‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة أكلي محند أولحاج – البويرة‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيري‬

‫الم ـ ـ ـ ـ ــوض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوع‬

‫دور الموازنات التقديرية في تحسين األداء المالي في‬

‫المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬دراسة حالة املركب الصناعي التجاري"‪ -"AGRODIV‬عني بسام‪-‬‬

‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة مالية‬

‫األستاذ المشرف‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتين‪:‬‬

‫حيياوي مسري‬ ‫‪ -‬حنان بوخشبة‬
‫‪ -‬ليندة مريشة‬

‫لجنة المناقشة‬
‫د‪ .‬منصر إلياس‪.........................‬رئيسا‬
‫د‪ .‬حيياوي مسري‪..........................‬مشرفا‬
‫أ‪ .‬بعياي رابح‪..........................‬ممتحا‬

‫السنة اجلامعية ‪1028/2017‬‬

 ‫‪H‬‬

‫شكر وعرفان‬
‫يقول عز وجل من قائل في محكم تنزيله‪:‬‬
‫بسم هللا الرحمان الرحيم‬
‫ل َولَ تَكَفَ َرو َِن"‬ ‫"فَ َاذكََر ِ َ‬
‫ون أَذكَركَمَ َواشَكَ َروا ِ َ‬
‫سورة البقرة اآلية ‪152‬‬
‫بعد فضل هللا عز وجل يقتضي أن أتقدم بالشكر الجزيل والثناء الخالص لألستاذ المشرف‬
‫الدكتور يحياوي سمير على توجيهاته ونصائحه التي قدمها لنا طيلة إعداد هذا البحث فجزاه هللا‬
‫خيرا كما أتقدم بتشكراتي واحتراماتي لكل أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير بجامعة اكلي أمحند أولحاج‬
‫والشكر الجزيل للجنة المناقشة التي سيكون لها الدور في تقويم وتثمين هذا العمل‬
‫كما أشكر مدير المركب الصناعي والتجاري السيد نعاك بوبكر وموظفيه الكل بأسمائهم السيدة‬
‫وريدة‪ ،‬خالد‪ ،‬بوعالم‪ ،‬سمير‪ ،‬عمي رابح‪ ،‬سعاد‪ ،‬نسيمة‪ ،‬عبد الرحمن‪ ،‬رشيد‪ ،‬مسعود‪،‬‬
‫نورالدين‪ ،‬كريم‬
‫كما نتوجه بالشكر إلى كل من قدم يد المساعدة إلنجاز هذا البحث‬
‫وفي األخير نحتسب هذا العمل هلل وال نزكي على هللا عمال راجين منه أن يجعله من صالح‬
‫االعمال وأن ينفع به كل من يلتمس طريق العلم به‬
‫وهلل الحمد‬
 ‫إهداء‬

‫احلمد هلل الذي أروع بين أدم يف تركيبة عقله فأعطاه بذلك القدرة على جعل وسيلته الكفاح‬

‫وغايته النجاح قال تعاىل‪ ":‬وقضى ربك أن ال تعبدوا إال إياه وبالوالدين إحسانا"‬

‫على ضوء هذه اآلية أهدي مثرة جهدي إىل اليت رفع اهلل مقامها وجعل اجلنة حتت أقدامها‬

‫أوىل الناس بصحبيت إىل نبع احلنان الصايف ذلك القلب الكبري وتلك النعمة الغالية‪،‬‬

‫اليت مهما فعلت وقلت وكتبت لن أوفيها حقها األزيل ولن أرد هلا فضلها األبدي‪،‬‬

‫أمي العزيزة حفظها اهلل وأطال يف عمرها‪ ،‬إىل من يعجز اللسان وجيف القلم عن وصف‬

‫مجيله الذي أنبتين نباتا حسنا وكان يل سراجا منريا إىل منبع العطاء والسعادة‪ ،‬مرشدي ومنري‬

‫دريب‪ ،‬إىل من رباين على طريقة اإلسالم وأرشدين إىل طريق الصواب إىل أحلى كلمة يرددها‬

‫اللسان وأمجل كائن عرفت فيه األمان‪ ،‬إىل من أفىن عمره ليوصلين إىل أعلى املراتب أيب الفاضل‬

‫أطال اهلل يف عمره‪ ،‬إىل مهج القلب وصفائه أخوايت حور العني "حممد األمني" و"أيوب"‬

‫إىل كل من عائلة أيب وعائلة أمي وخاصة كتكوت البيت "إسالم"‬

‫إىل كل صديقايت ورفيقات دريب‪ :‬أحالم‪ ،‬ليندة‪ ،‬أمرية‪ ،‬إهلام‪ ،‬خرية‪ ،‬كرمية‪ ،‬أمساء‪ ،‬زهرة‪ ،‬عبلة‪،‬‬

‫سهام‪ ،‬وصديقيت وزميليت يف هذا اإلجناز" مريشة ليندة" وعائلتها وبأخص اخلالة محيدة‬

‫وابنتها "رحيل"‪.‬‬

‫إىل كل من مل اذكرهم من زميالت وزمالء يف احلياة الشخصية ومشواري الدراسي‪.‬‬

‫إىل من سعى يف دروب العلم صامدا وجماهدا إىل رسل العلم وحاملي السالم‬

‫حنان‬
 ‫إهداء‬

‫إىل رمز الوفاء وفيض السخاء وجود العطاء عند البالء من قال فيها رسول اهلل عليه وسلم‪:‬‬

‫"اجلنة حتت أقدام األمهات" إىل من سهرت الليايل من اجل راحيت وأضاءت يل‬

‫الدرب بالشموع إىل أول ما تلفظت به شفتاي‪ ،‬إىل من أنارت دريب اعانتين بالصلوات‬

‫والدعوات‪ ،‬إىل من ال ميكن للكلمات أن تويف حقها‪ ،‬وال ميكن لألرقام أن حتصي فضلها‪،‬‬

‫إىل أغلي إنسانة يف الوجود‪ ،‬أمي احلبيبة حفظها اهلل وأطال عمرها‪ ،‬إىل الذي تعلمت‬

‫منه أجبدية القراءة وأجبدية احلياة ورافقتين رعايته الساهرة طوال مسار دريب يف حتصيل‬

‫املعرفة وحىت مثارها فتعلمت منه حب اهلل وحب الصدق والثبات على مبدأ إىل من‬

‫كافح وناضل من أجل جناحي إىل الذي كان جناحي له قبل أن يكون يل إىل مرشدي‬

‫ومنري دريب أيب احلبيب حفظه اهلل وجزاه اجلزاء األوفر وأطال يف عمره‪.‬‬

‫إىل بلسم روحي وحيايت إىل من كانت بسمتهم ونظرهتم تبعث يف نفسي القوة وحب احلياة‬

‫إخويت األعزاء أطال اهلل يف عمرهم وأنار درهبم‪ :‬إلياس‪ ،‬طاهر‪ ،‬أمين‪.‬‬

‫إىل كل من عائلة أيب وعائلة أمي‪.‬‬

‫إىل صديقات العمر ورفيقات الدرب‪ :‬أمساء‪ ،‬عبلة‪ ،‬زهرة‪ ،‬أمرية‪ ،‬وزميليت يف هذا اإلجناز" بوخشبة حنان"‪.‬‬

‫ويف اخلتام أهديه إىل كل من قدم يل يد املساعدة سواء من قريب أو من بعيد‪.‬‬

‫ليندة‬
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬
‫الشكر والتقدير‬
‫اإلهداء‬
‫‪II‬‬ ‫فهرس احملتويات‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫أ ‪-‬ه‬ ‫مقدمة‬
‫‪10‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬الموازنات التقديرية في المؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫متهيد‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية الموازنات التقديرية‬
‫‪03‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم املوازنة التقديرية‬
‫‪03‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف املوازنة التقديرية‬
‫‪05‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التطور التارخيي للموازنة التقديرية‬
‫‪07‬‬ ‫ثالثا‪ :‬خصائص املوازنة التقديرية‬
‫‪08‬‬ ‫رابعا‪ :‬أهداف املوازنة التقديرية‬
‫‪09‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تصنيفات املوازنة التقديرية‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬متطلبات جناح املوازنة التقديرية‬
‫‪11‬‬ ‫أوال‪ :‬مبادئ إعداد املوازنة التقديرية‬
‫‪14‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل املتحكمة يف إعداد املوازنة التقديرية‬
‫‪04‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مراحل إعداد املوازنات التقديرية‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬تقييم املوازنات التقديرية‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬مزايا املوازنات التقديرية‬
‫‪01‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عيوب املوازنات التقديرية‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬طرق إعداد الموازنات التقديرية‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬طرق إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم املوازنة التقديرية للمبيعات‬
‫‪00‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل املتحكمة يف إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات‬
‫‪02‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مراحل إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات‬
‫‪20‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬طرق إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم املوازنة التقديرية لإلنتاج‬
‫‪22‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل املؤثرة يف املوازنة التقديرية لإلنتاج‬
‫‪22‬‬ ‫ثالثا‪ :‬إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج‬
‫‪23‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬طرق إعداد املوازنة التقديرية للتموين‬
‫‪23‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف املوازنة التقديرية للتموين‬
‫‪23‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل املتحكم يف إعداد املوازنة التقديرية للتموين‬
‫‪21‬‬ ‫ثالثا‪ :‬إعداد املوازنة التقديرية للتموين‬
‫‪40‬‬ ‫خالصة‬
‫‪42‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬استخدام الموازنات التقديرية لتحسين األداء المالي‬
‫‪44‬‬ ‫متهيد‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء المالي‬
‫‪43‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫‪43‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف األداء‬
‫‪41‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أنواع األداء‬
‫‪50‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬ماهية األداء املايل‬
‫‪50‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف األداء املايل‬
‫‪50‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أمهية األداء املايل‬
‫‪52‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهداف األداء املايل‬
‫‪54‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬معايري األداء املايل والعوامل املؤثرة فيه‬
‫‪54‬‬ ‫أوال‪ :‬معايري األداء املايل‬
‫‪54‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل الداخلية واخلارجية املؤثرة على األداء املايل‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى تقييم األداء المالي‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء املايل‬
‫‪51‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف تقييم األداء املايل‬
‫‪51‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أمهية تقييم األداء املايل‬
‫‪51‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهداف تقييم األداء املايل‬
‫‪31‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬ألية سري تقييم األداء املايل‬
‫‪30‬‬ ‫أوال‪ :‬معايري تقييم األداء املايل‬
‫‪30‬‬ ‫ثانيا‪ :‬خطوات تقييم األداء املايل‬
‫‪30‬‬ ‫ثالثا‪ :‬األطراف املستفيدة من تقييم األداء املايل‬
‫‪35‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الموازنات التقديرية كألية فعالة لتحسين األداء المالي‬
‫‪35‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬حساب االحنرافات وإعداد تقارير األداء املايل‬
‫‪31‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مرحلة تقصي االحنرافات وحتليلها‬
‫‪31‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مرحلة اختاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫‪11‬‬ ‫خالصة‬
‫‪11‬‬ ‫"‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة المركب الصناعي التجاري‬
‫‪10‬‬ ‫متهيد‬
‫‪10‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم المركب الصناعي التجاري"‪" AGRODIV‬‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬نبذة تارخيية عن املركب الصناعي التجاري"‪" AGRODIV‬‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تعريف وأهداف املركب‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اهليكل التنظيمي للمركب‬
‫‪15‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أهم الموازنات التي تعدها المؤسسة وطرق التنبؤ بها‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املوازنات اليت تعدها املؤسسة‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬الطرق املتبعة يف املؤسسة للتنبؤ مبوازنة اإلنتاج‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الطرق املتبعة يف املؤسسة للتنبؤ مبوازنة املبيعات‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬استخدام الموازنة التقديرية لتحسين األداء المالي للمركب‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬حساب االحنرافات للموازنة التقديرية لإلنتاج وحتليلها‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬حساب االحنرافات للموازنة التقديرية للمبيعات وحتليلها‬
‫‪011‬‬ ‫خالصة‬
‫‪010‬‬ ‫خامتة‬
‫‪014‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫قائمة الجداول‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪70‬‬ ‫التطور التارخيي للموازنات التقديرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪12‬‬ ‫موازنة املبيعات وعالقتها باملوازنات األخرى‬ ‫‪10‬‬
‫‪07‬‬ ‫منوذج عن بطاقة املخزون‬ ‫‪10‬‬

‫‪98‬‬ ‫احنراف اإلنتاج لسنة ‪1722‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪87‬‬ ‫احنراف اإلنتاج لسنة ‪1720‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪87‬‬ ‫احنراف اإلنتاج لسنة ‪1720‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪82‬‬ ‫احنراف الكمية لسنة ‪1722‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪81‬‬ ‫احنراف الكمية لسنة ‪1720‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪81‬‬ ‫احنراف الكمية لسنة ‪1720‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪83‬‬ ‫احنراف السعر لسنة ‪1722‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪80‬‬ ‫احنراف السعر لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫احنراف السعر لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪82‬‬ ‫االحنراف املختلط لسنة ‪1722‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫االحنراف املختلط لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫االحنراف املختلط لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫االحنراف اإلمجايل لسنة ‪1722‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫االحنراف اإلمجايل لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫االحنراف اإلمجايل لسنة ‪1720‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪89‬‬ ‫احنراف رقم األعمال لثالثة سنوات‬ ‫‪00‬‬

‫~ ‪~ VI‬‬
‫قائمة األشكال‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪61‬‬ ‫مراحل إعداد املوازنات التقديرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪03‬‬ ‫مراحل دراسة وتعديل وإقرار األسعار‬ ‫‪10‬‬
‫‪03‬‬ ‫العالقة بني موازنة املبيعات واملوازنات األخرى‬ ‫‪10‬‬
‫‪03‬‬ ‫الطريقة البيانية يف حالة انتظام االستهالك‬ ‫‪10‬‬
‫‪74‬‬ ‫مثلث األداء‬ ‫‪10‬‬
‫‪74‬‬ ‫األداء الذايت واألداء اخلارجي‬ ‫‪10‬‬
‫‪93‬‬ ‫تصوير ايضاحي لتقييم األداء املايل‬ ‫‪10‬‬
‫‪47‬‬ ‫التجاري"‪"AGRODIV‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملركب الصناعي‬ ‫‪10‬‬
‫‪33‬‬ ‫منحىن بياين يوضح االحنراف على اإلنتاج خالل السنوات ‪،3361 ،3369‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪3364‬‬
‫‪30‬‬ ‫منحىن بياين يوضح االحنراف على كمية املبيعات خالل السنوات ‪،3369‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪3364 ،3361‬‬
‫‪39‬‬ ‫منحىن بياين يوضح االحنراف على أسعار املبيعات خالل سنوات ‪،3369‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪3364 ،3361‬‬
‫‪34‬‬ ‫منحىن بياين يوضح االحنراف على رقم األعمال (املبيعات) خالل السنوات‬ ‫‪00‬‬
‫‪3364 ،3361 ،3369‬‬

‫~ ‪~ VIII‬‬
‫م ـ ـ ـ ـقـ ـ ـ ــدمـ ـ ـ ــة‬
 ‫م ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫مقدمة‬

‫عرفت البيئة احمليطة باملؤسسة تغريات هائلة‪ ،‬مست مجيع اجملاالت االقتصادية‪ ،‬فهي تؤثر فيه وتتأثر به‪.‬‬
‫واهتمام املؤسسة مل يصبح اإلنتاج فقط لتلبية الطلب الكمي املرتفع‪ ،‬بل توسيع نشاطها ملنافسة املؤسسات‪ .‬لذلك‬
‫أصبح البقاء مرهون باألداء املايل‪ ،‬ويعد مصطلح األداء املايل من املفاهيم اليت حظيت باهتمام واسع من قبل املفكرين‬
‫والباحثني يف جمال إدارة األعمال‪ .‬ويعتمد املسريون على أسلوب املوازنات التقديرية كأداة رقابية بشكل واسع يف‬
‫اختاذ القرار الصائ ب‪ ،‬واملوازنة التقديرية متكن متخذي القرار من احلصول على صورة مستقبلية جتنبهم اخلطأ إىل أدىن‬
‫املستويات‪.‬‬

‫ويف هذا اإلطار يهدف نظام املوازنة التقديرية إىل القيام بوظائف التخطيط‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪ ،‬والتحفيز‪،‬‬
‫ويعد نظاما متكامال يزود اإلدارة بالبيانات والتقارير اليت متكنها من ختطيط ومراقبة عملياهتا بكفاءة‪ ،‬واختاذ القرارات‬
‫السليمة يف األوقات املناسبة‪ .‬وقد أصبح من البديهي اآلن أن إدارة املؤسسة تعمل على التنبؤ باملستقبل وكل ما‬
‫خيص نشاط املؤسسة للفرتة القادمة‪ ،‬مع وضع خطة اسرتاتيجية لتحسني أدائها وملقابلة التغريات االقتصادية املستقبلية‬
‫على أساس الواقع الفعلي للمؤسسات االقتصادية واإلمكانيات واملوارد املتاحة هبدف ضمان استمراريتها حنو التقدم‬
‫والنمو‪.‬‬

‫ولتتمكن املؤسسة من معرفة قدرهتا على بلوغ أهدافها‪ ،‬وهل حققتها بالوسائل املعقولة فإهنا حباجة إىل تقييم‬
‫نتائجها‪ ،‬أو باألحرى تقييم أدائها املايل‪ ،‬وإذا اعتربنا املؤسسة على أهنا جمموعة من الوظائف فإهنا حتما حباجة إىل‬
‫تقييم أداء كل وظيفة من وظائفها‪ ،‬فهي إذن تقييم أدائها التجاري‪ ،‬أدائها املايل‪ ،‬أدائها اإلنتاجي‪ ،‬ويف األخري أدائها‬
‫البشري‪ .‬وعملية تقييم األداء أحد أهم الطرق اليت تلجأ إليها اإلدارة املالية يف املؤسسة لتقييم قراراهتا اإل دارية املالية‬
‫املختلفة عن طريق االعتماد على جمموعة من القوائم املالية‪.‬‬

‫وعليه نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫ما هو دور الموازنات التقديرية في تحسين مستوى األداء المالي للمؤسسة االقتصادية؟‬

‫ولإلجابة على اإلشكالية املطروحة قمنا بطرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما املقصود بتقييم األداء املايل وما أمهيته بالنسبة للمؤسسة االقتصادية؟‬
‫‪ .2‬هل للمركب الصناعي التجاري القدرة على حتسني أدائه املايل باعتماد على املوازنة التقديرية؟‬
‫~ب~‬
 ‫م ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫لإلجابة عن اإلشكالية الرئيسية واالسئلة الفرعية‪ ،‬قمنا بوضع الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬عملية تقييم األداء املايل عملية هامة لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬للمركب الصناعي التجاري القدرة على حتسني أدائه املايل باعتماد على املوازنة التقديرية من خالل حساب‬
‫االحنرافات واختاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة‪.‬‬

‫منهج البحث‪:‬‬

‫لقد اقتضت طبيعة البحث التعامل مع عدة مناهج بطريقة متكاملة ومتناسقة من أجل اإلملام مبحاور‬
‫الدراسة‪ ،‬فقد مت االعتماد على املنهج التارخيي يف تتبع تطور الظاهرة املدروسة‪ ،‬واملنهج الوصفي الذي اعتمدنا على‬
‫أسلوب املسح يف اجلانب النظري وأسلوب دراسة حالة يف اجلانب التطبيقي‪.‬‬

‫أدوات البحث‪:‬‬

‫لقد اعتمدنا يف إعداد هذا البحث العلمي على جمموعة من األدوات واملتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ .1‬الكتب؛‬
‫‪ .2‬امللتقيات؛‬
‫‪ .3‬الرسائل والطروحات اجلامعية‪.‬‬

‫أما أدوات البحث املستعملة يف اجلانب التطبيقي فتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ .1‬الوثائق املقدمة من طرف املركب الصناعي التجاري؛‬

‫‪ .2‬املقابلة الشخصية يف بعض أقسام املركب الصناعي التجاري‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫يعود اختيار املوضوع إىل عدة أسباب من بينها‪:‬‬

‫‪ .1‬الرغبة يف التعرف على هذا املوضوع والتعرف أكثر على املفاهيم املتعلقة به من الناحية النظرية؛‬
‫‪ .2‬التعرف على مدى اعتماد املؤسسة على املوازنات التقديرية يف أداء خمتلف نشاطاهتا؛‬

‫~ج~‬
 ‫م ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫‪ .3‬معرفة مدى سعي املؤسسات االقتصادية إىل االهتمام باألساليب املالية والعلمية يف دراسة وتنفيذ مشاريعها ؛‬
‫‪ .4‬معرفة السبل اليت تنتهجها املؤسسة لتقييم وحتسني أدائها املايل‪.‬‬

‫أهداف البحث‪:‬‬

‫نسعى من خالل هذا البحث إىل حماولة توضيح ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إبراز أمهية وضع املوازنة التقديرية يف املؤسسة؛‬

‫‪ .2‬توضيح العالقة بني املوازنة التقديرية واألداء؛‬
‫‪ .3‬معرفة مدى مسامهة املوازنة التقديرية يف حتسني األداء املايل؛‬
‫‪ .4‬ابراز أمهية املقارنة بني النتائج الفعلية والنتائج املقدرة‪.‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬

‫‪ .1‬تنبع أمهية البحث من أمهية الدور الذي تلعبه املوازنة التقديرية يف مساعدة إدارة املؤسسة للقيام بوظائفها‬
‫وحتقيق أهدافها؛‬
‫‪ .2‬تنفيذ نشاطها وتصحيح االحنرافات اليت حتدث وهو ما يساهم يف حتسني أداء املؤسسة‪.‬‬

‫صعوبات البحث‪:‬‬

‫‪ .1‬ضيق فرتة إعداد املذكرة؛‬

‫‪ .2‬عدم مرونة النظام الداخلي للمكتبة اجلامعية حبيث عدد الكتب املستعارة قليل‪ ،‬إضافة إىل ضيق الفرتة‬
‫املتحصل فيها على الكتب مما يستدعي ارجاعها فورا‪ ،‬ينتج عنه عدم احلصول على كل املعلومات املتحصل‬
‫عليها بالنسبة للطالب‪.‬‬

‫حدود البحث‪:‬‬

‫لإلجابة على اإلشكالية املطروحة والتوصل إىل النتائج فإن الدارسة ارتبطت حبدود موضوعية‪ ،‬مكانية‪،‬‬
‫وزمانية‪:‬‬

‫‪ .1‬الحدود الموضوعية‪ :‬تتمثل يف البحث عن دور املوازنة التقديرية يف حتسني األداء املايل‪.‬‬

‫~د~‬
 ‫م ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫‪ .2‬الحدود المكانية‪ :‬متت الدراسة يف املركب الصناعي التجاري "‪ "AGRODIV‬بعني بسام –البويرة‪-‬هبدف‬
‫التعرف عن دور املوازنة التقديرية يف حتسني أدائه املايل‪.‬‬
‫الحدود الزمانية‪ :‬مت الدراسة للدورة املالية (‪ )2112-2112‬للمركب الصناعي التجاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بعني بسام –البويرة‪ -‬هبدف معرفة وضعيتها املالية يف هذه الفرتة‪.‬‬

‫تقسيمات البحث‪:‬‬

‫ملعاجلة اإلشكالية املطروحة ومن أجل اختبار صحة الفرضيات قمنا بتقسيم البحث إىل ثالثة فصول فصلني‬
‫نظريني وفصل تطبيقي‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬املوازنات التقديرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫تضمن متهيدا للفصل يليه بعد ذلك مبحثني مشل األول‪ :‬ماهية املوازنة التقديرية (مفهومها‪ ،‬تصنيفها‪،‬‬
‫متطلبات جناحها وتقييمها) أما املبحث الثاين فقد تناول طرق إعداد املوازنات التقديرية (املوازنة التقديرية للمبيعات‪،‬‬
‫املوازنة التقديرية لإلنتاج‪ ،‬واملوازنة التقديرية للتموين)‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تناول استخدام املوازنات التقديرية لتحسني األداء املايل وهو بدوره قسم إىل ثالثة مباحث تطرق‬
‫املبحث األول إىل عموميات حول األداء املايل ( مفهوم األداء وماهية األداء املايل) أما املبحث الثاين فشمل مدخل‬
‫لتقييم األداء املايل (مفهومه وألية سريه) وفيما خي ص املبحث الثالث فلقد تناول املوازنة التقديرية كألية فعالة لتحسني‬
‫األداء املايل‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬والذي سيعرض فيه دراسة حالة ملركب الصناعي التجاري والذي تناول ثالثة مباحث حيث مشل‬
‫املبحث األول تقدمي املركب الصناعي التجاري ( نبذة تارخيية عنه‪ ،‬تعريفه‪ ،‬وهيكله التنظيمي) واملبحث الثاين فقد‬
‫تناول أهم املوازنات اليت تعدها املؤسسة وطرق التنبؤ هبا أما املبحث الثالث فكان حول حتليل احنرافات موازنيت‬
‫اإلنتاج واملبيعات‪.‬‬

‫وأهنينا موضوعنا خبامتة تتضمن حوصلة ألهم ما حتصلنا عليه من خالل هذه الدراسة‪.‬‬

‫~ه~‬
 ‫الفصل األول‬
‫املوازنة التقديرية‬
‫يف املؤسسة‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫املوازنة التقديرية تعترب عنصر من العناصر احلديثة يف النظام احملاسيب بالرغم من أن فكرة استخدامها ليست‬
‫حديثة فقد استخدمت منذ الزمن البعيد هبدف إجياد التوازن احلكومي واملوارد العامة‪ ،‬ولكن بعد التطورات واملشاكل‬
‫املعاصرة اليت أدت إىل تغري دور الدولة وواجباهتا أصبحت املوازنة التقديرية خطة تتناول كل صور العمليات املستقبلية‬
‫لفرتة حمددة‪ ،‬فتتميز املوازنة التقديرية بأهنا األداة األكثر توافقا بني وظيفيت التخطي والرقابة‪ ،‬فمهما توسعت أنشطة‬
‫املؤسسة ومهما زاد حجمها فلن جتد أداة أفضل من املوازنة التقديرية ملتابعة أن شطتها وأدائها‪ ،‬وبعبارة أخرى هي‬
‫التعبري عن أهداف وسياسات وخط نتائج تعد مقدما بواسطة اإلدارة العليا لكل قسم من أقسام املؤسسة باعتبارها‬
‫وحدة واحدة‪.‬‬

‫سنحاول يف هذا الفصل التطرق إىل‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬طرق إعداد الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫~‪~2‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫يرجع استخدام أسلوب املوازنات التقديرية إىل القدم‪ ،‬وقد عرف تطورات عديدة نتيجة لتطور احلياة‬
‫االقتصادية‪ ،‬إال أنه أصبح يف الوقت احلايل من أهم الوسائل اليت تعتمد عليها اإلدارة الناجحة‪ ،‬فعن طريق وضع‬
‫خطة مستقبلية وتنفيذها واستخراج االحنرافات وحتديد أسباهبا تتمكن املؤسسة من اكتشاف نقاط ضعف نظامها‬
‫التسيريي وبالتايل حتاول أن تتفاداها مستقبال‪ ،‬وهذا ما يؤدي إىل رفع الكفاءة التسيريية والقدرة على التحكم يف‬
‫احملي الداخلي واخلارجي للمؤسسة بصفة تتالءم مع أهدافها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الموازنة التقديرية‪.‬‬

‫سوف نتطرق يف هذا املطلب إىل تعريف املوازنة التقديرية وتطورها التارخيي وكذا خصائصها وأهدافها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف الموازنة التقديرية‪ :‬لقد تعددت التعاريف اليت أعطيت للموازنة التقديرية‪ ،‬ومن الصعب إجياد تعريف‬
‫موحد هلا بسبب تغري الظروف واملعطيات‪ ،‬وفيما يلي بعض التعاريف‪:‬‬

‫‪ -‬تعترب املوازنة التقديرية إحدى األدوات اليت تستخدم على نطاق واسع لغرض مراقبة التسيري‪ ،‬وهي تدخل‬
‫ضمن إطار التسيري االسرتاتيجي لتغطية مدة ترتاوح ما بني (‪50‬إىل ‪05‬سنوات)‪ ،‬مث تقسم أهداف املخط‬
‫االسرتاتيجي إىل أهداف متوسطة املدى يف إطار املخط العملي ملدة ‪ 50‬سنوات مثال‪ ،‬وبناءا على‬
‫مقبلة)‪1.‬‬ ‫املخط العملي يتم وضع املوازنة للمدى القصري (تقديرات لسنة‬
‫‪ -‬وحسب معهد التكلفة واحملاسبني اإلداريني بإجنلرتا يعرف املوازنة على أهنا‪" :‬خطة كمية وقيمية يتم حتضريها‬
‫واملوافقة عليها قبل فرتة حمددة‪ ،‬وتبني عادة اإليراد املخط املنتظر حتقيقه أو‪/‬والنفقات املنتظر حتملها خالل‬
‫معني‪2".‬‬ ‫هذه الفرتة واألموال اليت تستعمل لتحقيق هدف‬
‫‪ -‬أما ‪ Horngren‬يعرف املوازنة التقديرية على أهنا‪":‬تعبري كمي عن خطة األعمال واملساعدة لتحقيق‬
‫‪3‬‬ ‫التنسيق والرقابة‪".‬‬

‫‪-1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مراقبة التسيير واألداء في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ص‪.021‬‬
‫‪ -2‬حممد فركوس‪ ،‬الموا زنات التقديرية‪-‬أداة فعالة للتسيير‪ ،-‬ديوان املطبوعات اجلامعية الساحة املركزية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2550 ،‬ص‪.54‬‬
‫‪ -3‬حممد بوهايل‪ ،‬تحليل العالقة بين الموا زنة التقديرية ونظم قياس األداء‪-‬حالة المؤسسات الجزائرية‪ ،-‬مذكرة لنيل شهادة املاجيسرت‪ ،‬ختصص‬
‫مالية املؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري جبامعة اجلزائر‪ ،50‬اجلزائر‪ ،2500/2502 ،‬ص‪.01‬‬
‫~‪~3‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫لربنامج حمدد‪1".‬‬ ‫‪ -‬الدليل الفرنسي للمحاسبة يعرف املوازنة التقديرية بأهنا‪ ":‬تقدير قيمي لكل العناصر املوافقة‬
‫‪ -‬تعرف املوازنة التقديرية كذلك بأهنا‪ ":‬تكوين اخلط اخلاصة لفرتة زمنية مقبلة مع التعبري عنها بأرقام وهذه‬
‫األرقام قد تكون يف شكل مبالغ مالية‪ ،‬أو ساعات عمل أو وحدات إنتاج‪...‬اخل أو أي مقياس رقمي‬
‫أخر‪2".‬‬

‫"‪3.‬‬ ‫‪ -‬وميكن تعرفها بأهنا‪ ":‬خطة رقمية لنشاط املؤسسة املستقبلي على املدى القريب أو املتوس‬

‫ونظام املوازنات التقديرية يقدم اخلدمات الرئيسية وهي‪ :‬التخطي ‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪ ،‬والتحفيز كاآليت‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط‪ :‬تبدأ باختاذ اإلدارة جملموعة من القرارات لتحديد األهداف ووضع جمموعة من الربامج لتحقيق‬
‫ومالية‪4.‬‬ ‫هذه األهداف مث ترمجة هذه األهداف ووضعها يف صورة موازنات عينية‬
‫‪ ‬التنسيق‪ :‬ويعرف التنسيق بأنه‪ ":‬توحيد اجلهود بني الدوائر واألقسام املختلفة من أجل حتقيق األهداف‬
‫املرسومة"‪ ،‬وهذا يعين أن حدوث أي تعديل أو ت غيري يف نشاط قسم معني سوف متتد أثاره إىل أنشطة‬
‫أقسام أخرى باملؤسسة‪ ،‬كما أن تعدد املدراء يف املؤسسة خيلق وجهات نظر متنوعة حول اجتاهاهتا‪ ،‬وهذا‬
‫التنوع ينبغي توحيده ليصبح متجانسا مبا خيدم مصلحة املؤسسة‪ ،‬وهذا ما توفره املوازنة‪ ،‬حيث ختدم الدوائر‬
‫واألقسام املختلف ة يف أهنا توحد األعمال املتنوعة وتوجهها حنو جمموعة واحدة من األهداف‪ ،‬ونتيجة لذلك‬
‫فإن استخدام أسلوب املوازنات التقديرية يساعد كثريا على تنسيق أهداف كل إدارة فرعية من إدارات‬
‫املؤسسة‪ ،‬مما مينع حدوث أي ازدواج يف الوظائف‪ ،‬وخيلق نوعا من ضب اجلهود‪ ،‬وتوجهها خلدمة أهداف‬
‫املؤسسة‪5.‬‬

‫‪ ‬الرقابة‪ :‬التخطي وحده ال يكفي لتحقيق اخلط وهلذا بال بد من الرقابة واملتابعة‪ ،‬والرقابة هي إحدى‬
‫الوظائف الثالث لإلدارة‪ ،‬واملوازنة التقديرية هي أداة للرقابة تستعملها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪ -2‬نعيمة حيياوي‪ ،‬التحوالت الكبرى في أنظمة مراقبة التسيير والموازنات التقديرية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪ ،2500 ،‬ص‪.010‬‬
‫‪-3‬خالص صايف صاحل‪ ،‬تقنيات تسيير الموا زنات للمؤسسة االقتصادية المستقلة‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلزائرية‪ ،‬اجلزائر‪ ،0991 ،‬ص‪.00‬‬
‫‪ -4‬محيد قرومي‪ ،‬عبد القادر شاليل‪ ،‬اعداد وادارة الموازنة التقديرية‪ ،‬دروس ومتارين موجهة لطلبة السنة الثالثة ختصص إدارة مالية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أكلي حمند اوحلاج بالبويرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2501/2502 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪ -5‬عبلة مراقة‪ ،‬دور الم وازنات التقديرية في تحسين أداء المؤسسة‪ -‬دراسة حالة المديرية الجهوية للتوزيع للشركة الوطنية للكهرباء والغاز‪،-‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة املاجيسرت‪ ،‬ختصص إدارة أعمال املؤسسات‪ ،‬املعهد االقتصاد للمركز اجلامعي العريب بن مهدي بأم البواقي‪ ،‬اجلزائر‪،2551/2551 ،‬‬
‫ص‪.00‬‬
‫~‪~4‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫تعترب املوازنات التقديرية وسائل فعالة للرقابة على أوجه نشاط املشروع‪ ،‬والواقع أن إعداد املوازنة يتم يف‬
‫مرحلة التخطي ‪ ،‬حيث تعكس املوازنة التقديرية اخلطة املوضوعة لوجه معني من أوجه نشاط املشروع واليت‬
‫وضعت يف ضوء التقدير بالظروف املستقبلية وضع وحتليل االفرتاضات عن املستقبل‪ .‬وهكذا تعد املوازنة التقديرية‬
‫يف صورة بيان رقم ي بالنتائج املتوقع حدوثها خالل فرتة زمنية مقبلة على أن استخدام هذه املوازنات مرتب‬
‫بوظيفة الرقابة حيث تكون مؤشرات اخلطة الواردة يف هذه املوازنات مبثابة معايري رقابية يتم يف ضوءها التحكم‬
‫على مدى تنفيذ اخلط املوضوعة‪ .‬وعلى هذا تعترب املوازنات التقديرية وسيلة لتقييم كفاءة األداء يف كل وجه‬
‫املشروع‪1.‬‬ ‫من أوجه نشاط‬

‫‪ ‬التحفيز‪ :‬إن التحفيز يثري يف نفوس األفراد روح التعاون واإلخالص يف العمل وجيعلهم أكثر أمنا واطمئنانا‬
‫مما يدفعهم إىل زيادة اإلنتاج واحلوافز قد تكون معنوية أو مالية كمكافآت والعالوات والرتقيات اليت ميكن‬
‫املخططة‪2.‬‬ ‫ربطها بتحقيق األهداف‬

