‫مجلة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية‬

‫العدد الرابع – املجلد الول‬

‫يونيو ‪2017‬‬
‫‪ISSN: 2518-5780‬‬

‫أثرالنماط القیادیة حسب تصنيف ليكرت على الداء الوظيفي في وزارة الشباب الردنية‬
‫" دراسة حالة في مركزالوزارة "‬

‫معاذ لبيب سليمان صباح‬

‫جامعة املدينة العاملية – ماليزيا ‪ /‬وزارة الشباب األردنية ‪ -‬األردن‬

‫امللخص‪ :‬تهدف ھذه الدراسة إلى معرفة أثر األنماط القیادیة ‪ :‬األوتوقراطية املتشددة ‪ ,‬األوتوقراطية املعتدلة ‪ ,‬الديموقراطية االستشارية و‬
‫الديموقراطية التشاركية حسب تصنيف ليكرت ‪ Likert‬على األداء الوظيفي ‪ :‬املعرفة بمتطلبات العمل ‪ ,‬ونوعية العمل ‪ ,‬وكمية العمل املنجز‪,‬‬
‫و املثابرة والوثوق ‪ ,‬في مديريات وزارة الشباب األردنية‪ ,‬وقد تم االعتماد على أداة االستبانة; لجمع البيانات ‪ ,‬وتحليل نتائجها لتحقيق أهداف‬
‫الدراسة‪ ,‬والتي تتمحور في التعرف على األساليب واألنماط القیادیة املستخدمة من قبل مدراء مديريات وزارة الشباب وتأثيرها على األداء‬
‫الوظيفي ملوظفي املديريات ‪ .‬تم توزيع ‪ 100‬إستبانة على موظفي مركز الوزارة وتم اعتماد ‪ 89‬منها للتحليل‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة بأن جاءت‬
‫الدرجة الكلية لألنماط القيادية لصالح النمط األوتوقراطي املعتدل‪ ,‬تاله النمط األوتوقراطي املتشدد‪ ,‬ومن ثم النمط الديموقراطي االستشاري‪.‬‬
‫وجاء النمط الديموقراطي التشاركي في املرتبة األخيرة مما يدل على أن النمط اإلداري السائد في وزارة الشباب األردنية هو النمط األوتوقراطي‬
‫ً‬
‫املعتدل‪ .‬وظهر أيضا ارتفاع مستوى األداء الوظيفي اعتمادا على اجابات العينة مما يدل على أن املوظفين في وزارة الشباب األردنية ذوي أداء‬
‫وظيفي جيد‪ .‬كما تبين وجود عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ) ‪ ( ≤0.05 α‬بين املتغير املستقل وهو األنماط القيادية واملتغير‬
‫ً‬
‫التابع وهو األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية ‪ .‬وأخيرا وجود أثر لكل نمط من األنماط القيادية االربعة محل الدراسة على األداء الوظيفي‬
‫في وزارة الشباب األردنية عند مستوى داللة ‪ ( ≤0.05 α ).‬وعلى ضوء هذه النتائج خلصت الدراسة إلى عدة توصيات منها اعطاء املرؤوسين‬
‫الصالحيات في اتخاذ بعض القرارات اليومية وغير املهمة ‪ ,‬و تنمية وتطوير قنوات االتصال من األسفل إلى األعلى عن طريق االجتماعات الدورية‬
‫وغير الدورية للمدير مع مرؤوسيه في املديرية‪ ,‬و التركيز على عوامل التحفيز االيجابية من املدير ملرؤوسيه‪ ,‬و محاولة االستفادة من خبرة القطاع‬
‫الخاص ونجاحه في مجال اإلدارة واألداء الوظيفي ومحاولة تبني أفكار جديدة تتالءم مع طبيعة وزارة الشباب كمفهوم األتمتة على سبيل املثال‪,‬‬
‫و التأكيد من املدراء على إيجاد الشخص املناسب في املكان املناسب للوظائف اإلشرافية كرؤساء األقسام‪ ,‬ورؤساء الشعب‪ ,‬وذلك ملا له من‬
‫ً‬
‫تأثير محتمل على األداء الوظيفي والي توص ي به الدراسة كدراسة مستقبلية ‪ .‬كما توص ي الدراسة أيضا بإجراء ذات الدراسة مرة أخرى ولكن‬
‫ً‬
‫من وجهة نظر املدراء وليس املوظفين وذلك أيضا كدراسة مستقبلية‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬األنماط القيادية‪ ,‬تصنيف ليكرت‪ ,‬األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .1‬املقدمة ‪:‬‬
‫إن نجاح املؤسسة في تحقيق أهدافها ورسالتها مرتبط بالكيفية التي يدير بها القائد ‪ ,‬وبالنمط القيادي الذي‬
‫يمارسه ‪ ,‬واملحور األساس ي في هذه العملية هو العامل ذاته‪ ,‬لذا فقد كان موضوع فاعلية العاملين قيد اهتمام الباحثين في‬
‫العلوم اإلدارية ملا له من أثر بارز على سلوكهم وأدائهم وإنتاجيتهم في العمل‪ .‬ابو عيدة (‪. )2010‬‬
‫فالقيادة اإلدارية هي‪ :‬فن التوجيه والتنسيق وتشجيع األفراد والجماعات لتحقيق األهداف املطلوبة‪ ,‬وهي التي تكتشف‬
‫وتوجه طاقات العاملين وتنميها في إطار خطط املنظمة بما يحقق ويضمن نجاح وتميز واستمرار أهدافها املستقبلية‪ .‬بلكرمي‬
‫(‪.)2013‬‬
‫ويرى بعض الباحثين أن العاملين يكونون أكثر دافعية لتطبيق أهداف برنامج املؤسسة عندما يعملون لدى رئيس‬
‫له قدرة عالية في مهارات السلوك القيادي‪ .‬ابو عيدة (‪.)2010‬‬
‫رقم البحث ‪M270417 :‬‬ ‫﴿‪﴾32‬‬ ‫متاح عرب اإلنرتنت ‪www.ajsrp.com :‬‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫وتستمد القيادة اإلدارية أهميتها من قدرتها على االستغالل األمثل ملوارد املنظمة‪ ,‬ومقوماتها في رفع األداء الوظيفي من خالل‬
‫استخدام أنماط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع ظروف العمل واالنتاج داخل املنظمة ‪ .‬لذلك فإن التعرف على األنماط‬
‫ً ً‬
‫القيادية يعتبر امرا مهما ‪ ,‬ملا له من دور كبير في نجاح أو فشل املؤسسات بشكل عام‪ .‬الشريف (‪.)2004‬‬
‫وتتميز أنماط ليكرت ‪ Likert‬أنها من األنماط التي تهتم بالفعالية (عبودي‪ ;2010 ,‬روب ‪ .(Rupe 2007 ,‬ويقسم ليكرت‬
‫‪ Likert‬األنماط القيادية الرئيسة إلى نمطين رئيسين‪ :‬وهما النمط األوتوقراطي (املتسلط)‪ ,‬والنمط الديموقراطي ‪ .‬ويقسم‬
‫النمط األول إلى قسمين‪ :‬املتشدد واملعتدل (املستغل والخير)‪ .‬ويقسم النمط الثاني أيضا إلى قسمين االستشاري والتشاركي‬
‫‪( .‬نيدهام وآخرون ‪ ; Needham et al 1999 ,‬رويني ‪.)2011 ,‬‬
‫بحيث يكون لدينا أربعة أنواع من األنماط القيادية وهي‪ :‬األوتوقراطية املتشددة ‪ ,‬األوتوقراطية املعتدلة ‪ ,‬الديموقراطية‬
‫االستشارية ‪ ,‬و الديموقراطية التشاركية‪(.‬كوك ‪ ; Kwok 2014 ,‬نبيل ‪ .)2012‬بحيث سيتم دراسة تأثير هذه األنماط على‬
‫األداء الوظيفي بعناصره‪ :‬املعرفة بمتطلبات العمل ‪ ,‬ونوعية العمل ‪ ,‬وكمية العمل املنجز ‪ ,‬و املثابرة والوثوق‪( .‬البقمي ‪,‬‬
‫‪ ; 2010‬نبيل ‪.)2012 ,‬‬
‫مشكلة الدراسـة وتساؤالتها‪:‬‬
‫تكمن مشكلة هذه الدراسة في اختيار األنماط القيادية التي تالئم ظروف كل منظمة‪ ,‬واألثر التي تحدثه هذه‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األنماط على األداء الوظيفي إيجابا وسلبا‪ ,‬فال بد من دراسة ظروف املنظمة الداخلية واختالف خصائص العاملين الختيار‬
‫النمط القيادي املالئم ‪ .‬ومن هذا املنطلق یمكن تحديد مشكلة الدراسة من خالل التساؤل التالي بشكل عام‪ :‬هل هنالك‬
‫تأثير لألنماط القیادیة‪ :‬األوتوقراطية املتشددة ‪ ,‬واألوتوقراطية املعتدلة ‪ ,‬والديموقراطية االستشارية‪ ,‬و الديموقراطية‬
‫التشاركية على األداء الوظيفي ( املعرفة بمتطلبات العمل ‪ ,‬نوعية العمل ‪ ,‬كمية العمل املنجز و املثابرة والوثوق ) في وزارة‬
‫الشباب األردنية ؟‪.‬‬
‫ولذلك ستسعى الدراسة إلى اإلجابة على األسئلة التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ما النمط اإلداري السائد لدى مديري املديريات في وزارة الشباب األردنية؟‬
‫‪ .2‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بمستوى الداللة ( ‪ ) α≤ 0.05‬ما بين األنماط القیادیة (األوتوقراطية‬
