‫تأثير القيادة اإلدارية على أداء العاملين في المؤسسة االقتصادية‬

‫دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط ‪-‬‬

‫مذكرة مقدمة استكماال لمتطلبات نيل شهادة الماجستير‬

‫تخصص إدارة األعمال‬

‫تحت إشراف األستاذ الدكتور‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫جميل أحمد‬ ‫‪ -‬كيرد عـــــمار‬
‫أعضاء لجنة المناقشة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة البويرة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪ -‬عماروش احسن‬

‫مشرفا‬ ‫جامعة البويرة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪ -‬جميل احمد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة البويرة‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫‪ -‬فراح رشيد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫‪ -‬يحياوي نصيرة‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة البليدة‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫‪ -‬قاشي خالد‬

‫السنة الجامعية ‪4105-4102‬‬

 ‫الشكر والتقدير‬
‫الحمد هلل ابتداء والحمد هلل انتهاء والصالة والسالم على خير البرية نبينا محمد‬
‫وعلى اله وصحبه وسلم اما بعد‪:‬‬

‫﴿‪..‬وما توفيقي اال باهلل عليه‬

‫هود – اآلية ‪88‬‬ ‫توكلت واليه انيب﴾‪.‬‬
‫الحمد هلل أن وفقني إلى إعداد هذه الرسالة وأعانني على إتمامها‪..‬‬

‫وأتوجه بجزيل الشكر إلى أساتذتي في قسم إدارة األعمال في جامعة البويرة‪،‬‬
‫واخص بالذكر األستاذ المشرف الدكتور جميل احمد على النصح واإلرشاد‪.‬‬

‫كما أتوجه بالشكر إلى األساتذة أعضاء لجنة المناقشة على تفضلهم بقبول‬
‫مناقشة هذه الرسالة‪.‬‬

‫كــــــيرد عمار‬
 ‫اإلهداء‬

‫الى روح والدي رحمه اهلل‪..‬‬

‫الى والدتي‪ ..‬اخواني اخواتي ‪..‬اصدقائي‬

‫الى كل من نعرف من قريب او بعيد‪..‬‬

‫إليهم جميعا اهدي هذا العمل‪..‬‬

‫كــــــيرد عمار‬
‫الفهرس‬
 ‫الفـــــهــرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪I‬‬ ‫الفهرس‬
‫‪IV‬‬ ‫قائمة االشكال‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫أ‪ -‬ي‬ ‫مقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬
‫‪2‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬ماهية القيادة اإلدارية‬
‫‪2‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التطور التاريخي لمفهوم القيادة‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية ومكوناتها‬
‫‪17‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬القيادة و المفاهيم المتداخل معها‬
‫‪21‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬النظريات المفسرة للقيادة اإلدارية‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬النظريات الفردية للقيادة‬
‫‪25‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬النظريات السلوكية للقيادة‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬النظريات الموقفية للقيادة‬
‫‪38‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬النظريات الحديثة في القيادة‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نمط القيادة األوتوقراطي‬
‫‪48‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬نمط القيادة الديمقراطي‬
‫‪53‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة الحرة أو الفوضوية‬
‫‪85‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬
‫‪85‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬عموميات حول اآلداء الوظيفي‬
‫‪85‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اآلداء الوظيفي‬
‫‪26‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة على اآلداء الوظيفي‬
‫‪28‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬ادارة اآلداء‪ ،‬اهدفها ومقوماتها‬
‫‪70‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول تقييم اآلداء الوظيفي‬
‫‪70‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬تقييم اآلداء الوظيفي والية عمله‬
‫‪74‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومعايير تقييم اآلداء الوظيفي‬
‫‪85‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اخطاء و اسباب فشل عملية تقييم اآلداء الوظيفي‬
‫‪56‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬سبل تحسين اآلداء الوظيفي‬
‫‪58‬‬ ‫المطلب االول ‪ :‬أسلوب التخطيط المرن للموارد البشرية‬
‫‪I‬‬
‫‪58‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج الجدارة لتحسين اآلداء‬
‫‪58‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اإلدارة باألهداف‬
‫‪99‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬
‫‪100‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬نمط القيادة( اإلشراف) وسيلة في التأثير على أداء العاملين‬
‫‪100‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬محددات النمط القيادي‬
‫‪105‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تاثير النمط القيادي على أداء العاملين‬
‫‪111‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬بناء فريق العمل وسيلة للتأثير على مستوى أداء العاملين‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم ومراحل بناء فريق العمل‬
‫‪115‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬فاعلية فريق العمل و اثره على مستوى أداء العاملين‬
‫‪120‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التحفيز وسيلة للتأثير على أداء العاملين‬
‫‪120‬‬ ‫المطلب االول مفهوم التحفيز وانواعه‬
‫‪124‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي مفهومه ومحدداته‬
‫‪127‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اثر التحفيز على أداء العاملين‬
‫‪135‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط ‪-‬‬
‫‪985‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬
‫‪985‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬
‫‪146‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التقسيم االداري لشركة سونلغاز‬
‫‪144‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬وظائف مؤسسة سونلغاز‬
‫‪142‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪142‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬المنهج ومجتمع الدراسة‬
‫‪145‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الدراسة‬
‫‪152‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬
‫‪152‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التحليل الوصفي لخصائص العينة‬
‫‪169‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التحليل اإلحصائي لمعطيات االستبيان‬
‫‪170‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات‬
‫‪959‬‬ ‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
‫المالحـــــــــــــــق‬
‫ملخص الدراسة‬

‫‪II‬‬
 ‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪10‬‬ ‫متطلبات إيجاد رؤية مشتركة بين القائد والمرؤوسين‬ ‫‪01‬‬
‫‪11‬‬ ‫متطلبات تحقيق الثقة بالنفس وباآلخرين‬ ‫‪02‬‬
‫‪13‬‬ ‫عوامل رفع معدالت المشاركة‬ ‫‪03‬‬
‫‪15‬‬ ‫عوامل تحقيق التوافق مع البيئة‬ ‫‪04‬‬
‫‪16‬‬ ‫العوامل المساعدة للقائد على احترام التنوع واالستفادة منه‬ ‫‪05‬‬
‫‪17‬‬ ‫مكونات العملية القيادية‬ ‫‪06‬‬
‫‪27‬‬ ‫نموذج نظرية البعدين لدراسة سلوك القائد جامعة أوهايو‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪30‬‬ ‫الشبكة اإلدارية لبالك وموتون‬ ‫‪08‬‬
‫‪32‬‬ ‫نموذج تاننبوم وشميدت للقيادة‬ ‫‪09‬‬
‫‪33‬‬ ‫نموذج فيدلر الختيار األسلوب القيادي حسب الموقف ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪35‬‬ ‫العالقات الموقفية في نظرية هاوس‬ ‫‪11‬‬
‫‪37‬‬ ‫مخطط دورة حياة القيادة‬ ‫‪12‬‬
‫‪38‬‬ ‫التأثير القيادي في النظرية التفاعلية‬ ‫‪13‬‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج القيادة التبادلية‬ ‫‪14‬‬
‫‪41‬‬ ‫نموذج القيادة الثنائية لقرين‬ ‫‪15‬‬
‫‪51‬‬ ‫اشكال القيادة الديموقراطية‬ ‫‪16‬‬
‫‪66‬‬ ‫اآلداء من منظور الكفاءة والفعالية‬ ‫‪17‬‬
‫‪64‬‬ ‫العوامل المؤثرة على أداء الفرد‬ ‫‪18‬‬
‫‪28‬‬ ‫دورة إدارة اآلداء‬ ‫‪19‬‬
‫‪88‬‬ ‫آلية تقييم اآلداء‬ ‫‪20‬‬
‫‪82‬‬ ‫انواع معايير اآلداء‬ ‫‪21‬‬
‫‪88‬‬ ‫دقة مقياس اآلداء‬ ‫‪22‬‬
‫‪99‬‬ ‫تصميم نموذج الجدارة الوظيفية‬ ‫‪23‬‬
‫‪96‬‬ ‫العالقة بين الجدارة ومستوى اآلداء‬ ‫‪24‬‬
‫‪98‬‬ ‫عملية اختيار األهداف‬ ‫‪25‬‬
‫‪98‬‬ ‫تكوين نموذج اإلدارة باألهداف‬ ‫‪26‬‬
‫‪109‬‬ ‫النمط القيادي وسيلة تاثير على اداء االفراد‬ ‫‪27‬‬

‫‪III‬‬
‫‪115‬‬ ‫مراحل تطور الجماعة وسمات كل مرحلة‬ ‫‪28‬‬
‫‪129‬‬ ‫الجمع بين نظريتي ماسلو وهرزبرج للدوافع‬ ‫‪29‬‬
‫‪130‬‬ ‫نظرية التوقع لـ فروم‬ ‫‪30‬‬
‫‪138‬‬ ‫نموذج بورتر و لولير يوضح العالقة بين الرضا و اآلداء الوظيفي‬ ‫‪31‬‬
‫‪145‬‬ ‫عينة البحث‬ ‫‪32‬‬
‫‪158‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪33‬‬
‫‪155‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪34‬‬
‫‪185‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪35‬‬
‫‪160‬‬ ‫توزيع العينة حسب األقدمية‬ ‫‪36‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪3‬‬ ‫خصائص القائد عند كونفوشيوس‬ ‫‪01‬‬
‫‪18‬‬ ‫الفرق بين القائد والرئيس‬ ‫‪02‬‬
‫‪21‬‬ ‫الفرق بين اإلدارة والقيادة‬ ‫‪03‬‬
‫‪56‬‬ ‫مقارنة بين أنماط القيادة األوتوقراطية‪ ،‬الديموقراطية و القيادة الحرة‬ ‫‪04‬‬
‫‪58‬‬ ‫اسباب انخفاض كفاءة اآلداء‬ ‫‪05‬‬
‫‪156‬‬ ‫معامل االرتباط بين درجة كل محور من االستبيان والدرجة الكلية لالستبيان‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪158‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات محاور االستبيان‬ ‫‪07‬‬
‫‪152‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪08‬‬
‫‪155‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪09‬‬
‫‪185‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪160‬‬ ‫توزيع العينة حسب األقدمية‬ ‫‪11‬‬
‫‪166‬‬ ‫نتائج استجابات افرد العينة لبعد االشراف من محور القيادة االدارية‬ ‫‪12‬‬
‫‪164‬‬ ‫نتائج استجابات افرد العينة لبعد بناء فريق العمل من محور القيادة اإلدارية‬ ‫‪13‬‬
‫‪162‬‬ ‫نتائج استجابات افرد العينة لبعد التحفيز من محور القيادة اإلدارية‬ ‫‪14‬‬
‫‪165‬‬ ‫نتائج استجابات افرد العينة لمحور االداء الوظيفي‬ ‫‪15‬‬
‫‪179‬‬ ‫معامل االرتباط بين نمط القيادة السائد(الديمقراطي) ومستوى األداء الوظيفي‬ ‫‪16‬‬
‫‪176‬‬ ‫معامل االرتباط بين بعد بناء فرق العمل ومستوى األداء الوظيفي‬ ‫‪17‬‬
‫‪178‬‬ ‫معامل االرتباط بين بعد التحفيز ومستوى األداء الوظيفي‬ ‫‪18‬‬
‫‪174‬‬ ‫معامل االرتباط بين محور القيادة االدارية ومستوى األداء الوظيفي‬ ‫‪19‬‬
‫‪178‬‬ ‫الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير الجنس‬ ‫‪20‬‬
‫‪172‬‬ ‫الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير السن‬ ‫‪21‬‬
‫‪178‬‬ ‫الفروق في إجابات أفراد عينة البحث تبعا لمتغير سنوات الخبرة‬ ‫‪22‬‬
‫‪178‬‬ ‫الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير المستوى العلمي‬ ‫‪23‬‬

‫‪V‬‬
 ‫مقدمــــــــــة‬
‫يعد علم إدارة األعمال من اكبر مجاالت العلوم اإلدارية التي شهدت اهتماما بالغا من طرف‬ ‫‪.‬‬
‫هاما ترتكز عليه مختلف‬
‫محور ً‬
‫ًا‬ ‫االقتصاديين وتحوال كبي ار من حيث المفاهيم والتطبيقات‪ ،‬و القيادة تشكل‬
‫النشاطات في المؤسسات العامة والخاصة على حد سواء ‪ ،‬وفي ظل تنامي المؤسسات وكبر حجمها وتشعب‬
‫أعمالها وتعقدها وتنوع العالقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية في عصر التقدم التكنولوجي‬
‫المتسارع الذي نتج عنه حاالت عدم التأكد المستمر في شتى المجاالت‪ ،‬وهي كلها أمور تستدعي مواصلة‬
‫البحث واالستمرار في إحداث التغيير والتطوير ‪ ،‬وهذه مهمة ال تتحقق إال في ظل قيادة واعية‪ ،‬بهدف تحديد‬
‫ابرز المشاكل التي تعترض المؤسسات وتقديم الحلول لها من اجل تحقيق أهدافها وأهداف المتعاملين معها‪،‬‬
‫وتستمد القيادة اإلدارية أهميتها من قدرتها على االستغالل األمثل لمقومات المؤسسة ومواردها في رفع اآلداء‬
‫وذلك من خالل استخدام أنماط قيادية فعالة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ذلك أن أي رفع آلداء العاملين يعد من أهم محددات النجاح ألي مؤسسة مهما كان نوع نشاطها‪،‬‬
‫و المالحظ لدى بعض المؤسسات الجزائرية صعوبة تحقيق أهدافها بسبب إنخفاض إنتاجية العامل فيها مما‬
‫يؤثر سلبا على قدرتها في تحقيق أهدافها والصمود أمام منافسة المؤسسات األجنبية وهو ما يطرح تحديا‬
‫كبي ار أمام القادة اإلداريين للمؤسسات الوطنية لتوجيه جهود العاملين نحو رفع اآلداء من اجل تحقيق األهداف‬
‫وبلوغ الغايات‪.‬‬

‫كما تعد دراسة السلوك اإلنساني ومحاولة تحديد أبرز العوامل المؤثرة فيه من بين أهم المتغيرات التي‬
‫تضمن نجاح القائد اإلداري في مهمته‪ ،‬فهي تبين له طريقة التعامل مع كل فرد وفق ما يتالءم مع طبيعته‬
‫ووفق كل ظرف يوجد فيه‪ ،‬وتُ ِ‬
‫برز له مواطن الخلل والضعف في ق ارراته وتوجيهاته ‪.‬‬

‫والقيادة في أخر المطاف تقاس بنتائجها وهي احد األمرين إما أن تكون قيادة رديئة تهدر الموارد وتعطل‬
‫المصالح وتضيع الكفاءات وتختزل األهداف حتى ال يبقى من األهداف إال ما يحقق المصالح الشخصية‬
‫للقائد الفاشل‪ ،‬واما أن تكون قيادة ناجحة‪-‬ممثلة لصورة القائد الناجح‪ -‬تستثمر في الموارد وتنمي الكفاءات‬
‫و تحقق أعلى مستوى من الكفاءة في أداء األفراد للعمل كفريق واحد في سبيل ضمان االستم اررية والبقاء‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬وذلك في ظل منافسة حادة وفي بيئة يعد فيها الثابت الوحيد هو التغيير‪.‬‬

‫أ‬
 ‫أوال‪ :‬إشكالية البحث‬

‫ان القيادة باعتبارها عملية تاثير في اآلخرين تعمل على توجيه قدراتهم واهتماماتهم في االتجاه الذي‬
‫يضمن تحقيق األهداف‪ ،‬وأن نجاح القائد يتوقف أساسا على خصائصه و سماته الشخصية التي تحدد نوع‬
‫النمط القيادي الذي يمارسه في التاثير على مرؤوسيه لتحسين مستوى اآلداء لديهم‪.‬‬

‫كما أصبح جليا االن أن تقدم المجتمعات والدول ما هو إال نتيجة طبيعية لجهود هذه القيادة اإلدارية‬
‫الواعية والمسؤولة في تحسين ورفع مستوى اآلداء لدى أفرادها‪ ،‬فالربط بين أهداف الفرد وأهداف المؤسسة‪،‬‬
‫والتقييم المستمر والسليم آلداء األفراد‪ ،‬واتباع مناهج تحسين وتطوير اآلداء‪ ،‬تعد اهم األسباب للحصول‬
‫على هذا اآلداء المتميز المحقق لألهداف‪.‬‬

‫ومما سبق فإن مشكلة البحث تكمن في اإلشكالية الرئيسية التي نطرحها في شكل السؤال الجوهري‬
‫التالي‪:‬‬

‫" ما مدى تأثير القيادة اإلدارية في رفع أداء العاملين لدى مؤسسة سونلغاز‪ -‬مديرية التوزيع‬
‫باألغواط‪-‬؟"‬

‫وهذا السؤال الجوهري يتفرع إلى عدة أسئلة فرعية‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي طبيعة ظاهرة القيادة اإلدارية ؟‬

‫‪ -‬ما هي طبيعة اآلداء الوظيفي وكيف يتم تقييمه‪ ،‬وما اهم سبل تحسينه ؟‬

‫‪ -‬ما الوسائل القيادية التي يستعملها القائد االداري للتأثير على أداء األفراد في المؤسسة؟‬

‫وتمثلت متغيرات الدراسة في ما يلي ‪:‬‬

‫المتغي ارت المستقلة‪ :‬تشتمل الدراسة على متغير مستقل وهو القيادة االدارية‪ ،‬يتكون هذا االخير من ابعاد‬
‫ثالثة مرتبطة به وهي‪:‬‬

‫‪ -‬البعد األول‪ :‬ويمثل نمط اإلشراف‬

‫‪ -‬البعد الثاني‪ :‬ويتمثل في بناء فرق العمل‬
‫‪ -‬البعد الثالث‪ :‬ويتمثل في التحفيز‬

‫المتغي ارت التابعة‪ :‬تشتمل الدراسة على متغير تابع رئيسي وهو ‪ :‬اآلداء الوظيفي‬
‫ب‬
 ‫ثانيا‪ :‬الفرضيات‬

‫أ‪ -‬الفرضية العامة‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة إرتباطية ايجابية بين القيادة اإلدارية ومستوى اداء العمل لدى عمال مؤسسة‬
‫سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط ‪.-‬‬
‫ب‪ -‬الفرضيات الجزئية‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط االشراف وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬
‫‪ -‬هناك فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد العينة في استجابتهم حول تاثير القيادة‬
‫االدرية على اآلداء الوظيفي وذلك باختالف المتغيرات الديموغ ارفية التالية (الجنس‪ ،‬السن‪،‬‬
‫المستوى التعليمي‪ ، ،‬سنوات الخبرة في الوظيفة‪).‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار البحث‬

‫من أسباب اختيار البحث نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة معرفة مدى التأثير الذي تلعبه القيادة اإلدارية على أداء األفراد من اجل ضمان‬
‫استم اررية المؤسسة؛‬
‫‪ -‬محاولة تحديد العالقة بين متغيري الدراسة القيادة االدارية و اآلداء الوظيفي للعاملين؛‬
‫‪ -‬إن اداء االفراد مازال بعيدا على المستوى المطلوب سواء من حيث المضمون(االسلوب) او‬
‫من حيث النتائج‪ ،‬وذلك لوجود خلل ما‪ ،‬وجب تحديده ومعالجته؛‬
‫‪ -‬أن القادة في المؤسسات االقتصادية يسعون إلى رفع المردود وتحقيق االرباح وذلك من خالل‬
‫رفع اآلداء الوظيفي للعاملين ‪ ،‬وعليه وجب تحديد اهم العوامل المؤثرة فيه واهم السبل المتبعة‬
‫لتحسينه‪.‬‬

‫ج‬
 ‫رابعا‪ :‬أهمية البحث‬

‫تكمن أهمية البحث في موضوع القيادة اإلدارية ودورها في المؤسسة‪ ،‬خاصة التأثير في العاملين بهدف‬
‫رفع أدائهم إلى العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تلعب القيادة اإلدارية دو ار أساسيا وحساسا في كل مراحل العملية اإلدارية‪ ،‬وهي بذلك تضمن‬
‫لها الفعالية والديناميكية المستمرة من اجل تحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬

‫‪ -‬تعد القيادة اإلدارية موضوعا أساسيا في دراسات وبحوث الباحثين‪ ،‬إذ نجدها في معظم كتب‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬كتب علم النفس و االجتماع؛‬

‫‪ -‬اتساع مجال البحث في موضوع القيادة اإلدارية وتعدد المناهج واألطروحات النظرية له وكذا‬
‫االختالف والتباين بين المنظرين لها؛‬

‫‪ -‬السلوك اإلنساني المتميز بالتعقيد والمزاجية وعدم الثبات يجعل من دراسة الخصائص السلوكية‬
‫للفرد سواء كان رئيسا أو مرؤوسا أم ار من األهمية بمكان‪ ،‬وهذا بتوفير قدر كاف من المعلومات‬
‫للمدراء قصد مساعدتهم على فهم و تنظيم وتنسيق جهود ونشاطات العاملين وربطهم باألهداف‬
‫التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة مدى تأثير القيادة اإلدارية في رفع أداء العاملين في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهداف البحث‬

‫تهدف الدراسة حول القيادة اإلدارية لتحقيق مجموعة من األهداف أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على القيادة اإلدارية من حيث المفهوم والخصائص وتحديد أهميتها بالنسبة للعمل‬
‫اإلداري في المؤسسة محل الدراسة؛‬

‫‪ -‬تبسيط محتوى نظريات القيادة اإلدارية المختلفة وتحديد التباين بينها مما قد يساعد مدراء‬
‫المؤسسات الجزائرية في تطوير وتنمية مهاراتهم القيادية وذلك باإلستفادة من األفكار والنتائج‬
‫التي توصلت إليها مختلف هذه النظريات ؛‬

‫‪ -‬تحديد المهارات القيادية الواجب توافرها في القادة اإلداريين ليؤدوا مهامهم بفعالية وكفاءة أي‬
‫الصفات التي تجعل منهم عنص ار مؤث ار باإليجاب في أداء العاملين ؛‬

‫د‬
‫‪ -‬معرفة محددات رفع اآلداء في المؤسسة الواجب على القادة اإلداريون استخدمها ‪ ،‬وهذا ما يمثل‬
‫حجز الزاوية في عملية االرتقاء بالمؤسسات الوطنية و ضمان إستم ارريتها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬منهج البحث‬

‫تم إعتماد المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬عند وصف وتحليل متغيرات الدراسة ‪ ،‬وشمل ذلك نظريات‬
‫القيادة اإلدارية بمختلف مدارسها ومنظريها‪ ،‬واالنماط القيادية التي توصلت لها هذه المدارس‪ ،‬وكذلك عند‬
‫دراسة اآلداء الوظيفي بمختلف ابعاده والعوامل المؤثرة فيه‪ ،‬و عملية تقييمه وسبل تحسينه‪ ،‬أما في الجانب‬
‫التطبيقي تم استعمال منهج دراسة الحالة الذي تم االعتماد فيه على‪:‬‬

‫‪ -‬اسلوب المسح بالعينة‪ :‬نظ ار لكبر حجم المجتمع نسبيا‪ ،‬وضيق الوقت تم االعتماد على اختيار‬
‫عينة عشوائية للدراسة والتي تشمل القادة اإلداريين ومرؤوسيهم في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬بوالية‬
‫االغواط‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب االستبيان‪ :‬لجمع المعلومات حول عينة الدراسة من اجل اإلجابة على إشكالية البحث‬
‫واختبار صحة الفرضيات ميدانيا‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫قدمت عدة دراسات منها ما تناول القيادة االدارية ‪ ،‬واخرى اهتمت باآلداء الوظيفي‪ ،‬ومنها من‬
‫جمعت بين المتغيرين‪ ،‬وفي ما يلي استعراض لبعض من هذه الدراسات‪:‬‬

‫أ‪ .‬دراسة أسعد أحمد محمد عكاشة‪ ،‬بعنوان أثر الثقافة التنظيمية على مستوى اآلداء الوظيفي‬
‫دراسة تطبيقية على شركة االتصاالت ‪ Paltel‬في فلسطين‪4112 ،‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع الثقافة التنظيمية في شركة االتصاالت الفلسطينية ‪Paltel‬‬
‫وأثرها على مستوى اآلداء الوظيفي‪.‬‬
‫قام الباحث باستخدام اإلستبيان كأداة رئيسية في جمع البيانات األولية‪ ،‬وطبقت على عينة عشوائية طبقية‬
‫مكونة من ‪ 213‬موظفا بنسبة ‪ % 32‬من مجتمع الدراسة المكون من ‪ 161‬موظفا‪ ،‬حيث تم توزيع ‪213‬‬
‫استبانه على أفرد عينة الدراسة‪ ،‬وتم استرجاع (‪ )342‬إستبانة‪ ،‬وكانت نسبة المردود ‪ % 84.42‬من حجم‬
‫العينة‪ ،‬وقام الباحث باستخدام المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إلى نتائج من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن هناك أثر ايجابي للثقافة التنظيمية على مستوى اآلداء الوظيفي في شركة‬
‫االتصاالت الفلسطينية ‪Paltel‬؛‬

‫ه‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة وجود عالقة ذات دالله إحصائية بين عناصر الثقافة التنظيمية وهي (السياسات‬
‫واإلجراءات‪-‬األنظمة والقوانين‪-‬المعايير والمقاييس‪-‬األنماط السلوكية ‪ -‬القيم التنظيمية ‪-‬‬
‫التوقعات التنظيمية ‪-‬المعتقدات التنظيمية ‪-‬االتجاهات التنظيمية) وبين مستوى اآلداء‬
‫الوظيفي؛‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن العاملين بحاجة إلى تطوير مستوى المهارات والقدرات المتعلقة بالجوانب‬
‫اإلبداعية و اإلبتكارية بهدف القدرة على مواكبة المتغيرات والتطورات الجديدة‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إلى جملة توصيات من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة درجة االهتمام بمجال الثقافة التنظيمية من قبل إدارة الشركة والعاملين‪ ،‬ألن االهتمام‬
‫بثقافة المنظمة يساهم في تنمية وتطوير أداء الشركة؛‬
‫‪ -‬زيادة درجة اهتمام العاملين بالقيم اإليجابية التي تسهم في زيادة مستوى الكفاءة اإلدارية؛‬
‫‪ -‬زيادة درجة اهتمام العاملين باألنماط السلوكية الفعالة التي تساهم في تعزيز مكانة الشركة‬
‫وتطورها‪.‬‬
‫ب‪ .‬دراسة الصالح جيلح ‪ ،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين دراسة حالة‪ ،‬مجمع صيدال‪،‬‬
‫مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال ‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫‪٠ 4112/4112‬‬
‫حاول الباحث إبراز أهمية االرتباط بين القيادة اإلدارية وأداء العاملين في المؤسسة من خالل عرض‬
‫عناصر وخصائص القيادة اإلدارية الفعالة ؛ والوقوف على السمات التي يجب توافرها في القادة‬
‫اإلداريين حتى يحققوا المهام الملقاة على عاتقهم بفعالية وكفاءة‪ ،‬والتطرق إلى األساليب التي يجب أن‬
‫يستخدمها القادة اإلداريون لرفع اآلداء في المؤسسة ‪ .‬وخلصت الدراسة إلى نتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن القيادة اإلدارية تتطلب في ظل البيئة الحالية ضرورة توافر سمات معينة للتأثير في العاملين‬
‫باتجاه تحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫‪ -‬وأن لها دور محدد ورئيس في اآلداء الفردي والجماعي للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬وأن القادة اإلداريين في مجمع صيدال يعتمدون على قوة سلطتهم الرسمية أكثر من اإلقناع‬
‫الشخصي للتأثير في العاملين ‪.‬‬
‫ج‪ .‬دراسة الشريف طالل‪ ،‬انماط القيادية وعالقتها باآلداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة‬
‫مكة المكرمة‪ ،‬مذكرة ماجستير في إدارة األعمال ‪4112 ،‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على األنماط القيادية السائدة بأمارة منطقة مكة المكرمة (مؤسسات حكومية)‪،‬‬
‫والتعرف على طبيعية العالقة بين األنماط القيادية واآلداء الوظيفي بأمارة منطقة مكة المكرمة‪ .‬وقام‬
‫الباحث بتصميم استبانه بلغ عدد عينتها ‪ 342‬تم توزيعها على عينة عشوائية من العاملين في إمارة‬

‫و‬
‫منطقة مكة المكرمة الذين يشغلون وظيفة مدير إداري ورئيس قسم‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ .‬وخلصت الدراسة إلى نتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تبين أن هناك توافر ألنماط القيادة الثالثة حيث يمارس القادة في إمارة منطقة مكة المكرمة‬
‫النمط القيادي الديمقراطي بدرجة عالية والنمط الحر بدرجة متوسطة والنمط األوتوقراطي بدرجة‬
‫اقل‪.‬‬
‫‪ -‬تبين أن هنالك عالقة ارتباط دالة إحصائيا وموجبه بين نمط القيادة الديمقراطي ومستوى اآلداء‪،‬‬
‫في حين وجود عالقة ذات داللة إحصائية سلبية بين نمط القيادة ومستوى اآلداء الوظيفي لدى‬
‫كل من نمط القيادة الحر ونمط القيادية األوتوقراطي‪.‬‬
‫د‪ .‬دراسة مقدود وهيبة‪ ،‬التحفيز ودوره في تفعيل أداء األفراد في المنظمة; دراسة حالة الشركة‬
‫الوطنية للهندسة المدنية والبناء‪ ،‬بومرداس‪4112 ،‬‬
‫في هذه الدراسة بلغت العينة المدروسة ‪ 62‬مفردة‪ .‬وتتمثل في موظفي المؤسسة الوطنية للهندسة المدنية‬
‫والبناء في وحدة بومرداس‪ ،‬على اختالف تصنيفاتها المهنية؛ مع التركيز أكثر على فئة اإلطارات‪ ،‬وذلك‬
‫نظ ار لطبيعة الموضوع الذي يرتبط بالمناجمنت‪ ،‬سمحت الدراسة الميدانية واالستبيانات الموزعة على أفراد‬
‫العينة‪ ،‬استنتاج مجموعة من النقاط التي تتميز بها المؤسسة الوطنية للهندسة المدنية والبناء‪ ،‬ونذكر أهمها‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫تتمتل أهم نقاط القوة ‪:‬‬

‫‪ -‬توفير وسائل وتقنيات عمل متطورة تستجيب لحاجات العمل والعمال؛‬
‫‪ -‬حرصها على توفير شروط األمن والنظافة وضرورة تحقيق االنضباط في العمل ومحاوالت اإلدارة‬
‫لتحسين األوضاع االجتماعية للعمال؛‬
‫‪ -‬التنظيم الجيد للمنظمة ومرونة هيكلها التنظيمي‪ ,‬والتي تساهم في اندفاع األفراد نحو العمل؛‬
‫‪ -‬تنظيم لقاءات واجتماعات بين المسؤولين والعمال‪ ،‬في بعض األحيان‪ ،‬بقصد تشجيع مساهمتهم في‬
‫اتخاذ الق اررات وتنفيذها؛‬
‫‪ -‬إعداد المنظمة لمشروع جديد لتقييم الكفاءات‪ ,‬الذي سيمكنها من ترشيد عملية تحفيز أفرادها‪.‬‬

‫أما أهم نقاط الضعف الموجودة والتي تعيق األفراد تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬عدم االعتراف بالكفاءات وضعف برامج التقييم‪ ،‬بالرغم من محاولتها المتجددة؛‬
‫‪ -‬اقتصار برامج التكوين والتدريب على العمال المداومين بصفة أساسية؛‬
‫‪ -‬ضعف برامج التحفيز المادي‪ ،‬كاألجور التي تعتبر أقل من مستوى سوق العمل‪ ،‬وكذلك انخفاضها‬
‫مقارن بالمجهودات المبذولة والكفاءات المتوفرة؛‬

‫ز‬
 ‫‪ -‬عدم شعور األفراد باالستقرار‪ ،‬نظ ار لكون أغلبهم متعاقدين مما يؤثر سلبا على مردوديتهم‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف الخدمات المقدمة للعمال كاإلطعام والنقل‪ ،‬مما يؤثر على أدائهم لمهامهم بكفاءة‬

‫ه‪ .‬دراسة موسى محمد أبو حطب ‪ ،‬نظام تقييم اآلداء وأثره على مستوى أداء العاملين حالة‬
‫دراسية على جمعية أصدقاء المريض الخيرية‪4112 ،‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على فاعلية نظام تقييم اآلداء وأثره على مستوى أداء العاملين في جمعية‬
‫أصدقاء المريض الخيرية‪ ،‬وذلك من خالل التحقق من مدى فاعلية نظام تقييم اآلداء بالتعرف على أفضل‬
‫الطرق والوسائل المستخدمة لعملية التقييم وأثرها على تحسين أداء العاملين‪.‬‬

‫ومن أهم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين فعالية نظام تقييم اآلداء وكل من التحليل الوظيفي‪،‬‬
‫المعايير المستخدمة‪ ،‬أساليب التقييم المستخدمة‪ ،‬التغذية الراجعة‪ ،‬مهنية نظام التقييم‪ ،‬مستوى اآلداء؛‬
‫‪ -‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة تعزى لمتغيرات شخصية تمثلت‬
‫في الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬الدرجة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬بينت الدراسة أن عملية التحليل الوظيفي في الجمعية ال يتم مراجعتها بشكل دوري‪ ،‬وأن المعايير‬
‫المستخدمة لتقييم اآلداء في الجمعية قليلة؛‬
‫‪ -‬األساليب المستخدمة في عملية تقييم اآلداء داخل الجمعية غير كفاية وغير مناسبة لطبيعة العمل؛‬
‫‪ -‬آراء العينة كانت سلبية تجاه عملية التغذية الراجعة؛‬
‫‪ -‬أنه ال يتم تصميم نظام تقييم اآلداء بواسطة جهة مهنية مختصمة ؛‬
‫‪ -‬إن عملية تقييم اآلداء ال يتبعها أي قرارات متعلقة بالحوافر المادية وتعديالت األجور والرواتب‬
‫والحوافر المعنوية‪.‬‬
‫وقد أوصى الباحث بالعديد من التوصيات والتي من أهمها ‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة أن توضع معايير اآلداء من قبل لجنة مهنية مختصة؛‬

‫‪ -‬ضرورة أن تشمل معايير اآلداء جميع الوظائف بحيث تكون موضوعية وواضحة؛‬
‫‪ -‬ضرورة وجود نظام تغذية راجعة يتبع عملية تقييم اآلداء الذي بدوره يكشف عن نقاط الضعف والقوة‬
‫في اآلداء الوظيفي؛‬
‫‪ -‬تفعيل وتطبيق وتحسين نظام المكافآت والحوافر المادية والمعنوية وربطها بعملية تقييم اآلداء‪.‬‬

‫من خالل عرضنا لكل هذه الدراسات السابقة يتبين أن أغلبها تناولت دراسة القيادة االدارية بشكل‬
‫وابعاد مختلفة عن الشكل الذي سنتناوله هذه الدراسة‪ ،‬ودرست اآلداء بتفصيل اقل مما سنتناوله في هذه‬

‫ح‬
‫الدراسة‪ ،‬كما تبين أنها درست المشكلة في بيئات مختلفة‪ ،‬باإلضافة إلى أن هذه الدراسة تختلف عن الدراسات‬
‫السابقة من حيث مجتمع الدراسة التي ستطبق عليه‪ ،‬وكذا عينته‪ ،‬ومن حيث األدوات المستخدمة أيضا ‪.‬‬
‫كما نشير إلى مدى استفادتنا من هذه الدراسات السابقة فى بناء وصياغة فرضيات هذه الدراسة‪،‬‬
‫وكذا تحديد متغيراتها‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬صعوبات البحث‬

‫واجهنا أثناء إعداد البحث صعوبات أهمها ما يلي ‪:‬‬

‫الجانب النظري‪ :‬حظي متغي ار الدراسة القيادة اإلدارية وكذا اآلداء الوظيفي باهتمام كبير افرز كما‬
‫هائال من الدراسات والتحليل والتنظير من طرف مفكري العلوم االنسانية واالدارية‪ ،‬كعلم النفس ‪ ،‬علم‬
‫االجتماع وعلم اإلدارة‪ ،‬هذا التشعب اوجد لنا صعوبة الموازنة في طرح الموضوع بجميع ابعاده االنسانية‬
‫واالجتماعية واالدارية‪ ،‬وذلك كي ال َيغلُب او يطغى بعد على بعد اخر في الدراسة ‪.‬‬

‫الجانب التطبيقي‪ :‬كانت الصعوبة في التي واجهتنا خالل هذه الدراسة اثناء توزيع وجمع االستبيان‬
‫هي كيفية التعامل مع نوعين من المبحوثين أولهما اصحاب الحذر المفرط الذين لديهم خوف من تقديم اي‬
‫معلومة على الرغم من التأكيد لهم على الحفاظ على سرية المعلومات المقدمة‪ ،‬والنوع االخر هم من يعتبرون‬
‫انه هذا النوع من الدراسات ما هو اال هدر للوقت والجهد وال فائدة ترجى منه‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬مصطلحات البحث‬

‫من بين المصطلحات الواردة في البحث ما يلي‪:‬‬

‫المؤسسة‪ :‬تعرف المؤسسة أنها كل تنظيم اقتصادي مستقل ماليا وذو إطار قانوني واجتماعي‪ ،‬يهدف إلى‬
‫إنتاج أو تبادل سلع وخدمات من خالل مختلف عوامل اإلنتاج (مالية‪ ،‬بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬أساليب إدارية) وهذا‬
‫بالتعامل مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية لتحقيق نتيجة معينة وفق شروط اقتصادية معينة تبعا لحجم‬
‫‪1‬‬
‫ونوع النشاط‪.‬‬

‫بيئة المؤسسة ‪ :‬هي " الظروف والعوامل المحيطة بالمنظمة (المؤسسة) والتي لها عالقة مع العمليات‬
‫التشغيلية للمنظمة (المؤسسة) ‪ ،‬ويقصد بالعوامل المحيطة الظروف السياسية واالقتصادية والتكنولوجية‬
‫واالجتماعية والثقافية والبشرية التي يكون لها تأثير على أداء و فاعلية المنظمة (المؤسسة)‪.2‬‬

‫‪ 1‬ناصردادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1442 ،‬ص ‪.2‬‬
‫‪ 2‬رفعت الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬مصر الجديدة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بحوث ودراسات‪ ، 3221،‬ص ‪182‬‬

‫ط‬
‫النظام‪ " :‬هو مجموعة متماسكة من العناصر أو األجزاء التي يتكامل بعضها مع بعض‪ ،‬وتحكمها عالقات‬
‫وآليات عمل مضبوطة وفي نطاق مكاني وزماني محددين‪ ،‬يعمل بقصد تحقيق هدف أو أهداف معينة"‪.3‬‬

‫الرسمية ‪ :‬يشير مفهوم الرسمية إلى الدرجة التي يتم فيها تقنين القواعد واجراءات العمل ‪ ،‬بحيث تكون‬
‫األعمال بشكل موحد ومنمط ‪.4‬‬

‫عاشرا‪ :‬خطة البحث‬

‫تم تقسيم البحث إلى اربعة فصول منها ثالثة فصول نظرية وفصل تطبيقي خصص لدراسة الحالة‪،‬‬
‫وقسمت فصول هذه الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫الفصل األول مفاهيم القيادة االدارية ونظرياتها حيث تناول التأصيل الفكري لظاهرة القيادة اإلدارية‪،‬‬
‫وتم تقسيمه إلى ثالث مباحث‪ ،‬عالج المبحث األول ماهية للقيادة اإلدارية‪ ،‬و في المبحث الثاني سنستعرض‬
‫فيه اهم النظريات المفسرة لظاهرة القيادة اإلدارية ؛ أما المبحث الثالث األنماط القيادية المختلفة للقيادة ‪.‬‬

‫وعالج الفصل الثاني اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‪ ،‬وتم تقسيمه إلى ثالث مباحث حيث يعتبر المبحث‬
‫األول كمدخل مفاهيمي لآلداء وادارة اآلداء الوظيفي ‪ ،‬وفي المبحث الثاني تم التطرق الى عموميات حول‬
‫عملية تقييم اآلداء؛ أما المبحث الثالث فاستعرض سبل تحسين اآلداء‪.‬‬

‫أما الفصل الثالث وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على اآلداء ‪ ،‬تم تقسيمه إلى ثالث مباحث طرح فيها‬
‫اهم ثالث وسائل للقيادة اإلدارية في التأثير على اآلداء‪ ،‬فالمبحث األول تكلم على نمط اإلشراف كوسيلة‬
‫أولى في التأثير على اآلداء‪ ،‬اما الوسيلة الثانية بناء فرق العمل كانت موضوع المبحث الثاني‪ ،‬وآخر وسيلة‬
‫للقيادة االدارية في التأثير على اآلداء تم مناقشتها تمثلت في التحفيز وتحقيق الرضا لدى العاملين والذي‬
‫يظهر اثره جليا على أداءهم الوظيفي ‪ ،‬وهذا كان موضوع المبحث الثالث‪.‬‬

‫أما الفصل الرابع فخصص لدراسة الحالة لمؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع بوالية األغواط ‪، -‬‬
‫وقسم إلى ثالث مباحث‪ ،‬المبحث األول تم التقديم و التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وعرض المبحث‬
‫الثاني إجراءات منهجية للدراسة الميدانية من خالل تحديد منهج الدراسة ومجتمع وعينة البحث وأدوات جمع‬
‫البيانات‪ ،‬فيما تم في المبحث الثالث التحليل الوصفي لخصائص العينة والتحليل اإلحصائي لمعطيات‬
‫االستبيان واختبار فرضيات الدراسة ومناقشتها‪.‬‬

‫‪ 3‬سليم إبراهيم الحس ينية‪ ،‬اإلدارة باإلبداع نحو بناء منهج نظمي‪،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بحوث ودراسات‪ ، 3224 ،‬ص ص؛ ‪62،61‬‬
‫‪ 4‬بسمان فيصل محجوب‪ ،‬الدور القيادي لعمداء الكليات في الجامعات العربية‪ ،‬المنظمه العربية لكمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،3222 ،‬ص ‪16‬‬

‫ي‬
 ‫الفصل األول‬

‫مف اهيم القيادة اإلدارية‬

‫ونظرياتها‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الفصل األول ‪ :‬مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫تعددت الدراسات التي اهتمت بتحليل ظاهرة القيادة اإلدارية وتأثيراتها على مختلف النواحي‬
‫االقتصادية‪ ،‬السياسية و السوسيولوجية ‪ ،‬واتفقت هذه الدراسات فيما بينها على نقاط واختلفت في أخرى ‪،‬‬
‫إال أنها أجمعت على أمر واحد هو ذلك األثر البالغ الذي تتركه القيادة سواء كان هذا األثر ايجابيا أم سلبيا‬
‫على الفرد والمؤسسة وعلى المجتمع ككل‪.‬‬

‫وللقيادة جذور غائرة في التاريخ‪ ،‬قدم الوجود اإلنساني ذاته‪ ،‬إلرتباطها الوثيق بتنظيم حياة الفرد مع‬
‫باقي أفراد المجتمع‪ ،‬ومع تقدم الفكر اإلنساني خاصة الفكر اإلداري كان للقيادة و هي أهم جانب في النشاط‬
‫اإلداري الحظ األوفر من االهتمام والتنظير حيث تشعبت الدراسات و النظريات و إختلفت الرؤى بين‬
‫المفكرين‪ ،‬في محاولة منهم لضبط مفهومها و محدداتها ؛ وعليه سنتناول في هذا الفصل وفي مبحثه األول‬
‫التطور التاريخي للقيادة اإلدارية مفهومها ومكوناتها ‪ ،‬أما المبحث الثاني سنستعرض فيه أهم النظريات‬
‫للقيادة اإلدارية‪ ,‬وفي المبحث الثالث واألخير األنماط القيادية المختلفة للقيادة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪:‬ماهية القيادة اإلدارية‬

‫تعتبر القيادة اإلدارية مفهوما حديثا في جانبها العلمي‪ ،‬لكنها من حيث الممارسة مفهوم قديم جدا‪ ،‬عرفه‬
‫اإلنسان منذ بدء تشكل التجمعات البشرية‪ ،‬التي أوجبت ضرورة إيجاد نوع من التوجيه و التنظيم ألفراد تلك‬
‫الجماعات‪ .‬وجدت القيادة في جميع الحضارات القديمة واختلفت في مفهومها وعناصرها من حضارة إلى‬
‫أخرى‪ ،‬إال أن الكثير من المفاهيم القيادية أصبحت أساسا في تشكيل الفكر القيادي الحديث‪ .‬وعليه‬
‫سنستعرض في هذا المبحث النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬التطور التاريخي لمفهوم القيادة‬
‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬تعريف القيادة االدارية‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أهم مكونات القيادة االدارية‬

‫المطلب األول‪ :‬التطور التاريخي لمفهوم القيادة‬

‫الفرع األ ول‪ :‬القيادة يي التاري القديم‬

‫تم العثور على أقدم وثيقة مكتوبة للبشرية في عصر الحضارة السومرية قبل خمسة آالف سنة‬
‫وكان الغرض الرئيسي من التسجيل في ذلك الوقت أن ينشئ ما يعرف في أيامنا هذه "الرقابة اإلدارية" على‬
‫جباية الضرائب والتي يديرها الكهنة ‪ .‬أما مصر الفرعونية تميز نظام الحكم فيها بالمركزية خاصة في الفترة‬
‫بين ‪ 0742 -0022‬ق‪.‬م‪ ،‬حيث كان الفرعون يمثل القائد األعلى وصاحب أعلى سلطة قيادية في الدولة‪،‬‬
‫وكان نظام الحكم هرميا حيث يلي الفرعون في النفوذ الوزير األول وتحت إمرته عدد من القادة المركزيين‪،‬‬
‫إلدارة المصالح العامة كمخازن التموين والزراعة‪...‬الخ‪ .1‬وحسب رأي ماكس ييبر وجينس بريساتد أن‬
‫مفهوم القيادة في هذه الحقبة من الزمن ‪ -‬الحضارة الفرعونية‪ -‬كان مبنيا أساسا على تنسيق الجهود‪ ،‬بهدف‬
‫تحقيق الرفاهية‪2‬؛ كما اهتم الفراعنة بالتحفيز المادي حيث كان القائد يقدم للعاملين المكافآت والعطايا تشجيعا‬
‫لهم على خدماتهم‪ .3‬ويعد بناء األهرامات أكبر شاهد على قدرات المصريين التنظيمية واإلدارية‪ ،‬وهذا ما‬
‫دركر إلى القول في محاضرة له سنة ‪ " 7094‬إن أفضل المديرين كانوا أوالئك الذين اضطلعوا‬
‫دفع بيتر ا‬

‫‪ 1‬حمدي أمين عبد الهادي‪ ،‬الفكر اإلداري اإلسالمي المقارن‪ ،‬ط‪ ،3‬القاهرة‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،7002 ،‬ص ‪04‬‬
‫‪ 2‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬ط ‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار الثقافة‪ ، 7000 ،‬ص ص ‪09-04‬‬
‫‪ 3‬حمدي أمين عبد الهادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪04‬‬

‫‪2‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫بمهمة بناء األهرام في مصر‪ ،‬كان الزمن المتاح لهم النجاز مشروعاتهم ضئيال‪ ،‬كما كانت مواردهم العلمية‬
‫ووسائل النقل والرفع محدودة وبدائية‪ ،‬ولكنهم برغم ذلك شيدوا أعظم وأبقى عجائب الدنيا"‪. 1‬‬
‫اما في االمبراطورية الصينية‪ ،‬حظيت القيادة اإلدارية باهتمام بالغ خاصة بعد سنة ‪ 0324‬ق‪.‬م‪،‬‬
‫وذلك بعد توحيد األقاليم المتصارعة لدولة الصين على يد اإلمبراطور " ياو ‪" YAO‬؛ ثم عرفت اإلدارة‬
‫ومتميز‪ ،‬اعتمدت على مبادئ إدارية‬
‫ا‬ ‫الصينية في عهد اإلمبراطور " شين الكبير" ‪ 0022‬ق‪.‬م تنظيما محكما‬
‫أساسية كالتخطيط‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التخصص‪ ،‬التنظيم وانتقاء القادة عند طريق االختبار بحثا منها على الكفاءة‬
‫المهارات القيادية المؤهلة‪ 2‬و اعتمدت فلسفة كونفوشيوس‪ ‬في تحديدها لمفهوم القيادة وخصائص القائد‪،‬‬
‫حيث وضع كونفوشيوس ستة خصائص يجب توفرها في القائد كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ : 10‬خصائص القائد عند كونفوشيوس‬
‫التفسير‬
‫النطق‬ ‫الكتابة الصينية‬
‫‪ Ren‬اإلحساس اإلنساني‬ ‫‪仁‬‬
‫‪ Yi‬اإلنصاف‬ ‫‪义‬‬
‫‪ Li‬إدراك عادات وتقاليد المرؤوسين‬ ‫‪礼‬‬
‫‪ Dé‬األخالق (السلوك) ‪،‬االمتثال للقواعد‬ ‫‪德‬‬
‫‪ Xin‬الثقة‬ ‫‪信‬‬
‫‪ Zhi‬المعرفة‬ ‫‪知/智‬‬
‫‪Source : Sophie Faure , Manager à l’école de Confucius, Paris, Éditions d'Organisation, 2003 ,‬‬
‫‪p 93 .‬‬
‫‪3‬‬
‫باإلضافة إلى خاصيتين مكملتين هما‪:‬‬
‫الشجاعة ‪ :) Yong 勇 ( :‬خاصية مهمة خاصة عند مواجهة التكتالت(الفرق) لكن بحكمة من غير تهور‪،‬‬
‫الجرأة على التحدي‪ ،‬الدفاع عن مصالح الجماعة ‪.‬‬
‫الشدة أو الصرامة ‪ :) Yan 严 ( :‬ال تعني بالضرورة العقاب‪ ،‬بل تعني "صارم‪ ،‬لكن عادل"‪ ،‬والصرامة‬
‫تتطلب من القائد أن يكون شجاعا في مواقفه وق ارراته ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد الحديدي‪( ،‬االدارة العلمية في المستقبل)‪ ،‬مجلة العربي‪ ،‬العدد ‪ 774‬الثالثي الثاني‪ ،‬الكويت ‪7001 ،‬‬
‫‪ 2‬حمدي أمين عبد الهادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪32‬‬
‫‪ ‬كونفوشيوس ‪ 740- 227( Confucius‬ق‪.‬م )‪ :‬فالسفة الصين‪ ،‬اثر في الفكر والثقافة الصينية ألكثر من ‪ 0222‬عام‪ ،‬فلسفته قائمة على القيم‬
‫األخالقية الشخصية‪ ،‬و وجود حكومة تخدم الشعب‪ ،‬أثرت تعاليمه بعمق في الحياة الصينية و الكورية واليابانية والتايوانية والفيتنامية‪ ،‬حتى لقب‬
‫بـ"نبي الصين"‪.‬‬
‫‪Sophie Faure , Manager à l’école de Confucius, Paris, Éditions d'Organisation, 2003 , p p 129-130 3‬‬

‫‪3‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كما اهتم الفالسفة في الحضارة اإلغريقية بالقيادة فكتب افالطون (‪ 374 - 704‬ق‪.‬م)‪ 1‬أن أهل‬
‫افر من العلم والمعرفة‪،‬‬
‫المعرفة من الفالسفة والحكماء هم األولى بالقيادة من غيرهم‪ ،‬و ذلك الكتسابهم حظا و ا‬
‫وبهذا هم قادرون على تخليص البشرية من الشرور واآلثام‪ .‬وقال أرسطو(‪ 300-397‬ق‪.‬م) ‪ 2‬ان نظام‬
‫الحكم والسياسة في الدولة قسمين االرستقراطية و الديموقراطية على أساس عدد المواطنين المحكومين‪ ،‬فان‬
‫كان العدد قليال كان الحكم ارستقراطيا‪ ،‬وان كان العدد كبي ار فالحكم ديموقراطي‪ ،‬إال أن كال من أنظمة الحكم‬
‫والقيادة تقوم على مبدأ عدم المساواة في القوة و الثروة‪ ،‬فمثال في ظل النظام االرستقراطي الحكم والقيادة‬
‫ألغنياء المجتمع‪ ،‬أما في الحكم الديموقراطي الحكم والقيادة لفقراء المجتمع‪ .‬و في رأيه إن الحل هو إنشاء‬
‫الحكومة الدستورية وهي تجمع نظامي الحكم معا‪ ،‬وأساسها أن القيادة تكون ألفراد ليسوا أثرياء جدا وال فقراء‬
‫جدا يعملون العقل في حل المشاكل دون االنحياز إلى العاطفة او الهوى‪.‬‬

‫و في الحضارة الرومانية تركزت السلطة في يد الحاكم والمجلس المساعد له المكون أساسا من‬
‫األثرياء وأصحاب النفوذ‪ ،‬واعتبرت معايير الغنى واألصل النبيل و االنتماء إلى الطبقة السلطة الحاكمة‬
‫شرطا الختيار القادة‪ .‬أما بعد ظهور اإلمبراطورية(‪ 49‬ق‪.‬م‪321-‬م) وبتوحيد أجزاء الدولة المتفرقة‪ ،‬اعتمد‬
‫في تعيين القادة معايير الجدارة والكفاءة والمؤهالت الموافقة للوظيفة‪ ،‬كما تم اعتماد مبدأ اإلدارة بالمشاركة‬
‫‪3‬‬
‫ومبدأ تفويض السلطة في ممارسة المهام القيادية وذلك نظ ار لشساعة واتساع رقعة اإلمبراطورية‪.‬‬

‫اما القيادة في الحضارة العربية‪ ،‬فبعد إرساء دولة اإلسالم تم معها إرساء قواعد المدنية والتنظيم‬
‫اإلداري ألول مرة في تاريخ العرب‪ ،‬وكان القائد هو رسول اهلل (ص)‪ ،‬يمثل مركز الحكم‪ ،‬و يتم الرجوع إليه‬
‫في كل أمر للفصل فيه؛ كما قال تعالى( فِإن تنازعتم ِفي شي ٍء فرُّدوه إِلى اللَّ ِه و َّ‬
‫الرس ِ‬
‫ول )‪. 4‬‬
‫واإلسالم بين كيفية اختيار القادة وحدد الشروط و المقومات القيادية الواجب توفرها في القائد لتتحقق القيادة‬
‫الرشيدة‪ ،‬وتنقسم هذه المقومات والشروط إلى ثالثة أقسام هي‪:5‬‬
‫المقومات الذاتية‪ :‬تؤهل الفرد ليكون قائدا منها اإليمان‪ ،‬العلم‪ ،‬الفصاحة و البيان‪ ،‬الخلق الحسن‪ ،‬الرجولة‪،‬‬
‫االنتماء‪.‬‬

‫‪ 1‬حسن عبد الحميد احمد نشوان‪ ،‬القيادة دراسة في علم االجتماع النفسي واالداري والتنظيمي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪، 0272 ،‬‬
‫ص ص ‪04 01‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪،‬ص ‪09‬‬
‫‪ 3‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪72-39‬‬
‫‪ 4‬سورة النساء‪ ،‬االية ‪20‬‬
‫‪ 5‬عبد الشافي محمد ابو الفضل‪،‬القيادة االدارية في االسالم‪ ،‬ط‪ ،7‬القاهرة‪ ،‬المعهد العالي للفكر االسالمي‪،7001،‬ص ص ‪777-772‬‬

