر‪ :‬السلمي‪ ،‬علي‪ ،2000،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهل لآلي و‪ ،‬ص‪)Kaizen( 82 :‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ 6.1‬المبادئ التي يقوم عليها كاي ن‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال يمر يوما واحدا دون إجراء أي تحسينات ‪ -‬مهما كانت ضئيلة – في أي مكان‬
‫من المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوجد أي شيء ال يمكن تحسينه‪ ،‬فكل شيء يمكن تحسينه بل ينبغي تحسينه‪.‬‬
‫‪ ‬بدال من أن تنتقد‪ ،‬اقترح أي تحسينات‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ ‬أي نشاط لإلدارة ينبغي في النهاية أن يؤدي إلى زيادة رضا الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬توقع رغباته‪ ،‬وتفضيالت الزبائن وحاول توفيرها في الحال‪.‬‬
‫‪ ‬الجودة أوال وليس الربح‪ ،‬فأي مؤسسة يمكن أن تزدهر فقط إذا كان الزبائن راضين عن‬
‫منتجاتها‪.‬‬

‫‪ 2‬األداء الوظيافي ‪functionality performance‬‬

‫حضي األداء الوظيفي بأهمية فائقة من طرف العديد من الباحثين والدارسين في مجـاالت‬
‫متعـددة وقد أجمع المفكرون أن االهتمام بأداء الفـرد في المنظمة واعطـائه العناية الالزمة يصل‬
‫تم تحقيق رسالتها‪.‬‬
‫بالمؤسسة إلى أسمى أهدافها‪ ،‬ومن ّ‬
‫‪ 1.2‬مفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬
‫األداء الوظيفي هوقيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‪ ،‬ويمكن قياس‬
‫‪17‬‬
‫أداء الفرد بثالثة أبعاد جزئية‪ ،‬وهي كمية الجهد المبذول‪ ،‬ونوعه‪ ،‬ونمط األداء‪.‬‬
‫‪ 2.2‬مكونات األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وهي معارف عامة ومهارات وكذلك خبرات يفترض‬
‫توافرها‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية العمل‪ :‬بتحديد ماهيته وصفته سواء كان مكتبي أوفني‪.‬‬
‫‪ ‬كمية العمل‪ :‬أي كمية العمل المراد إنجازها في الظروف العادية‪.‬‬
‫‪ ‬المثابرة ‪ :‬وتتحقق من خالل الدافع للعمل ودرجاته‪ ،‬الذي هونتيجة تفاعل ثالثة عوامل‬
‫‪18‬‬
‫وهي‪ :‬الظروف الجسمية والصحية‪ ،‬والظروف المحيطة‪.‬‬
‫‪ 3.2‬العوامل المؤثرة على األداء‪:‬‬
‫من أهم العوامل المؤثرة على األداء ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬غياب األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم مشاركة الفرد في اإلدارة‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ ‬مشكالت الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 4.2‬محددات األداء‪:‬‬
‫يرى "هالل" أن السلوك اإلنساني هوالمحدد لألداء الوظيفي‪ ،‬وهومحصلة التفاعل بين طبيعة‬
‫الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه‪ ،‬واألداء ال يظهر نتيجة لقوى أوضغوط نابعة من داخل‬
‫الفرد نفسه فقط‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية‬
‫المحيطة به‪".‬‬