‫املتشددة ‪ ,‬األوتوقراطية املعتدلة ‪ ,‬الديموقراطية االستشارية و الديموقراطية التشاركية) واألداء الوظيفي (‬
‫املعرفة بمتطلبات العمل ‪ ,‬نوعية العمل ‪ ,‬كمية العمل املنجز و املثابرة والوثوق ) في وزارة الشباب األردنية ؟‬
‫‪ .3‬هل توجد فروقات في متوسطات إجابات أفراد العينة على قياس العالقة ما بين النمط اإلداري واألداء الوظيفي‬
‫تعزى للمتغيرات الديموغرافية للعينة ( الجنس ‪ ,‬العمر ‪ ,‬الخبرة ‪ ,‬الفئة الوظيفية واملديرية ) ؟‬
‫أهداف الدراسـة‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على أنماط القيادة السائدة في وزارة الشباب األردنية بمختلف مديرياتها‬
‫‪ .2‬التعرف على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية ومديرياتها‬
‫‪ .3‬التعرف على تأثير األنماط القيادية على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية‬
‫‪ .4‬التعرف على مفهوم القيادة اإلدارية واألداء الوظيفي و تقسيم ليكرت ‪ Likert‬لألنماط القيادية‪.‬‬
‫أهـمية الدراسـة‪:‬‬
‫‪ .1‬قد تبين الدراسة بعض مشكالت العمل في الوزارة والتي تقلل من نسبة األداء للعاملين فيها مما يساعد في بحثها‬
‫ً‬
‫وطرق حلها الحقا وبالتالي رفع نسبة األداء الوظيفي فيها‪.‬‬
‫‪ .2‬تعزيز العوامل املساعدة في رفع نسبة األداء الوظيفي وتقليل العوامل السلبية والتي تقلل من نسبة األداء الوظيفي‬
‫في الوزارة‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾33‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫‪ .3‬لفت انتباه القادة إلى ممارساتهم وأنماطهم القيادية والتي قد تستدعي إعادة النظر فيها وتغييرها إلى أنماط اخرى‬
‫لتحقيق أداء وظيفي أفضل ملوظفي الوزارة‪.‬‬
‫‪ .4‬تعميم النتائج لهذه الدراسة وتوصياتها مما يعطي احتمالية استفادة وزارات ومؤسسات عامة وخاصة من هذه‬
‫النتائج والتوصيات‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .5‬فتح املجال للباحثين في هذا املجال لدراسات أخرى في مؤسسات القطاع العام تحديدا والتي تحتاج إلى الكثير من‬
‫التطوير ألدائها‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫ننطلق من الفرضيات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ال یوجد أثر ذو داللة إحصائية ألنماط القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية عند مستوى‬
‫داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫ويتفرع عن هذه الفرضية‪ ,‬فرضيات فرعية وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ال یوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة األوتوقراطية املتشددة على األداء الوظيفي في وزارة الشباب‬
‫األردنية عند مستوى داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫‪ .2‬ال یوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة األوتوقراطية املعتدلة على األداء الوظيفي في وزارة الشباب‬
‫األردنية عند مستوى داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫‪ .3‬ال یوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة الديموقراطية االستشارية على األداء الوظيفي في وزارة الشباب‬
‫األردنية عند مستوى داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫‪ .4‬ال یوجد أثر ذو داللة إحصائیة لنمط القيادة الديموقراطية التشاركية على األداء الوظيفي في وزارة الشباب‬
‫األردنية عند مستوى داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫‪ .2‬ال توجد اختالفات في النتائج تعود إلى املتغيرات الديموغرافية للعينة عند مستوى داللة ( ‪) α≤ 0.05‬‬
‫حـدود الدراسـة‪:‬‬
‫‪ .1‬الحد املكاني‪ :‬اقتصرت الدراسة على أنماط القيادة لدى مدراء مديريات مركز وزارة الشباب فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬الحد الزماني ‪ :‬اقتصرت الدراسة على عام ‪. 2016‬‬
‫محددات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬رفض عدد من املوظفين تعبئة االستبانة‪ ,‬ومحاولة إقناعهم أن االستبانة هي لغايات الدراسة فقط وبأنه لن يتم‬
‫إطالع املدراء على آراء كل موظف بشكل خاص‪ ,‬ويعزى هذا األمر إلى خوفهم من التعبير عن نمطية مدرائهم خاصة‬
‫عندما يمارس املدير النمط األوتوقراطي املتشدد‪.‬‬
‫‪ .2‬تشعب توزيع املديريات‪ ,‬وعدم وجودها في مقر واحد‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬
‫اإلدارة‪:‬‬
‫هي األنشطة التي تعمل على استخدام املوارد املادية والبشرية لتحقيق غاية معينة‪ .‬جغام (‪ .)2016‬ومع اختالف‬
‫ً ً‬
‫النظريات اإلدارية وتوجهاتها وأنماط القيادة إال أنها أجمعت على أهمية لعب اإلدارة دورا هاما في إنجاز املنظمات‪ .‬روب‬
‫(‪ ,Rupe )2007‬وقد كان مفهوم اإلدارة قديما هو‪ :‬إصدار أوامر صاحب العمل إلى العاملين ‪ ,‬وأدى ظهور العديد من‬
‫ً‬
‫النظريات املختلفة عبر الزمن إلى تطور هذا املفهوم‪ ,‬عريقات وآخرون‪ ,)2011( ,‬إلى وقت الثورة الصناعية وانتقاال إلى‬
‫ً‬
‫نظريات اإلدارة السلوكية الحديثة نسبيا‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾34‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫القيادة‪:‬‬
‫عرف فليشمان وهنت )‪ (Flishman and Hent‬القيادة أنها‪ :‬محاولة التأثير على نشاطات التابعين من خالل عملية‬
‫االتصال للحصول على النتائج وتحقيق األهداف املطلوبة‪ .‬أحمد وآخرون (‪ Ahmad et al . )2008‬ويعرف ليكرت ‪Likert‬‬
‫القيادة أنها‪ " :‬قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم من أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى‬
‫درجة من الكفاية في سبيل تحقيق األهداف املوضوعة "‪ ,‬دريدي وعالم (‪.)2015‬‬
‫القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫وهي النشاط الذي يمارسه املسؤول اإلداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار و األوامر واإلشراف اإلداري على‬
‫اآلخرين‪ ,‬باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين ‪,‬أشرقي (‪ .)2003‬وال بد من‬
‫االعتراف بدور التغيير في القيادة اإلدارية ‪ ,‬فالقيادة اإلدارية تحتاج بين الحين واآلخر إلى تغيير وتجديد مستمرين في مالئمة‬
‫ومسايرة التطورات التقنية واالجتماعية واالقتصادية ‪ .‬عبودي (‪.)2010‬‬
‫تصنيف ليكرت ‪:‬‬
‫قام رنسيس ليكرت ‪ Rensis Likert‬بدراسة األنماط القيادية اإلدارية في العديد من املؤسسات‪ ,‬وخلص إلى أنه‬
‫إذا أردنا الحصول على القيمة العظمى من الربح يجب على املؤسسات االستفادة من رأس مالها البشري بشكل جيد‪ ,‬نبيل‬
‫ً‬
‫(‪ .)2012‬ووجد ليكرت ‪ Likert‬أن املشرفين ذوي اإلنتاجية العالية كانوا أكثر اهتماما باألفراد‪ ,‬و كانوا يتعاملون معهم‬
‫بطريقة غير رسمية البارودي (‪ .)2015‬وقسم األنماط القيادية اإلدارية إلى أوتوقراطي معتدل ‪ ,‬و أوتوقراطي متشدد ‪,‬‬
‫وديموقراطي استشاري‪ ,‬و ديموقراطي تشاركي ‪ (.‬كوك ‪ ; Kwok 2014 ,‬رويني ‪.) 2011 ,‬‬

