‫الرقاب ة اإلداري ة المتم يزة‬

‫في كش ف قض ايا الفس اد‬

‫اإلداري‬

‫مقدمة‬
‫إن اهتمام المجتمع الدولي بمسائل الفساد ليس ظ اهرة ع ابرة ف الواقع‬
‫حاليا أن الفساد يعرقل النمو االقتصادي والتنمي ة المس تدامة وكث يرا م ا‬
‫يسفر عن انتهاكات لحقوق اإلنسان‪ .‬ول ذا يل زم أن تل تزم ك ل األط راف‬
‫الفاعلة بما فيها الحكومات والقطاع الخاص والمجتمع الم دني ‪ -‬التزام ا‬
‫راسخا بوضع حلول تعالج قض ايا المس اءلة والش فافية ويجب أن تش مل‬
‫ه ذه الحل ول اج راءات ملموس ة وقائي ة على ش تى مس تويات النظم‬
‫االجتماعية واالقتصادية ‪.‬‬
‫وفي ه ذا الص دد يق وم المجتم ع ال دولي ب دور الح افز وال داعم لجه ود‬
‫اإلصالح في آن واحد‪ .‬فالتعقيد الشديد الذي يطبع الفساد يجع ل التع اون‬
‫والتنسيق ال دوليين أم رين أساس يين لنج اح تنفي ذ اس تراتيجيات تحس ين‬
‫النزاهة في إدارة الحكم‪.‬‬
‫وتعد مجتمعات البلدان النامية من اكثر بلدان العالم تأثيرا بهذا الداء‬
‫الخط ير‪ ،‬ولع ل خط ورة الفس اد اإلداري تكمن في كونه ا ال يمكن‬
‫أستئصالها من الجذور ‪ ،‬بل ما يمكنن ا الق ول ه و العم ل من أج ل تقلي ل‬
‫آثاره ومخاطره‪.‬‬
‫كما أن منع الفساد مسألة مهمة في السياق االجتماعي والسياس ي عن‬
‫طريق زيادة ال وعي به ذه المش كلة‪.‬إذ يس بب الفس اد أض رار اقتص ادية‬
‫خطيرة تتعارض مع المنافسة العادلة ويض عف الثق ة في س المة وس ير‬
‫عمل اإلدارة العامة‪.‬‬
‫من أجل محاربة الفساد على كاف ة مس تويات اإلدارة‪ ،‬فمن المهم تعزي ز‬
‫اليقظة تجاه النشاطات المتصلة بالفساد‪ ،‬مع التركيز على من ع مث ل ه ذا‬
‫النشاط بالتدابير الوقائية‪ ،‬بما في ذل ك آلي ات وض ع رقاب ة فعال ة وال تي‬
‫تكون ضرورية لمواجهة العديد من العوامل التي تساهم في الفساد‪.‬‬
‫وتختلف أنماط الفساد من مجتم ع آلخ ر وعلى م ر ال زمن‪ .‬مم ا ي وجب‬
‫دراسة دور كل من "أصحاب المصلحة الداخلية في المجتمع ات النامي ة‬
‫(مثل السياسيين وشركات األعمال و ص غار م وظفي الخدم ة المدني ة)‬
‫وك ذلك الجه ات الخارجي ة (بم ا في ذل ك الش ركات متع ددة الجنس يات‬
‫والمؤسسات المالي ة الدولي ة)‪ .‬باإلض افة إلى ذل ك ينبغي باس تراتيجيات‬
‫اإلصالح ان تأخذ في االعتبار السياقات االقتصادية والقانونية وسياس ية‬
‫مختلفة على نطاق واسع‪ .‬وتحت اج فعالي ة اس تراتيجيات مكافح ة الفس اد‬
‫إلى أن تكون متالئمة مع البيئة االجتماعية التي يحدث فيها الفساد‪.‬‬
‫اَن الفساد ظاهرة معقدة تنطوي على األبعاد االقتصادية واالجتماعي ة‬
‫والثقافية والسياسية وبالتالي‪ ،‬فقد تكون ذات أسباب متع ددة‪ ،‬مث ل ع دم‬
‫اتساق الق وانين وعبء الحي اة االجتماعي ة وع دم وج ود مراقب ة فعال ة‪.‬‬
‫وبالتالي فإن معظم حاالت الفساد لها تداعيات أهمها ه و ت أثيره الس لبي‬
‫على التنمي ة‪ ،‬وبالت الي تحوي ل أه دافها‪ ،‬وتبدي د الم وارد واإلمكاني ات‬
‫وإعاقة التقدم‪ ،‬وتقويض فعالية وكف اءة عملي ات التنمي ة وبالت الي خل ق‬
‫حالة من القلق وعدم الرضا‪.‬‬
‫ومن اجل الحفاظ على النزاهة ومكافح ة الفس اد يتطلب ب رامج إص الح‬
‫شاملة بدعم سياسي ق وي واس تراتيجية خاص ة لتحدي د المش كلة وعالج‬
‫اس بابها ‪ .‬ه ذا يتطلب تع اون الجه ات الحكومي ة‪ ،‬ومش اركة المجتم ع‬
‫ومؤسس اته‪ ،‬وغ رس وتعزي ز المب ادئ والقيم األخالقي ة في اإلدارة‬
‫والمجتمع واالستفادة من التجارب الدولية‪.‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫الرقــابة اإلدارية‬

‫ُم ـقـِّدمــة‬

‫إنه من غير الممكن القول أن الظروف البيئية المحيطة‬

‫بالمنشأة هي السبب في عدم تحقيق أهداف المنشأة ‪ ،‬كما وغالبًا ما‬

‫تتبلور عن وظيفة التخطيط خطة أو مجموعة خطط واضحة لتحقيق‬

‫األهداف المحددة كميًا وزمنيًا وهنا قد يتساءل البعض هل وجود‬

‫خطة يعني أن الهدف قد تحقق ؟ وهل تنفيذ الخطة يعني أن اإلنجاز‬

‫المحقق هو فعًال اإلنجاز المخطط ؟ لإلجابة على هذين السؤالين‬

‫نستطيع القول أن هناك مجموعة احتماالت فقد يتساوى اإلنجاز‬

‫المحقق مع الهدف ‪ ،‬وقد يقل اإلنجاز المحقق عن الهدف ‪ ،‬وقد يكون‬

‫اإلنجاز المحقق أكبر من الهدف وأخيرًا قد يكون اإلنجاز المحقق‬

‫يساوي صفر ‪ ،‬بذلك نستنتج أن وجود الخطة ال يعني مطلقًا أن‬

‫الهدف قد تحقق كما أن اإلنجاز المحقق قد ال يساوي اإلنجاز‬

 ‫المخطط لتحقيق األهداف مما يعني وجود خلل في الموازنة بين‬

‫اإلنجازين ولتحقيق هذا التوازن فإن الوسيلة إلى ذلك هو وجود‬

‫وظيفة رقابية تتكامل مع وظيفة التخطيط ‪ .‬ولكننا نقرأ في الجرائد‬

‫يوميًا عن الكثير من األمثلة على فشل مدراء المنشآت في ممارسة‬

‫العملية الرقابية سواء عن طريق االختالسات ‪ ،‬انهيارات األسواق‬

‫المالية ‪ ،‬اإلفالس ‪ ،‬ارتفاع التكاليف ‪ ،‬الفساد اإلداري… الخ ‪.‬‬

‫فالرقابة ما زالت تعتبر المشكلة الرئيسية للعديد من المنشآت‬

‫والعملية الرقابية في المشاريع الكبيرة ما زالت عملية معقدة فهي ال‬

‫ترتبط فقط بالنظام الرقابي و بالهيكل التنظيمي واألساليب القيادية ‪،‬‬

‫وإ نما بالخطط واألهداف التي تعتبر القوة المركزية للمؤسسة ‪.‬‬

‫المبحث األول‬
‫الرقابة مفهومها وأهميتها‬

‫* تعريف الرقابة ‪:‬‬

 ‫يمكن تعريف الرقابة بأنها عملية منتظمة ‪systematic‬‬

‫‪ process‬يتأكد من خاللها المدراء من مدى تنفيذ الخطط وتحقيق‬

‫األهداف وباستخدام طرق فعالة وذات كفاءة عالية ‪effective and‬‬

‫‪. efficient manner‬ويصف ‪ Robert J. Mockler‬األجزاء‬

‫الضرورية في العملية الرقابية ‪ control process‬فيقول أن الرقابة‬

‫اإلدارية هي عبارة عن جهد منظم ‪ systematic effort‬لتحديد‬

‫مقاييس لألداء لتحقيق األهداف المخططة (‪.)1‬‬

‫ويمكن القول أن كلمة الرقابة قد ترعرعت جذورها مع العالم‬

‫‪ Frederick W. Taylor‬عند تبنيه لفكرة اإلدارة العلمية في بداية‬

‫القرن العشرين حيث كانت مهملة لم تكن مفهومة‬

‫ويعرفها البعض بأنها تلك العملية التي تحاول التأكيد على أن‬

‫النشاطات الفعلية تتالءم مع النشاطات المرغوب فيها أو األهداف‬

‫التي سبق تحديدها(‪ .)2‬فالرقابة تعمل على كشف االنحرافات‬

 ‫وتصحيحها كما تزود المدير بتغذية راجعة تساعده في تحديد‬

‫األهداف المستقبلية ووضع المعايير أو المقاييس الالزمة ‪.‬‬

‫ويمكننا القول أن الرقابة هي عملية التأكد من أن ما تم‬

‫التخطيط له هو ما تم تنفيذه وكشف االنحرافات وتصحيحها إن‬

‫وجدت للوصول إلى األهداف المحددة مسبقًا ‪ ،‬وبهذا التعريف يمكن‬

‫استنتاج اآلتي ‪:‬‬

‫ال بد من وجود هدف مخطط له ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أن يكون هناك أداًء مخططًا له ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أن هناك أداء سيتحقق عند التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫سيتم تقيم األدائين ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫سيتم كشف االنحرافات ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫سيتم تصحيح االنحراف بالسرعة المناسبة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫التأكد من أن الهدف قد تحقق ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪Role of control‬‬ ‫‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫* دور الرقابة‬
 ‫تعتبر الرقابة الوظيفة الرئيسية الرابعة لإلدارة ومن خاللها‬

‫يمكن تحقيق األهداف والخطط االقتصادية باإلضافة إلى وظائف‬

‫اإلدارة األخرى وتعتبر التخطيط والرقابة وظيفتين متالزمتين تعتمد‬

‫كل منهما على األخرى ولذلك فإن الرقابة تلعب دورًا مهمًا في‬

‫مساعدة المدراء من خالل خمسة تحديات وهي ‪:‬‬

‫‪ )1‬التغلب على المشكالت والمصاعب في حاالت عدم التأكد‬

‫‪:‬‬

‫‪Coping with Uncertainty:‬‬

‫إن األشياء قد ال تتماشى عادة مع الخطط الموضوعية أو أهداف‬

‫المؤسسة التي سيتم تنفيذها وتحقيقها مستقبًال ألن هناك الكثير‬

‫من العوامل البيئية التي قد تحدث تغييرات مستمرة‪ ،‬ومن هنا‬

‫نشأت كلمة غموض أو حاالت عدم التأكد مثل حالة الطلب على‬

‫المنتج التكنولوجي‪ ،‬مدى وفرة المادة الخام ‪ ،‬ولذلك ومن خالل‬

‫تطور نظام رقابي فعال قد يمكن اإلدارة من متابعة أنشطتها‬

 ‫وتمنحها السرعة في كشف وتصحيح االنحرافات وتحقيق‬

‫األهداف ‪.‬‬

‫‪ )2‬كشف األشياء غير المنتظمة‪Detecting :‬‬

‫‪Irregularities‬‬
‫فأهمية الرقابة تتمثل في كشف األشياء غير المنتظمة أو التي‬

‫تتصف بالشذوذ والغير مرغوب فيها في المنشأة مثل عيوب‬

‫المنتجات ‪ ،‬ارتفاع التكاليف‪ ،‬ارتفاع معدل دوران العمل‪ ،‬وبذلك‬

‫فإن الكشف المبكر لألشياء الغير عادية في الغالب قد يوفر‬

‫للمنشأة الوقت والمال والجهد ويحد من المشكالت أو المصاعب‬

‫الصغيرة والتي قد تصبح أكثر تعقيدًا الحقًا‪.‬‬

‫‪ )3‬تحديد الفرص ‪Identifying opportunities .‬‬

‫وتتمثل أهمية الرقابة في التركيز أو اإلشارة إلى المواقف أو‬

‫العمليات التي تؤدى بصورة جيدة وغير متوقعة والتي من شأنها‬

‫أن تنبه وتوجه اإلدارة إلى فرص مستقبلية محتملة ‪ ،‬فشركة‬

‫االتصاالت على سبيل المثال كانت تعلم جيدًا ومن خالل التقارير‬

‫حجم الطلب الكبير على الهاتف الخلوي ساعدها في وضع‬

‫استراتيجيات تجارية وتسويقية ناجحة لكل فروعها بل تعدته‬

‫لتحدد طبيعة األجهزة المرغوب شراءها ومكان شراءها وحتى‬

‫كيفية عرضه وكيفية إقناع العميل بحيازته‪.‬‬

‫‪ )4‬إدارة المواقف الصعبة ‪Handling complex‬‬

‫‪: situations‬‬

‫قد ينمو ويتسع حجم المنشأة أو ترتبط بمشاريع عمليات كبيرة‬

‫ومعقدة وبالتالي ال بد من استخدام العملية الرقابية لتعزيز عملية‬

‫التنسيق ‪ ، coordination‬كذلك فإن العمل في ظل القواعد‬

‫الدولية غالبًا ما يؤدي إلى زيادة درجة التعقيد أو الصعوبات التي‬

‫تواجهها اإلدارة مما يدعو إلى ضرورة وجود نظام رقابي جيد ‪.‬‬

‫‪ )5‬ال مركزية السلطة ‪Decentralization .‬‬

‫‪Authority‬‬
 ‫إن وجود نظام رقابي جيد يعزز ويشجع المدراء على اتخاذ‬

‫قرارات بتفويض السلطات للمستويات اإلدارية الدنيا وهذا يعني‬

‫أن الرقابة تساعد اإلدارة في تجاوز المحددات والقدرات‬

‫اإلنسانية ‪ ،‬كما أنها تساعد في عملية التنظيم من خالل الحصول‬

‫على المصادر المادية والبشرية وتوجيهها نحو تحقيق الهدف ‪.‬‬

‫وأخيرًا تتمثل أهمية الرقابة إلى حد كبير في أغراضها‬

‫وأهدافها من خالل عملية التقييم والمتابعة وتصحيح األداء فاألنظمة‬

‫الرقابية تزود الشركة بقوة التوجيه والتكامل والتحفيز وبذلك نستطيع‬

‫القول أن الشركات التي تتمتع بإدارة جيدة هي تلك الشركات التي‬

‫تمتلك أنظمة رقابية فعالة والتي من شأنها أن تعزز قدرتها على تنفيذ‬

‫استراتيجياتها ‪.‬‬

‫‪Levels of Control :‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫* مستويات الرقابة‬
 ‫إن مسئولية وظيفة التخطيط تختلف باختالف المستويات‬

‫اإلدارية ولذلك فإن مسئولية وظيفة الرقابة تختلف باختالف المستوى‬

‫وبالتالي فإن هناك ثالث مستويات رقابية تعمل على زيادة احتماالت‬

‫تحقيق الخطط والسياسات واألهداف المحددة وهي‪-:‬‬

‫أوًال ‪ :‬الرقابة االستراتيجية ‪Strategic Control :‬‬

‫وهذا النوع من الرقابة يتضمن مراقبة ومتابعة العوامل البيئية‬

‫األكثر تعقيدًا والتي يمكنها التأثير وبصورة كبيرة على مدى تطبيق‬

‫الخطط االستراتيجية‪ ،‬كما ويتضمن تقييم جوهر أو فحوى اإلجراءات‬

‫التنظيمية االستراتيجية المتخذة والتأكيد على تنفيذ الخطط‬

‫االستراتيجية كما خطط لها ‪ ،‬وتساهم الرقابة االستراتيجية في وضع‬

‫خطط رقابية تكتيكية وتشغيلية ‪ ،‬والجدير ذكره أن الرقابة‬

‫االستراتيجية تتم وبصورة أساسية من خالل مدراء اإلدارة العليا‬

‫‪ Top-Level Managers‬الذين يتمتعون بالخبرة وبالنظرة الشمولية‬

‫لكل أنشطة وأقسام المنشأة المختلفة ‪.‬‬

‫‪Managerial Control/ Tacticah :‬‬ ‫ثانيًا ‪ :‬الرقابة التكتيكية‬

‫‪Control‬‬

‫وهي نوع من أنواع الرقابة التي تقوم بها اإلدارة الوسطى‬

‫‪ Middle Management‬والتي تركز على تقييم عملية التنفيذ‬

‫للخطط التكتيكية ‪ ،‬متابعة النتائج الدورية المرافقة لعملية التنفيذ ‪،‬‬

‫متابعة مدى التقدم ومدى تحقيق األقسام(‪ )4‬ألهدافها وبرامجها‬

‫وموازنتها و متابعة التقارير األسبوعية والشهرية للخطط ‪ ،‬ويمكننا‬

‫القول أن الرقابة التكتيكية يمكنها المشاركة مع الرقابة االستراتيجية‬

‫من خالل تقديم المعلومات المتعلقة بالقضايا االستراتيجية ‪.‬‬

‫ثالثًا ‪ :‬الرقابة التشغيلية ‪Operational Control :‬‬

‫وهذا النوع من الرقابة يقوم به مديري المستويات اإلدارية‬

‫الدنيا ‪ Low-Level Mangers‬من خالل اإلشراف على تنفيذ‬

‫الخطط التشغيلية ‪ ،‬متابعة النتائج اليومية لألنشطة‪ ،‬اتخاذ اإلجراءات‬

‫الصحيحة عند الطلب‪ ،‬إعداد الجداول‪ ،‬الموازنات ‪ ،‬القواعد ‪،‬‬

‫ومخرجات محددة عادة ما تكون مخصصة لألفراد ‪.‬‬

‫والرقابة التشغيلية تقدم تغذية راجعة عما يجري في المنشأة‬

‫وعلى المدى القريب وللتعرف أيضًا على مدى تحقيق كل من‬

‫األهداف القصيرة والطويلة األجل ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫مراحل عملية الرقابة‬

