‫اﻟﺟﻣﮭورﯾــــــــﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾــــــــﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾـــــﺔ‬

‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟــــــﻲ و اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫ﺟــــــﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋـــر ‪3‬‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫*ﻗﺳـــــــــــــم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر *‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﮭﺔ ﻟطﻠﺑﺔ ‪: LMD‬‬

‫‪ ‬ﻣــــن إﻋــــــــــداد ‪:‬‬

‫اﻟدﻛﺗور ﺟدار رﯾﺎض‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻔﮭــــــــرس ‪:‬‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧــــــــــــوان‬
‫‪02-------------------01‬‬ ‫اﻟﻣﻘــــــدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻹدارة‬
‫‪13 ----------------03‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧﺷﺄة و ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ‪ ،‬وظﺎﺋف و ﻣﺟﺎﻻت اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وظﺎﺋف اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺟﺎﻻت اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠم واﻟﻔن‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻹدارة و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول‬

‫‪19-------------------14‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻹدارة واﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص و أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻌﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ و اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻟﻘﺎﻧون ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻷﺧﻼق ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻟﺣﺎﺳوب ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪.‬‬

‫‪33---------- 20‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ – ﺗﺎﯾﻠور –‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻋﯾوب اﻟﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬أﻫم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺗﺎﯾﻠور‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﻋن ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﻫﺎ ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ إﻋداد ﻓﻠﺳﻔﺗﻪ‪,‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور‪,‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺑﺎب اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟظﻬور اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ ‪ :‬أﺳﺑﺎﺑﻪ و أﻫداﻓﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و أﺳﺑﺎب ظﻬور اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫ب‬

‫‪47-------------------34‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹداري و‬
‫‪56-------------------48‬‬
‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص و ﻣﻣﯾزات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ و اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣوراﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ و ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹداري‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك و اﺿطراﺑﺎﺗﻪ و أﺳس ﻋﻼﺟﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺿطراﺑﺎت اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬أﺳس اﻟﻌﻼج اﻟﺳﻠوﻛﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪:‬ﻣزاﯾﺎ و اﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣزاﯾﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﯾوﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ و ﻧظرﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﯾوﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻔرﯾد ﺑرﯾﺗﺷﺎرد ﺳﻠون‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اوﻛﺗﺎف ﺟﯾﻧﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻻدارة ﺑﺎﻻﻫداف‬
‫ج‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﺗﻘﻧﯾﺔ و ﻧظرﯾﺔ اﻣﯾري و ﺗرﺳت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻣﯾري ﺗرﯾﺳت‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ اﻻﻧظﻣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣدرﺳﺔ و اﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﺎ و اﻧﺗﻘﺎداﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﯾرت و ﻣﺎرش ﻓﻲ اﻻدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘ اررات ﻫرﺑرت ﺳﺎﯾﻣون‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪.‬‬

‫‪66----------------57‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ) ﻟوﻟﯾﺎم أوﺷﻲ (‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ‪z‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ل ﻣﯾﺷﯾل ﻛروزﯾﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ل ﻣﯾﺷﯾل ﻛروزﯾﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺳﻠﺑﯾﺎت و إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻧظرﯾﺔ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و ﺧطوات اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم و ﻣﺑدأ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺳﻠﺑﯾﺎت و إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺧﺎﻣس ‪: :‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧواع اﻟﻧظم‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧظم‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪.‬‬

‫د‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫‪75-------------------67‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وأﻧواﻋﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻓواﺋد اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪).‬اﻟﻣﻘوﻣﺎت(‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫ﻣﺛﺎل‪:‬ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ ‪.‬‬

‫‪82----------------76‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣزاﯾﺎ و ﻋﯾوب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺛﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫‪87------------------83‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬم اﻟﺗوﺟﯾﻪ و ﻣﺑﺎدﺋﻪ ووظﺎﺋﻔﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﺳس اﻟﺗوﺟﯾﻪ و أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻣﻊ اﻷﺳﺑﺎب و اﻟرﻛﺎﺋز‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬أﺳس اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﺳﺑﺎب اﻟﺗوﺟﯾﻪ و ﻓواﺋدﻩ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬رﻛﺎﺋز اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ ‪.‬‬
‫‪99-------------------88‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻧﺑذة ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وظﺎﺋف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻧواﻋﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ ‪.‬‬
‫‪109----------------100‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺣواﻓز وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺣواﻓز‬

‫و‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظﺎم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﻫدﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث أﺛرﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺷروط وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز و أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﺷروط ﻧﺟﺎح ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث أﻫداف اﻟﺣواﻓز‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر‪.‬‬
‫‪135--------------- 110‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷﻫﻣﯾﺔ و اﻟﻣراﺣل و اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬أﻧواع و أﺳﺎﻟﯾب و ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻧواع اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬

‫ز‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪:‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪139-------------136‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار داﺧل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل و أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات داﺧل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣراﺣل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺷﺎﻛل و أﻫﻣﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار داﺧل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺷﺎﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار داﺧل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪.‬‬
‫‪169----------------140‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول إدارة اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﺧﺻﺎﺋص وأﻧواع اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺑﻌد اﻹداري ﻟﻠوﻗت‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺣﺻر ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت و ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارﺗﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺻﺎدر ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺑﺎب ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‬

‫ح‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﺧطﯾط إدارة اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ اﻟوﻗت‬
‫ﺧﺎﺗﻣــــــــــــﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر‪.‬‬

‫‪177--------------- 170‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑداع واﻻﺑداع اﻹداري‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑداع‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑداع اﻹداري‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑداع ودواﻓﻌﻪ داﺧل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑداع اﻹداري‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دواﻓﻊ اﻻﺑداع اﻹداري‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻺﺑداع‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺑداع اﻹداري‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻺﺑداع و اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر‬
‫‪192---------------178‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ و اﻟﻛﺎرﺛﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬إدارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﻘوﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت و ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارﺗﻬﺎ و أﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ط‬
 ‫اﻟﻔﮭــــــــرس اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظم ) اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﻧظﻣﻲ ( و ﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‬
‫ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ و اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺎرن و اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪.‬‬

‫‪197-------------- 193‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ي‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﺑﺳﯾط و ﺷرح ﻣﻘﯾﺎس اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ LMD‬و ﺑﺧﺑرة ﺑﺳﯾطﺔ أرت أن أﺿﻊ ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ وﺗﺑﺳﯾط ﻣﻊ وﺿﻊ إطﺎر ﻋﻠم ﻣﺣوري ﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت ﺣﯾث أن اﻟﻣﺗﺗﺑﻊ‬

‫ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗﻣت و اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺣﺗﻰ اﻷن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة ﺗﻘودﻧﺎ إﻟﻰ أن و أول واﻗدم‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﺻﻠﺢ ﻣﻧﺎﺟﻣﻧت و ﺗطوﯾرﻩ ﻫم رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل أﻧﻔﺳﻬم ‪ ,‬إﻻ أﻧﻬم أﺿﺎف و ﻋﺑر‬

‫اﻷﺟﯾﺎل أﻓﻛﺎ ار و ﺧﺑراﺗﻬم ﻋدﯾدة اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ و اﻟدروس ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﺎﺟﺢ أو اﻹﺧﻔﺎق ‪ .‬ﺑﺎﻟرﻏم‬

‫ﻣن أن اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻗدﯾم و ﯾﻌود ﻟﺣواﻟﻲ اﻛﺛر ﻣن ‪ 1300‬ق م واﻟدﻟﯾل ﻓﻣن ﻛﺗب ﻗدﻣﺎء اﻟﻣﺻرﯾﯾن و‬

‫ﺗﺷﯾﯾد اﻟﻔراﻋﻧﺔ ﻟﻸﻫرام و ﺑﻧﺎءﻫﺎ و ﻛذاﻟك ﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾوش ﻟﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌدﻫﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﯾوﻧﺎﻧﻲ وﻛذا اﻹﻣﺑراطورﯾﺔ‬

‫اﻟرﻣﺎﻧﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻘدم اﻟدﻟﯾل ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارة وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﻛوﻣﺔ و اﻟﻘﺿﺎء و ﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾوش ‪.‬‬

‫وﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر ﻛذاﻟك اﻟﻛﺗب اﻟﺳﻣﺎوﯾﺔ إﻟﻰ أن ﻋددا ﻣن اﻟﻣﺑﺎدىء و اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ‬

‫ﯾﻣﻛن إرﺟﺎﻋﻬﺎ ﻟﻸﺻول و اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ ‪ .‬وﺣﺗﻰ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻘرن ‪ 18‬ﻛﺎﻧت ﻛﺎﻧت أوروﺑﺎ ﺗﺳﺗﺧدم‬

‫أﺳﺎس ﻧﻔس طرق و أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣﺳﺗوﺣﺎت ﻟﻣﺎ ﯾﻘرب ‪ 20‬ﻗرﻧﺎ ‪.‬‬

‫وﻣﺻطﻠﺢ إدارة ﻫو ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺗدﺑﯾر و اﻷﻧﺟﻠوﺳﺎﻛﺳوﻧﻲ ﻣﻧﺎﺟﻣﻧت ‪ ,‬ﻓﺎﻹدارة ﺑﻬذا‬

‫اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻫﻲ ﻋﻠم وﻓن ﯾﻬﺗم ﺑدراﺳﺔ أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷﻓراد و اﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬم و ﺗﺄطﯾرﻫم‬

‫وﺗﻌﺑﺋﺗﻬم ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣوﺟزة ﻟﻠوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ,‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪ ,‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬أﺗﻣﻧﻰ ﻣن اﷲ ﻋز وﺟل ﻣن أﻧﻧﻲ ﯾﺳرت اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻣن أﺟل ﺗوﺿﯾﺢ وﺗﺑﺳﯾط اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم و اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﺟﻣﻧت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﺗﻣﺗد ﺟذور اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺣﺿﺎرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬و ﻗد ﻻزﻣت اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ ﺳﻌﯾﻪ ﻧﺣو‬
‫ﺗﺄﻣﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ اﻷﻣﻧﯾﺔ و اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﻧﻲ اﻟﺑﺷر‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرك ﻟﻧﺎ اﻷواﺋل ﺷواﻫد و دﻻﺋل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣن ذﻟك ﻣﺎ ﺗرﻛﺗﻪ اﻟﺣﺿﺎرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﻌﻣﺎر ﯾد ّل و ﺑﺣق‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن إﻧﺷﺎؤﻫﺎ ﺑدون إدارة ﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوارد و ﻋﻠﻰ رأس ﻫذﻩ اﻟﺷواﻫد اﻷﻫراﻣﺎت ﻛﻣﺎ‬
‫ﻗﺎﻣت اﻹﻣﺑراطورﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﺑﺗﻐطﯾﺔ ﻣﺳﺎﺣﺎت واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻣورة ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﻘوم ﺑﻛل ﻫذا‬
‫دون إدارة ﺟﯾدة ﺑﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة ﻛﺎﻟﺟﯾش‪.‬‬

‫و ﻗد ﺷﻬد اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻣن ﺑداﯾﺔ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻰ اﻹدارة ﻛﻌﻠم ﯾﻣﻛن دراﺳﺗﻪ و وﺿﻊ أﺳﺳﻪ و‬
‫ﻧظرﯾﺎﺗﻪ‪ .‬و زاد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺻورة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ .‬ﺣﯾث زاد ﻋدد اﻟﺑﺣوث و‬
‫اﻟدراﺳﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﻠﺣوظ‪ ،‬و ﺗطورت ﻧظرﯾﺎت و ﻣﺑﺎدئ و ﻣﻔﺎﻫﯾم و ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة ﻋدﯾدة ﯾﺷﻛل‬
‫أي ﺟﻬد ﺑﺷري ﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ أي‬
‫ﻗﺎﻋدة ﻣﻌرﻓﯾﺔ واﺳﻌﺔ و ﻏﻧﯾﺔ‪ ،‬و أﺻﺑﺣت اﻹدارة اﻵن ﻣﻔﺗﺎح ﻧﺟﺎح ّ‬
‫ﻣﺟﺎل و ﻧﺷﺎط ﺑل ﻣﻔﺗﺎح ﺗﻘدم اﻷﻣم و ازدﻫﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣطروح‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﯾﺔ اﻹدارة ؟ و ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ؟‬

‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة و وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى؟‬
‫‪ ‬ﻫل اﻹدارة ﻋﻠم أم ﻓن؟‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧﺷﺄة و ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‪1‬ﻟﻘد ﺗﻌرض اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﻛ ّل ﻣن‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ‪ ،‬و ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﺳﺗﻌراض ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌرف ﺗﺎﯾﻠور اﻻدارة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻷﻓراد ﺑدﻗّﺔ و اﻟﺗﺄﻛد ﻣن‬
‫‪ّ ‬‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻬم و ذﻟك ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق‪ ،‬و أﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف"‬

‫ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻓﺎﯾول اﻋﺗﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣدﯾر ﻟﻌﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ و‬
‫ﻛﻣﺎ ّ‬
‫ﯾرﻛز داﻓﯾس ﻋﻠﻰ وظﺎﺋف اﻻدارة ﻋﻧد‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧظﯾم و اﺻدار اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟرﻗﺎﺑﺔو ّ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻷﺻﻮل و اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻤﺪﯾﺮي اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ و اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة‪،2006 ،‬‬
‫ص ‪22،23‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ان اﻻدارة ﺗﺗﻌﻠّق ﺑﺗﻧﺳﯾق أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد ﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻟﻬﺎ ﻓﯾﻘول‪ّ " :‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن و اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ" ‪.‬‬
‫ان اﻻدارة‬
‫ﻗدﻣﺗﻪ ﻣﺎرﯾﺎ ﺑﺎرﻛر ﻓوﻟﯾت ﺣﯾث ﺗﻘول‪ّ " :‬‬
‫‪ ‬و أﺑﺳط اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت و أدﻟّﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﻣﺎ ّ‬
‫ﻫﻲ ﻓن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯾﺎء ﻣن ﺧﻼل اﻵﺧرﯾن"‪.‬‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ ﺣﺳب‬
‫ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف أﺧرى ﻟﻌدﯾد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أﻣﺛﺎل "ﺑﯾﺗر دراﻛر" و "دﯾﻣوك" و ﻛ ّل ّ‬
‫و ﻫﻧﺎك ّ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ‪.‬‬

‫أن اﻻدارة ﻫﻲ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬ ‫و ﻛﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل و ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول ّ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻟﻘﺻوى‬
‫ّ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫‪2‬‬
‫ان ﻧظرة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ﻟﯾس ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﺣول أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل‪ّ ،‬‬
‫ﺳرﯾﻌﺔ ﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻹدارة ﺗؤ ّﻛد اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻟﻬذا اﻟﻌﻠم أو اﻟﻔن اﻟذي ﯾﻧﺷد ﺗﺣﻘﯾق رﻓﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬
‫و ﺧدﻣﺔ أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻓوظﯾﻔﺔ اﻹدارة ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ وظﯾﻔﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‬
‫ان اﻋﺗﺑﺎر اﻻدارة ﻧﺷﺎط‬
‫و ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أن اﻻدارة ﻫﻲ ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻧﺟﺎح و اﻟﻔﺷل و ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ّ ،‬‬
‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻓﺎﻋل ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﻔﻌﻠﯾﺔ و ﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ أن اﻻدارة ﺗﻠﻌب دو ار‬
‫ﻣذﻫﻼ ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم و ﺗﻔﺟﯾر اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬و ﻫذا اﻟﺗﻌظﯾم و اﻟﺗﻔﺟﯾر ّاﻧﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎﺗﻬم و ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم‪ ،‬و ﻫﻛذا‬
‫ﯾﺧدم ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﻛﺎﻓﺔ‪ ...‬ﯾﺣﻘق أﺣﻼﻣﻬم و ّ‬
‫ﺣﯾوﯾﺔ ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﻣﯾداﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎن اﻻدارة ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻛﺛر اﻷﻧﺷطﺔ اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺷﻣوﻻ و أﻫﻣﯾﺔ و ّ‬
‫ّ‬
‫ﺗﺳﺎﻫم اﻹدارة اﺳﻬﺎﻣﺎ واﺿﺣﺎ ﻓﻲ أﺣداث ﺗﻐﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻬد اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن ﺣﯾث زﯾﺎدة‬
‫ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﻓﻛﺎر و اﻹﺑداع‪ ،‬و ﻣوازرة‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﻪ و ﻫذا ﺑدورﻩ ﯾﻘود اﻟﻰ ﺗﻌظﯾم ّ‬
‫اﻟﺗطوﯾر ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ دور اﻻدارة اﻟﻣﻌروف ﻓﻲ ﺣ ّل اﻟﻣﺷﻛﻼت أو ﺗﺟﺎوز اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‬
‫و ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻫذﻩ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ان وﺟدت‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة‪3‬ﺗﺗّﺳم اﻻدارة ﺑﺧﺻﺎﺋص ‪ 03‬ﯾﻛﻣن ّأوﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻧﺻرﻫﺎ )‬

‫ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ( اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ و ﯾﺗﻣﺛل ﺛﺎﻧﯾﻬﺎ ﻓﻲ طﺎﺑﻌﻬﺎ اﻟﺣﺗﻣﻲ‪ ،‬و ﯾﺗﺟﻠّﻰ اﻷﺧﯾر ﻓﻲ ّأﻧﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫ﻫدف ّ‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺑﺸﯿﺮ اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ‪ ،‬دار اﻟﺒﺎزوري اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋ ّﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.2008 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬طﺎرق اﻟﻤﺠﺬوب‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﯿﺮوت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿّﺔ ﺑﯿﺮوت ‪ ،2000‬ص ‪.115 ،114‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ان اﻧﺟﺎز‬
‫ان اﻟرﻛﯾزة اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة ﻫو اﻹﻧﺳﺎن أو اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري و ّ‬
‫اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ّ :‬‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫ﯾﺗم أو ﯾﺗﺣﻘّق اﻻّ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﺑذﻟﻪ اﻷﻓراد ﻣن ﺟﻬد و‬
‫اﻷ‘ﻣﺎل و اﻷﻫداف ﻻ ﯾﻣﻛن أن ّ‬
‫اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﺗطﺑﯾق‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ أﺧﻼﻗﻬم و ﺗﻔﺎﻧﯾﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل و ﻣن‬
‫اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﺣد ﺳواء‪ .‬و ﻛل ﺗﻧظﯾم ﯾﺧﻠو ﻣن‬ ‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﯾﺻﺎب ﺑﺎﻟﻌﻘم و اﻟﻔﺷل ﻣﻬﻣﺎ طﺎل اﻟزﻣن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺗﻣﯾﺔ‪ :‬اﻻدارة ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻬد اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻧﺷود أي‬
‫ﻣﻌﯾن ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻰ اﻟوﺻول اﻟﯾﻪ و ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﺳق ﻫذا اﻟﻬدف‬
‫أن ﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﺑﺷري ﻫدف ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻻﺑد ﻣن ﺗﺄﯾر ﻫذﻩ اﻟﺟﻬود و ﯾﺗطﻠّب ﻫذا وﺟود ﻫﯾﺋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﻧﺳﯾق و ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬود‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﺣدد‪ ،‬و ﺗﻌرف ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺋﺔ ﺑﻣﺟﻠس اﻻدارة اﻟذي ﯾﺗﺄﻟّف ﻣن‬
‫ّ‬ ‫أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم ﻧﺣو اﻟﻬدف‬
‫ﻋدد ﻣن ذوي اﻟﺧﺑرات و أﺻﺣﺎب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫اﻹداري و ﯾرأس اﻟﻣﺟﻠس رﺋﯾس ﻣﺟﻠس اﻻدارة ﺣﯾث ﺗوﻛل اﻟﯾﻪ ﺗﻣﺛﯾل اﻟﺗﻧظﯾم و اﻻﺷراف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﺎﺳﺗﻪ و ﺗوﺟﯾﻪ ﻧﺷﺎطﻪ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻗ اررات ﻣﺟﻠس ادارﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬدﻓﯾﺔ‪ :‬ﻟﻛل ادارة ﻫدف او اﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻗﺎﻣت ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ و ﻟﻌ ّل ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة أو‬
‫ﺗوﺿﺢ ﻟﻧﺎ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﺎﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻬدﻓﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ّ‬
‫ّ‬
‫ﻫﻲ أن ﺗﺳﻌﻰ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻰ اﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ان اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗﺑﻐﻲ ﻓﻲ اﻻﺻل ﺗﺣﻘﯾق ﺻﺎﻟﺣﻬﺎ اﻟﺧﺎص اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟرﺑﺢ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﯾن ّ‬
‫و ﻟﻛن اﻻﻣر ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻰ آﺧر ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻔﻠﺳﻔﺗﻪ و ﻧظﺎﻣﻪ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ) اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ أو اﻟﻧظﺎم اﻻﺷﺗراﻛﻲ( ﻓﻔﻲ اﻟﻧظﺎم اﻻﺷﺗراﻛﻲ ﻣﺛﻼ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻏﺎﯾﺔ اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ان ﺑﺻورة أﻗل ﻣن اﻻدارة ّ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ‪ ،‬وظﺎﺋف و ﻣﺟﺎﻻت اﻻدارة‬
‫‪4‬‬
‫ﻗدم ﻓﺎﯾول ﻋددا ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗرﺷد اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ادارﺗﻪ ﻟﻠوﺣدة‬
‫اﻷول‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻻدارة ّ‬
‫اﻟﻣطﻠب ّ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﺗﺣت ﺳﯾطرﺗﻪ و ﻗد اﺧﺗﺎر اﻟﻛﺎﺗب ﻟﻔظ " ﻣﺑﺎدئ و ﻣﯾزة" ﻋن " اﻟﻘواﻋد" أو "‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن" ﻓﻲ ﺗوﻓر ﺻﻔﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ﺣﯾث أﺷﺎر اﻟﻰ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺷﻲء ﺟﺎﻣد أو ﻣطﻠق ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻻدارّﯾﺔ ﺑل ﻫﻲ اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ أو اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﺑﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻐﯾﯾر اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ و ﺗﺳﺎؤل ﻓﻲ اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ و ﺳﻧوردﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻔﺻﯾل‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ :‬و ﻫو اﻟﻣﺑدأ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑرﻩ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾون ﺿرورّﯾﺎ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻛﻠّﻣﺎ زاد‬
‫ﺗﺧﺻص اﻟﻔرد ﻛﻠّﻣﺎ زادت ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة و ﺑﺄﻗل ﻣن اﻟوﻗت ﯾﻼﺣظ أن‬ ‫ّ‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮﯾﺪ ﺻﺤﻦ‪ ،‬ﺳﻌﯿﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺼﺮي‪،‬ادارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿّﺔ‪ ،‬ص ‪.41،42‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫اﻟﻣﺑدأ ﯾطﺑق ﺑﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗﺑﻧﻲ ﺗﺷﺎرﻟز ﺑﺎﯾدج أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا‬
‫أن ﻧظﺎم ﺗطﺑﯾﻘﻪ اﻧﺣﺻر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﺑﯾﻧﻣﺎ ذﻫب ﻓﺎﯾول أﺑﻌد‬‫ﻟﻣﺑدأ ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬اﻻّ ّ‬
‫ﻣن ذﻟك ﺣﯾث ﻧﺎدى ﺑﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺛم ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬و ﺗﻌرف اﻟﺳﻠطﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺣق ﻓﻲ اﺻدار اﻟﻘرار و ﻣن ّ‬
‫ﯾﺗﺳﻧﻰ اﻧﻬﺎء اﻻﻋﻣﺎل ﺑﺎﻟﺻورة‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن أن ﯾﻛوﻧوا ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﺻدار اﻷواﻣر ﺣﺗّﻰ ّ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺣق ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﺻدار اﻷواﻣر اﻻّ أﻧﻬم‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺑﻧﻔس اﻟﻘدر و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛﺳﻬﺎ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم‬
‫ّ‬ ‫ﯾﺣﺗﺎﺟون اﻟﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺟﯾدة‪ ،‬و ﻗد أﺛﺎر ﻓﺎﯾول ارﺗﺑﺎط اﻟﺳﻠطﺔ و‬
‫ﻣﺛل اﻟذﻛﺎء و اﻟﺧﺑرة و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻓﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ و ﯾﺟب أن ﺗﺳﺎوى ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﻛون‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ أﻛﺑر‬
‫ّ‬ ‫ﺗؤدي اﻟﻰ اﺳﺎءة اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ و اﻟﻌﻛس ﻓﺎذا ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻗد ّ‬
‫ّ‬ ‫أﻛﺑر ﻣن‬
‫ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻠن ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ ) ﯾﺟب أن ﯾﻛوﻧﺎن ﻣﺗﺳﺎوﯾﯾن( ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺿﺑﺎط‪ :‬و ﯾﻧظر اﻟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻻﻟﺗزام اﻟذي ﯾظﻬرﻩ أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠﻘواﻋد و اﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﯾﺗﺣﻘق ذﻟك ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻓﺎﯾول ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم و اﻻﺗﻔﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻋداﻟﺔ طرق اﻟﻌﻘﺎب‬
‫و اﻟﺟزاء ﻟﻠﺧﺎرﺟﯾن ﻋن اﻟﻧظﺎم ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ :‬و ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﻛل ﻣرؤوس ﯾﺟب أن ﯾﺗﻠﻘﻰ أواﻣرﻩ ﻣن ﻓرد واﺣد ﻓﻘط و‬
‫ﻫو اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر و ﻗد ﺷﻌر ﻓﺎﯾول أن ﺣﺻول اﻟﻣرؤوس ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻣن أﻣر ﻣن أﻛﺛر‬
‫ﯾؤدي اﻟﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫ﻣﺷرف أو رﺋﯾس ّ‬
‫و اﻷواﻣر‬
‫‪ ‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬ﯾرﻛز ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أن ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ و‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻧﻔس اﻟﻬدف ﯾﺟب أن ﺗوﺟﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺷﺧص واﺣد ) اﻟﻣدﯾر( و ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺧطّﺔ‬
‫واﺣدة و ﻣﺛﺎل ذﻟك ﻓﺎن أﻧﺷطﺔ اﻻﻋﻼن و ﺑﺣوث اﻟﺳوق و اﻟﺑﯾﻊ‪ ...‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻓﻲ‬
‫أن ﻫﻧﺎك ارﺗﺑﺎط ﺑﯾن‬
‫ﺧطّﺔ واﺣدة و ﺗﺣث ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﻣدﯾر اﻟﺗﺳوق ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬و ﯾﻼﺣظ ّ‬
‫ﻣﺑﺎدئ وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ و وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ و ان اﺧﺗﻠﻔﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻬدف ﻓﻣدﯾر اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻣﺛﻼ‬
‫ﯾﺗﻠﻘّﻰ أواﻣرﻩ ﻣن ﻣدﯾر اﻟﺗﺳوﯾق و اﻟذي ﯾﻘوم ﻫو اﻵر ﺑدورﻩ ﺑﺎﻻﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﺧطط‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ﻓﺎن ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﯾﺗﻌﻠّق ﺑوﺟود رﺋﯾس واﺣد ﻓﻘط‬

‫أﻣﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﺧﺗﻼف اﻷﻫداف ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻟﻠﻔرد ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠّق وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﺧطّﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺗﺣت ﺗوﺟﯾﻪ ﻓرد ﻣﻌﯾن و ﻫو رﺋﯾس ﻫذﻩ اﻟوﺣدة‬
‫ّ‬
‫‪ ‬إﺧﺿﺎع اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬و ﯾﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ان ﻻ ﺗﺳﺑق ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫واﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻷﻓراد ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻪ‪ .‬و ﯾﻣﻛن ﺑﻧﻔس اﻟﻣﻧطق أن ﯾطﺑق‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ و ﯾﺗﺣﻘق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻓﺎﯾول ﻋن طرﯾق‬
‫اﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣرؤوﺳﯾﻬﺎ و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺣﺳﻧﺔ و اﻻﺷراف ﻋن‬
‫ﻗرب ﻛﻠﻣﺎ أﻣﻛن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ) اﻟﺗﻌوﯾض(‪ :‬ا ّن اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل ﻟﻠﻣﻧﻔذ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻛل ﻣن‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ﯾﺗﺣﻘّق ذﻟك ﻋن طرﯾق دﻓﻊ أﺟور ﻋﺎدﻟﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻔرد و ﺟﻬدﻩ و ﻣﺳﺗواﻩ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﻧﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﻣرﻛزّﯾﺔ ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ أي اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻊ‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﺗﻠك اﻟﻘ اررات أﻣﺎ ﻟو ﻛﺎﻧت اﻟﻘ اررات ﺗزﯾد ﻣن‬
‫ﻓﺎن ﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ درﺟﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزّﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و ﺳﻠطﺎت اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارّﯾﺔ اﻷﻗل ّ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺧﯾرة و ﻟﻛن ﯾﺟب أن ﯾﻌطوا‬
‫ّ‬ ‫ﯾﺗﺣﻣﻠوا‬
‫و ﻗد ﻻﺣظ ﻓﺎﯾول أن اﻟرؤﺳﺎء ﯾﺟب أن ّ‬
‫ﺗﺗﺣدد اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻬم اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻷداء ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺻورة ﺻﺣﯾﺣﺔ و ّ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ و اﻟﻼﻣرﻛزّﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﻧوع اﻟﻣﺷﺎﻛل‪،‬‬
‫ﻗدرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪...‬اﻟﺦ‬
‫اﻟﻘﻣﺔ اﻟﻰ‬
‫ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ واﺿﺣﺔ ﻣن ّ‬ ‫‪ّ ‬‬
‫ﻣﻌﯾن ﺑﺣﯾث ﺗزﯾد اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ و ﺗﻘ ّل ﻧزوﻻ‬
‫اﻟﻘﺎﻋدة وﻓﻘﺎ ﻟﺗﺳﻠﺳل ّ‬
‫ﺗدرﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺧرﯾطﺔ‬
‫ﺣﺗّﻰ أﺳﻔل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬و ﻋﺎدة ﺗظﻬر ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ و ّ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋن ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ داﺧل‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺑر اﻟﺧطوط ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺣﯾث ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﯾﻘﺳم ﺗﺎﯾﻠور اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻰ ) اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﺎدي( و ) اﻟﺗرﺗﯾب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ( و ﯾﺗﻌﻠّق‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﺗﯾب‪ّ :‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻷول ﺑﺄن ﻧﻛون اﻟﻣواد و اﻷﺷﯾﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب و اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ) ﻣن ﺣﯾث اﻟﻘدرات و اﻟﺧﺑرة و اﻟﺗﻌﻠﯾم( و ﯾﻼﺣظ‬
‫أن ﻫذا اﻟﻣﺑدأ أﺷﻣل و أﻋﻠم ﻣن ﻣﺑدأ اﻟﺗرﺗﯾب اﻟذي اﻗﺗرﺣﻪ ﺗﺎﯾﻠور ﺣﯾث رﻛز ﻋﻠﻰ ﺿرورة‬
‫ّ‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧﺎﻣﺎت و اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟوﻗت و اﻟﺣرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎواة‪ :‬أي ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﻌدل و‬
‫أن ﺿﻣﺎن وﻻء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﻔﺎﻧﯾﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻌﺗد‬ ‫اﻟﺻداﻗﺔ و اﻟﻌطف‪ ،‬ﺣﯾث ّ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘواﻋد و اﻻﺟراءات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫ﻣﻌدل اﻟدوران‬
‫ان اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﯾؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻻدارة و ارﺗﻔﺎع ّ‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ّ :‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺳﻘ ارر ﻓﻲ‬
‫ﯾزﯾد ﻣن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣل و اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم و ﺗزﯾد ّ‬
‫ﻣﻌدل اﻟدوران ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺣﯾث ﯾﺗطﻠّب اﻟﻔرد وﻗت أطول ﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ‬
‫ّ‬
‫ﺛم ﻓﻘد اﻗﺗرح ﻓﺎﯾول ان ﻣن اﻻﻓﺿل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣدﯾرﯾن‬ ‫ﻣﺷﺎﻛل و ظروف اﻟﻌﻣل و ﻣن ّ‬
‫ﻣﺗوﺳطﻲ اﻟﺟودة و أﻛﺛر اﺳﺗﻘ ار ار ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣدﯾرﯾن ﻣﻬرة أﻗل اﺳﺗﻘ ار ار‬
‫أن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻌطﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺣرّﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﻧﺟزوا أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺣﯾث ّ‬
‫اﻟﺧطّﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﯾﺣﻘق رﺿﺎ اﻷﻓراد ﻋن اﻟﻌﻣل و ﯾﻣﺛّل ﻣﺻد ار ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﯾؤدي‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون‪ :‬ﯾﺷﯾر ﻓﺎﯾول اﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ أن ﯾﻌﻣل اﻷﻓراد ﻛﺟﻣﺎﻋﺔ واﺣدة ﺣﯾث أن ذﻟك‬
‫أن " اﻻﺗﺣﺎد و اﻟﻘوة" و ﯾﻣﺛل اﻷﻓراد و اﻧﺳﺟﺎﻣﻬم داﺧل‬
‫اﻟﻘوة ﺣﯾث ّ‬
‫اﻟﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟوﺣدة و ّ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﻔﻬﻲ )‬
‫ﻗوة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﯾؤ ّﻛد ﻓﺎﯾول ﻋﻠﻰ ّ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﺻدر ّ‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ( ﺑدﻻ ﻣن اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻣﻛﺗوب ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺣﺎﻻت‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارّﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم‪-‬‬
‫ّ‬ ‫ﺗﺗﻠﺧص ﻋﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وظﺎﺋف اﻹدارة ّ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺣورّﯾﺔ ﻟﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻧوع اﻟﻧﺷﺎط أو ﺣﺟم‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ و ﺗﺄﺧذ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ّ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارّﯾﺔ و ان ﻛﺎﻧت ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺗﺳﻠﺳل اﻟﻣذﻛور ﺳﺎﺑﻘﺎ اﻻّ أﻧﻬﺎ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻧﺎﺻر‬
‫ّ‬
‫ﻣﺗداﺧﻠﺔ و ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ و ﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ‪.‬‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻠﻘﻲ اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻛل وظﯾﻔﺔ ﺑﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻔﺻﯾل‪:‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم و ﺑﯾﺎن اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻧﺷطﺔ‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﻧﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬
‫اﻟواﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد و اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬و ﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺟﯾﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎر ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬دراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺑؤ و اﻟﺗوﻗّﻊ ﻟﻸﺑﻌﺎد‬
‫‪ ‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻻدارّﯾﺔ‬
‫اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘواﻋد و اﻻﺟراءات اﻟواﺟب ّ‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬اﻻدارة و اﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾّﺔ و اﻟﺗوﺟﮭﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾّﺔ ﻟﻣدﯾري اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي و اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ص ‪.33 -30‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ﻋﯾﺔ و اﻟﺑراﻣﺞ و اﻟﻣوازﻧﺎت‬

‫‪ ‬اﻋداد اﻟﺧطط اﻟﻔر ّ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟﺧطط اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ و ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟواﺿﺣﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‬
‫ﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣراﻛز‬
‫ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻌض‪ ،‬ﻛذﻟك ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات اﻻدارّﯾﺔ ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻣﺗﻌﻠّﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛزّﯾﺔ و اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ و ﯾﺣﻛم ذﻟك دوﻟﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺳﻠطﺔ و‬
‫ان اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻰ وﺿﻊ اﻟرﺟل ﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ واﺿﺢ اﻟﻣﻌﺎﻟم‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب و ﺑﯾﺎن ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻣﺎﻟﻪ و أﻧﺷطﺗﻪ و ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أﻫداﻓﻪ و أﻫداف‬
‫أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‪:‬‬
‫و ﻣن ّ‬
‫اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻣن اﻟﻘوى اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطّﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻛﻣﯾﺔ و‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟوﺣدات اﻻدارّﯾﺔ ﺑﯾﺎن اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻊ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟوﺣدات‬
‫اﻻدارّﯾﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت و‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣراﻛز اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و ﻧطﺎق اﻻﺷراف‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺎن درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزّﯾﺔ و اﻟﻼﻣرﻛزّﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﻧﺷود‪ ،‬و ﻟﻬذا ﻓﻬﻲ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬ﺗﻬﺗم وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺎﻟﺟواﻧب‬
‫ﺗﻌﺗد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ و اﻻﺗﺻﺎﻻت و اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﺛﺎرة‬
‫اﻟﻬﻣم و ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺳﺑل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻓراد ﻧﺣو ادارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻛﺎﻓﻲ‬
‫أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ * :‬ﺗﺣدﯾد أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬‫ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‪ .‬و ﻣن ّ‬
‫‪ ‬ﺑث روح اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات و ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺎن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟواﺟب اﻻﻟﺗزام ﺑﻪ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗم‬
‫‪ ‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﻌﻣل وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ و ﻣدى ﻣﺳﺎﯾرﺗﻬﺎ ﻟﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻪ و ﻟﻛﻲ ﯾﻣﺎرس اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬم ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر و ﻣﻘﺎﯾﯾس واﺿﺣﺔ‬
‫ﯾﺣددون‬
‫ﺛم ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداء و ﯾﻼﺣظون اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث و ّ‬
‫ﻟﻸداء‪ّ ،‬‬
‫أﻫم اﻟﻌﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯾﺔ‪ .‬و ﻣن ّ‬
‫ﺛم اﻻﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾ ّ‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت ّ‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺎن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷدء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫‪ ‬اﺗﺧﺎذ اﻻﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬

‫ﻣرة ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ...‬و ﻫﻛذا‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻺﺟراءات ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺟﺎﻻت اﻻدارة‪6‬ﯾﻣﻛن ﺣﺻر ﻣﺟﺎﻻت اﻻدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺣرﻛﯾﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬ ‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻻدارة ﻧﺷﺎط اﻧﺳﺎﻧﻲ‪ :‬أي ّأﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر و اﻟﺗﺄﺛر ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗﯾﺎم اﻻﻧﺳﺎن ﺑﺄداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ و ﺗﻘوم ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗداﺧﻠﺔ ّ‬
‫‪ ‬اﻻدارة ﻧﺷﺎط اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﯾﺷﺗرﻛون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‬
‫أن اﻟﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﻓﺎﻻدارة ﺗﻧظم ﻋﻼﻗﺎت ﻫؤﻻء اﻷﻓراد و ﺗوﺟﯾﻬﻬن و ﺗرﺷﯾدﻫم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﻌﻧﻲ أن ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻻدارة ﻣوﺟﻬﺔ أﯾﺿﺎ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻧﺎس‬
‫ﺗﻌد اﻻدارة ﻣﺳﺗﻣرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﯾش ﻓﯾﻪ ﻓطﺎﻟﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة‪ّ :‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻻﺑد ﻣن وﺟود‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ّ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾﻌﯾش ﻓﯾﻪ أﻓراد ﯾﺣﺗﺎﺟون ﻟﺳﻠﻊ و ﺧدﻣﺎت و أﻓﻛﺎر و ﻏﯾرﻫﺎ‪ّ ،‬‬
‫اﻻﻧﺷطﺔ اﻻدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻓﯾﻪ ﻻﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﻓرادﻩ‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓّر‬
‫ﺗﻬﺗم ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺗﻣﺎرس اﻻدارة أﻧﺷطﺗﻬﺎ ّ‬
‫‪ ‬اﻹدارة ّ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻣوارد‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرّﯾﺔ‪ :‬و ﯾﻣﺛّﻠﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬و ﺗﻣﺛﻠﻬﺎ اﻷﻣوال‪،‬اﻵﻻت‪ ،‬اﻟﻣﻌدات‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت‪ ...‬اﻟﺦ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣوارد‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬و ﯾﻣﺛﻠﻬﺎ ) اﻟطرق – اﻷﺳﺎﻟﯾب‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ -‬اﻷﻓﻛﺎر‪ -‬اﻟﺻورة‬
‫اﻟذﻫﻧﯾﺔ‪ ...‬اﻟﺦ(‬
‫اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ :‬ﺗﻘوم اﻻدارة ﺑﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬و ﻣن‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬اﻹدارة‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ و ﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗراﻋﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻻﻣﻛﺎن اﻻدارة أن ﺗﺿﻊ أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺻورة‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻓراد ﺳواء ﺑداﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻹدارة‬

‫ّ‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻷول‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و ادارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣطﻠب ّ‬

‫‪ ‬أوﺟﻪ اﻟﺷﺑﻪ ﺑﯾن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪:‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺷﺑﻪ ادارة اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻧواح‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋدة ّ‬
‫ّ‬

‫‪6‬‬
‫‪ -‬اﻻدارة و اﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾّﺔ و اﻟﺗوﺟﮭﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾّﺔ ﻟﻣدﯾري اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي و اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ص ‪.25 ،24‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬طﺎرق اﻟﻤﺠﺬوب‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﯿﺮوت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿّﺔ ﺑﯿﺮوت‪ ،2000 ،‬ص ‪.123،124‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدئ ﻓﻲ ﻛ ّل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻛﺎد ﺗﻛون واﺣدة‪ ،‬و ﻧذﻛر ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑﺎدئ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل و اﻟﺗﺧﺻﯾص و وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة و ﻧطﺎق اﻹﺷراف‬
‫ﺻﻼﺣﯾﺔ ﺑدون‬
‫ّ‬ ‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑدون ﺻﻼﺣﯾﺔ و ﻻ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ﻣﺑدأ اﻗﺗران اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ّ‬
‫‪ ‬ﺗرﻣﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﻹدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ و ﺑﺄﻗﺻر وﻗت ﻣﻣﻛن‬
‫ﻛﻣﺎ و ﻧوﻋﺎ‪.‬‬
‫و ﺑﺄﻓﺿل اﻧﺗﺞ ّ‬
‫‪ ‬ﺗﺳﻬم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﻹدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن و اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﺗﺧﺗﻠف اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋن اﻹدارة‬
‫ﻋدة أﻣور ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ )ادارة اﻻﻋﻣﺎل( ﻓﻲ ّ‬
‫ّ‬
‫اﻷول ﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟذي ﯾﺳﻧد اﻟﯾﻪ ﻛ ّل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻓﺎﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﻼف ّ‬
‫ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﺗﺷرﯾﻌﺎت و أﻧظﻣﺔ ﯾﺳﺗوﺟب ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ أو اﻟﻐﺎؤﻫﺎ و اﺗﺧﺎذ اﺟراءات و ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﻌﻘدة‬
‫ﯾﻌﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﺗﻬﺎ و ﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﺗﺳﺗﻐرق وﻗﺗﺎ طوﯾﻼ ﺑﺳﺑب اﻟرﺟوع اﻟﻰ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﺷر ّ‬
‫ﻓﺎن اﻻدارة‬
‫اﻟﺗطور و ﻏﯾر ﻣرﻧﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻣن ذﻟك ّ‬‫ّ‬ ‫ﯾﺟﻌل اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺻﻌﺑﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﯾﺿﻌﻬﺎ ﻣﺟﻠس اﻻدارة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ أﻧظﻣﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻟدﯾﻬﺎ‪ .‬و ﺑدﯾﻬﻲ أن اﻟﻐﺎءﻫﺎ أو ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ أﻣر ﺳﻬل ﻷن ﻣﺟﻠس اﻻدارة ﯾﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻧﻔﺳﻬﺎ و ﻫو ﺟزء ﻻ ﯾﺗﺟ أز ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﻛن ﯾﺟن أن ﺗﺗﻌﺎرض ﻫذﻩ اﻻﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﺎﻧون ﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺣد‬
‫ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ) ﻓﻼ ﯾﺟوز ﻣﺛﻼ أن ﯾﺗﻘﺎﺿﻰ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص اﺟ ار ﯾﻘل ﻋن ّ‬
‫ﺗﻘﯾد ﺑﻪ اﻟدوﻟﺔ(‪.‬‬
‫اﻻدﻧﻰ ﻟﻸﺟور اﻟذي ّ‬
‫‪ ‬و اﻻﺧﺗﻼف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﻟﻬدف اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﯾﻪ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻬدف اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣواطﻧﯾن و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺄﻣﯾن‬
‫ﻣﺑدﺋﯾﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺑﺢ ﻣﺎدي‪ ،‬اﻣﺎ اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬و ﻻ ﺗوﺣﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗطور أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ و اﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ اﺑﺗﻐﺎء اﻟرﺑﺢ و ﻟﯾس ﺑﻬدف‬‫اﻟﻣﺎدي و ﻫﻲ ّ‬
‫ﻓﻬدﻓﻬﺎ اﻟﻛﺳب ّ‬
‫ﻣﺑدﺋﯾﺎ ﻓﻘد ﺑدأت ﻗﯾﻣﺗﻪ ﺗﻘل‬
‫ّ‬ ‫أن ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف و ان ﯾك ﺻﺣﯾﺣﺎ‬‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻻّ ّ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻻ ﺗﻬدف اى ﺗﺄﻣﯾن‬ ‫ّ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ و‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت ّ‬
‫ﺗﻌﻣدت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻰ اﺣداث ّ‬‫ﻧﺳﺑﯾﺎ ﺑﻌد أن ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓق‪ ،‬ﺑل اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺎدي أﯾﺿﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرّﯾﺔ‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ّ‬
‫ﻓﻲ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﯾﺎﻩ و ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎء و أﺻﺑﺣت اﻟدوﻟﺔ ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬدف ﺗﺳﯾﯾر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻌﻠم واﻟﻔن‪.‬‬

‫اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻹدارة ﻋﻠم و ﻓن ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة " ﻋﻠم" ﻷﻧﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟدراﺳﺎت و اﻷﺑﺣﺎث‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻدارة ﻋﺑر ﻋﻘود طوﯾﻠﺔ و ﺑﻔﺿل ﻣﺎ أﺳﻬﻣت ﺑﻪ اﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى و ﻻ ﺳﯾﻣﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻓﯾﺔ راﺳﺧﺔ ﻣن اﻟﻧظرّﯾﺎت و اﻷﺳس و اﻟﻣﺑﺎدئ و اﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم‬
‫ﺗراﻛﻣت ﻗﺎﻋدة ﻣﻌر ّ‬
‫ﺣد ﻛﺑﯾر ) ﻟﻛن ﻟﯾس‬‫ﻓﺳﺗؤدي اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ اﻟﻰ ّ‬
‫ّ‬ ‫طﺑﻘت‬
‫اﻹدارﯾﺔ و اذا ﻣﺎ ّ‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ( ﻛﻣﺎ أﺻﺑﺢ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن دراﺳﺔ و ﺗﻌﻠّم ﻫذﻩ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﻧﻔس درﺟﺔ دﻗّﺔ و ﻗدرة اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻧظرّﯾﺎت و اﻷﺳس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت و ّ‬

‫ﻓن" ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﺄن اﻻدارة " ّ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪ ,‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺛم ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬
‫و اﻟﻣﻌﺎﻫد‪ ،‬و ﻣن ّ‬
‫اﻻدارّﯾﺔ ﻣﻌﻘدة و ﺗﺗطﻠّب ﻣن اﻟﻣدﯾر اﻟﺑراﻋﺔ‪ ،‬و اﻟﺑﺻﯾرة و اﻻﺑداع و اﻻﺟﺗﻬﺎد و اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣن أﺟل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳس و اﻟﻧظرّﯾﺎت و اﻟﻣﺑﺎدئ ﺑﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ظروف‬
‫ﻣﺗﻐﯾرة ‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌﺎرﯾف ﺣول اﻻدارة‬

‫ﺧﺎﺗﻣــــــــــــــــــــــــــــﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول ‪:‬‬

‫أن‪:‬‬
‫و ﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول ّ‬

‫أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎرزة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬

‫‪ ‬ان اﻻدارة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري و ﻟﻬذا اﻟﻌﻧﺻر ّ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ان اﻻدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺗﺎم ﺑﯾن ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻻﻓراد‬
‫‪ّ ‬‬
‫ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻻدارة ﻣن ﺧﻼل ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬‫‪ ‬ﺗظﻬر ّ‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻌدد ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺗﺗﻌدد وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﻫذا ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن اﻻدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻫﻲ ﻟﯾﺳت ﻋﻠﻣﺎ ﻛﺎﻟﻛﯾﻣﯾﺎء و اﻟﻔﯾزﯾﺎء و‬
‫اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت ﻷﻧﻬﺎ ﻟو ﻛﺎﻧت ﻛذﻟك ﻟﻔﻘدت أﻫﻣﺗﻬﺎ اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻻﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫أن‬
‫‪ ‬ان ﻛل ﻣن اﻟﻌﻠم و اﻟﻔن ﺟﺎﻧﺑﺎن ﻣﺗﻼزﻣﺎن ﻣﺗﻛﺎﻣﻼن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻدارة ﺣﯾث ّ‬
‫اﻟﺗﻌﻠّم و اﻟﺧﺑرة ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻّ ﻧﻘﺎط ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻋدة اﻻّ ّأﻧﻪ ﻫﻧﺎك ﻣواطن‬
‫‪ ‬ﺗﺧﺗﻠف اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋن اﻻدارة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﺎط ّ‬
‫ﻟﻠﺗﺷﺎﺑﻪ و اﻻﺗﻔﺎق‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪ :‬ﻣﺎ أوﺳﻊ ﻫذا اﻟﻌﺎﻟم اﻟذي ﻧﻌﯾش ﻓﻲ ﻛﻧﻔﻪ و اﻋﻘد ﺣﻠﻘﺎﺗﻪ و اﺗﺻﺎﻻﺗﻪ و ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ‬
‫‪،‬ﻧﻌم ﻧﺣن اﻟﯾوم ﻧﻌﯾش ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﯾﺗﻐﯾر ﻣن ﺣوﻟﻧﺎ ﺑﺳرﻋﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻟﻛن ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻌﺎﺻﻔﺔ ‪ ،‬وان ﻧﺑدع و ﻧﻘﺎوم و ﻧﺣﻘق ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺟزءا ﻣن أﻫداﻓﻧﺎ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و‬
‫أﻫداف ﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ و ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ و ﻣﺟﺗﻣﻌﺎﺗﻧﺎ ‪ ،‬ﻓﻛﯾف ﻟﻧﺎ أن ﻧﺣﻘق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ؟ وﻟﺗوﺿﯾﺢ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻧطرح ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣﻌﻧﻰ اﻹدارة ؟‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻹدارة و اﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﻧﻌرض ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت ﺗﺧدم اﻟﻣوﺿوع ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹدارة ﻋﻠم و ﻣﻣﺎرﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹدارة ﻋﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﺷؤون اﻟﺣﯾﺎة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺑط اﻹدارة ﻋﻼﻗﺔ وطﯾدة ﺑﯾﻧﻬﺎ و ﺑﯾن اﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﺗﻛﻠﻣﻧﺎ ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة و ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫و ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﺻﺎﺋص و أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة وﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻷﺧﯾر ﺗﻛﻠﻣﻧﺎ ﻋن ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ‪ :‬ﻛﺛرت اﻵراء و اﻷﻓﻛﺎر ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻹدارة و ﻣﺎﻫﯾﺗﻬﺎ ﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﻧﺷﺎط ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز و اﻻﺧﺗﻼف ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى ‪ ،‬و أن ﻫذا اﻟﺗﻣﯾز ﻻﯾرﺟﻊ‬
‫ﻓﻘط إﻟﻰ اﺧﺗﻼف ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻋن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻷﺧرى ‪ ،‬ﺑل أﯾﺿﺎ ﻣردﻩ إﻟﻰ اﻧﻪ اﻹدارة‬
‫ﻫﻲ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻣﻧظﻣﺎت ﺧدﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪.‬‬

‫وﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻧوﯾﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ و ﻗﺑل دﺧول ﻓﻲ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻟﻺدارة إﻟﻰ أن ﺗﻌدد اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت و ﺗﻧوع‬
‫اﻷﻓﻛﺎر ﯾﻌود ﻓﻲ ﺟزء ﻛﺑﯾر ﻣﻧﻪ إﻟﻰ ﺗﻧوع اﻷﻋﻣﺎل و اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻣﻔﻛرﯾن و اﻟﻧﺷطﺎء ﻓﻲ اﻟﺣﻘل اﻹداري و أن ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﻣﺎﻫو إﻻ ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺗﻧوع و اﻹﺛراء‬
‫اﻟﻔﻛر اﻹداري و ﻻﯾﻌد أي ﺣﺎل ﻣن اﻷﺣوال ﺗﻧﺎﻗﺿﺎ أو ﺗﺑﺎﯾﻧﺎ ﻓﻲ ذﻟك ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻛﺗور اﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس ‪ :‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل وﻓق اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﻌﺎﺻر ﺻﻔﺣﺔ ‪ . 18‬دار اﻟﻧﺷر اﻟﻣﺳﯾرة ‪2010‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟﻐﯾر اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن اﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻧظﻣﺔ و ﻫﻲ ﻣﻬﺎﻣﺎت و ﻓرع ﻣن ﻓروع اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن دراﺳﺗﻬﺎ ﻛﻌﻠم وﻓن و‬
‫ﻣﻬﻧﺔ و اﺣﺗراف ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬إن وﺻف اﻹدارة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺎﻣﺔ ‪ public‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ اﺧذ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫]‪ [1‬اﻟﻌﺎم ﻫو ﻣﺎ ﻟﯾس ﺧﺎص اي ﻣﺎﻻ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوﺣدة اﻟذاﺗﯾﺔ و إﻧﻣﺎ ﺑﺎﻟوﺣدة اﻟﻛﻠﯾﺔ وطﺑﻘﺎ ﻟﻬذا‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻘول أن ﻫﻧﺎك ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﻗﺿﺎﯾﺎ ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫]‪ [2‬اﻟﻌﺎم ﻫو اﻟﻌﻠﻧﻲ اﻟذي ﯾﻌرﻓﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ ‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﯾث ﯾرى اﻟﺑﻌض ﻟن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﻔﻌﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ او ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﻟﻠذﻟك ﻓﺈﻧﻬم ﯾطﻠﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﺗﻘوم ﺑﻪ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻟﺧدﻣﺔ أﻓراد ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل وﺗﻧﻔﯾذا ﻟﻠﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﺗﻠك اﻟﺣﻛوﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ اﻟدﻛﺗور ﻋﺎﺻم اﻻﻋراﺟﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ ) اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻋﺎﻣﺔ (‬

‫ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻪ اﻟدﻛﺗور ﺣﻣدي أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي ﺑﺄﻧﻬﺎ ) ﺗﻧظﯾم ﻧﺷﺎط ﺑﺷري ﺟﻣﺎﻋﻲ ﯾﺳﺗﻬدف ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪1‬‬
‫وﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ(‪.‬‬
‫ﺑﺻﻧﻊ و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﺟﻬزة اﻟدوﻟﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذا ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑق وان أﻗرﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺎﻟس اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ و اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﺑﺎﻟدوﻟﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ‪ :‬ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻺدارة ‪ ،‬وﻣن واﻗﻊ إﺳﻬﺎﻣﺎت‬
‫اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن و اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌراض ﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻺدارة ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:.2‬‬

‫أ‪ .‬إن اﻹدارة ﻟﯾﺳت ﺗﻧﻔﯾذا ﻟﻸﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﺑل إن أﻋﻣﺎل ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑواﺳطﺔ اﻵﺧرﯾن ﻓﺎﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداف وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ ﺟﻬود اﻟﻣرؤوﺳﯾن ‪ ،‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطق ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻘول أن ﻧﺷﺎط اﻟﻌﻣل اﻹداري ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻌﻣل ﻧﺷﺎط اﻟﺗﻧﻔﯾذي ‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﻟﻣدﯾر ﻫو اﻟذي ﯾﺣدد‬
‫اﻷﻫداف ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻘوم أﻓراد آﺧرﯾن ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﺎن ﻫذا ﯾﺿﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺗﻣﯾز ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ د‪ /‬اﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس ﺻﻔﺣﺔ ‪. 31‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻛﺗور اﻧس اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس ‪ :‬ادارة اﻻﻋﻣﺎل وﻓق اﻟﻣﻧظور اﻟﺣدﯾث ‪ :‬دار اﻟﻧﺷر اﻟﻣﺳﯾرة ﺻﻔﺣﺔ ‪. 22-21‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ب‪ .‬اﻹدارة ﻫﻲ اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻠوغ أﻫداف و اﺻطﻼﺣﻬﺎ ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﺗﺗﺻف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر ﻓﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺗﻐﯾرة و اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣﺗﻐﯾر ﺑطﺑﻌﻪ و ﻣزاﺟﻪ و‬
‫طﻣوﺣﺎﺗﻪ و ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة ﻣواﻛﺑﺗﻪ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار‬
‫ث‪ .‬اﻹدارة ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أي أﻧﻬﺎ ﺗطﻠق ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و ﻟﯾس ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬وﺟود ﻫدف ﻟﻺدارة ﺗﺳﻌﻰ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻹدارة ﻟﯾس ﻣﺟرد ﺗﻧﻔﯾذ أﻋﻣﺎل ﺑواﺳطﺔ اﻹداري ﺑل ﺟﻌل اﻵﺧرﯾن ﻣﻧﻔذون ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ت‪ .‬وﺟود اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻹﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪.‬‬
‫ث‪ .‬وﺟود ﻧظﺎم اﺗﺻﺎل ﻓﻌﺎل ﻹﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻘﯾﺎدة و اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات و ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﯾﻠﻌب ﻛل ﻣن اﻟﻣدﯾر و اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻹدارة ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪ :‬ﺗﻧﺑﻊ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ﻣن أﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﯾوم ﺣﯾث ﯾواﺟﻪ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﯾوم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧواﺣﻲ وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ‪ :‬اﻹدارة ﻫﻲ اﻷداة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬود اﻷﻓراد إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ و ﻛذﻟك ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد و ﺗوزﯾﻌﻬﺎ و اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺑدﯾﻠﺔ و إزاﻟﺔ اﻟﻐﻣوض ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻬدف اﻹدارة إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ و‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل ﻣن ﻣﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ و اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ‪:4‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﺣوﯾل و ﻣزج ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ و‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﺎ ﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﯾﻪ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول أن اﻹدارة ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺛل اﻟﻘﻠب اﻟذي ﯾﺗﺣﻛم‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬د‪/‬ﯾﺎﺳر ﻋرﺑﯾﺎت ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻻدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ :‬ﯾﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ﺻﻔﺣﺔ ‪. 12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬د‪/‬اﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس ‪ :‬ادارة اﻻﻋﻣﺎل وﻓق اﻟﻣﻧﺿور اﻟﻣﻌﺎﺻر ‪ :‬ﺻﻔﺣﺔ ‪ : 23‬اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ د‪/‬اﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺻﻔﺣﺔ ‪24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﻟﻛﺑﯾﺳﻲ ‪ :‬ادارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﻧﺔ ‪ 2008‬ﺻﻔﺣﺔ ‪107‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ﺑﺎﻟﺟﺳم اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻬﻲ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻼ ﯾﻣﻛن آن ﺗﺳﯾﯾر ﻣﻧظﻣﺔ أو ﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑدون إدارة ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﻫﻲ ﻣطﻠوﺑﺔ و ﻣﺷروطﺔ ﻟﻛل أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى ‪:‬‬

‫ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ :‬ﯾﻬﺗم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﺑدراﺳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت و ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ و وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض و اﻹدارة ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر اﻧﻪ ﻋﻧﺻر ﻣﻬم ﺑﺑﻧﯾﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺑﺎدل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﺗﺳﺗﻣد ﻗوﺗﻬﺎ و اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺷﺎة ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ ﺻﻐﯾر ﺗطﺑق ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣن ﺣﯾث ﻣدى اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ :‬ﯾﺑﺣث ﻋل اﻟﻧﻔس ﻓﻲ ﺣﻘﺎﺋق اﻟﺳﻠوك إﻧﺳﺎن و اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺛر ﻓﯾﻪ و ﻻن‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﻓراد ﺟزء ن اﻟﻣﻧﺷﺎة و اﻹدارة اﻷﻓراد ﻣن وظﺎﺋف اﻟﻣﻧﺷﺎة ﯾﺟب ﻣﻌرﻓﺔ وﺳﺎﺋل اﻟﺗرﺗﯾب و أﻛﺛر‬
‫ﻻﺳﺗﻘﻼﻟﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻌﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‪,‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‬
‫اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾدرس ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺷروع اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻪ أي أن ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﯾﻔﯾد‬
‫اﻹدارة ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:1‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬ ‫‪-‬‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻔرد و اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣوظف اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ ﺟو اﻟﻌﻣل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻌدل اﻟدوران أﻟﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ أي زﯾﺎدة اﺳﺗﻘراء اﻟﻣوظﻔﯾن و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ‪:‬ﻫو اﺳﺗﺧدام ﻋﻠم اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت و اﻟﻔﯾزﯾﺎء و اﻟﻛﯾﻣﯾﺎء و اﻷﺣﯾﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫رﯾﺎﺿﻲ ﻓﯾزﯾﺎﺋﻲ ﻧﺷﺎ إﺑﺎﻧﺔ‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل و اﻛﺑر ﻣﺛﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﺑﺣوث و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ)‪ (2‬و ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻘرار اﻷﻣﺛل ﻓﻲ ظروف ﻋدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد‪.2‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﻘﺎﻧون ‪ :‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد و اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗﻧظم ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓراد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣن‬ ‫‪‬‬
‫اﺟل ﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺎﺳق اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋﻠم اﻟﻘﺎﻧون ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ داﺧل و ﺧﺎرج اﻟﺑﻠد)اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺟﺎري( و أﯾﺿﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗواﻧﯾن‬
‫ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟﻌﻣل و اﻟﻌﻣﺎل و ﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و ﻏﯾرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻷﺧﻼﻗﯾﻌﻧﻲ ﻋﻠم اﻷﺧﻼق ﺑﻣدى ﺻﺣﺔ أو ﺧطﺊ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن و ﻫو ﻋﻠم ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﻪ‬ ‫‪‬‬
‫رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل و اﻟﻌﺎﻣﻠون و اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬د‪/‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ واﺋل ‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺻﻔﺣﺔ ‪ 31-30‬واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ د‪ /‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ واﺋل ﺻﻔﺣﺔ ‪. 31‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ :‬ﯾﻬﺗم ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻊ واﻟﺧدم اﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن طرﯾق ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺄﻓﺿل طرﯾﻘﺔ و ﻫذا ﻣﻬم ﻟرﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺣﯾث ﻣﻌرﻓﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣطﻠوب و ﺗوزﯾﻌﻪ و ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠف اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﺣﺎﺳوب‪ :‬ﻟﻘد أﺻﺑﺢ اﻟﺣﺎﺳوب ﻣن اﻟﺿرورﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﯾﺎﺿﻲ و اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ وﺟود ﺑراﻣﺞ ﺟﺎﻫزة‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﺷﺎرﯾﻌﻬم‬
‫اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ‪ :‬إن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ اﻟﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟرﺑﺔ و اﻟﻣﻼﺣظﺔ و اﻟواﻗﻊ ﺳﺎﻋد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﺗﺎب اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻧطﻼق ﻣن إطﺎر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ و اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﻣﻧطق اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟوﺿﻌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘوﯾﻣﻪ ﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارة و ﻧﻣﺎذج اﻟﺳﻠوك اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻣن اﻹدارة ﻓﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺛﯾرت‬
‫ﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺣق اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ و اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻧد ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ إن اﻹدارة اﻷﻣﺔ ﻋﻠم‬
‫أو ﻓن ﻓﺎﻟﻣدرﺳﺔ اﻟوﺿﻌﯾﺔ ﺗدﻋوا إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫو‬
‫ﻛﺎﺋن و ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻘﻣﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون‪ .‬اﻹدارة ﻋﻧد أﻧﺻﺎر ﻫذا اﻟﻣدﺧل اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ‬
‫ﯾﺗﻧﺎول ﺣﺻ ار ﻣﺎ ﯾدﺧل ﻓﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟن ﯾﺗﻧﺎول ﻓن اﻹدارة ﺣﺻ ار ﻣﺎ ﯾدﺧل ﻓﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر و‬
‫اﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼق و ﺑﻔﺿل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ ﺗﺑﻠورت اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﻧﺷﺎط ﻓﻛري ﻣﻧظم ﯾﺳﻌﻰ‬
‫‪.2‬‬
‫إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎج اﻟﻣﻧطق اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻋﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ :‬ﯾﻬﺗم ﻋﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺑﺗوﺛﯾق و ﻣراﻗﺑﺔ ﺗطور اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻷﻓراد و‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل أرﻗﺎم و ﻗﯾود و ﻣﯾزاﻧﯾﺎت ‪ ,‬ﻣﻣﺎ ﯾﻘدم ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﺻورة دﻗﯾﻘﺔ و‬
‫ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻋن اﻷوﺿﺎع و اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬و ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺷﺎط اﻟﻣﺷروﻋﺎت ﺳواء ﻛﺎﻧت‬
‫ﻣﺷروﻋﺎت ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻟرﺑﺣﯾﺔ أم ﻣﺷروﻋﺎت ﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺗﻘدم ﻟﻺدارة ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ‬
‫ﺣول اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻣﺷروع ﻣﻌﯾن‪,‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧﺗﺻﺎر ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎرﻩ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﺷروع اﻟﺧﺎص ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ‪,‬وﻋدم ﺣﺻول ﻋﺟز ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻣوازﻧﺔ‬
‫اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬وﻟذﻟك ﻓﺎن اﻟﻌﻠم اﻹداري ﺑﻌﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﻪ ﺑﻧﺟﺎح‪.‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﻧظﺎم إداري ﺟﯾد ﺑدون ﻧظﺎم ﻣﺣﺎﺳﺑﻲ ﺟﯾد ‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- -‬ﻧداء ﻣﺣﻣد ﺻوص ‪,‬ﻣدﺧل اﻟﻰ ﻋﻠم اﻻدارة ‪,‬دار اﻟﻧﺷر ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﺗوزﯾﻊ طﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ )‪. (1428_2007‬‬
‫‪2‬‬
‫‪--‬د\ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺑن ﺣﺑﺗور‪:‬اﻟدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪,‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬د‪/‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ واﺋل ‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺻﻔﺣﺔ ‪29‬واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻻ ﻋﺟب ﻓﯾﻣﺎ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﯾﻪ اﻟﯾوم ﻣن ﻧﺟﺎﺣﺎت ﻣﺑﻬرة و ﻣﻧظﻣﺔ وﻫذا ﻛﻠﻪ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ ﺑﺎﻹدارة ‪ ،‬ﺑﻌد أن أدرﻛت أن ﺧﻠق اﻹدارة و‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣن ﺷﺎﻧﻪ أن ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻘدم و ﺗطور اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼﻟﻪ ﻟﻠوﻗت‬
‫و اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼﻻ اﻣﺛل ‪ ،‬و ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺧرﯾﺞ و ﺗدرﯾب و ﺗﺄﻫﯾل أﺟﯾﺎل‬
‫ﻣن اﻟﺑﺷر اﻟﻘﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻹداري و اﻻﻗﺗﺻﺎدي و اﻹﻧﻣﺎﺋﻲ ‪.‬‬

‫ﻟﻘد أﺻﺑﺣت اﻹدارة ﻓﻌﻼ ﻣوارد ﻣن ﻣوارد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﺑل أﺻﺑﺣت أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺟﻣﯾﻌﺎ‬
‫و ذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر و ﻣﻠﻣوس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﯾﺔ و‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟﻘوﻣﯾﺔ و اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬وارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻠوم ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ – ﺗﺎﯾﻠور ‪-‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧواة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد ﻓﻬﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺷﺗﻰ اﻟطرق و اﻟﻌواﻣل‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ ﻛداك ﻓﻬﻲ ﻧﻘطﺔ ارﺗﻛﺎز ﺣﯾﺎة اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻬﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﻠﻣواد و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و اﻟﺛروات و ﻫﻲ اﻟﻣوزﻋﺔ ﻟﻠدﺧل و اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻼدﺧﺎر و اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗداول اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﺔ ﻟﺟزء ﻣﻌﺗﺑر ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ادن ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﻧطﻠق اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ دورﺗﻬﺎ ) اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﻬﻼك( و ﻫﻲ ﻣﻧﺗﻬﻰ‬
‫ﻫدﻩ اﻟدورة و اﻧﻔﺗﺎح ﻟدورة ﺟدﯾدة ‪.‬‬

‫ﻛل ﻫذا ﺟﻌل ﻣن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن اﻟﺳﻠوﻛﯾﯾن ﯾﻘرون ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﻟدﻟك‬
‫ﻓﻘد ﺗﻌددت اﻵراء و اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺧﺻت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺛم أﺧﯾ ار ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ﺣﯾث ان ﻛل ﻣدرﺳﺔ اﻫﺗﻣت‬
‫ﺑﺟواﻧب و أﻏﻠﻘت ﻋﯾوﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب أﺧرى ﻟﻠظروف اﻟﺳﺎﺋدة أﻧذاك‬

‫اﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪ _ :‬اﻟﻘﺎء اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﻗﺗﺻﺎدي و ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ظروف‬
‫ﺑروزﻩ‪.‬‬
‫_ اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﺟواﻧب اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪,‬‬
‫_ﺑﯾﺎن ﻣدى ﺗﺎﺛﯾر اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ و ﺣﺎﺿ ار ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫_ اﺛراء اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ و ﻓﺗﺢ ﻣﺟﺎل اﻟﻧﻘﺎش ﺑﺧﺻوص ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫اﻻﺷﻛﺎﻟﯾﺎت ‪ :‬ﻟﻘد ﺗﺄﺛرت اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ أو اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎدت‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ ﺧﻼل اﻟﻘرن ‪ 19‬م و ﻗد اﺗﺳﻌت ﻫدﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﺑﻣﻧطﻠﻘﻬﺎ اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ اﻟﻣﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻣﺑدأ‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ أو اﻟرﺷد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة أﻧداك‪.‬‬
‫و ﺑﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﻪ إن ﻫدﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻗد ﺑﻠورت اﻻﻧﻌطﺎف اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﺟدﯾد ﻣﻊ اﻻﻓ ارزات‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ زﺧرت ﺑﻬﺎ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ دﻟك اﻟﺣﯾن و ﻣن ﻫدا اﻟﻣﻧطﻠق ﺗم طرح‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪-‬ﻣﺎذا أﺳﻬﻣت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬

‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻣﺗدادات ﻫدﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث ؟‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪ _ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺳﺎﻫﻣت ﺑﺎﺣﻼل اﻻﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ و اﺧﺗﯾﺎر اﻻﻓراد ﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫_ ﻟم ﺗﻘدم اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻟﻠﻔﻛر اﻹداري ﻟﺗطوﯾرﻩ و ﺗﺣﺳﯾﻧﻪ ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ – ﺗﺎﯾﻠور ‪-‬‬