‫‪22‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫ويوضح السلمي أن المقدرة والرغبة في العمل يتفاعالن معا في تحديد مستوى األداء‪ ،‬أي‬
‫أن تأثير المقدرة على العمل على مستوى األداء يتوقف على درجة رغبة الشخص في العمل‪،‬‬
‫وبالعكس فإن تأثير الرغبة في العمل على مستوى األداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص على‬
‫‪20‬‬
‫القيام بالعمل‪ ،‬ويلخص ذلك من خالل المعادلة التالية‪:‬‬
‫الرغبة في العمل ‪ x‬مستوى األداء = المقدرة على العمل‬
‫‪21‬‬
‫‪ 5.2‬تقييم األداء‪:‬‬
‫تعتبر عملية تقييم األداء )‪ (Performance Evaluation‬من العمليات الهامة التي تمارسها إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وتهدف إلى إيجاد مناخ مالئم من الثقة بين اإلدارة والموظفين لرفع مستوى‬
‫أدائهم واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور‪ ،‬وتسهم في جعل العامل أكثر شعو اًر‬
‫بالمسؤولية‪ ،‬وبالعدالة‪ ،‬وبأن جميع جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة‪ ،‬وتدفع‬
‫‪22‬‬
‫بالموظف للعمل باجتهاد وجدية واخالص ليكسب تقدير رؤسائه معنويا وماديا‪.‬‬
‫ومن منظور إستراتيجي‪ ،‬تسمح عملية التقييم لإلدارة العامة بالتحقق من مالئمة مهارات األفراد‬
‫مع تطوير المهام التي تتطلبها ق اررات المنظمة‪ ،‬واتخاذ التدابير الالزمة للحفاظ على التكييف‬
‫وتنمية رأس المال البشري‪.23‬‬
‫‪ 3‬إدارة الجودة الشاملة‪Total Quality Management :‬‬
‫‪ 1.3‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫َّ‬
‫إن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يحمل الكثير من المعاني بالنسبة للباحثين والمهتمين‪ ،‬كما‬
‫هوالحال في جميع مفاهيم العلوم اإلنسانية‪ ،‬وادارة الجودة الشاملة ‪TQM‬تسعى في جوهرها إلى‬
‫‪24‬‬
‫تحسين الجودة وزيادة اإلنتاجية وتقليل الفاقد في اإلنتاج‪ ،‬ومن ثم تقديم الخدمات‪.‬‬
‫وعرف ‪ Barton‬الجودة الشاملة ‪TQM‬على أنها ‪ :‬مقابلة توقعات الزبون وتجاوزها إلى أحسن‬
‫ّ‬
‫‪25‬‬
‫منها‪.‬‬
‫ومن الباحثين من نظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها فلسفة إدارة المنظمات والممارسات‬
‫‪26‬‬
‫التي تهدف إلى تسخير الموارد البشرية والمادية للمنظمة في أفضل وسيلة لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ 2.3‬خطوات التخطيط للجودة ‪:‬‬

‫ويتم التخطيط على وفق خطوات محددة وهي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المستفيد أوالعميل‪.‬‬
‫‪ ‬ما احتياجات العمالء وتوقعاتهم ؟‬

‫‪23‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪ ‬تطوير المنتج والخدمة بمستوى احتياجات العميل وتوقعاته‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير أنظمة تتيح للمنظمة إضافة المهارات المطلوبة لتوفير الجودة‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ ‬شمول مختلف المستويات التشغيلية بخطة تحقيق الجودة ووضعها موضع التنفيذ‪.‬‬

