‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها‬

‫بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫د‪ .‬محمد منصور الزعنون‬

‫‪75‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫ملخص الدراسة‪:‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى واقع مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء‬
‫المؤسسي من وجهة نظر العاملين في بلديات محافظة شمال غزة (بلدية جباليا النزلة‪ ،‬بلدية‬
‫بيت الهيا‪ ،‬بلدية بيت حانون)‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن تساؤالتها الرئيسية‪،‬‬
‫بشكل رئيسي على أداة االستبانة‬‫ٍ‬ ‫اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتم االعتماد‬
‫لجمع البيانات األولية من عينة الدراسة التي تكونت من (‪ )75‬موظفاً من العاملين‬
‫في الوظائف اإلشرافية والمهنية‪ ،‬وخلصت الدراسة إلى أن هناك عالقة ارتباط طردية‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين مهارات القيادة االستراتيجية بأبعادها‬
‫األربعة (المهارات الذاتية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬المهارات الفكرية‪ ،‬المهارات اإلدارية) من جهة‬
‫ومستوى األداء المؤسسي في البلديات من جهة أخرى‪ .‬كما توصلت الدراسة إلى أن القيادة‬
‫االستراتيجية في البلديات الثالث لديها مستوى مرتفع من المهارات الذاتية والفكرية واإلدارية‬
‫والفنية‪ ،‬وبيَّنت النتائج أن مستوى األداء المؤسسي في البلديات محل الدراسة بأبعاده األربعة‬
‫(فاعلية المؤسسة‪ ،‬كفاءة المؤسسة‪ ،‬االرتباط والمالءمة‪ ،‬االستدامة) قد حصل على تقييم‬
‫مرتفع من وجهة نظر أفراد العينة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬مهارات القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء المؤسسي‪.‬‬

‫‪76‬‬
 )2( ‫) العدد‬4( ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد‬

Abstract

This study aims to identifying the reality of strategic leadership skills and
their relation to the level of institutional performance from the point of view
of workers in the municipalities of Northern Gaza (Jabalia, Beit Lahia, and
Beit Hanoun). In order to achieve the objectives of the study and answer
its main questions, the researcher relied on the analytical descriptive
approach. The questionnaire tool was used to collect primary data from
the sample of the study which consisted of (75) employees in supervising,
professional and written jobs. The study concluded that there is a successive
relationship with Statistical significance between the strategic leadership
skills in the four dimensions (self-skills, technical skills, intellectual
skills, management skills) on the one hand and the level of institutional
performance in the municipalities on the other. The study also found that
the strategic leadership in the three municipalities has a high level of self-
skills, intellectual, administrative and technical skills. The results showed
that the level of institutional performance in the municipalities under study
in its four dimensions (effectiveness, efficiency, correlation and relevance,
and sustainability of the institution) was high from the point of view of the
sample members

77
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫مقدمه الدراسة‬

‫تعتبر القيادة االستراتيجية من أهم المفاهيم اإلدارية المعاصرة التي تمنح المنظمات القوة‬
‫التي تكفل لها البقاء والتطور والنمو والتكيف مع األحداث والمتغيرات البيئية المعاصرة‪،‬‬
‫وذلك من خالل قدرتها على التأثير‪ ،‬ومرونتها الفائقة في التعامل مع األحداث‪ ،‬وقدرتها‬
‫على ترسيخ ثقافة تنظيمية مرنة تعتمد على المبادأة واالبتكار واإلبداع كوسائل فاعلة في‬
‫تدعيم فاعلية األداء‪ ،‬وتجلب قوة اجتماعية تتحكم في أنماط السلوك التنظيمي‪ ،‬وترسم‬
‫مالمح وأطر التعامل‪ ،‬وتزود العاملين بالطاقة الفاعلة للتعبئة العملية(الشهراني‪2012 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.)5،‬‬
‫إن مفهوم األداء المؤسسي يرتبط بكل من سلوك الفرد والمنظمة‪ ،‬ويحتل مكانة خاصة‬
‫داخل أية منظمة باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة بها‪ ،‬وذلك على مستوى‬
‫الفرد والمنظمة‪ ،‬وتعتبر البلدية أو الهيئة المحلية اللبنة األساسية لبناء أي نسيج مجتمعي‪،‬‬
‫وهي من أهم أدوات العمل لتلبية احتياجات المواطنين‪ ،‬وتقديم الخدمات لهم‪ ،‬وتحسين‬
‫ظروفهم وبيئتهم المعيشية وبلورة أولوياتهم‪ ،‬وما يتطلبه ذلك من توفير أدوات وآليات فاعلة‬
‫وقيادة استراتيجية قادرة على رفع كفاءة عمل الهيئات المحلية والنهوض بدورها‪ ،‬وتعزيز‬
‫مبادئ الحكم الرشيد بما يضمن االستجابة السريعة الحتياجات المواطنين‪.‬‬
‫وانطالقاً من ذلك فقد رأى الباحث أنه من األهمية بمكان التعرف على واقع المهارات التي‬
‫تتمتع بها القيادات االستراتيجية في البلديات وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‪ ،‬بغرض‬
‫الخروج بمجموعة من التوصيات التي يأمل أن تساهم في االرتقاء والنهوض بمستوى األداء‬
‫المؤسسي وتطوير مهارات القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة‬

‫يواجه قطاع الحكم المحلي في قطاع غزة عموماً وشمال غزة خاصة العديد من المعوقات‬
‫والتحديات الجسيمة التي تحد من قدرته على النهوض واالرتقاء بمستوى األداء بما يحقق‬
‫رغبات وتطلعات المواطنين‪ ،‬ولعل أهم هذه التحديات في الوقت الراهن‪ :‬استمرار الحصار‬
‫(االسرائيلي)‪ ،‬استمرار االنقسام بين شطري فلسطين‪ -‬الضفة الغربية وغزة‪ ،-‬محدودية‬
‫الموارد‪ ،‬ضعف مصادر التمويل لمشروعات البنية التحتية األساسية‪ ،‬تحديات التنمية‬
‫المحلية وبخاصة في ظل األزمات المتراكمة التي يعاني منها القطاع‪ ،‬مثل أزمة تلوث المياه‬
‫وانقطاع الكهرباء والصرف الصحي‪ ،‬األمر الذي يتطلب قيادة استراتيجية على قدر ٍ‬
‫عال‬
‫من الكفاءة والمهارة‪ ،‬للتغلب على هذه التحديات والمعيقات‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫ويمكن التعبير عن مشكلة الدراسة في السؤال الرئيس التالي‪« :‬ما واقع مهارات القيادة‬
‫االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي في ضوء اتجاهات العاملين في بلديات‬
‫محافظة شمال غزة؟‪ ،‬ويتفرع منه األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪1.1‬ما واقع مهارات القيادة االستراتيجية في بلديات شمال غزة؟‬
‫‪2.2‬ما مستوى األداء المؤسسي في بلديات شمال غزة؟‬
‫‪3.3‬هل توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين مهارات‬
‫القيادة االستراتيجية (المهارة الذاتية‪ ،‬المهارة الفنية‪ ،‬المهارة الفكرية‪ ،‬المهارة اإلدارية)‬
‫ومستوى األداء المؤسسي؟‬
‫‪4.4‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين متوسطات‬
‫استجابات العاملين في البلديات الثالث حول مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها‬
‫بمستوى األداء المؤسسي تعزى لمتغير جهة العمل؟‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪1.1‬التعرف إلى واقع مهارات القيادة االستراتيجية في بلديات محافظة شمال غزة‪ ،‬من‬
‫وجهة نظر المبحوثين‪.‬‬
‫‪2.2‬دراسة مستوى األداء المؤسسي وتقييمه في بلديات محافظة شمال غزة‪ ،‬من وجهة‬
‫نظر المبحوثين‪.‬‬
‫‪3.3‬بيان طبيعة العالقة بين مهارات القيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪4.4‬التعرف إلى ما إذا ما كانت هناك فروق ذات داللة احصائية بين استجابات أفراد‬
‫العينة تجاه متغيرات الدراسة تعزي الختالف جهة العمل‪.‬‬
‫‪5.5‬تقديم مجموعة من التوصيات والمقترحات التي تساعد أصحاب القرار في العمل‬
‫البلدي على تحسين مهارات القيادات االستراتيجية كمدخل لتحسين مستوى األداء‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫‪1.1‬تقدم الدراسة تقييماً موضوعياً لمستوى مهارات القيادة االستراتيجية واألداء المؤسسي‬
‫من وجهة نظر العاملين‪ ،‬وتحديد نقاط القوة والضعف في كل منهما في ضوء‬
‫األسس والمبادئ العلمية‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪2.2‬موضوع القيادة االستراتيجية واألداء المؤسسي في بلديات قطاع غزة لم ينل االهتمام‬
‫الكافي في الدارسات السابقة واألبحاث العلمية‪ ،‬وتأتي هذه الدراسة لتسد الفجوة‬
‫البحثية في هذا المجال‪.‬‬
‫‪3.3‬توظيف نتائج الدراسة في تطوير مهارات القيادة االستراتيجية وتحسين مستوى األداء‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫أنموذج متغيرات الدراسة‬

‫الشكل رقم (‪ )1‬أنموذج متغيرات الدراسة‬

‫مستوى األداء المؤسسي في‬ ‫مهارات القيادة‬

‫بلديات شمال غزة‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪ -‬فاعلية المؤسسة‬ ‫المهارات الذاتية‬

‫‪ -‬كفاءة المؤسسة‬ ‫المهارات الفنية‬

‫‪ -‬االرتباط ‪/‬المالئمة‬ ‫المهارات الفكرية‬

‫‪ -‬االستدامة‬ ‫المهارات اإلدارية‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغيرات المستقلة‬

‫فرضيات الدراسة‬

‫لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن سؤالها الرئيسي وأسئلتها الفرعية تم صياغة الفرضيات‬
‫العدمية التالية‪:‬‬
‫الفرض الرئيس األول (‪ :)H01‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين مهارات القيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي‪ ،‬ويتفرع منه‬
‫الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين المهارات‬
‫الذاتية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫‪ -‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين المهارات‬
‫الفنية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين المهارات‬
‫الفكرية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين المهارات‬
‫اإلدارية للقيادة االستراتيجية مستوى األداء المؤسسي‪.‬‬
‫الفرض الرئيس الثاني (‪ :)H02‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين متوسطات إجابات المبحوثين حول مهارات القيادة االستراتيجية‬
‫وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي تعزى لمتغير جهة العمل‪.‬‬

‫حدود الدراسة‬

‫الحدود الموضوعية‪ :‬اقتصرت الدراسة في تفسير المتغير المستقل مهارات القيادة‬

‫االستراتيجية على األبعاد (المهارات الذاتية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬المهارات الفكرية‪ ،‬المهارات‬
‫اإلدارية)‪ ،‬وفي تفسير المتغير التابع «األداء المؤسسي» تم االعتماد على األبعاد (فاعلية‬
‫المؤسسة‪ ،‬كفاءة المؤسسة‪ ،‬االرتباط والمالءمة‪ ،‬االستدامة)‪.‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على البلديات العاملة في محافظة شمال غزة‬
‫(بلدية جباليا النزلة‪ ،‬بلدية بيت الهيا‪ ،‬بلدية بيت حانون)‪.‬‬
‫الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق هذه الدراسة في العام (‪2017‬م)‪.‬‬
‫الحدود البشرية‪ :‬اقتصرت الدراسة على استطالع آراء العاملين في الوظائف اإلشرافية‬
‫والمهنية في بلديات محافظة شمال غزة‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ .1‬تعريف القيادة االستراتيجية‬