‫اﻋﺗﻣدت اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﺗواﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬
‫_ﺣﺳﻧت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ و ﻋدم ﺗواﻓق ﺑﻌض ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻫذا اﻟﺗطور ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﻧﺣدد ﻣﯾﻼد ﺗﯾﺎر ﻓﻛري ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪،‬ﺧﻼل ﺳﻧوات اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻓﻲ اﻟظروف‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ وﺑﻌدﻫﺎ ﻓﻲ أوروﺑﺎ ظﻬرت ﻓﻛرة اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪،‬ﻛﺎﻧت اﻟﻛﻔﺎءة ﻣﺣرﻛﺎ ﺣﻘﯾﻘﻲ اﻟﻠﻧﺿﺎل ﻣن أﺟل اﻟﻔﺎﺋدة‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت اﻟﻌﻠم ﯾوم ﺑﺎدئ اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ واﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟﻣﻬﻧﻲ ‪،‬ﯾﺣدد وﻧﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫إن ﻫﯾﺋﺔ اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﺗﻐﯾر ﺗﻛﺛﯾ ار ﺑﻌد ﺗطور اﻷﺳواق اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن وﻓﻲ ﻏرب وﺷرق‬
‫أﺳﯾﺎ و ﻓﻲ إﻓرﯾﻘﯾﺎ وﻓﻲ اﻟﻬﻧد ‪.‬ﻟﻘد ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ و اﻷوروﺑﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻧظﯾﻣﺎ ﺟﯾدا‬
‫وﻛﺎﻧت ﺗواﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺣﺎدة ‪ ،‬ﻓﺣﺎوﻟت إﯾﺟﺎد طرق أﺧر ﺑﺎﻟﺿﺑط وﺗﻘوﯾﺔ ﻓﺎﺋدﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻫذﻩ‬
‫اﻟطرق ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺗﻧظﯾم اﻹﻧﺳﺎن ‪،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺑﺣث ﻋن طرف أﻛﺛر ﻣروﻧﺔ وﺗﻬﺗم ﻛﺛﯾ ار‬
‫ﺑﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد وأﻓواج اﻟﻌﻣل‪.‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﺳوف ﻧﺗﻔﺣص ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ اﻟﻣدارس اﻟﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر ‪:‬اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪،‬اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ‪،‬اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺑﺣث أول ‪،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﺧﺻﺻﻧﺎ ﻫل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.1‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ :‬ظﻬرت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟراﻓد اﻻول‬
‫ﻣن اﻟﻔﻛر اﻻداري ﻓﻲ اواﺧر اﻟﻘرن اﻟﺛﺎﻣن ﻋﺷر‪ ,‬وﺗﻌﺗﺑر ﻧﺗﺎج اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﻋدة ﺗﯾﺎرات ﻛﺎﻧت ﺳﺎﺋدة‬
‫ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫم اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣرت ﺑﻬﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ ‪.‬‬
‫*ﻣرﺣﻠﺔ ظﻬور اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪:‬أﺑرز ﻣﺎ ﺗﻣﯾزت ﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ﺗﺑرزﻩ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫)‪/1‬اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻵﻻت ٕواﺣﻼﻟﻬﺎ ﻣﺣل اﻟﻌﻣﺎل‬

‫)‪/2‬ظﻬور ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص واﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣل‬

‫)‪/3‬ﺗﺟﻣﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﻫو اﻟﻣﺻﻧﻊ‬

‫)‪/4‬إﻧﺷﺎء اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻛﺑرى اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗوﻋب اﻵﻻت اﻟﺟدﯾدة واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر _ وظﯾﻔﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءات اﻻﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣن اﻋداد ‪ :‬ھﺎﻣﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑو ﺑﻛر ﺑﻠﻘﺎﯾد _‬
‫ﺗﻠﻣﺳﺎن _ ‪. 2011_2010‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ – ﺗﺎﯾﻠور ‪-‬‬

‫*ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ظﻬور ﺣرﻛﺔ اﻹدارة ‪ :‬ﻛﺎن ﻣن أﺑرز ﻣﻬﻧدﺳﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻬﻧدس اﻷﻣرﯾﻛﻲ‬
‫ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور ﺑﻌرﺿﻪ ﻟﻔﻛرة اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﻣﺑﺎدئ اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻺدارة إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺑﻪ ''ﻓرﻧك‬
‫ﺟﻠﺑرت'' و''وﻫﻧري ﺟﺎﻧت'' و 'ﻫﻧري ﻓﺎﯾول'' و''ﻣﺎﻛس وﯾﺑر'' ﻣن ﺧﻼل ﺑﻌض اﻹﺿﺎﻓﺎت إﻟﻰ أﻓﻛﺎر‬
‫ﺗﺎﯾﻠور ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﺑوادر اﻻوﻟﻲ ﻟﻣﯾﻼد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫*ﻣرﺣﻠﺔ ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟوﻋﻲ اﻟﻘوﻣﻲ ‪ :‬ﻛﺎن ظﻬور وﻧﻣو اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻟﻠرد ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارة وﺑدا اﻻﻧﺳﺎن ﯾﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻓﻛﺎر اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر‬
‫اﻻدارى وﻛﺎن ﺗﺄﺛرﻩ ﻟﻣﺑﺎدئ ﺗﺎﯾﻠور وﺑذور اﻻوﻟﻲ ﻓﻲ ظﻬور اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب‬
‫ﺗﻔﺳر اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗزاﯾد ﻧﺷﺎة اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻛوظﯾﻔﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ وﻛﻔرع ﻣن ﻓروع ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫وﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫*اﻟﺗوﺳﻊ اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟذي ﺗم ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث ﺣﯾث ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ظﻬور أﺷﯾﺎء ﺟدﯾدة ﻟم ﯾﻌرﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﻣن ﻗﺑل ‪.‬‬

‫*زﯾﺎدة اﻟﺗدﺧل اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ورﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻋن طرﯾق إﺻدار‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋدة ﻣﺑﺎدئ واﻓﺗراﺿﺎت اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬وﺣدة اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة ‪ :‬أي إن اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺗﻠﻘﻰ أواﻣرﻩ ﻣن واﺣد ﻓﻘط واﻧﻪ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﺣﺗﻣﺎل‬
‫ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ إذا ﺗﻌددت ﻣﺻﺎدر إﺻدار اﻷواﻣر وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺻﺎدر‬
‫ﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ‪ :‬ﺗرى ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إن ﻟﻠﺗﺧﺻص اﺛر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج وﻛﻔﺎءﺗﻪ‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺿﻣﺎن ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أي ﻻﺑد ﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﺧطوت‬
‫ﻣﺗﻌددة ﺑﺣﯾث ﯾﺗوﻟﻰ ﻛل ﺷﺧص ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺗﻘﺎﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻟو ﺗم‬
‫ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻣﺎت ﻋدﯾدة ‪ ,‬وان ﻫﻧﺎك ﻓﺎﺋدة ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ‪ :‬ﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺳﻠطوﯾﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻺدارة وﻋﻠﻰ ﺣق ﻣن‬
‫ﻫم ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﺑﺈﺻدار اﻷواﻣر ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣل اﻹداري‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻬدي اﻟطﺎﻫر ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ادارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ وﻧﺷر ﻋﻣﺎن طﺑﻌﺔ ‪ 2002‬ص ‪24‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪-4‬اﻟﻧظرة اﻷﺣﺎدﯾﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن ‪:‬ﻧظرة ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻧظرة ﻣﺣدودة واﻟﻧﻣوذج اﻟذي ﺗﺿﻌﻪ ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻫو‬
‫ﻧﻣوذج آﻟﺔ واﻋﺗﺑرﺗﻪ ﻛﺎﺋن اﻗﺗﺻﺎدي أي ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻪ وأﻓﻌﺎﻟﻪ ﻋن طرﯾق اﻷﺟور‬
‫واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻷﺧرى ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗرى ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك أﺳﻠوب أﻣﺛل ﻷداء أي ﻋﻣل ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟظروف وأن وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻹدارة ﻫﻲ اﻛﺗﺷﺎف اﻟطرﯾﻘﺔ وﺗﻌﻠﯾﻣﻬﺎ ﻟﯾﻠﺗزﻣوا ﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪-6‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق‪ :‬ﻻ ﺗﻌﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﻛﻣﺣددات ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل إﺟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬إذ ﺗرى أن اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻋﺿﺎء‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﯾﯾن و ﺑﺎﻟﻘﻧوات اﻟﻣﺣددة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻋﯾوب اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺑرز أﻫم ﻋﯾوب اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ‬
‫اﻟﺿﯾق اﻟذي ﯾﺣول ﻛل أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻌﺑﯾر إﻟﻰ أﺷﻛﺎل ﻫﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﻗض ﻣﻊ ﺣب اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن‬
‫اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻧﺎﺑﺿﺔ ﻓﻲ ﺷﺗﻰ ﺻورﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻔﻧﺎﻧون اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾون ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﻬذا اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻟﻬﻧدﺳﻲ ﻋﻠﻰ إﻋﻼء ﺷﺄن اﻟﻌﻘل ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟروح واﻹﺣﺳﺎس واﻟﺧﯾﺎل وﻫو أﻣر ﻗد ﯾﺗﻧﺎﻗض ‪-‬‬
‫ﺗﻌﺑﯾر ﺣﯾﺎ ﻋﻧﻪ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ‬
‫وﻟو ظﺎﻫرﯾﺎ‪ -‬ﻣﻊ ﺷﻌﺎر اﻟﺛورة اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ اﻟذي ﻛﺎﻧت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ًا‬
‫ﻣﺿﻣون ﺗﻠك اﻟﺛورة وﺳﻠوﻛﻬﺎ اﻟذي ﺗﺑﻧﻰ ﻓﻛرة ﻋﻠﻣﻧﺔ اﻟدﯾن وﻓﺻﻠﻪ ﻋن اﻟﺣﯾﺎة وﺗﺣوﯾﻠﻪ ﻟﻌﺑﺎدات‬
‫ﻓردﯾﺔ داﺧل أﻣﺎﻛن اﻟﻌﺑﺎدة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺣﯾﺎة ﻓﯾﺣﻛﻣﻬﺎ اﻟﻌﻘل وﺣدﻩ وﺗﺳﺎﻧدﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ ..‬ﻫﻛذا ﻗﺎﻟوا و ﻣن‬
‫أﺑرز اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻛذﻟك ﻟﻠﻣدرﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻔﻧﻲ ﻣن اﻟﻌﻣل ٕواﻏﻔﺎل اﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ٕواﻏﻔﺎل اﻟﺣﺎﺟﺎت ودواﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎن اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺣدي اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﻛﺎن ﺑﺎﻟﻣﺎﺿﻲ ﻫو زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة أﻣﺎ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻌﺻر ﻓﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑرزت أﻫداف ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﻐﯾرات وﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬

‫‪.html - -‬ﻗﺳم أرﺷﯾف ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ -‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ -‬ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﻠﻔﺔ ﻟﻛل اﻟﺟزاﺋرﯾﯾن و اﻟﻌرب‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره _ ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﻠﻔﺔ ص‪. 63‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬أﻫم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪-1‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪ :‬ﻣن رواد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺷﺎرﻟز ﺑﺎﺑﯾﺞ ‪ ،‬ﻓراﻧك ﺟﯾﻠﺑرت و زوﺟﺗﻪ‬
‫ﻟﯾﻠﯾﺎن و واﯾﻣﯾرﺳون و ﻏﯾرﻫم‪....‬‬
‫ﯾﻌد ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور اول ﻣن ﻧﺎدى ﺑﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄت ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟواﻗﻌﺔ ﺑﯾن ‪ 1920_ 1900‬ﻟذﻟك ﯾﻠﻘﺑﻪ اﻟﻌﻠﻣﺎء ﺑﺎﺑﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻣﺑﺎدئ و اﻓﻛﺎر ﻫﻧري ﻓﺎﯾل و‬
‫ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ او اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬ﻣن روادﻫﺎ ‪ :‬ﻣﺎري ﺑﺎرﻛر و ﻟﯾﻧدال ﯾورﯾك ‪ ،‬و ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻫﻧري ف ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ن وﺟﻬﺔ ﻧظر إدارﯾﺔ ‪ ،‬و اﻗﺗرح ﺗﻘﺳﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻣﻌﻘدة اﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺎطق ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗوﻗف ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض و ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻔﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻷﻣن ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ :‬ﻟﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ‪ ،‬ﻫو ﻧظﺎم ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻼدارة ‪ ،‬ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻋد و‬
‫اﻻﺟراءات اﻟﺻﺎرﻣﺔ ‪،‬ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟواﺿﺢ ﻟﻠﻌﻣل "ﻟﻛﻲ ﯾﺳﯾر‬
‫اﻟﻌﻣل ﻻﺑد ان ﯾﻌرف ﻛل ﺷﺧص وظﯾﻔﺗﻪ" ‪ ،‬ﻣﯾزة ﻋذا اﻟﻧظﺎم ﻫو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة و اﻻﺗﺳﺎق ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻣل طﺎﻟﻣﺎ ﻫم ﻣﺗﻣﺳﻛﯾن ﺑﻪ و ﺑﺎرﻛﺎﻧﻪ ﻓﻬو ﻧظﺎم اﻣﺗﯾﺎز ‪ ،‬اذا ﻣﺎ طﺑق ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺗﺎﯾﻠور‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻻول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن ﺣﯾﺎة ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور)‪ :(1915-1856‬وﻟد ﻓرﯾدرﯾك وﻧﺳﻠو‬
‫ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ ‪ 20‬ﻣﺎرس ‪ 1856‬ﻓﻲ وﻻﯾﺔ دﻟﻔﻲ ﻓﻲ ﺑﺄﻣرﯾﻛﺎ و ﻋﻣل ﻓﻲ ورﺷﺔ ﺻﻐﯾرة ﻛﺗﻠﻣﯾذ ﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻣدة أرﺑﻊ ﺳﻧوات اﻟﺗﺣق ﺑﻌدﻫﺎ ﺑﺷرﻛﺔ ﻣدﻓﺎل ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺻﻠب وﺧﻼل ﺛﻣﺎن ﺳﻧوات ﺗدرج)ﺗﺎﯾﻠور(ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﻋﺎﻣل ﺑﺳﯾط إﻟﻰ ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ)ﻓﻧﻲ(إﻟﻰ ﻣﻬﻧدس اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬وأﺗﺎح ﻟﻪ ﺗدرﺟﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟوظﺎﺋف ﻓرﺻﺔ ﻓﻬم ﺷؤون اﻹﻧﺗﺎج و ﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل و ﺳﺑب ﺗدﻣرﻫم و اﻧﺧﻔﺎض ﻛﻣﯾﺗﻬم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫و ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺟﺎءﺗﻪ اﻟﻔرﺻﺔ وﻋﯾن ﻛﺑﯾ ار ﻟﻣﻬﻧدﺳﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﺑدا ﺑدراﺳﺎﺗﻪ و ﺗﺟﺎرﺑﻪ و ﻧﺎدى ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺑﺎدﺋﻪ و داﻓﻊ ﻋﻧﻬﺎ و أﻫﻣﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬و ﻗد اﻋﺗرﻓت اﻟﻬﯾﺋﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟﻐﯾر‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﻌﺑﻘرﯾﺔ)ﺗﺎﯾﻠور( ﻓﻣﻧﺣﻪ ﻣﻌرض ﺑﺎرﯾس اﻟدوﻟﻲ اﻟﻣﯾداﻟﯾﺔ اﻟذﻫﺑﯾﺔ ﻋﺎم ‪ 1900‬ﻻﺧﺗراع ﻣﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺻﻠب‪.‬ﻛﻣﺎ ﻋﯾﻧﻪ )ﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻣﻬﻧدﺳﯾن اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ( ﻣدﯾ ار ﻟﻬﺎ ﻋﺎم ‪ 1906‬و‬
‫ﻣﻧﺣﺗﻪ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻧﺳﻠﻔﺎﻧﯾﺎ درﺟﺔ اﻟدﻛﺗوراﻩ اﻟﻔﺧرﯾﺔ ﻋﺎم ‪ 1906‬اﻋﺗراﻓﺎ ﻟﻪ ﺑﻔﺿﻠﻪ‪ .‬وداع ﺻﯾﺗﻪ‬

‫ﻣﺻطﻔﻲ ﯾوﺳف ﻛﺎﻓﻲ _ﻛﺗﺎب ‪ :‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ :‬ادارة ﺑﻼ اوراق ‪،‬ﺑﻼ ﻣﻛﺎن ‪ ،‬ادارة ﺑﻼ زﻣﺎن ‪ ،‬ادارة ﺑﻼ ﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺟﺎﻣددة_ رار ‪-‬رﺳﻼن ﻟﻠﺷر و‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ _ ‪ _ 2011‬ص ‪36‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬زﯾد ﻣﻧﯾر _ﻛﺗﺎب ﻣدﺧل اﻟﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق _ دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ _‪ _2006‬ص ‪. 21:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ﻟﻣﺻطﻔﻲ ﯾوﺳف ﻛﺎﻓﻲ _ ص ‪.40 :‬‬
 ‫ﺣﺗﯨﺄﺻﺑﺢ ﻋﺎﻟﻣﺎ ﻣن ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة‪ .‬و اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻋﺎم ‪ 1912‬و اﻧﺗﺷرت ﻣﺑﺎدﺋﻪ و أﻓﻛﺎرﻩ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﺑﻠدان اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻛﺄﻣرﯾﻛﺎ و روﺳﯾﺎ و اﻧﺟﻠﺗ ار و أﻟﻣﺎﻧﯾﺎ ﺧﻼل ﺛﻠث ﻗرن‪,‬ﻛﻣﺎ ﺗرﺟم ﻛﺗﺎﺑﻪ‬
‫اﻟذي ﻧﺷر ﻓﻲ ﻓﻠﺳﻔﺗﻪ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﺎم ‪ 1911‬و ﻫو ﻛﺗﺎب )أﺻول اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ( ﺷرح‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﯾﻪ ﺑﺄﺳﻠوب ﻣﺑﺳط ﻣﻌﻧﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ و اﻟﻐرض ﻣﻧﻬﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ إﻋداد ﻓﻠﺳﻔﺗﻪ‪ :‬ﻟﻘد اﺳﺗﻧد ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻫدات ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬أن اﻟﻌﻣﻠﯾن ﻟم ﯾﺣﺎوﻟوا إطﻼﻗﺎ رﻓﻊ ﻛﻔﺎﯾﺗﻬم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻌدم وﺟود داﻓﻊ ﻗوي ﯾﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﺟﻬد‪.‬‬

‫‪-‬إن أﺟر اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺣدد ﺣﺳب وظﯾﻔﺗﻪ و أﻗدﻣﯾﺗﻪ وﻟﯾس ﺣﺳب ﻗدراﺗﻪ وﺧﺑرﺗﻪ و ﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﺄدى ذﻟك إﻟﻰ ﺣﺑط ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻔرد اﻟﻧﺷﯾط إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى أداء ﻏﯾر اﻟﻧﺷﯾط ﻣﺎ دام‬
‫ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻷﺟر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﻬل اﻹدارة ﺑﻣﻘدار اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻣﺎ ﯾؤدي زﯾﺎدة اﻟﻔﺎﻗد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل و‬
‫زﯾﺎدة ﺗﻛﻠﻔﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﻬل رﺟﺎل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻧظم اﻟواﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن اﺟل ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣل و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و‬
‫اﻟطرق اﻟواﺟب اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻟﻠﺣد ﻣن اﻟﺗﻼﻋب و ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ﻓﻘد ﻻﺣظ ﺗﺎﯾﻠور ﺗﻛرار ﺗﻬرب‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻌﻣل او اﻟﺗظﺎﻫر ﺑﺎﻟﻌﻣل و ﻫدا راﺟﻊ ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﺎﻟﻔرد ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ ﯾﻣﯾل ﻟﻠﻛﺳل أن‬
‫ﻟم ﯾﻛن ﻟﻪ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﺣﻘق ﻟﻪ ﺣﺎﺟﺎت ﺿرورﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻋﺗﻘﺎد ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أن زﯾﺎدة اﻧﺗﺟﯾﺎﺗﻬم ﺳوف ﯾﺗﺳﺑب ﻓﺻل اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬم ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪.:‬اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور‪ :‬ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر ﻗﺎم ﺗﺎﯾﻠور‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪- :‬ﺗﺟرﺑﺔ رﻓﻊ اﻟﻛﺗل اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎم ﺗﺎﯾﻠور و ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض ﺗدﻧﻲ ﻣﻌدل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺄﺧذ اﻟﺿوء اﻷﺧﺿر ﻣن إدارة اﻟﻣﺻﻧﻊ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻐﯾر ﻣﻧﺎﺳﺑﯾن و ﺗﻌﯾﯾن ﻋﻣﺎل أﻛﺛر ﺗﻧﺎﺳﺑﺎ ﻣﻊ اﻷﻋﻣﺎل‪,‬وﺑﻌد ذﻟك ﻗﺎم‬
‫ﺑﻼﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﺿﺎﻋﻔت ﻋدة ﻣرات‪,‬و ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﺻف وﻗت اﻟﻌﻣﻠو ﺑذﻟك دﻟل ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم‬

‫‪1‬‬
‫ﺷﺎﻛر ﺑﻠﺧﺿر ‪ ،‬ﺣﻣزة ﻣررادﺳﻲ ‪ ،‬ﻗﻣري ﺣﯾﺎة ‪،‬ﺑﺣث ﺣول اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾن اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻘﯾد اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‬
‫_ ﺑﺎﺗﻧﺔ_‬
 ‫اﻹدارة ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن و ﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻘﺎدم‬
‫اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺟرﺑﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﻻﺣظ ﺗﺎﯾﻠور أﯾﺿﺎ اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﺗل اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ و اﻟﺧﺎﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﺗل اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ و اﻟﺧﺎﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﻊ‪,‬أدوات ﺑﺣﻠﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪.‬و إﻧﻬم ﯾﺳﺗﻌﻣﻠون ﻧﻔس اﻷدوات ﺳواء اﻟﺧﺎﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾدﻓﻌوﻫﺎ‬
‫ﺛﻘﯾﻠﺔ أم ﺧﻔﯾﻔﺔ‪,‬و ﺑذﻟك ﻗرر أن ﯾﺳﺗﺑدل اﻷدوات ﺑﺄدوات ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل وأدى ذﻟك إﻟﻰ ﺣدوث ﺗﻐﯾر ﻫﺎﺋل ﻓﻲ ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﯾﺣﻣل اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج و ﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺟرﺑﺔ ﺗﻐذﯾﺔ اﻵﻻت‪ :‬ﻻﺣظ ﺗﺎﯾﻠور ان ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻵﻻت و إدﺧﺎل ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﯾﺗم ﺑطرق ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻋﺎﻣل ﻵﺧر ﻣﻣﺎ دﻋﺎﻩ ﻟﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻣوﺟد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﻻت و‬
‫ﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﻓﻘﺎ ﻟﻪ وأدى ذﻟك ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺷﻛل ﻣﻠﺣوظ‪,‬و ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﺟﺎرب ﻗﺎم ﺗﺎﯾﻠور ﺑﺈﺧراج ﻛﺗﺎﺑﻪ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺿﻣت اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟواﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﻣل وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻬﺎ و اﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗوﺻل ﺗﺎﯾﻠور إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻋﺗﺑرﻫﺎ اﻷﺳس اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬إﺣﻼل اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن أﺳﻠوب اﻟﺣدس واﻟﺗﻘدﯾر‪,‬و ذﻟك‬
‫ﻣن ﺣﻼل ﺗﻌرﯾف طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﺗﻌرﯾﻔﺎ دﻗﯾﻘﺎ‪,‬واﺧﺗﺑﺎر أﻓﺿل طرق اﻷداء‪,‬و أﻫم اﻟﺷروط ﻟﻠﻌﻣل ﻣن‬
‫ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوى‪,‬و اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬

‫‪-‬إﺣﻼل اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ و اﺧﺗﺑﺎر و ﺗدرﯾب اﻹﻓراد ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻹدارة و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛل ﻟﻪ ﻣﻬﺎﻣﻪ‬

‫رﺑط ﺗﺄدﯾﺔ أو ﻧﺟﺎح اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺎﻷﺟر أو اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﻟرﻓﻊ ﻣرودﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر _ﺑﺎﺗﻧﺔ_ص ‪33‬‬
 ‫إﺣﻛﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷﻧﻬم ﯾﻔﺗﻘدون إﻟﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذاﺗﻲ‪-1‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت إﻟﻰ ﺗﺎﯾﻠور‪:‬‬

‫‪-‬ﻟﻘد ﻻﻗت أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات و ذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻋﺗﺑر اﻟﻛﺛﯾرون أﻧﻬﺎ ﺗﺿر ﺑﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻠﻔﻲ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل و ﺗﺟﻌﻠﻪ ﯾﻌﻣل ﻣﺛل اﻵﻟﺔ’و‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﻘل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻗﺗﺻرت دراﺳﺔ ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺻﻐﯾر)اﻟورﺷﺔ(‬

‫‪-‬أدت أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور إﻟﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﺣرب ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل‬

‫‪-‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ اﻗﺗرﺣﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻗﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺑطء و ﺗﻐري اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺈرﻫﺎق ﻧﻔﺳﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﺟر دون اﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻧواﺣﻲ اﻟﺻﺣﯾﺔ‬

‫‪-‬ﻋﺎرﺿﻬﺎ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟذﯾن ﺧﯾل إﻟﯾﻬم أﻧﻬﺎ ﺗﻌطﻲ ﺣﻘوق ﺟدﯾدة ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻻ ﯾﺳﺗﺣﻘوﻧﻬﺎ‬

‫‪-‬ﻻﻗت أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﺷدﯾدة ﻷﻧﻬﺎ ﺗطرح أﻓﻛﺎر و طرق ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻹدارة ﻟم ﯾﻌﺗد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ ﺑل ان اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻛﺎﻧت ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻋﺎدات و ﺗﻘﺎﻟﯾد ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‬

‫‪-‬رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻟم ﺗدع ﻣﺟﺎﻻ ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ و‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻧظر أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﺧﻠوق رﺷﯾد ﯾﻠﺗزم ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن و اﻷﻧظﻣﺔ واﻧﻪ‬
‫إﻧﺳﺎن ﻣﺎدي ﺳﻠﺑﻲ وﻏﯾر ﻣﺣب ﻟﻠﻌﻣل ﺑطﺑﻌﻪ وﻟﻛن ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺷﺎرﺗﻪ و ﺣﻔزﻩ ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣﺎدة‪.‬‬

‫‪-‬ﻟم ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻔرد و اﻟﻌﺎﻣل وﻧظرت إﻟﯾﻪ ﻧظرة ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﺑﺣﺗﻪ ﻛﺄداة ﻣن أدوات اﻹﻧﺗﺎج‪.‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﻧﻘد اﻟذي وﺟﻪ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻫﯾﺄت‬
‫ﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻌﻣل ﻛﺛﯾ ار ﻣن اﻟﻧﺟﺎح ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾر ﻗوي ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻛر اﻹداري و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫وﻣن ﻣﺣﺎﺳﻧﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺣﯾز ﻷي ﻣن اﻟﻌﻣﺎل أو أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل وأﯾﺿﺎ إﺣﻼل اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺣدس و اﻟﺗﺧﻣﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر _ﺑﺎﺗﻧﺔ_ص ‪36‬‬
 ‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾدان اﻟﺗرﺑوي‪,‬‬
‫‪-1‬إﺿﻔﺎء اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و اﻋﺗﺑﺎر ﻣن ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ ﻣﻬﻧﺔ‬
‫‪-2‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻧظرﯾﺎت و اﻟﻧﻣﺎذج ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‬

‫‪ 3‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺑﺎب اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟظﻬور اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‪ .‬ﻟم ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪ ،‬و اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ ،‬و ﺗطور ﻓﻛرة اﻟﻌﺎﻣل ﺣول ﺣﻘوﻗﻪ و ظﻬور‬
‫اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت و ﻣﺎ اﻟﻰ ذاﻟك ‪ ،‬ﻟذا ظﻬرت اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ ﻣﺑﺎدئ اﻟﻘﺎﻋدة اﻷم و ﺗﺣﺳﯾﻧﻧﻬﺎ ﻟﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﺎﺳب اﻟظروف اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬و ﻧدرس ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت اﻟﻰ ظﻬور اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻧﺣدد ﻣﻧﻬﺎ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺎت وﻧﻘﺎﺋص اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ :‬ﻟﻘد ﻧﺟﺣت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج و ﻫذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﻌرﺿت ﻟﻌدة ِاﻧﺗﻘﺎدات ﺗﻣﺛﻠت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻣﺳﺎواة ﺗﺎﯾﻠور ﺑﯾن اﻟﺑﺷر و اﻵﻻت و ﻫذا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﺷدﯾدة ﻣن ﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ و اﻟو‪.‬م‪.‬أ ﻷﻧﻬم أروا أن أﺳﻠوﺑﻪ و ﻣﻧﻬﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺟﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب‬
‫ﺗﺿﺣﯾﺎت ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟذي ﻛﺎن ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﻧﺗظم ﻓﻲ ﺧط اﻹﻧﺗﺎج ﻋﺎﻣﺎ ﻛﺎﻵﻟﺔ‬
‫ﺗﺣﺳب ﻋﻠﯾﻪ ﺣرﻛﺎﺗﻪ و ﯾﻌﻣل وﻓق ﻟﺧطوات روﺗﯾﻧﯾﺔ ﻣﺗﻛررة ﺗﺑﻌث ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺄم وﻗﺗل روح اﻹﺑداع ‪.‬‬
‫اﻓﺗراض ﺗﺎﯾﻠور أن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻔﯾزﻫم إﻻ ﺑﺎﻟﻣﺎل وﻫذا ﻏﯾر دﻗﯾق وﻏﯾر ﺻﺣﯾﺢ ﻷﻧﻪ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺗوﻓﯾر ﺟو ﻋﻣل ﻣﻼﺋم و ﻣرﯾﺢ ‪.‬‬
‫اﻓﺗراض وﺟود أﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل ﻟﯾس ﻣﻧطﻘﯾﺎ ﻷن ﻫذا ﻣرﺗﺑط ﺑﻧوع اﻟﻌﻣل و اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫رﻛزت اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻹﺟﻬﺎد اﻟﺑدﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل اﻟذي ﯾﺄﺗﻲ ﻣن ﺣرﻛﺎت ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل وﻫو‬
‫اﻹﺟﻬﺎد اﻟﻐﯾر ﺿروري ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎﻫﻠت اﻹﺟﻬﺎد اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪.‬‬
‫ﺗﺟﺎﻫﻠت اﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﺄﻟزﻣت اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻗد ﺗﻛون ﻗﺎﺳﯾﺔ و ﻏﯾر ﻣرﯾﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ :‬ورﻏم ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎدات إﻻ اﻧﻪ ﯾوﺟد ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﻣﺣﺎﺳن ﺗﻣﺛﻠت‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود _ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ _ ﻧظرﯾﺔ ﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ_ اﻟﺳﻧﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ‪ 1428 / 1427‬ھـ ‪-.‬‬
 ‫ﺗﺻدي ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل ﺑﺳﻼح اﻟﻌﻠم و ذﻟك ﺑﺎﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻠم ﻣﻧﻬﺟﺎ و ﺑذﻟك ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺑﺣوث و اﻟدراﺳﺎت وﻫﻲ أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣدﯾث وأﺳﺎس اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫ﻟم ﺗﻛﺗف ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﺗوﺻل إﻟﯾﻪ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ٕواﻧﻣﺎ أﺟرت ﻋﻠﯾﻬﺎ دراﺳﺎت و ﺗﺟﺎرب‬
‫و وﺿﻌت ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻧظرﯾﺎت و ﻣﺑﺎدئ ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﺛﺑت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و اﻹدارات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻣﻧﻬﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺗﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟدﯾدة و‬
‫‪1‬‬
‫أﻓﺿل ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و اﻹدارات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﺗﺟرﺑﺔ و اﻟﺧطﺄ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ‪ :‬أﺳﺑﺎﺑﻪ و ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻟﺗطور اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ‪ :‬ﻟﻘد ﻛﺎن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟﻬود اﻟﻔردﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗرﻋون ﻓﻲ ﺑﯾوﺗﻬم أو ﻓﻲ ﻣﺧﺎﺑرﻫم اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن وظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻟم ﺗﻛن ﺗﺣظﻰ‬
‫ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟم ﺗﻛن ﻫﻧﺎك ﻣوازﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﻌد ﻣﺟرد ﻣﺗﻐﯾر ﺧﺎرﺟﻲ ﯾرﺗﺑط ﺑﺗﻔﺳﯾر اﻟدورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻷﻣد اﻟطوﯾل ‪.‬‬
‫وﯾرﺟﻊ ﺑروز اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺻف‬
‫اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﯾﺎت‪ ،‬إﺛر اﻷزﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺎﺑت ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻹﻟﻛﺗروﻧﯾك واﻟﺑﯾوﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟطﺎﻗﺔ وأﺑﺣﺎث اﻟﻔﺿﺎء ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ .‬ﺑﻬدف‬
‫إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ وﺑﯾن اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ .‬ﯾﻣﻛن ﺣﺻر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-2‬ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ :‬ﻣﻊ اﺣﺗدام اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و ظﻬور اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ و اﺗﺳﺎﻋﻬﺎ و ﻛذا‬
‫ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻟﻸﻓراد ﺗﻐﯾرت ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﻓراد ﺣﯾث اﺻﺑﺣت أﻛﺛر ﺗﻧوﻋﺎ ‪ ,‬ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗد ﺗﻐﯾر ‪.‬‬

‫ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺟودة ‪:‬ﻫﻲ إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ذو ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم ﺑﻬدف إرﺿﺎﺋﻬم و ﺳﻌﺎدﺗﻬم و ﯾﻛون ذﻟك ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺑﺣث ﻟﺑن ﺳﻠطﺎن ﻣﻧﻰ و ﺑوراس ﺳﻣﯾﺔ ﺣول دراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ او اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻻدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد اﻟﺷرﯾف‬
‫ﻣﺳﺎﻋدﯾﺔ _ﺳوق اھراس_ ا‪2015_2014‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطور اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻟدﻛﺗور ‪ :‬رﺣﯾم ﺣﺳن ‪ ،‬اﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻏواط ص ‪.66‬‬
 ‫ﻣﻘﺎﯾﯾس ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ أو ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح طوﯾل اﻻﻣد ﻣن ﺧﻼل‬
‫‪1‬‬
‫ارﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن ‪.‬‬

‫اﻟﻠﯾوﻧﺔ )اﻟﻣروﻧﺔ( ‪ :‬و ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ ﻟﻠطﻠب او ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ و ﺑوﺟود ﻣﺣﯾط ﻣﻌﻘد و ﻓﻲ ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻧﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺳواء ﻛﺎن اﻻﻣر ﯾﺧص اﻟﻛﻣﯾﺔ او اﻟﻧوﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪:‬ﻟﻘد ﻛﺎن اﻟﻣﻔﻛر اﻻﻗﺗﺻﺎدي آدم ﺳﻣﯾﺛﻣن أواﺋل ﻣن ﺗطرق ﻟﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻛﺗﺎﺑـﺔ ﺛروة اﻷﻣﻣﺣﯾث اﻓﺗرض أﻧﺔ ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج وﺧﻔض ﺗﻛﻠﻔﺗﻪ ﻋن طرﯾق ﺗﺣﺳﯾن‬
‫وﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﺗﻧظﯾم اﻟﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺟﺎري‪ .‬ﺛم ﺟﺎء ﻋدد ﻣن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن وأﺿﺎﻓوا‬
‫إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ آدم ﺳﻣﯾث أن زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣرﻫوﻧﺎن ﺑﺣﺳن اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻔض أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وزﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪ ،‬وﻣن ﺛم زﯾﺎدة‬
‫‪3‬‬
‫اﻟدﺧل ‪.‬‬

‫ج‪-‬اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ :‬و ﻫو ﺧﻠق و اﻧﺷﺎء و ﺗطوﯾر و ﺗﻧﻔﯾذ ﻧظﺎم و ﺗﻧﻔﯾذ ﻧظﺎم ﺟدﯾد او ﻋﻣﻠﯾﺔ او ﺧدﻣﺔ‬
‫ﺑﻬدف ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬او ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و أﺳﺑﺎب ظﻬور اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ‪ .‬ﻗﺻور وﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟرﯾﺗم اﻟﺷدﯾد‪ ,‬ﻗﺎﻣت اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﺑﺗوﺳﯾﻊ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺑﺷﻊ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣت اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‬
‫ﺑوﺿﻊ "وﺗﯾرة ﻋﻣل ﺷدﯾدة" ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺗوﺳﯾﻊ داﺋرة اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺑﺷﻊ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻋن طرﯾق اﻟرﯾﺗم‬
‫اﻟﻣﻔروض ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺟزة واﻟﻣﻛررة ﺣﯾث أن‪:‬‬

‫ﻋﻣل اﻷﻓراد اﻟﺑﺳطﺎء ﻣﺳطر ﺣﺳب ﻧﻣوذج آﻟﻲ وﻣﺧﺗﺻر‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔرد اﻟﺑﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻌﺗﺑر أول آﻟﯾﺔ ﻓﻬو ﻣﻌزول وﻛذﻟك اﻷﺟر ﻻ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﺗﻐﯾرات اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬دور ﻣداﺧل اﻟﺗﻛﯾف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ ادارة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣق اﻟﻌدد‪ _2008 _ 6:‬اﻋداد ‪ :‬دﺑون رﯾﺎض _ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ_ ص‪9‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺷﺎﻛر ﺑﻠﺧﺿر ‪ ،‬ﺣﻣزة ﻣررادﺳﻲ ‪ ،‬ﻗﻣري ﺣﯾﺎة ‪،‬ﺣث ﺣول اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾن اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻘﯾد اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‬
‫_ ﺑﺎﺗﻧﺔ_ص ‪66‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر _ وظﯾﻔﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءات اﻻﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣن اﻋداد ‪ :‬ھﺎﻣﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑو ﺑﻛر ﺑﻠﻘﺎﯾد‬
‫_ ﺗﻠﻣﺳﺎن _ ‪. 2011_2010‬‬
 ‫اﻫﺗﻣت اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﺑﺟزء ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث اﻫﺗﻣت ﺑﻌﻠم اﻟﻌﻣل واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻔﯾزﯾﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻓﻘط‪ ،‬وأﻫﻣﻠت ﺗﺣﻠﯾل طرق أﺧذ اﻟﻘرار اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾرﯾن أو ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋدﯾدة ) ﻧزاﻋﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻋدم اﻟﺗﻐﯾﯾرات‪ ،‬ﺗﻔﺳﯾرات(‪ ،‬ﺣﺎﻟت دون ﺗطﺑﯾق ﻓرﺿﯾﺎت ﺗﺎﯾﻠور‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم‪ ,‬إن أﻋﻣﺎﻟﺗﺎﯾﻠور ﻟﻘت اﻧﺗﻘﺎدات ﺷدﯾدة ﻣن ﺟراء اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺳﺎب ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﻣق ﻋﻘﻼﻧﻲ وﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫ﻧﺣﺻر أﺳﺑﺎب ﻧﺷوء اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺧﻠﻔﺔ اﻟﺣﺟم ﺑﺳﺑب اﻟﻧظﺎم اﻟﻣوﺣد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﻻت ‪,‬‬

‫ررداءة اﻟﻧوﻋﯾﺔ و ﻛذا ﻛﺛرة اﻟﻌﯾوب ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺻﻧوﻋﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﻧظﺎم اﻟﻣوﺣد ﻣﻊ اﻵﻻت ‪.‬‬

‫ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻔرد و اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻣﺎ ادى اﻟﻰ ﺑروز‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺷﺎﻛل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣل )اﻟﺧوف ‪ ،‬اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ‪ ،‬ﻗﺎوﻣﺔ اﻟﻌﻣل ‪.(...،‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﺣدث ﺗﺎﯾﻠور ﻋن اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬وﻛﺎن ﻣن أواﺋل‬
‫ﻣن رﻛزوا ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﺣﯾن ذﻛر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻛﺎن ذﻟك ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ‪ ،1911‬وﻗد‬
‫اﻓﺗرض ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ ﻣﻧﻬﺟﻪ أن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛﺳﺎﻟﻰ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻔﯾزﻫم إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟرواﺗب واﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻘط‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟوﺻول ﻟﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠرواﺗب واﻟﺣواﻓز‪ ،‬ﻓﻘد اﻗﺗرح ﺗﺎﯾﻠور أن ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل إﻟﻰ أﺟزاء ﺻﻐﯾرة واﻟﺑﺣث ﻋن أﻓﺿل ﻣن ﯾﻣﻛﻧﻪ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺛم إﻋﺎدة دﻣﺞ ﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺳﻣﯾت ب "دراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟوﻗت‪".‬‬
‫وﺗﺗﻠﺧص أﻫم ﻣﺑﺎدئ ﺗﺎﯾﻠور ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪1.‬إﺣﻼل اﻟطرق اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟطرق اﻟﺑداﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﺧﻣﯾن‪.‬‬
‫‪2.‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم ﺑﺻورة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪3.‬ﺗﻌﺎون اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﻧزاع ‪.‬‬
‫‪4.‬ﺗﻘﺳﯾم ﻋﺎدل ﻟﻠﻌﻣل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل؛ ﺣﯾث ﺗﺗوﻟﻰ اﻹدارة أﻋﻣﺎل اﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫‪5.‬ﻓﺻل أﻋﻣﺎل اﻟﺗﺧطﯾط ﻋن أﻋﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻛل ﻓرد أن ﯾﻘوم ﺑواﺟﺑﻪ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪6.‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻬﻣﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/157174 -‬ﻣﻔﮭوم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و وإدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ _اﺣﻣداﻟﺳﯾد‬
‫ﻛردي_‬
‫‪2‬‬
‫‪http://portal.pmecegypt.com/-‬‬
 ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس ‪:‬اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗب و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﺑﺎرة ﻋودة اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ او اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﺑورﯾﺔ ‪ .،‬ﻫذا اﻟﺗﻌﺑﯾر ﯾﻌﻧﻲ ان اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﺟل ﻣﺳﺎﯾرة اﻻوﺿﺎع اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗطور‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذا ﻻ ﯾﻧﻔﻲ وﺟود ﻓروﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺗﯾن ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻣوﻗف ﻣن اﻟﺟودة ‪ :‬ﺣﯾث ان اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻻ ﺗﻌﯾر اﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﺟودة ‪ ،‬ﺑل ان اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟوﺣﯾد‬
‫اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻫو اﻟﻛﻣﯾﺔ ‪ ،‬و ﻟﻬذا ﻓﺎﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫زﻣﻧﻧﺎ ﻓﻲ اﻻﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻣن ﺣﯾث اﻻﻧﺗﺎج ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﺎج ﺑﻛﺛرة و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﺗﺧزﯾن ‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﺟدﯾدة ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﺧزﯾن و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم ﺗﻛﺛﯾف اﻻﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرى ﻫذﻩ اﻻﺧﯾرةى ان زﯾﺎدة ا‬
‫اﻟﺗﺧزﯾن ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﺟدﯾدة ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟطﻠﺑﺎت ‪ :‬ﻓﺎﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ان ﺟﻣﯾﻊ اﻟطﻠﺑﯾﺎت ﻟﻬﺎ ﻧﻔس اﻟﻣواﺻﻔﺎت ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن ان اﻟﺟدﯾدة ﺗﺎﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺧﺗﻼف اﻟﻣواﺻﻔﺎت ﻣن طﻠﺑﯾﺔ ﻻﺧرى ‪ ،‬و ﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﯾﺑرر ﻋدم اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻻﺧﯾرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺛﯾف اﻹﻧﺗﺎج ﻻﻧﻪ ﻗد ﻻ ﯾﺣﻣل ﻧﻔس ﻣواﺻﻔﺎت اﻟطﻠﺑﯾﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﻟم ﺗﻬﺗم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﻔرد او اﻟﻌﺎﻣل ‪ ،‬ﺑل‬
‫ﺗﺟﺎﻫﻠﺗﻬﺎ و اﻋﺗﺑرت ان اﻟﻌﺎﻣل ﻋﺑﺎرة ﻋن آﻟﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻟﻧﯾوﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ و اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﻋﻣل‬
‫اﻻﻓراد ﺿﻣن ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻟﻧﺷﺎط و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ ،‬و ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ و‬
‫‪1‬‬
‫ﺟودة اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ‪.‬‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎد اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻣدرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺣﺻر اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬إﻻ أن ﺑﻌض اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻻ زاﻟﺗﺗﻣﺎرس‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺑدأ وذﻟك ﺑﺗرﻛﯾز اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺣﺻر اﻟدور اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟدﻧﯾﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدارس ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪.‬ص ‪55‬‬
‫ﻛذﻟك ﻓﺈن اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺗرﺑوي وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻣن اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾﻌد أﺣد‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻧﺎدى ﺑﻬﺎ ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور‪ .‬وﻣﺎ ﻧﺷﺎﻫدﻩ اﻟﯾوم ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻟذﻟك ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻟﺗرﺑوي‬
‫ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﺑدأ اﻟذي ﻧﺎدى ﺑﻪ ﺗﺎﯾﻠور‪ ,‬وﺗﻣﺎرس اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‬
‫اء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣواد اﻟﺗدرﯾﺳﯾﺔ أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ أو‬
‫ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺣﺳب اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬ﺳو ً‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌد ﻫذا ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل اﻟذي ﻧﺎدى ﺑﻪ ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﻛﺛﯾ اًر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻗد أﻋطت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﯾ اًر ﻟﻌﻧﺻر اﻟوﻗت ٕوادارة اﻟوﻗت‬
‫ﺗﻘدﯾ اًر ﻣﻧﻬﺎ ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ .‬وﯾﻌد ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ أﺣد ﻣظﺎﻫر اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻌد ﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ اﻟﺣواﻓز – ﺳواء اﻟﻣﺎدﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ – ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻧﺎدت ﺑﻬﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﯾدان اﻟﺗرﺑوي أو ﻟﻠطﻼب‪. 1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود _ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ _ ﻧظرﯾﺔ ﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ_ اﻟﺳﻧﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ‪ 1428 / 1427‬ھـ ’ ص ‪. 96‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﻧﺷﺄ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﻛﻔرع ﻣن اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ و ﺗطور ﻋﺑر أرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ارﺗﻛز‬
‫ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس ﻓﻲ أﻣرﯾﻛﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺎﺋﻧﺎت اﻟﺣﯾﺔ و ﻓﻲ ﻫدﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗم ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﻛرد ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺎت ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺳﯾرات و اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣﺗﺔ و ﺗﺗﺟﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ ﻗول ﻣؤﺳﺳﻬﺎ واطﺳون‬

‫أﻋطوﻧﻲ ﻋﺷرة أطﻔﺎل أﺻﺣﺎء أﺳوﯾﺎء اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﺳﺄﺧﺗﺎر اﺣدﻫم ﻋﺷواﺋﯾﺎ ﺛم أدرﺑﻪ ﻓﺎﺻﻧﻊ ﻣﻧﻪ ﻣﺎ‬
‫أرﯾد طﺑﯾﺑﺎ ﻟﺻﺎ أو ﻣﺗﺳوﻻ ‪.....‬‬

‫ﻛﯾف ﯾﻣﻛﻧﻪ ذﻟك و ﻟﻠﺣدﯾث ﺑﻘﯾﺔ و ﻟﻠﺳؤال ﺟواب ﻓﻲ ورﯾﻘﺎت ﻫﺎدا اﻟﺑﺣث اﻟذي ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ‬
‫ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻼت ﻛﻠﻬﺎ ﻋﺎﻣﺔ و ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻹداري ﺧﺎﺻﺔ ‪..‬‬

‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺎت ‪-:‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﺳﺑﺎب ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ‬

‫‪-‬ﻣن ﻫم أﻫم رواد اﻟﻣدرﺳﺔ و ﻛﯾف ﺳﺎﻫﻣوا ﻓﯾﻬﺎ‬

‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪-‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ ﻧظر اﻟﻣدرﺳﺔ و ﻣﺎ ﻫﻲ أﺳس ﻋﻼج اﺿطراﺑﺎﺗﻪ‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪ :‬ﻧﺷﺄت اﻟﻣدرﺳﺔ ﻛرد ﻓﻌل ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و ﻫﻲ ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺗطور‬
‫اﻟﻔﻛري و ﻣن أﻫم ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ ‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟظﺎﻫري‬

‫‪-‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺳﻠوك و ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ‬

‫ﻣن أﻫم رواد اﻟﻣدرﺳﺔ‬

‫‪-1‬واطﺳون و ﻣن أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﻠوك‬

‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫‪-2‬ﺗوﻟﻣﺎن و ﻣن إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ‬

‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﺳﻠوك‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪-3‬ﺑﺎﻓﻠوف و ﻣن أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾم و اﻟﺗﻌﻣﯾم‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ و ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول =< ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ‪:‬ظﻬرت ﺑﻌد اﻻﻧﺗﺷﺎر اﻟواﺳﻊ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﯾد‬
‫" ﻓرﯾد" و ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋدت ﻋﻠﻰ ظﻬورﻫﺎ ‪.‬‬

‫_ظﻬور اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻗﺑﻠﻬﺎ ﻧﺎدت ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﻛدﯾﻛﺎرت‬

‫_اﺛر ﻣدرﺳﺔ اﻟﻣﻧﻌﻛس اﻟﺷرطﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧﺷوء ﻟدارون‬

‫ﺗﺄﺳﺳت ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﯾد واطﺳون ﻋﺎم ‪ 1913‬ﺑﻌدﻣﺎ ﻗﺎم ﺑدراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻼﺣظ ﻟﻠﻛﺎﺋﻧﺎت‬
‫اﻟﺣﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرق ﻣوﺿوﻋﯾﺔ و ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1912‬ﺗﺣدﯾدا أﻋﻠن ﻋن ﻣﯾﻼد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺑدأ أن ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻠﻣﻲ ﯾﺟب أن ﯾدرس اﻟﺳﻠوك ﻓﻘط اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻠﻣﻼﺣظﺔ و أن ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬم دراﺳﺔ اﻟوﻋﻲ و اﻟﺧﺑرات و اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﻼﺣظﺔ و اﻟﺑﺎرزة ذ‬

‫و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﺟدل و اﻟﻧﻘﺎﺷﺎت اﻟﺗﻲ أﺛﺎرﺗﻬﺎ أﻓﻛﺎر واطﺳون أﻻ أن اﻟﻣدرﺳﺔ ﺛﺑﺗت أﻗواﻟﻬﺎ و‬
‫ازدﻫرت و ﻣﺎ ﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗطوﯾرﻫﺎ ﻛذﻟك ﻫو ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟم اﻟروﺳﻲ ﺑﺎﻓﻠوف و ﻫﺎدا ﻣﺎ ﺳﯾﺄﺗﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻻﺣﻘﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ=< ﻣﻔﻬوم اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ ﻣن ﻣدارس ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﺗﺄﺳﺳت ﻋﻠﻰ ﯾد واطﺳون ﺳﻧﺔ ‪ 1913‬ﺑﺄﻣرﯾﻛﺎ اﻟذي اﻧﺗﻘل ﻣن‬
‫ﻋﻠم ﻧﻔس اﻟﺣﯾوان إﻟﻰ ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ اﻷطﻔﺎل‬

‫و رﻛز اﻟﺳﻠوﻛﯾون ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك ﻛﻣوﺿوع ﻟﻠﻌﻠم ﺑدل " اﻟﻧﻔس " و " اﻟروح " ﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ دﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎس و ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺎ ﻫو ﺗﺟرﯾدي ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﻣﻼﺣظﺔ و اﻟﻘﯾﺎس‬

‫‪1‬‬
‫‪- www.univbouira.3oloum.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-www.djelfa.com‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- www.kenane.online.com‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫و اﻟﻣدرﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﺗﺟﺎﻩ ﻓﻛري ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة و ﺗﺎﺧد ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ و ﺗرى ان اﻟﻔرد ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ و ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺳﻠوﻛﺎت أﻓرادﻫﺎ و ﻫﺎدا ﻣﺎ ﯾﺑﯾن‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ آن اﻟﻣدرﺳﺔ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻻﻧﺳﺎن و ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث =< ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺎﺋن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻹﻧﺳﺎن ﻻ ﯾﺗﺟ أز ﯾﺗﻛون ﻣن ﺗرﻛﯾب ﻧﻔﺳﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و ﻓﺳﯾوﻟوﺟﻲ ﯾﺳﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺗﻪ اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓرﺿﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎن اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ذاﺗﻪ أن ﯾﻛون‬
‫أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﯾرﻓض ﻓﻛرة اﻟرﺷد اﻟﻛﺎﻣل ﺑل ﯾﺿﻊ ﺑدﻟﻬﺎ ﻓﻛرة اﻟرﺷد اﻟﻣﺣدود اﻟذي ﯾﺎﺧد ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎم ﻣﻌﻠق ﻻ ﯾوﺟد ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾﻧﻪ و ﺑﯾن ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻹدارة و اﻟﻌﻣﺎل ﺗﺗوﻗف ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم و إﻧﺗﺎﺟﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺟري داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻘط اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎم ﻏﯾر رﺳﻣﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺎت و ﺗﺳﺗﺧدم دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬

‫ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻛدا ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺑﺎدئ‬

‫_اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑدراﺳﺔ اﻟظﺎﻫرة اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻣن ة اﻟﻣﺑﺎﺷرة‬

‫_اﻟﺳﻠوك ﻣﺗﻌﻠم أو ﯾﺗم ﺗﻌدﯾﻠﻪ‬

‫ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻼﺣظﺔ‬

‫_ﺗﺷﺗد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻌزﯾز و اﻟﻌﻘﺎب و دورﻫﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﺳﻠوك اﻟﻛﺎﺋن اﻟﺣﻲ‬

‫_وﺻف اﻟوﻗﺎﺋﻊ ﻛﻣﺎ ﺗﺣدث‬

‫_إﻋطﺎء أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻼﺣظﺔ‬

‫_اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟظﺎﻫري و ﻻ ﻋﻠﻰ اﻷﺣداث اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺧﯾل‬

‫_اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺳﻠوك ادا ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- www.ta3lime.com‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫_اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﻠوك‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻧﺟد أﻧﻬﺎ اﻫﺗﻣت ﺑﺟﺎﻧب واﺣد ﻓﻲ اﻹﻧﺳﺎن ﻛﻛل‬
‫إﻻ و ﻫو اﻟﺳﻠوك و أرﺟﻌت أﺻﻠﻪ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﺗﻌدﯾل ﻻ إﻟﻰ اﻟﻔطرة و أﯾﺿﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺗﺳن‬
‫ﻧظرﯾﺎت و ﺗﺳﺗﺑﻌد ﻧظرﯾﺎت ﺣﺳب ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺟﺎرﺑﻬﺎ و ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ ‪ .‬و أﯾﺿﺎ ﻣﺎ ﻻﺣظﺗﻪ‬
‫ﻫو أن اﻟﻣدرﺳﺔ أﻟﻐت دور اﻟﺗﻔﻛﯾر و أﯾﺿﺎ أﻧزﻟت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻘل ﻓﻬﻲ ﺗﻘول ان اﻟﺳﻠوك ﻣﺗﻌﻠم و‬
‫ﻣﻛﺗﺳب و ﻟﯾس ﻟﻺﻧﺳﺎن دﺧل ﻓﯾﻪ‬

‫و ﻫﺎدا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ان اﻟﻣدرﺳﺔ ﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و اﻟﻣﯾزات ﺑل ﻫﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ و‬

‫‪1‬‬
‫أﯾﺿﺎ ﺗﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ اﻟطﺑﻘﯾﺔ ﺑﻣﺳﺎواﺗﻬﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل و اﻟرؤﺳﺎء‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹداري و ﻣﻔﻬوم اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول =< رواد اﻟﻣدرﺳﺔ‬

‫ﺟون ﺑرودس واطﺳون )‪(1878_1858‬‬

‫وﻟد ﻓﻲ ﻛﺎروﻟﯾﻧﺎ اﻟﺷﻣﺎﻟﯾﺔ ﺳﯾﻛوﻟوﺟﻲ أﻣرﯾﻛﻲ و ﻣؤﺳس اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‬

‫ﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓورﻣﺎن ﻋﺎم ‪ 1900‬ﺛم درس ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ‬

‫ﻛﺎن ﯾﺟري ﺗﺟﺎرﺑﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾواﻧﺎت – أﺧد ﺷﻬﺎدة اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻛﺎﻏوا ﺳﻧﺔ ‪ 1903‬و‬
‫أﺻﺑﺢ إﺳﺗﺎدا ﻟﻌﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ و ﻣدﯾر ﻟﻣﻌﻣل ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ‪.‬‬

‫ﻗرر واطﺳون ﺟﻌل ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﻋﻠم ﺟدﯾر ﺑﺎﻻﺣﺗرام ﻣﺛل اﻟﻌﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪1912‬‬

‫أﻋﻠن ﻣﯾﻼد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻧﺟد ﺑﺎﻟﯾﻬﺎ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء و أﺷﻬر ﺗﺟرﺑﺔ أﺟراﻫﺎ واطﺳون‬
‫ﻓﻲ ﻫﺎدا اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋدﺗﻪ ﻓﻲ ﺳن ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻣﻊ زﻣﯾﻠﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﯾدان راﯾﻧر و ﻫﻲ ﻓوﺑﯾﺎ اﻟﻔﺎر اﻷﺑﯾض‬

‫‪1‬‬
‫‪-//www.univbouira.3oloum.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-www.univbouira.3oloum.com/www.ta3lime.com/www.wikipedia.com‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﺣﯾث ﻗﺎم اﻟﻌﺎﻟﻣﺎن ﺑوﺿﻊ ﻓﺎر اﺑﯾض أﻣﺎم اﻟطﻔل أﻟﺑرت ﻛﺎن ﻗد ادﺧل ﻟﻠﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﻟﻠﻌﻼج ﻓﻣد اﻟطﻔل‬
‫ﯾدﻩ ﻟﯾﺗﺣﺳس اﻟﻔﺎر ﻓﺎﺻدر واطﺳون ﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺻدار ﺻوت ﻣزﻋﺞ ﺧﻠف اﻟطﻔل ﺟﻌﻠﻪ ﯾﺻرخ‬
‫ﻓزﻋﺎ و رﻫﺑﺔ و ﺗﻛررت اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻋدة ﻣرات و اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟرﺑﺔ ﻫﻲ وﺿﻊ اﻟﻔﺎر ﻗرب اﻟطﻔل‬
‫دون إﺻدار اﻟﺻوت اﻟﻣزﻋﺞ ﻓﺿل اﻟطﻔل ﯾﺻرخ ﺑﺷدة ﻛﻠﻣﺎ رأى دﻟك اﻟﻔﺎر ﺣﺗﻰ ﻣن ﻋﻠﻰ ﺑﻌد‬
‫أﻣﺗﺎر و ﻫﺎدا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑظﺎﻫرة اﻟﺗﻌﻣﯾم ﻓﻘد أﺻﺑﺢ اﻟطﻔل ﯾﺧﺎف ﻣن آي ﺷﻲء ﯾﺷﺑﻪ دﻟك اﻟﻔﺎر‬
‫ﻛﺎﻟﻛﻼب و اﻷراﻧب و اﻟﻘطط أو ﺣﺗﻰ ﻗطﻌﺔ ﻓرو و ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﺳﺗﺧرج واطﺳون ﻣﯾزات‬
‫ﺳﻠوﻛﯾﺗﻪ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬

‫_اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌرﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ‪.‬‬

‫_اﻟﺳﻠوك ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻋن طرﯾق ﻣﻧﻬﺎج اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫_اﻟﺳﻠوك ﻣﻛون ﻣن إﻓ ارزات ﻏددﯾﺔ و ﺣرﻛﺎت ﻋﺿﻠﯾﺔ‬

‫_ﻫﻧﺎك ﻓﻌل و رد ﻓﻌل داﺋﻣﺎ‬

‫_ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺳﻠوﻛﻲ و اﻻﺿطراب اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻣﻛﺗﺳب‬

‫***اﯾﻔﯾﺎﻧﺑﺎﻓﻠوف )‪(1936-1849‬‬

‫وﻟد ﺳﻧﺔ ‪ 1849‬ﺑﺎﻟﻘرب ﻣن ﻣوﺳﻛو أول ﻣن درس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺦ و اﻟﺳﻠوك و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن‬
‫اﻋﻘد اﻟﻣﺷﻛﻼت و ﻣن أﻫم دراﺳﺎﺗﻪ =<‬

‫‪_1‬وظﯾﻔﺔ أﻋﺻﺎب اﻟﻛﻼب‬

‫‪_2‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻓراز اﻟﻠﻌﺎب )ﺟﺎﺋزة ﻧوﺑل ‪(1904‬‬

‫و ﻣن اﻫﻣم اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺎﻓﻠوف ﻫﻲ‬

‫‪_/1‬اﻟﺗدﻋﯾم ﺣﯾث ان اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻ ﺗﺣدث إﻻ ادا اﻗﺗرن اﻟﻣﺛﯾر اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺑﺎﻟﺷرطﻲ ﻟﻌدة ﻣرات‬

‫‪_/2‬ﻣﺑدأ اﻻﻧطﻔﺎء ﯾﺣدث ﻋﻧد ظﻬور اﻟﻣﺛﯾر اﻟﺷرطﻲ دون اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻓﯾطﻔﺊ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬

‫‪_/3‬اﻟﺗﻌﻣﯾم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺛﯾرات ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‬

‫‪_/4‬اﻟﺗﻣﯾﯾز و ﻓﻲ ﺗﺟرﺑﺗﻪ ﻫﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠب ﺗدﻋﯾﻣﺎ ﺑﺎﻟطﻌﺎم‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫***ادوارد ﺗوﻟﻣﺎن )‪(1959-1886‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﺣد أﻋﻣدة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ أﻣرﯾﻛﻲ اﻷﺻل ﻧوﺟز ﻣوﻗﻔﻪ و ﻣﻣﯾزات ﺳﻠوﻛﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻷﺗﻲ‬

‫‪-/1‬اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﻘﺻدﯾﺔ‬

‫زواج اﻟﺳﻠوك ﻣﻊ اﻟﻘﺻد و ﻫﺎدا ﻣﻧﺎﻓﻲ ﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪-/2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ‬

‫ﺣﯾث ﻫﻧﺎك ﺧﻣس ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﻣﺛل أﺳﺑﺎب اﻟﺳﻠوك و ﻫﻲ‬

‫‪-‬اﻟﺳن‬

‫‪-‬اﻟﻣﺛﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫‪-‬اﻟوراﺛﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺗدرﯾب اﻟﺳﺎﺑق‬

‫‪-‬اﻟﺣواﺟز اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫‪-/3‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم‬

‫أي ﯾﻣﻛن ﺗﻌدي ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن و اﻟﺣﯾوان ﺑﺎﻟﺧﺑرة‬

‫ﻛﻼرك ﻫﻠر )‪(1952-1884‬‬

‫أﻣرﯾﻛﻲ اﻷﺻل ﻣن ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس اﻟﻣﻌﺎﺻرﯾن اﻫم ﻧظرﯾﺎﺗﻪ‬

‫‪ -/1‬اﻹطﺎر اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﺳﻠوك "ﺗﻛﯾف اﻟﻛﺎﺋن ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ"‬

‫‪ -/2‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس "ﺗﺻﺎغ ﻗواﻧﯾن اﻟﺳﻠوك ﺑﻘواﻋد رﯾﺎﺿﯾﺔ دﻗﯾﻘﺔ"‬

‫‪ -/3‬اﻟﺗﻌﻠم "آﻟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻛﺎﺋن اﻟﺣﻲ ﺑﺈرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺗﻧوع ﻣﺟﻬداﺗﻪ"‬

‫رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻋﺗﻣدوا ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﺎرب و اﺳﺗﻌﻣﻠوا ﻧظرﯾﺎﺗﻬم ﻓﻘط ون اﻟﻧظر إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻘدات و اﻟﻘدرات ﻟﻔطرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫و ﻟﻘد اﻟﻐﻲ رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟدور اﻟﺣﯾوي ﻟﻘدرة اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﺗﻘرﯾر اﻟﻣﺻﯾر‬
‫ﻗد ﺟﻌﻠوا ﻣن اﻹﻧﺳﺎن ﺟﺳم ﺗﺟرﺑﺔ ﻓﻘط ﺑﻼ إﺣﺳﺎس و ﻻ ﺧﯾﺎل و ﻻ ﺗﻔﻛﯾر و ﺟردوﻩ ﻣن ﻛل ﺷﻲء‬
‫و ﻓﻲ ﻧظرﻫم أن ﺳﻠوﻛﻪ وﺷﺧﺻﻪ ﻏﯾر ﻓطري ٕواﻧﻣﺎ ﻫو ﻣﻛﺗﺳب و ﯾﻣﻛﻧﻬم ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ و ﺗﻌدﯾﻠﻪ أو‬
‫ﺗﻐﯾﯾرﻩ ﻛﻠﯾﺔ و ﻫﺎدا ﻣﺎ ﻋﺟز ﻋﻧﻪ ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻌﺻر‬

‫ﻓﻘد ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﻌﻣﯾم اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﻣﺷﺎﻫدة ﻓﻲ اﻟﺗﺟﺎرب ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻼب ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﻧﺎﺳﯾﯾن ان‬
‫اﻟﺣﯾواﻧﺎت ﻏرﯾزﯾﺔ أﻣﺎ اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻬو ﻛﺎﺋن ﻓطري و ﻟﻛن ﻫﺎدا ﻻ ﯾﻧﻔﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﺗﺟﺎرب رواد اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫ﻓﻣﺑﺎدﺋﻬم ﺗﻣﺛل ﺣﻠول ﻧﺎﺟﻌﺔ ﻟﻼﺿطراﺑﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﻛدا أﺳﺎﻟﯾب ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر واﻹدارة و اﻟﺗﺣﻛم‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ =< أﻫم اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‬

‫‪ -/1‬ﻣﺎري ﻓوﻟﯾت‬

‫أول ﻣن اﻫﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻹدارة و ﺗﺣدﺛت ﻋن ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ أﺛرت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻛر اﻟداري و ﻫﻲ "ﻣﺑدأ اﻟﺗﻌﺎرض اﻟﺑﻧﺎء"‬

‫‪ -/2‬ﻛﯾر ﺗﻠوﯾن‬

‫_طور دراﺳﺔ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫_ﻓﻬم و ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن ﺑﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫_دراﺳﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋل و اﻟوﻋﻲ‬

‫_ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋن طرﯾق دراﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺛرات ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻗرار ﻣوﺿوﻋﻲ‬
‫ﺳﻠﯾم‬
‫‪1‬‬
‫_اﻫﺗم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟرﺳﻣﯾﺔ و اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻐﯾر رﺳﻣﻲ‬

‫‪-/3‬اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ل " ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور" )‪(1915-1856‬‬

‫و ﯾﻠﻘب ﺑﺎﺑوا اﻻدارى اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و ﻋﻣل ﻋﻠﻰ‬

‫‪-‬إرﺳﺎء اﻟﻧظﺎم‬

‫‪1‬‬
‫‪-www.social-team.com‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪--‬ﯾرى إن اﻻﺗﺣﺎد ﯾرﻓﻊ ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ و ﺗﺣﺳن اﻟﻧﺎﺗﺞ‬

‫‪-‬ﺟﻣﻊ طﻣوح اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن و اﻟﻌﻣﺎل و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ و اﻻﺳﺗﻘرار‬

‫‪-‬ﺿرورة إﺟراء دراﺳﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬

‫‪-‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫‪-‬ﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ وظﺎﺋف اﻹﺷراف‬

‫‪-‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫** اﻟﺷﻲء اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ ﺗﺎﯾﻠور اﻧﻪ ﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﻋدم اﻟﺗدﺑﯾر و رﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﻟﻛن ﻟﻧظرﯾﺎﺗﻪ‬
‫ﻋدة ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪-‬إﻟﻐﺎء اﻟﻣﺑﺎدرة و اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟذاﺗﻲ‬

‫‪-‬إﻟﻐﺎء اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج و ﻗﻠﺔ اﻟﻣﻬﺎرة‬

‫‪-‬ﻋدم ﻣراﻋﺎة اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ‬

‫‪-‬ﺗﺟﺎﻫل دور اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫‪-/4‬ﻫﻧري ﻓﺎﯾول )‪(1925-1841‬‬

‫ﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﺷﻛل ﻋﺎﻟﻣﻲ و اﻗﺗرح ارﺑﻌﺗﺎﻋﺷرﻣﺑدءا و ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫‪-/1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل "ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗدر اﻛﺑر ﻣن اﻹﻧﺗﺎج"‬

‫‪-/2‬اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ "ﻣرﺗﺑطﺎن"‬

‫‪-/3‬اﻟﻧظﺎم و اﻟﺗﺄدﯾب "ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ اﺣﺗرام اﻟﻧظﺎم"‬

‫‪-/4‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ "ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف واﺣد ﺑرﺋﯾس واﺣد"‬

‫‪-/5‬ﺗﻔﺿﯾل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫‪-/6‬ﺗﻌوﯾض اﻷﻓراد ﺑﺻورة ﻋﺎدﯾﺔ‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪-/7‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ "ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺷﺧص"‬

‫‪-/8‬ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‬

‫‪-/9‬اﻟﻣﺳﺎواة ﺑﯾن اﻷﻓراد و اﻟﻌداﻟﺔ‬

‫‪-/10‬اﻟﺗرﺗﯾب "وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب"‬

‫‪-/11‬ﺛﺑﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫‪-/12‬اﻟﻣﺑﺎدرة‬

‫‪-/13‬روح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬

‫و وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺗظم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ و ﻫﻲ **‬

‫‪-1‬أﻧﺷطﺔ إدارﯾﺔ "ﺗﺧطﯾط و ﺗﻧظﯾم و رﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﺗوظﯾف‪ .‬ﺗوﺟﯾﻪ ‪ .‬إﺷراف و اﺳﺗﻘطﺎب ‪".......‬‬

‫‪-2‬أﻧﺷطﺔ ﻓﻧﯾﺔ "إﻧﺗﺎج ﺗﺻﻧﯾﻊ ﺗﻌدﯾل ‪"......‬‬

‫‪-3‬أﻧﺷطﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ "رأس اﻟﻣﺎل و اﺳﺗﺧداﻣﻪ"‬

‫‪-4‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ "اﻟﻣﻛﺳب و اﻟﺧﺳﺎرة و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪"..‬‬

‫‪-5‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﻣﻧﯾﺔ "ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻷﻓراد و اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت "‬

‫‪-6‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ "ﺷراء ﺑﯾﻊ ﻣﻘﺎﯾﺿﺔ ﻣﺑﺎدﻟﺔ ‪"......‬‬

‫**رﻛز ﻓﺎﯾول ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ ﻋظﯾﻣﺔ و ﻫﻲ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اد ﺗدﻋوا‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎون و ﺗﻧص ﻋﻠﻰ اﻟﻌداﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻟﻛن ﻻ ﺗﺧﻠوا أي ﻧظرﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﯾوب و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ‬
‫ﻓﺎﯾول ﺗﻛن ﻓﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-/1‬ﺗﻌﺎرض ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‬

‫‪-/2‬اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻻ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫‪-/3‬ﻣﺟرد ﻗواﻋد ﺗﺳﺎء اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ ﺣﺎﻻت و ﻟﯾس ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ‬

‫‪ -/5‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ل " ﻣﺎﻛﺳﻣﯾﻠﯾﺎن ﻛﺎرل إﻣﯾل )‪(1920-1864‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﯾرى أن أﺳﺎس ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻫو اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺟردات و ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻘﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎﻋدة‬

‫و ﻓﻲ راﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﯾﻛون ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪-/1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‬