‫‪ 3.3‬أدوات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫طبق على كافة‬‫تعتبر أدوات تطبيق الجودة الشاملة األساليب والمناهج العلمية والعملية التي تُ َ‬
‫األنشطة بغرض تطويرها وتحسينها‪ ،‬وتتنوع أدوات الجودة على حسب طبيعة األنشطة والمهام‪،‬‬
‫وعلى حسب األهداف المرجوة من الجودة‪ ،‬ومن أهمها وأشهرها‪:‬‬
‫مخطط عظم السمكة‪( :‬السبب والنتيجة) ‪ :Fish Bone‬يعرف مخطط السبب والنتيجة‬ ‫‪‬‬
‫كذلك بمسمى مخطط"إيشيكاوا" نسبة للعالم الياباني إيشيكاوا الذي قام بتطوير هذه‬
‫التقنية في عام‪، 1943‬حيث عرفها جابر بأنها‪":‬إستراتيجية تدريسية تتضمن عدة خطوات‬
‫إجرائية متتابعة‪ ،‬تركز على التفاعل بين الطالب والمعلم‪ ،‬والمادة العلمية‪ ،‬الكتساب‬
‫المعرفة الجديدة وتكاملها‪ ،‬واتساقها مع المعرفة القائمة لدى الطلبة للوصول إلى نهايات‬
‫‪28‬‬
‫ونتائج جديدة"‬
‫مخطط باريتو‪ )Pareto Chart( 20/80‬المجاالت القليلة الحاكمة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يعد مبدأ باريتومن أقوى األدوات التي ابتكرها اإلنسان‪ ،‬ولهذا نجد أن تحديد‪٪ 20‬‬
‫أوالعوامل القليلة الحاكمة يؤدي إل توفير جهد كبير‪ ،‬ولكن يجب أن تؤخذ هذه العوامل‬
‫‪29‬‬
‫في الحسبان في ضوء القضايا األشمل‪.‬‬
‫ويضيف "جيمس وبايتس" في كتابهما (الكتاب الصغير لنظريات اإلدارة الكبيرة) ‪:‬مبدأ "باريتو"‬
‫ربما يكون النظرية الوحيدة األكثر فائدة التي يمكن للمديرين أن يعرفوها لماذا؟ ألنه يمكن‬
‫استخدامه لتقليل أعباء العمل التي يشعر بها المدير ويمكن تطبيقه على نطاق واسع من‬
‫‪30‬‬
‫الظروف‪.‬‬
‫العصف الذهني (إثارة األفكار) (‪ :)Brainstorming‬العصف الذهني هواستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫تستخدم كأسلوب لتحفيز التفكير واإلبداع لحل المشاكل المستعصية سواء العملية‬
‫أوالعلمية أوالحياتية‪ ،‬ويعرفه عبدا لرحمان توفيق في كتابه الماتع (إدارة الجودة الشاملة)‬
‫على أنه"استخدام العقل في التصدي ِ‬
‫النشط للمشكلة"‬
‫خريطة التدفق (‪ :)Flow Cshrt‬هي عبارة عن تمثيل بياني يعتمد على الرسم لتوضيح‬ ‫‪‬‬
‫ترتيب العمليات الالزمة لحل المشكلة‪ ،‬الهدف منها المساعدة في إلقاء الضوء على‬
‫تتابع العمليات المتعلقة بنقاط اتخاذ الق اررات الرئيسية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫منهجية ستة سيجماا(‪ : σ6 (Six Sigma‬تعتبر "الستة سيجما" أوما يسمى "النظام‬ ‫‪‬‬
‫الرشيق" من أهم االبتكارات اإلحصائية في فظاء الجودة الشاملة‪،‬السيما في العصر‬
‫الحديث‪ ،‬وهي من أهم وأبرز المبادرات التي قدمتها شركة االتصاالت العالمية‬
‫متوروال(‪ )Motorola‬لتقليل نسبة الهدر وتحقيق الكمال‪ ،‬وذلك عام‪.1980‬‬
‫ويشير منهج ‪ Six Sigma‬إلى العملية التي ال ينتج عنها أكثر من ‪ 3.4‬عيوب في ملون‬
‫فرصة‪ ،‬ألن هذا المعدل من العيوب منخفض جداً‪ ،‬ويرتبط مصطلح الستة سيجما أحياناً مع‬
‫‪31‬‬
‫مصطلح انعدام العيوب(‪)ZeroDefect‬‬

‫ومن الناحية التطبيقية تعد منهجية "الستة سيجما" أحد أكثر برامج استراتيجيات اإلدارة فاعليةً‬
‫‪32‬‬
‫في العصر الحاضر في ما يتعلق بالتغيير في كل الثقافة والعملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫ثانياا ا‪ :‬اإلطار الميداني للدراسة‪:‬‬

‫الدراسة‪ :‬استخدم الباحث في إطار إعداده لهذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬ ‫‪ .1‬منه‬
‫الذي يقف عند حدود وصف الظاهرة وتحليلها بغية الكشف عن حيثياتها وتأكيد درجة‬
‫وجودها ومستوى االرتباط بين متغيراتها‪.‬‬
‫‪ .2‬عينة الدراسة ‪:‬كما شملت عينة الدراسة األساسية (‪)65‬عامالً من كال المؤسستين‪ ،‬من‬
‫مؤسسة (‪ 36 )SNVI‬عامالً‪ ،‬ومن المؤسسة الثانية (‪ 29 )SIMAP‬عامالً‪ ،‬تم اختيارها عن‬
‫طريقة العينة العشوائية البسيطة‪.‬‬
‫تم االعتماد في هذه الدراسة على استبيان‪،‬‬
‫‪ .3‬أداة الدراسة ‪:‬تماشياً مع طبيعة الموضوع فقد َّ‬
‫باعتباره أداةً رئيسية في البحث العلمي‪ ،‬وقد قام الباحث بتصميمه بعد االطالع على أدبيات‬
‫الموضوع‪ ،‬والنظر في الدراسات السابقة‪ ،‬والزيارات االستطالعية لميدان الدراسة‪ ،‬وقد اشتمل‬
‫االستبيان على ثالثة أقسام‪ ،‬القسم األول تناول البيانات الديمغرافية‪ ،‬والقسم الثاني والثالث‬
‫تناول متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫وقد كانت اإلجابة لكل فقرة من الفقرات وفق مقياس ليكرت (‪ )likert‬الخماسي المتدرج‬
‫وهوكالتالي‪ ( :‬موافق بشدة(‪، )5‬موافق(‪، )4‬متردد(‪، )3‬غير موافق(‪، )2‬غير موافق بشدة(‪) )1‬‬
‫‪ .4‬الخصائص السيكومترية ألداة الدراسة‪:‬‬
‫‪ 1.4‬صدق االستبيان‪ :)Validity( :‬اعتمد الباحث على نوعين أساسين من أنواع الصدق‬
‫وهما الصدق الظاهري لألداة (صدق المحكمين) للتأكد من صدق األداة‪ ،‬حيث ُعرضت في‬