‫‪4‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشروط القيادية‪ :‬البد من توفرها في القائد اإلداري صاحب المقومات الذاتية المذكورة آنفا لتتحقق القيادة‬
‫الرشيدة‪ ،‬وتمثل شروطا ألنها متعلقة بعوامل خارجية وال ترتبط بذات القائد مباشرة؛ وهي االصطفاء‪ ،‬اإلعداد‪،‬‬
‫المنهجية‪ ،‬التأييد‪.‬‬
‫مقومات سلوكية قيادية‪ :‬متعلقة بالسلوك اإلداري للقائد بعد توليه القيادة‪ ،‬تضمن له الفعالية واالستمرار؛‬
‫وتتمثل في‪ :‬القدوة‪ ،‬التعليم‪ ،‬الصبر‪ ،‬الرحمة‪ ،‬الشورى‪ ،‬االجتهاد‪ ،‬العزيمة‪ ،‬الموضوعية‪ ،‬الواقعية‪ ،‬التوكل‪.‬‬
‫هذا إجماال وبصفة عامة كيف كانت نظرة الفكر اإلداري للقيادة في أهم الحضارات اإلنسانية عبر‬
‫مراحل مختلفة من التاريخ القديم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬القيادة يي التاري الحديث‬

‫اما في التاريخ الحديث نجد كثي ار من مدارس الفكر االداري قدمت إسهامات في مجال القيادة ‪ ،‬يالمدرسة‬
‫العلمية لإلدارة لـ " فرديرك تايلور" الذي قدم توجيهات متعلقة بالقيادة اإلدارية من خالل عرضه ألدوار‬
‫المدير والمتمثلة في ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬أن ال يكون المدير ارتجاليا عند تقييمه آلداء المرؤوسين بل يجب عليه استعمال المعايير العلمية؛‬
‫‪ -‬أن يكون اختياره وتدريبه لمرؤوسيه على أساس علمي؛‬
‫‪ -‬أن يكون متعاونا معهم بإخالص وان يعمل على تنمية قدراتهم من اجل انجاز العمل؛‬
‫‪ -‬أن يكون عادال في تقسيم المسؤولية بينه وبين مرؤوسيه‪ ،‬فالمدير مهمته تخطيط العمل وتنظيمه‪،‬‬
‫ومسؤولية المرؤوسين هي التنفيذ‪.‬‬
‫كما أشار تايلور إلى أهمية الحوافز المادية وفعالية تأثيرها في تشجيع المرؤوسين وحثهم على إتقان‬
‫العمل ورفع كفاءتهم اإلنتاجية‪ ،‬وهذا ما سماه "المغريات أو المشجعات" كزيادة األجر‪ ،‬الترقية السريعة‪...‬الخ‪،‬‬
‫إال انه أهمل العالقات اإلنسانية والحوافز المعنوية؛ ورغم ذلك كان لنظريته الفضل في إبراز أهمية القيادة‬
‫‪2‬‬
‫وتأثيرها على مستوى اإلنتاج من خالل التخطيط والرقابة‪.‬‬
‫اما المدرسة العملية لإلدارة فالقيادة عند مؤسسها "هنري فايول "هي "الحفاظ على نشاط العاملين في‬
‫المنظمة"‪ . 3‬و حدد خصائص و صفات يجب توافرها عند المدير (القائد) وهي‪:4‬‬
‫‪ -‬صفات جسمانية ‪:‬الصحة و القوة ؛‬

‫‪ 1‬محمد قاسمي القريوني‪ ،‬مبادئ االدارة‪:‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل ‪ ،‬عمان ‪ ،0221 ،‬ص ص ‪21-20‬‬
‫‪ 2‬نواف كنعنان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪29‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع ‪،‬ص ‪47‬‬
‫‪ 4‬نواف كنعنان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪63‬‬

‫‪5‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬صفات عقلية‪ :‬القدرة على الفهم و والتعبير واإلدراك السليم لألمور؛‬

‫‪ -‬صفات أخالقية‪ :‬حسن المعاملة الشجاعة واالحترام؛‬
‫‪ -‬صفات ثقافية ‪ :‬ترتبط بالوظيفة التي يؤديها المدير والمعرفة بقواعد العمل؛‬
‫‪ -‬صفات تتعلق بالخبرة و التجربة ‪ :‬والمعرفة الجيد للعمل حتى يؤدى بطريقة سليمة‪.‬‬
‫اما في المدرسة البيروقراطية لرائدها "ماكس فيبر" فقد أعطى ثالث نماذج أساسية للسلطة وهي‪:‬‬
‫السلطة الشرعية‪ ،‬السلطة التقليدية والسلطة الكاريزمية‪ ،‬وحدد لكل نموذج أسلوبه القيادي كما يلي‪:‬‬
‫ففي نموذج السلطة التقليدية‪ :‬ترتكز سلطة القائد على اعتقاد المرؤوسين بقدسية العادات والتقاليد ووفائهم‬
‫لها‪ ،‬مثل السلطة التي يمارسها األكبر سنا على األصغر سنا ‪ ،‬وكذا سلطة األب أو شيخ القبيلة على األسرة‬
‫أو القبيلة‪.1‬وفي نموذج السلطة الكاريزمية‪ :‬فان سلطة القائد تقوم على إيمان المرؤوسين بان له صفات‬
‫ومميزات شخصية تميزه عن اآلخرين و تضمن له والء واذعان التابعين‪.2‬‬
‫وبالنسبة للسلطة الشرعية‪ :‬فقد اقترح فيبر األسلوب البيروقراطي‪ ‬لإلدارة؛ وتظهر سلطة القائد الرسمي‬
‫من خالل إصداره لألوامر لمرؤوسيه وقبولهم لها اعتقادا منهم بشرعية هذه القوانين والقواعد التنظيمية‬
‫الرسمية‪ .‬وعليه تكون سلطة القائد في هذه الحالة نابعة من مركزه القيادي الوظيفي الرسمي‪.3‬‬
‫اما مدرسة العالقات اإلنسانية لمؤسسها "جورج التون مايو " عالجت الجانب اإلنساني الذي أهملت‬
‫سابقاتها‪ ،‬وخلصت ابحاثه الى وجود عوامل أكثر تأثي ار على فرق العمل من العوامل المادية‪ ،‬هي العالقات‬
‫اإلنسانية التي تضمن التوازن االجتماعي ‪ ،‬وتحقق لهم الرضا‪ ،‬كاالحترام والتقدير‪،4‬من بين أساسياتها ‪:5‬‬
‫‪ -‬الفرد عبارة عن كائن مزود بمشاعر وقيم تفعل في مكان العمل؛‬
‫‪ -‬لفهم مشاكل سير العمل في المؤسسة‪ ،‬يجب اختبار تأثير هذه المشاكل على الفرد؛‬
‫‪ -‬ما وراء الهيكل الرسمي للمؤسسة‪ ،‬هناك هيكل غير رسمي الذي هو نتاج التفاعل االجتماعي بين‬
‫أعضاء فريق العمل؛‬
‫‪ -‬ركز الباحثون على االنسجام وأهملوا اختالفات المصلحة بين افراد فرق العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد شروان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪77‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع ‪،‬ص ص ‪73-70‬‬
‫‪ ‬البيروقراطية ‪ : Bureaucracy‬كلمة يونانية االصل مكونة من شطرين ‪ Bureau-cracy‬وتعني حكم المكتب او سلطة المكتب‪.‬‬
‫‪ 3‬صبحي جبير العتيبي‪ ،‬تطور الفكر واالساليب في االدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪،0224 ،‬ص ‪01‬‬
‫‪Dimitri weiss , les relations du travail , 4éme edition ,Dunod , paris , 1978 , p 10 4‬‬
‫‪Rouleau Linda, Théories des organisations : Approches classiques, contemporaines, et de l'avant-garde, 5‬‬
‫‪presses de l’universite du Quebec,canada,0224,P00.‬‬

‫‪6‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫واعتبر أن القيادة اإلدارية الناجحة هي التي تعتمد في تعاملها مع المرؤوسين مبدأ "المشاركة" الذي‬
‫يسمح لهم بأخذ جزء من عملية اتخاذ القرار و يحفز اإلبداع والحماسة عند الفرد‪ .1‬كما دعت هذه المدرسة‬
‫إلى تحسين أساليب القيادة لدى المشرفين ومراقبي العمال‪ ،‬والى أن يتعاطفوا بصورة أفضل مع العاملين‪...‬‬
‫و أن يشعروهم باالهتمام بهم كشركاء في العمل ال كأجراء‪.2‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية ومكوناتها‬

‫الفرع االول ‪ :‬تعريف القيادة االدارية‬

‫‪ -‬القيادة لغة‪ :‬كما قال ابن منظور‪ :‬القود ‪ :‬نقيض السَّوق‪ ،‬يقود الدابة من أمامها‪ ،‬ويسوقها من‬
‫خلفها‪ ،‬فالقود من األمام والسوق من الخلف واالسم من ذلك كله ِ‬
‫القيادة‪.3‬‬
‫‪ -‬القيادة اصطالحا‪ :‬أما اصطالحا فتعددت تعاريف القيادة في أدبيات علم اإلدارة و االجتماع‪ ،‬ومن‬
‫بينها نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬عرفها ستوغديل* انها "عملية تأثير على نشاطات الجماعة لتحقيق األهداف‪" .‬‬
‫‪5‬‬
‫بانها " القدرة على التأثير في الناس ليتعاونوا لتحقيق هدف معين‪".‬‬ ‫**‬
‫ويرى تيد‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ويقول نيومان*** ان القيادة هي "القدرة على توجيه سلوك الجماعة والتأثير فيها بشكل يدفعها الى‬
‫‪6‬‬
‫التعاون عن رضا واقتناع لتحقيق األهداف‪".‬‬
‫‪ -‬أما كونتز و اودنيل‪ ‬فيريان أن القيادة هي" القدرة على ممارسة التأثير ما بين األفراد من خالل‬
‫‪7‬‬
‫وسائل االتصال من اجل انجاز األهداف‪".‬‬
‫‪ -‬ويرى ييدلر‪ ‬بأنها" عملية التأثير في اآلخرين بهدف آداء عمل مشترك"‪.8‬‬

‫‪Dimitri weiss , Opcit , p 11 1‬‬

‫‪ 2‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪ ،‬ط‪ ،7‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪ ،0229 ،‬ص ‪72‬‬
‫‪ 3‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادرـ‪ ،‬بيروت‪ ،‬الم‪+‬جلد‪ ،70‬ط‪ ،0222 ، 7‬ص‪372‬‬
‫* رالف ستوغديل ‪ Ralf Stogdill 1904-1978‬عالم نفس امريكي رائد في مجال األبحاث القيادة‪.‬‬
‫‪ 4‬سامر جلده‪ ،‬السلوك التنظيمي والنظريات االدارية الحديثة‪ ،‬ط‪ ،7‬دار اسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،0220 ،‬ص ‪771‬‬
‫** أوردي تيد ‪ Ordway Tead 1891 – 1973‬ولد في مدينة ماساشوست االمريكية له عدة مؤلفات في االدارة‪.‬‬
‫‪ 5‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬ادارة وتنمية الموارد البشرية"االتجاهات المعاصرة"‪،‬ط‪ ،7‬مجموعة النيل العربية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،0224 ،‬ص ‪370‬‬
‫***و‪.‬هـ‪.‬نيومان ‪7907- 7901 william herman newman‬‬
‫‪ 6‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،0222،‬ص ‪004‬‬
‫‪ ‬هارولد كونتز ‪ ، )7097-7020( Harold Koontz‬سيريل أودونيل ‪ .(1900 –1976 Cyril O'Donnell‬قاما بتأليف كتاب مبادئ اإلدارة‪،‬‬
‫وبلغت مبيعات الكتاب حول اثنين من مليون نسخة وترجم إلى ‪ 72‬لغة‪.‬‬
‫‪ 7‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪004‬‬
‫‪ ‬فريد إدوارد فيدلر ‪( Fred Edward Fiedler‬ولد في ‪ 73‬يوليو ‪ )7000‬هو واحد من كبار الباحثين في علم النفس الصناعي من القرن ال‪،02‬‬
‫صاحب نموذج فدلر الموقفي في القيادة ‪.7014‬‬
‫‪ 8‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪71‬‬

‫‪7‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬ويعرفها هانت* وآخرون بأنها" نوع من تأثير العالقات الشخصية بين األفراد بواسطتها يستطيع‬
‫‪1‬‬
‫فرد حمل فرد آخر أو مجموعة على تنفيذ المهمة التي يطلبها على أحسن وجه"‬
‫والقيادة اإلدارية ما هي اال امتداد لتعريف القيادة بشكلها العام‪ ،‬اال انها تختلف عنها بخصوصية تطبيقها‬
‫في مجال االدارة‪ ،‬حاول الكثير من علماء االدارة واالجتماع تقديم تعريف لها ‪ ،‬نذكر من بينها ‪:‬‬
‫‪ -‬تعرفها موسوعة علم النفس االجتماعي بانها "وجه من اوجه النشاط االداري الذي يركز على التفاعل‬
‫الشخصي بين القائد وواحد او أكثر من مساعديه بهدف زيادة الفعالية التنظيمية"‪.2‬‬
‫‪ -‬وتعرف بانها" النشاط الذي يمارسه القائد االداري في مجال اتخاذ واصدار االوامر واالشراف االداري‬
‫‪3‬‬
‫على االخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين"‬
‫‪ -‬ويعرفها عبد الكريم درويش وليلى تكال بأنها" القدرة التي يستأثر بها المدير على مرؤوسيه وتوجيههم‬
‫بطريقة يتسنى بها كسب طاعتهم واحترامهم ووالئهم وشحذ هممهم وخلق التعاون بينهم في سبيل‬
‫تحقيق هدف بذاته"‪.4‬‬
‫‪ -‬وتعني ايضا" مدى قدرة المدير على استخدام ما لديه من انواع السلطة او القوة او المهارة التي‬
‫تمكنه من التأثير على مرؤوسيه وكسب ثقتهم في ضوء مقتضيات الموقف ومتطلباته‪ ،‬ويقوم‬
‫بتحفيزهم وتوجيههم واالتصال بهم‪ ،‬ويقدم االتجاه والرؤيا التي تمكنهم من القيام بالعمل في المؤسسة‬
‫على أكمل وجه لتحقيق األهداف المحددة باقصى فعالية ممكنة"‪.5‬‬
‫بناءا على ما سبق من تعاريف فان التعريف االجرائي للقيادة االدارية انها عملية اتصالية بين المدير‬
‫(القائد) وجماعة تابعة له(المرؤوسين)‪ ،‬تؤدي في ظل موقف معين إلى التأثير في نشاطات أفراد هذه‬
‫الجماعة وتوجيه سلوكهم من اجل تحقيق األهداف المشتركة‪ .‬وهذا التعريف يجمل مكونات العملية القيادية‬
‫والتي سيتم شرحها في النقطة الموالية‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مكونات العملية القيادية‬

‫يمكن ان نجمل مكونات العملية القيادية مما سبق من تعريفات في ما يلي‪:‬‬

‫* جيمس‪.‬ج‪.‬هانت ‪ 0229-7030 James.G.Hunt‬امركي األصل من اهم الكتاب في مجال القيادة ‪.‬‬

‫‪James.G.Hunt et autre, comportement humain et organisation, tra Claire De Billy, 2 éme édition, vilage 1‬‬
‫‪mondial, France , 2002, p 361‬‬
‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪001‬‬
‫‪ 3‬عمر محمود غابين‪ ،‬القيادة الفعالة والقائد الفعال‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪،0220 ،‬ص ‪732‬‬
‫‪ 4‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪70‬‬
‫‪ 5‬عبد هللا بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬ط‪ ،7‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودية‪ ،0223 ،‬ص ‪797‬‬

‫‪8‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القائد ‪:‬يعتبر اهم متغير في العملية القيادية‪ ،‬يتمتع بصفات وخصائص معينة‪ ،‬ويحوز مهارات تمكنه‬
‫من التأثير في التابعين له بغية تحقيق الهدف‪ ،‬و قدمت له عدة تعاريف منها‪:‬‬
‫‪ -‬يقول كورتوا " كونك قائدا ال يتطلب منك فقط صنع األعمال‪ ،‬بل صنع الرجال أيضا اكتشافهم‬
‫وتوحيدهم وأن تحبهم وأن تكون محبوبا لديهم"‪1‬؛‬
‫‪ -‬كما يرى دراكر* ان التعريف الوحيد للقائد "انه شخص له تابعون"‪2‬؛‬
‫‪ -‬ويعرف أيضا انه " الشخص الذي يتمتع بمجموعة من المهارات والقدرات تساعده في التأثير على‬
‫‪3‬‬
‫اآلخرين ودفعهم وحفزهم نحو تحقيق أهداف مشتركة"‬
‫وليستطيع القائد التأثير في اآلخرين وتعبئتهم ليحقق أهداف المؤسسة في ظل بيئة دائمة التغيير‪ ،‬البد‬
‫له من أن يتمتع بمهارات وقدرات تساعده في ذلك‪ ،‬والمتمثلة في ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المهارات الفنية‪ :‬وتتمثل في القدرة على استخدام األدوات والوسائل واإلجراءات واألساليب التي‬
‫تساعد على أداء المهمة‪ ،‬والمهارة الفنية ترتكز على طرق وأساليب العمل‪ ،‬وامتالك القائد لتلك‬
‫المهارات من شانه ان يدعم ثقة اآلخرين بتوجيهاته وارشاداته نحو اإلنجاز المطلوب‪،4‬نذكر منها‪:5‬‬
‫‪ -‬قدرة القائد على أداء عمله واإللمام بجوانبه الفنية وتفهم األنظمة واإلجراءات واللوائح؛‬
‫‪ -‬اإللمام بأعمال التابعين له من حيث طبيعة أعمالهم ومعرفة مراحلها وعالقاتها ومتطلباتها؛‬
‫‪ -‬القدرة على استخدام المعلومات والتأكد منها‪ ،‬وادراك ومعرفة الطرق السليمة والوسائل المتاحة الكفيلة‬
‫بانجاز العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬المهارات اإلنسانية‪ :‬وهي القدرة على تفهم سلوك اآلخرين ودوافعهم وشخصياتهم وعالقاتهم؛ وكذا‬
‫العوامل المؤثرة على سلوكهم؛ وهذه المهارة تمكن من القدرة على التعامل معهم واشباع حاجاتهم‬
‫وحل مشكالتهم وتحقيق أهدافهم وأهداف العمل‪.6‬من بين هذه المهارات الواجب توفرها في القائد‪:7‬‬
‫‪ -‬مهارة اإلقناع والتحفيز وتشجيع اآلخرين؛‬

‫‪ 1‬كورتوا ‪-‬ج‪ ،‬ترجمة سالم العيسي‪ ،‬الطريق إلى القيادة وتنمية الشخصية‪ ،‬ط‪ ، 7‬دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪ ،7000 ،‬ص ص ‪9-4‬‬
‫* بيتر فردناند دراكر ( ‪ )Peter Ferdinand Drucker‬كاتب إقتصادي أميركي من أصل نمساوي يهودي‪ ،‬ولد في فيينا عاصمة النمسا في‬
‫‪7020‬م وعاش معظم حياته في الواليات المتحدة األمريكية حيث عاش في الفترة بين (‪ 77 -7020‬نوفمبر ‪)0222‬ز أجمع الكل أنه األب الروحي‬
‫ي في عام ‪0222‬م عن عمر ‪ 01‬سنة وكان قد حصل على‬ ‫لإلدارة ‪ ،‬فهو الذي حد ّد مفهوم الشركة في تحليله الرائع لشركة جنرال موتورز‪ .‬توف ّ‬
‫أرفع الجوائز التقديرية في الواليات المتحدة “الوسام الرئاسي للحرية” في عام ‪0220‬م‬
‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪004‬‬
‫‪ 3‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬القيادة االدارية وادارة االبتكار‪ ،‬ط‪،7‬دار الفكر‪ ،‬االردن‪ ،0272،‬ص ‪71‬‬
‫‪ 4‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ادارة االعمال‪ ،‬دار اثراء للنشر‪ ،‬االردن‪ 0229 ،‬ص ‪320‬‬
‫‪ 5‬سامر جلده‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪774‬‬
‫‪ 6‬سامر جلده‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪774‬‬
‫‪ 7‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪47‬‬

‫‪9‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬مهارة االتصال الجيد واإلصغاء المتمعن لمرؤوسيه؛‬

‫‪ -‬مهارة بناء فرق العمل وتقوية الروابط اإلنسانية بين أفرادها؛‬
‫‪ -‬البعد العاطفي‪ 1:‬إن فهم الدور القوي للعواطف في مكان العمل يميز أفضل القادة عن اآلخرين‪،‬‬
‫ليس فقط في األشياء الملموسة مثل تحسن نتائج العمل والقدرة على االحتفاظ بالمواهب‪ ،‬بل أيضا‬
‫في كل األشياء غير الملموسة مثل المعنويات المرتفعة‪ ،‬الدوافع‪ ،‬االلتزام‪.‬‬
‫ت‪ -‬المهارات الفكرية‪ :‬وتشمل تلك المهارات قدرة المدير على إدراك القضايا المعقدة والديناميكية‪،‬‬
‫وفحص العوامل المتعددة والمتعارضة التي تؤثر على حل المشكالت باإلضافة إلى القدرة على‬
‫التعامل مع المواقف بما يحقق أهداف المؤسسة‪ .‬وفي ما يلي بعض هذه المهارات‪:2‬‬
‫‪ -‬القدرة على تحديد األهداف الموضوعية القابلة للتحقيق؛‬
‫‪ -‬القدرة على اتخاذ الق اررات الصائبة في المواقف الصعبة؛ امتالك الرؤية والقدرة على التوقع‪.‬‬
‫والرؤية ما هي إال صورة ايجابية لما يمكن أن تصبح عليه المؤسسة‪ ،‬ومم ار نحو تلك الغاية( تحقيق‬
‫الصورة االيجابية)‪ .3‬والشكل التالي يحدد متطلبات إيجاد رؤية مشتركة بين القائد والمرؤوسين‪:‬‬
‫الشكل ‪ :10‬متطلبات إيجاد رؤية مشتركة بين القائد والمرؤوسين‬

‫ايجاد تصور‬
‫مشترك لشكل العمل‬
‫تحديد معايير االداء‬ ‫العمل‬ ‫ايجاد هدف‬
‫المطلوب لتحقيق الرؤية‬
‫مشترك للعمل‬
‫القدرة على ايجاد رؤية‬
‫مشتركة‬

‫القدرة على‬ ‫التركيز على‬

‫مواجهة التغيير‬ ‫النتائج المتوقعة‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 307‬بتصرف)‬

‫‪1‬دانيال جولمان وآخرون‪،‬ترجمة عثمان الجياللي المثلوثي‪ ،‬بشير احمد سعيد‪،‬القادة الجدد تحويل فن القيادة االدارية الى علم نتائج‪،‬دار المريخ‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬بدون تاريخ‪ ،‬ص ‪32‬‬
‫‪ 2‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪ ،‬تنمية المهارات االبداعية لقادة المنظمات العامة والخاصة‪ ،0272 ،‬ص ‪22‬‬
‫‪ 3‬ماكس الندزبيرغ‪ ،‬ترجمة غادة الشهابي‪ ،‬ادوات القيادة‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪ ،0223،‬ص ‪02‬‬

‫‪10‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وهناك من يضيف أن القائد اإلداري يجب أن يتمتع ‪:1‬‬

‫‪ -‬بالقدرة على الدراسة والتحليل واالستنتاج والمقارنة؛‬
‫‪ -‬المرونة واالستعداد الذهني لتقبل أفكار اآلخرين او نقدهم او اقتراحاتهم؛‬
‫‪ -‬القدرة على التطوير والتغيير االيجابي ألساليب العمل حسب متطلبات الظروف والمتغيرات‪.‬‬
‫ث‪ -‬المهارات الشخصية‪ :‬ترتبط هذه المهارات بشخص القائد‪ ،‬فهي تدخل في بناء الكاريزما القيادية‬
‫التي يرتكز عليها في عملية التأثير على المرؤوسين‪ ،‬منها‪:2‬‬
‫‪ -‬االنجاز‪ :‬القائد الفعال تكون له القدرة على انجاز األولويات؛‬
‫‪ -‬الشجاعة‪ :‬القائد الجريء يعتمد عنصر المخاطرة بهدف انجاز األعمال مع تحمله لكافة النتائج‬
‫المترتبة على ذلك؛‬
‫‪ -‬اإلتقان‪ :‬في أداء وانجاز العمل؛‬
‫‪ -‬امتالك الحنكة‪ :‬حيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية وحل النزاعات بين األفراد بحكمة؛‬
‫‪ -‬الثقة بالنفس وباآلخرين‪ :3‬تعني اإلحساس بالقوة والقدرة والجرأة على انجاز األعمال المطلوبة‬
‫بالمستوى المطلوب‪ ،‬وعلى القائد أن يثق في نفسه ويثق في قدرة اآلخرين على أداء العمل المطلوب‬
‫منهم‪ .‬والشكل التالي يبين شروط تحقيق الثقة بالنفس وباآلخرين‪.‬‬
‫الشكل ‪ :12‬متطلبات تحقيق الثقة بالنفس وباآلخرين‬

‫وضوح وثبات‬
‫شخصية القائد‬
‫المعرفة الجيدة بالعمل‬ ‫تحسين مهارات‬
‫اإلنصات‬
‫الثقة بالنفس وباآلخرين‬

‫تبادل وتداول‬ ‫توفير المعلومات‬

‫المعلومات‬ ‫والبيانات‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 302‬بتصرف)‬

‫‪ 1‬سامر جلده‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪774‬‬

‫‪ 2‬زيد عبودي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪09-04‬‬
‫‪ 3‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪307‬‬

‫‪11‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ثانيا ‪ :‬األتباع( المرؤوسين)‬

‫هم مجموعة من األفراد لديهم قدرات واحتياجات‪ ،‬يدينون بالوالء لقائدهم‪ .‬ماذا ينتظر المرؤوسون من‬
‫القائد؟ خلص جيمس كوزي* و باري بوسنر** في أبحاثهما أن المرؤوسين ينتظرون من القادة ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬الصدق‪ :‬اهم خاصية في القائد‪ ،‬تتجسد في التوافق بين أقواله وأفعاله‪ ،‬والمرؤوسون ال يؤمنون اال‬
‫بما يرونه واقعا أمامهم‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة‪ :‬عامل مهم في كسب ثقة المرؤوسين‪ ،‬فهم ال ينتظرون من القائد ان يعلم كل شيئ‪ ،‬بل‬
‫ينتظرون منه ان يقدم قيمة مضافة في كيفية اداء العمل بكفاءة كفريق‪.‬‬
‫‪ -‬التوجه الى المستقبل‪ :‬يمثل الرؤية وهي مرتبطة بالقدرة على تصور المستقبل وذلك بتحديد مسار‬
‫و هدف يجب تحقيقه‪ .‬والمرؤوسون ينتظرون من القائد اإلجابة على السؤالين ‪ :‬لماذا نعمل؟ كيف‬
‫يمكننا القيام بالعمل؟‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز‪ :‬اذا كان المرؤوسون ينتظرون بان تكون للقائد رؤية تجاه المستقبل فهم يرغبون أيضا‬
‫بالتحفيز آلداء مهامهم وتحقيق هذه الرؤية‪.‬‬
‫كما ان زيادة معدالت مشاركة المرؤوسين تعد شكال من أشكال الديموقراطية والشورى ودليل على الثقة في‬
‫قدراتهم واالهتمام باالستفادة من معلوماتهم وخبراتهم‪ .‬ومن نتائج المشاركة‪:2‬‬
‫‪ -‬تقبل المرؤوسين للق اررات التي شاركوا في صنعها؛‬
‫‪ -‬تقليل مقاومة المرؤوسين للتغيير الذي ساهموا في اقتراحه؛‬
‫‪ -‬نجاح البرامج والمشروعات التي شارك المرؤوسون في تخطيطها؛‬
‫‪ -‬بناء وتدعيم الوالء المؤسسي للمرؤوسين‪.‬‬
‫والشكل التالي يمثل العوامل الواجب تحقيقها من اجل تطبيق مبدأ المشاركة‪.‬‬

‫* جيمس كوزي ‪ James M. Kouzes‬من مواليد ‪ 7072‬أستاذ في مدرسة ليفي إلدارة األعمال في جامعة سانتا كالرا‪.‬‬
‫** باري بوسنر زين‪ Barry Zane Posner‬من مواليد ‪ 11‬مارس ‪ 7070‬أستاذ القيادة في مدرسة ليفي إلدارة األعمال في جامعة سانتا كالرا‪.‬‬
‫‪Alain Duluc, Leadership et confiance ,DUNOD, Paris,2003,P P 76-77 1‬‬
‫‪ 2‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪302‬‬

‫‪12‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل ‪ :13‬عوامل ريع معدالت المشاركة‬

‫االستخدام االمثل‬

‫تحفيز العاملين‬ ‫لطاقات العاملين‬

‫تحقيق التقارب بين‬
‫العاملين‬
‫زيادة معدالت المشاركة‬

‫اشراك العاملين في‬ ‫توفير مناخ مناسب‬

‫اتخاذ القرار‬ ‫لعمل الفريق‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 301‬بتصرف)‬
‫وعليه فالتابعون هم الذين يحددون مدى فعالية القائد وكفاءته‪ ،‬فلن يتمكن القائد من تحقيق األهداف‬
‫ما لم يقبل التابعون الرؤية ويتفقوا معه على تلك األهداف‪ ،‬وبالتالي يجب على القائد ان يشجع العمل في‬
‫جماعات ويبني فرق عمل فعالة وان يفوضهم في بعض المهام والمسؤوليات‪ ،‬فالقيادة الناجحة تقاس بمدى‬
‫كفاءة أداء الفريق و أيضا بطبيعة العالقة بين القائد والتابعين‪.1‬‬
‫ثالثا ‪ :‬عملية التأثير‬
‫وهو التأثير الذي يمارسه القائد على موظفيه ووسائله في ذلك مصادر القوة لديه الرسمية والغير‬
‫رسمية كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المصادر الرسمية للتأثير‪ :‬أساسها المركز الوظيفي للقائد وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬القوة الشرعية‪ :‬تمثل قوة تنجم عن الحق القانوني (الرسمي) الذي يتمتع به الفرد (القائد) بناءا على‬
‫اتفاق معين‪ ،‬يفرض به سلوكا معينا على اآلخرين‪.2‬‬
‫‪ -‬قوة منح المكايأة‪ :‬هذه القوة مصدرها توقعات الفرد من قيامه بمهامه على الوجه المطلوب وان‬
‫امتثاله ألوامر رئيسه سيعود عليه بمكافأة مادية او معنوية من قبل الرئيس‪ ،3‬من خالل ما يتمتع به‬
‫من حق في منح المكافآت‪.‬‬

‫‪ 1‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪71‬‬

‫‪ 2‬سعيد يسن عامر‪ ،‬االتصاالت االدارية والمدخل السلوكي لها‪ ،‬دار المريخ‪،‬الرياض‪ ،7091 ،‬ص ‪322‬‬
‫‪ 3‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪029‬‬

‫‪13‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬القوة القسرية‪ :‬أساسها الخوف‪ ،‬وهي مرتبطة بتوقعات الفرد من أن تقاعسه أو قصوره في تأدية‬
‫‪1‬‬
‫واجباته أو عدم امتثاله ألوامر رئيسه سيعرضه إلى العقاب المادي أو المعنوي من قبل الرئيس‪.‬‬
‫وهذه القوة هي األشد ألنها قد تتجاوز الحرمان من الثواب (الحوافز المادية) إلى فرض العقاب‬
‫مثل(تنزيل الدرجة‪ ،‬قطع او خفض الراتب‪ ،‬اإليقاف عن العمل وغيرها)‪.2‬‬
‫ب‪ -‬المصادر غير الرسمية للتأثير‪ :‬أساسها شخصية القائد وما يتمتع به من قدرات ومؤهالت فردية‬
‫تسمح له بالتأثير على اآلخرين وهي‪:‬‬
‫‪ -‬قوة الخبرة‪ :‬وهى القوة المستندة إلى علم وخبرة ودراية ومهارة القائد فى عمله‪ 3.‬وهي تمثل مصدر‬
‫تأثير للقائد من خالل حله للمشكالت التي تواجه مرؤوسيه‪ ،‬بطريقة تدفع بهم مستقبال الى االلتجاء‬
‫إليه في حل كافة المشاكل‪.‬‬
‫‪ -‬القوة المرجعية‪ :‬أساس قوة تأثير القائد هو إعجاب المرؤوسين بشخصيته و سماته‪ ،‬يصبح مرجعا‬
‫لهم يستمدون منه أفكارهم‪ ،‬مبادئهم‪ ،‬طريقة عملهم‪.4‬‬
‫‪ -‬قوة اإلقناع‪ :‬يؤثر القائد على مرؤوسيه من خالل إقناعهم واستمالتهم بان ما يطلبه منهم آداؤه هو‬
‫األصلح لتحقيق طموحاتهم واشباع حاجاتهم وتحقيق أهداف المؤسسة‪.5‬‬
‫رابعا ‪ :‬الموقف‬
‫يتم فيه التفاعل بين القائد والتابعين لالتفاق حول هدف مشترك‪ .‬ويتكون الموقف من العناصر التالية‪:6‬‬
‫‪ -‬يريق العمل‪ :‬ويمثل طبيعة المرؤوسين ومدى كفاءتهم وثقة القائد بهم‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة المشكلة‪ :‬المراد حلها تعد محكا للقائد يبين مدى كفاءته بالقيادة واستعداده لتفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬القيد الزمني‪ :‬الزمن عامل مهم في معالجة المواقف المختلفة‪ ،‬فهناك بعض المواقف تتطلب السرعة‬
‫والحسم في اتخاذ القرار‪ ،‬وهناك مواقف أخرى تتحمل التأجيل‪.‬‬
‫‪ -‬ظروف المنظمة (بيئة العمل)‪ :‬تختلف ظروف العمل من منظمة إلى أخرى باختالف الزمان والمكان‬
‫الذي توجد فيه‪ ،‬وكذا تفاوت الحجم بينها ومدى تمركزها او تشتتها الجغرافي ونوع نشاطها‪ ،‬إضافة‬
‫إلى الثقافة لتنظيمية السائدة (مختلف األنماط السلوكية والممارسات اإلدارية)‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬نفس الصفحة‬

‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪30‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪04‬‬
‫‪ 4‬سعيد يسن عامر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪000‬‬
‫‪ 5‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪07‬‬
‫‪ 6‬عادل حسن وآخرون‪ ،‬التنظيم وادارة االعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،0277 ،‬ص ص ‪( 300-309‬بتصرف)‬

‫‪14‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كما يسعى القائد إلى تحقيق التوافق بينه وبين مرؤوسيه وبين بيئة األعمال‪ .‬والتوافق يتمثل في تحقيق‬
‫عالقة منسجمة نسبيا بين الفرد والمجتمع المحيط به بما يسهم في انجاز األهداف وتحقيق عالقة توازن بين‬
‫الطرفين‪ .‬والتوافق يتطلب إحداث التغير المستمر في كل من اإلنسان والبيئة المحيطة‪ ،‬لتحقيق التالؤم‬
‫واالنسجام بينهما‪ .‬وعلى أي منظمة أن تحقق هذا التوافق من منطلق أنها جزء منه‪ ،‬وأنها أنشأت خصيصا‬
‫لتلبية حاجة لدى المجتمع‪.1‬وعوامل تحقيق التوافق مع البيئة موضحة في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :14‬عوامل تحقيق التوايق مع البيئة‬

‫الحكمة والقيادة‬

‫المرونة في الخطط‬ ‫الواعية‬

‫تحفيز العاملين على‬
‫التوايق مع البيئة‬ ‫االداء المتميز‬

‫المحافظة على البيئة‬ ‫المحافظة على البيئة‬

‫الداخلية للمؤسسة‬ ‫الخارجية للمؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 337‬بتصرف)‬
‫خامسا ‪ :‬األهداف المشتركة‬
‫إن األهداف المراد تحقيقها في ظل توزيع واضح ومحدد للمسئوليات على أعضاء الجماعة تتعدد‬
‫وتتباين فهناك أهداف القائد وأهداف الجماعة وأهداف خاصة لكل فرد من أفرادها‪ ،‬ذكر ليترر " أن الحاالت‬
‫التي تكون فيها أهداف القائد وأهداف الجماعة التي يقودها ككل وأهداف أفرادها واحدة‪ ،‬هي حاالت استثنائية‬
‫وليست هي القاعدة‪ ...‬إال أن الصعوبة في تحقيق األهداف المرغوبة تبرز إذا ما تعارضت أهداف القائد‬
‫وأهداف الجماعة وأفرادها‪ ،‬وتكمن هذه الصعوبة في كيفية معالجة هذا التعارض بالشكل الذي يضمن إرضاء‬
‫جميع األطراف وصوالً إلى األهداف المرغوبة التي تستهدف عملية التأثير‪ .‬وقدمت ماري يوليت* من خالل‬
‫ما أسمته " مبدأ التعارض البناء" أن أفضل طريقة يمكن للقائد أن يستخدمها هي تحليل الخالفات ومظاهر‬

‫‪ 1‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪302‬‬

‫* ماري باركر فوليت ‪ 3( Mary Parker Follett‬سبتمبر ‪ 79 -7919‬ديسمبر ‪ )7033‬رائدة في مجاالت النظرية التنظيمية والسلوك التنظيمي‬
‫ولدت فوليت في والية ماساشوستس‪ ،‬وأمضت جزءا كبيرا من حياتها المبكرة هناك‪ .‬في سبتمبر ‪ 7992‬التحقت في جمعية آنا تكنور ‪Anna‬‬
‫‪ Ticknor‬جمعية تشجيع الدراسة في المنزل‪ ،‬في عام ‪ 7909‬تخرجت من كلية رادكليف‪ ،‬لكنها حرمت من شهادة الدكتوراه في جامعة هارفارد‪،‬‬
‫على أساس أنها امرأة‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫التعارض في كل جانب إلى عناصرها‪ ،‬وترتيبها من جديد بشكل يجد فيه كل طرف ما يرضيه‪ ،‬وبذلك يتمكن‬
‫القائد من مجابهة مشكلة التعارض بين األهداف‪ ،‬ويضمن في نفس الوقت الحصول على تعاون الجماعة‬
‫معه وفيما بينها‪ ،‬وتتحقق بالتالي األهداف المرغوبة‪.1‬‬
‫وعليه فان على القائد ان يدرك هذا التنوع وان يحترم هذه االختالفات وان يراعي مبدأ الفروق الفردية‬
‫بين العاملين‪ 2.‬والشكل التالي يبين العوامل المساعدة للقائد على احترام التنوع واالستفادة منه‪.‬‬
‫الشكل ‪ :15‬العوامل المساعدة للقائد على احترام التنوع واالستفادة منه‬

‫الحد من المحاباة‬
‫بناء عالقات عمل‬ ‫والتحيز‬ ‫صقل المهارات‬
‫تقوم على االحترام‬ ‫احترام التنوع واالستفادة‬ ‫الشخصية‬
‫منه‬

‫التعامل بشكل موضوعي مع الفروق‬

‫الفردية‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 309‬بتصرف)‬
‫الشكل التالي يمثل مكونات عملية القيادة ‪ ،‬بناء على ما سبق طرحه ؛ و يمكننا القول أن القيادة‬
‫اإلدارية هي كل متكامل بين توظيف القائد لمهارات فطرية لديه وسلطة رسمية مكتسبة مرجعها المنصب‬
‫اإلداري الذي يشغله‪ ،‬تخول له التأثير على مرؤوسين تابعين له تختلف أفكارهم وأهدافهم بينهم كأفراد‪ ،‬وبين‬
‫قائدهم و فريق العمل كجماعة‪ ،‬وبين تحقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬وذلك من اجل تحقيق التوافق داخليا‬
‫وخارجيا في ظل مواقف وظروف تتسم بالتغير الدائم والمستمر‪ ،‬وهذا ما يميز القيادة عن باقي المفاهيم‬
‫المتداخلة معها كالرئاسة والزعامة واإلدارة‪ ،‬والمطلب الموالي يوضح الفرق بينها‪.‬‬

‫‪ 1‬الصديق بوسنينة وسليمان الفارسي ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ :‬أهميتها – تنظيمها – مسؤوليتها – مهامها ‪ ،‬أكاديمية الدراسات العليا ‪،‬طرابلس‪،0223 ،‬‬
‫ص ‪11‬‬
‫‪ 2‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪304‬‬

‫‪16‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل ‪ :10‬مكونات العملية القيادية‬

‫الموقف‬

‫القائد‬

‫األهداف‬ ‫عملية التأثير‬

‫التابعين‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬القيادة و المفاهيم المتداخل معها‬

‫الفرع األول ‪:‬القيادة والرئاسة‬

‫تشترك القيادة مع بعض المفاهيم األخرى كالرئاسة‪ ،‬والزعامة‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬في بعض الخصائص‬
‫كاحتالل الم ناصب العليا‪ ،‬الحق في إصدار األوامر‪ ،‬وجود الهدف؛ إال انه كثي ار ما يتم الخلط بينها وبين‬
‫مفهوم القيادة ‪ ،‬يمكن التمييز بين أهم االختالفات الموجودة بين القيادة والرئاسة من الجوانب التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬االختيار‪ :‬إن طريقه اختيار وظهور كل منهما تختلف عن اآلخر‪ .‬فالقيادة تظهر تلقائيا وتنبع من داخل‬
‫الجماعة‪ ،‬ويختار األتباع القائد اختيا ار حرا‪ ،‬أما الرئاسة يتم فيها التعيين وفق الظروف واألوضاع المحيطة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وقوانين العمل والتخصص‪ ،‬أي أن الرئيس شخص من خارج الجماعة‪ ،‬أو مفروض عليها فرضا‪.‬‬
‫‪ -‬مصدر السلطة‪ :‬تعتمد سلطة القائد على القوة التي يمتلكها ذاتيا‪ ،‬ويمنحها له األفراد بعد اعترافهم به‬
‫واختيارهم له‪ .‬أما سلطة الرئيس فهي مستمدة من خارج الجماعة تتمثل فى نظام له ضوابط تحدده ‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف‪ :‬يتم تحديد أهداف جماعة المرؤوسين من قبل الرئيس وفقا لمصلحة التنظيم الرسمي‪ ،‬وبذاك يغيب‬
‫اإلحساس بالعمل الجماعي المشترك لتحقيقها‪ ،‬في حين يشارك أعضاء الجماعة القائد في تحديد األهداف‬
‫المشتركة وااللتزام والتعهد بتنفيذها‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪037-032‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ونتيجة لذلك فالرئاسة اقل تأثي ار من القيادة في توجيه سلوك األفراد نحو تحقيق األهداف المحددة‪ .‬والجدول‬
‫التالي يوضح اهم الفروق بين الرئيس والقائد‪.‬‬
‫الجدول ‪ :12‬الفرق بين القائد والرئيس‬
‫القائد‬ ‫الرئيس‬ ‫مجال المقارنة‬
‫يختار من طرف افراد الجماعة‬ ‫مفروض من السلطة العليا‬ ‫التعيين واالختيار‬
‫يوجد في التنظيم الرسمي و غير الرسمي‬ ‫يوجد فقط في التنظيم الرسمي‬ ‫مكانته يي التنظيم‬
‫شخصيته وحب واقتناع التابعين له‬ ‫يعتمد على السلطة الممنوحة له‬ ‫مصدر ق ارراته‬
‫يثير الحماس نتيجة اإلقناع والرضا‬ ‫السبب لتنفيذ ق ارراته نتيجة الخوف من سلطته الرسمية‬
‫يعرف ما هو الخطأ ويصلحه‬ ‫يعرف من المخطئ ويعاقبه‬ ‫التقييم‬
‫يوضح كيف يتم العمل وينظمه‬ ‫يعرف كيف يتم العمل ويوزعه‬ ‫تنظيم العمل‬
‫يهتم باألفراد والعمل‬ ‫يهتم باألشياء المادية‬ ‫االهتمام‬
‫يسأل‬ ‫يأمر‬ ‫األمر‬
‫يعمل جاهدا ليتبعه أتباعه لتحقيق الهدف المرغوب‬ ‫يعمل جاهدا لينتج‬ ‫الهدف‬
‫القائد يكتسب االحترام والوالء‬ ‫يأمر األفراد بإحترامه‬ ‫الوالء واالحترام‬
‫يقول نحن حققنا الهدف‬ ‫يقول أنا حققت الهدف‬ ‫االنجاز‬
‫ينظر إلى اليوم أي الوضع الراهن ينظر إلى اليوم والمستقبل‬ ‫الرؤية‬
‫المصدر‪ :‬عالء محمد سعيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 30-37‬بتصرف)‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬القيادة والزعامة‬

‫أشار فيبر إلى الدور الذي يحدثه الزعماء والموهوبون فى تغيير الواقع االجتماعي فاستخدم كلمة كاريزما‪،‬‬
‫ومعناها القوة الخاصة التى منحتها الطبيعة للصفوة المختارة للداللة على هذا النوع من الزعماء الذين يقوم‬
‫نفوذهم على اعتقاد عام عند الناس بأن روحهم من روح اهلل‪ ،‬وأن ما يؤدونه من خدمات إنما يتم من اهلل‪.‬‬
‫و يرى انطونيو جرامسى* الزعامة أنها" تركيب متوازن من القيادة السياسية والفكرية والروحية‪ ،‬فيه تستطيع‬
‫الطبقة أن تتجاوز مرحلة الدفاع عن مصالحها الخاصة لتصل إلى مرحلة توحيد كل الفئات االجتماعية‬
‫األخرى"‪.1‬‬

‫* أنطونيو جرامسى فيلسوف ومناضل ماركسي إيطالي‪ ،‬ولد في بلدة آليس بجزيرة ساردينيا اإليطالية عام ‪ ،7907‬تلقى دروسه في كلية اآلداب‬
‫بتورينو‪ .‬انضم إلى الحزب الشيوعي اإليطالي منذ تأسيسه وأصبح عضوا في أمانة الفرع اإليطالي من األممية االشتراكية‪ ،‬اعتقل ألول مرة عام‬
‫‪ 7007‬و أمضى العشر سنوات األخيرة من عمره قبل أن يموت تحت التعذيب في ‪ 01‬أبريل ‪.7034‬‬
‫‪1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪004‬‬

‫‪18‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كما تعرف الزعامة بأنها "مجموعة الخصال الزعامية أو الكاريزمية في شخصية القائد‪ ،‬والتي تمكنه‬
‫من التأثير البالغ على تابعيه‪ ،‬وتحقيق أهدافه بواسطتهم عن رضا وطيب خاطر من جانبهم‪ ،‬وعن اقتناع‬
‫""‪1‬‬
‫بأنها أهدافهم الخاصة‪.‬‬

‫مما سبق يمكن القول أن الزعامة شكل من أشكال القيادة‪ ،‬وأن كل ما يميزها عن القيادة يتمثل في‬
‫ذلك القدر المبالغ فيه من التأثير على المرؤوسين الذي يمارسه الزعيم ‪ ،‬اعتمادا على تأثيره الشخصي‪،‬‬
‫وقدرته على إقناعهم بأداء العمل المطلوب منهم‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬القيادة واالدارة‪:‬‬

‫يخلط الكثيرون بين مصطلحي القيادة واإلدارة ويعتبرونهما وجهان لعملة واحدة‪ .‬لكن المصطلحين‬
‫مختلفين تماماً في الحقيقة‪ .‬فالقائد يمكن أن يكون مدي اًر أيضاً ولكن ليس كل مدير يصلح قائداً‪.‬‬
‫واإلدارة حسب ييفنروبريستوس بأنها"تنظيم وتوجيه الموارد اإلنسانية والمادية لتحقيق األهداف المرغوبة"‪.2‬‬
‫و يعرفها مارشال ديموك هي ‪ »:‬اتجاه مخطط لحل المشكالت في كل نشاط فردي أو جماعي"‪.3‬‬
‫ويرى ارنست دال* بأنها "تنفيذ األعمال عن طريق اآلخرين لتحقيق هدف معين‪."4‬‬

‫أما اختالف وجهات النظر حول العالقة بين القيادة واإلدارة‪ ،‬مرده إلى أن هناك من يعتقد أن القيادة‬
‫جزء من اإلدارة‪ ،‬وهناك من يرى أنهما متكاملتان رغم االختالف بينهما في بعض الجوانب‪ ،‬بينما يرى آخرون‬
‫أن اإلدارة أقرب إلى العلم أما القيادة فهي أقرب إلى الفن منها إلى العلم ‪ ،‬لذلك سنتناول هذه اآلراء بشيء‬
‫من التفصيل و اإليضاح قصد تحديد العالقة بين القيادة واإلدارة‪.‬‬

‫أوال ‪ -‬القيادة جزء من اإلدارة‪ :‬أصحاب هذا الرأي يقولون أن المدير أينما كان موقعه في المنظمة هو أيضا‬
‫قائد‪ ،‬وأن وظيفة القيادة هي واحدة من مسؤوليات وواجبات المدير‪.5‬‬
‫ويرى ولمان أن العالقة بين القيادة واإلدارة هي عالقة العام ( اإلدارة ) بالخاص (القيادة) أو عالقة‬
‫الكل (اإلدارة) بأحد أجزائه ( القيادة )‪ ،‬لذلك نرى أن على كل مدير أن يسعى ليكون قائدا‪ ،‬أما إذا إكتفى‬

‫‪ 1‬عامر مصباح‪ ،‬خصائص القيادة عند الرسول صلى هللا عليه وسلم‪ ،‬دار هومه؛ الجزائر‪ ،0223 ،‬ص‪71‬‬
‫‪ 2‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ 3‬محمد رفيق الطيب ‪ ،‬مدخل للتسيير ‪ :‬أساسيات تقنيات و وظائف‪ ،‬ج ‪ ،0‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪ ، 7002 ،‬ص ‪790‬‬
‫* إرنست دايل‪ Ernest Dale .‬ولد في هامبورغ‪ ،‬ألمانيا في عام ‪ .7074‬دكتور في االقتصاد‪ .‬توفي عن عمر يناهز ال ‪ 40‬في ‪ 71‬أوت‪،7001 ،‬‬
‫من االقتصاديين األلمان الذين تأثر بالتطورات االجتماعية واالقتصادية في القرن العشرين‪ ،‬طور المنهج التجريبي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 4‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو النموذج القيادي العالمي‪ ،‬مطابع مرام‪ ،‬الرياض‪ ، 0220 ،‬ص ص ‪33-30‬‬
‫‪ 5‬ظاهر كاللدة‪ ،‬القيادة االدارية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪19‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫باإلعتماد على سلطة إصدار األوامر فقط دون القدرة على التأثير في األفراد عن طريق اإلقناع فستكون‬
‫فرصته لتحقيق أهداف المنظمة محدودة‪.1‬‬

‫ثانيا ‪ -‬التكامل بين القيادة واإلدارة‪ :‬يرى أصحاب هذا الرأي أن اإلدارة للماديات (األشياء الجامدة)‪ ،‬والقيادة‬
‫تكون لإلنسان ( الجانب اإلنساني) وان كل منهما يكمل اآلخر‪ ،‬لذا يمكن للفرد أن يكون مدي ار دون أن‬
‫يمتلك صفة القائد العتماده على سلطة المركز اإلداري فقط في التأثير على مرؤوسيه وافتقاده للجانب‬
‫اإلنساني العاطفي في التأثير؛ كما يمكن للفرد أن يكون قائدا دون أن يكون مدي ار وذلك بإكتسابه الطاعة‬
‫مدير‪ .‬ولتحقيق القيادة الناجحة‬
‫ا‬ ‫والوالء والقبول لدى أفراد الجماعة مع إنتفاء صفة الرسمية عنه لكونه ليس‬
‫البد من اجتماع االثنين معا القيادة واإلدارة في شخص واحد‪ ،‬مدير بصفات و مهارات القائد‪ ،‬وقائد بسلطة‬
‫ومركز المدير‪ ،‬و هذا ما أراده درايت بقوله" القيادة ليست اإلدارة‪ ،‬ولكن إذا اجتمعت القيادة واإلدارة في‬
‫شخص واحد ال شك انه سيكون ناجحا وسيعمل على قيادة مؤسسته إلى بر األمان "‪.2‬‬
‫ثالثا ‪-‬التداخل بين القيادة واإلدارة‪ :‬أنصار هذا االتجاه يرون ان هناك تداخل بين القيادة واإلدارة في‪: 3‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف فلكل منهما أهداف يراد تحقيقها؛‬
‫‪ -‬خلق الجو المناسب لتحقيق هذه األهداف؛‬
‫‪ -‬التأكد من انجاز المطلوب وفق معايير محددة؛‬
‫‪ -‬الرقابة وتقويم األداء و تنظيم العمل وتوجيه العاملين‪.‬‬
‫رابعا ‪ -‬القيادة ين واإلدارة علم‪ :‬تعد القيادة اقرب إلى الفن منها إلى العلم‪ ،‬حيث يقول أورد سليم ‪Ord.Slim‬‬
‫" القيادة بالروح‪ ،‬مركب من الشخصية والبصيرة‪ ،‬إنها تطبيق في الفن؛ اإلدارة بالعقل مسألة حسابات‪،‬‬
‫إحصائيات‪ ،‬أساليب‪ ،‬مواعيد وروتين‪ ،‬إنها تطبيق في العلم"‪ ، 4‬فالقيادة تقوم على الرؤية لما يمكن أن تكون‬
‫عليه المؤسسة وتستلزم تشجيع التعاون وروح الفريق وتحفيز األفراد واقناعهم‪ ،‬وبالتالي تكون أقرب إلى الفن‬
‫والعاطفة منها إلى العلم‪ ،‬أما اإلدارة فتعتمد على قدرات ومهارات علمية كالتخطيط‪ ،‬إعداد الموازنات‪ ،‬الرقابة‬
‫واتخاذ الق اررات فهي أقرب إلى العلم والعقل‪.5‬‬
‫إن التشابك القائم بين القيادة اإلدارية وكل نواحي النشاط اإلداري في التنظيم هدفا وسياسة‪ ،‬تخطيطا‬
‫وتنفيذا‪ ،‬توجيها ورقابة‪ ،‬سلطة ومسؤولية‪...‬أدى إلى التداخل بين بعض الجوانب العملية اإلدارية ومهام‬

‫‪ 1‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪ 2‬هايل عبد المولى طشطوش‪ ،‬أساسيات في القيادة واإلدارة‪:‬النموذج اإلسالمي في القيادة واإلدارة‪ ،‬دار الكندي‪ ،‬االردن ‪ ، 0229،‬ص ‪22‬‬
‫‪ 3‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪30‬‬
‫‪ 4‬ظاهر كاللدة‪ ،‬االدارة التعليمية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪ 5‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( .017‬بتصرف)‬