‫يعد مفهوم القيادة االستراتيجية من المفاهيم الحديثة نسبياً في األدب اإلداري‪ ،‬ذلك أن‬
‫الجذور األولى لهذا المفهوم انحدرت من أصول عسكرية‪ ،‬إال أنه سرعان ما حظى بأهمية‬
‫استثنائية في عالم األعمال اليوم أكثر من أي وقت مضى‪ ،‬ولعل السبب الرئيس في ذلك‬
‫ال عن التعقيد المتزايد من جانب منظمات األعمال‬
‫يعود إلى التغيرات البيئية المتسارعة؛ فض ً‬
‫سواء الخاصة أو الحكومية (‪.)Wright et.al, 1996 : 230‬‬
‫وعرفت القيادة االستراتيجية بأنها‪ « :‬تلك األفعال التي تركز بشكل كبير على تحديد‬
‫التوجه طويل األمد والرؤية االستراتيجية‪ ،‬إو�يصال هذه الرؤية إلى الجهات ذات العالقة‪،‬‬
‫والوالء‪ ،‬والقوة الالزمة إلدراك هذه الرؤية وتحقيقها‪ ،‬إو�لهام اآلخرين للتوجه صوب االتجاه‬
‫الصحيح» (‪.)chilcoat,1995,153‬‬
‫وفي تعريف آخر هي‪« :‬القدرة على إدارة موارد المنظمة البشرية والمادية لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة بعيدة األمد وتحقيق التنافسية االستراتيجية» (يونس‪2012 ،‬م‪.)38 ،‬‬
‫فيما يعرفها آخر بأنها‪« :‬أحد الموارد الالملموسة األساسية للشركة‪ ،‬إنها القوة المحركة‬
‫األساسية لما ستكون عليه الشركة على مستوى صياغة االستراتيجية‪ ،‬ومن ثم ضبط مالءمة‬
‫عملية التنفيذ لالستراتيجية حسب ظروف الشركة والسوق الذي تعمل فيه‪ .‬إنها تشير إلى‬
‫كل األنشطة التي تحدد مسار الشركة وتساعد على بقائها في خدمة رسالتها‪ .‬إنها القيادة‬
‫المسئولة عن تحديد الغرض من وجود الشركة وتجديد ذلك مع تغيير البيئة والسوق من‬
‫خالل رؤية التغيير» (نجم‪2011 ،‬م‪.)135 ،‬‬
‫ومما سبق يتضح أن القيادة االستراتيجية هي تلك األفعال والق اررات المتعلقة بتحديد‬
‫وتنفيذ الرؤية المستقبلية والتوجه طويل األمد للمنظمة في ضوء اعتبارات البيئة الداخلية‬
‫والخارجية من خالل االستغالل األمثل لموارد إو�مكانات المنظمة البشرية والمادية‪ ،‬بما يكفل‬
‫تحقيق األهداف الموضوعة واالرتقاء بأداء المنظمة والمحافظة على بقائها واستمرارها‪.‬‬

‫‪ .2‬أهمية القيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫إن المنظمات الناجحة هي التي تعتمد على القيادة االستراتيجية التي تتميز بالرؤية‬
‫المستقبلية‪ ،‬والقدرة على قراءة األحداث والمستجدات‪ ،‬ومواجهة األزمات والمواقف المتوقعة‪،‬‬
‫وترجع أهمية القيادة االستراتيجية في أي منظمة إلى أنها العنصر القادر على إدخال‬

‫‪82‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫إو�حداث التغيير والتطوير في أداء العاملين‪ ،‬بما يحقق ريادية المنظمة‪ ،‬كما أن إدارة وتقويم‬
‫وتطوير األداء المؤسسي عملية تنبع من دافع ذاتي صادق وقدرة تأهيلية متكاملة لدى‬
‫القيادات االستراتيجية كونها األعلم بمواطن القوة والضعف في األداء وبالمسارات التطويرية‬
‫المطلوبة (المطيري‪2003 ،‬م‪.)63 ،‬‬
‫إن وظيفة القيادة االستراتيجية في المنظمة تركز على إعادة تنظيم الوضع الذي تعيشه‬
‫بشكل يجعل المشكالت التي ستظهر فيها مستقبال قابلة للحل‪ ،‬وغالباً ما تكون‬ ‫ٍ‬ ‫المنظمة‬
‫مصدر االبتكارات أو الجمود التنظيمي‪ ،‬وهذا يتوقف إلى حد كبير على المهارات المعرفية‬
‫والفنية واإلدارية للقيادة االستراتيجية‪ ،‬وما تمتلكه من رؤية لتقديم االبتكارات والحلول التي‬
‫تتضمن تطوير األداء‪ ،‬وتنمية األفراد بما يدعم تطوير المنظمة وتطوير جودة خدماتها‬
‫(الزعبي‪ ،‬والبطاينة‪2014 ،‬م‪.)75 ،‬‬
‫ويرى الباحث أن القيادة االستراتيجية لها أهمية كبيرة في رسم مالمح ومستقبل المنظمة‬
‫وتحقيق النجاح االستراتيجي‪ ،‬حيث أن القائد االستراتيجي قد يسهم في ذلك من خالل‬
‫الطريقة التي يعتمدها في قيادته وأسلوبه اإلداري وطريقته في تصميم الهياكل التنظيمية‪،‬‬
‫وتفويض السلطات‪ ،‬وتقسيم وتوزيع المهام‪ ،‬ومواجهة المشكالت واألزمات‪.‬‬

‫‪ .3‬مهارات القيادة االستراتيجية‬

‫فيما يلي توضيح المهارات األساسية للقيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -1/3‬المهارات الذاتية‪:‬‬
‫تشمل المهارات الذاتية القدرات المتعلقة ببعض السمات والقدرات الالزمة في ذات القائد‬
‫وهي تعد الركيزة األساسية للقيادة‪ ،‬وتتضمن أربع مجموعات من المهارات‪ ،‬وهي‪ :‬القدرات‬
‫الجسمية‪ ،‬والقدرات العقلية‪ ،‬والمبادأة واالبتكار‪ ،‬وضبط النفس‪ ،‬وفيما يلي تفصيل ذلك‪:‬‬
‫●القدرات الجسمية‪ :‬تشمل كافة االستعدادات التي تتصل بالناحية الجسمية‪ ،‬مثل‬
‫القامة والهيئة واالستعدادات الفسيولوجية‪ ،‬وتتمثل في اللياقة البدنية والعصبية والقدرة‬
‫ومضن‪ ،‬ويتطلب القيام بها‬
‫ٍ‬ ‫على التحمل والنشاط والحيوية‪ ،‬فالقيادة عمل شاق‬
‫استخداما منظما للطاقة البدنية والعصبية (العمري‪2000 ،‬م‪.)108 ،‬‬
‫●القدرات العقلية‪ :‬يقصد بالقدرات العقلية مجموعة من االستعدادات الفكرية والعادات‬
‫الذهنية واالتجاهات العلمية لدى الفرد (العمري‪2000 ،‬م‪.)108 ،‬‬
‫●المبادأة واالبتكار‪ :‬هي الميل الذي يدفع الفرد لتقديم المقترحات إو�نجاز العمل قبل‬
‫اآلخرين‪ ،‬إذ تمكنه معرفة القوة المحركة للعمل لدى الموظفين إو�ثارتهم إلى إنجاز‬

‫‪83‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫العمل‪ ،‬ويرتبط بالمبادأة ثالث سمات أخرى هي ‪ :‬الشجاعة وسرعة التصرف‪ ،‬والقدرة‬
‫على التوقع (قنديل‪.)121 ،2010 ،‬‬
‫●ضبط النفس‪ :‬تعني قدرة القائد على السيطرة والتحكم في انفعاالته‪ ،‬والتخلص‬
‫من االندفاع في أداء المهام‪ ،‬فالقائد الهادئ يدفع مرؤوسيه إلى التصرف بهدوء‪،‬‬
‫وبذلك يكون قاد اًر على مواجهة الجماعات والقوى المتصارعة وال يخضع للضغوط‪،‬‬
‫فضبط النفس هي القدرة على النضج االنفعالي‪ ،‬وهي القدرة على اإلمساك بزمام‬
‫األمور والسيطرة على النفس واالتزان في حاالت الرضا والغضب حتى يكون قدوة‬
‫ال للنقد دون انفعال وغضب‬‫للمرؤوسين‪ ،‬فضبط النفس يجعل القائد متفاهماً‪ ،‬متقب ً‬
‫متجنباً اتخاذ ق اررات سطحية وغير فعالة‪ ،‬ويبعده عن التصرف وفق أهدافه فقط‪،‬‬
‫ويمكنه من التحكم في عواطفه وتوجيهها نحو إنجاز العمل(شاهين‪.)71 ،2011 ،‬‬

‫‪ -2/3‬المهارات الفنية‪:‬‬
‫ترتبط المهارات الفنية بالمعرفة المتخصصة في مجال من مجاالت العلم‪ ،‬وبالكفاءة في‬
‫استخدام هذه المعرفة أفضل استخدام في أداء العمل بالشكل الذي يحقق الهدف‪ ،‬فالقائد‬
‫الناجح يتمتع بمعرفته المتخصصة‪ ،‬وبراعته في استخدام الطرق العلمية المتاحة والوسائل‬
‫الفنية الضرورية إلنجاز العمل بمهارة واتقان‪ ،‬وتتميز المهارة الفنية بعدد من السمات يمكن‬
‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫– –إنها أكثر تحديداً من المهارات األخرى‪ ،‬ويسهل التحقق من مدى توفرها لدى القائد‪.‬‬
‫– –إنها تتميز بالمعرفة العالية والقدرة على التحليل وتبسيط اإلجراءات في استخدام‬
‫األدوات والتقنيات في مجال التخصص‪.‬‬
‫– –إنها مطلوبة ومألوفة في ظل التخصص والتقدم العلمي والتقني‪.‬‬
‫– –إنها سهلة االكتساب والتنمية من المهارات األخرى (البقمي‪2008 ،‬م‪.)109 ،‬‬

‫‪-3/3‬المهارات الفكرية‪:‬‬

‫ويقصد بها قدرة القائد على التفكير المجرد بطريقة موضوعية‪ ،‬فالقائد يحتاج إلى امتالك‬
‫رؤية العالقات بين القوى والمتغيرات المختلفة بصورة أفضل من غيره‪ ،‬إو�لى تفهم مدى‬
‫التدخل بين هذه القوى‪ ،‬إو�لى تبني مفهوم شامل للمنظمة في عالقتها بالبيئة‪ ،‬وتعتبر هذه‬
‫المهارة غاية األهمية للمستويات القيادة المختلفة‪ ،‬كما أن المهارات الفكرية هي القدرة على‬
‫ابتكار األفكار واالحساس بالمشكالت‪ ،‬والتوصل إلى الحلول االبتكارية‪ ،‬لذلك فان القائد‬

‫‪84‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫يجب أن يتصف بقوة التصور واإلدراك بالمهارة والقدرة على تحليل المواقف‪ ،‬وفهم العوامل‬
‫المؤثرة في العمل والبحث عن حلول للمشكالت (قنديل‪2010،‬م‪)68 ،‬‬

‫‪ -4/3‬المهارات اإلدارية‪:‬‬

‫وتتمثل المهارات اإلدارية في قدرة القائد على فهم عمله‪ ،‬وقدرته على توزيع العمل داخل‬
‫التنظيم توزيعا عادال‪ ،‬ووضع معدالت ومقاييس لألداء‪ ،‬وتحقيق التنسيق بين النشاطات‬
‫والوحدات المختلفة كافة‪ ،‬إو�عداد وتطوير الكفاءات البشرية‪ ،‬وتبسيط األساليب واالجراءات‬
‫والقيام بعملية الرقابة للتحقق من إنجاز األعمال على أفضل وجه‪ ،‬وتنبثق عن المهارات‬
‫اإلدارية للقيادة االستراتيجية العديد من المهارات الفرعية من أهمها‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫اختيار الموظفين‪ ،‬تقييم أداء الموظفين‪ ،‬مهارات حل المشكالت واتخاذ الق اررات إو�دارة‬
‫األزمات‪ ،‬إدارة االجتماعات واللجان‪ ،‬إدارة ضغوط العمل‪ ،‬كتابة التقارير‪ ،‬وتفويض السلطة‬
‫(البقمي‪2008،‬م‪.)122 ،‬‬
‫ويرى الباحث ضرورة أن تتمتع القيادة االستراتيجية بمستوى مرتفع من هذه المهارات‬
‫األربعة‪ ،‬نظ اًر ألهميتها في إدارة المنظمة وقيادتها نحو النجاح في تحقيق األهداف‪ ،‬فقدرة‬
‫القائد على القيام بدوره االستراتيجي في المنظمة وتحديد رؤيتها ومستقبلها ووضع خططها‬
‫االستراتيجية موضوع التنفيذ والرقابة يرتبط بشكل كبير بمدى توفر هذه المهارات في‬
‫شخصية القائد‪.‬‬

‫‪ .4‬تعريف األداء المؤسسي‪:‬‬

‫يعرف األداء المؤسسي بأنه‪« :‬المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المؤسسة في ضوء‬
‫تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية»‪ .‬فكل عمل منظم يهدف إلى تحسين األداء‬
‫أداء مؤسسياً‪ ،‬كما يعتبر القوة الحقيقية التي‬
‫وزيادة فعاليته لبلوغ األهداف المحددة‪ ،‬يعتبر ً‬
‫يعتمد عليها في حسن استخدام الطاقات وزيادة اإلنتاج‪ ،‬وحجر الزاوية في التطوير والتقدم‬
‫والنجاح (مخيمر‪ ،‬وآخرون‪1999 ،‬م‪)10 ،‬‬
‫وفي تعريف آخر» إن األداء المؤسسي أو األداء من خالل مؤسسة أو األداء بالذهنية‬
‫المؤسسية هو شكل من أشكال التعبير عن التعاون بين الناس‪ ،‬أو ما نطلق عليه العمل‬
‫ال ومضموناً‪ ،‬نصاً وروحاً‪ ،‬وأداء العمل‬
‫التعاوني‪ ،‬والميل لقبول العمل الجماعي‪ ،‬وممارسته شك ً‬
‫بنسق منظم قائم على أسس ومبادئ وأركان وقيم تنظيمية محددة (العدلوني‪2002 ،‬م‪.)20 ،‬‬
‫وعرفه «بترسون وآخرون» بأنه‪ « :‬قدرة المؤسسة على استخدام مواردها بكفاءة‪ ،‬إو�نتاج‬
‫مخرجات متناغمة مع أهدافها ومناسبة لمستخدميها» ( ‪.)Peterson et.al , 2003, 2‬‬