‫‪-/2‬اﻟﻣﺣورﺑﯾن أﻋﻣﺎل اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫‪-/3‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوظف اﻷﻛﺛر ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫‪-/4‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﻗدﻣﯾﺔ و اﻻﻧﺟﺎز‬

‫‪-/5‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻷداء‬

‫‪ -/6‬اﻟﺣق ﻓﻲ راﺗب و ﻋﻼوة‬

‫** ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ إﻣﯾل ﻫﻲ‬

‫‪-1‬اﻟﺟﻣود ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‬

‫‪-/2‬وﺟود أﻧظﻣﺔ ﺻﺎرﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -/3‬ﻋدم اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﯾول و اﻟﻌواطف و اﻷﺣﺎﺳﯾس‬
‫‪2‬‬
‫‪ -/6‬ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﻛﻐرﯾﻐور دوﻏﻼس‬

‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ و أﻋرب ﻣﺎﻛﻐرﯾﻐور ﻋن اﻋﺗﻘﺎدﻩ ﻓﻲ‬
‫أن اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ رﺑط ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات ﺑﺎﻟﻌﻣل ﯾﻛﻣن ﻓﻲ رﻓﻊ ﺛﻘﺔ اﻹدارﯾﯾن ﺑﻣرؤوﺳﯾﻬم ‪.‬‬

‫وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪y‬‬ ‫وﺟﻬﺔ اﻟﻧظر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ‪x‬‬

‫ﺗرى اﻟﻧﺎس ﯾﺣﺑون اﻟﻌﻣل ﻛﺣﺑﻬم ﻟﻠراﺣﺔ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟذﻫﺎب‬ ‫‪ 1‬ﯾرى اﻟﻣوظﻔون ﻋﻠﻰ أﻧﻬم أﻧﺎس‬
‫ﻟﻠﻌﻣل ﻟﯾس ﺑﺎﻹﻛراﻩ‬ ‫ﯾﻛرﻫون اﻟﻌﻣﻠوﯾﺣﺎوﻟون ﺗﺟﻧﺑﻪ‬
‫ﺗرى اﻧﻪ ﻓﻲ ظل اﻟظروف ف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫‪ 2‬ﺗرى ا ن اﻟﻌﺎﻣل ﻟو أﻋطﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺳوف ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻔرد ﺑﻣﺣض إرادﺗﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل و‬ ‫اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻠن ﯾﻌﻣل ﺑل ﺳﯾﺗﺧﺎذل‬
‫اﻻﻧﺟﺎز و ﻻ ﯾﻧﺗظر اﻟﻣدﯾر ﺣﺗﻰ ﯾدﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻣل‬

‫‪1‬‬
‫‪- www.siencesjunidiques.ablamontad.net‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-https//m.bayt.org‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﺗرى أن اﻹﻧﺳﺎن ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وان‬ ‫‪ 3‬ﺗرى أن اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻌﺎدي ﯾﺟب‬
‫ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ‬ ‫ان ﺑوﺟﻬﻪ رﺋﯾﺳﻪ ﻓﻬو ﯾﺗﺟﻧب‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﺗرى اﻹﻧﺳﺎن طﻣوح و ﯾرﯾد آن ﯾﺑدع ﻻن ذﻟك ﯾؤﻣن ﻟﻪ‬ ‫‪ 4‬ﺗرى اﻹﻧﺳﺎن ﺧﺎﻣل و ﻏﯾر‬
‫اﻻرﺗﻘﺎء اﻟوظﯾﻔﻲ و ﯾؤﻣن ﻟﻪ ﺗﺣﻘﯾق ذاﺗﻪ‬ ‫طﻣوح‬
‫ﺗرى أن اﻹﻧﺳﺎن ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع و اﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫‪ 5‬ﺗرى أن اﻹﻧﺳﺎن ﯾﻔﺗﻘر إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة‬
‫‪1‬‬
‫=< ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‬

‫‪ -/1‬اﻟﺳﻠوك "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻣﺛﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرج اﻟﻘرﯾب وﻫو أﻣﺎ أن ﯾﺗم‬
‫دﻋﻣﻪ و ﺗﻌزﯾزﻩ ﻓﯾﻘوى ﺣدوﺛﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل أو ﻻ ﯾﺗﻠﻘﻰ دﻋﻣﺎ ﻓﯾﻘل اﺣﺗﻣﺎل ﺣدوﺛﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل "‬

‫‪ -/2‬اﻟﻣﺛﯾر و اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ " ﺗﻐﯾر اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺛﯾر ﺧﺎرﺟﻲ "‬

‫‪ -/3‬اﻟﺗﻌزﯾز و اﻟﻌﻘﺎب " ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت و اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﯾدﻋم اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ ﺣﯾن آن اﻟﻌﻘﺎب ﯾﻧﻘص‬
‫ﻣن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ "‬

‫‪-/4‬اﻟﺗﻌﻠم "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻌﺑﯾر ﺷﺑﻪ داﺋم ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻔرد"‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك و أﻧواﻋﻪ و ﺧﺻﺎﺋص اﻻﺿطراﺑﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﻋﻼﺟﻬﺎ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول =< ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك و أﻧواﻋﻪ‬

‫*ﻟﻐﺔ " ﻣن ﻓﻌل ﺳﻠك طرﯾﻘﺎ أي اﺗﺧذ ﺳﺑﯾﻼ و ﻣﻧﻬﺟﺎ‬

‫*اﺻطﻼﺣﺎ" اﻟﺳﻠوك ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﺗﺻدر ﻋن اﻹﻓراد ﻧﺎﺗﺟﺔ‬
‫ﻋن ﻣﺛﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻛﺎن آو اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ) رد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺑﻬﺎت ( و‬
‫ﻫﻲ ﻛل اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس و اﻟﻣﻼﺣظﺔ ‪.‬‬

‫و ﻟﻠﺳﻠوك أﻧواع ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ **‬

‫اﻟﺳﻠوك اﻟﺳوي " ﻫو ﺳﻠوك ﻋﺎدي أو ﻣﺄﻟوف ﻟدى اﻟﻧﺎس ﯾواﺟﻪ اﻟﻣواﻗف ﺑﻣﺎ ﯾﻘﺗﺿﯾﻪ ﻓﻲ ﺣدود ﻣﺎ‬
‫ﻫو ﻣﺄﻟوف ﻟدى اﻟﻧﺎس ﻓﺎن ﻛﺎن اﻟﻣوﻗف ﯾدﻋوا إﻟﻰ اﻟﺣزن واﺟﻬﻧﺎﻩ ﺑﺣزن و ﻟﯾس ﺑﺿﺣك‬
‫‪1‬‬
‫‪- www.new-educ.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-www.univbouira.3oloum.com‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻐﯾر ﺳوي ﻫو اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﺧﺎطﺋﺔ ﯾﺗﻌﻠﻣﻬﺎ اﻟﻔرد ﺧﻼل ﻧﻣوﻩ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ=< ﺧﺻﺎﺋص اﺿطراﺑﺎت اﻟﺳﻠوك‬

‫‪-‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم‬

‫‪-‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣﻊ أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ) اﻻﻧطواء (‬

‫‪-‬إﺻدار اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻏﯾر ﻋﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻋﺎدي و اﻟﻌﻛس‬

‫‪-‬اﻟﺣزن و اﻟﻛﺂﺑﺔ‬

‫‪-‬زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﺣرﻛﺔ‬

‫‪-‬اﻟﻐﺿب اﻟﺳرﯾﻊ و ﺳوء اﻟﻔﻬم ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث=< أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﻌﻼج اﻟﺳﻠوﻛﻲ‬

‫ﯾﻘوم أﺳﺎس اﻟﻌﻼج اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻋﻠﻰ آن ﺳﻣﺎت اﻟﻔرد ﺗﺗﺷﻛل و ﺗﺗﻐﯾر ﻋن طرﯾق ﻣﺎ ﯾﺗﻌرض ﻟﻪ ﻣن‬
‫ﺗﻌزﯾز آو اﻧطﻔﺎء ﻷﻧﻣﺎط ﺳﻠوك ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫*** و ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻌﻼج اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ب‬

‫‪ -/1‬اﻟﺳﻠوك اﻟظﺎﻫري اﻟواﺿﺢ اﻟذي ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﻣﻼﺣظﺗﻪ و ﻗﯾﺎﺳﻪ‬

‫‪ -/2‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر دون اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟﻣﺎﺿﻲ‬

‫‪ -/3‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻷﻫداف اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ‬

‫‪ -/4‬ﺻﯾﺎﻏﺔ أﺳﻠوب ﻋﻼﺟﻲ ﻣﺣدد ﯾواﻓق ﻣﺷﺎﻛل ﻣﻌﯾﻧﺔ‬

‫‪ -/5‬وﺿﻊ ﺗﻘﯾﯾم ﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﺣﺻﯾﻠﺔ اﻟﻌﻼج آو اﻹرﺷﺎد‬

‫‪ -/6‬ﯾﺳﺗﻐرق وﻗت ﻗﺻﯾر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-www.djelfa.info.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- www.arabpsynet.com‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣزاﯾﺎ و اﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول =< ﻣزاﯾﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪ -/1‬اﻫﺗﻣت ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺳﻠوك‬

‫‪ -/2‬ﺧﻠﻘت روح اﻟﻌﻣل ﻛﻔرﯾق واﺣد ﻣﺗراﺑط و ﻣﺗﺣد‬

‫‪ -/3‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫‪ -/4‬ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻺﻓراد ﺑﺗﺣﻘﯾق ذاﺗﻬم و إﺑراز ﻣواﻫﺑﻬم و ﻗدراﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫‪ -/5‬ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫‪ -/6‬ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ و ﺗﺄﻫﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪ -/7‬ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﯾت ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ =< اﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫‪ -/1‬ﺗﻧﻛر وﺟود اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺳﻠوك‬

‫‪ -/2‬ﺗﻧﻛر وﺟود اﻟﻘدرات اﻟﻔطرﯾﺔ‬

‫‪ -/3‬إﻫﻣﺎل دور اﻟﺿﻣﯾر ﻟدى اﻹﻧﺳﺎن و دورﻩ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺳﻠوك‬

‫‪ -/4‬إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻣﺎﺿﻲ اﻹﻧﺳﺎن و اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﺣﺎﺿر‬

‫‪ -/5‬ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك ﻓﻘط‬

‫‪ -/6‬ﺗﻠﻐﻲ اﻟدور اﻟﺣﯾوي و ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار و ﺗﻘرﯾر اﻟﻣﺻﯾر‬

‫‪ -/7‬إﻋطﺎء اﻟﻣﻌﺎﻟﺞ ادوار ﻣﺗﻌددة ﻛﺎﻟﺗﺣﻛم ﻧﺎﺳﯾﯾن أن دورﻩ ه ﻣﺟرد ﺗﻌزﯾز‬

‫‪ -/8‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟظﺎﻫر ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- www.acofps.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- www.ralmazrooi.blogpost.com‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﺗﻌددت اﻟﻣدارس اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﻰ إﺣداﻫن ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫﺎذا‬
‫أﻻ و ﻫﻲ "اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ" و ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻘد رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل أﻛﺛر ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣل و ﺳﻌت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدارﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و أﯾﺿﺎ ﺣﺎوﻟت ﺗﻛﻣﯾل ﻧﻘﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫و ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﺎ و ﻛل ﻫﺎذا ﻣن اﺟل اﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﺳﯾر اﻟﺣﺳن ﻟﻺدارة و ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﻧﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫اﺳﺗﺧرﺟﻧﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و اﻟﺗﻲ ﺑرأﯾﻲ أﻧﻬﺎ ﺻﺣﯾﺣﺔ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ أﻧﻧﻲ ﻟم أﺗﻘﺑل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻓﻛﺎر‬
‫ﻧظ ار ﻟﻣﻌﺗﻘداﺗﻧﺎ و ﺷرﯾﻌﺗﻧﺎ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺻل اﻟﻔطرة ﻋن اﻟﻐرﯾزة و اﻟﺗﻲ ﻋظﻣت اﻟﻌﻘل و ﺟﻌﻠﺗﻪ‬
‫ﻣﯾزان ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻹﻧﺳﺎن و اﻟﺣﯾوان‬

‫**ﻓﻣن ﺑﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ وﺟدﺗﻬﺎ ﻣﻧطﻘﯾﺔ و ﺻﺣﯾﺣﺔ اﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫‪ -/1‬اﻟﺳﻠوك ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ‬

‫‪ -/2‬اﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ و اﻻﺗﺣﺎد‬

‫‪ -/3‬اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن رد ﻓﻌل ﺗﺟﺎﻩ ﺗﻧﺑﯾﻬﺎت‬

‫‪ -/4‬طﺑﯾﻌﺔ اﻹﻧﺳﺎن اﻧﻪ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ذاﺗﻪ‬

‫‪ -/5‬اﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ -/6‬اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬

‫**و ﻣن ﺑﯾن اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﻋﺎرﺿﺗﻬﺎ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -/1‬اﻹﻧﺳﺎن ﻻ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺑﯾﺋﺗﻪ‬

‫‪ -/2‬ﯾﻣﻛن ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺳﻠوك‬

‫‪ -/3‬ﻋدم اﻟﻌودة إﻟﻰ ﻣﺎﺿﻲ اﻹﻧﺳﺎن‬

‫‪ -/4‬اﻟﺳﻠوك ﻟﯾس ﻓطري‬

‫‪ -/5‬ﺗﻌﻣﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾواﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن رﻏم اﻟﻔروق اﻟﻌدﯾدة‬

‫‪ -/6‬ﻋدم ﻣراﻋﺎة اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ;ﻋﻠم اﻹدارة ﻫو أﺣد اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻗد اﻫﺗم ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻧﺳب ﻟﻠﻣوارد ﻣن‬
‫ِﻗَﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻗل وﻗت وﺟﻬد وﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫وﻗد ﺑرع ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء أﺑرزﻫم ‪:‬ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور‪،‬ﻫﻧرﯾﻔﺎﯾول‪ ،‬آدم ﺳﻣﯾث‪.‬‬

‫وﻗد ﺗﻔرﻋت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﻫؤﻻء اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲ ﻋدة ﻧواﺣﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧﺗص ﺑﻬذا اﻷﻣر ﺣﺗﻰ وﺻﻠت ﻟﻌدد‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻹدارﯾﺔ رﻛز ﻓﯾﻬﺎ ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم وﻛﺛﯾرون ﻏﯾرﻫم ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻋدة‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣﺟرد اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻹدارة ﻫﻰ ﻋﻠم وﻓن وﻫﻰ ﻣﺗﺟددﻩ وﻟﯾﺳت ﻗواﻟب ﺛﺎﺑﺗﻪ ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻘول ﺑﺄن اﻹدارة ‪ -:‬ﻫﻰ ﻓن إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل اﻵﺧرﯾن )ﻣﺷرﻓﯾن وﻣراوﺳﯾن (اﻟذﯾن‬
‫*‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﻣن ﺧﻼﻟك )ﻣراد ﺷﺎش‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﯾوﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ و ﻧظرﯾﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ - :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﯾوﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ -‬ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ظﻬرت ﻓﻲ أواﺧر اﻟﻘرن‬
‫اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر ﻣﺛﻠت اﻟﻔﻛر اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺟدﯾد ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺿﻣون و اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻌﻧد ظﻬور ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫أﺑﺣﺎث ﺛﻼﺛﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ دون ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض رﻏم أن اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﯾﻌﺗﺑر أن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻫﻲ اﻣﺗداد ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ إﻻ أﻧﻬﻣﺎ ﯾﺧﺗﻠﻔﺎن‬
‫ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣوﺿوع أو اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر أن ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻫو ﻋﻠم اﻻﺧﺗﯾﺎرات ﺑﺣﯾث‬
‫اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﯾدور ﺣول ‪ :‬اﻟﻧدرة –اﻟﺣﺎﺟﺎت‪-‬اﻟﻐﺎﯾﺔ – اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻓﯾﻧﺻب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻻﺑد ﻣن‬
‫دراﺳﺔ ﺗﺻرف ﻫدا اﻷﺧﯾر ﺣﺗﻰ ﯾﺣﻘق أﻗﺻﻰ رﺑﺢ ﻣﻣﻛن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ ﻟﻬﺎ ﻣﻧﻬﺞ ﺧﺎص و‬
‫‪1‬‬
‫ﻫواﻟﻣﻧطق اﻟﺣدي اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطور اﻟظواﻫر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز‬

‫ب‪ -1 -‬اﻟﻧظرة اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﺋل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺳﻠوك اﻟﻔرد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪-‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺗوازن إذا ﻛﺎن ﺟزﺋﻲ ﻓﺎﻟﻌرض=اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ او ﻋﺎم ﻓﺎﻟﻌرض=اﻟطﻠب ﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺳواق ﻋﻧدﻫﺎ ﺗﺗﺣﻘق اﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و اﻟرﺑﺢ اﻷﻋظم ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﯾن‬

‫‪http:/cte.univ-setif.dz/coursenligne /cours .berrouche/Contenu203.htm-1‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ واﺟﻬﺗﻬﺎ أن ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺛل اﻟطﺑﻘﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗرى اﻟﻧﺎس‬
‫ﻣن وراء ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻘﺳم اﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﯾن و ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﻟﯾس إﻟﻰ طﺑﻘﺎت‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ –ﻋﻣﺎل‪-‬ﻣﻼك أراﺿﻲ‪-‬أﺻﺣﺎب رؤوس أﻣوال‪ -‬أﻣﺎ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﯾﺧﺿﻊ ﻟﻠﺗﺣدﯾد‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻓﺎﻟﻌﻣل و رأس اﻟﻣﺎل و اﻷرض ﻫم ﻋواﻣل إﻧﺗﺎج ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻋواﺋدﻫم‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻔرﯾد ﺑرﯾﺗﺷﺎرد ﺳﻠون‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺟرﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ أﻣرﯾﻛﯾﺔ ‪-‬ﺟﻧرال ﻣوﺗورس‪ -‬أﻟف ﻛﺗﺎﺑﺎ ﯾﺿم ﻣذﻛراﺗﻪ ﺗﺣت ﻋﻧوان –‬
‫ﺳﻧواﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﺟﻧرال ﻣوﺗورس‪-‬اﻟﺻﺎدر ‪ 1950‬و ﻗدم ﻓﯾﻪ أﻫم ﻣﺑﺎدئ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺣﺳﺑﻪ‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ‪-‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪-‬ﺗﻘﺗﺿﻲ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ اررات و ﻟﻛن ﺑﺎﺣﺗرام ﺧطوط اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟدورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘق‪-‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪-‬ﯾرى اﻧﻪ ﺿروري ﻷﻧﻪ ﻣﺻدر ﺗﺣﻘﯾق اﻟوﻓرات و‬
‫ﯾﺗم ﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻣن ﺧﻼل‬
‫‪-1-‬إﻧﺷﺎء ﻟﺟﺎن ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻛل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫‪-2-‬ﺗوﺣﯾد طرق اﻹدارة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت و اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اوﻛﺗﺎف ﺟﯾﻧﯾﯾﻪ‬
‫ﻓرﻧﺳﻲ اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ رﻛز ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم‬

‫‪ -1-‬ﺑﺎﻷﺟل اﻟطوﯾل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪-2-‬ﺿرورة ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﺷرط ﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ و ﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪-3-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺷروط ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺗﺳﺎق و اﻻﻧﺳﺟﺎم و ﺣﺗﻰ ﯾﻛون اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻧﺎﺟﺢ و ﻓﻌﺎل‬
‫ﻻﺑد ﻣن ان ﯾﻛون ﺧﻔﯾف ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف و ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﺣﺳب ﺟﯾﻧﯾﯾﻪ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن‬
‫ﺣﺟم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻣﺷﻔرة و أﺧﯾ ار اﻣﺗﻼك وﺣدات ﻋﺿوﯾﺔ ذات أﻫداف ﯾﻣﻛن‬
‫‪3‬‬
‫ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‬

‫ﺗﻌود إﻟﻰ اﻟﻛﺎﺗب اﻹداري ﺑﯾﺗر دارﻛر ﺑﺣﯾث ﯾﻘول‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‬
‫ﻛل ﻋﺿو ﻓﻲ ﻣﻧﺷﺄة اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺳﺎﻫم ﺑﺷﻲء ﻣﺧﺗﻠف إﻻ اﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻹﺳﻬﺎم ﻣن اﺟل‬
‫ﻫدف ﻣﺷﺗرك ﻋﺎم ﻛﻣﺎ ﯾﺟب إن ﺗﻌﻣل ﺟﻬودﻫم ﻓﻲ ﻧﻔس اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻬدﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺗﯾﺢ اﻟﻣﺟﺎل‬
‫ﻟﺗوظﯾف ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة و ﺧﻠق روح اﻟﻔرﯾق و ﻣواﺋﻣﺔ أﻫداف اﻟﻔرد ﻣﻊ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ و‬

‫‪2‬‬
‫‪-‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾث‪-‬ﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﺎھﯾم‪-‬اﻟدﻛﺗور ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼﻗص ‪41‬‬

‫‪ -3‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪-‬اﻟدﻛﺗور ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق ص ‪43‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺎة ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﺑﺻورة ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد أﻗﺻﻰ ﻋﻣل ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪6-‬اﺷﻬر‬
‫او ﺳﻧﺔ‪-‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺧﺻﺎﺋص * وﺿﻊ أﻫداف ﻟﻛل ﻣﻧﺻب إداري * اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اي اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة و ﻟﯾﺳت ادارة اﻟﺑﺎب اﻟﻣﻐﻠق‬

‫‪- 2‬اﻷﻫداف‪- :‬أ‪-‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫‪-‬ب‪-‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻧظم ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻸﺟور و اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣوﺿوﻋﻲ‬

‫‪-‬ج‪-‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق و رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل‬

‫*اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪1.‬إﻧﻬﺎ ﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻷن اﻟﻔرد رﻗﯾب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪2.‬إﻧﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﻧﺎﻓﻌﺔ ﻟﺗوﻓﯾر أﺳﺎس ﻟﻘﯾﺎس اﻹﻧﺟﺎز واﻹﺳﻬﺎم اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻛل ﻓرد ﻋﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬ﻓﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘدﯾر ووزن ﻣﺎ ﯾؤدوﻧﻪ ﻣن إﻧﺟﺎزات‬
‫وأﻋﻣﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪3.‬إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪/4.‬ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أن ﺗﻛون أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺿﻌﻬﺎ اﻟرؤﺳﺎء‬
‫واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌرﻓﺗﻬم ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬم اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳوﻧﻪ‪.‬‬
‫‪/5.‬ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻓﻬم اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟطﺑﯾﻌﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬ﻓﺈﺷراﻛﻬم ﻓﻲ وﺿﻊ‬
‫اﻷﻫداف ﯾﺑﺻرﻫم ﺑﺎﻟدور اﻟﻣﺳﻧد إﻟﯾﻬم وﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل أﯾﺳر‬
‫وأﺳرع‪.‬‬
‫‪/6.‬إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗﺣﺳن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫دراﺳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟوظﺎﺋف ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪/7.‬ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺧطط اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫداف ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗرﺟم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧطوط اﻟﻌرﯾﺿﺔ إﻟﻰ أﻫداف واﺿﺣﺔ وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة‬
‫ﺗﺷﻛل اﻟدﻟﯾل اﻟذي ﺗﺳﺗرﺷد ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪/8.‬إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻗﺑل ﺣرﺻﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼج‪،‬وذﻟك ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣدد اﻟﻣﻌﺎﻟم‬
‫ﻟﻛل ﻋﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﻻ ﯾدع ﻣﺟﺎﻻً ﻟﻠﺗﻬرب أو اﻟﺗﻼﻋب أو ارﺗﻛﺎب أﺧطﺎء ﻓﺎدﺣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺳؤ‬
‫اﻟﻔﻬم‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫‪/9.‬ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري وﻏﺎﯾﺎﺗﻪ اﻟﻣرﺟو ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أﻛﺛر ﻣن ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻹدارﯾﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻹدارة‪.4‬‬
‫*ﺳﻠﺑﯾﺎت)ﻋﯾوب( اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪:‬‬
‫)‪/1‬ﯾرى اﻟﺑﻌض إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف اﻧﺗﺻﺎر ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻛﺛر ﻣن ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪/2‬إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻷﻫداف ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى وﻻ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟطوﯾﻠﺔ‬
‫‪،‬واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪/3‬ﯾرى اﻟﺑﻌض إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻗد ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣﻌروﻓﺔ اﻟﻣﻛررة ﻛﺑدﯾل‬
‫ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﯾدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷن ﯾﻘﺑﻠوا ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﺳﻬﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎل‪.‬ﻷﻧﻬم ﻣﺗﺄﻛدون ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫)‪/4‬ﺗﺗطﻠب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗوﻓر ﻗدرة ﻋﻧد اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ وﺿﻊ أﻫداف واﻗﻌﯾﺔ‬
‫وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻺﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫذا ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ داﺋﻣﺎً‪.‬‬
‫)‪/5‬ﺗﺗطﻠب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗوﻓر ﺳﺎﺋر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﻫذا ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗوﻓرﻩ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫)‪/6‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺣدد وواﺿﺢ ﯾﺳﻬل ﻣﻌﻪ ﺗﻘوﯾم إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟظﺎﻫرة ﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟدواﺋر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﺑدل ﻣن أن ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺗﺄﻛﯾد ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﻪ ﻣن أﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫)‪/7‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻹداري ﻟﻣﺎ ﻓﯾﻪ ﻣن ﺗﺣد ﻛﺑﯾر ﻟﻠﻣوظﻔﯾن واﻷﺟﻬزة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻷن‬
‫ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﯾﺗطﻠب ﻓﻬﻣﺎً ٕواﺧﻼﺻﺎً واﻟﺗزاﻣﺎً ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻗد ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻌﻪ أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﺗﻌودوا ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻻ أﻫداف وراءﻫﺎ‪.5‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﺗﻘﻧﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ اﻣﯾري و ﺗرﯾﺳت‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﺗﻘﻧﯾﺔ‬

‫طﻠﻘت اﻟﺗﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن ‪ 20‬ﺗﻧﻘﺳم اﻟﻛﻠﻣﺔ إﻟﻰ ﻋﻧﺻرﯾن‬

‫‪4‬‬
‫‪-‬اﻹدارة واﻹﺷراف اﻟﺗرﺑوي‪ .‬ﯾﻌﻘوب ﺣﺳﯾن ﻧﺷوان‪ .‬ص‪ (2) .48‬أﺳس اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﻣدرﺳﯾﺔ واﻹﺷراف اﻟﺗرﺑوي‪.‬ﺗﺳﯾرأﻟدوﯾك وآﺧرون ‪.‬‬
‫ص‪151‬‬
‫‪5‬أﺳس اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﻣدرﺳﯾﺔ واﻹﺷراف اﻟﺗرﺑوي‪.‬ﺗﺳﯾرأﻟدوﯾك وآﺧرون ‪ .‬ص ‪151‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫‪ -1-‬اﻟﺳوﺳﯾو اي ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺗﻌرﯾف ﻣﺣدد ﻟﻪ اﺧﺗﻠف اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲ اﻟﺧروج ﺑﺗﻌرﯾف‬
‫ﯾرﺿﻲ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻬو ﯾدرس أﺳس اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟذي ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ‬
‫اﻹﻓراد ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﻪ‬

‫‪-2-‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ و أﺳﻠوب اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز ﻋﻣل ﻣﻌﯾن ﻓﻬو أدب و ﻓن و‬
‫ﻗدرة و ﻣﻬﻧﺔ ﻟﻠرﯾﺎﺿﯾﺎت و اﻻﻗﺗﺻﺎد و ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻠوم ظﻬرت ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﻌد وﺟود ﻧﻘص و‬
‫ﺳوء ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ و ﻣﺷﺎﻛل ﻓﻲ اﻟﺟودة و ﻧﻘص ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﻧﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻹﻓراد و‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‬

‫‪-1-‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﺑﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪-2-‬ﺗﻧﻣﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾن اﺣد اﻟﺟواﻧب أي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ أو اﻟﺗﻘﻧﻲ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻣﯾري و ﺗرﯾﺳت‪ :‬ﻗﺎم اﻣري وﺗرﯾﺳت ﻣﻊ ﻓرﯾق ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺟرﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓرﯾﻘﯾن ﻧظﻣﺎ ﺑطرﯾﻘﺗﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﺗﯾن‬

‫‪-1‬اﻟﻔرﯾق اﻷول ﻧظﺎم ﻋﻣل ﺑﻣﻬﺎم ﻣﺣددة وﻣﺑﺳطﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺻراﻋﺎت و اﻟﺗﻐﯾب‬

‫‪-2‬اﻟﻔرﯾق اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﻧظﯾم ﻋﻣل واﺳﻊ وﻏﻧﻲ ﺑﻔرﯾق ﻣﺣﻔز‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻧﺧﻔﺎض اﻛﺑر ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻗﻲ اﻟﻔرﯾق اﻷول ﻣن ﻫﻧﺎ ﻛﺎﻧت ﻧظرﯾﺔ اﻣﯾري‬
‫و ﺗرﯾﺳت ان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﻣرﻛب ﻣن ﻧظﺎم ﺗﻘﻧﻲ و ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و ﻫدﯾن اﻟﻧظﺎﻣﯾن ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﻘﻠﯾن ﻓﻼﺑد أن ﻧﻌﺗﻧﻲ ﺑﻛﻠﯾﻬﻣﺎ ﻣن اﺟل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ و ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ اﻻﻧظﻣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣدرﺳﺔ و اﺳﻬﺎﻣﺗﻬﺎ و اﻧﺗﻘﺎدﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﻌرﯾف‪ -‬ان ظﻬور ﻣدرﺳﺔ اﻟﺗظم ﻓﻲ ‪ 1965‬ﺟﺎء ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎﺑﺎت اﻟﻛﺛﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻠت ﺗﻘدﯾم –‬
‫ﻟودوﯾﻧﺞ ﻓون ﺑﯾرﺗﻧﻔﻠﻲ‪-‬وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻧظﺎم ﺗﻛوﯾن ﻣﻧظم و ﻣرﻛب ﻣن ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر و اﺟزاء ﺗﻧظم ﻣﻌﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻣﺗﻧﺎﺳق و ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف او أﻫداف ﻣﺣددة ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺗﻌﺎون اﻟﻣﺗﺑﺎدل‬
‫اﻟدي ﺗﻌﺗﻣد اﺟزاءﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض و ﺗﻛون ﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ و ﺗﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﻌض اﻋﺗﺑر‬
‫رواد ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ان اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﺋن ﺣﻲ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗﻣر و ﺗﺣﺎﻓظ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟودﻫﺎ‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫اﺳﻬﺎﻣﺎت ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺳﻣﺣت ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑوﺿﻊ ﻧظرة ﻛﻠﯾﺔ و ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺎﻟﺑﺎﺣث ﯾﺟب ان ﯾﻧظر اﻟﻰ‬
‫اﻻدارة ﻛﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح‬

‫‪-2‬ﺗﺳﺎﻋد اﻻدارﯾﯾن ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﺳﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗرﻛز اﻫﺗﻣﺎﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫‪-3‬ﺗﺟﻌل اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺣﺳﺎﺳﺎ و واﻋﯾﺎ ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات‬

‫‪-1-‬أﻧﻬﺎ ﻣﺟردة و ﻟﯾﺳت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﯾوﻣﯾﺔ و ﻻ ﯾﺿﻊ اﻟﻘ اررات‬
‫و ﻻ ﯾواﺟﻪ اﻟواﻗﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﻣدﺧﻼت و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾل و اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬

‫‪-2-‬أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ ﺗراﺑط و ﺗﻛﺎﻣل و ﺗﻔﺎﻋل أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﯾؤدي أي ﺧﻠل او ﻧﻘص‬
‫ﻟﺟزء إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم ﻛﻛل‬
‫‪6‬‬
‫‪-3-‬ﻓﻘد روح اﻷﻟﻔﺔ و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي ﯾؤدي ﻟﺿﻌف اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﯾرت و ﻣﺎرش ﻓﻲ اﻻدارة ‪ .‬ﻗدم ‪RicheardM.Cyert and James‬‬
‫‪ G.march‬ﻧظرﯾﺗﻬﻣﺎ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠﻣرة اﻻوﻟﻰ ﻋﺎم ‪ 1963‬ﺑﻌﻧوان اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ behavioraltheory of firm‬ﺛم اﻋﯾد ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻫدﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻧﻔس اﻻﺳﻠوب ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫‪ 1992‬و ﻫﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪-1‬اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ )اﻟرﺷد( اﻟﻣؤﻛد ‪boundedrationality‬‬

‫‪-2‬اﻟﺗﻼؤم اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻏﯾر اﻟﺗﺎم ‪imperfectenvionmentalmatching‬‬

‫‪-3‬اﻟﻧزاع )اﻟﺻراع( ﻏﯾر اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻠﻌﻣل ‪unresolvedconflict‬‬

‫ان اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻧت ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ رواﯾﺔ و ﺣدﯾث ﻟﻠﻛﺛﯾرﯾن ﻓﻲ ﻋﺎم ‪. 1963‬ﻓﺎﻟﻛﺗﺎب اﻣﺛﺎل ‪Simon‬‬
‫‪ and Coase ,Marschak‬ﺗوﻗﻌوا اﻛﺛر ﻣن ﻫذﻩ اﻻﻓﻛﺎر ‪.‬و ان ﻫذﻩ اﻻﻓﻛﺎر ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣﻊ اﻓﻛﺎر‬
‫ﻧظرﯾﺎت اﺧرى ‪.‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗوﺻف ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺣدودة ‪.‬و ان اﻟرﺷد‬

‫‪6‬‬
‫‪-WWW.ARABMN.COM/ARCHIVES/1348‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫ﻓﯾﻬﺎ ﺧﺎل ﻣن اﻟﺻراع و اﻟﻧزاع ‪.‬و ان اﻟﺗﻛﯾف واﻟﺗﺎﻗﻠم ﻓﻌﺎل ‪.‬وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺳﺟﺎم و اﻟﺗواﻓق اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﺗﻌظم اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ‪.‬و ان اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن‬
‫اﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﺗﻌﺎون و ان اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺳﺎﻋدات‬
‫ﻟﻠﻧظرﯾﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺣدود و ﻣﺣددات اﻟرؤﯾﺎ ‪.‬و ﺗﻘدﯾم ﻣﻔﺎﺗﯾﺢ‬
‫‪7‬‬
‫و اﺳس اﻟﺻﯾﻎ و اﻟﺣﻠول ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘ اررات – ﻫرﺑرت ﺳﺎﯾﻣون ‪DecisionsTheory‬‬

‫ﻟﻘد ﺟﺎءت ﻧظرﯾﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛرد ﻓﻌل ﻟﻺﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻧظﯾم وﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻗﺻورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋطﺎء ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺳﻠوك‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻌﺗﺑر ﻫرﺑرت ﺳﯾﻣون ﻣن أﺑرز روادﻫﺎ ﻧظ ار ﻹﻧﺗﺎﺟﻪ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺣﯾث ﯾﻌرف اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﻧﻪ وﺣدة إﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو ﻫﯾﻛل‬

‫ﻣرﻛب ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﻗﯾم ٕواﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻪ إﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫدﻩ اﻷﺧﯾرة ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك واﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣن ﻫﻧل‬
‫ﻗدم ﺳﯾﻣون إطﺎ ار ﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎديء‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺔ وﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺔ ﻻ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻣﺑرﯾﻘﻲ ﻟذا اﻋﺗﺑرﻫﺎ ﺳﯾﻣون ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﺟدوى واﻟذﯾﯾﻧطﻠق‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻼﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻟدراﺳﺔ اﻟظواﻫر اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﺧﻠق ﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات وﻣن ﻫﻧﺎ اﻫﺗم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ورأى ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻟب‬
‫اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬ﻓدرس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﺣﻠل ﺟزﺋﯾﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل رﺑط‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ..‬وﺗﻧطﻠق ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن ﻣﺑدا أﺳﺎﺳﻲ ﻫو اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم وأﺳﺎس ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻫو اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري اﻟداﻓﻊ ﻟﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺣﯾث ﯾرﺗﺑط ﻫذا اﻷﺧﯾر‬
‫ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺧذة ﻣن ﺧﻼل ﺻﻧﻊ اﻟﺑداﺋل واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﯾﻌد إﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‬
‫اﻷﻓﺿل ﺗﻌﺑﯾ ار رﺷﯾدا ﻋن ﻗدرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ٕواﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﺳﻠﯾم ﻣﻧﻪ وﻟﻛﻲ ﯾﻛون اﻟﻘرار‬
‫ﻣﻔﯾدا وﻋﻘﻼﻧﯾﺎ و ﻋﻣﻠﯾﺎ وﻣؤﺛ ار ﺣﺳب ﺳﯾﻣون ﯾﺟب أن ﯾﺗوﻓر ﻓﯾﻪ ﺑﻌدان‪:‬‬

‫اﻟﺑﻌد اﻷول‪ :‬اﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻠﻘرار ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ اﻟﺗﻣﺎﺳك ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺧرى‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬درﺟﺔ ﺗﻘﺑل اﻟﻐﯾر ﻟﻬذا اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪7 www.arabmm.com/archives/1348‬‬
‫‪-‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫ان اﻟﻘرار ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗد ﺗﻛون ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﻏﯾر ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ أي ﺣﺳب‬
‫اﻟﻬدف ﻓﻘﺑل اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻛون ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﺳرﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﺗﻐﯾر وﺗﺗﺣول وﺗﺻﺑﺢ ﻏﯾر ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣرور اﻟوﻗت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﺑﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث أن ﻷﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗ اررات وﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻗ اررات‬
‫أﺧرى أﯾﺿﺎ وﻗد ﻻ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻗ اررات اﻷﻓراد ﻣﻊ ﻗ اررات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﻣظﺎﻫرﻫﺎ اﻹﻧﺳﺣﺎب أو‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار أو اﻟﺗﻛﯾف وﺗﻌود ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل إﻟﻰ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻔرد وﺛﻘﺎﻓﺗﻪ اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ﻣن ﺑﯾﺋﺗﻪ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻬذا ﺗﻌﺗﺑر ﻧظرﯾﺔ ﺳﯾﻣون ﻣن أﻫم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻓﻲ‬
‫‪8‬‬
‫دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻠظواﻫر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ راﺋد ﻣن رواد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوك‬
‫ﻛذﻟك ﻓﺈن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺿﻣن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﻣﺟﺎﻟﻬﺎ إدارات ﻛﺛﯾرة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗطﻠب وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻫذﻩ اﻹدارات ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻠﺟﺎن ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺑواﺳطﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺻول ﻣن ﻛل إدارة ﻣن اﻹدارات اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﯾق ﻓﻲ ﺷﺄن اﻟﻘرار اﻟذي ﯾوﺷك أن ُﯾﺗﺧذ‪،‬‬
‫وﻧﺑﯾن ﻫﻧﺎ اﻟﻣزاﯾﺎ واﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﺑواﺳطﺔ اﻟﻠﺟﺎن‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻣزاﯾﺎ واﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت‪ :‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﻘرار ﻣن ﺧﻼل وﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑواﺳطﺔ أﻓراد‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﻟﺟﻧﺔ‪ · .‬ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة ﺗﺣﻔﯾز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺣﻣل اﻟﻘ اررات ﻣﺣﻣل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫· اﻟﻠﺟﺎن ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺳﯾﻠﺔ ﺗدرﯾب ﻟﻸﻋﺿﺎء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫· ﺗﺗﯾﺢ اﻟﻠﺟﺎن ﻓرﺻﺔ ﻋرض اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫· ﺗﺗﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﻣﺛﯾرات اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻔﻛرة ّﻧﯾرة ﺗﺻدر ﻣن ﻋﺿو ﻗد ﯾﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن ردود اﻟﻔﻌل اﻟﻣﻔﯾدة‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣﺿﺎر واﻟﺳﻠﺑﯾﺎت‪ · :‬ﻣن واﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﻼﺣظﻪ أن ﻣﻧﻬﺞ أﻋﺿﺎء اﻟﻠﺟﺎن ﯾﻘﺗرب ﻣن أﺳﻠوب‬
‫ﻓﺈن ﻫذﻩ‬
‫اﻟدردﺷﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ·.‬إذا ﻗدرﻧﺎ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﺳﺗﻐرﻗﻪ اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻠﺟﺎن‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻠﺟﺎن ﺗﻛون ﻏﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬إذا ﻟم ﯾﻛن ﻫﻧﺎ ﻣﺎ ﯾﺑررﻫﺎ‪ ·.‬إذا ﻛﺎن اﻟﻘرار ﯾﺟب أن ٌﯾﺗﺧذ ﺣﺎﻻً‬
‫وﺳرﯾﻌﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﻫﻧﺎ ﻗد ﯾﺷﻛل ﺿر اًر ﻟﻣﺎ ﺗﻘﺗﺿﯾﻪ اﻟﻠﺟﺎن ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﻗد ﺗطول‪·.‬‬
‫رﺑﻣﺎ ﺗﻘود اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻠﺟﺎن ﻟﻣﺳﺎوﻣﺎت ﺗؤدي إﻟﻰ ﻻ ﻗرار‪ ·.‬ﻓﻲ أﺣﯾﺎن ﻛﺛﯾرة ﯾﻣﻬد‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدون ﻟرﺋﯾس اﻟﺟﻠﺳﺔ ﺑﺂراء ﯾﻌﻠﻣون ﻣﺳﺑﻘﺎً أﻧﻬﺎ ﻟﻪ وﺗﻣﺛل وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ‪ ،‬ﻓﺗﺧرج اﻟﻠﺟﻧﺔ ﺑﻘرار‬

‫‪8‬‬
‫‪-http://massaralhurriyya.wixsite.com/massarr/single‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ,‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ‪ ,‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ‪.‬‬

‫ﺣﻘﯾﻘﺗﻪ أﻧﻬﺎ ﺻﺎدرة ﻋن ﻧﻔس اﻟﺷﺧص‪ ،‬وﺗﺻﺑﺢ اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻣﺟرد إطﺎر وﺷﻛل‪ .‬ﻗد ﺗﺧرج اﻟﻠﺟﺎن أﺣﯾﺎﻧﺎً‬
‫ﺑﻘ اررات ﯾﺗﻌذر ﻣﻌﻬﺎ ﺗﺣدﯾد ﻣن ﻫو اﻟﻣﺳؤول ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﻪ ان ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻔﺳر ظﺎﻫرة ﻣﻬﻣﺔ وﻫﻲ ﻛﯾف ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻊ اﻻﺑﺗﻛﺎرات واﻻﺧﺗراﻋﺎت او ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد ﯾظﻬر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ و ﻛﯾف ﺗﻣر ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻲ ﻣراﺣل ﻣﻧظﻣﺔ و ﻣﻘﺳﻣﺔ ذﻛرﻫﺎ اﻟﺑروﻓﯾﺳور اﯾﻔرت روﺟرز ﻓﻲ ﻧظرﯾﺗﻪ ‪.‬ارى ان ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻘﺑل اﻟﻧﺎس ﻟﻼﻓﻛﺎر و اﻻﺧﺗراﻋﺎت و أي ﺷﯾﺊ ﺟدﯾد ﯾظﻬر ﺳواء ﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫ﺷﺑﻛﺎت اﻟﺗواﺻل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ او اﻻﻋﻼم او ﻏﯾرﻩ ‪.‬و ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ﺑﻌدة ﻋﻠوم ﻣﺛل ﻋﻠم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع و ﻋﻠم اﻟﻧﻔس و ﺣﺗﻰ اﻟﺗﺳوﯾق ‪.‬و ﯾﺟب ان ﯾﺗم ﺗدرﯾﺳﻬﺎ او ذﻛرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋدة ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣن ﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و ﺣﺗﻰ ﯾﺟب ان ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗوﺿﺢ ظﺎﻫرة ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻊ ظﻬور اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻻﺧﺗراﻋﺎت اﻟﺟدﯾدة و اﻟﻣﺗﺟددة ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪ :‬ﻧﺄﺧذ ﻫﻧﺎ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻛﻣوﺿوع ﻟﻬﺎ وﺗﺑﯾن ﻣدى ﻧﺟﺎﺣﺎ‬
‫وﻓﺷﻠك ﻟﻣﻧﻬﺎ ﺑﻌد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻹداري وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ ﺑدراﺳﺎت ٕواﺣﺻﺎءات ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ ٕواﻋطﺎء‬
‫اﻟﺳﺑب وراء ذاﻟك ﻓﻣﺎ ﻫﻲ اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت وﺳﻠﺑﯾﺎت ﻛل واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ؟‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ‪ z‬اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻟوﻟﯾﺎم أوﺷﻲ ‪.‬‬

‫ﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬

‫إن اﻟﻧﺟﺎح اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺿﺧم اﻟذي ﻣﯾز اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺟﻠب‬
‫اﻧﺗﺑﺎﻫﺎ ﻋﺎﻟﻣﯾﺎ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻓﺗﻣت دراﺳﺔ اﻹدارة اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ و ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻋن ﻧظﯾرﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدول اﻷﺧرى و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ أدﺧﻠت اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻟﻘﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﻓﻲ طرق اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫وﻧﻣط اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﻠد وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة‬

‫‪ -‬طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم و اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑطﯾﺋﺔ‬

‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻔرد أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ دون أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﺳﻠطﺔ أو رﺗﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪ -‬ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺷﺎور و اﻹﺟﻣﺎع‬

‫ﺑﺣﯾث ﻛﺎن اﻷﻣرﯾﻛﻲ ذي اﻷﺻول اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪ williamouchi‬وﻟﯾﺎم أوﺷﻲ ﯾدرك أن ﻧﻘل اﻟﻧﻣوذج‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﺑﻛل ﺟزﺋﯾﺎﺗﻪ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻪ أن ﯾﺣﻘق اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣرﺟو ﻣﻧﻪ ﻟذﻟك طور ﺳﻧﻪ ‪1981‬‬

‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﻣﺎت ﻧظرﯾﺔ ‪ z‬و اﻟﺗﻲ ﺗطﻠق ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﻊ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﻛﺑرى اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﺣﺎطﺔ ﺑﺎﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﺣﯾث ﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن ﯾوﺟد ﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ) اﻟﺛﻘﺔ‪ -‬اﻟﺻدق – اﻷﻟﻔﺔ و اﻟﺣﻣﯾﻣﯾﺔ(‬

‫‪ -‬أﺳﺗﺎذ ﻗﻠﻘول اﻟﻬﺎدي – اﻟذاﻛرة ﻟﻠﻧﺷر و ﺗوزﯾﻊ ﻣطﺑوﻋﺔ ﺗﺄﻫﯾل ﺟﺎﻣﻌﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻧﺎﺑﺔ ﺳﻧﺔ ‪.2008‬‬
‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫وﺗﻘوم ﻧظرﯾﺔ )‪ ( Z‬ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎدئ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻌض وﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺣذق واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻧﺗﺞ ذﻟك ﻣن اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟرﺑﺔ وطول ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻷﻟﻔﺔ واﻟﻣودة ﺑﻣﺎ ﺗﻌﻧﯾﻪ ﻣن ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺗﯾﻧﺔ وﺻداﻗﺎت ﺣﻣﯾﻣﺔ وﺗﻌﺎون واﻫﺗﻣﺎم ودﻋم‬
‫ﻟﻶﺧرﯾن‬

‫ﻓﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺑرز ﺗوﺟﻪ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﻣرﯾﻛﻲ إﻟﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و ﺗﺄﻛﯾد اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﯾن ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﺑﺻﻔﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺗﻘﯾﯾم و اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺑطﯾﺋﺔ و اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻛل اﻧﺷﻐﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫طول اﻟﺗوﺿﯾف‬

‫ﻧظرﯾﺔ ‪ z‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧﻘل ﻣﺑﺎدئ ﺗﻧظﯾم ٕوادارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﯾﺎﺑﻧﯾﺔ إﻟﻰ اﻟوﻻﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ وﻣن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻣل اﻟداﺋم ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛل ارﺗﺑﺎطﺎ و ﺛﯾﻘﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣل و ﻣؤﺳﺳﺗﻪ‬

‫‪ -‬ﻣﻬن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺑل ﻧﺟد اﻟﻔرد ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﻛون ﺑﺻﻔﺔ ﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ و ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫‪ -‬وﺟود ﻗﯾم ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺣث ﻛل ﻫدف ﯾﺣﻘق ﻫو ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻟﺟﻬد‬
‫ﻓرﯾق ﻛﺎﻣل و ﻟﯾس ﻟﺟﻬد ﻓرد واﺣد و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻷﺟر اﻟﻣدﻓوع ﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﯾﻛون ﺑﺣﺳب إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرﯾق ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ‬

‫‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻓﯾﻬﺎ و ﺣﺗﻰ ﺑﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺑطﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ‪z‬‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻟﻧظرﯾﺔ ‪z‬‬
‫‪1.‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫‪2.‬اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪3.‬رﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل ٕواﺑﻬﺎر اﻟﻌﻣﯾل‬
‫‪4-‬اﻹﺣﻛﺎم واﻟدﻗﺔ‬

‫ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ‪ :z‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺑطﯾﺋﺔ ﺑﺣث ﻻ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺗﻬﺎد اﻟﻌﻣل اﻟداﺋم ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ﻻﯾوﺟد‬
‫ﺗﻘﺎﻋد ‪ ،‬ﻣﻬن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺑل ﻧﺟد اﻟﻔرد ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ و ﻫذا ﯾودي إﻟﻰ ﻋدم إﺳﺗﻐﻼﻻﻟﻣﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ل ﻣﯾﺷﯾل ﻛروزﯾﯾﻪ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ل ﻣﯾﺷﯾل ﻛروزﯾﯾﻪ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎت واﻗﻌﯾﺔ ودراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣﺷروﻋﯾن ﻣن اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﻣﻛن ﻛروزﯾﯾر ﻣن‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل وﺗرﺗﯾب اﻟﻘوة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺣﺎﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺻورة ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ وآﺛﺎرﻫﺎ‪ .‬ورﺑط اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺑﺎﻹطﺎر‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ واﻟﺣﺿﺎري ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻗد اﻋﺗﺑر أن اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻟﻛﺗﺎب‪ /‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔاﻟﻣؤﻟف ‪/‬أ‪.‬دز ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع و ا‪.‬د‪ .‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣوداﻟﻧﺎﺷر‪ /‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‬
‫_أردﻧﺎﻟطﺑﻌﺔ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ 1427 -‬ھﺟري‪2007-‬م ص ‪. 96‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد وظﺎﺋف ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﻊ دون أي اﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻌﺎﻣل‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗرﻛﯾز ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ أﯾدي اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺑﻌدون ﺑﺣﻛم ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم ﻋن اﻟﻣﯾدان‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ . 3‬إﻧﻌزال ﻓﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺧﺿوع اﻟﻔرد ﻟﺿﻐط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬

‫وﻗد ﻗﺎم ﺑدراﺳﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﻬﺎ ظﺎﻫرة ﻟﻠروﺗﯾن‪ .‬واﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟﺟﻣود ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻣظﺎﻫر اﻟروﺗﯾن‪ .‬وﯾﻘول ﺑﺄن ﻣﺻدر اﻟروﺗﯾن ﻟﯾس اﻟﻔرد‬
‫ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﺄﺛﯾر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﺟو اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‪.‬‬

‫إن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻫﻲ ﻋدم رﻏﺑﺔ اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻷن ذﻟك ﯾﻔﺗﺢ اﻟﺑﺎب أﻣﺎم اﻟﺻراع واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﻘدم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘﻠل ﻣن ﻓرص‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟذي ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ اﻟﻣوظف اﻟذي ﯾﺣﺗﻣﻲ ﺑﺎﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺋﺢ‪ ،‬وﯾﺗرك ﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫وﻣﺗﺎﻋب اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻣن ﻫم أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‪ .‬ﻓﺎﻟروﺗﯾن ﯾﺣﻣﻲ اﻟﻔرد ﻣن رؤﺳﺎﺋﻪ وزﻣﻼﺋﻪ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺟﻣﯾﻊ ﻟدﯾﻬم اﻟﺣﺎﻓز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ وﺗدﻋﯾﻣﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺳﻠﺑﯾﺎت و إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ‪ .1 :‬اﻧﺧﻔﺎض اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗدﻫور اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻻﻧﻌزال اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ . 4‬ﻧﻘص أواﺻر اﻟﺻداﻗﺔ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟواﺣدة‬

‫ﻻ ﺷك ﻓﻲ أن ﻫذﻩ اﻵﺛﺎر ﺗﺗﻔﺎﻋل وﺗﺗﻔﺎﻗم وﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﺻﻌوﺑﺎت وﺗﻌﻘﯾدات ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛزﯾﺔ و اﻟﻘواﻋﯾد ﻏﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺗﺎذ ﻗﻠﻘول اﻟﻬﺎدي ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﺣﺎﺿرة ﻓﻲ إدارة أﻋﻣﺎل اﻟذاﻛرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ﺳﻧﺔ ‪. 2008‬‬
‫‪1‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ :‬اﻟدﻗﺔ – اﻟﺳرﻋﺔ – ﻻﺳﺗﻣرار ‪ -‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻧدات‬

‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل و اﻻﺣﺗﻛﺎك ﺑﯾن اﻷﻓراد‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و ﺧطوات اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻼت‬

‫ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻧذ أواﺋل اﻟﺧﻣﯾﺳﻧﯾﺎت‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ اﻛﺗﺳﺑت ﻗوة داﻓﻌﺔ ﻣﻊ ﺗطور اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﺣواﺳب اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﺗﻔوق اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة‪.‬‬

‫وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﺣرﻛﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺳﺗﺧدام اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ وﺑﻧﺎء ﻧﻣﺎذج‬
‫ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ .‬وﻗد ﺗطورت أﺳﺎﻟﯾب وطراﺋق ﻣﺗﻌددة‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻫدﻓﻬﺎ ﺗرﺷﯾد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺻﻠب اﻹدارة وﻓﻘﺎً‬
‫ﻷﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﺣرﻛﺔ‪.1‬‬

‫‪ .1‬وﺗﺗﻣﺛل ﺧطوات ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻓﻘﺎً ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻧظﺎم ‪ /‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪ /‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻟﺑﻧﺎء إطﺎر ﻋﺎم أو ﻧﻣوذج ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻧﻣوذج )اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم( ﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل ﺑﻌد اﻷﺣداث‬
‫‪2‬‬
‫)اﻟﻣﻼﺣظﺎت( اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﺣول إﻟﻰ واﻗﻊ ﻓﻌﻠﻲ إذا ﺣدث أي ﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻧﻣوذج ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾﻘﻪ )ﺗﺟرﺑﺗﻪ( ﻋﻣﻠﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق ﺿﯾق ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫أﺛر اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ )اﻟﺗﻧﺑؤات( وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ )اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ( ﺗﻌﺗﺑر ﺣدﯾﺛﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً‪،‬‬
‫إﻻ أﻧﻬﺎ أﺛﺑﺗت ﻓﺎﺋدﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺟﺑر ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻷﻫداﻓﻬم‬
‫واﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻧطﺎق اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ .‬وﻻ ﺷك أﻧﻬﺎ ﺗﻘدم أداة ﻗوﯾﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻣرﻛﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ‬
‫أﺛرت ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وأﻧظﻣﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻧﻰ ﻛﻣﻲ ﻣﻌﻘول‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺳﺗﺎذ ﻗﻠﻘول اﻟﻬﺎدي ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ إدارة أﻋﻣﺎل ذاﻛر ﻟﻠﻧﺷر و ﺗوزﯾﻊ ‪2008‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻋﺑداﷲ ﺳﻌﯾد ‪ " ،‬اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت" ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ، 207 ،‬ص ‪16‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘرﯾب اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻧﻣﺎذج رﯾﺎﺿﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﻌﻛس ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋرض اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ٕواﻋطﺎء ﻓرص ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬ ‫‪‬‬
‫) ﺑداﺋل( ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗواﺟﻬﻧﺎ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ‪.1‬‬ ‫‪‬‬
‫وﻟﻬذا ﯾوﻓر ﻫذا اﻟﻌﻠم ﻓواﺋد ﻛﺑﯾرة ﻟﺻﺎﻧﻌﻲ وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻔواﺋد ﻧﺟد ‪:‬‬

‫‪ ‬طرح اﻟﺑداﺋل ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل واﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة‪.‬‬
‫إﻋطﺎء ﺻورة ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﺗﻐﯾر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌرض واﻟطﻠب ﻣن اﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح ﻣن ﺧﻼل‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣدى ﺗﺄﺛر ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات رﯾﺎﺿﯾﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻛﻣﯾﺎت رﻗﻣﯾﺔ ﯾﺳﻬل ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﻋددﯾﺎ أو وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻌدﻻت‬
‫رﯾﺎﺿﯾﺔ ﻣﺛل اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﺑﺻورة ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم و ﻣﺑدأ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪ .‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻣن أﺣدث اﻟﻧظرﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ وأﻓﺿﻠﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺳﻠوك واﺣد ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻛل زﻣﺎن‬
‫وﻣﻛﺎن‪ ,‬ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾر ﻟﯾﻛون ﻧﺎﺟﺣﺎ ﺑل إن اﻟﻣوﻗف ﻟﻪ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻹدارة )ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف(‪ ,‬وﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺗوﻗف اﻟﻧﻣط‬
‫اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻧوع اﻟﻘﺎﺋد‪ ,‬وﻧوع اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ,‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪ ,‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﯾس ﺳﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ,‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﻘدرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر ﻣﻌرﻓﺔ أﻓﺿل أو ﻛﻔﺎءة أﻛﺛر ﻣن‬

‫‪ -1‬ﺳﮭﯾﻠﺔ ﻋﺑدﷲ ﺳﻌﯾد ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ص ‪. 16‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫ﻏﯾرﻩ ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻹدارة وﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣر اﻟﻣدﯾر وﺧﺑرﺗﻪ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﺗواﺟد ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺟو اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -5‬درﺟﺔ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺳﻠﺑﯾﺎت و إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻓراد واﻷوﻗﺎت واﻟظروف‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗف واﻟظروف ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺣدد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺣدث واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ )إذا ﻣﺎ وﻗﻊ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ,‬ﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﺎ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣرص اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺄدوات ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻔﻛرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﻘدم اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻧﻣوذج ﯾﻣﻛن اﻟوﺛوق ﺑﻪ ﻟﺗدرﯾب اﻟﻘﺎدة ﻟﯾﻛوﻧوا ﻓﺎﻋﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣن اﻟﺳﻬل ﻓﻬم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣواﻗف )ﻋﻣﻠﯾﺔ(‪.‬‬

‫ﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﻻ ﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻷدوار‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻻ ﯾوﺟد ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣواﻗف ٕواﻧﻣﺎ اﻟﻣواﻗف ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻣدﯾرون ﻟﯾﺳوا أﺣ ار ار ﻓﻲ إدارة ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‪ ,‬ﺑل ﺗﺗﺣﻛم ﺑﻬم اﻟظروف واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻧﺟﺎح اﻹدارة وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣواﻗف واﻟظروف‪.‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﯾدان اﻟﺗرﺑوي ﻟﻣروﻧﺗﻬﺎ وﺳﻬوﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻧﻣط واﺣد ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ,‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗرﺑوي اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫ﯾﻌرف وﯾﺷﻛل ﻧﻔﺳﻪ ﺣﺳب اﻟظروف وﺣﺳب اﻟﻣوﻗف ﺑل ﺣﺳب اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﻋﻠﯾﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﺑل‬
‫وأﻛﺛر ﻣن ذﻟك ﺣﺳب اﻟﺷﺧص اﻟذي أﻣﺎﻣﻪ وﻗدراﺗﻪ وﺻﻔﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺧﺎﻣس ‪:‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ﺗﺗﺄﻟف ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻓﻠﺳﻔﯾﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ أي ﻧظﺎم ‪ ,‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻧظم " ﺗﻔﺎﻋل و ﺗداﺧل أﺟزاء ﯾﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻛﻛل " ‪ ,‬و ﻗد‬
‫ﻋرﻓت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم " ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻛل ﻣﻧظم أو أﺟزاء ﻷﺷﯾﺎء ﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ و رﺑطﻬﺎ ﻟﺗﺷﻛل وﺣدة ﻛﻠﯾﺔ أو‬
‫وﺣدة ﻣﻌﻘدة‪« .‬‬
‫و ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف أﺧر ﻓﺎن اﻟﻧظﺎم ﻫو " ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺟزاء و ﺗﺷﻣل اﻹﻓراد اﻟدﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﻧظم ﺑﺗﻔﺎﻋل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠوﺻول إﻟﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣﺣددة ‪ ,‬أي أﻧﻬﺎ أﺳﻠوب ﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف‪« .‬‬
‫وأﺳﻠوب ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم ﺗطرح أﺳﻠوﺑﺎً ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﯾﻧطﻠق ﻋﺑر اﻟوﺣدات واﻷﻗﺳﺎم وﻛل اﻟﻧظم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﻧظﺎم اﻟواﺣد‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﺑر اﻟﻧظم اﻟﻣزاﻣﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧظﺎم أﻛﺑر ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﺟزاء‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺳﯾرة اﻟﻧظﺎم ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ واﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧطﻘﻲ‪،‬‬
‫واﻷﺑﺣﺎث اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺧﻼﻗﺔ‪ ،‬وﺗذوق ﻟﻠﻘﯾم اﻟﻔردﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣن ﺛم دﻣﺟﻬﺎ داﺧل إطﺎر ﺗﻌﻣل‬
‫ﻓﯾﻪ ﺑﻧﺳق ﯾوﺻل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫و اﻋﺗﺑر رواد ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻣﺛل ﺳﻠﯾزﻧك و ﺑﺎرﺳون ﺑﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﻛﺄﻧﻬﺎ ﻛﺎﺋن ﺣﻲ ﺗﻛﺗﺳب‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﻣﻧظور ﺣﺎﺟﺗﻬﺎ إﻟﻲ اﻟﺑﻘﺎء و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻲ اﻟﺗﻔﺎ ﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗﻣر و‬
‫ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻲ وﺟودﻫﺎ و ﻫﻲ ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن أﺟزاءﻫﺎ و إطراﻓﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود‪.‬‬
‫آدا اﻟﻧظﺎم ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺟزاء اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل وﺣدة واﺣدة واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر و ﺗﺗواﺗر ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وأﯾﺿﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧواع اﻟﻧظم ‪:‬‬

‫‪/1-‬اﻟﻧظم اﻟﻣﻐﻠﻘﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻧظم اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و ﻻ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺳﺎﻋﺔ ﻣﺛﺎل ﻫﻲ‬
‫ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق ﻓﻌﺟﻼﺗﻬﺎ ﺗﻌﻣل ﺣﺳب طرﯾﻘﺔ ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ‬
‫اﻟﻘول أن اﻟﻧظم اﻟﻣﻐﻠق ﻫﻲ ﺗﻠك ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻻﻛﺗﻔﺎء اﻟذاﺗﻲ و اﻟﻣﯾل ﻧﺣو اﻟﺳﻛون‪.‬‬
‫‪/2-‬اﻟﻧظم اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ‪ :‬و ﻫو اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﺗﻔﺎﻋل ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣﻊ ﺑﯾﺋﯾﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣﺛﺎل ﻣﻧظﻣﺎت‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫ﺗﻌﻣل ﺑﺎﻟﻧظم اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ وﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﺎن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺗﻘرر ﻣدى اﺳﺗﻣرار ﺑﻘﺎء اﻟﻣﺻﻧﻊ أو ﻻ ﻟﻘد ﺷﺎع‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻫذﻩ اﻟﻧظم ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺷﺎع اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻷﺧرى ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﻣدرﺳﯾﺔ ‪ .‬اﻟﻣطﻠب ‪ : 3‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظﺎم‬
‫‪1-‬أن ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻧظﺎم ﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫‪2-‬ان ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧظﻣﺔ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﺷﻛل أﻧظﻣﺔ ﻫرﻣﯾﺔ‬
‫‪/3-‬ان اﻟﻧظﺎم ﯾﻣر ﺑﻣرﺣﻠﺔ ﻧﻣو ﺷﯾﺧوﺧﺔ‬
‫‪/4-‬إن اﻟﻧظﺎم ﯾﺗﻐﯾر و ﯾﺗﻛﯾف و ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪/5-‬إن ﺣدود اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻷﻧظﻣﺔ اﻷﺧرى ﺗﺷﻛل ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺎﻣﺔ‬
‫‪/6-‬اﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻓﻬم اﻷﺟزاء آدا ﺗم اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻛل‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧظم‬

‫ﺗﻔرض ﻫدﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﺗﺗﻧﺎول اﻟﺗﺄﺛﯾر و اﻟﺗﺄﺛر ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫وأﯾﺿﺎ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ‪,‬وﯾﺗﻛون اﻟﻧظﺎم ﻣن ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ‪- 1- :‬اﻟﻣدﺧﻼت ‪ :‬ﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻣﺎ ﯾدﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻣواد ﺑﺷرﯾﺔ و ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-2-‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت أو اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ‪:‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣﺟﻣوع اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣداﺧﻼت اﻟﻧظﺎم‬
‫)اﻟﻣﻧظﻣﺔ( و ﺗﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت )ﺳﻠﻊ أو ﺧدﻣﺎت ( ﻣن أﺟل ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ – 3-‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت ‪ :‬و ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ﯾﺧرج ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن إﻧﺗﺎج ﻣﺎدي‬
‫ﻣﻣﺛﻼ ﺑﺎﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت ﻣﻘﺎﺑل ﺛﻣن ﻧﻘدي ‪.‬‬
‫– ‪-4‬اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ :‬و اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻧظﺎم و اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دو ار أﺳﺎﺳﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺎ ﺗؤﺛر ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣداﺧﻼت ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﺗﻘوﯾم ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ) اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت(‬
‫‪-1-‬اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت‬
‫‪- 1-‬ﺗﺗﻣﯾز إدارة اﻟﻧظم ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﺗوﻓر إدارة ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪ – 2-‬ﺗﻬﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻟﺻورة اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋل ﺑﻌض أﺟزاﺋﻬﺎ‬
‫‪-3-‬ﺗﻛﺷف و ﺗوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﻌددة و اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﺑﯾن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ و أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪– 4-‬ﺗﻌﻧﻰ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‬

‫‪-1‬ﯾﺎﺳر ﻋرﺑﯾﺎت ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ دار اﻟﺟﻧﺎدرﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و ﺗوزﯾﻊ ‪ 2008‬ص ‪. 69‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎدس ‪ :‬اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫– اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ‪- 1:‬ﺗﻌﻠق ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ ﺗراﺑط و ﺗﻛﺎﻣل و ﺗﻔﺎﻋل أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾؤدي أي ﺧﻠل أو ﻧﻘص ﻓﻲ أﺣد ﺗﻠك اﻷﺟزاء أو اﻟﻌﻧﺎﺻر إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم ﻛﻛل ‪2-‬‬
‫إن اﻹﻏراق ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻧظﺎم ﻗد ﯾؤدي إﻟﻲ ﻓﻘد روح اﻷﻟﻔﺔ و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟذي ﻗد ﯾؤذي‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺿﻌف اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎ‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪:‬‬

‫إن ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺣﻘﻘت ﻧﺟﺎﺣﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻟذا ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧﻘوم ﺑدراﺳﺔ أﺳﺎﻟﯾب و‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ و اﻹﻟﺗزام ﺑﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗطوﯾر اﻹدارة و‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎﺟﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت و اﻟﺷرﻛﺎت إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻻ ﺗﺧﻠو ﻣن اﻟﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻠدى ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ و ﺗطوﯾرﻫﺎ ‪ ,‬واﻟﻬدف ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹﯾﺟﺎد اﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬﺎ وﻋﯾوﺑﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺟﻧب اﻟوﻗوع ﻓﻲ ﻧﻔس اﻷﺧطﺎء واﺧذ أﻗﺻﻰ ﻓﺎﺋدة ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫وﻟﻠوﺻول اﻟﻰ أﻓﺿل ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﺣﻣد ﻣﻬﻧﺄ اﻟﻌﻠﻲ‪ :‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺳﻌودﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺟدة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ 1984 ،‬م ‪.‬ﯾﺎﺳر ﻋرﺑﯾﺎت ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ,‬دار اﻟﺟﻧﺎدرﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻟﺳﻧﺔ ‪2008‬م ص ‪. 21‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو‬
‫ﺟوﻫر اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط إﺣدى اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻣدﯾرﯾن وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﯾﺿﺎ اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ و ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ و ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗواﻫﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط ﻣرﺣﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻬو ﯾﻣﺛل ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﻘدﯾر‬
‫واﻟﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن أﺳﺎﻟﯾب وطرق اﻟﻌﻣل ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ وأﻛﺛرﻫﺎ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن‬
‫ﻧﺎﺣﯾﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل أو ﺗﻔرﺿﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫_اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻋﻘﻠﯾﺔ ﺗﻬدف ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣواد و اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪ ,‬و اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﻣﺳﺎر‬
‫ﻟﻠﻔﻌل ﻣن ﺑﯾن ﻣﺳﺎرات ﺑدﯾﻠﺔ‪ ,‬ووﺿﻊ ذﻟك ﻓﻲ ﺷﻛل ﺧطﺔ وﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق ﺗﻧﻔﯾذ أي ﻋﻣل واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺈﻋداد ﺧطﺔ ﻋﻣل‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻵن ﺑﺷﺎن ﻣﺎ ﯾﺟب ﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ ﻏداً‪.‬‬

‫‪-‬وﻣﺎ ﻫﻲ أﻓﺿل اﻟطرق ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ؟‬

‫‪-‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ واﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺎ ﯾﺻﺎﺣﺑﻪ داﺋﻣﺎ ﻣن رﻏﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز و اﻟﺗطوﯾر و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺑطوﻻت واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى‪ ,‬وﻣﺎ ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎﻟس إدارة اﻷﻧدﯾﺔ وﻣراﻛز اﻟﺷﺑﺎب واﻻﺗﺣﺎدات واﻟﻣﻧﺎطق ﻛل أرﺑﻌﺔ ﺳﻧوات‪ ,‬وﻣﺎ ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻣن ﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻓﻛري وﺗطوﯾر وﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﻟم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻫﻲ ﻫل ﺗﺧطط أم‬
‫ﻻ؟‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﻣﻌظم اﻟﻧﺎس ﻻ ﯾﻌرﻓون إﻟﻰ أﯾن ﻫم ذاﻫﺑون ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎت‪ ,‬ﯾﺣﺑطون ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﯾﺟدون‬
‫اﻟطرﯾق اﻟذي ﯾوﺻﻠﻬم إﻟﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل زاﻫر‪ ,‬ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻌون ﻣواﺻﻠﺔ ﻣﺷوارﻫم واﻻرﺗﻘﺎء إﻟﻰ ﺳﻠم‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ‪,‬ﺗوﻗﻌﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى‪,‬ﻟﻣﺎذا ﻛل ﻫذا؟ﻷﻧﻬم ﯾﻌﯾﺷون دون ﺧطﺔ وﻻ ﯾﻌرﻓون‬
‫ﺣﺗﻰ ﻛﯾف ﯾﺿﻌوﻧﻬﺎ‪ .‬و ﻫذا ﺳواء ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ أو اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ أو اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن أﻫم اﻟﻣراﺣل ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ إذ ﯾﻣﺛل اﻟﺑداﯾﺔ واﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد )اﻟﻣدﯾر( ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣدودة ﻟﻪ‪ .‬و ﻫو ﯾﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎرات‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎرات اﻟﻌﻣل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﺧﯾﺎرات‪.‬‬