‫‪20‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المدير القائد ودوره فيها‪ .‬وكل ذلك أدى إلى الخلط بين دور المدير ودور المدير القائد‪ .1‬مما تقدم طرحه‬
‫يمكن إجمال أهم االختالفات بين القيادة واإلدارة في الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ :13‬الفرق بين اإلدارة والقيادة‬
‫القيادة‬ ‫اإلدارة‬ ‫مجال المقارنة‬
‫الفعالية (مدى تحقيق األهداف)‬ ‫الكفاءة‬ ‫التركيز‬
‫الروح والحدس‬ ‫العقل والرشد‬
‫تغيير االفتراضات والمعتقدات وقواعد العمل‬ ‫تغير اإلجراءات واألدوات‬ ‫مجال التغيير‬
‫مكانة شخصية‪ ،‬تأثير غير رسمي‬ ‫مركز إداري‪ ،‬صالحية رسمية‬ ‫الصالحية‬
‫تتعامل مع مهام إنسانية وعالقات شخصية‬ ‫تتعامل مع مهام إدارية‬ ‫التعامل‬
‫الميل الى االبتكار والتغيير الجذري‬ ‫الموقف من التغيير الميل إلى االستقرار‬
‫متنوعة المصادر(المواقف‪،‬الثقافة‪)...‬‬ ‫رسمية متأتية من اللوائح والقوانين‬ ‫القيم‬
‫أولوية األفراد ومن ثم المهام‬ ‫أولوية للعمل‬ ‫األولوية‬
‫قوة مصدرها االقتناع والوالء والخبرة‬ ‫قوة الثواب والعقاب‬ ‫قوة التأثير‬
‫القدوة في االلتزام بالمبادئ األخالقية‬ ‫القدوة في االلتزام باللوائح‬ ‫القدوة‬
‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 31-32‬بتصرف)‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬النظريات المفسرة للقيادة اإلدارية‬

‫تشعبت وتعددت الدراسات والبحوث في مجال القيادة‪ ،‬وتفاوتت فيما بينها في افتراضاتها للمتغيرات‬
‫المؤثرة على السلوك القيادي‪ ،‬فإلى جانب الدراسات التي ركزت على السمات الفردية لشخصية القائد‪ ،‬قامت‬
‫أخرى بافتراض أن فعالية القائد تعتمد على متغيراته السلوكية‪ ،‬كما ركزت دراسات أخرى على متغيرات‬
‫الموقف‪ ،‬وكلها قدمت العديد من النظريات التي تناولت موضوع القيادة بالدراسة والتحليل‪ ،‬كما ساهم تطور‬
‫الفكر اإلداري في تطور نظريات القيادة التي حاولت تحديد أهدافها ‪ ،‬وخصائص القائد اإلداري الناجح‪،‬‬
‫وبالرغم من تعدد األسس التي اعتمد عليها الباحثون في تصنيف نظريات القيادة إال إن تصنيف األكثر‬
‫شيوعا وقبوال بين الباحثين والذي سنعتمده في هذا البحث كما يلي‪:‬‬

‫نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.772‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪21‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫النظريات الفردية للقيادة ؛‬ ‫‪-‬‬

‫النظريات السلوكية للقيادة؛‬ ‫‪-‬‬
‫النظريات الموقفية؛‬ ‫‪-‬‬
‫النظريات الحديثة للقيادة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المطلب األول‪ :‬النظريات الفردية للقيادة‬

‫الفرع األول‪ :‬نظرية الرجل العظيم‬

‫تعتبر من أقدم النظريات التي تفسر القيادة على أسس وراثية‪ ،‬ويرى القائلون بهذه النظرية أن القيادة‬
‫سمة مميزة للفرد‪ ،‬وأن عددا قليال من األفراد لديهم من السمات الشخصية‪ ،‬والقدرات ما يمكنهم من أن يكونوا‬
‫قادة‪ ،‬وأن يسيطروا على اآلخرين‪ ،‬وكذا من التأثير على البيئة المحيطة به‪ ،‬فيحدث بها أي تغييارت يراها‪.‬‬
‫فالتغيرات في الحياة الجماعية واالجتماعية تتحقق عن طريق أفراد ذي مواهب غير عادية‪.‬‬
‫كما يرون أن الرجال العظماء يبرزون لما يتمتعون به من قدرات غير مألوفة وامتالكهم مواهب عظيمة‬
‫وسمات وراثية تجعل منهم قادة أيا كانت المواقف التي يواجهونها‪ .‬بمعنى أن القادة يولدون قادة‪ ،‬وأنه ال‬
‫يمكن لشخص ال يملك سمات القيادة أن يصير قائدا‪ ،‬فالملك واألمير اإلقطاعي كل هؤالء يولدون قادة‪،‬‬
‫ألنهم لديهم من السمات الوراثية ما يجعلهم أهال للقيادة‪ .‬ويعتبر جالتون من اشد المؤيدين لهذه النظرية‪.1‬‬
‫وتستند هذه النظرية على االفت ارضات التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬يمتلك الرجال العظماء حرية اإلرادة المطلقة؛‬
‫‪ -‬يتمتعون بالقدرة على رسم مسارات التاريخ الحالية والمستقبلية من خالل كفاحهم؛‬
‫‪ -‬يتمتعون بقدرة السيطرة على األزمات بما ينسجم مع رؤيتهم‪.‬‬
‫ويؤخذ على هذه النظرية أن معظم خصائص القائد فيها كان مبالغا فيها‪ ،‬وتعبر عما ينبغي أن يكون‪،‬‬
‫وال تدل على ما هو كائن فعال‪ ،‬الن طرحها وتحديدها لتلك الصفات لم يكن علميا وال واقعيا‪ ،‬إال أنها‬
‫وضعت اللبنة األولى لباقي الدراسات والنظريات للفكر القيادي وكان أول من اعتمد نتائجها في تقديم دراسة‬
‫أكثر موضوعية وواقعية هي نظرية السمات‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪17‬‬
‫‪ 2‬سامر جلده‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪723-720‬‬

‫‪22‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬نظرية السمات‬

‫نتيجة الجدل الذي دار حول نظرية " الرجل العظيم" التي انطلقت من حقيقة وراثية السمات وان القائد‬
‫يولد وال يصنع‪ ،‬وتأثير المدرسة السلوكية التي أكدت أهمية التعلم والخبرة والتجربة في امتالك األفراد سمات‬
‫‪1‬‬
‫القيادة‪ ،‬ظهرت نظرية جديدة عرفت بنظرية السمات التي قدمت سمات القائد كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬سمات جسمية‪ :‬الطول‪ ،‬حسن المظهر‪ ،‬الصحة والحيوية والنشاط؛‬
‫‪ -‬سمات ذهنية‪ :‬الذكاء‪ ،‬الفهم والتفكير‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬بعد النظر‪ ،‬القدرة على التنبؤ والتخطيط؛‬
‫‪ -‬سمات شخصية‪ :‬التسامح والتحمل‪ ،‬الشجاعة والحسم‪ ،‬الثقة بالنفس؛‬
‫‪ -‬سمات وظيفية‪ :‬االهتمام باالنجاز‪ ،‬المثابرة‪ ،‬القدرة على اإلشراف وتسيير األمور؛‬
‫‪ -‬سمات اجتماعية‪ :‬االهتمام بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬الرغبة في التعاون مع اآلخرين‪..‬‬
‫وفي دراسة قدمها "ارنست ديل" قام بجمع الصفات التي تأخذها في عين االعتبار ثماني شركات الختيار‬
‫‪2‬‬
‫مديرها‪ ،‬فاتضح أن عددها بلغ ‪ 77‬صفة‪.‬‬
‫ويرى أوردواى ضرورة توافر خصائص للقائد الكفء لخصها فى عشرة صفات‪ ،‬هى ‪ :‬الطاقة الجسمية‬
‫والعصبية‪ ،‬الشعور القوي بالهدف والغاية‪ ،‬الحماس‪ ،‬الذكاء‪ ،‬القدرة على عقد عالقات للصداقة‪ ،‬اإلحساس‬
‫باآلخرين ومشاكلهم وتقدير مواقفهم‪ ،‬العمل من أجل تطبيق التكامل‪ ،‬الخبرة الفنية‪ ،‬الحزم والقدرة على اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬المستوى التعليمي والقدرة على تعليم اآلخرين‪.‬‬
‫ويرى براون أن من صفات القائد ‪ :‬القوى الجسمية‪ ،‬المظهر‪ ،‬الذكاء‪ ،‬القدرة على التعبير‪ ،‬القدرة على تحمل‬
‫المسؤولية‪ ،‬الثقة بالنفس‪.3‬‬
‫كما قام إبراهيم درويش بحصر السمات والصفات الشخصية للقائد فى االتي‪:4‬‬
‫‪ -‬الذكاء وسرعة البديهة وطالقة اللسان؛ الثقة فى النفس واإليمان بالقيم؛‬
‫‪ -‬المهارة وحسن األداء والقدرة على التكيف؛ الحزم والسرعة فى اختيار البدائل المناسبة؛‬
‫‪ -‬المقدرة على اإلقناع والتأثير؛ االستعداد الطبيعي لتحمل المسئولية؛‬
‫‪ -‬المقدرة على التنسيق وخلق الوحدة وتحقيق الترابط داخل التنظيم؛‬
‫‪ -‬الحكم الصائب على األمور والقدرة على تمييز الجوانب المهمة للمشكلة؛‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪017-013‬‬

‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪013‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪24‬‬
‫‪ 4‬نفس المرجع‪،‬ص ص ‪22-70‬‬

‫‪23‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬األمانة واالستقامة واإلحساس بواجباته األخالقية؛ حب العمل واإللمام بجوانبه ونشاطاته؛‬

‫‪ -‬القدرة على تفهم الموقف‪.‬‬
‫وقام كل من كيرك باتريك ولوك بأبحاث حول الصفات المميزة للقائد الناجح‪ ،‬توصلوا من خاللها إلى‬
‫أن هذه الصفات تتلخص فيما يلي‪: 1‬‬
‫‪ -‬وجود الدافع‪ :‬ويتمثل في الرقبة الشديدة في تحقيق الغايات‪ ،‬الطموح العالي‪ ،‬الطاقة واإلقدام؛‬
‫‪ -‬الصدق واالستقامة‪ :‬ويتمثل في األمانة؛‬
‫‪ -‬الحافز إلى القيادة‪ :‬ويتمثل في الرغبة في التأثير على اآلخرين لتحقيق األهداف المحددة؛‬
‫‪ -‬الثقة بالنفس‪ :‬الوثوق في القدرات الشخصية؛‬
‫‪ -‬القدرة العقلية‪ :‬وتتمثل في الذكاء والقدرة على دمج وتفسير قدر كبير من المعلومات؛‬
‫‪ -‬االبتكار واإلبداع واإللمام بالتقنيات الحديثة إلدارة األعمال؛‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬وتتمثل في القدرة على التكيف مع احتياجات المرؤوسين والظروف المحيطة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أهمية هذه النظرية‪ ،‬إال أنه لم يتفق عليها احد من العلماء حتى اآلن على تحديد عدد‬
‫هذه السمات بصفة دقيقة‪ .‬كما فشلت فى أن تجد نمطا متسقا من السمات التى تميز القادة يمكن تطبيقه‬
‫بصفة عامة‪ .‬كذلك فإن الكثير من السمات التي افترض أنصار هذه النظرية أنها سمات ال توجد إال فى‬
‫القادة‪ ،‬قد تتوافر فى القادة وغير القادة‪ ،‬مثل سمات‪ :‬الذكاء‪ ،‬الجسمية‪ ،‬والحماسة‪...،‬وغيرها‪.‬‬
‫كما انتقدت أيضا كونها ال تحدد الخصائص والسمات التي تميز القائد عن التابعين‪ ،‬وتجاهل دور المرؤوسين‬
‫في فعالية عملية القيادة‪ .2‬كذلك نظرت هذه البحوث إلى القائد على انه مستقل عن الموقف‪ ،‬بينما هو في‬
‫‪3‬‬
‫الواقع عنصر من عناصر الموقف‪.‬‬
‫ويضاف إلى ما سبق من انتقادات للنظرية‪:4‬‬
‫‪ -‬أن النظرية لم تفرق بين السمات الموروثة والتي يمكن أن تكتسب بالتعلم والخبرة؛‬
‫‪ -‬لم تتفق دراسات هذه النظرية فيما بينها على عدد وأنواع الصفات التي قيل أنها ضرورية للقيادة‬
‫الناجحة‪ ،‬ففي الوقت الذي تكون فيه هذه الصفات قد جاوزت المائة في بعض الدراسات‪ ،‬يتضح‬
‫أنها قد هبطت إلى ما دون الخمس في دراسات أخرى ؛‬

‫‪ 1‬محمد سعيد انور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة؛ اإلسكندرية‪ -‬مصر ‪ ،0223 ،‬ص ‪339‬‬
‫‪ 2‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪017‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪،0227 ،‬ص ‪021‬‬
‫‪ 4‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪017‬‬

‫‪24‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬لم تبين األهمية النسبة للصفات القيادية الناجحة‪ ،‬أي ما هي تلك الصفات التي يمكن اعتبارها أكثر‬
‫أهمية وتلك التي يمكن اعتبارها اقل أهمية‪.‬‬
‫بعد فشل نظرية الرجل العظيم ونظرية السمات في وضع نموذج واقعي ومحدد وواضح للصفات الواجب‬
‫توفرها في القائد الناجح‪ ،‬ظهرت دراسات اهتمت بدراسة فعالية القيادة على افتراض ان فعالية القائد تتوقف‬
‫على السلوك القيادي الذي يمارسه في عالقته مع مرؤوسيه‪ ،‬وقدمت ما يعرف بالنظريات السلوكية للقيادة‪.‬‬
‫وسنعرض فيما يلي ألبرز النماذج والدراسات التي قامت على دراسة سلوك القائد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬النظريات السلوكية للقيادة‬

‫الفرع االول‪ :‬دراسات جامعة ايوا‬

‫تعتبر من الدراسات الرائدة في مجال دراسة السلوك القيادي‪ ،‬قام بها كل من رونلد ليبيت‪ ،‬رالف وايت‬
‫وكيرت ليفين تمثلت في إجراء تجربة على عدد من التالميذ الذين قسما الى مجموعات وفقا لنوع السلوك‬
‫الذي مارسه كل قائد على كل مجموعة‪ .‬وتمثل هذا السلوك في استخدام ثالثة انماط للقيادة وهي‪:1‬‬
‫‪ -‬األسلوب االستبدادي او األوتوق ارطي‬
‫‪ -‬األسلوب الديمقراطي‬
‫‪ -‬األسلوب التسيبي او الحر‬
‫في األسلوب األوتوقراطي‪ ،‬يقوم القائد بتحديد السياسات تحديدا كليا‪ ،‬فهو يملي على األفراد خطوات‬
‫العمل ويحدد نوع العمل الذي يقوم به الفرد‪ ،‬وعدم إشراك األعضاء في اتخاذ الق اررات‪ ،‬كما اعتمد أسلوب‬
‫الثواب و العقاب على أساس شخصي ‪-‬أسس غير موضوعية‪ ، -‬بينما األسلوب الديمقراطي‪ ،‬فكان عكس‬
‫األسلوب األول‪ ،‬حيث تم اتخاذ الق اررات جميعها نتيجة للمناقشة الجماعية‪ ،‬ويمنح الثواب والعقاب على أسس‬
‫موضوعية‪ ،‬ويكون هناك حرية أفضل لالتصال بين افراد الجماعة‪ ،‬أما في األسلوب التسيبي او الحر‪ ،‬تميز‬
‫بالحرية الكاملة ألفراد المجموعة في اتخاذ الق اررات وتوزيع العمل‪ ،‬دون مشاركة القائد او تدخله‪ ،‬فهو ال يقدم‬
‫توجيها وال يقوم باي عمل إال إذا طلب منه ذلك‪.‬‬
‫وتوصلت هذه الدراسة إلى انه بالنسبة لألسلوب االستبدادي كانت اإلنتاجية مرتفعة لكن ارتفاعها كان‬
‫مشروطا بوجود القائد‪ ،‬ولذا كان الدافع للعمل والرضا منخفضين‪ ،‬والميل الى االبتكار ضعيف‪ ،‬وكان ملحوظا‬
‫في ظل هذا النمط نزوح األف ارد الى السلوك العدائي فيما بينهم‪ ،‬أما األسلوب الديمقراطي‪ ،‬فكانت اإلنتاجية‬

‫‪ 1‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪024-021‬‬

‫‪25‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫اكثر استق اررا‪ ،‬وكانت دافعية األفراد للعمل اكبر وكان األفراد يعملون بروح الفريق وكان التفاعل بينهم اكبر‪،‬‬
‫أما بالنسبة لألسلوب الحر‪ ،‬فكانت اإلنتاجية والرضا اقل مما كانت في النمط الديمقراطي‪ ،‬وقد اتصف العمل‬
‫بعدم الجدية والفوضى‪.‬‬
‫لقد أوضحت الدراسات ان النمط الديمقراطي هو افضل األنماط الثالثة من حيث تحقيق الرضا لدى‬
‫األفراد وزيادة إنتاجيتهم ‪ .‬اال انه يؤخذ على دراسة جامعة ايوا انه‪: 1‬‬
‫‪ -‬ال يمكن اعتبار األفراد الذين قاموا بدور التابعين في الدراسة وهم أطفال غير ناضجين عينة ممثلة‬
‫لألفراد الراشدين الذين يعملون في منظمات رسمية و يقومون بأعمال ومهام معقدة؛‬
‫‪ -‬هناك عوامل ومتغيرات لم تخضع للدراسة ولم يعزل أثرها مثل شخصية ودوافع وقدرات األفراد؛‬
‫‪ -‬من الصعب الحصول على نتائج متشابهة إذا ما أجريت مثل هذه التجربة في مجتمع تختلف ثقافته‬
‫وعاداته عن المجتمع األمريكي الذي أجريت فيه الدراسة‪.‬‬
‫إن دراسات جامعة ايوا أكدت على أهمية سلوك القائد كمتغير رئيسي في العملية القيادية‪ ،‬كما قدمت‬
‫وصفا ألنماط مختلفة من القيادة‪ ،‬وهذا ما دفع الباحثين في جامعة أوهايو إلى إجراء المزيد من الدراسات‬
‫حول أنماط القيادة في المنظمات الرسمية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دراسات جامعة والية أوهايو‬

‫ويطلق عليها أيضا اسم نظرية البعدين‪ ،‬حيث قام الباحثون بتوزيع استبيان تحوي قائمة من األسئلة‬
‫عرف بـ"استبيان وصف سلوك القائد" على المؤسسات الصناعية والعسكرية بهدف التعرف على عناصر‬
‫وأبعاد السلوك القيادي‪ ،‬ومن أبرز رواد هذه النظرية يليشمان و شارتل اللذان استنتجا من خالل الدراسات‬
‫وجود بعدين للسلوك القيادي هما ‪:2‬‬
‫القيادة المرتكزة على توجيه وتنظيم العمل‪ :‬يتركز اهتمام القائد على هيكلة العمل (تقسيم وتنظيم األنشطة)‪،‬‬
‫كما يحرص على توضيح متطلبات مهام العمل وكل ما يتعلق به‪.‬‬
‫القيادة المرتكزة على تقدير األيراد‪ :‬ويشير إلى اهتمام كبير باالعتبارات اإلنسانية‪ ،‬أكثر حساسية تجاه‬
‫مشاعر تابعيه‪ ،‬و كل ما يزيد من رضاهم‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪014‬‬

‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P 364 2‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫و بموجب هذا التحليل فان هذين البعدين ليسا متعارضين‪ ،‬والقائد الفعال هو الذي يستطيع تحقيق‬
‫درجة عالية في كليهما بنفس الوقت‪ ،‬وبالتالي يحقق الرضا واالنجاز الجماعي لمرؤوسيه‪ 1.‬ويمكن توضيح‬
‫سلوك القائد من خالل إهتمامه بالمرؤوسين أو اإلهتمام بالعمل بالشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل ‪ :17‬نموذج نظرية البعدين لدراسة سلوك القائد جامعة أوهايو‪.‬‬

‫مرتفع‬
‫إهتمام منخفض بالعمل‬ ‫إهتمام مرتفع بالعمل‬
‫إهتمام مرتفع بالمرؤوسين‬ ‫إهتمام مرتفع بالمرؤوسين‬

‫التقدير‬
‫(اإلهتمام بالمرؤوسين)‬
‫إهتمام منخفض بالعمل‬ ‫إهتمام مرتفع بالعمل‬
‫إهتمام منخفض بالمرؤوسين‬ ‫إهتمام منخفض بالمرؤوسين‬

‫منخفض‬ ‫االهتمام بالعمل‬ ‫مرتفع‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪307‬‬
‫على الرغم من النتائج التي حققتها دراسة جامعة اوهايو من تقديمها لوصف لنمطي سلوك القائد‬
‫كمتغيرين مستقلين‪ ،‬بحيث يظهر القائد بمستويات مختلفة من االهتمام بالعمل في نفس الوقت بمستويات‬
‫مختلفة من االهتمام بالمرؤوسين‪ ،‬وان أفضل القادة هو من يمتلك القدرة على تنظيم العمل وأيضا االهتمام‬
‫بالمرؤوسين؛ إال انه يمكن القول ان هذه الدراسة قد أهملت تأثير المتغيرات الموقفية على العالقة بين متغيري‬
‫سلوك القائد وبين تحقيق األهداف القيادية‪ ،‬ففي حال األزمات وحاالت الاليقين التي كثي ار ما تواجهها‬
‫المؤسسات‪ ،‬قد يجبر القائد على تغليب احد المتغيرين على اآلخر (االهتمام بهيكلة العمل على حساب‬
‫مشاعر المرؤوسين او العكس)‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬دراسات جامعة والية ميشيغان‬
‫بدأت هذه الدراسة متزامنة مع دراسات جامعة أوهايو‪ ،‬قام بها باحثون أهمهم (ليكرت‪ ،‬كان‪ ،‬وكاتز)*‪،‬‬
‫بهدف التعرف على نمط السلوك الذي يقوم به القائد في مجموعات العمل ذات اإلنتاجية العالية‪ ،‬ومقارنته‬
‫بنمط سلوك المشرف في األقسام ذات اإلنتاجية المنخفضة‪ .‬خلص ليكارت الى النتائج التالية‪:2‬‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪042‬‬

‫* د‪.‬كاتز ‪ )7009 - 7023( Daniel Katz‬عالم النفس األمريكي‪ ،‬أستاذ فخري في علم النفس في جامعة ميشيغان وخبير في علم النفس التنظيمي‪.‬‬
‫ر‪.‬ليكرت ‪ - )7097 -7023( Rensis Likert‬كان مسؤول أمريكي وعلم النفس التنظيمي القائم في وزارة الزراعة في الواليات المتحدة حتى عام‬
‫‪ ،7071‬ثم في معهد البحوث االجتماعية في جامعة ميشيغان‪ .‬اشتهر بمقياس ليكرت ألساليب البحث والدراسة باستخدام االستبيانات‪ .‬روبرت كان‬
‫‪( :Robert L. Kahn‬ولد عام ‪ )،7079‬بوالية ميشيغان هو عالم النفس األمريكي والباحث االجتماعي‪ ،‬تخصص في النظرية التنظيمية‬
‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 047-042‬بتصرف)‬

‫‪27‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬ان هناك محوريين (بعدين) أساسيين للقيادة هما‪ :‬القائد المركز على العاملين ويتشابه مع النمط‬
‫المرتكز على تقدير العاملين لدراسة جامعة أوهايو‪ ،‬و القائد المركز على اإلنتاج ويتشابه مع النمط‬
‫المرتكز على هيكلة األنشطة في دراسة جامعة أوهايو؛‬
‫ان أكثر الرؤساء فعالية هم الذين يهتمون بالبعدين السابقين معا؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ان الرؤساء الذين يهتمون بمرؤوسيهم وال يهتمون باإلنتاجية او العكس تقل فاعليتهم؛‬
‫‪ -‬ان المشرفين (القادة) في نمط االهتمام بالمرؤوسين حققوا إنتاجية مرتفعة‪ ،‬كما أنهم يهتمون بالعاملين‬
‫حتى خا رج نطاق عملهم‪ ،‬اما القادة في النمط الثاني كانت إنتاجيتهم منخفضة وتركز أسلوبهم في‬
‫إعطاء أوامر صارمة وعقاب شديد للعمال المخالفين‪.‬‬
‫وتوصل ليكارت الى استنتاج عام مؤداه‪ ،‬ان نمط اإلشراف(القيادة) المرتكز على االهتمام بالمرؤوسين‬
‫يحقق إنتاجية ورضا أعلى من نمط القيادة المرتكز على االهتمام باإلنتاج‪ ،‬ووضع نموذجا يقوم على أربع‬
‫نظم أساسية للقيادة‪ ،‬مرتبة على محور القيادة من األقل كفاءة الى األكثر كفاءة (النظام األول‪ :‬المتسلط‬
‫االستغاللي) يعد اقل النظم كفاءة‪ ،‬و(النظام الرابع‪ :‬الديمقراطي المشارك) يعد أكثر كفاءة‪ ،‬أما النظامين‬
‫الثاني والثالث فيتوسطان النظامين األول والرابع من حيث الكفاءة والفعالية‪.1‬‬
‫وهذا شرح مبسط لها‪:2‬‬
‫‪-‬النظام التسلطي‪-‬االستغاللي‪ :‬يركز القادة على االنجاز‪ ،‬وال يظهرون ثقة بمرؤوسيهم‪ ،‬مع عدم إشراكهم في‬
‫اتخاذ الق اررات واألخذ بأسلوب االتصال الهابط‪ ،‬واللجوء الى التهديد والعقاب لفرض الطاعة ‪.‬‬
‫‪-‬النظام التسلطي‪-‬النفعي‪ :‬اقل مركزية من سابقه‪ ،‬يتقبل القائد أحيانا آراء ومقترحات مرؤوسيهم والسماح لهم‬
‫باالتصال الصاعد ومنح الثواب والمكافأة‪ ،‬و يلجأون إلى التهديد والعقاب لتحقيق االنجاز‪.‬‬
‫‪-‬النظام االستشاري‪ :‬يظهر القادة ثقتهم بمرؤوسيهم والحرص على استشارتهم قبل اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويتخذ‬
‫القادة الق اررات المهمة‪ ،‬وتفوض الروتينية منها إلى المرؤوسين‪ ،‬وافساح المجال للعاملين إلبداء اآلراء وتعزيز‬
‫االتصال ذي االتجاهين (هابط وصاعد)‪ ،‬وحفز األفراد عن طريق الثواب أحيانا العقاب‪.‬‬
‫‪-‬النظام الجماعي‪-‬المشارك‪ :‬حيث يبدي القادة ثقة كبيرة بمرؤوسيهم‪ ،‬ويتم التركيز على الهدف الجماعي‬
‫وعمل الفريق الواحد‪ ،‬وتشجيع تقديم األفكار والمقترحات واالتصال مع كافة المستويات التنظيمية من خالل‬
‫تأسيس فرق العمل المشتركة انطالقا من الحرص على إشراك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬ومنح‬

‫‪ 1‬زاهد محمد الديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة‪،‬عمان‪ ،0277،‬ص ‪( 740‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪019-014‬‬

‫‪28‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الثواب والمكافأة بناء على تقييم األداء والمساهمة مع الجماعة في رسم الهدف‪.‬إن ليكرت من مؤيدي هذا‬
‫األسلوب القيادي ويعتبره األكثر فعالية من بين كل األنظمة السابقة ألنه يؤدي إلى تحقيق الرضا لدى‬
‫المرؤوسين مما يساهم في انجاز األهداف‪.‬‬

‫ولقد وجهت عدة انتقادات الى دراسة جامعة ميشيغان من أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬صعوبة إيجاد عالقة سببية بين سلوك القائد وبين معايير الفعالية (األداء والرضا)‪ .‬فافتراض أن نمط‬
‫اإلشراف (القيادة) هو المتغير الوحيد المؤثر على اإلنتاجية والرضا‪ ،‬يفتقد الدليل التجريبي‪1‬؛‬
‫‪ -‬ويشير البعض الى وجود عالقة سببية مغايرة لما افترضته دراسات ميشيغان‪ ،‬فقد يكون نمط القيادة‬
‫‪2‬‬
‫والمركز على المرؤوسين هو نتيجة الرتفاع إنتاجية هؤالء المرؤوسين وليس سببا لها؛‬

‫وبرزت دراسات أخرى تعتبر األنماط القيادية ما هي إال نتيجة للتفاعل بين بعدي السلوك القيادي (االهتمام‬
‫بالمرؤوسين واالهتمام باالنتاج)‪ ،‬وهذا ما قدمته الشبكة اإلدارية لبالك و موتون‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬نظرية الشبكة اإل دارية‬

‫نموذج الشبكة اإلدارية لبالك وموتون* احد النماذج الهامة لتحديد أنماط القيادة‪ ،‬ولقد اعتمدا في بناء‬
‫هذه الشبكة على نتائج دراسات جامعة ميشيغان و أوهايو‪ ،‬وبالرغم من اختالف أسلوب البحث المستخدم‪،‬‬
‫إال ان هناك اتفاق من حيث النتائج النهائية‪ .‬قام كل من بالك و موتون ببناء الشبكة وذلك بوضع البعد‬
‫األفقي لتمثيل (االهتمام باإلنتاج) و البعد الراسي يمثل (االهتمام بالمرؤوسين)‪ ،‬وتقع درجات االهتمام على‬
‫كل من البعدين على مقياس تدرجي من ‪ 0‬درجات‪ ،‬تعطى فيها درجة ‪ 7‬ألقل درجات االهتمام باإلنتاج او‬
‫المرؤوسين‪ ،‬و ‪ 0‬درجات ألعلى اهتمام باإلنتاج والمرؤوسين‪ .3‬وعليه فانه يوجد في إطار الشبكة عدد‬
‫النهائي من أنماط السلوك اإلداري‪ ،‬يتحدد كل منها بدرجة على كل من البعدين‪ ،‬إال أن بالك وموتون رك از‬
‫على خمسة أنماط أساسية هي‪: 4‬‬

‫‪ 1‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪020‬‬

‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪040‬‬
‫* روبرت بالك ولد في عام ‪ ،7079‬ودرس علم النفس كلية بيريا‪ ،‬جامعة فرجينيا حيث حصل على درجة الماجستير في عام ‪ ،7077‬وحصل على‬
‫شهادة الدكتوراه في عام ‪ .7074‬وبقي في جامعة تكساس مدرسا حتى عام ‪ ،7017‬والحصول على شهادة الدكتوراه في القانون في عام ‪.7000‬‬
‫الدكتور بليك قام بالتدريس أيضا في جامعة هارفارد وأكسفورد وكمبريدج وعمل في "عيادة تافيستوك" في لندن‪ .‬وتوفي في عام ‪.0227‬‬
‫جين موتون‪ :‬ولد ‪ 72‬أبريل ‪ ،7032‬درست الرياضيات البحتة والفيزياء في جامعة تكساس‪ ،‬وحصل على الماجستير في علم النفس من "جامعة‬
‫والية فلوريدا" في عام ‪ 7027‬وعلى الدكتوراه من جامعة تكساس في عام ‪ .7024‬وتوفيت ‪ 4‬ديسمبر ‪7094‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪043‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Nicole AUBERT et autres, Management : aspects humaines et organisationnelles, Paris, ed PUE fondamentale,‬‬
‫‪1992, PP : 383- 384.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬النمط األوتوقراطي المتسلط (‪ )1-9‬يهتم بالعمل بشكل كبير ولكن اإلهتمام بالعاملين يكون في أدنى‬
‫صورة‪ ،‬وشعاره اإلنتاج فقط أما المرؤوسين فإنهم مجرد أدوات لإلنتاج‪ ،‬فهو يخطط ويدقق في كل التفاصيل‪،‬‬
‫يتخذ كل الق اررات‪ ،‬يطلب طاعة مطلقة‪ ،‬يراقب كل النتائج ويستعمل التعليمات والعقاب‪.‬‬
‫ير لإلنتاج‪ ،‬بل يسعى للحفاظ على عالقات جيدة‬
‫‪ -‬النمط االجتماعي (‪ )9-1‬يهتم بجو العمل وال يهتم كث ا‬
‫داخل الجماعة‪ ،‬يعمل على تجنب الصراعات ويمارس رقابة بسيطة و يترك الحرية للمرؤوسين في توجيه‬
‫أنفسهم ‪ ،‬كما يؤمن القائد أن زيادة اإلنتاج تكون بتحقق الرضا لألفراد‪.‬‬
‫‪-‬النمط التسيبي (‪ )1-1‬هذا النمط يهتم إلى أدنى حد بكل من األفراد واإلنتاج‪ ،‬و القائد ال أن يتدخل في‬
‫العمل‪ ،‬أي أنه ال يهتم بمستوى اإلنتاج وال يوجه المرؤوسين ويبذل الحد األدنى من الجهد‬
‫‪-‬النمط المعتدل (‪ )5-5‬يحاول القائد الموازنة بين حاجات المنظمة (اإلنتاج) وبين حاجات العاملين‬
‫(العالقات اإلنسانية) بحيث ال يطغى أحدهما على اآلخر‪ ،‬وهو ما يجعل إهتمامه متوسط بكل منهما‪.‬‬
‫‪-‬النمط المتكامل (‪ )9-9‬في هذا النمط يدعم القائد إلتزام العاملين إلنجاز األهداف بإيجاد جو من الثقة‬
‫وتشجيع المبادرة‪ ،‬كما يبحث عن األداء العالي عن طريق مشاركة أفراد الجماعة في صنع الق اررات‪ ،‬أي أنه‬
‫يعطي اهتماما كبي ار للعاملين واإلنتاج ويعمل على بناء فريق عمل من األفراد ملتزمين محفزين للعمل‪ .‬كما‬
‫الشكل ‪ :10‬الشبكة اإلدارية لبالك وموتون‬ ‫يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫مرتفع‬
‫‪7-0‬‬ ‫‪7-0‬‬
‫نمط اجتماعي‬ ‫النمط المتكامل‬
‫درجة اإلهتمام بالعالقات اإلنسانية‬

‫النمط التوفيقي‬
‫‪2-2‬‬

‫النمط التسيبي‬
‫نمط أتوقراطي‬
‫‪7-7‬‬ ‫‪0-7‬‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫درجة اإلهتمام باإلنتاج‬

‫‪Source : NICOLE AUBERT et autres, Diriger Et Motiver Art Et Pratique Du Management‬‬

‫‪,0eme édition, Édition d’organisation, Paris, 0221, P 73‬‬

‫‪30‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كانت هذه الدراسات هي نقطة البداية لالهتمام بدراسة فعالية القيادة على افتراض ان فعالية القائد‬
‫تتوقف على النمط القيادي الذي يمارسه في عالقته مع مرؤوسيه‪ ،‬اي مجموع االنشطة والتصرفات التي‬
‫يقوم بها القائد والتي تشكل في مجموعها طريقة ونمطا قياديا‪ ،‬على خالف المدخل الفردي‪ ،‬تحول التركيز‬
‫من البحث عن السمات التي تصنع القائد إلى التركيز على سلوكيات وتصرفات القائد‪ ،‬ويقول يليشمان‬
‫" أن التحول في التركيز انتقل من التفكير في القيادة من خالل السمات التي يملكها الفرد إلى تصور القيادة‬
‫كنشاط يقوم به الفرد"‪.1‬‬

‫وعليه فقد بحثت النظريات السلوكية أساسا عن النمط القيادي الفعال الذي يمكن القائد من تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة من جهة وارضاء مرؤوسيه من جهة أخرى ‪ ،‬وعلى الرغم من مزايا الشبكة اإلدارية في كونها‬
‫تساعد على قياس النمط القيادي الذي يتناسب مع الموقف إال أن أهم االنتقادات التي وجهت إليها أنها‬
‫أهملت العوامل الموقفية مثل دوافع ونضوج التابعين‪ ،‬درجة هيكلة المهام‪ ،‬والعالقات بين القائد والمرؤوسين‪،‬‬
‫هذا ما أدى إلى ظهور النظريات الموقفية في محاولة لتفسير اثر العوامل الموقفية على القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬النظريات الموقفية للقيادة‬

‫الفرع األول‪ :‬نظرية تاننبوم وشميدت‬

‫استخدم تاننبوم وشميدت* مصفوفة تعطي سلوكيات مختلفة للقائد وفق تأثره بخصائص المرؤوسين‬
‫وخصائص الموقف فضال عن خصائص المدير أو القائد‪ ،‬المصفوفة تمثل العالقة بين درجة حرية‬
‫المرؤوسين في المشاركة ومقدار السلطة المستخدمة من قبل القائد ‪ ،‬ويأتي هذا استنادا إلى خصائص‬
‫الموقف التي يعتمد عليها القائد عند تحديد أسلوب اتخاذ القرار ومدى نسبة مشاركة المرؤوسين فيه‪ ،‬وعليه‬
‫قسم السلوك القيادي الى سبعة أنماط من القائد الدكتاتوري الى القائد الديمقراطي‪ ،‬ويقوم النموذج على وصف‬
‫سلوك القائد على محورين‪ ،‬األول يصف القيادة المتمركزة في الرئيس‪ ،‬والثاني يصف القيادة الديمقراطية‬
‫المتمركزة في المرؤوسين‪ ،‬وبين هذين المحورين درجات متفاوتة من المشاركة في المسئوليات والسلطات‬
‫وصنع الق اررات‪ ،2‬كما يظهره الشكل األتي‪:‬‬

‫‪ 1‬بيتر‪.‬ج ونورث هاوس‪ ،‬القيادة اإلدارية النظرية والتطبيق‪ ،‬تر‪ :‬مالح بن معاذ المعيوف‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،0221 ،‬ص ص ‪23،27‬‬
‫* روبرت تننباوم‪ 0223-7072 Robert Tannenbaum‬أستاذ فخريب مدرسة أندرسون لإلدارة‪ ،‬لوس انجليس‪ ،‬وارن شميت ‪Warren H.‬‬
‫‪ ،)7003 ،7007( Schmidt‬اللذين اكدا بأن أسلوب القيادة يعتمد على الظروف السائدة‪.‬‬
‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪04‬‬

‫‪31‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل ‪ :19‬نموذج تاننبوم وشميدت للقيادة‬

‫القرارات المتخذة من طرف المرؤوسين‬

‫الق اررات المتخذة من طرف القادة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫يتخذ القائد‬ ‫يصنع القائد‬ ‫القائد يعرض‬ ‫القائد يعرض‬ ‫يقدم‬ ‫القائد يسمح يعرض القائد‬
‫القرار‬ ‫القرار ويقنع‬ ‫األفكار‬ ‫ق اررات أولية ‪،‬‬ ‫المرؤوسون‬ ‫المشكلة ثم‬ ‫للمرؤوسين‬
‫بمفرده دون‬ ‫المرؤوسين‬ ‫بإمكان المرؤوسين ويدعو‬ ‫اقتراحات‪،‬‬ ‫يطلب إقتراحات‬ ‫بصناعة‬
‫الرجوع الى‬ ‫به‬ ‫المرؤوسين‬ ‫تقديم أرائهم قبل‬ ‫و القائد‬ ‫وآراء المرؤوسين‬ ‫القرار في‬
‫للمرؤوسين‬ ‫للمناقشة‬ ‫ان يتخذ القائد‬ ‫يتخذ القرار‬ ‫لكي يصنع‬ ‫حدود متفق‬
‫القرار النهائي‬ ‫المناسب‬ ‫القرار‬ ‫عليها‬
‫أوتوقراطي‬ ‫مؤسس‬ ‫إخباري‬ ‫استشاري‬ ‫متعاون‬ ‫المفوض‬ ‫ديمقراطي‬

‫‪Source : Marc-Philippe Lumpé, Leadership and Organization in the Aviation‬‬

‫‪Industry,mixed sources,uk,2008,P 10‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬النظرية الظريية لـ ييدلر‬

‫قدم ييدلر* اعماله في منتصف سنوات ‪، 0691‬وحسبه فان فعالية فريق العمل تقوم على تحقيق التوافق بين‬
‫االسلوب القيادي(مرتبط بشخصية القائد)‪ ،‬و متطلبات الموقف‪ .‬فيدلر ركز اساسا على السيطرة الظرفية‬
‫‪1‬‬
‫(الموقفية)‪.‬‬
‫أوال‪ :‬متغيرات شخصية القائد‪ :‬يؤكد ييدلر ان القادة يظهرون أنماطا مختلفة من السلوك تبعا‬
‫لحاجاتهم(حاجات العالقات الشخصية‪ ،‬حاجات انجاز العمل)‪،‬ويتم تحديد نمط القيادة بناء على هذه‬
‫الحاجات‪ ،‬وذلك من خالل استقصاء يسمى بالتقدير المرتبط باقل الزمالء تفضيال)‪ ، (LPC‬يقوم القائد بملء‬
‫هذا االستقصاء المكون من ‪ 07-71‬مقياسا فرعيا يحمل كل منها صفات متضادة‪ ،‬ويقسم الى ثماني‬
‫درجات‪ ،‬تجمع الدرجات ووفقا للنتائج التي يعطيها مقياس ‪ LPC‬تتحدد شخصية القائد‪ ،‬فاذا كان تقييم القائد‬
‫لصفات الزميل الذي ال يفضل القائد العمل معه عاليا‪ ،‬فهذا حسب فيدلر قائد يميل الى االهتمام بالجوانب‬

‫* فريد إدوارد فيدلر‪) Fred Edward Fiedler‬من مواليد ‪ 13‬يوليو ‪ (7000‬هو واحد من كبار الباحثين في علم النفس الصناعي في القرن ال‪. 02‬‬
‫عالم النفس اإلدارة و األعمال في جامعة واشنطن‪.‬‬
‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P 366 1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫والعالقات اإلنسانية‪ ،‬اما اذا كان تقييمه منخفضا‪ ،‬فالقائد في هذه الحالة يميل الى االهتمام بالعمل وليس‬
‫بالجوانب اإلنسانية‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬متغيرات الموقف‪ :‬تتمثل متغيرات الموقف في ظروف العمل التي يعمل فيها القائد‪ ،‬و هي‪:2‬‬
‫‪ -‬عالقة القائد بالمرؤوسين‪ :‬يتمثل هذا المتغير في درجة والء المرؤوسين لقائدهم‪ ،‬فالقائد الذي يحصل‬
‫على والء وثقة ومحبة المرؤوسين يحتاج إلى قوة ونفوذ أقل لقيادة الجماعة؛‬
‫‪ -‬هيكل المهمة‪ :‬يتعلق هذا المتغير بمدى وضوح مهام العمل ومدى تعريفها ‪ ،‬وعموما تمثل المهام غير‬
‫المهيكلة موقفا أكثر صعوبة للقائد عن المهام الواضحة و المهيكلة؛‬
‫‪ -‬القوة الكامنة يي مركز القائد ‪ :‬يعبر هذا المتغير عن مدى سلطات ونفوذ وقوة القائد‪ ،‬فهو يعكس مثال‬
‫قدرة القائد على ترقية ومنح المكافآت ألفراد الجماعة أو العكس‪ ،‬والمركز الذي يحتله في المنظمة ومستوى‬
‫الوظيفة التي يشغلها‪ .‬و الشكل التالي يمثل النتائج التي توصل إليها فيدلر وفق نموذجه المقترح الختيار‬
‫األسلوب القيادي المناسب بناء على التوافق مع متغيرات الموقف‪:‬‬
‫الشكل ‪ :01‬نموذج ييدلر الختيار األسلوب القيادي حسب الموقف‬

‫القائد المهتم بالعمل هو األصلح‬

‫درجة التحكم‬
‫تحكم ضعيف‬ ‫تحكم متوسط‬ ‫تحكم عالي‬
‫يي الموقف‬
‫عالقة القائد‬
‫سيئة‬ ‫سيئة‬ ‫جيدة‬ ‫جيدة‬
‫بمرؤوسيه‬
‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫هيكل العمل‬
‫قوة مركز‬
‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬ ‫ضعيف‬ ‫قوي‬
‫القائد‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الموقف‬

‫القائد المهتم بالعاملين هو األصلح‬

‫‪Source : James.G.Hunt et autre, Op cit, p 367‬‬

‫‪ 1‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪040‬‬

‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪013‬‬

‫‪33‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫حسب النموذج المقترح لفيدلر إن هناك ثالث افتراضات للموقف تتحكم في اختيار النمط القيادي هي‪:1‬‬
‫‪ -‬يي المواقف الصعبة (تحكم ضعيف)‪ :‬حيث ان العالقة سيئة بين القائد والمرؤوسين‪ ،‬والعمل غير واضح‪،‬‬
‫والقائد ال يتمتع بأية سلطة‪ ,‬يكون نمط القيادة المهتم بالعمل واإلنتاج والتسلط فعاال؛‬
‫‪ -‬يي المواقف السهلة والمواتية(تحكم عال)‪ :‬حيث تكون العالقة جيدة بين القائد والمرؤوسين‪ ،‬والعمل‬
‫واضح‪ ،‬والقائد يتمتع بسلطات واسعة يكون نمط القيادة المهتم بالعمل واإلنتاج فعاال؛‬
‫‪ -‬يي المواقف العادية أو متوسطة الصعوبة(تحكم متوسط)‪ :‬حيث العالقة عادية بين القائد والمرؤوسين‪،‬‬
‫والعمل متوسط الصعوبة‪ ،‬وللقائد قدر متوسط من السلطات‪ ،‬يكون نمط القيادة المهتم بالمرؤوسين فعاال‪.‬‬
‫وفى هذا يقول ستوجديل لقد أصبح واضحا أن التحليل المنطقي للقيادة ال يقتصر على القادة‪ ،‬وانما البد‬
‫من التطرق للمواقف‪ ،‬ويضيف‪ :‬أن الفرد الذي يكون قائدا فى موقف قد ال يكون بالضرورة قائدا فى موقف‬
‫آخر‪ .‬فقد يصلح الفرد لقيادة الجماعة فى وقت الحرب‪ ،‬بينما ال يصلح لقيادتها وقت السلم‪.2‬‬

‫ولقد وجهت عدة انتقادات لنظرية فيدلر كون ان النموذج قاصر على أن يقدم تفسي ار منطقيا ومعقوال‬
‫للعالقة التي فرضها فيدلر بين متغيرات نمط القائد ومتغيرات الموقف وبين إنتاجية المرؤوسين‪ .‬والشكل‬
‫السابق يتضح فيه ان هناك نوعين متناقضين من المواقف بنمط واحد من القيادة‪ .3‬رغم ما وجه من انتقادات‬
‫لنظرية فيدلر‪ ،‬إال أنها تعد خطوة بارزة في إظهار إمكانية وجود عالقات تفاعلية بين خصائص القائد‬
‫والعالقة مع المرؤوسين وخصائص الموقف في تحديد فعالية القيادة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬نظرية المسار‪ -‬الهدف‬

‫يرجع الفضل األكبر في تطوير هذه النظرية إلى روبرت هاوس* عام ‪ ،1971‬والتي تفترض أن‬
‫نمط القيادة الفعال هو ذلك النمط الذي يسير أهداف العاملين‪ ،‬والذي يبين لهم مسارات وأساليب تحقيق هذه‬
‫األهداف‪ ،‬وهذا يعني أن فعالية القائد اإلداري تتوقف على األثر الذي يحدثه سلوكه ونمط قيادته على دافعية‬
‫المرؤوسين لألداء‪ ،‬وعلى رضاهم الوظيفي ومشاعرهم‪ .4‬تقوم هذه النظرية على عنصرين أساسيين هما ‪:‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪47‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪41‬‬
‫‪ 3‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪093‬‬
‫* روبرت هاوس‪ (1932-2011) Robert J. House‬حصل على الدكتوراه في اإلدارة في عام ‪ 7012‬من جامعة والية أوهايو ‪.‬وقد ألف أكثر‬
‫من ‪ 732‬مقاال صحفيا والعديد من الكتب‪.‬‬
‫‪ 4‬سامر جلده‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪720‬‬

‫‪34‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أوال‪ -‬األ نماط القيادية‪ :‬وفقا لنظرية المسار ‪ -‬الهدف يوجد أربع أساليب أساسية للقيادة‪: 1‬‬
‫‪ -‬السلوك التوجيهي‪ :‬التركيز على المهام ومتطلباتها‪ ،‬إذ يقوم القائد بتعريف المرؤوسين بما هو متوقع‬
‫منهم القيام به من مهام ومسؤوليات ومعدالت آداء وأساليب عمل وأساليب مكافأة ؛‬
‫‪ -‬السلوك المساند‪ :‬توفير المشورة والرعاية واالهتمام باحتياجات المرؤوسين‪ ،‬وخلق جو عمل ايجابي؛‬
‫‪ -‬السلوك اإلنجازي ‪ :‬توضع هنا أهدافا تثير التحدي تتطلب بذل الطاقة القصوى في العمل مع إظهار‬
‫الثقة الكاملة بمرؤوسيه في تحقيق هذه األهداف؛‬
‫‪ -‬السلوك المشارك ‪ :‬مشاركة الرئيس المرؤوسين في وضع الحلول للمشاكل وتشجيع االقتراحات واآلراء‬
‫عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬العوامل الموقفية‪ :‬أما أهم العوامل الموقفية التي تم األخذ بها على وفق نظرية المسار‪ -‬الهدف‬
‫والتي تؤثر في سلوكيات المرؤوسين وانجازهم لما هو مطلوب منهم فهي‪:2‬‬
‫‪ -‬الخصائص الشخصية للمرؤوسين‪ :‬تتمثل في القدرة‪ ،‬الحاجات والدوافع‪... ،‬‬
‫‪ -‬خصائص بيئية العمل‪ :‬وهي كل المتغيرات التي ال تخضع للمرؤوسين مثل هيكلة العمل‪ ،‬النظام‬
‫الداخلي للمؤسسة‪ ،‬أعضاء فريق العمل‪ ،...‬ويمكن توضيح تلك العوامل الموقفية وسلوكيات القائد‬
‫وتأثيراتها على أداء المرؤوسين من خالل الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :00‬العالقات الموقفية يي نظرية هاوس‬
‫الخصائص الموقفية للمرؤوسين‬
‫القدرات ‪ -‬الحاجات والدوافع‬ ‫‪-‬‬
‫الخبرات‬ ‫‪-‬‬
‫سلوك القائد‬
‫‪ -‬التوجيهي‬ ‫فاعلية القائد‬
‫‪ -‬المساند‬ ‫تحفيز المرؤوسين‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اإلنجازي‬ ‫رضا المرؤوسين‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬المشارك‬ ‫قبول المرؤوسين له‬ ‫‪-‬‬

‫الخصائص الموقفية للبيئة‬

‫‪ -‬هيكلة المهام‬
‫‪ -‬نظام السلطات‬
‫‪ -‬فرق العمل‬

‫‪Source : Robbins,S.P,Organisationnel Behavoir,10th Ed, Prentice Hall,inc, New Jersey, 2003‬‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪047‬‬

‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 007‬بتصرف)‬

‫‪35‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ويمكن القول ان هذه النظرية تقدم إطا ار تفاعليا يفيد المديرين في توجيه انتباههم إلى انه يوجد العديد‬
‫من األنماط القيادية البديلة‪ ،‬كما انه يوجد العديد من خصائص المرؤوسين والعوامل الموقفية التي تؤثر على‬
‫فعالية أي نمط للقيادة‪. 1‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬نموذج دورة الحياة‬

‫يقوم نموذج (ـبالو هرسي وكنيث باالنكارد)* (‪ )1969‬على دراسات جامعة اوهايو وشبكة األنماط‬
‫القيادية لبالك وموتون‪ ،‬ويعتمد في تحليله على ان مستوى نضج المرؤوسين هو الذي يحد النمط القيادي‬
‫المالئم‪ ،‬فالقائد يجب ان يغير نمط قيادته تبعا لمستوى نضوج العاملين في الوظيفة‪ ،‬ولهذا تسمى هذه‬
‫النظرية بنظرية دورة حياة القيادة‪ ،‬فالقائد يستخدم مزيجا من التركيز على العمل والتركيز على العالقات‪.‬‬
‫ويعرف النضج بأنه‪" :‬القدرة والرغبة لدى التابعين في تنفيذ المهام الموكلة اليهم"‪،2‬والنضج له بعدان‪:3‬‬
‫‪ -‬نضج العمل‪( :‬القدرة) وتقاس بالخبرة السابقة واإللمام بالعمل وفهم متطلبات الوظيفة؛‬
‫‪ -‬النضج الشخصي‪:‬يقاس بمدى تحمل الفرد للمسؤولية وتحقيق األهداف والشعور بالوالء للمؤسسة‪.‬‬
‫حيث يمكن أن يكون للفرد نضج أكثر ألداء مهام معينة وقصو ار في النضج ألداء مهام أخرى‪ ،‬لذلك يتطلب‬
‫من القائد تغيير سلوكه المرتبط بالعمل أو العالقات اإلنسانية لمقابلة درجة نضج المرؤوسين‪ .‬وحسب هذا‬
‫النموذج فان هناك أربع مراحل (مواقف) يتخذها السلوك القيادي وفقا للمراحل التي يمر بها نضج المرؤوسين‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫وهذا بناء على التطور في القدرة والرغبة في العمل وهي‪:‬‬
‫‪-‬المرحلة ‪ 1‬أسلوب التوجيه (أوتوقراطي)‪ :‬يتالءم مع المرؤوسين الجدد قليلو الخبرة أين يكون مستوى‬
‫النضج عندهم ضعيف‪ ،‬وهو أسلوب يتميز بالعناية العالية بالمهمة دون االهتمام بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬ويكون‬
‫للقائد سلطة القرار وللمرؤوسين التنفيذ فقط ‪.‬‬
‫‪-‬المرحلة ‪ 2‬أسلوب اإلقناع (التحفيز)‪ :‬يتالءم مع المرؤوسين الراغبين في العمل غير القادرين على إنجازه‬
‫حيث يكون مستوى النضج من منخفض إلى متوسط‪ ،‬وهو أسلوب يولي اهتماما كبي ار بالمهمة والعالقات‬
‫اإلنسانية معا‪ ،‬و يعمد القائد هنا إلى اتخاذ الق اررات ومحاولة إقناع المرؤوسين بها‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪001‬‬

‫* كينيث بالنشارد‪ Kenneth Hartley Blanchard‬ولد في ‪ 6‬مايو ‪ 7030‬مؤلف وخبير اإلدارة األمريكية ‪.‬كتابه( مدير الدقيقة الواحدة(باالشتراك‬
‫مع سبنسر جونسون باع منه أكثر من ‪ 73‬مليون نسخة وترجم إلى ‪ 37‬لغة‪.‬‬
‫بول هيرسي‪ 0270-7037 Paul Hersey‬كان عالما سلوكيا ومنظما ‪.‬وقد اشتهر باهتمامه بالقيادة الظرفية‪.‬‬
‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P 372 2‬‬
‫‪ 3‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪004-001‬‬
‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P P 372-373 4‬‬