‫‪85‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫ويرتبط مفهوم األداء بكل من سلوك الفرد والمنظمة ويحتل مكان ًة خاصة داخل أية منظمة؛‬
‫باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة بها وذلك على مستوى الفرد والمنظمة‬
‫والدولة‪ ،‬ويقتضي األداء المؤسسي التركيز على العناصر الفريدة التي تميز المنشأة عن‬
‫غيرها من المنشآت األخرى‪ ،‬والتي تكون محو اًر للتقييم‪ ،‬وبالتالي تشمل المؤشرات المالية‬
‫وغير المالية وقياس الموجودات الملموسة وغير الملموسة‪ ،‬وتشمل الجوانب العريضة لألداء‬
‫المؤسسي على االستراتيجية والعمليات والموارد البشرية (عايش‪2008 ،‬م‪.)44 ،‬‬

‫‪ .5‬مؤشرات قياس األداء المؤسسي‪:‬‬

‫اقترح كل (‪ )Macpherson & Pabari‬مجموعة من المؤشرات لقياس األداء المؤسسي‬

‫وسيعتمد الباحث على هذه المؤشرات لقياس األداء المؤسسي في هذه الدراسة‪ ،‬والمؤشرات‬
‫هي‪)Macpherson & Pabar, 2004, 8( :‬‬

‫‪ -1/5‬فعالية المؤسسة‪:‬‬
‫والتي تتحقق عندما تنجح المؤسسة في تحقيق الغرض من وجودها‪ ،‬والتي وردت في‬
‫نظامها الداخلي ورسالتها وأهدافها العامة واالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2/5‬كفاءة المؤسسة‪:‬‬
‫وتتمثل في االستخدام األمثل للموارد المالية والبشرية للوصول إلى األهداف‪ ،‬وهنا‬
‫يتم السؤال إذا ما كانت المؤسسة تنفذ أنشطتها بتكاليف تتالءم مع المخرجات‪ ،‬وهل‬
‫المخرجات لألنشطة والبرامج تتالءم مع حجم العاملين في المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى إذا‬
‫ما كان التنفيذ لألنشطة والبرامج يتم في الوقت المحدد له والكافي لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ -3/5‬االرتباط‪/‬المالءمة‪:‬‬
‫وتتمثل بمدى رضا المستفيدين وذوي العالقة عن الخدمات المقدمة ً‬
‫كما وكي ًفا‪ ،‬بمعنى‬
‫هل المنظمة تختار برامجها وأنشطتها بما يتالءم مع احتياجات الفئات المستهدفة‪ ،‬وما‬
‫درجة رضاهم عليها‪.‬‬
‫‪ -4/5‬االستدامة‪:‬‬
‫وتعني قدرة المؤسسة على تجنيد األموال الالزمة لتنفيذ البرامج واألنشطة المختلفة‪ ،‬وهل‬
‫لديها الموارد المالية والبشرية التي تمكنها من االستمرار في عملها‪ ،‬وهل لديها القدرة على‬
‫تقديم خدماتها لمستفيديها بنفس الكفاءة والفاعلية‪ ،‬كما أن االستدامة تسأل إذا ما كانت‬
‫برامج المؤسسة وأنشطتها تتناغم مع الوضع االجتماعي والثقافي‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫‪ .6‬نبذة عن بلديات محافظة شمال غزة‪:‬‬

‫‪ -1/6‬بلدية جباليا النزلة‪:‬‬
‫تقع مدينة جباليا – وهي إحدى أهم مدن قطاع غزة – على مسيرة كيلومترين إلى شمال‬
‫الشمال الشرقي من مدينة غزة‪ ،‬ويحدها من الشرق الخط األخضر (األراضي الفلسطينية‬
‫المحتلة عام ‪1948‬م)‪ ،‬ومن الغرب البحر األبيض المتوسط‪ ،‬فيما يحدها من الشمال مدينتا‬
‫بيت الهيا وبيت حانون‪ ،‬أما من الجنوب فتحدها محافظة غزة‪.‬‬
‫تأسست بلدية جباليا النزلة في العام (‪1952‬م)؛ وهي ثالث أكبر بلدية في قطاع غزة من‬
‫حيث عدد السكان والخدمات التي تقدمها إليهم‪ ،‬حيث يبلغ عدد سكانها (‪ )220,000‬نسمة‬
‫يسكنون في حوالي ‪18‬كم‪ ،2‬ويعمل في البلدية حالياً ما يقارب (‪ )360‬موظفاً في مختلف‬
‫الوظائف(‪ ،http://www.jabalia.ps/jabalia‬تاريخ الولوج ‪2017/9/5‬م)‪.‬‬
‫‪ -2/6‬بلدية بيت حانون‪:‬‬
‫تقع مدينة بيت حانون في شمال قطاع غزة وترتفع (‪ )50‬مت اًر عن سطح البحر‪،‬‬
‫ويحدها من الشرق والشمال الحدود الفاصلة بين القطاع واألراضي الفلسطينية المحتلة عام‬
‫(‪1948‬م)‪ ،‬ويحدها من الغرب أراضي مدينة بيت الهيا ومن الجنوب وهو مدخل المدينة‬
‫شارع صالح الدين الذين يمر إلى معسكر جباليا ومدينة غزة‪ ،‬وقد تأسست بلدية بيت حانون‬
‫في العام (‪1995‬م)‪ ،‬وتقدم خدماتها لما يقرب من (‪ )52611‬نسمة‪ ،‬وتبلغ مساحة المدينة‬
‫حوالي (‪ )17000‬دونم‪ ،‬ويعمل في البلدية (‪ )120‬موظفاً من مختلف الفئات (حمدان‪،‬‬
‫الزيناتي‪2017 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ -3/6‬بلدية بيت الهيا‬
‫تقع مدينة بيت الهيا شمال قطاع غزة على بعد حوالي (‪ )7‬كم من مدينة غزة‪ ،‬تحدها‬
‫من الشمال قرية هربيا المحتلة‪ ،‬ومن الغرب البحر األبيض المتوسط‪ ،‬ومن الجنوب جباليا‬
‫والنزلة‪ ،‬ومن الشرق بيت حانون‪ ،‬تبلغ مساحتها (‪ )38376‬دونما‪ ،‬ويقدر عدد سكانها‬
‫الحالي (‪ )75000‬نسمة‪ ،‬وتحيط البلدة الكثبان الرملية‪ ،‬والتي يصل ارتفاع بعضها إلى‬
‫(‪ )55‬مت اًر فوق مستوى سطح البحر‪ ،‬وتأسست بلدية بيت الهيا في العام (‪1961‬م) ويعمل‬
‫بها حالياً ما يقارب (‪ )117‬موظفاً في مختلف الوظائف(‪http://www.bietlahia.mun.‬‬
‫‪ ،ps/index.php‬تاريخ الولوج ‪.)2017/9/16‬‬

‫‪87‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫الدراسات السابقة‬

‫‪ .1‬دراسة بن لبدة‪ ،‬وبن فيصل (‪2017‬م) بعنوان‪« :‬مهارات القيادة ودورها في تحسين‬
‫األداء لدى ضباط حرس الحدود بالمنطقة الشرقية» في المملكة العربية السعودية‬
‫هدفت الدراسة إلى معرفة دور مهارات القيادة في تحسين األداء لدى منتسبي حرس‬
‫الحدود بالمنطقة الشـرقية في المملكة العربية السعودية‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫واالستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى توفر المهارات القيادية لدى ضباط‬
‫حرس الحدود بدرجة عالية بمتوسط (‪ ،)4,0435‬وأن واقع تحسين األداء لدى ضباط حرس‬
‫الحدود بالمنطقة الشـرقية بدرجة عالية بمتوسط (‪ ،)4,0507‬كما توصلت إلى وجود عالقة‬
‫طردية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )0.01‬بين المهارات القيادية السائدة وواقع‬
‫تحسين األداء‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (‪2016‬م) ‪ et.al Kitonga‬بعنوان‪« :‬القيادة االستراتيجية واألداء التنظيمي‬

‫في المنظمات غير الربحية في نيروبي بكينيا»‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على طبيعة العالقة بين ممارسات القيادة االستراتيجية واألداء‬
‫التنظيمي في المنظمات غير الهادفة للربح‪ .‬وقد تم استقصاء آراء المديرين في (‪)328‬‬
‫منظمة غير هادفة للربح في مقاطعة نيروبي في كينيا‪ .‬واظهرت النتائج أن هناك عالقة‬
‫إيجابية ذات داللة احصائية بين ممارسات القيادة االستراتيجية واألداء التنظيمي‪ ،‬كما بينت‬
‫النتائج أنه إذا كان القادة في المنظمات غير الربحية يستخدمون القيادة االستراتيجية بشكل‬
‫جيد‪ ،‬فمن المرجح أن يتحسن أداؤهم التنظيمي بشكل ملحوظ‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة أبو حجير‪2014( ،‬م) بعنوان‪« :‬القيادة االستراتيجية ودورها في إدارة‬

‫المخاطر واألزمات «دراسة تطبيقية على المؤسسات الحكومية الفلسطينية»‪.‬‬
‫هدفت الدراسة الى التعرف على ممارسات القيادة االستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر‬
‫واألزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي لهذا الغرض‪ ،‬وتم استخدام قائمة االستقصاء كأداة رئيسة لجمع البيانات‪ ،‬وبلغ‬
‫حجم العينة (‪ )193‬مفردة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط طردية قوية بين‬
‫ممارسات القيادة االستراتيجية إو�دارة المخاطر‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط‬
‫طردية بين ممارسات القيادة االستراتيجية ومتغيرات البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫‪ .4‬دراسة رحيمة‪2012 ( ،‬م) بعنوان‪« :‬دور مهارات القيادة االستراتيجية في التهيؤ‬

‫لضغوط العمل‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من القادة العسكريين» في العراق‬
‫هدف البحث إلى دراسة دور مهارات القيادة االستراتيجية في التهيؤ لضغوط العمل‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل دراسة االرتباط والتأثير بين المتغيرين المذكورين بأبعادهما الفرعية‪ ،‬وطبق البحث‬
‫على عينة بلغت (‪ )42‬قائداً عسكرياً في منظمتي الدفاع والداخلية في العراق‪ ،‬وتم استخدام‬
‫االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬وتم التوصل إلى مجموعة من النتائج‪ ،‬أهمها وجود عالقة‬
‫ارتباط وتأثير بين مهارات القيادة االستراتيجية والتهيؤ لضغوط العمل‪ ،‬ووجود مستوى مرتفع‬
‫من مهارات القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة الصامل‪ )2011( ،‬بعنوان‪« :‬تنمية المهارات القيادية للعاملين وعالقتها‬

‫باألداء الوظيفي في مجلس الشورى السعودي»‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على عالقة تنمية المهارات القيادية للعاملين في مجلس‬
‫الشورى السعودي باألداء الوظيفي لديهم‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في‬
‫مجلس الشورى والبالغ عددهم (‪ )714‬موظفاً‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن أكثر المهارات‬
‫القيادية المطلوبة هي مهارة التخطيط واتخاذ الق اررات‪ ،‬وأن أكثر المهارات القيادية المتوفرة‬
‫هي مهارة حل المشكالت واالتصال‪ ،‬كما بينت النتائج أن التدريب له دور فعال في تنمية‬
‫المهارات القيادية‪ ،‬وبيَّنت النتائج أن تنمية المهارات القيادية أسهمت في تحسين مستويات‬
‫األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة (‪2010‬م) ‪ :Phipps and Burbach,‬بعنوان « القيادة االستراتيجية في‬

‫المنظمات غير الربحية» في الواليات المتحدة االمريكية‪.‬‬
‫تناولت الدراسة القيادة االستراتيجية في المنظمات غير الربحية‪ ,‬حيث أشارت إلى أن‬
‫مجال القيادة االستراتيجية وتأثير استخدامها من قبل المستويات اإلدارية العليا على األداء‬
‫بشكل كبير في المنظمات غير الربحية‪ ،‬وهى بذلك مجال هام‬ ‫ٍ‬ ‫التنظيمي غير مطبق‬
‫وفرصة للبحث‪ .‬وأشارت الدراسة أن هناك بحوثاً سابقة عرضت مجرد مقترحات لتطبيق‬
‫القيادة االستراتيجية في المنظمات غير الربحية‪ ،‬وأكدت الدراسة أن تطبيقها سيساهم في‬
‫رفع األداء التنظيمي من خالل تفسير التذبذب في األداء التنظيمي‪ ،‬واالستفادة من قدرات‬
‫التعلم التنظيمي‪ ,‬والقدرة على التغيير‪ ,‬وتطوير جودة الق اررات اإلدارية واالبتكار التنظيمي‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫التعليق على الدراسات السابقة‬

