‫لرقابة اإلدارية‬

‫المقدمة‪-:‬‬
‫أظهرت األبحاث الحديثة المتعلقة بعملية الرقابة كجزء من الوظائف اإلدارية بأنه يجب االعتماد في جعل الرقابة‬
‫تقوم على التركيز أوالً على التعامل المباشر بين "صاحب المهمة" و "الموضوع الذي يُتعامل معه ‪"Interface‬‬
‫وبعد ذلك يتم اختيار نظام الرقابة المناسب‪ ،‬وال شك في أن وظيفة الرقابة ال تكتمل إال بالتخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه الجيد‪ ،‬بمعنى أنه لو كانت الرقابة محكمة في ظل تخطيط ضعيف أو تنظيم غير مناسب أو توجيه غير‬
‫فعّال فإن عملية الرقابة هنا تصبح مجرد تحكم ال يؤدي لإلرتقاء باألداء ورفع االنتاجية لذلك فالرقابة تعتبر‬
‫الوظيفة المكلمة للعملية اإلدارية الناجحة حيث تظهر نواحي الدقة والفعالية فيها إذا تم أداء الوظائف اإلدارية‬
‫السابق ذكرها بدرجة عالية من اإلحكام‪ ،‬ويظهر مدى نجاحها في اآلتي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬وضع المعايير الرقابية الالزمة لقياس األداء بنا ًء على ما تم التخطيط له‪.‬‬
‫‪ -2‬مقارنة ما تم التخطيط له بما تم تنفيذه في ظل التنظيم المناسب والتوجيه‪.‬‬
‫‪ -3‬األخذ باألسباب التصحيحية الالزمة عندما يحدث االنحراف عن األداء المخطط له (أو توقع حدوثه)‪.‬‬

‫كيف تكون الرقابة ذات فاعلية ؟‬

‫ال بد من توافر ظروف معينة لذلك‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬يُفترض أن تكون الرقابة ذات حدود اقتصادية‪ :‬إن كان الهدف من الرقابة هو خفض التكاليف ورفع الربحية‬
‫عن طريق تحقيق الفعالية اإلنتاجية‪ ،‬فإن أي مجهود رقابي يجب أن تفوق عوائده التكلفة الناتجة من تنفيذه‪ ،‬وعليه‬
‫فالبد من التحقق من أن النظام الرقابي المعتمد هو األقل تكلفة ويؤدي الغرض من إنشائه‪ ،‬فمثالً ال يمكن فحص‬
‫جميع إطارات السيارات المصنعة ألن ذلك مكلف وقد يتلفها‪ ،‬لذا يمكن أخذ عينات منها لمعرفة مدى تحملها في‬
‫األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب أن يرتبط النظام الرقابي بمن لهم صلة باتخاذ القرارات‪ :‬إن ارتباط النظام يجب أن يكون بمن لهم صلة‬
‫لالستفادة من المعلومات الرقابية المرتدة سوا ًء كانوا أفرادا ً أو مجموعات وإال فإنه من المحتمل أن يتحول العمل‬
‫الرقابي لجهة بوليسية تطبق اإلجراءات دون تحقيق النتائج وعليه يجب أن تكون نظم مساندة القرار ( ‪Decision‬‬
‫‪ )Support System‬أو ما يسمى بنظم المعلومات موصولة بوضوح لمتخذي القرارات بحيث يستفيد منها في‬
‫صنع القرار األنسب لمعالجة الموقف المتاح بيده‪.‬‬
‫‪ -3‬يفترض أن يكون النظام سريعا ً في التنبيه لالنحرافات‪ :‬نظرا ً لتطور شبكات المعلومات حاليا ً في الوضع‬
‫التنافسي لكثير من الشركات يتطلب أن يكون النظام الرقابي سريعا ً في تسجيل أي انحرافات على مستوى األداء‬
‫المطلوب‪ ،‬وعليه فإن التعرف على االنحرافات السلبية قبل حدوثها هو أفضل الطرق لتجنبها وقد يكون هذا ممكنا ً‬
‫أفضل من ذي قبل ولكن إذا افترضنا أن تلك االنحرافات قد حدثت فإنه يجب التعرف عليها فور حدوثها مما‬
‫يساعد في سرعة تصحيحها قبل تفاقمها وتأثيرها سلبا ً على أداء المنشأة في اإلدارة المعنية‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب أن يكون النظام الرقابي واضحا ً ومفهوما ً من قبل المستفيدين منه‪ :‬نظرا ً ألن النظم الرقابية الحديثة تلجأ‬
‫لألساليب اإلحصائية على البعض استيعابها إلنه في كثير من األحيان يتوجب على القائم بتطبيقه ألسلوب رقابي‬
‫إحصائي أن يلم بالحد األدنى لمعنى األسلوب‪ ،‬وعدم تحقيق ذلك يعني فشل المديرين في االستفادة من األساليب‬
‫الرقابية الحديثة وعليه قد يصبح األسلوب الرقابي عشوائيا ً أو غير علمي وعالي التكاليف دون الوصول للنتائج‬
‫المرجوة منه مما قد يدعو المعنيين لرفضه إلى غير رجعه حتى لو كان ذلك األسلوب مفيدا ً وسبق أن حقق الكثير‬
‫من النتائج اإليجابية في ظروف عمل مغايرة‪.‬‬
‫‪ -5‬المرونة عنصر أساسي في النظم الرقابية الحديثة‪ :‬كلما كان النظام الرقابي مرنا ً وقادرا ً على التكيف مع‬
‫المتغيرات المؤثرة على ظروف المنشأة كلما أدى إلى فعاليته فكثيرا ً ما يكون التصور األساسي لفكرة ما في اتجاه‬
‫وتنشأ ظروف ومعطيات جديدة تؤثر على ذلك التصور األساسي ولذلك فعندما تم ذكر التخطيط المبني على‬
‫االكتشاف فإن ذلك يؤثر على األسلوب الرقابي المتبع‪ ،‬فإذا افترضنا أنه تم التحول من خطوط إنتاج شبه آلية‬
‫لخطوط كاملة األتمتة يتم فيها استعمال األشعة تحت الحمراء أو أي نوع من األشعة للتعرف على نقاط الخلل‬
‫المحتملة في المنتج واتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪ ،‬وبقدر ما تكون اإلجراءات التصحيحية ممكنة نقول‬
‫عن النظام الرقابي أنه أكثر مرونة‪.‬‬
‫‪ -6‬يُفترض أن تكون عناصر الرقابة مميزة‪ :‬تعتبر مستويات اإلدارة في العملية اإلدارية أحد عناصر ذلك التمييز‬
‫فال يمكن مراقبة األفراد الذين يؤدون أعماالً روتينية بنفس الطريقة التي تتم فيها محاسبة مديري اإلدارات مثالً‪،‬‬
‫فكلما كانت الرقابة ذاتية (‪ )Built –in Control‬كلما أدى ذلك إلى توفير التكاليف كما يتم في عمليات الهندرة‪،‬‬
‫وكلما اعتبر العامل أو الموظف شريكا ً في المحصلة النهائية للنتائج كلما أمكن تكليفه مع مجموعته لتحقيق النتائج‬
‫المطلوبة دون مراقبة مباشرة وفورية من جهة خارجية ولذلك يمكن لإلدارة أن تكون انتقائية في العمل الرقابي‬
‫المراد تحقيقه اعتمادا ً على درجة المعرفة واالنتماء‪.‬‬
‫‪ -7‬يجب أن يكون األسلوب الرقابي متيحا ً النتقال المعلومات في اتجاهين‪ :‬إن تحقيق الشفافية في انتقال المعلومات‬
 ‫يفيد أن تلك المعلومات المتعلقة باألداء متاحة للتقييم من كافة األطراف ذات العالقة وبالتالي فإن الغالبية داخل‬
‫المنشأة يعتبرون شركاء في تحقيق مستقبلها وفي تنفيذ العمليات بالطريقة األنسب فكم من العمليات أخذت جهداً‬
‫ووقتا ً أكثر من المطلوب وذلك فقط لعدم توفر االنتقاد الذاتي والذي يشير ببعض من الجهد والتعاون الجماعي إلى‬
‫عدم الحاجة لكثير من الخطوات التي كانت تتبّع سابقا ً‪.‬‬

‫‪ -‬نظم مساندة القرار والرقابة الفعالة ‪ :Effective Control & D.S.S‬إن اعتماد العملية الرقابية على نظم‬
‫مساندة القرار التي تحصل على المعلومة وتحللها لتقديمها لمتخذي القرارات في الوقت المناسب يرفع من فعالية‬
‫الرقابة وبالتالي يزيد من فعالية العملية اإلدارية بأكملها ولكن يجب على اإلدارة هنا أن تحدد المعلومات ذات‬
‫الصلة واألكثر أهمية للقرار المعني وذلك ألن وجودنا فيما يسمى يعصر انفجار المعلومات يجعل من الضروري‬
‫أال يشوب المعلومات الالزمة التخاذ القرارات أي تشويش وأن يكون اختيارنا دقيقا ً في هذا الشأن وبدون ذلك‬
‫يصعب علينا الوصول ألهدافنا التي نطمح إليها في ظل استراتيجيات وغايات محددة ومبنية على رؤيا شاملة‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة في المجتمعات النامية من خالل النظم الرسمية‪ :‬إذا تم التسليم بضرورة وجود نظام رقابة متطور‬
‫ويتآلف مع الظروف الرسمية وغير الرسمية في المجتمعات النامية والعشائرية إلنه في الجانب الرسمي يمكن‬
‫القول بأنه تتواجد نظم متقدمة للرقابة في كثير من المؤسسات بدول الخليج‪ ،‬ولكن يبقى الجزء غير الرسمي والذي‬
‫يعلب دورا ً كبيرا ً في ميكانيكية اتخاذ القرارات ويمكن أن يكون ذلك الدور إيجابيا ً أو سلبيا ً وهنا يصبح الموضوع‬
‫عائدا ً للخيارات االجتماعية التي يتم اتخاذها والتي كثيرا ً ما تتم بطريقة مغايرة عما لو كانت في مجتمعات أخرى‬
‫وهي مدعاة للتفاهم أكثر من االنتقاد ألنها قد تعمل في ظل المجتمع اإلسالمي المحافظ بنوع من الرقابة الذاتية في‬
‫إطار الجماعة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫من المالحظ أن هناك تحوال تدريجيا نحو النموذج الصناعي وتختلف درجة تسارعه من مجتمع آلخر حسب‬
‫المحددات التي تكتنف تلك المنظمة في إطار المجتمع الذي تعمل به كمؤثر ومتأثر‪ ،‬فالعنصر اإلنساني والعادات‬
‫والتقاليد والمعتقدات هي محاور ارتكاز ال يمكن إغفالها إّا كنا نطمح لتحقيق نتائج ذات معنى وصلة بحياتنا‬
‫اليومية‪.‬‬

‫‪ -‬العنصر اإلنساني في العملية الرقابية‪ :‬تثبت التجارب اإلنسانية على مدى التاريخ بأن العنصر اإلنساني في‬
‫اإلدارة في ذلك العملية الرقابية هو حجر الزاوية في تحقيق األهداف المرسومة بنجاح‪ ،‬فقد يرى البعض أن‬
‫الرقابة تقدم اآلليات المفيدة في التحكم وتحديد أساليب الثواب والعقاب أو التحفيز داخل المنشأة وعالقتها مع البيئة‬
‫الخارجية ومنه يمكن االستنتاج أن الرقابة لها جوانب نفسية واجتماعية تتطلب التحليل في كثير من األحيان وعليه‬
‫فقد تتحول عملية الرقابة لنوع من القيود التي يسعى الموظفون لتجنبها أو مجاراتها بدالً من التفاعل معها‪ ،‬فمثالً‬
‫نجد بعض العمال يرفضون االلتزام بقواعد السالمة مثل لبس الخوذة الواقية للرأس لكنه يتظاهر أمام المراقب أنه‬
‫يرتديها‪ ،‬لكن لو قام الجهاز الرقابي بشرح جدوى ارتداء أدوات السالمة بالتفصيل المقنع لكان الدور الرقابي‬
‫كرهاً‪.‬‬
‫تفاعليا ً وليس ُم ِ‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫بنا ًء على ما سبق فإنه يجب على متخذي القرارات لكافة المستويات اإلدارية (استراتيجيا‪ ،‬تكتيكيا‪ ،‬فنيا) التعرف‬
‫على التأثيرات النفسية للرقابة والتي منها‪:‬‬
‫سلطة أو النفوذ الممنوح لهم كالمفتشين عن الحسابات والجودة‪ ،‬أن‬ ‫• قد يسيء بعض المسؤولين عن الرقابة ال ُ‬
‫مجرد القيام بتلك الوظيفة يسبب بعض الحزازيات النفسية‪ ،‬إذا لم تكن واضحة بدرجة تجعل التعاون مع جهاز‬
‫الرقابة توجه له فوائد المعترف بها من قبل اآلخرين بدالً من خوفهم من سوء استخدام السلطة‪.‬‬
‫• من المحتمل أن تقود الرقابة إلى تقييد السلوك وااللتزام باألوامر الصادرة عن طريق اللوائح والقواعد اإلدارية‬
‫التي قد تقضي على روح المبادأة واإلبداع مما يؤدي لاللتزام بالروتين واألنظمة أكثر من السعي للوصول لنتائج‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات الرقابة‪ :‬توجد العديد من اآلليات التي تعيق المديرين على تفعيل عملية الرقابة‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫أ*‪ .‬استعمال النمط الميكانيكي بدالً من العضوي وال يأخذ في االعتبار الفروقات الشخصية بين األفراد من حيث‬
‫الكفاءة والقدرة على إنجاز المهام لذلك فإنه يمكن أخذ تلك الفروقات الشخصية في االعتبار ذلك ألن األفراد‬
‫يعتبرون أهم الموارد العائدة للمنشأةة بل وتسمى أحيانا ً برأس المال البشري ‪ ،Human Capital‬لذلك فإن بعض‬
‫المعايير قد تحتاج للتعديل لمواكبة القدرات البشرية المتاحة دون اإلخالل بالهدف األساسي‪.‬‬
‫ب*‪ .‬يجب أن يشارك األفرا داخل المنشأة في وضع األهداف الفرعية مما يساعد في تركيز الرقابة الذاتية من قبل‬
‫األفراد على أدائهم وبالتالي يكون هناك تطوير مستمر من خالل معايير مقارنة أو عالمات المصطبة ( ‪Bench‬‬
‫‪ )Marks‬وكثيرا ً ما يدفع ذلك العاملين لمعايير عالمية نابعة من احترام الذات والوالء للمنشأة التي يعملون بها‬
‫والحاجة إلشباع تحقيق ذلك حيث يشاركون في وضع األهداف والمعايير ويصبحون مسؤولين عنا وتحقق بذلك‬
‫روح الفريق الذي يكون في صورة تنافس بين المجموعات‪ ،‬لذلك فإن الرقابة لها بعض المحاذير يمكن أن تكون‬
 ‫كالتالي‪:‬‬
‫ُ‬
‫• أن الرقابة لها تأثير منطقي وآخر عاطفي على األشخاص المعنيين أو ال ُمراقبة أعمالهم فالجانب المنطقي أو‬
‫الرشيد يبين للفرد ما يجب فعله وما يجب تجنبه فهي بالتالي تحدد له أهمية التنظيم واألطر التي يمكن أن يعمل بها‬
‫لتنفيذ المهام المناطة به‪ ،‬لكن العاطفي يستشعر بأنه كان بإمكانه القيام بدور ما دون أن يكون مفيداً‪.‬‬
‫• كثير من األشخاص العاملين يفضلون أن تكون رقابتهم ذاتية على منجزاتهم مما يحقق لهم إشباعا ً ذاتيا ً أفضل‬
‫مما لو وجد مشرفا ً يقف عليهم أو أي مراقب رسمي‪.‬‬
‫• إذا قام العاملون بممارسة الرقابة الذاتية ألدائهم يصبحون أكثر قدرة على تحديد أهدافهم ودعمها‪.‬‬
‫• أن األشخاص الذين ال يستطيعون تحقيق الرقابة الذاتية يكونون أقل رضا من األفراد الذين يمكنهم القيام بتلك‬
‫الرقابة الذاتية‪.‬‬

