‫جامعة أحمد دراية أدرار– الجزائر‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر‬

‫ميدان علوم اقتصادية و التسيير و علوم تجارية‬
‫شعبة‪ :‬علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬تدقيق ومراقبة التسيير‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫تقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية باستخدام بطاقة األداء المتوازن‬

‫( دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ -‬وحدة اإلنتاج بأدرار)‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫هداجي عبد الجليل‬ ‫‪ -‬باعربي رفيقة‬

‫الكهرباء والغاز *أدرار*‬

‫توزيع المناقشة‬
‫لجنة‬ ‫دراسة حالة مديرية‬
‫رئيسا‬ ‫جامعة ادرار‬ ‫د‪ :‬ساوس الشيخ‬ ‫‪10‬‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة ادرار‬ ‫د‪:‬هداجي عبد الجليل‬ ‫‪10‬‬
‫)‬
‫‪ BNA,BADR,CPA‬ممتحنا‬
‫جامعة ادرار‬ ‫أدرارالقادر‬
‫كاالتعبد‬
‫يحياوي‬‫(‬
‫أ‪ :‬و‬ ‫‪10‬‬

‫الموسم الجامعي‪6102-6102:‬‬
 ‫الموضوع‪:‬‬

‫تقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية باستخدام بطاقة األداء المتوازن‬

‫( دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ -‬وحدة اإلنتاج بأدرار)‬

‫دراسة حالة مديرية توزيع الكهرباء والغاز *أدرار*‬

‫وكاالت أدرار (‪)BNA,BADR,CPA‬‬

 ‫سقينا بوجه النبي المطر‬ ‫هلل الحمد والحمد ممن شكر‬
‫ومن يكفرباهلل يلقى الغير‬ ‫فمن يشكر اهلل يلقى المزيد‬
‫الشكرهلل الذي خلق الكون فنظمه وخلق االنسان فكرمه سبحانه ما اعلى‬
‫مكانه و اعظمه ‪،‬وصلى اهلل على محمد واكرمه وعلى اله وصحبه‪.‬‬
‫الشكر الى من قدم لي الدعم وافادني بخبرته ومعرفته الواسعة‪....‬‬
‫الى استاذي الكريم الذي منحني وافاض علي من وقته وجهده الكثير‪ ،‬ولم يبخل‬
‫علي من علمه و خبرته لمساعدتي في انجاز هذا العمل‪.‬‬
‫فإليك يا أستاذي الكريم‪:‬الدكتور هداجي عبد الجليل‬
‫الشكر والتقدير و االحترام‪.‬‬
‫كما اتقدم بالشكرالى كل عمال ورؤساء مصالح مؤسسة سونلغاز وحدة االنتاج وباالخص االستاذ المؤطر‪:‬‬
‫توكي احمد‬
‫كما اتقدم بجزيل الشكر الى لجنة المناقشة‬
‫الى كل من علمني حرف في المسار الدراسي والى كل من ساهم في إعداد‬
‫هذا العمل من قريب اوبعيد‬
 ‫الفهرس‬

‫بسم اهلل الرحمان الرحيم‬

‫احمد اهلل أوال وأخي ار على حفظه وتوفيقي في مشواري والصالة والسالم‬
‫على محمد نبي الخلق أجمعين‪.‬‬
‫إلى من جعلت منا تاجا ذهبيا يعتلي أولى اوالوياتها‪,‬ففرحت ألفراحنا وحملت مآسينا العمر كله‬
‫ولم تشكي يوما ثقل أوزارنا‪.‬‬
‫إلى من حملنا لها من المودة ماتفوق قلوبنا فأبت النفس إال أن تهدي لها ثمرة الجهد وختام العمل‬
‫إلى من علمتني أن الحياة تجارب وكل نجاح بجهد صادق‪,‬وما كنت ألحب الدنيا لوالها‪,‬إلى من علمتني‬
‫أن الحياة صب ار وكل مشقة في الدنيا هي خبرة ‪,‬فادعوا اهلل أن يبارك في عمرها وترضى عنا بدعواتها‪.‬‬

‫إلى من الجنة تحت قدميها‪....‬أمي‪.....‬جزآك اهلل خي ار‪.‬‬

‫الغالي حفظه اهلل ورعاه‪.‬‬ ‫إلى من كان سندي وعوني في المشقة معلمي ومرشدي ‪....‬أبي‬
‫إلى إخواني العزيزين‪:‬عبد الرحمان واحمد‪.‬إلى أخوتي الدين تقاسمت معهم المحبة‪:‬حليمة ‪,‬عائشة‪,‬مريم‪,‬صفية‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫إلى جدتي الحبيبة والحنونة وزوجة أخي والبراءة هبة‬

‫إلى كل عائلة باعربي‬
‫إلى كل صديقاتي كل واحدة باسمها والى كل من ساعدني في هذا العمل ولو بكلمة طيبة‪.‬‬
‫إلى من جمعتني معهم مقاعد الدراسة‪ ,‬إلى كل من علمني حرفا في مساري الدراسي‪.‬‬
‫إلى كل من نسيه قلمي ولم ينساه قلبي‪.‬‬
 ‫الفهرس‬

‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫الفهرس العام‬

‫فهرس الجداول واألشكال‬

‫قائمة المالحق‬

‫أ‪-‬د‬ ‫مقدمة عامة‬

‫الفصل االول‪ :‬مدخل عام حول تقييم االداء المالي‬

‫‪60‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪60‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬ماهية االداء المالي‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم االداء‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم االداء المالي ومداخله‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات تقييم االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم تقييم االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية تقييم االداء المالي وشروطه‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مصادر تقييم االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬خطوات ومؤشرات تقييم االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬خطوات تقييم االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات االداء المالي‬

‫‪11‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لبطاقة االداء المتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪11‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬ماهية بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬نشأة وتطور مفهوم بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم بطاقة االداء المتوازن‬

 ‫الفهرس‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اهمية وفوائد بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪10‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬محاور ومكونات بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬محاور بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مكونات وتوازن بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مميزات بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪13‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬خطوات بناء بطاقة االداء المتوازن ومعيقاتها‬

‫‪13‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬خطوات بناء بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مقومات نجاح بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪10‬‬ ‫الطلب الثالث‪ :‬معيقات بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪16‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة ميدانية لعملية تقييم االداء المالي بواسطة بطاقة االداء المتوازن بمؤسسة سونلغاز‪-‬‬
‫وحدة االنتاج بأدرار‬
‫‪11‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬مدخل عام حول مؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة االنتاج بادرار‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬نشأة وتعريف الشركةَ الوطنية للكهرباء والغاز‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف شركة سونلغاز وحدة االنتاج‬
‫‪13‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تنظيم وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار والمحطات التابعة لها‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اهمية بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء المالي‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬اعداد بطاقة االداء المتوازن لمؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة االنتاج‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم محاور البطاقة‬
‫‪30‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تحليل نتائج التقييم‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬نتائج الدراسة الميدانية‬
‫‪01‬‬ ‫خالصة‬
‫‪03‬‬ ‫خاتمة عامة‬
‫‪01‬‬ ‫قائمة المراجع والمصادر‬
‫المالحق‬
 ‫الفهرس‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫الرقم الشكل‬

‫‪11‬‬ ‫العوامل المؤثرة في االداء المالي‬ ‫‪0‬‬
‫‪16‬‬ ‫سلسلة القيمة الداخلية‬ ‫‪0‬‬
‫‪11‬‬ ‫بطاقة االداء المتوازن‬ ‫‪0‬‬
‫‪10‬‬ ‫خطوات تنفيذ بطاقة االداء المتوازن‬ ‫‪4‬‬
‫‪10‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للشركة لوحدة إنتاج الكهرباء –أدرار‪-‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪10‬‬ ‫موقع محطة إنتاج الكهرباء بأدرار والمحطات التابعة لها‬ ‫‪6‬‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪10‬‬ ‫قراءات الميزانية‬ ‫‪0‬‬

‫‪10‬‬ ‫نموذج المقترح لبطاقة االداء المتوازن لمؤسسة سونلغاز‪ -‬وحدة االنتاج‬ ‫‪0‬‬

‫‪36‬‬ ‫النتيجة الصافية ومبيعات سنتي ‪ 0104‬و‪0105‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪31‬‬ ‫نسبة الشكاوى المحصل ومعدل احترام مواعيد التسليم لسنة‪0105‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪31‬‬ ‫تطور عدد العمال للمؤسسة خالل سنتي ‪ 0104‬و‪0105‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪30‬‬ ‫الدالئل التي يسترشد بها في درجة تحقيق السلوك‬ ‫‪6‬‬

‫‪30‬‬ ‫ترجمة الدالئل الى عدد من النقاط محدد للدرجات‬ ‫‪7‬‬

‫‪30‬‬ ‫نسبة قياس رضا العمال في المؤسسة‬ ‫‪8‬‬

‫‪31‬‬ ‫عدد الحوادث اثناء العمل لمؤسسة سونلغاز خالل سنتي ‪ 0104‬و‪0105‬‬ ‫‪9‬‬
‫قائمة المالحق‬

‫الملحق‬ ‫الرقم‬
‫ميزانية مؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج بأدرار لسنة‪ 1613 -1611‬جانب األصول‬ ‫‪1‬‬
‫ميزانية مؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج بأدرار لسنة‪ 1613 -1611‬جانب الخصوم‬ ‫‪1‬‬
‫نموذج لتقييم اداء احد عمال مؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫‪1‬‬
 ‫مـــــقدمة‬

‫توطئة‪:‬‬

‫نظ ار للتطور السريع الذي شهدته المؤسسات االقتصادية في القرن االخير في مختلف المجاالت باالضافة‬
‫الى ارتقاء المنافسة الى أعلى المستويات فيما بينها‪ ،‬لقد أصبح من الضروري على هذه االخيرة ان تهتم اكثر‬
‫بمستويات االداء التي تحققها‪ ،‬من اجل تحقيق اهدافها المسطرة‪ ،‬وفي سبيل ذالك كان لزاما عليها بعملية‬
‫قياس االداء التي تمكنها من تحديد االنحرافات ودعم عملية اتخاذ الق اررات االستراتيجية من اجل مسايرة البيئة‬
‫التنافسية التي تنشط فيها‪.‬‬

‫كما ان المؤسسات تسعى جاهدة الى تحسين ادائها المالي لها الذي يعتبر األداء الرئيسي لها‪ ،‬وذالك من‬
‫خالل تقييمه خالل فترات زمنية معينة بواسطة استخدام مؤشرات وطرق مختلفة من بينها أسلوب بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪ ،‬التي ظهرت في بداية التسعينات والتي بدورها تترجم إستراتيجية ورسالة المؤسسة‪ ،‬مما يعمل على‬
‫خلق التوازن بين مختلف جوانب األداء‪ ،‬كما يمكن استخدام بطاقة األداء المتوازن في عملية تقييم األداء‬
‫المالي من اجل التعرف على الكفاءة والفعالية في األداء‪ ،‬كونها تسعى إلى تحقيق جملة من المكاسب‬
‫للمؤسسة في مختلف جوانبها‪.‬‬

‫اإلشكالية ‪ :‬على ضوء ما سبق يمكن طرح اإلشكال التالي ‪:‬‬

‫ما مدى مساهمة استخدام بطاقة االداء المتوازن في عملية تقييم االداء المالي في المؤسسات‬
‫االقتصادية ؟‬

‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية تم طرح التساؤالت الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬ما المقصود بعملية تقييم األداء المالي وما هي مؤشراته ؟‬

‫‪ -‬في ما تتمثل بطاقة االداء المتوازن وأين تكمن أهميتها ؟‬

‫‪ -‬كيف تساهم بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء المالي في المؤسسة االقتصادية ؟‬

‫الفرضيات ‪ :‬لإلجابة على التساؤالت الفرعية قمنا بصياغة الفرضيات التالية ‪:‬‬

‫‪-‬تعتبر عملية تقيي م االداء المالي عملية مقارنة بين االهداف المخططة مسبقا واالهداف المتوصل اليها‪،‬‬
‫ووسيلة للتعرف على االنحرافات واسبابها‪.‬‬

‫‪ -‬تتمثل بطاقة األداء المتوازن في أنها نظام لتقييم األداء بواسطة اربعة محاور ( المالي‪ ،‬العمليات الداخلية‪،‬‬
‫العمالء‪ ،‬النمو والتعلم)‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مـــــقدمة‬

‫‪ -‬تساهم بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء المالي لمؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج من خالل الحكم‬
‫على نتائج المؤشرات المعتمدة في المحور المالي للبطاقة‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪ :‬تظهر أهمية الموضوع كونه يسعى لتقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية عن طريق‬
‫بطاقة االداء المتوازن‪ ،‬باعتبارها أداة من بين األدوات الحديثة لمراقبة التسيير‪ ،‬والتي تساعد على التوافق بين‬
‫جميع أهداف المؤسسة وكذالك ترجمتها إلى أهداف قابلة للقياس‪ ،‬فهي إذن تشكل أهمية كبيرة للمسيرين‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪ :‬تسعى هذه الدراسة إلى تحقيق جملة من األهداف أبرزها‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على آليات تقييم األداء المالي في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة إلى أي مدى يمكن تطبيق بطاقة األداء المتوازن في المؤسسات االقتصادية الج ازئرية باعتبارها من‬
‫أدوات مراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة وضع نموذج بطاقة االداء المتوازن لمؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج‪.‬‬
‫أسباب اختيار الدراسة ‪ :‬هناك أسباب ذاتية وأسباب موضوعية أدت الختيار هذا الموضوع وهي كاألتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسباب موضوعية‪ :‬وتمثلت في‪:‬‬
‫‪ -‬محاولة إضافة مرجع للمكتبة‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية بطاقة االداء المتوازن كأداة حديثة من أدوات التقييم للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسباب ذاتية‪ :‬و تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبار الموضوع في سياق التخصص الذي ادرس فيه أال وهو تدقيق ومراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة الشخصية في دراسة مثل هذه المواضيع‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪ :‬تمثلت الحدود الد ارسية لهذا الموضوع في ثالثة حدود وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحدود الموضوعية‪ :‬فقد اقتصرت الدراسة حول تقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية باستخدام بطاقة‬
‫االداء المتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬وتمثلت في مؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج بادرار باعتبارها مؤسسة اقتصادية‪.‬‬
‫‪-‬الحدود الزمنية‪ :‬تمت دراسة الموضوع من خالل ميزانيتي سنة ‪.0105-0104‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬من اجل اإلجابة على اإلشكالية المطروحة واثبات او نفي الفرضيات قمنا باالعتماد على‬
‫المنهج الوصفي‪ ،‬والذي يعتبر من أكثر المناهج التي تالءم الدراسة من الجانب النظري لطرح المفاهيم‬
‫والمصطلحات المت علقة بكل من تقييم االداء المالي وبطاقة األداء المتوازن‪ ،‬كما اعتمدنا في الجانب التطبيقي‬
‫على منهج دراسة الحالة على أساس المقابلة مع رؤساء مصالح مؤسسة السونلغاز‪ ،‬وكذالك المنهج التحليلي‬
‫والذي يساعد على اتخاذ الوسائل للقيام بتحليل الميزانية من اجل استخالص النتائج والحكم عليها‪.‬‬

‫أدوات الدراسة‪ :‬لدراسة الموضوع قمنا بالبحث في كل من ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫مـــــقدمة‬

‫الدراسة المكتبية‪ :‬وتمثلت في الكتب‪ ،‬المجالت‪ ،‬الرسائل و األطروحات‪ ،‬وكذالك بالوثائق المقدمة من طرف‬
‫المؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج‪.‬‬

‫الدراسة التطبيقية‪ :‬تمثلت في المقابلة مع رئيس مصلحة المحاسبة وكذالك رئيس مصلحة الموارد البشرية‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪ :‬من بين الدراسة السابقة للموضوع ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة ريغة احمد الصغير‪ " :‬تقييم أداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة االداء المتوازن –دراسة حالة‬
‫المؤسسة الوطنية إلنتاج االآلت الصناعية"‪ ،‬رسالة الماجستير‪ ،0104-0100 ،‬هدفت الدراسة الى تبين‬
‫ماهية بطاقة االداء المتوازن كأداة حديثة في تقييم االداء االستراتيجي‪.‬‬
‫من بين أهم النتائج المتوصل اليها‪:‬‬
‫‪ -‬اكتشاف بطاقة األداء المتوازن الى عدم اهتمام المؤسسة بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة ليس لديها تطلع للمستقبل وانما رؤيتها تقتصر على المدى القصير مهملة بذالك المدى البعيد‪.‬‬
‫ب‪ -‬دراسة عريوة محاد‪" :‬دور بطاقة األداء المتوازن في قياس وتقييم االداء المستدام بالمؤسسات‬
‫المتوسطة للصناعة الغذائية –دراسة مقارنة بين‪ :‬ملبنة الحضنة بالمسيلة وملبنة التل بسطيف" رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬هدفت هذه الدراسة إلى محاولة وضع نماذج لهذين المؤسستين من اجل المقارنة في اتخاذ الق اررات‬
‫السليمة خالل السنوات ‪ ،0118-0114‬ومن أهم نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬إن إدارة المؤسسات المتوسطة تأخذ بأسباب االدارة االستراتيجية في تحديد الرؤية وتقدير االهداف‪.‬‬
‫‪ -‬قلة الفهم للمقاييس الغير مالية كالمؤشرات االجتماعية‪.‬‬
‫ج‪ -‬دراسة مريم شكري محمود نديم ‪ :‬بعنوان "تقييم االداء المالي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪ -‬دراسة‬
‫ميدانية لشركة طيران الملكية باألردن سنة ‪ "1611-1611‬رسالة ماجستير‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫التعرف على اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وكذالك األداء وتقييمه والمؤشرات المالية الحديثة‬
‫والمبنية على الربح المحاسبي‪ ،‬وابراز محاولتها في تقييم االداء المالي للشركة خالل سنة ‪ .0100‬ومن بين‬
‫النتائج التي توصلت اليها هي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود تأثير لتطبيق واستخدام محور التعلم والنمو على مقاييس االداء المبنية على الربح المحاسبي في‬
‫شركة الطيران الملكية األردنية‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحديد معايير لالداء االستراتيجي المستهدف مثل معيار رضا الزبون‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مـــــقدمة‬

‫صعوبات الدراسة‪ :‬من بين الصعوبات التي واجهتني في هذه الدراسة اذكر‪:‬‬

‫‪ -‬قلة الكتب الذي تدرس هذا المجال باللغة العربية‪ ،‬خاصة فيما يخص تقييم األداء المالي‪ ،‬لذا تم االعتماد‬
‫على المذكرات والمجالت‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة الحصول على المعلومات من طرف المؤسسة بسبب نقص االطالع على الموضوع‪.‬‬

‫هيكل الدراسة‪ :‬حتى نتمكن من اإللمام واإلحاطة بجميع جوانب الموضوع‪ ،‬تم تقسيم الدراسة الى ثالثة‬
‫فصول كل فصل يحتوي على ثالثة مباحث‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬تناول هذا الفصل الجانب النظري لتقييم األداء المالي‪ ،‬وتم تقسيمه إلى ثالثة مباحث‪ ،‬المبحث‬
‫األول بعنوان ماهية األداء المالي‪ ،‬أما المبحث الثاني فقد عنون بعموميات تقييم االداء المالي‪ ،‬اما فيما‬
‫يخص المبحث الثالث فتمت اإلشارة فيه إلى أهم مؤشرات تقييم األداء المالي‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تمحور هذا الفصل حول اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‪ ،‬حيث تطرقت في المبحث‬
‫األول إلى نشأة وتطور مفهوم بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬أما المبحث الثاني فيحتوي على محاور البطاقة وكذا‬
‫المكونات وفيما تتمثل مميزاتها‪ ،‬اما المبحث الثالث فيتضمن على كل من خطوات بناء هذه البطاقة‪ ،‬أهم‬
‫المقومات التي تساعد على نجاح البطاقة والمعيقات التي تواجهها‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬تم في هذا الفصل التطرق إلى دراسة الحالة‪ ،‬حيث كان المبحث األول عبارة عن مدخل عام‬
‫لمؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج‪ ،‬أما المبحث الثاني فتم خالله وضع نموذج لبطاقة األداء المتوازن وكذالك‬
‫تقييم محاورها وتحليل نتائج هذه المحاور‪ ،‬اما المبحث الثالث فتم التطرق فيه الى نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫ث‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم األداء من المفاهيم التي حظيت باهتمام كبير لدى الباحثين والمفكرين بمختلف اتجاهاتهم‪،‬‬
‫الن لديه أهمية كبيرة في تسيير المؤسسات والذي يمثل الدافع األساسي لوجود أية مؤسسة‪ ،‬كما يمثل العامل‬
‫األساسي النجاز هدفها الرئيسي‪ ،‬ولقد قسم الباحثين األداء إلى عدة أنواع والتي من بينها األداء المالي‪.‬‬
‫ويعد األداء المالي من أهم المؤشرات وأكثرها حساسية داخل المؤسسة باعتباره يعبر عن تعظيم النتائج من‬
‫خالل تحسين مردوديتها‪ ،‬وهو يعكس الصورة الحقيقية للمركز المالي لها‪ ،‬ومن اجل أن تتأكد المؤسسة أن‬
‫أدائها المالي يتماشى على النهج الصحيح عليها القيام بعملية تقييمه‪.‬‬
‫حيث تعد عملية تقييم األداء المالي ذات أهمية بالغة في التعرف على كفاءة وفعالية األداء المالي‬
‫ارت الرشيدة مستقبال‪ ،‬وتنعكس عملية تقييم األداء‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتحديد االنحرافات من اجل معالجتها وتقديم القر ا‬
‫المالي في مجموعة من المؤشرات والنسب المالية‪.‬‬
‫ومن خالل هذا الفصل سوف نتعرف على كل من مفهوم األداء‪ ،‬األداء المالي وأهميته والعوامل المؤثر‬
‫فيه‪ ،‬ومفهوم تقييم األداء المالي وأنواعه وخطواته والمصادر التي تتم الحصول على المعلومات منها من اجل‬
‫تقييم لألداء المالي واهم المؤشرات المستخدمة فيه‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية األداء المالي‬

‫يعد األداء المالي عملية ضرورية للمؤسسة لتحديد نقاط القوة والضعف لها من اجل اتخاذ الق اررات‬
‫الصحيحة ومعالجة نقاط الضعف‪ ،‬و قبل التطرق لألداء المالي البد من التعرف على األداء والذي حظي‬
‫باهتمام كبير من الباحثين والذي سوف نتناوله في المطلب األول‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫يعد األداء مفهوما جوهريا بالنسبة للمؤسسات باعتباره أكثر أهمية‪ ،‬والذي على أساسه تتميز مؤسسة عن‬
‫أخرى في كفاءتها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف األداء ومستوياته‬
‫لقد تعددت تعاريف األداء وهذا راجع الختالف أفكار الباحثين وأهدافهم من صياغتهم لألداء‬
‫‪ -0‬تعريف األداء‪" :‬هو سلوك يؤدي إلى نتائج‪ ،‬وقد تكون النتائج المحققة مطابقة لألهداف المخططة أو تقل‬
‫عنها أو حتى تتجاوزها‪ ،‬وهذا قد يكون وفقا لمدى كفاءة وفعالية الجهد المبذول لبلوغ النتائج‪ 1".‬ونالحظ أن‬
‫هذا التعريف يركز على النتائج من حيث الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف األداء أيضا على انه‪" :‬تأدية عمل أو انجاز نشاط أو تنفيذ مهمة‪ ،‬بمعنى القيام بفعل يساعد‬
‫على الوصول إلى األهداف المسطرة‪ 2".‬و هذا التعريف يعتبر األداء أي عمل يؤدي إلى الوصول إلى‬
‫أهداف‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر نجد االداء هو عبارة عن" العمليات التي تتضمن اتباع وسائل وأساليب يتم عن طريقها‬
‫‪3‬‬
‫القيام بالنشاطات للوصول الى اهداف هذه النشاطات‪ ،‬باستخدام موارد وامكانيات معينة"‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن تعريف األداء على انه عبارة عن نشاط يتم القيام به بغية تحقيق هدف مسطر‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -1‬مستويات األداء ‪ :‬توجد مجموعة من المستويات لألداء يمكن للمؤسسة االقتصادية من خاللها التعرف‬
‫‪4‬‬
‫على مستوى أدائها‪ ،‬وتتمثل هذه المستويات فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬األداء االستثنائي‪ :‬يبين التفوق في األداء ضمن الصناعة على مدى البعيد والعقود المربحة‪ ،‬وكذا االلتزام‬
‫الواضح من قبل األفراد ووفرة السيولة وازدهار الوضع المالي للمؤسسة ؛‬
‫‪ -‬األداء البارز ‪ :‬والذي يظهر قيادة الصناعة والحصول على عدة عقود عمل كبيرة‪ ،‬امتالك إطارات ذات‬
‫كفاءة‪ ،‬امتالك مركز ووضع مالي متميز؛‬