‫وﻧﺳﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﻋرض ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وأﻫﻣﯾﺔ واﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﻪ‪ ,‬وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم‬
‫اﻟﻣﻘوﻣﺎت و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻧﺎﺟﺢ؟‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وأﻧواﻋﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫‪-‬ﻫو اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫو أﺳﻠوب أو ﻣﻧﻬﺞ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺣﺻر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة و دراﺳﺗﻬﺎ‬
‫وﺗﺣدﯾد إﺟراءات اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣوﺟودة ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣدودة‬

‫‪ -‬ﻫو وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﺣول اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪,‬ﺛم وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺗﺑﯾن اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣطﻠوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺗرة ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﻘوم ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ اﻟﻔرد ﺑوﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺎﺳﺗطﻼع ﻣﺎ ﯾرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ووﺿﻊ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﺟوب اﻟﻧﻬوض ﺑﻪ ﻛوظﯾﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺧﺗص ﺑﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ,‬وﻻ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ إﻻ‬
‫ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻸﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﺗﺑﺎع اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻟﻘواﻋد اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر أﺳﻠوب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪-‬وﺿﻊ و اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻌﻼ)ﻋﻣﻼ(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗوﻓﯾر اﻟﺑداﺋل اﻟﻐﯾر ﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪-‬وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ زﻣﻧﻲ ﻻزم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻬدف‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫أ‪-‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب ﻣدى اﻟﺗﺄﺛﯾر‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﺔ ﯾﺑدأ ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﺷروع‬
‫وﺗﺷﺎرك ﻓﯾﻪ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺧرى وﻣن أﻫداﻓﻪ‪:‬‬

‫‪-‬إﯾﺟﺎد ﺧطﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﺗﺑﯾن اﻷﻫداف واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬

‫‪-‬إﯾﺟﺎد ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﻧﺎﺳق اﻟﺧطط اﻟوﺣدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‪ :‬ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﯾﻬﺗم ﺑﻣﺎ ﯾﺟب‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل وﺣدة دﻧﯾﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑذﻟك‪ ,‬وﻣن ﺳﯾﻛون ﻣﺳؤوﻻ ﻋن اﻻﻧﺟﺎز‪ ,‬وﻣن‬
‫أﻫداﻓﻪ‪:‬‬

‫‪-‬ﺿروري ﺟداً ﻻﻧﺟﺎز اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ اﻗﺻر ﻣن اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻘرﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻧﻔﯾذي )اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ(‪ :‬اﻟﻣدﯾر ﯾﺳﺗﺧدم آﻟﯾﺎت‪ ,‬ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﺎم وﯾﻣﺎرس ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻣﻠﻪ وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬ﯾﻣﺎرس ﻣرة واﺣدة )ﺗوظﯾف اﻟﻌﻣﺎل(‪.‬‬

‫‪-‬ﻛﺗﺎب‪:‬اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﯾز‪/‬ﻣدﺣت اﺑو ﻧﺎﺻر‪//‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋرﺑﯾﺔ ﻟﻧﺷر‪2009/‬م‪ /‬ص‪95‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪-‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬اﻟﻧﻣر ﺳﻌود‪-2004 .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ 31-‬ش ﺳوﯾﺗراﻻ ازرﯾطﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗﺧرج ﻣن اﻻﻧﺗرﻧت ﻋل اﻟراﺑط اﻟﺗﺎﻟﻲ‪http://www.ta-u.com/vb/report.php?p=224‬‬

‫‪4‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﻣﺎرس ﻋدة ﻣرات )اﻷﺟر(‪.‬‬

‫ﺧطوات إﻧﺟﺎز اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬وﺿﻊ أﻫداف ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣﻠﯾل و ﺗﻔﺳﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑدﯾل‪.‬‬

‫‪-‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل اﻷﻣﺛل‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ)ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ(‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ و ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪ :‬ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﻧﺳﺑﯾﺎ أن اﻟﻔﺗرة ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻓﻣﺎ‬
‫ﻓوق ﻫﻲ ﻓﺗرة ﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣدى‪ :‬ﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻟﯾﺳت طوﯾﻠﺔ وﻟﯾﺳت ﻗﺻﯾرة‬
‫وﯾﻐطﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻓﺗرة ﺗزﯾد ﻋن ﺳﻧﺔ وﺗﻘل ﻋن ﺧﻣس ﺳﻧوات‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻘﺻﯾر اﻟﻣدى‪ :‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﺗﻘل ﻋن ﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻟﻧﺎ أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫اﻷﻧواع‬ ‫اﻟﻣﻌﯾﺎر‬
‫ﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫ﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫ﺣﺳب اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى‬ ‫ﻣﺗوﺳط اﻟﻣدى‬ ‫طوﯾل اﻟﻣدى‬ ‫ﺣﺳب اﻟزﻣن‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﻫﻣﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬إن اﻟﻌﻣل ﺑدون ﺧطﺔ ﺗﺗرﺗب ﻋﻧﻪ اﻟﻔوﺿﻰ و‬
‫اﻻرﺗﺟﺎﻟﯾﺔ و ﯾﺻﺑﺢ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف ﺑﻌﯾد اﻟﻣﻧﺎل‪.‬‬

‫ﺗﺑرز ﻟﻠﺗﺧطﯾط أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺣﯾث اﻧﻪ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺿل ﺧطوات ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ‪/‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو اﻟﻧﺷﺎط اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻹدارة ﻛﻣدﺧل ﻟﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻔﻛر‬
‫اﻟﻣﺧطط ﺑوﺿﻊ ﺧطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت إدارﯾﺔ أو إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أو ﻣﺷﺎﺑﻪ ذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺣﺎول‬
‫أن ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺳﺗﻌﯾﻧﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻘراء اﻟﻣﺎﺿﻲ اﻟﺑﻌﯾد و اﻟﺣﺎﺿر و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺣﺎﺿرة اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دو اًر رﺋﯾﺳﯾﺎ و ﻣﻠﻣوﺳﺎ ﺣﯾث ﻗﺎل ﻓﺎﯾول‪}:‬إن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬذا اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل{ وﺳوء اﻟﺗﺧطﯾط أو ﻏﯾﺎﺑﻪ ﯾﺟﻌل اﻷﻣور ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾؤدي اﻟﻰ ﺳوء اﻻﺳﺗﻐﻼل و ﺿﯾﺎع اﻟﺟﻬود ﺳدى‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻓواﺋد اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫‪-1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ :‬ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف أو اﻷﻫداف ﻷﻧﻬﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ,‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺿروري ﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻟﻺﻓراد و اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‬
‫وﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﻪ أن اﻷﻫداف ﻫﻲ اﻟﻣرﺷد اﻟذي ﯾﻬدي اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟطرﯾق اﻟﻣﻧﺷود واﻟﻰ وﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺳﻠﯾم ﻟﺗﻘوﯾم اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬إن ﻣﺎ ﯾﺧﻔﯾﻪ اﻟﻐﯾب واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻧﺎ ﻻ ﯾﻌﻠﻣﻪ إﻻ اﷲ ‪,‬وﻟﻛن دراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل و‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ٕواﻋداد ﺧطﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎر وﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺣﺗوﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺗراﺑط اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻟﻠﻘ اررات‪ :‬ﺑﻠورة اﻷﻫداف ووﺿﺣﻬﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﻘ اررات اﻟﺻﺎدرة‬
‫ﻣن اﻟرﺋﯾس اﻟﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻛذﻟك اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺻب ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ,‬وﺑذﻟك ﺗﺗﺿﺎﻓر ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود وﺗﺗوﺣد ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺔ‬

‫‪-‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪:‬اﻟﺷﻣﯾﻣري أﺣﻣد‪/‬ﻫﯾﺟﺎن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪/‬ﻏﻧﺎم اﻟﺑﺷري‪12/04/‬‬

‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن ﻋﻧﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺣﯾث ﻧﺣﺻل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺑر ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺣﻛﻣﺔ‪ :‬ﯾﺳﻬل اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾرﻓﻊ ﻣن‬
‫ﻣﺳﺗوى اداﺋﻬﺎ وﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ وذﻟك ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺗﻘوﯾم اﻷداء‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ ﺗﻘوﯾم اﻷداء وﯾرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﯾرﺷد‬
‫اﻟﻣدﯾر واﻟﻘﺎدة اﻟﻰ ﻗ اررات ﺻﺎﺋﺑﺔ وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-8‬ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺣدد أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل وﺗﻘﺳﯾﻣﻪ واﻟﺧطوات و اﻹﺟراءات اﻟواﺟب‬
‫ﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﻌرﻓون ﻣﺎ ﻫو اﻟﻣطﻠوب واﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻬم وطرﯾﻘﺔ ﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬

‫‪-9‬اﻟرﺿﺎ واﻻرﺗﯾﺎح اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬إن اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﺣﻛﻣﺔ واﻟﻣدروﺳﺔ واﻷﻫداف اﻟواﺿﺣﺔ‬
‫ﺗﺟﻌل اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾؤدون واﺟﺑﺎﺗﻬم ﺑﺛﻘﺔ ﺣﯾث إﻧﻬم ﯾﺳﯾرون ﻓﻲ ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ وﻣدروﺳﺔ وﻣﺑرﻣﺟﺔ‬
‫ﻟذﻟك ﯾﺗﺑﻌون أﻓﺿل اﻟطرق ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻌطﯾﻬم ﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻻرﺗﯾﺎح اﻟﻧﻔﺳﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط)ﻣﻘوﻣﺎت(‪.‬‬

‫‪-1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ :‬اﻷﻫداف ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺣﯾث إذا ﻛﺎن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻌﯾد ﻓﻬﻲ إذن ﺗﺳﻣﻰ ﻏﺎﯾﺎت و أﻫداف إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ,‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟﻘﺻﯾر ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺳﻣﻰ أﻫداف ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ وﻣن ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪-‬درﺟﺔ اﻟوﺿوح‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪-‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﺑﺎﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻧﺎﺳق واﻻﻧﺳﺟﺎم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺷروﻋﯾﺔ اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗﺧرج ﻣن اﻻﻧﺗرﻧت ﻋل اﻟراﺑط اﻟﺗﺎﻟﻲ‪http://www.ta-u.com/vb/report.php?p=2248‬‬

‫‪1‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-2‬اﻟﺗﻧﺑؤ‪ :‬ﻫو ﻧﺷﺎط ذﻫﻧﻲ ﻣرﺗﺑط ﺑوﺟود ﻧﺷﺎط أﻧﺳﺎﻧﻲ و ﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ ارﺗﺑﺎط اﻟﻧﺷﺎط واﻹﻧﺳﺎن ﺑﻌﻧﺻر واﺣد‪,‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻟﺗوﻗﻊ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ,‬اﻟﻣﺗﺄﺛر ﺑﺄﺳﻠوب ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط‪ ,‬وﻣن ﺑﯾن اﻷﻣور اﻟواﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪-‬أن ﯾﻛون دﻗﯾﻘﺎ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬

‫‪-‬أن ﺗﻛون اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﺣدﯾث‪.‬‬

‫_أن ﯾﻛون اﻟﺗﻧﺑؤ ﻣﻔﯾداً‪ ,‬اي ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪-‬ﻏﯾر ﻣﻛﻠف أي ﻻ ﯾﻔوق ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻔﺎﺋدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻪ وان ﯾﻛون واﺿﺣﺎً‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ ﺑﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻹدارة واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗرﺷد ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف‪ ,‬وﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﯾن اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻟﻬدف‪ ,‬واﻟﻬدف ﻫو ﻣﺎ ﻧرﯾد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ أﻣﺎ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻓﻬﻲ ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟطرﯾق اﻟذي‬
‫ﯾوﺻل ﻟﻠﻬدف ‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر ﻛذﻟك ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣرﺷد ﻟﻸﻓراد ﻓﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم و ﻗ ارراﺗﻬم داﺧل اﻟﻣﻧﺿﻣﺔ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻧوع اﻟﺳﻠوك‪ ,‬اﻟﻣطﻠوب ﻣن ﺟﺎﻧب اﻷﻓراد أﺛﻧﺎء أداﺋﻬم ﻹﻋﻣﺎﻟﻬم ﯾرﺗﺑط اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وذﻟك ﻻن اﻟﺗﺧطﯾط ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت أو ﻧظم اﻟﻌﻣل أو اﻹﺟراءات ﻗﺻد‬
‫اﻟوﺻول ﻟﻠﻬدف اﻟﻣﻧﺷود‪.‬‬

‫‪-4‬ﺗﺣدﯾد إﺟراءات و طرق اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺧطوات اﻟﻣﻛﺗﺗﺑﺔ و اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ أﺳﻠوب‬
‫إﺗﻣﺎم اﻹﻋﻣﺎل وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺗﻣﺎم ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻬﻲ إذن‬
‫ﺧطﺔ ﺳﯾر ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹﺗﻣﺎم اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻣﺛﻼ إﺟراءات اﻟﺗﻌﯾﯾن ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﺗطﻠب‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات و اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻣرور ﺑﻬﺎ ﺑدءاً ﻣن ﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ ٕواﺟراءات اﻻﻣﺗﺣﺎن و اﻟﻘﺑﻼت‬
‫إﻟﻰ ﺻدور ﻗرار اﻟﺗﻌﯾﯾن ﻣن اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺑﯾن أﻫم اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻫﻲ ﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل و اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫وﻣن أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد وﺳﺎﺋل ﺧطﺔ ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪-‬اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪115-113/.2013/‬ص ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺻدر‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ :‬ﯾﺟب ﺗوﻓر أرﻛﺎن وﺷروط ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻛﻲ ﯾﻛون ﻧﺎﺟﺣﺎ‬
‫وﻓﻌﻼ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻬﺎ وﻫذﻩ اﻟﺷروط ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ان ﯾﻛون ﻟﻠﺧطﺔ ﻫدف ﻧﻬﺎﺋﻲ واﺿﺢ وﻣﺣدد‪.‬‬

‫‪-‬ان ﺗﺗﻣﯾز اﻟﺧطﺔ ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟوﺿوح واﻟﺑﻌد ﻋن اﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬

‫‪-‬ان ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺧطﺔ ﺗﻌرﯾﻔﺎ ﻟﻛل اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ وﻛل ﺗﻔﺎﺻﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬واﻗﻌﯾﺔ اﻟﺧطﺔ وﻻﺋﻣﺗﻬﺎ ﻟﻠزﻣﺎن و اﻟﻣﻛﺎن واﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔذ ﻓﯾﻬﺎ واﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧطﺔ وﺣﺳﺎﺑﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬إذ أن ﻣﺣﺻﻠﺔ ﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و رﺳم طرق‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و اﻟﻣﺗوﻓرة‪.‬‬

‫‪-‬ﺿرورة ﻣروﻧﺔ اﻟﺧطﺔ ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﻗد ﯾظﻬر ﻣن ﺻﻌوﺑﺎت او ﻣﺷﺎﻛل ﻟم ﺗﻛن ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻋﻧد‬
‫‪2‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ‪.‬‬

‫‪-‬أن ﯾﺗم ﺑﻧﺎء اﻟﺧطﺔ ﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪ ,‬ﺑﻣﻌﻧﻰ إن ﯾﺑدأ اﻟﻣﺧطط ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ واﻟﺟزﺋﯾﺔ ﺛم ﯾرﺗﻔﻊ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬

‫‪-‬إﺷراك ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ورﺳم ﺗﻔﺻﯾﻠﺗﻬﺎ‪ ,‬ذ أﻧﻬم أدرى اﻟﻧﺎس ﺑﻣﺎ ﻗد ﯾﺗﻌرض‬
‫ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﻣن ﺻﻌوﺑﺎت و ﻣﺷﺎﻛل ﻋﻧد اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬

‫‪-‬ﺷرح اﻟﺧطﺔ و اﻹﻋﻼن ﻋﻧﻬﺎ ﺑوﺿوح ﻟﻛل ﻣن ﯾﻌﻧﯾﻪ اﻷﻣر‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺧطﺔ أﺛﻧﺎء ﻣراﺣل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻼطﻣﺋﻧﺎن ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻹدارة‪.‬‬

‫_ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪115-113/.2013/‬ص‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫_ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪115-113/.2013/‬ص‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺳﺎﺑﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬رﺑط اﻟﺧطﺔ ﺑﺎﻟزﻣن و اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻛل ﺟزﺋﯾﺔ ﻣن ﺟزﺋﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣراﻋﺎة اﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋﻧد وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ‪.‬‬

‫* دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪:‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻛواﺑل اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﯾﺔ ﺑﺑﺳﻛرة ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ذات اﺳﻬم ﺑراس ﻣﺎل‬
‫ﻗدرﻩ ‪800‬ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ﺟزاﺋري ﺗﺄﺳﺳت ﺳﻧﺔ ‪ 1988‬ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﯾﺷﺗﻐل ﻓﯾﻬﺎ ﺣوﻟﻲ ‪ 1100‬ﻋﺎﻣل‬
‫ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣدﯾرﯾﺎت و دواﺋر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ داﺋرة اﻧﺗﺎج اﻟﻛواﺑل داﺋرة‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ و ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ورﺷﺎت ﻣﻧﻬﺎ ورﺷﺔ اﻟﻌزل و اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ و اﻟﺗﻐﻠﯾف و ورﺷﺔ اﻟﻘﻠد و اﻟﺿﻔر ﻛﻣﺎ ان‬
‫ﺗﻘدﯾرﻫﺎ ﻟﺳوق ﯾﻛون ﺣﺳب اﻟﻌرض و اﻟطﻠب و وﺿﻌﯾﺔ اﻟﺳوق ﻛل ﻫذا ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺣﻛم ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﻫداف اﻟﻣﺳطرة و اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻻزدﻫﺎر و اﻟﺗطور‪.‬‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠم وﻓن ﻓﻬو ﯾﺣﺗل ﻧﻘطﺔ وﺳط ﺗﻠﺗﻘﻲ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﻠوم ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﯾﻣﺎرس ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر‪ ,‬وﻟو ﺣﺎوﻟﻧﺎ ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣوﺿوع ﻟﻛﺎن‬
‫ﻣن اﻟﺻﻌب ﺣﺻر أﻧواﻋﻪ ﻧظ اًر ﻟﻛﺛرﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟم ﯾﻌد ﻣﻘﺑوﻻ‪ ,‬وأﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻر ﺗﺧطﯾطﺎ ﻣﺗﻌدد اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ‪.‬وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول ﺣول ﻣﺎﻫﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول أﻧﻧﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ وأﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﯾﻧﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻘرار واﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﻣن وظﺎﺋف اﻹدارة اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧظﯾم اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ وذﻟك ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﺗم‬
‫وﺿﻌﻪ ﻣن ﺧطط‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﯾﺟب أن ﯾـﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ وﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬
‫ﻻﺑد ﻣن ﺗوزﯾﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣـو اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻧﻔﯾذﻩ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻧﺎﺳق وﻣﺗﻛﺎﻣل‪ .‬وﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ إدارات وأﻗﺳﺎم ﻣﻧطﻘﯾﺔ وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﺧﺗﺻﺎﺻـﺎﺗﻬﺎ وﻣﺳـﺋوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ وﺳﻠطﺎﺗﻬﺎ وﻛذﻟك ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺣدد‬
‫اﻟﻣﻌـﺎﻟم واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗدﻓق اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻻﺗﺳﺎق وﻋدم اﻟﺗﻌﺎرض‪ .‬وﯾﺳﺗﻣد اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﻛوظﯾﻔﺔ إدارﯾﺔ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻣن ﺣﯾث ﻛوﻧﻪ اﻟوﻋـﺎء اﻟـذي ﺗﻣﺎرس ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻹدارة ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﺣدﯾـدﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬

‫و ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻠزﻣﻬﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﯾﻌرف اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺄﻧﻪ "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة‪ ،‬وﺗﺧﺻﯾص ﻣﺳؤول‬
‫ﻟﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﻊ ﺗوﻓﯾر اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن اﻹﺷراف وﻗﯾﺎدة اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾؤدون‬
‫ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ"‪.‬‬

‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻘﺗﺿﻲ ﺿرورة ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ ،‬ﺛم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺎت إدارﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫وﺗوﻓﯾر اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺛم ﺑﯾﺎن ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت أو اﻟوﺣدات‪.‬‬

‫ﻋرف ﻫﻧري ﻓﺎﯾول اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "وظﯾﻔﺔ ﺗﻣﺛل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﯾر ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗرﺗﯾب اﻟﻣوارد اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﺄﻗل ﺗﻛﺎﻟﯾف"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺣﻣدي ﻓؤاد ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﮭﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪.1981‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﻋرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺧﻠق ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺟﻣﺎﻋﯾﺎ وﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ"‪.‬‬

‫إذن ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﯾﻌﻧﻲ ﺗرﺗﯾب وﺗﻧﺳﯾق ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻧﺎﺻر‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﺗﺑدو ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻩ وﺗﺟﻣﯾﻌﻪ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف وﺗﺣدﯾد اﻷدوار‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﯾد ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟدﻗﯾق ﻟﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬وﺗﻔﺎدي اﻟﺗداﺧل أو اﻻزدواج ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﺷﺑﻛﺔ ﺟﯾدة ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺟدت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺧﻠق اﻟﻔواﺋض واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‪ ،‬وﻛذا ﺗﺑﻘﻰ ﺗﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺗﻧﻣو وﺗﺗطور وﻫذا ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬
‫ﺑواﺳطﺔ ﻓرد واﺣد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﺑل ﯾﻌﻣل ﻛل ﻣﻧﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻟذا ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﺗﻧظﯾم اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎم ﻷن ﻫذا ﯾﺳﻣﺢ ب‪:3‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن ورﻓﻊ ﻧوﻋﯾﺔ وﺟودة اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧظم ﻷن اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺟﻌل ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻷﻓراد ﺗﻌﻣل ﻣﻌﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﻧﺳق وﻣﺗﻛﺎﻣل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﻷداءات ﻣن ﺧﻼل ﺗﺿﺎﻓر اﻟﺟﻬود واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻌل ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ واﺿﺣﺔ اﺑﺗداء ﻣن ﻗﺎﻋدة اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ ﻗﻣﺗﻪ ﻓﯾﻛون اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﻋﻠم‬
‫ﺑﻣن ﯾﺣدد ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻣن ﻋﻣل‪ ،‬ﻣن ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﺳؤول أﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬وﻫﻛذا ﺗﻛون ﻣﺟﻬودات‬
‫اﻷﻓراد أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺣﯾث ﯾﺑﯾن اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺟرى وﻣﻧﺎﻓذ اﻻﺗﺻﺎل ﻣن اﻟﻘﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻬﯾﺊ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟو اﻟﻣﻼﺋم ﻟﺗدرﯾب أﻋﺿﺎﺋﻪ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣواﻫﺑﻬم وﺗزوﯾدﻫم ﺑﻣﺎ ﻫم ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻪ ﻣن‬
‫أﺳﺑﺎب ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻔزﻫم وﯾﺿﺎﻋف إﺧﻼﺻﻬم‪ ،‬وﯾﺷﻛل ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم وﻣﺎ ﯾﺄﺧذوﻧﻪ ﻣن‬
‫‪4‬‬
‫ﻗ اررات وﻓﻘﺎ ﻟﻺطﺎر اﻟذي ﯾرﺳﻣﻪ ﻟذﻟك اﻟﻐرض‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﺗﻧظﯾم وإدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1996 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻣرﻛز اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﻔﺗوح ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻧﮭﺎ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﮭﺎرات اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ص‪.140‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪.1999 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﺑﺳﯾوﻧﻲ ﻋﺑد ﷲ‪ ،‬أﺻول ﻋﻠم اﻟﻐدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.1993‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺷك ﻓﻲ أن ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓواﺋد ﻣﺗﻌددة ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘﺿﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻻزدواﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺣدد اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺧﻠق اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻧﺳﯾﻘﺎ واﺿﺣﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻣﺢ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺳﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ أﺣﺳن ﻣﺎ ﯾرام‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣث وﻧﻔﻲ ﻣﯾدان اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾم وﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ‪:‬‬

‫ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻬدف‪ :‬وﯾﻌﻧﻰ ﺿرورة وﺟود ﻫدف ﻣﺣدد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وأﻧت ﺳﻬم أﻫداف اﻟوﺣدات‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﻬدف‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﺗﻘﯾﯾم ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﻓﻲ ﺿوء درﺟﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟدﻗﯾق ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻧﺎﺳﺑﺎ ﻷدوار ﻟﻘدرات اﻷﻓراد‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻘﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋدة‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺧط اﻟﺳﻠطﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫واﺿﺣﺎً ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬زادت ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻧظم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل ﻓرد أﻣﺎم رﺋﯾﺳﻪ‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﻋن اﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻔوﺿﺔ إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﺗﻔوض ٕواﻧﻣﺎ ﯾظل اﻟرﺋﯾﺳﺎ ﻟذ‬
‫ﯾﻘﺎم ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض ﻣﺳؤوﻻً ﻋن اﻷداء‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺟب اﻟﺗﺳﺎوي ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ ﻛﺣق واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻛواﺟب ﻷن اﻟﺳﻠطﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻌﺎﻻً إذ اﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ ﺑﺄﻗل ﻗدر ﻣن‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﺟﻬد واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﻘﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣﻌﯾﺎر اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎس ﺑﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻓﻲ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ .‬ﻛذﻟك ﻓﺈن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﺑوﺟﻪ ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ أﻧت ﻛون اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أﻫداﻓﺎً ﻣﺷروﻋﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫أي ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وأن ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﺣول اﻟوظﺎﺋف واﻷﻧﺷطﺔ وﻟﯾس ﺣول اﻷﻓراد‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﯾث أن اﻟﺗﻧظﯾم ﺧﻠق ﻟﯾﺑق و ﯾﺳﺗﻣر ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺑﻘﺎء اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ اﻟﻔﺻل‪ :‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ ﻻ ﯾﺟب أن ﯾﺗﺑﻊ و إدارﯾﺎً اﻟوﺣدات‬ ‫‪.9‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻟون ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ وﺗﻘﯾﯾم أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ .‬ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻧﻌﻛﺎس ﻟﺧطط وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺗﺗم ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﺑر اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻋﻼن ﻋن اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ٕواﻋﻼﻧﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﻓﻬﻣﻪ وﻣن ﺛم ﺗﺗﺣدد‬
‫أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﻋبء اﻟﻌﻣل اﻟﻛﻠﻲ إﻟﻰ ﻣﻬﺎم ﻓردﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ وﺣدات‪ ،‬أي ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ وﺣدات واﺣدة‬
‫إذا ﻛﺎﻧت ﻣن طﺑﯾﻌﺔ واﺣدة أو ﯾرﺗﺑط ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﻌض اﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت واﻟوظﺎﺋف ﻟﻛل ﻫﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻛل ﻓرد ﻣﺳؤول ﻋن وﺣدة ﻣن‬
‫اﻟوﺣدات ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺣدد ﻟﻛل ﻓرد ﻣن اﻟذي ﯾﺣﺎﺳﺑﻪ‪ ،‬وﻣن ﻟﻪ ﺳﻠطﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻓﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗوﺟﯾﻪ وﺗﻘدﯾم اﻻﺳﺗﺷﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺗﻌﯾﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺎﺻب ﻟﻛل ﻫﯾﺋﺔ‪ ،‬أي وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺳﺎﺋل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬أي اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﺟﻬود وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻧﺟﺎح ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻌﻣل ﺑﯾن وﺣداﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﻫم اﻟﻠﺟﺎن وﯾﺗم ﺗﻛوﯾﻧﻬم ﻷداء ﻏرض ﻣﻌﯾن وﻣؤﻗت وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌرف‬
‫ﺑﺎﻟﻠﺟﺎن اﻟطﺎرﺋﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﯾوﺟد ﻟﺟﺎن داﺋﻣﺔ وأﺧرى ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎﻫم ﻣﺳﺎﻋدة‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم وﺗﺻوﯾب ﻗ ارراﺗﻪ وﻛذا ﺗﻣﺛﯾل ﻣﺻﺎﻟﺢ واﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد رﻓﯾق اﻟطﯾب‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1996 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1996 ،‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫ﺑﻌد وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وذﻟك ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﺋﺎت‪ ،‬إن‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣﺻر اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﻘرﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم وﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻛل وﺣدة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات و ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻟﯾس ﻣﺟرد ﻫﯾﺎﻛل أو ﺧراﺋط ﺗﺻوﯾرﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل وﻟﻛﻧﻪ أداة‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻹداري وﺗدﻓق اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ آداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﯾﺳﺗﻬدف اﻟﺗﻧظﯾم ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‬
‫اﻟﻌﻣل ﺟﻣﺎﻋﯾﺎ ﻟﺑﻠوغ اﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻓراد ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫وﺣدات إدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺄﺗﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﻣﺛل ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن‪ ،‬أي أن ﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾم أو ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺧططﺔ أو‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﻋﻣل اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻘوم ﺑوﺿﻊ اﻟﻌواﻣل‬
‫واﻟﺣدود ﺑﯾن ﻣﺳﺎر اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣل واﻟﺟﻬد ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬ﻟﻛن ﻧﺟد أن إﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﯾﺗطﻠب إﺟراءات ﻏﯾر ﻣﺧططﺔ واﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺗﻧﺷﺄ وﺗﻧﻣو داﺧل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻧظ ار ﻟﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﺗﻧظﯾم وﻫذﻩ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺗﻧﺷﺄ ﺑﻛل ﻏﯾر ﻣﻘﺻود أو ﺗﻛون‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻔوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre G.Bergeron, la gestion moderne, geatmmorin édition, Canada 1983-.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﮭﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ص‪.98‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أﻧواع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﺳب اﻷﻗﺳﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﺳب اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣزاﯾﺎ و ﻋﯾوب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻣزاﯾﺎﻩ‪ :‬ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﺗوﺳﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﻓر إﺷراف أدق ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗوج‪ - .‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑطرﯾﻘﺔ أﺳرع وأﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺧﺻص ﺑﺷﻛل أﻛﺑر وأدق ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧﺗوج ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣدى‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ٕواﯾﺿﺎح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛل ﻣﻧﺗوج ﻋﻠﻰ ﺣدى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻧظ ار ﻟﻣروﻧﺗﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﺣد اﻟﻔروع ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺗدﻫورﻩ دون أن ﯾؤﺛر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻔروع‪.‬‬
‫ﻋﯾوﺑﻪ‪ -:‬ﻓﻘدان اﻷﻓراد اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬم ﯾرﻛزون ﻋﻠﻰ اﻟﻬدف اﻟﺿﯾق أو‬
‫اﻟﺟزﺋﻲ ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻧظ ار ﻟﺗﻌدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻐراق وﻗت طوﯾل ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻛﻠﻲ ﺷﺎﻣل‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣﺛﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم )اﻟﺑﻠدﯾﺔ(‬

‫ﺗﺑﻧﻰ اﻟﺑﻠدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗﻌددة ﺗﺣﻘق اﻟﻬدف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وأﻫداف اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ووظﯾﻔﺗﻬﺎ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻛﻠﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺑﻠدﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧﺻﻬﺎ ﻛﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﻘوم ﻛل أﻋﺿﺎءﻫﺎ ﺑﺟﻬد‬
‫ﻣﻌﯾن واﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن وﺗﺑﺎدل اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﺳﺎﻧد اﻟوظﯾﻔﻲ‪ .‬وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻫﻧﺎك ﻫﯾﺋﺔ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺑﻧﯾﺎت واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل اﻟﺳﻠم ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ واﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻫذا وﯾﻣﻛن ﻋﻣوﻣﺎ أن ﻧﻘﺳم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﻠدي إﻟﻰ ﻋدة ﻣﺻﺎﻟﺢ أو أﻗﺳﺎم‬
‫ﺣﺳب ﻣﺎ ﻫو ﻣﺣدد ﻗﺎﻧوﻧﺎ‪ ،‬رﻏم ﺑﻌض اﻟﺗﻔﺎوت واﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣوﺟود ﺑﯾن ﺑﻌض اﻟﺑﻠدﯾﺎت ﻣن‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص‪.100‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ اﻹداري واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎوت ﻣن‬
‫ﺣﯾث ﺣﺟم اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ واﻷﻋﻣﺎل وﺣﺟم اﻟﺳﻛﺎن ﺧﺎﺻﺔ وﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣدﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺗﺑﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺑﺣث واﻗﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ أﻧﻪ أﺣد أﻫم اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻗﺗﺻﺎدﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﯾﻣﻛن ذﻛر أﺑرز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻛﻣن ﺳر ﻧﺟﺎح أي ﻣؤﺳﺳﺔ وأي ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻧﻣط اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻟﻠﺗﻧظﯾم وﺑﺎﻗﻲ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وأي ﻋﻼﻗﺔ اﻵن ﺗﺣﺎول أن ﺗﻐدو ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪،‬‬
‫وﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ أﺻﺑﺣت ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أي أن ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ وﺣدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗواﺟدﻫﺎ واﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ واﺣﺗﻼل ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣرﻣوﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﺗم إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﺟﯾد ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻗﺑﺎري ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻹداري‪ ،‬وﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬اﺧﺗﻠف اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻدارة ﺑﺷﺎن ﻋدد و طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻻدارﯾﺔ أو وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر و ﻛﺎن ﻫﻧري ﻓﺎﯾول راﺋد ﻣدرﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻻدارﯾﺔ أول ﻣن‬
‫أﺷﺎر اﻟﯾﻬﺎ ﻣﺣددا اﯾﺎﻫﺎ ﺑﺧﻣﺳﺔ وظﺎﺋف ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻻﻣر‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻛﻠوﯾك‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﺻﻧﻔﻬﺎ اﻟﻰ ‪ 8‬وظﺎﺋف و ﻏﯾرﻫم ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛون‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣوم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ان ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق واﺳﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف اﻟوظﺎﺋف اﻻدارﯾﺔ و ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ ‪ 4‬وظﺎﺋف ﻓﻘط و ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اي ان ﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻻ ﯾﻐﯾر ﻣن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﺷﯾﺋﺎ ‪ ،‬اذ ان ﻛل ﻣن اﻟوظﺎﺋف‬
‫أﻋﻼﻩ و ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﺎن وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺷراق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل و‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬و ان وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺷﻣل اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ان وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗﺿﻣن اﻻﻣر و اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟﺗﺎﺛﯾر و ﺗﺷﻣل وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﻣوازﻧﺎت و ﺗﻘوﯾم اﻻداء و ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﺗﺿﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻼﻫداف اﻟﻣرﺟوة و ﺑذﻟك ﺳﻧﺣﺻر ﺣدﯾﺛﻧﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ او‬
‫ﺑﺎﻻﺣرى أﺳس اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﺣدى اﻟوظﺎﺋف اﻻدارﯾﺔ اﻟذي ﯾﺿﻣن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ او اﻟﻛﯾﺎن‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار و ﺗﺣﻘﯾق اﻻرﺑﺎح و اﻻﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫طرح اﻹﺷﻛﺎل ‪ :‬ﻓﯾﺎ ﺗرى ﻓﯾﻣﺎ ﺗﻛﻣن أﺳس اﻟﺗوﺟﯾﻪ أو ﺑﺎﻷﺣرى ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗوﺟﯾﻪ؟‬

‫‪ -‬ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟرﻛﺎﺋز اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗوﺟﯾﻪ؟‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪ -:‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻔﻌﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻫﻲ ﺿﻣن اﺣدى أﻫم اﻟوظﺎﺋف اﻻدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﯾد اﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾـــﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ :‬ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و‬
‫اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻫذا ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ و زﯾﺎدة أرﺑﺎﺣﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟﻣوﺿوع ‪ :‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﻟﻣﺎم و اﻟﺗﻌرف ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻛﯾف ﯾﺿﻣن اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوﺟﯾﻪ و ﻣﺑﺎدؤﻩ و وظﺎﺋﻔﻪ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻻول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺄﻧﻪ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة اﻻﻓراد و اﻻﺷراف‬
‫ﻋﻠﯾﻬم و ﺗوﺟﯾﻬﻬم و ارﺷﺎدﻫم ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﻋﻣﺎل و اﺗﻣﺎﻣﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﺟﻬود‬
‫داﺋم و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎون اﻻﺧﺗﯾﺎري ﺑﯾﻧﻬم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك‪.‬‬

‫و اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻧﺎ ﻫو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎون و ﻣﺳﺎﻋدة اﻻﻓراد ﻋﻠﻰ ﻗﺑول ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ اﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ اي أن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻧﻣﺎ ﺗﻧﺑﻊ ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻻﻣر ﻣن اﻟذي‬
‫)‪(1‬‬
‫ﯾﻘوم ﺑﺗوﺟﯾﻪ ﻧﺷﺎطﻬم‪ ،‬و ﺑذﻟك ﺗﻌﻣل ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﻧﺳق و ﻣﺗراﺑط‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ و ﻫﻣﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺟﯾل اﻻواﻣر و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﺑﺻورة ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺑدأ ﻏرض اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬ان ﻣﺑدأ ﺗﺟﺎﻧس اﻻﻫداف ﻫو ﻣﺑدأ ﻏرض اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬و ﯾﻧﺎدي ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‬
‫ﺑﺎن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺟﺎﻧس أﻫداف اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ اﻟطوﻋﻲ ﻣﻊ‬
‫أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻔروض أن اﻻﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﺗﻛون ﻟﻬم أﻫداﻓﻬم‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻣن اﻟﺿروري و اﻟﺣﺗﻣﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣﺷروع أﯾﺿﺎ‪ ،‬ﻷن ﻫذا ﻫو اﻟﺳﺑب اﻟوﺣﯾد ﻟوﺟود اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظم‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ان ﯾﻛون‬
‫ﻫﻧﺎك ﺗﻛﺎﻣل و ﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن أﻫداف اﻻﻓراد و أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻌض أﻫداف اﻟﻔرد ﻻ ﺑد و أن ﯾؤدي ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﺗﻠك اﻻﻫداف اﻟﺗﻲ اذا ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘت ﺣﺻل اﻻﻓراد ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻓﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻛﺗﺎب ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ‪" ،‬دار اﻷﻣل"‪ ،‬اﻟﻣؤﻟف ﺑن ﺣﻣودة ﺳﻛﯾﻧﺔ‪ ،‬ص‪.119.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و ﺗﺧﺻص "ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ" ‪. 2008/2009‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫و ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋن طرﯾق ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﯾم‪ ،‬ﻓﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﯾﺷﺟﻊ اﻟوﻓﺎء‬
‫ﺑﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻟﻐرض اﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‬
‫ﯾﺳﺎﻫﻣون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪ :‬ان ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻫو ﻣﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪ ،‬وﯾﻧص ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﻻ ﯾﻛون اﻟﻔرد ﻣرؤوﺳﺎ ﻷﻛﺛر ﻣن رﺋﯾس واﺣد‪ ،‬وذﻟك ﻣﻧﻌﺎ ﻟﻼﺣﺗﻛﺎك و‬
‫ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻺﺣﺳﺎس ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل أن ﺗﺟﺎوب اﻷﺷﺧﺎص ﯾﻛون أﻓﺿل ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫ﺑواﺳطﺔ رﺋﯾس واﺣد‪ ،‬و ﯾﻌﻣل ﻫذا اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب ﺗﻘﺳﯾم اﻟوﻻء و ﻣﺷﻛﻼت اﻻوﻟوﯾﺔ و‬
‫اﻻواﻣر اﻟﻣﺗﻧﺎزﻋﺔ ‪ ،‬و ﻣن ﺛم ﯾﻛون اﻟﻣرؤوﺳون ﻓﻲ ﻣرﻛز ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﻋطﺎء ﻛل اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﻟﻣﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﯾطﻠﺑﻪ رﺋﯾﺳﻬم ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﺳس و أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣﻊ اﻻﺳﺑﺎب و اﻟرﻛﺎﺋز‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬أﺳس اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻘﻠب ﻓﻲ أﻋﻣﺎل اﻻدارة ﻷﻧﻪ ﻫو اﻟذي ﯾﺣﻔز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل و ﯾﺷﻣل اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫ﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﺷﻣل اﻟﻘﯾﺎدة أو اﻟﻣﻼﺣظﺔ او اﻋطﺎء اﻻﻣر أو اﻻرﺷﺎد‪................‬اﻟﺦ‪ ،‬وأﯾﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻠﻔظ اﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﺎن ﻣﻌﻧﺎﻩ ان ﯾﻌﻣل ﺷﺧص ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷواﻣر و اﻟﻘ اررات و‬
‫اﻟﺧطط و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ و اﻟواﺟﺑﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﻐﯾر‬
‫)أي اﻟﻣﻧﻔذﯾن( أو اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ او اﻻﻗﺗﯾﺎد اﻟﻘﺎﺋم ﻋن طرﯾق اﻟﻐﯾر‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ان اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ اﻻﺗﺻﺎل و اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﺷﻣل‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻪ اﻟﻣدﯾر ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﻣﻌﺎوﻧﯾﻪ او ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺧﻼل اﻋﻣﺎﻟﻬم ﻟﺣﯾن‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻻﻧﺟﺎز‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪ .‬ﯾﺳﺗﻣد اﻟﺗوﺟﯾﻪ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻣن ﻛوﻧﻪ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﺣﺳن او‬
‫ﺳوء اداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺑﻌد ان ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﻫداف و ﺗوزﯾﻊ اﻟواﺟﺑﺎت ﺑوﺿﻊ اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن اﻋﻼم اﻻﻓراد و ارﺷﺎدﻫم و ﺗﺷﺟﯾﻌﻬم و ﻗﯾﺎدﺗﻬم ﻧﺣو‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف و ﻫذﻩ ﻫﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪.‬‬

‫ان ﺗﻣت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ و اﻛﺗﻣﻠت ﺑدﻗﺔ ﻓﺎن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ *** و ﻗﯾﺎدﺗﻬم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف و‬
‫ﻫذﻩ ﻫﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻛﺗﺎب " ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ"‪ ،‬دار اﻻﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﻟف د‪.‬ﺑن ﺣﻣود ﺳﻛﯾﻧﺔ ‪ ،‬ص‪. 120.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪2008/2009،‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اذا ﺗﻣت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ و اﻛﺗﻣﻠت ﺑدﻗﺔ ﻓﺎن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺗﺻﺑﺢ ﺳﻬﻠﺔ و ﻣﯾﺳرة‪ ،‬و أﻣﺎ اذا‬
‫اﺧﺗﻠت ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﺣدى ﻣراﺣﻠﻬﺎ او ﻟم ﺗﻠﻘﻰ اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺣﻘﻬﺎ ﻓﻼﺑد و ان ﯾﻧﻌﻛس ﻫذا‬
‫اﻻﺧﺗﻼل ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ اذا ﻟم ﺗوزع اﻟواﺟﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﻓراد و اﻻﻗﺳﺎم و اﻻدارات ﻟﻛﻲ‬
‫ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف و اﻟﺧطط ﻓﺳوف ﯾؤدي ذﻟك اﻟﻰ ﺿﻌف اﻻﻟﺗزام ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و‬
‫اﻟﺗﻬرب ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛذﻟك اذا ﺗم ﺷﻐل اﻟﻣراﻛز اﻻدارﯾﺔ ﻷﻓراد ﻻ ﯾﻣﻠﻛون ﻛﻔﺎءات و ﻣؤﻫﻼت‬
‫ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻊ واﺟﺑﺎﺗﻬم ﻓﺎن اﻻﻣل ﯾﺻﺑﺢ ﺿﻌﯾﻔﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻداء و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗﺄﺛر وظﯾﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬أﺳﺑﺎب اﻟﺗوﺟﯾﻪ و ﻓواﺋدﻩ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوم اﻟﻣوﺟﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﻣراﻗﺑﺔ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﺣﯾث ‪ -:‬ﯾﺳﻬل اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎر و ﺗوظﯾف‬
‫أﻓﺿل م ﻟدﯾﻬم ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺷﺧﺻﯾﺔ و ﻓﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾوﻓر اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﺗﺻﺎﻻ ﻣﺑﺎﺷ ار ﺑوظﺎﺋف اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑﺎﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻋن أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﻘﻘون اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠوﺟود‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﯾﺢ اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬم ﻓﻲ اﻷداء و ﻣﺎ ﯾواﺟﻬﻬم ﻣن‬
‫ﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟداﺋم اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣدﯾر أﺛﻧﺎء ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻻداء ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اداء وظﺎﺋﻔﻬم ﻋﻠﻰ ﻧﺣو أﻓﺿل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾرﺷد اﻟﻣرؤوﺳﯾن أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﯾذﻫم ﻟﻸﻋﻣﺎل ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻌدم اﻻﻧﺣراف ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ان اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ‪ ،‬ﯾﺷﻣل اﻟﺗدرﯾب ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ‪ ،‬ﻓﺗﺟد ﻣﺛﻼ أن اﻟﻣدﯾر‬
‫رﺋﯾس اﻟﻘﺳم ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾرﺷد اﻟﻣرؤوس أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﯾذﻫم ﻟﻸﻋﻣﺎل ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻌدم اﻻﻧﺣراف ﻋن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬رﻛﺎﺋز اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫‪ -1‬اﻟﻘﯾﺎدة ‪ :‬ان اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻬﺎم اﻻﻓراد ﻟﯾﻘدﻣوا أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣرﺟوة‪ ،‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻓراد ﻟﻠﺗﺣرك ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠﯾم و اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬم و‬
‫ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم ‪ ،‬و ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﻘول ان اﻟﻣدﯾرﯾن ﯾﻔﻌﻠون اﻻﺷﯾﺎء ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ و‬
‫ﻟﻛن اﻟﻘﺎدة ﯾﻔﻌﻠون اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪2008/2009،‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺗﺎﺳﻊ ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪ -1‬اﻻﺗﺻﺎل ‪ :‬ﯾﻌرف اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺣﻘﺎﺋق و اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ و اﻟﻣﺷﺎﻋر ﺑﯾن‬
‫ﺟﻬﺔ و اﺧرى ﻹﻧﺟﺎز ﻋﻣل او اﺗﺧﺎذ ﻗرار *** ﺗﻘﯾﯾد ﺳﻠوك‪ ،‬و ﻫو ﻓن اﯾﺟﺎد و اﺷﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻫم ﺑﯾن اﻻﺷﺧﺎص ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ ‪ :‬و ﻫﻲ اﻟﻣؤﺛر اﻟداﺧﻠﻲ اﻟذي ﯾﺣرك و ﯾﻧﺷط ﺛم ﯾوﺟﻪ اﻟﺳﻠوك اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ ﻧﺣو‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ و ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ و ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ادارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻠق ﺟو ﻣن اﻷﻣﺎن و اﻻﺳﺗﻘرار و اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔوس اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﻋﻠﯾﻬﺎ اﯾﺿﺎ‬
‫وﺿﻊ أﻫداف ﺳﻠﯾﻣﺔ و ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗوازن ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف و اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن أﺟراء اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗطﺑﯾق وﺳﺎﺋل رﻗﺎﺑﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﻫذا ﻛﻠﻪ ﻣن أﺟل ﺧﻠق اﻟﺳﻠوك اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻟﻠﻔرد و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ اداء‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ ‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﻣﺎ ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫذا اﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫و اﻟﺗﻲ ﻓﺻﻠﻧﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟواﻧب‪ ،‬و ﻗد ﺗوﺻﻠﻧﺎ اﻟﻰ ان وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻫﻲ ﻣن ﺿﻣن اﺣدى‬
‫أﻫم اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑدون ان ﻧﻧﺳﻰ ﻛذﻟك أﻫﻣﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻻﺧرى ﻣن ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺳﯾر ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة أﺳﺳﻬﺎ و‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﻼزم ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﻫو ﯾﻣﻠك ﺳﻠطﺔ اﺻدار اﻻواﻣر ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺳﯾرورة و اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻻرﺑﺎح و اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻻﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪ .‬وﻧرﺟو ان ﻧﻛون ﻗد‬
‫أﻋطﯾﻧﺎ و ﻟو ﺻورة ﺟزﺋﯾﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻛﺗﺎب ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻻﻣل ‪ ،‬د‪.‬ﺑن ﺣﻣودة ﺳﻛﯾﻧﺔ‪ ،‬ص‪. 138،134،122.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﺷﻬد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗطورات ﻣﺳﺗﻣرة ﻣن ﯾوم ﻷﺧر‪ ،‬ﺗﺷﻣل ﻋﺎدة وﺗوﺳﻊ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ وﺗﻌددﻫﺎ وﻛﺑ ار ﻓﻲ ﺣﺟﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗواﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘﯾود اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺟزﻫﺎ ﻓﻲ ﻏﺎﻟب اﻷﺣﯾﺎن ﻋن اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺟﯾد ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‬
‫ﺗﻬدد ﻫذﻩ اﻟﻘﯾود اﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﺗﺣول دون ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺗﺷﻛل ﻋﻘﺑﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﺎر ﻧﻣوﻫﺎ وﺗطورﻫﺎ ‪ ،‬وﻟﺗﺗﺟﺎوزﻫﺎ ﻻﺑد ﻣن ﺗﻔﻌﯾل وظﺎﺋف اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ‪،‬ﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ ‪ ،‬ﻣراﻗﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻣﺎ أن أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻣﻌدﻻت ﻧﻣو ﺳرﯾﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء‬
‫واﻻﺳﺗﻣ ارر ‪ ،‬ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﺗداﺑﯾر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﺗﻌﺗرﺿﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﺗﻛرار اﻟﻔﺷل وزﯾﺎدة اﻷﺧطﺎر ﯾدﻓﻊ ﺑﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻰ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﺗوﻓﯾر واﻋﺗﻣﺎد وﺳﺎﺋل اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻷﺧطﺎر ﺑل واﻟﻰ ﺿرورة ﺗﻔﻌﯾل ﻫذﻩ اﻟوﺳﺎﺋل‪.‬‬

‫ﻗد ﺗﻧﺟم ﻫذﻩ اﻷﺧطﺎر ﻋن ﻋدم اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء ‪ ،‬ﻟﺗﺟﻧب دﻟك ﻻﺑد ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أداء‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟذي ﯾﻔرض ﺑدورﻩ ﻣراﻗﺑﺔ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟدى ﻛل اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻘﺎء ودﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ أي ﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫واﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫ان اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻣراﻗﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪،‬ﯾﻠﺑﻲ ﻟﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺗواﺻل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺗطوﯾرﻩ واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ طرق اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺄﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺗﺟﻧب‬
‫اﻷﺧطﺎر اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺧطﺎر ﻣﺗﻌﻣدة أو ﻏﯾر ﻣﺗﻌﻣدة‪.‬‬

‫ﻟﻛن ﻗﯾﺎم ﻫذا اﻟﻧظﺎم واﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ وﺣدﻩ ﻟﺗﺟﻧب اﻻﺧطﺎر ﺑل ﯾﺳﺗدﻋﻲ‬
‫اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻣن أﻓراد ذوي ﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻣؤﻫﻼت ﻓﻧﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻘوﻣون ﺑﻣﻬﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫واﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﯾﺑدون رأﯾﻬم اﻟﻔﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﯾد ﺣول ﻣدى ﻣﺻداﻗﯾﺔ وﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻘواﺋم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺗﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣدى اﻟﺗزام اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ و اﻟﻘواﻋد واﻟﻘواﻧﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻟذا ﻛﺎن ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أن ﺗﻔﻌل ﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﺣﻛم ﺗدﻗﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎﺑﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻟﺗﺟﻧﺑﺎﻟﻧﻘﺎﺋص اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻﺑﺢ أﺧطﺎ ار ﺗﻬدد اﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ان ﻟم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ارﺗﺎﯾﻧﺎ أن ﯾﺗﻣﺣور ﺑﺣﺛﻧﺎ ﺣول اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻛﯾف ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ؟‬

‫اطﻼﻗﺎ ﻫذا اﻟﺳؤال اﻟﻣﺣوري ﯾﻣﻛن ادراج اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺎﻫو اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﺎم ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ؟‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺎﻫﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﻗﺎﺑﺔ؟‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻫداف اﻟﺗﻲ ﻧود اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻌﻣل‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﯾرﻣﻲ ﻫذا اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟـ‪:‬‬

‫ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣراﻗﺑﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ؛‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣراﻗﺑﺔ ؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻧﺎ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ ٕواﺛراء ﻣﻌﺎرﻓﻧﺎ ﻓﻲ ﻣوﺿوع ﯾﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻧﺎ وﺿﻣن‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻧــﺎ‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ :‬ﺗﺗﻠﺧص أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع اﻟذي ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎﻩ ﻓﻲ‪:‬‬
‫إﺑراز ﻣﺿﻣون اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬إﺟراءات ‪ ،‬ﻣﻌﺎﯾﯾرﻫﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫إظﻬﺎر دور اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ وأن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗـؤدي اﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻧﺑذة ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﻧﺷﺄة اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗطور اﻟﻣﻔﻬوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﺑر اﻟﻣرور اﻟزﻣن ﻓﻘﺑل ﺳﻧﺔ ‪ 1850‬اﺗﺳﻊ اﺳﺗﺧدام‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﺗﺷﻣل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ظﻬور اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و ظﻠت ﺗﻌﻧﻲ اﻛﺗﺷﺎف ﻻﺧﺗﻼﺳﺎت‬
‫واﻟﺗﻼﻋب ‪،‬و ﻛﺎﻧت ﺗﺗرﻛز ﻓﻲ ﻓﺣص ﻣﻔﺻل ﻟﻸﺣداث اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﺣدﺛت ﺗﻐﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ وأدواﺗﻬﺎ وأﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري وﺟود ﻧﺿﺎم ﻣﺣﺎﺳﺑﻲ ﺟﯾد ﻟﻐرض اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻘرﯾر و ﻣﻧﻊ اﻟﺗﻼﻋب اﻻﺧﺗﻼس‪.‬‬
‫و ﺑﻌد ‪ 1850‬ظﻬرت اﻟﻣﺷروﻋﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم و ﺑرزت ﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ وﻏﺎب أﺻﺣﺎب رأس‬
‫اﻟﻣﺎل ﻋن اﻹدارة واﻧﺗﻘﻠت إﻟﻲ اﻟﻣﻬﻧﯾﯾن و اﻟذﯾن اﻧﺻب اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ ﺳﻼﻣﺔ رأس‬
‫اﻟﻣﺎل و أﻋﺗرف ﺑﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ظﻬرت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻟﻬﺎ ﻣﻔﻬوم إداري ﺑﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﺧﯾر ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﺣﯾث ﺗﻛﺗﻣل ﺑوﺿﻊ ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﻓﻌﺎل ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﻣﺳﺗﻣر و ﻣرض ﻣن اﻷداء ‪.‬‬
‫و ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﺑﺎﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻧﺣرف اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ )أو ﯾﺗوﻗﻊ أو ﯾﻧﺣرف(‬
‫ﻋن اﻷداء اﻟﻣﺧطط ‪.‬‬
‫وﻟﻬدا ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ‪ ،‬ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن وظﯾﻔﺔ اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗص ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘق ﻣﻣﺎ ﺗﻘﯾدﻩ و ﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﺟب ﺗﻧﻔﯾذﻩ و اﺗﺧﺎذ اﻟﻼزم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺧﺗﻼف ﻣﺳﺎر‬
‫اﻻﺛﻧﯾن‪.1‬‬
‫ج – ﺗﻌرﯾف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻟﻧﺎ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻌﻣل اﻟذي‬
‫ﯾﺗم ﯾطﺎﺑق ﻣﺎ ﺗوﻗﻊ أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ وﻫﻲ ﺗﺷﻣل ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر رﻗﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻣﻌرﻓﺔ أي‬
‫ﺧروج ﻋن اﻟﻣﺗوﻗﻊ و اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ أﺳﺑﺎﺑﻪ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻲ ﺗﺻﺣﯾﺣﻪ‪.2‬‬
‫وﻋرﻓﻬﺎ ﻓﺎﯾول ﺑﻘوﻟﻪ ” اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺣﻘق ﻣﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻛل ﺷﻲء ﯾﺳﯾر وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطﺔ اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺻﺎدرة و اﻟﻘواﻋد اﻟﻣﻘررة أﻣﺎ ﻣوﺿوﻋﻬﺎ ﻓﻬو ﺗﺑﯾﺎن ﻧواﺣﻲ اﻟﺿﻌف و اﻟﺧطﺄ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ و ﻣﻧﻊ ﺗﻛرارﻫﺎ“ ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ ” اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻗﯾﺎس و ﺗﺻﺣﯾﺢ إدارة اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧﺿﻣﺔ و اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﺑﻠوغ ﻫدﻩ اﻷﻫداف ﻗد ﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻣرض“‪.3‬‬
‫و ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺈن اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫو اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣرﺳوم‬
‫وﺑﻣﺎ أن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة و ﻣﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻬﻲ ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬وظﺎﺋف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪-‬وظﺎﺋف وﻣﻬﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫*ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن – ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف –ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪) ،‬ﻣﺻر ‪:‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،(1999،‬ص ‪.335‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﻣﺣﻣد اﻟﺻﺣن – ﺳﻣﯾر ﻛﺎﻣل‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ )،‬ﻣﺻر اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر ‪،(2001،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪) ،‬ﻣﺻر دار ﻫوﻣﺔ‪ 2003( ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪3‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫*اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﻗد ﯾﺣدث ﻣن اﻧﺣراف ﺗﻌﯾق اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‬

‫*رﺻد و ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻣﺎ ﻗد ﯾظﻬر ﻣن اﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ اﻷداء‬

‫*اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻟﺿﺑط اﻷداء‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺎن ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف و اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓواﺋد و‬
‫دﻟﯾل ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ و ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن وﻫﻲ ‪:‬‬

‫* وﻗﻊ اﻻﻧﺣراﻓﺎت او اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل ﺣدوﺛﻬﺎ او ﻓور وﻗوﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫* اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻻﻟﺗزام ﺑﺟدول او ﺟداول اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺣﯾث ﯾﺗم اﻧﺗﺎج اﻟﻘدر اﻟﻣﺧطط ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣددة ‪.‬‬

‫* اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ان اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ او اﻟﺗﺑﻛﯾر ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز ﻻ ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة او ان‬
‫اﻟﺳﻌﻲ ﻟﻠﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻻ ﯾؤدي ﻻﻧﺣراف او زﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋن اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﻛﻠﯾﻔﻲ اﻟﻣﺧطط او‬
‫ﻻﺳﺗطﺎﻟﺔ زﻣن اﻷداء‬

‫*ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ واﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات اﻟﻣﻘررةوﺑﺷﻛل ﻋﺎم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن‬
‫اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺑﻣﺎ ﯾؤدي ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‬

‫* ﺗﺣدﯾد و ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻻﻧﺣراﻓﺎت‬

‫* ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة وذﻟك ﯾﻛون ﺑﺈﺣﻛﺎم ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻛل وﺳﺎﺋﻠﻬﺎ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و‬
‫ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺣﺳن و اﻟﻛﻔؤ ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ و اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺗﺧﻔﯾﺿﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫*ﺗﻬﯾﺋﺔ أﺳﺎس ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن _ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ .‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ .‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ .‬ﻣﺻر‪2000/1999 .‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻧواﻋﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أ‪/‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‪ :‬إﻧﻬﺎ ﺟزء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺳﺗوﺟب وﺿﻊ ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪.‬‬
‫وﺗﺿﻊ أي ﻣؤﺳﺳﺔ أﻫداف ﻟﻬﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬اﻟﻧﻣو‪ ،‬إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﺷﯾر اﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ ,‬وﻫﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ,‬ﻛﻣﺎ ان ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻛﻣﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟوﺣدات‪ ,‬ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪...‬اﻟﺦ‬
‫‪-‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧوﻋﯾﺔ)ﻛﯾﻔﯾﺔ(‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﯾﺳت ﻛﻣﯾﺔ‪ ,‬ﺑل ﺗرﺗﺑط ﺑﺄﻣور ﯾﺻﻌب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﺟودة ‪,‬اﻟﺳﻣﻌﺔ‪,‬‬
‫ﺻورة ﻣؤﺳﺳﺔ‪ ,‬ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪...‬‬
‫‪-‬ﻣﻌﺎﯾﯾر زﻣﻧﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ﻣﻘدار اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺗطﻠﺑﻪ إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ او ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ‬
‫‪-‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻧﺗﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ او ﺗوزﯾﻌﻬﺎ اﻟﺗﺷﻬﯾر ﺑﻬﺎ‬
‫ب ‪/‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪:‬ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻋن اﻧﺟﺎز اﻷﻧﺷطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻹدارات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ و اﻟواﺟﺑﺎت و اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام أدوات ﻛﻣﯾﺔ و ﻧوﻋﯾﺔ ‪ ,‬و ﻣن أﻫم ﺷروط ﺿﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻗﯾﻠس اﻷداء‪:‬‬
‫*اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ أوﺟﻪ اﻷداء اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘﺎس‬
‫*اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟﻘﺎس‬
‫*اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء‬
‫ج ‪ /‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﺧطط )اﻟﻣﻌﯾﺎري(‪:‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﺧطط وﯾﻛون ﻟدﯾﻧﺎ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫*ﺗواﻓق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﯾﺎري )ﻻ ﺗوﺟد اﻧﺣراﻓﺎت(‬
‫ﺟﯾدا وﯾﻔوق اﻟﻣﻌﯾﺎري )اﻧﺣراف ﻣوﺟب(‬
‫*أن ﯾﻛون اﻷداء ً‬
‫*أن ﯾﻛون اﻷداء ﺳﻠﺑﻲ )اﻧﺣراف ﺳﻠﺑﻲ(‬
‫د ‪ /‬ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎب اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎب اﻻﻧﺣراف‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺷد إﻟﻰ إﺗﺑﺎع اﻟطرق اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪) .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود‬
‫إﺣراف ﺳﻠﺑﻲ وﻫو ﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻣﻔﺿل‪ ،‬ﻏﯾر ﻣﻔﺿل‪ ،‬وﻣراﻗب اﻟﺗﺳﯾﯾر ﯾﺗدﺧل ﻓﻲ ﻏﯾر اﻟﻣﻔﺿل(‬

‫‪-‬ﺑن ﺣﻣود ﺳﻛﯾﻧﺔ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.153‬‬

‫‪1‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫*أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪:‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟرﻗﺎﺑﺔ إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:1‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟزﻣن‪ :‬وﻧﺟد ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ‪ :‬وﺗﺗم ﻗﺑل ﺑداﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط وﺗﺷﻣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ ﻣراﺟﻌﺔ ﻛل ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻹﺟراءات واﻟﻘواﻋد اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ .‬ﻓﻣﺛﻼ ﯾﺗم ﻓﺣص اﻟﻣواد وﺗﻛوﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻗﺑل اﻟﺑدء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ )أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ(‪ :‬وﺗﺗم ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻐرض ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ )ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ(‪ :‬وﺗﺗم ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌد اﻧﺗﻬﺎء اﻟﻌﻣل أو اﻹﻧﺗﺎج وذﻟك ﻣن‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺧﻼل ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟوﺻول ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ب‪ -‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪) :‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺻدرﻫﺎ(‬

‫ﺣﯾث ﺗﻘوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل أطراف ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﻣل ﺑﺎﻷﺳﺎس أﺟﻬزة اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت‪ ,‬اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ,...‬أي ﺗراﻗب ﻋن ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻐﯾر ﻣرﺧﺻﺔ ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﻌرض ﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺿراﺋب واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻷﺟﻬزة اﻟﺻﺣﯾﺔ و اﻟﺳﻼﻣﺔ ﻋﻠﻣﺎ ان‬
‫ﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫذﻩ ﺗﻛون ﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ و ﻗواﻧﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن اﺟل ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ و ﻧﻣوﻫﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ و ﺗﻔﺎدي ﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻌﻘوﺑﺎت ﻣن ﺟراء اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﻣﺎرس اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫وﺗﺷﻣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻣس ﻓﺋﺎت ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﺻﻣﻣﻬﺎ وﺗﻧﻔذﻫﺎ اﻹدارة ﻟﺗوﻓﯾر‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻧﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارة‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ‪:‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺗﻘدﯾر اﻟﺧطر‪ ،‬أﻧﺷطﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗوﺻﯾل‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ و اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت‪:3‬‬

‫‪-‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.403-402‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ,‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪,‬ﺟزاﺋر‪2008,‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﯾﻧﺄرﻧﯾز‪،‬ﺟﯾﻣﺳﻠوﺑك‪،‬اﻟﻣراﺟﻌﺔﻣدﺧﻠﻣﺗﻛﺎﻣل‪،‬داراﻟﻣرﯾﺧﻠﻠﻧﺷر‪،‬اﻟرﯾﺎض‪2002 ،‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﻟﻔﯾﻧﺄرﯾﻧز‪ ،‬ﺟﯾﻣس ﻟوﺑك‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص ‪383‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﻗﺎﺑﻲ‪ :‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ :‬وﺗﻣﺛل ﺟوﻻت ﺗﻔﺗﯾﺷﯾﺔ ﺗﺗم ﺑﺷﻛل ﻣﻔﺎﺟﺊ دون‬
‫ﻋﻠم أو إﻧذار ﻣﺳﺑق واﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وﺗﻘﯾﯾم إﻧﺟﺎز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣدى إﺧﻼﺻﻬم‬
‫ووﻻﺋﻬم ﻟﻠﻌﻣل وﻫﻛذا‪.‬‬

‫رﻗﺎﺑﺔ دورﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑوﺿﻊ ﺑراﻣﺞ زﻣﻧﯾﺔ دورﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻓق ﻓﺗرات‬ ‫‪-1‬‬
‫دورﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻬدف اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن وراﺋﻬﺎ ﻫو ﻫدﻓﺎ وﻗﺎﺋﯾﺎ أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻋﻼﺟﯾﺎ‪ ،‬ﻛﺗزوﯾد اﻷﺟﻬزة‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺗﻘﺎرﯾر دورﯾﺔ ﻋن ﻣﺟﻣل اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ أﻧﻬﺎ رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وداﺋﻣﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﺗﻘطﻌﺔ‪ ،‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﺑطﺎﻗﺎت اﻟﺟرد اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗودﻋﺎت اﻟﻣﺧزﻧﯾﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫دﻓﺗرﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ .‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫*اﻟﺗوﻓﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﻔﻘﺎت‬

‫*ﺗوﺿﯾﺢ طرق اﻟﺗﺻﺣﯾﺢ‬

‫*اﻟوﺿوح وﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫*اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب‬

‫*اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟواﻗﻌﯾﺔ‬

‫*اﻟﻣروﻧﺔ‬

‫*وﺟوب اﺷﺗراك اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗﻬدف اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻧﻔﻘﺎت ‪ ,‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب ان ﯾﻛون ﻣردودﻫﺎ اﻛﺑر ﻣن ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ ‪ ,‬وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﺗﺑﺎع ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﻻ ﯾﻛﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﺗﻧﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ أﻣواﻻ طﺎﺋﻠﺔ ‪ ,‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ ان ﯾظﻬر اﻷﺧطﺎء و اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ أي ﻗﺑل او ﺣﺎل وﻗوﻋﻬﺎ ‪ ,‬ﻣﻊ ﺗﻧﺑﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ال ذﻟك ’ ﻛﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻟطرق اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺻﺣﯾﺢ ﺗﻠك اﻷﺧطﺎء‪.‬‬

‫ﻓﺿﻼ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎن اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﺑد ان ﯾﻛون ﻣﻔﻬوﻣﺎ ‪ ,‬ﻣن ﺧﻼل وﺿوح أﻫداﻓﻬﺎ ‪,‬‬
‫وان ﺗﻛون ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﯾن ‪ ,‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﯾﺟب ان ﺗﻧطق ﻣن اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫اﻟﺳﻠﯾم أي اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة اﻷوﻗﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺗﻘﺎرﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ ,‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ان ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ و اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع ‪ ,‬ﺑﻌﯾدة ﻋن‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول اﻟﯾﻬﺎ وﻓق اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ ,‬ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر ﺑﻌض‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ اذا ﺗطﻠب ذﻟك ﻣن اﺟل ﺗﻛﯾﯾﻔﻪ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات )اﻟﻣروﻧﺔ(‪ ,‬ﻣﺛل ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﺧطط و اﻷﻫداف ‪ ,‬ﻻﺑد ان ﯾﺻﺣﺑﻪ ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﺗﻲ ﺗﺗم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ و ﻣن اﺟل ﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻼ ﺑد ﻣن اﺷﺗراك اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻓﻲ اﻋداد‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ ,‬ﻣن اﺟل ﻓﻬﻣﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ ‪ ,‬وﻗﺑوﻟﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪.‬‬

‫و ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ و ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫*ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺟﯾدة اﻟﺗﺻﻣﯾم‬

‫*اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫*اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬

‫*اﻟدﻗﺔ‬

‫‪95‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫*اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب‬

‫*ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎل‬

‫*اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬

‫*اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔوري واﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻼﻧﺣراﻓﺎت‬

‫*ﺗوﻓر رﻛﺎﺋز ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻻﺑد ان ﯾﺗﺿﺢ اﻷﻫداف واﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬
‫وﺗﻌﺎدل اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ وﺣدة اﻷﻣر وﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﺔوﻣﻌﻘوﻟﯾﺔ ﻧطﺎﻗﺎﻹﺷراف‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم و اﺳﺗﺑﯾﺎن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺑﺎﺷر ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﻣﺷرف ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻗﺻد ﺗﺣدﯾد ﻣﻧﺣﺔ اﻟﻣر دودﯾﺔ‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ دون اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب وطرق ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل آﺟﺎل اﻧﺟﺎز اﻟطﻠﺑﯾﺎت وﻛذﻟك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺳﻧوﯾﺔ اﻟﻣﺧﻔﻔﺔ و ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻹطﺎرات ﻋﻠﻰ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(1‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻟﻺطﺎرات‪.‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫اﻟﺗﻧﻘﯾط‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺟﻬد اﻟﻌﻣل‬
‫ﺟودة اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫روح اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺳﻠوك‬
‫روح اﻟﻣﺑﺎدرة‬
‫اﻟﻣواظﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﯾﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻧﻘﯾط اﻟﻣﺳﺋول اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋن اﻟﻣوظف ﺣﺳب ﺳﻠم ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑوﺿﻊ‬
‫ﻋﻼﻣﺔ )×( ﻓﻲ اﻟﺧﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرى أﻧﻬﺎ ﺳﺗﻧﺎﺳب ﻫذا اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺛم ﺗرﺳل إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷﯾرة ﻟﻠﻣﺻﺎدﻗﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﺟل إﻋطﺎﺋﻪ ﻣﻧﺣﺔ اﻟﻣردودﯾﺔ ﺣﺳب‬
‫ﻣﺟﻣوع اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺳﺗﺑﯾﺎن داﺧﻠﻲ‪:‬‬

‫اﺧذﻧﺎ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﻋﻠﻰ رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑرﻗﺎﺑﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﺎﻧت‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(2‬‬
‫ﻣﻼﺣظﺔ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬ ‫اﻷﺳﺋﻠﺔ‬