‫من خالل التعاريف السابقة نستنتج أن املوازنة التقديرية تعترب أداة ختطيطية ورقابية فعالة‪ ،‬تسعى إىل التأكد من‬
‫حسن تنفيذ اخلط املوضوعة من قبل اإلدارة‪ ،‬حيث تضع اإلدارة العليا األهداف االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬لتقوم‬
‫اإلدارة الوسطى ب رتمجة هذه األهداف إىل وسائل وخطوات قابلة للتطبيق‪ ،‬ويأيت دور اإلدارة الدنيا للقيام بعملية‬
‫التنفيذ ويتم حتقيق ذلك من خالل إعداد موازنات تقديرية حتدد مسبقا أوجه النشاط املختلفة واألداء املطلوب من‬
‫قبل اإلدارات املختلفة يف املؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التطور التاريخي للموازنات التقديرية‬

‫تعد املوازنة من أقدم األدوات إذ تعود بدايتها األوىل إىل عصر سيدنا يوسف عليه السالم الذي قام بإعداد‬
‫موازنة للقمح املتوقع إنتاجه يف ذلك العصر (اعتمادا على رؤية امللك حسب ما أخربنا به القرآن الكرمي)‪ ،‬مث حدد‬
‫حجم اإلنفاق واالستهالك بناءا على ذل ك‪ ،‬وكانت فرتة هذه املوازنة طويلة نسبيا ‪ 00‬سنة سبع سنوات لإلنتاج‬
‫للرخاء‪3.‬‬ ‫واالستهالك وسبع سنوات لالستهالك فق وعام‬

‫‪ -1‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪ -2‬فركوس حممد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ -3‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.015‬‬
‫~‪~5‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫وتعترب احملاسبة احلكومية من خالل الدراسات املالية العامة األساس التارخيي الذي انطلقت منه فكرة املوازنات‬
‫التقديرية‪ ،‬وترجع كلمة ‪ Budget‬إىل الكلمة الفرنسية ‪ Bougette‬وتعين احلقيبة‪ ،‬حيث كان وزير املالية االجنليزي‬
‫يعد تقديرات امليزانية اليت يقدمها إىل جملس العلوم الربيطاين يف حقيبة جلدية‪ .‬وعلى هذا أصبحت هذه التقديرات‬
‫معروفة باسم ‪ Budget‬وبزيادة حجم املشروعات‪ ،‬ويتعقد املشاكل املتعلقة بإدا رهتا‪ ،‬وبزيادة التطور التكنولوجي‬
‫وبزيادة نسبة عدم التأكد يف احليلة التجارية‪ ،‬اضطر املسؤولون عن الشركات واملنشآت يف مجيع أحناء العامل إىل‬
‫استخدام املوازنات التقديرية الرقابية عن أوجه النشاط املختلفة يف مشروعاهتم‪.‬‬

‫كما يعترب املفكر ‪ DEGAZUEX‬أول من استخدم لفظ املوازنات التقديرية‪ ،‬حيث أدرج يف سنة‬
‫‪ 0920‬م يف كتابه فصال عنها ووصفها بأهنا عبارة عن جدول احتياجات وموارد‪.‬‬

‫بعد األزمة االقتصادية لسنة ‪ 0929‬م وظاهرة التضخم أعطت الواليات املتحدة اهتماما خاصا هلذا األسلوب‬
‫يف عشرينات القرن العشرين‪ ،‬مث انتشر تطبيقه يف أوربا بعد احلرب العاملية الثانية وخاصة فرنسا بعد بداية اخلمسينات‬
‫وانتشارها كنظام‪1.‬‬ ‫واجلدول التايل يوضح باختصار أهم املراحل التارخيية اليت مر هبا تطور نظام املوازنات التقديرية‬

‫‪ -1‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫~‪~6‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول(‪ :)01‬التطور التاريخي للموازنات التقديرية‪.‬‬

‫ميوالت السنوات ‪07/07‬‬ ‫ميوالت السنوات ‪07/07‬‬ ‫محاور التطور‬

‫‪ -‬أداة تقدير‪ ،‬أهداف غري حمددة وعدم ‪ -‬أداة اسرتاتيجية‪ ،‬أهداف واضحة‬ ‫املال‬
‫ومسؤوليات حمددة‪.‬‬ ‫حتديد مستويات املسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬أكثر الالمركزية وأكثر تسامهية وذات‬ ‫‪ -‬قلة تسامهية وكثرة املركزية‪.‬‬ ‫اإلجراء‬
‫أنشطة متبادلة‪.‬‬
‫‪ -‬استبدال أقطاب املاضي ( ‪ - extra‬منفتحة على االقتصاد واألسواق‪.‬‬ ‫اآللية‬
‫‪ -‬موجهة حنو املستقبل‪.‬‬ ‫‪ ،)polation‬حتليل السالسل الزمنية‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التمركز على األداء املاضي‬
‫واحلاضر للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬عمل ثقيل ومعقد لتصور واحد تعده ‪ -‬عمل المركزي وأبس يؤدي إىل عدة‬ ‫السريورة الفعلية‬
‫تصورات يعدها مسؤول كل تركيبة من‬ ‫وظيفة التخطي بسرعة‪.‬‬
‫‪ -‬دورة تثري النفر‪ ،‬تنسى بسرعة وينظر إليها اخلطة‪.‬‬
‫‪ -‬دورة تتسم بالتعامل املتبادل وإعالم‬ ‫بسوء‪.‬‬
‫موردي املعلومات األولية ( ‪)fe back‬‬ ‫‪ -‬إمهال العناصر النوعية‪.‬‬
‫‪ -‬أمهية البعد النوعي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص الموازنات التقديرية‬

‫منها‪1:‬‬ ‫للموازنات التقديرية عدة خصائص نذكر‬

‫‪ -0‬تعبري كمي حيث أن برامج قصرية األجل تستدعي ترمجة أهدافها إىل كميات وهذا ختصيص املوارد الضرورية‬
‫ونوعية؛‬ ‫لتحقيقها حبيث ال تكون هذه املوارد إىل يف أشكال كمية‬

‫‪ -1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.021‬‬

‫~‪~7‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2‬حتديد لفرتة معينة وقد تكون سنة واحدة أو أقل وهذا باختالف نشاط املؤسسة وأهدافها‪ ،‬فاملوازنة هي‬
‫ترمجة كمية لربامج العمل احملددة واليت هي امتداد للمخططات املتوسطة وطويلة األجل‪ ،‬كما أهنا تعترب من‬
‫املعايري اليت على أساسها تتم مقارنة النتائج احملققة واستخالص الفروقات ومن مث اختاذ التدابري املالئمة‬
‫لتحسني التسيري‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫كما ميكن أن نذكر خصائص أخرى‪:‬‬

‫‪ -0‬تتميز املوازنة التقديرية بالشمولية لكوهنا تضم مجيع أوجه نشاط املؤسسة؛‬
‫‪ -2‬تقوم على مبدأ التقدير هذا األخري يعتمد على معطيات إحصائية للفرتات املاضية وكذلك على دراسة‬
‫االجتاهات يف املستقبل؛‬
‫‪ -0‬مسامهة كل املستويات اإلدارية يف إعدادها باعتبارها املنفذ للموازنة التقديرية وحىت يساعد ذلك يف حتقيق‬
‫أهداف املوازنة؛‬
‫‪ -4‬مبثابة املسار (الدليل) الذي جيب على اجلميع احرتامه عند التنفيذ؛‬
‫‪ -0‬نظاما للمعلومات؛‬
‫‪ -2‬وسيلة الختاذ القرارات؛‬
‫‪ -1‬أداة فعالة للرقابة وتقييم األداء‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهداف الموازنة التقديرية‪.‬‬

‫يلي‪2:‬‬ ‫تتمثل األهداف العامة من إعداد تلك املوازنات فيما‬

‫‪ -1‬تساهم يف حتديد األهداف املطلوبة وذلك بشكل كمي‪ ،‬حمدد وواضح؛‬

‫‪ -2‬يستدعي إعداد املوازنات التقديرية التنبؤ باملستقبل زمن مث التعرف على احتماالت وجود أي تغريات طارئة‬
‫واختاذ اإلجراءات الالزمة ملعاجلتها؛‬
‫‪ -3‬يؤدي إعداد تلك املوازنات إىل حتديد املسؤوليات امللقاة على عاتق العاملني ودور كل منهم يف حتقيق‬
‫أهدافها؛‬

‫‪ -1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.010-012‬‬

‫‪ -2‬حممد عبد الفتاح الصرييف‪ ،‬إدارة البنوك‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2552 ،‬ص‪.022‬‬
‫~‪~8‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬يتطلب إعداد تلك املوازنات العديد من البيانات والتقارير من اإلدارات األخرى باملؤسسة مبا يؤدي يف‬
‫النهاية إىل أحداث التنسيق بني أنشطة خمتلف اإلدارات؛‬
‫‪ -5‬يستلزم إعدادها اشرتاك العاملني يف توفري ما حتتاج إليه من بيانات مما يساهم يف هناية يف زيادة شعورهم‬
‫باملسؤولية اجتاه حتقيق أهداف املؤسسة؛‬
‫‪ -6‬تساهم تلك املوازنات يف حتديد حجم االلتزامات املالية املطلوبة مستقبال ومن مث اإلعداد يف توفري تلك‬
‫األعباء؛‬
‫‪ -0‬تعترب املوازنات التقديرية أحد الوسائل املهمة اليت تستخدم يف تقومي كفاءة خمتلف اإلدارات يف تنفيذ املهام‬
‫املطلوب منها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تصنيف الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫املوازنة هي التغيري املايل للقرارات اليت يتخذها املسؤولون يف املؤسسة وتوجد يف املؤسسة عدة أنواع خمتلفة‬
‫من املوازنات‪ .‬وقد أحصى أحد الكتاب األمريكيني مثان وعشرون نوعا خمتلفا للموازنات ويعتقد بأهنا ضرورية يف كل‬
‫مؤسسة صناعية ذات حجم متوس واليت ترغب أن يكون هلا نظام كامل للموازنات‪ ،‬وسوف نتطرق هنا إىل األنواع‬
‫األكثر استعمال للموازنات وميكن تقسيمها على النحو التايل‪:‬‬

‫أوال‪-‬تصنيفات الموازنات التقديرية من حيث الفترة الزمنية‪ :‬وفقا هلذا املعيار تقسم املوازنات إىل موازنات طويلة‬
‫األجل‪ ،‬متوسطة األجل‪ ،‬وقصرية األجل‪ ،‬وهي ترتب بأهداف املؤسسة واسرتاتيجياهتا فهناك أهداف اسرتاتيجية‬
‫تشغيلية‪1:‬‬ ‫وأهداف تكتيكية وأهداف‬

‫‪ -0‬موازنات طويلة األجل‪ :‬تعرب عن األعمال اليت ترغب املؤسسة حتقيقها يف املدى الطويل باألهداف‬
‫االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬وتغطي فرتة تفوق مخسة سنوات وغالبا ختط لالستثمارات املالية‪.‬‬
‫‪ -2‬موازنات متوسطة األجل‪ :‬عادة ما تغطي أهداف ما بني مدة سنتني إىل أربعة سنوات وهي متعلقة‬
‫باألهداف التكتيكية‪.‬‬

‫‪ -1‬يزيد تقرارت‪ ،‬ليلى حليمي‪ ،‬استخدام أسلوب الموازنات التقديرية كأسلوب حديث في مراقبة التسيير في تقييم أداء المؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫ملتقى وطين‪ ،‬مراقبة التسيي ر كألية لحكومة المؤسسات وتفعيل االبداع‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ،52‬اجلزائر‪ ،2501/54/20 ،‬ص ص ‪.2-0‬‬
‫~‪~9‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -0‬موازنات قصيرة األجل‪ :‬ويطلق عليها املوازنات التقديرية السنوية أو العملية‪ ،‬وهي تغطي نشاط املؤسسة‬
‫خالل دورة مالية قادمة‪.‬‬

‫إىل‪1:‬‬ ‫ثانيا‪-‬تصنيفات الموازنات من حيث درجة المرونة‪ :‬ويف هذا اجملال نقسم املوازنات التقديرية‬

‫‪ -0‬الموازنات الثابتة (الجامدة)‪ :‬وهي تلك املوازنات اليت تبىن على حجم اإلنتاج واحد وعادة ما تستخدم‬
‫يف اجملال احلكومي‪ ،‬حيث اإلنفاق حيتاج عادة إىل فرتة أطول من الفرتة العادية من املوازنات التقديرية‪.‬‬
‫‪ -2‬الموازنات المتغيرة(المرنة)‪ :‬يتم إعداد هذه املوازنات على أساس جمموعة متعددة من مستويات النشاط‪،‬‬
‫فهي تسمح باالختالف يف حجم املبيعات عن التقديرات مثال مبا تقدمه من تعديالت‪ ،‬لذلك فهي ضرورية‬
‫للمؤسسة االقتصادية اليت متكنها من التحرك مع التغريات اهلامة يف ظروفها التشغيلية‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬تصنيفات الموازنات التقديرية من حيث طبيعة األعمال التي تغطيها‪ :‬من حيث هذا املعيار تقسم املوازنات‬
‫إىل‪2:‬‬ ‫التقديرية‬

‫‪ -1‬موازنات التشغيل (االستغالل)‪ :‬وهذه املوازنات تغطي النشاطات العادية للمؤسسة من شراء‪ ،‬إنتاج‪،‬‬
‫وبيع‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -2‬موازنات مالية‪ :‬وتتضمن كل خط التمويل املتعلقة مبوازنة االستغالل بإضافة إىل ذلك فهي ختتص‬
‫بالتخطي واإلنفاق يف املشاريع االستثمارية اليت ترغب املؤسسة القيام هبا كبناء مص نع جديد أو توسيع‬
‫املصنع القدمي فهي املوازنة تتكون من العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬املوازنة االستثمارية؛‬
‫‪ ‬املوازنة النقدية‪،‬‬
‫‪ ‬جدول التمويل التقديري؛‬
‫‪ ‬موازنة القدرة على التمويل الذايت‪.‬‬

‫وتتكون املوازنة الشاملة من موازنة االستغالل واملوازنة املالية‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد نور‪ ،‬المحاسبة اإلدارية (اتخاذ القرا رات وبحوث العمليات)‪ ،‬دار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،0991 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ -2‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫~ ‪~ 10‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫رابعا‪-‬تصنيفات الموازنات التقديرية من حيث درجة التفاصيل التي تشمل عليها‪ :‬وفقا هلذا املعيار تقسم‬
‫الربامج‪1:‬‬ ‫املوازنات التقديرية إىل موازنات املسؤولية وموازنات‬

‫‪ -0‬موازنة المسؤولية‪ :‬إن املؤسسة تتكون من عدة أقسام وورشات‪ ،‬وعلى كل رأس منها يوجد مسؤول‪،‬‬
‫(قسم‪ ،‬ورشة) يكون له موازنة تتضمن األعمال املراد تنفيذها خالل فرتة املوازنة‪ ،‬فموازنة املسؤولية هي إذن‬
‫أداة فعالة للرقابة ألهنا تزودها باملعلومات املفصلة اليت بواسطتها يقيم أداء املسؤول الذي هو على رأس‬
‫ذلك القسم واإلجراءات املصححة الواجب القيام هبا‪.‬‬
‫‪ -2‬موازنة البرامج‪ :‬وهذا الصنف حيدد ما تنوي املؤسسة القيام يه من خط رئيسية‪ ،‬وأساس موازنة الربامج‬
‫هو نشاط معني أو عملية حمددة تنوي القيام هبا كشراء آلة جديدة‪ ،‬إنتاج منتوج جديد‪ ،‬القيام حبملة‬
‫للدعاية‪ ،‬فتح سوق جديد‪...‬اخل‪ .‬ودور موازنة الربامج هو إضفاء أمهية خاصة لعملية التنبؤ وتزداد أمهية‬
‫موازنة الربامج عندما تواجه املؤسسة مشاكل اختيار املشاريع فهي تزود اإلدارة باملعلومات عن اآلثار والنتائج‬
‫االقتصادية واملالية النامجة عن اختيارها لكل مشروع فهي تساعد على اختاذ القرارات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات نجاح الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫إن املوا زنة التقديرية هي أداة رقابية تستعملها املؤسسة يف تقييم األداء احلاضر فهي عبارة عن أداة لوضع‬
‫اخلط الرئيسية للمؤسسة وجناحها يتطلب جمموعة من املبادئ والقواعد‪ ،‬والعوامل اليت جيب مراعاهتا حىت حتقق‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مبادئ الموازنة التقديرية‪:‬‬

‫يعتمد نظام املوازنات التقديرية على جمموعة من املبادئ لتحقيق األهداف االسرتاتيجية املسطرة وحتقيق‬
‫األرباح وضمان استمرارية ن شاط املؤسسة‪ ،‬وتوجد جمموعة من املبادئ نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -0‬مبدأ الشمول‪ :‬تغ طي املوازنة مجيع أوجه النشاط يف املؤسسة‪ ،‬وتلمس مجيع العمليات ومتتد إىل مجيع‬
‫املستويات‪ ،‬كما تشمل اجلوانب املالية والعينية‪ ،‬ففي جمال اإلنتاج مثال يكون االهتمام بتحديد حجم‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.59‬‬

‫~ ‪~ 11‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫اإلنتاج والكميات الكافية من املواد األولية‪ ،‬باإلضافة إىل التكاليف اليت تغطي املشروع وميتد الشمول أيضا‬
‫إىل التنظيم والتسويق وغريها من الوظائف فال بد من جزء املوارد البشرية واملالية والفنية‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ تحديد األهداف‪ :‬إن وضع األهداف مراد حتقيقها خالل فرتة املوازنة جيب أن يتم بناءا على دراسات‬
‫جدية ودقيقة وأن يأخذ بعني االعتبار التعارض الذي قد يكون بني أهداف اإلدارة املختلفة وضرورة‬
‫التوظيف بني األهداف مبا يكفل حتقيق اهلدف الرئيسي للمشروع كوح دة اقتصادية متكاملة‪.‬‬
‫قبل وضع املوازنات التقديرية البد من حتديد السياسة العامة للمؤسسة واليت تعرب عن أهدافها‬
‫واالسرتاتيجيات املتبعة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫واألمثلة كثرية على إمكانيات التعارض يف األهداف اليت تقوم بني إدارات املشروع الواحدة املختلفة‪ ،‬فاإلدارة‬
‫املالية مثال تسعى إىل حتقيق أكرب عدد من الربح‪ ،‬ولذلك فهي تسعى إىل ختفيض املخزون من السلع‬
‫املصن عة ونصف املصنعة غري أن هذا يتعارض عادة مع رغبت اإلدارة التجارية‪ ،‬حبيث تسعى إىل توفري خمزون‬
‫كبري يساعدها على تأمني السلع عند كل طلب‪ ،‬وتسعى إىل متابعة اإلنتاج بكامل الطاقة اإلنتاجية‬
‫املتاحة‪1.‬‬

‫‪ -0‬مبدأ التوقيت‪ :‬عند إعداد املوازنة التقديرية البد من مراعاة مبدأ التوقيت حيث يتم تقسيم فرتة املوازنة وهي‬
‫سنة عادة إىل فرتات جزئية سواء فصوال أو أشهرا‪ ،‬وجتدر اإلشارة هنا إىل أن مبدأ التوقيت ليس معناه توزيع‬
‫أرقام املوازنة توزيعا مستويا على جمموع الفرتات بل معناه توقيت العمليات خالل فرتة املوازنة التقديرية ومن‬
‫العمليات‪2:‬‬ ‫بني هذه‬
‫‪ ‬التوزيع الزمين لربنامج اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬التوزيع الزمين للتدفقات النقدية؛‬
‫‪ ‬ضب وقت عمليات شراء مستلزمات اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬ضب وقت العمليات استبدال األصول والصيانة‪.‬‬

‫‪ -1‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪ -2‬وهيبة بن زعي وحبرية مواي‪ ،‬الموازنة التقديرية كوسيلة التخاذ القرار‪ ،‬مقال منشور يف موقع جامعة مستغامن‪ ،‬نقال عن‬
‫املوقع‪ http://www.univ-mosta.dz/index.php ?option=com-weblinks&cview=category&id =209&Itemid=583:‬تاريخ‬
‫االطالع‪ ،2501/54/04:‬على ساعة‪ ،02:59 :‬ص‪.50‬‬
‫~ ‪~ 12‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬مبدأ المرونة‪ :‬جتد املؤسسة صعوبات خالل التنفيذ مما يعرقل تدفق اإلنتاج وبالتايل املبيعات وذلك راجع‬
‫منها‪1:‬‬ ‫ألسباب عدة‬
‫‪ ‬صعوبة استرياد بعض املواد من بعض املناطق مع عجز طارئ يف العمالت األجنبية؛‬
‫‪ ‬ندرة أحد املواد األساسية من السوق؛‬
‫‪ ‬تأخذ وصول جمموعة من اآلالت املتفق على استالمها يف وقت حمدد؛‬
‫‪ ‬إضرابات عمالية مفتوحة مما يؤدي إىل توقف اإلنتاج وبالتايل تدهور املبيعات‪.‬‬

‫كل هذه األسباب وأخرى قد جتعل املوازنة غري متماشية مع الواقع‪ ،‬واألمر الذي يدعو إىل تعديلها‪ ،‬لكن عملية‬
‫التعديل هذه لن تتم يف يوم أو يومني بل قد متتد إىل أسابيع مما يرتك املؤسسة يف فرا ووقت إضايف حيملها‬
‫الكثري على صعيد التكلفة‪ ،‬لذلك جيب عند إعداد املوازنة التقديرية أن جتهز املؤسسة موازنات بديلة حىت يتم‬
‫استخدامها يف احلال ودون انتظار ورمبا اختاذ قرارات قد تكون عصرية‪.‬‬

‫فاملوازنة املرنة هي اليت تساعد املؤسسة على التكيف مع تغري الظروف الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫‪ -0‬مبدأ ربط التقديرات بمراكز المسؤولية‪ :‬طاملا أن الوظيفة الرئيسية لنظام املوازنات التقديرية هي الرقابة‬
‫على أوجه النشاط باملؤسسة جيب تبين املوازنة التقديرية على أساس مراكز املسؤولية‪.‬‬
‫ومن الضروري أن يشرتك املسؤولني عن التنفيذ يف إعداد أرقام املوازنة التقديرية‪ ،‬واملقصود برب التقديرية‬
‫مبراكز املسؤولية هي توزيع التقديرات على كل جزء أو قسم من األقسام املوجودة باملؤسسة كل حسب‬
‫يتطلب‪2:‬‬ ‫احتياجاته وطاقته وكذلك يتم تقييم األداء لكل مراكز املسؤولية مما‬
‫‪ ‬جتميع وحتليل النتائج الفعلية حسب مراكز املسؤولية؛‬
‫‪ ‬إعداد وتقدمي تقارير رقابية وذلك بالنسبة لكل مراكز مسؤولية‪ ،‬هذه التقارير تبني فيها االحنرافات بني النتائج‬
‫الفعلية وتقديرات املوازنة‪ ،‬هذا املبدأ يسمح للميزانية التقديرية أن تكون أداة للرقابية على األداء وتقتضي‬
‫أسباب االحنرافات وهذا من خ الل إدراكها ملواطن الضعف والقوة‪.‬‬

‫‪ -1‬وهيبة بن زعي وحبرية مواي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪52‬‬

‫‪ -2‬أمجد نور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫~ ‪~ 13‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المتحكمة في إعداد الموازنات التقديرية‬

‫قبل أن نبدأ يف إعداد املوازنة التقديرية البد أن حندد ماهي العوامل األساسية اليت تتحكم يف السياسة العامة‬
‫تكون‪1:‬‬ ‫للمشروع وكيف تؤثر هذه العوامل يف إعداد املوازنات التقديرية وهذه العوامل قد‬

‫‪ -1‬حجم المبيعات‪ :‬إذا كانت املؤسسة لديها طاقة إنتاجية تزيد عن كمية اإلنتاج املمكن بيعه ففي هذه‬
‫احلالة يتم وضع برنامج إ نتاجي يعادل حجم الكمية املمكن بيعها وهي اليت أقل من الطاقة املتاحة‬
‫وبذلك يكون العامل املتحكم هنا هو حجم املبيعات‪.‬‬
‫‪ -2‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة‪ :‬إذا كانت الطاقة اإلنتاجية املتاحة املؤسسة أقل من الطاقة اإلنتاجية املمكن‬
‫تسويقها يف هذه احلالة نقول إن العامل املتحكم هو الطاقة اإلنتاجية املتاحة‪.‬‬
‫‪ -3‬مستلزمات برنامج اإلنتاج‪ :‬إذا توفر للمؤسسة إمكانية تنفيذ برنامج إنتاج معني تستطيع تسويقه وبيعه‬
‫ولكن هذا الربنامج يتطلب توفر مستلزمات اإلنتاج وهي اليد العاملة واملواد األولية واللوازم‪ .‬فقد يصعب‬
‫على املؤسسة إجياد اليد العاملة ذات املهارة العالية لتنفيذ ذلك الربنامج‪ ،‬أو صعوبة يف إجياد املواد األولية‬
‫الالزمة لسبب من األسباب ففي هذه احلالة نقول إن العا مل املتحكم هو مستلزمات اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -4‬رأس المال العامل‪ :‬إن أي زيادة يف حجم اإلنتاج يتطلب زيادة يف رأس املال العامل الستثماره يف‬
‫مستلزمات اإلنتاج الالزمة لإلنتاج الزيادة يف حجم اإلنتاج وعدم توفر رأس املال العامل يعرقل تنفيذ‬
‫الربنامج ففي هذه احلالة نقول إن العامل املتحكم هو رأس املال العامل‪ ،‬وبعد أن حتدد املؤسسة العوامل‬
‫املؤثرة أو املتحكمة نقوم برتتيبها حسب درجة األمهية فالعوامل اليت تكون درجة أمهيتها عالية تعترب عوامل‬
‫رئيسية واليت تكون درجة أمهيتها أقل تعترب عوامل فرعية‪ .‬مع اإلشارة إىل أن العامل الرئيسي خيتلف من‬
‫مؤسسة ألخرى ومن فرتة ألخرى حىت يف نفس املؤسسة‪ .‬وعلى اإلدارة أن تبحث عن كيفية التقليل من‬
‫العامل املتحكم وختفيف أثا ره حىت ال يكون عائق أمام حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مراحل إعداد الموازنات التقديرية‬

‫يلي‪2 :‬‬ ‫ميكن تلخيص مراحل إعداد املوازنات التقديرية فيما‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.00-02‬‬

‫‪ -2‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.005‬‬
‫~ ‪~ 14‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -0‬تشكيل األهداف طويلة األجل للمؤسسة؛‬

‫‪ -2‬تشكيل األهداف قصرية األجل؛‬
‫‪ -0‬إعداد السياسات والوسائل ألجل حتقيق األهداف قصرية األجل وطويلة األجل (سياسة البحث والتنمية‪،‬‬
‫سياسة التوسع‪ ،‬سياسة التسعري‪...‬اخل)؛‬
‫‪ -4‬حتديد املسؤوليات داخل امل ؤسسة مع الوصف الدقيق لكل املهام؛‬
‫‪ -0‬تعيني جلنة املوازنة وجيب أن يكون دورها وظيفيا فق ‪ ،‬ومتكونا من أشخاص ذوي املستويات اإلدارية‬
‫العالية‪ ،‬وجيب أن يكون من بينها املراقب املايل‪ ،‬كما جيب أن تكون املصاحل ممثلة يف هذه اللجنة؛‬
‫‪ -2‬إشعار كل األشخاص الذين هلم مسؤولية على مركز تكلفة أو مركز ربح‪ ،‬بأهداف أو سياسات املؤسسة؛‬
‫‪ -1‬قبول أهداف وسياسات املؤسسة من طرف املسؤولني املكلفني بتطبيقها‪.‬‬

‫وميكن متثيل مراحل إعداد املوازنات التقديرية من خالل املخط (‪ )50‬التايل‪:‬‬

‫~ ‪~ 15‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل(‪ :)71‬مراحل إعداد الموازنات التقديري‬

‫املراحل‬ ‫املسؤولني‬

‫تصور اهلدف العام للمؤسسة‬ ‫املدير العام‬

‫مديرية الوحدات‬
‫تصور األهداف اخلاصة بالوحدات‬
‫مصلحة مراقبة التسيري‬
‫حتليل مردودية اهلدف‬

‫التفاوض والتنسيق‬ ‫اإلدارة العامة‬

‫إدارة الوحدات‬
‫حتديد اهلدف العام‬

‫وضع برامج الوحدات‬

‫مصلحة مراقبة التسيري‬

‫وضع حصيلة مالية للربامج املقدرة‬

‫‪ -‬جدول حسابات النتائج‬

‫‪-‬املوازنات التقديرية‪.‬‬

‫‪-‬حتليل املردودية‬

‫التفاوض والتنسيق‬
‫جلنة املوازنات‬
‫ادخال التعديالت الالزمة‬ ‫إدارة الوحدات‬

‫حتليل املردودية ومتويل الربامج اجلديدة‬ ‫مصلحة مراقبة التسيري‬

‫اإلدارة العامة وإدارة الوحدات‬
‫التفاوض‬

‫املواقفة على املوازنة‬ ‫اإلدارة العامة‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫~ ‪~ 16‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم الموازنات التقديرية‬

‫تلعب املوازنات التقديرية دورا هاما يف مراقبة األداء والتنفيذ يف املؤسسة‪ ،‬رغم ذلك يوجد حدود لالنتفاع‬
‫هبا‪ ،‬كما أهنا قد تعاين نقائص تؤدي إىل إضعافها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مزايا الموازنات التقديرية‬

‫يؤدي استخدام املوازنات التقديرية إىل البحث عن الفرص اليت تكون أكثر رحبية إىل جانب هذا فإن أسلوب‬
‫املوازنات التقديرية يقدم أربعة خدمات رئيسية إلدارة‪ :‬التخطي ‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪ ،‬والتحفيز كما أوضحنا سابقا غري‬
‫يلي‪1:‬‬ ‫أن هلذا األسلوب مزايا أخرى تتمثل فيما‬

‫‪ -0‬إلزام اإلدارة بتخطي براجمها على أساس اقتصادي سليم بالنسبة للمواد واألجور واملصاريف الرأمسالية‬
‫ورأس املال العامل؛‬
‫‪ -2‬ينظم حتديد املسؤولية لكل مستوى من مستويات اإلدارة وكل فرد من أفرادها وحتديد مراكز املسؤولية تبعا‬
‫لذلك؛‬
‫‪ -0‬إلزام كل فرد من أفراد اإلدارة بوضع خط تتناسب مع خط األقسام األخرى؛‬
‫‪ -4‬إلزام اإلدارة بدراسة أسواقها‪ ،‬منتجاهتا‪ ،‬وأساليبها وهذا ما يساعد على اكتشاف الوسائل اليت تثمن وتوسع‬
‫جمال نشاط املؤسسة؛‬
‫‪ -0‬ميثل أسلوب املوازنات التقديرية قوة تعمل على احملافظة على أموال املؤسسة ألنه ينضم ح جم املدفوعات‬
‫يف حدود اإليرادات؛‬
‫‪ -2‬يلزم اإلدارة الدراسة والربجمة من أجل االستعمال األكثر اقتصادا لليد العاملة واملواد األولية وموارد املؤسسة؛‬
‫‪ -1‬يلزم اإلدارة على وضع نظام جيد للمحاسبة العامة واحملاسبة التحليلية؛‬
‫‪ -1‬يسهل احلصول على االئتمان من البنوك؛‬
‫‪ -9‬الوسيلة الوحيدة اليت تبني مقدما املبالغ التمويلية الالزمة‪ ،‬ومىت يتم احلاجة إليها؛‬
‫املساعدة على وضع سياسات واضحة مقدما؛‬ ‫‪-05‬‬
‫إشراك مجيع اإلداريني يف وضع األهداف؛‬ ‫‪-00‬‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.09-01‬‬

‫~ ‪~ 17‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫يلزم املستويات اإلدارية على احملا فظة على املواعيد وعدم اختاذ القرارات اإلدارية قبل أخد مجيع‬ ‫‪-02‬‬
‫العوامل بعني االعتبار؛‬
‫الوقوف على مدى حتقيق األهداف املوضوعة؛‬ ‫‪-00‬‬
‫متابعة مجيع النشاطات للبحث مدى تقدم يف تطبيق اخلطة‪.‬‬ ‫‪-04‬‬

‫ثانيا‪ :‬عيوب الموازنات التقديرية‬

‫أمهها‪1:‬‬ ‫للموازنات التقديرية عيوب عديدة ميكن ذكر‬

‫‪ -0‬انع دام اليقني قد يفقد املوازنات التقديرية وثيقة صلتها؛‬

‫‪ -2‬إعداد املوازنات التقديرية ال ميكن أ ن حيل حمل اإلدارة اجليدة أو يكون بديال عنها‪ ،‬بل هو فق يعتمد‬
‫استخدامها على املهارات اليت حيملها املديرون إىل وظائفهم؛‬
‫‪ -0‬قد يعترب بأنه ال جيوز للمؤسسة التقيد باملوازنة التق ديرية ألهنا تعمل ما حيتاج إليه وليس ما سبق تقديره‪.‬‬
‫التقديرية‪2:‬‬ ‫وميكن ذكر عيوب أخرى للموازنات‬

‫‪ -0‬أظهر منوذج املوازنات التقديرية عدم إمكانية التقدير بالتغريات اليت تطرأ على حمي املؤسسة ألن التقديرات‬
‫ينقصها إطار أكثر مشولية يقرتح احللول والوسائل لتحقيقها مسبقا؛‬
‫‪ -2‬تتطلب متابعة ودراسة مستمرة وتعديالت؛‬
‫‪ -0‬ال يوجد طريقة موحدة حلساب وقياس املوازنات التقديرية فهناك التجارب املاضية ومع ما حيدث يف احلاضر‬
‫باإلضافة إىل دراسة ما ميكن توقع حدوثه يف املستقبل؛‬
‫‪ -4‬يف حالة تعدد طرق إنتاج منتوج معني لن تستطيع املوازنات التقديرية اإلجابة على أفضل أسلوب‪.‬‬
‫منها‪3:‬‬ ‫كما أن للموازنة التقديرية عراقيل قد تواجهها نذكر‬

‫‪ -0‬انعدام روح التعاون الذي ينبغي أن يسود املستويات اإلدارية؛‬

‫‪ -2‬عدم كفاية الدراسات اخلاصة باألسواق وحالة الطلب وأذواق املستهلكني؛‬

‫‪ -1‬طارق عبد العال‪ ،‬الموازنات التقديرية نظرة متكاملة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2552 ،‬ص‪.425‬‬
‫‪ -2‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.45‬‬
‫‪ -3‬محيد قرومي‪ ،‬عبد القادر شاليل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00‬‬
‫~ ‪~ 18‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -0‬عدم القدرة على حتليل النتائج واستقصاء أسباب االختالفات واالحنرافات؛‬

‫‪ -4‬عدم مراعاة املخزون السلعي واإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬طرق إعداد الموازنات التقديرية‬

‫يعود استخدام أسلوب املوازنات التقديرية إىل عهود بعيدة وما حدث يف قصة سيدنا يوسف عليه السالم‬
‫من أبرز األدلة على ذلك لو أخذنا بعني االعتبار التقديرات أعدت أنذاك يف اإلنتاج واستهالك القمح لتفادي‬
‫سنوات اجلفاف الذي جنب شر اجملاعة لبالد مصر‪.‬‬