‫* عملية الرقابة ‪The Control Process :‬‬

‫تختلف األنظمة الرقابية نظرًا الختالف األهداف واألغراض‬

‫والمواقف ولذلك ال يوجد نظام رقابي أمثل يمكن استخدامه في جميع‬

‫المجاالت ولكن يمكن القول أن مثل هذه األنظمة تتبع وبشكل عام‬

‫مجموعة من الخطوات األساسية ‪.‬‬

‫* خطوات العملية الرقابية ‪Steps In the Control :‬‬

‫‪Process‬‬
‫إن العملية األساسية المستخدمة في الرقابة تظهر في شكل‬

‫رقم (‪ )1-6‬وتتكون هذه العملية من مجموعة خطوات ‪.‬‬

‫عملية الرقابة‬

‫ال تعمل شيء‬ ‫هل وصلنا‬ ‫مقارنة األداء الحالي بالمعيار‬

‫نعم‬
‫للمعيار؟‬
‫ال‬

‫هل االختالفات مقبولة؟‬

‫ال تعمل شيء‬ ‫نعم‬
‫قياس األداء الحالي‬ ‫المعيار‬ ‫األهداف‬
‫ال‬
‫التفصيلية‬
‫حدد سبب‬ ‫هل المعيار‬
‫نعم‬
‫مقبول ؟‬
‫ال‬

‫صحيح األداء‬ ‫نقح المعيار‬

 ‫‪ .1‬وضع المعايير الرقابية ‪Establish Standards :‬‬

‫وتعتبر الخطوة األولى في العملية الرقابية والتي تم تحديدها‬

‫مسبقًا في عملية التخطيط ‪ ،‬والمعايير هنا توضح مجموعة المقاييس‬

‫المستخدمة في تقييم األداء باإلضافة إلى تقييم سلوك الفرد المرافق‬

‫لهذا األداء وعلى سبيل المثال فإن المعايير قد تستند إلى جودة المنتج‬

‫أو إلى الفعالية التي تم من خاللها تقديم الخدمات ‪ ،‬والمعايير قد‬

‫تعكس طبيعة األنشطة المحددة والضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة‬

‫مثل القدوم إلى العمل في الوقت المحدد ‪ ،‬اتباع قوانين األمن‬

‫والسالمة في العمل ‪ ،‬وقد تكون عبارة عن مجموعة من اإلرشادات‬

‫األخالقية التي تحكم طبيعة االستثمار التي تنوي اإلدارة القيام بها‬

‫وعلى وجه العموم فإن المعايير تخدم ثالث أغراض رئيسية متعلقة‬

‫بسلوك وتصرفات الموظفين وهي ‪:‬‬

 ‫تساعد الموظفين على فهم وإ دراك ما تتوقعه اإلدارة منهم‬ ‫‪-1‬‬

‫وتوضح لهم الكيفية التي سيتم من خاللها تقييم أعمالهم مما‬

‫يدفعهم إلى القيام بأعمالهم بفعالية وكفاءة ‪.‬‬

‫تعتبر قاعدة البحث والتحري والكشف عن الصعوبات والمعوقات‬ ‫‪-2‬‬

‫الوظيفية المتعلقة ببعض القيود الشخصية للموظف مثل نقص‬

‫القدرات ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬الخبرة أو أية قيود من شأنها أن تحد من‬

‫تأدية العامل لعمله على أفضل وجه وبالتالي فإن تحديد‬

‫المعوقات الوظيفية أو ما يسمى بالعجز الوظيفي قد يعزز‬

‫دور اإلدارة في كشف االنحرافات وتصحيحها قبل أن تصبح‬

‫هذه األخطاء أكثر خطورة ويتعذر على اإلدارة معالجتها ‪.‬‬

‫تساعد على التخفيف من حدة التأثيرات الناتجة عن التعارض في‬ ‫‪-3‬‬

‫األهداف بين الموظفين واإلدارة مما يؤدي إلى زيادة معدل‬

‫الحوادث ‪ ،‬زيادة معدل السرقات ‪ ،‬زيادة معدل الفاقد من‬

‫المادة الخام ‪ ،‬زيادة عطل اآلالت والمعدات ‪.‬‬

 ‫* النقاط االستراتيجية للرقابة(‪: )5‬‬

‫إن التفاوت الكبير في وظائف المنشأة واإلدارات والتنوع في‬

‫المنتجات والخدمات المراد قياسها والعدد الكبير من السياسات‬

‫والخطط يجعل من الصعوبة بمكان إيجاد قواعد محددة يمكن‬

‫االسترشاد بها عند اختيار النقاط االستراتيجية للرقابة ولذلك تعتبر‬

‫القدرة على اختيار النقاط االستراتيجية أحد فنون اإلدارة نظرا الن‬

‫الرقابة السليمة تتوقف على هذه النقاط وعلى المدير أن يسال نفسه‬

‫األسئلة التالية ‪:‬‬

‫ما هي افضل النقاط التي تعكس أهداف إدارتي ؟‬ ‫‪-‬‬

‫ما هي افضل المعايير التي توضح لي متي ال يتم تحقيق األهداف‬ ‫‪-‬‬

‫؟‬

‫ما هي المعايير التي تقيس أي انحراف‬ ‫‪-‬‬

‫ما هو المعيار األقل تكلفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫أي المعايير التي تكون معلوماتها متاحة ومتوفرة بطريقة‬ ‫‪-‬‬

‫اقتصادية‪.‬‬

‫* أنواع المعايير الرقابية ‪:‬‬

‫المعايير هي عبارة عن ترجمة للخطط و األهداف والسياسات‬

‫واإلجراءات والبرامج الخاصة بكل منشأة وهذا يعني أن كل برنامج‬

‫وكل هدف وكل سياسة وكل اجراء قد تصبح كلها معايير تستخدم‬

‫لقياس األداء الفعلي أو المتوقع ‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم المعايير في الحياة العملية لألنواع التالية ‪:‬‬

‫* المعايير المادية "الطبيعية"(‪:)6‬‬

‫وهي تلك المعايير التي تتعامل مع مقاييس نقدية (مالية) وتعكس‬

‫األداء الكمي مثل ساعات العمل البشري والوحدات المسجلة لكل‬

‫ساعة عمل لآللة وعدد أمتار السلك لكل طن من الحديد وقد تعكس‬
‫أيضا الجودة النوعية للمخرجات مثل شدة التحمل وثبات اللون وقوة‬

‫المقاومة والمتانة‪.‬‬

‫معايير التكلفة ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وتتعامل مع المقاييس النقدية أو المالية والتي غالبًا تسود‬

‫وتنتشر في المستويات التشغيلية فهي تصنع قيم نقدية لتكاليف‬

‫العمليات ومن أمثلتها مقدار تكلفة العامل تكلفة ساعة العمل‬

‫تكلفة المولد تكلفة المبيعات لكل دوالر ‪.‬‬

‫معايير رأس المال‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وهي نوع من أنواع معايير التكلفة ولكنها مرتبطة براس‬

‫المال وليس بتكلفة العمليات وتظهر نتيجة لتطبيق المقاييس‬

‫النقدية على البنود المادية ولذلك فهي مرتبطة بالميزانية‬

‫العمومية ومن أمثلتها معدل العائد على االستثمار معدل‬

‫دوران راس المال نسبة اإلقراض لحق الملكية ‪.‬‬

‫معايير اإليرادات ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

 ‫وترتبط هذه المعايير عادة بالقيم النقدية ومن أمثلتها اإليراد‬

‫عن كل راكب‪ ،‬المسافة كيلو متر في منشأة لنقل ركاب‪،‬‬

‫والقيمة بالدوالر لكل طن حديد مباع‪ ،‬ومتوسط المبيعات لكل‬

‫عميل … إلخ ‪.‬‬

‫* معايير غير ملموسة ‪:‬‬

‫وهي تلك المعايير التي يتعذر التعبير عنها بمقاييس عددية‬

‫أو كمية سواء كانت مادية أو نقدية ومن أمثلتها معايير تحديد‬

‫كفاءة المدير ‪،‬مدي نجاح برنامج العالقات العامة ‪ ،‬األمانة‬

‫التي يتمتع بها رؤساء األقسام ‪ ،‬معايير قياس الوالء واالنتماء‬

‫وقياس حجم العالقات اإلنسانية داخل العمل رغم التقدم الكبير‬

‫في علم النفس وعلم االجتماع ونجاحهم في تقديم األساليب‬

‫التي جعلت من الممكن اإللمام بالميول والدوافع اإلنسانية‬

‫وعلى كل حال فإن استخدام المعايير غير الملموسة آخذ في‬

‫التناقص وذلك من خالل تحويل األهداف النوعية إلى أهداف‬

‫كمية ‪.‬‬

‫قياس األداء ‪Measure Performance :‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وتعتمد عملية قياس األداء على مدى صدق وصحة المعايير‬

‫الموضوعة ومدى قابليتها لقياس النشاط المنوي فحصه والمعايير‬

‫الرقابية وحدها ال تمكن من تقييم األداء وكشف االنحرافات في‬

‫غياب مقاييس األداء الفعلي والمطلوب هنا هو قياس درجة الكفاءة‬

‫في إنجاز األعمال باستخدام معايير متنوعة تتناسب مع الشيء المراد‬

‫قياسه ‪.‬‬

‫‪ .3‬مقارنة األداء بالمعايير‪:‬‬

‫‪Compare Performance To Standards‬‬

‫وتتمثل هذه الخطوة بمقارنة األداء الفعلي بالمعايير‬

‫الموضوعة حيث تعتمد هذه الخطوة وبدرجة كبيرة على طبيعة‬

 ‫المعلومات التي تم تجميعها من قبل المدير والتي تمكنه من تقييم‬

‫األداء وحساب االنحرافات والكشف عن نقاط القوة والضعف ‪ ،‬ومن‬

‫خالل هذا التقييم يتمكن المدير من تقدير ما إذا كانت االنحرافات‬

‫ضمن الحدود المسموح بها أم أنها تحتاج إلى بعض التصحيح ؟ ففي‬

‫حالة خروج األداء عن المعيار مع بقاءه داخل الحدود المسموح بها‬

‫فهذا يستوجب أيضًا تدخل المدير ألن هذا يعني أن هناك نقطة‬

‫ضعف قد ال ترقى لمستوى االنحراف ولكنها تعتبر ظاهرة تحتاج‬

‫إلى دراسة وتتطلب من المدير تجهيز تقارير خاصة بهذه الحالة ‪،‬‬

‫أما االنحراف فإنه يعني التدخل السريع لتصحيحه وتلعب اإلدارة‬

‫باالستثناء ‪ Management By Exemption‬في هذه الخطوة‬

‫مجاًال كبيرًا حيث تختصر الخطوات الرقابية للمدير ‪.‬‬

‫المقصود باإلدارة باالستثناء هي مبدأ رقابي يوجب تدخل‬

‫المدير في حاالت للحصول على بيانات رقابية تفيد وتؤكد وجود‬

‫انحرافات جوهرية عن المعيار ‪ .‬أي من الممكن للمدير وتسهيًال‬

 ‫للرقابة أن يتجاوز عن بعض األخطاء واالنحرافات التي ال تؤثر‬

‫على األهداف على أن يركز فقط على األخطاء االستثنائية ‪.‬‬

‫* تتضمن مرحلة مقارنة األداء بالمعايير األنشطة التالية(‪:)7‬‬

‫قياس النتائج الفعلية لألداء بناء على ما يتم فعًال أو حتى توقع‬ ‫‪.1‬‬

‫هذه النتائج بناء على المعايير الموضوعة ‪،‬بفرض تحديد‬

‫االنحرافات‪.‬‬

‫توصيل المعلومات والبيانات إلي الشخص المسئول عن‬ ‫‪.2‬‬

‫معرفة االنحرافات ومعالجتها بالكيفية والوقت المناسبين ‪.‬‬

‫و تتنوع طرق قياس األداء حسب تعدد أوجه النشاط من‬

‫منشأة ألخرى ‪ ،‬وتتطلب عملية القياس والتقييم مراعاة العوامل‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪ .I‬ضرورة توفر الدقة والبراعة في القياس ‪:‬‬

 ‫فالقياس يتطلب التوقف بدقة على نتائج التنفيذ للتمكن بعدئذ من‬

‫مقارنتها بالمعايير الموضوعة مقدمًا ويستلزم ذلك دقة وبراعة في‬

‫القياس وبالذات في النواحي غير الملموسة ‪.‬‬

‫وتتوقف درجة الدقة في القياس على طبيعة العمل نفسه بل‬

‫وعلي براعة المدير في تحديد نوعية البيانات والمعلومات التي‬

‫يحتاجها وفي كيفية استخدام تلك البيانات والمعلومات ‪.‬‬

‫قياس النتائج كمية وكيفية ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫من الضرورة بمكان أن تهتم اإلدارة بقياس النتائج الكمية‬

‫كرقم المبيعات وبالنتائج الكيفية كقدرة مدير المنشأة في الحفاظ على‬

‫العمالء الحاليين أو استجالب عمالء جدد‪.‬‬

‫استخدام حاالت معينة في الرقابة (‪using case study‬‬ ‫‪.III‬‬

‫‪:) in control‬‬
‫ومثال ذلك متابعة رضاء العاملين من خالل مقاييس متعددة‬

‫فيها‪ :‬معدل دوران العاملين ونسبة الغياب والبطء في األداء وحاالت‬

 ‫عدم الرضي التي تظهر على بعض العاملين وعدد ونوعية‬

‫مقترحات العاملين ‪.‬فقياس هذه الحاالت يمكن أن يعكس مدى رضي‬

‫العاملين عن التنظيم وبالتالي يتم توفير معلومات لإلدارة عن‬

‫اتجاهات العاملين تفيد في التخطيط والتنظيم والرقابة ‪،‬فمتابعة‬

‫الحاالت الخاصة من قبل الرقابة يمكن من معرفة أسباب أي‬

‫انحراف أو تكدر أو عدم الرضا ‪.‬‬

‫ويجب أن تهتم الرقابة هنا باألعراض والظواهر التي تظهر أثناء‬

‫سير العملية التنفيذية ألنها تعني أن أمرًا غير عاديًا يحدث ويؤدي‬

‫إلي نتائج خطيرة ‪،‬ويؤكد هذا أهمية استخدام أسلوب الرقابة‬

‫المستمرة التي ال تنتظر تحقيق األداء بل تساير التنفيذ وتتوقع‬

‫اتجاهاته ‪.‬‬

‫وعند استخدام األعراض كمقاييس رقابية يجب مراعاة العوامل‬

‫والظروف الخارجية المسببة لتلك األعراض ‪.‬‬

 ‫استخدام التنبؤ في الرقابة (‪using of forecasting in‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪: ) control‬‬

‫يستخدم أسلوب التنبؤ أو التوقع في حالة اتباع أسلوب الرقابة‬

‫المستمرة الموجهة بغرض اتخاذ قرار تصحيحي واتباع هذا‬

‫األسلوب يستخدم كمؤشر لحدوث انحرافات أكثر منه لقياس النتائج‬

‫الكلية فاستخدام التنبؤ في قياس النتائج يفيد بدراسة احتياجات‬

‫المستهلكين وكذلك للتنبؤ بالزيادة أو االنخفاض المتوقع في المبيعات‬

‫من خالل اعتبارات الكمية والجودة والوقت والتكلفة ‪.‬‬

‫استخدام العينات في القياس (‪using samples in‬‬ ‫‪.V‬‬

‫‪: ) measurement‬‬

‫ويحدث ذلك عندما يصعب تقييم كل النتائج الفعلية فيستخدم نظام‬

‫العينات للتغلب على هذه المشكلة فالرقابة على جودة األغذية مثًال‬

‫تتم عن طريق فحص عينات من اإلنتاج وهكذا الشأن في فحص‬

‫عينات من األدوية للحكم على جودة اإلنتاج من هذا الصنف ‪.‬‬

 ‫طرق الحصول على معلومات عن النتائج الفعلية‬ ‫‪.VI‬‬

‫‪(ways of obtaining information’s on actual‬‬

‫)‪results‬‬
‫يحتاج األمر في مرحلة التقييم إلي الحصول على معلومات وبيانات‬

‫دقيقة من شأنها أن تعكس النتائج الفعلية ‪ ،‬و أهم هذه الطرق ‪:‬‬

‫المالحظة الشخصية والحوار واالجتماعات والتقارير الرقابية ويأتي‬

‫إلى جانب ذلك من حيث األهمية عامل السرعة في وصول‬

‫التقارير الرقابية إلي المسئول عن اتخاذ القرارات التصحيحية ‪.‬‬

‫‪Take Corrective Action :‬‬ ‫تصحيح االنحرافات‬ ‫‪.4‬‬

‫(‪)8‬‬

‫يتمثل الهدف األساس لعملية الرقابة بتصحيح األخطاء‬

‫واالنحرافات فمجرد الكشف عن األخطاء واالنحرافات ال يعني شيئًا‬

‫للمؤسسة وال يفيدها إال إذا اقترن بخطوات تصحيحية تعيد العمل إلى‬

‫مساره الصحيح وفقًا لما كان مخططًا له والتصحيح يعني العمل على‬

‫إزالة األسباب والعوامل التي نتج االنحراف بتأثيرها ‪ .‬وتعتبر‬

‫االنحرافات السلبية ومعالجتها الموجبة هي الخطوة األساسية للعملية‬

‫الرقابية ‪ .‬أما بالنسبة لالنحرافات فينبغي على المدير معالجتها بعد‬

‫التعرف على أسبابها وفي بعض الحاالت قد تكون االنحرافات‬

‫الموجبة كبيرة ومتكررة وهذا يشير إلى أن المعيار الرقابي والذي‬

‫سبق وصفه أقل مما كان يجب أن يكون عليه حاله وحينئٍذ يتم‬

‫التصحيح بتعديل المعيار الرقابي ومن هنا يمكن القول أن تصحيح‬

‫االنحراف أو تعديله عادة ما يتخذ ثالث أشكال ‪:‬‬

‫البقاء على الوضع الحالي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تغيير المعايير ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫إن عملية الرقابة ال تعطي ثمارها من جراء المقاييس أو‬

‫مقارنة اإلنتاج الفعلي بالمقاييس الموضوعة بل من جراء اتخاذ‬

‫القرارات الضرورية لتصويب األعمال الفعلية وإ غالق الفجوة بينها‬

‫وبين المعايير المرغوبة وبالتالي فإن اإلجراء التصحيحي قد يتم من‬

‫جراء استخدام الوسائل التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تعديل ظروف العمل ‪:‬‬