‫×‬ ‫‪-1‬ﻫل اﻟطﺎﻗم اﻹداري اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﯾﻛﻔﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ؟‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﻲ‬ ‫×‬ ‫‪-2‬ﻫل ﺗﻘوم ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم أداء‬

‫أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ؟‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟطﻠب ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬ ‫×‬ ‫‪-3‬ﻫل ﺳﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺧطﯾط اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ؟‬

‫×‬ ‫‪-4‬ﻫل اﻟﻌﻣﺎل راﺿون ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز‬

‫ﻣﻧﺎزﻋﺎت ﺻﻐﯾرة ﻻ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫×‬ ‫‪-5‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻣﻧﺎزﻋﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣرض ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣل ﻣواﺻﻠﺔ ﻧﺷﺎطﻪ‬ ‫×‬ ‫‪-6‬ﻫل ﻫﻧﺎك طﻠﺑﺎت ﺗﻐﯾﯾر وظﺎﺋف؟‬

‫×‬ ‫‪-7‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻔﺗﯾش أو ﻣﻌﺎﯾﻧﺔ ﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل‬

‫واﻟورﺷﺎت؟‬

‫×‬ ‫‪-8‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻫﯾﺑﺔ اﻹدارة ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل؟‬

‫×‬ ‫‪-9‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻣﯾزاﻧﯾﺎت ﺗﻘدﯾرﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج؟‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺷﻬرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-10‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﺗﻘﺎرﯾر ﺷﻬرﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻧﺷﺎط اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫×‬ ‫ﺗﻌﻛس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ؟‬

‫‪ -‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‬ ‫×‬ ‫‪-11‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت واﻷﺧطﺎء واﻻﻧﺣراﻓﺎت‬

‫×‬ ‫‪-12‬ﻫل ﻫﻧﺎك روح اﻟﻣﺑﺎدرة‬

‫واﻹﺻﻼح ﻣن طرف اﻟﻌﻣﺎل؟‬

‫×‬ ‫‪-13‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﺗﻘﯾﯾد ﻟدﺧول‬

‫وﺧروج اﻟﻌﻣﺎل‬

‫ﻟﻠﺗروﯾﺞ ﻓﻲ‬ ‫×‬ ‫‪-14‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﺗروﯾﺞ ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻌﺎرض اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ و اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺳوق‬

‫‪ -‬اﻟﻣطوﯾﺎت ﺗﻣﻬﯾد ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫×‬ ‫‪-15‬ﻫل ﻫﻧﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﺧزون ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‬

‫واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺧواص‬ ‫×‬ ‫‪-16‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬

‫ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫رﻗﺎﺑﺔ ﺷﻛﻠﯾﺔ‬ ‫×‬ ‫‪-17‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻋﻣﻠﯾﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫×‬ ‫‪-18‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻌﻣل‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻣﺎل ﺟدد‬ ‫×‬ ‫‪-19‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﺗوﺟﯾﻪ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﻌﺎﺷر ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﻌﺎﺷر‪:‬‬

‫ﻟﻘد اوﺟﺑت اﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣﺳﯾن طرق اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ أﻧواع اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ وﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻬﺎ ذﻟك ﻻﺑد ﻣن ﺗﺻﻣﯾم‬
‫ﻧظﺎم ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺿﻣن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر وﺑﺗطرﻗﻧﺎ اﻟﻰ ﻣوﺿوع اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗوﺻﻠﻧﺎ اﻟﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫*ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اذ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺳﯾرﯾن اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺳﯾر‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣدى اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺧططﺎت اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪.‬‬
‫* ﺗﻌﺗﻣد اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات‪_ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء _ ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ _ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﺧطط _ اﻛﺗﺷﺎف اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ ‪.‬‬
‫* ﺗﺗﻌدد أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ان ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺳﯾر اﻟﻧﺷﺎطﺎت و اﻟوظﺎﺋف‬
‫ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ ‪ ,‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ‪_ :‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟزﻣن _ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫_ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﻗﺎﺑﻲ‬
‫* ﯾﺗﺻف اﻟﻧظﺎم اﻟﺟﯾد ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻧﻪ ﻻﺑد ان ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪ ,‬و ﯾوﺿﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟوﺻول اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑوﺿوح ‪ ,‬ﻓﺿﻼ ﻋن إﯾﺿﺎح ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‬
‫ان وﺟدت ‪ ,‬و ﻫذا طﺑﻌﺎ ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﺳﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺣﺳن ﻟدى ﻣﻌظم اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪,‬واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺣﺳن اﻟﺗﺳﯾر واﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻣﺎل وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻻﺳﺗﺧدام ﺟﻬودﻫم ﺑﺈﺗﻘﺎن ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل ﺗﻣﻬﯾد ﻟﻬم ‪.‬ﻷن‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﯾﻌﺗﺑرون ﻛﻣورد ﺑﺷري‪,‬ﯾﺳﺗﺣﺳن ﺗﺟﻧﯾدﻫم وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم‪.‬وﯾﻌ ّد ﻣوﺿوع اﻟﺣواﻓز أﺣد‬
‫ﺧﺎﺻﺔً إذا ﻣﺎ رﺑطت‬
‫ّ‬ ‫أﻫم اﻟﻣؤ ّﺷرات اﻟداﻟّﺔ ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظّﻣﺎت اﻹدارّﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻘوﯾم واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤ ّﺷرات ﻣﻊ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻧظّﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻛن ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺣواﻓز أن ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ إﻻ ﻣن ﺧﻼل وﺟود آﻟﯾﺎت ﻋﻣل وﻧظﺎم ﻣﺣدد ﻷداﺋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل‬
‫اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق واﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣواﻓز ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻊ ﺗواﻓر ﻋﻧﺻر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾـﺔ أﻻ وﻫو‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻟﻸداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺷﻌر اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻌـ ــداﻟﺔ واﻹﻧﺻ ــﺎف ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟداﺋرة ﻟﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣوظﻔﯾن أﺧرﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻣل واﺣد‪ ،‬ﻓﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻐﯾر ﻣﻧدﻓﻌﯾن‬
‫ﻟﻠﻌﻣل ﺗﻌد ﻣﺷﻛﻠﺔ واﺳﻌﺔ اﻻﻧﺗﺷﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﯾوم‪ ,‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗطرق ﺑﺎب ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ذو‬
‫اﻷﻫﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬إن ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف اﻟﻣﺟﺗﻬـد ﻗـد ﯾـؤﺛر ﺳـﻠﺑﺎ ﻋﻠـﻰ أداﺋـﻪ‬
‫وﯾـﺳﻬم ﻓﻲ ﺿﻌف إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘﻠص ﻓرﺻﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟـوة ﻟﻠﻣؤﺳـﺳﺔ‪ .‬وﻟﻌـل ﻫـذا ﯾﺑـرز أﺣـد‬
‫ﺟواﻧـب وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣوظف‪ .‬وﯾﺑـدو أن أﻫﻣﯾـﺔ وطﺑﯾﻌـﺔ اﻟﺣـواﻓز ﺗﺧﺗﻠـف ﻣـن‬
‫ﻓـرد إﻟـﻰ أﺧـر وذﻟـك ﺣـﺳب اﻟﺟـﻧس واﻟﻌﻣـر واﻟﻣﻧـﺻب اﻟـوظﯾﻔﻲ واﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾـﺷﻲ واﻟﻌﻠﻣـﻲ ‪ ,‬ﻛﻣـﺎ أن اﻟﺣـواﻓز‬
‫ﺗﺧﺗﻠـف ﻣـن ﻣؤﺳـﺳﺔ إﻟـﻰ أﺧـرى وذﻟـك ﺣـﺳب اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻌﻣل اﻟذي ﺗﻣﺎرﺳﻪ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬وﻟـذا ﻓﺈن دراﺳﺗﻬﺎ‬
‫وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب ﻣن ﻛل ﺷرﯾﺣﺔ ﻣن ﺷراﺋﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن أﻣر ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪.‬وﻣـن ﻫـذا اﻟﻣﻧطﻠـق ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول‬
‫أن ﻟﻠﺣـواﻓز دور ﻛﺑﯾـر ﻓـﻲ ﺗﻐﯾﯾـر ﻣـﺳﺗوى أداء اﻟﻣوظـف ﺳـواء ﺑـﺷﻛل ﺳﻠﺑﻲ أو إﯾﺟﺎﺑﻲ‪ ,‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب‬
‫اﻟﺣرص ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ ﺗﻠك اﻟﺣواﻓز ﺑﺷﻛل ﻋدل وﻣوﺿوﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﻘﺻد ﺑﺎﻟﺣواﻓز؟‪-‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ؟‪-‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو اﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ؟‪-‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؟‪-‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو اﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ؟‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟﻣوﺿوع ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪-‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز أﺣد اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻟﻣﺗداوﻟﺔ ﻟﻠﻧﻘﺎش ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﻟزﯾﺎدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ظل إﻧﻔﺗﺎح اﻟﺳوق ‪,‬وﺗوﺳﻊ اﻟرﻗﻌﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﺑﯾن ﺣدود‬
‫اﻟﺑﻠدان‪,‬ﻟﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪.‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻌطﻲ إﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﯾر ﻟﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن أداءﻫﺎ‪,‬‬
‫ﺑﻌﺗﺑﺎرﻫﺎ ورﻗﺔ راﺑﺣﺔ‪,‬وﻫذا ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻣﺎل وﻣﻛﺎﻓﺋﺗﻬم‪,‬وﺗوﻓﯾر اﻟﺟو اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻌﻣل‪,‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﺗطرق‬
‫إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺣواﻓز وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺣواﻓز‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣواﻓز ﻣؤﺛرات أو ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺣرك ﺳﻠوك اﻟﻔرد وﺗدﻓﻌﻪ ﻷداء أﻓﺿل‪ .‬وﯾﻌرف ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس اﻟﺣواﻓز‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ دﻓﻊ اﻟﻔرد ﻻﺗﺧﺎذ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن أو ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺳﺎرﻩ‪.‬‬

‫وﻗد وردت ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻛﺛﯾرة ﺗوﺿﺢ ﻣﻔﻬوم اﻟﺣﺎﻓز إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻔق ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف اﻟﺣﺎﻓز ﺑﺄﻧﻪ ذﻟك اﻟﻔﻌل اﻟﻣﺛﯾر‬
‫اﻟذي ﯾﺣرك اﻟﻔرد ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪ ,‬ﯾﺣﻘق ﻣن ﺧﻼﻟﻪ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﺳواء‪.‬‬

‫وﯾﻌــرف ﺣﺎﻣــد ﺑــدر اﻟﺣ ـواﻓز ﺑﺄﻧﻬــﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﺗﻬﯾﺋﻬــﺎ اﻹدارة ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣرﯾــك ﻗــدراﺗﻬم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣﻛﻔﺎءة أداﺋﻬم ﻷﻋﻣﺎﻟﻬم ﻋﻠﻰ ﻧﺣـو أﻓـﺿل ‪,‬وذﻟـك ﺑﺎﻟـﺷﻛل اﻟـذي ﯾﺣﻘـق ﻟﻬـم ﺣﺎﺟـﺎﺗﻬم وأﻫداﻓﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‬
‫‪1‬‬
‫وﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق أﯾﺿﺎ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ اﻹﻗﺗﺻﺎدي دال ﺑﯾﺗش‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟرﻏﺑﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺟﻬودﻫﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻋرﻓﻬﺎ ﺑﯾﻧدر‪ :‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل‪,‬ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘوى اﻟﻧﺷﯾطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻدر ﻣن‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻣد ﺑدرص‪1983- 17‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫داﺧل اﻟﻔرد وﻣن ﻣﺣﯾطﯾﻪ ‪,‬ﻓﻲ ٍ‬

‫أن واﺣد وﻫﻲ ﺗﺣث اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻرف ﻣﻌﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﺗﺣدد إﺗﺟﺎﻫﻪ‪,‬‬
‫وﺷدﺗﻪ‪,‬وﻣدﺗﻪ‪.‬‬

‫وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ ﺑرﺳﻠون وﺳﺗﺎﯾر ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺷﻌور داﺧﻠﻲ ﻟدى اﻟﻔرد‪ ،‬ﯾوﻟد ﻓﯾﻪ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ ﻧﺷﺎط أو ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن‪،‬‬
‫ﯾﻬدف ﻣﻧﻪ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة" ‪.1-‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻬﺎ "اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟوﺣدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻛـل ﻗـواﻫم‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ "‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظﺎم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺣواﻓز ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺗّﺳم ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺗرﺟم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت و اﻟﺗﺻرﻓﺎت واﻹﻧﺟﺎز اﻟذي ﺳﯾﺗم ﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺗﻘدﯾرﻩ‬
‫وﻗﯾﺎس أﺑﻌﺎدﻩ‪.‬‬

‫‪-2‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪ :‬وﯾﺷﯾر ﻫذا إﻟﻰ ﺗﺣري اﻟواﻗﻌﯾﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻋﻧد ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣواﻓز ﺑﻼ ﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘدﯾر اﻟﻛﻣﯾﺎت أو اﻷوﻗﺎت أو اﻷرﻗﺎم‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟوﺿوح واﻟﺑﺳﺎطﺔ‪ :‬ﻻﺑد ﻣن وﺿوح ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻬﻣﻪ واﺳﺗﯾﻌﺎب أﺳﻠوﺑﻪ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ وذﻟك ﻣن‬
‫ﺣﯾث إﺟراءات ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ وﺣﺳﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﺗﺳم ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺈﺛﺎرة ﻫﻣم اﻷﻓراد وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ دواﻓﻌﻬم ﻟزﯾﺎدة‬
‫إﻗﺑﺎﻟﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل اﻟﺳﻠوك وﺗﺣﻘق اﻷداء اﻟﻣﻧﺷود‪.‬‬

‫‪-5‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﯾﻔﺿل أن ﯾﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟذي ﺳﯾطﺑق ﻋﻠﯾﻬم ﺑﻣﺎ ﯾؤدي ﻟﺗﺑﻧﯾﻬم‬
‫وﺗﺣﻣﺳﻬم وزﯾﺎدة إﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﻪ واﻟداﻓﻊ ﻋﻧﻪ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌدﻻت اﻷداء‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺻورة ﺟوﻫرﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻣﻌدﻻت ﻣﺣددة وواﺿﺣﺔ‬
‫وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﻸداء وﯾﺟب أن ﯾﺷﻌر اﻷﻓراد ﺑﺄن ﻣﺟﻬوداﺗﻬم ﺗؤدي ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﻓز ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬم‬
‫ﻟﺗﻠك اﻟﻣﻌدﻻت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬اﻟﻛﻌﺑﯾوﻧﻌﻣﺔ‪,‬اﻟﺳﺎﻣراﻧﻲ ‪,‬ﻣؤﯾد‪-‬إدارةاﻷﻓراد –ﻣدﺧﻠت طﺑﯾﻘﻲ –داراﻟﻧﺷرط‪ 1‬ﺑﻐداد –ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ -‬ص‪1990- 148‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬زوﻟﯾﻔﻣﮭدي ‪-‬إدارةاﻷﻓرد‪-‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧظراﻟﻛﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ –ط‪ 1‬ﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎن ‪ -‬ص‪1994- 275‬‬
‫‪ -‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ‪-‬اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ دراﺳﺎت وﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ ‪2007‬ص‪.372‬‬
‫‪3‬‬

‫‪102‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-7‬اﻟﻘﺑول‪ :‬ﯾﺗﺳم اﻟﻧظﺎم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺣواﻓز ﺑﻘﺑوﻟﻪ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻷﻓراد اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻪ‪ٕ ،‬واﻻ ﻓﻘد أﻫﻣﯾﺗﻪ وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻪ اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬

‫‪-8‬اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﺗﻔﻘد اﻟﺣواﻓز أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ إذا ﺣﺻل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﻘدار ﻣﻧﻬﺎ إذ ﯾﺟب أن ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ‬
‫ﻣداﺧﻠﻬﺎ وطرﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣراﻋﺎة اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻷﻋﻣﺎر اﻟﺳﻧﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻛﻣﯾﺎت واﻷرﻗﺎم واﻟﺟودة‪.‬‬

‫‪-9‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﺗﺳم ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار واﻻﻧﺗظﺎم أﻻ أن ذﻟك ﻻ ﯾﻧﻔﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾرﻩ أو ﺗﻌدﯾل‬
‫ﺑﻌض ﻣﻌﺎﯾﯾرﻩ إذا اﺳﺗدﻋﻰ اﻷﻣر ذﻟك‪.‬‬

‫‪-10‬اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘدﯾم اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﺗوﻗﯾت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺛواب اﻟذي ﯾﺗﺑﻊ اﻟﺳﻠوك ﺑﺳرﻋﺔ أﻓﺿل ﻣن‬
‫اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻌد ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻣن ﺣدوث اﻟﻔﻌل واﻟﺗﺻرف‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﻫدﻓﻬﺎ ‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﻫدﻓﻬﺎ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪ :‬ﻣن ﺣﯾث اﻷداء‬
‫اﻟﺟﯾد‪،‬‬
‫اﻟﺟﯾد‪ :‬ﺗُﻌطﻰ اﻟﺣواﻓز ﻫﻧﺎ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء اﻟﻌﺎدي أو ّ‬
‫اﻟﺟﯾد‪ ,‬وﻣن ﺣﯾث اﻷداء اﻟﻣﻣﺗﺎز ﻓﻣن ﺣﯾث اﻷداء ّ‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة؛ ﺣﯾث ﻛﺎن اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن اﻟﻔرد أن ﯾزﯾد ﻣن اﻷداء اﻟﻌﺎدي‬
‫ّ‬ ‫وﻫو ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﺷﺗرطﻪ اﻟﻧظرّﯾﺎت‬
‫اﻟﺟﯾد‪ٕ ،‬واذا اﻧﺧﻔﺿت ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﺑﻣرور اﻟوﻗت ﻟﺗﺻل إﻟﻰ اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻟﻸداء وﻫو اﻟذي ﯾﺣﻔظ ﻟﻠﻔرد‬
‫أو ّ‬
‫وظﯾﻔﺗﻪ ﻓﯾﺗﻘﺎﺿﻰ راﺗﺑﻪ وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻘررة‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﻣن ﻗد اًر ﻣن‬

‫ّ‬ ‫ﺗﻘدم اﻟﺣواﻓز ﻫﻧﺎ ﻟﻠ ّﺷﺧص ﺻﺎﺣب اﻷداء اﻟﻣﻣﺗﺎز‪ ،‬واﻟّذي‬
‫و ﻣن ﺣﯾث اﻷداء اﻟﻣﻣﺗﺎز‪ّ :‬‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗّﺟدﯾد‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ اﻻﺗّﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺎﻹدارة ﻣﺛل‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻣﺛﻼً‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء اﻟﻣﻣﺗﺎز اﻟﻣﺑﺗﻛر اﻟّذي ﯾﺿﯾف اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻟﻠﻌﻣل ﺷﯾﺋﺎً ﺟدﯾداً‪،‬‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﺣواﻓز ّ‬
‫ّ‬
‫ﺗﺑﺳط اﻹﺟراءات‪ ،‬وﺗﺧﺗﺻر ﺧطوات‬ ‫ﯾﺗوﺻل إﻟﻰ طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻸداء ﺗوﻓّر ﺑﻌض اﻟوﻗت أو اﻟﺟﻬد‪ ،‬أو ّ‬‫ّ‬ ‫ﻛﺄن‬
‫ﺗﻘدم ﻟﻺدارة اﻗﺗر ٍ‬
‫اﺣﺎت ﻧﺎﻓﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗﻠف ﻧواﺣﻲ اﻹﺑداع‬ ‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬أو ﺗﺗﻣ ّﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﻟﺗّﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬أو ّ‬
‫اﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﺑﺎﻟطّﺑﻊ ﻣن ﻣﻧظّﻣﺔ ﻷﺧرى‪ ،‬وﻣن وظﯾﻔﺔ ﻷﺧرى‪ ،‬وﻣن ﻣﻬﻧﺔ ﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗﺣدﯾد ﻧواﺣﻲ اﻹﺑداع و ّ‬
‫ﺗﻘدم ﻋﻧﻬﺎ ﺣواﻓز ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺗّﺟدﯾد ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺟﺎﻟﻬﺎ اﻟﺧﺎص وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾطﺔ اﻟﺗﻲ ّ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻔﺻﯾل ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز‪,‬ﺣﺳب ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ وﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪,‬وﻫﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻌدد أﺷﻛﺎل ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز وﺗﺧﺗﻠف ﺻورﻫﺎ ﻣن ﻗطﺎع إﻟﻰ آﺧر‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛّل ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ّ :‬‬

‫‪103‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻷن اﻟﻧﻘود ﺗﺷﺑﻊ‬

‫اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺎدي ﻣن أﻫم طرق اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﻗت؛ وذﻟك ّ‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺣﺎﻓز ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫ﻛ ّل ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎن ﺗﻘرﯾﺑﺎً‪ ،‬وﻫﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ واﻗﻌﺔ ذات أﺛر ﻣﻠﻣوس ﺑﻌﻛس اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﺧرى‪ ,‬زﯾﺎدة ﻟﻸﺟر اﻟذي ﯾﻘدم‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣل أو اﻟﻣوظّف ﺑطرق ﺷﺗّﻰ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻧظّﻣﺔ ﻷﺧرى طﺑﻘﺎً ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل وﻧظﺎم اﻷﺟور اﻟﻣﺗّﺑﻊ‬
‫داﺧل ﻛل ﻣﻧظّﻣﺔ‪ ،‬وﻧﺟد أن ﻛ ّل طر ٍ‬
‫ﯾﻘﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟطّرق ﻟﻬﺎ أﺛرﻫﺎ اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺣﻔز ودﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣل ﻟزﯾﺎدة اﻷداء‬ ‫ّ‬
‫واﻻﺳﺗﻣ ارر ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﻗد ﻋرف ‪ 1‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻷﺟر واﻟﻌﻼوات اﻟﺳﻧوﯾﺔ ‪ ،‬واﻟزﯾـﺎدات ﻓـﻲ اﻷﺟـر ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ اﻷرﺑـﺎح‪.‬‬

‫وﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﺎدي أﺳﺎس وﻣﻌﯾﺎر ‪ ،‬ﯾﺣدد اﻟﻛم واﻟﻛﯾف ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻﻣم ﺑﻧﺎءاﻋﻠﯾﻪ ﻧظم‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑﻐرض أن ﺗﻛون ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻛﺎﻓﻲ اﻟـذي ﺗطﻣﺢ أن ﺗﺗﺣﻘق اﻟﺣواﻓز ﻣﻧﻪ‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ وﯾرى ﻣرﻋﻲ‪،‬أن ﻣن أﻫم اﻟرﻛﺎﺋز ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬أن ﯾﻛون ﻋﺎدﻻ وﯾطﺑق وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻧﺎﻓذة ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ ‪.‬‬

‫‪-2‬أن ﯾﻛون ﻣﻧﺎﺳﺑﺎً ﻟﻣﺎ ﯾﺑذﻟﻪ اﻟﺷﺧص ﻣن ﺟﻬود ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫‪-3‬أن ﯾﻛون ﻣﺗواﻓﻘﺎً ﻣﻊ اﻟﻣﻌدﻻت اﻟﻣﺣددة ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪ -4‬أن ﯾﻛون ﻣﺷﺑﻌﺎً ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-5‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﻧﻔﺳﻪ ودرﺟﺔ ﺻﻌوﺑﺗﻪ وﺗﻌﻘﯾداﺗﻪ‪.‬‬

‫وﻛﻣﺎ ﯾرى آﺧرون ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪:‬‬

‫وﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل ﻗﺎﻧون‬

‫ّ‬ ‫ﻟﻠﻌﻣﺎل أو اﻟﻣوظّﻔﯾن‪،‬‬
‫ﻧوﯾﺔ ّ‬
‫اﻟزﯾﺎدة اﻟﺳ ّ‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻼوات اﻟﻣﺳﺗﺣﻘّﺔ ﺑداﯾﺔ ﻛ ّل ﻋﺎم‪ :‬ﺗﺗﻣﺛّل ﻓﻲ ّ‬
‫ﺑﺎﻟدوﻟﺔ أو اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺣد أﻗﺻﻰ وﺣد أدﻧﻰ‪.‬‬‫ﯾطﺑق ﻋﺎدةً ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ّ‬‫اﻟﻌﻣل واﻟذي ّ‬

‫اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾﺟﺎوز اﻷداء‬

‫اﻟدرﺟﺔ ﺗﻣﻧﺢ اﻋﺗراﻓﺎً ﺑﺎﻷداء ذي ّ‬
‫ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ :‬وﻫﻲ رﺗﺑﺔ ﻓﻲ ّ‬
‫‪ -2‬ﻣﻛﺎﻓﺄة ّ‬
‫اﻟزﯾﺎدة‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ .‬وﺗﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ّ‬
‫وﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻌرﻓﺔ ّ‬
‫ﻧوﻋﯾﺔ ّ‬
‫اﻟﻣﻘرر ﻟﻠوظﯾﻔﺔ ﻣن ﺣﯾث ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﻘﺿﻲ اﻟﻣوظف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )‪ (12‬ﺷﻬ اًر ﻣﻧذ ﺑداﯾﺔ ﻋﻣﻠﻪ وﻫﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻻﺳﺗﺣﻘﺎق ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﺑﺟﺎﻧب ّ‬

‫ﻋﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬أو ﻛﻼﻫﻣﺎ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻣوظّف واﺣد ﻣن اﻟﻣوظّﻔﯾن ﻓﻲ‬

‫‪ -3‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣوظّف‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺑﻠﻎ ﻧﻘدي‪ ،‬أو ﺟﺎﺋزة ّ‬
‫‪1‬‬
‫زوﻟﯾﻔﻣﮭدي ‪-‬إدارةاﻷﻓرد‪-‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧظراﻟﻛﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ –ط‪ 1‬ﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎن ‪ -‬ص‪1994- 276‬‬

‫‪104‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻟﺗﻣﯾزﻩ ٕواﺑداﻋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ اﻟﺑﺎرزة‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﯾﻛون ﻣﺳﺗوﻓﯾﺎً ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﺳﺗﺣﻘﺎق‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ ﻛ ّل ﻋﺎم ّ‬
‫ﻣﻛﺎﻓﺂت اﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺣﺻﺔ واﺣدة‬
‫ﺑﻣﻌدل ّ‬
‫اﻟﺳﻧﺔ ّ‬‫‪ -4‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻻﻧﺿﺑﺎط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺑﻠﻎ ﻧﻘدي ﯾﻣﻧﺢ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوظّﻔﯾن ﻓﻲ ّ‬
‫ﻟﻛ ّل ﻗطﺎع‪ ،‬وﻣن ﺷروطﻬﺎ اﻟﺣﺿور اﻟﻣﺑ ّﻛر إﻟﻰ اﻟﻌﻣل وﻋدم اﻟﺗّﺄﺧﯾر‪ ،‬واﻟﺗّواﺟد ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻋدم‬
‫اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺗﻐﯾب ﻋن اﻟﻌﻣل ّإﻻ ﻓﻲ اﻹﺟﺎزات‬
‫اﻟدوام‪ ،‬وﻋدم ّ‬
‫اﻻﻧﺻراف ﺧﻼل ّ‬

‫ﺳن اﻟﺗّﻘﺎﻋد ﻋﻧد اﻧﺗﻬﺎء‬

‫ﻋﯾﻧﯾﺔ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظّف اﻟﺧﺎﺿﻊ ﻟﻘﺎﻧون ّ‬
‫‪-5‬ﺑﻣﻛﺎﻓﺄة ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﻛﺎﻓﺄة ﺗﻘدﯾرّﯾﺔ‪ ،‬أو ّ‬
‫ﺻﺣﯾ ٍﺔ‪ ،‬أو اﻟوﻓﺎة‪ ،‬وﺗﺧﺗﻠف ﻧﺳﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ﻷﺳﺑﺎب‬ ‫ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬أو‬
‫ﺧدﻣﺗﻪ ﺑﺳﺑب وﺻوﻟﻪ إﻟﻰ ّ‬
‫إﻟﻰ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬أن اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ ﻫـﻲ ﺗﻠـك اﻟﺣـواﻓز اﻟـﺗﻲ ﺗرﺿـﻲ اﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻟذاﺗﯾـﺔ ﻟﻺﻧـﺳﺎن إﻟﻰ‬
‫ﺟﺎﻧـب إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن ﺗﻣﺎﺳك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺷدﻫم ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﻣـن أﺑـرز أﺷـﻛﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬إﺗﺎﺣـﺔ ﻓـرص اﻟﺗﻘـدم أﻣـﺎم اﻷﻓـراد‪ٕ ،‬واﺗﺎﺣـﺔ اﻟﻔرﺻـﺔ ﻟﻬـم ﻟﻠﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ رﺳـم اﻟـﺳﯾﺎﺳﺎت واﺗﺧـﺎذ‬
‫اﻟﻘـ اررات اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑـﺈدارة اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﻣـﻧﺢ اﻷوﺳﻣـﺔ واﻟـﺷﻬﺎدات‪ٕ ،‬واﻋطـﺎء اﻷﻟﻘـﺎب‪ ،‬وﻧـﺷر أﺳﻣﺎء اﻟﻣﺑدﻋﯾن واﻟﺑﺎرزﯾن‬
‫ﻋن طرﯾق وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ٕ ،‬واﺗﺑﺎع وﺳﺎﺋل ﺗﻛرﯾم ﻟﻠﻣﺑدﻋﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻓﻲ ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟّﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ‬
‫ّ‬ ‫اﻟرﻛﺎﺋز ذات‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ أﺣد ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫ّ‬ ‫واﻟﺗﻲ ﺑدوﻧﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛﺗﻣل ﺻورة اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗزﯾد ﻣن اﻷداء داﺧل‬
‫ﻲ ﺑﻔطرﺗﻪ وﺑطﺑﻌﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌﯾش ﺑﻌﯾداً ﻋن اﺣﺗرام وﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن ﻟﻪ‪.‬وﻣن‬
‫ﻷن اﻹﻧﺳﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋ ﱞ‬
‫وذﻟك ّ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻼﻋﺗراف ﺑﺟﻬودﻫم‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ذﻟك‬
‫أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك ‪,‬اﻻﻋﺗراف ﺑﺟﻬد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ,‬ﺣﯾث ﯾﻌطﻲ ﻟﻠﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ّ‬
‫إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻬذا اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﺣﻔﯾزي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻬﻣﺎً ﻟﺑذل ﺟﻬود‬
‫ﺣﺎﻓ اًز ّ‬
‫ﺗﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣوظّف اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ‪ ،‬أو إﻋطﺎء إﺟﺎزات اﺳﺗﺟﻣﺎم ﻣدﻓوﻋﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺛل‪:‬‬
‫ّ‬ ‫إﻋطﺎء ﺟواﺋز‬
‫أن أﺳﻠوب ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻗﺗراﺣﺎت‬‫اﻷﺟر‪ ،‬أو إﻋطﺎء أوﺳﻣﺔ أو أﯾﺔ أﺷﻛﺎل أﺧرى‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠف‪ ،‬ﻛﻣﺎ ّ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻊ اﻹدارة ﻓﻲ اﺗّﺧﺎذ‬
‫ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﻛﺎﻓﺄة أﺻﺣﺎب اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟّﺗﻲ ﯾﺗم ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ٕ ،‬واﺷراك ﻣﻣﺛّﻠﯾن ﻋن ّ‬
‫ﺗﺻب ﻓﻲ اﺗّﺟﺎﻩ زﯾﺎدة وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑذل أﻗﺻﻰ اﻟﺟﻬود ﻣن ﻗﺑﻠﻬم ﻋطﻔﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻛﺎﻓﺔ ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺎً دون أدﻧﻰ ﺟﻬد ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻛون ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﺣﺎﻓ اًز‬

‫‪105‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫وﻫﻲ ﺗﺷﻣل اﻷطراف اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدون‪,‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻣﻌﯾن‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣواﻓز اﻟّﺗﻲ ﺗرّﻛز ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد روح اﻟﺗّﻧﺎﻓس اﻟﻔردي‪ ،‬وﻫﻲ اﻟّﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻔرد ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز‬
‫ﺟو ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻷﻓراد ‪.‬‬ ‫وﯾؤدي ﻫذا إﻟﻰ ﺧﻠق ﱟ‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻷداء‪ ،‬أو ﻛﻣﻛﺎﻓﺄة ﻟﻪ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﻪ‬
‫ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪،‬‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد وﺣدﻩ ﻧﺗﯾﺟﺔ إﻧﺟﺎز ﻋﻣل ّ‬‫ّ‬ ‫ﻓﺎﻟﺣواﻓز‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺄﺧذ اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻛﺎﻓﺄة‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻔردﯾﺔ ﻗد ﺗﻛون‬
‫ّ‬ ‫واﻟﻌﻼوات اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ‪ .‬واﻟﺣواﻓز‬
‫ﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﻧظﯾر ﻋﻣﻠﻪ اﻟﻣﻣﺗﺎز‪ ،‬وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر رﺋﯾﺳﻪ ﻓﻲ ﺻورة ﺛﻧﺎء أو ﺧطﺎب ﺷﻛر‪ ،‬أو اﺷﺗراك ﻓﻲ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد اﻷﻓراد ﺳواء‬
‫ّ‬ ‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺗوﺟد اﻟﺣواﻓز‬
‫اﺗّﺧﺎذ ﻗرار‪ ،‬أو ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ّ‬
‫ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻧﻔﺳﯾﺔ أو‬
‫ﻛﺎﻧت ّ‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﺗرّﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز‬
‫ﺗوﺟﻪ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وﺣدة إدارﯾﺔ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻗد ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ ،‬واﻟرﻋﺎﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﯾﺔ واﻟرﻋﺎﯾﺔ‬
‫ّ‬
‫واﺣدة‪ ،‬أو ﻗﺳم واﺣد‪ ،‬أو إدارة واﺣدة ﻟﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون اﻟﺣواﻓز‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻧﻔﺳﯾﺔ و‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ .‬وﺗﻬدف اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ّ‬
‫ّ‬
‫ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫وﻣﺎدﯾﺔ ﻟدى أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة؛ ﻣﺛل ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء وﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﺗﺳﺎﻫم اﻟﺣواﻓز اﻟ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟرواﺑط‪ٕ ،‬واﺛﺎرة اﻟﺗّﻧﺎﻓس ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬وزﯾﺎدة رﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ّ‬
‫ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﺗّﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﻘوﯾﺔ ّ‬
‫ﺗوزع‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ ﺣرص ﻋﻧد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﯾﺗﻣﺛّل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟّﺗﻲ ّ‬
‫ّ‬ ‫واﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج اﻟﺣواﻓز‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠّﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﺎدﻟﺔ زاد إﻗﺑﺎل اﻷﻋﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻟﻠﺣﺻول‬
‫اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ً‬
‫ﻓﺈﻧﻬم ﯾﺷﻌرون ﺑﺎﻟﻐﺑن‬
‫أﻣﺎ إذا أﺣﺳو ّأﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻋﺎدﻟﺔ أو ﺗدﻋو إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺿﯾل اﻟﺷﺧﺻﻲ ّ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ّ ،‬‬
‫وﺑﺄن ﺟﻬودﻫم ﺗﺿﯾﻊ وﺳط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺗظ ّل ﺣﺎﺟﺗﻬم ﻟﻺﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ٕواﺛﺑﺎت اﻟذات ﻧﺎﻗﺻﺔ أو ﻣﺣﺑطﺔ‪ ،‬اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ إﺣﺑﺎطﻬم واﻧﺻراﻓﻬم ﻋن اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ اﻟﺟﻬد اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث أﺛرﻫﺎ‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺣﻣل ﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔرد إذا ﻗﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺗﻘدم ﻟﻪ ﻋطﺎء ﻣﻠﻣوﺳﺎً أو‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬ﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ و‬
‫ّ‬ ‫ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗّرﻏﯾب واﻷﻣل واﻟﺗﻔﺎؤل‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﺗدﺧل ﻓﯾﻬﺎ ﻛﺎﻓّﺔ اﻟﻣﻐرﯾﺎت‬
‫ﻋﻧد زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج أو ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗواﻩ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻓﺿل اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ ﺗﺣرﯾك اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻌظم‬
‫ﺻﺣﯾﺎً ﻣﻧﺎﺳﺑﺎً ﻓﻲ ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﻟﺗﻧوﻋﻬﺎ ﻟﺗﺷﻣل أﻛﺑر ﺷرﯾﺣﺔ ﻣن‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺣﺎﻻت؛ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌطﻲ ﻣﻧﺎﺧﺎً‬
‫ﺗﻧﻣﻲ روح اﻹﺑداع واﻟﺗّﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬واﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ّ‬

‫‪106‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣل‬

‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟرﯾﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﺛل ﺣﺎﻓز اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺣﯾث ﺗﺗرك ﺑﻌض ّ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻌﻣل ﯾﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﻘدﯾر‪.‬‬

‫ﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧوﯾف‪ ،‬أو اﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬أو ﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻟﻌواﻣل ذات‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛّل ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷ ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺣواﻓز‬
‫ﻓﺈﻧﻬم ﺳﯾﺧﺿﻌون‬ ‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ٕ ،‬وا ّﻻ ّ‬
‫اﻟﺗﺻرف ﺑﺻورة ّ‬
‫ّ‬ ‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول إﺟﺑﺎر اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺻﻔﺔ اﻹﻟزاﻣﯾﺔ أو‬
‫اﻟراﺗب‪ ،‬أو اﻟﺣرﻣﺎن ﻣن اﻹﺟﺎزة‪ ،‬أو اﻟﻧﻘل‬
‫ﻟﻌﻘوﺑﺔ‪ ،‬وﻣن أﺑرز ﺻور ﻫذﻩ اﻟﻌﻘوﺑﺔ‪ :‬اﻟﺗّﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻔﺻل‪ ،‬أو ﺗﺧﻔﯾض ّ‬
‫ﯾﺗﺟﻧب‬
‫ﻟﻣﻛﺎن ﺑﻌﯾد وﻏﯾر ﻣرﻏوب‪,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾؤدي ﻫذا اﻟﻌﻘﺎب إﻟﻰ ﺟﻌل اﻟﺷﺧص ﯾﺧﺷﻰ ﺗﻛرار اﻟﺧطﺄ ﺣﺗّﻰ ّ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻘوﺑﺔ ‪,‬وﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻟﻌدم اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ أو ﺗﻛرار اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﺷروط وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﺷروط ﻧﺟﺎح ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ‪.‬‬

‫ﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﺣواﻓز اﻷﻫداف اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯾﺟب أن ﺗراﻋﻲ اﻹدارة اﻟﺷروط اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻵﺗﯾﺔ‬

‫‪-1‬اﺗﻔﺎق أﻫداف اﻟﻌﻣل‪ ،‬وأﻫداف اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗواﻓق اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﯾول اﻟﻔرد وﻗدراﺗﻪ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﻧﺎﺳب اﻟﺣﺎﻓز ﻣﻊ اﻟﺟﻬد اﻟﻣطﻠوب‪ -5.‬ﻣراﻋﺎة ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫‪-6‬ارﺗﺑﺎط اﻟﺣﺎﻓز ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻣطﻠوب وﻓورﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬

‫‪-7‬ﻋداﻟﺔ اﻟﺣﺎﻓز وﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑذﻟك‪.‬‬

‫‪-8‬وﺿوح اﻟﺣواﻓز وأﺳﺳﻬﺎ وﺷروط اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-9‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺣواﻓز ﻟﻸداء اﻟﺟﯾد وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻣرﻏوب‪.‬‬

‫‪-10‬إﺷراك اﻷﻓراد ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﺣﺎﻓز‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺗﻧﺎﺳق اﻟﺣواﻓز‪،‬واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎﻗض أﺟزاﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺗﺟدﯾد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺈﻋﻼﻧﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺄﻛﯾد أﻫداﻓﻬﺎ وﺷرح أﺳﺳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬وﯾﻛﯾﺑﯾدﯾﺎ ‪http .‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-13‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻘدوة اﻟﺣﺳﻧﺔ‪ ،‬إذ أﻧﻬﺎ أﺳﺎس ﻧﺟﺎح ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪.‬‬

‫‪ - 14‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ رد ﻓﻌل اﻷﻓراد‪ ،‬واﺳﺗطﻼع آراﺋﻬم ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺣواﻓز‪.‬‬

‫‪-15‬اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺣواﻓز ﺟزءا ﻣن إدارة اﻷﻓراد‪ ،‬ﯾﺟب أن ﯾﺗﻧﺎﺳق ﻣﻊ ﺑﻘﯾﺔ اﻷﺟزاء‪.‬‬

‫‪ -16‬ﺗﻘوﯾم ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز وﺗطوﯾر‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﯾرى ﺟون ﻓﯾﺷر‪ 1‬أﻧﻪ ﻟﯾﺳت ﺛﻣﺔ ﺣواﻓز دون اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز ‪ ,‬وﻟﯾس ﺛﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﯾـز دون ﺗﻘدﯾم ﺣﺎﻓز ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺿﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓرﺻـﺔ ﻋظﯾﻣـﺔ ﺑﻌـدم اﻟدﻋﺎﯾـﺔ ﻟﻠﻣﻛﺎﻓـﺄة‬
‫أﺛﻧـﺎء ﻣﻧﺣﻬـﺎ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ‪ ,‬وﻓـﻲ اﻟﺣﺎﻟـﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾـﺔ ﻟـﯾس ﻣـن اﻟﻣﻧطﻘـﻲ اﻻﻋﺗراف ﺑـﺎﻷداء اﻟﺟﯾـد دون ﻣﻛﺎﻓﺄﺗـﻪ ‪ ,‬وﻗـد‬
‫ﯾﻧظـر اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻟﻬذا اﻷﻣر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺳﺎﺧرة زﻫﯾدة اﻟﺛﻣن‪ .‬وﯾـرى )ﻋﻠـﻲ ﺣـﺳن( أن ﻧظـﺎم اﻟﺣـواﻓز ﯾﺣﻘـق‬
‫ﻓواﺋـد ﻋدﯾـدة ﻟﻠﻔـرد واﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺣـد ﺳـواء وذﻟـك ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺧﺗﻠـف أﻧواﻋﻬـﺎ ‪ ,‬وﻣﻧﻬـﺎ اﻟﺣﺎﺟـﺔ اﻟﻣﺎدﯾـﺔ ﻟﻠﻧﻘـود واﻟﺣﺎﺟـﺔ اﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ‬
‫ﻟﻺﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ٕواﺛﺑﺎت اﻟذات‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﺳﺎواة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺟذب اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات واﻷدﻣﻐﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬زﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ‪.‬‬
‫‪ .5‬زﯾﺎدة وﻻء إﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻣﺎ وﻛﯾﻔﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻌدﻻت اﻟﻔﺎﻗد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪ ,‬ﻣﺛل ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻌدﻻت اﻟﺑطﺎﻟﺔ اﻟﻔﺎﻗدة‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أﻫداف اﻟﺣواﻓز‬

‫ﯾــرى ﺟــودة ‪ 3‬أن ﻋﻧد وﺿــﻊ ﻧظــﺎم ﻟﻠﺣ ـواﻓز ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــﺎ ﻻ ﺑــد ﻣــن اﻷﺧــذ ﺑﻌــﯾن اﻻﻋﺗﺑــﺎر اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻬــدف اﻻﻗﺗــﺻﺎدي ‪ :‬ﺣﯾــث أن وﺿــﻊ ﻧظــﺎم ﻟﻠﺣ ـواﻓز ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــﺎ ﯾﺟــب أن ﯾﻌــود ﺑﺎﻟﻔﺎﺋــدة ﻋﻠــﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺟون ﻓﯾﺷر ﻛﺗﺎب ﻛﯾف ﺗﺻﻧﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت –دار اﻟﻧﺷر اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻧﺷر‪-‬اﻟﻘﺎھرة ﻣﺻر ‪ - 2003‬ص‪179‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز –اﻹدارة اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﺣدود –اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪-‬اﻟﻣﻧﺻورة –ﻣﺻر‪ 2008-‬ص ‪28‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬ﺟــودة ﻛﺗﺎب –اﻟﺣواﻓز –دار اﻟﻧﺷر اﻟﻣﻧﺿﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ - 1987‬ص ‪18‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر ‪ :‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻟـدﯾﻬﺎ ﺣﯾـث ﺗـﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋـن طرﯾـق اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻓـﺿل ﻟﻌﻧﺎﺻـر اﻹﻧﺗـﺎج اﻟﺗـﻲ ﺗﻬـدف‬
‫إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﯾﻬﺎ أوﻻ ‪ ,‬وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﻬ ــدف اﻟﻣﻌﻧ ــوي ‪ :‬وﻫــو اﻟﻣﺗﻌﻠ ــق ﺑﺎﻟﻌﺎﻣ ــل ﻣﺑﺎﺷـ ـرة ﺣﯾ ــث أﻧ ــﻪ اﻟﻌﻧ ــﺻر اﻷﻫ ــم ﻣ ــن ﻋﻧﺎﺻ ــر اﻹﻧﺗ ــﺎج‬
‫واﻟﻣﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻋﻘﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺛر وﻫو اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن وﺿﻊ ﻧظـﺎم ﻟﻠﺣـواﻓز وﻻ ﺑـد ﻟﻬـذا اﻟﻧظـﺎم ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﺑﻌض رﻏﺑﺎﺗﻪ وأﺣﺎﺳﯾﺳﻪ وﻣﺷﺎﻋرﻩ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺑد ﻣن ﻓﻬﻣﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﻧﺎ ﻟواﻗﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻟﺷرﻛﺔ اﻹﺳﻣﻧت‪ ،‬ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻋدة أﻧواع‬
‫ﻣن اﻟﺣواﻓز وﻫﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻷﺟور واﻟﻌﻼوات واﻟﻣﻧﺢ واﻟظروف اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻏرﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﻧﻘﺎﺋص ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣطﺑق ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧﻘص اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪،‬‬
‫إﻟﻰ أﻧﻧﺎ وﺟدﻧﺎ أن أﻓرادﻫﺎ راﺿﯾن ﻋﻧﻬﺎ وﻋن اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدم اﺳﺗﻌدادﻫم ﻟﺗرك اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ ﻟو أﺗﯾﺣت ﻟﻬم ﻓرص ﻋﻣل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪ ،‬وﻫذﻩ ﺗﻌﺗرب ﻣﯾزة إﺟﯾﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﯾرﺟﻊ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ذﻟك ﻟﻧﻘﺎﺑﺔ ﻋﻣﺎل ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣطﺑق وذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻹﺗﻔﺎﻗﯾﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرب اﻟﺗﺷرﯾﻊ اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻧظﺎم ﺣواﻓز اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر‪:‬‬

‫إﻧﺗﺎﺟﯾ ٍﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن‬

‫ّ‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ وﻣﺷﺎرﯾﻌﻧﺎ‪ ،‬وﺣﺗّﻰ ﻟﺿﻣﺎن‬
‫ﻘدم ّ‬
‫ﺟداً ﻟﺗَ ّ‬
‫أﻣر ﻣﻬ ﱞم ّ‬
‫أن ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ٌ‬ ‫ﻣن ذﻟك ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ّ‬
‫ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺷرﻛﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺣواﻓز ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ّ‬ ‫ّ‬ ‫ﻗﺑل اﻟﻣوظّﻔﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺣت ظ ّل‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ّ‬ ‫إن اﻟﺣﺎﻓز ﯾﻌﺗﺑر إﺣدى اﻟﻌﻧﺎﺻر‬‫اﻟّﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ إﺛﺎرة اﻟﻘوة واﻟﺗّﻧﺎزع اﻟﺣرﻛﻲ ﻟدى اﻟﻔرد؛ ﺣﯾث ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ اﻷداة‬
‫أن أﺻﺣﺎب اﻷﻋﻣﺎل ﻋﺎدةً ﯾﻧظرون إﻟﻰ اﻟﺣﺎﻓز ّ‬
‫وﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻔرد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻠﺗّﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫وﻣﻣﯾز ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪,‬ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻋﻣل ﻣﺛﻣر ّ‬‫واﻷﺳﻠوب اﻟّذي ّ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل أن ﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺟﻬود ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻣﺎل ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﯾﻌد ﻋﻠم إدارة اﻻﻋﻣﺎل ﻣن اﻛﺑر ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻬدت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻐﺎ ﻣن‬
‫طرف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن وﺗﺣوﻻ ﻛﺑﯾ ار ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺷﻛل ﻣﺣو ار ﻫﺎﻣﺎ ﺗرﺗﻛز‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬وﻓﻲ ظل ﺗﻧﺎﻣﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻛﺑر ﺣﺟﻣﻬﺎ وﺗﺷﻌب اﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﻌﻘدﻫﺎ وﺗﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﺷﺎﺑﻛﻬﺎ وﺗﺄﺛرﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎرع اﻟذي ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻓﻲ ﺷﺗﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬وﻫﯾﻛﻠﺗﻬﺎ اﻣور ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻣواﺻﻠﺔ اﻟﺑﺣث واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻫذﻩ ﻣﻬﻣﺔ ﻻ ﺗﺗﺣﻘق اﻻ ﻓﻲ ظل ﻗﯾﺎدة واﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺗﻣد اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ اﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻣﺛل ﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣواردﻫﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻻداء وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻧﻣﺎط ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﺧر اﻟﻣطﺎف ﺗﻘﺎس ﺑﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ وﻫﻲ اﺣد اﻻﻣرﯾن اﻣﺎ ان ﺗﻛون ﻗﯾﺎدة ردﯾﺋﺔ ﺗﻬدر‬
‫اﻟﻣوارد وﺗﻌطل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﺗﺿﯾﻊ اﻟﻛﻔﺎءات وﺗﺧﺗزل اﻻﻫداف ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺑﻘﻰ ﻣن اﻻﻫداف اﻻ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﻔﺎﺷل‪ ،‬واﻣﺎ ان ﺗﻛون ﻗﯾﺎدة ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﻲ اﻟﻣوارد وﺗﻧﻣﻲ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات وﺗﺣﻘق اﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اداء اﻻﻓراد ﻟﻠﻌﻣل ﻛﻔرﯾق واﺣد ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺿﻣﺎن‬
‫اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث‬
‫ّ‬ ‫إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﺣدﯾﺛﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻔﻬوم ﻗدﯾم ﺟدا‪ ،‬ﻋرﻓﻪ اﻻﻧﺳﺎن ﻣﻧذ ﺑدء ﺗﺷﻛل اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ اوﺟﺑت ﺿرورة‬
‫اﯾﺟﺎد ﻧوع ﻣن اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻸﻓراد ﺗﻠك اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ .‬وﺟدت اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﺿﺎرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ‬
‫واﺧﺗﻠﻔت ﻓﻲ ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ ﻣن ﺣﺿﺎرة اﻟﻰ اﺧرى‪ ،‬اﻻ ان اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‬
‫اﺻﺑﺣت اﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻔﻛر اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺣدﯾث‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎﻫﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة؟‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪ :‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن طﺎﺑﻊ اﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث و ﺑﺎﻟرﺟوع ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺑﻧﺎء اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪/1‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬
‫‪ /2‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻧﺷﺎط أو ﺣرﻛﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻧﺎس ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣرﻏوﺑﺔ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع ‪ :‬ﺗﻛﻣن اﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ اﻻدراك واﻟﺗﺣﺳﯾس ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ وﻣدى‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﯾز وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻻﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺣﻰ اﻟﺻﺣﯾﺢ واﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ اﯾﺿﺎ ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪،‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻓﺎﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻣوﺟﻪ وﺣﺎﻓز ﻟﻸﻓراد ﻋﻠﻰ اﻻداء اﻻﻓﺿل اﻟذي‬
‫ﯾﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟﻣوﺿوع‪ :‬ﻧﻬدف ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة اﻫداف ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ واﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎدة اﻻدارﯾﯾن ﻛﺳب اﻻﺧرﯾن واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬم؟‬
‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة وﻧظرﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻘدﯾم‪ :‬ﺗم اﻟﻌﺛور ﻋﻠﻰ اﻗدم وﺛﯾﻘﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻟﻠﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺣﺿﺎرة‬
‫اﻟﺳوﻣرﯾﺔ ﻗﺑل ﺧﻣﺳﺔ اﻻف ﺳﻧﺔ وﻛﺎن اﻟﻐرض اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن اﻟﺗﺳﺟﯾل ﻓﻲ ذﻟك اﻟوﻗت ان ﯾﻧﺷﺊ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌرف ﻓﻲ اﯾﺎﻣﻧﺎ ﻫذﻩ "اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻدارﯾﺔ" ﻋﻠﻰ ﺟﺑﺎﯾﺔ اﻟﺿراﺋب واﻟﺗﻲ ﯾدﯾرﻫﺎ اﻟﻛﻬﻧﺔ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺻر‬
‫اﻟﻔرﻋوﻧﯾﺔ ﺗﻣﯾز ﻧظﺎم اﻟﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﺑﯾن ‪ 2475-2900‬ق‪.‬م‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن‬
‫اﻟﻔرﻋون ﯾﻣﺛل اﻟﻘﺎﺋد اﻻﻋﻠﻰ وﺻﺎﺣب اﻋﻠﻰ ﺳﻠطﺔ ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻧظﺎم اﻟﺣﻛم ﻫرﻣﯾﺎ‬
‫ﺣﯾث ﯾﻠﻲ اﻟﻔرﻋون ﻓﻲ اﻟﻧﻔوذ اﻟوزﯾر اﻻول وﺗﺣت اﻣرﺗﻪ ﻋدد ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻟﻣرﻛزﯾﯾن‪ ،‬ﻹدارة اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻣﺧﺎز اﻟﺗﻣوﯾن واﻟزراﻋﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ . 1‬وﺣﺳب راي ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر و ﺟﯾﻧﺳﺑرﯾﺳﺎت دان ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﺑﺔ ﻣن اﻟزﻣن ﻛﺎن ﻣﺑﻧﯾﺎ اﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ‪.2‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﻫﺗم اﻟﻔراﻋﻧﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﺎدي ﺣﯾث ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺗﺷﺟﯾﻌﺎ ﻟﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧدﻣﺎﺗﻬم‪ .3‬وﯾﻌد ﺑﻧﺎء اﻻﻫراﻣﺎت اﻛﺑر ﺷﺎﻫد ﻋﻠﻰ ﻗدرات اﻟﻣﺻرﯾﯾن اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬
‫دﻓﻊ ﺑﯾﺗر دراﻛراﻟﻰ اﻟﻘول ﻓﻲ ﻣﺣﺎﺿرة ﻟﻪ ﺳﻧﺔ ‪" 1987‬ان اﻓﺿل اﻟﻣدﯾرﯾن ﻛﺎﻧوا اوﻻﺋك اﻟذﯾن‬
‫اﺿطﻠﻌوا ﺑﻣﻬﻣﺔ ﺑﻧﺎء اﻻﻫرام ﻓﻲ ﻣﺻر‪ ،‬ﻛﺎن اﻟزﻣن اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻬم ﻟﻺﻧﺟﺎز ﻣﺷروﻋﺎﺗﻬم ﺿﺋﯾﻼ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت ﻣواردﻫم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ووﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل واﻟرﻓﻊ ﻣﺣدودة وﺑداﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬم ﺑرﻏم ذﻟك ﺷﯾدوا اﻋظم واﺑﻘﻰ‬
‫ﻋﺟﺎﺋب اﻟدﻧﯾﺎ"‪.4‬‬

‫اﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﻣﺑراطورﯾﺔ اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺣظﯾت اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ﺳﻧﺔ ‪2357‬‬
‫ق‪.‬م‪ ،‬وذﻟك ﺑﻌد ﺗوﺣﯾد اﻻﻗﺎﻟﯾم اﻟﻣﺗﺻﺎرﻋﺔ ﻟدوﻟﺔ اﻟﺻﯾن ﻋﻠﻰ ﯾد اﻻﻣﺑراطور ﯾﺎو‪ ،‬ﺛم ﻋرﻓت اﻻدارة‬
‫اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻬد اﻻﻣﺑراطور ﺷﯾن اﻟﻛﺑﯾر ‪ 2200‬ق‪.‬م ﺗﻧظﯾﻣﺎ ﻣﺣﻛﻣﺎ وﻣﺗﻣﯾزا‪ ،‬اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﻣدي أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﮭﺎدي‪ ,‬اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻣﻘﺎرن‪,‬ط‪,3‬اﻟﻘﺎھرة‪,‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ‪,1990,‬ص‪27‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪,‬ط‪,3‬ﻋﻣﺎن‪,‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪,1999,‬ص‪ 27‬ص‪28‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﻣدي أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﮭﺎدي ‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪,‬ص‪27‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﺣدﯾدي‪),‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل(‪ ,‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻲ‪ ,‬اﻟﻌدد ‪ 447‬اﻟﺛﻼﺛﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ,‬اﻟﻛوﯾت‪1996,‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻣﺑﺎدئ ادارﯾﺔ اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻧﺗﻘﺎء اﻟﻘﺎدة ﻋن طرﯾق اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫ﺑﺣﺛﺎ ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ‪ .1‬واﻋﺗﻣدت ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻛوﻧﻔوﺷﯾوس ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‬
‫ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺣﯾث وﺿﻊ ﻛوﻧﻔوﺷﯾوس ﺳﺗﺔ ﺧﺻﺎﺋص ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻻﺣﺳﺎس اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻻﻧﺻﺎف‪ ،‬ادراك ﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬اﻻﺧﻼق‪ ،‬اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻠﻘواﻋد‪،‬‬
‫اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺧﺎﺻﯾﺗﯾن ﻣﻛﻣﻠﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ‪ :‬ﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻛﺗﻼت ﻟﻛن ﺑﺣﻛﻣﺔ ﻣن ﻏﯾر ﺗﻬور‪ ،‬اﻟﺟرأة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺣدي‪ ،‬اﻟدﻓﺎع ﻋن ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷدة أو اﻟﺻراﻣﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة اﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬ﺑل ﺗﻌﻧﻲ "ﺻﺎرم ﻟﻛن ﻋﺎدل"‪ ،‬واﻟﺻراﻣﺔ ﺗﺗطﻠب‬
‫ﻣن اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾﻛون ﺷﺟﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﻣواﻗﻔﻪ وﻗ ارراﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ اﻫﺗم اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺿﺎرة اﻻﻏرﯾﻘﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻛﺗب اﻓﻼطون )‪ 347-427‬ق‪.‬م(‪ 3‬ان‬
‫اﻫل اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ واﻟﺣﻛﻣﺎء ﻫم اﻻوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﻏﯾرﻫم‪ ،‬وذﻟك ﻻﻛﺗﺳﺎﺑﻬم ﺣظﺎ واﻓ ار ﻣن‬
‫اﻟﻌﻠم واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻫم ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻠﯾص اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن اﻟﺷرور واﻻﺛﺎم‪ .‬وﻗﺎل ارﺳطو )‪-384‬‬
‫‪ 322‬ق‪.‬م(‪ 4‬ان ﻧظﺎم اﻟﺣﻛم واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﻗﺳﻣﯾن اﻻرﺳﺗﻘراطﯾﺔ واﻟدﯾﻣوﻗراطﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس‬
‫ﻋدد اﻟﻣواطﻧﯾن اﻟﻣﺣﻛوﻣﯾن‪ ،‬ﻓﺎن ﻛﺎن اﻟﻌدد ﻗﻠﯾﻼ ﻛﺎن اﻟﺣﻛم ارﺳﺗﻘراطﯾﺎ‪ ،‬وان ﻛﺎن اﻟﻌدد ﻛﺑﯾ ار‬
‫ﻓﺎﻟﺣﻛم دﯾﻣوﻗراطﻲ‪ ،‬اﻻ ان ﻛﻼ ﻣن اﻧظﻣﺔ اﻟﺣﻛم واﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺑدا ﻋدم اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺛروة‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻓﻲ ظل اﻟﻧظﺎم اﻻرﺳﺗﻘراطﻲ اﻟﺣﻛم واﻟﻘﯾﺎدة ﻷﻏﻧﯾﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﻛم‬
‫اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ اﻟﺣﻛم واﻟﻘﯾﺎدة ﻟﻔﻘراء اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬وﻓﻲ راﯾﻪ ان اﻟﺣل ﻫو اﻧﺷﺎء اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻟدﺳﺗورﯾﺔ وﻫﻲ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ ﻧظﺎﻣﻲ اﻟﺣﻛم ﻣﻌﺎ‪ ،‬واﺳﺎﺳﻬﺎ ان اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻛون ﻟﻸﻓراد ﻟﯾﺳوا اﺛرﯾﺎء ﺟدا وﻻ ﻓﻘراء ﺟدا ﯾﻌﻣﻠون‬
‫اﻟﻌﻘل ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل دون اﻻﻧﺣﯾﺎز اﻟﻰ اﻟﻌﺎطﻔﺔ او اﻟﻬوى‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﺣﺿﺎرة اﻟروﻣﺎﻧﯾﺔ ﺗرﻛزت اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾد اﻟﺣﺎﻛم واﻟﻣﺟﻠس اﻟﻣﺳﺎﻋد ﻟﻪ اﻟﻣﻛون اﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﻣن اﻻﺛرﯾﺎء واﺻﺣﺎب اﻟﻧﻔوذ‪ ،‬واﻋﺗﺑرت ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻐﻧﻰ واﻻﺻل اﻟﻧﺑﯾل واﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﻰ طﺑﻘﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﻣدي أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﮭﺎدي‪ ,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪,‬ص‪30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sophie faure ,Manager à l’école de confucius,édition d’organisation ,2003,p129 p130‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﺳن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد اﺣﻣد ﻧﺷوان‪ ,‬اﻟﻘﯾﺎدة دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﻧﻔﺳﻲ و اﻻداري و اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ,‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ,‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪,2010,‬‬
‫ص‪ 26‬ص‪27‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪,‬ص‪28‬‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﺷرطﺎ ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎدة‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌد ظﻬور اﻹﻣﺑراطورﯾﺔ )‪78‬ق‪.‬م‪306-‬م( وﺑﺗوﺣﯾد اﺟزاء اﻟدوﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻔرﻗﺔ‪ ،‬اﻋﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻘﺎدة ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟدارة واﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺑدا اﻻدارة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﻣﺑدا ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وذﻟك ﻧظ ار‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺷﺳﺎﻋﺔ واﺗﺳﺎع رﻗﻌﺔ اﻻﻣﺑراطورﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻣﺎ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌد ارﺳﺎء دوﻟﺔ اﻻﺳﻼم ﺗم ﻣﻌﻬﺎ ارﺳﺎء ﻗواﻋد اﻟﻣدﻧﯾﺔ و‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻻداري ﻷول ﻣرة ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻌرب‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﻫو رﺳول اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم‪ ،‬ﯾﻣﺛل‬
‫ﻣرﻛز اﻟﺣﻛم‪ ،‬وﯾﺗم اﻟرﺟوع اﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﻛل اﻣر ﻟﻠﻔﺻل ﻓﯾﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻗﺎل ﺗﻌﺎﻟﻰ‪ }:‬ﻓَِﺈ ْن ﺗََﻧ َﺎزْﻋﺗُ ْم ِﻓﻲ َﺷ ْﻲ ٍء‬
‫ِ ‪2‬‬ ‫ِ‬
‫ﻓَ ُرّدوﻩُ إِﻟَﻰ اﷲ َو ّ‬
‫اﻟر ُﺳول{‪.‬‬

‫واﻻﺳﻼم ﺑﯾن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎدة وﺣدد اﻟﺷروط واﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﺗﺗﺣﻘق اﻟﻘﯾﺎدة اﻟرﺷﯾدة‪ ،‬وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻣﻘوﻣﺎت واﻟﺷروط إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﻗﺳﺎم ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ‪ :‬ﺗؤﻫل اﻟﻔرد ﻟﯾﻛون ﻗﺎﺋدا ﻣﻧﻬﺎ اﻻﯾﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻌﻠم‪ ،‬اﻟﻔﺻﺎﺣﺔ واﻟﺑﯾﺎن‪ ،‬اﻟﺧﻠق اﻟﺣﺳن‪،‬‬
‫اﻟرﺟوﻟﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎء‪.‬‬

‫اﻟﺷروط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻻداري ﺻﺎﺣب اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﻣذﻛورة آﻧﻔﺎ ﻟﺗﺗﺣﻘق‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟرﺷﯾدة‪ ،‬وﻫﻲ اﻻﺻطﻔﺎء‪ ،‬اﻻﻋداد‪ ،‬اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ واﻟﺗﺄﯾﯾد‪.‬‬

‫ﻣﻘوﻣﺎت ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻗﯾﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻻداري ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺑﻌد ﺗوﻟﯾﻪ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺗﺻﻣن ﻟﻪ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻻﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘدوة‪ ،‬اﻟﺻﺑر‪ ،‬اﻟرﺣﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺷورى‪ ،‬اﻻﺟﺗﻬﺎد‪ ،‬اﻟﻌزﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗوﻛل‪.‬‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺣدﯾث ‪ :‬اﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺣدﯾث ﻧﺟد ﻛﺛﯾ ار ﻣن ﻣدارس اﻟﻔﻛر اﻻداري ﻗدﻣت‬
‫اﺳﻬﺎﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻺدارةﻟـ "ﻓرﯾدﯾك ﺗﺎﯾﻠور" اﻟذي ﻗدم ﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋرﺿﻪ ﻷدوار اﻟﻣدﯾر واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ان ﻻ ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر ارﺗﺟﺎﻟﯾﺎ ﻋﻧد ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻻداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑل ﯾﺟﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ان ﯾﻛون اﺧﺗﯾﺎرﻩ وﺗدرﯾﺑﻪ ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻋﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪,‬ص‪ 38‬ص ‪40‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺳورة اﻟﻧﺳﺎء‪ ,‬اﻻﯾﺔ ‪59‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺷﻠﻔﻲ ﻣﺣﻣد اﺑو اﻟﻔﺿل‪ ,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﻼم‪ ,‬ط‪ ,1‬اﻟﻘﺎھرة‪ ,‬اﻟﻣﻌﮭد اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﻛر اﻻﺳﻼﻣﻲ‪,1996,‬ص‪ 140‬ص‪141‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳﻣﻲ اﻟﻘرﯾوﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺑﺎدئ اﻻدارة‪:‬اﻟﻧظرﯾﺎت و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻟوظﺎﺋف‪ ,‬ط‪ ,3‬دار واﺋل‪,‬ﻋﻣﺎن‪,2006,‬ص‪ 52‬ص‪56‬‬

‫‪113‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-‬ان ﯾﻛون ﻣﺗﻌﺎوﻧﺎ ﻣﻌﻬم ﺑﺈﺧﻼص وان ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬم ﻣن اﺟل اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬ان ﯾﻛون ﻋﺎدﻻ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻣﻬﻣﺗﻪ ﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﻧظﯾﻣﻪ‪ ،‬وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻫﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ اﺷﺎر ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻰ اﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺣﺛﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣل ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬم اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻣﺎﻩ "اﻟﻣﻐرﯾﺎت او اﻟﻣﺷﺟﻌﺎت" ﻛزﯾﺎدة اﻻﺟر‪،‬‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬اﻻ اﻧﻪ اﻫﻣل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ .‬ورﻏم ذﻟك ﻛﺎن ﻟﻧظرﯾﺗﻪ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﺿل ﻓﻲ اﺑراز اﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻧﺗﺎج ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧطﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻺدارة ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻧد ﻣؤﺳﺳﻬﺎ "ﻫﻧري ﻓﺎﯾول" ﻫﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .2‬وﺣدد ﺧﺻﺎﺋص وﺻﻔﺎت ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻋﻧد اﻟﻣدﯾر وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺻﻔﺎت ﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ‪ :‬اﻟﺻﺣﺔ واﻟﻘوة‪.‬‬

‫‪-‬ﺻﻔﺎت ﻋﻘﻠﯾﺔ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم واﻟﺗﻌﺑﯾر واﻻدراك اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻸﻣور‪.‬‬

‫‪-‬ﺻﻔﺎت اﺧﻼﻗﯾﺔ‪ :‬ﺣﺳن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ واﻻﺣﺗرام‪.‬‬

‫‪-‬ﺻﻔﺎت ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾر واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻘواﻋد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬ﺻﻔﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧﺑﺔ واﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ :‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﯾدة ﻟﻠﻌﻣل ﺣﺗﻰ ﯾؤدى ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻟراﺋدﻫﺎ "ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر" ﻓﻘد اﻋطﻰ ﺛﻼث ﻧﻣﺎذج اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‬
‫‪4‬‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺗﻛز ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﻘدﺳﯾﺔ اﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد ووﻓﺎﺋﻬم‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻻﻛﺑر ﺳﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺻﻐر ﺳﻧﺎ‪ ،‬وﻛذا ﺳﻠطﺔ اﻻب او ﺷﯾﺦ اﻟﻘﺑﯾﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳرة او اﻟﻘﺑﯾﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪ :‬ان ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﯾﻣﺎن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎن ﻟﻪ ﺻﻔﺎت وﻣﻣﯾزات ﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن اﻻﺧرﯾن وﺗﺿﻣن ﻟﻪ وﻻء واذﻋﺎن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪,‬ص‪58‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪,‬ص‪74‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪,‬ص‪63‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد اﺣﻣد ﺷروان‪,‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪,‬ص‪44‬‬

‫‪114‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪ :‬اﻗﺗرح ﻓﯾﺑر اﻻﺳﻠوب اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬وﺗظﻬرﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟرﺳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺻدارﻩ ﻟﻸواﻣر ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻬﺎ اﻋﺗﻘﺎدا ﻣﻧﻬم ﺑﺷرﻋﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﺗﻛون ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻣرﻛزﻩ اﻟﻘﯾﺎدي اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻓﻲ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﻬﺎ "ﺟورج اﻟﺗون ﻣﺎﯾو" ﻋﻠﺟت اﻟﺟﺎﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫اﻟذي اﻫﻣﻠت ﺳﺎﺑﻘﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺧﻠﺻت اﺑﺣﺎﺛﻪ اﻟﻰ وﺟود ﻋواﻣل اﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣن اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن اﻟﺗوازن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﺣﻘق ﻟﻬم اﻟرﺿﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻻﺣﺗرام‬
‫واﻟﺗﻘدﯾر ﻣن ﺑﯾن اﺳﺎﺳﯾﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻔﻌل ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔرد ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻛﺎﺋن ﻣزود ﺑﻣﺷﺎﻋر وﻗﯾم ﺗُ َ‬

‫‪-‬ﻟﻔﻬم ﻣﺷﺎﻛل ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻫﯾﻛل ﻏﯾر رﺳﻣﻲ اﻟذي ﻫو ﻧﺗﺎج اﻟﺗﻔﺎﻋل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن اﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬رﻛز اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻫﻣﻠوا اﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﯾن اﻓراد ﻓرق اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫واﻋﺗﺑر ان اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺑدا‬
‫"اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ" اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺄﺧذ ﺟزء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﯾﺣﻔز اﻻﺑداع واﻟﺣﻣﺎﺳﺔ ﻋﻧد اﻟﻔرد‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ دﻋت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة ﻟدى اﻟﻣﺷرﻓﯾن وﻣراﻗﺑﻲ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻰ ان‬
‫ﯾﺗﻌﺎطﻔوا ﺑﺻورة اﻓﺿل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﯾن‪...‬وان ﯾﺷﻌروﻫم ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬم ﻛﺷرﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻻ ﻛﺎﺟراء‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ‪ .‬ﻣﻣﺎ ﻻﺷك ﻓﯾﻪ أن ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﻛﺛر‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺣظﯾت ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم ﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬واﻟدﻟﯾل ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻛم اﻟﻬﺎﺋل ﻣن‬
‫اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺋﺎت ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج واﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬وﻟﻬذا ﯾﺻﻌب إﯾﺟﺎد ﺗﻌرﯾﻔﺎً ﻣوﺣداً ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت‪:1‬‬