‫‪-1‬احمد سيد مصطفى‪" ،‬ادارة الموارد البشرية‪ -‬رؤية استراتيجية معاصرة"‪ ،‬مطابع دار الهندسة‪ ،‬الطبعة‪ ،0‬القاهرة‪ -‬مصر‪ ،0118 ،‬ص‪.086‬‬
‫‪ -2‬الشيخ الداوي‪" ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم االداء"‪ ،‬مجلة الباحث‪ -‬عدد‪ ،0101-0119/7‬ص‪008‬‬
‫‪ -‬عمر تمجغدين‪ " ،‬دور استراتيجية التنويع في تحسين اداء المؤسسة الصناعية‪-‬دراسة حالة مؤسسة كوندور ببرج بوعريريج"‪ ،‬مذكرة ماجستير في‬
‫‪3‬‬

‫العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر ببسكرة‪ -‬الجزائر‪ ،0100-0100 ،‬ص‪.48‬‬

‫‪-4‬عمر تمجغدين‪" ،‬دور استراتيجية التنويع في تحسين اداء المؤسسة الصناعية‪-‬دراسة حالة مؤسسة كوندور ببرج بوعريريج"‪ ،‬مرجع سابق‪،‬‬
‫ص‪.51‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬األداء الجيد جدا ‪ :‬يبين مدى صالبة األداء‪ ،‬واتضاح الرؤية المستقبلية إلى جانب التمتع بالوضع المالي‬
‫الجيد؛‬
‫‪ -‬األداء الجيد ‪ :‬يكون فيه تميز لألداء وفق المعدالت السائدة مع توازن نقاط القوة والضعف في المنتجات أو‬
‫الخدمات وقاعدة العمالء‪ ،‬مع امتالك وضع مالي غير مستقر؛‬
‫‪ -‬األداء المعتدل ‪ :‬يمثل سيرورة األداء دون المعدل‪ ،‬وتغلب نقاط الضعف على نقاط القوة في المنتجات أو‬
‫الخدمات وقاعدة العمالء‪ ،‬مع صعوبة في الحصول على األموال الالزمة للبقاء والنمو؛‬
‫‪ -‬األداء الضعيف ‪ :‬والذي يمثل أداء دون المعدل بكثير‪ ،‬مع وضوح لنقاط الضعف في جميع المحاور‬
‫تقريبا‪ ،‬فضال عن وجود صعوبات خطيرة في استقبال اإلطارات المؤهلة‪ ،‬مع مواجهة مشاكل خطيرة في‬
‫الجوانب المالية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أنواع األداء‬
‫يمكن التمييز بين أنواع األداء حسب المعايير التالية ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -0‬حسب معيار المصدر ‪ :‬حسب هذا المعيار يصنف األداء إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬األداء البشري ‪ :‬ويتمثل في أداء العاملين بالمؤسسة مهما كان موقعهم ومستواهم الوظيفي وهو من أهم‬
‫مصادر األداء‪ ،‬فال يمكننا أن نتصور إي أداء دون أفراد‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التقني ‪ :‬ويمثل قدرة التجهيزات التقنية على القيام بمهمتها على أحسن حال‪.‬‬
‫‪ -‬األداء المالي ‪ :‬هو األداء الذي يصف مدى فعالية وكفاءة المؤسسة في تعبئة الموارد المالية وتوظيفها‪،‬‬
‫وتعتبر نسب التحليل المالي‪ ،‬ومؤشرات التوازنات المالية من ابرز مؤشراته‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -0‬حسب معيار الشمولية ‪ :‬في ظل هذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى‪:‬‬
‫‪ -‬األداء الكلي ‪ :‬و يتجسد باإلنجازات التي ساهمت في تحقيقها جميع العناصر و الوظائف واألنظمة الفرعية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وال يمكن نسب إنجازها إلى إي عنصر دون مساهمة باقي العناصر‪ ،‬وفي إطار هذا النوع من‬
‫األداء يمكن الحديث عن مدى و كيفيات بلوغ المؤسسة أهدافها الشاملة كاالستم اررية‪ ،‬الشمولية‪ ،‬األرباح‬
‫والنمو‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬األداء الجزئي ‪ :‬وهو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة وينقسم بدوره إلى عدة أنواع‬
‫تختلف باختالف المعيار المعتمد لتقسيم عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن أن ينقسم حسب المعيار الوظيفي‬
‫إلى‪ :‬أداء الوظيفة المالية‪ ،‬أداء وظيفة األفراد‪ ،‬اإلنتاج‪...‬الخ‪ ،‬ونشير إلى أن األداء الكلي للمؤسسة في‬
‫الحقيقة هو نتيجة تفاعل اداءات أنظمتها الفرعية‪.‬‬

‫‪ -1‬شاوي صباح‪" ،‬اثر التنظيم االداري على اداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ -‬دراسة تطبيقية لبعض المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بوالية‬
‫سطيف"‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،0101-0119 ،‬ص‪.016‬‬
‫‪ -2‬بوقابة زينب‪" ،‬التدقيق الخارجي وتأثيره على فعالية االداء في المؤسسة االقتصادية" ‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات الحصول على شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0100-0101 ،0-‬ص‪.85‬‬

‫‪8‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -0‬حسب معيار الطبيعة ‪ :‬يمكن تقسيم األداء حسب هذا المعيار إلى أداء اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪،‬‬
‫سياسي‪...‬الخ‪ .‬وفي إشارة إلى هذا التصنيف يقول أحد الباحثين‪ :‬ال يمكن للمؤسسة أن تحسن صورتها‬
‫باالعتماد على األداء االقتصادي أو التكنولوجي فحسب بل إن األداء االجتماعي له وزنه الثقيل على صورة‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة في الخارج‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬مفهوم تقييم األداء وأهدافه‬
‫يمكن التطرق إلى مفهوم تقييم األداء كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف تقييم األداء ‪ :‬هو الصفة النظامية أو الرسمية التي تعبر عن مكامن قوى ومكامن ضعف‬
‫‪2‬‬
‫المساهمات التي يعطيها المديرون وباقي األفراد للوظائف التي كلفوا بانجازها‪.‬‬
‫كما نجد في تعريف أخر بأنه ‪" :‬عملية تحليل وقياس األعمال المنجزة خالل فترة زمنية معينة"‪ ،3‬وهذا‬
‫التعريف يركز على تقييم األداء على انه قياس النتائج المتحصل عليها خالل وقت محدد‪.‬‬
‫‪ -1‬أهداف عملية تقييم األداء ‪ :‬إن عملية تقييم األداء تخدم أغراضا عديدة‪ ،‬وتفيد كل من المنظمة‬
‫‪4‬‬
‫والعاملين الذين يتم قياس وتقييم وتقدير أدائهم‪ ،‬وتتمثل هذه األهداف فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء فرصة كاملة للموظفين لمناقشة األداء ومعايير األداء مع المشرفين؛‬
‫‪ -‬تعطي للمشرفين الفرصة في تحديد نقاط الضعف والقوة الناتجة عن تقييم أداء الموظفين؛‬
‫‪ -‬إعطاء فرصة للمشرفين في صياغة البرامج التي تساعد العاملين على تحسين أدائهم باستمرار؛‬
‫‪5‬‬
‫كما تهدف إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام تقييم األداء في تحديد المكافآت التشجيعية والعالوات؛‬
‫‪ -‬تساعد في الكشف عن االحتياجات التدريبية‪ ،‬وتعتبر كوسيلة لتطوير األداء‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم االداء المالي ومداخله‬
‫يمثل االداء المالي المفهوم الضيق لألداء بحيث انه يركز فقط على المقاييس المالية‪ ،‬والتي يعتبرها تمثل‬
‫صورة أداء المؤسسة لمختلف انشطتها‪ ،‬وذالك باعتباره عامل أساسي لتسيير مختلف األنشطة والوظائف ‪.‬‬
‫اوال ‪ :‬مفهوم االداء المالي وخصائصه‬
‫يعتبر االداء المالي احد المصطلحات الحساسة جدا في المؤسسة‪ ،‬كما انه يمتاز بخصائص عديدة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف االداء المالي ‪ :‬لقد تعددت تعاريف االداء المالي‪ ،‬حيث نرى ان تعريف االداء المالي ‪ :‬يتمثل‬
‫في" تشخيص السالمة المالية للمؤسسة للوقوف على مدى قدرتها على خلق القيمة ومواجهة التحديات‬
‫‪1‬‬
‫المستقبلية من خالل االعتماد على الكشوفات المالية اي القوائم المالية‪".‬‬

‫‪ -1‬بوقابة زينب‪" ،‬التدقيق الخارجي وتأثيره على فعالية االداء في المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫‪ -2‬حسين ابراهيم بلوط‪ " ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في ادارة المؤسسات"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،0115 ،‬ص‪.07‬‬
‫‪ -3‬عقيل جاسم عبد اهلل‪ " ،‬تقييم المشروعات الجدوى االقتصادية والفنية وتقييم جدوى األداء"‪ ،‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،0999 ،‬ص‪.089‬‬
‫‪ -4‬سيد محمد جاد الرب‪" ،‬ادارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية"‪ ،‬مصر‪ ،0119 ،‬ص‪.500‬‬
‫‪ -5‬فيصل حوسنة‪ " ،‬ادارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0100 ،‬ص‪.048‬‬

‫‪9‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يعرف بأنه ‪" :‬تعبير عن نشاطات ادارة األعمال باستخدام مقاييس مالية معينة‪ ،‬وانه األداة الرئيسية‬
‫‪2‬‬
‫الداعمة لجميع أنشطة الشركة المختلفة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كذالك يعرف بتسليط الضوء على العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل المؤثرة في المردودية المالية ؛‬
‫‪ -‬اثر السياسات المالية المتبناة من طرف المسيرين على مردودية األموال الخاصة؛‬
‫‪ -‬مدى مساهمة معدل نمو المؤسسة في إنجاح السياسة المالية وتحقيق فوائض األرباح ؛‬
‫‪ -‬مدى تغطية مستوى النشاط للمصاريف العامة‪.‬‬
‫نستنتج من التعاريف السابقة ان االداء المالي هو تشخيص القوائم المالية من اجل معرفة قدرة المؤسسة‬
‫على قدرة تغطية ديونها وتحقيق االرباح من خالل السياسة المالية التي تنتهجها‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -1‬خصائص االداء المالي ‪ :‬تتمثل خصائص االداء المالي فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬االداء المالي اداة تعطي صورة واضحة على الوضع المالي القائم في المؤسسة االقتصادية ؛‬
‫‪ -‬االداء المالي يحفز االدارة لبذل المزيد من الجهد لتحقيق اداء مستقبلي أفضل من سابقه ؛‬
‫‪ -‬االداء المالي اداة تدارك االنحرافات والمشاكل التي قد تواجه المؤسسة وتحديد مواطن القوة والضعف ؛‬
‫‪ -‬االداء المالي وسيلة جذب المستثمرين للتوجه لالستثمار في المؤسسة ؛‬
‫‪ -‬االداء المالي آلية اساسية وفعالة لتحقيق اهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مداخل االداء المالي‬
‫‪5‬‬
‫تتمثل مداخل االداء المالي فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الفعالية ‪ :‬تعرف الفعالية على أنها نسبة الهدف المتحقق الى الهدف المخطط او المرسوم مسبقا‪ ،‬كما‬
‫يمكن تعريفها على أنها العالقة بين مخرجات مركز تكلفة معين وأهدافه‪ ،‬فكلما زادت مساهمة المخرجات في‬
‫تحقيق االهداف المرسومة كلما أصبح المركز او الوحدة اإلدارية أكثر فعالية‪ .‬وتحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬

‫الفعالية= النتائج المحققة ‪ /‬النتائج المتوقعة‬

‫‪ -‬الكفاءة ‪ :‬وتعني مدى نجاح استخدام الموارد المتاحة إي االستخدام األفضل لإلمكانيات المادية والمالية‬
‫والبشرية بأقل تكلفة واقل جهد‪ .‬وتحسب وفق العالقة التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬نوبلي نجالء‪ " ،‬استخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين االداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‬
‫– بسكرة"‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه الطور الثالث في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‪ ،0105-0104 ،‬ص‪.049‬‬
‫‪ -2‬ناظم حسن عبد الباسط‪ " ،‬محاسبة الجودة‪ -‬مدخل تحليلي"‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن ‪ ،0119 ،‬ص ‪.004‬‬
‫‪ -3‬دادن عبد الغني‪" ،‬قراءة في االداء المالي والقيمة في المؤسسات االقتصادية"‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،4‬سنة‪ ،0116‬ص‪.40‬‬
‫‪ -4‬نوبلي نجالء‪" ،‬استخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين االداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‬
‫– بسكرة"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.050‬‬
‫‪ -5‬شقيري نوري موسى ‪ ،‬أسامة عزمي سالم " دراسة الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات االستثمارية" دار المسيرة للنشر والتوزيع – األردن‪،‬‬
‫‪ ،0119‬ص‪.007‬‬

‫‪01‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫الكفاءة = المخرجات ‪ /‬المدخالت‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬العوامل المؤثرة في االداء المالي‬
‫بعد ان تم التطرق الى كل من االداء واألداء المالي أصبح من الضروري التعرف على العوامل المؤثرة في‬
‫‪1‬‬
‫االداء المالي‪ ،‬من اجل تشخيص العوامل ذات التأثير في قوته او ضعفه‪ .‬وتتمثل هذه العوامل في‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬العوامل الداخلية ‪ :‬تواجه المؤسسة مجموعة من العوامل الداخلية التي تؤثر على أدائها المالي‬
‫وربحيتها‪ ،‬وهذه العوامل يمكن إلدارة المؤسسة التحكم فيها والسيطرة عليها بالشكل الذي يساعد على تعظيم‬
‫العائد المتوقع‪ ،‬وتقليل التكاليف والمصروفات‪ ،‬ومن اهم هذه العوامل ‪:‬‬
‫‪ -0‬الرقابة على تكلفة الحصول على األموال ؛‬
‫‪ -0‬الرقابة على التكاليف ؛‬
‫‪ -0‬الرقابة على كفاءة استخدام الموارد المتاحة ؛‬
‫‪ -4‬ادارة السيولة ؛‬
‫‪ -5‬المؤشرات الخاصة بالربحية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬العوامل الخارجية ‪ :‬تواجه المؤسسة مجموعة من التغيرات الخارجية التي تؤثر على أدائها المالي‬
‫وربحيتها ويصعب على ادارة المؤسسة التحكم والسيطرة على هذه التغيرات‪ ،‬وكل ما يمكن عمله هو توقع‬
‫اآلثار والنتائج المستقبلية لهذه التغيرات‪ ،‬ومحاولة إعداد الخطط البديلة لمواجهتها في ظل الظروف الفجائية‪،‬‬
‫ومن أهم هذه التغيرات ‪:‬‬
‫‪ -0‬التغير التكنولوجي المتوقع للخدمات ؛‬
‫‪ - 0‬القوانين والتعليمات واإلجراءات التي تطبق على المؤسسة ومنافسة المؤسسات األخرى العاملة في نفس‬
‫القطاع ؛‬
‫‪ -0‬السياسات المالية واالقتصادية للدولة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح العوامل المؤثرة في األداء المالي من خالل الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬شدري معمر سعاد‪ " ،‬دور المراجعة الداخلية في تقييم االداء في المؤسسة االقتصادية –دراسة حالة السونلغاز "‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات‬
‫شهادة ماجستير تخصص مالية المؤسسة‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة –بومرداس‪ ،0119-0118 ،‬ص‪.000‬‬

‫‪00‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل (‪ :)1‬العوامل المؤثرة في األداء المالي‬

‫األداء المالي‬
‫‪-0‬القيمة االقتصادية المضافة‬
‫‪ -0‬الربحية‬
‫‪-0‬النمو‬
‫‪-4‬المخاطر المالية‬

‫المزايا التنافسية‬
‫‪ -0‬التميز‬
‫‪-0‬الكلفة المخفضة‬
‫‪-0‬االستجابة السريعة‬

‫هيكل المنافسة‬ ‫مشاركة الشركة‬ ‫تنفيذ العملية‬

‫‪-0‬المنافسة‬ ‫‪ -0‬القدرة المميزة‬ ‫‪ -0‬تطوير المنتج‬
‫‪-0‬الداخلون الجدد‬ ‫‪-0‬قوة السوق‬ ‫‪-0‬ادارة الطلب‬
‫‪-0‬البدائل‬ ‫‪ -0‬البنية التحتية للشركة‬ ‫‪-0‬انجاز األمر‬
‫‪-4‬العمالء‬ ‫‪ -4‬التدفقات النقدية المتوازنة‬
‫‪-5‬المجهزون‬ ‫‪-5‬المزايا العالمية‬

‫القدرة التنظيمية‬
‫‪-0‬القيادة‬
‫‪ -0‬التعلم‬
‫‪-0‬االستجابة للمتغيرات‬

‫المصدر‪ :‬ناظم حسن عبد الباسط‪ " ،‬محاسبة الجودة‪ -‬مدخل تحليلي"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.007‬‬

‫‪01‬‬
 ‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬عموميات تقييم االداء المالي‬

‫تهتم كل مؤسسة بتقييم األداء المالي وذالك من اجل التعرف على كفاءتها المالية ومعرفة أداءها‬
‫وتطوراته‪ ،‬وهو يعتبر الحجر األساس في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬ألنه يعطي معلومات ويكشف عن أداء‬
‫العاملين في اإلدارة المالية لها‪ ،‬ويظهر من خالل هذه العملية احتياجاتها المستقبلية ويساعد في عملية اتخاذ‬
‫ق ارراتها اإلستراتيجية‪ .‬ومن خالل هذا المبحث سوف نتطرق إلى كل من مفهومه ‪،‬أهميته‪ ،‬أنواعه وما هي‬
‫مصادره و الخطوات التي يمر بها‪.‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬مفهوم تقييم االداء المالي‬
‫يعتبر تقييم األداء المالي من أهم األداءات التي تحرص عليه المؤسسات االقتصادية الهادفة إلى الربح‬
‫الن من خالله تعرف نقاط القوة الضعف وما تم التوصل إليه من أهداف وما تم تخطيطه‪.‬‬
‫اوال ‪ :‬تعريف تقييم االداء المالي‬
‫لقد تعددت التعاريف التي تطرقت الى تقييم االداء المالي‪ ،‬ومن بينها ما يلي ‪:‬‬
‫"يعنى تقييم االداء المالي للمؤسسة بتقديم حكم ذو قيمة حول تسيير ادارة الموارد الطبيعية والمادية والمالية‬
‫المتحدة‪ .‬اي عملية قياس النتائج المحققة او المنتظرة على ضوء معايير محددة سلفا لتحديد ما يمكن قياسه‪،‬‬
‫ومن ثم مدى تحقيق االهداف لمعرفة مستوى الفعالية وتحديد األهمية النسبية بين النتائج والموارد المستخدمة‬
‫‪1‬‬
‫مما يسمح بالحكم على درجة الكفاءة"‪.‬‬
‫كما يعرف على انه مدى تحقيق القدرة االيرادية والكسبية في المؤسسة‪ ،‬حيث ان األولى تعني قدرة‬
‫المؤسسة على توليد اإليرادات سواء من انشطتها الجارية او الرأسمالية او االستثنائية‪ ،‬بينما تعني الثانية قدرة‬
‫المؤسسة على تحقيق فائض من انشطتها من اجل مكافئة عوامل اإلنتاج وفقا للنظرية الحديثة‪ ،‬والبعض‬
‫‪2‬‬
‫يعرفه بمدى تمتع وتحقيق المؤسسة لهامش األمان ليزيل العسر المالي‪.‬‬
‫وفي تعريف أخر بأنه عبارة عن ‪ :‬وسيلة لتزويد ادارة الشركة بالتغذية الراجعية‪ ،‬التي تسترشد بها في‬
‫صياغة استراتيجياتها والنهوض بمستوى أدائها‪ ،‬كما ان تقييم االداء يزود المؤسسة بتغذية عكسية عن االداء‬
‫‪3‬‬
‫المالي من اجل تطويره بخطط مستقبلية‪ ،‬ويزودها بوثائق داعمة للق اررات المتعلقة باألمور المالية‪.‬‬
‫ومن خالل هذه التعاريف يمكن القول بان تقييم االداء المالي هو عبارة عن تلك العملية المطبقة عن‬
‫االداء المالي إلعطاء الحكم عن فعاليته وكفاءته ومن اجل اتخاذ ق اررات رشيدة خاصة باالداء المالي في‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪ -1‬دادن عبد الغني‪" ،‬قياس وتقييم االداء المالي في المؤسسات االقتصادية نحو إرساء نموذج لإلنذار المبكر باستعمال المحاكاة المالية‪-‬حالة‬
‫بورصتي الجزائر وباريس"‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوره في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ -‬الجزائر‪ ،0117-0116 ،‬ص‪.04‬‬
‫‪ -2‬صابر عباسي‪" ،‬اثر التسيير الجبائي على االداء المالي في المؤسسات االقتصادية‪-‬دراسة تحليلية قياسية لعينة من المؤسسات في والية‬
‫بسكرة‪ -‬الجزائر"‪ ،‬مذكرة مقدمة استكماال لنيل شهادة الماجستير في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ -‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،0100-0100 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ -3‬مشعل جهاز المطيري‪" ،‬تحليل وتقييم االداء المالي لمؤسسة البترول الكويتية"‪ ،‬قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة‬
‫الماجستير في المحاسبة‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،0100-0101 ،‬ص‪.00‬‬

‫‪01‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اهداف تقييم االداء المالي ‪:‬‬
‫تهدف عملية تقييم االداء المالي الى تحقيق جملة من االهداف أهمها ‪:‬‬
‫‪ -0‬تحسين وتطوير أداء المؤسسات التي ترتفع فيها الرقابة من مستوى البحث عن األخطاء وتصحيحها‬
‫وابداء المالحظات بشأنها ؛‬
‫‪ -0‬دراسة النشاط ككل من اجل معرفة مستوى تحقيقه ألهدافه ؛‬
‫‪ -0‬الوصول إلى النتائج المستهدفة وذالك من خالل تأسيس اإلدارة على قواعد الكفاءة والتوفير من حيث‬
‫التنظيم والتشغيل ؛‬
‫‪ -4‬إظهار المعيقات واالنحرافات التي يسفر عنها التقييم ودراسة أسبابها وللوصول إلى الوسائل الكفيلة‬
‫لعالجها ؛‬
‫‪ -5‬تجنب تكرار األسباب المؤدية لالنحرافات مع ضرورة الحرص على الوسائل المعالجة والعمل على‬
‫تطويرها في المؤسسات جميعا‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهمية تقييم االداء المالي وشروطه‬
‫تحظى عملية تقييم االداء المالي بأهمية كبيرة‪ ،‬وبدورها تكشف عن انحرافات االداء المالي لما كان‬
‫مخطط له وما تم انجازه فعال‪ ،‬كما ان لهذه العملية عدة شروط يتم األخذ بها في عملية التقييم‪.‬‬
‫اوال ‪ :‬أهمية تقييم االداء المالي‬
‫يبرز دور المؤسسة في المجتمع حول االستخدام األمثل للسيولة لتحقيق فوائض ايجابية من أرباح في‬
‫سبيل تشكيل الثروة ومن ثم تعظيم القيمة السوقية‪ ،‬والتي بدورها تعمل على تعظيم عائد حملة األسهم‪ ،‬ان‬
‫كانت المؤسسة مدرجة في البورصة بطبيعة الحال‪ ،‬وال يتأت ذالك إال من خالل تحقيق أقصى اإليرادات بأقل‬
‫مخاطرة‪.‬‬
‫وتهدف المؤسسات االقتصادية بصفة عامة الى تحقيق الربح‪ ،‬لذا فتقييم االداء المالي يعتبر اداة رئيسية‬
‫الزمة لإلجراء الرقابي في المؤسسة‪ ،‬فهو يظهر عن طريق تصحيح وتعديل االستراتيجية والخطة الموضوعة‬
‫وترشيد استخدامات الموارد المتاحة‪ ،‬وهذا يساهم في بقائها في بيئة تنافسية وهي تركز على المصادر‬
‫‪2‬‬
‫التمويلية واالستثمارية لها‪.‬‬

‫‪ -1‬مشعل جهاز المطيري‪" ،‬تحليل وتقييم االداء المالي لمؤسسة البترول الكويتية"‪ ،‬المرجع سابق‪ ،‬ص‪.00‬‬
‫‪ -2‬شدري معمر سعاد‪ " ،‬دور المراجعة الداخلية في تقييم االداء في المؤسسة االقتصادية –دراسة حالة السونلغاز"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000‬‬

‫‪01‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا ‪ :‬شروط تقييم االداء المالي‬