‫وذلك ال بد أن ندرك أن مراعاة الجوانب المذكورة سابقا ً في العمل الرقابي يفعّله ويزيد من درجة قبوله لدى‬
‫األفراد‪ ،‬وعن طريق المشاركة في وضع األهداف والمعايير واالستفادة من وسائل االتصال الحديثة مثل االنترنت‬
‫واإلنجاز الفعلي والعملي وبصفة عامة االتجاه نحو الرقابة الذاتية التي كثيرا ً ما تستند على الرقابة التنبؤيه والتي‬
‫تساهم في اكتشاف المشاكل المحتملة قبل حدوثها والتي تعتمد على األساليب اإلحصائية وبحوث العمليات‪.‬‬

‫‪ -‬أساليب وآليات الرقابة‪ :‬نهدف هنا أن نشرح بعض األساليب الرقابية التي تفيدنا في التحقق من مدى فاعلية‬
‫األنشطة التي نمارسها بالمنشأة للتأكد من أن األداء الفعلي يتفقمع ما تم التخطيط له من قبل‪ ،‬ويمكن أن تكون‬
‫األدوات واألساليب الرقابية باألشكال التالية‪ ،‬حيث أن بعضها بسيط وأساسي في العملية الرقابية والبعض اآلخر‬
‫متقدم ومعقد ويستفيد من الحاسوب والنماذج المتقدمة في الوصول لنتائج ذات مدلول أو فائدة‪ ،‬وتقيس هذه اآلليات‬
‫عددا ً من النقاط التي يمكن اعتبارها مؤشرات للحكم على األداء الجزئي أو الكلي للمنشأة والتعرف على المركز‬
‫المالي ودقة األداء وتفيد األساليب اإلحصائية في التعرف على دقة األداء وفعاليته في تحقيق الوظائف المختلفة‬
‫للمشروع من تسويق وإنتاج‪..‬‬
‫ومعظم هذه األساليب الرقابية تفيد في تحديد االنحرافات عن األداء الذي سبق التخطيط له وكما أٍلفنا أن توقيت‬
‫الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المطلوب قياسه ومدى قدرة األدوات الرقابية في تحقيق ذلك‪ ،‬ونشير إلى بعض‬
‫األساليب التي يتم استخدامها مع تقديم المعلومات الالزمة لإلدارة بهدف تقييم أداء المنشأة في وظائف المشروع‬
‫المختلفة‪ ،‬ويُالحظ أن بعض هذه اآلليات يمكن االستفادة منها بغرض تقييم األداء بعد التنفيذ واألخرى ألغراض‬
‫تنبؤية باالستفادة من المعلومات السابقة وهي كاآلتي‪:‬‬
‫* القوائم المالية‪ :‬تفيد في قياس األنشطة التي تم نجازها داخل المنشأة وذلك بتحليلها ويعتمد ذلك على البيانات‬
‫المحاسبية في شكل قوائم مالية وهنا يتم سرد القوائم المالية األكثر استعماالً‪:‬‬
‫‪ -1‬قائمة الدخل‪ :‬يتم فيها قياس مدى قدرة المنشأة في تحقيق عوائد وأرباح عبر فترة زمنية محددة قد تكون سنوية‬
‫أو ربع سنوية أو حتى على أساس شهري وتحتوي ثالثة أجزاء مكونة لها‪:‬‬
‫• إيرادات متحققة خالل الفترة المنصرمة مع تكلفة البضاعة المباعة‪.‬‬
‫• التكاليف والمصروفات المختلفة عن الفترة الماضية‪.‬‬
‫• إجمالي الدخل أو األرباح من العمليات‪.‬‬
‫وتفيدنا قائمة الدخل في قياس األرباح للعمليات من المنشأة وتسمح لنا في ذات الوقت بعقد مفاضلة مع فترات‬
‫سابقة‪ ،‬وبموجب تلك المفاضلة لألرباح والنفقات والمبيعات خالل فترات مختلفة نستطيع أن نحدد االتجاه لكل‬
‫عنصر من عناصر العمليات فمثالً زيادة المصروفات اإلدارية مقابل األرباح عبر فترات زمنية معينة وبالمقارنة‬
‫مع مؤسسة مشابهة وبنفس الحجم نستطيع التعرف على مدى دقتنا إذا كانت هناك فروقات تستوجب التحليل‬
‫والدراسة لمعرفة أسباب الفروقات ومعالجتها‪.‬‬
‫‪ -2‬الميزانية العمومية‪ :‬تفيدنا في أظهار المركز المالي للنشاط خالل فترة زمنية معينة في نهاية العام وتتكون‬
‫الميزانية العمومية من ثالثة أجزاء هي‪ :‬حقوق الملكية واألصول والخصوم‪ ،‬ونستفيد من الميزانية العمومية رقابيا ً‬
‫في تقييم المركز المالي للمشروع ونستخلص منها العديد من النسب المالية (‪ )Financial Ratios‬والتي تقودنا‬
‫بدورها للتعرف على نقاط القوة والضعف في األمور المالية للمنشأة‪.‬‬
‫‪ -3‬قائمة التدفقات النقدية ‪ :Cash Flow‬يعتبر الغرض األساسي لقائمة التدفقات النقدية هو إظهار المعيار الذي‬
‫يتوقع أن تكون عليه التدفقات النقدية وذلك يفيد المدير في التعرف على حجم الفائض أو العجز النقدي والوقت‬
‫الذي يمكن أن يحدث خالله‪ ،‬ويشمل نقاط إعداد قائمة التدفقات النقدية اآلتي‪:‬‬
‫• التقدير الدقيق للتدفقات النقدية الواردة (‪ )In-Coming‬تحصيل مبيعات‪ ،‬جني أرباح وفوائد االستثمارات في‬
‫األوراق المالية واألصول ‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫• التدفقات النقدية الصادرة (‪ )Out-Going‬وهي األموال التي تخرج من المنشأة لمواجهة األعباء وااللتزامات‬
‫الخاصة بشراء موارد أو مستلزمات إنتاجية‪ ،‬دفع أجور ومرتبات وسداد ديون وفوائد تلك القروض للحصول‬
 ‫على أصول مختلفة‪.‬‬
‫• حساب صافي التدفقاتوذلك عن طريق حساب الفرق بين التدفق النقدي الوارد والصادر وعليه يمكن اعتبار أن‬
‫الرصيد في أي وقت هو صافي النتائج لتلك المبادالت النقدية‪.‬‬

‫ب*‪ .‬نظم الرقابة التشغيلية‪ :‬ظهرت الحاجة لنظم الرقابة التشغيلية مع ظهور الحاجة للدقة في تحديد المدخالت‬
‫والموارد والعمليات التي تدار بها تفاصيل اإلنتاج أو الخدمة ولذلك فإن نظم الرقابة التشغيلية ليست أمراً منفصالً‬
‫عن بقية أنواع الرقابة بل هي مكملة لبعضها البعض وهي ذات جوانب متعددة تركز على الفعالية التشغيلية لزيادة‬
‫اإلنتاجية وخفض الفاقد وهي إذا تضافرت مع األبحاث والقرارات التسويقية الرشيدة من جهة وكذلك نظم‬
‫المعلومات والقرارات المالية الحكيمة من جهة أخرى فهي تُعنى على سبيل المثال بالرقابة اإلدارية لترشيد العمل‬
‫اإلداري وذلك باالستفادة من عمليات إعادة الهيكلة ‪ Restructuring‬وكذلك إعادة هندسة العملية ‪Business‬‬
‫‪ ).Process Reengineering (B.P.R‬علما ً بأن هندسة العمليات يجب أن تتم قبل إعادة الهيكلة‪.‬‬
‫وعليه فإنه تتم عملية تقويم األداء اإلدارية ومعرفة مدى تحقيق الكفاية اإلنتاجية للعمليات التشغيلي وللعمل‬
‫اإلداري وغالبا ً ما يتطلب األمر تظافر الجهود مع المراجعة الداخلية لتحقيق ذلك‪ ،‬وفي إطار تلك األعمال كثيراً‬
‫ما يستدعي األمر مراجعة السياسات التي ترتكز عليها عمليات اتخاذ القرارات بما في ذلك التشغيلية منها بل‬
‫وإعادة النظر في االستراتيجيات التي تم تبنيها والتي يفترض أن تعتمد على مهمة المنشأة‪ ،‬وهي بذلك ومن خاللها‬
‫يتم إخبار المالك والمساهمين عن مدى كفاءة اإلدارة‪.‬‬

‫ويمكن وصف تصنيف أدوار الرقابة التشغيلية كاآلتي‪:‬‬

‫• الرقابة التشغيلية تختص برقابة أساليب وعمليات التشغيل والتعرف على مدى دقتها في االستفادة من الموارد‬
‫البشرية ومالية والفنية والتقنية للشركة للتحقق من مدى مواكبة تلك العمليات مع سياسات واستراتيجيات الشركة‬
‫وإذا كانت هناك فروقا أو انحرافات يتم التحري عن أسبابها‪ ،‬ويرفع المراقب العام أو التشغيلي تقاريره بصفة‬
‫مستمرة الطالع اإلدارة العليا بالتفاصيل والملخصات التنفيذية ومقترحاته بشأن التحسين المستمر لرفع كفاءة‬
‫األداء وتحسين الربحية‪.‬‬
‫• الرقابة التشغيلية هي بحث منظم عن طريق تحسين الكفاءة والفعالية واالقتصاد في كافة عمليات الشركة أو‬
‫المؤسسة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬االقتصاد أساس لطبيعة المدخالت‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة مقياس للعالقة بين المدخالت والمخرجات‪.‬‬
‫‪ -‬الفعالية‪ :‬من خالل عالمات المصطبة للناتج أو المخرجات والقدرة على تحقيق الهدف المنشود كالتالي‪:‬‬

‫• الرقابة التشغيلية هي فحص مستمر ومنظم لألنشطة والعمليات أو ألجزاء منها لتحقيق أهداف معينة تصب في‬
‫اتجاه تحقيق األهداف االستراتيجية التي يفترض أن يكون من جملتها رضاء العميل (سوا ًء العميل الداخلي أو‬
‫الخارجي) ويتضمن ذلك التقويم الذاتي لألداء وتقويم المسؤول المباشر ثم تقويم جهاز الرقابة وتحديد فرص‬
‫التطور والتحسين ومجاالتها‪ ،‬ووضع التوصيات واإلجراءات الالزمة لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫• الرقابة التشغيلية ال تأتي بإصدار األوامر ليتم اإلنجاز وإنما هي عمل يتطل تضافر الجهود لتحقيق اإلنجاز‬
‫المطلوب ونظريا ً يجب على الجهة المستفيدة من الرقابة التشغيلية ليتم تقديمها بالصيغة المناسبة‪.‬‬
‫• الرقابة التشغيلية هي نشاط يأخذ في االعتبار تقويم العمليات اإلدارية وسياساتها وأساليبها بهدف االرتقاء باألداء‬
‫وزيادة الكفاءة اإلنتاجية ورفع هوامش الربحية‪.‬‬

‫‪ -‬صفات ومسؤوليات المراقب التشغيلي‪ :‬رغم أنه أصبح من شبه المتفق عليه أنه في بعض العمليات وخاصة تلك‬
‫الموجودة في المؤسسات المتوسطة والصغيرة أن األجهزة لوجود مراقب تشغيل متخصص‪ ،‬لكن اذا تطلب األمر‬
‫فإنه يجب أن يتمتع بالفضول وحب االستطالع (‪ )Curiosity‬والمثابة (‪ )Persistence‬والقابلية للتكيف‬
‫(‪ )Adaptability‬واإلحساس بترابط األعمال (‪.)Business Sense‬‬