‫‪-‬ﻋرﻓﻬﺎ ﺳﺗوﻏدﯾل اﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪".‬‬

‫‪-‬وﯾرى ﺗﯾدﺑﺎﻧﻬﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺎس ﻟﯾﺗﻌﺎوﻧوا ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪".‬‬

‫‪-‬وﯾﻘول ﻧﯾوﻣﺎن ان اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾدﻓﻌﻬﺎ اﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌﺎون ﻋن رﺿﺎ واﻗﺗﻧﺎع ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪".‬‬

‫‪-1‬ﻛﯾرد ﻋﻣﺎر‪ ،‬ﺗﺎﺛﯾر اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﯾﺳﺗر ﺗﺧﺻص ادارة اﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻛﻠﻲ ﻣﺣﻧد‬
‫‪1‬‬
‫اوﻟﺣﺎج‪ ،‬اﻟﺑوﯾرة‪،2015 ،‬ص‪ 7‬ص‪.8‬‬

‫‪115‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-‬اﻣﺎ ﻛوﻧﺗزو اودﻧﯾل ﻓﯾرﯾﺎن ان اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﺎﺑﯾن اﻻﻓراد ﻣن ﺧﻼل‬
‫وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل ﻣن اﺟل اﻧﺟﺎز اﻻﻫداف‪".‬‬

‫‪-‬وﯾرى ﻓﯾدﻟرﺑﺎﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻻﺧرﯾن ﺑﻬدف اداء ﻋﻣل ﻣﺷﺗرك‪".‬‬

‫ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻣن ﺗﻌﺎرﯾف ﻓﺎن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻫو‪":‬اﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺻﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﺗؤدي ﻓﻲ ظل ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن اﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎت اﻓراد ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوﻛﻬم ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدارةﻟﻘد ﺗم اﻟﺗﻌﺎرض ﺣول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻدارة و اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻓﻬﻧﺎك ﻣن ﯾﻌﺗﺑر اﻻدارة ﺟزء ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة وان اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗواﺟد ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻻداري داﺋﻣﺎ ﻟﻛون ان‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗطﻠﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻌﻛس أي ان اﻟﻘﯾﺎدة ﺟزء ﻣن اﻻدارة ﻷﻧﻬﺎ اﺣدى وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫و اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻋﻠﻣﺎء اﻻدارة ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة و ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻺدارة‪ :‬اﻻدارة ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻧظﯾم اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﻟﻸﻓراد‪ ،‬ودور اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺟﻬودﻫم ورﺑط اﻗﺳﺎم‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ وﺑﺎﻟﻬدف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ واﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺟﻬود‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻺدارة‪ :‬اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري اﻟذي ﯾﺣﺗل اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬ﻟﻬذا اﺗﺟﻪ ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة اﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻹدارة وﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻫﻧﺎ ان ﺗﺗوﻟﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻓراد‪ ،‬و ﯾظﻬر دور اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ و إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﺷؤون اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬم‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻺدارة‪ :‬ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ان اﻟﺗﻧظﯾم اﻻداري ﯾﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻓراد ﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﻧﺷﺎطﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬و ﻣﺣور ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻫﻧﺎ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﺑوﺻﻔﻬﺎ ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻬﻲ اﻻداة اﻻﻛﺛر اﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ان اﻻدارة و اﻟﻘﯾﺎدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺗﺎن‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﺗﻘوم ﺑوظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف‬
‫ﻣﺣدد و دور اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻧﺎ ﻫو اﻟوﺻول اﻟﻰ ﺗﻠك اﻻﻫداف ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود و اﻟﺗﺣﻔﯾز و‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬و ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﯾﻘﺎت و اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﺗﺣﻘﯾق‬

‫‪1‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪ 114‬ص‪120‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود اﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و اﻻدارة اﻻ ان ﻫﻧﺎﻟك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن اﺧﻔﺎؤﻫﺎ‪ ،‬و دور ﻛم ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻣﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﺧر ﻓﻼﺑد ﻣن وﺟود ادارة ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و طرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ وﺟود ﻗﯾﺎدة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟﻬود‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﻫﻣﯾﺔ و ﻣراﺣل و اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدةان اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻟﻬﺎ اﻫﻣﯾﺔ ﺗﺗﺟﻠﻰ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺣﻠﻘﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺧطط واﻟﺗﺻورات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻻﻓراد وﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ان‬
‫اﻻﻓراد ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز اﻻﺷﯾﺎء اذا ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘت ﻟﻬم ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣن اﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻻﺷﯾﺎء‪،‬‬
‫ﻟذا ﻻﺑد ﻣن اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟدى اﻻﻓراد ﺛم اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺣﺳم اﻟﺧﻼﻓﺎت واﻛﺗﺳﺎب اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻬﺎرة اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗوﺟﯾﻬﻬم ﻟﺗدﻋﯾم ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﺗﻔﺎدي ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬اﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑﺎدل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗدرب واﻋطﺎء اﻟرﻋﺎﯾﺔ ﻟﻠﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻫم ﻣورد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣراﺣل اﻟﻘﯾﺎدة ‪ .‬ﺗﻣر اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺳت ﻣراﺣل اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻘﯾب‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص ودراﺳﺔ واﻗﻌﻬم ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧواﺣﻲ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺟرﯾب‪ :‬وﻫﻲ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻛون‬
‫ﺗﺣت اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﻣﻼﺣظﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ واﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻘدرات اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟذﻫﻧﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟدﯾﻬم‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛﺗﺷف ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺟواﻧب اﻟﻘﺻور واﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔﺎوت ﻓﻲ اﻟﻘدرات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زﻛﻲ ﻣﺣﻣود ھﺎﺷم ‪ ,‬اﺳﺎﺳﯾﺎت اﻻدارة‪ ,‬ﻣﻧﺷورات ذات ﺳﻼﺳل‪,‬اﻟﻛوﯾت‪,2001,‬ص‪54‬‬
‫‪2‬‬
‫طﺎرق ﻣﺣﻣد ﺳوﯾدان‪ ,‬ﻓﯾﺻل ﻋﻣر ﺑﺎﺷراﺣﯾل‪ ,‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ,‬دار اﺑن ﺣزم ﻟﻠﻧﺷر‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‪,3‬ﻟﺑﻧﺎن‪,2004,‬ص‪42‬‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺎﻣﺔ ﺧﯾري ‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ‪ ,‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ,‬اﻻردن‪,2013,‬ص‪21‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن اﻟﻌﺳﺎف‪ ،‬ﻣﮭﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة و ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪،‬ص‪11‬‬

‫‪117‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄﻫﯾل‪ :‬ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﺟواﻧب اﻟﻘﺻور واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت‪،‬وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺣدد‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﺎ ﺗﻘﺗﺿﯾﻪ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﯾﺧﺗﺎر ﻟﻬذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ ﻣدرﺑﯾن ذوي ﺧﺑرة‬
‫وﺗﺟرﺑﺔ واﺑداع‪.‬‬

‫‪-5‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻛﻠﯾف‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺄﻫﯾل ﯾﺧﺗﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﻬم ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫واﻻﻫﻣﯾﺔ ﻟﻔﺗرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻧﺿﻊ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺣك اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ :‬ﺑﻌد أن ﺗﺄﺧذ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓرﺻﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ واﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺗﺗﺿﺢ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻟﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم ﺛم ﺗﻔوض ﻟﻬم اﻟﻣﻬﺎم ﺣﺳب ﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬم ﻟﻬﺎ‬
‫وﻣﻧﺎﺳﺑﺗﻬﺎ ﻟﻬم‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫‪1‬‬
‫إن ﺗﺣدﯾد أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ‪:‬‬

‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪:‬ﺗﻠﻌب اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻف ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد دو ار أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺑﻊ‬

‫‪-‬ﻋواﻣل ﺗﺧص اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬ﻟﻸﻓراد ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻣﺛﻼ ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗﻛون ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ أو ﻗﻠﯾﻠﺔ اﻟﺧﺑرة ﻓﺎن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔردﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻓﺿل‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻣﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ و ﻣﺳﺗﻘرة وﻟدﯾﻬﺎ اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﺎن اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫‪-‬ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ :‬إن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗطﻠب ﺗطﺎﺑق أﺳﻠوﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺣﺎﻻت و اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺣﯾث ﯾﻠﻌب ﻛل ﻣن اﻟزﻣﺎن و اﻟﻣﻛﺎن دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫وﻗوع ﺣﺎدث ﻣﺎ ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻛون ﻣن اﻷﻓﺿل اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔردﯾﺔ ﻻن اﻟوﻗت ﻻ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﺟراء‬
‫ﻣﺷﺎورات و ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻵراء وﻋﻧدﻣﺎ ﻧﻛون ﺑﺻدد ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻓروع ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺣﺎء اﻟوطن ﻓﺎن‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔردﯾﺔ ﻻ ﯾﻛون ﻫو اﻷﻓﺿل ﺣﺗﻣﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﺗﺎب اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت واﻟﻘﺎﻧون ‪3‬ﺛﺎﻧوي ﺷﻌﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾر واﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ص‪57‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬أﺳﺎﻟﯾب و أﻧواع و ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔردﯾﺔ‪:‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻛر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﻠطﺔ ﺣﯾث ﯾﻘوم ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻪ دون اﺳﺗﺷﺎرة‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺷرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻪ و ذﻟك ﻋن طرﯾق‬
‫اﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ أراﺋﻬم و اﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻻﺗﺻﺎل و ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺣوال‬
‫ﯾﺣﺗﻔظ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ار ارت‬

‫‪-‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻛر ﻓﯾﻬﺎ اﻹدارﯾون اﻟﺳﻠطﺔ أي ﺣﻛم اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﺗﺣد‬
‫ﺳﻠطﺎﺗﻬم ﻣن ﺣرﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﯾﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة إﻟﻰ اﻻﻟﺗﺟﺎء‬
‫اﻟﻘررات‪.‬‬
‫إﻟﻰ اﻟطرق اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻣن اﺟل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت وﻛذﻟك اﻟﺑطء ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ا‬

‫‪-‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻧوﻗراطﯾﺔ‪:‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻧد ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ اﻟﺧﺑراء ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑراﺗﻬم‬
‫ﻷﻧﻪ ﯾﻔﺗرض أن ﯾﻣﻠك اﻟﺗﻛﻧوﻗراطﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻛﺛر ﻣن ﻏﯾرﻩ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻔﺗﺎح اﻟﺣﻠول ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻷﻣور‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﻧواع اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫‪-1‬ﻗﯾﺎدة رﺳﻣﯾﺔ‪ :‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﻣوﺟب ﻟواﺋﺢ و ﻗواﻧﯾن ﺗﻧظم اﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻧطﻠق ﺗﻛون ﺳﻠطﺎﺗﻪ و ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ ﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل ﻣرﻛزﻩ اﻟوظﯾﻔﻲ و اﻟواﺋﺢ اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻧﺎك‬
‫ﻣن ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾون ﺑﺎﻻﻧظﺑﺎط ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻻﻣور و‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﯾرﻛزون ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم و‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت و اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻧﻌﺗﺑر ان ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﺎدة ﻻﺑد ﻣن ان ﯾﻠﺗزم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﺑﺣرﻓﯾﺔ اﻟﻘواﻧﯾن و اﻟﻠواﺋﺢ ﻛﻣﺎ ان ﻫذا اﻟﻧوع ﻻ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ و طرح اﻷﻓﻛﺎر و اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﺗﺎب اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت و اﻟﻘﺎﻧون ‪ 3‬ﺛﺎﻧوي ﺷﻌﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾر و اﻗﺗﺻﺎد‪,‬ص‪56‬‬
‫‪2‬‬
‫رزﯾق ﺣﻧﺎن‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﺑداع ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،2015 ،‬ص‪ 26‬ص‪.27‬‬

‫‪119‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-2‬ﻗﯾﺎدة ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ‪ :‬و ﻫم اﻟﻘﺎدة اﻟﻣﻠﻬﻣون اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺎم ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل وﺗﺣﻘﯾق اﻧﺟﺎزات ﻏﯾر ﻣﺳﺑوﻗﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎدة‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻟﻧﻘل اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻰ اﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻻداء واﻻﻧﺟﺎز واﻟﻌطﺎء‪.‬‬

‫اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻟﻧوع اﻻول ﺣﯾث اﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣواﻫﺑﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف وﻗوة‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ ﺑﯾن زﻣﻼﺋﻪ واﻻﻗﻧﺎع‪.‬‬

‫ﯾﺗﺳم اﻟﻘﺎدة اﻟﻐﯾر اﻟرﺳﻣﯾﯾن ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك واﻋﻣﺎل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻻﻓراد‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﺣداث اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ و اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن و اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻫذﻩ اﻻﺧﯾرة ﻗوة داﻓﻌﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾﺗﻣﯾز‬
‫ﺑﻣﻬﺎرات ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‪ ،‬وﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣﻬﺎرات ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺗﻘﺎن اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻌﻣﻠﻪ‪ ،‬واﻟﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻌﻣل ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وادراﻛﻪ ﻟﻠطرق واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﺑﺈﺗﻘﺎن‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ ﺑﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳب ﺑﺎﻟﺧﺑرة واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬وﻧﺟد ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذﻫﺎ وﻋدم اﻟﺗﻬرب‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻻﯾﻣﺎن ﺑﺎﻟﻬدف وﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ :‬أي اﻗﻧﺎع اﻟﻘﺎﺋد ﻧﻔﺳﻪ ﻟﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻗﻧﺎع اﻻﺧرﯾن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬد‪ ،‬وﺑﺎﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺗﺄﺗﻰ ﻣﻧﻪ وﺿرورة اﻟﻌﻣل ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻔﻬم اﻟﺟﯾد ﻟﻸﻣور‪ :‬ﺑﺎن ﺗﻛون ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻌرﻓﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻷﻣور ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﻣﻧﺢ اﻟﺛﻘﺔ‬
‫اﻻﺧرﯾن ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رزﯾق ﺣﻧﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪ 11‬ص‪ 12‬ص‪ 13‬ص‪14‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-4‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻠﻐوﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اداة اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻧﻘل وﺗﺑﺎدل وﺗﺷﺎرك‬
‫اﻻﻓﻛﺎر‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬أي ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬودﻫم وﺧﻠق روح‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬم ﺳﻠوﻛﻬم ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬وﻧﺟد ﺿﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن‬
‫اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﻬﺎرة ﺑﻧﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‪:‬ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋد داﺋﻣﺎ اﻟﻰ ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻋﻣل‬
‫ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل وﺗطوﯾرﻩ وﻛذا ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫طرح اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﻬﺎراة ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ودﻓﻌﻬم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﻫداف ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﺣواﻓز ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﺎدﯾﺔ او‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻬﺎرات ذاﺗﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺳﻣﺎت او اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﻧﺟد ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ان ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻣواﺻﻔﺎت ﺟﺳﻣﯾﺔ ﻣﺛل‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺻﺣﺔ اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ اﻟﺟﯾدة وﺧﻠو اﻟﺟﺳم ﻣن اﻻﻣراض اﻟﻣزﻣﻧﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺣواس واﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﺟﺳدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﻣواﺻﻠﺔ اﻻداء اﻟﻘﯾﺎدي واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻵﺧرﯾن‪- .‬اﻟﻣظﻬر اﻟﻣﺗﻧﺎﺳق‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ‪ :‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻧﻘل اﻻﻓﻛﺎر اﻟﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﻘدرة اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ‬
‫واﻻﺳﺗﻧﺗﺎج واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻻﺳﺗﻌداد اﻟذﻫﻧﻲ ﻟﺗﻘﺑل اﻓﻛﺎر اﻻﺧرﯾن واﻟﺗﻐﯾﯾر وﯾﻌﺗﺑر اﻟذﻛﺎء ﻣن اﻫم‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻓﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾؤدي دورﻩ ﺑﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟظروف‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-3‬اﻟﻣﺑﺎدرة‪ :‬وﻫﻲ ان ﯾﻘدم اﻟرد اﻻﻗﺗراﺣﺎت وﺑدون ﺗردد ﻗﺑل اﻻﺧرﯾن‪ ،‬واﻟﺷﺧص اﻟﻣﺑﺎدر ﯾﺗﺻف‬
‫ﺑﺎﻟﺷﺟﺎﻋﺔ وﺣﺳن اﻟﺗﺻرف واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻗﻊ وﻛذا ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻘدرة‬
‫اﻻدراﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﻬم ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺧرﯾن وﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون ﺗردد‪.‬‬

‫‪-4‬اﻹﺑداع‪ :‬وﻫو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة واﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣطروﺣﺔ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺿﺑط اﻟﻧﻔس‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺑل اﻟﻧﻘد دون اﻧﻔﻌﺎل وﺗﺟﻌﻠﻪ ﻣﯾﺎﻻ ﻟﻠﺗﻔﺎﻫم واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫ﻋواطﻔﻪ‪.‬‬

‫ﯾﺿﯾف ﻋدي ﻋطﺎ ﺣﻣﺎدي ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ :‬وﻫو ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺣدس و اﻟﺑدﯾﻬﺔ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣواﻗف وﺗوﻗﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻻﻗدام ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟرؤﯾﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﺻور ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻧظﻣﺗﻪ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻓﺿل‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻟﻘﯾم‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل وﻓﻘﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻗﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و‬
‫اﻟﺗوازن ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻧظر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﻔﻬم اﻫداﻓﻬﺎ‬
‫و اﻧظﻣﺗﻬﺎ وﺧططﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﺟﯾد اﻋﻣﺎل اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت و ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل و ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم و‬
‫ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼﺋم و اﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻻﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن و‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬وﻫﻲ ﺗﺗﻔرع اﻟﻰ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﻬﺎرة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن اﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﯾزﻩ ﻋن اﻟﻣرؤوﺳﯾن و ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات ﻗد ﺗﻛون ﺧﺎﺻﺔ ﺑوﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت او اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﻬﺎرة ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪:‬أي ان ﺗﻛون ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺎﻛل و اﻟﺑﺣث ﻋن ﺣﻠول‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ و ﻛذا اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻻﺣﺗﻣﺎل ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم اﻟﺗﺳرع ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣﻊ اﺷراك‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﻬﺎرة ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬و اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل اداء‬
‫ﺑﻌض اﻻدوار اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺣﺳن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻔوﯾض ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم‬

‫‪122‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻋﻠﻰ و اﺛﺎرة اﻟﺣﻣﺎس و اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾﻧﻬم ﻟﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و اﻋدادﻫم‬
‫ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻣﻬﺎرة ادارة اﻟوﻗت‪ :‬وﻫﻲ اﻻﺳﺗﺧدام اﻟرﺷﯾد ﻟﻠﺳﺎﻋﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد و ﺗﺣﻘﯾق اﻓﺿل‬
‫اﻻﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ ﺗﻘودﻩ ﻧﺣو اﻻﻫداف و ذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣﻊ اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪-5‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻔﺎوض‪:‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﻊ اﻻطراف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ او ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﻠوب ﺗوظﯾﻔﻪ ﻟﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬أي ان ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣوار و اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﻊ اﻻﺧرﯾن ﻟﻛﺳب‬
‫ﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ ﻛل اﻻطراف‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻣﻬﺎرة ادارة اﻻزﻣﺎت‪ :‬اﻻزﻣﺔ ﻣوﻗف ﺻﻌب ﻗد ﺗواﺟﻬﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻫﻲ ﺗﻬدد اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ وﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫و ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛل ﻫذا ﯾﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﻬﺎرة إدارة اﻷزﻣﺎت ﺗﺟﻧﺑﺎ ﻟﻠﺧﺳﺎﺋر اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫و اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻣﺎ ﺑﺗﺟﻧﺑﻬﺎ او اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن إﺛرﻫﺎ ﺑﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-7‬ادارة ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل‪:‬دور اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﻫو اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺳﺑﺑﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﻣن ﺟﺎﻧب اﺧر ﻧﺟد ان‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻫم اﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﺿﻐوط ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻛﺑر ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم و ﺗﻌدد ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم و ﺗﻧوﻋﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫و اﻟرؤﺳﻠلء و اﻟزﻣﻼء ﻓﻬم ﯾﺳﻌون اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬

‫‪-8‬ﻣﻬﺎرة ادارة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ادارة اﻻﺟﺗﻣﺎع ﯾﺗم اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟﺗدرﯾب‪ .‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗطﻠب ان ﯾﻛون ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺟﺗﻣﺎع ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣوﺿوع اﻻﺟﺗﻣﺎع و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﯾﻪ واﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-9‬ﻣﻬﺎرة ادارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‪:‬اي ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوك اﻻﻓراد ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻫداف‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ اﺧرى‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻛون ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل او اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﺑﻌض اﻻدارات او‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻣﺎ ﯾﻘﺑل او ﯾرﻓض ﻣن طرف اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻫﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ان ﯾﺣﻘق ﻗﺑول اﻟﻣوظﻔﯾن او ﯾﻘﻠل ﻣن ﻣﻌﺎرﺿﺗﻬم ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق اﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻣﻬﺎرات ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻓرﯾق ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻪ‬
‫ﻟﯾؤدي ﻋﻣﻼ ﻓﻌﺎﻻ و ﻣﻧﻪ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود و ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣطﻠوب ﻗد ﺗﻛون اﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻛرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و ذاﺗﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻻطراف و ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛل و اﻟﺿﻐوط داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫ﺗﻌد اﻟﻘﯾﺎدة اﻣر ﻣﻬم ﻣﻧذ اﻟﻘدم‪ ،‬وﻛﺎن ﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ ان ﺗﺻدر ﺑﺻددﻫﺎ اراء ﻛﺛﯾرة وان ﺗﻘدم‬
‫ﺣوﻟﻬﺎ ﺑﺣوث ﻋدﯾدة ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ واﺑﻌﺎدﻫﺎ وﻣﻘوﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻗد اﺳﻔرت ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻔﯾدة و ﺣﻘﺎﺋق ﻋن اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﺳﻧﻌرض ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻧظرﯾﺎت اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ و اﻟﺑﺎرزة‬
‫اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة واوﺿﺣت ﻣﻌﺎﻟﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم‬

‫ﻫﻲ ﻣن اﻗدم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺗﻌود ﺟذورﻫﺎ اﻟﻰ ﻋﻬد اﻻﻏرﯾق واﻟروﻣﺎن‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن اﻻﻋﺗﻘﺎد‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ان اﻟﻘﺎدة ﯾوﻟدون وﻻ ﯾﺻﻧﻌون‪ ،‬وان ﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﻣوروﺛﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪ .‬وﯾرى اﺻﺣﺎب‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ان اﻟرﺟﺎل اﻟﻌظﻣﺎء ﯾﺑرزون ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻪ ﻣن ﻗدرات ﻏﯾر ﻣﺄﻟوﻓﺔ‪،‬‬
‫واﻣﺗﻼﻛﻬم ﻣواﻫب ﻋظﯾﻣﺔ وﺳﻣﺎت وراﺛﯾﺔ ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻬم ﻗﺎدة وﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗﺣدﯾد ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫وﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻐﯾﯾ ار ﺟوﻫرﯾﺎ‪ ،‬ورﺳم ﻣﺳﺎرﻩ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر اﻻﻓﻛﺎر واﻟﺗﺻورات اﻟﺗﻲ ارﺗﻛزت ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ ﻟﻛل اﻟظروف‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎدت ﻓﻲ ﻣراﺣل ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻐرﺑﻲ‪،‬‬

‫ﻓﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻘدﯾم ﺣول ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬واﻟذي ﺗﻌرض ﻟﻠﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات‪ ،‬ﻟﻌل‬
‫ﻣن اﺑرزﻫﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﺻﻌوﺑﺔ اﯾﺟﺎد او اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻔرد اﻟذي ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﺧﺻﺎل ﺧﺎرﻗﺔ وﺳﻣﺎت ﻏﯾر ﻋﺎدﯾﺔ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻏﯾرﻩ‪.‬‬

‫‪-‬ﻟم ﺗﻘدم اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎﺟﺎ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﻣن ﺳﯾﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋدا‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻻ ﯾﺟﻌل ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺋدة ﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺟﻌل ﺑراﻣﺞ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗدرﯾب اﻟﻘﺎدة دون ﻓﺎﺋدة وﻫذا ﯾﻧﺎﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻓﺎﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب‬
‫ﯾﺻﻘل اﻟﻣﻬﺎرات وﯾﻧﻘل اﻟﻔرداﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت ‪ :‬ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺗﻔﺗرض ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺗﺣدد ﺑﺗوﻓر ﺧﺻﺎﺋص وﺳﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ أي ان ﺟﻬود اﻧﺻﺎر اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛﺎﻧت ﺣول اﻟﻛﺷف ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫درﯾوﺷﺷﮭﯾﻧﺎز‪ ،‬اﺛر اﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﺑداع اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪،2012،‬ص‪39‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن اﻟﺳﻣﺎت وﺟدوا اﻧﻬم ﯾﺗﻣﯾزون ﻋﺎدة ﺑﺳﻣﺎت ﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑدرﺟﺔ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﻔرد‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪ ،‬اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻋدم اﻟﺗردد ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻗوة اﻟﻌزﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺛﺎﺑرة وروح اﻟﺗﺣدي‪ ،‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻻﺧرﯾن واﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟﻐﯾر‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟذﻛﺎء واﻟﻣﻘدرة‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻸﻣور وﻛذا ﻋواﻗﺑﻬﺎ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣواﻗف‪.‬‬

‫‪-3‬ﺻﻔﺎت ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‪ :‬أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﺗرﻛز ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟطﺑﻘﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ و اﻟﺧﺑرة‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-5‬ﺳﻣﺎت ﺟﺳﻣﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣظﻬر‪ ،‬اﻟطول‪ ،‬اﻟﻘوة اﻟﺑدﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺟﺳم ﻣن اﻻﻣراض وﻏﯾر‬
‫ذﻟك‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻟﺻﻔﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة اﻻﺧرﯾن‪ ،‬ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻻﺧرﯾن‬
‫وﻗدرة اﻻﺷراف ﻋﻠﯾﻬم‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﻗد ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻓﺗراﺿﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ان اﻟﺳﻣﺎت ﻫﻲ ﻣﻌﯾﺎر ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﻘﺎدة واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬

‫‪-‬ﻫﺎﺗﻪ اﻟﺳﻣﺎت ﺗورث وﻻ ﺗﻛﺗﺳب‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺎدة ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾوﻟدون وﻻ ﯾﺻﻧﻌون‪.‬‬

‫وﺟﻬت ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت ﻋدة اﻧﺗﻘﺎدات ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬اﻫﻣﻠت اﻟﻧظرﯾﺔ دور اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻠﻬم دور ﻛﺑﯾر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺳﻠوك اﻻﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل‪،‬ص‪202‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻼء ﻣﺣﻣد ﺳﯾد ﻗﻧدﯾل‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ و ادارة اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬دار اﻟﻔﻣر ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‪ ،1‬اﻻردن‪،‬ص‪44-43‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪303‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻼء ﻣﺣﻣد ﺳﯾد ﻗﻧدﯾل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪44-43‬‬

‫‪125‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-‬ﻟم ﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻻﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اذ ان ﻣن‬
‫اﻟﻧﺎدر ﺟدا وﺟود ﺗﺷﺎﺑﻪ ﺗﺎم ﺑﯾن ﻗﺎﺋدﯾن‪.‬‬

‫‪-‬وﺟد اﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻌﻣﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺛﺎﺑت ﺧﺎﺻﺔ ان اﻟﺳﻣﺎت ﻻﺗدل دﻻﻟﺔ‬
‫ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺗﺧدم ﻣدﺧل اﻟﺳﻣﺎت ﻟﻔﻬم وﺗﻔﺳﯾر ﻧﺟﺎح اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟﻣظﻬر واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﺎﻟﻘﯾم واﻟﻧﺿوج‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟذﻛﺎﺋﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﻘدﯾر اﻟذاﺗﻲ واﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻛل ﻫذا ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺷﯾر اﻟدﻻﺋل اﻟﻰ ان ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺻﻔﺎت ﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎدة ﻋن ﻏﯾرﻫم ﻛﺎﻟطﻣوح واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫واﻻﻣﺎﻧﺔ واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس واﻟذﻛﺎء وﻏﯾر ذﻟك‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻧﻘﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺗﺻﻧﯾﻔﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫ﺑﺳﺑب ﻓﺷل ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت واﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺗﺣوﯾل اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم‬
‫اﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ دراﺳﺔ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﺎدة ﻣن ﺣﯾث ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠوﻧﻪ وﻛﯾف ﯾﻔﻌﻠون ذﻟك‪.‬‬

‫ﻧﺟد ﻣﺳﻠﻣﺎت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ان اﻟﻘﺎدة ﻻ ﯾوﻟدون واﻧﻣﺎ ﯾﺻﻧﻌون‪ ،‬وان اﻟﻘﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻣﺑﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻠوك ﻣﻌروف ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻪ‪ ،‬و ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﺑﺣﺎث اﻟﻘﯾﺎدة اﺛﻧﺎء اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺣﯾث ﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺳﻛرﯾﯾن‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺎت اﯾوا و اوﻫﺎﯾو ‪-1 :‬دراﺳﺔ اﯾوا‪ :‬ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﺎﺣﺛون ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ اﯾوا‪ ،‬اﺟرﯾت ﺗﺟﺎرب ﻋدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺗﻼﻣﯾذ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻬم اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ ،‬ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗم اﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻧﻣط ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟذي ادى اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ وذﻟك ﻻن ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ طﺑق‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﻣﻌﯾن ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ )اﻻﺳﺗﺑدادي(‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون ﻣﺷورة ادى اﻟﻰ اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪ :‬اﻟﻣﺷﺎورة واﻻﺧذ ﺑراي اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﻊ ظﻬور اﻓﻛﺎر‬
‫ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋدي ﻋطﺎ ﺣﻣﺎدي‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ‪،‬دار اﻟﺑداﯾﺔ‪،‬اﻻردن‪،2013،‬ص‪21‬‬

‫‪126‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ج‪-‬اﻟﻧﻣط اﻟﺣر‪:‬ﻻ وﺟود ﻟدور اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﻓﻼ وﺟود ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﻫداف وﻻ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺗﻪ اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬دراﺳﺔ اوﻫﺎﯾو‪ :‬ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ان اﻟﺳﻠوك اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ ﺑﺷﻛل ﻣﻔﯾد‬
‫اﻟﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻧﺷﺎء ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣل وﺗﻧظﯾﻣﻪ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث اﻻﻫﺗﻣﺎم ﯾﻛون ﺑﺣﻔظ وﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذﯾن اﻟﺑﻌدﯾن‬
‫ﻓﻬﻧﺎك ارﺑﻊ اﺳﺎﻟﯾب ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﺎ ﺗراﻩ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻧﺧﻔض ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻧﺧﻔض ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻧﺧﻔض ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯾﺗﺷﻐﺎن و ﻣﺎك ﻏرﯾﻐور‬

‫‪-1‬دراﺳﺔ ﻣﯾﺗﺷﻐﺎن‪ :‬اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻣﺣور واﺣد طرﻓﻪ اﻻﻧﺗﺎج و ﻣﺣور اﺧر طرﻓﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﺣل اﻟوﺳط ﻫو اﻻﻓﺿل ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪ ،‬واﻓﺗراض ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻫو اﻧﻪ اذا زاد اﻟﻘﺎﺋد ﻣن‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﻣﻌﻧﺎﻩ ﺗﻘﻠﯾل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل واﻟﻌﻛس‪.‬‬

‫اﻟوﻗت اﻟذي اﺟرﯾت ﻓﯾﻪ دراﺳﺔ اوﻫﺎﯾو‪ ،‬ﻛﺎن ﻫﻧﺎك دراﺳﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﯾﺗﺷﻐﺎن‪ ،‬ﻟﻐرض ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن و اﻟﻐﯾر اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن‪ ،‬وﺣددت اﻟدراﺳﺔ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺳﻠوك ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ‪:‬‬

‫ا‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻋطﺎﺋﻬﺎ اﻻوﻟوﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﻧﺗﺎج‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل و اﻻﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪-2‬ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎك ﻏرﯾﻐور‪ :‬ﺗﺳﺗﻧد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓروض ﺑﺷﺎن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺳﻠوك اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣن ﺻﻧﻔﯾن)‪ (x‬و)‪ (y‬وﻛﻼﻫﻣﺎ ﻟﻪ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺣددة ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن اﻻﺧر‪ ،‬ﻓﻔﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﺧص اﻟﺻﻧف اﻻول)‪ (x‬ﻣن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم اﻟﻛﺳل وﻋدم ﺣب اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻋﻛس )‪ (y‬ﻓﻬو اﻧﺳﺎن اﯾﺟﺎﺑﻲ‬
‫ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﯾﺔ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﺑداع‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻧظرﯾﺔ)‪ (x‬اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﯾﺳﺎل ﻧﻔﺳﻪ ﻋن اﺳﺑﺎب ﺗﻘﺻﯾر اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﯾﺑﺎدر ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق‬
‫اﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣل ﻫﻧﺎ ﻋﻧﺻر ﻻ ﯾﻌﻣل اﻻ ﺑﺎﻟﺿﻐط واﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻣﻼﺋم ﻣﻊ اﻟﻔرد )‪ (x‬ﻫو‬
‫اﻟﺗﺳﻠطﻲ‪ ،‬ﻋﻛس )‪ (y‬اﻟذي ﯾﻣﺛل اﻟﺟﺎﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ واﻻﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﺑﺎﻧﻪ اﻫم ﻣورد‪ ،‬وﯾﺗم‬
‫ﻣﻛﺎﻓﺎﺗﻪ ﻟﺗﺷﺟﯾﻌﻪ ﻓﻬو ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﻧﺟد ان اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗوازن ﺑﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻫداﻓﻬﺎ وﺑﯾن ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻛس )‪ (x‬ﯾﻬﺗم ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻘط واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓوق ﻛل‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ‪ ،‬و اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻠﻔرد )‪ (y‬ﻫو اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﯾﺔ‪ 1:‬ﯾرﻛز اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻫﻣﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وﯾﻧدرج ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺧﻣﺳﺔ اﻧﻣﺎط ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﻼك و‬
‫ﻣوﺗون ﺑوﺿﻊ ﻧﻣوذج ﻋرف ﺑﺎﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﯾﺔ وﻫﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣرﺑﻌﺔ ﻣن ﺗﺳﻌﺔ اﺳر وﺗﺳﻌﺔ اﻋﻣدة‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ‪ 81‬اﺳﻠوﺑﺎ ﻗﯾﺎدﯾﺎ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﺧﻣﺳﺔ اﺳﺎﻟﯾب اﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ اﻫﺗﻣﺎم ﺿﻌﯾف ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻻﻧﺗﺎج ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬اﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺳﻠطﺔ‪ :‬اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﻋدم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫‪-3‬اﻻﺳﻠوب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﯾﻛون ﻧﺣو اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺟواﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻋطﺎﺋﻬﺎ اﻻوﻟوﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-4‬اﺳﻠوب ﻗﯾﺎدة اﻟﻔرﯾق‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﯾﻛون ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻛذا اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-5‬اﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ :‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺣداث اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻻوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل واﻻوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬

‫ﺗرى ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ان اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ وﻟﯾدة اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﻓﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﺗﺑﻌﺎ‬
‫ﻟﺳﯾﺎدة ﻣوﻗﻔﻪ أي اﻟﻣوﻗف ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك اﺳﻠوب ﯾﺻﻠﺢ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣواﻗف‬
‫وﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻰ ان اﻟﻣواﻗف واﻟظروف ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﯾﺊ اﻓراد ﻟﯾﺗﺑﻌوا ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬اﻟﻔرد‬
‫وﻓق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻗد ﯾﻛون ﻗﺎﺋدا ﻓﻲ ﻣوﻗف دون اﺧر‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎن أي‬
‫ﻗﺎﺋد ﻻﯾﻣﻛن ان ﯾظﻬر ﻛﻘﺎﺋد اﻻ اذا ﺗﻬﯾﺄت ﻟﻪ اﻟظروف اﻟﻣواﺗﯾﺔ ﻻﺳﺗﺧدام ﻣﻬﺎراﺗﻪ أي ظﻬور اﻟﻘﺎﺋد‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻓﻲ ‪،‬اﺛر اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﺑداع ‪،‬ﻣذﻛرة ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك‪،‬اﻟﯾﻣن‪،2006،‬ص‪18‬‬
‫‪2‬‬
‫رزﯾق ﺣﻧﺎن ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪21‬‬

‫‪128‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻻ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ‪ ،‬اﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗوى ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻟذاﺗﻪ‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﻠك‬
‫ﺳوى اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ او ﻗد ﻻﯾﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔﻟﻔﯾدﻟر‪ :‬ﺗﺗﺣﻘق ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﺎﺋد وﻓق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﯾن ﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾﻛون ﻣﻼﺋﻣﺎ او ﻏﯾر ﻣﻼﺋم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻣﺎﻫﻲ اﻻ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣوﻗف‪ .‬ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣورﯾن ﻟﺗﺣدﯾد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻣﺎ اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي واﻟﻣوﻗف‪ ،‬واﻋﺗﻣد ﻓﯾدﻟر ﻋﻠﻰ ﻧﻣطﯾن ﻗﯾﺎدﯾﯾن ﻫﻣﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫اﻟﻣوﻗف ﻓﯾرى اﻧﻪ ﯾﺗﻛون ﻣن ﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻷﻋﺿﺎء‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣدى ﻗﺑول اﻻﻋﺿﺎء ﻟﻠﻘﺎﺋد وﻣدى اﺣﺗراﻣﻬم ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ :‬ﻣﺎﻣدى ﺗﺣدﯾد اﻻﻋﻣﺎل واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﻧﻔوذﻩ‪ :‬ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ذو اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‬
‫ﺗﻛون ﻗوﺗﻪ وﻧﻔوذﻩ اﻛﺑر واﻟﻌﻛس‪ ،‬واﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﺣوري ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻣوﻗف اﺳﺗﻧﺗﺞ ﻓﯾدﻟرﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻧﻣط اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ﯾﻛون اﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻻﻋﺿﺎء واﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣﺣدودة او ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬اﻟﻌﻣل واﺿﺢ واﻟﻘﺎﺋد ﯾﺗﻣﺗﻊ‬
‫ﺑﺻﻼﺣﯾﺎت ﻛﺛﯾرة‪.‬‬

‫‪-‬ﻧﻣط اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻻﻋﺿﺎء واﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﺗوﺳط اﻟﺻﻌوﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻘدر ﻣﺗوﺳط ﻣن اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﻠك واﻟﻬدف‪ :‬ﻓﻛرﺗﻬﺎ ﻫﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ادراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻷﻫداف‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻛذا اﻫداﻓﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟرواﺑط ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺗﻲ اﻻﻫداف‪ ،‬أي ان اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﻔﺳﯾر‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﺿﺎﻫم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اداﺋﻬم‪.‬‬

‫ﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ان ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺟب ان ﯾﻛون ﺣﺎﻓ از ﻟﻠﺗﺎﺑﻌﯾن ﻧﺣو اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻬدف‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾر اﻟﺳﻠوك ﻋﻠﯾﻬم ﯾﺗﻧﺎﺳب ﺑﺷﻛل طردي ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺑﻧﺎؤﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪ ،‬واﻟﻘﺎدة اﻻﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺿﻌون اﻟطرﯾق اﻟذي ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﺗﺑﺎﻋﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻫداﻓﻬم‪ .‬ﺗم اﺳﺗﺧﻼص ارﺑﻊ اﻧﻣﺎط ﻗﯾﺎدﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻌطﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺿﯾﺣﺎت ﺣول طرق اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻹﻋﻣﺎﻟﻠﻺﻧﺟﺎز‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-2‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺳﺗﺷﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﺄﺧذ ﺑﺎراﺋﻬم وﯾﺷﺎرﻛﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﯾﻔوض‬
‫ﻟﻬم ﺑﻌض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟداﻋﻣﺔ‪ :‬ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺟﯾدة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و‬
‫ﯾﻬﺗم ﺑﻘﺿﺎﯾﺎﻫم‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز‪:‬ﯾﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋد اﻫداف طﻣوﺣﺔ‪ ،‬ﯾﺑدي ﺛﻘﺔ ﻓﻲ ان اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳﯾﺣﻘﻘون‬
‫درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻻداء‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬ﻧظرﯾﺔﻫﯾرﺳﻲ وﺑﻼﻧﺷﺎرد ‪ :‬ﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻓﻲ اﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻧﻣط‬
‫واﺣد ﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﺣددت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻓﻲ اﺳﺗﻌداد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬واﻋﺗﺑرت اﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد‬
‫اﺳﺗﻌداد اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣل ﻻﺑد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻋطﺎء اﻫﺗﻣﺎم اﻛﺑر ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت وﺗﻘﻠﯾص اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ .‬ﺗﺷﯾر‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻰ ان اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﯾﻌدل اﺳﻠوﺑﻪ اﻟﻘﯾﺎدي ﺗﺑﻌﺎ ﻟدرﺟﺔ اﺳﺗﻌداد اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرة ورﻏﺑﺔ وﺛﻘﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬وﺗم ﺗﺣدﯾد ارﺑﻌﺔ اﺳﺎﻟﯾب ﻟﻠﻘﯾﺎدة وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﺳﻠوب اﻟﺗﻔوﯾض‪:‬ﺣرﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻠﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻗﺎدرﯾن وراﻏﺑﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫واﺛﻘون ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬

‫‪-2‬اﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻵراء واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و ﺗﻣﯾز اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫وﻏﯾر راﻏﺑﯾن ﻓﯾﻪ‪،‬وﻏﯾر واﺛﻘﯾن ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬

‫‪-3‬اﺳﻠوب اﻻﻗﻧﺎع‪:‬أي ﺷرح اﻟﻣﻬﺎم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻘﻧﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪،‬وﯾﺗﻣﯾز اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻧﻪ ﻏﯾر ﻗﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ راﻏب ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻟﻪ ﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬

‫‪-4‬اﺳﻠوب اﻻﻣر‪ :‬اﻋطﺎء اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واواﻣر ﻣﺣددة واﻻﺷراف ﻻﺑد ان ﯾﻛون ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل‪،‬‬
‫ﻓﻬم ﯾﺗﻣﯾزون ﺑﺎﻧﻬم ﻏﯾر ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻏﯾر راﻏﺑﯾن ﻓﯾﻪ وﺛﻘﺗﻬم ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم ﺿﻌﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗؤﻛد ان اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻘﯾﺎد ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻟظرف ﻣﺎ ﻗد ﻻ ﯾﺻﻠﺢ ﻟظرف اﺧر‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ﯾﺳﺗطﯾﻊ ان ﯾﺷﻛل ﻧﻔﺳﻪ وﻓق ﺻﻔﺎت اﻣﺎﻣﻪ ﻣن اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾوﺟﻬﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻬدف‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺗرﻛز ﺑﺷﻛل اﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟظروف او اﻟﻣوﻗف‪.‬‬

‫ﺗﻧطﻠق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺎن اﻓﺿل اﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي ﯾﺧﺗﺎر ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف و ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗﻌداد‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪ :‬ﺗرﺗﻛز اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﻧظر ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن‬
‫ﻛل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة )اﻟﻘﺎﺋد‪،‬اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬اﻟﻣوﻗف(‪ ،‬اذ ﻧﺟدﻩ ﯾرﺑط اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻول‬
‫ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻫو اﻟﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣوﻗﻔﻲ‪ ،‬وﺑﻬذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة وﻫﻲ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد وﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ان ﯾﺗواﻓر‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر‪ ،‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف واﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﺣداﺛﻪ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗرﻛﯾﺑﻬﺎ‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ وﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد اﺳﻬﻣت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﺳﻬﺎﻣﺎ اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﯾﺑدو ذﻟك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻟم ﺗﻧﻛر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺣﺎوﻟت اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗرى ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻛل واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣدة ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﺑدو ان اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اذ ﺗرى ان ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﯾرﺗﺑط‬
‫ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ ﺑﻣدى ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﺛﯾل اﻫداف ﻣرؤوﺳﯾﻪ واﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﺧرى‬
‫ﺑﻣدى ادراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻧﻪ اﺻﻠﺢ ﺷﺧص ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣطﺎﻟب ﻫذا اﻟدور‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ‪ .‬ﻗﺎم ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺗراض اﻟﻘﺎﺋل ﺑﺎن اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﺎ ﻫو اﻻ‬
‫ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻧﻣوذج او ﺷﻛل ﻣن اﺷﻛﺎل اﻟﺗﺑﺎدل اﻟذي ﯾﻘوم ﻓﯾﻪ اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﺑﺟﻬودﻫم‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻻﺧرﯾن‪ ،‬ﻣﺎ دام ﻫﻧﺎك اﺧرون ﯾﻘوﻣون ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﺑﺟﻬودﻫم ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻫؤﻻء‬
‫اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﯾﺳﺗﻣر اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ داﺧل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﺎ دام اﻋﺿﺎؤﻫﺎ ﯾﺣﻘﻘون ﻣن وراء ﺧذا‬
‫اﻟﺗﺑﺎدل ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪.‬‬

‫وﯾرى ﺑﻠو ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻗدر اﺳﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋد ودورﻩ اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﻣﻌﺎوﻧﺔ و‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗرﺗﻔﻊ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻗدر اﻟﺗزام اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫وﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻛون اﺳﻬﺎم وﻋطﺎء اﻟﻘﺎﺋد وﻣﻌﺎوﻧﺗﻪ ﻟﻬؤﻻء اﻻﻋﺿﺎء‪ ،‬وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎن اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﯾﺳﺗﻔﯾد ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺗﻔﯾد اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻧد اﺗﺑﺎع ﻧﺻﺎﺋﺣﻪ اﻟﺟﯾدة واﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﺣﯾث ان‬
‫اﻓﺗﻘﺎرﻫم ﻟﻧﺻﺎﺋﺣﻪ وﺗﻘدﯾرﻫم ﻟﻬﺎ ﯾﻛﺳﺑﻪ ﻣزﯾدا ﻣن اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﯾرد ﻋﻣﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص ‪58‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻣﺎ ﺟﯾﻣس ﻫﺎﻧت واﺧرون ﻓﯾرون ان اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدﻻت اﻟﺿرورﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد‬
‫واﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى اﻻداء اﻟﯾوﻣﻲ اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ‪ .‬وﺧذﻩ اﻟﻣﺑﺎدﻻت اﻟﺿرورﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫ﻫﻲ اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺗﻛﻠﯾف ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‪ ...‬اﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻧﺟﺎز اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺗﻘدﯾر و اﺣﺗرام اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ظﻬرت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷرﻫﺎ ﻫﺎوس وﻛوﻧﺟرﻓﻲ‬
‫ﻋﺎم ‪ 1976‬واﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻪ ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻔﺗرض ان‬
‫اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﺧﺎﺻﯾﺔ ﻓردﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺷﻛل ﻣن اﺷﻛﺎل اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺛﯾر اﻟﻘﺑول واﻻﻋﺟﺎب‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن ﻧﺟﺎح ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﻣروﺳﯾﻪ‪ .‬وﻗد ﺣدد ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗزﯾد ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟزﻋﺎﻣﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺛﻘﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺻﺣﺔ ﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻊ ﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﺑول اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺻورة ﻣطﻠﻘﺔ ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻧﻘﺎش‪.‬‬

‫‪-‬اطﺎﻋﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻘﺎﺋد طﺎﻋﺔ ﻋﻣﯾﺎء ﺑرﻏﺑﺔ ﺧﺎﻟﺻﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻌﺎﯾش اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻊ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗرﻛﯾز اﻟﻣروﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻫداف‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل دراﺳﺎت ﺗوﺻل ﻫﺎوس واﺻدﻗﺎﺋﻪ اﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ اﻟﺳﻠﺑﻲ‪ :‬وﻫو ﯾﺳﻌﻰ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻓﻘط دون اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻻﺧرﯾن‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ‪ :‬ﯾﺣﺑذ اﻻﯾﺛﺎر وﯾﻌزز اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدى اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن وﯾﺣﻣﻠﻬم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫واﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻧوﻋﻲ ﻣﻌﻬم ﻟرﻓﻊ طﻣوﺣﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻧﻣﺎط ﺟدﯾدة ﻣن اﻻداء ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾز‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣط ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل ﻗدرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﯾﺧدم اﻻداء‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻻﻫداف اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ اﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫‪-‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ "اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ"‪ :‬ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻛﺳب ﺛﻘﺔ واﻋﺟﺎب واﺣﺗرام اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن واﻋﺗﺑﺎرﻩ‬
‫ﻣﺛﻠﻬم اﻻﻋﻠﻰ‪ ،‬ﯾﻘﻠدوﻧﻪ وﯾطﯾﻌون ﺑرﻏﺑﺔ ﻛل ﻣطﺎﻟﺑﻪ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺣﺎﻓز اﻻﻟﻬﺎﻣﻲ‪ :‬ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﯾﺻﺎل ﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸﺧرﯾن واﺳﺗﺧدام اﻟرﻣوز ﻟﺗرﻛﯾز‬
‫اﻟﺟﻬود واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻻﻫداف اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺑطرق ﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻹﺛﺎرة اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺟﻌل اﺗﺑﺎﻋﻪ ﯾﺗﺻدون اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﺑطرق ﺟدﯾدة‬
‫وﺗﻌﻠﯾﻣﻬم اﻟﻧظر اﻟﻰ اﻟﺻﻌوﺑﺎت ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﻣﺷﻛﻼت ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﺣل واﻟﺑﺣث ﻋن ﺣﻠول ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟﻔردﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻣرؤوﺳﯾﻪ )اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻧﺻﺢ‪(...‬‬
‫واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺧﺻوﺻﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻌرف اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ )ﻣظﺎﻫر ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫أن ﺗﻌزﯾز ﻣﺛل ﻫذا اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب(‪ ،‬وﺗﻛون ﻣن ﺧﻼل اﻹﺟراءات واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬و ّ‬
‫ﯾﻛون ﻋن طرﯾق اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﺻل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن وﻫﻣﺎ ﺗوطﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻟﻔﻬم‬
‫اﺛﺎر اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﻗﺗرح )‪ Brown et al (2005‬أن اﻷﺗﺑﺎع ﻫم اﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﺗﺻرف‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ أﺧﻼﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ُﯾظﻬر ﻗﺎﺋدﻫم ﺳﻠوﻛﯾﺎت وﻗﯾﻣﺎً وﻣواﻗف اﺧﻼﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫم‬
‫اﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻘﺎدﺗﻬم‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺎن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣؤﯾدة‬
‫ﻟﻠدواﻓﻊ واﻟﻣواﻗف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻘﻠل ﻣن ﺳﻠوك اﻟﻌﻣل اﻟﻌﻛﺳﻲ ‪.1‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟروﺣﯾﺔ ‪ :‬ﻟﻘد ﺣدث ﺗﺣول ﺟذري ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺣول اﻟﻘﯾﺎدة وذﻟك ﻣﻊ‬
‫دﺧول ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟروﺣﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﻧ ُذ وﻗت طوﯾل ﻛﺎﻧت ﺗُﻌد اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟروﺣﯾﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺎً ﺧﺎرج‬
‫أن اﻟﻘﯾم اﻟروﺣﯾﺔ ﻛﺎﻟﺻدق واﻟﻧزاﻫﺔ‬
‫أن اﻟﺑﺣوث اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻗد اظﻬرت ّ‬ ‫ﻧطﺎق اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺑﯾد ّ‬
‫واﻟﺗواﺿﻊ ﺗرﺗﺑط ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ اﺳﺗدﻋﻰ ذﻟك ﻣزﯾداً ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫وظف )‪ Fry (2003‬ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻧظرﯾﺎت اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر ﻧﻣوذج ﺳﺑﺑﻲ ﯾرﺑط ﻗﯾم اﻟﻘﺎﺋد‬
‫وﻣواﻗﻔﻪ وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺗﺑﺎع وﻷﺟل اﻟﺑﻘﺎء‬
‫اﻟروﺣﻲ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺎن اﻟﻌﺿوﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻔﻬوﻣﺔ وﻟﻬﺎ ﺗﻘدﯾرﻫﺎ ﺿﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎن اﻟﻘﺎدة‬
‫أن اﻷﺗﺑﺎع ﯾرون ﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم ذات ﻣﻐزى ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫اﻟروﺣﯾون ﯾﺧﻠﻘون رؤﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ّ‬
‫)ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ( وﺗطوﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺣب واﻹﯾﺛﺎر واﺣﺗرام ﺑﻌﺿﻬم‬
‫ﻟﻠﺑﻌض اﻵﺧر ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗوﻓﯾر ﻣﺳﺎرات ﻟﻠﺑﻘﺎء اﻟروﺣﻲ اﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻸﺗﺑﺎع ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.-‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ﺑﺣث ﺣول اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ -‬ﻗﺳم أدارة اﻷﻋﻣــــﺎل‬

‫‪133‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل اﻗﺗرح )‪ Reave (2005‬أن اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺿم ﻛﻼً ﻣن ﻧﻬﺞ اﻟﺳﻣﺎت واﻟﻧﻬﺞ‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺻدق واﻟﻧزاﻫﺔ واﻟﺗواﺿﻊ ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟروﺣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ وﻣن ﺛم ﺗﺣوﯾل ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫ﻣﺛل إظﻬﺎر اﻻﺣﺗرام ﻟﻸﺧرﯾن وﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم ﺑﺈﻧﺻﺎف‪ ،‬واﻹﻋراب ﻋن اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺣب واﻹﯾﺛﺎر واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺑوﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺷﯾر اﻟدراﺳﺎت اﻟﻰ وﺟود ﺗﯾﺎر ﻓﻛري ﯾﺗﺣرك ﺑﻌﯾداً ﻋن‬
‫اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺑوﯾﺔ ) ‪Chenet et al., 2008 ; Pellegrin‬‬
‫ﻌرف اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺑوﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻧﻣط اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻻﻧﺿﺑﺎطﯾﺔ‬
‫‪ ،(&Scandura, 2008‬أذ ﺗُ ّ‬
‫اﻟﻘوﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻊ اﻹﺣﺳﺎس اﻷﺑوي واﻟﻣرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم اﻟﻛوﻧﻔوﺷﯾوﺳﯾﺔ‪،2‬ﻟذا ﻓﻬﻲ اﺣد‬
‫اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺑﻠدان اﻟﺗﻲ ﯾرﺗﻔﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺛل ﺗرﻛﯾﺎ واﻟﻣﻛﺳﯾك وﻣﺎﻟﯾزﯾﺎ وﺑﺎﻛﺳﺗﺎن واﻟﻬﻧد ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻘد ﻧﺎﻗش )‪Farh& (2000‬‬
‫‪ Cheng‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺑوﯾﺔ وﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣن وﺿﻌﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻣﻣﯾزة ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻟﺳﻠطوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻹﺣﺳﺎن‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺳﻠطوﯾﺔ ﺗﺟﺳد ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ﺳﯾطرﺗﻬﺎ وﺳﻠطﺗﻬﺎ وطﻠب اﻟطﺎﻋﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ ﻣن‬
‫اﻷﺗﺑﺎع‪ ،‬اﻣﺎ اﻻﺣﺳﺎن ﻓﯾﺷﯾر اﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻔردي ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻟﻠرﻓﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻋن إﺗﺑﺎﻋﻪ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗد اﻟﻰ‬
‫أﺳرﻫم واﻟﺣﯾﺎة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬم‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺷﯾر اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗوﺿﺢ )اﻟﻔﺿﺎﺋل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ واﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟذاﺗﻲ واﻟﻛرم‪ ،‬وﻟذا ﻓﺄن اﻟﻘﯾﺎدة اﻷﺑوﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ آﻟﯾﺎت ﻟﻠﻘﯾﺎدة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ﺑﺣث ﺣول اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ -‬ﻗﺳم أدارة اﻷﻋﻣــــﺎل‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ﺑﺣث ﺣول اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ -‬ﻗﺳم أدارة اﻷﻋﻣــــﺎل‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ﺑﺣث ﺣول اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ -‬ﻗﺳم أدارة اﻷﻋﻣــــﺎل‬

‫‪134‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪:‬‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗطرق إﻟﻰ أﻫم ﺟواﻧب اﻟﻣوﺿوع ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ إﺑراز أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻫﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﻣن اﺟل اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪. .‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬

‫‪-‬إن ﻧﺟﺎح اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﻣﺗد إﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺗﺧطﯾط و ﺗﻧظﯾم و رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻛل ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗﯾﺎدة إدارﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ ﺗﺣﺳن‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﺑدون ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻔﻘد اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وأﺻﺑﺣت اﻟﻧظرة إﻟﯾﻬﺎ ﻧظرة ﺣدﯾﺛﺔ ﻋﻛس ﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﻧظر إﻟﯾﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺿﯾق اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺷﯾﺎء واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻧظرة إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ أوﻟﻰ واﻟﻐﺎﻟﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد واﻣﺗد اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ إﻟﻰ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻔردﯾﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﯾرﺗﺑط‬
‫ﺑﺎﻷﺧر‪.‬‬

‫‪-‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺑدون اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﺻﻌب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺣﺎﻓ از ﻗوﯾﺎ ﻟﻸﻓراد وﺗدﻓﻊ ﺑﻬم إﻟﻰ أداء أﻗﺻﻰ اﻧﺟﺎز ﻓﻲ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ :‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﯾﻬﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺻور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻧراﻫﺎ‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﻲ ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺿرورة ﺗﺧﻠص اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﺳﻠطﯾﺔ وﻣن اﻟروﺗﯾن واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬إﻓﺳﺎح اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﻻﻋﺗراف ﺑﻘدراﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺿرورة ﻋﻘد دورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة ﻹﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻻﺳﯾﻣﺎ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻣﻬﯾد ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻘرار ﺟزء أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻣرﺗﺑطﺎ ﺑﻛﺎﻓﺔ أﻣور ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﺑدءا ﻣن أﻛﺛرﻫﺎ ﺑﺳﺎطﺔ و‬
‫ﺻوﻻ إﻟﻰ أﻛﺛرﻫﺎ ﺗﻌﻘﯾدا ﻓﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو وظﯾﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻧد ﺳﻌﯾﻪ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و ﺗﺳﯾﯾر أﻣورﻩ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدراﺗﻪ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ اﻟﻣﺗطورة اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﻟﻪ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﻠﯾم و اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫اء اﻟﻔردﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬

‫اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺑﺷرّﯾﺔ ﺳو ً‬

‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼف ﻧوﻋﯾﺎت اﻟﻘ اررات‬

‫أن اﻛﺗﺳﺎب‬
‫أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺧﺎطﺊ ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺟرﯾﺎت اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬وﻣﻊ ّ‬
‫ودرﺟﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ إﻻ ّ‬

‫ﻓﺈن ﻣﻬﺎرة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﻛون ﻋن طرﯾق اﻟﺧﺑرة‬

‫اﻟﻣﻬﺎرات ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻌﻠم أﻣر ﻣطﻠوب‪ّ ،‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔً ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠّق ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل‬

‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ واﺿﺢ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪،‬‬
‫وﺣ ّل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻌﺗﺑر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ و اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻬو ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدى‬
‫ﻓﻬﻣﻬم ﻟﻸﻣور و اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬم ﻟﻠﺣﻠول اﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﻣﻔﯾدة وﻣن ﻫﻧﺎ ﻧﺗطرق إﻟﻰ طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻘرار ؟ و ﻣﺎﻫﯾﺔ ﺧطوات اﺗﺧﺎذﻩ ؟ و ﻣﺎﻫﯾﺔ ظروف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ؟‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار داﺧل اﻹدارة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣﺳؤول ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻣن ﺧﻼل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﺎذا ﻧﻌﻧﻲ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار؟‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﺑداﺋل ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺷﺄن ﻣوﺿوع ﻣﻌﯾن أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف اﺗﺧﺎذ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ‪":‬اﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾن ﺑداﺋل‬
‫وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣوﻗف ﻣﻌﯾن "‪ ، 1‬ﺑﺑﺳﺎطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻌﻧﻲ ‪":‬اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﺟﻣﻠﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺑداﺋل "‪ .2‬ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺎن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣﺎﻫﯾﺔ إﻻ ﻣواﻗف ﻟﻠﺗﺄﻣل و اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻟﻣﻧﺎظرة‬
‫و اﻟﻣراﺟﻌﺔ و اﻟﻧظرة ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻗرار ﻣﺎ دون اﻷﺧر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻗد‬
‫ﯾﻛون ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ أو ﻣن اﺟل اﺳﺗﻐﻼل ﻓرﺻﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ أو ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬اﺣﻣد اﻟﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ "اﻟﻣدﯾر و ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ " ص‪189‬‬
‫‪-2‬ﺣﺳن إﺑراھﯾم ﺑﻠوط " اﻟﻣﺑﺎدئ و اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت " دار اﻟﻧﮭﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾروت ﻟﺑﻧﺎن ‪ ،2005 ،‬ص‪166‬‬

‫‪136‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟﻘ اررات ‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺗﻧوع ‪،‬‬
‫ﻓﻣﻧﻬﺎ اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟﺑﺳﯾط و ﻣﻧﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ‪ ،‬و ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ أو اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻏﯾر اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ أو ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ‪ ،‬و ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ‪- :‬اﻟﻘ اررات ﺑﺣﺳب ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺑرﻣﺟﺔ أو ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘ اررات ﺑﺣﺳب ﻣﺳﺗواﻫﺎ و اﺟﻠﻬﺎ اﻟزﻣﻧﻲ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ و اﻟﻐﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣوم ﺗﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ‪ ،‬و ذاﻟك‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ) اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ و اﻟﻐﯾر‬
‫ﻣﺑرﻣﺟﺔ( ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣواﻗف ﺷﺑﻪ ﯾوﻣﯾﺔ ﻣﺗﻛررة ﺑﺄﺳﻠوب‬
‫ﻧﻣطﻲ إي وﻓﻘﺎ ﻟﻘواﻋد ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ ‪ ،‬ﺗﺗﺑﻊ ﻛﻠﻣﺎ واﺟﻪ اﻟﻣﺳؤول )اﻟﻣدﯾر(ﻧﻔس اﻟﻣوﻗف‪ ،.3‬و ﻣﺛل‬
‫ﻫدﻩ اﻟﻘ اررات ﻻ ﺗﻛﻠف ﻟوﺿﻌﻬﺎ ﺟﻬدا ﻛﺑﯾ ار ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾﻧﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﻛون درﺟﺔ‬
‫اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار أوﺗوﻣﺎﺗﻛﯾﺎ ‪ ،‬وﯾﺳﻣﻰ ﻛذاﻟك اﻟﻘرار اﻟروﺗﯾﻧﻲ‪، 4‬ذﻟك ﻷﻧﻪ ﯾﻛون ﻋﺎدة‬
‫ﻣﺗﻛرر أو طرﯾﻘﺔ و ﺻﻔﻪ ﻣﺣددة و واﺿﺣﺔ و ﺑﺈﻣﻛﺎن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬و ﻣن أﻣﺛﻠﺛﻬﺎ‪:‬ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑطﻠب ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺻرف‬
‫اﻷﺟور ‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﺑﺎﻻﻗدﻣﯾﺔ ‪.....‬‬

‫‪-3‬اﻟﻘ اررات اﻟﻐﯾر اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣواﻗف ﻻ ﺗﺗﻛرر ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣواﻗف ﻣﺗﻣﯾزة‬
‫ﺗﺣدث ﺑﺷﻛل ﻋﺎرض و ﻻ ﺗوﺟد ﺳواﺑق ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺗزﯾد درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾدﻫﺎ و درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‬
‫اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ‪ ،‬و ﺗطﻠب ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ار ﻣﻌﺗﺑ ار ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر أﻻﺑﺗﻛﺎري‪. ،5‬و ﻣﻧﻪ ﻓﺎن اﺗﺧﺎذ ﻣﺛل ﻫدﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات ﯾﺗطﻠب ﺟﻬدا اﻛﺑر ﻻن اﻻﺧﺗﯾﺎر أﺻﻌب و اﻟﺑداﺋل ﻗد ﺗﻛون ﻋدﯾدة ‪ ،‬و ﯾﺟب ﺟﻣﻊ اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟوﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل ﻗد ﺗﻛون ﻋدﯾدة و ﯾﺟب ﺟﻣﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟوﺿﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣن أﻣﺛﻠﺛﻬﺎ ‪ :‬ﻗرار دﻣﺞ ﺷرﻛﺔ ﻣﻊ أﺧرى ‪ ،‬إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد‪ ،‬دﺧول‬
‫ﺳوق ﺟدﯾد‪...‬‬

‫‪-4‬اﻟﻘرار ﺑﺣﺳب ﻣﺳﺗواﻫﺎ و اﺟﻠﻬﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ‪:‬ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ إﻟﻰ ‪:6‬‬

‫‪-‬ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻗررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪ – .‬ﻗ اررات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-‬اﺣﻣد اﻟﺳﯾد اﻟﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻣدﯾر و ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ ص ‪191‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬اﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺣﺳن " إدارة اﻷﻋﻣﺎل " دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة ‪ ،‬ﻣﺻر ‪ 2001‬ص ‪152‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-‬اﺣﻣد اﻟﺳﯾد اﻟﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻣدﯾر و ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ ص ‪192‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬اﺣﻣد اﻟﺳﯾد اﻟﻣﺻطﻔﻰ ص ‪ 192‬ﺑﺗﺻرف‬

‫‪137‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪-1‬ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ‪:‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻋﺎدﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ ‪ ،‬ﯾﻧﺻرف أﺛﺎرﻫﺎ ﻟﻣدى زﻣﻧﻲ طوﯾل ‪،‬و‬
‫ﺗرﺗب أﺛ ار )ﺗﻛﻠﻔﺔ أو ﻋﺎﺋدا( ﯾﻔوق ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣدﯾر و اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪،‬‬
‫و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﻧﺎول ﻗ اررات ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت و اﻟﻣﺧططﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺳﺑل ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ‪ ،...‬و‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺗطﻠب ﻗد ار ﻋﺎﻟﯾﺎ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﺗﺣﺎد اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺗطﻠب ﻗد ار ﻋﺎﻟﯾﺎ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و دﻗﺔ و ﻋﻣق اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗ اررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل ‪ ،‬ﯾﺗم اﺗﺣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارات اﻟوﺳطﻰ ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ إﻧﻬﺎ ﻗ اررات ﯾﻘل أﺛﺎرﻫﺎ و ﻣداﻫﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺗرﺗﺑﻪ ﻣن أﺛﺎر )ﺗﻛﻠﻔﺔ و ﻋﺎﺋد( ﻋن اﻟﻘ اررات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ‪ ،‬و ﺗﻘل ﻓﯾﻬﺎ درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗ اررات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ‪:‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل ﺗﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ و اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻘل ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﻣداﻫﺎ اﻟزﻣﻧﻲ‪ ،‬أﺛﺎرﻫﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﺎﺋدة و اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻧﻌﻬﺎ ﻋن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل و أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﯾواﺟﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣواﻗف ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﺗﺗطﻠب‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻐﻼل ﻓرﺻﺔ ﻣﺎ أو ﺣل ﻣﺷﺎﻛل ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻷﻓﺿل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟرﺷد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و إﺗﺑﺎع‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺷﻛل ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل‪ :‬ﺧطوات ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫ﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﺷﺧﯾص‬ ‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن وآﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر ‪،2000-1999‬ص‪226‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اﻟﻣﺣوراﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪-1‬ﺗﺣدﯾد و ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ و اﻷﻫم‪ ،‬ﻷن إدراك ﺣدود اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫و أﺑﻌﺎدﻫﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )اﻧﺧﻔﺎض اﻷداء‪ ،‬ﻧﻘص اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬ﺷﻛﺎوى‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،(.....،‬ﻗد ﯾﺗﻣﺛل ﻣوﺿوع اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ أي ﻣوﻗف ﻣﻌﺎﻛس أو اﻧﺣراف ﺳﻠﺑﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣﺗواﺟدة ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻏﯾر ﺳﻠﯾم و ﻏﯾر ﻣرﻏوب‪،‬ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن‬
‫اﻟظﺎﻫرة و اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪،‬إن ﺗﺣدﯾد و ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﯾﺗطﻠب ﺟﻬدا ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺎ ﯾﺷﻣل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪- :‬ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺎت أو اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ظﻬور اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )ﻛﯾف ﻧﺷﺄت؟(‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣوﺿوﻋﻬﺎ ) اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠوﻛﯾﺔ ‪ ،‬ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.(...‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و ﻧطﺎﻗﻬﺎ‪،‬ﻓﻲ أي ﻗﺳم أو إدارة‪ ،‬أو ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد ﺗوﻗﯾت و ﻣدى ﺗﻛ ارراﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ) ﻋﺎرﺿﺔ أو ﻣﺗﻛررة(‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺎ ﺣدث ﻣن اﻧﺣراف ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟﻣرﻏوب‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺣﺎﻛم )اﻷﺳﺎﺳﻲ(‪ ،‬و اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾ ار ﻓﻲ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﺑدء ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻪ و‬
‫ﺗﻐﯾﯾرﻩ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ ) اﻧﺧﻔﺎض ﻗدرات اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻛﯾف ﺳﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﺟودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‪- .(....‬ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﺛﺑﺎت أو ﺗﻔﺎﻗم اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ إن ﺗﺄﺧرت‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﻘرار أو أﻛﺛر‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟﻘرار‪ ،‬ﻫل ﻓورﯾﺎ‪ ،‬ﺑﻌد ﻣﻬﻠﺔ ﻟﻠﺗدﺑر‪،‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﺣدد‪...‬‬

‫‪-2‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف أو اﻷﻫداف ﻣن اﻟﻘرار‪ :‬و ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣذﻛور‪.‬‬

‫و ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻷﻫداف‪- :‬ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و اﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ -‬ﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻟب ﻛﻣﻲ ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع – ﻣﺣددة ﻓﻲ إطﺎر زﻣﻧﻲ ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪ :‬ﯾﻌد اﻟوﻗت أﺣد أﻫم اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻐﻠت أذﻫﺎن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﯾﺎدﯾن‬

‫ﻓﻬﻧﺎك ﻣن أﻋﺗﺑرﻩ اﻟوﺟﻪ اﻷﺧر ﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﻷﻧﻪ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺧﻠود‪ ,‬ﻻ ﺷﻲء أطول ﻣﻧﻪ إذا ﻛﺎن ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻻﻧﺗظﺎر‬

‫و ﻻ ﺷﻲء أﻗﺻر ﻣﻧﻪ إذا ﻛﺎن ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻹﺳراع و اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﯾوم ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ و ﻋﺷرون ﺳﺎﻋﺔ ﺗﻛﻔﻲ اﻟﺑﻌض ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺿﺧﻣﺔ و ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻹدارة‬

‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﻟﻠﺑﻌض اﻷﺧر‪ ,‬و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟوﻗت ﺗﺣدد اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻧﺟﺎح و اﻟﻔﺷل‪ ,‬اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي‬

‫ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة و اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬

‫إدارة اﻟوﻗت أو ﺑﺎﻷﺧرى إدارة اﻟذات‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود ﻣن إدارة اﻟوﻗت ﻫو أن ﺗﻛون ﻣﺟرﯾﺎت اﻷﻣور ﺗﺣت ﺗﺻرف اﻟﺷﺧص و أن ﯾﻧﺟز أﻋﻣﺎل‬

‫أﻛﺛر ﻓﻲ وﻗت أﻗﺻر و ﺑﻣﺟﻬود أﻗل‪ ,‬ﻣﻣﺎ ﯾﻠزﻣﻪ إﯾﺟﺎد ﺑوﺻﻠﺔ ﻓﻲ أﻓﻛﺎر ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻧﺣو‬

‫اﻟﻬدف‪ ,‬ﻓﻬﻲ إذن ﺗﻠﻐﻲ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ اﻟﻔوﺿوﯾﺔ و ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻟذا و ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎق ﻧﻔﺳﻪ إذا أراد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻐوص ﻓﻲ ﻣوﺿوع إدارة اﻟوﻗت ﯾواﺟﻪ ﺑﻛم ﻫﺎﺋل ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﻫﻲ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر ﻣﺷﺎﻛل ﺗﻔرض ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ و ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻪ و اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺑﺎﺷرة‪,‬‬

‫و ﺗﺗﻔﺎوت ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣن ﺷﺧص إﻟﻰ أﺧر و ﻣن ﻣدﯾر ﻷﺧر‪ ,‬و ﻟذﻟك ﻟﻌدة اﻋﺗﺑﺎرات ﻛﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ ,‬و‬

‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺷﺧص و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﯾش و ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ أﺳﺑﺎب ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت؟‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺳﺄل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻧطرح اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪140‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت؟‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﻊ اﻟﻣدﯾر ﻣن اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠوﻗت؟‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺳﺑل و اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟوﻗت؟‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪ :‬ﺑﻌد ﺑروز اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺗﺗﺑﺎدر إﻟﻰ اﻟذﻫن و ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﺣﻠول ﺷﻛﻠﯾﺔ ﺣﺳب ﺣﺎﻟﺔ ﻛل‬

‫ﻣدﯾر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠوﻗت‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم و ﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ ﻟﻶﺧرﯾن ﯾﺣل ﻣﺷﻛل ﻛﺛرة اﻟﺿﻐوط‬

‫‪ ‬أن ﯾﻧﻘص اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺣﻛم ﻟﻠوﻗت و اﻟذي ﯾﺷﻌرﻩ ﺑﺎﻟرﺿﻲ‬

‫أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ‪ :‬إن أﻫم دواﻓﻊ اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻷن اﻟﺑﺣث أو اﻟﻣوﺿوع ﯾﺻب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﻷﻫﻣﯾﺔ ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﻲ ﺗﻣس ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾدﺧل ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة أﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻬدف ﻣن اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﻫو اﺳﺗﻌراض ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف إدارة اﻟوﻗت‪ ,‬و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻛل‬

‫ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت أﺻﺑﺣت ﺗﻌﺗﺑر إﺣدى اﻟرﻛﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟزاﺋدة اﻟﯾوم‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟوﻗت أﺣد أﻫم اﻟﻣوارد ﯾﻣﻛن إدارﺗﻪ ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ ﻟﻪ ﺗﺧطﯾط و ﺗﻧظﯾم و ﺗوﺟﯾﻪ و رﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول إدارة اﻟوﻗت ‪:‬ﻋﺎش اﻹﻧﺳﺎن و ﺣوﻟﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻌواﻣل‬

‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة و اﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻣن اﻧﺗﻬﻰ و زال ﻓﻲ ﻓﺗرة ﻣﺎ‪ .‬و ﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﻏﯾرﺗﻪ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫أو ﻏﯾرﻫﺎ و ﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﻻ ﯾزال ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﻪ‪ ,‬أﺣد ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل اﻷﺧﯾرة " اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫ﻓﻬو ﻣوﺟود ﻣﻧذ اﻷزل ﻟم ﯾﺗﻐﯾر و ﻟن ﯾﺗﻐﯾر ﺣﺗﻰ ﯾرث اﷲ اﻷرض و ﻣن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻌﺑر اﻟﻌﺻور ﻛﺎن‬

‫ﻟﻛل ﺷﺧص و ﻻ ﯾزال ﻟﻪ ﺳﺗون ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدﻗﯾﻘﺔ و ﺳﺗون دﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﺎﻋﺔ و أرﺑﻌﺔ و ﻋﺷرون ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻟﯾوم‪ .‬ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﻌﻧوي ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوس ﺳﻌﻰ اﻟﻧﺎس ﻛﺛﯾ ار ﻟﻔﻬﻣﻪ ﻟﻣﺎﻟﻪ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻬم ﻟﻪ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻌرﯾف و أﻧواع‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣورﻟﻰ ﻣﺑﺣﺛﯾن وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫ٕا‬ ‫وﻟﺗوﺿﯾﺢ ذﻟك أﻛﺛر ﺳﻧﻘﺳم ﻫذا‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﺧﺻﺎﺋص وأﻧواع اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﺧﺻﺎﺋص وأﻧواع اﻟوﻗت‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻧﺣﺎول اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻠوﻗت و أﻫﻣﯾﺗﻪ و ﺑﻌض‬

‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻩ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪:‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ‪ :‬ﻣﺻطﻠﺢ اﻟوﻗت ﻣﺻطﻠﺢ ﻗدﯾم ﻗدم اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪,‬ﺗﻌرض ﻟﻪ ﻣﺧﺗﻠف‬

‫اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﯾﺎدﯾن و ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷزﻣﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟوﻗت ‪ :‬ﯾﻣﻛن إﻋطﺎء اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‪:‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻘﺑل اﻟﻣﯾﻼد رأى "أرﺳطو طﺎﻟﯾس " ) ‪ 322 – 384‬ق‪.‬م( أن اﻟوﻗت ﻫو‪ ":‬ﺗﻌداد اﻟﺣرﻛﺔ"‪.‬‬

‫‪ ‬و اﻋﺗﺑرﻩ إﺳﺣﺎق ﻧﯾوﺗن ) ‪ 1727- 1642‬م( ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫" ﺷﻲء ﻣطﻠق ﯾﺗدﻓق داﺋﻣﺎ ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ و اﻻﺗﺳﺎق ﻧﻔﺳﻪ و ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن أﯾﺔ ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ "‬

‫‪ ‬أﻣﺎ "ﻛﺎﻧت " ) ‪ ( 1804-1724‬ﻋرﻓﻪ ﺑـﺄﻧﻪ‪:‬‬

‫)‪(2‬‬
‫" اﻟزﻣن ﻟﯾس ﺷﯾﺄ ﻣوﺿوﻋﯾﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ ﺑذاﺗﻪ و أن اﻟزﻣن ﯾﻌود ﻓﻲ اﻹﺣﺳﺎس ﻷداء اﻟﻌﻘل "‬

‫‪ ‬و ﻟﻛن اﻟﺗﻌرﯾف اﻷﻛﺛر دﻻﻟﺔ ﻫو ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ " أﻟﺑرت أﻧﺷﺗﺎﯾن ) ‪1955-1879‬م( ﺣﯾث ﻗﺎل‪:‬‬

‫"ﻟﻛل ﺟﺳم ﻣرﺟﻌﻲ ذي ﻋﻼﻗﺔ زﻣﻧﻪ اﻟﺧﺎص ﺑﻪ‪ ,‬و ﺑدون ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﺟﺳم و ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻬذا اﻟزﻣن‪ ,‬ﯾﻛون ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻔﯾدة ذﻛر اﻟوﻗت اﻟﺧﺎص ﺑﺣدث ﻣﻌﯾن ﻟﻠﺟﺳم اﻟﻣﺷﺎر‬

‫)‪(3‬‬
‫إﻟﯾﻪ"‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟوﻗت ﻣن أﻫم اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن‪ ,‬ﺣﯾث ﻛﺎن‬

‫ﻣﺣل ﺗﻘدﯾس ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟدﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ,‬ﻓﻔﻲ اﻷﺛر اﻟﻌرﺑﻲ ﻧﺟد ﻋدة ﺣﻛم ﺗﺷﯾر أﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ﻣﺛل "‬

‫اﻟوﻗت ﻛﺎﻟﺳﯾف إن ﻟم ﺗﻘطﻌﻪ ﻗطﻌك " أو " ﻻ ﺗؤﺟل ﻋﻣل اﻟﯾوم إﻟﻰ اﻟﻐد "‪.‬‬

‫وﺣﺗﻰ ﯾوﻣﻧﺎ ﻫذا ﻻ ﯾزال اﻟﻣﺗﻐﯾر ﯾﺣظﻰ ﺑﻧﻔس اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ,‬ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ أو ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﯾﺧﺗﻠف‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻷﺧر و ﻣن ﺑﻠد إﻟﻰ ﺑﻠد و ﯾرﺗﺑط ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﺑﻌدة ﻋﻧﺎﺻر‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد و اﻷﻋراف و اﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾﺎة و ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻛل ﻣﻧﻬم ﻣﻊ اﻟوﻗت‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ -‬اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠوﻗت – إﯾﺗراك ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ -‬ﻣﺻر طﺑﻌﺔ ‪ 2000‬ص‪15‬‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﷲ – ﻣﺑﺎدئ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ -‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر – اﻷردن – طﺑﻌﺔ ‪ 1998‬ص‪82‬‬
‫)‪(2‬‬

‫)‪(3‬‬
‫‪ .‬ﺑﺷر اﻟﻌﻼق‪ -‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ -‬دار اﻟﺑﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ – اﻷردن – طﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ – ‪ 1998‬ص‪91‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ص‪91 :‬‬

‫‪143‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ و ﻣﺳﺗوى اﻟدﺧل اﻟﻔردي و اﻟﻘوﻣﻲ و اﻟﺳﻠوك اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻟﻬﺎ‬

‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ طرﯾﻘﺔ ﺗﺧﻣﯾن اﻟﻔرد و ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻷﺷﯾﺎء ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾؤﺛر ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪:‬ﻟﻬذا اﻟﻌﺎﻣل ﺗﺄﺛﯾر واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﻣن ﺣﯾث اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻓﺎﻣﺗﻼك‬

‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟﻪ ﻋدة اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﺗؤدي إﻟﻰ وﺟوب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟوﻗت ﻣﺗﺎح ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻠﺣظﺔ ﺑﻧﻔس اﻟﻛم و اﻟﺣﺟم‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﺎﺑل ﻟﻼﺳﺗﻐﻼل‪.‬‬

‫ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﺧزﯾن أو اﻻدﺧﺎر‪ ،‬وﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻼﺳﺗرﺟﺎع أو اﻟﺗﻌوﯾض‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺗﻐﯾر ﻣﻧﺗظم أي ﻟﻪ ﻧﻔس اﻟﺳرﻋﺔ ﻻ ﯾزﯾد و ﻻ ﯾﻧﻘص‪.‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻌﻪ أو إﻧﺗﺎﺟﻪ‬

‫ﻓﻼ ﺳﺑﯾل ﻟﻠﻧﺟﺎح إﻻ ﺑﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟوﻗت ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ أو أﺛﻧﺎء ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬

‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧواع اﻟوﻗت ‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف و أﻫﻣﯾﺔ و ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت ﯾﺟب اﻟﺗطرق إﻟﻰ‬

‫)‪(1‬‬
‫أﻧواع اﻟوﻗت و ذﻟك ﻟﻺﻟﻣﺎم ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻣﻧظور اﻟﻌﺎم ‪ :‬و ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟوﻗت إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻗﺳﺎم رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﻣﺳﯾﻠﯾم‪ ,‬اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪ -‬اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ -‬اﻟﻛوﯾت ‪ 1998‬ص‪12‬‬

‫‪144‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻷول‪ " :‬اﻟوﻗت اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ " ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟوﻗت ﺧﺎص ﺑﻘﯾﺎس اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺧص اﻷﺟﺳﺎم اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ,‬و ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟوﻗت ﻣﺳﺗﻣر ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ " :‬اﻟوﻗت اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ " وﻫو ﻣرﺗﺑط ﺑﻘﯾﺎس اﻷﺷﯾﺎء "ﻧﻣوﻫﺎ"‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻟث‪ ":‬اﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ " و ﻫو ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟذات و اﻹدراك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟراﺑﻊ‪ " :‬اﻟوﻗت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ " و ﻫو ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟظواﻫر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟﺧﺎﻣس‪:‬اﻟوﻗت اﻟﻣﯾﺗﺎ ﻓﯾزﯾﻘﻲ و ﻫو اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻣﺎ وراء اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ و ﻻ ﯾﻣﻠك اﻹﻧﺳﺎن‬

‫ﺳﺑﯾل ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻣﻧظور اﻟﺧﺎص ‪ :‬و ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟوﻗت إﻟﻰ ﻋدة أﻗﺳﺎم أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻷول‪ :‬وﻗت اﻟﻧوم‪.‬‬

‫‪ ‬و ﻫو ﻣن أﻫم أﻧواع اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ , ‬ﻓﻬو ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر ﺗﺟدﯾد طﺎﻗﺔ اﻹﻧﺳﺎن و ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟﺗوازن اﻟﻧﻔﺳﻲ و‬

‫اﻟﻌﺻﺑﻲ و اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﻲ ﻟﻺﻧﺳﺎن و ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ‪:‬‬

‫) وﻗت اﻻﺳﺗرﺧﺎء – وﻗت اﻻﺳﺗﻐراق – وﻗت اﻻﺳﺗﯾﻘﺎظ و اﻹﻓﺎﻗﺔ (‬

‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وﻗت اﻟﻌﻣل و ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﻗت ﯾﺳﻌﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﻟﻛﺳب رزﻗﻪ و ﻣلء ﻓراﻏﻪ و ﺗﺣﻘﯾق‬

‫ذاﺗﻪ و ﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪ ) :‬وﻗت اﻻﻧﺗﻘﺎل – وﻗت اﻟﻠﻘﺎءات – وﻗت اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ (‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﻗت اﻷﺳرة و اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ‪ :‬و ﻫو اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺗﺑﺎدل ﻓﯾﻪ اﻟﻔرد اﻟﺣوار ﻣﻊ أﻓراد‬

‫ﻋﺎﺋﻠﺗﻪ و ﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ ) وﻗت ﻟﻘﺎءت اﻟطﻌﺎم – وﻗت ﻣﺷﺎﻫدة اﻟﺗﻠﻔﺎز – وﻗت ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪.(...‬‬

‫‪145‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺳم اﻟراﺑﻊ‪ :‬وﻗت اﻟﺗرﻓﯾﻪ ‪ :‬و ﻫو وﻗت اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘﻠق و اﻟﺿﻐوط و اﻹﺿطراﺑﺎت و ﯾﻧﻘﺳم‬

‫إﻟﻰ ) وﻗت ﻟﻘﺎءت اﻟﺗرﻓﯾﻪ – وﻗت اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ -‬اﻟوﻗت اﻟﺧﺎص (‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺿﺢ أن ﻟﻛل وﻗت أﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﯾﺎدﯾن إﻻ أن ﻣﺎ ﯾﻬﻣﻧﺎ ﻫو ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻹداري وﻫذا ﻣﺎ ﻧﺗطرق اﻟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣطﻠب اﻟﻣواﻟﻲ ﺑﺣول اﷲ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺑﻌد اﻹداري ﻟﻠوﻗت ‪ :‬ﻧﺗﻧﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﻣوﺿوع اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺗوزﯾﻌﻪ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ و ﻛذاﻟك ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺷﺎطﺎت و اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟوﻗت و اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪ :‬إن ﺟوﻫر اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎل و اﻷﺳﻠوب اﻹداري ﻓﯾﻬﺎ‪ ,‬و اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ داﺧﻠﻬﺎ إﻻ أن ﻫﻧﺎك‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺗﺷﺎﺑك ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣﻊ اﺧﺗﻼف اﻟوﻗت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ و ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻛﺎن اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬و ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﺎت داﺧﻠﯾﺔ و ﻧﺷﺎطﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺻدر اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻛل اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻛون اﻹداري طرﻓﺎ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬ﻫﻲ ﻛل اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻹداري و اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻔﺎوت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻬﺎ ﺑﺎﺧﺗﻼف‬

‫اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻗدرة اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬ﻧﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺧطﯾط و ﺑذﻛر ﻫﻧﺎك أرﺑﻊ‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻟﻠﻔرد ﻣﻊ اﻟوﻗت و ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺿﯾﻊ ﻟﻠوﻗت – اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻠوﻗت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟوﻗت – اﻟﻣﻧﺟز‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺳﻌﯾد ﯾس ﻋﺎﻣر – إﺳﺗراﺗﯾﺟﺎت اﻟﺗﻐﯾر و ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌرﺑﻲ – دار اﻟﻧﮭﺿﺔ ﻟﻠﻧﺷر – ﻣﺻر طﺑﻌﺔ ‪ 1998‬ص‪187‬‬

‫‪146‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟوﻗت و ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻹدارة إن ﻟم ﺗﻛن أﻫﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ إطﻼق ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرة و اﻟﺧﺑرة و اﻟﻘدرة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻺداري‬

‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺎﻛل و ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل و اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓﺿل ﻣن أﺟل ﺣل ﺗﻠك اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ,‬ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬

‫ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ب‪ :‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﺣﺳن‬

‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ وﺟدت ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﻠزﻣﺔ ﺑﺗﺷﺧﯾص ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺷﺧﯾﺻﺎ ﻣﺳﺗﻣ ار و ﻋﻠﻰ‬

‫ﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻗوي ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ,‬و ﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻫﻧﺎك ﻋدة‬

‫)‪(2‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺧﺗﻼف اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ﻻﺗﺧﺎذ‬ ‫اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻟﺗوزﯾﻊ اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺟواﻧب اﻟﻘرار اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻘ اررات ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ و ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘ اررات إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺳﺎم‪:‬‬

‫اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ -‬اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ) اﻟوظﯾﻔﯾﺔ (‪-‬اﻟﻘ اررات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ أن اﻟوﻗت أﺻﺑﺢ أﺣد ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑل أﻫﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ,‬ﻟذﻟك أﺻﺑﺢ‬

‫ﻣن اﻟﻠزوم ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﺧﺻص ﻣﻛﺎﻧﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟوﻗت ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر إدارة اﻟوﻗت ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪,‬‬

‫ﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻟوﻗت ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻣﺗﻼك ﺳﻼح ﺟوﻫري ﯾﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻧﻣو واﻟﺑﻘﺎء و اﻻﺳﺗﻘرار و ﻋﻠﯾﻪ‬

‫ﺳﻧﻘوم ﻣن ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﺑﺣﺻر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت أو اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ أﺷﺎرت ﻹدارة اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر‬

‫أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺎطف ﻏﯾث – ﻋﻠم اﻹﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ – دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ – ﻣﺻر ‪ 1989‬ص‪133‬‬
‫)‪(2) (3‬‬
‫‪ .‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري – اﻟﺗﻧظﯾم و اﻹدارة – اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ – ﻣﺻر ‪ 1999‬ص ‪262‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﺗطور إدارة اﻟوﻗت ‪ :‬إن إدارة اﻟوﻗت ﻗدﯾﻣﺔ ﻗدم اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو ﺑﺎﻷﺧرى ﻣﻧذ أن ﺑدأ اﻹﻧﺳﺎن‬

‫)‪(2‬‬
‫ﯾﻧظم ﺣﯾﺎﺗﻪ ﺣﯾث ﻣرت إدارة اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪" :‬ﻓرﯾد ﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور "ﻗﺎم ﺑﺗﻧﻣﯾط اﻟﻌﻣل ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻛل أﺷﻛﺎل اﻟﺿﯾﺎع ﻟﻠوﻗت و‬

‫اﻟﺟﻬد و اﻟﻣوارد و ﻟم ﯾﺷﯾر إﺷﺎرة واﺿﺣﺔ ﻟﻣﻔﻬوم إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟزوﺟﺎن " ﺟﯾﻠﺑرت " اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻠوﻗت و‬

‫اﻟﺗﻲ ﺳﻣﯾت ﺑدراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ و اﻟزﻣن ﺣﯾث ﺗوﺻﻼ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺣرﻛﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز‬

‫ﺑﺎﻟﺳﻬوﻟﺔ و ﺑﺎﻟﻘﺻر ﻷداء ﻋﻣل ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬و ﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ "ﻫﻧري ﺟﺎﻧت " ﺣﯾث ﺗﺗﻣﺛل أﻫم أﻋﻣﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺧرﯾﺎطﺔ‬

‫ﺟﺎءت ﻟﺗﺳﺟﯾل اﻷﻋﻣﺎل و اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻣراﺣل ﺗﻌﻛس اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻌﻣل و‬

‫ﺗﻘدﯾر اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑدأت ﺑوادر إدارة اﻟوﻗت ﺗظﻬر ﺑﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣل ﻣن ﺧﻼل أول ﻛﺗﺎب ﯾﺻدر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﻫو‬

‫ﻛﺗﺎب "إدارة اﻟوﻗت" ﻟﺟﯾﻣس ﻣﺎﻛﺎي ﺳﻧﺔ ‪ 1958‬و ﻓﯾﻪ أﻋطﻰ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﺟدﯾدا ﻹدارة اﻟوﻗت و أﻫم ﻣﺎ ﺟﺎء‬

‫ﻓﯾﻪ ﻫو ﻣﻘوﻟﺗﻪ‪ :‬إن ﻛﻧت ﺗﺷﻌر ﺑﻧﻘص اﻟوﻗت أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠك ﻓﻬذا ﻣؤﺷر ﺑﺄن ﻣﻬﺎرﺗك اﻹدارﯾﺔ ﺗﺗﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌدم‬

‫ﻓﻬو ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ ‬ﺛم ﺟﺎء ﺑﯾﺗز درﯾﻛر ﻣن ﺧﻼل ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟذي أﺻدرﻩ ﺳﻧﺔ ‪1967‬م ﺑﻌﻧوان اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل‪...‬‬

‫وﺑﻌدﻫﺎ ﻣﺎﻛﯾﻧزي ﺑﻛﺗﺎﺑﯾن اﻷول ﺳﻧﺔ ‪ 1967‬ﺑﻌﻧوان إدارة وﻗﺗك أﻣﺎ اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1972‬ﺑﻌﻧوان‬

‫ﻣﺻﯾدة اﻟوﻗت‪ .‬و ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺑﻲ ﺟﺎءت ﺑﻌض اﻟﻣﺣﺎوﻻت اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺳﯾد اﻟﻬواري ﺑﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل ﺳﻧﺔ ‪1967‬م‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺻﻔور ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻹدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪1982‬م‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌرﯾف إدارة اﻟوﻗت ‪ :‬إن إدارة اﻟوﻗت ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﻹﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف‬

‫واﺣد ﻟﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ إدارة ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟذات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ,‬أي أﻧﻬﺎ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻋر و اﻟﻌواطف و اﻟﺳﻠوك و ﻛذﻟك‬

‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ,‬ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﯾﻣﻛن إدراج اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻹدارة اﻟوﻗت‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻷول‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﺗﻌﻧﻲ ﺗﻧظﯾم وﻗت اﻟﻌﻣل اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻣﻘرر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺟب‬

‫)‪(1‬‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﻫذا اﻟوﻗت ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻫﻲ اﻟطرق و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾن اﻟﻣرء ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن‬

‫)‪(2‬‬
‫وﻗﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ و ﺧﻠق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻪ و اﻟرﻏﺑﺎت و اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻫﻲ ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺷﺄن ﻣﺎ ﻫو ﻣﻬم ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة ﺳواء ﻛﺎن‬

‫ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣﻧزل أم ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗك اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أو ﺣﺗﻰ ﻋﻧد وﺿﻌك اﻷوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﺑﺣﯾث ﯾﺗﺎح ﻟﻧﺎ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻹﺗﻣﺎم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﻧﻧﺟزﻫﺎ و اﻟﺗﻲ ﻧﺣﺗﺎﺟﻬﺎ و ﺗﻠك اﻟﻣﻬﻣﺔ‬

‫)‪(3‬‬
‫أﯾﺿﺎ‪.‬‬

‫*اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺷﺎﻣل‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن أﺳﻠوب إداري ﯾﻠﺟﺄ إﻟﯾﻪ اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬

‫اﻹدارﯾﺔ ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح إﻟﯾﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬم‪ ,‬و ﯾﺗﻣﺛل‬

‫)‪(1‬‬
‫ﯾﺣﻲ ﺣداد‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟوظﺎﺋف و اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ – دار زھران ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ – ﻋﻣﺎن – ‪ 1996‬ص‪47‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.geocities.com‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺣﻧﺎ ﻧﺻر ﷲ‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪84‬‬

‫‪149‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط و ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﺑل اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺎﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل و‬

‫)‪(2‬‬
‫اﻟظروف و اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‪ ,‬أو اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻘدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع‪.‬‬

‫واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻹداري ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻌﺎرف و اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت و اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬ﯾﻠﺟﺄ اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ إﻟﯾﻬﺎ ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر و اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻬم و ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت و أﺳﺑﺎﺑﻪ‪ ,‬و إﯾﺟﺎد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛﻔل ﺑﺎﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻠك‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺿﯾﻌﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟوﻗت‬

‫اﻟﺑﺎب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫وﻗت اﻹدارة اﻟﺟﯾدة ﻟﻠوﻗت‬

‫زﯾﺎدة اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﺧرﯾن‬ ‫ﺗﻌﻣﯾق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬

‫واﻗﻌﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬ ‫واﻗﻌﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫إﺑداع اﻟﻣﺑﺎدرة‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺗوﺟﯾﮫ‬ ‫ﻗرب اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻌﺎم‬ ‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺣﻧﺎ ﻧﺻر ﷲ‪ -‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪84‬‬

‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣزﯾد ﻣن ‪150‬‬

‫اﻟوﻗت اﻟﺧﺎص‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم "‪ " 01‬ﯾﺑﯾن أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري – ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪19‬‬

‫اﻟﺑﺎب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟوﻗت‬

‫ﯾﻣﻛن إدراج أﻫم ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟوﻗت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟوﻻء و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و اﻻﻟﺗزام‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘدﯾم و اﻟﺗﻔوق‬

‫رﺻد اﻟظواھر و‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺟدات و اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﻗﯾﺎﺳﻲ‬

‫ﻓﮭم ﻋﻣﯾق واﺳﻊ‬ ‫‪‬‬

‫إﺳﺗﻌﺎب‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺗزام دﻗﯾق ﻣﺣدد‬
‫ﻣوﺳوﻋﻲ‬
‫إدراك اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫‪‬‬ ‫‪151‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ذﻛﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺧطﯾط‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم " ‪ " 02‬ﯾﺑﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري – ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪28‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻔرع أن اﻟوﻗت ﻫو ﻣورد ﻫﺎم ﻻ ﯾﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن اﻟﻣوارد اﻷﺧرى‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ إذا‬

‫ﺿﺎع ﻻﯾﻌوض ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣورد ﻣﺟﺎﻧﻲ وﻫدرﻩ ﯾﻛﻠف ﺗﻌوﯾﺿﺎت أو ﺧﺳﺎرة وﻟذﻟك ﻓﺈن ﺣﺳن ﺗدﺑﯾر ﻫذا اﻟﻣورد‬

‫اﻟﻬﺎم ﯾﻌﺗﺑر ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد أو اﻹداري ) ﻣؤﺳﺳﺔ (‪ ،‬وﻫذا ﻧظ ار ﻻرﺗﺑﺎطﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣوارد‬

‫اﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﺑرز ﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ دﻣﺞ ﻋﻧﺎﺻر اﻻﻧﺗﺎج ﺑﻣورد اﻟوﻗت‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻧﻣو وﺑﻘﺎء اﻟﻣﺷروع‬

‫اﻟﻣﻧﺟز أو اﻟذي ﻓﻲ طور اﻻﻧﺟﺎزوﻩ<ا ﻣﺎﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﻘﺑل ﺑﺣول اﷲ وﻗوﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺣﺻر ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت و ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارﺗﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬

‫‪152‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫إن إدارة اﻟوﻗت ﻫﻲ إدارة ﻟﻠذات اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟزﻣن واﻟوﻗت ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻧﻣط‬

‫ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ وأﺳﻠوب ﻋﻣﻠﻧﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎداﺗﻧﺎ وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻣﺎرﺳﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن إدارة اﻟزﻣن ﺗﺗوﻗف‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣدى إدراﻛﻧﺎ ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻧﻣط ﺳﻠوﻛﻧﺎ وﻋﺎداﺗﻧﺎ اﻟﺗﻲ ﻧﻌﯾﺷﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣورﺳﻧﺗطرق ﺑﺣول اﷲ إﻟﻰ ﺗﺑﯾﺎن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻔوق ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬وﻗﺑل ذﻟك ﯾﺟب‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻫم اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﺑﻠوغ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺣﺳن ﻟﻠوﻗت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺑﺣﺛﯾن اﻟواﻟﯾﯾن وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‪،‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‬

‫ﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث أن ﻧﻠﻘﻲ اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أﺣد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﺿوع ) إدارة اﻟوﻗت ( و ﻫو ﻣﺷﻛﻠﺔ‬

‫ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‪ ,‬ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و رﻏم اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ﻣن ﺷﺧص ﻷﺧر و ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺧرى إﻻ أن أﺛﺎرﻫﺎ ﺗﺑﻘﻰ‬

‫واﺣدة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺻﺎدر ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت‬

‫ﻫﻧﺎك ﺻﻌوﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت و ذﻟك ﻟﻠﺗداﺧل ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻧﺎ ﺳﻧرﻛز ﻋﻠﻰ‬

‫)‪(1‬‬
‫اﻷﻫم ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻣدﯾر ﻧﻔﺳﻪ ‪ :‬ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر ﻣﺻد ار ﻟﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إذا ﺗوﻓرت ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬

‫ﻣن اﻟﻌواﻣل أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﻌﻘﯾد – أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة اﻟوﻗت – ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺣرﯾر – طﺑﻌﺔ ‪ – 1‬اﻟرﯾﺎض ‪ 1999‬ص‪50‬‬

‫‪153‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣدﯾر‪ :‬ﻓﻬﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟﻣدراء و طرق ﺗﻔﻛﯾرﻫم‪ ,‬ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﻧﺎﺗﺞ ﻋن‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄت ﻣﻊ ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم و اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟوﻗت‬

‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أو ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺿﻌف ﻣﻬﺎرات و ﺗﺟﺎرب اﻟﻣدﯾر‪ :‬ﻓﻣﻬﺎرة ﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت و اﺳﺗﺛﻣﺎرﻩ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن‬

‫اﻟﻣدراء و ﺗﺣﻘق ﻟﻪ اﻟﻧﺟﺎح و اﻟرﻗﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻪ و ﻛذا ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﯾوﻣﯾﺔ و ﻛذا اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أداءﻩ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻓﻬﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣدراء اﻟذﯾن ﯾﺿﯾﻌون اﻏﻠب أوﻗﺎﺗﻬم ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬم‬

‫إﻟﻰ أن ﯾﻛوﻧوا أﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﻫم ﻋﻠﯾﻪ اﻵن و اﻷﻓﺿل ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻣوظﻔﯾن و ﺑﺎﻗﻲ اﻷﺷﺧﺎص اﻵﺧرون‬

‫ﯾﺿم ﻫذا اﻟﻣﺻدر ﻛل اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟدﯾر أﺛﻧﺎء أداﺋﻪ ﻟﻌﻣﻠﻪ ﻓﻬو ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ,‬اﻟﻣوردون و اﻟﻣوظﻔﯾن و اﻹدارﯾﯾن و ﻛل اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺑﻌض اﻷﺻدﻗﺎء و اﻷﻗﺎرب‬

‫)‪(2‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻣﻛن إدراج أﻫم ﻣﺻﺎدر ﻫذا اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن طرح اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﺗﻘوم ﺑﻬذﻩ‬

‫اﻟﻣﻬﻣﺔ؟‬

‫‪ -‬أﺟزاء ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن طرح اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻫل ﯾﺟب أن ﻧﻔﻌل ﻫذا ﻛﻠﻪ؟‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻘواﻧﯾن و اﻷﻧظﻣﺔ و اﻟﻠواﺋﺢ و اﻹﺟراءات‬

‫ﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد ﺑﻌض اﻟدول ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻏراق اﻹدارﯾﯾن و اﻟﻌﻣﺎل و ﺣﺗﻰ اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺑﺣر ﻣن اﻹﺟراءات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻗﯾﻌﺎت أو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗراﺧﯾص ﻟﻺﻧﺟﺎز أو اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬

‫)‪(2‬‬
‫ﺣﻧﺎ ﻧﺻر ﷲ – ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪86‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت و ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺑدو اﻟﺷﺧص ﻧﻔﺳﻪ ﻣﺿطر ﻹﺗﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﺧﺷﯾﺔ اﻟﺗﻌرض‬

‫ﻟﻠﻣﻼﺣﻘﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ أو ﻫروﺑﻪ ﻣن ﻣﺧﺎﻟﻔﺔ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي ﻗد ﯾﻛﻠﻔﻪ اﻟﻔﺻل‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺑﺎب ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ‪ :‬ﺗﻌددت اﻷﺣداث و اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ﻟذا‬

‫)‪(3‬‬
‫ﺗﻌددت أﺳﺑﺎب ﺿﯾﺎﻋﻪ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن إدراج أﻫم أﺳﺑﺎب ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود أﻫداف واﺿﺣﺔ‬

‫‪ ‬ﻋدم ﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ ‬وﺟود إدارة ﻋﺷواﺋﯾﺔ ارﺗﺟﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻣوﻗف اﻟراﻫن‬

‫‪ ‬اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﻌﻠﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺳﺎرع ﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت‬

‫‪ ‬وﺟود ﺗﻘدﯾرات ﻏﯾر واﻗﻌﯾﺔ‬

‫‪ ‬طول ﻓﺗرات اﻻﻧﺗظﺎر‬

‫‪ ‬ﻋدم اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣواﻋﯾد اﻟﻣﻘررة‬

‫‪ ‬اﻟﺳﻔر اﻟﻔﺟﺎﺋﻲ ﻏﯾر اﻟﻣﺧطط‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬

‫)‪(3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﻣﯾﻠﯾم – ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪15‬‬

‫‪155‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳوء أو ﻋدم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫‪ ‬اﻟﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺿوح اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬

‫‪ ‬ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎم و اﻟﺟﻬد‬

‫‪ ‬ﺗﻌدد اﻟرؤﺳﺎء و اﻟﻣﺷرﻓﯾن‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﺗﺎﻓﻬﺔ‬

‫‪ ‬ﺳوء ﻧظﺎم اﻟﺣﻔظ ووﺟود ﺑﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫‪ ‬ﺗوﺟﯾﻪ ﻏﯾر ﻓﻌﺎل ﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻐراق ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟدﻗﯾﻘﺔ‬

‫‪ ‬ﻧﻘص اﻟﺗﻘﯾﯾم و اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬

‫‪ ‬ﺳﯾﺎدة ﺟو اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة‬

‫‪ ‬ﻏﯾﺎب روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻻﺗﺻﺎﻻت و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺄﺟﯾل‬

‫‪ ‬ﻗ اررات ﻫزﯾﻠﺔ‬

‫‪156‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‬

‫‪ ‬ﻗ اررات ﺑواﺳطﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷروط اﻟﻣﻌﻘدة‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎﻻت‬

‫‪ ‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺿوح اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرأﺳﯾﺔ أو اﻷﻓﻘﯾﺔ‬

‫ﺳوء اﻟﻔﻬم‬

‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻠﯾﺔ و اﻟﺳﻬر‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود أﺳﺎﻟﯾب واﺿﺣﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود أﺷﺧﺎص ﻣﺗﻣﻛﻧﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﺳوء اﻟﻔﻬم‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ وﻗﺗﻬﺎ ﻣﺣدد‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود رﻗﺎﺑﺔ وﻗﺎﺋﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺿطرﻧﺎ ﻻﺳﺗﺧدام اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‬

‫ﺑﻌدﻣﺎ ﺗم ﺗﺣدﯾد أﻫم ﻋواﻣل ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻵن إﺑراز أﻫم اﻟﺧطوات‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﺗﻼﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺣﺳن‪ ،‬وﻫذا ﻣن‬

‫ﺧﻼل اﻟﻣطﻠﺑﯾن اﻟﻣواﻟﯾﯾن‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﺧطﯾط إدارة اﻟوﻗت)‪:(1‬اﻟﺗﺣﺧطﯾط ﻫو ﻓن ﺗﺣﯾق اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون‪ ،‬وﻟﯾس ﻛﻣﺎ‬

‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون‪ ،‬وﻫو ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ رﺳم ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت وﺗﺻورات ذﻛﯾﺔ راﺷدة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺛواﺑت‬

‫واﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ٕ ،‬واﺧﺿﺎع اﻟﻌواﻣل واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﻟﻠﺗوظﯾف اﻟﺷﺎﻣل واﻟﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬وذﻟك ﻟرﻓﻊ‬

‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺷروع وﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻛﺳﺎﺑﻪ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗؤﻫﻠﻪ ﻟﻺﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫واﻟﺗﺧطﯾط ﺑذﻟك ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﺷراف ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﻓﯾﻪ ﻣن أﻧﺷطﺔ‪ ،‬واﻷﻋﻣﺎل‬

‫اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﻣﻛن وﺿﻊ ﺑراﻣﺞ زﻣﻧﯾﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺣﯾث‬

‫ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺻورة أﻓﺿل وﻫو ﻣﺎ ُﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن ﻛﺗﺎب اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫ر‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻛم اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠوﻗت ص‪123 :‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻫـداف أوﻟﯾـــــﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻫـداف ﻣرﺣﻠﯾــــﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻧوع وﻛم اﻷﻋﻣﺎل‬

‫اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻫﺎ‬
‫ﺗﺣدﯾـد أﻫداف وﺳـطـﻰ‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﺗﻛﻣـﯾـﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻠﯾــﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪122 :‬‬

‫‪) 1‬‬ ‫(‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أﻋﻣﺎل ﻣﺗـﻼﺣﻘﺔ ﻣﺗﺗﺎﺑـــﻌﺔ‬

‫أﻋﻣﺎل ﻣﺗﻼزﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬

‫وﻗت ﺗم ﺗﺧطﯾطﻪ ﺟﯾدا‬

‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ زﻣﻧﻲ واﺿﺢ ﻣﺣدد‬

‫اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬

‫وﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻔﻛر وﻋﻣل ﻣﻧﻬﺟﻲ ﺳﻠﯾم ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ‬

‫ﺧطوات ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻛم اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﻫو أﻣر ﯾﺣﺗﺎج‬

‫داﺋﻣﺎ إﻟﻰ ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻣﺣﯾص‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﺿن اﻟﺑﻌض أن ﻟدﯾﻧﺎ ﻛل اﻟوﻗت اﻟذي ﻧﺣﺗﺎج إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻧﺎ ﻧﺳﺗطﯾﻊ‬

‫اﺳﺗﻬﻼك ﻛﺎﻣل وﻗت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻼ داع ﻟﻠﻘﻠق أو ﺗﺣدﯾد وﻗت ﻣﻌﯾن ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﺑل إﻧﻪ‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أي وﻗت ﻧرﻏب ﻓﯾﻪ أو ﻧﺣﺗﺎج إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺷﯾوع ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺑﺎﻟﻎ اﻟﺧطورة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻗد ﺣﺎن اﻟوﻗت ﻟﻧﺑذﻩ و اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟوﻗت‬

‫ﻟﯾس رﺻﯾد ﺑﻼ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﯾﺗم اﻟﺳﺣب ﻣﻧﻪ ﺑل إﻧﻪ ﺛروة ﻏﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣر اﻹﻧﺳﺎن ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎﻫو ﻣﺗﺎح ﻟﻪ ﻣن وﻗت‬

‫ﻟﯾﻌﯾش ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻣن وﻗت ﯾﻛون ﻗﺎد ار ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﻋﻠﻰ اﻟﻌطﺎء‪ ،‬وﻣن وﻗت ﯾﻛون ﻓﯾﻪ ﻣﺿط ار وﻣرﻏﻣﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﻌﻣل ﻟﻌدم اﻟﻘدرة أو ﻟظروف اﻻﺿط ارر‪ ،‬أو ﻣن وﻗت ﯾﻛون ﻓﯾﻪ ﻣرﻏﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻛﯾﻧﺔ واﻟﻧوم‬

‫ﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺣﯾﺎة واﻟﺗواﺟد اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺷري ﯾظﻬر ﻟﻧﺎ ﺑوﺿوح ﻛم اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺣدود اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻧﺎ ﻓﻌﻼ‪.‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻛم وﻧوع اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻧﺎ اﺳﺗﺧداﻣﻪ واﺳﺗﻐﻼﻟﻪ‪،‬‬

‫وﻻﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ذﻟك ﺑدون رؤﯾﺔ طﻣوﺣﺔ واﺳﻌﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻌﯾن وﯾﺟب أن ﺗﺻل إﻟﯾﻪ اﻵﻣﺎل‬

‫واﻷﺣﻼم‪ ،‬ﺣﺗﻲ ﻻ ﯾﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﻧﺎ ﻣﺟرد ﺗﻛرار واﺳﺗﻧﺳﺎخ ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ أوﺿﺢ اﺣﺗﻔﺎﺿﺎ ﺑﻣﺎ ﻧﺣن‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺗﺄﺧر وﺗﺧﻠف‪...‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗرﺟﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻫﺎ إﻟﻰ طرق ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗﺗﺻف ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬

‫اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬أﻫداف طﻣوﺣﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‬

‫‪ -‬أﻫداف واﺿﺣﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‬

‫‪ -‬أﻫداف ﻣﺑرﻣﺟﺔ زﻣﻧﯾﺎ ورﻗﻣﯾﺎ وﻛﻣﯾﺎ‬

‫أو‬

‫‪ -‬أﻫداف ﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻫداف ﺟزﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‬

‫‪ -‬أﻫداف ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﻋﻣد اﻟﺑﻌض إﻟﻰ رﺑط اﻷﻫداف زﻣﻧﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع رﺋﯾﺳﯾﺔ‪ :‬ﻗﺻﯾرة‬

‫اﻷﺟل‪ ،‬ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل‪ ،‬وطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪ ،‬وﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻷﺟل ﻫو اﻟوﻗت أو اﻟزﻣن اﻟذي ﻓﻲ إطﺎرﻩ‬

‫وﺧﻼﻟﻪ ﺗﺗم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺗﻐﺎﺿﯾﺎ ﻋن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻷﻫداف ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪،‬‬

‫وﻣن ﺛم ﯾﺗم إﯾﺟﺎد ﻗدر ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻟﺗﻛﯾﯾف ﻣﺎ ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻛل ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬

‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﻌﻧﯾﻪ ذﻟك ﻣن ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﺷروع ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻛل ﻣن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻛذا ﻟﻠﺗطﻠﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ذﻟك ﻣن ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻟﻠﻣوارد‬

‫ﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ُﯾﻧﺷﺄُ ﻣﻧﺎﺧﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻرﺗﻘﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺟوﯾد واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫‪ -‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫‪ -‬اﻹﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫‪ -‬اﻹﺑداع اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬إدارة ﺗرﺑط ﺑﺎﻷداء اﻟﺗﻧﻔﯾذي وﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ واﻟﻛم واﻟﻌﺎﺋد واﻟرﺑﺢ وﺑﺎﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‪.‬‬

‫ﻓﺈدرة اﻟوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﯾوﯾﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺷدﯾد اﻟذﻛﺎء‪ ،‬اﻟذي ﻻ ﯾﻘوم ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ اﻵﻣﺎل‬

‫واﻟطﻣوﺣﺎت إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻣﻠﻲ ﻣﻠﻣوس‪ ،‬وﻟﻛن وﻫو اﻷﻫم أﻧﻪ ﯾوﻓر ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ‬

‫طﻣوﺣﺎت وآﻣﺎل وﻣﺳﺗوﯾﺎت ارﺗﻘﺎﺋﯾﺔ ﺟدﯾدة أﻓﺿل‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﻫﻣﻬﺎ ﺧرﯾطﺔ ) ﺟﺎﻧت ( اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﺑﺎﻟوﻗت‪ ،‬وﻛذﻟك ﺷﺑﻛﺔ ﺑرت‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺧرﯾطﺔ وﺟداول ﺟﺎﻧت‪:‬‬

‫ﺗﺳﺗﺧدم ﺧرﯾطﺔ ) ﻫﻧري ﺟﺎﻧت ( ﻛﺎﻓﺔ اﻷدوات اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﻟﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت أو ﻣراﻗﺑﺔ اﻟزﻣن اﻟﻼزم‬

‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ وﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺟداول زﻣﻧﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‪ ،‬وﺗﻘوم ﻓﻛرة ﺟداول اﻟوﻗت‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إظﻬﺎر وﺗوﺿﯾﺢ ﻛﺎﻣل اﻟوﻗت اﻟﻣﺧطط ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذا اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟوﻗت اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟذي ﺗم إﻧﺟﺎز‬

‫اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟزﻣن اﻟﻣﺧطط‪ ،‬ﺑﺎﻟوﻗت اﻟذي اﺳﺗﻐرﻗﻪ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ‬

‫ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺣور اﻟرأﺳﻲ ﯾوﺿﺢ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗطﯾل اﻷﺑﯾض ﯾوﺿﺢ اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﻧﺷﺎط‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗطﯾل اﻟﻣظﻠل ﯾﻣﺛل اﻟﺟزء ﻣن اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻩ‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض ﻣﺑﺳط ﻟﺧرﯾطﺔ ﺟﺎﻧت ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺷﺑﻛﺔ ﺑﯾرت ‪ :pert‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟﺷﺑﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت وﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‬

‫وﺗﻌد ﺷﺑﻛﺔ ﺑﯾرت ﻣن أﻫم وﺳﺎﺋل وأدوات إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬وﺗﻔﻌﯾل اﻟزﻣن وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ وﻗت ﻣﺣدد ﺳواء ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ أو ﺑﺎﻟﺗﻼزم‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺿﻣﺎن ﺗوﻓﯾر ﻛل ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﻪ‬

‫ﻣن ﻣواد وﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت وﻋﻣﺎل وﻣﻌدات‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪ ،‬وﯾﺗم ﺗرﺗﯾب‬

‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳواء اﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ أو اﻟﻣﺗﻼزﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺣﯾث اﻟزﻣن اﻟﻼزم ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎر ﻟﻛل‬

‫‪162‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ ﺣدى ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣن ﺧﻼل رﺳم اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺗﺎﺑﻊ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﻛوﯾن ﺗﺷﺎﺑﻛﺎت ﻣﺗراﺑطﺔ وﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ وﺗوزﯾﻊ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫وﺣدات اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾﺄﺧذ ذﻟك ﺷﻛل ﺷﺑﻛﺔ ﻓﻲ ﺗرﺗﯾب زﻣﻧﻲ ﻣﺗﺗﺎﺑﻊ وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺗرﺗﯾب اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻊ‬

‫ﻟﻠﻣﺳﺎرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج وﻫو ﯾﻣﺛل أطول اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﻣن أول ﻧﺷﺎط‬

‫ﺣﺗﻰ آﺧر اﻷﻧﺷطﺔ أو إﻧﺗﻬﺎء اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻛﻠﻪ‪ ،‬وﯾﻛون اﻟطول اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻬذا اﻟﻣﺳﺎر ﻫو اﻟزﻣن واﻟوﻗت اﻟﻼزم‬

‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻛﻛل‪.‬‬

‫ﻣﺛــﺎل‪:‬‬

‫ﺷرﻛﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻹﻧﺗﺎج ﺳﯾﺎرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺳﺎﺑق اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ﻟﻺﻧﺗﻬﺎء ﻣﻧﻪ‬ ‫وﺻف اﻟﻧﺷـ ـ ـ ـ ــﺎط‬ ‫رﻣز اﻟﻧﺷﺎط‬

‫ﺑﺎﻷﯾﺎم‬

‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد واﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت‬ ‫أ‬

‫‪5‬‬ ‫إﻋداد اﻟﻣﻛﻧﺎت وﺗﺟﻬﯾز اﻟﻣواد ﻟﻠﺟزء أ‬ ‫ب‬

‫)‪(1‬‬

‫‪6‬‬ ‫إﻋداد اﻟﻣﻛﻧﺎت وﺗﺟﻬﯾز اﻟﻣواد ﻟﻠﺟزء)‪ (2‬أ‬ ‫ج‬

‫‪6‬‬ ‫ب‬ ‫إﻧﺗﺎج اﻟﺟزء )‪(1‬‬ ‫د‬

‫‪7‬‬ ‫ج‬ ‫إﻧﺗﺎج اﻟﺟزء )‪(2‬‬ ‫ﻫـ‬

‫‪163‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫د‪ ،‬ﻫـ‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟزء )‪ (1‬ﻣﻊ اﻟﺟزء )‪(2‬‬ ‫و‬

‫‪8‬‬ ‫و‬ ‫ﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫ز‬

‫وﯾﺗم رﺳم اﻟﺷﺑﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪3‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫د‬ ‫ب‬
‫‪4‬‬
‫‪6‬‬ ‫أ‬

‫ز‬ ‫و‬ ‫‪7‬‬ ‫ج‬

‫ﻫـ‬

‫وﯾﻼﺣظ أﻧﻪ ﻗد ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﯾﺎرة وﯾرﻣز اﻟﺳﻬم إﻟﻰ اﻟﻧﺎط أو اﻟﻌﻣل‪،‬‬

‫وﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﺑداﯾﺔ وﻧﻬﺎﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛﺗب اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺳﺗﻐرﻗﻪ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻌﻣل ﻓوق اﻟﺳﻬم‪ ،‬وﯾﻛﺗب ﻧوع‬

‫اﻟﻧﺷﺎط أو رﻣز اﻟﻧﺷﺎط أﺳﻔل اﻟﺳﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟداﺋرة ﻟﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺣدث واﻟذي ﯾﻣﺛل ﻧﻘطﺔ ﺑداﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﻧﺷﺎط ﺟدﯾد‪ ،‬أو اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻧﺷﺎط ﺳﺎﺑق‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﺣدث ﺑرﻗم داﺧل اﻟداﺋرة‪ ،‬وﻫو اﻟذي ﯾدل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﺣدث ﻓﻲ إطﺎر اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣﻬﺎ اﻟﺷﺑﻛﺔ‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺛم ﯾﺗم ﺗرﺗﯾب اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﺳﻠﺳل ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬أي ﻧﺷﺎط ﺳﺎﺑق أو ﻧﺷﺎط ﻻﺣق‪ ،‬ﺛم ﺗﻘدﯾر اﻟوﻗت اﻟﻘﯾﺎﺳﻲ‬

‫اﻟﻼزم ﻹﺗﻣﺎم ﻛل ﻧﺷﺎط ) ﻋﺎدة ﻣﺎﯾﺧﺿﻊ ﺗﻘدﯾر اﻟوﻗت ﻟﻠﺧﺑرة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻟﻠﺗﻘدﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم‬

‫ﺗﻘدﯾر ﺛﻼﺛﺔ أزﻣﻧﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﻫﻲ‪ :‬وﻗت ﻣﺗﻔﺎﺋل‪...‬وﻗت أﻛﺛر اﺣﺗﻣﺎﻻ‪...‬وﻗت ﻣﺗﺷﺎﺋم‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫)اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﻔﺎﺋل ( ‪ )4 +‬اﻟوﻗت اﻷﻛﺛر اﺣﺗﻣﺎﻻ ( ‪ ) +‬اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺷﺎﺋم (‬

‫اﻟوﻗت اﻟﻣﺗوﻗﻊ =‪-----------------------------------------------‬‬

‫‪6‬‬

‫وﺑﻌد ذﻟك ﯾﺗم رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج اﻟذي ﻫو اﻟﻣﺳﺎر اﻷطول ﻓﻲ اﻟﺷﺑﻛﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﺛم ﯾﺗم وﺿﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺣرﺟﺔ ﺗﺣت اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ﯾﺣﻘق ﻣراﻗﺑﺔ‬

‫وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ ﻟﻣدﯾر اﻟوﻗت ﻋدة أﻫداف رﺋﯾﺳﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺣﺳن ﺗﺧطﯾط اﻷﻧﺷطﺔ وﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ وأزﻣﻧﺗﻬﺎ‪،‬‬

‫وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻛل ﻓرد وﻓﻘﺎ ﻻرﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ واﻟوﻗت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫذا اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ﻟﻘد أﺛﺑﺗت اﻟﺗﺟﺎرب أن ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت أﻣر ﺷدﯾد وﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑل إن اﻟﻧظرة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬

‫اﻟوﻗت وﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟزﻣن ﺗرﺗﺑط ﻛﻠﯾﺎ وﺟزﺋﯾﺎ ﺑﻘدرة اﻟﻣﺧطط ﻋﻠﻰ رﺳم اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎ وﺗﻧﻔﯾذﯾﺎ إﺟراء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﺗﺄﺗﻰ ﻟﻠﻣﺷروﻋﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ اﻟوﻗت‬

‫‪165‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت)‪ :(1‬ﯾﻘوم اﻟﺗﻧظﯾم ﺑدور ﺣﯾوي ﻣﺗﻌﺎظم ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻘدم ﻟﻧﺎ‬

‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺷروع ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺧططﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻪ ﯾﺣدد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ‬

‫ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ ﯾﺗم اﻟﻌﻣل اﻟﻔردي ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﯾﺗم اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫وﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن وﻫﻣﺎ‬

‫اﻟﻌﻧﺻر اﻷول‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻛل ﻣﻧﻬم ﻣن دور ﻣﺣدد وﻋﻣل ﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ‬

‫اﻟﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻷﻓراد‪.‬‬

‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ واﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﻫؤﻻء اﻷﻓراد ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض واﻟﻧﺟﻣﺔ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ ارﺗﺑﺎط‬

‫ﻋﻣل ﻛل ﻣﻧﻬم ﺑﻌﻣل اﻵﺧر‪.‬‬

‫ﻓﺈدارة اﻟوﻗت ﺗﻧظﯾﻣﺎ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻋﻲ واﻹدراك اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﺗﻌﺎون اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻷﻓراد وﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل‬

‫وﻓرق اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟوﻗت‪ :‬ﻟﻠﺗوﺟﯾﻪ دور ﻫﺎم ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬دور ﯾﺗﻌدى ﻧطﺎق اﺳﺗﺧدام اﻟوﻗت‪ ،‬إﻟﻰ آﻓﺎق‬

‫اﻟﺗﻔﻌﯾل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎري ﻟﻠوﻗت‪ ،‬وﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟزﻣن واﻟوﻗت ﻓﻲ ﺳﺑﺎق وﺗﻼﺣق ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺗﻼﺣق اﻟﺣﯾﺎة واﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‬

‫اﻟوﺟود‪ ،‬وﯾرﺗﺑط اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﻌﻧﺻر اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺑﺎﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫وﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر ﻓﺈن اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﺗﺣﻔﯾز ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻻرﺗﻘﺎء وﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗطوﯾر وﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾرﺗﺑط‬

‫ﺑﺎﻟﻌﺎﺋد واﻟﻣردود ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻔذﯾن‪.‬‬

‫( )‪1‬‬
‫اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ص‪138 :‬‬

‫‪166‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟﺗوﺟﯾﻪ ﯾرﺗﺑط ﺑﺟﺎﻧﺑﻪ اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﻠﻣوس‪ ،‬واﻟﻣﻌﻧوي اﻟﻣدرك واﻟﻣﺣﺳوس أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺗم‬

‫إدراﻛﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﺟزء رﺋﯾﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟﯾس‬

‫ﻓﻘط ﻣن وﺟﻬﺔ اﻟﻧظر اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻘﺻور واﻻﻧﺣراﻓﺎت إن وﺟدت‪ ،‬وﻟﻛن وﻫو اﻷﻫم ﻣن‬

‫وﺟﻬﺔ اﻟﻧظر اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ اﻻرﺗﻘﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﺗﺻورات ارﺗﻘﺎﺋﯾﺔ ﻟﺗﻔﻌﯾل اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت واﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑﺷﻛل‬

‫ﻋﻠﻣﻲ وﺳﻠﯾم‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎﺗﻘدم‪ ،‬وﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ إدارة رﺷﯾدة ﻟﻠوﻗت ﯾﺟب أوﻻ ﺗﺣدﯾد أﻫم‬

‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون اﻟﺗﺣﻛم اﻷﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت‪ ،‬وﺑﻌد اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟدﻗﯾق ﻷﻫم اﻟﻣﺷﺎﻛل ﯾﺗم‬

‫اﺗﺑﺎع طرق ﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ أو اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ رﺳم اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ أﺣﺳن وﺟﻪ ‪...‬وﻋﻠﯾﻪ‬

‫ﻧﻘول أن إدارة اﻟوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺟواﻧب واﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻻ ﯾﺟب إﻏﻔﺎل ﺟﺎﻧب ﻣﻧﻬﺎ أو اﻻﻫﺗﻣﺎم‬

‫ﺑﺟﺎﻧب ﻣﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﺟواﻧب اﻷﺧرى‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣوراﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إن أﻫم اﻟﻣﯾزات اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ اﻟﯾوم ﻫﻲ ﺳﻌﯾﻬﺎ‬

‫ﻻﻣﺗﻼك اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن‪ ,‬ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﺔ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أﺻﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﻣﺟﺎل واﺳﻊ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ,‬ﻧذﻛر ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ) ﺳﻌر – ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد‬

‫اﻟﺑﯾﻊ – و ﻗد ﺗﻛون أﻫﻣﻬﺎ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت (‪ ,‬و اﻟﻣﻼﺣظ ﻫﻧﺎ أن أﻏﻠب ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن‬

‫ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺟﯾدة‪ ,‬ﺗﻘوم ﺑﺗﺳطﯾر اﻟﺧطوات اﻟﺿرورﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ,‬وﻟﻌل أن أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟوﻗت اﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬

‫إدارة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﯾﻌﺗﺑر أﺣد أﻫم أﻫداﻓﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻔوق و اﻟﺗﻘدم‪ ,‬ﻓﻣن ﺧﻼل‬

‫‪167‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠوﻗت ﻣﺛﻼ ﺳﻧﻼﺣظ ﺣﺗﻣﺎ أن اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺳﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬

‫إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﺳﺗؤدي ﺑﻪ إﻟﻰ اﻻﻧﺿﺑﺎط و اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ,‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر إﺣدى اﻟرﻛﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬

‫اﻟﺟودة‪ ,‬ﻛﻣﺎ أن أﺗﺑﺎع إﺟراءات ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺗﺳﺎﻋد أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﺗﻔوق‪ ,‬ﻓﻌﻧد ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ أداء‬

‫اﻟﻌﻣل و اﻟﺣدﯾث ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ و ﺑﺎﻟطرﻗﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻷول ﻣرة ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ,‬و‬

‫ﻣن ﺛم ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر‪ ,‬و ﻋﻣوﻣﺎ ﻓﺈن إدارة اﻟوﻗت ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻰ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب إدارة اﻟوﻗت‪ ,‬ﻧﻼﺣظ أن اﻟﻔروض اﻟﺗﻲ ﺳﺑق و أن‬

‫ﻋرﺿت ﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ,‬و ذﻟك‪:‬‬

‫ﻷن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻷدوات و اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﺣدى أﻫم اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬

‫اﻹدارة أن ﺗراﻋﻲ ﺗواﻓرﻫﺎ و ذﻟك ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﺑﺻورة أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ,‬و ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن ﺿﯾﺎﻋﻪ ﻋﻧد‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻬﺎم ﺑﺎﻟطرق اﻟﺑداﺋﯾﺔ‪ ,‬ﻓﻣﺛﻼ اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب و أﻧظﻣﺔ ﺣﻔظ اﻟﺳﺟﻼت و ﺟداول اﻷﻋﻣﺎل و ﺷﺑﻛﺎت‬

‫اﻷﻋﻣﺎل إﻧﻣﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺑرﻣﺟﺔ اﻟوﻗت‪ ,‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻔوﯾض اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم إﺟراءات‬

‫ﺗﺧﻔﯾف اﻟﺿﻐط و ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻹﺟراءات ﺗﺳﺎﻋد ﻛﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت و اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻪ‪.‬‬

‫إن ﻟﻠوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻟﻪ ﺗﺧطﯾط‪ ,‬ﺗﻧظﯾم و اﻟﺗوﺟﯾﻪ و‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ‪:‬‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ,‬و ﻟﻛن ﻣﻧﻬﺎ طرق و أﺳﺎﻟﯾب و إﺟراءات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟوﻗت ﯾﻌﺗﺑر أﺣد أﻫم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﻪ ﻗﺎﺑل ﻓﻣﺗﻰ ﻓﻘد ﻻ ﯾﺳﺗرﺟﻊ و ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠزﯾﺎدة أو‬

‫اﻟﺗﻧﻘﯾص‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﻛﺗﺳب ﻫذا اﻟﻣوﺿوع أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن و ذﻟك ﻟﻸﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺢ ﯾﺣﺿﻰ ﺑﻬﺎ ﻫذا‬

‫اﻟﻌﺻر‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف إدارة اﻟوﻗت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺿﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘق ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدى‪,‬‬

‫إﻻ أﻧﻪ إذا زادت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﺷﺎﻣل و اﻟذي ﻗﺎﻣت ﺑﺈﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟوﻗت ﻣن أﺟل‬

‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ,‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب أن ﺗﻘوم ﺑﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف‪ ,‬و ﻫذا ﻣﺎ ﻧﻘﺻد ﺑﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻠﻌب وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إدارة اﻟوﻗت و ﻫذا ﻣﺎ ﯾظﻬر ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ‬

‫اﻻﺧﺗﯾﺎر و ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت ﺣدﯾﺛﺔ ﺟدا‪ ,‬ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺗطﻠب ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷروط أﻫﻣﻬﺎ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟوﻻء و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﺷروع و اﻟﺷﻌور‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ أﻣر ﺳﻬﻼ و ﻣﺟدﯾﺎ‪ ,‬و ﻣﻧﻪ ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة‬

‫اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر اﻹداري اﻟﺟزاﺋري إداري ﻣﻬﺗم ﺑﺈدارة ﻟوﻗت‪,‬و ذﻟك ﻻﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﻌﻧﺻر اﻟوﻗت‪ ,‬إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻌرف‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛﻣن ﺻﻌوﺑﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ اﺗﺻﺎﻟﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف إدارﺗﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻠﺣﺔ‬

‫و ذﻟك ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ و اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻓﻲ ظل اﻻﻧﻔﺗﺎح اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬

‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت و اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺄﻣل أن ﯾؤﺧذ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻻﻗﺗﻧﺎع ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت و اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺣﺟﺞ اﻟواﻫﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ إﺿﺎﻋﺗﻪ دون ﻓﺎﺋدة‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻻﺳﺗﻌداد أو اﻟﺗﻬﯾﺋﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎد إدارة اﻟوﻗت‪ ,‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾس اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺄﻫﻣﯾﺗﻬﺎ و أﻫﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟز ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬إﺟراء دو ارت ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻺدارﯾﯾن و اﻟﻌﻣﺎل ﻟرﻓﻊ ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﺑﻣﺎ ﯾرﻓﻊ أداﺋﻬم إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻛل‬

‫اﻟﻣﯾﺎدﯾن‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟداﺋم ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت و ذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻛﺗﺳﺑوا ﻋﺎدة إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻷن ﻟﻬﺎ دور ﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣل و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻧﻧﺻﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﻣﺎل وﻓق اﻟﺷروط اﻟﻣراﺣل ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬

‫و ﺗرك طرق اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ و طرق اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺗطوﯾر و ﺗﺣدﯾث أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج و ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺟﻬزة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻷﻧﻬﺎ ﺗؤﺛر ﺗﺄﺛﯾ ار‬

‫ﺑﺎﻟﻐﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﯾﯾر اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ إدارة اﻟوﻗت ﻛوﺳﯾﻠﺔ و ﻟﯾس ﻛﻬدف‪ ,‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك إﻓراط ﻓﯾﻬﺎ و ﯾﻧﺗﻘل اﻟﻣﻔﻬوم إﻟﻰ‬

‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟوﻗت إﻟﻰ أﻗﺻﻰ اﻟﺣدود‪ ,‬و ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻘوﻟﺔ إذا زاد اﻟﺷﻲء ﻋن ﺣدﻩ اﻧﻘﻠب إﻟﻰ‬

‫ﺿدﻩ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺗطور اﻟذي وﺻﻠت إﻟﯾﻪ اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ,‬و اﻟﻔﺟوة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺻﻠﻬم ﻋﻧﺎ‪ ,‬ﻓﻌﻧد‬

‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻘوﻣﻲ ﻻ ﯾﺟب أن ﻧﻬﺗم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﻘدار اﻟﻔﺟوة اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﻔﺻﻠﻧﺎ؟ و إﻧﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﻧﺳﯾر ﺑﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﻧﺻل إﻟﻰ ﻣﺎ‬

‫وﺻول إﻟﯾﻪ؟‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪ :‬ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت ﺗزداد اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻺﺑداع إذ أﻧﻧﺎ ﻧﻌﯾش ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﯾﺗﻼﺣق ﻓﯾﻪ اﻟﻧﻣو و ﺗزداد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ إدراك ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬و ﺑﻣﺎ أن‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﻌﻘدة و ﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧدرك ﺟﯾدا أﻧﻪ ﻻ ﯾﺗم ﺑﺻورة ﻓردﯾﺔ أو ﺑﺷﻛل ﺟزﺋﻲ‬
‫ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﻧطﻠق ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺗﻛﺎﻣل و ﻣﺣدد ﺑدﻗﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ و ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ و اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺿرورﯾﺔ و أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓرﺿﺗﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬وﯾﻠﻌب اﻹﺑداع دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺑﻘﺎء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗطورﻫﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‬
‫وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠوﯾدﻋم أي ﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﺗﻣﯾ از ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﻛﻣﺎ أن ﺗطﺑﯾق اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﯾدي أﺻﺑﺢ ﻣﺳﺗﺣﯾﻼ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻛﺎﻟروﺗﯾن واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ وﻫﻲ ﻣن‬
‫اﻟﻣظﺎﻫر ﻏﯾر اﻟﻣﺣﺑﺑﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗل روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻹﺑداع واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع واﻹﺑداع اﻹداري‬

‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع ‪ :‬اﻹﺑداع ﻛﻠﻣﺔ ﺗﻠﻔت اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ٕواذا ﺳﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗذﻛرﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔرد‬
‫وﺗﺳﺗﺧدم ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻟﻠﻣدح وﻟﻺﺑداع ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋدﯾدة ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻷﻟﻔﺎظ وﺗﺗﻔق ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ واﻷﻫداف إذ ﯾﻣﺛل‬
‫اﻹﺑداع ﻏﺎﻟﺑﺎ اﻟرﻣز ﻟﻠﻣوﻫﺑﺔ اﻟﺧﻼﻗﺔ‪ .‬و ﻣﻧﻪ ﺗﻌددت اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗداول ﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺑداع‪:‬‬

‫‪-‬ﻫو ﺗﺻرف )ﻋﻣل( ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎج ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺟدة واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫‪-‬ﻫو اﻹﻧﺗﺎج ﻏﯾر اﻟﻣﺄﻟوف )ﻣن ﺧﻼل ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻣل ﺻﻐﯾرة( واﻟﻣﺗﺳم ﺑﺎﻟﺟدة واﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺄﻓﻛﺎر‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪-‬اﻹﺑداع ﻫو اﺳﺗﺣداث ﺷﻲء ﺟدﯾد وﻫو ﻗرﯾن اﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫‪-‬وﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع إﻟﻰ اﻟوﺣدة اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎج‬
‫ﺟدﯾد وأﺻﯾل وذي ﻗﯾﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻔرد واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪-‬وﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ أو ﻣﺧرﺟﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ)‪. (Creativity is a product‬‬
‫‪-‬واﻟﻛﺛﯾر ﯾﺟﻣﻊ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻗدرة ﻋﻘﻠﯾﺔ ﺗظﻬر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ,‬وﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ذات ﻣراﺣل ﻣﺗﻌددة ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻛر أو ﻋﻣل ﺟدﯾد ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺄﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟطﻼﻗﺔ واﻟﻣروﻧﺔ واﻷﺻﺎﻟﺔ‬
‫واﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ وﻣواﺻﻠﺗﻪ‪ ,‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻟﻔﺗرات طوﯾﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫‪170‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻣﺟﺎل اﻻﻫﺗﻣﺎم‪ ,‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﺗراﺑطﺎت واﻛﺗﺷﺎﻓﺎت وﻋﻼﻗﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻘدرة ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ‬
‫وﺗطوﯾرﻫﺎ ﺣﺳب ﻗدرات ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.1‬‬

‫‪-‬اﻹﺑداع ﻫو اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬ﻻﺣظت أن ﺑﻌض اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺗﺗﻛﻠم ﻋن اﻹﺑداع‬
‫اﻹداري و ﺑﻌﺿﻬﺎ ﯾﺗﻛﻠم ﻋن اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻹدارة و أﻋﺗﻘد أن اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻠﻔظﯾن واﺣد و ﯾﺗﺑﯾن ذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺎﺑﻪ أو ﺗوﺣد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗدور ﺣوﻟﻬﺎ اﻟﻣﻘﺎﻻت و اﻟﻣؤﻟﻔﺎت ﻧﻔﺳﻬﺎ و ﻫذا ﻣﺎ دﻋﺎ أﺣد‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع إﻟﻰ أن ﯾﻘول إن اﻹﺑداع اﻹداري و اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻹدارة ﻣوﺿوﻋﺎن ﺟدﯾدان‬
‫و ﺻﺎر اﻹﺑداع ﯾﺳﺗﺧدم ﻗرﯾﻧﺎ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑداع اﻹداري ‪ :‬ﯾﻧطﻠق ﻣﻔﻬوم اﻻﺑداع اﻹداري ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻸﺑداع ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة وﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗوﻗﯾﺎدة‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻛل وظﺎﺋف اﻹدارة اﻟﻣﻌروﻓﺔ‪ ،‬وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺎﻹﺑداع‬
‫اﻹداري ﻫو‪ :‬ﻛل ﻓﻛرة او اﺟراء او ﻣﻧﺗﺞ ﯾﻘدﻣﻪ اﻟﻣوظﻔون ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﺟدﯾد واﻹﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬وﯾﻌود ﺑﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫إدارﯾﺔ واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ او اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫وﻗد ﻋرف ﺑﻌض اﻟﻌﻠﻣﺎء اﻻﺑداع اﻹداري ﺑﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﻛرﯾﺔ ﻣﻧﻔردة ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﺗﺄﻟﻘﺔ واﻟﻌﻣل اﻟﺧﻼق‪ ،‬ﺗﻣس ﺷﺗﻰ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬وﺗﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ وﺗﺳﻌﻰ ﻧﺣو اﻷﻓﺿل‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋﻠﻰ ان اﻻﺑداع ﻧﺎﺗﺞ ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺗﻐﯾرات ذاﺗﯾﺔ او ﻣوﺿوﻋﯾﺔ او‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ او ﺑﯾﻧﯾﺔ او ﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻘودﻫﺎ اﺷﺧﺎص ﻣﺗﻣﯾزون‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﺷﻣل اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﯾدة وﺗطوﯾر اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﯾؤﺛر ﻛل ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ او اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري‪.‬‬