‫‪25‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫صورتها األولية على مجموعة من المحكمين وهم(‪ )06‬أساتذة من كلية العلوم‬

‫االتساق‬ ‫هوصدق‬ ‫الثاني‬ ‫والنوع‬ ‫الجزائر‪،‬‬ ‫وهران‪2‬‬ ‫جامعة‬ ‫االجتماعية واإلنسانية‬
‫الداخلي(‪ )InternalValidity‬حيث قام الباحث باستخدام معامل االرتباط (بيرسون) لمعرفة‬
‫تم حساب معامل االرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات‬ ‫الصدق الداخلي لالستبيان حيث ّ‬
‫االستبيان بالدرجة الكلية لألبعاد التي تنتمي إليه العبارة وبالدرجة الكلية لالستبيان‪.‬‬
‫‪ 2.4‬ثبات االستبيان (‪ )Reliability‬بعد انتهاء الباحث من التأكد من صدق أداة الدراسة من‬
‫خالل اعتماد معامل االرتباط(بيرسون)‪ ،‬واالستعانة ببرنامج ‪ Spss-20‬كان البد من التأكد من‬
‫ثباتها‪ ،‬حيث استخدم في ذلك حساب التجزئة النصفية‪ ،‬وحساب معامل الثبات (ألفاكرونباخ)‪.‬‬
‫حيث أظهرت نتائج حساب التجزئة النصفية أن معامل االرتباط بين الجزئين مرتفع حيث بلغ‬
‫نسبة ‪ 0.859‬وبعد التصحيح االرتباط بمعادلة (‪ )Spearman‬بلغ ‪ ،0.924‬وهي نسبة تدل‬
‫على أن األداة (االستبيان) يمكن االعتماد عليها في تطبيق الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫أما بما يخص معامل الثبات ألفاكرونباخ‪ (Cronbach’s Alpha Coefficient) :‬فقد أظهرت‬
‫النتائج أن معامل الثبات الكلي يقدر بـ ـ (‪ )0.956‬وهي قيمة مرتفعة جداً‪ ،‬وهذا إن َّ‬
‫دل إنما يدل‬
‫على أن األداة تتمتع بدرجة ثبات عالية ومناسبة لقياس ما صممت لقياسه‪ ،‬وبناء عليه فهي تفي‬
‫بأغراض الدراسة‪.‬‬
‫الدراسة‪ :‬بعد االنتهاء من الدراسة األساسية واستفراغ البيانات وحسابها‬ ‫عرض نتائ‬ ‫‪4.3‬‬
‫إحصائيا‪ ،‬مستعيناً ببرنامج الحزمة اإلحصائية ‪ SPSS‬توصل الباحث إلى البيانات‬
‫التالية الواضحة في الجدول‪:‬‬
‫جدول (‪)1‬‬
‫نتائ العالقة االرتباطية بين إستراتيجية التحسين المستمر واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫أفراد العينة‬ ‫درجة‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫ر الجدولية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المتغيرات الدراسة‬
‫الحرية‬ ‫‪R‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.273‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫التحسين المستمر‬
‫‪Continuous- imp‬‬
‫األداء الوظيفي‬
‫‪performance‬‬
‫وكما هومالحظ من خالل الجدول يتبين لنا أنه توجد عالقة ارتباطية قوية ودالة بين‬
‫إستراتيجية التحسين المستمر واألداء الوظيفي‪ ،‬حيث أن قيمة (ر) المحسوبة تساوي ‪0,633‬‬
‫وقيمة (ر) الجدولية تساوي ‪0.273‬عند درجة الحرية (‪ )63‬وعند مستوى الداللة ‪،0.05‬وبما أن‬