‫كلما ازداد تغير الظروف كلما انحرفت النتائج الفعلية عن مسارها‬

‫الطبيعي وتباعدت األهداف التي تم تحقيقها عن األهداف المطلوبة‬

‫في األصل ‪ ،‬ولهذا يجب العمل ما أمكن علي تعديل ظروف العمل‬

‫بما يتطابق واالفتراضات التي بنيت عليها الخطة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحسين طرق اختيار العمال وطرق تدريبهم وتوجيههم ‪:‬‬

‫يمكن القول عامة أن العامل يقوم بواجبه تبعًا لقدرته الجسمية‬

‫والفعلية وتناسبًا مع درجة التدريب والتوجيه التي تلقاها ‪.‬‬

‫‪ .3‬تعديل الخطط عند الحاجة ‪:‬‬

‫وهنا يمكن القول أن الخطط ليست قانون يحذر تعديلها فهي نتيجة‬

‫االجتهادات الشخصية وتفسير العوامل البيئية وافتراض استمراريتها‬

 ‫في المستقبل فهي عرضة لألخطاء وعلى المسئول مراقبتها من‬

‫الحين لآلخر‪.‬‬

‫‪ .4‬تحسين وسائل الحفز ‪:‬‬

‫إن وضع الخطط الجيدة أو إدخال تعديالت عليها عند الحاجة أو‬

‫التدريب أو التوجيه واإلرشاد ال تؤدي إلى تحقيق األهداف المنشودة‬

‫بل يجب أن تقوم اإلدارة باالهتمام والعناية بالعنصر اإلنساني وحفزه‬

‫لبذل أقصى جهوده في تحقيق تلك األهداف ‪.‬‬

‫‪ .5‬البحث عن األسباب وليس الظواهر ‪:‬‬

‫يجب على المسئول أن يفرق بين األسباب والظواهر قبل اتخاذ أي‬

‫إجراء تصحيحي من خالل معالجة أسباب المرض الجذرية وليس‬

‫العرضية ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫* دور المعلومات في العملية الرقابية‬

‫(‪)9‬‬

‫إن أهمية المعلومات في الرقابة تنبع من أن نظم الرقابة ال تتعدى‬

‫كونها نظمًا للمعلومات وتعتمد على صحتها في عملية تصحيح‬

 ‫األخطاء ويمكن تقسيم المعلومات التي تعنى بقياس ووصف أداء‬

‫العمل الفعلي من حيث ‪:‬‬

‫‪ .1‬الوقت المناسب لوصول المعلومات ‪ :‬أي هل جاءت‬

‫المعلومات في حينها ألنها قد تصبح ال فائدة لها وال يعول‬

‫عليها إذا لم تصل في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫‪ .2‬الثقة بالمعلومات ‪ :‬وتعود الثقة ‪suitable time reliability‬‬

‫إلى صحة المعلومات وخلوها من األخطاء الميكانيكية‬

‫والكتابية ‪.‬‬

‫‪ .3‬صحة المعلومات ‪ :‬فقد تكون المعلومات موثوق بها ألنها‬

‫تخلو من األخطاء إال أنها غير صحيحة فالصحة ‪validity‬‬

‫تأتي من صدقها في الكشف واإلفصاح عن الشيء المراد بدقة‬

‫وموضوعية ودافعية حيث إننا ال نقر أن استخدام مجمل‬

‫المبيعات كمؤشر لربحية المشروع ‪.‬‬

‫‪ .4‬إرسال المعلومات إلى الجهات المختصة ‪ :‬تسلم المعلومات‬

‫إلى الجهات المختصة أو المعنية باألمر وصاحبة السلطة‬

‫والمسئولية والقادرة على اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬

‫‪Types of Control‬‬ ‫(‪)10‬‬

‫أنواع الرقابة‬

‫بالنظر إلى أنشطة النظام اإلداري أو ما يسمى بميكانيكية‬

‫العملية اإلدارية فإننا نجدها تعتمد على ثالث مراحل رئيسية حيث‬

‫تبدأ بتوفير المدخالت ومن ثم عملية التحويل وتنتهي بتحويل‬

‫المدخالت إلى مخرجات وبالتالي فإن هذا النظام يحتاج إلى أنواع‬

‫رقابة مختلفة‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف الرقابة إلى عدة أشكال منها ‪- :‬‬

‫* التصنيف األول ‪ :‬أنواع الرقابة حسب المدى الزمني ‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة المسبقة ‪Feed forward control :‬‬

 ‫وهي عبارة عن مجموعة من األساليب واإلجراءات التي‬

‫يستخدمها المدير في تحديد واكتشاف أي عوامل قد تحد من نجاح‬

‫العملية اإلدارية وبصورة مبكرة مما يؤدي إلى تجنب ظهور أية‬

‫مشاكل ومراقبة أية تغييرات ‪ .‬فعلى المستوى التشغيلي‬

‫‪ operational level‬فإن الرقابة المسبقة تتطلب من المدير تركيز‬

‫جهوده نحو اختيار المدخالت والسياسات واإلجراءات بعناية كاملة‬

‫للحد قدر اإلمكان من أية مشاكل محتملة ‪.‬‬

‫أما المستوى االستراتيجي ‪ strategic level‬فإن الرقابة‬

‫المسبقة قد صممت لتنبيه وتحذير المدير من أية تغييرات بيئية من‬

‫شأنها التأثير على تحقيق األهداف التنظيمية الطويلة األجل ‪Long-‬‬

‫‪.term objectives‬‬

‫‪Outputs Control‬‬ ‫‪Transformation‬‬ ‫‪Inputs Control‬‬

‫‪process Control‬‬
‫مخرجات‬ ‫مدخالت‬
‫عمليات‬
‫‪Feedback control‬‬ ‫‪Concurrent control‬‬ ‫‪Feed forward‬‬
‫رقابة الحقة‬ ‫رقابة متزامنة‬ ‫‪control‬‬
‫رقابة مسبقة‬

‫‪Major Control Types by Timing‬‬

‫أنواع الرقابة طبقًا للتوقيت‬

‫‪ -‬الرقابة المتزامنة(‪Concurrent Control : )11‬‬

‫وهي عبارة عن مجموعة من األساليب واإلجراءات والترتيبات‬

‫المستخدمة في الكشف عن االنحرافات أثناء تنفيذ األنشطة خصوصًا‬

‫أثناء عملية تحويل المدخالت إلى مخرجات والتأكد من مدى‬

‫مطابقتها للمعايير التنظيمية الموضوعة ‪ ،‬والرقابة المتزامنة على‬

‫المستوى التنفيذي تسعى للتأكد من أن النشاط الذي يتم ممارسته أثناء‬

‫عملية التحويل يؤدي بدقة وموضوعية كما خطط له ولم يشير إلى‬

‫أي انحراف فالمشرف التنفيذي مثًال يقضي معظم وقته كل مساء في‬

‫الحركة بين المحاسبين والزبون وقاعة الطعام والمطبخ لمتابعة‬

‫عملية تقديم الخدمات والتأكد من رضى الزبون‪.‬‬

 ‫أما على المستوى االستراتيجي فتتمثل الرقابة المتزامنة على النتائج‬

‫الشهرية ومن ثم الفصلية وكذلك األحداث والمراحل الهامة للتعرف‬

‫على طبيعة التقدم التنظيمي والعمل على اتخاذ التعديالت‬

‫الضرورية ‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة الالحقة ‪Feedback Control :‬‬

‫وهي مجموعة األساليب واإلجراءات والتعريفات التي تركز‬

‫على مخرجات األنشطة التنظيمية بعد انتهاء عملية التشغيل واإلنتاج‬

‫أي أن الرقابة الالحقة تركز جهودها على المنتج النهائي وعلى سبيل‬

‫المثال تقوم شركة ‪ General Electric‬بتفتيش دقيق للثالجات بعد‬

‫تجميعها‪.‬‬

‫وتلعب الرقابة الالحقة على المستوى الشغيلي ثالث أدوار‬

‫رئيسية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تزود المدير التنفيذي بالمعلومات التي يحتاجها وذلك لتقييم‬

‫فعالية األنشطة التنظيمية التي تقع تحت سيطرتهم ‪.‬‬

‫‪ .2‬تستخدم الرقابة الالحقة كأداة التقييم ومكافأة ‪Rewarding‬‬

‫الموظفين ‪.‬‬

‫‪ .3‬تحذير وتنبيه المسئولين عن الحاجة إلدخال تعديالت على‬

‫المدخالت أو العملية اإلنتاجية نفسها ‪.‬‬

‫أما على المستوى االستراتيجي فإن الرقابة الالحقة تزود‬

‫اإلدارة العليا ‪ Top Management‬بالمعلومات التي تستخدم في‬

‫عملية تغيير وتعديل خطط المنشأة المستقبلية ‪. Future Plans‬‬

‫* التصنيف الثاني ‪ :‬أنواع الرقابة حسب أهدافها أو‬

‫موضوعها‬
‫(‪)12‬‬

‫الرقابة اإليجابية ‪positive control:‬‬ ‫‪.I‬‬

 ‫وتهدف الرقابة اإليجابية إلى التأكد من أن األنشطة واإلجراءات‬

‫والتصرفات تسير وفق األنظمة والقوانين واللوائح والتعليمات‬

‫الخاصة بالمنشأة لتجنب الوقوع في المخالفات واألخطاء بما يكفل‬

‫تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪negative control:‬‬ ‫ب‪ .‬الرقابة السلبية‬

‫وتهدف إلى اكتشاف االنحرافات واألخطاء بطريقة يقصد بها‬

‫تصيد المسئولين عن تلك األخطاء دون توجيه انتباههم إلى أوجه‬

‫القوة والضعف أثناء عملية التنسيق ودون تقديم االفتراضات‬

‫والحلول لمعالجة المشكلة القائمة وتالفي تكرار حدوثها وهذا‬

‫النوع من الرقابة غير بناء ألنه يعني … الخوف واإلرهاب في‬

‫نفوس أفراد التنظيم ‪.‬‬

‫والفرق بين الرقابة اإليجابية والرقابة السلبية هو أن الرقابة‬

‫اإليجابية تهدف إلى ضمان حسن سير العمل وليس تصيد األخطاء‬

‫كما تهدف الرقابة السلبية ‪.‬‬

 ‫* التصنيف الثالث ‪ :‬الرقابة حسب التخصص واألنشطة ‪:‬‬

‫‪control according to activities‬‬

‫وهناك عدة أنواع من الرقابة حسب النشاطات يمكن تلخيصها ‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة على األعمال اإلدارية‪controlling over:‬‬

‫‪management duties‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حسن استخدام الموارد‬

‫البشرية والمادية من خالل متابعة وتقييم جميع األنشطة اإلدارية‬

‫المختلفة في المنظمة بما فيها الخدمات المقدمة وتمتد لتشمل‬

‫المستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬طرق العمل شئون‬

‫األفراد والنواحي المالية الفنية فهي تشمل مكاتب البريد واألحوال‬

‫المدنية والجامعات والمؤسسات الحكومية والوزارات والبلديات‬

‫وجميع المرافق التابعة لها‪.‬‬

 ‫ومن األجهزة الحكومية المسئولة عن مراقبة األعمال اإلدارية‬

‫الحكومية هي هيئة الرقابة العامة ‪.‬‬

‫ب‪ .‬الرقابة المالية (المحاسبية ) على عمل الجهاز التنفيذي ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حماية األموال من خالل‬

‫التأكد من حجة التصرفات المالية بعد مراجعة المتحصل من‬

‫اإليرادات والمتصرف من النفقات وأنها تمت وفق للقوانين‬

‫والتعليمات والقواعد العامة للميزانية ومن أمثلة األجهزة الحكومية‬

‫المركزية التي تقوم بهذه المهمات وزارة المالية ‪،‬سلطة النقد‪ ،‬هيئة‬

‫الرقابة العامة‪.‬‬

‫ج‪ .‬الرقابة الفنية ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التركيز على المشرفين الفنيين‬

‫في المجاالت المهنية المختلفة كاألعمال الهندسية والتصميم‬

‫اإلنتاجية والفنية والقانونية وتقوم هيئات التفتيش الفني على مثل‬

‫هذا النوع من الرقابة ‪.‬‬

 ‫الرقابة على األنشطة الروتينية ‪:‬‬ ‫د‪.‬‬

‫ويتركز هذا النوع من الرقابة على مجموعة األعمال‬

‫واألنشطة والمعامالت المتكررة وقد تكون يومية وتتمثل هذه‬

‫األنشطة في إجراءات أو أساليب أو مراحل العمل ومن أمثلتها‬

‫إجازة الموظفين‪ ،‬مشتريات األثاث‪ ،‬البريد الوارد والصادر‪ ،‬حفظ‬

‫السجالت والوثائق ‪.‬‬

 ‫وتتمثل طرق الرقابة اإلدارية المستخدمة في إطار تلك اإلجراءات‬

‫الروتينية على ما يلي‪ :‬خريطة سجل اآللة وتوضح كمية العمل الذي‬

‫تؤديه كل آله‪,‬و بيان الوقت الضائع دون استخدام وذلك على هيئة‬

‫شكل بياني يظهر عدد الساعات التي اشتغلتها اآللة الواحدة كل يوم‬

‫من أيام العمل و ما أنتجته من وحدات سلعية خالل تلك الساعات‪.‬‬

‫أما سجل العامل فالغرض منه التوصل إلي معرفة الوقت الذي‬

‫يستغرقه العامل في عمله ومقدار اإلنتاج الذي حققه في ذلك الوقت‬

‫و الغرض من هذا السجل هو التعرف على مدى إنجاز العامل‬

‫لواجباته خالل الوقت المقرر‪ .‬أما خريطة التصميم فهي توضح‬

‫طريقة سير العمل وفقا لتسلسل العمليات و مراحلها و تختلف عن‬

‫خريطة سجل العامل في أنها توضح العمليات التي تتأخر عن‬

‫موعدها ‪ .‬أما خريطة تقدم العمل فهي توضح مركز العمليات من‬

‫حيث ما هو مطلوب عمله مثال في أوامر التشغيل التي أعهد بها‬

‫إلى اآلالت و ما تم إنجازه ‪.‬‬

 ‫* التصنيف الرابع‪ :‬الرقابة االقتصادية على المشروعات‬

‫العامة ‪:‬‬

‫عادة ما يشمل المشروع على مجموعة من المراحل وغالبا ما تكون‬

‫هذه المراحل بمثابة مجاالت تمارس فيها الرقابة اإلدارية بغرض‬

‫التأكد من أن التصرفات واإلجراءات تسير وفقا للوائح والقوانين‬

‫واألنظمة بما يكفل تحقيق أهداف المشروع والتنبؤ باألخطاء‬

‫واالنحرافات المحتملة ‪.‬‬

‫ويشتمل المشروع في العادة على عدة مراحل ‪،‬وأهمها ما يلي ‪:‬‬

‫مرحلة تحديد األهداف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة جمع المعلومات األولية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة تحليل المعلومات ودراسة المشروع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة إعداد الخطة الفعلية للمشروع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة إقرار خطة المشروع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة تنفيذ المشروع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫مرحلة تقييم عملية التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وأخيرًا مرحلة تعديل المشروع إذا اقتضى األمر ذلك ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ومن األساليب التي تستخدم في مراقبة المشروعات التقارير‬

‫الدورية الشهرية وأسلوب جانت (جدول الموازنة اليومية) ‪gant‬‬

‫‪ control‬وأسلوب بيرت (أسلوب تقييم ومراجعة البرامج) ‪. pert‬‬

‫* التصنيف الخامس ‪ :‬الرقابة حسب كمية العمل ونوعيته‪:‬‬

‫‪control according to work quantity and quality‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة حسب كمية العمل ‪:‬‬

‫ويركز هذا النوع من الرقابة على كمية العمل من حيث عدد‬

‫الوحدات المنتجة ‪ ،‬عدد ساعات العمل ‪ ،‬عدد اآلالت المستخدمة ‪،‬‬

‫عدد الوحدات المباعة كل ذلك يهدف إلى معرفة مدى الزيادة أو‬

‫النقصان والعمل على معالجة االنحرافات إن وجدت ‪.‬‬

 ‫ب‪ .‬الرقابة حسب نوعية العمل ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التأكد من مدى مطابقة السلعة‬

‫للمواصفات والمعايير المطلوبة والمحددة مسبقًا أو تلك الخاصة‬

‫بالرقابة على جودة السلعة من حيث الشكل واللون والحجم‬

‫والتكلفة والدقة والضمانة‪.‬‬

‫* التصنيف السادس‪ :‬أنواع الرقابة حسب مصدرها (الجهة‬

‫‪control according to the‬‬ ‫التي تقوم بالرقابة)‬

‫‪sources‬‬
‫الرقابة الخارجية ‪external control:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وفيها عدة أشكال‪:‬‬

‫رقابة الجمهور والصحافة ‪public and press control:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويمارس هذا النوع من الرقابة من قبل المنظمات واألحزاب‬

‫والنقابات والصحافة وجماعات الضغط ‪.‬‬

 ‫وقد تستخدم هذه المنظمات أساليب إيجابية تتمثل في مؤازرة‬

‫ومناصرة وتأييد والتضامن مع المؤسسات أو تستخدم أساليب سلبية‬

‫تتمثل في المظاهرات والشكاوي وأعمال الشغب ‪.‬‬

‫رقابة السلطة التشريعية ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫ويمثلها أعضاء البرلمان أو المجلس التشريعي أو مجلس‬

‫النواب ولجانه المنبثقة عنه سواء كانت دائمة أو مؤقتة ويهدف هذا‬

‫النوع من الرقابة إلى مناقشة ومتابعة القوانين والسياسات‬

‫والتشريعات العامة الخاصة سواء بمنظمات القطاع الخاص أو العام‬

‫وحق السؤال واستجواب أعضاء وموظفي الهيئات والمؤسسات‬

‫والوزارات الحكومية بما فيهم رئيس الدولة‪.‬‬

‫رقابة السلطة القضائية ‪judicial control:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫وتمثلها بعض المحاكم اإلدارية المتخصصة والتي تهتم في‬