‫– –تتفق هذه الدراسة مع دراسة (بن لبدة‪ ،‬وبن فيصل‪2017 ،‬م)‪ ،‬ودراسة (رحيمة‪،‬‬
‫‪2012‬م)‪ ،‬ودراسة (الصامل‪2011 ،‬م) في تناول مهارات القيادة االستراتيجية كمتغير‬
‫مستقل‪ ،‬وتختلف معها في تناول األداء المؤسسي كمتغير تابع‪ ،‬كما تتفق هذه الدراسة‬
‫وبشكل جزئي مع دراسة (أبو حجير‪2014 ،‬م) في تناول القيادة االستراتيجية كمتغير‬
‫مستقل‪ ،‬وتختلف معها في مؤشرات قياسه وتفسيره‪ ،‬حيث ركزت دراسة أبو حجير‬
‫على تفسير القيادة االستراتيجية في ضوء ممارساتها‪ ،‬في حين تركز هذه الدراسة على‬
‫دراسة القيادة االستراتيجية في ضوء مهاراتها‪ ،‬كما تختلف معها في المتغير التابع‪.‬‬
‫– –تتفق هذه الدراسة بشكل كبير مع دراسة (‪،)Phipps and Burbach ,2010‬‬
‫ودراسة (‪ )Kitonga et.al,2016‬في المتغير المستقل والمتغير التابع‪ ،‬وتختلف‬
‫معها في مؤشرات قياس وتفسير هذه المتغيرات‪.‬‬
‫وتتميز هذه الدراسة عن غيرها من الدراسات السابقة‪ ،‬كونها تسعى ضمن أهدافها لمعرفة‬
‫واقع مهارات القيادة االستراتيجية‪ ،‬وواقع االداء المؤسسي‪ ،‬وتطبق في مجتمع مختلف وهو‬
‫بلديات محافظة شمال غزة‪ ،‬وقد ركزت على معرفة طبيعة العالقة بين كل بعد من أبعاد‬
‫مهارات القيادة االستراتيجية األربعة (الذاتية‪ ،‬الفكرية‪ ،‬الفنية‪ ،‬االدارية) بشكل منفصل‪،‬‬
‫واألداء المؤسسي ككل في محاولة لمعرفة أكثر المهارات االستراتيجية تأثي اًر وارتباطاً باألداء‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫منهجية الدراسة وإجراءاتها‪:‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن تساؤالتها واختبار فروضها‪ ،‬اعتمد الباحث على‬
‫المنهج الوصفي التحليلي الذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد في الواقع‪ ،‬ويهتم‬
‫وكيفيا‪ ،‬إضافة إلى التحليل والربط والتفسير‬
‫ً‬ ‫تعبير كمياً‬
‫ًا‬ ‫بوصفها وصفاً دقيقاً ويعبر عنها‬
‫للوصول إلى استنتاجات وتوصيات نظرية وتطبيقية‪.‬‬
‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫يتمثل مجتمع الدراسة في الموظفين العاملين في بلديات محافظة شمال غزة‪ ،‬والذين‬
‫يعملون في الوظائف (اإلشرافية والمهنية)‪ ,‬وتم استبعاد الموظفين العاملين في الوظائف‬
‫الحرفية واألمن والخدمات‪ ،‬ووفقاً لذلك بلغ عدد أفراد مجتمع الدراسة (‪ )204‬موظف‪ ،‬وتم‬

‫‪90‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫اختيار عينة عشوائية طبقية ممثلة لمجتمع الدراسة تتكون من (‪ )75‬موظفاً‪ ،‬وتم مراعاة‬
‫التوزيع المتناسب‪ ،‬بحيث يكون حجم العينة في كل بلدية يتناسب مع العدد االجمالي‬
‫للعاملين‪ ،‬والجدول التالي رقم (‪ )1‬يوضح مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )1‬توزيع مجتمع وعينة الدراسة‬

‫حجم العينة‬ ‫إجمالي العاملين في الوظائف اإلشرافية والمهنية‬ ‫بلدية‬

‫‪16‬‬ ‫‪43‬‬ ‫بيت الهيا‬

‫‪15‬‬ ‫‪40‬‬ ‫بيت حانون‬

‫‪44‬‬ ‫‪121‬‬ ‫جباليا‬

‫‪75‬‬ ‫‪204‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬البلديات محل الدراسة‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫اعتمدت الدراسة بشكل رئيس على أداة االستبانة في جمع البيانات األولية من المبحوثين‪،‬‬
‫حيث تم تصميم استبانة حول «مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء‬
‫المؤسسي في بلديات شمال غزة»‪ ،‬وصممت االستبانة باالعتماد على المراجع العلمية‬
‫والدراسات السابقة‪ ،‬وروعي في إعدادها الدقة واتباع األصول العلمية‪ ،‬والجدول التالي‬
‫يوضح أقسام ومجاالت االستبانة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )2‬محاور ومجاالت االستبانة‬

‫عدد الفقرات‬ ‫المجال‬ ‫الرقم‬

‫‪6‬‬ ‫البيانات الشخصية‬ ‫‪1‬‬

‫المجاالت المفسرة لمتغير مهارات القيادة االستراتيجية‬

‫‪9‬‬ ‫المهارات الذاتية‬ ‫‪2‬‬

‫‪10‬‬ ‫المهارات الفنية‬ ‫‪3‬‬

‫‪9‬‬ ‫المهارات الفكري‬ ‫‪4‬‬

‫‪91‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫عدد الفقرات‬ ‫المجال‬ ‫الرقم‬

‫‪12‬‬ ‫المهارات اإلدارية‬ ‫‪5‬‬

‫المجاالت المفسرة لمتغير األداء المؤسسي‬

‫‪7‬‬ ‫فاعلية البلدية‬ ‫‪6‬‬

‫‪7‬‬ ‫كفاءة البلدية‬ ‫‪7‬‬

‫‪7‬‬ ‫االرتباط والمالءمة‬ ‫‪8‬‬

‫‪6‬‬ ‫االستدامة‬ ‫‪9‬‬

‫‪67‬‬ ‫مجموع الفقرات‬

‫وتم االعتماد على مقياس ليكرت الخماسي للحكم على اتجاه كل فقرة‪ ،‬وذلك باالعتماد‬
‫بشكل رئيسي على قيمة الوسط الحسابي والوزن النسبي لتحديد مستوى الموافقة على فقرات‬
‫ومحاور االستبانة‪ ،‬والجدول التالي يوضح سلم المقياس المستخدم في الدراسة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )3‬سلم المقياس المستخدم في الدراسة‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫إلى حد ما‬ ‫غير موافق‬ ‫المستوى‬
‫بشدة‬

‫‪-3.40‬‬ ‫‪-2.60‬‬ ‫‪- 1.80‬‬ ‫الوسط‬

‫‪5-4.20‬‬ ‫‪1.79 - 1‬‬
‫‪4.19‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫الحسابي‬

‫‪-84%‬‬ ‫‪-68%‬‬ ‫‪-52%‬‬ ‫‪-36%‬‬ ‫الوزن‬

‫‪35.9% -1‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪83.9%‬‬ ‫‪67.9%‬‬ ‫‪51.9%‬‬ ‫النسبي‬

‫درجة‬
‫مرتفعة جداً‬ ‫مرتفعة‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة جداً‬
‫الموافقة‬

‫‪92‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫يقصد بصدق األداة أن تقيس األداة ما وضعت لقياسه‪ ،‬وقد قام الباحث بالتأكد من صدق‬
‫األداة بالطرق التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬صدق المحكمين‪:‬‬
‫تم عرض االستبانة على مجموعة من األساتذة الجامعيين المتخصصين في مجال إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬وكذلك على بعض المختصين في العمل البلدي‪ ،‬حيث قاموا بإبداء مالحظاتهم‬
‫وبناء‬
‫ً‬ ‫وآرائهم حول مدى مالءمة فقرات االستبانة ومستوى وضوحها وسالمة صياغتها‪،‬‬
‫على هذه اآلراء تم إجراء التعديالت الالزمة‪ ،‬واعتماد االستبانة التي تكونت من (‪ 67‬فقرة)‬
‫موزعة على (‪ )8‬أبعاد‪.‬‬
‫‪ .2‬صدق االتساق الداخلي‪:‬‬
‫هذا النوع من الصدق يقيس مدى اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع المجموعة الكلية‬
‫للبعد الذي تنتمي إليه‪ ،‬وقام الباحث بفحص صدق االتساق الداخلي لالستبانة باستخدام‬
‫معامل ارتباط بيرسون‪ ،‬وقد تبين أن كافة العبارات تتمتع بمعامل ارتباط قوي‪ ،‬حيث تراوحت‬
‫قيمة معامل ارتباط بيرسون بين (‪ ،)0.93 ،0.71‬وهي معامالت ارتباط قوية‪.‬‬
‫‪ .3‬صدق البناء‪:‬‬
‫يعد الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد‬
‫األداة الوصول إليها‪ ،‬ويبين مدى ارتباط كل محور من محاور الدراسة بالدرجة الكلية لفقرات‬
‫االستبانة‪ ،‬وقد تم اختبار الصدق البنائي وتبين أن كافة المحاور ذات معامل ارتباط قوي‬
‫بالدرجة الكلية لفقرات االستبانة‪ ،‬حيث تراوحت قيم معامالت االرتباط لألبعاد بين (‪،8720.‬‬
‫‪ ،)0.935‬وهي معامالت ارتباط قوية‪.‬‬

‫ثبات االستبانة‪:‬‬

‫ثبات االستبانة؛ يعني استقرار النتائج وعدم تغيرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها‬
‫على األفراد عدة مرات خالل فترات زمنية معينة‪ ،‬وتم التحقق من ثبات االستبانة باستخدام‬
‫معامل ألفا كرونباخ‪ ،‬وقد تبين أن قيمة معامل ألفا لمحور مهارات القيادة االستراتيجية قد‬
‫بلغ (‪ )0.9‬ولمحور األداء المؤسسي (‪ )0.923‬والدرجة الكلية (‪ ,)0.908‬وهذا يدل على‬
‫أن االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫اختبار التوزيع الطبيعي‪:‬‬

‫يعد شرط التوزيع الطبيعي للبيانات من الشروط المهمة الستخدام االختبارات المعلمية‪,‬‬
‫وللتحقق من هذا الشرط تم استخدام اختبار(‪ , )Kolmogorov-Smirnov‬وبلغت الدرجة‬
‫الكلية لالختبار (‪ )0.987‬والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ )0.125‬وهي أكبر من‬
‫مستوى الداللة (‪ ،)0.05‬وبالتالي فإن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪ ,‬وبذلك تم استخدام‬
‫االختبارات المعلمية المناسبة‪.‬‬

‫االختبارات اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫استخدم الباحث برنامج التحليل اإلحصائي (‪ )SPSS‬لتفريغ البيانات وتحليلها واختبار‬

‫الفروض‪ ،‬ومن االختبارات واألساليب اإلحصائية التي تم استخدامها في عملية التحليل ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬النسب المئوية‪ ،‬والتك اررات‪ ،‬والمتوسط الحسابي‪ ،‬والوزن النسبي‪.‬‬
‫‪ 2.2‬اختبار ألفا كرونباخ (‪ ،)Cronbachs Alpha‬واختبار ‪K-S – kolmogorov-‬‬
‫‪.Smirnov‬‬
‫‪3.3‬اختبار (‪ )One sample T.Test‬لمعرفة الفرق بين متوسط اإلجابة على الفقرة‬
‫والمتوسط الحيادي (‪.)3‬‬
‫‪4.4‬معامل ارتباط بيرسون لحساب صدق االتساق الداخلي‪ ،‬ولقياس العالقة بين متغيرات‬
‫الدراسة‪ 5- .‬تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬لمعرفة ما إذا كان‬
‫هناك فروق ذات داللة إحصائية بين ثالث عينات أو أكثر‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫نتائج الدراسة الميدانية‪:‬‬

‫تحليل نتائج المحور األول‪ :‬مهارات القيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫يختص هذا المحور باإلجابة عن السؤال الفرعي األول من أسئلة الدراسة‪ ،‬والذي نص‬
‫على‪ :‬ما واقع مهارات القيادة االستراتيجية في بلديات محافظة شمال غزة ؟‪ ،‬ولإلجابة عن‬
‫هذا السؤال تم تفسير المتغير المستقل (مهارات القيادة االستراتيجية) وفقاً ألربعة مجاالت‬
‫رئيسية (المهارات الذاتية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬المهارات الفكرية‪ ،‬المهارات االدارية)‪ ،‬وتم‬
‫االعتماد على اختبار ‪ One sample T.Test‬لمعرفة الفرق بين متوسط الفقرة والمتوسط‬
‫الحيادي (‪ ،)3‬وفيما يلي الجداول من رقم (‪ )8-4‬توضح ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل إجابات افراد عينة الدراسة على مجال (المهارات الذاتية)‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )4‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال المهارات الذاتية‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪86.67‬‬ ‫‪6644.‬‬ ‫‪4.333‬‬ ‫الحدس وسرعة البديهة‬ ‫‪1‬‬