‫املصدر‪ :‬رويني (‪ )2011‬صفحة ‪23‬‬

‫النمط الوتوقراطي ‪:‬‬
‫ً‬
‫ويطلق عليه أيضا النمط االستبدادي أو التسلطي‪ ,‬ويعتقد املدير أن العامل يميل إلى قلة العمل والتهرب من‬
‫املسؤولية‪ ,‬رويني (‪ ,)2011‬ويتميز باتخاذ القادة من سلطتهم الرسمية أداة تحكم وضغط على مرؤوسيهم إلنجاز العمل‪, ,‬‬
‫وينقسم هذا النمط إلى قسمين‪ :‬متشدد ومعتدل‪ .‬بلكرمي (‪.)2013‬‬
‫النمط الديموقراطي ‪:‬‬
‫وتقوم فلسفة هذا النمط على ثالثة أسس هي‪ :‬املشاركة ‪ ,‬وتفويض السلطات‪ ,‬والتفاعل مع املرؤوسين ومشاركتهم‬
‫في اتخاذ القرار ( بلكرمي ‪ ; 2013 ,‬رويني ‪.) 2011 ,‬‬
‫الداء الوظيفي ‪:‬‬
‫وهو عبارة عن النتائج التي يحققها الفرد في املنظمة أو بمعنى آخر قيام الفرد باألنشطة واملهام املختلفة التي‬
‫يتكون منها عمله خالل فترة محددة ‪( .‬الجوهري‪; 2014 ,‬الشريف‪ .)2004 ,‬وفي تعريف آخر لألداء‪ :‬هو قدرة اإلدارة على‬
‫تحويل املدخالت الخاصة بالتنظيم إلى عدد من املخرجات بمواصفات محددة وبأقل تكلفة ممكنة‪ .‬البقمي (‪ .)2010‬أو هو‬
‫معرفة املسؤول اإلداري بالعمل وجودته‪ .‬الحراحشة (‪.)2011‬‬
‫ويتكون األداء الوظيفي من عناصر عديدة هي‪ :‬املعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪ ,‬ونوعية العمل ‪ ,‬وكمية العمل املنجز‪ ,‬واملثابرة‬
‫والوثوق‪( .‬نبش ي ‪ ; 2014 ,‬البقمي‪.,)2010 ,‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾35‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫هدفت دراسة رشيد جغام (‪ )2016‬والتي كانت بعنوان " أثر األنماط القيادية على تطوير املسار الوظيفي " إلى‬
‫اختبار أثر األنماط القيادية‪ :‬القيادة البيروقراطية‪ ,‬وقيادة عدم التدخل ‪ ,‬والقيادة التحويلية‪ ,‬والقيادة التبادلية إلى تطوير‬
‫املسار الوظيفي بأبعاده ) تخطيط املسار الوظيفي‪ ,‬التدريب‪ ,‬والترقية ( في جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬تم تطبيق املنهج‬
‫ً‬
‫الكمي في هذه الدراسة باعتبار املجتمع للدراسة هو كل موظف اداري في الجامعة والبالغ عددهم ‪ 916‬موظفا ‪ ,‬و تم اعداد‬
‫استبانة لجمع البيانات وتم توزيعها على عينة مكونة من ‪ 74‬موظف إداري‪ ,‬و بعد التحليل باستخدام برنامج ‪, SPSS‬‬
‫توصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها‪ :‬أن القيادة التبادلية لها أثر مباشر إيجابي في تطوير املسار الوظيفي‪ ,‬بينما ال يوجد أثر‬
‫دال إحصائيا لباقي األنماط القيادية في تطوير املسار الوظيفي ‪.‬و قدمت الدراسة مجموعة من التوصيات كان أهمها‪:‬‬
‫االهتمام بتشجيع املوظفين على بذل جهد أكبر في العمل وإاثارة الجانب اإلبداعي لديهم وهي وضعية تفتقد اليها جميع‬
‫املؤسسات ذات الطابع العمومي‪ ,‬و توضيح نتائج التقييم للموظفين والتي يتم اعتمادا عليها ترقيتهم مما يشجع الفرد على‬
‫االنضباط في العمل اكثر‪ ,‬ضرورة االلتزام بقواعد العمل مع وجود املرونة النسبية إضافة إلى أهمية التدريب ورفع مستوى‬
‫االهتمام به ‪.‬‬
‫هدفت الدراسة التي أجراها محمد بني هاني و أميرة مصطفى ( ‪ ) 2016‬والتي كانت بعنوان " األنماط القيادية‬
‫السائدة لدى مديري املدارس في األردن وفقا لنموذج جوملان في القيادة " إلى التعرف إلى النمط القيادي السائد لدى مديري‬
‫املدارس في قصبة إربد من وجهة نظر املعلمين فيها وذلك وفقا لنموذج جوملان في القيادة ‪.‬تكونت عينة الدراسة من ‪( 216‬‬
‫ً‬
‫)معلما ومعلمة تم اختيارهم عشوائيا في قصبة إربد من مدارس حكومية و خاصة لتحقيق أهداف الدراسة‪ .‬استخدمت‬
‫استبانة مكونة من ) ‪ ( 34‬فقرة موزعة على األنماط القيادية الستة لنموذج جوملان ‪ ,‬وهي صاحب الرؤية‪ ,‬والتواصلي‪,‬‬
‫واملدرب‪ ,‬والديمقراطي‪ ,‬والضابط‪ ,‬والقسري ‪.‬خلصت الدراسة إلى نتائج أهمها‪ :‬أن نمط صاحب الرؤية هو األكثر شيوعا‬
‫ً‬
‫وبدرجة عالية‪ ,‬تبعه األنماط التواصلي واملدرب والديمقراطي والضابط و بدرجة عالية أيضا ‪ ,‬وجاء النمط القسري في‬
‫الدرجة الوسطى ‪ .‬و وجدت الدراسة أن هناك فروقا ذات داللة إحصائية تعزى ملتغير املدرسة لصالح املدارس الخاصة‪.‬‬
‫وملتغير الخبرة لصالح املعلمين األقل خبرة ‪ ,‬بينما لم تظهر فروق ملتغيري املؤهل العلمي والجنس‪ .‬وخرجت الدراسة بعدة‬
‫توصيات منها اجراء دراسات الستقصاء النمط القيادي الفعلي وليس تصور املعلمين ‪ ,‬ولفت االنتباه إلى نظرية الذكاء‬
‫العاطفي و تعريف العاملين في القطاع التربوي بها‪.‬‬
‫قامت سمرة دريدي وسهيلة عالم ( ‪ ) 2015‬بإجراء دراسة بعنوان " أثر النمط القيادي على تحفيز األفراد داخل‬
‫املنظمة ‪-‬دراسة حالة مديرية الضرائب لوالية البويرة " ‪ ,‬وهدفت إلى دراسة أثر النمط القيادي على تحفيز األفراد داخل‬
‫مديرية الضرائب بوالية البويرة ‪ .‬وتكون مجتمع الدراسة من ‪ 507‬عامل والذي يحوي جميع املستويات (الرؤساء‬
‫واملرؤوسين)‪ ,‬حيث تم اعتبار جميع املدراء الفرعيين ورؤساء املكاتب ورؤساء الفرق قادة باإلضافة إلى املدير العام والذي‬
‫يبلغ عددهم ‪ 48‬عامل أي ما يمثل ‪ %9.46‬من مجتمع الدراسة‪ ,‬أما املرؤوسين فقد بلغ عددهم ‪ 459‬وهو ما يمثل نسبة‬
‫‪ %90.53‬من مجتمع الدراسة‪ ,‬تمثل عينة الدراسة ‪ %9.86‬من مجتمع الدراسة‪ ,‬والتي تتكون من ‪ 50‬فرد ‪ ,‬وبعد تطبيق‬
‫ً‬
‫أداة الدراسة تحصل الباحثون على عينة مكونة من ‪ 40‬فردا وهي العينة التي أجريت عليها الدراسة وقد خلصت الدراسة‬
‫إلى عدة نتائج منها ان النمط القيادي السائد بمديرية الضرائب لوالية البويرة هو النمط الديمقراطي و أن الحوافز املتوفرة‬
‫بمديرية الضرائب لوالية البويرة هي الحوافز املادية أما بالنسبة للحوافز املعنوية فهي موجودة ولكن بنسب ضئيلة ‪ .‬قدمت‬
‫الدراسة عدة توصيات كانت أهمها‪ :‬ضرورة بناء عالقات قوية ما بين املدراء واملرؤوسين‪ ,‬وتشكيل فرق عمل للتقليل من‬
‫مركزية القرار و تفعيل االتصال وجعله ذو اتجاهين‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾36‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫وتحت عنوان " أثر األنماط القيادية على أداء العاملين دراسة حالة الوحدة املركزية للمبيعات التابعة للمؤسسة الوطنية‬