‫‪1‬‬
‫حتى تتم عملية تقييم االداء المالي على المؤسسة ان تقتد بالشروط التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التزام المؤسسة بتوجيه طاقات كافة أعضاءها لتحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬الن تقويم االداء يتطلب إلزامية‬
‫إلجراء الرقابة في المؤسسة من اجل تصحيح وتعديل االستراتيجية وترشيد استخدام الموارد المتاحة ؛‬
‫‪ -1‬يستلزم على المؤسسة قياس ادائها ديناميكيا ومتعدد المجاالت من اجل الحصول على مستويات اداء‬
‫مرتفعة والذي يقوي دافعية المؤسسة أطرافها والتي بدورها ازدياد الفعالية الى مستوى النجاح المطلوب ؛‬
‫‪ -0‬على المؤسسة ان تركز على خطة تمويلية واستثمارية كما عليها القيام بإعداد نظام لتقويم ادائها للكشف‬
‫عن نقاط القوة والضعف وباعتبار ان االداء الجيد والصحيح يسمح للمؤسسة للبقاء في البيئة التنافسية ؛‬
‫‪ -4‬حتى تصبح المؤسسة رائدة في االداء يتوجب عليها ان تستخدم طرق تحليل وق اررات رسمية ومنهجية؛‬
‫‪ -5‬من اجل تقويم ق اررات المؤسسة عليها القيام بتحديد الهدف الوظيفي الذي يحث على تعظيم القيمة‬
‫السوقية لها ؛‬
‫‪ -6‬يجب عدم تجاهل المظاهر الرئيسية لتقويم االداء االجتماعي والتنظيمي وان ال تكتفي فقط بالتقويم‬
‫المحاسبي التاريخي بل حتى سلوك األفراد والبيئة االجتماعية والتقدم االقتصادي تعتبر هامة ولها اثر في‬
‫المؤسسة ؛‬
‫‪ -7‬التركيز على الخصائص النوعية ألنها تعتبر الهدف الحقيقي للمؤسسة والمتمثلة في‪ :‬الجودة‪ ،‬تفهم‬
‫احتياجات العمالء‪ ،‬االبتكار و اإلبداع الن االستثمار الفكري غال وعلي التكلفة؛‬
‫‪ -8‬من المؤكد ان شعار اي مؤسسة هو االتجاه اكثر نحو التنافسية ومن هنا يمثل أداؤها احد مشاغلها‬
‫الرئيسية من خالل توضيح النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬أيجب النظر لألداء المستقبلي كمعيار وحيد للحكم ؟‬
‫‪ -‬إذا كان نعم‪ ،‬أيمكن التنبؤ تماما باألداء المستقبلي ؟‬
‫‪ -‬أتتوافق النتائج المتوقعة مع العمليات والظروف الحالية ؟‬
‫‪ -‬أيجب ان ترتكز التنبؤات على االداء الماضي ؟‬
‫‪ -‬أكان من الممكن تحقيق االهداف عند استبعاد االداء السيئ لبعض الوحدات ؟‬
‫‪ -‬أيجب ان يرتكز االداء على اآلثار المشتركة لقيمة السهم السوقية ونمو السوق او على ازدياد حجم‬
‫األعمال ؟‬
‫‪ -‬أيجب التوقع على أساس دراسة ميدانية ؟‬

‫‪ -1‬السعيد فرحات جمعة‪" ،‬االداء المالي لمنظمات االعمال"‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ، 0111 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪01‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬مصادر معلومات تقييم االداء المالي‬

‫تعتبر عملية جمع المعلومات أول مرحلة في عملية تقييم االداء‪ ،‬فيجب على المعلومات التي تم جمعها‬
‫ان تتميز بالمصداقية والموثوقية ويجب ان تتوفر في الوقت المناسب من اجل االعتماد عليها في تقييم‬
‫‪1‬‬
‫االداء‪ ،‬وهي تتوفر في عدة مصادر متمثلة في ‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬مصادر خارجية ‪ :‬تتحصل المؤسسة على هذا النوع من المعلومات من محيطها الخارجي‪ ،‬ويمكن‬
‫تصنيفها الى نوعين من المعلومات‪:‬‬
‫‪ -1‬المعلومات العامة ‪ :‬تتعلق هذه المعلومات بالحالة االقتصادية حيث تبين الوضعية الحالية لالقتصاد في‬
‫فترة زمنية معينة‪ ،‬وسبب اهتمام المؤسسة بهذا النوع من المعلومات هو تأثير نتائجها بطبيعة الحالة‬
‫االقتصادية للمحيط كالتضخم والتدهور االقتصادي‪...‬الخ كما تساعد هذه المعلومات على تفسير نتائجها‬
‫والوقوف على حقيقتها‪.‬‬
‫‪ -1‬المعلومات القطاعية ‪ :‬تقوم بعض المنظمات المتخصصة بجمع المعلومات الخاصة بالقطاع ونشرها‬
‫لتستفيد منها المؤسسات في إجراء الدراسات المالية واالقتصادية ‪ ،‬فهذا النوع من المعلومات عموما تتحصل‬
‫عليه المؤسسة من إحدى األطراف التالية ‪ :‬النقابات المهنية‪ ،‬النشرات االقتصادية‪ ،‬المجاالت المتخصصة‪،‬‬
‫بعض المواقع على االنترنت‪...‬الخ‪ ،‬من اجل المقارنة بين المؤسسات بواسطة النسب‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬المصادر الداخلية ‪ :‬تتمثل المعلومات الداخلية المستعملة في عملية تقييم األداء المالي عموما في‬
‫المعلومات التي تقدمها مصلحة المحاسبة‪ ،‬وتتمثل هذه المعلومات في الميزانية‪ ،‬جدول حسابات النتائج‪،‬‬
‫المالحق‪ ،‬ويمكن توضيح هذه المصادر كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الميزانية ‪ :‬تقدم مصلحة المحاسبة العامة الى المسيرين المكلفين بإجراء عملية تقييم األداء المالي وثيقة‬
‫محاسبية ختامية هي الميزانية المحاسبية ومجموعة من المعلومات التي تمكنهم من إعداد الميزانية المالية‬
‫التي يمكن االعتماد عليها كمعلومات مالية مساعدة على تقييم األداء‪ ،‬وتعبر الميزانية عن مجموعة مصادر‬
‫أموال المؤسسة وتدعى بالخصوم‪ ،‬و أوجه استخدامات هذه األموال وتسمى باألصول‪ ،‬وذالك بزمن تاريخي‬
‫معين عادة ما يكون في نهاية السنة‪.‬‬
‫‪ -1‬جدول حسابات النتائج ‪ :‬يعد جدول حسابات النتائج وثيقة محاسبية نهائية تلخص نشاط المؤسسة‬
‫دوريا‪ ،‬ويتمثل في جدول يجمع مختلف عناصر التكاليف واإليرادات التي تساهم في تحقيق نتيجة نشاط‬
‫المؤسسة في دورة معينة ‪ ،‬دون تحديد تواريخ تسجيل لها‪ ،‬اي يعبر عن مختلف التدفقات التي تتسبب في‬
‫تكوين نتيجة المؤسسة خالل فترة معينة‪ ،‬فهو يعد وسيلة جد مهمة للمسيرين لدراسة وتحليل نشاط المؤسسة‬

‫‪ -1‬عادل عشي‪" ،‬االداء المالي للمؤسسة االقتصادية قياس وتقييم –دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل ببسكرة ‪ ،"1661-1666‬مذكرة تخرج‬
‫مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير تخصص تسيير المؤسسات الصناعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪،0110-0110 ،‬‬
‫ص‪.09‬‬

‫‪06‬‬
 ‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫من جهة‪ ،‬ولتحديد مجاميع المحاسبة الوطنية من جهة أخرى ‪ .‬ولقد وضع الجدول ليعطي النتائج على خمس‬
‫مستويات‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)1‬قراءات الميزانية‬
‫الخصوم= الموارد‬ ‫األصول= االستعماالت‬ ‫القراءة االقتصادية‬
‫الخصوم‪ :‬مجموعة من التزامات‬ ‫األصول= الممتلكات‬ ‫القراءة القانونية‬
‫المؤسسة األموال الخاصة(التزامات نحو‬ ‫(وجود حق الملكية)‬
‫المساهمين)‬
‫الديون(التزامات نحو الغير)‬
‫ما‬ ‫الخاصة‪:‬‬ ‫األموال‬ ‫الخصوم=‬ ‫األصول‪ :‬مجموع االستثمارات التي‬ ‫القراءة المالية‬
‫للمؤسسة محاسبيا‬ ‫هي بحوزة المؤسسة‬
‫الديون‪ :‬ما على المؤسسة‬
‫المصدر‪ :‬عادل عشي‪ ،‬عادل عشي‪" ،‬االداء المالي للمؤسسة االقتصادية قياس وتقييم –دراسة حالة مؤسسة صناعة‬
‫الكوابل ببسكرة ‪ ،"1661-1666‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬
‫‪ -1‬المالحق ‪ :‬هو وثيقة شاملة تنشئها المؤسسة‪ .‬وهدفه االساسي هو تكملة وتوضيح فهم الميزانية وجدول‬
‫حسابات النتائج‪ ،‬فهو يمكن ان يقدم المعلومات التي تحتويها الميزانية وجدول النتائج بأسلوب أخر‪ ،‬ويجب‬
‫على المالحق ان تمكن االطراف الموجه اليها الميزانية وجدول حسابات النتائج من الفهم الجيد لها‪ ،‬وتقدم‬
‫هذه المالحق نوعين من المعلومات وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬المعلومات المكممة او الرقمية الموجهة لتكملة وتفصيل بعض عناصر الميزانية وجدول حسابات النتائج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬المعلومات غير المرقمة وتتمثل في التعليقات الموجهة لتسهيل وتوضيح فهم المعلومات الرقمية‪.‬‬

‫‪ -‬عادل عشي‪" ،‬األداء المالي للمؤسسة االقتصادية قياس وتقييم –دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل ببسكرة ‪ ،"1661-1666‬مرجع سابق‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ص‪.40‬‬

‫‪07‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬خطوات ومؤشرات تقييم االداء المالي‬

‫حتى تتم عملية تقييم االداء المالي وجدت عدة خطوات يجب إتباعها حتى تكون عملية التقييم سليمة‪،‬‬
‫كما أنها تتطلب عدة مؤشرات ونسب مالية من اجل الحكم على االداء القوائم المالية للمؤسسة وكذالك‬
‫معرفة المركز المالي لها وقد اجمع العديد من الباحثين والمختصين على استخدام هذه النسب والمؤشرات في‬
‫عملية التقييم‪.‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬خطوات تقييم األداء المالي‬
‫ل لقيام بعملية تقييم االداء المالي للمؤسسة من اجل تحديد االنحرافات وتجنبها مستقبال وكيفية تصحيحها‬
‫‪1‬‬
‫ان وجدت يجب اتباع الخطوات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد معايير االداء ‪ :‬ويقصد بتحديد معايير االداء تحديد اداء معياري( مقدر) يمثل الهدف المرجو‬
‫تحقيقه‪ ،‬حيث يمكن من المقارنة باالداء الفعلي وتحديد االنحرافات الموجودة‪ ،‬هذه الخطوة تعد الحجر األساس‬
‫في عملية تقييم االداء المالي‪ ،‬فغيابها يجعل عملية التقييم ال معنى لها‪.‬‬
‫‪ -‬قياس االداء الفعلي وتحديد االنحرافات ‪ :‬بعد تحديد معايير االداء المتوقع‪ ،‬تأتي هذه الخطوة والتي تتجلى‬
‫في الحصول على مختلف المعلومات المالية من الكشوف المالية والتقارير السنوية المتعلقة باالداء المالي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ثم قياس االداء المالي الفعلي من خاللها وفق مؤشرات ومقاييس محددة سلفا‪ ،‬ومن ثم مقارنة‬
‫االداء المالي الفعلي باالداء المعياري وتحديد مختلف االنح ارفات و الفروقات ان وجدت‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم االداء وتحليل االنحرافات ‪ :‬يقصد بتقييم االداء إجراء عملية تحليل دقيق له‪ ،‬وعيه يتم بهذه الخطوة‬
‫تحليل دقيق لمخرجات القياس والبحث في مسببات االنحرافات هل كان سببها قصور من طرف العمال ‪،‬‬
‫الموردين او قصور في القياس وقد يكون قصور في تحديد االداء المعياري الذي يكون غير واقعي‪....‬الخ‪،‬‬
‫وتحديد درجة االنحراف (انحراف خطير او انحراف سطحي او‪...‬الخ)‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح االنحرافات ‪ :‬في االخير تأتي هذه الخطوة على ضوء ماتم في الخطوات السابقة‪ ،‬هنا يتم وضع‬
‫التوصيات واالقتراحات الالزمة لتصحيح هذه االنحرافات‪ ،‬وبالتالي اتخاذ االجراءات التصحيحية المناسبة‬
‫الهداف المؤسسة وخططها من اجل القضاء على هذه الفروقات‪ ،‬وهنا يتجلى الدور الكبير والفعال لعملية‬
‫تقييم االداء المالي في المؤسسة االقتصادية في تحقيق األهداف المرسومة لها‪.‬‬

‫‪ -1‬نوبلي نجالء‪" ،‬استخدام أ دوات المحاسبة اإلدارية في تحسين االداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‬
‫– بسكرة"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.065‬‬

‫‪08‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مؤشرات تقييم االداء المالي‬

‫هي نسب تساعد المسير المالي على تقييم وترشيد االداء المالي في المؤسسة وان دراستها تسمح بمتابعة‬
‫التغير في الهيكل المالي وهي عبارة عن عالقات بين عناصر الميزانية المختلفة وجدول حسابات النتائج‬
‫تستخدم بغية تتبع لالتجاهات والتغيرات التي تحدث في المركز المالي عبر مرور الزمن‪ .‬وبهذا فقد اقتصرت‬
‫فقط على هذه النسب المذكورة أدناه نظ ار لتوفر معطياتها في الميزانيات المقدمة من المؤسسة‪.‬‬
‫اوال‪ /‬نسب السيولة (نسبة التداول) ‪:‬‬
‫هذه النسبة هي مؤشر اولي وجوهري لمقدرة المشروع على مقابلة التزاماته الجارية بسرعة وبدون‬
‫صعوبات‪ ،‬يرى البعض ان نسبة التداول النموذجية هي‪ 0/0‬الى ان مدى قبول نسخة معينة يعتمد على‬
‫القطاع او نوعية الصناعات التي ينتمي اليه المشروع‪ ،‬غير ان الحد االدنى المقبول لهذه النسبة هي واحد‬
‫صحيح‪ 1.‬وتحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫نسبة التداول = االصول المتداولة‪ /‬الخصوم المتداولة*‪166‬‬
‫ثانيا ‪ :‬نسب الدوران ‪ :‬وتتمثل في ‪:‬‬
‫أ‪-‬معدل دوران مجموع الموجودات(االصول) ‪ :‬ويتم استخراجه بقسمة صافي المبيعات السنوية على مجموع‬
‫الموجودات ويوضح هذا المعدل انتاجية الموجودات خالل الفترة‪ ،‬او عدد المرات التي تتحول فيها الموجودات‬
‫الى مبيعات‪ ،‬والنسبة النمطية لها‪ 0‬مرة‪ 2 .‬وتحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫معدل دوران الموجودات= صافي المبيعات ‪ /‬مج الموجودات‬
‫ب‪ -‬معدل دوران راس المال العامل ‪ :‬ويشير هذا المعيار الى مدى استغالل الوحدة لراس مالها وانخفاض‬
‫هذه النسبة تتطلب مراجعة كفاءة االنتاج والمخزون والمبيعات والتحصيل ويعتبر انخفاضها تحسنا في سيولة‬
‫الوحدة وتدهو ار في ربحية راس المال العامل وهناك مخاطر مالية متزايدة كلما زاد الدوران سواء كان بسبب‬
‫ارتفاع المبيعات او انخفاض راس المال التشغيلي او كليهما وذالك تقليص الفارق بين الموجودات المتداولة‬
‫‪3‬‬
‫والمطلوبات المتداولة‪.‬‬
‫ويحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫معدل دوران راس المال العامل= المبيعات ‪ /‬صافي راس المال العامل‪.‬‬
‫صافي راس المال العامل= االصول المتداولة – المطلوبات المتداولة‪.‬‬

‫‪ -1‬سمير محمد عبد العزيز‪" ،‬اقتصاديات االستثمار‪ -‬التمويل‪ -‬التحليل المالي"‪ ،‬مركز االسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪ ،0116 ،‬ص‪.000‬‬
‫‪ -2‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،0119 ،‬‬
‫ص‪.080‬‬
‫‪ -3‬مجيد الكرخي‪ " ،‬تقويم االداء في الوحدات االقتصادية باستخدام النسب المالية"‪ ،‬دار المنهاج للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0101 ،‬ص‪.000‬‬

‫‪09‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثالثا ‪ :‬نسب الربحية ‪:‬‬

‫تتمثل الربحية في المؤسسة في المردودية المتأتية في استخدام عنصر من العناصر المحركة لنشاط‬
‫المؤسسة وهي معيار مهم لتقيم االداء االقتصادي لها ‪ ،‬فقياسها يسمح للمسيرين معرفة كفاءة المؤسسة في‬
‫استخدام مواردها‪ .‬وتحسب وفق هذه النسب وهي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬معدل العائد على االستثمار ‪ :‬ويحتسب بقسمة صافي الربح بعد الضرائب على مجموع الموجودات‬
‫ويستفاد منها لتعظيم معدل العائد على حقوق اصحاب المؤسسة مع اخذ المخاطرة بالحسبان‪ ،‬والنسبة النمطية‬
‫لها ‪ 1.%00.4‬ويحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫معدل العائد على االستثمار=صافي األرباح بعد الضريبة‪ /‬مجموع الموجودات*‪166‬‬
‫ب‪ -‬معدل العائد على االموال الخاصة (حقوق الملكية) ‪ :‬وتظهر هذه النسبة ربحية االموال الخاصة وكلما‬
‫كانت هذه النسبة مرتفعة كلما كان ذالك ايجابيا وتهتم هذه النسبة مالكي المنشأة(المساهمين) الن صافي‬
‫االرباح سوف يوزع عليهم بالنتيجة‪ ،‬والطبيعي ان يكون معدل العائد على االموال الخاصة اكبر من معدل‬
‫العائد على راس المال المستثمر‪ ،‬واذا كانت متساويتان فهذا يعني ان عائد االموال الخاصة يساوي معدل‬
‫الفائدة المدفوع للديون‪ 2 .‬ويحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫معدل العائد على حقوق الملكية= صافي االرباح بعد الضريبة ‪ /‬االموال الخاصة*‪166‬‬
‫ج‪ -‬هامش الربح من المبيعات ‪ :‬ويحسب بقسمة صافي الدخل بعد الضرائب على المبيعات ويعني ما‬
‫تحصل عليه المؤسسة من ربح للدينار الواحد من المبيعات الصافية‪ ،‬والنسبة النمطية ‪ 3.%5‬ويحسب وفق‬
‫العالقة التالية ‪:‬‬
‫هامش الربح من المبيعات= صافي الدخل بعد الضرائب ‪ /‬المبيعات*‪.166‬‬
‫رابعا ‪ :‬نسبة نمو المبيعات ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫وهي نسبة تؤشر المبيعات الصافية المتحققة خالل سنة مالية معينة‪ ،‬بالقياس مع السنة الماضية‪.‬‬
‫وتحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬
‫نمو المبيعات= صافي المبيعات الحالية ‪ /‬صافي المبيعات السنة الماضية*‪166‬‬

‫‪ -1‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.080‬‬
‫‪ -2‬منير شاكر وآخرون‪" ،‬التحليل المالي‪-‬مدخل صناعة القرار"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة‪ ،0‬عمان‪-‬األردن‪ ،0118 ،‬ص‪.60‬‬
‫‪ -3‬وائل محمد صبحي إدريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.080‬‬
‫‪ -4‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.080‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل عام حول تقييم األداء المالي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من خالل ما تم عرضه في هذا الفصل يمكن القول ان االداء المالي يعتبر مرآة للمؤسسة يعكس الصورة‬
‫الحقيقية لمستوى نشاطها‪ ،‬ويساعد في معرفة مدى نجاحها وفشلها بالجانب المالي‪ ،‬كما يعكس المركز المالي‬
‫لها‪ ،‬والذي يعتبر من اهم الجوانب التي تركز عليها‪ ،‬وآلية أساسية لتحقيق أهداف المؤسسة كما يعتبر وسيلة‬
‫لجذب المستثمرين لالستثمار في المؤسسة‪.‬‬
‫أما عملية تقييم االداء المالي فهي عبارة عن مقارنة االداء المخطط واالداء الفعلي‪ ،‬وهو مزيج بين الكفاءة‬
‫والفعالية و اكتشاف االنحرافات المساهمة في معالجتها‪ ،‬كما ان هذه العملية تعمل على تقديم اقتراحات و‬
‫إرشادات تساعد متخذي القرار على تحسين الوضعية المالية للمؤسسة‪.‬‬
‫وللقيام بعملية تقييم االداء المالي في المؤسسات يمكن االعتماد على مؤشرات ونسب مالية وهي من اهم‬
‫األدوات لعملية التقييم‪ ،‬ومن خاللها يتم الحكم على اداء المؤسسة وتحديد مسارها المستقبلي‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد حظي موضوع بطاقة االداء المتوازن باهتمام كبير في اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث يعتبر من النماذج‬
‫المعاصرة واحد تقنيات المحاسبة اإلدارية اإلستراتجية‪ ،‬ويرجع سبب ظهورها الى العجز المسجل في المقاييس‬
‫التقليدية‪ ،‬بعدما أصبح من المعروف ان المقاييس التقليدية تركز فقط على الجانب المالي‪ ،‬فمن الواجب على‬
‫المديرين التركيز على الجانب المالي والجانب الغير مالي لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬الن األهداف المالية‬
‫تأتي من التجانس بين مختلف العمليات المتمثلة في العنصر البشري والتطور و البحث‪ ،‬كما ان المؤشرات‬
‫المالية ال تعكس الصورة الحقيقية ألداء المؤسسة‪ ،‬وان البطاقة تهدف الى التكامل بين االهداف المالية‬
‫واأل هداف التشغيلية وغيرها للمؤسسة‪ ،‬والتي بدورها تمكن من الوصول الى االداء المتميز ودعم التفكير‬
‫االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث االول ‪ :‬ماهية بطاقة االداء المتوازن‬

‫تعد بطاقة االداء المتوازن اداة استراتيجية لقت قبول كبير من الباحثين والمؤسسات بداية من التسعينات‬
‫والى اآلن‪ ،‬ألنها تعمل على تحسين اداء المؤسسة ووضعها التنافسي بين المؤسسات المنافسة لها‪ ،‬والتي‬
‫تتصف بسهولة تتبعها وارتباطها بإستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وقد مرة البطاقة بثالثة أجيال بعد ظهورها‪ ،‬ومن خالل‬
‫هذا المبحث سوف نتعرف على نشأة‪ ،‬تطور‪ ،‬المفهوم‪ ،‬االهمية و فوائد هذه البطاقة‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬نشأة وتطور مفهوم بطاقة االداء المتوازن‬
‫أوال ‪ :‬نشأة بطاقة االداء المتوازن‬
‫‪1‬‬
‫ظهرت بطاقة االداء المتوازن على يد الباحثان روبرت كابالن ودافيد نورتن وكانت نشأتها وفق مايلي ‪:‬‬
‫كان أول ظهور لبطاقة االداء المتوازن سنة ‪ ،0990‬على يد الباحثان روبرت كابالن (أستاذ للمحاسبة‬
‫بجامعة هارفارد) ودافيد نورتن (مستشار بوالية بوسطن)‪ ،‬وذالك اثر دراسة دامت عاما كامال وشملت اثنة‬
‫عشرة مؤسسة في كندا و الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬حيث انطلق الباحثان من فرضية ان مؤشرات االداء‬
‫المالية لم تعد فعالة بالنسبة للمؤسسات الحديثة‪ ،‬وان اعتماد هذه األخيرة على المقاييس المالية يؤثر سلبا على‬
‫قدرتها في خلق القيمة‪ ،‬من هنا قام الباحثان بمناقشة مجموعة من الخيارات والبدائل انتهت بهم الى تصميم‬
‫اداة جديدة لتقييم االداء تم تسميتها ببطاقة االداء المتوازن‪.‬‬
‫ان بطاقة االداء المتوازن كما يرى كابالن ونورتن هي عبارة عن مجموعة من المؤشرات التي تقدم‬
‫للمديرين رؤية شاملة وسريعة حول العمل داخل المؤسسة‪ ،‬حيث تتكامل في بطاقة االداء المتوازن كل‬
‫المؤشرات المالية التي تعكس نتائج االفعال والق اررات الماضية مع المؤشرات العملية (الغير المالية) من رضا‬
‫العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية واالبداع والنمو‪ ،‬وتعتبر هذه المؤشرات العملية الدافع والموجه األساسي لألداء‬
‫المالي في المستقبل‪ ،‬كما تنظر بطاقة االداء المتوازن للمؤسسة على أنها سلسلة للقيمة‪ ،‬بحيث ان كل مؤشر‬
‫محدد في بطاقة االداء المتوازن يدخل ضمن عالقة من السبب والنتيجة توضح وتوصل معنى االستراتيجية‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يجعل من بطاقة االداء المتوازن اداة لإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫كما تجدر اإلشارة الى ان بطاقة االداء المتوازن قد لقت منذ ظهورها انتشا ار واسعا واعجابا كبيرا‪ ،‬حيث‬
‫أثبتت فعاليتها في عدد كبير من المؤسسات المختلفة األنواع‪ ،‬وتشير اإلحصائيات الى ان ‪ ℅51‬من ‪0111‬‬
‫مؤسسة في شمال امريكا وحوالي ‪ ℅41‬في اوروبا تستخدم بطاقة االداء المتوازن‪ ،‬كما أكد ‪ ℅71‬من‬
‫المسؤولين والمديرين ان اداء مؤسساتهم قد تحسن بعد تطبيق البطاقة‪ ،‬ونتيجة لذالك فقد تم ادراجها كواحدة‬
‫ضمن االفكار الخمسة والسبعون األكثر تأثي ار في القرن العشرين‪.‬‬