‫‪ -‬األساليب الحديثة في الرقابة مثل الجودة الشاملة ‪ TQM‬وكرت التوازن ‪ :Balance Score Card‬لقد مرت‬
‫العملية الرقابية بمراحل عديدة قد يكون أهمها برامج الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتم االستفادة من كافة أدوات التنميط‬
‫(‪ )Standardization‬والمتابعة (‪ )Follow Up‬بما في ذلك أساليب الـ ‪ ISO9000‬وما بعدها‪ ،‬ولكن بقيت‬
‫هناك فجوة زمنية في تحديد أسلوب المتابعة والتعرف على الصور الكلية في الوقت المناسب لتالفي األخطاء قبل‬
‫تفاقم آثارها ألن عنصر الوقت في كثير من األحيان له األثر األكبر في تحديد نسبة نجاح أي مشروع‪ ،‬وكرت‬
‫األهداف المتوازن عبارة عن فلسفة إدارية تتوقع سيناريوهات ومواقف باستعمال المؤشرات والمعلومات المتقدمة‬
‫والسابقة لقياس أداء المنشأة‪ .‬واستعمال كرت التوازن من طرف المدير شبيه بلوحة تحكم الطائرة بغرض‬
 ‫الحصول على صورة شاملة للصحة العامة للمنظمة ومدى فعاليتها في تحقيق أهدافها‪ ،‬ويبني كرت األهداف‬
‫المتوازن صورة شاملة للمقاييس المالية وغيرا لمالية مثل والء العمالء‪ ،‬النوعية‪ ،‬الدخل‪ ،‬وحتى درجة المعرفة‬
‫لدى العاملين‪,‬‬
‫ويختلف كرت التوازن عن نظم المعلومات العادية لخدمة التنفيذيين في أن األول (كرت التوازن) يعطيهم القدرة‬
‫االستشرافية لتحليل صحة الشركة‪ .‬وبذلك األداء يتيح لهم التعرف على المدى الذي أمكن بموجبه تحويل‬
‫االستراتيجية لعمل منفّذ وهنا يستطيع التنفيذيون أن يشاهدوا عالقة المسبب والتأثير وكيف أن كل هدف تم اختياره‬
‫يجب أن يكون جزءا ً ضمن سلسلة أهداف تعود لتحقيق غايات المنشأة‪.‬‬
‫إن النظرة الدقيقة للعناصر التفاعلية التي تدخل في العمليات اإلدارية تمكن اإلدارة في المنظمات من قياس األداء‬
‫العام بدالً من التركيز على األداء في المدى القصير فقط والحد األدنى فقط كما يحدث لكثير من المنظمات‪ ،‬لقد‬
‫تمكن قطاع التسويق والتكرير في شركة موبيل الذي تتم إدارته بعدة باليين من الدوالرات وسبعة آالف شخص‬
‫من انتشال نفسه من الترتيب األخير في تقارير األرباح سنة ‪1993‬م من بين عدة شركات ألعلى القمة بعد مرور‬
‫عامين من تطبيق كرت التوازن‪ ،‬وكذلك فعلتا شركتا سيجنيا وبراون وروت اللتان مرتا بنفس المنعطف بعد‬
‫تطبيقه‪.‬‬
‫عرفها مبتكرها روبرت كابالن وديفيد نورتون هو قدرته‬ ‫إحدى أهم الفوائد األساسية الستعمال كرت التوازن كما ّ‬
‫على إيجاد نظام اتصال لسد الفجوة التي يمكن أن تحدث بين المستويات العليا باإلدارة والعاملين في الخطوط‬
‫األمامية (مثل مواجهة الجمهور أو خطوط اإلنتاج)‪.‬‬
‫إذ أن مدى حسن أدائهم هو الذي يحدد نسبة تحقيق األهداف والغايات بالمنظمة‪ ،‬إن جمع المعلومات وإخراجها من‬
‫نظم الكومبيوتر الموجودة بالمنظمة بالطريقة المناسبة يُم ّكن "كرت األهداف المتوازن" من تقرير ما إذا كانت‬
‫المنظمة ستحقق أهدافها كما يبرز درجة من التقويم النوعي يراه الراغب في التعرف على مدى اتجاه المنظمى في‬
‫المسار الصحيح‪ .‬إذا ت ّم فهم كرت األداء المتوازن بطريقة سليمة من حيث التنفيذ فإنه يقدم مدخالت ومعلومات‬
‫مرتدة من المديرين في اإلدارة العليا وحتى الخطوط األمامية بتغطية أربع مساحات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬درجة والء \ رضاء العميل عن كافة الخدمات المقدمة واألسعار‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬العمليات التشغيلية داخل المنشأة ومدى تمكنها من تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬درجة التعلم والنمو الذاتي للمنشأة أو ما يسمى "بمنحنى الخبرة"‪.‬‬
‫‪ -4‬النواحي المالية ومدى االلتزام بعناصر خفض التكاليف على سبيل المثال وتنمية الموارد المالية‪.‬‬
‫وبنا ًء على ما تقدم يتم تحديد مساطر قابلة للقياس لكل هدف من األهداف المحددة‪ ،‬وذلك الهدف يتم قياسه بدرجة‬
‫ناجح \ راسب حيث تقوم نظلم تحليلية بالحساب وذلك باستخراج المعلومات من النظام القائم ولكن للوصول إلى‬
‫ذلك المستوى من حلول "كرت األهداف" ال بد من أتمت النظام من حيث أن مستوى القاعدة من المعلومات‬
‫(‪ )Ground Level‬مثل مدى التوزيع وأرقام المبيعات مهم جدا ً في إعطاء صورة فعلية وسريعة عن جودة‬
‫األداء‪.‬‬
‫إن مدة انتظار العمالء وغيرها من المعلومات يمكن ترجمتها إلى "كرت األهداف المتوازن" إليجاد ملخص‬
‫يظهر أي من األهداف تم تحقيقه وأيها لم يتم‪ ،‬للتعرف على األسباب وإيجاد الحلول‪.‬‬
‫وكرت التوازن يعطي المراقبين والمديرين فرصة لرؤية تشمل كافة وحدات األعمال لديهم وكل واحدة منها‬
‫تشمل أقسام عدة‪ ،‬فهو حسب رأي من قام بتجربته يجعل المعلومات متاحة لإلدارة بطريقة مركبة ومتناسقة في أي‬
‫جهة من جهات المنشأة‪ ،‬وأهمية ذلك تكمن في أن الجميع يتحدث بنفس اللغة ولذلك فإن المديرين يستطيعون عقد‬
‫المقارنات السليمة بين وحدات األعمال‪ ،‬وكذلك يسهل تبادل المعلومات عن الممارسات التي أثبتت فعاليتها في‬
‫األقسام المختلفة‪.‬‬
‫لقد قام مراقبو ومدير شركة فورتيز العالمية باالستفادة من كرت األهداف المتوازن لتحقيق التوسع التي كانت‬
‫تتطلع إليه وكذلك فعلت شركة ‪ P.F.G‬التي استعملته لتحقيق نتائج اتصال فعالة للمشاركة في أهداف المنشأة‬
‫العامة مع ستة عشر الف موظف حيث وضعت البرنامج على شبكة كمبيوتر في متناول كافة المستويات اإلداري‬
‫بهدف بيئة تساعد على التمكين وهكذا تقيس وتراقب أداءها العام باستعمال تلك "الكروت" من وحدات مختلفة‬
‫تركز على أنشطة مالية مثل التأمين واستثمار الوحدات الصغيرة‪.‬‬
‫حتى وقت قريب كان كرت التوازن عبارة عن ورقة عريضة يتم فيها رصد كافة المعلومات‪ ،‬وكان كل مدير من‬
‫أعلى السلم اإلداري وحتى خطوط االنتاج يتعامل مع ذلك الكرت ليقوم بتحليالته ويسجلها على الورق‪ ،‬وال شك‬
‫أنها عملية متعبة وتستهلك الكثير من الوقت‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق فإن أتمت كرت التوازن تسمح للمنظمات من تأسيس وإدخال البيانات من مصادر عديدة‬
‫التنوع مثل المرتبات والمخازن والمبيعات وإدارة الموارد البشرية وغيرها بأقل الجهد‪ ،‬وبذلك يكون إدخال كل‬
‫البيانات الهامة إلى تحليالت من خالل قاعدة كرت التوازن بالمنشأة يسمح بنظرة أكثر شموالً نحو التأدية‬
‫واإلنتاجية ويوفر الكثير من أموالها في وقت قصير بإدخال كل تلك البيانات بغرض التحليل على صفحات ورقة‬
‫عريضة (‪.)Spread Sheet‬‬
 ‫وقد أصبح كرت التوازن يعطي المراقبين فرصة للمتابعة اآلنية والمستمرة‪ .‬ويمكن بالتبسيط السابق أن يتفاعل‬
‫طوه ألنفسهم كمجموعات ويبحثوا‬ ‫رجال اإلدارة في المستوى األعلى في المنشأة مع الرسم االستراتيجي الذي اخت ّ‬
‫مدى فعالية االستراتيجيات التي رسموها بل والدخول في التفاصيل التكتيكية مع الجهات المعنية قبل وأثناء وبعد‬
‫التطبيق مباشرة وبالتالي فإن اإلدارة العليا حتى وإن لم تستطع تغيير بعض المسارات فإنها تستطيع التركيز على‬
‫المواضيع االستراتيجية بطريقة أفضل مستقبالً‪ ،‬وقد استطاعت شركة ‪ P.F.G‬ان تربط كرت التوازن ببرامج‬
‫التعويضات والزيادات والمكافآت‪ ،‬ويبدوا أن هذا التصرف أخذ يكسب شعبية من المنشآت المتوسطة والكبيرة‬
‫للتمكين من توزيع برامج التحفيز ولجعل األشخاص يركزون على صلب األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬التقارير الرقابية الشاملة والحد األدنى من المعلومات‪ :‬حيث أنه أصبح بمقدور التنفيذيين أن يستفيدوا من كرت‬
‫األهداف المتوازن لتقديم تقارير عن االتجاهات التنفيذية التي يقرها المديرون وأعضاء مجلس اإلدارة وذلك‬
‫بالتعاون على تقرير كيفية الربط بين أهداف المنشأة وعملية األداء ذاتها‪ ،‬إن أتمت كرت التوازن (جعله في نظام‬
‫تفاعلي داخل جهاز الكومبيوتر) يس ّهل عملية التخطيط االستراتيجي باالعتماد على مقاييس األداء حيث أن ذلك‬
‫يوفر الوقت والجهد المطلوب ألخذ المعلومات الالزمة وتنسيقها في نموذج واحد وذلك يتم اآلن آليا ً بالحاسب‬
‫وعوضا ً عن التركيز على النتائج المالية على المدى القصير والتي تحجب عن اإلدارة رؤية القصور الداخلي في‬
‫األداء مما يؤدي لخسائر مستمرة بالدخل‪ ،‬إن قادة المنشأة يمكنهم االستفادة من كرت التوازن كنظامك استراتيجي‬
‫إداري لترجمة االستراتيجية إلى أعمال وأفعال على كافة المستويات‪ ،‬وبموازنة وإدارة كرت التوازن يستطيع‬
‫التنفيذيون تطبيق حلول ما أتمته لتنفيذ استراتيجيتهم بفعالية والتأكد من تطبيق مبدأ المحاسبة والتحكم عبر المنظمة‬
‫للتوصل لمستويات أضل بشأن الحد األدنى من األداء ومستوى أعلى من قيمة السهم‪.‬‬

‫تعريف الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬

‫*‪ -‬هي عملية التأكد من أن ما تم التخطيط له هو ما تم تنفيذه و كشف االنحرافات و تصحيحها إن وجدت‬
‫للوصول إلي األهداف المحددة مسبقا ‪.‬‬
‫*‪ -‬يمكن تعريفها على أنها " تلك المهمة من الوظيفة اإلدارية والتي يتم بموجبها مراجعة المهام واألداءات‬
‫ظم له في ظل الرؤيا والمهمة واالستراتيجيات المرسومة‬ ‫المنجزة للتعرف على ما تم تنفيذه بالمقارنة لما خطط ون ّ‬
‫مسبقا ً واتخاذ اإلجراء الالزم في حال وجود تفاضل أو اختالف"‪ .‬وعليه يمكن القول بأن وظيفة الرقابة ترتبط‬
‫بوظائف العملية اإلدارية ارتباطا ً تكامليا ً وتعتبر األداة الفعالة للتحقق من الوصول ألهداف المنشأة إذ أن التخطيط‬
‫والتنظيم والتوجيه هي وظائف ترتبط بالرقابة وتتفاعل معها للوصول ألهداف المنشأة وفي هذا الشأن يمكن أن‬
‫نستخدم المعايير الرقابية المناسبة للتحقق من فعالية كفاءة إدارة المنشأة للوصول ألهدافها‪.‬‬
‫دور الرقابة ‪-:‬‬
‫‪ -1‬التغلب على المشكالت و المصاعب في حاالت عدم التأكد ‪.‬‬
‫‪ -2‬التقييم و المتابعة و تصحيح األداء‬
‫‪ -3‬كشف األشياء غير منتظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد الفرص‬
‫‪ -5‬إدارة المواقف الصعبة‬
‫‪ -6‬المركزية السلطة أي وجود نظام رقابي يساعد المدراء على اتخاذ القرار بتفويض السلطة ‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة االدارية وأهميتها ‪-:‬‬

‫الرقابة هي الوظيفة االستراتيجية الحساسة داخل الكيان اإلداري ألنها تتعلق بالتخطيط والتنظيم وتحديد المسؤولية‬
‫وتنقل للقائد اإلداري جميع المعلومات التي تتعلق بتنفيذ الخطط وبلوغ األهداف المنشودة‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الرقابة والتقييم ‪:‬‬
‫الرقابة هي العملية التي تمد اإلدارة المسؤولة بالبيانات عن درجة التقدم في األداء ‪ ،‬كما تعمل على تعديل الخطط‬
‫وإعادة تحديد األهداف الفرعية حتى تعمل على تحقيق الهدف الرئيسي ‪.‬‬
‫كما يمكن أن نعرفها بأنها الوظيفة اإلدارية التي تهتم بقياس وتصحيح أساليب األداء فالرقابة المثالية هي التي تقوم‬
‫بالتنبؤ بالمشكالت وتحديدها قبل حدوثها وهناك عدة أنواع من الرقابة ‪:‬‬
‫والرقابة ثالثة أنواع ‪ :‬إدارية ‪ ،‬وقضائية ‪ ،‬وسياسية‪ .‬وكل واحدة منها تمارسها جهة متخصصة مختلفة ومستقلة‬
‫عن غيرها‪.‬‬
‫‪ - 2‬أهمية الرقابة والتقييم ‪:‬‬
‫هذه الوظيفة من أهم الوظائف للقائد اإلداري إذ بواسطتها يستطيع التحقق من مدى تنفيذ األهداف المرسومة‬
‫للمنظمة ‪ .‬أي أنها وظيفة مراجعة وكذلك وظيفة تعمل على إظهار نقط الضعف وكشف األخطاء الموجودة‬
‫بالتنظيم حتى يمكن إصالحها والعمل على منع تكرارها ‪.‬‬
 ‫والرقابة وظيفة إدارية مطلوبة في كل المستويات اإلدارية وليست مقصورة على اإلدارة العليا فقط وان كانت‬
‫تختلف من موقع آلخر حسب اختالف السلطات المخولة للمديرين في المنظمة ‪ .‬وتبرز أهمية الرقابة في صلتها‬
‫الوثيقة بباقي مكونات العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫والرقابة لها صلة وثيقة بالتخطيط ‪ :‬فهي التي تسمح للمدير بالكشف عن المشاكل والعوائق التي تقف إزاء تنفيذ‬
‫الخطة وتشعره في الوقت المناسب بضرورة تعديلها أو العدول عنها كلية أو األخذ بإحدى الخطط البديلة على نحو‬
‫ما أشرنا عن التعرض لموضوع التخطيط ‪.‬‬
‫والرقابة لها صلة بالتنظيم فهي التي تكشف للمدير عن أي خلل يسود بناء الهيكل التنظيمي لوحدته اإلدارية ‪ .‬وفي‬
‫مجال التفويض ال يستطيع المدير أن يفوض واجباته إال إذا توفرت لديه وسائل رقابية فعالة لمراجعة النتائج ألن‬
‫المفوض يظل مسئوال عن إنجاز المفوض إليه للواجبات التي فوضها ‪.‬‬
‫والرقابة لها صلة أيضا بعملية إصدار األوامر وبعملية التنسيق إذ يستطيع المدير عن طريقها التعرف على مدى‬
‫تنفيذ قراراته ومدى فعاليتها ومدى قبولها من جانب أعضاء التنظيم وهي التي تمكن المدير في النهاية من معرفة‬
‫أوجه القصور في التنسيق في منظمته اإلدارية فيعمل على تالفيها أو تذليلها ‪.‬‬

‫الخطوات تحقيق الرقابة االدارية الناجحة ‪-:‬‬

‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬الغرض األساس ّ‬
‫ي من الرقابة هو تحديد مدى نجاح‬
‫ي شخص أو بند أو عملية‬‫وظيفة التخطيط‪ .‬هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أ ّ‬
‫يراد التحكم بها ومراقبتها‪.‬‬
‫هذه الخطوات األساسية األربعة هي ‪-:‬‬

‫إعداد معايير األداء‪ :‬المعيار أداة قياس‪ ،‬ك ّميّة أو نوعيّة‪ ،‬ص ّممت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات‪.‬‬
‫المعايير تستخدم لتحديد التقدّم‪ ،‬أو التأخر عن األهداف‪ .‬طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على األمر المراد متابعته‪.‬‬
‫أيّا كانت المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير اإلداريّة أو المعايير التّقنيّة‪ .‬فيما‬
‫يلي وصف لك ّل نوع‪.‬‬

