See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/353549640

‫)ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )ﻣﺪﺧﻞ ﻻدارة اﻻﻋﻤﺎل‬

Book · July 2021

CITATIONS READS

0 553

1 author:

‫ﻋﻴﺴﻰ ﺣﺠﺎب‬
Université de M'sila
55 PUBLICATIONS 1 CITATION

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by ‫ ﻋﻴﺴﻰ ﺣﺠﺎب‬on 29 July 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫جامعة محمد بوضياف المسيلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫حماضرات يف مادة‪:‬‬

‫تسيري املؤسســـــــة‬

‫مقدمة لطلبة السنة الثانية جذع مشرتك علوم اقتصادية‬

‫اعداد االستاذ‪:‬‬
‫حجاب عيسى‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪0202/0202‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪42-10‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪20‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تعريف المؤسسة االقتصادية وادوارها‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مقاربات دراسة وتعريف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أدوار المؤسسة االقتصادية‬
‫‪20‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل التطور التاريخي للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مرحلة الصناعة المنزلية‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مرحلة اإلنتاج الحرفي‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مرحلة التعاون الرأسمالي البسيط‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مرحلة المانيفاكتورة‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الخامس‪ :‬مرحلة اإلنتاج اآللي الكبير‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب السادس‪ :‬االحتكارات الرأسمالية‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬تصنيف المؤسسات حسب القطاع ونوع النشاط‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية حسب معيار الحجم‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مستوى استخدام التكنولوجيا‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الموطن أو االقليم (االنتشار الجغرافي)‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الخامس‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية تبعا للمعيار القانوني‬
‫‪25-42‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وظيفـة اإلنتاج‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهـوم اإلنتاج والنشاط االنتاجي‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نظام اإلنتاج‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب االنتاج‬
‫‪00‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬وظيفة التموين‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬وظيفة الشراء‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬وظيفة التخزين‬
‫‪20‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬وظيفة الموارد البشرية‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم واهمية واهداف وظيفة الموارد البشرية‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المهام الموكلة إلدارة الموارد البشرية ومكانتها في المؤسسة‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج أو نظريات إدارة الموارد البشرية‬
‫‪21‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬الوظيفة المالية‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الوظيفة المالية‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف الوظيفة المالية وخصائصها‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬وظائف اإلدارة المالية‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الق اررات الرئيسية للوظيفة المالية‬
‫‪20‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬الوظيفة التجارية‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬معرفة السوق (دراسة السوق)‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التوقعات والسياسات (المزيج التسويقي)‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬العمل التجاري (البيع)‬

‫‪10‬‬ ‫المبحث السادس‪ :‬وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تنظيم وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث السابع‪ :‬الوظيفة االدارية‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬وظيفة التخطيط‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التوجيه‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الرقابة‬
‫‪52-25‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة (التسيير)‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تعريف االدارة‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أهمية وخصائص اإلدارة‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أهمية اإلدارة‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص اإلدارة‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬االدارة بين العلم والفن والمهنة‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬هل االدارة علم؟‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬هل االدارة فن؟‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬هل االدارة مهنة؟‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬وظائف اإلدارة‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬وظيفة التخطيط‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التوجيه‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الرقابة‬
‫‪02‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬مستويات االدارة‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث السادس‪ :‬األدوار االدارية للمديرين ومهاراتهم المطلوبة‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬األدوار االدارية للمديرين وأسلوب ممارستها‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مهارات المديرين‬
‫‪005-57‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪77‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬الجذور االولى لإلدارة وأهمية دراسة تطور الفكر االداري‬
‫‪77‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬الجذور االولى لإلدارة‬
‫‪77‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية دراسة نظرية اإلدارة‬
‫‪78‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬المدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬
‫‪78‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬االدارة العلمية‬
‫‪78‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مدرسة التقسيمات اإلدارية (المبادئ اإلدارية)‬
‫‪78‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬المدرسة البيروقراطية‬
‫‪89‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬النظريات النيو كالسيكية (العالقات اإلنسانية والسلوكية)‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪89‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫‪88‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المدرسة السلوكية‬
‫‪888‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة بين مدرسة العالقات اإلنسانية والمدرسة السلوكية‬
‫‪888‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬المدارس الحديثة في االدارة‬
‫‪032-001‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تعريف القرار ومتطلباته‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف القرار‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬متطلبات القرار‬
‫‪102‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أنواع الق اررات‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬من حيث الناحية القانونية للقرار‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬من حيث البرمجة (الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة)‬
‫‪100‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬بيئة القرار‬
‫‪101‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬نمذجة الق اررات ونماذج اتخاذ القرار‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نمذجة الق اررات‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج اتخاذ الق اررات‬
‫‪101‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬خطوات نمذجة الق اررات (خطوات اتخاذ القرار)‬
‫‪100‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬الصياغة‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الحل‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التفسير وتحليل (ماذا – إذا)‬
‫‪112‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬عالقة إتخاذ القرار اإلداري بوظائف اإلدارة‬
‫‪020-037‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬تعريف التخطيط واهميته‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬تعريف التخطيط‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية التخطيط‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬خصائص وعناصر التخطيط‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬خصائص التخطيط‬
‫‪122‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر التخطيط‬
‫‪122‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬المبادئ األساسية للتخطيط‬
‫‪120‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬الخطوات األساسية في التخطيط وأنواع الخطط‬
‫‪120‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬الخطوات األساسية في التخطيط‬
‫‪121‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الخطط‬
‫‪112‬‬ ‫المبحث السادس‪ :‬ايجابيات وحدود التخطيط‬
‫‪112‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬ايجابيات التخطيط‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬حدود التخطيط‬
‫‪011-024‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬
‫‪111‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬تعريف التنظيم واهميته‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف التنظيم‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪112‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية التنظيم‬

‫‪111‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مبادئ وخطوات التنظيم‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مبادئ التنظيم‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات في عملية التنظيم‬
‫‪112‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬انواع وعناصر التنظيم‬
‫‪112‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أنواع التنظيم‬
‫‪112‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر ومقومات التنظيم‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬تعريف الهيكل التنظيمي واهميته‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ابعاد تصميم الهيكل التنظيمي‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي‬
‫‪435-011‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬القيادة‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم وماهية القيادة‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص القيادة وأهميتها‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب القيادة وأنماطها‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف القائد‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب الخامس‪ :‬نظريات تفسير القيادة اإلدارية‬
‫‪020‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التحفيز‬
‫‪021‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وماهية التحفيز‬
‫‪020‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف وأهمية التحفيز واثاره السلوكية‬
‫‪011‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬انواع الحوافز والعوامل التي تحدد االستجابة للتحفيز‬
‫‪011‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نظريات التحفيز‬
‫‪000‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬االتصاالت في المؤسسة‬
‫‪001‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم واهمية واهداف االتصاالت‬
‫‪001‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عملية االتصال وكفاءتها‬
‫‪012‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬طرق وشبكات االتصاالت‬
‫‪012‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع واتجاهات االتصاالت‬
‫‪011‬‬ ‫المطلب الخامس‪ :‬عوائق االتصال وطرق التغلب عليها‬
‫‪423-431‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬الرقابة في المؤسسة‬
‫‪010‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفهوم واهمية الرقابة‬
‫‪010‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬تعريف الرقابة‬
‫‪022‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الرقابة‬
‫‪021‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬خصائص الرقابة ومجاالتها‬
‫‪021‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬خصائص الرقابة‬
‫‪021‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مجاالت الرقابة‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪022‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬انواع ومستويات الرقابة‬

‫‪021‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬نظام الرقابة وخصائص فعاليته‬
‫‪021‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬نظام الرقابة وعناصره‬
‫‪021‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص نظام الرقابة الفعال‬
‫‪020‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬عناصر وأدوات الرقابة‬
‫‪020‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬عناصر الرقابة‬
‫‪012‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الرقابة‬
‫‪471-422‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬
 ‫قائمة الجداول واالشكال‬

‫أوال‪ -‬قائمة اجلداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪01‬‬ ‫قطاعات وفروع النشاط االقتصادي في الجزائر‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫مفهوم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪10‬‬

‫‪001‬‬ ‫مقارنة بين مدرسة العالقات اإلنسانية ومدرسة العلوم السلوكية‬ ‫‪10‬‬

‫‪000‬‬ ‫مقارنة بين الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة‬ ‫‪10‬‬

‫‪001‬‬ ‫انواع الخطط‬ ‫‪10‬‬

‫‪010‬‬ ‫مزايا وعيوب التنظيم الرسمي‬ ‫‪11‬‬

‫‪011‬‬ ‫مقارنة بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‬ ‫‪11‬‬

‫‪010‬‬ ‫إيجابيات وسلبيات التنظيم الوظيفي‬ ‫‪11‬‬

‫‪010‬‬ ‫مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المناطق الجغرافية‬ ‫‪10‬‬

‫‪011‬‬ ‫مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب الزبائن‬ ‫‪01‬‬

‫‪001‬‬ ‫وسائل االتصال‬ ‫‪00‬‬

‫‪001‬‬ ‫يوضح مقارنة بين أنواع وسائل االتصال من حيث عناصر الفعالية المختلفة‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫انواع ومستويات الرقابة‬ ‫‪00‬‬

 ‫قائمة الجداول واالشكال‬

‫ثانيا‪ -‬قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪10‬‬ ‫المؤسسة كعون انتاجي‬ ‫‪10‬‬

‫‪10‬‬ ‫المؤسسة كوحدة لتوزيع وانفاق الدخل‬ ‫‪10‬‬

‫‪11‬‬ ‫المؤسسة كنظام مفتوح‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫تصنيف المؤسسات االقتصادية وفقا للملكية حسب التشريع الجزائري‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫األنواع المختلفة للمخزون‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫التمثيل البياني لتكاليف المخزون‬ ‫‪11‬‬

‫‪10‬‬ ‫كيفية عمل اإلدارة‬ ‫‪11‬‬

‫‪10‬‬ ‫مخطط يوضح االدوار االدارية للمدير‬ ‫‪11‬‬

‫‪10‬‬ ‫المهارات اإلدارية وعالقتها بالمستويات اإلدارية‬ ‫‪10‬‬

‫‪11‬‬ ‫مراحل تطور الفكر االداري‬ ‫‪01‬‬

‫‪10‬‬ ‫أهمية دراسة تطور الفكر اإلداري‬ ‫‪00‬‬

‫‪10‬‬ ‫مثال عن خريطة ‪Gantt‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪010‬‬ ‫هرم تدرج الحاجات اإلنسانية لـ "ابراهام ماسلو"‬ ‫‪00‬‬

‫‪011‬‬ ‫نظرية (‪ )X‬ونظرية (‪)Y‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪010‬‬ ‫يمثل نظرية العاملين ل ـ ‪Herzberg‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫اإلدارة الظرفية‬ ‫‪01‬‬

‫‪000‬‬ ‫تصنيف درجة التأكد من خالل الطرق الكمية‬ ‫‪01‬‬

‫‪000‬‬ ‫مستويات التجريد المؤدية إلى بناء النماذج‬ ‫‪01‬‬

‫‪001‬‬ ‫تصنيف أهم النماذج المستخدمة في نمذجة الق اررات‬ ‫‪19‬‬

‫‪000‬‬ ‫مراحل نمذجة القرار‬ ‫‪01‬‬

‫‪000‬‬ ‫طريقة مختصرة لمراحل نمذجة الق اررات‬ ‫‪00‬‬

‫‪001‬‬ ‫تأثير نطاق االشراف على شكل الهيكل التنظيمي (المسطح والطولي)‬ ‫‪00‬‬

‫‪010‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي‬ ‫‪00‬‬

‫‪010‬‬ ‫الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المنتوجات‬ ‫‪00‬‬

‫‪010‬‬ ‫الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المناطق الجغرافية‬ ‫‪00‬‬

 ‫قائمة الجداول واالشكال‬

‫‪011‬‬ ‫الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب العمليات‬ ‫‪01‬‬

‫‪011‬‬ ‫الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب الزبائن‬ ‫‪01‬‬

‫‪011‬‬ ‫الهيكل التنظيمي المصفوفي‬ ‫‪01‬‬

‫‪001‬‬ ‫الشبكة اإلدارية ل ـ (‪)Robert R Blake and Jane S Moulton‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪011‬‬ ‫فعالية القائد في النظرية الموقفية لفيدلر‬ ‫‪01‬‬

‫‪000‬‬ ‫آلية الدافعية عند "ماسلو"‬ ‫‪00‬‬

‫‪001‬‬ ‫عناصر عملية االتصال‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫اشكال شبكات االتصال‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫اتجاهات االتصال في المؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫‪001‬‬ ‫نظام الرقابة وعناصره‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫خطوات عملية الرقابة‬ ‫‪01‬‬

‫‪000‬‬ ‫خطوات عملية الموازنة‬ ‫‪01‬‬

 ‫الفصل االول‪ :‬املؤسسة االقتصادية‬
‫(تقديم وتصنيف)‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬
‫سيتمكن الطالب بعد دراسته لهذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة ماهية المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬معرفة وفهم مختلف المداخل والمقاربات المعتمدة لتعريف المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬فهم األدوار المختلفة للمؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬معرفة اهم مراحل تطور المؤسسة من النظام المنزلي الى االحتكارات الرأسمالية مرو ار بالمانيفاكتورة؛‬
‫‪ -‬معرفة وفهم اهم المعايير المعتمدة في تصنيف المؤسسات؛‬
‫‪ -‬معرفة الناحية القانونية في تصنيف المؤسسات وفقا للتشريع الجزائري‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف المؤسسة االقتصادية وادوارها؛‬
‫‪ -‬مقاربات دراسة وتعريف المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬أدوار المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬مراحل التطور التاريخي المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬تصنيف المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
 ‫‪2‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫املبحث األول‪ :‬تعريف املؤسسة االقتصادية وادوارها‬

‫المطلب األول‪ :‬مقاربات دراسة وتعريف المؤسسة االقتصادية‬

‫هل يمكننا إعطاء تعريف للمؤسسة االقتصادية؟ إنه من الصعب تضمين تعريف واحد ووحيد لمعنى‬
‫كلمة مؤسسة والذي ينطبق على مجمع صناعي‪ ،‬على شركة استشارية أو حتى على تاجر صغير‪.‬‬
‫ويعزى عم االتفاق على تعريف واحد للمؤسسة الى اختالف وجهات النظر وزوايا ومقاربات تعريفها‪،‬‬
‫على سبيل المثال إذا اخذنا هذا التعريف‪ ،‬والذي يعتبر المؤسسة "وحدة تبيع السلع والخدمات التي تنتجها في‬
‫السوق من خالل الجمع بين عوامل اإلنتاج (العمل‪ ،‬ورأس المال‪ ... ،‬الخ)‪ .‬هدفها في العادة هو تحقيق أقصى‬
‫ربح"‪ ،(Jean-Paul Piriou et Denis Clerc, 2007, p 51) .‬فهذا التعريف يركز على الجانب االقتصادي ويهمل‬
‫بقية الجوانب االخرى كالجانب االجتماعي او النظمي‪ ،‬واذا اخذنا ايضا بالمدخل النظمي للمؤسسة فهي عبارة‬
‫عن "نظام مفتوح يتكون من مجموعة من األجزاء أو النظم الفرعية‪ ،‬وال يمكن النظر إلى أحد األجزاء بصورة‬
‫منفصلة‪ ،‬وانما يجب النظر إلى كل األجزاء معا بصورة كلية شاملة ومتكاملة‪ ،‬حيث أن عناصر البيئة تتفاعل‬
‫مع بعضها مؤثرة على كفاءة وفاعلية المنظمة" (عبد الوهاب‪ ،4891 ،‬ص ‪ ،)48‬وبنفس الطريقة سنجد ان تعريف‬
‫المؤسسة يختلف باختالف مقاربات تعريفها‪ ،‬واهم المقاربات هي‪:‬‬
‫‪ -‬المقاربة االقتصادية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬المقاربة االنسانية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬المقاربة المجتمعية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬المقاربة القانونية؛‬
‫‪ -‬مقاربة االستقاللية المالية والق اررية؛‬
‫‪ -‬المقاربة النظمية (المؤسسة من وجهة نظر نظرية االنظمة)؛‬
‫‪ -‬وفي االخير من وجهة نظر عامة‪.‬‬
‫أوال‪ -‬المقاربة االقتصادية للمؤسسة‪:‬‬
‫وتعني تعريف المؤسسة على انها حقيقة أو واقع اقتصادي‪ ،‬من هذا المنطلق؛ يمكن تعريف المؤسسة‬
‫على مستوى االقتصاد الكلي كنظام أو عون اقتصادي تقوم باإلنتاج بهدف خلق (إنشاء) الثروة‪ .‬وبالتالي يجب‬
‫المؤسسة أن تنتج سلعا وخدمات يعتزم بيعها في السوق (موجهة للبيع في السوق)‪ ،‬فالثروة التي تم إنشاؤها‬
‫ليست المنتج المباع ولكن التحويل الذي ينتج عنه المنتج المباع والذي يقاس بالقيمة المضافة‪Norigeon, ( .‬‬
‫‪)sd, pp 6, 7‬‬
‫من خالل هذه المقاربة فالمؤسسة االقتصادية هي وحدة أو عون إلنتاج السلع والخدمات‪ ،‬وأيضا وحدة‬
‫أو خلية لتوزيع العوائد (المداخيل)؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪3‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪ -1‬المؤسسة وحدة اقتصادية لإلنتاج (عون انتاج)‪:‬‬

‫إلنتاج السلع والخدمات‪ ،‬يجب عليها الجمع بين عوامل اإلنتاج المختلفة‪ ،‬فهي تهدف إلى تحقيق أقصى‬
‫قدر من الكفاءة من أجل تقليل التكاليف وتحقيق األرباح‪ .‬لهذا تسعى إلى أفضل مزيج ممكن من عوامل اإلنتاج‪،‬‬
‫الشكل ادناه يوضح هذه العملية كالتالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬المؤسسة كعون انتاجي‬

‫المخرجات‬ ‫عوامل االنتاج (المدخالت)‬

‫آالت‬
‫مواد اولية‬
‫المؤسسة كعون‬ ‫طاقة‬
‫سلع‬
‫انتاج‬ ‫السوق‬
‫السوق‬
‫عمل‬ ‫المنبع‬
‫المصب‬ ‫خدمات‬
‫أو وحدة تحويل‬ ‫راس مال‬
‫معلومات‬

‫)‪Source: (Norigeon, sd, p 07‬‬

‫‪ -2‬المؤسسة وحدة أو خلية لتوزيع العوائد‪:‬‬

‫باإلضافة إلى وظيفة اإلنتاج‪ ،‬فإن المؤسسة أيضا وحدة لتوزيع العوائد (المداخيل)‪ ،‬كما تعد أيضا هيئة‬
‫إنفاق فهي تستهلك لمواصلة عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫فالمؤسسة إذن هي "وحدة لخلق الثروة‪ ،‬تُقاس هذه الثروة بالقيمة المضافة نقول أن المؤسسة تخلق‬
‫القيمة المضافة عندما تكون قيمة إنتاجها أكبر من قيمة السلع والخدمات التي استهلكتها‪.‬‬
‫القيمة المضافة = قيمة السلع والخدمات المنتجة (‪ )-‬االستهالك الوسيط (االنتاجي)‪.‬‬
‫بمجرد إنشاء الثروة‪ ،‬سيتم تقاسمها بين الوكالء الذين شاركوا في تحقيق اإلنتاج‪ .‬وبالتالي سيتم توزيع‬
‫القيمة المضافة بين‪:‬‬
‫‪ -‬الموظفون الذين يتقاضون الراتب كمكافأة عن عملهم؛‬
‫‪ -‬الدولة والمنظمات االجتماعية التي تجمع الضرائب والمساهمات االجتماعية؛‬
‫‪ -‬المقرضون الذين يتلقون الفائدة؛‬
‫‪ -‬مقدمو رأس المال الذين يتلقون أرباحا‪ ،‬ومكافآت رأس المال؛‬
‫‪ -‬المؤسسة التي تحتفظ بالدخل غير الموزع لنفسها لتمويلها الذاتي"‪)El Younsi, 2015, p 06( .‬‬

‫يمثل الرسم البياني التالي وظائف التوزيع واإلنفاق للمؤسسة‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪4‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬المؤسسة كوحدة لتوزيع وانفاق الدخل‬

‫انفاق‬ ‫القوى العاملة‬

‫مؤسسة‪،‬‬ ‫السكان النشطون‬
‫سلع‬ ‫صاحب عمل‬ ‫العاملون‬
‫العائد‪ /‬االجر‬
‫وخدمات‬

‫العائد المنفق‬

‫سوق السلع‬
‫سلع وخدمات‬
‫والخدمات‬

‫)‪Source: (Norigeon, sd, p 08‬‬

‫ثانيا‪ -‬المقاربة االنسانية للمؤسسة‪:‬‬

‫المؤسسة عبارة عن تجمع هرمي لألفراد يتمتعون باستقاللية اتخاذ القرار‪ ،‬وبالتالي يمكن اعتبارها حالة‬
‫خاصة لمجموعة أكبر‪ :‬وهي المنظمات‪ .‬حيث يشير مصطلح المنظمة إلى مجموعة من األشخاص تم جمعهم‬
‫لتحقيق أهداف معينة‪ .‬كل منظمة لديها قواعد ومعايير وقيم وتنفذ نظاما للعقوبات والمكافآت لجعل أعضائها‬
‫يمتثلون لما تتوقعه المنظمة من المشاركين فيها‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن المؤسسة عبارة عن اتحاد (رجال ونساء) ذوي أوضاع مختلفة (مالك‪ ،‬موظفون‪ ،‬شركاء)‬
‫عالقاتهم معقدة‪ .‬رسميا‪ ،‬يتعاون الجميع في العمل الجماعي من خالل مشاركة نفس القضايا التنظيمية‪ .‬يمكن‬
‫الحصول على تقارب هذه القضايا التنظيمية إما من خالل التمثيالت المشتركة أو من خالل هيكل تنظيمي‬
‫يخصص األدوار ويحدد أوجه التعاون‪.‬‬
‫من هذا المنظور‪ ،‬تظهر المؤسسة كنظام له أهداف وقيم (فلسفة العمل) وذاكرة معينة (ثقافة)‪ ،‬مع‬
‫آليات للتكيف الذاتي والتعلم التنظيمي‪)Norigeon, sd, pp 08, 09( .‬‬
‫ثالثا‪ -‬المقاربة المجتمعية للمؤسسة‪:‬‬
‫تؤثر المؤسسة على المجتمع؛ تتجلى مساهمتها االقتصادية كعون إنتاجي‪ ،‬في شكل خلق فرص العمل‪،‬‬
‫والمنتجات‪ ،‬والقيم‪ ،‬والدخل‪ ،‬والموارد للسلطات العامة (الضرائب المهنية‪ ،‬وما إلى ذلك) واالبتكار والتطور‬
‫التكنولوجي‪(BOUVIER et al, 2007, p 02) .‬‬
‫لكن للمؤسسة أيضا مساهمة غير اقتصادية في مجاالت مختلفة مثل االجتماعية (جمع التبرعات)‬
‫والثقافة (رعاية االنشطة الثقافية) والسياسة (التبرعات‪ ،‬وتمويل األحزاب السياسية) إلخ‪ .‬على هذا النحو‪ ،‬نتحدث‬
‫اآلن أكثر فأكثر عن مؤسسة مواطنة‪ .‬بمعنى‪ ،‬عون اقتصادي مسؤول اجتماعيا تتعهد على سبيل المثال‪،‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪5‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫باحترام البيئة وحمايتها من خالل تدابير مختلفة (تقليل االنبعاثات الملوثة) والتصرف بشكل أخالقي (الحرص‬
‫على عدم تشغيل األطفال عندما يكون لدى المؤسسة منتجات منتجة في الخارج) ‪ ...‬إلخ‪Norigeon, sd, p ( .‬‬
‫‪)12‬‬
‫رابعا‪ -‬المقاربة القانونية‪:‬‬
‫المؤسسة تعتبر أيضا حقيقة قانونية‪ .‬ففي بعض األحيان تنتمي المؤسسة لفرد (مؤسسة باسم شخصي)‬
‫فهي ملكية فردية‪ ،‬وأحيانا تكون ملكا لمجموعة تعاقدية (شركة موجودة في أشكال قانونية مختلفة سنعود الحقا)‪.‬‬
‫تتميز المجتمعات برغبة في االرتباط بهدف مشترك‪ ،‬مع تقديم مساهمات من السلع ورأس المال والمهارات‪.‬‬
‫متميز عن األعضاء الذين يطلق عليهم اسم المساهمون‬
‫ا‬ ‫يولد أي إنشاء لشركة قانونا تأسيسيا لشخص اعتباري‬
‫والذين في أغلب األحيان‪ ،‬تقتصر مسؤوليتهم على مقدار مشاركاتهم‪)Norigeon, sd, p 11( .‬‬
‫خامسا‪ -‬مقاربة االستقاللية المالية والقرارية‪:‬‬
‫تتمتع المؤسسة باالستقاللية المالية إلى الحد الذي يمكنها فيه استخدام مواردها بحرية في سياق نشاطها‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تتمتع المؤسسة باستقاللية في اتخاذ القرار‪ :‬فهي تحدد أهدافها بحرية وتختار بحرية السياسة‬
‫واالستراتيجية التي يجب اتباعها لتحقيق أهدافها‪ .‬يختار وسائل اإلنتاج واألفراد ‪)El Younsi, 2015, p 06( ...‬‬
‫سادسا‪ -‬المقاربة النظمية (المؤسسة من وجهة نظر نظرية االنظمة)‪:‬‬
‫يعتمد نهج األنظمة على التعميم بأن المؤسسة هي نظام وأن مكوناته مترابطة ومتداخلة‪" .‬يتكون النظام‬
‫من عناصر ذات صلة وتابعة والتي‪ ،‬عندما تكون في تفاعالت‪ ،‬تشكل وحدة متكاملة‪ .‬إنه ببساطة مجموعة أو‬
‫مجموعة من األشياء أو األجزاء‪ ،‬وتشكل كال معقدا‪ .‬ميزته المهمة هي أنه يتكون من تسلسل هرمي لألنظمة‬
‫الفرعية‪ .‬يمكن اعتبار العالم ككل نظاما تكون فيه االقتصادات الوطنية المختلفة نظاما فرعيا‪ .‬في المقابل‪،‬‬
‫يتكون كل اقتصاد وطني من صناعاته المختلفة‪ ،‬وتتألف كل صناعة من شركات‪ ،‬وبالطبع يمكن اعتبار‬
‫المؤسسة نظاما يتكون من أنظمة فرعية مثل اإلنتاج والتسويق والتمويل والمحاسبة وما إلى ذلك "‪ .‬وبالتالي‪ ،‬قد‬
‫يشتمل كل نظا م على عدة أنظمة فرعية‪ ،‬وفي المقابل‪ ،‬يتكون كل نظام فرعي من أنظمة فرعية‪(Aquinas, .‬‬
‫)‪2011, p 39‬‬
‫تختلف المؤسسات في العديد من النواحي المهمة ولكنها تشترك أيضا في ميزات مشتركة‪ ،‬ويمكن‬
‫اعتبارها أنظمة مفتوحة تأخذ مدخالت من البيئة (مخرجات من أنظمة أخرى) ومن خالل سلسلة من األنشطة‬
‫تحول هذه المدخالت إلى مخرجات (مدخالت ألنظمة أخرى) لتحقيق بعض األهداف )‪(Mullins, 2016, p74‬‬

‫فيما يتعلق بنموذج األنظمة المفتوحة‪ ،‬فإن المؤسسة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬تأخذ موارد مثل األشخاص‬
‫والتمويل والمواد الخام والمعلومات من بيئتها وتحولها ثم تعيدها إلى البيئة في أشكال مختلفة من المخرجات‬
‫مثل السلع المنتجة أو الخدمات المقدمة من أجل تحقيق أهداف معينة مثل الربح أو مكانة في السوق أو مستوى‬
‫المبيعات أو رضا المستهلك‪ .‬بتطبيق نموذج األنظمة‪ ،‬يمكن تطبيق نفس الشكل من التحليل على جميع أنواع‬
‫المؤسسات‪(Mullins, 2016, p74) .‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪6‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫تتميز نظرية األنظمة بالميزات التالية‪(Aquinas, 2011, p 41) :‬‬

‫‪ -‬األنظمة الفرعية المترابطة‪ :‬المؤسسة هي نظام يتكون من عدة أنظمة فرعية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في مؤسسة‬
‫صناعية‪ ،‬اإلنتاج والمبيعات واإلدارات واألنظمة الفرعية األخرى‪ .‬كل هذه األنظمة الفرعية تتفاعل وظيفيا‬
‫ومترابطة‪ .‬يتم استخدامها معا من خالل األهداف وتدفقات السلطة وتدفقات الموارد وما إلى ذلك‪.‬‬
‫تركيز موحدا للجهود التنظيمية‪ .‬فهي تمنح المديرين طريقة للنظر‬
‫ا‬ ‫‪ -‬المؤسسة بأكملها‪ :‬توفر نظرية االنظمة‬
‫إلى المؤسسة ككل‪ .‬يتم التركيز على تكامل األنظمة الفرعية المختلفة للمؤسسة لضمان الفعالية الشاملة للنظام‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون (التآزر)‪ :‬دائما ما يكون ناتج النظام أكثر من الناتج المجمع ألجزائه‪ .‬وهذا ما يسمى قانون التآزر‪.‬‬
‫تصبح أجزاء النظام أكثر إنتاجية عندما تتفاعل مع بعضها البعض أكثر من عملها بمعزل عن اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬متعددة التخصصات‪ :‬يتم إثراء نظرية اإلدارة الحديثة من خالل مساهمات من مختلف التخصصات مثل علم‬
‫النفس وعلم االجتماع واالقتصاد واألنثروبولوجيا والرياضيات وبحوث العمليات وما إلى ذلك‪.‬‬
‫يتكون النظام من العناصر التالية‪(Pal, 2011, p 88 ) :‬‬
‫‪ -‬المدخالت‪ :‬وهي المكونات المطلوبة لبدء عملية التحويل‪ .‬وهي تشم م مممل الموارد البش م م مرية والمالية والمادية‬
‫والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬عملياات التحويال‪ :‬يتم وضم م م م م م ممع المدخالت من خالل عملية التحويل بتطبيق التكنولوجيا وطرق العمل‬
‫والتشغيل والممارسات اإلدارية وتقنيات الرقابة من أجل إنتاج المخرجات‪.‬‬
‫‪ -‬المخرجات‪ :‬قد يكون الناتج منتجات و‪/‬أو خدمات يؤدي بيعها إلى تحقيق أرباح أو تحمل خسائر‪ .‬تحتوي‬
‫هذه العملية أيضما على نواتج ثانوية مثل سمملوك العمال والمعلومات والتلوث البيئي والخدمات المجتمعية وما‬
‫إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات المرتدة (التغذية العكسااااية)‪ :‬يتم اس م ممتخدام حلقة التغذية العكسااااية إلعادة المالحظات البيئية‬
‫الناتجة إلى النظام كمدخالت‪.‬‬
‫إذا كانت البيئة ارض ممية عن المخرجات‪ ،‬فس ممتس ممتمر عمليات المؤسم مس ممة‪ .‬إذا لم يكن كذلك‪ ،‬يتم بدء التغييرات‬
‫داخل أنظمة المؤسسة بحيث يتم تلبية متطلبات العمالء بالكامل‪.‬‬
‫هذه هي الطريقة التي يستجيب بها النظام المفتوح لقوى التغيير في البيئة‪ ،‬كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪7‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬المؤسسة كنظام مفتوح‬

‫موظفو‬
‫المؤسسة‬
‫والعمليات‬
‫المادية واإلدارية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫وفي االخير يمكننا أن نرى أن المؤسسة من وجهة نظر عامة تتميز بما يلي‪Diani,2011/2012 ( :‬‬
‫‪)b, p 11‬‬
‫‪ -‬الهدف‪ :‬وهو جوهر وجودها وغالبا ما يتم الخلط بينه وبين طبيعة السلعة أو الخدمة التي تنتجها‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل التي تعتمدها لتحقيق هذا الهدف‪ :‬تحدد أهداف المؤسسة الموارد البشرية والمادية وغير المادية‬
‫والمالية التي ستلتزم بإنتاجها‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن الربح‪ :‬ال يمكن للمؤسسة أن توجد إال إذا كانت تخلق قيمة مضافة بحكم وظيفتها التحويلية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أدوار المؤسسة االقتصادية‬
‫دور في إنتاج الثروة‪ ،‬وقد اتضح أن المؤسسة تتخطى هذا المفهوم‬
‫يعطي المفهوم التقليدي للمؤسسة ا‬
‫البسيط لتصبح العبا كامال في الحياة االجتماعية التي تكون أدوارها المختلفة متكاملة وأحيانا معادية‪.‬‬
‫نفرق بين الدور االقتصادي والدور االجتماعي والدور البيئي للمؤسسة كالتالي‪El Younsi, 2015, pp 09, ( :‬‬
‫‪)10‬‬
‫أوال‪ -‬الدور االقتصادي للمؤسسة‪:‬‬
‫بالمعنى االقتصادي البحت‪ ،‬فإن المهمة األساسية للمؤسسة هي إنتاج الثروة‪ .‬فهدفها هو تحسين‬
‫المزيج اإلنتاجي من أجل تعظيم أرباحها‪ ،‬دون اخذ أي اعتبار للعواقب االجتماعية والبيئية‪.‬‬
‫لدى المؤسسة أيضا وظيفة توزيع الدخل (الموظفون‪ ،‬المساهمون‪ ،‬المنظمات الحكومية واالجتماعية‪ ،‬إلخ)‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪8‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫ثانيا‪ -‬الدور االجتماعي للمؤسسة‪:‬‬

‫األدوار االجتماعية للمؤسسة ضرورية للحياة في المجتمع‪ .‬من المتوقع أن تقدم المؤسسة وظائف‬
‫مستقرة (من خالل خلق فرص العمل‪ ،‬فهي تساهم في حسن سير المجتمع)‪ ،‬وظروف عمل جيدة (ساعات‬
‫العمل‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬والسالمة‪ ،‬وما إلى ذلك) وأن ذلك يشارك بنشاط في تدريب وتأهيل ودمج الموظفين (تطوير‬
‫الموظفين‪ ،‬وتحسين القدرة التنافسية‪ ،‬والتدريب الداخلي للشباب‪ ،‬ودعم المؤسسات التعليمية أو األحداث الثقافية‪،‬‬
‫والتنمية المحلية‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬الدور البيئي للمؤسسة‪:‬‬
‫تعمل األنشطة الصناعية والزراعية على تغيير البيئة وتكون عواقبها البيئية كبيرة (إنتاج غازات‬
‫االحتباس الحراري‪ ،‬وانتاج النفايات المشعة‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ .‬كما أن لألنشطة الثالثة عواقب على البيئة المعيشية‪:‬‬
‫تطوير الهوائيات للهواتف المحمولة وأطباق األقمار الصناعية‪ ،‬إلخ يجب أن تكون حماية البيئة الشغل الشاغل‬
‫للشركات‪ .‬يجب أن تدمج مبادئ التنمية المستدامة‪.‬‬
‫وهكذا‪ ،‬نما دور المؤسسة في المجتمع بشكل كبير وأصبحت مسؤوليتها مهمة جدا للمجتمع (الموظفون‪،‬‬
‫المستهلكون‪ ،‬البيئة‪ ،‬أصحاب المصلحة)‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪9‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫املبحث الثاني‪ :‬مراحل التطور التارخيي املؤسسة االقتصادية‬

‫لم تظهر المؤسسة عند نشأتها باألشكال واألنماط التي هي سائدة اليوم وانما عرفت تطورات عديدة‬
‫أهمها‪:‬‬
‫المطلب االول‪ :‬مرحلة الصناعة المنزلية‬
‫نشأت الصناعة بشكلها األولي على هيئة أنشطة منزلية ضمن نطاق القطاع الزراعي‪ .‬فقد كانت المرأة‬
‫في العائلة الريفية تقوم بصنع وحياكة المالبس والغزل والنسيج فيما مارس الرجل صناعة أدوات العمل والطبخ‬
‫وغيرها من المواد الضرورية للمنزل ولإلنتاج الى جانب عمله األساسي في الزراعة وقد اتسم هذا النشاط بالعمل‬
‫اليدوي والوسائل البدائية في العمل وكان الهدف األساسي لهذا النشاط هو تلبية احتياجات العائلة من المنتجات‬
‫الضرورية‪ ،‬دون أن يخصص منه شيء للسوق بسبب ضآلة حجم اإلنتاج‪ ،‬وقد احتفظ هذا النمط اإلنتاجي‬
‫بمكانته في العديد من البلدان سواء النامية منها أو المتقدمة بسبب طابعه التراثي ودقة الصنع وجمال المظهر‬
‫بالمقارنة مع السلع المصنعة في المعامل الحديثة‪( .‬القرشي‪ ،5002 ،‬ص ‪)48‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مرحلة اإلنتاج الحرفي‬
‫ظهر هذا النوع بصورة تدريجية نتيجة لتحول بعض المنتجين المنزليين الى أفراد متخصصين بنشاط‬
‫معين‪ ،‬كحرفيين أو صناع كالحداد والنجار والصائغ والخزفي والنساج وغيرهم‪ ،‬وصار نشاطهم مخصصا للسوق‬
‫وليس إلشباع حاجة العائلة فقط‪ ،‬وتمحور عمل هؤالء الحرفيين حول إنتاج سلع صناعية بتوصية خاصة من‬
‫المستهلك ثم تحول تدريجيا الى اإلنتاج لغرض العرض في السوق‪ ،‬وتعد المرحلة الحرفية التي ظلت المرحلة‬
‫الحرفية سائدة حتى نهاية العصر اإلقطاعي في القرون الوسطى‪ ،‬مرحلة مهمة في تطور الصناعة‪ ،‬إذ يعود‬
‫لها الفضل في تطور قوى اإلنتاج وتحسين أدوات اإلنتاج‪ ،‬ووضع اللبنات األولى لمرحلة التعاون البسيط‪.‬‬
‫(القرشي‪ ،5002 ،‬ص ‪)48‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مرحلة التعاون الرأسمالي البسيط‬
‫في بداية نشوء الرأسمالية في أوربا كانت ورشات العمل اليدوي تمثل أولى مؤسسات اإلنتاج الرأسمالي‪،‬‬
‫وقد سبقت أشكال العمل اليدوي شكل اإلنتاج اآللي كما اتخذ العمل اليدوي في البدء شكل التعاون البسيط في‬
‫اإلنتاج الرأسمالي ثم انتقل في المرحلة الثانية إلى أسلوب المانيفاكتورة في اإلنتاج ويختلف العمل اليدوي‬
‫في أسلوب التعاون البسيط عن أسلوب المانيفاكتورة في انعدام التقسيم والتخصص في العمل بين األفراد العاملين‬
‫(محمد عبد اهلل‪ ،5042 ،‬ص ص ‪)98 ،92‬‬ ‫بينما يقوم أسلوب المانيفاكتورة على مبدأ التقسيم والتخصص في العمل‪.‬‬
‫وقد كانت ورشات العمل اليدوي بصورة عامة تعود إلى أصحاب رؤوس األموال التجارية وذلك حين‬
‫بدؤوا بتحويل قسم من ثرواتهم النقدية من مجال التجارة إلى مجال اإلنتاج‪ ،‬ومن ناحية أخرى فقد كان معظم‬
‫العمال الذين يعملون في هذه الورشات في السابق منتجين حرفيين مستقلين وقد أصبحوا اآلن يعملون في‬
‫ورشات تخضع لملكية وادارة صاحب رأس المال‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪01‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫أما بالنسبة لشكل التعاون البسيط في اإلنتاج الرأسمالي فقد يكون من المفيد أوال التذكير بمفهوم‬
‫التعاون‪ ،‬إن التعاون بصورة عامة هو شكل من أشكال تنظيم العمل تفرضه ضرورات عملية اإلنتاج‪ ،‬وضمن‬
‫هذا الشكل يقوم عدد من األفراد بالتعاون فيما بينهم إلنجاز عمل واحد أو عدة أعمال مترابطة يكمل كل منها‬
‫اآلخر‪ ،‬والتعاون البسيط يمثل أدنى أشكال التعاون ألنه يتصف بعدم وجود تقسيم وتخصص في العمل بين‬
‫األفراد العاملين الذين يقومون عادة وبصورة مشتركة بإنجاز نوع واحد من العمل‪.‬‬
‫والتعاون البسيط الذي ساد عملية اإلنتاج في بداية نشوء الرأسمالية كانت له صفات خاصة تميزه هي‪:‬‬
‫(محمد عبد اهلل‪ ،5042 ،‬ص ‪)98‬‬
‫أوال‪ -‬يتم تنظيم هذا النوع من التعاون الرأسمالي البسيط من قبل صاحب رأس المال بهدف تحقيق الربح بينما‬
‫كان الهدف من التعاون البسيط بين األفراد في المجتمعات السابقة هو إشباع حاجاتهم الشخصية المباشرة ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬في التعاون الرأسمالي البسيط يقوم العمال ببيع قوة عملهم مقابل األجر إلى صاحب رأس المال‪ ،‬بينما‬
‫كان األفراد في المجتمع البدائي مثال يسخرون قوة عملهم لخدمة حاجاتهم وحاجات الجماعة في إطار من‬
‫العمل الجماعي التعاوني البسيط‪ ،‬كما يالحظ أن قوة العمل في نظام الرق كانت ملكا للسادة دون مقابل ما‬
‫يسمى باألجر في النظام الرأسمالي‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬يتم العمل ضمن إطار التعاون الرأسمالي البسيط تحت إشراف وادارة صاحب رأس المال‪ ،‬كما له الحق‬
‫في تملك الناتج الذي تحققه عملية التعاون البسيط الرأسمالي فضال عن ملكيته لوسائل اإلنتاج‪.‬‬
‫بالرغم من طبيعة اإلنتاج اليدوي وتدني مستوى التعاون في هذا الشكل األولي لإلنتاج الرأسمالي إال‬
‫أنه يحقق لصاحب رأس المال مزايا عديدة هي‪( :‬حسين‪ ،5048 ،‬ص ص ‪)455 ،454‬‬
‫‪ -1‬من المعلوم أن اإلنتاج الحرفي الصغير المستقل يعتمد على العمل اليدوي‪ ،‬وفي ظروف استقاللية اإلنتاج‬
‫تكتسب المهارة الفردية للمنتج أهمية خاصة وتلعب دو ار أساسيا في مجال المنافسة بين المنتجين الصغار على‬
‫بيع منتجاتهم في السوق ونظ ار ألن القيمة االجتماعية للمنتج في السوق تتحدد عادة وفقا لمستوى المهارة‬
‫الوسطى‪ ،‬فمن ال يتمتع بهذا الحد من المهارة ال يقدر على مجاراة باقي المنتجين في السوق ‪.‬‬
‫أما في إطار التعاون الرأسمالي البسيط فبالرغم من أنه هو اآلخر يعتمد على العمل اليدوي‪ ،‬إال أن‬
‫تعاون عدد كبير من العمال في عمل واحد يقلل من التفاوت بين المهارات الفردية حيث يمكن تغطية انخفاض‬
‫المهارة الفردية لدى بعض العمال عن طريق ارتفاع مستوى المهارة لدى البعض اآلخر‪ ،‬وهكذا يتقارب مستوى‬
‫العمل التعاوني الوسطي في المؤسسة الواحدة مع المستوى الوسطي السائد في المجتمع وفي هذه الحالة ال‬
‫ترتفع قيمة السلعة التي تنتجها هذه المؤسسة الصغيرة عن قيمة السلعة االجتماعية السائدة في السوق‪ ،‬وعن‬
‫طريق التعاون البسيط يصبح بإمكان المؤسسة مجاراة القيمة في السوق وتحقيق الربح بينما ال يكون بإمكان‬
‫المنتج الحرفي الصغير المستقل أحيانا منافسة المنتجين اآلخرين في السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬كما يتميز التعاون الرأسمالي البسيط بأنه يخلق قوة منتجة نتيجة تضافر جهود األفراد فيه بصورة جماعية‬
‫ومشتركة وهذه القوة المنتجة تساعد على إنجاز بعض العمليات التي ال يمكن لقوة العمل الفردي أن تنجزها وهذه‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪00‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫القوة المنتجة هي أكبر من مجرد حصيلة جمع بسيط للقوى كما أن التعاون يتيح إمكانية تنفيذ بعض األعمال‬
‫الكبيرة التي ال يمكن لألعمال الفردية تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -3‬ومن المزايا األخرى التي يحققها التعاون زيادة إنتاجية العمل في الساعة الواحدة حيث يزداد إنتاج عدد‬
‫الوحدات السلعية في الساعة نتيجة التعاون وتنخفض نتيجة لذلك تكلفة السلعة الواحدة‪ ،‬ويساعد على تحقيق‬
‫ذلك المباراة (التنافس) التي تحدث بين األفراد في مجال التعاون كما ويساعد التعاون على تحقيق االستعمال‬
‫األفضل لوسائل اإلنتاج بحيث تصبح أكثر ربحية‪.‬‬
‫‪ -4‬يحصل صاحب رأس المال على المزايا التي يحققها العمل الجماعي التعاوني دون مقابل فهي ال تكلفه‬
‫شيئا إضافيا فهو يدفع األجر لكل من العمال بمفرده بينما ال يدفع شيئا مقابل المزايا التي يحققها التعاون بين‬
‫عدد من العمال ‪ .‬فكما ذكرنا أن هذا التعاون يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل ويخلق قوة منتجة ال يمكن الحصول‬
‫عليها بواسطة الفرد الواحد وانما هي حصيلة العمل الجماعي‪ ،‬ويدفع صاحب رأس المال األجر عادة للفرد‬
‫الواحد دون أن يدخل في حسابه هذه المزايا التي يحققها العمل الجماعي التعاوني‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مرحلة المانيفاكتورة‬
‫خالفا للتعاون الرأسمالي البسيط فإن التعاون في نظام المانيفاكتورة يقوم على التخصص وتقسيم العمل‬
‫وقد سادت المانيفاكتورة عملية اإلنتاج الرأسمالي في الفترة الواقعة بين أواسط القرن السادس عشر وحتى أواخر‬
‫القرن الثامن عشر‪ ،‬وقد اتخذت األساليب واألشكال التالية‪( :‬حسين‪ ،5048 ،‬ص ص ‪)458 ،451‬‬
‫اا األسلوب األول‪ :‬يقوم على أساس تجميع العمال من مهن مختلفة في عملية إنتاج واحدة متكاملة تحت إشراف‬
‫وادارة صاحب رأس المال ويقوم العمال وفق هذا األسلوب بإنتاج أجزاء السلعة حتى تصبح نهائية وقابلة‬
‫لالستهالك‪ ،‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬كان إنتاج العربة في السابق يتم على أيدي عدد كبير من الحرفيين‬
‫المستقلين‪ ،‬وكان كل منهم يقوم بعمله بصورة فردية ومنعزلة عن اآلخر‪ ،‬فالنجار يقوم بأعمال النجارة وصانع‬
‫األقفال يقوم بعمله بصورة مستقلة وهكذا دون أن يوجد تعاون مشترك فيما بينهم يجمعهم في عملية إنتاج‬
‫واحدة‪ ،‬وقد قام صاحب رأس المال بجمع هؤالء في مشغل واحد‪ ،‬يقوم كل منهم بعمل معين ضمن إطار تقسيم‬
‫محدد للعمل إال أن هذه األعمال يكمل بعضها البعض في إنتاج سلعة واحدة هي (العربة)‪.‬‬
‫اا األسلوب الثاني‪ :‬كان يعتمد على تجميع العمال من مهنة واحدة في عملية اإلنتاج إال أن كال منهم أصبح‬
‫يقوم اآلن بجزء معين أو إنجاز مرحلة معينة من مراحل العمل‪.‬‬
‫ففي الفترة التي سبقت قيام المانيفاكتورة كان صنع اإلبرة مثال يتم من قبل المنتج الحرفي الصغير‬
‫بصورة مستقلة‪ ،‬وكان الحرفي يقوم بكل األعمال الالزمة لصنع اإلبرة أما في داخل المانيفاكتورة فقد جرى تقسيم‬
‫لهذه األعمال بحيث يقوم كل عامل بعمل معين من األعمال الضرورية إلنتاج اإلبرة‪ ،‬فاألول يقوم بسحب السلك‬
‫واآلخر بتوجيهه والثالث يقوم بعملية قص السلك ويقوم الرابع بعملية البرد‪ ،‬وهكذا تتناوب أيدي عديدة مراحل‬
‫إنتاج اإلبرة المختلفة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫ومهما اختلفت أساليب تجميع العمال في مؤسسات المانيفاكتورة فإن ما يميز شكل اإلنتاج في‬
‫المانيفاكتورة هو أنه يقوم على أسس تقسيم العمل‪ ،‬إال أن تقسيم العمل بصورة عامة يعد عامال هاما من عوامل‬
‫زيادة إنتاجية العمل‪ ،‬ألن التخصص في العمل يرفع من مستوى المهارة في العمل ويؤدي إلى تطور أدوات‬
‫العمل وتخصصها وتمايزها حتى تصبح منسجمة مع تخصص األفراد في عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫اا األسلوب الثالث‪ :‬وهو ما يسمى باإلنتاج المنزلي الرأسمالي‪ ،‬وقد ظهر هذا األسلوب في مرحلة سبقت نشوء‬
‫المانيفاكتورة إال أنه ظل قائما جنبا إلى جنب مع نظام المانيفاكتورة وأصبح جزءا مكمال من عملية اإلنتاج فيه‪.‬‬
‫ويرجع ظه ور هذا الشكل من أشكال اإلنتاج الرأسمالي إلى المرحلة التي بدأ فيها رأس المال التجاري‬
‫دخول مجاالت اإلنتاج السلعي الحرفي الصغير‪ ،‬في البدء كان التاجر يقوم بشراء المنتجات من الحرفيين‬
‫الصغار والفالحين الذين يقومون بإنتاجها وذلك عندما يصعب عليهم تسويقها وبيعها‪ ،‬وكان التاجر يحقق ربحا‬
‫عن طريق شراء هذه المنتجات بأسعار تقل عن قيمتها الحقيقية وبيعها في السوق بأسعار أعلى من أسعار‬
‫الشراء وفيما بعد ابتدأ التاجر بتسليف الحرفيين مبلغا من المال يتم تسديده بواسطة السلعة التي ينتجها هؤالء‬
‫الحرفيون ‪ ،‬وفي مرحلة الحقة أخذ التاجر يقدم المواد األولية بدال من المال مقابل هذه السلع ‪ ،‬وبذلك انفصل‬
‫الحرفيون عن السوق عندما انتقلت إلى التاجر عمليات شراء المواد األولية الالزمة لإلنتاج وعمليات بيع السلعة‬
‫الناتجة في السوق‪.‬‬
‫في المرحلة التالية انتقل صاحب رأس المال التجاري إلى نظام األجور في تعامله مع هؤالء الحرفيين‬
‫الذين اتخذوا من المنازل مكانا لعملية اإلنتاج‪ ،‬وفي ظل هذا النظام كان صاحب رأس المال التجاري يقدم لهم‬
‫المواد األولية الالزمة إلنتاج السلعة ليقوموا بتصنيفها مقابل مبلغ معين من المال يمثل األجر‪ ،‬وهكذا تحول‬
‫الحرفيون المستقلون في السابق إلى عمال وكان نظام األجر يرتكز على قاعدة األجر مقابل القطعة الواحدة‬
‫وحسب هذا النظام فإن العامل كان يحصل على مبلغ معين مقابل كل قطعة أو وحدة سلعية واحدة‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬مرحلة اإلنتاج اآللي الكبير‬
‫بصورة عامة يشكل االنتقال إلى اإلنتاج اآللي مرحلة نوعية جديدة في التطور لقد تم اكتشاف اآللة البخارية‬
‫في القرن السابع عشر إال أن استعمال اآللة في عملية اإلنتاج بدأ في أواسط القرن الثامن عشر‪ ،‬وكانت‬
‫إنكلت ار قد سبقت غيرها من البلدان األوروبية األخرى في االنتقال إلى اإلنتاج اآللي‪ ،‬وكان ذلك إيذانا ببدء ما‬
‫يسمى بالثورة الصناعية‪ ،‬ونتيجة لهذا التطور نشأت شروط موضوعية اقتصادية جديدة تختلف عن تلك التي‬
‫كانت قائمة في نظام التعاون الرأسمالي البسيط ونظام المانيفاكتورة‪ ،‬منها‪( :‬محمود‪ ،5049 ،‬ص ‪)28‬‬
‫أوال– إن اكتشاف اآللة واستعمالها في عملية اإلنتاج يشكل بدون شك تطو ار هاما وجديدا في وسائل العمل لم‬
‫يسبق له مثيل في الحياة االقتصادية فقد أحدث ذلك ثورة في الشروط التكنيكية واالقتصادية المحيطة بعملية‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫ثانيا– من البديهي أن يخلق اإلنتاج اآللي عالقات جديدة بين رأس المال والعمل تختلف عن عالقات اإلنتاج‬
‫التي كانت سائدة في ظل اإلنتاج اليدوي‪ ،‬كما ساعد استعمال اآللة على انتشار عالقات اإلنتاج الرأسمالي‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪03‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫وأصبحت تدريجيا هي العالقات االقتصادية السائدة في المجتمع الرأسمالي‪ ،‬الشيء الذي لم يتمكن من تحقيقه‬
‫تقسيم العمل اليدوي في نظام المانيفاكتورة‪.‬‬
‫ثالثا– اخذت اآللة تنافس قوة العمل في مجال اإلنتاج مما أدى استعمالها إلى ظهور البطالة‪ ،‬وأصبح من‬
‫الممكن االستغناء عن قوة العمل كلما حدث تطور جديد في المستوى التقني لآللة‪ ،‬كما أدى ظهور اآللة إلى‬
‫إفالس عدد كبير من المنتجين الحرفيين الصغار الذين لم يعد بوسعهم مسايرة اإلنتاج اآللي في السوق‪.‬‬
‫بالنسبة للتطور التاريخي لإلنتاج اآللي يجري عادة التمييز بين مرحلتين؛ األولى هي مرحلة الثورة‬
‫الصناعية التي بدأت في القرن الثامن عشر والثانية هي المرحلة الحالية التي يشهدها التطور التكنولوجي في‬
‫البلدان المتطورة والتي يطلق عليها لفظ الثورة التقنية العلمية‪ .‬لقد بدأت الثورة الصناعية في إنكلت ار ويرجع ذلك‬
‫ر ومن أهم هذه العوامل‪( :‬حسين‪ ،5048 ،‬ص‬
‫إلى عوامل موضوعية تتعلق بخصائص التطور التاريخي إلنكلت ا‬
‫‪)418-411‬‬
‫أوال‪ -‬انهيار االقتصاد اإلقطاعي بصورة مبكرة‪ ،‬إذ سبق انهيار اإلقطاع في إنكلت ار انهياره في البلدان األوربية‬
‫األخرى وكان هذا النظام الذي يقوم أساسا على االقتصاد الطبيعي واالكتفاء الذاتي يشكل عقبة رئيسية أمام‬
‫االقتصاد السلعي الرأسمالي الذي يتطلب توسعا في عالقات التبادل لعالقات السوق الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬توفر قوة العمل في السوق‪ ،‬فكان ذلك نتيجة طبيعية لتفتت عالقات اإلقطاع وتحرير اليد العاملة في‬
‫الريف وكانت اليد العاملة الريفية مصد ار أساسيا من مصادر قوة العمل في النظام الرأسمالي‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مستوى التراكم النقدي نتيجة التوسع في مجال التجارة الخارجية بصورة أساسية فقد أحكمت إنكلت ار‬
‫سيطرتها على السوق الخارجية العالمية وحققت من وراء السيطرة والتجارة االستعمارية أرباحا طائلة كانت‬
‫مصد ار أساسيا من مصادر التراكم النقدي فيها‪.‬‬
‫لقد بدأت الثورة الصناعية في مجال الصناعة النسيجية والغزلية نتيجة ارتفاع الطلب على هذه المنتجات‬
‫في السوق الداخلي والخارجي‪ ،‬كما أدى تطور اآللة إلى تحسين وسائل النقل واالتصال الداخلي والخارجي معا‬
‫وبالتالي إلى توسع وامتداد السوق وتدريجيا بدأ انتشار اآللة في الدول األوروبية األخرى وخاصة في فرنسا‬
‫وألمانيا والواليات المتحدة وروسيا التي بدأت طريق التطور نحو الرأسمالية‪.‬‬
‫وفي الوقت الحاضر تشهد الدول الرأسمالية وغيرها من الدول المتطورة ثورة صناعية علمية جديدة‪ ،‬إن‬
‫الثورة العلمية الحالية تفتح أفاقا جديدة أمام التطور االقتصادي العالمي وان األتمتة ستسهم في حل الكثير من‬
‫الصعوبات االقتصادية القائمة في مجال الطاقة وتنمية الموارد الطبيعية كما بإمكانها أن تسهم في تجاوز الحدود‬
‫الطبيعية الفيزيولوجية والذهنية لقوة العمل‪.‬‬
‫المطلب السادس‪ :‬االحتكارات الرأسمالية‬
‫لقد اتخذ االحتكار أشكاال وظيفية مختلفة‪ ،‬وكل من هذه األشكال يتخذ طابعا قانونيا واقتصاديا محددا‬
‫وهذه األشكال هي‪( :‬حسين‪ ،5048 ،‬ص ‪( )491-495‬محمود‪ ،5049 ،‬ص ‪)458-451‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪04‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫أوال‪ -‬الكارتل‪ :‬يشكل الكارتل اتفاقا بين عدد من أصحاب رؤوس األموال يتحدد بموجبه شكل عالقات تصريف‬
‫السلعة في السوق وحسب هذا االتفاق فإن األعضاء المشتركين في الكارتل يلتزمون عادة بعدم بيع سلعهم في‬
‫السوق بأسعار ال تقل عن األسعار التي نص عليها االتفاق‪ ،‬كما يصدف في كثير من الكارتالت أن يتحدد‬
‫لكل مشترك مجال معين لتصريف سلعة أو نصيب معين من مجموع السلع الخاضعة للتصريف في‬
‫السوق‪ ،‬ويترتب عادة على من يتجاوز هذه الحدود دفع غرامة نقدية عن هذه المخالفة التفاق الكارتل‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬السينديكات‪ :‬خالفا للكارتل فإن عملية بيع السلعة ال تتم بصورة منفردة من قبل أعضاء الكارتل وحسب‬
‫الشروط المحددة في االتفاق‪ ،‬وانما تتم في السنديكات بصورة مركزية حيث يوجد هنا تمركز في عمليات‬
‫التصريف‪ ،‬إن إدارة أو غرفة السنديكات هي التي تقوم بتوزيع الطلبات والتعهدات على األعضاء المشتركين‪،‬‬
‫وهكذا تقوم إدارة السنديكات بتنظيم عملية بيع السلع أو شراء المواد األولية التي يتطلبها نشاط كل من األعضاء‬
‫المشتركين ‪ ،‬وبهذا الشكل تستطيع السنديكات عن طريق االحتكار تحقيق بعض المزايا ألعضائها حين تقوم‬
‫ببيع السلع العائدة لهم بأسعار مرتفعة وشراء المواد األولية بأسعار مناسبة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬التروست‪ :‬يعد التروست شكال متقدما من أشكال احتكار الكارتل والسنديكات فعندما ينضم فرد أو مشروع‬
‫ما إلى التروست ‪ ،‬فهو ال يتنازل فقط عن استقالليته الخاصة في مجال التداول ‪ ،‬كما هو الحال في الكارتل‬
‫والسنديكات وانما يتنازل أيضا عن استقالليته في مجال عملية اإلنتاج ‪ ،‬وبهذا الشكل يكتسب العضو المشارك‬
‫صفة المساهم في التروست ‪ ،‬ويخضع إلى إدارة مركزية واحدة ‪ ،‬وبالمقارنة مع الكارتل والسنديكات فإن التروست‬
‫يتمتع من خالل التمركز الشديد في رأس المال واإلنتاج بقدرة خاصة على المنافسة مع االحتكارات األخرى ‪،‬‬
‫ويستطيع بالتالي ضمان تحقيق أرباح عالية ألعضائه ‪.‬‬
‫وقد يتخذ التروست نفسه أشكاال مختلفة ففي غالب األحيان يكون التروست على شكل اندماج كامل للمؤسسات‬
‫الرأسمالية المكونة له إال أنه في حاالت أخرى تبقى المؤسسات مستقلة وهذه االستقاللية تكون شكلية ألنها من‬
‫الناحية االقتصادية تخضع في الواقع للشركة القائدة في التروست التي تمتلك عادة الحق المطلق في الرقابة‬
‫الكاملة على األسهم وغيرها من أصول وممتلكات التروست‪ ،‬والشركة القائدة بهذا المعنى يجب أن تمثل أكبر‬
‫المساهمين ويعود إليها في طبيعة الحالة أكبر نسبة من األرباح التي يحققها التروست‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬الكونسيرن‪ :‬يعد الكونسيرن من أكثر أشكال االحتكارات تطو ار وتعقيدا ‪ ،‬ومع مقارنته بأشكال االحتكارات‬
‫السابقة فهو يشمل مشاريع ومؤسسات متعددة ليست تابعة لفرع اقتصادي معين‪ ،‬وانما لفروع عديدة تشمل‬
‫الصناعة والنقل والتجارة ومجاالت التأمين والمجال المصرفي‪ ،‬وقد يضم الكونسيرن بعض الرأسماليين األفراد‬
‫وشركات مساهمة وتروستات‪ ،‬وقد يبقى أعضاء أو مساهموا الكونسرن مستقلين‪ ،‬ولكن تبقى هذه االستقاللية‬
‫شكلية إذ أن مركز الكونسيرن وقد يكون إحدى التروستات صناعيا أو مؤسسة مصرفية كبيرة يبقى هو المسيطر‬
‫الذي يخضع له كل األعضاء المساهمين‪ ،‬وقد يأخذ هذا االرتباط أشكاال مختلفة منها على سبيل المثال العقود‬
‫التي تحدد شكل العالقة بين األعضاء ومركز الكونسيرن ‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪05‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫املبحث الثالث‪ :‬تصنيف املؤسسات االقتصادية‬

‫المطلب االول‪ :‬تصنيف المؤسسات حسب القطاع ونوع النشاط‬

‫أوال‪ -‬حسب القطاع‪:‬‬
‫هي‪El ( )Norigeon, sd, pp 6, 7( :‬‬ ‫حسب هذا المعيار فإن المؤسسات تنقسم إلى أربعة قطاعات‬
‫‪)Younsi, 2015, pp 11, 12‬‬
‫‪ -4‬القطاع األولي ويض ممم هذا القطاع جميع المؤسم مس ممات ذات النش مماط المباش ممر مع الطبيعة كالزراعة الص مميد‬
‫البحري ‪.‬‬
‫‪ -2‬القطاع الثانوي‪ :‬ونجد فيه المؤسسات التحويلية‪ ،‬مؤسسات البناء واألشغال العمومية‪.‬‬
‫القطاع الثالث‪ :‬ضممن هذا القطاع نجد المؤسمسممات المالية كالبنوك والمصمماريف‪ ،‬وكاالت التأمين‪ ،‬المؤسمسممات‬
‫التي تقدم خدمات النقل والتوزيع‪.‬‬
‫القطاع الرابع‪ :‬هذا القطاع موجود بشممكل بارز في البلدان المتقدمة ويضممم جميع مؤس مسممات االتصممال بمختلف‬
‫أنواعه‪ ،‬وكدا الصناعات المعلوماتية‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬التصنيف حيت نوع النشاط‪:‬‬
‫كما أن هناك تصنيفات لألنشطة تهدف من ناحية إلى تحديد الشركات بناء على أنشطتها ومن ناحية‬
‫أخرى لتحليل تطور االقتصاد بناء على مفاهيم القطاع‪ ،‬الفرع والشعبة‪ .‬كما يستخدم هذا التصنيف في جدول‬
‫المدخالت والمخرجات بغرض تحليل انتاج الدولة‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ -‬القطاع‪ :‬يتوافق مع جميع المؤسسات التي تمارس نفس النشاط الرئيسي‪ .‬أمثلة‪ :‬قطاع البناء‪ ،‬قطاع التعليم‪،‬‬
‫الصحة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرع‪ :‬عبارة عن تجميع محاسبي لجميع وحدات اإلنتاج التي تصنع نفس المنتج‪ .‬أمثلة‪ :‬جميع المؤسسات‬
‫المنتجة للهواتف‬
‫‪ -‬الشعبة‪ :‬تشمل جميع األنشطة التي ينطوي عليها المنبع (المواد الخام) والمصب (التسويق) في إنشاء وبيع‬
‫فئات معينة من المنتجات‪ .‬أمثلة‪ :‬صناعة األخشاب‪ ،‬الصناعة الكيميائية‪ ،‬صناعة النفط (استخراج النفط في‬
‫البحر‪ ،‬في البر‪ ،‬التكرير‪ ،‬التوزيع في محطات الخدمة)‪.‬‬
‫ووفقا لو ازرة الصناعة في الجزائر يتم تصنيف المؤسسات وفقا بقطاع النشاط ونظام الحسابات‬
‫االقتصادية الجزائرية (‪ )S C E A‬الى ‪ 2‬قطاعات و‪ 48‬فرعا كما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬قطاعات وفروع النشاط االقتصادي في الجزائر‬

‫المحروقات والطاقة‬ ‫الفالحة والصيد‬
‫البناء واالشغال‬
‫الخدمات‬ ‫الصناعة التحويلية‬ ‫والمناجم والخدمات‬ ‫البحري‬
‫العمومية والري‬
‫ذات الصلة‬
‫‪-‬النقل والمواصالت‬ ‫‪-ISMME‬‬ ‫‪-‬البناء واألشغال‬ ‫‪-‬الماء والطاقة‬
‫‪-‬التجارة‬ ‫‪-‬مواد بناء‬ ‫العامة‬ ‫‪-‬الهيدروكربونات‬
‫‪-‬الفنادق والمطاعم‬ ‫‪-‬الكيمياء والبالستيك‬ ‫‪-‬أعمال النفط‬
‫‪-‬الخدمات المقدمة للشركات‬ ‫‪-‬الصناعات الغذائية‬ ‫والخدمات‬
‫‪-‬الخدمات المقدمة لألسر‬ ‫‪-‬صناعات النسيج‬ ‫‪-‬المناجم والمحاجر‬
‫‪-‬خدمات للمجتمعات‬ ‫‪-‬صناعة الجلود‬
‫‪-‬صناعة الخشب والورق‬
‫‪-‬صناعة مختلفة‬
‫‪Source: Ministère de l’industrie, de la Petite et moyenne entreprise et de la promotion de‬‬
‫‪l’investissement, Bulletin d’information statistique de la PME, 2019.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية حسب معيار الحجم‬

‫يقاس حجم المؤسسات بعدة مؤشرات منها‪:‬‬
‫‪ -‬حسب رقم األعمال‪ :‬يعبر رقم األعمال عن قيمة أو مقدار مبيعات المؤسسة‪ ،‬فهو يمكنها من معرفة نصيبها‬
‫من السوق بالنسبة لمنافسيها‪ ،‬وعادة ما يتم ترتيب المؤسسات وفقا لمعيار الحجم تناسبا مع قيمة رقم أعمالها‬
‫من األصغر إلى األكبر‪( .‬محبوب‪ ،5042/5048 ،‬ص ‪)44‬‬
‫‪-‬حسب القيمة المضافة‪ :‬بالرغم من اعتماد رقم األعمال كمؤشر لتصنيف المؤسسات االقتصادية إال أن‬
‫التصنيف حسب هذا المؤشر يبقى ذو أهمية ضعيفة‪ ،‬وذلك لعدة أسباب منها أنه يشمل كل من األرباح‬
‫والتكاليف دون أن يشمل المخزونات‪ ،‬كما أنه ال يدل داللة كافية على عوامل اإلنتاج المستعملة فقد يتساوى‬
‫رقمي أعمال مؤسستين وهما في الحقيقة يختلفان كليا في عدد العمال‪ ،‬ولهذا يمكن تعويض رقم األعمال بالقيمة‬
‫المضافة‪ ،‬وهي عبارة عن الفرق بين حجم اإليرادات ومستلزمات اإلنتاج‪( .‬محبوب‪ ،5042/5048 ،‬ص ‪)44‬‬
‫‪ -‬حسب عدد العمال؛‬
‫‪ -‬حسب الحصيلة اإلجمالية السنوية؛‬
‫‪ -‬كما يمكن دمج اكثر من معيارين معا‪.‬‬
‫يبين الجدول أدناه تحديد انواع المؤسسات االقتصادية في الجزائر حسب المعايير المتمثلة في‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪07‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬مفهوم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫المتوسطة‬ ‫الصغيرة‬ ‫المصغرة‬ ‫المعيار‪/‬الحجم‬
‫‪520-20‬‬ ‫‪18-40‬‬ ‫‪08-04‬‬ ‫عدد العمال‬
‫أقل من ‪ 10‬مليون‬
‫من ‪ 100‬مليون دج إلى ‪ 01‬مليار دج‬ ‫أقل من ‪ 100‬مليون دج‬ ‫رقم األعمال السنوي‬
‫دج‬
‫أقل من ‪ 50‬مليون‬ ‫الحصيلة اإلجمالية‬
‫من ‪ 500‬إلى ‪ 04‬مليار دج‬ ‫أقل من ‪ 500‬مليون دج‬
‫دج‬ ‫السنوية‬
‫المصدر‪ :‬القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬رقم ‪ 42-05‬المؤرخ في ‪ 40‬جانفي ‪ ،5042‬الجريدة‬
‫الرسمية للجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ ،‬العدد ‪ ،05‬المواد (‪ ،)40 ،08 ،09‬ص‪.8‬‬
‫لقد تم االعتماد في تعريف هذا النوع من المؤسسات في الجزائر على التعريف الوارد في القانون‬
‫التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬رقم ‪ 42-05‬المؤرخ في ‪ 40‬جانفي ‪ ،5042‬الجريدة الرسمية‬
‫للجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ ،‬العدد ‪ ،05‬المواد (‪ ،)40 ،08 ،09‬ولقد أشار القانون إلى اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف المؤسسة المصغرة بانها مؤسسة تشغل من عامل (‪ )4‬إلى (‪ )8‬عمال وتحقق رقم أعمال أقل من‬
‫(‪ )10‬مليون دينار أو يتجاوز مجموع حصيلتها السنوية (‪ )50‬مليون دينار‪ ،‬وتستوفي معايير االستقاللية؛‬
‫‪ -‬تعرف المؤسسة الصغيرة بأنها مؤسسة تشغل ما بين ‪ 40‬إلى ‪ 18‬شخص‪ ،‬وال يتجاوز رقم أعمالها السنوي‬
‫مائتي (‪ )100‬مليون أو يكون مجموع حصيلتها ال تتعدى السنوية (‪ )500‬مليون دينار وتستوفي معايير‬
‫االستقاللية؛‬
‫‪ -‬تعرف المؤسسات المتوسطة بأنها مؤسسة تشغل ما بين ‪20‬إلى ‪ 520‬شخص‪ ،‬ويكون رقم أعمالها ما بين‬
‫مائتي (‪ )100‬مليون و (‪ )01‬مليار دج‪ ،‬أو يكون مجموع حصيلتها السنوية ما بين مائة (‪ )500‬مليون و(‪)04‬‬
‫مليار دج وتستوفي معايير االستقاللية؛‬
‫وتسممتثنى من التعريف السممابق البنوك والمؤس مسممات المالية‪ ،‬شممركات التأمين‪ ،‬المؤس مسممات المصممغرة أو‬
‫الموجهة لإلنتاج الوطني‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المشماركة في البورصمة‪ ،‬الوكاالت العقارية وشمركات االستيراد والتصدير ما عدا تلك‬
‫عندما يكون رقم إنتاجها السنوي المحقق في عملية االستيراد يقل او يساوي ثلثي رقم األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬أما المؤسسة الكبيرة فيتضح ان يكون عدد العمال فيها اكبر‪ 524‬عامل فأكثر‪ ،‬رقم اعمالها أكبر من (‪)01‬‬
‫مليار دج‪ ،‬أو يكون مجموع حصيلتها السنوية أكبر من (‪ )04‬مليار دج وتستوفي معايير االستقاللية؛‬
‫وتحظى المؤسم مس ممات الص ممغيرة والمتوس ممطة بأهمية بالغة في النس مميج االقتص ممادي ألي دولة‪ ،‬ومن أهم‬
‫الخصائص تميزها نذكر‪( :‬بن منصور‪ ،‬بخشي‪ ،5008 ،‬ص ‪)215‬‬
‫‪ -‬سهولة تكوين هذا النوع من المؤسسات؛‬
‫‪ -‬انخفاض االحتياجات المالية لتمويل هذه المش م م م ممروعات مقارنة مع المش م م م ممروعات الكبيرة‪ ،‬وهذه الخاص م م م ممية‬
‫شم م ممجعت أصم م ممحاب المدخرات القليلة والمتوسم م ممطة إلى اللجوء إلى إقامة مثل هذه المشم م مماريع دون مشم م مماركة‬
‫اآلخرين؛‬
‫‪ -‬توفير الوظائف الجديدة؛‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪08‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪ -‬قدرة هذه المشاريع على االنتشار الواسع بين المناطق واألقاليم؛‬

‫‪ -‬تقديم منتجات وخدمات جديدة؛‬
‫‪ -‬المشروعات الصغيرة والمتوسطة تعتبر مكملة للمشروعات الكبيرة؛‬
‫‪ -‬توفير احتياجات المؤسسات الكبيرة؛‬
‫‪ -‬ارتباط حياة المؤسسة بحياة مالكيها؛‬
‫‪ -‬الصعوبة في التوسع؛‬
‫‪ -‬يغلب على أنشممطتها الطابع الفردي في مجال اإلدارة خاصممة الصممغيرة منها‪ ،‬وفي كثير من األحيان تكون‬
‫عائلية من حيث اإلدارة والعاملين؛‬
‫‪ -‬بس مماطة الهيكل التنظيمي‪ ،‬حيث أن اإلدارة المباشم مرة تكون من قبل ص مماحب المش ممروع فض ممال عن تخطيط‬
‫وادارة اإلنتاج والتسويق والعمليات المالية‪ ،‬كما أن درجة المخاطر ليست كبيرة؛‬
‫‪ -‬ال يحتاج العاملين إلى مؤهالت عالية للعمل في هذه المؤسمسممات لمحدودية رأس المال المسممتثمر وبسمماطة‬
‫التكنولوجيا المستخدمة؛‬
‫‪ -‬تتمتع بقدر من التكيف وفقا لظروف السوق سواء من حيث كمية اإلنتاج أو نوعيته‪ ،‬مما يعني القدرة على‬
‫مواجهة الصعوبات أوقات األزمات االقتصادية وفترات الركود‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مستوى استخدام التكنولوجيا‬
‫تبوب المؤسسات كذلك حسب مستوى التكنولوجيا‪ ،‬اما تبعا لكثافة استخدامها لها‪ ،‬طبيعة االنتاج‪ ،‬أو‬
‫بموجب معايير أخرى بهذا الخصوص وهي‪( :‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،5002 ،‬ص ص ‪)52 ،51‬‬
‫أوال‪ -‬حسب كثافة استخدام التكنولوجيا‪:‬‬
‫تقسم المؤسسات حسب هذه القاعدة إلى ثالثة أنواع هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤسسات ذات التكنولوجيا المتطورة (العالية)‪ :‬وهي المؤسسات التي تستخدم مستوى متطو ار جمدا من‬
‫التكنولوجيا في عملياتها االنتاجية‪ ،‬فتكون ذات مكننة كثيفة‪ ،‬وقد تصل إلى حد أن تدار باستخدام السيطرة من‬
‫بعد أو االتمتة (‪ ،)Automation‬وبالتالي انخفاض األفراد فيها إلى عدد قليل نسبيا‬
‫‪-2‬ا المؤسسات ذات التكنولوجيا المتوسطة‪ :‬وهي المؤسسات التي‪ :‬تستخدم مستوى من التكنولوجيا يعتمد‬
‫المكننة أو اآللية في العمليات التشغيلية بشكل متوسط أو معتدل إلى جانب اعتمادها عل الطاقة البشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسات ذات التكنولوجيا المنخفضة‪ :‬وهي المؤسسات التي تستخدم في عملياتها التشغيلية اآلالت‬
‫اليدوية أو المكائن المعتمدة عل القموى العاملة لدرجة عالية‪ ،‬ويرتفع فميها بالتالي عدد األفراد نسبيا مقارنة مع‬
‫المؤسسات االخرى ذات التكنولوجيا المتطورة أو المتوسطة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬حسب طبيعة اإلنتاج‪:‬‬
‫تقسم المؤسسات حسب هذه القاعدة إلى ثالثة مستويات‪ ،‬آخذا بالتبويب الذي أوردته "وود وارد"‬
‫(‪ )Woodward‬وهي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪09‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪ -1‬المؤسسات ذات االنتاج الواسع أو الكبير‪ :‬وهي المؤسسات التي تعتمد عل االنتاج بحصص وبكميات‬
‫كبيرة‪ ،‬محققة بذلك وفرات الحجم الكبير في شراء مستلزمات االنتاج (المدخالت)‪ ،‬والعمليات‪ ،‬وتسويق المنتوجات‬
‫(المخرجات)‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسات ذات االنتاج المستمر‪ :‬وهي المؤسسات التي تعتمد اسلوب االنتاج المستمر‪ ،‬أو العملية‬
‫االنتاجية ذات المسار المستمر بسبب ترابط مراحلها بشكل كبير‪ ،‬كما هو الحال في مؤسسات الصناعات‬
‫الكيمياوية أو تكرير النفط ‪.‬‬
‫‪ -3‬االنتاج على اساس الحصص الصغيرة‪ :‬وهي المؤسسات التي تنتج عل أساس الحصص الصغيرة‪ ،‬أو‬
‫على اساس عدد معين من وحدات االنتاج وبمواصفات متخصصة‪ ،‬أو حسب الطلبيات الواردة لها‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية حسب الموطن أو االقليم (االنتشار الجغرافي)‬
‫يمثل هذا المعيار طبيعة موطن المؤسسة‪ ،‬أو االقليم الذي تعمل فيه‪ ،‬وذلك في إطار عمالقاتها القانونية‬
‫(الشماع‪ ،‬حمود‪ ،5002 ،‬ص ‪)58‬‬ ‫والسياسية‪ ،‬ويمكن هنا تقسيم المؤسسات إلى ثالث أنواع هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤسسات الدولية (العالمية) واإلقليمية‪ :‬وهي المؤسسات التي تتجاوز في أنشطتها وعالقاتها الحدود‬
‫االقليمية لألقطار التي أسست أو تعمل فيها‪ ،‬حيث أن خدماتها تمتد إلى أقطار متعددة‪ .‬وقد تكون هذه‬
‫المؤسسات اقليمية‪ ،‬أي محصورة بعدد من الدول في اقليم أو منطقة معينة‪ ،‬أو أن تمتد لتشمل معظم أو كل‬
‫دول العالم في نشاطات معينة‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسات القطرية أو (الوطنية)‪ :‬يمثل هذا النوع من المؤسسات تلك العاملة ضمن حدود القطر الواحد‬
‫في اطار حقوقه السيادية‪ ،‬وهي تعمل عل مستوى القطر ككل‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسات المحلية‪ :‬يقتصر دور أو نشاط هذه المؤسسات عل جزء من القطر الواحد كالمدينة‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬تصنيف المؤسسات االقتصادية تبعا للمعيار القانوني‬
‫وفقا لهذا المعيار‪ ،‬يتم تصنيف المؤسسات االقتصادية على النحو الذي يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪21‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬تصنيف المؤسسات االقتصادية وفقا للملكية حسب التشريع الجزائري‬

‫المؤسسات‬

‫المؤسسات الخاصة‬ ‫مؤسسات القطاع العام‬

‫مؤسسات‬ ‫مؤسسات نصف‬ ‫مؤسسات عمومية‬

‫فردية‬ ‫الشركات‬ ‫عمومية أو مختلطة‬

‫شركات‬ ‫شركات‬ ‫‪ -‬تابعة للو ازرات؛‬

‫االموال‬ ‫االشخاص‬ ‫‪-‬تابعة للجماعات المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬المساهمة؛‬ ‫‪ -‬التضامن؛‬
‫‪ -‬التوصية باالسهم؛‬ ‫‪-‬التوصية البسيطة؛‬
‫‪SARL, EURL -‬‬ ‫‪-‬المحاصة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫أوال‪ :‬مؤسسات القطاع العام (المؤسسات العمومية)‪:‬‬

‫تنقسم هذه المؤسسات الى قسمين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤسسات العمومية‪ :‬وهي المؤسسات التي يعود رأس مالها للقطاع العام‪ ،‬فهي تعتبر مؤسسات الدولة‬
‫باإلنشاء أو التأميم‪ ،‬ويكون التسيير فيها بواسطة شخص أو أشخاص تختارهم الجهة الوصية‪ ،‬ينقسم هذا النوع‬
‫(دادي عدون‪ ،4889 ،‬ص ‪)80‬‬ ‫من المؤسسات إلى قسمين‪:‬‬
‫‪ -‬مؤسسات تابعة للو ازرات‪ :‬وتسمى أيضا "المؤسسات الوطنية"‪ ،‬تخضع للمركز مباشرة أي إلحدى الو ازرات‬
‫وهي صاحبة إنشائها‪ ،‬وهي التي تقوم بمراقبة تسييرها بواسطة أفراد تعيينهم‪.‬‬
‫‪ -‬مؤسسات تابعة للجماعات المحلية‪ :‬تتمثل تلك الجماعات المحلية في البلدية والوالية‪ ،‬حيث تقوم هذه‬
‫الجماعات بإنشاء مؤسسات ذات أحجام متوسطة أو صغيرة تابعة لها‪ ،‬عادة ما تكون غالبا ما تكون في مجال‬
‫النقل أو البناء أو الخدمات العامة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪20‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪ -2‬المؤسسات المختلطة‪ :‬وهي تلك المؤسسات التي تشترك في ملكيتها الدولة أو إحدى هيئتها مع األفراد‬
‫أو المؤسسات الخاصة‪ ،‬على أن تكون نسبة مساهمة الدولة أكبر من نسبة مساهمة القطاع الخاص باعتبارها‬
‫(دادي عدون‪ ،4889 ،‬ص ‪)80‬‬ ‫صاحبة السلطة والسيادة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬المؤسسات الخاصة‪:‬‬
‫وهي تلك المؤسسات التي تعود ملكيتها إلى شخص واحد أو مجموعة من األشخاص‪ ،‬كالمؤسسات‬
‫الفردية ومؤسسات الشركات على أن كل نوع من هذه المؤسسات يحكمه نمط قانوني معين يحدد طرق واجراءات‬
‫ادارتها‪ ،‬وتنقسم المؤسسات الخاصة بدورها إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤسسات الفردية‪:‬‬
‫تمثل المؤسسات الفردية أكثر من ‪ ٪80‬من المجموع الكلي للمؤسسات‪ ،‬على الرغم من أن مسؤولية‬
‫المالك كاملة‪ ،‬إال أن الملكية الفردية لها ميزة كونها هياكل بسيطة يمكن إنشاؤها‪ ،‬غالبا ما يستخدم هذا الشكل‬
‫الصغيرة‪)DIANI, 2011, p 06( .‬‬ ‫القانوني؛ التجار الحرفيون والمزارعون والمؤسسات الصناعية‬
‫تنشأ هذه المؤسسات من طرف شخص واحد هو صاحب رأس المال ومالك لعوامل اإلنتاج‪ ،‬ويتولى‬
‫(دادي‬ ‫بنفسه أحيانا عملية التنظيم واإلدارة‪ ،‬وغالبا ما يكون عدد العمال منخفضا في هذا النوع من المؤسسات‪.‬‬
‫عدون‪ ،4889 ،‬ص ‪)21‬‬
‫‪ -2‬مؤسسات الشركات‪:‬‬
‫تعرف المادة ‪ 416‬من القانون المدني الشركة على أنها‪ :‬عقد بمقتضاه يلتزم شخصان طبيعيان أو‬
‫اعتباريان أو أكثر على المساهمة في نشاط مشترك بتقديم حصة من عمل أو مال أو نقد‪ ،‬بهدف اقتسام الربح‬
‫الذي قد ينتج أو تحقيق اقتصاد أو بلوغ هدف اقتصادي ذي منفعة مشتركة كما يتحملون الخسائر التي قد‬
‫تنجر عن ذلك‪.‬‬
‫‪ -1-2‬شركات االشخاص‪:‬‬
‫هي شركات تكون مملوكة من قبل شخصين أو أكثر يقومون بأعمال الشركة معا لتحقيق االرباح‪،‬‬
‫وهي عادة ما تكون أكبر حجما من الشركات الفردية‪ ،‬وبشكل عام فان الشركاء في هذه الشركات يكونوا ذوي‬
‫مسؤوليات غير محدودة‪.‬‬
‫من اهم مواطن القوة في هذا النوع من الشركات هو امكانية الحصول على مصادر أموال أكثر من‬
‫الشركات الفردية‪ ،‬والقدرة على االقتراض تزداد بسبب زيادة عدد المالكين‪ ،‬ويتوفر مهارات ادارية وتنظيمية بشكل‬
‫أكبر‪ ،‬ويتم دفع الضريبة على اساس الدخول الشخصية للشركاء‪.‬‬
‫اما أهم مواطن الضعف فتكمن في المسؤولية الغير محدودة للشركاء‪ ،‬وحل الشركة في حال وفاة أحد الشركاء‪،‬‬
‫وصعوبة تسييل الشركة او حل الملكية فيها‪( .‬حداد‪ ،5041 ،‬ص ‪)09-02‬‬
‫(عمورة‪ ،5000 ،‬ص ‪)541‬‬ ‫يترتب على هذا النوع من الشركات النتائج اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬ال يجوز للشريك التنازل عن حصته للغير إال بإجماع الشركاء كون المتنازل إليه قد ال يحظى بثقة الشركاء؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪22‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫‪ -‬وفاة أحد الشركاء أو الحجر عليه‪ ،‬أو إفالسه‪ ،‬أو خروجه من الشركة‪ ،‬أو منعه من مباشرة المهنة التجارية‬
‫يترتب عليه انحالل الشركة كشخص معنوي؛‬
‫‪ -‬يكتسب الشريك في شركة األشخاص صفة التاجر‪ ،‬ففي شركة التضامن يكتسب هذه الصفة بمجرد انضمامه‬
‫إلى الشركة‪ ،‬والحكم ذاته في الشركة التوصية بنوعيها فيما يتعلق بالشركاء المتضامنين؛‬
‫‪ -‬تبطل الشركة بطالنا نسبيا إذا كان هناك غلط في شخص الشريك أو في صفة جوهرية فيه‪.‬‬
‫وقد حدد القانون الجزائري شركات األشخاص في المواد من‪ 224 :‬إلى ‪ ،281‬والتي تحتوي على أكثر‬
‫من شكل ومنها شركة التضامن والتوصية والمحاصة‪.‬‬
‫أ‪ -‬شركة التضامن‪ :‬تتمثل شركة التضامن أحد أنواع الشركات التجارية في القانون الجزائري والتي تمثل أشهر‬
‫الشركات المنتشرة في الجزائر على أرض الواقع‪ ،‬والتي تعتمد على عدد قليل من الشركاء ولهم عالقة وثيقة‬
‫ببعضهم البعض وقد تصل إلى الصداقة أو القرابة مما يجعلها شخصية بشكل كبير‪ ،‬فهي تمثل أفضل وأكثر‬
‫نماذج الشركات الشخصية وأكثرها التزاما‪ .‬تعتمد تلك الشركة على أن هؤالء الشركاء يكونون متضامنين في‬
‫ديون الشركة اعتماد على ما ينص عليه القانون الجزائري؛ في أن للشركاء بالتضامن صفة التاجر بحيث‬
‫التضامن عن ديون الشركة‪ ،‬بحيث أن للشركة عنوان ثابت وواضح‪ .‬وأن كل شريك فيها حصة غير قابلة‬
‫للتداول إال بموافقة الشركاء‪ ،‬بحيث أن االعتبار الشخصي هو أساس التعامل فيها وممارسة كافة األنشطة إال‬
‫في حالة تعرض الشخص إلى الوفاة أو اإلفالس‪.‬‬
‫يجب على الشركاء في تلك الشركة التضامن أن يقدموا كافة التعديالت التي قد تط أر على الشركة‬
‫وبخاصة في المديرين الجدد أو الشركاء الذين تم دخولهم‪ ،‬مع إلزام الشركاء بضرورة توفر اتخاذ اإلجراءات‬
‫الخاصة بالسجل التجاري الخاص بالشركة‪ ،‬حتى ال يتعرض العقد الخاص بها للبطالن‪.‬‬
‫تتمثل عملية إدارة شركة التضامن على وجود شخص اعتباري لديه السلطات على أرض الواقع من أجل أن‬
‫يتولى إدارة الشركة‪ ،‬ويتحمل مسؤولية المهام الخاصة بها في التعامل مع الغيرة مع ضرورة المراقبة على سيرها‬
‫حتى ال تتعرض ألي خسائر أو تنحرف عن أهدافها‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق األرباح واألهداف التي تطمح إليها‪.‬‬
‫ولذلك فهي تسمى بأسماء الشركاء كما أن الشركاء بمجرد انضمامهم للشركة يكتسبون صفة التاجر‪،‬‬
‫وأن حصة الشريك غير قابلة لتداول أو االنتقال للغير‪( .‬المادة ‪ 551‬من القانون التجاري الجزائري)‬
‫ب‪ -‬شركة التوصية البسيطة‪ :‬تعتمد أعمالها تحت عنوان تجارى والتي تنقسم بين نوعين بين الشركاء‬
‫المتضامنين وهم المسؤولين بشكل شخصي في إيفاء الشركة من الديون‪ .‬والشركاء الموصين والتي تلزم كل‬
‫شخص نسبة معينة مما قدمه‪ ،‬مما يجعل تلك الشركة تحتاج إلى دراسة‪.‬‬
‫كيفية إنشائها بما يحدد طبيعة الشركاء الموصون مع تحديد كافة النقاط الخاصة االتفاق واالختالف بين‬
‫الشركاء‪ .‬وهدا التعريف مستخلص من احكام المواد ‪ 282‬مكرر‪-04‬مكرر‪-05‬مكرر‪-01‬مكرر‪-01‬مكرر‪02‬‬
‫من القانون التجاري الجزائري‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪23‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫جا ‪ -‬شركة المحاصة‪ :‬والتي تمثل أهم أنواع الشركات التجارية في القانون الجزائري التي تحقق إنجاز العمليات‬
‫التجارية نتيجة العقد المتفق عليه بين شريكين للحصول على األرباح‪ .‬فهما يتقاسم الخسارة والربح‪ ،‬بحيث‬
‫تخضع للقانون الجزائري الخاصة بأنها ال تخضع لمعامالت النشر المفروضة على الشركات التجارية األخرى‪.‬‬
‫لم يعط المشرع الجازئري تعريفا لشركة المحاصة وانما اكتفى بالنص عليها في المادة ‪ 795‬من القانون التجاري‬
‫الجزائري التي تنص على ما يلي‪ :‬يجوز تأسيس شركة المحاصة بين شخصين طبيعيين أو أكثر‪ ،‬تتولى إنجاز‬
‫عمليات تجارية‪ .‬وهذه الشركة ليس لها عنوان وال وجود أمام الغير فآثارها قاصرة على الشركاء فقط وفقا الحكام‬
‫المواد ‪ 282‬مكرر‪ 04‬ومكرر‪ 02‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫‪ -2-2‬شركات االموال‪:‬‬
‫شركات االموال او الشركات المساهمة العامة هي هيئة اعتبارية لها صفة قانونية‪ ،‬وتملك نفس قوة‬
‫االشخاص من حيت أنها يمكن ان تتقاضى‪ ،‬وتملك عقارات باسمها‪ ،‬واصحاب الشركة هم مالكي األسهم‬
‫(المساهمين)‪ ،‬حيث يتوقع هؤالء تحقيق العوائد عن طريق توزيعات االرباح الذي تقوم الشركة بتوزيعها عليهم‪،‬‬
‫او عن طريق تحقيق أرباح رأسمالية نتيجة لزيادة سعر سهم الشركة في السوق‪.‬‬
‫ومن أهم مواطن القوة في هذا النوع من الشركات ان المالكين يتمتعون بمسؤولية محدودة تضمن لهم‬
‫بانهم لن يخسروا امواال اكثر من االموال التي استثمروها في الشركة‪ ،‬وتستطيع الشركة تحقيق ارباح بأحجام‬
‫كبيرة نتيجة لبيع أسهمها في السوق المالي‪ ،‬كما ان فرصتها كبيرة في الحصول على االموال التي تحتاجها‬
‫للتوسع في المستقبل‪ ،‬ويمكن نقل الملكية في هذه الشركات بشكل سريع عن طريق بيع االسهم في السوق‬
‫المالي‪ ،‬ويمكن للشركة توظيف مدراء محترفين للقيام بتسيير شؤونها‪ ،‬ولمثل هذه الشركات حياة طويلة‪ ،‬اضافة‬
‫الى استفادتها من المميزات الضريبية‪.‬‬
‫أما أهم مواطن الضعف في مثل هذا النوع من الشركات فتتضمن نفقات تنظيمية كبيرة جدا‪ ،‬وتكون‬
‫عرضة بشكل كبير للقوانين التي تسنها الحكومات‪ ،‬وتنقص فيها درجة السرية‪ ،‬ويتم فيها دفع ضريبة على كل‬
‫من دخل الشركة وعلى وتوزيعات االرباح التي يتم توزيعها على المساهمين‪( .‬حداد‪ ،5041 ،‬ص ‪)40-09‬‬
‫إذن فشركات االموال هي التي يكون فيها االعتبار المالي هو اساس تكوينها وتقوم على جمع االموال‬
‫وال تكون مسؤولية الشريك فيها اال بقدر ما يملكه من أسهم ولذلك ال اهمية لالعتبار الشخصي في هده الشركات‬
‫فال تنقضي بوفاة أحد الشركاء االخرين وقد صنفنا شركات االموال الى اربعة انواع‪:‬‬
‫أ‪ -‬شركة المساهمة‪ :‬تناول المشرع الجزائري أحكام شركة المساهمة في المادة ‪ 285‬من القانون تجاري‬
‫الجزائري‪ ،‬فقد نصت المادة ‪ 292‬من القانون التجاري الجزائري‪ ،‬على أن شركة المساهمة هي الشركة التي‬
‫ينقسم رأسمالها إلى أسهم‪ ،‬وتتكون من شركاء ال يتحملون الخسائر إال بقدر حصتهم‪ ،‬وال يمكن أال يقل عدد‬
‫الشركاء عن سبعة اشخاص‪.‬‬
‫ويقسم رأس مالها إلى أسهم متساوية القيمة تطرح أسهمها لالكتتاب العام‪ ،‬وقابلة للتداول بالطرق‬
‫التجارية وتمدد مسؤولية المساهم فيها بقدر حصته فقط ويطلق على الشركة المساهمة اسم معين تحت عنوان‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪24‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المؤسسة االقتصادية (تقديم وتصنيف)‬

‫الشركة‪ ،‬ويجب أن يكون مسبوقا أو متبوعا بذكر شكل الشركة ومبلغ رأس مالها‪ ،‬ويجوز إدراج اسم شريك واحد‬
‫أو أكثر من الشركاء في تسمية الشركة‪.‬‬
‫(المادة ‪ 593‬من القانون التجاري الجزائري)‬ ‫تتميز شركة المساهمة بعدة خصائص هي‪:‬‬
‫‪ -‬أنها شركة من شركات األموال ال أهمية فيها لالعتبار الشخصي‪.‬‬
‫‪ -‬إن أهم مسؤولية تميز بها شركة المساهمة باعتبارها شركة أموال هي مسؤولة الشريك المساهم بقدر نصيبه‬
‫من السهم‪.‬‬
‫‪ -‬يطلق على اسم شركة المساهمة اسم معين تحت عنوان الشركة‪ ،‬يجب أن تكزن مسبوقا أو متبوعا بشكل‬
‫الشركة ومبلغ رأس مالها‪.‬‬
‫‪-‬عدم اكتتاب الشريك المساهم صفة التاجر‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز كذلك بوجود عدة هيئات لإلدارة واإلشراف فهناك مجلس إدارة الشركة‪ ،‬وهناك الجمعية العامة العادية‪،‬‬
‫وتوجد هيئة مراقبي الحسابات باإلضافة إلى اجتماع الجمعية العامة غير العادية‪.‬‬
‫المادة ‪ 293‬من القانون التجاري الجزائري القائلة بأنه "يطلق على شركة المساهمة تسمية الشركة‪ ،‬ويجب أن‬
‫تكون مسبوقة أو متبوعة بذكر شكل الشركة ومبلغ رأسمالها‪ ،‬يجوز إدراج اسم شريك واحد أو أكثر في تسمية‬
‫الشركة"‪.‬‬
‫ب‪ -‬شركة التوصية باالسهم‪ :‬أدخلت شركات التوصية باألسهم في القانون التجاري الجازئري عن طريق‬
‫المرسوم التشريعي رقم ‪ 09-81‬وصنفه ضمن شركات األموال‪ ،‬ألنها تقوم على االعتبار المالي فهي أقرب‬
‫إلى شركة المساهمة من ناحية تكوين أرس مالها الذي ينقسم إلى أسهم قابلة للتداول‪ ،‬وشركة التوصية باألسهم‬
‫تتكون من نوعين من الشركاء؛ شركاء متضامنين وشركاء موصين بمعنى أن شركة التوصية باألسهم هي‬
‫(عمورة‪،5000 ،‬‬ ‫عبارة عن شركة تضامن بالنسبة للشركاء المتضامنين وشركة مساهمة بالنسبة للشركاء الموصين‪.‬‬
‫ص ‪)142‬‬
‫جا ‪ -‬الشركة ذات المسؤولية المحدودة وذات الشخص الوحيد‪ :‬عرف المشرع الجزائري الشركة ذات المسؤولية‬
‫المحدودة في المادة ‪ 264‬من القانون التجاري الجزائري بأنها‪ :‬تؤسس الشركة ذات المسؤولية المحدودة من‬
‫شخص واحد او عدة أشخاص ال يتحملون الخسائر إال في حدود ما قدموا من حصص إذا كانت الشركة ذات‬
‫المسؤولية المحدودة المؤسسة طبقا للفقرة السابقة ال تضم إال شخصا واحدا كشريك وحيد تسمى هذه الشركة‬
‫مؤسسة ذات الشخص الوحيد وذات المسؤولية المحدودة‪ .‬يمارس الشريك الوحيد السلطات المخولة جمعية‬
‫الشركاء بمقتضى أحكام هذا الفصل‪ .‬وتعين بعنوان للشركة يمكن أن يشتمل على إسم واحد من الشركاء أو‬
‫أكثر على أن تكون هذه التسمية مسبوقة أو متبوعة بكلمة شركة ذات مسؤولية محدودة أو باألحرف األولى‬
‫منها أي ش‪ .‬م‪ .‬م وبيان رأسمال الشركة"‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬جمعها واعدها‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف املؤسسة االقتصادية‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬
‫سيتمكن الطالب بعد دراسته لهذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة وفهم وظائف المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬معرفة عناصر ومكونات كل وظيفة على حدى؛‬
‫‪ -‬التفرقة بين الوظيفة االدارية (ادارة المؤسسة) والتي تعنى بالتأطير والتحكم‪ ،‬وباقي الوظائف االخرى‬
‫التي تعنى بكل من بتوفير موارد المؤسسة‪ ،‬ووظائف االستغالل‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬وظيفـة اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬وظيفة التموين (الشراء والتخزين)؛‬
‫‪ -‬وظيفة الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬الوظيفة المالية؛‬
‫‪ -‬الوظيفة التجارية؛‬
‫‪ -‬وظيفة البحث والتطوير؛‬
‫‪ -‬الوظيفة االدارية؛‬
‫‪62‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫املبحث األول‪ :‬وظيفـة اإلنتاج‬