‫للسيارات الصناعية بالرويبة " ‪ ,‬قامت حنان جوهري (‪ , )2014‬بدراسة هدفت إلى التعرف على املفاهيم األساسية‬
‫للمتغيرين محل الدراسة وهما‪ :‬القيادة اإلدارية‪ ,‬وأداء العاملين‪ ,‬والتعرف أيضا على طبيعة العالقة ما بين هذين املتغيرين‬
‫باإلضافة إلى التعرف إلى واقع عملية القيادة اإلدارية في املؤسسة محل الدراسة‪ ,‬وتأثيرها على العاملين فيها ومحاولة كشف‬
‫الصعوبات واملشاكل التي تواجهها‪ .‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي كمنهج البحث العلمي ودراسة الحالة وتم‬
‫ً‬
‫تصميم استبانة لتحليلها واستخالص النتائج منها بتوزيعها على ‪ 95‬عامال كحجم عينة من أصل عدد العاملين االجمالي‬
‫ً‬
‫وعددهم ‪ 125‬عامال ‪ .‬وقد خلصت الدراسة إلى أن النمط املتبع في املؤسسة محل الدراسة هو النمط األوتوقراطي القائم‬
‫على املشاورة باإلضافة إلى الديموقراطية بين العاملين و أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية ما بين أنماط القيادة اإلدارية‬
‫وأداء العاملين في املؤسسة محل الدراسة وهي عالقة تأثير إيجابية‪ .‬تم وضع عدة توصيات كان اهمها‪ :‬زيادة حجم‬
‫الصالحيات واملهام للمرؤوسين كحافز معنوي لهم; للرفع من أدائهم وباعتباره أداة للتدريب وإعداد قادة للمستقبل ‪ ,‬و‬
‫دعم األجهزة الحكومية والوزارات للجان تعنى بنشر الثقافة التنظيمية لكافة دوائر الدولة ‪ ,‬وتدعيم االتصال املباشر وغير‬
‫املباشر ما بين القيادات اإلدارية ومختلف مستويات التنظيم مما سيكون له تأثير إيجابي على العاملين وأثره على األداء‬
‫الوظيفي بشكل عام‪.‬‬
‫قام محمد عبد القادر وآخرون (‪ )2012‬بإجراء دراسة بعنوان " األنماط القيادية السائدة وعالقتها بأبعاد "جودة‬
‫التعرف على األنماط القيادية السائدة لدى عمداء ورؤساء أقسام عدد من الكليات في جامعة‬ ‫التعليم" ‪ .‬هدفت الدراسة إلى ّ‬
‫اإلسراء الخاصة‪ ,‬و تم اختيار عينة عشوائية من الهيئة التدريسية في عدد من الكليات‪ ,‬وتم إعداد استبانة تناولت محورين‬
‫احتوى املحور األول على األنماط القيادية السائدة لدى اإلدارة العليا في الكليات عينة الدراسة ‪,‬و تناول املحور الثاني أبعاد‬
‫جودة التعليم العالي ‪.‬وتوصلت الدراسة إلى توفر األنماط القيادية الثالث لدى إدارات الكليات عينة الدراسة وجاءت لصالح‬
‫النمط الديموقراطي‪ ,‬مع تحقق أبعاد جودة التعليم‪ ,‬و وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية السائدة‬
‫وأبعاد جودة التعليم في كليات الجامعة‪ ,‬و وجود فروق في متوسطات اإلجابات تعزى ملتغيري سنوات الخبرة والكلية وعدم‬
‫وجودها لدى متغيري الجنس والدرجة الوظيفية‪ .‬وأوصت الدراسة بعدة توصيات منها‪ :‬االستفادة من تجارب الجامعات‬
‫األجنبية والعربية في تحقيق الجودة الشاملة‪ ,‬و نشر روح الديموقراطية لدى العاملين في إدارة الجامعة بشكل عام وإدارات‬
‫الكليات بشكل خاص‪.‬‬
‫قامت إيمان عبد املاجد (‪ )2012‬بعمل دراسة بعنوان " أثر األنماط القيادية على األداء الوظيفي دراسة تطبيقية‬
‫على بنك التضامن االسالمي"‪ ,‬وهدفت إلى التعرف على األداء الوظيفي في البنك والعالقة ما بين األنماط القيادية واألداء‬
‫الوظيفي فيه‪ .‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي وتم استخدام االستبانة لجمع البيانات باإلضافة إلى املقابلة‬
‫واملالحظة وخلصت الدراسة إلى وجود عدد من األنماط القيادية مثل‪ :‬النمط الديموقراطي ‪ ,‬والنمط الحر‪ ,‬والنمط‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األوتوقراطي مع وجود عوامل تتحكم باألداء الوظيفي ارتفاعا وانخفاضا‪ ,‬وبينت وجود عالقة ارتباط موجبة ما بين نمط‬
‫القيادة الديموقراطي ومستوى األداء الوظيفي ‪ ,‬ووجود عالقة ارتباط سالبة بين كل من نمط القيادة الحر والنمط‬
‫األوتوقراطي واألداء الوظيفي‪ .‬وخرجت الدراسة بالعديد من التوصيات أهمها‪ :‬تزويد العاملين في البنك محل الدراسة‬
‫باملعرفة النظرية ألهمية املوضوع أثناء الدورات التدريبية و الحرص من قبل إدارة البنك محل الدراسة بتطبيق نمط‬
‫القيادة الديموقراطي; لتأثيره اإليجابي على ترقية األداء‪ ,‬ورفع اإلنتاجية‪ .‬باإلضافة إلى االهتمام بالعوامل التي تؤدي إلى‬
‫ارتفاع مستوى األداء الوظيفي كاملشاركة في اتخاذ القرار وزيادة التفاعل بين القادة واملرؤوسين واستخدام التقنية الحديثة‬
‫في العمل ‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾37‬‬ ‫صباح‬
 ‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫هدفت دراسة مصلح البقمي (‪ )2010‬والتي كانت بعنوان‪ " :‬املناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي ملوظفي إمارة منطقة‬
‫مكة املكرمة " إلى التعرف على توجهات العاملين في إمارة مكة املكرمة نحو املناخ التنظيمي وعالقته بأدائهم الوظيفي وذلك‬
‫بإتباع املنهج الوصفي التحليلي لتحقيق اهداف الدراسة ‪ .‬تم توزيع ‪ 350‬استبانة على العاملين في اإلمارة وعددهم ‪924‬‬
‫ً‬
‫عامال وتم تحليل ‪ 302‬استبانة صالحة للتحليل ‪ ,‬وخلصت الدراسة إلى عدة نتائج كان أهمها‪ :‬وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين توجهات العاملين في اإلمارة نحو مناخهم التنظيمي ومستوى األداء الوظيفي ‪ .‬وأوصت الدراسة بعدة توصيات‬
‫منها‪ :‬ضرورة اهتمام املدراء باملناخ التنظيمي السائد في الوحدات اإلدارية املختلفة; ملا خلصت اليه هذه الدراسة من أثر‬
‫إيجابي للعالقة ما بين املناخ التنظيمي واألداء الوظيفي‪ .‬باإلضافة إلى ضرورة االهتمام من قبل مدراء الوحدات اإلدارية‬
‫املختلفة بالتنظيمات غير الرسمية وتنمية العالقات الخاصة بين العاملين في اإلمارة لخدمة العمل ‪ ,‬مع االهتمام بتطوير‬
‫ً‬
‫وتنمية مهارات وقدرات العاملين في اإلمارة من خالل البرامج والدورات التدريبية مما يؤثر إيجابا على األداء الوظيفي لهم‬
‫من خالل رفع الكفاءة فيه‪.‬‬
‫وما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‪ ,‬هو التطرق الى جانب تأثير األنماط اإلدارية على األداء الوظيفي في‬
‫وزارة حكومية ‪ ,‬مما سيساهم في تسليط الضوء على بعض املمارسات التي قد يقوم بها املدراء أو بعضهم لتغيير النمط‬
‫ً‬
‫االداري السائد في الوزارة ‪ ,‬وبالتالي تنعكس إيجابا على األداء الوظيفي فيها‪.‬‬