‫أ ‪ -‬المعايير اإلداريّة‪ :‬تتض ّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات األداء‪ .‬ينبغي أن تر ّكز جميعها على‬
‫المساحات األساسيّة ونوع األداء المطلوب لبلوغ األهداف المحددة‪ .‬تعبّر المقاييس اإلداريّة عن من‪ ،‬متى‪ ،‬ولماذا‬
‫العمل‪.‬‬
‫ي من ك ّل الباعة يبين ما تم عمله خالل الشهر‪.‬‬
‫ّ‬ ‫شهر‬ ‫بتقرير‬ ‫المبيعات‬ ‫مدير‬ ‫يطالب‬ ‫مثال‪:‬‬
‫ّ‬
‫ب ‪ -‬المعايير التقنيّة‪ :‬يحدّد ماهية وكيفية العمل‪ .‬وهي تطبق على طرق اإلنتاج‪ ،‬والعمليّات‪ ،‬والموادّ‪ ،‬واآلالت‪،‬‬
‫ومعدّات السالمة‪ ،‬والموردين‪ .‬يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم‪.‬‬
‫ي‪.‬‬
‫ي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائ ّ‬ ‫متابعة األداء الفعل ّ‬
‫قياس األداء‪ :‬في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة‪ .‬إذا كانت‬
‫نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خالل الحدود المفترضة‪ -‬فال حاجة التخاذ أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج‬
‫بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراء الالزم‪.‬‬
‫تصحيح االنحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثالثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة‬
‫القياسات التي بيّنت وجود االنحراف‪ ،‬وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف‪ .‬ضع في االعتبار‬
‫تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا‪ .‬القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آالت القياس‬
‫وأخيرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد‬ ‫ً‬ ‫أو بسبب وجود عيوب في اآلالت نفسها‪.‬‬
‫اإلجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها‪.‬‬

‫أدوات الرقابة االدارية ‪-:‬‬

‫هناك العديد من األدوات واألساليب التي يمكن استخدامها للقيام بالوظيفة الرقابية ونكتفي بتعداد أهمها وأكثرها‬
‫شيوعا ‪:‬‬
‫*‪ -‬الميزانيات التقديرية ( الموازنات التخطيطية ) ‪.‬‬
‫*‪ -‬البيانات اإلحصائية ‪.‬‬
‫*‪ -‬التقارير والتحاليل الخاصة ‪.‬‬
‫*‪ -‬تحليل نقاط الضعف ‪.‬‬
‫*‪ -‬المراجعة الداخلية ‪.‬‬
‫*‪ -‬المالحظة الشخصية ‪.‬‬
 ‫أهداف الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬حماية الصالح العام ‪ :‬وهي محور الرقابة ‪ ،‬وذلك بمراقبة النشاطات ‪ ،‬وسير العمل وفق خططه‬
‫وبرامجه في شكل تكاملي يحدد األهداف المرجوة ‪ ،‬والكشف عن االنحرافات والمخالفات وتحديد‬
‫المسؤولية اإلدارية ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬توجيه القيادة اإلدارية أو السلطة المسؤولة إلى التدخل السريع ‪ ،‬لحماية الصالح العام ‪ ،‬واتخاذ ما‬
‫يلزم من قرارات مناسبة لتصحيح األخطاء من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫ج ‪ -‬يحتمل أن تكشف عن عملية الرقابة من عناصر وظيفية أسهمت في منع االنحراف ‪ ،‬أو تقليل‬
‫األخطاء‪ ،‬وهذا يؤدي إلى مكافأة هذه العناصر وتحفيزها معنويًا وماديًا‪.‬‬

‫أهمية الرقابة‪-:‬‬
‫* تمثل العملية الرقابية النشاط األخير في الوظائف اإلدارية من حيث األداء‪ :‬إذ أنه بموجبها يتم قياس مدى كفاءة‬
‫وفعالية الخطط المرسومة من خالل تنفيذها‪ ،‬وعن طريق الرقابة يمكن التعرف على مدى مالئمة الخطة وأسلوب‬
‫تنفيذها في تحقيق األهداف للوصول إلى االستراتيجية المرسومة وعما إذا كان هناك أسلوب أفضل لتحقيق‬
‫المطلوب‪ ،‬وعليه فإنه يتم تغيير المسار أو األسلوب أو األهداف‪ ،‬وكلما كان أسلوب الرقابة جيدا ً ومناسبا ً كلما‬
‫كانت درجة التمكن من العودة للخطة وطرق تنفيذها أدق وأسرع لتطبيق ما يسمى بالتخطيط المبني على‬
‫االكتشاف ‪ )Discovery Driven Planning (D.D.P‬لتصحيح المسار‪ ،‬فعن طريق الرقابة الفعالة يمكن‬
‫التعرف على نسب اإلنجاز الجماعي والفردي ومدى تالؤم المجهودات المختلفة لتحقيق األهداف والغايات‬
‫الموضوعة مسبقاً‪ ،‬وفي حالة ضعف الرقابة يمكن أن يحدث الكثير من الهدر والتخبط‪ ،‬ويرى البعض أن الكير‬
‫من األساليب الرقابية الفعالة في في المقام األول تتعلق بالتخطيط الجيد‪.‬‬
‫وحيث أن المنظمة تتأثر بالبيئة الخارجية التي هي في حالة تسارع في عمليات التغيير االجتماعي والسياسي‬
‫واالقتصادي والتقني هذا باإلضافة إلى أن المنافسين والعمالء يؤثرون في المنشأة فإن تلك البيئة ستؤثر على‬
‫النتائج المتوقعة‪ ،‬فإذا افترضنا أن منشأة ما كانت تهدف لزيادة حصتها بنهاية فترة معينة وحدث تغيير في أسعار‬
‫فإن ذلك مرتبط بأهداف وغايات المنشأة ويوضح الجدول التالي بعض األمثلة لمدى اختالف معايير الرقابة‬ ‫السلعة ّ‬
‫تبعا ً للعمل التنظيمي أو الوظيفي‪.‬‬

‫العمل التنظيمي‬
‫معايير األداء‬
‫اإلدارة العليا‬
‫تحقيق حصة سوقية أو عائد استثماري وقدره ‪ %15‬في ظل الرؤيا واالستراتيجية المرسومة‪.‬‬
‫إدارة االنتاج‪ ،‬إدارة التسويق رفع المبيعات بنسبة ‪%25‬‬
‫تحقيق زيادة في االنتاج للعامل وقدرها ‪%101‬‬
‫خفض للرجيع قدره ‪.%5‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
‫ربط الحوافز بالمنجزات وقياس درجة رضا العاملين‪.‬‬

‫وال شك أن هناك معايير نوعية تنعكس نتائجها على المعايير الكمية مثل درجة رضاء العمالء وسمعة المنشأة‬
‫لدى المجتمع المحيط بها بصفة عامة وأصحاب العالقة بصفة خاصة وعلي فإن التعرف على مثل هذه المعايير‬
‫وتقريبها للقياس يعتبر أمرا ً هاماً‪,‬‬

‫* قياس المتحقق من اإلنجاز‪ :‬تعتبر عملية القياس أو التثمين الخطوة الالحقة لعملية وضع المعايير إذ أن المعيار‬
‫الذي ال يكون واقعيا ً ال يكفي لتحقيق مهمة القياس فكلما كانت المساطر مناسبة كلما أدى ذلك المقياس للتعرف‬
‫على نقاط القوة والضعف‪ ،‬وبالتالي تصبح عملية التصحيح ممكنة‪ ،‬وعلى أرض الواقع كثيراً ما تظهر النتيجة‬
‫الحقيقية مغايرة لما خطط له من حيث األسلوب أو النتائج المتوقعة سوا ًء كان ذلك كمجهود فردي أو جماعي‪،‬‬
‫وعليه فإن عملية القياس تتطلب كثيرا ً من المتابعة‪ ،‬والرقابة الداخلية هي االهتمام الرقابي من حيث التنفيذ‪ ،‬ولكي‬
‫يظل موضوع الربط مهما ً من أجل المقارنة بين ما خطط له فعليا ً وما خطط له في العمل الرقابي الداخلي من جهة‬
‫وبين مؤشرات البيئة الخارجية هو ما يجعل الرقابة الداخلية ذات معنى وبالتالي تحقيق أهداف وغايات المنظمة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫* ت حليل الفروقات وتصحيح اإلنحرافات‪ :‬لكي تكون العملية الرقابية مكتملة وذات جدوى ال بد من التعرف في‬
 ‫الوقت المناسب على نتائج األداء الفعلي على أرض الواقع ومقارنتها باألداء المخطط له للتعرف على النتائج‬
‫السلبية واإليجابية ودراستها للتمكن من تصحيح السالب ومراقبة الجزئية التي حدثت فيها تلك االنحرافات وذلك‬
‫بدقة أكثر‪ ،‬على أن مراقبة اإليجابي من األداء يفيد متخذي القرارات في التعرف على مدى واقعية األهداف‬
‫والمعايير التي واقعية األهداف والمعايير الموضوعة مسبقاً‪.‬‬
‫وهنا يجب التمييز بين انحرافات عائدة لطبيعة التشغيل ويسهل تصحيحها ويمكن تسميتها طبيعية (حميدة) وأخرى‬
‫عائدة إلى خلل جذري مثل سوء التقدير أو خلل في األداء ويمكن تسميتها غير طبيعية (خبيثة)‪ ،‬أي صعبة‬
‫التصحيح‪.‬‬
‫فاالنحرافات الطبيعية تحدث في معظم عمليات التشغيل والصيانة والتسويق ويمكن تداركها وتصحيحها بأقل‬
‫التكاليف أو بمجهود ال يؤثر على صحة المشروع واستمراريته‪.‬‬

‫‪ -‬وضع المعايير ومقارنتها بما تم إنجازه‪ :‬إن مفاضلة المعايير أو ما تمت تسميته بعالمة المصطبة‪ ،‬بما تم تحقيقه‬
‫في أنشطة مشابهة هو من اهم العالمات الدالة على اقترابنا من واقع السوق أو العملية المقدمة فيها السلعة فإذا‬
‫فإن ذلك غالبا ً ما‬
‫رأينا ال منتج حقق مثالً نجاحا ً مع تحقيق هوامش ربحية مرضي لنا ولو على المدى القصير ّ‬
‫يعني أننا على المسار الصحيح‪.‬‬
‫ً‬
‫إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية هي الخطوة التالية واألفضل أن ال تكون هناك انحرافات وخصوصا السلبية‬
‫منها‪.‬‬

‫‪ -‬االنحرافات وسبل تصحيحها‪ :‬يعتبر إجراء تصحيح االنحراف‪ ،‬الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف‬
‫اإلدارية‪ ،‬فمن خالل اإلجراءات الرقابية يمكن أن نعيد النظر في الخطط التي سبق أن قمنا بوضعها أو إعادة‬
‫الهيكلة للتنظيم اإلداري أو الهندرة (إعادة تنظيم العمليات) إلى ما هنالك من أساليب وإجراءات لتصحيح الخلل‬
‫الذي تم اكتشافه عن طريق الرقابة الفعالة والمستمرة‪ ،‬وهذا يؤكد أمية التعاون بين المسؤولين بوظيفة الرقابة‬
‫والعاملين في األقسام والوظائف األخرى والذين يجب أن يعملوا في بوتقة واحدة لتؤدي وظائف التخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه على الوجه المطلوب‪.‬‬
‫وهناك أكثر من أسلوب تصحيحي لألداء فهناك أسلوب ممارسة النفس الطويل الذي يعمل على المدى البعيد مثل‬
‫الجودة الشاملة والدوائر النوعية والتي تعمل على تصحيح االنحرافات الظاهرة بصفة تتابعية وفي كافة‬
‫االتجاهات‪ ،‬ويتم ذلك بتشكيل فرق العمل ثم هناك المعالجات الجذرية مثل الهندرة وإعادة الهيكلة على أن وجود‬
‫أحد هذين االتجاهين ال يستثني وجود اآلخر تماماً‪ ،‬كما أن هناك إجراءات تصحيحية طويلة األجل وأخرى‬
‫قصيرة األجل ال يستبعد أحدهم وجود اآلخر‪ ،‬وعموما ً يمكن القول بأن الرقابة الجيدة هي التي تقود لحلول ناجعة‬
‫في وقتها وتساعد على المتابعة‪.‬‬

‫مبادئ الرقابة الفعالة ‪-:‬‬

‫تخضع عملية الرقابة لبعض المبادئ أو المتطلبات التي يجب أن يأخذها المدير المختص في الحسبان حتى تكون‬
‫الرقابة فعالة ‪ ،‬ومن أهم هذه المبادئ ‪-:‬‬
‫*‪ -‬يجب أن يكون نظام الرقابة مناسبا لطبيعة العمل واحتياجات اإلدارة وأن يكون سهال واضحا بحيث يفهمه‬
‫المدير الذي يستعمله ومن يطبق عليهم من المرؤوسين ‪ .‬وأن يكون مرنا أي قابال للتعديل بحيث يتالءم مع أي‬
‫تعديل يطرأ على سير العمل ‪.‬‬
‫*‪ -‬يجب أن ال يكون الهدف من الرقابة إرضاء رغبات أو دوافع شخصية ‪ ،‬وإنما يجب أن يكون وسيلة لتحقيق‬
‫أهداف موضوعية ال شخصية ‪.‬‬
‫*‪ -‬يجب أن يعنى نظام الرقابة بوسائل العالج واإلصالح وذلك ألن النظام السليم للرقابة هو الذي يكشف األخطاء‬
‫واالنحرافات ويبين مكان حدوثها ومن المسئول عنها وما الذي يجب عمله لتصحيح األوضاع ‪.‬‬
‫*‪ -‬يجب أال تعدد أوجه الرقابة بدون مبرر حتى ال تؤدي إلى تعطيل اتخاذ القرارات وانتشار روح السلبية لدى‬
‫المديرين ‪ ،‬كما أن تعدد أوجه الرقابة دون مبرر يؤدي إلى أن يكون نظام الرقابة كثير التكاليف أي ليس اقتصاديا‬
‫*‪ -‬يجب أن تعمل الرقابة على اإلبالغ الفوري عن االنحرافات ‪ ،‬بل إن نظام الرقابة المثالي يعمل على الكشف‬
‫عن األخطاء قبل وقوعها ‪ .‬وفي جميع األحوال يجب أن تصل المعلومات إلى المدير المختص حتى يتخذ‬
‫اإلجراءات المالئمة على وجه السرعة ‪.‬‬
‫*‪ -‬أن تنجح الرقابة في توجيه سلوك األفراد ‪ ،‬ألن النتائج المستهدفة من الرقابة ال تصبح ذات فاعلية أال عند‬
‫تأثيرها في سلوك األفراد ‪ ،‬ألن الرقابة وسيلة وليست غاية ‪ .‬فجرس اإلنذار بالحريق ال يطفئ النار وإنما يساعد‬
‫ذلك في استجابة شخص لهذا اإلنذار بشكل أو بآخر ‪ ،‬والتي تعكس فاعلية الرقابة ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ينبغي أن ال تقتصر الرقابة على النتائج سهلة القياس مثل صرف جميع المستحقات ‪،‬‬
‫وإنما يجب أن تشمل الرقابة حتى النتائج غير سهلة القياس مثل الخدمة في مستشفى أو‬
 ‫مصرف ‪ ،‬وذلك بالعمل على صياغة معظم األهداف في شكل قابل للقياس وإخضاعه‬
‫للرقابة ‪.‬‬