‫تتمثل الوظيفة األساسية للمؤسسة في إنتاج سلعة أو خدمة يعتزم بيعها في السوق بسعر يغطي على‬
‫األقل تكاليف اإلنتاج‪ ،‬لذلك فإن تنظيم المؤسسة يدور حول مهمتها اإلنتاجية األساسية‪.‬‬
‫المطلب االول‪ :‬مفهـوم اإلنتاج والنشاط االنتاجي‬
‫أوال‪ -‬مفهـوم اإلنتاج‪:‬‬
‫يرى الفكر االقتصادي الحديث أن اإلنتاج ليس خلق المادة وانما هو خلق المنفعة‪ ،‬أو إضافة منفعة‬
‫جديدة‪ ،‬بمعنى إيجاد استعماالت جديدة لم تكن معروفة من قبل‪ ،‬وبهذا فإن اصطالح (االنتاج) يمكن أن يطلق‬
‫على ما يلي‪( :‬مجاهد‪ ،4102 ،‬ص ص ‪)001 ،001‬‬
‫‪ -1‬تلك العمليات التي تغير من شكل المادة فتجعلها صالحة إلشبا حاجة ما (المنفعة الشكلية)؛‬
‫‪ -2‬عمليات النقل من مكان تقل فيه منفعة الشيء إلى مكان تزيد فيه المنفعة دون تغير شكله (المنفعة‬
‫المكانية)؛‬
‫‪ -3‬عمليات التخزين‪ ،‬حيث يضيف التخزين منفعة إلى السلعة (المنفعة الزمنية)؛‬
‫‪ -4‬كل صور اإلنتاج "غيـر المادي" التي يطلق عليها اسم الخدمات؛‬
‫نخلص من ذلك ان اإلنتاج يتمثل بجانبين وهما الجانب السلعي (السلـع) والجانب الخدمي (الخدمات(‪.‬‬
‫كما يعرفـه األستاذ كساب اإلنتاج كذلك على أنه ‪:‬‬
‫إعداد ومالئمة للموارد المتاحة بتغيير شكلها أو طبيعتها الفيزيائية والكيماوية حتى تصبح قابلة لالستهالك‬
‫الوسيط أو النهائي (إيجاد منفعة)‪ .‬ومن اإلنتاج التغيير الزماني أي التخزين (االستم اررية في الزمن)‪ ،‬وهو‬
‫إضافة منفعة أو تحسينها وكذلك التغيير المكاني أي النقل‪ .‬يتم هذا اإلنتاج بموارد عملية (آالت ومعدات)‪،‬‬
‫وموارد مادية‪ ،‬بشريـة‪ ،‬وموارد ماليـة ضمن قيود هيكلية هي الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬التخزينيـة والطاقة المالية والطاقة‬
‫التوزيعيـة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬النشـاط اإلنتاجي‪:‬‬
‫يعد النشاط اإلنتاجي النشاط األساسي في المنظمات االقتصادية بشكل عام وفي المنظمات الصناعية‬
‫بشكل خاص‪ ،‬وهو من أهم الموضوعات التي تتناولها اإلدارة اليوم باإلضافة إلى نشاط التسويق‪.‬‬
‫ويعرف النشاط اإلنتاجي بأنه " النشاط المنظم والموجه الستخدام الموارد المتاحة وتوجيهها إلنتاج‬
‫منتجات وخدمات جديدة تشبع حاجات اإلنسـان" وهذا التعريف للنشاط اإلنتاجي يحمل مفاهيم مختلفة وهي‬
‫اقتصادية واجتماعية وتشغيلية‪( :‬مجاهد‪ ،4102 ،‬ص ص ‪)001 ،001‬‬
‫‪ -‬المفهوم االقتصادي‪ :‬يقوم بتوظيف عناصر اإلنتاج في مكان وزمان ما بهدف الحصول على اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬المفهوم االجتماعي‪ :‬أساس من أسس التنمية االجتماعية االقتصادية والسياسية‪.‬‬
‫‪ -‬المفهوم التشغيلي‪ :‬أساس عملية فنية يهدف إلى تحويل المواد األولية إلى سلع وخدمات من خالل إخضاعها‬
‫لعمليات مختلفة وطرائق وأساليب عملية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪62‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نظام اإلنتاج‬
‫أوال‪ -‬مفهوم نظام اإلنتاج‪:‬‬
‫نظام اإلنتاج هو "عبارة عن مجموعة من األجزاء واألنشطة المتداخلة التي ترتبط ببعضها البعض‬
‫بعالقات منطقية تكفل تحقيق التكامل والتنسيق فيما بينها وفي الفعالية مهامها األساسية المتمثلة في تحويل‬
‫مجموعة المدخالت (المواد األولية‪ ،‬الطاقة‪ ،‬العمالة‪ ،‬رأس المال‪ ،‬المعلومات) إلى مجموعة المخرجات من خالل‬
‫عملية التحويل اإلنتاجي‪ ،‬كما يستخدم جانب المعلومات كعنصر من عناصر المخرجات في التأكد من أن‬
‫الفعالية تتم بالمستوى المطلوب"‪( .‬يحياوي‪ ،4112/4112 ،‬ص ‪)10‬‬
‫يصف نظام اإلنتاج العملية الكاملة التي تنتج بها المؤسسة سلعة أو خدمة قادرة على تلبية الطلب‬
‫باستخدام عوامل اإلنتاج المكتسبة في السوق‪ .‬وفي إطار المؤسسة‪ ،‬يسعى نظام اإلنتاج‪ ،‬باإلضافة إلى غرضه‬
‫األساسي وهو إنتاج سلعة اقتصادية‪ ،‬إلى تحقيق أهداف ثانوية أخرى مثل‪)Norigeon, sd, p 50( :‬‬
‫‪ -‬الكميات المنتجة‪ :‬يجب أن تسمح وظيفة اإلنتاج للمؤسسة بتلبية الطلب الموجه إليها‪ ،‬والذي يفترض أن‬
‫المؤسسة تكيف قدرتها اإلنتاجية مع حجم المبيعات؛‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬يجب أن تكون السلع االقتصادية المنتجة ذات نوعية جيدة‪ ،‬أي يجب أن تلبي احتياجات العمالء‪.‬‬
‫أيضا ذا جودة من حيث استخدام الموارد من أجل تلبية معيار الكفاءة المرتبط بنظام‬
‫لكن يجب أن يكون اإلنتاج ً‬
‫اقتصاديا في الموارد وثابتًا من حيث الجودة؛‬
‫ً‬ ‫اإلنتاج‪ .‬لذلك يجب أن يكون النظام اإلنتاجي‬
‫‪-‬التكلفة‪ :‬يجب أن يقدم نظام اإلنتاج المعتمد من قبل المؤسسة أقل تكاليف إنتاج ممكنة لضمان القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬مواعيد التسليم‪ :‬فمن ناحية‪ ،‬يتضمن ذلك تقليل مهلة اإلنتاج للحد من التكاليف‪ ،‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬اإلنتاج‬
‫في المواعيد النهائية وفقًا لمستوى الطلب‪ ،‬مما يفترض مسبقًا وجود نظام لإلنتاج؛‬
‫قادر على التكيف مع التغيرات في الطلب‪ ،‬أو حتى مع التغيرات‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬أي يجب أن يكون نظام اإلنتاج ًا‬
‫في البيئة اإلنتاجية للمؤسسة (االبتكارات التكنولوجية‪ ،‬الجديدة إنتاج)‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مهام النظام االنتاجي‪:‬‬
‫يختلف النظام االنتاجي الختالف طبيعة العناصر المستخدمة وبسبب حجم هذه العناصر‪ ،‬أو بسبب‬
‫صعوبة تحديد معايير قياس األداء أو بسبب طبيعة النشاط وتقوم النظام االنتاجي بالعديد من المهمات منها‬
‫على سبيل المثال‪( :‬مجاهد‪ ،4102 ،‬ص ‪)001‬‬
‫• تحديد مواقع العمل؛‬
‫• مزج عوامل االنتاج (العمل واآلالت والمواد) وتصميم العمليات بطرائق علمية اقتصادية؛‬
‫• تطوير وتصميم المنتجات بشكل يتالءم مع رغبات الزبائن ومتطلبات العمليات الصناعية وطبيعة المواد‬
‫والعمليات االنتاجية؛‬
‫• تخطيط االنتاج ووضع السياسات االنتاجية الكفيلة بتنفيذ الخطط االنتاجية والرقابة على االنتاج من ناحية‬
‫التكاليف والجودة والوقت؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪62‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫• ضمان تنظيم العمل العلمي وأنظمة المناولة والتخزين في الوحدة االنتاجية؛‬
‫ثالثا‪ -‬عناصر نظام اإلنتاج‪:‬‬
‫إ ن عملية تحويل الموارد إلى سلع أو خدمات تجري في إطار نظام يطلق عليه تسمية نظام اإلنتاج‪،‬‬
‫ويعرف نظام اإلنتاج على أّنه مجموعة من العناصر المتداخلة التي تسعى إلى تحويل المدخالت إلى سلع‬
‫وخدمات‪ .‬وهو نظام فرعي من نظام أكبر وهي المؤسسة‪ .‬وهو يتأّلف من ستة عناصر كما يلي‪:‬‬
‫(‪)tadwiina.com, 2019‬‬
‫‪ .0‬الموردون‪ :‬وهم المسئولون عن توفير المدخالت الالّزمة لعملية التحويل‪ ،‬وهم يكونون من داخل المؤسسة‬
‫أو من خارجها‪ ،‬حيث كان في السابق ينظر للموردين الخارجيين على أّن لهم دو ار محدودا من حيث عالقتهم‬
‫تغيرت في الوقت الحالي مع الموردين الداخليين الذين‬
‫وتأثيرهم في نظام اإلنتاج للمؤسسة‪ ،‬إالّ أّن هذه النظرة ّ‬
‫أصبح ينظر إليهم على أّنهم شركاء في نظام اإلنتاج‪ ،‬حيث يمكن أن يكون المورد نظاما انتاجيا فرعيا من‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬ولهذا يجب على مديري اإلنتاج والعمليات بناء عالقة وطيدة مع الموردين من حيث مواعيد‬
‫التسليم أو الكميات أو الجودة‪ ،‬ألّن أي خلل في هذه النواحي سوف تنعكس سلبا على خطط اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .4‬المدخالت‪ :‬وتتمثل في الموارد التي تدخل في عملية التحويل للحصول على السلع أو الخدمات وتتمثل في‬
‫المواد‪ ،‬األموال‪ ،‬اآلالت‪ ،‬األفراد‪ ،‬المعلومات‪ ،‬وجميع هذه المواد يجب أن تخضع لعملية الفحص قبل دخولها‬
‫عملية التحويل وذلك لضمان الجودة‪.‬‬
‫‪ .2‬عمليات التحويل‪ :‬تعتبر عمليات التحويل العنصر المسئول في نظام اإلنتاج عن إضافة قيمة أو تحقيق‬
‫منفعة‪ ،‬ألّنها تشير إلى مجموعة من المعالجات التي ترمي إلى تحويل مدخالت نظام اإلنتاج إلى سلع أو‬
‫خدمات‪.‬‬
‫‪ .2‬المخرجات‪ :‬وهي حصيلة عملية التحويل وتتمثل في السلع والخدمات‪ .‬إن السلع المنتجة تمر بقنوات متعددة‬
‫قبل وصولها إلى أيدي العمالء على عكس الخدمات التي يتزامن استهالكها مع انتاجها‪.‬‬
‫الموجهة لها السلع والخدمات‪ ،‬ولهذا فإّن إدراك حاجاتهم ورغباتهم أمر ضروري ّجدا في‬
‫‪ .0‬العمالء‪ :‬هي الفئة ّ‬
‫عملية تصميم السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ .6‬التغذية العكسية‪ :‬وهي المعلومات المرتّدة من الموردين والمدخالت وعمليات التحويل والمخرجات والعمالء‪،‬‬
‫وتساعد هذه المعلومات مديري العمليات في التخطيط الفعال وفي اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في واحد أو‬
‫أكثر من عناصر النظام اإلنتاجي عندما يتطلب األمر ذلك‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب االنتاج‬
‫يعتمد االنتاج على االساليب التالية‪( :‬مجاهد‪ ،4102 ،‬ص ص ‪)040 ،041‬‬
‫أوال‪ -‬االنتاج المستمر‪:‬‬
‫هو إنتاج نمطي في مخرجاته‪ ،‬وقـد يكون نمطيا في مدخالته‪ ،‬يتم على آالت متخصصة او في خطوط‬
‫إنتاج‪ .‬ويقصد باإلنتاج النمطي أن له نفس االبعاد والخواص خالل الفترة االنتاجية‪ ،‬أي نفس المقاييس ونفس‬
‫الشكل وكذا نفس االختصاص‪ .‬وقد يكون نمطيا‪ ،‬مثل النوعية‪ ،‬في المدخالت أي مدخالت مختلفة مثل الجلد‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪62‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫الحقيقي‪ ،‬الجلد المصطنع لصناعة أحذية متجانسة‪ ،‬أي نفس الشكل ونفس المقاييس ولكن ليس نفس النوعية؛‬
‫كما أنه إذا توقفت مرحلة من مراحل االنتاج أدى إلى توقف العملية االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -1‬إنتاج مستمر وظيفي‪ :‬هو إنتاج مستمر موجود كحلقة ضمن سلسلة إنتاجية داخل المؤسسة‪ ،‬أو كمرحلة‬
‫بين مجموعة المؤسسات يعمل كل منها دور المنبع والمصب‪ .‬والخاصية المميزة أنه يستعمل في وظيفة معينة‪.‬‬
‫‪ -2‬إنتـاج غير وظيفي ومستمـر‪ :‬هو إنتاج يوجه إلى المستهلك مباشرة ويخضع لمحددات الطلب من سعر‬
‫السلعة‪ ،‬أسعار السلع المنافسة‪ ،‬أذواق المستهلكين‪ ،‬سلوكاتهم‪ ... ،‬مثل الصناعة الغذائية‪ ،‬صناعة الجلود‬
‫‪...‬الخ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬االنتاج المتقطع‪:‬‬
‫هو إنتاج غير نمطي في مخرجاته‪ ،‬وال يتم إنتاجه إال بعد تحديد المواصفات من طرف العميل أو‬
‫المستهلك المباشر وقد يكون نمطيا في مدخالته‪.‬‬
‫والمقصود بأنه غير نمطي في مخرجاته‪ ،‬أن مخرجاته تختلف من حيث الشكل والنو والتخصص وذلك حسب‬
‫أذواق المستهلكين وحسب طلبهم‪ .‬ويتقسم بدوره إلى قسمين‪:‬‬
‫‪ -1‬إنتاج دفعات متكررة للطلب‪ :‬هو إنتاج متقطع‪ ،‬نمطي في مدخالته‪ ،‬وغير نمطي في مخرجاته‪ ،‬يخضع‬
‫للمواصفات التي يقدمها العميل‪ ،‬والميزة الخاصة أنها تنتج دفعات حسب الخصائص المطلوبة أو المواصفات‬
‫التي يطلبها العميل‪.‬‬
‫‪ -2‬إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ :‬فإذا كان السبب الذي جعل المؤسسة تنتج إنتاج دفعات متكررة للطلب غير‬
‫موضوعي (ليس تغيير المواصفات) تحول المؤسسة االنتاج إلى إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪.‬‬
‫وعليه إما أن نخصص الوقت أو اآلالت أو المخازن االنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ ،‬مثل صناعة االلبسة‬
‫(حسب الفصول)‪ ،‬فنستعمل االنتاج المستمر خالل الفصل‪ ،‬واالنتاج المتقطع خالل السنة‪ ،‬وهذا لتفادي مشاكل‬
‫التخزين وضيا الوقت‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬وظيفة التموين‬
‫تعد وظيفة التموين ِمن الوظائف المهمة في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث تساهم في ِ‬
‫دعم أغلب الوظائف‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫دعم ُخطط‬ ‫ِ‬
‫تزويد أقسام المؤسسات بحاجاتها األولية‪ ،‬تساهم ايضا في ِ‬ ‫خاصة االنتاجية منها‪ ،‬تعمل على تنسي ِ‬
‫ق‬
‫المشتريات المطلوبة‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬
‫دراسة الجدوى االقتصادية الخاصة بالمشروعات‪ .‬تحرص على التأكد من جودة المواد‪ ،‬و ُ‬
‫قبل البدء باستخدامها فعليا‪ ،‬وتنقسم هذه الوظيفة المهمة الى وظيفتين اساسيتين هما؛ وظيفتي الشراء والتخزين‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬وظيفة الشراء‬
‫أوال‪ -‬مفهوم وظيفة الشراء‪:‬‬
‫يمكن تعريف الشراء على أنه عملية شراء المواد واألجزاء والمكونات والمعدات وقطع الغيار واألدوات‬
‫والعناصر الداعمة التي تتطلبها الصناعات أو أي منظمة لتسليم منتجاتها وفقًا لمتطلبات العميل بأسعار تنافسية‬
‫جيدة‪)C.M. Sadiwala & R, C. Sadiwala, 2007, p 05( .‬‬ ‫وجودة‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪03‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫كما تعرف وظيفة الشراء على أنها‪ ":‬الوظيفة المسؤولة عن دورة المواد من الوقت الذي يطلب فيه‬
‫(الشنواني‪ ،0111 ،‬ص ‪)01‬‬ ‫صنف ما إلى الوقت الذي يتم فيه تسليمه إلى الجهة التي تستعمله"‪.‬‬
‫تحتاج جميع المنظمات إلى عمليات شراء وشراء فعالة واقتصادية إلمداداتها المختلفة من المواد من‬
‫الموردين‪.‬‬
‫نظر ألن ‪ ٪ 01‬إلى ‪ ٪ 61‬من حجم المبيعات يتم إنفاقه‬
‫يتعين أداء وظيفة شراء المواد بكفاءة عالية‪ً .‬ا‬
‫على شراء مواد مختلفة‪ ،‬فإن مقدار الربح المكتسب من هذه المبيعات يعتمد إلى حد كبير على كيفية شراء‬
‫اقتصاديا‪.‬‬
‫ً‬ ‫المواد واستخدامها في المؤسسة‬
‫تعتمد الربحية على الكفاءة التي يتم من خاللها أداء هذه الوظيفة الخاصة لشراء المواد المطلوبة في الوقت‬
‫المناسب وضمان توافرها‪.‬‬
‫(‪)C.M. Sadiwala & R, C. Sadiwala, 2007, p 05‬‬ ‫يمكن تحديد وظيفة الشراء على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬طلب المواد ضروري من قبل السلطة المناسبة لبدء شرائها؛‬
‫‪ -‬لتحديد المورد المناسب للمواد المطلوبة‪ ،‬قبل تقديم الطلب؛‬
‫‪ -‬للتفاوض حول سعر المادة من المورد وسيتم شرائها بأرخص األسعار؛‬
‫‪ -‬يجب ضمان جودة المواد وعدم المساس بتكلفة المواد؛‬
‫‪ -‬يجب شراء المواد بالكمية المناسبة والجودة المناسبة في الوقت المناسب وبأرخص تكلفة؛‬
‫‪ -‬لتعيين سياسة واجراءات الشراء المناسبة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهداف الشراء‪:‬‬
‫تتمثل األهداف األساسية للشراء في شراء مواد بكمية ونوعية مناسبتين في الوقت المناسب وبأرخص‬
‫التالي‪C.M. Sadiwala & R, C. ( :‬‬ ‫تكلفة‪ .‬بصرف النظر عن هذا‪ ،‬هناك أهداف أخرى موصوفة على النحو‬
‫‪)Sadiwala, 2007, pp 17, 18‬‬
‫‪ -1‬دعم متطلبات التشغيل‪ :‬لتزويد نظام اإلنتاج وصيانته شراء جميع المواد المطلوبة حسب فاتورة المواد‬
‫واألنظمة الداعمة وأصناف الخدمة‪.‬‬
‫نظر ألن استم اررية اإلنتاج في الصناعات أمر بالغ‬
‫كما أنه يساعد في التصميم وتطوير المنتجات‪ً .‬ا‬
‫دائما‪ ،‬لذلك ولضمان تدفق المواد‪ ،‬فإن األشياء التالية ضرورية‪:‬‬
‫األهمية ً‬
‫‪ -‬شراء المواد بالكمية الصحيحة؛‬
‫‪ -‬تسليم جميع المواد في الوقت المناسب؛‬
‫‪ -‬تسليم المواد في المكان المناسب‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪03‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫(‪ )2‬نظام شراء كفء وفعال‪ :‬يجب أن يكون االستثمار في المواد في حده األدنى وأن يكون االستخدام الكامل‬
‫لها ضرورًيا‪ .‬يساعد التصنيف السليم ومراقبة المخزون في إنتاجية المواد‪ .‬من أجل القيام بالشراء بكفاءة‪ ،‬يجب‬
‫اتبا النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار موظفي الشراء المناسبين؛‬
‫‪ -‬يجب أن يقتصر اإلنفاق على عملية الشراء على تخصيص الميزانية؛‬
‫‪ -‬تدريب الموظفين؛‬
‫‪ -‬اتخاذ ق اررات الشراء المناسبة‪.‬‬
‫دائما ما يكون‬
‫‪ -3‬مصدر التوريد‪ :‬الهدف الرئيسي لقسم المشتريات هو اختيار وتطوير وصيانة توريد المواد‪ً .‬‬
‫اختيار مصدر التوريد المناسب ضرورًيا لتحقيق ذلك‪ .‬حيث يتم‪:‬‬
‫‪ -‬شراء العناصر المناسبة بسعر أقل؛‬
‫‪ -‬الشراء من المصدر الصحيح؛‬
‫‪ -‬شراء مواد ذات مواصفات وجودة مناسبة‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير عالقة قوية مع المجموعات واألقسام الوظيفية األخرى‪ :‬المجموعات الوظيفية األخرى هي التسويق‬
‫والتصنيع والتخزين والهندسة والمكاتب والتمويل‪.‬‬
‫يجب على قسم المشتريات تطوير عالقة وثيقة معهم والتواصل لتجنب الشكاوى وشراء المواد دون‬
‫المستوى وبأعلى األسعار‪ .‬ال ينبغي أن تكون عمليات التسليم غير الصحيحة‪ ،‬كما يجب ان يكون التوريد في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -5‬لتحقيق أهداف وغايات المنظمة‪ :‬لتطوير والحفاظ على المركز التنافسي للمؤسسة في السوق ‪ ،‬يجب أن‬
‫يعمل قسم المشتريات على تحقيق أهداف وغايات الشركة وترسيخ سمعتها‪.‬‬
‫‪ -6‬استراتيجيات الشراء‪ :‬من الضروري أن يدمج قسم المشتريات استراتيجيات الشراء لتطوير ودعم‬
‫االستراتيجيات التنظيمية‪.‬‬
‫أيضا‬
‫يجب أن يكون شراء المواد ذات الجودة المتسقة بأقل تكلفة هو االستراتيجية الرئيسية لكل شركة‪ ،‬وهو ً‬
‫الهدف األساسي لقسم المشتريات‪.‬‬
‫ولكن في بعض األحيان بسبب االختيار غير الصحيح وتدريب موظفي الشراء وعدم المشاركة في عملية‬
‫التخطيط المؤسسي‪ ،‬قد ال تتحقق هذه االستراتيجية‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب أن يشارك قسم المشتريات بنشاط في عملية‬
‫التخطيط المؤسسي‬
‫(‪)Blondel, 2006, pp217, 218‬‬ ‫ثالثا‪ -‬مهام وظيفة الشراء‪ :‬تتكون عملية الشراء من‪:‬‬
‫‪ -‬المشاركة في التعبير عن الحاجة (تحديد المواصفات المتعلقة بالشراء)؛‬
‫‪ -‬تحديد ومراقبة مخاطر الشراء والتوريدات؛‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬تطوير مصادر الشراء من خالل البحث عن الموردين واختيارهم (التقييم ثم اختيار مورد واحد أو أكثر)؛‬
‫‪ -‬التفاوض بشأن السعر وشروط التوريد (الوقت وشروط النقل)‪ ،‬وصياغة االتفاقيات بشروط ال لبس فيها؛‬
‫‪ -‬إقامة عالقات مع الموردين‪ :‬عادي (قصير األجل)‪ ،‬شراكة (متوسط ‪ ،‬طويل األجل)؛‬
‫‪ -‬تعزيز روح التنافس الخالق بين الموردين؛‬
‫‪ -‬إبالغ المسؤولين عن أنظمة اإلدارة الفرعية األخرى للشركة بأي تغييرات من أي نو تؤثر على البيئة "؛‬
‫‪ -‬تحليل فروق أسعار البضائع المستلمة؛‬
‫يجب أن نميز بعد ذلك ما إذا كانت عملية شراء لمرة واحدة أو شراء من النو المتكرر‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬وظيفة التخزين‬
‫أوال‪ -‬مفهوم وماهية وظيفة التخزين وأهميتها‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم وماهية وظيفة التخزين‪:‬‬
‫تعتبر عملية التخزين ظاهرة ض ـ ـ ــاربة بأص ـ ـ ــولها في القدم‪ ،‬فقد مارس ـ ـ ــتها حض ـ ـ ــارات عديدة وعلى مر‬
‫العص ــور ودافعهم كان االحتياط من أجل البقاء‪ ،‬واس ــتغالل عنص ــر الموس ــمية لتخزين المواد في وقت توافرها‬
‫إلى وقت ندرتها‪ ،‬وال يهم إن حافظت المواد المخزنة على شـكلها األسـاسي أو تم تغييرها باستعمال مواد أخرى‬
‫كما يتم في عمليات التصبير والعصر‪.‬‬
‫ومع الثورة الص ـ ــناعية األوربية وتوس ـ ــع األسـ ـ ـواق ظهرت الحاجة الش ـ ــديدة والملحة إلى عملية التخزين‬
‫واالهتمام بالمخزون من مدخالت ومخرجات عمليات التصـ ــنيع‪ ،‬ويعتبر المهندس األمريكي " ويلسـ ــن ‪"0121‬‬
‫ارئـدا في هـذا المجـال‪ ،‬فهو أول من وضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع نموذجا علميا ينظم المخزون ويحدد كميته االقتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادية (حجم‬
‫الطلبية) وفترة إعادتها‪ ،‬ومنذ ذلك الحين زاد االهتمام بهذا الموض ـ ـ ـ ــو كما غزرت المؤلفات العلمية التي تعنى‬
‫بشأنه‪.‬‬
‫(حنفي‪ ،0111 ،‬ص ‪)412‬‬ ‫نستطيع أن نعرف وظيفة التخزين بأنها الوظيفة التي توكل إليها المهام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬استقبال المواد الخام واألجزاء والقطع واألدوات واألجهزة واألصناف األخرى واضافتها إلى عهدة المخازن؛‬
‫‪ -‬حفظ وتخزين األصناف المختلفة والمحافظة عليها؛‬
‫‪ -‬تزويد األقسام المستهلكة أو المستخدمة باألصناف الالزمة؛‬
‫‪ -‬تدنية التقادم الفني لألصناف‪ ،‬وحفظ فائض اإلنتاج بطريقة مناسبة لحين التصرف فيها؛‬
‫‪ -‬الكشف عن أي ركود أو تراكم في المخزون أو أي اختالف أو استهالك غير عادي وذلك من خالل أنظمة‬
‫الرقابة على المخزون؛‬
‫‪ -‬ضمان الحفظ الجيد للمخزون بحيث تتم عمليات المناولة وصرف واستقبال المخزون بطريقة مناسبة؛‬
‫المساعدة في تحقق من أرصدة المخزون بحيث تحصل على المعلومات التي تدعم عملية اتخاذ قرار الشراء‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪00‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -2‬أهمية وظيفة التخزين‪:‬‬
‫تحتفظ المؤسسات بالعديد من المواد تساعدها في استمرار العملية اإلنتاجية دون توقف حسب البرامج‬
‫المخططة‪ ،‬األمر الذي يستدعي وجود مخزون‪ .‬وتظهر أهمية هذا المخزون في كونه يمثل أهم األصول حيث‬
‫يكون الجزء األكبر من األصول المتداولة وأيضا مجمو األصول‪ ،‬كما يحقق مجموعة من المنافع حيث يمكن‬
‫المؤسسة من المنافسة إضافة إلى االستقرار نظ ار لتوفيرها لمختلف االحتياجات والمتطلبات من المواد واألدوات‬
‫‪(Mohamad, 2009,‬‬ ‫وغيرها وفقا لمعدالت االستخدام أو الطلب‪ .‬ويمكن تبيان أهمية المخزون في النقاط التالية‪:‬‬
‫)‪pp 247,248‬‬
‫‪ – 0‬يمثل المخزون نسبة مرتفعة من إجمالي حجم األموال المستثمرة في المؤسسة قد تصل في المؤسسات‬
‫الصناعية إلى ما يزيد عن ‪.%01‬‬
‫‪ – 4‬نظ ار للحجم الكبير الذي يمثله المخزون من إجمالي حجم األموال المستثمرة‪ ،‬فإنه يؤثر على اقتصاديات‬
‫المؤسسة حيث تمثل تكلفة االحتفاظ بالمخزون نسبا مرتفعة ال يمكن االستهانة بها‪.‬‬
‫‪ – 2‬تستطيع مختلف اإلدارات بالمؤسسة القيام بأعمالها ورسم خططها عندما تتوفر سياسة تخزينية واضحة‬
‫وسليمة ومعدة على أسس علمية‪ ،‬حيث يعمل التخزين على تحقيق التناسق والتكامل بين مختلف إدارات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 2‬عندما تكون هناك سياسة واضحة للمخزون مبنية على أسس علمية فإن هذا من شأنه تخفيض حجم‬
‫االستثمارات في موجودات المخازن إلى الحد الذي يسمح باستمرار العملية اإلنتاجية‪ ،‬دون أن يكون هناك‬
‫فائض في المخزون وبالتالي تحقيق التوازن بين متطلبات العملية اإلنتاجية وبين ما هو موجود في المخازن‪.‬‬
‫‪ – 0‬نظ ار الرتباط إدارة المخزون باإلدارات األخرى للمؤسسة فإن حجم المخزون وارتفا تكاليف االحتفاظ‬
‫بالمخزون يؤثر على التكاليف الكلية لإلنتاج‪ ،‬هذه األخيرة تؤدي إلى زيادة أسعار المنتجات النهائية‪ ،‬األمر‬
‫الذي يؤثر على استمرار االحتفاظ بالزبائن‪.‬‬
‫‪ – 6‬نظ ار لكون المخزون يمثل أقل األصول سيولة فإن األخطاء المتعلقة بإدارته ال يمكن معالجتها بسرعة‪،‬‬
‫وسوء اإلدارة إذا زاد عن حده في هذا المجال فقد يؤدي ذلك إلى نهاية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 1‬يحقق المخزون عامل األمان بالنسبة لعجلة اإلنتاج في المؤسسة بالدوران‪ ،‬حيث يكفل المخزون أرصدة‬
‫المواد والسلع وقطع الغيار التي تحقق هذا األمان‪.‬‬
‫‪ – 1‬تزداد األهمية النسبية في بعض المؤسسات لسلع أو مواد معينة تعتبر رئيسية وتدخل في معظم العمليات‬
‫اإلنتاجية‪ .‬مثل االسمنت في مؤسسات البناء‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مفهوم المخزونات وأسباب االحتفاظ بها‪:‬‬
‫‪ -1‬تعربف المخزونات‪:‬‬
‫يعبر المخزون عن "أيـة كميـة من المواد (خامات أو أجزاء أو منتجات تحت التشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــغيل أو منتجات‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪03‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫تامة) تحت س ـ ــيطرة مش ـ ــرو ما يحتفظ بها لفترة زمنية معينة في حالة س ـ ــاكنة نس ـ ــبيا‪ ،‬انتظا ار الس ـ ــتخدامها أو‬
‫بيعها"‪( .‬مرجان‪ ،4114 ،‬ص ‪)401‬‬

‫وتعرف المخزونات حسب النظام المحاسبي المالي )‪ (S.C.F‬كالتالي‪( :‬الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‪،‬‬
‫‪ ،4111‬ص ‪)04‬‬
‫تمثل المخزونات أصوال‪:‬‬
‫‪ ‬يمتلكها الكيان وتكون موجهة للبيع في إطار االستغالل الجاري؛‬
‫‪ ‬هي قيد اإلنتاج بقصد مماثل؛‬
‫‪ ‬هي مواد أولية أو لوازم موجهة لالستهالك خالل عملية اإلنتاج أو تقديم خدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب االحتفاظ بالمخزون‪:‬‬
‫يختلف المخزون من مؤسسة ألخرى وفقا لنو النشاط المزاول‪ ،‬وتختلف األسباب التي تستدعي وجوده‬
‫في‪)Suresh, Kumar, 2009, p 176 ( :‬‬ ‫واالحتفاظ به‪ ،‬ويمكن تحديد جملة من هذه األسباب والتي تتمثل‬
‫‪ -0‬تحقيق االستقرار في اإلنتاج؛‬
‫‪ -4‬االستفادة من تخفيضات األسعار؛‬
‫‪ -2‬تلبية الطلب خالل فترة التجديد؛‬
‫‪ -2‬منع فقدان المبيعات؛‬
‫‪ -0‬مواكبة الظروف المتغيرة في السوق؛‬
‫‪ -6‬الحماية ضد مشاكل الجودة؛‬
‫‪ -1‬تحسين انسياب اإلنتاج‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أنواع المخزونات في المؤسسة‪:‬‬
‫كما سـبق وقلنا أن المخزون يشـتمل على جميع العناصـر المادية الملموسة والتي تكون في شكل مواد‬
‫أولية‪ ،‬مواد نصف مصنعة‪ ،‬منتجات تامة‪ ،‬مواد مستعملة في عمليات الصيانة‪ ،‬مواد اإلصالح والصيانة‪.‬‬
‫تمثل هذه العناصـر أحد التقسـيمات األسـاسية للمخزون‪ ،‬وبالتالي فإنه يمكن تحديد األنوا التالية وفقا‬
‫لهذا التقسيم‪:‬‬
‫‪ -1‬المخزون من المواد األولية (الخامات)‪" :‬ويشـ ــمل المواد الخام المشـ ــتراة والتي يعتزم تشـ ــكيلها أو تحويرها‬
‫أو إدماجها مع مواد خام أخرى بغرض إنتاج أجزاء أو منتجات تامة الصنع‪ .‬وفي أغلب األحوال فإن المخزون‬
‫من هذا النو عبارة عن مواد أو أجزاء مصـ ـ ـ ــنوعة تشـ ـ ـ ــترى من مؤس ـ ـ ـ ـسـ ـ ـ ــات أخرى‪ ،‬وذلك باسـ ـ ـ ــتثناء المعادن‬
‫المستخرجة من باطن األرض حيث تعتبر موادا خاما بمعناها الحقيقي‪ ،‬وكذلك المنتجات الزراعية‪ .‬ومن أمثلة‬
‫هذه المواد الصوف والقطن واأللواح وغيرها والداخلة في عمليات اإلنتاج"‪( .‬مرجان‪ ،4114 ،‬ص ‪)401‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪03‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -2‬المخزون من األجزاء أو التجميعـات الجزئيـة‪ :‬قـد تتم عمليـة اإلنتاج على مراحل وقد تقتضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي ظروف‬
‫المؤس ـ ـ ـ ـسـ ـ ـ ــة القيام بتخزين كميات من األجزاء التي سـ ـ ـ ــيتم اسـ ـ ـ ــتخدامها في إنتاج التجميعات الجزئية أو بيعها‬
‫للعمالء كقطع غيار‪ .‬ومن أمثلة هذه األجزاء الترانزسـتورات واألجزاء المصـبوبة من الحديد وغيرها‪ ،‬كما تشــمل‬
‫التجميعات المش ـ ـ ــتراة أو التي يتم إنتاجها من أجزاء مش ـ ـ ــتراة أو مص ـ ـ ــنعة والتي تدخل في تركيب المنتج التام‪.‬‬
‫(مرجان‪ ،4114 ،‬ص ‪)401‬‬
‫‪ -3‬المخزون تحت التشــــغيل‪" :‬ويشــ ــمل هذا النو كافة المواد التي تحت التشـ ـ ــغيل لتحويلها من مادة خام أو‬
‫تجميعها إلى منتج تام ويتضـ ـ ــمن كافة الخامات والمنتجات نصـ ـ ــف المصـ ـ ــنعة أو التجميعات الجزئية التي يتم‬
‫االحتفاظ بها بين العمليات الصــ ـ ـ ـ ــناعية‪ ،‬ويتوقف حجم هذا النو من المخزون على مدى تعقد مراحل اإلنتاج‬
‫) ‪(Gratacap, Médan, 2009, p 126‬‬ ‫وطول كل مرحلة"‪.‬‬
‫‪ -4‬المخزون من المنتجات تامة الصــــــنع‪" :‬ويشـ ـ ـ ــمل هذا النو من المخزون كل السـ ـ ـ ــلع التامة الصـ ـ ـ ــنع أو‬
‫التجميعات النهائية والتي تكون معدة لشــحنها للعمالء‪ .‬فمن غير المتصــور أن يتم تســليم المنتجات التامة من‬
‫المصـنع إلى العمالء مباشـرة وفي نفس الوقت‪ ،‬إذ أن المخطط اإلنتاجي يوضع في الغالب على أساس جدولة‬
‫اإلنتاج بحيث تنتج الكميات الالزمة على مدار السـ ـ ـ ـ ــنة بانتظام بغض النظر عن وجود ارتباط بتسـ ـ ـ ـ ــليمها في‬
‫الحال أو المستقبل وتمثل المخازن حلقة الوصل بين المصنع والعمالء"‪(Gratacap, Médan, 2009, p 126 ) .‬‬

‫‪ -5‬المخزون من مواد اإلصالح والصيانة‪" :‬ويتمثل هذا النو من المخزون المواد غير المنتجة والتي تستخدم‬
‫لتدعيم اسـ ـ ـ ـ ــتم اررية العمليات اإلنتاجية ولكنها ال تدخل مباش ـ ـ ـ ـ ـرة في تركيب المنتج النهائي ولذلك يطلق عليها‬
‫المواد غير المباش ـ ـ ـ ـ ـ ـرة‪ ،‬ومن أمثلتها مواد التشـ ـ ـ ـ ـ ــحيم والتزييت وقطع غيار المعدات واآلالت المسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدمة في‬
‫(‪)Murthy, 2007, p 355‬‬ ‫اإلنتاج"‪.‬‬
‫ولتوضيح هذه األنوا من المخزون ندرج الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬األنواع المختلفة للمخزون‬

‫المنتجات قيد التنفيذ‬

‫المواد األولية‬ ‫عملية اإلنتاج الجارية‬ ‫المنتجات التامة‬

‫االستهالكات‬ ‫األجزاء وقطع الغيار‬

‫)‪Source : (Waters, 2003, p10‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫تمثل األنوا الســابقة للمخزون تقســيما له في إطار التوصــيف الهيكلي‪ ،‬وليس من الضــرورة أن تظهر‬
‫كـل تلـك األنوا في أي نظـام إنتـاجي‪ ،‬ولكن يعتمـد ذلـك على نو العمليـة اإلنتـاجيـة ونو اإلنتاج المتبع‪ .‬ففي‬
‫خطوط اإلنتاج المتصلة ال تخزن المواد تحت التشغيل على عكس خط اإلنتاج غير المتصل‪ ،‬أين تظهر كافة‬
‫أنوا المخزون السابقة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬المناولة الداخلية للمواد‪:‬‬
‫تعتبر مناولة المواد داخل المخازن من أهم العوامل التي تس ـ ــاعد على الحفاظ على المخزون وس ـ ــرعة‬
‫تـدفقـه من والى المخـازن‪ ،‬كمـا أن اآلالت المسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتعملـة تلعـب دو ار مهمـا هي األخرى في هذه العملية‪ ،‬وتظهر‬
‫مشـ ـ ـ ـ ــكلة مناولة المواد في كيفية القيام بهذه العملية بأقصـ ـ ـ ـ ــى درجة من الكفاءة وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬مع األخذ‬
‫بعين االعتبار ضمان سالمة العمال وتحقيق التدفق المنتظم والسليم للمواد الخاضعة للنقل‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم مناولة المواد‪ :‬يجب أن تتم المناولة بكفاءة عالية‪ ،‬ولكن مالمقصود بكفاءة عملية المناولة؟ يقصد‬
‫بكفاءة عملية المناولة اختيار أفضل وسائل المناولة وحسن استخدامها‪ .‬اختيار الوسائل المناسبة للمناولة يمكن‬
‫من تخفيض الوقت الذي تستغرقه هذه العملية‪ .‬من هذا المنطلق يمكن تحقيق الكثير من الوفورات للمؤسسة إذا‬
‫تم اختيار وسائل المناولة المناسبة واستخدامها بأقل تكلفة‪.‬‬
‫هاما من تكاليف اإلنتاج‪ ،‬حيث تتمثل‬
‫وفى المجال الصناعي نجد أن عمليات مناولة المواد تمثل جزًءا ً‬
‫هذه العمليات في نقل المواد من‪:‬‬
‫‪ -‬عملية إنتاج إلى أخرى؛‬
‫‪ -‬آلة إلى أخرى؛‬
‫‪ -‬قسم إلى آخر؛‬
‫‪ -‬ورشة عمل فرعية إلى أخرى؛‬
‫‪ -‬المخازن إلى ورشات اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬ورشة اإلنتاج إلى المخازن‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫كما وتمر بعض المنتجات بمراحل التعبئة والتغليف‪ ،‬ثم يتم نقلها إلى المستهلك أو العميل‪ .‬وحيث أن‬
‫ضياعا للموارد‪ ،‬حيث أنها تكلفة ال تغير في شكل المواد أو المنتج لذلك فإن التخلص‬
‫ً‬ ‫عمليات المناولة تعتبر‬
‫مكسبا حقيقيا للمؤسسة‪.‬‬
‫ً‬ ‫من أي جزء أو تقليل سلسلة عمليات المناولة‪ ،‬وتقليل المخاطر الناتجة عنها‪ ،‬تعتبر‬
‫والتصميم الجيد لعمليات المناولة يؤدي إلى تحسين كفاءة وفاعلية أداء العمل‪ ،‬حيث يم ّكن من زيادة‬
‫سهولة االستخدام والثقة في األداء‪ ،‬زيادة األمان والراحة وتقليل تعب واجهاد العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف مناولة المواد‪ :‬تهدف عملية المناولة إلى تحقيق العديد من األهداف نذكر منها‪(N. Suresh, :‬‬
‫)‪Kumar, 2007, p 66‬‬
‫‪ -‬تقليل تكلفة مناولة المواد؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬تقليل تأخر أو توقف العملية اإلنتاجية بتوفير المواد األولية وجعلها على أهبة االستعداد بالكمية؛‬
‫المناسبة والوقت المناسب؛‬
‫‪ -‬تحسين معدل اإلنتاج من خالل استغالل الطاقة القصوى لآلالت؛‬
‫‪ -‬توفير األمن في مناولة المواد من خالل تحسين شروط العمل؛‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى ألجهزة المناولة المادية؛‬
‫‪ -‬منع اإلضرار بالمواد المخزنة؛‬
‫‪ -‬تقليل االستثمار في المخزون‪.‬‬
‫وحتى تتحقق هذه األهداف ال بد من‪(Ram Naresh Roy , 2005, p 59) :‬‬

‫‪ -‬استخدام مختلف التقنيات لتطوير نظام مناولة المواد في المصنع؛‬

‫‪ -‬تجنب التعامل مع المواد من قبل العمالة المباشرة؛‬
‫‪ -‬تجنب استخدام معدات مناولة أقل من طاقتها؛‬
‫‪ -‬نقل المواد في حاويات وصناديق مختلفة بدال من اعتبارها عنصر واحد؛‬
‫‪ -‬نقل المواد على سرعات أعلى وأكبر كمية؛‬
‫‪ -‬استخدام المساحة بشكل فعال لتخزين ونقل المواد؛‬
‫‪ -‬استخدام الجاذبية لتدفق المواد كلما كان ذلك ممكنا؛‬
‫‪ -‬تقليل المسافة التي تقطعها المواد عن طريق التخطيط السليم؛‬
‫‪ -‬تجنب إرجا من المواد؛‬
‫‪ -‬تجنب إعادة مناولة المواد لتلك التي قد تفسد جودتها؛‬
‫‪ -‬اختيار النو الصحيح من معدات مناولة المواد‪:‬‬
‫‪ ‬للحصول على أشياء صغيرة الحجم يتم استخدام علب؛‬
‫‪ ‬للحصول على سلع متوسطة الحجم يتم استخدام الرافعات اليدوية؛‬
‫‪ ‬للحصول على سلع كبير الحجم كقطع غيار السيارات فيتم استخدام الرافعات العلوية‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد معدات مناولة المواد؛‬
‫‪ -‬الجمع بين الحركة وتخزين المواد؛‬
‫‪ -‬الجمع بين الحركة والعمليات التي تجرى على المواد؛‬
‫‪ -‬توفير السالمة في المصنع أثناء التعامل مع المواد؛‬
‫‪ -‬تجنب الخلط غير الضروري للمواد؛‬
‫‪ -‬صيانة معدات مناولة المواد بشكل منتظم لتجنب األعطال؛‬
‫‪ -‬إبقاء الممشى نظيفا؛‬
‫‪ -‬تدريب العاملين في مناولة المواد‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -3‬مبادئ مناولة المواد‪ :‬يمكن ذكر أهم هذه المبادئ على النحو التالي‪(Ram Naresh Roy , 2005, pp :‬‬
‫)‪58, 59‬‬
‫‪ -‬مبدأ التوجيه‪ :‬د ارسـة المشـكلة جيدا قبل التخطيط األولي لتحديد الطرق القائمة والمشــاكل والمعوقات المادية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬ووضع المتطلبات المستقبلية واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التخطيط‪ :‬وض ــع خطة لتش ــمل االحتياجات األس ــاس ــية‪ ،‬والخيارات المرغوب فيها‪ ،‬والنظر في الحاالت‬
‫الطارئة لكافة أنشطة مناولة المواد والتخزين؛‬
‫‪ -‬مبدأ التنظيم‪ :‬دمج أنشـ ــطة المناولة والتخزين التي هي قابلة للتطبيق اقتصـ ــاديا وربطها نظام للعمليات‪ ،‬بما‬
‫في ذلك االستقبال والفحص والتخزين واإلنتاج‪ ،‬التجميع‪ ،‬التعبئة والتغليف والشحن والنقل؛‬
‫‪ -‬مبدأ وحدة التحميل‪ :‬تحميل المنتج في وحدة تحميل كبيرة قدر اإلمكان؛‬
‫‪ -‬مبدأ استخدام الفضاء‪ :‬جعل االستخدام الفعال لكافة مساحة المخزن خاصة العلوية؛‬
‫‪ -‬مبدأ التوحيد أو المعيارية‪ :‬توحيد أساليب التعامل مع المعدات قدر اإلمكان؛‬
‫‪ -‬مبدأ الراحة‪ :‬إدراك القدرات البش ـرية والمادية من خالل تصــميم معدات مناولة للتفاعل مع األشــخاص الذين‬
‫يستخدمونها؛‬
‫‪ -‬مبدأ الطاقة‪ :‬تضمين استهالك الطاقة في نظام مناولة المواد؛‬
‫‪ -‬مبدأ البيئة‪ :‬استخدام معدات مناولة المواد التي تقلل من تلوث البيئة؛‬
‫‪ -‬مبدأ الميكنة‪ :‬مكننة عملية المناولة حيثما كان ذلك ممكنا لزيادة الكفاءة واالقتصاد في مناولة المواد؛‬
‫‪ -‬مبدأ المرونة‪ :‬اسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام األسـ ـ ـ ـ ـ ــاليب والمعدات التي يمكن أن تؤدي مجموعة متنوعة من المهام في إطار‬
‫مجموعة متنوعة من ظروف التشغيل؛‬
‫‪ -‬مبدأ التبس ـ ـ ــيط‪ :‬تبس ـ ـ ــيط المناولة عن طريق القض ـ ـ ــاء والحد من‪ ،‬أو الجمع غير الض ـ ـ ــروري للحركات و‪/‬أو‬
‫المعدات؛‬
‫‪ -‬مبــدأ الجــاذبيــة‪ :‬االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتفــادة من الجــاذبيــة لنقــل المواد كلمــا كــان ذلــك ممكنــا‪ ،‬مع احترام القيود فيمــا يتعلق‬
‫بالسالمة‪ ،‬تلف المنتجات والخسارة‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ الســالمة‪ :‬توفير أمن معدات مناولة المواد واتبا األســاليب القائمة على قواعد الســالمة‪ ،‬باإلضــافة إلى‬
‫الخبرة المتراكمة؛‬
‫‪ -‬مبدأ الحوسبة‪ :‬النظر في حوسبة مناولة المواد ونظم التخزين‪ ،‬في كل الظروف والسيطرة على المعلومات؛‬
‫‪ -‬مبدأ تدفق النظام‪ :‬دمج تدفق البيانات مع تدفق المواد المادية في المناولة والتخزين؛‬
‫‪ -‬مبدأ التخطيط‪ :‬إعداد تسلسل عملية التخطيط والمعدات؛‬
‫‪ -‬مبـدأ التكلفـة‪ :‬مقـارنـة المبررات االقتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاديـة للحلول البـديلـة في المعـدات واألجهزة على أسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاس الفعـالية‬
‫االقتصادية المدروسة على أساس التكلفة؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬مبدأ الصيانة‪ :‬إعداد خطة لصيانة وقائية واصالح جميع معدات مناولة المواد؛‬
‫‪ -‬مبدأ التقادم‪ :‬إعداد سـ ــياسـ ــة طويلة المدى وسـ ــليمة اقتصـ ــاديا السـ ــتبدال المعدات القديمة مع اعتبار خاص‬
‫للتكاليف بعد خصم الضرائب‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬تكاليف المخزون‪:‬‬
‫‪ -1‬تكاليف اعداد أمر التوريد‪ :‬وتتكون من تكلفة إعداد الطلبية في حالة الشـ ـراء‪ ،‬وتكلفة التحض ــير في حالة‬
‫االنتاج‪:‬‬
‫أ‪ .‬تكلفة إعداد الطلبية‪ :‬إلصــدار طلبية ما وبعد تحديد حجمها يقوم الجهاز اإلداري المكلف بتحديد جملة من‬
‫اإلجراءات تتمثل فيما يلي‪( :‬عبد الباقي‪ ،‬حنفي‪ ،4111 ،‬ص ‪)411‬‬

‫تحديد المواد المطلوب توفيرها والكميات الالزمة منها؛ البحث عن الممونين؛ إعداد وارس ـ ـ ــال الطلبية؛ اس ـ ـ ــتالم‬
‫األصناف المطلوبة؛ مراقبة وفحص األصناف‪.‬‬
‫لهذه اإلجراءات اإلدارية جملة من النفقات قس ـ ـ ــم منها ثابت واآلخر متغير‪ ،‬فالقس ـ ـ ــم الثابت يتكون من‬
‫رواتب وأجور الموظفين القائمين باإلجراءات سـ ـ ـ ــابقة الذكر باإلضـ ـ ـ ــافة إلى نفقات االتصـ ـ ـ ــال الثابتة (التلكس‪،‬‬
‫الناسوخ‪ ،‬الهاتف‪ ،‬الطابع البريدي ‪...‬الخ)‪.‬‬
‫وفي قسـ ـ ـ ــمها المتغير فتتكون من المسـ ـ ـ ــتلزمات اإلدارية المتجددة الالزمة لعملية اإلعداد‪ ،‬نفقات تنقالت‬
‫وتحركات األفراد المساهمون في العملية (نفقات االتصال المتغيرة) باإلضافة إلى مصاريف أخرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬تكلفة التحضــير‪ :‬أما إذا كانت البضــاعة تنتج داخل المؤسـســة فإننا نتحدث عن تكاليف التحضــير الناتجة‬
‫كل مرة يتم فيها تحضير آالت اإلنتاج وهي األخرى مستقلة تماما عن الكمية المنتجة‪.‬‬
‫(عبد الباقي‪ ،‬حنفي‪ ،4111 ،‬ص ‪)04‬‬ ‫عند تقدير تكلفة التحضير تؤخذ التكاليف التالية بعين االعتبار‪:‬‬
‫رواتب العمال في قســم اإلنتاج؛ تكاليف إعادة تشــغيل اآلالت عند الضــرورة؛ تكاليف اختبار صــالحية اآلالت‬
‫عند بداية التشغيل؛ التكاليف الناتجة عن عدم خبرة العمال؛‬
‫‪ -2‬تكلفة االحتفاظ بالمخزون‪ :‬وتس ـ ــمى أحيانا " تكلفة التخزين وهي تمثل جميع التكاليف المرتبطة بتخزين‬
‫المخزون حتى يتم بيعه أو استخدامه" (‪)Liberman, 2001, p 939‬‬

‫وتمثل هذه التكلفة نســبة ال يســتهان بها من مجمو التكاليف الكلية للمؤسـســة‪ ،‬خاصــة المؤسـســات الصــناعية‪.‬‬
‫قد تصل إلى ‪ )Sadiwala C.M , Sadiwala C , 2007, p 232( %21‬من تكاليف المخزون الكلية‪.‬‬
‫تتشكل هذه التكلفة في مجملها من مجموعة كبيرة من التكاليف يمكن تبويبها في ثالث مجموعات كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تكاليف خدمة المخزون‪ :‬تتكون هذه التكاليف في مجملها من العناصر التالية‪ :‬أجور ومرتبات مصلحة‬
‫تسيير المخزون؛ تكاليف آالت المناولة؛ االهتالكات؛ الصيانة؛ التأمين؛ الحراسة؛ تكاليف الجرد؛ رسوم‬
‫وضرائب؛ التدفئة؛ التبريد؛ التهوية؛ الماء؛ كهرباء اإلضاءة؛ مستهلكات مكتبية وكتابية؛ مواد مستلزمات‬
‫التنظيف؛ إيجار المخازن‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫ب‪ -‬تكاليف رأس المال المستثمر في المخزون‪ :‬تمثل قيمة المخزونات بندا هاما من ميزانية المؤسسة وجزء‬
‫من الموارد المالية المجمدة ويتم تمويل المخزون بإحدى الكيفيتين التاليتين أو كليهما معا وهما‪:‬‬
‫‪ -‬التمويل الخارجي‪ :‬وتكون عن طريق القروض ففي هذه الحالة فان تكلفة رأس المال المستثمر في المخزون‬
‫هي المصــاريف المالية التي تتحملها المؤس ـســة‪ ،‬وتعتبر الفوائد احد العناصــر الهامة المشــكلة لتكلفة االحتفاظ‬
‫بالمخزون‪( .‬فالتة‪ ،4111 ،‬ص ‪)01‬‬

‫‪ -‬التمويـل الذاتي‪ :‬وهي تكلفـة الفرصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة البديلة الناتجة من اسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتثمار األموال في المخزون‪ ،‬وتعكس تكلفة‬
‫الفرصـ ــة البديلة هذه معدل العائد الذي تتوقع المؤس ـ ـسـ ــة الحصـ ــول عليه من األموال المسـ ــتثمرة في المخزون‪.‬‬
‫(مرجان‪ ،4114 ،‬ص ‪)440‬‬
‫جـ‪ -‬تكاليف مخاطر المخزون‪ :‬وغالبا ما تتكون من‪:‬‬
‫‪ -‬تكلفة الفساد والتلف؛‬
‫‪ -‬تكلفــة التقــادم أو الزوال‪ :‬وتتعرض المواد لهــذه المخــاطر نتيجــة مجموعــة من األس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـبــاب أهمهــا‪Bragg, ( :‬‬
‫‪)2010, p.264‬‬
‫‪ -‬خطأ في الفاتورة؛ بطء صـ ــرف المخزون؛ اإلفراط في كمية الش ـ ـراء؛ تغيير هندسـ ــة المواد؛ س ـ ــوء في أنظمة‬
‫تتبع المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬تبخر أو تقلص أو انسكاب؛‬
‫‪ -‬سرقة أو اختالس؛‬
‫‪ -‬تلف من قبل القوارض؛‬
‫‪ -‬انكماش األسعار؛‬
‫‪ -‬شوائب زائدة‪.‬‬
‫‪ -3‬تكلفة العجز (النفاد)‪ :‬نقول أن البضـاعة غير متوفرة عندما يكون من المستحيل تلبية الطلب عليها فورا‪،‬‬
‫أي ان الكمية في المخزن تسـ ــاوي صـ ــفر (‪ .)javel, 2010, p 27‬فنقول أن المؤس ـ ـسـ ــة قد وقعت في حالة عجز‬
‫لعدم اسـ ــتطاعتها تلبية طلبات الزبائن لنفاد مخازنها من البضـ ــاعة‪ .‬هذا العجز له تكلفة‪ ،‬ففي الحالة البسـ ــيطة‬
‫يفقد الربح من يفقد البيع‪ ،‬وعادة ما تكون هناك تأثيرات أوس ـ ـ ــع من هذه يمكن ذكرها في اآلتي‪Rushton et ( :‬‬
‫‪)al, 2006, p 205‬‬
‫‪ -‬ضيا األرباح بسبب المبيعات المفقودة؛‬
‫‪ -‬خسارة المبيعات المستقبلية؛ خسارة السمعة؛‬
‫‪ -‬تكاليف التسليم المستعجل للطلبات غير المستوفية‪.‬‬
‫إذن تعتبر التكلفة كعقوبة عدم تخزين العدد الكافي من المنتجات‪ .‬كما أن نقص قطع الغيار يسبب عرقلة كبيرة‬
‫تنتج عنه إجراءات طوارئ منها‪)Waters Donald, 2003, p 53( :‬‬

‫‪ -‬إعادة تحديد العمليات؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬إعادة توقيت فترة الصيانة؛‬
‫‪ -‬توقف العمال‪.‬‬
‫ويمكن أن تتضمن أيضا تلك العالوات المدفوعة للعمل االيجابي لسد العجز كـ‪Waters Donald, ( :‬‬
‫‪)2003, p 53‬‬
‫‪ -‬بعث الطلبات الطارئة؛‬
‫‪ -‬استخدام موردين بديلين وأغلى؛‬
‫‪ -‬تخزين جزئي للسلع تامة الصنع؛‬
‫‪ -‬دفع ثمن التسليم الخاص‪.‬‬
‫إن عمليـة تقـدير تكـاليف العجز اإلجمـاليـة تعتمد على معرفة التكاليف الجزئية التالية‪( :‬البلخي وآخرون‪،4110 ،‬‬
‫ص ‪)00‬‬
‫‪ -‬تكاليف االستقدام االستعجالي للبضاعة للتغطية اللحظية لطلبات الزبائن؛‬
‫‪ -‬تكاليف التوزيع االستعجالي للبضاعة للتغطية اللحظية لطلبات الزبائن؛‬
‫‪ -‬تكاليف التعامل مع ممولين جدد بأسعار باهظة جدا مقارنة مع أسعار الممولين المعتاد التعامل معهم؛‬
‫‪ -‬تكاليف متنوعة ناجمة عن اإلجراءات المتخذة من طرف المؤسسة لمعالجة حالة العجز‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬التمثيل البياني لتكاليف المخزون‬

‫التكلفة الكلية‬
‫للمخزون‬ ‫التكلفة الكلية‬

‫تكلفة االحتفاظ بالمخزون‬

‫أقل تكلفة‬
‫كلية‬ ‫تكلفة الشراء أو الصنع‬

‫تكلفة إعداد الطلبية‬

‫تكلفة العجز‬

‫المستوى األمثل‬ ‫مستوى المخزون‬

‫المصدر‪(:‬االلوسي‪ ،4110 ،‬ص ‪)211‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪36‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫املبحث الثالث‪ :‬وظيفة املوارد البشرية‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم واهمية واهداف وظيفة الموارد البشرية‬

‫أوال‪ -‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تحتل وظيفة الموارد البشرية مكانة هامة في المؤسسة‪ ،‬فهذه األخيرة لها أموال‪ ،‬زبائن‪ ،‬تكنولوجيا‪،‬‬
‫أسواق ‪ ...‬الخ‪ ،‬ولتشغيل كل هذا فهي بحاجة إلى محرك أساسي وهو األف ارد‪ ،‬وتعرف وظيفة الموارد البشرية‬
‫على أنها مجموعة النشاطات المتعلقة بحصول المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية وتطويرها وتحفيزها‬
‫والحفاظ عليها بما يمكن من تحقيق األهداف بأعلى مستويات الكفاءة والفعالية‪( .‬المرسي‪ ،4112 ،‬ص ‪)26‬‬
‫يطلق على وظيفة إدارة البشرية في المؤسسات تسميات مختلفة منها إدارة األفراد‪ ،‬وادارة القوى العاملة‪،‬‬
‫وادارة شؤون العاملين‪ ،‬وادارة الموارد البشرية‪ ،‬إال أنه في الوقت الحاضر فإن اصطالح إدارة الموارد البشرية‬
‫يعد اصطالحا حديثا والذي حل محل إدارة األفراد أو التسميات األخرى نتيجة للتوسع والتعمق في النظرة إلى‬
‫العنصر البشري باعتباره موردا كبقية الموارد األخرى للمؤسسة‪ ،‬وقد كانت سنة ‪ 0991‬هي نقطة التحول حيث‬
‫قامت الجمعية األمريكية إلدارة األفراد وهي أكبر منظمة متخصصة في مجال اإلدارة بتغيير المصطلح من‬
‫إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية ليتماشى مع الدور اإلستراتيجي لهاته الموارد بالمؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫(حسن‪ ،4111 ،‬ص ‪)00‬‬
‫فالمورد البشري مزيج من المهارات‪ ،‬المعارف‪ ،‬االتجاهات‪ ،‬والكفاءات‪( .‬قديد‪ ،4116 ،‬ص ص ‪)66 ،60‬‬
‫‪-‬المعارف‪ :‬هي مجموعة المعلومات المحصل عليها الصحيحة والمقبولة‪ ،‬متضمنة معطيات‪ ،‬أفعال‪ ،‬معلومات‪،‬‬
‫في بعض األحيان فرضيات"‪ ،‬وهناك نوعان من المعارف‪ ،‬المعرفة النظرية‪ ،‬والمعرفة التطبيقية‬
‫‪ -‬المهارات‪ :‬المهارة هي مقدرة ذهنية أو عقلية مكتسبة أو طبيعية في الفرد‪ ،‬وهي المهارة في اإلنجاز المادي‬
‫أو الغير المادي التي تكون غالبا ضمنية‪ ،‬وتحدد المهارات المطلوبة في كل وظيفة من خالل عملية توصيف‬
‫العمل‪ ،‬ومن أمثلة المهارات المطلوبة‪ :‬القدرة على التحليل‪ ،‬والتفكير والتكييف‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والقدرة على التدريب‬
‫‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫ويمكن قياس مهارات الفرد وقدراته قبل توظيفه‪ ،‬وذلك لمعرفة مدى التوافق بين المهارات الفردية‬
‫والمهارات المطلوبة للوظيفة التي تستعمل في العمل كعناصر لتقييم العامل ولتصميم نظام األجور وأهمية‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءات‪ :‬هي مهارة مركبة للتأثير أو التفاعل‪ ،‬فهي تجمع بين المعارف والمهارات‪ ،‬أي أن الكفاءة هي‬
‫القدرة على حل المشاكل المهنية في سياق معطى‪.‬‬
‫‪ -‬المواقف‪ ،‬التصرفات‪ ،‬القيم‪ :‬المواقف هي مجموعة من االعتقادات المختلفة‪ ،‬األحاسيس واألفكار المسبقة‬
‫المستمدة من التجارب السابقة‪ ،‬وتوجه تصرف الفرد أو المجموعة اتجاه شيء ما‪ ،‬أما التصرفات‪ .‬فهي أحاسيس‬
‫عميقة تدخل في شخصية الفرد وتؤثر مباشرة على سلوكه في المؤسسة‪ ،‬أما القيم فهي المبادئ المعنوية التي‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪30‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫تحكم سلوكيات أو تصرفات الفرد أو الجماعة‪ ،‬ونظام القيم لكل فرد هو فريد‪ ،‬ولكل فرد طريقته لترجمة القيم‬
‫والمكاملة بينها‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تبرز أهمية إدارة الموارد البشرية من واقع أن العنصر البشري هو محور عملية اإلنتاج وادارته‪ ،‬وتزداد هذه‬
‫األهمية خاصة في المؤسسات الكبيرة والمتوسطة التي تتطلب إعداد وتهيئة الموارد البشرية لمختلف الوظائف‬
‫اإلدارية داخل المؤسسة‪ .‬وتتمثل أهمية إدارة الموارد البشرية في الحصول على النتائج التالية‪( :‬الخطيب‪،4104 ،‬‬
‫ص ‪)014‬‬
‫‪ -‬أن يكون المورد البشري مستقر‪ :‬وذلك بأن يكون متوفر وثابت‪ ،‬ومتاح؛‬
‫‪ -‬أن يكون المورد البشري ذات كفاءة‪ :‬حيث عليه اإللمام بعمله وكيفية القيام به بنجاعة؛‬
‫‪ -‬أن يكون المورد البشري فعال‪ :‬بحيث نضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة؛‬
‫‪ -‬أن يكون المورد البشري متكيف‪ :‬وذلك لكي يتأقلم مع التغيرات الحاصلة في مجال التسيير‬
‫والتكنولوجيا…الخ‪ ،‬وتتم هذه العملية عن طريق التكوين المتواصل‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يمكن بلورة أهداف إدارة الموارد البشرية على النحو التالي‪( :‬أبو غفلة‪ ،4114 ،‬ص ‪)60‬‬
‫‪ -‬الحصول على األفراد األكفاء للعمل في مختلف الوظائف من أجل انتاج السلع أو الخدمات بأحسن الطرق‬
‫وأقل التكاليف وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى من جهود العاملين في انتاج السلع و‪ /‬أو الخدمات وفق المعايير الكمية والنوعية‬
‫المحددة سلفا‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تحقيق انتماء ووالء العاملين وتنمية عالقات التعاون بينهم والعمل على زيادة رغبتهم في العمل فيها‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات العاملين من خالل تدريبهم لمواجهة التغيرات المتالحقة في البيئة التنافسية‪.‬‬
‫تمكن العاملين من أداء عملهم بصورة جيدة وتزيد من انتاجيتهم ومكاسبهم المادية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئة عمل ّجيدة ّ‬
‫‪ -‬ايجاد سياسات موضوعية تمنع سوء استخدام العاملين وتتفادى المهام التي تعرضهم لحوادث العمل‬
‫الصناعية واألمراض المهنية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة وتكافؤ الفرص لجميع العاملين في المؤسسة من حيث الترقية واألجور والتدريب والتطوير‬
‫عندما يصبحون مؤهلين لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬يتوقع العاملون أيضا وجود ضمان اجتماعي وصحي ّجيد‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد العاملين بكل البيانات التي يحتاجونها بغرض أداء أعمالهم وتوصيل أراءهم ومقترحاتهم للمسئولين‬
‫قبل اتخاذ قرار معين يؤثر عليهم‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالسجالت المتعلقة بكل شخص يعمل في المؤسسة وبما ينسجم وطبيعة عمله‪.‬‬
‫ويمكن تصنيف أهداف إدارة الموارد البشرية في المجموعات التالية‪)roowaad.com, 2019( :‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬الهدف االجتماعي‪ :‬أن تكون مسؤولة اجتماعياً عن متطلبات وتحديات المجتمع‪ .‬إذا فشلت المنظمات أو‬
‫المؤسسات في استخدام مواردها لتحقيق الرفاهية االجتماعية‪ ،‬فقد تنشأ قيود عليها مثل إصدار قوانين تحد من‬
‫ق اررات الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬الهدف التنظيمي‪ :‬يجب أن تستمر إدارة الموارد البشرية في المساهمة في تنمية الفاعلية التنظيمية‪ .‬وادارة‬
‫الموارد البشرية هي العملية التي تهتم بمساعدة المؤسسة على تحقيق أهدافها األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف التشغيلي‪ :‬الحفاظ على المستوى المطلوب من األداء داخل كل قسم بحيث يتناسب مع احتياجات‬
‫الشركة ويضمن المحافظة على هذه الموارد في كل قسم‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف االنساني‪ :‬يجب تحقيق األهداف الشخصية أو االنسانية للموظفين إذا أردنا إرضاءهم وتحفيزهم‬
‫واالحتفاظ بهم‪ .‬خالف ذلك‪ ،‬قد يكون أداء الموظف ضعيفًا‪ ،‬ويكون غير ر ٍ‬
‫اض‪ ،‬ويترك الوظيفة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المهام الموكلة إلدارة الموارد البشرية ومكانتها في المؤسسة‬
‫أوال‪ -‬المهام الموكلة إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫وتختلف طبيعة المهام الموكلة إلدارة الموارد البشرية باختالف المؤسسة‪ ،‬وطبيعة نشاطها وحجمها‬
‫ومستوى تطورها‪ ،‬ويمكن تصنيف هذه المهام إلى‪( :‬قديد‪ ،4116 ،‬ص ص ‪( )11 ،11‬حمداوي‪ ،4112 ،‬ص‪)24‬‬
‫‪ -‬وظائف فنية (تقنية) تتعلق بتخصيص وظيفة الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬وظائف إدارية تساعد على تنفيذ المهام الفنية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -1‬الوظائف الفنية (التقنية)‪ :‬وتشتمل على‪:‬‬
‫‪ -‬تحليل وتوصيف وتصميم الوظائف‪ :‬معرفة المتطلبات األساسية لكل وظيفة والخصائص الفردية لألفراد‬
‫المناسبين لها؛‬
‫‪ -‬االستقطاب والتعيين واالختيار‪ :‬اختيار المرشحين المالئمين للوظائف الشاغرة وتعيينهم؛‬
‫‪ -‬تكوين وتطوير العمال‪ :‬بمعنى االهتمام بتدريبهم وتنميتهم وتغيير احتياجاتهم وسلوكهم؛‬
‫‪ -‬توجيه وتحفيز العمال‪ :‬توجيه األفراد نحو السلوك اإليجابي‪ ،‬ومكافأتهم على أدائهم بعد التعرف على‬
‫االختالفات فيما بينهم؛‬
‫‪ -‬تسيير المسارات الوظيفية‪ :‬يعنى االهتمام بالمستقبل الوظيفي لألفراد واهتماماتهم المهنية على المدى الطويل؛‬
‫‪ -‬تقييم أداء العمال‪ :‬معرفة مستوى أداء كل عامل مقارنة بالعمل المطلوب؛‬
‫‪ -‬نظام الدخل‪ :‬مكافأة األفراد على أساس أهمية الوظائف التي يقومون بها ومستويات أدائهم‪.‬‬
‫‪ -2‬وظائف إدارية‪ :‬وتشتمل على‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪ :‬وهي الوظيفة التي تختص بتحديد األهداف ووضع المعايير‪ ،‬باإلضافة إلى صياغة الخطط والتنبؤ‬
‫باألحداث المستقبلية ووضع القواعد واإلجراءات التي تضمن سالمة تنفيذها وهي خاصة بالموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬تهدف هذه العملية إلى تجميع الموارد البشرية ووضعها بطريقة منظمة ومرتبطة لتحقيق أهداف‬
‫المؤسسة بفعالية؛‬
‫‪ -‬التوجيه والتحفيز‪ :‬تضع المؤسسة عدة أنظمة لتوجيه العمل وحثه على العمل بشكل صحيح؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬تتضمن وضع المعايير الرقابية لتحليل ومراجعة أداء العمال والتأكد من أن النتائج تحقق األهداف‬
‫المقررة مسبقا في الخطة ومراجعة الوظائف‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مكانة وظيفة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬
‫إن المستوى التنظيمي الذي توضع فيه إدارة الموارد البشرية في أية مؤسسة له األثر الهام والمباشر‬
‫على مدى نجاحها وفعاليتها في أداء األعمال ألن لها اتصال مباشر ومتناسق مع جميع اإلدارات في المؤسسة‪،‬‬
‫يتميز الدور الذي تقوم به إدارة الموارد البشرية بأنه ذو شقين أي أن الوظائف تكون إما ذات‪( :‬قديد‪،4116 ،‬‬
‫ص ‪( )11‬حمداوي‪ ،4112 ،‬ص‪)24‬‬
‫‪ -‬دور استشاري ‪ :‬نستطيع أن نقول أن إدارة هي إدارة استشارية إذا كان لديها السلطة أو الحق في تقديم‬
‫النصح و المشورة‪ ،‬وهذا ما ينطبق على إدارة الموارد البشرية التي تقدم النصح والمشورة لإلدارة العليا في‬
‫المؤسسة في كافة المجاالت التي تختص بها‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإنها تقدم النصح واإلرشاد للمديرين التنفيذيين‬
‫في المؤسسة الذين لديهم سلطة توجيه أعمال مرؤوسيهم وهم المسئولين عن تحقيق األهداف الرئيسية للمؤسسة‪،‬‬
‫فهي تساعدهم على عالج المشاكل التي تقابلهم فيما يختص بالعاملين تحت رئاستهم‪ ،‬وتقدم المقترحات والحلول‬
‫فيما يعرض عليها من مشاكل الموارد البشرية في اإلدارات األخرى ولهذه اإلدارات الحق في رفض أو قبول‬
‫المقترحات أو الحلول‪.‬‬
‫‪ -‬دور تنفيذي‪ :‬تقوم إدارة الموارد البشرية بممارسة الوظيفة التنفيذية من خالل التوجيه و اإلشراف على أنشطة‬
‫العاملين داخل القسم‪ -‬قسم الموارد البشرية‪ -‬وتقوم كذلك هذه اإلدارة بالعديد من األعمال التنفيذية مثل ‪:‬أعمال‬
‫السياسات الخاصة بالعمال (مثل إعداد البحوث والدراسات في مجال إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االحتفاظ بسجالت‬
‫العاملين‪ ،‬تقديم الخدمات للعاملين في إدارات المؤسسة المختلفة) ‪ ،‬كما تقوم بدور رقابي في أعمال اإلدارات‬
‫األخرى في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج أو نظريات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫من بين نماذج أو نظريات إدارة الموارد البشرية‪)Norigeon, sd, p 58( :‬‬
‫يخيا بالتايلورية‪ُ .‬ينظر إلى الموارد‬
‫‪ -1‬النموذج األول‪ :‬الذي يمكن وصفه بأنه "كالسيكي"‪ :‬فهو مرتبط تار ً‬
‫البشرية على أنها تكلفة يجب تقليلها‪ .‬يعتبر الموظف عامالً من عوامل اإلنتاج‪.‬‬
‫إنها قابلة للتبديل حسب الرغبة‪.‬‬
‫‪ -2‬النموذج الثاني‪ :‬هو نموذج مدرسة العالقات اإلنسانية (أهم المساهمين الرئيسيين‪ :‬التون مايو‪ ،‬ماكجريجور‪،‬‬
‫بارنارد)‪ ،‬الموارد البشرية ليست فقط تكلفة يجب تقليلها‪ ،‬يجب أن يضاف إليها رضا الموظفين‪ ،‬ويجب أن يشعر‬
‫هذا األخير بالحب والتقدير لتبديد نفوره من السلطة‪.‬‬
‫‪ -3‬النموذج الثالث‪ :‬هو نموذج إدارة الموارد البشرية "الحديثة" (الناس هم الجوهر األساسي ألي مؤسسة)‪.‬‬
‫حيث ينظر للموظفين على أنهم مورد للمؤسسة يتضمن نظام إدارة تشاركي‪ ،‬حيث يمثل الموظفون إمكانات‬
‫إبداعية وقادرة على االبتكار وتحمل المسؤولية الطوعي‪ ،‬لذلك يجب على اإلدارة أن تمنحهم المسؤوليات وأن‬
‫تحصل على تعاونهم‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -4‬النموذج الرابع‪ :‬هو نموذج اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬فاإلستراتيجي يفهم معنى سلوك الفاعلين في المؤسسة‪.‬‬
‫بحيث سيخدم الموظف المؤسسة إلى الحد الذي يسمح له هذا األخير بتحقيق أهدافه الخاصة‪ .‬باختصار‪،‬‬
‫فالموظفون يريدون التفاوض بشأن تعاونهم ويجب أن تكون إدارة الموارد البشرية قادرة على توفير عناصر‬
‫التفاوض‪.‬‬
‫املبحث الرابع‪ :‬الوظيفة املالية‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الوظيفة المالية‬
‫لو نظرنا إلى الوظيفة المالية نظرة عامة وشاملة لوجدنا في حقيقة األمر أنها واحدة في جميع‬
‫المؤسسات‪ ،‬ومعنى هذا أن االعتبارات المالية توجد في جميع المؤسسات بغض النظر عن حجمها أو شكلها‬
‫القانوني‪ ،‬حقا إن تفاصيل الوظيفة قد تتفاوت من مؤسسة ألخرى ولكن المبادئ واألسس العامة لهذا العمل‬
‫واحدة ال اختالف فيها‪ ،‬ويالحظ أن اصطالح اإلدارة المالية له معنيين قد يعني الوظيفة المالية أو النشاط‬
‫المالي‪ ،‬وقد تكون الوظيفة المالية أكثر شموال من معنى اإلدارة المالية‪ ،‬ألن الكثير من األنشطة المالية الرئيسية‬
‫(قمري‪ ،4111 ،‬ص ‪)12‬‬ ‫تتم خارج الوحدة اإلدارية التي تتولى هذا النشاط‪.‬‬
‫ولهذا يمكن تعريف اإلدارة المالية بأّنها‪ :‬تلك اإلدارة التي تقوم بنشاطات مالية متنوعة وذلك من خالل‬
‫تنفيذها لوظائف متخصصة كالتحليل المالي‪ ،‬وتقييم المشروعات‪ ،‬واعداد وتفسير القوائم والتقارير المالية‪،‬‬
‫والموازنات التقديرية‪ ،‬واالندماج‪ ،‬واعادة التنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪ ،‬ولكن بصيغة مالية‪ ،‬وبإنجاز الوظائف‬
‫بك فاءة تستطيع تحقيق األهداف المحددة لها وبالتالي المساهمة في تحقيق أهداف المؤسسة‪( .‬الحناوي وآخرون‪،‬‬
‫‪ ،4111‬ص ‪)21‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف الوظيفة المالية وخصائصها‬
‫أوال‪ -‬أهداف الوظيفة المالية‪:‬‬
‫تتجلى األهداف األساسية للوظيفة المالية في المؤسسة في‪( :‬قمري‪ ،4111 ،‬ص ص ‪)16 ،10‬‬

‫‪ -‬زيادة القيمة الحالية للمؤسسة‪ :‬وهي عبارة عن القيمة الحالية لألرباح النقدية المتوقع الحصول عليها من‬
‫قبل حملة األسهم وينظر االقتصاديون لتحقيق هذا الهدف بأن يجرى التركيز على زيادة اإلنتاج واستثمار‬
‫األموال لحد أقصى ممكن بقصد تضخيم الربح وهو الهدف األساسي للمستثمرين‪ ،‬أما الماليون فلم يقبلوا بفكرة‬
‫تعظيم الربح كهدف لإلدارة المالية لعدة اعتبارات منها‪:‬‬
‫‪ -‬أن األرباح ال تعكس الشكل المناسب لالستخدام األمثل للموارد؛‬
‫‪ -‬أن الربح األقصى ال يأخذ بعين االعتبار المدة الزمنية التي تم فيها تحقيق األرباح‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على سيولة المؤسسة لحمايتها من خطر اإلفالس والتصفية‪ :‬ونعني بالسيولة توفير أموال سائلة‬
‫كافية لدى المؤسسة لمواجهة االلتزامات المترتبة عليها عند استحقاقها أو هي القدرة على تحويل بعض‬
‫الموجودات إلى نقد جاهز خالل فترة قصيرة دون خسارة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬الربحية‪ :‬إن الربحية هي هدف أساسي لإلدارة المالية في جميع المؤسسات ومن خالله يستمر بقاء المؤسسة‬
‫بها الدائنون عند تعاملهم مع المؤسسة‪ ،‬كما أن مقياس عام لقياس كفاءة اإلدارة الستخدام الموارد استخداما‬
‫أمثل لتحقيق عائد مناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق عائد مناسب على االستثمار‪ :‬وهو مقياس آخر من مقاييس الربحية وعن طريقه يمكن معرفة األرباح‬
‫المتحققة من استثمار جميع األموال العاملة في المؤسسة‪ ،‬أيا كان مصدر هذه األموال من خارج المؤسسة أو‬
‫من داخله‪ ،‬ولذلك يدخل بالحساب هذا اعتبار األرباح الناجحة من العمل األساسي للمؤسسة في أرباح أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة بعض المشاكل الخاصة‪ :‬وهي ما يقوم به المدير المالي من أعمال عنف عند مواجهة بعض‬
‫المشاكل المالية الهامة ذات طبيعة خاصة‪ ،‬أي التي ال يتكرر حدوثها في فترة حياة المؤسسة‪ ،‬ورغم أن هذه‬
‫المشاكل الخاصة تتفاوت وتختلف من مؤسسة ألخرى إال أنها عادة تشترك جميعها في مسألة واحدة وهي‬
‫التقييم‪ ،‬كتقييم المؤسسة الكلي أو جزء من أصولها يقصد التوسع أو اندماجها مع مؤسسة أخرى‪.‬‬
‫إن تحليل المؤسـ ـس ــة للعناص ــر الس ــابقة يس ــاعدها على تش ــكيل ميزة على المنافس ــين من خالل‪( :‬الس ــيد‪،‬‬
‫‪ ،4111‬ص ‪)010‬‬
‫‪ -0‬تأمين مصاريف البحث والتطوير؛‬
‫‪ -4‬توفير النقدية بما يضمن االستعداد للوفاء بااللتزامات المالية في أوقاتها المحددة اتجاه المقرضين الموردين‬
‫أو أي جهات أخرى؛‬
‫‪ -2‬مساعدة المؤسسة على تجنب العسر النقدي وما له من أثر على تحقيق رغبات المالك في الحصول على‬
‫توزيعات سنوية مناسبة أو ضيا فرص للشراء بأسعار أقل؛‬
‫‪ -2‬مساعدة المؤسسة على االستقالل بق ارراتها حيث كلما زاد حجم االقتراض بصورة كبيرة كلمــا تدخل المقرضون‬
‫في تحديد أنشطة المؤسسة‪ ،‬ومن هنا فإنهم يقللون من المجاالت التي يمكن لها أن تعمل فيها دون الحصول‬
‫على موافقتهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬خصائص الوظيفة المالية‪:‬‬
‫من اهم خصائص بشكل عام نذكر‪( :‬حداد‪ ،4102 ،‬ص ‪)02‬‬
‫‪-0‬انها تتداخل في جميع نشاطات المؤسسة‪ ،‬فجميع النشاطات التي تقوم بها المؤسسة لها وجه مالي؛‬
‫‪-4‬ان اتخاذ اي قرار مالي هو قرار ملزم للمؤسسة‪ ،‬وال يمكن الرجو عن هذا القرار اال بخسائر فادحة؛‬
‫‪-2‬ان بعض الق اررات المالية هي ق اررات مصيرية؛ فمثال لو قررت المؤسسة شراء خط انتاج بتكلفة عالية‪،‬‬
‫ومولت شراء هذ الخط او جزء منه بالدين‪ ،‬ولم تستطع الوفاء بديونها فان هذا سيعرض بقاءها او استم ارريتها‬
‫الى الخطر او الفناء؛‬
‫‪-2‬ان نتائج الق اررات المالية ال تظهر مباشرة بل قد تستغرق وقتا طويال‪ ،‬مما يؤدي الى صعوبة اكتشاف‬
‫االخطاء واصالحها ويعرض المؤسسة للخطر‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬وظائف اإلدارة المالية‬
‫الوظائف الرئيسية لإلدارة المالية تتمثل في‪( :‬معاليم‪ ،4101 ،‬ص ص ‪)026 ،020‬‬

‫الوظيفة األولى‪ :‬وتتمثّل في التخطيط المالي‪ ،‬أي تقدير االحتياجات المالية المطلوبة للقيام بأنشطتها المستقبلية‪،‬‬
‫وينقسم هذا التخطيط بصفة عاّمة إلى تخطيط مالي طويل األجل‪ ،‬وتخطيط مالي قصير األجل‪.‬‬
‫الوظيفة الثانية‪ :‬وهي تتمثل في كيفية الحصول على األموال من أجل تغطية االحتياجات المالية‪ ،‬وهذا يتطلب‬
‫تحديد المصادر التي يمكن االعتماد عليها في توفير هذه األموال‪ ،‬حيث هناك مصدرين عاّمين‪ :‬إّما أن يكون‬
‫المصدر داخلي أي التمويل الداخلي وهنا األموال تكون في شكل ملكية رأس المال‪ ،‬أو أن يكون المصدر‬
‫خارجي أي التمويل الخارجي والذي ينقسم بدوره إلى تمويل قصير األجل وتمويل طويل األجل‪ ،‬وقد تتخذ‬
‫الملكية في رأس المال أشكاال مختلفة‪ ،‬ل ّكنها في النهاية تمثل القدر من رأس المال سيظل مستثم ار في المؤسسة‬
‫مستمرة في عملها‪ ،‬وال يمكن االنتقاص منه أو سحبه من المؤسسة واالّ اعتبر ذلك تقليصا لحجم‬
‫ّ‬ ‫مادامت‬
‫المؤسسة أو تصفية لها‪.‬‬
‫تؤدي دورها على الوجه‬
‫الوظيفة الثالثة‪ :‬وتتمثل في االستخدام السليم لألموال التي تحصل عليها المؤسسة لكي ّ‬
‫الصحيح بما يكفل للمؤسسة تحقيق أكبر إنتاج وتسويقه وبالتالي تحقيق أكبر أرباح ممكنة نتيجة لذلك‪.‬‬
‫الوظيفة الرابعة‪ :‬وتتمثّل في الرقابة المالية‪ ،‬أي التحقق من سالمة األداء في جميع المراحل الثالثة السابقة‪،‬‬
‫حتى تطمئن المؤسسة إلى أّن ما يتم تنفيذه يتمشى مع ما كان مقّد ار له‪ ،‬كما يتّم معالجة االنحرافات في حالة‬
‫حدوثها في الوقت المناسب‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬الق اررات الرئيسية للوظيفة المالية‬
‫ررات الرئيسية وهي‪( :‬معاليم‪،‬‬
‫ومن خالل كل ما سبق يالحظ أّن الوظيفة المالية ترتكز على مجموعة من الق ا‬
‫‪ ،4101‬ص ص ‪)026 ،020‬‬
‫أ –الق اررات التمويلية‪ :‬وتشمل جميع الق اررات المتعلقة بتقييم أثر استعمال مختلف أنوا التمويل‪ ،‬مثل التمويل‬
‫تحدد الوظيفة المالية احتياجات‬
‫قصير األجل أو طويل األجل في قيمة المؤسسة وربحيتها‪ .‬حيث بعد أن ّ‬
‫المؤسسة من األموال والمصادر المتاحة من أجل تلبيتها‪ ،‬يتّم اتخاذ القرار فيما يخص المصدر التمويلي األنسب‬
‫والذي يعمل على تعظيم القيمة الحالية للمؤسسة وذلك حسب عائد وتكلفة كل مصدر‪.‬‬
‫ب –الق اررات االستثمارية‪ :‬بعد تحديد احتياجات المؤسسة من األموال والمصدر التمويلي األمثل لتلبية هذه‬
‫االحتياجات‪ ،‬يقوم المدير المالي باتخاذ الق اررات االستثمارية والتي تتمثل في جميع الق اررات الخاصة باستثمار‬
‫األموال في مختلف أنوا موجودات المؤسسة أي في كل عنصر من عناصر األصول الثابتة واألصول‬
‫المتداولة‪ ،‬وذلك بما يضمن كفاية األموال المستثمرة في كل أصل‪ ،‬وبما يضمن في نفس الوقت عدم المغاالة‬
‫في االستثمار فيها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫ج –ق اررات توزيع األرباح‪ :‬تتضمن سياسة توزيع األرباح تحديد النسبة التي سيتم دفعها نقدا للمساهمين واألرباح‬
‫التي سيتم توزيعها على شكل أسهم مجانية‪ ،‬ونسبة األرباح غير الموزعة حيث تعتبر هذه األخيرة من بين أهم‬
‫مصادر التمويل باإلضافة إلى ميزتها في زيادة قدرة المؤسسة على االقتراض‪.‬‬
‫د –ق اررات مرتبطة ببعض المشكالت الخاصة‪ :‬وتتمثل هذه المشكالت في التصفية واالنضمام واالندماج والتقييم‬
‫وهي مشكالت ذات طبيعة خاصة ال يت ّكرر حدوثها كثي ار‪.‬‬

‫املبحث اخلامس‪ :‬الوظيفة التجارية‬

‫تغطي اإلدارة التجارية المعرفة بالسوق‪ ،‬وتحديد االستراتيجية‪ ،‬وتطوير السياسات التجارية (المنتجات‪،‬‬
‫واألسعار‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ ،‬وتنظيم الخدمات التجارية والعمل التجاري (المبيعات‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬إلخ‪.). .‬‬
‫المطلب االول‪ :‬معرفة السوق (دراسة السوق)‬
‫ألن المؤسسة تعتمد على الخارج‪ ،‬يتم إعطاء أهمية كبيرة للعالقات مع الخارج والسوق‪ .‬تعد المعرفة‬
‫أمر ضرورًيا لتحديد االستراتيجية التجارية (مع اإلجراءات المقابلة‪ :‬السعر‪ ،‬واإلعالن‪)... ،‬‬
‫الجيدة بالسوق ًا‬
‫ولتوجيه المؤسسة في عمليات عرضية معينة‪.‬‬
‫جيدا احتياجاتك من المعلومات‪ ،‬ثم تقوم ببحثك‪ .‬هناك عدة مصادر‪ :‬و ازرة المالية‪،‬‬
‫عليك أن تعرف ً‬
‫أيضا استخدام البيانات الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬التي قدمها الممثلون‪،‬‬
‫الصناعة‪ ،‬النقابات العمالية‪ ... ،‬من الضروري ً‬
‫‪ ...‬قد ال تكون هذه المعلومات كافية لبعض اإلجراءات‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬نطلب دراسة السوق‪.‬‬
‫يجب تحديد نطاق السوق المراد د ارسته‪ :‬فكلما زاد حجمه‪ ،‬زادت المعلومات التي يوفرها وزاد سعره‪ .‬تتجاوز‬
‫الدراسة المستهلكين لرؤية أصحاب المصلحة‪ :‬المشترين والمؤثرين (الصحفيين والمدرسين ‪ )...‬وقادة الرأي‬
‫(الفنانين والرياضيين) والموزعين‪.‬‬
‫ائيا‪ ،‬أو مع اختيار‬
‫إلجراء الدراسة نأخذ عينة من الجمهور؛ يمكن أن يكون اختيار األشخاص عشو ً‬
‫مسبق بناء على معايير متفق عليها مع المؤسسة‪ :‬ثم تكون العينة ممثلة‪ .‬يتبع تحليل المعلومات التي تم‬
‫الحصول عليها وتفسيرها في شكل عوامل‪ :‬العوامل الخارجية (المناخ‪ ،‬البيئة‪ ،‬السعر)‪ ،‬العوامل الخاصة‬
‫بالمستهلكين (العوامل المؤثرة‪ ،‬ردود الفعل‪ ،‬العادات‪ ،‬العقل المعرفي‪ :‬معرفة المستهلك)‪ .‬الغرض من النموذج‬
‫التوضيحي هو أخذ عدة عوامل في االعتبار ودمجها لشرح سلوك معين‪)Diani, 2011/2012 a, pp 19, 20( .‬‬
‫عنصر آخر يجب أخذه في االعتبار عند معرفة السوق هو تجزئة السوق‪ .‬يتم تقسيم السوق إلى شرائح‬
‫بمساعدة أبحاث السوق‪ ،‬وتقسيم السوق هو عملية تحليل السوق التي تتكون من البحث في مجتمع ما عن‬
‫تقسيم إلى مجموعات تتميز بوظيفة طلب متجانسة تسمى شرائح‪( .‬األنماط االجتماعية)‪ ،‬سيسمح التقسيم بتجميع‬
‫المستهلكين في مجموعات متجانسة وفقًا لمعايير مختلفة‪ .‬من الشائع تصنيف المعايير وفقًا لثالثة عائالت‬
‫رئيسية هي‪)Norigeon, sd, pp 42, 43( :‬‬
‫‪ -‬العائلة األولى‪ :‬المعايير التي تصف عملية اتخاذ القرار لدى المستهلك أو المعايير المقابلة للسلوك الشرائي‬
‫للمستهلك‪ .‬هذه هي متغيرات المتطلبات أو المواقف التي لدى المستهلك تجاه المنتج‪ .‬تتوافق مع‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬طبيعة الحاجة لإلشبا ؛‬
‫‪ -‬شراء المنتج‪ :‬هل هو عفوي‪ ،‬أو يتم إتبا نصيحة طرف ثالث‪ ،‬أو قراءة المعلومات التالية في مجلة‪ ،‬إلخ؛‬
‫‪ -‬طبيعة الشراء‪ :‬أول شراء‪ ،‬شراء منتظم‪ ،‬غير منتظم؛‬
‫‪ -‬عدد ونو المتاجر التي زارها المستهلك‪ :‬قنوات التوزيع (المتاجر المتخصصة‪ ،‬السوبر ماركت‪ ،‬البيع عن‬
‫بعد‪ ،‬اإلنترنت‪ ... ،‬إلخ)؛‬
‫‪ -‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬العائلة الثانية‪ :‬المعايير التي تصف خصائص المستهلك‪ .‬تنقسم مجموعة المعايير الثانية هذه إلى‪:‬‬
‫‪ -‬المعايير االجتماعية والديموغرافية‪ :‬العمر والجنس والدخل والحالة االجتماعية وعدد األطفال ومستوى التعليم‬
‫والموقع الجغرافي وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬المعايير النفسية أو الرسومية النفسية‪ :‬األنماط االجتماعية (السلوكيات االستهالكية المرتبطة بأنماط الحياة‬
‫القائمة على القيم والمواقف والمعتقدات)‪.‬‬
‫‪ -‬العائلة الثالثة‪ :‬المعايير التي تصف بيئة المستهلك‪ :‬الثقافة‪ ،‬المجموعة التي ينتمون إليها (المستهلك جزء‬
‫من جمعية‪ ،‬نوادي‪ ... ،‬إلخ‪).‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التوقعات والسياسات (المزيج التسويقي)‬
‫التنبؤ بالطلب ضروري لإلدارة الجيدة‪ .‬تتميز أي توقعات بثالثة عناصر‪ :‬األفق (الفترة التي تؤخذ في‬
‫االعتبار)‪ ،‬وعدم اليقين‪ ،‬والتاريخ (الستقراء المستقبل‪ .‬لدينا اتجاه عام‪ ،‬العشوائية‪ ،‬التغيرات الموسمية والدورية)‪.‬‬
‫بالنسبة للتنبؤ على المدى القصير‪ ،‬يمكن ربط المبيعات بمبيعات شركة أخرى‪ .‬خالف ذلك‪ ،‬يمكنك سؤال‬
‫البائعين عن رأيهم أو القيام بأبحاث السوق‪ .‬التنبؤ متوسط المدى (من ‪ 4‬إلى ‪ 0‬سنوات)‪ ،‬نستخدم األساليب‬
‫التاريخية (عن طريق التحقق من استقرار السوق)‪ ،‬والتنبؤ االقتصادي (دراسة التنبؤ البيئي‪ ،‬توقعات القطا ‪،‬‬
‫توقعات األعمال)‪.‬‬
‫يتم تنفيذ االستراتيجية والسياسة التجارية على عدة مراحل‪ .‬أوالً‪ ،‬من الضروري إجراء تقييم ذاتي وتقييم‬
‫مناسب للبيئة‪ .‬ثم نختار مجاالت التطوير‪ .‬ينطوي تطوير المنتجات الحالية في األسواق الخارجية على مخاطر‬
‫كبيرة للخطأ‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬يجب تكييف المنتج مع المعايير الجديدة واألذواق الجديدة‪ .‬بمجرد القيام بذلك‪ ،‬يحدد مديرو‬
‫المبيعات الخطوط العريضة للعمل من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫تنقسم هذه اإلجراءات إلى أربع سياسات تكميلية‪ :‬المنتج والسعر والتوزيع والبيع واإلعالن والترويج‪ .‬تشكل هذه‬
‫السياسات المزيج التسويقي‪.‬‬
‫أوال‪ -‬سياسة المنتج‪:‬‬
‫يتكون تحديد سياسة المنتج من اتخاذ الق اررات المتعلقة بحياة المنتج أو مجموعة المنتجات والمتعلقة‬
‫بأحد المجاالت التالية‪ :‬تحديد الموقع أو النطاق أو االبتكار أو التحديث أو التوقف عن المنتج ‪.‬‬
‫(‪)Norigeon, sd, p 46‬‬ ‫كل منتج يمر بمراحل مختلفة‪ .‬حيث تتضمن دورة حياة المنتج ما يلي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ -‬استخراج وتجهيز الخامات؛‬
‫‪ -‬تصنيع المنتج؛‬
‫‪ -‬التغليف والتوزيع؛‬
‫‪ -‬استخدام المنتج؛‬
‫‪ -‬نهاية عمر المنتج‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬سياسة التسعير‪:‬‬
‫يجب أن تراعي سياسة التسعير القيود (الدولة‪ ،‬المنافسة‪ ،‬الطلب‪ ،‬سعر التكلفة (يعتمد على مستوى‬
‫النشاط الذي يعتمد على األسعار ‪ ،)...‬أخرى مثل (الجودة‪ ،‬مكانة العالمة التجارية‪ ،‬التعبئة والتغليف‪ ،‬نفقات‬
‫اإلعالن‪ ،‬القنوات التوزيع)‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬سياسة التوزيع‪:‬‬
‫تحدد سياسة التوزيع القنوات المستخدمة للوصول إلى السوق وقوة المبيعات وما بعد البيع‪ .‬األولين‬
‫يلتزمان المؤسسة على المدى المتوسط أو الطويل‪ .‬إحدى وسائل التوزيع هي االمتياز‪ .‬إنه نو من االرتباط‬
‫بين صاحب االمتياز الذي يجلب اسمه وبعض المساعدة‪ ،‬والحاصل على االمتياز الذي يدفع حق االمتياز‬
‫أيضا متاجر صغيرة ومتاجر صغيرة ومتاجر سوبر ماركت ومحالت‬
‫ويقبل التزامات معينة‪ .‬بخالف ذلك‪ ،‬توجد ً‬
‫سوبر ماركت ومتاجر متخصصة ومتاجر شهيرة ومتاجر متعددة األقسام والمبيعات عبر الهاتف وفي المنزل‬
‫أيضا استخدام التعاونيات والمتاجر المتسلسلة والتجار‪ .‬يعتمد اختيار قنوات التوزيع‬
‫وأمر البريد واآلالت‪ .‬يمكنك ً‬
‫على العديد من المعايير‪ :‬خصائص السوق والمنتج‪ ،‬والتغطية الكمية (إذا كنت تريد أن تكون كبيرة‪ ،‬يمكنك‬
‫استخدام عدة قنوات)‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬واستراتيجية التطوير‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬سياسة االتصال‪:‬‬
‫تبحث سياسة االتصال عن األشخاص المستهدفين‪ ،‬ثم أهداف الحملة اإلعالنية (إعالم‪ ،‬فرض صورة‪،‬‬
‫تعديل السلوك)‪ ،‬ثم يتم تحديد محاور اإلعالن‪ .‬إذا كان من الممكن العثور على فكرة الموضو داخل المؤسسة‪،‬‬
‫فإن تنسيقها متروك لمتخصصي الوكاالت‪ .‬القنوات اإلعالنية هي وسائل اإلعالم (اإلذاعة والتلفزيون) وغيرها‪:‬‬
‫الملصقات والسينما‪ .‬يتم وضع الخطة اإلعالمية وفقًا للجمهور والتكلفة ومحتوى الرسالة‪ ... ،‬إذا كانت الحملة‬
‫أخير‪ ،‬سنتحكم في اإلجراء‬
‫تحتوي على ميزانية كبيرة‪ ،‬نقوم بإجراء اختبارات أولية على عينة تمثيلية للهدف‪ً .‬ا‬
‫اإلعالني‪ .‬لبيع منتج بدون إعالن‪ ،‬نستخدم الممثلين‪ ،‬والعروض الترويجية‪ ،‬وخدمة ما بعد البيع‪ ،‬والعالقات‬
‫العامة‪ ،‬والمشاركة في األحداث (المؤتمرات‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ ،‬والرعاية واإلعالن المباشر (الهاتف أو البريد‬
‫(‪)Diani, 2011/2012 a, pp 19, 20‬‬ ‫المباشر)‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العمل التجاري (البيع)‬
‫ويغطي جميع الق اررات والعمليات المتعلقة مباشرة بالبيع‪ ،‬بشكل عام‪ ،‬يتم توجيه وتنسيق األقسام التجارية‬
‫من خالل اتجاه واحد‪ .‬يؤدي قسم المبيعات مهام متعددة‪ :‬التفكير‪ ،‬والخيارات اإلستراتيجية‪ ،‬والرقابة‪ ،‬وكذلك‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪36‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫التنسيق بين أقسام المبيعات المختلفة واإلدارة العامة‪ .‬يتم تحديد الخدمات التجارية على أساس الوظائف الرئيسية‬
‫التي يتعين القيام بها‪ :‬دراسات المعلومات‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬وتطوير منتجات جديدة‪ ،‬والبيع‪ ،‬والشراء‪.‬‬
‫نسبيا من األقسام‬
‫في األعمال التجارية الصغيرة سيتعين على قسم المبيعات اإلشراف على عدد كبير ً‬
‫الصغيرة بينما في األعمال التجارية الكبيرة‪ ،‬قد تكون كل وظيفة رئيسية موضو قسم فرعي‪ .‬يمكن أن يكون‬
‫( ‪Diani, 2011/2012‬‬ ‫الهيكل المعتمد وظي ًفيا (قسم الدراسات الفرعي‪ ،‬إلخ)‪ ،‬حسب القسم‪ ،‬أو الجغرافيا‪ ،‬أو مختلطًا‪.‬‬
‫‪)a, pp 19, 20‬‬

‫املبحث السادس‪ :‬وظيفة البحث والتطوير‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وظيفة البحث والتطوير‬
‫لفهم معنى البحث والتطوير سوف نعرف كل كلمة على حدى‪ ،‬ثم سنحاول أن نعطي تعريف شامل‬
‫(عرابة‪ ،‬تمجغدين‪ ،4111 ،‬ص ‪)12‬‬ ‫للبحث والتطوير‪.‬‬
‫أوال‪ -‬البحث‪ :‬ويتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬البحث األساسي‪ :‬يتمثل في األعمال التجريدية أو النظرية الموجهة أساسا إلى الحيازة على معارف تتعلق‬
‫بظواهر وأحداث تم مالحظتها دون أية نية في تطبيقها‪ ،‬أو استعمالها استعمال خاص‪.‬‬
‫‪ -‬البحث التطبيقي‪ :‬يتمثل في األعمال األصلية المنجزة لحصر التطبيقات الممكنة والناجمة عن البحث‬
‫األساسي‪ ،‬أو من أجل إيجاد حلول جديدة تسمح بالوصول إلى هدف محدد سلفا‪ ،‬ويتطلب البحث التطبيقي‬
‫األخذ بعين االعتبار المعارف الموجودة وتوسيعها لحل مشاكل بعينها‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬التطوير‪ :‬يتعلق هنا ب االستثمارات الضرورية‪ ،‬التي تسمح بالوصول إلى تنفيذ التطبيقات الجديدة (في‬
‫طرق اإلنتاج أو في المنتج) باالستناد إلى األعمال التالية‪:‬‬
‫‪-‬التجارب والنماذج المنجزة من قبل الباحثين‪.‬‬
‫‪-‬فحص الفرضيات وجمع المعطيات التقنية‪ ،‬إلعادة صياغة الفرضيات‪.‬‬
‫‪-‬الصيغ‪ ،‬مواصفات المنتجات‪ ،‬ومخططات كل من التجهيزات‪ ،‬الهياكل وطرق التصنيع‪.‬‬
‫ويعد التطوير نتاجا ألعمال البحث والتطوير‪ ،‬حيث تكون المنتجات محمية في شكل إيداعات مبرأة‬
‫مهما تكن األهمية‪ ،‬االستعمال‪ ،‬أو الشكل‪ .‬ويمكن قياس أثر البحث والتطوير على اإلبدا التكنولوجي باالستناد‬
‫إلى درجة اإلبدا المحققة‪ ،‬حيث يتم هنا التفرقة بين درجتين‪ ،‬تتمثل األولى في اإلبدا الطفيف أو التراكمي‪،‬‬
‫والذي يستمد من التحسينات الطفيفة والمستمرة في المنتجات وطرائق اإلنتاج‪.‬‬
‫أما الدرجة الثانية فتتمثل في اإلبدا النافذ أو الجذري‪ ،‬الذي مفاده اإلبدا في المنتجات وطرائق اإلنتاج على‬
‫أسس جديدة ومختلفة تماما‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬البحث والتطوير‪ :‬يقصد بهما كل المجهودات المتضمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى حلول‬
‫فنية‪ ،‬في صور أساليب أو طرق إنتاج و منتجات مادية‪ ،‬استهالكية أو استثمارية‪.‬‬
‫تباشر هذه النشاطات إما في مخابر الجامعات‪ ،‬أو في مراكز البحث التطبيقي‪ ،‬أو في المؤسسات الصناعية‬
‫دون اعتبار خاص لحجمها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪30‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫وينصب العمل في هذه الوظيفة على تطوير المناهج اإلدارية وأساليب العمل وتكنولوجية المؤسسة أو‬
‫استبدالها بأخرى جديدة‪ ،‬وذلك نظ ار إلمكانية تقادمها مع مرور الزمن وتحولها إلى إمكانيات قاعدية ال مجال‬
‫(محبوب‪،4106/4100 ،‬‬ ‫فيها لصناعة الميزة التنافسية‪ ،‬ومن بين األسئلة الممكن طرحها في هذه الوظيفة نذكر‪:‬‬
‫ص ص ‪)01 ،06‬‬
‫أ‪ -‬هل يتمتع األفراد العاملون في وحدة البحث والتطوير بمهارات تمكنهم من اإلبدا واالبتكار ؟‬
‫ب‪ -‬هل يتم مكافأة هؤالء األفراد على ما يقدمونه من أفكار جديدة ؟‬
‫ج‪ -‬هل تعمل المؤسسة على تهيئة وتوفير مستلزمات البحث والتطوير ؟‬
‫د‪ -‬هل هناك تنسيق بين وحدة البحث والتطوير ووحدة اإلنتاج والعمليات ؟‬
‫ونشير هنا لوجود بعض المؤسسات التي ال تقوم بوظيفة البحث والتطوير وانما توكلها لمخابر بحث‬
‫متخصصة نظ ار النخفاض التكلفة فيها أ ولعدم توفر الوقت للقيام بها‪.‬‬
‫أما بخصوص مساهمة هذه الوظيفة في تشكيل الميزة التنافسية فيمكن أن نلمسه في‪:‬‬
‫‪ -0‬تطوير المنتجات الحالية وجعلها أكثر إشباعا وامتاعا وتناسبا مع احتياجات المستهلك‪.‬‬
‫‪ -4‬تصميم منتديات جديدة‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير وتحسين العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما الحظنا فإن كل وظيفة من وظائف المؤسسة بإمكانها تحقيق التميز إذا تم أدائها بطريقة جيدة لكن‬
‫السؤال المطروح‪ :‬ما هي األسس التي ينبغي االستناد إليها إلجراء عمليات التحليل السابقة ؟‬
‫بهذا الخصوص ظهرت العديد من األسس منها‪:‬‬
‫‪ -‬أساس األداء السابق‪ :‬أي مقارنة النسب الحالية بنفس النسب للفترة السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬أساس معايير الصناعة‪ :‬أي مقارنة أداء المؤسسة بأداء المنافسين في القطا ‪.‬‬
‫‪ -‬الحكم المعياري‪ :‬أي االعتماد على أراء الخبراء والمستشارين في مختلف المجاالت الوظيفة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف وظيفة البحث والتطوير‬
‫تشتق أهداف البحث والتطوير من األهداف العليا للمؤسسة‪ ،‬ونظ ار لطبيعة نشاط البحث والتطوير‬
‫وكون المهمات التي تؤدي فيه متنوعة فقد أورد الكتاب والباحثون العديد من األهداف التي يمكن أن يتم إنجاز‬
‫واحد أو مجموعة منها وهذه األهداف هي‪( :‬مهدي‪)4112 ،‬‬
‫‪ .0‬اكتشاف وتعزيز المعرفة وتوليد األفكار والمفاهيم الجديدة؛‬
‫‪ .4‬تطوير وابدا منتوج جديد؛‬
‫‪ .2‬تحسين المنتجات الحالية؛‬
‫‪ .2‬إيجاد استخدامات جديدة للمنتجات الحالية؛‬
‫‪ .0‬إيجاد استخدامات محتملة للمنتجات الفائضة أو العرضية التي تنشأ بواسطة اإلنتاج الحالي؛‬
‫‪ .6‬تحسين وتطوير عمليات اإلنتاج؛‬
‫‪ .1‬تحليل ودراسة المنتجات المنافسة؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪ .1‬تقديم الخدمات الفنية لألقسام الوظيفية للمؤسسة؛‬
‫‪ .1‬التأكد من أن المنتوج والعملية التي يقوم بها أمينة للعاملين والمستخدمين والبيئة‪.‬‬
‫ومن خالل استعراض األهداف السابقة‪ ،‬يالحظ أن نشاط البحث والتطوير مهم للمؤسسة حيث أنه يهدف‬
‫لضمان قاعدة معلومات كثيرة ومتنوعة تسمح للمؤسسة بتوجيه استراتيجيتها نحو طرق الخلق ذات مردودية مع‬
‫األخذ بعين االعتبار مجاالت نشاطها والموارد المتاحة‪ .‬فهو مشرو تلقائي يهدف إلى زيادة المعارف لتطبيقات‬
‫جديدة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تنظيم وظيفة البحث والتطوير‬
‫تحتل وظيفة البحث والتطوير مكانة هامة في تنظيم المؤسسة‪ ،‬بكيفية تسمح بالتنقل الجيد للمعلومات‪،‬‬
‫سواء كانت خارجية عبر وظيفة التسويق‪ ،‬أو من مشاكل فنية تجابه العملية اإلنتاجية من خالل وظيفة اإلنتاج‬
‫وكذلك المعلومات الناتجة عن العلم والتكنولوجيا المتاحة‪.‬‬
‫وتتكون وظيفة البحث والتطوير من عمال‪ ،‬وسائل‪ ،‬واجراءات التسيير‪ ،‬وكلها مجندة إلنجاز مشاريع البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬ويقوم باإلشراف على الوظيفة مسؤول يسمى مدير البحث والتطوير‪ ،‬يقوم بتوجيه العمال بغية تنفيذ‬
‫(عرابة‪ ،‬تمجغدين‪ ،4111 ،‬ص ‪)12‬‬ ‫النشاطات المعنية بالوظيفة حسب المشاريع المحددة‪ ،‬ويمكن تمييز‪:‬‬
‫أوال‪ -‬التنظيم الوظيفي‪:‬‬
‫في هذا التنظيم‪ ،‬يتم تقسيم كل مشرو بحث أو تطوير إلى أجزاء‪ ،‬يسند كل جزء إلى وحدة تنفيذ‬
‫خاصة‪ ،‬حيث يتحمل مسؤولية العمليات التي من اختصاصها‪ ،‬ويشرف عليها مسؤول‪ ،‬ويتم التنسيق بين األجزاء‬
‫والعمليات المنفذة عبر عالقات مباشرة بين مسؤولي الوحدات التنفيذية‬
‫ثانيا‪ -‬التنظيم حسب المشاريع‪:‬‬
‫يقوم التنظيم حسب المشاريع على أساس تكوين فريق موحد‪ ،‬يضم مختلف المهندسين أو التقنيين‬
‫الضروريين إلنجاز مشرو البحث والتطوير‪ ،‬كما تخصص لكل مشرو اإلمكانيات البشرية والمادية المحددة‬
‫له‪ ،‬ويتم تجزئة عمال البحث والتطوير على أساس المشاريع المراد تنفيذها من قبل المؤسسة‪ ،‬ويكلف رئيس كل‬
‫مشرو إلنجازه حسب التقديرات المحددة مسبقا‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الوقت‪ ،‬وتعمل بسهولة االتصال بين فرق العمل على‬
‫حل مشاكله المجابهة لهم‬
‫ثالثا‪ -‬التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫ويتم جمع مختلف عمال البحث والتطوير وتجزئتهم على أساس تخصصهم (المسؤوليات الوظيفية) ويتم تكليف‬
‫رئيس لكل مشرو بحث تطبيقي المراد إنجازه‪ ،‬بحيث يشرف على فريق عمل الذي يضم عماال يشتغلون بكيفية‬
‫دائمة‪ ،‬وبأوقات جزئية‪ ،‬ويضمن عملية التنسيق بين المشاريع مدير خاص بها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪33‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫املبحث السابع‪ :‬الوظيفة االدارية‬

‫تتكون الوظيفة اإلدارية من التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه (القيادة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬االتصاالت) والرقابة‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬وظيفة التخطيط‬
‫التخطيط هو "وظيفة اإلدارة التي تتضمن تحديد األهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫حيث يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم وأن يتنبؤوا‬
‫بالظروف المستقبلية‪ .‬كما يتطلب أن يكون المديرون من صانعي القرار الجيدين"‪(Carpenter, et al, 2012, (.‬‬
‫‪p 28‬‬
‫وباختصار هو "العملية التي يحدد المديرون من خاللها األهداف ويحددون كيفية تحقيق هذه األهداف"‪.‬‬
‫(‪(Bright, et al, 2019, p 550‬‬
‫من اهم أسباب صياغة الخطط نجد‪(Bright, et al, 2019, p 551( :‬‬

‫‪ -‬لتعويض عدم اليقين والتغيير؛‬

‫‪ -‬لتركيز النشاط التنظيمي على مجموعة من األهداف؛‬
‫‪ -‬تقديم خريطة طريق منسقة ومنهجية لألنشطة المستقبلية؛‬
‫‪ -‬لزيادة الكفاءة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬لتسهيل الرقابة بوضع معيار للنشاط الالحق‪.‬‬
‫اذن فالتخطيط هو عملية تتكون من عدة خطوات‪ ،‬تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أنه‬
‫يجب على المخططين أن يكونوا على دراية بالحاالت الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف‬
‫االقتصادية ومنافسيهم وعمالئهم‪ .‬ويجب عليهم بعد ذلك محاولة التنبؤ بالظروف المستقبلية‪ ،‬هذه التوقعات‬
‫تشكل األساس للتخطيط‪ ،‬كما يجب عليهم‪(Carpenter, et al, 2012, p 28( :‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف‪ ،‬وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى؟؛‬

‫‪ -‬تحديد مسارات عمل بديلة لتحقيق األهداف؛‬
‫‪-‬تقييم البدائل المختلفة؛‬
‫‪ -‬اتخاذ ق اررات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق األهداف؛‬
‫‪ -‬صياغة الخطوات الالزمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط؛‬
‫‪ -‬تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند الضرورة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم‬
‫بعد أن يطور المديرون األهداف والخطط لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬يجب عليهم تصميم وتطوير المؤسسة والتي‬
‫ستكون قادرة على تحقيق تلك األهداف‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الغرض من الوظيفة التنظيمية هو إنشاء هيكل من‬
‫عالقات المهام والصالحيات والتي تخدم هذا الغرض‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫التنظيم هو "وظيفة اإلدارة التي تتضمن تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق‬
‫األهداف"‪(Carpenter, et al, 2012, p 29( .‬‬
‫وبالتالي فهو عبارة عن "عملية ترتيب وتوزيع العمل والسلطة والموارد بين أعضاء المؤسسة حتى يتمكنوا من‬
‫تحقيق أهدافها"‪(Pal, 2011, p 102) .‬‬
‫يحقق التنظيم الجيد العديد من الفوائد أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تركيز الجهود لربط األنشطة باألهداف المطلوب تحقيقها؛‬
‫‪ -‬المساعدة في القيام ببقية الوظائف اإلدارية؛‬
‫‪ -‬توضيح كيفية تدفق العمل؛‬
‫‪ -‬إنشاء قنوات لالتصال داخل المؤسسة ومع بيئتها؛‬
‫‪ -‬تقديم اإلرشادات الالزمة لتوجيه جهود األفراد؛‬
‫‪ -‬تجنب االزدواجية في العمل وتجنب التعارض في المهام‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التوجيه‬
‫التوجيه هو عملية ممارسة نو من القيادة على المرؤوسين واإلشراف عليهم واالتصال بهم وتحفيزهم على بذل‬
‫الجهود وتنسيقها لتحقيق األهداف المحددة‪ ،‬وتتضمن عملية التوجيه التي يمارسها المديرون ممارسة‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة؛‬
‫‪ -‬التحفيز؛‬
‫‪ -‬االتصال‪.‬‬
‫أوال‪ -‬القيادة‬
‫هذا المصطلح شائع ورائج جدا‪ ،‬لكن ماذا يعني ذلك؟ إذا سألت مجموعة من كبار المديرين التنفيذيين‬
‫جميعا يقولون "القيادة التنفيذية"‪.‬‬
‫ً‬ ‫في أي جزء من العالم عن سبب نجاح المؤسسات‪ ،‬فمن المرجح أن تسمعهم‬
‫في الواقع‪ ،‬القيادة هي الطريق إلى النجاح لجميع منظمات األعمال والسياسة والرياضة والعائلة‪ .‬وقد نصح‬
‫الفيلسوف أرسطو بمقولته الشهيرة بأنه إذا كنت ال تستطيع قيادة وادارة عائلتك‪ ،‬فال يجب أن تطمح لدخول‬
‫السياسة‪.‬‬
‫يمكننا تعريف القيادة بأنها عملية التوجيه والتأثير على اآلخرين لتحقيق أهداف المجموعة‪ .‬هذه‬
‫أشخاصا لهم تأثير كبير على اآلخرين‪ .‬فيما يتعلق‬
‫ً‬ ‫المجموعات عادة في المؤسسات‪ .‬وعادة ما يكون القادة‬
‫بالقيادة‪ ،‬فانه يمكن مالحظة ما يلي‪(Elly, Kamugisha, 2012, p 09( :‬‬
‫‪ .‬يؤثر القائد على األشخاص اآلخرين الذين قد يكونون تابعين أو مرؤوسين؛‬
‫‪ .‬هناك توزيع غير متساو للسلطة بين القائد وتلك التي يقودها (زمالؤه في المجموعة)؛‬
‫‪ .‬تتضمن القيادة استخدام أنوا مختلفة من القوة للتأثير على سلوك المرؤوسين‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫كما يعرف"رنزيس ليكرت" القيادة بأنها "قدرة الفرد التأثير على شخص أو جماعة وتوجيههم وارشادهم‬
‫لنيل تعاونهم وحفزهم للعمل بأعلى درجة من الكفاية‪ ،‬من أجل تحقيق األهداف المرسومة‪ .‬وتعرف أيضا على‬
‫أنها عملية يقوم فيها شخص بممارسة تأثير ناجح على اآلخرين للوصول إلى أهداف مرغوبة"‪( .‬حريم‪،4111 ،‬‬
‫ص ‪) 010‬‬
‫للقيادة أهمية كبيرة وتتمثل أهميتها في اآلتي‪( :‬دودين‪)012 ،4104 ،‬‬
‫‪-‬أنها حلقة الوصول بين العاملين و بين خطط المؤسسة و تصوراتها المستقبلية؛‬
‫‪-‬أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم واالستراتيجيات والسياسات‪.‬‬
‫‪-‬تدعيم القوة اإليجابية في المؤسسة‪ ،‬وتقليص الجوانب السلبية قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪-‬السيطرة على مشكالت العمل وحلها‪ ،‬وحسم الخالفات والترجيح بين اآلراء‪.‬‬
‫‪-‬تنمية وتدريب ورعاية األفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة‪ ،‬كما أن األفراد يتخذون من القائد قدوة لهم‪.‬‬
‫‪-‬مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تسهل للمؤسسة تحقيق األهداف المرسومة‬
‫ثانيا‪ -‬االتصال‬
‫يعرف على انه " العملية التي يحدث فيها نقل المعنى من شخص ألخر من خالل العالمات أو اإلشارات‬
‫أو الرموز من نظام اللغوي مفهوم ضمنيا للطرفين"‪( .‬الصحن‪ ،4114 ،‬ص ‪)440‬‬

‫وبالتالي فاالتصـال عبارة عن تبادل المعلومات واألفكار بين شخصين أو أكثر‪ ،‬وهو عملية ديناميكية‬
‫ذات اتجاهين هما اإلرسال واالستقبال‪ ،‬وتتكون عملية االتصال من‪( :‬نور اهلل‪ ،0114 ،‬ص ‪)01‬‬

‫‪-‬المرسل‪ :‬هو الذي لديه ما ينقله إلى الغير (سواء كان المدير أو المرؤوس)؛‬
‫‪-‬المستقبل‪ :‬هو الشخص الذي توجه إليه الرسالة؛‬
‫‪ -‬وسيلة االتصال‪ :‬هي النظام الفيزيائي الذي يصل بين الطرفين ليحقق عملية االتصال وهي من نوعين‪:‬‬
‫‪-‬مباشــرة كالحركة والصــوت واللغة المنطوقة والتعابير التي ترســم على الوجه أو اللســان أو تؤديها بقية‬
‫أعضاء الجسم؛‬
‫‪-‬غير مباشر كاستخدام الرسائل والبرق والهاتف واإلذاعة‪ ،‬والتلفزيون‪...‬إلخ؛‬
‫‪-‬الرسالة‪ :‬هي مضمون عملية االتصال أي الفكر والتصور والمعلومات المراد نقلها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬التحفيز (الدافعية)‬
‫يقصد بالتحفيز توجيه سلوك األفراد وتقويته‪ ،‬ومواصلته لتحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬إذ أن السلوك اإلنساني‬
‫تحده عوامل ثالثة هي‪:‬‬
‫‪ -‬سبب منشئ للسلوك؛‬
‫‪ -‬هدف يسعى الفرد لبلوغه وهو يسلك سلوكا معينا؛‬
‫‪ -‬قوة تدفع ذلك السلوك وتوجهه بعد أن تثيره‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬
‫وما الحافز إال وسيلة لإلشبا ‪ ،‬واألداة التي يتم بها اإلشبا ‪ ،‬أما الدافع فهو تلك القوة التي تحرك السلوك وتثيره‪،‬‬
‫وتواصله وتسهم في توجيهه إلى غايات وأهداف معينة‪ .‬ولذلك فالفرق بين الدافع والحافز‪ ،‬أن األول قوة تدفع‬
‫السلوك‪ ،‬أما الحافز هو وسيلة لإلشبا ‪( .‬زويلف‪ ،4110 ،‬ص ‪)002‬‬

‫بعبارة أخرى أن الدوافع هي" مجموعة من القوى الكامنة داخل الفرد والتي توجه وتدفع الفرد للتصرف بطريقة‬
‫معينة"‪( .‬حسن‪ ،4114 ،‬ص ‪)011‬‬
‫وعليه يبرز عامالن أساسيان يمكن للمدير من خاللها التحكم في عملية التحفيز‪:‬‬
‫‪ -‬فهم دوافع واحتياجات ورغبات األفراد األساسية التي يمكن التأثير فيها؛‬
‫‪ -‬توفير االتصاالت التي توفر الحافز إلشبا هذه الرغبات‪.‬‬
‫وعند التحدث عن التحفيز ال بد من التحدث عن قدرة الفرد وظروف العمل‪ ،‬وعليه يمكن صياغة هذه‬
‫العالقة كما يلي‪ :‬األداء = التحفيز × القدرات × البيئة‪( .‬حسن‪ ،4114 ،‬ص ‪)001‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬الرقابة‬
‫تتضمن الرقابة التأكد من أن األداء ال ينحرف عن المعايير‪ ،‬وتتكون من ثالث خطوات اساسية‪ ،‬والتي‬
‫تشمل‪(Carpenter, et al, 2012, p 31( :‬‬

‫‪ -‬وضع معايير األداء؛‬

‫‪ -‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير؛‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند الضرورة‪.‬‬
‫غالبا ما يتم تحديد معايير األداء من الناحية النقدية مثل اإليرادات أو التكاليف أو األرباح ولكن يمكن‬
‫و ً‬
‫أيضا ذكرها بعبارات أخرى مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة‬
‫ً‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫تعتبر الرقابة نشاط أساسي ألن البيئة التي يعمل فيها جميع المشرفين في حالة تغير مستمر‪ .‬وربما‬
‫أنسب تعريف للمراقبة هو المتابعة والتصحيح‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة (التسيري)‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫يهدف هذا الفصل إلى تعريف الطلبة باإلدارة‪ ،‬بعد دراسة هذا الفصل سيتمكون من‪:‬‬
‫‪ -‬شرح معنى اإلدارة؛‬
‫‪ -‬معرفة اهمية وخصائص االدارة؛‬
‫‪ -‬معرفة طبيعة اإلدارة‪ ،‬أي هل هي علم أم فن‪ ،‬ومتى يمكن ان تصبح مهنة؛‬
‫‪ -‬وصف ومعرفة وظائف االدارة ومستوياتها في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬معرفة وادراك اهم االدوار التي يقوم بها المدير والمهارات التي يجب ان يتصف بها حتى يصبح‬
‫فعاال وناجحا‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫يحتوي هذا الفصل على العناصر الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف االدارة؛‬
‫‪ -‬أهمية وخصائص اإلدارة؛‬
‫‪ -‬االدارة بين العلم والفن والمهنة؛‬
‫‪ -‬وظائف اإلدارة؛‬
‫مستويات اإلدارة؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬األدوار االدارية للمديرين ومهاراتهم المطلوبة؛‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫تعتبر اإلدارة جانبا حيويا من الحياة االقتصادية لإلنسان‪ ،‬فهي نشاط جماعي منظم‪ .‬ففي ظل المهارة‬
‫التنظيمية والقدرة اإلدارية والمبادرة الجريئة لإلدارة‪ ،‬يتم دمج الموارد اإلنتاجية (المواد والعمالة ورأس المال)‬
‫فبدون إدارة فعالة‪ ،‬تظل تلك الموارد اإلنتاجية مجرد موارد ولن تصبح إنتاجا أبدا‪ .‬وفي ظل االقتصاد التنافسي‬
‫والبيئة المتغيرة باستمرار‪ ،‬تحدد جودة وأداء االدارة بقاء أي منظمة اعمال ونجاحها‪ .‬اذن فاإلدارة تحتل مكانا‬
‫مهما في العالم الحديث حيث تتأثر رفاهية المجتمع ومصير البلد بها‪.‬‬