‫الحكم على المخالفات والقضايا واالنحرافات التي ترفع من قبل‬

‫الجهات المعنية سواء كانت فرد أو مؤسسة ‪.‬‬

 ‫والجدير ذكره أن الرقابة الخارجية عادة ما تتبع رئاسة الجهاز‬

‫التنفيذي أو رئيس الدولة لمنحها سلطات ومكانة رسمية وشعبية‬

‫قادرة على تذليل العقبات من طريقها ‪.‬‬

‫رقابة النائب العام ‪control of ombudsman:‬‬ ‫د‪.‬‬

‫وهو نوع آخر من الرقابة التشريعية على عمل الجهاز‬

‫التنفيذي في الدولة وهو موظف يعين من قبل المجلس التشريعي أو‬

‫البرلمان في وظيفة قضائية عليا ويتمتع بسلطة البحث والتحري في‬

‫أي عمل إداري في األجهزة الحكومية ويتلقى الشكاوي و التظلمات‬

‫من الموظفين الرسميين أو الجمهور أو الصحافة أو وسائل اإلعالم‬

‫وأعضاء البرلمان فيقوم بالبحث والتحري ومن ثم يقدم هو ومعاونيه‬

‫توصياته لإلدارة المعنية ويقدم تقرير سنوي باألعمال التي قام‬

‫بالتحقيق فيها وتوصياته في تجسين وتطوير العمل اإلداري في‬

‫األجهزة الحكومية‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة الداخلية ‪internal control:‬‬

 ‫ويتمثل هذا النوع من الرقابة فيما يلي ‪:‬‬

‫الرقابة الذاتية ‪self control :‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويقصد بها الرقابة التي تمارسها المنظمة بنفسها على‬

‫عملياتها وأنشطتها كما يقصد بها مراقبة الموظف على نفسه مراقبة‬

‫ذاتية دون تدخل من أحد ‪.‬‬

‫رقابة متخصصة ‪specialized control:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫وتقوم عليها إدارة خاصة بالرقابة أو وحدة إدارية أو لجنة‬

‫رقابية أو أشخاص من داخل المؤسسة ومن األمثلة على مثل هذه‬

‫األجهزة المتخصصة وحدة الحسابات ‪،‬وحدة شئون األفراد ‪ ،‬وحدة‬

‫الرقابة المالية‪ ،‬وحدة التفتيش العام ‪.‬‬

‫رقابة رئاسية (هرمية) ‪hierarchical control‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫وأساسها طبيعة التدرج الرئاسي ووظيفته والمستويات‬

‫اإلدارية المختلفة بمعني أنها تمارس من قبل كل موظف في مستوى‬

 ‫إداري أعلى على موظف تابع لوحدته اإلدارية ولكن في مستوى‬

‫إداري أدنى ‪.‬‬

‫ويهدف هذا النوع من اإلدارة إلى التأكد من حسن سير العمل في‬

‫الوحدات اإلدارية المختلفة كما انه مسئول عن التأكد من تعليماته‬

‫وتوجيهاته وكذلك توجيهات وتعليمات رؤسائه الصادرة إن كانت‬

‫منفذة بصورة مرضية ‪.‬‬

‫أنواع رقابية أخرى ‪various types of control :‬‬

‫رقابة شاملة ‪ : overall control‬ويتم ممارستها على جميع‬ ‫‪.1‬‬

‫األعمال واألنشطة أو النتائج الكلية المكلف بها فرد أو‬

‫مجموعة من األفراد أو مؤسسة ‪.‬‬

‫رقابة جزئية ‪ : particle control‬ويتم ممارستها على‬ ‫‪.2‬‬

‫أنشطة معينة ومحدودة ‪.‬‬

‫رقابة مفاجئة ‪ :‬وتمارس على شكل جوالت تفتيشية مفاجئة‬ ‫‪.3‬‬

‫‪.‬‬
 ‫الرقابة الدورية ‪ :‬ويقصد بها اإلشراف الدوري على‬ ‫‪.4‬‬

‫األنشطة المختلفة أو على النتائج باستخدام جوالت تفتيشية‬

‫ميدانية أو تقارير دورية سواء كانت يومية أو أسبوعية أو‬

‫شهرية أو فصلية ‪.‬‬

‫* مجاالت الرقابة ‪space of control :‬‬

‫تتم الرقابة في المجاالت التالية ‪:‬‬

‫الرقابة في مجال المشتريات ‪purchasing‬‬ ‫‪.1‬‬

‫حيث يتم مراقبة السجالت الخاصة بأسعار الشراء وانتظام‬

‫عملية التوريد وكمية المخزون وقيمة المخزون وشروط‬

‫الشراء ومواعيد االستالم والفحص الدقيق والعرض الظاهري‬

‫‪.‬‬

‫الرقابة في مجال اإلنتاج ‪production‬‬ ‫‪.2‬‬

‫حيث يتم التأكد من مدي مطابقة المنتج سواء كان سلعة أو‬

‫خدمة لمجموعة المواصفات والمعايير الموضوعة من حيث‬

‫وقت اإلنتاج وجودته وتكلفته وكميته والتصميم والطاقة‬

‫اإلنتاجية الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫الرقابة في مجال التسويق ‪marketing‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ويتم فيها مراقبة حجم المبيعات وتكلفة المبيعات وحجم‬

‫المبيعات المرتدة والشكاوي المتعلقة بالعمالء باإلضافة إلى‬

‫قياس اتجاهات المستهلكين ومدي رضاهم ومتابعة منافذ‬

‫التسويق ومراقبة رجال البيع والتعرف على الظروف‬

‫والعوامل الخارجية بالمنافسين والتطورات التكنولوجية‬

‫واالقتصادية والسياسية والثقافية ‪.‬‬

‫الرقابة في مجال التمويل ‪financing‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ويتطلب مراقبة عملية تدبير األموال ومصادرها وتكلفتها‬

‫ومراقبة اإليرادات والنفقات ‪-‬واألحوال واألصول والسيولة‬

‫النقدية والمتحصالت النقدية كي تضمن سالمة المركز المالي‬

‫للمنشأة وتعتبر النسب المالية المعايير المالية التي يستخدمها‬

‫التحليل المالي في عملية الرقابة المالية وتتمثل في النقاط‬

‫التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬نسبة السيولة ‪liquidity ratios:‬‬

‫وتنقسم إلى ‪:‬‬

‫نسبة التداول = األصول المتداولة ‪/‬الخصوم المتداولة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫نسبة التداول السريعة = األصول المتداولة – المخزون‬ ‫‪.2‬‬

‫‪/‬الخصوم المتداولة ‪.‬‬

‫وتقيس هذه النسبة مقدرة المنشأة على الوفاء بالتزاماتها المالية‬

‫القصيرة األجل ‪.‬‬

‫ب‪ .‬نسب الربحية ‪profitability ratios :‬‬

 ‫وتقيس مدي كفاءة المنشأة في تحقيق أهدافها المالية متمثلة في‬

‫معدل األرباح وهناك نوعان من نسب الربحية العالقة بين‬

‫الربحية والمبيعات والعالقة بين الربحية واستثمارات المنشأة ‪.‬‬

‫معدل الربحية =األرباح ‪/‬المبيعات ×‪100‬‬ ‫‪.1‬‬

‫معدل العائد على االستثمار=األرباح‪/‬االستثمار‬ ‫‪.2‬‬

‫ج‪ .‬نسب النشاط ‪activity ratios:‬‬

‫وتقيس مدي كفاءة المنشأة في إدارة واستغالل الموارد المتاحة لها‬

‫وإ دارة الموجودات ‪،‬وتقاس فاعلية استغالل الموجودات بمستوي‬

‫المبيعات وتقيس نسبة النشاط العالقة بين الموجودات والمبيعات‬

‫وتعرف نسب النشاط أيضا بمعدل الدوران ألنها توضح مدي‬

‫السرعة التي يتم بها تحويل أو تدبير الموجودات إلى المبيعات ‪.‬‬

‫معدل دوران البضاعة = تكلفة المبيعات‪ /‬متوسط قيمة‬ ‫‪.1‬‬

‫البضاعة‪.‬‬

‫معدل دوران المال المستمر= المبيعات‪/‬المال المستمر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

 ‫د‪ .‬نسبة المديونية ورأس المال ‪leverage and capital :‬‬

‫‪ratios‬‬

‫تقيس هذه النسبة مدي مساهمة أموال كل من أصحاب المنشأة‬

‫وأموال الدائنين في نشاطها فكلما كانت أموال أصحاب المنشأة‬

‫كبيرة كلما كانت أكثر ضمانًا وراحة للدائنين وكلما كانت ربحية‬

‫المنشأة أكثر فوائد القروض كلما كان هناك عائد جيد ‪.‬‬

‫وتوضح هذه النسبة أيضًا قدرة الشركة على تسديد ديونها‬

‫والتزاماتها الطويلة مثل القروض ‪.‬‬

‫نسبة المديونية = مجموع الخصوم‪/‬مجموع حقوق الملكية ×‬

‫‪100‬‬

‫‪ .5‬في مجال األفراد‪human resource:‬‬

‫يتطلب من المسئولين التأكد من طاقة اإلجراءات والسياسات‬

‫المتعلقة بعملية جذب واستقطاب واختيار وتعيين العاملين‬

 ‫وتقييم األداء ونظم األجور والحوافز والمكافآت وسياسات‬

‫الترفيع والترقية والنقل ومراعاة وضع الرجل المناسب في‬

‫المكان المناسب ‪.‬‬

‫‪Barriers and‬‬ ‫* معوقات ومقاومة الرقابة(‪: )13‬‬

‫‪Resistance to Control‬‬
‫تلقى العملية الرقابية مقاومة كبيرة من المرؤوسين وآخرين‬

‫يعملون وذلك ألنها وظيفة معقدة وقاسية ‪ ،‬من هنا تسعى اإلدارة‬

‫جاهدة للتعرف على أسباب هذه المقاومة والعمل على معالجتها والتي‬

‫تتمثل بـ‪:‬‬

‫اإلفراط في الرقابة ‪Too Many Control :‬‬ ‫‪-1‬‬

‫فكل إدارة تسعى جاهدة لمتابعة ومراقبة الكثير من األنشطة لتحقيق‬

‫األهداف المرجوة ولتجنب األخطاء واالنحرافات فبعض المنشآت‬

‫طالبت بمتابعة ومراقبة حتى القرارات الشخصية للعاملين على سبيل‬

‫المثال ‪ ،‬ماذا يلبسون‪ ،‬قصات الشعر‪ ،‬كما يحدث في المنظمات‬

‫العسكرية والجدير ذكره أن اإلدارة الفعالة ال تركز على المظاهر أو‬

‫على األنشطة بقدر ما تركز على النتائج ومن هنا فإن على اإلدارة‬

‫شرح وتوضيح العملية الرقابية للمرؤوسين على أنها طريقة أو أداة‬

‫فقط للتعرف على المتغيرات‪ ،‬للتعرف على التقدم أكثر منها ضغط‬

‫تكتيكي أو طريقة لمنع الحريات‪.‬‬

‫نقص المرونة وتجنب تحمل المسئولية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪Aversion to Accountability or loss flexibility‬‬
‫عندما تكون المعايير دقيقة ‪ ،‬موثقة ‪ ،‬موضوعية فإن الناس بطبيعتهم‬

‫يرفضونها ألنهم يعلمون مسبقًا أن الرقابة ستوضح آجًال وعاجًال‬

‫مدى إيجابية أو سلبية نتائج أعمالهم ‪ ،‬جهودهم ‪ ،‬وحتى مهاراتهم‬

‫التي يتمتعون بها ‪ .‬وبالتالي وفي كل منشأة هناك مجموعة من‬

‫العاملين المعروفين بتقصيرهم في أداء واجباتهم يقومون على خلق‬

‫نوع من المقاومة للعملية الرقابية والجدير ذكره هنا أيضًا أن هناك‬

‫مجموعة من العاملين الذين يمتازون بأدائهم الجيد أيضًا يرفضون‬

‫األساليب الرقابية ويعملون على مقاومتها لما تحمله هذه العملية من‬

‫كبت لمشاعرهم وحرياتهم ‪.‬‬

‫الرقابة االستبدادية وغير الدقيقة ‪Inaccurate or :‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪Arbitrary Control‬‬
‫معظم الناس يرغبون بتقديم أداء جيد ومعظمهم على استعداد إذ‬

‫يتقبلوا األساليب الرقابية التي تساعدهم على أداء واجباتهم ولكنهم‬

 ‫يرفضون ويقاومون الرقابة التي يعتبرونها غير صحيحة ‪ ،‬غير‬

‫دقيقة واستبدادية ‪.‬‬

‫وبالتالي فإن األنواع الرقابية السابقة قد تعتبر الخطر المهلك‬

‫والذي قد يثبط حتى معنويات الموظفين الذين يتسمون بأدائهم الجيد‬

‫وتجعلهم ينسون الغرض األساسي من العملية الرقابية ‪.‬‬

‫وقد أشار نيومان وسمر دورن أن هناك أسباب أخرى تؤدي‬

‫إلى نفور الشخص من الوسائل الرقابية المستخدمة وأهمها ‪:‬‬

‫عدم تقبل الشخص ألهداف المشروع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم عقالنية مستويات اإلنجاز ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم الثقة بصحة المقاييس ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم تقبل الحقائق الغير سارة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الضغط من مصادر غير شرعية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الضغط االجتماعي الذي ينافي الرقابة الرسمية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫المبحث الرابع‬

‫أدوات الرقابة‬

‫‪Means of Control‬‬

‫تستخدم اإلدارة عددًا من الوسائل واألدوات وتختلف هذه‬

‫الوسائل واألدوات اختالف حجم وظروف المشروع وحاجاته ‪.‬‬

‫باإلضافة إلى مالءمتها مع المعايير التي تم وضعها مسبقًا ومن أهم‬

‫هذه األدوات المالحظة الشخصية ‪ ،‬الموازنات التخطيطية ‪ ،‬التقارير‬

‫والسجالت ‪ .‬البيانات اإلحصائية والرسوم البيانية باإلضافة إلى‬

‫الخرائط الرقابية ‪.‬‬

‫الرقابة بالمالحظة الشخصية(‪Personal :)14‬‬ ‫‪)1‬‬

‫‪Observation‬‬
‫هذه الوسيلة تتطلب ذهاب المدير مباشرة إلى موقع التنفيذ‬

‫ليقوم بنفسه باالطالع على سير العمل ونتائج التنفيذ وتقييم األداء‬

‫والكشف عن االنحرافات بغرض تصحيحها ‪ ،‬من المعروف أن‬

 ‫المدير الذي ينأى نفسه عن االطالع على سير العمل في موقعه فإنه‬

‫يضع بذور االنحرافات‪ ،‬فقد ال يفهم المرؤوسين ابتعاد رئيسهم وربما‬

‫يفسرونه عدم اهتمام بالعمل‪.‬‬

‫كما أن استخدام الطرق األخرى في الرقابة دون اللجوء إلى‬

‫المالحظة الشخصية إطالقًا يعني أن المدير ال يؤدي عمًال رقابيًا‬

‫متكامًال‪ .‬كما أن المغاالة في استخدام هذه الطريقة قد يؤدي إلى نتائج‬

‫عكسية وذلك بسبب المضايقات التي ربما تسببها المالحظة الشخصية‬

‫للمرؤوسين مما يدفعهم لتفسيرها على أنها عدم ثقة بهم وتقل بالتالي‬

‫فعالية األداء‪.‬‬

‫كما أن االعتماد الكامل على المالحظة الشخصية يؤدي إلى‬

‫إهدار وقت المدير في التفاصيل على حساب األعمال الهامة‬

‫األخرى‪ .‬والمدير الذي يعتمد على المالحظة الشخصية اعتمادًا كليًا‬

‫يحتمل أن يفقد النظرة الشاملة لألعمال من جراء اهتمامه بالتفاصيل‬

‫الدقيقة ‪ ،‬كما أن المدير يمكث في مكتبه واضعًا كل وقته المخصص‬

 ‫ألعمال الرقابة في قراءة وتحليل األداء ال يمكن أن يؤدي عمًال‬

‫رقابيًا متكامًال‪.‬‬

‫الموازنات التقديرية ‪Budgetary Control :‬‬ ‫‪)2‬‬

‫وهي خطة رقابية مالية رقمية توضح النتائج المستوفية لفترة‬

‫زمنية مستقبلية عادة ما تكون سنة ولكي تعتبر الموازنة أداة من‬

‫أدوات الرقابة ينبغي أن يراعى في إعدادها األسس السليمة والمتمثلة‬

‫في اشتراك معظم المعنيين بالنشاط وأن تعبر عن الفترات الزمنية‬

‫بدقة ويفضل أن يقسم إلى فترات زمنية قد تكون نصف أو ربع‬

‫سنويًا وتعتبر هذه الوسائل من أكثر الوسائل انتشارًا واستخدامًا في‬

‫القطاعين العام والخاص ويمكن تقسيم الموازنة إلى األنواع التالية‪:‬‬

‫موازنة المبيعات ‪Sales Budget :‬‬ ‫*‬

‫وتعتبر حجر األساس في الموازنة التقديرية الشاملة ألن‬

‫التخطيط للوصول إلى حجم معين من المبيعات يساهم إسهامًا مباشرًا‬

‫في تحديد الموازنات التقديرية األخرى كاإلنتاج ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬التكاليف‬

‫‪ ،‬الصناعة الغير مباشرة ‪ ،‬الميزانية النقدية … الخ ‪.‬‬

‫موازنة اإلنتاج ‪Production Budget :‬‬ ‫*‬

‫وفيها أيضًا يتم استخدام الوحدات المادية والوحدات النقدية‬

‫وهي تضم مجموعة من الموازنات مثل موازنة العمل المباشر ‪،‬‬

‫سواء بالساعة‪ ،‬موازنة اآللة بالساعة ‪ ،‬وموازنة المادة الخام بالطن‬

‫أو الكيلو‪ ،‬موازنة المساحة باألقدام‪ ،‬ومن ثم موازنة اإلنتاج‬

‫بالوحدات المنتجة والقيمة ‪.‬‬

‫موازنة الدخل والنفقات ‪Revenue and Expense :‬‬ ‫*‬

‫‪Budget‬‬
‫وتعتمد هذه الموازنة اعتمادًا كليًا على موازنة المبيعات من‬

‫خالل التنبؤ بحجم المبيعات المتوقعة ومن ثم التعرف على التكاليف‬

‫التي تكبدتها المنشأة من جراء بيع هذه الكمية ‪.‬‬

 ‫موازنة نفقات رأس المال ‪Capital Expenditure :‬‬ ‫*‬

‫وتوضح هذه األداة كيفية إنفاق رأس المال بين المباني‬

‫واألراضي واآلالت واألثاث والمخزون سواء كانت في األجل‬

‫القصير أو الطويل‪.‬‬

‫الموازنات النقدية ‪Cash Budget :‬‬ ‫*‬

‫ومن خاللها يتم التنبؤ بحركة النقود لديها من مقبوضات‬

‫ومدفوعات ألخذ الوقت الكافي للتخطيط لتغطية أي عجز متوقع في‬

‫النقد أو االستثمار الفائض منه بأعلى مردود ممكن ‪ .‬ولعل أهم‬

‫أغراض الموازنة التقديرية هو تجنب المفاجآت في السيولة النقدية‬

‫حيث يجب على الشركة أن تكون قادرة على تأمين السيولة النقدية‬

‫والالزمة لمواجهة االلتزامات والمصروفات التي ال تحتمل التأخير ‪.‬‬

‫التقارير ‪Reports :‬‬ ‫‪)3‬‬

 ‫ومن خاللها يتعرف المدير على مستوى الكفاءة في التنفيذ‬

‫وبمقارنة هذا المستوى بالمعيار يحدد األداء المطلوب وتمكين المدير‬

‫من تحديد االنحرافات ونقاط الضعف ويحبذ المديرون التقارير‬

‫المكتوبة حتى بالنسبة للموضوعات التي سبق وأن تلقوا فيها تقارير‬

‫شفهية ‪ .‬ويشترط في التقرير أن يكون دقيقًا وصادقًا والتقارير قد‬

‫تكون تنفيذية أي توضح مسار العمل وقد تكون استشارية حيث‬

‫تساعد المدير على اتخاذ القرارات ومن أنواعها التقارير الدورية بعد‬

‫انتهاء كل مرحلة من مراحل المشروع وقد تكون يومية ‪ ،‬أسبوعية‪،‬‬

‫شهرية‪ ،‬فصلية‪ ،‬وتقارير الفحص‪ ،‬تقارير قياس كفاءة الموظفين‪،‬‬

‫تقارير التوصية وهدفها األساسي المساعدة في حل بعض المشكالت‬

‫من خالل عملية تحديد وتقييم البيانات‪ ،‬والمذكرات وهي عبارة عن‬

‫رسائل متبادلة بين األقسام والوحدات المختلفة في المنشأة‪ ،‬والتقارير‬

‫الخاصة وتركز على بنود مالية وغير مالية ويعتمد هذا النوع من‬

‫التقارير على نماذج رقابية معينة ‪.‬‬

 ‫البيانات اإلحصائية والرسوم البيانية ‪Statistical :‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪Data‬‬
‫وتستخدم في النشاطات التي ال يتيسر تسجيل نتائجها أو‬

‫توضيحها ماليًا أو محاسبيًا مثل ما يتعلق بالتطور التاريخي ‪،‬‬

‫التنبؤات ‪ ،‬المقارنات على أساس السالسل الزمنية ‪ ،‬سير العمليات‬

‫الجارية ‪ .‬وإ ذا عرضت تلك البيانات على هيئة أشكال أو خرائط أو‬

‫رسوم بيانية حيث يمكن إجراء مقارنات بين مختلف النتائج بالنظرة‬

‫السريعة ‪.‬‬

‫الخرائط الرقابية ‪:‬‬ ‫‪)5‬‬

‫حيث كان لهنري جاتت الفضل في ابتكار الخرائط الرقابية‬

‫التي ال زال العمل الرقابي يسير على أساسها في الكثير من النواحي‬

‫‪ ،‬ومن أهم هذه الخرائط سجل اآللة ‪ ،‬سجل العامل ‪ ،‬خريطة‬

‫التصميم ‪ ،‬خريطة تقدم العمل‪.‬‬

 ‫المبحث الخامس‬

‫خصائص نظام الرقابة‬

‫‪Control system traits‬‬

‫الدقة ‪accuracy:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إن النظام الرقابي الذي يعتمد على بيانات ومعلومات غير‬

‫دقيقة سينتج عنه قرارات إدارية رقابية غير قادرة على مواجهة أو‬

‫حل المشكالت المتعلقة بالعملية اإلنتاجية و حتى يكون النظام الرقابي‬

‫دقيق يجب إن يعتمد على بيانات ومعلومات مثبتة وصحيحة ‪.‬‬

‫االقتصاد ‪economy :‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إذ أي نظام رقابي فعال يجب أن يكون اقتصاديًا بمعني أن يساوي‬

‫النظام الرقابي تكلفته فالهدف األساسي من وجوده هو ضبط العمليات‬

‫والنشاطات المختلفة في المؤسسة للحد قدر اإلمكان من إهدار‬

‫التكاليف فإذا كانت تكلفة النظام الرقابي المستخدم تفوق الفوائد‬

 ‫المحققة منه فهذا قد يعني أن هناك انحراف أدي إلى زيادة التكلفة‬

‫عما هو مقرر وبالتالي أصبحت العملية الرقابية انحرافا بحد ذاتها ‪.‬‬

‫والجدير ذكره هنا هو أن مسالة االقتصاد في األنظمة الرقابية هي‬

‫مسالة نسبية نظرا للتفاوت في الفوائد والمزايا ونظرا الختالف‬

‫النشاط والتكاليف ‪ ،‬ومن هنا البد من التركيز على عملية التوازن‬

‫االقتصادي بين عائد الرقابة وتكلفتها‪.‬‬

‫سهولة الفهم ‪understandability :‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إن أي نظام رقابي ال يكون واضحا ومفهوما فال قيمة له وقد‬

‫يؤدي إلى الوقوع في األخطاء كثيرة ويحبط الموظفين ومن ثم سيتم‬

‫تجاهله فبعض النظم الرقابية وخاصة تلك التي تقوم على المعادالت‬

‫الرياضية وخرائط التعادل ‪ ،‬التحاليل اإلحصائية والتفصيلية ال‬

‫يفهمها المديرون الذين يجب عليهم استخدامها بل يجب أن يستند‬

‫على شرحًا وافيًا ومفصًال لكل أداة من أدواته ‪.‬‬

‫يعكس طبيعة النشاط واحتياجاته ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪reflecting the activity needs and nature‬‬
‫حتى يكون النشاط الرقابي المستخدم فعال يجب أن يتالءم مع‬

‫طبيعة األعمال واألنشطة في المؤسسة ‪،‬فالنظام الرقابي المستخدم في‬

‫عملية تقييم أداء األفراد في المؤسسة يختلف عن ذلك المستخدم في‬

‫اإلدارة المالية كما وتختلف النظم الرقابية المستخدمة في إدارة‬

‫التسويق عنها في إدارة المشتريات وبالرغم من أن هناك مجموعة‬

‫من األساليب التي يمكن استخدامها وتطبيقها بصفة عامة في‬

‫مجموعة الميزانيات ‪ ،‬نقطة التعادل‪ ،‬النسب المالية ‪ ،‬إال إننا ال‬

‫نستطيع االفتراض أن هناك أسلوب رقابي أمثل يمكن استخدامه في‬

‫كل مجال كما يختلف األسلوب المستخدم في المنشأة الكبيرة عنه في‬

‫المنشأة الصغيرة‪.‬‬

‫المرونة ‪Flexibility :‬‬ ‫‪.5‬‬

‫إن النظام الرقابي الجيد والفعال والقادر على االستمرار هو‬

‫ذلك النظام الذي يمكن تعديله ليس فقط لمواجهة الخطط المتغيرة‬
 ‫والظروف غير المتوقعة وإ نما هو ذلك النظام الرقابي القادر على‬

‫انتهاز أي فرصة جديدة دون تغيير جذري في معالمه األساسية‬

‫وبالتالي فإن القليل من الشركات التي تواجه بيئة مستقرة وال تحتاج‬

‫إلى مرونة وعلى سبيل المثال فإن الموازنة التقديرية تقوم مثًال على‬

‫أساس التنبؤ بمستوي معين من المبيعات وقد تحدث بعض المعوقات‬

‫أو الظروف أو المتغيرات البيئية التي تحول دون تحقيق هذا‬

‫المستوى من المبيعات الذي تم تقديره مما يفقد نظام الرقابة فعاليته‬

‫إذا لم يكن مرنا بالقدر الذي تستخدم فيه أدوات أخرى كما ينبغي‬

‫أيضا لمدير اإلنتاج مثال أن يكون مستعدا لمقابلة حاالت الفشل‬

‫الناشئة عن تعطل إحدى اآلالت أو غياب أحد العاملين الفنيين أو‬

‫انقطاع التيار الكهربي ‪.‬‬

‫سرعة اإلبالغ عن االنحرافات‪Timeliness :‬‬ ‫‪.6‬‬

 ‫وكما ذكرنا سابقًا إن النظام الرقابي المثالي هو ذلك النظام‬

‫الرقابي الذي يمكن من خالله اكتشاف االنحرافات قبل حدوثها مما‬

‫يتطلب السرعة في اإلبالغ عنها والسرعة في توصيل المعلومات‬

‫الالزمة والمالئمة والدقيقة التي يحتاجها المدير لمعالجة االنحرافات‬

‫وتصحيحها قبل تفاقمها والجدير ذكره أن توصيل المعلومات‬

‫الصحيحة يحتاج إلى نظم معلومات إدارية يتناسب مع طبيعة‬

‫األنشطة الذي يمكن من خالله توفير المعلومات الكافية للمساعدة في‬

‫اتخاذ القرارات الصحيحة ‪.‬‬

‫التنبؤ بالمستقبل ‪future prediction :‬‬ ‫‪.7‬‬

‫يجب أن ال تقتصر النظم الرقابية المستخدمة على اكتشاف‬

‫االنحرافات الحالية أو المتزامنة مع العملية اإلنتاجية وإ نما على‬

‫المدير أن يسعى جاهدا للحصول على أساليب رقابية تمكنه من‬

‫التنبؤ باالنحرافات قبل وقوعها واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫التي من شأنها تفادي إهدار التكاليف التي قد تكون جسيمة وعلى‬

 ‫سبيل المثال ال يستطيع المدير أن يقف مكتوف األيدي حين‬

‫يكتشف أن السيولة النقدية قد نفذت من المؤسسة منذ شهرين‬

‫سابقين ‪.‬‬

‫األعمال التصحيحية ‪corrective action:‬‬ ‫‪.8‬‬

‫إن أي نظام رقابي فعال هو ذلك النظام الذي ال يشير فقط‬

‫إلى االنحرافات الجوهرية عن المعايير الموضوعة ولكنه النظام‬

‫الذي يوضح ويقترح مجموعة من الخطوات واألعمال أو اإلجراءات‬

‫لتصحيح االنحرافات هذا يعني أن النظام الرقابي يجب أن يشير إلى‬

‫المشكلة وحلولها وهذا يتطلب من المخطط أن يضع مسبقًا مجموعة‬

‫من اإلرشادات في الحاالت التي يتوقع أن تكون فيها انحرافات فعلي‬

‫سبيل المثال إذا انخفض العائد المتحقق من بيع وحدة واحدة ‪ %5‬أن‬

‫يتبعه مباشرة انخفاض عائد في التكلفة ‪.‬‬

‫التركيز على االستراتيجية‪strategic placement :‬‬ ‫‪.9‬‬

 ‫إن النظام الرقابي ال يستطيع رقابة كل الخطوات واألنشطة و‬

‫الممارسات واإلجراءات وإ ذا حدث هذا فإن تكلفته قد ال تكون مبررة‬

‫ولهذا يجب التركيز على العوامل والنقاط االستراتيجية واألنشطة‬

‫والعمليات واألحداث الحرجة والمعقدة والتي قد تؤدي وتهدد أمن‬

‫وسالمة أصول وممتلكات الشركة فإذا كانت تكاليف العمال على‬

‫سبيل المثال ‪ $20,000‬وكانت التكاليف البريدية ‪ %5، $50‬من‬

‫تكاليف العمال أفضل من التركيز على تخفيض ‪ %20‬من التكاليف‬

‫البريدية ‪.‬‬

‫‪ .10‬استخدام جميع خطوات الرقابة(‪use all control: )15‬‬

‫‪steps‬‬

‫إن عملية الرقابة تتكون من مجموعة من الخطوات سواء في‬

‫تحديد المعايير الرقابية تجميع بيانات ومعلومات عن األداء الفعلي‪،‬‬

‫مقارنة األداء الفعلي بالمعايير ومن اتخاذ إجراءات تصحيحية‬

 ‫وبالتالي فإن نقص في إحدى الخطوات السابقة قد يؤدي إلى عدم‬

‫فعالية النظام الرقابي‪.‬‬

‫‪ .11‬المشاركة ‪Participation:‬‬

‫ينبغي ألي نظام رقابي فعال أن يكون مقبول لجميع األعضاء‬

‫الموظفين في الشركة وحتى يكون هناك قبول فالبد من مشاركة‬

‫األعضاء في تصميم هذا النظام وخاصة عند وضع المعايير الرقابية‬

‫فكلما كانت هناك مشاركة كلما كان هناك قبوًال كلما كان هناك تعهدًا‬

‫والتزامًا بالتنفيذ والمتابعة كلما أدى ذلك إلى نجاح العملية الرقابية‬

‫وتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫‪ .12‬االتفاق مع التنظيم ‪organizing suitability :‬‬

‫فعالية النظام الرقابي ترتبط ارتباط وثيق بالتنظيم كونه األداة‬

‫الرئيسية لتنسيق األعمال وتوضيح العالقات وتحديد الواجبات‬

‫والمسئوليات كما هو مركز توزيع المهام وتفويض السلطات لذلك ال‬

‫يجوز أن يمارس الرقابة إال من كانت سلطته تسمح بذلك فالمدير في‬
 ‫التنظيم الرسمي هو المركز التي تتركز فيه وظيفة الرقابة على من‬

‫يخضع له من فرد و أما التنظيم الغير رسمي فال يجوز له ممارسة‬

‫الرقابة وإ ال سيؤدي إلى اإلخالل واإلساءة بنظام العمل ‪.‬‬

‫‪.13‬الموضوعية ‪objectivity :‬‬

‫أي نظام رقابي فعال يجب أال يخضع لمحددات واعتبارات‬

‫شخصية فعندما تكون األدوات واألساليب الرقابية المستخدمة‬

‫شخصية فإن شخصية المدير أو شخصية المرؤوس قد تؤثر على‬

‫الحكم على األداء وتجعله حكمًا غير سليم ولهذا يجب أن تتميز‬

‫األنظمة الرقابية بالموضوعية ‪ ،‬والمعايير الموضوعية قد تكون‬

‫معايير كمية مثل التكاليف أو ساعات العمل للوحدة أو تاريخ االنتهاء‬

‫من العمل كما قد تكون معايير نوعية مثل برامج أفضل تدريب أو‬

‫تحقيق نوع محدد من التحسين في جودة ونوعية األفراد والمهم هنا‬

‫أنه بغض النظر عن نوع المعيار الموضوعي يجب أن يكون المعيار‬

‫قابًال للتحديد واالختيار التدقيق‪.‬‬

 ‫الفصل الثاني‬
‫الفساد اإلداري و المالي و أخالقيات العمل‬

‫المبحث األول‪ :‬أسباب وآثار الفساد االداري والمالي‬

‫في ه ذا المبحث س يتم التع رض إلى تحدي د أس باب الفس اد االداري‬

‫والم الي حس ب وجه ة نظ ر المفك رين وك ذا أس باب الفس اد االداري‬

‫والمالي بشكل عام‪.‬‬

‫أسباب الفساد االداري والمالي‬ ‫‪‬‬

‫سيتم تقسيم أسباب الفساد االداري والمالي كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬أس ــباب الفس ــاد اإلداري والم ــالي حس ــب وجه ــة نظ ــر المفك ــرين‬

‫والباحثين‪:‬‬

‫هن اك مجموع ة من األس باب أدت إلى ب روز ظ اهرة الفس اد‬

‫وانتشارها عند جميع الشعوب‪ ،‬فقد أكد منظري وباحثي علم اإلدارة‬

‫والسلوك التنظيمي على وجود ثالث فئات حددت هذه األسباب والتي‬

‫هي‪:‬‬
 ‫أسباب الفساد اإلداري حسب رأي الفئة األولى‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫األســـباب الحضـــرية‪ :‬وتع ني إن س بب ب روز ظ اهرة الفس اد‬ ‫‪-‬‬

‫اإلداري ه و وج ود فج وة كب يرة بين القيم الحض رية الس ائدة في‬

‫المجتم ع وبين قيم وقواع د العم ل الرس مية المطبق ة في أجه زة‬

‫الدول ة ل ذلك س تكون هن اك ح االت مخالف ة لقيم وقواع د العم ل‬

‫الرس مية تع د اس تجابة طبيعي ة للنظ ام القيم الحض رية‪ .‬كم ا أنه ا‬

‫تبدو تحركا طبيعيا لتقليص الفجوة بين قيم المجتمع وقيم قواعد‬

‫العمل الرسمية؛‬

‫األســباب السياســية‪ :‬إن محدودي ة قن وات الت أثير غ ير الرس مية‬ ‫‪-‬‬

‫على الق رارات اإلداري ة إض افة إلى ض عف العالق ة م ا بين‬

‫اإلدارة والجمهور وانتشار الوالءات الجزئية‪ .‬كل هذه الحاالت‬

‫من شأنها أن تؤدي إلى بروز الفساد اإلداري‪.‬‬

‫أســباب الفســاد اإلداري حســب رأي الفئــة الثانيــة‪ :‬أهم أس باب‬ ‫‪‬‬

‫الفساد اإلداري هي‪:‬‬

‫أس ــباب هيكلي ــة‪ :‬وتع زى األس باب الهيكلي ة إلى وج ود هياك ل‬ ‫‪-‬‬

‫قديمة لألجهزة اإلدارية لم تتغير على الرغم من التطور الكبير‬

‫والتغير في قيم وطموحات األفراد‪ ،‬وهذا له أثره الكبير في دف ع‬

‫الع املين إلى اتخ اذ مس الك وط رق تعم ل تحت س تار الفس اد‬

‫اإلداري بغية تجاوز محدوديات الهياكل القديمة وما ينشأ عنها‬

‫من مش اكل تتعل ق ب اإلجراءات وتض خم األجه زة اإلداري ة‬

‫المركزية؛‬

‫أســباب قيميــة‪ :‬إن الفس اد اإلداري يح دث نتيج ة النهي ار النظ ام‬ ‫‪-‬‬

‫ألقيمي للفرد أو المجموعة؛‬

‫أسباب اقتصادية‪ :‬لعل من أهم هذه األسباب هو عدم العدال ة في‬ ‫‪-‬‬

‫توزي ع ال ثروة في المجتم ع وال ذي من ش أنه أن يول د فئ ات ذات‬

‫ثراء كبير وأخرى محرومة‪.‬‬

‫أسباب الفساد اإلداري حسب رأي الفئة الثالثة‪ :‬من أهم أس باب‬ ‫‪‬‬

‫الفساد اإلداري ما يلي‪:‬‬

‫أسـ ــباب بيولوجيـ ــة (فيزيولوجيـ ــة)‪ :‬هي جمي ع األس باب ال تي‬ ‫‪-‬‬

‫دافعها األولي واألساسي هو ما اكتسبه الفرد عن طريق الوراثة‬

‫وك ل م ا يتعل ق بالخلفي ة الس ابقة من حيات ه وم ا تركت ه من آث ار‬

‫على سلوكياته وتصرفاته؛‬

‫أسباب اجتماعية‪ :‬هي جميع األسباب التي تنشأ نتيجة للتأثيرات‬ ‫‪-‬‬

‫البيئية واالجتماعية؛‬

‫أســباب مركبــة‪ :‬هي جمي ع األس باب ال تي تظه ر نتيج ة لتفاع ل‬ ‫‪-‬‬

‫المجموعتين السابقتين من األسباب‪.‬‬

‫ب‪ -‬أسباب الفساد االداري والمالي العامة‪ :‬هناك عدة أسباب للفساد‬

‫االداري والمالي نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬أسباب اقتصادية‪ :‬من أهم االسباب االقتصادية والتي تؤدي الى‬