‫‪ -1‬ريغة احمد الصغير‪" ،‬تقييم اداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة االداء المتوازن –دراسة حالة المؤسسة الوطنية إلنتاج اآلالت الصناعية"‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات شهادة الماجستير في علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،0104-0100 ،0‬ص‪.64‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا ‪ :‬تطور بطاقة االداء المتوازن‬

‫لقد لقيت بطاقة االداء المتوازن عدة تطورات منذ نشأتها وذالك راجع على حسب أفكار الباحثين والغرض‬
‫الذي كانت تصبوا اليه هذه البطاقة‪ ،‬بحيث نجد هذه البطاقة قادرة على أن تعطينا أربعة أبعاد مختلفة لألداء‬
‫في المؤسسة‪ ،‬وقد تبين ان لبطاقة االداء المتوازن ثالثة أجيال وهي كاآلتي ‪:‬‬
‫الجيل األول ‪ :‬بدأ الجيل األول بظهور الترابط بين المنظورات بشكل ضعيف من خالل توحيد المقاييس‬
‫المالية وغير المالية لألداء وربطهما معا‪ ،‬وذلك من خالل وضعها ضمن اربع محاور دون ترابط فعال‬
‫لعالقات السبب والنتيجة بين مقاييس االداء ومقاييس االنتاج‪ ،‬كما تم إدخال العديد من التغيرات المادية منذ‬
‫اختراعها بوصفها اداة لقياس االداء‪ ،‬عززت هذه التغيرات من فائدة بطاقة االداء المتوازن بوصفها اداة ادارة‬
‫‪1‬‬
‫إستراتيجية‪.‬‬
‫الجيل الثاني ‪ :‬بعد تطبيق البطاقة في العديد من المؤسسات بدأت تظهر تحسينات كثيرة فيها‪ ،‬بحيث‬
‫أصبحت اكثر وضوحا من خالل التركيز على عملية الربط بين االهداف وعملية اختيار المقاييس االكثر‬
‫تربطا مع تلك االهداف اإلستراتيجية‪ ،‬وربطها معا باستعمال نماذج ربط استراتيجي للمساعدة في تحديد‬
‫ا‬
‫الفعاليات والنتائج الواجب قياسها‪ ،‬وطورت هذه االهداف بشكل مباشر من خالل بيانات إستراتيجية مستندة‬
‫الى رؤيا خاصة بالمنظمة او خطة استراتيجية‪ ،‬كما تضمن هذا الجيل تطبيق عجلة لتحليل الفجوة بين‬
‫‪2‬‬
‫االهداف التنظيمية المقيمة لالداء والنتائج الفعلية لمعرفة أسباب األداءات غير المرضية‪.‬‬
‫الجيل الثالث ‪ :‬يعد الجيل الثالث االكثر تطورا‪ ،‬اذ تم استعمال عملية خلق عبارات القصد او الغاية كنقطة‬
‫بداية الختيار األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬واختيار المقاييس ووضع الغايات‪ ،‬كما تضمن االرتباط والتدفق في‬
‫سالسل األهداف اإلستراتيجية حتى تظهر أهداف األداء المالي بوضوح‪ ،‬نتيجة لذالك تم استبعاد المبادرات‬
‫غير المرتبطة بتشكيل التدفق االستراتيجي من الخريطة اإلستراتيجية‪ ،‬فضال عن ذالك تضمن تفاصيل جديدة‬
‫تهدف إلعطاء فعالية اكثر للعمل بين االستراتيجيات ذات العالقة‪ ،‬إذ ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية‬
‫التي جعلت من اإلستراتيجية نقطة ارتكاز لمفهوم بطاقة االداء المتوازن‪ ،‬كما أشارت الى الرسم التخطيطي‬
‫الذي يعكس كيفية الربط بين االهداف من خالل عالقات السبب والنتيجة‪ ،‬فبطاقة االداء المتوازن يجب ان‬
‫تقوم على مجموعة من مقاييس النواتج ومسببات اداء تلك النواتج‪ ،‬وهذا بدوره يخلق سلسلة من عالقات‬
‫‪3‬‬
‫السبب والنتيجة تتخلل المنظورات األربعة لهذا المقياس‪.‬‬

‫‪ -1‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.046‬‬
‫‪ -2‬أزهار مراد عوجة‪" ،‬العالقة بين بطاقة االداء المتوازن و ادارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة المستدامة للمنظمة"‪ ،‬رسالة ماجستير مقدمة الى‬
‫مجلس كلية ادارة االقتصاد‪-‬جامعة الكوفة‪ ،0101 ،‬ص‪.00‬‬
‫‪ -3‬أزهار مراد عوجة‪" ،‬العالقة بين بطاقة االداء المتوازن و ادارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة المستدامة للمنظمة"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.00‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم بطاقة االداء المتوازن‬

‫لقد ظهر أول مفهوم لبطاقة االداء المتوازن سنة ‪ ،0990‬على يد الباحثان روبرت كابالن ودافيد نورتن‪،‬‬
‫ليفتحا بذلك المجال لعديد المفاهيم المتعلقة ببطاقة االداء المتوازن‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬تعريف بطاقة االداء المتوازن‬
‫عرفت بطاقة االداء المتوازن من قبل "روبرت كابالن" و "ديفيد نورتن" كما يلي ‪:‬‬
‫"هي بطاقة تترجم مهمة المنظمة و إستراتيجيتها الى مجموعة من اإلجراءات األداء وتعتبر اداة لتقييم االداء‬
‫‪1‬‬
‫وذالك باالعتماد على اربعة مناظر لتقييم اداء المنظمة‪".‬‬
‫كما عرفت بأنها‪ :‬بطاقة تسجيل ذات ابعاد اربعة هي‪ :‬المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية والتعلم والنمو‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫تقدم صورة متوازنة عن االداء التشغيلي‪ ،‬فضال عن قيادة اداء المنظمة المستقبلي‪.‬‬
‫وقد عرفت كذلك بأنها "عبارة عن مجموعة االهداف التي تعطي االدارة العليا نظرة سريعة ولكن شمولية‬
‫بالنسبة لمجال أعمال المنظمة‪ ،‬وهي تكمل االهداف المالية بمجموعة من االهداف التشغيلية المتعلقة برضا‬
‫‪3‬‬
‫العميل والعمليات الداخلية بالمنظمة‪ ،‬وكذالك أنشطة االبتكار او التحسين داخل المنظمة‪.‬‬
‫وفي تعريف أخر تم اإلشارة الى بطاقة االداء المتوازن على أنها‪" :‬عبارة عن عمل على ترجمة استراتيجية‬
‫المنظمة الى أعمال تشغيلية‪ ،‬أخذة بعين االعتبار االبعاد الزمنية الثالثة (األمس واليوم والغد)"‪ 4.‬إي أنها تقوم‬
‫ببناء خطة واستراتيجية هذه البطاقة على أساس النظر في الماضي لتجنب ما حدث من أخطاء أو مشاكل‪،‬‬
‫وما يجب ان يتم في الحاضر وما يتوجب على االدارة فعله مستقبال لتفادي الوقوع في األخطاء‪ ،‬وكذالك‬
‫تحديد االهداف المراد التوصل إليها‪.‬‬
‫من خالل هذه التعاريف يمكن القول ان بطاقة االداء المتوازن عبارة عن نظام استراتيجي يهدف تحقيق‬
‫التكامل بين اربعة محاور أساسية للمؤسسة لتحقيق اهدافها‪.‬‬

‫‪ -1‬فارس نصيب الشبيري‪ ،‬غسان سالم الطالب‪" ،‬المبادئ المالية(‪ ،")1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0100 ،‬ص‪.040‬‬
‫‪ -2‬ابراهيم الخلوف الملكاوي‪" ،‬ادارة االداء باستخدام بطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0118 ،‬ص‪.85‬‬
‫‪ -3‬نبيل محمد مرسي‪" ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬تكوين وتنفيذ استراتيجية التنافس"‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪ -‬االسكندرية‪ ،0110،‬ص‪.084‬‬
‫‪ -4‬نمر عبد الحليم سليحات‪ ،‬واسعود محمد المحاميد‪" ،‬اثر ممارسة ادارة المعرفة في استخدام بطاقة االداء المتوازن‪ -‬دراسة على شركات الصناعية‬
‫متوسطة وصغيرة الحجم"‪ ،‬المجلة األردنية في ادارة االعمال‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪ ،0100 ،0‬ص‪.7‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا ‪ :‬خصائص بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬

‫يمكن تجميع الخصائص األساسية التي تميز بطاقة األداء المتوازن في مجموعة من النقاط األساسية‬
‫‪1‬‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -0‬تقسم بطاقة االداء المتوازن كل بعد الى خمس مكونات رئيسية وهي ‪ :‬الهدف االستراتيجي الفرعي‪،‬‬
‫المؤشرات‪ ،‬القيم المستهدفة‪ ،‬الخطوات اإلجرائية والمبادرات‪ ،‬القيم الفعلية ؛‬
‫‪ -0‬تقوم بطاقة االداء المتوازن على أساس مزج المؤشرات المالية بالمؤشرات الغير مالية بهدف التعرف على‬
‫مدى التقدم نحو تحقيق االهداف االستراتيجية كميا وماليا ؛‬
‫‪ -0‬ت ربط بطاقة االداء المتوازن مؤشرات االداء األساسية المالية وغير المالية الخاصة بكل بعد مع االهداف‬
‫االستراتيجية الفرعية المستمدة أساسا من استراتيجية تنظيم االعمال ؛‬
‫‪ -4‬تتسم بطاقة االداء المتوازن بمحدودية عدد مؤشرات االداء األساسية‪ ،‬انطالقا من خاصية الرشد المحدود‪،‬‬
‫وخاصية عدم إتاحة معلومات اكثر من الطاقة التحليلية لمتخذ القرار؛‬
‫‪ -5‬تقوم بطاقة االداء المتوازن على أساس مجموعة من الروابط الرئيسية السببية بين االهداف االستراتيجية‬
‫الفرعية وبعضها البعض‪ ،‬وبين مؤشرات االداء األساسية وبعضها البعض‪ ،‬وذالك من خالل ما يعرف‬
‫بعالقات السبب والنتيجة التي تتضمنها الخريطة االستراتيجية ؛‬
‫‪ -6‬ت تطلب بطاقة االداء المتوازن توافر نظام معلومات راق وبنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬تتيح استخدام‬
‫نظم التقرير البرمجية‪ ،‬لتدفق المعلومات أرسيا وأفقيا في الوقت المحدد ؛‬
‫‪ -7‬تتطلب بطاقة االداء المتوازن وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬تتبع مباشرة مجلس االدارة‪،‬‬
‫وتتولى اإلشراف على ادارة االداء االستراتيجي وربطه مع االداء التشغيلي‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية و فوائد بطاقة األداء المتوازن‬
‫تعد بطاقة االداء المتوازن ذات أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسات االقتصادية خاصة للمسيرين بما أنها من‬
‫احدث أدوات مراقبة التسيير‪ ،‬و كذالك لها فوائد تجعل المؤسسة تستفيد منها مثال في تحديد الحوافز وغيرها‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬أهمية بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪2‬‬
‫تكمن أهمية بطاقة االداء المتوازن في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز على اإلستراتيجية ‪ :‬مع التطورات الحاصلة لحاجة اإلستراتيجية لحاالت االهتمام بالسوق‬
‫المتغيرة‪ ،‬فان بطاقة االداء المتوازن تكون مفيدة لتطوير التقنية التي تمكن من تنفيذ اإلستراتيجية بفعالية‬
‫وبسرعة وتمكن من إرساء نظام تقني في المنظمة؛‬

‫‪ -1‬معتصم فضل عبد الرحيم عبد الحليم‪ ،‬فتح الرحمن الحسن منصور‪" ،‬بطاقة االداء المتوازن ودورها في تقويم االداء بالصندوق القومي للمعاشات"‪،‬‬
‫مجلة العلوم االقتصادية‪ ،vol16.(2) ،‬ص‪.67‬‬
‫‪ -2‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.055‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬المحاذاة من خالل االتصاالت ‪ :‬ان بطاقة األداء المتوازن تمثل سرد بشكل قصصي لإلستراتيجية‬
‫بوضوح من خالل ربط األهداف اإلستراتيجية بعالقات السبب والنتيجة‪ ،....‬وهو ما يتيح للعاملين النظر الى‬
‫كيف وماذا يفعلون للتوافق مع الصورة المطلوبة؛‬
‫‪ -1‬دعم االفعال الصحيحة ‪ :‬ان هذه البطاقة تحث على التدريب على نشاطات العمل وتسهل الفهم لكل‬
‫المستويات في االعمال من خالل التنسيق األولي والخطط التي تدعم التوجه االستراتيجي؛‬
‫‪ -1‬التغذية العكسية والتعلم للتقدم نحو األمام ‪ :‬إن اكتشاف االنحرافات بسرعة وزيادة التغذية العكسية‬
‫اإلستراتيجية من خالل عملية إعادة النظر في الهيكل بالمقارنة مع إطار بطاقة األداء المتوازن يشجع التغذية‬
‫العكسية للتعلم السريع‪ ،‬وهو ما يمكن من التحديد المبكر وتصحيح االنحرافات وتحسين اإلستراتيجية عند‬
‫الحاجة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬فوائد بطاقة االداء المتوازن‬
‫تعد بطاقة االداء المتوازن من بين األدوات التي تساعد االدارة على تحديد أهدافها‪ ،‬ومعرفة األنشطة‬
‫‪1‬‬
‫المطلوبة منها‪ ،‬حيث تظهر فوائد بطاقة االداء المتوازن في الصور التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تمكن المنظمة من ادارة متطلبات األطراف ذات العالقة (العمال‪ ،‬الزبائن‪ )..‬؛‬
‫‪ -‬تحسن النظم التقليدية للرقابة والمحاسبة بإدخال الحقائق الغير المالية واألكثر نوعية ؛‬
‫‪ -‬تساعد االدارة الفعالة للموارد البشرية من خالل تحفيز الموظفين على أساس االداء؛‬
‫‪ -‬تمد االدارة بصورة شاملة عن عمليات المشروع ؛‬
‫‪ -‬تسهل وتحسن طريق تدفق المعلومات‪ ،‬وتوصيل وفهم اهداف العمل لكل مستويات المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬محاور ومكونات بطاقة االداء المتوازن‬

‫‪ -1‬بالل خلف السكارنة‪" ،‬التخطيط االستراتيجي"‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ -‬األردن‪ ،‬الطبعة‪ ،0101 ،0‬ص‪.005‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعد بطاقة االداء المتوازن نابعة من فكرة متعددة االبعاد‪ ،‬من اجل ان تعطي صورة متكاملة وشاملة عن‬
‫اداء المؤسسة‪ ،‬حيث تمثلت هذه االبعاد في (البعد المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو)‪ ،‬كما‬
‫تشتمل هذه المحاور على عدة مكونات منها االهداف والرؤية المستقبلية والمقاييس‪...‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬محاور بطاقة األداء المتوازن‬
‫ان بطاقة األداء المتوازن تعمل دائما على عملية تعزيز التوازن لمقياس األداء االستراتيجي وتحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬حيث تقوم بقياس األداء وفق أربعة محاور والمتمثلة فيما يلي ‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬المحور المالي ‪ :‬يأتي قياس هذا المحور من خالل مجموعة من األهداف قصيرة المدى‪ ،‬والتي يمكن‬
‫ان تتغير بحسب قطاع األنشطة او إستراتيجية المؤسسة (كمعدل نمو رقم األعمال‪ ،‬رقم األعمال المحقق من‬
‫المنتجات الجديدة) وبحسب المرحلة التي وصلت إليها دورة حياة المنتجات‪ ،‬فإذا كانت في مرحلة النضج‬
‫فعادة ما يستعمل النتيجة الصافية‪ ،‬معدل العائد على االستثمار‪ ،‬أما إذا وصلت إلى المرحلة النهائية فغالبا ما‬
‫يتم التركيز على المؤشرات المالية قصيرة المدى كرصيد الخزينة مثال‪ 1.‬ويهدف هذا المحور إلى اإلجابة عن‬
‫التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬هل حققت المؤسسة المنافع والنتائج التي ترضي المساهمين ؟‬
‫‪ -‬كيف تبدو صورة المؤسسة في أعين المساهمين ؟‬
‫ثانيا ‪ :‬محور العمالء ‪ :‬ان بطاقة األداء المتوازن تتطلب من المدراء ترجمة مهمتهم العامة لخدمة الزبون‬
‫بمقاييس محددة تعكس العوامل المحددة بالفعل بالنسبة للزبون‪ ،‬إذ ان محور الزبون من المحاور التي تهتم‬
‫بالطرائق التي تخلق القيمة للزبائن‪ ،‬وماهي القيمة التي ترضي الزبون‪ ،‬ولماذا يكون راغبا بالدفع عندها‪ ،‬اذ‬
‫يقوم هذا المحور بتوجيه العمليات الداخلية‪ ،‬ومحاوالت لتطوير المنظمة‪ ،2‬ومن المؤشرات المستخدمة في‬
‫خدمة الزبون نجد ‪:‬‬
‫عدد الزبائن المفقودين= نسبة الزبائن ‪/‬المستخدمين‬
‫رضا الزبون= التكلفة‪ /‬الزبون‬
‫ثالثا ‪ :‬محور العمليات الداخلية‪ :‬ويقصد به جميع األنشطة والعمليات الداخلية التي تتميز بها المنظمة عن‬
‫غيرها‪ ،‬ويقيم هذا المحور درجة نجاح المنظمة ومدى قدرتها في تلبية متطلبات الزبائن‪ ،‬اذ يقيس درجة‬
‫مهارات العاملين وطريقة تقديم الخدمة وكذالك اإلنتاجية وغيرها من المؤشرات من اجل قياس األداء الداخلي‬
‫للمنظمة‪ ،‬وان لنظم المعلومات اثر في مساعدة منظمات األعمال االلكترونية على تحقيق ذالك بالدقة‬
‫‪3‬‬
‫والسرعة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة يحياوي‪ ،‬خديجة لدرع‪ " ،‬بطاقة االداء المتوازن اداة فعالة للتقييم الشامل ألداء المنظمات"‪ ،‬مجمع مداخالت الملتقى الدولي الثاني حول االداء‬
‫المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬يومي ‪00‬و‪ 00‬نوفمبر ‪ ،0100‬ص‪.79‬‬
‫‪ -2‬بثينة راشد الكعبي‪ ،‬قاسم علي عمران‪" ،‬دور بطاقة االداء المتوازن في تقويم اداء المستشفيات الحكومية غير الهادفة للربح"‪ ،‬مجلة االدارة‬
‫االقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،0100 ،87‬ص‪.47‬‬
‫‪ -3‬عالء احمد حسن‪ ،‬ميسون عبد اهلل احمد‪" ،‬قياس جامعة الموصل وتقييمه باستخدام بطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪،08‬‬
‫المجلد‪ ،0100 ،7‬ص‪.075‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كما ان أنشطة العمليات الداخلية لمنظمة األعمال تمر بثالثة دورات وكل دورة تعطي قيمة للزبائن‪ ،‬وتبدأ‬
‫بالدورة األولى وتسمى "دورة اإلبداع" بما يعنيه من خلق السلع والخدمات الملبية لحاجات ورغبات‬
‫المستهلكين‪ ،‬ثم الدورة الثانية التي تسمى "دورة العمليات" والتي تعمل على ترجمة ما وضع في الدورة األولى‬
‫الى فعل سلع مادية او خدمات‪ ،‬ثم تأتي الدورة الثالثة وهي "خدمات ما بعد البيع" بما تشمله من وضع‬
‫الضمان للمستهلك والتركيب والصيانة والى غير ذالك‪.‬‬
‫ويمكن توضيح ذلك من خالل الشكل التالي ‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ : )1‬سلسلة القيمة الداخلية‬

‫دورة خدمات ما بعد‬ ‫دورة العمليات‬ ‫دورة اإلبداع‬

‫البيع‬
‫إرضاء‬ ‫تحديد‬
‫خدمة‬ ‫تسليم‬ ‫بناء‬ ‫تطوير‬ ‫تحديد‬ ‫‪1‬‬
‫حاجة‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتج‬ ‫احتياجات‬
‫العمالء‬ ‫السوق‬
‫الخدمات‬ ‫الخدمات‬ ‫الخدمة‬
‫العمالء‬ ‫العمالء‬

‫المصدر‪ :‬خالد بن محمد بني حمدان‪ "،‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي"‪ ،‬دار اليازور العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ص‪.099‬‬

‫المصدر‪ :‬خالد بن محمد بني حمدان‪" ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي"‪ ،‬دار اليازور العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬‬
‫االردن‪،‬ص‪.099‬‬
‫رابعا ‪ :‬محور النمو والتعلم ‪ :‬يعكس هذا المحور البنية التحتية التي تدعم قدرة تنظيم االعمال على االستمرار‬
‫في خلق القيمة لجميع اصحاب المصلحة في تنظيم االعمال‪ ،‬وكيفية التكيف مع ديناميكية بيئة االعمال‪،‬‬
‫ويتم استخدام مقاييس الفعالية التشغيلية والتنظيمية لقياس اإلمكانيات والمهارات الداخلية للفرد‪ ،‬والنظم‬
‫والعمليات واإلجراءات لتحديد الفجوة بين وضع التنظيم الحالي وبين أفضل الممارسات في التنظيمات من‬
‫اجل الحصول على أفضل اداء‪ ،‬ويرتكز هذا المحور في عملية القياس على عدة مقاييس وهي رضا العاملين‬
‫واالحتفاظ بهم وانتاجيتهم وتدريبهم‪ ،‬ومقاييس أخرى تركز على جوانب التعلم مثل مستوى مهارة العاملين وعدد‬
‫المقترحات الجديدة المقدمة من كل فرد وعدد المشروعات الجديدة وعدد المنتجات الجديدة ومنحنى التعلم‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفي الذي يعكس الزمن الالزم للوصول الى مستوى معقول من المخرجات او الجودة‪.‬‬
‫ومن خالل الشكل التالي يمكن توضيح االبعاد األربعة لبطاقة االداء المتوازن ‪:‬‬

‫‪ -‬مزغيش عبد الحليم‪ ،‬بوبعة عبد الوهاب‪ " ،‬العوامل المؤثرة في اختيار مؤشرات بطاقة قياس االداء المتوازن"‪ ،‬مجلة المؤسسة‪ ،‬العدد ‪،0100 ،0‬‬
‫‪1‬‬

‫ص‪.09‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم(‪ :)1‬بطاقة االداء المتوازن‬

‫محور المالي‬
‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫المؤشرات‬ ‫االهداف‬ ‫حتى ننجح ماليا‬
‫كيف يجب ان نظهر‬
‫امام حملة االسهم‬

‫محور العمالء‬ ‫محور العمليات الداخلية‬

‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫المؤشرات‬ ‫االهداف‬ ‫رؤية‬ ‫لتحقيق‬ ‫الرؤية‬ ‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫المؤشرات‬ ‫االهداف‬ ‫الرضاء‬
‫كيف‬ ‫المؤسسة‬ ‫واإلستراتيجية‬ ‫المساهمين والعمالء‬
‫يجب ان نظهر أمام‬ ‫ماهي العمليات التي‬
‫عمالئنا‬ ‫يجب ان تفوق فيها‬

‫محور التعلم والنمو‬

‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫المؤشرات‬ ‫االهداف‬ ‫لتحقيق رؤية المؤسسة‬
‫كيف يمكننا دعم قدراتنا‬
‫على التغيير واالبتكار‬