‫القدرة على ضبط النفس‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪84.80‬‬ ‫‪7856.‬‬ ‫‪4.240‬‬ ‫‪2‬‬
‫واالتزان االنفعالي‬
‫القدرة على التوقع والتنبؤ‬
‫‪8‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪77.33‬‬ ‫‪7941.‬‬ ‫‪3.866‬‬ ‫‪3‬‬
‫باألحداث‬
‫التعامل بشكل جيد مع‬
‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪86.69‬‬ ‫‪7413.‬‬ ‫‪4.343‬‬ ‫‪4‬‬
‫الجمهور الخارجي‬
‫‪9‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪75.73‬‬ ‫‪9196.‬‬ ‫‪3.786‬‬ ‫المبادأة واالبتكار‬ ‫‪5‬‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪78.93‬‬ ‫‪1.0252‬‬ ‫‪3.946‬‬ ‫تقبل النقد دون انفعال‬ ‫‪6‬‬
‫إقامة عالقات طيبة مع‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪83.47‬‬ ‫‪9208.‬‬ ‫‪4.173‬‬ ‫‪7‬‬
‫العاملين‬
‫التحليل المنطقي والعميق‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪80.00‬‬ ‫‪9444.‬‬ ‫‪4.000‬‬ ‫‪8‬‬
‫للمشكالت‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪81.33‬‬ ‫‪9632.‬‬ ‫‪4.066‬‬ ‫الحيوية والنشاط‬ ‫‪9‬‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪81.66‬‬ ‫‪6800.‬‬ ‫‪4.083‬‬ ‫جميع أسئلة المجال معاً‬
‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫‪95‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬ما يلي‪:‬‬

‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ ،)4.08‬والوزن النسبي بلغ‬
‫(‪ ،)81.66%‬والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ ،)0.000‬لذلك يعتبر هذا المجال‬
‫داال إحصائياً عند مستوى داللة (‪ ،)α≤ 0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة‬
‫االستجابة لهذا المجال قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني‬
‫أن هناك موافقة بدرجة مرتفعة من قبل أفراد العينة على توفر المهارات الذاتية في‬
‫القيادات االستراتيجية في البلديات الثالث‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )4‬التي نصها «التعامل بشكل جيد مع الجمهور الخارجي»‬
‫على أعلى درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ )4.34‬وهي درجة موافقة مرتفعة جداً‪،‬‬
‫وحصلت الفقرة رقم (‪ )5‬والتي نصها « المبادأة واالبتكار» على أقل درجة موافقة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)3.78‬وهي درجة موافقة مرتفعة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال (المهارات الفنية)‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )5‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال المهارات الفنية‬

‫المتوسط االنحراف الوزن‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري النسبي‬

‫اإلتقان الجيد للعمل واإللمام‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.00* 84.80 8193.‬‬ ‫‪4.240‬‬ ‫‪1‬‬
‫بتفاصيله‬

‫اإللمام الجيد بطبيعة وتفاصيل‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.00* 78.67 8436.‬‬ ‫‪3.933‬‬ ‫‪2‬‬
‫األعمال التي يقوم بها مرؤوسيه‬

‫اإللمام الجيد بطبيعة عمل البلدية‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.00* 81.60 8816.‬‬ ‫‪4.080‬‬ ‫‪3‬‬
‫وأهدافها األساسية‬

‫تحفيز الموظفين على تنمية‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.00* 77.33 1.154‬‬ ‫‪3.866‬‬ ‫‪4‬‬
‫وتطوير قدراتهم في العمل‬

‫وضع استراتيجيات لمعالجة‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.00* 75.73 1.017‬‬ ‫‪3.786‬‬ ‫‪5‬‬
‫المشكالت المتوقعة‬

‫إنجاز األعمال حسب األولويات‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.00* 78.40 9967.‬‬ ‫‪3.920‬‬ ‫‪6‬‬
‫واألهمية‬

‫‪96‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫المتوسط االنحراف الوزن‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري النسبي‬

‫اتباع الالمركزية في العمل‬

‫‪10‬‬ ‫‪0.00* 74.40 9664.‬‬ ‫‪3.720‬‬ ‫‪7‬‬
‫وتفويض السلطات‬

‫التشجيع على طرح األفكار‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.00* 77.87 9942.‬‬ ‫‪3.893‬‬ ‫‪8‬‬
‫والمقترحات دون تردد‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.00* 76.27 9821.‬‬ ‫‪3.813‬‬ ‫إدارة وقت العمل بكفاءة وفاعلية‬ ‫‪9‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.00* 82.40 9147.‬‬ ‫‪4.120‬‬ ‫التعامل مع التكنولوجيا الحديثة‬ ‫‪10‬‬

‫‪0.00* 78.75 7459.‬‬ ‫‪3.937‬‬ ‫جميع أسئلة المجال معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )5‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ )3.93‬بوزن نسبي (‪،)78.75%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ )sig‬تساوي (‪ )0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال دا ً‬
‫ال إحصائياً عند‬
‫مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا المجال‬
‫قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬ويعني ذلك أن هناك موافقة بدرجة‬
‫مرتفعة من قبل أفراد العينة على توفر مستوى ٍ‬
‫عال من المهارات الفنية في القيادات‬
‫االستراتيجية في البلديات الثالث‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬التي نصها «االتقان الجيد للعمل واإللمام بتفاصيله» على‬
‫أعلى درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ ،)4.24‬وهي درجة موافقة مرتفعة جداً‪،‬‬
‫وحصلت الفقرة رقم (‪ )7‬التي نصها «اتباع الالمركزية في العمل وتفويض السلطات»‬
‫على أقل درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.72‬وهي درجة موافقة مرتفعة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪ .3‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال (المهارات الفكرية)‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )6‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي للمجال الثالث‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫القدرة على الدراسة التحليلية‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.00* 75.73‬‬ ‫‪8268.‬‬ ‫‪3.786‬‬ ‫‪1‬‬
‫واالستنتاج بالمقارنة‬

‫سرعة حل المشكالت والقضاء‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.00* 77.60‬‬ ‫‪9294.‬‬ ‫‪3.880‬‬ ‫‪2‬‬
‫على فرصة تراكمها‬

‫متابعة األنشطة بشكل دقيق‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.00* 77.60‬‬ ‫‪8213.‬‬ ‫‪3.880‬‬ ‫‪3‬‬
‫وموضوعي‬

‫المرونة واالستعداد الذهني‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.00* 79.20‬‬ ‫‪9070.‬‬ ‫‪3.960‬‬ ‫‪4‬‬
‫للعمل‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.00* 75.20‬‬ ‫‪8828.‬‬ ‫‪3.760‬‬ ‫إدراك الموقف كوحدة متكاملة‬ ‫‪5‬‬

‫عرض األفكار بطريقة علمية‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.00* 76.53‬‬ ‫‪8601.‬‬ ‫‪3.826‬‬ ‫‪6‬‬
‫منطقية‬

‫القدرة على االستجابة للتغيرات‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.00* 78.13‬‬ ‫‪7198.‬‬ ‫‪3.906‬‬ ‫‪7‬‬
‫والتحديات‬

‫القدرة على استيعاب المعرفة‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.00* 77.87‬‬ ‫‪8787.‬‬ ‫‪3.893‬‬ ‫‪8‬‬
‫الشمولية بما يدور حوله‬

‫القدرة على توليد األفكار‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.00* 77.87‬‬ ‫‪9525.‬‬ ‫‪3.893‬‬ ‫اإلبداعية التي تطور المنظمة‬ ‫‪9‬‬
‫نحول األفضل واالحسن‬

‫‪0.00* 77.30‬‬ ‫‪7077.‬‬ ‫‪3.865‬‬ ‫أسئلة المجال جميعها معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫‪98‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )6‬ما يلي‪:‬‬

‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ ،)3.86‬بوزن نسبي (‪،)77.30%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ )sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال داال إحصائياً عند‬
‫مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا المجال‬
‫قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة‬
‫مرتفعة من قبل أفراد العينة على توفر المهارات الفكرية في القيادات االستراتيجية في‬
‫البلديات الثالث‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة بشكل جزئي مع دراسة (الصامل‪2011 ،‬م)‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )4‬التي نصها «المرونة واالستعداد الذهني للعمل» على أعلى‬
‫درجة موافقة‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )3.96‬وهي درجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة‬
‫رقم (‪ )5‬التي نصها «إدراك الموقف كوحدة متكاملة» على أقل درجة موافقة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ ،)3.76‬وهي درجة موافقة مرتفعة ايضاً‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال (المهارات اإلدارية)‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )7‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال المهارات‬
‫اإلدارية‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫إعداد الخطط ووضع‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪82.40‬‬ ‫‪7158.‬‬ ‫‪4.120‬‬ ‫‪1‬‬
‫االستراتيجيات‬
‫تنظيم العمل وتوزيع المهام‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.47‬‬ ‫‪9295.‬‬ ‫‪3.973‬‬ ‫‪2‬‬
‫وتقسيم المسؤوليات‬
‫التنسيق الجيد بين اإلدارات‬
‫‪9‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪77.60‬‬ ‫‪9994.‬‬ ‫‪3.880‬‬ ‫واألقسام المختلفة وتجنب‬ ‫‪3‬‬
‫تداخل االختصاص‬
‫الحرص على التوجيه‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.47‬‬ ‫‪8049.‬‬ ‫‪3.973‬‬ ‫والمتابعة المستمرة للعمل‬ ‫‪4‬‬
‫والعاملين‬
‫يراقب العمل باستمرار‬
‫‪8‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪77.87‬‬ ‫‪9382.‬‬ ‫‪3.893‬‬ ‫ويحرص على تصحيح‬ ‫‪5‬‬
‫األخطاء أوال بأول‬

‫‪99‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫ترجمة الخطة الرئيسية إلى‬

‫‪10‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪76.27‬‬ ‫‪9400.‬‬ ‫خطط تفصيلية وبرامج عمل ‪3.813‬‬ ‫‪6‬‬
‫تنفيذية‬
‫خلق وبناء ثقافة تنظيمية‬
‫‪12‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪74.13‬‬ ‫‪9694.‬‬ ‫‪3.706‬‬ ‫‪7‬‬
‫داعمة لالرتقاء باألداء‬
‫استخدام وسائل االتصال‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪80.80‬‬ ‫‪8127.‬‬ ‫‪4.040‬‬ ‫المناسبة لنقل األفكار‬ ‫‪8‬‬
‫والمعلومات إلى االخرين‬
‫*‪0.00‬‬ ‫القدرة على إدارة األزمات‬
‫‪2‬‬ ‫‪81.07‬‬ ‫‪7692.‬‬ ‫‪4.053‬‬ ‫‪9‬‬
‫والتعامل السليم معها‬
‫القدرة على إدارة‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.47‬‬ ‫‪9295.‬‬ ‫‪ 10‬االجتماعات وتشكيل اللجان ‪3.973‬‬
‫وفرق العمل بشكل جيد‬
‫القدرة على إدارة ضغوط‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.47‬‬ ‫‪9295.‬‬ ‫‪3.973‬‬ ‫‪11‬‬
‫العمل بشكل جيد‬
‫القدرة على إعداد‬
‫الهياكل التنظيمية وتوزيع‬
‫‪11‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪76.27‬‬ ‫‪1.0741‬‬ ‫‪3.813‬‬ ‫‪12‬‬
‫الصالحيات بما يتالءم مع‬
‫طبيعة العمل‬

‫*‪0.00‬‬ ‫‪78.69‬‬ ‫‪71032.‬‬ ‫‪3.934‬‬ ‫أسئلة المجال جميعها معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )7‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ ،)3.93‬الوزن النسبي بلغ‬
‫(‪ ،)78.60%‬والقيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال‬
‫دال إحصائياً عند مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة‬
‫االستجابة لهذا المجال قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني‬
‫أن هناك موافقة بدرجة مرتفعة من قبل أفراد العينة على توفر المهارات اإلدارية في‬
‫القيادات االستراتيجية في البلديات الثالث‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬التي نصها «اعداد الخطط ووضع االستراتيجيات» على‬
‫أعلى درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ )4.12‬وهي درجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وحصلت‬
‫الفقرة رقم (‪ )7‬التي نصها «خلق وبناء ثقافة تنظيمية داعمة لالرتقاء باألداء» على‬
‫أقل درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.70‬وهي درجة موافقة مرتفعة ايضاً‪.‬‬

‫‪ .5‬إجابات أفراد عينة الدراسة على أسئلة كل مجاالت متغير مهارات القيادة االستراتيجية‬
‫جدول رقم (‪ )8‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمجاالت‬
‫المحور األول‬