‫كما أن املؤسسة االقتصادية تتحكم يف وظائف التسيري املتمثلة يف التخطي والتنسيق والرقابة والتحفيز من‬
‫خالل استخدام أدوات مراقبة التسيري ومن بينها املوازنات التقديرية وإعطائها مكانة هامة يف سياسة املؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق إعداد الموازنة التقديرية للمبيعات‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب إىل مفهوم املوازنة التقديرية للمبيعات والعوامل املتحكمة يف إعدادها وكيفية‬
‫إعدادها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الموازنة التقديرية للمبيعات‪:‬‬

‫تعترب املوازنات التقديرية من عدة موازنات تقديرية مثل موازنة املبيعات‪ ،‬موازنة اإلنتاج‪ ،‬موازنة التموين‪...‬اخل‪،‬‬
‫إال أن بداية عملها هو املوازنة التقديري للمبيعات‪ ،‬حيث تعترب الركيزة األساسية وسنحاول يف هذا الفرع التعرف‬
‫عليها‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف الموازنة التقديرية للمبيعات‪ :‬تعترب املوازنة التقديرية للمبيعات حجر الزاوية لنظام املعلومات والقاعدة‬
‫اليت تبىن عليها باقي املوازنات‪ ،‬فهي املصدر الرئيسي للمقبوضات واملورد األساسي الذي ميكن االعتماد عليه يف‬
‫متويل خط املؤسسة‪ ،‬حيث متثل املوازنة التقديرية للمبيعات ذلك الوضع املسبق واخلاص بالكميات اليت تتوقع‬
‫املؤسسة بيعها من خمتلف أصناف املنتجات وتوزيعها على فصول أو أشهر السنة وكذا املناطق اجلغرافيا‪ ،‬وتقدير‬
‫األسعار املمكن البيع هبا‪.‬‬

‫~ ‪~ 19‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫والسعر‪1.‬‬ ‫‪ -‬ميكن تعريفها على أهنا‪ ":‬عملية التعبري الرقمي ملبيعات املؤسسة حسب أنواع املنتجات بالكمية‬

‫ما"‪2.‬‬ ‫‪ -‬وتعرف أيضا بأهنا‪ ":‬وسيلة لتكامل اخلط الوظيفية والقدرات العلمية ملنظمة‬

‫ومنه نستنتج أن املوازنة التقديرية للمبيعات أهنا خطة تفصيلية عن مجيع املبيعات املتوقعة سواء بالوحدات‬
‫أو بالقيم خالل فرتة املوازنة‪ ،‬حبيث تعترب األساس واملنطلق األول إلعداد باقي املوازنات‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية الموازنة التقديرية للمبيعات‬

‫يف‪3:‬‬ ‫وتربز أمهية املوازنة التقديرية للمبيعات‬

‫‪ -‬تعترب املوازنة التقديرية للمبيعات حجر الزاوية يف وضع املوازنة التشغيلية‪ ،‬فهي تشمل على املبيعات التقديرية‬
‫لفرتة املوازنة القادمة اليت تعترب املصدر الرئيسي إليرادات املنشاة؛‬
‫‪ -‬تعترب املوازنة التقديرية للمبيعات أساس إعداد موازنة اإلنتاج واملوارد واملشرتيات واألجور واملصروفات‬
‫الصناعية ومصروفات البيع والتوزيع؛‬
‫‪ -‬تعترب أداة ختطيطية جيدة؛‬
‫‪ -‬متد اإلدارة بأساس ختطي إنتاج املنتجات والطاقة اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬تبني املوازنة التقديرية للمبيعات اإليرادات املنتظرة كما تبني موازنات املصروفات حدود املصروفات املتوقعة‬
‫وميثل الفرق بينه ما الربح الذي ينتظر احلصول عليه؛‬
‫‪ -‬تستخدم املوازنة التقديرية للمبيعات كهدف إلدارة املبيعات‪ ،‬فتكون مرشدا هلا عند التنفيذ ويف نفس الوقت‬
‫كمعيار لتقومي أدائها؛‬
‫‪ -‬تعترب املوازنة التقديرية للمبيعات املصدر األساسي للمعلومات الضرورة إلعداد املوازنات اخلتامية (موازنة‬
‫نتائج األعمال‪ ،‬موازنة التدفق النقدي‪ ،‬موازنة املركز املايل)؛‬
‫‪ -‬تسمح املوازنة التقديرية للمبيعات بتقدير حجم النشاط التجاري املتوقع عن طريق حتديد اهداف البيع‬
‫(حجما أو أسعار) سواء بالنسبة للمبيعات أو املناطق‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.090‬‬

‫‪ -2‬طارق عبد العال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.141‬‬
‫‪ -3‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجدي حامد حجازي‪ ،‬المدخل الحديث في إعداد واستخدام الم وازنات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2552 ،‬ص‪.11‬‬
‫~ ‪~ 20‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-3‬عالقة الموازنة التقديرية للمبيعات بالموازنات األخرى‪ :‬تعترب املوازنة التقديرية للمبيعات هي العامل احلاكم‬
‫أو املؤثر أو احلجر الزاوية اليت تبىن عليه املوازنات األخرى يف منشاة األعمال‪ ،‬ألهنا القاعدة اليت يرتكز عليها مدير‬
‫اإلنتاج لوضع خطة اإلنتاج وحتديد االحتياجات من القوى العاملة واملواد األولية املباشرة وميكن توضيح العالقة بني‬
‫التايل‪1:‬‬ ‫املوازنة التقديرية للمبيعات واملوازنات األخرى من اجلدول‬

‫الجدول رقم(‪ :) 72‬موازنة المبيعات وعالقتها بالموازنات األخرى‬

‫الموازنة التقديرية للمبيعات‬ ‫مدخالت الموازنة‬ ‫مخرجات الموازنة‬
‫‪ ‬الهدف‪:‬‬ ‫‪ ‬خطة استراتيجية طويلة‬ ‫‪ ‬موازنة اإلنتاج‪:‬‬
‫‪-‬تقدير كمية وقيمة املبيعات‬ ‫االجل‪:‬‬ ‫‪ -‬كمية املنتجات املقدر‬
‫خالل فرتة املوازنة‪ ،‬وذلك حسب‬ ‫‪ -‬األهداف التسويقية العامة‪.‬‬ ‫بيعها‪.‬‬
‫‪ ‬موازنة نتائج االعمال‪ - :‬اجتاهات السوق وحصة املنشاة املنتج واملنطقة اجلغرافيا وفئة‬
‫العمالء‪.‬‬ ‫‪ -‬إيرادات أو قيمة املبيعات منه‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤول عن‬ ‫‪ -‬سياسات املنتجات واالسعار‪.‬‬ ‫املقدرة‪.‬‬
‫اإلعداد‪:‬‬ ‫‪ ‬موازنة التدقيق النقدي ‪ -‬اسرتاتيجيات التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬مدير املبيعات‪.‬‬ ‫‪ -‬قيمة وتوقيت وحتصيالت ‪ -‬االنفاق الرأمسايل‪.‬‬
‫املبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬موازنة المركز المالي‪:‬‬
‫‪ -‬احلركة املدينة للعمالء‬
‫المصدر‪ :‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.090‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المتحكمة في إعداد الموازنة التقديرية للمبيعات‬

‫نتيجة األمهية اليت حتتلها ميزانية املبيعات‪ ،‬حيث أن تأثري هذه امليزانية ليس فق على املبيعات بل أكثر أو‬
‫جهة األنشطة التسويقية واإلنتاجية للمؤسسة وتتعد ذلك بالتأثري على امليزانيات تلك األنشطة إضافة إىل كون ميزانية‬

‫‪ -1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.090‬‬

‫~ ‪~ 21‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫املبيعات هي املصدر األساسي إليرادات املؤسسة مما جيعل تلك األمهية تأخذ جماالت أوسع يف اهتمام اإلدارة العليا‬
‫واإلدارات األخرى‪.‬‬

‫على ضوء ذلك فإن هناك الكثري من العوامل اليت تؤثر يف عملية إعداد وحتضري املوازنة التقديرية للمبيعات‬
‫وهي‪1:‬‬ ‫وميكن حصرها بثالثة جماميع أساسية من العوامل والقوى‬

‫‪ -1‬العوامل الداخلية‪ :‬وتتضمن العديد من العوامل اليت تؤثر يف عملية إعداد وحتضري موازنة املبيعات‪ ،‬ومن‬
‫هذه العوامل‪:‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات املادية والبشرية املتوفرة؛‬
‫‪ -‬مؤشرات املبيعات السابقة للوقوف على التباين الذي قد حيدث ينب فرتة زمنية وأخرى؛‬
‫‪ -‬توزيع املبيعات على نقاط البيع التابعة للمؤسسة‪ ،‬مستوى التباين يف املبيعات حسب نقاط البيع؛‬
‫‪ -‬توزيع نقاط البيع اجلغرايف‪ ،‬حمليا‪ ،‬دوليا‪ ،‬ومدى التباين يف املبيعات على كل مستوى من هذه املستويات‬
‫الثالث؛‬
‫‪ -‬الوسائل الرتوجيية املستخدمة للتأثري على املبيعات‪ ،‬ومستوى اإلنفاق وتوزيعه‪ ،‬ومدى تأثري كل وسيلة؛‬
‫‪ -‬توزيع قوى البيع على نقاط البيع‪ ،‬ومدى تن اسبه مع حجم املبيعات يف كل نقطة؛‬
‫‪ -‬دراسة منو املؤسسة ومعرفة مدى تطوره يف اآلجال القريب والبعيد‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل الخارجية‪ :‬وهي عبارة عن تلك العوامل أو القوى اخلارجية ذات التأثري املباشر وغري املباشر على‬
‫عملية البيع وتتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مؤشرات منو الطلب خالل الفرتات السابقة واحتماليته يف املستقبل؛‬
‫‪ -‬الظروف املؤثرة على طلب املستهلكني والتغريات اليت حتدث يف حاجاهتم‪ ،‬رغباهتم‪ ،‬وأذواقهم‪ ،‬إضافة‬
‫ملؤشرات السلوكية أخرى؛‬
‫‪ -‬املؤشرات االقتصادية املؤثرة على الطلب املبيعات واملتعلقة‪ :‬باحلالة االقتصادية‪ ،‬التضخم‪ ،‬النمو‪ ،‬االنتعاش‪،‬‬
‫الكساد‪ ،‬الدخل القومي‪ ،‬دخول األفراد وقدرهتم الشرائية‪ ،‬مستويات األسعار السائدة؛‬
‫‪ -‬التطورات التكنولوجيا وأثارها على طرف اإلنتاج‪ ،‬تطور املنتجات‪ ،‬املنتجات اجلديدة‪ ،‬ووسائل االتصال؛‬

‫‪ -1‬حممد جاسم الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬إدارة المبيعات‪ ،‬دار امليسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬طبعة‪ ،2500 ،52‬ص ص ‪.009-001‬‬
‫~ ‪~ 22‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬حجم املنافسة وامكانياهتا املادية والبشرية‪ ،‬نوع املنتجات املنافسة‪ ،‬نقاط البيع املنافسة وتوزيعها اجلغرايف‪،‬‬
‫أساليب ووسائل التأثري على الطلب واملبيعات املستخدمة‪ ،‬أسعار املنافسني؛‬
‫‪ -‬دراسة مدى تطور الصناعة اليت تنتمي إليها املؤسسة ومعرفة مدى تطور اإلنتاج الصناعي وحصة املؤسسة‬
‫يف السوق؛‬
‫‪ -‬دراسة التطور التجاري للصناعة اليت تنتمي إليها املؤسسة‪ ،‬حجم الصادرات‪ ،‬حجم الواردات‪ ،‬وأثارها على‬
‫الطلب واملبيعات واملنتجات املؤسسة؛‬
‫‪ -‬طبيعة املنتج وتصنيفه سواء كان ضروري أو كمايل‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل الموسمية‪ :‬هي عبارة عن تلك الظروف أو القوى اليت تؤدي إىل خلق مومسية الطلب‪:‬‬
‫‪ -‬تقلبات الطلب املومسية وتأثريها على املبيعات؛‬
‫‪ -‬مدى ارتباط منتجات املؤسسة بالطلب املومسي؛‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على مواجهة التقلبات املومسية على املبيعات‪ ،‬من جماراة الطلب والتكييف له من االرتفاع أو‬
‫االخنفاض‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إعداد الموازنة التقديرية للمبيعات‬

‫بعدما مت التعرف على املفاهيم األساسية للموازنة التقديرية للمبيعات يف الفروع السابقة‪ ،‬وعليه سوف يتم‬
‫من خالل هذا الفرع التعرف على كيفية إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات‪ ،‬وأول ما يقوم به مسؤولو إعداد املوازنة‬
‫التقديرية هو إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات حبيث تعترب األساس الذي تستند عليه باقي املوازنات األخرى (اإلنتاج‪،‬‬
‫التموينات‪ ،‬النقدية‪...‬اخل)‪.‬‬

‫وجناح خمتلف املوازنات التقديرية يتوقف على حد كبري على مدى الدقة يف التنبؤ باملبيعات‪ ،‬وهلذا جيب أن‬
‫تتم عملية التنبؤ باملبيعات بإتباع األساليب والطرق العلمية حىت تكون التقديرات على درجة كبرية من الدقة‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التنبؤ بالمبيعات‪:‬‬

‫قبل تطرق إىل مفهوم التنبؤ بامل بيعات جيدر بنا أوال التعرف على مفهوم التنبؤ الذي يعين توقع أحداث‬
‫املستقبل من خالل دراسة إحصائية للماضي وكذا دراسة اجتاهات املستقبل‪ .‬ومهما كانت األساليب املستخدمة يف‬

‫~ ‪~ 23‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫عملية التنبؤ دقيقة‪ ،‬إن هذا األخري يبقى احتمايل إذ حيتوي على جزء هام من عدم اليقني‪ ،‬وهذا يستدعي إعداد‬
‫ذلك‪1.‬‬ ‫موازنة مرنة ميكن تغريها كلما دعت احلاجة إىل‬

‫ومنه ميكن تعريف التنبؤ باملبيعات بأنه‪ ":‬ختمني أو تقدير كمية أو قيمة املبيعات يف املستقبل واليت ميكن‬
‫احملتملة‪2".‬‬ ‫أن حتصل يف ظل الظروف االقتصادية واالجتماعية‬

‫ويعرف كذلك بأنه‪ ":‬التوقع بالطلب الفعلي املوجه للمؤسسة لفرتة زمنية مستقبلية حمددة ويتم احلصول على‬
‫السوق‪3" .‬‬ ‫هذا الطلب بشكل تقليدي من التوقع بالسوق من خالل اهلدف احملدد بواسطة املؤسسة عن حصتها يف‬

‫ومنه نستنتج بأن التنبؤ باملبيعات ميثل توقع حلادثة معينة أو ملوقف معني‪ ،‬وذلك مثل التنبؤ حبجم مبيعات‬
‫الصناعة يف السنة القادمة‪.‬‬

‫‪-2‬العوامل المؤثرة في عملية التنبؤ بالمبيعات‪ :‬تتأثر مبيعات املؤسسة بالعديد من العوامل واملتغريات اليت قد‬
‫ختضع لسيطرهتا وتنتج عن سياستها واجتاهاهتا‪ ،‬أو اليت خترج عن نطاق قدرهتا على التحكم فيها‪.‬‬

‫وهي كالتايل‪4:‬‬ ‫تنقسم العوامل املؤثرة يف عملية التنبؤ باملبيعات إىل عوامل خارجية وأخرى داخلية‬

‫العوامل الخارجية‪ :‬تتمثل يف تلك العوامل اليت يصعب على املؤسسة السيطرة عليها واليت تؤثر على سوق‬ ‫أ‪-‬‬
‫االستهالك‪ ،‬نتيجة لتأثري سياسي أو اجتماعي أو حضاري أو اقتصادي أو منو سكاين‪ ،‬مبعىن العوامل اليت‬
‫ليس للمؤسسة القدرة على السيطرة أو التحكم أو التأثري عليها وتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬العوامل االقتصادية‪ :‬كمستوى الدخل‪ ،‬القدرة الشرائية‪ ،‬حجم االستثمارات‪ ،‬املنافسة القائمة بني‬
‫املنتجات املماثلة ملنتجات املؤسسة‪ ،‬تشجيع بعض املنتجات من طرف الدولة‪ ،‬التغري يف األذواق‪ ،‬التقلبات‬
‫املومسية والدورية للمبيعات‪ ،‬مستوى العمالة‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية‪ :‬كنمو الدميغرايف وتوزيعهم على املناطق اجلغرافية والذي يؤثر على خطة املبيعات يف‬
‫املدى الطويل‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.091‬‬

‫‪ _2‬حممود جاسم ال صميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.210‬‬
‫‪ -3‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05‬‬
‫‪ -4‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.250-255‬‬
‫~ ‪~ 24‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬العوامل الثقافية والعلمية‪ :‬واملتمثلة يف املستوى الثقايف والعلمي السائد يف اجملتمع‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل الطبيعية‪ :‬واملتمثلة يف املناخ السائد والتضاريس األرضية‪.‬‬

‫العوامل الداخلية‪ :‬تتمثل يف الظروف الداخلية للمؤسسة وإمكانياهتا ومن بني هذه العوامل نذكر‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ ‬سياسة اإلعالن والرتويج للمبيعات؛‬

‫‪ ‬الطاقة اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬مدى اجلودة يف اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬سياسة تسعري املنتجات ومدى ارتباطها بقدرة املستهلك ودرجة اجلودة؛‬
‫‪ ‬املوارد املالية للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬السياسة االستثمارية للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬دراسة منو املؤسسة خالل سنوات املقبلة؛‬
‫‪ ‬دراسة طبيعة السلع املنتجة والطلب عليها‪ ،‬مع ضرورة حتديد نوع السلعة هل هي ضرورية‪ ،‬وهذا يعين‬
‫ثبات الطلب عليها أو كمالية وبالتايل خضوع الطلب لتقلبات واضحة‪.‬‬
‫‪-3‬طرق وأساليب التنبؤ بالمبيعات وتحديد أسعار البيع‪ :‬مبا أن التنبؤ باملبيعات يلعب دورا فعاال يف اختاذ العديد‬
‫من القرارات‪ ،‬جيب اختيار أفضل الطرق للتنبؤ وهذا ال يعين أن هناك طريقة وحيدة مثلى للتنبؤ‪ ،‬بل يتوقف ذلك‬
‫على البيانات املتاحة‪ ،‬تكلفة التنبؤ وسرعة التنبؤ‪.‬‬

‫وعليه تنقسم أساليب وطرق التنبؤ باملبيعات إىل نوعني‪ :‬طرق كيفية (النوعية) وأخرى كمية‪.‬‬

‫طرق كيفية‪ :‬تتمثل هذه األخرية يف استطالع أراء الغري حول مستوى املبيعات املستقبلية‪ ،‬ويوجد أربعة‬ ‫أ‪-‬‬
‫وهي‪1:‬‬ ‫طرق كيفية مستعملة يف تقدير حجم املبيعات‬
‫‪ ‬االعتماد على الخبرة والتقدير الشخصي‪ :‬يتم دراسة تقدير الطلب املتوقع على منتجات املؤسسة يف‬
‫هذه احلالة عن طريق حصر العوامل املؤثرة على الطلب‪ ،‬وتتبع التطور التارخيي للطلب ودراسة األحوال‬
‫االقتصادية السائدة‪ ،‬والتحليل العام للسوق‪ ،‬ونتيجة لتلك الدراسات يتم التنبؤ باملبيعات الصناعية وبعد‬
‫ذلك حتديد نصي ب املؤسسة منها وفقا للخربة السابقة والتطورات املتوقعة ويعترب هذا األسلوب من أكثر‬

‫‪ -1‬فريد شناف‪ ،‬مدخل للم وازنة التقديرية لإلنتاج‪ ،‬دار احملمدية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2552 ،‬ص ص ‪.04-02‬‬
‫~ ‪~ 25‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫األساليب من أكثر األساليب شيوعا يف تقدير املبيعات يف احلياة العلمية نظرا لبساطته‪ ،‬وجتدر اإلشارة إىل‬
‫أن استخدام هذا األسلوب يف التنبؤ يعتمد على خربة من يقومون به ويشرتط لنجاحه يف التقدير استقرار‬
‫الظروف االقتصادية واالجتماعية يف اجملتمع الذي تعد فيه تلك التقديرات‪ ،‬ويعاب على هذا األسلوب أنه‬
‫يفتقد لألدلة املوضوعية اليت يستند إليها‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة رجال البيع‪ :‬تتبىن بعض املؤسسات اآلراء لرجال البيع يف تقدير مبيعاهتا ألهنم يعتربون "حلقة اتصال‬
‫ب ني اجلمهور من املستهلكني واملؤسسة وهم أقرب خلية للمشروع إىل املستهلكني وأكثرهم اتصاال‬
‫واحتكاكية" كما أنه يالحظ بصفة عامة أن أقرب الناس للسوق هم أقدرهم على التنبؤات اخلاصة باملبيعات‬
‫لذلك تلجأ إليهم إدارة معظم املؤسسات لوضع تقديرات املبيعات غري أن االعتماد على رأي رجال البيع‬
‫له أيضا بعض العيوب‪ ،‬وبالرغم من أن هؤالء األشخاص هم أقرب أفراد املؤسسة إىل عمالئها‪ ،‬إال أنه‬
‫ليس من الضروري أن يكونوا أقدرهم على التنبؤ السليم كما قد يكونوا بعيدي الصلة باخلطوط االقتصادية‬
‫العريضة للمؤسسة لبعدهم عن اإلدارة العليا‪ .‬كذلك هناك أهواء شخصية هلؤالء األشخاص‪ ،‬أمهها أهنم‬
‫سيتم تقييم أدائهم على أساس املوازنات املعتمدة مما قد يدفعهم إىل وضع أهداف سهلة للبيع ميكن حتقيقها‬
‫بسهولة ولكنها تقل عن األهداف اليت ميكنهم فعال حتقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة اللجنة االستشارية‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس التقديرات الفردية اليت تعدها جم موعة من اخلرباء‬
‫(مسؤولني تنفذيني‪ ،‬اقتصاديني‪ ،‬مستشارين) وبعد مناقشة التقديرات الفردية من طرف هؤالء اخلرباء يتفقون‬
‫على تقديرات معينة‪ ،‬وتوضع حتت تصرفهم كل البيانات اليت هم حاجة إليها‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة دلفي‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس التقديرات الفردية اليت تعدها جمموعة من اخلرباء فيقوم كل‬
‫خبري باإلجابة على االستقصاء‪ ،‬وبعد ذلك تقوم املؤسسة بوضع األجوبة على االستقصاء حتت تصرف‬
‫اخلرباء بدون ذكر أمساء أصحاهبا وترسل إليهم استقصاءات لإلجابة عليها حىت التوصل إىل االتفاق على‬
‫مستوى معني من التقديرات‪.‬‬
‫الطرق الكمية‪ :‬ميكننا أن نقول بأن النماذج الرياضية تعترب أدق الطرق للتنبؤ باملبيعات التقديرية‬ ‫ب‪-‬‬
‫املبيعات‪1:‬‬ ‫وسنتعرض لبعض األساليب الرياضية املستخدمة يف تقدير‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.00-20‬‬

‫~ ‪~ 26‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬تحليل الســالســل الزمنية‪ :‬حتديد معادلة خ االجتاه العام باستتتخدام طريقة املربعات الصتتغرى‪ .‬تستتتعمل‬
‫طريقة املربعات الصت ت ت ت تتغرى لتحديد معادلة خ االجتاه العام للمبيعات‪ ،‬وهذه الطريقة تعترب أش ت ت ت ت تهر طريقة‬
‫لتحتتديتتد معتتادلتتة املست ت ت ت ت تتتقيم‪ ،‬واخل احملتتدد يف هتتذه الطريقتتة هو ذلتتك اخل التتذي تكون عنتتده مربعتتات‬
‫االحنرافت تتات أقت تتل مت تتا ميكن وهو يعطي تقريبت تتا منت تتاست ت ت ت ت تبت تتا لالجتت تتاه العت تتام لت تتدالت تتة املبيعت تتات اليت تفرتض‬
‫𝑏 ‪𝑦 = 𝑎𝑥 +‬‬ ‫أهنا‪:‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ :Y‬املبيعات القديرية‪.‬‬
‫‪ : X‬الفرتة الزمنية املرغوب تقدير مبيعاهتا‪.‬‬
‫أما القيم ‪ a‬و‪ b‬فإننا نستعمل املعادلتني الطبيعتني اآلتيتني لتحديدمها‪:‬‬
‫𝑥‪Ʃ𝑦 = 𝑛𝑏 + 𝑎Ʃ‬‬
‫‪Ʃ𝑥𝑦 = 𝑛Ʃ𝑥 + 𝑎Ʃ𝑥 ²‬‬
‫‪ : n‬تشري إىل عدد الفرتات الزمنية‪.‬‬
‫‪ ‬معامل االرتباط‪ :‬يس ت تتتخدم معامل االرتباط الذي حيدد قوة االرتباط بني مس ت تتاعد املبيعات ومتغري آخر أو‬
‫مت تتت تغت تريات أخ تترى يف الت تتت تنت تب تتؤ بت تكت تمت تيت ت تتة املت تبت تيت تعت ت تتات املت تت تتوقت تعت ت تتة وقت ت تتان تتون مت تعت ت تتامت ت تتل االرتت تبت ت تتاط ه تتو‪:‬‬
‫𝑌𝑋𝑛 ‪Ʃ𝑋ᵢ𝑌ᵢ‬‬
‫=‪r‬‬
‫‪√Ʃ(𝑋ᵢ̶𝑋)²Ʃ(𝑌ᵢ̶𝑌)²‬‬
‫تبني قوة االرتباط بني متغريين تبعا للحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ :r = +0‬ارتباط قوي موجب‪.‬‬
‫‪ :r = -0‬ارتباط قوي سليب‪.‬‬
‫‪ :r = 5.0‬ارتباط متوس ‪.‬‬
‫‪ :r = 5‬ال يوجد ارتباط‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة المتوسطات المتحركة‪ :‬وتستعمل هذه الطريقة للتخلص من التقلبات اليت تش مل عليها السلسلة‬
‫الزمنية‪ ،‬وتستعمل كذلك يف حالة التقلبات الفصلية‪.‬‬
‫كما تستخدم أساليب أخرى للتنبؤ باملبيعات كاالحندار اخلطي املتعدد عند تواجد عدة متغريات‬
‫مستقلة واملبيعات متغري مستقل وكذلك االحندار غري اخلطي يف حالة وجود عالقة غري خطية بني املبيعات‬
‫واملتغريات األخرى‪.‬‬

‫~ ‪~ 27‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫وضع موازنة المبيعات‪ :‬إن وضع برنامج للمبيعات جيب أن تتبعه موازنات املبيعات‪ ،‬وتعد موازنة‬ ‫ج‪-‬‬
‫املبيعات إما على أساس مومسي أو على أساس املنتوجات أو األقسام أو العمالء أو رجال البيع أو‬
‫مناطق البيع أو على أساس بعض هذه األسس سابقة الذكر جمتمعة‪ ،‬وفيما يلي نتعرض لبعض أسس‬
‫التوزيع‪1:‬‬

‫‪ ‬التوزيع الموسمي‪ :‬إن املبيعات ال تباع مرة واحدة خالل السنة ولكن تباع على فرتات خمتلفة‪ ،‬والعادات‬
‫والتقاليد تؤثر على سلوك املستهلك حبيث تتفاوت الكمية املباعة من بضاعة معينة من موسم ألخر وهذا‬
‫التفاوت واالختالف يف درجة بيع البضاعة من فرتة ألخرى يدعى بالتغريات املومسية‪ .‬وهلذا حتلل مبيعات‬
‫الفرتات السابقة لتحديد التغريات املومسية ملبيعات كل بضاعة على حدى‪ ،‬ويستخرج متوس التغريات‬
‫املومسية يف شكل نسبة مئوية حبيث ميثل املوسم نسبة مئوية من مبيعات السنة‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع الجهوي للمبيعات‪ :‬من الواجب توزيع املبيعات جهويا أو على أساس املناطق ألن االستهالك‬
‫خيتلف من منطقة ألخرى نظرا للتوزيع السكاين املختلف واملستوى االقتصادي واالجتماعي لكل منطقة‪.‬‬
‫وملعرفة ما ميكن أن يباع يف كل منطقة جيب دراسة توزيع املبيعات لذلك املنتوج يف السنوات املاضية ولكن‬
‫مع األخذ بعني االع تبار العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬نسبة توزيع السكان على املناطق والنمو الدميغرايف؛‬
‫‪ -‬دراسة حركات انتقال السكان من منطقة ألخرى؛‬
‫‪ -‬املستوى االقتصادي واالجتماعي لسكان املناطق املختلفة؛‬
‫‪ -‬بالنسبة للمنتجات الصناعية تؤخذ بعني االعتبار عدد الشركات وحجمها والعاملني فيها‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية التوزيع الموسمي والجهوي‪:‬‬
‫‪ -‬توفري احتياجات كل منطقة من السلع واملنتوجات بالكميات املناسبة ويف الوقت املناسب؛‬
‫‪ -‬تعترب كأحد األ سس لتقييم أداء كل منطقة وكل فصل؛‬
‫‪ -‬متكني املؤسسة من حتديد إيرادات كل منطقة عن كل فصل وهذا يساعد اإلدارة يف ختطي اإليرادات‬
‫حىت تتجنب مشاكل نقص السيولة واالختناق‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.01-04‬‬

‫~ ‪~ 28‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التوزيع على أساس المنتوجات‪ :‬إن اهلدف هذا التوزيع هو متكني املؤسسة من متابعة وتقييم تطور مبيعات‬
‫كل منتوج ‪ .‬والطريقة املتبعة يف هذا التوزيع هي إما توزيع حسب السنوات السابقة أو توزيع حسب أمهية‬
‫هامش الربح حبيث ستعمل املؤسسة على بيع املنتوجات اليت هلا هامش ربح كبري وتشجيعها والتقليل من‬
‫بيع املنتوجات اليت هلا هامش ربح ضعيف ويصعب تسويقها‪ .‬كما أن التوزيع على أساس املنتوجات يساعد‬
‫على معرفة مدى تأثري املنتوجات اجلديدة على مبيعات املنتوجات القدمية‪.‬‬
‫‪ ‬موازنة المجموع‪ :‬ميكننا أن نقول أنه ال يوجد تصميم واحد يكون صاحلا يف كل املؤسسات ولذلك‬
‫فبإمكان كل مؤسسة أن تصمم املوازنة حسب ما تراه مناسبا‪ .‬وعموما حتتوي موازنة اجملموع على النقاط‬
‫الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع املبيعات حسب املنتوجات؛‬
‫‪ -‬تقدير املبيعات بالكميات والقيمة‪ ،‬وسعر البيع؛‬
‫‪ -‬توزيع مبيعات كل منتوج توزيعا مومسيا وحسب املناطق‪.‬‬
‫تحديد أسعار البيع‪ :‬تعترب مرحلة حتديد أسعار البيع املرحلة اهلامة والصعبة يف عملية وضع موازنة‬ ‫ح‪-‬‬
‫وهي‪1:‬‬ ‫املبيعات‪ ،‬وتعترب دراسة وحتليل مدى تأثر أسعار البيع مرتبطة بثالثة عوامل متداخلة‬

‫كمية وتكلفة املبيعات‪ ،‬نشاط الرتويج‪ ،‬والظروف املنافسة‪.‬‬

‫ومتر عملية دراسة وتعديل وإقرار األسعار بعدة مراحل ميكن إيضاحها من خالل الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ -1‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجدي حامد حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫~ ‪~ 29‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ :) 72‬مراحل دراسة وتعديل وإقرار األسعار‬

‫استخدام أسعار البيع الفعلية‬

‫لوضع تقديرات‪ .‬املبيعات‪.‬‬

‫وضع أسعار بديلة ودراسة تأثري كل منها‬

‫يف املبيعات‪.‬‬

‫يف ظل العوامل التالية‪:‬‬

‫التحقق من إمكانية حتقيق‬
‫كمية املبيعات يف ظل كل‬ ‫حجم السوق‪ ،‬حصة املنشاة‪،‬‬
‫بديل‪.‬‬
‫قدرات املنافسني‬

‫دراسة تأثري نشاط الرتويج يف كمية‬

‫املبيعات وذلك ضمن كل بديل‪.‬‬

‫دراسة صايف الربح لكل منتوج‬

‫وللمبيعات ككل وذلك لكل بديل‬
‫سعري‪.‬‬

‫تعديل األسعار مرة أخرى إذا مل‬

‫تتحقق األرباح كما هو خمط ‪.‬‬

‫حتديد أسعار البيع النهائية بعد التأكد‬

‫من الوصول إىل مستوى األرباح‬
‫املخط‬

‫المصدر‪ :‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجدي حامد حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.95‬‬

‫~ ‪~ 30‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طرق إعداد الموازنة التقديرية لإلنتاج‬

‫يعد إعداد املوازنة التقديرية للمبيعات‪ ،‬وحتديد حجم املبيعات املقدرة اخلطوة األوىل يف إعداد باقي املوازنات‬
‫هلذا فإن املوازنة التالية هي موازنة اإلنتاج إذ يصعب تقدير اإلنتاج املطلوب دون معرفة املبيعات املقدرة حبيث تكون‬
‫اإلدارة قادرة على تلبية الطلب على منتجات املؤسسة يف السوق‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الموازنة التقديرية لإلنتاج‬

‫‪-1‬تعريف الموازنة التقديرية لإلنتاج‪ :‬هي موازنة ختتص بتقدير الكميات اليت ترغب املؤسسة يف إنتاجها خالل‬
‫فرتة املوازنة مبا يتالءم مع املبيعات التقديرية اليت مت حتديدها يف املوازنة التقديرية للمبيعات‪ 1.‬وميكن تعريفها أيضا على‬
‫أهنا‪ " :‬حتديد الكميات املطلوب إنتاجها من كل منتج خالل الفرتة القادمة سواء كانت أسبوعا او شهرا أو يوما أو‬
‫سنة‪ 2.‬وميكننا أن نعرفها كذلك على أهنا‪ " :‬خطة تقوم بإعداد التقديرات بالكمية والقيمة ملختلف عمليات اإلنتاج‬
‫لإلنتاج‪3".‬‬ ‫للفرتة املستقبلية‪ ،‬وهي مبثابة أداة معربة عن األهداف والسياسات والنتائج املتوقعة‬

‫إذن هي هتدف إىل تقدير الكميات الواجب إنتاجها خالل الفرتة القادمة من املنتجات املختلفة ح ىت‬
‫تتمكن املؤسسة من الوفاء باملبيعات املقدرة يف الوقت املناسب مع األخذ بعني االعتبار املخزون من املنتجات‬
‫وبالتايل البد من إعداد خطة اإلنتاج واملخزون تتفق وظروف اإلنتاج واإلمكانيات املتاحة وعادة ما حتدد هذه اخلطة‬
‫بصفة إمجالية مث يتم تفصيلها زمنيا على حسب طبيعة العمليات اإلنتاجية وبالتايل تعترب أداة من أدوات التخطي‬
‫والتنسيق والرقابة‪ ،‬ويوضح الشكل التايل العالقة بني موازنة املبيعات واإلنتاج واملوازنات األخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬وهيبة بن زعي ‪ ،‬حبرية مواي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪ -2‬عبلة مراقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ -3‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.224‬‬
‫~ ‪~ 31‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ :) 73‬العالقة بين موازنة المبيعات والموازنات األخرى‬

‫موازنة املبيعات‬

‫التغيري يف خمزون اإلنتاج التام‬

‫موازنة االنتاج‬

‫موازنة التكاليف الصناعية غري املباشرة‬ ‫موازنة األجور املباشرة‬ ‫موازنة املواد االولية‬