‫‪ .2‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫تم تطبيق املنهج الوصفي التحليلي ومنهج دراسة الحالة من أجل تطبیق ھذه الدراسة‪ ,‬وبالنظر إلى طبیعة‬
‫املوضوع وخصائصه واألھداف التي نرید الوصول اليها‪.‬‬
‫فهذه الدراسة تهتم بوصف و تحليل أنماط القيادة اإلداریة واملوجهة لسلوك املوارد البشریة نحو أداء جيد لتحقيق‬
‫األهداف‪ ,‬كما تهتم بدراسة حالة مركز وزارة الشباب‪.‬‬
‫نموذج الدراسة ‪:‬‬
‫املتغير التابع‬ ‫املتغير املستقل‬

‫عناصرالداء الوظيفي‬ ‫النماط القيادية‬

‫املعرفة بمتطلبات الوظيفة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬األوتوقراطية املتشددة‬

‫نوعية العمل‬ ‫‪-‬‬ ‫األوتوقراطية املعتدلة‬ ‫‪-‬‬

‫كمية العمل املنجز‬ ‫‪-‬‬ ‫الديموقراطية‬ ‫‪-‬‬

‫االستشارية‬
‫املثابرة والوثوق‬ ‫‪-‬‬ ‫املتغيرات الديموغرافية‬
‫‪ -‬الجنس‬ ‫الديموقراطية التشاركية‬ ‫‪-‬‬

‫العمر‬ ‫‪-‬‬

‫الخبرة‬ ‫‪-‬‬

‫الفئة الوظيفية‬ ‫‪-‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾38‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫مجتمع الدراسة والعينة‪:‬‬

‫ً‬
‫يبلغ عدد املوظفين ‪ -‬باستثناء املدراء في مديريات مركز الوزارة الست‪ 123 -‬موظفا وموظفة ‪ ,‬تم احتساب حجم‬
‫العينة املطلوب حسب معادلة ستيفن ثومبسون وهي‪:‬‬
‫‪N  p1  p ‬‬
‫‪n‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪N  1 d 2  z 2   p1  p ‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث حجم املجتمع ‪N :‬‬
‫الدرجة املعيارية املقابلة ملستوى الداللة ‪Z: 1.96 = 0.95‬‬
‫نسبة الخطأ = ‪d: 0.05‬‬
‫نسبة توفر الخاصية واملحايدة = ‪p: 0.50‬‬
‫فيكون حجم العينة املطلوب على األقل هو ‪94‬‬
‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫االستبانة ‪ :‬لقد تم اللجوء إلى االستبانة كأداة رئیسة في هذه الدراسة ‪ ,‬باالضافة إلى أسلوب املقابلة الشخصية‬
‫ً‬
‫ولكن كان التركيز على االستبانة في جمع البيانات املطلوبة للتحليل‪ ,‬وقد شملت االستبانة عددا من العبارات تعكس أهداف‬
‫الدراسة‪ ,‬وتم استخدم مقياس ليكرت الخماس ي‪ ,‬وألغراض التحلیل سیتم استخدام الرزمة اإلحصائیة للعلوم االجتماعیة‬
‫‪ SPSS‬حیث تم تقسیم االستبانة إلى جزئين‪ ,‬وھما‪:‬‬
‫أوال ‪:‬القسم األول یتعلق باملتغير املستقل وهو‪ :‬النمط القیادي عبر ثالثة أبعاد رئیسیة لقياسها و‪ 20‬سؤاال وهي‬
‫األوتوقراطية املتشددة ‪ ,‬واألوتوقراطية املعتدلة ‪ ,‬والديموقراطية االستشارية‪ ,‬و الديموقراطية التشاركية‪.‬‬
‫ثانیا ‪:‬القسم الثاني ويتعلق باملتغير التابع وهو‪ :‬األداء الوظیفي عبر أربعة أبعاد رئیسیة لقياسها و ‪ 12‬سؤاال وهي‪ :‬املعرفة‬
‫بمتطلبات الوظيفة ‪ ,‬ونوعية العمل ‪ ,‬وكمية العمل املنجز‪ ,‬واملثابرة والوثوق‪ .‬تم توزيع ‪ 100‬استبانة على املوظفين في‬
‫مديريات مركز الوزارة ‪ ,‬تم استرجاع ‪ 96‬منها واستبعاد ‪ 7‬لعدم صالحيتها للتحليل‪ ,‬فيكون حجم العينة الخاضع للتحليل‬
‫هو ‪ 89‬استبانة‪.‬‬
‫ثبات الداة ‪:‬‬
‫تم استخدام مقياس الفا كرونباخ لقياس مدى ثبات األداة وقد كانت النتائج كالتالي ‪:‬‬
‫جدول (‪ )1‬ويبين معامل الثبات ملحاور اداة الدراسة‬
‫معامل الثبات‬ ‫محور اداة الدراسة‬
‫‪0.726‬‬ ‫النمط الوتوقراطي املتشدد‬
‫‪0.802‬‬ ‫النمط الوتوقراطي املعتدل‬
‫‪0.779‬‬ ‫النمط الديموقراطي االستشاري‬
‫‪0.745‬‬ ‫النمط الديموقراطي التشاركي‬
‫‪0.823‬‬ ‫الداء الوظيفي‬
‫‪0.791‬‬ ‫االستبانة عامة‬
‫ومن خالل الجدول يظهر لدينا أن معامل الفا كرونباخ محصور ما بين‪ 0.726( :‬و ‪ )0.823‬وكان املقياس لالستبانة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫عامة هو‪ )0.791( :‬وهو يعتبر مقياس مرتفع للدراسات االجتماعية مما يعتبر مؤشرا جيدا على ثبات النتائج لهذه الدراسة‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾39‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫االساليب اإلحصائية املتبعة ‪:‬‬

‫‪ .1‬النسب املئوية لوصف الخصائص للمتغيرات الديموغرافية ألفراد العينة ‪.‬‬
‫‪ .2‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على االستبانة والتي تحتوي على محاور الدراسة‬
‫وهي‪ :‬أنماط القيادة‪ ,‬واألداء الوظيفي‬
‫‪ .3‬معامل ارتباط الفا كرونباخ لقياس مدى ثبات األداة‪.‬‬
‫‪ .4‬معامل االرتباط لقياس االرتباط ما بين أنماط القيادة املختلفة و األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل التباين ‪ ANOVA Test‬لتحليل الفروق في نتائج الدراسة والتي قد تعود إلى املتغيرات الديموغرافية ألفراد‬
‫العينة‪.‬‬
‫جدول (‪ : )2‬التكرارات والنسب املئوية للمتغيرات الديموغرافية لفراد العينة ‪.‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫املتغير‬ ‫الفئة‬
‫‪% 65‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ذكر‬
‫‪% 35‬‬ ‫‪31‬‬ ‫انثى‬
‫الجنس‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫املجموع‬
‫‪%9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪30 – 18‬‬
‫‪% 50.5‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪45 – 30‬‬
‫‪% 40.5‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أكبر من ‪ 45‬عام‬
‫العمر‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫املجموع‬
‫‪% 30.4‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فأقل‬
‫‪% 24.7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 10 – 5‬سنوات‬
‫‪% 44.9‬‬ ‫‪40‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫الخبرة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫املجموع‬
‫‪% 43.8‬‬ ‫‪39‬‬ ‫فئة ثالثة‬
‫‪% 16.8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫فئة ثانية‬
‫‪% 39.3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫فئة اولى‬
‫الفئة الوظيفية‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫املجموع‬
‫‪% 45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الشؤون اإلدارية‬
‫‪% 4.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الشؤون الهندسية‬
‫‪% 23.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫الشؤون املالية‬
‫‪% 10.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الشؤون الشبابية‬
‫‪% 6.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االتصال والتعاون الدولي‬
‫املديرية‬
‫‪% 10.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االندية والهيئات الشبابية‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫املجموع‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾40‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫جدول (‪ : )3‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على الفرع الخاص بالنمط الوتوقراطي‬
‫املتشدد حسب أهميته النسبية‪.‬‬
‫املتوسط االنحراف‬
‫الرقم الفقرة‬
‫الحسابي املعياري‬
‫‪1.27‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫ال يسمح ملرؤوسيه بإبداء آرائهم وأفكارهم‬ ‫‪1‬‬
‫‪1.18‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫ال يسمح باالتصاالت من أسفل إلى أعلى‬ ‫‪2‬‬
‫ً‬
‫‪1.16‬‬ ‫يعمل غالبا على دراسة القرارات ثم اصدارها بشكل فردي وال يهتم بآراء املوظفين ‪2.96‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫يحتفظ لنفسه بجميع الصالحيات‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫ال يسمح ملرؤوسيه بإبداء آراءهم‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.14‬‬ ‫‪2.98‬‬
‫يتضح من النتائج في الجدول أعاله وجود للنمط األوتوقراطي املتشدد في وزارة الشباب األردنية‪ ,‬والذي يعبر عنه بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )2.98‬وبانحراف معياري وقدره ( ‪ ) 1.14‬مما يظهر تجانس اجابات العينة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على الفرع الخاص بالنمط الوتوقراطي‬
‫املعتدل حسب أهميته النسبية ‪.‬‬
‫املتوسط االنحراف‬
‫الرقم الفقرة‬
‫الحسابي املعياري‬
‫يعتمد في االتصال على قناة واحدة‪ ,‬هي من أعلى إلى أسفل‪ ,‬ويسمح احيانا‬
‫‪1.28‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1‬‬
‫ببعض االتصال من اسفل إلى اعلى‬
‫ً‬
‫‪1.03‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫تتصاعد ثقته في مرؤوسيه نسبيا‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫يقود بالسلطة الرسمية‪ ,‬ويتخذ القرارات وحده‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ّ‬
‫‪1.07‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫ال يثق في مرؤوسيه‪ ,‬إال بنسبة ضئيلة للغاية‬ ‫‪4‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يعتمد في تحفيز مرؤوسيه‪ ,‬على أسلوب التهديد‪ ,‬والعقاب أساسا‪ ,‬وقليال من‬
‫‪1.14‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪5‬‬
‫التقدير أو الثناء‪.‬‬
‫‪1.15‬‬ ‫‪3.02‬‬
‫ومن خالل النتائج في الجدول أعاله يتضح توجه النمط القيادي السائد نحو النمط األوتوقراطي املعتدل‬
‫بمتوسط حسابي وقدره ( ‪ )3.02‬وبانحراف معياري وقدره ( ‪ ) 1.15‬وهذا ما يظهر تجانس اجابات العينة ‪.‬‬
‫جدول (‪ :)5‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على الفرع الخاص بالنمط الديموقراطي‬
‫االستشاري حسب أهميته النسبية ‪.‬‬
‫املتوسط االنحراف‬
‫الرقم الفقرة‬
‫الحسابي املعياري‬
‫يخطط للسياسات العامة العريضة‪ ,‬ويتخذ وحده القرارات املهمة‪ ,‬ولكنه يعطي‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪1‬‬
‫صالحية اتخاذ القرارات ملرؤوسيه فيما دون ذلك‬
‫تتصاعد ثقة القائد في كفاءة مرؤوسيه ومقدرتهم‪ ,‬ولكن إلى حدود معينة‪ ,‬أي أن‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫ً‬ ‫‪2‬‬
‫الثقة ليست مطلقة وكاملة تماما‪.‬‬
‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾41‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫‪1.14‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫يسمح باالتصاالت في اتجاهين‬ ‫‪3‬‬