‫‪36‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪-‬المرحلة‪ 3‬أسلوب المشاركة‪ :‬وهو أسلوب يتميز بالعالقات اإلنسانية مع انخفاض االهتمام بالمهمة‪،‬‬
‫ويتماشى هذا األسلوب مع المرؤوسين القادرين على العمل لكن غير راغبين أو مستعدين لتحمل المسؤولية‪،‬‬
‫مما تطلب أسلوبا مساندا لزيادة رغبتهم في العمل أين يكون مستوى نضج من متوسط إلى مرتفع‪ .‬ويتجلى‬
‫دور القائد في تشجيع المرؤوسين بإشراكهم في اتخاذ بعض الق اررات وتنفيذ المهمات‪.‬‬
‫‪-‬المرحلة‪ 4‬أسلوب التفويض‪ :‬يتميز باهتمام ضعيف باإلنتاج والمرؤوسين معا‪ ،‬يتالءم مع المرؤوسين جيدوا‬
‫الخبرة والقادرون على العمل والراغبين فيه‪ ،‬كونهم يتمتعون بقدرة كبيرة إلنجاز المهام واستعدادا كبي ار لتحمل‬
‫المسؤولية أي مستوى نضج مرتفع‪ .‬وهنا يفوض القائد للمرؤوسين اتخاذ القرار وتنفيذه‪ ،‬و يكمن دور القائد‬
‫في إعطاء بعض اإلرشادات والدعم لهم ‪ .‬والشكل التالي يوضح هذا االنتقال المرحلي لألسلوب القيادي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :02‬مخطط دورة حياة القيادة‬
‫سلوك القائد‬
‫مرتفع‬
‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫مشاركة‬

‫إقناع‬
‫اإلهتمام بالمرؤوسين‬
‫المساندة‬

‫تفويض‬ ‫توجيه‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫اإلهتمام بالعمل و التوجيه‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫مستوى نضج المرؤوسين‬

‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬

‫المصدر‪ :‬مركز الخبرات المهنية لالدارة‪ ،‬منهج المهارات القيادية‪ ،‬ط‪ ،3‬بدون‪،0227،‬ص ‪( 12‬بتصرف)‬
‫يتضح من الشكل أن مستوى النضج لدى المرؤوسين ينتقل من مرحلة (‪ )7‬إلى مرحلة(‪ ،)7‬فإذا‬
‫كان المرؤوسين ذوي نضج ضعيف ‪،‬اي أنهم جدد وتنقصهم الخبرة في العمل فأسلوب التوجيه(المرحلة ‪)7‬‬
‫يكون أكثر فاعلية بالنسبة لهم‪ ،‬وعندما يبدأ المرؤوسين بالتعرف على مهامهم ومسؤولياتهم اال أنه تنقصهم‬
‫الخبرة والمهارة في العمل‪ ،‬يكون أسلوب اإلقناع أكثر جدوى وفاعلية وذلك بزيادة المساندة (المرحلة ‪ ،)0‬في‬

‫‪37‬‬
 ‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫حين إذا ازدادت كفأتهم في العمل فيمكن للقائد استخدام أسلوب المشاركة بخفض التوجيه (المرحلة ‪،)3‬‬
‫ويمكنه في النهاية خفض المساندة والتوجيه (المرحلة ‪ ،)7‬واستخدام أسلوب التفويض في حالة النضج العالي‬
‫للمرؤوسين الذين يتمتعون بالمقدرة والرغبة في انجاز المهمة‪.‬‬
‫هذا إجماال ما جاء في النظريات التي اعتمدت سلوك القائد وسلوك المرؤوسين كمحاور أساسية‬
‫لدراسة ظاهرة القيادة اإلدارية‪ ،‬إال أنه مع تسارع التطور التكنولوجي وظهور متغيرات جديدة ظهرت نظريات‬
‫حديثة في مجال القيادة‪ ،‬اعتمدت على ما قدمته النظريات السابقة وأخذت بعين االعتبار ما استجد من‬
‫عوامل ومتغيرات في دراساتها وتحليالتها؛ وفي ما يلي عرض ألهم هذه النظريات الحديثة ‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬النظريات الحديثة يي القيادة‬

‫الفرع األول‪ :‬النظرية التفاعلية‬

‫ترتكز القيادة في نظر هذا االتجاه على عمليتي التفاعل و التكامل بين كل المتغيرات الرئيسية فى‬
‫القيادة‪ ،‬إذ نجده يربط االتجاه األول للسمات الشخصية باالتجاه الثاني وهو االتجاه الموقفي‪ ،‬وبهذا التفاعل‬
‫يتحقق التكامل بين المتغيرات‪ ،‬وتتفاعل عوامل ثالثة في القيادة‪ ،‬هى‪ :‬السمات الشخصية للقائد وما ينبغي‬
‫أن يتوافر فيها من عناصر؛ عناصر الموقف والعوامل المتداخلة فى إحداثه؛ الجماعة من حيث تركيبها‬
‫واتجاهاتها وخصائصها ومتطلباتها ومشاكلها‪ .1‬والشكل التالي يمثل العالقة التفاعلية بين المتغيرات الثالثة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :03‬التأثير القيادي يي النظرية التفاعلية‬

‫القائد‬

‫التأثير‬
‫المرؤوسين‬ ‫القيادي‬ ‫الموقف‬

‫المصدر‪ :‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬األردن ‪ ، 0224،‬ص ‪730‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪49‬‬

‫‪38‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وقد أسهمت هذه النظرية إسهاما إيجابيا فى تحديد خصائص القيادة‪ ،‬ويبدو ذلك في اآلتي‪:1‬‬
‫لم تنكر النظرية أهمية النظريتين السابقتين (السمات والموقفية)‪ ،‬ولكنها حاولت الجمع بينهما؛ ألنها‬ ‫‪-‬‬
‫ترى عدم كفاية كل واحدة منها على حدة كمعيار لتحديد خصائص القيادة ‪٠‬‬
‫يبدو أن النظرية التفاعلية واقعية فى تحليلها لخصائص القيادة‪ ،‬إذ ترى أن نجاح القائد يرتبط من‬ ‫‪-‬‬
‫ناحية بمدى قدرته على تمثيل أهداف مرؤوسيه واشباع حاجاتهم‪ ،‬كما يرتبط من ناحية أخرى بمدى‬
‫إدراك المرؤوسين بأنه أصلح شخص للقيام بمطالب هذا الدور‪٠‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬النظرية التبادلية‬

‫قام هذا االتجاه على االفتراض القائل بأن التفاعل االجتماعي ما هو إال تعبير عن نموذج أو شكل‬
‫من أشكال التبادل الذي يقوم فيه أعضاء الجماعة بالتضحية بجهودهم لصالح اآلخرين‪ ،‬مادام هناك آخرون‬
‫يقومون فى المقابل بالتضحية بجهودهم لصالح هؤالء األعضاء‪ ،‬ويستمر التفاعل االجتماعي داخل الجماعة‬
‫مادام أعضاؤها يحققون من وراء هذا التبادل منافع متبادلة ‪٠‬‬

‫ويرى بلو على ضوء هذا المفهوم أنه على قدر إسهام القائد ودوره المتميز فى معاونة وتنمية أعضاء‬
‫الجماعة ترتفع مكانته لديهم‪ ،‬وفى القابل فإنه على قدر التزام أعضاء الجماعة وتعاونهم مع القائد يكون‬
‫إسهام وعطاء القائد ومعاونته لهؤالء األعضاء‪ ،‬وعلى ذلك فإن القائد يستفيد بقدر كبير‪ ،‬كما يستفيد أعضاء‬
‫الجماعة عند اتباع نصائحه الجيدة والمتميزة‪ ،‬حيث إن افتقارهم لنصائحه وتقديرهم لها يكسبه مزيدا من‬
‫‪2‬‬
‫اإلمكانيات القيادية‪.‬‬

‫أما جيمس ج‪.‬هانت واخرون فيرون أن القيادة التبادلية مرتبطة بالمبادالت الضرورية بين القائد‬
‫و التابعين له لتحقيق مستوى األداء اليومي المتفق عليه‪ 3.‬وهذه المبادالت الضرورية بالنسبة للقائد هي‬
‫التوجيهات‪ ،‬التقدير‪ ،‬المكافآت‪ ،‬الترقية‪ ،‬تصميم هيكل العمل‪ ،‬التكليف بالمهام‪...‬أما في المقابل بالنسبة‬
‫للمرؤوسين فتتمثل في تنفيذ القرارات‪ ،‬إنجاز األعمال‪ ،‬تقدير واحترام القائد‪ .‬والشكل التالي يوضح نموذج‬
‫القيادة التبادلية‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪92‬‬
‫‪ 2‬عبد الشافي محمد ابو الفضل‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪07‬‬
‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P 379 3‬‬

‫‪39‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل‪ :04‬نموذج القيادة التبادلية‬

‫تنفيذ الق اررات‪ ،‬إنجاز األعمال‪ ،‬تقدير واحترام القائد‬

‫القــــــــائد‬ ‫المرؤوسين‬

‫توجيهات‪ ،‬تقدير‪ ،‬مكافآت‪ ،‬ترقية‪ ،‬جزاءات‪ ،‬تحديد أهداف‬

‫الجماعة‪ ،‬تصميم هيكل إجراء العمل‪ ،‬التكليف بالمهام‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬محمود سيد أبو النيل‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،7092 ،‬ص ‪130‬‬

‫وعليه يرى جاكوبس أن الجماعة تقدم للقائد المكانة والمركز والتقدير كمكافأة له نظير خدماته‬
‫ومساهماته المتميزة والفريدة من اجل تحقيق أهدافها ‪ ،‬وأن دور القائد حتى فى المنظمات الرسمية إنما يرتكز‬
‫بصفة أساسية على حث أعضاء الجماعة على أداء وانجاز األعمال الموكلة إليهم دون استخدام القوة أو‬
‫الجبر‪ ،‬فالقيادة من وجهة نظره إنما تتضمن قيام عالقات تبادلية متكافئة بين القائد والتابعين‪ ،‬وبدون هذه‬
‫العالقة ال تتحقق القيادة‪.1‬‬

‫الرسي‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نظرية الترابط الثنائي أ‬
‫قدم جورج جرين* نموذجا للقيادة يختلف عن الطرح التقليدي الذي اعتبر ان السلوك القيادي يتحدد‬
‫بنمط مستقر وثابت للقيادة‪ ،‬وان كل المرؤوسين يعاملون بطريقة واحدة‪ ،‬حيث يرى جرين أن القائد ال يتعامل‬
‫مع المرؤوسين بطريقة واحدة‪ ،‬بل ينمي عالقات فريدة ومميزة للتعامل مع كل مرؤوس على حدا‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى ظهور عالقات ثنائية رأسية بين القائد وكل مرؤوس وقد سمى الباحثون السلوكيون مثل هذا النوع من‬
‫العالقات بالعالقات الثنائية الراسية ومن هنا جاءت تسمية النظرية ‪ .‬وقد توقع جرين وجود نوعين من‬
‫العالقات المتبادلة بين القائد والمرؤوسين هما‪: 2‬‬
‫اوال‪ -‬العالقات المتبادلة داخل‪ -‬الجماعة ينمي القائد بينه وبين المرؤوسين عالقات تتميز بالثقة واإلحترام‬
‫المتبادلين والحس المشترك بالمصير الواحد‪ ،‬وهو ما يولد لديهم الوالء للمنظمة‪ ،‬والشكل(‪ )72‬يبين أن‬
‫المرؤوسين ( م‪ ،7‬م‪ ) 2‬فقط هما أعضاء داخل جماعة القائد‪.‬‬

‫‪1‬عبد الشافي محمد ابو الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪07‬‬
‫* روبرت ك ‪.‬جرين ‪ (1904-1990) - Robert K. Green‬مؤسس حركة القيادة الخادمة الحديثة ومركز غرينلف لخادمات القيادة ‪.‬ولد جرينليف‬
‫في والية إنديانا في عام ‪. 7027‬تخرج من كلية كارلتون في مينيسوتا ‪.‬على مدى السنوات األربعين المقبلة بحث في اإلدارة‪ ،‬والتنمية‪ ،‬والتعليم ‪.‬‬
‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪047‬‬

‫‪40‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ثانيا‪ -‬العالقات المتبادلة خارج‪ -‬الجماعة‬

‫يشير هذا النوع من العالقات الى فشل القائد في خلق الشعور بالثقة واالحترام المتبادلين بينه وبين‬
‫المرؤوسين‪ ،‬وتنمية الحس المشترك بالمصير الواحد‪ ،‬وهو ما يجعل دوره معهم مجرد رئاسة واشراف تقليدي‪،‬‬
‫والشكل (‪ )72‬يبين أن المرؤوسين ( م‪ ، 0‬م‪ ، 3‬م‪ ) 7‬هم أعضاء خارج جماعة القائد‪ ،‬حيث أن التبادل بين‬
‫القائد وهؤالء مبني على الحق في إصدار األوامر من قبل القائد ووجوب الطاعة منهم لسلطته‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى غياب التالحم والتأثير باإلقناع الذي تتطلبه القيادة‪.‬‬
‫شكل ‪ : 05‬نموذج القيادة الثنائية لقرين‬

‫ق‬
‫صنع األدوار‬ ‫ق‬
‫م‬ ‫م‬

‫داخل الجماعة‬

‫م‬ ‫م‪3‬‬
‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬

‫القيادة الثنائية‬ ‫القيادة التقليدية‬

‫المصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬سلوك المنظمات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.042‬‬
‫‪1‬‬
‫ركز نموذج جرين على بعض النقاط الهامة لتحسين جودة المعامالت التبادلية وهى‪:‬‬
‫‪ -‬قيام األفراد الجدد بتقديم والئهم ودعمهم وتعاونهم لمديرهم ؛‬
‫عضوا داخل الجماعة ؛‬
‫ً‬ ‫‪ -‬محاوله األفراد الموجودين خارج الجماعة الن يصبحوا‬
‫‪ -‬محاوله القادة الجادة لتوسيع مجال ونطاق دخول األفراد فى الجماعة ؛‬
‫‪ -‬حث القادة على إعطاء فرصه حقيقية لمرؤوسيهم إلثبات ذاتهم ‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬نظرية القيادة الكاريزمية‬

‫ظهرت نظرية القيادة الكاريزمية التي نشرها هاوس و كونجر في عام (‪ )7041‬والتي تشبه نظريات‬
‫القيادة التي ركزت على السمات الشخصية‪ ،‬حيث تفترض أن الكاريزما خاصية فردية للقائد والتي تمثل شكل‬
‫من أشكال الجاذبية الفردية‪ ،‬تثير القبول واإلعجاب مما يزيد من نجاح تأثير القائد على سلوك مرؤوسيه ‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس الرجع‪ ،‬ص ‪041‬‬

‫‪41‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وقد حدد خصائص معينة تزيد من قدرة القائد الزعامية هي‪:1‬‬

‫‪ -‬ثقة المرؤوسين في صحة معتقدات القائد؛‪ -‬تشابه معتقدات المرؤوسين مع معتقدات القائد؛‬
‫‪ -‬قبول المرؤوسين للقائد بصورة مطلقة غير قابلة للنقاش؛‬
‫‪ -‬إطاعة المرؤوسين للقائد طاعة عمياء برغبة خالصة؛‬
‫‪ -‬تعايش المرؤوسين مع الرسالة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬تركيز المرؤوسين على تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وقام هاوس وأصدقائه بدراسات توصلوا من خاللها إلى أن هناك نوعين من القادة الكاريزميين هما‪:2‬‬
‫‪ -‬القائد الكاريزمي السلبي‪ :‬حيث يركز استعمال سلطته الشخصية من اجل اشباع حاجاته الذاتية‬
‫فقط‪ .‬دون االهتمام بمصالح اآلخرين‪ ،‬وقدم مثاال على ذلك أدولف هتلر‪ ،‬داييد كوريش ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الكاريزمي االيجابي‪ :‬على النقيض من ذلك‪ ،‬يحبذ اإليثار و يعزز التمكين لدى التابعين‬
‫ويحملهم المسؤولية وقدم مثاال على ذلك مارتن لوثر كينغ **‪.‬‬
‫وأشارت نتائج األبحاث إلى أن األفراد الذين يعملون في ظل القيادة الكاريزمية (الملهمة) يتمتعون بدرجة‬
‫أعلى من الرضا واإلنتاجية‪ ،‬عن األفراد الذين يعملون في ظل القيادة التبادلية التي تعتمد أساسا على‬
‫االهتمام بجوانب العمل أو الجانب اإلنساني‪ 3.‬في عام (‪ )7092‬وسع باس من عمل هاوس بإعطاء المزيد‬
‫من االهتمام بالعناصر العاطفية والسمات الكاريزمية لكنه أكد أن القيادة الكاريزمية تعد شرطا ضروريا ولكن‬
‫ليس كافيا للقيادة التحويلية‪ ،‬التي سنبينها فيما يأتي‪.‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬نظرية القيادة التحويلية‬
‫تعد نظرية القيادة التحويلية إطا ار فكريا جديدا‪ ،‬مقابال للقيادة التبادلية؛ ففي القيادة التبادلية يمارس‬
‫نجاز بينما‬
‫القائد كممثل إلدارة تتم فيها عملية تبادل بينه وبين المرؤوسين‪ ،‬حيث يقدم المرؤوسون أداء وا ا‬
‫يقدم القائد المكافآت أو العقوبات‪.‬‬

‫‪ 1‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪040-049‬‬

‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P 378 2‬‬
‫‪ ‬ولد باسم فيرنون اين هاول‪ ،‬كان قائد و زعيم طائفة الفرع الداوودي الدينية‪ ،‬يؤمن بكونه النبي األخير‪ .‬حاول تغيير اسمه رسميا إلى ديفيد‬
‫كوريش ‪ 72‬مايو ‪.7002‬في ‪ 7003‬هوجم من طرف مكتب التحقيقات الفيدرالي‪ ،‬إنتهى بحرق مزرعة الفرع الداوودي في واكو‪ ،‬تكساس في‬
‫مقاطعة ماكلينن‪ .‬عثر على كوريش مع ‪ 27‬بالغين و ‪ 07‬أطفال موتى بعد الحريق‪.‬‬
‫المصدر ‪0277/20/ 77 http://ar.wikipedia.org/wiki‬‬
‫** مارتن لوثر كينغ جونيور ‪ ( Martin Luther King JR).‬ولد في ‪ 15‬يناير عام ‪ 1929 -‬واغتي َل في ‪ 4‬أبريل ‪1968).‬زعيم أمريكي من أصول إفريقية‪ ،‬قس‬
‫وناشط سياسي إنساني‪ ،‬من المطالبين بإنهاء التمييز العنصري ضد السّود‪ ،‬في عام ‪ 1964‬م حصل على جائزة نوبل للسالم‪ ،‬وكان أصغر من يحوز عليها‪.‬‬
‫المصدر ‪0277/20/ 77 http://ar.wikipedia.org/wiki‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪042‬‬

‫‪42‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫لكن في القيادة التحويلية يسعى القائد إلحداث تغييرات ايجابية في طريقة العمل‪ ،‬حيث يأخذ بمبدأ‬
‫اإلدارة باالستثناء‪ ،‬فال يتدخل في العمل طالما سار بشكل طبيعي ودون أحداث استثنائية غير عادية تبرر‬
‫تدخله‪ ،‬وهو هكذا يتابع أداء مرؤوسيه ويصحح ما يحدث من انحرافات‪ .‬وللقيادة التحويلية أبعاد هي‪:1‬‬
‫‪ -‬التأثير المثالي "الكاريزما "‪ :‬يعني إيجاد القائد لرؤية واضحة واحساس بالرسالة العليا للمنظمة وغرس‬
‫روح الفخر واالعتزاز و تنمية االحترام والثقة لدى المرؤوسين واقناعهم بتحقيقها‪ ،‬أي هي قدرة القائد على‬
‫كسب ثقة واعجاب واحترام التابعين و اعتباره مثلهم األعلى‪ ،‬يقلدونه ويطيعون برغبة كل مطالبه‪.‬‬
‫‪ -‬الحايز اإللهامي‪ :‬هي قدرة القائد على إيصال توقعاته العالية لآلخرين واستخدام الرموز لتركيز الجهود‬
‫والتعبير عن األهداف المهمة بطرق بسيطة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلثارة الفكرية ‪ :‬قدرة القائد ورغبته في جعل أتباعه يتصدون للمشكالت القديمة بطرق جديدة وتعليمهم‬
‫النظر إلى الصعوبات بوصفها مشكالت تحتاج إلى حل والبحث عن حلول منطقية لها‪.‬‬
‫‪-‬االهتمام بالمشاعر الفردية‪ :‬تعني اهتمام القائد بمرؤوسيه ( التشجيع ‪ ،‬التوجيه‪ ،‬النصح‪ )...‬و االهتمام‬
‫بحاجاتهم التي تتسم بالخصوصية فحاجاتهم ليست واحدة‪.‬‬
‫وعليه فان جوهر نظرية القيادة التحويلية يقوم على تقديم تحفيز عال للعاملين من خالل اللجوء إلى‬
‫المثل الحسن والقيم األخالقية‪ ،‬وحثهم على التفكير في المشاكل بطرق جديدة مما يزيد من ثقتهم واحترامهم‬
‫لقائدهم‪ ،‬فتتوافر لديهم الدافعية النجاز أكثر مما يتوقع منهم‪ .‬وهناك تشابه كبير بين القيادة الزعامية والقيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬لكن الفرق بينهما يكمن في أن الشخصية الكارزماتية للقائد هي بداية القيادة التحويلية‪ ،‬فالقائد‬
‫التحويلي له صفات القائد الكاريزمي إضافة إلى األبعاد الثالثة األخرى( الحافز اإللهامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪،‬‬
‫االهتمام بالمشاعر الفردية)‪ ،‬كما يقول محمد سعيد أنور سلطان "القيادة التحويلية ما بعد الكاريزما"‪ ،2‬وهذا‬
‫ما تبينه ماجدة العطية في قولها "القيادة التحويلية هي اكثر من الكاريزما"‪.3‬‬

‫بناءا على ما تم طرحه ألهم نظريات القيادة الحديثة‪ ،‬اتضح مدى التباين في تفسيراتها ومواقفها من‬
‫حقيقة القيادة اإلدارية‪ ،‬وأن ظهور نظرية جديدة لم يؤد الى اختفاء سابقتها‪ ،‬و أن االنتقادات الموجهة إلى‬
‫أية نظرية ال تثبت خطأها‪ ،‬كل هذا أدى بالباحثين الى محاولة تحديد األنماط القيادية المختلفة و أيها‬
‫األصلح استعماال واألكثر تأثي ار على رفع أداء المرؤوسين‪ ،‬وهذا ما سنتطرق اليه في المبحث الموالي‪.‬‬

‫‪James.G.Hunt et autre , Op cit , P P 379-380 1‬‬

‫‪ 2‬محمد سعيد انور سلطان‪ ،‬مرجع سبق نكره‪ ،‬ص‪.371‬‬
‫‪ 3‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق؛ عمان‪ ،‬ط ‪ ،0223 ،7‬ص‪.037‬‬

‫‪43‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫توجد عدة تقسيمات ألنماط القيادة ذلك وفق معايير مختلفة‪ ،‬فمن وجهة نظر تفويض السلطة يمكن‬
‫قسيمها إلى قيادة مركزية وأخرى ال مركزية‪ ،‬ومن حيث طبيعة التنظيم يمكن تقسيمها إلى قيادة رسمية وأخرى‬
‫غير رسمية‪ ،‬وحسب التقسيم الكالسيكي‪ ،‬الذي يعتبر من أكثر التقسيمات شيوعا‪ ،‬يقسم القادة بناء على‬
‫أسلوب القائد‪ ،‬وطريقته في التأثير‪ ،‬حيث تندرج تحته جميع التقسيمات األخرى للقيادة‪ ،‬ويحصر هذا التقسيم‬
‫األنماط القيادية في ثالثة أنواع من القيادة هي ‪ :‬النمط األوتوقراطي ‪ ،‬و النمط الديمقراطي والنمط الحر‪.‬‬
‫وفيما يلي عرض ألهم خصائص هذه األنماط القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نمط القيادة األوتوقراطي‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم النمط األوتوقراطي‬

‫القيادة األوتوقراطية*‪ ،‬هي القيادة التي يملك فيها القائد سلوكا تسلطيا ويتخذ من خالله الق اررات‬
‫بنفسه من دون مشاركة اآلخرين ولو بإبداء الرأي‪ ،‬فالقائد هو الذي يخطط وينفذ ويحدد أساليب العمل ويحدد‬
‫أوجه نشاط المنظمة دون استشارة أعضاء المنظمة‪.1‬‬

‫ويستند هذا النمط إلى فرضية أن اإلنسان كسول بطبعه يميل إلى قلة العمل والتهرب من المسؤولية‪،‬‬
‫وهذه الصفات تهيئه لالنقياد واالعتماد على الغير وتجعله يعمل خوفا من الجزاء والعقاب وليس حبا في‬
‫العمل‪ ،‬ولذا يحتاج إلى متابعة دقيقة واشراف مباشر من رئيسه للتأكد من القيام بمتطلبات وظيفته‪.2‬‬
‫وقد أطلق بعض العلماء على القيادة األوتوقراطية اسم القيادة السلبية ألنها تقوم على التحفيز السلبي‬
‫القائم على التهديد والعقاب‪ ،‬فالقائد هنا يركز اهتمامه على بعد اإلنتاج ويهمل العالقات اإلنسانية‪.3‬‬
‫ويقوم هذا النمط من القيادة اإلدارية على مبادئ أساسية هي‪: 4‬‬
‫‪ -‬اتخاذ المركزية المطلقة كمبدأ أساسي في العمل داخل المنظمة اإلدارية؛‬
‫‪ -‬عدم تفويض السلطة مهما كانت بساطتها والعمل باستمرار على توسيع سلطاته وصالحياته؛‬

‫* مصطلح " أوتوقراطي "(‪ : ) Autocrates‬كلمة من أصل يوناني (‪ ، )Autokracte‬ومعناها حكم الفرد الواحد وتعني كلمة( أوتوقراطية)‬
‫خضوع حقوق الفرد وممتلكاته لمصلحة الدولة‪.‬‬
‫‪ 1‬المعهد التطويري لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار المعمورة للطباعة والنشر‪ ،‬العراق‪ ،0277 ،‬ص ‪72‬‬
‫‪ 2‬النمر وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس و الوظائف‪ ،‬مكتبة الفرزدق‪ ،‬الرياض‪ ،7004 ،‬ص ‪304‬‬
‫‪ 3‬معن محمود عيامرة‪ ،‬مروان محسن بني احمد‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ، 0224 ،‬ص ‪(723‬بتصرف)‬
‫‪ 4‬نبيل محمد مرسي ‪ ،‬المهارات والوظائف اإلدارية ‪ :‬كيف تحمي مهاراتك اإلدارية ؟‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬اإلسكندرية؛ ‪،0221‬‬
‫ص ‪(.012‬بتصرف)‬

‫‪44‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وآخر " دون االهتمام بالموظفين ومشاكلهم‪ ،‬وانشغاالتهم‪،‬‬

‫ا‬ ‫‪ -‬االهتمام والتركيز على العمل " أوال‬
‫ورغباتهم‪ ،‬لذا فإن األفراد يلتزمون باألعمال رهبة ال رغبة؛‬
‫‪ -‬بناء عالقات التنظيم على أساس شخصي فقط‪ ،‬وعدم ممارسة سلطة الجزاء ثوابا أوعقابا بموضوعية؛‬
‫‪ -‬اإلنفراد بصنع السياسات‪ ،‬إصدار الق اررات ووضع الخطط‪ ،‬تحديد أساليب العمل؛‬
‫‪ -‬اتخاذ السلطة الرسمية أداة تحكم وضغط على العاملين إلجبارهم على إنجاز األعمال؛‬
‫‪ -‬السلطة الرسمية المخولة له بموجب قوانين ولوائح الهيئة االدارية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أشكال القيادة األوتوقراطية‬

‫يميز بعض مفكري اإلدارة بين ثالثة أشكال رئيسية لنمط القيادة األوتوقراطية وهي القيادة األوتوقراطية‬
‫التسلطية‪ ،‬القيادة األوتوقراطية الخيرة‪ ،‬القيادة األوتوق ارطية اللبقة‪.‬‬

‫اوال‪-‬القيادة األوتوقراطية التسلطية او التحكمية‪ :‬توصل وليم ريدن بعد الدراسات التي أجراها عن النمط‬
‫األوتوقراطي التسلطي إلى أن القائد األوتوق ارطي المتسلط يبدوا استبداديا‪ ،‬باإلضافة الستعماله كثرة التهديد‬
‫كتحفيز وحيد للمرؤوسين‪ ،‬كما ينفرد في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وال يسعى إلشباع حاجات مرؤوسيه‪ ،‬مما يترتب‬
‫عليه ميل المرؤوسين إلى ترك العمل واالنسحاب من التنظيم الذي يقوده‪ .1‬وعليه فالنمط األوتوقراطي‬
‫التسلطي يقوم على تحكم القائد في مرؤوسيه إلنجاز العمل دون اهتمامه بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬وهو يمثل‬
‫أعلى درجات السلوك األوتوقراطي تطرفا في استبداديته‪.2‬‬
‫ثانيا‪ -‬القيادة األوتوقراطية الخيرة‪ :‬يتصف القائد األوتوقراطي الخير بكونه يثق في نفسه وفي طريقة أدائه‬
‫للعمل‪ ،‬ويتركز اهتمامه على تحقيق مستوى أداء مرتفع في األجل القصير والطويل‪ ،‬وتبدو مهارته الرئيسية‬
‫في حمل موظفيه على تنفيذ ما يريد هو أن ينفذه‪ ،‬فهو يخلق بكفاءة ومهارة المناخ الذي يساعد على التقليل‬
‫من احتمال ظهور سلوك عدواني ضده إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬ويرفع من مستوى والء المرؤوسين وطاعتهم‬
‫لقيادته ‪ .3‬وقد توصل ريدن من خالل دراساته إلى أن القائد األوتوقراطي الخير يمكن اعتباره من الطراز‬
‫المتفاني في العمل‪ ،‬كما استخلص مجموعة من المؤثرات عن النمط األوتوقراطي الخير من أهمها أنه حازم‬
‫ومبادر‪ ،‬ينجز أعماله بالتزام‪ ،‬ويقيم نتائج أعماله‪ .‬ويضيف هذا النمط شائع في اإلدارة الحديثة‪.4‬‬

‫‪1‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪729-724‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪720‬‬
‫‪ 3‬السكارنه بالل‪ ،‬القيادة االدارية الفعالة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،،‬ط ‪ ،0272 ،7‬ص ‪770‬‬
‫‪ 4‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪717‬‬

‫‪45‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ثالثا‪ -‬القيادة األوتوق ارطية اللبقة‪ :‬وهو القائد الذي يجعل مرؤوسيه يعتقدون أنهم يشتركون معه في صنع‬
‫القرار‪ ،‬عن طريق الندوات واللقاءات التي يعقدها مع مساعديه ليترك لدى العاملين انطباعا بوجود الحرية‬
‫واتاحة فرصة المناقشة‪ ،‬ولكنه يتخذ الق اررات بمفرده‪ 1.‬ونمط القيادة األوتوق ارطية اللبقة يبدوا أقل درجات‬
‫السلوك األوتوقراطي تطرفا في استبداديته وأكثر اقترابا من السلوك الديمقراطي من حيث إعطائه قد ار ولو‬
‫بسيطا من الحرية للمرؤوسين من خالل توليد إحساس المشاركة لديهم‪ ،‬ويبقى ذا طابع أوتوقراطي ألن القائد‬
‫يحتفظ بسلطته في اتخاذ القرار‪.2‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬مزايا النمط األوتوقراطي للقيادة‬

‫هناك جوانب إيجابية للقيادة األوتوقراطية يجب عدم إغفالها حيث أنها تكون في بعض األوقات أكثر‬
‫فعالية من أنواع القيادة األخرى‪ .‬وحسب كنعان يمكن أن يكون النمط األوتوقراطي ناجحا في بعض المواقف‬
‫التي تقتضي تطبيقه (مع بعض النوعيات من الموظفين)‪ ،‬وهذا ما أكدته دراسات "ماكموري" وكل من "بروم‬
‫و مان" منها‪: 3‬‬
‫‪ -‬الموظفين الذين يخشون استعمال السلطة‪ ،‬يتقبلون بارتياح تركيز القائد األوتوقراطي كل السلطات‬
‫في يده‪ ،‬وال يرغبون في ان تفوض لهم السلطة ‪ ،‬للتخلص من عبء المسؤولية؛‬
‫‪ -‬الموظفين الذين تنقصهم الثقة بالنفس؛‬
‫‪ -‬الموظفين الذين لديهم ميول عدوانية‪ ،‬حيث ال تجدي األساليب الحكيمة في إقناعهم واستجابتهم‪.‬‬
‫أما جراي فيرى أن القيادة األوتوقراطية تكون فعالة في المواقف التالية‪:4‬‬
‫‪ -‬خالل فترة األزمات‪ ،‬وفي ظل الظروف الطارئة التي تهدد سالمة التنظيم أو العاملين؛‬
‫‪ -‬عندما يكون الموظفون جدد وقدراتهم بسيطة؛‬
‫‪ -‬عندما يكون االتصال والتنسيق على درجة بالغة من األهمية؛‬
‫خبير معترفًا بقدراته في مجال المشكلة؛‬
‫ا‬ ‫‪ -‬إذا كان القائد‬
‫‪ -‬عندما تكون نوعية القرار على أهمية بالغة‪ ،‬وقبول القرار من المرؤوسين ذو أهمية بسيطة؛‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك حاجة إلى تنظيم وتنسيق مبدئيين‪.‬‬

‫‪ 1‬هاشم ‪ ،‬زكي محمود ‪ ،‬الجوانب السلوكية في اإلدارة ‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‪ ،7042 ،‬ص ‪079‬‬
‫‪ 2‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪713-710‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع ‪،‬ص ‪714‬‬
‫‪ 4‬حسن محمود حسن ناصر‪ ،‬األنماط القيادية و عالقتها باألداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة أعمال‪ ،‬غير منشورة‪،‬‬
‫الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،0272،‬ص ‪77‬‬

‫‪46‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ان ما تقدم طرحه من مزايا للنمط القيادي األوتوقراطي ال يعني فعاليته كأسلوب قيادي في كل األحوال‪،‬‬
‫ذلك ان كثي ار من الدراسات أثبتت أوجه قصور كثيرة‪ ،‬ونتائج سلبية عند تطبيقه‪ ،‬بالنسبة للمرؤوسين من‬
‫خالل انخفاض معنوياتهم وأدائهم‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عيوب النمط األوتوقراطي للقيادة‬

‫من بين اآلثار السلبية على المرؤوسين الناتجة عن استعمال هذا النمط من القيادة نذكر ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬مركزية السلطة واالنفراد في اتخاذ القرارات وعدم إشراك مرؤوسيه تستلزم إلمام القائد بكل األمور‪،‬‬
‫وهذا من الصعب تحقيقه في الواقع العملي خاصة في ظل التعقيد الذي تتميز به التنظيمات الحديثة‬
‫‪ -‬إصدار القائد األوتوق ارطي التعليمات المفصلة واصراره على تنفيذها بدقة يؤدي إلى قتل روح‬
‫المبادلة واالبتكار لدى المرؤوسين واضعاف روحهم المعنوية‪ ،‬مما يولد لديهم حالة من االضطراب‬
‫النفسي الذي يؤثر سلبا على أدائهم في العمل؛‬
‫‪ -‬إن إتباع القائد األوتوقراطي‪ ،‬لنمط االتصاالت في اتجاه واحد ‪-‬االتصاالت الهابطة‪-‬من القائد‬
‫للمرؤوسين‪ ،‬يؤدي إلى تعطيل التغذية العكسية وبالتالي عدم الفهم المتبادل بين الطرفين؛‬
‫‪ -‬استخدام القائد األوتوق ارطي التحفيز السلبي كتوقيع العقاب عليهم‪ ،‬التهديد والتخويف‪ ،‬يترتب عليه‬
‫دفع المرؤوس إلى انجاز العمل بالقدر الذي يجنبه العقاب وال يبذل أقصى جهده في العمل؛‬
‫‪ -‬استخدام القائد األوتوقراطي ألسلوب الضغط والشدة والتحكم دون تقديره واحترامه لمرؤوسيه يترتب‬
‫عليه توليد شعور بالفشل واإلحباط‪ .‬ومن ابرز مظاهره(السلوك العدواني للموظف مثل روح‬
‫التخريب‪ ،‬تعمد ارتكاب األخطاء في العمل‪ ،‬ارتداد شخصية الموظف مثل االفتقار إلى ضبط‬
‫االنفعال‪ ،‬القابلية لتصديق اإلشاعات‪ ،‬الحساسية الزائدة‪ ،‬تجاهل الموظف للتعليمات)؛‬
‫‪ -‬ظهور التجمعات الغير رسمية بين المرؤوسين داخل التنظيم الرسمي وذلك للتخفيف من التوتر‬
‫النفسي واإلحباط‪ ،‬ما يؤثر على األداء بسبب الصراع بين التنظيم الرسمي والتنظيم الغير رسمي‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض الروح المعنوية للعاملين مما يؤدي إلى إضعاف إنتاجيتهم‪ ،‬والتي من مؤشراتها (انعدام‬
‫رضا العاملين عن العمل وانعدم التعاون والوالء للقائد‪ ،‬ارتفاع معدل الشكاوي والتظلمات بين‬
‫العاملين‪ ،‬ارتفاع معدل الغياب عن العمل ‪ ،‬ارتفاع معدل دوران العمل ويقصد به ترك او تغيير‬
‫العمل‪ ،‬نتيجة عدم توفر الجو الذي يساعدهم على االبتكار واإلبداع)‪.‬‬

‫‪ 1‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 792-719‬بتصرف)‬

‫‪47‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫إن التقييم السابق للنمط األوتوقراطي في القيادة ‪ ،‬ورغم االنتقادات الموجهة اليه فقد أثبتت بعض‬
‫الدراسات أن القائد األوتوق ارطي المستبد قادر على إنجاز األهداف‪ ،‬في ظل مواقف معينة و ظروف محددة‪،‬‬
‫إال أن له تأثيرات سلبية كثيرة تنعكس على أداء المرؤوسين‪ ،‬لذلك يرى بعض المفكرين أن هذا النمط من‬
‫القيادة لم يعد صالحا لالستعمال في اإلدارة الحديثة‪ ،‬بسبب تعقيدها وكبر حجمها و زيادة وعي مرؤوسيها‪،‬‬
‫وانتشار الفكر الديمقراطي القائم على بناء العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد والتابعين له ومشاركتهم في‬
‫صنع القرار‪ ،‬وعليه فانهم ينصحون باتباع النمط الديمقراطي في القيادة‪ ،‬وهو موضوع النقطة الموالية‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نمط القيادة الديمقراطي‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم النمط الديمقراطي‬

‫أخذت المجتمعات التقليدية بالنظام الديموقراطي* الذي يقوم عندهم على ما يسمى بالمكانة القانونية‪،‬‬
‫والمقصود بها أن واجبات الرئيس والتزاماته نحو تابعيه‪ ،‬والزوج نحو زوجته‪ ،‬واألب نحو ابنه‪ ،‬ال تمارس‬
‫بطريقة تعسفية استبدادية‪ ،‬أو من جانب واحد فقط‪ ،‬لكنها تجرى طبقا لقواعد محددة ومنظمة تنصب على‬
‫خدمات وقيود متبادلة‪.‬‬

‫إذ يحظى الحاكم فى هذه المجتمعات بوضع و ارثي قائم على التقاليد األسطورية أو الخرافية‪ ،‬والمحاط‬
‫بالرهبنة الدينية‪ .. ،‬وبمجموعة المحرمات‪ ،‬و الذي يتمتع بسلطة واسعة وثروة ضخمة ووسائل إدارية‪ ،‬فإن‬
‫عليه أن يمتثل للمعايير الصارمة فى مجتمعه‪ ،‬ويعمل طبقا لها‪ ،‬فعندما يريد أن يحارب –مثال‪ -‬أو ينظم ‪،‬‬
‫يجب أن يعقد اجتماعا لكي يعبر فيه عن رغبته فى القيام بعمل معين‪ .1‬ويطلق على هذا النمط القيادي‬
‫اسم النمط التشاركي‪ ،‬وقد ظهر بغية التأكيد على أهمية الدوافع السيكولوجية "النفسية"‪ ،‬واالجتماعية للتابعين‬
‫ووجوب مراعاتها‪ .2‬كما أن القيادة الديمقراطية تكون فعالة في المواقف التالية‪:3‬‬
‫‪ -‬عندما يكون القائد غير خبير فى مجال المشكلة؛‬
‫‪ -‬عندما تكون هناك مبالغة لقبول المرؤوسين للقرار قبل تنفيذه؛‬
‫‪ -‬عندما يكون لدى المرؤوسين معلومات إضافية عن المشكلة ويحتاجها القائد؛‬
‫‪ -‬عندما يكون لدى المرؤوسين مهارات عالية؛‬

‫* الديمقراطية هي كلمة يونانية مكونة من جزأين *ديموس" و تعني الشعب‪ * ،‬كراطوس * و تعني الحكم‪ ،‬والكلمة في مجملها تعني حكم الشعب‪،‬‬
‫و هي شكل من أشكال السلطة الرسمية يعلن خضوع األقلية إلدارة األغلبية و يعترف بحرية المواطنين و المساواة بينهم‪..‬‬
‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪721‬‬
‫‪ 2‬عبد الصمد األغبري‪ ،‬اإلدارة المدرسية البعد التخطيطي و التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،7‬دار النهضة العربية‪ ،‬السعودية‪ ،0223 ،‬ص ‪201‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪724‬‬

‫‪48‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬عندما تكون مساحة القائد ونفوذه بسيطة؛‬

‫‪ -‬عندما يتوقع القائد أن تكون هناك مقاومة للقرار؛‬
‫‪ -‬عندما يكون هناك اتفاق على األهداف‪.‬‬
‫ويرى اوين ان نمط القياد الديموقراطي هو النمط األكثر تفضيال لدى المرؤوسين‪ ،‬وان هذا النمط هو‬
‫األكثر فعالية في تحقيق أهداف المؤسسة‪ .1‬ويقوم هذا النمط من القيادة على ثالث ركائز هي ‪ :‬العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬والمشاركة‪ ،‬وتفويض السلطة‪.‬‬
‫اوال‪ -‬العالقات اإل نسانية بين القائد وتابعيه‪ :‬يسعى القائد الديمقراطي للعمل على تحقيق االندماج بين‬
‫المرؤوسين والمؤسسة‪ ،‬ومحاولة تفهم صور التعارض بين مصالحهم ومصالح المؤسسة والعمل على التوفيق‬
‫بينها‪ ،‬وأخي ار إشباع حاجاتهم المادية والنفسية واالجتماعية‪ .2‬وفى ظل القيادة الديمقراطية تنشط االتصاالت‬
‫فى كل االتجاهات‪ :‬من القائد للتابعين‪ ،‬ومن التابعين للقائد‪ ،‬فالقائد الديموقراطي يهمه التعرف على أفكار‬
‫و آراء تابعيه‪ ،‬ووجهات نظرهم ومشكالتهم‪ ،‬مثلما يهمه توصيل أفكاره‪ ،‬وآرائه‪ ،‬وتوجيهاته إلى هؤالء التابعين‪.3‬‬
‫ثانيا‪ -‬المشاركة‪ :‬وفى ظل الديموقارطية يشرك القائد المرؤوسين فى اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويشجعهم على تكوين‬
‫العالقات الشخصية‪ ،‬ويحقق التفاهم بين أفراد الجماعة‪ ،‬كما يحاول كسب ودهم وتعاونهم‪ ،‬فيلتفوا حوله‬
‫ويدعمونه ويحبونه ويتقبلون أوامره برضا ويسعون لتنفيذها‪ .‬ومن ثم يكون المرؤوسون دائما على علم تام‬
‫وعلى دراية‪ ،‬ومعلومات وافية بأمور الجماعة‪ ،‬وأيضا على قدر عال من الوعي بمختلف العوامل التي‬
‫تتعرض لها أو تؤثر فيها‪ .‬وهكذا تنتفي الديموقراطية بغياب المشاركة‪ ..‬ومن المعروف أن التغيير ال ينجح‬
‫إال إذا تم عن رغبة واقتناع وارادة من الذين يحدثونه أو يتأثرون به‪ ،‬واال فإنه سيلقى المقاومة‪.4‬‬
‫ثالثا‪ -‬تفويض السلطة‪ :‬هو تشجيع ومساعدة األفراد والجماعات لصنع الق اررات التي تؤثر على بيئة عملهم‪.‬‬
‫وهناك مجموعة من األسباب التي تجعل تفويض السلطة غير مرغوب‪ ،‬منها (خوف المدير من فقدان القوة‬
‫والصالحية‪ ،‬االعتقاد بان العاملين غير قادرين على اتخاذ ق اررات غير صائبة‪ ،‬مشاركة صاحب المعلومات‬
‫لآلخرين يعنى تسرب األفكار والخطط للمنافسين)‪. 5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪LaTasha M. Harris, The Relationship Between Leadership Styles of School Principals and Teacher Retention,‬‬
‫‪capella university, USA , 2008, p 29‬‬
‫‪ 2‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪797‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪720‬‬
‫‪ 4‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪720‬‬
‫‪ 5‬عادل بن صالح بن عمر عبد الجبار ومحمد بن مترك القحطاني‪،‬علم النفس التنظيمي واالداري‪،‬ط ‪ ،7‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪،‬الرياض‪،‬‬
‫‪ ،0224‬ص ‪( 012‬بتصرف)‬

‫‪49‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ويشمل التفويض العناصر اآلتية‪:1‬‬

‫‪ -‬واجبات يعهد بها إلى التابعين أو المفوض إليهم؛‬
‫‪ -‬سلطة‪ :‬تمكن المفوض إليه من إنجاز الواجبات التي ألزم بتحقيقها؛‬
‫‪ -‬مسؤولية‪ :‬حيث تقع على عاتق المفوض إليهم مسؤولية إنجاز ما فوض فيه أمام المفوض‪.‬‬
‫ويحقق التفويض بعضا من المزايا‪ ،‬هى‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيف العبء على صاحب السلطة حتى ال يستغرق وقته وجهده فى مشكالت ليست كبيرة؛‬
‫‪ -‬تدريب المرؤوسين على العمل القيادي؛‬
‫‪ -‬السرعة فى إنجاز األعمال واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أشكال القيادة الديمقراطية‬

‫حدد كنعان خمسة نماذج لسلوكيات القائد الديمقراطي إزاء تطبيق مبدأ المشاركة‪:2‬‬
‫قدر بسيطا من الحرية للمرؤوسين لمشاركته في صنع القرار من خالل وضعه‬
‫‪ -‬القائد الديمقراطي الذي يتيح ا‬
‫للمشكلة التي تواجهه أمامهم‪ ،‬وطلبه منهم مشاركته في إيجاد الحل المناسب لها‪ ،‬وهو بذلك يقدر آراء‬
‫مرؤوسيه التي قد تضع حلوال للمشكلة‪ ،‬ثم يبادر في النهاية في اختيار الحل الذي يراه مناسبا‪.‬‬
‫‪-‬القائد الديمقراطي الذي يحدد المشكلة ويرسم الحدود التي يمكن اتخاذ القرار في إطارها ويطلب من مرؤوسيه‬
‫اتخاذ القرار ضمن هذه الحدود‪ ،‬فهو يفوض مرؤوسيه في اتخاذ القرار ضمن هذا اإلطار‪.‬‬
‫‪-‬القائد الديمقراطي الذي يتخذ القرار بنفسه ولكنه يحرص على إثارة الحوار بين المرؤوسين في كيفية تنفيذه‪،‬‬
‫واذا لقي االستياء لديهم يعمل على تعديله‪.‬‬
‫‪-‬القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر للمشاركة في صنع الق اررات‪ ،‬ثم يناقش مع مرؤوسيه‬
‫أفضل الطرق لتنفيذه‪.‬‬
‫‪-‬القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه المشاركة في صنع القرار بأن يترك لهم أمر اتخاذ القرار الذي‬
‫يوافقون عليه‪ ،‬وهو بدوره سيقبله أي قرار تم عليه االتفاق بينهم‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 723‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪002-070‬‬

‫‪50‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل ‪ :00‬اشكال القيادة الديموقراطية‬

‫يتيح قد ار بسيطا من‬

‫الحرية والمشاركة يي‬
‫صنع القرار‬

‫يترك لمرؤوسيه‬ ‫يحدد المشكلة‬

‫امر اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫ويرسم الحدود‬
‫اشكال القائد‬
‫الديموقراطي‬

‫يتخذ القرار‬
‫يتيح يرصة اكبر‬
‫بنفسه ولكن‬
‫للمشاركة يي‬
‫يحرض على‬
‫اتخاذ القرار‬
‫اثارة الحوار‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالب‬
‫و القائد الديمقراطي هو الذي يتصف بالخصائص اآلتية‪:1‬‬
‫‪ -‬أن يكون موضوعيا في تناوله آلراء اآلخرين‪ ،‬عادال في إصدار األحكام على هذه اآلراء؛‬
‫‪ -‬أن يشجع النقد الذاتي ويسمح بإبداء وجهات النظر؛‬
‫‪ -‬يعطى أفراد الجماعة حرية االختيار‪ ،‬و تقديم االقتراحات في أي لحظة من اللحظات؛‬
‫‪ -‬يعمل على تماسك الجماعة وترابطها من خالل سلوكه المتفاعل و الذي يمثل نموذجا قدوة لهم؛‬
‫‪ -‬يشرف على أمور الجماعة‪ ،‬و يتأكد من الثقة المتبادلة بين األفراد‪ ،‬و يعمل على أن تسود روح الود و‬
‫التفاهم بين األفراد و بين القائد؛‬
‫‪ -‬يعمل على تحقيق األمن النفسي لألفراد من خالل مرونته و ابتعاده عن العشوائية والتسلطية؛‬
‫‪ -‬يلغي أي أثر لوجود المسافة االجتماعية بينه و بين مرؤوسيه والتي قد تخلق جوا من القلق بينه و بين‬
‫األفراد الذين يتولى قيادتهم‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬مزايا النمط الديموقراطي للقيادة‬

‫كشفت الدراسات أن اآلثار والمزايا االيجابية على أداء المرؤوسين للنمط الديموقراطي في القيادة كثيرة‬
‫نذكر‪ ،‬حيث يذكر محمد سلمان المزايا التالية ‪:2‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪722‬‬
‫‪ 2‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪017‬‬

‫‪51‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬رفع روح المعنوية للعاملين واقبالهم على العمل برغبة ونشاط؛‬

‫‪ -‬تحقيق الترابط الجماعي وايجاد جو اجتماعي سليم؛ ‪ -‬تعميق اإلحساس باالنتماء للجماعة؛‬
‫‪ -‬تحقيق االستقرار النفسي واألمان للعاملين؛ ‪ -‬تنمية روح االبتكار والعطاء بين العاملين؛‬
‫‪ -‬إنخفاض معدل الشكاوى والتظلمات والغياب دوران العمل ما يؤدي الى زيادة اإلنتاج واألداء؛‬
‫إضافة إلى ما تم ذكره من مزايا‪ ،‬هناك مزايا أخرى ألسلوب القيادة الديمقراطية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬في ظل القيادة الديموقراطية تنشط االتصاالت فى كل االتجاهات‪ :‬من القائد للتابعين‪ ،‬ومن التابعين‬
‫للقائد‪ .‬فالقائد الديموقراطي يهمه التعرف على أفكار وآراء تابعيه‪ ،‬ووجهات نظرهم وشكاياتهم‪ ،‬مثلما‬
‫يهمه توصيل أفكاره‪ ،‬وآرائه‪ ،‬وتوجيهاته إلى هؤالء التابعين‪.1‬‬
‫‪ -‬كما تكون الجماعة أكثر تحمسا وتماسكا‪ ،‬ويقوم األعضاء بأعمالهم بحماس داخلي‪ ،‬ويشعرون‬
‫بالرضا عن عملهم‪ ،‬ويستمر العمل حتى في أثناء غياب القائد‪.2‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عيوب النمط الديموقراطي للقيادة‬

‫ومن ابرز المآخذ على أسلوب القيادة الديمقراطية والتي كشفت عنها الدراسات نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ان المشاركة قد ينظر إليها بعض القادة غاية فى حد ذاتها‪ ،‬وليست وسيلة لتحقيق ديموقراطية‬
‫القيادة‪ ،‬الن الهدف األساسي منها هو إبداء الرأي وتقديم االقتراحات من المرؤوسين‪ ،‬إال انه في‬
‫الواقع العملي القائد هو في الغالب صاحب القرار النهائي‪ ،‬فهو يشركهم بقصد إضفاء المظهر‬
‫الديموقراطي على سلوكه القيادي‪.3‬‬
‫ويرى حسين رشوان أن من المآخذ على النمط الديموقراطي ما يلي‪:4‬‬
‫مظهر لتنازل القائد عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها عليه منصبه ؛‬
‫ا‬ ‫‪ -‬أن المشاركة تشكل‬
‫‪ -‬كما يعاب على القيادة الديموقراطية بطؤها أحيانا فى اتخاذ الق اررات التي تتطلب حسما وسرعة؛‬
‫والقيادة تفشل إذا كان التابعون ليسوا على مستوى المسؤولية‪ ،‬او كانوا من الجهلة ومحدودي الخبرة‬ ‫‪-‬‬
‫ويضيف محمد سلمان ان عيوب هذا النمط من القيادة تتمثل في‪: 5‬‬
‫‪ -‬إن استشارة المرؤوسين أسلوب غير عملي وال يتناسب مع الشخصية البيروقراطية للرؤساء؛‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪720‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪727‬‬
‫‪ 3‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪074‬‬
‫‪ 4‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪724-721‬‬
‫‪ 5‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪017‬‬

‫‪52‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬أثبتت بعض الدراسات أن السلوك القيادي الذي يركز اهتمامه على المرؤوسين ال يؤدي بالضرورة‬
‫إلى رفع روحهم المعنوية مما يؤثر سلبا على اإلنتاجية‪ ،‬فعندما يصرف القائد اهتمامه عن اإلنتاج‬
‫و مسؤوليته عنه يكون لذلك أثر عكسي على الروح المعنوية للعاملين و على إنتاجيتهم‪.‬‬

‫يتبين مما سبق طرحه أنه رغم أن إنتاج العاملين فى الجماعة التي يقودها قائد ديموقراطي يقل عن‬
‫قرطي ال يؤثر على كفاءة‬
‫إنتاجيتهم فى الجماعة التي يقودها قائد استبدادي‪ ،‬إال أن غياب القائد الديمو ا‬
‫اإلنتاج وكمه بقدر ما يحدث عند غياب القائد االستبدادي عن جماعته ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة الحرة أو الفوضوية‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم النمط القيادي الحر‬

‫ويطلق عليها أيضا القيادة الترسلية‪ ،‬والمتساهلة‪ ،‬وفي ظل هذا األسلوب من القيادة ال يملك القائد‬
‫سلطة رسمية وانما يمثل رم از للمنظمة ويترك حرية كاملة للمرؤوسين في تحديد أهدافهم واتخاذ الق اررات‬
‫المتعلقة بأعمالهم‪ .1‬فى هذا النمط من القيادة تتصرف الجماعة معتمدة على نفسها‪ ،‬فهي غير موجهة‪.‬‬
‫وتركز القيادة الحرة اهتمامها على حرية العامل فى أداء العمل والتصرف والحركة ‪ ،‬وممارسة النشاط‪،‬‬
‫وتحديد المهام‪ ،‬واتباع اإلجراءات التي يراها العاملين مالئمة إلنجاز العمل‪ ،‬واصدار الق اررات‪ .‬وال يتدخل‬
‫القائد المعين رسميا في ذلك‪ ،‬بل يترك الجماعة لنفسها كلية‪ ،‬كما أن القائد يعمل بسياسة " الباب المفتوح"‬
‫في االتصاالت ‪ ،‬بمعنى أن القائد اإلداري يرى أن أسلوب الحرية في اإلدارة لن يكون مجديا إال إذا جعل‬
‫بابه مفتوحا لموظفيه ‪ ،‬وسهل لهم سبل االتصال به لتوضيح اآلراء واألفكار التي يلتبس عليهم أمرها‪.2‬‬
‫و من بين ما يتميز به القائد في هذا النمط القيادي 'النمط الحر' من صفات نذكر‪:3‬‬