‫القيمة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫المجال‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪.Sig‬‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪81.66‬‬ ‫‪6800.‬‬ ‫‪4.083‬‬ ‫المهارات الذاتية‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪78.68‬‬ ‫‪7459.‬‬ ‫‪3.934‬‬ ‫المهارات الفنية‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪77.30‬‬ ‫‪7077.‬‬ ‫‪3.865‬‬ ‫المهارات الفكرية‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪78.74‬‬ ‫‪7103.‬‬ ‫‪3.937‬‬ ‫المهارات اإلدارية‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.46‬‬ ‫‪6986.‬‬ ‫الدرجة الكلية للمحور األول ‪3.9731‬‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )8‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬بلغ المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المحور (‪ )3.97‬بوزن نسبي (‪،)79.46%‬‬
‫وبلغ مستوى الداللة (‪ ،)Sig) (0.00‬لذلك يعتبر هذا المحور دا ً‬
‫ال إحصائياً عند‬
‫مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا المحور‬
‫قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك مستوى مرتفع‬
‫من مهارات القيادة االستراتيجية وفقاً التجاهات عينة الدراسة‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة‬
‫بشكل جزئي مع دراسة (رحيمة‪2012 ،‬م)‪ ،‬ودراسة (الصامل‪2011،‬م)‪.‬‬
‫ويعزو الباحث سبب ذلك إلى طبيعة العمل البلدي الذي يتصل بشكل مباشر بجمهور‬
‫قدر كبير من المهارة‪.‬‬
‫المواطنين ويتطلب قيادات استراتيجية على ٍ‬
‫‪2.2‬حصل مجال المهارات الذاتية على الترتيب األول من حيث درجات الموافقة بوزن‬
‫نسبي بلغ (‪ )81.66%‬وفقاً التجاهات عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪3.3‬حصل مجال المهارات اإلدارية على الترتيب الثاني من حيث درجات الموافقة بوزن‬
‫نسبي بلغ (‪ )%78.74‬وفقاً التجاهات عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪4.4‬حصل مجال المهارات الفنية على الترتيب الثالث من حيث درجات الموافقة بوزن‬
‫نسبي بلغ (‪ )78.68%‬وفقاً التجاهات عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪5.5‬جاء مجال المهارات الفكرية في الترتيب الرابع واألخير من حيث درجات الموافقة‬
‫بوزن نسبي بلغ (‪.)77.30%‬‬
‫ويعزو الباحث سبب هذه النتائج إلى أن المهارات الفكرية التي تتمتع بها القيادة االستراتيجية‬
‫غالباً يصعب التحقق منها‪ ،‬حيث إنها أقل وضوحاً في شخصية القائد وسلوكه مقارنة بباقي‬
‫المهارات‪ ،‬فهي ترتبط بشكل أساسي بالقدرات العقلية‪ ،‬فيما ترتبط باقي المهارات بشكل كبير‬
‫بشخصية القائد وسلوكه الظاهر في العمل‪ ،‬وبالتالي يسهل التحقق منها‪.‬‬
‫تحليل نتائج المحور الثاني‪ :‬مستوى األداء المؤسسي‪:‬‬
‫يختص هذا المحور باإلجابة عن السؤال الفرعي الثاني من أسئلة الدراسة والذي نص‬
‫على‪ :‬ما مستوى األداء المؤسسي في بلديات محافظة شمال غزة ؟‪ ،‬ولإلجابة عن هذا‬
‫السؤال تم تفسير المتغير التابع (األداء المؤسسي) وفقاً ألربعة مجاالت رئيسية (فاعلية‬
‫البلدية‪ ،‬كفاءة البلدية‪ ،‬االرتباط والمالءمة‪ ،‬االستدامة)‪ ،‬وتم االعتماد على اختبار‪One‬‬
‫‪ ،sample T.Test‬لمعرفة الفرق بين متوسط الفقرة والمتوسط الحيادي (‪ ،)3‬وفيما يلي‬
‫الجداول رقم (‪ )13-9‬توضح إجابات أفراد عينة الدراسة على المجاالت الخاصة بالمحور‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال فاعلية البلدية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )9‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال فاعلية‬
‫البلدية‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬

‫الترتيب‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬

‫تعمل البلديات بشكل جاد على‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.73‬‬ ‫‪9514.‬‬ ‫‪3.986‬‬ ‫تحقيق الغايات ‪/‬الرسالة التي‬ ‫‪1‬‬
‫وجدت من أجلها‬
‫تحقق البلدية أهدافها‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪8274.‬‬ ‫االستراتيجية طويلة األجل بشكل ‪3.666‬‬ ‫‪2‬‬
‫جيد‬

‫‪102‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬

‫الترتيب‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬

‫تحقق البلدية أهدافها الفرعية‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪77.60‬‬ ‫‪8847.‬‬ ‫‪3.880‬‬ ‫‪3‬‬
‫قصيرة األجل بشكل جيد‬
‫المشروعات والخدمات المحلية‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪79.47‬‬ ‫‪8538.‬‬ ‫‪3.973‬‬ ‫التي تقدمها البلدية تتوافق مع‬ ‫‪4‬‬
‫رؤيتها وأهدافها‬
‫عملية تنفيذ البرامج والمشروعات‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪70.40‬‬ ‫‪991.‬‬ ‫‪3.520‬‬ ‫واألنشطة تتم وفقاً لما هو‬ ‫‪5‬‬
‫مخطط لها‬
‫تعمل البلدية على تحقيق التغيير‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪68.53‬‬ ‫‪1.002‬‬ ‫‪3.426‬‬ ‫المطلوب في حياة الفئات‬ ‫‪6‬‬
‫المستهدفة لها‬
‫العاملون في البلدية على دراية‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪66.13‬‬ ‫‪1.077‬‬ ‫‪3.306‬‬ ‫كاملة بأهداف البلدية ورؤيتها‬ ‫‪7‬‬
‫ويساهمون في تحقيقها‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪73.60‬‬ ‫‪7547.‬‬ ‫‪3.680‬‬ ‫جميع أسئلة المجال معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )9‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ )3.68‬بوزن نسبي (‪،)73.60%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال دا ً‬
‫ال إحصائياً‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا‬
‫المجال قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك موافقة‬
‫بدرجة مرتفعة من قبل أفراد عينة الدراسة‪ ،‬ويتضح من ذلك أن اتجاهات عينة‬
‫الدراسة نحو فاعلية البلدية وقدرتها على تحقيق أهدافها مرتفعة‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬التي نصها «تعمل البلديات بشكل جاد على تحقيق الغايات‪/‬‬
‫الرسالة التي وجدت من أجلها» على أعلى درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪،)3.98‬‬
‫وهي درجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة رقم (‪ )7‬التي نصها «العاملون في البلدية‬
‫على دراية كاملة بأهداف البلدية ورؤيتها ويساهمون في تحقيقها» على أقل درجة‬
‫موافقة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.30‬وهي درجة موافقة متوسطة‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪ .2‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال كفاءة البلدية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )10‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال كفاءة البلدية‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تستثمر البلدية مواردها‬

‫‪5‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪67.20‬‬ ‫‪1.0480‬‬ ‫‪3.360‬‬ ‫المالية بطريقة مثلى لتحقيق‬ ‫‪1‬‬
‫أهدافها العامة والخاصة‬
‫تستثمر البلدية مواردها‬
‫‪5‬‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪67.20‬‬ ‫‪1.1106‬‬ ‫البشرية بطريقة مثلى لتحقيق ‪3.360‬‬ ‫‪2‬‬
‫مكرر‬
‫أهدافها العامة والخاصة‬
‫تنفذ البلدية أنشطتها بتكلفة‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪68.53‬‬ ‫‪9468.‬‬ ‫مناسبة تتناسب مع مخرجات ‪3.426‬‬ ‫‪3‬‬
‫هذه األنشطة‬
‫مخرجات البرامج واألنشطة‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪65.87‬‬ ‫‪1.0368‬‬ ‫تتالءم مع حجم العاملين‪/‬ات ‪3.293‬‬ ‫‪4‬‬
‫بالبلدية‬
‫تنفذ البلدية خططها وأنشطتها‬
‫في فترة زمنية كافية تتالءم‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪69.60‬‬ ‫‪1.0314‬‬ ‫‪3.480‬‬ ‫‪5‬‬
‫مع طبيعة األنشطة وفي‬
‫الوقت المحدد‬
‫تلتزم الوحدات التنظيمية‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪70.93‬‬ ‫‪9904.‬‬ ‫‪3.546‬‬ ‫داخل البلدية برؤية وأهداف‬ ‫‪6‬‬
‫البلدية‬
‫تقدم البلدية خدماتها‬
‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪74.67‬‬ ‫‪9491.‬‬ ‫‪3.733‬‬ ‫للمواطنين وفق السرعة‬ ‫‪7‬‬
‫والكفاءة المطلوبة‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪69.14‬‬ ‫‪8246.‬‬ ‫‪3.457‬‬ ‫أسئلة المجال جميعها معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫‪104‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )10‬ما يلي‪:‬‬

‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ )3.45‬بوزن نسبي (‪،)69.4%‬‬

‫ال إحصائيا عند‬ ‫والقيمة االحتمالية تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال دا ً‬
‫مستوى (‪ ،)α≤ 0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا المجال قد‬
‫زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك تقييماً مرتفعاً من‬
‫قبل أفراد العينة لمستوى كفاءة البلديات الثالث‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )7‬التي نصها «تقدم البلدية خدماتها للمواطنين وفق السرعة‬
‫والكفاءة المطلوبة» على أعلى درجة موافقة بمتوسط (‪ )3.73‬وهي درجة موافقة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة رقم (‪ )4‬والتي نصها «مخرجات البرامج واألنشطة تتالءم‬
‫مع حجم العاملين‪ /‬ات» على أقل درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.29‬وهي‬
‫درجة موافقة متوسطة‪ ،‬كما حصلت كل من الفقرات رقم (‪ )2( ،)1‬على درجات‬
‫موافقة متوسطة‪ ،‬ويدل ذلك على ضعف نسبي في هذه الجوانب‪.‬‬
‫‪ .3‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال االرتباط والمالءمة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمجال‬
‫االرتباط والمالئمة‬

‫‪.Sig‬‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تختار البلدية برامجها‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪73.07‬‬ ‫‪9225.‬‬ ‫‪3.653‬‬ ‫ومشروعاتها بما يتالءم مع‬ ‫‪1‬‬
‫احتياجات فئاتها المستهدفة‬
‫لدى المستفيدين رضا عن‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪69.60‬‬ ‫‪1.031‬‬ ‫‪3.480‬‬ ‫الخدمات المقدمة من قبل‬ ‫‪2‬‬
‫البلدية‬
‫اض عن‬ ‫المجتمع المحلي ر ٍ‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪69.64‬‬ ‫‪9352.‬‬ ‫‪3.482‬‬ ‫‪3‬‬
‫الخدمات التي تقدمها البلدية‬

‫البلدية لديها القدرة على‬

‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪72.20‬‬ ‫‪9153.‬‬ ‫‪3.610‬‬ ‫الوصول للفئات المستهدفة‬ ‫‪4‬‬
‫واالنتشار الجغرافي‬

‫‪105‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪.Sig‬‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تقدم البلدية خدماتها بفعالية‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪75.92‬‬ ‫‪9766.‬‬ ‫‪3.796‬‬ ‫أكبر قياساً بالبلديات األخرى‬ ‫‪5‬‬
‫المشابهة‬
‫البلدية تواكب التطور‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪75.73‬‬ ‫‪9485.‬‬ ‫‪3.786‬‬ ‫‪6‬‬
‫التكنولوجي في عملها‬
‫المجتمع المحلي يشارك‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪3.600‬‬ ‫بفعالية في وضع الخطط‬ ‫‪7‬‬
‫واألهداف االستراتيجية‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪72.52‬‬ ‫‪7764.‬‬ ‫‪3.626‬‬ ‫جميع أسئلة المجال معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )11‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬المتوسط الحسابي ألسئلة المجال جميعها يساوي (‪ )3.62‬بوزن نسبي (‪،)72.53%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال دا ً‬
‫ال إحصائياً‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا‬
‫المجال قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك موافقة‬
‫بدرجة مرتفعة من قبل أفراد عينة الدراسة على ارتباط ومالءمة أعمال البلدية‬
‫الحتياجات المجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )5‬التي نصها «تقدم البلدية خدماتها بفعالية أكبر قياساً‬
‫بالبلديات األخرى المشابهة» على أعلى درجة موافقة بمتوسط حسابي (‪،)3.79‬‬
‫وهي درجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة رقم (‪ )2‬التي نصها «لدى المستفيدين‬
‫رضا عن الخدمات المقدمة من قبل البلدية» على أقل درجة موافقة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ ،)3.48‬وهي درجة موافقة مرتفعة أيضاً‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫‪ .4‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على مجال االستدامة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )12‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجال االستدامة‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬

‫البلدية لديها القدرة على تجنيد‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.00* 67.20‬‬ ‫‪93923.‬‬ ‫األموال االزمة لتنفيذ أنشطتها ‪3.360‬‬ ‫‪1‬‬
‫ومشروعاتها‬
‫البلدية تدير أموالها بصورة‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.00* 65.60‬‬ ‫‪1.0850‬‬ ‫‪3.280‬‬ ‫‪2‬‬
‫تضمن أفضل استثمار لها‬
‫البلدية لديها القدرة على‬
‫االستمرار في تقديم خدماتها‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.00* 74.40‬‬ ‫‪96646.‬‬ ‫‪3.720‬‬ ‫‪3‬‬
‫لفئاتها المستهدف بكفاءة‬
‫وفاعلية‬
‫البلدية لديها الموارد البشرية‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.00* 73.60‬‬ ‫‪97482.‬‬ ‫‪3.680‬‬ ‫المؤهلة الالزمة الستمرار‬ ‫‪4‬‬
‫عملها‬

‫تتناغم برامج وأنشطة البلدية‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.00* 73.62‬‬ ‫‪87240.‬‬ ‫‪3.681‬‬ ‫مع الوضع االجتماعي‬ ‫‪5‬‬
‫والثقافي للمجتمع‬

‫لدى البلدية القدرة على‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.00* 73.87‬‬ ‫‪94402.‬‬ ‫‪3.693‬‬ ‫التغيير إيجابيا في الفئات‬ ‫‪6‬‬
‫المستفيدة منها‬
‫‪0.00* 71.38‬‬ ‫‪79369.‬‬ ‫‪3.568‬‬ ‫جميع أسئلة المجال معاً‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )12‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي (‪ )3.56‬بوزن نسبي (‪،)71.38%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المجال دا ً‬
‫ال إحصائياً‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا‬
‫المجال قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك موافقة‬
‫بدرجة مرتفعة من قبل أفراد العينة على أن خدمات البلدية تتصف وتتميز باالستدامة‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪2.2‬حصلت الفقرة رقم (‪ )3‬التي نصها «البلدية لديها القدرة على االستمرار في تقديم‬
‫خدماتها لفئاتها المستهدف بكفاءة وفاعلية» على أعلى درجة موافقة‪ ،‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ ،)3.72‬وهي درجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة رقم (‪ )2‬التي نصها‬
‫«البلدية تدير أموالها بصورة تضمن أفضل استثمار لها» على أقل درجة موافقة‪،‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)3.28‬وهي درجة موافقة متوسطة‪ ،‬وتدل على ضعف في هذا‬
‫الجانب‪ ،‬كما حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬التي نصها « البلدية لديها القدرة على تجنيد‬
‫األموال الالزمة لتنفيذ أنشطتها ومشروعاتها» على درجة موافقة متوسطة كذلك‬
‫بمتوسط حسابي(‪ ،)3.36‬وتدل على ضعف في هذا الجانب‪.‬‬

‫‪ .5‬تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة على كافة مجاالت متغير األداء المؤسسي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لمجاالت األداء‬
‫المؤسسي‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫‪Sig‬‬ ‫الوزن النسبي‬ ‫المجال‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪73.60‬‬ ‫‪7547.‬‬ ‫‪3.680‬‬ ‫فاعلية المؤسسة‬

‫‪4‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪69.14‬‬ ‫‪8246.‬‬ ‫‪3.457‬‬ ‫كفاءة المؤسسة‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪72.53‬‬ ‫‪7764.‬‬ ‫‪3.626‬‬ ‫االرتباط والمالئمة‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.00‬‬ ‫‪71.38‬‬ ‫‪7936.‬‬ ‫‪3.568‬‬ ‫االستدامة‬

‫الدرجة الكلية للمحور‬

‫*‪0.00‬‬ ‫‪71.66‬‬ ‫‪7104.‬‬ ‫‪3.583‬‬
‫الثاني‬

‫المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪≤ α 0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬ما يلي‪:‬‬
‫‪1.1‬بلغ المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المحور(‪ )3.58‬بوزن نسبي (‪،)71.66%‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي (‪ ،)0.00‬لذلك يعتبر هذا المحور دا ً‬
‫ال إحصائياً‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،)α≤0.05‬وهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذا‬
‫المحور قد زاد عن درجة الموافقة المتوسطة وهي (‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك درجة‬
‫موافقة مرتفعة من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫ويعزو الباحث سبب ذلك إلى حرص البلديات محل الدراسة على تقديم خدمات جيدة‬
‫للمواطنين في ضوء االمكانات المتاحة‪.‬‬
‫‪2.2‬حصل مجال فاعلية البلدية على الترتيب األول من حيث درجات الموافقة بوزن‬
‫نسبي (‪ ،)73.60%‬وحصل مجال االرتباط والمالءمة على الترتيب الثاني بوزن‬
‫نسبي (‪ ،)72.53%‬فيما حصل مجال االستدامة على الترتيب الثالث بوزن‬
‫نسبي(‪ ،)71.38%‬وجاء مجال كفاءة البلدية في الترتيب الرابع واألخير بوزن نسبي‬
‫(‪ ،)69.14%‬ويعزو الباحث سبب ذلك إلى أن تحقيق الكفاءة واالستدامة يعتبر‬
‫أكثر صعوبة مقارنة بتحقيق الفعالية واالرتباط والمالئمة‪ ،‬وبخاصة في ظل التحديات‬
‫الداخلية والخارجية التي تواجه قطاع الحكم المحلي في قطاع غزة التي أهمها‬
‫انخفاض مصادر التمويل‪ ،‬وتراجع حجم االيرادات‪ ،‬وارتفاع حجم ديون ومستحقات‬
‫البلديات على المواطنين والظروف االقتصادية الصعبة التي يعاني منها القطاع‪.‬‬

‫اختبار الفرضيات‬
‫لإلجابة عن أسئلة الدراسة رقم (‪ ،)3‬ورقم (‪ ،)4‬قام الباحث باختبار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفرض الرئيس األول (‪:)H0.1‬‬
‫نص الفرض على أنه‪« :‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين مهارات القيادة االستراتيجية ومستوى األداء المؤسسي»‪ ،‬والختباره تم إيجاد‬
‫معامل ارتباط بيرسون‪ ،‬للتحقق من وجود عالقة بين متوسطات استجابات أفراد العينة تجاه‬
‫كل مجال من مجاالت محور المهارات االستراتيجية وبين متوسطات استجابات أفراد العينة‬
‫تجاه األداء المؤسسي ككل‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫جدول (‪ )14‬معامل االرتباط بين مهارات القيادة االستراتيجية واألداء المؤسسي‬

‫القيمة االحتمالية (‪).Sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪0.630‬‬ ‫المهارات الذاتية‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪0.684‬‬ ‫المهارات الفنية‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫المهارات الفكرية‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.750‬‬ ‫المهارات اإلدارية‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.721‬‬ ‫مهارات القيادة االستراتيجية‬
‫االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α ≤ 0.05‬‬

‫‪109‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )14‬ما يلي‪:‬‬

‫‪1.1‬توجد عالقة ارتباط طردية بين المهارات الذاتية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء‬
‫المؤسسي؛ حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.630‬والقيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig.‬تساوي (‪ )0.00‬وهي أقل من مستوى (‪ ،)0.05‬وبذلك يعتبر هذا االرتباط‬
‫وبناء على ذلك نرفض الفرضية الفرعية األولى من الفرض الرئيس‬ ‫ً‬ ‫ال إحصائياً‪،‬‬
‫دا ً‬
‫األول(فرض العدم)‪ ،‬ونقبل الفرض البديل‪.‬‬
‫‪2.2‬توجد عالقة ارتباط طردية بين المهارات الفنية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء‬
‫المؤسسي؛ حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.684‬والقيمة االحتمالية‬
‫(‪ ).Sig‬تساوي ((‪ 0.00‬وهي أقل من مستوى الداللة(‪ ،)0.05‬وبذلك يعتبر هذا‬
‫وبناء على ذلك نرفض الفرضية الفرعية الثانية من الفرض‬ ‫ً‬ ‫ال إحصائياً‪،‬‬
‫االرتباط دا ً‬
‫الرئيس األول(فرض العدم)‪ ،‬ونقبل الفرض البديل‪.‬‬
‫‪3.3‬توجد عالقة ارتباط طردية بين المهارات الفكرية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء‬
‫المؤسسي؛ حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.717‬والقيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig.‬تساوي ((‪ 0.00‬وهي أقل من مستوى الداللة (‪ ،)0.05‬وبذلك يعتبر هذا‬
‫وبناء على ذلك نرفض الفرضية الفرعية الثالثة من الفرض‬ ‫ً‬ ‫ال إحصائياً‪،‬‬
‫االرتباط دا ً‬
‫الرئيس األول (فرض العدم)‪ ،‬ونقبل الفرض البديل‪.‬‬
‫‪4.4‬توجد عالقة ارتباط طردية بين المهارات االدارية للقيادة االستراتيجية ومستوى األداء‬
‫المؤسسي؛ حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.750‬والقيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig.‬تساوي ( (‪ 0.00‬وهي أقل من مستوى الداللة ((‪ ،0.05‬وبذلك يعتبر هذا‬
‫وبناء على ذلك نرفض الفرضية الفرعية الرابعة من الفرض‬ ‫ً‬ ‫ال إحصائياً‪،‬‬
‫االرتباط دا ً‬
‫الرئيس األول (فرض العدم)‪ ،‬ونقبل الفرض البديل‪.‬‬
‫‪5.5‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين مهارات القيادة االستراتيجية مجتمعة‬
‫وبين ومستوى األداء المؤسسي‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪،)0.721‬‬
‫والقيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي ( (‪0.00‬وهي أقل من (‪ ،)0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫وبناء على ذلك نرفض الفرض الرئيس األول (فرض‬ ‫ً‬ ‫ال إحصائياً‪،‬‬
‫هذا االرتباط دا ً‬
‫العدم)‪ ،‬ونقبل الفرض البديل‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة بشكل جزئي مع دراسة (بن لبدة‪،‬‬
‫وبن فيصل‪2017 ،‬م) ودراسة ‪)Phipps and Burbach,2010(.‬‬
‫‪6.6‬وفقاً لقوة ارتباط المتغيرات المستقلة باألداء المؤسسي حصل مجال المهارات االدارية‬
‫على الترتيب األول‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.750‬ويعزو‬
‫الباحث ذلك إلى أن المهارات االدارية للقيادة تعتبر من أهم المهارات التي يجب‬

‫‪110‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫أن تتوفر في القائد االستراتيجي؛ ألنها المفتاح الرئيسي للنجاح‪ .‬وألن عمل القائد‬
‫يتضمن بالضرورة إتقان هذه المهارات بدرجة كبيرة‪ ،‬ثم تالها في الترتيب المهارات‬
‫الفكرية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬المهارات الذاتية على التوالي‪ ،‬ويرى الباحث أن هذه نتيجة‬
‫منطقية وتتوافق مع طبيعة عمل القيادة االستراتيجية في المؤسسات بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار الفرض الرئيس الثاني (‪)H0.2‬‬
‫نص الفرض على أنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين‬
‫متوسطات إجابات أفراد عينة الدراسة حول مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى‬
‫األداء المؤسسي تعزى لمتغير جهة العمل‪ .‬وللتحقق من صحة الفرض تم استخدام اختبار‬
‫‪ ،One Way Anova‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )15‬معامل ‪ One Way ANOVA‬إليجاد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫تعزى لمتغير جهة العمل‬

‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫المتغيرات‬
‫الداللة‬ ‫«‪”F‬‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪010.‬‬ ‫‪4.947‬‬ ‫‪1.909‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.818‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪386.‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪27.785‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫جهة العمل‬

‫‪74‬‬ ‫‪31.603‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول السابق أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)0.05‬‬
‫بين متوسطات استجابات العاملين حول مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى‬
‫األداء المؤسسي تعزى لمتغير (جهة العمل)‪ ,‬وبالتالي نرفض الفرض الرئيسي الثاني (فرض‬
‫العدم) ونقبل الفرض البديل‪ ،‬وللتعرف على اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه‬
‫‪ Scheffe‬البعدي‪ ،‬والجدول (‪ )16‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫جدول (‪ )16‬يوضح نتائج اختبار شيفيه للتعرف إلى اتجاه الفروق‬

‫بلدية بيت حانون‬ ‫بلدية جباليا النزلة‬ ‫بلدية بيت الهيا‬

‫الفرق بين‬ ‫قيمة‬ ‫الفرق بين‬ ‫قيمة‬ ‫الفرق بين‬

‫قيمة الداللة‬
‫متوسطين‬ ‫الداللة‬ ‫متوسطين‬ ‫الداللة‬ ‫متوسطين‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫بلدية بيت الهيا‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫‪0.415‬‬ ‫بلدية جباليا النزلة‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.497‬‬ ‫‪0.934‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫بلدية بيت حانون‬

‫ويتضح من الجدول رقم (‪ )16‬ما يلي‪:‬‬

‫‪1.1‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية ما بين بلدية بيت الهيا وبلدية جباليا النزلة‪ ،‬وال‬
‫توجد فروق بين بلدية بيت الهيا وبلدية بيت حانون‪.‬‬
‫‪2.2‬توجد فروق ذات داللة إحصائية بين بلدية بيت حانون وبلدية جباليا النزلة‪ ،‬وكانت‬
‫الفروق لصالح بلدية بيت حانون‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫النتائج والتوصيات‬
‫النتائج‬