‫المصدر‪ :‬فريد شناف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05‬‬

‫‪-2‬أهداف الموازنة التقديرية لإلنتاج‬

‫إىل‪1 :‬‬ ‫هتدف املوازنة التقديرية لإلنتاج‬

‫‪ -‬تقدير كميات اإلنتاج اليت تقابل هبا حاجات املوازنة التقديرية للمبيعات من جهة وتواجه هبا طلبات الزبائن‬
‫يف زمن وجيز من جهة ثانية‪ ،‬وهذا يستدعي تعديل مستويات املخزون السلعي الذي ينبغي توفره؛‬
‫‪ -‬تقدير االحتياجات من املواد األولية ومواقيت شرائها؛‬
‫‪ -‬ختطي احتياجات من اليد العاملة املباشرة؛‬
‫‪ -‬معرفة قيمة املصاريف الصناعية الالزمة إلنتاج الكميات الواجب إجنازها ملواجهة الطلب؛‬
‫‪ -‬مراقبة اإلنتاج والغرض من ذلك هو االستعمال األمثل للطاقة املتاحة للوصول إىل املستويات املخططة‬
‫جلودة وكمية اإلنتاج ويف الوقت احملدد وبأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.220-224‬‬

‫~ ‪~ 32‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في الموازنة التقديرية لإلنتاج‪.‬‬

‫ختتص موازنة اإلنتاج بتخطي العمليات اإلنتاجية للمشروع‪ ،‬وتعد حجر الزاوية ملوازنات املواد‪ ،‬العمالة‪،‬‬
‫يلي‪1 :‬‬ ‫املصروفات الصناعية غري املباشرة‪ .‬وتتحدد موازنة اإلنتاج بعوامل مؤثرة عديدة‪ ،‬أمهها ما‬

‫‪ -0‬المبيعات‪ :‬تتحدد خطة اإلنتاج بصفة أساسية باملبيعات املتنبأ هبا‪ ،‬اذ هتدف موازنة اإلنتاج إىل ختطي‬
‫العمليات اإلنتاجية‪ ،‬والتنسيق بينها‪ ،‬بشكل يضمن تدفق اإلنتاج مبعدل يتفق مع معدل طلبات العمالء‬
‫للمنتج‪ ،‬ويف حاالت اليت يكون فيها التغري مومسي يف الطلب على منتج كبريا‪ ،‬قد تلجأ إدارة الوحدة‪ ،‬عند‬
‫ختطي اإلنتاج إىل تشغيل األنشطة اإلنتاجية بكامل طاقتها خالل موسم ارتفاع الطلب‪ ،‬وتشغيلها بطاقة‬
‫أقل خالل موسم اخنفاض الطلب‪ .‬ويف حاالت أخرى قد تلجأ إدارة الوحدة يف مواجهة التغريات املومسية‬
‫يف الطلب إىل تثبيت مستوى اإلنتاج‪ ،‬مع زيادة حجم املخزون من املنتج خالل موسم اخنفاض الطلب‪،‬‬
‫ملواجهة الطلب الزائد يف موسم ارتفاع الطلب‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسة المخزون‪ :‬على الرغم من أن موازنة اإلنتاج تتحدد بصفة أساسية باملبيعات املتنبأ هبا‪ ،‬فإنه جيب‬
‫عند إعداد موازنة اإلنتاج أ خذ التغريات يف سياسة ختزين املنتج يف احلسبان‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ :‬إذا قررت‬
‫إدارة الوحدة زيادة مستوى املخزون من املنتج يف هناية فرتة املوازنة كما كان عليه يف بدايتها‪ ،‬فإن موازنة‬
‫اإلنتاج مرتتبة على ذلك القرار سوف يزيد من موازنة املبيعات‪.‬‬
‫‪ -0‬الطاقة اإلنتاجية‪ :‬إن الطاقة اإلنتاجية تفرض قيدا أو حدا أعلى على موازنة اإلنتاج (أي عدد الوحدات‬
‫املنتجة)‪ ،‬خاصة إذا كانت الوحدة تعمل بكامل طاقتها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إعداد الموازنة التقديرية لإلنتاج‬

‫من أجل إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج البد من معرفة عنصرين أساسيني مها‪ :‬كيفية تقدير حجم اإلنتاج‬
‫وخمتلف القيود املتعلقة بعملية اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -1‬مسؤولية وخط وات إعداد الموا زنات‪ ،82:01، http//www.moqatel.com/openshare/Mezania/seco09.doc-cut.htm،‬تاريخ‬

‫‪00‬ماي‪ ،2501‬ص‪.52‬‬ ‫االطالع‪:‬‬
‫~ ‪~ 33‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬تقدير حجم اإلنتاج‪:‬‬

‫التالية‪1:‬‬ ‫هبدف إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج جيب علينا اإلجابة على األسئلة‬

‫‪ -‬ما هي الكميات الالزم إنتاجها ملقابلة حاجات املوازنة التقديرية للمبيعات؟‬

‫‪ -‬ما هي مستويات املخزون من منتجات التامة الصنع الواجب االحتفاظ هبا ملواجهة طلبيات الزبائن يف‬
‫الوقت املناسب؟‬

‫وتعترب هذه امليزانية أداة من أدوات التخطي الرئيسية واليت عن طريقها يتم االشراف وتوجيه اإلنتاج‪ ،‬أي ان‬
‫التالية‪2:‬‬ ‫موازنة اإلنتاج تقوم على املعادلة‬

‫كمية االنتاج =كمية املبيعات ‪+‬كمية املخزون أخر املدة – كمية املخزون أول املدة‬

‫ويالحظ أم موازنة اإلنتاج تعد عادة بالوحدات على أساس أن كمية اإلنتاج حتسب تكلفتها يف املوازنات التالية‬
‫اخلاصة حبساب تكلفة اإلنتاج‪ ،‬أي موازنات املواد املباشرة املتغرية املستخدمة يف اإلنتاج‪ ،‬واألجور املباشرة املتغرية‬
‫واملصروفات املباشرة املتغرية‪.‬‬

‫ويالحظ أن كمية املبيعات يتم احلصول عليها بالطبع من موازنة املبيعات السابقة‪ ،‬كما أن كمية خمزون الوحدات‬
‫التامة أول املدة يتم احلصول عليها من واقع رصيد خمزون الوحدات التامة أول املدة يتم احلصول عليها من واقع‬
‫رصيد املخزون أول املدة واملدرج بقائمة املركز املايل أو من واقع السجالت احملاسبية‪.‬‬

‫أما بالنسبة لكمية خمزون الوحدات التامة آخر املدة‪ ،‬فهو يقدر طبقا لقرار من جانب اإلدارة‪ .‬وحتاول اإلدارة‬
‫عادة عند اختاذها ملثل هذا القرار أن ختفض من ثالث تكاليف إىل أقصى حد ممكن‪:‬‬

‫‪ -0‬تكلفة احتفاظ مبخزون الوحدات التامة؛‬

‫‪ -2‬تكلفة عجز املخزون أي تكلفة عدم وجود خمزون يغطي طلب العمالء؛‬

‫‪ -1‬خالص صايف صاحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪ -2‬خرباء الشركة العربية املتحدة للتدريب واالستشارات اإلدارية‪ ،‬األساليب الحديثة للتحليل المالي وإعداد الموا زنات ألغراض التخطيط والرقابة‪،‬‬
‫خرباء الشركة العربية املتحدة للتدريب واالستشارات اإلدارية‪ ،‬اإلمارات‪ ،2552 ،‬ص‪.024‬‬
‫~ ‪~ 34‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -0‬تكلفة أوامر املخزون أي تكلفة طلب املخزون أو مراكز البيع للمخزون من مراكز اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -0‬تحديد القيود اإلنتاجية‪:‬‬
‫يف‪1:‬‬ ‫ونعين هبا القيود اليت حتد من الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة وتتمثل‬

‫القيود المتعلقة بالمعدات اإلنتاجية‪ :‬يتعلق األمر بتحديد الوقت املنتج الذي تسمح به طاقة اآلالت‬ ‫أ‪-‬‬
‫املتواجدة أو املتوقعة وحتديد نقاط االختناق يف الورشات فمعرفة وقت النشاط العادي لآللة فهو عبارة‬
‫عن الوقت الذي تكون فيه اآللة مشغلة‪ ،‬نقدر الوقت غري املنتج الذي ميثل يف أوقات ضب وتركيب‬
‫املعدات‪ ،‬وقت الصيانة‪ ،‬وقت االسرتاحة للعمال‪ ،‬أوقات التوقفات التقنية‪ ،‬أوقات التوقف لتموين‬
‫الورشة باملواد األولية‪...‬اخل‪ ،‬فالوقت املنتج هو حاصل طرح الوقت املنتج عن وقت النشاط‪.‬‬
‫القيود المتعلقة باليد العاملة المباشرة‪ :‬نتحصل على الوقت املنتج لليد العاملة املباشرة من حاصل‬ ‫ب‪-‬‬
‫طرح الوقت غري املنتج من جمموع عدد ساعات احلضور‪.‬‬
‫القيود اإلنتاجية األخرى‪ :‬ممكن ان تواجهنا قيود إنتاجية أخرى تتعلق باملساحة املتاحة للتخزين أو‬ ‫ت‪-‬‬
‫العرض‪ ،‬أو الوقت املتاح من اليد العاملة املاهرة (بعض الورشات حتتاج إىل مهارة عالية)‪ ،‬كما جيب‬
‫األخذ بعني االعتبار معدل اإلنتاج غري القابل للتسويق نظرا لعدم توفره املواصفات املطلوبة من اجلودة‪.‬‬

‫ونستعمل أسلوب الربجمة اخلطية (طريقة سامبالكس أو الطريقة البيانية) إلجياد برنامج اإلنتاج الذي يأخذ‬
‫بعني االعتبار القيود اإلنتاجية ويليب املبيعات التقديرية‪.‬‬

‫ويتطلب إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج إعداد ثالث موازنات أخرى وهي املوازنة التقديرية للمواد األولية‪،‬‬
‫املوازنة التقديرية لليد العاملة املباشرة‪ ،‬واملوازنة التقديرية للمصاريف الصناعية غري املباشرة‪ ،‬حبيث تقتضي األوىل تقدير‬
‫كميات وأسعار املواد األولية الالزمة لتنفيذ برنامج اإلنتاج كما هت دف إىل حتقيق الرقابة على املواد‪ ،‬أما الثانية فهي‬
‫تتعلق بتقدير الوقت الالزم لتنفيذ برنامج اإلنتاج‪ ،‬وتقدير الوقت املتاح حيث يتطلب هذا حتديد حجم الساعات‬
‫املنتجة والساعات العاطلة إن أمكن باإلضافة إىل تقدير معدل األجر الساعي بالساعات‪ ،‬وتتعلق املوازنة الثالثة‬

‫‪ -1‬فريد شناف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.45-09‬‬

‫~ ‪~ 35‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫بتقدير املصاريف الصناعية غري املباشرة كاالهتالكات‪ ،‬القوة احملركة الصيانة‪ ،‬اإلجيار وغريها من املصاريف اليت متكن‬
‫اإلنتاج‪1.‬‬ ‫من حتسي‬

‫الم طلب الثالث‪ :‬طرق إعداد الموازنة التقديرية للتموين‬

‫تسعى املؤسسة دائما إىل حتقيق االستمرارية يف عملية اإلنتاج وعدم انقطاعها‪ ،‬لضمان استمرار سريورة‬
‫العملية اإلنتاجية‪ ،‬وذلك من خالل استخدام وسائل وأساليب فعالة ملختلف التموينات اليت حتتاجها العملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ولعل من أهم هذه الوسائل أن يتم االعتماد على أسلوب املوازنة التقديرية للتموين‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف الموازنة التقديرية للتموين‬

‫عرفت املوازنة التقديرية للتموين على أهنا‪ ":‬إحدى املوازنات اليت تقوم بإعدادها اإلدارة لتنظيم أنشطتها‬
‫املختلفة‪ .‬إذ هي خطة عمل توضح األهداف اليت تسعى اإلدارة إىل حتقيقها من خالل نشاط املشرتيات لفرتة مقبلة‪،‬‬
‫أخذين بعني االعتبار ما يستجد من أمور مستقبال‪ .‬كما متثل االنفاق الذي سيصرف على املشرتيات خالل تلك‬
‫الفرتة‪2".‬‬

‫وميكن تعريفها أيضا على أهنا‪ ":‬إعداد تقديرات كمية وأخرى بالقيمة للمواد واللوازم الضرورية لتنفيذ برنامج‬
‫اإلنتاج وتسعى إىل التأكد من أن امل واد واللوازم سوف تشرتى بالكميات املطلوبة يف األوقات املناسبة وبأقل تكلفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المتحكمة في إعداد الموازنة التقديرية للتموين‬

‫وهي‪3:‬‬ ‫إلعداد املوازنة التقديرية للتموين عوامل تتحكم فيها‬

‫‪ -‬معدل االستهالك‪ :‬يتم حتديد هذا املعدل انطالقا من موازنة املبيعات بالنسبة للمؤسسة التجارية‪ ،‬ومن‬
‫موازنة اإلنتاج بالنسبة للمؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬وتيرة التموين المثلى‪ :‬يقصد هبا عدد الطلبات السنوي الذي خيفض تكاليف املخزون إىل حدها األدىن‪.‬‬

‫‪ -1‬وهيبة بن زعي ‪ ،‬حبرية مواي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪ -2‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الشراء والتخزين مدخل حديث‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2552 ،‬ص‪.025‬‬
‫‪ -3‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.040-042‬‬
‫~ ‪~ 36‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬فترة االنتظار والمخزون األدنى‪ :‬يفصل بني تاريخ تقدمي الطلبية وتاريخ استالمها فرتة تسمى بفرتة‬
‫االنتظار‪ ،‬والستالم الطلبية يف الوقت الذي يصبح فيه املخزون معدوما أي حلظة نفاذ املخزون‪ ،‬جيب تقدمي‬
‫الطلبية يف الوقت املناسب أي يكون املخزون الذي يستهلك أثناء فرتة االنتظار باملخزون األدىن‪ ،‬إذا كانت‬
‫فرتة االنتظار ثابتة واالستهالك منتظم فإن املخزون األدىن حيسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫المخزون األدنى = كمية االستهالك لوحدة زمنية × فترة االنتظار‬

‫‪ -‬مستوى مخزون األمان‪ :‬إن التنظيم بني الطلب وأجل التموين مت حلد اآلن على افرتاض أن املعلومات عن‬
‫الطلب وفرتة االنتظار مؤكدة لكن قد يتسارع االستهالك بعد تاريخ تقدمي الطلبية أو تتأخر عملية االستالم‬
‫لسبب ما مما يؤدي إىل نفاذ املخزون ولتفادي ذلك جيب تكوين خمزون إضايف يسمى مبخزون األمان‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إعداد الموازنة التقديرية للتموين‬

‫يتطلب إعداد املوازنة التقديرية للتموينات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -0‬اختيار نمط التموين‪ :‬يقصد بنم التموين‪ ،‬التموين بكميات ثابتة وعلى فرتات متغرية أو التموين على‬
‫فرتات ثابتة وبكميات متغرية‪ .‬وهذا يتطلب بدوره التمييز بني حالة انتظام االستهالك وحالة عدم انتظام‬
‫اال ستهالك‪1:‬‬

‫‪ ‬حالة انتظام االستهالك‪ :‬عندما يكون االستهالك منتظم فإن حتديد وترية التموين املثلى ‪ N‬يؤدي‬
‫إىل طلب حصص متساوية كميتها تساوي إىل ‪( K/N‬حيث ‪ K‬ميثل الكمية املستهلكة سنويا) وعلى‬
‫فرتات زمنية ثابتة مساوية يل ‪ .N/02‬فانتظام االستهالك يعين ثبات فرتات التموين والكميات‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬حالة عدم انتظام االستهالك‪ :‬عندما يكون االستهالك غري منتظم جيب اختيار بني من متوين بكميات‬
‫ثابتة أو التموين على فرتات متغرية‪.‬‬
‫‪ ‬نمط التموين بكميات ثابتة‪ :‬حسب هذا النم جيب طلب كميات حبصص ثابتة عندما يصل املخزون‬
‫قيمته احلامسة (خمزون أدىن ‪ +‬خمزون األمان) ومبا أن االستهالك غري منتظم فإن الفرتة اليت تفصل بني طلبيتني‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.040‬‬

‫~ ‪~ 37‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫متتالني ميكن أن تتغري‪ ،‬وهذا يفرض التحقق يف مجيع األوقات من حالة املخزون بالنسبة لقيمته احلامسة‪،‬‬
‫ومراقبة دائمة يف مستويات هذا املخزون لتفادي انقطاعه وميكن استعمال النموذج ولسن لتحديد الكمية‬
‫املثلى‪.‬‬
‫‪ ‬نمط التموين بفترات ثابتة‪ :‬مبا أن الفرتات ثابتة وحتسب انطالقا من وترية التموين املثلى ‪ ،12/N‬فإن‬
‫فحص ومراقبة املخزون يتم يف تاريخ حمدد وثابت‪ .‬وهذا يسهل العمل اإلداري حيث يصبح أكثر انتظاما‬
‫وبالتايل ميكن برجمته مسبقا‪.‬‬

‫وإذا كان منوذج ولسن يسمح بت حديد عدد الطلبيات السنوي فإنه ال يسمح حبساب الكميات املطلوبة باعتبارها‬
‫متغرية من فرتة إىل أخرى وحتسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪Q=B(Dc+Da+Ds)-(Qs+Qc)+R‬‬
‫حيث ميثل‪:‬‬
‫‪ :Q‬الكمية املطلوبة‪.‬‬
‫‪ :B‬االستهالك املتوقع لوحدة زمنية‪.‬‬
‫‪ :Dc‬الفرتة الفاصلة بني الطلبيتني‪.‬‬
‫‪ :Da‬فرتة االنتظار‪.‬‬
‫‪ :Ds‬خمزون األمان معربا عنه بوحدات زمنية‪.‬‬
‫‪ :Qs‬كمية املخزون‪.‬‬
‫‪ :Qc‬الكمية املطلوبة ومل تصل بعد إىل املخزن‪.‬‬
‫‪ :R‬الكمية املخصصة للطلب أو الربنامج‪.‬‬
‫احملاسبية‪1:‬‬ ‫‪ -2‬اختيار طريقة اعداد الموازنة‪ :‬يوجد طرقتني إلعداد املوازنة‪ ،‬الطريقة البيانية والطريقة‬
‫‪ ‬الطريقة البيانية إلعداد الموازنة‪ :‬تتمثل هذه الطريقة يف رسم منحىن بياين حيتوي على نقاط تبني تواريخ‬
‫تقدمي الطلبيات وتاريخ االستالم وتتلخص الطريقة يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬وضع على احملور األفقي الزمن‪.‬‬
‫‪ -‬وضع على احملور العمودي االستهالك املرتاكم مث االستالم املتتايل مضافا إىل املخزون االبتدائي‪.‬‬

‫‪-1‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.202‬‬

‫~ ‪~ 38‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬عندما يكون االستهالك مؤكد ومنتظم فإن نقاط تقاطع حمور االستهالك املرتاكم مع منحىن االستالم املتتايل‬
‫متثل تواريخ االستالم (س ‪ ،0‬س‪ ،2‬س‪ ) 0‬وإىل احنرفنا انطالقا من هذه النقاط حنو اليسار مبسافة تعادل‬
‫فرتة االنتظام فإننا سنحصل على نقاط تبني تواريخ تقدمي الطلبيات (ط‪ ،0‬ط‪ ،2‬ط‪ )0‬كما ميثله الشكل‬
‫رقم (‪.)54‬‬
‫‪ -‬أما إذا كان االستهالك غري منتظم أو آجل لالستالم غري مؤكد فإن النقاط (س‪ ،0‬س‪ ،2‬س‪ )0‬و (ط ‪،0‬‬
‫ط‪ ،2‬ط‪ )0‬ستنحرف حنو اليسار مبسافة إضافية تعادل خمزون األمان‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)04‬الطريقة البيانية في حالة انتظام االستهالك‬

‫الكميات‬

‫االستالم املتتايل مضافا إىل خمزون اويل‬

‫االستالم ‪0‬‬
‫االستهالك‬

‫االستالم ‪2‬‬ ‫املرتاكمة‬

‫االستالم ‪0‬‬

‫خمزون أويل‬
‫الزمن‬
‫ط‬ ‫س‬ ‫ط‬ ‫س‬ ‫ط‬ ‫س‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬

‫المصدر‪ :‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪201‬‬

‫‪ ‬الطريقة المحاسبية‪ :‬تتمثل هذه الطريقة يف تسجيل كل التحركات املتوقعة يف بطاقة املخزون بشكل‬

‫يسمح بتحديد نقاط االنقطاع‪ ،‬مث إجياد تواريخ تقدمي الطلبيات لتفادي هذا االنقطاع واجلدول رقم‬

‫(‪ )50‬يبني منوذج عن هذه البطاقة‪.‬‬

‫~ ‪~ 39‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫جدول رقم (‪ :) 73‬نموذج عن بطاقة المخزون‬

‫املخزون النهائي مع مدخالت خمزون معدل الطلبيات‬ ‫االستهالك‬ ‫الفرتات‬

‫باملخزونات‬ ‫االستالم‬ ‫احتماالت‬
‫التاريخ‬ ‫الكمية‬ ‫االنقطاع‬
‫‪-‬جانفي‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬ديسمرب‬

‫مصدر‪ :‬نعيمة حيياوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.201‬‬

‫‪ -0‬إعداد الموازنات األربعة للتموين‪ :‬تعطينا موازنة التموينات معلومات حول الطلبيات‪ ،‬املدخالت إىل‬
‫موازنات‪1:‬‬ ‫املخزن‪ ،‬املخرجات منه ومستويات املخزون‪ ،‬وهذا يعين اعداد أربعة‬

‫‪ -‬موازنة الطلبيات (املشرتيات)‪.‬‬

‫‪ -‬موازنة االستالم‪.‬‬

‫‪ -‬موازنة االستهالك‪.‬‬

‫‪ -‬موازنة املخزون‪.‬‬

‫يتم استنتاج هذه املوازنات األربعة انطالقا من الطريقة البيانية أو احملاسبية وبعد اختيار من التموين املناسب‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.040‬‬

‫~ ‪~ 40‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬تقييم الكميات المقدرة‪ :‬يتم يف بداية األمر التعبري عن موازنة املواد بوحدة كمية‪ ،‬أما عند اعداد املوازنة‬

‫االمجالية فاألمر يتطلب التعبري عنها بوحدات نقدية‪ ،‬ألهنا مسح بتجميع املواد من جهة ومن جهة ثانية‬

‫تسمح حبصر التأثريات املالية ملشاكل التموين‪.‬‬

‫نظريا ميكن تقييم املوازنات األربعة بأسعار خمتلفة‪ ،‬فتكلفة الطلبية ليس بضرورة هي نفسها تكلفة االستالم‪،‬‬

‫كما يوجد عدة طرق لتقييم االستهالك وكذا املخزون‪ ،‬أما إذا أردنا التنسيق بني خمتلف املوا زنات فإنه من األفضل‬

‫التقييم بسعر موحد‪ .‬هذا األخري هو السعر املعياري الذي يأخذ بيع االعتبار التطورات احملتملة لألسعار بنسبة للفرتة‬
‫املعتربة‪1.‬‬

‫‪ -1‬نعمون حممد عز الدين‪ ،‬الموا زنات التقديرية كأداة لقيادة األداء في المؤسسة االقتصادية الجزائرية – دراسة حالة عينية من المؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،-‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬فرع الدراسات احملاسبية واجلبائية والتدقيق‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،50‬اجلزائر‪ ،2504/2500 ،‬ص‪.050‬‬
‫~ ‪~ 41‬‬
‫المـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقديري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في المؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬

‫تعد املوازنة التقديرية من أهم األدوات املستخدمة يف املؤسسة‪ ،‬حيث متثل خطة تفصيلية مستقبلية تشمل كافة‬

‫جوانب نشاط املؤسسة لفرتة زمنية حم ددة‪ ،‬وهي تستند يف إعدادها على العديد من األسس واملبادئ العلمية كما أن‬

‫للموازنة التقديرية أنواع خمتلفة وهذا حسب املعايري املعتمدة يف التصنيف‪ ،‬واملوازنة التقديرية جيب أن تتميز ببعض‬

‫املميزات كدقة التقديرات ومشاركة مجيع املستويات يف املؤسسة يف إعدادها حىت تكون ذات فعالية إال أن هناك‬

‫بعض املشاكل اليت ميكن أن تصادفها مثل املبالغة يف التقديرات واستغراقها وقت طويل‪ ،‬ومير إعداد املوازنة التقديرية‬

‫بعدة مراحل بدءا باملوازنة التقديرية للمبيعات اليت تعترب حجر األساس الذي تبىن عليه سائر املوازنات التقديرية‬

‫(اإلنتاج‪ ،‬التموين‪ ) ...‬وهي تساعد املؤسسة من اختاذ قرارات جد هامة تتعلق أساسا بتحسني األداء املايل للمؤسسة‬

‫وهذا ما سوف نتطرق إليه يف الفصل الثاين‪.‬‬

‫~ ‪~ 42‬‬
 ‫الفصل الثاين‬
‫استخدام املوازنات‬
‫التقديرية لتحسني‬
‫األداء املايل‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعد األداء املايل من أ هم املواضيع اليت تكتسي أمهية با لغة يف املؤسسات االقتصادية ملل حيظى به من مكانة‬
‫متميزة يف بيئة األعمال‪ ،‬وهذا من منطلق تداخل املتغريات وتسارعها سرعة انتشار املعلومات من جهة‪ ،‬وكذا لدور‬
‫عملية تقييم األداء املايل اهلادفة إىل حتقيق الكفاءة باستخدام املوارد املتاحة‪ ،‬واحلكم على مدى جناحه يف حتقيق‬
‫األهداف املخططة من جهة أخرى‪ ،‬لذلك تسعى معظم املؤسسات إىل حتقيق النجاح يف عملياهتا وانشطتها‬
‫باستمرار‪ ،‬واطالقا من هذه األمه ية الكيرية لدأداء املايل سوف نوض الدور الذ تلعيه املواننة التقديرية لتسسن‬
‫األداء املايل للمؤسسة االقتصادية حيث مت تقسيم هذا الفصل إىل ثالثة مياحث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء المالي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل لتقييم األداء المالي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحسين األداء المالي بواسطة الموازنات التقديرية‬

‫~ ‪~ 44‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء المالي‬

‫ميثل األداء املايل املرآة العاكسة لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها‪ ،‬ما جعله يف مقدمة الدراسات اليت أجراها‬
‫الكثري من الياحثن‪ ،‬وميكن احلكم على األداء املايل ألية مؤسسة من خالل عملية تقييم باستخدام بعض األساليب‬
‫اليت تسم بذلك‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األداء وأنواعه‬

‫يعترب األداء من أبرن املفاهيم اليت حتظى باالهتمام من طرف الياحثن واملفكرين نظرا ألمهيته يف حتقيق‬
‫األهداف الرئيسية للمؤسسة كاليقاء واالستمرارية‪ ،‬وعليه سنتطرق إىل مفاهيم األداء يف املؤسسة من حيث التعريف‬
‫واألنواع‪.‬‬

‫أوال‪-‬تعريف األداء‪ :‬لدأداء عدة تعاريف نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬يشغل موضوع األداء اهتمام الياحثن يف املؤسسة‪ ،‬وهي النقطة األساسية اليت يرتكز عليها مراقية التسيري‪،‬‬
‫حيث يستخدم مفهوم األداء على نطاق واسع يف ميدان األعمال‪ ،‬ولكن ييقى من الصعب إعطاء تعريف‬
‫ميسط له‪ ،‬وذلك راجع لتعدد األبعاد اليت يتكون منها األداء‪ ،‬إذ غاليا ما نتسدث عن األداء االقتصاد‬
‫(املردودية والنتائج املالية) والذ غاليا ما يتم قياسه مبجموعة من النسب تسم لنا مبقارنة املؤسسات فيما‬
‫بينها‪1.‬‬

‫‪ -‬عرف األداء على أنه انعكاس للطريقة اليت مت فيها استخدام املنشاة ملواردها اليشرية واملادية وبالشكل الذ‬
‫أهدافها‪2.‬‬ ‫جيعلها قادرة على حتقيق‬
‫‪ -‬بينما يرى ‪ : Bartoli‬بأنه ميكن تعريف أداء املؤسسة من خالل العالقة بن عناصر‪ :‬نتائج – موارد –‬
‫املوايل‪3:‬‬ ‫ألهداف واألبعاد‪ :‬الكفاءة‪ ،‬الفعالية‪ ،‬واملواننة كما يوضسه الشكل‬

‫‪ -1‬نعمون حممد عز الدين‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.61‬‬

‫‪ -2‬فالح حسن عدا احلسيين‪ ،‬مؤيد عيد الرمحان عيد اهلل الدور ‪ ،‬إدارة البنوك مدخل كمي واستراتيجي معاصر‪ ،‬طيعة ‪ ،40‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫‪ ،8442‬ص‪.886‬‬
‫‪ -3‬ناصر داد عدون‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫~ ‪~ 45‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬مثلث األداء‬

‫النتائج‬

‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬

‫األهداف‬ ‫املوارد‬
‫المالئمة‬

‫المصدر‪ :‬حممد بوهايل‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫وهذه العناصر ليس هلا أثر مبعزل عن بعضها‪ ،‬إال إذا مت التوفيق فيما بينها‪ ،‬وأن اخذ كل منها مبعزل عن‬
‫بعضها من شأ نه أن يسم بالوقوع يف خماطر وانزالقات ال يتم التسكم فيها أو تتيعها‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬أنواع األداء‪:‬‬

‫بعدما مت التعرض على تعريف األداء ننتقل إىل عرض أنواع األداء يف املؤسسة‪ ،‬وحتديد أنواع األداء يفرض اختيار‬
‫معايري التقسيم‪ ،‬هذه األخرية ميكن حتديدها يف أربعة أشكال هي‪ :‬معيار مصدر األداء‪ ،‬معيار الشمولية‪ ،‬املعيار‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومعيار الطييعة‪ .‬كل معيار على حدى يقدم جمموعة من أنواع األداء يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬حسب معيار المصدر‪ :‬وفقا هلذا املعيار ميكن تقسيم أداء املؤسسة إىل نوعان‪ ،‬األداء الذايت أو الداخلي‬
‫اخلارجي‪1:‬‬ ‫واألداء‬
‫‪ ‬األداء الداخلي‪ :‬كذلك يطلق عليه اسم أداء الوحدة أ أنه ينتج بفضل ما متلكه املؤسسة من املوارد فهو‬
‫ينتج أساسا من التوليفة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األداء البشري‪ :‬وهو أداء أفراد املؤسسة الذين ميكن اعتيارهم مورد اسرتاتيجي قادر على صنع القيمة‬
‫وحتقيق األفضلية التنافسية من خالل تسيري مهاراهتم‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل عشي‪ ،‬األداء المالي للمؤسسة االقتصادية قياس وتقييم – دراسة حالة مؤسسة صناعان الكوابل ببسكرة ‪ ،0220-0222‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص تسيري املؤسسات الصناعية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بيسكرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،8446/8444‬ص‪.61‬‬
‫~ ‪~ 46‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬األداء التقني‪ :‬ويتمثل يف قدرة املؤسسة على استعمال استثماراهتا بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬األداء المالي‪ :‬وميكن يف فعالية تعيئة واستخدام الوسائل املالية املتاحة‪.‬‬

‫فاألداء الداخلي هو أداء متأ يت من مواردها الضرورية لسري نشاطها من موارد بشرية‪ ،‬موارد مالية‪ ،‬موارد مادية‪.‬‬

‫‪ ‬األداء الخارجي‪ :‬هو األداء الناتج عن التغريات اليت حتدث يف احمليط اخلارجي للمؤسسة‪.‬‬
‫فاملؤسسة ال تتسيب يف إحداثه ولكن احمليط اخلارجي هو الذ يولده فهذا النوع بصفة عامة يظهر يف‬
‫النتائج اجليدة اليت تتسصل عليها املؤسسة كارتفاع رقم األعمال نتيجة الرتفاع سعر الييع أو خروج أحد‬
‫املنافسن‪ ،‬ارتفاع القيمة املضافة مقارنة بالسنة املاضية نتيجة الخنفاض أسعار املواد واللوانم واخلدمات‪ .‬وكل‬
‫هذه التغريات تنعكس على األداء سواء باإلجياب أو بالسلب‪.‬‬
‫إن هذا النوع من األداء يفرض على املؤسسة حتليل نتائجها وهذا سهل إذا تعلق األمر مبتغريات الكمية‬
‫أين ميكن قياسها وحتديد أثارها ولعلى من أهم الطرق حتديد الظواهر طريقة اإلحالل املتسلسل وميكن‬
‫توضي النوعن السابقن يف الشكل التايل‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)06‬األداء الذاتي واألداء الخارجي‬

‫احمليط‬ ‫أداء مقاس‬

‫أداء املنظمة‬
‫األداء اليشر‬
‫االداء التقين‬ ‫األداء املايل‬

‫األداء اخلارجي‬ ‫الفائض اإلمجايل‬

‫المصدر‪ :‬عادل عشي‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.62‬‬

‫جزئي‪1:‬‬ ‫‪ .0‬حسب معيار الشمولية‪ :‬حسب هذا املعيار يقسم األداء داخل املنظمة إىل أداء كلي وأداء‬

‫‪ -1‬جليلة بن خروف‪ ،‬دور المعلومات المالية في تقييم األداء المالي في المؤسسة واتخاذ القرارات –دراسة حالة المؤسسة الوطنية إلنجاز‬
‫القنوات ‪ ، 0222-0222 KANAGHAZ‬ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أحممد بوقرة بيومرداس‪ ،‬اجلزائر‪ ،8442/8442 ،‬ص‪.14‬‬
‫~ ‪~ 47‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬األداء الكلي‪ :‬يتمثل األداء الكلي للمؤسسة يف النتائج اليت سامهت مجيع عناصر املؤسسة أو األنظمة‬
‫التستية يف تكوينها دون إنفراد جزء أو عنصر لوحده لتسقيقها‪ .‬فالتعرض لدأداء الكلي للمؤسسة يعين‬
‫احلديث عن قدرة املؤسسة على حتقيق أهدافها الرئيسية بأدىن التكاليف املمكنة‪ .‬ومثال األهداف الرئيسية‬
‫الرحبية اليت ال ميكن لقسم أو وظيفة لوحدها حتقيق ذلك بل تتطلب تظافر مجيع املصاحل أو الوظائف‪.‬‬
‫فاملصلسة املالية جيب أن توفر األموال الضرورية بأقل التكاليف وأقل خماطرة‪ .‬ومصلسة اإلنتاج جيب أن‬
‫تقدم منتوجات بأقل تكاليف وأحسن جودة‪ ،‬ومصلسة األفراد جيب أن حتقق أفضل مردود‪ ،‬واملصلسة‬
‫التجارية جيب عليها تسويق أقصى ما ميكن تسويقه وتوفري مواد لعملية التصنيع بأقل تكلفة وأحسن جودة‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الجزئي‪ :‬على خالف األداء الكلي‪ ،‬فأن األداء اجلزئي هو قدرة النظام التسيت على حتقيق أهدافه‬
‫بأدىن تكاليف ممكنة‪.‬‬
‫فالنظام التسيت يسعى إىل حتقيق األهداف اخلاصة به‪ ،‬ال أهداف األنظمة األخرى‪ .‬وبتسقيق جمموعة‬
‫أداءات األنظمة التستية يتسقق األداء الكلي للمنظمة‪ ،‬وكما سيق اإلشارة اليه‪ ،‬أهداف املؤسسة جيب أن‬
‫تكون متكاملة تشكل فيما بينها شيكة‪.‬‬
‫‪ .3‬حسب المعيار الوظيفي‪ :‬يرتيط هذا املعيار وبشدة بالتنظيم‪ ،‬ألن هذا األخري هو الذ حيدد الوظائف‬
‫والنشاطات اليت متارسها املؤسسة‪ .‬إذن ينقسم األداء يف هذه احلالة حسب الوظائف املسندة إىل املؤسسة‬
‫اليت ميكن حصرها يف الوظائف اخلمس التالية‪ :‬وظيفة املالية‪ ،‬وظيفة اإلنتاج‪ ،‬وظيفة األفراد‪ ،‬وظيفة التسويق‪،‬‬
‫العمومية‪1:‬‬ ‫وظيفة التموين‪ ،‬ويضيف اليعض االخر وظيفة اليسث والتطوير ووظيفة العالقات‬
‫‪ ‬أداء الوظيفة المالية‪ :‬يتمثل هذا األداء يف قدرة املؤسسة على بلوغ أهدافها املالية بأقل التكاليف املمكنة‪،‬‬
‫فاألداء املايل يتجسد يف قدرهتا على حتقيق التوانن املايل وتوفري السيولة الالنمة لتسديد ما عليها‪ ،‬وحتقيق‬
‫معدل مردودية جيد وتكاليف منخفضة‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ :‬يتسقق األداء اإلنتاجي للمؤسسة عندما تتمكن من حتقيق معدالت مرتفعة لإلنتاجية‬
‫مقارنة مبثيالهتا أو بنسية القطاع الذ ينتمي إليه‪ ،‬وإنتاج منتجات جبودة عالية وبتكاليف منخفضة تسم‬
‫هلا مزامحة منافسيها وختفيض نسية توقف اآلالت والتأخر يف تليية الطالييات‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد سليماين‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص تسويق‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة مسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،8442/8441 ،‬ص ص ‪.662-661‬‬