‫‪Source Robert S. Kaplan end David P.Norton:Using theBal nced Scorecard As a Strategic Management System” aON OPOINT Harvard Business Review‬‬
‫‪(N.D),P39‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مكونات وتوازن بطاقة االداء المتوازن‬

‫حتى يتم فهم بطاقة االداء المتوازن على أكمل وجه نجد هناك ستة عناصر والتي تعتبر مكونات هذه‬
‫البطاقة‪ ،‬كما نجد ان تسميتها بمصطلح التوازن لم يأتي هكذا وانما جاء لما تخلقه من توازن بين االهداف‬
‫المختلفة للمؤسسة‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مكونات بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪1‬‬
‫تتكون بطاقة االداء المتوازن مما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الرؤية المستقبلية ‪ :‬والتي تبين إلى أين تتجه المنظمة وما هي الهيئة المستقبلية التي ستكون عليها؛‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية ‪ :‬وتتألف من مجمل األفعال واإلجراءات المهمة لتحقيق األهداف أو خطط تحقيق األهداف‬
‫التي قامت المؤسسة بتحديدها‪.‬‬
‫‪ -1‬األهداف ‪ :‬ان الهدف بيان عرض (معنى) االستراتيجية وهو يبين كيفية القيام بتنفيذ االستراتيجية‬
‫المعتمدة‪ ،‬ويعبر عنها بالمستويات المحددة والقابلة للقياس لتحقيق االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬المقاييس ‪ :‬تعكس قياس أداء التقدم باتجاه األهداف‪ ،‬ويفترض ان يكون المقياس ذو طابع كمي‪،‬‬
‫وتوصل القياسات إلى األعمال المطلوبة لتحقيق األهداف‪ ،‬فالمقاييس ما هي إال تنبؤات عن االداء المستقبلي‬
‫وهذه المقاييس هي التي تدعم تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -1‬المستهدفات ‪ :‬والتي تمثل البيانات والتصورات الكمية لمقاييس االداء في وقت ما في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتباطات السبب والنتيجة ‪ :‬والتي تعبر عن عالقات األهداف أحداهما باألخر‪ ،‬ويتم في ظل هذه‬
‫العالقة تحديد مؤشر لقياس الهدف في ضوء المخرجات التي تمت كنتيجة للجهد المبذول في أداء العمل‬
‫المسبب في حدوث هذه النتيجة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬توازن بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪2‬‬
‫لقد سميت البطاقة ببطاقة األداء المتوازن لما تخلقه من توازنات‪ ،‬وتتم هذه التوازنات بين‪:‬‬
‫‪ -0‬األهداف طويلة و قصيرة المدى‪ ،‬فالتركيز على مقاييس األداء قصيرة األمد فقط يعمل على تخفيض‬
‫قيمة المنظمة؛‬
‫‪ -0‬التوازن بين ما تم التوصل اليه من نتائج والمبادرات التي قامت بها المؤسسة من اجل الوصول الى تلك‬
‫النتائج‪.‬‬

‫‪ -1‬عريوة محاد‪ " ،‬دور بطاقة االداء المتوازن في قياس وتقييم االداء المستدام بالمؤسسات المتوسطة للصناعة الغذائية –دراسة مقارنة بين‪ :‬ملبنة‬
‫الحضنة بالمسيلة وملبنة التل بسطيف"‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير في تخصص ادارة االعمال والتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة‬
‫فرحات عباس‪-‬بسطيف‪ ،0100-0101 ،‬ص‪.70‬‬
‫‪ -2‬عمر اقبال توفيق واخرون‪ " ،‬تطبيق بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء االستراتيجي للوحدات الحكومية –دراسة ميدانية في وزارة المالية‬
‫األردنية"‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد‪ ،0‬العدد‪ ،01‬ص‪.095‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -0‬مقاييس االداء المالية وغير مالية‪ ،‬اذ ان المنظمات التي تعتمد على مقاييس االداء الغير مالية يمكن ان‬
‫يحصل لها تكفؤ في مؤشرات االداء الكلية‪ ،‬وعالوة على ذالك فان نتائج مقاييس االداء الغير مالية تعتبر‬
‫مهمة في تحقيق النتائج المالية وبالتالي فإنها تقدم صورة واسعة النطاق عن أنشطة المنظمة؛‬
‫‪ -4‬كافة المستخدمين في المنظمة‪ ،‬ال ن بطاقة االداء المتوازن تشكل حلقة فعلية حول استراتيجية المنظمة‪،‬‬
‫فضال عن عملها على تمييز أصحاب المصالح المختلفة في المنظمة وبما يقدم استراتيجية ناجحة‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مميزات بطاقة األداء المتوازن‬
‫رغم الزيادة في تنافسية المؤسسات وصعوبة القياس في اإلدارة اإلستراتيجية في أدائها وتقييم األداء‬
‫بالطرق األخرى‪ ،‬إال ان هذه البطاقة تعد متكاملة في األداء بالنسبة لإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬وهذا ما يجعلها‬
‫مميزة عن غيرها في القياس‪ ،‬ومن بين مميزاتها نجد ‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬يعد مقياس بطاقة األداء المتوازن نموذج رباعي األبعاد‪ ،‬فهو ينطلق من أربعة منظورات هي ‪ :‬محور‬
‫األداء المالي و محور العمالء ومحور العمليات الداخلية ومحور التعلم والنمو؛‬
‫ثانيا ‪ :‬ان مقياس األداء المتوازن يتطلب وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬تتبع مجلس اإلدارة‬
‫مباشرة‪ ،‬وتتولى هذه الوحدة عملية اإلشراف على إدارة األداء االستراتيجي وربطه مع األداء التشغيلي؛‬
‫ثالثا ‪ :‬ان مقياس األداء المتوازن يقوم على أساس مجموعة من الروابط الرئيسية السببية بين األهداف‬
‫مؤشرت األداء األساسية وبعضها البعض‪ ،‬وذالك من خالل ما‬
‫ا‬ ‫اإلستراتيجية الفرعية وبعضها البعض‪ ،‬وبين‬
‫يعرف بالعالقات السببية والنتيجة التي تتضمنها الخريطة اإلستراتيجية؛‬
‫رابعا ‪ :‬تقوم بطاقة األداء المتوازن على أساس تقسيم كل محور الى خمس مكونات وهي‪ :‬الهدف االستراتيجي‬
‫‪1‬‬
‫الفرعي‪ ،‬المؤشرات‪ ،‬القيم المستهدفة‪ ،‬الخطوات اإلجرائية والمبادرات‪ ،‬القيم الفعلية‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬ان مقياس األداء المتوازن يتسم بمحدودية عدد مؤشرات األداء األساسية‪ ،‬وذالك انطالقا من خاصية‬
‫الرشد المحدود‪ ،‬وخاصية عدم إتاحة المعلومات أكثر من الطاقة التحليلية لمتخذ القرار؛‬
‫سادسا ‪ :‬يتضمن النموذج عدة توازنات منها‪ :‬التوازن بين االهداف الطويلة االجل والقصيرة االجل‪ ،‬التوازن‬
‫بين المقاييس المالية والمقاييس الغير مالية‪ ،‬وكذالك التوازن بين المقاييس الداخلية والمقاييس الخارجية؛‬
‫سابعا‪ :‬يقدم نموذج بطاقة االداء المتوازن اطا ار شامال لترجمة االهداف االستراتيجية للمؤسسة الى مجموعة‬
‫‪2‬‬
‫متكاملة من المقاييس التي تنعكس في صورة مقاييس اداء استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬خطوات بناء بطاقة االداء المتوازن ومعيقاتها‬

‫‪ -1‬مريم شكري محمود نديم‪ " ،‬تقييم االداء المالي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة اختبارية في شركة طيران الملكية األردنية"‪ ،‬رسالة قدمت‬
‫استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في المحاسبة‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،0100-0100 ،‬ص‪.00‬‬
‫‪ -2‬جبر الداعور‪" ،‬اثر تطبيق بطاقة االداء المتوازن في الحد من ادارة االرباح"‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد‪،00‬‬
‫العدد ‪ ،0‬يونيو‪ ،0100‬ص‪.000‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حتى تكون بطاقة االداء المتوازن مجدية وفعالة تحتاج الى خطوات من اجل تطبيقها‪ ،‬فعلى المؤسسة‬
‫إتباعها خطوة بخطوة بتسلسل ألنها ذات تفكير استراتيجي‪ ،‬وبالرغم من هذا إال أنها وجدت معيقات ومشاكل‬
‫في تطبيقها‪ ،‬ومن خالل هذا المبحث سوف نتعرف على خطوات بناء بطاقة االداء المتوازن ومعيقات تنفيذ‬
‫هذه البطاقة‪.‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬خطوات بناء بطاقة االداء المتوازن‬
‫ان بناء بطاقة االداء المتوازن يختلف من منظمة ألخرى حسب طبيعة عملها وفلسفتها وتفكيرها‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فبعض المنظمات تحصر مهمة بناء نموذج بطاقة االداء المتوازن األولى بأشخاص محددين‬
‫لهم اطالع كافي على موقف المنظمة االستراتيجي الحالي‪ ،‬ولبناء هذه البطاقة يجب اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫اوال‪ :‬تحديد الرؤية والرسالة ‪ :‬الخطوة األولى هي تحديد الرؤية المستقبلية‪ ،‬اي الوضع الذي تصبو المنظمة‬
‫الوصول اليه خالل الفترة القادمة‪ ،‬واذا كانت الرؤية محددة سابقا فيمكن مراجعتها وتحديثها‪ ،‬حيث تعكس‬
‫الرؤية تصور المنظمة لما سيكون وضعها في المدى الطويل‪ ،‬لذلك يجب ان تساهم في إثارة طموح العاملين‬
‫وتوجيه مسار المؤسسة‪ ،‬اما رسالة المؤسسة فهي عبارة عن الغرض األساسي الذي وجدت من اجله‪ ،‬او‬
‫‪1‬‬
‫مبرر وجودها واستم ارره‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬وضع وربط األهداف اإلستراتيجية ‪ :‬وهنا تحتاج المؤسسة الى مجموعة من االهداف االستراتيجية‬
‫التي تصف العناصر األساسية لخطط الفريق اإلداري التي تعبر عن الرؤية‪ ،‬ومن المفترض ان يتم التركيز‬
‫على عدد محدود من االهداف واألخذ بعين االعتبار الجانب السببي مابين االهداف (أي األسباب التي تؤدي‬
‫الى الوصل الى االهداف المراد تحقيقها)‪ ،‬فالتفكير باألهداف والجانب السببي يساعد فريق االدارة في التركيز‬
‫‪2‬‬
‫على األنشطة القابلة للقياس والمطلوبة إليصال رؤيتهم المستقبلية‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬تحديد عوامل النجاح الحرجة ‪ :‬أي العوامل التي تعتبر االكثر أهمية في تحقيق نجاح المنظمة‪،‬‬
‫ولتحديد عوامل النجاح الحرجة يتم عقد عدة اجتماعات للعصف الذهني (للتفكير الجيد) ألجل اخذ أراء‬
‫العاملين وأصحاب المصالح بعين االعتبار‪ ،‬واقرار المحاور التي تعبر عن عوامل النجاح الحرجة بالنسبة‬
‫‪3‬‬
‫للمنظمة‪ ،‬والتقيد الحرفي بالمحاور األربعة‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬اختيار المقاييس ‪ :‬وهنا من المفترض ان يتم اختيار مقياس او مقياسين او مقياس واحد حول كيفية‬
‫‪4‬‬
‫تحقيق كل هدف من االهداف المحددة من قبل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬منى ابراهيم المدهون‪ ،‬عبير عياد احمد البطنيجي‪" ،‬التخطيط االستراتيجي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة تطبيقية على مركز التدريب‬
‫المجتمعي وادارة األزمات –غزة "‪ ،‬مذكرة مقدمة لمتطلبات الحصول على درجة الديبلوم العالي في ادارة منظمات المجتمع المدني‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪-‬‬
‫غزة‪ ،0100 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪ -2‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬المنظور االستراتيجي لبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،0119 ،‬ص‪.08‬‬
‫‪ -3‬منى ابراهيم المدهون‪ ،‬عبير عياد احمد البطنيجي‪" ،‬التخطيط االستراتيجي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة تطبيقية على مركز التدريب‬
‫المجتمعي وادارة األزمات –غزة "‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.50‬‬
‫‪ -4‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬المنظور االستراتيجي لبطاقة التقييم المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.07‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خامسا ‪ :‬إعداد خطط العمل ‪ :‬يجب على إدارة المنظمة إعداد خطط العمل‪ ،‬أي بيان األنشطة واألعمال‬
‫الواجب القيام بها سعيا إلنجاز األهداف و الرؤية اإلستراتيجية‪ ،‬و يتضمن ذلك تحديد األهداف السنوية و‬
‫تخصيص الموارد‪ ،‬باالضافة الى تحديد المسؤوليات واألدوات و تدعيم البرامج و اختيار األفراد المسؤولين‬
‫عن إتمام خطة العمل‪ ،‬و تحديد المدة الالزمة للتطبيق‪ ،‬ولضمان حسن تطبيق اإلستراتيجية يجب متابعتها و‬
‫مراقبتها و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية أن لزم ذلك؛‬
‫سادسا ‪ :‬متابعة و تقييم األداء المتوازن ‪ :‬للتأكد من سالمة تطبيق بطاقة األداء المتوازن ال بد من متابعتها‬
‫بشكل مستمر للتأكد من أنها تنجز الوظيفة المقصودة باعتبارها أداة ديناميكية لإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬و من‬
‫الضروري استخدامها في العمليات اليومية للمنظمة و على مستوى كل المستويات اإلدارية في المنظمة‪ ،‬ويتم‬
‫ذلك من خال ل متابعة المقاييس المعدة في جميع المستويات اإلدارية و الحرص على اللجوء إليها بشكل‬
‫مستمر في العمليات اليومية لإلدارة‪ ،‬وعليه يجب أن تكون عملية تسجيل درجات قياس األداء المتوازن جزء‬
‫‪1‬‬
‫من العمل اليومي للمؤسسة‪.‬‬
‫من خالل إتباع هذه الخطوات نكون قد خطونا خطوة إستراتيجية على مستوى العملية اإلدارية للمنظمة‪،‬‬
‫وهذه األخيرة ينبغي ان يتم إعدادها وفقا إلرشادات الخبراء في تطوير هذه البطاقة‪ ،‬للحصول على الفائدة من‬
‫المقاييس والمبادرات واالستراتيجيات بغية التأكد من أنها تعكس استراتيجيا أهداف ومؤشرات المنظمة الخاصة‬
‫‪2‬‬
‫مع توفير طريقة إلمكانية تجميع وتشخيص البيانات التي تستخدم في البطاقة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح هذه الخطوات من خالل الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬منى ابراهيم المدهون‪ ،‬عبير عياد احمد البطنيجي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة تطبيقية على مركز التدريب‬
‫المجتمعي وادارة األزمات –غزة "‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.50‬‬
‫‪ -2‬بالل خلف السكارنة‪" ،‬التخطيط االستراتيجي"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.005‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم(‪ :)1‬يوضح خطوات تنفيذ بطاقة االداء المتوازن‬

‫خطوات نظام تنفيذ بطاقة االداء المتوازن‬

‫تحديد رؤية المنظمة او الوحدات اإلنتاجية‬

‫رؤية المنظمة‬

‫اي االستراتيجيات التي يجب إتباعها‬

‫تحديد استراتيجيات المنظمة‬
‫وأي األشياء التي يجب التركيز عليها‬

‫تحديد العناصر الحرجة في النجاح‬

‫وأي األشياء التي يجب التركيز عليها‬

‫لتنجح المنظمة مالذي يجب قياسه‬

‫تحديد القياسات‬

‫كيف سيتم صياغة األهداف ووضع خطة‬

‫تحديد وتطوير خطة العمل‬
‫العمل‬

‫اي االفعال يجب البدء في تنفيذها لتحقيق‬

‫تحديد االفعال التنفيذية‬
‫االهداف‬

‫كيف سيتم إجراء عملية المتابعة تعديل محتوى‬

‫البطاقة‬ ‫المتابعة والتقييم‬

‫المصدر‪ :‬منى ابراهيم المدهون‪ ،‬عبير احمد البطنجي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة‬
‫تطبيقية على مركز التدريب المجتمعي وادارة األزمات –غزة "‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مقومات نجاح نظام بطاقة االداء المتوازن‬

‫ان نجاح بطاقة االداء المتوازن في المؤسسة يتطلب عدة مقومات وتتمثل هذه المقومات فيما يلي ‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬دعم االدارة العليا ‪ :‬بحيث يعتبر دعم االدارة العليا ضروريا لتبني بطاقة االداء المتوازن ونجاحها‪،‬‬
‫فبدون هذا الدعم ال يمكن تنفيذ واستخدام البرامج المرتبطة بالقياس بشكل كافي وصحيح‪ ،‬وذالك من اجل‬
‫مساعدة االدارة الوسطى في تحديد األولويات للق اررات والتحفيز النجازها‪ ،‬وهو ما يساعد في االلتزام والفهم‬
‫‪1‬‬
‫الجيد لإلستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الحوافز المادية والمعنوية ‪ :‬ينبغي التركيز على منح الحوافز المادية والمعنوية لكل من يساهم في‬
‫‪2‬‬
‫تعميم النظام او تطبيقه‪ ،‬وهذا يعتبر دافعا قويا للمسؤولين على تطبيق النظام‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬تكوين فريق العمل‪ :‬ان الفريق يعتبر مهما وأساسيا للنجاح في بيئة االعمال المعاصرة‪ ،‬بحيث يكون‬
‫هذا الفريق يشمل المنظمة ككل‪ ،‬وفي هذه الحالة فالفريق يتقاسم المعارف‪ ،‬العمل‪ ،‬االفكار‪ ،‬المشاعر‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫الحماس والضغط‪ ...‬وبالتالي فان النجاح او اإلخفاق يتقاسمها الفريق ايضا بجميع أعضائه‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬فعالية االتصال‪ :‬ليست كل االتصاالت التي تجري داخل المؤسسة وخارجها فعالة‪ ،‬فحتى تصل‬
‫الرسالة الى المرسل إليه ويفهم مضمونها كما قصد المرسل ينبغي ان تركز االدارة على عملية االتصال‬
‫بالشكل السليم‪ ،‬ان النظام الجيد يحتاج الى عقد اجتماعات واجراء اتصاالت ومناقشات بين العاملين وذالك‬
‫إلقرار خطة العمل والمحاور الرئيسية للمقاييس التي ينبغي التركيز عليها؛‬
‫خامسا‪ :‬ادارة التغيير‪ :‬تتطلب عملية تطبيق النظام إجراء عدة تغييرات في المؤسسة‪ ،‬سواء أكان ذالك التغيير‬
‫متعلقا بالثقافة أم باألنظمة أم باألفراد‪ ،‬ان تغيير البيئة مستمر ومتواصل‪ ،‬وكذالك متطلبات العمالء‪ ،‬وبالتالي‬
‫‪4‬‬
‫فانه على المؤسسة ان تجري التغيرات المطلوبة حتى تتمكن من مواكبة هذه التغيرات‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬دراسة االنحرافات واتخاذ االجراءات التصحيحية ‪ :‬ان اتخاذ االجراءات التصحيحية ال يعني‬
‫بالضرورة ان االستراتيجيات الموجودة سيتم التخلي عنها او ستتم صياغة استراتيجيات جديدة‪ ،‬فاإلجراءات‬
‫التصحيحية يفترض ان تضع المؤسسة في وضع أفضل لالستفادة من نقاط القوة واستغالل الفرص المتاحة‬
‫‪5‬‬
‫وتالفي التهديدات الخارجية وتقليل نقاط الضعف الداخلية‪.‬‬

‫‪ -1‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬المنظور االستراتيجي لبطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.06‬‬
‫‪ -2‬محفوظ احمد جودة‪" ،‬تطبيق نظام قياس االداء المتوازن وأثره في االلتزام المؤسسي للعاملين في شركة األلمنيوم األردنية"‪ ،‬المجلة األردنية للعلوم‬
‫التطبيقية‪ ،‬المجلد‪ ،00‬العدد‪ ،0118 ،0‬ص‪.081‬‬
‫‪ -3‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬المنظور االستراتيجي لبطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.08‬‬
‫‪ -4‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬تطبيق نظام قياس االداء المتوازن وأثره في االلتزام المؤسسي للعاملين في شركة األلمنيوم األردنية"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.081‬‬
‫‪ -5‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬تطبيق نظام قياس االداء المتوازن وأثره في االلتزام المؤسسي للعاملين في شركة األلمنيوم األردنية"‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬‬
‫ص‪.081‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬معيقات تطبيق بطاقة االداء المتوازن‬

‫بالرغم من المزايا والفوائد التي تقدمها بطاقة األداء المتوازن للمؤسسات إال أنها تواجه معيقات وصعوبات‬
‫وبعض المشاكل في تطبيقها وتتمثل هذه المعيقات فيما يلي‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬إ ن إغفال المؤشرات غير مالية عند تقييم أداء المسيرين والعمال سيجعلهم يركزون أكثر على ما يبين‬
‫‪1‬‬
‫أدائهم عند التقييم‪ ،‬ويهملون ويقلصون من أهمية هذه المؤشرات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إن معظم المقاييس المستخدمة قديمة وال تواكب التغيرات التي طرأت على عالم األعمال‪ ،‬فتقريبا جميع‬
‫المقاييس المالية قديمة ومتخلفة عن التطور؛‬
‫ثالثا‪ :‬ال تأخذ هذه المقاييس في االعتبار العوامل الخارجية التي يمكن ان يكون لها تأثير كبير على نجاح‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬صعوبة تحديد الوزن المرغوب لألهداف األساسية التي تكون ذات أبعاد متعددة‪ ،‬لذا يجب على اإلدارة‬
‫أن تحدد االهداف الثانوية التي تمثل مواجهات لألهداف األساسية؛‬
‫خامسا ‪ :‬نقص الموظفين المؤهلين القدرين على التعامل مع نظام بطاقة االداء المتوازن‪ ،‬مما يؤدي لنهاية‬
‫مقاومة تطبيق هذا النظام‪ ،‬وتتكون لدى الموظفين اتجاهات سلبية لها‪ ،‬وخاصة أنهم ال يدركون االهداف‬
‫‪3‬‬
‫الموضحة لها‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬معظم المكافآت التي تضعها االدارة العليا مربوطة بالمقاييس المالية فقط‪ ،‬حيث تكون مكافآت‬
‫العاملين بناءا على تحقيقهم لألرباح المباشرة؛‬
‫سابعا ‪ :‬عدم وجود مقاييس لبعض متغيرات االداء‪ ،‬حيث ان وجود هذه المقاييس مهم لوضع االستراتيجيات‬
‫موضع التنفيذ‪ ،‬وبالتالي فان عدم وجود مقاييس لقياس متغير ما يؤدي الى عدم قدرة االدارة على توجيه‬
‫‪4‬‬
‫أدائها‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة يحياوي‪ ،‬خديجة لدرع‪" ،‬بطاقة االداء المتوازن اداة فعالة للتقييم الشامل ألداء المنظمات"‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.086‬‬
‫‪ -2‬محمد عبد العال النعيمي واخرون‪" ،‬ادارة الجودة المعاصرة "‪ ،‬دار اليازور العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0119 ،‬ص‪.086‬‬
‫‪ -3‬احمد يوسف دودين‪" ،‬معوقات استخدام بطاقة االداء المتوازن في البنوك التجارية األردنية"‪ ،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬المجلد‪،9‬‬
‫العدد‪ ،0119 ،0‬ص‪.01‬‬
‫‪ -‬معتصم فضل عبد الرحيم عبد الحميد‪ ،‬فتح الرحمن الحسن منصور‪ " ،‬بطاقة االداء المتوازن ودورها في تقويم االداء بالصندوق القومي للمعاشات"‪،‬‬
‫‪4‬‬

‫مرجع سابق‪ ،‬ص‪.69‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار النظري لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة ‪:‬‬
‫من خالل ما تم عرضه في هذا الفصل يمكن القول ان بطاقة االداء المتوازن أداة فعالة تساهم في تعزيز‬
‫وتسهيل مهمة تنفيذ استراتيجية المؤسسة والرقابة عليها‪ ،‬وتكمل االهداف المالية بمجموعة من األهداف‬
‫التشغيلية من تحقيق رضا العمالء والعمليات الداخلية وتحسين النمو والتعلم ألنها تقوم على ما يسمى بتعدد‬
‫ابعد التقييم وتحقيق التوازن المفقود بين المقاييس التقليدية‪.‬‬
‫كما ان هذه البطاقة توفر إطار للحوار االستراتيجي‪ ،‬وتعتبر اداة لقياس االداء بشكل فعال وبناء على‬
‫المعطيات المقدمة من أربعة وجهات متكاملة ومتوازنة‪ ،‬وعليه فان تبني هذه البطاقة يستدعي إتباع خطوات‬
‫متسلسلة ومتكاملة داخل المؤسسة وخارجها‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫بعد ما تم التطرق في الفصل األول إلى األسس النظرية والمفاهيم األساسية لتقييم األداء المالي‪ ،‬والفصل‬
‫الثاني إلى المفاهيم المتعلقة ببطاقة األداء المتوازن وأهميتها وأبعادها باعتبارها أداة حديثة في عملية التقييم‬
‫للمؤسسة‪ ،‬سوف نسقط هذه الدراسة النظرية على الجانب الميداني‪ ،‬وقد قمنا باختيار مؤسسة سونلغاز‪ -‬وحدة‬
‫اإلنتاج‪ -‬بادرار‪ ،‬والتي من خاللها سنتمكن من معرفة مدى فعالية تقييم األداء المالي باستخدام بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام للشركة الجزائرية للكهرباء والغاز(سونلغاز)‪.‬‬