‫‪1.1‬تتمتع القيادة االستراتيجية في البلديات الثالث محل الدراسة (جباليا النزلة‪ ،‬بيت‬
‫الهيا‪ ،‬بيت حانون) بمستوى مرتفع من المهارات الذاتية واإلدارية والفنية والفكرية وفقاً‬
‫آلراء عينة الدراسة‪ ،‬حيث بلغ الوزن النسبي لمجاالت مهارات القيادة االستراتيجية‬
‫مجتمعة (‪.)79.46%‬‬
‫‪2.2‬حصل مجال المهارات الذاتية على الترتيب األول من حيث درجات الموافقة وفقاً‬
‫التجاهات عينة الدراسة بوزن نسبي (‪ ،)81.66%‬وحصل مجال المهارات اإلدارية‬
‫على الترتيب الثاني بوزن نسبي (‪ ،)%78.74‬فيما حصل مجال المهارات الفنية‬
‫على الترتيب الثالث بوزن نسبي(‪ ،)78.68%‬وجاء مجال المهارات الفكرية في‬
‫الترتيب الرابع واألخير بوزن نسبي (‪.)77.30%‬‬
‫‪3.3‬مستوى األداء المؤسسي في البلديات الثالث وبأبعاده األربعة (فاعلية المؤسسة‪،‬‬
‫كفاءة المؤسسة‪ ،‬االرتباط والمالءمة‪ ،‬االستدامة) حصل على تقييم مرتفع من وجهة‬
‫نظر أفراد العينة‪ ،‬حيث بلغ الوزن النسبي لكافة مجاالت األداء المؤسسي مجتمعة‬
‫(‪ ،)71.66%‬مع وجود بعض أوجه الضعف النسبي في بعض العناصر مثل‪:‬‬
‫ضعف دراية العاملين في البلدية بأهدافها ورؤيتها والمساهمة في تحقيقها‪ ،‬ضعف‬
‫في درجة المالءمة ما بين مخرجات البرامج واألنشطة وحجم العاملين‪ ،‬تدني رضا‬
‫المستفيدين عن الخدمات المقدمة من قبل البلدية‪ ،‬ضعف في إدارة أموال البلدية في‬
‫أوجه فعالة لالستثمار‪ ،‬ضعف استغالل الموارد البشرية بصورة مثلى‪ ،‬ضعف القدرة‬
‫على تجنيد األموال الالزمة لتنفيذ األنشطة والمشروعات‪.‬‬
‫‪4.4‬حصل مجال فاعلية البلدية على الترتيب األول من حيث درجات الموافقة بوزن‬
‫نسبي (‪ ،)73.60%‬وحصل مجال االرتباط والمالءمة على الترتيب الثاني بوزن‬
‫نسبي (‪ ،)72.53%‬فيما حصل مجال االستدامة على الترتيب الثالث بوزن‬
‫نسبي(‪ ،)71.38%‬وجاء مجال كفاءة البلدية في الترتيب الرابع واألخير بوزن نسبي‬
‫(‪.)69.14%‬‬
‫‪5.5‬توجد عالقة ارتباط طردية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬بين‬
‫مهارات القيادة االستراتيجية بأبعادها األربعة (المهارات الذاتية‪ ،‬المهارات الفنية‪،‬‬
‫المهارات الفكرية‪ ،‬المهارات اإلدارية) ومستوى األداء المؤسسي في البلديات محل‬
‫الدراسة حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.721‬‬

‫‪113‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫‪6.6‬وفقاً لقوة ارتباط المتغيرات المستقلة باألداء المؤسسي حصل مجال المهارات اإلدارية‬
‫على الترتيب األول؛ حيث بلغت قيمة معامل ارتباط بيرسون (‪ ،)0.750‬ثم تالها‬
‫في الترتيب المهارات الفكرية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬والمهارات الذاتية على التوالي‪.‬‬
‫‪7.7‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬حول مهارات القيادة‬
‫االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي ما بين بلدية بيت حانون وبلدية‬
‫جباليا النزلة‪ ،‬وكانت الفروق لصالح بلدية بيت حانون‪.‬‬
‫‪8.8‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬حول مهارات القيادة‬
‫االستراتيجية وعالقتها باألداء المؤسسي ما بين بلدية بيت الهيا وبلدية جباليا النزلة‪،‬‬
‫وال توجد فروق بين بلدية بيت الهيا وبلدية بيت حانون‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫التوصيات‬
‫بشكل مستمر على تنمية مهارات وقدرات القيادة االستراتيجية الحالية‬ ‫ٍ‬ ‫‪1.1‬العمل‬
‫(المهارات الذاتية‪ ،‬المهارات اإلدارية‪ ،‬المهارات الفنية‪ ،‬المهارات الفكرية)؛ لما لها‬
‫من قدرة كبيرة في تحسين مستويات األداء المؤسسي‪ ،‬ويتم ذلك من خالل وضع‬
‫برامج تدريبية مناسبة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل مستمر على تحسين مستوى األداء المؤسسي بأبعاده األربعة (الفعالية‪،‬‬ ‫‪2.2‬العمل‬
‫الكفاءة‪ ،‬االرتباط والمالءمة‪ ،‬االستدامة)‪ ،‬في البلديات محل الدراسة‪ ،‬لما له من‬
‫أهمية كبيرة في تحسين الخدمات المقدمة‪ ،‬وتحقيق رضى جمهور المتعاملين‪.‬‬
‫‪ 3-3.3‬تعزيز مشاركة العاملين في وضع أهداف البلدية ورؤيتها وخططها االستراتيجية‪،‬‬
‫وتحقيق درجة أكبر من المالءمة ما بين مخرجات البرامج واألنشطة وحجم العاملين‬
‫في البلدية‪.‬‬
‫بشكل مستمر على زيادة درجة رضا المستفيدين عن الخدمات البلدية‬‫ٍ‬ ‫‪ 4-4.4‬العمل‬
‫المقدمة‪ ،‬إو�دارة أموال البلدية واستثمارها في أوجه عمل فعالة‪ ،‬تضمن استمرار‬
‫مصادر التمويل على المدى الطويل واستقرارها‪.‬‬
‫‪5.5‬العمل على االستغالل األمثل للموارد البشرية‪ ،‬والبحث عن مصادر متنوعة لتمويل‬
‫المشروعات وبذل مزيد من الجهود في هذا الجانب‪.‬‬
‫‪6.6‬اختيار وتوظيف األشخاص الذين لديهم قدر كبير من المهارة والمعرفة والخبرة‬
‫بأساليب العمل البلدي والتحليل االستراتيجي‪ ،‬واستقصاء مواطن القوة والضعف في‬
‫إمكانياتها الداخلية‪ ،‬وتحديد مجاالت التفوق الممكنة‪ ،‬وكذلك كشف أماكن الخطر‬
‫والفرص المتاحة وكيفية اقتناصها‪ ،‬باإلضافة إلى قدرتها على اإلبداع واالبتكار‬
‫المتجدد والمستمر في أساليب العمل‪.‬‬
‫‪7.7‬التركيز بشكل خاص على تنمية المهارات الفنية والفكرية للقيادات االستراتيجية‬
‫الحالية‪ ،‬والعمل على تحقيق مستوى أكبر من الكفاءة واالستدامة في العمل البلدي‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫المراجع‬
‫المراجع العربية‬

‫– –أبو حجير‪ ،‬طارق (‪2014‬م)‪ :‬القيادة االستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر‬

‫واألزمات «دراسة تطبيقية على المؤسسات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬رسالة دكتوراه‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة بجامعة قناة السويس‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫– –البقمي‪ ،‬محمد بن عبدهللا (‪2008‬م)‪ :‬االحتياجات التدريبية للقيادات اإلدارية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬قسم االدارة التربوية‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪.‬‬
‫– –بن لبده‪ ,‬سلطان‪ ،‬وبن فيصل‪ ،‬فيحان (‪2017‬م)‪ :‬مهارات القيادة ودورها في‬
‫تحسين األداء لدى ضباط حرس الحدود بالمنطقة الشرقية‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫– –حمدان‪ ،‬بدر‪ ،‬والزيناتي‪ ،‬محمد (‪2017‬م)‪ :‬تحليل واقع سكان بيت حانون‬
‫احصائيات وأرقام‪ ،‬دراسة مقدمة ضمن مشروع تعزيز القدرة في تلبية احتياجات‬
‫المجتمع واالستجابة في حاالت الكوارث»‪ ،‬تنفيذ الجمعية التعاونية الزراعية بالشراكة‬
‫مع بلدية بيت حانون‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫– –رحيمة‪ ،‬سلمى حتيتة (‪2012‬م)‪ :‬دور مهارات القيادة االستراتيجية في التهيؤ‬
‫لضغوط العمل‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من القادة العسكريين‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫األنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪ ،9‬العراق‪.‬‬
‫– –الزعبي‪ ،‬محمد عمر‪ ،‬والبطاينة‪ ،‬محمد (‪2014‬م)‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.‬‬
‫– –شاهين‪ ،‬عبير مرشد (‪2011‬م)‪ :‬درجة ممارسة المديرين الجدد للمهارات القيادية‬
‫في المدارس الحكومية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم وسبل تنميتها‪ ،‬كلية‬
‫التربية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫– –الشهراني‪ ،‬علي (‪2012‬م)‪ :‬تعزيز دور القيادة االستراتيجية في إدارة األزمات‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية على قيادات حرس الحدود بمنطقة جازان‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة ‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫– –الصامل‪ ،‬ناصر بن علي (‪2011‬م)‪ :‬تنمية المهارات القيادية للعاملين وعالقتها‬
‫باألداء الوظيفي في مجلس الشورى السعودي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬

‫‪116‬‬
 ‫مجلة جامعة االستقالل لألبحاث المجلد (‪ )4‬العدد (‪)2‬‬

‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫– –عايش‪ ،‬شادي (‪2008‬م)‪ :‬أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على األداء المؤسسي‬
‫(دراسة تطبيقية على المصارف اإلسالمية العاملة في قطاع غزة)»‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫– –العدلوني‪ ،‬محمد أكرم (‪2002‬م)‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار ابن حزم للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫– –العمري‪ ،‬علي (‪2000‬م)‪ :‬أثر البرامج التدريبية على اكتساب المهارات القيادية‬
‫من وجهة نظر العاملين باألجهزة االمنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫نايف للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫– –قنديل‪ ،‬عالء محمد (‪2010‬م)‪ ،‬القيادة االدارية إو�دارة االبتكار‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الفكر‬
‫ناشرون موزعون‪،‬ط‪ ،1‬األردن‪.‬‬
‫– –مخيمر‪ ،‬عبد العزيز‪ ،‬وآخرون(‪1999‬م)‪ ،‬قياس األداء المؤسسي لألجهزة الحكومية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫– –المطيري‪ ،‬سامر بن ملوح (‪2003‬م)‪ ،‬القيادة العليا واألداء‪ ،‬دراسة ميدانية تحليلية‬
‫لدور القيادات السعودية في إدارة األداء وتقييمه وتطويره‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار الفجر‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫– –نجم‪ ،‬عبود (‪2011‬م)‪ ،‬القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬عمان‪ ،‬دار‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫– –يونس‪ ،‬طارق شريف (‪2012‬م)‪ ،‬الفكر االستراتيجي للقادة‪ :‬دروس مستوحاة من‬
‫التجارب العالمية والعربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫مهارات القيادة االستراتيجية وعالقتها بمستوى األداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على بلديات محافظة شمال غزة‬

‫المراجع باللغة االجنبية‬

– Chilcoat, R.A. (1995), Strategic Art: The New Art for 21st Century Leader,
Army War College, Strategic Studies Institute. U.S.A

– Kelly, Phipps. A and Burbach Mark. E. (2010), Strategic Leadership in

the Nonprofit Sector: Opportunities for Research. Journal of Behavioral
and Applied Management.. Vol. 11, Issue.2.

– Kitonga, D. M. (2016), Strategic Leadership And Organizational Performance

In Not-For-Profit Organizations In Nairobi County In Kenya, International
Journal of Scientific & Technology Research, Vol. 5 , Issue 05.

– Macpherson, N and Pabari, M. (2004), “Assessing Organizational

Performance, Third African Evaluation Association Conference,
Professional Development Workshop. Cape Town, South Africa

– Peterson, W, et.al. (2003), An Organizational Performance Assessment

System for Agricultural Research Organizations: Concepts, Methods,
and Procedures. ISNAR Research Management Guidelines No. 7. The
Hague: International Service for National Agricultural Research.

– Wright Peter L .et.al (1996), Strategic Management Concepts and Cases,

Prentice Hall College Division, 3rd edition, USA.

‫الشبكة العنكبوتية‬
http://www.bietlahia.mun.ps ‫بلدية بيت الهيا‬1.1
http://www.jabalia.ps ‫بلدية جباليا النزلة‬2.2

118