‫~ ‪~ 48‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬أداء وظيفة األفراد‪ :‬قيل حتديد ماهية هذا األداء‪ ،‬يتوجب اإلشارة إىل أمهية املوارد اليشرية داخل املؤسسة‪،‬‬
‫فتكمن هذه األمهية يف قد رهتا على حتريك املوارد األخرى وتوجيهها حنو هدف املؤسسة‪ .‬فضمان استخدام‬
‫موارد املؤسسة بفعالية ال يتم إال عن طريق األفراد‪ .‬كذلك وجود املؤسسة واستمراريتها أو نواهلا مرتيط‬
‫بنوعية وسلوك األفراد الذين توظفهم املؤسسة فلكي تضمن املؤسسة بقاؤها جيب ان توظف األكفاء وذو‬
‫املهارات العالية وتسريهم تسيريا فعاال‪ ،‬وحتقيق فعالية املورد اليشر ال تكون إال إذا كان الشخص املناسب‬
‫يف املكان املناسب إلجنان عمله‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة التموين‪ :‬يتمثل أداؤها يف القدرة على حتقيق درجة عالية من االستقاللية عن املوردين‪ ،‬واحلصول‬
‫على املواد جبودة عالية ويف اآلجال احملددة وبشروط دفع مرضية واحلصول على آجال تسديد املوردين تفوق‬
‫اآلجال املمنوحة للعمالء‪ ،‬وحتقيق استغالل جيد ألماكن التخزين‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة البحث والتطوير‪ :‬ميكن دراسة أداء وظيفة اليسث والتطوير بدراسة املؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اجلو املالئم لالخرتاع واالبتكار والتجديد‬
‫‪ -‬وترية التجديد مقارنة باملنافسن‬
‫‪ -‬نسية وسرعة حتويل االبتكارات إىل املؤسسة‬
‫‪ -‬التنويع وقدرة املؤسسة على إرسال منتوجات جديدة‬
‫‪ -‬درجة التسديث ومواكية التطور‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة التسويق‪ :‬يتمثل يف قدرة وظيفة التسويق على بلوغ أهدافها بأقل التكاليف املمكنة‪ .‬هذا األداء‬
‫ميكن معرفته من خالل جمموعة من املؤشرات املتعلقة بوظيفة التسويق اليت ميكن ذكر منها اجملموعة التالية‪:‬‬
‫حصة السوق‪ ،‬إرضاء العمالء‪ ،‬مردودية كل منتوج‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة العالقات العمومية‪ :‬يف هذه الوظيفة ميكن أن يتجسد بعض أبعاد مفهوم األداء فاألداء يف‬
‫هذه الوظيفة يأخذ بعن االعتيار املسامهن‪ ،‬املوظفن‪ ،‬العمالء‪ ،‬املوردين وأخريا الدولة‪ .‬بالنسية للمسامهن‪،‬‬
‫يتسقق األداء عندما يتسصلوا على عائد مرتفع لدأسهم واستقرار يف األرباح املونعة‪ .‬أما املوظفن‪ ،‬األداء‬
‫هو توفري أو خلق جو عمل مالئم ومعنويات مرتفعة‪ ،‬أما املوردين‪ ،‬األداء هو احرتام املؤسسة آجال التسديد‬
‫واالستمرار يف التعامل يف حن األداء من وجهة نظر العمالء هو احلصول على مدد تسديد ما عليهم طويلة‬
‫ومنتوجات يف اآلجال املناسية واجلودة العالية‪.‬‬

‫~ ‪~ 49‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .4‬حسب معيار الطبيعة‪ :‬تيعا هلذا املعيار الذ من خالله تقسم املؤسسة أهدافها إىل أهداف اقتصادية‪،‬‬
‫تكنولوجي‪1:‬‬ ‫أهداف اجتماعية‪ ،‬أهداف تكنولوجية‪...‬ميكن تصنيف األداء إىل أداء اقتصاد ‪ ،‬أداء‬
‫‪ ‬األداء االقتصادي‪ :‬يعترب األداء االقتصاد املهمة األساسية اليت تسعى املؤسسة االقتصادية إىل بلوغها‬
‫ويتمثل يف الفوائض االقتصادية اليت جتنيها املؤسسة من وراء تعظيم نواجتها (اإلنتاج‪ ،‬الرب ‪ ،‬القيمة املضافة‪،‬‬
‫رقم األعمال‪ ،‬حصة السوق‪ ،‬املردودية‪ )...‬وتدنية استخدام مواردها (رأس املال‪ ،‬العمل‪ ،‬املواد األولية‪)...‬‬
‫‪ ‬األداء االجتماعي‪ :‬يف حقيقة األمر‪ ،‬األهداف االجتماعية اليت ترمسها املؤسسة أثناء عملية التخطيط‬
‫كانت قيل ذلك قيودا أو شروطا فرضها عليها أفراد املؤسسة أوال‪ ،‬وأراء اجملتمع اخلارجي ثانيا‪ .‬وحتقيق هذه‬
‫األهداف جيب أن يتزامن مع حتقيق األهداف األخرى وخاصة منها االقتصادية كما يقول أحد الياحثن"‬
‫إال بتسقق األداء‬ ‫االجتماع مشروط باالقتصاد"‪ .‬ويف بعض احلاالت ال يتسقق األداء االقتصاد‬
‫االجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التكنولوجي‪ :‬يكون للمؤسسة أداء تكنولوجي عندما تكون قد حددت أثناء عملية التخطيط أهدافا‬
‫تكنولوجية كالسيطرة على جمال تكنولوجي معن‪ ،‬ويف أغلب األحيان تكون األهداف التكنولوجية اليت‬
‫ترمسها املؤسسة أهدافا اسرتاتيجية نظرا ألمهية التكنولوجيا‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية األداء المالي‬

‫يعترب األداء املايل حمور أساسي ملعرفة جناح أو فشل املؤسسة االقتصادية يف قراراهتا وخططها‪ ،‬كما حيدد‬
‫مستوى إجنانها ومدى استغالهلا ملواردها وامكانياهتا وقد رهتا على حتقيق أهدافها‪.‬‬

‫أوال‪-‬تعريف األداء المالي‪:‬‬

‫ال خيتلف مفهوم األداء على األداء املايل فيعترب األداء املايل نوع من أنواع األداء الذ تسعى املؤسسات للوصول‬
‫إليه وحتقيقه حيث يعرف على أنه‪ ":‬مدى قدرة املؤسسة على االستغالل األمثل ملواردها ومصادرها يف االستخدامات‬
‫ثروة‪2".‬‬ ‫ذات اآلجال الطويل والقصري من أجل تشكيل‬

‫‪ -1‬عادل عشي‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.88‬‬

‫‪ -2‬حممد قدرى حسن‪ ،‬إدارة األداء المتميز قياس األداء‪-‬تقييم األداء‪-‬تحسين األداء مؤسسيا وفرديا‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،8462/8460‬ص‪.182‬‬
‫~ ‪~ 50‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ميكن تعريفه على أنه‪ ":‬مدى قدرة املؤسسة على اال ستغالل األمثل ملواردها ومصادرها يف االستخدامات‬
‫اقتصادية)"‪1.‬‬ ‫ذات األجل الطويل والقصري من أجل تشكيل ثروة (قيمة‬
‫‪ -‬األداء املايل هو أداة لتدارك الثغرات واملشاكل واملعيقات اليت قد تظهر يف مسرية املؤسسة فاملؤشرات تدق‬
‫ناقوس اخلطر‪ ،‬وإذا كانت املؤسسة تواجه صعوبات نقدية أو رحبية أو كثرة الديون والقروض ومشكل العسر‬
‫اخللل‪2.‬‬ ‫املايل والنقد وبذلك تنذر إ دارهتا للعمل ملعاجلة‬
‫املؤسسة‪3.‬‬ ‫‪ -‬وميكن تعرفه على أنه‪ ":‬وجه من أوجه األداء املهمة اليت يعتمد عليها يف تقييم نشاط‬

‫من خالل التعاريف السابقة ميكن إعطاء تعريف لدأداء املايل واملتمثل يف أنه مدى جناح املؤسسة يف استغالل‬
‫املوارد املتاحة لديها من موارد مادية ومعنوية أحسن ا ستغالل وحتقيق األهداف احملددة مسيقا من طرف اإلدارة‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬أهمية األداء المالي‪:‬‬

‫تنيع أمهية األداء املايل يف عملية متابعة أعمال املؤسسة وتفسص سلوكها مراقية أوضاعها وتقييم مستويات‬
‫أدائها وفعاليتها وتوجيه األداء حنو االجتاه الصسي واملطلوب من خالل حتديد املعوقات وبيان أسياهبا واقرتاح‬
‫اإلجراءات التصسيسية وترشيد االستخدامات العامة للمؤسسة واستثماراهتا وفقا لدأهداف العامة للمؤسسة واملسامهة‬
‫املؤسسة‪4.‬‬ ‫يف اخت اذ القرارات السليمة للسفاظ على استمرارية وبقاء‬
‫التالية‪5:‬‬ ‫وميكن حصر أمهية األداء املايل يف أنه يلقي الضوء على اجلوانب‬

‫‪ ‬تقييم رحبية املؤسسة وحتسينها لت عظيم قيمة املؤسسة وثروة املساهم‬

‫‪ ‬تقييم سيولة املؤسسة لتسسن قدرة املؤسسات على الوفاء بااللتزامات‬

‫‪ -1‬نييلة شطارة‪ ،‬فعالية تقييم األداء المالي للمؤسسة العمومية االقتصادية حسب مقاربة –المفتشية العامة للمالية (‪ ،)IGF‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫ماجستري‪ ،‬ختصص إدارة مالية للمؤسسات‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ ،41‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،8460/8461‬ص‪.11‬‬
‫‪ -2‬حممد حممود اخلطيب‪ ،‬األداء المالي وأثره على عوائد أسهم الشركات‪ ،‬دار احلامد للنشر والتونيع‪ ،‬األردن‪ ،8464 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ -3‬محزة كيلويت‪ ،‬أثر تطبيق المؤسسة االقتصادية الجزائرية لمتطلبات نظام الرقابة الداخلية – دراسة استبيانيه لعينة من المؤسسات االقتصادية‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص حماسية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة بيومرداس‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،8461/8462‬ص‪.12‬‬
‫‪ -4‬مرمي توايت وآخرون‪ ،‬لوحة القيادة كأداة لتقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية دراسة حالة الشركة الجزائرية إلنتاج الكهرباء‪ ،‬ملتقى وطين‪،‬‬
‫مراقبة التسيير كألية لحكومة المؤسسات وتفعيل االبداع‪ ،‬جامعة اليليدة ‪ ،48‬يوم‪ ،8461/42/82‬ص‪.42‬‬
‫‪ -5‬محزة كيلويت‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.24-12‬‬
‫~ ‪~ 51‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تقييم تطور نشاط املؤسسة ملعرفة كيفية تونيع املؤسسة ملصادرها املالية واستثمارها‬
‫‪ ‬تقييم مديونية ملعرفة مدى اعتماد املؤسسة على التمويل اخلارجي‬
‫‪ ‬تقييم تطور حجم املؤسسة لتزويد مستخدمي الييانات املالية جملموعة من امليزات ذات األبعاد االقتصادية‬
‫باإلضافة إىل حتسن القدرة الكلية للمؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف األداء المالي‪:‬‬

‫يلي‪1:‬‬ ‫ميكن حصرها فيما‬
‫‪ .1‬التوازن المالي‪ :‬وهو هدف تسعى الوظيفة املالية ليلوغه ألنه ميس باستقرار املؤسسة املايل وهو ميثل يف حلظة‬
‫معينة التوانن بن رأس املال الثابت واألموال الدائمة اليت تسم باالحتفاظ به‪ ،‬وعرب الفرتة املالية يستوجب ذلك‬
‫التعادل بن املدفوعات واملتسصالت (استخدامات األموال ومصادرها)‪.‬‬
‫‪ .0‬نمو المؤسسة‪ :‬يعترب منو املؤسسة عامل أساسي من عوامل تعظيم قيمتها وهلذا فإن قرارات النمو تتميز بأهنا‬
‫قرارات اسرتاتيجية‪ ،‬فالنمو وظيفة اسرتاتيجية جد هامة للمؤسسة االقتصادية وهي ظاهرة تعكس مدى جناح وجناعة‬
‫اسرتاتيجياهتا املتعلقة جبانب التطور‪ ،‬التوسع‪ ،‬اليقاء‪ ،‬االستمرار‪.‬‬
‫‪ .3‬الربحية والمردودية‪ :‬متثل الرحبية نتائج عدد كيري من السياسات والقرارات وتقيس مدى كفاءة وفاعلية إدارة‬
‫الشركة يف توليد األرباح‪ .‬فهي تعرب عن العالقة اليت تربط األرباح برقم األعمال يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬وهتدف‬
‫املؤسسة من قياس الرحبية إىل تقدير قدرة املشروع على الكسب ومدى كفايته يف حتقيق األرباح الصافية من النشاط‬
‫العاد الذ متارسه‪.‬‬
‫‪ .4‬السيولة وتوازن الهيكل المالي‪ :‬تقيس السيولة بالنسية للمؤسسة‪ ،‬قدرهتا على مواجهة التزاماهتا القصرية‬
‫األجل‪ ،‬أ قدرهتا على حتويل األصول املتداولة (املخزونات والقيم القابلة للتسقيق) إىل أموال متاحة بسرعة‪ ،‬فنقص‬
‫السيولة أو عدم كفايتها يقود املؤسسة إىل عدم املقدرة على الوفاء أو مواجهة التزاماهتا وتأدية بعض املدفوعات‪.‬‬
‫ويقيس هذا املتغري قدرة أصول الشركة املتداولة على تغطية اخلصوم املتداولة‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد طرشي‪ ،‬صفية خيلف‪ ،‬أهمية مراقبة التسيير كألية لتحسين األداء المالي في ظل تطبيق مبادئ حوكمة الشركات‪ ،‬ملتقى وطين‪ ،‬مراقبة‬
‫التسيير كألية لحوكمة المؤسسات وتفعيل االبداع‪ ،‬جامعة اليليدة ‪ ،48‬يوم‪ ،8461/40/82‬ص ص‪.64-42‬‬
‫~ ‪~ 52‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما توانن اهليكل املايل للمؤسسة يعين أن املوارد الدائمة تغطي االستخدامات الثابتة واألصول املتداولة‬
‫تغطي املوارد قصرية األجل وذلك من أجل ضمان حقوق املقرضن وعدم وقوع املؤسسة يف حالة عسر مايل‪ ،‬أ‬
‫أن التكلفة املالية تلعب دورا مهما يف التخصيص األمثل للموارد املالية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معايير األداء المالي والعوامل المؤثرة عليه‬

‫أدناه‪1:‬‬ ‫أوال‪ :‬معايير األداء المالي‪ :‬هناك أربعة معايري رئيسية لدأداء املايل كما هي موضسة‬

‫‪ .1‬المعايير التاريخية‪ :‬وتكون مستمدة من فعاليات املؤسسة ذاهتا‪ ،‬إذ متكن احمللل املايل الداخلي فيها من‬
‫حساب النسب املالية من الكشوفات املالية للسنوات السابقة لغرض رقابة األداء من قيل اإلدارة العليا‬
‫واملالية‪ ،‬والكشف عن مواطن الضعف يف املؤسسة لكي تتم معاجلتها‪ ،‬وعن مواطن القوة لكي يتم دعمها‬
‫وإسنادها‪ .‬وكذلك ميكن أن يستفيد مها احمللل املال‪.‬‬
‫‪ .0‬المعايير القطاعية (الصناعية)‪ :‬يستفيد احمللل املايل بدرجة أكرب من املعايري القطاعية يف رقابة األداء‪ .‬ومتثل‬
‫هذه املعايري أساسا جيدا ملقارنة أداء املؤسسة ومتابعته دوريا‪ ،‬خاصة وأن املؤسسة املعنية تتشابه يف العديد‬
‫من خصائصها مع النشاط القطاعي الذ تقارن به على الرغم من وجود اختالفات عديدة بن املؤسسات‬
‫يف موضوع املقارنة يف القطاع الواحد‪ ،‬من حيث جمموعة املنتوجات‪ ،‬نسب استخدام الطاقة اإلنتاجية‪،‬‬
‫درجة التياعد اجلغرايف‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ .1‬المعايير المطلقة‪ :‬وهي تعين وجود خاصية متأصلة تأخذ شكل قيمة ثابتة بنسب معينة م شرتكة بن مجيع‬
‫املؤسسات تقاس هبا النسية ذات العالقة يف مؤسسة معينة‪.‬‬
‫‪ .0‬المعايير المستهدفة‪ :‬وهي نسب تستهدف إدارة املؤسسة حتققها من خالل تنفيذ مواننة أو خطة‪ ،‬وبالتايل‬
‫فإن مقارنة النسب املتسققة بالفعل بتلك املستهدف تربن وجه االحنرافات بن األداء الفعلي واملخطط‬
‫ملؤسسة معينة‪ ،‬وبالتايل اختاذ اإلجراءات التصسيسية الالنمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة على األداء المالي‬

‫يتأثر األداء املايل بعدة عوامل منها خارجية وأخرى داخلية تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -1‬فالح حسن عدا احلسيين‪ ،‬مؤيد عيد الرمحان عيد اهلل الدور ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.812-812‬‬
‫~ ‪~ 53‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬العوامل الخارجية‪ :‬تتمثل هذه العوامل يف جمموعة من املتغريات والقيود اليت خترج عن نطاق حتكم املؤسسة‬
‫وعن رقابتها وتعرب عن كل ما هو خارج عن املؤسسة (احمليط) مبختلف أبعاده‪ ،‬مما تؤثر على أدائها وخاصة‬
‫أدائها املايل إما يف شكل فرص يسم هلا بتسسن أدائها أو قد تكون خطرا يؤثر سليا عليها مما يستدعي‬
‫ضرورة التكيف معها لتخفيف أث ارها‪ ،‬وباألحرى رفع مستوى املؤسسة ألدائها يرجع لقد رهتا على التكيف‬
‫يف‪1:‬‬ ‫ومسايرة هذه املتغريات إما فرص كانت أو خماطر‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل‬
‫‪ ‬العوامل االقتصادية‪ :‬اليت تشكل أكثر العوامل تأثريا على املؤسسة االقتصادية لكون احمليط االقتصاد هو‬
‫مصدر خمتلف املوارد واملستقيل ملختلف منتجاهتا‪ ،‬ومن بن هذه العوامل الفلسفة االقتصادية للدولة‪ ،‬سياسة‬
‫التجارة اخلارجية‪ ،‬معدالت التضخم‪ ،‬وأسعار الفائدة‪...‬وهي عوامل اقتصادية عامة وهناك عوامل أخرى‬
‫اقتصادية قطاعية تتمثل يف املواد األولية‪ ،‬الطاقة‪ ،‬درجة امل نافسن‪ ،‬هيكل السوق‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية والثقافية‪ :‬حيث أن اليعد االجتماعي والثقايف قد يكون عائقا أمام حتسن األداء‬
‫املايل للمؤسسة نظرا للونن الذ حتتله يف حميط املؤسسة وقوة تأثريه‪ ،‬فمثال ثقافة اجملتمع قد متنع من‬
‫منتوجات املؤسسة مما ينعكس سليا على أدائها املايل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل السياسية والقانونية‪ :‬اليت تتمثل يف االستقرار السياسي واألمين لليالد‪ ،‬وطييعة القوانن والتعليمات‬
‫اليت تطيق على املؤسسات من طرف الدولة باإلضافة إىل قوانن السوق‪ ،‬والسياسات املالية والنقدية‬
‫واالقتصادية للدولة كل هذا له أثر على أداء املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التكنولوجيا‪ :‬فالتغيري يف املعارف العلمية والتكنولوجيا يؤثر يف األداء املايل للمؤسسة خاصة من‬
‫خالل مسامهتها يف ختفيض التكاليف وحتسن جودة املنتجات‪ ،‬هلذا جيب التشجيع على أعمال اليسث‬
‫والتطوير اليت تنعكس باإلجياب على نشاط املؤسسة وبالتايل على أداءها‪.‬‬
‫‪ -0‬العوامل الداخلية‪ :‬تتمثل يف خمتلف املتغريات الناجتة عن تفاعل عناصر املؤسسة الداخلية واليت تؤثر على‬
‫أدائها املايل ورحبيتها‪ ،‬حيث ميكن للمؤسسة التسكم فيها حلد ما والسيطرة عليها بشكل يسم بزيادة‬
‫آثارها اإلجيابية أو التقليل من آثارها السليية إذا ما أحكمت املؤسسة تنظيمها وأهلت عماهلا‪...‬وميكن‬
‫يف‪2:‬‬ ‫تلخيص أمهها‬

‫‪ -1‬نييلة شطارة‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.11-11‬‬

‫‪ -2‬حممد حممود اخلطيب‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.26-02‬‬
‫~ ‪~ 54‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬هو الوعاء أو اإلطار الذ تتفاعل فيه مجيع املتغريات املتعلقة باملؤسسات وأعماهلا‪،‬‬
‫ففيه تتسدد أساليب االتصاالت والصلسيات واملسؤوليات وأساليب تيادل األنشطة واملعلومات‪ ،‬حيث‬
‫يتضمن اهليكل التنظيمي الكثافة اإلدارية هي الوظائف اإلدارية يف املؤسسات والتمايز الرأسي هو عدد‬
‫املستويات اإلدارية يف الشركات أما التمايز األفقي فهو عدد املهام اليت نتجت عن تقسيم العمل واالنتشار‬
‫اجلغرايف من عدد الفروع واملوظفن‪.‬‬
‫ويؤثر اهليكل التنظيمي على أداء املؤسسات من خالل املساعدة يف تنفيذ اخلطط بنجاح عن طريق‬
‫حتديد األ عمال والنشاطات اليت ينيغي القيام هبا ومن مث ختصيص املوارد هلا باإلضافة إىل تسهيل حتديد‬
‫األدوار لدأفراد يف املؤسسات واملساعدة يف اختاذ القرا رات ضمن املواصفات اليت تسهل إلدارة املؤسسات‬
‫اختاذ القرار بأكثر فاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ التنظيمي‪ :‬هو وضوح التنظيم وكيفية اختاذ القرار وأسلوب اإلدارة وتوجيه األداء وتنمية العنصر‬
‫اليشر ‪ ،‬ويقصد بوضوح التنظيم إدراك العاملن مهام املؤسسة وأهدافها وعملياهتا ونشاطاهتا مع ارتياطها‬
‫باألداء‪ ،‬وأما اختاذ القرار هو أ خذه بطريقة عقالنية وتقيمها ومدى مالئمة املعلومات الختاذها‪ ،‬وأسلوب‬
‫اإلدارة يف تشجيع العاملن على امليادرة الذاتية أثناء األداء‪ ،‬أما توجيه األداء من مدى تأكد العامل من‬
‫ادائه وحتقيق مستويات عليا من األداء‪.‬‬
‫حيث يقوم املناخ التنظيمي على ضمان سالمة األداء بصورة إجيابية وكفاءته من الناحيتن اإلدارية‬
‫واملالية‪ ،‬وإعطاء معلومات ملتخذ القرارات لرسم صورة لدأداء والتعرف على مدى تطييق اإلدارين ملعايري‬
‫األداء يف تصرفهم يف أموال املؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا‪ :‬هي عيارة عن األساليب واملهارات والطرق املعتمدة يف املؤسسة لتسقيق األهداف املنشودة‬
‫واليت تعمل على ربط املصادر باالحتياجات‪ ،‬ويندرج حتت التكنولوجيا عدد من األنواع كتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫حسب الطلب وتكون وفقا للواصفات اليت يطليها املستهلك‪ ،‬وتكنولوجيا اإلنتاج املستمر اليت تلتزم مبيدأ‬
‫االستمرارية‪ ،‬وتكنولوجيا الدفعات الكيرية‪.‬‬
‫وعلى املؤسسات حتديد نوع التكنولوجيا املناسية لطييعة أعماهلا واملنسجمة مع أهدافها وذلك‬
‫بسيب أن التكنولوجيا من أبرن التسديات اليت تواجه املؤسسات واليت البد هلذه املؤسسات من التكيف‬
‫مع التكنولوجيا وا ستيعاهبا وتعديل أدائها وتطويره هبدف املوائمة بن التقنية واألداء‪ ،‬وتعمل التكنولوجيا‬

‫~ ‪~ 55‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على مشولية األداء ألهنا تغطي جوانب متعددة من القدرة التنافسية وخفض التكاليف واملخاطرة والتنويع‬
‫باإلضافة إىل نيادة األرباح واحلصة السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬الحجم‪ :‬يقصد باحلجم هو تصنيف املؤسس ات إىل مؤسسات صغرية أو متوسطة أو كيرية احلجم حيث‬
‫وجد عدة مقاييس حلجم املؤسسة منها‪ :‬إمجايل املوجودات أو إمجايل الودائع أو إمجايل املييعات أو إمجايل‬
‫القيمة الدفرتية‪.‬‬
‫ويعترب احلجم من العوامل املؤثرة على األداء املايل للمؤسسات سليا فقد يشكل احلجم عائقا ألداء‬
‫املؤسسات حيث أن بزيادة احلجم فإن عملية إدارة املؤسسة تصي أكثر تعقيدا ومنه يصي أداؤها أقل‬
‫فعالية‪ ،‬واجيابا من حيث أنه كلما ناد حجم املؤسسة يزداد عدد احملللن املالين املهتمن باملؤسسة وأن سعر‬
‫املعلومة للوحدة الواحدة الواردة يف التقارير املالية يقل بزيادة حجم املؤسسات‪ ،‬وقد أجريت عدة دراسات‬
‫حول عالقة احلجم بأداء املؤسسات وبينت أن العالقة بن احلجم واألداء عالقة طردية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل لتقييم األداء المالي‬

‫األداء املايل هو أحد األنواع األساسية لدأداء يف املؤسسة الذ له أمهية بالغة يف تشخيص الوضعية املالية‬
‫للمؤسسة وذلك من أجل معرفة مدى قدرهتا على حتقيق أهدافها‪ ،‬وألمهية تقييم األداء املايل يف املؤسسة سنساول‬
‫التطرق يف هذا امليسث إىل تقييم األداء املايل يف املؤسسة من خالل بعض التعاريف وحتديد أمهيته وأهداف‪ ،‬وكذلك‬
‫معايري تقييمه وأهم خطواته واألطراف املستفيدة منه‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء المالي‬

‫يعمل تقييم األداء املايل يف املؤسسات االقتصادية على إجياد كافة االحنرافات والنقائص باملؤسسة‪ ،‬وحتديد‬
‫احللول الالنمة لعالجها‪.‬‬

‫أوال‪-‬تعريف تقييم األداء المالي‬

‫تعددت تعاريف تقييم األداء املايل حيث أنه ال يوجد تعريف موحد‪ ،‬وسوف نذكر بعض التعاريف‪:‬‬

‫~ ‪~ 56‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬كما ميكن تعريف تقييم األداء املايل على أنه‪ ":‬قياس العالقة بن العناصر املكونة للمركز املايل للمشروع‬
‫(األصول‪ ،‬اخلصوم‪ ،‬رأس املال‪ /‬النشاط التشغيلي) للوقوف على درجة التوانن بن هذه العناصر‪،‬‬
‫بالفشل‪1".‬‬ ‫وبالتايل حتديد مدى متانة املركز املايل للمؤسسة‪ ،‬ومنه ميكن قياس التنيؤ‬
‫‪ -‬وميكن تعريف ه على أنه‪ ":‬التقييم الكلي أو اجلزئي للمؤسسة‪ ،‬وكذا لرؤوس أمواهلا اخلاصة باستخدام‬
‫مرجعية‪2".‬‬ ‫الوسائل والنماذج القادرة على إعطائها قيمة‬
‫‪ -‬ميكن تعريف تقييم األداء املايل بأنه‪ ":‬قياس النتائج احملققة أو املنتظرة يف ضوء معايري حمددة مسيقا‬
‫وتقدمي حكم على إدارة املوارد الطييعية واملالية للمؤسسة وهذا خلدمة أطراف خمتلفة هلا عالقة‬
‫باملؤسسة‪3".‬‬

‫وبالتايل يعترب تعريف تقييم األداء املايل انعكاس لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها املالية واملادية‬
‫واليشرية‪ ،‬واستغالهلا بالصورة اليت جتعلها قادرة على حتقيق أهدافها بكفاء وفعالية‪.‬‬

‫ولتوضي عملية تقييم األداء املايل ميكن عرض الشكل االيت‪:‬‬

‫‪ -1‬ليندة وهيب‪ ،‬دور الحكومة المالية في تحسين األداء المالي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪-‬دراسة حالة مؤسسة ‪ NCA‬رويبة‪-‬مذكرة‬
‫لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص اإلدارة املالية للمؤسسات‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪،41‬‬
‫اجلزائر‪ ،8461/8462 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ -2‬نصر الدين منر ‪ ،‬تحليل النمو وخلق القيمة في المؤسسة االقتصادية ودوره في تقييم وقيادة األداء المالي‪-‬دراسة حالة ثالث شركات تامين‬
‫ناشطة في الجزائر‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أحممد بوقرة بيومرداس‪ ،‬اجلزائر‪ ،8462/8460 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ -3‬حممد جنيب دبابش‪ ،‬طارق قدور ‪ ،‬أثار تطبيق النظام المالي على ممارسة المحاسبية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬ملتقى‬
‫وطين‪ ،‬دور النظام المحاسبي المالي في تقييم األداء المالي بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة دراسة تطبيقية لمؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‪،‬‬
‫جامعة الواد ‪ ،‬يومي ‪ ،8461/42/41-42‬ص‪.41‬‬
‫~ ‪~ 57‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)07‬تصوير ايضاحي لتقييم األداء المالي‬

‫النتائج واألهداف‬

‫مقياس الفعالية‬

‫تعديل اخلطة‬
‫خاصية وظيفية‬ ‫حتقيق‬ ‫التقييم‬
‫املوارد املستخدمة‬

‫املوارد املخططة‬

‫مقياس الكفاءة‬

‫ترشيد االستخدمات‬

‫خاصية معيارية‬ ‫مقاييس‬ ‫مؤشرات‬ ‫التخطيط‬

‫النتائج‬

‫خاصية هيكلية‬ ‫تنفيذ‬ ‫رقابة‬ ‫األهداف‬

‫مرمي توايت‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.41‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫من خالل الشكل يتض أن تقييم األداء املايل تعترب عملية رقابية يتم من خالهلا مقارنة ما مت حتقق املؤسسة‬
‫ألهدافها املالية وما هو خمطط له وبالتايل توضي وضعية املؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬أهمية تقييم األداء المالي‪:‬‬

‫حظيت عملية تقييم األداء املايل بأمهية بالغة يف خمتلف الدراسات واألحباث‪ ،‬ألنه خيص قطاعن حساسن‬
‫يف املؤسسة‪ ،‬فهو من جهة يساهم يف التأكد من كفاءة استخدام املوارد املتاحة‪ ،‬ومن جهة أخرى يساهم يف التسقق‬

‫~ ‪~ 58‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من تنفيذ األهداف املسطرة‪ ،‬ناهيك عن ذلك فهو يتناول خمتلف األنشطة يف املؤسسة والتأكد من سريها‪ ،‬وترجع‬
‫يف‪1:‬‬ ‫أمهية األداء املايل إىل الفوائد الذ يقدمها للمؤسسة االقتصادية واملتمثلة‬

‫‪ -‬يوفر لإلدارة خمتلف املعلومات املالية اليت من شأهنا أن تساعدها يف اختاذ القرارات املناسية‪ ،‬سواء كانت‬
‫قرارات استثمارية أو تطويرية أو متعلقة بتغيري السياسات‬
‫‪ -‬املسامهة الفعالة يف التسيري اجليد للمؤسسة االقتصادية من خالل تعزيز حتسن القيمة واملسامهة يف تدنية‬
‫التكاليف‬
‫‪ -‬يعترب من أهم الركائز لتسطري السياسات العامة سواء بالنسية للمؤسسة أو بالنسية للهيئات القائمة‬
‫عليها‬
‫‪ -‬توصيل أهداف املؤسسة إىل مجيع األنشطة واملستويات‬
‫‪ -‬تفيد يف التقييم الشامل طويل األجل باالعتماد على التقييم قصري املدى الذ ساهم يف رسم‬
‫السياسات واالسرتاتيجيات‬
‫‪ -‬تعزيز االتصاالت بن خمتلف املستويات واملصاحل وتسهيل التنسيق فيما بينها‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬أهداف تقييم األداء المالي‪:‬‬

‫بشكل عام إن اهلدف الرئيسي من عملية التقييم هو حتسن األداء وتطويره‪ ،‬وميكن لعملية التقييم أن حتقق‬
‫هدفها الرئيسي من خالل حتقيق جمموعة من األهداف الفرعية املتعلقة أساسا بتزويد الوظيفة التخطيطية واإلشرافية‬
‫بالييانات واملعلومات الالنمة‪ ،‬واليت متكنها من حسن التخ طيط واالشراف والتوجيه‪ ،‬ومساءلة اإلدارية التنفيذية على‬
‫مستوى أدائها للنشاط‪.‬‬
‫هي‪2:‬‬ ‫وهذه األهداف الفرعية‬

‫‪ .1‬التزويد بالمعلومات‪ :‬إن عملية التقييم تزود اإلدارة باملعلومات املوضوعية على النتائج اليت حققتها اإلدارة‬
‫التنفيذية‪ ،‬وكذلك تزويدها باملعلومات الضرورية لوضع السياسات املستقيلية املالية‪.‬‬