‫‪26‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫(ر) المحسوبية أكبر من(ر) الجدولية فإننا نقبل فرضية البحث البديلة ونرفض الفرض الصفري‪،‬‬
‫وعليه نقول أنه توجد عالقة ارتباطية بين إستراتيجية التحسين المستمر واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 5‬تفسير ومناقشة النتائ ‪:‬‬

‫من خالل الدراسة تبين أن التحسين المستمر له عالقة دالة وقوية باألداء الوظيفي تقدر‬
‫دل إنما يدل على أن التحسين المستمر‬
‫بـ‪ 0,633‬عند مستوى الداللة ‪ ،α =0.05‬فهذا إن ّ‬
‫منهجية فعالة وفلسفة إدارية رصينة ولهذا جعلتها إدارة الجودة الشاملة ووسيلة من وسائلها ومن‬
‫أهم ممارساتها بل هي على رأس مبادئ الجودة الشاملة‪ ،‬فهي تهدف إلى العمل على تطوير‬
‫العمليات واألنشطة المتعلقة باآلالت والمواد وأداء األفراد وطرق اإلنتاج بشكل مستمر‪ ،‬وال نبالغ‬
‫إن قلنا أن إستراتيجية التحسين المستمر هي األصل في تحقيق النهضة اإلدارية‪ ،‬فالمنظمات‬
‫بكافة أنواعها وعلى اختالف أهدافها تبقى دائماً بحاجة إلى التحسين المستمر كإستراتيجية‬
‫تنظيمية في تطوير أدائها الوظيفي وأدائها المؤسساتي وأدائها المالي‪.‬‬
‫وفلسفة التحسين المستمر هي إحدى ركائز منهجية إدارة الجودة الشاملة والتي تحتاج إلى‬
‫دعم اإلدارة العليا وتشجيعها من خالل الحوافز المادية والمعنوية المناسبة بغية إرضاء العاملين‬
‫وخلق الدافعية عندهم فإذا سلمنا أن هدف التحسين المستمر هوالوصول إلى اإلتقان الكامل عن‬
‫طريق استمرار التحسين في العمليات اإلنتاجية للمنظمة فإن العاملون في المنظمة هم من‬
‫يحملون على عاتقهم هذه المسؤولية الكبيرة فكلما كان أداؤهم مرتفع ومتميز كان التحسين‬
‫المستمر سائ اًر في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ولهذا ظهر مصطلح مشهور في إدارة الجودة الشاملة ما يسمى بالكايزن(‪ )kaisen‬وهي في‬
‫األصل التحسين في األداءات في كل المجاالت اإلنتاجية والتسويقية والتمويلية واإلدارية كما مر‬
‫معنا‪ ،‬وتعتمد هذه الفلسفة على التسليم بأهمية العمالء (الداخلين والخارجين) وضرورة إرضائهم‬
‫واشباع رغباتهم‪.‬‬
‫وفي األخير نقول أن أبعاد إدارة الجودة الشاملة وعلى رأسها إستراتيجية التحسن المستمر‬
‫هي األداة الرئيسية التي تؤدي إلى تطوير العمل في جانبيه النظري (التخطيط)‬
‫والتطبيقي(الممارسات) كما تؤدي إلى تحسين األداء وتعزيزه بما يحقق الربحية من خالل الخدمة‬
‫والجودة في المنتجات‪ ،‬األمر الذي يوفر النجاح ويقود إلى التقدم المادي والتكنولوجي‬
‫والحضاري‪ ،‬ومن أجل هذا فإن دول العالم تهتم‪ ،‬بل وتتسابق نحوتطبيق المستحدث في مجال‬
‫الجودة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫ساهمت هذه الدراسة في توضيح بعض المفاهيم اإلجرائية والميدانية عن طبيعة إستراتيجية‬
‫التحسين المستمر ومناهجه وممارساته وعالقته باألداء الوظيفي في المؤسسات التنظيمية‪ ،‬في‬
‫وبناء على النتائج التي توصلت إليه الدراسة فإنه يمكن تقديم‬
‫ً‬ ‫ظل نظام إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫التوصيات التالية‪:‬‬
‫هاما من‬
‫بعدا ً‬
‫‪ -‬ضرورة إدراك المؤسسات أن إستراتيجية التحسين المستمر بكافة ممارساتها ً‬