‫ً‬
‫‪1.26‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫يستخدم لتحفيز مرؤوسيه كثيرا من األساليب اإليجابية‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.19‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫يحاول‪ ,‬في العادة‪ ,‬االستفادة من آراء وأفكار مرؤوسيه‪ ,‬بطريقة بناءه‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.13‬‬ ‫‪2.89‬‬
‫يتضح من النتائج في الجدول أعاله وجود وعدم سيادة للنمط الديموقراطي االستشاري كنمط قيادي في وزارة‬
‫الشباب االردنية بمتوسط حسابي (‪ )2.89‬و انحراف معياري (‪. )1.13‬‬
‫جدول (‪ : )6‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على الفرع الخاص بالنمط‬
‫الديموقراطي التشاركي حسب أهميته النسبية ‪.‬‬
‫املتوسط االنحراف‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫الحسابي املعياري‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫يمنح املكافآت ملرؤوسيه‪ ,‬عند االشتراك واملشاركة في مجاالت مختلفة‪,‬‬ ‫‪1‬‬
‫مثل‪ :‬تحديد األهداف‪ ,‬تقويم نتائج األداء‬
‫‪1.19‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫يؤمن بالعمل كفريق واحد‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.05‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫يشجع آراء مرؤوسيه وأفكارهم‪ ,‬ويستخدمها بطريقة بناءة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫يتخذ القرارات بصورة مشتركة مع مرؤوسيه‪ ,‬وفي جميع املستويات‬ ‫‪4‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫لديه ثقة كاملة في مرؤوسيه‪ ,‬وفي جميع األحوال‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.02‬‬ ‫‪1.96‬‬
‫يتضح من النتائج في الجدول أعاله توجه لعدم وجود النمط الديموقراطي التشاركي كنمط قيادي في وزارة الشباب األردنية‬
‫بمتوسط حسابي(‪ )1.96‬وانحراف معياري (‪.(1.02‬‬
‫تشير نتائج الجداول الخاصة بإجابات أفراد العينة على فرع األنماط القيادية في وزارة الشباب إلى ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬جاءت الدرجة الكلية لجميع األنماط القيادية في وزارة الشباب متوسطة حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي‬
‫لها (‪ )2.69‬وبانحراف معياري (‪ )1.01‬مما يشير إلى تجانس اإلجابات‪.‬‬
‫‪ .2‬جاءت الدرجة الكلية لألنماط القيادية لصالح النمط األوتوقراطي املعتدل بمتوسط حسابي وقدره (‪)3.02‬‬
‫تاله النمط األوتوقراطي املتشدد بمتوسط حسابي (‪ )2.98‬ومن ثم النمط الديموقراطي االستشاري بمتوسط‬
‫حسابي وقدره ( ‪ . )2.89‬وجاء النمط الديموقراطي التشاركي في املرتبة األخيرة بمتوسط حسابي قدره ( ‪.)1.96‬‬

‫جدول (‪ : )7‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة على الفرع الخاص بالداء الوظيفي‬
‫مرتبة حسب أهميتها النسبية ‪.‬‬
‫املتوسط االنحراف‬ ‫االهمية‬
‫األداء الوظيفي وعبارات القياس‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫النسبية‬
‫‪0.644‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫أنجز عملي وفق األصول املهنية املتعارف عليها‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.780‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫أستطيع تنفيذ العمل بشكل سليم وفق ما حدد له من إجراءات‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.688‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫أحافظ دائما على أوقات العمل وانجز مهامي في الوقت املحدد‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.891‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫اتمكن من إنجاز العمل املوكل الي في ضوء املوارد التي يتم تحديدها‬ ‫‪4‬‬
‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾42‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫أقوم دائما بمراجعة العمل الذي أقوم به بشكل نهائي لكي أتأكد من إنجازه وفق‬
‫‪0.926‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪5‬‬
‫التعليمات املحددة وبدون أخطاء‬
‫‪0.843‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫لدي القدرة على تحمل مسؤوليات اكبر وأنجز ما يوكل إلي من مهام إضافية‬ ‫‪6‬‬
‫لدي القدرة على ابتكار طرق جديدة تؤدي إلى تبسيط إجراءات العمل والسرعة‬
‫‪0.860‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪7‬‬
‫في إنجازه‬
‫أعمل دائما على إقامة عالقات ايجابية ملصلحة العمل مع الرؤساء وتذليل‬
‫‪0.856‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪8‬‬
‫معوقات العمل في اإلدارة‬
‫أحرص دائما على متابعة ما يحدث من متغيرات في مجال عملي واحاول االملام بها‬
‫‪0.742‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪9‬‬
‫وتوظيفها لخدمة العمل‬
‫‪0.917‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫لدي القدرة على معالجة املشاكل اليومية الطارئة بشكل سليم وموضوعي‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.864‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫لدي القدرة على اقامة اتصاالت فعالة مع اآلخرين‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.975‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫أتعامل بحكمة واتزان في املواقف املختلفة ( الطارئة ‪ ,‬املفاجئة والحرجة )‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.622‬‬ ‫‪4.167‬‬ ‫األداء الوظيفي بشكل عام‬
‫ً‬
‫من خالل النتائج في الجدول أعاله يتضح ارتفاع مستوى األداء الوظيفي اعتمادا على اجابات العينة بمتوسط‬
‫حسابي مقداره (‪ ) 4.167‬وانحراف معياري (‪ ) 0.662‬مما يدل على أن املوظفين في وزارة الشباب األردنية لديهم أداء وظيفي‬
‫ايجابي يتصف بالعديد من املعايير الجيدة كإنجاز االعمال املطلوبة في وقتها وبدقة والحفاظ على وقت العمل والقدرة على‬
‫االبتكار ومعالجة املشاكل اليومية بشكل سليم‪.‬‬
‫اختبارالفرضيات‬
‫‪ .3‬الفرضية الولى ‪:‬‬
‫الجدول (‪ )8‬نتائج تحليل االنحدارالختبارأثرالنماط القيادية على الداء الوظيفي‪:‬‬
‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫املتغيرات املستقلة‬
‫االرتباط ‪R² R‬‬ ‫املحسوبة داللة ‪T‬‬ ‫املعياري بيتا‬ ‫بيتا‬
‫النمط الوتوقراطي‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪0.185‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪2.532 0.193‬‬ ‫‪0.092 0.142‬‬ ‫املتشدد‬
‫النمط الوتوقراطي‬
‫‪0.100‬‬ ‫‪0.352‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪2.941 0.318‬‬ ‫‪0.065 0.192‬‬ ‫املعتدل‬