‫‪ -1‬جنالء نوبلي‪ ،‬استخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين األداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬ختصص علوم التجارية‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بيسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،8462/8460 ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ -2‬محزة كيلويت‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.20-21‬‬
‫~ ‪~ 59‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .0‬ترشيد عملية التخطيط‪ :‬ويتم ذلك من خالل تزويد عملية التخطيط واجلهات القائمة عليها بالييانات‬
‫املتعلقة بنتائج التنفيذ ومستوى كفاءة التنفيذ‪ ،‬معوقات عملية التنفيذ وسيل عالجها على حنو يضمن‬
‫تطوير وحتسن مستوى أداء الوظيفة التخطيطية املال ية نفسها‪ ،‬ويف نفس الوقت يضمن حتديد األهداف‬
‫املستقيلية على حنو أفضل وأكثر دقة‪.‬‬
‫‪ .3‬ترشيد القرارات المالية‪ :‬يتم ذلك من خالل توفري لإلدارة الييانات الالنمة اليت متكنها من متابعة تنفيذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ .4‬تشجيع تقييم األداء الداخلي‪ :‬إن عملية التقييم اليت تقوم هبا هيئات الرقابة اخلارجية هلا دورا كيريا يف‬
‫تشجيع إدارة املؤسسات على ممارسة تقييم األداء الذايت أو الداخلي‪ ،‬وبالتايل فإن عملية التقين هذه‬
‫تساعد إدراك نقاط القوة والضعف‪ ،‬ومعرفة كيفية تطوير األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬بيان األهمية االقتصادية‪ :‬إن عملية التقييم تساعد يف معرفة أمهية النشاط أو قطاع موضوع التقييم‪ ،‬وتين‬
‫مدى مسامهة هذا القطاع يف حتقيق أهداف التنمية على الصعيد الوطين‪.‬‬
‫‪ .6‬إرساء مبدأ المساءلة‪ :‬إن عملية التقييم األداء املايل تعد األساس الذ ييىن عليه ميدأ املساءلة‪ ،‬ومما ال‬
‫شك أن املساءلة هلا أمهية كيرية على اعتيار أن هناك عالقة بن املساءلة والفساد املايل‪ ،‬ففي احلاالت اليت‬
‫يغيب فيها نظام املساءلة أو يكون غري فعال‪ ،‬تزداد فرص حدوث الفساد‪ ،‬بل إن غياب املساءلة يشجع‬
‫على حدوث الفساد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬آلية سير تقييم األداء المالي‬

‫ال ميكن لعملية تقييم األداء املايل أن تتم إال بتوفر جمموعة من املعايري واليت تسم مبعرفة مدى كفاءة‬
‫وفعالية استخدام املوارد يف املؤسسة‪ ،‬كما تلجأ عدة أطراف إىل تقييم األداء املايل ملؤسسة ما بغية اختاذ قرارات‬
‫سليمة‪.‬‬

‫أوال‪-‬معايير تقييم األداء المالي‬

‫يستخدم احمللل املايل جمموعة من املعايري لتعيري عن مستوى األداء املايل اإلجيايب منها أو السليب منها وأهم هذه‬
‫املعايري‪1:‬‬

‫‪ -1‬محزة كيلويت‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.22-20‬‬

‫~ ‪~ 60‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .6‬المعايير التاريخية‪ :‬تعتمد هذه املعايري على جمموعة املؤشرات التارخيية لسنوات سابقة لنفس املؤسسة‬
‫ومقارنتها مع النتائج احلالية مثال تتم مقارنة نسية العائد على االستثمار أو نسية السيولة احلالية وإعادة‬
‫تقييمها مع السنوات السابقة ومالحظة مدى تطور هذه النسب جنو األحسن أو األسواء‪ .‬وهي تعرب عن‬
‫جمموعة املعايري املتولدة داخل املؤسسة واملقيولة من قيل احمللل للمقارنة‪.‬‬
‫‪ .8‬المعايير المستهدفة‪ :‬عيارة عن املعايري اليت تعتمد على اخلطط املستقيلية للمؤسسة والييانات اليت ترد فيها‬
‫وميكن للمسلل أن يقارن بن املعايري التخطيطية مع املعايري املتسققة فعال لفرتة نمنية ماضية‪ ،‬ويعرب تطييق‬
‫هذه املعايري عن مدى تنفيذ اخلطط املوضوعة مسيقا‪.‬‬
‫‪ .1‬المعايير الصناعية‪ :‬وهي عيارة عن معايري منطية موضوعة يف ضوء الظروف الطييعية اجليدة واملقيولة لنشاط‬
‫املؤسسة وقد تكون هذه املعايري ضمن الصناعة الواحدة حمليا أو إقليميا أو دوليا تعرب من خالل مقارنتها‬
‫مع ما حتقق يف املؤسسة عن األداء املايل املقيول للمؤسسة حمليا أو إقليميا أو دوليا يف ضوء مؤشرات‬
‫واضسة معيارية حمددة‪.‬‬
‫‪ .0‬المعايير المطلقة‪ :‬وتأخذ هذه املعايري أشكال قيمة ثابتة لنسب معينة مشرتكة بن مجيع املؤسسات‪ ،‬وتقاس‬
‫معينة‪1.‬‬ ‫هبا النسية ذات العالقة يف مؤسسة‬

‫ثانيا‪-‬خطوات تقييم األداء المالي‬

‫إن تقييم األداء املايل يف املؤسسة االقتصادية يعد وسيلة ضرورية لتسسينه‪ ،‬من خالل خمتلف املعلومات اليت‬
‫يقوم بتوفريها حول حتليل األداء واالحنرافات املنيثقة منه وكيفية تصسيسها وجتنيها مستقيال‪ ،‬وحىت يتسىن للمؤسسة‬
‫االستفادة من فوائده البد هلا أن تقوم بعملية تقييم األداء وفق منهجية حمددة لتضمن فعالته‪ ،‬وعلى العموم فإنه‬
‫يلي‪2:‬‬ ‫يوجد اتفاق ملسوظ بن الكثري من األحباث حول خطوات التقييم كما‬

‫‪ .6‬تحديد معايير األداء‪ :‬ويقصد بتسديد معايري األداء حتديد أداء معيار (مقدر) ميثل اهلدف املرجو حتقيقه‪،‬‬
‫حيث ميكن من املقارنة باألداء الفعلي وحتديد االحنرافات املوجودة‪ ،‬هذه اخلطوة تعد مبثابة احلجر األساس‬
‫يف عملية تقييم األداء املايل‪ ،‬فغياهبا جيعل من عملية التقييم ال معىن هلا‪.‬‬

‫‪ -1‬أسعد محيد العلي‪ ،‬اإلدارة المالية األسس العلمية والتطبيقية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،8464 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -2‬نييلة شطارة‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫~ ‪~ 61‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .8‬قياس األداء الفعلي وتحديد االنحرافات‪ :‬بعد حتديد معايري األداء املتوقع‪ ،‬تأيت هذه اخلطوة واليت تتجلى‬
‫يف احلصول على خمتلف املعلومات املالية من الكشوف املالية والتقارير السنوية املتعلقة ب األداء للمؤسسة‪،‬‬
‫مث قياس األداء املايل الفعلي من خالهلا وفق مؤشرات ومقاييس حمددة سلفا‪ ،‬ومن مث مقارنة األداء املايل‬
‫باألداء الفعلي وحتديد خمتلف االحنرافات والفروقات إن وجدت‪.‬‬
‫‪ .1‬تقييم األداء وتحليل االنحرافات‪ :‬يقصد بتقييم األداء إجراء عملية حتليل دقيق له‪ ،‬وعليه يتم هبذه اخلطوة‬
‫حتليل دقيق ملخرجات القياس واليسث يف مسييات االحنرافات هل كن سييها قصور من طرف العمال‪،‬‬
‫املوردين‪ ،‬أو القصور يف القياس وقد يكون القصور يف حتديد األداء املعيار الذ يكون غري واقعي‪...‬اخل‪،‬‬
‫وحتديد درجة االحنراف (احنراف خطري أو احنراف سطسي‪...‬اخل)‪.‬‬
‫‪ .4‬تصحيح االنحرافات‪ :‬يف األخري تأيت هذه اخلطوة على ضوء ما مت يف اخلطوات السابقة‪ ،‬هنا يتم وضع‬
‫التوصيات واالقرتاحات الالنمة لتصسي هذه االحنرافات‪ ،‬وبالتايل اختاذ اإلجراءات التصسيسية املناسية‬
‫ألهداف املؤسسة وخططها من أجل القضاء على هذه الفروقات‪ ،‬وهنا يتجلى الدور الكيري والفعال لعملية‬
‫تقييم األداء املايل يف املؤسسة االقتصادية يف حتقيق األهداف املرسومة هلا‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬األطراف المستفيدة من تقييم األداء المالي‬

‫هناك جمموعة من األطراف تقوم أو تطلب تقييم األداء املايل وذلك الستعماله يف أغراض خمتلفة والختاذ قرارات‬
‫خمتلفة مينية على تلك املعلومات‪ ،‬ومن هذه األطراف نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المستثمرون‪ :‬يهتم املساهم أو صاحب املؤسسة الفردية كثريا بالعائد على رأس املال املستثمر‪ ،‬القيمة‬
‫املضافة واملخاطر املتعلقة باالستثمار يف املؤسسة‪ ،‬ومن خالل تقييم تلك اجلوانب يتخذ قراره بشأن االحتفاظ‬
‫ميتلكها‪1.‬‬ ‫أو التخلي عن األسهم اليت‬
‫‪ -0‬إدارة المؤسسة‪ :‬يظهر التقييم من خالل التأكد من مدى كفاءة اإلدارة يف أداء وظائفها وقدرهتا على‬
‫حتقيق مصاحل املالكن واملسامهن‪ ،‬ومن أجل ذلك حتاول إدارة املؤسسة من خالل تقييم األداء املايل احلصول‬
‫التالية‪2:‬‬ ‫على املعلومات‬

‫‪ -1‬حممد مطر‪ ،‬التحليل المالي واالئتماني‪ :‬األساليب واألدوات واالستخدامات العلمية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،8444 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ -2‬أمين فريد‪ ،‬استخدام أدوات التحليل المالي للتنبؤ بالفشل المالي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ ،41‬اجلزائر‪ ،8461/8468 ،‬ص‪.81‬‬
‫~ ‪~ 62‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬رحبية املؤسسة والعائد على االستثمار‬

‫‪ -‬تقييم شامل للوضعية احلالية واملستقيلية‬
‫‪ -‬معرفة الوضعية املالية للمؤسسة باملقارنة مع املؤسسات املنافسة‬
‫‪ -‬معرفة مدى جناح املؤسسة يف حتقيق الرحبية والسيولة‬
‫‪ -‬تشخيص املشاكل احلالية‪.‬‬
‫ويتميز تقييم إدارة املؤسسة ألنه تقييم شامل ودقيق ومتعمق لكل الوظائف املالية والتشغيلية إلظهار جماالت‬
‫الضعف والقوة داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬العمالء‪ :‬يتطلع العمالء للسصول على أفضل الشروط ألداء التزاماهتم اجتاه املوردون‪ ،‬ومن خالل املعلومات‬
‫اليت ينشرها املورد ميكن للعميل معرفة ما إن كانت اآلجال اليت حيصل عليها مماثلة أو أفضل مما حيصل‬
‫اآلخرون‪ ،‬ويتم معرفة ذلك من خالل حساب متوسط أجال املوردون باستخدام القوائم املالية‪.‬‬
‫‪ -4‬الدائنون‪ :‬الدائن هو الشخص املكتتب يف سندات املؤسسة أو احملتمل شراؤه للسندات املصدرة أو‬
‫االكتتاب يف القرض اجلديد أو بصدد إقراض املؤسسة‪ ،‬وقد يكون الدائن بنكا أو مؤسسة مالية‪ ،‬وختتلف‬
‫وجهة نظر الدائنن باختالف مدة القرض‪ ،‬ومن هنا اهتمامهم بتقييم األداء املايل سريكز على معرفة القيمة‬
‫احلالية لدأصول الثابتة‪ ،‬الرحبية وكفايتها يف تغطية الفوائد السنوية‪ ،‬أ أن اهتمامهم باألداء املايل سريكز على‬
‫املؤسسة‪1 .‬‬ ‫رأس املال العامل واملركز النقد والسيولة يف‬
‫‪ -2‬الموردون‪ :‬مين املوردون آجاال الستفاء حقوقهم من عمالئهم‪ ،‬ولكن قيل ذلك يتم التأكد من استقرار‬
‫األوضاع املالية وسالمة املركز املايل عندهم‪ ،‬ويتم اختاذ قرار املن من عدمه أو التخفيض فيه على ضوء‬
‫ذلك‪ ،‬ويستفيد املوردون من الييانات اليت ينشرها العمالء يف التسقق ما إذا كانت اآلجال اليت مينسها‬
‫األخرون‪2.‬‬ ‫لعمالئه مماثلة لتلك اليت مينسها املنافسون‬
‫‪ -6‬الجهات الحكومية‪ :‬ومتثل هذه اجلهات ما يعرف هبيئات اإلشراف والرقابة مثل اهليئة العامة لسوق املال أو‬
‫مصلسة الضرائب أو مصلسة الشركات وأجهزة التخطيط أو جهات الوصية (ونارة الوصية) كونارة التجا رة‬
‫خمتلفة‪3:‬‬ ‫والصناعة والينك املركز ‪ ،...‬اليت تلجأ ألغراض‬

‫‪ -1‬حممد مطر‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.41‬‬

‫‪ -2‬نييلة شطارة‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ -3‬حممد مطر‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫~ ‪~ 63‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬التأكد من التقييد باألنظمة والقوانن املعمول هبا‬

‫‪ -‬التأكد من درجة صدق احلسابات‬
‫‪ -‬ألغراض التخطيط والرقابة‬
‫‪ -‬ملعرفة الوعاء الضرييب وحتديد األسعار‪.‬‬

‫وتوجد جهات أخرى مهتمة بتقييم األداء املايل مثل األفراد واجلهات املتعاملة يف سوق األوراق املالية حيث‬
‫تقوم بدراسة وحتليل التغريات السريعة يف األسعار‪ ،‬من أجل متابعة توظيفاهتا يف السوق املالية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الموازنة التقديرية كألية فعالة لتحسين األداء المالي‬

‫تساهم املواننة التقديرية يف حتسن أداء املايل للمؤسسة االقتصادية وذلك من خالل االستعانة هبا كأداة‬
‫للتخطيط‪ ،‬والرقابة عن طريق مقارنة ما مت التخطيط له مبا حتقق فعال حيث تعرف الرقابة بأهنا‪ ":‬تتمثل يف جمموعة‬
‫األعمال اليت تتعلق مبتابعة تنفيذ اخلطة‪ ،‬وحتليل األرقام املسجلة للتعرف على مدلوالهتا‪ ،‬مث اختاذ ما يلزم من إجراءات‬
‫األهداف‪1".‬‬ ‫لتنمية حتقيق األهداف‪ ،‬ومعاجلة أ قصور يف حتقيق هذه‬

‫وسوف نوض من خالل هذا امليسث مسامهة املواننة التقديرية يف حتسن األداء املايل للمؤسسة االقتصادية‬
‫وذلك لعرض املراحل الثالثة الرئيسية للرقابة على األداء املايل باستخدام املواننات التقديرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬حساب االنحرافات وإعداد تقارير األداء المالي‬

‫تنطو هذه املرحلة على مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج املقدرة الظاهرة يف املواننات التقديرية املختلفة‪،‬‬
‫التالية‪2:‬‬ ‫وانساب االحنرافات لكل عنصر من العناصر سواء أكانت إجيابية أو سليية وذلك وفقا للمعادلة‬

‫االنحرافات =النتائج الفعلية –النتائج المقدرة‬

‫يف هذه املرحلة يتم إعداد تقارير األداء املايل‪ ،‬وهي األداة يتم استخدامها حلصر االحنرافات‪ ،‬على أساس شهر‬
‫وبإتياع منوذج موحد جلميع األنشطة والوحدات اإلدارية على مدار السنة‪ ،‬وخيتلف تصميم تقارير األداء املايل‬

‫‪ -1‬عيد الفتاح الصسن‪ ،‬حممد السيد سرايا‪ ،‬الرقابة والمراجعة الداخلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،6222 ،‬ص‪.68‬‬
‫‪ -2‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجد حامد حجان ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.821‬‬
‫~ ‪~ 64‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫باختالف املؤسسات وأنشطة وأساليب اإلدارة فيها‪ .‬غري أنه ميكن االرتكان إىل جمموعة من الضوابط الواجب توافرها‬
‫وهي‪1:‬‬ ‫يف تقارير األداء املايل‬

‫‪ -‬أن تتيع هيكل التنظيم اإلدار للمؤسسة ومستوى الرقابة املطلوب فيها‪ .‬وهذا يعين أن يكون هناك تقرير‬
‫األداء املايل مفصل لكل مركز مسؤولية على حدى‪ ،‬بدءا باملستويات الدنيا‪ ،‬إىل أن يصب يف تقارير‬
‫ملخصة ترفع إىل املستويات العليا‬
‫‪ -‬أن تغطي كافة أوجه النشاط يف املؤسسة‬
‫‪ -‬أن تتضمن مقارنة بن النتائج الفعلية احملققة وتلك يف املواننة‪ ،‬مع احتساب االحنرافات‪ ،‬وذلك لكل شهر‬
‫ومن بداية السنة ولتارخيه‬
‫‪ -‬أن تتالءم طريقة عرض املعلومات فيها وتفاصيلها مع متطليات املستخدم الرئيسي‪ ،‬األمر الذ يعين أن‬
‫يليب التقرير احتياجات مستخدمة على صعيد التقييم واختاذ القرارات‪ ،‬واليت ختتلف باختالف املستوى‬
‫اإلدار للمستخدم وطييعة مسؤوليته عن النشاط موضوع التقرير‬
‫‪ -‬أن تكون منتظمة ومتعلقة بفرتة نمنية قصرية (شهر كسد أدىن)‪ ،‬علما بأن وجود بعض املشاكل قد يتطلب‬
‫إعداد تقارير أسيوعية‪ ،‬وأحيانا يومية‬
‫‪ -‬أن يتم إعدادها يف األوقات املقررة هلا ويف الوقت املناسب‪ ،‬وذلك لتكمن من اختاذ اإلجراءات التصسيسية‪.‬‬
‫مبا أنه من خالل املواننة التقديرية للمييعات تكمننا من حتليل احنراف املييعات واحنراف اإلنتاج‪.‬‬

‫أوال‪-‬تحليل انحراف المبيعات‪ :‬يقصد باحنراف املييعات الفرق بن قيمة املييعات املخططة املدرجة باملواننة التقديرية‬
‫إىل‪2:‬‬ ‫وقيمة املييعات الفعلية‪ ،‬وهذا الفرق يرجع‬

‫‪ -‬اختالف كمية املييعات الفعلية عن كمية املييعات املخططة‬

‫‪ -‬أو‪/‬واختالف سعر بيع الوحدة الفعلي عن سعر بيعها املخطط‪.‬‬

‫يطلق على السيب األول احنراف كمية املييعات‪.‬‬

‫كما يطلق على السيب الثاين احنراف سعر الييع‪.‬‬

‫‪ -1‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجد حامد حجان ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪822 ،‬‬
‫‪ -2‬عيد الرمحان توفيق‪ ،‬التخطيط المالي وإعداد الموازنات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬مصر‪ ،8441 ،‬ص‪.18‬‬
‫~ ‪~ 65‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يلي‪1:‬‬ ‫ويتم حساب هذين االحنرافن كما‬

‫انحراف الكمية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫انحراف الكمية = (كمية الفعلية – كمية المقدرة) ‪ X‬السعر المقدر=‬

‫‪ Δ‬الكمية ‪ X‬السعر المقدر‬

‫انحراف السعر‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫انحراف السعر = (سعر الفعلي – سعر المقدر) ‪ X‬الكمية الفعلية=‬

‫‪ Δ‬السعر ‪ X‬الكمية الفعلية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مرحلة تحليل االنحرافات‬

‫يقصد بتسليل االحنرافات حتديد الفروق واالختالفات بن تقديرات املواننة والييانات الفعلية عن نفس الفرتة‬
‫الالنمة‪2.‬‬ ‫والتعرف على أسياب هذه االحنرافات واختاذ اإلجراءات التصسيسية‬
‫قسمن‪3:‬‬ ‫واالحنرافات بصفة عامة تنقسم إىل‬

‫أوال‪-‬انحرافات بسيطة‪ :‬وهي اليت ميكن جتاهلها وإمهاهلا نظرا ألن الوقت املستغرق يف حتليلها ومعرفة مسيياهتا مث‬
‫اليسث عن كيفية اتالفها مستقيال ميكن أن تكون تكلفته عالية‪ ،‬والتايل من االحسن جتنب حتليلها وعدم الرتكيز‬
‫عليها‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬انحرافات كبيرة‪ :‬وهي اليت تؤثر على األداء املؤسسة‪ ،‬وبالتايل ال ميكن إغفاهلا‪ ،‬بل جيب حتليلها ومعرفة‬
‫مسيياهتا للتعرف على طرق عالجها وحماولة تفاد سليياهتا مستقيال‪ ،‬وقد ترجع االحنرافات الكيرية إىل عدم واقعية‬
‫اخلطة أو عدم كفاءة التنفيذ‪ ،‬فعدم واقعية اخلطة سييه‪:‬‬

‫‪-1‬فريد شناف ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪ -2‬حيي حممد أبو صالب‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية والمحاسبية‪ ،‬دار األمن‪ ،‬مصر‪ ،8448 ،‬ص‪.621‬‬
‫‪ -3‬أمحد ماهر‪ ،‬الخطط والسياسات واالستراتيجيات‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.181‬‬
‫~ ‪~ 66‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬تنيؤ غري دقيق باملستقيل‬

‫‪ -0‬عدم التقدير السليم لإلمكانيات‬
‫‪ -3‬تغريات غري متوقعة الظروف‪.‬‬

‫وميكن معاجلتها عن طريق‪:‬‬

‫‪ -1‬إدخال تعديالت جزئية سريعة يف املواننة احلالية‬

‫‪ -0‬تعديل أنظمة التنيؤ وأنظمة التخطيط‪.‬‬

‫وقد ترجع االحنرافات الكيرية إىل عدم كفاءة التنفيذ واليت أسياهبا ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬قصور يف بعض األقسام‬

‫‪ -0‬قصور يف بعض الفروع‬
‫‪ -3‬قصور يف بعض األفراد‬
‫‪ -4‬عدم توفر املوارد‪.‬‬

‫وميكن معالتها عن طريق‪:‬‬

‫‪ -1‬التسفيز أو العقاب‬
‫‪ -0‬تغيري يف املناصب أو األفراد‬
‫‪ -3‬تغيري يف أنظمة وساعات العمل‬
‫‪ -4‬تغيري يف سياسات املشروع مثل األسعار‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مرحلة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫إن حتديد معايري ومؤشرات األداء املايل مث تقييمها وحساب االحنرافات من خالل مقارنتها باالحنرافات قد‬
‫تعطينا نتائج تؤد يف غالب األحيان إىل اختاذ إجراءات تصسيسية‬

‫ومتثل اإلجراءات التصسيسية املرحلة األخرية حيث تقوم اإلدارة بيعض التصرفات اليت تؤد إىل تصسي‬
‫االحنرافات املؤثرة يف األداء الفعلي وجعله يتياين عن املعايري املوضوعة‪ ،‬وقد تتضمن هذه اإلجراءات بتعديل املعايري‬

‫~ ‪~ 67‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أو القيام بتغري االسرتاتيجيات لذلك إن هذه العملية تشمل على مرحلتن مها حتديد أسياب االحنرافات والقيام‬
‫االحنرافات‪1.‬‬ ‫بالتصرفات الالنمة ملعاجلة تلك‬

‫حيث يتم مناقشة األسياب اليت أدت إىل وجود االحنراف‪ ،‬واختاذ القرارات واخلطوات التنفيذية ملعاجلة‬
‫ذلك‪2:‬‬ ‫االحنراف ومنع تكراره‪ ،‬ويتطلب‬

‫‪ -‬مناقشة األسياب اليت أدت إىل االحنرافات مع املسؤولن املياشرين سواء كان من خالل مطالياهتم‬
‫بتقدمي تفسريات خطية لالحنرافات اهلامة املسجلة‪ ،‬أو من خالل االجتماع معهم مياشرة ملناقشة هذه‬
‫االحنرافات‪ ،‬سواء كانت احنرافات إجيابية أو سليية‬
‫‪ -‬اختاذ القرارات يف شأن اخلطوات الواجب إتياعها ملعاجلة االحنرافات‬
‫‪ -‬متابعة تنفيذ القرارات واإلجراءات التصسيسية‪ ،‬وقد يشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بدراسة وأحباث تفصيلية لتسديد جماالت تطوير وحتسن األوضاع‬
‫‪ ‬التأكد من مدى واقعية األهداف املوضوعة سابقا‬
‫‪ ‬تعديل االسرتاتيجيات واألنظمة واإلجراءات إذا ما تطلب األمر ذلك‬
‫‪ ‬إعادة النظر يف املواننات املوضوعة إذا ما كانت هناك ضرورة ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬فالح حسن عدا احلسيين‪ ،‬مؤيد عيد الرمحان عيد اهلل الدور ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص ص‪.861-861‬‬
‫‪ -2‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجد حامد احلجان ‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.822‬‬
‫~ ‪~ 68‬‬
‫استخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدام الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوازنات التقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـديرية لتحسين األداء الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‪:‬‬

‫األداء املايل هو املستوى الذ تسعى املؤسسة إىل الوصول إليه من خالل استغالل كافة مواردها‬
‫وامكانياهتا واستخدامها بشكل فعال وكفء‪ ،‬فعملية تقييم األداء املايل تعترب عنصر أساسي وخطوة هامة‬
‫متكن من معرفة الوضعية املالية للمؤسسة وتشخيصها وذلك مبقارنة األداء الفعلي باألداء املخطط‪ ،‬واختاذ‬
‫اإلجراءات التصسيسية الالنمة لتقليص الفجوة بينهما‪.‬‬

‫ومن الواض أن املواننات التقديرية هلا أمهية بالغة يف تقييم األداء املايل من خالل مقارنة اإلجنانات‬
‫مبا مت التخطيط لتنفيذه‪ ،‬وإعطاء فرصة اختاذ اإلجراءات الضرورية يف الوقت املناسب والقيام بالتصسيسات‬
‫الالنمة وذلك يساهم يف حتسن األداء املايل‪.‬‬

‫ويف الفصل املوايل سنساول اسقاط ما تطرقنا إليه يف هذا الفصل على اجلانب التطييقي من خالل‬
‫توضي دور املواننات التقديرية يف حتسن األداء املايل‬

‫~ ‪~ 69‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة‬
‫املركب الصناعي‬
‫"‬
‫‪AGRODIV‬‬ ‫التجاري"‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة المركب الصناعي التجاري "‪"AGRODIV‬‬

‫بعد القيام بالدراسة النظرية للموضوع واليت تضمنت فصلني تطرقنا فيهما للموازنات التقديرية وكيفية تقييم‬
‫األداء املايل يف املؤسسة‪ ،‬وسنحاول يف هذا الفصل إسقاط اجلانب النظري على التطبيقي من خالل تتبع عملية‬
‫إعداد املوازنات التقديرية يف املركب الصناعي التااري ‪ ، AGRODIV‬اليت تعترب من بني أهم املؤسسات اليت‬
‫تنشط يف القطاع الصناعي والتااري‪ ،‬وسنحاول يف هذا الفصل التطرق إىل‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المركب الصناعي التجاري "‪."AGRODIV‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أهم الموازنات التي يعدها المركب الصناعي التجاري "‪."AGRODIV‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬استخدام الموازنة التقديرية لتحسين األداء المالي للمركب‪.‬‬

‫~ ‪~ 71‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المركب الصناعي التجاري "‪"AGRODIV‬‬

‫يعترب املركب الصناعي التااري ‪ AGRODIV‬مؤسسة اقتصادية ذات طبيعة صناعية جتارية خاضعة‬
‫لوزارة الصناعة‪ ،‬وقد تأسس املركب الصناعي التااري ‪ AGRODIV‬لعني بسام سنة ‪5691‬م‪ ،‬ومن خالل‬
‫هذا املبحث سنتعرف أكثر على هذا املركب‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نبذة تاريخية عن المركب الصناعي التجاري "‪"AGRODIV‬‬

‫كانت شركة مطاحن عني بسام تسمى‪ SNSOMPAC‬انشات مبوجب قرار رقم ‪ 96/91‬املؤرخ يف‬
‫‪ 51‬مارس ‪ 5691‬م وكان نشاطها على مستوى الوالية يف بلدية عني بسام اليت تقع يف حي احلدائق‪ ،‬واألخرى يف‬
‫بلدية البويرة أمام حمطة السكة احلديدية لنقل املسافرين‪.‬‬

‫مت بناء وحدة البويرة سنة ‪5696‬م واكتملت األشغال يف ‪5691‬م ومت جتهيزها مبطحنتني للقمح الصلب‬
‫قدرة األوىل ملعاجلة املادة األولية ‪ 133‬ق‪ /‬اليوم والثانية بقدرة ‪ 5133‬ق‪ /‬اليوم وهي من نوع ‪( Buhler‬سويسرية‬
‫الصنع)‪.‬‬

‫أما بالنسبة لوحدة عني بسام مت بناءها سنة ‪5699‬م واستغرقت ثالثة سنوات لالنتهاء من األشغال‪ ،‬وكان‬
‫االفتتاح الرمسي لوحدة عني بسام سنة ‪5696‬م وقد مت جتهي زها مبطحنة واحدة من نوع ‪( Sangtti‬إيطالية الصنع)‬
‫للقمح اللني بقدرة معاجلة للمادة األولية ‪ 5333‬ق‪ /‬اليوم‪.‬‬

‫ألسباب اقتصادية عديدة وغري عادلة يف السوق احمللية مبنح رخص بناء مطاحن خاصة من طرف رجال‬
‫األعمال ودخول السوق بآالت متطورة وحديثة الصنع مقارنة مع أالت قدمية الصنع وغري متطورة وبالتايل احتكار‬
‫السوق من طرف اخلواص بسبب املنافسة غري العادلة لعدم احرتامهم معايري البيع وجدول األسعار ونقص املراقبة من‬
‫طرف الدولة‪ ،‬وكل هذه العوامل أدت إىل تراجع يف النشاط التااري‪ ،‬مما أدى إىل إعادة هيكلة القطاع إىل مخسة‬
‫مؤسسات جهوية للص ناعات الغذائية مبوجب قرار معدل ومكمل لسابقه رقم ‪ 99/66‬حتت إشراف وزارة الصناعات‬
‫التايل‪1:‬‬ ‫احلقيقية وهي‬

‫‪ -‬الرياض ‪ ERIAD‬سطيف مبوجب قرار ‪ 991/95‬بتاريخ ‪5695/55/59‬م‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 72‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬الرياض ‪ ERIAD‬قسنطينة مبوجب قرار ‪ 999/95‬بتاريخ ‪5695/55/59‬م‪.‬‬

‫‪ -‬الرياض ‪ ERIAD‬اجلزائر العاصمة مبوجب قرار ‪ 199/95‬بتاريخ ‪5695/55/59‬م‪.‬‬
‫‪ -‬الرياض ‪ ERIAD‬سيدي بلعباس مبوجب قرار ‪ 999/95‬بتاريخ ‪5695/55/59‬م‪.‬‬
‫‪ -‬الرياض ‪ ERIAD‬تيارت مبوجب قرار ‪ 996/95‬بتاريخ ‪5695/55/59‬م‪.‬‬
‫إن الرياض ‪ ERIAD‬باجلزائر العاصمة تضم كل وحدات ‪ SNSOMPAC‬سابقا املتواجدة بالواليات‬
‫التالية‪1:‬‬

‫‪ -‬اجلزائر العاصمة‪.‬‬
‫‪ -‬البليدة‪.‬‬
‫‪ -‬تيزي وزو‪.‬‬
‫‪ -‬البويرة‪.‬‬

‫واجلدير بالذكر أن مؤسسة الرياض ‪ ERIAD‬لوالية البويرة كانت تابعة لوالية سطيف إىل غاية جويلية‬
‫‪5666‬م‪ ،‬حيث أحلقت مبؤسسة الرياض ‪ ERIAD‬باجلزائر العاصمة‪.‬‬

‫وبعد مدة نشاط دام أكثر من سبعة سنوات اضطرت املؤسسة لتصفية ديوهنا ومن بني العوامل اليت أدت إىل‬
‫تصفية الفرع (البويرة‪ ،‬عني بسام) مها عاملني أساسيني‪:‬‬

‫العامل األول‪ :‬تنافسية القطاع العام والخاص‪ :‬وذلك بفتح عديد من املطاحن اخلاصة يف املنطقة حيث أهنا‬
‫استخدمت آالت متطورة أدت إىل زيادة التنافسية يف األسعار واجلودة‪ ،‬فالقطاع اخلاص كانت له احلرية يف التعامل‬
‫عكس املؤسسات العمومية التابعة للدولة اليت كانت تتعامل وفق قوانني مسطرة‪.‬‬

‫العامل الثاني‪ :‬سوء التسيير‪ :‬كان العامل األول سبب يف ركود سلع القطاع العام ألسباب سابقة الذكر‪ ،‬وهذا‬
‫أدى إىل اختاذ قرار غري مدروس وهو البيع بأجل وكان هذا األخري سبب اإلفالس وبالتايل غلق املؤسسة ومنه‬
‫التصفية‪ .‬ولقد دامت فرتة التصفية فرتة ممتدة من ‪5339‬م إىل غاية ‪5355‬م‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 73‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بعد عامني من توقف النشاط جاء قرار وزاري بإعادة النشاط يف املؤسسة وذلك يف‪5352/35/35‬م‪ ،‬حيث‬
‫أنه متت إعادة هيكلة مؤسسة الرياض إىل مؤسسة‪ AGRODIV‬ومت االندماج عن طريق امتصاص الفروع‬
‫لتصبح مركبات وأصبحت تابعة للهضاب العليا بسطيف‪ ،‬وهذه األخرية أصبح هلا مخسة فروع وهي‪:‬‬

‫‪ -‬سطيف‪.‬‬
‫‪ -‬برج بوعريريج‪.‬‬
‫‪ -‬سيدي عيش‪.‬‬
‫‪ -‬سيدي عيسى‪.‬‬
‫‪ -‬عني بسام‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف وأهداف المركب‬

‫أوال‪ :‬تعريف المركب‪:‬‬

‫إن وحدة عني بسام للصناعات الغذائية من احلبوب ومشتقاته ‪ AGRODIV‬هي وحدة إنتاجية بالدرجة‬
‫األوىل فهي تقوم بتحويل املادة األولية املوردة من املؤسسة الوطنية للحبوب اجلافة واليت تتمثل يف القمح اللني إىل‬
‫يف‪1:‬‬ ‫منتوج تام الصنع واملتمثل‬

‫‪ -‬الفرينة العادية‪.‬‬
‫‪ -‬النخالة‪.‬‬

‫ويتم هذا التحويل بواسطة مطحنة عصرية ستذكر كل النشاطات اليت تقوم اها عند ذكر مهام مصلحة اإلنتاج‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف المركب‪:‬‬

‫تتمثل عملية وضع األهداف أول خطوة من خطوات عملية التخطيط للمستقبل‪ .‬حيث تقوم اإلدارة‬
‫بتحديد أهداف املؤسسة املختلفة حىت ميكن الوقوف على مدى مسامهة كل أوجه النشاط يف حتقيق ذلك اهلدف‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 74‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أو عدم حتقيقه ويشرتط يف األهداف أن تكون حمددة وواضحة‪ ،‬واقعية ومفهومة وميكن قياسها بدقة معقولة فاهلدف‬
‫إىل‪1:‬‬ ‫يعرب عن أمل يسعى اجلميع لتحقيقه باالسرتشاد بالسياسات املوضوعة‪ ،‬وميكن تقسيم أهداف الوحدة‬

‫‪ -‬أهداف رئيسية؛‬

‫‪ -‬أهداف فرعية‪.‬‬

‫أهداف رئيسية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫تتمثل األهداف الرئيسة يف تلك اليت قامت الوحدة من أجلها ومن هذه األهداف‪:‬‬