‫‪ -‬ضعف الشخصية‪:‬هذه الحالة تظهر إحدى الشخصيات القوية من المستوى إداري اقل وتغطي عليه؛‬
‫‪ -‬التذبذب في اتخاذ الق اررات؛ قلة اتخاذ القرار من طرف القائد؛‬
‫‪ -‬عدم االهتمام بالمواظبة على العمل نتيجة التسيب و الفوضى التي تسود المنظمة؛‬
‫‪ -‬قلة توجيه العاملين وأحيانا التهرب من إبداء اآلراء والمالحظات حول العديد من األمور الموضوعات‬
‫التي تعرض عليه‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪010‬‬

‫‪ 2‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪770‬‬
‫‪ 3‬فاروق عبده فلية‪ ،‬محمد عبد المجيد‪،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‪،‬ط‪ ،7‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪،‬بيروت‪ ،0222 ،‬ص‬
‫‪030‬‬

‫‪53‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مزايا النمط الحر للقيادة‬

‫أثبتت الدراسات التي أجريت على نمط القيادة الحر أن لهذا النوع من القيادة عدة مزايا وتأثيرات ايجابية‬
‫على المرؤوسين وقد يؤدي إلى نتائج حسنة إذا كانت الظروف مالئمة وتوفرت المهارة لدى القائد لتطبيقه‪،‬‬
‫حيث يؤدي إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تشجيع األفراد على التقدم والمساهمة بالفكر المستقل وتحقيق اإلبداع الشخصي؛‬
‫‪ -‬الحصول على الخبرة عن طريق االستقاللية في العمل؛‬
‫يتم التفويض إلى المرؤوسين األكفاء ونتيجة الثقة يتجاوب هؤالء المرؤوسين؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬قد ينجح هذا النمط القيادي عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستويات عقلية وعلميه عالية كما‬
‫هو الحال في مؤسسات الدراسات واألبحاث‪.1‬‬
‫ويضيف كنعان بعض المزايا األخرى منها‪:2‬‬
‫‪ -‬زيادة الموظف ثقته بنفسه واقدامه على تحمل مسؤولية أعماله؛‬
‫‪ -‬يمكن القائد صغار موظفيه و الجدد منهم من اكتساب الخبرة في كيفية مواجهة المشاكل وتقييمها‬
‫وايجاد الحل المالئم لها‪.‬‬
‫وهناك من يضيف إلى ما سبق ذكره من مزايا ما يلي ‪:3‬‬
‫‪ -‬نمو االنتماء والوالء للجماعة لدى المرؤوسين‪ ،‬تتكون لديهم روح المبادرة والتفكير االيجابي واإلبداع؛‬
‫‪ -‬العالقة بين األفراد طيبة يسودها جو من الصداقة فهناك قنوات اتصال بينهم وحيث إن العالقات‬
‫مع القائد تتسم بقدر من الحرية والتلقائية‪ ،‬فهذا يشجع األفراد على القيام بأدوارهم وبالتالي يسير‬
‫العمل ويقل العدوان بين أفراد الجماعة وتقل المشاكل والمشاحنات بينهم‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬عيوب النمط الحر للقيادة‬

‫على الرغم من مزايا النمط الحر للقيادة اال انه وجهت له انتقادات كثيرة نذكر من بينها‪: 4‬‬
‫‪ -‬إن النمط الحر نمط نادر التطبيق وغير عملي حيث أن القائد الحر يتهرب من المسؤولية؛‬
‫‪ -‬يؤدي إلى إفساد مناخ العمل حيث تسود الفوضى‪ ،‬ويفقد التوجيه السليم والرقابة الفعالة‪ ،‬فقد ثبت‬
‫أن الفرد الذي يعمل بحرية مطلقة ال يكون مسرو ار دائما في عمله‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪010‬‬

‫‪ 2‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪029‬‬
‫‪ 3‬حسن محمود حسن ناصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪70‬‬
‫‪ 4‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪010‬‬

‫‪54‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ويرى كنعان ان الحرية المطلقة دونما إشراف وتوجيه من القائد تؤدي الى زيادة روح الفردية بين‬
‫المرؤوسين‪ ،‬مما يؤدي الى تفكك جماعة العمل وفقدان روح التعاون بينها‪ ،‬وافتقارها الى الضبط والتنظيم‪،‬‬
‫ما يجعل من الصعب على قياداتها توجيهها نحو تحقيق األهداف المطلوبة‪ ،‬وهذا ما يضعف قدرتها على‬
‫اإلنتاج‪ .1‬ويضاف إلى االنتقادات المذكورة آنفا ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬اتخاذ الق اررات يتم من قبل األتباع بعشوائية دون علم القائد‪-‬أحيانا‪-‬؛‬
‫‪ -‬يعتمد المرؤوسين على الرقابة الذاتية؛ ‪-‬ضعف أداء المنظمة والعاملين؛‬
‫‪ -‬غياب سلطة القائد عن القرار يفقده القوة المطلوبة للتنفيذ؛‬
‫‪ -‬تفكك الروابط اإلنسانية بين القائد والمرؤوسين؛‬
‫عدم وضوح قنوات االتصال بين القاعدة والقمة والعكس؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬غياب المعلومات الهامة عن القائد مما يؤثر على أدائه لعمله؛‬
‫يهتم الفرد بأداء العمل دون االهتمام بالنتيجة والغاية؛‬ ‫‪-‬‬
‫الصعوبة في تحقيق األهداف الن العمل يعتمد على الفردية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إن قيام أسلوب القيادة الحرة أساسا على حرية المرؤوسين الكاملة في العمل‪ ،‬أدى بقسم من المفكرين‬
‫إلى الجزم بأن أسلوب القيادة الحرة غير مجدي في التطبيق العملي‪ ..‬إال أن هناك اتجاه آخر يرى أن هذا‬
‫األسلوب يمكن أن يكون مجديا في ظل ظروف معينة تقتضي تطبيقه ‪ .‬ومعظم االنتقادات التي وجهت إلى‬
‫نمط القيادة الحرة تركز حول اآلثار السلبية على التنظيم وعلى المرؤوسين ‪( ،‬تفكك مجموعة العمل ‪ ،‬وفقدان‬
‫التعاون ‪ ،‬واالفتقار إلى الضبط والتنظيم ‪ ،‬وزيادة الروح الفردية )‪.‬‬
‫إن أي نمط من األنواع السابقة يعتمد على ظروف الموقف والمرؤوسين‪ ،‬ففي حال وجود تسيب أو‬
‫تدني في الخدمات أو تحقيق خسائر‪ ،‬فإن النمط األول قد يكون نافعا إلعادة الوضع إلى طبيعته في أسرع‬
‫وقت خصوصا في األعمال ذات الطبيعة النمطية‪ ،‬بينما النوع الثاني القيادة الديمقراطية تكون صالحة‬
‫لطبيعة عمل يحتاج إلى قدر كبير من اإلبداع وتبادل اآلراء واألفكار‪ .‬ويصلح النوع الثالث (القيادية الحرة)‬
‫للجامعات والكليات ومراكز البحث العلمي حيث يتعامل السيد أو رئيس القسم مع نشاطات أكاديمية فيها‬
‫قدر كبير من التخصص واالستقاللية والثقة‪ ،‬والعالقات عادة ما تكون أفقية‪ .‬وفي ما يلي جدول يمثل‬
‫المقارنة بين مختلف األنماط القيادية األوتوقراطية‪ ،‬الديموقراطية و القيادة الحرة‪.‬‬

‫‪ 1‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪021‬‬

‫‪ 2‬هايل عبد المولى طشطوش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪47‬‬

‫‪55‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الجدول ‪ :14‬مقارنة بين أنماط القيادة األوتوقراطية‪ ،‬الديموقراطية و القيادة الحرة‬

‫الحر "الفوضوي"‬ ‫الديمقراطي‬ ‫األوتوقراطي‬ ‫النمط‬
‫المميزات‬
‫سريع‬ ‫بطيء و مكلف‬ ‫بسرعة‬ ‫اتخاذ الق اررات‬
‫ال يمكن التنبؤ به‬ ‫ضعيف‬ ‫ممتاز‬ ‫التعامل مع الطوارئ‬
‫بطىء وصعب‬ ‫بطيء‬ ‫سهل‬ ‫التناسق بين األيعال‬
‫مرتفع جدا‬ ‫منخفض يعتمد على القائد مرتفع قليال‬ ‫اإلبداع‬
‫صعب و بطيء حدوثه‬ ‫صعب و بطيء حدوثه‬ ‫إحداث التغيير التنظيمي يتم بسرعة‬
‫ال يمكن التنبؤ به‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫تدعيم يريق العمل‬
‫قد يكون منخفضا أو مرتفعا‬ ‫يميل إلى االرتفاع‬ ‫منخفض‬ ‫رضا العمال‬
‫المصدر‪ :‬حسن محمود حسن ناصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 79‬بتصرف)‬
‫من خالل الجدول (‪ )27‬نرى اختالفا جليا في المميزات بين كل نمط قيادي وآخر‪ ،‬فالقائد‬
‫القرارت بسرعة لتمتعهما بالحرية الكاملة في ذلك‪ ،‬على عكس‬
‫األوتوقرطي و الفوضوي يميالن إلى اتخاذ ا‬
‫ا‬
‫قرر يستلزم عقد االجتماعات ومشاركة المرؤوسين وبالتالي فهو بطيء و مكلف‪،‬‬
‫القائد الديمقراطي فاتخاذ ال ا‬
‫في حين ان التعامل مع الطوارئ ‪-‬الذي يعتمد على االتفاق على القرار و السرعة في اتخاذه‪ ،-‬نجده ممتاز‬
‫مع القائد األوتوق ارطي ألنه مصدر القرار األول واألخير‪ ،‬أما عند القائد الديمقراطي الذي يرجع الى‬
‫المرؤوسين عند اتخاذه للقرار مع احتمال عدم االتفاق بينهم‪ ،‬فنجد استجابة ضعيفة للحاالت الطارئة‪ ،‬و ال‬
‫يمكن التنبؤ به مع القائد الفوضوي الن كل من القائد و مرؤوس يتصرف بما يراه هو مناسبا في نظره‪ ،‬أما‬
‫اإلبداع في النمط األوتوقراطي فنجده يعتمد على القائد فقط‪ ،‬أما القائد الديمقراطي و الفوضوي فان نسبة‬
‫اإلبداع مرتفعة و ذلك أن القائد يعطي الحرية للجماعة إلبداء آرائهم و تصوراتهم‪ ،‬كما نجد أن إحداث أي‬
‫تغيير يكون بسرعة في حالة القائد األوتوقراطي و صعب و بطيء حدوثه في حالة القائد الديمقراطي و‬
‫الفوضوي‪ ،‬و يتم تدعيم آداء المهام و فريق العمل من طرف القائد الديمقراطي العتماده مبدأ المشاركة ‪،‬‬
‫على عكس القائد األوتوق ارطي الذي ال يدعم المهام وال فريق العمل أما في النمط الفوضوي فيتوقف تدعيم‬
‫آداء المهام على المرؤوسين ومدى التفاهم والتعاون فيما بينهم لذا ال يمكن التنبؤ به‪ ،‬أما عن رضا العمال‬
‫فقد يكون مرتفعا أو منخفضا في حالة القائد الفوضوي‪ ،‬و يميل إلى االرتفاع في حالة القائد الديمقراطي‬
‫إلحساسهم بأهميتهم كأفراد فاعلين بالمؤسسة ‪ ،‬أما انخفاض الرضا لدى العمال في حالة القائد األوتوقراطي‬
‫فراجع إلى طبيعة المعامالت الجافة و الخشنة من طرف قائدهم ‪ ،‬واعتماده أسلوب الترهيب والعقاب معهم‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫مفاهيم القيادة اإلدارية ونظرياتها‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫خاتمة الفصل‬
‫تعرضنا في هذا الفصل الى ما قدمه الفكر اإلداري من النظريات في محاولة لتحديد طبيعة الظاهرة‬
‫القيادية‪ ،‬فكانت النظريات الفردية للقيادة أول ما طرح و التي تفترض أن القائد يتسم بسمات فريدة تميزه عن‬
‫غيره‪ ،‬أما المدخل السلوكي فقد طرح القيادة كسلوك يقوم به الفرد‪ ،‬لكن هذان المدخالن أهمال الموقف الذي‬
‫تمارس القيادة إطاره ‪ ،‬لتقدم النظريات الموقفية متغيرات الموقف على أنها أهم العوامل المؤثرة على سلوك‬
‫القائد والمرؤوسين‪ .‬ونظ ار للتغيرات السريعة والمستمرة التي تشهدها بيئة األعمال لمختلف المؤسسات وظهور‬
‫متغيرات جديدة‪ ،‬جاءت نظريات القيادة اإلدارية الحديثة لتؤكد على ضرورة تحقيق توليفة متوازنة مكونة من‬
‫القائد وسماته والمرؤوسين و خصائصهم والموقف ومتغيراته لضمان تحقيق اآلداء األمثل‪.‬‬

‫وفي ظل هذه التحوالت ظهرت ثالثة أنواع من النمط القيادي وهي القيادة األوتوقراطية‪ ،‬القيادة‬
‫الديمقراطية والقيادة الحرة ‪،‬والنمط القيادي األوتوق ارطي أسلوب يرتكز على تفرد القائد بالسلطة‪ ،‬أما النمط‬
‫الديمقراطي فيقوم على مبدأ مشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق اررات ‪ ،‬بينما نجد ان نمط القيادة الحرة مبني‬
‫على أساس الحرية الكاملة للمرؤوسين في تحديد أهدافهم واتخاذ الق اررات المتعلقة بأعمالهم‪ ،‬وقد أثبتت‬
‫الدراسات أن لكل نمط ومميزات وعيوب ويرجع اختيار النمط القيادي إلى عدة عوامل‪ ،‬منها ما يخص القائد‪،‬‬
‫ومنها ما يخص المرؤوسين وأخرى تتعلق بالموقف‪ .‬ويبقى النمط القيادي الديمقراطي هو األكثر مالئمة‪،‬‬
‫حيث أنه يهتم ببناء عالقات جيدة بين القادة والمرؤوسين‪ ،‬ويعمل على مشاركتهم في اتخاذ الق اررات وتفويض‬
‫السلطات لهم‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف المؤسسة ورفع مستوى أداء العاملين فيها والذي سيكون موضوع‬
‫الفصل الموالي‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اآلداء الوظيفي‬

‫وسبل تحسينه‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫لقد تم التطرق في الفصل االول من هذه الدراسة الى القيادة االدارية والنظريات المفسرة لها‬
‫ومختلف االنماط القيادية التي يمارسها القادة في اداء مهامهم الوظيفية ‪ ،‬وفي هذا الفصل سنتعرض الى‬
‫اآلداء الوظيفي وعملية تقييمه والية عملها‪ ،‬فاآلداء محور اهتمام كل المؤسسات‪ ،‬وتعد عملية تقييم اآلداء‬
‫من أهم الوظائف التي تمارسها القيادة اإلدارية ‪ ،‬فعن طريق التقييم يتمكن القائد من تحديد مواطن ضعف‬
‫اآلداء في المؤسسة سواء أكان في السياسات والبرامج المعتمدة في االستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬او في‬
‫برامج وسياسات التدريب وتطوير المرؤوسين ‪ ،‬كما يمكن أن تستخدم العملية كأداة جذب للكفاءات طال‬
‫ما انها تعتمد المصداقية والحيادية في التقييم ‪ ،‬كما تساعد عملية تقييم اآلداء القائد في تحديد سبل العالج‬
‫الممكنة لتحسين نتائج آداء المرؤوسين‪ .‬وعليه سنتطرق في المبحث االول من هذا الفصل الى عموميات‬
‫حول اآلداء الوظيفي ‪ ،‬اما المبحث الثاني تناول عملية تقييم االداء الوظيفي ‪ ،‬وعالج المبحث الثالث‬
‫بعض السبل لتحسين اآلداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪:‬عموميات حول اآلداء الوظيفي‬

‫تركز المنظمات الحديثة جهودها لالرتقاء المستمر بمستوى أداءها وأداء العاملين فيها‪ ،‬وتخصص‬
‫الكثي ــر من ميزانياتها إليجاد السبل الكفيلة برفع اآلداء وتحقيق مستويات إنتاجية عالية‪ .‬وسنتطرق في هذا‬
‫المبحث إلى بعض األبعاد التي تتعلق اآلداء الوظيفي على النحو التالي‪:‬‬

‫– المطلب األول‪ :‬مفهوم اآلداء الوظيفي‬

‫– المطلب الثاني ‪:‬اهم العوامل المؤثرة فيه‬
‫– المطلب الثالث‪ :‬مفهوم إدارة اآلداء واهم محدداتها ‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اآلداء الوظيفي‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف اآلداء الوظيفي‬

‫اختلفت التعاريف العديدة المقدمة لآلداء في نصوصها اال أنها في مضمونها تؤكد ان اآلداء‬
‫يعد بالغ األهمية من اجل ضمان استم اررية المؤسسة وبقائها‪ ،‬ونذكر في ما يلي بعض من هذه التعاريف‪:‬‬

‫– تعرف راوية حسن اآلداء على أنه" درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس‬
‫الكيفية التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة ‪ ،‬وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين اآلداء‬
‫والجهد ‪ ،‬فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة ‪ ،‬أما اآلداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها‬
‫الفرد "‪ . 1‬نالحظ من خالل هذا التعريف آن اآلداء يمثل الوسيلة التي من خاللها يشبع الفرد‬
‫متطلبات وظيفته وهو قابل للقياس على أساس النتائج المحققة‪.‬‬
‫– اما عاشور فيعرف اآلداء على انه "قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها‬
‫عمله"‪ ،2‬أي أن اآلداء هو مجموعة األنشطة المنجزة التي تكون الوظيفة‪.‬‬
‫– ويعرف كل ود بلنش اليغر* وآخرون اآلداء بأنه" مجموع المؤشرات(عادة) في شكل ارقام‪،‬‬
‫الخاصة بنتائج شخص معين‪ ،‬والتي بإمكانها توضيح االنجاز األمثل‪ 3".‬يظهر التعريف ان اآلداء‬

‫‪ 1‬راوية حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ، 9111 ،‬ص ‪.692‬‬
‫‪ 2‬احمد صقر عاشور‪ ، ،‬إدارة القوى العاملة‪ : ،‬األسس السيكولوجية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،9191 ،‬ص ‪05‬‬
‫* كالود بالنش اليغر ‪ Claude Blanche Allègre‬دكتوراه في االقتصاد‪ ،‬محاضرة في جامعة باريس بانتيون السوربون ‪.‬لديها ‪ 25‬عاما من‬
‫الخبرة في التدريس في إدارة الموارد البشرية وإدارة العمل‪،‬وقد ركز أبحاثها على دراسة وظيفة عمل في المؤسسات‪ ،‬وإنتاجية العمالة وسوق العمل‪.‬‬
‫‪CLAUDE BLANCHE ALLEGRE et Autre , gestion des ressources humaines valeur de l’immatériel, 9er édition , 3‬‬
‫‪De Boeck ,Bruxelles , 2008,p127‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫هو بيانات ومعطيات معبر عنها باالرقام توضح انجاز الفرد وما يجب على المؤسسة القيام به‬
‫لتحقيق االستغالل األمثل لمواردها‪ ،‬بغية الوصول الى أقصى حدود لالنجاز( تحقيق اهدافها)‪.‬‬
‫– ويعرفه غربي على انه "االداء هو الفعل‪ ،‬بمعنى ان اآلداء عبارة عن عملية ‪ processus‬وليس‬
‫عن نتيجة في لحظة ما في الزمن"‪ .1‬أي انه مجموعة من المهام المنظمة والمتسلسلة للوظيفة‬
‫والتي تتمثل محصلتها في اآلداء ‪.‬‬
‫– و يرى مصطفى عشوي " أن اآلداء هو نشاط يؤدي إلى نتيجة وخاصة السلوك الذي يغير‬
‫المحيط بأي شكل من األشكال"‪ .2‬حسب هذا التعريف اآلداء عبارة عن نشاط وسلوك انساني‬
‫يعمل على تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫– ويعرف اآلداء ايضا بانه "القدرة على التكيف مع البيئة واإلستقرار وتحقيق الروح المعنوية العالية‬
‫للعاملين وحسن إستغالل الموارد المتاحة"‪ . 3‬يوضح هذا التعريف العوامل المؤثرة على اآلداء‬
‫والمتمثلة في بيئة المنظمة‪ ،‬الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وأخي ار اإلستغالل االمثل الموارد المتاحة‪،‬‬
‫ومدى قدرة المنظمة على تحقيق التكامل بين هذه العناصر مجتمعة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق من تعاريف لألداء نقدم التعريف اإلجرائي التالي‪:‬‬

‫اآلداء هو"مجموعة االنشطة الرسمية المكونة للوظيفة (تنجز حسب متطلبات الوظيفة)‪ ،‬القابل للقياس(وفق‬
‫معايير محددة)‪ ،‬التي يقوم بها الفرد بغية تحقيق أهداف المؤسسة باالستغالل األمثل لمواردها في ظل‬
‫البيئة التي تعمل فيها‪ ،‬يقدم في شكل نتائج معبر عنها باألرقام‪ ،‬من اجل مقارنة النتائج الفعلية مع‬
‫األهداف المسطرة" ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬العلقة بين مفهوم اآلداء‪ ،‬الكفاءة والفعالية‪:‬‬

‫يربط الباحثون اآلداء بعدة مفاهيم تعبر عن مدى بلوغ المؤسسة أهدافها أحيانا وأحيانا أخرى بمدى‬
‫االقتصاد في استخدام مواردها المتميزة بالندرة النسبية‪ ،‬وبعبارة أخرى يستخدم للتعبير عن مستويات الكفاءة‬
‫والفعالية التي تحققها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬غربي علي واخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪،‬ط ‪ ، 9‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،6552،‬ص ‪919‬‬
‫‪ 2‬مصطفى عشوي‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،9116 ،‬ص‪. 622‬‬
‫علي محمد عبد الوهاب‪ ،‬العنصر اإلنساني في إدارة اإلنتاج‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ، 9192 ،‬ص ‪.615‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫حيث يقصد بالكفاءة مدى تحقيق األهداف وبالتالي فهي تقاس بالعالقة بين النتائج المحققة‬
‫واألهداف المرسومة‪ ،‬في حين يقصد بالفعالية القدرة على تدنية مستويات استخدام الموارد دون المساس‬
‫باألهداف المسطرة التي تقاس بالعالقة بين النتائج وعوامله أو النتائج والموارد المستخدمة ‪.1‬‬

‫هناك من ينظر لآلداء على انه محصلة التفاعل بين الفعالية والكفاءة والذين يعرفان كما يلي‪:‬‬

‫الفعالية هي "القدرة على بلوغ األهداف المسطرة وذلك مهما كانت اإلمكانيات المستخدمة في ذلك"‪.2‬‬
‫الكفاءة هي "الحصول على أكبر كمية من المخرجات( النتائج ) مقابل إستخدام أقل كمية أو تكلفة‬
‫(الموارد والوسائل)‪ ،‬وابقاء التكاليف في حدودها الدنيا والنتائج في حدودها القصوى‪ ،‬فالكفاءة مفهوم يربط‬
‫بين المخرجات و المدخالت فكلما كانت المخرجات أكبر من المدخالت كانت المنظمة ذات كفاءة‪.3‬‬

‫وحسب ما سبق فإنه باستثناء المعالجات التي تنظر إلى اآلداء على أنه سلوك بشري فإن البقية‬
‫تركز حول ربطه بالفعالية والكفاءة ‪ ،..‬حيث أنه ال يمكن الحكم على المؤسسة التي تمكنت من بلوغ‬
‫أهدافها أنها حققت مستويات جيدة من اآلداء إذا كان ذلك قد كلفها الكثير من الوارد يفوق مثيالتها‪ ،‬كذلك‬
‫بالنسبة للمؤسسة التي تمكنت من توظيف كامل الموارد المتاحة لديها‪ ،‬إذا كان ذلك حقق لها نتائج دون‬
‫مستوى األهداف المرسومة‪ ،‬ومنه يمكن القول بأن اآلداء يمثل العالقة بين النتيجة والمجهود المبذول ‪..‬‬
‫يمكن التعبير عنه بمعايير كمية ونوعية‪ ،‬أو هو تعبير عن مستوى معين من األهداف المحققة ‪ ..‬بمستوى‬
‫معين من الموارد أو التكلفة الضرورية‪ 4،‬والشكل التالي يوضح هذا المفهوم‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الملك مزهوده‪ ،‬االداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬العدد االول‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬بسكرة‪ ،‬نوفمبر ‪،6559‬ص ‪92‬‬
‫‪ 2‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،6555 ،‬ص ‪. 62‬‬
‫‪. Michel GARVAIS, Contrôle de gestion, éd Economica , Paris, 1994, P 14 3‬‬
‫‪ 4‬عبد الملك مزهوده‪ ،‬االداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪( 99‬بتصرف)‬

‫‪61‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الشكل (‪ )71‬اآلداء من منظور الكفاءة والفعالية‬

‫اإلنتاج‬ ‫راس المال‬
‫الربح‬ ‫العمل‬
‫القيمة المضافة‬ ‫المواد األولية‬
‫رقم األعمال‬ ‫المعلومات‬
‫عائد السهم‬ ‫التكنولوجيا‬
‫المكانة في السوق‬
‫تعظيم‬

‫تدنية‬
‫الكفاءة‬ ‫األداء‬ ‫الفعالية‬

‫االستم اررية والنمو‬

‫المصدر‪ :‬عبد الملك مزهوده‪ ،‬اآلداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 99‬بتصرف)‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة على اآلداء الوظيفي‬

‫الفرع االول‪ :‬العوامل الخارجية‬

‫ه ــذه العوام ــل مرتبط ــة ببيئ ــة العم ــل ف ــي المنظم ــة‪ ،‬والبيئ ــة الخارجي ــة العام ــة بمتغيراته ــا السياس ــية‪،‬‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية بشكل عام والتي ال تخضع لتحكم المؤسسة فيها‪ ،‬من بين أهم عواملها‪:‬‬

‫أوال‪ -‬الظررروف الماديررة للعمررل‪ :‬تتمثــل ظــروف العمــل الماديــة فــي منــان العمــل بالمنظمــة مثــل‪ :‬اإلضــاءة‪،‬‬
‫التهوية‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الرطوبة‪ ،‬الح اررة‪ ،‬النظافة‪ ،‬ترتيب اآلالت‪ ،‬الوجبـات الغذائيـة وغيرهـا‪ ،‬وهـي ذات تـأثير‬
‫كبير على الصحة البدنية والنفسية للفرد‪ ،‬لما لها من دور في توفير جو عمل آمن ومـريح‪ ،‬لـذلك لهـا تـأثير‬
‫هام على اآلداء الوظيفي‪.1‬‬

‫‪ 1‬اسماعيل محمد السيد وآخرون‪ ،‬تنمية المهارات القيادية والسلوكية‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص ‪29‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ثانيررا‪ -‬العوامررل التقنيررة (الفنيررة)‪:‬وهـي مختلــف القــوى والمتغيـرات التــي تـرتبط بالجانــب الفنــي فــي المؤسســة‬
‫‪1‬‬
‫وتضم على الخصوص ما يلي‪:‬‬
‫– نوع التكنولوجيا المستخدمة في الوظائف؛‬
‫– نسبة االعتماد على اآلالت بالمقارنة مع عدد العمال؛‬
‫– تصميم المؤسسة من حيث المخازن‪ ،‬الورشات‪ ،‬التجهيزات واآلالت؛‬
‫– نوعية المنتوج شكله ومدى مناسبة التغليف له؛‬
‫– التوافق بين منتجات المؤسسة ورغبات طالبيها؛‬
‫– التناسب بين طاقتي التخزين واإلنتاج في المؤسسة؛‬
‫– نوعية المواد المستخدمة في عملية اإلنتاج؛‬
‫– الموقع الجغرافي للمؤسسة‪.‬‬

‫يعبــر الــبعض عــن العوامــل الفنيــة بــالموارد‪ ،‬وهــي تعتبــر متغيــر مــوقفي هــام فــي اآلداء‪ ،‬ألنــه قــد يوضــع‬
‫أفـراد لـديهم قـدرات عاليـة وتــدريب جيـد فـي مواقـف تحـول دون القيــام بالعمـل عنـدما ال يـتم إعطـائهم المـوارد‬
‫الالزمة لألداء الفعال للمهام‪.2‬‬

‫ثالثررا‪ :‬العوامررل االجتماعيررة‪ :‬تتمثــل العوامــل اإلجتماعيــة فــي مــا عبــرت عنــه حركــة العالقــات اإلنســانية فــي‬
‫طرحها ‪ ،‬ولعل من أهمها االعتراف بقيمة الشخص‪ ،‬والمجموعة‪ ،‬و الـنمط القيـادي السـلوكي‪ ،‬و تـأثير ذلـك‬
‫في تحفيز ودفع الفرد‪.3‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬العوامل الذاتية‬

‫ه ـذه العوامــل م ـرتبط بســلوك الفــرد (أداءه الــوظيفي)‪ ،‬وهــذا األخيــر ينــتج مــن تفاعــل القــدرة علــى العمــل‬
‫والدافعية للعمل لدى الفرد في ظل متغيرات بيئة العمل‪.‬‬
‫اوال‪-‬القرردرة ‪ :‬تتمثل القـدرة على العمــل في قدرات الفـرد الشخصــية الت ـي تح ــدد درج ـة فعاليــة وكف ـاءة الجهــد‬
‫‪4‬‬
‫الذي يبذله في العمل ‪ ،‬ويمﻜن تقسيم هذه القدرات إلى‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الملك مزهوده‪ ،‬االداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪12‬‬
‫‪ 2‬دفيد ويتون‪ ،‬تيم كاميرون‪ ،‬العالقات‪..‬التفاعل اإليجابي‪ ،‬تر محمد محمود عبد العليم‪ ،‬بميك‪ ،‬القاهرة‪ ،6559 ،‬ص ‪. 629‬‬
‫‪ 3‬محي الدين االزهري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪626‬‬
‫‪ 4‬دفيد ويتون‪ ،‬تيم كاميرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.625‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫– قدرات ﻓطررررية أو موروثة ‪ :‬وهي قدرات يمتلﻜها الفـ ـرد أصال ويجلبها إل ــى ال ــوظيفة معه‪ ،‬ل ــذلك‬
‫تسمى باالستعدادات‪ ،‬وهي إما أن تﻜون بدنية مثل الص ـ ــحة‪ ،‬اللي ـ ــاقة‪ ،‬حدة الس ـ ــمع والبصـ ـ ـر أو‬
‫شخصية مثل ضبط النفس ‪ ،‬المبادرة‪ ،‬حسن الخلق وغيرها ‪.‬‬
‫ـدرت يحصـ ـل عليه ــا الف ــرد بالممارس ــة والت ــدريب وال ــتعلم وتمث ــل ف ــي‬
‫– القرررردرات المكتسرررربة‪ :‬وه ــي ق ـ ا‬
‫المؤهالت العلمية‪ ،‬الخبرات العملية‪ ،‬ومعرفة الفرد كيف ينبغي أن يمـارس دوره فـي المنظمـة‪ ،‬لـذلك‬
‫يطلق عليها مهارات إدارك الدور الوظيفي الذي قد يعتبره البعض منفصال عن القدرة‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬الداﻓعية‪ :‬مرتبطة بالدوافع ‪ ،‬و دوافع الفرد هي عناصر تكمن داخله تؤثر عليه او ترتبط بحاجاته‬
‫المطلوب إشباعها (وأولوياتها)‪ ،‬ومن ثم على أهدافه في العمل والحياة‪ ،‬ثم تحركه نحو نشاط وسلوك‬
‫واتجاهات مهينة ومحددة‪ 1.‬والشكل التالي يوضح مختلف العوامل المؤثرة على اآلداء‪:‬‬
‫الشكل (‪ : )71‬العوامل المؤثرة على أداء الفرد‬

‫الدافعية للعمل ‪:‬‬ ‫القدرة على العمل ‪:‬‬

‫قدرات فطرية‪ :‬الصحة‪ ،‬اللياقة‬
‫الرغبة في العمل التعهد المثابرة‬
‫الذكاء‪ ،‬المبادرة‪ ،‬ضبط النفس‪...‬‬
‫قدرات مكتسبة‪ :‬مؤهالت علمية‪،‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫خبرات عملية ‪...‬‬
‫للفرد‬

‫المحددات الخارجية (خصائص بيئة العمل)‪:‬‬

‫ظروف العمل المادية‪ :‬اإلضاءة‪ ،‬التهوية‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الرطوبة‪ ،‬الح اررة‪..‬‬
‫العوامل الفنية‪ :‬األدوات اآلالت‪ ،‬األساليب‪ ،‬المواد‪...‬‬
‫العوامل اإلجتماعية ‪ :‬التنظيم غير رسمي‪ ،‬نمط اإلشراف والقيادة‪ ،‬العالقات الرسمية‪...‬‬

‫المصدر‪ :‬إسماعيل محمد السيد وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫إن محصلة تفاعل العوامل السابقة الذكر فيما بينها هو الذي يحدد مستوى اآلداء الفعلي للفرد‪ ،‬اال‬
‫أنها تختلف في درجة تأثيرها على اآلداء‪ ،‬إضافة إلى تأثيرها في بعضها البعض‪ ،‬فإرتفاع القدرات مثال قد‬
‫يزيد من دافعية الفرد للعمل‪ ،‬كما أن الدافعية والتحفيز تجعل الفرد يسعى لتطوير وتنمية قدراته ‪.‬‬

‫‪ 1‬محي الدين االزهري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪609‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫إن الشكل السابق يبين أن محددات أداء العامل (القدرة‪ ،‬الدافعية‪ ،‬البيئة) تتفاعل فيما بينها لتعطي‬
‫في األخير اآلداء الوظيفي للفرد‪ ،‬كما أنها بدورها تتكون من متغيرات كثيرة يؤثر بعضها في بعض لتكون‬
‫محصلة هذا التأثير والتفاعل هو اآلداء‪ ،‬فمثال توفر القدرة على العمل لدى الفرد قد يزيد من دافعيته أي‬
‫رغبته في العمل‪ ،‬كما أن وجود دافعية قوية للعمل قد يساهم في تعويض أو تجاوز الصعوبات والعوائق‬
‫التي تفرضها بيئة العمل‪ ،‬وكل هذا يبين أن فهم اآلداء البشري يتطلب نظرة شاملة وديناميكية لكل‬
‫المحددات التي تساهم في اآلداء‪ ،‬فال يكفي تحسين أحد المحددات ليتحسن اآلداء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إدارة اآلداء‪ ،‬اهدﻓها ومقوماتها‬

‫الفرع االول‪ :‬مفهوم إدارة اآلداء‬

‫إن إدارة اآلداء عبارة عن عملية أساسية ومهمة لمساعدة األنظمة و المؤسسات على تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫وتهتم أوًال بوجود فهم مشترك بين المديرين وفريق عملهم عما يجب تحقيقه من أهداف تنظيمية مخطط‬
‫لها‪ ،‬ثم إدارة وتوجيه العاملين بطريقة تزيد من احتمال إنجازها على المدى القصير والطويل‪ ،‬و قدمت عدة‬
‫تعاريف إلدارة اآلداء ومن التعاريف التي أوردها الباحثون في هذا الشأن نذكر ما يلي ‪:‬‬

‫– يربط غراي ديسلر* بين عملية إدارة اآلداء وبين تحليل الوظيفة المعتمد على القدرات و المها ارت‬
‫الالزمة لالنجاز هذه الوظيفة‪ ،‬ويرى ان إدارة اآلداء تعني" تدريب وتقييم ومكافأة العاملين نحو‬
‫االكتساب السريع للمهارات والمعارف والقدرات الالزمة النجاز وتحقيق األهداف المطلوبة منهم‪".‬‬
‫– ويرى أيضا ان إدارة اآلداء "هي العملية التي من خاللها يتأكد صاحب العمل من توجيه العاملين‬
‫لديه نحو تحقيق األهداف التنظيمية"‪ ،‬أي ان إدارة اآلداء عبارة عن منهج متكامل موجه باألهداف‬
‫‪1‬‬
‫نحو توجيه وتدريب وتقييم وتحفيز العمال نحو اآلداء الفعال‪.‬‬
‫– ويرى روبرت باسكال ان إدارة اآلداء عبارة عن عملية متواصلة ومستمرة تنفذ مشاركة بين العامل‬
‫ومشرفه المباشر‪ ،‬وتهدف الى التوصل الى توقعات وفهم واضحين بخصوص تحديد واجبات‬

‫* غاري ديسلر ‪ Gary Dessler‬هو أستاذ إدارة األعمال في كلية جامعة فلوريدا الدولية في إدارة األعمال في ميامي‪ ،‬فلوريدا ‪.‬حاصل على درجة‬
‫البكالوريوس في العلوم من جامعة نيويورك‪ ،‬على درجة الماجستير في العلوم من معهد البوليتكنيك رينسيالر‪ ،‬وعلى درجة الدكتوراه في إدارة‬
‫األعمال من كلية برنارد باروخ إدارة األعمال من جامعة نيويورك ‪.‬له مؤلفات كثيرة منها‪ ،‬كتاب أساسيات اإلدارة (‪ ،)9111‬أساسيات إدارة‬
‫الموارد البشرية (‪ ،)9111‬وإدارة‪ :‬قيادة االفراد والمنظمات في القرن ال‪ ،)9119( 69‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة ‪ )9112( 2‬من بين الكتب‬
‫األخرى ‪.‬وله عمود في صحيفة ميامي هيرالد لمدة ‪ 95‬سنوات وكتب العديد من المقاالت حول السلوك التنظيمي والقيادة وتحسين الجودة ‪.‬وقد‬
‫شملت مهامه األخيرة االستشارات والتخطيط االستراتيجي والتنفيذي وتجنيد اإلدارة‪ ،‬وإنشاء نظم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتفاوض مشاريع‬
‫مشتركة متعددة الجنسيات ‪.‬‬
‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬استراتجيات تطوير وتحسين اآلداء ‪-‬األطر المنهجية والتطبيقات العلمية‪،-‬مصر‪،6551 ،‬ص ‪11‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ومهام العمل األساسية التي يقوم بها العامل ثم ما هو دور تحقيق هذه المهام في تنفيذ األهداف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬اذا فإدارة اآلداء عملية متكاملة تهدف الى اآلداء األقوى واألفضل واألكثر جودة‪.‬‬
‫– ويعرف ايفن ﻓورتين اورتيز* و اخرون من وحدة التفتيش المشترك لألمم المتحدة إدارة اآلداء‬
‫بأنها "عملية منهجية تشرك فيها المنظمة موظفيها‪ ،‬بوصفهم أفرادا وأعضاء في مجموعة‪ ،‬في‬
‫تحسين فعالية المنظمة في تحقيق واليتها وأهدافها‪ .‬ولكن في منظومة األمم المتحدة‪ ،‬كانت إدارة‬
‫اآلداء تفهم منذ عهد بعيد فهما ضيقا بمعنى تقيم اآلداء"‪.2‬اي ان إدارة اآلداء اشمل واعم من تقييم‬
‫اآلداء‪.‬‬
‫– وتعرف عملية "إدارة اآلداء" على أنها "الوسيلة التي يضمن من خاللها المدير التأكد من أن‬
‫الجهود التي يبذلها العاملون‪ ،‬والنتائج التي يحققونها تحقق أهداف المنظمة"‪ .‬ومن هذا المنطلق‬
‫فإن إدارة اآلداء هي إحدى األسس التنظيمية الهامة لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪.3‬‬

‫مما سبق طرحه يمكن ان نعرف إدارة اآلداء على انها تلك العملية المتكاملة من تدريب وتوجيه وتقيم‬
‫لالداء العاملين في ظل وجود رؤية مشتركة بين المشرف والتابعين له ألهداف المؤسسة‪ ،‬من خالل‬
‫االعتماد على النتائج واالستفادة القصوى من طاقاتهم ومساعدتهم على تنمية وتحسين ادائهم لغرض‬
‫تحقيق تلك الرؤية (التكامل بين أهداف المؤسسة وأهداف الفرد)‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل‪ ،‬أهداف ومقوماتها إدارة اآلداء‬

‫اوال ‪-‬مراحل عملية إدارة اآلداء‪ :‬تتم عملية إدارة اآلداء وفق مراحل أساسية تحقق التكامل فيما بينها في‬
‫شكل دورة لآلداء وهذه المراحل هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬مرحلة تخطيط اآلداء‪ :‬تمثل بداية الدورة حيث يتم تحديد األهداف التنظيمية للمنظمة وذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة وضع العامل؛‬
‫‪ -‬تقرير كيف يمكن تطوير الخطط المتعلقة باألهداف واالحتياجات؛‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪25‬‬

‫* ايفن فورتين اورتيز ‪ Even FONTAINE ORTIZ‬من مواليد ‪: 20‬أكتوبر ‪ ،9122‬كوبية الجنسية‪ ،‬شغل عدة مناصب منها‬
‫‪2003‬مفتش الحالي‪ ،‬وحدة التفتيش المشتركة لألمم المتحدة‪1994-2002 ،‬األمين التنفيذي للوحدة التفتيش المشتركة لألمم المتحدة‬
‫‪1992-1994 -‬كبير مستشاري الرفيع المستوى في وزارة الشؤون الخارجية لإلدارة واإلدارة؛ عمليات حفظ السالم وذات الصلة؛ شؤون البرمجة‬
‫والميزانية والموارد البشرية واألسئلة الخدمة المدنية‪ ،‬ال ‪1990-1992‬نائب المدير للشؤون اإلنسانية التابع للقسم المنظمات الدولية في وزارة‬
‫الشؤون االجتماعية والخارجية‬
‫‪ 2‬ايفن فورتين اورتيز و اخرون‪ ،‬ادارة االداء والعقود‪ ،‬سلسلة من أجل اإلدارة من أجل النتائج في منظومة األمم المتحدة‪ ،‬الجزء الثالث‪ ،‬وحدة‬
‫التفتيش المشترك‪،‬جنيف‪ ،6552 ،‬ص ‪1‬‬
‫‪ 3‬عادل محمد زايد‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪-‬رؤية إستراتيجية‪،-‬جامعة مصر‪ ،‬مصر‪ ،6551،‬ص ‪169‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬تشخيص الكفاءات التي يمكنها صنع مستوى مثالي من اآلداء؛‬

‫‪ -‬تقرير اي الطرق واألساليب ستساعد في قياس النتائج؛‬
‫‪ -‬مناقشة الموارد المتاحة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مرحلة التدريب المستمر‪ :‬وذلك اثناء دورة اآلداء حيث يتم مقابلة المرؤوس مع المشرف بصفة دورية‬
‫من اجل‪:‬‬
‫‪ -‬مناقشة التقدم وتعزيز اآلداء‪،‬‬
‫‪ -‬توضيح اي تحديات يمكن ان تظهر؛‬
‫‪ -‬وضع خطط لآلداء لمواجهة تلك التحديات‪.‬‬
‫ج‪ .‬مرحلة تقييم اآلداء‪ :‬ويعد تقييم اآلداء اهم مرحلة من مراحل بناء دورة اآلداء وسيتم التفصيل فيه‬
‫الحقا‪.‬‬
‫د‪ .‬مرحلة تحسين وتطوير اآلداء ‪ :‬بناءا على النتائج المتحصل عليها في المرحلة السابقة اي مرحلة‬
‫تقييم اآلداء حيث يتم‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة الجدارات (الخصائص والصفات) المتعلقة بنقاط القوى والضعف في اآلداء؛‬
‫‪ -‬مناقشة التطوير لمهارات العامل‪ ،‬مساره الوظيفي‪.‬‬

‫ويعد تحسين وتطوير اآلداء ثاني اهم مرحلة من مراحل بناء دورة اآلداء وسيتم التفصيل فيها الحقا‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح مراحل دورة اآلداء‬
‫الشكل(‪ )71‬دورة إدارة اآلداء‬

‫‪-9‬تخطيط االداء‬

‫‪ -2‬تحسين وتطوير‬ ‫‪-6‬التدريب المستمر‬

‫االداء‬

‫‪ -1‬تقييم االداء‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫‪67‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬اهداف عملية إدارة اآلداء‪ :‬ان عملية إدارة اآلداء تهدف الى بناء اتفاق وتفاهم مشترك بين العامل‬
‫ورئيسه المباشر نحو‪:1‬‬
‫– واجبات ومهام العمل االساسية؛‬
‫– مساهمة عمل الموظف في تحقيق اهداف المنظمة؛‬
‫– تحديد اتقان او جودة العمل بوضوح؛‬
‫– كيف يكون التعاون بين المشرف والعامل نحو تحقيق اآلداء المستهدف وتحسينه وتطويره؛‬
‫– كيف يتم تقييم اآلداء؛‬
‫– تحديد معوقات اآلداء ومحاولة قهرها والتغلب عليها‪.‬‬

‫كما اثبتت الدراسات الميدانية ان هناك مزايا اخرى إلدارة األداء منها‪:‬‬
‫– زيادة النصيب السوقي مع زيادة حجم توزيعات االرباح وارتفاع اسعار االسهم في السوق المالي؛‬
‫– تدعيم المنظمة نحو العمل عند المستويات المثالية لالداء مع المنع والحد من االخطاء‪ ،‬باالضافة‬
‫الى مقابلة التوقعات التنظيمية والمالية للمؤسسة؛‬
‫– ان إدارة اآلداء واستخدام الحوافز غير المالية من االمور المباشرة التاثير على دافعية الفرد‬
‫وامكانية تغيير سلوكهم وذلك افضل من الحوافز المادية التقليدية؛‬
‫– تساهم إدارة اآلداء في سرعة التغيير التنظيمي في مستويات اإلدارة الوسطى خاصة في‬
‫المنظمات التي تعمل في بيئات تنافسية شديدة التغير‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مقومات عملية إدارة اآلداء‪ :‬لكي تتم عملية إدارة اآلداء على النحو الذي يساهم في تحقيق اهدافها‪،‬‬
‫فانها تحتاج الى مقومات عديدة ومحددات متنوعة تدعم مجهودات التطبيق وبنجاح‪ ،‬ومن خالل استقرار‬
‫البحوث الميدانية والدراسات التطبيقية التي تمت في الشركات االمريكية ودول أوربا‪ ،‬يمكن القول بان هذه‬
‫المقومات تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬ان ‪ % 25‬من ‪ 055‬شركة من اكثر الشركات تقدما في عام ‪ 6552‬في الواليات المتحدة طبقت‬
‫بنجاح منهج إدارة اآلداء اعتمادا على وجود تكنولوجيا متقدمة للمعلومات ونظم فعالة لالتصاالت؛‬
‫‪ -‬مشاركة العاملين في وضع نظم ومقاييس اآلداء وايضا في اقتراح نظم التحفيز؛‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪21‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬رأت نسبة ‪ % 22‬من مديري بعض الشركات االوربية ان وجود برنامج للحوافز يدعم إدارة اآلداء‪،‬‬
‫كما يمكن استخدام الحوافز غير النقدية لتغيير سلوك االفراد افضل من استخدام الحوافز النقدية‪،‬‬
‫والحوافز غير النقدية تشمل ‪ :‬التشجيع‪ ،‬االعتراف‪ ،‬اعادة التدريب؛‬
‫‪ -‬بناء نظام فعال لتقييم اآلداء على مؤشرات ومقاييس موضوعية وعادلة لقياس اداء العاملين‪.1‬‬

‫ويعد تقييم اآلداء من اهم مقومات بناء دورة اآلداء وسيتم التفصيل فيه في النقطة الموالية‪.‬‬

‫ويرى (روبرت باسكال ) ان ادارة اآلداء حتى تكون ناجحة يفترض بها ان تقدم عناصر او معلومات‬
‫للمنظمة‪ ،‬وتكون كما يلي‪: 2‬‬
‫‪ -‬وسيلة لتنسيق العمل بحيث يسير نحو تحقيق اهداف وغايات المنظمة والموظفين على حد سواء؛‬
‫‪ -‬طريقة للتعرف على المشكالت التي تحول دون زيادة فعالية المنظمة في تحقيق أهدافها؛‬
‫‪ -‬طريقة لتوثيق مشكالت اآلداء التي تمر بها المنظمة للمساعدة في وضع االنظمة والقوانين التي‬
‫تحول دون تكرار األخطاء والمشكالت في المستقبل؛‬
‫‪ -‬تقدم المعلومات الالزمة التخاذ الق اررات الخاصة بالترقيات وتقديم الحوافز ﻭ تطوير اآلداء؛‬
‫‪ -‬وسيلة لتنسيق اعمال جميع الموظفين الذين يتبعون او تحت إدارة مشرف او مسئول واحد او في‬
‫إدارة واحدة؛‬
‫‪ -‬وسيلة توفير تغذية عكسية منظمة وموثوقة عن الموظفين للمشرفين والمدراء؛‬
‫‪ -‬وسيلة لتخطيط فعاليات تطوير وتدريب الموظفين؛‬
‫‪ -‬تقدم المعلومات تساعد المدراء والمشرفين للحيلولة تحول دون الوقوع او تكرار المشكالت‬
‫واالخطاء؛‬

‫ويجب ان نشير الى ان هناك فرق جوهري بين عملية تقييم األداء وبين عملية إدارة األداء‪،‬‬
‫فعملية تقييم اآلداء تعتبر جزء من ادارة اآلداء‪ ،‬فهي مرحلة لتوفير المعلومات والبيانات لمنهج إلدارة‬
‫اآلداء؛ وسنركز في دراستنا هذه على عملية تقييم اآلداء لما لها من اهمية بالغة في دورة االداء‪ ،‬وهذا‬
‫ما سنستعرضه بشيء من التفصيل في المبحث الموالي‪.‬‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 21-29‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬روبرت باسكال ‪ ،‬تقييم األداء ‪،‬ترجمة موسى يونس‪.،‬بيت األفكار للنشر والتوزيع ‪،‬األردن‪ ،‬عمان ‪، 9111،‬ص ‪21‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول تقييم اآلداء الوظيفي‬

‫امر هاما بالنسبة للمؤسسة والعامل معا‪ ،‬فهو يمثل للمؤسسة المعيار الذي‬
‫يعتبر تقييم اآلداء ا‬
‫يوضح ما إذا كان العامل يؤدي مهام ومسؤوليات الوظيفة التي يقوم بها على الوجه المطلوب ام ال‪.‬‬
‫ويتضح للمؤسسة من خالل التقييم نقاط ضعف العامل وقوته وما إذا كان لديه قدرات تمكنه من أداء‬
‫واجباته على الوجه األكمل ‪ ،‬ونظ ار لألهمية البالغة لتقييم اآلداء بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬سنتناول هذا العنصر‬
‫بالتحليل والتفصيل من خالل المطالب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المطلب االول‪ :‬تقييم اآلداء الوظيفي والية عمله‬
‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومعايير تقييم اآلداء الوظيفي‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أخطاء و أسباب فشل عملية تقييم اآلداء‬

‫المطلب االول‪ :‬تقييم اآلداء الوظيفي والية عمله‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف تقييم اآلداء الوظيفي‬

‫كما تقدم ذكره عن عملية إدارة اآلداء (دورة اآلداء) وعن مراحلها فان مرحلة تقييم اآلداء تعد أهم‬
‫مرحلة في بناء هذه الدورة و ضمان نجاحها‪ ،‬وذلك بناءا على نتائج مخرجات عملية تقييم اآلداء المتمثل‬
‫في التغذية الرجعية التي تعد مرآة لالداء الفعلي لالفراد‪ ،‬ومن بين ما قدم لها من تعاريف نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم اآلداء "هو عملية قياس اآلداء وتقيمه للتأكد من تحقيق اآلداء المستهدف"‪ .1‬من التعريف‬
‫نالحظ ان تقييم اآلداء هوعملية قياس لجهد االفراد‪ ،‬غرضه التحقق من انجاز األهداف المبرمجة‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرفه سيد محمد " بأنه العملية التي يتم من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما يترتب‬
‫على ذلك من وضع خطة لتحسين اآلداء "‪.2‬حسب التعريف هو وسيلة لتحديد طريقة اداء العمل‬
‫وايجاد برامج لتحسين هذا اآلداء ‪.‬‬
‫‪ -‬وفي تعريف أخر له "هي العملية التي من خاللها يتم التعرف على الجوانب االيجابية و الجوانب‬
‫السليبة الخاصة بتحقيق األهداف و انجاز معدالت اآلداء المستهدفة"‪. 3‬من التعريف نجد انه‬
‫عبارة عن تحديد سلبيات وايجابيات اآلداء مقارنة بمعايير اآلداء المستهدفة‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪-‬رؤية إستراتيجية‪،-‬جامعة مصر‪ ،‬مصر‪ ،6551،‬ص ‪161‬‬
‫‪ 2‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬استراتجيات تطوير وتحسين اآلداء ‪-‬األطر المنهجية والتطبيقات العلمية‪،-‬مصر‪،6551 ،‬ص ‪05‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪09‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬و يعرف ايضا على انه "عملية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها‬
‫العاملون والسلوكيات التي يمارسونها في موقف معين خططت له المنظمة سابقا"‪ .1‬حسب هذا‬
‫التعريف فان تقييم اآلداء ليس عملية عشوائية بل هو عملية دورية منظمة هدفها تحديد نقاط القوة‬
‫والضعف في اداء العاملين لوظائفهم المخطط لها مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف بأنه" محاولة لتحليل أداء الفرد ولكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية‬
‫أو مهارات فنية‪ ،‬وسلوكية وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف‪ ،‬ومحاولة تعزيز األولى‬
‫ومواجهة الثانية‪ ،‬وذلك كضمان أساسي لتحقيق فعالية المنظمة حاليا وفي المستقبل"‪ .2‬ويضيف‬
‫هذا التعريف ان تقييم اآلداء هدفه ضمان االستم اررية في تحقيق اهداف المؤسسة عن طريق‬
‫التركيز على نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف في اآلداء ‪.‬‬

‫ومما سبق من تعاريف نستخلص التعريف اإلجرائي التالي ‪ ،‬تقييم اآلداء هو عملية منظمة ودورية‪ ،‬تقوم‬
‫على معايير و أسس موضوعية هدفها تقييم سلوك و اداء العاملين‪ ،‬و تصحيح االنحراف في اآلداء الناتج‬
‫عن مقارنة اآلداء الفعلي بمعايير اآلداء الموضوعة‪ ،‬ووضع برامج تحسين اآلداء لضمان تحقيق المؤسسة‬
‫ألهدافها حاليا ومستقبال ‪ .‬ولتقييم اآلداء الية عمل محددة سنستعرضها وفقا لتسلسلها المرحلي مع شرح‬
‫مبسط لكل مرحلة فيما يأتي‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬آلية عملية تقييم اآلداء الوظيفي‬