‫املبحث األول‪ :‬تعريف االدارة‬

‫تتعدد تعاريف االدارة وتتنوع وفقا لمنظور الكتاب وانتماءاتهم‪ ،‬وسنورد اهم تعريفاتها عبر الزمن كالتالي‪:‬‬
‫تعريف (‪" :)Taylor, 1911‬االدارة هي معرفة ما تريد أن يفعله األفراد بالضبط‪ ،‬ثم رؤية أنهم يفعلون ذلك‬
‫بأفضل وأرخص طريقة"‪)Taylor, 1911, p 07( .‬‬

‫تعريف (‪" :)Fayol, 1916‬اإلدارة هي التنبؤ والتخطيط والتنظيم واصدار األوامر والتنسيق والرقابة‪ ،‬حيث‪:‬‬

‫‪ -‬التنبؤ يعني توفير وسائل دراسة المستقبل ووضع خطة العمل؛‬

‫‪ -‬التنظيم يعني بناء البنية المزدوجة‪ ،‬المادية والبشرية‪ ،‬ألداء المهمة؛‬
‫‪ -‬إصدار األوامر تعني الحفاظ على النشاط بين األفراد؛‬
‫‪ -‬التنسيق يعني الربط بين جميع األنشطة والجهد وتوحيدها وتنسيقها؛‬
‫‪ -‬الرقابة تعني رؤية أن كل شيء يحدث وفقًا للقاعدة المعمول بها واألمر المعبر عنه"‪Fayol, 1916, pp 05, (.‬‬
‫‪)06‬‬
‫تعريف (‪ ... " :)Drucker, 1954‬في الواقع‪ ،‬ال يسعنا إال اإلجابة على سؤالنا "ما هي اإلدارة وماذا تفعل؟"‬
‫بالقول إنها جهاز متعدد األغراض يدير األعمال ويدير المديرين ويدير العمال والعمل"‪Drucker, 1954, p ( .‬‬
‫‪)17‬‬

‫تعريف (‪ ]...[" :)Koontz, 1961‬اإلدارة هي فن إنجاز األشياء من خالل ومع األشخاص في مجموعات منظمة‬
‫رسميا"‪)Koontz, 1961, p 186( .‬‬

‫تعريف (‪ " :)Dunham & Pierce, 1989‬يمكن تعريف اإلدارة على أنها عملية التخطيط والتنظيم والتوجيه‬
‫والرقابة على الموارد التنظيمية (البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية) في السعي لتحقيق األهداف التنظيمية"‪.‬‬
‫(‪)Dunham & Pierce, 1989, p 06‬‬

‫تعريف (‪" :)Bedeian 1993‬اإلدارة‪ :‬عملية تحقيق النتائج المرجوة من خالل االستخدام الفعال للموارد البشرية‬
‫والمادية "‪)Bedeian, 1993, p 04( .‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫تعريف (‪ " :)Bartol & Martin, 1998‬اإلدارة هي عملية تحقيق األهداف التنظيمية من خالل االنخراط في‬
‫الوظائف الرئيسية األربع للتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة"‪)Bartol & Martin, 1998, p 05( .‬‬

‫تعريف (‪ " :)Robbins & Coulter 2005‬تقوم اإلدارة بتنسيق أنشطة العمل بحيث يتم إكمالها بكفاءة وفعالية‬
‫مع ومن خالل أشخاص آخرين "‪(Robbins & Coulter 2005, p 07) .‬‬

‫تعريف (‪" :)Hitt, Black, & Porter 2012‬اإلدارة هي عملية تجميع واستخدام مجموعات من الموارد بطريقة‬
‫موجهة نحو الهدف إلنجاز المهام في المنظمة"‪(Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 22) .‬‬

‫تعريف (‪ " :)Certo & Certo 2016‬اإلدارة هي عملية الوصول إلى األهداف التنظيمية من خالل العمل مع‬
‫ومن خالل األفراد والموارد التنظيمية األخرى"‪(Certo & Certo, 2016, p 37) .‬‬

‫‪(Boddy‬‬ ‫تعريف (‪ " :)Boddy 2017‬اإلدارة هي نشاط إنجاز األمور بمساعدة األشخاص والموارد األخرى"‪.‬‬
‫)‪2017, p. 11‬‬

‫عرف اإلدارة بأنها (‪ )1‬السعي لتحقيق األهداف التنظيمية بكفاءة‬

‫تعريف (‪ " :)Kinicki & Williams 2018‬تُ َّ‬
‫وفعالية من خالل (‪ )2‬دمج عمل األشخاص ومن خالل (‪ )3‬التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة على موارد‬
‫المؤسسة"‪(Kinicki & Williams, 2018, p 05) .‬‬

‫نالحظ من التعريفات أعاله أن ثالثة عناصر أساسية دائمة الظهور وتتكرر باستمرار وهي‪:‬‬
‫‪ -‬العنصر األول‪ :‬هو كتالوج مهام (‪ )Fayol 1916‬للتخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والرقابة (مع استبدال‬
‫"اصدار االوامر" بـ "التوجيه" في التعريفات الحديثة)؛‬
‫‪ -‬العنصر الثاني‪ :‬هو استخدام األفراد أو الموارد؛‬
‫أبدا)‪.‬‬
‫‪ -‬العنصر الثالث‪ :‬أن اإلدارة تهدف إلى تحقيق نتائج أو أهداف‪( ،‬لم يتم تحديد األخيرة منها ً‬
‫إذن فمن الواضح أن اإلدارة هي‪ :‬أسلوب الستخراج العمل من اآلخرين بطريقة متكاملة ومنسقة لتحقيق‬
‫األهداف المحددة من خالل االستخدام المنتج للموارد المادية‪.‬‬
‫إذا تم الجمع بين مختلف وجهات النظر المختلفة فإنه يمكننا تعريف اإلدارة على أنها "عملية مستمرة‬
‫ومتميزة لتخصيص مدخالت المؤسسة (الموارد البشرية واالقتصادية) من خالل الوظائف اإلدارية النموذجية‬
‫(التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة) لغرض تحقيق األهداف المعلنة وهي المخرجات من السلع والخدمات‬
‫المرغوبة والمطلوبة من قبل زبائنها (البيئة)‪ .‬في هذه العملية‪ ،‬يتم تنفيذ العمل مع ومن خالل موظفي المؤسسة‬
‫في بيئة أعمال دائمة التغير‪.‬‬

‫واختصا ار يمكن تعريف اإلدارة بانها عملية التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة على الموارد البشرية‬
‫والمالية والمادية والمعلوماتية للمؤسسة لتحقيق األهداف التنظيمية بطريقة كفؤة وفعالة‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫أخي ار يمكننا القول ان التعريفات المختلفة لإلدارة ال تتعارض مع بعضها البعض‪ ،‬فاإلدارة هي مجموع‬
‫كل تلك األنشطة والتي تهدف الى‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف والخطط والسياسات والبرامج؛‬
‫‪ -‬تأمين وفرة األفراد والمواد واآلالت بأقل سعر؛‬
‫‪ -‬وضع كل هذه الموارد في العمليات من خالل التنظيم السليم؛‬
‫‪ -‬توجيه وتحفيز العمال والموظفين للعمل؛ واالشراف والرقابة على أدائهم؛‬
‫‪ -‬توفير أقصى قدر من االزدهار والسرور لكل من صاحب العمل والموظفين والجمهور بصفة عامة‪.‬‬
‫ولتوضيح كيفية عمل االدارة ندرج الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)70‬كيفية عمل اإلدارة‬

‫األهداف المعلنة‬ ‫الـعـمـلـيـة اإلداريـة‬ ‫مـوارد أسـاسـيـة‬

‫تـوجـيـه‬ ‫تـخـطـيـط‬
‫أفـراد‬
‫النتائج‬
‫النهائية‬ ‫مـواد‬

‫أهداف‬ ‫الـتـنـسـيـق‬ ‫آالت‬

‫أمـوال‬
‫مخرجات‬

‫رقـابـة‬ ‫تـنـظــيـم‬ ‫أسـواق‬

‫مدخالت‬
‫)‪Source: (Aquinas, 2007, p 44‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫املبحث الثاني‪ :‬أهمية وخصائص اإلدارة‬

‫المطلب األول‪ :‬أهمية اإلدارة‬
‫تهتم اإلدارة بالحصول على أقصى قدر من االزدهار بأقل جهد‪ .‬اإلدارة ضرورية حيثما تكون جهود‬
‫المجموعة مطلوبة لتوجيهها نحو تحقيق األهداف المشتركة‪ .‬في هذا العصر الواعي لإلدارة‪ ،‬ال يمكن المبالغة‬
‫في التأكيد على أهمية اإلدارة‪.‬‬
‫يقال إن أي شيء تنقصه اإلدارة ال يرقى إلى شيء‪ ،‬ويؤكد كونتز وأو دونيل ( '‪Koontz and O‬‬
‫‪ )Donnel‬على ذلك من خالل قولهما‪" :‬ال يوجد مجال للنشاط البشري أكثر أهمية من اإلدارة ألن مهمتها هي‬
‫إنجاز األمور من خالل اآلخرين‪".‬‬
‫نسبيا‪ .‬فال تصبح مدخالت العمل ورأس المال والمواد‬
‫إن أهمية اإلدارة في أنشطة االعمال تصبح أكبر ً‬
‫أبدا بدون اإلدارة‪ .‬ومن المعترف به اآلن على نطاق واسع أن اإلدارة هي عامل مهم لنمو أي بلد‪.‬‬
‫الخام منتجة ً‬

‫النقاط التالية تسلط الضوء على أهمية اإلدارة‪(Pal, 2011, p 34- 46) :‬‬

‫‪ -1‬إنجاز أهداف المجموعة‪ :‬اإلدارة تجعل جهود المجموعة أكثر فعالية‪ ،‬فال يمكن للمجموعة ككل تحقيق‬
‫أهدافها ما لم يكن هناك تعاون وتنسيق متبادل بين أعضائها‪ ،‬واالدارة تخلق العمل الجماعي وروح الفريق في‬
‫معا ويحفز األفراد لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة من خالل تطوير هيكل تنظيمي سليم يجمع الموارد البشرية والمادية ً‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫دائما على تحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬يتم استخدام الموارد المتاحة‬

‫‪ .2‬االستخدام األمثل للموارد‪ :‬تركز اإلدارة ً‬
‫لإلنتاج بطريقة تقلل من الهدر (التبذير) وعدم الكفاءة إلى الحد األدنى‪ .‬يتم تحفيز العمال لتقديم أفضل أداء‬
‫لهم من خالل القيادة الملهمة‪ .‬ينشئ المديرون ويحافظون على بيئة مواتية ألعلى كفاءة وأداء‪ .‬من خالل‬
‫االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬تسرع اإلدارة عملية النمو االقتصادي‪.‬‬

‫‪ .3‬التقليل من التكاليف‪ :‬في العصر الحديث للمنافسة الشديدة‪ ،‬يجب على كل مؤسسة أن تسعى لتقليل تكلفة‬
‫سلعا ذات جودة أفضل بأقل تكلفة‪ .‬تساعد دراسة مبادئ اإلدارة في معرفة‬
‫اإلنتاج والتوزيع‪ .‬والتي يمكن أن تنتج ً‬
‫بعض التقنيات المستخدمة لخفض التكاليف‪ .‬هذه التقنيات هي مراقبة اإلنتاج‪ ،‬ومراقبة الميزانية‪ ،‬ومراقبة‬
‫التكاليف‪ ،‬والرقابة المالية‪ ،‬ومراقبة المواد‪ ... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ .4‬التغيير والنمو‪ :‬تعمل المؤسسة في بيئة متغيرة باستمرار‪ .‬والتغييرات في بيئة األعمال تخلق شكو ًكا ومخاطر‬
‫فرصا للنمو‪ ،‬ومنه يجب على المؤسسة تغيير وتعديل نفسها في بيئة دائمة التغير‪ .‬وقد كان للعديد‬
‫أيضا ً‬
‫وتنتج ً‬
‫من الشركات التجارية العمالقة اليوم بداية متواضعة ونمت باستمرار من خالل اإلدارة الفعالة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫‪ .5‬إدارة األعمال بكفاءة وسالسة‪ :‬تضمن اإلدارة سير عمل المؤسسة بكفاءة وسالسة‪ ،‬من خالل التخطيط‬
‫األفضل والتنظيم السليم والرقابة الفعالة على عوامل اإلنتاج المختلفة‪.‬‬

‫‪ .6‬أرباح أعلى‪ :‬يمكن تعزيز األرباح في أي مؤسسة إما عن طريق زيادة إيرادات المبيعات أو خفض التكاليف‪.‬‬
‫وبما أن زيادة إيرادات المبيعات خارجة عن سيطرة المؤسسة فتزيد اإلدارة من أرباحها من خالل خفض التكاليف‬
‫فرصا للنمو والتطور في المستقبل‪.‬‬
‫وبالتالي توفر ً‬

‫أفكار وتصورات ورؤى جديدة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ .0‬تقديم االبتكار‪ :‬تعطي اإلدارة ًا‬

‫‪ -8‬المزايا االجتماعية‪ :‬اإلدارة مفيدة ليس فقط لمنظمات األعمال ولكن للمجتمع ككل‪ .‬فهي تحسن من مستوى‬
‫معيشة المجتمع من خالل زيادة اإلنتاج واالستخدام األكثر كفاءة للموارد النادرة‪ ،‬من خالل إقامة عالقات ودية‬
‫بين مختلف الفئات االجتماعية‪ ،‬ومنه فإن اإلدارة تعزز السالم واالزدهار في المجتمع‪.‬‬

‫‪ .9‬مفيدة للبلدان النامية‪ :‬يجب أن تلعب اإلدارة دو ار أكثر أهمية في البلدان النامية‪ ،‬ففي مثل هذه البلدان‬
‫اإلنتاجية منخفضة والموارد محدودة‪ .‬ولقد لوحظ بحق أنه "ال توجد بلدان متخلفة‪ ،‬إنما فقط هي بلدان تعاني‬
‫من نقص اإلدارة"‪.‬‬

‫‪ -17‬هيكل تنظيمي سليم‪ :‬تؤسس اإلدارة الهيكل التنظيمي المناسب وتتجنب الصراع بين الرؤساء والمرؤوسين‪،‬‬
‫وهذا يساعد في تنمية روح التعاون والتفاهم المتبادل‪ ،‬ويتم توفير بيئة مالئمة في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص اإلدارة‬

‫اإلدارة نشاط متميز له الخصائص البارزة التالية‪(Pal, 2011, pp 10, 11) :‬‬

‫‪ -1‬مورد اقتصادي‪ :‬اإلدارة هي أحد عوامل اإلنتاج مع األرض والعمالة ورأس المال‪ .‬مع زيادة التصنيع‪ ،‬تزداد‬
‫أيضا‪ .‬حيث تعتبر اإلدارة الفعالة هي المدخل األكثر أهمية في نجاح أي نشاط جماعي‬
‫الحاجة إلى المديرين ً‬
‫منظم ألنها القوة التي تجمع وتدمج عوامل اإلنتاج األخرى‪ ،‬وهي العمالة ورأس المال والمواد‪ .‬مدخالت العمل‬
‫محفز لإلدارة إلنتاج السلع والخدمات التي يتطلبها‬
‫ًا‬ ‫ورأس المال والمواد ال تضمن بحد ذاتها اإلنتاج‪ ،‬بل تتطلب‬
‫المجتمع‪ .‬وبالتالي فإن اإلدارة هي عنصر أساسي في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬موجهة نحو الهدف‪ :‬اإلدارة نشاط هادف‪ ،‬فهي تنسق جهود العمال لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ويقاس نجاح‬
‫جيدا ومفهومة‬
‫اإلدارة بمدى تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬فمن الضروري أن تكون األهداف التنظيمية محددة ً‬
‫بشكل صحيح من قبل اإلدارة على مختلف المستويات‪.‬‬
‫‪-3‬عملية متميزة‪ :‬اإلدارة هي عملية متميزة تتكون من وظائف مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪ ،‬هذه‬
‫الوظائف متشابكة للغاية بحيث ال يمكن تحديد تسلسل هذه الوظائف المختلفة أو أهميتها النسبية بالضبط‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫‪-4‬قوة تكاملية‪ :‬جوهر اإلدارة هو تكامل الموارد البشرية وغيرها لتحقيق األهداف المرجوة‪ .‬حيث يتم توفير كل‬
‫هذه الموارد للمديرين الذين بدورهم يطبقون المعرفة والخبرة ومبادئ اإلدارة للحصول على النتائج من العمال من‬
‫أيضا إلى مواءمة أهداف األفراد مع األهداف التنظيمية للعمل‬
‫خالل استخدام الموارد غير البشرية‪ .‬كما يسعون ً‬
‫السلس للمؤسسة‪.‬‬
‫وتسلسال هرميا إلصدار األوامر والرقابة‪،‬‬
‫ً‬ ‫نظاما للسلطة‬
‫ً‬ ‫‪ -5‬نظام سلطة‪ :‬تمثل اإلدارة كفريق من المديرين‬
‫حيث يمتلك المديرون على مستويات مختلفة درجات متفاوتة من السلطة‪ .‬بشكل عام‪ ،‬عندما نتحرك إلى أسفل‬
‫في التسلسل الهرمي اإلداري‪ ،‬تنخفض درجة السلطة تدريجياً‪ .‬تمكن السلطة المديرين من أداء وظائفهم بفعالية‪.‬‬
‫‪-6‬موضوع متعدد التخصصات‪ :‬نمت اإلدارة كمجال للدراسة بمساعدة العديد من التخصصات األخرى مثل‬
‫الهندسة واألنثروبولوجيا وعلم االجتماع وعلم النفس‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬استمدت اإلنتاجية من الهندسة الصناعية‬
‫ضا في تطوير‬
‫وتوجيه العالقات اإلنسانية من علم النفس‪ .‬وبالمثل‪ ،‬فقد ساهم علم االجتماع وبحوث العمليات أي ً‬
‫علم اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -0‬عالمية التطبيق‪ :‬اإلدارة عالمية في طابعها‪ .‬فمبادئ وتقنيات اإلدارة قابلة للتطبيق على قدم المساواة في‬
‫مجاالت األعمال والتعليم والجيش والحكومة والمستشفيات‪.‬‬
‫وتعتبر دراسة نظرية اإلدارة مهمة لألسباب التالية‪(Mullins, Laurie, 2016, p 35 ) :‬‬

‫‪ -‬تساعد على عرض العالقات المتبادلة بين تطوير النظرية والسلوك في المنظمات والممارسة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد فهم تطور التفكير اإلداري في فهم المبادئ التي تقوم عليها العملية الفعلية لإلدارة وأسباب االهتمام‬
‫الذي يولى لمجاالت الموضوعات الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬نظريات اإلدارة تفسيرية وتتطور بما يتماشى مع التغييرات في البيئة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬العديد من األفكار السابقة ذات أهمية مستمرة للمدير وتميل األفكار الالحقة حول اإلدارة إلى دمج األفكار‬
‫واالستنتاجات السابقة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪00‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫املبحث الثالث‪ :‬االدارة بني العلم والفن واملنهنة‬

‫المطلب األول‪ :‬هل االدارة علم؟‬
‫لنعرف هل االدارة علم؟ ال بد اوال ان نعرف‪ :‬ما هو العلم؟ يمكن وصف العلم كمجموعة منهجية من‬
‫المعرفة المتعلقة بمجال الدراسة وتحتوي على بعض الحقائق العامة التي تشرح األحداث أو الظواهر الماضية"‪.‬‬
‫يحتوي التعريف أعاله على ثالث خصائص مهمة للعلم وهي‪(Aquinas, 2007, pp 12, 13) :‬‬

‫‪ -‬إنها هيئة منهجية للمعرفة وتستخدم األساليب العلمية للمالحظة؛‬

‫‪ -‬تتطور مبادئها على أساس المراقبة المستمرة والتجربة؛‬
‫‪ -‬مبادئها دقيقة ولها تطبيق عالمي دون أي قيود‪.‬‬
‫انطالقا من خصائص العلم المذكورة أعاله‪ ،‬يمكن مالحظة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هي هيئة منهجية للمعرفة وقد تطورت مبادئها على أساس المالحظة؛‬
‫‪ -‬ال يمكن أن يصاحب نوع التجريب (كما في العلوم الطبيعية) في مجال اإلدارة ألن اإلدارة تتعامل مع العنصر‬
‫البشري؛‬
‫ار للحصول‬
‫ار وتكرًا‬
‫‪ -‬في اإلدارة‪ ،‬ال يمكن تحديد الظواهر وتحليلها وقياسها عن طريق تكرار نفس الشروط مرًا‬
‫على دليل‪.‬‬
‫ومنه يمكن تسمية اإلدارة مثل العلوم االجتماعية األخرى بأنها "علم غير دقيق"‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬هل االدارة فن؟‬
‫يشير مصطلح الفن إلى "طريقة القيام بأشياء محددة؛ ويشير إلى كيفية تحقيق الهدف‪ .‬يحتوي هذا‬
‫التعريف على ثالث خصائص مهمة للفن هي‪(Aquinas, 2007, p 13 ) :‬‬

‫‪ -‬الفن هو تطبيق العلم‪ .‬إنها تضع المبدأ موضع التنفيذ؛‬

‫‪ -‬بعد معرفة فن معين‪ ،‬ال بد من الممارسة للوصول إلى مستوى الكمال؛‬
‫‪ -‬يتم القيام به لتحقيق غاية من خالل جهود مدروسة‪.‬‬
‫انطالقا من خصائص الفن المذكورة أعاله‪ ،‬يمكن مالحظة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مطلوب اإلدارة أثناء أداء أنشطة إنجاز األشياء من قبل اآلخرين لتطبيق المعرفة ببعض المبادئ األساسية‬
‫الضرورية لكل فن؛‬
‫‪ -‬تحصل اإلدارة على المهارة فقط من خالل الممارسة المستمرة؛‬
‫‪ -‬اإلدارة تعني القدرة على تطبيق المعرفة بدقة لحل المشاكل‪ ،‬لمواجهة الموقف وتحقيق األهداف بشكل كامل‬
‫وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫المالحظات أعاله تجعل اإلدارة ًفنا ومن الفنون الجميلة‪ .‬ومنه يجب صقل معظم األعمال اإلدارية‬
‫كفنون لتحقيق اإلتقان لتأمين العمل والنتائج‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬هل االدارة مهنة؟‬
‫هل اإلدارة مهنة بالمعنى الحقيقي للكلمة؟ أم اإلدارة مهنة مثل مهنة القانون والطب؟ لإلجابة على هذا‬
‫السؤال‪ ،‬يجب أوالً أن نفهم ما هي المهنة‪ .‬وفقًا ألبراهام فليكسنر فالمهنة هي‪(Aquinas, 2007, p 14) :‬‬

‫‪ -‬هيئة معرفية متخصصة وعملية تعليمية معترف بها الكتسابها‪.‬‬

‫‪ -‬معيار المؤهالت المنظمة للقبول في المهنة‪.‬‬
‫‪ -3‬معيار السلوك الذي يحكم عالقة الممارسين بالعمالء والزمالء والجمهور‪.‬‬
‫‪ -‬قبول المسؤولية االجتماعية المتأصلة في الوظيفة والمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬جمعية أو جمعية مكرسة للنهوض بااللتزامات االجتماعية المتميزة عن المصالح االقتصادية للمجموعة‪.‬‬
‫أما وفقًا لمكفارالند (‪ )McFarland‬تمتلك المهنة الخصائص التالية‪(Pal, 2011, p 21) :‬‬

‫‪ -‬مجموعة من المبادئ والتقنيات والمهارات والمعرفة المتخصصة؛‬

‫‪ -‬األساليب الرسمية الكتساب التدريب والخبرة؛‬
‫‪ -‬إنشاء منظمة تمثيلية هدفها االحتراف؛‬
‫‪ -‬وضع قواعد أخالقية لتوجيه السلوك؛‬
‫‪ -‬فرض الرسوم على أساس طبيعة الخدمات‪.‬‬
‫يظهر الفحص الدقيق لإلدارة أنها على عكس القانون أو الطب ليست مهنة كاملة‪ ،‬لألسباب التالي‪:‬‬
‫‪ -‬ليس من الضروري امتالك مؤهالت محددة للتعيين كمدير‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد جمعية واحدة لتنظيم المعايير التعليمية والتدريبية للمديرين‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وضع معايير مهنية موحدة للمديرين الممارسين‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬يمكننا أن نفهم أن اإلدارة تفي بمعايير معينة لتسميتها مهنة‪ ،‬في حين أنها تفشل في تلبية‬
‫معايير أخرى معينة‪ .‬لذلك يمكننا أن نستنتج أن اإلدارة ليست مهنة كاملة ولكنها تتقدم نحوها‪.‬‬
‫كخالصة مما سبق فاإلدارة هي علم وكذلك فن على حد سواء‪ .‬حيث يوفر علم اإلدارة بعض المبادئ‬
‫العامة التي يمكن أن توجه المديرين في جهودهم المهنية‪ .‬وفن االدارة يكون في معالجة كل موقف بطريقة‬
‫فعالة‪.‬‬
‫في واقع األمر‪ ،‬ال ينبغي المبالغة في التأكيد على العلم وال ينبغي استبعاد الفن‪ ،‬يسير علم وفن اإلدارة معا‬
‫وهما مترابطان ومتكامالن‪.‬‬
‫يمكن القول أن‪ :‬فن اإلدارة قديم قدم التاريخ البشري‪ ،‬لكن علم اإلدارة هو حدث من الماضي القريب‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬
‫‪‬‬
‫املبحث الرابع‪ :‬وظائف اإلدارة‬

‫المطلب األول‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫هو "العملية التي يحدد المديرون من خاللها األهداف ويحددون كيفية تحقيق هذه األهداف"‪(Bright, ( .‬‬
‫‪et al, 2019, p 550‬‬
‫من اهم أسباب صياغة الخطط نجد‪(Bright, et al, 2019, p 551( :‬‬

‫‪ -‬لتعويض عدم اليقين والتغيير؛‬

‫‪ -‬لتركيز النشاط التنظيمي على مجموعة من األهداف؛‬
‫‪ -‬تقديم خريطة طريق منسقة ومنهجية لألنشطة المستقبلية؛‬
‫‪ -‬لزيادة الكفاءة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬لتسهيل الرقابة بوضع معيار للنشاط الالحق‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم‬

‫التنظيم عبارة عن "عملية ترتيب وتوزيع العمل والسلطة والموارد بين أعضاء المؤسسة حتى يتمكنوا من‬
‫تحقيق أهدافها"‪(Pal, 2011, p 102) .‬‬
‫يحقق التنظيم الجيد العديد من الفوائد أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تركيز الجهود لربط األنشطة باألهداف المطلوب تحقيقها؛‬
‫‪ -‬المساعدة في القيام ببقية الوظائف اإلدارية؛‬
‫‪ -‬توضيح كيفية تدفق العمل؛‬
‫‪ -‬إنشاء قنوات لالتصال داخل المؤسسة ومع بيئتها؛‬
‫‪ -‬تقديم اإلرشادات الالزمة لتوجيه جهود األفراد؛‬
‫‪ -‬تجنب االزدواجية في العمل وتجنب التعارض في المهام‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التوجيه‬
‫التوجيه هو عملية ممارسة نوع من القيادة على المرؤوسين واإلشراف عليهم واالتصال بهم وتحفيزهم على بذل‬
‫الجهود وتنسيقها لتحقيق األهداف المحددة‪ ،‬وتتضمن عملية التوجيه التي يمارسها المديرون ممارسة‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة؛‬
‫‪ -‬التحفيز؛‬
‫‪ -‬االتصال‪.‬‬

‫‪ ‬سنكتفي في هذا المبحث باعادة تعريفات وظائف االدارة باختصار النها موجودة في الفصل الثاني في‬
‫المبحث السادس بالتفصيل‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪06‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫أوال‪ -‬القيادة‪ :‬يمكننا تعريف القيادة بأنها عملية التوجيه والتأثير على اآلخرين لتحقيق أهداف المجموعة‪ .‬هذه‬
‫أشخاصا لهم تأثير كبير على اآلخرين‪ .‬فيما يتعلق‬
‫ً‬ ‫المجموعات عادة في المؤسسات‪ .‬وعادة ما يكون القادة‬
‫بالقيادة‪ ،‬فانه يمكن مالحظة ما يلي‪(Elly, Kamugisha, 2012, p 09( :‬‬
‫‪ .‬يؤثر القائد على األشخاص اآلخرين الذين قد يكونون تابعين أو مرؤوسين؛‬
‫‪ .‬هناك توزيع غير متساو للسلطة بين القائد وتلك التي يقودها (زمالؤه في المجموعة)؛‬
‫‪ .‬تتضمن القيادة استخدام أنواع مختلفة من القوة للتأثير على سلوك المرؤوسين‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬االتصال‪ :‬االتصال عبارة عن تبادل المعلومات واألفكار بين شخصين أو أكثر‪ ،‬وهو عملية ديناميكية‬
‫ذات اتجاهين هما اإلرسال واالستقبال‪ ،‬وتتكون عملية االتصال من‪( :‬نور اهلل‪ ،1992 ،‬ص ‪)11‬‬
‫‪-‬المرسل‪ :‬هو الذي لديه ما ينقله إلى الغير (سواء كان المدير أو المرؤوس)؛‬
‫‪-‬المستقبل‪ :‬هو الشخص الذي توجه إليه الرسالة؛‬
‫‪-‬وسيلة االتصال‪ :‬هي النظام الفيزيائي الذي يصل بين الطرفين ليحقق عملية االتصال؛‬
‫‪-‬الرسالة‪ :‬هي مضمون عملية االتصال أي الفكر والتصور والمعلومات المراد نقلها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬التحفيز (الدافعية)‪ :‬الحافز هو وسيلة لإلشباع‪ ،‬واألداة التي يتم بها اإلشباع‪ ،‬أما الدافع فهو تلك القوة‬
‫التي تحرك السلوك وتثيره‪ ،‬وتواصله وتسهم في توجيهه إلى غايات وأهداف معينة‪ .‬ولذلك فالفرق بين الدافع‬
‫والحافز‪ ،‬أن األول قوة تدفع السلوك‪ ،‬أما الحافز هو وسيلة لإلشباع‪( .‬زويلف‪ ،2001 ،‬ص ‪)151‬‬
‫بعبارة أخرى أن الدوافع هي" مجموعة من القوى الكامنة داخل الفرد والتي توجه وتدفع الفرد للتصرف بطريقة‬
‫معينة"‪( .‬حسن‪ ،2002 ،‬ص ‪)109‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬الرقابة‬
‫تتضمن الرقابة التأكد من أن األداء ال ينحرف عن المعايير‪ ،‬وتتكون من ثالث خطوات اساسية‪ ،‬والتي‬
‫تشمل‪(Carpenter, et al, 2012, p 31( :‬‬

‫‪ -‬وضع معايير األداء؛‬

‫‪ -‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير؛‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند الضرورة‪.‬‬
‫غالبا ما يتم تحديد معايير األداء من الناحية النقدية مثل اإليرادات أو التكاليف أو األرباح ولكن يمكن‬
‫و ً‬
‫أيضا ذكرها بعبارات أخرى مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة‬
‫ً‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫تعتبر الرقابة نشاط أساسي ألن البيئة التي يعمل فيها جميع المشرفين في حالة تغير مستمر‪ .‬وربما‬
‫أنسب تعريف للمراقبة هو المتابعة والتصحيح‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫املبحث اخلامس‪ :‬مستويات االدارة‬

‫ان األهمية الحقيقية للمستويات االدارية هي أنها تشرح عالقات السلطة في المؤسسة‪ .‬بالنظر إلى‬
‫التسلسل الهرمي للسلطة والمسؤولية‪ ،‬يمكن تحديد ثالثة مستويات من اإلدارة هي‪:‬‬
‫‪-‬اإلدارة العليا‪ :‬اإلدارة العليا هي المصدر النهائي للسلطة وهي من تضع األهداف والسياسات والخطط‬
‫للمؤسسة‪ .‬وتكرس المزيد من الوقت للتخطيط وتنسيق المهام‪ .‬توصف بأنها مجموعة صنع السياسات المسؤولة‬
‫عن التوجيه العام ونجاح جميع أنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫تشمل الوظائف المهمة لإلدارة العليا ما يلي‪(Sherasiya, 2016, p 06) :‬‬

‫‪-‬تتكون من مجلس اإلدارة أو الرئيس التنفيذي أو العضو المنتدب‪.‬‬

‫‪-‬اإلدارة العليا هي المصدر النهائي للسلطة وهي التي تدير األهداف والسياسات للمؤسسة‪ .‬تكرس المزيد من‬
‫الوقت لوظيفتي التخطيط والتوجيه‪.‬‬
‫‪-‬تراقب وتوجه جميع أنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم بإعداد الخطط والسياسات اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬كما تحافظ على االتصاالت مع العالم الخارجي‪.‬‬
‫‪-‬االدارة الوسطى‪:‬‬
‫تكمن وظيفة اإلدارة الوسطى في تنفيذ السياسات والخطط التي تضعها اإلدارة العليا‪ ،‬فهي بمثابة رابط‬
‫أساسي بين اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية‪ .‬ومديروها مسؤولون أمام اإلدارة العليا عن أداء إداراتهم‪ .‬يبذلون‬
‫المزيد من الوقت لتنظيم وظائف اإلدارة والتحفيز‪ ،‬فبدونهم لن تتحقق خطط اإلدارة العليا والتوقعات الطموحة‬
‫بشكل مثمر‪ .‬وفيما يلي الوظائف الرئيسية لإلدارة الوسطى‪(Pal, 2011, pp 27, 28 ) :‬‬
‫‪ -‬تفسير السياسات التي وضعتها اإلدارة العليا؛‬
‫‪ -‬إعداد الهيكل التنظيمي إلداراتهم لتحقيق األهداف المتضمنة في سياسات المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تعيين واختيار العاملين المناسبين وموظفي اإلشراف؛‬
‫‪ -‬تحديد األنشطة والواجبات والمسؤوليات لتنفيذ الخطط في الوقت المناسب؛‬
‫‪ -‬تجميع جميع التعليمات واصدارها للمرؤوسين؛‬
‫‪ -‬تحفيز الموظفين على تحقيق إنتاجية أعلى ومكافأتهم بشكل صحيح؛‬
‫‪ -‬التعاون مع اإلدارات األخرى لضمان األداء السلس للمؤسسة بأكملها؛‬
‫‪ -‬جمع التقارير والمعلومات عن األداء في إداراتهم؛‬
‫‪ -‬تقديم تقرير إلى اإلدارة العليا؛‬
‫‪ -‬تقديم توصيات مناسبة لإلدارة العليا من أجل تنفيذ أفضل للخطط والسياسات‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫‪-‬اإلدارة الدنيا (التنفيذية)‪:‬‬

‫توجد أسفل التسلسل الهرمي لإلدارة‪ ،‬وهي المسؤولية على هذا المستوى من اإلدارة‪ ،‬تتألف من رئيس‬
‫عمال ومشرفين وموظفي مبيعات وموظفي حسابات وما إلى ذلك‪ ،‬وهم على اتصال مباشر مع مختلف الرتب‬
‫والملفات أو العمال‪ .‬وسلطتهم ومسؤوليتهم محدودة‪ ،‬فهم ينقلون تعليمات اإلدارة الوسطى إلى العمال‪.‬‬
‫يقع على عاتق مديري هذا المستوى من االدارة‪(Pal, 2011, pp 28, 29) :‬‬

‫‪ -‬يفسرون ويقسمون خطط اإلدارة إلى خطط تشغيل قصيرة المدى‪ ،‬كما أنهم يشاركون في عملية صنع القرار؛‬
‫‪ -‬عليهم أن ينجزوا العمل من خالل العمال؛‬
‫‪ -‬يخصصون وظائف مختلفة للعمال‪ ،‬ويقيمون أدائهم ويقدمون التقارير إلى إدارة المستوى المتوسط؛‬
‫‪ -‬هم أكثر اهتماما بوظائف التوجيه والرقابة؛‬
‫‪ -‬يكرسون المزيد من الوقت في اإلشراف على العمال‪.‬‬

‫املبحث السادس‪ :‬األدوار االدارية للمديرين ومنهاراتنهم املطلوبة‬

‫قبل التحدث عن األدوار االدارية للمديرين ومهاراتهم‪ ،‬سنتحدث ان األسباب الضرورية التي تجعل من‬
‫المؤسسات تحتاج الى مدير‪ ،‬وكنتيجة لوصف طبيعة العمل اإلداري يقترح " مينتزبرج ‪ " mintzberg‬ستة‬
‫اسباب أساسية لإلجابة على سؤال لماذا تحتاج المؤسسات إلى مدراء؟ وهذه االسباب هي‪(Mullins, 2016, :‬‬
‫)‪p 364‬‬
‫‪ -‬لضمان أن المؤسسة تخدم غرضها األساسي وهو اإلنتاج الفعال للسلع و‪/‬أو الخدمات؛‬
‫‪ -‬لتصميم عمليات المؤسسة والحفاظ على استقرار هذه العمليات؛‬
‫‪ -‬تولي مسؤولية صنع االستراتيجية وتكييف المؤسسة بطريقة مضبوطة للتغيرات في بيئتها؛‬
‫‪ -‬للتأكد من أن المؤسسة تخدم أهداف مالكها؛‬
‫‪ -‬ليكون بمثابة رابط إعالمي رئيسي بين المؤسسة والبيئة؛‬
‫‪ -‬كسلطة رسمية لتشغيل نظام المؤسسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬األدوار االدارية للمديرين وأسلوب ممارستها‬

‫إذا حاول شخص معرفة ماذا يفعل المدير فإن عليه أن يقوم بفحص األعمال واألنشطة التي يقوم بها‬
‫وتحليلها للوصول إلى اإلجابة الصحيحة‪ ،‬وبصفة عامة يمكن التمييز بين مدخلين أساسيين في عرض أدوار‬
‫المديرين وهما‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫أوال‪ -‬المدخل األول‪ :‬يعتمد على عرض الوظائف اإلدارية التي يباشرها المديرون وهي التخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه والرقابة‪ ،‬وتمثل هذه الوظائف األطر التي يمارس فيها المديرون مسؤولياتهم المختلفة‪ ،‬وما يمكن‬
‫اإلشارة إليه هو اآلتي‪( :‬شاهين‪ ،1991 ،‬ص ‪)11 -55‬‬
‫‪ -1‬أن هناك اختالفا بين وظائف المديرين ووظائف المشروع‪ ،‬فوظائف المشروع ماهي إالّ ترتيبات تنظيمية‬
‫لميادين وأوجه النشاط الذي يباشر فيه المديرون وظائفهم وهذه الميادين تتضمن اإلنتاج والتسويق والتمويل‬
‫واألفراد‪ .‬ويتولى المديرون داخل كل مجال من هذه المجاالت القيام بالوظائف اإلدارية المختلفة من تخطيط‬
‫ووضع أهداف وتحديد سياسات واجراءات العمل وتوجيه وحفز العاملين والرقابة عليهم‪.‬‬
‫‪ -2‬أن وظائف المدير المختلفة ال تؤدى بالترتيب الظاهر والسابق اإلشارة إليه أي التخطيط ثم التنظيم فالتوجيه‬
‫والرقابة‪ ،‬ولكن نجد أن هذه الوظائف متداخلة ومتشابكة‪ .‬وهذه الوظائف ال تحدث بترتيب معين في الحياة‬
‫العملية ولكنها تحدث بالترتيب الذي يتطلبه الموقف المعين‪.‬‬
‫‪ -3‬أن األداء الفعال لكل وظيفة يؤثر على أداء الوظائف األخرى ‪ ،‬فمثال التوجيه الفعال يستلزم بالضرورة‬
‫تحديد األشخاص الذين سيعهد إليهم القيام باألنشطة المعينة التي ستساهم في تحقيق األهداف الموضوعة‬
‫وتحديد واضح للمسؤولية وتحديد إلجراءات العمل المطلوب ‪ ،‬وأيضا الرقابة ال تحدث من فراغ بل البد من‬
‫وجود شيء يراقب ومن ثم فإن كل وظيفة من وظائف اإلدارة تؤثر بدرجة كبيرة على جودة أداء الوظائف‬
‫األخرى ومرتبطة مع بعضها لكي تشكل عملية اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن كل المديرين في كل المستويات يقومون بأداء الوظائف اإلدارية ويالحظ أن وظيفتي التخطيط والتنظيم‬
‫تكون ذات أهمية نسبية أكبر في مستوى اإلدارة العليا بينما تسود وظيفتا التوجيه والرقابة في مستوى اإلدارة‬
‫التنفيذية‪.‬‬
‫ومنه يمكن تقسيم الوظائف الرئيسية لإلدارة إلى مجموعتين‪ ،‬األولى مجموعة الوظائف السابقة للتنفيذ‬
‫وتتكون من وظيفة التخطيط والتنظيم وتعمل هذه المجموعة على تحضير الجهود الالزمة موضع إطار العمل‪،‬‬
‫أما المجموعة الثانية فهي المتعلقة بالتنفيذ وتتكون من التوجيه والرقابة وهما الوظيفتان اللتان تعمالن على دفع‬
‫األعمال المادية الالزمة لتحقيق الهدف بواسطة جهود اآلخرين‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬المدخل الثاني‪:‬‬
‫يمكن وصف وظيفة المدير بشكل أكثر جدوى من حيث "األدوار" المختلفة أو مجموعات السلوك‬
‫المرتبطة بالمنصب‪ .‬يدرك "‪ "mintzberg‬أن األشخاص الذين "يديرون" لديهم سلطة رسمية على الوحدة التي‬
‫يقودونها وهذا يؤدي إلى وضع خاص في المؤسسة‪ ،‬ويقدم مجموعة من األدوار التي يقوم بها المدير أثناء‬
‫عمله كاآلتي‪(Mullins, 2016, pp 363, 364) (Bright, et al, 2019, p 09- 11( (Pal, 2011, pp 33, 34) :‬‬
‫‪ -‬أدوار المواجهة الشخصية؛‬
‫‪ -‬األدوار اإلعالمية؛‬
‫‪ -‬األدوار الق اررية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫‪ -1‬أدوار المواجهة الشخصية‪ :‬وتنقسم هذه المجموعة إلى ثالثة أدوار رئيسية‪:‬‬
‫‪ -‬تمثيل المؤسسة رسميا‪ :‬وفيها يقوم المدير بمجموعة أعمال مثل توقيع الق اررات والخطابات المرسلة لجهات‬
‫خارجية واستقبال الزائرين وهو الدور الرمزي للمدير‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة‪ :‬ويعني قيام المدير بدوره كقائد أن يتولى مهام اختيار المرؤوسين وتدريبهم وتوجيههم وتقييم أدائهم‬
‫واثارة دافعيتهم وتحفيزهم أو عقابهم‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال بالجهات الخارجية‪ :‬يتضمن هذا الدور االتصال وتبادل المعلومات والمنافع بينه من جهة وبين‬
‫األفراد والمديرين والموردين والعمالء والحكومة خارج منظمته‪.‬‬
‫‪ -2‬األدوار اإلعالمية‪ :‬وتنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تجميع وتحليل البيانات‪ :‬وذلك عن طريق طلب وتجميع وتلقي المعلومات والبيانات سواء من داخل أو خارج‬
‫المؤسسة ثم القيام بتحليلها حتى يحصل على مدلوالت ذات معنى للعملية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬نشر المعلومات‪ :‬وذلك يعني توفير المعلومات باعتبارها حجر األساس لكافة المديرين في اتخاذ ق ارراتهم‬
‫اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬التحدث باسم المؤسسة‪ :‬فالمدير يقوم بالتحدث نيابة عن المؤسسة أو اإلدارة التي يديرها في تعامله مع‬
‫العمالء والموردين والجهات الحكومية والمنظمات المختلفة ويقوم بنقل المعلومات المتوافرة بهدف إنجاز بعض‬
‫األعمال أو لتحسين الصورة الذهنية للمنظمة لديهم‬
‫ثالثا ‪ :‬األدوار القرارية‪ :‬وتنقسم هذه المجموعة إلى أربعة أدوار رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم أفكار جديدة‪ :‬ويطلق عليهم أدوار المخاطرة‪ ،‬فيتضمن عمل المدير محاولة االبتكار والتطوير والبحث‬
‫عن فرص تسويقية تمكن الشركة من التمتع بمزايا تنافسية في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬حل المشاكل‪ :‬في داخل المؤسسة قد تنشأ الكثير من المشكالت بين المرؤوسين أو بين الوحدات التابعة له‬
‫وبالتالي يتطلب من المدير التدخل لحلها وأيضا بالنسبة للمشاكل الخارجية والتغيرات الحاصلة خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬تخصيص الموارد‪ :‬وذلك من خالل قيام المدير بتوزيع واستخدام الموارد واإلمكانيات المتاحة بوحدته بشكل‬
‫يضمن معه حسن وفاعلية استخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬المفاوضة‪ :‬ويتمثل هذا الدور في قيام المدير بالتفاوض مع رؤساء الوحدات التنظيمية والجهات الخارجية‬
‫مثل العمالء والموردين لتنظيم موارده واستخدامها بشكل يحقق صالح العمل‪.‬‬
‫الشكل الموالي يوضح هذه األدوار في شكل تغذية عكسية وعملية مستمرة كالتالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫الشكل رقم (‪ :)78‬مخطط يوضح االدوار االدارية للمدير‬

‫أدوار المواجهة الشخصية‬

‫تمثيل المنظمة رسميا‬ ‫‪‬‬
‫تقديم المعلومات‬
‫القيادة‬ ‫‪‬‬
‫االتصال بالجهات الخارجية‬ ‫‪‬‬

‫األدوار اإلعالمية‬
‫تجميع وتحليل البيانات‬ ‫‪‬‬
‫تغذية عكسية‬ ‫قبول المعلومات‬
‫نشر المعلومات‬ ‫‪‬‬
‫التحدث باسم المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫األدوار القرارية‬
‫تقديم أفكار جديدة‬ ‫‪‬‬
‫استخدام المعلومات‬
‫حل المشاكل‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص الموارد‬ ‫‪‬‬
‫المفاوضة‬ ‫‪‬‬

‫(‪Source: (Carpenter, et al, 2012, p 16‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهارات المديرين‬

‫تتمثل هذه المهارات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المهارة اإلدراكية (الفكرية)‪:‬‬
‫تتمثل هذه المهارة في كونها‪(Sherasiya, 2016, p 09) :‬‬
‫‪ -‬ترتبط بإدارة المستوى األعلى؛‬
‫‪ -‬تتضمن المهارات التحليلية واإلبداعية والمبادرة؛‬
‫‪ -‬تساعد المدير على تحديد األهداف أو األهداف للمؤسسة بأكملها والتخطيط لكل موقف‪.‬‬
‫هذه المهارات مطلوبة في الغالب من قبل اإلدارة العليا ألنها تقضي وقتًا أطول في التخطيط والتنظيم‬
‫وحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارة العالقات االنسانية‪:‬‬
‫هي القدرة على التفاعل بشكل فعال مع األفراد على جميع المستويات‪ ،‬تتطور هذه المهارة وتتمثل في‬
‫قدرة المدير الكافية على‪(Pal, 2011, p 30) :‬‬

‫‪ -‬التعرف على مشاعر وأحاسيس اآلخرين؛‬

‫‪ -‬الحكم على اإلجراءات المحتملة ونتائج مسارات العمل المختلفة التي قد يقوم بها؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪66‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل لعلم االدارة‬

‫‪ -‬فحص واختبار مفاهيمه وقيمه الخاصة التي قد تمكنه من تطوير مواقف مفيدة أكثر عن نفسه‪.‬‬
‫دائما للمديرين على جميع المستويات‪.‬‬
‫مهما ً‬
‫يظل هذا النوع من المهارات ً‬
‫‪ .3‬المهارة الفنية (التقنية)‪:‬‬
‫يجب أن يكون لدى المديرين القدرة على استخدام األدوات واإلجراءات والتقنيات الخاصة بمجاالتهم‬
‫الخاصة‪ .‬في حين أن هذا النوع من المهارة والكفاءة يبدو أكثر أهمية في المستويات األدنى من اإلدارة‪ ،‬فإن‬
‫أهميته النسبية كجزء من الدور اإلداري تتضاءل مع انتقال المدير إلى مناصب أعلى‪ .‬هذه المهارة مطلوبة‬
‫خاصة في مستويات اإلدارة الدنيا‪(Bright, et al, 2019, p 1( .‬‬

‫الشكل التالي يوضح العالقة بين مهارات المدير ومستويات االدارة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)79‬المهارات اإلدارية وعالقتها بالمستويات اإلدارية‬

‫اإلدارة‬
‫العليا‬
‫المهارات‬

‫اإلدارة‬ ‫االدراكية‬ ‫مهارات‬

‫الوسطى‬ ‫العالقات‬
‫االنسانية‬ ‫المهارات‬

‫التقنية‬
‫اإلدارة‬
‫التنفيذية‬

‫المصدر‪( :‬الصحن وآخرون‪ ،2002 ،‬ص ‪)102‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫الهدف من هذا الفصل هو مناقشة وتقديم أفكار وأساليب إدارية مختلفة وامكانية تطبيقها في السياق‬
‫الحالي‪ ،‬وبعد دراسة هذا الفصل سيتمكن الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة الجذور االولى لإلدارة واهمية دراسة االدارة تاريخيا؛‬
‫‪ -‬مناقشة النظرية الكالسيكية لإلدارة بمختلف مكوناتها؛‬
‫‪ -‬إدراك أساسيات اإلدارة وفقا للعالقات االنسانية والسلوكية؛‬
‫‪ -‬شرح مختلف المداخل الحديثة لالدارة‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬الجذور االولى لإلدارة وأهمية دراسة تطور الفكر االداري؛‬
‫‪ -‬المدرسة الكالسيكية (التقليدية)؛‬
‫‪ -‬النظريات النيو كالسيكية (العالقات اإلنسانية والسلوكية)؛‬
‫‪ -‬المدارس الحديثة في االدارة‪.‬‬
 ‫‪77‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬

‫املبحث االول‪ :‬اجلذور االوىل لإلدارة وأهمية دراسة تطور الفكر االداري‬

‫المطلب االول‪ :‬الجذور االولى لإلدارة‬

‫لم تصبح اإلدارة علما له أصول و مبادئ ( نظريات) فلسفات يتخصص لدراستها والبحث فيها العلماء‬
‫والدارسون‪ ،‬شأنها في ذلك شأن باقي العلوم الطبيعية‪ ،‬إال من خالل القرن التاسع عشر‪ ،‬غير أن دراسة تاريخ‬
‫الحضارات اإلنسانية القديمة تبين أن الواقع العملي والممارسة الفعلية لإلدارة كانت قائمة منذ قيام هذه الحضارات‬
‫فلم تقم أي حضارة في العالم إال وكانت اإلدارة وبالنظام اإلداري أحد الركائز األساسية في نجاحها واستمرارها‪،‬‬
‫وكان أيضا أهم األسباب التي أدت إلى تدهورها وتداعيها‪ ،‬ولم تكن اإلدارة وقتئذ بطبيعة الحال لها من الوضوح‬
‫الفكري و التأصيل العلمي الذي وصلت إليه حاليا‪ ،‬فلم يكن هناك ما يسمى بالفكر اإلداري الذي تحكمه مجموعة‬
‫من القواعد واألسس واألصول و المبادئ‪( .‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ‪)04‬‬
‫وقد كانت المساعي المنظمة والموجهة من قبل األفراد المسؤولين عن التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة‬
‫على األنشطة موجودة منذ آالف السنين‪.‬‬
‫معا في مجموعات‪،‬‬
‫فلقد تمت ممارسة اإلدارة بشكل أو بآخر منذ فجر الحضارة‪ .‬منذ أن بدأ البشر في العيش ً‬
‫تطورت تقنيات التنظيم واإلدارة‪ .‬األهرامات المصرية‪ ،‬والخدمة المدنية الصينية‪ ،‬والمنظمات العسكرية وسور‬
‫الصين العظيم‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬هي دليل ملموس على أن المشاريع ذات الحجم الكبير والتي توظف عشرات‬
‫اآلالف من األشخاص قد تم تنفيذها قبل العصر الحديث بوقت طويل‪.‬‬
‫األهرامات هي أمثلة مثيرة لالهتمام بشكل خاص‪ .‬فمثال شغل بناء هرم واحد أكثر من ‪000.000‬‬
‫عاما‪ .‬من قال لكل عامل ماذا يفعل؟ من الذي كفل وجود حجارة كافية في الموقع إلبقاء العمال‬
‫عامل لمدة ‪ً 40‬‬
‫مشغولين؟ الجواب هو المديرون‪ ،‬بغض النظر عن اسم المديرين في ذلك الوقت‪ .‬كان عليهم أن يخططوا لما‬
‫يجب القيام به‪ ،‬وتنظيم األشخاص والمواد للقيام بذلك‪ ،‬وقيادة العمال وتوجيههم‪ ،‬وفرض بعض الضوابط لضمان‬
‫أن كل شيء قد تم كما هو مخطط له‪ .‬يوضح هذا المثال من الماضي أن المؤسسات كانت موجودة منذ آالف‬
‫السنين وأن اإلدارة كانت ممارسة لفترة مماثلة‪(Pal, 2011, p 49, 50) .‬‬
‫ومع ظهور اإلسالم (أي ما يزيد عن ‪ 0200‬سنة ) بدأت المرحلة األكثر نضجا و تقدما في مجال تنظيم‬
‫شؤون الدولة و أجهزتها المختلفة‪ ،‬كما بدأت ممارسة المؤسسة للوظائف اإلدارية‪ ،‬فاتخاذ الق اررات مثال كانت‬
‫بالمشاركة "وأمرهم شورى بينهم" اآلية (‪ )83‬من سورة الشورى‪ ،‬وكذلك التخطيط كعملية إعداد مقدم لما يجب‬
‫عمله "وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة و من رباط الخيل" اآلية (‪ )00‬من سورة األنفال‪ ،‬إلى آخر اآليات‪،‬‬
‫والتفاوض وعقد االتفاقيات‪ ،‬كما أنه في عهد الرسول صلى اهلل عليه وسلم‪ ،‬وضعت دساتير الشورى والحرب‬
‫والخالفة والوالة والقضاء وغيرها كما نظمت في عهد خلفائه الراشدين األجهزة اإلدارية للدولة مثل ديوان القضاء‬
‫وديوان اإلحصاء وديوان الخراج وديوان البريد وبيت المال وسك النقود ودار الحسبة‪ ،‬كما وضعت سياسات‬
‫التعمير واالقتصاد وحل األزمات‪... ،‬الخ‪( .‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪)08 ،04‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪73‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫والخالصة أن اإلدارة ليست وليدة هذا القرن‪ ،‬ولكنها كانت موجودة منذ نشأة البشر‪ ،‬أما بداية االهتمام‬
‫بها كعلم فال يزيد عن التسعين عاما الماضية على وجه التقريب‬
‫ار مهمة في تعزيز دراسة اإلدارة‪ .‬األول هو مساهمة‬
‫ومع ذلك‪ ،‬لعب حدثان ما قبل القرن العشرين أدو ًا‬
‫آدم سميث في مجال اإلدارة والثاني هو تأثير الثورة الصناعية في ممارسة اإلدارة‪(Pal, 2011, p 49, 50) .‬‬
‫‪-‬مساهمة آدم سميث‪ُ :‬يستشهد باسم آدم سميث عادةً في مجال االقتصاد لمساهمته في العقيدة االقتصادية‬
‫الكالسيكية‪ ،‬لكن مساهمته في ثروة األمم (‪ )0770‬حددت الميزة االقتصادية التي يمكن أن تكسبها المؤسسة‬
‫والمجتمع من تقسيم العمل‪ .‬استخدم صناعة الدبوس كمثال له‪.‬‬
‫وأشار سميث إلى أن ‪ 00‬أفراد‪ ،‬كل منهم يقوم بمهمة متخصصة‪ ،‬يمكنه إنتاج حوالي ‪ 2300‬دبوس في اليوم‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬إذا عملت كل واحدة على حدة وكان عليها أداء كل مهمة‪ ،‬فسيكون إنتاج حتى ‪ 00‬دبابيس في اليوم‬
‫كبيرا‪ .‬خلص سميث إلى أن تقسيم العمل يزيد اإلنتاجية عن طريق زيادة مهارة كل عامل وبراعته‪ ،‬عن‬ ‫إنجاز ً‬
‫ًا‬
‫طريق توفير الوقت الضائع في المهام المتغيرة‪ ،‬وعن طريق إنشاء االختراعات واآلالت الموفرة للعمالة‪.‬‬
‫‪-‬الثورة الصناعية‪ :‬هي جانب آخر من أهم الجوانب التي أثرت على اإلدارة فيما قبل القرن العشرين‪ .‬كانت‬
‫المساهمة الرئيسية للثورة الصناعية هي استبدال قوة اآللة بالقوة البشرية‪ ،‬والتي بدورها جعلت تصنيع البضائع‬
‫في المصانع أكثر اقتصادا‪ .‬كما أدى ظهور قوة اآلالت‪ ،‬واإلنتاج الضخم‪ ،‬وتكاليف النقل المنخفضة التي‬
‫أعقبت التوسع السريع في خطوط السكك الحديدية‪ ،‬وغياب التنظيم الحكومي إلى تعزيز تطور المؤسسات‬
‫الكبيرة‪.‬‬
‫حاليا‪ ،‬هناك حاجة إلى نظرية رسمية لتوجيه المديرين في إدارة مؤسساتهم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬لم يتم اتخاذ‬
‫الخطوة الرئيسية األولى نحو تطوير مثل هذه النظرية حتى أوائل القرن العشرين‪ .‬كما يوضحها الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬مراحل تطور الفكر االداري‬

‫المصدر‪( :‬الصرن‪ ،4007 ،‬ص ‪)04‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية دراسة نظرية اإلدارة‬
‫تعتبر دراسة نظرية اإلدارة مهمة لألسباب التالية‪(Mullins, 2016, p 35) :‬‬
‫‪ -‬تساعد على عرض العالقات المتبادلة بين تطوير النظرية والسلوك في المؤسسات والممارسة اإلدارية؛‬
‫‪ -‬تساااعد فهم تطور التفكير اإلداري في فهم المبادئ التي تقوم عليها العملية الفعلية لإلدارة وأس ااباب االهتمام‬
‫الذي يولى لمجاالت الموضوعات الرئيسية؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪77‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬نظريات اإلدارة تفسيرية وتتطور بما يتماشى مع التغييرات في البيئة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬العديد من األفكار السابقة ذات أهمية مستمرة للمدير‪ ،‬وتميل األفكار الالحقة حول اإلدارة إلى دمج األفكار‬
‫واالستنتاجات السابقة‪.‬‬
‫إن دراسة تاريخ اإلدارة يساعد المدير في تحقيق هدفين إثنين هما‪( :‬شريف‪ ،4000 ،‬ص ‪( )88‬يبالة‪،‬‬
‫‪ ،4002‬ص ص ‪)08 ،04‬‬
‫‪ -‬فهم التطورات الحالية بطريقة أفضل؛‬
‫‪ -‬تفادي الوقوع في نفس األخطاء التي وقع فيها السابقون‪.‬‬
‫واذا كانت الد ارس ااة التاريخية لإلدارة‪ ،‬ثم د ارس ااة نظرية اإلدارة يحققان األهداف الس ااابقة‪ ،‬فسن د ارس ااتهما‬
‫معا ال بد أن ينتج عنه مزايا يمكن إجمالها في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم فهم أوضح وتقدير أفضل لمواقف وتطورات حالية؛‬
‫‪ -‬تسهيل التنبؤ باألحوال المستقبلية‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص األهمية النسبية لدراسة وتحليل تطور الفكر اإلداري في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬أهمية دراسة تطور الفكر اإلداري‬

‫شـرح الـمـاضي‬
‫إرتفاع‬
‫الكفاءة‬
‫فـهـم الـحـاضـر‬

‫‪ -‬تقليل اإلنحرافات‬
‫الـتـأثـيـر في‬
‫‪-‬تـجـنيـب المشكالت‬
‫األحـداث‬ ‫الـتـنـبـؤ‬
‫‪-‬مواجهة تحديات‬
‫المستقبلية‬ ‫بالمستقبل‬
‫المستقبل‬

‫إرتفاع‬ ‫المصدر‪( :‬أبو قحف‪ ،0775 ،‬ص ‪)87‬‬

‫الفعالية‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪30‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬

‫املبحث الثاني‪ :‬املدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬

‫تتكون نظرية اإلدارة الكالسيكية من مجموعة من األفكار المتشابهة حول إدارة المؤسسات التي تطورت‬
‫في أواخر القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين‪.‬‬
‫يانا بالمدرسة التقليدية لإلدارة‪ .‬تطورت هذه المدرسة نتيجة الثورة الصناعية‬
‫تسمى المدرسة الكالسيكية أح ً‬
‫واستجابة لنمو المؤسسات الكبيرة على عكس نظام الحرف اليدوية الذي كان قائماً حتى ذلك الحين‪.‬‬
‫وهي تحتوي على ثالثة فروع هي‪:‬‬
‫‪ -‬مدرسة اإلدارة العلمية‬
‫‪ -‬مدرسة التقسيمات (المبادئ) اإلدارية‬
‫‪ -‬مدرسة التنظيم البيروقراطي‪.‬‬
‫السمة السائدة والمشتركة لجميع الفروع الثالثة هي التركيز على الرشد أو الرشادة االقتصادية أو ما‬
‫يسمى ايضا (العقالنية االقتصادية) لإلدارة والتنظيم‪.‬‬
‫فهي تفترض الرشد االقتصادي للموظف (العامل) الفرد في العمل أن يختار مسار العمل الذي يزيد‬
‫من مكافأته االقتصادية‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬تفترض الرشادة االقتصادية أن الحوافز االقتصادية (العائد النقدي أو‬
‫المادي) تحفز األفراد وأنهم يتخذون خيارات تحقق أكبر عائد مالي‪ .‬وبالتالي‪ ،‬لجعل الموظفين والعمال يعملون‬
‫بجد‪ ،‬يجب على المديرين تلبية رغباتهم المالية‪.‬‬
‫على الرغم من عدم التواصل العلمي بين المدارس الفرعية للمدرسة الكالسيكية‪ ،‬ونشوء كل منهما‬
‫بمعزل عن األخرى‪ ،‬فسن هناك اهتمامات أساسية ركزت عليها وتعتبر من قبيل االفتراضات الرئيسية وهي‪:‬‬
‫‪-‬تصرف اإلنسان بشكل رشيد؛‬
‫‪-‬حاجة األفراد لضوابط واضحة لوظائفهم لتفادي االرتباك في العمل؛‬
‫‪-‬تتضمن اإلدارة أساسا الفعاليات الرسمية لألفراد‪ ،‬وال بد أن تؤدي مهماتها بغض النظر عن مشكالتهم وسماتهم‬
‫الشخصية؛‬
‫‪-‬ضعف رغبة األفراد في العمل‪ ،‬وبالتالي ضرورة اإلشراف عليهم بدقة؛‬
‫‪-‬جدوى الحوافز االقتصادية والظروف المادية في رفع مستوى األداء؛‬
‫‪-‬تقسيم العمل؛‬
‫‪-‬السلطة الرسمية‪.‬‬
‫ومن أوجه القصور للنظرية الكالسيكية نذكر‪:‬‬
‫آليا (ميكانيكيا) يقوض دور العامل البشري‪ .‬فقد تجاهل الكتاب الكالسيكيون الجانب االجتماعي‬
‫إطار ً‬
‫‪ -‬يوفر ًا‬
‫والنفسي والتحفيزي للسلوك البشري؛‬
‫‪ -‬تم اس ااتبعاد الديناميكيات البيئية وتأثيرها على اإلدارة‪ ،‬فقد نظرت النظرية الكالس اايكية للمؤسا اس ااة على أنها‬
‫نظام مغلق‪ ،‬أي ليس لها تفاعل مع البيئة؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪30‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬االعتماد أكثر من الالزم على التجارب السا ا ااابقة ألن المبدأ أو األسا ا االوب الذي وجد في الماضا ا ااي قد ال‬
‫يتناسب مع وضع المستقبل؛‬
‫‪ -‬تس ااتند المبادئ الكالس اايكية في الغالب على الخبرة الش ااخص ااية والمالحظات المحدودة للممارس ااين‪ .‬فهي ال‬
‫تستند إلى تجربة شخصية؛‬
‫نادر ما يمكن إدراج مجمل الوضع الحقيقي في دراسة حالة‪.‬‬
‫‪ً -‬ا‬
‫المطلب االول‪ :‬االدارة العلمية‬
‫أوال‪ -‬تقديم االدارة العلمية‪:‬‬
‫جاءت هذه الحركة في وقت تميز بعدة خص ااائص اجتماعية وس ااياس ااية واقتصا ااادية نوجزها في النقاط‬
‫التالية‪( :‬بومخلوف‪ ،4000 ،‬ص‪)57‬‬
‫‪ -‬قلة الخبرة التنظيمية للمؤسسات الصناعية؛‬
‫‪ -‬تزايد التنظيمات الصناعية وتزايد العمالة المنخرطة في النشاطات الصناعية؛‬
‫‪-‬قلة الخبرة المهنية للعمالة الصناعية النحدارها في أغلبها من أصول ريفية غير متعلمة؛‬
‫‪ -‬المنافسة االقتصادية الشديدة‪ ،‬بين المؤسسات التي كانت تتميز بها تلك المرحلة وبعد الدولة عن التدخل‬
‫في الشؤون االقتصادية للمؤسسات؛‬
‫‪-‬ضعف العمل النقابي بصفة عامة‪.‬‬
‫وارتكزت على‪:‬‬
‫‪ -‬العلم وليس القاعدة العامة؛‬
‫‪ -‬االنسجام في العمل الجماعي‪ ،‬وليس الخالف؛‬
‫‪ -‬الحد األقصى لإلنتاج بدالً من اإلنتاج المقيد؛‬
‫‪ -‬االختيار العلمي والتدريب والتنسيب للعاملين؛‬
‫‪ -‬التقسيم المتساوي للعمل والمسؤولية بين العاملين والمديرين‪.‬‬
‫كما يمكن إيجاز هذه المبادئ في ثالث نقاط رئيسا ا ا ااة قامت عليها حركة اإلدارة العلمية وهي كالتالي‪:‬‬
‫(بومخلوف‪ ،4000 ،‬ص‪)53‬‬
‫‪ -0‬التوصيف الدقيق للحركة وحذف الحركات غير الالزمة؛‬
‫‪ -4‬التوصيف الدقيق للزمن الالزم لكل حركة؛‬
‫‪ -8‬االعتماد على الحوافز المادية لإلنتاج بربط كمية األجور بكمية اإلنتاج‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬رواد المدرسة العلمية‪:‬‬
‫‪ -1‬تشارلز باباج‪:)Charles Babbage( )1791-1971( :‬‬
‫كان أستا ًذا للرياضيات في جامعة كامبريدج من عام ‪ 0343‬إلى عام ‪ .0387‬ركز على تطوير كفاءات‬
‫إنتاج العمالة‪ .‬كان مثل آدم سميث‪ ،‬من دعاة التخصص في العمل‪ ،‬وطبق الرياضيات على االستخدام الفعال‬
‫لكل من مواد اإلنتاج والمرافق‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪34‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫كتب تسعة كتب وأكثر من ‪ 70‬ورقة في الرياضيات والعلوم والفلسفة‪ .‬ودعا المديرين إلى إجراء بيانات‬
‫دراسا ت الوقت لوضع معايير العمل لمستويات أداء العمل المتوقعة ومكافأة العمال بمكافآت إلى الحد الذي‬
‫يتجاوزون فيه معاييرهم‪.‬‬
‫كتابه األكثر شهرة هو "حول اقتصاد اآلالت والمصنعين" الذي ُنشر عام ‪ .0384‬زار العديد من‬
‫تماما وأن معظم أعمالها عبارة عن تخمين‪.‬‬
‫المصانع في إنجلت ار وفرنسا ووجد أن المصانع كانت غير علمية ً‬
‫لقد أدرك أنه يمكن تطبيق أساليب العلوم والرياضيات على عمليات المصانع‪ .‬مساهماته الرئيسية هي‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫• شدد على أهمية تقسيم العمل والتكليف به على أساس المهارة؛‬
‫• أوصى ببرامج تقاسم األرباح في محاولة لتعزيز العالقات المنسجمة بين اإلدارة والعمل؛‬
‫• شدد على وسائل تحديد جدوى استبدال العمليات اليدوية باآلالت‪(Pal, 2011, p 53, 54 ) .‬‬
‫‪ -1‬فريديريك تايلور‪Fredrick W. Taylor (1856-1915) :‬‬
‫كان تايلور أول شخص أصر على إدخال األساليب العلمية في اإلدارة‪ .‬أطلق حركة جديدة خالل العقد‬
‫األخير من القرن التاسع عشر والتي تعرف باسم "اإلدارة العلمية"‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬يعتبر تايلور أب اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫نمت أفكاره حول اإلدارة من خبرته الواسعة في ثالث شركات‪ Midvale Steel Works :‬و ‪Simonds‬‬
‫‪ Rolling Mills‬و ‪.Bethlehem Steel Co‬‬
‫يكيا استجاب لتحديات اإلدارة في مطلع القرن‪ .‬خالل تلك الفترة‪ ،‬كانت اإلنتاجية‬
‫مهندسا أمر ً‬
‫ً‬ ‫كان تايلور‬
‫منخفضة للغاية‪ ،‬وكان على الصناعات أن تواجه إضرابات واغالق متكرر‪.‬‬
‫كانت مساهمة تايلور عبارة عن نظام قائم على العلم يمكن بموجبه خفض تكلفة العمالة في وقت واحد‬
‫مع ارتفاع األجور‪ .‬واقترح التغيير في المواقف العقلية للعمال واإلدارة لتحقيق االنسجام في الصناعة‪.‬‬
‫الن اإلدارة العلمية تعني تطبيق األساليب العلمية على مشاكل اإلدارة‪ .‬دعا تايلور إلى تحديد المهام‬
‫بناء على دراسة الوقت والحركة وتوحيد المواد واألدوات وظروف العمل واالختيار العلمي وتدريب العمال‬
‫العلمية ً‬
‫وما إلى ذلك‪.‬‬
‫لقد أكد تايلور أن تحسين اإلنتاج يتم من خالل التنظيم العلمي للعمل وذلك باالعتماد على مجموعة من‬
‫المبادئ التي استنتجها من خالل تجاربه في الورشة‪ ،‬حيث يمكن تلخيصها فيما يلي‪( :‬كاللدة‪ ،0777 ،‬ص ص‬
‫‪)57 ،53‬‬
‫‪ -‬تطبيق المنهج العلمي القائم على المالحظة‪ ،‬التجربة والقياس على المشاكل اإلدارية بدل االعتماد على‬
‫األساليب التقليدية المتمثلة في طريقة المحاولة والخطأ‪ ،‬حيث قام بوضع نظرية للوقت والحركة كما وضع‬
‫معايير قياسية لظروف العمل مثل‪ :‬الح اررة‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬واجراءات العمل‪ ،‬وهذا كي تكون هذه‬
‫الظروف مناسبة ومساعدة للعمل؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪38‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬اختيار العاملين وتدريبهم على أسس علمية للقيام بالعمل‪ ،‬وهذا بتوظيف عاملين تتوفر فيهم المهارات التي‬
‫تتطلبها الوظائف مع تبسيط إجراءات ووسائل العمل حتى تريح العامل‪ ،‬إضافة إلى صقل مهارات العاملين‬
‫وتطوير مهاراتهم ألداء العمل؛‬
‫‪ -‬التقسيم العادل للمسؤولية بين المديرين والعمال حيث يقوم المديرون بتخطيط العمل وتحديد المهام بالتفصيل‬
‫ثم يتولى العمال التنفيذ‪ ،‬أي يقتصر دور المدير على تحديد ما وكيف يجب أداءه‪ ،‬وعلى المرؤوسين أداء ما‬
‫يحدده المدير؛‬
‫‪ -‬تحقيق التعاون بين اإلدارة والعاملين من أجل بلوغ األهداف وهذا بدل الصراع الذي يؤدي إلى تخفيض‬
‫اإلنتاجية بفعل العالقات السيئة التي كانت بين المديرين والعاملين‪.‬‬
‫وقد اعتبر تايلور أن حافز األجور العالية يؤدي إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬لذا وضع ما يسمى الخطة‬
‫التفاضلية للعمل بالقطعة بمعنى ربط األجر باإلنتاج‪.‬‬
‫ويمكن تحديد اهم االفتراضات التي اعتمدها تايلور والمتمثلة في ‪(:‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،4007 ،‬ص ‪)23‬‬
‫‪ -‬النظر للعامل بما يشبه اآللة االنتاجية‪ ،‬يستجيب لرغبات السلطة التي تشرف عليه فيقبل بالتوجيه وبما يطلب‬
‫منه تنفيذه بصيغته الفردية بعيدا عن آثار الجماعة التي يعمل معها او التأثر فيها؛‬
‫‪ -‬اعتماد مبدأ تقسيم العمل او التخصص بين العاملين ألنه يؤدي الى زيادة خبراتهم وكفاءتهم في االداء‪،‬‬
‫بسبب تخصصهم بجزء صغير محدود منه واتقانه بالتكرار؛‬
‫‪ -‬تحديد نطاق االشراف‪ ،‬اي عدد المرؤوسين للرئيس الواحد‪ ،‬بعدد قليل منهم بغية تحقيق الكفاءة العالية في‬
‫الرقابة واالداء؛‬
‫‪ -‬يعد االجر المادي المدفوع للعامل دافعا رئيسا لتحسين كفاءة األداء‪ ،‬حيث كلما قامت المؤسسة بدفع اجر‬
‫أعلى وحوافز مادية أكثر كلما ضاعف العامل جهده في انجاز الفعاليات االنتاجية المناطة به؛‬
‫‪ -‬يتصرف االنسان برشد وعقالنية عند تعامله مع ادارة المؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬حيث انه رجل اقتصادي‬
‫ومثالي في التفكير بطبيعته ولذلك فهو يعتبر الجانب المادي اساسا لمضاعفة جهده االنتاجي وقبوله لمتطلبات‬
‫االدارة في تحقيق اهدافها؛‬
‫‪ -‬البد من اعتماد اسلوب دراسة الوقت والحركة لغرض ابعاد الضياع في الجهد االنتاجي المبذول‪ ،‬واعتباره‬
‫اساسا اداريا وعلميا سليما لتقييم كفاءة االداء بموضوعية‪ ،‬بعيدا عن المواقف الشخصية في تحديد المكافآت؛‬
‫‪ -‬االهتمام بالحركات الفسيولوجية‪ ،‬والعضلية وتفاعلها مع حركات اآللة لغرض تحقيق الكفاءة االنتاجية؛‬
‫‪ -‬تتحمل االدارة مسؤولية اختيار العاملين وتدريبهم على الطرق المناسبة ألداء االعمال‪.‬‬
‫ان المتمعن في دراسات" تايلور" يكشف أنها مجردة من الجوانب النفسية واالجتماعية للفرد وأن الدافع‬
‫الوحيد للعمل هو العامل المادي‪ ،‬ألن الدراسة تقوم على فرضية مفادها أن الفرد رجل اقتصادي‪ ،‬ففي فلسفة‬
‫اإلدارة العلمية فالفرد ليس بآلة ولكنه يعمل مثل اآللة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪32‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -3‬هنري جانت‪Henry Lawrence Gantt (USA, 1861 - 1819) :‬‬
‫متخصصا في نظام التحكم لجدولة المحالت‪ .‬سعى إلى زيادة كفاءة العمال‬
‫ً‬ ‫مهندسا استشارًيا‬
‫ً‬ ‫هنري جانت كان‬
‫رسوميا لتدفق العمل المطلوب إلكمال مهمة‬
‫ً‬ ‫تمثيال‬
‫ً‬ ‫من خالل البحث العلمي‪ .‬طور مخطط جانت الذي يوفر‬
‫معينة‪ .‬يمثل الرسم البياني كل مرحلة مخططة من العمل‪ ،‬ويعرض كل من األوقات المجدولة واألوقات الفعلية‪.‬‬
‫تم استخدام مخططات جانت من قبل المديرين كجهاز جدولة للتخطيط والتحكم في العمل‪.‬‬
‫ابتكر جانت نظام حوافز يمنح العمال مكافأة إلكمال عملهم في وقت أقل من المعايير المسموح بها‪ .‬كانت‬
‫أنظمة المكافآت الخاصة به مشابهة لتقنيات مشاركة المكاسب الحديثة حيث يتم تحفيز الموظفين إلى مستويات‬
‫أعلى من األداء من خالل إمكانية المشاركة في الربح المتولد‪(Pal, 2011, p 55).‬‬
‫ع‬
‫بعض‬ ‫كما تابع هنري جانت ‪( Henry L. Gantt‬والذي تتلمذ على يد تايلور) نظريةَ تايلور بسضا ع‬
‫اافة‬
‫العوام عال اإلنسا ا ا ا ا ا اااني عاة وذلاك بااالهتماام باالجااناب النفسا ا ا ا ا ا ااي للعااملين من أجال زيادة إنتاجيتهم‪ ،‬وقد نظر لإلدارة‬
‫تخطيط العمليا ع‬
‫اات‬ ‫ع‬ ‫ااج التي تفيا ُاد في‬ ‫باااعتبااارهااا وظيفااة اجتماااعيااة‪ ،‬وكااان عمن أهم منجز ع‬
‫ات جاااناات خرائطُ اإلنتا ع‬ ‫َ‬
‫ع‬
‫اآلالت‪.‬‬ ‫مهام على‬ ‫ع‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وتوزيعُ ال َ‬
‫مثال على خريطة جانت‪ :‬إذا كان لدينا مشاروع لصنع الكراسي الخشبية مكون من أربعة وظائف أساسية‪ ،‬مع‬
‫تقدير وقت كل وظيفة‪ ،‬فخريطة جانت تبدو كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬مثال عن خريطة ‪Gantt‬‬
‫افريل‬ ‫مارس‬ ‫فيفري‬ ‫جانفي‬
‫قطع األشجار‬
‫نقل األخشاب‬
‫تقطيع األخشاب‬
‫صنع الكراسي‬
‫وهذه تعني أن قطع األشجار يبدأ من َّأو عل جانفي وينتهي في فيفري‪ ،‬بينما نقل األخشاب يبدأ وينتهي‬
‫في فيفري‪ .‬وقد فصل الخرائط في أربعة أنواع هي‪:‬‬
‫‪-‬خريطة سجل اآللة التي توضح ساعات تشغيل اآللة وانتاجيتها وأعطالها وأوقات فراغها؛‬
‫‪-‬خريطة سجل العامل التي توضح ساعات العمل والراحة للعامل وانتاجيته واألعطال التي تحدث له؛‬
‫‪-‬خريطة التصميم‪ :‬وهي التي توضح عدد العمليات وتسلسلها وعالقاتها ببعض بغرض متابعتها؛‬
‫‪-‬خريطة تقدم العمل وهي التي توضح مركز العمليات جميعاً والعمليات التي اختصت بها كل آلة من اآلالت‬
‫وذلك حتى يتعرف المدير على مركز العمليات بالنظرة المجردة إلى تلك اللوحة (الخريطة)‪.‬‬
‫‪ -4‬فرانك وليليان جلبرت‬
‫)‪Frank (USA, 1867 - 1924) and Lillian Gilbreth (U.S.A, 1878 - 1912‬‬
‫أيضا دعم أفكار تايلور وتطويرها بقوة من‬
‫فرانك (‪ )0742 - 0307‬وليليان (‪ :)0704 - 0373‬تم ً‬
‫قبل الزوج والزوجة المشهورين فريق فرانك وليليان جيلبريت‪ .‬أصبحوا مهتمين بالحركات الضائعة في العمل‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪35‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫جهودا‬
‫ً‬ ‫بعد لقاء تايلور‪ ،‬قاموا بدمج أفكارهم مع تايلور لوضع اإلدارة العلمية موضع التنفيذ‪ .‬لقد بذلوا‬
‫رائدة في مجال دراسة الحركة ووضعوا األساس الكامل لتطبيقاتنا الحديثة لتبسيط الوظائف ومعايير العمل‬
‫الهادفة وخطط األجور المحفزة‪ .‬تتمتع السيدة ‪ Gilbreth‬بخلفية فريدة في علم النفس واإلدارة ويمكن للزوجين‬
‫الشروع في البحث عن أساليب عمل أفضل‪.‬‬
‫يعتبر فرانك ‪ Gilbreth‬أبا لدراسة الحركة‪ .‬إنه مسؤول عن غرس إطار التساؤل في ذهن المديرين‬
‫والبحث عن طريقة أفضل للقيام باألشياء‪.‬‬
‫جدا‪ ،‬ومن مساهماته الرئيسية‪:‬‬
‫مساهمات ‪ Gilbreth‬في الفكر اإلداري كبيرة ً‬
‫(أ) أفضل طريقة للقيام بعمل ما هي الطريقة التي تتضمن أقل عدد من الحركات التي يتم إجراؤها في منطقة‬
‫يسهل الوصول إليها وفي الوضع األكثر راحة‪.‬‬
‫يمكن العثور على أفضل طريقة من خالل القضاء على الحركات غير الفعالة والمهدرة التي ينطوي عليها‬
‫العمل‪.‬‬
‫(ب) وشدد على أنه ينبغي توفير التدريب للعمال من البداية حتى يتمكنوا من تحقيق الكفاءة في أقرب وقت‬
‫ممكن‪.‬‬
‫(ج) اقترح أنه ينبغي اعتبار كل عامل يشغل ثالث وظائف هي‪:‬‬
‫‪ -‬الوظيفة التي شغلها قبل ترقيته إلى منصبه الحالي‪،‬‬
‫‪ -‬وضعه الحالي‪،‬‬
‫‪ -‬المركز األعلى التالي‪.‬‬
‫يقضي جزء من وقت العامل في تعليم الرجل الذي يليه والتعلم من الرجل الذي فوقه‪ .‬وهذا من شأنه أن‬
‫يساعده في التأهل للترقية ويساعد في توفير خلف لوظيفته الحالية‪.‬‬
‫(د) كما فكر فرانك وليليان ‪ Gilbreth‬في رفاهية األفراد الذين يعملون في المؤسسة‪.‬‬
‫أيضا أساليب لتجنب اإلسراف والحركات غير المنتجة‪ .‬لقد حدد كيف يجب أن يقف‬
‫(ها) ابتكر جيلبريث ً‬
‫العمال‪ ،‬وكيف يجب أن تتحرك يديه وما إلى ذلك‪(Aquinas, 2007, p 22) .‬‬
‫ثالثا‪ -‬اسس حركة االدارة العلمية‪:‬‬
‫من اهم مرتكزات المدرسة العلمية نذكر‪( :‬الفريحات وآخرون‪ ،4007 ،‬ص ص ‪)50 ،50‬‬
‫‪ -‬التخصص وتقسيم العمل كمرتكز لرفع الكفاءة اإلنتاجية؛‪‬‬
‫‪ -‬الرشد والعقالنية في األداء؛‪‬‬
‫‪ -‬التركيز على الهيكل التنظيمي في ضمان توزيع المهام والمسؤوليات بين العاملين؛‬
‫‪ -‬تحديد نطاق اإلشراف؛‪‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بالجوانب المادية في التفاعل مع األف ارد وتحفيزهم نحو اإلنجاز؛‪‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بالجوانب البدنية أو الفيزيولوجية للعمل والنظر للعامل وكأنه آلة إنتاجية؛‪‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بد ارسة الوقت والحركة؛‪‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪30‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬التركيز على المؤسسة باعتبارها نظاما مغلقا؛‪‬‬
‫‪ -‬التركيز على التعليمات واإلرشادات وتنظيم العمل واألساليب واالجراءات الرسمية؛‪‬‬
‫‪ -‬التركيز على الجوانب الفنية والهندسية في األداء اإلنتاجي؛‬
‫‪ -‬توحيد الوظائف التنظيمية ومنع االزدواجية في األداء والعمل‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬انتقادات المدرسة العلمية‪:‬‬
‫نجحت اإلدارة العلمية في تحقيق زيادة في اإلنتاج وهذا ما كانت تسعى إليه إال أنها قد تعرضت لعدة عانتقادات‬
‫تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مساواة تايلور بين البشر واآلالت وهذا ما أدى إلى ظهور معارضة شديدة من نقابات العمال خاصة في‬
‫بريطانيا والو‪ .‬م‪ .‬أ ألنهم أروا أن أسلوبه ومنهج اإلدارة العلمية جاء على حساب تضحيات من جانب العنصر‬
‫البشري الذي كان عليه أن ينتظم في خط اإلنتاج عاما كاآللة تحسب عليه حركاته ويعمل وفق لخطوات روتينية‬
‫متكررة تبعث على السأم وقتل روح اإلبداع؛‬
‫‪ -‬افتراض تايلور أن الموظفين ال يمكن تحفيزهم إال بالمال وهذا غير دقيق وغير صحيح ألنه يمكن تحفيز‬
‫العمال بتوفير جو عمل مالئم ومريح؛‬
‫‪ -‬افتراض وجود أفضل طريقة ألداء العمل ليس منطقيا الن هذا مرتبط بنوع العمل والظروف المحيطة بالعامل‪.‬‬
‫‪ -‬ركزت النظرية على التقليل من اإلجهاد البدني للعامل الذي يأتي من حركات يقوم بها العامل وهو اإلجهاد‬
‫الغير ضروري لكنها تجاهلت اإلجهاد النفسي؛‬
‫‪ -‬تجاهلت العامل اإلنساني فألزمت العامل بالقيام بأعمال قد تكون قاسية وغير مريحة للعامل؛‬
‫‪ -‬تحدثت اإلدارة العلمية عن عملية االختيار العلمي للعاملين وضعت مبادئ لها لكنها تجاهلت هل سيقوم‬
‫متبعيها بتطبيق تلك المبادئ في الواقع العلمي وعدم تحمل اإلدارة مسؤولية تأهيل وتدريب العامل على المنهج‬
‫العلمي التي أمرت بتطبيقه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مدرسة التقسيمات اإلدارية (المبادئ اإلدارية)‬

‫نسيا أكد أن اإلدارة يمكن تدريسها وتعلمها‪،‬‬
‫تنفيذيا فر ً‬
‫ً‬ ‫كان ‪0320( Henri Fayol‬م‪0745-‬م) مسؤوًال‬
‫تنعكس خبرته العملية الطويلة في ورقته البحثية (اإلدارة العامة والصناعية) الصادر بالفرنسية عام ‪.0700‬‬
‫حاول فايول تطوير نظرية اإلدارة‪ .‬ناقش مبادئ اإلدارة العامة وجادل بأن القدرة اإلدارية يمكن اكتسابها‬
‫أيضا من خالل تأسيس مركز‬ ‫يوص بالتدريس الرسمي لإلدارة فقط‪ ،‬بل مارسها ً‬ ‫ع‬ ‫مثل أي قدرة فنية أخرى‪ .‬لم‬
‫الدراسات اإلدارية في باريس‪ .‬وهكذا كان رائدا في مجال التعليم اإلداري‪ .‬باختصار‪ ،‬آراء فايول حول اإلدارة ال‬
‫كثير مع متطلبات اإلدارة في عالم اليوم‪(Aquinas, 2011, p 27) .‬‬
‫تزال صالحة حتى اليوم ألنها تتوافق ًا‬
‫وقد تبنى وجهة قائلة بأن "االدارة ليست موهبة شخصية تولد مع اإلنسان ولكنها مهارات يمكن تعلمها طالما أن‬
‫المبادئ التي تقوم عليها قد تم استعابها"‪( .‬الصحن وآخرون‪ ،0777 ،‬ص ‪)55‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪37‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫أوال‪ -‬تقديم مدرسة التقسيمات اإلدارية لهنري فايول‪:‬‬
‫رأينا فيما سبق أن تايلور اهتم بعنصر العمل داخل الورشات وانتهت دراسته بسرساء أسس عملية في‬
‫تحديد مختلف األنشطة ووضع نظام األجور في الوقت ذاته كان فايول الذي يعد من أوائل الباحثين في أسس‬
‫نظرية اإلدارة ومن رواد اإلدارة المشهورين والذي دائما يقترن اسمه باسم تايلور في مجال اإلدارة العملية بنشر‬
‫تجاربه لكن بمنهج مختلف عن الذي سلكه تايلور‪ ،‬والمستقى من تقلده لعدة مناصب في اإلدارات العليا فاهتم‬
‫بالجوانب التنظيمية والوظيفية للمؤسسات‪ ،‬ولم تكن المبادئ التي اعتنقها فايول لتزاحم مبادئ تايلور بل بالعكس‬
‫حيث كانت مؤلفات فايول‪ ،‬جهوده وأبحاثه متسمة لما أتى به تايلور‪ ،‬فكالهما تناول الناحية التحليلية ألعماله‬
‫ومسؤولياته كمدير مسؤول في المؤسسات الصناعية‪ ،‬تنبه كل منهما إلى أن مشكلة العاملين واداراتهم في‬
‫جميع المستويات تعتبر الطريق إلى النجاح في الصناعة إلى أن كل منهما طبق الطريقة العملية‪ ،‬غير إن‬
‫أوجه االختالف تكمن بالدرجة األولى إلى اختالف خبرته وطبيعة أعماله‪ ،‬دفعت تايلور إلى البحث في مستوى‬
‫اإلدارة المباشرة حيث بدا من اقل المستويات الرئاسية والسلطة في المصنع إلى أعالها‪ ،‬أما فايول فتركزت‬
‫أبحاثه حول اإلدارة العليا ووظيفة المدير اإلداري ثم تدرج من أعلى إلى أسفل ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬وظائف اإلدارة حسب فايول‪:‬‬
‫حسب رأي فايول هي تلك األنشطة الرئيسية لكل المؤسسة تتمثل في‪(Aquinas, 2011, p 27 ) :‬‬
‫‪ -‬األنشطة التقنية‪ :‬وهي عمليات اإلنتاج (نشاط فني متعلق باإلنتاج ويحتاج إلى مقدرة تقنية)‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة التجارية‪ :‬وهي عمليات الشراء‪ ،‬البيع والتبادل وتحتاج إلى مقدرة تجارية‪.‬‬
‫‪ -‬أنشطة االمن والوقاية‪ :‬وهي ما تصل إليه بالمحافظة على الممتلكات واألفراد‪ ،‬كل مؤسسة هي عرضة‬
‫للمخاطر فالبد تؤمن الحياة للعمال والممتلكات‪.‬‬
‫‪ -‬أنشطة المحاسبة‪ :‬والمتمثلة في تسجيل التكاليف‪ ،‬األرباح‪ ،‬الخصوم المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬أنشطة إدارية‪ :‬متمثلة في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إصدار األوامر‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫وأشار إلى أن هذه األنشطة موجودة في كل منظمة‪ .‬ركز عمله على األنشطة اإلدارية أو اإلدارية وطور‬
‫التعريف التالي‪(Pal, 2011, p 58 ) :‬‬
‫• التخطيط يعني تطوير مسار عمل من شأنه أن يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها؛‬
‫• التنظيم يعني تعبئة الموظفين والموارد األخرى للمنظمة وفقاً للخطة؛‬
‫• القيادة تعني توجيه الموظفين وانجاز المهمة؛‬
‫• التنسيق يعني تحقيق االنسجام بين األنشطة المختلفة؛‬
‫• التحكم في مراقبة األداء المقصود لضمان اتباع الخطة بشكل صحيح‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مبادئ اإلدارة عند فايول‪(Pal, 2011, p 58 ) (Aquinas, 2011, p 27, 28 ) :‬‬
‫‪ -0‬التخصص وتقسيم العمل‪ :‬يهدف فايول بهذا المبدأ الحصول من الفرد على قدر اكبر من العمل بنفس‬
‫الجهد الذي يبذله؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪33‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -1‬السلطة والمسؤولية‪ :‬راى فايول أن السلطة والمسؤولية مرتبطتان‪ ،‬حيث توجد عالقة وثيقة بينهما تتمثل‬
‫في إن المسؤولية تتبع السلطة وتتدفق منها والسلطة كما يراها فايول هي مزج بين السلطة الرسمية المنبثقة من‬
‫مركز المدير والسلطة الشخصية الناتجة من صفات عديدة كالذكاء والقدرة على القيادة؛‬
‫‪ -3‬وحدة األمر أو السلطة اآلمرة‪ :‬ويعني هذا أن العامل يجب أن يتلقى التعليمات واألوامر من رئيس واحد‬
‫فاإلخالل بذلك يعرض المؤسسة لعدم االستقرار‪ ،‬كما أن االزدواج يسبب الخراب والضياع كما يساعد على‬
‫غرس بذور األحقاد بين العاملين؛‬
‫‪ -4‬وحدة التوجيه واإلرشاد هذا المبدأ يقتضي رئيسا واحدا وخطة واحدة لكل مجموعة من األنشطة فهي تخضع‬
‫لخطة واحدة ورئيس واحد وهو أساسي لتنسيق القوى وتركيز الجهود بين المختلفة في المؤسسة لتحقيق األهداف‬
‫إذن هذا المبدأ يتعلق بالمؤسسة؛‬
‫‪ -5‬النظام‪ :‬يرى فايول في هذا المبدأ أن النظام هو احترام النظم‪ ،‬واللوائح واألوامر بشرط أن تكون عادلة فبدون‬
‫النظام ال يمكن للمؤسسة أن تزدهر ويتطلب ذلك دوما وجود رؤساء صالحين وقادرين في مختلف المستويات؛‬
‫‪ -6‬إخضاع المصلحة الخاصة للمصلحة العامة‪ :‬بمعنى أن المصلحة العامة تطغى على المصلحة الشخصية‬
‫وفي حالة التضارب يجب على اإلدارة أن توفق بينهما ويتطلب ذلك العزم والقدوة الطيبة من الرؤساء؛‬
‫‪ -7‬المكافأة أو تعويض المستخدمين‪ :‬تعتبر مكافأة األفراد ثمنا لما يبذلونه من خدمة‪ ،‬لذلك وجب توافر‬
‫المكافآت العادلة على قدر اإلمكان‪ ،‬بحيث تتم التعويضات والمكافآت بشكل يحقق أقصى رضا ممكن للعاملين‬
‫وأصحاب العمل على حد سواء ويرتبط ذلك بتكاليف المعيشة وتوافر أو غياب القوة العاملة والظروف العامة‬
‫لألعمال أن يراعى في ذلك التعويضات والمكافآت؛‬
‫‪ -8‬المركزية‪ :‬ل م يستخدم فايول تعبير مركزية السلطة‪ ،‬ولكن أشار بان توزع السلطة أو تتركز في مؤسسة‬
‫حسب الظروف الخاص؛‬
‫‪ -9‬تدرج السلطة‪ :‬وهي عبارة عن السلطة التي توضح خط السلطة‪ ،‬ابتداء من أعلى الرتب إلى حتى تنتهي‬
‫إلى نهاية السلطة؛‬
‫‪ -01‬الترتيب‪ :‬ويقسم هذا المبدأ إلى قسمين‪ :‬ترتيب مادي لألشياء‪ ،‬ترتيب اجتماعي‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ -‬ترتيب ونظام مادي لألشياء من اجل تجنب ضياع المواد وتسهيل الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ -‬ترتيب ونظام اجتماعي لألفراد‪ :‬بمعنى أن يكون لكل شخص وظيفة تالؤم كفاءاته وقدراته‪.‬‬
‫‪ -00‬المساواة‪ :‬فعن طريق المساواة‪ ،‬العدل والعاطفة يشجع المديرون القوة العاملة في أداء وظائفها بأقصى‬
‫طاقاتها وقدراتها من الوالء واإلخالص؛‬
‫‪ -01‬استقرار العمال بمعنى ثبات العمال في وظائفهم فقد اثبت فايول أن عدم ثبات العاملين في عمل معين‬
‫يرجع إلى سوء اإلدارة األمر الذي يؤدي إلى فشل المؤسسة في تحقيق أهدافها؛‬
‫‪ -03‬روح االبتكار‪ :‬فايول في هذا المبدأ الرؤساء على التضحية بغرورهم الشخصي‪ ،‬لغرض تنمية وتشجيع‬
‫روح االبتكار في المؤسسة بما يعود عليها بالخير إلى الغير؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪37‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -04‬التعاون‪ :‬هذا المبدأ الحاجة إلى العمل الجماعي‪ ،‬سيادة روح الجماعة واالتحاد ذلك أن توافر روح االتحاد‬
‫واالنسجام بين األفراد في المؤسسة تعتبر قوة كبيرة لها لذلك يتطلب األمر أن يتم العمل على هيأة فريق ‪.‬‬
‫وهذه المبادئ وضعت بناء على تجربة قام بها فايول وتحقق من إمكانية استخدامها في أية مؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬تقييم مدرسة التقسيمات اإلدارية‪:‬‬
‫ركز فايول على نقطة بالغة االهمية هي المبادئ االساسية التي يمكن استخدامها وتطبيقها في جميع‬
‫النشاطات االجتماعية من ابسط االعمال الفردية وانتهاء بعمل أكبر المؤسسات اذ انها تدعو جميعها الى أفضل‬
‫سبل التعاون المشترك كما انها تنص على نشر العدالة بين العمال داخل المؤسسة‪ .‬اال ان نظريته تعرضت‬
‫لعدة انتقادات منها‪:‬‬
‫‪-‬أغفلت الجوانب النفسية واإلنسانية لألف ارد؛‬
‫‪ -‬تعارض بعض المبادئ االدارية مع البعض االخر ألنها لم تقم على التجربة مثل تعارض مبدا نطاق االشراف‬
‫ومبدأ التقليل من عدد المستويات التنظيمية والتعارض بين مبدأ الوحدة ومبدأ التنسيق؛‬
‫‪-‬النظر إلى المؤسسة على أنها نظام مغلق ال تتأثر بالبيئة المحيطة وال تؤثر فيها؛‬
‫ورغم ذلك‪ ،‬يعتبر بعض رواد ومؤيدي هذه النظرية انها صالحة في كل الظروف واألزمنة بينما يعتبرها آخرون‬
‫مجرد قواعد تساعد اإلداريين في بعض الحاالت وليست جميعها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬المدرسة البيروقراطية‬
‫البيروقراطية كلمة من أصل التيني وتعني سلطة المكتب‪ ،‬فالشخص في المنظمات البيروقراطية يحكم‬
‫من خالل السلطة التي يمنحها له موقعه وليس من خالل قدرته على اإلقناع أو القيادة‪ ،‬حيث أن البيروقراطية‬
‫مرتبطة ارتباطا وثيقا بالسلطة الرسمية أي حق إصدار األوامر‪ ،‬فالتنظيم البيروقراطي يكون على شكل هرم‬
‫متدرج وهناك اختصاصات لكل منها صالحيات ومسؤوليات وقنوات اتصال لإلجراءات على مختلف المستويات‬
‫اإلدارية المتدرجة‪ ،‬بحيث تشكل نظام عمل واحد تحكمه تعليمات ولوائح رسمية لذا يعتبر فيبر أن السلطة‬
‫الرشيدة هي قلب البيروقراطية المثالية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬ماكس فيبر ومفهوم البيروقراطية‪:‬‬
‫ألمانيا‬
‫ً‬ ‫كان ماكس فيبر (‪ )0740-0302‬يبحث ويطور نظرية للبيروقراطية‪ .‬كان فيبر عالم اجتماع‬
‫ويمكن هنا إنشاء روابط مهمة إذا كنت تدرس الدورة التدريبية في علم االجتماع‪.‬‬
‫كان اهتمامه في الحكم والسلطة‪ ،‬والهياكل التنظيمية‪ .‬وتركز التأثير الرئيسي لكتابات فيبر على دراسة‬
‫األعمال بشكل أساسي حول فهم الحاجة إلى االستقرار واالتساق في تحقيق الكفاءة‪.‬‬
‫يتطلب هذا النهج أن يتم اختيار العمال على أساس الجدارة ألدوار محددة بوضوح‪ ،‬والعمل ضمن القواعد‬
‫المحددة‪.‬‬
‫تأثرت أفكار ماكس فيبر بثالث عوامل هي‪( :‬بن حبتور‪ ،4007 ،‬ص ‪)008‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪70‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬عاصر فيبر تضخم حجم المشروعات الصناعية في ألمانيا‪ ،‬وقد تولدت لديه قناعة بأن كبر حجم المشروعات‬
‫أو المؤسسة يحتاج إلى تنظيم رسمي‪ ،‬محكم ودقيق لكي نتمكن من إدارته واحكام السيطرة عليه‪ ،‬فكلما كبر‬
‫حجم المشروع كبرت مشكالته‪ ،‬ومشكالت إدارته‪.‬‬
‫‪ -‬من المعروف على فيبر أنه كان ضابطا في الجيش األلماني‪ ،‬عايش التنظيم العسكري‪ ،‬حيث األوامر‬
‫والسلطة الصارمة التي ال يمكن معارضتها‪ ،‬الكل يتحرك وفق أوامر القيادة‪ ،‬هذه البيئة أثرت فيه‪ ،‬وجعلته يعتقد‬
‫أن هذا األسلوب في اإلدارة هو األسلوب الناجح‪ ،‬وهو األسلوب الذي يجب تطبيقه‪.‬‬
‫‪ -‬فضال عن النظام العسكري‪ ،‬فقد أثر في تفكيره وخبرته كمفكر في علم االجتماع‪ ،‬يهتم بدراسة األفراد‬
‫والمجتمعات‪ ،‬فهو يدرك مناحي الضعف في النفس البشرية‪ ،‬ومواجهة الذات‪ ،‬ومن هنا توصل إلى اعتقاد أن‬
‫ترك الحرية للفرد قد يعيق نجاحه‪ ،‬فالبد إذن من وجود قواعد مثبتة في لوائح محددة ودقيقة تنظم سير العمل‬
‫وتحكمه‪.‬‬
‫‪ -0‬أسس البيروقراطية عند ماكس فيبر‪:‬‬
‫اطيا يضم المقومات الخاصة بالبنية البيروقراطية المثالية ‪.‬فقد اعتبر أن‬
‫مفهوما بيروقر ً‬
‫ً‬ ‫لقد وضع فيبر‬
‫تنظيم المناصب يتبع نظام ترتيب التدرج الهرمي‪ ،‬حيث يخضع المكتب األدنى لسيطرة ورقابة المكتب األعلى ‪.‬‬
‫نتيجة لذلك يكون التقسيم المنسق للعمل ‪.‬فلكل مكتب نطاق واضح ومحدد من المسؤوليات‪ ،‬ويتم اختيار‬
‫الموظفين في الدائرة الواحدة على أساس مؤهالتهم الفنية ‪.‬ويجب أن يكون المكتب هو الشاغل الرئيسي‬
‫مبنيا على األقدمية في التعيين واإلنجازات‬
‫للموظف ‪.‬ويشكل المنصب حياته العملية‪ ،‬ويكون ترفيع الموظف ً‬
‫معا ‪.‬كما يجب الفصل بين النشاط الرسمي والحياة الخاصة بالموظف ‪.‬وتقوم‬
‫التي حققها الموظف أو كليهما ً‬
‫البيروقراطية في نظر فيبر على األسس التالية‪( :‬الصرن‪ ،4007 ،‬ص ص ‪)05 ،02‬‬
‫‪ -0‬إن اإلدارة عملية ذات إطار محدود وشكل متعارف عليه‪ ،‬ويتم تشكيل إطارها من خالل إتباع مجموعة‬
‫من الخطوات المترابطة والمتتابعة ذات النمط الثابت‪ ،‬مهما تغير نوع النشاط الذي تتم مزاولته‪.‬‬
‫‪ -4‬إن اإلطار الذي تدور فيه العملية اإلدارية وخطواتها المتتالية ذو مضمون وهذا المضمون يتضح من‬
‫أخير‬
‫خالل النظر لكيفية تأدية المؤسسة لوظائفها التي تبدأ في الغالب بالتخطيط والتنظيم والقيادة والتوجيه و ًا‬
‫الرقابة والتقييم والمتابعة‪.‬‬
‫‪ -8‬تخضع جميع العمليات اإلدارية لمجموعة من المبادئ والقوانين والقواعد واللوائح العامة مهما اختلفت‬
‫المنظمات أو الظروف المحيطة بها ‪.‬ويؤدي وجود القواعد واألسس المقننة التي تحكم العالقات بين النشاطات‬
‫والوظائف المختلفة إلى ترشيد الق اررات‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب تقسيم أنشطة العمل إلى وظائف يشغلها أفراد على مستوى عال من الخبرة والكفاءة العملية‪ ،‬والى‬
‫وحدات وأقسام وادارات بحيث تتجمع النشاطات المتشابهة أو المترابطة في فئة للوظائف أو وحدة والوحدات‬
‫في أقسام واألقسام المتماثلة والمتشابهة في إدارات‪.‬‬
‫‪ -5‬يجب إدارة العمل عن طريق إعطاء التعليمات والتوجيهات بشكل مفصل وواضح‪ ،‬مع ضرورة وجود‬
‫توظيف للوظائف ووضع مواصفات لشاغليها‪ ،‬وضرورة أن تتدرج الوظائف في شكل تسلسل هرمي تنظيمي‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪70‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫تبعا للخبرة ومتطلبات التخصص مع تحديد االختصاصات والصالحيات‬ ‫جيد ‪.‬وأن يتم تقسيم العمل ً‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬بما يؤدي إلى عمل الجهاز اإلداري بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -1‬معايير ماكس فيبر للتنظيم البيروقراطي‪:‬‬
‫وضع فيبر المعايير التي تحكم التنظيم اإلداري المثالي و تساعد القائد على تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫وأجملها في عشرة معايير هي‪) :‬كنعان‪ ،4007،‬ص ص ‪)03 ،07‬‬
‫‪-‬تنظيم الوظائف الرسمية داخل المؤسسة تحكمه قواعد معينة‪ ،‬ويتمتع الموظفون الشاغلون لهذه الوظائف‬
‫بحريتهم الشخصية في العمل‪ ،‬فيما عدا النشاطات الرسمية التي تحددها القواعد التي تحكم المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬يقوم تنظيم المناصب على مبدأ التسلسل اإلداري لربط العالقة بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وتسلسل السلطات‬
‫الرئاسية حتى تصل إلى القاعدة إذ يخضع كل منصب أقل إلشراف وضبط المنصب األعلى منه‪.‬‬
‫‪-‬يكون لكل منصب مجال اختصاص محدد وواضح على أسس شرعية ومعقولة‬
‫‪-‬يتم اختيار الموظفين على أسس وقواعد ومعايير فنية محددة ويتم التأكد من المؤهالت الفنية باالختبار وتلقي‬
‫المرشح للتدريب‪.‬‬
‫‪-‬كل موظف يحصل على بدل مادي للعمل في صورة راتب ثابت‪ ،‬ويكون له حق في المعاش ‪.‬‬
‫‪-‬هناك فصل تام بين ممتلكات المؤسسة والممتلكات الشخصية‪ ،‬فالوظيفة ليست ملكا لمن يشغلها وليس من‬
‫حق الموظف أن يمتلك المنصب أو ما فيه‪.‬‬
‫‪-‬جميع األنظمة والقواعد التي تحكم أنشطة العمل‪ ،‬تصاغ بشكل قواعد ثابتة ومكتوبة‬
‫‪-‬يخضع الموظفون لنظام صارم واشراف محكم أثناء قيامهم بمهام وظائفهم‬
‫‪-‬السلطة الشرعية في المؤسسة التي يمسك زمامها الرئيس اإلداري‪ ،‬يمكن أن تمارس بأشكال مختلفة ولكن‬
‫في إطار من الشرعية‪.‬‬
‫‪-‬الوظيفة في النموذج البيروقراطي هي مهنة‪ ،‬ويعتمد نظام الترقية على األقدمية أو على إنجاز العمل أو‬
‫كليهما‪ ،‬ويعود تقدير كل ذلك للرؤساء المشرفين‪.‬‬
‫‪ -3‬تصنيفات ماكس فيبر للسلطة‪:‬‬
‫من خالل استقصاء أساليب السلطة التي ظهرت عبر التاريخ البشري‪ ،‬يرى فيبر أنه يمكن تقسيمها عموما‬
‫إلى ثالث أشكال رئيسية بناء على األسس التي يعتمد عليها القائد في سلطته ونفوذه وتأثيره على اآلخرين‪،‬‬
‫وتتمثل هذه األشكال فيما يلي‪( :‬كاللدة‪ ،0777 ،‬ص ‪)427 – 425‬‬
‫‪ -‬السلطة التقليدية‪ :‬تقوم على أسس تقليدية وتعتمد على اعتقاد قائم على قداسة األعراف والتقاليد القديمة‬
‫ومشروعية أولئك الذين يمارسون السلطة في ظلها‪ ،‬وقد كان لهذه السلطة جذور عميقة في التاريخ وهي تعتمد‬
‫على مشاعر الناس وفطرتهم‪ ،‬حيث يحتل الحاكم المكان الرسمي بالحق المتأصل له في أن يكون قائدا‪ ،‬ويرى‬
‫بعض العلماء أن سلطة الملوك واألمراء وشيوخ العشائر هي األساس لهذا النوع‪ ،‬ومن هنا فهي متوارثة ومولودة‬
‫وال تقبل التغيير‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪74‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬السلطة الزعامية‪ :‬القائد هنا هو من النوع الذي يمتلك قوة ساحرة في جلب اهتمام وانتباه الناس وجعلهم‬
‫يلتفون حوله بسبب قوة شخصيته وقدرته على تحريك مشاعر اتباعه والتأثير فيهم والقائد يلزمه بعض القدرات‬
‫الخطابية إضافة إلى الذكاء والبراعة في فهم القواسم المشتركة لحاجات الجماعة‪ ،‬وهذا النوع من القادة يستطيع‬
‫أن يحدث تغييرات مفاجئة وكبيرة في المرؤوسين‪ ،‬فهو بعد أن يملك لب الجماعة ويركز على حاجاتها الملحة‬
‫ونداءاتها الداخلية يكون من السهل عليه أن يوجههم إلى حيث يريد‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة الرشيدة‪ :‬تقوم على أساس أن القوانين والتعليمات واألنظمة هي التي تحكم وتعرف الواجبات‬
‫والمسؤوليات لكل موقع وتحدد الطريق الواجب اتباعه للوصول إلى األهداف العامة‪ ،‬وطالما أن القوانين واألنظمة‬
‫هي التي تشكل دستور عمل أي منظمة وتخدم المصلحة العامة عندها تكون مدعاة لالحترام واالرتياح من‬
‫الجميع‪ ،‬وبما أن هذه السلطة شرعية بحكم اختيارها وانتخابها بالشكل القانوني ال بد أن تطبق نفس المعادلة في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬بمعنى ال تتخذ إال ق اررات مشروعة تتفق مع القوانين واألنظمة‪.‬‬
‫في ظل تصور فيبر لوضع المؤسسة لكل نموذج من نماذج السلطة السابقة ينظر إلى النموذج األخير‬
‫‪-‬السلطة الرشيدة ‪ -‬على أنه أكثر النماذج صالحية ومعقولية لإلدارة وهو ما اسماه اإلدارة البيروقراطية أو‬
‫التنظيم البيروقراطي‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم النموذج البيروقراطي ماكس فيبر‪:‬‬
‫رغم أن ماكس فيبر اعتبر التنظيم البيروقراطي هو التنظيم األمثل‪ ،‬إال أن تطبيقاته الميدانية أظهرت‬
‫بعض العيوب التي تحد من فعاليته‪ ،‬ولعل من أبرز المآخذ التي كشفت عنها دراسة البيروقراطية المثالية‬
‫لماكس فيبر نذكر ما يلي‪( :‬جيلح‪ ،4000 ،‬ص ‪)83‬‬
‫‪ -‬إهمال الفرد واغفال الطبيعة اإلنسانية واالجتماعية له واالهتمام بالمنصب‪ ،‬كما أن الترقية المبنية على‬
‫األقدمية تؤدي إلى انخفاض الكفاءة اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬التركيز في مبدأ الرقابة واإلشراف على القواعد والتعليمات يؤدي إلى االنحراف عنها مما يدفع القادة إلى‬
‫المزيد من الرقابة واإلشراف وبالتالي المزيد من النتائج السلبية وفي النهاية تصل المؤسسة إلى حالة تخصص‬
‫فيها جزء كبير من الموارد والوقت للقيام بأعمال الرقابة‪ ،‬وترك األعمال األساسية أي دون تنفيذ حقيقي‪،‬‬
‫‪ -‬التناقض بين فكرة تدرج السلطة الهرمي وبين فكرة الخبرة والتدريب كأساس الختيار الموظفين‪ ،‬إذ من غير‬
‫المعقول أن يتم تطبيق األسلوبين في آن واحد؛‬
‫‪ -‬نجاح المؤسسة ال يتوقف فقط على خصائصها الداخلية‪ ،‬بل أن ظروف البيئة الخارجية تؤثر عليها‬
‫فالبيروقراطية تعتبر المؤسسة نظاما مغلقا وهذا ما يمنعها من التكيف مع بيئتها‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬نموذج روبرت ميرتون‪:‬‬
‫عرض روبرت ميرتون وجهة نظره في مقال نشره عام ‪ 0720‬تحت عنوان " البناء البيروقراطي‬
‫والشخصية "‪ ،‬هذا المقال الذي جعله يشتهر بين الكثير من علماء االجتماع آنذاك‪ ،‬حيث استطاع من خالله‪،‬‬
‫الكشف عن الكثير من الجوانب التي أغفلها النموذج المثالي للبيروقراطية وأراد هو من خالله تغطية هذه‬
‫الجوانب بسسهامه هذا‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪78‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫وتضمن هذا المقال مجموعة من القضايا حددت وجهة نظره حول التنظيم فهو يبدأ بقضية أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -0‬الرشد والتعقل حينما يرتكز الضبط على المعرفة الفنية المتخصصة والمعايير الموضوعية والطابع غير‬
‫الشخصي لعالقات األعضاء‪.‬‬
‫‪ -4‬القدرة على التنبؤ بالسلوك التنظيمي‪ ،‬وبمجرى الحوادث نتيجة استقرار الوظائف والعالقات السائدة بين‬
‫األعضاء‪ ،‬بحيث نعلم االرتباط الدور الذي يؤديه كل فرد وأدوار بقية األعضاء‪.‬‬
‫وعلى حسبه فسن هاتان الخاصيتان من شأنهما جعل التنظيم أقل مرونة ألن الوسائل هنا تتحول إلى غايات‪.‬‬
‫ولقد رتب " ميرتون" على ذلك ثالث نتائج‪:‬‬
‫األولى‪ :‬تشير إلى تناقض أو تضاؤل العالقات الشخصية أو الخاصة‪ ،‬ألن التنظيم البيروقراطي في حد ذاته‬
‫مجموعة العالقات التي تنشأ بين الوظائف أو األدوار‬
‫الثانية‪ :‬فتشير إلى زيادة استيعاب أعضاء التنظيم لقواعده ومعاييره‪.‬‬
‫الثالثة‪ :‬مرتبطة باألولى والثانية وتتمثل في استخدام التنظيم لمقوالت محددة يستند إليها اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ونستخلص من طرح " ميرتون " نتيجة مفادها‪ ،‬وهي‪ :‬كيف يمكننا الوصول‪ ،‬أو تصبح لدينا القدرة على التنبؤ‬
‫بالسلوك التنظيمي‪ ،‬وهذا مرتبط بانخفاض العالقات الشخصية أو زيادتها‪.‬‬
‫بحكم أن تلك القواعد والقوانين واللوائح الرسمية‪ ،‬التي يراها " فيبر" من جانب أنها تحكم سيرورة العمل‬
‫وتنظمه‪ ،‬فهو يرى بأنها على عكس ذلك فقد تؤدي إلى الجمود والتصلب سواء في التعامل داخل التنظيم أو‬
‫في التعامل مع العمالء ونخلص في أن " ميرتون " قدم إسهاما مكمال إلسهامات الكثير من الباحثين والدراسيين‬
‫في مجال التنظيم ‪( .‬بن نوار‪ ،4005 ،‬ص ص ‪)408 ،404‬‬
‫ثالثا‪ -‬نموذج ألفن جولندر‪:‬‬
‫يعتبر ألفن جولندر من بين الذين طوروا التصور الذي يرى بأن التنظيمات تنطوي على القوة والصراع‪،‬‬
‫الذي يعتقد بأن التنظيمات ليست دوما منسجمة فالتنظيم غير رسمي الذي يشير إلى أنماط من المعتقدات‬
‫والعواطف‪ ،‬وبصفة أدق إلى العالقات األولية فسنها ال تشتمل على عالقات المودة والصداقة الوثيقة‪ ،‬وانما قد‬
‫تستلزم بعض صور العداوة والصراع‪.‬‬
‫ميز بين االنواع التالي‪( :‬بن نوار‪ ،4005 ،‬ص ‪)400‬‬
‫‪ -0‬البيروقراطية المزيفة‪ :‬وفيها تفترض القواعد واللوائح التنظيمية‪ ،‬من هيئات أو جهات خارجية‪ ،‬بمعنى أن‬
‫ال دخل إل دارة التنظيم أو عماله في وضع أو تحديد القواعد واللوائح التنظيمية من هيئات أو جهات خارجية‪،‬‬
‫بمعنى أن ال دخل إلدارة التنظيم‪ ،‬أو عماله في وضع أو تحديد القواعد التنظيمية والسياسية الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬البيروقراطية ذات الطابع التمثيلي‪ :‬وهنا تشترك كل من اإلدارة والعمال‪ ،‬في وضع القواعد التنظيمية‪،‬‬
‫والنظر إليها على أنها ملك لهم‪ ،‬مما يجعلها تحظى بتدعيم اإلدارة وبطاعة العمال لها‪ ،‬وهكذا يمكن اعتبار هذا‬
‫النمط ديمقراطيا ‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪72‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -3‬البيروقراطية ذات الطابع العقابي‪ :‬تصاغ القواعد واللوائح في هذا النمط استجابة لضغط أحد طرفي‬
‫المؤسسة (العمال‪ ،‬اإلدارة)‪ ،‬لذلك فسن الجهة التي ال تساهم في وضعها لوائح مفروضة عليها‪ ،‬مم يؤدي إلى‬
‫صراعات وتوترات داخل المؤسسة‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬النظريات النيو كالسيكية (العالقات اإلنسانية والسلوكية)‬