‫‪ -‬حتقيق أقصى إنتاجية وهي تعكس لنا درجة تشغيل القوة العاملة‪ .‬كما أهنا تعكس لنا درجة حسن أو سوء‬
‫استغالل تلك العوامل من الناحية الثانية‪ ،‬وترتفع اإلنتاجية عن طريق ترشيد االنفاق وحماولة حتويل بع ض‬
‫مدخالت اإلنتاج من عنصر تكلفة إىل عنصر أيراد مثال؛‬
‫‪ -‬حتقيق اخلطة فاخلطة هي جمموعة من التنظيمات واإلجراءات احملددة مقدما واليت تستهدف حتقيق هدف‬
‫معني وهذا يعين أن لكل خطة هدف تسعى لتحقيقه فهي تشمل على برنامج اإلنتاج الذي يتضمن أنواع‬
‫السلع وكمياهتا وأ صنافها والذي يبىن على مقدرة الوحدة‪ ،‬خطة اإلمداد والتموين‪ ،‬خطة العمال واألجور‬
‫وتكاليف‪ ،‬واخلطة النقدية توضح املقبوضات واملدفوعات النقدية للوحدة االقتصادية وما يرتتب عن تلك‬
‫اخلطة من مدفوعاهتا ومقبوضات من فائض أو عاز نقدي مما يساعد على دراسة الوضع التمويلي؛‬
‫‪ -‬االستمرارية والبقاء وذلك عن طريق اال قتصاد يف نفقات اإلنتاج إىل أقصى حد ممكن والوصول إىل أحسن‬
‫النتائج‪.‬‬
‫أهداف فرعية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫توجد جلانب األهداف الرئيسية السابقة أهداف فرعية تتغري من سنة ألخرى وفقا للظروف اليت حتيط باملؤسسة‬
‫ومن أمثلة تلك األهداف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ختفيض نسب اإلنتاج التالف‪ ،‬وذلك باستخدام أساليب إنتاجية جديدة تؤدي إىل حتسني نوع اإلنتاج‬
‫وزيادة جودته؛‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 75‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تصنيع قطاع الغيار إذا أمكن بدال من شرائها بأمثان باهضة؛‬

‫‪ -‬حتسني الوضعية االجتماعية للعمال؛‬
‫‪ -‬كسب ثقة العمالء وتلبية طلباهتم؛‬
‫‪ -‬البحث عن أسواق جديدة؛‬
‫‪ -‬توفري املنتوج بالكميات واجلودة الالزمة يف السوق‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمركب‬

‫إن األمهية البالغة لتنظيم اهليكل يف املؤسسات هو أداة رئيسية لبناء أي منوذج اقتصادي ناجح وعلى هذا‬
‫األساس قام املركب الصناعي التااري ‪ AGRODIV‬بإنشاء عدة مصاحل تقوم بالتنسيق فيما بينها وذلك‬
‫لتحقيق األهداف املسطرة للوحدة وسنحاول شرح خمتلف املصاحل املوجودة يف الركب‪:‬‬

‫‪-1‬مدير المركب‪:‬‬

‫يعد املسؤول األول عن األعمال القائمة حيث يتوىل مسؤولية حتقيق األهداف املرسومة للمؤسسة وحتقيق‬
‫األغراض اليت أنشأت ألجلها‪ ،‬وذلك بواسطة مساعديه وذلك كله يف إطار القوانني الرمسية والنظامية‪ .‬وميكن تلخيص‬
‫إىل‪1:‬‬ ‫مهام املد ير العام يف األدوار الذي يقوم اها حيث تنقسم هذه األدوار‬

‫أ‪-‬الدور األول‪ :‬دور الئقي‪ :‬اهلدف من وراء هذا الدور هو تأمني سري العمل بصورة منتظمة وذلك‪:‬‬

‫‪ ‬إفهام األخرين بأنه هو صاحب األمر يف الوحدة؛‬

‫‪ ‬توجيه املرؤوسني ونصحهم وتدريبهم؛‬
‫‪ ‬الرابط حيث ميثل مهزة وصل بني وحدته وبني املسريين واملسؤولني األخرين من داخل التنظيم وخارجه‪.‬‬

‫ب‪-‬الدور الثاني‪ :‬دور إعالمي‪ :‬يستهدف إىل احلصول على املعلومات وايصاهلا إىل اجلهات املعنية‪:‬‬

‫‪ ‬الوصل لتعريف املرؤوسني عن جمريات األمور؛‬

‫‪ ‬التحدث عن اجلهات الرمسية أو صاحب النفوذ يف الداخل واخلارج‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 76‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ج‪-‬الدور الثالث‪ :‬دور تقريري‪ :‬ويتمثل هذا الدور يف اختاذ القرارات‪:‬‬

‫‪ ‬املستحدث حيث يقوم املسري باملبادرات الالزمة لتكييف وتطوير وزيادة اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬معاجل املشاكل بتفادي املشاكل قبل حدوثها ويقوم مبعاجلتها عند حدوثها؛‬
‫‪ ‬موزع املوارد فهو الذي يوزع املهام والوسائل وحيدد األشخاص املعنية بأداء املهام وباستعمال‬
‫الوسائل؛‬
‫‪ ‬املفاوض فهو الذي يربم العقود أو يقبل االلتزام ويقدم التنازالت‪.‬‬

‫‪-2‬السكرتاريه‪ :‬هي مبثابة القلب النابض للمؤسسة إذ أهنا مهزة وصل بني املدير العام وكل أقسام املؤسسة‪ ،‬ومن‬
‫مهامها‪1:‬‬ ‫بني‬

‫‪ ‬التسايل اليومي للوسائل اليت تصل الوحدة والسهر على توزيعها إىل املصاحل املعنية باألمر؛‬
‫‪ ‬التكفل بطبع رسائل املدير؛‬
‫‪ ‬االهتمام برتتيب وتصنيف إدارة الوحدة؛‬
‫‪ ‬ترشيح مجيع االتصاالت الداخلية واخلارجية املوجهة ملدير الوحدة‪.‬‬

‫‪-3‬مراقبة التسيير‪ :‬من مهام هذه املديرية مراقبة نقاط البيع وأسعار املنتاات وتسيري اخلدمات االجتماعية‬
‫بصفة عامة تضمن السري احلسن لنشاط املؤسسة‬

‫‪-4‬المخبر‪ :‬يلعب املخرب دور رئيسي وأساسي على مستوى الوحدة وهو مرتبط باملديرية‪ ،‬فاملخرب يضمن رقابة‬
‫املادة األولية عند االستقبال وعلى مستوى التنظيف واملنتاات النهائية فمهمته تنحصر يف إجراء حتاليل يومية‬
‫على هذه املادة واملنتوج‪.‬‬

‫فبعد احلصول على نتائج التحليل ميد املخرب مصلحة اإلنتاج باملعلومات الضرورية حىت تقوم بتعديل اآلالت على‬
‫الوجه الصحيح ليقضي على عيوب املنتوج ومن جهة أخرى يقوم املخرب بإرسال وثيقة إىل املديرية إلعالمها‪ ،‬هذا‬
‫إضافة إىل إرسال وثائق إىل املبيعات حتمل وصفات املنتوج‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 77‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املخرب‪1 :‬‬ ‫فمن بني التحاليل اليت جيريها‬

‫‪ ‬الوزن اخلاص؛‬
‫‪ ‬حتديد نسبة الرطوبة؛‬
‫‪ ‬حتديد نسبة االحتكاك؛‬
‫‪ ‬البحث عن النفايات؛‬
‫‪ ‬حتديد قوة املخبزة‪.‬‬

‫كل التحاليل السابقة يقوم اها املخرب باستمرار ويف بعض األحيان يقوم بتحاليل أخرى مثل مراقبة نظام‬
‫الطحن‪.‬‬

‫‪-5‬مصلحة األمن‪ :‬هتتم باألمن داخل الوحدة تتكون من فرق‪ ،‬يقوم األول باحلراسة أمام الباب حىت يراقب دخول‬
‫وخروج األشخاص من الوحدة‪ ،‬أما الثاين فيقوم جبوالت تكرارية داخل الوحدة‪ ،‬على رأس هذه الفرق جند رئيس‬
‫املصلحة اليت تتمثل مهمته يف اإلشراف ومتابعة أعمال هذه الفرق وللمصلحة اتصال مباشر مع املدير لتقوم باطالعه‬
‫بأي مستادات قد حتدث داخل الوحدة‪.‬‬

‫‪-6‬مديرية االستغالل‪ :‬تكون حتت سلطة مدير الوحدة وبالتنسيق العملي مع مديرية اإلنتاج‪ ،‬وتضم ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬رئيس المطحنة‪ :‬يتمثل مهامه الرئيسي يف السهر على نشاط املطحنة‪.‬‬
‫‪ ‬مصلحة اإلنتاج‪ :‬تتلخص وظيفة هذه املصلحة يف متابعة حتقيق الربنامج اإلنتاجي للوحدة‪ ،‬والذي‬
‫يتمثل يف حتويل املادة األولية املتمثلة يف القمح اللني إىل منتاات قابلة لالستهالك‪ :‬الفرينة العادية‬
‫والنخالة‪.‬‬

‫بدءا من اس تقبال املادة األولية إىل أن تصل إىل‬

‫إن مصلحة اإلنتاج يف الوحدة تتمثل يف ثالثة مراحل متسلسلة ً‬
‫مرحلتها النهائية كمنتوج تام بعد أن تطرأ عليه عمليات التحويل‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 78‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬المرحلة األولى‪:‬‬

‫بعد استقبال القمح الوارد من املؤسسة ومعاينته من طرف املخرب‪ ،‬تقوم مصلحة اإلنتاج بتخزين هذه املادة‬
‫األولية يف صوامع وعلى مستوى هذه الصوامع يتم تصفية وتنظيف املادة األولية كمرحلة أوىل من اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬المرحلة الثانية‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم تصفية القمح مرة أخرى من الشوائب (كاحلاارة‪ ،‬احلديد‪ ،‬الشعري‪...‬اخل) مع إضافة املاء‬
‫لغرض التنظيف وألغراض تقنية عند الطحن‪ .‬مث يرتك القمح مدة من الزمن قصد التافيف (‪ 52‬ساعة قبل دخوله‬
‫للمطحنة)‪.‬‬

‫‪ -‬المرحلة الثالثة‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم ادخال املادة األولية –القمح‪-‬إىل املطحنة كمرحلة أخرية ليخرج كمنتوج هنائي‪.‬‬

‫كما أن مصلحة اإلنتاج تعمل‪52‬سا‪52/‬سا دون انقطاع كما أهنا تضمن طحن ‪5333‬ق‪/‬اليوم من القمح‬
‫اللني‪.‬‬

‫إن رئيس املصلحة هو املنسق بني املصلحة واملصاحل األخرى خاصة اليت هلا عالقة مباشرة باإلنتاج كمصلحيت‬
‫التموين والصيانة واملخرب واملدير‪.‬‬

‫حيث يقوم رئيس املصلحة بزيارة تفقدية كل صباح ويالحظ املشاكل املختلفة اليت حدثت واليت ميكن أن حتدث‬
‫ويقوم بتقدمي تقرير إىل املصاحل املعنية كأن يقدم تقرير حبدوث عطب أو احتمال حدوثه إىل مصلحة الصيانة إذا‬
‫كان العطب ميكانيكي أو الكرتوين‪.‬‬

‫ب‪-‬مصلحة الصيانة‪ :‬إن هذه املصلحة مكلفة بصيانة ومراقبة وسائل اإلنتاج كما تقوم بإجناز‬
‫وإعادة‪ ،‬اصالح بعض قطاع الغيار‪ ،‬ومن أجل املراقبة واملتابعة احلسنة لآلالت قامت املصلحة مبسك بعض الوثائق‬
‫ملعرفة كل التغريات اليت طرأت عليها وهذه الوثائق هي‪:‬‬

‫‪ ‬ملف تارخيي للمعدات واألدوات؛‬

‫‪ ‬ملف تقين لآلالت؛‬
‫‪ ‬املخطط اليومي للعمل؛‬
‫~ ‪~ 79‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬سال الصيانة؛‬
‫‪ ‬كشف استهالك الكهرباء‪.‬‬

‫كما تقوم املصلحة بتوزيع مهامها على فرع الورشة‪.‬‬

‫‪ ‬فرع الورشة‪ :‬يقوم بإصالح قطع الغيار لوسائل اإلنتاج‪ ،‬وإنتاج بعض املتطلبات البسيطة للوحدة‪.‬‬

‫إن هذه املصلحة كسائر املصاحل األخرى تقوم بالتنسيق مع املصاحل األخرى ألجل الوصول إىل األهداف‬
‫املرغوب فيها‪ ،‬ولعلى أ هم التنسيقات بني املصلحة واملصاحل األخرى هو ذلك التنسيق بني مصلحيت اإلنتاج والصيانة‬
‫باعتبار أن اإلنتاج هو أهم نشاط بالوحدة‪.‬‬

‫مصلحة االنتاج‬ ‫مصلحة الصيانة‬

‫االعتماد التبادلي‬

‫ج‪-‬مصلحة الشراء والتموين‪ :‬تقوم هذه املصلحة بشراء املادة األولية وقطع الغيار املختلفة لتزويد‬
‫الوحدة جبميع املواد اليت حتتاجها وذلك بناءا على طلب برنامج اإلنتاج املقدر‪ ،‬حبيث أي عطل يف‬
‫هذه العملية –عملية التموين‪ -‬سوف يؤدي حتما إىل توقيف اإلنتاج خصوصا إذا مل يكن هناك خمزون‬
‫األمان‪.‬‬
‫‪ ‬تسيير المخزون‪ :‬مهمته هو ختزين املواد واحلفاظ عليها من التلف كما يقوم مبراقبة ومتابعة حركة‬
‫دخول وخروج األنواع املختلفة من املخزون اخلاص كما يقوم بإعداد قيم وكمية الدخول واخلروج‬
‫واملتبقي للمخزن‪ ،‬شهريا‪ ،‬ثالثيا‪ ،‬سداسيا‪ ،‬سنويا‪.‬‬

‫‪-7‬مديرية التجارة والتسويق‪ :‬وتتمثل يف مصلحتني رئيسيتني مها‪:‬‬

‫أ‪ -‬مصلحة التجارة‪ :‬تلعب هذه املصلحة دورا أساسيا يف مهام الوحدة حيث تقوم باستقبال‬
‫وتوجيه الزبائن كل حسب طلبه‪ ،‬حيث تقوم بإعداد فواتري اليت تتعلق بعملية البيع للزبائن‬
‫ب‪ -‬مصلحة التوزيع‪ :‬تقوم بتوزيع املواد عرب مراكز البيع التابعة هلا وتنظيمها‪.‬‬

‫~ ‪~ 80‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من‪1:‬‬ ‫‪-8‬مديرية اإلدارة والمالية‪ :‬وتضم كل‬

‫فرع المحاسبة العامة‪ :‬وتتمحور مهامها يف‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪ ‬إعداد املوازنة التقديرية ومراقبة تنفيذها؛‬
‫‪ ‬مسك الدفاتر احملاسبية وفقا للقواعد املعمول اها لدى املركب واستكماهلا وحتديثها؛‬
‫‪ ‬إعداد الوثائق املالية واحملاسبية املتعلقة بنشاط املركب؛‬
‫‪ ‬إعداد قوائم اجلرد وحساب قيمة االهتالك اخلاصة اها؛‬
‫‪ ‬تسايل املبيعات واألعباء والتكاليف‪.‬‬
‫فرع المالية‪ :‬ويهتم هذا الفرع مبا يلي‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ ‬ضمان املتابعة املنتظمة ملواقع اخلزينة واحلركات املالية؛‬
‫‪ ‬الضريبة املتعلقة بنشاط املركب؛‬
‫‪ ‬مراقبة العمليات املتعلقة بالتسيري املايل للحسابات‪.‬‬
‫فرع محاسبة االستثمارات‪ :‬وهتتم مبا يلي‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ ‬إعداد ومتابعة برامج االستثمار السنوية؛‬
‫‪ ‬تسخري كل الوسائل وإجراءات تنفيذ ب رامج االستثمار‪.‬‬
‫مصلحة اإلدارة العامة‪ :‬وتتلخص مهامها فيما يلي‪:‬‬ ‫د‪-‬‬
‫‪ ‬تسري حضرية النقل من الناحية اإلدارية مبا فيها عقود التأمني‪ ،‬ملفات النقل؛‬
‫‪ ‬مسؤولة على تسيري املخزون اخلاص بلوازم املكاتب وقطع الغيار؛‬
‫‪ ‬تعمل على تسيري مصاريف الوحدة تسيريا عقالنيا (مصاريف البنزين‪ ،‬مصاريف الكهرباء‪...‬اخل)‪.‬‬
‫وتنقسم هذه املصلحة إىل‪:‬‬
‫‪ ‬فرع المستخدمين‪ :‬للعنصر البشري أمهية كبرية يف إدارة املشاريع ويعترب العنصر األساسي الذي‬
‫حتاول بفضله حتقيق أهدافها ذلك بعد هتيئة خمتلف الوسائل املادية‪ .‬فالوحدة بطبيعة احلال حتاول‬
‫جاهدة يف جعل اهتمامات املستخدمني تتماشى وأهداف الوحدة كما ينصب اهتمامها بإجياد‬
‫السبل الكفيلة لرتقية مستوى املستخدمني من كل اجلوانب (االجتماعي‪ ،‬املهين‪ ،‬العلمي‪...‬اخل)‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 81‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ذلك ألجل رفع مستوى األداء لديهم‪ ،‬ويقوم هذا الفرع بالتسيري اإلداري للمستخدمني وذلك‬
‫مبتابعة ودراسة ملفات خاصة اهم ألجل تتبع احلياة املهنية للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬الوسائل العامة‪ :‬هو الفرع الذي يتكلف بكراء احملاالت الستعماهلا كنقطة بيع للمركب‪.‬‬
‫‪ ‬األجور‪ :‬فرع تقين يقوم بدراسة املعلومات اخلاصة بالعمال وحيدد وفقا لذلك أجور العمال النهائية‪،‬‬
‫فهو يهتم مبراقبة كشف األجور‪.‬‬
‫‪ ‬األرشيف‪ :‬وهو املكان الذي حيفظ فيه وثائق وبيانات املؤسسة‪ ،‬وتكون مدة احلفظ فيه عشرة‬
‫سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالم اآللي‪ :‬هو فرع يهدف إىل مراقبة التسيري وتسهيل العمل‪ ،‬فهو يقوم بنقل املعلومات فيما‬
‫بني األقسام‪ ،‬ويقوم بإدخال إضافات فيما خيص شبكة اإلعالم اآليل واملعلوماتية‪.‬‬

‫إن رئيس املصلحة هو الذي يقوم بالتنسيق بني أقسام املصلحة غرض إجناز مهامها على أحسن وجه‪،‬‬
‫والتنسيق بني أقسام املصلحة واملصاحل األخرى‪.‬‬

‫~ ‪~ 82‬‬
 ‫مدير المركب‬
‫المخبر‬ ‫سكريتارية‬

‫مصلحة األمن‬
‫مراقبة التسيير‬

‫مديرية اإلدارة والمالية‬ ‫مديرية التجارة والتسويق‬ ‫مديرية اإلستغالل‬

‫مصلحة التاارة‬
‫التجاري"‪"AGRODIV‬‬

‫مصلحة التوزيع‬
‫رئيس املطحنة‬

‫~ ‪~ 83‬‬
‫مصلحة اإلدارة العامة‬
‫احملاسبة العامة‬ ‫مصلحة الشراء التموين‬ ‫مصلحة الصيانة‬ ‫مصلحة االنتاج‬
‫املالية‬
‫فرع املستخدمني‬
‫حماسبة االستثمارات‬
‫األجور‬ ‫تسيري املخزون‬ ‫مسؤول الورشة‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬

‫الوسائل العامة‬

‫اإلعالم اآليل‬

‫األرشيف‬
‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)88‬الهيكل التنظيمي لمركب الصناعي‬

‫المصدر‪ :‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أهم الموازنات التي تعدها المؤسسة وطرق التنبؤ بها‪.‬‬

‫تتحق ق فعالية من خالل املنظور االسرتاتياي للمؤسسة‪ ،‬حيث تلتزم املؤسسة بوضع خطة حمل التطبيق وتتخذ‬
‫اإلجراءات الرقابية السليمة واليت تتضمن حتديد املهام‪ ،‬وحتديد من الذي يقوم بذلك وتوقيت القيام به‪ ،‬وكذلك‬
‫حتديد الضوابط واليت تعترب املوازنات من أمهها‪ ،‬وهذا لتأكد أن النتائج املتوقعة يتم حتقيقها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الموازنات التي تعدها المؤسسة‪.‬‬

‫موازنة املوارد البشرية‪ ،‬موازنة اجلودة‪ ،‬موازنة اإلنتاج‪ ،‬وموازنة املبيعات‪1:‬‬ ‫تعد املؤسسة أربعة أنواع من املوازنات هي‪:‬‬

‫‪ )1‬موازنةةة الموارد البشة ة ة ة ة ةريةةة‪ :‬وهي موازنة ختتص بتقدير عدد العمال املشاركني يف عملية اإلنتاج وكم ستوظف‬
‫املؤسس س سسس س سسة من عمال خالل العام القادم‪ ،‬تقدير عدد العمال الذين سس س سسيسس س سستقلون‪ ،‬تقدير األجور‪ ،‬تقدير تكلفة‬
‫التكوين والربامج املخصس س س س س سص س س س س س سسة ل سسه‪ ،‬س س س س س س سساعسسات العم سسل‪ ،‬الس س س س س س سساعسسات اإلض س س س س س سسافي سسة‪ ،‬وظسسائف العمسسال‪ ،‬املنح‬
‫واالقتطاعات‪...‬اخل ‪ .‬مبعىن أن هذه املوازنة هتتم بكل ما يتعلق باجلانب البش س س سسري يف املؤس س س سس س س سسة حس س س سسب الفروع‬
‫واملصاحل‪.‬‬
‫‪ )2‬موازنة الجودة‪ :‬وتتعلق جبودة املنتوج الذي تنتاه املؤسسة وقدرهتا على منافسة املنتاات املماثلة ملنتوجها يف‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪ )3‬موازنة اإلنتاج‪ :‬النشاط األساسي للمؤسسة هو اإلنتاج ( املنتوجات الغذائية ) ومها‪ :‬الفرينة والنخالة‪ ،‬ومن أجل‬
‫تلبية الطلب على املؤسسة تتطلب وجود مستمر وتوافر املادة األولية للتصنيع والبضائع التامة الصنع‪ ،‬وجيب أن‬
‫حتاول دورة الصنع ختطيط اإلنتاج لضمان الكميات املطلوبة‪ ،‬وكذا توفر احلد األدىن من املخزون البضائع تامة‬
‫الصنع واملواد األولية يف أي نقطة زمنية أي يف كل وقت‪ ،‬هذا ليس فقط لتلبية املبيعات بل أيضا لتلبية الطلبات‬
‫غري املتوقعة وللتخفيف من الصعوبات املمكنة يف تلبية الطلبات القائمة إذا حدث هبوط يف اإلنتاج بسبب‬
‫تعطل اآللة أو إصابة العمال أو نقص يف عددهم أو لنقص املادة األولية يف السوق أو ألي سبب ما من شانه‬
‫أن يتسبب يف تعطيل سريورة عمل املؤسسة‪.‬‬

‫لذا تكتسب ختطيط موازنة اإلنتاج لدى املؤسسة أمهية أكرب من باقي املوازنات داخل املؤسسة‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 84‬‬
 ‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويتم األخذ بعني االعتبار عند تقرير اإلنتاج طلبيات املبيعات‪ ،‬اخلربة‪ ،‬استطاعة اآللة وكذا احتياج السوق‪.‬‬

‫‪ )4‬موازنة المبيعات‪ :‬تعد املوازنة التقديرية للمبيعات أيضا من أهم املوازنات اليت تعدها املؤسسة حيث تستند عليها‬
‫يف إعداد املوازنات األخرى‪ ،‬لذا تراعي املؤسسة إعداد تقديرات موازنة املبيعات بشكل دقيق حىت ال تؤثر على باقي‬
‫املوازنات‪.‬‬

‫وباإلضافة إىل املنتاات املصنعة داخل املؤسسة تقوم املؤس سة ببيع منتاات أخرى غري مصنعة داخل املؤسسة‬
‫وتتمثل هذه املبيعات يف السميد‪ ،‬البقوليات‪ ،‬العاائن‪ ،‬املياه املعدنية ‪...‬اخل‪.‬‬

‫مبا أن النشاط الرئيسي للمؤسسة هو اإلنتاج وهدفها األساسي هو حتقيق أكرب قدر ممكن من املبيعات فمن‬
‫أهم املوازنة اليت تعدها املؤسسة وتركز عليها هي موازنيت اإلنتاج واملبيعات‪ ،‬لذا سنركز على دراسة كل من موازنة‬
‫اإلنتاج وموازنة املبيعات اخلاصة باملؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الطرق المتبعة في المؤسسة للتنبؤ بموازنة اإلنتاج‪.‬‬

‫تقع املسؤولية األساسية واملباشرة يف إعداد موازنة اإلنتاج يف املؤسسة على عاتق مدير مصلحة اإلنتاج واجلودة‬
‫الذي حيظى خبربة علمية وعملية يف إعداد هذا النوع من املوازنات وجيب أن تكون موازنة اإلنتاج شاملة ومتكاملة‬
‫ومرتكزة على اخلطة االسرتاتياية طويلة األجل للمؤسسة‪ .‬كما أن موازنة اإلنتاج جيب أن تأخذ يف االعتبار أوضاع‬
‫السوق وخطط الرتويج‪ ،‬عدد اآلالت‪ ،‬عدد العمال‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬مدى إنتاجية اآللة‪ ،‬مدى قدرة اآللة على‬
‫التحمل وقدرهتا على إنتاج كميات كربى من املنتاات داخل املؤسسة‪...‬اخل ومن شأهنا اليت تؤثر تأثريا مباشرا يف‬
‫تقدير اإلنتاجية‪.‬‬

‫ويتم إعداد املوازنة التقديرية لإلنتاج على مستوى املديرية العامة اليت يقع مركزها بوالية سطيف مث يتم إرسال‬
‫املوازنات املقدرة املتعلقة بتخطيط اإلنتاج للسنة القادمة إىل املؤسسات الفرعية‪.‬‬

‫ودائما يكون اإلنتاج املخطط أكرب من التقدير احملقق‪ ،‬هذا ألن مصلحة اإلنتاج تسعى إىل وضع تقديرات أكرب‬
‫من طاقتها اإلنتاجية وأكرب من حام الطلبيات‪ ،‬ذلك تفاديا للوقوع يف حالة عدم القدرة على تلبية طلبات زبائنها‬

‫~ ‪~ 85‬‬
 ‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫واحتياطا منها إدا ما ارتفع الطلب‪ ،‬وهذا يسمح هلا باالحتفاظ مبستوى معني من املخزون مينحها القدرة على مواجهة‬
‫القادمة‪1.‬‬ ‫ارتفاع الطلب يف الفرتات‬
‫يلي‪2:‬‬ ‫ويأخذ مدير مصلحة اإلنتاج يف عني االعتبار عند التنبؤ باإلنتاجية للعام القادم ما‬

‫‪ -‬أكرب شيء يعتمد عليه مدير مصلحة اإلنتاج هو اخلربة اليت حيظى اها حبكم أنه املسؤول عن قسم اإلنتاج يف‬
‫املؤسسة فهو أدرى باحتياجات اإلنتاج وما يتعلق به‪.‬‬
‫‪ ‬عدد العمال‪.‬‬
‫‪ ‬عدد ساعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬عدد األيام والزمن‪.‬‬
‫‪ ‬طول الفرتة الالزمة لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التخزين‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة اإلنتاجية لآللة‪.‬‬
‫‪ ‬املخزون املتبقي من السنة املاضية‪.‬‬
‫‪ ‬الكف أت واإلطارات املوجودة يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬احلالة املالية للمؤسسة (القدرة املالية)‪.‬‬
‫‪ ‬احتياجات السوق‪.‬‬
‫‪ ‬املنتوج األكثر طلبا يف السوق ‪...‬إخل‪.‬‬

‫وتعتمد املؤسسة يف ختطيط موازنة اإلنتاج على املوازنة التقديرية للمبيعات فتخطيط اإلنتاج يأيت بعد ختطيط‬
‫املبيعات‪ .‬والعالقة التالية توضح طريقة التنبؤ بإنتاجية املؤسسة للسنة املقبلة‪.‬‬

‫الكميات الواجب انتاجها =املبيعات التقديرية ‪+‬خمزون هنائي من املنتاات التامة الصنع – خمزون أويل من‬

‫اإلجناز‪.‬‬ ‫املنتاات التامة الصنع ‪ +‬املنتاات قيد اإلجناز يف هناية الفرتة – املنتاات قيد‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 86‬‬
 ‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الطرق المتبعة في المؤسسة للتنبؤ بموازنة المبيعات‪.‬‬

‫تقع املسؤولية األساسية واملباشرة يف إعداد موازنة املبيعات على عاتق مدير املبيعات وجيب أن تكون موازنة‬
‫األجل‪1.‬‬ ‫املبيعات شاملة ومتكاملة ومرتكزة على اخلطة االسرتاتياية طويلة‬

‫فاملوازنة التخطيطية للمبيعات تعد من بني أهم املوازنات يف املؤسسة حيث تستند عليها املوازنات األخرى‪ ،‬لذا‬
‫جيب إعداد تقديراهتا بشكل دقيق حىت ال تؤثر على املوازنات األخرى‪.‬‬

‫ويف هذه الدراسة مت االعتماد على املوازنة التقديرية للمبيعات يف فرع حبوب اهلضاب العليا املركب الصناعي‬
‫التااري ‪-‬عني بسام‪-‬واليت متثل إيرادات املؤسسة‪ ،‬حيث هتتم املؤسسة بإنتاج املنتوجات الغذائية‪.‬‬

‫وإلعداد املوازنة التقديرية للمبيعات يقوم املركب الصناعي التااري ‪-‬عني بسام‪-‬بتقدير مبيعاهتا مستقبال أو‬
‫باألحرى بتحديد حام املبيعات اليت تريد الوصول إليها يف السنة املقبلة‪ ،‬وهي مهمة تتوىل القيام اها املديرية العامة‬
‫اليت تقع يف سطيف واليت تقدم للمركب الصناعي التااري –عني بسام‪-‬تقديراهتا السنوية املتعلقة بكمية املبيعات‬
‫واملشرتيات واألسعار‪.‬‬

‫وقبل القيام بعملية تقدير الطلب املستقبلي على إنتاج املؤسسة فانه جيب على املؤسسة األخذ بعني االعتبار‬
‫يلي‪2:‬‬ ‫ما‬

‫‪ -‬استطاعة املؤسسة على إنتاج السلع املقرتحة؛‬

‫‪ -‬حتديد إمكانيات اإلنتاج املتاحة للمؤسسة من حيث مدى توفر اآلالت واستطاعتها وتوفر التاهيزات واملعدات‬
‫املختلفة اليت تأثر على التصنيع وإنتاجية املؤسسة‪ ،‬ومدى قدرهتا على إنتاج السلع املقرتحة؛‬
‫‪ -‬ساعات العمل؛‬
‫‪ -‬عدد اليد العاملة وقدرهتا‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة الطلب يف السوق وذلك اعتمادا على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة أذواق ورغبات املستهلكني؛‬
‫‪ ‬دراسة مستويات الدخول وتفاوهتا‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬خليف خالد‪ ،‬حماسب‪ ،‬حماسبة عامة‪ ،‬تاريخ‪.5359/31/59 :‬‬
‫~ ‪~ 87‬‬
 ‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬حتليل املركز التنافسي للمؤسسة يف السوق بالنسبة للمؤسسات املنافسة واليت تنتج نفس النوع من املنتوج‪.‬‬

‫وبعد احلصول على كل املعطيات اليت حتتاجها مصلحة املبيعات تشرع اللانة املختصة بإعداد املوازنة التقديرية‬
‫للمبيعات بتخطيط املبيعات للسنة القادمة وذلك بإتباع الطرق اآلتية‪:‬‬

‫تقدير املبيعات بواسطة اخلربة والتاربة املكتسبتان لدى مدير مصلحة التاارة‪ ،‬مع األخذ بعني االعتبار آراء وكالء‬
‫البيع والوسطاء يف كال املصاحل املوجودة على مستوى الوحدات الفرعية لكي تكون موازنة املبيعات شاملة لكل مناطق‬
‫البيع حبكم أن املؤسسة متلك فروع يف عدة واليات من الوطن‪.‬‬

‫واألخذ بعني االعتبار أيضا العوامل اليت قد تكون هلا تأثري على أرقام املبيعات مستقبال كاألسعار والتعديالت يف‬
‫التصميم وحتسني اجلودة وعدد الزبائن وأذواقهم وكذا أنواع املنتاات املصنعة داخل املؤسسة واملشرتات بغرض البيع ألن‬
‫املؤسسة تقوم بتصنيع بعض املنتاات وبيعها والبعض تقوم بشرائه وإعادة بيعه‪.‬‬

‫حيث يقوم مدير مصلحة املبيعات بتقدير املبيعات للسنة املقبلة‪.‬‬

‫تعترب اخلربة املكتسبة أهم طريقة يعتمدها مدير مصلحة املبيعات لتخطيط اإلنتاج‪ ،‬لكن هذا ال مينعه من‬
‫استعمال الطرق العلمية للتأكد من صحة تقديراته‪.‬‬
‫هي‪1:‬‬ ‫الطريقة العلمية املستعملة‬

‫طريقة تقدير املبيعات بواسطة الوسط احلسايب ونستعني باملعادلة التالية للوصول إىل تقدير مبيعات السنة‬
‫القادمة‪:‬‬

‫‪∆ǪD=(Ǫdn -Ǫo)/n-1‬‬

‫‪ :ǪD‬ميثل التغري املرتقب حدوثه يف الكمية املطلوبة من إنتاج املؤسسة‪.‬‬

‫‪ :Qdn‬متثل الكمية املطلوبة يف سنة معينة (أخر السنة)‪.‬‬

‫‪ :Ǫo‬متثل مبيعات املؤسسة يف سنة األساس (أو سنة املقارنة)‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 88‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ :n‬متثل عدد السنوات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل انحرافات موازنتي اإلنتاج والمبيعات‪.‬‬

‫تعترب موازنيت اإلنتاج واملبيعات أهم امل وازنات اليت تعدها املؤسسة ألهنا تعترب األكثر فعالية من حيث الرقابة‪،‬‬
‫وكأداة لقياس فعالية النظام الرقايب للمؤسسة عن طريق املرور بعدة مراحل خمتلفة بدءا من إعداد تقارير األداء واملتمثلة‬
‫يف تنفيذ اخلطط الواردة يف املوازنات لكل مركز مسؤولية على حدا‪ ،‬حيث يتم إعدادها من طرف مسؤول الوحدة‬
‫باعتماد على املعلومات اليت حيصل عليها من مصادر خمتلفة داخل املؤسسة عن األداء الفعلي ومقارنته باألداء احملدد‬
‫يف الوازنة الشاملة للمؤسسة‪ ،‬وتعترب هذه املعلومات األساس لقيام اإلدارة العليا مبمارسة وظيفة الرقابة وتقييم األداء‬
‫لكافة األنشطة داخل املؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل انحراف موازنة اإلنتاج‪:‬‬

‫خالل الدراسة اليت متت تبني أن فرع احلبوب اهلضاب العليا سطيف ‪-‬مركب عني بسام‪-‬تقدر حام‬
‫اإلنتاج سنويا وليس شهريا وذلك باالعتماد على اإلنتاج احملقق يف السنوات املاضية خاصة الثالثة سنوات األخرية‬
‫وعدد الطلبيات اليت تقدم اها الزبائن (الطلبيات اجلديدة)‪ .‬وسنحاول يف هذا املبحث حتليل احنراف اإلنتاج للمؤسسة‬
‫خالل ثالثة سنوات (‪ )5359 ،5359 ،5351‬وذلك اعتمادا على معطيات مدير مصلحة اإلنتاج‪.‬‬