‫تتكون عملية تقييم أداء العاملين من خطوات منظمة و متصلة ببعضها وذلك كما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬وضع نظام تقييم اآلداء بكامل معاييره‪ :‬تبدأ عملية تقييم اآلداء بقيام إدارة الموارد البشرية بتصميم‬
‫نظام التقييم الذي هو عبارة عن مجموعة من األسس والقواعد العلمية واإلجراءات‪ ،‬التي يجب أن‬
‫يطبقها كل من جرى تكليفه بتقييم أداء اآلخرين‪ ،‬وهذه الجوانب إلزامية‪.‬‬
‫‪ -‬شرح نظام تقييم اآلداء لكل من يعمل ﻓي المنظمة‪ :‬سواء أكان مقيٍّما او مقيًّما أداءه‪ ،‬ليدرك‬
‫الجميع أهدافه وأبعاده‪ ،‬في سعى لتخفيف حدة مقاومته وكسب التأييد له‪ .‬ويدرب المقيمين على‬
‫كيفية تطبيق نظام تقييم اآلداء بشكله الصحيح ‪ ،‬للوصول إلى نتائج تقييم موضوعية وعادلة‪.‬‬

‫‪ .1‬السالم مؤيد و صالح عادل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،6556 ،‬ص ‪956‬‬
‫‪ 2‬رثر بيل‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬تر خالد العامري‪ ،‬عبد الحميد العاصي‪ ،‬صبحي عبد الرؤوف‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،6559 ،‬ص ‪922‬‬
‫‪ 3‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط ‪ ، 9‬عمان‪ ،6550،‬ص ص ‪( 122-120‬بتصرف)‬

‫‪71‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬متابعة ورقابة مستمرة لألداء من قبل المقيمين‪ :‬يقوم المقيمون خالل فترة زمنية يحددها النظام‪،‬‬
‫بمتابعة أداء من يقيمون أداءه بشكل مستمر‪ ،‬وذلك لجمع المعلومات عن اآلداء بدقة وموضوعية‪،‬‬
‫بحيث تعطي هذه المعلومات في نهاية الفترة‪ ،‬رؤية واضحة عن مستوى وحقيقة اآلداء ‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة اآلداء الفعلي مع معايير التقييم الموضوعة‪ :‬يقارن المقيمون اآلداء الفعلي الذي توضحه‬
‫المعلومات المجموعة‪ ،‬مع معايير التقييم المحددة‪ ،‬التي تمثل مستوى اآلداء المطلوب‪ ،‬حيث‬
‫توضح هذه المقارنة جوانب الضعف والقصور‪ ،‬وجوانب القوة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬توﻓير التغذية العكسية‪ :‬يقوم المقيمون بوضع تقرير التقييم النهائي لآلداء وذلك على شكل نتائج‬
‫تسمى بالتغذية العكسية‪ ،‬ويرفع هذا القرير إلدارة الموارد البشرية الطالع عليه‪ ،‬ويرسل نسخة منه‬
‫لكل من جرى تقييم أدائه‪ ،‬ليطلع عليه ويعرف حقيقة اداءه‪.‬‬
‫‪ -‬اجراء مقابلت شخصية‪ :‬مع من قيموا أداءهم‪ ،‬وذلك لشرح نتائج هذا التقييم‪ ،‬موضحين فيها‬
‫جوانب الضعف والقوة في أدائهم‪ ،‬ويتفق الطرفان المقيمون ومن قيم أداءه على وضع خطة‬
‫مستقبلية لتطوير هذا اآلداء وتحسينه‪ ،‬في ضوء نتائج التقييم ‪ ،‬وتشمل خطة التطوير والتحسين‬
‫على قسمين (برنامج لتطوير اآلداء الذاتي وتقع مسؤولية تنفيذه على من جرى تقييم أدائهم ويتابع‬
‫المقيمون تنفيذه وتقييمه‪ ،‬واقتراح برامج تدريب وتنمية من اجل عالج جوانب الضعف في اآلداء ‪،‬‬
‫وتفعيل جوانب القوة فيه‪ ،‬وتقع مسؤولية اإلعداد والتنفيذ على عاتق إدارة الموارد البشرية)‪.‬‬
‫بعد مناقشة نتائج التقييم وتنفيذ برامج تطوير وتحسين اآلداء‪ ،‬فالمفروض أن يكون اآلداء قد‬ ‫‪-‬‬
‫تحسن‪ ،‬فاذا لم يتحسن يجري فصل األفراد الذين ال فائدة مرجوة منهم‪ ،‬أما الذين فيهم امل‪ ،‬فيمكن‬
‫نقلهم لوظيفة أخرى أكثر مناسبة لهم منعا لحدوث المشاكل‪ .‬أما اذا لم يتحسن أداء من تم نقله‪،‬‬
‫عندئذ ال مفر من فصله وابعاده عن العمل والمنظمة‪ ،‬النه يمثل تكلفة عمل دون عائد‪.‬‬
‫كما أن مناقشة نتائج التقييم تخفف من حدة تأثير النتائج التي تعكس اآلداء السلبي‪ ،‬وذلك لشعور الفرد‬
‫بنوع من االهتمام من طرف رؤسائه‪ .1‬والشكل (‪ )65‬يلخص خطوات عملية تقييم اآلداء ‪.‬‬

‫كما تضبط عملية التقييم جملة من المعايير المحددة مسبقا من طرف المؤسسة‪ ،‬و قيام المؤسسة‬
‫بعملية تقييم اآلداء ليس عملية اعتباطية‪ ،‬بل تسعى الى تحقيق مجموعة من األهداف تساعدها في‬
‫تحسين مستوى أداء األفراد‪ ،‬وفي ما ياتي اهم األهداف والمعايير المستعملة في عملية تقييم اآلداء ‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى ع‪.‬الناصر‪ ،‬تقييم آداء األفراد العاملين كأداة لرفع أداء المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪،‬العدد ‪،52‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬جوان‬
‫‪ ، 6552‬ص ‪69‬‬

‫‪72‬‬
‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)02‬آلية تقييم اآلداء‬

‫وضع نظام تقييم اآلداء بكامل معاييره‬

‫شرح نظام التقييم لكل من يعمل ﻓي‬

‫المنظمة وتدريب المقيمين على استخدامه‬

‫متابعة ورقابه مستمرة لألداء من قبل‬

‫المقيمين وجمع المعلومات عنه‬

‫مقارنة اآلداء الفعلي مع معايير التقييم‬

‫تحديد جوانب الضعف والقوة ﻓي اآلداء‬
‫الموضوعة لمستوى اآلداء المطلوب‬

‫تحديد سبل تطوير اآلداء الذاتي‬ ‫توﻓير تغذية عكسية تمثل نتائج تقييم اآلداء‬
‫للمسئولين ﻓي المنظمة ولمن قيم أداءهم‬

‫اقتراح برامج التعلم والتدريب‬

‫مناقشة نتائج التقييم مع من جرى تقييم أدائه‬

‫تنفيذ برامج التعلم والتدريب والتطوير‬
‫الذاتي‬ ‫هل تحسن اآلداء ؟‬

‫ﻓصل من العمل لمن ال ﻓائدة منه‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫نقل لوظيفة اخرى مناسبة‬

‫تحقيق أهداف المنظمة‬

‫لم يتحسن اآلداء‬ ‫تحسن اآلداء‬

‫مستقبل‬ ‫ﻓاعلية‬ ‫إنتاجية‬
‫وظيفي جيد‬ ‫تنظيمية‬ ‫عالية‬
‫ﻓصل من العمل‬ ‫للعاملين‬

‫المصدر‪ :‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪(122‬بتصرف)‬

‫‪73‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومعايير تقييم اآلداء‬

‫الفرع االول‪ :‬أهداف عملية تقييم اآلداء‬

‫ان معلومات التقييم تظل مجرد بيانات ليس لها أهمية الى ان تستخدم للوصول الى غرض ما‪،1‬‬
‫ويصنف الباحثون أهداف عملية تقييم اآلداء بصفة عامة الى أهداف إدارية وأهداف تطويرية كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪-‬األهداف اإلدارية‪ :‬يمكن القول بان نتائج برامج تقييم اآلداء تستخدم كمدخالت لعملية اتخاذ الق اررات‬
‫المتعلقة بتسيير الموارد البشرية كما يلي‪: 2‬‬
‫‪ -‬إعادة تصميم نظم األجور والمكافآت والتعويض؛‬
‫‪ -‬إعادة تصميم نظم الترقية والتطوير المهني والوظيفي؛‬
‫‪ -‬إعادة تصميم نظم االستبقاء واالستبعاد؛‬
‫‪ -‬إعادة تقييم وتحديد قيمة الوظيفة بين الوظائف األخرى؛‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد؛‬
‫‪ -‬تستخدم نتائج تقييم اآلداء كمؤشر على صدق اختبارات االختيار؛‬
‫‪ -‬تستخدم التقارير المنشورة والناتجة من تقييم اآلداء كإطار مستندي يدعم الممارسات القانونية‬
‫اإلدارية‪ ،‬مثل األجور المحددة ‪ ،‬النقل‪ ،‬االستبعاد والتي تثير الكثير من المشاكل سواء على‬
‫المستوى القانوني أو مستوى النقابات العمالية‪.‬‬
‫وفي جميع األحوال يجب التأكيد على معرفة المرؤوسين لنظام تقييم اآلداء ومقارنة أدائهم بالمعايير‬
‫المحددة‪ ،‬أي يمكن استخدامه كنوع من أنواع التقييم الذاتي ‪، Self-Evaluation‬وبالتالي فان تقييم اآلداء‬
‫يؤثر على سلوكيات األفراد وهذا يؤدي مباشرة الى تحسين اآلداء التنظيمي‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬األهداف التطويرية‪ :‬إن نظام تقييم اآلداء يمكن استخدام نتائجه من خالل التغذية العكسية المرتدة‬
‫في مناقشة نقاط القوة والضعف في اآلداء‪ ،‬والتغذية العكسية لآلداء هي عملية تزويد العاملين بنتائج‬
‫أعمالهم (سلبيا او ايجابيا) من خالل جلسات تقييم اآلداء والعمل على تعديل السلوك الوظيفي بما يتماشى‬
‫مع أهداف المنظمة‪.3‬‬

‫‪ 1‬احمد ابو السعود محمد‪،‬االتجاهات الحديثة لقياس وتقييم اداء الموظفين‪ ،‬منشأة المعارف للنشر‪ ،‬االسكندرية‪، 6552،‬ص ‪912‬‬
‫‪ 2‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 00‬بتصرف)‬
‫‪ 3‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪161‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫وبالنظر إلى اداء المرؤوسين فان عملية التقييم تساهم في التطوير الوظيفي من خالل‪:1‬‬
‫‪ -‬تحديد القضايا الجوهرية المطلوب مناقشتها والتخلص من المشكالت؛‬
‫‪ -‬تحديد أهداف جديدة النجاز اداء متميز ؛‬
‫‪ -‬وضع خطط نمو وتطوير الموظفين؛‬
‫‪ -‬يساعد على تحسين السلوك الوظيفي للقادة بحيث ال يكون التقييم منصبا على اآلداء الماضي‬
‫للمرؤوسين فقط بل النظر الى امكانية تطوير الفرد الدائه‪.‬‬

‫ولتحقيق هذه األهداف يجب ان تكون نتائج عملية التقييم سليمة‪ ،‬وال تكون كذلك اال اذا توفرت على‬
‫مجموعة من معايير اآلداء المدروسة والمحددة مسبقا‪ .‬وهذا ما سنناقشه فيما يأتي‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬انواع معايير تقييم اآلداء الوظيفي‬

‫هناك إختالف في تحديد معايير تقييم اآلداء يرجع الى ارتباطها بطبيعة نشاط المنظمة‪ ،‬والمستوى‬
‫التنظيمي للعامل‪ ،‬إال أنه يمكن تقسيمها بشكل عام إلى قسمين أساسين هما‪:‬‬

‫‪ -‬المعايير الكمية‪ :‬سهلة القياس عادة‪ ،‬مرتبطة بطبيعة العمل تعطى في شكل كمي وهي‪:‬‬

‫• الكمية‪ :‬اي حجم االنتاج مقارنة بالمتوقع؛‬

‫• الجودة‪ :‬اي نوعية النتائج مقارنة بالنوعية المتوقعة؛‬
‫• التكلفة؛ أي تكلفة تحقيق النتائج مقارنة بالميزانية‪.‬‬

‫‪ -‬المعايير النوعية‪ :‬صعبة القياس النها مرتبطة بسلوك الفرد اتجاه الوظيفة ‪ ،‬اتجاه اعضاء فريق العمل‬
‫واتجاه رئيسه في العمل‪ .‬والشكل التالي يوضح انواع معايير لألداء‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 02‬بتصرف)‬

‫‪75‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الشكل(‪ : )07‬انواع معايير اآلداء‬

‫انواع معايير اآلداء‬

‫معايير نوعية‬ ‫معايير كمية‬

‫السلرررروك‬ ‫الجرررودة ﻓي قالب‬ ‫الجرررودة ﻓي قالب‬ ‫كررم اإلنتاج في‬

‫ُ‬ ‫التكلرفة مثل‪:‬‬
‫االلتزام‪ -‬الوالء‬ ‫نوعي مثل‪:‬‬ ‫كمي مثل طول‬ ‫زمن محدد مثل‬ ‫تكلفة ساعات‬
‫االحترام‪ -‬الحسم‬ ‫دقة اآلداء‬ ‫فانوس السيارة‬ ‫إنتاج ‪955‬‬ ‫األجر الصافي‬
‫الصراحة‪ -‬األمانة‬ ‫دقة فحص الملف‬ ‫سمك لوح الخشب‬ ‫وحدة‪/‬ساعة‬ ‫تكلفة وقود‬
‫‪ -‬روح الفريق‪-‬‬ ‫الضريبي الممول‬ ‫الذي نشر بمنشار‬ ‫حفرنفق بمعدل‬ ‫السيارة‬
‫االتزان‬ ‫دقة موضوعية‬ ‫كهربائي‬ ‫‪ 65‬كم ‪/‬الشهر‬
‫أسلوب التعامل مع‬ ‫الحكم في قضية‪.‬‬
‫الرؤساء الزمالء‬ ‫دقة واكتمال‬
‫والعمالء‬ ‫عناصر التقرير‬

‫المصدر‪ :‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪ ، 6555 ،‬ص‪(112‬بتصرف)‬

‫الفرع الثالث‪ :‬خصائص معايير تقييم اآلداء‬

‫يشترط عند اختيار معايير تقييم اآلداء توفر خصائص معينة تضمن الموضوعية والدقة أثناء عملية‬
‫القياس‪ ،‬وصحة نتائج التقييم‪ ،‬وهذه الخصائص تتمثل في التوافق االستراتيجي‪ ،‬الدقة‪ ،‬الثبات‪ ،‬القبول‪،‬‬
‫الوضوح‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬التواﻓق االستراتيجي‪: 1‬يعكس هذا المعيار مدى قدرة نظام تقييم اآلداء على المساهمة في تحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا كانت األهداف اإلستراتيجية للمنظمة تؤكد أهمية‬
‫المستهلك كنقطة بداية لتخطيط نشاط المنظمة‪ ،‬فإن نظام تقييم اآلداء يجب أن يصمم بحيث يم ًكن‬
‫المنظمة من قياس مدى مساهمة سلوك الفرد الوظيفي في إشباع رغبات المستهلك‪ ،‬ومن ثم فإن الدور‬
‫األساسي لنظام تقييم اآلداء هو تحديد األدوار التي يجب أن يقوم بها العاملون لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪126‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬الدقة‪ :1‬يعكس معيار الدقة مدى قدرة نظام تقييم اآلداء على قياس كل الجوانب الوظيفية األساسية‬
‫لألداء‪ .‬وغالبا ما يشار إلى ذلك بلفظ دقة المحتوى‪ ،‬ولكي يصبح مقياس اآلداء دقيقا‪ ،‬فإنه يجب أال يكون‬
‫معيبا أو غير نقي‪ ،‬وكما يبدو من الشكل الموالي فإن أحد الدوائر تقيس اآلداء الفعلي‪ ،‬أي أنها تحدد كل‬
‫أبعاد اآلداء الوظيفي المطلوبة حتى يمكن تحقيق أداء وظيفي متميز‪ ،‬أما الدائرة األخرى فتحدد الوسيلة‬
‫التي تعتمد عليها المنظمة لقياس اآلداء‪ ،‬والغرض األساسي من معيار الدقة هنا هو تعظيم درجة‬
‫التقابل(التقاطع) بين اآلداء الفعلي وبين وسيلة قياس هذا اآلداء‪.‬‬

‫الشكل(‪ :)00‬دقة مقياس اآلداء‬

‫مقياس اآلداء‬ ‫اآلداء الفعلي‬

‫الوظيفي‬ ‫للوظيفة‬
‫الدقة‬

‫التلوث‬ ‫القصور الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬عادل محمد زايد‪ ،‬الموارد البشرية (رؤية استراتيجة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪122‬‬

‫ومن هذا المنطلق فإن المقياس يصبح معيبا(القصور الوظيفي) إذا لم يمس كل جوانب السلوك‬
‫الوظيفي المطلوب ‪ ،‬ومثال ذلك أن يتم تقييم أعضاء هيئة التدريس في الجامعة فقط على أساس التدريس‬
‫وليس على أساس التدريس والبحوث مثال‪ ،‬وبمعنى آخر يتم قياس أحد جوانب اآلداء دون قياس بقية‬
‫الجوانب‪ .‬وبنفس المنطق قد يصبح المقياس ملوثا إذا استخدم لقياس جوانب غير مرتبطة باآلداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومثال ذلك أن يتم تقييم أداء رجال البيع على أساس رقم المبيعات برغم اختالف المناطق‬
‫الجغرافية التي يعمل بها رجال البيع‪ ،‬ومن الطبيعي أن يختلف رقم المبيعات المستخدم في التقييم‬
‫باختالف مناطق البيع‪ ،‬إن الهدف األساسي في هذه الحالة هو تقليل درجة التلوث في المقياس إلى أدنى‬
‫درجة ممكنة‪ ،‬حيث إن استبعاد التلوث بدرجة كاملة أمر يصعب تحقيقه في الحياة العملية‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪120-121‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬الثبات‪ :1‬يعكس معيار الثبات مدى استقرار أداة القياس‪ ،‬وقد يشير هذا المفهوم إلى سهولة استخدام‬
‫نفس المقياس عن طريق أكثر من مدير دون أن يؤثر ذلك على فهمهم لعناصر القياس‪ ،‬بمعنى آخر إذا‬
‫قام اثنين من المديرين بتقييم موظف معين‪ ،‬فإن المقياس يتصف بالثبات إذا حصلنا على نفس نتائج‬
‫التقييم تقريبا‪ ،‬وبصفة عامة يمكن القول إن نظم تقييم اآلداء التي تتصف بدرجة عالية من التحكم‬
‫الشخصي تتصف بدرجة منخفضة من الثبات‪ .‬ومن ناحية أخرى فإن المقياس الذي يتصف بالثبات يجب‬
‫أن يعطى نفس النتائج خالل فترات زمنية طويلة نسبيا‪ ،‬أما المقياس الذي تختلف نتائج قياسه لنفس‬
‫الشيء خالل فترات زمنية وجيزة‪ ،‬فإن ذلك يفقده صفة الثبات واالستقرار‪.‬‬

‫‪ -‬القبول‪ :‬يعكس معيار القبول مدى قبول المديرين والعاملين للمقياس ذاته‪ ،‬فبرغم أن العديد من مقاييس‬
‫اآلداء تعتبر دقيقة وثابتة‪ ،‬إال أن المديرين قد ال يرغبون في استخدامها ألنها تستغرق زمنيا طويال‪ ،‬كذلك‬
‫قد ال يعتقد العاملون في جدوى استخدام مقياس أداء معين‪ ،‬ويتطلب تصميم مقياس أداء مقبول اشتراك‬
‫كل من المدير والموظف في تصميم المقياس‪.‬‬

‫‪ -‬الوضوح‪ :‬يعكس معيار الوضوح مدى وضوح المعايير المستخدمة في تقييم أداء العاملين وتوضيح‬
‫الكيفية التي يستطيع بها العاملون الوفاء بتلك المعايير‪ ،‬ويمثل هذا المعيار ضرورة هامة لتحقيق أهداف‬
‫‪2‬‬
‫إدارة اآلداء التي سبق تحديدها‪.‬‬

‫هذا فيما يخص اهم خصائص معايير تقييم اآلداء‪ ،‬اال ان أي عملية تقييم ليست مثالية و ال‬
‫كاملة وال تخلوا من االخطاء بل تشوبها عيوب ونقائص تؤثر في النتائج المتوصل إليها وتؤدي في األخير‬
‫الى فشل عملية التقييم وعدم تحقيق األهداف المرجوة منها ‪ ،‬وفي ما يلي طرح ألهم أخطاء وأسباب فشل‬
‫عملية تقييم اآلداء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اخطاء و اسباب ﻓشل عملية تقييم اآلداء‬

‫الفرع االول ‪ :‬األخطاء الشائعة ﻓي عملية التقييم‬

‫كما هو معلوم مسبقا ان أي عملية ادارية وعلى أي مستوى كانت فانها ال تتصف بالكمال‪ ،‬فالبد ان‬
‫تشوبها نقائص وعيوب تؤدي في حال حدوثها الى فشل هذه العملية برمتها‪ ،‬وهناك العديد من مصادر‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪120‬‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪122‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫التحيز التي يمكن أن تؤثر على نتائج تقييم اآلداء ‪ ،‬ونتبع هذه المصادر من طبيعة النفس البشرية (مثل‬
‫العواطف أو االنفعاالت الشخصية‪ )..‬أو من عدم قدرة اإلنسان على استغالل المعلومات بشكل تام‪ ،1‬ومن‬
‫‪2‬‬
‫بين األخطاء المألوفة التي غالبا ما يقع فيها المقيمون خاصة الرؤساء المباشرون ‪ ،‬نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نقص الموضوعية ‪ :‬يشير نقص الموضوعية الى وجود تحيز ايجابي لمصلحة من قيم أداءه او سلبي‬
‫في غير مصلحته‪ ،‬ويحدث التحيز األول نتيجة أسباب عدة منها‪ :‬وجود اربطة قرابة او صداقة أو نفاق‬
‫أو رشوة‪ ،‬او أي شيء من هذا القبيل بين المقيم والمقيم‪ ،‬وفى المقابل يحدث التحيز السلبي في التقييم‬
‫السباب متعددة أيضا منها على سبيل المثال‪ :‬وجود خالف بين االثنين‪ ،‬او خوف المقيم من الذي يقيم‬
‫أداءه انه ذو كفاءة عالية ويشكل خط ار على منصبه االداري‪ ،‬أو أن لديه غيرة او حسد منه أو أي شيء‬
‫اخر‪ ،‬لذلك يجب على المقيم ابعاد كل الجوانب والمشاعر الشخصية عنه عند التقييم ‪ ،‬وينسى كل شيء‬
‫(سلبي او ايجابي) موجود بينه وبين من يقيم أداءه‪.‬‬

‫‪ -‬خطأ التأثر بالسلوك ايجابي‪ :‬يتأثر بعض المقيمين بسلوكيات ايجابية تصدر عن األشخاص الذين‬
‫يقيمون أداءهم‪ ،‬ليس لها عالقة مباشرة بجودة أداءهم‪ ،‬مثل المجيء قبل الدوام الرسمي‪ ،‬واالنصراف بعد‬
‫انتهائه بمدة‪ ،‬او عدم حصولهم على إجازات مرضية او طارئة او ما شابه ذلك فيأتي تقييمهم ايجابيا‬
‫عنهم‪ .‬هذه الجوانب جيدة وتؤخذ في االعتبار عند التقييم لكن يجب أال تكون هي االساس فيه‪ ،‬فهي امور‬
‫ثانوية تؤخذ باالعتبار‪ ،‬اما األمور الهامة فهي معايير اآلداء المحددة للمقيمين والتي يجب أن يلتزموا بها‪.‬‬

‫‪ -‬خطا التماثل ‪ :‬يشير هذا الخطأ الى احتمالية تأثر المقيم بخاصية ما موجودة لدى من يقيم اداءه‪ ،‬كأن‬
‫يكون االثنان من نفس البلده‪ ،‬أو يحمالن نفس المؤهل العلمي والتخصص‪ ،‬أو تخرجا من نفس الكلية‬
‫والجامعة ‪ ..‬الخ‪ .‬بهذا التوجه يأتي التقييم ايجابيا متأث ار بهذه الخاصية التي ليس لها عالقة باآلداء ال من‬
‫قريب وال من بعيد‪ .‬يتضح إذا أن هذا الخطأ يقود دائما لوقوع المقيم في التحيز االيجابي‪.‬‬

‫‪ -‬خطا االسقاط ‪ :3‬يقع هذا الخطأ فى دائرة أو نطاق الخطا السابق‪ ،‬ومفاده أن بعض‪ ،‬المقيمين يقيمون‬
‫اداء االخرين وفق ما يمتلكونه من خصائص وصفات ايجابية عالية المستوى فقط؛ فإذا كان المقيم متمياز‬
‫بمستوى عالي من الدقة مثال‪ ،‬إذا سيقيم هذه الخاصية لدى اآلخرين بدرجة عالية‪ ،‬واذا لم يكونوا كذلك‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 195‬بتصرف)‬

‫‪- 2‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪251‬‬
‫‪ 3‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪252‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫فأداءهم يشوبه ثغرة او نقطة ضعف‪ ،‬حيث يكون في قناعته أن جميع من يقيمهم يجب أن يكونوا بمستواه‪.‬‬
‫نجد في هذه الحالة أن المقيم قد جعل من نفسه وما يمتلك من خصائص معيا ار للمقارنة والتقييم‪ ،‬متجاهال‬
‫المعايير الموجودة بين يديه التي يجب أن يلتزم بها عند تقييم اداء اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬خطأ التباين‪ :‬يعرف التباين بوجه عام المقارنة بين شيئين الظهار الفرق بينهما‪ ،‬ويحدث هذا الخطا فى‬
‫مجال تقييم اآلداء عندما يقارن المقيم أداء الضعيف بالجيد أو العكس‪ ،‬بدال من اعتماده على معايير‬
‫اآلداء المحددة له للمقارنة بها‪ ،‬فمن المحتمل ان يكون اداء الجيد ليس بممتاز‪ ،‬والنتيجة هي استخدام‬
‫المقيم لمعايير غير صحيحة وغير مطلوبة‪ ،‬متجاهال معايير التقييم المحددة له‪.‬‬

‫‪ -‬خطا التوزيع الطبيعي‪ : 1‬يقصد به ان هناك قيمة متوسطة وتتوزع باقي القيم على جانبيها ايجابا‬
‫او سلبا‪ ،‬ويشتمل على ثالث انواع من االخطاء هي (خطا التشدد‪ :‬يشير هذا الخطأ الذي من المحتمل‬
‫وقوع المقيم فيه‪ ،‬إلى أن المقيم يركز في تقييمه الداء اآلخرين منخفض بدافع القسوة‪ ،‬أو لقناعته الخاصة‬
‫بان التشدد يجبر المرؤوسين على مضاعفة جهودهم باستمارر‪ .‬خطأ التساهل‪ :‬فبدافع من الشفقة بمن يقيم‬
‫أداءهم ولكي يحصلوا على مزايا وظيفية‪ ،‬يقوم بإعطاء تقديرات عالية‪ ،‬ظنا منه بأنه يساعدهم‪ ،‬الشك أن‬
‫وقوع المقيم في هذا الخطأ سيؤدي الى حدوث ضرر لكل من المنظمة التي ستدفع حوافز و مزايا وظيفية‬
‫لبعض من قيم أداءه بدرجة عالية وهم ال يستحقونها‪ ،‬مما يرفع من تكلفة العمل دون عائد؛ واألفراد الذين‬
‫قيم اداءهم بتقدير عالي وهم في الواقع ضعفاء‪ ،‬ستبقى الثغرات في أدائهم دون عالج ودون تحسين‪ .‬خطا‬
‫الميل إلعطاء قيم متوسطة يعتبر هذا الخطأ من أكثر األخطاء شيوعا في تقييم اآلداء‪ ،‬إذ أن المقيمين‬
‫يعطون مرؤوسيهم تقديرات متوسطة‪ ،‬بحيث ال يكون مرتفعا أو منخفضا‪ ،‬بل اغلبها حول معدل متوسط‪،‬‬
‫وذلك تهربا او تخوفا من انتقادات مرؤوسيهم أو من يقيمون أداءهم‪ .‬ان وقوع المقيم في هذا الخطأ يسبب‬
‫ظلما لالفراد ذوي الكفاءة‪ ،‬وفي الوقت نفسه بقاء نقاط الضعف في أداء االفراد الذين مستوى كفاءتهم أقل‬
‫من المتوسط دون عالج‪ ،‬ألن المقيم بالغ في تقييمه لهم و أعطاهم تقدي ار متوسطا أو اعلى ال يستحقونه‪،‬‬
‫وهذا بدوره ضرر لهم مع مرور الزمن‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪( 252-250‬بتصرف)‬

‫‪80‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬خطا تاثير الهالة‪ : 1‬يحدث اثر الهالة في الحاالت التي يقيم فيها المدير على أساس توافر خاصية‬
‫إيجابية واحدة لدى الموظف على حساب الصفات األخرى كالطاعة العمياء‪ ،‬تأثره بمظهر الفرد‪ ،‬او حديثه‬
‫ولباقته في المعاملة‪ ،‬وبالطبع يؤدي هذا الخطأ الى اعطاء فكرة غير صحيحة عن كفاءة هذا الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬خطا التأثر بالسلوك األخير‪ : 2‬إن معظم عمليات قياس اآلداء تتم عن فترة زمنية سابقة‪ ،‬مثل ستة‬
‫شهور أو سنة‪ ،‬ولذلك يجب أن يمثل هذا التقييم متوسط أو حقيقة سلوك الفرد خالل تلك الفترة‪ ،‬لكن الذي‬
‫قد يحدث هو أن يتم التقييم لما يمكن أن يتم تذكره بسهولة‪ ،‬أي تقييم السلوك الجديد للفرد‪ ،‬لكن ذلك قد ال‬
‫يمثل سلوك الشخص خالل الفترة كلها التي يتم التقييم عنها خاصة إذا كان العامل مدركا للتاريخ الذي‬
‫سيتم فيه تقييمه‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬اسباب ﻓشل تقييم اآلداء‬

‫تقول التطبيقات والممارسات العملية لبرامج تقييم اآلداء ان هناك أسبابا تساهم في فشل هذه البرامج‬
‫‪3‬‬
‫وعدم تحقيقها لألغراض المستهدفة منها وفي ما يلي بعض هذه األسباب‪:‬‬
‫– قصور المعلومات لدى المديرين والمرتبطة باآلداء الفعلي األفراد؛‬
‫– عدم وضوح معايير تقيم اآلداء ؛‬
‫– عدم الجدية من قبل المديرين فما يخص عملية تقييم اآلداء ؛‬
‫– عدم استعدادا المديرين لمراجعة اآلداء مع العاملين؛‬
‫– االفتقار الى الصدق واالمانة في عملية التقييم؛‬
‫– القصور الناتج عن عدم معرفة الموظفين بنتائج اآلداء الذي يقومون به باستمرار" التقييم‬
‫المتتالي والمستمر"؛‬
‫– عدم كفاية الموارد الالزمة لتقديم مكافآت اآلداء المتميز؛‬
‫– استخدام المديرين للغات غامضة وعبارات غير واضحة في عملية التقييم‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 195‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬شاويش مصطفى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪، 1‬دار الشروق‪ ،‬عمان ‪ ،6550 ،‬ص ‪951‬‬
‫‪ 3‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 02‬بتصرف)‬

‫‪81‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫واضافة لما سبق يرى بعض الباحثين وجود أسباب أخرى تساهم في فشل عملية تقييم اآلداء وهي‪:‬‬
‫– شعور المديرين باإلحباط نظ ار النهم يحصلون على مزايا محدودة او ال يحصلون على أي‬
‫مزايا بالمرة نظير ما ينفقونه من وقت وجهد مقابل تقييم اآلداء ؛‬
‫– قد ال يرغب المديرون في مواجهة العاملين وجها لوجه من خالل مقابالت التقييم؛‬
‫– عدم قدرة المديرين على التكيف (السباب شخصية) مع نتائج تقييم اآلداء ‪.‬‬

‫وبالرغم من أهمية األهداف اإلدارية المرتبطة بعملية تقييم اآلداء ‪ ،‬إال أن العديد من القادة يرون‬
‫أن عملية تقييم اآلداء هي "شر ال بد منه " و أكثر من ذلك فإن العديد من القادة يكره عملية تقييم اآلداء‬
‫ألنها تؤثر بشكل مباشر على مستقبل الفرد الوظيفي‪ ،‬وتبدو هذه الظاهرة واضحة خاصة في الحاالت التي‬
‫يكون فيها أداء الموظف ضعيفا‪ ،‬ويضطر المدير إلى إبالغ الموظف بذلك‪ .‬وقد يدفع ذلك العديد من‬
‫القادة إلى التساهل في علمية تقييم اآلداء ؛ مما قد يؤثر سلبا على أداء العاملين في المستقبل‪ ،‬ومن ثم‬
‫على أداء المؤسسة ككل‪ ،‬لذا يجب على المؤسسة ان تعمل جاهدة لتحسين اآلداء لدى افرادها وهذا ما‬
‫سنوضحه في النقطة الموالية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سبل تحسين اآلداء‬

‫مما تقدم طرحه حول آلية عملية تقييم اآلداء ومختلف األخطاء و نواحي القصور الممكنة الحدوث‬
‫والراجعة إما ألخطاء في تحديد معايير اآلداء او عدم فهمها وعدم تطبيقها‪ ،‬او ألسباب شخصية ونفسية‬
‫لدى المشرفين ممن يقومون بعملية التقييم‪ ،‬إال أن المؤسسات تعمل عموما على تفادي الوقوع في األخطاء‬
‫بغية الحصول على نتائج ذات مصداقية تساعدها في التعرف على جوانب الضعف و القصور في اداء‬
‫العاملين‪ ،‬ليتم بعد ذلك وضع أسلوب محدد وواضح بهدف تحسين اآلداء‪ ،‬ومن بين األساليب المتبعة في‬
‫تحسين اآلداء نذكر ‪:‬‬

‫‪ -‬المطلب االول‪ :‬أسلوب التخطيط المرن للموارد البشرية‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬نموذج الجدارة لتحسين اآلداء‬

‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬اإلدارة باألهداف‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪02‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬أسلوب التخطيط المرن للموارد البشرية‬

‫الفرع االول ‪:‬مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬

‫يشير تخطيط الموارد البشرية إلى "تحليل منظم للموارد البشرية المتاحة بالتنظيم‪ ،‬والتنبؤ‬
‫‪1‬‬
‫باالحتياجات المستقبلية منها فى ضوء هذا التحليل ‪ ،‬مع التأكيد على االستخدام األمثل لهذه الموارد"‪.‬‬

‫و هو أحد األنشطة(الوظائف) والممارسات األساسية التي تؤديها إداراة الموارد البشرية في كافة‬
‫أنواع المنظمات‪ ،‬فمن خالله تقدر وتحسب احتياجات المنظمة المستقبلية من الموارد البشرية من حيث‬
‫مهارتها‪ ،‬بشكل يخدم متطلبات تحقيق اهدافها‪.2‬‬
‫ا‬ ‫أعدادها وأنواعها و‬

‫و يتبنى تخطيط الموارد البشرية مبادئ أساسية هي‪:3‬‬

‫‪ -‬ان الفرد ( المورد البشري ) هو أهم العناصر فى المؤسسة ؛‬
‫‪ -‬ان الموارد البشرية هى فى األساس طاقة ذهنية قادرة على االبتكار واإلبداع ؛‬
‫‪ -‬ان الموارد البشرية المتمثلة في الجماعات والفرق التى تمارس العمل شريك فى المسؤولية؛‬
‫‪ -‬ان للقوى البشرية طاقات ( قدرة محتملة تحتاج إلى اكتشاف وصقل واعداد) ‪ ،‬وقدرات (مهارات‬
‫قابلة للتوظيف وتحتاج إلى التدريب ) ‪ ،‬وأنماط سلوكية (سلوك فعلى "أداء") فالعمل يحتاج من‬
‫العامل إلى قدرات متناسبة لكى يتحقق اآلداء (سلوك العمل) الفعال (المحقق لألهداف ) ‪ .‬فإدارة‬
‫الموارد البشرية قضيتها األساسية العمل على تحقيق التوافق المستمر بين متطلبات أداء العمل‬
‫وبين قدرات وأنماط سلوك العمل للقوى البشرية ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أركان تخطيط الموارد البشرية‬

‫ان عملية تخطيط الموارد البشرية تقوم على ثالثة اركان رئيسة هي ما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بمطالب العمل المستقبلي من الموارد البشرية‪ ،‬ويتم ذلك في ظل وضوء حجم العمل الذي‬
‫حددته المنظمة وأداءها الكلي‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد نبيل سعد سالم محمد‪ ،‬محمد جاب هللا عمارة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في المؤسسات االجتماعية ‪ ،‬دار الطباعة الحرة‪ ،‬ط ‪ ،6‬مصر‪،‬‬
‫‪، 6552‬ص ‪( 921‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪661‬‬
‫‪ 3‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد محمد جاب هللا عمارة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪919‬‬
‫‪ 4‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪615‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬التنبؤ بمدى قدرة المنظمة على تزويد أو تلبية مطالب العمل المستقبلي من مواردها البشرية‬
‫المتاحة لديها‪ ،‬ويتم ذلك من خالل ما يسمى بتحليل قوة العمل الذي يشتمل على معرفة وتحديد‬
‫عدد الموارد البشرية المتاحة في كل قسم ووحدة إدارية‪ ،‬ونوعياتها‪ ،‬وتخصصاتها‪ ،‬وامكاناتها على‬
‫تنفيذ حجم العمل المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة ما يحتاجه العمل المستقبلي من موارد بشرية مع ما هو متاح منها في المنظمة‪ ،‬لتعرف‬
‫فيما إذا سيكون لديها مستقبال فائض ام نقص في هذه الموارد‪.‬‬

‫وفي كل األحوال‪ ،‬ومن اجل تحسين اآلداء‪ ،‬يجب على من يقوم بعملية تخطيط الموارد البشرية من‬
‫المشرفين اتخاذ اإلجراءات الالزمة لذلك ‪ ،‬حيث يتم تحديد مصادر الضعف في اآلداء اوال ثم معالجتها‪،‬‬
‫كما سنبين ذلك فيما يأتي‪:1‬‬

‫اوال‪ -‬تحديد مصادر اآلداء الغير ﻓعال‪ :‬توجد اسباب عديدة تجعل اداء الموظفين ال يتطابق مع معايير‬
‫اآلداء المستهدفة‪ ،‬ومن هذه االسباب‪:‬‬

‫‪ -‬ان الفرد يعتبر مصد ار رئيسيا لنقاط القوة والضعف في عملية اآلداء التي يقوم بها؛‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية والتي تشمل األسرة والمجتمع والمشكالت الشخصية المرتبطة بالفرد‪ ،‬وكل ذلك له‬
‫تأثير على اآلداء؛‬
‫‪ -‬بيئة العمل التنظيمية والمنان التنظيمي السائد ونظم الحوافز والمكافآت واألجور والترقية والعالقات‬
‫اإلنسانية وغيرها؛‬
‫‪ -‬اسباب مرتبطة بالوظيفة نفسها مثل انخفاض المهارات الوظيفية لدى االفراد وعدم توافق متطلبات‬
‫الوظيفة مع خصائص الفرد‪.‬‬
‫و الجدول التالي يوضح ما سبق طرحه من اسباب‪. 2‬‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪12‬‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪10‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الجدول(‪ : )25‬اسباب انخفاض كفاءة اآلداء‬

‫ثالثا‪ :‬االسباب المرتبطة بالوظيفة‬ ‫اوال‪ :‬السياسات والممارسات التنظيمية‬
‫‪ 9‬عدم وضوح متطلبات تغيير العمل‪.‬‬ ‫‪ 9‬عدم كفاءة التعيين في الوظائف‪.‬‬

‫‪ 6‬التغيير المستمر في االعمال والوظائف‪.‬‬ ‫‪ 6‬عدم كفاءة التدريب على الوظائف‪.‬‬

‫‪ 1‬التساهل الشديد في تنفيذ السياسات وتحديد ‪ 1‬الوظيفة ال تتيح فرص التقدم والتطوير الوظيفي‪.‬‬
‫معايير اآلداء ‪.‬‬
‫‪ 2‬الصراع بين اإلدارة والموظفين‪.‬‬
‫‪ 2‬انخفاض كفاءة االتصال‪.‬‬
‫‪ 0‬عدم امان ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ 0‬عدم وضوح العالقات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ 2‬عدم توفر او عدم مالءمة التجهيزات والمواد‬
‫‪ 2‬عدم كفاءة اإلدارة في تسيير مواردها البشرية و الخام ومستلزمات العمل‪.‬‬
‫المادية ‪.‬‬
‫‪ 2‬عدم القدرة على اداء الوظيفة‪(.‬لتعقيدها او‬
‫‪ 2‬ضعف اهتمامات الموظفين ببرامج العمل‪.‬‬
‫غموضها)‬

‫رابعا‪ :‬العوامل الخارجية‬ ‫ثانيا‪ :‬المشكلت الشخصية‬

‫‪ 9‬قصور او زيادة حدة المنافسة‪ ،‬فقصورها يؤدي‬ ‫‪ 9‬المشكالت العائلية‪ 6 .‬المشكالت المالية‪.‬‬
‫‪ 1‬االضطرابات العاطفية والمعنوية كاالحباط الى قتل روح االبداع لدى االفراد‪ ،‬اما زيادتها ينتج‬
‫عنها نوع من الضغوط على االفراد الذي يولد‬ ‫الخوف التردد القلق‪.‬‬
‫التوتر بينهم مما يؤثر سلبا على ادائهم‪.‬‬
‫‪ 2‬الصراع بين متطلبات العمل والمتطلبات‬
‫‪ 6‬الصراع بين المعايير االخالقية ومتطلبات‬ ‫العائلية‪ (.‬استغالل النفوذ‪ ،‬ومحاباة األقارب)‪.‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪ 0‬القيود الطبيعية(البدنية) عدم المقدرة واعتالل‬
‫‪ 1‬الصراع بين اإلدارة والنقابات العمالية‪.‬‬ ‫الصحة وغيرها‪ 2 .‬انخفاض المجهود‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬استراتيجيات تطوير وتحسين اآلداء ‪،‬االطر المنهجية والتطبيقات‬
‫العملية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ( 10‬بتصرف)‬

‫‪85‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ثانيا‪ -‬إدارة انخفاض كفاءة اآلداء ‪:‬‬

‫بمجرد ان يتم تحديد اسباب انخفاض اآلداء ‪ ،‬يجب اتخاذ االجراءات الالزمة لعالج نقص اآلداء ومن‬
‫هذه اإلجراءات‪: 1‬‬
‫‪ -‬التدريب لزيادة معارف ومهارات اآلداء الجيد لدى االفراد؛‬
‫‪ -‬النقل الى وظيفة اخرى يكون الموظف قاد ار فيها على ان يكون اكثر كفاءة؛‬
‫‪ -‬تغيير نظم الحوافز من اجل زيادة دافعية العمل لدى األفراد؛‬
‫‪ -‬في حاالت استمرار انخفاض كفاءة اآلداء يمكن اللجوء الى سياسات اخرى لتحقيق االنضباط مثل‬
‫النقل‪ ،‬الجزاءات‪ ،‬او اي وسائل أخرى للتأديب‪.‬‬
‫ولتحسين مستوى اداء االفراد في العمل يتطلب ذلك من المؤسسة إدخال عنصر المرونة ‪-‬بمختلف‬
‫أنواعها‪ -‬عند تخطيطها للموارد البشرية ‪ ،‬هذا من شانه ان يضمن االستجابة السريعة للتغيرات الداخلية‬
‫في بيئة العمل او التغيرات الخارجية في البيئة المحيطة بالمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬علقة التخطيط المرن للموارد البشرية بتحسين مستوى اآلداء الوظيفي‬

‫في عام ‪ 9192‬أجرى معهد إدارة األفراد األمريكي استقصاء توصل فيه الى نتائج مؤداها ان العديد‬
‫من المؤسسات تمارس ثالث انواع للمرونة لتحسين أداء أفرادها و تتمثل في‪: 2‬‬
‫‪ -‬المرونة الوظيفية‪ :‬وذلك عن طريق تأهيل الموظفين واكسابهم مهارات متعددة بالتدريب‪ ،‬حتى‬
‫يتمكن هؤالء الموظفون من اداء وظائف ومهام مختلفة‪ ،‬وأيضا حتى تتمكن المنظمة من إجراء‬
‫تغييرات في المسار الوظيفي بسهولة ومرونة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة العددية‪ :‬وهي تلك المرونة التي عن طريقها تستطيع المنظمة زيادة او تخفيض عدد‬
‫الموظفين في وقت قصير‪ ،‬وذلك كرد فعل للتغيرات المفاجئة في الطلب والحاجة الى العمالة‬
‫وذلك عن طريق االعتماد على العمالة المؤقتة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة المالية‪ :‬تتضمن تحسين تصميم نظام األجور والوفاء بااللتزامات وهو ما يزيد من قوة‬
‫المنظمة في مواجهة االحتياجات ويجعلها أكثر مرونة فمثال يجب ان يكون هناك تقييم سوقي‬
‫ألجر الوظيفة‪ ،‬والعمل على الزيادة الدورية لألجور ومالئمة المكافآت لآلداء والمهارة‪ ،‬مع وضع‬
‫نظام عادل لمكافأة اآلداء‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪12‬‬

‫‪ 2‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪201‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ومما ال شك فيه ان المرونة أصبحت السمة المميزة لنجاح اي نشاط في العصر الحديث‪ ،‬والتطورات‬
‫في بيئة العمل تفرض على مديري الموارد البشرية توفير درجات عالية من المرونة خاصة عند تخطيط‬
‫القوى العاملة في منظماتهم‪ ،‬وتهدف الى ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬جعل العمل اكثر مرونة؛‬
‫‪ -‬تحسين االستفادة من الموظفين والقوى العاملة؛‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف العمل؛‬
‫‪ -‬المساعدة في تنفيذ الخطط بطريقة اكثر سهولة وتجنب الخطوات التي ال لزوم لها؛‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية ورفع مستوى اآلداء‪.‬‬

‫وعليه فان استعمال المرونة في إدارة وتخطيط الموارد البشرية للمؤسسة يلعب دو ار هاما في زيادة‬
‫قدرة األفراد على التكيف والعمل بفعالية فى ظروف بيئية مختلفة ومتنوعة‪ ،‬ما يؤدي الى زيادة إنتاجيتهم‬
‫وتحسين أدائهم وهذا ما يضمن االستم اررية للمؤسسة‪ .‬وهناك من المؤسسات من رأت ان الطريقة األنجع‬
‫لتحسين اداء أفرادها هو اعتمادها على خصائص العاملين المتفوقين لديها او ما يعرف "بنموذج الجدارة" ‪،‬‬
‫والذي سيكون موضوع البحث في المطلب الموالي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج الجدارة لتحسين اآلداء‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف الجدارة‬

‫‪ -‬يعرف كل من لوسيا و ليبسينغر نموذج الجدارة على أنه "وسيلة وصفية تحدد المهارات‬
‫والمعارف والخصائص الشخصية والسلوكية الالزمة ألداء دور وظيفي معين بدرجة عالية من‬
‫الكفاءة داخل المنظمة بما يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها اإلستراتيجية"‪.2‬‬

‫يتضح من التعريف السابق أن الجدارة هي وصف لنتائج التحليل التي تفرق بين أصحاب اآلداء المتميز‬
‫وأصحاب اآلداء المتوسط‪ ،‬كذلك يمكن النظر إليه على أنه أداة التخاذ القرار التي تصف مجموعة‬
‫الشروط الالزمة ألداء وظيفة معينة‪.‬‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪209‬‬

‫‪ 2‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 222‬بتصرف)‬

‫‪87‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬وفى مؤتمر عالمي عقد فى جوهانسبرج عام ‪ 9110‬تم تعريف (الجدارة) بأنها "السمات والمؤهالت‬
‫الشخصية والعلمية والعملية التى تمكن الموظف من تحقيق معدالت أداء خارقة وقياسية‪ ،‬تفوق‬
‫المعدالت الحالية‪ ،‬أي أن معايير الجدارة تميز بين الموظفين الخارقين والموظفين العاديين‪.1‬‬
‫‪ -‬ويعرف ميرابيل الجدارة على "أنها مجموعة المعارف والمهارات والقدرات التي يتملكها أصحاب‬
‫اآلداء المتميز"‪.‬‬
‫‪ -‬وتعرف ايضا على انها " خاصية ضمنية للشخص لها علقة سببية بأداء متفوق فعال يعتبر‬
‫مرجعا معياريا للوظيفة أو الحالة"‪ .2‬وتعتبر الجدارات خواص ضمنية للشخص وتشير إلى طرق‬
‫التصرف أو التفكير في المواقف المختلفة‪ ،‬اما العالقة السببية فان الجدارة هي مسببة اآلداء‬
‫المتميز الذي يعتبر في األخير معيا ار مرجعيا للتقييم بين األشخاص‪.‬‬

‫برغم التعقيد في تعاريف مفهوم الجدارة‪ ،‬إال أننا يمكن أن نالحظ بسهولة أن تلك المفاهيم ترتبط‬
‫ببعضها ارتباطا وثيقا ‪ ،‬وترجع بدايات االهتمام بمفهوم الجدارة إلى كتابات تايلور ومقترحاته بشان اإلدارة‬
‫العلمية ودراسة 'الوقت و الحركة' ‪ ،‬كذلك فقد قدم ماك ليلند في السبعينات فكرة قياس الجدارة عندما قدم‬
‫نموذجه للتنبؤ باآلداء الوظيفي بشكل موضوعي‪ ،‬ويبنى نموذجه حول فرضية أن العاملين من أصحاب‬
‫اآلداء المتميز يستخدمون مجموعة معينة من المعارف والسلوكيات ألداء الوظيفة بشكل متميز‪ ،‬ودراستهم‬
‫تساعدنا على تحديد األشياء التي تسبب هذا التميز في اآلداء الوظيفي‪.3‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬تصميم نماذج الجدارة الوظيفية‬

‫كثي ار ما تختلف دراسات وبرامج الجدارة الوظيفية من شركة إلى أخرى ومن وظيفة إلى أخرى‪،‬‬
‫وذلك تبعا لرؤية اإلدارة وتوقعاتها لمستقبل كل موقع على خريطة التنظيم‪ .‬وهذه الخطوات العملية هى‪:4‬‬

‫أوالً ‪ -‬الخطوات التمهيدية‪:‬‬

‫على المؤسسة أن تحدد الوظائف التى تحتاج إلى برامج لتنمية الجدار الوظيفية‪ .‬يعتمد هذا على‬
‫حساسية هذه المواقع والوظائف بالنسبة للمؤسسة فى ضوء الموارد المتاحة‪ .‬فال يصح أن تنفذ اإلدارة‬

‫‪ 1‬انتونيت لوسيا‪ ،‬ريتشارد ليبزنجر‪ ،‬نماذج الجدارة الوظيفية القياسات وتخطيط السياسات واستخدام االدوات‪ ،‬خالصات كتب المدير ورجال‬
‫األعمال السنة الثامنة ـ مجلة نصف شهرية تصدر عن‪ :‬الشركة العربية لإلعالن العالمى (شعاع) ‪ -‬العدد الثالث ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬فبراير‪،6555‬ص ‪6‬‬
‫‪ 2‬اليل م سبنسر األصغر ‪ ،‬سيجان م سبنسر‪ ,‬الجدارة في العمل نماذج لألداء المتفوق‪ ،‬ترجمة اشرف فضيل عبد المجيد جمعة ‪ ،‬معهد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪ ،‬الرياض‪،9111 ،‬ص ‪61‬‬
‫‪ 3‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪( 212-212‬بتصرف)‬
‫‪ 4‬انتونيت لوسيا‪ ،‬ريتشارد ليبزنجر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪2‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫برامج تنمية الجدارة الوظيفية لعمال النظافة مثال‪ ،‬وتهمل الجدارة الوظيفية للموظفين في المواقع اإلنتاجية‬
‫والتسويقية‪ .‬إذ يجب تخطيط وتنفيذ برنامج الجدارة تبعاً ألولوية وحساسية المنصب‪ .‬ولتفادى ذلك يمكن‬
‫تقسيم هذه الخطوة إلى النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف المراد تحقيقها لكل موقع فى الخريطة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المواقع التى تحتاج لتنمية الجدارة الوظيفية بشكل ضرورى وملح‪.‬‬
‫‪ -‬قياس العائد والتكلفة المتوقعة لتنمية الجدارة الوظيفية لكل موقع من هذه المواقع‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الطريقة المناسبة للحصول على برامج الجدارة الوظيفية‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬تصميم نموذج الجدارة الوظيفية‪ :‬يشتمل على ست خطوات هي‪:‬‬

‫‪ -‬الخطوة األولى تحديد معايير ﻓعالية اآلداء ‪ :‬أن أول وأهم خطوة فى تقييم الجدارة هى التعرف على‬
‫المعيار أو القياسات التى تحدد اآلداء المتفوق أو الفعال فى الوظيفة محل الدراسة وتشكل القياسات‬
‫المادية للنتائج معيا ار مثاليا مثل‪ :‬بيانات المبيعات واألرباح لمديري األعمال أو براءة االختراعات‬
‫والمنشورات لعلماء األبحاث‪ .‬ذلك أن لكل فرد ‪ -‬وحتى المدير – تحيزهم الشخصي الذى يؤثر على جمع‬
‫البيانات وتشويه الحقائق‪ .‬فمن الممكن أن يدعى المدير أن فالناً ليس ضعيف اآلداء أو ممتاز اآلداء بناء‬
‫على اعتبارات شخصية ال عالقة لها بمستوى أدائه الحقيقي‪.‬‬