‫أهمية الرقابة ‪-:‬‬

‫تعني الرقابة بالتأكد من أن النتائج التي تحققت أو تتحقق مطابقة لألهداف التي تقررت أو التي احتوتها الخطة ‪.‬‬
‫وبالتالي فهي عملية مالحظة نتائج األعمال التي سبق تخطيطها ‪ . .‬ومن ثم تحديد الفجوة بين النتائج المستهدفة‪،‬‬
‫والنتائج الفعلية‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية لسد هذه الفجوة ‪.‬‬

‫ويتطلب ذلك القيام ‪-:‬‬

‫*‪ -‬بالمتابعة ‪ :‬والتي تعني بالتأكيد من أن المستهدف قد تحقق فعال وفي الوقت المحدد له ‪.‬‬
‫*‪ -‬والتقييم ‪ :‬والذي يعني بالتأكد من أن ما تم تنفيذه قد تم وفقا " لما يجب أن يكون ‪.‬‬

‫وعملية الرقابة بشقيها المتابعة والتقييم تتطلب وجود ‪-:‬‬

‫معايير رقابية يتم القياس والتقييم بموجبها‪ ،‬وعلى أساسها ‪.‬‬

‫*‪ -‬قياس األداء إسنادا لهذه المعايير ‪.‬‬
‫*‪ -‬تحديد االنحرافات وعالجها ‪.‬‬
‫واإل دارة الفعالة عند قيامها بممارسة عملية الرقابة‪ ،‬البد وأن تضع لها مجموعة من المعايير التي تدل على هذا‬
‫النجاح وأبرز هذه المعايير هي اإلنتاجية ومؤشراتها ‪ .‬واإلنتاجية هي العالمة بين الناتج والمستخدم خالل فترة‬
‫زمنية محددة ‪.‬‬

‫عناصر الرقابة‪-:‬‬
‫أوالً‪ :‬تحديد األهداف ووضع المعايير‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬مقارنة النتائج المتحققة مع المعايير المرسومة‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬قياس الفروق والتعرف على أسبابها‪.‬‬
‫راب ًعا‪ :‬تصحيح االنحرافات ومتابعة سير التنفيذ‪.‬‬

‫وهكذا‪ ،‬وبمراجعة األداء وقياس النتائج‪ ،‬ومقارنتها مع اإلنجاز المخطط والتحقق من بلوغ األهداف وصوالً إلى‬
‫التنفيذ المنتظم تكتمل عناصر العملية الرقابية‪.‬وتكون قد حققت األهداف التي تسعى إليها‪.‬‬

‫أساسيات الرقابة‪-:‬‬
‫لكي تتم الرقابة على أساس سليم‪ ،‬ولكي يتم األداء واإلنجاز على النحو الذي تحدده األهداف والمعايير الموضوعة‬
‫وألجل أن تكون الرقابة أكثر فاعلية‪ ،‬فال بد من االسترشاد ببعض المبادئ‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬اتفاق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عليه‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬تحقيق األهداف على مستوى عا ٍل من الفاعلية والكفاية والعالقات اإلنسانية السليمة‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية‪.‬‬
‫راب ًعا‪ :‬الوضوح وسهولة الفهم‪.‬‬
‫سا‪ :‬إمكانية تصحيح األخطاء واالنحرافات‪.‬‬ ‫خام ً‬
‫سا‪ :‬توافر القدرات والمعارف اإلدارية والفنية للقائمين على أجهزة والرقابة‪.‬‬ ‫ساد ً‬
‫سابعًا‪ :‬وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات‪.‬‬
‫ثامنًا‪ :‬االقتصاد والمرونة‪.‬‬
‫تاسعًا‪ :‬استمرارية الرقابة‪.‬‬
‫عاشرا‪ :‬دقة النتائج ووضوحها‪.‬‬‫ً‬

‫وسائل الرقابة ‪:‬ـ‬

‫أوالً‪ :‬الموازنة التقديرية‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬البيانات اإلحصائية والرسوم البيانية‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬السجالت‪.‬‬
‫رابعًا‪ :‬المالحظة الشخصية‪.‬‬
‫سا‪ :‬التقارير اإلدارية‪.‬‬
‫خام ً‬
 ‫أنواع الرقابة‪-:‬‬
‫أوالً‪ :‬الرقابة حسب المعايير‪:‬ـ‬
‫وتتضمن رقابة على أساس اإلجراءات ورقابة على أساس النتائج‪.‬‬
‫‪ -1‬الرقابة على أساس اإلجراءات‪-:‬‬
‫تقوم الرقابة على أساس القواعد واإلجراءات بقياس التصرفات التي تصدر عن المنظمات العامة‪ ،‬ومطابقتها‬
‫بمجموعة القوانين والقواعد والضوابط والطرق واإلجراءات‪ ،‬ويركز هذا النوع من الرقابة على التصرفات التي‬
‫تصدر من وحدات اإلدارة العامة ومن العاملين فيها‪ ،‬وليس على ما تحققه هذه التصرفات من نتائج نهائية‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة على أساس النتائج‪-:‬‬
‫تقوم الرقابة على أساس النتائج بقياس النتائج النهائية التي تحققها المنظمات العامة‪ ،‬وفق معايير يمكن قياسها‬
‫موضوعيًا‪ ،‬فهذا النوع من الرقابة ال يتابع ويقوم التصرفات والنشاطات التي تقوم بها المنظمات العامة‪ ،‬وإنما‬
‫يركز فقط على النتائج التي تحققها هذه المنظمات‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬الرقابة حسب موقعها من األداء ‪-:‬‬

‫‪ -1‬الرقابة السابقة‪-:‬‬
‫وتسمى بالرقابة المانعة أو الوقائية‪ ،‬وتهدف إلى ضمان حسم األداء أو التأكد من االلتزام بنصوص القوانين‬
‫والتعليمات في إصدار القرارات أو تنفيذ اإلجراءات‪ .‬كما تهدف إلى ترشيد القرارات وتنفيذها بصورة سليمة‬
‫وفعالة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة الالحقة‪-:‬‬
‫وتسمى الرقابة البعدية أو الرقابة المستندية‪ ،‬وفي هذا النوع من الرقابة ال يتم تقويم تصرفات وقرارات وإجراءات‬
‫وحدات اإلدارة العامة غال بعد حدوث التصرفات فعالً‪ .‬إن تقويم األداء بعد أن يكون هذا األداء قد وقع بالفعل‬
‫يجعل الرقابة الالحقة ذات طابع تقويمي أو تصحيحي‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬الرقابة وفقًا لمصادرها ‪-:‬‬

‫‪ -1‬الرقابة الداخلية‪:‬‬
‫يقصد بالرقابة الداخلية أنواع الرقابة التي تمارسها كل منظمة بنفسها على أوجه النشاطات والعمليات التي تؤديها‬
‫والتي تمتد خالل مستويات التنظيم المختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة الخارجية ‪-:‬‬
‫ً‬
‫يعتبر الرقابة الخارجية عمال متم ًما للرقابة الداخلية‪ .‬ذلك ألنه إذا كانت الرقابة الداخلية على درجة عالية من‬
‫اإلتقان بما يكفل حسن األداء‪ ،‬فإنه ليس ثمة داع عندئذ إلى رقابة أخرى خارجية‪.‬‬
‫لذلك فإن الرقابة الخارجية في العادة تكون شاملة أي غير تفصيلية كما أنها تمارس بواسطة أجهزة مستقلة‬
‫متخصصة‪ ،‬ما يكفل االطمئنان إلى أن الجهاز اإلداري للمنظمة أو المنشأة ال يخالف القواعد واإلجراءات‪.‬‬
‫وعادة ما يتبع أجهزة الرقابة اإلدارة العليا‪ ،‬وهذا يعطيها مكانة مرموقة وقوة دفع عالية واستقالالً يمكنها من حرية‬
‫العمل وبُعدها عن تدخل األجهزة التنفيذية في أعمالها أو محاولة التأثير في اتجاهاتها‪.‬‬

‫معوقات نجاح النظم الرقابية‪:‬ـ‬

‫تعاني النظم الرقابية من مقاومة العاملين لها‪ ،‬ويرجع ذلك إلى عوامل كثيرة من أهمها‪-:‬‬
‫‪1‬ـ الرقابة الزائدة ‪-:‬‬
‫يقبل العاملون عادة درجة معينة من الرقابة‪ ،‬إذا زادت عنها تؤدي إلى رفضهم لها‪.‬‬
‫‪2‬ـ التركيز في غير محله‪-:‬‬
‫تركز بعض النظم الرقابية في أحيان كثيرة على نقاط معينة ال تتفق مع وجهة نظر العاملين حيث تعكس من‬
‫وجهة نظرهم رؤية محدودة جدًا مما قد يثير العاملين ضد هذه الرقابة‪.‬‬
‫‪3‬ـ عدم التوازن بين المسؤوليات والصالحيات ‪-:‬‬
‫يشعر العاملون أحيانًا بأن المسؤولية الواقعة عليهم تفوق ما هو ممنوح لهم من صالحيات وفي نفس الوقت قد‬
‫يتطلب النظام الرقابي الرقابة اللصيقة والمراجعة التفصيلية لكل جزئيات العمل‪ ،‬مما يرتبط سلبيًا بقبول العاملين‬
‫والتجاوب مع النظم الرقابية‪.‬‬
‫‪4‬ـ عدم التوازن بين العائد والتكاليف ‪-:‬‬
‫قد يكون عدم كفاية العائد أو المكافآت التي يحصل عليها العاملون من أسباب مقاومة هؤالء للنظم الرقابية‪.‬‬
‫‪5‬ـ عدم الحيادية ‪-:‬‬
‫قد يؤدي عدم تصميم النظم الرقابية بشكل محايد إلى عدم قبول العاملين لهذه النظم‪.‬‬
 ‫استخدام التكنولوجيا والمشرفون في الرقابة ‪-:‬‬

‫التكنولوجيا ‪:‬‬
‫تستطيع التكنولوجيا المبنية على الحاسوب تعزيز نموذج الرقابة أو تسهيل االنتقال إلى نموذج االلتزام وتستطيع‬
‫التطبيقات تضييق نطاق األعمال أو توسيعها أو إبراز الطبيعة الخاصة للمهام أو تنمية عمل المجموعات أو‬
‫مركزة أو ال مركزة صنع القرارات وخلق مقاييس االداء التي تشدد على التعلم أو الرقابة الهرمية‪.‬‬

‫إن التكنولوجيا القائمة على الحاسوب قد تكون في الحقيقة أقل أنواع التكنولوجيا إلزاما وأقلها مرونة لدخول مكان‬
‫العمل منذ الثورة الصناعية‪.‬‬

‫ما زال يتوجب على البشرية أن تحدد إمكانيات دور سياسة التكنولوجيا في استراتيجية االلتزام وأن تخترع مفاهيم‬
‫وأساليب لتحقيق هذه اإلمكانيات‪.‬‬

‫المشرفون ‪:‬‬
‫يتطلب نموذج االلتزام مشرفين من الدرجة األولى لتسهيل مهم القوى العاملة وليس لتجنيبها‪ ،‬و لنشر خبرتها‬
‫اإلدارية والفنية وليس مجرد ممارستها‪ ،‬ولمساعد العمال على تطوير قدراتهم على إدارة أمورهم بأنفسهم‬
‫ويتوجب على المشرفين عمليا ً تفويض معظم وظائفهم التقليدية دون أن يكونا في الغالب قد تقلوا تدريبا ً ومؤزارة‬
‫من أجل بناء مهام فريقهم الجديد ودون تحقيق الحاجات الخاصة بهم مثل الصوت االنتخابي والكرامة وتحقيق‬
‫الذات‪.‬‬

‫غير أن المشاكل ال تختفي – حتى عندما يتم ملء أدوار اإلشراف الجديد بنجاح – من بين صفوف العمال‪ :‬إذ ما‬
‫الذي يستطيع المشرفون التحول إليه الستغالل طاقاتهم بالكامل وقد اكتملت الفرق وفوضت الوظائف إلى غيرهم؟‬
‫هل تضاهي هذه القدرات احتياجات األعمال اإلدارية األخرى التي قد يسلموها؟ وما هي فرص الترقية التي تبقى‬
‫لآلخرين إذا قل الطلب شيئا ً فشيئا ً على المشرفين عندما يتوسع نطاق األشراف إلى فرق عمل من الدرجة الثانية‬
‫والثالثة أين يذهبون؟‬

‫معوقات ومقاومة الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬

‫معوقات ومقاومة الرقابة‪ Barriers and Resistance to Control :‬تلقى العملية الرقابية مقاومة كبيرة من‬
‫المرؤوسين وآخرين يعملون وذلك ألنها وظيفة معقدة وقاسية ‪ ،‬من هنا تسعى اإلدارة جاهدة للتعرف على أسباب‬
‫هذه المقاومة والعمل على معالجتها والتي تتمثل بـ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلفراط في الرقابة ‪Too Many Control :‬‬
‫فكل إدارة تسعى جاهدة لمتابعة ومراقبة الكثير من األنشطة لتحقيق األهداف المرجوة ولتجنب األخطاء‬
‫واالنحرافات فبعض المنشآت طالبت بمتابعة ومراقبة حتى القرارات الشخصية للعاملين على سبيل المثال ‪ ،‬ماذا‬
‫يلبسون‪ ،‬قصات الشعر‪ ،‬كما يحدث في المنظمات العسكرية والجدير ذكره أن اإلدارة الفعالة ال تركز على‬
‫المظاهر أو على األنشطة بقدر ما تركز على النتائج ومن هنا فإن على اإلدارة شرح وتوضيح العملية الرقابية‬
‫للمرؤوسين على أنها طريقة أو أداة فقط للتعرف على المتغيرات‪ ،‬للتعرف على التقدم أكثر منها ضغط تكتيكي أو‬
‫طريقة لمنع الحريات‪.‬‬
‫‪ -2‬نقص المرونة وتجنب تحمل المسئولية ‪:‬‬
‫‪Aversion to Accountability or loss flexibility‬‬
‫عندما تكون المعايير دقيقة ‪ ،‬موثقة ‪ ،‬موضوعية فإن الناس بطبيعتهم يرفضونها ألنهم يعلمون مسبقا ً أن الرقابة‬
‫ستوضح آجالً وعاجالً مدى إيجابية أو سلبية نتائج أعمالهم ‪ ،‬جهودهم ‪ ،‬وحتى مهاراتهم التي يتمتعون بها ‪.‬‬
‫وبالتالي وفي كل منشأة هناك مجموعة من العاملين المعروفين بتقصيرهم في أداء واجباتهم يقومون على خلق‬
‫نوع من المقاومة للعملية الرقابية والجدير ذكره هنا أيضا ً أن هناك مجموعة من العاملين الذين يمتازون بأدائهم‬
‫الجيد أيضا ً يرفضون األساليب الرقابية ويعملون على مقاومتها لما تحمله هذه العملية من كبت لمشاعرهم‬
‫وحرياتهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرقابة االستبدادية وغير الدقيقة ‪Inaccurate or Arbitrary Control :‬‬
‫معظم الناس يرغبون بتقديم أداء جيد ومعظمهم على استعداد إذ يتقبلوا األساليب الرقابية التي تساعدهم على أداء‬
‫واجباتهم ولكنهم يرفضون ويقاومون الرقابة التي يعتبرونها غير صحيحة ‪ ،‬غير دقيقة واستبدادية ‪.‬‬
‫وبالتالي فإن األنواع الرقابية السابقة قد تعتبر الخطر المهلك والذي قد يثبط حتى معنويات الموظفين الذين‬
 ‫يتسمون بأدائهم الجيد وتجعلهم ينسون الغرض األساسي من العملية الرقابية ‪.‬‬
‫وقد أشار نيومان وسمر دورن أن هناك أسباب أخرى تؤدي إلى نفور الشخص من الوسائل الرقابية المستخدمة‬
‫وأهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم تقبل الشخص ألهداف المشروع ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم عقالنية مستويات اإلنجاز ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الثقة بصحة المقاييس ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تقبل الحقائق الغير سارة ‪.‬‬
‫‪ -‬الضغط من مصادر غير شرعية ‪.‬‬
‫‪ -‬الضغط االجتماعي الذي ينافي الرقابة الرسمية ‪.‬‬