‫تعتبر الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز إحدى الشركات التي أسست قبل إالستقالل نظ اًر ألهميتها ودورها‪،‬‬
‫لها عدة فروع في عدة واليات من ربوع الوطن‪ ،‬إال أنه تم إسقاط هذه الدراسة على وحدة اإلنتاج بوالية أدرار‪،‬‬
‫فالغرض من هذا المبحث هو عرض بعض المفاهيم حول هذه الشركة من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪-‬نشأة وتعريف الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز‪.‬‬
‫‪-‬تعريف وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪.‬‬
‫‪-‬تنظيم وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار والمحطات التابعة لها‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬نشأة وتعريف الشرك َة الوطنية للكهرباء والغاز‪.‬‬
‫أنشأت سونلغاز بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 19-69‬المؤرخ في ‪ 18‬جويلية ‪ 0969‬الصادر بالجريدة‬
‫الرسمية الوطنية في أوت‪ ،0969‬حيث ظهرت محل شركة كهرباء وغاز الجزائر سنة ‪ 0917‬المعروفة‬
‫باختصار‪ EGA‬تأسست سنة‪ 0917‬خالل تواجد المستعمر الفرنسي‪.‬‬
‫وهي شركة عمومية جزائرية مجال نشاطها إنتاج ونقل الطاقة وتوزيعها‪ ،‬بحيث أسندت إليها مهمة احتكار‬
‫إنتاج الكهرباء ونقلها وتوزيعها إضافة إلى توزيع الغاز‪ ،‬حيث أن مهامها تتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬تأمين إنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية التي تعتبر منتوج غير قابل للتخزين‪ ،‬حيث يتم توزيعها مباشرة‬
‫من محطات اإلنتاج؛‬
‫‪-‬نقل وتوزيع الغاز الطبيعي الذي يتم إنتاجه من طرف شركة سونطراك‪ ،‬حيث تقوم شركة سونلغاز بشرائه‬
‫واعادة تسويقه مع المحافظة على شروط الجودة؛‬
‫ووفقاً لقانونها األساسي الخاص بإمكانها التدخل في قطاعات أخرى من قاعات األنشطة ذات األهمية‬
‫بالنسبة للمؤسسة وال سيما في ميدان تسويق الكهرباء والغاز نحو الخارج‪.‬‬
‫تعتبر الشركة الجزائرية إلنتاج الغاز والكهرباء إحدى فروع الشركة الوطنية للغاز والكهرباء‪ ،‬بحيث أنها‬
‫تختص بتسيير وصيانة واستغالل محطات إنتاج الكهرباء التي تنتمي إليها من أجل تزويد مختلف القطاعات‬
‫اإلقتصادية والمتعاملين اإلقتصاديين بمختلف رغباتهم من الطاقة الكهربائية‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬تعريف وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪.‬‬
‫إن وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار تعتبر مؤسسة من مؤسسات مجمع الشركة الوطنية للكهرباء والغاز‪ ،‬تقع‬
‫في شمال الوالية داخل المنطقة الصناعية حيث تأسست سنة ‪ 0981‬بمحركات ديزال ذات تكنولوجية يابانية‬
‫ينتج كل محرك ‪ 0,8‬ميغاواط‪ ،‬ثم عززت المحطة بمحركين أخريين من نفس النوع سنة ‪ 0981‬نظ ار‬
‫الحتياجات الوالية من الطاقة وفي سنة ‪ 1988‬تمت إضافة محركين للمحطة من نوع توربينين سعة كل منهما‬
‫‪ 01‬ميغاواط‪ ،‬وفي سنة ‪ 0991‬إنطلق مشروع إنجاز محطة كهربائية جديدة إيطالية التركيب بجميع مالحقاتها‬
‫بمحركات توربينية تشغل بالغاز الطبيعي اآلتي من محطة السبع‪ ،‬حيث تصل سعة كل محرك إلى ‪11‬‬

‫من الوثائق المقدمة من طرف رئيس مصلحة المحاسبة بوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ميغاواط ويصل مجموع إنتاج المحطة إلى ‪ 011‬ميغاواط‪ ،‬بدأت المحطة في االشتغال سنة ‪ ،0991‬وفي سنة‬
‫‪ 0966‬عززت بثالث محطات ديزال كل محرك ينتج ‪ 01‬ميغاواط‪ ،‬أما في سنة ‪ 0999‬حولت ثالث محركات‬
‫ديزال إلى محطة طلمين‪ ،‬كما أنه في سنة ‪ 1118‬تم التنسيق بين محطة أدرار ومحطة عين صالح في شبكة‬
‫واحدة‪ ،‬وفي سنة ‪ 1101‬تم تحويل محركين من والية تمنراست كل محرك ينتج ‪ 01‬ميغاواط وفي‪ 1100‬تم‬
‫تحويل محركين من الحامة كل محرك ينتج ‪ 11‬ميغاواط‪ ،‬أما في ‪ 1101‬عززت المحطة بمحركين متنقلين‬
‫‪‬‬
‫كل محرك ينتج ‪ 07‬ميغاواط‪.‬‬
‫إن محطة توليد الكهرباء بأدرار تحتوي على العديد من الهياكل األساسية التي من شأنها ضمان التسيير‬
‫‪‬‬
‫الحسن للمؤسسة ومن أهم هذه الهياكل نجد‪:‬‬
‫‪- 0‬قاعة المراقبة ‪ :‬من خاللها يتم التحكم في جميع العمليات والوظائف المختلفة‪ ،‬وهي مجهزة بتجهيزات‬
‫إلكترونية متعددة‪ ،‬كجهاز الضبط الخاص بضبط المحركات التوربينين وهو عبارة عن مجموعة من‬
‫المعالجات اإللكترونية الرقمية الجد متطورة‪ ،‬يسمى (سبيد ترونيك) اإلصدار الرابع‪ ،‬وهو تكنولوجية شركة‬
‫أمريكية (جنرال إلكتريك) والهدف من هذا الجهاز هو عملية ضبط سرعة المحركات التوربينين مهما كانت‬
‫التغيرات الناتجة؛‬
‫كما يوجد ضمن قاعة المراقبة تجهيزات إلكترونية خاصة بالنظام المضاد للحرائق بحيث يوجد نوعان‪:‬‬
‫‪ -‬النوع األول ‪ :‬خاصة بمراقبة جميع أماكن المحطة وهو مرتبط بشبكة من الكواشف واألجهزة المضادة‬
‫للحرائق؛‬
‫‪ -‬النوع الثاني ‪ :‬فهو خاص بالمحركات التوربينية حيث يتحكم بعملية مراقبة الحريق التي يمكن أن تندلع‬
‫ضمن هذه المحركات؛‬
‫كما توجد في قاعة المراقبة أجهزة تسجيل تسجل جميع األحداث من تشغيل للمحركات واطفائها وكذا‬
‫تشغيل أجهزة اإلنذار والتنبيه كما تسجل جميع األعمال التي يقوم بها أعوان المراقبة داخل القاعة؛‬
‫‪- 0‬محطة معالجة الغاز الطبيعي ‪ :‬حيث تعنى بعملية تخفيض الضغط وتسخين الغاز وكذا معالجته ونقله‬
‫عبر محطات فرعية نهائية لالستغالل أي عبر المحركات التوربينية؛‬
‫كما يوجد هيكل ضروري أخر يتمثل في النظام المضاد للحرائق‪ ،‬بحيث يحتوي على خزان مائي من‬
‫الحجم الكبير سعته ‪ 111‬مكعب‪ ،‬كما يحتوي على مجموعة من المضخات الكبيرة تشتغل أثناء وجود حريق‪،‬‬
‫وتحتوي شبكة من األنابيب لغرض توزيع الماء عبر جميع نقاط المحطة‪ ،‬وهناك نظام خاص بالمحركات‬
‫التوربينية ويتمثل في العديد من التجهيزات والعناصر المكونة له وهي قارورات كبيرة خاصة بتخزين ثاني‬
‫أكسيد الكربون‪ ،‬أجهزة إنذار مختلفة‪ ،‬شبكة من األنابيب بغرض توصيل الغاز الكربوني إلى داخل المحركات‪،‬‬
‫لوحة للتحكم عن بعد توجد داخل قاعة المراقبة كما يحتوي هذا النظام على مجموعة من الكواشف الح اررية‬
‫مهمتها رصد ارتفاع درجة الح اررة في المحيط‪.‬‬

‫‪ ‬من الوثائق المقدمة م ن طرف رئيس مصلحة المحاسبة بوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‬
‫من الوثائق المقدمة من طرف رئيس مصلحة المحاسبة بوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‬ ‫‪‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تنظيم وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار والمحطات التابعة لها‪.‬‬
‫‪- 0‬تنظيم وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪ :‬تحتوي وحدة إنتاج الكهرباء بأدرار على العديد من المصالح والشعب‬
‫‪‬‬
‫واألقسام موزعة كما يلي ‪:‬‬
‫أ ‪-‬مصلحة التموين والتخزين ‪ :‬وهي مصلحة تعنى بكافة األمور واإلجراءات المتعلقة بتوفير كافة المواد‬
‫واالحتياجات التي يتطلبها نشاط المؤسسة وكذلك األمور المتعلقة بحفظها وتخزينها؛‬
‫ب‪ -‬مصلحة مساعد التسيير‪ :‬تكلف بكل المهام الخاصة بالمدير بحيث تقوم ببرمجة لقاءات واجتماعات‬
‫المدير وتعد مخطط التسيير السنوي والمراقبة؛‬
‫ج‪ -‬مصلحة الوسائل ‪ :‬هذه المصلحة مهمتها دراسة مشاكل األعطاب والمشاكل الناتجة عن اآلالت داخل‬
‫المحطة‪ ،‬ومراقبة أي تغيرات بجميع اآلالت بغية الوصول إلى حلول فعالة لمنع توقفها؛‬
‫د‪ -‬مصلحة المالية والمحاسبة ‪ :‬تسهر على استعمال أفضل التقنيات لمتابعة النشاطات في المؤسسة‬
‫وتسجل كل العماليات المحاسبية للتحركات المالية وهذه المعلومات تسمح بتقدير إنجازات المؤسسة؛‬
‫ه‪ -‬مصلحة اإلعالم اآللي ‪ :‬تتكلف بتسيير الشبكة المعلوماتية وتتمثل مهامها في تثبيت البرامج الخاصة‬
‫بمؤسسة سونلغاز؛‬
‫و‪ -‬مصلحة الموارد البشرية ‪ :‬تتكفل بالعمال والمستخدمين وأجورهم ومصاريف التربصات؛‬
‫كما أن محطة توليد الكهرباء بأدرار تحتوي على األقسام والفروع األساسية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬صالة المحركات ؛‬
‫‪ -‬محطة ضخ المياه ومحطة لمعالجة الغاز وتوزيعه ؛‬
‫‪ -‬محوالت الكهرباء الرئيسية ؛‬
‫‪ -‬محطة القواطع الرئيسية للكهرباء ؛‬
‫‪ -‬محطة معالجة وتوزيع الوقود السائل ؛‬
‫‪ -‬خزانات الوقود السائل كبيرة الحجم ؛‬
‫‪ -‬خزانات الماء المضاد للحريق والماء الصناعي ‪.‬‬
‫وعليه يمكن عرض الهيكل التنظيمي لهذه المؤسسة كما يلي ‪:‬‬

‫من الوثائق المقدمة من طرف رئيس مصلحة المحاسبة بوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‬ ‫‪‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل ‪ : 50‬الهيكل التنظيمي لوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪.‬‬

‫المدير‬

‫األمانة‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬

‫الدعم‬ ‫اإلعالم‬ ‫الوسائل‬ ‫مساعد‬ ‫المالية‬ ‫الموارد‬
‫والتموين‬ ‫اآللي‬ ‫والموارد‬ ‫التسيير‬ ‫والمحاسبة‬ ‫البشرية‬

‫مصلحة الصرف‬

‫مصلحة الجمركة‬
‫قسم االستغالل‬ ‫قسم المحاسبة‬ ‫قسم‬
‫والميزانية‬ ‫المالية‬
‫مصلحة الشراء‬

‫أمين الصندوق‬ ‫محاسب رئيسي‬ ‫محاسب‬

‫رئيسي‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على الوثائق المقدمة من طرف رئيس مصلحة المحاسبة بوحدة إنتاج الكهرباء بإدرار‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬المحطات التابعة لوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪ :‬تعتبر المحطات التالية محطات تابعة لوحدة اإلنتاج بأدرار‬
‫‪‬‬
‫وهي كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬محطة إنتاج الكهرباء تيميمون ‪ :‬تأسست سنة ‪ 0981‬بأربع محركات ديزال كل محرك ينتج ‪1,9‬‬
‫ميغاواط‪ ،‬في سنة ‪ 1111‬أغلقت إلعادة التهيئة‪ ،‬وتم إفتتاحها بعد التهيئة في‪ 1101‬وعززت بمحركين متنقلين‬
‫كل محرك ينتج ‪ 07‬ميغاواط؛‬
‫‪ -‬محطة إنتاج الكهرباء كبرتن ‪ :‬تأسست سنة ‪ 1100‬بمحركين متنقلين كل محرك ينتج‪ 07‬ميغاواط؛‬
‫‪ -‬محطة إنتاج الكهرباء زاوية كنته ‪ :‬أنشأت في ‪ ،1101‬الزالت قيد اإلنجاز‪ ،‬تعمل حالياً لكن ليس بطاقتها‬
‫القصوى وانما من أجل تلبية احتياجات المنطقة فقط؛‬
‫‪ -‬محطة إنتاج الكهرباء عين صالح ‪ :‬أصبحت تابعة لوحدة أدرار في بداية جويلية ‪ ،1101‬حيث صممت‬
‫بغية التكيف مع الطلب المتغير للطاقة وضمان موثوقية واستم اررية جودة الخدمة باإلضافة إلى ضمان‬
‫سالمة إمدادات الطاقة في المنطقة‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح مختلف هذه المحطات ‪:‬‬
‫الشكل ‪ : 50‬يوضح موقع محطة إنتاج الكهرباء بأدرار والمحطات التابعة لها‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من الوثائق الداخلية لوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪.‬‬

‫مقابلة مع رئيس مصلحة التموين والتخزين بوحدة إنتاج الكهرباء بأدرار‪ ،‬يوم ‪ ،1107/10/6‬من الساعة ‪ 01:11‬إلى ‪01:11‬‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مساهمة بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء المالي‬

‫في هذا المبحث سوف نقوم بتطبيق بطاقة االداء المتوازن على مؤسسة سونلغاز –وحدة االنتاج‪ ،‬وكذالك‬
‫تحديد و تقييم محاور هذه البطاقة وتحليل النتائج المتوصل اليها‪ ،‬وذلك من اجل اإللمام بالموضوع‪.‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬إعداد وتصميم بطاقة االداء المتوازن لمؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج‬

‫من خالل ما سبق سنقوم باقتراح نموذج لبطاقة األداء المتوازن للمؤسسة‪ ،‬وذالك باالعتماد على ما تم‬
‫دراسته في الجانب النظري لها‪.‬‬

‫‪ -1‬الرؤية المستقبلية للمؤسسة ‪ :‬أهم ما تقوم عليه بطاقة االداء المتوازن هو تحديد المؤسسة لرؤيتها‬
‫المستقبلية‪ ،‬بحيث نجد الرؤية المستقبلية لمؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج تتمثل في‪:‬‬
‫ضمان جودة واستم اررية خدمة الزبائن ‪.‬‬

‫‪ -1‬االستراتيجيات ‪ :‬من بين االستراتجيات التي تسعى المؤسسة لتطبيقها نجد‪:‬‬

‫‪ -‬العمل على االستم اررية والقدرة على االنتاج بأقل التكاليف ؛‬

‫‪ -‬تنويع مصادر التموين ؛‬
‫‪ -‬توحيد مراكز القرار لألنشطة المتطابقة ؛‬
‫‪ -‬التكيف مع متطلبات البيئة االقتصادية ‪.‬‬
‫إذن يمكن توضيح النموذج المقترح لبطاقة االداء المتوازن والخاص بمؤسسة سونلغاز من خالل الشكل‬
‫التالي ‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ : 61‬نموذج مقترح لبطاقة االداء المتوازن لمؤسسة السونلغاز‪ -‬وحدة اإلنتاج‬

‫المبادرات‬ ‫النتائج‬ ‫النتائج‬ ‫المؤشرات‬ ‫األهداف‬ ‫المحور‬

‫الفعلية‬ ‫المستهدفة‬
‫‪ -‬المفاضلة في المواد‬ ‫‪%10.31‬‬ ‫‪13.06‬‬ ‫‪ -‬معدل العائد على‬ ‫‪ -‬تعظيم العائد على‬ ‫المالي‬
‫البديلة‬ ‫حقوق الملكية‬ ‫حقوق الملكية‬
‫‪ -‬التحكم في األعباء‬ ‫‪%11.60‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪ -‬معدل العائد على‬ ‫‪ -‬االستغالل األمثل‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاج‬ ‫األصول (االستثمار)‬ ‫لألصول‬

‫بتاريخ ‪ ، 1107/1/9‬الساعة ‪.01:11- 9:11‬‬

‫‪-‬مقابلة شخصية مع رئيس مصلحة المحاسبة‪،‬‬
‫*‬

‫‪18‬‬
 ‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪%11.61‬‬ ‫‪11.33‬‬ ‫‪ -‬معدل هامش‬ ‫‪ -‬الرفع من قيمة‬

‫الربح‬ ‫الهامش اإلجمالي‬

‫‪ -‬وضع أرقام هاتفية‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪ -‬معدل الشكاوي‬ ‫‪ -‬إرضاء العميل‬ ‫العمالء‬
‫خاصة للتبليغ عن‬ ‫‪ -‬تلبية طلب العميل‬
‫‪%166‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪ -‬معدل احترام‬
‫األعطال‬ ‫في الوقت المحدد‬
‫مواعيد التسليم‬
‫‪ -‬االستجابة السريعة‬
‫للزبون‬

‫‪ -‬تنويع المنتجات‬ ‫‪.16/13‬‬ ‫‪16/10‬‬ ‫‪ -‬معدل أداء العمال‬ ‫‪ -‬خلق طرق إنتاج‬ ‫العمليات‬
‫الطاقوية‬ ‫خالل الثالثي‬ ‫جديدة‬ ‫الداخلية‬
‫‪ -‬زيادة اآلالت‬ ‫‪ -‬تطوير نظام يضمن‬
‫المتطورة‬ ‫‪1611163‬‬ ‫‪0366666‬‬ ‫‪ -‬معدل إنتاجية‬ ‫حسن سير مخزون‬
‫‪ -‬زيادة العمال‬ ‫العامل‬ ‫المؤسسة‬
‫‪ -‬توسيع مخازن‬ ‫‪ -‬ديمومة اإلنتاج‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬زيادة دو ارت تكوين‬ ‫‪01‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬تحسين أداء العمال ‪ -‬معدل رضا‬ ‫النمو‬
‫للعمال‬ ‫العامل‬ ‫‪ -‬ضمان سالمة‬ ‫والتعلم‬
‫‪ -‬تقديم المكافاءات‬ ‫‪%6.11‬‬ ‫‪%6.0‬‬ ‫‪ -‬مؤشر تكوين‬ ‫العمال‬
‫والعالوات‬ ‫العاملين‬ ‫‪ -‬الرفع من مستوى‬
‫‪ -‬الترقية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -‬معدل تكرار‬ ‫رضا العاملين‬
‫‪ -‬توفير سبل الراحة‬ ‫الحوادث‬
‫للعامل‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مقابلة شخصية مع رؤساء المصالح‬

‫‪19‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬تقييم محاور بطاقة األداء المتوازن‬

‫بناءا على ما سبق وعلى المعطيات التي تحصلنا عليها سواء من خالل النموذج المقترح لبطاقة األداء‬
‫المتوازن وكذالك من الميزانيات‪ ،‬سيتم حساب المؤشرات التي يتم بها قياس األداء المالي وغيره من األداء‬
‫األخرى للمؤسسة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬تقييم المحور المالي ‪:‬‬

‫يعتبر المحور المالي من بين أهم المحاور التي تهتم بها المؤسسة‪ ،‬والذي بدوره يحتوي على مؤشرات‬
‫ونسب في بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬فهي تساعد اإلدارة على تحديد االهداف المالية ومقارنة ما تم التوصل إليه‬
‫بما كان مخطط له‪ ،‬ومن بين هذه المؤشرات المستخدمة في مؤسسة سونلغاز‪ -‬وحدة اإلنتاج‪ ،‬مع العلم ان‬
‫المؤسسة حققت صافي المبيعات والنتيجة الصافية بعد الضرائب خالل سنة ‪ 0104‬و ‪ 0105‬كما في‬
‫الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :61‬النتيجة الصافية والمبيعات لسنتي ‪ 1611‬و‪.1613‬‬

‫النتيجة الصافية‬ ‫المبيعات‬ ‫النتائج المحققة‬

‫السنوات‬
‫‪0866657181‬‬ ‫‪00858011070‬‬ ‫‪0104‬‬
‫‪0080616817‬‬ ‫‪08070479709‬‬ ‫‪0105‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة بناء على معطيات رئيس مصلحة المحاسبة‪.‬‬

‫ومن خالل مالحظة الميزانيتين يتبين ان المؤسسة تشهد تحسن في أدائها المالي‪ ،‬وباالعتماد على هذه‬
‫المعطيات ويمكن حساب أهم النسب المالية الخاصة بسنتي ‪ 0104‬و ‪ 0105‬كما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬معدل هامش الربح ‪ :‬هو مؤشر يعبر عن مدى قدرة المؤسسة في تحصيل الربح مقابل كل دينار من‬
‫المبيعات‪ ،‬ويحسب هذا المؤشر وفق العالقة التالية ‪:‬‬

‫معدل هامش الربح = نتيجة الدورة الصافية ‪ /‬صافي المبيعات ‪011‬‬

‫سنة ‪00858011070/ 0866657181 = 0104‬‬

‫=‪%00.47‬‬

‫سنة ‪08070479709/ 0080616817 = 0105‬‬

‫=‪%00.10‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من هذه النتائج نالحظ ان المؤسسة قد حققت معدل هامش ربح لسنة ‪ 0105‬اقل من الذي حققته في سنة‬
‫‪ 0104‬بنسبة ‪.%1.40‬‬

‫‪ -1‬معدل العائد على االستثمار ‪ :‬هو معدل يعبر عن العالقة بين األرباح المحاسبية و األموال المتاحة‬
‫لالستخدام من قبل إدارة المؤسسة‪ ،‬ويحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬

‫معدل العائد على االستثمار= (صافي الربح بعد الضريبة‪ /‬مجموع األصول) ‪011‬‬

‫سنة ‪08046016605/ 0866657181 = 0104‬‬

‫=‪%01.08‬‬

‫سنة ‪01776956568/ 0080616817= 0105‬‬

‫=‪%00.19‬‬

‫من خالل النتائج نالحظ ان المعدل ارتفع في سنة ‪ 0105‬عن سنة ‪ ،0104‬وهذا يعني ان إنتاجية‬
‫االستثمارات في المؤسسة قد زادت‪ ،‬إي قد حققت كفاءة إنتاجية من خالل الموجودات ‪.‬‬

‫‪ -1‬معدل العائد على حقوق الملكية ‪ :‬يستخدم هذا المؤشر من اجل معرفة نسبة الربحية الناتجة عن‬
‫األموال الخاصة‪ ،‬ويحسب وفق العالقة التالية ‪:‬‬

‫معدل العائد على حقوق الملكية = (النتيجة الصافية‪ /‬األموال الخاصة) ‪011‬‬

‫سنة ‪05648901657/ 0866657181= 0104‬‬

‫=‪%00.90‬‬

‫سنة ‪8160108046/ 0080616817= 0105‬‬

‫=‪%09.50‬‬

‫وبذالك تكون المؤسسة قد حققت سنة ‪ 0105‬معدل عائد على حقوق الملكية يقدر ب‪ %09.50‬في حين‬
‫كانت قد حققت في سنة ‪ 0104‬معدل عائد قدره ‪ %00.90‬فقط ‪.‬‬