‫فإذا لم تكن المعايير المادية متوفرة يمكن استخدام ترشيح الرؤساء والزمالء والمرؤوسين أو العمالء‬
‫والزبائن وتشير األبحاث إلى أن تقديرات الزمالء لها مصداقية معيارية عالية بمعنى إنها تنبئ عن النتائج‬
‫المادية لألداء فى الوظيفة ‪ .‬وتستخدم هذه الخطوة للتعرف على مجموعة واضحة من ذوى اآلداء المتفوق‬
‫ومجموعة مقارنة من ذوى اآلداء المتوسط‪ .‬ان تعريف معيار الفعالية نقصد به المعيار الصحيح للفعالية‬
‫فى الوظيفة على درجة قصوى من األهمية فلذلك اذا استخدم المعيار الخاطئ (مثل االعتماد على شهرة‬
‫الشخص بدال من أدائه) فان النموذج سوف يحدد الجدارات الخاطئة‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثانية التعرف على العينة المعيارية‪ :‬تعتبر المعايير المادية والترشيحات والتقديرات التى يتم‬
‫جمعها فى الخطوة األولى مهمة جدا فى التعرف على عينة معيارية جيدة من ذوى اآلداء المتفوق‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثالثة جمع البيانات‪ :‬يتم جمع البيانات وفقا لنوع نموذج الجدارة المستخدم أي ما يتناسب‬
‫و الوظيفة المراد تحسينها‪ ،‬وتستخدم هذه البيانات فى إعداد نموذج الجدارة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬الخطوة الرابعة تحليل البيانات وتطوير نموذج الجدارة‪ :‬فى هذه الخطوة يتم تحليل البيانات للتعرف‬
‫على الجدارات الشخصية والمهارات التى تفرق بين ذوى اآلداء المتفوق وذوى اآلداء المتوسط‪ ،‬من الدوافع‬
‫أو المهارات أو أى جدارات أخرى تظهر لدى المتفوقين وال تظهر لدى المتوسطين لتكوين نموذج الجدارة‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الخامسة التحقق من نموذج الجدارة‪ :‬يتم التحقق من نموذج الجدارة الناتج من الخطوة الرابعة‬
‫وذلك بتدريب مجموعة من األفراد استخدام الجدارات والنظر فيما إذا كان هؤالء األشخاص يحققون فعال‬
‫أداء أفضل فى المستقبل أم ال‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة السادسة تجهيز تطبيقات نموذج الجدارة‪ :‬بمجرد اإلقرار بصالحية نموذج الجدارة فانه من‬
‫الممكن استخدامه بطرق مختلفة حيث يمكن استخدام بيانات الجدارة فى تصميم مقابالت االختيارات‬
‫واالختبارات ومراكز التقييم لالختيار والمسار الوظيفى و تقييم اآلداء والتخطيط والتدريب والتطوير ونظم‬
‫المعلومات اإلدارية‪.‬‬

‫والشكل التالى يوضح هذه الخطوات‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫شكل(‪ )02‬تصميم نموذج الجدارة الوظيفية‬

‫البيانـ ـ ــات الماديـ ـ ــة‪ :‬مؤش ـ ـ ـرات المبيعـ ـ ــات‪ ،‬األربـ ـ ــاح‪،‬‬ ‫•‬
‫مقاييس اإلنتاجية‪.‬‬
‫ترشيحات الرؤساء‪.‬‬ ‫•‬ ‫تحديد معايير فعـالية‬
‫تقديرات المرؤوسين (نوعية اإلدارة‪ ،‬المعنويات‬ ‫•‬
‫اآلداء‬
‫تقديرات العمالء‪.‬‬ ‫•‬

‫ذوى اآلداء المتفوق‪.‬‬ ‫•‬ ‫التعرف على العينة‬

‫ذوى اآلداء المتوسط‪.‬‬ ‫•‬ ‫المعيارية‬
‫ذوى األداء الضعيف‬ ‫•‬

‫جـم ـع الـبيـانـات‬

‫عناصر الوظيفة التى على الفرد القيام بها‪.‬‬ ‫•‬

‫خصائص األفراد الذين يقومـون بالعمـل بشـكل‬ ‫•‬ ‫تحليل البيانات للتعرف‬
‫جيد (نموذج الجدارة)‪.‬‬ ‫على مهمات الوظيفة‬
‫ومتطلبات الجدارة للوظيفة‬

‫التحقق من نموذج‬
‫االختيار‪.‬‬ ‫•‬
‫الجدارة‬
‫التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫التطوير المهنى‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم اآلداء ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم برامج التدريب والتطوير الوظيفى‪.‬‬ ‫•‬ ‫التطبيــقات‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫‪91‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬العلقة بين الجدارة ومستوى اآلداء‬

‫هناك عالقة سببية قوية بين درجة جدارة الموظف ومستوى اآلداء الذى يحققه للمؤسسة‪ .‬فكما‬
‫تتحول األفكار إلى أفعال وسلوكيات‪ ،‬تتحول المهارات والسمات الوظيفية الرفيعة إلى أداء ممتاز‬
‫وانجازات‪ .‬لكن من الخطاء اعتبار كل المهارات الفردية جدارات وظيفية‪ .‬فالجدارة الوظيفية ذات أثر فعال‬
‫على أداء الموظف‪ .‬وفى هذا يقول وليام جيمس‪ ،‬رائد علم النفس الحديث‪« :‬المهمة األولى لمن يدرس‬
‫اإلنسان هى أن يفرق بين المتغير الذى يغير‪ ،‬والمتغير الذى ال يغير شيئاً»‪.‬‬

‫فالمهارة الفردية التى ال تؤثر على أداء الموظف يجب استبعادها من الدراسة‪ .‬إذ البد أن تقتصر‬
‫على دراسة تلك الجدارات الوظيفية التى هى بمثابة مدخالت أساسية يستخدمها الموظف فى إنتاج أنشطته‬
‫ومخرجاته فى بيئة العمل‪.‬‬
‫الشكل (‪ )02‬العلقة بين الجدارة ومستوى اآلداء‬

‫التطبيق‬ ‫تحديد‬
‫سمات‬
‫يؤدي‬ ‫المهارات‬
‫رفع مستوى األداء‬ ‫الجدارة‬
‫الفردية‬
‫الوظيفية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫وتظهر العالقة جليا بين الجدارة ومستوى اآلداء في مجاالت تطبيق نموذج الجدارة‪ ،‬حيث تبرز‬
‫أهمية الجدارة على النحو التالى فى‪:‬‬

‫‪ -‬االختيار والتعيين‪ :‬حيث تعتمد ق اررات التعيين واالختيار على بيانات أكثر تعلقاً بإمكانيات النجاح‬
‫الفعلية للموظف من الطرق التقليدية السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية والمسارات الوظيفية‪ :‬يساعد مدخل الجدارة المدير على اتخاذ ق اررات الترقية والتطوير الوظيفي‬
‫استنادا على بيانات موثوق بها في احتماالت نجاح الشخص فى الوظيفة وبالتالي يرقى إلى المنصب من‬
‫هو أقدر على العطاء فيه‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب والتطوير‪ :‬يوضح مدخل الجدارة الفارق الدقيق في خريطة المهارات بين ما يتمتع به الفرد فعالً‬
‫من مهارات وبين ما تحتاج إليه الوظيفة‪ .‬وبالتالي يمكن توجيه الجهود التدريبية لسد هذه الفجوة‪.‬‬

‫‪ 1‬انتونيت لوسيا‪ ،‬ريتشارد ليبزنجر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪0‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة اآلداء‪ :‬تقلل بيانات الجدارة إلى حد كبير الجدل حول تقييم اآلداء وذلك عن طريق وضع مؤشرات‬
‫قياسية للتصرفات المطلوبة على تدريج تسلسلي يصعب الجدل حوله‪.‬‬

‫واذا كان عنص ار التأهيل العلمي والعملي يظهران وقت التقدم لطلب الوظيفة مما يعني عدم التأكد‬
‫من توفر مبدأ الجدارة فإن العناصر األخرى كاالنضباط في العمل وحسن التعامل وهما محك أو أساس‬
‫مبدأ الجدارة يتم التأكد من توافرهما والموظف على رأس العمل وخالل فترة التجربة‪ ،‬ألنه مهما كان لدى‬
‫طالب الوظيفة من مؤهالت علمية وعملية فإن ذلك ال يكفي للحكم بتوفر مبدأ الجدارة لديه‪ ،‬بل إن‬
‫الممارسة الفعلية للعمل والتعامل مع الرؤساء والمراجعين والصبر على تكاثر العمل والحاح المراجعين‬
‫يعتبر هو األساس لتوفر هذا المبدأ من عدمه‪.‬‬

‫وبصفة عامة يمكن تحديد أثر تميز اآلداء الوظيفي (اثر الجدارة) على أداء المؤسسة في زيادة‬
‫قدرتها التنافسية‪ ،‬اذ إن الحاجة إلى زيادة القدرة التنافسية للمنظمات لم تعد محل جدال‪ ،‬وتشير نتائج‬
‫الدراسات في هذا المجال إلى أن استخدام نماذج الجدارة يرتبط بشكل مباشر بتحسين قدرات المنظمة‬
‫التنافسية‪.1‬‬

‫ويرى زيميك (‪ )9111‬أنه بغض النظر عن مستوى الجودة في إعداد نماذج الجدارة؛ فإن المحك‬
‫األساسي هو كيف يمكن أن تساهم تلك النماذج في تحسين اآلداء التنظيمي وزيادة القدرة التنافسية‪،‬‬
‫وخالصة القول فإن نموذج الجدارة الفعال هو ذلك النموذج الذي يساعد على تعظيم االستفادة من تميز‬
‫اآلداء البشري في زيادة القدرات التنافسية للمنظمة‪.2‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اإلدارة باألهداف‬

‫الفرع االول ‪ :‬مفهوم اإلدارة باألهداف‬

‫األهداف هى النهايات التي تسعى القيادة اإلدارية إلى تحقيقها من خالل توجيه الجهد الجماعي‬
‫للعاملين فى المنظمة‪ .‬وتظهر اهمية األهداف من الرأي القائل ان السلوك اإلنساني هو سلوك هادف‪ .‬واذا‬
‫كانت اإلدارة تختص بتوجيه السلوك اإلنساني‪ ،‬فإن التفكير فى اإلدارة‪ ،‬بمعزل عن التفكير فى األهداف‬
‫يفقد اإلدارة معناها‪ .‬فاألهداف تضمن جوهر السلوك‪ ٠‬ألن السلوك الذى يفتقد الغاية ‪-‬مهما كانت هذه‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪222‬‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪221‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الغاية‪-‬يفتقد مبررات وجوده‪ ،‬واألهداف تعكس الجهود اإلنسانية‪( ،‬فإذا كنت ال تعرف إلى أين أنت ذاهب‪،‬‬
‫فإنك لن تعرف متى تصل إلى هناك) ‪ .‬واألهداف تنشط وتوجه الجهود ‪ ،‬وهى الدعامة التي يعتمد عليها‬
‫التخطيط والتنظيم والرقابة‪ ..‬واألهداف توفر المقاييس الالزمة لتقييم اآلداء‪ ،‬ألن مقارنة اآلداء باألهداف‬
‫الموضوعة يساعد على تحديد االنحرافات غير المرغوبة ‪ .‬ومن بين تعاريف اإلدارة باألهداف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عملية يقوم بواسطتها الرئيس والمديرين والمرؤوسين فى منظمة ما‪ ،‬مشاركة بتحديد أهدافها ‪،‬‬
‫وتعريف الميادين الرئيسية لمسئولية كل فرد فى شكل نتائج متوقعة ‪ ..‬واستخدام هذه المقاييس‬
‫كمرشد لتشغيل الوحدة‪ ،‬وتقييم مشاركة كل عضو من أعضاءها‪ .‬ويشير هذا التعريف إلى‬
‫عنصرين رئيسيين هما‪ :‬المشاركة في وضع األهداف و تقييم اآلداء‪.1‬‬
‫‪ -‬اإلدارة باألهداف هو منهج و أسلوب فى اإلدارة يتمثل في تطبيق مبادئ وأسس دينامكيات‬
‫‪2‬‬
‫الجماعة فى مجاالت اإلدارة‪ ،‬وله صور عدة‪ ..،‬وهي تعرف بمصطلح" البرمجة لتحسين اآلداء"‪.‬‬
‫‪ -‬وتعرف ايضا على انها النتائج التي تسعى المنظمة الى الوصول اليها مستغلة في ذلك الموارد‬
‫المادية والبشرية افضل استغالل ممكن‪ ،‬ويتم ذلك من خالل سلسلة من الوسائل والنهايات‪ ،‬وتعمل‬
‫في ادنى مستوى اداري حتى تصل الى اعلى مستوى‪.3‬‬

‫واألهداف هي كما يقول سايمون مجوعة من القيود التى تفرضها ظروف معينة على متخذي‬
‫القار ارت‪ ،‬والتي يجب مراعاتها والوفاء بها عند االختيار من بين البدائل‪ .4‬اي ان القيود والمطالب هي‬
‫التي تعكس األهداف الممكن تحقيقها‪.‬‬

‫تتضح األهمية القصوى لألهداف في العمل اإلداري‪ ،‬بل في كل انواع النشاط اإلنساني‪ ،‬ذلك بانها‬
‫تقوم بدورين أساسيين في إرشاد القائمين بالعمل ‪:‬‬

‫الدور األول ‪ -‬انها توجه وترشد اآلداء إلى االتجاهات الصحيحة‪.‬‬

‫الدور الثاني ‪ -‬أنها تساعد في تقييم اآلداء والتأكد من مسار العمل في االتجاهات السليمة‪.5‬‬

‫‪ 1‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد محمد جاب هللا عمارة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪699‬‬
‫‪ 2‬لويس كامل مليكة‪ ،،‬سيكولوجية الجماعات والقيادة ج‪،2‬ط‪،2‬الهيئة المصرية العامة للكتاب‪،،‬مصر‪ ، 9191 ،‬ص ‪215‬‬
‫‪ 3‬زيد منير عبوي‪ ،‬االدارة باالهداف‪ ،‬ط‪ ،9‬دار كنوز المعرفة‪،‬عمان‪ ،6552 ،‬ص ‪10‬‬
‫‪ 4‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد محمد جاب هللا عمارة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪695‬‬
‫‪ 5‬على السلمي‪ ،‬االدارة باالهداف طريق المدير المتفوق‪ ،‬درا غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،9111 ،‬ص ‪22‬‬

‫‪94‬‬
‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)05‬عملية اختيار األهداف‬

‫دور االدارة العليا‬

‫دراسة ومراجعة االمكانيات‬ ‫دراسة وتحليل المنان‬

‫والظروف الداخلية‬ ‫الخارجي المحيط بالمنظمة‬

‫تحديد الفرص‬

‫اختيار األهداف‬
‫المصدر ‪:‬علي السلمي ‪،‬اإلدارة باألهداف طريق المدير المتفوق‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪91‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬خطوات عملية اإلدارة باألهداف‬

‫بشكل عام تمر عملية اإلدارة باألهداف بالخطوات التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬تكوين وتعريف مجموعة واضحة ودقيقة من اهداف العمل التى يجب ان يؤديها الفرد؛‬
‫‪ -‬وضع خطة تنفيذية توضح كيفية تطبيق األهداف الموضوعة ؛‬
‫‪ -‬إعطاء فرصة او السماح للفرد بتحقيق هذه الخطة التنفيذية؛‬
‫‪ -‬قياس مدى إنجاز األهداف؛‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا تطلب األمر؛‬
‫‪ -‬تحليل ووضع اهداف جديدة للمستقبل‪.‬‬
‫الشكل(‪ :)02‬تكوين نموذج اإلدارة باألهداف‬

‫إجراءات تصحيحية‬ ‫وضع االهداف‬

‫تقييم االنجاز السنوي‬ ‫تطوير خطة عملية‬

‫تنفيذ ومراجعة دورية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫‪ 1‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد محمد جاب هللا عمارة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪699‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬دور اإلدارة باألهداف ﻓي تحسين مستوى اآلداء الوظيفي‬

‫يظهر دور أسلوب اإلدارة باألهداف في تحسن مستوى اداء األفراد والمؤسسة من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫– األخذ بمبدأ المشاركة فى وضع األهداف يدفع الفرد لبذل اقصى جهده لتحقيق هذه األهداف وقد‬
‫أوضحت إحدى الدراسات المتخصصة فى هذا الغرض ارتفاع نسبة اإلنجازات المحقة بالنسبة‬
‫لالفراد الذين شاركوا فى تحديد اهدافهم عن هؤالء الذين لم تتاح لهم هذه الفرصة؛‬
‫– يتم التركيز على اآلداء وليس على السمات الشخصية‪ ،‬كما ان التركيز يتم بالنسبة للحاضر‬
‫والمستقبل ‪ ،‬بعكس الطرق التقليدية التى تركز على الماضي‪.1‬‬

‫ويضيف عبوي الى ما سبق‪:2‬‬

‫– ربط أشكال اداء الروتين اليومي بأهداف ممكنة قابلة للقياس خالل فترة زمنية معينة؛‬
‫– تهيئة المنظمة بكاملها للتأهب والحركة االيجابية السريعة‪ ،‬وذلك عن طريق تعبئة جهود وطاقات‬
‫أفرادها العاملين على مختلف المستويات اإلدارية؛‬
‫– مساعدة المنظمة على تغطية الفجوة او النقص بين مستوى أدائها الحالي وبين مستوى اداء بقية‬
‫المنظمات المنافسة؛‬
‫– وضع مجموعة من المعايير الرئيسية والتي يمكن من خاللها من متابعة وتقيم اداء العاملين بشك‬
‫موضوعي يدفع بالعاملين الماهرين الى التقدم الى االمام‪.‬‬

‫من ناحية أخرى ‪ ،‬فإن نظام اإلدارة باألهداف يحقق التوحد والترابط (ومن ثم اإلنجاز) بين مستويات‬
‫اآلداء الثالث‪:‬‬
‫– مستوى الفرد أو جماعة األفراد ‪.‬‬
‫– مستوى التقسيم التنظيمي‪.‬‬
‫مستوى المنظمة‬ ‫–‬
‫األمر الذي يضمن توحد الجهود في اتجاه تحقيق أهداف مشتركة للمستويات الثالث‪ ،‬وموضوعية‬
‫وعدالة التقييم حيث يرتبط أداء الفرد أو المجموعة بما يتوفر للتقسيم التنظيمي الذي يعمل به من إمكانيات‬
‫وتيسيرات تدعمها اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬وبالتالي تكون هناك مشاركة في المسئولية كما في العائد‪.3‬‬

‫‪ 1‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد جاب هللا عمارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪692‬‬
‫‪ 2‬زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫‪ 3‬علي السلمي‪ ،‬االدارة باالهداف طريق المدير المتفوق‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪99‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫ويظهر دور اإلدارة باألهداف جليا في التأثير على مستوى اآلداء من خالل ما تقدمه من مزايا‬
‫‪1‬‬
‫بالنسبة للمؤسسة والتي نوجزها في النقاط التالية ‪:‬‬
‫– تؤدى إلى زيادة فرص تحقق غايات المنظمة من خالل تحليلها لألنشطة المختلفة التي تسهم في‬
‫تحقيق األهداف؛‬
‫– اإلعداد السليم لألهداف يمكن من تقويم اداء كل قسم او إدارة فى المنظمة عن طريق مراجعة‬
‫العديد من تلك األهداف وتحديد اإلنجاز الناجح لكل منها ؛‬
‫– تتيح معلومات تفصيلية عن جميع عمليات المنظمة ومتابعتها بما يساعد على تحسين الربحية؛‬
‫– تكشف العاملين المقصرين بسرعة‪ ،‬نظ ار النهم ال يتمكنون من تحقيق األهداف المنوطة بهم؛‬
‫– ترتفع اإلنتاجية إذ يصبح باإلمكان تكليف الذين لم تكن تستغل مواهبهم على الوجه االمثل بمهام‬
‫إضافية تنفعهم إلى إنجازات اكبر؛‬
‫– يتحسن التنسيق والعمل الجماعي بين افراد الوحدة اإلدارية جنبا إلى جنب وينخفض معدل دوران‬
‫العاملين ويزداد رضاهم؛‬
‫نظر ألن ما يتقاضاه اى منهم إنما‬
‫– تيسير عدالة توزيع األجور اإلضافية والمكافآت على العاملين ا‬
‫يقوم على النتائج ال على المعدل الموضوع لالداء؛‬
‫– تزويد المؤسسة بأسس موضوعية لتقويم اداء المديرين‪.‬‬

‫بعد التطرق الى بعض الطرق التي تتبعها المؤسسة من اجل تحسين اداء األفراد من تخطيط مرن‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬و االعتماد على الجدارة كأساس لعملية تحسين اآلداء‪ ،‬الى اعتماد اإلدارة المؤسسة على‬
‫األهداف كأسلوب لتقييم اآلداء و تحسينه‪ ،‬سنعالج في الفصل الموالي اهم وسائل القيادة االدارية المؤثرة‬
‫على اآلداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد نبيل سعد سالم‪ ،‬محمد محمد جاب هللا عمارة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪691‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اآلداء الوظيفي وسبل تحسينه‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫خاتمة الفصل‬

‫عالجنا في هذا الفصل مفهوم االداء بصفة عامة والعوامل المؤثرة عليه‪ ،‬كما تطرقنا الى ادارة‬
‫االداء واهم اهدافها ومقوماتها‪ ،‬واتضح جليا ان ادارة االداء هي مفهوم اوسع من عملية تقييم االداء‪ ،‬فهي‬
‫تبدأ بتحديد األهداف والمهام والواجبات المطلوب من العامل أدائها ‪ ،‬وذلك عن طريق التدريب وتنتهي‬
‫بتحسين االداء وتطويره‪ ،‬بناءا على ما يقدمه تقييم االداء من معطيات ونتائج والذي يعد اهم مرحلة في‬
‫دورة االداء‪ ،‬وعلى هذه الدرجة من األهمية‪ ،‬فانه (تقييم اآلداء) يحدد تلك الفئة من الموظفين الذين ال‬
‫يحققون للمؤسسة األهداف المتوخاة من توظيفهم‪ ،‬االمر الذي يجعلهم عبئا على المؤسسة وتكلفة غير‬
‫مبررة‪ ،‬وهو ما يضمن بدوره اتخاذ اإلجراءات الصارمة باستبدالهم بآخرين أكثر تأهيال وقدرة على تحقيق‬
‫تعبير عن إمكانية االستمرار والترقي في‬
‫ا‬ ‫أهدافها‪ .‬وفي ما يخص الموظف‪ ،‬يمثل تقييم اآلداء بالنسبة له‬
‫اآلداء‪.‬‬ ‫المؤسسة‪ ،‬من خالل تالفي اوجه القصور التي لديه وتقديم افضل مستوى ممكن من‬

‫وتحسين االداء يعتبر هاجس كل مؤسسة ترغب في البقاء والمنافسة‪ ،‬وفكرة تحسين االداء تقوم‬
‫على ان كل عامل يجب عليه تحسين ادائه باستمرار ‪ ،‬لذا تم استحداث مناهج وطرق عدة من اجل بلوغ‬
‫التميز في االداء‪ ،‬فمنها من اعتمد المرونة في ادارة المورد البشري كمحور ارتكاز في تحسين اداء االفراد‬
‫وتطويره‪ ،‬ومنها من راى ان االفراد ذو الجدارة واالداء المتميز هم المرجعية في وضع معايير االختيار‬
‫والتعيين للوظيفة‪ ،‬أي ان الوظيفة ال يشغلها اال من هو اهل لها‪ ،‬أي صاحب الجدارات و المهارات التي‬
‫تمكنه من اداء متطلبات العمل على احسن وجه‪ ،‬ومن المؤسسات من اعتمدت منهج االدارة باألهداف‬
‫كأسلوب لتحسين اداء أفرادها ‪ ،‬فوضع األهداف مسبقا يسهل على الفرد معرفة حجم ونوع العمل المطلوب‬
‫منه اداءه‪ ،‬هذا الوضوح في الرؤية والتوجه يجعل من العمل (الهدف المحدد بالنسبة لكل فرد) غاية يجب‬
‫الوصول إليها‪ ،‬وهذا ما يساهم في تحسين األداء الفردي والجماعي و تحقيق األهداف التنظيمية ككل‪.‬‬

‫ان كل ما سبق التطرق اليه سواء من عملية تقييم االداء او تطبيق مناهج التحسين والتطوير لالداء‬
‫اليكون ناجحا اال في ظل وجود قيادة ادارية تضبط عملية التقييم والتحسين معا‪ ،‬وعليه سيكون محور‬
‫الدراسة في الفصل الثالث هو بحث العالقة بين القيادة االدارية وهو ما تم طرحه في الفصل االول واالداء‬
‫الوظيفي في الفصل الثاني‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫وسائل القيادة اإلدارية‬

‫المؤثرة على أداء العاملين‬

‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬

‫استعرضنا في ما سبق االداء الوظيفي وعملية تقييمه وكذا المشاكل التي تواجه عملية التقييم‬
‫وبعض الطرق التي تستعملها المؤسسات من اجل تحسين مستوى االداء الوظيفي ألفرادها ‪ ،‬وفي هذا‬
‫الفصل سنحاول الربط بين الفصلين االول والثاني وذلك بتحديد العالقة بين القيادة اإلدارية واالداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬من خالل دراسة اهم الوسائل التي يستعملها القادة اإلداريين بهدف التأثير على اداء المرؤوسين‬
‫وتحسين مستواهم‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ومن بين أهم هذه الوسائل المحققة للرضا الوظيفي‬
‫والمؤثرة على اآلداء نجد نمط القيادة المطبق من طرف القادة‪ ،‬بناء فرق العمل و التحفيز‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المبحث االول‪ :‬نمط القيادة( اإلشراف) وسيلة في التأثير على أداء العاملين‬
‫مما ال شك فيه ان نمط القيادة المطبق في المنظمة و المتبع مع االفراد له تاثير مباشر على‬
‫مستوى ادائهم للعمل وانجازهم لالهداف المطلوب تحقيقها‪ ،‬وبعد استعراض نظريات القيادة المختلفة‪ ،‬وكذا‬
‫تقسيم انماط القيادة األكثر شيوعا واستعماال والمتمثل في النمط األوتوقراطي ‪ ،‬و النمط الديمقراطي والنمط‬
‫الحر‪ ،‬بينت الدراسات ان تأثير اي نمط قيادي يعتمد على سلوك القائد‪ ،‬ومدى قدرته على الربط و تحقيق‬
‫التكامل‪ ،‬بين مصالح األفراد ومصالح المنظمة‪ ،‬من اجل تحقيق األهداف المرسومة‪ .‬وفي هذا السياق‬
‫سنتعرض في هذا المبحث الى ‪:‬‬
‫– المطلب األول‪ :‬محددات النمط القيادي‬
‫– المطلب الثاني‪ :‬تاثير النمط القيادي على أداء العاملين‬

‫المطلب األول‪ :‬محددات النمط القيادي‬

‫الفرع االول‪ :‬العوامل الخاصة بالقائد‬

‫قبل تحديد العوامل الخاصة بالقائد نحدد مفهوم النمط‪ ،‬حيث يعرف لغة هو الط ارز‪ ،‬النموذج‪ ،‬النوع‪ ،‬وهو‬
‫مصطلح يقابله في اللغتين الفرنسية ‪ TYPE‬واالنجليزية ‪ PATTERN‬أما من حيث مفهومه كمصطلح في‬
‫اإلدارة فيعرف‪:‬‬
‫– اما أحمد زكي بدوي فإنه يحدد مصطلح" النمط" بأنه نمط من العالقات المتصورة و الملموسة‬
‫التي يشاهدها اإلنسان في مالحظته للعالم كالسلوكيات االجتماعية أو أنماط البناء االجتماعي‪.1‬‬
‫– و يقصد باألسلوب "النمط" الوسائل أو الطرق المستخدمة التى تعمل على تحقيق األغراض‬
‫‪2‬‬
‫واألهداف التنظيمية‪.‬‬
‫بناء على ذلك فإن القائد ينتقى النمط أو األسلوب القيادي الذى يساعده على تحقيق المهام القيادية‬
‫واإلشرافية التى يرمى إليها من خالل اختيار النمط‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫– تقليل الفجوة بين السلوك الفعلي والمستهدف للمرؤوسين؛‬
‫– توجيه المرؤوسين إلى أنماط وأساليب سلوكية جديدة تتفق مع أهداف اإلدارة؛‬
‫– تنمية روح التعاون بين أفراد وجماعات العمل مع المرؤوسين‪ ،‬والعمل كفريق متكامل‪.‬‬

‫‪ 1‬درويش عبد الكريم ‪ ،‬تكال ليلى‪ ،‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬ط‪ ، 2‬المكتبة األنجلو مصرية‪ ،‬القاهرة‪ ، 2792 ،‬ص ‪.683‬‬
‫‪ 2‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪79‬‬

‫‪100‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫إن سلوك المدير في أي لحظة يتأثر إلى درجة كبيرة بمجموعة من العوامل أو القوى التي تتفاعل‬
‫داخليا في شخصيته‪ .‬ومن بين العوامل الداخلية الهامة التي تؤثر على القائد نذكر اآلتي‪:1‬‬

‫اوال‪ -‬ميول القائد الشخصي‪ :‬يختلف القادة في ميوالتهم القيادية الختالف السمات الشخصية بينهم‪،‬‬
‫فهناك من يشعرون براحة أكثر عند تطبيقهم األساليب التسلطية‪ ،‬وهناك من يشعرون براحة أكثر عندما‬
‫يعملون وسط الجماعة كعضو من أعضائها حيث يشاركون مرؤوسيهم في الكثير من وظائفهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬نظام القيم‪ :‬تعتبر القيم والمتمثلة في معتقدات وآراء القائد حول حرية المرؤوسين بمثابة معايير‬
‫لالختيار بين البدائل السلوكية المتاحة للقائد في موقف معين‪ ،‬وعليه فإن اختيار الفرد لقيم معينة يعني‬
‫توقع ممارسته ألنشطة سلوكية تتفق وتلك القيم؛ و بالتالي فان نسق القيم سيؤثر على سلوك القائد من‬
‫حيث حجم المشاركة والحرية في اتخاذ الق اررات الذي سيسمح به للعاملين معه ‪ ،‬وكذلك حدود المسؤولية‬
‫الواجب إتاحته لهم‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬الخبرة‪ :‬اهم محددات األسلوب القيادي‪ ،‬حيث أن القائد ذو الخبرة الفنية العالية‪ ،‬سيعتمد على خبرته‬
‫تلك في قيادة مرؤوسيه وسيجعلها المصدر الرئيس للقوة التي يرتكز عليها في قيادتهم‪ ،‬كما يقلل من‬
‫اعتماده على غيره‪ ،‬أما القائد ضعيف الخبرة ‪ ،‬فيتحتم عليه االستعانة بمن معه في المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬التصورات المضمرة التي يتبناها القائد حول خصال مرؤوسيه‪ :‬فالقائد الذي يؤمن بوجوب متابعة‬
‫مرؤوسيه بدقة ليتأكد من حسن أدائهم للمهام الموكلة إليهم‪ ،‬يتبنى تصورات ضمنية عن طبيعة المرؤوسين‬
‫تختلف عن ذلك الذي يدع مرؤوسيه يؤدون العمل على النحو الذي يناسبهم؛ تلك التصورات المضمرة‬
‫التي يتبناها القائد حول طبيعة المرؤوس على أساسها يبنى أسلوبه القيادي‪.‬‬
‫ويضاف الى ما سبق‪:‬‬
‫– مدى شعوره باألمان في المواقف الغامضة‪ ،‬فالقادة تزداد حاجتهم لالستقرار واألمان في بيئة عدم‬
‫التأكد التي يعملون فيها؛‬
‫– مدى ثقته في مرؤوسيه‪ ،‬يختلف القادة في مدى الثقة التي يولونها لآلخرين بصفة عامة ‪ ،‬فمستوى‬
‫الثقة الممنوح يكون كبي ار بالنسبة للمرؤوسين األكفاء واألكثر خبرة مقارنة بغيرهم من األقل خبرة أو‬
‫الجدد‪ ،‬وبالتالي يتأثر سلوك القادة حسب مقدار هذه الثقة‪.‬‬

‫‪ 1‬طريف شوقي‪ ،‬السلوك القيادي وفعالية اإلدارة‪ ،‬دط‪ ،‬دارغريب؛ القاهرة‪ ،2772 ،‬ص ص ‪261-223‬‬

‫‪101‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬العوامل الخاصة بالمرؤوسين‬

‫ان القائد ال يعمل وحده بل وسط مجموعة من األفراد‪ ،‬وقبل اختياره للنمط القيادي يجب أن يأخذ‬
‫‪1‬‬
‫في اعتباره أيضا مجموعة العوامل أو القوى المؤثر على سلوك أفراد هذه المجموعة‪ .‬وهذه العوامل هي‬

‫اوال‪ -‬توقعات المرؤوسين‪ :‬يرى كل من رايتسمان وديوكس أن‪ :‬القائد الكفء هو الذي يدرك ما يريد‬
‫اآلخرون أن يوصلوه إليه‪ ،‬وأن يعدل سلوكه في ضوء هذا اإلدراك حتى ينال تقبل الجماعة ويشحذها‬
‫لألداء؛ أي أن القائد يتأثر بتوقعات مرؤوسيه ويعمل على أن يتواكب معها‪ ،‬وعليه فإن ‪-‬بعض‪ -‬القادة ال‬
‫يختارون أساليبهم القيادية لمجرد أنها تتوافق مع شخصياتهم أو متطلبات المواقف وطبيعة المهام الموكلة‬
‫إليهم‪ ،‬بل انهم يصيغون ويعدلون أسلوبهم وفقا لرغبات وتوقعات مرؤوسيهم‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬مستوى نضج المرؤوسين‪ :‬يعكس مستوى نضج المرؤوس كال من مستوى خبرته بالعمل ومستوى‬
‫دافعيته ألدائه‪ ،‬فالعامل الناضج هو القادر والراغب في بذل المزيد من الجهد إلنجاز مهام العمل على‬
‫النحو األكمل‪ ،‬لذا وجب تطبيق ‪-‬مع كل مستوى من مستويات نضج المرؤوسين‪ -‬أسلوب قيادة مختلف‬
‫يكون أكثر مالئمة له‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬سلوك المرؤوسون مع القائد‪ :‬عادة ما يتشكل أسلوب القيادة اإلدارية للقائد وفقا لسلوك مرؤوسيه‪،‬‬
‫اي أن أسلوب القائد مع مرؤوسيه يتحدد ‪-‬جزئيا‪ -‬تبعا لألسلوب الذي يتعاملون به معه‪ ،‬وبالتالي سيكون‬
‫لدى القائد بدائل من األساليب القيادية يمارس مع كل مرؤوس ما يناسبه في مرحلة معينة‪ ،‬ويقدم زياد‬
‫الخليفة األموي‪ ،‬تصو ار ألسلوب قيادة مرن للقيادة‪ ،‬حين يقول ‪" :‬سس خيار الناس بالمحبة‪ ،‬وامزج للعامة‬
‫الرهبة والرغبة‪ ،‬وسس سفلة الناس باإلخافة "‪.‬‬

‫رابعا‪-‬مدى االستعداد لتحمل المسؤولية‪ :‬حينما يدرك القائد أن المرؤوسين يعتبرون المسؤوليات اإلضافية‬
‫أنها تعبير عن الثقة فيهم‪ ،‬فسيوسع من مدى المسؤولية المنوط بهم وحيز المشاركة المتاح لهم‪ ،‬وبالمقابل‬
‫بإدراكه أن المرؤوسين يتنصلون من المسؤولية فسيلجأ لتقليص مدى تلك المسؤولية والمشاركة‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬مدى االهتمام بالمهمة والقدرة على استيعابها‪ :‬إن شعور المرؤوسون بأهمية المهمة ووعيهم‬
‫وتقديرهم لالعتبارات المحيطة بالموقف المصاحب ألدائها‪ ،‬يستحثهم لبذل قصارى جهدهم في سبيل‬
‫إنجازها‪ ،‬وفي المقابل حين يكون هذا االهتمام منخفضا‪ ،‬فإن دافعيتهم لألداء والعناية بمستوى الجودة‬

‫‪ 1‬عامر مصباح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪81-86‬‬

‫‪102‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫سينخفض أيضا‪ ،‬مما يحدو بالقائد ألن يسلك معهم على نحو مختلف في كلتا الحالين حيث يلجا إلى‬
‫أسلوب التعاطف والتشجيع في األولى‪ ،‬والى المتابعة اللصيقة والتلويح بالعقاب في الثانية‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬خصائص المهمة‬

‫هناك جوانب عديدة للمهمة تؤثر في اختيار القائد ألسلوبه القيادي ‪ ،‬تتمثل في‪:1‬‬
‫اوال‪ -‬غموض المهمة‪ :‬إن غموض المهمة وعدم وضوح طرق إنجازها ‪ ،‬يحتم على القائد اتخاذ دور‬
‫يتمثل في تنظيم العمل ووضع تعليمات واضحة لكيفية األداء‪ ،‬إضافة إلى تزويد المرؤوسين بالخبرات‬
‫والمعلومات الالزمة إلزالة ذلك الغموض ‪ ،‬كما يعمل على تقليل التوتر المصاحب للفشل في األداء‪ .‬أما‬
‫إذا كانت المهمة واضحة وثمة أكثر من طريقة لتنفيذها‪ ،‬فإن القائد يترك هامشا كبي ار من الحرية لمرؤوسيه‬
‫الختيار الطريقة التي تناسبهم‪ ،‬خاصة إذا كانوا مرتفعي الخبرة وتغمرهم حاجة االعتماد على الذات‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬قابلية المهمة للتقسيم (تحديد األدوار)‪ :‬يرى هوالندر إلى انه اذا كانت المهمة قابلة للتقسيم إلى‬
‫أجزاء منفصلة‪ ،‬على عدد من األفراد ليقوم بأدائها‪ ،‬يمكن من تحديد مسؤولية كل منهم بوضوح‪ ،‬فإن سلطة‬
‫القائد حينئذ يتسع مداها‪ ،‬فالمرؤوس الذي يفشل في أداء الجزء الموكل اليه يسهل اكتشافه ومساءلته‪ ،‬اما‬
‫في حال تعذر تقسيم المهمة‪ ،‬فانه يتم أداؤها بشكل جماعي يصعب معه تحديد المسؤوليات بصورة دقيقة‪،‬‬
‫ما يؤدي بالقائد الى انتهاج سلوك مختلف في توجيه المرؤوسين حيث يعنى بتنمية روح الفريق لديهم‪،‬‬
‫وتعميق الشعور بالمسؤولية لدى كل فرد منهم‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬االستقاللية‪ :‬تشير إلى مدى االستقالل وحرية التصرف المتاحة للمرؤوس في تنفيذ المهمة‪ ،‬ومن‬
‫المفترض أن مدى االستقاللية التي تتيحها المهمة للمرؤوس ترتبط ارتباطا سلبيا بمدى الحرية الذي يمنحه‬
‫القائد للمرؤوسين‪ ،‬اي أنه كلما زادت استقاللية المرؤوس في أداء المهمة كلما انخفض سلوك التحكم‬
‫والتوجيه من جانب القائد‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬تقديم عائد(التغذية الرجعية) حول األداء‪ :‬التغذية الرجعية هي كمية المعلومات التي يتلقاها‬
‫المرؤوسون من العمل ذاته فيما يخص مستوى األداء‪ ،‬ومدى فعالية جهودهم‪ - ،‬وفقا لمعايير موضوعية‬
‫واضحة لتقييم األداء‪ -‬فهذا يؤدي الى تقليص دور القائد أو سلوكه الخاص بتقديم التغذية الرجعية‬

‫‪ 1‬طريف شوقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪219-216‬‬

‫‪103‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫للمرؤوسين حول األداء؛ بينما حين يصعب على الفرد الحصول على تغذية رجعية ألدائه من خالل سياق‬
‫العمل‪ ،‬فإنه يصبح في حاجة لرأي القائد ومن ثم يتزايد دور ونفوذ القائد بالنسبة له‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬العوامل الخاصة بالموقف‬

‫إضافة الى ما سبق ذكره من متغيرات‪ ،‬هناك عوامل أخرى مرتبطة بالبيئة والموقف الذي يعمل‬
‫فيه القائد والذي يؤثر على سلوكه‪ ،‬ومن أهمها ما يلي‪:1‬‬

‫اوال‪ -‬نوعية القيم والتقاليد السائدة في المؤسسة ‪ :‬أن المنظمات مثلها مثل األفراد لها مجموعة خاصة‬
‫من القيم والتقاليد (ثقافة المؤسسة) التي تؤثر على سلوك األفراد الذين يعملون في إطارها‪ ،‬فسرعان ما‬
‫يكتشف أي قائد جديد أن هناك أنماطا سلوكية معينة مقبولة وأخرى غير مقبولة في البيئة الجديدة التي‬
‫يعايشها‪ ،‬وسرعان ما يتعلم أن انحرافه عن تلك األنماط السلوكية المقبولة سوف يخلق له المشاكل‪ ،‬لذا‬
‫يجب عليه ان يختار سلوكا يتوافق وتلك الثقافة السائدة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬كفاءة الجماعة ‪ :‬قبل أن يفوض القائد سلطات اتخاذ الق اررات إلى الجماعة‪ ،‬فإنه عادة ما يأخذ في‬
‫اعتباره مقدار كفاءة الجماعة‪ ،‬التي تقاس عادة بالفترة الزمنية التي قضتها في العمل كفريق‪ ،‬وكلما اشترك‬
‫أعضاء الفريق في مجموعة من الصفات الشخصية مثل الخبرة‪ ،‬المستوى العلمي‪ ،‬االهتمامات‪ ،‬كلما ازدت‬
‫فعاليتها‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬طبيعة المشكلة ذاتها‪ :‬مع ازدياد تعقد المشروعات الحديثة وتقدم التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬يمكن‬
‫القول بآن المشاركة في صنع واتخاذ الق اررات أصبحت في حكم الضرورة‪ ،‬حيث يتطلب األمر اشتراك عدد‬
‫كبير من األخصائيين في حل المشاكل المعقدة‪ .‬وتشكل الضغوط الزمنية أكثر الضغوط تأثي ار على القائد‪،‬‬
‫فكلما كان الوقت قصي ار التخاذ القرار كلما اعتمد القائد على نفسه في ذلك وقل إشراك المرؤوسين والعكس‬
‫صحيح‪.‬‬
‫مما سبق نستنتج أن النمط يعد محصلة التفاعل المستمر بين مجموعة مختلفة من العناصر‬
‫والقوى ‪ ،‬عوامل متعلقة بالقائد وما يمتلكه من سمات شخصية وقيم ومعتقدات ذاتية وخبرات مكتسبة‬
‫وغيرها‪ ،..‬وعوامل مرتبطة بالمرؤوسين و توقعاتهم وكذا خبرتهم ورغبتهم ومدى تحملهم للمسؤولية في‬
‫العمل وغيرها‪ ،‬باإلضافة إلى متغيرات الموقف من ثقافة المؤسسة وكفاءة جماعة العمل بها وطبيعة‬

‫‪ 1‬رعد حسن الصرن‪ ،‬ادارة االبتكار و اإلبداع‪ ،‬كيف تخلق بيئة لبتكارية في المنظمات‪ ،‬ج ‪ ، 2‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق ‪ ،2992،‬ص ‪213‬‬

‫‪104‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المشكلة في حد ذاتها‪ ،‬كلها عوامل تؤثر على سلوك القائد و تحدد اختياره للنمط القيادي الذي يراه مناسبا‬
‫لتحقيق أهداف المؤسسة من األنماط القيادية الثالث األوتوقراطي‪ ،‬الديمقراطي والنمط الحر‪ ،‬والتي يتفاوت‬
‫تأثيرها على االداء الوظيفي للعاملين من نمط الى اخر وهذا ما سنبينه فيما يأتي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تاثير النمط القيادي على أداء العاملين‬

‫الفرع االول‪ :‬خصائص شخصية القائد‬

‫تشير نتائج الدراسات التي أجريت على نمط اإلشراف الذي يتبعه الرئيس مع مرؤوسيه الى وجود‬
‫عالقة بين نمط اإلشراف وتأثيره على اداء و رضا المرؤوسين عن العمل‪.‬‬

‫فإذا قمت بإلقاء حجر في بركة مياه‪ ،‬سينتج عن ذلك اثر ما حتى لو كان الحجر صغيرا‪ ،‬حيث‬
‫يبدأ ظهور دوائر متحدة المركز في المياه‪ ،‬تبدا في االتجاه خارجا‪ ،‬مستمرة في االتساع‪ ،‬اي ان لهذا‬
‫اثر كبي ار اذا ما قارنته بحجمه‪ .‬نفس التأثير يمكن مالحظته عندما يتسم بالسلوك االيجابي‪ ،‬حيث‬
‫الحجر ا‬
‫ان تأثيره لن يكون له فائدة على شخص القائد فقط‪ ،‬بل سيمتد في شكل دائرة مستمرة االتساع من التأثير‬
‫على المرؤوسين ‪ ،‬وعلى المؤسسة ككل‪ 1.‬وتأثير الحجر في الماء يعتمد على عاملين‪ ،‬حجم الحجر وقوة‬
‫إلقائه‪ ،‬وهذا ينطبق على القيادة ‪ ،‬فحجم التأثير الذي يحدثه القائد مرتبط بعاملين‪ ،‬األول خصائص‬
‫شخصية القائد اما الثاني اسلوبه في القيادة‪.‬‬

‫ان سمات القائد من اهم االمور التي تمكنه من اداء مهامه الوظيفية بنجاح وذلك عن طريق تعبئة‬
‫مرؤوسيه بتحقيق الرضا الوظيفي لديهم لضمان رفع مستوى ادائهم‪ ،‬وتوجيههم الى تحقيق أهدافهم وأهداف‬
‫المؤسسة‪ .‬وللقائد الناجح سمات تميزه عن غيره نذكر من بينها ‪:2‬‬

‫– أن يكون ديمقراطيا‪ ،‬وأال يستقل في اتخاذ الق اررات الهامة وحده‪ ،‬بل يشرك معه من يراهم ذوي‬
‫الخبرة؛‬
‫االعتماد على الحقائق‪ ،‬وال يصدر شيئا إال بعد التأكد من ذلك حتى ال تعميه اإلشاعات الكاذبة‬ ‫–‬
‫فتكون ق ارراته خاطئة؛‬

‫‪ 1‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬السلوك التنظيمي(مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات)‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬مصر‪،2997،‬ص ‪( 122‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬عامر عوض ‪ ،‬السلوك التنظيمي االداري‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار اسامة للنشر‪ ،‬االردن‪ ،2998 ،‬ص ‪( 223‬بتصرف)‬

‫‪105‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الحرص الشديد‪ ،‬و بصفة خاصة إذا تعلق األمر بمصالح األتباع‪ ،‬فال ينبغي للقائد أن يتخذ ق ار ار‬ ‫–‬
‫خطي ار إال بعد دراسة كافة جوانبه وردود األفعال المتوقعة حياله؛‬
‫الشجاعة‪ ،‬بحيث يستطيع مواجهة أي موقف دون خوف؛‬ ‫–‬
‫القابلية البدنية‪ ،‬أن يكون القائد بحالة صحية جيدة حتى يستطيع أن يبذل الجهد البدني والعقلي‪،‬‬ ‫–‬
‫بما يتالءم مع مسؤوليته‪ ،‬وأن يكون قوي األعصاب ال تهزه المشاكل؛‬
‫القدرة على تحمل المسؤولية‪ ،‬وهذا يعني أن يكون القائد متمتعا بالسيادة في مجال النشاط الذي‬ ‫–‬
‫يشرف عليه وعلى غيره من التابعين‪.‬‬
‫اإللمام باألصول العلمية لإلدارة‪ ،‬والمعرفة الجيدة للعمل فهذا يعد مصدر قوة بالنسبة له؛‬ ‫–‬
‫العقلية المنظمة التي تستطيع أن تخطط وتنظم وتراقب؛‬ ‫–‬
‫القدرة على اكتساب الثقة؛‬ ‫–‬
‫المحبة المتبادلة بينه وبين األتباع ‪.‬‬ ‫–‬

‫الفرع الثاني‪ :‬نمط القيادة‬

‫يعد أسلوب القيادة المطبق من طرف القادة مع مرؤوسيهم العامل الثاني المهم من حيث حجم‬
‫التأثير على رضا المرؤوسين ومستوى ادائهم‪ ،‬وعلى مناخ العمل بصفة عامة‪ ،‬فاثر األسلوب الديكتاتوري‬
‫يختلف عن اثر األسلوب الحر‪ ،‬وكالهما يختلفان في األثر مع األسلوب الديموقراطي‪ ،‬وفي ما يلي تحديد‬
‫ألثر كل نمط على االفراد‪.‬‬

‫اوال‪ :‬اثار نمط القيادة الديكتاتوري على األفراد‪ :‬ان اهم الجوانب التي يظهر فيها تاثير هذا النمط من‬
‫القيادة على االفراد والذي بدوره يؤثر على االداء الوظيفي لديهم نذكر ما ياتي‪:1‬‬

‫‪ -‬محاولة بعض افراد الجماعة الحصول على اهتمام خاص عند القائد والتقرب اليه بطريقة ماكرة‬
‫مستترة ‪ ،‬و التسلق على أكتاف اآلخرين؛‬
‫‪ -‬كثرة الدس والوشاية والتكتالت والمشاحنات؛‬
‫‪ -‬قتل االقتراحات البناءة؛‬
‫‪ -‬انتشار الكراهية بين افراد الجماعة والنقد الالذع للزمالء؛‬

‫محمد حسنين العجمي‪،‬االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط ‪ ،2‬المسيرة للنشر‪،‬االردن‪،2998 ،‬ص ‪( 89‬بتصرف)‬ ‫‪1‬‬

‫‪106‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -‬عدم القدرة على معارضة اي قائد وقبوله دون مناقشة؛‬

‫‪ -‬تفكك افراد الجماعة والعمل في جو يسوده الخوف والقلق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اثار نمط القيادة الديموقراطي على األفراد‪ :‬تظهر اثار هذا النمط من القيادة على االفراد في جوانب‬
‫عدة نذكر منها ما يلي‪: 1‬‬

‫‪ -‬يتعاون افراد الجماعة مع قائدهم و فيما بينهم ويقبل بعضهم بعضا؛‬

‫‪ -‬ال يحاول احد افراد الجماعة التقرب من القائد والتسلق على أكتاف الغير‪ ،‬بل يشيع الحب بين‬
‫جميع األفراد؛‬
‫‪ -‬يقل النقد السلبي بين افراد الجماعة؛‬
‫‪ -‬تكثر االقتراحات البناءة التي تجد طريقها للمناقشة واألخذ بها؛‬
‫‪ -‬يناقش افراد الجماعة رأي القائد في جو من الحرية والشعور باألمن والطمأنينة والثقة بالنفس؛‬
‫‪ -‬يقبل افراد الجماعة آراء زمالئهم ؛‬
‫‪ -‬كل ما سبق يخلق جوا مالئما يساعد على االبتكار واإلبداع والتفكير لصالح المؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اثار نمط القيادة الحر على االفراد‪ :‬تظهر اثار هذا النمط من القيادة على األفراد من خالل ‪:2‬‬
‫‪ -‬ازدواجية الجهود واضاعة الكثير من الوقت؛‬
‫‪ -‬إهمال بعض الجوانب المهمة في أوجه النشاط؛‬
‫‪ -‬عدم وجود حماسة حقيقية عند العاملين واإلخفاق في تعبئة طاقاتهم واهمالهم لعملهم؛‬
‫‪ -‬كل هذا يؤدي الى شعور بعدم الرضا لدى العاملين‪ ،‬وذلك لعدم توفر مناخ تنظيمي تحدد فيه‬
‫المسؤوليات بدقة ويشجع على العمل‪ ،‬مما يؤثر سلبا على آدائهم الوظيفي‪.‬‬

‫و اجماال‪ ،‬توجد جوانب قصور في سلوك القادة والتي تؤثر على اداء المرؤوسين نذكر منها‪: 3‬‬
‫– بعض السلوكيات المرفوضة ‪ :‬عندما يصبح القائد انانيا – يفشل في سماع نصائح االخرين –‬
‫ينظر لالخرين بتكبر وتعالي‪...‬‬

‫‪ 1‬محمد حسنين العجمي‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪( 81‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪82‬‬
‫‪ 3‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 612-619‬بتصرف)‬

‫‪107‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫– االعتقاد بان القائد يولد وال يصنع‪ :‬مقولة شهيرة "ولدت قائدا" بالرغم من صحتها في بعض‬
‫الظروف اال انها ال تكون صحيحة باستمرار‪ ،‬فالعديد من القادة يتعلمون بالتفكير والتجربة‪ .‬وهذا‬
‫االعتقاد عند القائد يجعله ينظر الى المرؤوسين بنظرة دونية ‪ ،‬ما يؤدي الى تشكيل فجوة بين‬
‫القائد وتابعيه ‪ ،‬االمر الذي يؤثر على نفسية المرؤوسين وبالتالي على ادئهم‪.‬‬
‫– االعتقاد بان الكاريزما تؤدي الى القيادة‪ :‬ان العبرة في الكاريزما هي انها تظهر في التاثير‬
‫المرغوب(المقبول) لدى االفراد من خالل القائد الكاريزمي‪ ،‬حيث ان القادة الذين اوجدوا الكاريزما‬
‫يلقون احتراما زائدا من أتباعهم وذلك يزيد من والئهم واستجابتهم‪ ،‬هذا االعتقاد سوف يحدث‬
‫مشكلة في حال تغير القائد وذلك برفض القيادة الجديدة‪.‬‬
‫– االعتقاد بان ممارسة القيادة تكون فقط لمن هم في قمة الجماعة او التنظيم‪ :‬ربما يكون هذا‬
‫هو االعتقاد الشائع عن القيادة اال انه غير دقيق‪ ،‬فالقيادة الفعالة ال تبدا مع الرؤساء وال تقتصر‬
‫عليهم‪ ،‬فاألشخاص الذين يبتكرون االفكار التي تطور مجتمعهم يعتبرون من النماذج الجيدة‬
‫للقيادة‪ ،‬كما ان هؤالء الذين يكتشفون االفكار ويضعون االهداف وينجزونها هم اكثر القادة فعالية‪.‬‬
‫هذا االعتقاد يقتل روح المبادرة لدى االفراد ويؤدي الى هدر لطاقات وافكار كان من الممكن ان‬
‫تحسن من اداء المؤسسة‪.‬‬
‫– االعتقاد بان القادة الفعالون يتحكمون ويوجهون ويحركون االخرين‪ :‬فالقيادة الفعالة ليست‬
‫ممارسة القوة على التابعين وانما هي القدرة على تمكينهم من اداء المهام الموكلة اليهم‪ ،‬فالقادة‬
‫غير الفعالين يحققون اهدافهم بدفع االخرين الى للعمل‪ ،‬اما القادة الفعالون تجدهم يقودون بالجذب‬
‫وليس بالدفع وباإللهام وليس باالمر‪ ،‬وبتمكين االخرين من استخدام قدراتهم بدال من انكارهم لدور‬
‫التابعين‪.‬‬

‫مما سبق التطرق اليه من أثار األنماط المختلفة للقيادة على االفراد داخل المؤسسة‪ ،‬وامتدادا هذا‬
‫التاثير الى العمالء خارج حدود النظام‪ ،‬يمكننا اقتراح الشكل التالي الذي يبين انتقال التاثير من القائد الى‬
‫غيره بهدف تحسين مستوى االداء وتحقيق األهداف التنظيمية التي من اهمها رضا العمالء‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الشكل (‪:)72‬النمط القيادي وسيلة للتأثير على اداء االفراد‬

‫فوائد القائد‬

‫السلوك االيجابي‬
‫للقائد‬

‫فوائد المرؤوسين‬
‫فوائد العمالء‬

‫المصدر ‪ :‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 126‬بتصرف)‬

‫حسب الشكل فان القيادة الناجحة تحقق مجموعة من الفوائد تعود على القائد نفسه وعلى‬
‫المرؤوسين وعلى مستوى اداء المؤسسة‪ .‬والقيادة الفعالة هي قدرة المشرف في التأثير على سلوك اآلخرين‬
‫لغرض توجيه مجهوداتهم نحو تحقيق الهدف الم ارد "االداء المتميز"‪ ،‬شريطة ان يحرص المشرف على‬
‫عدم تحقيق اهداف المنظمة على حساب اهداف العاملين‪.1‬‬