‫الرقابة والتحليل ‪-:‬‬

‫ان التخطيط بال تنفيذ ضرب من اآلمال الحالمة وتضييع الوقت والتنفيذ بال متابعة ال جدوى منه فال تستقيم اي‬
‫عملية ادارية او اي عملية اخرى مثل العمليات واالنشطة التي نقوم بها خالل ايامنا العادية وخالل أشهر السنة‬
‫دون اي متابعة أو رقابة‪.‬‬
‫وتتصف الرقابة باآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مراقبة فورية ‪ :‬وهي المراقبة التي ال بد منها فور تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫‪ -2‬مراقبة دورية ‪ :‬وهي المراقبة التي قد تكون اسبوعية شهرية او سنوية‬
‫‪ -3‬مراقبة اقتصادية ‪ :‬وهي المراقبة التي تهتم بمبدأ الوقت المستهلك وتعمل على ان ال تستهلك وقتا يفوق الوقت‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -4‬مراقبة اصالحية ‪ :‬تكون المراقبة االصالحية بهدف العالج ال بهدف كشف االخطاء‬
‫والرقابة نوعان ‪ ,‬النوع االول هو الرقابة الذاتية واما الثاني فهو الرقابة االدارية‪ ,‬ويعمل مبدأ الرقابة ‪,‬على اعادة‬
‫النظر بالخطة المرسومة والتدقيق بها من حيث النجاح والفشل‪ ,‬فيأتي المراقب (طبعا المراقب يكون صاحب‬
‫الخطة عادة) ويراقب ما تم انجازه في فترة ثالثة اشهر او اقل او ستة اشهر او اكثر فينظر الى االمور االيجابية‬
‫التي تم التعامل معها ويحاول ان يطورها اكثر‪ ,‬وينظر الى االمور التي لم يتم انجازها ويحاول كشف السبب‬
‫والتعامل الجيد معها وهنا تنقسم االمور التي لم يتم انجازه الى ثالثة اقسام ‪:‬‬
‫القسم االول‪:‬‬
‫هي امور لم يتم التعامل معها وفق الخطة المطلوبة وهذا بسبب بعض االهمال الناتج عن تصرفات صاحب الخطة‬
‫او المعنيين بها كالموظفين وغيرهم‪.‬‬
‫القسم الثاني‪:‬‬
‫هي االمور التي تم التعامل معها وفق الخطة ولكن الخطة لم تكن صحيحة ‪,‬اي كانت وجهتها تؤدي الى نتائج غير‬
‫التي متوقع حصولها‪.‬‬
‫القسم الثالث‪:‬‬
‫هي االمور المخطط لها جيدا والمعنيين لتنفيذها اشخاص ذات ثقة عالية ولكن حصلت امور طارئة غيرت مسار‬
‫الخطة‪ ,‬كتعطل بعض االجهزة او تأخر بعض المعامالت ‪,‬او مرض احد الموظفين‪ ,‬وضع امني طارئ حصل‬
‫فجأة مما أدى الى توقف العمل‪ ,‬طقس عاصف منع الموظفين من الوصول الى عملهم ‪,‬وغير هذا من االمور‬
‫الطارئة التي قد تحصل للمنفذين والمخططين‪.‬‬

‫االهداف ومبدأ المتابعة ‪-:‬‬

‫لقد عرفت سابقا اهمية المتابعة والتحليل وبينت بعض االمور التي قد تغير مسار الخطة او تفشلها ولكن في هذا‬
‫الفرع سأتكلم عن امرين‪ ,‬االمر االول هو اهداف الرقابة واالمر الثاني هو مبدأ الرقابة والمتابعة وتحليل الوقت‪.‬‬

‫مبدأ الرقابة والمتابعة ‪-:‬‬

‫الرقابة ‪ :‬الرقابة وهي كالناظر في المدرسة ‪,‬بنتبه للتالميذ ويهتم ألمرهم ويعاقب المخطئ ويحفز الناجح ‪,‬وكذلك‬
‫االمر في الرقابة فهي ان تكون ناظرا مراقبا منتبها لخطتك عامال على عدم االنحياز لفشل‪ .‬وان تكون حازما‬
‫بالتعاطي مع االمور التي قد تغير مسارها ‪,‬فهي باختصار ان تراقب مسار خطتك‪.‬‬
‫المتابعة ‪ :‬هي متباعة الخطة‪ ,‬بحيث تتابع االمور التي تم التقصير بها او التي تم النجاح بها ‪ ,‬فإذا فشلت مثال في‬
‫التحضير لحفلة او اجتماع عمل ‪ ,‬فإنك ستتابع االمور التي أدت لفشل التخطيط والتحضير ‪ ,‬وستعمل على معالجة‬
‫االمور بسرعة حتى ال تتفاقم االمور ‪.‬واما عن االمور التي تنجح بها فعليك متابعتها ايضا وهنا اقسم متابعة‬
‫النجاح الى قسمين ‪:‬‬
‫‪-1‬متابعة االمور الناجحة كي ال تتحول الى امور غير ناجحة ‪ ,‬كالذي يخطط الى ان ينام في وقت كذا فنجح بذلك‬
 ‫‪,‬فعليه متابعة هذا االمر حتى يتعود الجسم على هذا الوقت من النوم‪.‬‬
‫‪-2‬متابعة االمور الناجحة بالتحفيز ‪ :‬اي التحفيز الذاتي وسأسرد لك ايها القارئ ستة اقاويل مشهورة عن التحفيز‬
‫الذاتي ‪:‬‬
‫‪ -‬يمكن لقلم رصاص وحلم أن يأخذاك إلى أي مكان‪ .‬جويس مايرز‬
‫‪ -‬ال تحكم على يومك بكم حصدت فيه‪ ،‬بل بكم زرعت فيه‪ .‬روبرت ستيفنسون‬
‫‪ -‬هناك طريقتان لتنشر بهما النور‪ :‬أن تكون شمعة‪ ،‬أو المرآة التي تعكسه‪ .‬إيدث وارتو‬
‫‪ -‬لقد وجدت أنه حين تحب الحياة‪ ،‬فإن الحياة تحبك بدورها‪ .‬ارثر روبينستون‬
‫‪ -‬تذكر أنه مهما فعلنا في هذه الحياة‪ ،‬فنحن ال ننهزم حتى نيأس وننسحب‬
‫‪ -‬ال يستطيع أحد أن يعود بالزمن للوراء ليبدأ من جديد‪ ،‬لكن أي شخص قادر على أن يبدأ اليوم ويصنع نهاية‬
‫جديدة‪ .‬مارية روبنسون‬
‫ما هو التحفيز الذاتي؟‬
‫يُقصد به شحن وتقوية مشاعرك وأحاسيسك الداخلية التي تقودك إلى تحقيق أهدافك أو تسهل عليك القيام بها‬
‫من يساعدك في التحفيز الذاتي؟‬
‫كما يوحي لفظ ( تحفيز ذاتي ) فإنك أنت الذي تقوم بعملية التحفيز وال يُساعدك أحد ‪ ،‬وعملية التحفيز الذاتي هي‬
‫من أقوى عمليات التشجيع لنفسك وتدخل في دائرة برمجة عقلك الباطن على أمور بمقدورها أن تجعلك الشخص‬
‫األكثر نشاطا ً وإنتاجية ومعرفة ‪ ،‬كما أنها ترفع من فهمك لذاتك وتقديرك لها ‪.‬‬
‫ينبغي إعادة تحليل استخدام الوقت على األقل مرة كل ستة أشهر لتفادي العودة للعادات السيئة في إدارة الوقت؛‬
‫ألنه قد وجد أن صعوبات تنفيذ الخطة اليومية تجعل المدراء يعودون لممارستهم القديمة؛ ولتفادي هذا ينبغي‬
‫تكرار التحليل هذا من وقت آلخر‪.‬‬

‫مقومات نظام الرقابة الداخلية ‪-:‬‬

‫تعتبر الرقابة الداخلية من أهم العناصر التي يعتمد عليها المراجع عند قيامة بعملية المراجعة ‪ ,‬حيث نجد أن‬
‫المعيار الثاني من معايير العمل الميداني قد نص على ضرورتها لعملية المراجعة ‪ ,‬فالخطوة األولى لعمل‬
‫المراجع هي دراسة نظم الرقابة الداخلية المطبقة فى الشركة المراد مراجعة حساباتها ‪ ,‬وعلى ضوء هذه الدراسة‬
‫يستطيع المراجع تحديد مدى فحصه واختباراته ‪ ,‬وكلما كانت نظم الرقابة الداخلية جيدة وذات كفاءة كلما قلل ذلك‬
‫من اإلجراءات والتفصيالت التي يقوم بها المراجع أثناء عملية المراجعة ‪.‬‬
‫ويجب أن تصمم اإلدارة وليس المراجع نظام الرقابة الداخلية الذى يوفر تأكيدا مناسبا وليس مطلقا على أن القوائم‬
‫المالية قد تم إعدادها على نحو عادل ‪ ,‬ويتم تصميم نظام الرقابة الداخلية بواسطة المنشاة بعد أن يتم اخذ كل من‬
‫التكاليف والمنافع نظام الرقابة الداخلية فى االعتبار‪ ,‬ويختلف نظام الرقابة الداخلية من منشاة إلى أخرى وذلك‬
‫حسب طبيعتها وحجم نشاطها والبيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫ويتوقف نجاح وفاعلية الرقابة الداخلية كنظام فى أي وحدة على مدى توافر مجموعة من الدعائم أو المقومات‬
‫الضرورية والعناصر الهامة الالزمة لخلق نظام سليم وفعال للرقابة داخل المشروع ‪.‬‬

‫وبـداية فإن أي قصور فى أي من هذه المقومات أو العناصر يؤثر بالسلب على أداء نظام الرقابة الداخلية وعلى‬
‫تحقيق أهدافه ‪ ,‬فكلما توفرت هذه المقومات والعناصر بالشكل السليم والفعال كلما ازدادت فاعلية دور الرقابة‬
‫الداخلية فى تحقيق أهدافها داخل المشروع ‪.‬‬

‫وسوف نتناول من خالل هذه الورقة احد هذه المقومات بشيء من التفصيل ‪:‬‬
‫الخريطة تنظيمية (الخطة التنظيمية) ‪-:‬‬
‫تعتبر الخطة التنظيمية أساس عملية الرقابة ‪ ,‬ذلك الن التنظيم الجيد يحدد المسئوليات المختلفة بدقة ‪ ,‬ويفوض‬
‫السلطة بالقدر الالزم للنهوض بالمسئولية ‪ ,‬ويتم الحساب على أساس هذه المسئولية ‪ ,‬وتختلف الخطة التنظيمية‬
‫من مشروع آلخر إال انه فى جميع األحوال يجب أن تكون الخطة مرنة لمقابلة أي تطوير فى المستقبل كما يجب‬
‫أن تكون بسيطة وواضحة حتى يتفهمها العاملين بالمشروع‪ ,‬أيضا يجب أن تحدد بوضوح خطوط السلطة‬
‫والمسئولية لإلدارات التي يتكون منها المشروع‪.‬‬
‫ومن احد العناصر العامة للخطة التنظيمية مقدرتها فى تحقيق االستقالل الوظيفي بين اإلدارات المختلفة‪ ,‬كإدارات‬
‫اإلنتاج التي تقوم بالمحافظة على أصول المشروع وأمواله وكإدارة المراجعة الداخلية واإلدارات المحاسبية‬
‫األخرى ‪ ,‬ويحتاج االستقالل الوظيفي إلى تقييم المهام بحيث ال يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط‬
‫الذى يشرف عليه بدون أن يحدث تدخل من شخص أخر ويجب أن تستخدم السجالت الموجودة بالقسم كأداة‬
‫للرقابة على األنشطة التي تعمل بداخلة على أن تكون هذه السجالت بعيدة عن متناول يد هذه األنشطة‪ ,‬وبالرغم‬
‫من وجود هذا االستقالل الوظيفي إال أن هذا ال يمنع األقسام المختلفة أن تعمل مع بعضها البعض بتكامل وتناسق‬
 ‫يُمكنها من تنفيذ مهامها بانتظام وبكفاية إنتاجية عالية ‪ ,‬وال يعنى االستقالل إقامة الحواجز وإنما يقصد به منع أي‬
‫إدارة من المحاسبة عن نتائج أعمالها تأييدا للفكرة القائلة " باال يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط‬
‫الذى يشرف عليه بدون تدخل شخص أخر "‪.‬‬
‫كما يجب أن يتمشى االستقالل الوظيفي داخل األقسام مع مستلزمات السياسة اإلدارية وأيضا يجب أن يكون هناك‬
‫تفويض دقيق للسلطات بحيث تتساوى مع المسئوليات ‪ ,‬وينبغي أن يتم ذلك عن طريق الخرائط والكتيبات‬
‫التنظيمية لضمان معرفة جميع المستويات داخل المشروع ‪ ,‬كما يجب تجنب المسئوليات بينهما‪.‬‬
‫ويكمن التقسيم الوظيفي المناسب فى نظام الرقابة الداخلية الفعال فى فصل سلطة تنفيذ القرارات عن سلطة تقييمها‬
‫‪ ,‬فكلما كانت الواجبات محددة بدقة والعالقات بين المستويات المختلفة واضحة ‪ ,‬كلما كان من السهل الحصول‬
‫على نظام جيد للرقابة الداخلية فبالنسبة لألصول مثال يجب فصل سلطة اإلدارات التي يوكل إليها المحافظة على‬
‫تلك األصول عن سلطة اإلدارات التي تقوم بمحاسبتها ‪ ,‬بذلك يجب أن تمدنا الخطة التنظيمية بالوسائل التي‬
‫تضمن دقة اتخاذ القرارات والتسجيل حتى يتيسر مراجعة دقة العمل واكتشاف الخطأ والغش بسرعة ‪.‬‬