‫انتشار الفساد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تدنى األجور والرواتب؛‬

‫‪ ‬ع دم وج ود ح وافز ومزاي ا وظيفي ة خاص ة في ال دول النامي ة مم ا‬

‫ي ترتب علي ه دف ع الموظ ف إلى س وء استغالل س لطاته ح تى يكفي‬

‫حاجات ه المادي ة ويرف ع من مس توى معيش ته المت دني وهن ا ظه ر‬

‫مص طلح يس مى بالرش وقراطي وهم فئ ة من الم وظفين يتقن ون فن‬

‫اس تثمار مزاي ا الوظيف ة ال تي يش غلونها لتحقي ق ال ثراء أو الوجاه ة‬

‫الس ريعة ألنفس هم وهم دائم ا يتح دثون عن اإلص الح اإلداري‬

‫ومحاربة الفساد مما يعجب المحيطين بهم وهؤالء يشكلون خطرا‬

‫فادح ا على المجتم ع ألنهم ال يعرف ون ح د للش راهة واس تغالل‬

‫المنص ب ويح اولون س د الفج وة الناتج ة عن ارتف اع متطلب ات‬

‫مستواهم المعيشي وتدني معدالت أجورهم‪ .‬األسباب االجتماعية‪:‬‬

‫يمكن لظ اهرة الفس اد اإلداري أن تتفش ى وتتزاي د بس بب العوام ل‬

‫االجتماعي ة الض ارة في بني ة وتك وين المجتمع ات البش رية والقيم‬

‫الس ائدة فيه ا‪ ،‬إذ ت ؤدي الع ادات والتقالي د واألع راف االجتماعي ة‬

‫دورا في نم و ه ذه الظ اهرة أو اقتالعه ا من ج ذورها‪ ،‬من جه ة‬

‫أخ رى ف إن ارتف اع مس تويات الجه ل والتخل ف والبطال ة يش كل‬

‫ع امال هام ا في تفش ي ظ اهرة الفس اد ذل ك أن قل ة ال وعي الثق افي‬

‫ظلت مرتبطة بالرشوة‪ ،‬كما أن للنظام اإلداري دور فعاال في وأد‬

‫هذه الظاهرة أو استفحالها من خالل العمل على بناء نظام إداري‬

‫فاع ل ووض ع ض وابط حقيقي ة وعلمي ة رص ينة لعم ل ه ذا النظ ام‪.‬‬

‫وق د نتج عن انتش ار ظ اهرتي المحس وبية والوس اطة في ال دول‬

‫النامي ة‪ ،‬أن ش غلت الوظ ائف العام ة والمراك ز الوظيفي ة العلي ا‬

‫بأش خاص غ ير م ؤهلين وغ ير كف ؤ يفتق رون الى النزاه ة ك ون‬

‫أس اس مج يئهم الى مراك زهم غ ير س ليم أال وه و الوس اطة مم ا‬

‫يؤثر سلبا على كفاءة االدارة في تقديم الخدمات وزيادة االنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬األسباب السياسية واإلدارية‪ :‬تتمثل األسباب السياسية واإلدارية‬

‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ض عف الرقاب ة من خالل ع دم قي ام األجه زة الرقابي ة بأدواته ا‬

‫المطلوب ة‪ ،‬ع دم االس تقرار السياس ي وتغي ير األنظم ة والنظم‬

‫الحاكم ة من ديكت اتوري إلى ديمق راطي‪ .‬والعكس ‪،‬وبش كل‬

‫متسارع يترتب عليه انتشار الفساد؛‬

‫‪ -‬جهل المواطنين والعاملين في األجهزة اإلدارية‪ -‬بروز عالقات‬

‫اجتماعية قائمة داخل وخارج المنظمة وانتشار الالمركزية دون‬

‫إخضاع للرقابة المتبعة؛‬

‫‪ -‬عدم وضوح التعليمات وصدورها دون وجود دليل يسهل تطبيقها‬

‫تخلق الحيرة لدى األفراد مما يضطرهم إلى االجتهاد الشخصي‬

‫ومن ثم احتمال االنحراف وافتراق روح التعليمات؛‬

‫‪ -‬وجود هياكل تنظيمية قديمة أو غير مالئمة لطبيعة العمل وعدم‬

‫توزيع االختصاصات والمسؤوليات والصالحيات بصورة عامة‪،‬‬

‫وتضخيم الجهاز بالعاطلين‪ ،‬كلها تؤدي إلى عجز الجهاز‬

‫اإلداري من مواكبة حاجات الجمهور وانحرافه عن الهيكل‬

‫التنظيمي‪ ،‬مما يضطر الجمهور بما يالقيه من صعوبة في‬

 ‫إرضاء دوافعه وإ شباع رغباته للضغط على األفراد‪ ،‬وإ غرائهم‬

‫إلى إتباع سلوك بعيد عن قواعد العمل وأنظمته‪.‬‬

‫ج‪ -‬تفسير أسباب ظاهرة الفساد‪:‬‬

‫يمكن التفرق ة بين مدرس تين في تحلي ل ظ اهرة الفس اد‪ ،‬ت رى‬

‫األولى أن الفساد يعود إلى عوامل أخالقية وايديولوجية ودينية‬

‫وشخص ية ناتج ة عن انحالل النخب ة وض عف إيمانه ا ال ديني أو‬

‫العقائ دي أو السياس ي‪ ،‬أم ا المدرس ة الثاني ة فتنس ب الفس اد إلى‬

‫خص ائص النظ ام الس ائد س واء أك ان ش موليا أو ديموقراطي ا‪،‬‬

‫وتتمت ع النظرت ان بتماس ك ومنط ق ق ويين إال أن أوج ه النق د‬

‫تطالهما أيًض ا‪ .‬وترى المدرسة الليبرالية الجديدة أن الفساد هو‬

‫أحد اآلثار التي ترتبت على وجود السوق السوداء‪ ،‬التي نشأت‬

‫بس بب اتب اع سياس ة الت دخل الحك ومي في الش ؤون االقتص ادية‪،‬‬

‫وتدخل التشريعات التي تصدر عنها مما يؤدي إلى زيادة فرص‬

‫الممارسات البيروقراطية‪ ،‬وبالتالي زيادة المخاطرات التي يقوم‬

‫به ا األف راد بإق دامهم على اتخ اذ إج راءات س وق موازي ة أو‬

‫خفي ة‪ ،‬وعلى س لوكيات غ ير قانوني ة للتغلب على ه ذه‬

‫البيروقراطية ويبدو أن الفساد يشبه كرة الثلج الضخمة ال يظهر‬

‫منه ا إال القم ة‪ ،‬أي م ا يكتش ف‪ ،‬أم ا م ا خفي ف أعظم بكث ير‪،‬‬

‫وتش ير إح دى الدراس ات الس تطالع ال رأي الع ام في ك ل من‬

‫إيطاليا وفرنسا واليابان أن غالبية الناخبين مقتنعون بفساد جمي ع‬

‫السياس يين‪ .‬أم ا نظ رة اإلس الم في تفس ير ظ اهرة الفس اد فهي‬

‫تنبثق من نظرته الشاملة لإلنسان والحياة والكون‪ .‬فاهلل سبحانه‬

‫خل ق اإلنس ان وأودع في ه دواف ع الخ ير والش ر لقول ه تع الى‪" :‬‬

‫ونفس وم ا س واها فألهمه ا فجوره ا وتقواه ا "‪ ،‬وقول ه تع الى‪":‬‬

‫وهديناه النجدين "‪ .‬أي أن اهلل تعالى خلق اإلنسان وم ّد ه بالعقل‬

‫ال ذي يم يز بين الخ ير والش ر كم ا أن ه س بحانه وتع الى أفهم‬

‫اإلنسان أن بعض األمور حسن وبعضها قبيح‪ .‬كما أن اإلنسان‬

‫مستخلف في هذه األرض لقال تعالى‪ " :‬وإ ذ قال ربك للمالئكة‬
‫إني جاع ل في األرض خليف ة "‪ .‬والخليف ة يجب علي ه أن يطي ع‬

‫من اس تخلفه وه ذا م ا خل ق ل ه اإلنس ان ف إذا لم يط ع اهلل اعت بر‬

‫خارًج ا عن خالفت ه وطاعت ه‪ .‬وتتع دد ب واعث أو عوام ل‬

‫االنح راف نح و الفس اد ل دى اإلنس ان من وجه ة نظ ر اإلس الم‪،‬‬

‫وتتن وع مص ادرها فمنه ا م ا ينب ع من ذات اإلنس ان ومنه ا م ا‬

‫يكون خارًج ا عنها‪ ،‬وفيما يلي تعداد لهذه العوامل دون التوسع‬

‫في شرحها ألن مجال بحثنا هو كيفية مواجهة ومكافحة الفساد‬

‫ومن أراد التفصيل فعليه الرجوع إلى المراجع والمصادر التي‬

‫توسعت في شرح هذه العوامل واألسباب‪:‬‬

‫انعـ ــدام الـ ــوازع الـ ــديني وضـ ــعفه في النفس اإلنسـ ــانية‪ :‬فمن‬ ‫‪‬‬

‫أعرض عن طاعة اهلل تعالى تشتت في السعي إلرضاء هواه‬

‫وش هواته ف انغمس في الفس اد بأنواع ه دون رادع يردع ه من‬

‫إيمان باهلل وخوف منه تعالى؛‬

‫‪ ‬غريزة حب الشهوات‪ :‬يقول تعالى‪ " :‬زين للناس حب الش هوات‬

‫من النس اء والب نين والقن اطير المقنط رة من ال ذهب والفض ة‬

‫والخيل المسومة من األنعام والحرث ذلك متاع الحياة الدنيا "‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬آثار الفساد االداري والمالي‬

‫للفس اد ع دة آث ار ونتائج س لبية على الن واحي االقتص ادية‪ ،‬االجتماعية‬

‫والسياس ية ح تى أص بح كارث ة ك برى ق د تبتل ع معه ا خ يرات البل د‬

‫بكامله‪ .‬ومن أهم هذه اآلثار نذكر‪:‬‬

‫‪ -01‬آثـــــــــار الفســـــــــاد االداري والمـــــــــالي على النـــــــــواحي‬

‫االقتصادية‪ :‬يؤدي الفساد الى‪:‬‬

‫إضعاف أداء القطاعات االقتصادية و من ثم النمو اإلقتص اد‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫حيث ي ؤثر على اس تقرار ومالءة من اخ اإلس تثمار ويزي د من‬

‫تكلفة ‪‬المشاريع ويهدد نقل التقنية‪ ،‬ويضعف األثر اإليجابي‬

‫لح وافز اإلس تثمار حيث يعت بر الفس اد ض ريبة ذات طبيع ة‬

‫ضارة ومعيقة لإلستثمار؛‬

‫التقليل من إيرادات الدولة وأموالها وهو ما يؤثر سلبا على‬ ‫‪‬‬

‫مقابالته من اإلنفاق العام وخاصة على جودة البنى األساسية‬

‫والخدمات العامة المقدمة حيث يالحظ أن األجهزة الحكومية‬

‫ال تي ينتش ر فيه ا الفس اد تنف ق أق ل على الخ دمات األساس ية‬

‫ك التعليم والص حة وتتج ه إلى اإلنف اق بش كل أك بر على‬

‫مجاالت اإلستثمار المفتوحة على الرشوة؛‬

‫يمث ل إه دار الم ال الع ام قض اء على إس تثمارات ومش اريع‬ ‫‪‬‬

‫يمكن أن تتم داخ ل الدول ة و ت در فوائ د ك برى خاص ة على‬

‫المواطنين؛‬

‫إفقاد الفساد لمصداقية الدولة وهو ما يثير مشاكل وإ ختالفات‬ ‫‪‬‬

‫تهدد األمن واإلستقرار السياسي فيها‪ ،‬ويزيد الفساد المالي و‬

‫اإلداري من كثرة العوائق أمام المستثمرين خاصة المّح ليين‬

‫الصغار منهم بالنظر إلنتشار البيروقراطية‪.‬‬

‫‪ -02‬آثار الفساد االداري والمالي على النواحي السياسية‪:‬‬

‫يؤدي الفساد إلى ما يلي‪:‬‬

‫يخلق فجوة بين المواطنين والحكومة مما يدفعهم إلى مساندة‬ ‫‪‬‬

‫الق وى المعارض ة لإلطاح ة بالحكوم ة القائم ة بس بب االس تياء‬

‫من الفساد المنتشر داخل أجهزة الحكومة؛‬

‫إن ش عور الفئ ات الفق يرة بالحرم ان نتيج ة تعمي ق الفج وة بين‬ ‫‪‬‬

‫فئ ات المجتم ع بس بب الفس اد س يدفع ه ذه الفئ ة الفق يرة إلى‬

‫االلتج اء إلى العن ف وال ثروة على النظ ام الق ائم للتنفيس عم ا‬

‫يرتبط بشعورها بالحرمان؛‬

‫يساهم الفساد اإلداري في التقليل من شرعية النظام السياسي‬ ‫‪‬‬

‫في نظ ر المواط نين وع دم الثق ة في الحكوم ة‪ ،‬حيث ي درك‬

‫المواطنون أن الموظفين الحكوميين على مستوياتهم المختلفة‬

‫مج رد عناص ر متورط ة في الفس اد وال يعنيه ا س وى تحقي ق‬

‫مص الحها الخاص ة ونتيج ة ل ذلك اإلدرا ك يك ون النظ ام‬

‫السياسي محروما من الناحية الواقعية من أي مساندة شعبية‪،‬‬

‫ب ل تظه ر الس لبية وع دم إقب ال المواط نين على التع اون م ع‬

‫النظ ام الق ائم وزي ادة تمس كه بواليت ه المح دودة كاالس رة‬

‫والعشيرة وفقدان الثقة بالسياسات العامة‪.‬‬

‫‪ -03‬آثار الفساد االداري والمالي على النواحي االجتماعية‪:‬‬

‫نذكر منها‪:‬‬

‫ي ؤدي الفس اد إلى خلخل ة القيم األخالقي ة والى اإلحب اط‬ ‫‪‬‬

‫وانتشار الالمباالة والسلبية بين أفراد المجتمع‪ ،‬وبروز‬

‫التعص ب والتط رف في اآلراء وانتش ار الجريم ة ك رد‬

‫فعل النهيار القيم وعدم تكافؤ الفرص؛‬

‫ي ؤدي الفس اد إلى ع دم المهني ة وفق دان قيم ة العم ل‬ ‫‪‬‬

‫والتقبل النفسي لفكرة التفريط في معايير أداء الواجب‬

‫ال وظيفي والرق ابي وتراج ع االهتم ام ب الحق الع ام‪.‬‬

‫والش عور ب الظلم ل دى الغالبي ة مم ا ي ؤدي إلى االحتق ان‬

‫االجتماعي؛‬

‫ي ؤدي إلى انتش ار الحق د بين ش رائح المجتم ع وانتش ار‬ ‫‪‬‬

‫الفق ر وزي ادة حجم المجموع ات المهمش ة والمتض ررة‬

‫وبشكل خاص النساء واألطفال والشباب‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ -‬محاربة الفساد من طرف المنظمات والهيئات‬

‫الدولية والمحلية وتجارب رائدة في مجال مكافحة الفساد‬

‫* أهم الهئيات الدولية والمحلية المعنية بمكافحة الفساد‪:‬‬

‫‪ -‬الهيئات الدولية المعنية بمكافحة الفساد‪:‬‬

‫أ‪ -‬منظمة الشفافية الدولية‪:‬‬

‫تعريفهـــا‪ :‬تأسس ت منظم ة الش فافية الدولي ة في ع ام‬ ‫‪‬‬

‫‪ ،1993‬وهي منظم ة مجتم ع م دني تع نى بمكافح ة‬

‫الفساد وتعد المنظمة الرائدة في تكريس جهودها لكبح‬

‫الفس اد في دول الع الم وتض م حالي ا ف روع في أك ثر من‬

‫‪ 90‬دول ة في الع الم‪ ،‬مقره ا الرئيس ي في العاص مة‬

‫االلمانية برلين‪ ،‬تصدر عددا من التقارير والمؤشرات‬

‫من ضمنها مؤشر مدركات الفساد‪ .‬تعمل على مساعدة‬

‫ال دول واألف راد بع د انتش ار الفس اد الم الي واإلداري‬

‫سواء على المستوى الرسمي أو غير الرسمي‪ ،‬مهمتها‬

‫أن تزي د من ف رص ونس ب مس اءلة الحكوم ات‪ ،‬وتقيي د‬

‫الفس اد المحلي وال دولي‪ ،‬وهي تمث ل حرك ة دولي ة‬

‫لمحارب ة الفس اد بش كل مس تمر‪ ،‬كم ا أن المنظم ة تلعب‬

‫دورا هام ا في زي ادة ال وعي الع ام بمخ اطر الفس اد في‬

‫الكثير من الدول‪.‬‬

‫نشأتها‪ :‬عمل بيتر آيجن مديرا للبنك الدولي لمدة عقود‬ ‫‪‬‬

‫طويل ة‪ ،‬وأكس بته إقامت ه الطويل ة في إفريقي ا حساس ية‬

‫خاص ة ووعي ًا بالت أثير الَه ّد ام للفس اد‪ ،‬ول ذلك ق ام في‬

‫البداي ة بمحاول ة مناقش ة ه ذا الموض وع في إط ار هيئ ة‬

‫عمله داخل البنك الدولي‪ .‬وفي هذا السياق أصبح جليا‬

‫أن الرأي السائد في ذلك الحين يقر بأن الفساد جزأ من‬
‫الثقافة اإلفريقية ولذلك يجب على الدول المانحة القب ول‬