‫يتم تقسيم النظريات النيو كالسيكية في ادبيات الدراسة الى قسمين متمايزين هما نظريات العالقات اإلنسانية‬
‫والنظريات السلوكية‪ ،‬فالعالقات اإلنسانية تهتم بكيفية التنسيق بين جهود أفراد المؤسسة المختلفين من خالل‬
‫إيجاد جو عمل يحفز على األداء الجيد والتعاون بينهم بهدف الوصول إلى نتائج أفضل بما يضمن اشباع‬
‫رغبات األفراد االقتصادية والنفسية واالجتماعية‪ .‬اما النظريات السلوكية فهي تحاول معرفة السلوك االنساني‬
‫من خالل دراسة الفرد وشخصيته والجوانب االدارية فيها‪ ،‬بهدف معرفة تصرفاته وتنوع واختالفات هذه التصرفات‬
‫والدوافع التي أدت الى سلوكه‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫أوال‪ -‬نشأة وتطور مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫إن األفكار والمبادئ التي جاءت بها مدرس ااة العالقات اإلنس ااانية اس ااتندت على التجارب التي أجراها‬
‫التون مايو ‪ Hilton.Mayo‬وفريقه في مصا ا ااانع الهاوثورن ‪ Hawthorne‬التابعة لشا ا ااركة ويســـــترن اليكتريك‬
‫األمريكية‪ ،‬وذلك للتأكد من افت ارض ا ا ا ااات المدرس ا ا ا ااة الكالسا ا ا ا ايكية حول العوامل المادية للعمل وعالقتها بالكفاءة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬حيث تم إجراء تجارب عديدة في الفترة (‪ ) 0784 -0742‬تناولت مواض ا اايع كثيرة مثل األجور‪،‬‬
‫ظروف العمل‪ ،‬العالقات اإلنس ااانية‪ ،‬االتصا اااالت و المشااااركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وقد جاءت كثير من النتائج‬
‫التي توصاال إليها مايو مخالفة لطروحات المدرسااة الكالساايكية‪ ،‬حيث أظهرت متغي ار جديدا هو الحالة النفسااية‬
‫للعاملين‪ ،‬ولهذا نادت مدرسا ا ا ااة العالقات اإلنسا ا ا ااانية إلى التركيز على البعد اإلنسا ا ا اااني في العالقة القائمة بين‬
‫أرباب العمل واإلدارة من جهة والعمال من جهة أخرى‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬افتراضات مدرسة العالقات اإلنسانية عند التون مايو )‪George Elton Mayo (1880-1949‬‬
‫رغم أن تجارب مايو وفريقه كانت تهدف إلى دراسة أثر شروط العمل داخل المؤسسة على العاملين‪،‬‬
‫إال أنهم اكتشفوا بعض العوامل األخرى التي تحتل مكانة هامة في إنتاجية العاملين أكبر من الشروط المادية‪،‬‬
‫وأهم هذه العوامل هي‪ :‬العالقات اإلنسانية والتنظيم غير الرسمي‪ ،‬هذا ما دفع مايو إلى وضع مجموعة من‬
‫الفروض التي من أبرزها‪( :‬جيلح‪ ،4000 ،‬ص ص ‪)20 ،87‬‬
‫‪ -‬كمية العمل التي يؤديها العامل وبالتالي مسااتوى الكفاءة اإلنتاجية له ال تتحدد تبعا لطاقته الفيزيولوجية فقط‬
‫وانما كذلك تبعا لطاقته االجتماعية؛‬
‫‪ -‬المكافآت والحوافز غير االقتصاادية (المعنوية) تلعب دو ار رئيساا في تحفيز األفراد وشعورهم بالرضا النفسي‬
‫والوظيفي‪ ،‬وهذا ألن لألفراد حاجات غير مادية يسعون إلشباعها عن طريق الحوافز المعنوية؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪75‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬التخص ا ااص الدقيق في األعمال ليس بالض ا اارورة أهم أش ا ااكال التنظيم كفاءة وأعالها إنتاجية‪ ،‬فقد يؤدي إلى‬
‫الروتين والتكرار ومنه الملل والسأم مما يؤثر على إنتاجية العاملين؛‬
‫‪ -‬العمال ال يس االكون ويجابهون اإلدارة وس ااياس ااتها كأفراد وانما يس االكون باعتبارهم أعض اااء في جماعات‪ ،‬مما‬
‫يتطلب من اإلدارة في المؤسسة أن تعاملهم على أساس أنهم جماعة لها حاجات وأهداف جماعية‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬تجارب الهاوثورن‪:‬‬
‫يعتبر "إلتون مايو" (‪ )0727-0330‬من أكبر الرواد هذه المدرسة من خالل التجارب واألبحاث التي‬
‫قام بها أهمها أبحاث "هاوتورن"‬
‫‪ -0‬مراحل تجارب الهاوثورن‪ :‬تمت هذه األبحاث على أربع مراحل هي‪(Aquinas, 2007, pp 26, 27 ) :‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬دراسة تأثير الضوء على اإلنتاجية‪:‬‬
‫أجريت هذه التجربة لتأسا اايس العالقة بين اإلخراج واإلضا اااءة‪ .‬عندما زادت شا اادة الضا ااوء‪ ،‬زاد الناتج‬
‫يجيا إلى المسااتوى الطبيعي‪ .‬لذلك ‪،‬‬
‫ااعديا حتى عندما تم خفض اإلضاااءة تدر ً‬
‫اتجاها تصا ً‬
‫ً‬ ‫ض اا‪ .‬أظهر الناتج‬
‫أي ً‬
‫تم االساتنتاج بأنه ال توجد عالقة متسقة بين إنتاج العمال واإلضاءة في المصنع‪ .‬يجب أن يكون هناك عامل‬
‫آخر يؤثر على اإلنتاجية‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬دراسة أثار ساعات العمل وظروفه على اإلنتاجية‪:‬‬
‫ض ا اا عوامل أخرى مثل‬
‫تهدف هذه المرحلة إلى معرفة ليس فقط تأثير اإلضا اااءة على اإلنتاج ولكن أي ً‬
‫طول يوم العمل وساعات الراحة والظروف المادية األخرى‪.‬‬
‫في هذه التجربة‪ ،‬تم تشا ااكيل مجموعة عمل صا ااغيرة ومتجانسا ااة من سا اات فتيات‪ .‬كانت هؤالء الفتيات‬
‫ودودات مع بعض ا ا ااهن البعض وطُلب منهن العمل في جو غير رس ا ا اامي للغاية تحت إشا ا ا اراف باحثة‪ .‬زادت‬
‫اإلنتاجية والروح المعنوية بشكل كبير خالل فترة التجربة‪.‬‬
‫اساتمرت اإلنتاجية في الزيادة واساتقرت على مستوى عال حتى بعد إزالة جميع التحسينات واعادة تقديم‬
‫ظروف االختبار المسبق‪.‬‬
‫وخلص الباحثون إلى أن العوامل االجتماعية والنفسا ااية‪ ،‬مثل الشا ااعور باألهمية‪ ،‬واالعتراف‪ ،‬واالنتباه‪،‬‬
‫والمشاركة‪ ،‬ومجموعة العمل المتماسكة‪ ،‬واإلشراف غير التوجيهي‪ ،‬هي مفتاح زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬دراسة شاملة التجاهات العمال ومشاعرهم‪:‬‬
‫وهي د ارسا ااة شا اااملة التجاهات العمل ‪،‬ومشا اااعرهم حيث افتراض أن العامل اإلنسا اااني هو أهم مورد في‬
‫المؤساسااة‪ ،‬وأن تغير اإلنتاجية مرتبط بتطوره االجتماعي –ربط مجموعات العمل بعضااهم البعض – وقد تمت‬
‫مقابلة حوالي ‪ 40.000‬عامل وجهت فيها أسئلة مباشرة للعامل تتضمن آراءهم فيها يتعلق باإلشراف وظروف‬
‫العمل ‪،‬وكانت اإلجابات متش ا ا ا ااابهة إلى درجة كبيرة ‪،‬ما دفع إلى مقابالت أخرى غير موجهة ‪،‬تس ا ا ا اامح للعامل‬
‫الختبار المواض اايع الهامة ويناقشا ااها بحرية ‪،‬وتوص االت الد ارساااة إلى أن هناك ما يسا اامى بمجموعة العمل غير‬
‫الرس ا اامية التي تض ا ااع أس ا ا اس ا ااا غير رس ا اامية لإلنتاجية يصا ا ااطلح عليها بسنتاج اليوم العادل ‪،‬وهي نقطة البداية‬
‫للمرحلة التالية من الدراسة ‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪70‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬محاولة لتحديد وتحليل التنظيم االجتماعي‪:‬‬
‫تم إجراء هذه التجربة بواسطة ‪ Roethlisberger‬و ‪ Dickson‬بهدف تطوير طريقة جديدة للمراقبة‬
‫أيضا معرفة األسباب التي تقيد‬
‫والحصول على معلومات أكثر دقة حول المجموعات االجتماعية داخل الشركة و ً‬
‫اإلنتاج‪ .‬أجريت التجربة لدراسة مجموعة من العمال في ظل ظروف كانت أقرب ما يمكن إلى الوضع الطبيعي‪.‬‬
‫هذه المجموعة تتألف من ‪ 02‬عامال‪ .‬بعد التجربة‪ ،‬تمت مقارنة سجالت اإلنتاج لهذه المجموعة مع سجالت‬
‫اإلنتاج السابقة‪ .‬وقد لوحظ أن المجموعة طورت معايير اإلنتاج الخاصة بها لكل عامل على حدى‪ ،‬والتي كانت‬
‫أقل من تلك التي وضعتها اإلدارة‪ .‬وبسبب هذا‪ ،‬سينتج العمال هذا القدر فقط‪ ،‬وبالتالي هزموا نظام الحوافز‪.‬‬
‫هؤالء العمال الذين حاولوا إنتاج أكثر من معايير المجموعة تم عزلهم أو مضايقتهم أو معاقبتهم من قبل‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫وخرجت هذه التجربة بالنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬كان كل فرد يقيد اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬كان للمجموعة معايير األداء "غير الرسمية" الخاصة بها؛‬
‫‪ -‬ظل اإلنتاج الفردي ثابتًا إلى حد ما على مدار فترة زمنية؛‬
‫مهما في عمل المؤسسة‪.‬‬‫دور ً‬
‫‪ -‬تلعب المجموعات غير الرسمية ًا‬
‫‪ -1‬مساهمات تجربة هوثورن‪:‬‬
‫الميزات الهامة التي خرجت بها مدرسة العالقات االنسانية لتجارب الهوثورن تتمثل في‪(Aquinas, :‬‬
‫) ‪2007, p 27‬‬
‫‪ .0‬المؤسسة هي في األساس نظام اجتماعي‪ .‬فهي ليست مجرد نظام اقتصادي تقني‪.‬‬
‫أيضا بالمشاعر والعواطف‬
‫مدفوعا برغبات نفسية واجتماعية ألن سلوكه يتأثر ً‬
‫ً‬ ‫‪ .4‬يمكن لصاحب العمل أن يكون‬
‫والمواقف‪ .‬وبالتالي فسن الحوافز االقتصادية ليست الطريقة الوحيدة لتحفيز الناس‪.‬‬
‫‪ .8‬يجب أن تتعلم اإلدارة تطوير المواقف التعاونية وعدم االعتماد فقط على األمر‪.‬‬
‫‪ . 2‬تصبح المشاركة أداة مهمة في حركة العالقات اإلنسانية‪ .‬من أجل تحقيق المشاركة‪ ،‬من الضروري وجود‬
‫شبكة اتصال ثنائية االتجاه فعالة‪.‬‬
‫‪ .5‬ترتبط اإلنتاجية برضا الموظفين في أي مؤسسة تجارية‪ .‬لذلك يجب أن تهتم اإلدارة برضا الموظفين‪.‬‬
‫مهما في أي مؤسسة‪ ،‬لذلك يجب أن نعتمد أكثر على الجهد الجماعي غير‬
‫دور ً‬
‫‪ .0‬يلعب علم نفس المجموعة ًا‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫‪ .7‬تؤكد النظرية النيو الكالسيكية على أن اإلنسان هو كائن حي وأنه أهم بكثير من آلة جامدة‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فسن‬
‫مفتاح زيادة اإلنتاجية يكمن في معنويات الموظفين‪ .‬تؤدي الروح المعنوية العالية إلى إنتاج أعلى‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬مبادئ مدرسة العالقات اإلنسانية لمايو‪:‬‬
‫بناء على الفروض السابقة خرج مايو بمجموعة من المبادئ ساهمت في تحسين السياسة االجتماعية‬
‫للمنظمة بشكل ال يستهان به‪ ،‬وتمثلت هذه المبادئ في‪( :‬جيلح‪ ،4000 ،‬ص ‪)20‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪77‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬المرؤوسون حساسون من جهة لالعتبار والتقدير الممنوح لهم ومن جهة أخرى لالنتماء للجماعة‪ ،‬وبهذا يكون‬
‫مايو من األوائل الذين إلى أشاروا إلى أهمية الحاجات غير المادية للعاملين؛‬
‫‪ -‬تسمح العالقات الطيبة بين المسير (القائد اإلداري) والمرؤوسين من تدعيم روح الجماعة وضمان السير‬
‫الجيد للعمل‪ ،‬ومن ثم توجد عالقة بين إنتاجية العاملين وعالقات العمل؛‬
‫‪ -‬يلعب المناخ البسيكولوجي والمادي للعمل دو ار إيجابيا في رفع الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫إظهار القادة والمشرفين اهتمامهم بالعاملين وحرصهم على تحسين ظروف العمل واإلصغاء لمشاكلهم والبحث‬
‫عن حلول لها‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬اسهامات رواد مدرسة العالقات االنسانية‪:‬‬
‫‪ -0‬مساهمة هيجو منستربرج )‪:Hugo Munsterberg (1863-1916‬‬
‫قام هيجو منستربرج بالعديد من البحوث واالختبارات النفسية في منظمات متنوعة بهدف دراسة أثر‬
‫العوامل النفسية واالجتماعية على سلوك العامل وانجازاته‪ ،‬وقد أوضحت نتائج هذه البحوث أهمية هذه العوامل‬
‫لما لها من تأثيرات واضحة في سلوك العمال وأدائهم‪.‬‬
‫قدم هذا األخير المقترحات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة اختيار أنسب للعاملين لكل عمل؛‬
‫‪ -2‬ضرورة تحسين الظروف النفسية التي يمكن في ظلها بلوغ أقصى إنتاج لكل عامل‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة المساهمة في ضمان التوصل إلى أحسن النتائج بالتوفيق بين ظروف العمل من ناحية والجوانب‬
‫النفسية للعامل من ناحية أخرى‪.‬‬
‫تمثل هذه المقترحات إضافة حقيقية لنظرية التنظيم حيث ركز على جانب هاما وأساسيا أهملته النظرية‬
‫الكالسيكية وهو الجانب اإلنساني في التنظيم‪( .‬الغمري‪ ،‬ص ‪( )02‬الحاج‪ ،4003 ،‬ص ‪)45‬‬
‫‪ -1‬مساهمات كيرت ليفين ‪:‬‬
‫أوضح كيرت ليفين في دراساته أهمية دراسة السلوك التنظيمي لديناميكية الجماعات‪ ،‬وذلك بدراساته‬
‫المتعددة في مجال الجماعات الصغيرة وديناميكية الجماعات بجامعة بجامعة "أيوا" األمريكية في الثالثينات‬
‫من القرن الماضي ‪.‬ويمكن‬
‫أهم النتائج التي توصل لها‪:‬‬
‫‪-‬أن الجماعة موجودة بصورة فعالة في كل التنظيمات‪ ،‬تؤثر في إدراك العاملين‪ ،‬وفي اتجاهاتهم كما تؤثر في‬
‫العملية اإلنتاجية نفسها‪ ،‬وتسهم في المطالبة بسشباع حاجات األفراد‪ ،‬وتسهل مهمة االتصال غير الرسمي بين‬
‫أعضائها والتنظيم‪.‬‬
‫‪-‬أن األصل في انضمام األفراد إلى الجماعة هو تحقيق حاجتهم إلى االنتماء‪.‬‬
‫‪-‬تمارس الجماعة مهمة الرقابة الذاتية على أعضائها‪ ،‬فسذا انحرف أحد األعضاء عن قيم الجماعة وأنماطها‬
‫السلوكية‪ ،‬فسن الجماعة توجهه توجيها ذاتيا‪ ،‬وذلك لما لها من قوة وتأثير على أعضائها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪73‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪-‬ضرورة االهتمام بالتنظيم غير الرسمي و تقوية العالقة بينه وبين التنظيم الرسمي وعدم تجاهله أو فرض‬
‫سياسات وق اررات عليه دون مشاورته بشأنها‪.‬‬
‫بصفة عامة أكد ليفين على ضرورة دراسة الفرد من خالل انتظامه‪ ،‬في جماعات أو تنظيمات غير‬
‫رسمية كأحد العناصر األساسية المحددة للسلوك التنظيمي‪( .‬قاضي‪ ،0732 ،‬ص ص ‪( )073 ،077‬الحاج‪،‬‬
‫‪ ،4003‬ص ‪)40‬‬
‫‪ -3‬مساهمات ماري فوليت‪Mary Parker Follett (1868-1933) :‬‬
‫اهتمت ماري فوليت بالعاملين بالمؤسسة‪ ،‬حيث تبنت مبدأ مشاركة العاملين للمديرين في صياغة‬
‫األهداف التنظيمية‪ ،‬بغرض تقليل المعارضات والصراعات المحتمل حدوثها داخل المؤسسة نتيجة عدم‬
‫مشاركتهم‪.‬‬
‫كما اهتمت بالبعد االجتماعي‪ ،‬حيث أشارت إلى عدم إمكانية تجاهل العادات االجتماعية التي نشأ‬
‫عليها العامل عند أدائه للعمل‪ ،‬وبالتالي ال ينبغي أن يطلب منه أداء أعمال تتعارض مع معتقداته وعاداته‪.‬‬
‫إن من األفضل للمديرين استخدام الحوافز المرغبة لألداء‪ ،‬بدال من مطالبه المرؤوسين بصورة مستمرة‬
‫باألداء المرتفع‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ما سبق قدمت ماري فوليت مجموعة من األفكار تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬اهتمت بمشكلة القوة والسلطة وحاولت أن تفرق بينهما حيث عرفت القوة على انها القدرة على اإلنجاز وأداء‬
‫األعمال‪ ،‬أما السلطة فهي الحق في ممارسة القوة‪.‬‬
‫‪-‬المسؤولية تنسب إلى األفعال وليس إلى األفراد‪ ،‬ويترتب على ذلك أنه ال يصح محاسبة الفرد عن نتائج عمله‬
‫وحده‪ ،‬ولكن ينظر إلى مدى مساهمته في تحقيق الهدف الشامل للمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬إن وظيفة التنسيق ليست الحقة على وظيفة التخطيط وال يوجد حد فاصل بينهما‪( .‬الغمري‪ ،‬ص ‪( )02‬الحاج‪،‬‬
‫‪ ،4003‬ص ‪)40 ،45‬‬
‫سادسا‪ -‬نتائج الجهود البحثية لرواد المدرسة العالقات االنسانية وتقييمها‪:‬‬
‫‪ -0‬اهم نتائج مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫يمكن تلخيص نتائج الجهود البحثية لرواد هذه المدرسة وبشكل عام على النحو التالي‪( :‬القريوتي‪ ،‬ص‬
‫‪)48‬‬
‫‪ -‬ال تعتبر القدرة الجسمية العامل المحدد الرئيس لإلنتاج‪ ،‬بل هناك محددات اجتماعية تتمثل بس اردة الجماعة‪،‬‬
‫التي ينتمي إليها العامل‪ ،‬وبخلفيته االجتماعية وروحه المعنوية؛‬
‫‪-‬تلعب القيادة اإلدارية دو ار أساسيا‪ ،‬في التأثير على الجماعات‪ ،‬وسلوك أعضائها منفردين ومجتمعين؛‬
‫‪ -‬تعتبر التنظيمات غير الرسمية في التنظيم أسلوبا فعاال‪ ،‬في تحقيق أهداف اإلدارة ألن ذلك يعتبر من وسائل‬
‫المشاركة؛‬
‫‪ -‬كما بينت هذه التجارب أن التنظيم ليس إال العالقات اإلنسانية التي تربط العاملين أكثر منه هياكل جامدة‬
‫تتمثل بالوحدات واألقسام المختلفة؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪77‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪-‬يواجه العمال سياسات اإلدارة كجماعات‪ ،‬حيث أن هناك ضغوطا اجتماعية على الفرد‪ ،‬مصدرها التقاليد‬
‫واألعراف التي تحكم الجماعات؛‬
‫‪-‬هناك تأثير مهم للتنظيمات غير رسمية على سلوك العاملين‪ ،‬وبالتالي على مستوى العاملين‪.‬‬
‫إذن نخلص‪ ،‬من أن العالقات اإلنسانية‪ ،‬أرادت توجيه فكرة واضحة هو أن على التنظيم الرسمي‪،‬‬
‫االهتمام بالعمال (المورد البشري)‪ ،‬واعطائهم فرصا للمشاركة واتخاذ القرار‪ ،‬وتكوين جماعات بغية تحقيق‬
‫األهداف الكامنة‪ ،‬والمتمثلة في تلك المشاعر واألحاسيس عند العمال بعيدا عن التصور السابق الذي أعطى‬
‫أهمية للحافز المادي‪ ،‬باعتباره أساس زيادة الفعالية التنظيمية ومنه زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫إذن مدرسة العالقات اإلنسانية فتحت مجاال آخر هو أنه على التنظيم أن يوفر فرصا للعاملين إلشباع حاجاتهم‬
‫والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬الحاجة للمشاركة في اتخاذ الق اررات وتنفيذها وذلك عن طريق وجود قيادة وديمقراطية؛‬
‫‪ -‬الحاجة لالنتماء إلى الجماعات وذلك عن طريق تشجيع وجود جماعات العمل غير الرسمية أو على‬
‫األقل عدم افتراض أنها تعمل ضد صالح التنظيم؛‬
‫‪ -‬الحاجة للتفاهم ما بين العمال واإلدارة وما بين العمال أنفسهم‪ ،‬لما في ذلك من مساهمة في خلق‬
‫التعاون الفعال لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -1‬تقييم مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫تعرضت هذه النظرية إلى االنتقادات التالية‪:‬‬
‫‪-‬تجاهلت مجموعة الدوافع التي تحرك وتؤثر على سلوك األفراد بتركيزها فقط على المتغيرات االجتماعية‬
‫كمحرك للسلوك؛‬
‫‪-‬تجاهلت التنظيم الرسمي‪ ،‬معتبرة أن التنظيم غير الرسمي هو أساس الهيكل التنظيمي‪ ،‬لذلك‪ ،‬فسن إلغاء دور‬
‫التنظيم الرسمي يعني عدم وجود منظمة قائمة؛‬
‫‪ -‬محدودية عدد األفراد الذين شملتهم الدراسة‪ ،‬وبالتالي يمكن الشك في مصداقية النتائج التي تم التوصل إليها‬
‫من الناحية العملي؛‬
‫‪ -‬لقد اتجهت لعدم تحديد الفروض أو المتغيرات للبحث عن حقائق العالقات بينها وبين اإلنتاجية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المدرسة السلوكية‬
‫أوال‪ -‬تقديم المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫في إطار منهجية العلوم السلوكية‪ ،‬يتم تطبيق المعرفة المستمدة من علم السلوك‪ ،‬أي علم النفس وعلم‬
‫االجتماع واألنثروبولوجيا‪ ،‬لشرح السلوك البشري والتنبؤ به‪ .‬يركز على السلوك البشري في المؤسسات ويسعى‬
‫إلى تعزيز مقترحات يمكن التحقق منها للفهم العلمي للسا ا االوك البشا ا ااري في المؤس ا ا اسا ا ااات‪ .‬يركز على د ارسا ا ااة‬
‫التحفيز والقيادة والتواصل وديناميكيات المجموعة واإلدارة التشاركية‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫الخصائص األساسية لنهج العلوم السلوكية هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .0‬يجب جمع البيانات وتحليلها بموضوعية؛‬
‫‪ .4‬يجب تقديم النتائج واضحا‪ ،‬بحيث يمكن التمييز بين السبب والنتيجة‪ ،‬على عكس الحوادث المصادفة؛‬
‫‪ .8‬يجب أن ترتبط الحقائق ببعضا ا ا ااها البعض بشا ا ا ااكل منهجي ضا ا ا اامن إطار منهجي‪ .‬جمع البيانات وحده ال‬
‫يشكل علما؛‬
‫دائما لمزيد من الفحص والدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون نتائج الدراسة مفتوحة ً‬
‫السا اامة المميزة لمنهج العلوم السا االوكية هي المنهجية المسا ااتخدمة في تطوير البحث في مجال اإلدارة‪.‬‬
‫يكمن جوهر المنهجيااة في جمع وتحلياال البيااانااات ذات الص ا ا ا ا ا ا الااة‪ .‬وبهااذا المعنى‪ ،‬يختلف هااذا النهج عن نهج‬
‫العالقات اإلنسانية‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬قدم علماء السلوك المقترحات التالية‪:‬‬
‫‪ .0‬المؤسسة هي نظام اجتماعي تقني؛‬
‫‪ .4‬يختلف األفراد فيما يتعلق بالمواقف والتص ااورات وأنظمة القيم‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬يتص ا ارفون بشا ااكل مختلف عن‬
‫المحفزات المختلفة في ظل ظروف مختلفة؛‬
‫‪ .8‬األشخاص الذين يعملون في المؤسسة لديهم احتياجاتهم وأهدافهم التي قد تختلف عن األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫يجب بذل المحاوالت لتحقيق االندماج بين األهداف التنظيمية واالحتياجات البشرية؛‬
‫‪ .2‬هناك مجموعة واس ااعة من العوامل التي تؤثر على الس االوك بين األفراد والس االوك الجماعي لألش ااخاص في‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬نظريات المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫‪ -0‬نظرية شيستر برنارد (‪:)Chester Irving Bernard‬‬
‫ائدا في‬
‫وتسمى اسهاماته بنظرية اقتصاديات الحوافز او نظرية النظام التعاوني‪ ،‬كان ‪ Chester‬ر ً‬
‫نظريات اإلدارة والدراسات التنظيمية‪ .‬في عام ‪ ،0783‬قدم برنارد نظريات تنظيمية تستند إلى بعض المفاهيم‬
‫الهيكلية للعامل والتعاون‪ ،‬وشدد ‪ Chester‬على نظريتين مختلفتين‪(Őzgür Őnd,2016, pp 89 , 90) :‬‬
‫واحدة على السلطة واألخرى على الحوافز‪.‬‬
‫ُينظر إلى كالهما في حالة نظام اتصال يعتمد على سبعة قواعد متعددة هي‪:‬‬
‫‪ -‬يجب تحديد قنوات االتصال؛‬
‫‪ -‬يجب على الجميع معرفة قنوات االتصال هذه؛‬
‫‪ -‬يجب أن يتاح للجميع الوصول إلى قنوات االتصال الرسمية؛‬
‫‪ -‬يجب أن تكون خطوط االتصال قصيرة ومباشرة قدر اإلمكان؛‬
‫‪ -‬يجب أن يدير مراكز االتصال أشخاص مهرة؛‬
‫‪ -‬يجب عدم قطع خط االتصال أثناء عمل المؤسسة؛‬
‫‪ -‬يجب مصادقة كل اتصال‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬فسن ما يجعل االتصال موثوقًا هو عندما ينشئ الشخص الرفيع في التسلسل الهرمي‬
‫للشركة التواصل مع زمالئه في العمل‪ .‬كانت نظرية برنارد مرتبطة بماري باركر فوليت وكانت نظرية حديثة‬
‫جدا لهذا الوقت‪ ،‬واستمر ذلك حتى إدارة اليوم‪ .‬يبدو من المنطقي أن المديرين يجب أن يحصلوا على السلطة‬
‫ً‬
‫من خالل مراعاة العمال األقل باحترام وكفاءة‪.‬‬
‫أما بالنسبة للحوافز‪ ،‬فقد طور طريقتين إلقناع المرؤوسين بالتعاون‪ :‬الحوافز الملموسة واإلقناع‪ .‬في‬
‫الواقع‪ ،‬فهو يدعم فكرة أن اإلقناع أكثر أهمية من الحوافز االقتصادية‪ .‬وقد قدم أربعة حوافز عامة وأربع حوافز‬
‫محددة‪.‬‬
‫بالنسبة إلى ‪ ،Chester‬فسن التسلسل الهرمي ليس دقيقًا ومنسقًا‪ ،‬ولكنه تكيف "مدرك ومتعمد ومطلوب"‬
‫ألهداف المؤسسة‪.‬‬
‫نظميا لدراسة تنظيم المؤسسة‪ ،‬والذي يعتمد على نظرية الدافع والسلوك من وجهة نظر‬ ‫ً‬ ‫منهجا‬
‫ً‬ ‫ويقدم‬
‫المؤسسة‪ ،‬فحاجة المؤسسة لمساهمات األفراد أو كيفية طلبها منهم‪ ،‬فسن مسالة الحوافز الفعالة قد تكون‪:‬‬
‫‪ -‬إما إيجاد حوافز إيجابية أو التقليل أو إزالة الحوافز أو األعباء السلبية؛‬
‫‪ -‬قائمة كبيرة من فئات الحوافز؛‬
‫‪ -‬طرق اإلقناع؛‬
‫‪ -‬السعى إلنشاء نظرية شاملة للسلوك في المؤسسات التي تركز على الحاجة لألفراد في المؤسسات للتعاون؛‬
‫‪ -‬لتجنيد اآلخرين للمساعدة في إنجاز المهام التي ال يستطيع األفراد إنجازها بمفردهم؛‬
‫‪ -‬مسؤولية المسؤول التنفيذي والذي يسعى‪:‬‬
‫‪-‬لخلق والحفاظ على الشعور بالهدف ومدونة أخالقية للمنظمة التي ترتكز على مجموعة من الرؤى‬
‫األخالقية التي تؤسس لا‪" :‬صواب أو خطأ" بالمعنى األخالقي والتي هي شعور عميق أو قناعة فطرية‪،‬‬
‫ال جدال فيها؛ عاطفية وليست فكرية في الشخصية "؛‬
‫‪-‬لتطوير أنظمة االتصال الرسمي وغير الرسمي؛‬
‫‪-‬التأكد من استعداد األفراد للتعاون‪.‬‬
‫‪ -‬يجب حث األفراد على التعاون‪ .‬يحتاج المسؤول التنفيذي إلى استخدام استراتيجيات مختلفة للحث على‬
‫التعاون‪ ،‬بما في ذلك طرقا أخرى ليست فقط إليجاد واستخدام حوافز إيجابية موضوعية وتقليل الحوافز السلبية‪،‬‬
‫أيضا لتغيير الحالة الذهنية أو المواقف أو الدوافع أن الحوافز الموضوعية المتاحة يمكن أن تصبح فعالة‪.‬‬
‫ولكن ً‬
‫‪ -1‬نظرية (‪:)Herbert A Simon 1946‬‬
‫من خالل النهج السلوكي‪ ،‬قام سايمون بتضييق نطاق العقالنية من خالل فصل الحقائق عن القيم‬
‫وتقديم مفهومه للعقالنية المحدودة‪.‬‬
‫لم يدعم سايمون ثنائية السياسة واإلدارة بسبب فشلها في "تحديد مجال خال من القيمة مطلوب لتطوير‬
‫يقدرون االعتبار"‪.‬‬
‫علم اإلدارة‪ ،‬حيث يشارك المسؤولون في وظائف السياسة وبالتالي ّ‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪004‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫دعا ‪ Simon‬إلى إجراء البحوث التجريبية والتجارب لتحديد الترتيبات اإلدارية المناسبة التي يمكن أن‬
‫تدير المؤسسات بفعالية‪.‬‬
‫افتراضات سيمون األساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬يهاجم التنظيم الكالسيكي؛‬
‫‪ -‬يشير ‪-‬مع موضوع المركزية مقابل الالمركزية‪ -‬إلى أن لكل منهما مزايا وعيوب؛‬
‫‪ -‬أن نظرية التنظيم الكالسيكي كانت "غير متناسقة ومتضاربة وغير قابلة للتطبيق للعديد من المواقف اإلدارية‬
‫التي تواجه المديرين ”؛‬
‫‪ -‬نص على أن "ما يسمى بمبادئ اإلدارة هي مثل عن اإلدارة"؛‬
‫‪ -‬أكد أن "النظرية التنظيمية هي‪ ،‬في الواقع‪ ،‬نظرية العقالنية المحدودة للبشر الذين يرضون‪ ،‬ألنهم ال يملكون‬
‫القدرة الفكرية على التعظيم ''؛‬
‫‪ -‬قام بتطوير اتخاذ القرار من خالل المقاييس الكمية؛‬
‫‪ -‬كان رائدا في دراسة العمليات التي تتخذ بها الهيئات اإلدارية الق اررات‪.‬‬
‫يعتبر س ا اايمون أن ما يدفع الفرد إلى االنض ا اامام إلى المؤسا ا اس ا ااة والمش ا اااركة في تحقيق أهدافها وقبوله‬
‫لسلطة قيادتها هو اقتناعه أن ذلك يسهم في إشباع حاجاته وتحقيق رغباته الشخصية‪ ،‬فبناء على الموازنة بين‬
‫المساااهمات التي يقدمها الفرد والمغريات التي يحصاال عليها يشااارك في أعمال المؤس اسااة‪ ،‬حيث يسااتمر الفرد‬
‫في تقديم خدماته طالما أن هذه المغريات تعادل أو تزيد عن المساهمات التي يقدمها‬
‫كما يعتقد ساايمون أن حاجة الفرد للطمأنينة واألمن يكون مصاادرها في الطفولة من األبوين‪ ،‬لذلك فسن‬
‫إشا ا ا ا ااباع هذه الحاجة في الكبر والبلوغ يصا ا ا ا اابح من مسا ا ا ا ااؤولية القائد‪ ،‬فاألفراد يحترمون قائدهم ويطيعوه ألنهم‬
‫ز لهم ومثال أعلى‪ ،‬وأن هذه المشا ا ا ا ا ا اااعر النفسا ا ا ا ا ا ااية تعود في جذورها إلى أيام الطفولة‪(Őzgür .‬‬
‫يعتبروناه رم ا‬
‫)‪Őnd,2016, pp 90, 91‬‬

‫‪ -3‬اسهامات ‪( w. Bakke‬نظرية التنظيم اإلجتماعي)‬

‫اهتمت هذه النظرية بالعنصر اإلنساني في التنظيم ونظرتها الشمولية للتنظيم باعتباره تكوينا متكامال‬
‫متفاعال مع البيئة المحيطة به التي تحدد إلى درجة كبيرة كفاءة وفاعلية السلوك التنظيمي بوجه عام حيث‬
‫عرفت التنظيم على أنه" نظام مكون من عدة أنشطة إنسانية متناسقة تستخدم مجموعة من الموارد اإلنسانية‪،‬‬
‫المادية‪ ،‬الفكرية‪ ،‬المالية والطبيعية والتي تتفاعل مع بعضها من أجل إشباع الحاجات والرغبات اإلنسانية‬
‫ألعضاء التنظيم وعلى ذلك اعتبرت هذه النظرية التنظيم نظاماً مفتوحاً يحصل على موارده من البيئة المحيطة‬
‫به ويتم تحويل تلك الموارد داخليا إلى مخرجات إلشباع الحاجات اإلنسانية‪ ،‬كما أن التنظيم في أدائه لهذه‬
‫العمليات إنما يتفاعل ويعتمد مع وعلى غيره من التنظيمات الموجودة في البيئة المحيطة‪( .‬الحاج‪ ،4003 ،‬ص‬
‫‪( )82‬الطراونة‪0220 ،‬ها‪ ،‬ص ‪)045‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪008‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -4‬نظرية كريس ارجريس (‪:)Crys Argyris‬‬
‫يرى ارجريس أن السا ا ا ا ا ا اابيال لتحقيق الكفااءة التنظيمية وازالة مظاهر الص ا ا ا ا ا ا اراع بين الفرد والتنظيم‬
‫الرسامي يكون من خالل اساتخدام أسلوب القيادة الذي يركز اهتمامه على األفراد العاملين ومشاكلهم وتخفيف‬
‫حدة الرقابة‪ ،‬وبهذا يعمل القائد اإلداري على توفير اإلحسا ا ا اااس لدى الفرد باالطمئنان واالسا ا ا ااتقرار في العمل‪،‬‬
‫ويفسح له المجال لتحقيق نموه وتطوره‪ ،‬بالتالي زيادة قدراته في العمل‪( .‬كنعان‪ ،4007 ،‬ص ‪)34‬‬
‫‪ -5‬مساهمات رنسيس ليكرت‪:‬‬
‫اهتم ليكرت بالعنصر البشري وركز على الدوافع اإلنسانية وعلى تأثيرها في سلوك الفرد وسلوك‬
‫الجماعة‪ ،‬وقد توصل ليكرت إلى عدة مفاهيم ونتائج أهمها أن المؤسسة نظام مفتوح على البيئة يؤثر فيها‬
‫ويتأثر بها‪ ،‬وان وحدة العمل األساسية هي الجماعة حيث يتأثر سلوك الفرد باألعراف السائدة ضمن الجماعة‬
‫التي يلتحق بها‪.‬‬
‫كما طالب ليكرت بضرورة توفير جو عمل محفز لبذل الجهود حيث يجب أن يشعر الفرد باالحترام‬
‫والتقدير وأن تسود العالقة الجيدة مع زمالئه ومع رؤسائه في العمل‪( .‬الحاج‪ ،4003 ،‬ص ‪)80‬‬
‫‪ -6‬نظرية الحاجات لـ "إبراهام ماسلو" (‪)Abraham Maslow‬‬
‫بينما كانت الدافعية في ظل حركة التنظيم العلمي للعمل وحركة العالقات اإلنسانية تتحكم فيها متغيرات‬
‫محدودة‪ ،‬فالفرد رجل اقتصادي في تحليل التنظيم العلمي للعمل‪ ،‬ورجل اجتماعي في تحليل حركة العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬فسن الدافعية أعقد من ذلك بكثير عند "ابرهام ماسلو"‪ ،‬وذلك ما يبينه في نظريته لتدرج الحاجات التي‬
‫تعتمد على مفهوم الحاجات اإلنسانية )‪.(jarrosson, 2000, p39‬‬
‫وقد رتب "ماسلو" الحاجات اإلنسانية إلى خمس مجموعات وهي مصنفة كاالتي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪002‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬هرم تدرج الحاجات اإلنسانية لـ "ابراهام ماسلو"‬

‫أمثلة تنظيمية‬ ‫الحاجة‬

‫أمثلة عامة‬
‫وظيفة بها تحدي لقدرات الفرد‬ ‫إلى تحقيق‬ ‫اإلنجاز‬
‫الذات‬

‫حاجات التقدير‬ ‫المركز االجتماعي‬

‫المسمى الوظيفي‬
‫واالحترام‬
‫أصدقاء في جماعات العمل‬ ‫الصداقة‬
‫الحاجة إلى االنتماء‬

‫خطط المعاشات‬ ‫الحاجة إلى األمن‬ ‫االستقرار‬

‫المرتب األساسي‬ ‫الفسيولوجية ص ‪)004‬‬

‫(حسن‪،0777 ،‬‬‫المصدر‪:‬الحاجات‬ ‫االستمرار في الوظيفة‬

‫المصدر‪( :‬حسن‪ ،0777 ،‬ص ‪)004‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪-‬الحاجات الفيزيولوجية تعتبر بمثابة نقطة بداية‪ ،‬فأي فرد يسعى أوال إلى إشباع حاجاته األساسية من مأكل‬
‫ومأوى وملبس ‪......‬الخ‪ ،‬وهي أقوى الحاجات‪.‬‬
‫تشبع باألجر الكافي واالمتيازات العينية المتنوعة‪.‬‬
‫‪-‬حاجات األمن فتعتبر دافع موجه لسلوك الفرد‪ ،‬وتضمن سالمة وحماية الفرد من جميع المخاطر سيما منها‬
‫المستقبلية كالمرض والعجز أو فقدان العمل ‪.......‬الخ‪.‬‬
‫ويمكن تحقيقها بتوفير ظروف العمل المالئمة‪ ،‬الوظيفة الدائمة والتأمينات المختلفة (التأمينات الصحية‪،‬‬
‫التأمينات ضد المخاطر) والتقاعد المضمون‬
‫‪-‬الحاجات االجتماعية وال تظهر إال بعد إشباع المجموعتين السابقتين‪ ،‬والحاجات االجتماعية تتمثل في إقامة‬
‫عالقات اجتماعية واالنتماء إلى جماعات‪.‬‬
‫تشبع بتنمية روح الفريق‪ ،‬اللقاءات الدورية مع المرؤوسين‪ ،‬تنظيم العمل بالطريقة التي تمكن األفراد من االتصال‬
‫‪-‬حاجات التقدير تتمثل في رغبة الفرد قصد بناء سمعة طيبة له مع االحترام المتبادل مع الغير‪.‬‬
‫ويمكن تحقيقها عن طريق االعتراف باإلنجازات‪ ،‬تكليف األفراد باألنشطة الفعلية‪ ،‬االشتراك في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫تفويض سلطات أكثر استفادة األفراد من برامج التدريب‪ ،‬وتحسين المستوى لتمكينهم من رفع مهاراتهم والترقيات‪.‬‬
‫‪-‬حاجات تحقيق الذات فال تعتبر دافع موجه لسلوك الفرد‪ ،‬إال بعد إشباع المجموعات األربع السابقة من‬
‫الحاجات‪ ،‬أما تحقيق الذات فتتمثل في اإلنجازات الشخصية واالبتكارات‪ ،‬إال أن حاجات الفرد لتحقيق الذات‬
‫تزداد كلما ازداد التحقيق لها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪005‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫وتشبع بترقية المؤسسة لالختراع واالبتكار‪ ،‬إسناد مهام إلى لألفراد تمكنهم من استخدام قدراتهم الفكرية والفنية‪،‬‬
‫تمكين األفراد االستفادة من برامج التدريب للحصول على المعلومات الضرورية التي تساعدهم على تحقيق‬
‫استغالل مهاراتهم‪ ،‬وهذه النظرية تعد إذن موجها فعاال للمؤسسات في فهم الدوافع والحوافز و في تحديد الوسائل‬
‫المالئمة إلشباعها‪( .‬بوخمخم‪ ،4000 ،‬ص ‪( (Mullins, 2016, p 228-231 ) )020‬بو الشوش‪ ،4000 ،‬ص‪- 70‬‬
‫‪)78‬‬
‫‪ -7‬نظرية "‪ "X‬ونظرية "‪ "Y‬لـ ‪)Douglas McGregor (1906-1964)( Douglas McGregor‬‬
‫قدم ‪ McGregor‬سنة ‪ 0700‬مجموعتين متناقضتين من الفروض (في شكل نظريتين) عن الطبيعة‬
‫اإلنسانية‪ ،‬وذلك وفقا للطريقة التي يدرك بها القادة اإلداريون والمديرون لألفراد العاملين في منظماتهم‪ ،‬حيث‬
‫قامت نظرية (‪ )X‬على افتراضات سلبية متشائمة تتوافق مع االتجاهات الكالسيكية التي جاء بها تايلور‪ ،‬أما‬
‫النظرية (‪ )Y‬فتتوافق مع اتجاهات مدرسة العالقات اإلنسانية والمدرسية السلوكية‪.‬‬
‫من المحتمل أن تكون الطريقة التي يتعامل بها المديرون مع أداء وظائفهم والسلوك الذي يظهرونه‬
‫تجاه الموظفين المرؤوسين مشروطة بالميول األساسية حول األشخاص والطبيعة البشرية والعمل‪ .‬باالعتماد‬
‫على التسلسل الهرمي لنموذج ماسلو لالحتياجات‪ ،‬طرح ‪ McGregor‬افتراضين حول الطبيعة البشرية والسلوك‬
‫في العمل‪(Mullins, 2016, p 367-369 ) ،(Aquinas, 2007, p 95, 96 ) .‬‬
‫ُيطلق على االفتراضين اسم ‪ Theory X‬و ‪ Theory Y‬ويستندان إلى افتراضات قطبية حول‬
‫األشخاص والعمل‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫أ‪ -‬نظرية (‪ :)X‬هذه هي النظرية التقليدية للسلوك البشري والتي تضع االفتراضات التالية حول طبيعة اإلنسان‪:‬‬
‫‪ -0‬اإلدارة مسؤولة عن تنظيم عناصر المشاريع اإلنتاجية ‪-‬المال والمواد والمعدات واألفراد‪ -‬لصالح الغايات‬
‫االقتصادية؛‬
‫‪ -4‬باإلشارة إلى األشخاص‪ ،‬إنها عملية توجيه جهودهم وتحفيزهم والسيطرة على أفعالهم وتعديل سلوكهم ليكون‬
‫متوافقًا مع احتياجات المؤسسة؛‬
‫‪ -8‬بدون هذا التدخل النشط من قبل اإلدارة‪ ،‬سيكون الناس سلبيين ‪ -‬حتى يقاوموا االحتياجات التنظيمية‪ ،‬ومن‬
‫ثم يجب إقناعهم ومكافأتهم ومعاقبتهم وتوجيههم بشكل صحيح؛‬
‫‪ -2‬اإلنسان العادي لديه كراهية متأصلة للعمل وسوف يتجنبها إذا استطاع؛‬
‫‪ -5‬يفتقر إلى الطموح‪ ،‬ويكره المسؤولية‪ ،‬ويفضل أن يقود؛‬
‫‪ -0‬هو أناني بطبيعته‪ ،‬غير مبال باالحتياجات التنظيمية؛‬
‫‪ -7‬هو بطبيعته مقاوم للتغيير؛‬
‫جدا‪.‬‬
‫‪ -3‬إنه ساذج‪ ،‬وليس مشرقًا ً‬
‫ب‪ -‬نظرية (‪ :)Y‬كانت افتراضات نظرية (‪ )Y‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ -0‬العمل طبيعي كاللعب أو الراحة‪ ،‬بشرط أن تكون الظروف مواتية؛ اإلنسان العادي ال يكره العمل بطبيعته‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -4‬الرقابة الخارجية والدفع بالعقاب ليسا الوسيلتين الوحيدتين لبذل الجهود نحو أهداف المؤسسة‪ .‬يمكن لإلنسان‬
‫ممارسة ضبط النفس والتوجيه الذاتي في خدمة األهداف التي يلتزم بها؛‬
‫‪ -8‬االلتزام باألهداف هو نتيجة للمكافآت المرتبطة بتحقيقها‪ .‬يختار الناس أهدافًا ألنفسهم إذا أروا احتماالت‬
‫نوع من المكافأة التي قد تكون مادية أو حتى نفسية؛‬
‫‪ -2‬إن اإلنسان العادي‪ ،‬في ظل ظروف مناسبة‪ ،‬ال يتهرب من المسؤولية‪ ،‬بل يتعلم ليس فقط قبول المسؤولية‬
‫أيضا في السعي وراءها؛‬
‫ولكن ً‬
‫نسبيا من الخيال والبراعة واإلبداع في حل المشكالت التنظيمية على‬
‫‪ -5‬لديه القدرة على ممارسة درجة عالية ً‬
‫يعا ضيقًا بين السكان؛‬‫نطاق واسع‪ ،‬وليس توز ً‬
‫‪ -0‬في ظل ظروف الحياة الصناعية الحديثة يتم استخدام اإلمكانات الفكرية لألفراد بشكل جزئي فقط‪ .‬في واقع‬
‫األمر‪ ،‬يتمتع الرجال بسمكانيات غير محدودة‪.‬‬
‫وطبقا لا ‪ McGregor‬فسن المبدأ المستمد من النظرية (‪ )X‬هو المتعلق بالتوجيه و الرقابة من خالل‬
‫مزاولة السلطة‪ ،‬أما النظرية (‪ )Y‬فقد أقامها على مبدأ التكامل بين القيادة والمرؤوسين‪ ،‬فالقيادة اإلدارية تعمل‬
‫على خلق الظروف التي تسمح للمرؤوسين ببذل طاقاتهم من أجل نجاح العمل وتحقيق أهدافهم الشخصية‪،‬‬
‫بينما هم يساهمون في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬لذلك فان افتراضات القائد لها أهميتها حسب ‪McGregor‬‬
‫في تحديد سلوكه ودوره‪ ،‬فسذا افترض أن مرؤوسيه كسالى وغير مسؤولين‪ ،‬فمن المحتمل أن نظاما للحوافز‬
‫والتقدير سيقام ليضمن أنهم سيندفعون للعمل الجاد‪ ،‬كما أن القواعد والتعليمات واإلشراف من قبل القادة ضرورية‬
‫كي ينجزوا العمل المطلوب‪ ،‬من ناحية أخرى إذا افترض القائد أن المرؤوسين مسؤولون وناضجون‪ ،‬فسن نظاما‬
‫للحوافز و التقدير سيشجعهم على التصرف بنضج ومسؤولية‪( .‬مجلح‪ ،4002 ،‬ص ص ‪( )20 ،25‬ديكان‪،0770 ،‬‬
‫ص ص ‪)488 ،484‬‬
‫واستنادا إلى مبادئ نظرية (‪ )Y‬فسن الفرد ال يسعى إلى إشباع الحاجات المادية فقط بل يسعى أيضا‬
‫إلى إشباع الحاجات االجتماعية وحاجات التقدير وحاجات تحقيق الذات ويمكننا أن نتصور نظرية (‪ )X‬و (‪)Y‬‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪007‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫الشكل رقم (‪ :)04‬نظرية (‪ )X‬ونظرية (‪)Y‬‬
‫نظرية ‪X‬‬
‫مما يؤكد‬ ‫ينتج عنها‬

‫التهرب من المسؤولية وعدم‬ ‫تحديد دقيق لخطوات العمل‬

‫المبادرة‬ ‫ورقابة مشددة‬

‫تؤدي إلى‬ ‫تؤدي إلى‬

‫السلبية في العمل‬

‫نظرية ‪Y‬‬
‫مما يؤكد‬ ‫ينتج عنها‬

‫المبادرة والرغبة في تحمل‬ ‫حرية العمل ورقابة ذاتية‬

‫المسؤولية‬

‫تؤدي إلى‬ ‫تفاعل الفرد مع‬ ‫تؤدي إلى‬

‫المؤسسة‬

‫)‪Source: (GILBERT, 1997, p 50‬‬

‫‪ -8‬نظرية ذات العاملين لهرزبرج ( ‪:)Herzberg two factor theory‬‬

‫تتمثل نظرية ذات العاملين لا ا ا ا ا ا ا ا ‪ Herzberg‬نظرية أخرى هامة للدافعية‪ ،‬وقد لعبت هذه النظرية دو ار‬
‫ر في الفكر اإلداري الخاص بالدافعية‪( .‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪( ،)70 ،70‬حسين‪ ،0777 ،‬ص ‪) ،)008‬سلطان‪،‬‬
‫كبي ا‬
‫‪ ،2003‬ص ‪(Mullins, 2016, p232) )14‬‬
‫قام بمقابلة عينة من مائتي فرد من المهندسا ا ا ااين والممارسا ا ا ااين‪ ،‬وقد طلب هرزبرج من األفراد العينة أن‬
‫يتذكروا بعض المواقف التي يشعروا فيها بالرضا والدافعية والحماس في عملهم‪ ،‬وبعض المواقف األخرى التي‬
‫ش ا ا ا ااعروا فيها بعدم الرض ا ا ا ااا وعدم الحماس والدافعية في عملهم‪ ،‬ثم طلب منهم تحديد مس ا ا ا ااببات ش ا ا ا ااعورهم في‬
‫الموقفين‪.‬‬
‫وقد كانت مفاجأة ل ا ‪ Herzberg‬عندما اكتشف أن هناك مجموعتين منفصلتين ومختلفتين تماما ترتبطا‬
‫بالنوعين من المش اااعر في العمل (مشا اااعر الرضا ااا‪ ،‬وعدم الرضا ااا)‪ ،‬ويعني هذا أن توافر العوامل التي تسااابب‬
‫الرض ااا‪ ،‬ليس اات هي نفس ااها التي يؤدي عدم توافرها إلى الش ااعور بعدم الرض ااا‪ .‬فمثال‪ :‬إذا كان األجر منخفض ااا‬
‫مس ا ااببا لعدم الرض ا ااا‪ ،‬فال يعني هذا أن األجر العالي يؤدي أو يس ا اابب ش ا ااعور الفرد بالرض ا ااا‪ ،‬فما توص ا اال إليه‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪003‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ Herzberg‬كان نقيض ا ااا للنموذج التقليدي للرض ا ااا والدافعية‪ ،‬حيث كان ينظر إلى الرض ا ااا كبعد واحد يقع في‬
‫مدى يتراوح بين الرضا وعدم الرضا‪.‬‬
‫فوفقا لا ا ا ‪ Herzberg‬أنه بينما قد يؤدي انخفاض األجر إلى عدم الرضا‪ ،‬فسن الرضا قد يتحقق بعوامل‬
‫أخرى غير األجر المرتفع‪ ،‬مثل تحقيق الفرد لمس ا ااتوى عالي أو حص ا ااوله على تقدير من اآلخرين‪... ،‬الخ أما‬
‫بعد أبحاث ‪ Herzberg‬ووفقا لتوص ا ا ا االه لمجموعتين مختلفتين يتراوح البعد األول من الش ا ا ا ااعور بالرض ا ا ا ااا إلى‬
‫الشا ااعور بعدم وجود مسا ااببات الرضا ااا‪ ،‬أما البعد الثاني فيتراوح بين الشا ااعور بعدم الرضا ااا إلى الشا ااعور باختفاء‬
‫مسا ا ااببات عدم الرضا ا ااا‪ ،‬ويعني هذا أن الفرد يمكن أن يكون راض وغير راض‪ ،‬أو أن يكون مسا ا ااتاء‪ ،‬أو غير‬
‫مستاء‪.‬‬
‫ويوضا ا ا ااح الشا ا ا ااكل اسا ا ا اافله العوامل األولية التي حددها ‪ Herzberg‬وأطلق عليها "عوامل دافعة" وهي‬
‫ترتبط بمكونات العمل وتسبب الرضا وتتمثل في العوامل التالية‪:‬‬
‫‪-‬القدرة على إنجاز العمل؛‬
‫‪-‬وضوح مسؤولية الفرد عن العمل الذي يقوم به؛‬
‫‪-‬حصول الفرد على تقدير اآلخرين له واحترامهم؛‬
‫‪-‬فرص التقدم والنمو في العمل؛‬
‫‪-‬أداء عمل ذو قيمة للمؤسسة‪.‬‬
‫أماا المجموعاة الثاانياة من العوامال فقاد أطلق عليهاا ‪ " Herzberg‬العوامـل الوقـائية"‪ ،‬أي التي تمنح‬
‫ش ا ا ا ااعور الفرد بعدم الرض ا ا ا ااا والنقص في الحماس للعمل‪...‬إلخ‪ ،‬ولكن في نفس الوقت توافرها ال يؤدي‬
‫بالضرورة إلى شعور الفرد بالرضا‪ ،‬وهي عوامل خارجية ال ترتبط بالعمل‪ ،‬وتشمل عوامل منها‪:‬‬
‫‪-‬ظروف العمل المادية؛‬
‫‪-‬العالقة بين الفرد والرؤساء في العمل؛‬
‫‪-‬العالقة بين الفرد وزمالئه؛‬
‫‪-‬نمط القيادة واإلشراف؛‬
‫‪-‬األجر؛‬
‫‪-‬سياسات المؤسسة‪.‬‬
‫وقد وضح ‪ Herzberg‬بطريقة عملية للمديرين في مجال العمل كيفية تطبيق نظريته وهذا ما تميز به‬
‫عن سابقيه‪ ،‬حيث ركز على األساليب مثل‪ :‬إثراء العمل التي يمكن لإلدارة أن تطبقها لتمنع شعور الفرد بعدم‬
‫الرضا (العوامل الوقائية)‪ ،‬واالهتمام بزيادة توفير العوامل التي تؤدي إلى الرضا (العوامل الدافعة)‪.‬‬
‫ملخص هذه النظرية باختصار‪(Aquinas, 2007, p 97) :‬‬
‫وفقًاا لهاذه النظرياة‪ ،‬تعتبر العنااصا ا ا ا ا ا اار التي تحادد محتوى الوظيفاة عوامال دافعاة مثل‪ :‬اإلنجاز‪،‬‬
‫واالعتراف‪ ،‬والمسؤولية‪ ،‬والتقدم والعمل نفسه‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪007‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫العناصر التي تؤثر على سياق العمل هي عوامل وقائية‪ ،‬على سبيل المثال‪ :‬سياسة الشركة‪ ،‬والراتب‪،‬‬
‫والعالقات الشخصية‪ ،‬وظروف العمل‪ ... ،‬إلخ‪.‬‬
‫يجب أن تكون كافية‪ ،‬واذا كانت غائبة أو غير كافية‪ ،‬فسنها ستخلق حالة من عدم الرضا‪.‬‬
‫بالرغم من إسهامات النظرية في تحسين فهم دافعية الفرد‪ ،‬وتأثيرها على سلوكه في العمل‪ ،‬إال أنها‬
‫تعرضت أيضا لبعض االنتقادات‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪-‬التشكيك في مدى صدق النظريات إذا ما تم اختبارها بطرق وأساليب تختلف عن األساليب البحثية التي‬
‫استخدمها هرزبرج ومؤيديه؛‬
‫‪-‬عينة البحث للمجتمع شملت فقط المهندسين والمحاسبين؛‬
‫‪-‬لم تأخذ النظرية في اعتبارها االختالفات الفردية؛‬
‫‪-‬لم تحدد النظرية العالقة بين الرضا والدافعية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)05‬يمثل نظرية العاملين لــ ‪Herzberg‬‬

‫العوامل الدافعة‬
‫‪ -‬اإلنجاز‬ ‫الرضا‬
‫‪ -‬التقدير من اآلخرين‬
‫‪ -‬العمل ذاته‬
‫‪ -‬المسؤولية‬
‫عدم وجود مسببات الرضا‬

‫العوامل الوقائية‬
‫عدم وجود مسببات‬
‫‪ -‬اإلشراف القيادة‬
‫االستياء‬
‫‪ -‬شروط وظروف العمل‬
‫‪ -‬العالقات في المؤسسة‬
‫‪ -‬األجور واألمن‬
‫االستياء (عدم الرضا)‬
‫‪ -‬سياسات المؤسسة‬

‫المصدر‪( :‬حسن‪ ،4000 ،‬ص ‪)007‬‬

‫ثالثا‪ -‬تقييم نظرية العلوم السلوكية‪:‬‬
‫يمكن القول أن النظريات السلوكية قدمت العديد من الحقائق والمفاهيم حول محددات السلوك اإلنساني‬
‫وبالتالي السلوك التنظيمي‪ ،‬وأهمية العنصر البشري في العمل‪ ،‬وضرورة االهتمام به وبالجوانب االجتماعية مما‬
‫يساعد على تطوير بعض المفاهيم الحديثة كالواقعية‪ ،‬واالتصاالت وتكوين الجماعات والقيادة‪ .‬ونسجل‬
‫المالحظات التالية‪(Aquinas, 2011, p38) :‬‬
‫‪ .0‬دراسة السلوك البشري لها أهمية كبيرة في اإلدارة‪ .‬ألن الفرد هو نتاج نظام اجتماعي‪ ،‬فسن سلوكه ال يتم‬
‫تحديده من خالل القوى التنظيمية وحدها‪ ،‬ولكن العديد من القوى مثل اإلدراك والمواقف والعادات والبيئة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫أيضا‪ .‬لذلك‪ ،‬في فهم السلوك البشري في المؤسسة‪ ،‬يجب مراعاة كل هذه‬
‫االجتماعية والثقافية تشكل سلوكه ً‬
‫العوامل‪.‬‬
‫‪ .4‬يقترح النهج السلوكي كيف يمكن استخدام معرفة السلوك البشري في جعل الناس أكثر فعالية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .8‬أثرى علماء السلوك نظرية اإلدارة من خالل مساهماتهم في مجاالت ديناميكيات المجموعة‪ ،‬واالتصال‬
‫التحفيزي والقيادة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد فشلوا في تطوير نظرية متكاملة لإلدارة‪ .‬على الرغم من أن دراسة السلوك‬
‫البشري في المؤسسات مهمة للغاية‪ ،‬إال أن اإلدارة ال يمكن أن تقتصر على هذا المجال فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬هناك متغي ارت أخرى مثل التكنولوجيا والبيئة التي لها تأثير هام على فعالية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬إن العلم السلوكي‪ ،‬لم يحقق الدقة المطلوبة كما في العلوم الفيزيائية‪.‬‬
‫غالبا ما تجعل تعقيدات العامل البشري واإلطار التنظيمي التنبؤات الدقيقة مستحيلة‪.‬‬
‫‪ً .0‬‬
‫يدا من البحث‪ .‬ال ينبغي‬
‫أيضا إلى أن نتائج أبحاث العلوم السلوكية مؤقتة وتتطلب مز ً‬‫‪ .7‬وتجدر اإلشارة ً‬
‫معاملتها على أنها تنطبق على جميع المواقف‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكن أن تكون اإلرشادات السلوكية مفيدة ومربحة‪ ،‬ولكنها ليست كاملة وصحيحة وقابلة للتطبيق في جميع‬
‫المواقف‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة بين مدرسة العالقات اإل نسانية والمدرسة السلوكية‬
‫الجدول ادناه يوضح أهم الفروق بين المدرستين‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬مقارنة بين مدرسة العالقات اإلنسانية ومدرسة العلوم السلوكية‬
‫مدرسة العلوم السلوكية‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫‪ .0‬تركز نظرية العلوم السلوكية على سلوك‬ ‫‪ .0‬تركز نهج العالقات اإلنسانية على الفرد‬
‫المجموعات والجماعات‪.‬‬ ‫واحتياجاته وسلوكه‪.‬‬
‫‪ .4‬ركزت على العالقات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ .4‬ركزت على العالقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .8‬نطاقها واسع‪ .‬فهي دراسة أكثر منهجية‬ ‫‪ .8‬استندت إلى تجارب الهوثورن وبالتالي فسن‬
‫للسلوك البشري في المنظمات‪.‬‬ ‫نطاقها محدود‪.‬‬
‫‪ .2‬درس السلوكيون ديناميكيات المجموعة‪،‬‬
‫‪ .2‬ركزت على دوافع المجموعات غير‬
‫والتنظيم غير الرسمي‪ ،‬ودوافع القيادة‪ ،‬واإلدارة‬
‫الرسمية والرضا الوظيفي والروح المعنوية‪.‬‬
‫التشاركية‪.‬‬
‫)‪Source: (Aquinas, 2011, p 38‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬

‫املبحث الرابع‪ :‬املدارس احلديثة يف االدارة‬

‫النظرية الحديثة تنظر للمؤسسة على أنها نظام مفتوح يتأثر بالبيئة المحيطة به ويؤثر فيها ويحصل‬
‫منها على المدخالت الالزمة ويصدر لها المخرجات وهي بذلك تعطيه مؤشرات عن سير العمل ونتائجه‪،‬‬
‫ومدى النجاح في تحقيق أهدافها وقدرتها على تحقيق الفاعلية المطلوبة‪ ،‬وباختصار يمكن القول أن الفكر‬
‫الحديث يقوم على المحاور الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة نظام متكامل يتكون من ثالث نظم فرعية هي ‪:‬هيكل التنظيم‪ ،‬والفرد الذي يمأل هذا الهيكل‪ ،‬والبيئة‬
‫أو المجتمع الذي يعمل في إطاره؛‬
‫‪ -‬العالقات التبادلية بين هذه النظم فيما بينها‪ ،‬وفيما بينها وبين البيئة إنما هي عالقات ديناميكية مستمرة؛‬
‫‪ -‬دراسة المؤسسة كنظام متكامل تتطلب ضرورة دراسة وتحليل كل النظم الفرعية المكونة دون التركيز على‬
‫إحداها كما فعلت النظريتان الكالسيكية‪ ،‬والكالسيكية الحديثة في دراستهما‪ ،‬حيث ركزت األولى على الهيكل‬
‫التنظيمي والثانية على الفرد‪.‬‬
‫يمكن تلخيص األبعاد األساسية للنظرية الحديثة في‪( :‬الحاج‪ ،4003 ،‬ص ص ‪)24 ،20‬‬
‫‪ -‬المؤسسة ليست وحدة اقتصادية فقط أو اجتماعية فقط بل هي نظام اقتصادي واجتماعي متكامل؛‬
‫‪ -‬تحديد األهداف العامة وكذلك األهداف الخاصة بكل نظام فرعي والتي تؤدي إلى تحقيق األهداف العامة؛‬
‫‪ -‬تعدد الدوافع التي تحرك السلوك البشري لذلك يجب تحفيز األفراد وذلك عن طريق إشباع حاجاتهم االجتماعية‬
‫والنفسية؛‬
‫‪ -‬وجود عالقات متداخلة ومتفاعلة بين العناصر واألجزاء المكونة للتنظيم‪ ،‬لذلك يجب العمل على دمج هذه‬
‫األجزاء بشكل متجانس مع بعضها البعض مما يحقق المحافظة على أهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬االهتمام بالتنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي والعمل على أحداث التكامل بينهما؛‬
‫‪ -‬يقوم التنظيم على شبكة من االتصاالت لنقل المعلومات في جميع االتجاهات للمساعدة على تحقيق التكامل‬
‫والترابط بين األجزاء المتعددة في التنظيم؛‬
‫‪ -‬وجود نظام للمعلومات يقوم بجمع البيانات والمعلومات وتصنيفها وتحليلها حتى يمكن من اتخاذ الق اررات‬
‫التي تساعد على تحقيق الهدف؛‬
‫‪ -‬وجود معايير وأسس واضحة يتم على أساسها اتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ -‬إشباع نمط القيادة المشارك الذي يؤثر في السلوك التنظيمي وتسمى روح الفريق من أجل الت وفيق بين‬
‫أهداف المؤسسة وأهداف أعضائها؛‬
‫‪-‬الرقابة عن طريق التغذية المرتدة للمعلومات والمقارنة بين النتائج الفعلية والمخططة وتصحيح االنحرافات؛‬
‫‪-‬التنظيم هو نظام مفتوح يتأثر بالبيئة المحيطة به ويؤثر فيها؛‬
‫‪-‬ال يوجد نمط تنظيمي يصلح لكل المؤسسات وانما التنظيم األنسب واألفضل يتوقف على بيئة وظروف كل‬
‫مؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪004‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -0‬المدرسة الكمية‪:‬‬
‫أسهمت المدرسة الكمية في مجال القيادة اإلدارية بمحاولتها تقديم نماذج رياضية موضوعية ومعيارية‬
‫يمكن للقائد اإلداري االسترشاد بها في اتخاذ الق ار ارت‪ ،‬مما يؤدي إلى الحد من التخمين وعملية التوقع والحكم‬
‫الشخصي وتتم باالستعانة باألرقام والتطبيقات واإلحصاء لتسهيل مهمة القائد في التعامل مع المشكالت‬
‫افترضات تفتقر إلى الدقة‪ ،‬وتشمل الفروع التالية‪:‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬بدال من اعتماد القادة على معلومات وصفية و ا‬
‫(دوباخ‪ ،4003 ،‬ص ‪)00‬‬
‫‪-‬التنبؤ الرياضي‪ :‬والذي يقدم أساليب ونماذج رياضية يمكن استخدامها لرفع كفاءة القائد في اتخاذ الق ار ارت‬
‫والتخطيط للمشاريع المستقبلية‪.‬‬
‫‪-‬بحوث العمليات‪ :‬وتهتم بكيفية تطبيق األساليب والنماذج في المجاالت اإلدارية‪ ،‬وخاصة البرمجة الخطية‬
‫لتحديد األولويات والمواقع األفضل الستخدام الموارد‪.‬‬
‫‪-‬نظم المعلومات‪ :‬وتهتم بتوفير قاعدة بيانات تساعد في توفير معلومات دقيقة وسريعة بتكلفة مالئمة‪.‬‬
‫‪ -1‬المدرسة الظرفية في اإلدارة‪:‬‬
‫قام ‪ Pigors and Myers‬بنشر هذه النظرية في مجال إدارة األفراد في وقت مبكر من عام ‪.0750‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬كان عمل ‪ Joan Woodward‬في الخمسينيات بمثابة بداية لنهج الطوارئ للتنظيم واإلدارة‪.‬‬
‫من بين المس ا ا ا ا ا ا ا ا اااهمين اآلخرين ‪Tom Burns, G.W. Stalker, Paul Lawrence, Jay‬‬
‫‪ .Lorsch, and James Thompson‬قاموا بتحليل العالقة بين هيكل المؤسسة والبيئة‪.‬‬
‫وبااالتااالي‪ ،‬فهي تاادمج البيئااة الخااارجيااة وتحاااول س ا ا ا ا ا ا ااد الفجوة بين النظريااة والممااارس ا ا ا ا ا ا ااة (التطبيق)‪.‬‬
‫) ‪(Aquinas, 2011, p 42‬‬
‫تمثل المدرس ا ا ا ااة الظرفية في اإلدارة اتجاها حديثا في الفكر اإلداري والذي يقوم على أس ا ا ا اااس أنه ليس‬
‫هناك مدرساة أو نظرية إدارية يمكن تطبيقها باساتمرار في مختلف الظروف وعلى كل أنواع المؤساسات‪ ،‬وانما‬
‫يجب اسا ا ااتخدام هذه المدارس والنظريات بشا ا ااكل انتقائي بحيث تتالءم مع الظروف واألوضا ا اااع التي تعيش ا ا اها‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫لقاد تبين من خالل الاد ارسا ا ا ا ا ا ااة و التطبيق للمادارس الفكرية اإلدارية أن أيا منها ال يملك كل اإلجابات‬
‫المطلوبة لألسائلة التي تطرحها باستمرار الظروف و األوضاع التي تمر بها المؤسسة ‪،‬فقد بينت الدراسات أن‬
‫بعض األس اااليب الكمية في اإلدارة نجحت في حاالت معينة و فش االت في حاالت أخرى‪ ،‬كذلك الحال بالنس اابة‬
‫لمفاهيم و مبادئ المدرسااة الساالوكية و المدرسااة العلمية في اإلدارة‪ ،‬كما تبين من خالل الممارسااة العملية أن‬
‫دعاة األساالوب الكمي لم يسااتطيعوا التغلب على المشاااكل الساالوكية في مؤساساااتهم بينما لم يسااتطع الساالوكيون‬
‫التغلب على المشاكل الكمية في اإلنتاج و العمليات‪.‬‬
‫لقاد ت ازياد االهتماام بااالتجااه الظرفي في اإلدارة مناذ باداياة السا ا ا ا ا ا اابعينات بعد أن تعددت الد ارسا ا ا ا ا ا ااات و‬
‫األبحاث في هذا المجال‪ ،‬و قد أكدت هذه الد ارسا ااات أهمية المتغيرات البيئية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬القيم االجتماعية‪،‬‬
‫‪...‬الخ‪ ،‬على طبيعة التنظيم اإلداري و أسلوب العمل المتبع في المؤسسة‪ ،‬و دعوا إلى وجوب تطبيق المبادئ‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪008‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫و المفاهيم اإلدارية بشاكل يتالءم مع الظروف التي تمر بها تلك المؤسسة ‪،‬بمعنى أنه ليس هناك منهج إداري‬
‫يصا االح لكافة أنواع المؤس ا اسا ااات أو حتى لنفس المؤس ا اسا ااة في مراحل تطورها المختلفة و إنما يجب أن تختار‬
‫المنهج واألس االوب الذي يتالءم مع طبيعة الحالة أو المرحلة التي تمر بها المؤسا اس ااة‪ ،‬كما يعكس ذلك الشا اكل‬
‫أسفله‪( .‬عبد العزيز‪ ،0777 ،‬ص ‪)20‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬اإلدارة الظرفية‬

‫الـنتـائـج المطـلـوب‬ ‫الخـصـائـص الـمـوقـفـيـة‬ ‫تـعـتـمـد تـصـرفـات‬

‫تحـقـيقـها من قبـل المـؤسسة‬ ‫المتعلقة بـــ‪:‬‬ ‫اإلدارة عـلى‬

‫المصدر‪( :‬الشماع‪ ،0777 ،‬ص ‪)28‬‬

‫ولقد وجهت انتقادات إلى المدرسا ااة الظرفية على أنها محاولة لتوحيد النظريات واألفكار اإلدارية‪ ،‬لكن‬
‫الحقيقة الواضحة هي أن اإلدارة الظرفية هي محاولة حديثة لتكييف هذه النظريات واألفكار لتتالءم مع طبيعة‬
‫الحياة العملية المتغيرة في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تعود الجذور التاريخية لهذه النظرية إلى الكاتب اإلداري بيتر دراكر في عام ‪ 1954‬حيث يقول من‬
‫أجل هدف مشترك عام‪ ،‬كما يجب أن تعمل جهودهم في نفس االتجاه‪ ،‬وأن تتالءم إسهاماتهم مع بعضها إلنتاج‬
‫"كل" كامل شامل‪ ،‬ال توجد فيه ثغرات أو احتكاكات أو ازدواج غير مطلوب في المجهود وتتضمن عناصر‬
‫نجاح اإلدارة باألهداف التالية‪:‬‬
‫‪-‬إيقاف التجميد؛‬
‫‪-‬التأكيد على التغيير؛‬
‫‪-‬قبول الجانب اإلنساني؛‬
‫‪-‬تعظيم قيمة المعلومات؛‬
‫‪-‬التأكيد الجماعي؛‬
‫‪-‬التأكيد على الفعالية؛‬
‫‪-‬التأكيد على المواقف المناسبة؛‬
‫‪-‬اختيار نقطة بداية مناسبة؛‬
‫‪-‬تحديد المعدل المناسب للتغيير؛‬
‫‪-‬اختيار الوسائل المالئمة‪.‬‬
‫والفوائد التي يمكن أن تقدمها هذه النظرية للمنظمة هي‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبار الفاعلية اإلدارية كقيمة مركزية؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪002‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -‬تركيز الجهود اإلدارية؛‬
‫‪ -‬تسهيل جهود التنسيق؛‬
‫‪ -‬الحصول على األرباح المحتملة (المتوقعة) ؛‬
‫‪ -‬الحصول على معيار لمكافآت الهدف؛‬
‫‪ -‬تحديد مجاالت التقدم؛‬
‫‪ -‬تحديد الحاجة للتنمية والتطوير؛‬
‫‪ -‬تسهيل عمليات التغيير؛‬
‫وتفشل نظرية اإلدارة باألهداف بتأثير األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬فقدان االلتزام؛‬
‫‪ -‬عدم االعتماد على مديري اإلدارة العليا؛‬
‫‪ -‬الطرائق الرديئة للتطبيق؛‬
‫‪ -‬المساعدة والتدريب القليل؛‬
‫‪ -‬فقدان المتابعة؛‬
‫‪ -‬مناولة األهداف من قبل المرؤوسين فقط؛‬
‫‪ -‬فقدان األهداف اإلبداعية؛‬
‫‪ -‬السياسة الصعبة لإلدارة العليا؛‬
‫‪ -‬اإلفراط في توكيد التقييم؛‬
‫ميكانيكيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬جعل هذا األسلوب‬
‫كبير وأدوات خاصة‪ ،‬وذلك ألن المدراء في المؤسسات ال يتوجهون‬
‫جهدا ًا‬‫إن اإلدارة باألهداف تتطلب ً‬
‫تلقائيا تجاه هدف مشترك‪ ،‬بل على العكس نجد أن العمل بطبيعته يحتوي على ثالثة عوامل قوية للخطأ في‬
‫ً‬
‫التوجيه‪ ،‬في العمل التخصصي بالنسبة للغالبية العظمى من المدراء‪ ،‬وفي الهيكل التسلسلي لإلدارة‪ ،‬وفي‬
‫الخالفات في الرؤية والعمل‪ ،‬وكذلك االنعزال في مختلف مستويات اإلدارة‪( .‬الصرن‪ ،4007 ،‬ص ص ‪)03 ،07‬‬
‫إذن فأسلوب اإلدارة با ألهداف بأنه عملية المشاركة بين الرئيس ومساعديه في تحديد األهداف وهذا‬
‫يعتمد أن الهدف الذي يلتزم به المرؤوس يكون ناتجا للمشاركة بينه وبين الرئيس في عملية تحدده‪ ،‬في نفس‬
‫الوقت يكون معلوما للرؤوس أن العوائد التي سوف يحصل عليها ترتبط بمستوى أدائه في انجاز الهدف أو‬
‫األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرية األنظمة‪:‬‬
‫يعتمد نهج األنظمة على التعميم بأن المؤسسة هي نظام وأن مكوناته مترابطة ومتداخلة‪" .‬يتكون النظام‬
‫من عناصر ذات صلة وتابعة والتي‪ ،‬عندما تكون في تفاعالت‪ ،‬تشكل وحدة متكاملة‪ .‬إنه ببساطة مجموعة أو‬
‫معقدا‪ .‬ميزته المهمة هي أنه يتكون من تسلسل هرمي لألنظمة‬
‫كال ً‬ ‫مجموعة من األشياء أو األجزاء‪ ،‬وتشكل ً‬
‫عيا‪ .‬في المقابل‪،‬‬
‫نظاما فر ً‬
‫ً‬ ‫نظاما تكون فيه االقتصادات الوطنية المختلفة‬
‫ً‬ ‫الفرعية‪ .‬يمكن اعتبار العالم ككل‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪005‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫يتكون كل اقتصاد وطني من صناعاته المختلفة‪ ،‬وتتألف كل صناعة من شركات‪ ،‬وبالطبع يمكن اعتبار الشركة‬
‫نظاما يتكون من أنظمة فرعية مثل اإلنتاج والتسويق والتمويل والمحاسبة وما إلى ذلك "‪ .‬وبالتالي‪ ،‬قد يشتمل‬
‫ً‬
‫كل نظام على عدة أنظمة فرعية‪ ،‬وفي المقابل‪ ،‬يتكون كل نظام فرعي من أنظمة فرعية‪(Aquinas, 2011, p .‬‬
‫)‪39‬‬
‫‪ -0-4‬ميزات نظرية األنظمة‪:‬‬
‫يعتبر نهج األنظمة أكثر تفوقًا بكثير من النهج الكالسيكي والكالسيكي الجديد بسبب الميزات التالية‪:‬‬
‫) ‪(Aquinas, 2011, p 41‬‬
‫‪ -‬األنظمة الفرعية المترابطة‪ :‬المؤسسة هي نظام يتكون من عدة أنظمة فرعية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في مؤسسة‬
‫وظيفيا‬
‫ً‬ ‫تجارية ‪ ،‬واإلنتاج والمبيعات واإلدارات واألنظمة الفرعية األخرى‪ .‬كل هذه األنظمة الفرعية تتفاعل‬
‫معا في كل عضوي من خالل األهداف وتدفقات السلطة وتدفقات الموارد وما إلى‬
‫ومترابطة‪ .‬يتم استخدامها ً‬
‫ذلك‪.‬‬
‫موحدا للجهود التنظيمية‪ .‬إنه يمنح المديرين طريقة للنظر إلى‬
‫ً‬ ‫تركيز‬
‫ًا‬ ‫‪ -‬المؤسسة بأكملها‪ :‬يوفر نهج النظام‬
‫المؤسسة ككل أكبر من مجموع أجزائها‪ .‬يتم التركيز على تكامل األنظمة الفرعية المختلفة للمؤسسة لضمان‬
‫الفعالية الشاملة للنظام‪.‬‬
‫دائما ما يكون ناتج النظام أكثر من الناتج المجمع ألجزائه‪ .‬وهذا ما يسمى قانون التآزر‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون (التآزر)‪ً :‬‬
‫تصبح أجزاء النظام أكثر إنتاجية عندما تتفاعل مع بعضها البعض أكثر من عملها بمعزل عن اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬متعددة التخصصات‪ :‬يتم إثراء نظرية اإلدارة الحديثة من خالل مساهمات من مختلف التخصصات مثل علم‬
‫النفس وعلم االجتماع واالقتصاد واألنثروبولوجيا والرياضيات وبحوث العمليات وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ -1-4‬عناصر النظام‪ :‬يتكون النظام من العناصر التالية‪( :‬شريف‪ ،4000 ،‬ص ‪)74‬‬
‫‪ -‬المدخالت‪ :‬حيث يحص ا ا ا اال النظام علة الموارد التي يحتاجها من البيئة الخارجية‪ ،‬مثل الموارد البشاا ا ا ارية‪،‬‬
‫المالية‪ ،‬المادية‪ ،‬المعلوماتية‪.‬‬
‫‪ -‬عمليـات التحويـل‪ :‬حياث يقوم النظاام بااسا ا ا ا ا ا ااتخادام النواحي الفنياة والتكنولوجياة التي يملكهاا لتحويل المواد‬
‫المتحصل عليها إلى سلع أو خدمات‪.‬‬
‫‪ -‬المخرجات‪ :‬تتضامن السالع والخدمات التي يقدمها النظام إلى البيئة‪ ،‬كما تتضمن النماذج السلوكية للنظام‬
‫واألرباح التي يحققها أو الخسائر التي يتحملها‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات المرتدة (التغذية العكســـــية)‪ :‬هي المعلومات التي ترتد من البيئة إلى النظام التي توضا ا ا ااح رد‬
‫فعل البيئة الخارجية فيما يتعلق بالساالع المقدمة والخدمات وسااائل تصارفات النظام والتي يمكن إن تؤثر ساالبا‬
‫أو إيجابا على قدرة النظام على الحصول على موارد أو مدخالن جديدة يبدأ بها دور أخرى وهكذا‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة‪ :‬هي مجموعة األنظمة الخارجية مثل النظام السياسي والحضارة والقانون والفنية واالقتصادية وتؤثر‬
‫على شكل وطبيعة المدخالت والعمليات والمخرجات‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪000‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪ -5‬مدرسة علم اإلدارة‪:‬‬
‫يمثل هذا المدخل أحد المجاالت الحديثة والمتصورة للعلوم اإلدارية وهي نتاج محاوالت تحليل المشكالت‬
‫اإلدارية تحليال شامال والرغبة في التوصل إلى ق اررات سليمة تحقق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬يستند‬
‫هذا المدخل إلى الطرق العلمية والوسائل الرياضية والتحليل المنطقي‪ ،‬فبحوث العمليات أسلوب حديث يساعد‬
‫اإلدارة في وضع أساس علمي التخاذ ق ارراتها ورسم سياساتها‪.‬‬
‫يتعامل هذا المدخل في العادة مع المشاكل المعقدة التي تتفاعل فيها مجموعة كبيرة من المتغيرات‪،‬‬
‫وهو يختص بتعميم النماذج العلمية ووضع المقاييس الالزمة لمقارنة البدائل المختلفة‪ ،‬ويغطي هذا المدخل‬
‫مجاالت مختلفة في المؤسسة كاإلنتاج والشراء والرقابة على المخزون‪...‬الخ‬
‫تختلف مدرسة علم اإلدارة العلمية التي جاء بها فريدريك تايلور في أنها ال تركز فقط على اإلنتاج‬
‫وكفاءة األفراد واآلالت‪ ،‬فهي بدال من ذلك تعتبر الكفاءة إنجا از يتبع التخطيط السليم‪ .‬وبذلك يمكن القول بأن‬
‫مدرسة علم اإلدارة أتت لتوفق بين اهتمام اإلدارة العلمية باإلنتاج والكفاءة وعملية التخطيط‪ ،‬وقد تم ذلك عن‬
‫طريق التكامل بين عدة حقول من المعرفة وبصورة خاصة الطرق الكمية لمعالجة المشاكل التي تواجه اإلداريين‬
‫والمؤسسات‪.‬‬
‫وعلى الرغم من مبالغة هذه المدرسة في استخدام األرقام إال أنها ساهمت في معالجة العديد من المشاكل‬
‫مثل التخزين والنقل‪ ،‬ومع ذلك فسن مدرسة علم اإلدارة لم تهمل المشاكل السلوكية‪ .‬ويمكن القول بأن مدرسة‬
‫علم اإلدارة هي كمية بالدرجة األولى ولكن المشاكل الهامة التي ال يمكن وضعها بصورة كمية تجرى معالجتها‬
‫بصورة وصفية ومهما كانت الطرق المستخدمة سواء كانت كمية أو وصفية فسن بحوث العمليات تستخدم التخاذ‬
‫رت رشيدة وخطط منطقية قابلة للتطبيق‪( .‬عبد العزيز‪ ،0777 ،‬ص ‪( )25‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ‪)04‬‬
‫ق ار ا‬
‫‪ -6‬نظرية ‪ Z‬لـ "وليام أوشي" ‪: WILLIAM OUCHI‬‬
‫تركز نظرية ‪ Z‬التي طورها "وليام أوشي" عام ‪ 0770‬على أهمية الجانب اإلنساني للعامل‪ ،‬حيث الحظ‬
‫"أوشي" بأن قضية إنتاجية العامل لن تحل من خالل بذل المال أو االستثمار في البحوث والتطوير‪ ،‬فهذه‬
‫األمور ال تكفي وحدها دون تعلم كيفية إدارة األفراد العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة وبفعالية‪.‬‬
‫ويرى "أوشي" أن نظرية ‪ Z‬تتميز بثالث خصائص هي‪:‬‬
‫‪-‬الثقة‪ :‬ألن الثقة واإلنتاجية هما شيء واحد وال يمكن التفريق بينهما‪.‬‬
‫‪ -‬الحذق والمهارة‪ :‬إن الحذق والمهارة في التعامل هما األسلوب الذي تطبقه اإلدارة األمريكية عن طريق الخبرة‬
‫والمعاشرة الطويلة في الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬األلفة والمودة‪ :‬وتعتمد عليهما الرابطة المشتركة في الحياة اليابانية‪ ،‬وما يترتب عليهما من اهتمام ودعم‬
‫لآلخرين‪.‬‬
‫وعلى ضوء تلك الخصائص الثالثة المشار إليها آنفا يرى " أوشي" أن اإلدارة اليابانية تقوم على األسس‬
‫والمبادئ التالية‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪007‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تطور الفكر االداري‬
‫‪-‬الوظيفة مدى الحياة‪ :‬وهي من أهم خصائص اإلدارة اليابانية‪ ،‬وتساهم في عملية االستقرار واألمن الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬الترقية واألجور‪ :‬يرتبط نظام الترقية واألجور بنطاق التوظيف مدى الحياة‪ ،‬ويعتمد نظام الترقية في معظم‬
‫المؤسسات على أساس األفراد في ضوء مؤهالتهم وقدراتهم ومدة الخدمة باإلضافة إلى مستوى األداء والمهارة‪،‬‬
‫أما األجور فتحدد حسب نوع الدراسة التي تحصل عليها العامل ثم يأخذ في االرتفاع ببطء ولكن بشكل مستمر‬
‫حتى سن التقاعد‪.‬‬
‫‪-‬عدم التخصص في المهنة‪ :‬أي أن الموظف يمارس أكثر من مهنة‪ ،‬ويكون قاد ار على العمل في أكثر من‬
‫مجال بالجهاز أو المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬عملية المراقبة الضمنية‪ :‬تعتمد المراقبة على الحذق والمفاهيم الضمنية واألمور الداخلية وهي تمارس بشكل‬
‫دقيق ومرن في آن واحد‪.‬‬
‫‪-‬أسلوب الق اررات الجماعية‪ :‬إن القرار الجماعي المشترك يدفع العاملين إلى اإلنتاجية ويشعرهم باألهمية‬
‫"ونتيجة لالهتمام الخاص بالمورد البشري ككل في المقام األول‪ ،‬أدى ذلك إلى انخفاض معدالت التغيب ومعدل‬
‫دوران العمل وزيادة اإلنتاج كما ونوعا"‪.‬‬
‫‪-‬االهتمام الشامل باألفراد‪ :‬تهتم مؤسسات اليابان بشمولية العناية واالهتمام بالعاملين الموظفين‪ ،‬مثل دعوة‬
‫األهل في االحتفاالت وهذا يعزز الثقة والمودة‪.‬‬
‫‪-‬الثقة والمودة ‪ :‬إن هذه المبادئ واألسس التي تعتمد عليها مؤسسات العمل باليابان تساهم في دفع وتحفيز‬
‫العاملين بها إلى العمل واإلنتاجية‪ ،‬وتتيح لهم الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫فحسب نظرية "أوشي" فسن األداء الجيد والخبرة واألقدمية واالستقرار في العمل والمشاركة في برامج‬
‫التدريب هي أسس للتفرقة والتمييز في دفع األجور والمرتبات والحوافز والتعويضات‪ ،‬وجدير بالذكر أن مساهمة‬
‫العاملين أو اشتراكهم في حضور برامج التدريب ال يساعد فقط في تحسين إنتاجية وأجور األف ارد‪ ،‬بل أيضا‬
‫يقلل من معدل دوران العمل في المؤسسات‪( .‬أبو قحف‪ ،0773 ،‬ص ‪( )77‬أبو قحف‪ ،‬عيتاني‪ ،4000 ،‬ص ‪)75‬‬
‫‪ -7‬نظرية ‪:Mckinsey 7-S‬‬
‫العوامل السبعة هي كما يلي‪(Pal, 2011, p 72) :‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية‪ :‬الخطط التي تحدد تخصيص الموارد الشحيحة للمنظمة وتلزم المؤسسة بامسار العمل المحدد؛‬
‫‪ -‬الهيكل‪ :‬تصميم المؤسسة الذي يحدد عدد المستويات في التسلسل الهرمي وموقع سلطة المؤسسة؛‬
‫‪ -‬األنظمة‪ :‬العمليات التنظيمية والتقارير اإلجرائية والروتينية؛‬
‫افيا؛‬
‫‪ -‬الموظفون‪ :‬مجموعات الموارد البشرية الرئيسية داخل المؤسسة‪ ،‬الموصوفة ديموغر ً‬
‫‪ -‬األسلوب‪ :‬الطريقة التي يتصرف بها المدير في السعي لتحقيق األهداف التنظيمية؛‬
‫‪ -‬المهارات‪ :‬القدرات المميزة لموظفي المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تنسيق األهداف (القيم المشتركة)‪ :‬المعاني الهامة أو المفاهيم اإلرشادية التي تغرسها المؤسسة في أعضائها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫الفصل اخلامس‪ :‬نظرية اختاذ القرار‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫بعد دراسة هذا الفصل سيتمكن الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة ماهية القرار باعتباره جوهر العملية االدارية ومتطلباته؛‬
‫‪ -‬معرفة األنواع المختلفة للق اررات في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬معرفة ماهية وكيفية نمذجة الق اررات وخطوات اعداد النموذج القراري؛‬
‫‪ -‬التعرف على اهم نماذج اتخاذ القرار؛‬
‫‪ -‬واخي ار معرفة عالقة إتخاذ القرار اإلداري بوظائف اإلدارة‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف القرار ومتطلباته؛‬
‫‪ -‬أنواع الق اررات؛‬
‫‪ -‬نمذجة الق اررات وخطواتها؛‬
‫‪ -‬نماذج اتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ -‬عالقة إتخاذ القرار اإلداري بوظائف اإلدارة‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫يعتبر اتخاذ القرار جوهر العملية اإلدارية ووسيلتها األساسية في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬فبدون‬
‫الق اررات ال يمكن للوظائف الجوهرية لإلدارة أن تتم‪ ،‬ألنه يساهم بشكل أساسي في تمكين المؤسسة من مواصلة‬
‫أنشطتها اإلدارية بكفاءة وفعالية‪ ،‬وعلى هذا فان عملية اتخاذ الق اررات تنتشر في جميع المستويات اإلدارية‬
‫وتوجد في كل جزء من أجزاء المؤسسة‪ ،‬وتتعامل مع كل موضوع محتمل‪.‬‬

‫املبحث األول‪ :‬تعريف القرار ومتطلباته‬

‫نتناول في هذه النقطة مختلف تعاريف القرار االداري ومن ثم متطلباته‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف القرار‬
‫القرار لغة هو "فصل أو حكم في مسالة ما أو قضية أو خالف"‪( .‬بلعجوز‪ ،8002 ،‬ص ‪ )101‬ولقد‬
‫تعددت التعاريف الخاصة بالقرار اإلداري بتعدد المفكرين والكتاب والتي نذكر منها‪:‬‬

‫القرار هو "سلوك أو تصرف واع ومنطقي ذو طابع اجتماعي ويمثل الحل أو التصرف أو البديل الذي‬
‫تم اختياره على أساس المفاضلة بين عدة بدائل وحلول ممكنة ومتاحة لحل المشكلة ويعد هذا البديل األكثر‬
‫كفاية وفاعلية بين تلك البدائل المتاحة لمتخذ القرار"‪( .‬الصيرفي‪ ،8002 ،‬ص ‪)18‬‬

‫القرار هو " الستنتاج من عملية تهدف إلى الموازنة بين المنافع النسبية أو مزايا مجموعة من البدائل‬
‫المتاحة حتى يمكن تحديد مسار العمل األكثر تفضيال للتنفيذ"‪)Murthy, 2007, p 595( .‬‬

‫القرار هو "عملية عقالنية تتبلور في االختيار بين بدائل متعددة ذات مواصفات تتناسب مع اإلمكانيات‬
‫المتاحة واألهداف المطلوبة"‪( .‬الصيرفي‪ ،8002 ،‬ص ‪)11‬‬

‫يعرف القرار بأنه "الحل أو التصرف أو البديل الذي تم اختياره على أساس المفاضلة بين عدة بدائل‬
‫وحلول ممكنة ومتاحة لحل المشكلة"‪( .‬حريم وآخرون‪ ،1992 ،‬ص ‪)140‬‬

‫من خالل هذه التعاريف يمكن استنتاج النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬أن اتخاذ القرار يتم من خالل إتباع عدة خطوات متتابعة تشكل أسلوباً منطقياً في الوصول إلى حل‬
‫أمثل‪.‬‬
‫‪ .8‬أن ألي موقف أو مشكلة عامة حلوالً بديلة يجب تحديدها وتحليلها ومقارنتها على مقاييس محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن طريقةة اكتشة ة ة ة ة ة ةةاف البةدائةل وتحةديةد قواعد االختيار واختيار الحل األمثل تعتمد كلية على هدف أو‬
‫مجموعة أهداف يمكن تحقيقها‪ ،‬وهي المعيار الرئيسي لقياس مدى فعالية القرار‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫فمما سبق وكتعريف عام فإن القرار اإلداري " يقوم على عملية المفاضلة‪ ،‬وبشكل واع ومدرك‪ ،‬بين‬
‫مجموعة بدائل‪ ،‬أو حلول (على األقل بديلين أو أكثر) متاحة لمتخذ القرار الختيار واحد منها باعتباره أنسب‬
‫وسيلة لتحقيق الهدف أو األهداف التي يبتغيها متخذ القرار"‪(.‬الموسوي‪)13 ،1992 ،‬‬
‫ويجب أن نميز هنا بين كل من اتخاذ القرار وعملية صنع القرار حيث‪( :‬المغربي‪ ،8004 ،‬ص ‪)141‬‬
‫"اتخاذ القرار‪ :‬ناتج عملية صنع القرار أي تلك المرحلة المتعلقة بإنهاء عملية االختيار‪ ،‬واالستقرار على بديل‬
‫واحد وهو القرار ويصدر عن المسؤول الذي يملك السلطة والقدرة والرغبة والمعلومات ‪...‬‬
‫صنع القرار‪ :‬العملية التي من خاللها يتم تحديد المشكلة والفرص والبدائل المتاحة لحلها ثم د ارستها وتحليلها‬
‫للوصول الى حل لتلك المشكلة"‪ .‬أما عدم اختيار أي بديل من البدائل المتاحة فيسمى الالقرار ويعتبر ق اررا‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬متطلبات القرار‬
‫ر ما لحل مشكلة معينة في حالة توافر المتطلبات التالية‪( :‬الصيرفي‪ ،8002 ،‬ص ‪)13‬‬
‫يتخذ المدير ق ار ا‬
‫‪ -‬اختيار البديل األفضل من بين البدائل المتاحة؛‬
‫‪ -‬وجود حةاجةة في التنظيم بةإحةداث التغيير لمعالجة المسة ة ة ة ة ة ةةائل والمشة ة ة ة ة ة ةةكالت اإلدارية القائمة وكذلك المنا‬
‫التنظيمي المالئم لذلك وخاصة من ناحية إقناع األطراف التي تتأثر بأحداث التغيير داخل المؤسسة وخارجها؛‬
‫‪ -‬تحديد درجة التغيير المطلوب إحداثها والتي غالبا ما تؤثر على مصةال العاملين في المؤسةسةة وطموحاتهم‬
‫وتوقعاتهم المستقبلية؛‬
‫‪ -‬ضةةرورة تعريف المشةةكلة التي تتطلب إحداث التغيير‪ ،‬وهذا يتطلب فن ومهارة خاصةةة في التحليل والمشةةكلة‬
‫تكون صعوبة أو قيد على الحل؛‬
‫‪ -‬وجود أكثر من بديل يمكن اختيار البديل األفضة ة ةةل من بينها وتمثل البدائل حلوال للمشة ة ةةكلة موضة ة ةةوع اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬أنواع القرارات‬

‫هناك العديد من المعايير التي تستخدم في تصنيف الق اررات‪ ،‬نذكر ثالثة أنواع رئيسية منها‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث الناحية القانونية للقرار؛‬
‫‪ -‬من حيث البرمجة؛‬
‫‪ -‬من حيث البيئة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬أنواع الق اررات من حيث الناحية القانونية للقرار‬
‫ررات وفق هذا المعيار إلى أربعة أقسام وهي‪( :‬الصيرفي‪ ،8002 ،‬ص ص ‪)11 ،11‬‬
‫تقسم الق ا‬
‫أوال‪ -‬مدى القرار وعموميته‪:‬‬
‫ويتضمن ما يلي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫‪ -1‬القرار التنظيمي‪ :‬المتعلق بةالقواعةد العةامةة الملزمةة التي تطبق على عةدد غير محةدد من النةاس‪ ،‬كاللوائ‬
‫التنظيمية والسلطات والسياسات في المؤسسة؛‬
‫‪ -2‬القرار الفردي‪ :‬المتعلق بمخاطبة فرد محدد كقرار التعيين‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬تكوين القرار‬
‫‪ -1‬ق اررات بسيطة‪ :‬لها كيان مستقل و أثر قانوني سريع كتعيين موظف أو مكافأته؛‬
‫‪ -2‬ق اررات مركبة‪ :‬تتألف من عملية قانونية تتم على مراحل عديدة كإجراء مناقصة أو مزاد‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اثر القرار على األفراد‬
‫‪ -1‬ق اررات ملزمة كاألوامر اإلدارية؛‬
‫‪ -2‬ق اررات ال تحمل صفة اإللزام كالنشرات والتعليمات التي توض إجراءات العمل‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬قابلية القرار لإللغاء أو التعويض‪:‬‬
‫‪ -1‬ق اررات قابلة لإللغاء أو التعويض‪ :‬كق اررات الفصل والعقوبة؛‬
‫‪ -2‬ق اررات غير قابلة لإللغاء‪ :‬كاألعمال التنظيمية التي يصدرها مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الق اررات من حيث البرمجة (الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة)‬
‫يرجع هذا التقسيم للعالم سايمون* حيث قسم الق ا‬
‫ررات إلى نوعين هما‪( :‬شريف‪ ،8000 ،‬ص ‪)19‬‬
‫أوال‪ -‬الق اررات المبرمجة‪:‬‬
‫وهي تلك الق اررات التي تتص ة ة ة ة ة ةةف بأنها متكررة بص ة ة ة ة ة ةةورة مس ة ة ة ة ة ةةتمرة‪ ،‬و تتعلق غالبا باألعمال الجارية‬
‫والمعتادة‪ ،‬و غالبا ما تكون هناك إجراءات شةكلية مستقرة تمر بها عملية اتخاذ مثل هذه الق اررات‪ ،‬حيث يمكن‬
‫جدولتها أو برمجتها وفقا لروتين معين‪ ،‬ويمكن البت فيها بناء على التجارب الس ة ة ةةابقة‪ ،‬وهذه الق اررات تص ة ة ةةدر‬
‫عةادة بطريق تلقةائي وفوري‪ ،‬وال تحتةاج إلى د ارسة ة ة ة ة ة ةةة وتحليةل وجهةد ذهني التخةاذهةا‪ ،‬ومن أمثلة هذه الق اررات‪:‬‬
‫القرار بمن إجازة ألحد العاملين بالمؤس ة ة ةسة ة ةةة‪ ،‬أو القرار بالتص ة ة ةري له بالخروج قبل إنهاء العمل الرسة ة ةةمي‪ ،‬أو‬
‫القرار بصرف العالوة الدورية للموظف أو العامل‪...،‬الخ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬الق اررات غير المبرمجة‪:‬‬
‫وهي الق اررات التي تص ة ة ةةدر بقص ة ة ةةد معالجة المش ة ة ةةاكل المعقدة التي تتطلب اهتماما خاص ة ة ةةا‪ ،‬والتي ال‬
‫تتكرر باس ة ةةتمرار‪ ،‬ويغلب على هذه الق اررات الصة ة ةةفة الدائمة‪ ،‬وااللتزام بتنفيذها لفترة طويلة‪ ،‬لذلك فإن اإلخالل‬
‫بها أو القصةةور في تنفيذها يهدد المؤس ةسةةة ويعرضةةها لئخطار والخسةةائر‪ ،‬كما أن اتخاذ هذه الق اررات يتطلب‬
‫الد ارس ة ةةة المعمقة والبحث والتحليل الخاص للنواحي المالية واالقتص ة ةةادية واالجتماعية التي تؤثر فيها‪ ،‬كما في‬
‫اختيار موقع المؤسة ة ة ةس ة ة ةةة أو الس ة ة ةةوق الذي س ة ة ةةيعمل به‪ ،‬أو تحديد مجال النش ة ة ةةاط اإلنتاجي أو الخدمي الذي‬
‫سيمارسه أو تعديل أنواع المنتجات أو الخدمات‪ ،‬أو إنشاء فرع جديد له‪...،‬الخ‪.‬‬

‫سةايمون ( ‪ :)H.Simon‬اقتصةادي أمريكي ولد سةنة ‪ ،1911‬صةاحب جائزة نوبل لالقتصاد سنة ‪ ،1922‬ركزت أعماله على ميكانيزمات‬ ‫*‬

‫اتخاذ القرار‪ ،‬اهتم بالعديد من العلوم أهمها‪ :‬علم االقتصاد‪ ،‬علم النفس‪ ،‬علم االجتماع و المعلوماتية من ناحية الذكاء االصطناعي‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪122‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫الجدول رقم (‪ :)40‬مقارنة بين الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة‬
‫الق اررات غير المبرمجة‬ ‫الق اررات المبرمجة‬
‫غير متكررة‬ ‫روتينية ومتكررة‬
‫الظروف متغيرة وغير مستقرة‬ ‫الظروف مستقرة وثابتة نسبيا‬
‫البيانات غير مؤكدة نسبيا‬ ‫البيانات تتسم بالثبات النسبي أو شبه مؤكد‬
‫الوقت والجهود المبذولة كبيرة نسبيا‬ ‫الوقت والجهد المطلوب محدود‬
‫غالبا ما يتم اتخاذها في المستويات اإلدارية العليا‬ ‫تتخذ في مختلف المستويات اإلدارية‬
‫غير قابلة للتحويل في الغالب‬ ‫غالبا ما يتم تحويل الصالحيات إلى المستويات الوسطى والدنيا‬
‫تتعلق بالبعد االستراتيجي للمؤسسة‬ ‫تتعلق بتمشية األنشطة التشغيلية للمؤسسة‬
‫المصدر‪( :‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،8000 ،‬ص ‪)842‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬بيئة القرار‬
‫ررات وفق هذا المعيار إلى‪( :‬بلعجوز‪ ،8002 ،‬ص ص ‪)113 ،118‬‬
‫وتقسم الق ا‬
‫أوال‪ -‬الق اررات تبعا لدرجة التأكد التام‪:‬‬
‫وهي الظروف التي يفترض أن تكون فيهةةا كةةافةةة البيةةانةةات والمعلومةةات المتعلقةةة بةةالمسة ة ة ة ة ة ةةتقبةةل محةةددة‬
‫ومعلومة على وجه الدقة‪ ،‬وان متخذ القرار على علم تام بالظروف التي سةةوف تتحقق في المسةةتقبل‪ ،‬وال يوجد‬
‫أي احتماالت لئحداث المتوقعة سة ةواء كانت احتماالت ذاتية (ش ةةخص ةةية) أو احتماالت موض ةةوعية‪ ،‬بل هناك‬
‫تأكد تام لوقوع حدوثها‪ ،‬كما يوجد ناتج واحد فقط لكل حدث نظ ار لوجود حالة واحدة من حاالت الطبيعة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬الق اررات تبعا لدرجة عدم التأكد‪:‬‬
‫حةاالت عةدم التةأكةد هي الحةاالت التي تكون فيهةةا المعلومةات عن حةاالت الطبيعةة معلومةات احتمةاليةةة‬
‫وليسة ة ة ة ةةت مؤكدة أو بتعبير آخر فان متخذ القرار ال يعلم بتأكد أي األحداث الممكنة التي سة ة ة ة ةةوف تحدث فعال‬
‫ولكنه قد يسةتطيع أن ينشةت توزيعا احتماليا مبني على دليل موضةوعي مستمد من الماضي (أي على تك اررات‬
‫نسبية) إذا كان متخذ القرار يعتقد أن نفس القوى المؤثرة في المشكلة مستمرة في إنتاج آثارها في المستقبل كما‬
‫قد تبني توزيعات احتمالية لحاالت الطبيعة على التقديرات الذاتية لمتخذ القرار‬
‫ثالثا‪ -‬الق اررات تبعا لدرجة المخاطرة‪:‬‬
‫وهي التي يتوفر فيها قدر من البيانات ويكون القرار ناتج عن الخبرة الس ةةابقة ويتم إعداد االحتماالت‬
‫الخةاصة ة ة ة ة ة ةةة بةالظروف المتوقعةة الحةدوث مسة ة ة ة ة ة ةةتقبال بناء على ما يتوفر من بيانات الخبرة السة ة ة ة ة ة ةةابقة ولذا فان‬
‫االحتماالت الناتجة تكون احتماالت موض ة ة ةةوعية مثل هذه الحالة يس ة ة ةةمى بحاالت أو ظروف المخاطرة وتكون‬
‫المخرجات معروفة بدرجة احتمالية‬
‫ويمكن إدراج الشكل الموالي لتوضي درجة التأكد من خالل الطرق الكمية‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫الشكل رقم (‪ :)17‬تصنيف درجة التأكد من خالل الطرق الكمية‬

‫التأكد التام‬ ‫الخطر وعدم التأكد‬ ‫عدم التأكد‬

‫كل المعلومات‬ ‫بعض المعلومات‬ ‫ال معلومات‬

‫الجبر‪:‬‬ ‫التحليل اإلحصائي‬ ‫نظرية األلعاب (المباريات)‬
‫تحليل التعادل‬ ‫‪ -‬االحتماالت الشخصية‬ ‫قذف العملة‬
‫الرب ‪ /‬التكلفة‬ ‫والموضوعية‬
‫حساب التكامل والتفاضل‬ ‫‪ -‬التقدير واختبار الفروض‬
‫البرمجة الرياضية‪:‬‬ ‫‪ -‬إحصائيات بايز‬
‫البرمجة الخطية‬ ‫‪ -‬نظرية القرار‬
‫البرمجة غير الخطية‬ ‫‪ -‬االرتباط واالنحدار‬
‫البرمجة الصحيحة‬ ‫‪ -‬تحليل التباين‬
‫البرمجة الديناميكية‬ ‫‪ -‬الطرق غير المعلمية‬
‫برمجة األهداف‬ ‫نظرية صفوف االنتظار‬
‫المحاكاة‬
‫الطرق االستكشافية‬
‫تقنيات تحليل الشبكات‪:‬‬
‫‪ -‬أشجار القرار‬
‫‪ -‬بارت والمسار الحرج‬
‫نظرية المنفعة‬