‫أبعاد إدارة الجودة ال يمكن إغفاله كآلية لرفع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيس الموارد البشرية بثقافة التحسين المستمر وأهميتها وانعكاساتها على الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬دعم نقاط قوة الموظفين بفتح وتوفير مزيد من المساحات اإلبداع واالبتكار تحت راية ومظلة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬جعل األداء الوظيفي من أهم الغايات التي تسعى المنظمة لتحسينها وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬وجوب االهتمام بعملية التحسين المستمر كونها أحد العوامل والمحددات التي تستخدم في‬
‫تطوير المنظمات السيما إذا استخدم في دعم وتنمية األداء الوظيفي للموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تعزيز الوعي والحس لدى جميع العاملين سواء كانوا إداريين أومنفذين أومسيرين‬
‫بأهمية إدارة الجودة الشاملة السيما عملية التحسين المستمر باعتبارها وسيلة أساسية لتحقيق‬
‫متطلبات أي منظمة تسعى إلى المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة التزام المنظمة بتبني مبادئ التحسين المستمر التي مرت معنا في الجانب النظر‪،‬‬
‫وتطبيق المنهجية اليابانية ‪.kaisen‬‬
‫‪ -‬ضرورة إعادة النظر في تصميم المناهج والبرامج والخطط والتقنيات المتعلقة بالتحسين‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون لدى المنظمة سياسات واجراءات واضحة ومقننة من أجل تسهيل العمليات‬
‫اإلدارية‪ ،‬وعلى رأسها عملية تقييم األداء بشكل دوري منتظم‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪.1‬اتش جاكسون براون‪ ،‬وروتشيل‪ ،2019،‬ممي باألصفر‪ ،‬مقرر مختصر في العيش بحكمة‪:‬‬
‫ترجمة ترجمة مكتبة جرير‪،‬السعودية‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.134:‬‬
‫‪.2‬ملوك منصف‪ ،2010،‬أثر إشهاد الجودة على المؤسسات الج ائرية حالة المواصفة‪،‬‬
‫‪ ،iso9000‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة فرحة عباس سطيف‪ ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪.3‬وليد‪ ،‬حسين‪ ،2015،‬اعتماد التحسين المستمر كمسار لتطوير رأس المال االجتماعي‪،‬‬
‫مجلة العلوم االقتصادية بغداد‪ ،‬العدد‪ ،444-421،46‬ص‪.427 :‬‬
‫‪.4‬عالء‪ ،‬جاسم سليمان‪ ،2014،‬استعمال تقنية التحسين المستمر في تطوير أداء المنظمة‪،‬‬
‫بالتطبيق على بنك سبا اإلسالمي‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬بغداد‪ ،296-279،41‬ص‪.283:‬‬
‫‪.5‬جيمس ماكريث‪ ،‬بوب بايتس‪ ،2015،‬الكتاب الصغير لنظريات اإلدارة الكبيرة و كيفية‬
‫استخدامها‪ ،‬ترجمة مكتبة جرير‪ ،‬السعودية‪ :‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪،‬ص‪.196:‬‬
‫‪.6‬سمــاللي‪ ،‬يحظيــة‪ ،2003،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬بحث مقدم للملتقى الوطني بجامعة ورقلة‪ ،‬حول المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية‪،‬ص‪.178:‬‬
‫‪.7‬قصير بن عودة‪ ،2020،‬منظومة الحواف وعالقتها بتع ي عملية التحسين المستمر‪ ،‬مجلة‬
‫جيل للعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد‪ ،36-19 ،64‬ص‪.36:‬‬
‫‪.8‬مدحت محمد أبو النظر‪ ،2015،‬إدارة الجودة الشاملة إستراتيجية الكاي ن اليابانية في‬
‫تطوير المنظمات‪،‬المجموعة العربية للتدريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص‪.65:‬‬
‫‪.9‬عالء‪ ،‬جاسم سليمان‪ ،2014،‬المصدر السابق‪ ،‬ص‪.284:‬‬
‫‪ .10‬وليد‪ ،‬حسين‪ ،2015،‬المصدر السابق‪ ،‬ص‪.428 :‬‬