‫انحراف اإلنتاج = اإلنتاج المحقق – اإلنتاج المقدر‬

‫الجدول رقم (‪ :)84‬انحراف اإلنتاج لسنة ‪2815‬‬

‫احنراف اإلنتاج‬ ‫النسبة املئوية‬ ‫اإلنتاج املقدر‬ ‫اإلنتاج احملقق‬ ‫املنتاات‬

‫‪12.293‬‬ ‫‪118%‬‬ ‫‪ 555.591‬قنطار‬ ‫‪511.199‬قنطار‬ ‫فرينة‬

‫‪10.301‬‬ ‫‪125%‬‬ ‫‪ 23.251‬قنطار‬ ‫‪ 50.726‬قنطار‬ ‫خنالة‬

‫‪22.594‬‬ ‫‪ 184.284‬قنطار ‪ 161.788‬قنطار‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الط البتني اعتمادا على معطيات مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 89‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم(‪ :)85‬انحراف اإلنتاج لسنة ‪2816‬‬

‫احنراف اإلنتاج‬ ‫النسبة املئوية‬ ‫اإلنتاج املقدر‬ ‫اإلنتاج احملقق‬ ‫املنتاات‬

‫‪25.519‬‬ ‫‪118%‬‬ ‫‪ 519.933‬قنطار‬ ‫‪592.556‬قنطار‬ ‫فرينة‬
‫‪12.559‬‬ ‫‪126%‬‬ ‫‪ 29.533‬قنطار‬ ‫‪ 19.259‬قنطار‬ ‫خنالة‬
‫‪37.737‬‬ ‫‪ 222.537‬قنطار ‪ 184.888‬قنطار‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على معطيات مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)86‬انحراف اإلنتاج لسنة ‪2817‬‬

‫احنراف اإلنتاج‬ ‫النسبة املئوية‬ ‫اإلنتاج املقدر‬ ‫اإلنتاج احملقق‬ ‫املنتاات‬

‫‪31115‬‬ ‫‪ 519.933‬قنطار ‪122%‬‬ ‫‪596.951‬قنطار‬ ‫فرينة‬
‫‪17565‬‬ ‫‪138%‬‬ ‫‪ 29.533‬قنطار‬ ‫‪ 91.991‬قنطار‬ ‫خنالة‬
‫‪48680‬‬ ‫‪ 233.488‬قنطار ‪184.888‬قنطار‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على معطيات املؤسسة‪.‬‬

‫وميكن توضيح االحنراف على اإلنتاج بالشكل املنحىن التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)88‬منحنى بياني يوضح االنحراف على اإلنتاج خالل السنوات ‪2817 ،2816 ،2815‬‬

‫‪180000‬‬
‫‪160000‬‬
‫‪2015‬‬
‫‪140000‬‬ ‫‪12239‬‬ ‫‪10301‬‬
‫‪2016‬‬
‫‪120000‬‬
‫‪25618‬‬ ‫‪12218‬‬
‫‪100000‬‬
‫‪2017‬‬
‫‪80000‬‬ ‫‪31115‬‬ ‫‪17565‬‬
‫‪60000‬‬
‫‪40000‬‬
‫‪20000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على اجلداول رقم (‪ ،)31( ،)32‬و(‪.)39‬‬

‫تحليل االنحراف على اإلنتاج‪:‬‬

‫~ ‪~ 90‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نالحظ بأن االحنراف يف اإلنتاج موجب خالل ثالثة سنوات (‪ ،)5351،5359،5359‬وذلك ألن‬
‫إنتاج املؤسسة خالل ثالثة سنوات كانت أعلى من تقديرات اإلنتاج خالل هذه السنوات‪ ،‬وهذا ما يبني بأن املؤسسة‬
‫تسعى إىل وضع إنتاج أكثر من املقدر وذلك لتلبية طلبيات زبائنها ولالحتياط ملواجهة الطلبيات حبكم أهنا املؤسسة‬
‫الوحيدة على املستوى اجلهوي‪ ،‬وهذا ما جيعل املؤسسة مصدر ثقة لزبائنها وعدم وقوعها يف حالة عدم تلبية طلبيات‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل انحرافات ميزانية المبيعات‪:‬‬

‫أوال‪ :‬حساب انحراف الكمية‪:‬‬

‫انحراف الكمية= (ك الفعلية – ك المقدرة) × السعر المقدر= ∆الكمية × السعر المقدر‬

‫الجدول رقم (‪ :)87‬انحراف الكمية لسنة ‪2815‬‬

‫احنراف الكمية‬ ‫السعر املخطط‬ ‫∆الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫‪53.311.200‬‬ ‫‪1.940‬‬ ‫‪27.480‬‬ ‫فرينة‬
‫‪30.000‬‬ ‫‪1.500‬‬ ‫‪20‬‬ ‫خنالة‬
‫‪53.341.288‬‬ ‫‪27.500‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على معطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬

‫نالحظ أن احنراف ال كمية خالل هذه السنة موجب بالرغم من ارتفاع كمية املبيعات كل من الفرينة‬
‫والنخالة‪ ،‬إال أن ارتفاع يف مقدار املبيعات احملققة هلذا املنتوجني عما هو مقدر مل يؤثر على حام كمية املنتوجني‬
‫لسنة ‪ 5351‬ألن الزيادة يف كمية مبيعات املنتوجني كانت أكرب من الكميات املقدرة أو املتوقعة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)88‬انحراف الكمية لسنة ‪.2816‬‬

‫احنراف الكمية‬ ‫السعر املخطط‬ ‫∆الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫~ ‪~ 91‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪48.496.120‬‬ ‫‪1.940‬‬ ‫‪24.998‬‬ ‫فرينة‬

‫‪11.229.000‬‬ ‫‪1.500‬‬ ‫‪7.486‬‬ ‫خنالة‬
‫‪58.725.128‬‬ ‫‪32.484‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على معطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬

‫نالحظ أن احنراف الكمية خالل هذه السنة موجب نظرا الرتفاع يف الكمية احملققة من اإلنتاج عن الكمية‬
‫املقدرة‪ ،‬وهذا يوضح بأن املؤسسة وصلت إىل اهلدف املنشود‪ ،‬وقامت بالتقدير بشكل جيد مليزانية املبيعات‪ ،‬وهذا‬
‫راجع لزيادة الطلبيات من طرف الزبائن‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)88‬انحراف الكمية لسنة ‪.2817‬‬

‫احنراف الكمية‬ ‫السعر املخطط‬ ‫∆الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫‪62.060.600‬‬ ‫‪1.940‬‬ ‫‪31.990‬‬ ‫فرينة‬
‫‪20.227.500‬‬ ‫‪1.500‬‬ ‫‪13.485‬‬ ‫خنالة‬
‫‪82.288.188‬‬ ‫‪45.475‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على معطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬

‫نالحظ احنراف الكمية هلذه السنة موجب نظرا الرتفاع يف الكمية احملققة من الفرينة وخنالة‪.‬‬

‫وميكن متثيل االحنراف يف الكميات لثالثة سنوات باملنحىن التايل‪:‬‬

‫~ ‪~ 92‬‬
 ‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)18‬منحنى بياني يوضح االنحراف على كمية المبيعات خالل السنوات ‪،2816 ،2815‬‬
‫‪2817‬‬

‫‪70000000‬‬

‫‪2015‬‬
‫‪60000000‬‬ ‫‪53311200‬‬ ‫‪30000‬‬
‫‪2016‬‬
‫‪50000000‬‬ ‫‪48496120‬‬ ‫‪11229000‬‬
‫‪2017‬‬
‫‪40000000‬‬ ‫‪62060600,00 20227500,00‬‬
‫‪30000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على اجلداول رقم (‪ ،)39( ،)39‬و(‪.)36‬‬

‫ثانيا‪ :‬حساب انحراف السعر‪:‬‬

‫انحراف السعر= (السعر الفعلي – السعر المخطط) × الكمية الفعلية= ∆ السعر × الكمية الفعلية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬انحراف السعر لسنة ‪2815‬‬

‫احنراف السعر‬ ‫الكمية الفعلية‬ ‫∆السعر‬ ‫املنتاات‬

‫‪1.366.280‬‬ ‫‪136.628‬‬ ‫‪10‬‬ ‫فرينة‬
‫‪1.559.850‬‬ ‫‪51.995‬‬ ‫‪30‬‬ ‫خنالة‬

‫~ ‪~ 93‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪2.826.138‬‬ ‫‪188.623‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من‬
‫إعداد الطالبتني اعتمادا على املعطيات املقدمة من طرف املؤسسة‬

‫التحليل‪:‬‬

‫نالحظ أن احنراف السعر خالل هذه السنة موجب‪ ،‬وهذا نظرا للبيع بسعر أكرب من السعر املقدر أو املراد البيع‬
‫به‪ ،‬وهذا لسبب التقدير اجليد ألسعار املبيعات‪ ،‬وكثرة الطلب من الزبائن‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :) 11‬انحراف السعر لسنة ‪2816‬‬

‫احنراف السعر‬ ‫الكمية الفعلية‬ ‫∆السعر‬ ‫املنتاات‬
‫‪1.635.980‬‬ ‫‪163.598‬‬ ‫‪10‬‬ ‫فرينة‬
‫‪1.742.580‬‬ ‫‪58.086‬‬ ‫‪30‬‬ ‫خنالة‬
‫‪3.378.568‬‬ ‫‪221.684‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على املعطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬

‫خالل هذه السنة نالحظ أن احنراف السعر موجب‪ ،‬ولكن أكرب من السنة املاضية‪ ،‬وهذا يدل على أن املؤسسة‬
‫دائما تتخذ إجراءات تصحيحية وبشكل جيد‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)12‬انحراف السعر لسنة ‪.2817‬‬

‫احنراف السعر‬ ‫الكمية الفعلية‬ ‫∆السعر‬ ‫املنتاات‬

‫‪1.705.900‬‬ ‫‪170.590‬‬ ‫‪10‬‬ ‫فرينة‬
‫‪5.655.113‬‬ ‫‪92.391‬‬ ‫‪30‬‬ ‫خنالة‬

‫~ ‪~ 94‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪3.628.458‬‬ ‫‪234.675‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من‬
‫إعداد الطالبتني اعتمادا على املعطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫تحليل‪:‬‬

‫خالل هذه السنة نالحظ أن احنراف السعر موجب‪ ،‬ويكون كل سنة يف ارتفاع من السنة املاضية‪ ،‬وهذا ما‬
‫يدل على أن املؤسسة تسعى اىل تصحيح االحنرافات من أجل حتقيق األهداف‪.‬‬

‫وميكن متثيل االحنراف يف األسعار لثالثة سنوات باملنحىن التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)11‬منحنى بياني يوضح االنحراف على أسعار المبيعات خالل سنوات ‪،2816 ،2815‬‬
‫‪2817‬‬

‫‪2500000‬‬

‫‪2015‬‬
‫‪2000000‬‬
‫‪1366280‬‬ ‫‪1559850‬‬
‫‪2016‬‬ ‫‪1635980‬‬ ‫‪1742580‬‬
‫‪1500000‬‬
‫‪2017‬‬ ‫‪1705900‬‬ ‫‪1922550‬‬
‫‪1000000‬‬

‫‪500000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على اجلداول رقم (‪ ،)55( ،)53‬و(‪.)55‬‬

‫ثالثا‪ :‬حساب االنحراف المختلط‪:‬‬

‫االنحراف المختلط = (الكمية الفعلية – الكمية المخططة) × (السعر الفعلي – السعر المخطط)‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)13‬االنحراف المختلط لسنة ‪2815‬‬

‫االحنراف املختلط‬ ‫∆س‬ ‫∆ك‬ ‫املنتاات‬

‫‪592.933‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪27.480‬‬ ‫فرينة‬
‫~ ‪~ 95‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪600‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫خنالة‬

‫‪275.488‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪27.500‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلدولني رقم (‪ )39‬و(‪.)53‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)14‬االنحراف المختلط لسنة ‪.2816‬‬

‫االحنراف املختلط‬ ‫∆س‬ ‫∆ك‬ ‫املنتاات‬

‫‪526.693‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪24.998‬‬ ‫فرينة‬
‫‪224.580‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7.486‬‬ ‫خنالة‬
‫‪474.568‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪32.484‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلدولني رقم (‪ )39‬و(‪.)55‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 15‬االنحراف المختلط لسنة ‪.2817‬‬

‫االحنراف املختلط‬ ‫∆س‬ ‫∆ك‬ ‫املنتاات‬

‫‪156.633‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪31.990‬‬ ‫فرينة‬
‫‪404.550‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪13.485‬‬ ‫خنالة‬
‫‪724.458‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪45.475‬‬ ‫اجملموع‬

‫مصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلدولني رقم (‪ )36‬و(‪.)55‬‬

‫تحليل‪:‬‬

‫نالحظ ان االحنراف املختلط خالل السنوات الثالث مرتفع ويف تزايد مستمر حيث أن االحنراف املختلط‬
‫لسنة ‪ 5351‬أقل من االحنراف املختلط لسنة ‪ 5359‬وهذا األخري أقل من االحنراف املختلط ‪ 5359‬وهذا ما‬
‫يدل ان املؤسسة استطاعت الوصول إىل حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫~ ‪~ 96‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫رابعا‪ :‬حساب االنحراف اإلجمالي‪.‬‬

‫االنحراف اإلجمالي‪ :‬انحراف الكمية ‪ +‬انحراف السعر ‪ +‬االنحراف المختلط‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)16‬االنحراف اإلجمالي لسنة ‪2815‬‬

‫االحنراف اإلمجايل‬ ‫االحنراف املختلط‬ ‫احنراف السعر‬ ‫احنراف الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫‪12.615.593‬‬ ‫‪592.933‬‬ ‫‪1.366.280‬‬ ‫‪53.311.200‬‬ ‫فرينة‬

‫‪5.163.213‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪1.559.850‬‬ ‫‪30.000‬‬ ‫خنالة‬

‫‪56.542.738‬‬ ‫‪558.288‬‬ ‫‪2.826.138‬‬ ‫‪53.341.288‬‬ ‫اجملموع‬

‫مصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلداول رقم (‪ )53( ،)39‬و(‪.)51‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)17‬االنحراف اإلجمالي لسنة ‪2816‬‬

‫االحنراف اإلمجايل‬ ‫االحنراف املختلط‬ ‫احنراف السعر‬ ‫احنراف الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫‪13.195.393‬‬ ‫‪526.693‬‬ ‫‪1.635.980‬‬ ‫‪48.496.120‬‬ ‫فرينة‬

‫‪51.569.593‬‬ ‫‪224.580‬‬ ‫‪1.742.580‬‬ ‫‪11.229.000‬‬ ‫خنالة‬

‫‪63.578.248‬‬ ‫‪724.548‬‬ ‫‪3.378.568‬‬ ‫‪58.725.128‬‬ ‫اجملموع‬

‫مصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلداول رقم (‪ )55( ،)39‬و(‪.)52‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)18‬االنحراف اإلجمالي لسنة ‪2817‬‬

‫االحنراف اإلمجايل‬ ‫االحنراف املختلط‬ ‫احنراف السعر‬ ‫احنراف الكمية‬ ‫املنتاات‬

‫‪92.399.233‬‬ ‫‪156.633‬‬ ‫‪1.705.900‬‬ ‫‪62.060.600‬‬ ‫فرينة‬

‫~ ‪~ 97‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪55.513.313‬‬ ‫‪404.550‬‬ ‫‪1.518.000‬‬ ‫‪20.227.500‬‬ ‫خنالة‬

‫‪86.236.458‬‬ ‫‪1.844.358‬‬ ‫‪3.223.888‬‬ ‫‪82.288.188‬‬ ‫اجملموع‬

‫مصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على اجلداول رقم (‪ )55( ،)36‬و(‪.)51‬‬

‫تحليل‪:‬‬

‫نالحظ أن االحنراف اإلمجايل للمركب الصناعي التااري موجب خالل السنوات الثالث ‪،5351‬‬
‫‪ 5359 ،5359‬وهذا ما يدل على حتسن الوضعية املالية له‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬انحراف رقم األعمال‪:‬‬

‫انحراف رقم األعمال= المبيعات الفعلية – المبيعات المقدرة = (الكمية الفعلية × السعر الفعلي) ‪(-‬الكمية‬
‫المقدرة × السعر المقدر)‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)18‬انحراف رقم األ عمال لثالثة سنوات‬

‫احنراف رقم األعمال لسنة‬ ‫احنراف رقم األعمال لسنة احنراف رقم األعمال لسنة‬ ‫املنتاات‬
‫‪5359‬‬ ‫‪5359‬‬ ‫‪5351‬‬
‫‪96.199.133‬‬ ‫‪13.515.533‬‬ ‫‪12.999.293‬‬ ‫فرينة‬

‫‪55.513.313‬‬ ‫‪55.695.193‬‬ ‫‪5.196.913‬‬ ‫خنالة‬

‫‪81.736.558‬‬ ‫‪63.183.688‬‬ ‫‪54.836.438‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على املعطيات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫وميكن متثيل االحنراف يف رقم األعمال لثالثة سنوات باملنحىن التايل‪:‬‬

‫~ ‪~ 98‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم(‪ :)12‬منحنى بياني يوضح االنحراف على رقم األعمال (المبيعات) خالل السنوات ‪،2815‬‬
‫‪2817 ،2816‬‬

‫‪80000000‬‬

‫‪2015‬‬
‫‪70000000‬‬
‫‪54677480‬‬ ‫‪1589850‬‬
‫‪60000000‬‬
‫‪2016‬‬
‫‪50000000‬‬
‫‪50132100‬‬ ‫‪12971580‬‬
‫‪2017‬‬
‫‪40000000‬‬ ‫‪69586500‬‬ ‫‪22150050‬‬
‫‪30000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على اجلدول رقم (‪.)56‬‬

‫تحليل االنحرافات‪:‬‬

‫سنة ‪:2815‬‬

‫نالحظ خالل هذه السنة بأن احنراف رقم األعمال موجب وهذا يعود إىل نتياة االرتفاع يف الكميات املباعة‬
‫من الفرينة والنخالة‪.‬‬

‫سنة ‪:2816‬‬

‫نالحظ أن هناك احنراف موجب يف رقم األعمال يعود إىل زيادة يف الكميات املباعة من الفرينة والنخالة‪.‬‬

‫سنة ‪:2817‬‬

‫~ ‪~ 99‬‬
‫دراسة حــــالـــة مـــــركــــب الصــــناعي التجــــاري "‪"AGRODIV‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫هناك احنراف موجب يف رقم األعمال نتياة ارتفاع يف الكميات املباعة من املنتوجني فرينة وخنالة‪ ،‬ونالحظ أن‬
‫احنراف رقم األعمال خالل سنة ‪ 5359‬أكرب من السنتني ‪5351‬و ‪ ،5359‬هذا نتياة االرتفاع يف الكميات‬
‫املباعة من املنتوجني‪ ،‬وهذا ما يدل بأن اختذت إجراءات حمكمة متفاديا الوقوع يف احنراف سالب لرقم األعمال‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫تعترب مؤسسة فرع مطاحن اهلضاب العليا –مركب عني بسام‪ -‬من املؤسسات اليت هتتم بإنتاج الفرينة على‬
‫املستوى الوالئي‪ ،‬حيث أهنا متكنت من فرض وجودها يف هذا اجملال‪.‬‬

‫وقد تطرقنا يف هذا الفصل التطبيقي إىل املوازنات اليت تعدها املؤسسة ملختلف نشاط اهتا ومنتااهتا‪ ،‬حيث‬
‫أن أهم املوازنات اليت ترتكز عليها هي موازنة املبيعات وموازنة اإلنتاج كوهنا مؤسسة إنتاجية من الدرجة األوىل‪.‬‬

‫ومن خالل دراسة وحتليل االحنرافات يف املوازنات التقديرية تبني أنه ليس للمؤسسة القدرة على التحكم يف‬
‫تقدير إيراداهتا وكمية اإلنتاج‪ ،‬إال اهنا حققت نتائج مرغوب فيها‪.‬‬

‫~ ‪~ 100‬‬
‫خ ـ ـ ـ ــاتـ ـ ـ ـمـ ـ ـ ـ ــة‬
 ‫خـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـات ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫خاتمة‬

‫يعترب موضوع املوازنة التقديرية ذو أمهية بالغة بالنسبة لكافة املؤسسات وهذا نظرا ملتطلبات التحول والتكيف‬
‫مع معطيات اقتصاد السوق‪ ،‬حيث صار من الالزم والضروري االهتمام بنظام املوازنات التقديرية لكونه أداة رقابية‬
‫فعالة‪ ،‬هذه األداة تعمل على التحقق من اخلطط والوصول إىل األهداف وقياس مدى إجناز األعمال ومراجعة‬
‫االحنرافات كي تقدم ملتخذي القرارات خمتلف املعلومات والبيانات والنتائج اليت تساعدهم يف حتديد أهدافهم بدقة‪،‬‬
‫باإلضافة إىل مراقبة التنفيذ للوصول إىل اهلدف املنشود‪.‬‬

‫اختبار صحة الفرضيات‪:‬‬

‫وبعد الدراسة النظرية وامليدانية اليت مت القيام هبا ميكن اختبار صحة الفرضيات كما يلي‪:‬‬

‫حسب الفرضية األول‪ :‬عملية تقييم األداء املايل عملية هامة وفعالة لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف يف املؤسسة‬

‫من خالل البحث وجدنا أن تقييم األداء املايل هو عملية قياس األعمال املنجزة ومقارنتها مبا كان جيب أن‬
‫يتم وفقا ملا هو خمطط له مسبقا على أمل اكتشاف جوانب القوة الستغالهلا أو حتديد نقاط الضعف لتجنبها‪ ،‬وهذا‬
‫ما يثبت صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫حسب الفرضية الثانية‪ :‬للمركب الصناعي التجاري القدرة على حتسني أدائه املايل باعتماد على املوازنة التقديرية‬
‫من خالل حساب االحنرافات واختاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة‬

‫بعد الدراسة امليدانية للمركب الصناعي التجاري وحساب احنرافاته وحتليلها الحظنا أن املؤسسة تقوم مبعاجلة‬
‫االحنراف واختاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة‪ ،‬حيث أن أدائه املايل مقبول خالل فرتة الدراسة وهذا يبني أن املركب‬
‫له القدرة على حتسني أدائه املايل وذلك باالعتماد على املوازنة التقديرية‪ ،‬وهذا ما يؤكد صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫نتائج البحث‪:‬‬

‫‪ -‬تعترب املوازنة التقديرية املنحى الذي تسلكه املؤسسة يف استغالل مواردها املتاحة وفقا ملعايري واعتبارات متعلقة‬
‫بأهدافها يف ظل جمموعة من املتغريات الداخلية واخلارجية؛‬
‫‪ -‬يعد األداء املايل أداة للتعرف عن الوضع املايل القائم يف املؤسسة يف حلظة معينة؛‬

‫~ ‪~ 102‬‬
 ‫خـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـات ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -‬عملية تقدير موازنة اإلنتاج واملبيعات يقوم هبا املركب الصناعي التجاري وتصادق عليه الوحدة املركزية‬
‫املوجودة على مستوى والية سطيف؛‬
‫‪ -‬من خالل تقييمنا ملستوى تطبيق أدوات املوازنة التقديرية جند أن املركب الصناعي التجاري يرتكز أكثر على‬
‫موازنة اإلنتاج واملبيعات؛‬
‫‪ -‬يعتمد املركب الصناعي التجاري على األساليب التارخيية كنشاط السنوات السابقة؛‬
‫‪ -‬هتدف املوازنة التقديرية يف املركب الصناعي التجاري بالدرجة األوىل إىل مراقبة األداء املايل كون املؤسسة‬
‫هتدف إىل حتقيق التوازن املايل وحتسني املردودية املالية واالقتصادية‪ ،‬وهذا راجع يف األصل إىل طبيعة املؤسسة‬
‫اليت هتدف إىل تعظيم األرباح‪.‬‬

‫االقتراحات‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة تشكيل جلنة إلعداد املوازنات بدال من االعتماد على القسم أو املصلحة أو مسؤول واحد يف‬
‫إعدادها؛‬
‫‪ -‬ضرورة السرعة يف التحرك عند وجود االحنرافات غري املقبولة؛‬
‫‪ -‬زيادة االهتمام باألداء املايل يف املؤسسة؛ واعتماد األساليب احلديثة يف تقييمه؛‬
‫‪ -‬ضرورة اعتماد املؤسسة على األساليب اإلحصائية للوصول إىل توقعات أكثر دقة‪.‬‬

‫أفاق البحث‪:‬‬

‫من خالل دراستنا هلذا املوضوع وجدنا نقاط أخرى ميكن أن تكون مواضيع حبث أخرى واشكاليات ميكن‬
‫معاجلتها واليت نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬دور املوازنة التقديرية يف الرقابة على التكاليف‪.‬‬

‫~ ‪~ 103‬‬
‫قــائ ـمــة المــراجــع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫الكتب‪:‬‬

‫أمحد ماهر‪ ،‬الخطط والسياسات واالستراتيجيات‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أمحد نور‪ ،‬المحاسبة اإلدارية (اتخاذ القرارات وبحوث العمليات)‪ ،‬دار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.1991 ،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أسعد محيد العلي‪ ،‬اإلدارة المالية األسس العلمية والتطبيقية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.2212 ،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫خالص صايف صاحل‪ ،‬تقنيات تسيير الموازنات للمؤسسة االقتصادية المستقلة‪ ،‬ديوان املطبوعات‬ ‫‪-4‬‬
‫اجلزائرية‪ ،‬اجلزائر‪.1991 ،‬‬
‫خرباء الشركة العربية املتحدة للتدريب واالستشارات اإلدارية‪ ،‬األساليب الحديثة للتحليل المالي‬ ‫‪-5‬‬
‫وإعداد الموازنات ألغراض التخطيط والرقابة‪ ،‬خرباء الشركة العربية املتحدة للتدريب واالستشارات‬
‫اإلدارية‪ ،‬اإلمارات‪.2222 ،‬‬
‫طارق عبد العال‪ ،‬الموازنات التقديرية نظرة متكاملة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2222 ،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فريد شناف‪ ،‬مدخل للموازنة التقديرية لإلنتاج‪ ،‬دار احملمدية‪ ،‬اجلزائر‪.2222 ،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫فالح حسن عداي احلسيين‪ ،‬مؤيد عبد الرمحان عبد اهلل الدوري‪ ،‬إدارة البنوك مدخل كمي‬ ‫‪-8‬‬
‫واستراتيجي معاصر‪ ،‬طبعة ‪ ،24‬دار وائل للنشر‪.2228 ،‬‬
‫عبد الرمحان توفيق‪ ،‬التخطيط المالي وإعداد الموازنات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬مصر‪.2221 ،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -12‬عبد الفتاح الصحن‪ ،‬حممد السيد سرايا‪ ،‬الرقابة والمراجعة الداخلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.1998 ،‬‬
‫‪ -11‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مراقبة التسيير واألداء في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -12‬نعيمة حيياوي‪ ،‬التحوالت الكبرى في أنظمة مراقبة التسيير والموازنات التقديرية‪ ،‬دار الراية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪.2215 ،‬‬
‫‪ -13‬حممد جاسم الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬إدارة المبيعات ‪ ،‬دار امليسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪،‬‬
‫طبعة‪.2215 ،22‬‬
‫‪ -14‬حممد فركوس‪ ،‬الموازنات التقديرية‪-‬أداة فعالة للتسيير‪ ،-‬ديوان املطبوعات اجلامعية الساحة املركزية‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2221 ،‬‬

‫~ ‪~ 106‬‬
‫‪ -15‬حممد قدرى حسن‪ ،‬إدارة األداء المتميز قياس األداء‪-‬تقييم األداء‪-‬تحسين األداء مؤسسيا‬
‫وفرديا‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬مصر‪.2215/2214 ،‬‬
‫‪ -12‬حممد سامي راضي‪ ،‬وجدي حامد حجازي‪ ،‬المدخل الحديث في إعداد واستخدام الموازنات‪،‬‬
‫الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2222 ،‬‬
‫‪ -11‬حممد عبد الفتاح الصرييف‪ ،‬إدارة البنوك‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2222 ،‬‬
‫‪ -18‬حممد حممود اخلطيب‪ ،‬األداء المالي وأثره على عوائد أسهم الشركات‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2212 ،‬‬
‫‪ -19‬حممد مطر‪ ،‬التحليل المالي واالئتماني‪ :‬األساليب واألدوات واالستخدامات العلمية‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬األردن‪.2222 ،‬‬
‫‪ -22‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الشراء والتخزين مدخل حديث‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2222 ،‬‬
‫‪ -21‬حيي حممد أبو صالب‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية والمحاسبية‪ ،‬دار األمني‪ ،‬مصر‪.2222 ،‬‬

‫مذكرات تخرج‪:‬‬

‫أمين فريد‪ ،‬استخدام أدوات التحليل المالي للتنبؤ بالفشل المالي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر ‪ ،23‬اجلزائر‪.2213/2212 ،‬‬
‫جليلة بن خروف‪ ،‬دور المعلومات المالية في تقييم األداء المالي في المؤسسة واتخاذ القرارات‬ ‫‪-2‬‬
‫–دراسة حالة المؤسسة الوطنية إلنجاز القنوات ‪،5002-5002 KANAGHAZ‬‬
‫ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أحممد بوقرة ببومرداس‪ ،‬اجلزائر‪.2229/2228،‬‬
‫عادل عشي‪ ،‬األداء المالي للمؤسسة االقتصادية قياس وتقييم –د راسة حالة مؤسسة صناعان‬ ‫‪-3‬‬
‫الكوابل ببسكرة ‪ ،5005-5000‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص تسيري املؤسسات‬
‫الصناعية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر ببسكرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2221/2222‬‬
‫~ ‪~ 107‬‬
‫عبلة مراقة‪ ،‬دور الموازنات التقديرية في تحسين أداء المؤسسة‪-‬دراسة حالة المديرية الجهوية‬ ‫‪-4‬‬
‫للتوزيع للشركة الوطنية للكهرباء والغاز‪ ،-‬مذكرة لنيل شهادة املاجيسرت‪ ،‬ختصص إدارة أعمال‬
‫املؤسسات‪ ،‬املعهد االقتصاد للمركز اجلامعي العريب بن مهدي بأم البواقي‪ ،‬اجلزائر‪.2228/2221 ،‬‬
‫حممد بوهايل‪ ،‬تحليل العالقة بين الموازنة التقديرية ونظم قياس األداء‪-‬حالة المؤسسات‬ ‫‪-5‬‬
‫الجزائرية‪ ،-‬مذكرة لنيل شهادة املاجيسرت‪ ،‬ختصص مالية املؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري جبامعة اجلزائر‪ ،23‬اجلزائر‪.2213/2212 ،‬‬
‫حممد سليماين‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص‬ ‫‪-2‬‬
‫تسويق‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة مسيلة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2228/2221‬‬
‫نبيلة شطارة‪ ،‬فعالية تقييم األداء المالي للمؤسسة العمومية االقتصادية حسب مقاربة –المفتشية‬ ‫‪-1‬‬
‫العامة للمالية (‪ ،)IGF‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص إدارة مالية للمؤسسات‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،23‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2214/2213‬‬
‫جنالء نوبلي‪ ،‬استخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين األداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫رسالة دكتوراه‪ ،‬ختصص علوم التجارية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر ببسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2215/2214 ،‬‬
‫نعمون حممد عز الدين‪ ،‬الموازنات التقديرية كأداة لقيادة األداء في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫‪-9‬‬
‫–دراسة حالة عينية من المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،-‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬فرع‬
‫الدراسات احملاسبية واجلبائية والتدقيق‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،23‬اجلزائر‪.2214/2213 ،‬‬
‫‪ -12‬نصر الدين منري‪ ،‬تحليل النمو وخلق القيمة في المؤسسة االقتصادية ودوره في تقييم وقيادة‬
‫األداء المالي‪-‬دراسة حالة ثالث شركات تامين ناشطة في الجزائر‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪،‬‬
‫ختصص مالية مؤسسة‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أحممد بوقرة ببومرداس‪ ،‬اجلزائر‪.2215/2214 ،‬‬

‫~ ‪~ 108‬‬
‫‪ -11‬محزة كبلويت‪ ،‬أثر تطبيق المؤسسة االقتصادية الجزائرية لمتطلبات نظام الرقابة الداخلية –دراسة‬
‫استبيانيه لعينة من المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص حماسبة‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة ب بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2212/2215‬‬
‫‪ -12‬وهيب ليندة‪ ،‬دور الحكومة المالية في تحسين األداء المالي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪-‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة ‪ NCA‬رويبة‪-‬مذكرة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص اإلدارة املالية‬
‫للمؤسسات‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪ ،23‬اجلزائر‪.2212/2215 ،‬‬

‫مطبوعات‪:‬‬

‫محيد قرومي‪ ،‬عبد القادر شاليل‪ ،‬اعداد وادارة الموازنة التقديرية‪ ،‬دروس ومتارين موجهة لطلبة السنة‬ ‫‪-1‬‬
‫الثالثة ختصص إدارة مالية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أكلي حمند اوحلاج بالبويرة‪ ،‬اجلزائر‪.2211/2212 ،‬‬

‫مدخالت‪:‬‬

‫مرمي توايت وآخرون‪ ،‬لوحة القيادة كأداة لتقييم األداء المالي للمؤسسة االقتصادية دراسة حالة‬ ‫‪-1‬‬
‫الشركة الجزائرية إلنتاج الكهرباء‪ ،‬ملتقى وطين‪ ،‬مراقبة التسيير كألية لحكومة المؤسسات وتفعيل‬
‫االبداع‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ،22‬يوم‪.2211/25/25‬‬
‫يزيد تقرارت‪ ،‬ليلى حليمي‪ ،‬استخدام أسلوب الموازنات التقديرية كأسلوب حديث في مراقبة‬ ‫‪-2‬‬
‫التسيير في تقييم أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬ملتقى وطين‪ ،‬مراقبة التسيير كألية لحكومة‬
‫المؤسسات وتفعيل االبداع‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ،22‬اجلزائر‪.2211/24/25 ،‬‬
‫حممد طرشي‪ ،‬صفية خيلف‪ ،‬أهمية مراقبة التسيير كألية لتحسين األداء المالي في ظل تطبيق‬ ‫‪-3‬‬
‫مبادئ حوكمة الشركات‪ ،‬ملتقى وطين‪ ،‬مراقبة التسيير كألية لحوكمة المؤسسات وتفعيل االبداع‪،‬‬
‫جامعة البليدة ‪ ،22‬يوم‪.2211/24/25‬‬

‫~ ‪~ 109‬‬
‫حممد جنيب دبابش‪ ،‬طارق قدوري‪ ،‬أثار تطبيق النظام المالي على ممارسة المحاسبية للمؤسسات‬ ‫‪-4‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬ملتقى وطين‪ ،‬دور النظام المحاسبي المالي في تقييم األداء‬
‫المالي بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة دراسة تطبيقية لمؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‪،‬‬
‫‪.2213/25/22-25‬‬ ‫جامعة الوادي‪ ،‬يومي‬

‫مواقع االنترنت‪:‬‬

‫‪1-‬‬ ‫‪http://www.univ-mosta.dz/index.php?option=com-‬‬
‫‪weblinks&cview=category&id =209&Itemid=583‬‬
‫‪.12:29 ،2218/24/14‬‬
‫‪2-‬‬ ‫‪http//www.moqatel.com/openshare/Mezania/seco09.doc-‬‬
‫‪cut.htm.12:28 ،2218/25/15‬‬

‫~ ‪~ 110‬‬