‫(‪Source: (Suresh, Kumar, 2008, p 30‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬منذجة القرارات ومناذج اختاذ القرار‬

‫نتناول في هذا المبحث مفهوم النمذجة ومختلف أنواع النماذج وطرق تصنيفها كما يلي‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نمذجة الق اررات‬
‫توفر النمذجة (‪ )Modeling‬إطا ار عاما وشامال لحل مشكالت اتخاذ القرار بشكل خاص بطريقة‬
‫منهجية منظمة فيما يسمى ببناء النموذج الذي هو" تمثيل لمكونات المشكلة أو النظام والعوامل المؤثرة والبيئة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫المحيطة وأسلوب الربط بين المتغيرات‪ .‬ويعرض النموذج بعض االستفسارات التي تحيط بالمشكلة أو النظام"‪.‬‬
‫(األلوسي‪ ،8008 ،‬ص ‪)02‬‬
‫"إن عملية اتخاذ القرار تتكون من بناء نموذج القرار ثم حله لتحديد القرار األمثل‪ .‬ويعرف النموذج‬
‫على انه دالة هدف وقيود يعبر عنها بوحدات متغيرات ( بدائل) قرار المشكلة"‪( .‬طه‪ ،1991 ،‬ص ‪)88‬‬
‫ونمذجة الق اررات يمكن تعريفها بأنها "أسلوب علمي للتوصل إلى القرار اإلداري‪ .‬كما يمكننا تعريفها‬
‫(رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص‬ ‫بأنها تمثيل (رياضي عادة) لسيناريو أو حوار إحدى المشكالت التطبيقية او لبيئتها"‪.‬‬
‫‪)31‬‬
‫"يجب التفكير في نموذج القرار على انه مجرد أداة لتلخيص مشكلة القرار بطريقة تسم بتعريف وتقييم‬
‫منظم لكل بدائل القرار في المشكلة‪ .‬وبالتالي يتم التوصل إلى القرار من خالل اختيار البديل الذي تم الحكم‬
‫عليه على انه األفضل من ضمن كل البدائل المتاحة"‪( .‬طه‪ ،1991 ،‬ص ‪)12‬‬
‫حيث يجب أن يشتمل نموذج القرار على ثالثة عناصر وهي‪( :‬طه‪ ،1991 ،‬ص ‪)88‬‬
‫‪ -1‬بدائل القرار التي سيتم االختيار من بينها؛‬
‫‪ -2‬قيود الستبعاد البدائل غير الممكنة؛‬
‫‪ -3‬مقياس أو معيار لتقييم‪ ،‬ومن ثم ترتيب‪ ،‬البدائل الممكنة‪.‬‬
‫إذن فهناك فرق واضة ة ة ة بين بناء النموذج وبين الحص ة ة ةةول على حل للنموذج‪ .‬فعادة ما تكون الخطوة‬
‫األولى في عملية اتخاذ القرار هي بناء النموذج‪ ،‬يتبع هذه الخطوة ض ة ة ة ة ةةرورة أن يقوم متخذ القرار بإيجاد طريقة‬
‫لحةل النموذج‪ ،‬وقةد يكون هنةاك أكثر من طريقةة لحةل النموذج في بعض الحةاالت‪ .‬وفي حةاالت أخرى قد يكون‬
‫النموذج على درجة من التعقيد يص ةةعب معها إيجاد الحل الص ةةحي له‪ ،‬وفي هذه الحالة يمكن قبول حل تقريبي‬
‫للنموذج‪.‬‬
‫"إن تبس ة ة ة ة ة ةةيط المش ة ة ة ة ة ةةكلة أو النظام الحقيقي ومن ثم بناء النموذج يعتمد على تحديد المتغيرات والقيود‬
‫المهيمنة والمس ة ة ةةيطرة باإلض ة ة ةةافة إلى البيانات األخرى وثيقة الص ة ة ةةلة باتخاذ القرار‪ ،‬ويمكن أن نوضة ة ة ة عملية‬
‫الوص ة ةةول إلى النموذج في المخطط أدناه وذلك بخض ة ةةوع النظام الحقيقي ومن ثم النظام المعين المفترض إلى‬
‫مرحلتي التجريد بمعنى التركيز على العوامل والعالقات المهيمنة على س ة ةةلوك النظام دون غيره‪ .‬كما يوض ة ةةحه‬
‫الشكل"‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫الشكل رقم (‪ :)18‬مستويات التجريد المؤدية إلى بناء النماذج‬

‫النظام أو المشكلة الحقيقية‬

‫التركيز على تحديد العوامل‬

‫المهيمنة (المتغيرات والقيود‬
‫تجريــــــــد‬
‫والمعلمات) التي تسيطر على‬
‫سلوك النظام الحقيقي‪.‬‬

‫النظام الحقيقي المفترض‬

‫تحديد العالقات ذات الصلة الوثيقة‬

‫بالنظام بصيغة هدف ومجموعة من‬ ‫تجريـــــــد‬
‫القيود‪.‬‬

‫بناء النموذج‬
‫بناء النموذج يتضمن اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ماهي متغيرات المشكلة (عناصر النظام)؟‬
‫‪ .8‬ما هي القيود المفروضة على المتغيرات لتحقيق‬
‫محددات النظام الذي تجري نمذجته؟‬
‫‪ .3‬ما هو الهدف (األهداف أو الغايات) التي‬
‫يتطلب تحقيقها للحصول على الحل األمثل من بين‬
‫جميع القيم الممكنة لتلك المتغيرات؟‬
‫المصدر‪( :‬األلوسي‪ ،8008 ،‬ص ‪)09‬‬

‫"وعلى أي حال‪ ،‬يجب أن نتذكر أن درجة تعقيد النموذج س ة ةةتكون دالة عكس ة ةةية لدرجة تبس ة ةةيط النظام‬
‫الحقيقي المفترض كما تم استخالصه (تجريده) من النظام الحقيقي‪.‬‬
‫وبصفة عامة ال توجد قواعد ثابتة للتأثير على مستويات التجريد فعملية تخفيض العوامل التي تسيطر‬
‫على النظام إلى عدد ص ةةغير نس ةةبيا من العوامل المس ةةيطرة واس ةةتخالص النموذج من النظام الحقيقي المفترض‬
‫تعتبر فنا أكثر منها علما‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫وتعتمد صحة تمثيل النموذج للواقع الحقيقي أساسا على إبداع وبصيرة وتخيل فريق بحوث العمليات وال يمكن‬
‫تنظيم مثل هذه الصفات الشخصية من خالل وضع قواعد ثابتة لبناء النموذج"‪( .‬طه‪ ،1991 ،‬ص ‪)84‬‬
‫إن أي عملية نمذجة ق اررات‪ ،‬تبدأ بالحصول على البيانات إذ أن هذه البيانات تمثل دور المادة الخام‬
‫بالنسبة للمصنع‪ .‬وهذه البيانات تتحول إلى معلومات ذات أهمية لمتخذي القرار وتعتبر عملية تحويل البيانات‬
‫ررات‪( .‬رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ص ‪)31 ،31‬‬
‫إلى معلومات بمثابة القلب من الجسد بالنسبة لعملية نمذجة الق ا‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج اتخاذ الق اررات‬
‫إن عملية بناء النموذج تأتي أوال ثم يتبعها حل النموذج للحص ةةول على الحل المرغوب فيه‪ .‬وعادة ما‬
‫يكون الحل بطريقة تسة ة ة ة ة ةةتفيد من مزايا الهياكل الخاصة ة ة ة ة ةةة للنماذج‪ ،‬ولذلك أدى وجود أنواع عديدة من النماذج‬
‫المرتبطة بالنظم الحقيقية القائمة إلى وجود عدد مقابل من أسة ة ة ة ة ةةاليب الحل مثل األسة ة ة ة ة ةةاليب المعروفة للبرمجة‬
‫الخطية‪ ،‬والعددية‪ ،‬والديناميكية‪ ،‬وغير الخطية والتي تمثل طرق حل ‪ algorithms‬ألنواع خاصة من النماذج‬
‫خاصة في بحوث العمليات‪.‬‬
‫ويفترض في معظم تطبيقات بحوث العمليات انه يمكن التعبير عن هدف وقيود النموذج كميا أو رياضيا‬
‫كدوال لمتغيرات القرار‪ .‬وهو ما يعرف باسم النموذج الرياضي‪ .‬حيث‪( :‬األلوسي‪ ،8008 ،‬ص ‪)02‬‬
‫الهدف‪ :‬هو النتيجة النهائية التي نرغب في الوصة ة ة ة ةةول إليها من خالل تنفيذ بعض اإلجراءات على المتغيرات‬
‫الداخلية والمؤثرة على مش ةةكلة اتخاذ القرار كان يكون الهدف الحص ةةول على أعلى رب ممكن أو اقل تكلفة أو‬
‫خسارة‪.‬‬
‫المتغيرات‪ :‬هي مجموعة العناصر التي تفرض قيودا معينة على الحل‪.‬‬
‫وعلى الرغم من التقدم الكبير في بناء النماذج الرياضية‪ ،‬فهناك عدد كبير من الحاالت الحقيقية يخرج‬
‫عن نطاق قدرات األساليب الرياضية المتاحة حاليا‪ .‬فقد يكون النظام الحقيقي معقد او متشابك جدا ال يسم‬
‫بتمثيله رياضيا التمثيل المناسب‪ .‬وحتى إذا أمكن صياغة النموذج الرياضي فقد يكون هذا النموذج من التعقيد‬
‫بحيث يصعب حله باستخدام طرق الحل المتاحة‪.‬‬
‫وهناك ثالث أنواع من النماذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬النماذج المحددة‪ :‬يفترض في النماذج المحددة‪ ،‬أن كل من مدخالت البيانات المتعلقة بها‪ ،‬بيانات معلومة‬
‫تماما ومؤكدة‪ ،‬وهذا يعني أن جميع المعلومات المطلوبة لنمذجة بيئة اتخاذ القرار موضوع المشكلة متاحة‬
‫بالكامل‪ ،‬وبقيم ثابتة ومعروفة‬
‫‪ -‬النماذج المختلطة‪ :‬على النقيض من النماذج المحددة‪ ،‬فان النماذج االحتمالية "تفترض أن بعض المعلومات‬
‫الداخلة ليست معروفة على وجه التحديد أو التأكيد‪ .‬أي انه من المفترض أن قيم بعض المتغيرات‪ ،‬مازالت غير‬
‫معروفة بصفة مؤكدة حتى قبل أن تتخذ الق اررات‪ .‬وبالتالي فان من المهم إدخال هذا الجزء المجهول من‬
‫المتغيرات في االعتبار عند بناء النموذج‪ .‬إن أساليب النمذجة االحتمالية تدخل عدم التأكد في اعتبارها من‬
‫خالل المتغيرات غير المعروفة أو العشوائية"‪( .‬رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ‪)40‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫‪ -‬النماذج االحتمالية (العشوائية)‪ :‬وهي تلك النماذج التي تجمع بين النوعين السابقين‪.‬‬
‫ويمكن توضي أنواعها وفقا للشكل أدناه‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)19‬تصنيف أهم النماذج المستخدمة في نمذجة الق اررات‬

‫أنواع النماذج‬

‫النماذج المحددة‬ ‫النماذج‬ ‫النماذج‬

‫(المؤكدة)‬ ‫المختلطة‬ ‫االحتمالية‬

‫نماذج غير‬ ‫نماذج خطية‬ ‫البرمجة‬ ‫البرمجة‬

‫خطية‬ ‫الديناميكية‬ ‫االحتمالية‬

‫الطرق‬ ‫البرمجة‬ ‫نماذج‬ ‫صفوف‬

‫التقليدية‬ ‫الخطية‬ ‫المخزون‬ ‫االنتظار‬

‫طرق البحث‬ ‫التوزيع‬ ‫أسلوب‬ ‫تحليل‬

‫والتخصيص‬ ‫المحاكاة‬ ‫ماركوف‬

‫البرمجة غير‬ ‫البرمجة‬ ‫تقييم المشروعات‬ ‫نظرية األلعاب‬

‫المسار الحرج‬
‫الخطية‬ ‫العددية‬ ‫والقرار‬
‫‪PERT-CPM‬‬

‫البرمجة‬
‫الشبكية‬

‫برمجة األهداف‬
‫الخطية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫املبحث الرابع‪ :‬خطوات منذجة القرارات (خطوات اختاذ القرار)‬

‫لعملية اتخاذ الق اررات اإلدارية مراحل تختلف من حية ةةث العة ةةدد والترتية ةةب وفقة ةةا لخلفية ةةات البة ةةاحثين‬
‫والدارسةين والمهتمين بهذا المجال للتوفيق والموائمة بين الجوانب النظرية والممارسات العلمية‪ .‬إال أنها تنصب‬
‫على فكرة أس ة ةةاس ة ةةية واحدة تنطبق مع المنهج العلمي وهي؛ تعريف المش ة ةةكلة وتحديد أهدافها‪ ،‬جمع المعلومات‬
‫والبيانات المتعلقة بالمشة ة ةةكلة‪ ،‬ثم اختيار البديل األنسة ة ةةب الذي يعالج المشة ة ةةكلة ويحقق الهدف المنشة ة ةةود وأخي ار‬
‫متابعة وتنفيذ القرار وتقدير النتائج‪.‬‬
‫تشة ة ة ة ة ة ةةتمةل عملية نمذجة الق اررات على ثالث خطوات محددة‪ ،‬بغض النظر عن حجم ومدى تعقيد‬
‫المشكلة التي يتخذ القرار بشأنها (موضوع المعالجة)‪ ،‬وتلخص هذه الخطوات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الصياغة؛‬
‫‪ ‬الحل؛‬
‫‪ ‬التفسير‪.‬‬
‫ويمكن تمثيل هذه الخطوات وفقا للشكل التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪121‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫الشكل رقم (‪ :)24‬مراحل نمذجة القرار‬

‫تحديد المشكلة‬
‫الصيـــــــــــــــــــــاغة‬

‫تنمية النموذج‬

‫الحصول على بيانات إدخال‬

‫تنمية الحل‬
‫الحـــــــــــــــــل‬

‫اختبار الحل‬

‫تحليل النتائج وتحليل الحساسية‬

‫التفسيــــــــــــــر‬

‫تطبيق النتائج‬

‫المصدر‪( :‬رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ‪)48‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الصياغة‬

‫الصياغة هي العملية التي يمكن بواسطتها ترجمة كل جانب من جوانب المشكلة والتعبير عنه بطريقة‬
‫رياضةةية‪ .‬وربما كانت هذه الخطوة هي أكثر الخطوات أهمية وتحديا‪ ،‬إذ أن المشةةكلة التي تفتقر إلى الصةةياغة‬
‫الجيدة سوف تكون مشكلة غير خالية من الخطأ بالتأكيد‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫وبالرغم من أن معظم برامج الحاسوب المتقدمة قد تكون متاحة‪ ،‬ولكنها ال تستطيع أن تضع بصفة‬
‫أوتوماتيكية صياغة لمشكلة ما‪ .‬فالغرض الرئيسي الصياغة هو التأكد من أن النموذج الرياضي يخاطب‬
‫جميع القضايا التي تنتمي إلى المشكلة التي يتم معالجتها‪.‬‬
‫(رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ص‬ ‫كما يمكن أيضا تقسيم عملية الصياغة إلى ثالث أجزاء على الوجه اآلتي‪:‬‬
‫‪)48 ،41‬‬
‫‪ ‬تحديد المشكلة؛‬
‫‪ ‬تنمية النموذج؛‬
‫‪ ‬الحصول على بيانات الدخل‪.‬‬
‫أوال‪ -‬تحديد المشكلة‪:‬‬
‫إن تحديد المشكلة والتعبير عنها بأسلوب واض ومحكم‪ ،‬يعد الجزء األول من مرحلة الصياغة‪ ،‬والمشكلة‬
‫يمكن تعريفها "على أنها الفارق بين ما هو قائم أو كائن وبين المطلوب أو ما يراد أن يكون"‪( .‬الشماع‪ ،‬حمود‪،‬‬
‫‪ ،8000‬ص ‪)814‬‬
‫ويمكن تقسيم المشاكل حسب التصنيف التالي‪( :‬مرجان‪ ،8008 ،‬ص ‪)40‬‬
‫‪ -‬مشاكل روتينية‪ :‬وهي المشاكل المتكررة؛‬
‫‪ -‬مشاكل حيوية‪ :‬وهي المتعلقة بالخطط والسياسات المتبعة في المشروع؛‬
‫‪ -‬مشــاكل طارئة‪ :‬وهي التي تحدث دون وجود مؤش ةرات على حدوثها‪ ،‬ويعتمد عالجها على قدرة المدير‬
‫في اتخاذ ق ارره بسرعة وحزم‪.‬‬
‫وحتى تكون هناك مشكلة ال بد من توفر الشروط التالية‪( :‬كعبور‪ ،8001 ،‬ص ‪)39‬‬
‫‪ -‬أن يكون هناك شةخص أو مجموعة أشةخاص‪ ،‬لهم حاجة تنتظر اإلشةباع أو اإلرضاء‪ ،‬وهذا الشخص‬
‫أو هذه المجموعة هي ما تعرف بمتخذ القرار؛‬
‫‪ -‬أن تكون هناك مجموعة من بدائل السلوك التي يمكن االختيار من بينها؛‬
‫‪ -‬يجب أن تكون هناك بيئة للمشة ة ة ةةكلة قيد الد ارسة ة ة ةةة‪ ،‬وفي بحوث العمليات فإن البيئة قد تكون جزءا من‬
‫النظام المدروس‪ .‬مثال "وكالة‪ ،‬سوق‪ ،‬قسم اإلنتاج في مصنع ما ‪."...‬‬
‫‪ -‬أن يكون متخذ القرار غير قادر على تحديد أي تلك البدائل يعد الحل األمثل لتلك المشكلة‪ ،‬أي يكون‬
‫لدى متخذ القرار مش ة ةةكلة إذا كان لديه هدف موجود بش ة ةةكل فعلي‪ ،‬يريد تحقيقه‪ ،‬وأنه هناك طرقا بديلة‬
‫لتحقيقه‪ ،‬وأنه غير قادر على تحديد أي تلك البدائل هو األفضل‪.‬‬
‫وفي الكثير من الحاالت‪ ،‬فان تحديد المشةةكلة قد يكون هو أهم وأصةةعب األجزاء‪ .‬ومن الضةةروري أن‬
‫يذهب التحليل إلى ابعد من مجرد معالم المشة ة ة ة ة ة ةةكلة التي يتم التعامل معها والتعرف على األسة ة ة ة ة ة ةةباب الحقيقية‬
‫خلفها‪ .‬فهناك مشةكلة ذات عالقة بمشكالت أخرى‪ ،‬فإذا حاولنا حل المشكلة دون النظر الى ما يتصل بها من‬
‫مشةةكالت‪ ،‬فان ذلك يؤدي إلى تدهور الموقف‪ .‬أي أن من األهمية أن يتم تحليل كيفية ان حل اي مشةةكلة من‬
‫المشكالت يؤثر على بيئة اتخاذ القرار‪ .‬ولقد أوضحت الخبرة ان التعريف الرديء للمشكلة يعد سببا رئيسيا في‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫فشل رجال علم اإلدارة في تقديم خدماتهم للمؤسسة التي ينتمون إليها بطريقة جيدة‪ .‬فإذا كانت المشكلة صعبة‬
‫التحديد‪ ،‬فانه يصب من الضروري استخدام أهداف محددة وقابلة للقياس‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬تنمية النموذج‪:‬‬
‫بمجرد أن نختار ونحدد المشةةكلة التي نرغب في تحليلها‪ ،‬فان الخطوة التالية تكون هي تنمية النموذج‬
‫المنةاسة ة ة ة ة ة ةةب‪ .‬والةةذي يجعةةل عمليةةة نمةةذجةةة القرار بعيةةدة على طرق النمةةذجةةة األخرى‪ ،‬هو أن النمةةاذج التي نقوم‬
‫بتنميتها ونحاول التوص ةةل إليها هنا نماذج رياض ةةية‪ .‬فالنموذج الرياض ةةي هو مجموعة من العالقات الرياضة ةية‬
‫وفي معظم الحاالت‪ ،‬فان هذه العالقات الرياضية يعبر عنها بواسطة معادالت أو عالقات غير متساوية‪.‬‬
‫ويجب ان نطور النموذج بدقة وعناية كما يجب ان تكون النماذج قابلة للحل وحقيقية وس ة ة ة ة ةةهلة الفهم‪،‬‬
‫وكذلك يجب ان تكون البيانات الداخلة والمطلوبة س ة ةةهلة المنال‪ ،‬بحيث يكون النموذج حقيقيا وفي نفس الوقت‬
‫قابال للحل‪.‬‬
‫وهناك أربعة مخاوف رئيسية عند تطبيق أي نموذج هي‪(Eiselt H, Sandblom, 2010, p 07 ) :‬‬
‫المالءمة‪ :‬هل يمكننا أن نفعل هذا ؟‬
‫االمثلية‪ :‬هل هذا هو أفضل ما يمكننا القيام به مع ما لدينا ؟‬
‫الحساسية‪ :‬مالذي سيحدث‪ ،‬إذا تغيرت بعض معلمات اإلدخال أو ظروف خارجة عن سيطرتنا ؟‬
‫القدرة على التنفيذ‪ :‬هل الحل الذي حصلنا عليها شيء يمكننا القيام به في الواقع ؟‬
‫ثالثا‪ -‬الحصول على بيانات الدخل‪:‬‬
‫يأتي دور الحصةةول على البيانات عقب تنمية النموذج مباش ةرة‪ ،‬وذلك السةةتخدام هذه البيانات في حل‬
‫النموذج‪ .‬ومن المهم والضة ةةروري الحصة ةةول على بيانات صة ةةحيحة‪ ،‬الن البيانات غير الدقيقة تؤدي إلى نتائج‬
‫مضللة وغير صحيحة مهما كان النموذج المستخدم كامل التمثيل للحقيقة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الحـــل‬
‫عندما نتمكن من تنمية حقيقية للعالقة الرياضية التي توصلنا إليها من خالل عملية الصياغة‪ ،‬عندئذ‬
‫نكون قد توصلنا إلى حل مناسب للمشكلة‪ .‬بفضل ما حدث من تقدم في مجال تقنيات الحاسوب‪ ،‬فقد تغير‬
‫اهتمام الدارسين من التركيز على خطوات الحل وتفصيالتها‪ ،‬إلى مزيد من االهتمام بتوفر واستخدام حزم‬
‫البرامج‪ .‬وهكذا يمكن تقسيم خطوة الحل إلى جزئين هما‪( :‬رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ص ‪)41 ،41‬‬
‫‪ ‬تنمية الحل؛‬
‫‪ ‬اختبار الحل‪.‬‬
‫أوال‪ -‬تنمية الحل‪:‬‬
‫إن محاولة التوص ة ةةل إلى حل أو تنميته‪ ،‬تش ة ةةتمل على إخض ة ةةاع النموذج لعمليات مناورة‪ ،‬حتى يمكن‬
‫الوصول به إلى حل مناسب للمشكلة ويتطلب هذا في بعض الحاالت اللجوء إلى حل مجموعة من المعادالت‬
‫الرياض ة ةةية من اجل التوصة ة ةةل إلى حل مناس ة ةةب‪ .‬وفي حاالت أخرى‪ ،‬يمكنك اس ة ةةتخدام طريقة التجربة والخطأ‪،‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪112‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫وذلةك بمحةاولةة اسة ة ة ة ة ة ةةتخةةدام طرق مختلفةة ثم اختيةار الطريقةة التي تؤدي إلى أحسة ة ة ة ة ة ةةن قرار ممكن‪ .‬ففي بعض‬
‫المشةكالت يمكنك أن تتطلع إلى استخدام منهج المحاولة والخطأ مع كل القيم الممكنة المستخدمة في النموذج‬
‫لتصة ةةل إلى أحسة ةةن قرار ممكن‪ ،‬ويسة ةةمى حينئذ بأسة ةةلوب السة ةةرد الكامل‪ .‬أما بالنسة ةةبة للمشة ةةكالت بالغة التعقيد‬
‫والصةعوبة‪ ،‬فان في اسةةتطاعتك اسةةتخدام احد الخوارزميات‪ .‬والخواريزم‪ 1‬عبارة عن مجموعة من الخطوات يتم‬
‫تكرارها حتى نحصة ة ةةل على الحل األمثل‪ .‬وبغض النظر عن الطريقة التي تسة ة ةةتخدم‪ ،‬فان دقة الحل تعتمد إلى‬
‫حد كبير على دقة البيانات التي أدخلت ونوع النموذج المستخدم نفسه‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬اختبار الحل‪:‬‬
‫ال بةد من إجراء اختبةار كةامةل للحةل قبةل تحليلةه وتطبيقه‪ .‬وبما ان الحل يتوقف على كل من البيانات‬
‫المدخلة وعلى نوع النموذج‪ .‬فان كال منهما ال بد أن يختبر أوال‪ .‬وتوجد طرق عديدة الختبار البيانات المدخلة‪.‬‬
‫واحد هذه الطرق هي تجميع بيانات إضةافية من مصةادر مختلفة‪ ،‬ثم استخدام اختبارات إحصائية للمقارنة بين‬
‫البيانات الجديدة والبيانات األص ةةلية‪ .‬فإذا وجد أن هناك فروقا ش ةةاس ةةعة بينهما‪ ،‬فان األمر يس ةةتدعي بذل المزيد‬
‫من الجهد في الحصول على بيانات أدق‪.‬‬
‫أما إذا كانت البيانات ص ةةحيحة‪ ،‬بينما النتائج غير متس ةةقة مع المشة ةةكلة‪ ،‬فان النموذج نفسةةةه قد يكون‬
‫غير مناسب‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يجب مراجعة النموذج للتأكد من انه منطقي ويمثل الحالة الحقيقية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التفسير وتحليل (ماذا – إذا)‬
‫نفرض أن صةياغة المشكلة كانت صياغة صحيحة‪ ،‬وأنها طبقت بنجا وتم حلها‪ ،‬فماذا يفعل المدير‬
‫بهذه النتائج التي حصةةل عليها من ذلك الحل‪ .‬في معظم الحاالت‪ ،‬ينتج عن المشةةكلة اتخاذ نوع من الق اررات‪،‬‬
‫أو تغيير في طريقة إدارة المؤسسة‪ ،‬ودالالت هذه الق اررات يجب أن تحدد وتخضع للتحليل قبل تطبيق النتائج‪.‬‬
‫وسنتناول هذا الفرع من خالل الفرعين التاليين‪( :‬رندر وآخرون‪ ،8002 ،‬ص ص ‪)42 ،41‬‬
‫أوال‪ -‬تحليل الحساسية‪:‬‬
‫ونظ ار لكون النموذج إنمةا هو تقريةب للواقع‪ ،‬فةان تحليةل حسة ة ة ة ة ة ةةاسة ة ة ة ة ة ةةية الحل للتغيرات التي تط أر على‬
‫النموذج وعلى البيةةانةةات المةةدخلةةة‪ ،‬يعةةد جزءا مهمةةا من تحليةةل النتةةائج‪ .‬ويسة ة ة ة ة ة ةةمى هةةذا النوع من أنواع التحليةةل‬
‫بتحليل الحساسية أو تحليل ما بعد االمثلية‪.‬‬
‫وبهةذا النوع من التحليةل يمكن معرفة إلى أي حد يمكن للحل أن يتغير إذا ما حدث تغير في النموذج‬
‫أو في البيانات المدخلة‪ .‬وعندما يكون الحل األمثل حس ة ة ةةاس ة ة ةةا للغاية من أي تغير في البيانات المدخلة أو في‬
‫مواص ة ة ة ةةفات النموذج‪ ،‬فان المزيد من االختيارات يجب أداؤها للتأكد من أن كال من النموذج والبيانات المدخلة‬
‫صحيحة ودقيقة‪.‬‬

‫تتةذكر موس ة ة ة ة ة ةةوعة المورد تأليف منير البعلبكي في المجلد األول الطبعة األولى ‪1920‬م ص ‪ 21‬أن " الخوارزمي ‪ ،‬محمد بن موس ة ة ة ة ة ةةى‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )210-220‬رياض ة ةةي وعالم فلك عربي ‪ ،‬يعتبر واض ة ةةع علم الجبر وله كتاب في علم الحس ة ةةاب لم يحفظ لنا اال في ترجمته الالتينية وهى‬
‫ومن هذا العنوان نشأت لفظة ‪ algorism‬التي تعنى في اإلنجليزية علم الحساب‪.‬‬ ‫بعنوان ‪algoritmi de numero Indorun‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫ثانيا‪ -‬تطبيق النتائج‪:‬‬

‫بةالطبع‪ ،‬فان تطبيق النتائج يعتبر الجزء األخير والنهائي من هذه األجزاء‪ ،‬إال أن هذا الجزء يمكن أن‬
‫يكون أكثر صعوبة مما يتخيل البعض‪ ،‬فلو كان الحل األمثل للمشكلة سينتج عنه ماليين الدوالرات على شكل‬
‫أربا ‪ ،‬فان هذا األمر يصةب بال قيمة‪ ،‬إذا رفض المديرون أو أصةةحاب القرار تطبيقه‪ ،‬ولقد أظهرت الخبرة أن‬
‫الكثير من رجال العمل في مجال نمذجة الق اررات قد فش ةةلوا في جهودهم‪ ،‬بس ةةبب فش ةةلهم في القدرة على تطبيق‬
‫حل عملي وجيد بالطريقة المناسبة‪.‬‬
‫وال يكفي تطبيق الحةةل دون مراقبةةة األداء عن قرب‪ ،‬كمةةا يجةةب إحةةداث تغييرات كثيرة بين وقةةت وآخر‬
‫لتطوير وتحسة ة ة ة ةةين الحل األصة ة ة ة ةةلي‪ ،‬ومن بين التغييرات التي تتطلب تطوير الحل‪ ،‬والتغييرات التي تط أر على‬
‫االقتصاد‪ ،‬والطلب المتغير والتحسينات التي يطلبها المديرون‪ ،‬ومتخذو القرار لتحسين مواصفات النموذج‪.‬‬

‫" وال تنتهي مهمة متخذ القرار عند تنفيذه لقرار معين‪ ،‬بل تتعدى ذلك إلى متابعة نتائج التنفيذ‪ ،‬وذلك‬
‫للتعرف على مدى نجا البديل المختار أو األمثل في معالجة المشكلة‪ ،‬وتحقيق الهدف المرغوب‪ ،‬كما تمكن‬
‫أيضا من اكتشاف المشكالت والمعوقات التي تواجهها عملية التنفيذ والعمل على حلها أو الحد منها قدر‬
‫اإلمكان"‪( .‬مرجان‪ ،8008 ،‬ص ‪)40‬‬
‫ومنه يمكن اختصار كل المراحل السابقة في الشكل التالي وباالعتماد على التك اررية‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫الشكل رقم (‪ :)21‬طريقة مختصرة لمراحل نمذجة القرارات‬

‫تعريف المشكلة‬

‫بناء نموذج‬

‫نعـــم‬
‫ال‬
‫هل النموذج صحيح ؟‬

‫استخرج الحل‬

‫نعـــم‬

‫ال‬ ‫هل الحل مناسب ؟‬

‫طبق الحل‬

‫المصدر‪( :‬كعبور‪ ،8001 ،‬ص ‪)32‬‬

‫املبحث اخلامس‪ :‬عالقة إختاذ القرار اإلداري بوظائف اإلدارة‬

‫إن عملية اتخاذ القرار تتوسط الوظائف اإلدارية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة) فمتخذ القرار ال‬
‫يمكنه تجنب عملية اتخاذ القرار المالزمة للمشكالت اليومية التي تواجهه‪ ،‬وفيما يلي نعرض مجموعة من هذه‬
‫المشكالت على سبيل المثال ال الحصر والتي تتطلب اتخاذ قرار‪( :‬يبالة‪ ،8004 ،‬ص ص ‪)141 ،144‬‬
‫أوال‪ -‬في مجال التخطيط‬
‫‪-‬ما هي مهمة المؤسسة؟‬
‫‪-‬ما هي األهداف؟‬
‫‪-‬ما الذي يجب أن تكون عليه الهداف؟‬
‫‪-‬ما هي التغيرات الحادثة في البيئة؟‬
‫‪-‬كيف يمكن تصحي اإلستراتيجية لتحقيق النجا في ظل هذه البيئة؟‬
‫ثانيا‪ -‬في مجال التنظيم‬
‫‪-‬كيف يمكن تحقيق تقسيم العمل؟‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫‪-‬كيف يمكن تحقيق التنسيق بين األجزاء المختلفة للمؤسسة؟‬

‫‪-‬ما هي الق اررات التي يمكن اتخاذها في كل مستوى إداري؟‬
‫‪-‬ما هي االحتياجات من العمالة للوظائف المختلفة؟‬
‫‪-‬كيف يمكن تدريب األفراد للقيام بأفضل أداء في ظل التكنولوجيات؟‬
‫ثالثا‪ -‬في مجال التوجيه‬
‫‪-‬ما الذي يجب القيام به إلنجاز مستويات مرتفعة من األداء لكل من األفراد والجماعات؟‬
‫‪-‬ما الذي يجب القيام به لتخفيض معدل دوران الغياب؟‬
‫‪-‬ما هي حاجات المرؤوسين؟‬
‫‪-‬ما هي أسباب انخفاض درجة الرضا بين المرؤوسين؟‬
‫‪-‬كيف يمكن المساعدة في حل الصراعات بين المرؤوسين؟‬
‫رابعا‪ -‬في مجال الرقابة‬
‫‪-‬كيف يمكن قياس األداء؟‬
‫‪-‬من يقوم بقياس األداء؟ وعلى أي فترات؟‬
‫‪-‬لماذا لم يتم إنجاز األهداف؟‬
‫‪ -‬ما الذي يجب القيام به لزيادة األداء مستقبال؟‬
‫‪-‬ما هي نظم المعلومات المطلوبة؟‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط يف املؤسسة‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫يهدف هذا الفصل الى تمكين الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬فهم وطبيعة وعملية التخطيط؛‬
‫‪ -‬لالجابة على‪ :‬لماذا من الضروري القيام بالتخطيط؛‬
‫‪ -‬لفهم ومعرفة الخطوات األساسية في التخطيط؛‬
‫‪ -‬لفهم مبادئ التخطيط وفهم أنواع ومستويات الخطط المختلفة؛‬
‫‪ -‬لفهم مزايا وعيوب التخطيط‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف التخطيط واهميته؛‬
‫‪ -‬خصائص وعناصر التخطيط؛‬
‫‪ -‬المبادئ األساسية للتخطيط؛‬
‫‪ -‬الخطوات األساسية في التخطيط؛‬
‫‪ -‬أنواع الخطط؛‬
‫‪ -‬ايجابيات وحدود التخطيط‪.‬‬
‫‪731‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫يعتبر التخطيط الوظيفة األساسية لإلدارة‪ ،‬يمكن أن تنجح المؤسسة في االستخدام الفعال لمواردها‬
‫المالية والمادية البشرية فقط عندما تقرر وتحدد إدارتها مسبقا أهدافها وطرق تحقيقها‪ .‬بدونه ال يمكن بذل جهد‬
‫هادف ومنسق‪ ،‬وتسير االمور الى الفوضى واالرتباك وهدر الموارد‪.‬‬
‫معينا من‬
‫مهما في المؤسسة فهو يوفر االستقرار ومستوى ً‬ ‫دور ً‬
‫يلعب التخطيط كوظيفة أساسية لإلدارة ًا‬
‫الفعالية وتوجيه جميع الجهود نحو تحقيق األهداف المحددة مسبقًا‪ .‬هذا يعني أنه في حالة عدم وجود التخطيط‬
‫ستواجه المؤسسة االضطراب واالرتباك وتسود حالة الالستقرار‪ ،‬مما ستؤدي جميعها إلى عدم الفعالية‪.‬‬
‫تحدد اإلدارة التخطيط كشرط للعمل الفعال‪ .‬من خالل التخطيط وانجاز الخطط بالطرق المناسبة‪،‬‬
‫ستنجح اإلدارة في التعامل مع المنافسة إلى درجة معينة وبالتالي تحقيق الفعالية‪ .‬ال يمكن للتخطيط أن يحل‬
‫عموما أنه مع وجود خطة جيدة يتم إنجاز نصف العمل على االقل‪.‬‬
‫ً‬ ‫جميع مشاكل اإلدارة‪ ،‬ولكن من المقبول‬
‫يتضمن التخطيط تحديد األهداف وتشكيل البرامج ومسارات العمل لتحقيقها‪ ،‬تطوير جداول ومواقيت‬
‫العمل واسناد المسؤوليات لتنفيذها‪ .‬وبالتالي فإن التخطيط يسبق كل الجهود والعمل‪ ،‬حيث أن الخطط والبرامج‬
‫هي التي تحدد نوع الق اررات واألنشطة المطلوبة لتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫يعتبر التخطيط اساسيا لجميع الوظائف اإلدارية األخرى بما في ذلك التنظيم والتوجيه والرقابة‪ .‬وبالتالي‬
‫يسبق التخطيط جميع الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫املبحث االول‪ :‬تعريف التخطيط واهميته‬

‫المطلب االول‪ :‬تعريف التخطيط‬

‫التخطيط هو "وظيفة اإلدارة التي تتضمن تحديد األهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم وأن يتنبؤوا بالظروف‬
‫المستقبلية" (‪.(Mason Carpenter, et al, 2012, p82‬‬

‫جهدا فكرًيا؛ وتحديدا‬

‫وفقًا لـ (‪ )Koontz, O'Donnell and Weihrich‬فإن التخطيط هو "عملية تتطلب ً‬
‫ررات بناء على هدف ومعرفة وتقديرات مدروسة"‪.(Karam Pal, 2011, p112) .‬‬
‫واعيا لمسارات العمل واتخاذ الق ا‬

‫وفقًا لـ (‪ )Bateman & Snell‬التخطيط هو "عملية منهجية التخاذ الق اررات بشأن األهداف واألنشطة‬
‫التي ستتابعها المؤسسة"‪)Bateman & Snell, 2013( .‬‬

‫وفقًا لـ (‪ )David S. Bright et al‬التخطيط "يشمل اختيار المهام واألهداف واإلجراءات الالزمة‬
‫لتحقيقها ‪-‬أحد الجوانب المهمة للتخطيط هو اتخاذ القرار‪ -‬أي اختيار البدائل المناسبة لمسار العمل المستقبلي"‪.‬‬
‫(‪)David S. Bright et al, 2019, p17‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪732‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫من خالل التعريفات السابقة يمكننا القول ان التخطيط‪ :‬هو عملية موجهة نحو المستقبل وشاملة‬
‫ومنهجية ومتكاملة وقابلة للتفاوض‪ ،‬تنطوي على بحث مكثف عن البدائل وتحليالت المعلومات ذات الصلة‪،‬‬
‫وبالتالي فهو عملية منهجية بطبيعتها وتشاركية بشكل عام‪.‬‬
‫ومنه فالتخطيط‪:‬‬
‫‪ -‬هو عملية اتخاذ قرار مسبق بما يجب القيام به‪ ،‬ومن يقوم به‪ ،‬وكيف يتم القيام به ومتى يتم القيام به؛‬
‫‪ -‬له األسبقية على وظائف اإلدارة األخرى وهو عنصر منتشر في المنظمات‪ .‬إنه ينطوي على األنشطة‬
‫الرئيسية مثل تحديد األهداف وتحديد السياسات واتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ -‬هو عملية عقلية عالية المستوى تتطلب استخدام الكليات الفكرية والخيال والتبصر والحكم السليم‪ .‬حيث يقلل‬
‫مديرو التخطيط من عدم اليقين ويساعدون في تركيز رؤية منظمتهم على أهدافها؛‬
‫‪ -‬التطلع إلى األمام‪ .‬ألنه يقرر مسبقًا ما يجب القيام به؛‬
‫‪ -‬هو إنتاج مخطط للعمل في المستقبل؛ لتحقيق نتائج محددة‪ ،‬بتكلفة محددة‪ ،‬في فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫لهذا السبب‪ ،‬يجب أن تبدأ وظيفة التخطيط بمكونين اساسيين هما‪(Karam Pal, 2011, p11) :‬‬

‫المكون االول‪ :‬التحليل ف يجب أن يأخذ هذا التحليل في االعتبار العوامل الداخلية مثل الثقافة والقيم وأداء‬
‫أعضاء الفريق باإل ضافة إلى العوامل الخارجية مثل البيئة التنافسية واللوائح القانونية واالقتصاد والتكنولوجيا‬
‫والقيم االجتماعية والتركيبة السكانية‪.‬‬
‫المكون الثاني للتخطيط هو استخدام هذا التحليل للبيئة لبناء األهداف واألنشطة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية التخطيط‬

‫نظر لألسباب التالية‪(Aquinas, 2011, pp 47, :‬‬
‫نظر لكون التخطيط وظيفة إدارية‪ ،‬فان اهميته تزيد ًا‬
‫ًا‬
‫)‪48‬‬
‫‪ .1‬لإلدارة باألهداف‪ :‬تم تصميم جميع أنشطة المؤسسة لتحقيق أهداف معينة محددة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن التخطيط‬
‫يجعل األهداف أكثر واقعية من خالل تركيز االنتباه عليها‪.‬‬
‫دائما بالشكوك والتغييرات‪ .‬التخطيط يتنبأ بالمستقبل‬
‫‪ - 2‬للتعويض عن عدم اليقين والتغيير‪ :‬المستقبل مليء ً‬
‫ويضع الترتيبات الالزمة له‪.‬‬
‫‪ .3‬لتأمين االقتصاد أثناء التشغيل‪ :‬يتضمن التخطيط اختيار مسار العمل األكثر ربحية والذي من شأنه أن‬
‫يؤدي إلى أفضل نتيجة بأقل التكاليف‪.‬‬
‫‪ .4‬للمساعدة في التنسيق‪ :‬التنسيق‪ ،‬في الواقع‪ ،‬هو جوهر اإلدارة والتخطيط هو أساسها‪ .‬فبدون تخطيط ال‬
‫يمكن تنسيق األنشطة المختلفة للمؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪731‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫‪ .5‬لجعل الرقابة فعالة‪ :‬تتعلق وظيفة التحكم في اإلدارة بمقارنة األداء المخطط مع األداء الفعلي‪ ،‬في حالة‬
‫عدم وجود خطط‪ ،‬لن يكون لإلدارة معايير للرقابة على أداء اآلخرين‪.‬‬
‫أيضا إلى اإلنتاجية‬
‫‪ .6‬لزيادة الفعالية التنظيمية‪ :‬الكفاءة لوحدها في المؤسسة ليست مهمة‪ .‬يجب أن تؤدي ً‬
‫والفعالية‪ .‬حيث يم ّكن التخطيط المدير من قياس الفعالية التنظيمية في سياق األهداف المعلنة واتخاذ مزيد من‬
‫اإلجراءات في هذا االتجاه‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬خصائص وعناصر التخطيط‬

‫المطلب االول‪ :‬خصائص التخطيط‪:‬‬
‫من اهم خصائص التخطيط نذكر‪(Sherasiya, 2016, pp17, 18 ) (Aquinas, 2011, p 47) :‬‬

‫‪ .1‬التخطيط موجه نحو الهدف‪ :‬يجب أن تساهم كل خطة بطريقة إيجابية في تحقيق أهداف المجموعة‪،‬‬
‫فالتخطيط ليس له معنى دون أن يكون مرتبطا باألهداف؛‬
‫‪ .2‬أسبقية التخطيط‪ :‬التخطيط هو أول الوظائف اإلدارية‪ ،‬فهو يسبق جميع وظائف اإلدارة األخرى؛‬
‫‪ .3‬شمولية التخطيط‪ :‬يوجد التخطيط على جميع مستويات اإلدارة‪ .‬اإلدارة العليا تعتني بالتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫اإلدارة الوسطى هي المسؤولة عن التخطيط اإلداري‪ .‬اإلدارة الدنيا يجب أن تركز على التخطيط التشغيلي؛‬
‫‪ .4‬يتم تصميم التخطيط لتحقيق الكفاءة‪ :‬ويتحقق ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط يؤدي إلى تحقيق األهداف بأقل تكلفة ممكنة؛‬
‫‪ -‬يجنب هدر الموارد ويضمن االستخدام المناسب واألمثل لها؛‬
‫‪ -‬تكون الخطة بال قيمة أو عديمة الجدوى إذا لم تقدر تكلفتها؛‬
‫‪ -‬لذلك يجب أن يؤدي التخطيط إلى توفير الوقت والجهد والمال؛‬
‫‪ -‬التخطيط يؤدي إلى االستخدام السليم لألفراد واألموال والمواد والتقنيات واآلالت‪.‬‬
‫‪ .5‬التنسيق‪ :‬التخطيط ينسق ماذا‪ ،‬من‪ ،‬كيف‪ ،‬أين ولماذا التخطيط‪ .‬بدون تنسيق جميع األنشطة‪ ،‬ال يمكننا‬
‫توحيد الجهود؛‬
‫‪ .6‬القيود‪ :‬يجب أن يتعرف المخطط على العوامل المقيدة (المال‪ ،‬القوى العاملة‪ ،‬إلخ) ويضع الخطط في ضوء‬
‫هذه العوامل الحاسمة؛‬
‫‪ .7‬المرونة‪ :‬يجب أن تكون عملية التخطيط قابلة للتكيف مع الظروف البيئية المتغيرة؛‬
‫‪ .8‬التخطيط عملية فكرية‪ :‬ستختلف جودة التخطيط حسب جودة عقل المدير‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪747‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر التخطيط‬

‫التخطيط هو الذي يقرر مسبقًا الحالة المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬ووسائل تحقيقها‪ .‬تتمثل عناصره في‪:‬‬
‫) ‪(Pal, 2011, pp 112, 113‬‬
‫‪ .1‬ما الذي سيتم عمله؟ ما هي أهداف المؤسسة على المدى القصير والمدى الطويل؟‬
‫‪ .2‬ما هي الموارد المطلوبة؟ يتضمن ذلك تقدير الموارد المتاحة والمحتملة‪ ،‬وتقدير الموارد المطلوبة لتحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬وسد الفجوة بينهما إن وجدت‪.‬‬
‫‪ .3‬كيف سيتم ذلك؟ وهذا ينطوي على امرين‪:‬‬
‫االول‪ :‬تحديد المهام واألنشطة والمشاريع والبرامج‪ ،‬وغيرها‪ ،‬المطلوبة لتحقيق األهداف؛‬
‫الثاني‪ :‬صياغة االستراتيجيات والسياسات واإلجراءات واألساليب والمعايير والميزانيات للغرض المذكور‬
‫أعاله‪.‬‬
‫‪ .4‬من سيفعل ذلك؟ يتضمن هذا إسناد المسؤوليات إلى مختلف االداريين وتتعلق بالمساهمات التي يتوقع‬
‫منهم تقديمها لتحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬ويسبق ذلك تجزئة أهداف المؤسسة إلى أهداف كل من األقسام‬
‫والقطاعات واألفراد‪.‬‬
‫‪ .5‬متى سيتم ذلك؟ ينطوي هذا على تحديد التوقيت والتسلسل ‪-‬إن وجد‪ -‬ألداء األنشطة المختلفة وتنفيذ‬
‫مختلف المشاريع وأجزائها‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬املبادئ األساسية للتخطيط‬

‫تتمثل االهداف االساسية للتخطيط في‪(Pal, 2011, p 125- 127 ) :‬‬

‫‪ - 1‬مبدأ المساهمة في الهدف‪ :‬الغرض من الخطط ومكوناتها هو تطوير وتسهيل تحقيق األهداف‬
‫والغايات التنظيمية‪ .‬يجب أن تتشابك الخطط طويلة المدى مع الخطط متوسطة المدى والتي يجب أن تتشابك‬
‫بدورها مع الخطط قصيرة المدى من أجل تحقيق األهداف التنظيمية بشكل أكثر فاعلية واقتصادية‪.‬‬
‫‪ .2‬مبدأ محدودية الموارد‪ :‬يجب أن يأخذ التخطيط محدودية الموارد (القوى العاملة‪ ،‬المال‪ ،‬اآلالت‪ ،‬المواد‪،‬‬
‫واإلدارة) في االعتبار من خالل التركيز عليها عند تطوير الخطط واالستراتيجيات والسياسات واإلجراءات‬
‫والمعايير البديلة‪.‬‬
‫‪ - 3‬مبدأ انتشار التخطيط (الشمولية)‪ :‬يوجد التخطيط في جميع مستويات اإلدارة‪ .‬حيث يرتبط التخطيط‬
‫االستراتيجي أو التخطيط بعيد المدى باإلدارة العليا‪ ،‬بينما التخطيط المتوسط والقصير المدى فهو من اهتمام‬
‫اإلدارة الوسطى والدنيا (التشغيلية) على التوالي‪.‬‬
‫‪ 4‬مبدأ التغيير المالحي‪ :‬يتطلب هذا المبدأ أن يقوم المديرون بفحص األحداث بشكل دوري واعادة رسم‬
‫الخطط للحفاظ على المسار نحو الهدف المنشود‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪747‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫من واجب المالح التحقق باستمرار مما إذا كانت سفينته تتبع االتجاه الصحيح في المحيط الشاسع للوصول‬
‫إلى التميز كما هو مقرر‪ .‬بنفس الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬يجب على المدير التحقق من خططه للتأكد من أنها تتم معالجتها على النحو المطلوب؛‬
‫‪ -‬يجب أن يغير اتجاه خططه إذا واجه أحداثًا غير متوقعة؛‬
‫‪ -‬من المفيد أن تحتوي الخطط على عنصر المرونة؛‬
‫‪ -‬تقع على عاتق المدير مسؤولية تكييف وتغيير اتجاه الخطط‪ ،‬لمواجهة التحدي المتمثل في البيئة‬
‫المتغيرة باستمرار التي ال يمكن توقعها‪.‬‬
‫‪ .5‬مبدأ المرونة‪ :‬يجب أن تكون المرونة مدمجة في الخطط التنظيمية‪ .‬إن احتمال الخطأ في التنبؤ وفي اتخاذ‬
‫القرار والشكوك المستقبلية هما العامالن المشتركان اللذان يتطلبان المرونة في التخطيط اإلداري‪.‬‬
‫ينص مبدأ المرونة على أن اإلدارة يجب أن تكون قادرة على تغيير خطة موجودة بسبب التغيرات في‬
‫البيئة‪ ،‬دون تكلفة أو تأخير‪ ،‬بحيث تستمر األنشطة في التحرك نحو األهداف المحددة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الركود‬
‫تغيير في خطة المبيعات وكذلك خطة اإلنتاج‪ .‬يمكن إدخال‬
‫ًا‬ ‫غير المتوقع في الطلب على المنتج سيتطلب‬
‫التغيير في هذه الخطط‪ ،‬فقط عندما تمتلك خصائص المرونة‪.‬‬
‫اعتبار‬
‫ًا‬ ‫يعد تكييف الخطط لتناسب أوجه عدم اليقين المستقبلية أو البيئة المتغيرة أسهل إذا كانت المرونة‬
‫مهما أثناء التخطيط‪.‬‬
‫ً‬
‫ولض ـ ـ ـ ـ ـمان الفعالية في التخطيط يمكن ادراج اهم مبادئ التخطيط الفعال كما يلي‪( :‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص‬
‫‪( )24‬ديسلر‪ ،4004 ،‬ص ص ‪ 99‬و‪)402‬‬

‫‪-‬إعداد التنبؤ الدقيق‪ :‬يعد التنبؤ هو مصــدر افت ارضــات التخطيط بالنســبة للمؤس ـســة‪ ،‬والذي عليه تبنى خطط‬
‫اإلدارة؛‬
‫‪-‬الحصوووووووول على قبول الخطة‪ :‬الخطط تنفذ من خالل البشـ ـ ـ ـ ــر‪ ،‬ومن ثم فالحصـ ـ ـ ـ ــول على االلتزام والقبول‪،‬‬
‫والحماس من المرؤوســـين للخطة يعد أم ار ضـ ــروريا لكي يمكن وض ــع هذه الخطط موضـ ــع التنفيذ‪ ،‬وهذا يقودنا‬
‫للحديث عن المشاركة في عملية التخطيط؛‬
‫‪-‬يجب أن تكون الخطة سوووووووليمة‪ :‬يجب التأكيد على أن التخطيط هو الوسـ ـ ـ ـ ــيلة الوحيدة لتحقيق نهاية معينة‬
‫وحتى يتحقق ذلك البد أن تكون الخطة سليمة وفعالة؛‬
‫‪-‬إيجاد التنظيم الفعال لعملية التخطيط‪ :‬من المهم أيضــا تحديد مســؤولية التخطيط‪ ،‬ألنه من مســؤولية اإلدارة‬
‫في جميع مسـ ـ ــتوياتها‪ ،‬وبالتالي فإن إعداد الخطط من قبل أشـ ـ ــخاص متخص ـ ـ ـصـ ـ ــين في التخطيط ثم تحويلها‬
‫إلدارة المؤس ـســة لتنفيذها إنما هو بمثابة طريق مضــمون‪ ،‬ويوجد في الكثير من المؤس ـســات واحد أو أكثر من‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪748‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫المتخصـ ـص ــين فيه‪ ،‬والذي ينحص ــر عملهم في مس ــاعدة المدير وتقديم النص ــح له فيما يتعلق بتطوير الخطة‪،‬‬
‫ويكون الدور الرئيسي هنا لرجال التخطيط هو تطوير مستندات التخطيط الرئيسية؛‬
‫‪-‬الموضووووووووووعيوة في التخطيط‪ :‬لقـد اعتـاد النـاس أن يروا ويعتقـدوا مـا يريـدون أن يروه أو يعتقـدوه فقط‪ ،‬وهــذا‬
‫االعتياد يمكن أن يؤدي بغير شك إلى التخطيط غير السليم؛‬
‫‪-‬التحديد المسبق لمعايير التخلي عن مشروع الخطة‪ :‬يصـبح الكثير من المديرين مشدودين تماما لخططهم‬
‫ويرتبطون بها بش ــدة حتى رغم فش ــلها‪ ،‬لهذا فإن الخطة يجب أن تتض ــمن تحديدا وموافقة مســـبقة على التخلي‬
‫عنها‪ ،‬والبد أن يكون لكل مشروع مؤشر زمني أو مالي ترتبط به الخطة؛‬
‫‪-‬صون نظام للمتابعة وجعل الخطة مرنة‪ :‬من الضروري أن تتم المراجعة بشكل منتظم ( خاصة فيما يتعلق‬
‫بـالخطـة االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراتيجيـة)‪ ،‬وألداء ذلـك فـإن عمليـة المراجعـة يجـب أن تعتمـد على بيانات دقيقة وحديثة‪ ،‬ويوجد‬
‫بمعظم المؤسـ ـس ــات نظم للمحاس ــبة تس ــاعد المديرين على تقييم أدائهم في الفترة الس ــابقة‪ ،‬ويتعين تقييم أدائهم‬
‫المسـ ـ ــتقبلي بمالحظة العوامل االقتصـ ـ ــادية واالجتماعية والسـ ـ ــياسـ ـ ــية والسـ ـ ــوقية والسـ ـ ــلعية والتقنية والتنافسـ ـ ــية‪،‬‬
‫فــالتغييرات التي يمكن أن تحــدث في هــذه العوامــل قــد تتطلــب تغيرات في خطط المــدير ولهــذا فــإن أي خطــة‬
‫يجب أن تتسم بالمرونة وأن يمكن تعديلها إذا تطلب األمر؛‬
‫‪-‬االلتزام في التخطيط‪ :‬أي أنـه يجـب أن تكون المـدة المتـاحـة لكـل خطة من الخطط كافية لتمكينها من بلو‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫املبحث الرابع‪ :‬اخلطوات األساسية يف التخطيط وأنواع اخلطط‬

‫المطلب االول‪ :‬الخطوات األساسية في التخطيط‬

‫اهم الخطوات االساسية في عملية التخطيط ما يلي‪(Pal, 2011, p 130, 132 ) :‬‬

‫‪ .1‬تحديد أهداف يمكن التحقق منها أو مجموعة من األهداف المراد تحقيقها‪:‬‬

‫غالبا ما يتم تعيين هذه االهداف من قبل‬
‫الخطوة األولى في التخطيط هي تحديد أهداف المؤسسة‪ ،‬و ً‬
‫المستوى األعلى أو كبار المديرين‪ ،‬وعادة تكون بعد النظر بعناية في عدد من األهداف المحتملة‪.‬‬
‫هناك العديد من أنواع األهداف التي قد يختارها المديرون‪ :‬كحجم المبيعات المطلوب أو معدل النمو‪،‬‬
‫طا في المجتمع‪.‬‬
‫يدا مثل أن يصبحوا أكثر نشا ً‬
‫أو تطوير منتج أو خدمة جديدة‪ ،‬أو حتى هدف أكثر تجر ً‬
‫سيعتمد نوع الهدف المحدد على عدد من العوامل‪ :‬المهمة األساسية للمؤسسة‪ ،‬القيم التي يحملها مديروها‪،‬‬
‫والقدرة الفعلية والمحتملة للمؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪743‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫ومن اهم المزايا التي توفرها األهداف‪(Aquinas, 2011, p50) :‬‬

‫‪ -‬التحديد الواضح لألهداف يشجع على توحيد جهود التخطيط؛‬

‫‪ -‬توفر األهداف الدافع لألشخاص في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬عندما يكون العمل موجهاً نحو الهدف‪ ،‬يمكن تجنب المهام غير المنتجة أو الزائدة؛‬
‫‪ -‬األهداف توفر المعايير التي تساعد على رقابة الجهود البشرية في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬األهداف بمثابة أساس سليم لتطوير الرقابة اإلدارية؛‬
‫‪ .2‬وض الفروض التخطيطية‪:‬‬
‫الخطوة الثانية في التخطيط هي وض الفروض التخطيطية أي افتراضات معينة حول المستقبل على‬
‫أساسها سيتم صياغة الخطة بشكل وثيق‪ .‬تعتبر الفروض التخطيطية حيوية لنجاح التخطيط ألنها توفر‬
‫الظروف االقتصادية وتكاليف اإلنتاج واألسعار والسلوك التنافسي المحتمل وتوافر رأس المال والمواد والرقابة‬
‫الحكومية وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ - 3‬تحديد فترة التخطيط‪:‬‬
‫بمجرد أن يختار مديرو المستوى األعلى األهداف األساسية طويلة األجل وفروض التخطيط‪ ،‬فإن‬
‫المهمة التالية هي تحديد فترة الخطة‪.‬‬
‫تختلف المؤسسات بشكل كبير في فترات التخطيط الخاصة بهم‪ .‬ففي بعض الحاالت‪ ،‬يتم وضع‬
‫دائما بعض‬
‫الخطط لمدة عام فقط بينما تمتد في حاالت أخرى إلى عقود‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وفي كل حالة‪ ،‬هناك ً‬
‫المنطق في اختيار نطاق زمني معين للتخطيط‪.‬‬
‫تبني المؤسسات بشكل عام فترتها على مستقبل يمكن توقعه بشكل معقول‪ .‬ومن العوامل األخرى التي‬
‫تؤثر على اختيار الفترة نجد‪:‬‬
‫‪ -‬المهلة الالزمة لتطوير وتسويق منتج جديد؛‬
‫‪ -‬الوقت الالزم السترداد االستثمارات الرأسمالية أو فترة السداد؛‬
‫‪ -‬مدة االلتزامات التي تم التعهد بها بالفعل‪.‬‬
‫‪ .4‬ايجاد او تحديد مسارات العمل (الخطط) البديلة‪:‬‬
‫الخطوة الرابعة هي التخطيط للبحث عن خطط بديلة وفحصها‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬يمكن تأمين المعرفة التقنية من خالل إشراك تقني أجنبي أو من خالل تدريب‬
‫الموظفين في الخارج‪ .‬وبالمثل‪ ،‬يمكن بيع المنتجات مباشرة إلى المستهلك من قبل بائعي الشركة أو من خالل‬
‫وكاالت حصرية‪.‬‬
‫وغالبا ما يثبت البديل غير الواضح أنه األفضل‪.‬‬
‫ً‬ ‫نادر ما توجد خطة ال تخرج منها بدائل معقولة‪،‬‬
‫ًا‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪744‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫‪ .5‬تقييم واختيار البديل‪:‬‬

‫بعد دراسة مختلف البدائل للخطة‪ ،‬تأتي الخطوة الخامسة هي تقييمها في ضوء الفرضيات واألهداف‬
‫ومن ثم اختيار أفضل بديل‪ ،‬ويتم ذلك بمساعدة التقنيات الكمية وبحوث العمليات‪.‬‬
‫‪ .6‬تطوير الخطط المشتقة‪:‬‬
‫بمجرد صياغة الخطة‪ ،‬يجب ترجمة أهدافها العامة إلى عمليات يومية للمؤسسة‪ .‬فيجب على المديرين‬
‫من المستويات المتوسطة والدنيا وضع الخطط والبرامج والميزانيات المناسبة لوحداتهم الفرعية والتي توصف‬
‫بأنها خطط مشتقة‪ .‬فعند تطوير هذه الخطط المشتقة‪ ،‬يتخذ المديرون من المستوى األدنى خطوات مماثلة لتلك‬
‫التي يتخذها مديرو المستوى األعلى ‪-‬اختيار أهداف واقعية‪ -‬وتقييم نقاط القوة والضعف الخاصة بوحداتهم‬
‫الفرعية وتحليل تلك األجزاء من البيئة التي يمكن أن تؤثر عليهم‪.‬‬
‫‪ .7‬قياس ومراقبة التقدم‪:‬‬
‫من الواضح أنه من غير المعقول ترك خطة ما تأخذ مجراها دون مراقبة تقدمها‪ .‬ومن ثم فإن عملية‬
‫الرقابة تعد جزءا مهما من أي خطة‪ .‬حيث يحتاج المديرون إلى التحقق من تقدم خططهم حتى يتمكنوا من‪:‬‬
‫اتخاذ أي إجراء عالجي ضروري لجعل الخطة تعمل‪ ،‬أو تغيير الخطة األصلية إذا كانت غير واقعية‪.‬‬
‫ويمكن توسيع عناصر التخطيط لتشمل جوانب عديدة نذكرها في شكل نقاط كالتالي‪(Aquinas, :‬‬
‫)‪2011, pp 47,48‬‬
‫‪ -‬تحليل البيئة الخارجية؛‬
‫‪ -‬تحليل البيئة الداخلية؛‬
‫‪ -‬تحديد المهام؛‬
‫‪ -‬تحديد األهداف؛‬
‫‪ -‬التنبؤ؛‬
‫‪ -‬تحديد مسار العمل البديل؛‬
‫‪ -‬تقييم مسارات العمل (الخطط) البديلة؛‬
‫‪ -‬اختيار األفضل؛‬
‫‪ -‬تحديد تسلسل األنشطة؛‬
‫‪ -‬صياغة برامج العمل؛‬
‫‪ -‬مراجعة عملية التخطيط‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪741‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الخطط‬

‫الخطة هي الطريقة المثلى لتحقيق هدف معين وهي تتضمن الق اررات المتعلقة بتحقيق الهدف وطريقة‬
‫التنفيذ ومراحله الزمنية‪ ،‬وهناك عدة معايير يمكن على اساسها تقسيم الخطط‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬الخطط الهرمية‪:‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية هي ذلك الجزء من عملية اإلدارة المعنية بالتكامل الشامل لألقسام الداخلية للمؤسسة‬
‫مع دمج المؤسسة في نفس الوقت مع بيئتها الخارجية‪ .‬تصو اإلدارة اإلستراتيجية وتنفذ التكتيكات التي تحاول‬
‫مطابقة منظمة بأكبر قدر ممكن مع بيئة مهامها بغرض تحقيق أهدافها‪ .‬وتنقسم الخطط وفقا لهذا المعيار الى‪:‬‬
‫(‪(Bright, et al, 2019, p 56‬‬
‫‪-1‬الخطط اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تتناول احتياجات المؤسسة على المستوى المؤسسي‪ .‬تحدد الخطط اإلستراتيجية رؤية طويلة المدى‬
‫للمؤسسة‪ .‬وهي تحدد سبب وجود المؤسسة‪ ،‬وأهدافها االستراتيجية‪ ،‬واستراتيجياتها التشغيلية ‪ -‬بيانات العمل‬
‫التي تحدد كيفية تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫يتضمن جزء من التخطيط االستراتيجي إنشاء مهمة المؤسسة‪ ،‬وهي بيان يحدد سبب وجودها ويجيب على‬
‫السؤال‪ :‬ما هي األعمال التي يجب أن نقوم بها؟‬
‫تعتبر المهمة والخطة اإلستراتيجية وثيقتين إرشاديتين رئيسيتين لألنشطة التي تنتهجها المؤسسة‪.‬‬
‫الخطط اإلستراتيجية لها العديد من الخصائص المحددة‪:‬‬
‫‪ -‬طويلة األجل وتضع المؤسسة ضمن بيئة مهامها؛‬
‫‪ -‬منتشرة وتغطي العديد من األنشطة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬دمج األنشطة وتوجيهها ومراقبتها على المدى القريب والطويل؛‬
‫‪ -‬وضع حدود لصنع القرار اإلداري‪.‬‬
‫‪-2‬خطط التشغيل‪:‬‬
‫توفر هذه الخطط بيانات التوجيه والعمل لألنشطة في المركز التقني للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-3‬الخطط اإلدارية‪:‬‬
‫تعمل هذه الخطط على دمج الخطط على المستوى المؤسسي مع خطط التشغيل وربط جميع الخطط‬
‫معا للمركز التقني للمؤسسة‪.‬‬
‫التي تم إنشاؤها ً‬
‫ثانيا‪ -‬بالنسبة للخطط حسب تكرار االستخدام‪ :‬وهي تنقسم بدورها لنوعين‪:‬‬
‫ثانيا‪ -‬الخطط حسب االستعمال‪:‬‬
‫وتنقسم الى خدد ذات االستعمال الواحد وخطط متكررة (دائمة)‬
‫‪ -1‬خطط االستخدام الواحد‪ :‬وهي خطط تستعمل لمرة واحدة وتتمثل في‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪741‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫‪ -‬البرامج‪ :‬وتعني وضع البرامج الرئيسية التي تبنى على السياسات‪ ،‬والبرنامج هي مجموعة من المشروعات‬
‫والنشاطات المترابطة ذات الطبيعة الواحدة التي تشكل جزءا من خطة‪ ،‬مثل برنامج العملية التعليمية‪( .‬اللحيدان‪،‬‬
‫‪ ،4002‬ص ‪) 42‬‬
‫‪ -‬المشاري ‪ :‬وهي نشاط مستقل له موارد محدده‪ ،‬وهي األنشطة التي تنفذ من خالل برامج معينة‪ ،‬مثل إنشاء‬
‫مدرسة‪( .‬اللحيدان‪ ،4002 ،‬ص ‪)42‬‬

‫‪ -‬الميزانيات‪ :‬هي الخطط المعبر عنها من الناحية العددية‪(Bright, et al, 2019, p560( .‬‬
‫‪ -2‬خطط االستخدام المتكرر (الدائمة)‪:‬‬
‫‪-‬السياسات‪ :‬وتعني تحديد السياسات التي تحقق األهداف العامة‪ ،‬والسياسات هي مجموعة القواعد والنظم‬
‫التي تحكم سير العمل والمحددة سلفا بمعرفة اإلدارة‪ ،‬والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة في‬
‫ررات المتعلقة بتحقيق األهداف‪( .‬اللحيدان‪ ،4002 ،‬ص ‪)42‬‬
‫كافة الق ا‬
‫وبالتالي فالسياسات هي تصريح عام أو مفهوم عام يقود ويرشد تفكير المرؤوسين عند اتخاذهم الق اررات‪،‬‬
‫وهي توضع بواسطة المديرين في المستويات العليا لتوجيه وضبط الفكر والعمل في المستويات األقل‪ ،‬والسياسات‬
‫قد تكون صريحة أو ضمنية‪ ،‬وتحدد في المجال الذي سيتخذ القرار داخله‪ ،‬وتضمن أن القرار سيكون متماشيا‬
‫مع األهداف والمساهمة في تحقيقها وهي تستلزم التفسير من جانب المدير عند استخدامها‪ .‬فالسياسة ال تخبر‬
‫رراته داخلها (يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪.)22 ،24‬‬
‫المدير بالضبط ماذا يعمل ولكنها تحدد له المنطقة التي سيتخذ ق ا‬

‫السياسات مفيدة لألسباب التالية )‪:(Aquinas, 2011, p 52‬‬

‫‪ -‬تقدم أدلة للتفكير والعمل والدعم للمرؤوسين؛‬

‫‪ -‬أنها تحدد المنطقة التي يتم اتخاذ القرار فيها؛‬
‫‪ -‬أنها توفر الوقت والجهد عن طريق اتخاذ قرار مسبق بشأن المشاكل؛‬
‫‪ -‬أنها تسمح بتفويض السلطة للمديرين في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ -‬القواعد‪ :‬أدلة للعمل والتي ال تسمح بالتقدير في التفسير‪ ،‬تحدد ما يجوز وما ال يجوز ( ‪(Bright, et al,‬‬
‫‪.2019, p 560‬‬
‫‪-‬اإلجراءات‪ :‬رأينا أن السياسات ترشد المديرين والمرؤوسين في تنفيذ األعمال‪ ،‬فهي تحدد لهم ما يجب عمله‬
‫وماال يجوز عمله‪ ،‬ولكنها ال تذكر الخطوات التفصيلية للطريقة التي يتم بها تنفيذ العمليات‪.‬‬
‫وهذا ما تحدده اإلجراءات‪ ،‬فاإلجراءات تحدد مسبقا الوسائل واألساليب المعتادة ألداء المهام واألنشطة‬
‫في المستقبل‪ ،‬فهي بهذا الشكل مرشد للعمل أكثر من كونها مرشدا للتفكير‪ ،‬حيث تحدد تفصيليا طريقة أداء‬
‫العمل وبشكل متسلسل ومتتابع‪ .‬واإلجراءات تختلف حسب المستويات التنظيمية‪ ،‬وقد تقوم المؤسسة بطبع دليل‬
‫للمعايير المطبقة‪ ،‬حيث يشمل اإلجراءات الخاصة بالمؤسسة ككل أخرى خاصة باإلدارات الرئيسية والثالثة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪741‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫لألقسام والفروع‪ ،‬وقد تكون اإلجراءات خاصة بعدة إدارات‪( .‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪( )22 ،24‬حنفي‪ ،‬الصحن‪،94 ،‬‬
‫ص ‪)402‬‬
‫وهناك شروط واجب توافرها في اإلجراءات هي‪( :‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪)22 ،24‬‬
‫‪-‬أن تكون واضحة وصريحة ومفهومة من جميع أفراد المؤسسة ولذلك يجب أن تكون مكتوبة؛‬
‫‪-‬أال تكون متعارضة مع سياسات المؤسسة وأهدافها؛‬
‫‪-‬أال تكون متعارضة مع بعضها البعض؛‬
‫‪-‬أن تكون مبسطة إلى أقصى درجات التبسيط وذلك بإلغاء الخطوات غير الضرورية والغاء التسويات المرتبطة‬
‫بهذه الخطوات‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬الخطط حسب األساس الزمني‪:‬‬
‫وينقسم التخطيط وفقا للفترة الزمنية التي تستغرقها الخطة إلى ثالثة أنواع هي‪( :‬الزعبي‪ ،‬العنزي‪،4042 ،‬‬
‫ص ‪)494‬‬
‫‪-1‬التخطيط طويل المدى‪ :‬وهو الذي يغطي فترة زمنية طويلة‪ ،‬ويمكن القول نسبيا أن الفترة خمس سنوات فما‬
‫فوق هي فترة تخطيط طويل المدى‪ ،‬وللتخطيط طويل األجل فوائد كثيرة منها‪:‬‬
‫‪ -‬إن النظرة الطموحة والمستقبلية ذات الهدف البعيد تقلل من حدة المصاعب التي تنشأ خالل فترة‬
‫التنفيذ في المدى القصير؛‬
‫‪ -‬تجعل التطور يسير في خطى مدروسة‪ ،‬ويطبق وينفذ بشكل تدريجي؛‬
‫‪ -‬تسهل على الناس المتأثرين بالتخطيط التطويري عملية التعايش والتأقلم معه‪.‬‬
‫‪-2‬التخطيط متوسط المدى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بالطويلة وليست بالقصيرة‪ ،‬ويغطى‬
‫فى الغالب فترة تزيد عن سنة وتقل عن خمسة سنوات‪.‬‬
‫‪-3‬التخطيط قصير المدى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬الخطط حسب المجال أو النطاق التنظيمي‪:‬‬
‫تختلف الخطط في هذه النقطة حسب المجال التنظيمي لإلدارة أو النطاق‪ .‬حيث تركز بعض الخطط‬
‫على المؤسسة بأكملها‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قدم رئيس جامعة المسيلة خطة لجعل الجامعة واحدة من أفضل‬
‫خمس مؤسسات تعليمية في الجزائر‪ ،‬فتركز هذه الخطة االستراتيجية على المؤسسة بأكملها‪ ،‬الخطط األخرى‬
‫أضيق نطاقًا وتركز على مجموعة فرعية من األنشطة التنظيمية أو وحدات التشغيل‪ ،‬مثل وحدة خدمات االطعام‬
‫في الجامعة‪ .‬وتنقسم الى‪(Bright, et al, 2019, p 560- 562( :‬‬
‫‪ -‬خطط على مستوى األقسام؛‬
‫‪ -‬خطط على مستوى الوحدة (الوظيفية)؛‬
‫‪ -‬الخطط التكتيكية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪742‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫خامسا‪ -‬خطط الطوارئ‪:‬‬

‫غالبا ما تنخرط المؤسسات في التخطيط للطوارئ (يشار إليه أيضا بالسيناريو أو التخطيط لـ "ماذا لو")‪.‬‬
‫ً‬
‫وعملية التخطيط تستند إلى فرضيات معينة حول ما يحتمل أن يحدث في خطط الطوارئ التي يتم إنشاؤها‬
‫للتعامل مع ما قد يحدث إذا تبين أن هذه االفتراضات خاطئة‪.‬‬
‫وبالتالي فإن التخطيط للطوارئ هو تطوير مسارات عمل بديلة يتم تنفيذها إذا عطلت األحداث مسار العمل‬
‫المخطط له‪ .‬حيث تسمح خطة الطوارئ لإلدارة بالتصرف على الفور إذا حدث ما هو غير مخطط له‪ ،‬مثل‬
‫إضراب أو مقاطعة أو كارثة طبيعية أو تحول اقتصادي كبير‪ ،‬مما يجعل الخطط الحالية غير قابلة للتشغيل‬
‫أو غير مناسبة‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬تضع شركات الطيران خطط طوارئ للتعامل مع اإلرهاب والكوارث الجوية‪ .‬ال يتم‬
‫تنفيذ معظم خطط الطوارئ أبدا‪ ،‬ولكنها ذات أهمية حاسمة وضرورية عند الحاجة اليها‪.‬‬
‫ويمكن توضيح وتلخيص هذه الخطط في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)55‬انواع الخطط‬
‫الخطط‬ ‫معيار التقسيم‬
‫• الخطط اإلستراتيجية (المؤسسية)‪ :‬تحدد رؤية المؤسسة على المدى الطويل‪.‬‬
‫توضيح مهمة المؤسسة وبيانات القيمة؛ تحديد األعمال التي تعمل المؤسسة أو‬
‫تأمل أن تكون فيها؛ توضيح كيفية تكامل المؤسسة مع بيئتها العامة وبيئات‬ ‫الخطط الهرمية‬
‫المهام‪.‬‬ ‫‪Hierarchical‬‬
‫• الخطط اإلدارية (التكتيكية)‪ :‬تحدد تخصيص الموارد التنظيمية للوحدات‬ ‫‪Plans‬‬
‫الداخلية للمؤسسة‪ .‬معالجة تكامل المستوى المؤسسي للمؤسسة (على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬صياغة الرؤية) مع النواة التقنية (تنفيذ الرؤية)؛ معالجة تكامل الوحدات‬
‫المتنوعة للمؤسسة‪.‬‬
‫• خطط التشغيل (األساسية التقنية)‪ :‬تغطي العمليات اليومية للمؤسسة‪.‬‬
‫• السياسات‪ :‬توجيه عملية صنع القرار‪ ،‬والسماح بممارسة بعض السلطة‬
‫‪Frequency-of-Use Plans‬‬

‫التقديرية؛‬
‫خطط تكرار االستخدام‬

‫السلوك اإلرشادي (على سبيل المثال‪ ،‬ال يجوز ألي موظف قبول خدمات و ‪/‬‬
‫الخطط الدائمة‬

‫أو وسائل ترفيه من مؤسسة خارجية ذات قيمة كبيرة بما يكفي إلحداث تأثير ال‬
‫داعي له على ق اررات الفرد نيابة عن المؤسسة)‪.‬‬
‫‪ -‬القواعد‪ :‬أدلة للعمل والتي ال تسمح بالتقدير في التفسير‪ ،‬تحدد ما يجوز وما‬
‫ال يجوز‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪741‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫‪ -‬اإلجراءات‪ :‬مثل القواعد‪ ،‬فإنها توجه العمل‪ ،‬تحديد سلسلة من الخطوات التي‬
‫يجب اتخاذها في أداء مهمة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج‪ :‬وهي مجموعة معقدة من السياسات والقواعد واإلجراءات الالزمة‬

‫خطط االستخدام الواحد‬

‫لتنفيذ مسار العمل؛‬
‫غالبا الستكمال جوانب مختلفة‬
‫‪ -‬المشاري ‪ :‬هي خطط عمل محددة يتم إنشاؤها ً‬
‫من البرنامج؛‬
‫‪ -‬الميزانيات‪ :‬هي الخطط المعبر عنها من الناحية العددية‪.‬‬
‫‪ -‬قصيرة المدى‪ :‬عدة ساعات إلى سنة؛‬
‫‪ -‬متوسطة المدى‪ :‬من سنة إلى خمس سنوات؛‬ ‫اإلطار الزمني‬
‫‪ -‬طويلة المدى‪ :‬أكثر من خمس سنوات‬
‫‪ -‬خطط على مستوى األقسام‪ :‬تركز على أحد أعمال المؤسسة (أو األقسام)‬
‫وموقعها التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬خطط على مستوى الوحدة (الوظيفية)‪ :‬تركز على العمليات اليومية للوحدات‬ ‫المجال أو النطاق‬
‫التنظيمية ذات المستوى األدنى‪ .‬التسويق والموارد البشرية والمحاسبة وخطط‬ ‫التنظيمي‬
‫العمليات (اإلنتاج)‪.‬‬
‫‪ -‬الخطط التكتيكية‪ :‬على مستوى القسم أو الخطط على مستوى الوحدة المصممة‬
‫لمساعدة المؤسسة على إنجاز خططها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وهي الخطط الموضوعة للتعامل مع األحداث التي قد تأتي لمواجهة المؤسسة‬
‫خطط الطوارئ‬
‫(على سبيل المثال‪ ،‬الكوارث الطبيعية والتهديدات اإلرهابية)‪ .‬مسارات العمل‬
‫البديلة التي سيتم تنفيذها إذا عطلت األحداث مسار العمل المخطط له‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث استنادا على‪:‬‬
‫(‪- (Bright, et al, 2019, p 560-567‬‬
‫‪( -‬الخشروم‪ ،‬مرسي ‪ ،4999‬ص ‪)422‬؛‬
‫‪ (-‬يبالة‪ ،4002 ،‬ص ص ‪)22 ،22‬؛‬
‫‪( -‬الزعبي‪ ،‬العنزي‪ ،4042 ،‬ص ‪)492 ،494‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪717‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫املبحث السادس‪ :‬اجيابيات وحدود التخطيط‬

‫المطلب االول‪ :‬ايجابيات التخطيط‬

‫تتمثل أهم ايجابياته في‪(Pal, 2011, p 119- 121 ) :‬‬
‫نظر ألن كل التخطيط موجه نحو تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬فإن عملية‬ ‫‪ .1‬يركز االهتمام على األهداف‪ً :‬ا‬
‫التخطيط ذاتها تركز االنتباه على هذه األهداف‪ .‬فوضع األهداف هو الخطوة األولى في التخطيط‪ .‬إذا تم تحديد‬
‫أيضا توجيه تنفيذ الخطط نحو هذه األهداف‪.‬‬
‫األهداف بوضوح‪ ،‬فسيتم ً‬
‫‪ 2‬يضمن التشغيل االقتصادي‪ :‬يتضمن التخطيط الكثير من التمارين الذهنية الموجهة نحو تحقيق عملية فعالة‬
‫في المؤسسة‪ .‬وهذا يساعد في االستخدام األفضل للموارد وبالتالي تقليل التكاليف‪.‬‬
‫‪ .3‬يقلل من عدم اليقين‪ :‬يساعد التخطيط في تقليل حاالت عدم اليقين في المستقبل ألنه يتضمن توقع األحداث‬
‫المستقبلية‪ .‬فالتخطيط الفعال هو نتيجة التفكير المتعمد القائم على الحقائق واألرقام‪ .‬أنها تنطوي على التنبؤ‬
‫أيضا‪ .‬كما يمنح التخطيط فرصة لمدير األعمال للتنبؤ بالعديد من أوجه عدم اليقين التي قد تكون ناجمة عن‬
‫التغيرات في التكنولوجيا والذوق والموضة للناس ‪ ...‬إلخ‪ ،‬تم وضع مخصصات كافية في الخطط لتعويض‬
‫أوجه عدم اليقين هذه‪.‬‬
‫‪ .4‬يسهل الرقابة‪ :‬يساعد التخطيط المديرين على أداء وظيفتهم في الرقابة‪ ،‬ألنه ال يمكن الفصل بين التخطيط‬
‫والرقابة بمعنى أنه ال يمكننا الرقابة على العمل غير المخطط له ألن الرقابة تتضمن إبقاء األنشطة في المسار‬
‫المحدد مسبقًا عن طريق تصحيح االنحرافات عن الخطط‪ .‬إذن يساعد التخطيط على الرقابة من خالل توفير‬
‫معايير الرقابة‪ ،‬ويحدد أهداف ومعايير األداء التي تعتبر ضرورية ألداء وظيفة الرقابة‪.‬‬
‫‪ .5‬يشج االبتكار واإلبداع‪ :‬حيث يساعد ويشجع على االبداع والتفكير االبداعي بين المديرين ألن العديد من‬
‫األفكار الجديدة تتبادر إلى ذهن المدير عندما يخطط‪ .‬اذن فهو يخلق نظرة مستقبلية بين المديرين‪.‬‬
‫‪ .6‬يحسن الداف ‪ :‬يضمن نظام التخطيط الجيد مشاركة جميع المديرين مما يحسن من دوافعهم‪ .‬كما يحسن‬
‫أيضا ألنهم يعرفون بوضوح ما هو متوقع منهم‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬يعد التخطيط بمثابة أداة تدريب‬
‫دافع العمال ً‬
‫جيدة لمديري المستقبل‪.‬‬
‫‪ .7‬يحسن القوة التنافسية‪ :‬يعطي التخطيط الفعال ميزة تنافسية للمؤسسة على المؤسسات األخرى التي ليس‬
‫لديها تخطيط أو لديها تخطيط غير فعال‪ .‬وذلك ألن التخطيط قد يشمل زيادة وتوسيع قدرات المؤسسة‪ ،‬وتغييرات‬
‫في أساليب العمل‪ ،‬تغييرات في الجودة‪ ،‬أذواق التوقع وأسلوب الناس والتغيرات التكنولوجية‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ .8‬تحقيق تنسيق أفضل‪ :‬يؤمن التخطيط وحدة االتجاه نحو األهداف التنظيمية‪ .‬جميع األنشطة موجهة نحو‬
‫األهداف المشتركة‪ .‬هناك جهد متكامل في جميع أنحاء المؤسسة‪ .‬فهو سيساعد في تجنب ازدواجية الجهود‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬سيكون هناك تنسيق أفضل في المؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪717‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التخطيط في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬حدود التخطيط‬

‫في بعض األحيان‪ ،‬يفشل التخطيط في تحقيق النتائج المتوقعة‪ .‬وهناك العديد من أسباب فشل التخطيط في‬
‫الممارسة‪ ،‬وتناقش هذه أدناه‪(Pal, 2011, p 121- 123 ) :‬‬

‫‪ .1‬عدم وجود بيانات موثوقة‪ :‬قد يكون هناك نقص في الحقائق واألرقام الموثوقة التي قد تستند إليها الخطط‪.‬‬
‫فيفقد التخطيط قيمته إذا كانت المعلومات الموثوقة غير متوفرة أو إذا فشل المخطط في استخدام تلك المعلومات‬
‫الموثوقة‪ .‬فمن أجل إنجاح التخطيط‪ ،‬يجب على المخطط تحديد موثوقية الحقائق أو البيانات واألرقام ويجب‬
‫أن يبني خططه على معلومات موثوقة فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬قلة المبادرة‪ :‬التخطيط هو عملية تطلعية‪ .‬إذا كان المدير لديه ميل للمتابعة بدالً من القيادة‪ ،‬فلن يكون‬
‫قادر على وضع خطط جيدة‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب على المخطط أخذ المبادرة المطلوبة‪ ،‬كما يجب أن يكون مخططًا‬ ‫ًا‬
‫نشطًا ويجب أن يتخذ إجراءات متابعة مناسبة لمعرفة أن الخطط يتم فهمها ويتم تنفيذها بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ .3‬عملية مكلفة‪ :‬التخطيط عملية تستغرق وقتا طويال ومكلفة‪ .‬هذا قد يؤخر العمل في بعض الحاالت‪ ،‬ولكن‬
‫أيضا أنه إذا لم يتم إعطاء الوقت الكافي لعملية التخطيط‪ ،‬فقد يتبين أن الخطط المنتجة على هذا‬
‫من الصحيح ً‬
‫النحو غير واقعية‪ .‬وبالمثل‪ ،‬فإن التخطيط ينطوي على تكاليف جمع وتحليل المعلومات وتقييم البدائل المختلفة‪،‬‬
‫إذا لم تكن اإلدارة على استعداد لإلنفاق على التخطيط‪ ،‬فقد ال تكون النتائج جيدة‪.‬‬
‫‪ .4‬الصالبة (الجمود) في العمل التنظيمي‪ :‬قد تجبر عدم المرونة الداخلية في المؤسسة المخططين على وضع‬
‫خطط صارمة‪ .‬وقد يمنع هذا المديرين من أخذ زمام المبادرة والتفكير اإلبداعي‪ ،‬لذلك يجب أن يكون لدى‬
‫دائما اتباع اإلجراءات‬
‫المخططين حرية التصرف والمرونة الكافية في المؤسسة‪ .‬وال ينبغي أن يطلب منهم ً‬
‫الصارمة‪.‬‬
‫قيودا على التخطيط‪ .‬وهي ظاهرة شائعة في عالم‬
‫‪ .5‬عدم قبول التغيير‪ :‬مقاومة التغيير عامل آخر يضع ً‬
‫األعمال‪ .‬في بعض األحيان‪ ،‬ال يحب المخططون أنفسهم التغيير وفي مناسبات أخرى ال يعتقدون أنه من‬
‫المرغوب فيه إحداث التغيير ألنه يجعل عملية التخطيط غير فعالة‪.‬‬
‫‪ .6‬القيود الخارجية‪ :‬تكون فعالية التخطيط في بعض األحيان محدودة بسبب عوامل خارجية خارجة عن سيطرة‬
‫المخططين‪ .‬من الصعب للغاية التنبؤ بها كاندالع الحروب‪ ،‬والقيود الحكومية‪ ،‬والكوارث الطبيعية والعديد من‬
‫العوامل األخرى خارجة عن سيطرة اإلدارة‪ ،‬وهذا يجعل من تنفيذ الخطط أم ار صعبا للغاية‪.‬‬
‫‪ .7‬الحواجز النفسية‪ :‬العوامل النفسية تحد أيضا من مجال التخطيط‪ .‬بعض الناس يعتبرون الحاضر أكثر‬
‫أهمية من المستقبل ألن الحاضر مؤكد‪ .‬هؤالء األشخاص يعارضون نفسيا للتخطيط‪ .‬لكن ال ينبغي أن ننسى‬
‫دائما إلى األمام‪ .‬ال يمكن تحقيق النجاح طويل المدى للمؤسسة ما لم يتم‬
‫أن المديرين الديناميكيين يتطلعون ً‬
‫التخطيط المناسب للمستقبل‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم يف املؤسسة‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫يهدف هذا الفصل إلى دراسة الجوانب المختلفة للتنظيم‪ ،‬بعد دراسة هذا الفصل ستتمكن من‪:‬‬
‫‪ -‬وصف معنى وعملية التنظيم؛‬
‫‪ -‬تحديد نوع الهيكل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬معرفة مبادئ التنظيم؛‬
‫‪ -‬التفريق بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي؛‬
‫‪ -‬التفريق بين السلطة والمسؤولية والمساءلة وتفويض السلطة؛‬
‫‪ -‬التفريق بين المركزية والالمركزية؛‬
‫‪ -‬وصف أهمية الهيكل التنظيمي وانواعه؛‬
‫‪ -‬فهم معنى وميزات المخططات واألدلة التنظيمية‪.‬‬

‫اقسام الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف التنظيم واهميته؛‬
‫‪ -‬مبادئ وخطوات التنظيم؛‬
‫‪ -‬انواع وعناصر التنظيم؛‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫قبل البدء في معرفة وفهم وظيفة التنظيم باعتبارها الوظيفة الثانية لإلدارة‪ ،‬نشير الى انه لهذا اللفظ عدة‬
‫معاني بسبب ترجمته‪ ،‬نوضحه كالتالي‪:‬‬
‫حيث يشير هذا المصطلح إلى نوعين من المعاني الشائعة االستخدام وهي‪ :‬لفظ التنظيم كوظيفة‬
‫(‪ ،)Organizing‬ولفظه كمنظمة (‪)Organization‬؛‬
‫المعنى االول (‪ :)Organizing‬هو وظيفة من وظائف االدارة االربعة (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والرقابة)‪،‬‬
‫والمعنى الثاني‪ :‬ينظر للتنظيم كمنظمة (مؤسسة) (‪ )organization‬على أنه كيان اجتماعي يضم مجموعة‬
‫من األفراد لتحقيق هدف أو اهداف معينة‪ ،‬مثل شركة‪ ،‬مستشفى‪ ،‬جامعة‪ ،‬إدارة حكومية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫كما ان وظيفة التنظيم (‪ )Organizing‬يمكن ان يقصد بها معنيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬التنظيم كعملية؛‬
‫‪ -‬التنظيم كهيكل‪.‬‬

‫املبحث االول‪ :‬تعريف التنظيم واهميته‬

‫التنظيم هو العمود الفقري لإلدارة‪ ،‬وبدون تنظيم فعال‪ ،‬ال يمكن ألي إدارة أداء وظائفها بسالسة‪،‬‬
‫فالتنظيم السليم يساهم بشكل كبير في استم اررية ونجاح المؤسسة‪ .‬كما ان الهيكل التنظيمي الصحيح هو‬
‫األساس الضروري؛ بدونها سيكون األداء األفضل في جميع مجاالت اإلدارة األخرى غير فعال‪.‬‬
‫المطلب االول‪ :‬تعريف التنظيم‪:‬‬
‫سنعرض العديد من التعاريف الخاصة للتنظيم من وجهات نظر مختلفة كالتالي‪:‬‬
‫‪-‬يعرف (‪ )Koontz and O'Donnel‬التنظيم على أنه "تجميع لألنشطة الضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة‬
‫واسناد كل مجموعة إلى مدير يتمتع بالسلطة الالزمة لإلشراف عليها"‪.)Koontz, O Donnell, 1958, p195 ( .‬‬

‫‪ -‬التنظيم هو‪" :‬التنظيم ه و عملية تحديد وتجميع العمل الذي يتعين القيام به‪ ،‬وتحديد وتفويض المسؤولية‬
‫والسلطة‪ ،‬وانشاء عالقات بغرض تمكين الناس من العمل بشكل أكثر فاعلية في تحقيق األهداف"‪(Louis A. .‬‬
‫) ‪Allen, 1958‬‬

‫‪-‬التنظيم هو‪" :‬عملية تحديد وتجميع أنشطة المؤسسة وانشاء عالقات السلطة فيما بينها‪ .‬في أداء الوظيفة‬
‫التنظيمية‪ ،‬يحدد المدير األنشطة ويوزعها ويخصصها بحيث يمكن تنفيذها بشكل أكثر فاعلية"‪(Theo .‬‬
‫) ‪Haimann, 1962‬‬

‫‪ -‬التنظيم هو‪" :‬التنظيم هو عملية إدارية تهتم بتجميع المهام واألنشطة المراد القيام بها في وظائف أو أقسام‬
‫وتحديد السلطات والصالحيات والتنسيق بين األنشطة واألقسام من أجل تحقيق األهداف مع حل المشاكل‬
‫والخالفات التي تواجه كافة األنشطة واألقسام من خالل أفراد التنظيم وبشكل مالئم"‪( .‬منصور‪ ،9111 ،‬ص ‪)941‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪-‬التنظيم هو‪" :‬اآللية الرسمية التي يتم من خاللها إدارة المؤسسة عبر تحديد خطوط السلطة واالتصال بين‬
‫الرؤساء والمرؤوسين"‪( .‬افندي‪ ،6001 ،‬ص ‪)00‬‬

‫‪-‬التنظيم هو‪" :‬عملية تحديد األنشطة وتجميعها‪ ،‬واقامة عالقات سلطة فيما بينها لتحقيق األهداف التنظيمية"‪.‬‬
‫) ‪(Timms, 2011, p79‬‬

‫‪-‬التنظيم هو‪" :‬التنظيم هو عملية تجميع وتعيين الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية وغيرها من الموارد‬
‫الالزمة لتحقيق األهداف"‪(Bateman & Snell, 2013) .‬‬

‫‪-‬التنظيم هو‪" :‬نظام السلطة والمساءلة والعالقات بين الوحدات التنظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل الالزم‬
‫للمنظمة"‪( .‬مساعدة واخرون‪ ،6091 ،‬ص ‪)911‬‬

‫"الهيكل والعملية التي من خاللها تقوم مجموعة متعاونة من البشر بتوزيع مهامها بين أعضائها‪ ،‬وتحديد‬
‫العالقة‪ ،‬وتكامل أنشطتها نحو أهداف مشتركة" ‪Joseph L. Massive‬‬

‫اذن فالتنظيم هوعملية بناء طريقة أداء العمل في المؤسسة‪ ،‬وتحديد العالقات فيما بين المسؤوليات‬
‫والواجبات المختلفة لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وبالتالي يتم تجزئة األعمال في المؤسسة إلى مجموعة من‬
‫الوظائف التي تؤدي من خالل مجموعة من اإلدارات واألقسام ومن خالل درجات إشرافية متعددة بما يضمن‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة بأقل تكلفة وفي وقت قصير‬

‫ويتضمن أيضا تجهيز المؤسسة بالموارد المادية والبشرية والمعلوماتية والمالية وبناء العالقات بين‬
‫انشطتها وتقسيماتها وبين الوظائف واالفراد وخلق الوظائف وتحديد محتواها وتجميعها على شكل هيكل تنظيمي‬
‫وتحديد العالقات بين التقسيمات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية التنظيم‬

‫التنظيم‪ ،‬في أبسط معانيه يعني شكال من أشكال االرتباط البشري لتحقيق األهداف المشتركة‪ ،‬فبدون‬
‫تنظيم سليم ال يمكن ألي إدارة مؤسسة ان تدير عملياتها المختلفة‪ ،‬يتضح أنه كلما كان التنظيم أفضل‪ ،‬كان‬
‫تحقيق األهداف المشتركة أكمل‪ ،‬ويمكن تحديد بعض المزايا الرئيسية للتنظيم على النحو التالي ‪(Timms,‬‬
‫) ‪(Aquinas, 2007, p 70, 72 ) ،2011, p 79, 80‬‬
‫‪ .1‬يسهل عملية اإلدارة‪ :‬يسهل التنظيم المصمم والمتوازن بشكل صحيح إدارة وتشغيل المؤسسة‪ ،‬يزيد من‬
‫كفاءة اإلدارة وسرعتها‪ ،‬ويتجنب التأخير واالزدواجية في العمل ويحفز الموظف على أداء وظيفته بكفاءة‪ .‬من‬
‫خالل التقسيم المناسب للعمل والتفويض المتسق والتعريف الواضح للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -2‬يسهل النمو والتنويع‪ :‬الهيكل التنظيمي هو اإلطار الذي تنمو فيه المؤسسة‪ ،‬يجب أن ينص الهيكل‬
‫التنظيمي على توسيع وتنويع المؤسسة واال فإن المؤسسة ستجد نفسها في أزمة إدارية خطيرة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن‬
‫التنظيم يسهل نمو وتنويع المؤسسة‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪355‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ومنه فالهيكل التنظيمي السليم يسهل االستخدام األمثل للتحسينات التكنولوجية مثل أنظمة الكمبيوتر‬
‫وما إلى ذلك‪ ،‬تتطلب التكلفة العالية لتركيب وتشغيل وصيانة هذه المعدات تنظيما مناسبا‪.‬‬
‫‪ -3‬يشجع االفراد في المؤسسة‪ :‬يوفر التنظيم السليم االختيار الفعال وتدريب وتطوير الموظفين والتناوب‬
‫الوظيفي وتوسيع الوظائف‪ ،‬يمكن أن يؤثر الهيكل التنظيمي بشكل كبير على أفراد الشركة‪ ،‬كما يسهل التنظيم‬
‫السليم االستخدام المكثف لرأس المال البشري‪.‬‬
‫جيدا وضمان تفويض السلطة‪،‬‬
‫‪ -4‬يحفز اإلبداع‪ :‬التنظيم يحفز اإلبداع من خالل توفير مجاالت عمل محددة ً‬
‫كما يوفر الحرية الكافية للمديرين وتشجع مبادراتهم وتفكيرهم المستقل وابداعهم‪.‬‬
‫‪ -5‬يسهل استقرار المؤسسة‪ :‬من خالل ضمان تفويض السلطة‪ ،‬واالتصال ثنائي االتجاه‪ ،‬والتعاون‪ ،‬والقيادة‬
‫الفعالة‪ ،‬ومعنويات الموظفين والمرونة للتكيف مع التغييرات في الظروف‪ ،‬فإن التنظيم السليم يسهل استقرار‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬يقلل دوران الموظفين‪ :‬يزيد التنظيم من رضا الموظفين‪ ،‬ويضمن عالقات أفضل بين اإلدارة والعاملين‪،‬‬
‫وبالتالي يقلل من معدل دوران الموظفين‪.‬‬
‫‪ -7‬يقلل من ازدواجية األنشطة‪ :‬تتجنب المؤسسة التأخير واالزدواجية في األنشطة وما يترتب على ذلك من‬
‫ارتباك من خالل ضمان تحديد المسؤوليات والسلطة بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -8‬يعزز التنسيق‪ :‬من خالل توفير إطار لتجميع الوظائف المختلفة في نمط منظم‪ ،‬تعزز المؤسسة التنسيق‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬مبادئ وخطوات التنظيم‬

‫المطلب االول‪ :‬مبادئ التنظيم‬

‫تعتمد كفاءة وفعالية العمل ألي مؤسسة على كيفية أداء وظيفة التنظيم للمؤسسة‪ .‬يمكن تنفيذ وظيفة‬
‫التنظيم بفعالية بمساعدة المبادئ التالية‪(Mullins, Laurie, 2016, p 405 ) :‬‬

‫‪ -1‬تقسيم العمل‪ :‬أثناء اعداد الهيكل التنظيمي‪ ،‬يجب اعتبار تقسيم العمل في البداية كأساس للكفاءة‪ .‬فمن‬
‫الحقائق الثابتة أن األفراد يمكن أن يحققوا نتائج أفضل من خالل تقسيم العمل‪ .‬لذلك‪ ،‬أثناء تصميم التنظيم‪،‬‬
‫أيضا بمبدأ التخصص‪.‬‬
‫يجب أن نهدف إلى تكوين مجموعة مناسبة من األنشطة‪ .‬وهذا ما يسمى ً‬
‫‪ .2‬االنتباه واالهتمام باألهداف‪ :‬التنظيم هو آلية لتحقيق غايات أو أهداف معينة‪ .‬حيث تلعب أهداف‬
‫مهما في تحديد نوع الهيكل الذي يجب تطويره‪ .‬فاألهداف المحددة بوضوح تسهل تجميع‬
‫دور ً‬
‫المؤسسة ًا‬
‫األنشطة وتفويض السلطة وبالتالي ضمان التنسيق الفعال‪.‬‬
‫‪ -3‬نطاق االشراف‪ :‬يشير نطاق اإلشراف إلى نطاق الرقابة والذي يشير إلى عدد المرؤوسين الذين يقدمون‬
‫تقاريرهم مباشرة إلى أي مسؤول تنفيذي‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫فكلما زاد عدد المرؤوسين الذين يقدمون تقاريرهم مباشرة إلى السلطة التنفيذية‪ ،‬كلما كان من الصعب اإلشراف‬
‫عليهم وتنسيقهم بشكل فعال‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن عدد المرؤوسين يتناسب طردا مع عدد العالقات المتبادلة باتجاهين بين الرئيس ومرؤوسيه‪،‬‬
‫وبين المرؤوسين ببعضهم وتتحدد هذه العالقات حسب المعادلة التالية‪:‬‬

‫والتي تعطي عدد العالقات المتبادلة باتجاهين‪ :‬حيث (‪ )n‬هو عدد المرؤوسين و (‪ (R‬هو عدد العالقات‬
‫المتبادلة‪ ، (Mullins, Laurie, 2016, p 404).‬فمثال‪ ،‬مع خمسة مرؤوسين‪ ،‬يبلغ إجمالي عدد العالقات المتبادلة‬
‫التي تتطلب انتباه المدير ‪ 900‬؛ مع ستة مرؤوسين‪ ،‬كان عدد العالقات المتبادلة ‪.666‬‬
‫جدا‪ ،‬يصبح من الصعب اإلشراف على المرؤوسين بفعالية وهذا يضع‬ ‫اسعا ً‬
‫إذا كان نطاق الرقابة و ً‬
‫يدا من الضغط على المدير‪ .‬مع التجمعات األكبر‪ ،‬من المرجح أن يتطور القادة غير الرسميين والمجموعات‬
‫مز ً‬
‫جدا‪ ،‬فقد‪:‬‬
‫الفرعية أو المجموعات‪ .‬إذا كان نطاق التحكم ضيقًا ً‬
‫‪ -‬يمثل مشكلة التنسيق واالتساق في صنع القرار ويعيق االتصاالت الفعالة‪.‬‬
‫جدا‪.‬‬
‫‪ -‬قد تتأثر الروح المعنوية ومبادرة المرؤوسين نتيجة مستوى اإلشراف القريب ً‬
‫‪ -‬يمكن أن تؤدي نطاقات االشراف الضيقة إلى مستويات إضافية من السلطة في المؤسسة‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى إنشاء سلسلة قيادة طويلة غير ضرورية‪.‬‬
‫احدا هو‬
‫أيضا تصميم الهيكل التنظيمي بحيث توجد وحدة األمر بمعنى أن آم ار و ً‬ ‫‪ -4‬وحدة األمر‪ :‬يجب ً‬
‫المصدر النهائي للسلطة‪ ،‬هذا يسهل االتساق في التوجيه والتنسيق والرقابة لتحقيق األهداف النهائية‪ .‬وبمعنى‬
‫آخر لكل شخص في التنظيم رئيس مباشر واحد يتلقى منه االوامر‪.‬‬
‫‪ -5‬المرونة‪ :‬أثناء عملية التنظيم يجب أن يوضع في االعتبار أنه ال ينبغي اعتبار الهيكل التنظيمي ثابتًا‪.‬‬
‫فالمؤسسة تعيش في بيئة تتغير بسرعة‪ ،‬فعلى هذا النحو يجب أن يكون هناك مساحة كافية لتغيير وتعديل‬
‫الهيكل في ضوء التغيرات البيئية حتى يتحقق الهدف النهائي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلدارة عن طريق االستثناء‪ :‬إنه مبدأ أساسي يجعل أي مؤسسة فعالة بمعناها الحقيقي‪ ،‬حيث يشير هذا‬
‫المبدأ إلى أن المشكالت ذات الطبيعة غير العادية فقط يجب إحالتها إلى أعلى واتخاذ قرار بشأنها من قبل‬
‫المديرين التنفيذيين ذوي المستوى األعلى في التسلسل الهرمي اإلداري‪ ،‬في حين يجب تمرير المشكالت الروتينية‬
‫إلى المستويات األدنى وحلها هناك‪.‬‬
‫إن تطبيق هذا المبدأ على هذا النحو‪ ،‬يتطلب بالتأكيد التمسك بمبدأ تفويض السلطة‪ ،‬وبالتالي فإن مبدأ االستثناء‬
‫ذو فائدة عملية كبيرة وينطبق على جميع المستويات في الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪ -7‬الالمركزية‪ :‬لهذا المبدأ أهمية كبيرة للمؤسسات الكبيرة‪ .‬تعني الالمركزية التوزيع االنتقائي للسلطة لمساعدة‬
‫اختيار دقيقًا‬
‫ًا‬ ‫اإلدارات والوحدات على العمل بفعالية وكفاءة دون انقطاع متكرر من أعلى المؤسسة‪ .‬فهو يتطلب‬
‫للغاية للق اررات التي يجب اعطاؤها للوحدات في المؤسسة‪ ،‬وما يجب االحتفاظ به‪.‬‬
‫الالمركزية‪ ،‬على هذا النحو‪ ،‬تشمل جميع مجاالت اإلدارة ومن الواضح أنها ذات أهمية قصوى في‬
‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -8‬مبدأ انشاء االقسام‪ :‬وهو عملية تجميع األنشطة في وحدات ألغراض اإلدارة‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فإنه يشير‬
‫إلى تجميع الوظائف واألنشطة ذات الصلة دون انتهاك مبدأ التجانس الذي يتمتع به المسؤول التنفيذي بصالحية‬
‫ممارسته وتأكيده‪.‬‬
‫تتمثل المزايا الرئيسية لإلدارة في أنها تمكن المدير التنفيذي من إدارة مرؤوسيه بشكل فعال حيث يتم‬
‫وضع عدد يمكن إدارته من األشخاص تحت اإلشراف المباشر للمدير التنفيذي‪.‬‬
‫‪ -9‬الكفاءة‪ :‬يجب أن تكون المؤسسة قادرة على تحقيق األهداف المحددة مسبقًا بأقل تكلفة‪ .‬فمن وجهة نظر‬
‫الفرد‪ ،‬يجب أن توفر المؤسسة الجيدة أقصى درجات الرضا عن العمل‪ .‬وبالمثل‪ ،‬من وجهة النظر االجتماعية‪،‬‬
‫ستكون المؤسسة فعالة عندما تساهم بأقصى قدر في رفاهية المجتمع‪.‬‬
‫بدءا من الرئيس التنفيذي في األعلى‬
‫‪ -10‬مبدأ التدرج (التسلسل) الهرمي‪ :‬تشير إلى التعيين الرأسي للرؤساء ً‬
‫وحتى المستوى المتوسط إلى المستوى اإلشرافي في األسفل‪.‬‬
‫أساسيا للتنظيم الفعال‪.‬‬
‫ً‬ ‫طا‬
‫يعد التدرج الهرمي المناسب أو خط القيادة شر ً‬
‫‪ -11‬وحدة االمر (وحدة االتجاه)‪ :‬هذا يعني أن كل مجموعة من األنشطة التي لها نفس األهداف يجب أن‬
‫يكون لها خطة واحدة ورأس واحد‪ .‬يجب أن تكون هناك خطة أو برنامج واحد لكل جزء من العمل يتم تنفيذه‬
‫تحت سيطرة واشراف رئيس واحد أو رئيس‪.‬‬
‫إذا تم اتباع خطط أو سياسات مختلفة في قسم واحد من قبل المرؤوسين‪ ،‬فال بد أن يحدث االرتباك‪.‬‬
‫‪ -12‬التوازن الصحيح‪ :‬ويسمى ايضا التوازن التنظيمي فمن المهم الحفاظ على توازن مختلف مديريات أو‬
‫أقسام المؤسسة‪.‬‬
‫تنشأ مشكلة التوازن بشكل أساسي عندما ينقسم نشاط أو قسم إلى أجزاء أصغر وينقسم إلى هذا االخير‬
‫أيضا مع نمو أي مؤسسة في حجمها وأدائها‪.‬‬
‫بدوره الى أجزاء أصغر‪ .‬كما تنشأ مشاكل التوازن ً‬
‫يحدد توازن نطاق االشراف وسلسلة االوامر الى الشكل الهرمي العام للمؤسسة وما إذا كان الهيكل‬
‫مسطحا" أو "طويالً"‬
‫ً‬ ‫الهرمي "‬
‫تؤدي نطاقات التحكم األوسع ومستويات السلطة األقل إلى هيكل هرمي مسطح كما هو موجود‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬في الجامعات‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫تؤدي نطاقات السيطرة الضيقة والمزيد من مستويات السلطة إلى هيكل هرمي طويل كما هو موضح‬
‫في الشكل ادناه‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬في الخدمة المدنية أو القوات المسلحة‪.‬‬
‫يعتمد هذا على الوضع الخاص لكل مؤسسة‪ ،‬ولكن من المهم توفير هيكل مناسب ومتوازن‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)22‬تأثير نطاق االشراف على شكل الهيكل التنظيمي (المسطح والطولي)‬

‫)‪Source: (Mullins, Laurie, 2016, p 405‬‬

‫قادر على خدمة المؤسسة لتحقيق أهدافها لفترة طويلة‬

‫‪ -13‬االستمرارية‪ :‬يجب أن يكون شكل الهيكل التنظيمي ًا‬
‫من الزمن‪.‬‬
‫‪ -14‬مبدأ الوظيفة‪ :‬ويعني هذا ضرورة بناء التنظيم حول الوظائف واألنشطة وليس حول األفراد‪ ،‬ألن التنظيم‬
‫خلق ليبقى وليستمر بصرف النظر عن األفراد ألن عمر الفرد محدود بمدى زمني معين‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات في عملية التنظيم‬
‫يمكن تسمية الوظيفة اإلدارية للتنظيم باسم "عملية التنظيم"‪ .‬فعندما يتم تحديد األهداف وتأطير‬
‫السياسات‪ ،‬يجب بناء البنية التحتية الالزمة للمؤسسة‪ .‬يذهب التركيز إلى األنشطة والوظائف‪ .‬حيث تشكل هذه‬
‫"اللبنات األساسية" للهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ال توجد قواعد من شأنها أن تؤدي إلى أفضل هيكل تنظيمي‪ .‬لكن الخطوات التالية يمكن أن تساعد‬
‫بشكل كبير في تصميم هيكل مناسب‪ ،‬والذي سيضع في تحقيق أهداف المؤسسة ) ‪(Pal, 2011, p164, 166‬‬
‫(الزعبي‪ ،‬العنزي‪ ،6092 ،‬ص ‪( ) 691 ،694‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،6001 ،‬ص ‪:) 914‬‬
‫‪ .1‬تعريف واضح لألهداف‪ :‬تتمثل الخطوة األولى في تطوير الهيكل التنظيمي في تحديد أهدافه بعبارات‬
‫واضحة للغاية‪ .‬سيساعد ذلك في تحديد نوع المؤسسة واستقرارها وخصائصها األساسية‪ .‬ففي الواقع‪ ،‬يتم تفصيل‬
‫أنشطة المؤسسة من حيث الهدف المراد تحقيقه‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪351‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪ .2‬تحديد األنشطة‪ :‬من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬هناك حاجة ألنشطة معينة‪ .‬تعتمد األنشطة على طبيعة‬
‫وحجم المؤسسة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬سيكون لدى شركة تصنيعية أنشطة إنتاج وتسويق وأنشطة أخرى‪ ،‬ال يوجد‬
‫نشاط إنتاجي في مؤسسة البيع بالتجزئة‪ .‬وينقسم كل نشاط رئيسي إلى أجزاء أصغر‪.‬‬
‫أيضا إلى شراء المواد وتخطيط المصنع ومراقبة الجودة‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬يمكن تقسيم نشاط اإلنتاج ً‬
‫واإلصالحات والصيانة وبحوث اإلنتاج وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬تعيين وتخصيص المهام‪ :‬يتم بعد ذلك تخصيص مجموعات األنشطة ألفراد مختلفين وفقًا لقدراتهم‬
‫واستعدادهم‪.‬‬
‫يجب تحديد مسؤولية كل فرد بوضوح لتجنب االزدواجية والتداخل في الجهود‪ُ .‬يعطى كل شخص وظيفة معينة‬
‫تناسبه ويكون مسؤوالً عن تنفيذها‪ .‬يتم وضع الرجل المناسب في الوظيفة المناسبة‪.‬‬
‫‪ .4‬تفويض السلطة‪ :‬يتم منح كل فرد السلطة الالزمة ألداء النشاط المحدد له بفعالية‪.‬‬
‫نعني بالسلطة سلطة اتخاذ الق اررات واصدار التعليمات وتوجيه المرؤوسين واإلشراف عليهم والتحكم‬
‫بهم‪ .‬يجب أن تتناسب السلطة المفوضة إلى الشخص مع مسؤوليته‪ ،‬ال يمكن للفرد أن يؤدي وظيفته دون‬
‫السلطة أو القوة الالزمة‪ .‬تتدفق السلطة من األعلى إلى األسفل والمسؤولية من األسفل إلى األعلى‪.‬‬
‫‪ .5‬تنسيق األنشطة‪ :‬ثم تتم مزامنة أنشطة وجهود األفراد المختلفين‪ .‬هذا التنسيق ضروري لضمان األداء الفعال‬
‫للوظائف المتخصصة‪ .‬ويتم تحديد العالقة المتبادلة بين الوظائف المختلفة واألفراد بشكل واضح بحيث يعرف‬
‫الجميع من يجب أن يأخذ األوامر ومن هو مسؤول أمامه‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير المرافق المادية والبيئة المناسبة‪ :‬يعتمد نجاح أي منظمة على توفير المرافق المادية المناسبة والبيئة‬
‫أيضا‬
‫المناسبة‪ .‬في حين أنه من المهم أن يكون لديك األشخاص المناسبون في الوظائف المناسبة‪ ،‬فمن المهم ً‬
‫أن يكون لديك بيئة عمل مناسبة‪ .‬هذا ضروري للتشغيل السلس وازدهار المؤسسة‪.‬‬
‫جدا إقامة عالقات هيكلية واضحة المعالم ومحددة‬
‫‪ .7‬إنشاء عالقة هيكلية للرقابة الشاملة‪ :‬من الضروري ً‬
‫جيدا بين األفراد والجماعات‪ .‬سيضمن ذلك الرقابة الشاملة على عمل جميع اإلدارات وتوجيهها المنسق نحو‬
‫ً‬
‫تحقيق األهداف المحددة مسبقًا لألعمال‪.‬‬
‫هيكليا للواجبات والمسؤوليات‪ .‬إنه ال ينشئ‬
‫ً‬ ‫إطار‬
‫ومن ثم يتضح من التحليل السابق أن المؤسسة توفر ًا‬
‫نظاما لالتصال‪.‬‬
‫أيضا ً‬
‫عالقة السلطة فحسب‪ ،‬بل يوفر ً‬
‫تقنيا من خالل‪:‬‬
‫يتم تنفيذ عمليات التنظيم المختلفة الموضحة أعاله ً‬
‫‪ -‬المصالح واالقسام؛‬
‫‪ -‬تفويض السلطة وتحديد المسؤوليات؛‬
‫‪ -‬المركزية السلطة الخاضعة للرقابة المركزية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫املبحث الثالث‪ :‬انواع وعناصر التنظيم‬