‫النمط‬
‫‪0.046‬‬ ‫‪0.232‬‬ ‫‪0.034‬‬ ‫‪2.927‬‬ ‫‪0.289‬‬ ‫‪0.069‬‬ ‫‪0.135‬‬ ‫الديموقراطي‬
‫االستشاري‬
‫النمط‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫‪2.152‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫‪0.062‬‬ ‫‪0.072‬‬ ‫الديموقراطي‬
‫التشاركي‬
‫النماط القيادية‬
‫‪0.109‬‬ ‫‪0.322‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪3.259‬‬ ‫‪0.250‬‬ ‫‪0.085‬‬ ‫‪0.194‬‬ ‫بشكل عام‬
‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾43‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫ومن خالل النتائج في الجدول أعاله يتبين لنا التالي ‪:‬‬

‫هنالك عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) α≤ 0.05‬بين املتغير املستقل وهو‪" :‬األنماط القيادية" واملتغير‬
‫التابع وهو‪ " :‬األداء الوظيفي" في وزارة الشباب األردنية ‪ ,‬اذ بلغت قيمة ‪ T‬املحسوبة (‪ )3.259‬بمستوى داللة (‪. )0.025‬‬
‫وكانت قيمة معامل االرتباط ‪ R‬هي (‪ . )0.322‬وباالعتماد على قيمة ‪ R²‬نجد بأن متغير األنماط القيادية يفسر ما نسبته‬
‫(‪ )%10.9‬من التباين في مستوى األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية مما يقودنا إلى رفض الفرضية الصفرية وقبول‬
‫الفرضية البديلة والتي تنص على وجود أثر لألنماط القيادية على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية عند مستوى‬
‫داللة ( ‪.) α≤ 0.05‬‬
‫وعند بحث أثر كل نمط من األنماط القيادية على نحو مستقل على األداء الوظيفي يتبين من خالل الجدول أعاله وجود أثر‬
‫لكل نمط من أنماط القيادة على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية بداللة ارتفاع معدالت بيتا وبقيم ‪ T‬أقل من‬
‫قيمها الجدولية وبالتالي رفض الفرضية الصفرية التي تنص على " عدم وجود أثر لكل نمط من األنماط القيادية بشكل‬
‫مستقل على األداء الوظيفي في وزارة الشباب " ‪ ,‬مما يعني قبول الفرضية البديلة وهي‪ " :‬وجود أثر لكل نمط من األنماط‬
‫القيادية بشكل مستقل على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية عند مستوى داللة ( ‪." ) α≤ 0.05‬‬
‫‪ .4‬الفرضية الثانية ‪:‬‬
‫الجدول (‪ : )9‬نتائج اختبار ‪ One-Way ANOVA‬لإلجابة على الفرضية الثانية‬
‫النتيجة‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪ T‬املحسوبة‬ ‫درجة الحرية‬ ‫املتغير‬
‫عدم وجود فروقات‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫الجنس‬
‫وجود فروقات‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪6.02‬‬ ‫العمر‬
‫عدم وجود فروقات‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪88‬‬ ‫الخبرة‬
‫وجود فروقات‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪4.87‬‬ ‫الفئة الوظيفية‬
‫وجود فروقات‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫املديرية‬
‫وجود فروقات‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪5.51‬‬ ‫الكلية‬

‫تشير نتائج اختبار ‪ One-Way ANOVA‬إلى ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬ال يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى ملتغير الجنس حيث بلغت قيمة ( ‪T = 2.1‬‬
‫املحسوبة ) والتي هي أدنى من قيمتها الجدولية ‪.‬‬
‫‪ .2‬يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى ملتغير العمر حيث بلغت قيمة ( = ‪T‬‬
‫‪6.02‬املحسوبة ) والتي هي أعلى من قيمتها الجدولية‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى ملتغيرالخبرة حيث بلغت قيمة ( = ‪T‬‬
‫‪2.37‬املحسوبة ) والتي هي أدنى من قيمتها الجدولية ‪.‬‬
‫‪ .4‬يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى ملتغير الفئة الوظيفية حيث بلغت قيمة ( = ‪T‬‬
‫‪ 4.87‬املحسوبة ) والتي هي أعلى من قيمتها الجدولية ‪.‬‬
‫‪ .5‬يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى ملتغير املديرية حيث بلغت قيمة ( = ‪T‬‬
‫‪4.41‬املحسوبة ) والتي هي أعلى من قيمتها الجدولية ‪.‬‬
‫‪ .6‬يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى للمتغيرات الديموغرافية للعينة بصفة عامة حيث‬
‫بلغت قيمة ( ‪T = 4.41‬املحسوبة ) والتي هي أعلى من قيمتها الجدولية ‪.‬‬
‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾44‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫ً‬
‫اعتمادا على التحليل أعاله يتم رفض الفرضية التي تقول أنه ال توجد فروقات في النتائج تعود إلى املتغيرات الديموغرافية‬
‫للعينة‪ ,‬وبالتالي قبول الفرضية البديلة والتي تنص على‪ " :‬وجود فروقات ذات داللة احصائية تعزى للمتغيرات‬
‫الديموغرافية‬

‫‪ .3‬النتائج ‪:‬‬
‫جاءت الدرجة الكلية لألنماط القيادية لصالح النمط األوتوقراطي املعتدل‪ ,‬تاله النمط األوتوقراطي املتشدد‪ ,‬ومن‬ ‫‪.1‬‬
‫ثم النمط الديموقراطي االستشاري‪ ,‬وجاء النمط الديموقراطي التشاركي في املرتبة األخيرة‪ ,‬مما يدل على أن النمط‬
‫اإلداري السائد في وزارة الشباب األردنية هو‪ :‬النمط األوتوقراطي املعتدل‪.‬‬
‫ً‬
‫ارتفاع مستوى األداء الوظيفي اعتمادا على إجابات العينة مما يدل على أن املوظفين في وزارة الشباب األردنية لديهم‬ ‫‪.2‬‬
‫أداء وظيفي إيجابي يتصف بالعديد من املعايير الجيدة كإنجاز االعمال املطلوبة في وقتها وبدقة والحفاظ على وقت‬
‫العمل والقدرة على االبتكار ومعالجة املشاكل اليومية بشكل سليم‪.‬‬
‫هناك عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) α≤ 0.05‬بين املتغير املستقل وهو األنماط القيادية‬ ‫‪.3‬‬
‫واملتغير التابع وهو األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية ‪.‬‬
‫وجود أثر لكل نمط من األنماط القيادية األربعة محل الدراسة على األداء الوظيفي في وزارة الشباب األردنية ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يوجد فروقات ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة تعزى للمتغيرات الديموغرافية التالية‪ :‬العمر‪ ,‬والفئة‬ ‫‪.5‬‬
‫الوظيفية‪ ,‬و املديرية ‪.‬‬

‫‪ .4‬التوصيات ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً ً‬ ‫ً‬
‫من الواضح تماما أن عامل الخبرة يلعب دورا كبيرا في سيادة النمط األوتوقراطي املعتدل في وزارة الشباب‪ ,‬ولكن واعتمادا‬
‫على نتائج هذه الدراسة ومحاولة تطوير بيئة العمل بشكل عام ورفع مستوى األداء الوظيفي بشكل خاص خلصت الدراسة‬
‫إلى التوصيات اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬اعطاء املرؤوسين الصالحيات في اتخاذ بعض القرارات اليومية وغير املهمة مع التمسك باتخاذ القرارات املهمة من‬
‫املدير وحده للمحافظة على املرجعية‪.‬‬
‫‪ .2‬تنمية وتطوير قنوات االتصال من األسفل إلى األعلى عن طريق االجتماعات الدورية وغير الدورية للمدير مع‬
‫مرؤوسيه في املديرية مما سيكون له أثر كبير في العمل من خالل شعور املرؤوس بأهميته‪ ,‬وأهمية االستماع إلى‬
‫أفكاره ومقترحاته في العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز على عوامل التحفيز اإليجابية من املدير ملرؤوسيه بغض النظر عن الجوانب املادية وإن كانت مهمة‪ ,‬ولكنها‬
‫ليست الوحيدة في التحفيز‪.‬‬
‫‪ .4‬محاولة االستفادة من خبرة القطاع الخاص ونجاحه في مجال اإلدارة واألداء الوظيفي‪ ,‬ومحاولة تنبي أفكار جديدة‬
‫تتالءم مع طبيعة وزارة الشباب كمفهوم األتمتة على سبيل املثال‪.‬‬
‫‪ .5‬التأكيد من املدراء على ايجاد الشخص املناسب في املكان املناسب للوظائف اإلشرافية كرؤساء األقسام ورؤساء‬
‫الشعب‪ ,‬وذلك ملا له تأثير محتمل على األداء الوظيفي والذي توص ي به الدراسة كدراسة مستقبلية‪ .‬كما توص ي‬
‫ً‬
‫الدراسة أيضا بإعادة ذات الدراسة ولكن من وجهة نظر املدراء أنفسهم‪ ,‬ال من وجهة نظر املوظفين كدراسة‬
‫مستقبلية‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾45‬‬ ‫صباح‬
‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية ‪ -‬اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو ‪2017‬‬