‫باإلضافة إلى المؤشرات السابقة يمكن حساب بعض المؤشرات األخرى لالداء المالي والمتمثلة في ‪:‬‬

‫‪ -1‬نسبة التداول ‪ :‬وتستخدم هذه النسبة من اجل معرفة ما مدى تغطية األصول المتداولة اللتزامات‬
‫المؤسسة القصيرة المدى ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نسبة التداول = األصول المتداولة ‪/‬الخصوم المتداولة‬

‫سنة ‪0810640491 / 0580501958 = 0104‬‬

‫= ‪%1.87‬‬

‫سنة ‪0990407864/ 0074109057 = 0105‬‬

‫= ‪%0.19‬‬

‫نالحظ ان نسبة التداول لسنة ‪ 0105‬ارتفعت إلى النسبة المقبولة والتي هي ‪ %0‬مقارنة بنسبة سنة‬
‫‪ .0104‬وهذا يعني ان المؤسسة قادرة على تغطية التزاماتها القصيرة األجل بدون مواجهة صعوبات أو‬
‫مشاكل على عكس سنة ‪.0104‬‬

‫‪-1‬معدل دوران الموجودات(األصول)‪ :‬تبين هذه النسبة عدد المرات التي تتحول فيها الموجودات إلى مبيعات‬

‫معدل دوران الموجودات = صافي المبيعات ‪/‬مجموع الموجودات‬

‫سنة ‪08046016605/ 00858011070 = 0104‬‬

‫= ‪1.76‬‬

‫سنة ‪0177696568/ 08070479709 = 0105‬‬

‫=‪0.69‬‬

‫تشير النتائج إلى ارتفاع معدل دوران الموجودات في سنة ‪ 0105‬مقارنة بمعدل سنة ‪ ،0104‬مما يدل‬
‫على كفاءة استخدام الموجودات من قبل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -1‬معدل دوران رأس المال العامل ‪ :‬وهو يعبر عن مدى كفاءة اإلدارة في استخدام رأس مالها ‪.‬‬

‫معدل دوران رأس المال العامل = المبيعات ‪/‬صافي رأس المال العامل‬

‫حيث ان‪ :‬صافي رأس المال العامل = األصول المتداولة – الخصوم المتداولة‬

‫سنة ‪0810640491 - 0580501958 = 0104‬‬

‫= ‪-000000500‬‬

‫سنة ‪0990407864 -0074109057 = 0105‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫= ‪081610090‬‬

‫وعليه يكون معدل دوران رأس المال العامل كما يلي‪:‬‬

‫سنة ‪-000000500/ 00858011070 = 0104‬‬

‫= ‪-60.67‬‬

‫سنة ‪081610090/ 08070479709 = 0105‬‬

‫= ‪010.07‬‬

‫ما يمكن مالحظته ان المؤسسة كانت في حالة تدهور في ربحية رأس المال العمال خالل سنة ‪0104‬‬
‫وذالك راجع لعدم مقدرة األصول المتداولة على تغطية التزاماتها القصيرة األجل‪ ،‬إما في سنة ‪ 0105‬فيالحظ‬
‫ان المؤسسة حققت فائض في رأس مالها العامل ومعدل دورانه مرتفع مما يدل على ان المؤسسة تحسن من‬
‫أدائها المالي ‪.‬‬

‫‪ -1‬نمو المبيعات ‪ :‬يعبر عن مقدار الزيادة في المبيعات‬

‫نمو المبيعات = صافي المبيعات السنة الحالية ‪ /‬صافي مبيعات السنة الماضية‬

‫= ‪0085011070/ 08070479709‬‬

‫= ‪0.00‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تقييم محور العمالء‬

‫يعد هذا المحور من المقاييس الغير مالية وهو الهدف األساسي للمؤسسة‪ ،‬ومن اجل كسب الزبائن‬
‫والمحافظة عليهم تتيح بطاقة األداء المتوازن للمؤسسة التعرف على مدى رضا زبونها من خالل تطبيقها‬
‫لمؤشر معدل الشكاوى ومعدل احترام مواعيد التسليم‪ ،‬كما هو مبين فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬معدل الشكاوى= عدد الشكاوى‪ /‬عدد التلبيات *‪166‬‬

‫‪ -1‬معل احترام مواعيد التسليم = عدد التلبيات المسلم في الوقت المحدد‪ /‬عدد التلبيات*‪166‬‬

‫والجدول الموالي يوضح قيمة هذين المؤشرين خالل سنة ‪1613‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم‪ : 61‬يمثل نسبة الشكاوى المحصلة ومعدل احترام مواعيد التسليم لسنة ‪1613‬‬

‫النسبة المحققة‬ ‫النسبة المستهدفة‬ ‫المؤشر‬

‫‪%1‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫معدل الشكاوي‬
‫‪%011‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫معدل احترام مواعيد التسليم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعلومات المقدمة من القسم التقني‬

‫نالحظ من خالل الجدول ان المؤسسة ال تواجه إي مشكلة مع زبائنها‪ ،‬باإلضافة إلى أنها تحترم مواعيد‬
‫التسليم بناءا على طلب الزبون والمتمثل في وحدة النقل للكهرباء ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تقييم محور العمليات الداخلية‪:‬‬

‫تظهر أهمية هذا المحور بعد تحديد المؤسسة ألهدافها في المحور المالي والعمالء‪ ،‬ومن ذالك يتم تحديد‬
‫طرق تقديم وتوصيل القيمة المتوقعة من العمالء وكيفية التحسينات في الخدمة‪ ،‬كما يمثل العمليات األساسية‬
‫التي تقوم المؤسسة بها لتحقيق أهدافها في خدمة العمالء‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق االهداف المالية وزيادة‬
‫الربحية واإليرادات‪،‬ويمكن توضيح مؤشرات هذا المحور الخاصة بمؤسسة السونلغاز من خالل مايلي‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ : 63‬تطور عدد العمال خالل سنتي ‪ 0104‬و‪0105‬‬

‫المجموع‬ ‫مهني‬ ‫تقني‬ ‫إطارات (مهندسين)‬ ‫عدد العمال‬

‫السنة‬
‫‪070‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪017‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0104‬‬
‫‪000‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0105‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعدد الطالبة بناءا على معطيات رئيس مصلحة الموارد البشرية‬

‫يتبن من خالل هذا الجدول ان عدد العمال في تزايد في مختلف المستويات لدى المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني ان‬
‫المؤسسة تزيد من إنتاجها‪ ،‬مما أدى إلى طلب زيادة العمال‬

‫‪ -1‬تقييم أداء العامل خالل السنة ‪ :‬قامت المؤسسة بوضع استمارة أو ملف خاص بالعامل (انظر الملحق‬
‫رقم ‪ ، )10‬يعتبر كملف صحي للعامل للكشف عن أدائه لوظيفته‪ ،‬فتحدد جوانب القوة والجوانب المراد‬
‫تحسينها‪ ،‬وهناك ملف خاص بكل صنف‪ :‬صنف اإلطارات‪ ،‬صنف أعوان التحكم‪ ،‬صنف أعوان التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ -‬صنف اإلطارات ‪ :‬هم الفئة المسؤولة عن الهيكل وتضم رؤساء المصالح واألقسام ومديري الوحدات‪.‬‬

‫‪ -‬صنف أعوان التحكم ‪ :‬وهي تضم فئة أعوان التحكم للمطرين وهم رئيس تقني‪ ،‬عون تسيير‪ ،‬رئيس فرقة أو‬
‫مكتب وغيرهم ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬صنف أعوان التنفيذ ‪ :‬وهم العمال الذين ينتمون لمهنة عامل مهني مختص كعون ركن أو سائق وغيرهم ‪.‬‬
‫وتتضمن هذه االستمارة ما يلي ‪:‬‬
‫الجزء(‪ : )1‬يتضمن المعلومات الشخصية للعامل ‪.‬‬
‫الجزء(‪ : )1‬يتضمن هذا الجزء أربعة أقسام‪ ،‬يسجل عند كل ثالثي نتائج نشاط العامل الفعلية مقابل ما كان‬
‫متفق عليه والتي سبق تسجيلها ضمن برنامج عمل الفرد‪ ،‬ويتولى المشرف تقدير الحد الممكن قياسه من‬
‫االهداف المنتظرة بما تم تحقيقه‪ ،‬ويمنح لكل ثالثي عالمة من ‪ 01‬نقطة ‪.‬‬
‫وفي نهاية السنة يتم جمع العالمات المتحصل عليها عند كل ثالثي ثم تقسيمها على ‪ 4‬للحصول على‬
‫المعدل السنوي لتقييم المردودية ‪.‬‬
‫المعدل السنوي لتقييم المردودية = مجموع عالمات كل ثالثي‪1/‬‬
‫الجزء(‪ : )1‬ويتمثل هذا الجزء في تقييم الدور الذي يؤديه العامل في انجاز عمله والذي يراه المشرف من‬
‫خالل سلوكه والقيام بدوره‪ ،‬وغالبا ما تتضمن المهارات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬مهارات التطاير أو المهارات الفكرية ؛‬

‫‪ -‬مهارة إدارة العالقات مع األفراد ؛‬

‫‪ -‬المهارات الشخصية ‪.‬‬

‫حيث جعلت استمارة لتقييم السلوك لكل نوع من المهارات المذكورة بمجموعة من العناصر التي يتم قياسها‬
‫وكذالك على حسب العمل المؤدى من قبل العامل الخاضع للتقييم‪ ،‬بحيث ال تتعد ‪ 01‬عناصر في‬
‫المجموعات الثالث‪.‬‬

‫ويستعمل هذا الجزء من خالل المشرف القائم على كل عنصر‪ ،‬فيترجم المهارة المحققة في العامل عند‬
‫الدرجة التي تقابل )‪ (x‬بمالحظة السلوك بوضع عالمة الدالئل(‪ )4،0،0،0‬كما هي مفسرة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :60‬ترجمة الدالئل إلى عدد من‬ ‫الجدول رقم‪ : 60‬الدالئل التي يسترشد بها في درجة‬
‫النقاط المحددة للدرجات‬ ‫تحقيق السلوك‬

‫الدالئل عدد النقاط عددالسلوكيات المحققة‬ ‫البيان‬ ‫الدالئل‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1-6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كفاءة غابة‬ ‫‪0‬‬

‫‪1-1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كفاءة يعمل على تطويرها‬ ‫‪0‬‬
‫‪0-3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كفاءة يعمل على إتقانها‬ ‫‪0‬‬
‫‪1-0‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كفاءة قد استوفاها‬ ‫‪4‬‬

‫المصدر‪ :‬بناءا على وثائق المؤسسة‬

‫الجزء (‪ : )1‬التقييم الشامل‪ :‬يتضمن العالمة التحصل عليها العامل خالل السنة متضمنة تقييم المردودية‬
‫وتقييم السلوك بعد إعطاء ترجيح ( معامل)‪ %61‬لتقييم المردودية و‪ %41‬لتقييم السلوك‬

‫العالمة النهائية = ( معدل تقييم المردودية) ‪ (+ 1.6‬معدل تقييم السلوك) ‪1.4‬‬

‫الجزء(‪ : )3‬ملخص التقييم‪ :‬هذا الملخص يتضمن نقاط القوة والنقاط القابلة للتحسين في أداء العامل‪ ،‬بحيث‬
‫يقوم بتسجيلها المشرف الذي الحظها ‪.‬‬

‫الجزء (‪ : )0‬التوجيهات ‪ :‬وهو ان يقوم المشرف بتقديم توجيها يعبر عن رأيه فيما يخص اإلعمال القابلة‬
‫للتحسين للمعني بالتقييم‪ ،‬سواء تعلقت باقتراحات تدريبية أو إعادة تعينه في وظيفة أخرى يرى المشرف فيها‬
‫انه يظهر أكثر فعالية على مستوى أدائه ‪.‬‬

‫الجزء(‪ : )0‬إبداء اآلراء والمصادقة عليها‪ :‬ويتضمن هذا الجزء تبادل اآلراء مع العامل الخاضع للتقييم و‬
‫رؤساءه في السلم اإلداري‪ ،‬بدءا بالرئيس المباشر عن تلك اآلراء المقدمة من اجل وجود الحلول ‪.‬‬

‫وفي األخير وبعد الخروج بالنتائج يقوم مدير المؤسسة بالختم على النتائج المتوصل إليها ‪.‬‬

‫مثال ‪ :‬نتائج عامل لتقييم المردودية خالل سنة ‪: 1613‬‬

‫المجموع‬ ‫الرابع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫األول‬ ‫الثالثي‬

‫‪01/04.87‬‬ ‫‪01/8‬‬ ‫‪01/7.05‬‬ ‫‪01/7‬‬ ‫‪01/7.5‬‬ ‫النتيجة‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة بناءا على الوثائق المستلمة من المؤسسة‬

‫‪ -‬لتقييم السلوك ‪ :‬تحصل العامل على عالمة‪01/05.05 :‬‬

‫النتيجة النهائية = (‪)1.4 05.05( + )1.6 04.87‬‬

‫=‪.01/05‬‬

‫‪16‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل هذه النتيجة يمكن القول بان العامل بكفاءة في العمل‪ ،‬ويعمل على تحسينها بشكل جيد وان‬
‫سلوكه أثناء العمل جيد‪.‬‬

‫‪ -1‬معدل إنتاجية العامل = قيمة اإلنتاج الكلي‪ /‬إجمالي عدد العمال ‪011‬‬

‫=‪111/1000611111‬‬

‫=‪8140015‬دج‬

‫الهدف من هذا المؤشر هو معرفة اإلنتاجية المحققة من طرف كل عامل بالمؤسسة في سنة ‪،0105‬‬
‫ونالحظ ان المؤسسة راضية عن هذه اإلنتاجية وترى أنها في وضعية جيدة‪ ،‬مع العلم أنها كانت تسعى إلى‬
‫تحقيق فقط ‪ 6.5‬مليون دينار للعامل ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬تقييم محور التعلم والنمو‬

‫يعتبر هذا المحور مهم جدا في المؤسسة‪ ،‬والذي يعتبر البنية التحتية‪ ،‬فعليها ان تحدد مهاراتها وقدراتها لدى‬
‫عمالها وتنميتها وتطويرها وتوفير المناخ المناسب للعمل من اجل تحقيق أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬ولتقييم هذا‬
‫المحور يمكن االعتماد على المؤشرات التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬مؤشر رضا العمال ‪ :‬لقد قمنا بطرح بعض األسئلة عن العمال في شكل استبيان‪ ،‬واإلجابات المحصل‬
‫عليها والمعبرة عن رضا العمال موضحة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ : 61‬نسبة قياس رضا العمال في المؤسسة‬

‫‪1613‬‬ ‫‪1611‬‬ ‫المؤشر‬

‫‪%51‬‬ ‫‪%51‬‬ ‫الحوافز التي تقدمها المؤسسة‬
‫‪%84‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫تعود الدورات التكوينية والتدريبية بأثر ايجابي‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫مناخ العمل مناخ جيد‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫الترقية في مناصب العمل‬
‫‪%71‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫كيفية التقييم أثناء العمل‬
‫‪%61‬‬ ‫‪%56‬‬ ‫البقاء والعمل الدائم في المؤسسة‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مقابلة مع رئيس مصلحة الموارد البشرية ‪0107/10/10 ،‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله ان نسبة رضا العامل عن هذه المؤشرات لسنة ‪ 0105‬بقيت على نفس‬
‫الحال لسنة ‪ 0104‬عدا مؤشري اثر الدورات التكوينية والبقاء والعمل الدائم في المؤسسة التي قد شهدت‬
‫فيهما تطور‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬معدل حوادث العمل ‪ :‬الشك ان مثل هذه األمور تحدث في هذا النوع من المؤسسات‪ ،‬إذا لم يأخذوا بعين‬
‫االعتبار جانب الحيطة والحذر فنجد المؤسسة تقوم بوضع توقعات لمثل هذه الحوادث ومقارنتها بالواقع‪ ،‬وهو‬
‫ما يمكن توضيحه من خالل الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 60‬عدد الحوادث إثناء العمل لمؤسسة سونلغاز خالل سنتي ‪ 0104‬و ‪.0105‬‬

‫‪0105‬‬ ‫‪0104‬‬ ‫السنة‬

‫‪%‬‬ ‫المحقق‬ ‫المتوقع‬ ‫‪%‬‬ ‫المحقق‬ ‫المتوقع‬ ‫حوادث العمل‬
‫‪%01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬
‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالبة بناءا على معطيات رئيس مصلحة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫يظهر الجدول أعاله ان معدل الحوادث أثناء العمل انخفضت في سنة ‪ 0105‬مقارنة بسنة ‪ 0104‬وذالك‬
‫راجع إلى اهتمام المؤسسة بهذا الجانب وحرسها على منع هذه الحوادث ‪.‬‬

‫‪ -1‬مؤشر تكوين العمال ‪ :‬لقياس درجة العائد على التكلفة أو المصاريف التي أنفقتها المؤسسة من اجل‬
‫تحسين قدرات العاملين ومدى استيعابهم لتلك الدورات التدريبية‪ ،‬تقوم المؤسسة بحساب مؤشر تكوين العمال‬
‫وذلك كما يلي ‪:‬‬

‫مؤشر تكوين العمال = تكلفة التكوين‪ /‬رقم اإلعمال ‪011‬‬

‫=‪011 08070479709 /57444000.40‬‬

‫=‪%1.00‬‬

‫بحيث نجد ان المؤسسة كانت تسعى من وراء هذا إلى تحقيق ما يقارب على‪. %1.6‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تحليل النتائج ومناقشتها‬

‫من خالل الدراسة الميدانية لتقييم محاور بطاقة األداء المتوازن لمؤسسة السونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج تم‬
‫التوصل إلى النتائج التالية ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال ‪ :‬تحليل نتائج المحور المالي‬

‫يعد هذا المحور هو الهدف األساسي بالنسبة للمساهمين والمستخدمين لما يضم من مؤشرات مالية تبين‬
‫وضعية المؤسسة المالية‪ ،‬فنجد بطاقة األداء المتوازن تساعد على تحديد االهداف المرجوة لتقييم أداء‬
‫المؤسسة من ماتم التوصل إليه وما كان مخطط له وذالك وفق مؤشرات مالية ‪.‬‬

‫من خالل تحليل مؤشرات المالية تعتبر هذه المؤشرات جيدة وقد حققت المؤسسة نتيجة فوق المتوقع فيما‬
‫يخص معدل العائد على االستثمار ومعدل العائد على حقوق الملكية مقارنة بالسنة السابقة‪ ،‬إما معدل هامش‬
‫الربح فقد حققت المؤسسة فيه انخفاض في سنة ‪ 0105‬مقارنة مع سنة ‪ 0104‬وذالك بنسبة طفيفة إال أنها‬
‫كانت تسعى إلى تحقيق معدل اكبر من ذالك وهذا يدل على ان ربحية الدينار الواحد من المبيعات الصافية‬
‫تدنت وبالرغم من ذالك فالمؤسسة تفوق النسبة النمطية لها أال وهي‪.%5‬‬

‫كذالك بالنسبة للنسبة التداول والتي قد عرفت تحسن وذالك بارتفاع نسبتها من ‪ 1.87‬سنة‪ 0104‬إلى‬
‫‪ 0.19‬سنة ‪ ،0105‬كما قد شهد أيضا معدل دوران الموجودات تحسنا حيث زادت نسبته من ‪ 1.76‬إلى‬
‫‪ ،0.69‬إما فيما يخص كذالك معدل دوران رأس المال العامل الذي بدوره شهد ارتفاعا كبي ار باعتبار ان ‪00‬‬

‫‪6‬المؤسسة قد حققت نتيجة خسارة سنة‪ 0104‬بنسبة‪ -60.67‬إلى ‪ 010.07‬سنة ‪.0105‬‬

‫ان التطور الذي حققته المؤسسة في سنة ‪ 0105‬في مختلف النسب راجع إلى كل من ارتفاع المبيعات‬
‫والنتيجة الصافية لها‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تحليل نتائج محور العمالء ‪:‬‬

‫بما ان المؤسسة لديها زبون واحد والمتمثل في وحدة النقل للكهرباء‪ ،‬نجد ان المؤسسة تعمل بناءا على‬
‫طلبه وأنها تقوم على إصالح االآلت يوميا من اجل تفادي األعطال التي تؤدي إلى توقف اإلنتاج‪ ،‬وذالك من‬
‫خالل التناوب بين االآلت المنتجة في نفس اليوم‪ ،‬وكذالك في حالة الزيادة في الطلب على الكهرباء يتم زيادة‬
‫تشغيل االآلت األخرى التي تختص بالنقل بين وحدة اإلنتاج ووحدة النقل‪.‬‬

‫إما فيما يخص احترام مواعيد التسليم تبين انه لم تسجل المؤسسة أي تأخر باعتبار ان الكهرباء ال يتم‬
‫تخزينها‪ ،‬فنجد المؤسسة تنتج على حسب الظروف‪ ،‬وفي الليل يكون اإلنتاج منخفض على النهار‪ ،‬وفي‬
‫فصل الشتاء تكون منخفضة على فصل الصيف‪ ،‬وهذا ما يعزز عالقة العميل مع المؤسسة‪ ،‬ونجد هذه‬
‫المؤشرات تساهم في تقييم أداء المؤسسة وذالك يرجع إلى فضل تبني بطاقة األداء المتوازن في إظهار هذا‬
‫المحور والذي له اثر على أدائها المالي‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تحليل نتائج محور العمليات الداخلية ‪:‬‬

‫‪19‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تبين ان المؤسسة في هذا البعد حققت أداء جيد وذالك من خالل تقويم العمال تحسن أدائهم خالل كل‬
‫الثالثي مقارنة بالثالثي الذي قبله‪ ،‬فهذا ما يدل على استجابة العامل لكل ما يتلقاه من تعليمات دون مشاكل‪،‬‬
‫إما فيما يخص كذالك مؤشر معدل إنتاجية العمال لسنة ‪ 0105‬والذي يعد من بين أهم المؤشرات التي يتم‬
‫بها قياس كفاءة العامل ودوره في العملية اإلنتاجية فقد شهدت فيه ارتفاع ملحوظ في هذا المؤشر لما كان‬
‫متوقع منه أي لما كان مخطط له من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫كما تعمل المؤسسة على زيادة العمال على حسب اإلطارات والعمل بشكل المداومة ما يؤدي إلى‬
‫استم اررية اإلنتاج‪ ،‬كذالك بما ان عملية تقييم العمال تتم أثناء العمل‪ ،‬فهذا يؤدي إلى تحسين األداء لدى‬
‫العمال والتحسين المستمر للعمليات وذالك أث ار استخدام االآلت المتطورة لإلنتاج وتدريب العمال على تلك‬
‫االآلت واستجابتهم للدورات‪.‬‬

‫وبذالك يمكن القول ان المؤسسة استطاعت الوصول إلى أهدافها‪ ،‬مما يساهم ذالك في تحسين أدائها‬
‫المالي من خالل تحقيق نتائج مالية جيدة‪ ،‬وهذا ما يوضح ان تبني بطاقة األداء المتوازن يعود على المؤسسة‬
‫بشكل ايجابي في أدائها وعلى تقييمها له‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬تحليل نتائج محور التعلم والنمو‬

‫يتبين من خالل مؤشرات هذا المحور ان مؤشر رضا العاملين لم تحقق المؤسسة أي تحسن ماعدا مؤشر‬
‫الرضا عن ان الدورات التدريبية تعود بأثر ايجابي وكذالك مؤشر البقاء والعمل الدائم في المؤسسة التي قد‬
‫شهدت فيهما تحسن بنسبة قليلة عن السابق إال أنها لم تصل إلى النتائج المرغوب فيها‪.‬‬
‫إما م عدل الحوادث فقد انخفض نتيجة لقيام المؤسسة بتأسيس مصلحة خاصة بهذا الجانب تقوم بوضع‬
‫التامين وتفادي كل ما قد يحدث خطر أو ضرر للعاملين‪ ،‬وهذا يدل على اهتمام المؤسسة بمواردها البشرية‬
‫وذالك لكسب ثقة عمالها واالحتفاظ بهم‪ ،‬الن من الصعب االحتفاظ بالعمال في مثل هذه المؤسسات التي‬
‫تستعمل االآلت الكبيرة ألنها أكثر عرضة للحوادث‪.‬‬
‫بالرغم من المصاريف التي تدفعها المؤسسة على الدورات التكوينية من اجل تحسين قدرات عمالها إال أن‬
‫هذه المصاريف تمثل نسبة ضعيفة من رقم اإلعمال فيجب على المؤسسة االهتمام أكثر فيما يخص هذا‬
‫األمر‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬نتائج الدراسة الميدانية‬