‫ب ه‪ ،‬وخيم الع واقب‪ ،‬وخاص ة إذا أخ ذنا المعطي ات‬

‫السياس ية لص راع القط بين الش رقي‪-‬الغ ربي بعين‬

‫االعتب ار‪ .‬واس تنادًا إلى ذل ك تم محاول ة كس ب النخب‬

‫الحاكمة في الدول النامية ومد جسور ربط وثيقة بينها‬

‫وبين دول الغ رب الص ناعية‪ ،‬وذل ك من خالل دف ع‬

‫مب الغ س خية له ا وع دم ف رض ش روط تقي د حري ة‬

‫حركته ا‪ .‬ونظ رًا ل ذلك فق د تم تح ريم أي ة نق اش ح ول‬

‫عملي ات االختالس وتش جيع الفس اد داخ ل البن ك ال دولي‬

‫وتم ت برير ذل ك بالتنوي ه إلى مب دأ ع دم الت دخل في‬

‫الش ئون الداخلي ة لل دول المس تقبلة للمس اعدات‪ .‬كم ا‬

‫وض عت س نة ‪ 2000‬ميث اق س مي ميث اق االس تقامة‪،‬‬

‫ويتض من مب ادئ العم ل من اج ل مكافح ة الرش وة في‬

‫القط اع الع ام وه ذا باالعتم اد على الش فافية والوض وح‬

‫حول المش اريع العامة‪ ،‬وابتداءا من سنة ‪ 2001‬ب دأت‬

‫المنظمة تصدر تقارير سنوية حول معدالت الفساد في‬

‫دول الع الم باالعتم اد على جمل ة من االلي ات ومنه ا‬

‫مؤش ر م دركات الفس اد‪ .‬وفي س نة ‪ 2002‬تح ولت الى‬

‫أكبر منظمة دولية غير حكومية وتضم اكثر من ‪100‬‬

‫ف رع له ا في دول الع الم وته دف الى تحقي ق جمل ة من‬

‫األهداف‪.‬‬

‫انجــازات المنظمــة‪ :‬من أهم م ا ق امت ب ه المنظم ة ه و‬ ‫‪‬‬

‫وضع مؤشر مدركات الفساد لقياس مدى تفشي الفساد‬

‫في مختل ف دول الع الم‪ ،‬ويس تند ه ذا المؤش ر إلى‬

‫دراس ات متنوع ة ترص د آراء المس تثمرين المحل يين‬

‫واألج انب والمتع املين م ع اإلدارة الحكومي ة المعني ة‬

‫والخ براء المحللين ح ول اإلج راءات المتبع ة ودرج ة‬

‫المعاناة التي تعترضهم في تنفيذها ونظرتهم إلى مدى‬

‫انتش ار الفس اد والرش وة‪ ،‬وتنحص ر قيم ة ه ذا المؤش ر‬

‫بين(صفر و ‪ 10‬نقاط)‪.‬‬

‫جــدول‪ :‬مؤشــر درجــة الفســاد ‪ CPI‬في الــدول العربيــة حســب منظمــة‬

‫الشفافية الدولية‬
‫سنة ‪2011‬‬ ‫سنة ‪2008‬‬ ‫سنة ‪2007‬‬ ‫الدول العربية‬
‫‪CPI‬‬ ‫الترتيب الدولي‬ ‫‪CPI‬‬ ‫الترتيب الدولي‬ ‫‪CPI‬‬ ‫الترتيب الدولي‬
‫‪3.4‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫المغرب‬
‫‪2.4‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪123‬‬ ‫موريتانيا‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪99‬‬ ‫الجزائر‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫تونس‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪131‬‬ ‫ليبيا‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪105‬‬ ‫مصر‬
‫‪1.6‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪172‬‬ ‫السودان‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪105‬‬ ‫جيبوتي‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪179‬‬ ‫الصومال‬
‫‪2.1‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪131‬‬ ‫اليمن‬
‫‪6.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اإلمارات‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪79‬‬ ‫السعودية‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫قطر‬
‫‪5.1‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪46‬‬ ‫البحرين‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫عمان‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪60‬‬ ‫الكويت‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫األردن‬
‫‪2.6‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪138‬‬ ‫سوريا‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪99‬‬ ‫لبنان‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪178‬‬ ‫العراق‬

‫المصدر‪ :‬تقرير منظمة الشفافية الدولية‪ ،‬الموقع االلكتروني‪:‬‬

‫‪http://www.transparency.org‬‬

‫ب‪-‬البنك الدولي‪:‬‬
‫مؤسس ة دولي ة تح اول دعم ال دول من خالل مش اريع التنمي ة‪ ،‬حيث‬

‫تهتم أيضا بمعايير الشفافية‪ ،‬وأداء الحكومات والحد من الفساد‪ ،‬عبر‬

‫تعليق المشاريع والمساعدات المقدمة للدول التي فيها الفساد‪ ،‬إذ تقدم‬

‫س نويا تقري را مفص ل عن ال دول ال تي ينتش ر فيه ا الفس اد‪ ،‬وانح راف‬

‫الحكوم ات عن دوره ا المن وط بإرس اء واح ترام قواع د التنمي ة‬

‫المستدامة‪ ،‬حيث ترتب الدول عبر مسوحات إس تطالع رأي‪ ،‬وبيان ات‬

‫لتقصي الحقائق‪.‬‬

‫ج‪ -‬المنظمة العالمية للبرلمانين ضد الفساد‪:‬‬

‫تأسس ت ه ذه المنظم ة في م ؤتمر برلم اني دولي عق د في كن دا وهي‬

‫منظمة معنية بتعزيز مبادئ المساءلة والنزاهة والشفافية وق د توسعت‬

‫لتض م أك ثر من ‪ 250‬برلم اني من ‪ 72‬بل داً‪ ،‬وتق وم المنظم ة ب دور‬

‫التنسيق العالمي بين مختلف البرلمانيين‪ ،‬أما فروعها اإلقليمية فتعمل‬

‫على تفعي ل ق درة البرلم انين في مواجه ة قض ايا الفس اد‪ .‬وتس عى‬

‫المنظم ة إلى تحقي ق جمل ة من االه داف منه ا وض ع دلي ل للبرلم انين‬
‫لكيفي ة الس يطرة على الفس اد‪ ،‬وتوف ير م ادة تدريبي ة للبرلم انين على‬

‫موضوع الموازنة والمراقبة المالية‪ ،‬وإ صدار مدونة سلوك للبرلم انين‬

‫وقياس أداء الدور الرقابي للبرلمانيين‪.‬‬

‫د‪ -‬اتفاقية األمم المتحدة لمكافحة الفساد‪:‬‬

‫ج اءت اتفاقي ة األمم المتح دة لمكافح ة الفس اد وهي الص ك االول‬

‫والوحيد الملزم قانونيا لمكافحة الفساد‪ .‬وقد اعتمدت الجمعية العامة‬

‫االتفاقية في تشرين االول أكتوبر ‪ ،2003‬ودخلت حّي ز النفاذ في ‪14‬‬

‫ديسمبر ‪ 2005‬وحتى اآلن‪ ،‬وّقعت عليها ‪ 140‬دولة وصادقت عليها‬

‫‪ 107‬دول‪ ،‬لتصبح دوال اطراف بصفة كاملة‪ .‬وتلزم اتفاقية مكافحة‬

‫الفساد الدول بما يلي‪:‬‬

‫منـ ــع الفسـ ــاد‪ :‬من خالل انش اء هيئ ات مكافح ة الفس اد‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وتعزيز الشفافية في تمويل الحمالت االنتخابية واالحزاب‬

‫السياس ية‪ ،‬وتعزي ز النزاه ة في الخدم ة العام ة‪ ،‬وتعزي ز‬

‫الش فافية والمس اءلة في المالي ة العمومي ة واالش تراء‬

‫العمومي والقضاء؛‬

‫جعل الفساد جريمة جنائيــة‪ :‬وليس فق ط الرش وة واختالس‬ ‫‪‬‬

‫االم وال العمومي ة ب ل ايض ا المت اجرة ب النفوذ واخف اء‬

‫عائدات الفساد وغسلها‪ ،‬وتشمل االتفاقية أيضا الفساد في‬

‫القطاع الخاص؛‬

‫التع ـ ــاون على مكافح ـ ــة الفس ـ ــاد‪ :‬أي ان البل دان ملزم ة‬ ‫‪‬‬

‫بم وجب االتفاقي ة بتق ديم اش كال مح ددة من المس اعدة‬

‫القانوني ة المتبادل ة‪ ،‬وتيسيرتس ليم المطل وبين‪ ،‬ودعم تعّقب‬

‫وتجميد وضبط ومصادرة عائدات الفساد؛‬

‫إعــادة الموجــودات المســروقة‪ :‬اس ترداد الموج ودات مب دأ‬ ‫‪‬‬

‫أساس ي من مب ادئ االتفاقي ة‪ .‬وتتض من االتفاقي ة ت دابير‬

‫مبتك رة تل زم البل دان بإع ادة الموج ودات المس روقة إلى‬

‫أص حابها الش رعيين‪ .‬وينبغي أن ال تع ود ق وانين الس رية‬

‫المص رفية عائقا أما العدالة‪ .‬وتستطيع المس اعدة القانونية‬

‫المتبادل ة ان تخ ترق البيروقراطي ة لتجم ع االدل ة الالزم ة‬

‫لالمساك بالمذنبين واستعادة الموجودات المسروقة‪.‬‬

‫الهيئات المحلية والعربية المعنية بمكافحة الفساد‬

‫أ‪ -‬الهيئات المحلية المعنية بمكافحة الفساد‪:‬‬

‫تتمثل في إنشاء العديد من المنظمات تعمل على المستوى المحلي تم‬

‫بمكافحة الفساد بكل أشكاله‪ ،‬ويمكن إيجاز أعمال هذه المنظمات فيما‬

‫يلي‪:‬‬

‫منظمــات منبثقــة من الســلطة المحليــة‪ :‬حيث أن ه في إط ار‬ ‫‪‬‬

‫ه ذه المنظم ة يمكن تفعي ل دور الع املين من ج انب في‬

‫عملي ات الرقاب ة وك ذلك المواط نين لتنمي ة الحس بأهمي ة‬

‫المحافظ ة على الم ال الع ام ومراقب ة إنفاق ه على المش اريع‬

‫المختلف ة ومطالب ة المنظم ات المس ؤولة أن تك ون أك ثر‬

‫ش فافية في نش ر المعلوم ات الخاص ة بعمله ا‪ ،‬وتق ديم‬

‫اإلحص ائيات الالزم ة لهيئ ات منظم ات المجتم ع الم دني‬

‫لغ رض بن اء ثق ة بينه ا وبين ه ذه الهيئ ات المدني ة‬

‫والجمهور؛‬

‫منظمات المجتمع المــدني‪ :‬له ذه المنظم ات دورا كب يرا في‬ ‫‪‬‬

‫اكتشاف ومتابعة حاالت الفساد اإلداري وجمع المعلومات‬

‫عنه ا وعرض ها بك ل ص دق وأمان ة لكي يطل ع عليه ا‬

‫الجمه ور والمنظم ات المس ؤولة ومن ثم معالجته ا‪ ،‬ومن‬

‫أمثل ة منظم ات المجتم ع الم دني وس ائل اإلعالم الم رئي‬

‫والمس موع وجمعي ات ال دفاع عن حق وق المس تهلكين‬

‫وجمعيات حماية البيئة وجمعيات محاربة الفساد؛‬

‫منظمـ ــات وأفـ ــراد القطـ ــاع الخـ ــاص‪ :‬ه ذه يجب أن تعطي‬ ‫‪‬‬

‫أيض ا مث اال حس نا يمكن أن تجس ده من خالل ممارس تها‬

‫األخالقي ة وتبنيه ا ل دور أك بر في إط ار مس ؤوليتها‬

‫االجتماعية؛‬
‫منظمــة الوحــدة االقتصــادية وجامعــة الــدول العربيــة‪ :‬على‬ ‫‪‬‬

‫المس توى اإلقليمي يمكن أن تتعامل ال دول والمؤسسات في‬

‫مجموع ة لمحارب ة ح االت الفس اد اإلداري على ص عيد‬

‫اإلقليم في إط ار معاه دات ثنائي ة أو جماعي ة تجس د رغب ة‬

‫هذه الدول والمؤسسات في االرتقاء؛‬

‫مص ــالح اإلقليم وش ــعوبه‪ :‬تج در اإلش ارة هن ا أن ه هن اك‬ ‫‪‬‬

‫مشروع مقترح إلنشاء منظمة عربية لمكافحة الفساد على‬

‫غرار منظمة الشفافية الدولية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الجهود العربية في مجال مكافحة الفساد‪:‬‬

‫ح اولت ال دول العربي ة القي ام ببعض الجه ود فيم ا يتعل ق بمكافح ة‬

‫الفساد اإلداري‪ ،‬و يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬

‫انعقاد مؤتمر وزراء الداخلية العرب في عام ‪. 1987‬‬ ‫‪‬‬

‫انعقاد مؤتمرات بالمنظمة العربية للتنمية اإلدارية في القاهرة‬ ‫‪‬‬

‫عام ‪ 1999‬وخصصت حلقة كاملة من هذا المؤتمر لموض وع‬

‫الفساد ثم تاله مؤتمر في بيروت عام ‪.2002‬‬

‫انعق اد بعض الم ؤتمرات في الجامع ة العربي ة خالل األع وام‬ ‫‪‬‬

‫من ‪ 2011‬الى ‪2020‬‬

‫وثيق ة اإلس كندرية ‪ 2004‬ال تي بل ورت رؤي ة عربي ة أص يلة‬ ‫‪‬‬

‫ح ول قض ايا اإلص الح وأولوياته ا‪ ،‬تض منت مح اور ع دة‬

‫لإلصالح‪.‬‬

‫وثيق ة مس يرة التط وير والتح ديث واإلص الح ال تي تبنته ا القم ة‬ ‫‪‬‬

‫العربية في تونس ‪.2004‬‬

 ‫تجربة الجزائر وأهم التجارب الرائدة في مجال محاربة الفساد‬

‫أ‪ -‬طرق وسبل محاربة ظاهرة الفساد‪:‬‬

‫ال ش ك في أن مواجه ة الفس اد عملي ة ص عبة تتطلب جه ودا كب يرة‬

‫وخط ط واج راءات طويل ة األم د‪ .‬ويع ود ه ذا إلى أس باب عدي دة منه ا‬

‫أن الفساد كان موجودا منذ القدم وأنه كان يتجدد في مجاالته وأشكاله‬

‫وآث اره من ف ترة الى أخ رى‪ .‬كم ا أن الوظيف ة العام ة تعكس المجتم ع‬

‫ال ذي تعيش في ه‪ .‬فالع املين في الوظيف ة العام ة هم اف راد من المجتم ع‬

‫يحمل ون قيم المجتم ع وأعراف ه‪ ،‬وكم ا يتواج د األف راد الص الحون في‬

‫المجتمع فإن األفراد الفاسدين موجودون أيضا في هذا المجتمع‪ .‬هذا‬

‫باإلض افة إلى أن الفس اد يتس م بالس رية مم ا يجع ل مس ألة اكتش افه‬

‫ومعاقبة فاعليه مسألة عسيرة للغاية‪.‬‬

‫ل ذلك ف إن أس اليب مواجه ة الفس اد تك ون متنوع ة ومختلف ة فمنه ا‬

‫المباش رة ومنه ا غ ير المباش رة كم ا أن منه ا األس اليب الوقائي ة وهي‬

‫األفضل واألرخص تكلفة ومنها األساليب العالجية وعموما فإن تغير‬

‫أشكال وصور الفساد تستلزم تغير أساليب ووسائل محاربته ومقاومته‬

‫وتج دد ه ذه األس اليب وتطوره ا لمواجه ة الظ اهرة الفس اد اإلداري‪،‬‬

‫لكن محاربة الفساد تتطلب استراتيجيات محددة يتم االلتزام بها‪.‬‬

‫وقد وضعت عدة آليات لمكافحة هذه الظاهرة ولعل أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬المحاســبة‪ :‬هي خض وع األش خاص ال ذين يتول ون المناص ب‬

‫العام ة للمس اءلة القانوني ة‪ ،‬اإلداري ة واألخالقي ة عن نت ائج‬

‫أعمالهم‪ ،‬أي أن يكون الموظفين الحكوميين مسؤولين أمام‬

‫رؤس ائهم ( ال ذين هم في الغ الب يش غلون قم ة اله رم في‬

‫المؤسس ة أي ال وزراء ومن هم في م راتبهم ) ال ذين‬

‫يكون ون مس ؤولين ب دورهم أم ام الس لطة التش ريعية ال تي‬

‫تتولى الرقابة على أعمال السلطة التنفيذية؛‬

‫‪ ‬المساءلة‪ :‬هي واجب المس ؤولين عن الوظ ائف العام ة‪ ،‬س واء‬

‫ك انوا منتخ بين أو معي نين تق ديم تق ارير دوري ة عن نت ائج‬

‫أعم الهم وم دى نج احهم في تنفي ذها‪ ،‬وح ق المواط نين في‬

‫الحص ول على المعلوم ات الالزم ة عن أعم ال اإلدارات‬

‫العام ة (أعم ال الن واب وال وزراء والم وظفين العموم يين)‬

‫ح تى يتم التأك د من أن عم ل ه ؤالء يتف ق م ع القيم‬

‫الديمقراطية ومع تعريف القانون لوظائفهم ومهامهم‪ ،‬وهو‬

‫م ا يش كل أساس ا الس تمرار اكتس ابهم للش رعية وال دعم من‬

‫الشعب؛‬

‫‪ ‬الشفافية‪ :‬هي وضوح ما تقوم به المؤسسة ووضوح عالقتها‬

‫م ع الم وظفين (المنتفعين من الخدم ة أو مموليه ا) وعلني ة‬

‫اإلج راءات والغاي ات واأله داف‪ ،‬وه و م ا ينطب ق على‬

‫أعم ال الحكوم ة كم ا ينطب ق على أعم ال المؤسس ات‬

‫األخرى غير الحكومية؛‬

‫‪ ‬النزاهـ ـ ــة‪ :‬هي منظوم ة القيم المتعلق ة بالص دق واألمان ة‬

‫واإلخالص والمهنية في العمل‪ ،‬وبالرغم من التقارب بين‬

‫مفه ومي الش فافية والنزاه ة إال أن الث اني يتص ل بقيم‬

‫أخالقي ة معنوي ة بينم ا يتص ل األول بنظم وإ ج راءات‬

‫عملية‪.‬‬

‫كما تتطلب مكافحة الفساد استخدام وسائل شاملة ومتواصلة‬

‫ومتنوعة سياسية وقانونية وذلك كما يلي‪:‬‬
‫تب ني نظ ام ديمق راطي يق وم على مب دأ فص ل الس لطات‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وس يادة الق انون‪ ،‬من خالل خض وع الجمي ع للق انون‬