‫ويعتبر وجود هيكل تنظيمي فى المشروع عامال أساسيا لتحقيق الرقابة الداخلية بوجهيها ( الرقابة المحاسبية‬
‫والرقابة اإلدارية) ‪ ,‬فوجود خطة تنظيمية سليمة توضح اإلدارات الرئيسية وتحدد مسئوليات وسلطات هذه اإلدارة‬
‫بدقة تامة وتتوقف هذه الخريطة أو الخطة على نوع المشروع وحجمه ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية‬
‫متباعدة ‪ ,‬وتبدأ عملية التنظيم بتوصيف األنشطة المختلفة ووضعها فى مجموعات متجانسة يعهد بها إلى إدارات‬
‫أو أقسام يكون هناك مسئول عن كل منها ويسأل أمام مستوى إداري أعلى منه فى الخريطة التنظيمية ‪ ,‬بمعنى أن‬
‫كل فرد فى التنظيم ينبغي أن يكون له رئيس أو مسئول يشرف عليه ويتابع ويقيم أدائه باستمرار ومن الطبيعي أن‬
‫يتم ذلك من خالل خطة تنظيمية متكاملة يجب توافرها فى المشروع ‪,‬ويالحظ أن التنظيم الكفء ال يقتصر على‬
‫إعداد الخريطة التنظيمية الرئيسية للمشروع ‪ ,‬وإنما يمتد إلى إعداد الخرائط التفصيلية لكل قسم أو إدارة تشتمل‬
‫عليها الخريطة التنظيمية الرئيسية‪ ,‬ويجب حتى تعتبر هذه الخريطة متكاملة ونموذجية ومثالية أن تتوافر فيها‬
‫الخصائص التالية ‪-:‬‬
‫‪ .1‬البساطة ‪:‬‬
‫بمعنى أن تكون الخريطة غير معقدة وبسيطة فى مجال توضيح كافة المستويات اإلدارية اعتبارا من اإلدارة العليا‬
‫إلى اإلدارة الوسطي إلى اإلدارة التنفيذية بشكل مبسط ‪.‬‬
‫‪ .2‬الوضوح ‪:‬‬
‫تعنى هذه الخاصية أن تكون الخطة التنظيمية واضحة بشكل يسهل فهمها ‪ ,‬واستيعاب العالقات المختلفة الراسية‬
‫واألفقية بين المستويات اإلدارية المختلفة‪ ,‬كما أن الوضوح من ناحية أخرى هو ضرورة بيان خطوط السلطة‬
‫والمسئولية وتسلسلها ‪ ,‬الن ذلك يساعد كثيرا على تحقيق رقابة داخلية فعالة وحيث يمكن حينئذ تحديد ‪-:‬‬
‫‪ ‬االنحرافات ‪.‬‬
‫‪ ‬المسئول عنها من العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬المستوى االدارى الذى وقعت فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية عالجها ‪.‬‬
‫وبالتالي فإن عملية معالجة هذة االنحرافات أو المحاسبة عنها ممكنة ومحددة وميسرة فى نفس الوقت ‪.‬‬
‫وليس معنى وضوح الخطة التنظيمية وما تتضمنة من مستويات إدارية مختلفة أن تكون مفهومه بالنسبة لعملية‬
‫الرقابة الداخلية فقط ‪ ,‬فمن األولى أن تكون واضحة ومفهومه بالنسبة لجميع األفراد والعاملين على مختلف‬
‫المستويات اإلدارية فى المشروع ‪ ,‬حتى يتسنى لكل فرد أن يكون على علم بما له من سلطات أو حقوق وما عليه‬
‫من مسئوليات أو واجبات ‪ ,‬مما ييسر عملية الرقابة وتحقيق األهداف العامة للمشروع ‪.‬‬
‫‪ .3‬لوائح منظمة ( دليل عمل ) ‪:‬‬
‫من األمور الهامة بالنسبة للخطة التنظيمية وحتى تتوافر فيها البساطة والوضوح يلزم أن يرفق بها مجموعة من‬
‫اللوائح والقوانين المنظمة لمختلف األعمال واألنشطة داخل المشروع ‪ ,‬ويمكن وضع هذه اللوائح والقوانين فى‬
‫صورة دليل تنظيمي مطبوع تصدره اإلدارة حتى يكون مرجعا ومرشدا للجميع ويحدد به كافة األعمال‬
‫والمسئوليات لكل مستوى إداري ‪.‬‬
‫والشك أن هذه اللوائح يجب أن تتضمن كافة المسئوليات والسلطات بالنسبة لكل فرد فى التنظيم‪ ,‬على اعتبار أنها‬
‫بمثابة دليل عمل للجميع ومرشد تنفيذ البرامج وبالنسبة للمراجع الخارجي فان هذا الدليل يعتبر مهم فى تقييم نظام‬
‫الرقابة الداخلية‬
‫‪ .4‬المرونة ‪-:‬‬
‫من األمور الهامة والمطلوب توافرها فى الخريطة التنظيمية للمشروع حتى تكون مفيدة وفعالة فى مجال الرقابة‬
‫‪,‬ضرورة أن تتميز هذة الخريطة بالمرونة ‪.‬‬
‫وتعنى المرونة القابلية للتغيير والتعديل تحت الظروف الغير عادية خالل حياة المشروع ‪ ,‬فقد يحدث أن يتعرض‬
 ‫المشروع لبعض المتغيرات التي يترتب عليها ضرورة إعادة النظر فى الهيكل التنظيمي للمشروع وفى شكل‬
‫الخريطة التنظيمية ‪.‬‬
‫ومن اإلحداث التي يترتب عليها إجراء تعديالت معينة أو تغييرات فى الخريطة التنظيمية ما يلى ‪:‬‬
‫_ حدوث توسعات فى أنشطة المشروع ‪.‬‬
‫_ إجراء بعض التعديالت لالختصاصات بين اإلدارات المختلفة ‪.‬‬
‫_ إعادة النظر فى ترتيب وتنظيم خطوط السلطة والمسئولية داخل المشروع ‪.‬‬
‫_ إعادة النظر فى خطوط االتصال داخل المستويات اإلدارية فى المشروع راسيا وأفقيا ‪.‬‬
‫ومن ذلك يتبين أن المرونة تعنى أن تقبل الخريطة التنظيمية مثل الحاالت السابقة والتي قد تستجد على المشروع ‪,‬‬
‫دون اإلخالل بهيكل التنظيم االدارى فى المشروع ‪.‬‬
‫‪ .5‬المالءمة ‪-:‬‬
‫تعنى خاصية المالءمة بالنسبة للخريطة التنظيمية أن تكون هذه الخريطة متفقة ومالءمة لكل من ‪- :‬‬
‫أ ‪ .‬الشكل القانوني للمشروع أو المنظمة فقد يكون الشكل ‪-:‬‬
‫_ منشاة فردية ‪.‬‬
‫_ شركة أشخاص ‪.‬‬
‫_ شركة مساهمة ‪.‬‬
‫_ مصرف ‪.‬‬
‫_ شركة فى القطاع الحكومي وغيرها ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬طبيعة النشاط الذى يمارسة المشروع ‪-:‬‬
‫مما الشك فيه أن متطلبات الخريطة التنظيمية قد تختلف من مشروع تجارى إلى مشروع صناعي أو خدمي وذلك‬
‫من حيث طبيعة المستويات اإلدارية وتسلسل خطوط السلطة وطبيعة الوظائف وعدد العاملين إلى غير ذلك ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬حجم المشروع نفسه ‪-:‬‬
‫أن الخريطة أو الخطة التي تصمم لمشروع صغير ال تالئم المشروع المتوسط أو المشروع الكبير من حيث عدد‬
‫المستويات وتسلسل السلطات ودرجة مركزية اإلدارة العليا ومدى انفصال الملكية عن اإلدارة وغيرها ‪.‬‬
‫‪ .6‬التكلفة االقتصادية ‪-:‬‬
‫من األمور المطلوبة والمرغوبة فى اى مشروع ونحن بصدد تصميم خريطة تنظيمية ضرورة مراعاة عنصر‬
‫التكاليف ‪ ,‬بحيث يراعى المغاالة فى تصميم هذه الخريطة أو الخطة بأن تكون مكلفة بشكل غير طبيعي للمشروع‬
‫وتعنى التكلفة االقتصادية فى هذا المجال أن تكون الفوائد أو المنافع التي تعود على المشروع من تصميم خريطة‬
‫تنظيمية تفوق كثيرا تكاليف إعدادها ‪.‬‬
‫وخالصة ما سبق أن ربط األهداف بعد برمجتها بالهيكل التنظيمي من خالل خريطة تنظيمية أو خطة فى‬
‫المشروع يساعد كثيرا فى تحقيق عملية الرقابة الداخلية من خالل ‪-:‬‬
‫تقييم األداء وتحديد مدى تحقيق األهداف‬
‫تحديد انحرافات األداء الفعلي عن األداء المخطط‬
‫تحديد المسئول عن هذة االنحرافات‬

‫وبصفة عامه نستطيع القول أن وجود خطة تنظيمية سليمة للمنشاة توضح الهيكل التنظيمي للمشروع المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة وتحدد مسئوليات وسلطات هذه المستويات اإلدارية بدقة تامة وتتوقف هذه الخطة على نوع‬
‫المشروع أو المنشاة وحجمة ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية متباعدة والمهم هنا هو استقالل اإلدارات‬
‫التي يعهد إليها بالمحافظة على األصول عن اإلدارات التي يعهد إليها بالمحاسبة عنها وذلك حتى تتحقق رقابة‬
‫القسم على القسم األخر ‪.‬‬

‫وبالتالي يجب أن تتوافر فالخريطة التنظيمية الخصائص السابقة ‪:‬‬

‫( البساطة ‪ /‬الوضوح ‪ /‬المرونة ‪/‬اللوائح المنظمة‪ /‬المالءمة ‪/‬االقتصادية ) ومع‬

‫اوال ‪ :‬التخطيط السليم ألهداف المشروع يساعد ذلك كثيرا على ‪:‬‬
‫‪ .1‬تقسيم العمل وتحديد االختصاصات والمسئوليات الوظيفية وتحديد السلطات المختلفة بما يساعد على حسن أداء‬
‫العمل وانتظامه ‪.‬‬
‫‪.2‬ربط االختصاصات والمسئوليات باألهداف والسياسات العامة المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .3‬توفر االستقالل التنظيمي لإلدارات واألقسام بشكل واضح بما يساعد على تحديد المسئولين عن اى أخطاء أو‬
‫مخالفات قد تحدث ‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع إجراءات واضحة ودقيقة لنشاط الرقابة وعملها فى شكل خطة محددة مع إيجاد عالقة بين هذة‬
 ‫اإلجراءات وبرامج المشروع وأنشطته ‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة الكفاءة العمليات وتشجيع جميع اإلدارات واألقسام بااللتزام بالسياسات الموضوعة ‪.‬‬

‫وبالنسبة للمراجع الخارجي فانه يقوم بفحص عناصر مختلفة للرقابة الداخلية أهمها الخطة التنظيمية ‪ ,‬فإذا كانت‬
‫األقسام مستقلة تنظيميا ‪ ,‬فان هذه الحقيقة تساهم كثيرا فى تحقيق الرقابة الداخلية ‪ ,‬وسيحدد المراجع الخارجي من‬
‫خالل إجراءات المراجعة ما إذا كانت األقسام مستقلة فعال فى أدائها ‪ ,‬وما إذا كان هناك فصل مناسب للوظائف ‪,‬‬
‫ولتحديد درجة االعتماد على سياسات وإجراءات المنشاة المختلفة يقوم المراجع الخارجي باختبار مدى مالئمة‬
‫السياسات والمعلومات المكتوبة التي يحصل عليها ‪.‬‬
‫وتكون تلك المراجعة هامه وبصفة خاصة فى الحاالت التي يكون للمشروع فيها عمليات ذات انتشار مكاني واسع‬
‫‪ ,‬ومع ذلك فأنه كأساس لتوسيع أو تحديد إجراءاته ينبغي على المراجع الخارجي أن يحدد فعالية جميع السياسات‬
‫واإلجراءات المنفذة سواء كانت مكتوبة أم غير مكتوبة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬عناصر بشرية مالءمة ‪:‬‬

‫اختيار الموظفين بعناية ووضعهم فى المناصب التي يمكنهم تحمل مسئولياتها ‪ ..‬وهذا األمر يستدعى األخذ فى‬
‫االعتبار ما يلى ‪-:‬‬
‫‪ .1‬اختيار الموظفين على أساس تحليل الوظائف وتقدير المؤهالت الالزمة لها ‪:‬‬
‫تم اختبار المتقدمين للوظيفة الختيارهم استعدادا وتأهيال لشغلها ويجب أن يشمل‬
‫االختيار فحص سيرة الموظف وسمعته الشخصية ويذكر أن بعض الشركات تؤمن‬
‫على أخطار خيانة األمانة حيث تقوم شركات التأمين بدراسة ملفات الموظفين ‪.‬‬
‫‪ .2‬تدريب الموظفين ‪-:‬‬
‫ينبغي أن يتم هذا التدريب وفقا لسياسة مرسومة وأال يترك لكي يكتسب الموظف من رؤسائه أثناء العمل كأن يتم‬
‫إلزام الموظفين الجدد الذين يعملون فى الصباح بحضور محاضرات تدريبية فى المساء ‪.‬‬
‫‪ .3‬مراجعة أعمال الموظفين ‪:‬‬
‫وذلك لمالحظة أوجه النقص أو الضعف فيها ولتصحيح األوضاع فورا ‪..‬‬
‫وتعد النقاط السابقة الذكر هي المميزات األساسية للنظام السليم للرقابة الداخلية ومن الواضح أنها ال يمكن أن‬
‫تتواف ر أال فى المنشآت الكبيرة التي تملك اإلمكانيات المادية والتي يوجد لديها عدد كبير من الموظفين يسهل معه‬
‫تقسيم العمل بالشكل المطلوب أما المنشآت الصغيرة ذات اإلمكانيات المحدودة فال يعتبر نظام الرقابة الداخلية فيها‬
‫مستكمال ألركانه ومع ذلك فان اإلشراف الشخصي من أصحاب المنشاة والمديرين والمسئولين مقترنا باستخدام‬
‫اآلالت الحديثة فى العمليات بقدر اإلمكان يساعد فى جعل نظام الرقابة مقبوال لدى المراجع بشرط عدم وجود ما‬
‫يثير الشك فى أي ناحية من النواحي ‪..‬‬

‫ثالثا ‪ :‬نظام محاسبي متكامل ‪:‬‬

‫يعتبر النظام المحاسبي الجيد من المتطلبات الالزمة إلمداد اإلدارة واإلطراق فى خارج المشروع بصفة عامة ‪,‬‬
‫بالبيانات والمعلومات المطلوبة لتحليل األعمال واتخاذ القرارات باعتباره نظاما للمعلومات ‪.‬‬

‫ولقد كان النظام المحاسبي فى الماضي مجرد أداة لبيان طبيعة العمليات ذات الطابع المالى التي يمارسها‬
‫المشروع وتسجيل هذة العمليات دفتريا وفقا للقواعد المحاسبية المتعارف عليها ‪ ,‬ولكن أصبح ينظر إليه ‪:‬‬

‫فى الحاضر والمستقبل إلى جانب كونه أداة للتسجيل الدفتري للعمليات على انه نظام إلنتاج المعلومات المحاسبية‬
‫الالزمة ويوفر األساس المطلوب التخاذ القرارات ويساعد فى إعداد تقارير متابعة دورية ‪ ,‬تساعد بدورها على‬
‫تحقيق رقابة فعالة ‪.‬‬