‫المطلب األول‪ :‬أنواع التنظيم‬

‫ينقسم التنظيم الى نوعين هما التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريفه‪:‬‬
‫تم تعريفه بواسطة ‪ Schein‬على أنه‪" :‬التنسيق المخطط ألنشطة عدد من األشخاص لتحقيق غرض‬
‫أو هدف مشترك وواضح‪ ،‬من خالل تقسيم العمل والوظيفة‪ ،‬ومن خالل تسلسل هرمي للسلطة‬
‫والمسؤولية"‪)Schein, 1988, p 15(.‬‬
‫فالمؤسسة هي نمط من األدوار المخطط لتنسيقها‪ ،‬وهدف التنسيق هو األنشطة وليس األشخاص‪،‬‬
‫فالتنظيم الرسمي‪:‬‬
‫‪ -‬مخطط له؛‬
‫‪ -‬معني بتنسيق األنشطة؛‬
‫‪ -‬منظم بشكل هرمي مع أهداف محددة؛‬
‫‪ -‬يستند إلى مبادئ معينة مثل تحديد المهام وعالقات محددة للسلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬يعطي الهيكل التنظيمي تمثيالً للتنظيم الرسمي‪.‬‬
‫ومن األمثلة األخرى على التنظيم الرسمي القواعد واللوائح‪ ،‬وأدلة السياسات‪ ،‬واألوامر الدائمة‪ ،‬وتوصيف‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫يعرف ‪ Chester I Bernard‬التنظيم الرسمي بأنه‪" :‬نظام من األنشطة المنسقة بوعي أو قوى لشخصين‬
‫و ّ‬
‫جيدا‪ ،‬ولكل منها مقياس محدد للسلطة والمسؤولية والمساءلة‪".‬‬
‫أو أكثر‪ .‬ويشير إلى هيكل وظائف محددة ً‬
‫جوهر التنظيم الرسمي هو هدف مشترك واع ويظهر عندما يكون األشخاص‪(Aquinas, 2011, p :‬‬
‫) ‪113‬‬
‫‪ -‬قادرون على التواصل مع بعضهم البعض؛‬
‫‪ -‬على استعداد للعمل؛‬
‫‪ -‬تقاسم الهدف‪.‬‬
‫يتم بناء التنظيم الرسمي حول أربع ركائز أساسية هي‪(Aquinas, 2011, p 113 ) :‬‬
‫‪ -‬تقسيم العمل؛‬
‫‪ -‬العمليات الوظيفية؛‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬نطاق االشراف‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإنه هو الناتج عن التخطيط حيث تم بالفعل تحديد نمط الهيكل من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪313‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫اذن "التنظيم الرسمي هو ذلك النمط من العالقات بين أعضاء المؤسسة والذي يعرف ويقنن رسميا"‪( .‬الشرقاوي‪،‬‬
‫‪ ،6009‬ص ‪)619‬‬
‫‪ -2‬خصائص التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫يتميز التنظيم الرسمي بالخصائص التالية‪(Aquinas, 2011, p 113 ) :‬‬
‫‪ -‬تم وضع الهيكل التنظيمي الرسمي من قبل اإلدارة العليا لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يصف التنظيم الرسمي العالقات بين األشخاص العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫معا لتحقيق األهداف المشتركة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تم تصميم الهياكل التنظيمية بوعي لتمكين أفراد المؤسسة من العمل ً‬
‫‪ -‬يركز الهيكل التنظيمي على الوظائف التي يتعين أداؤها وليس األفراد الذين سيقومون بأداء الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬في التنظيم الرسمي‪ ،‬يتم تعيين األفراد في الوظائف والمناصب وفقًا للق اررات اإلدارية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تنشأ العالقات‬
‫الرسمية في المؤسسة من نمط المسؤوليات التي أنشأتها اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬يلتزم التنظيم الرسمي بالقواعد واللوائح واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬في التنظيم الرسمي‪ ،‬يتم تحديد السلطة والمسؤولية والمساءلة لكل مستوى بوضوح‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد الهيكل التنظيمي على تقسيم العمل والتخصص لتحقيق الكفاءة في العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬يجب احترام عالقات السلطة والمسؤولية التي أنشأها الهيكل التنظيمي من قبل الجميع‪.‬‬
‫‪ -‬في التنظيم الرسمي يسير التنسيق وفقًا للنمط المحدد‪.‬‬
‫‪-3‬مزايا وعيوب التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫مزاياه وعيوبه نعددها في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)06‬مزايا وعيوب التنظيم الرسمي‬
‫عيوب (انتقادات) التنظيم الرسمي‬ ‫مزايا التنظيم الرسمي‬
‫يركز الهيكل التنظيمي الرسمي على الوظائف التي التنظيم الرسمي ال يأخذ في االعتبار مشاعر أعضاء‬
‫يتعين أداؤها‪ .‬لذلك‪ ،‬فهو يجعل الجميع مسؤولين عن المؤسسة‪.‬‬
‫مهمة معينة‪.‬‬
‫يلتزم التنظيم الرسمي بالقواعد واللوائح واإلجراءات‪ .‬ال يأخذ التنظيم الرسمي في االعتبار أهداف األفراد‪.‬‬
‫وهي مصممة لتحقيق أهداف المؤسسة فقط‪.‬‬ ‫وبالتالي فإنه يضمن القانون والنظام في المؤسسة‪.‬‬
‫معا يلتزم التنظيم الرسمي بقواعد وأنظمة واجراءات‬
‫يم ّكن الهيكل التنظيمي أفراد المؤسسة من العمل ً‬
‫صارمة‪ .‬هذا يجعل من الصعب تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫لتحقيق األهداف المشتركة للمؤسسة‪.‬‬
‫)‪Source: (Aquinas, 2011, p 114‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريفه‪:‬‬
‫"يشير التنظيم غير الرسمي إلى شبكة العالقات الشخصية واالجتماعية التي تنشأ بشكل عفوي عندما‬
‫بناء على نزوات شخصية واعجابات وتحيزات‪ .‬ال يتم إنشاء مثل هذه‬ ‫معا ً‬ ‫يتفاعل األشخاص الذين يعملون ً‬
‫رسميا"‪(Pal, 2011, p 176) .‬‬
‫ً‬ ‫العالقات من قبل اإلدارة العليا وال يتم االعتراف به‬
‫ينشأ التنظيم غير الرسمي من تفاعل األشخاص العاملين في المؤسسة‪ ،‬واحتياجاتهم النفسية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وتطوير المجموعات بعالقاتها الخاصة وقواعد السلوك‪ ،‬بغض النظر عن تلك المحددة في الهيكل‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم غير الرسمي مرن وغير منظم؛‬
‫‪ -‬قد تُترك العالقات غير محددة؛‬
‫‪ -‬العضوية تلقائية بدرجات متفاوتة من المشاركة‪.‬‬
‫أحيانا بالتوازي مع المجموعات الرسمية‪ ،‬ال يتم تصوير العالقات غير‬
‫ً‬ ‫تعمل المجموعات غير الرسمية‬
‫الرسمية في المخططات واألدلة التنظيمية‪.‬‬
‫وهو يوفر فرصة للعمال لالقتراب من بعضهم البعض‪ ،‬وتطوير شعور بالتعاون والتنسيق فيما بينهم‪.‬‬
‫‪ -2‬وظائف التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫عددا من الوظائف المهمة‪ ،‬منها‪(Mullins, Laurie, 2016, pp :‬‬
‫يمكن أن يخدم التنظيم غير الرسمي ً‬
‫) ‪82, 83‬‬
‫‪ -‬إشباع الحاجات االجتماعية لألعضاء والشعور بالهوية الشخصية واالنتماء؛‬
‫‪ -‬قنوات اتصال إضافية‪ :‬على سبيل المثال‪ ،‬من خالل "شجرة العنب"‪ ،‬حيث المعلومات ذات األهمية ألعضاء‬
‫معينين يتم توصيلها بسرعة؛‬
‫‪ -‬وسائل التحفيز‪ :‬على سبيل المثال‪ ،‬من خالل الحالة والتفاعل االجتماعي وتقييم األقران وتنوع الوظائف‬
‫الروتينية أو المملة وأساليب العمل غير الرسمية؛‬
‫‪ -‬الشعور باالستقرار واألمن‪ :‬من خالل قواعد السلوك غير الرسمية يمكن أن تمارس شكالً من أشكال الرقابة‬
‫على األعضاء؛‬
‫‪ -‬وسائل لتسليط الضوء على أوجه القصور أو الضعف في التنظيم الرسمي‪ :‬على سبيل المثال‪ ،‬مجاالت‬
‫الواجبات أو المسؤوليات غير المشمولة في توصيف الوظائف‪ ،‬أو األنظمة واإلجراءات القديمة‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن التنظيم غير الرسمي له تأثير مهم على الروح المعنوية والتحفيز والرضا الوظيفي وأداء‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫يمكن أن يوفر لألعضاء فرصة أكبر الستخدام مبادرتهم وابداعهم في التطوير الشخصي والتنظيمي‪.‬‬
‫قد يكون لألنشطة السرية وغير الرسمية عواقب اقتصادية على المؤسسة من حيث القيم المضافة و ‪ /‬أو‬
‫التكاليف التي تتخطى إجراءات المحاسبة العادية‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫أيضا استخدام التنظيم غير الرسمي عندما تستغرق األساليب الرسمية وقتًا طويالً أو ال تكون‬
‫يمكن ً‬
‫مناسبة للتعامل مع موقف غير عادي أو غير متوقع‪.‬‬
‫"يمكن أن يكون شراء آلة القهوة ومبرد المياه أهم االستثمارات التي تقوم بها الشركة في مستقبلها‪ .‬في‬
‫غالبا ما يتم إنجاز األعمال الحقيقية‪ ،‬كجزء من محادثة غير رسمية أو‬
‫هذه المراكز االجتماعية لحياة المكتب‪ً ،‬‬
‫لقاء فرصة" ) ‪(Law, 2005, p 26‬‬
‫‪ -3‬مقارنة بين التنظيم غير الرسمي والتنظيم الرسمي‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬مقارنة بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‬
‫التنظيم غير الرسمي‬ ‫التنظيم الرسمي‬
‫‪ .9‬يتم إنشاء التنظيم الرسمي بهدف واضح وهو ‪ .9‬ينبع التنظيم غير الرسمي من تلقاء نفس؛ أهدافها‬
‫غير محددة وغير ملموسة‪.‬‬ ‫جيدا‪.‬‬
‫تحقيق أهداف محددة ً‬
‫‪ .6‬يرتبط التنظيم الرسمي بعالقات السلطة بين ‪ .6‬يتميز التنظيم غير الرسمي بنوع معمم من عالقات‬
‫األعضاء‪ ،‬يتم إنشاء هيكل هرمي‪ ،‬يشكل اإلدارة السلطة؛ السلطة في التنظيم غير الرسمي لها أسس‬
‫أخرى غير الحق القانوني العقالني‪.‬‬ ‫العليا والوسطى والدنيا‪.‬‬
‫‪ .1‬يعترف التنظيم الرسمي ببعض المهام واألنشطة ‪ .1‬التنظيم غير الرسمي ليس لديه أي مهام محددة‬
‫جيدا‪.‬‬ ‫التي يتعين القيام بها لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ .4‬يتم تحديد أدوار وعالقات األشخاص في التنظيم ‪ .4‬في التنظيم غير الرسمي العالقات بين الناس هي‬
‫عالقات شخصية‪.‬‬ ‫الرسمي بشكل غير شخصي‬
‫‪ .2‬في التنظيم الرسمي‪ ،‬يتم التركيز بشكل كبير ‪ .2‬يتسم التنظيم غير الرسمي بالحرية النسبية‪،‬‬
‫على الكفاءة واالنضباط والمطابقة واالتساق والرقابة‪ .‬والعفوية‪ ،‬والود والدفء‪.‬‬
‫‪ .1‬في التنظيم الرسمي‪ ،‬ال تحظى االحتياجات ‪ .1‬في التنظيم غير الرسمي‪ ،‬تحظى احتياجات‬
‫والمصالح االجتماعية والنفسية ألعضاء المؤسسة األعضاء ومصالحهم وتطلعاتهم باألولوية‪.‬‬
‫باهتمام كبير‪.‬‬
‫‪ .1‬يتبع نظام االتصال في التنظيم الرسمي أنماط ‪ .1‬في التنظيم غير الرسمي‪ ،‬يكون نمط االتصال‬
‫وطبيعيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫ومعقدا‬
‫ً‬ ‫ائيا‬
‫عشو ً‬ ‫ومسارات معينة محددة مسبقًا‪.‬‬
‫نسبيا في االستجابة ‪ .0‬التنظيم غير الرسمي ديناميكي ويقظ للغاية‪ .‬إنها‬
‫ً‬ ‫‪ .0‬التنظيم الرسمي بطيء‬
‫حساسة لمحيطها‪.‬‬ ‫والتكيف مع المواقف والحقائق المتغيرة‪.‬‬
‫)‪Source: (Aquinas, 2007, p 70‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر ومقومات التنظيم‬

‫تتمثل عناصر ومقومات التنظيم في‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة؛‬
‫‪ -‬تفويض السلطة‪:‬‬
‫‪ -‬المسؤولية؛‬
‫‪ -‬المساءلة؛‬
‫‪ -‬تكافؤ السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬السلطة‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف السلطة‪:‬‬
‫تعرف السلطة على انها "حق اتخاذ القرار النهائي‪ ،‬يتحرك في اتجاه تنازلي‪ ،‬من مشرف إلى مبتدئ‬
‫(‪(Elly, Kamugisha, 2017, p 13‬‬
‫ررات" (الماضي‪ ،6004 ،‬ص ‪)141‬‬
‫كما يقصد بها "حق إصدار األوامر واتخاذ الق ا‬
‫يمكن اإلشارة إلى السلطة على أنها قدرة القائد أو المدير على اتخاذ إجراء ما‪.‬‬
‫وقد وجدت دراسة أجراها ليبرمان (‪ )6094‬أن الطريقة التي تدير بها المؤسسة السلطة لها تأثير ملموس‬
‫على الرضا الوظيفي وااللتزام‪(Lloyd, Aho, 200, p116 ) .‬‬
‫‪ -2‬مصادر السلطة‪:‬‬
‫هناك سبعة مصادر مختلفة للسلطة خمسة منهم اقترحهم في األصل (‪French and Raven)9121‬‬
‫وهي‪(Elly, Kamugisha, 2017, pp 15, 16( :‬‬

‫ا‪-‬الشرعية (سلطة المنصب)‪ :‬هي السلطة التي تأتي مع المنصب الذي يشغله الشخص داخل مجموعة أو‬
‫مؤسسة‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ -‬سيقبل المرؤوسون التعليمات أو حتى األوامر من مديريهم؛‬
‫‪ -‬يتمتع المديرون بالسلطة بسبب مناصبهم داخل الهيكل الرسمي للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬كل مؤسسة لديها مخطط عضوي يوضح التقارير ومسؤوليات المستويات المختلفة لإلدارة والمسؤولين‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقديم المكافات‪ :‬يشير هذا إلى مدى استخدام المدير للمكافآت الجوهرية والخارجية للسيطرة على األشخاص‬
‫اآلخرين في المنظمة‪ .‬يتعلق األمر بامتالك سلطة استخدام موارد الكيان للمكافآت أو االعتراف كما يراه المتابع‪.‬‬
‫يدا من األجر أو االمتيازات‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬يمكن للمدير الذي لديه القدرة على المكافأة أن يقدم للمشرف مز ً‬
‫أو الترقية أو المزيد من المسؤولية؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪315‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ج‪ -‬القسرية‪ :‬هي السلطة التي تستند إلى خوف المرؤوس من عقوبات وتهديدات المشرف‪.‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫يمكن النظر إلى هذا النوع من السلطة من المدى الذي يصل إليه القائد (أو المشرف) يمكن أن يرفض المكافآت‬
‫المطلوبة؛‬
‫أو إدارة العقوبات والتهديدات للمرؤوسين‪ .‬يمكن للمشرف حجب أو تأخير زيادة رواتب المرؤوسين أو االمتيازات‬
‫أو الترقية أو منح المزيد من المسؤولية؛‬
‫د‪ -‬الخبرة‪ :‬هذه هي القدرة على التأثير في سلوك اآلخر ألنك تمتلك المهارة أو المعرفة أو الكفاءة‪ ،‬الخبرة و‪/‬‬
‫أو التجربة أو الحكم الذي يحتاجه الشخص اآلخر؛‬
‫ه‪ -‬العالقات (المرجعية)‪ :‬هي التأثير الذي يمارسه الشخص على اآلخرين ألنهم يؤمنون به أو بأفكاره‪ ،‬بحيث‬
‫سيرغب بعض الناس في االرتباط بالقائد الذي لديه رؤية طويلة المدى‪ ،‬حيث يحترمونه ويستمعون إليه‪.‬‬
‫أيضا على تصور أن المدير لديه سمات شخصية جذابة أو كاريزما؛‬
‫كما يمكن أن يعتمد هذا ً‬
‫و‪ -‬قوة الشخصية‪ :‬هي القوة التي يستمدها الشخص من ثقة ودعم الزمالء؛‬
‫غالبا ما يعتمد على قدرة‬
‫ز‪ -‬قوة االتصال‪ :‬تقوم على الوصول الشخصي والمهني إلى األشخاص والمعلومات‪ً .‬‬
‫التواصل لدى الشخص‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص السلطة‪:‬‬
‫للسلطة مجموعة من الخصائص هي‪( :‬قاسم‪)http://al3loom.com ،6091 ،‬‬

‫‪ -‬السلطة مالزمة للوظيفة ال للفرد ناتجة عن مركزه الوظيفي‪ ،‬وبالتالي فاألفراد الذين في مستوى تنظيمي واحد‬
‫لديهم السلطة نفسها أو مقدار من السلطة متساو‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة مالزمة للقبول من جانب المرؤوسين‪ ،‬بمعنى تكون للمدير سلطة عندما يقبل المرؤوسون أن تمارس‬
‫عليهم هذه السلطة‪ ،‬وتختفي سلطة المدير إذا جاءت األوامر الصادرة عنه خارج منطقة القبول‪ ،‬على أن "‬
‫تشستر برنارد ‪ C. Barnard‬في نظرية قبول السلطة ‪ Theory of Authority Acceptance‬ال ينكر وجود‬
‫سلطة رأسية ولكنه يرى بأن جميع األوامر الصادرة عن الرئيس ال تطاع من قبل المرؤوس‪ ،‬إال إذا وقعت في‬
‫منطقة قبوله؛‬
‫‪ -‬السلطة تنساب من أعلى إلى أسفل‪ ،‬بمعنى أن من هو في مستوى اإلدارة العليا لديه سلطة أكبر ممن هو‬
‫مستوى إداري أقل‪ ،‬أي أنها تقل تدريجيا كلما اتجهنا نحو المستويات التنظيمية الوسطى فالمباشرة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬تفويض السلطة‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف تفويض السلطة‪:‬‬
‫يشير التفويض إلى عملية تعيين العمل من المستوى األعلى إلى المستوى األدنى للمؤسسة (من األعلى‬
‫إلى المرؤوس)‪ .‬الشخص الذي تم تفويضه لديه السلطة إلنجاز المهمة المعينة‪(Elly, Kamugisha, 2017, ( .‬‬
‫‪pp 13‬‬
‫ويعرف التفويض بأنه منح أو إعطاء السلطة من إداري آلخر أو من وحدة تنظيمية ألخرى بهدف‬
‫تحقيق واجبات معينة‪ ،‬ويحدد المدير طبيعة السلطة التي يفوضها إلى مرؤوسيه ومقدارها‪ ،‬على أن يفوض عند‬
‫قيام الرئيس بتفويض السلطة وأهم هذه المبادئ‪( :‬قاسم‪)http://al3loom.com ،6091 ،‬‬
‫‪ -‬تحديد واجبات المرؤوس؛‬
‫‪ -‬منح المرؤوس السلطة الالزمة للقيام بهذه األعمال؛‬
‫‪ -‬التزام المرؤوسين بالقيام بتحقيق هذه الواجبات أمام الرئيس‪.‬‬
‫‪ -2‬خطوات في عملية التفويض‬
‫يتم تفويض السلطة من المديرين إلى مرؤوسيهم إما شفوياً أو كتابياً‪ ،‬يفضل أن يكون التفويض كتابياً‬
‫لألسباب التالية‪(Mullins, Laurie, 2016, p489 ) :‬‬
‫‪ -‬يستطيع الموظف المفوض إليه بإنجاز العملية ما أن يفهم أبعاد السلطة المفوضة إليه ومجاالت‬
‫التفويض ألنها مكتوبة؛‬
‫‪ -‬عدم ممارسة المفوض إليه سلطات أخرى أكثر من القدر الذي فرض له كتابيا؛‬
‫‪ -‬عدم إغفال الموظف لبعض المهام التي تفوضه السلطة إلنجازها ‪.‬‬
‫‪ -3‬األسباب التي تمنع المدير تفويض السلطة‬
‫من بين االسباب نذكر‪(Mullins, Laurie, 2016, p489 ) :‬‬
‫‪ -‬اعتقاد المدير أنه يمارس سلطته بشكل مرضي جداً ‪ ،‬فال يحتاج إلى أن يفوض من سلطته إلى أي‬
‫أشخاص آخرين‬
‫‪ -‬تخوف بعض المدراء من أن المرؤوسين ال يقومون بأداء الوظيفة بشكل حسن‬
‫‪ -‬تخوفه من المخاطرة في تفويض السلطة‬
‫‪ -‬عدم وجود رقابة وظيفية لضبط السلطة المفوض وقياسها‬
‫‪ -‬عدم ثقته بمرؤوسيه واعتبار أكفأ الناس للقيام بالعمل‬
‫‪ -‬عدم توفر الكفاءات بين المرؤوسين لتفويضهم السلطة‪.‬‬
‫‪ -4‬عقبات تفويض السلطة المتعلقة بالمرؤوسين‬
‫من اهمها‪( :‬قاسم‪)http://al3loom.com ،6102 ،‬‬
‫‪ -‬تخوف المرؤوسين من قبول السلطة المفوضة بهم خوفاً من الفشل في اتخاذ الق اررات؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪ -‬عدم الثقة بالنفس وذلك بسبب قلة الخبرة في استعمال السلطة المفوضة لهم؛‬
‫‪ -‬عدم وجود الدوافع والحوافز الكافية لقبول السلطة؛‬
‫‪ -‬اعتقاد بعض المرؤوسين أن قبولهم سلطة إضافية يمكن أن يؤدي إلى تعقيد عالقات العمل الحسنة‬
‫التي تربطهم بزمالئهم‪.‬‬
‫‪ -5‬مزايا تفويض السلطة‪:‬‬
‫من اهمها نذكر‪( :‬قاسم‪)http://al3loom.com ،6102 ،‬‬
‫‪ -‬إعطاء مزيد من الوقت للمدير إلنجاز مهام العمل؛‬
‫‪ -‬تحقيق الشركة في اتخاذ القرار؛‬
‫‪ -‬إحساس الموظف بأهميته وبالتالي زيادة أدائه في العمل؛‬
‫‪ -‬تأهيل الموظفين وتدريبهم واعدادهم كي يصبحوا مديرين في المستقبل؛‬
‫‪ -‬السرعة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬المسؤولية‪:‬‬
‫المسؤولية تنطوي على التزام من قبل المرؤوس ألداء واجبات معينة أو اتخاذ ق اررات معينة واالضطرار‬
‫إلى قبول التوبيخ المحتمل من المدير على األداء غير المرضي‪ (Mullins, Laurie, 2016, p488 ) .‬اي تعنى‬
‫التزام وتعهد الفرد بتأدية الواجبات الموكلة إليه بطريقة سليمة وبأقصى قدرة طبقا لمواصفات رئيسه الذي يتولى‬
‫مساءلته‪.‬‬

‫اذن فالمسؤولية هي االلتزام بتنفيذ أو أداء عمل معين‪ ،‬فهي تتضمن التزام المرؤوس الذي أسند إليه‬
‫واجب محدد بأداء هذا الواجب بطريقة سليمة وبأحسن ما في قدرته‪ .‬فااللتزام هو أساس المسؤولية‪.‬‬
‫مصدر المسؤولية هو االلتزام الصريح أو الضمني للفرد بأداء عمل معين‪ ،‬وينشأ هذا االلتزام نتيجة‬
‫شغل الفرد لمركز وظيفي في التنظيم فيعتبر تعين الفرد في مركز معين بالتنظيم قبوال بالمسؤولية التي تفرض‬
‫عليه واجبات محددة قبل رئيسية‪.‬‬
‫باختصار فالمسؤولية‪ :‬هي االلتزام بأداء الواجب‪ ،‬كما ال يمكن تفويض المسؤولية‪.‬‬
‫وهناك ارتباط دقيق بين السلطة والمسؤولية‪ ،‬فلكي يقوم المدير بالواجبات والمهام المطلوبة منه وتجعله‬
‫مسؤولة أمام رئيسة عن سالمة األداء‪ ،‬البد من إعطائه السلطة الكافية‬
‫رابعا‪ -‬المساءلة‪:‬‬
‫هي عملية مطالبة المرؤوسين بتقديم نتائج المهام التي تم تكليفهم بأدائها إلى المستويات التنظيمية‬
‫واألعلى منهم وفقا للسلطة التي منحت لهم وفي حدود مسؤوليتهم الرسمية ) ‪(Mullins, Laurie, 2016, p489‬‬
‫كما يجب أن يكون الشخص الذي تم تفويضه (المرؤوس) مسؤوالً عن الواجبات التي قام بها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫تعتبر المساءلة أمار ضروريا لكل مسؤول‪ ،‬وال يمكن تجنبها بتفويضها إلى آخر‪ ،‬وتكون المساءلة‬
‫تصاعدية‪ ،‬فرئيس الشركة مسؤول أمام رئيس مجلس اإلدارة‪ ،‬وليس من حق رئيس الشركة أن يلقى اللوم على‬
‫العاملين معه في الشركة‪ ،‬وكما قلنا إن المساءلة تختلف من شخص إلى آخر حسب نوعية العمل والمسؤولية‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬تكافؤ السلطة والمسؤولية ‪:‬‬
‫ال يمكن مساءلة أي فرد عن نتائج الواجبات والمهام التي عهد إليه والتزم بأدائها بدون منحه السلطة‬
‫الالزمة ليتمكن من القيام بهذه الواجبات والمهام والسلطة تعطيه الحق في التصرف‪ ،‬واتخاذ الق اررات واصدار‬
‫األوامر والتوجيهات والتعليمات لمرؤوسية إلنجاز المهام والواجبات والسلطة والمسؤولية مرتبطتان ارتباطا وثيقا‬
‫وجوهريا‪.‬‬
‫بحيث تعطي المسؤوليات ألي مدير أو رئيس يسير جنبا إلى جنب مع تفويض السلطة الكافية له للقيام‬
‫بإنجاز العمل ولذا يجب أن تكون السلطة والمسؤولية متكافئتين أي أن السلطة بقدر المسؤولية‪ .‬والمسؤولية‬
‫مساوية للسلطة ويعتبر البعض السلطة مفتاح اإلرادة وال غني عن منح سلطة مساوية وموازنة المسؤولية على‬
‫امتداد جميع المستويات اإلدارية المختلفة في المنظمة من أعلى مستوى‪ ،‬حتى أدني مستوى وأكد ‪ Fayol‬وغيره‬
‫على وجوب منح المدير أو الرئيس سلطة كافية للقيام بالمسؤوليات التي أوكلت إليه‪.‬‬
‫إذا افترضنا أن مدي ار أو رئيسا منح سلطة كبيرة أكبر مما تتطلبه مسؤولياته فإنه يميل إلى التوسع بين‬
‫مسئولياته ضمن حدود السلطة الممنوحة له‪ .‬وذلك على حساب مسؤوليات اآلخرين كما أنه قد يميل إلى‬
‫االستبداد‪ .‬أما إذا منع سلطة دون ما تتطلبه مسئوليات وظيفة فإنه يميل إلى تقليص مسؤولياته ضمن حدود‬
‫سلطته‪ ،‬كما أنه قد يصاب باإلحباط واليأس لعجزه عن أداء واجباته وكال الحالتين ال تستحق الفاعلية اإلدارية‬
‫المنشودة‪.‬‬
‫تتمتع المستويات اإلدارية المختلفة في أي منظمة بدرجات متفاوتة من حق إصدار األوامر والتعليمات‬
‫والتوجيهات لآلخرين وحق التصرف واتخاذ الق اررات‪ ،‬أي البد من حدود وقيود ومحددات للسلطة في جميع‬
‫المستويا ت اإلدارية المختلفة وال تمنع أي جهة سلطة مطلقة خوفا من استغالل تلك السلطة في التعسفية‬
‫واالستبداد والهيمنة‪.‬‬
‫تتفق جميع نظريات التنظيم على أهمية هذا المبدأ وترى ضرورة تعادل أو تكافؤ حجم التفويض في‬
‫السلطة مع المسؤولية التي تم من أجلها التفويض ‪.‬ذلك أن زيادة السلطة عن المسؤولية تجعل الفرد يسيء‬
‫استخدام السلطة وتكون النتيجة طغيان هذا الفرد واستغالله الفائض من السلطة في تكوين قوة شخصية له ‪.‬‬
‫كما أن المسؤولية بدون سلطة تؤدي إلى عجز الفرد وجعله غير قادر على القيام بأعباء وظيفته‪( .‬الهواري‪،‬‬
‫‪ ،9110‬ص ص ‪ ( ،)490 ،401‬ادريس‪)https://sst5.com/Article/2063/77 ،6091 ،‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫املبحث الرابع‪ :‬اهليكل التنظيمي‬

‫بيانيا لسل ل ل لللسل ل ل لللة القيادة داخل‬

‫عادة ما يتم تمثيل الهيكل من خالل مخطط هيكلي‪ ،‬والذي يوفر تمثيالً ً‬
‫عموما باسم ق اررات التصميم التنظيمي‬ ‫ً‬ ‫المؤسسة‪ .‬ويشار إلى الق اررات التي يتم اتخاذها حول هيكل المؤسسة‬

‫المطلب االول‪ :‬تعريف الهيكل التنظيمي واهميته‬

‫أوال‪ -‬تعريف الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫ممكنا ولدعم جهود الموظفين‪،‬‬
‫يعد وجود هيكل تنظيمي ضروريا لجعل األداء الفعال لألنشطة الرئيسية ً‬
‫حيث يحتاج المدير إلى فهم أهمية وتأثيرات الهيكل والمتغيرات التي تؤثر على الهيكل األنسب لمؤسسة معينة‪.‬‬
‫) ‪.(Mullins, Laurie, 2016, p 394‬‬

‫‪-‬الهيكل التنظيمي هو "هيكل يعكس أنماط السلوك المستهدفة وأشكال العالقات اإلنسانية التي تفضل المؤسسة‬
‫أن تراها سائدة بين أعضائها"‪( .‬السلمي‪ ،9111 ،‬ص ‪)900‬‬

‫‪-‬الهيكل التنظيمي‪" :‬عبارة عن مجموعة الطرق عن بعضها‪ ،‬التي تقوم بتقسيم العمل الى مهام متميزة عن‬
‫بعضها‪ ،‬ثم العمل على تحقيق التنسيق بينها"‪(Mintzberg, 1993, p 02) .‬‬

‫‪-‬الهيكل التنظيمي هو " اآللية الرسمية التي يتم من خاللها إدارة المؤسسة عبر تحديد خطوط السلطة واالتصال‬
‫بين الرؤساء والمرؤوسين‪(Sroner, Freeman, 1999, p 312) .‬‬

‫يحدد الهيكل التنظيمي "الطريقة التي يتم بها تخصيص األدوار والسلطة والمسؤوليات وادارتها‪ ،‬ويصف‬
‫كيفية تدفق المعلومات بين المستويات المختلفة للتسلسل الهرمي في المؤسسة" )‪ (Timms, 2011, p 84‬فعن‬
‫طريق الهيكل يتم تنفيذ عمل المؤسسة‪ ،‬كما يوفر إطار عمل المؤسسة ونمط إدارتها‪.‬‬

‫اختصا ار يمكن القول أن الهيكل التنظيمي هو وسيلة لوصف العالقات بين األفراد والمجموعات داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬أهمية الهيكل التنظيمي واغراضه‪:‬‬

‫ان الغرض من الهيكل هو تقسيم العمل بين أعضاء المؤسسة وتنسيق أنشطتهم بحيث يتم توجيههم‬
‫إطار من النظام والقيادة يمكن من‬
‫نحو أهداف وغايات المؤسسة‪ ،‬كما يتيح الهيكل تطبيق عملية اإلدارة ويخلق ًا‬
‫خالله تخطيط أنشطة المؤسسة وتنظيمها وتوجيهها والرقابة عليها‪.‬‬

‫إطار ألنشطة‬
‫ًا‬ ‫يحدد الهيكل المهام والمسؤوليات وأدوار العمل والعالقات وقنوات االتصال‪ ،‬ويوفر‬
‫المؤسسة ويجب أن يتوافق مع أهدافها وغاياتها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫تتجلى اهمية الهيكل التنظيمي للمؤسسة في‪(Aquinas, 2007, p 65) :‬‬

‫‪ -9‬يمكن أن تساعد المؤسسة المصممة بشكل صحيح في تحسين العمل الجماعي واإلنتاجية من خالل توفير‬
‫معا بشكل أكثر فعالية‪.‬‬
‫إطار عمل يمكن من خالله لألفراد العمل ً‬
‫‪ -6‬يحدد الهيكل التنظيمي مكان اتخاذ القرار في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي السليم يحفز التفكير اإلبداعي والمبادرة بين أعضاء المؤسسة من خالل توفير أنماط‬
‫محددة من السلطة‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي السليم يسهل نمو المؤسسة من خالل زيادة قدرتها على التعامل مع المستوى المتزايد من‬
‫السلطة‪.‬‬
‫‪ -2‬يوفر الهيكل التنظيمي نمط االتصال والتنسيق‪.‬‬
‫‪ -1‬يساعد الهيكل التنظيمي العضو على معرفة دوره وكيفية ارتباطه باألدوار األخرى‪.‬‬
‫يمكن تلخيص اهم االغراض من الهيكل على النحو التالي‪(Mullins, Laurie, 2016, p 395) :‬‬

‫‪ -‬أداء اقتصادي وفعال للمؤسسة ومستوى استخدام الموارد؛‬

‫‪ -‬مراقبة أنشطة المؤسسة؛‬
‫‪ -‬المساءلة عن مجاالت العمل التي تقوم بها المجموعات واألفراد من المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تنسيق أجزاء مختلفة من المؤسسة ومختلف مجاالت العمل؛‬
‫‪ -‬المرونة من أجل االستجابة للطلبات والتطورات المستقبلية‪ ،‬والتكيف مع التأثيرات البيئية المتغيرة؛‬
‫‪ -‬الرضا االجتماعي لألعضاء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ابعاد تصميم الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -1‬المركزية‪ :‬هي الدرجة التي تتركز بها سلطة اتخاذ القرار في المستويات العليا في المؤسسة‪ .‬في الشركات‬
‫المركزية ‪ ،‬يتم اتخاذ العديد من القرارات المهمة على مستويات أعلى من التسلسل الهرمي‪ ،‬بينما في الشركات‬
‫الالمركزية ‪ ،‬يتم اتخاذ الق اررات وحل المشكالت على مستويات أدنى من قبل الموظفين األقرب إلى المشكلة‬
‫المعنية‪(Carpenter, et al, 2012, p308, 309( .‬‬

‫‪ -2‬إضفاء الطابع الرسمي‪ :‬وتسمى ايضا بدرجة الرسمية حيث‪(Carpenter, et al, 2012, p310, 311( :‬‬

‫إضفاء الطابع الرسمي هو مدى كتابة سياسات المنظمة واجراءاتها وأوصافها الوظيفية وقواعدها وتوضيحها‬
‫بشكل محدد‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪313‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫فالهياكل الرسمية هي تلك التي يوجد فيها العديد من القواعد واللوائح المكتوبة‪ .‬تتحكم هذه الهياكل في‬
‫سلوك الموظف باستخدام قواعد مكتوبة‪ ،‬بحيث ال يتمتع الموظفون اال بقدر ضئيل من االستقاللية التخاذ القرار‬
‫على أساس كل حالة على حدى‪.‬‬
‫ميزة إضفاء الرسمية هو انه يجعل سلوك الموظف أكثر قابلية للتنبؤ‪ .‬كلما ظهرت مشكلة في العمل‪،‬‬
‫يعرف الموظفون أنه يتعين عليهم الرجوع إلى كتيب أو إرشادات إجرائية‪ .‬لذلك ‪ ،‬يستجيب الموظفون للمشاكل‬
‫بطريقة مماثلة عبر المنظمة ؛ هذا يؤدي إلى اتساق السلوك‪.‬‬
‫‪ -3‬المستويات الهرمية‪ :‬عنصر مهم آخر في هيكل المؤسسة هو عدد المستويات الموجودة في هيكلها‬
‫الهرمي‪.‬‬
‫للحفاظ على حجم المؤسسة ثابتًا‪ ،‬فإن الهياكل الطولية لها عدة طبقات من اإلدارة بين موظفي الخطوط األمامية‬
‫والمستوى األعلى‪ ،‬بينما تتكون الهياكل المسطحة من طبقات قليلة فقط‪.‬‬
‫في الهياكل الطولية‪ ،‬يميل عدد الموظفين الذين يقدمون تقارير إلى كل مدير إلى أن يكون أصغر‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى فرص أكبر للمديرين لإلشراف على أنشطة الموظفين ومراقبتها‪.‬‬
‫في المقابل‪ ،‬تشتمل الهياكل المسطحة على عدد أكبر من الموظفين يقدمون تقارير إلى كل مدير‪ .‬في‬
‫مثل هذا الهيكل‪ ،‬لن يكون المديرون قادرين نسبيا على توفير اإلشراف الدقيق‪ ،‬مما يؤدي إلى مستويات أكبر‬
‫من حرية العمل لكل موظف‪ .‬حيث‪:‬‬
‫الهياكل الطولية (‪ :)tall structures‬المؤسسات ذات المستويات اإلدارية المتعددة بين موظفي الخطوط‬
‫األمامية والمستوى األعلى‪.‬‬
‫غالبا بها أعداد كبيرة من الموظفين‬
‫الهياكل المسطحة (‪ :)flat structures‬مؤسسات ذات طبقات قليلة‪ً ،‬‬
‫يقدمون تقاريرهم إلى مدير واحد‪.‬‬
‫‪ -4‬التعقيد‪ :‬تختلف الهياكل التنظيمية من حيث التقسيم اإلداري‪ ،‬والتي يتم تصنيفها على نطاق واسع على‬
‫أنها إما وظيفية أو تقسيمية (‪ . (Carpenter, et al, 2012, p312, 313‬حيث"‬

‫الهياكل الوظيفية‪ :‬هي الهياكل التي يتم فيها تجميع الوظائف على أساس التشابه في الوظائف‪،‬‬
‫الهياكل التقسيمية‪ :‬عندما تمثل األقسام المنتجات أو الخدمات أو العمالء أو المواقع الجغرافية الفريدة التي‬
‫تخدمها المؤسسة أو الشركة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية‬
‫هناك العديد من المعايير التي بواسطتها تصنيف الهياكل التنظيمية‪ ،‬اعتمدنا نحن على الظهور والتدرج‬
‫التاريخي‪ ،‬يمكن تقسيمها الى ثالثة انواع رئيسية هي؛ الهياكل الوظيفية والهياكل التقسيمية والهيكل المصفوفي‪،‬‬
‫ونتناولها كالتالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫أوال‪ -‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬

‫شيوعا لتجميع األنشطة هو وفقًا للتخصص أو استخدام نفس مجموعة الموارد أو الخبرة‬
‫ً‬ ‫األساس األكثر‬
‫المشتركة ألعضاء فريق العمل‪ .‬فهي مسألة اتخاذ قرار في كل مؤسسة فيما يتعلق باألنشطة المهمة بدرجة‬
‫كافية ليتم تنظيمها في وظائف أو أقسام أو أقسام منفصلة‪.‬‬
‫المؤسسات التي تستخدم الهياكل الوظيفية وظائف المجموعة على أساس التشابه في الوظائف‪ .‬قد‬
‫تحتوي هذه الهياكل على أقسام مثل التسويق والتصنيع والتمويل والمحاسبة والموارد البشرية وتكنولوجيا‬
‫متخصصا ويتعامل مع كميات كبيرة من المعامالت‪ .‬على‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫المعلومات‪ .‬في هذه الهياكل‪ ،‬يخدم كل شخص ًا‬
‫سبيل المثال‪ ،‬في الهيكل الوظيفي‪ ،‬قد يعمل موظف في قسم التسويق كمخطط أحداث‪ ،‬يخطط ألحداث ترويجية‬
‫لجميع منتجات المؤسسة‪(Carpenter, et al, 2012, p312, 313( .‬‬

‫‪ -1‬ميزات التنظيم الوظيفي‪:‬‬

‫يتميز التنظيم الوظيفي بما يلي‪(Aquinas, 2007, p 82 ) :‬‬

‫‪ . 9‬ينقسم عمل المؤسسة إلى أقسام وظيفية مختلفة ويتم وضع األقسام الوظيفية المختلفة تحت اختصاصيين‬
‫مختلفين؛‬
‫‪ .6‬يتمتع االختصاصي الوظيفي بالسلطة أو الحق في إعطاء األوامر فيما يتعلق بوظيفته أيا كان أداء هذه‬
‫الوظيفة في المؤسسة؛‬
‫‪ .1‬بموجب هذا النظام‪ ،‬يجب أن يتلقى العمال تعليمات من مختلف المتخصصين؛‬
‫‪ . 4‬إذا كان على أي شخص في المؤسسة اتخاذ أي قرار يتعلق بوظيفة معينة‪ ،‬فيجب أن يكون بالتشاور مع‬
‫االختصاصي الوظيفي؛‬
‫‪ .2‬بموجب هذا النظام‪ ،‬يجب على العمال أداء عدد محدود من الوظائف‪.‬‬
‫الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ -2‬إيجابيات وسلبيات التنظيم‬

‫نوضحها في الجدول التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)08‬إيجابيات وسلبيات التنظيم الوظيفي‬

‫عيوب التنظيم الوظيفي‬
‫‪-‬انه غير مستقر ألنه يضعف الضوابط التأديبية‪ ،‬من‬
‫خالل جعل العمال يعملون تحت عدة رؤساء مختلفين‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن التنظيم الوظيفي ينتهك مبدأ وحدة‬
‫االشراف‪.‬‬
‫‪ -‬في ظل هذا النوع من التنظيم‪ ،‬هناك العديد من‬
‫رؤساء العمال من نفس الرتبة‪ .‬هذا قد يؤدي إلى‬
‫صراعات بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬قد يؤثر عدم القدرة على تحديد المسؤولية وتحديدها‬
‫بشكل خطير على انضباط العمال ومعنوياتهم من خالل‬
‫التناقض الواضح أو الفعلي لألوامر‪.‬‬
‫‪ -‬مكلف للغاية حيث يلزم تعيين عدد كبير من‬
‫المتخصصين‪.‬‬
‫‪ -‬يميل المدير الوظيفي إلى إنشاء حدود حول نفسه‬
‫والتفكير فقط في مدة تنظيم قسمه الخاص بدالً من‬
‫المؤسسة بأكملها‪ .‬هذا يؤدي إلى فقدان المنظور العام‬
‫في التعامل مع مشاكل العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يصعب على اإلدارة تحديد المسؤولية عن النتائج غير‬
‫المرضية‪.‬‬
‫)‪Source: (Aquinas, 2007, pp 82, 83‬‬
‫إيجابيات التنظيم الوظيفي‬
‫‪ -‬يعتمد التنظيم الوظيفي على معرفة الخبراء‪ .‬كل موظف‬
‫مسؤول هو خبير في منطقته ويمكنه مساعدة المرؤوسين في‬
‫أداء أفضل في منطقته‪.‬‬
‫عرضيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬تقسيم العمل مخطط ليس‬
‫‪ -‬بما أنه ال يوجد مجال للتحكم الفردي في هذا الشكل من‬
‫التنظيم‪ ،‬فإن هذا النظام يضمن التعاون والعمل الجماعي بين‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ -‬يضمن هذا النظام فصل الوظائف العقلية عن الوظائف‬
‫اليدوية‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على اإلنتاج الضخم عن طريق التوحيد القياسي‬
‫والتخصص‪.‬‬
‫‪-‬يضمن هذا النظام أقصى استفادة من مبدأ التخصص في كل‬
‫نقطة عمل‪.‬‬
‫نظر لوجود إشراف مشترك في المنظمة‪ ،‬فإنه يقلل العبء‬ ‫‪ً -‬ا‬
‫على كبار المديرين التنفيذيين‪.‬‬
‫مجاال أكبر للتوسع مقارنةً بالتنظيم المباشر ال يواجه‬
‫ً‬ ‫‪ -‬يوفر‬
‫مشكلة القدرات المحدودة لعدد قليل من المديرين التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة المتخصصة للمديرين تسهل الرقابة واإلشراف بشكل‬
‫أفضل في المؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)23‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬ ‫‪ -3‬شكله‪:‬‬

‫المدير العام‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية (ت م ب)‬

‫البحث والتطوير‬ ‫االنتاج (إن)‬ ‫التسويق (ت)‬ ‫المالية (م)‬

‫(ب و ت)‬

‫المنتج‬ ‫المنتج‬ ‫المنتج‬

‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫)‪Source: (Mullins, Laurie, 2016, p 400‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬الهيكل التنظيمي التقسيمي‬

‫الهيكل التقسيمي للمؤسسة هو الذي يجمع الوحدات داخل المؤسسة حول الموقع الجغرافي أو المنتجات‬
‫أو أنواع الزبائن أو حسب العمليات‪ .‬سيكون للمؤسسة ذات الهيكل التقسيمي العديد من الوحدات التي تحتوي‬
‫بداخلها على جميع المجاالت الوظيفية للعمل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون للمؤسسة هيكل تقسيم يحتوي على‬
‫قسم الشمال الغربي وقسم الغرب وقسم الغرب األوسط‪ .‬سيكون لكل قسم من هذه األقسام ضمن مجموعاته‬
‫مجموعة موارد بشرية‪ ،‬ومجموعة مبيعات‪ ،‬وفريق محاسبة‪ ،‬وما إلى ذلك‪(Lloyd, Aho, 200, p123).‬‬

‫في المؤسسات التي تستخدم هياكل األقسام‪ ،‬تمثل األقسام المنتجات أو الخدمات أو العمالء أو المواقع‬
‫الجغرافية الفريدة التي تخدمها الشركة‪.‬‬
‫وبالتالي سيكون لكل منتج أو خدمة فريدة تنتجها الشركة قسم خاص بها‪ .‬وداخل كل قسم‪ ،‬يتم تكرار وظائف‬
‫مثل التسويق والتصنيع واألدوار األخرى‪.‬‬
‫بدالً من أداء المهام المتخصصة‪ ،‬سيكون الموظفون مسؤولين عن أداء العديد من المهام المختلفة في‬
‫خدمة المنتج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون موظف التسويق في شركة ذات هيكل فرعي مسؤوالً عن تخطيط‬
‫العروض الترويجية‪ ،‬وتنسيق العالقات مع وكاالت اإلعالن‪ ،‬وتخطيط واجراء أبحاث تسويقية‪ ،‬كل ذلك لخط‬
‫إنتاج معين يتعامل معه قسمه‪(Carpenter, et al, 2012, p312, 313( .‬‬

‫ينقسم هذا النوع الى اربعة انواع هي‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المنتوجات‪:‬‬
‫حيث تنظم المؤسسة موظفيها وفقًا لخطوط اإلنتاج أو خطوط العمل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يتم تنظيم‬
‫الموظفين في شركة سيارات وفقًا لطراز السيارة التي يساعدون في دعمها أو إنتاجها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)24‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المنتوجات‬

‫المدير العام‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية (ت م ب)‬

‫المنتج ‪3‬‬ ‫المنتج ‪2‬‬ ‫المنتج ‪1‬‬

‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬

‫)‪Source: (Mullins, Laurie, 2016, p 401‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪315‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪ -2‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المناطق الجغرافية‪:‬‬

‫يتم تنظيم اقسام مختلفة ومستقلة في كل منطقة تعمل بها المؤسسة‪ ،‬يصلح للمؤسسات ذات االنتشار‬
‫الواسع لمنتجاتها‪ ،‬والجدول ادناه يوضح اهم مميزاته وعيوبه‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المناطق الجغرافية‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫صعوبة التنسيق بين المناطق‬ ‫سرعة اتخاذ الق اررات‬
‫اساءة استخدام السلطة‬ ‫المعلومات الدقيقة عن المناطق‬
‫اتباع سياسات تسويقية مخالفة عن المؤسسة‬ ‫سهولة تنسيق االنشطة في كل منطقة‬
‫الحاجة للتخصص في المنطقة مع عدم توفرها‬ ‫الشهرة والسمعة‬
‫تكاليف منخفضة‬
‫الخبرة والتجربة‬
‫المصدر‪( :‬الزعبي‪ ،‬العنزي‪ ،6092 ،‬ص ‪)664‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)25‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب المناطق الجغرافية‬

‫المدير العام‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية (ت م ب)‬

‫المنطقة (ج)‬ ‫المنطقة (ب)‬ ‫المنطقة (أ)‬

‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬

‫) ‪Source: (Mullins, Laurie, 2016, p 401‬‬

‫‪ -3‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب العمليات‪:‬‬

‫بموجب هذا الهيكل التنظيمي تقسم المنظمة إلى وحدات إدارية وفقا للعمليات الرئيسية الالزمة لتنفيذ‬
‫عمل معين ثم نجمع أوجه النشاط المتعلقة مباشرة بكل هذه العمليات في وحدة تنظيمية واحدة وتقوم هذه‬
‫الوحدات باإلشراف على كل األنشطة الالزمة إلتمام العمل مثل اإلنتاج والتمويل والشراء والتخزين ‪...‬الخ‪ ،‬كما‬
‫يوضحه الشكل ادناه‪ ،‬ولهذا الهيكل مزايا وعيوب هي نذكر اهمها‪( :‬حافظ وآخرون‪ ،6001 ،‬ص ‪)900‬‬
‫المزايا‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫‪-‬االستفادة من التخصص بدرجة كبيرة نتيجة توزيع العمل باالستناد إلى طبيعة تكوينه التقني‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق درجة عالية من الرقابة الذاتية على العمل حيث تتمكن كل إدارة من كشف أخطاء أو تقصير أو‬
‫غش اإلدارة التي قامت بأداء العملية السابقة‪.‬‬
‫‪-‬تمكن من استخدام اآلالت والتجهيزات الفنية المتخصصة بأعمال محددة وهي تتميز عادة بقدرات عالية‬
‫ودقة كبيرة في العمل‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫تتمثل العيوب في صعوبة التنسيق بين اإلدارات المسؤولة عن العمليات المختلفة أي خطا يحدث في‬
‫إحدى العمليات قد يترتب عليه توقف العمل في المراحل التي تليها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)26‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب العمليات‬

‫المدير العام‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية (ت م ب)‬

‫العملية (ج)‬ ‫العملية (ب)‬ ‫العملية (أ)‬

‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪ -4-2‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب الزبائن‬

‫يستعمل عندما يكون الزبائن مختلفين من ابرز مزاياه وعيوبه‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)10‬مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب الزبائن‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫ضمان تحقيق الخدمة لكل نوع من العمالء وفقا‬
‫صعوبة التنسيق بين االفراد‬
‫لرغباته وأذواقه وظروفه الخاصة وبأحسن الطرق‬
‫الممكنة‪.‬‬
‫ظهور طاقات إنتاجية عاطلة في فترات تقلب‬ ‫تمكن هذه الطريقة من اختيار األشخاص سواء أكان‬
‫نشاط المؤسسة‬ ‫إداريين أو منفذين وتدريبهم‪.‬‬
‫سهولة تنسيق األنشطة المتعلقة بالعمالء‪.‬‬
‫المصدر‪( :‬الزعبي‪ ،‬العنزي‪ ،6092 ،‬ص ‪)661 ،662‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫الشكل رقم (‪ :)27‬الهيكل التنظيمي التقسيمي حسب الزبائن‬

‫المدير العام‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية (ت م ب)‬

‫طلبات ق الحكومة‬ ‫طلبات ق الصناعة‬ ‫ط الجملة والتجزئة‬

‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬ ‫تمب‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬ ‫مالية‬

‫‪ -3‬الهيكل المصفوفي‪:‬‬
‫يتكون هيكل المصفوفة من‪:‬‬
‫‪-‬اإلدارات التي توفر قاعدة مستقرة لألنشطة المتخصصة والموقع الدائم؛‬
‫‪ -‬الوحدات التي تدمج أنشطة مختلفة ذات وظائف مختلفة على أساس فريق المشروع أو المنتج أو البرنامج أو‬
‫األساس الجغرافي أو األنظمة‪.‬‬
‫يمكن اعتماد بنية المصفوفة في جامعة أو كلية‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬مع التجميع حسب التخصص‬
‫الموضوع المشترك وعن طريق االرتباط بدورات أو برامج دراسية معينة‪.‬‬
‫لذلك تنشئ منظمة المصفوفة شبكة أو مصفوفة بتدفق ثنائي االتجاه للسلطة والمسؤولية (انظر الشكل‬
‫عموديا إلى أسفل الخط‪ ،‬لكن سلطة ومسؤولية مدير "المشروع"‬
‫ً‬ ‫ادناه)‪ .‬تتدفق سلطة ومسؤولية اإلدارات الوظيفية‬
‫أفقيا عبر الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫تتدفق ً‬
‫يمكن اعتماد تصميم المصفوفة في الظروف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أكثر من توجيه حاسم لعمليات المؤسسة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يتعين على شركة التأمين أن تستجيب في‬
‫وقت واحد لكل من التمايز الوظيفي (مثل الحياة‪ ،‬والحرائق‪ ،‬والبحرية‪ ،‬والسيارات) والمناطق الجغرافية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬الحاجة إلى معالجة كميات كبيرة من المعلومات في وقت واحد‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬سيحتاج قسم الخدمات‬
‫االجتماعية التابع لسلطة محلية الذي يطلب المساعدة لفرد ما إلى معرفة مكان االتصال بالمساعدة من الوكاالت‬
‫الخارجية (مثل الشرطة‪ ،‬وموظف العالقات المجتمعية) وفي نفس الوقت بمن يمكن االتصال به من الموارد‬
‫الداخلية داخل منظمة (مثل األخصائي االجتماعي المناسب أو الزائر الصحي أو مسؤول اإلسكان)‪.‬‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى تقاسم الموارد‪ .‬يمكن تبرير هذا فقط على أساس تنظيمي إجمالي‪ ،‬مثل االستخدام العرضي أو‬
‫الجزئي من قبل اإلدارات الفردية للموظفين أو الخدمات المتخصصة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫ومع ذلك‪ ،‬فإن تطوير منظمة مصفوفة فعالة يستغرق وقتًا ورغبة في تعلم أدوار وسلوكيات جديدة؛ هذا‬
‫غالبا ما تكون صعبة على اإلدارة للتنفيذ الفعال‪.‬‬
‫يعني أن هياكل المصفوفة ً‬

‫الشكل رقم (‪ :)28‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‬

‫المطلب الرابع‪ :‬الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي‬

‫أوال‪ -‬الخريطة التنظيمية‪:‬‬
‫الخريطة التنظيمية هي شكل تخطيطي يوضح الجوانب المهمة للمؤسسة بما في ذلك الوظائف الرئيسية‬
‫وعالقات كل منها‪ .‬فهو رسم بياني يصور المواقف في المؤسسة وخطوط االتصال الرسمية فيما بينها‪ .‬حيث‬
‫تمكن كل مسؤول تنفيذي وموظف من فهم موقعه في المنظمة ومعرفة من هو المسؤول أمامه‪.‬‬
‫يحتوي على الخصائص التالية‪(Aquinas, 2007, pp 72, 73) :‬‬

‫‪ -‬هي عرض بياني؛‬

‫‪ -‬تظهر خطوط السلطة الرئيسية في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تظهر التفاعل بين مختلف الوظائف والعالقات المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تشير إلى قنوات االتصال‪.‬‬
‫وبعبارة اخرى هي رسم يوضح الهيكل التنظيمي الذي يعبر عن البناء التنظيمي للمؤسسة أو إحدى‬
‫دوائرها أقسامها‪ ،‬وبناء على ذلك فالخريطة التنظيمية تبين الوحدات اإلدارية والمراكز الوظيفية وخطوط السلطة‬
‫ونطاق اإلشراف وبالتالي فهي إطار يوضح أهم المعلومات عن المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫يحدد الدليل في شكل كتيب جميع تفاصيل المؤسسة وأهدافها وسياساتها وصالحياتها ووظائفها‬
‫وواجباتها ومسؤوليات كل وحدة وجميع المعلومات المتعلقة بها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪311‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬التنظيم في المؤسسة‬

‫عندما يتم استخدام دليل جيد‪ ،‬يمكن لكل شخص تحديد مسؤوليات وظيفته وعالقتها المناسبة بالوظائف‬
‫األخرى في المنظمة‪ .‬يمكن تجنب النزاعات القضائية والتداخل‪.‬‬
‫ار‬
‫يوفر الدليل تسوية سريعة لجميع حاالت سوء الفهم‪ .‬إنه يخفف المدير من عناء تكرار نفس المعلومات مرًا‬
‫وتكرًارا‪.‬‬
‫يوفر التوحيد واالتساق في اإلجراءات والممارسات‪ .‬إذا كان هناك دليل تنظيمي جيد قيد االستخدام‪ ،‬يمكن لكل‬
‫موظف في المؤسسة معرفة مسؤوليات وظيفته وعالقتها بالوظائف األخرى‪ ،‬يحتوي دليل التنظيم الجيد على‬
‫المحتويات التالية‪(Aquinas, 2007, pp 75, 76) :‬‬

‫‪ -‬طبيعة المشروع؛‬
‫‪ -‬أهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬سياسات اإلدارة؛‬
‫‪ -‬توصيف الوظائف؛‬
‫‪ -‬واجبات ومسؤوليات مختلف الموظفين؛‬
‫‪ -‬التعليمات المتعلقة بأداء الوظائف المعيارية وغير القياسية؛‬
‫من اهم انواعه نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬كتيبات السياسة‪ :‬وهي تصف القيود العامة التي يجب أن تتم األنشطة في إطارها‪ ،‬وبالتالي تكشف عن‬
‫المسارات العريضة لإلجراءات اإلدارية التي من المحتمل أن تتم في ظل ظروف معينة؛‬
‫‪ -‬دليل العمليات‪ :‬يتم إعداده الطالع الموظفين على األساليب واإلجراءات والمعايير المعمول بها للقيام بأنواع‬
‫العمل المختلفة؛‬
‫‪ -‬دليل التنظيم‪ :‬يشرح المؤسسة‪ ،‬واجبات ومسؤوليات اإلدارات المختلفة واألقسام الفرعية التابعة لها؛‬
‫‪ -‬دليل ممارسة اإلدارات‪ :‬ويتعامل بالتفصيل مع السياسات الداخلية والتنظيم واإلجراءات الخاصة بإدارة واحدة؛‬
‫‪ -‬دليل القواعد واألنظمة‪ :‬وهو يعطي معلومات حول قواعد التشغيل ولوائح العمل‪ .‬فهو دليل لقواعد العمل‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه يف املؤسسة‬

‫يمكن النظر إلى أهمية التوجيه في المؤسسة من خالل حقيقة؛ أن كل إجراء يبدأ من خالل التوجيه‪.‬‬
‫فهو العنصر البشري الذي يتعامل مع الموارد األخرى للمؤسسة‪ .‬يرتبط كل فرد في المؤسسة باآلخرين ويؤثر‬
‫عمله على اآلخرين وبالتالي يتأثر باآلخرين‪ .‬هذا يجعل وظيفة التوجيه ذات أهمية كبيرة‪.‬‬
‫يساعد التوجيه في تحقيق التنسيق بين العمليات المختلفة للمؤسسة‪ .‬فقط بعد أداء وظيفة التوجيه يتحقق‬
‫الغرض من التخطيط والتنظيم والتوظيف‪.‬‬
‫تكمن أهمية وظيفة التوجيه في‪(Aquinas, 2007, p 163 ) :‬‬

‫‪ -‬دمج جهود الموظفين‪ :‬يجب أن تتكامل الجهود الفردية حتى تحقق المؤسسة أهدافها‪ .‬ال يمكن تحقيق أي‬
‫هدف تنظيمي بدون وظيفة التوجيه؛‬
‫‪ -‬التوجيه يبدأ العمل‪ :‬فمن خالل التوجيه تجعل اإلدارة األفراد يعملون بطريقة معينة للحصول على األهداف‬
‫التنظيمية؛‬
‫‪ -‬يحصل التوجيه على مخرجات من األفراد‪ :‬كل فرد في المؤسسة لديه بعض اإلمكانات والقدرات التي يمكن‬
‫استخدامها بشكل صحيح من خالل وظيفة التوجيه؛‬
‫‪ -‬التوجيه يسهل التغييرات‪ :‬إلدارة التغيير يجب أن تحفز إدارة التغيير األفراد على قبول هذه التغييرات التي‬
‫يمكن تحقيقها من خالل التحفيز‪.‬‬
‫وتكمن طبيعة التوجيه في كونه‪(Aquinas, 2007, pp 163, 164 ):‬‬

‫‪ -‬وظيفة منتشرة‪ :‬التوجيه موجود في كل مستوى وموقع وعملية في جميع أنحاء المؤسسة‪ ،‬بحيث يجب أن‬
‫يتم تنفيذ وظيفة التوجيه من قبل كل مدير على مستويات مختلفة من المؤسسة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يفسر الرئيس‬
‫التنفيذي لشركة ما أهداف وسياسات الشركة ويفوض السلطة إلى مديري اإلدارات‪ ،‬ووظيفة التوجيه هي جزء ال‬
‫يتج أز من هذه األنشطة‪ .‬فكل مدير‪ ،‬بغض النظر عن عدد المرؤوسين‪ ،‬يؤدي هذه الوظيفة ألنه مشغول في‬
‫إعطاء التعليمات للمرؤوسين وتوجيههم وتحفيزهم على تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫بدا عن‬
‫‪ -‬وظيفة مستمرة‪ :‬مثل أي وظيفة أخرى لإلدارة‪ ،‬فإن التوجيه هو نشاط مستمر‪ .‬ال يتوقف المدير أ ً‬
‫توجيه مرؤوسيه واإلشراف عليهم‪.‬‬
‫يجب أن يشرف المدير باستمرار على تنفيذ أوامره أو تعليماته من قبل المرؤوسين‪ .‬كما يجب أن يوفر لهم قيادة‬
‫فعالة اضافة الى التحفيز‪ .‬وبالتالي‪ ،‬سيتعين عليه االستمرار في تخصيص وقت طويل بهذه الوظيفة‪.‬‬
‫وحتى يكون التوجيه فعاال‪ ،‬يمكن استخدام المبادئ التالية‪(Aquinas, 2007, p 164 ) :‬‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬مبدأ القيادة‪ :‬القدرة على القيادة بفعالية ضرورية للتوجيه الفعال؛‬

‫‪-‬مبدأ االتصال المستنير‪ :‬يجب على اإلدارة التعرف على التنظيم غير الرسمي واستخدامه بشكل بناء؛‬
‫‪ -‬مبدأ اإلشراف المباشر‪ :‬يجب على المدير استكمال األساليب الموضوعية لإلشراف والرقابة‪ ،‬باإلشراف‬
‫الشخصي المباشر لضمان االتصال الشخصي؛‬
‫‪-‬مبدأ األهداف المباشرة‪ :‬يجب على المدير االتصال بشكل فعال وتحفيز المرؤوسين لتحقيق األداء األكثر‬
‫فعالية؛‬
‫‪-‬مبدأ تناغم األهداف‪ :‬يجب على المدير توجيه المرؤوسين بحيث تتوافق مصلحتهم الفردية مع مصالح‬
‫المجموعة؛‬
‫‪-‬مبدأ وحدة القيادة‪ :‬بالنسبة للتوجيه األكثر فعالية‪ ،‬يجب أن يكون المرؤوسين مسؤولون أمام رئيس واحد؛‬
‫‪-‬مبدأ االتصال اإلداري‪ :‬يجب على المدير‪ ،‬باعتباره الوسيلة الرئيسية لالتصال‪ ،‬إبقاء خطوط االتصال مفتوحة؛‬
‫‪ -‬مبدأ الفهم‪ :‬يجب أن يضمن االتصال أن متلقي المعلومات يفهمها بالفعل؛‬
‫‪-‬مبدأ االتصال المباشر‪ :‬التدفق المباشر للمعلومات هو األكثر فعالية لالتصاالت‪.‬‬

‫وتم تقسيم هذا الفصل الى المباحث التالية وهي عبارة عن الوظائف الفرعية أو مكونات وظيفة التوجيه‬
‫في المؤسسة‪:‬‬
‫المبحث االول‪ :‬القيادة؛‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التحفيز؛‬
‫المبحث الثالث‪ :‬االتصاالت‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫املبحث االول‪ :‬القيادة‬

‫اهداف املبحث‪:‬‬
‫بعد قراءة هذا المبحث سيتمكن الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة معنى القيادة واهميتها؛‬
‫‪ -‬التفرقة بين القيادة واالدارة والرئاسة؛‬
‫‪ -‬معرفة أساليب القيادة؛‬
‫‪ -‬معرفة أهم وظائف القائد؛‬
‫‪ -‬معرفة االنماط المختلفة للقيادة؛‬
‫‪ -‬نظريات تفسير القيادة اإلدارية قديما وحاليا‪.‬‬

‫عناصر املبحث‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم وماهية القيادة؛‬
‫‪ -‬خصائص القيادة وأهميتها؛‬
‫‪ -‬أساليب القيادة وأنماطها؛‬
‫‪ -‬وظائف القائد؛‬
‫‪ -‬نظريات تفسير القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم وماهية القيادة‬

‫أوال‪ -‬تعريف القيادة‪:‬‬
‫في مؤسسات األعمال‪ ،‬يحتاج األشخاص العاملون هناك إلى قادة يمكن أن يكونوا فعالين في توجيه‬
‫جهودهم لتحقيق أهداف كل من األفراد والمؤسسة‪ .‬الن القيادة هي عملية تأثير على المجموعة‪.‬‬
‫يعتبر )‪ )Peter F Drucker‬أن "القيادة" خاصية إنسانية ترفع رؤية الرجل إلى آفاق أعلى‪ ،‬وترفع‬
‫أداء الفرد إلى مستويات أعلى وتبني شخصية الرجل بما يتجاوز حدودها الطبيعية‪.‬‬
‫يعرف (‪ )Koontz ,O’donnel‬القيادة على انها "الفن أو العملية التي تتضمن التأثير على اآلخرين‬
‫بشكل يجعلهم يكرسون طواعية كل جهودهم لتحقيق أهداف مشتركة"‪)Koontz ,O’donnel, 1980, p 490( .‬‬

‫وتعرف القيادة ايضا بأنها "القدرة على تأمين اإلجراءات المرغوبة من مجموعة من األتباع طواعية‪ ،‬دون‬
‫استخدام اإلكراه"‪(Aquinas, 2007, p 104) .‬‬

‫كما تعرف ايضا بأنها "النشاط الذي يمارسه المدير (القائد) ليجعل مرؤوسيه يقومون بعمل فعال"‪.‬‬
‫(عبد الباقي‪ ،3002 ،‬ص ‪)342‬‬

‫وهي "تعني الجهود المبذولة للتأثير أو تغيير سلوك الناس من أجل الوصول إلى أهداف المؤسسة‬
‫واألفراد معا"‪( .‬كاللدة‪ ،2991 ،‬ص ‪)21‬‬

‫فالقيادة هي "عملية تفاعل تتم بين شخ خ خخخص (القائد) وبين أعض خ خ خخاء الجماعة‪ ،‬وكل فرد يس خ خ خخاهم في هذا‬
‫التفاعل يجب أن يلعب دو ار من األدوار التي تختلف حسخخب قدرته على التأثير‪ ،‬حيث نجد في النهاية شخخخص‬
‫واحد (القائد) يؤثر بينما باقي أعضاء الجماعة يستجيبون ويتقبلون التأثير"‪( .‬عبد الشافي‪ ،2991 ،‬ص ‪)22‬‬
‫من مجمل تعريفات القيادة هناك ثالثة عناصر جوهرية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تأثير إيجابي على المرؤوسين من قائد يعتمد على المهارات التخصصية االحترافية‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد جهود المرؤوسين وحفز هممهم داخل إطار تنظيمي معين ‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف التنظيمية المبنية على أهداف مشتركة مع المرؤوسين‪.‬‬
‫كما أن يمكن تصنيف تعريفات القيادة الى ثالث مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -‬مجموعة تركز على القائد وتعطيه األهمية الكبرى وتبرز دوره المركزي الذي يشغله في قيادة‬
‫الجماعة؛‬
‫‪ -‬مجموعة تركز وتهتم بخ‪ :‬التأثير الذي يمارسه القائد مع الجماعة؛ بغية تحقيق األهداف؛‬
‫‪ -‬مجموعة جاء تركيزها على السلوك القيادي‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬تعريف القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫بما أن عبارة القيادة اإلدارية تجمع مفهومين هما‪ :‬القيادة واإلدارة‪ ،‬لذلك فلتعريفها نورد المالمح الرئيسخ خ خ خ خ خخية‬
‫لكخل من القخائخد الخذي يمخارس عملية القيادة والمدير الذي يمارس وظيفة اإلدارة‪ ،‬ثم نحاول الجمع والتركيب بين‬
‫هذه المالمح قصخ خخد بناء تعريف مقبول للقيادة اإلدارية‪ ،‬إذن لكي نجد تعريفا للقيادة اإلدارية نعرف أوال كل من‬
‫القائد والمدير‪( :‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪( )32‬عبد الشافي‪ ،2991 ،‬ص ‪)22‬‬
‫القائد (‪ :)Leader‬هو" شخص يتوافر له قدر من التأثير الشخصي – السلطة غير الرسمية – على عدد من‬
‫األفراد‪ ،‬يجعله قاد ار على توجيه سلوك هؤالء األفراد"‪.‬‬
‫‪-‬المدير (‪ :)Manager‬هو ذلك" الشخ خ خخخص المعين من قبل سخ خ خخلطة أعلى لقيادة وتوجيه مجموعة من األفراد‬
‫نحو تنفيذ أهداف محددة‪ ،‬ومن ثم يتوافر له بحكم موقعه الرس خخمي قدر معين من الس خخلطة الرس خخمية على هؤالء‬
‫األفراد تعطيه الحق في إصدار األوامر والتوجيهات الالزمة لهم لتنفيذها"‪.‬‬
‫‪-‬القائد اإلداري‪ :‬هو "شخ خ خخخص معين من قبل سخ خ خخلطة أعلى لقيادة وتوجيه مجموعة من األفراد نحو تنفيذ مهام‬
‫محددة‪ ،‬وله قدر من الس خخلطة الرس خخمية بحكم منص خخبه الرس خخمي‪ ،‬ولكنه يعتمد بص خخفة أس خخاس خخية في قيادته لهؤالء‬
‫األفراد على تأثيره الشخصي أكثر من اعتماده على السلطة الرسمية"‪.‬‬
‫وبعبارة أخرى هي‪" :‬مجموعة الس خ خ خخلوكيات التي يمارس خ خ خخها القائد في الجماعة‪ ،‬والتي تُعد محص خ خ خخلة‬
‫للتفاعل بين خصخ خ خخائص القائد واألتباع‪ ،‬وخصخ خ خخائص المهمة والنسخ خ خخق التنظيمي‪ ،‬والسخ خ خخياق الثقافي المحيط‪،‬‬
‫ويسخ خ خختهدف حث األف ارد على تحقيق األهداف المنوطة بالجماعة بأكبر قدر من الفعالية والكفاءة مع توافر‬
‫درجة كبيرة من الرضا وقدر من تماسك الجماعة" (السكارنة‪ ،3020 ،‬ص ‪)21‬‬
‫يتضح مما سبق أن‪:‬‬
‫‪ -‬قوة تخأثير القخائخد على الجمخاعخة أقوى وأدوم من سخ خ خ خ خ خ خخلطة المدير اإلداري‪ ،‬ألن القائد يعتمد على اإلقناع‬
‫الشخ خ خخخصخ خ خخي وهو طبعا أقوى تأثي ار من االعتماد على الحق الذي يمنحه المنصخ خ خخب للمدير في إصخ خ خخدار‬
‫األوامر للمرؤوسين واجبارهم على تنفيذها‪.‬‬
‫قوة تأثير القائد لو أض خخيفت لها الس خخلطة الرس خخمية فس خختص خخبح أقوى من قوة كليهما (المدير فقط أو القائد‬ ‫‪-‬‬
‫فقط)‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪)34 ،32‬‬
‫إذن فالقيادة اإلدارية تجمع بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك اآلخرين واستمالتهم‬
‫للتعاون لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬القيادة واالدارة‪:‬‬
‫هناك من يعتقد أن القيادة جزء من اإلدارة‪ ،‬وهناك من يرى أنهما مختلفان تماما رغم التشابه بينهما في‬
‫بعض النواحي‪ ،‬وهناك من يرى أن القيادة أقرب إلى الفن‪ ،‬أما اإلدارة فهي أقرب إلى العلم‪.‬‬
‫‪ -1‬القيادة جزء من اإلدارة‪ :‬أصحاب هذا الرأي يقولون أن المدير أينما كان موقعه في المؤسسة هو أيضا‬
‫قائد‪ ،‬وأن وظيفة القيادة هي واحدة من مسؤوليات وواجبات المدير‪ ،‬فإلى جانب وظائف التخطيط والتنظيم‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫والرقابة والتنسيق يقوم المدير بوظيفة التوجيه وهي تعني إصدار اإلرشادات والتوجيهات لألفراد الذين يعملون‬
‫معه‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪)31‬‬
‫‪ -2‬القيادة واإلدارة مختلفتان‪ :‬يرى أصحاب هذا الرأي أن اإلدارة تكون لألشياء‪ ،‬والقيادة تكون لألفراد‪ ،‬لذا‬
‫يمكن للفرد أن يكون مدي ار دون أن يكون قائدا‪ ،‬أي يملك سلطة إصدار األوامر ويفتقد للتأثير في األفراد كما‬
‫يمكن للفرد أن يكون قائدا دون أن يكون مدي ار كما في حالة القائد غير الرسمي لجماعة غير رسمية‪ ،‬مما يبين‬
‫أن القيادة واإلدارة شيئان مختلفان‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪)39‬‬
‫إذن‪ :‬فالقادة والمدراء هم أشخاص مختلفون‪ ،‬إال أن ذلك ال يمنع أن تجتمع صفتي القدرة على القيادة‬
‫واإلدارة في شخص واحد فتكون قدرته على التوجيه عظيمة في المؤسسة‪ ،‬لذلك فان المؤسسات تولي عناية‬
‫فائقة للبحث عن قادة إداريين ألن لهم القدرة على تحقيق أهدافها أكثر من القادة أو المديرين على انفراد‬
‫يتضح مما سبق أن مجال اإلدارة متعلق بالسياسات واإلجراءات والجوانب الفنية والتنظيمية في‬
‫المؤسسات‪ ،‬بينما القيادة تتصل بالجوانب اإلنسانية واألعمال التي تهدف إلى توجيه الموارد البشرية والمادية‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ومن االختالفات الرئيسية بين هذين المصطلحين نذكر‪(Mullins, ،(Aquinas, 2007, p 109 ) :‬‬
‫) ‪2016, p 312‬‬

‫‪ .2‬المطلوب من المدير التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪ .‬لكن القائد هو الذي يجعل اآلخرين يتبعونه‪.‬‬
‫‪ .3‬يعتمد المدير على سلطته‪ .‬لكن القائد يعتمد على ثقته وحسن نيته‪ .‬فهو يلهم الحماس‪.‬‬
‫‪ .2‬تهتم اإلدارة بصياغة سياسات عامة لتوجيه عمليات المؤسسة‪ .‬لكن القيادة معنية ببدء العمل لتحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ .4‬الفرد هو قائد بالمعنى الحقيقي للكلمة إذا تم قبوله كقائد من قبل المجموعة‪ .‬بينما يتم تعيين المدير الذي‬
‫يستمد سلطته بحكم منصبه‪.‬‬
‫‪ .5‬ترتبط اإلدارة بالهيكل التنظيمي الرسمي‪ .‬لكن القيادة قد ترتبط بمجموعات غير منظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬القيادة والرئاسة‪:‬‬
‫من مجمل أوجه التفرقة بينها نذكر‪( :‬ابو يونس‪ ،2995 ،‬ص ص ‪( )15 ،14‬دوباخ‪ ،3021 ،‬ص‪)30‬‬

‫‪-‬تستمد الرئاسة سلطتها من النصوص القانونية (بحكم الوظيفة)‪ ،‬وهي بذلك مفروضة على أعضاء الجماعة‬
‫التي تأرسها‪ ،‬في حين القيادة تستمدها منهم‪ ،‬أي برضا الجماعة وقبولها‪.‬‬
‫‪-‬تلجأ الرئاسة في العمل إلى أسلوب األوامر وأسلوب الج ازء والعقاب‪ ،‬في حين تعتمد القيادة على التأثير‬
‫واإلقناع لدفع المرؤوسين ألداء األعمال المنوطة بهم‪.‬‬
‫‪-‬العالقة بين القيادة والمرؤوسين هي عالقة تعاون‪ ،‬مصدره االختيار ال الجبر والقهر‪ ،‬أما عالقة الرئاسة‬
‫بالمرؤوسين تعتبر عالقة رسمية ال تقوم في الغالب على االعتبارت اإلنسانية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪-‬القيادة تهتم بأهداف العاملين مثلما تهتم بأهداف العمل‪ ،‬بينما الرئاسة يطغى اهتمامها بأهداف العمل بغض‬
‫النظر عن مصالح العاملين‪ ،‬فهي أهداف ثانوية‪.‬‬
‫‪-‬القيادة تُشعر التابعين بأهميتهم لنجاح العمل‪ ،‬وبالتالي تحقيق األهداف‪ ،‬أما الرئاسة ال تعطيهم أهمية وكأنهم‬
‫غير مهمين لمتطلبات العمل‪.‬‬
‫وعلى الرغم من الفروق الجوهرية السابقة بين مفهومي القيادة والرئاسة‪ ،‬إال أن التطبيقات الحديثة‬
‫لإلدارة تسعى إلى التقريب بين هذين المفهومين‪ ،‬بحيث يصبح الرئيس قائدا يسعى إلى تحقيق التعاون بين‬
‫األفراد‪ ،‬مما يرفع من روحهم المعنوية‪ ،‬كما يسعى إلى تحقيق االنسجام والتناسق بين أعمالهم‪ ،‬كما يوجه‬
‫الجماعة نحو تحقی األهداف ويمنع التعارض بين األهداف الشخصية لألف ارد وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫غير معالم عالقته بمرؤوسيه‪ ،‬واعتقد‬ ‫ومن هذا المنطلق يمكن أن يكون الرئيس اإلداري قائدا إداريا إذا ما ّ‬
‫باالعتبارات اإلنسانية في معاملته معهم‪ ،‬وأحل في حملهم على تنفيذ أوامره محل القهر واإلجبار التأثير واإلقناع‪،‬‬
‫وعدم اللجوء إلى أسلوب الجزاء والعقاب إال إذا فشل في حملهم على تنفيذ تلك األوامر باإلقناع‪( .‬غنيم‪،5002 ،‬‬
‫ص ‪( )502‬دوباخ‪ ،5052 ،‬ص‪)50‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص القيادة وأهميتها‬

‫أوال‪ -‬خصائص القيادة‪:‬‬
‫تتمثل اهم خصائصها في‪(Aquinas, 2011, p 235, 236) :‬‬

‫‪ .1‬القيادة تعني وجود أتباع‪ :‬نحن نثمن صفات القائد من خالل دراسة أتباعه‪ .‬في المؤسسة‪ ،‬يكون القادة‬
‫أيضا تابعين‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يعمل المشرف تحت رئيس فرع‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪ .2‬تنطوي القيادة على اهتمام مشترك بين القائد وأتباعه‪ :‬بعبارة أخرى‪ ،‬أهداف كل من القائد واتباعه واحدة‪.‬‬
‫توزيعا غير متكافئ للسلطة بين القادة وأعضاء المجموعة‪ :‬يمكن للقادة توجيه بعض‬
‫ً‬ ‫‪ .3‬تتضمن القيادة‬
‫أنشطة أعضاء المجموعة‪ ،‬أي أن أعضاء المجموعة مجبرون أو مستعدون لالمتثال لمعظم توجيهات القائد‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة هي عملية تأثير‪ :‬القيادة تعني أن القادة يمكنهم التأثير على أتباعهم أو مرؤوسيهم باإلضافة إلى‬
‫القدرة على إعطاء أتباعهم أو مرؤوسيهم التوجيهات المشروعة‪.‬‬
‫‪ .5‬القيادة هي تحفيز‪ :‬القيادة هي وظيفة تحفيز الناس على السعي عن طيب خاطر لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن يكون القائد قدوة‪ :‬على حد تعبير جورج تيري؛ "القائد يوضح الطريق بمثاله الخاص‪ .‬فهو ليس‬
‫دافعا‪ ،‬وانما يسحب بدال من الدفع"‪.‬‬
‫ً‬
‫موضوعيا وغير متحيز‪ .‬ال ينبغي له أن يتبع ممارسات‬
‫ً‬ ‫‪ .7‬القائد يضمن العدالة المطلقة‪ :‬يجب أن يكون القائد‬
‫غير عادلة مثل المحسوبية والمحاباة‪ .‬يجب أن يظهر العدالة المطلقة في جميع ق ارراته وأفعاله‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬أهمية القيادة‪:‬‬

‫ال يمكن إنكار أهمية القيادة في منظمة‪ .‬يحتاج األشخاص العاملون في منظمة إلى أفراد (قادة) يمكن‬
‫أن يكون لهم دور فعال في توجيه جهود مجموعات العمال لتحقيق أهداف وغايات كل من األفراد والمؤسسة‪.‬‬
‫يوجه القائد عمل اآلخرين في إنجاز هذه المهام‪ .‬القائد الجيد يحفز مرؤوسيه ويخلق الثقة ويزيد معنويات‬
‫العمال‪.‬‬
‫على حد تعبير (‪" )Peter F Drucker‬القيادة الجيدة أمر ال بد منه لنجاح منظمات األعمال‪ ،‬ولكن‬
‫قادة األعمال هم أندر الموارد في أي مشروع"‪.‬‬
‫النقاط التالية تسلط الضوء على أهمية القيادة‪(Aquinas, 2007, p 109 ) :‬‬

‫‪ .2‬القيادة هي عملية التأثير على أنشطة الفرد أو المجموعة من أجل تحقيق هدف؛‬
‫‪ .3‬القائد الفعال يحفز المرؤوسين لتحويل مستوى أعلى من األداء؛‬
‫‪ .2‬تعزز القيادة روح الفريق والعمل الجماعي وهو أمر ضروري لنجاح أي منظمة؛‬
‫‪ .4‬القيادة هي مساعدة للسلطة‪ ،‬تساعد القيادة الديناميكية والمستنيرة في االستخدام الفعال للسلطة الرسمية؛‬
‫‪ .5‬القيادة تخلق الثقة في المرؤوسين من خالل منحهم التوجيه والمشورة المناسبين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب القيادة وأنماطها‬

‫أوال‪ -‬أساليب القيادة‪:‬‬
‫يشير أسلوب القيادة إلى نمط السلوك المعتمد من قبل القائد للتأثير على سلوك مرؤوسيه لتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية‪ ،‬وتتخذ هذه االساليب االشكال التالية‪(Aquinas, 2011, p 236) :‬‬
‫‪ .1‬يتخذ المدير القرار ويعلنه‪ :‬هو شكل متطرف من القيادة األوتوقراطية حيث يتخذ الرئيس الق اررات وينظر‬
‫في الحلول البديلة ويختار أحدها ثم يبلغ مرؤوسيه بق ارره للتنفيذ؛‬
‫‪ .2‬يبيع (يروج) المدير ق ارراته‪ :‬هو شكل محسن قليالً من القيادة حيث يتخذ المدير خطوة إضافية إلقناع‬
‫المرؤوسين بقبول ق ارره؛‬
‫‪ .3‬المدير يعرض أفكاره ويدعو لألسئلة‪ :‬هناك مشاركة أكبر للموظفين في هذا النمط‪ ،‬يصل المدير إلى‬
‫القرار‪ ،‬لكنه يوفر فرصة كاملة لمرؤوسيه للحصول على شرح أكمل لتفكيره ونواياه؛‬
‫مبدئيا ولكنه قابل للتغيير والتأثير من‬
‫ً‬ ‫خاضعا للتغيير‪ :‬هنا يتخذ المدير القرار‬
‫ً‬ ‫ار مؤقتًا‬
‫‪ .4‬يقدم المدير قرًا‬
‫الموظفين؛‬
‫‪ .5‬يجوز للمدير عرض المشكلة والحصول على االقتراحات ثم اتخاذ قراره الخاص‪ :‬هنا يعطي المدير فرصة‬
‫كافية للموظفين لتقديم االقتراحات التي يدرسها المدير بعناية؛‬
‫‪ .6‬يجوز للمدير تحديد الحدود ويطلب من المجموعة اتخاذ قرار‪ :‬بموجب هذا النمط من اإلدارة‪ ،‬يفوض‬
‫جيدا‪.‬‬
‫المدير للمجموعة الحق في اتخاذ القرار‪ .‬مرؤوسوه قادرون على اتخاذ قرار ضمن معايير وحدود محددة ً‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪188‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ .7‬قد يسمح المدير بالمشاركة الكاملة للمرؤوسين في عملية صنع القرار‪ :‬وهذا هو أسلوب القيادة الذي‬
‫غالبا باسم القيادة "الديمقراطية"‪.‬‬
‫يشار إليه ً‬
‫ثانيا‪ -‬انماط القيادة‪:‬‬
‫للقيادة اربعة انماط هي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة األوتوقراطية (االستبدادية او إدارة المهام)‪(Aquinas, 2007, p 111) :‬‬
‫يعطي القائد األوتوقراطي األوامر التي يصر على طاعتها‪ .‬يحدد السياسات للمجموعة دون التشاور‬
‫معهم ‪ ،‬وال يقدم معلومات مفصلة حول الخطط المستقبلية ‪ ،‬ولكنه يخبر المجموعة ببساطة بالخطوات الفورية‬
‫التي يجب عليهم اتخاذها‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬القائد األوتوقراطي هو الذي يجعل السلطة مركزية في نفسه وال يفوض‬
‫السلطة إلى مرؤوسيه‪.‬‬
‫يعمل القائد األوتوقراطي على االفتراضات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنسان العادي لديه كره متأصل للعمل وسيتجنبه إذا استطاع؛‬
‫‪ -‬إذا كان مرؤوسوه أذكياء بدرجة كافية‪ ،‬فلن يكونوا في مناصب تابعة؛‬
‫‪ -‬يفترض أن المرؤوسين غير األذكياء هم أشخاص غير ناضجين وغير موثوقين وغير مسؤولين‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب‬
‫مراقبتهم باستمرار أثناء عملهم؛‬
‫‪ -‬بما أنه ال يحترم مرؤوسيه‪ ،‬فإنه ينجز العمل من قبل مرؤوسيه من خالل الدافع السلبي‪ ،‬أي من خالل‬
‫التهديد بالعقاب‪.‬‬
‫ومن أنواع القيادة األوتوقراطية‪:‬‬
‫‪ -‬القائد االستبدادي الصارم‪ :‬يعتمد القائد االستبدادي بشكل صارم على التأثير السلبي ويعطي األوامر التي‬
‫أيضا استخدام سلطته لتوزيع المكافآت على مجموعته؛‬
‫يجب على المرؤوسين قبولها‪ .‬يمكنه ً‬
‫‪ -‬المستبد الرحيم‪ :‬القائ د األوتوقراطي المحسن فعال في الحصول على إنتاجية عالية في العديد من المواقف‬
‫إيجابيا؛‬
‫ً‬ ‫ويمكنه تطوير عالقات إنسانية فعالة‪ .‬عادة ما يكون أسلوبه التحفيزي‬
‫‪ -‬المستبد المتالعب‪ :‬القائد األوتوقراطي المتالعب هو الشخص الذي يجعل المرؤوسين يشعرون بأنهم‬
‫يشاركون في عملية صنع القرار على الرغم من أنه قد اتخذ القرار بالفعل‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة التشاركية أو الديمقراطية‪:‬‬
‫وتعرف بأنها عملية اجتماعية تحكم الجماعة فيها نفسها بنفسها وفيها يمثل األعضاء تمثيالً متساوياً‬ ‫ّ‬
‫في اتخاذ الق اررات ‪.‬ويتمثل أسلوب القيادة الديمقراطية بالقيادة التي تعتمد على العالقات اإلنسانية المشاركة‪،‬‬
‫وتفويض السلطة‪ ،‬فالقيادة الديمقراطية تعتمد أساساً على العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد ومرؤوسيه والتي‬
‫تقوم على إشباعه لحاجاتهم وخلق التعاون فيما بينهم‪ ،‬وحل مشكالتهم‪ ،‬وتنتهج القيادة الديمقراطية أساليب‬
‫اإلقناع واالستشهاد واعتبار أحاسيس األفراد ومشاعرهم وكرامتهم ( ‪( .‬حسن‪ ،3004 ،‬ص ‪(Aquinas, 2007, )12‬‬
‫)‪pp 111, 112‬‬
‫القائد الديمقراطي هو الذي يستشير ويدعو مرؤوسيه للمشاركة في عملية صنع القرار‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪181‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫يعطي األوامر فقط بعد استشارة المجموعة‪ ،‬ويرى أن السياسات يتم وضعها في ق اررات المجموعة‬
‫وبقبول المجموعة‪.‬‬
‫يعمل القائد التشاركي على االفتراضات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المرؤوسون قادرون على القيام بالعمل بشكل مستقل وتحمل مسؤولية التنفيذ السليم إذا تم منحهم الفرص‬
‫والحوافز؛‬
‫‪ -‬يخضع المرؤوسون لإلشراف والتوجيه والمساعدة بدالً من التهديد واألمر بالعمل؛‬
‫‪ -‬ال يتم النظر إلى األخطاء بجدية‪ .‬االفتراض هو أن اإلجراءات التأديبية تولد االستياء واإلحباط بين الموظفين‬
‫وتخلق بيئة عمل غير صحية‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة الحرة أو القيادة المتسيبة‪:‬‬
‫ال يقود القائد المطلق المجموعة‪ ،‬ولكنه يترك المجموعة لنفسها بالكامل‪ .‬يتجنب القائد استخدام السلطة‬
‫ويعهد بسلطة اتخاذ القرار إلى مرؤوسيه‪ .‬إنه ال يوجه مرؤوسيه‪ ،‬وبالتالي يمنحهم حرية كاملة في العمل‪ .‬تعمل‬
‫مجموعات األعضاء بشكل مستقل وتوفر الدافع الخاص بهم‪ .‬يوجد المدير كميسر ورجل اتصال مؤقت بين‬
‫الفريق والغرباء‪ ،‬بينما يجلب لمجموعته المعلومات والموارد التي تحتاجها إلنجاز وظيفتها‪.‬‬
‫يعمل القائد الحر بالطريقة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتبع قاعدة الحد األدنى من المساءلة؛‬
‫‪ -‬يعفي نفسه من المسؤوليات ومستعد إللقاء اللوم على مرؤوسيه إذا حدث خطأ ما؛‬
‫‪ -‬ليس لديه فكرة واضحة عن األهداف التي يجب تحقيقها؛‬
‫‪ -‬هو أكثر وعيا باألمن من الوعي بالمكانة‪.‬‬
‫أشخاصا متعلمين‬
‫ً‬ ‫يمكن أن ينتج عن هذا النمط من التوجيه نتائج جيدة وسريعة‪ ،‬إذا كان المرؤوسون‬
‫قدما والوفاء بمسؤولياتهم‪ .‬ومن أهم الخصائص المميزة‬
‫تعليماً عالياً ورائعين ولديهم حاجة صادقة للمضي ً‬
‫للقيادة الحرة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إتباع سياسة الباب المفتوح في االتصاالت مع المرؤوسين لتوضيح أفكارهم وما يلتبس عليهم؛‬
‫‪ -‬إعطاء أكبر قدر من الحرية للمرؤوسين لممارسة نشاطهم واصدار االوامر واتباع اإلجراءات التي يرونها‬
‫مالئمة إلنجاز العمل؛‬
‫‪ -‬اتجاه القائد لتفويض السلطة لمرؤوسيه على أوسع نطاق وميله إلى إسناد الواجبات إليهم بطريقة عامة‬
‫وغير محددة (حسن‪ ،3004 ،‬ص ‪(Aquinas, 2007, p 112) )11 ،11‬‬
‫‪ -4‬القيادة األبوية‪:‬‬
‫في ظل هذا النوع من القيادة‪ ،‬يفترض القائد أن وظيفته أبوية‪ .‬فموقفه هو التعامل مع العالقة بين القائد‬
‫ومجموعاته على أنها عالقة عائلية‪ ،‬مع القائد باعتباره رب األسرة‪ .‬يعمل القائد لمساعدة أتباعه وتوجيههم‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫معا بسعادة كأعضاء في العائلة‪ .‬فهو يوفر لهم ظروف عمل جيدة ومزايا إضافية‬
‫وحمايتهم وابقائهم يعملون ً‬
‫وخدمات الموظفين‪.‬‬
‫يقال أن الموظفين تحت هذه القيادة سيعملون بجد أكبر‪ ،‬بدافع االمتنان )‪(Aquinas, 2007, p 112‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف القائد‬
‫وفقًا لبيتر دراكر‪" ،‬القائد الفعال هو الشخص الذي يمكنه جعل الرجال العاديين يفعلون أشياء غير‬
‫عادية‪ ،‬ويجعل الناس العاديين يفعلون أشياء غير مألوفة‪ .‬القيادة هي رفع أنظار الرجل إلى رؤية أعلى‪ ،‬ورفع‬
‫مستوى الرجل إلى أداء أعلى‪ ،‬بناء شخصية الرجل خارج حدودها العادية "‪ .‬تؤكد وجهة النظر هذه لبيتر دراكر‬
‫على التزام القائد بتحقيق األهداف التنظيمية وايالء االهتمام الحتياجات األفراد التابعين له‪.‬‬
‫يمكن تلخيص الوظائف الهامة للقائد بإيجاز على النحو التالي‪(Aquinas, 2007, p 110 ) :‬‬
‫‪ .1‬يأخذ زمام المبادرة‪ :‬القائد يبادر بجميع التدابير الالزمة لغرض ضمان صحة وتقدم المؤسسة في اقتصاد‬
‫تنافسي‪ .‬فال ينبغي أن يتوقع من اآلخرين أن يدلوه أو يوجهوه‪ .‬يجب أن يضع األهداف والغايات ويبدأ بتنفيذها‬
‫ويرى أن األهداف قد تم تحقيقها وفقًا لألهداف المحددة مسبقًا‪.‬‬
‫دائما مساعدة المجموعة على تحديد أهدافها وتحقيقها‪ .‬وبالتالي‪،‬‬
‫‪ .2‬يحدد أهداف المجموعة‪ :‬يجب على القائد ً‬
‫فإن القائد هو الذي يحدد الهدف‪.‬‬
‫‪ - 3‬يمثل المؤسسة‪ :‬يمثل القائد المؤسسة وهدفها ومثلها وفلسفتها ومشاكلها ألولئك الذين يعملون من أجلها‬
‫والى العالم الخارجي‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬القائد هو ممثل حقيقي للمؤسسة بأكملها‪.‬‬
‫‪ .4‬يعمل كمحكم‪ :‬عندما تواجه المجموعات اختالفات داخلية‪ ،‬سواء على أساس الصدامات العاطفية أو الفكرية‪،‬‬
‫يمكن للقائد في كثير من األحيان حل االختالفات‪ .‬فهو يعمل كمحكم لمنع الخالفات الجدية من الظهور داخل‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫بابا لكل أمر له‪ ،‬يجب عليه أن يوجه‬
‫‪ - 5‬يحديد أسباب دعواه‪ :‬وهي المهمة الدقيقة للقائد أن يخصص أس ً‬
‫األمور بطريقة تجعلها مفهومة لجميع المعنيين ويكون تعاونهم قر ًيبا‪.‬‬
‫‪ .6‬التفسير‪ :‬يفسر أهداف المؤسسة والوسائل التي يجب اتباعها لتحقيقها‪ .‬يرضي أتباعه ويقنعهم ويخلق الثقة‬
‫بينهم‪.‬‬
‫‪ .7‬التوجيه‪ :‬إن الوظيفة األساسية للقائد هي توجيه المؤسسة‪ .‬يجب عليه إصدار التعليمات الالزمة والتأكد من‬
‫توصيلها بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ .8‬يشجيع العمل الجماعي‪ :‬يجب على القائد محاولة كسب ثقة مرؤوسيه‪ .‬يجب أن يتصرف مثل قائد الفريق‪.‬‬
‫آخرا‪ ،‬يدير ويبادر من خالل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة في أنشطته‪.‬‬
‫أخير وليس ً‬
‫‪ .9‬يدير المؤسسة‪ً :‬ا‬
‫المطلب الخامس‪ :‬نظريات تفسير القيادة اإلدارية‬
‫هناك خمسة مداخل لدراسة نظريات تفسير القيادة اإلدارية هي‪:‬‬
‫‪ -‬نظريات المدخل الفردي في تفسير القيادة؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬نظريات مدخل سلوك القائد في تفسير القيادة؛‬

‫‪ -‬نظريات المدخل الموقفي في تفسير القيادة (النظرية الظرفية للقيادة)؛‬
‫‪ -‬النظرية التفاعلية؛‬
‫‪ -‬المداخل الحديثة‪.‬‬
‫أوال‪ -‬نظريات المدخل الفردي في تفسير القيادة‪:‬‬
‫تنتمي هذه النظريات إلى الدراسات المبكرة في مجال القيادة‪ ،‬حيث استغرقت األربعينات والخمسينات‬
‫من القرن العشرين‪ ،‬وتفترض أن القيادة تقوم على مجموعة من خصائص يتمتع بها فرد معين‪ ،‬وأن من تتوفر‬
‫فيه هذه الخصائص تكون لديه القدرة على القيادة‪ ،‬وقد سميت بنظريات المدخل الفردي ألنها تركز على القائد‬
‫دون اعتبار عناصر القيادة األخرى‪ ،‬ومن أبرز نظريات هذا المدخل نظرية الرجل العظيم ونظرية السمات‪.‬‬
‫‪ -1‬نظرية الرجل العظيم في القيادة‪:‬‬
‫تؤكد هذه النظرية على أن القادة يولدون وال يصنعون‪ .‬وهذا صحيح بشكل خاص مع القادة العظماء‬
‫الذين هم قادة بالفطرة‪ .‬تتطلب القيادة صفات معينة مثل الشخصية القيادية‪ ،‬والشجاعة‪ ،‬والذكاء‪ ،‬والنزاهة‪،‬‬
‫واإلقناع‪ ،‬والمثابرة‪ ،‬والعدوانية‪.‬‬
‫هذه الصفات ذات طبيعة ال يمكن تعليمها أو تعلمها بالمعنى الرسمي‪ .‬تطبيقات هذا النهج هي‪:‬‬
‫) ‪(Aquinas, 2011, p 247, 248‬‬
‫‪ -‬يتمتع القادة ببعض الصفات القيادية الفطرية‪.‬‬
‫ناجحا‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬الصفات الوراثية كافية للقائد ليكون‬
‫‪ -‬ال يمكن أن يصبح األشخاص العاديون قادة‪.‬‬
‫‪ -‬ال يمكن اكتساب الصفات القيادية‪.‬‬
‫وهكذا فإن القادة العظماء هم "هبة اهلل" للبشرية‪ .‬إنهم يمنحون الناس خي اًر بق ارراتهم وأنشطتهم‪ ،‬والتي‬
‫هي أيضاً مقدرة وموافقة إلهية‪.‬‬
‫ولنظرية الرجل العظيم للقيادة حدود هي‪:‬‬
‫‪ -‬تعتبر النظرية اآلن شبه عفا عليها الزمن وعبثية ألنها تمتلك القليل من األسس العلمية والتجريبية‪.‬‬
‫‪ -‬ال تشرح النظرية من هم القادة‪ ،‬وكيف يظهرون‪ ،‬وكيف يتصرفون‪ ،‬وما الذي يجعلهم بالتحديد من أجل‬
‫فعاليتهم‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية السمات‪:‬‬
‫حكما أفضل ويشاركون في األنشطة االجتماعية‪ ،‬تكشف‬ ‫من المفترض أن ُيظهر األشخاص القادة ً‬
‫دراسة حياة القادة الناجحين عن امتالكهم للعديد من هذه السمات وفقًا لنظرية السمات‪ ،‬يمكن لألشخاص الذين‬
‫يمتلكون السمات أو الخصائص الشخصية التالية أن يصبحوا قادة ناجحين‪(Aquinas, 2011, p 241, 243 ) :‬‬
‫‪ -‬الشخصية الجيدة‪ :‬تحدد الخصائص الفيزيائية ومستوى النضج شخصية الفرد‪ .‬الشخصية الجيدة هي عامل‬
‫مهم في تحديد نجاح القائد‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬القدرة الفكرية‪ :‬يجب أن يتمتع القائد بمستوى ذكاء أعلى من التابع العادي‪ .‬يجب على القائد تحليل الموقف‬
‫بدقة واتخاذ القرار وفقًا لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬المبادرة‪ :‬يجب على القائد أن يبدأ األنشطة المناسبة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬الخيال‪ :‬يجب أن يتمتع القائد بالقدرة على تصور االتجاهات بشكل خيالي واستخدام سياساته وبرامجه‪.‬‬
‫أيضا بقدرة عالية على‬
‫ناضجا عاطفياً ويتمتع بمزاج متوازن‪ .‬يجب أن يتمتعوا ً‬
‫ً‬ ‫‪ -‬النضج‪ :‬يجب أن يكون القائد‬
‫تحمل اإلحباط‪.‬‬
‫مستعدا لتحمل المسؤولية عن عواقب أي خطوة يتخذها‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬الرغبة في قبول المسؤولية‪ :‬يجب أن يكون القائد‬
‫بمعنى آخر‪ ،‬يجب أن يتحمل المسؤولية الكاملة عن أفعاله‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة بالنفس‪ :‬يجب أن يمتلك القائد الثقة بالنفس‪ .‬الثقة بالنفس ضرورية لتحفيز المتابعين ورفع معنوياتهم‪.‬‬
‫مستعدا الستيعاب وجهات النظر األخرى وتعديل ق ارراته‪ .‬يجب أن يكون لديه‬
‫ً‬ ‫‪ -‬المرونة‪ :‬يجب أن يكون القائد‬
‫عقل متفتح ومستعد الستيعاب وتبني أفكار وآراء جديدة لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬العدل والموضوعية‪ :‬القائد الجيد هو عادل وموضوعي في التعامل مع المرؤوسين‪ .‬والصدق واإلنصاف‬
‫والعدالة ونزاهة الشخصية أمر متوقع من أي قائد جيد‪.‬‬
‫‪ -‬المراعاة‪ :‬القائد الجيد يراعي أتباعه ألن نجاحه كقائد يعتمد إلى حد كبير على تعاون أتباعه‪.‬‬
‫ولنظرية السمات الحدود التالية‪:‬‬
‫دائما‪ ،‬ولكن يمكن تطوير صفات القيادة من خالل‬
‫صحيحا ً‬
‫ً‬ ‫‪ -‬تفترض أن القيادة هي صفة فطرية‪ .‬هذا ليس‬
‫أيضا‪.‬‬
‫التدريب ً‬
‫ناجحا للغاية في حالة واحدة بسبب بعض السمات‪ ،‬ولكنه قد يفشل في موقف آخر‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬قد يكون القائد‬
‫أيضا في ذكر السمات الضرورية للحفاظ على القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬فشلت النظرية ً‬
‫قائدا‪.‬‬
‫عادة ما يحدث قياس السمة بعد أن يصبح الشخص ً‬
‫‪ -‬ال يمكن أن توجد أي قائمة مشتركة للسمات الشخصية في جميع القادة الناجحين‪.‬‬
‫‪ -‬السمات الشخصية ليست سوى جزء من البيئة بأكملها‪ .‬من خالل التركيز فقط على السمات الشخصية‪ ،‬يتم‬
‫تجاهل الصفات األخرى للقائد‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬نظريات مدخل سلوك القائد في تفسير القيادة‪:‬‬
‫أدى عدم استطاعة نظرية السمات على تفسير فعالية القيادة إلى التركيز على سلوك القائد أو ما يسمى‬
‫نمط القيادة‪ ،‬بمعنى تغيرت النظرة إلى القيادة من مجموعة من الخصائص الشخصية لتبدو كنشاط يمارس‪،‬‬
‫وأصبح االتجاه الجديد هو دراسة سلوك القائد وليس خصائصه‪ ،‬على افتراض أن فعالية القائد تتوقف على‬
‫النمط (األسلوب) القيادي الذي يمارسه في عالقته مع الجماعة‪ ،‬أي مجموعة النشاطات والتصرفات التي يبديها‬
‫القائد والتي تشكل في مجموعها طريقة ونمط قيادته‪ ،‬وقد طرحت تصنيفات عديدة ألنماط القيادة يتجلى أهما‬
‫في‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -1‬نظرية األنماط القيادية (دراسة جامعة أيوا ‪:)Iowa‬‬

‫تعتبر تجارب لوين‪ ،‬وايت‪ ،‬وليبيت ‪ K.Lewin, R. Lippitt , R.White‬سنة ‪ 2929‬من جامعة‬
‫أيوا عن األجواء الديمقراطية والديكتاتورية والفوضوية من أشهر الدراسات في األربعينيات في مجال القيادة‪،‬‬
‫حيث طلبوا من جماعة من أوالد المدارس القيام ببعض األشغال اليدوية بعد أن قسموهم إلى مجموعات وفقا‬
‫لنوع السلوك الذي يمارسه كل قائد (رجل) على كل مجموعة‪ ،‬وذلك كما يلي‪( :‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)54 ،52‬‬
‫(عبد القادر‪ ،2911 ،‬ص ص‪( )312 -313 :‬الصليبي‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)90 ،19‬‬
‫‪ -‬القيادة الديكتاتورية (النمط االستبدادي أو الفردي)‪ :‬القائد فرض الق اررات التي وضعتها الجماعة الديمقراطية‬
‫بطريقة استبدادية حتى تقوم الجماعتين بنفس العمل‪ ،‬كما أخبر القائد الديكتاتوري األوالد بعملهم مبينا خطوة‬
‫واحدة من العملية وفي وقتها‪ ،‬كما خصص األوالد الذين يعملون معا بغض النظر عن رغباتهم‪ ،‬كما كان‪-‬‬
‫عكس القائد الديمقراطي ‪ -‬ال يعطى أسبابا للمدح أو الذم‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الديمقراطية (النمط الديمقراطي)‪ :‬انظم القائد لألطفال وتناقش معهم فيما يجب عمله بحيث كان يقدم‬
‫االقتراحات والمعلومات لهم‪ ،‬إال أن القرار األخير كان يترك لهم‪ ،‬وقد استقر رأي األطفال على صناعة األقنعة‪،‬‬
‫ووضعوا خطة للعمل ونظموا الذين سيعملون سويا‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الفوضوية (النمط التسيبي)‪ :‬القائد كما يسمح للجماعة بأن تفعل ما يحلو لها‪ ،‬وال يقدم أية مساعدة‬
‫وال يشارك في العمل ما لم يطلب منه ذلك‪ ،‬كما أنه ال يمدح وال يلوم أحد‪.‬‬
‫أما النتائج التي توصلت إليها التجارب فكانت كما يلي‪( :‬السكارنة‪ ،3020 ،‬ص ص ‪) 311 ،311‬‬
‫‪-‬أن إنتاجية العمل في ظل النمط االستبدادي أقل منه في ظل النمط الديمقراطي؛‬
‫‪-‬كان الدافع إلى العمل أقوى في ظل النمط الديمقراطي عنه في ظل النمط االستبدادي‪ ،‬وكانت إنتاجية العمل‬
‫تنخفض في النمط االستبدادي عند مغادرة القائد مكان العمل؛‬
‫‪-‬كان رضا االفراد في ظل النمط الديمقراطي أعلى كثي ار من رضاهم في النمط االستبدادي؛‬
‫‪-‬كانت روح الفريق والتفاعالت االجتماعية المكثفة تسود بدرجة كبيرة في سلوك األف ا رد في ظل النمط‬
‫الديمقراطي وقلت بينهم في ظل النمط االستبدادي؛‬
‫‪-‬كانت عالقات االفراد في النمط الديمقراطي مع رؤسائهم أفضل بكثير من عالقات األف ا رد برؤسائهم في‬
‫النمط االستبدادي‪.‬‬
‫"رغم أن الدراسة كانت رائدة في التعرف على تأثير القيادة على سلوك األفراد‪ ،‬وفي الكشف عن أن‬
‫المرؤوسين يختلفون في استجابتهم ورضاهم في ظل أنماط القيادة المختلفة‪ ،‬إال أنه من الصعب تعميم نتائجها‬
‫أخير‬
‫على أفراد راشدين نظ ار ألن التجارب أجريت على أطفال‪ ،‬كما أنها أغفلت تأثير شخصية ودوافع األفراد‪ ،‬و ا‬
‫فإنه من الصعب الحصول على نتائج مشابهة إذا طبقت في بيئات ذات ثقافات مختلفة‪ ،‬ورغم هذه الثغرات في‬
‫دراسة لوين وزميليه‪ ،‬فقد شجعت عددا من الباحثين في جامعة متشجان على إجراء دراسات أخرى ألنماط‬
‫القيادة"‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)54‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -2‬نظرية البعدين‪( :‬دراسة جامعة أوهايو ‪)Ohio‬‬