‫قائمة املراجع واملصادر‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬املراجع العربية‬
‫‪ .1‬ابو عيدة ‪ ,‬كفاية ( ‪ , ) 2010‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة االزهر‪ ,‬غزة‪ ,‬فلسطين‬
‫‪ .2‬أشرقي ‪ ,‬عبد العزيز (‪ , )2003‬العامل واملفهوم الجديد للسلطة ‪ ,‬كتاب اون الين‬
‫‪https://books.google.jo/books?id=62hyAAAAMAAJ&q‬‬
‫‪ .3‬البارودي ‪ ,‬منال (‪.)2015‬القائد املتميز واسرار اإلبداع القيادي‪ ,‬املجموعة العربية للتدريب والنشر ‪ ,‬مدينة نصر ‪,‬‬
‫القاهرة ‪ ,‬مصر‬
‫‪ .4‬ا لبقمي ‪ ,‬مصلح ( ‪ , ) 2010‬املناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي ملوظفي امارة منطقة مكة املكرمة‪ ,‬رسالة‬
‫ماجستير جامعة نايف العربية للعلوم االمنية‪.‬‬
‫‪ .5‬الحراحشة ‪ ,‬حسين (‪ )2011‬إدارة الجودة الشاملة و األداء الوظيفي ‪/https://books.google.com‬‬
‫‪ .6‬الشريف‪ ,‬طالل (‪ ,)2004‬األنماط القيادية وعالقتها بأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة مكة املكرمة ‪ ,‬رسالة‬
‫ماجستير جامعة امللك نايف العربية للعلوم األمنية‪ ,‬اململكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .7‬املوسوي ‪ ,‬سنان ( ‪ , ) 2004‬اإلدارة املعاصرة االصول والتطبيقات ‪ ,‬الطبعة االولى ‪ ,‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع ‪,‬‬
‫عمان ‪ ,‬االردن‪.‬‬
‫‪ .8‬بلكرمي‪ ,‬وداد (‪ , )2013‬أثر األنماط القيادية على األداء الوظيفي دراسة حالة مؤسسة الجرارات الفالحية ‪, ETRAG‬‬
‫مجلة العلوم االنسانية عدد ‪40‬‬
‫‪ .9‬بني هاني‪ ,‬محمد ومصطفى‪ ,‬اميرة ( ‪ ,) 2016‬األنماط القيادية السائدة لدى مديري املدارس في األردن وفقا لنموذج‬
‫جوملان في القيادة ‪ ,‬املجلة األردنية في العلوم التربوية مجلد ‪ , 12‬عدد ‪ , 2‬األردن‪.‬‬
‫‪ .10‬جغام ‪ ,‬رشيد (‪ )2016‬أثر األنماط القيادية على تطوير املسار الوظيفي‪ :‬دراسة حالة جامعة محمد خيضر بسكرة ‪,‬‬
‫رسالة ماجستير جامعة محمد خيضر – بسكرة ‪ , -‬الجزائر‬
‫‪ .11‬جوهري ‪ ,‬حنان (‪ , )2014‬أثر النماط القيادية على أداء العاملين دراسة حالة الوحدة املركزية للمبيعات التابعة‬
‫للمؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية بالرويبة ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة أكلي مهند اولحاج ‪ ,‬الجزائر‬
‫‪ .12‬دريدي سمرة و عالم سهيلة (‪ , )2015‬أثر النمط القيادي على تحفيز األفراد داخل املنظمة‪- ,‬دراسة حالة مديرية‬
‫الضرائب لوالية البويرة‪ , -‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة اكلي محند اولحاج ‪ ,‬الجزائر‬
‫‪ .13‬رويني ‪ ,‬أحمد (‪ .)2011‬أثر األنماط القيادية للمدربين على األداء الرياض ي لالعبي كرة القدم‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة‬
‫محمد خيضر – بسكرة ‪ , -‬الجمهورية الجزائرية‬
‫‪ .14‬عبدالقادر‪ ,‬محمد وآخرون (‪, )2012‬األنماط القيادية السائدة وعالقتها بأبعاد جودة التعليم‪ ,‬مجلة كلية بغداد‬
‫للعلوم االقتصادية الجامعة العدد الثالث والثالثون‪.‬‬
‫‪ .15‬عبد املاجد‪ ,‬ايمان (‪ )2012‬أثر األنماط القيادية على األداء الوظيفي دراسة تطبيقية على بنك التضامن االسالمي ‪,‬‬
‫رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة الزعيم االزهري ‪ ,‬السودان‪.‬‬
‫‪ .16‬عبودي ‪ ,‬زيد ( ‪ , ) 2010‬دور القيادة التربوية في اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ,‬الطبعة االولى دار الشروق عمان‬
‫‪ .17‬عريقات ‪ ,‬احمد وآخرون ( ‪ , ) 2011‬املفاهيم اإلدارية االساسية النظرية والتطبيق ‪ ,‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪,‬‬
‫عمان األردن ‪ ,‬ص ‪15‬‬
‫‪ .18‬محمود ‪ ,‬محمد و البحيري ‪ ,‬السيد ( ‪ ,)2010‬اتجاهات معاصرة في إدارة املؤسسات التعليمية ‪ ,‬املنهل‪.‬‬

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ‫﴿‪﴾46‬‬ ‫صباح‬
2017 ‫ اجمللة العربية للعلوم و نشر األحباث – العدد الرابع – اجمللد األول – يونيو‬- ‫جملة العلوم االقتصادية واالدارية والقانونية‬

‫ دور اإلدارة االلكترونية في تحسين األداء الوظيفي لدى العاملين بمؤسسات التعليم العالي‬,)2014( ‫ اسراء‬,‫ نبش ي‬.19
‫ الجزائر‬, - ‫ جامعة محمد خيضر – بسكرة‬, ‫ رسالة ماجستير‬, ‫الجزائرية‬
https://hrdiscussion.com/hr108448.html‫) من موقع منتدى املوارد البشرية‬2015( ‫ سارة‬, ‫ نبيل‬.20

: ‫ املراجع الجنبية‬:‫ثانيا‬
1. Ahmad S. and others ( 2008 ) , Organisational Behaviour, Atlantic publishers and distributers New Delhi , India
2. Angus CF Kwok, (2014), The Evolution of Management Theories: a literature Review, Nang Yan Business
Journal (v.3 no. 1 - 2014), Hong Kong p29 – 30.
3. Dave Needham and others ( 1999 ) , Business for Higher Awards , 2 nd edition , Heinemann Educational
Publishers , oxford
4. Robert Matthew Rupe ( 2007 ) , phd theses ( 2007 ) A Retail Bookstore Chain: An Examination of Managers'
Leadership Styles and Subordinates' Job Satisfaction Levels, Capella University , Minneapolis , USA
Abstract:

The purpose of this study is to investigate the impact of leadership styles: Exploitive Authoritative,
Benevolent Authoritative, Consultative and Participative, according to Likert Leadership styles on job performance:
work requirements knowledge, the quality of work, the amount of work done and perseverance and trust, in the
directorates of The Ministry of Youth in Jordan. A questionnaire is designed to collect the required data, SPSS is used
to analyze it, to achieve the objectives of the study, which focuses on identifying the methods and leadership styles
used by the Ministry of Youth directors and their impact on the functionality of the staff of its directorates. 100
questionnaires had been distributed on the employees of the Ministry center, 89 of them were valid for analyzing.
The study shows that the Benevolent Authoritative leadership style comes first, then the Exploitive Authoritative,
followed by the Consultative leadership style, and then the Participative leadership style ranks last. The study also
shows that the prevalent management style in the Ministry of Youth in Jordan is a Benevolent Authoritative
leadership style. Depending on the answers of the sample, the study shows a high level of functionality of the staff
in the Ministry of Youth in Jordan. The study also shows statistically significant relationship at the level of
significance (α ≤0.05) between the independent variable, that is each of the leadership patterns on the dependent
variable which is the performance in the Ministry of Youth in Jordan. The study recommends several
recommendations, including: giving employees the authority to take some of the non-critical daily decisions,
improving the communication channels between the manager and his employees, through regular meetings for
example. Focusing on the motivating factors and trying to take advantage of the private sector expertise and success
in the field of management. Finally, the confirmation to place the right person in the right place for supervisory
positions as heads of departments because of its potential impact on job performance and recommended by the
study, another recommendation is to repeat the same study but from the manager’s point of view, while this study
is from the employees point of view.

Keywords: Leadership styles, Likert leadership styles, Job performance.

‫األمناط القيادية حسب تصنيف ليكرت على األداء الوظيفي‬ ﴾47﴿ ‫صباح‬