‫ويزداد الدور الذى يمكن أن يؤديه النظام المحاسبي فى مجال الرقابة الداخلية كأحد مقوماتها إذا ما توافرت له‬
‫الخصائص والمقومات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬توافر معايير البساطة والمنفعة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬معيار البساطة ‪:‬‬
‫ينبغي أن تكون البساطة هي السمة الرئيسية للنظام المحاسبي فى المشروع بحيث ال يتضمن سجالت أو دفاتر‬
‫ليس لها أهداف محددة ‪.‬‬
‫وينبغي عند تصميم المستندات مراعاة البساطة والوضوح وان يراعى فيها أسس الرقابة الداخلية من توضيح‬
 ‫للتاريخ والتوقيعات واألرقام المسلسلة وعدد النسخ وغيرها ‪..‬‬
‫ب‪ .‬معيار المنفعة ‪:‬‬
‫يجب أن ترتبط البيانات المالية التي يقدمها النظام المحاسبي بأهداف محددة ومطلوبة ‪ ,‬ويكون هناك دليل على‬
‫فائدتها فى مجال تحديد المسئولية ومتطلبات اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .2‬توضيح نتائج األعمال واألنشطة ‪:‬‬
‫حيث يتعين أن تعد الحسابات والقوائم المحاسبية بشكل يوضح النتائج المالية واالقتصادية لألعمال واألنشطة التي‬
‫تم إنجازها توضيحا كامال ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع دليل محاسبي موحد ‪:‬‬
‫ليس هناك نمط محاسبي وحيد يمكن أن يفي باحتياجات جميع اإلغراض لمختلف المشروعات ‪ ,‬فالشك أن‬
‫احتياجات المشروعات تختلف من مشروع إلى أخر لذلك يجب أن يتضمن اى دليل العناصر التالية ‪:‬‬

‫اإلجراءات التنظيمية لإلدارة المالية بكافة عناصرها ‪.‬‬

‫طريقة إعداد الموازنات والحسابات والسجالت ‪.‬‬
‫طريقة إعداد التقارير وعملية التقييم النهائية للنتائج‬
‫مفاهيم وأسس الرقابة الداخلية لعناصر األصول والخصوم ‪.‬‬

‫مما الشك فيه أن وجود دليل محاسبي بهذه الصورة ‪ ,‬يمكن استخدامه كمرشد للعاملين فى المجال المالى من ناحية‬
‫‪ ,‬وفى مجال الرقابة الداخلية والخارجية من ناحية أخرى ‪ ,‬كما يوفر األساس للمراجعة والتقييم الدوري للعمليات‬
‫المحاسبية ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬الضبط الداخلي ‪-:‬‬

‫ترجع أهمية الضبط الداخلي إلى احتمال تغير الرقابة الداخلية عبر الزمن ما لم توجد آلية للمراجعة المستمرة ‪,‬‬
‫بحيث ينسى األفراد عادة أو ال يتبعون اإلجراءات عمدا ‪ ,‬أو يصابون بعدم االكتراث ما لم يقم شخص ما بالمتابعة‬
‫وتقييم أدائهم ‪ ,‬باإلضافة إلى ذلك يوجد احتمال لوقوع الغش أو التحريفات غير المتعمدة ‪ ,‬بغض النظر عن جودة‬
‫الرقابة ‪.‬‬

‫ويمثل الضبط الداخلي كأحد مقومات نظام الرقابة الداخلية مجموعة من اإلجراءات والترتيبات الخاصة التي يتم‬
‫وضعها بغرض منع واكتشاف األخطاء أو التحريفات والغش من ناحية‪ ,‬والتطوير المستمر فى أداء العمل من‬
‫ناحية أخرى وهذة الترتيبات واإلجراءات هي ما يمكن أن يطلق عليه (( قواعد وأسس الضبط الداخلي )) ‪.‬‬

‫قواعد وأسس الضبط الداخلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬التامين على األصول ‪:‬‬
‫حيث يتم وضع مجموعة من اإلجراءات الخاصة بالتامين على األصول التي طبيعتها خاصة كقابلية تعرضها‬
‫للسرقة أو االختالس أو التلف أو الضياع مثل النقدية والمخزون ‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام أسلوب الرقابة الحدية والرقابة المزدوجة ‪:‬‬
‫وتتمثل الرقابة الحدية فى وضع حدود لتدرج السلطة فى مجال التصريح بعملية معينة وتزداد هذة السلطة مع‬
‫الصعود من المستويات اإلدارية الدنيا إلى المستويات اإلدارية العليا ‪.‬‬
‫أما الرقابة المزدوجة فتعتمد على اشتراك أكثر من شخص إلنجاز عملية معينة مثل أهمية وجود توقيعين‬
‫للصكوك ‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام التفتيش ‪:‬‬
‫فى بعض المشروعات يتم إنشاء قسم خاص بالتفتيش للتأكد من ‪:‬‬
‫_ حسن سير العمل ‪.‬‬
‫_عدم مخالفة األنظمة واإلجراءات ‪.‬‬
‫_ االلتزام بقواعد الرقابة الداخلية المعمول بها ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد االختصاصات ‪:‬‬
‫تحدد االختصاصات فى مختلف المستويات اإلدارية فى المشروع بالنسبة لكل مستوى على حدة وبالنسبة لكل فرد‬
‫داخل هذه المستويات ‪ ,‬وبشكل يؤدى إلى تكامل الجهود المبذولة وعدم تضاربها‪ ,‬كما يجب مراعاة استقالل‬
‫شخص واحد بأداء عملية معينة بأكملها وذلك بتقسيم العملية إلى عدد من الخطوات الجزئية التي يوكل لكل‬
‫موظف واحد منها لتنفيذها وفى إخضاع عمل موظف لرقابة موظف أخر ‪ ,‬مما يساعد على تحديد المسئولية عن‬
‫أي خطا يحدث ‪.‬‬
 ‫‪ .5‬وضع اإلجراءات ‪:‬‬
‫وضع اإلجراءات التفصيلية التي تحدد الخطوات التنفيذية الالزمة ألداء كل عملية من العمليات المختلفة التي يقوم‬
‫بها المشروع ‪ ,‬والشك أن حجم المشروع وطبيعة النشاط وعدد العاملين فى المشروع والتنظيم اإلداري فيه كلها‬
‫عوامل تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على طبيعة هذه اإلجراءات وعددها ومدى تعقيدها ‪ ,‬ويشترط لنجاح‬
‫اإلجراءات فى مجال الرقابة توافر النواحي التالية ‪:‬‬
‫_ إدراك وفهم العاملين لهذه اإلجراءات ‪.‬‬
‫_ مراعاة إن تكون مرنة تقبل التعديل أو التغيير تحت اى ظروف ‪.‬‬
‫_ تقييم مدى فاعليتها فى مجال تحقيق الرقابة الداخلية بصفة مستمرة ‪.‬‬
‫_ يجب مراجعة مدى فاعليتها وفائدتها بشكل دوري ‪.‬‬

‫مستويات الرقابة االستراتيجية ‪-:‬‬

‫هناك عدة مستويات في اإلدارة التي تتحمل جميعهــا مسؤولية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬فالبد أن يوجد فيها أيضا ً‬
‫رقابة استراتيجية‪ .‬أي تتبع الرقابة االستراتيجية إلى المستوى الذي توجد فيه وبذلك يمكننا تقسيمها إلى ‪:‬‬
‫• الرقابة االستراتيجية ‪ :‬هي الرقابة التي تهتم بتطبيق الخطط االستراتيجية من خالل توجيه العوامل البيئية‬
‫الحرجة‪ ,‬و تقييم آثار األعمال االستراتيجية التنظيمية وهي توجد في المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬
‫• الرقابة التكتيكية ‪ :‬وهي الرقابة التي تركز على تخمين تطبيق الخطط التكتيكية على مستويات األقسام و ربط‬
‫التوجيه بالنتائج الدورية واتخاذ األعمال التصحيحية عند الحاجة‪.‬‬
‫• الرقابة التشغيلية ‪ :‬هي الرقابة التي تتم للتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية و توجيه النتائج بشكل يومي واتخاذ‬
‫األعمال التصحيحية في حال وجود حاجة لذلك‪.‬‬

‫الرقابة على العملية اإلنتاجية ‪-:‬‬

‫يستخدم هذا األسلوب للحكم على جودة العملية اإلنتاجية ذاتها سواء كانت عملية صناعية أو عملية خدمية فيمكن‬
‫فحص جودة أداء عامل معين‪ ،‬أو فحص جودة الوحدات المنتجة بواسطة آلة معينة أو مركز إنتاجي وذلك أثناء‬
‫األداء الفعلي‪ ،‬ويكون ذلك عادة عن طريق أخذ عينات على فترات زمنية (بشكل دوري) ووضعها على خرائط‬
‫المراقبة للتأكد من أنها في حدود مقياس الجودة المسموح بها‪ ،‬فإذا كانت في حدود هذه المقياس اعتبرت العملية‬
‫اإلنتاجية منضبطة‪ ،‬أما إذا كانت في معظم اإلنتاج خارج هذه الحدود اعتبرت العملية غير منضبطة وهنا يمكن‬
‫استخدام نوعين من خرائط المراقبة للرقابة على العملية اإلنتاجية حيث نجد خرائط الرقابة للمتغيرات وهي‬
‫الخرائط التي تقوم على عملية قياس فعلية ألحد الخصائص األساسية للمنتج مثل قياس الطول‪ ،‬درجة الصالبة‬
‫‪...‬الخ‪ .‬وكذلك خرائط الرقابة للخصائص والتي تقوم على عملية قياس عامة لمدى مطابقة الوحدة للمواصفات من‬
‫عدمه دون تسجيل للمتوسطات أو القراءات‪ ،‬حيث يتركز االهتمام في هذه الخرائط على تحديد نسبة أو عدد‬
‫الوحدات الغير مطابقة للمواصفات في العينة وهذا قطعا يتم بناء على قياس فعلي واختبار معين ولكن ال نهتم في‬
‫مثل هذه الحالة بالرقم المطلق الناتج عن القياس كما في النوع األول من هذه الخرائط‬

‫وضع معايير الرقابة ‪-:‬‬

‫ان التوصل لمقاييس يتوافر فيها اعتبارات االعتدال أو المناسبة من أولى أساسيات العمل الرقابي ألن هذه‬
‫المقاييس في مجملها هي التي يستند إليها المدير في موازنة األداء الفعلي باألهداف الستكشاف أي ثغرات أو‬
‫انحرافات تعتري التنفيذ‪ ،‬لذلك يطلق على هذه المقاييس تعبير " معايير " باعتبارها المؤشرات الواجبة التقديرية‬
‫التي يجب تحقيقها‪.‬‬
‫يقول د‪ .‬زكي محمود هاشم‪ " :‬هذه هي أول خطوة أساسية في عملية الرقابة‪ ،‬فبدون توافر المعايير التي في‬
‫ضوئها يقاس األداء يضل المدير طريقة إلى الحكم السليم على كفاية األداء‪ ،‬ويضطر حينئذ إلى التخمين‪.‬‬
‫وبصة عامة يمكن القول بأن هناك أوجه نشاط يمكن وضع معايير رقابية لها بسهولة وبدقة ومنها األعمال‬
‫التكرارية واألعمال التي تتطلب درجة بسيطة من الحكم‪ ،‬وتلك التي تتدفق بمعدل ثابت واألعمال التنفيذية‪.‬‬
‫وعلى العكس هناك أوجه أخرى من النشاط يكون من غير اليسير وضع معايير لها‪ ،‬وإن كان وضع هذه المعايير‬
‫من األمور الهامة‪ ،‬ومن أمثلتها األعمال التي من طبيعتها االبتكار واإلبداع‪ ،‬واألعمال غير المنتظمة في حدوثها‪،‬‬
‫وكذلك التي تختلف اختالفًا ً‬
‫كبيرا في تركيبها‪ ،‬واألعمال االستشارية"‪.‬‬
‫ويقول د‪ .‬فايز الزغبي عن عملية تحديد المعايير الرقابية‪ " :‬قد تكون معايير العمل كميات من اإلنتاج أو وحدات‬
‫من الخدمات أو عدد من ساعات العمل أو وحدات نقدية تعبر عن التكاليف والنفقات واإليرادات وقد تكون‬
‫المعايير نوعية مثل حسن المعاملة ورفع الروح المعنوية "‪.‬‬
‫تعبيرا عن األهداف التي تحددها خطة المشروع العامة‪،‬‬‫ً‬ ‫ويقول د‪.‬كامل محمد المغربي‪ " :‬إن المعايير ما هي إال‬
‫ويجدر بنا أن نبدي مالحظتين أساسيتين من أجل إنجاح عملية الرقابة وهما‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب أن تكون األهداف محددة وواضحة وأن تحدد أيضًا سلطة ومسؤولية كل فرد وكل قسم حيث أن الفرد ال‬
‫مسؤوال عن األعمال التي أعطيت له‬‫ً‬ ‫ً‬
‫مسؤوال عن األعمال التي ال يستطيع التحكم بها وإنما يكون‬ ‫يمكن أن يكون‬
‫سلطة اتخاذ القرارات فيها‪.‬‬
‫‪ -2‬إن عملية الرقابة ال تقتصر على األعمال التي يمكن قياس نتائجها بصورة كمية‪ ،‬حيث أن هناك العديد من‬
‫األعمال التي ال تخضع للقياس الكمي وهي التي تجعل عملية القياس أكثر تعقيدًا‪ ،‬ويجدر بالمدير أن يقيم هذه‬
‫العوامل تقيي ًما صحي ًحا"‪.‬‬
‫والخالصة‪ ،‬فإن المعايير الرقابية يجب تحديدها ألي وجه من أوجه النشاط‪ ،‬وإن كان بعض هذه المعايير ـ وفقًا‬
‫لطبيعة النشاط ـ ال توضع بالدقة التامة وإنما تحدد علي وجه التقريب‪.‬‬

‫الرقابة على الجودة ‪-:‬‬

‫الجودة هي توافر خصائص ووظائف في المنتج (سلعة أو خدمة) تشبع حاجات وتوقعات العميل ويأتي ذلك‬
‫بترجمة احتياجات وتوقعات العميل إلى تصميم للمنتج مع جودة تنفيذ هذا التصميم‪ ،‬وتقديم المنتج مع الخدمات‬
‫المصاحبة إن تطلب األمر بما يتوافق وحاجات وتوقعات العمالء لذا تتضمن عملية الرقابة على الجودة الرقـابة‬
‫على المدخالت والمخرجات والرقابة على العملية اإلنتاجية فهي تهتم بالوقاية ضد سلع معينة بحيث يتم إنتاجها‬
‫بطريقة سليمة وبالتالي ال ترفض باعتبارها أقل من مستوى الجودة المطلوب‪ .‬ويمكن أن نستخلص من هذا‬
‫التعريف عدة أمور‪:‬‬
‫‪-1‬أن وظيفة الرقابة على الجودة هي التأكد من المطابقة للمواصفات وليس إنتاج مستوى جودة مرتفع‪.‬‬
‫‪-2‬تستلزم وظيفة الرقابة على الجودة وجود مواصفات محددة للتعبير عن مستوى الجودة ويقصد بالمواصفات‬
‫مجموعة الخصائص األساسية للمنتج التي يمكن قياسها للمنتج ككل أو لبعض األجزاء كل على حدة مثل درجة‬
‫الصالبة‪ ،‬الوزن‪ ،‬السمك‪.‬‬
‫‪-3‬أن الرقابة على الجودة ال تقتصر فقط على الرقابة على المنتج النهائي ولكنها تشمل أيضا الرقابة على جودة‬
‫المدخالت وكذلك الرقابة على العملية اإلنتاجية أثناء مراحل التشغيل المختلفة‪.‬‬