‫واحترام ه والمس اواة أمام ه وتنفي ذ أحكام ه من جمي ع‬

‫االطراف‪ ،‬نظام يقوم على الشفافية والمساءلة؛‬

‫بناء جهاز قضائي مستقل وقوي ونزيه‪ ،‬وتحريره من كل‬ ‫‪‬‬

‫المؤثرات التي يمكن أن تضعف عمله‪ ،‬وااللتزام من قبل‬

‫السلطة التنفيذية على احترام أحكامه؛‬

‫إعم ال الق وانين المتعلق ة بمكافح ة الفس اد على جمي ع‬ ‫‪‬‬

‫المس تويات‪ ،‬كق انون اإلفص اح عن ل ذمم المالي ة ل ذوي‬

‫المناص ب العلي ا‪ ،‬وق انون الكس ب غ ير المش روع‪ ،‬وق انون‬

‫حري ة الوص ول إلى المعلوم ات‪ ،‬وتش ديد األحك ام المتعلق ة‬

‫بمكافحة الرشوة والمحسوبية واستغالل الوظيفة العام ة في‬

‫قانون العقوبات؛‬

‫تط وير دور الرقاب ة والمس اءلة للهيئ ات التش ريعية من‬ ‫‪‬‬

‫خالل األدوات البرلماني ة المختلف ة في ه ذا المج ال مث ل‬

‫األس ئلة الموجه ة لل وزراء وط رح المواض يع للنق اش‬

‫العل ني‪ ،‬وإ ج راء التحقي ق واالس تجواب‪ ،‬وط رح الثق ة‬

‫بالحكومة؛‬
‫تعزي ز دور هيئ ات الرقاب ة العام ة كم راقب الدول ة أو‬ ‫‪‬‬

‫دواوين الرقابة المالية واإلدارية‪ ،‬التي تتابع حاالت سوء‬

‫اإلدارة في مؤسس ات الدول ة والتعس ف في اس تعمال‬

‫السلطة‪ ،‬وعدم االلتزام المالي واإلداري‪ ،‬وتعزيز الشفافية‬

‫في اإلجراءات المتعلقة بممارسة الوظيفة العامة؛‬

‫الترك يز على البع د األخالقي في محارب ة الفس اد في‬ ‫‪‬‬

‫قطاع ات العم ل الع ام والخ اص واألهلي وذل ك من خالل‬

‫التركيز على دعوة كل األديان إلى محاربة الفساد بأش كاله‬

‫المختلف ة‪ ،‬وك ذلك من خالل ق وانين الخدم ة المدني ة أو‬

‫األنظم ة والمواثي ق المتعلق ة بش رف ممارس ة الوظيف ة‬

‫(مدونات السلوك)؛‬

‫إعط اء الحري ة للص حافة وتمكينه ا من الوص ول إلى‬ ‫‪‬‬

‫المعلوم ات ومنح الحص انة للص حفيين للقي ام ب دورهم في‬

‫نشر المعلومات وعمل التحقيقات التي تكشف عن قضايا‬

‫الفساد ومرتكبيها؛‬

‫تنمي ة ال دور الجم اهيري في مكافح ة الفس اد من خالل‬ ‫‪‬‬

‫ب رامج التوعي ة به ذه اآلف ة ومخاطره ا وتكلفته ا الباهض ة‬

‫على ال وطن والم واطن‪ ،‬وتعزي ز دور مؤسس ات المجتم ع‬

‫الم دني والجامع ات والمعاه د التعليمي ة والمثقفين في‬

‫محارب ة الفس اد والقي ام ب دور التوعي ة القطاعي ة‬

‫والجماهيرية؛‬

‫إعادة بناء العالقة بين اإلدارة والعاملين والمتعاملين معهم‬ ‫‪‬‬

‫باتباع نهج تنمي الوالءات الوطنية الشاملة؛‬

‫إع ادة النظ ر بمس ائل توزي ع ال دخل واعتم اد سياس ات‬ ‫‪‬‬

‫رواتب واج ور عادل ة ومنص فة ومتماش ية م ع متطلب ات‬

‫الحياة‪.‬‬

‫ب‪ -‬آليات مكافحة الفساد في الجزائر‪:‬‬

‫لق د أولت الجزائ ر أهمي ة قص وى من أج ل محارب ة الفس اد‪ ،‬وذل ك‬

‫من خالل مصادقتها على االتفاقيات الدولية لألمم المتحدة سنة‪2003‬‬

‫‪ ،‬والمتعلقة بمكافحة الفساد‪،‬حيث صادقت الجزائر على هذه االتفاقية‬

‫في ‪ 19‬أفريل ‪ 2004‬خاللها ‪ -‬بموجب المرسوم الرئاسي رقم ‪04‬‬

‫‪ ،128‬حيث تم من خالله ا إص دار حزم ة من الق وانين للح د من ه ذه‬

‫الظاهرة‪ ،‬تمثلت في قانون رقم ‪ 01/06‬الصادر في‪/ 02/04/2006‬‬

‫والمتعل ق بالوقاي ة من الفس اد ومكافحت ه في الجزائ ر‪ ،‬المرس وم رقم‬

‫‪ 06/414‬المح دد لنم وذج التص ريحات بالممتلك ات والمرس وم‬

‫‪ 06/415‬المتض من كيفي ات التص ريح بالممتلك ات الخاص ة ب األعوان‬

‫العموم يين‪ ،‬باإلض افة إلى ق انون رقم ‪ 05/01‬المتعل ق بالوقاي ة من‬

‫تبييض األموال واإلرهاب‪ ،‬المعدل والمتمم ب األمر ‪ 02-12‬الص ادر‬

‫س نة‪ ، 2012‬ومراجع ة ق انون الص فقات العمومي ة‪ ،‬وتع ديل الق انون‬

‫رقم ‪ ،69-11‬وتع ديل األم ر رقم ‪ 22/69‬المتعل ق بقم ع مخالف ة‬

‫التش ريع والتنظيم الخاص ين بالص رف وحرك ة رؤوس األم وال من‬
‫وإ لى الخارج‪ ،‬وهي تجربة يمكن تحديد فعاليتها في تسيير المال الع ام‬

‫ال ذي أص بح مس تهدف بش كل غ ير مس بوق في الس نوات األخ يرة‬

‫ظهرت تجلياته بعد تراجع أسعار النفط‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهم التجارب الرائدة في مجال محاربة الفساد‬

‫‪ -01‬سنغافورة‪:‬‬

‫تعت بر تجرب ة س نغافورة رائ دة وفري دة بالنس بة لل دول ال تي ح اربت‬

‫الفس اد‪ ،‬فق د نجحت في إزالت ه فهي ت أتي في مقدم ة ال دول ال تي تتمت ع‬

‫بمس توى نظي ف من الفس اد م ع فنلن دا وأيس لندا وال دانيمارك‪ ،‬وبل غ‬

‫مؤشر مدركات الفساد ‪9.4‬سنة ‪ 2003‬و ‪ ، 2005‬وتراجع إلى ‪9.2‬‬

‫سنة ‪ ،2008‬واإلجراءات التي اتبعتها الدولة مكنتها من القضاء على‬

‫الفساد بعد أن كانت منذ نحو ثالثين عاما من أكبر الدول التي ينتشر‬

‫الفس اد حيث ق امت الدول ة بتخفيض ع دد الق وانين والقواع د‬

‫واإلج راءات وق امت بتبس يط وتوض يح كاف ة اإلج راءات بحيث ال‬

‫تس مح ب أي خ روج أو خ رق للق وانين‪ ،‬باالض افة‪ -‬رفعت الدول ة‬

‫مرتب ات وأج ور الم وظفين العموم يين ح تى ال يلج ؤوا للفس اد ويع د‬

‫م رتب ال وزير الس نغافوري أعلى م رتب وزي ر في الع الم‪ ،‬وأي‬

‫محاولة فساد ستحرمه من وظيفته ومن دخله المرتفع‪ ،‬فضال عن أنه‬

‫لن يستطيع أن يحصل على وظيفة أخرى‪.‬‬

‫‪ -02‬الواليات المتحدة األمريكية‪:‬‬

‫تع د الوالي ات المتح دة األمريكي ة من أوائ ل دول الع الم في مكافح ة‬

‫الفس اد والرش وة حيث اتخ ذت إج راءات فعال ة للقض اء على الفس اد‬

‫وآث اره الس لبية وتعت بر الوالي ات المتح دة األمريكي ة من دول الع الم‬

‫األقل فسادا فإن درجة الواليات المتحدة هي ‪ 7.6‬مما يدل على ‪CPI‬‬

‫المتقدمة في مكافحة الفساد فوفقا ًلمؤشر نجاح سياستها في التصدي‬

‫للفساد اإلداري والحد منه‪ .‬ويرجع نجاح الواليات المتحدة إلى تبنيها‬

‫عدة مبادرات شرعت في تنفيذها بدءا من منتصف التسعينات‪ .‬ومن‬

‫اهم م ا ق امت ب ه الوالي ات المتح دة في مج ال مكافح ة الفس اد هي‬

‫المش اركة في العدي د من الم ؤتمرات المتعلق ة بمكافح ة الفس اد‪ ،‬كم ا‬
‫وقعت في ديس مبر ‪ 1997‬على معاه دة م ؤتمر ‪ OECD‬لمكافح ة‬

‫الرش وة في نط اق التج ارة الدولي ة في الهيئ ات الحكومي ة‪ ،‬وتعم ل‬

‫الوالت المتحدة أيضا ًم ع كال ًم ن البنك الدولي وصندوق النقد الدولي‬

‫لتشجيع المبادرات الهادفة لمكافحة الفساد‪.‬‬

‫‪ -3‬الهند‪:‬‬

‫بدأت الهند مبادرة اإلصالح ومكافحة الفساد ع ام ‪ ،1999‬على ض وء‬

‫دراسة قام بها مركز البحوث اإلعالمية وهو أحد الهيئات الحكومية‬

‫الهندي ة‪ ،‬نج د أن ‪ % 62‬من الش عب الهن دي يج د أن الفس اد ه و‬

‫ظ اهرة حقيقي ة ومتوغل ة في البالد‪ ،‬وأنهم يض طروا ل دفع الرش اوى‬

‫للحص ول على الخ دمات ال تي يري دونها من الهيئ ات الحكومي ة‪ ،‬ثلث‬

‫مسببات الفساد يمكن إزالتها عن طريق استخدام التكنولوجيا الحديثة‬

‫في المجاالت المختلفة خاصة الفصل بين مقدم الخدمة ومتلقيها‪ ،‬حيث‬

‫أن استخدام التكنولوجيا سوف يؤدي إلي تحقيق الشفافية في توصيل‬

‫الخ دمات الحكومي ة‪ ،‬وتعم ل المنظم ات األهلي ة الغ ير هادف ة لل ربح‬

‫بالهند بالمشاركة مع منظمة الشفافية للقضاء على الفساد داخل البالد‬

‫وفي تعامالته ا م ع الخ ارج‪ ،‬وذل ك عن طري ق تط بيق ع دد من‬

‫األس س وهي خفض مس تويات الفق ر في البالد‪ ،‬تحقي ق مب دأ الش فافية‬

‫في القط اع التج اري‪ ،‬تحقي ق التنمي ة المس تدامة‪ ،‬تط بيق مب ادئ‬

‫الديمقراطي ة وق امت الهن د بتوقي ع معاه دة مكافح ة الفس اد ووفق ا له ذه‬

‫المعاه دة ف إن ك ل دول ة يجب أن تق وم بوض ع خط ة عم ل لمكافح ة‪،‬‬

‫وال تي من بين أهم اه دافها الح د من انتش ار الرش وة وتفعي ل مش اركة‬

‫المجتم ع الم دني لمكافح ة الفس اد وتحقي ق مزي د من الش فافية به دف‬

‫مكافحة الفساد وقد قامت الهند بالتعاون مع االتحاد األوروبي بتحديد‬

‫أهم الج وانب ال تي من الممكن أن يس اهم فيه ا من أج ل مكافح ة‬

‫الفساد‪.‬‬

‫‪ -4‬هونغ كونغ‪:‬‬

‫تأتي هونغ كونغ في المرتبة‪ 15 ، 14‬على التوالي بالنسبة لمؤشر‬

‫مدركات الفساد عام ‪ 2003‬و‪ ،2005‬وقد ارتفع المؤشر لديها من ‪8‬‬

‫ع ام ‪ 2003‬إلى‪ 9.3‬ع ام ‪ 2005‬و ‪8,1‬ع ام ‪ 2008‬وانخفض لع ام‬

‫‪ 2013‬ليبل غ ‪ 5 ,7‬نتيج ة للجه ود ال تي تب ذلها الدول ة لمحارب ة الفس اد‬

‫ومن اهمه ا ش كلت الدول ة لجن ة لمحارب ة الفس اد وف رت له ا ميزاني ة‬

‫ض خمة من ماليين ال دوالرات‪ ،‬ويعم ل فيه ا نح و أك ثر من ‪1000‬‬

‫موظف يتقاضون رواتب مرتفعة مهمتها متابعة الفساد والقض اء عليه‬

‫بأشكاله كافة‪.‬‬

‫‪ -5‬التجربة الماليزية‪:‬‬

‫بدأ الفساد يتفشى بماليزيا‪ ،‬فكان هناك تحالف بين المجتمع المدني‬

‫والحكومة مع توفر نية حقيقية للقضاء عليه فتم تبني خطة اعتمدت‬

‫على ما يعرف بجهاز الخدمة المدنية في ماليزيا‪ ،‬والذي يتميز بوجود‬

‫"دلي ل اإلج راءات" ال ذي يح دد بدق ة "مجموع ة من اإلج راءات ال تي‬

‫يجب اتخاذه ا لتنفي ذ أي عم ل‪ ،‬وال زمن ال ذي يس تغرقه ذل ك‪،‬‬

‫وصالحيات الموظفين‪ .‬فإذا لم يقم الموظف بما حدد له بدقة وضمن‬

‫الزمن المحدد ُيستنتج أنه فاسد‪ ،‬وبالتالي سيحاسب"‪ .‬إضافة إلى ذلك‬
 ‫فقد عملت ماليزيا على تقليل اإلجراءات اإلدارية إلى أدنى حد‪ ،‬وذلك‬

‫باس تخدام نظ ام "إنه اء المعامل ة ب إجراء واح د" س عيا إلى قت ل ال روتين‬

‫اإلداري‪ ،‬كم ا اهتمت الدول ة باالنض باط اإلداري المتمث ل في توقي ع‬

‫الم وظفين في وقت دخ ولهم وخ روجهم من العم ل‪ ،‬وال ُيس تثنى من‬

‫ذلك أحد حتى رئيس الوزراء‪ .‬وفوق ذلك كله توجد وكالة مخصص ة‬

‫لمكافحة الفساد اإلداري‪ ،‬وقد مضت ماليزيا في هذا االتجاه إلى ح ّد‬

‫افتتاح "أكاديمية مكافحة الفساد" عام ‪ 2005‬لتأهيل الموظفين في هذه‬

‫الوكالة وتدريبهم على تقصي الحقائق والمراقبة والتحقيق‪.‬‬

‫الهوامش‬

‫‪1.‬‬ ‫‪James Higgins .”the management challenge” Macmillan‬‬

‫‪publishing company ,USA 1991 p 568‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Aldage and Stearn “Management” by south western publishing‬‬
‫‪co. cincinnati,ohio 2,ED 1991 .‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Kathryn. Batrol and David martin “Management” McGRAW-‬‬
‫‪Hill, INC. 1991 , P 595.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Aldag and stearms‬‬
 ‫الصباح ‪ ،‬عبد الرحمن ‪ /‬مبادئ الرقابة اإلدارية ‪ /‬دار الزهران للنشر‬ ‫‪.5‬‬
‫والتوزيع‪-‬عمان ‪ . 1997‬ص‪.107‬‬
‫توفيق‪ ،‬جميل ‪ /‬إدارة أعمال ‪ /‬دار النهضة العربية ‪.‬بيروت ‪ 1986‬ص ‪418‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الصباح ‪ ،‬عبد الرحمن ‪ /‬مرجع سابق ص ‪111‬‬ ‫‪.7‬‬
‫الشنواني ‪ ،‬صالح ‪ /‬التنظيم اإلداري في قطاع األعمال ‪/‬دار المعارف –مصر‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ 1966‬ص‪195‬‬
‫المغربي ‪ ،‬كامل – زويلف ‪ ،‬مهدي – وآخرون ‪/‬أساسيات في اإلدارة ‪/‬دار‬ ‫‪.9‬‬
‫الفكر في النشر والتوزيع ‪/1994‬ص‪199‬‬
‫‪10. IBD kathryn and david‬‬
‫‪ .11‬لمزيد من التفصيل راجع (‪ )1‬س‪:‬‬
‫‪-‬عبد الرحمن صباح ‪،‬مرجع سابق ‪206-194‬‬
‫‪-‬محمد عبد الفتاح ياغي ‪،‬الرقابة في اإلدارة العامة ‪ ،‬كلية العلوم االدارية ‪،‬جامعة‬
‫الملك سعود ‪،‬الطبعة األولي ‪،1987‬ص ‪123-87‬‬
‫‪ .12‬ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة ‪ ،‬كلية االقتصاد و العلوم‬
‫اإلدارية ‪ ،‬المجتمعة االردنية ‪،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬ص ‪. 327-320‬‬
‫‪13.‬‬ ‫‪john A.Pearce and Richard B.Robinson,Jr "management by‬‬
‫‪random house inc 1ed 1989 p592‬‬
‫‪ .14‬عساف ‪ ،‬محمود ‪ -‬أصول إدارة ‪ -‬كلية التجارة ‪ -‬جامعة المنصورة‪-‬مصر‬
‫‪- 1982‬ص‪567‬‬
‫‪15.‬‬ ‫‪Richard L.Daft "Management” by dryden press U.S.A 2nd Ed1991‬‬
‫‪p:512‬‬