‫من خالل الدراسة الميدانية التي قمت بها في مؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج تبين لي ان المؤسسة تعتمد‬
‫على عدة مؤشرات لتقييم أدائها المالي‪ ،‬وقد أظهرت الدراسة الميدانية ان هذه المؤشرات في تحسن مستمر‪،‬‬
‫ويرجع الفضل في ذلك بالدرجة األولى إلى الزيادة في حجم المبيعات‪ ،‬وبالتالي يمكن القول ان األداء المالي‬
‫للمؤسسة في تحسين مستمر‪ ،‬وذلك راجع إلى مختلف الق اررات المتخذة والمتمثلة في ‪:‬‬

‫‪ -‬التحكم في األعباء من خالل تجنب المشاكل التي حدثت سابقا في االآلت إثناء إصالحها‪ ،‬كما ان‬
‫المؤسسة تعتبر المورد الوحيد للكهرباء في الجزائر فهي تحتل إذا حصة سوقية احتكارية‪.‬‬

‫‪ -‬عملية االقتصاد في النفقات الخاصة بنقل الموظفين وذالك من خالل اختيارها ألقل ثمن وتتم عملية‬
‫االختيار بواسطة المناقصة‪.‬‬

‫‪ -‬اقتناء معدات واآلالت متطورة لقسم اإلنتاج مما يؤدى إلى تحسين اإلنتاجية وتقليص التكاليف واكتساب‬
‫طرق جديدة في اإلنتاج وذالك نتيجة للتكوين في الخارج‪.‬‬

‫‪ -‬اعتماد المؤسسة على نظام خاص لتسيير المخزون وتنظيمه يسمى بـ ‪ COSWIN‬والذي يساعدها على‬
‫حسن تصريف مخزونها‪.‬‬

‫‪-‬الزيادة في كميات الطلب وذالك راجع إلى التطورات الحالية التي تتطلب الكهرباء أكثر‪.‬‬

‫‪ -‬ترشيد تكاليف المؤسسة وذالك من خالل تطبيقها لمبدأ المفاضلة بين المواد األولية إلنتاج الكهرباء مثال‪:‬‬
‫استخدام الغاز بدال من المازوت الذي يكلفها أكثر من الغاز‪.‬‬

‫كما يمكن القول ان النموذج المقترح لبطاقة األداء المتوازن تم صياغته بناءا على التعاون والتجاوب الكبير‬
‫من طرف رؤساء مختلف المصالح رغم عدم معرفتهم بهذا الموضوع مسبقا‪.‬‬

‫‪ -‬وتجدر اإلشارة هنا إلى ان مؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج تتعامل مع زبون واحد والمتمثل في وحدة النقل‪،‬‬
‫وهو ما يحد من أهمية محور العمالء بالنسبة للمؤسسة باعتبارها المورد الوحيد لهذا الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬ونظ ار الن المؤسسة (وحدة اإلنتاج) تعتبر وحدة تنفيذية تابعة للشركة األم‪ ،‬فقد تعذر على رؤساء المصالح‬
‫إبداء الغايات المستقبلية للشركة‪ ،‬معتبرين ان هذه الوظيفة من مهام المجلس األعلى لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬كما ان المؤسسة تعتمد في عملية التموين على مصادر يتم تحديدها وفقا لقرار الشركة األم ‪.‬‬
‫‪ -‬إخفاق المؤسسة في تحقيق أهدافها من خالل محور التعلم والنمو ‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد المؤسسة في اتخاذ ق ارراتها وتحديد أهدافها بناء على حسب اإلمكانيات المالية المتوفرة لديها فقط‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تقوم المؤسسة ( وحدة اإلنتاج) في حالة وجود فائض في اإلنتاج بوضعه في الشبكة الخاصة بالكهرباء‬
‫من اجل االستفادة منه للوحدات المنتجة األخرى التي قد تواجهت مشكلة في اإلنتاج وذالك راجع إلى مبدأ ان‬
‫الكهرباء ال يتم تخزينها‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم مؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج في بداية كل يوم عمل بعقد اجتماع لرؤساء المصالح إلبراز ما لديهم‬
‫من مشاكل وتحديد االنحرافات بين ما كان مخطط له وما تم التوصل إليه من اجل اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية وذالك من خالل تبادل اآلراء بين مختلف المصالح والتدخل من قبل اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬اعتماد المؤسسة على لوحة القيادة فقط كأداة للتسيير لذي نجدها تقوم بإعداد لوحة القيادة لكل مصلحة‬
‫خالل كل ثالثي وفي نهاية السنة يتم اعداد لوحة قيادة شاملة ‪.‬‬

‫‪ -‬تتعامل المؤسسة مع الزبون المستهلك بصفة غير مباشرة وذالك بواسطة لوحة التحكم التي يظهر فيها‬
‫الطلب لدى القسم التقني لها‪.‬‬

‫‪ -‬تقوم المؤسسة بالتدريب والتكوين بالنسبة لإلطار اإلداري يتم التدريب داخل الجزائر‪ ،‬وعادة ما تكون‬
‫للعمال الجدد لكي يتسنى لهم تقويم قدراتهم المهنية‪ ،‬إما التدريب الذي يخص الجانب التقني فيتم خارج‬
‫الجزائر على حسب مصدر االآلت المستوردة‪ ،‬فإذا كانت االآلت من الصين فتتم الدورات التدريبية في‬
‫الصين‪ ،‬وكذلك نفس الشيء بالنسبة االآلت المستوردة من (اليابان‪ ،‬أمريكا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬بريطانيا)‪ ،‬فمن خالل هذه‬
‫العمليات التدريبية تتكون لدى العمال كفاءة وابداع واكتساب طرق جديدة لإلنتاج‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة سونلغاز – وحدة االنتاج بأدرار‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة ‪:‬‬
‫من خالل هذا الفصل تم اقتراح نموذج لبطاقة األداء المتوازن على مؤسسة سونلغاز‪ ،‬وتقييم أدائها‬
‫المالي باالعتماد على المؤشرات التي ظهرت في هذه البطاقة باإلضافة إلى نسب مالية األخرى‪ ،‬حيث تبين‬
‫ان عملية تقييم األداء المالي لمؤسسة سونلغاز‪-‬وحدة اإلنتاج باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وباالعتماد‬
‫على المعلومات المقدمة من قبل المصالح قامت بتحقيق بعض أهدافها‪ ،‬ويظهر ذالك في تحقيق معدل جيد‬
‫لهامش الربح‪ ،‬باإلضافة إلى تعظيم العائد على حقوق الملكية وتحسن أداء العمال غيرها من النسب المالية‬
‫وهذا ما يبن ان المؤسسة تتمتع بوضعية مالية جيدة‪ ،‬فعلى المؤسسة ان تحافظ على هذا المستوى من النتائج‬
‫أو الزيادة في تنميتها‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫[اكتب عنوان المستند]‬

‫ان المؤسسات االقتصادية تسعى دائما الى تحسين ادائها المالي وضمان استم اررية نشاطها‪ ،‬وذالك من‬
‫خالل تقويم ادائها‪ ،‬وقد ظهرت بطاقة االداء المتوازن كإحدى االدوات الحديثة لمراقبة التسيير والتي تسمح‬
‫بتقييم اداء المؤسسات واإللمام بمختلف جونب االداء‪ ،‬كما يمكن من خاللها تحديد االنحرفات بمقارنة ما تم‬
‫تحقيقه من اهداف وما خطط له‪ ،‬سواءا في المقاييس المالية او غير المالية‪ ،‬ومن خالل هذه الدراسة تم تقييم‬
‫االداء المالي لمؤسسة سونلغاز وحدة االنتاج‪-‬أدرار‪ -‬باقتراح نموذج لبطاقة االداء المتوازن تشمل مختلف‬
‫محاورها ( المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬النمو والتعلم)‪.‬‬
‫النتائج ‪ :‬من خالل هذه الدراسة تم التوصل الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يعبر االداء المالي عن القدرة الحقيقية للمؤسسة على تحقيق هامش أمان من اجل مواجهة العسر المالي‬
‫الذي يمكن حدوثه‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر عملية تقييم االداء المالي تحديدا لالنحرافات التي قد تحدث بين النتائج المخططة والنتائج المتوصل‬
‫اليها‪.‬‬
‫‪ -‬تعد بطاقة االداء المتوازن من بين األدوات الحديثة مراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر بطاقة االداء المتوازن وسيلة ربط بين أهداف المؤسسة المالية وغير المالية‪.‬‬
‫‪ -‬تمر بطاقة االداء المتوازن في إعدادها بعدة خطوات من بينها‪ :‬تحديد الرؤية المستقبلية‪ ،‬تحديد او صياغة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل بطاقة االداء المتوازن على تدفق المعلومات بين مختلف مستويات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم بطاقة االداء المتوازن بتقييم االداء باالعتماد على مجموعة من النسب والمؤشرات المالية التي‬
‫تختلف من مؤسسة ألخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد مؤسسة وحدة االنتاج الكهرباء بادرار في تقييم ادائها المالي على النسب المالية لمعرفة الوضعية‬
‫المالية لها‪.‬‬
‫‪ -‬من خالل تحليل النسب المالية اتضح ان المؤسسة تبدو في وضعية مالية جيدة‪ ،‬وفي تحسن من سنة‬
‫ألخرى‪.‬‬
‫اختبار الفرضيات ‪ :‬يمكن اختبار فرضيات الدراسة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للفرضية األولى والتي مفادها( ان عملية تقييم االداء المالي عملية مقارنة بين االهداف المخططة‬
‫مسبقا واالهداف المتوصل اليها‪ ،‬ووسيلة للتعرف على االنحرافات واسبابها) وألنه من اجل معرفة الوضعية‬
‫المالية للمؤسسة ومدى كفاءتها في تحقيق اهدافها البد من القيام بحساب النسب المالية الن هذه النسب تبين‬
‫كل ارتفاع او انخفاض في عناصر الميزانية وبالتالي تبين وضعية االداء المالي‪ ،‬فقد تم إثبات هذه الفرضية‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للفرضية الثانية والتي مفادها (ان تتمثل بطاقة األداء المتوازن في أنها نظام لتقييم األداء بواسطة‬
‫اربعة محاور‪ :‬المالي‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬العمالء‪ ،‬النمو والتعلم) ان بطاقة االداء المتوازن تقوم بتحديد‬

‫‪61‬‬
 ‫[اكتب عنوان المستند]‬

‫االهداف المنتظرة من كل محور من محاور البطاقة ومن ثم المؤشرات التي يتم قياسها من خالل مدى التقدم‬
‫نحو تحقيق االهداف المنتظرة‪ ،‬فقد تم إثبات هذه الفرضية‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للفرضية الثالثة والتي مفادها(تساهم بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء المالي لمؤسسة‬
‫السونلغاز‪-‬وحدة االنتاج من خالل الحكم على نتائج المؤشرات المعتمدة في المحور المالي للبطاقة) من‬
‫خالل الدراسة الميدانية والنتائج المحصل عليها في تقييم المحور المالي بواسطة المؤشرات المالية المستهدفة‬
‫في بطاقة االداء المتوازن‪ ،‬تم الحكم على االداء المالي لمؤسسة السونلغاز –وحدة االنتاج‪ ،‬وهو مايثبت‬
‫صحة الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫التوصيات ‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة تبني نظام بطاقة االداء المتوازن بالنسبة للمؤسسات الجزائرية والفهم الجيد لها‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة التنسيق والتكامل في تقييم االداء وذالك بالتركيز على المقاييس المالية والمقاييس الغير مالية‪.‬‬
‫‪ -‬على المسؤولين إشراك العمال التنفيذيين في االجتماعات واألخذ بآرائهم عند إبدائها‪.‬‬
‫‪ -‬يجب على المؤسسات القيام بتاهيل مرؤوسي الموارد البشرية العاملة لديها من خالل التدريب على كيفية‬
‫استخدام بطاقة االداء المتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬على المؤسسة ان تتبع طرق علمية في وضع التقديرات المستقبلية تتوافق مع إمكانيات وقدرات المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬على المؤسسة ان تقدم حوافز جد قيمة للعمال من اجل كسب رضاهم ودفعهم الى القيام بأعمالهم على‬
‫أحسن وجه‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫الكتب‪:‬‬
‫إبراهيم الخلوف الملكاوي‪" ،‬إدارة االداء باستخدام بطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬مؤسسة الوراقة و التوزيع‪،‬‬ ‫‪-0‬‬

‫األردن‪.0118 ،‬‬
‫احمد سيد مصطفى‪" ،‬ادارة الموارد البشرية‪ -‬رؤية استراتيجية معاصرة"‪ ،‬مطابع دار الهندسة‪،‬‬ ‫‪-0‬‬

‫الطبعة‪ ،0‬القاهرة‪-‬مصر‪.0118 ،‬‬

‫‪ -0‬السعيد فرحات جمعة‪" ،‬االداء المالي لمنظمات االعمال"‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.0111 ،‬‬
‫‪ -4‬حسين ابراهيم بلوط‪" ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في ادارة المؤسسات"‪ ،‬دار النهضة العربية‪،‬‬
‫لبنان‪.0115 ،‬‬
‫‪ -5‬خالد بن محمد بني حمدان‪" ،‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي"‪ ،‬دار اليازور العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.0119 ،‬‬
‫‪ -6‬سمير محمد عبد العزيز‪" ،‬اقتصاديات االستثمار‪ -‬التمويل‪ -‬التحليل المالي"‪ ،‬مركز االسكندرية‬
‫للكتاب‪ ،‬مصر‪.0116 ،‬‬
‫‪ -7‬سيد محمد جاد الرب‪" ،‬ادارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية"‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0119‬‬
‫‪ -8‬شقيري نوري موسى‪ ،‬أسامة عزمي سالم‪" ،‬دراسة الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات‬
‫االستثمارية"‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع –األردن‪.0119 ،‬‬
‫‪ -9‬عقيل جاسم عبد اهلل‪" ،‬تقييم المشروعات الجدوى االقتصادية والفنية وتقييم جدوى االداء"‪ ،‬دار‬
‫حامد للنشر‪-‬عمان‪.0999 ،‬‬
‫‪ - 01‬فارس نصيب الشبيري وغسان سالم الطالب‪" ،‬المبادئ المالية(‪ ،")1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.0100 ،‬‬
‫‪ -00‬فيصل حسونة‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪. 0100 ،‬‬
‫‪-00‬مجيد الكرخي‪" ،‬تقويم االداء في الوحدات االقتصادية باستخدام النسب المالية"‪ ،‬دار المنهاج للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.0101 ،‬‬
‫‪ -00‬محمد عبد العال النعيمي واخرون‪" ،‬ادارة الجودة المعاصرة"‪ ،‬دار اليازور العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.0119 ،‬‬
‫‪ -04‬منير شاكر وآخرون‪" ،‬التحليل المالي‪-‬مدخل صناعة القرار"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬‬
‫األردن‪.0118 ،‬‬
‫‪ -05‬ناظم حسن عبد الباسط‪" ،‬محاسبة الجودة‪ -‬مدخل تحليلي"‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪،0119 ،‬‬
‫عمان‪-‬األردن‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجع‬

‫‪ -06‬نبيل محمد مرسي‪" ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬تكوين وتنفيذ استراتيجية التنافس"‪ ،‬الدار الجامعية‬
‫الجديدة للنشر‪ -‬االسكندرية‪،‬مصر‪.0110 ،‬‬
‫‪ -07‬وائل محمد صبحي إدريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم‬
‫المتوازن"‪ ،‬دار وائل للنشر ‪.0119،‬‬
‫‪ -08‬وائل محمد صبحي إدريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬المنظور االستراتيجي لبطاقة التقييم‬
‫المتوازن"‪ ،‬دار وائل للنشر‪.0119 ،‬‬
‫الرسائل واألطروحات‬
‫‪ -09‬أزهار مراد عوجة‪" ،‬العالقة بين بطاقة االداء المتوازن وادارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة‬
‫المستدامة للمنظمة"‪ ،‬رسالة ماجستير مقدمة الى مجلس كلية ادارة االقتصاد‪-‬جامعة الكوفة‪.0101 ،‬‬
‫‪ - -01‬السعيد بلوم‪" ،‬أساليب الرقابة ودورها في تقييم اداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة ميدانية‬
‫بمؤسسة المحركات والج اررات بالسينكوم"‪ ،‬رسالة ماجستير في تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري قسنطينة‪.‬‬
‫‪ -00‬آمال نمر حسين صيام‪" ،‬تطبيق التخطيط اإلستراتيجي بأداء المؤسسات األهلية النسوية بقطاع‬
‫غزة"‪ ،‬قدم هذا البحث كمتطلب تكميلي للحصول على درجة الماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬جامعة األزهر‬
‫بغزة‪.0101 ،‬‬
‫‪ -00‬بوقابة زينب‪" ،‬التدقيق الخارجي وتأثيره على فعالية االداء في المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.0100-0101 ،0-‬‬
‫‪ -00‬دادن عبد الغني‪ " ،‬قياس وتقييم االداء المالي في المؤسسات االقتصادية نحو إرساء نموذج‬
‫لإلنذار المبكر باستعمال المحاكاة المالية‪-‬حالة بورصتي الجزائر وباريس"‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الدكتوره في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ -‬الجزائر‪.0117-0116 ،‬‬
‫‪ -04‬ريغة احمد الصغير‪" ،‬تقييم اداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة االداء المتوازن –دراسة‬
‫حالة المؤسسة الوطنية النتاج االالت الصناعية"‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات شهادة الماجستير في‬
‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.0104-0100 ،0‬‬
‫‪ -05‬شدري معمر سعاد‪" ،‬دور المراجعة الداخلية في تقييم االداء في المؤسسة االقتصادية – دراسة‬
‫حالة السونلغاز"‪ ،‬مذكرة ماجستير تخصص مالية المؤسسة ‪،‬جامعة أمحمد بوقرة – بومرداس ‪-0118‬‬
‫‪. 0119‬‬
‫‪ -06‬صابر عباسي‪" ،‬اثر التسيير الجبائي على االداء المالي في المؤسسات االقتصادية‪-‬دراسة‬
‫تحليلية قياسية لعينة من المؤسسات في والية بسكرة‪ -‬الجزائر"‪ ،‬مذكرة مقدمة استكماال لنيل شهادة‬
‫الماجستير في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ -‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪.0100-0100 ،‬‬

‫‪69‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجع‬

‫‪ -07‬عريوة محاد‪" ،‬دور بطاقة االداء المتوازن في قياس وتقييم االداء المستدام بالمؤسسات المتوسطة‬
‫للصناعة الغذائية –دراسة مقارنة بين‪ :‬ملبنة الحضنة بالمسيلة وملبنة التل بسطيف"‪ ،‬مذكرة مقدمة‬
‫كجزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير في تخصص ادارة االعمال والتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس‪-‬بسطيف‪.0100-0101 ،‬‬
‫‪ -08‬عمر تمجغدين‪"،‬دور استراتيجية التنويع في تحسين اداء المؤسسة الصناعية‪-‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة كوندور ببرج بوعريريج"‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات الماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر ببسكرة‪ -‬الجزائر‪.0100-0100 ،‬‬
‫‪ -09‬مريم شكري محمود نديم‪" ،‬تقييم االداء المالي باستخدام بطاقة االداء المتوازن‪-‬دراسة اختبارية‬
‫في شركة طيران الملكية األردنية"‪ ،‬رسالة قدمت استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في‬
‫المحاسبة‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪.0100-0100 ،‬‬
‫‪ -01‬مشعل جهاز المطيري‪" ،‬تحليل وتقييم االداء المالي لمؤسسة البترول الكويتية"‪ ،‬قدمت هذه الرسالة‬
‫استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في المحاسبة‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪-0101 ،‬‬
‫‪.0100‬‬
‫‪ -00‬منى ابراهيم المدهون وعبير عياد احمد البطنيجي‪" ،‬التخطيط االستراتيجي باستخدام بطاقة االداء‬
‫المتوازن‪-‬دراسة تطبيقية على مركز التدريب المجتمعي وادارة األزمات –غزة"‪ ،‬مذكرة مقدمة لمتطلبات‬
‫الحصول على درجة الديبلوم العالي في ادارة منظمات المجتمع المدني‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪-‬غزة‪.0100 ،‬‬
‫‪ -00‬نوبلي نجالء‪" ،‬استخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين األداء المالي للمؤسسة االقتصادية‬
‫– دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب – بسكرة"‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه الطور‬
‫الثالث في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‪.0105/0104 ،‬‬
‫المجالت‬
‫‪ -00‬احمد يوسف دودين‪" ،‬معوقات استخدام بطاقة االداء المتوازن في البنوك التجارية األردنية"‪ ،‬مجلة‬
‫الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪.0119 ،0‬‬
‫‪ -04‬الشيخ الداوي‪" ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم االداء"‪ ،‬مجلة الباحث‪ -‬عدد‪.0101-0119/7‬‬
‫‪ -05‬بثينة راشد الكعبي وقاسم علي عمران‪ " ،‬دور بطاقة االداء المتوازن في تقويم اداء المستشفيات‬
‫الحكومية غير الهادفة للربح"‪ ،‬مجلة اإلدارة االقتصاد‪ ،‬العدد ‪. 0100 /87/‬‬
‫‪ -06‬جبر الداعور‪" ،‬اثر تطبيق بطاقة االداء المتوازن في الحد من ادارة االرباح"‪ ،‬مجلة الجامعة‬
‫اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد‪ ،00‬العدد ‪ ،0‬يونيو ‪0100.‬‬
‫‪ -07‬دادن عبد الغني‪" ،‬قراءة في االداء المالي والقيمة في المؤسسات االقتصادية"‪ ،‬مجلة الباحث‪،‬‬
‫العدد‪ ،4‬سنة‪.0116‬‬

‫‪71‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجع‬

‫‪ -08‬عالء احمد حسن وميسون عبد اهلل احمد‪ " ،‬قياس جامعة الموصل وتقييمه باستخدام بطاقة االداء‬
‫المتوازن"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،08‬المجلد‪0100 ، 7‬‬
‫‪ -09‬عمر اقبال توفيق واخرون‪" ،‬تطبيق بطاقة االداء المتوازن في تقييم االداء االستراتيجي للوحدات‬
‫الحكومية –دراسة ميدانية في وزارة المالية األردنية"‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد‪ ،0‬العدد‪.01‬‬
‫‪ -41‬محفوظ أحمد جودة‪" ،‬تطبيق نظام قياس االداء المتوازن وأثره في االلتزام المؤسسي للعاملين في‬
‫شركة األلمنيوم األردنية"‪ ،‬المجلة األردنية للعلوم التطبيقية‪ ،‬المجلد ‪ ،00‬العدد ‪.0118 ،0‬‬
‫‪ -40‬مزغيش عبد الحليم وبوبعة عبد الوهاب‪" ،‬العوامل المؤثرة في اختيار مؤشرات بطاقة قياس االداء‬
‫المتوازن"‪ ،‬مجلة المؤسسة‪ ،‬العدد ‪0100 ،0‬‬
‫‪ -40‬معتصم فضل عبد الرحيم عبد الحليم وفتح الرحمن الحسن منصور‪" ،‬بطاقة اداء المتوازن ودورها‬
‫في تقويم االداء بالصندوق القومي للمعاشات"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪.vol16.(2( ،‬‬
‫‪ -40‬نادية راضى عبد الحليم‪" ،‬دمج مؤشرات االداء البيئي في بطاقة االداء المتوازن لتفعيل دور‬
‫منظمات االعمال في التنمية المستدامة"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية(عدد خاص)‪ ،‬المجلد‪،00‬‬
‫العدد‪ ،0‬ديسمبر‪.)04-0(0115‬‬
‫‪ -44‬نمر عبد الحليم سليحات و واسعود محمد المحاميد‪" ،‬اثر ممارسة ادارة المعرفة في استخدام بطاقة‬
‫االداء المتوازن‪ -‬دراسة على شركات الصناعية متوسطة وصغيرة الحجم"‪ ،‬المجلة األردنية في ادارة‬
‫االعمال‪،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪.0100 ،0‬‬
‫الملتقيات‪:‬‬
‫‪ -45‬نعيمة يحياوي وخديجة لدرع‪" ،‬بطاقة االداء المتوازن اداة فعالة للتقييم الشامل ألداء المنظمات"‪،‬‬
‫مجمع مداخالت الملتقى الدولي الثاني حول االداء المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة ورقلة يومي‬
‫‪00‬و‪ 00‬نوفمبر ‪.0100‬‬
‫المواقع االلكترونية‪:‬‬
‫‪ -46‬سحر طالل ابراهيم‪"،‬تقويم اداء الوحدات االقتصادية باستعمال بطاقة االداء المتوازن"‪ ،‬دراسة‬
‫تطبيقية في شركة زين السعودية لالتصاالت‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫‪Iasj/ www.iasj.net‬‬

‫‪70‬‬
 ‫قـــائمة المـــراجع‬

:‫المراجع بالغة األجنبية‬

Balanced Scorecard Using the Norton: - Robert S. Kaplan end David P.74
As a Strategic Management System” ON OPOINT Harvard Business Review
(N.D)

71