‫أجرى فريق من باحثي جامعة والية أوهايو بما في ذلك إدوين فليشمان مسوحات مكثفة‪ .‬كان الهدف‬
‫من البحث هو‪(Aquinas, 2011, p 243, 244 ) :‬‬
‫‪ -‬تحديد السلوكيات التي يبديها القادة؛‬
‫‪ -‬تحديد ما يؤثر على هذه السلوكيات على رضا الموظف وأدائه؛‬
‫‪ -‬تحديد أفضل أسلوب للقيادة‪.‬‬
‫للقيام بذلك‪ ،‬تم تطوير استبيانات لتقييم أساليب القيادة‪ .‬تم تصميم استبيان وصف سلوك القائد (‪)LBDQ‬‬
‫لالستفادة من اإلدراك المرؤوس لسلوكيات القائد‪ ،‬بينما يقيس استبيان رأي القائد (‪ )LOQ‬تصور القائد ألسلوبه‬
‫الخاص‪ .‬وبعد تحليل سلوك القائد الفعلي في مجموعة متنوعة من المواقف‪ ،‬تم عزل اثنين من سلوكيات القيادة‬
‫المهمة‪:‬‬
‫‪ -‬سلوك البادئ (هيكلة المهام)‪ :‬تحديد أدوار القائد والتابع بوضوح حتى يعرف الجميع ما هو متوقع‪ .‬يتضمن‬
‫ذلك إنشاء خطوط اتصال رسمية وتحديد كيفية أداء المهام‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك االعتبار (االهتمام بمشاعر اآلخرين)‪ :‬إظهار االهتمام بالمتابعين ومحاولة إنشاء مناخ عمل ودود‬
‫وداعم قائم على الثقة المتبادلة‪.‬‬
‫معينا يمكن أن يسجل‬
‫قائدا ً‬
‫تم النظر إلى هذين النوعين من السلوك على أنهما مستقالن‪ ،‬مما يعني أن ً‬
‫درجات عالية في استخدام نوع واحد من السلوك أو اآلخر أو كليهما‪ .‬قاد القادة الذين سجلوا درجات عالية في‬
‫عموما مجموعات عالية اإلنتاج وتم تصنيفهم بدرجة عالية من قبل رؤسائهم‪.‬‬
‫ً‬ ‫تنظيم الدولة‬
‫ومع ذلك‪ ،‬كان مرؤوسو هؤالء القادة يميلون إلى معنويات أقل‪ ،‬ومعدالت شكاوى أعلى‪ ،‬ودوران أعلى‪.‬‬
‫من ناحية أخرى‪ ،‬قاد القادة ذوو المستوى العالي مجموعات ذات معنويات أعلى ولكن إنتاجية أقل‪ .‬وبالتالي‪،‬‬
‫كان لكل من سلوكيات القائد المحددة نتائج إيجابية وسلبية مرتبطة بها‪.‬‬
‫أدى امتداد هذه النتائج من قبل بعض المنظرين الالحقين إلى استنتاج مفاده أن القادة على حد سواء في‬
‫سلوك الباديء وسلوك االعتبار سوف يرضون في نفس الوقت رؤسائهم (من خالل تحقيق أداء ٍ‬
‫عال)‬
‫ومرؤوسيهم (من خالل تحسين معنوياتهم)‪.‬‬
‫"أوضحت األبحاث التي أجريت لتقييم دراسة جامعة أوهايو بعض القصور في هذه الدراسات‪ ،‬حيث‬
‫تبين أن هذه الدراسات لم تأخذ متغيرات الموقف بعين االعتبار رغم أهميتها في التأثير على العالقة بين متغيري‬
‫مجبر على‬
‫ا‬ ‫سلوك القائد وبين نجاحه في القيادة‪ ،‬ففي حالة المواقف الغامضة المتأزمة قد يجد القائد نفسه‬
‫االهتمام ببنية العمل على حساب التقدير‪ ،‬كما أنها افترضت أن القائد يسلك سلوكا واحدا بالنسبة لجميع‬
‫المرؤوسين‪ ،‬وهذا افتراض خاطئ‪ ،‬فقد يكون أكثر حساسية واهتماما باألفراد األكفاء بينما يكون أقل حساسية‬
‫لألفراد األقل كفاءة وذلك الهتمامه أكثر بعملهم‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫لقد ركزت دراسات أوهايو على بعدين فقط للسلوك القيادي و كأنهما مستقلين و أهملت التفاعل بينهما‪ ،‬لذلك‬
‫برزت دراسات أخرى تعنى بأنماط القيادية باعتبارها محصلة تفاعل بين بعدي السلوك القيادي‪ ،‬و على رأسها‬
‫الشبكة اإلدارية لبالك و موتون (‪( .")Jane Moton , Robert Blake‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪( )51‬حسن‪ ،3002 ،‬ص‬
‫‪)310‬‬
‫‪ -3‬نظرية نظم القادة‪( :‬دراسات جامعة ميشيغان)‪:‬‬
‫تحت قيادة رينسيس ليكرت‪ ،‬أجرى الباحثون في جامعة ميشيغان مقابالت مكثفة مع المديرين والموظفين‬
‫الذين قدموا تقاريرهم إليهم‪ .‬بعد دراسة العديد من المواقف الصناعية‪ ،‬خلص الباحثون إلى أن أسلوبين للقيادة‬
‫‪ -‬المتمحور حول الموظف واإلنتاج أو مركز المهام ‪ -‬أثر على أداء الموظف ورضاه‪(Aquinas, 2011, p .‬‬
‫)‪244‬‬
‫‪ -2‬سلوك القائد المتمحور حول المهام (أو الوظائف)‪ :‬جهد لقيادة الموظفين من خالل التركيز على العمل‬
‫اهتماما وثيقًا بعمل الموظفين‪ ،‬ويشرح إجراءات‬
‫ً‬ ‫ومدى جودة أداء الموظفين‪ .‬يولي القائد المتمحور حول المهمة‬
‫العمل‪ ،‬ويهتم بشدة باألداء‪.‬‬
‫‪ -3‬سلوك القائد المتمحور حول العامل‪ :‬جهد لقيادة الموظفين من خالل تطوير مجموعة عمل متماسكة‬
‫وضمان رضا الموظف‪ .‬يؤكد القائد الذي يركز على الموظف على رفاهية الموظفين بدالً من المهام التي‬
‫يؤدونها‪.‬‬
‫عرف الباحثون هذه السلوكيات على أنها حصرية؛ يميل القائد إلى استخدام أحدهما أو اآلخر‪.‬‬
‫ّ‬
‫أظهرت دراسات ميشيغان أن القادة المتمركزين حول العمل يشرفون على مجموعات ذات معنويات‬
‫وانتاجية أعلى‪ ،‬بينما يشرف القادة المتمركزون على اإلنتاج على المجموعات ذات اإلنتاجية والروح المعنوية‬
‫المنخفضة‬
‫أدت هذه النتائج إلى االعتقاد بأن أسلوب القيادة المتمحور حول العامل كان متفوقًا على أسلوب القيادة‬
‫المتمحور حول اإلنتاج‪.‬‬
‫وقد افترض الباحثون في ميتشجان أن هذين األسلوبين يشكالن قطبا عامل واحد يمتد من االهتمام‬
‫بالعمل وينتهي باالهتمام بالعامل‪ ،‬هذا األسلوب األخير يعتبر األفضل في القيادة حسبهم‪ ،‬حيث يحقق أعلى‬
‫إنتاج ورضا للعاملين من النمط المتمركز على العمل‪.‬‬
‫وفي دراسة أخرى لخ ‪ Rensis Likert‬نشرها في كتابه "قوالب جديدة لإلدارة" سنة ‪،2912‬حيث قارن‬
‫بين عدة منظمات أعمال على أساس ما تطبقه من نمط في القيادة اإلدارية‪ ،‬ليتوصل إلى أربعة أنماط من‬
‫المنظمات تتمثل في‪( (Montmorillon,, 1995, P 239) :‬ديكان‪ ،‬ص ‪)325‬‬
‫المنظومة (‪ )1‬القيادة المستغلة (النمط التسلطي االستغاللي)‪ :‬االتصال في هذا النمط في اتجاه واحد من‬
‫أعلى إلى أسفل‪ ،‬وفيه يتخذ القائد الق ار ارت الخاصة بالعمل أو العاملين دون مشاركتهم‪ ،‬مما يؤدي إلى غلبة‬
‫طابع الخوف وعدم الثقة في العالقات بين القائد والمرؤوسين‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫المنظومة(‪ :)2‬القيادة المتسلطة الخيرة (النمط التسلطي الخير)‪ :‬حيث يسمح القائد للبعض بالمشاركة في‬
‫اتخاذ الق اررات لكن تحت رقابته‪ ،‬لذلك تبقى الثقة ضعيفة بينه وبين العاملين‪.‬‬
‫عالقة القائد بمرؤوسيه كعالقة السيد بالخادم‪ ،‬يوجد ارتباط قليل بين القائد ومرؤوسيه لكنه يفوق ما في‬
‫المنظومة‪ ،‬هناك مزيد من المكافأة‪ ،‬االتصال إلى أعلى أفضل والعالقة بين القائد ومرؤوسيه أحسن ما توصف‬
‫به أنها أبوية؛‬
‫المنظومة(‪ :)3‬القيادة االستشارية (النمط الديمقراطي االستشاري)‪ :‬االتصال في هذا النمط في اتجاهين‪،‬‬
‫والقادة هنا يشاركون مرؤوسيهم في اتخاذ الق اررات‪ ،‬إال أن هذه المشاركة شكلية إذ ينفرد القائد باتخاذ الق اررات‬
‫القائد يستشير المرؤوسين قبل اتخاذ الق اررات‪ ،‬االتصاالت إلى أعلى تأتي في حرص وليست أم ار‬
‫مرحب به من القائد والمعلومات ال تمنح في حرية؛‬
‫المنظومة(‪ :)4‬القيادة التشاركية (النمط الديمقراطي التشاركي)‪ :‬وفيه يمنح القائد ثقة كاملة للمرؤوسين ويسمح‬
‫لهم باتخاذ الق اررات‪ ،‬ويشجع االتصال المتبادل‪ ،‬مما يدفع العاملين إلى االلتززم بتحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫القائد يثق في مرؤوسيه‪ ،‬االتصاالت تتدفق في االتجاهين (من األعلى إلى األسفل‪ ،‬ومن األسفل إلى‬
‫األعلى) بنفس القوة واألهداف تتحدد بأسلوب المشاركة بين القائد ومرؤوسيه‪.‬‬
‫يعتبر ليكرت أن منظمات المنظومة التي تستخدم قيادة تشاركية ديمق ارطية هي األفضل‪ ،‬لما تتميز به‬
‫من تركيز على العالقات اإلنسانية المساندة‪ ،‬الق اررات الجماعية واألهداف السامية‪ ،‬هذا ما يجعلها تحقق مستوى‬
‫أعلى من اإلنتاج بواسطة المرؤوسين‪.‬‬
‫" وجهت عدة انتقادات لدراسة ميتشجان أهمها هو صعوبة إيجاد عالقة سببية بين سلوك القائد وانتاج‬
‫ورضا المرؤوسين‪ ،‬فافتراض أن نمط القيادة هو المتغير المؤثر يفتقد الدليل التجريبي‪ ،‬كما أن القول بأن القائد‬
‫إما يهتم بالعامل أو العمل ال يثبته الواقع‪ ،‬حيث أن سلوك القائد قد يختلف من ظرف آلخر‪ ،‬ففي الظروف‬
‫العادية يميل القائد إلى االهتمام باألفراد‪ ،‬بينما في الظروف الصعبة وضغوط العمل يميل إلى االهتمام أكثر‬
‫بالعمل‪ ،‬لذلك ظهر توجه آخر يقول القائد يجب أن يجمع بين االهتمام بالعاملين والعمل وهو ما قدمته دراسات‬
‫جامعة أوهايو"‪( .‬حسن‪ ،3002 ،‬ص ‪( )359‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)55‬‬
‫‪ -4‬نظرية الشبكة اإلدارية‬
‫نامج لتطوير المؤسسات يؤكد‬
‫قام كل من (‪ )Robert R Blake and Jane S Moulton‬بصميم بر ً‬
‫على أهمية اثنين من سلوكيات القائد األساسية (االهتمام باألفراد واالهتمام باإلنتاج (العمل)) المحددة أصالً‬
‫في دراسات والية أوهايو وميتشيغان‪.‬‬
‫تم تصميم النموذج لمساعدة المديرين على رؤية أسلوب قيادتهم الحالي أوالً ومن ثم مساعدتهم على‬
‫مثاليا لإلدارة ‪ 9‬و ‪ .9‬ومع ذلك‪ ،‬فقد وجدوا أن معظم‬
‫أسلوبا ً‬
‫ً‬ ‫تطوير األسلوب المرغوب فيه‪ .‬يعتقدان هناك‬
‫المديرين يستخدمون أسلوب منتصف الطريق‪(Aquinas, 2011, p 245) .‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫ويتم هذا التفاعل من خالل مصفوفة ذات بعدين يشغل فيها االهتمام بالعمل المحور األفقي واالهتمام‬
‫بالعالقات (األفراد) المحور العمودي‪ ،‬وحتى يتمكنا من التقدير الكمي لكل بعد قسما كل محور إلى تسعة‬
‫مستويات‪ ،‬ولكنهما اقتص ار في دراستهما على ثالثة مستويات فقط‪ ،‬وهي االهتمام المنخفض (‪ ،)2‬المتوسط‬
‫(‪ ،)5‬المرتفع (‪ ،)9‬وتشكل النقطة التي يلتقي فيها المحوران نمط القيادة السائد لدى القائد‪ ،‬يوضح الشكل أدناه‬
‫أنماط القيادة الخمسة المحتملة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)29‬الشبكة اإلدارية لــ (‪)Robert R Blake and Jane S Moulton‬‬
‫‪9‬‬
‫النمط األبوي‬ ‫النمط المتكامل‬
‫(قيادة النادي)‬ ‫(قيادة الفريق)‬
‫درجة اإلهتمام بالعالقات‬

‫(‪)9.5‬‬ ‫(‪)9.9‬‬
‫اإلنسانية ( األفراد)‬

‫النمط التوفيقي‬
‫‪2‬‬
‫(قيادة الوسط)‬
‫(‪)2.2‬‬
‫النمط التسيبي‬ ‫النمط التسلطي‬
‫‪5‬‬ ‫(قيادة فقيرة)‬ ‫(قيادة أتوقراطية)‬
‫(‪)5.5‬‬ ‫(‪)5.9‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬

‫درجة االهتمام بالمهام (العمل أو االنتاج)‬

‫المصدر‪( :‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪)BEDART, MILLER, 1995, p 337( ،)51‬‬

‫نالحظ من الشكل السابق أنه توجد خمسة أنماط قيادية تتمثل في ‪( :‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)51 ،51‬‬
‫)‪(AUBERT, 1992, pp 383,384‬‬
‫‪-‬النمط األتوقراطي المتسلط (‪ :)1-9‬هذا النمط القيادي يهتم بالعمل بشكل كبير ولكن االهتمام بالعاملين‬
‫يكون في أدنى صورة‪ ،‬إذ أن شعاره اإلنتاج فقط أما المرؤوسين فإنهم مجرد أدوات لإلنتاج‪ ،‬لذلك نجده يخطط‬
‫ويدقق كل التفاصيل‪ ،‬يتخذ كل الق اررات‪ ،‬يطلب طاعة مطلقة‪ ،‬يراقب كل النتائج ويستعمل لتحقيق ذلك القواعد‬
‫والتعليمات وال يتوانى عن العقاب‪ ،‬إن هذا القائد لديه استعداد للتضحية برضا وراحة المرؤوسين في سبيل إنجاز‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪-‬النمط االجتماعي األبوي أو قيادة النادي (‪ :)9 -1‬يعطي هذا النمط أولوية لجو العمل وال يولي اهتمام كبير‬
‫لإلنتاج بل يسعى للحفاظ على عالقات جيدة داخل الجماعة‪ ،‬ينشغل بتجنب الصراعات ويمارس رقابة قليلة‬
‫حيث يترك المرؤوسين يوجهون أنفسهم مع مدحهم و تشجيعهم‪ ،‬وهو يعتبر نفسه كاألخ األكبر للجماعة التي‬
‫تشكل أسرة واحدة‪ ،‬كما يعتقد أن رضا األفراد سوف يؤدي إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬النمط التسيبي أو القيادة الضعيفة (‪ :)1 -1‬هذا النمط يهتم بشكل قليل بكل من األفراد واإلنتاج‪ ،‬بل ذلك‬
‫االهتمام يكون في حده األدنى‪ ،‬وهذا القائد يترك األمور تجري دون أن يتدخل فيها‪ ،‬بمعنى أنه ال يهتم بمستوى‬
‫اإلنتاج وال يوجه المرؤوسين كما أنه ال يحب أن يشترك في تفاعالت اجتماعية و يبذل الحد األدنى من الجهد‪،‬‬
‫وبهذا يكون للمرؤوسين كل الحرية التي يريدونها ما لم ينتهكوا سياسة المؤسسة‪ .‬وتسمى ايضا القيادة المرتجلة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪118‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪-‬النمط التوفيقي أو الحل األوسط (‪ :)5 -5‬يحاول هذا القائد أن يوازن بين حاجات المؤسسة (اإلنتاج) وبين‬
‫حاجات العاملين (العالقات اإلنسانية) بحيث ال يطغى أحدهما على اآلخر‪ ،‬وهو ما يجعل اهتمامه متوسط‬
‫بكل من األفراد و العمل مما يجعل أداء العاملين ورضاهم في المستوى الوسط‪.‬‬
‫‪-‬النمط المتكامل أو قيادة الفريق (‪ :) 9 -9‬يدعم القائد االلتزام الحقيقي للعاملين إلنجاز األهداف ويخلق جو‬
‫من الثقة ويشجع المبادرة ويبحث عن األداء العالي عن طريق مشاركة أفراد الجماعة في صنع الق اررات‪ ،‬أي‬
‫أنه يعطي اهتماما عاليا للعاملين واإلنتاج ويعمل على بناء فريق عمل من األفراد ملتزمين ومتحمسين‪.‬‬
‫"لقد أشار بالك وموتون إلى أن الوضع األمثل للقيادة هو النمط (‪ ،)9 -9‬حيث يكون اهتمام القائد‬
‫عاليا بالعمل والعالقات اإلنسانية‪ ،‬إال أنهما لم يقدما دليال واضحا يبين إمكانية حدوث هذا‪ ،‬كما أنهما لم يثبتا‬
‫عالقة هذا النمط بالنجاح في القيادة‪ ،‬باإلضافة إلى إهمال المواقف التي قد تدفع إلى نمط قيادي مختلف‪.‬‬
‫إال أنه بشكل عام نالحظ أن نظريات السمات وسلوك القائد قد أهملت الموقف التي تمارس فيه القيادة‬
‫والمتمثل في خصائص الجماعة‪ ،‬المهمة‪ ،‬المؤسسة والبيئة الخارجية في حين اهتمت فقط بالقائد (خصائصه‬
‫وسلوكه)‪ ،‬لذا جاءت النظريات الموقفية لتأخذ بعين االعتبار متغيرات الموقف"‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ‪ )51‬والتي‬
‫سنتناولها في النقطة الموالية‬
‫ثالثا‪ -‬نظريات المدخل الموقفي في تفسير القيادة (النظرية الظرفية للقيادة)‬
‫تتأثر النظرية الظرفية للقيادة بشدة بالوضع الذي ينبثق منه القائد ويعمل فيه‪ .‬وتؤكد هذه النظرية على‬
‫ناجحا‪.‬‬
‫ً‬ ‫أن العمل بأكمله بين المجموعة والقائد هو العامل الرئيسي الذي يجعل القائد‬
‫يميل الناس (األتباع) إلى اتباع الشخص (القائد) القادر على تحقيق تطلعاتهم‪ .‬وهكذا‪ ،‬يدرك القائد حاجة‬
‫الموقف ويتصرف وفقًا لذلك‪.‬‬
‫ميزة هذه النظرية هي أنها توضح بجالء أنه ال يوجد "أفضل أسلوب" عالمي واحد للقيادة‪ .‬يجب على‬
‫القائد تغيير أسلوبه في القيادة من موقف إلى آخر‪ .‬وتتمحور هذه النظريات حول مفهوم مفاده أن نجاح أنماط‬
‫القيادة اإلدارية يرتبط بمدى مالءمتها للموقف‪ ،‬أي أنه كلما كان النمط القيادي الذي يتبعه القائد اإلداري‬
‫متالئما مع متطلبات الموقف الذي يواجهه كلما ازدادت فرص نجاحه في القيادة والعكس بالعكس‪.‬‬
‫‪ -1‬النظرية الشرطية التفاعلية لفيدلر(‪:)Fiedler‬‬
‫تعتبر محاولة فيدلر(‪ )2911‬لبناء نظرية في القيادة أولى المحاوالت الجادة إلدخال متغيرات الموقف‬
‫في دراسات القيادة‪ ،‬وتتمثل فكرته األساسية في ضرورة مالءمة نمط قيادة القائد للموقف الذي يعيش فيه‪،‬‬
‫وتعتبر هذه المالءمة األسلوب األفضل لنجاح القائد من خالل تشخيصه لسلوكه ثم دراسة الموقف‪ ،‬بعبارة‬
‫أخرى إن تحليل الموقف وتقييمه ومعرفة عناصره يؤثر على مالءمة أو عدم مالءمة النمط القيادي الذي‬
‫يستخدمه القائد‪ ،‬لذلك يعتقد فيدلر أن التفاعل بين متغيرات الموقف وخصائص القائد هو ما يحدد مدى النجاح‬
‫في القيادة‪ ،‬وتتمثل متغيرات نظرية فيدلر في‪( (Mullins, 2016, p 320, 322 ) :‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)12 ،59‬‬
‫( ‪(Carpenter, et al, 2012, p 439, 441‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫متغير لشخصية القائد اعتبره ممثال لنمطه القيادي‪ ،‬وهذا المتغير‬

‫ا‬ ‫‪ -1-1‬متغيرات شخصية القائد‪ :‬اختار فيدلر‬
‫هو التقييم الذي يعطيه القائد لصفات زميل له في العمل‪ ،‬بحيث يكون هذا الزميل من بين من ال يفضل القائد‬
‫أن يعمل معهم‪ ،‬فإذا كان هذا التقييم لصفات القائد عاليا‪ ،‬فإن هذا يعني أن القائد يميل إلى االهتمام بالعالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬أما إذا كان هذا التقييم منخفضا وسيئا فإن هذا يعني أن القائد يميل إلى االهتمام بالعمل واإلنتاج‬
‫وليس العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -2-1‬متغيرات الموقف‪ :‬تتمثل متغيرات الموقف في ظروف العمل التي يعمل فيها القائد‪ ،‬ورغم أنها متعددة‬
‫إذ تتعلق بجماعة المرؤوسين‪ ،‬المؤسسة ككل والبيئة الخارجية إال أن فيدلر حصرها في ثالث عناصر تتمثل‬
‫في‪:‬‬
‫أ‪ -‬عالقة القائد بالمرؤوسين‪ :‬يتمثل هذا المتغير في درجة والء المرؤوسين لقائدهم‪ ،‬فالقائد الذي يحصل على‬
‫والء و ثقة ومحبة المرؤوسين يحتاج إلى قوة ونفوذ أقل لقيادة الجماعة‪.‬‬
‫ب‪ -‬هيكل المهمة‪ :‬يتعلق هذا المتغير بمدى وضوح مهام العمل‪ ،‬ومدى تعريفها وهيكلتها‪ ،‬وعموما تمثل المهام‬
‫غير المهيكلة موقفا أكثر صعوبة للقائد عن المهام الواضحة والمهيكلة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬القوة الكامنة في مركز القائد‪ :‬يعبر هذا المتغير عن مدى سلطات ونفوذ وقوة القائد‪ ،‬فهو يعكس مثال‬
‫قدرة القائد على ترقية ومنح المكافآت ألفراد الجماعة أو العكس‪ ،‬والمركز الذي يحتله في المؤسسة ومستوى‬
‫الوظيفة التي يشغلها‪.‬‬
‫تتحدد مدى صعوبة أو سهولة الموقف الذي يعمل فيه القائد بناء على التوافيق المختلفة من التفاعل‬
‫بين متغيرات الموقف السابقة‪ ،‬مثلما ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫الشكل رقم (‪ :)33‬فعالية القائد في النظرية الموقفية لفيدلر (‪)Fiedler‬‬

‫تناقص قوة تأثير القائد‬
‫تزايد فعالية القائد‬

‫التوجه نحو اإلهتمام‬

‫بالعالقات‬
‫اإلرتباط بين نمط‬
‫القيادة ونتائج الجماعة‬ ‫التوجه نحو اإلهتمام‬ ‫اإلهتمام‬
‫بالمهام‬ ‫بالمهام‬

‫تزايد فعالية القائد‬

‫عالقة القائد بمرؤوسيه‬
‫هيكل المهام‬ ‫جيخ خخدة‬ ‫سيئ خخة‬
‫قوة مركز القائد‬
‫مهيكلة‬ ‫غير مهيكلة‬ ‫مهيكلة‬ ‫غير مهيكلة‬
‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬

‫)‪Source: (Fiedler, 1967, P 146‬‬

‫نالحظ من الشكل السابق أن التفاعل بين متغيرات الموقف الثالث هو ما يحدد النمط القيادي الذي‬
‫يجب أن يستخدم من طرف القائد (االهتمام بالعمل‪ ،‬االهتمام بالعاملين)‪ ،‬و عموما يمكن ‪-‬حسب فيدلر‪-‬‬
‫تحديد ثالث توليفات لهذا التفاعل وهي‪:‬‬
‫‪-‬في المواقف الصعبة حيث العالقة سيئة بين القائد والمرؤوسين والعمل غير مهيكل وغير واضح كما أن القائد‬
‫ال يتمتع بأي سلطة أو أن سلطته ضعيفة‪ ،‬في هذه الحالة يكون نمط القيادة المهتم بالعمل واإلنتاج والمتسلط‬
‫فعاال‪.‬‬
‫‪-‬في المواقف السهلة والمواتية حيث العالقة حسنة بين القائد والمرؤوسين العمل واضح (مهيكل)‪ ،‬والقائد يتمتع‬
‫بسلطات واسعة (قوي)‪ ،‬في هذه الحالة يكون نمط القيادة المهتم بالعمل واإلنتاج والمتسلط فعاال‪.‬‬
‫‪ -‬في الموافق العادية أو المتوسطة الصعوبة حيث العالقة عادية بين القائد والمرؤوسين‪ ،‬والعمل متوسط‬
‫الغموض‪ ،‬والقائد يتمتع بقدر متوسط من السلطات في هذه الحالة يكون نمط القيادة المهتم بالمرؤوسين والعالقات‬
‫اإلنسانية فعاال‪.‬‬
‫من تحليل السابق للشكل يتبين لنا أن القادة الذين يهتمون بالعمل واإلنتاج يحققون نتائج عالية في‬
‫المواقف السهلة (المواتية ) وكذلك في المواقف غير المواتية‪ ،‬أي أن نفس النمط القيادي قد يكون فعاال في‬
‫مواقف مختلفة ومتناقصة ‪ ،‬لذلك على القائد أي يتعلم في أي المواقف يجب أن يهتم بالعالقات أو بالعمل‬
‫واإلنتاج‪ ،‬مما يبرز أهمية تدريب القادة على التكيف مع المواقف‪ ،‬أما أهم نتيجة يمكن الوصول إليها فهي أن‬
‫المؤسسة بدورها مسؤولة عن نجاح أو فشل القائد مثلما للقائد مسؤولية عن نجاحها أو فشلها وذلك لما لمتغيرات‬
‫الموقف من تأثير على سلوك القائد‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫"رغم الطبيعة الديناميكية والواقعية لنظرية فيدلر الموقفية من أخذها في االعتبار متغيرات سلوك القائد‬
‫والموقف وتفاعلها كأساس لفعالية القيادة‪ ،‬إال أنها لم تسلم من النقد إذ لم تقدم تفسي ار منطقيا مقبوال للعالقة التي‬
‫فرضتها بين متغير شخصية القائد (نمط قيادته) ومتغيرات الموقف وبين متغير إنتاجية المرؤوسين‪ ،‬وبنظرة‬
‫سطحيه لنتائجها السابقة يتبين لنا التناقضات الواضحة التي وقعت فيها مثل فعالية القائد المهتم بالمهام (العمل)‬
‫في نوعين متناقضين من المواقف وهو ما عجز فيدلر عن تفسيره‪ ،‬كما أن مقياس شخصية القائد (تفضيل‬
‫الزميل األدنى) كثير الغموض‪ ،‬وأخي ار فإن االختبارات التي أجريت الختبار صحة تنبؤات وافتراضات النظرية‬
‫لم تثبت أكثرها بل جاءت أحيانا معاكسة لها‪.‬‬
‫رغم هذه االنتقادات الموجهة لنظرية فيدلر‪ ،‬إال أن هذا ال يمنع من قولنا أن هذه النظرية كانت خطوة‬
‫رائدة نحو االهتمام بمتغيرات الموقف‪ ،‬وهذا ما أكدته النظريات الموقفية في القيادة التي جاءت بعدها وعلى‬
‫رأسها النموذج ثالثي األبعاد لخريدن"‪( .‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)12 ،59‬‬
‫‪ -2‬نظرية (‪ )Yetton , Vroom‬وليام ريدن ثالثية األبعاد (نظرية الق اررات المعيارية)‬
‫‪ Yetton‬في تحليلهما إلى جانبين رئيسيين لقرار القائد‪ :‬الجودة وقبوله ‪(Mullins,‬‬ ‫يستند ‪ Vroom‬و‬
‫) ‪2016, p 322, 323‬‬
‫‪ -‬جودة القرار‪ ،‬أو العقالنية‪ ،‬هو تأثير القرار على أداء المجموعة‪.‬‬
‫‪ -‬يشير قبول القرار إلى دافع والتزام أعضاء المجموعة بتنفيذ القرار‪.‬‬
‫االعتبار الثالث هو‪:‬‬
‫‪ -‬مقدار الوقت الالزم التخاذ القرار‪.‬‬
‫يقترح نموذج ‪ Vroom‬و ‪ Yetton‬خمسة أنماط رئيسية لق اررات اإلدارة‪:‬‬
‫‪ -‬األوتوقراطية‪ :‬وتضم‬
‫‪-‬القائد يحل المشكلة أو يتخذ القرار بمفرده باستخدام المعلومات المتاحة في ذلك الوقت‪.‬‬
‫‪-‬يحصل القائد على المعلومات من المرؤوسين ولكنه يقرر بعد ذلك الحل وحده‪.‬‬
‫‪ -‬استشاري‪ :‬وتضم‬
‫‪-‬يتم مشاركة المشكلة مع المرؤوسين المعنيين‪ ،‬بشكل فردي‪ .‬ثم يتخذ القائد القرار الذي قد يعكس أو ال‬
‫يعكس تأثير المرؤوسين‪.‬‬
‫‪-‬يتم مشاركة المشكلة مع المرؤوسين كمجموعة‪ .‬ثم يتخذ القائد القرار الذي قد يعكس أو ال يعكس تأثير‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬المجموعة‪:‬‬
‫‪-‬يتم مشاركة المشكلة مع المرؤوسين كمجموعة‪ .‬حيث يعمل القائد كرئيس وليس كمدافع‪ .‬ويقوم القائد‬
‫معا بتوليد البدائل وتقييمها ومحاولة الوصول إلى إجماع جماعي على الحل‪.‬‬
‫والمرؤوسون ً‬
‫سبع قواعد للقرار‪ :‬يقترح ‪ Vroom‬و ‪ Yetton‬سبع قواعد قرار لمساعدة المدير على اكتشاف أسلوب القيادة‬
‫األكثر مالءمة في موقف معين‪ .‬القواعد الثالثة األولى تحمي جودة الق اررات وهي‪:‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ .2‬هل هناك متطلبات جودة بحيث من المحتمل أن يكون أحد الحلول أكثر عقالنية من اآلخر؟‬
‫‪ .3‬هل هناك معلومات كافية التخاذ قرار عالي الجودة؟‬
‫‪ .2‬هل المشكلة منظمة؟‬
‫القواعد األربعة األخيرة تحمي قبول الق اررات وهي‪:‬‬
‫‪ .4‬هل قبول المرؤوسين للقرار أمر بالغ األهمية للتنفيذ الفعال؟‬
‫‪ .5‬إذا كنت ستتخذ القرار بنفسك‪ ،‬فهل من المؤكد بشكل معقول أنه سيتم قبوله من قبل المرؤوسين؟‬
‫‪ .1‬هل يشترك المرؤوسون في األهداف التنظيمية التي يجب الحصول عليها في حل المشكلة؟‬
‫‪ .1‬هل الصراع بين المرؤوسين محتمل في الحلول المفضلة؟‬
‫تشير هذه القواعد إلى أساليب القرار التي يجب على المدير تجنبها في موقف معين وتشير إلى استخدام‬
‫اآلخرين‪ .‬يمكن إنتاج مخططات شجرة القرار للمساعدة في تطبيق القواعد وربط الموقف بأسلوب القيادة‬
‫المناسب‪.‬‬
‫بناء على تحديد خصائص الموقف (أبعاده)‪ ،‬تتحدد بدائل أنماط القيادة التي تتناسب مع الموقف‬
‫المعين‪ ،‬وتتم هذه العملية من خالل بعض القواعد التي تحدد مدى مالءمة نمط القيادة للموقف‪ ،‬وتتعلق بعض‬
‫القواعد باعتبارات جودة القرار‪ ،‬بينما يتعلق بعضها اآلخر بضمان الحصول على قبول المرؤوسين للقرار‪ ،‬وتقوم‬
‫هذه القواعد على مبدأ استبعاد األنماط غير المالئمة لكل نوع من أنواع المشكالت (المواقف) محل القرار‪،‬‬
‫وذلك بهدف الوصول إلى أنماط موحدة من القيادة تتناسب مع نوعية المشاكل المحددة‪ ،‬فإذا جاءت هذه المشاكل‬
‫مرة أخرى‪ ،‬يخت ار القائد نمط اتخاذ القرار المالئم بطريقة آلية‪ ،‬ومن هنا جاءت فكرة معيارية الق اررات التي‬
‫ررات القيادية طالما تكرر الموقف أو المشكلة التي يواجهها القائد‪( .‬جيلح‪،‬‬
‫تتضمن في طياتها فكرة تنميط الق ا‬
‫‪ ،3001‬ص ‪)15‬‬
‫"رغم أن نظرية فروم ويوتن ال تضمن نجاح النتائج المترتبة على القرار‪ ،‬إال أن اتساق النمط القيادي‬
‫مع ما تقدمه النظرية يزيد من احتمال نجاح القرار‪ ،‬حيث تنخفض نسبة األخطاء في الممارسات اإلدارية‪ ،‬كما‬
‫أن السلوكيات أو األنماط القيادية الموجودة في نهاية كل خط من الشجرة تستوفي متطلبات نوعية وجودة القرار‬
‫تقدم االلتزام الضروري لألفراد الذي يشاركون في اتخاذ القرار‪ ،‬وهكذا فهذه النظرية تعتبر محاولة لسد الثغرة بين‬
‫النظرية والتطبيق في ميدان القيادة‪.‬‬
‫رغم هذه المزايا في نظرية فروم ويوتن إال أنها تسقط الكثير من متغيرات الموقف مثل خصائص المرؤوسين‪،‬‬
‫وجوانب هامة من سلوك القائد مثل الحوافر التي يوفرها لمرؤوسيه والتي تؤثر على معياري جودة القرار وقبول‬
‫المرؤوسين له‪ ،‬كما أن النظرية لم تبين كيف يمكن تحقق معياري جودة القرار أو قبول المرؤوسين له"‪( .‬حسن‪،‬‬
‫‪ ،3002‬ص ‪( )310‬جيلح‪ ،3001 ،‬ص ص ‪)15‬‬
‫‪ -3‬نظرية مسار الهدف‪:‬‬
‫تعد نظرية ‪ ،Path Goal‬التي طورها روبرت هاوس‪ ،‬واحدة من أكثر النظريات ‪(Aquinas, 2011, p‬‬
‫)‪248, 249‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫جوهر النظرية هو أن مهمة القائد هي مساعدة أتباعه في تحقيق أهدافهم وتقديم التوجيه و ‪ /‬أو الدعم‬
‫الضروريين لضمان توافق أهدافهم مع األهداف العامة للمجموعة أو المؤسسة‪.‬‬
‫وفقًا لهذه النظرية‪ ،‬يحاول القادة التأثير على تصورات مرؤوسيهم للمكافأة مقابل تحقيق أهدافهم واظهار‬
‫طرق لتحقيق األهداف‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يكون سلوك القائد تحفيزًيا إلى الدرجة التي‪:‬‬
‫‪ -‬جعل المرؤوسين يحتاجون إلى رضاء مرهون باألداء الفعال‪،‬‬
‫‪ -‬توفير التدريب والتوجيه والدعم والمكافآت الالزمة لألداء الفعال‪.‬‬
‫الختبار هذه العبارات‪ ،‬حدد هاوس أربعة سلوكيات أو أنماط للقيادة هي‪:‬‬
‫‪ -‬أسلوب التوجيه‪ :‬يخبر القائد المرؤوسين بما هو متوقع منهم‪ ،‬ويعطيهم إرشادات حول ما يجب القيام به‪،‬‬
‫أيضا كيفية القيام بذلك‪.‬‬
‫ويوضح لهم ً‬
‫وودودا‪.‬‬
‫ً‬ ‫ودودا‬
‫‪ -‬األسلوب الداعم‪ُ :‬يظهر القائد االهتمام برفاهية واحتياجات مرؤوسيه من خالل كونه ً‬
‫‪ -‬األسلوب التشاركي‪ :‬يشرك القائد المرؤوسين في اتخاذ القرار‪ ،‬ويتشاور معهم حول آرائهم حول الموقف‪،‬‬
‫ويسأل عن اقتراحاتهم‪ ،‬ويأخذ في االعتبار تلك االقتراحات في اتخاذ القرار‪ ،‬وفي بعض األحيان يتيح للمرؤوسين‬
‫اتخاذ القرار بأنفسهم‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب الموجه نحو اإلنجاز‪ :‬يساعد القائد المرؤوسين على تحديد األهداف‪ ،‬ويكافئ تحقيق هذه األهداف‬
‫ويشجع المرؤوسين على تحمل المسؤولية عن تحقيقها‪.‬‬
‫ضمنيا أن القائد نفسه يمكنه عرض أي من هذه‬
‫ً‬ ‫يفترض ‪ House‬أن القادة يتمتعون بالمرونة ويعني‬
‫اعتمادا على الموقف‪.‬‬
‫ً‬ ‫السلوكيات أو جميعها‪،‬‬
‫تطبيق النظرية‪ :‬سيبدأ القائد باختيار أسلوب القيادة الذي يناسب الموقف‪ .‬للقيام بذلك‪ ،‬يجب على القائد تقييم‬
‫خمسة جوانب للموقف واألشخاص المعنيين‪:‬‬
‫(أ) تقييم المهمة‪ :‬تتطلب المهام المنظمة واألهداف الواضحة توجيهًا أقل من المهام المنظمة واألهداف األقل‬
‫وضوحا‪.‬‬
‫ً‬
‫(ب) تقييم السلطة الرسمية للقائد‪ :‬يجب أال يستخدم المديرون ذوو السلطة الرسمية أسلوب التوجيه ألنه يكرر‬
‫سلطتهم‪ ،‬لكنهم قد يستخدمون أساليب داعمة موجهة نحو اإلنجاز أو تشاركية‪.‬‬
‫معا‪ .‬كلما‬
‫(ج) تقييم طبيعة مجموعة العمل‪ :‬يجب على القائد تقييم تماسكه باإلضافة إلى خبرته في العمل ً‬
‫كانت المجموعة أكثر تماس ًكا‪ ،‬قلت الحاجة إليها القيادة الداعمة ألن هذا األمر ال لزوم له مع طبيعة المجموعة‪.‬‬
‫(د) تقييم ثقافة المؤسسة‪ :‬تدعم الثقافة التي تدعم المشاركة أسلوب القيادة التشاركية‪ .‬تعزز الثقافة التي تشجع‬
‫أسلوبا موجهًا نحو اإلنجاز‪.‬‬
‫ً‬ ‫تحقيق الهدف أو التوجه نحو النتائج‬
‫(هـ) تقييم مهارات واحتياجات المرؤوسين‪ :‬يتطلب المرؤوسون المهرة في مهمة توجيهًا أقل من أولئك األقل‬
‫مهارة‪ .‬يحتاج المرؤوسي ن ذوو احتياجات اإلنجاز العالية إلى أسلوب يساعد في تلبية هذه االحتياجات‪ .‬يحتاج‬
‫المرؤوسون ذوو االحتياجات االجتماعية إلى أسلوب يساعد في تلبية هذه االحتياجات‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫رابعا‪ -‬النظرية التفاعلية‪:‬‬

‫وتسمى ايضا النظرية التكاملية أو التوافقية وهي من نظريات المدخل المشترك في تفسير القيادة‪.‬‬
‫إن أهم ما يميز المدخل المشترك في تفسير القيادة‪ ،‬هو أنه يرجع نشأنها إلى شخصية القائد وسماته‬
‫من جهة‪ ،‬والى عوامل ترتبط بظروف وطبيعة الموقف‪ ،‬لذا فإن هذا المدخل في تفسيره للقيادة يأخذ بكل من‬
‫المدخلين الفردي( السمات) والموقفي‪ ،‬فيرى أن نشأة القيادة تتحدد على ضوء الموقف الذي يحدد صفات القيادة‬
‫التي تستجيب لمتطلباته‪ ،‬كما تتحدد في ذات الوقت على مدى توافر السمات القيادية لدى القائد في ظل هذا‬
‫الموقف‪ ،‬وبناء على ذلك فال الموقف وحده‪ -‬بمتغيراته المختلفة‪ :‬الجماعة‪ ،‬المؤسسة‪ ،‬البيئة‪ -‬وال توافر السمات‬
‫الشخصية وحدها لها تأثير في ظهور القيادة‪ ،‬بل العبرة بهما جميعا‪.‬‬
‫إن القيادة وفقا لهذ ا المدخل تعتمد على خصائص القائد‪ ،‬خصائص الموقف والتفاعل بينهما‪ ،‬لذا فهو‬
‫يقف في الوسط بين مدخلي السمات والموقف‬
‫تحاول هذه النظرية ان تربط النجاح في القيادة بقدرة القائد على التفاعل االجتماعي مع مرؤوسيه‬
‫وتحقيق أهدافهم وحل مشكالتهم واشباع حاجاتهم‪ ،‬وتركز على أهمية المرؤوسين كعامل مؤثر في نجاح القيادة‬
‫أو فشلها‪ ،‬كما تعطي اهتماما واضحا بشخصية القائد ومدى إد ا ركه لنفسه ولآلخرين له‪ ،‬وادارك كل من القائد‬
‫واآلخرين للجماعة والموقف‪.‬‬
‫لقد أسهمت النظرية التفاعلية إسهاما إيجابيا في تحديد خصائص القيادة اإلدارية بمحاولتها الجمع بين‬
‫السمات ونظرية الموقف‪ ،‬ألنها ترى بعدم كفاية كل واحدة منهما كأساس لتحديد خصائص القيادة‬ ‫نظرية ِ‬
‫اإلدارية‪ ،‬وبذلك تٌعد األقرب إلى الموضوعية مقارنة بغيرها من النظريات ألنها تنظر إلى القيادة من منظور‬
‫تكاملي (القائد‪ ،‬المرؤوسين‪ ،‬الموقف)‬
‫خامسا‪ -‬المداخل الحديثة‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية التبادل‪:‬‬
‫مع بداية السبعينات من القرن الماضي ظهرت النظرية التبادلية أو اإلج ارئية‪ ،‬والتي ركزت على عملية‬
‫التبادل التي يقوم من خاللها القائد بتقديم حوافز محددة للمرؤوسين في مقابل الحصول على مستويات معينة‬
‫لألداء‪ ،‬وتؤكد هذه النظرية أن نجاح القيادة يعتمد على ضرورة وجود معايير وأسس محددة لهذا التبادل‪.‬‬
‫هذا التبادل أو المقايضة قائم أساسا على مناقشة القائد مع اآلخرين ما هو مطلوب منهم‪ ،‬وما هي‬
‫الشروط المحددة للحصول على المكافآت عند قيامهم بإنجاز ما هو مطلوب منهم وفقا للشروط المحددة بينهم‪،‬‬
‫وهو بهذا يعترف بما للمرؤوسين من حاجات مع التوضيح لهم مستويات األداء المتوقع وبهذا ترجع أهمية‬
‫وحرصها على التبادل العادل‬
‫َ‬ ‫النظرية التبادلية في القيادة إلى تشجيعها لزيادة الوعي بمعرفة حاجات اآلخرين‬
‫الذي يحدث عندما يؤدي القائد عمله بطريقة جيدة تستحق بموجبها المنافع التي يحصل عليها بسبب مركزه‬
‫القيادي‪ ،‬وهذا بحد ذاته يسهم في رفع فعالية القيادة‪ ،‬وعلى الرغم من أن هذه النظرية قد حققت فهم العالقة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫التبادلية بين القادة والمرؤوسين‪ ،‬ومساهمة هذه العالقة في فعالية القيادة‪ ،‬إال أن عدم اشتمال هذه النظرية على‬
‫رت الموقفية أدى إلى قصورها‪( .‬دوباخ‪ ،3021 ،‬ص ‪)42‬‬
‫عدد من المتغي ا‬
‫‪ -2‬األساس البيولوجي للقيادة‪:‬‬
‫تشير مجموعة متزايدة من األبحاث إلى أن أفضل القادة ليسوا بالضرورة أذكى أو أقوى أو أكثر عدوانية‬
‫في المجموعة بل هم من هم األكثر كفاءة في التعامل مع التفاعالت االجتماعية‪ .‬وجد الباحثون أن القادة‬
‫يدا من الهرمونات وكيمياء الدماغ التي تساعدهم على بناء تحالفات‬
‫حيويا فر ً‬
‫ً‬ ‫كيميائيا‬
‫ً‬ ‫يجا‬
‫الفعالين يمتلكون مز ً‬
‫اجتماعية والتعامل مع التوتر‪.‬‬
‫تزيد المستويات األعلى من مادة السيروتونين الكيميائية من مستويات التواصل االجتماعي وتتحكم في‬
‫العدوانية‪ ،‬بينما تزيد المستويات األعلى من هرمون التستوستيرون من الميول العدوانية والدافع التنافسي‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة من خالل التمكين‪:‬‬
‫حاليا بالقيادة من خالل التمكين‪ .‬يتقاسم القادة الفعالون السلطة والمسؤوليات مع‬
‫ينصح المديرون ً‬
‫موظفيهم‪.‬‬
‫يتمثل دور القائد التمكيني في إظهار الثقة‪ ،‬وتقديم الرؤية‪ ،‬وتحسين األداء‪ ،‬وتفكيك الحواجز‪ ،‬وتقديم‬
‫التشجيع‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬وتدريب الموظفين‪.‬‬
‫‪ -4‬أنماط القيادة للذكور ‪ /‬اإلناث‪:‬‬
‫مع تولي المزيد من النساء ألدوار قيادية واضحة‪ ،‬يالحظ العديد من المراقبين وجود اختالفات في‬
‫األساليب القيادية لكال الجنسين‪.‬‬
‫وجدت الدراسات التي وجدت اختالفات بين أساليب القيادة بين الذكور واإلناث أن النساء تميل إلى‬
‫القيادة بشكل أكثر ديمقراطية من نظرائهن من الرجال‪.‬‬
‫من المرجح أن تشجع النساء على المشاركة في صنع القرار‪ ،‬ومشاركة السلطة والمعلومات‪ ،‬ومحاولة‬
‫تعزيز القيمة الذاتية ألتباعهن‪.‬‬
‫فهن يؤثرن من خالل جاذبيتهن وخبراتهن واتصاالتهن الشخصية ومهاراتهن الشخصية‪ .‬في المقابل‪،‬‬
‫من المرجح أن يعتمد الرجال على سلطة مناصبهم ويصدرون توجيهات ألتباعهم‪.‬‬
‫‪-5‬القيادة التحويلية‪:‬‬
‫أدت زيادة القدرة التنافسية لألعمال والحاجة إلى االستخدام األكثر فعالية للموارد البشرية إلى قيام‬
‫استنادا إلى أعمال الكتاب مثل‬
‫ً‬ ‫الكتاب في اإلدارة بتركيز االنتباه على كيفية تنشيط القادة أو تحويل المنظمات‪.‬‬
‫بيرنز ‪ ، Burns‬أدى ذلك إلى التمييز بين شكلين أساسيين للقيادة‪ :‬قيادة المعامالت والقيادة التحويلية (أو‬
‫اإلبداعية)‪(Mullins, 2016, p 326, 327) .‬‬
‫‪ -‬تستند قيادة المعامالت على السلطة الشرعية داخل الهيكل البيروقراطي للمنظمة‪ .‬ينصب التركيز على توضيح‬
‫األهداف والغايات‪ ،‬ومهمة العمل والنتائج‪ ،‬والمكافآت والعقوبات التنظيمية‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫تناشد قيادة المعامالت المصلحة الذاتية لألتباع‪ .‬إنها تقوم على عالقة االعتماد المتبادل وعملية التبادل‬
‫"سأعطيك هذا‪ ،‬إذا فعلت ذلك"‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة التحويلية (أو اإلبداعية) على النقيض من ذلك‪ ،‬هي عملية توليد مستويات أعلى من التحفيز وااللتزام‬
‫بين المتابعين‪.‬‬
‫ينصب التركيز على إنشاء رؤية للمنظمة وقدرة القائد على مناشدة المثل العليا والقيم العليا للمتابعين‪،‬‬
‫وخلق شعور بالعدالة والوالء والثقة‪.‬‬
‫بالمعنى التنظيمي‪ ،‬تدور القيادة التحويلية حول تحويل أداء أو ثروات منظمات االعمال‪.‬‬
‫‪ -1-5‬مكونات القيادة التحويلية‪:‬‬
‫بتطبيق أفكار بيرنز ‪ Burns‬على اإلدارة التنظيمية‪ ،‬اقترح باس ‪ Bass‬نظرية القيادة التحويلية التي تجادل بأن‬
‫القائد يحول األتباع ويحفزهم من خالل‪:‬‬
‫‪-‬توليد وعي أكبر بأهمية الغرض من المؤسسة ونتائج المهام؛‬
‫‪-‬حثهم على تجاوز مصالحهم الذاتية من أجل المؤسسة أو الفريق؛‬
‫‪-‬تفعيل احتياجاتهم عالية المستوى‪.‬‬
‫تتكون القيادة التحويلية من أربعة مكونات أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬التأثير المثالي‪ :‬كاريزما القائد واحترام واعجاب األتباع؛‬
‫‪ -‬الدافع الملهم‪ :‬سلوك القائد الذي يوفر المعنى والتحدي لعمل المتابعين؛‬
‫‪ -‬التحفيز الفكري‪ :‬القادة الذين يطلبون أساليب جديدة ومبتكرة ألداء العمل وحلول إبداعية للمشكالت من‬
‫المتابعين؛‬
‫‪ -‬االعتبار الفردي‪ :‬القادة الذين يستمعون‬
‫‪ -2-5‬مجموعة من المبادئ التوجيهية‪ :‬يوفر ‪ Yukl‬مجموعة من المبادئ التوجيهية للقيادة التحويلية‪:‬‬
‫‪ -‬صياغة رؤية واضحة وجذابة لما يمكن أن تحققه المؤسسة أو تصبح لمساعدة الناس على فهم غرض وأهداف‬
‫وأولويات المؤسسة‪ ،‬وللمساعدة في توجيه إجراءات وق اررات األعضاء‪.‬‬
‫‪ -‬اشرح كيف يمكن تحقيق الرؤية وانشاء رابط واضح بين الرؤية واستراتيجية تقليدية ذات مصداقية لكنها‬
‫واضحة لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬التصرف بثقة وتفاؤل بشأن النجاح المحتمل‪ ،‬واظهار الثقة بالنفس والقناعة والتأكيد على الجوانب اإليجابية‬
‫للرؤية بدالً من العقبات والمخاطر‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫املبحث الثاني‪ :‬التحفيز‬

‫اهداف املبحث‪:‬‬
‫بعد قراءة هذا المبحث ستمكن الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مفهوم وماهية التحفيز والتفرقة بين الدافع والحافز؛‬
‫‪ -‬أهداف وأهمية التحفيز واثاره السلوكية؛‬
‫‪ -‬تحديد انواع الحوافز ومعايير التفرقة بينها؛‬
‫‪ -‬معرفة اهم العوامل التي تؤثر في عملية االستجابة للتحفيز؛‬
‫‪ -‬معرفة مختلف نظريات التحفيز‪.‬‬

‫عناصر املبحث‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم وماهية التحفيز؛‬
‫‪ -‬أهداف وأهمية التحفيز واثاره السلوكية؛‬
‫‪ -‬انواع الحوافز والعوامل التي تحدد االستجابة للتحفيز؛‬
‫‪ -‬نظريات التحفيز‪.‬‬
‫‪802‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وماهية التحفيز‬

‫يقصد بالتحفيز توجيه سلوك األفراد وتقويته‪ ،‬ومواصلته لتحقيق أهداف مشتركة (زويلف‪ ،1002 ،‬ص ‪،)251‬‬
‫إذ أن السلوك اإلنساني أحد أهم العوامل الحرجة في نجاح المنظمات يقتضي معرفة مبادئ هذا السلوك وهي‪:‬‬
‫(أبو شيخة‪ ،1020 ،‬ص ص ‪)101 ،102‬‬
‫‪-‬مبدأ السببية‪ :‬فهناك دائما سبب لنشأة السلوك فهو ال ينشأ من العدم‪ ،‬والسبب يكمن في تغير ظروف الشخص‬
‫الذاتية ) الفسيولوجية والسيكولوجية ( وتغير الظروف المحيطة بالفرد‪ ،‬ويترتب على ذلك الشعور بعدم التوازن‪،‬‬
‫الشيء الذي يدعوه إلى إتباع سلوك ما يعيده إلى توازنه‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ الهادفية‪ :‬ويقضي أن السلوك اإلنساني يوجه لتحقيق غرض أو غاية معينة‪ ،‬فكل فرد يريد بسلوكه إشباع‬
‫حاجة معينة‪ ،‬وبذلك فهو سلوك هادف‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ الدافعية‪ :‬ويعني أنه ما دام للسلوك سبب يؤدي إلى نشأته فان له دافع يؤدي إلى تحديد اتجاهه ودرجة‬
‫االصرار عليه‪ ،‬فالدافع هو القدرة األساسية المثيرة للسلوك والموجه له‪.‬‬
‫يتضح ان هناك فرقا بين الدوافع والحوافز حيث‪:‬‬

‫تعرف الدوافع بأنها "القوى أو الطاقات النفسية الداخلية التي توجه وتنسق تصرفات الفرد وسلوكه أثناء‬
‫استجابته للمواقف والمؤثرات البيئية المحيطة به"‪( .‬الجيوسي‪ ،‬جاد اهلل‪ ،1000 ،‬ص ‪.)67‬‬

‫كما تعرف ايضا على انها "جملة من الرغبات والحاجات والقوى الكامنة الداخلية المحركة والموجهة‬
‫للسلوك اإلنساني نحو تحقيق أهداف معينة"‪( .‬حاروش‪ ،2011 ،‬ص ‪) 116‬‬
‫إذن فالدافع هو "المنبه الذي يحفز الكائن الحي على السلوك والحركة لنيل أهدافه وغاياته" (الحسن‪ ،2111 ،‬ص‬
‫‪)167‬‬

‫بعبارة اخرى‪ ،‬فالدافع هو‪ " :‬حالة داخلية‪ ،‬تنشط وتحرك وتقود السلوك نحو األهداف" (برنوطي‪ ،1001 ،‬ص‬
‫‪ ،)02‬أما على مستوى المؤسسة "فيقصد بدوافع العمل الرغبات اإلنسانية في االستجابة لرسائل المؤسسة وأهدافها"‬
‫(أبو شيخة‪ ،1020 ،‬ص ‪)102‬‬

‫اما الحوافز فهي "تلك الوسائل المادية والمعنوية المتاحة إلشباع الحاجات المادية والمعنوية لألفراد"‬
‫(القريوتي‪ ،1005 ،‬ص ‪)210‬‬

‫وبعبارة اوسع عبارة عن "العوامل أو الوسائل أو األساليب التي تختارها اإلدارة بعناية فائقة من أجل خلق‬
‫أو توجيه سلوك إنساني لكي يساهم مساهمة فعالة في رفع الكفاءة اإلنتاجية ويحقق للعاملين حاجاتهم ودوافعهم‬
‫المختلفة" )سنان‪ ،2004 ،‬ص ‪)230‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪802‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫وفي هذا التعريف نجد ان مصدرها خارجي فالحوافز فهي "عبارة عن جملة العوامل الخارجية التي تشبع‬
‫الحاجة أو الرغبة المتولدة لدى الفرد من أدائه لعمل معين‪ ،‬ويتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف الفرد‬
‫وحاجيته ورغبته"‪( .‬حاروش‪ ،2011 ،‬ص ‪) 116‬‬

‫إن التفريق بين الدافعية والتحفيز لم يكن معروفا‪ ،‬حيث أنه كان قطبا أو اتجاها واحدا فقط إلى أن جاءت‬
‫أعمال ‪ Deci 1971‬التي بينت أن السلوك يخضع للحفز الذاتي والحفز الخارجي؛ فان كان السلوك نابعا من‬
‫داخل الفرد التقت الدافعية والتحفيز وكانت شيئا واحدا‪ ،‬وان كان غير ذلك أصبح الحافز هو الحث من اآلخرين‬
‫للقيام بسلوك معين‬

‫من خالل مفهومي الدوافع والحوافز يتضح التباين بينهما‪ ،‬إذ أن الدوافع قوى داخلية تؤثر في توجيه السلوك‬
‫اإلنساني نحو إشباع حاجات معينة‪ ،‬وتتباين هذه الدوافع من شخص ألخر‪ ،‬اما الحوافز فهي مؤثر خارجي يستهدف‬
‫إثارة ال دوافع الكامنة لدى الفرد وتلعب البيئة الخارجية دو ار أساسيا في هذا الشأن‪ ،‬أي أن الدافعية يمكن اعتبارها‬
‫متغير وسيط يتخلل حاجات اإلنسان وسلوكه ويقع بينهما‪.‬‬

‫‪" .....‬وما الحافز إال وسيلة لإلشباع‪ ،‬واألداة التي يتم بها اإلشباع‪ ،‬أما الدافع فهو تلك القوة التي تحرك‬
‫السلوك وتثيره‪ ،‬وتواصله وتسهم في توجيهه إلى غايات وأهداف معينة‪ .‬ولذلك فالفرق بين الدافع والحافز‪ ،‬أن األول‬
‫قوة تدفع السلوك‪ ،‬أما الحافز هو وسيلة لإلشباع"‪( .‬زويلف‪ ،1002 ،‬ص ‪)251‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف وأهمية التحفيز واثاره السلوكية‬

‫اوال‪ -‬أهداف التحفيز‪:‬‬
‫يمكن توضيح أهداف الحوافز فيما يلي‪( :‬اوكيل‪ ،‬خالدي‪ ،1021 ،‬ص ص ‪)216 ،217‬‬
‫‪-‬ربط أهداف المؤسسة بأهداف العاملين‪ :‬فالمؤسسة تسعى لتحقيق أهدافها من خالل إنتاجية عمالها التي‬
‫ترفعها برفع روحهم المعنوية من خالل الحوافز التي تقدمها لهم‪.‬‬
‫‪-‬ربط أهداف المؤسسة والعاملين بأهداف المجتمع‪ :‬من نتائج تحفيز العمال‪ ،‬دفع العاملين للعمل مما يؤدي‬
‫إلى إنتاج أكبر وبأفضل نوعية‪ ،‬والتي يتم توفيرها للمجتمع في الوقت المناسب مما يحسن من صورة وسمعة‬
‫المؤسسة ويجعل المجتمع يفضلها عن غيرها‪.‬‬
‫‪-‬تنظيم السلوك البشري‪ :‬من خالل تغييره وتوجيهه حسب ما تريد المؤسسة من الفرد العامل أن يقوم به‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق األهداف االقتصادية‪ :‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬زيادة كم المبيعات وتقديم أفضل الخدمات‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق األهداف المعنوية‪ :‬فمن خالل الحوافز يعمل الفرد باندفاع في األجواء المناسبة التي توفرها المؤسسة‬
‫له والتي تساعد على رفع روحه المعنوية‪.‬‬
‫‪-‬تنمية روح التعاون وكذلك الوالء واالنتماء للمؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪810‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫ثانيا‪ -‬أهمية التحفيز‪:‬‬

‫تكمن اهميته في‪(Aquinas, 2007, p 93, 94 ) :‬‬
‫‪ -‬هو أحد العناصر المهمة في عملية التوجيه‪ .‬فمن خالل تحفيز العمال‪ ،‬يوجه المدير العمال في االتجاه المطلوب‬
‫لتحقيق أهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬يميل العمال إلى أن يكونوا أكثر كفاءة من خالل تحسين مهاراتهم ومعارفهم حتى يتمكنوا من المساهمة في تقدم‬
‫المؤسسة وبالتالي زيادة اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬ألداء أي مهام‪ ،‬هناك شيئين ضروريين هما‪:‬‬
‫* القدرة على العمل‬
‫* االستعداد للعمل‪.‬‬
‫بدون الرغبة في العمل‪ ،‬ال فائدة من القدرة على العمل‪ .‬ال يمكن خلق الرغبة في العمل إال من خالل‬
‫الدافع؛‬
‫‪ -‬تصبح الفعالية التنظيمية ‪-‬إلى حد ما‪ -‬مسألة قدرة اإلدارة على تحفيز موظفيها ‪ ،‬لتوجيه جهد معقول على األقل‬
‫نحو أهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬يساهم في العالقات الصناعية الجيدة في المؤسسة‪ .‬عندما يكون العمال متحمسين وراضين ومنضبطين‪ ،‬سيتم‬
‫تقليل االحتكاكات بين العمال واإلدارة؛‬
‫‪ -‬هو أفضل عالج لمقاومة التغييرات؛ عندما يتم إدخال تغييرات في المؤسسة‪ ،‬بشكل عام‪ ،‬ستكون هناك مقاومة‬
‫من العمال‪ .‬ولكن إذا كان العاملون في منظمة ما متحمسين‪ ،‬فسوف يقبلون ويقدمون وينفذون التغييرات بالكامل‬
‫ويساعدون في إبقاء المؤسسة على المسار الصحيح للتقدم؛‬
‫‪ -‬يسهل االستفادة القصوى من جميع عوامل اإلنتاج والموارد البشرية والمادية والمالية وبالتالي يساهم في زيادة‬
‫اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬يعزز الشعور باالنتماء بين العمال‪ .‬يشعر العمال أن المشروع ملك لهم وأن مصلحة المشروع هي مصالحهم؛‬
‫‪ -‬بدأت العديد من المؤسسات حاليا في إيالء اهتمام متزايد لتطوير موظفيها كموارد مستقبلية يمكنهم االعتماد‬
‫عليها أثناء نموها وتطورها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اآلثار السلوكية للتحفيز‪:‬‬
‫التحفيز ينعكس على سلوك العاملين‪ ،‬ويمكن تقسيم هذا السلوك إلى ثالثة مجموعات هي‪( :‬اوكيل‪ ،‬خالدي‪،‬‬
‫‪ ،1021‬ص ‪)222‬‬
‫‪ -‬سلوك األداء‪ :‬إن عالقة التحفيز باألداء تكون قوية في الحاالت التي تكون فيها عوائد العمل مشروطة باألداء‪،‬‬
‫وفي حالة مشاعر الرضا التي تتولد عن المقارنة باآلخرين‪ ،‬فإن شعور الفرد باإلجحاف والظلم يؤدي إلى تخفيض‬
‫جهده المبذول‪ ،‬أما شعوره بالذنب بسبب حصوله على عوائد أكبر من اآلخرين يؤدي به إلى زيادة جهده المبذول‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪811‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬سلوك االنتظام‪ :‬إن سلوك االنتظام يرتبط بمشاعر الرضا أكثر من ارتباطه بأي بعد آخر‪ ،‬إذ توجد عالقة‬
‫طردية بين الرضا الوظيفي ودرجة االنتظام‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك الصراع والنزاع‪ :‬يرتبط سلوك الصراع والنزاع بمشاعر رضا العدالة بشكل مباشر‪ ،‬ويمثل هذا السلوك‬
‫محاولة من قبل األفراد الستعادة التوازن العادل‪ ،‬عن طريق محاولة زيادة العوائد من خالل الشكاوي‪ ،‬التظلمات‪،‬‬
‫واإلضرابات كوسيلة الستعادة الحقوق‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬انواع الحوافز والعوامل التي تحدد االستجابة للتحفيز‬
‫أوال‪ -‬انواع الحوافز‪:‬‬
‫هناك العديد من المعايير المستخدمة في تصنيف الحوافز نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -1‬الحوافز االيجابية والحوافز السلبية‪:‬‬
‫تنقسم من حيث تأثيرها إلى ما يلي‪) :‬رضوان‪ ، 2002 ،‬ص ‪)27‬‬
‫أ‪ -‬الحوافز االيجابية‪ :‬هي الحوافز التي تلبي حاجات ودوافع األفراد العاملين‪ ،‬ومصالح المؤسسة‪ ،‬فقيام العاملين‬
‫وتحمل المسؤولية‬
‫ُ‬ ‫بزيادة اإلنتاج وتحسين نوعية وتقديم المقترحات واآلراء البناءة واالبتكارات التنظيمية والمخترعات‪،‬‬
‫والتنامي واإلخالص في العمل تعتبر نتائج ايجابية لها‪ ،‬يقابلها حوافز ايجابية تمنحها المؤسسة لهؤالء العاملين‬
‫ومن هذه الحوافز‪ ،‬الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬
‫ب‪-‬الحوافز السلبية‪ :‬وهي الوسائل التي تستخدمها اإلدارة لفرض منع السلوك السلبي وتقويمه والحد من التصرفات‬
‫غير االيجابية لألفراد العاملين‪ ،‬كالتكاسل وعدم االستماع للتوجيهات واألوامر ومن هذه الوسائل َحث وتنمية العامل‬
‫إلى ضرورة القيام بواجباته المكلف بها‪ ،‬وحجب بعض االمتيازات كإيقاف األجر التشجيعي‪ ،‬أو تأجيل منح العالوات‬
‫أو الترقية‪.‬‬
‫‪ -2‬الحوافز المادية والحوافز المعنوية‪:‬‬
‫من حيث طبيعتها‪( :‬العرابي‪ ،‬احمد بلبشير‪ ،1010 ،‬ص ص‪) )910 ،921‬رضوان‪ ،2002 ،‬ص ‪)25 -22‬‬
‫أ‪ -‬الحوافز المادية ‪:‬تشتمل الحوافز المادية على الزيادات السنوية والمكافآت التشجيعية المادية‪ ،‬وأشكال المشاركة‬
‫في األرباح‪ ،‬وتعتبر الحوافز المادية هامة وخاصة لدى ذوي الدخول الدنيا‪ ،‬حيث أنها تتعلق بدفع مزايا نقدية إلى‬
‫العامل على أساس إنتاجيته أو إنتاجية كل واحد ‪.‬وبالتالي فالحوافز المادية تتعلق بالجانب المالي للعاملين وتأخذ‬
‫أشكال مختلفة منها‪.‬‬
‫‪-‬األجر ‪:‬على أنه مقابل ما يبذله العامل من مجهودات‪ ،‬واألجر بالنسبة للعامل يمثل دخال مهما يجب للعامل‬
‫المحافظة على مستواه‪ ،‬بل عليه بذل المزيد من الجهد والعمل ألجل رفع مستوى معيشته واشباع حاجاته‬
‫‪-‬التأمينات ‪:‬إن بعض المنظمات تملك إمكانية تغطية العاملين بضمانات تأمينية‪ ،‬محددة‪ ،‬مثل ‪:‬تأمين التقاعد‪،‬‬
‫والتأمين ضد حوادث العمل‪ ،‬وتأمين الحياة من البطالة؛‬
‫تقدم في المنظمات الكبيرة المتخصصة‪ ،‬أ وفي الفئات اإلدارية‪ ،‬وذلك حسب أداء المؤسسة ككل أو‬ ‫‪-‬المكافآت‪ّ :‬‬
‫أداء اإلدارة التي تشرف عليها‪ ،‬الذي يقاس إما باألرباح عادة‪ ،‬أو بكميات اإلنتاج‪ ،‬أو المبيعات؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪818‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪-‬العال وات‪ :‬تمثل العالوات زيادة معينة في األجر‪ ،‬تعطى لألفراد بعد تقديم أدائهم‪ ،‬ويمكن استخدام العالوات كأداة‬
‫للتحفيز لعدة أغراض متباينة‪ ،‬فقد تمنح العالوات للكفاءة وذلك عند زيادة األجر نتيجة لزيادة إنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬المشاركة في األرباح‪ :‬يستفيد منها غالبية العاملين في المؤسسة‪ ،‬وهي عبارة عن استقطاع نسبة أرباح المؤسسة‪،‬‬
‫ومن ثم توزيعها على العاملين‪ ،‬ويتم التوزيع حسب المرتب‪ ،‬أو الدرجة‪ ،‬أو المستوى اإلداري‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬تمثل أشياء غير مادية تقدمها المؤسسة‪ ،‬وأكثرها شيوعا في فرص التقدم وفرص التعلم‬
‫واالبداع التنظيمي‪ ،‬وتتركز على معايير أساسها االحترام والتقدير للعنصر البشري وأهمها‪:‬‬
‫‪-‬الترقية‪ :‬حيث تكون الترقية مرتبطة بالمكانة الوظيفية والمكانة االجتماعية‪ ،‬أما إذا ارتبطت الترقية باألقدمية فال‬
‫تصبح حافزا‪ ،‬كما يكمن تصنيف الترقية ضمن الحوافز المادية نظ ار لما يحصل عليه العامل من أجر إضافي‪.‬‬
‫‪-‬إشراك العاملين في اإلدارة‪ :‬أن يكون للعامل صوت في مجلس اإلدارة‪ ،‬فيساهم في تسير المؤسسة من خالل‬
‫مشاركته ذلك يشعره أن الخطط الموضوعية هي خططه وسياسته ويبذل جهدا أكبر لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬ضمان العمل واستقراره‪ :‬يساعد االستقرار في رفع معنويات العامل وانتاجيته‪ ،‬ألنه لن يفكر في الغد‪.‬‬
‫‪-‬توسيع العمل‪ :‬هو إضافة مهام جديدة لعمل الفرد في نطاق عمله من أجل إخراجه من الملل والروتين‪.‬‬
‫‪-‬اغناء العمل واثرائه‪ :‬إضافة مهام للعامل كإشراكه في بعض الق اررات‪ ،‬مما يرفع معنوياته‪.‬‬

‫‪ -3‬الحوافز الفردية والحوافز الجماعية‪ :‬فالجماعية هي تلك الحوافز التي تقدم للجماعة مادامت أهداف الوحدة‬
‫اإلنتاجية رهينة في تحقيقها بجهود الجماعة ومدى تعاونهم‪ ،‬وال تعني الحوافز الجماعية إعطاء كل فرد في‬
‫المجموعة نصيبا موحدا بل ما يقدمه فرد ضمن مجموعته‪ .‬أما الحوافز الفردية هي تلك التي تقدم للفرد‪ ،‬مثل ما‬
‫ذكرناه في النوع األول والنوع الثاني من الحوافز‪( .‬يبالة‪ ،1001 ،‬ص ‪)10‬‬

‫‪ -4‬حوافز أولية أو أساسية وحوافز اجتماعية وذاتية‪ :‬وهذا التقسيم يتفق مع أصناف الدوافع إذ منها األساسية‬
‫واالجتماعية والذاتية‪( .‬يبالة‪ ،1001 ،‬ص ‪)10‬‬

‫ثانيا‪ -‬العوامل التي تحدد االستجابة للتحفيز‪:‬‬

‫هناك أربعة عوامل مهمة تحكم استجابة الموظف لمقاييس التحفيز‪(Aquinas, 2007, p 100):‬‬
‫‪ -‬شدة الدافع؛‬
‫‪-‬الخبرة السابقة‪ :‬هل يمكنه االعتماد على الوعود التي قدمها رئيسه؛‬
‫‪-‬مقدار المكافأة‪ :‬يمكن أن تؤثر كمية ونوعية المكافأة على مقدار الجهد اإلضافي الذي يبذله الموظف؛‬
‫‪ -‬المدة الزمنية لالستجابة للمكافأة‪ :‬تعد الوعود طويلة المدى أقل فعالية من الوفاء الفوري‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪812‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نظريات التحفيز‬

‫أوال‪ -‬نظرية "‪ "X‬ونظرية "‪"Y‬لـ ‪Douglas McGregor‬‬
‫لمعرفة هذه النظرية نرجع للفصل الثاني تطور الفكر االداري‬

‫ثانيا‪ -‬نظرية الحاجات لـ "إبراهام ماسلو" ' ‪' I.MASLW‬‬

‫بينما كانت الدافعية في ظل حركة التنظيم العلمي للعمل وحركة العالقات اإلنسانية تتحكم فيها متغيرات‬
‫محدودة‪ ،‬فالفرد رجل اقتصادي في تحليل التنظيم العلمي للعمل‪ ،‬ورجل اجتماعي في تحليل حركة العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬فإن الدافعية أعقد من ذلك بكثير عند "ابرهام ماسلو"‪ ،‬وذلك ما يبينه في نظريته لتدرج الحاجات التي‬
‫تعتمد على مفهوم الحاجات اإلنسانية‪ ،‬وبالتالي آلية الدافعية عند "ماسلو " تتم وفق المراحل التالية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)31‬آلية الدافعية عند "ماسلو"‬

‫حالة التوتر الداخلي‬ ‫تؤدي الى‬ ‫الحاجة غير المشبعة‬

‫تؤدي الى‬ ‫نشوة قوة داخلية لدى الفرد‬ ‫تؤدي الى‬

‫اتباع الفرد سلوك ما يهدف من خالله البحث عن وسيلة اإلشباع‬

‫استخدام وسيلة إلشباع الحاجة‬ ‫تؤدي الى‬

‫المصدر‪( :‬بو الشوش‪ ،1007 ،‬ص ‪)12‬‬

‫‪ -‬مبادئ العجز والتقدم عند ماسلو‪:‬‬

‫من أجل فهم المعنى الكامل لنظرية ماسلو‪ ،‬من الضروري فهم مبادئ العجز والتقدم‪:‬‬
‫حافز أقوى للسلوك‪ .‬الناس لديهم الدافع لتلبية‬
‫مبدأ العجز‪ :‬وفقًا لماسلو‪ ،‬بمجرد تلبية حاجة ما بشكل جيد‪ ،‬لم تعد ًا‬
‫االحتياجات التي ُينظر إليها على أنها قاصرة فقط‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪812‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫مبدأ التقدم‪ :‬يؤكد ماسلو أن الفئات الخمس لالحتياجات موجودة في التسلسل الهرمي‪ .‬ال يتم تنشيط الحاجة عند‬
‫مستوى معين حتى يتم إشباع الحاجة الموجودة أسفلها مباشرةً‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬من المتوقع أن يتقدم الشخص خطوة بخطوة في التسلسل الهرمي للحاجة‪.‬‬
‫عالميا في جميع المواقف‪ .‬يمثل‬
‫ً‬ ‫يجب أال ُينظر إلى نظرية التسلسل الهرمي على أنها هيكل جامد ليتم تطبيقه‬
‫نموذجيا يعمل في معظم األوقات‪(Aquinas, 2007, p 97) .‬‬
‫ً‬ ‫طا‬
‫التسلسل الهرمي نم ً‬
‫ثالثا‪ -‬نظرية ذات العاملين لهرزبرج ( ‪:)Herzberg two factor theory‬‬
‫تتمثل نظرية ذات العاملين لـ ـ ‪ Herzberg‬نظرية أخرى هامة للدافعية‪ ،‬وقد لعبت هذه النظرية دو ار كبي ار‬
‫في الفكر اإلداري الخاص بالدافعية‪.‬‬
‫هذه النظرية مشروحة بالتفصيل في الفصل الثاني تطور الفكر االداري‬
‫رابعا‪ -‬نظريات التوقع من الدافع‬
‫األساس األساسي لنظرية التوقع هو أن الناس يتأثرون بالنتائج المتوقعة ألفعالهم‪ .‬الدافع هو وظيفة العالقة‬
‫بين‪:‬‬
‫‪ .2‬الجهد المبذول ومستوى األداء المتصور؛‬
‫‪ .1‬توقع أن المكافآت (النتائج المرجوة) ستكون مرتبطة باألداء‪.‬‬
‫أيضا‪:‬‬
‫يجب أن يكون هناك ً‬
‫‪ .2‬توقع توفر المكافآت (النتائج المرجوة)‪.‬‬
‫‪ -1‬نظرية التوقع فيكتور فروم (‪)Victor Vroom‬‬
‫تم تطوير نظرية التوقع بواسطة فيكتور فروم‪ ،‬يعتمد على فكرة أن السلوك البشري يعتمد على توقعات‬
‫الناس فيما يتعلق بقدرتهم على أداء المهام والحصول على المكافآت المطلوبة‪.‬‬
‫تجادل نظرية التوقع بأن قوة الميل إلى التصرف بطريقة معينة تعتمد على قوة توقع أن يتبع الفعل نتيجة‬
‫)‪،(Aquinas, 2007, p 98‬‬ ‫معينة وعلى جاذبية النتيجة للفرد‪ .‬يتضمن ثالثة متغيرات يشير إليها ‪ Vroom‬كـ ‪:‬‬
‫) ‪(Mullins, 2016, p 236-237‬‬
‫‪ -‬التكافؤ يعني قوة تفضيل الفرد لنتيجة معينة‪ ،‬يحدث تكافؤ الصفر عندما يكون الفرد غير مبال بالنتيجة‪ .‬يكون‬
‫سالبا عندما يفضل الفرد عدم تحقيق النتيجة على تحقيقها‪.‬‬ ‫التكافؤ ً‬
‫‪-‬األداة‪ :‬تشير األداة إلى العالقة بين األداء والمكافأة‪ .‬يشير إلى الدرجة التي تؤدي بها نتيجة المستوى األول (على‬
‫سبيل المثال‪ :‬أداء متفوق) إلى نتيجة المستوى الثاني المرغوبة (على سبيل المثال‪ :‬الترقية)‪.‬‬
‫إذا أدرك الناس أن أدائهم يكافأ بشكل ٍ‬
‫كاف‪ ،‬فإن األداة المتصورة ستكون إيجابية‪.‬‬
‫من ناحية أخرى‪ ،‬إذا أدركوا أن األداء ال يحدث أي فرق في مكافآتهم‪ ،‬فستكون األداة منخفضة‪.‬‬
‫‪-‬التوقع‪ :‬لدى الناس توقعات حول احتمال أن يؤدي عمل أو جهد من جانبهم إلى األداء المقصود‪ .‬سيكون دافع‬
‫العمال هو االعتقاد بأن أداؤهم سيؤدي في النهاية إلى مكافآت لهم‪.‬‬
‫التوقع هو احتمال أن يؤدي إجراء معين إلى نتيجة معينة من المستوى األول‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪812‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫باختصار‪ ،‬يؤكد فروم على أهمية التصورات الفردية وتقييمات السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫مفتاح نظرية "التوقع" هو "فهم أهداف الفرد" والربط بين "الجهد" و "األداء" بين "األداء" و "المكافآت" وبين‬
‫"المكافآت" و "رضا الهدف الفردي"‪.‬‬
‫إنه نموذج طوارئ يدرك أنه ال توجد طريقة عالمية لتحفيز الناس‪ .‬ألننا نفهم االحتياجات التي يسعى‬
‫عاليا يؤدي بالضرورة إلى إرضاء هذه االحتياجات‪.‬‬
‫وظيفيا ً‬
‫ً‬ ‫الموظف إلرضائها ال يضمن أن الموظف نفسه يرى أداء‬
‫‪ -2‬نظرية دافع اإلنجاز لـ ماكليالند (‪)McClelland‬‬
‫اقترح ديفيد سي ماكليالند‪ ،‬عالم النفس بجامعة هارفارد‪ ،‬أن هناك ثالثة دوافع رئيسية ذات صلة يحتاجها‬
‫معظمهم في مواقف مكان العمل‪ .‬وبحسبه فإن الدوافع هي‪(Mullins, 2016, p 234-235 ) :‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى اإلنجاز‪ ،‬أي تسعى جاهدة للنجاح‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى االنتماء‪ ،‬أي عالقة دافئة مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى السلطة‪ ،‬أي يتحكم في اآلخرين‪.‬‬
‫اقترح أن يكتسب الناس هذه االحتياجات لإلنجاز والقوة واالنتماء من خالل التجارب على مدار الوقت‪.‬‬
‫في الوظيفة‪ ،‬يتم تحفيز األشخاص من خالل هذه االحتياجات‪ ،‬ويمكن للمدير أن يتعلم التعرف على هذه االحتياجات‬
‫لدى العمال واستخدامها لتحفيز السلوك‪.‬‬
‫استخدم ماكليالند اختبار اإلدراك الموضوعي (‪ )TAT‬لدراسة احتياجات اإلنسان‪ .‬تتضمن عملية ‪TAT‬‬
‫مطالبة المستجيبين بالنظر إلى الصور وكتابة قصص حول ما يرونه في الصور‪ ،‬ثم يتم تحليل القصص إليجاد‬
‫موضوعات معينة تمثل االحتياجات البشرية المختلفة‪ .‬وجد ماكليالند من خالل بحثه أن دافع اإلنجاز هو "الرغبة‬
‫ناجحا في المواقف التنافسية"‪.‬‬
‫ً‬ ‫في األداء من حيث مستوى التميز أو أن تكون‬
‫الموظفون يبحثون عن مواقف حيث‪:‬‬
‫‪ .2‬يمكنهم تحمل المسؤولية الشخصية إليجاد حلول للمشاكل‪.‬‬
‫‪ .1‬يمكنهم تلقي معلومات تغذية مرتدة فورية حول كيفية تقدمهم نحو الهدف‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكنهم وضع أهداف صعبة بشكل معتدل‪.‬‬
‫‪ .1‬يجدون إنجاز مهمة مرضية في جوهرها‪.‬‬
‫يميز "المتفوقون" أنفسهم عن اآلخرين برغبتهم في فعل األشياء بشكل أفضل‪.‬‬
‫التقييم‪ :‬األشخاص المتحمسون لإلنجاز هم العمود الفقري ألي مؤسسة‪ .‬على هذا النحو يجب تكريس وقت واهتمام‬
‫كبيرين لبناء طرق لتطوير دافع اإلنجاز على المستوى اإلداري‪ .‬يجب أن يفضي المناخ التنظيمي إلى تحقيق‬
‫إنجازات عالية‪ .‬يجب على المديرين محاولة رفع مستوى الحاجة إلى اإلنجاز للمرؤوسين من خالل خلق بيئة عمل‬
‫مناسبة‪ ،‬وزيادة المسؤولية واالستقاللية ومكافأة التميز في األداء‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج توقع بورتر ولولر(‪)Porter and Lawler‬‬
‫تم تطوير نظرية التوقع ‪ /‬التكافؤ لفروم وتوسيعها بواسطة بورتر ولولر‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪812‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫يتجاوز نموذجهم القوة التحفيزية ويأخذ في االعتبار األداء ككل‪ .‬حيث يشيران إلى أن الجهد المبذول (القوة‬
‫التحفيزية) ال يؤدي مباشرة إلى األداء‪ .‬يتم التوسط فيه من خالل القدرات والسمات الفردية‪ ،‬وتصورات دور‬
‫الشخص‪.‬‬
‫أيضا كل من المكافآت الجوهرية والمكافآت الخارجية كتأثيرات متداخلة مع التغذية الراجعة‬
‫قدم بورتر ولولر ً‬
‫أيضا تأثير على مستوى الرضا‪.‬‬‫للجهد المتصور ‪-‬احتمال المكافأة‪ .‬المكافآت العادلة المتصورة هي ً‬
‫يرى بورتر ولولر الدافع والرضا واألداء كمتغيرات منفصلة ومحاولة شرح العالقات المعقدة فيما بينها‪ .‬على‬
‫عكس نهج العالقات اإلنسانية‪ ،‬الذي كان يميل إلى افتراض أن الرضا الوظيفي يؤدي إلى تحسين األداء‪ ،‬يقترح‬
‫سببا لألداء‪ .‬فاألداء هو الذي يؤدي إلى الرضا الوظيفي‪(Mullins, 2016, .‬‬
‫بورتر ولولر أن الرضا هو تأثير وليس ً‬
‫) ‪p 237-238‬‬

‫‪ -‬قيمة المكافأة مماثلة للتكافؤ في نموذج فروم‪ ،‬يرغب الناس في مختلف النتائج (المكافآت) التي يأملون في‬
‫تحقيقها من العمل‪ ،‬تعتمد القيمة الموضوعة على المكافأة على قوة استحسانها‪.‬‬
‫‪ -‬الجهد المتصور‪ :‬احتمال المكافأة مشابه للتوقع‪ ،‬يشير إلى توقع الشخص أن بعض النتائج (المكافآت) تعتمد‬
‫على مقدار معين من الجهد‪.‬‬
‫‪ -‬الجهد هو مقدار الطاقة المبذولة في نشاط معين‪ .‬هذا يعتمد على تفاعل متغيرات المدخالت لقيمة المكافأة‬
‫وتصور العالقة بين الجهد والمكافأة‪.‬‬
‫‪ -‬تشير القدرات والسمات إلى أن الجهد ال يؤدي مباشرة إلى األداء ولكن يتأثر بالخصائص الفردية مثل الذكاء‬
‫والمهارات والمعرفة والتدريب والشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬تصورات األدوار تشير إلى الطريقة التي ينظر بها األفراد إلى عملهم والدور الذي يجب أن يتبناه‪ .‬ستؤثر‬
‫تصورات الدور على االتجاه ومستوى العمل الذي ُيعتقد أنه ضروري لألداء الفعال‪.‬‬
‫أيضا على التأثيرات المتداخلة لقدرات وسمات الشخص‪،‬‬
‫‪ -‬األداء ال يعتمد فقط على مقدار الجهد المبذول‪ ،‬ولكن ً‬
‫وتصورات دوره‪ .‬قد يؤدي االفتقار إلى القدرة الصحيحة أو اإلدراك غير الدقيق للدور لما هو مطلوب إلى انخفاض‬
‫مستوى األداء أو إنجاز المهمة‪ ،‬على الرغم من بذل قدر كبير من الطاقة‪.‬‬
‫‪ -‬المكافآت هي نتائج مرغوبة‪ ،‬تُستمد المكافآت الجوهرية من األفراد أنفسهم وتشمل الشعور باإلنجاز والشعور‬
‫بالمسؤولية والتقدير (مثل دوافع هيرزبرج)‪ .‬بينما تُستمد المكافآت الخارجية من المؤسسة وأفعال اآلخرين وتشمل‬
‫الراتب وظروف العمل واإلشراف (مثل عوامل الوقاية في هيرزبرج)‪.‬‬
‫‪-‬يعتمد مدى العالقة على طبيعة الوظيفة ومدى السماح بالتنوع والتحدي‪ ،‬بحيث يشعر الناس بالقدرة على مكافأة‬
‫أنفسهم على األداء الجيد‪.‬‬
‫‪ -‬المكافآت العادلة المتصورة‪ :‬لدى معظم الناس تصور ضمني حول مستوى المكافآت التي يجب أن يحصلوا‬
‫عليها بما يتناسب مع متطلبات ومتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫يرتبط التقييم الذاتي لألداء مباشرة بمتغير المكافأة العادلة المتصور‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪812‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬الرضا ليس هو نفسه الدافع‪ .‬إنه موقف‪ ،‬حالة فردية داخلية‪ .‬يتم تحديد الرضا من خالل المكافآت الفعلية المتلقاة‬
‫والمستوى المتصور للمكافآت من المؤسسة لمعيار معين من األداء‪ .‬تُستمد تجربة الرضا من المكافآت الفعلية التي‬
‫تلبي أو تتجاوز المكافآت العادلة المتصورة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬االتصاالت يف املؤسسة‬

‫اهداف املبحث‪:‬‬
‫سيتمكن الطلب يعد دراسة هذا المبحث من‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف وفهم طبيعة االتصاالت في المؤسسة باعتبارها من اهم عناصر التوجيه؛‬

‫‪ -‬معرفة متغيرات وتشكيلة عملية االتصال وكيف يتم التشويش على العملية؛‬
‫‪ -‬معرفة أنواع واتجاهات االتصاالت؛‬
‫‪ -‬معرفة انواع شبكات االتصال؛‬
‫‪ -‬معرفة معوقات عملية االتصال وكيف يمكن التغلب عليها‪.‬‬

‫عناصر املبحث‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم واهمية واهداف االتصاالت؛‬
‫‪ -‬عملية االتصال وكفاءتها؛‬
‫‪ -‬طرق وشبكات االتصاالت؛‬
‫‪ -‬أنواع واتجاهات االتصاالت؛‬
‫‪ -‬عوائق االتصال وطرق التغلب عليها‪.‬‬
 ‫‪222‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم واهمية واهداف االتصاالت‬

‫أوال‪ -‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫االتصال هو تبادل الرسائل بين الناس بهدف الوصول إلى تفاهمات مشتركة وتحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬ما‬
‫لم يتم مشاركة المعاني المشتركة‪ ،‬يجد المديرون صعوبة بالغة في التأثير على اآلخرين‪.‬‬
‫عندما تتفاعل مجموعات من الناس‪ ،‬يحدث االتصال‪ ،‬االتصال هو تبادل المعلومات باستخدام مجموعة‬
‫مشتركة من الرموز‪ .‬فهي العملية التي تربط أعضاء المجموعة وتمكنهم من تنسيق أنشطتهم‪ .‬لذلك عندما يقوم‬
‫المديرون بتعزيز االتصال الفعال‪ ،‬فإنهم يقومون بتقوية الروابط بين الموظفين وبناء التعاون‪(Aquinas, 2011, .‬‬
‫) ‪p 254‬‬

‫االتصال هو‪ :‬ععملية مستمرة تتضمن قيام أحد اطأطراف بتحويل أفكار ومعلومات معينة إلى رسالة شفوية‬
‫أو مكتوبة‪ ،‬تنقل من خالل وسيلة اتصال إلى الطرف اآلخرع‪( .‬ماهر‪ ،2222 ،‬ص ‪)23‬‬

‫االتصال هو‪ :‬عالعملية التي تنقل بها الرسالة من مصدر معين إلى مستقبل واحد أو أكثر بهدف تغيير‬
‫السلوكع‪( .‬حنفي‪ ،2222 ،‬ص ‪)263‬‬

‫االتصال هو‪ :‬عالعملية التي تتضمن نقل المعلومات ثم تلقي الردود عنها‪ ،‬عن طريق نظام عام للمعلومات‬
‫المرتدة (التغذية العكسية) بِغرض التوصل إلى أفعال ُم َّ‬
‫حددة تؤدي إلى تحقيق أهداف التنظيمع (حـنـاوي محمـد‪،4391 ،‬‬
‫ص ‪)422‬‬

‫فاالتصال اذن هو ععمليـة هادفـة‪ ،‬تتم بين طرفين أو أكثر‪ ،‬لتبادل المعلومـات واآلراء وللتأثير في المواقـف‬
‫واالتجاهـاتع‪( .‬عشـوي‪ ،4332 ،‬ص ‪)46‬‬

‫كما يشترط أن يكون االتصال بقصد إحداث تغيير من أي نوع واال كان مجرد ضوضاء ال فائدة منه‬
‫بمعنى أخر يجب أن يكون االتصال غرض أو أغراض ويقول عسايمونع بدون االتصال ال تكون هناك منظمةع‪.‬‬
‫(هواري‪)269 ،4336 ،‬‬

‫ثانيا‪ -‬أهمية االتصال‪:‬‬

‫يمكن الحكم على أهمية االتصال في اإلدارة من خالل ما يلي‪(Aquinas, 2007, p 123, 124) :‬‬
‫‪ -4‬كسب تعاون اآلخرين والحصول على التعليمات واطأفكار مفهومة بوضوح واحداث التغييرات المطلوبة في‬
‫اطأداء يعتمد على التواصل الفعال‪.‬‬
‫‪ -2‬االتصال يساعد اإلدارة في الوصول إلى الق اررات الحيوية؛ في غيابه‪ ،‬قد ال يكون من الممكن لإلدارة العليا أن‬
‫تكون على اتصال أوثق مع بعضها البعض ومناقشة المشكالت المهمة المتعلقة بالمؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪221‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -2‬التواصل المستمر مع الموظفين يساعد اإلدارة على البقاء على اطالع بمشاكلهم وصعوباتهم وتظلماتهم‪ .‬يمكن‬
‫غالبا ما تنشأ النزاعات بسبب‬
‫اتخاذ الخطوات المناسبة في الوقت المناسب إلزالة الصعوبات التي يواجهها العامل‪ً .‬‬
‫فجوة االتصال‪ .‬يمكن تجنبها من خالل وضع ترتيب منتظم للبقاء على اتصال مع العمال من خالل وسائل‬
‫االتصال‪.‬‬
‫‪ -1‬االتصال ضروري جدا للتنسيق؛ الذي هو جوهر اإلدارة الفعالة‪ .‬إنه يحقق التفاهم المتبادل بين الموظفين على‬
‫جميع المستويات ويعزز روح التعاون‪ .‬على حد تعبير "‪ ،"Mary Crushing Niles‬عاالتصاالت الجيدة ضرورية‬
‫للتنسيق؛ فهي ضرورية إلى اطأعلى واطأسفل والجانب (افقي)‪ ،‬من خالل جميع مستويات السلطة وتقدم المشورة‬
‫لنقل وتفسير واعتماد السياسات‪ ،‬وتقاسم المعرفة والمعلومات‪ ،‬ولالحتياجات اطأكثر دقة للمعنويات الجيدة والتفاهم‬
‫المتبادلع‪.‬‬
‫‪ -3‬إنتاج أكبر وأفضل وأرخص هي أهداف جميع المديرين؛ في منظمات اليوم‪ ،‬تمر المعلومات عبر مجموعة‬
‫دور‬
‫دائما احتمال وجود عسوء تفسيرع‪ ،‬يمكن لنظام اتصال فعال أن يلعب ًا‬
‫متنوعة من المرشحات (فيلتر) وهناك ً‬
‫حيويا في تجنبه‪.‬‬
‫ً‬
‫يجب إخبار الموظفين بوضوح بما يجب عليهم فعله بالضبط والطريقة التي سيتم بها تنفيذ التعليمات‪ .‬في هذه‬
‫العملية‪ ،‬يجب إعطاء بعض التوجيهات‪ ،‬ويجب التعبير عن مشاعر معينة‪ ،‬ويجب تبادل قدر معين من التصورات‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫تماما للموظفين التعبير عن مظالمهم‪ ،‬وابالغ اإلدارة بكل مشاكلهم‪.‬‬
‫‪ -6‬في ظل نظام اتصال فعال؛ من المالئم ً‬
‫تقلل االتصاالت المناسبة بين اطأطراف المعنية من نقطة االحتكاك وتقليل تلك التي تنشأ ال محالة‪ .‬فمن خالل‬
‫االتصال الفعال‪ ،‬فإن المجموعة التي لديها عمهارةع و عإرادةع للقيام بها يجب أن يتم تكوينها‪.‬‬
‫‪ -9‬االتصال يساعد في تأمين أكبر قدر ممكن من المشاركة أو التشاور في صنع القرار والتخطيط واإلدارة العامة؛‬
‫سيعطي هذا‪ ،‬الطابع الديمقراطي للعملية اإلدارية ويعزز الروح المعنوية للموظفين‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اهداف االتصال‪:‬‬
‫يمكن تحديد جملة من اطأهداف التي يسعى االتصال إلى تحقيقها‪( :‬دليو‪ ،2222 ،‬ص ‪)79‬‬
‫‪ -4‬تحقيق التنسيق بين اطأفعال والتصرفات‪ :‬يقوم االتصال بالتنسيق بين تصرفات وأفعال أقسام المؤسسة المختلفة‪،‬‬
‫فبدون االتصال تصبح المؤسسة عبارة عن مجموعة من الموظفين يعملون منفصلين بعضهم عن بعض طأداء‬
‫مهام مستقلة عن بعضها البعض وبالتالي تفقد التصرفات التنسيق وتميل المؤسسة اإلدارية إلى تحقيق اطأهداف‬
‫الشخصية على حساب أهدافها العامة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المشاركة في المعلومات‪ :‬يساعد االتصال على تبادل المعلومات الهامة لتحقيق أهداف التنظيم وتساعد هذه‬
‫المعلومات بدورها على‪:‬‬
‫– توجيه سلوك اطأفراد ناحية تحقيق اطأهداف‪.‬‬
‫– توجيه اطأفراد في أداء مهامهم وتعريفهم بالواجبات المطلوبة منهم‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪223‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬تعريف اطأفراد بنتائج أدائهم‪.‬‬

‫‪ -2‬اتخاذ الق اررات‪ :‬يلعب اال تصال دو ار كبي ار في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬فاالتخاذ قرار معين يحتاج الموظفون إلى‬
‫معلومات معينة لتحديد المشاكل و تقييم البدائل وتنفيذ الق اررات وتقييم نتائجها‪.‬‬
‫‪ -1‬يساعد على التعبير عن المشاعر الوجدانية‪ :‬يساعد االتصال الموظفين أو العمال على التعبير عن سعادتهم‬
‫وأحزانهم و مخاوفهم وثقتهم باآلخرين‪ ،‬حيث يستطيع الموظف إبداء رأيه في موقف دون حرج أو خوف‪ ،‬كما يتمثل‬
‫االتصال جزاء هاما في عمل المدير فهو يساعد على االتصال بالموظفين في جميع المستويات اإلدارية بهذا‬
‫يتغلغل االتصال في جميع وظائف وأنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬تقليل الدور السلبي الذي تلعبه اإلشاعة في الوسط العمالي‪ ،‬فهي عندما تنتشر بشكل كبير يصبح مفعولها‬
‫كارثيا بالنسبة إلى المؤسسة ككل ولذلك يستحسن مراعاة التوجيهات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توخي الصدق اإلخالص عند مزاولة عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة اطأمانة في استالم وتسليم ونقل المعلومات دون زيادة أو نقصان‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع اآلراء البناءة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات اإلصغاء ومهارات الحديث‪.‬‬
‫‪ -‬إتقان العمل بإخالص من خالل االعتماد على بيانات صحيحة‪.‬‬
‫‪ -‬ديمقراطية االتصال من حيث إعطاء اآلخرين حق النقد والنقد البناء‪.‬‬
‫‪ -‬عدالة توزيع المعلومات على اطأفراد دون محاباة‪.‬‬
‫‪ -‬تطابق العمل مع القول‪.‬‬
‫‪ -‬توخي الموضوعية والحقيقة مع االبتعاد عن السطحية في معالجة اطأمور‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬عملية االتصال وكفاءتها‬
‫أوال‪ -‬عملية االتصال‪:‬‬
‫االتصال مهم في بناء واستدامة العالقات اإلنسانية في العمل‪ .‬ال يمكن استبداله بالتطورات في تكنولوجيا‬
‫المعلومات وادارة البيانات التي حدثت خالل العقود العديدة الماضية‪ .‬يمكن اعتبار االتصال بمثابة عملية أو تدفق‪.‬‬
‫قبل أن يحدث االتصال‪ ،‬هناك حاجة إلى غرض أو هدف‪ ،‬يتم التعبير عنه كرسالة يتم نقلها‪ .‬يمر بين المرسل‬
‫والمتلقي‪ .‬والنتيجة هي انتقال المعنى من شخص إلى آخر‪.‬‬
‫يتكون هذا النموذج من سبعة أجزاء‪ )4( :‬مصدر االتصال‪ )2( ،‬الترميز‪ )2( ،‬الرسالة‪ )1( ،‬القناة (وسيلة‬
‫االتصال)‪ )3( ،‬فك الترميز‪ )6( ،‬االستقبال‪ )9( ،‬التغذية العكسية‪( .‬سالم وآخرون‪ ،8991 ،‬ص ‪(Aquinas, )132- 138‬‬
‫)‪2007, p 126, 127‬‬
‫والشكل أدناه يصور عملية االتصال‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪226‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫الشكل رقم (‪ :)32‬عناصر عملية االتصال‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪ -1‬المرسل‪:‬‬
‫يمكن أن يكون شخصا أو جماعة أو أي مصدر آخر (كتاب‪ ،‬تلفزيون ‪ ...‬الخ)‪ُ ،‬يعرف الشخص الذي‬
‫شخصا لديه حاجة أو‬
‫ً‬ ‫يبدأ عملية االتصال باسم المرسل أو المصدر أو المتصل‪ .‬في المؤسسة‪ ،‬سيكون المرسل‬
‫رغبة في إرسال رسالة إلى اآلخرين‪ .‬لدى المرسل بعض المعلومات التي يريد إيصالها إلى شخص آخر لتحقيق‬
‫غرض ما‪.‬‬
‫من خالل بدء الرسالة‪ ،‬يحاول المرسل تحقيق الفهم والتغيير في سلوك المتلقي‪.‬‬
‫‪ -2‬الترميز‪:‬‬
‫تتضمن هذه العملية وضع محتويات الرسالة بشكل يفهمه المستلم‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق استعمال اللغة أو‬
‫الرموز الرياضية أو أي تعابير يتم االتفاق عليها‪ ،‬تساعد على تسهيل وفهم مضمون عملية االتصال‪.‬‬
‫بمجرد أن يقرر المصدر الرسالة التي سيتم توصيلها‪ ،‬يجب وضع محتوى الرسالة في شكل يمكن للمستلم‬
‫فهمه‪ .‬كخلفية لتشفير المعلومات‪ ،‬يستخدم المرسل اإلطار المرجعي الخاص به‪.‬‬
‫وهناك ثالثة شروط ضرورية لترميز الرسالة بنجاح هي‪:‬‬
‫‪-‬المهارة‪ :‬يعتمد التواصل الناجح على المهارة التي تمتلكها‪ .‬بدون المهارات المطلوبة‪ ،‬لن تصل رسالة‬
‫المتصل إلى المهارات المطلوبة؛ لن تصل رسالة جهاز االتصال إلى المتلقي بالشكل المطلوب‪ .‬يشمل النجاح‬
‫االتصالي الكلي للفرد مهارات التحدث والقراءة واالستماع واالستدالل‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪229‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪-‬االتجاهات‪ :‬مواقفنا تؤثر على سلوكنا‪ .‬لدينا أفكار ُمسبقة بشأن عدد من الموضوعات وتتأثر اتصاالتنا‬
‫بهذه المواقف‪.‬‬
‫‪-‬المعرفة‪ :‬ال يمكننا إيصال ما ال نعرفه‪ .‬سيؤثر مقدار المعرفة التي يمتلكها المصدر حول موضوعه على‬
‫الرسالة التي يسعى إلى نقلها‪.‬‬
‫‪ -3‬الرسالة‪:‬‬
‫الرسالة هي المنتج الفعلي والملموس من ترميز المصدر‪ .‬تحتوي الرسالة على اطأفكار والمشاعر التي ينوي المتصل‬
‫نقلها للمستقبل‪.‬‬
‫وهي موضوع االتصال وتتضمن مضمون اطأفكار واآلراء أو المعلومات التي إما أن تقال شفويا أو تكتب (الهادي‪،‬‬
‫بدون تاريخ ‪ ،‬ص ‪. )447‬‬
‫وهي "المنبه الذي ينقله المصدر إلى المستقبل وتتضمن المعاني من أفكار وآراء تتعلق بموضوعات معينة‬
‫يتم التعبير عنها رمزيا سواء باللغة المنطوقة أو غير المنطوقة‪ ،‬وتتوقف فعالية االتصال على الفهم المشترك للموضوع‬
‫واللغة التي يقدم بهاع (بلخيري‪ ،2243 ،‬ص‪) 21‬‬
‫تتكون الرسالة من مكونين أساسيين‪:‬‬
‫‪-‬المحتوى‪ :‬يتم تضمين المكون النظري للرسالة في الكلمات واطأفكار والرموز والمفاهيم المختارة لنقل‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫أحيانا إيماءات المتصل‪.‬‬
‫‪-‬التأثير‪ :‬يتم احتواء الشعور أو المكون العاطفي للرسالة في الكثافة والقوة والسلوك و ً‬
‫وفقًا لـ ‪ DK Berlo‬ععندما نتحدث‪ ،‬يكون الكالم هو الرسالة‪ .‬عندما نكتب‪ ،‬تكون الكتابة هي الرسالة‪ .‬عندما‬
‫نرسم‪ ،‬تكون الصورة هي الرسالة‪ .‬عندما نؤيد‪ ،‬حركات أذرعنا‪ ،‬والتعبيرات على الوجوه هي الرسالة ع‪.‬‬
‫‪ -4‬القناة (وسيلة االتصال)‪:‬‬
‫تسمى الوسائل الفعلية (النظام الفيزيائي) التي يتم بها إرسال الرسالة إلى المتلقي (بصري‪ ،‬سمعي‪ ،‬مكتوب‬
‫أو مزيج من هذه الثالثة) بالقناة (وسيلة االتصال)‪.‬‬
‫القناة هي الوسيلة التي تنتقل الرسالة من خاللها‪.‬‬
‫االتصال الذي يتم فيه استخدام صوت المرسل كوسيلة اتصال يسمى االتصال الشفوي‪ .‬عندما تتضمن‬
‫الوسيلة لغة مكتوبة‪ ،‬يستخدم المرسل االتصال الكتابي‪ .‬كما أن اختيار المرسل لوسيلة االتصال ينقل معلومات‬
‫إضافية غير تلك الواردة في الرسالة نفسها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪227‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬وسائل االتصال‬

‫نشاط المتلقي‬ ‫قناة (وسيلة‬
‫بعض األمثلة‬ ‫مصدر النشاط‬
‫المطلوب‬ ‫االتصال)‬
‫إشارات التلغراف الراديو‪ ،‬المحادثات‬ ‫التحدث استخدام‬
‫الهاتفية‪ ،‬اإلشارات المرئية من السفينة‬ ‫االستماع‬ ‫جهاز اإلرسال‬ ‫‪ .1‬سمعي‬
‫إلى الشاطئ‪.‬‬ ‫الميكانيكي‬
‫إشارات اليد‪ ،‬التركيز على اللون‪ ،‬التلويح‬
‫المراقبة‬ ‫عمل‬ ‫‪ .2‬بصري‬
‫بالعلم‬
‫تقارير‪ ،‬كتيبات سياسة الشركة‪ ،‬كتب‬ ‫قراءة‬ ‫تكوين‬ ‫‪ .3‬كتابي‬
‫التلفزيون واطأفالم‬
‫االستماع والمراقبة‬ ‫التحدث والعمل‬ ‫‪ -4‬سمعي بصري‬
‫الطالب يستمعون إلى محاضرة‬
‫لوحة اإلعالنات‪ ،‬المجالت‪ ،‬الصحف‬ ‫المالحظة والقراءة‬ ‫العمل والتكوين‬ ‫‪ .5‬كتابي بصري‬
‫الطالب يتابعون الدروس التي قدمها‬ ‫التحدث‬
‫االستماع والقراءة‬ ‫‪ .6‬كتابي سمعي‬
‫االستاذ‬ ‫والتكوين‬
‫) ‪Source: ( Gray, Strake, sd, p307‬‬

‫‪ -5‬فك الترميز‪:‬‬
‫يعني تفسير ما تعنيه الرسالة‪ .‬يعتمد مدى فك الترميز من قبل المستقبِل بشكل كبير على الخصائص‬
‫الفردية للمرسل والمستقبل‪.‬‬
‫كلما زاد التشابه في الخلفية الفكرية أو عوامل الحالة الخاصة بالمتصلين‪ ،‬زاد احتمال إدراك الرسالة بدقة‪.‬‬
‫يمكن فك ترميز معظم الرسائل بأكثر من طريقة‬
‫وكلما كان هناك تجانس وتماثل في المركز والخلفية الفكرية والحضرية للمرسل والمستلم وكان اتفاق على معاني‬
‫الرموز‪ ،‬كلما كان هناك درجة أكبر في فهم المعنى المقصود بالرسالة‪ ،‬من قبل الطرفين‪.‬‬
‫‪ -6‬المستقبل‪:‬‬
‫احدا أو أكثر من حواس المستلم‬
‫المتلقي هو الكائن الذي يتم توجيه الرسالة إليه‪ .‬يعني تلقي الرسالة أن و ً‬
‫تسجل الرسالة؛ على سبيل المثال‪ ،‬سماع صوت المورد عبر الهاتف أو رؤية المدير يعطي إشارة إبهام‪ .‬مثل‬
‫المرسل‪ ،‬يخضع المتلقي للعديد من التأثيرات التي يمكن أن تؤثر على فهم الرسالة‪.‬‬
‫اطأهم من ذلك‪ ،‬أن المتلقي سوف يدرك االتصال بطريقة تتوافق مع التجارب السابقة‪ .‬من المرجح أن يتم‬
‫رفض االتصاالت التي ال تتوافق مع التوقعات‪.‬‬
‫‪ -7‬التغذية العكسية‪:‬‬
‫إن عملية االتصال ال تنتهي باستالم الرسالة من قبل المستقبل‪ ،‬فعلى المرسل أن يتأكد من أن الرسالة قد‬
‫تم فهمها بالشكل الصحيح‪ ،‬والمرسل في هذه الحالة يالحظ الموافقة أو عدم الموافقة على مضمونها‪ ،‬وسرعة حدوث‬
‫ّ‬
‫عملية التغذية العكسية تختلف باختالف الموقف‪ ،‬فمثال في المحادثة الشخصية يتم استنتاج ردود الفعل في نفس‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪223‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫اللحظة‪ ،‬بينما ردود الفعل لحملة إعالنية ربما ال تحدث إال بعد فترة طويلة‪ ،‬وعملية قياس ردود الفعل مهمة في‬
‫عملية االتصال‪ ،‬حيث يتبين فيما إذا تمت عملية االتصال بطريقة جيدة في جميع مراحلها أم ال‪ ،‬كما أن ردود‬
‫الفعل تبين مدى التغيير في عملية االتصال سواء على مستوى الفرد أو على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫وتسمى ايضا الرجع (رجع الصدى) هو اإلجابة التي يجيب بها المستقبل على الرسالة التي يتلقاها من‬
‫المصدر‪ ،‬وقد يأخذ الرجع نفس الشكل الذي تأخذه الرسالة‪ ،‬وقد يأخذ شكال مختلفا ويرى البعض أن الرجع بمثابة‬
‫استجابة مضادة يتلقاها المصدر ويستفيد منها كثيرا‪ ،‬فعن طريق هذا الرجع يستطيع المصدر أن يفهم ما إذا كان‬
‫المستقبل قد تلقى الرسالة أم ال‪( .‬الصديقي‪ ،‬منصور‪ ،‬ص ‪)47‬‬
‫‪ -8‬التشويش‪:‬‬
‫تؤثر على عملية االتصــ ـ ــال في المؤس ـ ـ ـ ـســ ـ ــة عوامل متعددة تؤدي إلى صـ ـ ـ ــعوبة وعدم وضـ ـ ـ ــوح في عملية‬
‫االتصــال وهذه المؤثرات قد تحدث إما من المرســل‪ ،‬أو من خالل عملية اإلرســال أو عند اســتالم الرســالة‪ ،‬فمثال‪:‬‬
‫ص ـ ـ ــوت اآلالت يؤثر تأثي ار س ـ ـ ــيئا على المحادثة التي تتم بين عاملين على نفس اآللة‪ ،‬وقد يحدث غموض وعدم‬
‫فهم نتيجـة اسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتعمال الكلمات أو الرموز غير واضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــحة‪ ،‬فعمليات التشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــويش قد تأتي إما عن مؤثرات بيئية‪،‬‬
‫كاطأص ـ ـوات والمس ـ ــافة والوقت‪ ،‬أو مؤثرات إدراكية كالفهم واالتجاهات والميول‪ ،‬والعوامل الحضـ ـ ـارية بين المرس ـ ــل‬
‫والمستلم‪.‬‬
‫وعملية التغذية العكســية في نموذج االتصــال تبين مدى تأثير التشــويش على فعالية عملية االتصــال‪ ،‬وهذا‬
‫يفيد المدير في تحديد المشكلة في عملية االتصال‪ ،‬والخطوات الالزمة للتغلب عليها‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬كفاءة االتصال‪:‬‬
‫من اهم العناصر التي تؤثر على كفاءة االتصال نجد‪( :‬ماهر‪ ،2222 ،‬ص ص ‪)14 ،12‬‬
‫‪ -‬السـرعـة‪ :‬إن مدى السرعة أو البطء في نقل المعلومات قد يعود إلى الرسالة المستخدمة فعند مقارنة التلفزيون‬
‫بالخطاب‪ ،‬يتبين أن اطأول أسرع بكثير من الثاني وقد تفقد المعلومات قيمتها إن لم تنقل أو تصل في وقت اتخاذ‬
‫القرار أو التصرف‪.‬‬
‫‪ -‬االرتداد‪ :‬تسهل الوسائل الشفهية في االتصال من إمكانية حصول أطراف االتصال على معلومات مرتدة تساعد‬
‫على رد الفعل السليم واتمام عمليات االتصال بنجاح‪ ،‬أما الرسائل المكتوبة كالخطابات والتقارير فهي بطيئة وغير‬
‫فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬التسجيل‪ :‬يمكن لبعض وسائل االتصاالت أن تحفظ سجالت وملفات‪ ،‬ويفيد هنا في إمكانية الرجوع إليها لمتابعة‬
‫التقدم في إنجاز الموضوعات محل االتصال‪.‬‬
‫الكثافة‪ :‬تتميز بعض الوسائل بأنها قادرة على تقديم معلومات كثيفة اطأمر الذي يمكن أن يستخدمها في عرض‬
‫المعلومات المعقدة‪ ،‬وبصفة عامة كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كان أفضل‪.‬‬
‫الرسمية‪ :‬إذا كان موضوع االتصال رسميا أمكن استخدام وسائل اتصال تناسب ذلك‪ ،‬فإعالم الفرد بالترقية والنقل‬
‫من خالل خطاب تعتبر وسيلة مناسبة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪222‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫التكلفة‪ :‬كلما كانت وسيلة االتصال غير مكلفة كلما كان أفضل‪ ،‬وتشمل التكلفة اطأدوات المكتبية المستخدمة الطبع‬
‫والبريد وأجور العاملين المشتركين في االتصال وهي تتمثل في تكاليف اإلرسال واالستقبال والتخزين‪ ،‬كما أن‬
‫التكلفة عنصر نسبي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬يوضح مقارنة بين أنواع وسائل االتصال من حيث عناصر الفعالية المختلفة‬
‫التكلفة‬ ‫الرسمية‬ ‫الكثافة‬ ‫التسجيل‬ ‫االرتداد‬ ‫السرعة‬ ‫وسيلة االتصال‬
‫منخفض‬ ‫غير رسمي‬ ‫متوسط‬ ‫غير مسجل‬ ‫عالي‬ ‫سريع‬ ‫مقابلة غير رسمية‬
‫متوسط‬ ‫رسمي‬ ‫متوسط‬ ‫مسجل‬ ‫عالي‬ ‫سريع نسبيا‬ ‫اجتماع رسمي أو لجنة‬
‫منخفض‬ ‫غير رسمي‬ ‫متوسط‬ ‫غير مسجل‬ ‫متوسط‬ ‫سريع‬ ‫هاتف‬
‫منخفض‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مذكرة داخلية‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫بطيء‬ ‫تقرير‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫بطيء‬ ‫خطاب‬
‫المصدر‪( :‬ماهر‪ ،0222 ،‬ص ‪)20‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق وشبكات االتصاالت‬