‫‪-‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﺑرز ﻗدرات اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﺻور اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘرﯾﺑﺔ واﻟﺑﻌﯾدة واﺑﺗﻛﺎر اﻟﺣﻠول‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻣﺑدع ﻻ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻠول اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺑل ﻟدﯾﻪ اﻟﺟرأةواﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧﺎطرة ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ أﻓﻛﺎر وﺣﻠول ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧﻣطﻲ واﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪www.manhat.net‬‬

‫‪171‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ اﺣداث ﻧﻘﻠﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻟﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓﻛﺎر‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻓراد اﻟﻌﻣل وﻣﺟﻣوﻋﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫو إﺟراء ﺗﺣﺳﯾن ﻓﺎﺋق ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أو اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت أو اﻹﺟراءات وأدوات وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل وﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ‬
‫ﻣن وﻗت إﻟﻰ آﺧر ﻟﺿﻣﺎن ﺟودة اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﺑﺗﻛﺎر آﻟﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﻌﻣل ﻋن طرﯾق اﻟﺗوظﯾف اﻷﻣﺛل ﻟﻺﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن‬
‫أﺟل اﻟوﺻول ﻟﻠﻬدف ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ وأﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن‪.‬‬

‫وﺑذﻟك ﻧرى ان ﺗﻌرﯾف اﻻﺑداع اﻹداري ﯾﻧطﻠق ﻣن ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻻﺑداع اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ دور اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺑداع واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺑﺗﻛﺎر اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة واﻟﺧﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك اﻻﺑداع ﻓردﯾﺎ او ﺟﻣﺎﻋﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑداع ودواﻓﻌﻪ داﺧل اﻹدارة‬

‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑداع اﻹداري‬

‫‪-‬ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎً وﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻣرﺣﻠﺔ ﺻﻌﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪-‬ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪-‬ﯾزﯾد اﻹﺑداع ﻣن ﺗﻘدم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ,‬وﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات وزﯾﺎدة اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻹدارﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﺳﺎﻋد اﻹﺑداع ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف ودﻋم ﻗدرات اﻷﻓراد اﻟذاﺗﯾﺔ وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻧﺣو ﺗطوﯾر اﻟﻣدرﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﺳﺎﻋد اﻹﺑداع ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات اﻷﻓراد واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم وﺳﻠوﻛﻬم‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ‬
‫اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﯾوﺿﺢ ﻟﻸﻓراد ﻣﺳﺎرات اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﻔﮭوم اﻻﺑداع اﻹداري‪/‬اﻣﯾﻣﺔ ﺑﻧت ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪/‬ص‪552‬‬

‫‪172‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾدﻓﻊ اﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻓﺳﺎت اﻟﺗﺣدي واﻟﺗﻣﯾز ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬

‫‪-‬ﯾﺳﺎﻋد اﻷﻓراد ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬم وﺗﺻوراﺗﻬم ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟظﻬور ﺑﺻور‬
‫إﺑداﻋﯾﺔ ﻣﺗﺟددة وﻣﺳﺗﻣرة ﯾﺳﺎﻋد اﻷﻓراد ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬم وﺗﺻوراﺗﻬم ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗدرﺗﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟظﻬور ﺑﺻور إﺑداﻋﯾﺔ ﻣﺗﺟددة وﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دواﻓﻊ اﻻﺑداع اﻹداري‬

‫ﺗﺻﻧف ﻫذﻩ اﻟدواﻓﻊ اﻟﻰ‪:‬‬

‫‪-1‬ذاﺗﯾﺔ داﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺑﯾﺋﯾﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹﺑداﻋﻲ ‪.‬‬

‫■اﻟدواﻓﻊ اﻟذاﺗﯾﺔ )اﻟداﺧﻠﯾﺔ(‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺣﻣﺎس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ وﻗﯾﻣﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺑﺗﻛرة‪.‬‬
‫‪-‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ واﻟﻣﻌﻘدة‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻧﻔس وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪.‬‬

‫‪-‬اﻹﺑداع ﯾﻌطﻲ ﻣﺟﺎل ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ أﻓﺿل ﻣن اﻟﺳﺎﺑق وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ أﺳﻬل وأﻓﺿل‪.‬‬
‫■اﻟدواﻓﻊ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ )اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ(‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺣﯾوﯾﺔ واﻟﻧﻣو ﯾﺣﺗﺎﺟﺎن إﻟﻰ وﻣﺿﺔ اﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﺻدي ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﯾﺗطﻠب اﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪-‬أﻧﻧﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾر وﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺻﻧﻊ اﻷﺣداث ﺑطرﯾﻘﺔ إﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﻘدم واﻻزدﻫﺎر ﻣرﺗﺑطﺎن ﺑﻘدراﺗﻧﺎ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫■دواﻓﻊ ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر وﺛﻧﺎء وﺳﻣﻌﺔ وﺷﻬرة ﺟﯾدة‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﺻدي ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﯾﺗطﻠب اﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﻘدم واﻻزدﻫﺎر ﻣرﺗﺑطﺎن ﺑﻘدراﺗﻧﺎ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬أﻧﻧﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾر وﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺻﻧﻊ اﻷﺣداث ﺑطرﯾﻘﺔ إﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫■دواﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹﺑداﻋﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻘول ﺷﺎرﻟﻲ ﺷﺎﺑﻠن ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻷﻋوام اﻛﺗﺷﻔت أن اﻷﻓﻛﺎر ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ إﯾﺟﺎدﻫﺎ‪،‬‬
‫واﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺗﺣول اﻟﻌﻘل إﻟﻰ ﺑرج ﻣراﻗﺑﺔ ﯾﻔﺗش ﻋن اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﻼﺑﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺛﯾر اﻟﺧﯾﺎل‪ ،‬ﻓﻘد ﯾؤدي‬
‫ﻏروب اﻟﺷﻣس إﻟﻰ إﻟﻬﺎم ﺑﻔﻛرة ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﯾﻧﺑﻌث اﻟﺳرور ﻓﻲ اﻟﻧﻔس وﺗﻧﺷﺄ رﻏﺑﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار‪.3‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻺﺑداع‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺑداع اﻹداري‬

‫ﻟﻘد وﺿﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻣدراء اﻟﺷرﻛﺎت و اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻵراء اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺑﺗﻛﺎر و‬
‫اﻻﺑداع و ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ ﻧﺎﻣﯾﺔ و اﺳﺎﻟﯾﺑﻧﺎ ﻣﺑدﻋﺔ و ﺧﻼﻗﺔ ‪ ,‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣراﻋﺎة ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﺳواء ﻛﻧﺎ ﻣدراء او اﺻﺣﺎب ﻗرار و ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻓﺳﺣوا اﻟﻣﺟﺎل ﻻﯾﺔ ﻓﻛرة ان ﺗوﻟد وﺗﻧﻣو و ﺗﻛﺑر ﻣﺎداﻣت ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺻﺣﯾﺢ و ﻣﺎ دﻣﻧﺎ ﻟم ﻧﻘطﻊ‬
‫ﺑﻌد ﺑﺧطﺋﻬﺎ او ﻓﺷﻠﻬﺎ ‪ ...‬ﻓﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣﻼت ﺗﺑدﻟت اﻟﻰ ﺣﻘﺎﺋق و ﺗﺣوﻟت اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻧﺟﺎح ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻰ ﻣوﻓﻘﯾﺔ‪..‬‬
‫‪ (2‬ان اﻻﻓراد ﻣﺻدر ﻗوﺗﻧﺎ ‪ ,‬و اﻻﻋﺗﻧﺎء ﺑﺗﻧﻣﯾﺗﻬم و رﻋﺎﯾﺗﻬم ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ اﻻﻓﺿل و اﻻﻛﺑر و اﻻﻛﺛر اﺑﺗﻛﺎ ار‬
‫و رﺑﺣﺎ و ﻟﺗﻛن اﻟﻣﻛﺎﻓﺎة ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﺟدارة و اﻟﻠﯾﺎﻗﺔ ‪..‬‬
‫‪ (3‬اﺣﺗرم اﻻﻓراد و ﺷﺟﻌﻬم و ﻧﻣﯾﻬم ﺑﺎﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرص ﻟﻬم ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرار وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎﺣﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﺎن ذﻟك ﻛﻔﯾل ﺑﺎن ﯾﺑذﻟوا ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻫم ﻟﻔﻌل اﻻﺷﯾﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻻﻛﻣل ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟروﺗﯾن ‪ ..‬و اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺗﻧﻣﻲ اﻟﻘدرة اﻻﺑداﻋﯾﺔ و ﻫﻲ ﺗﺳﺎوي ﺛﺑﺎت اﻟﻘدم ﻓﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل اﻟﺗﻘدم و اﻟﻧﺟﺎح ‪..‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺳﺗور اﻟﺻﻠﯾﻣﻲ‪www.manhal.net‬‬

‫‪174‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﺣوﻟوا اﻟﻌﻣل اﻟﻰ ﺷﺊ ﻣﻣﺗﻊ ﻻ وظﯾﻔﺔ ﻓﺣﺳب ‪ ..‬وﯾﻛون ﻛذﻟك اذا ﺣوﻟﻧﺎ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻰ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻰ طﻣوح‬
‫‪ (6‬اﻟﺗﺟدﯾد اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻧﻔس و اﻟﻔﻛر و اﻟطﻣوﺣﺎت ‪ ..‬و ﻫذا ﻻ ﯾﺗﺣﻘق اﻻ اذا ﺷﻌر اﻟﻔرد ﺑﺎﻧﻪ ﯾﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻪ و ان اﻟﻌﻣل ﻟﯾس وظﯾﻔﺔ ﻓﻘط ﺑل ﯾﺑﻧﻲ ﻧﻔﺳﻪ و ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ اﯾﺿﺎ‪ ..‬ﻓﺎن ﻫذا اﻟﺷﻌور اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‬
‫ﯾدﻓﻌﻪ ﻟﺗﻔﺟﻲ اﻟطﺎﻗﺔ اﻻﺑداﻋﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﺑداﺧﻠﻪ و ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻻﻫداف‪ ..‬ﻓﺎن ﻛل ﻓرد ﻫو‬
‫ﻣﺑدع ﺑﺎﻟﻘوة ﻓﻲ ذاﺗﻪ‬
‫‪ (7‬اﻟﺗطﻠﻊ اﻟﻰ اﻻﻋﻠﻰ داﺋﻣﺎ ﻣن ﺷﺎﻧﻪ ان ﯾﺣرك ﺣواﻓز اﻻﻓراد اﻟﻰ اﻟﻌﻣل و ﺑذل اﻟﻣزﯾد ﻻن اﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﺑﺎﻟﻣوﺟود ﯾﻌود ﻣﻌﻛوﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ و ﯾرﺟﻊ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻰ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ اﻧﺟز و ﻫو‬
‫ﺑذاﺗﻪ ﺗراﺟﻊ و ﺧﺳﺎرة و ﺑﻣرور اﻟزﻣن ﻓﺷل ‪..‬‬
‫‪ (8‬ﻟﯾس اﻻﺑداع ان ﺗﻛون ﻧﺳﺧﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ او ﻣﻛررة ﻓﻲ اﻟﺑﻠد‪ ..‬ﺑل اﻻﺑداع ان ﺗﻛون اﻟﻧﺳﺧﺔ اﻟراﺋدة و اﻟﻔرﯾدة‬
‫‪ ..‬ﻟذﻟك ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻼﺣظﺔ ﺗﺟﺎرب اﻻﺧرﯾن وﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ اﯾﺿﺎ و اﺧذ اﻟﺟﯾد و ﺗرك اﻟردئ ﻟﺗﻛون اﻋﻣﺎﻟﻧﺎ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت‬
‫‪ (9‬ﻻ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗرك اﻟﻔﻛرة اﻟﺟﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗﻘد اﻟﻰ اﻟﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑل ﻧﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﺎل و ﺑﯾن اوﻧﺔ و اﺧرى‬
‫ﻧﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة ﺗﺗوﻟد ﻣﻊ ﻣرور اﻟزﻣن واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﺗﻛررة رﺑﻣﺎ ﺗﻌطﯾﻧﺎ‬
‫ﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻓرﺑﻣﺎ ﻟم ﺗﺻل اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻻوﻟﻰ و اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻰ ﺗﻣﺎم ﻧﺿﺟﻬﺎ ﻓﺗﻛﺗﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎوﻻت‬
‫اﻻﺧرى‬
‫‪ (10‬ﯾﺟب اﻋطﺎء اﻟﺗﻌﻠم ﻋن طرﯾق اﻟﻌﻣل اﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻻﻧﻪ اﻟطرﯾق اﻻﻓﺿل ﻟﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات و ﺗوﺳﯾﻊ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت دﻋم اﻻﺑداع‬

‫اذا ارادت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ان ﺗزﯾد اﻧﺗﺎﺟﻬﺎ اﻻﺑداﻋﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻋﺿﺎؤﻫﺎ ﻓﻬﻧﺎك ‪ 4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﻣﻛن اﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﺧراج و ﺗوﻟﯾد اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة و ﻫﻲ ﺗﻬدف اﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺿﻣﺎت‬
‫اﻟﻰ ﺗوﻟﯾد ﻓرﯾد ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎرات اﻟﺟدﯾدة ﺣﯾث ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻌﻠﯾم اﻓرادﻫﺎ اﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑداﻋﻲ‬
‫و ﯾﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻘﺻد ﻓﻲ اﻣداد ﻫؤﻻء اﻟﻧﺎس ﺑﺎدات ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﺣددة‬
‫‪ (2‬ﺗدرﯾب اﻻﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻداء اﻻﺑداﻋﻲ اﻟﻧﺎﺟﺢ و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﯾﺟﺎد‬
‫ﺗﺎﺛﯾر اوﺳﻊ ﺑﻘﺻد ﺟﻌل اﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻛﺛر اﺑداﻋﺎ ﻓﻲ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎص‬

‫‪4‬‬
‫ادارة اﻻﺑداع و اﻻﺑﺗﻛﺎر ج‪1‬ص‪-249‬ب‪250‬‬

‫‪175‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ (3‬اﺳﺗﺧدام ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺧﺗﯾﺎر و ﺗﻘﯾﯾم ﻋﻧد ﺗوﺿﯾف اﻓراد ﻣﺑدﻋﯾﯾن و ﺗوزﯾﻊ اﻻﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺑداع اﻟذي ﯾﺗﺳﻣون ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ (4‬ان ﺗﻘوم ﺑﺗﻐﯾﯾر ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل وﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل و اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺳﯾﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪5‬‬
‫اﻻﺑداع‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻺﺑداع و اﻻﺑﺗﻛﺎر‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة ‪ :‬ان ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺟدﯾد و اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و ذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﯾﺟﺎد ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﻠﻣواطن و ﺑﺣﯾث ﺗﻧﻌﻛس اﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﯾرة اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷدﻫﺎ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ وﯾﺳﻌﻰ اﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺗﻌزﯾز ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﺣﻛم و اﻻدارة اﻟرﺷﯾدة ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻓﺳﺎح اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار و اﻟﺣد ﻣن اﺣﺗﻛﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻛﺑﺎر‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﻛوﻣﯾﯾن اﻟﺗﻲ ﻗد ﻻ ﺗﻠﺑﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة ﺣﺎﺟﺎت و ﺗطﻠﻌﺎت و ﻫﻣوم اﻟﻣواطن اﻟﺑﺳﯾط‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن ‪ :‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾﻧﺎﻻﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ و اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻔﺧر و اﻻﻋﺗزاز ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﻛوﻣﯾﯾن ‪:‬‬

‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻋﺗزاز و ﺗﺷﺟﯾﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدم‬
‫و اﻟﺗطور و اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪:‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺧﻠق ﻓرص ﻣواﺗﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷدﻩ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر ان اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ اﺣد اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻗد ﯾؤدي اﻟﻰ اﻓﺳﺎح اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻼﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﺧرى و ﻫذا ﯾؤدي ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻻﻣر اﻟﻰ ﺗﻬﯾﺋﻪ ﺑﯾﺋﺔ ﻣواﺗﯾﺔ ﻻﺣداث ﺗﻐﯾﯾر اﯾﺟﺎﺑﻲ ﯾﻣس ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧب اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺑدورﻫﺎ ﺗؤدي اﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌود اﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدرة و ﻓﻌل اﻟﻛﺛﯾر ﺑدﻻ ﻣن ﻣﺟرد اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻘط واﺳﺗﻬداف اﻧﺟﺎز رﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻدارة و اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ادارة اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ج‪ 1‬ص‪ 246‬اﻋداد اﻻﺳﺗﺎذ رﻋد ﺣﺳن اﻟﺻرن ﺑﺗﺻرف‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺧﺎﻟد ﻣﺣﺳن اﻻﻛوع‪ -‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ص ‪86‬‬

‫‪176‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬أدرﻛﻧﺎ ﺟﻠﯾﺎ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﻟﻣوﺿوع اﻹﺑداع‪،‬واﻟدور اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﺗوظﯾف اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﻟدى ﻛﻸﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬ﻹﺟراء ﺗﺣﺳﯾن اﺗﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻣن‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻹﺑداع ﻓﻲ ﺟوﻫرﻩ ﺗﻐﯾﯾر‪،‬واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣطﻠب ﺣﯾوي ﻟﻠﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪،‬وﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‬
‫اﻷﺣداث وﻛﺛﯾرة اﻟﺗﻐﯾرت ﺑرز ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ أﻧﺗﻘدم ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد وﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻻﺳﺗﻣرار‬
‫و اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪،‬واﻹﺑداع ﻻ ﯾﻣ ّﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﺣﺳب وﻟﻛﻧﻪ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﻘدﯾﻣﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻧﻣو واﻻزدﻫﺎر‪.‬‬

‫واﻹﺑداع ﯾﻣﺛل ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ‪،‬وﺑدون ﻫل اﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺑور إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎﻫو اﻟﻣﺟﺎل اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪،‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫اﻟﻌﻣل اﻹﺑداﻋﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬وﯾﻣ ّﻛن ﻣن ﻣواﻛﺑﺔ‬
‫ﺗﺑﻧﻰ اﻹﺑداع واﻋﺗﻣﺎد ﻫﻲ ﻋد ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدات وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت‪،‬ﻛﻣﺎ أﻧت ّ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﺎ ﻹﻧﺳﺎن ﻫو ﺟوﻫر وﻣﺻدر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداع‪،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻬذا ﻓﻘد أﺻﺑﺣﺎ ﻹﺑداع ﻣﺗطﻠﺑﺎ إﺟﺑﺎري‬
‫اﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إن ﺣﻘل إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﺣﻘول اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻗد ﻧﻣت أﺳس ﻫذا‬
‫اﻟﺣﻘل وﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻪ و ﻣﺣﺎورﻩ وﺟواﻧﺑﻪ اﻟﻣﺗﻌددة ﺑﺻورة ﻻﻓﺗﺔ وﺑﺎرزة ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون ﺳﺑب‬
‫ﻫذا اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ ﻛﺛرة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺻف وﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ ) ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬دوﻟﯾﺔ ‪ ،(...‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺣﺟم اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻧﺎﻣﻲ اﻟذي ﺷﻬدﻩ اﻟﺣﻘل ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﻟم ﯾﻛﺗﻣل ﺑﻌد‪،‬‬
‫وﻫو ﻓﻲ ﺻورة وﺣرﻛﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﯾﺑﺣث داﺋﻣﺎ ﻋن اﻟﺟدﯾد اﻟذي ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷزﻣﺎت ذات اﻟﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾزال‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون ﯾﺑﺣﺛون ﻋن اﻷﺳس واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن ﺣﻘل أدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻣﺎ ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﺷﻛﺎﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ واﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫وﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ إﻋطﺎء ﺳورة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺣﻘل اﻟﺣﯾوي )ﺣﻘل إدارة اﻷزﻣﺎت(‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻠﻐوي ﻟﻸزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌود اﻷﺻول اﻷوﻟﻰ ﻻﺳﺗﺧدام ﻛﻠﻣﺔ أزﻣﺔ إﻟﻰ ﻋﻠم اﻟطب اﻹﻏرﯾﻘﻲ اﻟﻘدﯾم‪ ،‬وﻗد ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻣﺔ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ووﺟود ﻟﺣظﺔ ﻣﺻﯾرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطور ﻣرض ﻣﺎ وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﻘطﺔ إﻣﺎ ﺷﻔﺎء اﻟﻣرﯾض ﺧﻼل ﻣدة ﻗﺻﯾرة أو ﻣوﺗﻪ ‪.1‬‬

‫واﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺟم اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘﺣط واﻟﺷدة‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ طﺎرﺋﺔ وﻣوﻗف اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻲ‬
‫ﻣﻐﺎﯾر ﻟﻣﺟرﯾﺎت اﻷﻣور اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻗد اﻟﺗف اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻌرب إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻣﺔ ﺑﺻورة ﺑﺎرزة ﻟﺗﻛون ﺗرﺟﻣﺔ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﻛﻠﻣﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ )‪.(crisis‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻻﺻطﻼﺣﻲ ﻟﻸزﻣﺔ ‪ :‬ﯾﺗﻣﺗﻊ ﻣﺻطﻠﺢ اﻷزﻣﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺗق ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻣﻌﻧﺎﻩ ﻣن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻓراد وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻬﺎ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك‬
‫ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗﻌددة ﻟﻸزﻣﺔ ﯾطرﺣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻸزﻣﺎت‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻟﺣظﺔ ﺣرﺟﺔ وﻫﺎدﻣﺔ ﺗﻬدد ﻣﺻﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺿري‪ .‬م‪ .‬أ)‪ ،(2003‬اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﺑﯾن ﻧﻘطﺗﻲ اﻟﻐﻠﯾﺎن واﻟﺗﺣول‪.‬ص ‪63‬‬

‫‪178‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار ﺗﺗﺿﻣن إﺷﺎرات وﺗﻧﺑؤات ﺑﺣدوث ﺗﻐﯾرات ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻗرﯾﺑﺔ‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻏﯾر ﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪.‬‬

‫اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻣوﻗف ﺧطﯾر ﯾواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻬدف ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﯾﻣﻛن أن ﯾؤﺗﻲ إﻟﻰ ﺗدﻣﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫وﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻠﺧﯾص ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻣوﻗف ﯾواﺟﻪ اﻷﻓراد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ,‬وﯾﻛوﻧون ﻏﯾر ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗﻐﻠﺑوا ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻹﺟراءات اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺗرة ﺣرﺟﺔ وﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺣدوث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣؤﺛرة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫• ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪ :‬إذ أن اﻷزﻣﺔ ﺗﻧﺷﺄ وﺗﺗﻔﺟر ﻓﻲ وﻗت ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻏﯾر وﺗوﻗﻊ ﺑدﻗﺔ وﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﻔﺎﺟﺊ أﯾﺿﺎ‪.‬‬

‫• ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻬدﯾد‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن اﻷزﻣﺔ ﺗﻬدﯾدا ﻟﻸﻫداف واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫• ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت‪ :‬إن اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح أﻣﺎم ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﯾﻛون وﻗﺗﺎ ﺿﯾﻘﺎ وﻣﺣددا‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫_اﻷزﻣﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ إﺣداث ﻣﻔﺎﺟﺄة ﻛﺑﯾرة وﻋﻧﯾﻔﺔ ﻋﻧد وﻗوﻋﻬﺎ وﺗﺛﯾر ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻟذﻫول واﻟﺣرج ﻟدى ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻣن ﻣدﯾر وﻋﺎﻣﻠﯾن وزﺑﺎﺋن (‪.‬‬

‫_ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟﺗﺷﺎﺑك ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫_ﺗﺗطﻠب ﺟﻬدا ﻛﺑﯾ ار ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وﯾﺻﻌب اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ أﺣداﺛﻬﺎ‪.‬‬

‫_ﺗطرح ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻرﺗﺑﺎك واﻟﺷك ﻓﻲ اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣطروﺣﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫_ﺿﻐط اﻟوﻗت واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺻﺎﺋﺑﺔ وﺳرﯾﻌﺔ ﻣﻊ وﺟود اﺣﺗﻣﺎل ﻟﻠﺧطﺄ ﻟﻌدم وﺟود اﻟوﻗت‬
‫ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ ﻫذا اﻟﺧطﺄ‪.‬‬

‫_ﺳﯾﺎدة ﻧوع ﻣن اﻟﺧوف واﻟﻬﻠﻊ ﻗد ﺗﺻل إﻟﻰ ﺣد اﻟرﻋب وﺗﻘﯾﯾد اﻷﻓﻛﺎر‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫_اﻟﺗﻬدﯾد اﻟﺻرﯾﺢ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻷﻫداف‪ ،‬ﻣﺛل اﻧﻬﯾﺎر اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‪.‬‬

‫_وﺟود ﻧﻘص واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ أﺛﻧﺎء وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﺻورة ﻣن ﻋدم‬
‫‪1‬‬
‫وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﻟدى ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻛﺎرﺛﺔ ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺻورة أو ﺑﺄﺧرى ﺑﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم وأﻛﺛرﻫﺎ اﻟﺗﺻﺎﻗﺎ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻫﻲ ﻛﺎرﺛﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣدﻣرة‪ ،‬وﯾﻧﺟم ﻋﻧﻬﺎ أﺿرار ﻓﺎدﺣﺔ وﺧﺳﺎﺋر ﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻷرواح‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﺗﻛون طﺑﯾﻌﯾﺔ أو ﻓﻧﯾﺔ ﯾﺗﺳﺑب ﻓﯾﻬﺎ اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﻛﺛﯾرة ﺳﺑﺑﺎ رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﺗوﻟد أزﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻟﯾﺳت ﻫﻲ اﻷزﻣﺔ ﺑﺣد ذاﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ ‪:2‬‬

‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺔ‬ ‫ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ‬ ‫ﺗﺻﺎﻋدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‬

‫ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬ ‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺧﺳﺎﺋر‬

‫طﺑﯾﻌﯾﺔ وأﺣﯾﺎﻧﺎ إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻷﺳﺑﺎب‬

‫ﺻﻌﺑﺔ اﻟﺗﺑؤ‬ ‫ﻣﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑوﻗوﻋﻬﺎ‬

‫ﯾﺗﻔﺎوت اﻟﺿﻐط ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻧوع اﻟﻛﺎرﺛﺔ‬ ‫ﺿﻐط وﺗوﺗر ﻛﺑﯾر‬ ‫اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫ﻏﺎﻟﯾﺔ وﻣﻌﻠﻧﺔ‬ ‫أﺣﯾﺎﻧﺎ وﺑﺳرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺎت‬

‫ﻣﺣﻠﯾﺔ وأﻗﻠﯾﻣﯾﺔ‬ ‫داﺧﻠﯾﺔ‬ ‫أﻧظﻣﺔ وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد أﺑو ﻗﺎرة )‪ ،(2009‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪.‬ص‪89‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد أﺑو ﻗﺎرة)‪،(2009‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪.‬ص ‪93‬‬

‫‪180‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺟد اﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻻﺧﺗﻼف اﻟواﻗﻊ ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ و اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺗوﺟد أﯾﺿﺎ أوﺟﻪ ﺗﺷﺎﺑﻪ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن ﻟﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻣوﻗف ﻣﻔﺎﺟﺊ‪ ،‬وﻛﻣﺎ أن ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾؤﺛران ﺗﺄﺛﯾ ار ﺳﻠﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬أﺳﺑﺎب ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ‪ .‬ﻟﻛل أزﻣﺔ ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺑب أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣدوﺛﻬﺎ وﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إدارة أي أزﻣﺔ ﻣﺎﻟم ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎب ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ‬

‫أﯾﺎ ﻣﺎﻛﺎن ﻓﺈن ﻫﻧﺎك أﺳﺑﺎﺑﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻧﺷوء اﻷزﻣﺎت ﯾﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﻧﺎ اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻴﺄس‬ ‫ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ‬

‫ﺗﻌﺎرض اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻹﺷﺎﻋﺎت‬ ‫ﺳﻮء اﻹدراك‬

‫اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻘﻮة‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‬

‫أﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺳﻮء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﺗﻌﺎرض ﻣﺼﺎﱀ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻣدة‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻹﺑﺘﺰاز‬

‫وﯾﻣﻛن إﯾﺿﺎح ﺗﻠك ا ﻷﺳﺑﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﺳوء اﻟﻔﻬم ‪ :‬وﯾﻧﺷﺄ ﺳوء اﻟﻔﻬم ﻋﺎدة ﻣن ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻫﺎﻣﯾن وﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫_ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺑﺗورة ‪.‬‬

‫_اﻟﺗﺳرع ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات أو اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻷﻣور ﻗﺑل ﺗﺑﯾن ﺣﻘﯾﻘﺗﻬﺎ ﺳواء ﺗﺣت ﺿﻐط اﻟﺧوف واﻟﻘﻠق‬
‫واﻟﺗوﺗر أو ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻌﺟﺎل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺳوء اﻹدراك‪ :‬اﻹدراك ﯾﻌد أﺣد ﻣراﺣل اﻟﺳﻠوك اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﺛل ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﯾﻌﺎب‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫذا اﻹدراك ﻏﯾر ﺳﻠﯾم ﻓﺈﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻧﻔﺻﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻷداء اﻹداري وﺑﯾن‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﺿﻐطﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي إﻟﻰ اﻧﻔﺟﺎر اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬ﯾﻌد ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن أﻛﺛر اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﺎﻻت وﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻوص ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﺳﻛري ‪.‬‬

‫وﯾﻧﺷﺄ ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر ﻣن ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫_ اﻹﻓراط ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻧﻔس أو ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟطرف اﻵﺧر‪.‬‬

‫_ ﺳوء ﺗﻘدﯾر ﻗوة اﻟطرف اﻵﺧر واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬

‫وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺟﺎ از إدارة‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت إدارة ﺑل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫواء اﻟﺗﻲ‬ ‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻧﺎﻫﻰ ﻣﻊ أي ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠﻣﯾﺔ وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط وأﻫﻣﯾﺗﻪ وﺿرورﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳﯾطرة اﻟﻧظرﯾﺔ اﻷﺣﺎدﯾﺔ اﻟﺳوداوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أو رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ووﻗﺎﺋﯾﺔ وﻋﻼﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﺣﺗرام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﯾﺄس‪ :‬وﯾﻌد ﻣن أﺧطر ﻣﺳﺑﺑﺎت اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺋﻘﺔ اﻟﺗدﻣﯾر ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌد اﻟﯾﺄس ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ أﺣد‬
‫"اﻷزﻣﺎت " اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺧط ار ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻹﺷﺎﻋﺎت‪ :‬ﻣن أﻫم اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﺑل إن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻋﺎدة ﻣﺎﯾﻛون ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟوﺣﯾد ﻫو‬
‫إﺷﺎﻋﺔ أطﻠﻘت ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﺗم ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﺗم ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن‪ٕ ،‬واﻋﻼﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوﻗﯾت‬
‫ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻓﻲ إطﺎر ﻣﻧﺎخ وﺑﯾﺋﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﺣدث ﻣﻌﯾن ﺗؤدي إﻟﻰ اﻧﻔﺟﺎر اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬وﺗﻌد اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أﻫم أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ أو‬
‫اﻟﺣﺎﺿر أو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻷﺧطﺎء ﻓﻲ ﻋدم ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ٕواﻏﻔﺎل ﻟﻠﻣراﻗﺑﺔ ٕواﻫﻣﺎل اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧططﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﺑﻌض اﻟﻘوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري ﻋﻠﻰ ﺗﺗﺑﻊ ﻣﺳﺎرات اﻟﻌﻣل‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺗﺑﻊ ﺗﺗﺿﺢ اﻟﺛﻐرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدث أزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ﺗﻌﺎرض اﻷﻫداف‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻌﺎرض اﻷﻫداف ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﻛون ذﻟك ﺳﺑب ﻟﺣدوث أزﻣﺔ‬
‫ﺑﯾن ﺗﻠك اﻷطراف ﺧﺻوﺻﺎ إذا ﺟﻣﻌﻬم ﻋﻣل ﻣﺷﺗرك‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺷ ار‪ :‬ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ .‬ﯾﻌد ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣن أﻫم أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﻣل ﻛل طرف‬
‫ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫إن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﻬوم واﺳﻊ ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣدى اﻟواﺳﻊ ﻣن ﺣﺎﻻت اﻟﺗطور وﺣﺎﻻت اﻟﻛوارث‪.‬‬

‫ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻧظﺎم ﯾزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺗﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻛﺳب اﻷرﺑﺎح وﻏﯾرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻛون ﻓﯾﻪ اﻷزﻣﺔ ﺗدار ﺑﻧﺟﺎح‪.‬‬

‫وﻣن أﻫم ﺗﻌﺎرﯾف إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻋﻠم وﻓن وﻫذﻩ اﻹدارة ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة ﺗوازﻧﺎت اﻟﻘوة وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ ورﺻد اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﺗﺣرﻛﺎﺗﻬﺎ‪ٕ ،‬وادارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻋﻠم ﯾﺗﻌﻠق ﺑدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﺗﺣﻠﯾﻠﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻠم وﻓن اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺳرﻋﺔ وﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺗﺿﻣن أﻓﻌﺎﻻ وﺗﺻرﻓﺎت ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.1‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﻟﻘد زاد ﻣؤﺧ ار اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣﻘل إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﯾرﺟﻊ ﻟﻌدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺣﯾن ﺗﻘﻊ ﻓﺈن ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد وﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻫذا‬
‫ﯾﺟﻌل اﻟﺣﻘل ﻣوﺿﻊ اﻫﺗﻣﺎم وﻋﻧﺎﯾﺔ ﻣن ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ -1‬إدارة اﻷزﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗدى طﻼب اﻟﺟزاﺋر‪httl//www.etudient.dz.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﺳﺗﺧدام ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﺑدأ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬إذ أن اﻷزﻣﺎت ﺗؤدي إﻟﻰ ﻛﺷف‬
‫اﻟﻣﻘﺻرﯾن واﻟﻣﺗﺳﺑﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻹداري‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎك ﻣﺑﺎدئ وﺗﺟﺎرب ﻛﺛﯾرة ﺗؤدي إظﻬﺎر وﺗوﺿﯾﺢ ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ ذﻟك ﻫو ﻋدم اﺳﺗﺧدام ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺻدي ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﻘد أدرﻛت اﻟﻣﻧظﻣﺎت أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﺣﻘل‬
‫ﻓﻲ ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﻣﺎ ﺗﻬدف إدارة إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺧﺳﺎﺋر إﻟﻰ اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﻘوﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﯾﺗطﻠب اﺳﺗﺧدام ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت إدارﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ وأﯾﺿﺎ ﻣﻬﺎرات إدارﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺣدد اﺑرز ﻣﻘوﻣﺎت اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ب‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات وﺗﺳﻬﯾﻠﻬﺎ‪ :‬ﻻ ﯾﺟوز إﺧﺿﺎع اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﺑﻧﻔس اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﺣﺎدة وﻋﻧﯾﻔﺔ ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫل ﻋﻧﺻر‬
‫اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﺎﻷﻣر ﯾﺗطﻠب اﻟﺗدﺧل اﻟﺳرﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣدث اﻷزﻣوي ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﺧﺿﺎع اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﻣن اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻻرﺗﺟﺎﻟﯾﺔ أو ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻔﻌل ورد اﻟﻔﻌل‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﺧﺿﻊ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻛﯾﺎن‬
‫اﻹداري ﻣت أي ﺗطورات ﻏﯾر ﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ ،‬وﯾﻘوم اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻹداري ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ وظﺎﺋف‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪ :‬ﻻ ﺑد أن ﯾﺷﻣل ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﺗﺣﻠﯾﻼ ﻛﺎﻣﻼ‬
‫ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ وﺗﺣدﯾد دﻗﯾق وﺷﺎﻣل ﻟﻠﻘوى اﻟﺻﺎﻧﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ واﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‬

‫‪184‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋن أﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺔ وﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﺣﺗﻣﺎﻻت‬

‫ﺗطور اﻷﺣداث ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ‪ :‬ﺑﻌد ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ "اﻟﻘﻠب اﻟﻧﺎﺑض" ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺷرﯾﺎن‬
‫اﻟدورة اﻟدﻣوﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻧﺢ ﻛل ﻓرد ﻣن أﻓراد‬
‫اﻟﻔرﯾق اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﻪ اﻟﻣﺣدود‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد أن‬
‫ﯾﻌرف اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻪ اﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻊ اﻟطرف اﻵﺧر‪ :‬ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻛم ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓورﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺛم ﻓﺈن ﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﻣﻊ اﻟطرف اﻵﺧر ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ .6‬إﻧﺷﺎء ﻓرق ﻣﻬﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ :‬ﻧظ ار ﻟﺗﺑﺎﯾن اﻷزﻣﺎت واﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻓﺈن ﻣن‬
‫اﻟﺿروري إﻧﺷﺎء ﻓرق اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠﺗدﺧل اﻟﺳرﯾﻊ ﻋﻧد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﺧﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔرق ﻟﺗدرﯾب ﺧﺎص وﻋﺎل ﺣﺳب ﻧوع وﺣﺟم اﻟﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣواﺟﻬﺔ أي أزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ دون إﻋﻼم‬
‫وﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن‪ ،‬ﺣﯾث أن وﻋﯾﻬم ﺑﺎﻟدور اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻋدة‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺧطﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﺗﻌد اﻟﺧطﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻣن أﻫم ﻣﻘوﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺿرورة ﺗﺣﺗم وﺟود ﺳﯾﺎﺳﺔ إﻋﻼﻣﯾﺔ ﻗﺑل وأﺛﻧﺎء وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﺗﻣر ﻣﻌظم اﻷزﻣﺎت ﺑﺧﻣس ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬إذا ﻓﺷل ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة أي‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺻﺑﺢ ﻣﺳؤوﻻ ﻋن وﻗوع اﻷزﻣﺔ وﺗﻔﺎﻗم أﺣداﺛﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ (1‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗرﺳل اﻷزﻣﺔ ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ ﺑﻔﺗرة‬
‫طوﯾﻠﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‪ ،‬أو اﻷﻋراض اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﺊ‬
‫ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎﻟم ﯾواﺟﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻬذﻩ اﻹﺷﺎرات ﻓﻣن‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺟدا أن ﺗﻘﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﺗواﻓر ﻟدى اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌدادات‬

‫واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠوﻗﺎﯾﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ ذﻟك أﻫﻣﯾﺔ إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب أن ﺗﻣﻧﻊ وﻗوع ﺷﻲء ﻣﺎﻟم ﺗﻧذر ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل‬
‫وﻗوﻋﻪ‪ٕ ،‬وان اﻟﻬدف ﻣن اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﯾﺗﻠﺧص ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﻓﻲ‬
‫ﻧظﺎم اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت وﺑﯾن‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﺣﺗواء اﻷﺿرار واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ ‪ :‬ﻣن ﺳوء اﻟﺣظ وﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل ﻣﻧﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟوﻗوع‪ ،‬وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ إﻋداد وﺳﺎﺋل ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار وﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن اﻻﻧﺗﺷﺎر ﻟﺗﺷﻣل‬
‫اﻷﺟزاء اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻌد ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ ﻗﺻﯾرة وطوﯾﻠﺔ‬
‫اﻷﺟل‪ٕ ،‬واذا ﻟم ﺗﺧﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ووﺿﻊ اﻟﺣﻠول ﻋﻧد اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻋدة ﺟواﻧب‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻷﺻول اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (5‬اﻟﺗﻌﻠم ‪ :‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ﻫﻲ اﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر ٕواﻋﺎدة اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺎﺗم‬
‫اﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺗﻌﻠم ﯾﻌد أﻣ ار ﺣﯾوﯾﺎ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﻣؤﻟم ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‬
‫وﯾﺛﯾر ذﻛرﯾﺎت ﻣؤﻟﻣﺔ ﺧﻠﻔﺗﻬﺎ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣراﺣل ﺗطور اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻨﻀﺞ‬

‫اﻟﻨﻤﻮ واﻻﻳﺴﺎع‬
‫اﻹﻧﺘﺸﺎر و اﻟﺘﻘﻠﺺ‬

‫اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﯾوة اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪.‬ص‪55‬‬

‫‪186‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﳌﻴﻼد‬
‫اﻹﺧﺘﻔﺎء‬

‫اﻷزﻣﺔ ﺗﺗوﻟد ﺛم ﺗﻧﻣو وﺗﺗﺳﻊ ﺛم ﺗﺻل ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﺛم ﺗﺑدأ ﻓﻲ اﻻﻧﺣﺻﺎر واﻟﺗﻘﻠص ﺛم ﺗﺧﺗﻔﻲ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ /1 :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎﻗﺑل اﻷزﻣﺔ‪ ) :‬اﻛﺗﺷﺎف اﻹﺷﺎرات ‪ +‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟرﻗﺎﺑﺔ(‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘوم ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺗﺧﺻﯾص اﻟوﻗت واﻟﻣﻌدات واﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫ﻟﻸزﻣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫إﻧﺷﺎء وﺣدة ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬إﻧﺷﺎء وﺣدة ﻓوق اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﺗوﻋﯾﺔ واﻹﻋﻼم‪ ،‬اﻟﺗطور وﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌد اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﺧطط اﻟﻣﻌدة ﺳﻠﻔﺎ وﻟﻠﺗدرﯾب اﻟذي‬
‫ﺳﺑق ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر أﺛﻧﺎء ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫وﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻗﯾﺎدة ﻣرﻛز اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹﻋﻼم‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟوﻗت‪ ،‬ﺳرﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪):‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ +‬اﻟﺗﻌﻠم(‪ٕ 11‬وادارة اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗﺗوﻗف ﺑﻣﺟرد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﻷزﻣﺔ‬
‫ٕواﺣﺻﺎﺋﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﺳﺗﻣر ﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻼج اﻵﺛﺎر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء ﻟﻣﺎ ﺗم ﺗدﻣﯾرﻩ ٕواﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻷوﺿﺎع‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت وﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارﺗﻬﺎ وأﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬

‫ﻻ ﯾوﺟد ﺗﺻﻧﯾف ﻣوﺣد ﻷﻧواع اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺧﺗﻠف ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻣدﻫﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ إﺟراء اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻟﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫم ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻷزﻣﺎت‪:11‬‬

‫‪ - 1‬ﻋﻠﯾوة اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟدرﺟﺔ ﺷدﺗﻬﺎ‪ :‬ﺗﻧﻘﺳم ﺑذاﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ /1‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺧﻔﯾﻔﺔ‪ :‬ﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾ ار ﻣﺣدودا وﺧﻔﯾﻔﺎ وﯾﻣﺛل ﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت أزﻣﺎت ﻋﺎﺑرة ﺗﺣت ﻧﺗﯾﺟﺔ ظروﻓﺎ ﻟﺣظﯾﺔ وآﻧﯾﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺗرك ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺑﺻﻣﺎت واﺿﺣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﻧﯾﻔﺔ‪ :‬ﻫﻲ أزﻣﺎت ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺷدد واﻟﻌﻧف ﺗﻌﺻف ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ‬
‫إدارة ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إﻓﻘﺎد اﻷزﻣﺔ ﻟﻘوة اﻟدﻓﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌدل ﺗﻛرارﻫﺎ‪ :‬ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن وﻫﻣﺎ‬

‫‪ /1‬اﻷزﻣﺎت اﻟدورﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻷﺳﺑﺎب ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻌظﻣﻬﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻷﺳﺑﺎب وﻗوة اﻟﺗﺄﺛﯾر وﺣﺟم اﻻﺗﺳﺎع ووﺳﺎﺋل اﻹدارة واﻟﻌﻼج‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻐﯾر اﻟدورﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧﺷﺄ وﺗﺣدث ﺑﺻورة ﻋﺷواﺋﯾﺔ وﻣن اﻟﺻﻌب ﺗوﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻧظﺎم ﻓﺎﻋل ﻟﺗوﻗﻊ اﻷزﻣﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﺣدث ﺑﺻورة ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ودون إﻧذارات واﺿﺣﺔ وﻣن ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫_اﻷزﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﻔﺿﺎﺋﺢ واﻟﺳرﻗﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫_ اﻷزﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻷﺣوال اﻟﺟوﯾﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ‬

‫_ اﻷزﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟزﻻزل واﻟﺑراﻛﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻣوﺿوع اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺟري ﺗﻘﺳﯾم اﻷزﻣﺎت ﺣﺳب اﻟﻣوﺿوع إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫_ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻣﺛل‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﻧﻔط واﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ أزﻣﺔ اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،‬أزﻣﺔ ﺗراﺟﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫_ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺟﺎﻧب ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﻲ ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻷﻓراد وﻫﻲ أزﻣﺎت ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻣﺛل‪ :‬أزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‪ ،‬وأزﻣﺔ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳب اﻟﻌﺻري‪httP :Cm.biog‬‬

‫‪188‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫_ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧﺎوﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل أزﻣﺔ اﻟﺳرﻗﺔ ﻣن أﻣوال اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎدي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﻣوال‬
‫اﻟﻣﺳروﻗﺔ واﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻧوي ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ وﻋدم اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺳﺗوى ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻬﻧﺎك أزﻣﺎت ﺗﺣدث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻣﺛل اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻧظﺎم اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻵﺧر وﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟزﺋﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﯾﺑرز ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟدرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‪ :‬وﻧﺟد ﻣﻧﻬﺎ ﻧوﻋﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫_أزﻣﺎت ذات ﺗﺄﺛﯾر ﺟوﻫري‪ :‬ﺗؤﺛر ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗؤﺛر ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻓﻲ وظﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت‬

‫‪-‬أزﻣﺔ اﻧﻘطﺎع إﻣدادات ﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج ﻣن اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪.‬‬

‫_اﻧﻘطﺎع اﻟﺗﯾﺎر اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬أو إﻣدادات اﻟطﺎﻗﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت ذروة اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫_أزﻣﺎت ذات ﺗﺄﺛﯾرات ﻫﺎﻣﺷﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل أزﻣﺔ اﻧﻘطﺎع إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ ﺛم إﯾﺟﺎد ﺑدﯾل ﻟﻬﺎ ﺑﺻورة ﺳرﯾﻌﺔ أو أزﻣﺔ‬
‫ارﺗﻔﺎع ﺳﻌر أﺣد ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أزﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺑﺎرزة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺻف ‪:‬‬

‫‪ -‬أزﻣﺔ ﻓﺷل اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‬

‫‪ -‬أزﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل‬
‫‪ -‬أزﻣﺔ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫‪ -‬أزﻣﺔ اﻟﺣوادث اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ -‬أزﻣﺔ اﻟﺗﺣول اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ )اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ(‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ‪ :Abrupt‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﺿطراب وأﺣداث ﻋﺎدة ﺗﻛون‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧﺟم ﻋن أﺣداث ﺗراﻛﻣﯾﺔ داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬أزﻣﺎت وﻛوارث طﺑﯾﻌﯾﺔ وأزﻣﺎت وﻛوارث ﻣن ﺻﻧﻊ اﻹﻧﺳﺎن طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣﺛل اﻟزﻻزل‪،‬‬
‫اﻷﻋﺎﺻﯾر‪ ،........‬وﻣن ﺻﻧﻊ اﻹﻧﺳﺎن ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺣروب‪ ،‬أﻋﻣﺎل اﻟﻘﺗل اﻟﻌﻣد‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫_ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟرﺋﺎﺳﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾﺗوﻟﻰ وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﯾﻧﺑﻊ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن رؤﺳﺎء اﻟدول واﻟﺣﻛوﻣﺎت داﺧل اﻟدول‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻧوع اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻌﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﺧط ار دوﻟﯾﺎ أو ﻛﺎرﺛﺔ ﺗﻬدد اﻟﻣﺎﻟﺢ اﻟﻘوﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺷﺗد ﺣدﺗﻬﺎ وﯾﻛون اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺣﯾطﺔ واﻟﺣذر ﻟﻣﺎ ﻓﯾﻪ ﻣن‬
‫ﻣردودات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻗد ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺑﻼد وﺳﻼﻣﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫_ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻘوﻣﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد اﻷﻣن‬
‫اﻟﻘوﻣﻲ أو ﻣﺻﺎدر اﻟﺧطر ﻗد ﺗﻛزن داﺧﻠﯾﺔ ﻣن اﻟدوﻟﺔ ذاﺗﻬﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ زﻋزﻋﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻷﻣﻧﻲ‪.‬‬
‫_اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻫو أﻗل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺧطورة ﻷن ﻧطﺎﻗﻪ ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻲ أﺣد أﻗﺎﻟﯾم‬
‫اﻟدوﻟﺔ أو اﺣدي ﻣﻧﺷﺂﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬أﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌددت أﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣواﻗف و اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت وﻛذﻟك ظروف اﻷزﻣﺔ أو ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛل ﺣﺎل ﻫﻧﺎك ‪ 3‬أﺳﺎﻟﯾب ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ ‪:11‬‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎوم اﻟﻘﻬري‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎوم اﻟﺗوﻓﯾﻘﻲ‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎوم اﻹﻗﻧﺎﻋﻲ‬

‫وﺳﻧﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎﻫم اﻟﻘﻬري ) اﻹﻛراﻫﻲ(‪ :‬ﻧﻘﺻد ﺑﻪ اﺳﺗﺧدام اﻟﻘوة ﻹﺟﺑﺎر اﻟﺧﺻم ﻋﻠﻰ اﻟﺗراﺟﻊ ﻋن‬
‫ﻣوﻗف وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋدم اﻟرﺿوخ ﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺻم ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟم اﻟﺗﻬدﯾد‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﻬو‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻷﺟﻬزة اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﺧﺳﺎﺋر‪ ،‬وﯾﺟب ﻋﻧد اﺗﺑﺎع ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﺗوﻓﯾر‬

‫‪ -1‬اﻷزﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﺟرﯾدة اﻟﻧور‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻔﺎوض ﻟﺣل اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ ﺑﻬدف إظﻬﺎر اﻟﺣزم اﺗﺟﺎﻩ اﻟطرف اﻷﺧر اﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫اﻟﻘوة‪.‬‬

‫أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎوم اﻟﺗوﻓﯾﻘﻲ ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻌداد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺣل اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻣﻔﺎوض أو اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﯾﻌﻧﻲ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻧﺎزل ﻋن ﺑﻌض اﻟﻣواﻗف ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻧﺎزل اﻟﺧﺻم‬
‫ﻋن ﺑﻌض ﻣطﺎﻟﺑﻪ وﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬إذا ﻛﺎﻧت ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗﺻﻌﯾد اﻷزﻣﺔ أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﺗﺗﺣﻣﻠﻪ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻋﻧد ﺣدوث ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺗﺟﻬل اﺳﺗﻣرار ﺗﺻﻌﯾد اﻷزﻣﺔ أﻣر ﻏﯾر‬
‫ﻣرﻏوب‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻔﺷل اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻌﯾد اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫أﺳﻠوب اﻟﺗﺳﺎوم اﻹﻗﻧﺎﻋﻲ )اﻟﺗﻧﺎزﻟﻲ(‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ اﻟرﺿوخ ﻟﻣطﺎﻟب اﻟﺧﺻم ﻓﻲ ﺳﺑﯾل إﻧﻬﺎء اﻷزﻣﺔ وﺗﺣﻣل‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ذﻟك‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‬

‫ﯾﻔﺗرض اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗﺣدث وﻻ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﺻورة ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻗﺑل وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن‬
‫إرﺟﺎع اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﺟذورﻫﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻫو ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ووﺿﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺻورات‬
‫ﻟﻌﻼﺟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻣن ﺗﺷﺧﯾص وﺗوﺻﯾف اﻟﺗطورات ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظم)اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظﻣﻲ( و اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ / 1‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظم)اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظﻣﻲ( ‪:‬ﯾﻔﺗرض ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظم أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﺟزاء اﻟﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﺑدرﺟﺎت ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻧﺎﺳق وﺗؤدي ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﺑﺄﺟزاء ﻫﺎ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ( ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣل ﺗﻘود إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ :‬ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾﺷﺧص اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ اﻵن وﯾﺻﻔﻬﺎ وﯾﺣﻠﻠﻬﺎ وﯾﺣدد‬
‫أﺑﻌﺎدﻫﺎ وﻣﻼﻣﺣﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫﺎ‪ ،‬وﯾﺷﺧص وﯾﺻف وﯾﺣﻠل ﺑواﻋﺛﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾوﻓر وﺻﻔﺎ ﻛﺎﻣﻼ وﺷﺎﻣﻼ وﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟﻸزﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ودرﺟﺔ ﻗوﺗﻬﺎ‬
‫وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ وأﺛﺎرﻫﺎ اﻟﻣﺗﻌددة‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ و اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ :‬ﯾﺗﺻف ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺈﻋطﺎء ﺻورة دﻗﯾﻘﺔ وﻣﺗﻌﻣﻘﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ‬
‫وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪،‬وﺗزوﯾد اﻹدارة ﺑرؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﻧﺎول ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺗﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﯾؤدي دراﺳﺔ اﻷزﻣﺔ ﻛﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ ﺗﺳﺟﯾل إدارﺗﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎطﻲ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ :‬ﯾﻔﺗرض ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ أن أﯾﺔ أزﻣﺔ ﻫﻲ وﻟﯾدة ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋدت ﻋﻠﻰ ﻧﺷوء ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ وﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع رﺋﯾﺳﯾﺔ وﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻫﻲ‪:‬‬

‫_اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻷزﻣﺔ واﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ واﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫_اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﻣو اﻷزﻣﺔ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫_ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ إﺣداث ﺗﺄﺛﯾرات ﻋﻠﻰ اﻟﻧوﻋﯾن اﻟﻣذﻛورﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺎرن و اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬

‫‪ /1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺎرن ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت ‪ :‬إن اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄزﻣﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ إدارة أزﻣﺔ أﺧرى وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ وﯾﻣﻛن ﻋﻘد ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن‬
‫أزﻣﺎت ﺗﻣت ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ أزﻣﺎت ﺗﺣدث ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻛذﻟك ﯾﻣﻛن ﻋﻘد ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن أزﻣﺎت ﺣدﺛت ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ أو ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﯾﺗﺳم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺄﻧﻪ اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﺷﺧص اﻷزﻣﺔ ﻛﺣﺎﻟﺔ وﻛذﻟك ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺗﺑﻊ اﻷزﻣﺔ ﺑﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة وﺑﺎﻧﻌﻛﺎﺳﺎت اﻟﻣﺎض‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﯾدرس اﻷزﻣﺔ ﻛذﻟك ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺈﺟراء اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﯾن اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾﺻف اﻷزﻣﺔ وﯾﺣﻠﻠﻬﺎ‬
‫وﯾﺷﺧﺻﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ وﺻوﻻ إﻟﻰ وﺿﻊ ﻛل ﻣﺎ ﯾﻛﻔل إدارة وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر ‪:‬‬

‫إن اﻷزﻣﺔ إﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﻛﺎرﺛﺔ إن ﻟم ﯾﺟري ﺣﻠﻬﺎ ﺑﺻورة ﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻫﻲ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﺗﺗطﻠب ﻗ اررات ﺳرﯾﻌﺔ ﺗﻬدف وﺗﻬدد أﻫداف وﻗﯾم اﻷطراف اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﻬﺎ‬
‫ﯾﺣﻘﻘﺎن اﻟﺳﯾطرة أو ﺿﻌف اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷﺣداث‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺿﻐط ﻋﺎﻣل اﻟوﻗت واﻹﺿراب وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻼﺑد ﻣن‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻹدارة ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ ﺑﻧﺟﺎح أو اﻹﻧﺳﺎن ﻫﻧﺎ ﯾﻌﺗﺑر أﻫم ﻣورد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ذو ﻛﻔﺎءة وﻗدرة‬
‫ٕواﺑداع ﯾﺳﺗطﯾﻊ إﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﺟذرﯾﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺎت ﺑﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘدﯾم ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟم أي ﻻﺑد ﻣن وﺟود أﺷﺧﺎص ذو ﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫*ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﺑﯾروت ‪.2000‬‬

‫ّ‬ ‫‪ -1‬طﺎرق اﻟﻣﺟذوب‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﯾروت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻷﺻول و اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻣدﯾري اﻟﻘرن اﻟواﺣد و‬
‫اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧﺻوة‪.2006 ،‬‬
‫ﻋﻣﺎن اﻟطﺑﻌﺔ ‪،01‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺳن ﻛرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻻدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﺻن ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻻردن‪ّ ،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ‪ ،‬دار اﻟﺑﺎزوري اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -5‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد ﺻﺣن‪ ،‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‪،‬ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار‬
‫‪ -6‬اﻟﻣﻬدي اﻟطﺎﻫر ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ادارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ وﻧﺷرﻋﻣﺎن طﺑﻌﺔ ‪ [2002‬ص ‪24‬‬
‫‪ -7‬وﻣﺻطﻔﻲ ﯾوﺳف ﻛﺎﻓﻲ _ﻛﺗﺎب ‪ :‬اﻻدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ :‬ادارة ﺑﻼ اوراق ‪،‬ﺑﻼ ﻣﻛﺎن ‪ ،‬ادارة ﺑﻼ زﻣﺎن‬
‫‪ ،‬ادارة ﺑﻼ ﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺟﺎﻣدة_ رار رﺳﻼن ﻟﻠﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ _ ‪ _ 2011‬ص ‪36‬‬
‫‪ -8‬زﯾد ﻣﻧﯾر _ﻛﺗﺎب ﻣدﺧل اﻟﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق _ دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫_‪ _2006‬ص ‪. 21:‬‬
‫‪ -9‬رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر _ وظﯾﻔﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءات اﻻﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣن‬
‫اﻋداد ‪ :‬ﻫﺎﻣﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑو ﺑﻛر ﺑﻠﻘﺎﯾد _ ﺗﻠﻣﺳﺎن _ ‪. 2011_2010‬‬
‫‪ -10‬ﺷﺎﻛر ﺑﻠﺧﺿر ‪ ،‬ﺣﻣزة ﻣررادﺳﻲ ‪ ،‬ﻗﻣري ﺣﯾﺎة ‪،‬ﺑﺣث ﺣول اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾن اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‬
‫و اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻘﯾد اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر _ ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺑﺣث ﻟﺑن ﺳﻠطﺎن ﻣﻧﻰ و ﺑوراس ﺳﻣﯾﺔ ﺣول دراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ او اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻻدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد اﻟﺷرﯾف ﻣﺳﺎﻋدﯾﺔ _ﺳوق اﻫراس_ ا‪.2015_2014‬‬
‫‪ -12‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود _ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ _ ﻧظرﯾﺔ ﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ_ اﻟﺳﻧﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ‪ 1428 / 1427‬ﻫـ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -13‬دراﺳﺔ ﺗطور اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻟدﻛﺗور ‪ :‬رﺣﯾم ﺣﺳن ‪ ،‬اﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻻﻏواط‪.‬‬
‫‪ -14‬دور ﻣداﺧل اﻟﺗﻛﯾف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ ادارة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣق اﻟﻌدد‪_ 6:‬‬
‫‪_2008‬‬
‫‪ -15‬رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر _ وظﯾﻔﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءات اﻻﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ _ ﻣن‬
‫اﻋداد ‪ :‬ﻫﺎﻣﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑو ﺑﻛر ﺑﻠﻘﺎﯾد _ ﺗﻠﻣﺳﺎن _ ‪2011_2010‬‬

‫‪193‬‬
‫‪ -16‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود _ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ _ ﻧظرﯾﺔ ﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ_ اﻟﺳﻧﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ‪ 1428 / 1427‬ﻫـ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻗﺳم أرﺷﯾف ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﻠﻔﺔ ﻟﻛل اﻟﺟزاﺋرﯾﯾن و‬
‫اﻟﻌرب‬
‫‪ -18‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ _ ﻣﻧﺗدﯾﺎت اﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫‪ -19‬ﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ٕوادارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ _اﺣﻣداﻟﺳﯾد ﻛردي_‬
‫‪ -20‬ﻟﻛﺗﺎب‪ /‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣؤﻟف ‪/‬أ‪.‬دز ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع و ا‪.‬د‪ .‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‬
‫اﻟﻧﺎﺷر‪ /‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ _أردن اﻟطﺑﻌﺔ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ – ‪ 1427‬ﻫﺟري‪2007-‬‬
‫‪ -21‬أﺳﺗﺎذ ﻗﻠﻘول اﻟﻬﺎدي – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻧﺎﺑﺔ – اﻟذاﻛرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫‪ -22‬أﺳﺗﺎذ ﻗﻠﻘول اﻟﻬﺎدي ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﺣﺎﺿرة ﻓﻲ إدارة أﻋﻣﺎل‬
‫‪ -23‬ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻋﺑداﷲ ﺳﻌﯾد ‪ " ،‬اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت" ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ، 207 ،‬ص ‪16‬‬
‫‪ -24‬أﺳﺗﺎذ ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻣﺣﻣد ﻣرﺟﺎن‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻛﺗب اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻧﻐﺎزي‪،2002 ،‬ص‬
‫‪.29‬‬
‫‪ -25‬ﻣﺣﻣد ﻣﻬﻧﺄ اﻟﻌﻠﻲ‪ :‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺳﻌودﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺟدة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ 1984 ،‬م ‪.‬ﯾﺎﺳر ﻋرﺑﯾﺎت ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ,‬دار اﻟﺟﻧﺎدرﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪,‬اﻟﺳﻧﺔ‬
‫‪2008‬م‬
‫‪ -26‬ﻛﺗﺎب‪:‬اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﯾز‪/‬ﻣدﺣت اﺑو ﻧﺎﺻر‪//‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋرﺑﯾﺔ ﻟﻧﺷر‪2009/‬م‪/‬‬
‫ص‪.95‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -27‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪:‬اﻟﺷﻣﯾﻣري أﺣﻣد‪/‬ﻫﯾﺟﺎن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪/‬ﻏﻧﺎم اﻟﺑﺷري‪12/04/‬ص‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -28‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬اﻟﻧﻣر ﺳﻌود‪-2004 .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ 31-‬ش ﺳوﯾﺗراﻻ ازرﯾطﺔ‪.‬‬
‫‪ -29‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪115-113/.2013/‬ص‬
‫‪ -30‬إدارةاﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪/‬‬
‫‪ -31‬ﺣﻣدي ﻓؤاد ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪.1981‬‬
‫‪ -32‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ٕوادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1996‬‬

‫‪194‬‬
 ‫‪ -33‬ﻣرﻛز اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﻔﺗوح ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ص‪.140‬‬
‫‪ -34‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1999 ،‬‬
‫‪ -35‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﺑﺳﯾوﻧﻲ ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬أﺻول ﻋﻠم اﻟﻐدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1993 ،‬‬
‫‪ -36‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻓﻲ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -37‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -38‬ﻣﺣﻣد رﻓﯾق اﻟطﯾب‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ -39‬ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1996 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ص‪.98‬‬
‫‪ -41‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص‪.100‬‬
‫‪ -42‬ﻗﺑﺎري ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻹداري‪ ،‬وﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -43‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن – ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف – ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪) ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫‪ ،(1999،‬ص ‪.335‬‬
‫‪ -44‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﻣﺣﻣد اﻟﺻﺣن – ﺳﻣﯾر ﻛﺎﻣل‪-‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪) ،‬ﻣﺻر اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،(2001،‬ص ‪11‬‬
‫‪ -45‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪) ،‬ﻣﺻر دار ﻫوﻣﺔ‪ 2003( ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪ -46‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن _ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ .‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ .‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ .‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺻر‪2000/1999 .‬‬
‫‪ -47‬ﺑن ﺣﻣود ﺳﻛﯾﻧﺔ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.153‬‬
‫‪ -48‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.403-402‬‬
‫‪ -49‬ﻏوﻟﻔرﺣﺎت‪ ،‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪,‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪,‬ﺟزاﺋر‪2008,‬‬
‫‪ -50‬اﻟﻔﯾﻧﺄرﻧﯾز‪،‬ﺟﯾﻣﺳﻠوﺑك‪،‬اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻟرﯾﺎض‪2002‬‬
‫‪ -51‬ﺣﺎﻣد ﺑدر ‪1983‬‬
‫‪ -52‬اﻟﻛﻌﺑﻲ وﻧﻌﻣﺔ‪,‬اﻟﺳﺎﻣراﻧﻲ ‪,‬ﻣؤﯾد‪-‬إدارة اﻷﻓراد –ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ –دار اﻟﻧﺷر ط‪ 1‬ﺑﻐداد –ﻣطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ‪1990-‬‬
‫‪ -53‬زوﻟﯾف ﻣﻬدي ‪-‬إدارة اﻷﻓرد‪-‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧظر اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ –ط‪ 1‬ﻣﺟد ﻻوي ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎن ‪1999-‬‬

‫‪195‬‬
‫‪ -54‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ‪-‬اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ دراﺳﺎت وﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﺻرﯾﺔ ‪.2007‬‬
‫‪ -55‬زوﻟﯾف ﻣﻬدي ‪-‬إدارة اﻷﻓرد‪-‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧظر اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ –ط‪ 1‬ﻣﺟد ﻻوي ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎن ‪1994-‬‬
‫‪ -56‬ﺟون ﻓﯾﺷر ﻛﺗﺎب ﻛﯾف ﺗﺻﻧﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺄت –دار اﻟﻧﺷر اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻧﺷر‪-‬اﻟﻘﺎﻫرة ﻣﺻر‬
‫‪2003 -‬‬
‫‪ -57‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز –اﻹدارة اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﺣدود –اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪-‬‬
‫اﻟﻣﻧﺻورة –ﻣﺻر‪2008-‬‬
‫‪ -58‬ﺟــودة ﻛﺗﺎب –اﻟﺣواﻓز –دار اﻟﻧﺷر اﻟﻣﻧﺿﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ‪. 1987‬‬
‫‪ -59‬ﺣﻣدي أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪,‬اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻣﻘﺎرن‪,‬ط‪,3‬اﻟﻘﺎﻫرة‪,‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ‪1990,‬‬
‫‪ -60‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪,‬ط‪,3‬ﻋﻣﺎن‪,‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪1999،‬‬
‫‪ -61‬ﻣﺣﻣد اﻟﺣدﯾدي‪),‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل(‪ ,‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻲ‪,‬اﻟﻌدد ‪ 447‬اﻟﺛﻼﺛﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪,‬‬
‫اﻟﻛوﯾت‪1996,‬‬
‫‪ -62‬ﺣﺎﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻓﻲ‪،‬اﺛر اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﺑداع‪،‬ﻣذﻛرة ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﯾرﻣوك‪،‬اﻟﯾﻣن‪2006،‬‬
‫‪ -63‬ﺣﺳن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد اﺣﻣد ﻧﺷوان‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﻧﻔﺳﻲ و اﻻداري و اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪,‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ,‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪2010,‬‬
‫‪ -64‬ﻋﺑد اﻟﺷﻠﻔﻲ ﻣﺣﻣد اﺑو اﻟﻔﺿل‪ ,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﻼم‪ ,‬ط‪ ,1‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ,‬اﻟﻣﻌﻬد اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﻛر‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻲ‪1996,‬‬
‫‪ -65‬زﻛﻲ ﻣﺣﻣود ﻫﺎﺷم ‪ ,‬اﺳﺎﺳﯾﺎت اﻻدارة‪,‬ﻣﻧﺷورات ذات ﺳﻼﺳل‪,‬اﻟﻛوﯾت‪2001,‬‬
‫‪ -66‬طﺎرق ﻣﺣﻣد ﺳوﯾدان‪,‬ﻓﯾﺻل ﻋﻣر ﺑﺎﺷراﺣﯾل‪ ,‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪,‬دار اﺑن ﺣزم‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪,‬اﻟطﺑﻌﺔ‪,3‬ﻟﺑﻧﺎن‪2004,‬‬
‫‪ -67‬اﺳﺎﻣﺔ ﺧﯾري ‪,‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ‪ ,‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ,‬اﻻردن‪2013,‬‬
‫‪ -68‬اﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن اﻟﻌﺳﺎف‪,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة و ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪ ,‬اﻟﻣﻔﻛرة اﻟدﻋوﯾﺔ‬
‫‪ -69‬ﻛﺗﺎب اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت و اﻟﻘﺎﻧون ‪ 3‬ﺛﺎﻧوي ﺷﻌﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾر و اﻗﺗﺻﺎد‬
‫‪ -70‬درﯾوﺷﺷﻬﯾﻧﺎز‪ ،‬اﺛر اﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﺑداع اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪2012،‬‬
‫‪ -71‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺳﻠوك اﻻﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪ -72‬ﻋﻼء ﻣﺣﻣد ﺳﯾد ﻗﻧدﯾل‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ و إدارة اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬دار اﻟﻔﻣر ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‪ ،1‬اﻷردن‬
‫‪ -73‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬‬

‫‪196‬‬
 ‫‪ -74‬ﻋدي ﻋطﺎ ﺣﻣﺎدي‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔاﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪،‬دار اﻟﺑداﯾﺔ‪،‬اﻷردن‪2013،‬‬
‫‪ -75‬ﺣﺎﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻓﻲ‪،‬اﺛر اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺑداع‪،‬ﻣذﻛرة ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﯾرﻣوك‪،‬اﻟﯾﻣن‪2006،‬‬
‫‪ -76‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ ﺑﺣث ﺣول اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ -‬ﻗﺳم أدارة اﻷﻋﻣـ ــﺎل‬
‫‪ -77‬إﯾﻬﺎب ﺻﺑﯾﺢ زرﯾق‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺗب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.2001‬‬
‫‪ -78‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﺑﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪.1998‬‬
‫‪ -79‬ﺣﻧﺎ ﻧﺻر اﷲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪.1998 ،‬‬
‫‪ -80‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‪ ،‬إﯾﺗراك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.2000‬‬
‫‪ -81‬ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﻣﺳﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻛوﯾت ‪.1998‬‬
‫‪ -82‬ﺳﻌﯾد ﯾﺎﺳﯾن ﻋﺎﻣر‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ -83‬ﺳﻌﯾد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.1999‬‬
‫‪ -84‬ﺳﻬﯾل ﻓﻬد ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻧﻬﺞ ﻣﺗطور ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.1988‬‬
‫‪ -85‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﻌﻘﯾل‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺣرﯾر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض ‪.1999‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Pierre Nicolas, la gestion du temps, Algérie, édition chihab 1995‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Morgan, G. (2007) Images of organization, Thousand Oaks: Sage‬‬
‫‪ Woodward, J., (1958): Management and Technology. London‬‬
‫‪ Pierre G.Bergeron, la gestion moderne, geatmmorin édition, Canada 1983.‬‬
‫‪ Sophie faur, Manager à l’école de Confucius,édition d’organisation,2003, -5‬‬

‫‪197‬‬