‫‪11 - Christian ,D .(2013). La Qualité, itcic édition, Blida, Alger ,p39.‬‬

‫‪.12‬إبراهيم‪ ،‬توفيق‪ ،2010،‬قصتي مع الكاي ن‪ ،‬مجلة عالم الجودة‪،‬ص‪.41:‬‬
‫‪ .13‬محمد عدنان‪ ،‬مها شاوش‪ ،1962،‬ماهو منهج الجودة الياباني(الكايزن)‪،‬‬
‫‪https://sst5.com.articl. 25‬‬
‫‪ .14‬قصير‪ ،‬بن عودة‪ ،2018،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وعالقتها بتع ي إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد بن احمد وهران‪،2‬ص‪.86:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪.15‬السلمي‪ ،‬علي‪ ،2000،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهل لآلي و‪ ،‬القاهرة ‪ :‬دار غريب‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.82 :‬‬
‫‪ .16‬محمد عدنان‪ ،‬مها شاوش‪،1962،‬المصدر السابق‪.‬‬
‫‪.17‬عاشور أحمد صقر‪،2005،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية‪ ،‬ص‪.25:‬‬
‫‪.18‬آل الشيخ عبد الملك‪1414،‬ه‪ ،‬المعوقات التنظيمية والسلوكية التي تؤثر على أداء‬
‫العاملين‪ ،‬رسالة ماجيستر‪ ،‬أكاديمية نايف للعلوم األمنية‪ ،‬ص‪.21:‬‬
‫‪ .19‬جميلة بن زاف‪ ،2015،‬العالقات اإلنسانية وأثرها على األداء‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬العدد‪ ،21‬ص‪.70-59 :‬‬
‫‪.20‬عبد الكريم بن مرزوق‪ ،2012،‬األداء الوظيفي‪ ،‬وجدة‪ ،‬موقع العمران‪ ،‬الشروق‪،‬‬
‫(‪.http://www.oujdacity.net/national-article‬‬
‫‪.21‬قصير بن عودة‪ ،2018،‬المصدر السابق‪،‬ص‪.105:‬‬
‫‪.22‬الشمري عذال بن مطر‪ ،2014،‬العوامل المؤثرة في نظام تقييم أداء العاملين‪ ،‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية‪،‬العدد‪ ،38‬ص‪.215:‬‬

‫‪23 .Claude, Blanche.A .(2008). Gestion des ressources humaines ,Valeur de‬‬
‫‪l’immatériel ,Bruxelles :G.De Boeck, p:116.‬‬
‫‪.24‬جمال الدين‪ ،‬لعويسات‪ ،2005،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬بوزريعة‪ ،‬الجزائر العاصمة‪ :‬دار‬
‫هومة للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.09‬‬
‫‪25 . Barton, J. A. &Marson, D. B.(1991). Service Quality: an Introduction.‬‬
‫‪26 .Adeoti, J. O,2003,The Impact of total Quality Management on Banks‬‬
‫‪Performance in Nigeria,Vol. 3.(1) ,p:80.‬‬
‫‪.27‬السمرائي المهدي‪ ،2007،‬دارة الجودة الشاملة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي‪ ،‬بغداد‪:‬‬
‫دار جرير للنشر والتوزيع‪،‬ص‪.95:‬‬
‫‪.28‬جابر‪،‬عبد الحميد جابر‪ ،2003،‬الذكاءات المتعددة والفهم تنمية وتعميق‪،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫دا ار الفكر العربي‪ ،‬ص‪.62:‬‬
‫‪ .29‬توفيق‪ ،‬عبد الرحمان‪ ،2011،‬الجودة الشاملة‪:‬الدليل المتكامل للمفاهيم واألدوات‪.‬القاهرة‪:‬‬
‫مركز الخبرات المهنية لإلدارة (بميك)‪ ،‬ص‪.386:‬‬
‫‪.30‬جيمس ماكريث‪ ،‬بوببايتس‪ ،2015،‬الكتاب الصغير لنظريات اإلدارة الكبيرة وكيفية‬
‫استخدامها‪،‬ترجمة مكتبة جرير‪،‬السعودية‪ :‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.234:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫إستراتيجية التحسين المستمر وعالقتها باألداء الوظيفي وفق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫د‪ .‬قصير بن عودة‬

‫‪31. Park, Sung H.(2003).Six Sigma for Quality and Promotion, Asian Productivity‬‬
‫‪Organization ,p02.‬‬
‫‪ .32‬سعيد بن حمود الزهراني‪ ،2010،‬سيجما ‪ ،6‬مجلة عالم الجودة‪ ،41-38، 01،‬ص‪.29:‬‬

‫‪31‬‬