‫أوال‪-‬طرق االتصال‪:‬‬
‫هناك ثالث طرق لالتصال التنظيمي في المؤسسة‪ ،‬وتتمثل هذه الوسائل في‪ :‬االتصال الكتابي‪ ،‬االتصال‬
‫الشفوي‪ ،‬االتصال غير اللفظي‪.‬‬
‫‪ -1‬االتصال الكتابي‪:‬‬
‫تقوم المؤسـسـة بعديد من أنواع وصـور االتصاالت المكتوبة ومنها‪( :‬حسن‪ ،2224 ،‬ص ‪( )434‬يبالة‪،2221 ،‬‬
‫ص ص ‪)33 ،37‬‬
‫‪ -‬الخطابات‪ :‬وهي تمثل وسيلة من الوسائل الرسمية لالتصال مع اطأفراد خارج المؤسسة؛‬
‫‪ -‬المذكرات‪ :‬وهي ترسل أو توجه عادة لألفراد والجماعات داخل المؤسسة‪ ،‬وتميل المذكرات‬
‫للتعامل مع موضـوع واحد‪ ،‬كما أنها تمثل وسـيلة غير شخصية طأنها توجه طأكثر من فرد‪ ،‬وهي أيضا أقل رسمية‬
‫من الخطابات؛‬
‫‪ -‬التقارير‪ :‬وتلخص التقارير عادة النتائج المتعلقة بمش ـ ــروع معين‪ ،‬أو توض ـ ــيح التقدم في موض ـ ــوع أو مش ـ ــكلة‬
‫معينة‪ ،‬وعادة ما يقدم التقرير معلومات يمكن استخدامها في اتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ -‬الكتيبات ‪ :‬وتشمل الكتيبات على وظائف عديدة منها‪:‬‬
‫‪.‬الكتيبات اإلرشادية أو التوجيهية ‪ :‬وهي تعرف اطأفراد كيفية تشغيل اآلالت؛‬
‫‪.‬كتيبات السياسات واإلجراءات ‪ :‬وهي تعرف اطأفراد القواعد التنظيمية؛‬
‫‪.‬الكتيبات التشغيلية ‪ :‬وهي تصنف كيفية أداء المهام‪ ،‬واالستجابة للمشاكل المرتبطة بها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪224‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -‬النمـاذ‪ ::‬وهي وثائق نمطية والتي تدون عليها معلومات التقارير‪ ،‬وتقدم النماذج محاوالت لجعل االتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال‬
‫أكثر كفاءة وفعالية‪ ،‬وأكثر توض ـ ـ ــيحا للمعلومات‪ ،‬ويمثل نموذج تقييم اطأداء نموذجا من النماذج المس ـ ـ ــتخدمة‬
‫في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬االتصال الشفوي‪:‬‬
‫وهو من أكثر أشـ ـ ـ ـ ــكال االتصـ ـ ـ ـ ــال التنظيمي‪ ،‬ويحدث في كل مكان داخل المؤس ـ ـ ـ ـ ـسـ ـ ـ ـ ــة وهو يتمثل في‪:‬‬
‫المحادثات غير الرسمية‪ ،‬واالتصال عند القيام بالعمل‪ ،‬وفي المقابالت واالجتماعات‪ ،‬وفي المحادثات الرسمية‪.‬‬
‫ومن المواقف الصـ ـ ــعبة التي ينطوي عليها االتصـ ـ ــال الشـ ـ ــفوي‪ ،‬عند إبالغ المرؤوس لرئيس ـ ـ ــه عن بعض‬
‫المشـ ـ ــاكل الخاص ـ ـ ــة بالعمل‪ ،‬مثل عدم تحقيق اطأهداف المطلوبة‪ ،‬ولكن بالرغم من هذه الص ـ ـ ــعوبة‪ ،‬إال أن بعض‬
‫البـاحثين أكـدوا على فعـاليـة االتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال وجهـا لوجـه‪ ،‬خاصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة في نقل اطأخبار‪ ،‬وقد يكون من المفيد تدعيم هذا‬
‫االتصال الشفوي ببعض المستندات والحقائق المكتوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬االتصــــال غير اللف ي‪ :‬ويعرف بأنه نوع من االتصـ ـ ــال يتم من خالل حركات الجسـ ـ ــم او ما يعرف بلغة‬
‫الجس ــد‪ ،‬ومن خاللها يتم نقل المعاني بوس ــاطة حركات الوجه وتعبيراته واإليماءات واالنحناءات ووض ــع الجس ــم‬
‫وحركات اليدين‪ ،‬واللمس‪ ،‬وشكل ومظهر الجسم‪( .‬عبد الباقي‪ ،2224 ،‬ص ‪)292‬‬
‫تتخذ االتصاالت غير اللفظية أشكاالً عديدة منها ما يتعلق بحركات الجسم واليدين والرأس‪ ،‬ومنها ما‬
‫يتعلق بتعابير الوجه‪ ،‬وحركات العينين‪ ،‬واإليماءات المختلفة‪ ،‬وقد صنفت االتصاالت الصامتة إلى ستة مصادر‬
‫على النحو اآلتي‪( :‬حريم‪ ،2222 ،‬ص ‪)239‬‬
‫مالمح مادية‪ :‬مثل المالمح الجسمانية للفرد( الحجم والوزن والطول‪ ،‬ولون البشرة‪ ،‬والمالبس‪ ،‬وغيرها وهذه تلعب‬
‫دو اًر مهماً في االتصال‪.‬‬
‫حركات وايماءات جسمانية‪ :‬مثل االتكاء لإلمام والخلف وااليماءات مثل اإلشارات باليدين أو اطأصابع وغيرها‬
‫وهذه توحي بمعنى معين للمستقبل‪.‬‬
‫اللمس‪ :‬يعد اللمس أيضا "من االتصاالت غير اللفظية‪ ،‬وفي بعض الثقافات يعد اللمس او الرتابة على الظهر‬
‫داللة على العاطفة والدفء والجاذبية والصداقة‪ ،‬والناس يميلون الى لمس اآلخرين الذين يحبونهم‪.‬‬
‫‪-‬تعابير الوجه‪ :‬وهذه تحمل معاني غزيرة ‪ ،‬ومنها االبتسامة التي تشير الى الدفء والسعادة والصداقة‪ ،‬بينما‬
‫العبوس وتقطيب الحاجبين يشير الى الغضب وعدم الرضا ‪ ،‬كما ان لحركات الشفاه دالالتها‪.‬‬
‫‪-‬حركات العينين والتقاؤها‪ :‬وهذه تؤدي أربع وظائف في االتصال‪ ،‬تنظيم تدفق المعلومات‪ ،‬بدء المحادثة‬
‫وانتهائها‪ ،‬التحديق يسهل ويراقب عملية التغذية العكسية طأنها تعكس االنتباه واالهتمام‪ ،‬تحمل عواطف ومشاعر‪،‬‬
‫يتجنب اطأفراد النظر إلى بعضهم البعض حين مناقشة انباء غير سارة أو تقديم تغذية سلبية‪.‬‬
‫أيضا تنقل العناصر البيئية مثل المباني‪ ،‬مساحة المكاتب‪ ،‬اطأثاث‪ ،‬رساالت معينة‪... ،‬إلخ‪ .‬فإن ترتيب‬
‫حجرة المكتب بطريقة معينة توضح مركز وقوة والمكانة االجتماعية للفرد‪ ،‬كما أنها تخلق تأثي ار على ممارسة‬
‫اطأعمال وعقد اتفاقياتها‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪222‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫وتبرز أهمية االتصاالت غير اللفظية بالنسبة للفرد والمؤسسة من خالل عدة نواح أهمها ما يأتي‪:‬‬
‫)‪(Stair&Reynolds, 2003, p229‬‬
‫‪-‬أن القدرة على إنجاز اطأهداف تتوقف على كفاءة االتصاالت غير اللفظية التي يبرزها المدير في عمله‪ ،‬حيث‬
‫أوضحت الدراسات الى أن النجاح الذي يحققه اإلنسان في عمله يعتمد في‪ % 93‬منه على البراعة االتصالية‬
‫و‪ % 43‬فقط تعتمد على المهارات العملية أو المهنية المتخصصة؛‬
‫‪-‬أن االتصاالت غير اللفظية تمثل جزءاً كبي اًر من أعمال المدير اليومية‪ ،‬ويقدر بعض الخبراء أنها تستهلك ما‬
‫بين ‪ % 93‬الى ‪% 32‬من وقت المديرين؛‬
‫‪-‬تستخدم لغة الجسد في توجيه السلوك الفردي والجماعي للعاملين في المؤسسة وتغييره‪ ،‬وهو ما تسعى وتدور‬
‫حوله الجهود كافة داخل المؤسسة؛‬
‫‪-‬إنها تسهم في خلق التماسك بين مكونات المؤسسة‪ ،‬وتوحيد جهودها بما يمكنها من تحقيق أهدافها؛‬
‫‪-‬وسيلة هادفة لضمان التفاعل والتبادل المشترك لألنشطة المختلفة للمؤسسة‬
‫عوفي تواصلنا وجهًا لوجه مع أشخاص آخرين‪ ،‬فإن ما يصل إلى ‪ % 32‬من الرسائل المتعلقة بمشاعرنا‬
‫ومواقفنا تأتي من قنوات غير لفظية‪ :‬حيث تمثل ‪ %9‬من الكلمات التي نستخدمها؛ ‪ % 27‬من أصواتنا؛ و‪% 33‬‬
‫من لغة الجسد‪ ،‬بما في ذلك تعابير الوجهع‪(Mullins, 2016, p 200) .‬‬

‫ثانيا‪ -‬شبكات االتصاالت‪:‬‬

‫شبكة االتصاالت هي نمط االتجاهات التي تتدفق فيها المعلومات في المؤسسة‪ .‬قنوات االتصال (الشبكات‬
‫التي تتدفق من خاللها المعلومات) هي إما شبكات رسمية أو شبكات غير رسمية‪ ،‬تتبع الشبكات الرسمية التسلسل‬
‫الهرمي للسلطة وتقتصر على االتصاالت المتعلقة بالمهام‪.‬‬
‫أما الشبكة غير الرسمية تكون حرة في التحرك في أي اتجاه‪ ،‬وتتخطي مستويات السلطة‪ ،‬ومن المرجح‬
‫أن تلبي االحتياجات االجتماعية طأعضاء المجموعة كما هو الحال لتسهيل إنجازات المهام‪(Aquinas, 2007, p .‬‬
‫)‪( 131, 132‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،1002 ،‬ص ‪) 181 -180‬‬
‫اطأنواع اطأساسية لشبكات االتصال موضحة في الشكل أدناه‪:‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪222‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫الشكل رقم (‪ :)33‬اشكال شبكات االتصال‬

‫عجلة‬

‫‪Y‬‬
‫سلسلة‬

‫حلقة‬ ‫كل القنوات‬

‫)‪Source: (Aquinas, 2007, p 131‬‬

‫‪ -1‬شبكة اتصال على شكل سلسلة‪:‬‬

‫صعودا وهبوطًا عبر التسلسل الهرمي‪ .‬يتواصل كل شخص فقط مع الشخص‬‫ً‬ ‫في هذه الشبكة‪ ،‬ينتقل االتصال‬
‫الموجود أعاله أو أدناه مباشرة من حيث عالقات اإلبالغ‪ .‬تتبع شبكة السلسلة بشكل صارم التسلسل الرسمي‬
‫للقيادة‪.‬‬
‫‪ -2‬شبكة اتصال على شكل"‪:"Y‬‬
‫في هذه الشبكة‪ ،‬يشبه تدفق االتصال حرف "‪ "Y‬المقلوب‪ ،‬تتدفق المعلومات طأعلى وطأسفل من خالل‬
‫التسلسل الهرمي‪ ،‬وتتسع لتشمل عدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى المشرف‪.‬‬
‫‪ -3‬شبكة اتصال على شكل عجلة‪:‬‬
‫في هذه الشبكة‪ ،‬تتدفق المعلومات من والى شخص واحد‪ .‬يتواصل الموظفون في المجموعة بشكل أساسي مع هذا‬
‫الشخص وليس مع بعضهم البعض‪ .‬تعد شبكة االتصال هذه وسيلة سريعة إليصال المعلومات إلى الموظفين‪،‬‬
‫حيث يمكن للشخص الموجود في محور العجلة القيام بذلك بشكل مباشر وفعال‪.‬‬
‫تعتمد شبكة العجلة على القائد ليكون بمثابة القناة المركزية لتواصل المجموعة بأكملها‪.‬‬
‫‪ -4‬شبكة اتصال على شكل دائرة‪:‬‬
‫في هذه الشبكة يتواصل الموظفون مع اطأعضاء المجاورين فقط‪ ،‬تشبه شبكة الدائرة مجموعة تعمل بترتيب‬
‫مادي بحيث يمكن للعمال التواصل مع جيرانهم المباشرين ولكن ليس مع اآلخرين في المجموعة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪221‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -5‬شبكة اتصال على شكل نجمة (كل القنوات)‪:‬‬

‫في هذه الشبكة تتدفق االتصاالت طأعلى وطأسفل وأفقياً بين جميع أعضاء المجموعة‪ .‬يدعم هذا النمط من االتصال‬
‫ثقافة تشاركية قائمة على المساواة (متساوية وغير مقيدة) ويعزز (يشجع ويصقل) الجهود متعددة الوظائف‪ ،‬تكون‬
‫الشبكة متعددة القنوات هي اطأفضل إذا كنت مهتمة برضا اطأعضاء‪.‬‬
‫تعتبر شبكة الدائرة وشبكة جميع القنوات أكثر المركزية من حيث وجود اتصال أكثر حرية بين مختلف‬
‫اطأعضاء‪ .‬في شبكة الدائرة‪ ،‬يمكن لكل عضو التواصل مع الفرد على كال الجانبين‪ ،‬شبكة جميع القنوات هي أكثر‬
‫الشبكات ال مركزية؛ يمكن لكل عضو التواصل مع أي عضو آخر‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع واتجاهات االتصاالت‬
‫أوال‪ -‬االتصاالت الرسمية وغير الرسمية‪:‬‬
‫‪ -1‬االتصاالت الرسمية‪ :‬كل االتصاالت سواء كانت نازلة أو صاعدة أو أفقية‪ ،‬يمكن أن تكون بشكل رسمي‪،‬‬
‫ويعرف االتصال الرسمي بأنه تلك االتصاالت التي تتم من خالل خطوات ومنافذ اتصال يقرره التنظيم( ويأخذ‬
‫االتصال ثالث أشكال صاعد ونازل وافقي‪( .‬الجميلي‪ ،4339 ،‬ص ‪)21‬‬
‫‪ -2‬االتصاالت غير الرسمي‪ :‬بالموازاة مع االتصال الرسمي‪ ،‬ينشأ االتصال غير الرسمي في المؤسسة وهذا‬
‫اغا يستغله الفاعلون‬
‫غالبا ما يكون راجعا إلى خلل في االتصال الرسمي‪ ،‬كجمود االتصال الصاعد مما يخلق فر ً‬
‫االجتماعيون الذين يتميزون بطموحهم‪(Cailley, 1996, p 71) .‬‬
‫ثانيا‪ -‬اتجاهات االتصال‪:‬‬
‫تأخذ اتجاهات االتصال ثالثة اتجاهات هي‪( :‬علوطي‪ ،2221 ،‬ص ص ‪( )47 ،49‬عامر‪ ،2222 ،‬ص ‪)22‬‬
‫(عطية‪ ،2222 ،‬ص ‪)272‬‬
‫‪ -1‬االتصال الصاعد‪ :‬يكون اتجاه هذا االتصال من أسفل إلى أعلى أي من المرؤوسين إلى الرؤساء أو من‬
‫مستوى إداري أدنى إلى مستوى إداري أعلى في الهيكل التنظيمي‪ .‬ويكون االتصال الصاعد عادة في شكل تقارير‬
‫وشكاوي واقتراحات ومالحظات وتغذية عكسية مرفوعة إلى القيادة أو اإلدارة العليا‪.‬‬
‫يواجه هذا االتصال عددا من المعوقات من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬بعد المسافة بين اإلدارة العليا والمستويات التنظيمية الدنيا؛‬
‫‪ -‬تحريف أو تشويه المعلومات أثناء نقلها إلى أعلى؛‬
‫‪ -‬اتجاهات وتقييم الرؤساء والمشرفين نحو المرؤوسين؛‬
‫‪ -‬انتشار ظاهرة الخوف لدى المرؤوسين؛‬
‫‪ -‬عزلة الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -2‬اال تصال النازل أو الهابط‪ :‬وهو االتصال من أعلى إلى أسفل‪ ،‬ويكون من الرؤساء إلى المرؤوسين أو من‬
‫مستوى إداري أعلى إلى مستوى إداري أدنى‪ .‬ويعد هذا النوع من االتصال اطأكثر شيوعا‪ ،‬ويتم من خالل نقل المادة‬
‫المرسلة من أوامر وتعليمات وبالغات وق اررات عبر تسلسل هرمي من القيادة إلى القاعدة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪223‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫ومن معوقات االتصال النازل‪:‬‬

‫‪ -‬كثرة المستويات اإلدارية التي تمر بها الرسالة؛‬
‫‪ -‬البعد الجغرافي بين المرسل والمستقبل أحيانا؛‬
‫‪ -‬الفروق في الدافعية بين المرسل (الرئيس) والمستقبل (المرؤوس)‪.‬‬
‫‪ -3‬االتصال األفقي‪ :‬ويكون هذا النوع من االتصال بين المستويات اإلدارية أو االجتماعية أو السياسية أو‬
‫االقتصادية التي تقع في نفس المستوى‪ .‬ويهدف هذا النوع من االتصال إلى التعاون والتنسيق وحل المشكالت‬
‫وتبادل اطأخبار واطأفك ار ووجهات النظر والمعلومات والخبرات بين أفراد أو زمالء من نفس المستوى اإلداري أو‬
‫الوظيفة أو المهنة‪ .‬ويتم عادة من خالل اللقاءات وتبادل الزيارات واالجتماعات واللجان والسلوكيات المختلفة أثناء‬
‫العمل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)34‬اتجاهات االتصال في المؤسسة‬

‫االتصاالت التصاعدية‬
‫‪-‬المشاكل واالستثناءات‬
‫‪-‬اقتراحات للتحسين‬
‫‪-‬تقارير األداء‬
‫‪-‬التظلم والنزاعات‬
‫‪-‬المالية والمحاسبة‬
‫‪-‬معلومات‬
‫تفسير‬
‫تأثير‬
‫االتصال األقفق‬
‫االتصال النازل‬
‫‪ -‬حل المشكالت داخل األقسام‬
‫‪-‬تنفيذ األهداف‬
‫‪-‬التنسيق بين اإلدارات‬
‫واالستراتيجيات‬
‫‪-‬مشورة الموظفين لإلدارات‬
‫‪-‬تعليمات الوظيفة‬
‫‪-‬تنسيق‬
‫‪-‬اإلجراءات والممارسات‬

‫)‪Source: (Aquinas, 2007, p 130‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬عوائق االتصال وطرق التغلب عليها‬

‫أوال‪-‬عوائق االتصال‪:‬‬
‫هي عوامل تمنع أو تشوه التواصل الناجح بشكل كبير‪ ،‬فيما يلي أهم العوائق التي تحول دون التواصل‬
‫الفعال والتي يجب أن يكون كل مدير على علم بها‪( :‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،1002 ،‬ص ‪(Aquinas, 2011, pp ) 182-183‬‬
‫) ‪257, 258‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪226‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -4‬التصفية (الترشيح)‪ :‬تشير التصفية إلى الحالة التي يتالعب فيها المرسل بالمعلومات بحيث يراها المستلم‬
‫بشكل أفضل؛ فالمحدد الرئيسي للتصفية هو عدد المستويات في بنية المؤسسة؛‬
‫كلما زادت المستويات الرأسية في التسلسل الهرمي للمؤسسة‪ ،‬زادت فرص التصفية؛‬
‫عموما‬
‫ً‬ ‫‪ -2‬اإلدراك االنتقائي‪ :‬اإلدراك االنتقائي يعني رؤية ما يريد المرء رؤيته‪ .‬المتلقي‪ ،‬في عملية االتصال‪ ،‬يلجأ‬
‫بناء على المتطلبات التنظيمية واالحتياجات والخصائص‬
‫إلى اإلدراك االنتقائي‪ ،‬أي أنه يدرك بشكل انتقائي الرسالة ً‬
‫وخلفية الموظفين ‪ ،‬إلخ؛‬
‫‪ -2‬العواطف‪ :‬كيف يشعر المتلقي في وقت تلقي المعلومات يؤثر بشكل فعال على كيفية تفسيره للمعلومات؛‬
‫‪ -1‬االنفعاالت الشديدة‪ :‬مثل االبتهاج أو االكتئاب ‪ -‬من المرجح أن تعيق التواصل الفعال‪ .‬في مثل هذه الحاالت‪،‬‬
‫نكون أكثر عرضة لتجاهل عمليات التفكير العقالني والموضوعي لدينا واستبدال اطأحكام العاطفية؛‬
‫غالبا ما تظهر فجوة االتصال طأن اللغة التي يستخدمها‬
‫‪ -3‬اللغة‪ :‬يجب أن تكون الرسالة المرسلة مفهومة للمتلقي‪ً .‬‬
‫حاجز أمام‬
‫ًا‬ ‫المرسل قد تكون غير مفهومة ومبهمة وغير قابلة للهضم‪ .‬اللغة عنصر مركزي في االتصال‪ .‬قد يشكل‬
‫اإلجراء الصحيح وفي الوقت المناسب إذا كان استخدامه يحجب المعنى ويشوه النية؛‬
‫‪ -6‬التنميط‪ :‬هو تطبيق اإلدراك االنتقائي‪ .‬عندما تكون لدينا أفكار مسبقة عن اطأشخاص اآلخرين ونرفض التمييز‬
‫انتقائيا على عالقتنا مع اآلخرين؛‬
‫ً‬ ‫تصور‬
‫ًا‬ ‫بين السلوكيات الفردية‪ ،‬فإننا نطبق‬
‫حاجز آخر أمام االتصال داخل المؤسسة‪،‬‬
‫ًا‬ ‫‪ -9‬فرق الحالة (اختالف المنصب)‪ :‬يشكل التسلسل الهرمي التنظيمي‬
‫خاصة عندما يكون االتصال بين الموظف والمدير؛‬
‫‪ -7‬استخدام إشارات متضاربة‪ :‬يستخدم المرسل إشارات متضاربة عندما يرسل رسائل غير متسقة‪ .‬قد تتعارض‬
‫الرسالة الرأسية مع رسالة غير لفظية؛‬
‫أحيانا عن إرسال الرسائل‪ .‬يمكن أن تكون اطأسباب‪:‬‬
‫ً‬ ‫‪ -3‬اإلحجام عن التواصل‪ :‬طأسباب متنوعة‪ ،‬يحجم المديرون‬
‫‪ -‬قد يشكون في قدرتهم على القيام بذلك‪.‬‬
‫‪ -‬قد يملون (أو ال يحبون أويتعبون من) الكتابة أو التحدث إلى اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬قد يترددون في نقل اطأخبار السيئة طأنهم ال يريدون مواجهة رد فعل سلبي‪.‬‬
‫‪ -42‬اإلسقاط‪ :‬لإلسقاط معنيان‪:‬‬
‫‪ -‬إظهار دوافع الفرد في سلوك اآلخرين‪:‬‬
‫مثال‪ :‬قد يفترض المديرون الذين يحفزهم المال‪ ،‬أن مرؤوسيهم مدفوعون به أيضا‪ .‬إذا كان الدافع الرئيسي‬
‫للمرؤوس هو شيء آخر غير المال‪ ،‬فقد تنشأ مشاكل غير محمودة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام آلية الدفاع لتجنب إلقاء اللوم على النفس‪ :‬تعمل ظاهرة اإلسقاط كآلية دفاع لحماية اطأنا من‬
‫االتصاالت غير السارة‪ .‬في كثير من اطأحيان‪ ،‬سيرى اطأفراد الذين لديهم خطأ معين نفس الخطأ في اآلخرين‪ ،‬مما‬
‫يجعل خطأهم يبدو غير خطير؛‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪229‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التوجيه في المؤسسة‬

‫‪ -44‬مشكلة تكوين اآلراء بناء على عنصر واحد من مجموعة من العناصر وتعميم هذا التصور على جميع‬
‫العناصر اطأخرى‪.‬‬
‫مثال‪ :‬في مؤسسة ما‪ ،‬قد يتسبب سجل الحضور الجيد في إصدار أحكام إيجابية حول اإلنتاجية أو السلوك أو‬
‫جودة العمل‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬التغلب على عوائق االتصال‪:‬‬
‫فيما يلي بعض التدابير اإلضافية للتغلب على حواجز االتصال‪(Aquinas, 2011, p 260) :‬‬
‫‪ -4‬تعزيز العالقات الجيدة‪ :‬يجب تعزيز العالقات القوية بين صاحب العمل والموظف من أجل تجنب سوء التفاهم؛‬
‫‪ -2‬يجب أن يكون االتصال هادفًا وموجهًا إلى الفرد؛‬
‫‪ -2‬التنسيق بين الرئيس والمرؤوسين؛‬
‫‪ -1‬تجنب اللغة التقنية‪ :‬يجب تجنب اللغة المتخصصة؛‬
‫‪ -3‬التغذية العكسية‪ :‬يجب التقليل من اإلدراك االنتقائي للمتلقي من خالل ردود الفعل المناسبة؛‬
‫‪ -6‬الدقة‪ :‬يجب أن يكون هناك دقة في الرسالة المراد نقلها بين الطرفين من أجل االتصال لتحسين فعاليته؛‬
‫‪ -9‬الوضوح في الرسالة‪ :‬يجب أن تكون الرسالة المراد نقلها واضحة وعملية دقيقة وخالية من الغموض؛‬
‫‪ -7‬الهيكل التنظيمي المسطح‪ :‬يجب أن يكون للمنظمة هيكل تنظيمي واضح المعالم وبسيط؛‬
‫‪ -3‬تقسيم العمل‪ :‬يجب أن يكون هناك تقسيم مناسب للعمل بين الناس من أجل تقليل الحمل الزائد للمعلومات‬
‫ومنع التأخير في نقل المعلومات؛‬
‫‪ -42‬سياسات المؤسسة‪ :‬يجب على المؤسسة أن تصوغ سياساتها بطريقة تعطي ميزة كاملة لجميع أعضاء‬
‫المؤسسة؛‬
‫‪ -44‬تقليل المشكلة الداللية‪ :‬يجب على الناس تجنب استخدام الكلمات ذات المعنى المزدوج؛‬
‫‪ -42‬استخدام قنوات االتصال المناسبة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫الفصل التاسع‪ :‬الرقابة يف املؤسسة‬

‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫يهدف هذا الفصل الى تمكين الطلبة من‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة وفهم عملية الرقابة؛‬
‫‪ -‬اهم مجاالت الرقابة وخصائصها؛‬
‫‪ -‬معرفة االنواع المختلفة للرقابة ومستوياتها في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬معرفة ماهية نظام الرقابة وشروط فعاليته؛‬
‫‪ -‬معرفة اهم االدوات المستخدمة في العملية الرقابية‪.‬‬

‫عناصر الفصل‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم واهمية الرقابة؛‬
‫‪ -‬خصائص الرقابة ومجاالتها؛‬
‫‪ -‬انواع ومستويات الرقابة؛‬
‫‪ -‬نظام الرقابة وخصائص فعاليته؛‬
‫‪ -‬عناصر وأدوات الرقابة‪.‬‬
 ‫‪932‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫املبحث األول‪ :‬مفهوم واهمية الرقابة‬

‫تعتبر الرقابة وظيفة مهمة لإلدارة‪ .‬فهي العملية التي تقيس األداء الحالي وتوجهه نحو بعض األهداف‬
‫المحددة مسبقًا‪ .‬سابق‪ ،‬كانت الرقابة تتم فقط عندما يحدث خطأ ما وكانت أهدافها هي توبيخ الشخص المسؤول‬
‫يخيا لما‬
‫سجًل تار ً‬
‫ً‬ ‫عن هذه األحداث واتخاذ إجراءات ضده‪ .‬اما المفهوم الحديث لها فهي نظام ال يوفر فقط‬
‫أيضا أسباب حدوثه ويوفر البيانات التي تمكن المدير من اتخاذ خطوات‬
‫حدث لعمل المؤسسة ككل‪ ،‬ولكنه يحدد ً‬
‫تصحيحية ‪ ،‬إذا وجد أنه على المسار الخطأ‪.‬‬
‫لذلك‪ ،‬ال توجد نية لمعاقبة الشخص على ارتكاب مخالفة ‪ ،‬ولكن لمعرفة االنحرافات بين األداء الفعلي‬
‫واألداء القياسي واتخاذ خطوات لمنع مثل هذه الفروق في المستقبل‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬تعريف الرقابة‬

‫الرقابة هي متابعة الوظائف األساسية الثًلثة األخرى لإلدارة‪ .‬ال يمكن أن يكون هناك رقابة دون‬
‫تخطيط وتنظيم وتوجيه‪ .‬ال يمكن الرقابة على الفراغ‪.‬‬
‫ومن اهم تعريفات الرقابة الواردة نذكر‪:‬‬
‫أيضا أن موارد المؤسسة‬
‫الرقابة تعني "ضمان تنفيذ األنشطة في المؤسسة وفقًا للخطط‪ ،‬كما تضمن ً‬
‫يتم استخدامها بفعالية وكفاءة لتحقيق األهداف المحددة مسبقًا‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الرقابة هي وظيفة موجهة نحو‬
‫الهدف"‪)James, 1998, p 216( .‬‬

‫الرقابة هي "النشاط الذي يساعد على التحقق من أن أداء االنشطة تم بالكيفية المحددة لها طبقا‬
‫لإلجراءات والقوانين التي تحكم أداء العمل االداري العام وكذلك التحقق من أن التنفيذ يسير فى اتجاه االهداف‬
‫الرئيسية المحددة وهذا يعني أن الرقابة تهتم باإلجراءات والهدف المرجو تحقيقة في نفس الوقت"‪( .‬عبوي‪ ،‬حرير‪،‬‬
‫‪ ،5002‬ص ‪)371‬‬

‫وهناك من يعرفها علي أنها "عملية تنظيم وضبط وتعديل األنشطة التنظيمية بطريقة تؤدي إلي‬
‫المساعدة في انجاز األهداف فهي تزودنا باألساس الذي يتم بناء عليه مراقبة التصرفات واإلجراءات التي تتم‬
‫بغرض تنفيذ الخطط اإلستراتيجية بحيث تتمكن اإلدارة من معرفة مدى التقدم في تنفيذ الخطط ومدى جودة‬
‫األداء وما هي التعديًلت أو التغيرات التي يجب إجرائها وابن تحدث هذه التعديًلت"‪( .‬حنفي‪ ،5000 ،‬ص‬
‫‪)191‬‬

‫كما يتم تعريف الرقابة على أنها "عملية مراقبة وتقييم الفعالية التنظيمية والبدء في اإلجراءات الًلزمة‬
‫للحفاظ على الفعالية أو تحسينها‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن المديرين الذين يشاركون في النشاط الرقابي يراقبون ويقيمون‬
‫ويقترحون إجراءات تصحيحية عند الحاجة"‪(Bright, et al, 2019, p 575( .‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫وفقًا لـ ‪" George R Terry‬الرقابة هي تحديد ما يتم إنجازه ‪ ،‬أي تقييم األداء ‪ ،‬واذا لزم األمر ‪ ،‬تطبيق‬
‫اإلجراءات التصحيحية بحيث يتم األداء وفقًا للخطط"‪(Aquinas, 2007, p 148 ) .‬‬
‫يتضح أن الوظيفة اإلدارية للرقابة تتكون من مقارنة األداء الفعلي مع األداء المخطط له بهدف اكتشاف‬
‫ما إذا كان كل شيء يسير وفقًا للخطط ام ال‪.‬‬
‫ستعمل اإلجراءات العًلجية الناشئة عن دراسة انحرافات األداء الفعلي مع األداء المخطط له على‬
‫تصحيح الخطط واجراء التغييرات المناسبة‪.‬‬
‫اذن فالرقابة هي قياس االداء (اإلنجاز) مقابل المعيار وتصحيح االنحرافات لضمان تحقيق األهداف‬
‫وفقا للخطط‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الرقابة‬
‫هي وظيفة ال غنى عنها لإلدارة‪ .‬بدون رقابة فإن أفضل الخطط يمكن أن تنحرف‪ ،‬تساعد الرقابة الجيدة‬
‫المؤسسة بالطرق التالية‪)James, 1998, pp 216- 218( :‬‬
‫‪-‬تحقيق األهداف التنظيمية‪ :‬تقيس وظيفة الرقابة التقدم نحو األهداف التنظيمية وتسلط الضوء على االنحرافات‪،‬‬
‫إن وجدت ‪ ،‬وتشير إلى اإلجراء التصحيحي‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإنها توجه المؤسسة وتبقيها على المسار الصحيح‬
‫بحيث يمكن تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬الحكم على دقة المعايير‪ :‬يم ّكن نظام الرقابة الجيد اإلدارة من التحقق مما إذا كانت مجموعة المعايير دقيقة‬
‫وموضوعية‪.‬حيث يحافظ نظام الرقابة الفعال على فحص دقيق للتغييرات التي تحدث في المؤسسة وفي البيئة‬
‫ويساعد على مراجعة المعايير ومراجعتها في ضوء هذه التغييرات‪.‬‬
‫‪-‬االستفادة من الموارد بكفاءة‪ :‬من خًلل ممارسة الرقابة‪ ،‬تسعى األدارة إلى تقليل الهدر وتبذير الموارد‪ .‬يتم‬
‫تنفيذ كل نشاط وفقًا لمعايير وقواعد محددة مسبقًا‪ ،‬وهذا ما يضمن استخدام الموارد بأكثر الطرق فعالية وكفاءة‪.‬‬
‫جيدا مسبقًا ما يتوقع منهم القيام به‬
‫‪-‬تحسين دوافع الموظف‪ :‬يضمن نظام الرقابة الجيد أن يعرف الموظفون ً‬
‫وما هي معايير األداء التي سيتم تقييمهم على أساسها‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يحفزهم ويساعدهم على تقديم أداء أفضل‪.‬‬
‫‪-‬ضمان النظام واالنضباط‪ :‬تخلق الرقابة جوا من النظام واالنضباط في المؤسسة‪ .‬تساعد على تقليل السلوك‬
‫غير النزيه للموظفين من خًلل المراقبة الدقيقة ألنشطتهم‪.‬‬
‫‪-‬تسهيل التنسيق في العمل‪ :‬توفر الرقابة التوجيه لجميع األنشطة والجهود المبذولة لتحقيق األهداف التنظيمية‬
‫جيدا مع بعضها البعض‪ .‬مما يضمن‬
‫للمؤسسة‪ .‬حيث يخضع كل قسم وموظف لمعايير محددة مسبقًا ومنسقة ً‬
‫تحقيق األهداف التنظيمية الشاملة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫املبحث الثاني‪ :‬خصائص الرقابة وجماالتها‬

‫المطلب االول‪ :‬خصائص الرقابة‬
‫تتسم الرقابة اإلدارية بالخصائص التالية‪(Aquinas, 2007, p 149 ) :‬‬
‫‪ -‬الرقابة هي وظيفة كل مدير؛ يتعين على المديرين على جميع المستويات أداء هذه الوظيفة للمساهمة في‬
‫تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تؤدي الرقابة إلى تقييم األنشطة الماضية؛ يتم الكشف عن االنحرافات في الماضي من خًلل عملية الرقابة‪.‬‬
‫يمكن الشروع في اإلجراءات التصحيحية وفقا لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬ترتبط الرقابة بالمستقبل؛ حيث ال يمكن الرقابة في الماضي‪ ،‬يجب أن تتوقع االنحرافات المحتملة والتفكير‬
‫في إجراءات تصحيحية للتحكم في هذه االنحرافات في المستقبل‪ .‬عادة ما تكون وقائية ألن وجود نظام الرقابة‬
‫يميل إلى تقليل الفاقد والخسائر واالنحرافات عن المعايير‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم الرقابة بوضع المعايير وقياس األداء الفعلي ومقارنته بالمعايير المحددة مسبقا وتسليط الضوء على‬
‫االختًلفات بين األداء الفعلي واألداء القياسي (المعياري)‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة تعني اتخاذ تدابير تصحيحية؛ الهدف من فحص االختًلفات أو االنحرافات هو تصحيحها ومنع‬
‫تكرارها‪ .‬فهو اإلجراء الوحيد الذي يضبط األداء وفقًا للمعايير المحددة مسبقًا كلما حدثت انحرافات‪.‬‬
‫‪ -‬ال يمكن ممارسة الرقابة إال باإلشارة إلى أساس الخطط؛ على حد تعبير ماري كوشينغ نايلز ‪" -‬في حين‬
‫أن التخطيط يحدد المسا ‪ ،‬تًلحظ الرقابة االنحرافات عن المسار أو إلى المسار الذي تم تغييره بشكل مناسب"‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لبعض الناس؛ الرقابة هي عكس الحرية‪ .‬هذا ليس صحيحا‪ .‬تستند الرقابة على الحقائق واألرقام‪.‬‬
‫والغرض منها هو تحقيق والحفاظ على إنتاجية مقبولة من جميع موارد المؤسسة‪ .‬لذلك ‪ ،‬تهدف الرقابة إلى‬
‫النتائج وليس األشخاص‪ .‬فهي لتصحيح الموقف وليس لتوبيخ األشخاص‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات أو المًلحظات هي دليل الرقابة؛ التغذية العكسية مفيدة للمدير لتحديد إلى أي مدى تمضي‬
‫العمليات وفقًا للخطط والمعايي ‪ ،‬وأين يتم طلب إجراء عًلجي‪.‬‬
‫‪ -‬تتضمن الرقابة المراجعة المستمرة لمعايير األداء ويؤدي إلى اتخاذ إجراءات تصحيحية قد تؤدي إلى تغيير‬
‫في أداء وظائف اإلدارة األخرى‪ .‬هذا يجعل الرقابة عملية ديناميكية ومرنة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة نشاط مستمر؛ يتضمن التحليل المستمر لصحة المعايير والسياسات واإلجراءات وما إلى ذلك‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مجاالت الرقابة‬

‫من أجل الرقابة الفعالة‪ ،‬من المهم معرفة المجاالت المعيارية التي ستمارس فيها الرقابة‪ .‬إن تحديد‬
‫مجاالت الرقابة هذه يعزز اإلدارة من أجل (‪ )3‬تفويض السلطة وتحديد المسؤولية (‪ )5‬تقليل عبء اإلشراف‬
‫على كل نشاط بالتفصيل و (‪ )1‬تكون لديها وسائل لضمان نتائج مرضية‪ .‬على الرغم من الحاجة إلى الضوابط‬
‫في كل مجال حيث يؤثر األداء والنتائج بشكل مباشر وحيوي على بقاء المؤسسة وازدهارها‪ ،‬إال أن هذه‬
‫المجاالت تحتاج إلى توضيحها على وجه التحديد‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪949‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫توضح المناقشة التالية مشاكل وأساليب الرقابة في كل مجال رئيسي‪ .‬الرقابة على السياسات‪ :‬يعتمد‬
‫نجاح أي منظمة تجارية إلى حد كبير على مدى تنفيذ سياساتها‪ .‬ومن ثم فإن الحاجة للسيطرة على السياسات‬
‫أمر بديهي‪ .‬في العديد من المؤسسات ‪ ،‬يتم الرقابة في السياسات من خًلل كتيبات السياسات‪(Pal, 2011, .‬‬
‫) ‪p 446- 449‬‬
‫‪ -1‬الرقابة على السياسات‪ :‬يتم صياغة السياسات للرقابة على سلوك وعمل الموظفين في المؤسسة‪ .‬قد تكون‬
‫مكتوبة أو غير ذلك ‪ ،‬تتم الرقابة في هذا المجال بشكل عام من خًلل كتيبات السياسات ‪ ،‬والتي يتم إعدادها‬
‫بشكل عام من قبل اإلدارة العليا‪ .‬من المتوقع أن يعمل كل فرد في المؤسسة وفقًا للسياسة الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة على التنظيم‪ :‬تتحقق الرقابة على التنظيم من خًلل تطوير المخطط التنظيمي والدليل التنظيمي‪.‬‬
‫حيث يحاول الدليل التنظيمي حل المشكًلت التنظيمية والصراعات مما يجعل التخطيط التنظيمي بعيد المدى‬
‫ممكنا‪ ،‬مما يتيح ترشيد الهيكل التنظيمي‪ ،‬ويساعد في التصميم المناسب للمؤسسة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬الرقابة على الموظفين‪ :‬بشكل عام‪ ،‬مدير شؤون الموظفين أو رئيس قسم شؤون الموظفين‪ ،‬مهما كانت‬
‫تسميته‪ ،‬يحتفظ بالرقابة على الموظفين في المؤسسة‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬يتم تشكيل لجنة شؤون الموظفين‬
‫لتكون بمثابة أداة للرقابة على الموظفين الرئيسيين‪.‬‬
‫‪ -4‬مراقبة األجور والرواتب‪ :‬تتم الرقابة على األجور والرواتب من خًلل وجود برنامج لتقييم الوظائف وتحليل‬
‫غالبا ما يتم تشكيل‬
‫األجور والرواتب‪ .‬يتم تنفيذ الوظائف من قبل أقسام شؤون الموظفين والهندسة الصناعية‪ً .‬‬
‫لجنة األجور والرواتب لتقديم المساعدة لهذه األقسام‪.‬‬
‫‪ -5‬الرقابة على التكاليف‪ :‬تتم ممارسة الرقابة على التكاليف من خًلل المقارنة بين التكاليف القياسية‬
‫(المعيارية) والتكاليف الفعلية‪ .‬حيث يتم تحديد التكاليف القياسية فيما يتعلق بالعناصر المختلفة للتكاليف‪ .‬يتم‬
‫اعا مختلفة من الميزانيات‪ .‬يوفر قسم‬
‫أيضا بنظام مراقبة الميزانية‪ ،‬والذي يتضمن أنو ً‬
‫استكمال مراقبة التكاليف ً‬
‫المراقبة معلومات لتحديد التكاليف القياسية ‪ ،‬وحساب التكاليف الفعلية ‪ ،‬واإلشارة إلى االختًلفات بين هذين‬
‫االثنين‪.‬‬
‫‪ -6‬الرقابة على أساليب العمل‪ :‬يتم التحكم في األساليب من خًلل إجراء تحليل دوري ألنشطة كل قسم‪ .‬حيث‬
‫تتم دراسة الوظائف التي يؤديها كل موظف واألساليب المعتمدة والوقت الذي يكرسه بهدف التخلص من‬
‫الحركات والوظائف واألساليب غير األساسية‪.‬‬
‫‪ .7‬الرقابة على النفقات الرأسمالية‪ :‬يتم ممارستها من خًلل نظام تقييم المشاريع وترتيب المشاريع من حيث‬
‫قوتها المرتبة ورأس المال المناسب لمختلف المشاريع‪.‬‬
‫يتم إعداد ميزانية رأسمالية للشركة بأكملها‪ .‬وتقوم لجنة الميزانية الرأسمالية بمراجعة المشروع واقتراح‬
‫المشاريع ذات المزايا للشركة والموافقة عليها‪ .‬تعد الميزانية الرأسمالية ‪ ،‬وتحليل المشروع ‪ ،‬وتحليل التعادل ‪،‬‬
‫ودراسة تكلفة رأس المال‪ ،‬وما إلى ذلك‪ ،‬بعض التقنيات الشائعة للتحكم في النفقات الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ .8‬الرقابة على أقسام الخدمة‪ :‬تتم الرقابة على أقسام الخدمة أيضا من خًلل‪:‬‬
‫‪ -‬مراقبة الميزانية داخل اإلدارات العاملة؛ أو‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪943‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫‪ -‬وضع حدود على مقدار الخدمة التي يمكن أن يطلبها كل قسم؛ أو‬
‫‪ -‬تفويض رئيس قسم الخدمة لتقييم طلب الخدمة المقدم من اإلدارات األخرى واستخدام تقديره بشأن مقدار‬
‫الخدمة التي سيتم تقديمها إلى قسم معين‪ :‬في بعض األحيان ‪ ،‬يمكن استخدام مزيج من هذه األساليب‪.‬‬
‫‪ -9‬الرقابة على خط المنتجات‪ :‬تمارس اللجنة التي يتم اختيار أعضائها من أقسام اإلنتاج والمبيعات والبحث‬
‫الرقابة على خط المنتجات‪.‬‬
‫تقوم اللجنة بالرقابة من خًلل دراسات حول احتياجات السوق‪ .‬تبذل الجهود لتبسيط وترشيد خط المنتجات‪.‬‬
‫‪ -11‬الرقابة على البحث والتطوير‪ :‬تتم ممارسة الرقابة في البحث والتطوير بطريقتين‪ :‬من خًلل توفير ميزانية‬
‫للبحث والتطوير وتقييم كل مشروع مع مراعاة المدخرات أو المبيعات أو إمكانات الربح‪ .‬البحث والتطوير‬
‫أيضا بشكل غير مباشر‪ .‬تحسين قدرة وحكم فريق البحث من خًلل‬
‫تقنيا للغاية يتم الرقابة فيه ً‬
‫باعتباره نشاطًا ً‬
‫برامج التدريب واألجهزة األخرى يفعل ذلك‪.‬‬
‫‪ -11‬الرقابة على العمليات الخارجية‪ :‬تتم الرقابة على العمليات الخارجية بنفس طريقة الرقابة في العمليات‬
‫الداخلية‪ .‬األدوات والتقنيات المطبقة هي نفسها‪ .‬االختًلف الوحيد هو أن الرئيس التنفيذي للعمليات األجنبية‬
‫نسبيا من السلطة‪.‬‬
‫يتمتع بقدر أكبر ً‬
‫قسم العًلقات العامة مسؤول عن التحكم في العًلقات الخارجية للمؤسسة‪ .‬قد يصف إجراءات معينة‬
‫إلدارات التشغيل األخرى والتي لها دور فعال في تحسين العًلقات الخارجية‪.‬‬
‫‪ -12‬الرقابة على العالقات الخارجية‪ :‬ينظم قسم العًلقات العامة العًلقات الخارجية‪ .‬قد يصف هذا القسم‬
‫إجراءات معينة يجب اتباعها من قبل اإلدارات األخرى أثناء التعامل مع األطراف الخارجية‪.‬‬
‫‪ -13‬المراقبة الشاملة‪ :‬يتم تنفيذه من خًلل مراقبة الميزانية‪ .‬يتم إعداد الخطة الرئيسية للتحكم الشامل ويتم‬
‫إشراك جميع األقسام في هذا اإلجراء‪ .‬من أجل التحكم الفعال من خًلل الخطة الرئيسية ‪ ،‬يعد الدعم النشط‬
‫أمر ضرورًيا‪.‬‬
‫لإلدارة العليا ًا‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪944‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫املبحث الثالث‪ :‬انواع ومستويات الرقابة‬

‫نلخصها في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)13‬انواع ومستويات الرقابة‬

‫محتوى األنواع‬ ‫أنواع الرقابة‬ ‫المحاور‬
‫يهتم هذا النوع بالتأكد من توافر متطلبات إنجاز العمل (أي المدخًلت‬
‫بالكم والجودة‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والقواعد‪ )...‬قبل البدء في التنفيذ ‪ ،‬وهذا‬ ‫‪ -3‬الرقابة السابقة (التنبؤية)‬
‫النوع من الرقابة يقلل بدرجة كبيرة االنحرافات بين النتائج المتوقعة‬
‫والنتائج الفعلية‪.‬‬ ‫التصنيف على‬
‫هذا النوع من الرقابة يعتبر رقابة إصًلحية أو عًلجية حيث يتم‬ ‫أساس توقيت‬
‫‪ -5‬الرقابة أثناء اإلنجاز (المتزامنة)‬
‫تصحيح األخطاء (إذ حدثت) أثناء تنفيذ العمل أو التأكد من أن ما يتم‬ ‫القيام بالرقابة‬
‫إنجازه هو بالضبط المطلوب ‪.‬‬
‫يهتم هذا النوع من الرقابة باألنشطة بعد انتهاء تنفيذها‪ ،‬أي التركيز‬
‫‪ -1‬الرقابة الًلحقة (التاريخية)‬
‫يكون على األداء الماضي حيث يتم إبًلغ اإلدارة بما يتم إنجازه من‬
‫أنشطة و نتائج خًلل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫يكون التركيز على أداء األفراد للعمل و كذلك السلوكيات المرتبطة‬
‫بإنجاز هذه األعمال‪ ،‬ويستخدم العديد من المؤشرات مثل الكفاءة‬
‫اإلنتاجية للفرد‪ ،‬معدل الغياب‪ ،‬معدل التأخير‪...،‬باإلضافة إلى تقارير‬ ‫‪-3‬الرقابة على مستوى الفرد‬ ‫التصنيف على‬
‫األداء السلوكية التي يعدها رؤسائه في العمل‪.‬‬ ‫أساس المستوى‬
‫كالتسويق واإلنتاج والتمويل وادارة القوى العاملة‪ ،‬وهناك مؤشرات عديدة‬ ‫التنظيمي‬
‫‪ -5‬الرقابة على العمليات واألنشطة من الممكن استخدامها‪ ،‬مثال على ذلك فمعدل دوران العمالة ومعدالت‬
‫التأخير والغياب واإلنتاجية كلها مؤشرات من الممكن استخدامها في‬ ‫الوظيفية‬
‫مجال إدارة القوى البشرية‪.‬‬
‫يهدف هذا النوع من الرقابة إلى تقييم األداء الكلي للمؤسسة خًلل فترة‬
‫زمنية معينة‪ ،‬ومن أمثلة المؤشرات التي تستخدم في هذا الخصوص‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة على األداء الكلي‬
‫معدل العائد على االستثمار‪،‬حصة المؤسسة في السوق‪ ،‬معدل نمو‬
‫للمؤسسة‬
‫اإلنتاج‪ ،‬معدل نمو العمالة‪...،‬‬

‫‪ -3‬الرقابة المركزة على الفرد‬ ‫التصنيف من‬

‫كيفية إتخاذ الق اررات ‪،‬السلوك القيادي واإلشراف‪.‬‬
‫(الرقابة الشخصية)‬ ‫حيث طبيعة‬

‫يكون االهتمام على إجراءات تنفيذ األعمال واألنشطة ومدى التمسك‬ ‫التوجه بالرقابة‬
‫‪ -5‬الرقابة البيروقراطية‬
‫بالقواعد والطرق واألساليب المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -1‬الرقابة على النواتج‬
‫حجم اإلنتاج‪ ،‬األرباح‪...،‬‬
‫( على المخرجات)‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫مدى وضوح األهداف ودرجة الحرية المطبقة واستقًللية عمل األفراد‪،‬‬

‫واالختيار والتدريب‪ ،‬ونظم الحوافز المطبقة نحو حاجات األمان‬ ‫‪ -4‬الرقابة الثقافية‬
‫والترقي والتقدم في العمل‪...‬‬
‫يكون التركيز على األنشطة و المهام و نظم اإلشراف والتحفيز‪،... ،‬‬
‫الخاصة بأطراف التعامل الداخلي مع المؤسسة مثل‪ :‬الرقابة على‬
‫‪ -3‬الرقابة الداخلية‬ ‫التصنيف على‬
‫العمال‪ ،‬والرقابة اإلدارية‪ ،...،‬كما يدخل ضمن هذا النوع جميع‬
‫أساس أطراف‬
‫األصناف السابقة‪.‬‬
‫التعامل مع‬
‫يكون االهتمام مرك از على عًلقة المؤسسة بأطراف التعامل الخارجي‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫الموردين‪ ،‬العمًلء‪ ،‬العًلقة مع األجهزة الحكومية‪ ،‬باإلضافة إلى كافة‬ ‫‪ -5‬الرقابة الخارجية‬
‫األنشطة المجتمعية التي تمارسها أو تساهم فيها المؤسسة‪.‬‬
‫المصدر‪( :‬ابو قحف‪ ،3991 ،‬ص ‪)512‬‬
‫(يبالة‪ ،5004 ،‬ص ‪)301‬‬

‫املبحث الرابع‪ :‬نظام الرقابة وخصائص فعاليته‬

‫المطلب االول‪ :‬نظام الرقابة وعناصره‬
‫نظـام الرقـابـة هو نظـام يعمـل على رقـابـة المخرجـات ألغراض معلومـات التغـذية العكس ـ ـ ـ ـ ـ ــية والقيام‬
‫بالعمليات التصحيحية إذا تطلب األمر ذلك‪( .‬المصري‪ ،3999 ،‬ص ‪)549‬‬
‫يتضمن نظام الرقابة أربعة عناصر رئيسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬مدخالت النظام‪ :‬وتتمثل في المس ـ ــتلزمات األس ـ ــاس ـ ــية التي يعمل النظام بواس ـ ــطتها‪ ،‬ويحص ـ ــل عليها من‬
‫المحيط‪ ،‬حيث تتضمن مدخًلت نظام الرقابة عنصرين أساسيين‪:‬‬
‫‪ -‬معايير األداء التي تم استنباطها من الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج قياس األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪-‬مخرجات النظام‪ :‬وتتمثل في نواتج النظام‪ ،‬أو ما يقدمه النظام إلى المحيط‪ ،‬في حين تتض ـ ـ ــمن مخرجات‬
‫نظام الرقابة النواتج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االنحرافات المقاسة‪.‬‬
‫‪ -‬أسباب االنحرافات‪.‬‬
‫‪ -‬برنامج التعامل مع أسباب االنحرافات‪.‬‬
‫‪-‬العملية التحويلية‪ :‬وهي العملية التي بواس ـ ـ ــطتها يتم تحويل المدخًلت إلى مخرجات‪ ،‬وتتض ـ ـ ــمن العملية‬
‫التحويلية في نظام الرقابة العمليات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عملية المقارنة بين المعايير ونتائج األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ -‬عملية الكشف عن االنحرافات وتحديد مداها‪.‬‬
‫‪ -‬عملية دراسة وتحليل االنحرافات لتحديد أسبابها ومن ثم تصحيحها‪.‬‬
‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫‪ -‬رسم ب ارمج تًلفي أسباب االنحرافات أو معالجتها عند ظهورها‪.‬‬

‫‪-‬عمليات التغذية العكسييييية‪ :‬وهي العملية التي يتم بواسـ ــطتها تحويل ردود أفعال المحيط عن نواتج النظام‬
‫إلى مدخًلت جديدة لتطوير النظام وعناصـ ـ ـ ـ ـ ـره‪ ،‬وتظهر عملية توجيه المخرجات إلى النظام مرة أخرى في‬
‫إحدى الصورتين‪:‬‬
‫‪ -‬تعديًل ت واجب إدخالها على المعايير لتغطيها إمكانيات المؤسـ ـ ـســ ــة ( أي أن المعايير كانت تفوق‬
‫اإلمكانيات أو الفترات المتاحة أو التي يمكن اكتسابها ) ‪.‬‬
‫‪ -‬التعديًلت على األداء الفعلي بهدف تطويره ورفع مستواه بحيث يقترب من المعايير‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح نظام الرقابة وعناصره‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)35‬نظام الرقابة وعناصره‬
‫االحنرافات‬ ‫معايير األداء‬
‫العملية التحويلية‬
‫المقارنة‪ .‬تحديد‪/‬تحليل‬
‫أسباب االحنراف‬ ‫االنحرافات وأسبابها‬

‫االحنرافات‬ ‫األداء الفعلي‬

‫تطوير األداء‬ ‫املقاس‬
‫تعديل املعايري‬

‫عملية التغذية العكسية‬

‫المصدر‪( :‬المصري‪ ،3999 ،‬ص ‪)523‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص نظام الرقابة الفعال‬

‫مهما كانت طبيعة أو شكل الرقابة ‪ ،‬هناك عدد من السمات المميزة لنظام الرقابة الفعال‪ .‬يمكن أن‬
‫يكون ألنظمة الرقابة آثار إيجابية وكذلك سلبية‪.‬‬
‫لذلك من المهم أن يتم تصميمها وتنفيذها بطريقة بناءة ومجزية‪ .‬يجب أن يقوم نظام الرقابة الفعال بما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون مفهوما من قبل المشاركين في تشغيلها (المراقبين)؛ يجب أن يكون الغرض من نظام الرقابة‬
‫تماما ألولئك الذين يتعين عليهم التصرف بناء على النتائج‪.‬‬
‫والمعلومات التي يوفرها مفهومة ً‬
‫‪ -‬يجب ان يوضح إلى األنشطة الحاسمة المهمة لنجاح المؤسسة؛ يجب الحفاظ على الرقابة الدقيق في مجاالت‬
‫النتائج الرئيسية وفي تلك األنشطة التي تعتبر حاسمة لنجاح المؤسسة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫‪ -‬مطابقة لهيكل المؤسسة ويكون مرتبطا بمراكز القرار المسؤولة عن األداء؛ يجب تقديم المعلومات ألولئك‬
‫المديرين الذين يتحملون مسؤولية مجاالت النشاط المحددة وتقديمها في شكل يظهر بوضوح عندما يكون اإلجراء‬
‫التصحيحي ضرورًيا‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون متسقة مع هدف النشاط الذي يتعلق به‪ .‬باإلضافة إلى تحديد االنحرافات عن معيار األداء المخطط‬
‫متطور بدرجة كافية لإلشارة إلى الطرق التي يمكن بها تحسين األداء‪ .‬على سبيل‬
‫ًا‬ ‫‪ ،‬يجب أن يكون نظام الرقابة‬
‫المثال‪ ،‬في مجال الخدمات االجتماعية‪ ،‬قد ال يكفي فقط معرفة أن اإلنفاق قد تم االحتفاظ به ضمن الميزانية‪.‬‬
‫سيكون من المفيد معرفة المجاالت التي تم تكبد النفقات فيها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبًلغ عن االنحرافات عن مستوى األداء المطلوب في أسرع وقت ممكن؛ من الناحية المثالية ‪ ،‬يجب‬
‫اكتشاف مؤشرات االنحرافات المحتملة قبل حدوثها بالفعل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يجب أن تصل المعلومات التي‬
‫تشير إلى احتمال تجاوز الميزانية أو نقص اإلنفاق في وقت ٍ‬
‫كاف لتمكين المسؤولين عن القيام بشيء حيال‬
‫ذلك وتجنب إجراء صارم في اللحظة األخيرة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب ان يكون مرنا ويقدم معلومات ال تتأثر بعوامل أخرى غير مرتبطة بالهدف من نظام الرقابة‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬نظام الرقابة الذي يحدد أن التقارير إلى اإلدارة العليا يجب أن تتم عندما تتجاوز النفقات نفس المبلغ‬
‫المحدد يعني أن اإلدارات ذات اإلنفاق المرتفع قد تخضع لرقابة مفرطة واإلدارات منخفضة اإلنفاق ال تخضع‬
‫للمراقبة عن كثب‪.‬‬
‫‪ -‬أن تخضع لمراجعة مستمرة للتأكد من أنها فعالة ومناسبة من حيث النتائج التي تسفر عنها‪ .‬ال ينبغي أن‬
‫تكون مكلفة للغاية أو معقدة ‪ ،‬ولكن يجب أن تفي بالسمات المميزة المقترحة أعًله‪.‬‬

‫املبحث اخلامس‪ :‬عناصر وأدوات الرقابة‬

‫المطلب االول‪ :‬عناصر الرقابة‬
‫يمكن تحديد خمسة من العناصر األساسية للرقابة يتم من خًللها تحقيق النظام الرقابي الفاعل والكفوء‬
‫وهي‪( :‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،5007 ،‬ص ‪(Mullins, 2016, pp 472, 473 ) )150- 132‬‬
‫أوال‪ -‬تحديد المعايير الموضوعية‪:‬‬
‫تمثل أهمية وضع المعابير أو المؤشرات القياسية الخطوة األولى في عملية الرقابة السليمة‪ ،‬وتنبع‬
‫المعايير من الخطط المعتمدة ذاتها وقد ركز التقليديون على ضرورة اعتماد معايير صارمة ومحددة للقياس ال‬
‫يجوز للمرؤوسين تجاوزها اطًلقا‪ ،‬وانما ينبغي اعتمادها وااللتزام بها بشكل دقيق‪ .‬أما المدرسة السلوكية فقد‬
‫أكدت عل مبدأ الرقابة الذاتية التي يتم من خًللها اعطاء الفرد حرية واسعة في انجاز األهداف على وفق‬
‫أولويات تحددها طبيعة االداء المطلوب بدون التدخل المباشر من قبل المشرفين (‪)Thterauf، 3977 119‬‬
‫وفي التوجيهين الفكريين معا‪ ،‬هناك حاجة لوضع مقاييس نمطية يمكن اعتمادها في قياس النتائج المتحققة‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫(الفعلية) لكي يصار من خًللها إلى تحديد االنحرافات التي ترافق االداء التشغيلي بشكل عام‪ .‬وهناك أنواع‬
‫عديدة من المعايير أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬المعايير الكمية‪ :‬وهي المؤشرات القابلة للقياس كميا مثل االعداد‪ ،‬واالحجام‪ ،‬والمبالع‪.‬‬
‫‪ -2‬المعايير النوعية‪ :‬مثل الجودة ودرجة المطابقة والمًلئمة والمذاق‪.‬‬
‫‪ -3‬المعايير الزمنية‪ :‬وهي المعايير التي تعتمد وحدة الزمن أساسا للقياسات الموضوعية مثل عدد الساعات‪،‬‬
‫أو األيام‬
‫‪ -4‬المعايير المالية‪ :‬وتمثل المؤشرات التي تعتمد عل الوحدة النقدية مثل الكلف‪ ،‬واإليرادات‪ ،‬والعائد عل‬
‫االستثمار‪.‬‬
‫وال بد ان تتسم المعايير او المؤشرات القياسية بعدد من الصفات مثل الوضوح‪ ،‬والقابلية على التحقيق‪،‬‬
‫والمرونة إذ أن توافر مثل هذه المستلزمات من شأنه أن يحقق إمكانية األداء بمستوى أعلى‪ .‬أما غياب هذه‬
‫السمات فيؤدي إلى اضعاف القدرة الذاتية لألفراد العاملين‪ ،‬وللمنظمة ككل‪ ،‬على التنفيذ‬
‫ثانيا‪ -‬قياس األداء الفعلي (أو المتحقق)‪:‬‬
‫تستلزم وظيفة الرقابة قياس االداء الفعلي (أو المتحقق) سواء قبل التنفيذ أو أثنائها‪ ،‬أو بعدها وتعد‬
‫ممارسة الق ياس الفعلي لألداء من خًلل التنبؤ بما سيكون عليه الواقع الفعلي مستقبًل حالة متطورة في أداء‬
‫فعالية الرقابة‪ .‬وتعد االجراءات المتخذة لتصحيح األداء قبل االنتهاء من تنفيذ الخطط أسلوبا من «الرقابة‬
‫الوقائية» (أو القبلية‪ ،‬أو السابقة‪ ،‬أو المانعة)‪ ،‬هذا بالمقارنة مع فعاليات الرقابة التي تتم خًلل أو أثناء األداء‬
‫والتي يطلق عليها مسمى «الرقابة المتزامنة»‪ ،‬وهي ذات أثر كبير في تجاوز االنحرافات قبل وقوعها‪ .‬أما إذا‬
‫تمت عملية الرقابة بعد االنجاز الفعلي لألداء فإن االجراءات المتخذة بشأنها تسمى بـ "الرقابة العًلجية" (أو‬
‫البعدية ‪ ،‬أو الًلحقة)‪ .‬ويتطلب اعتماد أي من هذه األساليب ممارسة القياس بالنسبة لألداء الفعلي باعتباره‬
‫خطوة أساسية في عملية إجراء الرقابة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مقارنة األداء المتحقق بالمعايير الموضوعة‪:‬‬
‫تؤلف عملية المقارنة خطوة منطقية الحقة في عملية الرقابة‪ ،‬ألن توافر المعايير القياسية واألداء‬
‫المتحقق فعًل يتيح إمكانية المقارنة بين االثنين للكشف عن االنحرافات الحاصلة بين المخطط والمتحقق فعًل‪،‬‬
‫ومن خًلل المقارنة‪ ،‬يمكن التوصل إلى تحديد االنحرافات الحاصلة في االداء والتي قد تكون سلبية أو ايجابية‬
‫وتعني الحالة االيجابية الزيادة المتحققة في االداء قياسا بما هو محدد أصًل في الخطط والمعايير المنبثقة‬
‫عنها‪ .‬أما إذا كانت االنحرافات سلبية فهذا يشير إلى وجود نقص أو هبوط في االداء قياسا بالخطط الموضوعة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬تشخيص أسباب االنحراف‪:‬‬
‫وفي ضوء المقارنة بين األداء الفعلي والمخطط فإنه ال بد من العمل عل تشخيص أسباب االنحرافات‬
‫أو االبتعاد عن الخطط والمعايير المنبثقة عنها‪ .‬ويشمل ذلك تحديد المسؤولية عنها عل صعيد تفسيرات‬
‫المنظمة‪ ،‬واألفراد‪ ،‬وكذلك تعديدها حسب انواع موارد المنظمة (بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬معلومات)‪ ،‬وحسب‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪942‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫العمليات التحويلية‪ .‬وقد تكون االنحرافات عن المسارات المحددة بسبب قصور أو خلل في أحد هذه العوامل‬
‫أو باجتماع عاملين أو أكثر منها لذلك ال بد من تحديد األسباب بدقة وموضوعية لكي يصار إلى اتخاذ‬
‫االجراءات التصحيحية الوقائية‪ ،‬أو المتزامنة أو العًلجية بشأنها‬
‫خامسا‪ -‬اتخاذ االجراءات التصحيحية‬
‫يؤلف اتحاذ االجراءات التصحيحية الخطوة االخيرة في عملية الرقابة بشكل فعال‪ ،‬سيما وأن تحديد‬
‫االنحرافات وتشخيص أسباها يعطي لمتخذ القرار القدرة عل اتخاذ اإلجراءات المطلوبة قبل التنفيذ المتكامل‬
‫للفعالية المعنية‪ ،‬أو االجراء العًلجي‪ ،‬الذي يتمثل بمعالجة اآلثار الناشئة عن االنحراف بعد تنفيذ الخطط‪ ،‬أو‬
‫االجراء التصحيحي المتزامن مع التنفيذ‪ ،‬وبالتالي معالجة المشكًلت أو إزالة آثارها‪.‬‬
‫الشكل التالي‪ :‬يوضح اجراءات عملية الرقابة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)36‬خطوات عملية الرقابة‬

‫إذ تعذر التصحيح‬

‫وضع المعايير‬ ‫تحديد األهداف‬
‫القيام بتعديل المعايير‬
‫متضمنة مستويات‬ ‫العامة‬
‫سماح مقبولة‬

‫قياس األداء‬ ‫أداء مقبول‬

‫الفعلي‬ ‫ال يوجد إنحرافات‬
‫عن المعايير‬

‫مقارنة األداء بالمعايير‬ ‫إتخاذ اإلجراء التصحيحي‬

‫وجود إنحرفات‬
‫عن المعايير‬

‫قياس األداء الذي‬

‫تم تصحيحه‬

‫المصدر‪( :‬شريف‪ ،‬سلطان‪ ،2222 ،‬ص ‪)329‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪922‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الرقابة‬

‫تس ـ ــتخدم اإلدارة عدداً من الوسـ ـ ــائل واألدوات وتختلف هذه الوسـ ـ ــائل واألدوات اختًلف حجم وظروف‬
‫المشروع وحاجاته‪ .‬باإلضافة إلى مًلءمتها مع المعايير التي تم وضعها مسبقاً ومن أهم هذه نذكر‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة بالمالحظة الشخصية‪:‬‬
‫هذه الوس ـ ــيلة تتطلب ذهاب المدير مباشــ ـرة إلى موقع التنفيذ ليقوم بنفس ـ ــه باالطًلع على س ـ ــير العمل‬
‫ونتائج التنفيذ وتقييم األداء والكشـ ـ ــف عن االنحرافات بغرض تصـ ـ ــحيحها‪ ،‬من المعروف أن المدير الذي ينأى‬
‫نفس ـ ــه عن االطًلع على س ـ ــير العمل في موقعه فإنه يض ـ ــع بذور االنحرافات‪ ،‬فقد ال يفهم المرؤوس ـ ــين ابتعاد‬
‫رئيسهم وربما يفسرونه عدم اهتمام بالعمل‪.‬‬

‫كما أن اس ـ ـ ــتخدام الطرق األخرى في الرقابة دون اللجوء إلى المًلحظة الش ـ ـ ــخص ـ ـ ــية إطًلقاً يعني أن‬
‫المدير ال يؤدي عمًلً رقابياً متكامًلً‪ .‬كما أن المغاالة في اس ـ ـ ــتخدام هذه الطريقة قد يؤدي إلى نتائج عكسـ ـ ـ ـية‬
‫وذلك بسبب المضايقات التي ربما تسببها المًلحظة الشخصية للمرؤوسين مما يدفعهم لتفسيرها على أنها عدم‬
‫ثقة بهم وتقل بالتالي فعالية األداء‪.‬‬

‫كما أن االعتماد الكامل على المًلحظة الشخصية يؤدي إلى إهدار وقت المدير في التفاصيل على‬
‫حساب األعمال الهامة األخرى‪ .‬والمدير الذي يعتمد على المًلحظة الشخصية اعتماداً كلياً يحتمل أن يفقد‬
‫النظرة الشاملة لألعمال من جراء اهتمامه بالتفاصيل الدقيقة‪ ،‬كما أن المدير يمكث في مكتبه واضعاً كل وقته‬
‫المخصص ألعمال الرقابة في قراءة وتحليل األداء ال يمكن أن يؤدي عمًلً رقابياً متكامًلً‪( .‬عساف‪ ،3925 ،‬ص‬
‫‪)217‬‬
‫‪ -2‬التكلفة القياسية‪:‬‬
‫تحدد تكلفة اإلنتاج الربح الذي تحققه المؤسسة‪ .‬يتضمن النظام مقارنة القيم الفعلية مع المعايير ويسمى‬
‫التباين‪ .‬الخطوات المختلفة المتضمنة في التكلفة القياسية هي‪(Aquinas, 2007, p 156 ) :‬‬
‫‪ -‬وضع معايير التكلفة لمختلف مكونات التكلفة مثل‪ :‬المواد الخام والعمالة وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬قياس األداء الفعلي؛‬
‫‪ -‬مقارنة التكلفة الفعلية بالتكلفة المعيارية؛‬
‫‪ -‬إيجاد تباين التكلفة الفعلية من التكلفة المعيارية؛‬
‫‪ -‬اكتشاف أسباب التباين؛‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات الًلزمة لمنع حدوث التباين في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬التقارير‪:‬‬
‫من خًللها يتعرف المدير على مستوى الكفاءة في التنفيذ وبمقارنة هذا المستوى بالمعيار يحدد األداء‬
‫المطلوب وتمكين المدير من تحديد االنحرافات ونقاط الضعف ويحبذ المديرون التقارير المكتوبة حتى بالنسبة‬
‫للموضوعات التي سبق وأن تلقوا فيها تقارير شفهية‪ ،‬ويشترط في التقرير أن يكون دقيقاً وصادقاً والتقارير قد‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪922‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫تكون تنفيذية أي توضح مسار العمل وقد تكون استشارية حيث تساعد المدير على اتخاذ الق اررات ومن أنواعها‬
‫التقارير الدورية بعد انتهاء كل مرحلة من مراحل المشروع وقد تكون يومية ‪ ،‬أسبوعية‪ ،‬شهرية‪ ،‬فصلية‪ ،‬وتقارير‬
‫الفحص‪ ،‬تقارير قياس كفاءة الموظفين‪ ،‬تقارير التوصية وهدفها األساسي المساعدة في حل بعض المشكًلت‬
‫من خًلل عملية تحديد وتقييم البيانات‪ ،‬والمذكرات وهي عبارة عن رسائل متبادلة بين األقسام والوحدات المختلفة‬
‫في المنشأة‪ ،‬والتقارير الخاصة وتركز على بنود مالية وغير مالية ويعتمد هذا النوع من التقارير على نماذج‬
‫رقابية معينة‪( .‬عساف‪ ،3925 ،‬ص ‪)217‬‬
‫‪ -4‬الموازنات التقديرية‪:‬‬
‫تعتبر الموازنات التقديرية أشهر أدوات الرقابة وأكثرها استخداما‪ .‬والموازنة عبارة عن خطة معبر عنها‬
‫في شكل رقمي‪ ،‬وتخدم الموازنة أربعة اغراض رئيسية هي‪( :‬شريف‪ ،5001 ،‬ص ‪)191‬‬
‫‪ -‬تساعد في تحقيق التنسيق بين الموارد واالستخدامات؛‬
‫‪ -‬تحدد المعايير المستخدمة لألنشطة والنظم الرقابية األخرى؛‬
‫‪ -‬تزود إدارة المنظمة بمؤشرات واضحة عن الحجم المتاح من الموارد؛‬
‫‪ -‬تجعل عملية قياس وتقييم األداء أكثر سهولة‪.‬‬
‫أن األهمية المعطاة للموازنات التقديرية في الممارسات اإلدارية المعاصرة‪ ،‬تتطلب معالجة هذا‬
‫الموضوع بشيء من التفصيل وبالتالي سوف تناقش بعض النقاط الرئيسية في هذا الصدد مثل‪ :‬عملية‬
‫الموازنة‪ ،‬أنواع الموازنات‪ ،‬التكاليف الثابتة والمتغيرة‪ ،‬باعتبارها العناصر األساسية للموازنات‪ ،‬وأخي ار اإلدارة‬
‫الجيدة لبرنامج الموازنات‪.‬‬
‫تبدأ عملية اإلعداد من اإلدارة العليا التي تعلم اإلدارة الوسطي باستعدادها لتلقي تقديرات الموازنة‬
‫وعادة ما تقرر اإلدارة العليا هذا اإلعًلم بمؤشرات توضح الحجم المتوافر من الموارد المختلفة (السهم) على‬
‫سبيل المثال قد تظهر تلك المؤشرات إن المبيعات واألرباح في اتجاه تصاعدي يشجع علي زيادة تقديرية‬
‫الم وازنة ومن الطبيعي إن يحدث العكس وتمشيا مع الخطط اإلستراتيجية للمنظمة فقد تشير تعليمات اإلدارة‬
‫العليا إلي األولويات في إنتاج بعض السلع بالمقارنة بالفترة السابقة‬
‫الخطوة الثانية تعتبر مشابهه للخطوة األولي‪ ،‬وتتمثل في إرسال اإلدارة الوسطي ضمن التعليمات الي‬
‫الم ستوي األدنى (التشغيلي) مع فارق وحيد وهو توزيع التعليمات علي أساس فردي لكل وحدة إنتاجية وليس‬
‫على أساس القسم اإلنتاجي كله‪.‬‬
‫في الخطوة الثالثة يقوم مديرو المستوي التشغيلي بإعداد تقديرات الموازنة ورفعها إلى مديري اإلدارة‬
‫الوسطي وبصفة عامة فان هذه التقديرات تكون مشفوعة بملخص واف عن الموقف الحالي للوحدة اإلنتاجية‬
‫من الموارد التي في حوزتها‪ ،‬وكيف تم التصرف في تلك الموارد في الفترة السابقة واحتياجاتها المحتملة من‬
‫الموارد للفترة المقبلة التي عادة ما تكون سنة واالستخدامات المحتملة لهذه الموارد‪ .‬بعد حصول مدير اإلدارة‬
‫الوسطي على تقديرات الموازنة من مديري الوحدات اإلنتاجية التابعين له بالصورة السابقة يقوم بعملية التنسيق‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪929‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫والتكامل بينها على سبيل المثال‪ .‬قد تطلب إحدى الوحدات كمية معينة من إحدى المواد‪ ،‬وتطلب وحدة ثانية‬
‫كمية أخرى من نفس المادة عندئذ يضيف المدير الكميتين بما يسمح بالحصول على خصم في سعر الشراء‪.‬‬
‫في الخطوة الرابعة (سهم رقم ‪ )4‬يقوم مديرو اإلدارة الوسطي برفع تقديرات أقسامهم إلى اإلدارة العليا‬
‫التي تتولي مهمة التنسيق والتكامل بينها ‪ ،‬وينتج عن ذلك عادة الموافقة علي بعض التقديرات كما هي واعدة‬
‫البعض الثاني إلى مديري اإلدارة الوسطي المعنيين لإلعادة النظر فيها واخضاعها للمزيد من الدراسة ‪،‬‬
‫وتعديل البعض الثالث دون الرجوع إلى مصدرها األصلي الخطوة األخيرة ‪ ،‬و يشير إليها السهمان ‪ 1،2‬تتمثل‬
‫في إرسال الموازنة في شكلها النهائي إلى الوحدات اإلنتاجية للبدء في تنفيذها ‪ ،‬وفي بعض الحاالت ترسل‬
‫الموازنة إلى مديري اإلدارة الوسطى أوال حيث يحق لهم إدخال بعض التعديًلت األخيرة عليها و بعدها ترسل‬
‫إلى الوحدات اإلنتاجية ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)37‬خطوات عملية الموازنة‬

‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطي‬ ‫اإلدارة الوسطي‬

‫المستوي‬ ‫المستوي االدني‬ ‫المستوي االدني‬ ‫المستوي االدني‬

‫االدني‬
‫المصدر‪( :‬شريف‪ ،5001 ،‬ص ‪)191‬‬

‫‪-5‬تحليل التعادل ‪:‬‬

‫تعتبر خريطة التعادل أداة هامة في مجال التحليل والرقابة‪ ،‬و توضح العًلقة بين التكاليف والمبيعات‬
‫واألسعار عند أحجام مختلفة وكذلك آثارها على األرباح‪ ،‬ونقطة التعادل لسلعة ما هي النقطة التي تمثل حجم‬
‫اإلنتاج ( أو حجم المبيعات) الذي عنده يتساوى الدخل من مبيعات هذه السلعة مع إجمالي تكاليفها الثابتة‬
‫والمتغيرة‪.‬‬
‫ومن ثم فعند هذه النقطة ال تحقق المؤسسة ربحا وال تتكبد خسارة‪ ،‬والزيادة عن هذه النقطة تحقق أرباحا‬
‫باعتبار أن التكاليف الثابتة هنا ستوزع على عدد كبير من الوحدات‪ ،‬ومن ثم يقل نصيب الوحدة من هذه‬
‫التكاليف إلى حد كبير كلما زاد حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
 ‫‪923‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬وظيفة الرقابة في المؤسسة‬

‫وهكذا نجد تحليل التعادل يجعل اإلدارة تقف على حقائق عديدة وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬األرباح والخسائر المحتملة عند أحجام مختلفة من األعمال و ذلك داخل نطاق توقعه بدرجة مناسبة‬
‫ومعتدلة؛‬
‫‪ -‬المعلومات المتعلقة بالتكاليف والًلزمة لإلجابة عن تساؤالت اإلدارة بشأن نقاط عديدة مع اإلبقاء على خط‬
‫المنتجات معين أو إلغائه‪ ،‬ومثل قبول أو رفض طلبية مقدمة من العميل بأسعار معينة‪ ،‬ومثل االستمرار‬
‫في القيام بأنشطة غير مبرمجة أو وقفها؛‬
‫‪ -‬و يساعد تحليل التعادل في رسم اإلدارة اإلستراتيجية السليمة للتسعير‪ ،‬فالعائد الكلي من المبيعات يتوقف‬
‫على مستوى األسعار المحددة‪.‬‬
‫فكافة هذه الحقائق تمكن اإلدارة من تقدير فرص الربحية أو احتماالت الخسارة المحتملة في أي خطط‬
‫أو مشروعات تكون محل الدراسة‪( .‬يبالة‪ ،5004 ،‬ص ‪)302‬‬
‫‪-6‬التقارير الخاصة ‪:‬‬
‫تحتاج اإلدارة العليا إلى هذا النوع الذي يتناول النواحي المالية وغير المالية وتنفيذ عملية متابعة‬
‫التقارير الخاصة في الرقابة على األداء الكلي للمؤسسة‪ .‬وتختلف هذه التقارير طبقا لطبيعة العمل واألشخاص‬
‫المكلفين من داخل وخارج المؤسسة‪ ،‬وهي وسيلة نتعرف من خًللها على سير العمل وعلى األخطاء بها‪،‬‬
‫وذلك بتكليف موظف إلعداد تقرير خاص عن المؤسسة عن طريق السجًلت والملفات والرأي العام‪( .‬يبالة‪،‬‬
‫‪ ،5004‬ص ‪)301‬‬
‫‪ -7‬طرق اخرى للرقابة‪:‬‬
‫تتمثل في ‪(Aquinas, 2007, p 156 ) :‬‬
‫‪ -‬الرقابة الذاتية‪ :‬يجب على كل موظف ممارسة رقابة ذاتية والقيام بما هو متوقع في العمل‪ ،‬حيث ال يمكن‬
‫ألي مؤسسة أن توجد هذه الطريقة‪ .‬تنبع هذه الرقابة من الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬رقابة المجموعة‪ :‬وهي تؤثر على األفراد في كل من اإلنتاج والسلوك‪ .‬تمارس معايير المجموعة للقيام‬
‫طا على الفرد ألداء واتباع قواعد العمل‪.‬‬
‫بعمل جيد ضغو ً‬
‫‪ -‬السياسات واإلجراءات‪ :‬هي أدلة إرشادية للمديرين الستخدامها في التحكم في سلوك الموظفين ومخرجاتهم‪.‬‬
‫يمكنهم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬حماية موارد الشركة ومعداتها تتطلب حضور الموظف ألوقات العمل المناسبة‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪452‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫أوال‪ -‬باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -1‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -‬أبو شيخة نادر أحمد (‪ ،)0202‬إدارة الموارد البشرية؛ إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬أبو قحف عبد السالم (‪ ،)0991‬عالم اإلدارة اليابانية‪ ،‬مكتب العربي الحديث‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬أبو قحف عبد السالم محمود‪ ،‬عيتاني رنا أحمد (‪ ،)0222‬تجربة اإلدارة في اليابان‪ :‬النظام‪ ،‬الدعائم‪ ،‬مقومات النجاح‪ ،‬مكتبة ومطبعة‬
‫اإلشعاع الفنية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬أبو قحف عبد السالم (‪ ،)0991‬إدارة األعمال‪ :‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫‪ -‬أبو يونس محمد باهي (‪ ،)0991‬الوجيز في أصول اإلدارة العامة‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬أفندي عطية حسين (‪ ،)0222‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬األلوسي عبد الستار احمد محمد (‪ ،)0220‬أساليب بحوث العمليات‪ :‬الطرق الكمية المساعدة في اتخاذ القرار‪ ،‬دار القلم‪ ،‬دبي‪ ،‬اإلمارات‬
‫العربية المتحدة‪.‬‬
‫‪ -‬البلخي زيد تميم‪ ،‬تاج لطفي عبد القادر‪ ،‬بونخل مسعود احمد‪ ،)0221( ،‬مدخل إلى نظم ضبط ومراقبة المخزون‪ ،‬النشر العلمي والمطابع‬
‫جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬الجميلي خيري خليل (‪ ،)0991‬االتصال ووسائله في المجتمع الحديث‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬الجيوسي محمد رسالن‪ ،‬جاد اهلل جميلة (‪ ،)0222‬اإلدارة علم وتطبيق‪ ،‬ط ‪ ،0‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الحسن إحسان محمد (‪ ،)0999‬موسوعة علم اإلجتماع‪ ،‬الدار العربية للموسوعات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -‬الحناوي محمد صالح (‪ ،)0911‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الفكر‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬الحناوي محمد صالح‪ ،‬مصطفى نهال فريد‪ ،‬الصيفي سيد (‪ ،)0221‬أساسيات ومبادئ اإلدارة المالية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬الخشروم محمد مصطفى‪ ،‬مرسي نبيل محمد مرسي (‪ ،)0999‬إدارة األعمال‪ :‬المبادئ والمهارات والوظائف‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬الخطيب راغب أحمد (‪ ،)0200‬إدارة المؤسسات االجتماعية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الزعبي علي فالح (‪ ،)0201‬عادل عبد اهلل العنزي‪ ،‬االسس واالصول العلمية في ادارة االعمال‪ ،‬اليازوري‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬السكارنة بالل خلف (‪ ،)0202‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬السلمي علي (‪ ،)0919‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬السيد إسماعيل محمد (‪ ،)0222‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهييم وحاالت تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬الشرقاوي علي (‪ ،)0220‬العملية اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬الشماع خليل محمد حسن (‪ ،)0999‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الشماع خليل محمد حسن‪ ،‬حمود خضير كاضم (‪ ،)0221‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الشماع خليل محمد حسن‪ ،‬حمود خضير كاظم (‪ ،)0222‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -‬الشنواني صالح (‪ ،)0999‬األصول العلمية للشراء والتخزين‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة للنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬الصحن محمد فريد (‪ ،)0991‬العالقات العامة‪ :‬مبادئ والتطبيق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬الصحن محمد فريد‪ ،‬السيد إسماعيل محمد‪ ،‬سلطان إبراهيم (‪ ،)0220‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬الصرن رعد حسن (‪ ،)0221‬تطور نظرية المنظمة‪ ،‬المعهد الوطني لإلدارة العامة‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪.‬‬
‫‪ -‬الصليبي محمود (‪ ،)0221‬الجودة الشاملة وأنماط القيادة التربوية وفقا لنظرية هيرسي وبالنشارد وعالقتها بمستوى الرضا الوظيفي‬
‫لمعلميهم وأدائهم‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الصيرفي محمد (‪ ،)0221‬القرار اإلداري ونظم دعمه‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬الغمري إبراهيم أحمد (‪ ،)0912‬مدخل العالقات اإلنسانية في نظرية التنظيم‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬الفريجات خضير كاظم حمود‪ ،‬اللوزي موسى سالمة وآخرون (‪ ،)0229‬السلوك التنظيمي‪-‬مفاهيم معاصرة‪ ،‬ط‪ ،0‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬القرشي مدحت (‪ ،)0221‬االقتصاد الصناعي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬القريوتي محمد قاسم (‪ ،)0221‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪455‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -‬الماضي محمد المحمدي (‪ ،)0221‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مطابع الدار الهندسية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬

‫‪ -‬المرسى جمال الدين محمد (‪ ،)0221‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬المصري محمد سعيد (‪ ،)0999‬التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬المغربي عبد الحميد عبد الفتاح (‪ ،)0221‬اإلدارة‪ :‬األصول العلمية والتوجهات المستقبلية لمدير القرن الواحد والعشرين‪ ،‬المكتبة العصرية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬الموسوي سنان (‪ ،)0221‬ادارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها‪ ،‬ط ‪ ،0‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الموسوي منعم زمرير (‪ ،)0991‬اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الهادي محمد محمد (بدون تاريخ)‪ ،‬إدارة األعمال المكتبية المعاصرة‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬الهواري سيد (‪ ،)0992‬اإلدارة‪ :‬األصول واألسس العالمية‪ ،‬دار الجبل للطباعة‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬الهواري سيد (‪ ،)0991‬التنظيم ‪:‬الهياكل والسلوكيات والنظم‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬برنوطي سعاد نائف (‪ ،)0221‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار وائل للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬بلخيري رضوان (‪ ،)0201‬مدخل إلى االتصال المؤسساتي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار قرطبة للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬بلعجوز حسين (‪ ،)0221‬نظرية القرار (مدخل إداري وكمي)‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬بن حبتور عبد العزيز صالح (‪ ،)0229‬اإلدارة العامة المقارنة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬بومخلوف محمد (‪ ،)0220‬التنظيم الصناعي والبيئة‪ ،‬ط‪ ،0‬شركة دار األمة للطباعة والنشر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬حاروش نور الدين (‪ ،)0220‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،0‬دار األمة للطباعة والترجمة والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬حداد فايز سليم (‪ ،)0201‬مبادئ االدارة المالية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬حريم حسين محمود (‪ ،)0222‬تصميم المنظمة‪ ،‬الهيكل التنظيمي واجراءات العمل‪ ،‬الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬حريم حسين محمود (‪ ،)0221‬ادارة المنظمات؛ منظور كلي‪ ،‬ط ‪ ،20‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -‬حريم حسين محمود (‪ ،)0229‬السلوك التنظيمي‪ :‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬حريم حسين وآخرون (‪ ،)0991‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬حسن راوية (‪ ،)0999‬السلوك في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬حسن راوية (‪ ،)0222‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬حسن راوية (‪ ،)0220‬السلوك في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬حسن راوية (‪ )0221‬السلوك في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬حسين خالد عبد الرحمن (‪ ،)0209‬الرأسمالية واقتصاد السوق الحر‪ ،‬الجنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -‬حمداوي وسيلة (‪ ،)0221‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬قالمة‪.‬‬
‫‪ -‬حمدي طه (‪ ،)0992‬مقدمة في بحوث العمليات‪ ،‬تعريب‪ :‬احمد حسين علي حسين‪ ،‬مراجعة‪ :‬محمد علي محمد أحمد‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي عبد الغفار (‪ ،)0991‬تنظيم وادارة األعمال‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي عبد الغفار (‪ ،)0991‬أساسيات إدارة المنظمات‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي عبد الغفار (‪ ،)0991‬إدارة المواد واإلمداد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي عبد الغفار (‪ ،)0222‬اساسيات ادارة المنظمات‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي عبد الغفار‪ ،‬الصحن محمد فريد (‪ ،)0990‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -‬دادي عدون ناصر (‪ ،)0991‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬درة عبد الباري‪ ،‬جودة محفوظ (‪ ،)0200‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة منحى نظامي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬درويش عبد الكريم‪ ،‬تكال ليلى (‪ ،)0991‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬االنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬دليو فضيل (‪ ،)0221‬اتصال المؤسسة‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬دودين أحمد يوسف (‪ ،)0200‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ط ‪ ،0‬جامعة الزرقاء قسم إدارة األعمال‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪452‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -‬ديسلر جاري (‪ ،)0990‬ترجمة‪ :‬عبد القادر محمد عبد القادر‪ ،‬أساسيات اإلدارة؛ المبادئ والتطبيق‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬ديكان جاك (‪ ،)0990‬أفكار عظيمة في اإلدارة‪ ،‬ترجمة محمد الحديدي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الدار الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬رضوان شفيق (‪ ،)0220‬السلوكية واإلدارة‪ ،‬ط ‪ ،0‬المؤسسة الجامعية للدراسات للنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫‪ -‬رندر باري وآخرون (‪ ،)0221‬نمذجة الق اررات وبحوث العمليات باستخدام صفحات االنتشار االلكترونية‪ ،‬تعريب‪ :‬مصطفى مصطفى موسى‪،‬‬
‫تقديم‪ :‬يحي عبد العظيم المشد‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬زويلف مهدي حسين (‪ ،)0220‬اإلدارة‪ :‬نظريات ومبادئ‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬سالم الشيخ فؤاد‪ ،‬رمضان زياد‪ ،‬الدهان أميمة‪ ،‬مخامرة محسن (‪ ،)0991‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬ط ‪ ،2‬مركز الكتب األردني‪.‬‬
‫‪ -‬سلطان محمد سعيد أنور (‪ ،)0221‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬شاهين شريف كامل (‪ ،)0991‬نظم المعلومات اإلدارية للمكتبات ومراكز المعلومات المفاهيم والتطبيقات‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬شريف علي (‪ ،)0222‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬شريف علي (‪ ،)0221‬االدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬شريف علي‪ ،‬سلطان محمد (‪ ،)0991‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬عاشور أحمد صقر (‪ ،)0991‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -‬عامر سعيد يس (‪ ،)0222‬االتصاالت اإلدارية والمدخل السلوكي لها‪ ،‬مركز وايد سيرفيس لالستشارات والتطوير اإلداري‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬عبد الباقي صالح الدين محمد‪ ،(2001( ،‬السلوك االنساني والتنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬عبد الباقي صالح الدين محمد‪ ،)0221( ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬عبد الباقي صالح الدين محمد‪ ،‬حنفي عبد الغفار (‪ ،)0222‬إدارة المشتريات والمخازن‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬عبد الشافي محمد أبو الفضل (‪ ،)0992‬القيادة اإلدارية في اإلسالم‪ ،‬القاهرة‪ ،‬المعهد العالمي للفكر اإلسالمي‪.‬‬
‫‪ -‬عبد العزيز سمير محمد (‪ ،)0991‬االقتصاد اإلداري‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬عبد الوهاب علي محمد (‪ ،)0911‬البيئة واإلدارة‪ :‬نظرية سلوكية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬عبوى زيد منير‪ ،‬سامى محمد هشام حرير (‪ ،)0221‬مدخل االدارة العامة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الشروق للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬عساف محمود (‪ ،)0910‬أصول إدارة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬عشوي مصطفى (‪ ،)0990‬أهمية االتصال في تسيير المؤسسات‪ ،‬مقال منشور في كتاب عالم االتصال‪ ،‬تأليف جماعي‪ ،‬بإشراف عبد‬
‫الرحمن عزي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬عطية هاشم أحمد (‪ ،)0222‬مدخل إلى نظم المعلومات المحاسبية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬علي محمد منصور (‪ ،)0999‬مبادئ اإلدارة‪ :‬أسس ومفاهيم‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬عمورة عمار (‪ ،)0222‬الوجيز في شرح القانون التجاري الجزائري‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬غنيم أحمد محمد (‪ ،)0221‬أساسيات اإلدارة في عصر العولمة‪ ،‬دار الحارثي للطباعة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬فالتة اليمين‪ ،)0221( ،‬إدارة المخزون باستخدام التقنيات الكمية الحديثة لتخفيض التكاليف‪ ،‬ايتراك‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬فرج طه عبد القادر (‪ ،)0912‬علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫‪ -‬قاضي صبحي عبد الحفيظ (‪ ،)0911‬سيكولوجية العمل والعالقات اإلدارية‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬كعبور محمد محمد (‪ ،)0221‬أساسيات بحوث العمليات‪ :‬نماذج وتطبيقات‪ ،‬أكاديمية الدراسات العليا‪ ،‬طرابلس‪.‬‬
‫‪ -‬كاللدة ظاهر محمود (‪ ،)0991‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬كاللدة ظاهر محمود‪ ،‬محمد مرسي (‪ ،)0911‬اإلدارة التعليمية‪ ،‬دار العالم العربي‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬كنعان نواف (‪ ،)0221‬القيادة اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار الثقافية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬ماهر أحمد (‪ ،)0222‬كيف ترفع مهارتك اإلدارية في االتصال‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬ماهر محمد حسن (‪ ،)0221‬القيادة‪ :‬أساسيات ونظريات‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الكندي‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬مجاهد محمد سامي عبد السالم (‪ ،)4112‬االقتصاد الهندسي‪ ،‬األكاديمية العربية في الدانمارك‪.‬‬
‫‪ -‬محبوب مراد (‪ ،)0202/0201‬محاضرات في مقياس تسيير المؤسسة‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
‫‪452‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -‬محمـود حبيـب (‪ ،)0201‬مبادئ علم االقتصاد‪ ،‬منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪.‬‬
‫‪ -‬مرجان سليمان محمد‪ ،)0220( ،‬بحوث العمليات‪ ،‬الجامعة المفتوحة‪ ،‬طرابلس‪ ،‬ليبيا‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة ماجد عبد المهدي‪ ،‬الهرامشة حسين عليان‪ ،‬المناصير علي فالح‪ ،)0201( ،‬مبادئ علم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬مصطفى أحمد سيد (‪ ،)0222‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬رؤية مستقبلية‪ ،‬مكتبة االنجلو مصرية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬معاليم سعاد (‪ ،)0201‬اإلدارة المالية الحديثة‪ ،‬دار أسامة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬نور اهلل كمال (د ت)‪ ،‬مهارات القائد اإلداري‪ ،‬دار طالس للدراسات والترجمة والنشر‪ ،‬دمشق‪.‬‬
‫‪ -‬أبو غفلة عصام الدين األمين (‪ ،)0220‬إتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية‪ :‬النظرية والتطبيق‪ ،‬شركة الجمهورية الحديثة‪.0220 ،‬‬
‫‪ -‬محمد عبد اهلل شاهين محمد (‪ ،)0201‬أصول علم االقتصاد والحل األمثل للمشكلة االقتصادية من منظور إسالمي‪ ،‬األكاديميون للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -4‬المذكرات واالطاريح‪:‬‬
‫‪ -‬الطراونة تحسين احمد (‪ 0112‬هـ)‪ ،‬الفلسفة األخالقية وعلم القيادة وتطبيقاتها في قيادة فرق العمل األمنية مركز الدارسات والبحوث‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬اللحيدان عبد الكريم إبراهيم (‪ ،)0221‬مدى كفاءة أداء وحدات التخطيط باألجهزة األمنية من وجهة نظر العاملين بها‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪،‬‬
‫أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬بن نوار صالح (‪ ،)0221/0221‬الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة الصناعية (من وجهة نظر المديرين والمشرفين) اطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة‬
‫قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬بوالشوش نورالدين (‪ ،)0222‬الحوافز وأداء العاملين في المؤسسة الصحية العمومية الجزائرية ‪-‬دراسة ميدانية بمستشفى الحكيم ضربان بعنابة‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في علم االجتماع‪ ،‬قسم علم االجتماع‪ ،‬كلية اآلداب والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬جيلح الصالح (‪ ،)0222/0221‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين ‪-‬دراسة حالة‪ :‬مجمع صيدال‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬كليـة العلـوم‬
‫االقتصاديـة وعلـوم التسييـر‪ ،‬جامعة الج ازئــر‪.‬‬
‫‪ -‬دوباخ سعيدة (‪ ،)0201/0201‬دور القيادة في إدارة التغيير التنظيمي في المؤسسة العمومية‪ ،‬دراسة حالة جامعة محمد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫مذكرة دكتوراه علوم‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪.‬‬
‫‪ -‬علـوطـي لـمين (‪ ،)0221‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت وتأثيرها على تحسين األداء االقتصادي للمؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير في إدارة‬
‫األعمـال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جـامـعـة الجـ ازئـر‪.‬‬
‫‪ -‬قديد فوزية (‪ ،)0222/0221‬المورد البشري وتحسين أداء المؤسسة ‪-‬دراسة تطبيقية لبنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪،‬‬
‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬يبالة سميرة (‪ ،)0221/0221‬المدير وعملية اتخاذ القرار في إطار ادارة المؤسسة ‪-‬دراسة حالة‪ :‬وحدة إنتاج الدهن(‪ )ENAP‬بوادي‬
‫السمار‪-‬الجزائر‪ ،‬مذكرة ماجيستير في ادارة االعمال‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬يحياوي مفيدة (‪ ،)0221/0221‬تحسين تسير نظام اإلنتاج لزيادة فعالة المؤسسات الصناعية الجزائرية باستعمال األساليب الكمية‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -2‬المقاالت العلمية‪:‬‬
‫‪ -‬اوكيل رابح‪ ،‬خالدي ريم (‪ ،)0209‬التحفيز كسياسة داعمة لتحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية‪Revue Maghrebine ،‬‬
‫‪ ،Management Des Organisations‬المجلد ‪ ،1‬العدد ‪.0‬‬
‫‪ -‬العرابي عكاشة‪ ،‬أحمد بلبشير محمد (‪ ،)0202‬دور سياسة التحفيز في تفعيل االبتكار التنظيمي لدى العاملين بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة‬
‫حالة اتصاالت الجزائر فرع عين تيموشنت‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،22‬العدد ‪.20‬‬

‫‪ -5‬الملتقيات العلمية‪:‬‬
‫‪ -‬قمري زينة (‪ ،)0229‬واقع استخدام األساليب الكمية في تقييم أداء الوظيفة المالية للمؤسسة المينائية بسكيكدة ودورها في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫الملتقى الوطني السادس حول دور التقنيات الكمية في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬يومي ‪ 01‬و‪ 09‬جانفي ‪0229‬‬

‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‪ ،‬اعداد‪ :‬حجاب عيسى‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬
452 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

،‫ وظيفة البحث والتطوير كأساس لتحقيق ميزة تنافسية جديدة في المؤسسات االقتصادية‬،)0221( ‫ تمجغدين نور الدين‬،‫ عرابة الحاج‬-
01‫ و‬27 ،‫ الجزائر‬،‫ جامعة الشلف‬،‫المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‬: ‫الملتقى الدولي‬
0221 ‫نوفمبر‬
‫ أهمية الشفافية‬،‫ دراسة ميدانية آلراء عينة من المدراء في القطاع الصناعة‬،‫ تأثير البحث والتطوير في اإلبداع التقني‬،)0221( ‫ مهدي سلوى‬-
.‫جوان‬/‫ ماي‬،‫ الملتقى الدولي األول‬،‫ونجاعة األداء لالندماج في االقتصاد الدولي‬
‫ الملتقى‬،‫ المؤسسات الصغيرة والمتوسطة كاختيار استراتيجي للتكييف مع مستجدات العولمة‬،)0222( ‫ بخشي غوتي‬،‫ بن منصور عبد اهلل‬-
،‫ جامعة الشلف‬،0222 ‫ افريل‬01‫ و‬01 ‫الدولي متطلبات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية يومي‬
:‫ اللوائح والقوانين‬-6
.0229 ‫ مارس‬01 ،09 ‫ العدد‬،‫ الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‬-
‫ الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‬،0201 ‫ جانفي‬02 ‫ المؤرخ في‬01-20 ‫ رقم‬،‫ القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬-
.2‫ ص‬،)02 ،29 ،21( ‫ المواد‬،20 ‫ العدد‬،‫الديمقراطية الشعبية‬
.00 ‫ ص‬،‫ مارس‬01 ،09 ‫ العدد‬،(2009) ‫الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‬-
.0911 ‫ ماي‬21 ‫ المؤرخ في‬01-11 ‫ القانون رقم‬،‫ من القانون المدني‬416 ‫ المادة‬-
:‫ المواقع االلكترونية‬-7
:‫ على الموقع االلكتروني‬،‫ موسوعة مقاالت مهارات النجاح‬،‫ السلطة والمسؤولية في اإلدارة‬،‫ إدريس جعفر عبد اهلل موسى‬-
https://sst5.com/Article/2063/77
http://al3loom.com ،0202 ،‫ قاسم محمد يوسف ابراهيم‬-
-https://www.tadwiina.com
- https://www.roowaad.com

:‫ باللغة االنجليزية‬-‫ثانيا‬

- Aquinas P G, (2007): Management Principles and Practice AND Organisational Behaviour, Bharathiar
University, excel books private limited, Naraina, New Delhi.
- Aquinas P G, (2011): Principles and Practices of Management, excel books private limited, Naraina, New
Delhi.
- Bartol, Kathryn M./Martin, David C. (1998): Management (3rd edition); Irwin/McGraw-Hill.
- Bateman, T., & Snell, S. M, (2013): Management (3rd ed). McGraw Hill / Irwin: New York.
- Bedeian, Arthur (1993): Management (3rd edition). Orlando: The Dryden Press.
- Bernard Montmorillon, & al, (1995): Organisation et gestion de l’entreprise, édition Litec, Paris.
- Boddy, David (2017): Management – An Introduction (7th edition). Harlow: Pearson Education.
- C.M. Sadiwala & Ritesh C. Sadiwala, (2007): Materials and financial management, new age international
(p) limited publishers, New Delhi, 2007.
- Certo, Samuel C. / Certo, S. Trevis (2016): Modern Management – Concepts and Skills (14th global edition).
Essex: Pearson Education.
- Bright David S. et al, (2019): Principles of Management, Rice University, OpenStax, Texas, 2019.
- Drucker, Peter F. (1954): The Practice of Management (1st Harper business edition 1993); New York:
HarperCollins (first published 1954).
- Dunham, Randall B. and Pierce, Jon L. (1989): Management (6th edition). Jon Lepley.
- Elly R. Twineyo Kamugisha, (2017):The Basics of Business Management – Vol I: Leadership, Financial
Management and Economics, 1st edition, bookboon, 2017.
- Fayol, Henri (1916): General and Industrial Management (English edition 1949); London: Sir Isaac Pitman
& Sons Ltd (first published in French in “bulletin de Ia sociéte de l’industrie minérale” 1916).
- Fiedler, F. E. A (1967): Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill.
- Firoz A. Sherasiya, (2012): lesson in Management, darchan institute of engineering and technology,
Gujarat, INDIA.
- Gilbert J.B.probst, (1997): organisation et management Les éditions d'organisation ,paris,1997.

‫ قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬،‫ حجاب عيسى‬:‫ اعداد‬،‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‬
452 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

- Jerry L Gray and Frederick A Strake (W D): Organizational Behavior - Concepts and Applications" Charles
E Merrill Publishing Company, Columbus (Third Edition).
- Kamauff John (2010), Manager’s Guide to Operations Management, McGraw-Hill, USA.
- Carpenter Mason, Talya Bauer, Berrin Erdogan, (2012): Management Principles, v. 1.0, Unnamed Publisher.
- Mullins, Laurie J, (2016): Management and organisational behavior, Eleventh Edition, Pearson, New York.
- Pal Karam, (2001): Management Concepts and Organizational Behaviour, I.K. international pubishing
house Pvt.Ltd, new delhi.
- Ralph M.& Reynold, George, W, (2003): Principles of information systems,6 ed, Thomson course
Technology united.
- Sasan Torabzadeh Khorasani, Maryam Almasifard, (2017): Evolution of Management Theory within 20
Century: A Systemic Overview of Paradigm Shifts in Management, International Review of Management
and Marketing, 7(3), 134-137.
- Stoner, A.F. James, R. Edward Freeman and Daniel R. Gilbert, Jr., (1998): Management, Prentice-Hall of
India Pvt. Ltd.
-Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker (2006), The handbook of logistics and distribution management,
3ed, Bell & Bain, United Kingdom.
-Aldag, Ramon J. / Stearns, Timothy M. (1991): Management (2nd edition). Cincinnati: South-Western.
-Hamdy Taha (2007), Operations Research an introduction, 8ed, Pearson Education, New Jersey, USA.
-Henry Mintzberg, (1993): Structure in Fives: designing effective organizations, prentice .Hall, New Jersey.
- Lieberman Hillier (2001), Introduction to Operations Research, 7ed, The Graw Companies, USA.
-Hitt, Michael A. / Black, J. Stewart / Porter, Lyman W. (2012): Management, (3rd edition). New Jersey:
Pearson.
-https://www.tutorialspoint.com/management_principles/management_principles_overview.htm
-J. Timms, (2011): Introduction to business and Management: Undergraduate study in Economics,
Management, Finance and the Social Sciences, University of London, UK.
-James A Sroner, Edward Freeman, (1999): Management, 5tn ed, Englewood cliff, NJ: Prentice-Hall.
-Kinicki, Angelo/Williams, Brian K. (2018): Management – A Practical Introduction (8th edition); New
York: McGraw-Hill.
-Koontz, Harold (1961): The Management Theory Jungle; Journal of the Academy of Management,
December, pp. 174-188. doi: 10.2307/254541.
-Law, S. (2005): Beyond the Water Cooler, Professional Manager, January 2005.
-Louis A. Allen, (1958): Management and organization, McGraw-Hill, New York ,1958.
-Malik Fredmund (2000): Managing Performing Living: Effective Management for a New Era (English
edition 2006). Frankfurt am Main: Campus (first published in German 2000).
-Mohamad JABER Y. (2009): Inventory management (Non-Classical Views), Taylor & Francis Group, USA.
-Montana, Patrick J./Charnov, Bruce H. (2008): Management (4th edition). New York: Barron’s Educational
Series.
-Murthy P. Rama (2007): Operations Research, 2ed, New Age International (P) Ltd, New Delhi.
-Nigel Slack et al (2005): Operations management, 4ed, Pearson Education, England.
-Ram Naresh Roy, (2005): A Modern Approach to Operations Management, New Age International (P) Ltd,
New Delhi.
-Robbins, Stephen P./Coulter, Mary (2005): Management (8th edition). New Jersey: Pearson Prentice Hall.
-Robert Lloyd, Wayne Aho, (2020): The Four Functions of Management - An essential guide to
Management Principles, Digital Pressbooks,Hays, Kansas, USA.
-Sadiwala C.M, Sadiwala Ritesh C (2007), Materials and financial management, New age international
publishers, New Delhi.
-Schein, E. H. (1988): Organizational Psychology, third edition, Prentice Hall.
- Bragg Steven M. (2010), Cost Reduction Analysis: tools and strategies, John Wiley & Sons, USA.
-Stoner, James A.F. / Freeman, R. Edward / Gilbert, Daniel R. Jr. (1995): Management (6th edition).
Englewood Cliffs: Prentice Hall International Editions.
-Taylor, Frederick W. (1911): Shop Management (new edition 2008). Nu Vision Publications (first published
1911).
-Theo Haimann, (1962): Professional Management: Theory and Practice, Houghton Mifflin.
- Waters Donald (2003), Inventory control and management, 2nd, John Wiley & Sons, USA.
- N. Suresh, S. Anil Kumar, Production and Operations management, Second Edition, New Age International
(P) Ltd, New Delhi, 2008

‫ قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬،‫ حجاب عيسى‬:‫ اعداد‬،‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‬
 422 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

:‫ باللغة الفرنسية‬-‫ثالثا‬

- Anne Gratacap et Pierre Médan, (2009): Management de la production (concepts • méthodes • cas), 3eme
édition, Dunod, Paris, 2009.
- Berrnard Gailley, (1996): politique de l’entreprise et performance économique, les Edition de
l’organisations, Paris.
- Blondel François (2006), Aide-mémoire Gestion industrielle, 2ed, DUNOD, Paris.
- BRUNO JARROSSON (2000) : 100 ans de management ,association progrès du management, 1er Ed, dunod,
paris.
- Diani A., (2011/2012): Techniques Et Economie D’entreprise, faculte des sciences juridiques economiques
et sociales – fes, universite sidi mohamed ben abdellah , royaume du maroc.
- Diani Asmae, (2011-2012): Techniques et economie de l’entreprise II, faculte des sciences juridiques
economiques et sociales, universite sidi mohamed ben abdellah– fes, royaume du maroc.
- Javel Georges (2010), Organisation et gestion de la production (Cours avec exercices corrigés), 4ed, Dunod,
Paris.
- BOUVIER Anne-Marie, Jean LONGATTE, Jacques MULLE (2007): Economie d’entreprise, 5éme édition,
DUNOD, Paris.
-H. Koontz, C.O Donnell, (1958): Management principes et méthodes des gestion, Mc Grow-Hill editions,
New York.
-H.Koontz , C. O’donnel, (1980):Management (principes et méthodes de gestion), Mac grawhill, Canada.
-Nicole AUBERT, et al, (1992): Management : aspects humaines et organisationnelles, Paris, ed PUE
fondamentale.
- Norigeon Philippe, (s d): Cours magistral: Les Fonctions De L’entreprise, Institut Supérieur d'Economie et
de Management de Nice, France.
- El Younsi Salma Bardak, (2015/2016): Support de cours Management De L’entreprise, Département de
Sciences Economique et Gestion, Institut supérieur des études technologiques de DJERBA, Tunisie.
- Jean-Paul Piriou et Denis Clerc, lexique de sciences économiques et sociales, 8ème édition, collection
Repères, La Découverte, Paris, 2007.

‫ قسم العلوم االقتصادية بجامعة المسيلة‬،‫ حجاب عيسى‬:‫ اعداد‬،‫محاضرات مادة تسيير المؤسسة‬
View publication stats