‫فالفوائد بالنسبة للقائد تتمثل في‪:‬‬

‫– تحقيق االهداف التنظيمية الموكلة اليه؛‬
‫– الراحة النفسية في العمل‪ ،‬ضغط عمل اقل وتنظيم اكثر؛‬
‫– كسبه لالحترام نتيجة االلتزام والمعاملة الحسنة لتابعيه‪.2‬‬

‫‪ 1‬بشير العالق‪،‬تنمية المهارات االشرافية والقيادية‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬االردن‪،2997،‬ص ‪293‬‬
‫‪ 2‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 121‬بتصرف)‬

‫‪109‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫وبالنسبة لألفراد فان القيادة السليمة تنتج افرادا يتميزون بما يلي‪:1‬‬
‫– يعرف كل فرد في مجموعة العمل واجباته ومهامه؛‬
‫– يؤدي كل فرد في مجموعة العمل واجباته بكفاءة؛‬
‫– يعمل الجميع في ظل غياب القائد بذات الكفاءة كما لو كان هو موجودا بذاته؛‬
‫– يحاول كل فرد في مجموعة العمل ان يحل اي مشكلة يتعرض لها في العمل بحكمة مع باقي‬
‫فريق العمل؛‬
‫– يبادر كل فرد بتقديم مقترحاته لتطوير العمل دون خوف ‪.‬‬

‫و يضيف عاشور انه كلما كان نمط سلوك المشرف متوافقا مع تفضيالت وخصائص المرؤوسين‬
‫أنفسهم كلما زاد رضاهم عن العمل‪ ،‬والعكس بالعكس‪ .‬فالمشرف الذي يفوض سلطات وحريات واسعة‬
‫لمرؤوسين يفضلون االستقالل في العمل ويتمتعون بقدرات عالية‪ ،‬ال شك يشبع احتياجاتهم ويحقق رضاهم‬
‫عن العمل‪ .‬اما المشرف الذي يفوض تلك الحريات الواسعة الفراد يفضلون المسؤولية المحدودة ويتمتعون‬
‫‪2‬‬
‫بقدرات منخفضة‪ ،‬فهو يخلق ارتباكا وتوت ار لدى مرؤوسيه ويثير بذلك استياءهم تجاه العمل‪.‬‬

‫اما بالنسبة للمؤسسة ككل‪ ،‬فتتمثل الفوائد المحققة في‪:‬‬

‫– كفاءة اكبر ومستوى اداء أعلى‪ ،‬خدمة أفضل وجودة اداء أحسن؛‬
‫– سمعة جيدة للمؤسسة وسط المنافسين؛‬
‫– توفر مناخ ايجابي للعمل للقائد والمرؤوسين‪.3‬‬

‫وعليه فان ل نمط القيادة اثر بالغ التاثير على مستوى اداء االفراد وذلك بتوجيه جهودهم الى تحقيق‬
‫االهداف المسطرة‪ ،‬وتبين ان النمط الديمق ارطي للقيادة يعد ابلغها تأثي ار في سلوك وتوجهات االفراد واالكثر‬
‫قبوال لديهم‪ ،‬و االكثر مالئمة لبناء فريق العمل الذي يعد وسيلة اخرى من وسائل القيادة االدارية في‬
‫التاثير على االداء وتحسينه‪ ،‬وهو ما سنناقشه في المبحث الوالي‪.‬‬

‫‪ 1‬عامر عوض ‪ ،‬السلوك التنظيمي االداري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 22‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬احمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 217‬بتصرف)‬
‫‪ 3‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 123‬بتصرف)‬

‫‪110‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬بناء فريق العمل وسيلة للتأثير على مستوى أداء العاملين‬

‫كما تقدم في دراسة تاثير النمط القيادي على االداء ومدى مساهمته في توفير مناخ تنظيمي‬
‫مالئم لتكوين الجماعات وبناء فريق العمل‪ ،‬فان دراسة هذه الجماعات تسهم فى تفسير وتحليل الكثير من‬
‫الظواهر السلوكية فى المنظمة والمجتمع‪ ،‬ومن امثلة هذه الظواهر التعاون‪ ،‬الصراع ‪ ،‬و التنافس بين‬
‫األفراد‪ ،‬من جهة أخرى يمكن أن تكون الجماعات قوة دفع لتقدم المجتمع‪ ،‬كما أنها قد تسهم مساهمة كبيرة‬
‫فى رفع مستوى معيشة افراده أو العكس‪ ،‬حيث قد تصبح بعض الجماعات قوة مدمرة إذا أتسم سلوكها‬
‫بالصراع المستمر‪ ،‬وعلى ذلك فإن الجماعات ذات أهمية كبيرة ولها خطورتها فى حياة الفرد والمنظمة‪،‬‬
‫ومن هنا تبرز اهمية دراسة هذه الجماعات وتوجيهها‪ ،‬وبناء فرق العمل التي تضمن انجاز االعمال‬
‫وتحقيق االهداف المنوطة بها معتمدة على القائد في التوجيه والتدبير ‪ ،‬وعليه سنعالج في هذا المبحث‬
‫مفهوم فريق العمل ومراحل تكوينه وتاثير فريق العمل باعتباره وسيلة من وسائل القيادة على االداء‬
‫الوظيفي لالفراد كما يلي‪:‬‬

‫– المطلب األول‪ :‬مفهوم ومراحل بناء فريق العمل‬

‫– المطلب الثاني‪ :‬فاعلية فريق العمل و اثره على مستوى االداء‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم ومراحل بناء فريق العمل‬

‫أوال الفرع األول‪ :‬مفهوم فريق العمل‬

‫على الرغم من أن العمل الجماعي كان دائما من سمات البشر‪ ،‬لكن الكتاب والباحثين لم يهتموا‬
‫بدراسة هذه الظاهرة بصورة علمية منظمة إال مع بداية القرن الماضي حيث استحوذت على اهتمام‬
‫الباحثين في ميادين المعرفة المختلفة وأهمها علم النفس‪ ،‬االجتماع‪ ،‬وعلم األنثروبولوجيا والسلوك‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتجدر االشارة الى ان هناك من يفرق بين الجماعة والفريق‪ ،‬اال اننا سنأخذهما كمفهوم واحدا‬
‫في هذه الدراسة‪ ،‬و من بين التعاريف المقدمة لفريق العمل نذكر‪:‬‬

‫– يوجد العديد من التعريفات للجماعة حيث يرى سميث بانها وحدة تتكون من اثنين واكثر لهم‬
‫اإلدراك الجماعي لوحدتهم‪ ،‬وعندهم القدرة على العمل والتصرف باسلوب موحد تجاه البيئة‬

‫‪111‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المحيطة‪ .‬أما ميلز* فيعرف الجماعة بأنها وحدة تكون من فردين أو أكثر يمارسون االتصال فيما‬
‫بينهم بحيث تنشأ بينهم عالقة يتحقق من خاللها هدف أو غرض معين‪.1‬‬
‫– ويرى بالل ان فلسفة فريق العمل تنبع من مفهوم المشاركة التعاونية (التعاضد)‪ ،‬والذي يشير إلى‬
‫أن أداء الجماعة يجب ان يكون أكبر من مجرد الجمع الحسابي ألداء أعضاء الفريق عندما‬
‫يعمل كل منهم منفردا‪ ،‬وقد وصف ذلك ان أداء الفريق ليس تجمعا الفراد تم بمحض الصدفة‪،‬‬
‫ولكنه كيان حي يتألف من مجموعة من األعضاء او االفراد كل له دور‪ ،‬يعملون معا لتحقيق‬
‫مهمة معينة والنجاز أهداف مشتركة‪ ،‬وكل فرد مستعد للتنازل عن قدر من استقالليته الذاتية في‬
‫‪2‬‬
‫سبيل تحقيق هذه المهمة وتلك األهداف‪.‬‬
‫– ويرى كل من ماكفيلن و سويني ان "الفرق هي الطريقة المفضلة لتنظيم العاملين‪ ،‬النجاز العمل‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫وتيسير التعلم في مكان العمل‪".‬‬
‫– و الفريق هو جماعة ناضجة من األعضاء على درجة من الدافعية والذين يعملون معا لتحقيق‬
‫‪4‬‬
‫األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫– ويرى نيوكومب** أن الجماعة تتكون من فردين أو أكثر يشتركون في موضوعات معينة وتتشابك‬
‫أدوارهم وتصل اتصاال وثيقا بحيث تتكون عالقات وصداقات وتتحد أدوار فى ضوء معايير معينة‬
‫تضعها الجماعة‪.5‬‬

‫من التعريفات السابقة يمكن وضع تعريف شامل للفريق او الجماعة هو "عبارة عن وحدة اجتماعية‬
‫متجانسة تتكون من إثنين او أكثر بينهم تفاعل إجتماعي ونشاط متكامل تتحدد بناء عليه األدوار والمكانة‬
‫داخل الفريق وفق معايير وقيم الفريق‪ ،‬وذلك إلشباع حاجات ورغبات األعضاء بغية تحقيق أهداف الفريق‬
‫و المؤسسة"‪ .‬ويجب ان تتوفر في الفريق عناصر هامة‪:6‬‬

‫* شالز رايت ميلز ‪ Charles Wright Mills‬هو عالم اجتماع أمريكي ولد ‪ 28‬أغسطس ‪ 2723‬في واكو (تكساس)‪ ،‬وتوفي يوم ‪ 29‬مارس‬
‫‪ .2732‬أستاذ علم االجتماع في جامعة كولومبيا في نيويورك‪،‬‬
‫‪ 1‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مكتبة المتنبي‪ ،‬السعودية‪ ،2926 ،‬ص ‪221‬‬
‫‪ 2‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ص ‪211-216‬‬
‫‪Thomas E. Harris , Mark D. Nelson ,Applied organizational communication : theory and practice in a globa l 3‬‬
‫‪environment ,3rd ed, Lawrence Erlbaum Associates, New York,2008 ,P 301‬‬
‫‪ 4‬عادل بن صالح عبد الجبار‪ ،‬محمد بن مترك القحطاني‪ ،‬علم النفس التنظيمي واإلداري‪ ،‬ط‪ ،2‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪ ،‬الرياض ‪، 2999،‬‬
‫ص ‪211‬‬
‫** تيودور‪ .‬م ‪.‬نيوكومب ‪ Theodore M. Newcomb‬ولد في روك كريك بوالية أوهايو في ‪ 21‬يوليو ‪ 1903.‬وحصل على شهادة البكالوريوس‬
‫من كلية أوبرلين في عام ‪ 2721‬وعلى الدكتوراه من جامعة كولومبيا في عام ‪ ،2727‬وهو رائد في علم النفس االجتماعي األمريكي‪ ،‬بني سمعته‬
‫المهنية نتيجة بحوثه في مجال تأثيرات من الكلية على الطالب والمواقف والمعتقدات توفي سنة ‪.2781‬‬
‫‪ 5‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪221‬‬
‫‪ 6‬لويس كامل مليكة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(167-168‬بتصرف)‬

‫‪112‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫– وجود هدف جماعي؛‬

‫– أن تكون الجماعة مسئولة بوصفها وحدة عاملة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫– اعتماد متبادل بين األعضاء لحاجة كل منهم الى خب ارت وقدرات اآلخرين والتزام من قبل الجميع‬
‫للعمل في سبيل هدف مشترك؛‬
‫– التازم أعضاء الفريق بفكرة ان العمل معا يؤدي الى ق اررات اكثر فعالية من العمل كل منهم منفراد‬

‫و تتطور عملية بناء الفريق عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن والتي سنبينها في النقطة الموالية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل بناء فريق العمل‬

‫تمر عملية بناء فريق العمل بعدة مراحل نذكرها كاالتي‪:1‬‬

‫أوال‪ -‬مرحلة جس النبض (التكوين)‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يشعر االعضاء بالقلق وعدم التأكد (في عالقاتهم) وظهور السلوك الدفاعي( وهذا يعود‬
‫لإلختالفات في القيم‪ ،‬المعتقدات واألفكار)‪ ،‬والهدوء ( لجهل كل عضو طبيعة رد فعل باقي االعضاء)‪.‬‬

‫دور القائد‪ :‬في مرحلة الجماعة يعمل القائد على تأسيس المصداقية وازالة التوترات وتشجيع اإلتصال كما‬
‫يحاول خلق إحساس لدى األعضاء بمعنى العمل وروح الفريق‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬مرحلة العصف (الصراع)‪:‬‬

‫فى هذه المرحلة تتم مواجهة المشكالت والصراعات الناشئة من المرحلة األولى و تتميز بتزايد احتمال‬
‫وجود صراع حيث ياتى األفراد للجماعة بمشكالت ترتبط باختالف شخصياتهم‪ ،‬وما لم يتم التصدى لهذه‬
‫المشكالت وحلها بشكل مرض فسيتأثر أداء الجماعة بصورة سلبية‪ ،‬فقد يبدأ بعض األفراد باالنسحاب من‬
‫الجماعة فى مرحلة العصف‪ ،‬وهو ما يجعل منها واحدة من المراحل الهامة المؤثرة فى استم اررية وفعالية‬
‫الجماعة‪.‬‬

‫دور القائد‪ :‬من هنا ينصح القائد أو باني الفريق بالعمل على تكوين رؤية مشتركة والحرص على خلق‬
‫بيئة عمل إيجابية تتحدد من خاللها معالم األهداف واألدوار المطلوبة القيام بها‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪( 213-211‬بتصرف)‬

‫‪113‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثالثا‪ -‬مرحلة وضع المعايير‪:‬‬

‫بعد حل و إنتهاء قضية السيطرة وأوضاع القوة النسبية‪ ،‬يبدأ األعضاء في تنظيم أنفسهم وتشكيل هوية‬
‫وشخصية للفريق‪ ،‬والرغبة في النجاح ‪،‬وهذا ما يجعل الفرد يسعى لتحسين أثره على أداء الفريق‪.‬‬

‫دور القائد‪ :‬يعمل القائد على تصفية الصراعات والعمل على الوحدة والتماسك واإلحترام المتبادل وتوزيع‬
‫وتنسيق األدوار وتشجيع مناخ المشاركة‪ ،‬وهو ما يجعل أداء الفريق في نمو متزايد‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬مرحلة النضج (االداء)‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يتسم الفريق بالوحدة والهوية الواضحة والعالقات غير الرسمية الجيدة وعدم الخجل في‬
‫طلب أي مساعدة ‪ ،‬وتعتبر مرحلة النضج قمة األداء و قد يحدث تطرف في شعور الفريق بالوحدة‬
‫واإلستقاللية ويصير متعصبا ويصبح كالجزيرة فال يعي ما يدور خارجه اي ينغلق على نفسه ‪.‬‬

‫دور القائد ‪ :‬يتخذ القائد في هذه المرحلة أسلوب القيادة بالمشاركة ولكنه يتنازل عن دوره القيادي إذ أحيانا‬
‫ما يبدو الفريق وكأنه ليس بحاجة لدور القائد‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬مرحلة الشيخوخة( االنتهاء)‪:‬‬

‫فعندما يصل الفريق إلى قمة تماسكه و تحقيق أهدافه التي تشكل من أجلها‪ ،‬واذا كانت هناك صعوبة‬
‫لتقديم جديد‪ ،‬فان التدهور يبدأ وكذلك الالمباالة ما يؤدي الى تفكك الفريق‪.‬‬

‫دور القائد‪ :‬يعمل القائد في هذه المرحلة على تدعيم مشاعر األفراد والتعاطف معهم مما يخفف عنهم‬
‫صدمة حل الفريق‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح مختلف مراحل تكوين الفريق مع خصائص كل مرحلة‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الشكل (‪ )72‬مراحل تطور الجماعة وسمات كل مرحلة‬

‫م‪1.‬‬ ‫م‪1.‬‬ ‫م‪6.‬‬ ‫م‪2.‬‬ ‫م‪2.‬‬

‫‪1‬خامس‬
‫وضع‬
‫االنتهاء‬
‫ة‬ ‫االداء‬ ‫العصف‬ ‫التكوين‬
‫المعايير‬

‫‪-‬إنتهاء المهمة‬ ‫‪-‬تحمل‬ ‫‪- .‬اإلتفاق على‬ ‫‪-‬صراعات‬ ‫‪-‬تعريف‬

‫‪-‬الضعف‬ ‫المسؤولية‪.‬‬ ‫المعايير‪.‬‬ ‫داخلية‬ ‫األعضاء‬
‫الداخلي‬ ‫‪-‬االنجاز‬ ‫‪-‬التعاون‬ ‫‪ -‬اختالف في‬ ‫‪ -‬جس النبض‪.‬‬

‫للجماعة‬ ‫—نضج‬ ‫والتآلف‪.‬‬ ‫وجهات النظر ‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم التأكد‪.‬‬

‫التعامل‪.‬‬ ‫‪ -‬االلتزام‪.‬‬ ‫‪-‬إمكانية‬ ‫‪ -‬التباس‬

‫االنسحاب‪.‬‬ ‫المهام‬

‫المصدر‪ :‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص ‪222‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬فاعلية فريق العمل و اثره على مستوى اداء العاملين‬

‫الفرع االول ‪ :‬العوامل التي تؤثر في سلوك فريق العمل‬

‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر في سلوك وتصرفات واستجابة أعضاء الفريق من هذه العوامل‬
‫ما هو متعلق بالفرد نفسه أو بالفريق ومنها ما هو متعلق بالمنظمة وأخرى بالبينة الخارجية‪: 1‬‬

‫اوال‪ :‬العوامل المتعلقة بالفرد‬

‫‪ -‬اختالف مستوى اإلدراك والفهم وطرق االستنباط لدى أعضاء الجماعة يجعل استجاباتهم لألحداث‬
‫والمواقف متباينة وبالتالي تؤثر بطرق مختلفة في ردود أفعالهم وتصرفاتهم ؛‬

‫‪ 1‬عبد هللا بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬ط‪ ،1‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودية‪،2996 ،‬ص ص ‪-231‬‬
‫‪( 233‬بتصرف)‬

‫‪115‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -‬مقدرة الفرد على ايجاد نوع من التوازن بين مقتضيات العمل من أنظمة ‪ ،‬قوانين ‪ ،‬أخالقيات‬
‫العمل‪ ...‬إلخ ؛ وما تفرضه الجماعة غير الرسمية من أنماط سلوكية تمثل اإلطار العام لسلوكه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المتعلقة بالفريق او الجماعة‬

‫‪ -‬سلوك الجماعة ‪ ،‬أيضا ‪ ،‬محكوم بمستوى أفرادها االجتماعي والثقافي والتعليمي؛‬
‫‪ -‬التفكير الجماعي ‪ :‬وجود مجموعة من األفراد تحت سقف واحد ‪ ،‬يعملون على تحقيق هدف معين‪،‬‬
‫نجاحهم يتمثل في تحقيقه وبالعكس‪ ،‬هذا التفكير الجماعي يهيئ الظروف إليجاد جماعة‬
‫متماسكة؛‬
‫‪ -‬بمرور الوقت تستطيع الجماعات تنمية بناء اجتماعي ثابت‪ ،‬هنا تصل إلى مرحلة الثبات النسبي‬
‫في تصرفات وسلوك أفرادها‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬العوامل المتعلقة بالمنظمة‬

‫‪ -‬السياسات واألنظمة والقوانين التي تضعها المنظمة فيما يتعلق بالعمل تلزم الجماعات بالعمل‬
‫بموجبها؛‬
‫‪ -‬فلسفة اإلدارة التي فيما يتعلق بالجماعات وكيفية التعامل معها؛‬
‫‪ -‬البيئة الداخلية للتنظيم ‪ :‬التقنية المتاحة ‪ ،‬تصميم العمل‪ ،‬ظروف العمل المادية ؛ تلعب دو ار جوهريا‬
‫في تشجيع األعضاء على التفاعل المستمر من عدمه؛‬
‫األفرد‪،‬‬
‫ا‬ ‫‪ -‬النمط القيادي المتبع‪ :‬القيادة الدكتاتورية المتسلطة غالبا ما ترفض وجود تكتالت وتجمعات‬
‫مما يضفي على هذه الجماعات طابع السرية ومجاراة األنظمة والقوانين ظاهريا فقط‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬العوامل المتعلقة بالبيئة الخارجية‬

‫كل عضو من أعضاء الفريق يعتبر امتدادا لبينته الخارجية داخل التنظيم ‪ ،‬تتأثر تصرفاته بما‬
‫تمليه عليه من مبادئ‪ ، ،‬عرف ‪ ،‬تقاليد ‪ ،‬معتقدات دينية ‪ ،‬وضع اقتصادي سائد ‪ ،‬ظروف سياسية‪ ..‬إلخ‬
‫من المعطيات البيئية‪.‬‬

‫بعد استعراض مختلف العوامل المؤثرة على سلوك وفعالية الفريق‪ ،‬نعالج فيما يأتي أهم القضايا‬
‫الواجب أخذها بعين االعتبار عند تنمية و تطوير فاعلية فريق العمل‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬فاعلية فريق العمل‬

‫ان دراسة العوامل المؤثرة على فاعلية اي جماعة مهمة لتحديد فاعلية الفريق‪ ،‬غير أن هناك بعض‬
‫القضايا المهمة التي تبرز عندما نناقش تطوير فاعلية الفريق وهي‪:1‬‬

‫أوال‪ -‬التدريب‪:‬‬
‫الفرق الفعالة ال تحدث فجأة‪ ،‬فباإلضافة إلى مهارة األفراد في أداء األعمال المنوطة بهم وقدراتهم‪،‬‬
‫ال بد أن يعرف أفراد الفريق كيف يركزون بفاعلية كأعضاء فريق‪ ،‬وهذا يتطلب التدريب‪ .‬وحسب نوع‬
‫الفريق والغرض منه يكون التدريب على مهارات حل المشكالت والتفكير‪.‬‬
‫وقد أثبتت األبحاث أن هناك أمور مهمة ألعضاء الفريق ليصبحوا فعالين وهي كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬العقلية المتفتحة‪ :‬فالمشاريع الجديدة تتطلب من اعضاء الفريق الدخول في حاالت جديدة مع‬
‫أعضاء جدد في الفريق واألفراد القادرين على التركيز والتأقلم انجح في التعامل مع هذه التغيرات؛‬
‫‪ -‬المحاسبة‪ :‬فإذا تحمل العضو في الفريق مسئولية أعماله تزداد فعالية الفريق؛‬
‫‪ -‬القدرة على حل المشكالت‪ :‬فال بد أن يكون عضو الفريق قادر على تحليل المشكالت وتطوير‬
‫حلول بديلة لها؛‬
‫‪ -‬مهارة االتصال(بالنسبة للفرد)‪ :‬فهي قادرة على جعل العضو يتبادل األفكار وتساعد في الحصول‬
‫على حلول أفضل لحل المشكلة؛‬
‫‪ -‬مهارة فض النزاع‪ :‬فبعض الخالفات في المجموعة تعتبر صحية وتؤدي إلى أداء أفضل‪ ،‬ولكن‬
‫الكثير من النزاعات تؤثر على االتصال وتقلل تماسك المجموعة‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة‪ :‬وهي خاصية مهمة جدا لعضو الفريق الجيد‪ ،‬فالثقة ال بد أن تكون موجودة لتجعل‬
‫المجموعة تركز على مستوى أداء أعلى‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬االتصال(داخل الفريق)‪:‬‬

‫وهو واحد من اهم وأكثر المؤثارت على فعالية الفريق‪ ،‬فهو بحاجة إلى معلومات لتحقيق هدفه‪،‬‬
‫وليكون االتصال فعاال ال بد ان تتوفر لديه معلومات متكاملة‪.‬‬

‫عادل بن صالح عبد الجبار‪ ،‬محمد بن مترك القحطاني‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪218-219‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪117‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثالثا‪ -‬تفويض السلطة‪:‬‬

‫إضافة إلى المعلومات ال بد ان يكون لدى الفريق صالحية التخاذ ق اررات‪ ،‬فالفرق التي تفتقر‬
‫وتأثير‪ ،‬كما أن عدم إعطاء الفريق صالحية يعني أن اإلدارة ال تثق بهم‪.‬‬
‫ا‬ ‫للسلطة والصالحية اقل فاعلية‬

‫رابعا‪ -‬المكافأة‪:‬‬
‫نظام المكافأة في معظم المنظمات فردي‪ ،‬وهذا يعني ان أعضاء المجموعة يكافئون بناءا على‬
‫تقييم آدائهم الشخصي‪.‬‬

‫و من اجل نجاح العالقات الداخلية للفريق‪ ،‬على القائد ان يكون واعيا بالمشاكل الشخصية التي‬
‫يمكن ان تحدث بين اعضاء الفريق‪ .‬و ان يعرف كيفية حلها عند ظهورها‪ ،‬من اجل ذلك على القائد ان‬
‫يعرف كيفية التصرف مع كل فرد من األعضاء كل على حدا ومع الفريق ككل‪ .‬ما يعني ان لديه معرفة‬
‫جيدة بطريقة عمل الفرق‪ 1.‬و لتحقيق أقصى قدر من النجاح‪ ،‬يجب أن يكون القائد ا‬
‫قادر على التكيف مع‬
‫الوضع السائد؛ كل مجموعة‪ -‬باعتبارها نظام حي‪ -‬هي فريدة من نوعها بسبب اختالف األعضاء‪،‬‬
‫والمهمة‪ ،‬والبيئة‪ .‬تكون معظم المجموعات تاريخ وماض يحدد التوقعات بشأن سلوك القائد معها‪.2‬‬

‫كل ما تقدم طرحه من عوامل مؤثرة في اعضاء فريق العمل وبناءه و تماسكه تحدد في النهاية‬
‫اسلوب وحجم تاثير فريق العمل على مستوى اداء الكلي لالفراد ‪ ،‬وهذا ما سنبينه في النقطة الموالية‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬اثر فريق العمل على مستوى االداء‬

‫ان لفرق العمل وخاصة المتماسكة منها أهمية كبيرة لدى المؤسسات نظ ار لألثر الذي تتركه على اداء‬
‫األفراد داخل التنظيم‪ ،‬و تماسك الجماعة يقصد به درجة انجذاب أعضاء الجماعة نحو بعضهم البعض‬
‫في إطار األنماط السلوكية المحددة من قبل الجماعة نفسها‪ ،‬و الجماعة المتماسكة هي التي تستطيع‬
‫التأثير على أعضائها والزامهم بما تفرضه من قيود‪ .‬هذا التماسك يعتمد على مدى إشباع الجماعة‬
‫‪3‬‬
‫الحتياجات هؤالء األعضاء‪ .‬و تأثير هذه الجماعات على االداء يظهر من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫– الفرق والجماعات األكثر تماسكا غالبا ما يكون أعضاؤها أكثر انسجاما مع بعض‪ ،‬لذلك الصراع‬
‫والتوتر يكون في أدنى مستوياته‪ ،‬وهذا سينعكس بالطبع ايجابيا على مستوى األداء؛‬

‫‪Alain Duluc, Leadership et confiance Op.cit. ,P 79 1‬‬

‫‪Thomas E. Harris and Mark D. Nelson, Op.cit. ,P 317. 2‬‬
‫‪ 3‬عبد هللا بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ص ‪( 292 292‬بتصرف)‬

‫‪118‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫– هناك بعض الدراسات أثبتت أن نسبة الغيابات وترك العمل من أعضاء الجماعة المتماسكة‬

‫منخفض‪ ،‬والسبب في ذلك هو ان نسبة انخفاض نسبة التوتر في محيط العمل بين أعضاء‬

‫الجماعات المتماسكة؛‬

‫– اتباع نمط قيادي فعال يدعم تماسك الجماعة يؤثر ايجابيا على اداء أعضاء تلك الجماعة؛‬

‫– تفاعل المنظمة مع الجماعة المتماسكة البد أن يكون أكثر ايجابية ‪ ،‬بمعنى البد أن توجه طاقات‬

‫هذه الجماعة بما يخدم أهداف المنظمة ‪ .‬فالجماعات األكثر تماسكا لديها القدرة على رفع‬

‫معدالت اإلنتاج كما تستطيع وبنفس المستوى خفضه‪ .‬على العكس من تلك الجماعات األقل‬

‫تماسكا فهي أقل خطورة من ناحية التعامل‪ ،‬من السالفة الذكر؛‬

‫– إذا كان مصدر تماسك الجماعة هو الحفاظ على العالقات الشخصية فيما بين أعضائها ‪ ،‬في‬

‫هذه الحالة تماسكها قد يكون أقل تأثيار على إنتاجيتها وأدائها‪ .‬إضافة إلى أن كثرة التفاعالت‬

‫االجتماعية قد يكون على حساب العمل ‪ .‬لكن إذا كان تماسك الجماعة بسبب متطلبات العمل‬

‫ففي هذه الحالة اإلنتاجية واألداء قد تتأثر ايجابيا‪.‬‬

‫وما يحتاجه فريق العمل كأداة فاعلة ومهمة للتأثير في أعضائه ليقوم كل بالدور الموكل اليه‪ ،‬ويتحقق‬
‫بذلك سبب وجود الفريق أال وهو انجاز األهداف ورفع مستوى اآلداء‪ ،‬هو نظام تحفيز متكامل‪ ،‬والذي يعد‬
‫وسيلة أخرى من وسائل القيادة اإلدارية في التأثير على األداء‪ ،‬و هذا ما سيكون موضوع المبحث‬
‫الموالي‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التحفيز وسيلة للتأثير على أداء العاملين‬

‫يعتبر التحفيز من أهم المحددات للسلوك اإلنساني‪ ،‬ولقد حظي موضوع التحفيز باهتمام واسع‬
‫ودراسات مستفيضة من قبل علماء االجتماع واإلدارة ألهميته البالغة في تحديد استجابات األفراد وتوجيه‬
‫سلوكهم بما يخدم أهداف ومصالح المؤسسة‪ ،‬ويعتبر التحفيز من اهم وسائل القيادة اإلدارية في التأثير‬
‫على سلوك األفراد وحملهم على رفع وتحسين مستوى أدائهم وذلك من خالل تحقيق اعلى مستويات من‬
‫الرضا الوظيفي لديهم‪ ،‬وعليه سنعالج في هذا المبحث موضوع التحفيز كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المطلب االول مفهوم التحفيز وانواعه‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي مفهومه ومحدداته‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬تاثير الرضا عن الحوافز على مستوى اداء العاملين‬

‫المطلب االول مفهوم التحفيز وانواعه‬

‫الفرع االول ‪ :‬مفهوم التحفيز‬

‫إن تحفيز العاملين يهدف بالدرجة األولى إلى التأثير في توجهاتهم و سلوكهم ‪ ،‬وتوجيه هذا السلوك‬
‫بالطريقة المرغوبة بما يكفل التحقيق األمثل لألهداف المؤسسة ‪ ،‬و قدمت له عدة تعاريف نذكر من بينها‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ي عرف الحوافز على انها " تلك العوامل التي تهدف الى إثارة القوى الكامنة في الفرد‪ ،‬والتي تحدد‬
‫‪1‬‬
‫نمط السلوك والتصرف المطلوب عن طريق إشباع احتياجات اإلنسانية المتزايدة باستمرار"‪.‬‬
‫‪ -‬و يرى اليغر ان التحفيز ال يصنع الكفاءة‪...،‬بل هو حالة نفسية‪ ،‬واعية‪ ،‬تثير الفرد بعدة عوامل‬
‫داخلية وخارجية والذي يؤدي الى االداء الفردي والجماعي‪ .‬ودرجة تحفز الفرد ال يمكن ان تعرف‬
‫اال من خالل اثار االداء المحصل عليه‪ ،‬المواقف وردود الفعل االيجابية‪ ،‬الرضا الواضح في‬
‫‪2‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬غربي علي واخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪299‬‬
‫‪Claude Blanche Allègre et autre, Gestion des ressources humaines valeur de l’immatériel , Édition de boeck, 2‬‬
‫‪Bruxelles, 2008, p 182‬‬

‫‪120‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -‬ويرى عاطف ان "مفهوم تحفيز االفراد يجمع ما بين‪ :‬تشجيع االفراد على القيام بدور اكثر فاعلية‬
‫في العمل‪ ،‬إشراك فريق العمل في تحمل المسؤولية لتحسين طريقة العمل‪ ،‬وتمكين االفراد من‬
‫اتخاذ ق اررات شديدة األهمية دون الحاجة الى المسؤولين"‪. 1‬‬
‫‪ -‬ويرى هامبتون* أن التحفيز (او الدافعية) هى" مجموعة من القوى المنشطة والمحركة التي تأتي‬
‫من داخل او خارج الفرد بحيث تدفعه إلنتهاج سلوك معين"‪ ،‬ويوضح هذا التعريف أن التحفيز‬
‫عملية معقدة بسبب تعاملها مع قوى داخلية وخارجية (دوافع وحوافز) موجهة لسلوك اإلنسان‪.2‬‬

‫والفرق بين الدافع والحافز هو ان‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫عبارة عن شعور واحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجة معينة يشعر هذا الفرد بعدم‬ ‫الدافع‬
‫إشباعها هذه الحاجة تولد عند الفرد نوعا من التوتر تدفعه إلى سلوك معين يسد هذا النقص‪.‬‬

‫اما الحافز‪ 4‬فهو عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد وتشجعه للقيام بأداء أفضل ‪.‬‬

‫مما سبق من تعريفات يمكن القول ان التحفيز هو العملية التي يقوم بها القائد في محاولة منه‬
‫لالثارة الرغبة لدى الفرد(التابع) باعتباره الوسيلة المثلى لذلك‪ ،‬من اجل حمله على اداء العمل المطلوب‬
‫منه‪ ،‬والحافز هو كل مؤثر خارجي يوجد بالبيئة المحيطة بالفرد يؤدي في حال الحصول عليه الى إشباع‬
‫حاجة ما لدى هذا الفرد‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬انواع الحوافز‬

‫‪5‬‬
‫توصلت الدراسات الى ان هناك نوعين من الحوافز االيجابية والحوافز السلبية وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪176‬‬

‫* كيث هامبتون ‪( Keith Hampton‬مواليد ‪ )2796‬هو أستاذ مشارك في االتصاالت في جامعة روتجرز‪ .‬أبحاثه تركز االهتمام على بحث‬
‫العالقة بين االتصاالت و تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬مثل اإلنترنت‪ ،‬والشبكات االجتماعية‪ ،‬والعزلة االجتماعية‪ ،‬والمشاركة في البيئة الحضرية‪ .‬تلقى‬
‫هامبتون على درجة الدكتوراه من قسم علم االجتماع‪ ،‬جامعة تورنتو‪ ،‬و كان أحد أعضاء هيئة التدريس في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا‬
‫ومدرسة أننبرغ لالتصاالت في جامعة بنسلفانيا‪ .‬البحوث التي أجراها مؤخرا تهدف الى استكشاف موضوعات مثل التفاعل االجتماعي في األماكن‬
‫العامة‪ ،‬ودور التكنولوجيا في العزلة االجتماعية‪ ،‬ودور االنترنت في التفاعالت الحية وبناء العالقات‪.‬‬
‫‪ 2‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪297‬‬
‫‪ 3‬عبد هللا بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪298‬‬
‫‪ 4‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪297‬‬
‫‪ 5‬كامل محمد المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي(مفاهيم واسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم)‪ ،‬ط‪،6‬دار الفكر‪ ،‬االردن‪ 2991 ،‬ص ص ‪261-261‬‬
‫(بتصرف)‬

‫‪121‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫اوال ‪-‬الحوافز االيجابية ‪ :‬تأخذ أشكاال مختلفة نذكر من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬الحوافز النقدية‪ :‬وهي استخدام النقود كحافز أساسي لتحقيق المزيد من االداء‪ ،‬وتعتبر الحوافز‬
‫النقدية بشكل عام حوافز فاعلة حيث تستخدمها النقابات في مساوماتها لالدارة لتحقيق مكاسب‬
‫اضافية (االستقرار الوظيفي‪ ،‬كسب والء العمال‪)...،‬‬
‫‪ -‬االمن واالستقرار في العمل‪ :‬يسعى االفراد الى االمان واالستقرار في العمل‪ ،‬فهم في حاجة الى‬
‫الشعور بانهم مؤمنون من مخاطر فقدان العمل‪ ،‬وكذا الحوادث واالصابات التي تحدث في‬
‫العمل‪ ،‬فالشعور باالمن يحفز االفراد على تقديم االفضل دون الخوف من المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬المديح والثناء‪ :‬يهتم االفراد بالتقدير واالحترام الذي يلقونه نتيجة القيام باداء متميز‪ ،‬لذلك على‬
‫االدارة ان تحتفظ بالمديح والثناء للحظة الحقيقية التي يجب ان توجهه عندها للفرد‪ ،‬الن استخدام‬
‫هذا التعبير بدون مناسبة يفقده معناه وفعاليته‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة‪ :‬كثي ار ما تستخدم المنافسة كحافز فعال للحث على السلوك المرغوب حيث يمكن ان‬
‫يتنافس الشخص مع نفسه كتحطيم رقمه القياسي السابق في االنتاج‪ ،‬او يتنافس مع جماعة‬
‫باعتباره عضوا في جماعة تتنافس مع جماعة اخرى‪.‬‬
‫معرفة نتائج االداء‪ :‬ان معرفة نتائج االداء تصلح كباعث لتحسين مستوى االداء‪ ،‬فتقييم الطلبة‬ ‫‪-‬‬
‫العضاء هيئة التدريس ‪-‬الذي يستخدم في كثير من المؤسسات العلمية‪-‬ومعرفة عضو هيئة‬
‫التدريس بنتائج التقييم اثبتت فاعليتها في تحسين ادائه‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة‪ :‬وتعتبر من الحوافز المفضلة لحث الفرد على زيادة االنتاج وتحقيق نوع من الرضا عن‬
‫العمل‪ ،‬فبالمشاركة يمكن تدنية مقاومة التغيير المطلوب نحو شروط العمل او االستخدامات‬
‫او تغيير العادات في العمل او العالقات االجتماعية بين االفراد‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬الحوافز السلبية‪:‬‬

‫تتضمن العقاب والتهديد كمدخل لتغيير سلوك الفرد في االتجاه المرغوب‪ ،‬ومن وسائله ( التأنيب‪،‬‬
‫التوبيخ‪ ،‬التنبيه‪ ،‬االنذار‪ ،‬خفض االجر‪ ،‬منع الحوافز و الترقية‪ ،‬خفض الرتبة)‪ ،‬وهذا يسبب الخوف للفرد‬
‫بدرجة ال يمكنه االستجابة بطريقة ايجابية(مرغما ال عن طواعية ورغبة) للتعليمات‪ ،‬وبالتأكيد تنمو لديه‬
‫اتجاهات غير مالئمة نحو العمل كالتغيب واالستقالة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬تحسين انظمة الحوافز‬

‫يمكن تحسين انظمة التحفيز من خالل اإلجراءات العملية التالية ‪:1‬‬

‫– التوفيق بين األفراد والوظائف وذلك من خالل شقين متالزمين وهما اختيار أفراد مناسبين‬
‫للوظائف‪ ،‬وتصميم وظائف تناسب األفراد؛‬
‫– تدريب وتنمية األفراد وتوضيح أدوارهم مما يؤدى إلى زيادة وصحة توقعاتهم لهذه األدوار فإذا‬
‫أحس الفرد بنقص قد ارته فإن ذلك يؤثر على مستوى دافعيته للعمل لذلك يجب الحفاظ على‬
‫التوازن بين قدرات الفرد ومستجدات التطور في الوظيفة؛‬
‫– ارتباط أنظمة الحوافز باألداء وهو إجراء أكثر أهمية في مجال تنشيط الدافعية وبذلك يستقر فى‬
‫األذهان أن الطريق للحصول على الحوافز هو أداء العمل بالمستوى المطلوب وليس وفقا لطرق‬
‫أخرى؛‬
‫– اإلدارة باألهداف حيث من المهم االتفاق على أهداف واضحة ومحددة وتحوي درجة من التحدي‬
‫باعتبار أن خصائص األهداف لها تأثير دافعى واضح على سلوك الفرد وأدائه‪.‬‬

‫وفى مجال الحديث عن المقترحات الخاصة بتحسين الدافعية يقدم ايفانسوفيش* وزمالؤه عدة‬
‫مقترحات تساعد المدير فى تحسين دافعية األفراد وهى‪:‬‬

‫– تعميم أهداف قصيرة وطويلة األجل؛‬

‫– استخدام برنامج واضح للحوافز؛‬
‫توفير مناخ أو بيئة عمل إنسانية داخل المنظمة؛‬ ‫–‬
‫– االلتجاء إلى أسلوب الترقية من الداخل؛‬
‫وضع مواعيد نهائية مناسبة لإلنجاز؛‬ ‫–‬
‫وجود عالقات متوافقة مع اآلخرين‪.‬‬ ‫–‬

‫والغرض من بناء أنظمة فعالة للتحفيز هو تحقيق اقصى مستوى من الرضا الوظيفي لدى االفراد‪،‬‬
‫وتنعكس العالقة بين التحفيز واألداء الوظيفي للعاملين في ذلك التاثير الذي يحدثه الرضا الوظيفي ‪-‬‬

‫‪ 1‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪298-299‬‬
‫* ايفانسوفيتش ‪ )2997-2767( John M. Ivancevich‬كان الكاتب أو المؤلف المشارك من بين ‪ 88‬كتابا و ‪ 239‬مقالة علمية‪ ،‬كان اهتم‬
‫بدراسة ادارة األعمال‪ .‬عرف باالنضباط الذاتي فكان دائما ما يبقى الدفتر في متناول اليد‪ ،‬وحاول أن يكتب ما ال يقل عن ‪ 699‬يوم في السنة‪،‬‬
‫بمتوسط ‪ 2،299‬كلمة كل يوم‪ .‬كان كتابه األول بعنوان "المنظمات‪ :‬السلوك‪ ،‬الهيكل‪ ،‬والعمليات"‪ ،‬الذي نشرت في عام ‪ 2796‬واآلن هو في‬
‫الطبعة الثالثة عشرة‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الناتج عن نظام الحوافز‪ -‬على إنتاجية و أداء األفراد‪ ،‬وعليه فلدراسة العالقة بين التحفيز واالداء يكفي ان‬
‫ندرس العالقة بين الرضا الوظيفي واالداء‪ ،‬اي ان تأثير نظام الحوافز ما هو اال تحصيل حاصل لتاثير‬
‫الرضا الوظيفي على اداء االفراد‪.‬‬

‫بناءا على ما سبق سنعالج في المطلب الموالي االداء الوظيفي من حيث مفهومه ومحدادته ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي مفهومه ومحدداته‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف الرضا الوظيفي‬

‫حيثما ذكر التحفيز اقترن به وذكر معه الرضا الوظيفي‪ ،‬أي انهما متالزمان ال يمكن الفصل بينهما‬
‫ال من ناحية السبب وال من ناحية التأثير‪ ،‬وتعد مسألة الرضا الوظيفي من أكثر الموضوعات التي يتطرق‬
‫لها علم النفس اإلداري بالبحث واالستقصاء ‪ ،‬فقد جاء التركيز على دراسة الرضا الوظيفي للعاملين في‬
‫أي تنظيم من االفتراض القائل بأن الشخص الراضي عن عمله أكثر آداء من زميله غير الراضي عن‬
‫عمله‪ ،‬و يعد رفع أداء األفراد من اهم ادوار القادة اإلداريين بغرض تحقيق أهداف المؤسسة ‪ ،‬ولبلوغ تلك‬
‫الغاية كان لزاما عليهم رفع الروح المعنوية لالفراد وتوفير جو العمل المالئم لهم‪ ،‬بهدف تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي لديهم‪ ،‬لما يلعبه الرضا من دور في رفع إنتاجيتهم وزيادة والءهم للمنظمة واخالصهم في‬
‫عملهم‪ ،‬لهذه األسباب وغيرها حظي موضوع الرضا الوظيفي بإهتمام كبير من قبل الباحثين ‪ ،‬ألنه يمس‬
‫مشاعر الفرد تجاه العمل الذي يؤديه والبيئة التي يعمل فيها‪ ،‬أيا كان منصبه الوظيفي سواء كان مدي ار أو‬
‫موظفا ‪ ،‬لذلك يشغل الرضا الوظيفي إهتمام القادة اإلداريين والمرؤوسين على حد سواء‪ .‬و قدمت له‬
‫تعاريف كثيرة نذكر من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬يعرف كورمان وجرين هاوس وبادين الرضا عن العمل بانه" االتجاه االنفعالي للفرد نحو عمله‬
‫ونحو موقف العمل"‪ .1‬وتشير البحوث الى أن قيمة الرضا عن العمل تتوقف على الطريقة التي يرضى بها‬
‫الفرد عن العمل‪ ،‬فالناس تتغير تصوراتهم عن أنفسهم وعن حاجاتهم ( أو قيمهم وتوقعاتهم ) عبر الزمن‪،‬‬
‫وقد يرضى شخصان كل منها عن عمله‪ ،‬األول ألن توقعاته المرتفعة تتفق مع الثواب المرتفع الذي‬
‫يحصل عليه‪ ،‬والثاني ألن توقعاته المنخفضة تتفق مع الثواب المنخفض الذي يحصل عليه‪.‬‬

‫‪ 1‬لويس كامل مليكة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(628‬بتصرف)‬

‫‪124‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪-‬اما راوية فتعرﻑ الﺭضا ﺍلﻭﻅيفي انه عباﺭﺓ عﻥ "ﺍالتجاه ﺍلعاﻡ للفﺭﺩ نحﻭ ﻭﻅيفته"‪ ،1‬اي سلوك‬
‫الفرد ومدى استعداده للقيام بما تتطلبه الوظيفة التي يشغلها ‪.‬‬

‫‪-‬اما شاويش فيعرفه على انه" عبارة عن مشاعر العاملين تجاه اعمالهم‪ ،‬وانه ينتج عن ادراكهم لما‬
‫تقدمه الوظيفة (العمل) لهم‪ ،‬ولما ينبغي ان يحصلوا عليه من وظائفهم‪ ،‬وعليه فانه كلما قلت الفجوة بين‬
‫‪2‬‬
‫اإلدراكين كلما زاد رضا العاملين"‪.‬‬

‫‪-‬يعرف العديلي الرضا الوظيفي بأنه" شعور نفسي بالقناعة و اإلرتياح أو السعادة إلشباع الحاجات‬
‫والرغبات والتوقعات مع العمل نفسه وبيئة العمل والعوامل األخرى على حد سواء"‪ .3‬نالحظ من التعريف‬
‫أن سبب الرضا هو إشباع حاجات ورغبات العامل المرتبطة بذات الفرد (توقعاته) وبالعمل وبيئة العمل‪،‬‬
‫وهو ما يجعل الرضا الوظيفي ظاهرة مركبة وصعبة التحليل‪.‬‬
‫إنطالقا من التعاريف السابقة يمكن القول أن الرضا الوظيفي هو "شعور داخلي للعامل تجاه عمله‬
‫واستعداده للقيام به‪ ،‬وهو يعبر عن إدراك و درجة اإلحساس بالراحة النفسية نحو العمل وبيئته نتيجة‬
‫إشباع حاجاته ورغباته و توقعاته من أداءه للعمل"‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬فوائد الرضا الوظيفي‬

‫‪4‬‬
‫اوال‪ :‬الفوائد السلوكية و االجتماعية‬
‫‪ -‬القضاء على الخسارة االجتماعية التي تحدث خارج المؤسسة عندما تضطرب عالقات األفراد‬
‫العاملين مع أسرهم وأصدقائهم بسبب عدم رضاهم عن وظائفهم الحالية ألنها ال تتفق مع قدراتهم‬
‫ورغباتهم وشعورهم باإلحباط‪ .‬ومن ثم صورة المنظمة في مجتمعها المحيط سيعتريها التشويه‬
‫‪ -‬زيادة الوالء التنظيمي بحيث يجعل األفراد العاملين يكرسون كل طاقاتهم لما يفعلون‪ ،‬وأن نشاطهم‬
‫واخالصهم غالبا ما يكون على حساب اهتماماتهم األخرى‪ .‬وأن ينظروا لمشاكل المنظمة على‬
‫أنها مشكالت شخصية لهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل ظاهرة التغيب وتخفيف معدل دوران العمل في المنظمة‪ .‬وهذا سيؤدي إلى إبعاد المنظمة‬
‫عن الخسائر المادية والمعنوية الناجمة عن نتائج الظاهرتين المذكورتين ‪.‬‬

‫‪ 1‬راوﻴة ﺤﺴن‪ ،‬الﺴلوك في الﻤﻨظﻤات‪ ،‬ﻤطﺒعة الدار الﺠاﻤعﻴة‪ ،‬اإلﺴﻜﻨدرﻴة‪، ،2991 ،‬ص ‪232‬‬
‫‪ 2‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬ادارة الموارد البشرية (ادارة االفراد)‪ ،‬ط‪، 6‬الشروق للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪ ، 2991،‬ص ‪229‬‬
‫‪ 3‬ناصر محمد العديلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 27‬‬
‫‪ 4‬علي كريم ناصر الدليمي ‪ ،‬أحمد محمد خلف‪ .‬علم النفس اإلداري و تطبيقاته في العمل‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬عمان‪ ، ،2998 ،‬ص ‪229‬‬

‫‪125‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة االستقرار التنظيمي ‪ ،‬الن توفير الرضا عن العمل يزيد من ممارسة الرقابة الذاتية لألفراد‬
‫على أنفسهم وأعمالهم‪ ،‬مما ينقص الدور المتزايد الذي يمارسه الرؤساء في اإلشراف على‬
‫مرؤوسيهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز السلوك اإلبداعي هو حصيلة رضا الفرد والناتج من أداء وظائفه‪ ،‬فكلما تمكنت المنظمة‬
‫من زيادة رضا العاملين من خالل اعادة تصميم األعمال باعتماد الفروق الفردية لتكييف العمل‬
‫ليتناسب مع قدرات ومهارات وخبرات الفرد الذي يؤديه‪ ،‬كلما حققت تحفيز السلوك اإلبداعي‬
‫ليتناسب مع قد ارته‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفوائد المادية واالقتصادية‪.‬‬
‫وتتمثل بتقليل التكاليف المتعلقة بالغياب ‪ ،‬تلك التكاليف التي تصل إلى مبالغ كبيرة جدا في‬
‫بعض األحيان‪ ،‬إذ أثبتت الدراسات الميدانية أن المنظمة التي يعمل فيها(‪ )2999‬عامل فان زيادة نسبة‬
‫الغياب فيها إلى (‪ )%2‬فقط ستؤدي إلى الرتفاع التكاليف إلى (‪)219999‬دوالر خالل السنة ‪ ،‬وال‬
‫تقتصر آثار الغياب على ذلك بل تتعداه إلى تعطيل المكائن واآلالت ‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬محددات الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫هناك عدة محددات للرضا الوظيفي نذكر من بينها ‪:2‬‬

‫‪-‬التباعد‪ :‬ويقصد به ان الرضا عن العمل يتحقق من التقارب بين النواتج التي يرغب الفرد في تحقيقها‪،‬‬
‫وتلك التي يحصل عليها فعال في مجال العمل‪.‬‬
‫‪-‬العدالة‪ :‬أي انه شعور الفرد بالعدالة عند ما يحصل على ما يعتقد انه يستحقه فعال من العمل‪.‬‬
‫‪-‬الوضع الشخصي المسبق للفرد‪ :‬فقد تؤثر شخصية الفرد على مدى شعوره بالرضا عن العمل‪ ،‬فبالرغم‬
‫من إمكانية التأثير على مستوى الرضا من خالل تغيير بيئة العمل ‪ ،‬إال أن الموقف الشخصي المسبق‬
‫للفرد قد يؤثر على مستوى شعوره بالرضا بالرغم من التغيرات االيجابية في بيئة العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪228‬‬

‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي العاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬مصر‪ ،2991 ،‬ص ص ‪( 296-292‬بتصرف)‬

‫‪126‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫كما أظهرت دراسات (كروكيت وبراغفليد) التي أجرياها في مركز بحوث جامعة مشيغان‪ ،2719‬التي‬
‫استهدفت تحديد العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‪ ،‬فأجرى الباحثون مقابالت ألعداد كبيرة من موظفي‬
‫شركات التأمين استنتجوا من خاللها إن الرضا الوظيفي يرتبط ويتأثر بأربعة عوامل هي‪: 1‬‬
‫‪ -‬مدى اعتزاز العاملين وفخرهم بانتمائهم إلى المؤسسات التي يعملون بها؛‬
‫‪ -‬طبيعة المهمات المتضمنة في الوظائف التي يقوم بها العاملون أو يشغلونها؛‬
‫‪ -‬السياسة اإلدارية المالية التي تنتهجها الشركات والمؤسسات؛‬
‫‪ -‬الرواتب واألجور والترقيات واإلنجازات وما تحققه من إشباعات للحاجات االجتماعية للعاملين‪.‬‬
‫بعد ما تقدم طرحه من مفهوم للرضا الوظيفي وفوائده ومحدداته‪ ،‬سنحاول فيما سيأتي ابراز العالقة بين‬
‫التحفيز واالداء‪ ،‬تلك العالقة التي تظهر من خالل تاثير الرضا الوظيفي على اداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اثر التحفيز على اداء العاملين‬

‫الفرع االول ‪ :‬نظريات التحفيز المرتبطة بالرضا‬

‫قام كثير من المفكرين وعلماء السلوك واالدارة بتقديم دراسات كثيرة في شكل نظريات و في‬
‫محاولة منهم تحديد وفهم العالقة بين التحفيز واداء العاملين‪ ،‬وكما ذكرنا سابقا ان التحفيز والرضا‬
‫الوظيفي وجهان لعملة واحدة‪ ،‬اي انه لدراسة هذه العالقة يكفي ان ندرس مستوى الرضا الوظيفي لألفراد‬
‫على نظام الحوافز واثره على االداء في المؤسسة‪.‬‬

‫ان أولى المحاوالت في موضوع التحفيز كان لتايلور‪ ،‬حيث ركز على تلبية حاجة واحدة فقط‬
‫(الحاجة المادية) واستخدامها في تنشيط الرغبة للعمل‪ ،‬وباعتماده المنهج العلمي في االدارة فقد تعامل مع‬
‫‪2‬‬
‫الكم‪ ،‬ودفع االفراد الى زيادة اإلنتاجية من خالل زيادة األجر كحالة ترغيبية لبذل المزيد من الجهد‪.‬‬

‫بعد مدخل تايلور ظهرت حركة العالقات اإلنسانية وكان اول محاوالتها في الدراسة هي مصانع‬
‫الهاوثورن‪ ،‬التي أخذت أبعادا نفسية واجتماعية‪ ،‬وتوصلت الى ان استجابة افراد الجماعة الى زيادة اآلداء‬
‫‪3‬‬
‫في العمل هو بسبب شعورهم بان هناك من يهتم بهم‪.‬‬

‫‪ 1‬علي كريم ناصر الدليمي ‪ ،‬أحمد محمد خلف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪223‬‬
‫‪ 2‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪ ،‬ط ‪ ،2‬الحامد للنشر‪ ،‬االردن‪ ،2929 ،‬ص ‪71‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪71‬‬

‫‪127‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫اوال‪ :‬نظرية ماسلو ‪:‬‬

‫قدم ماسلو* في ‪ 2716‬نظريته المتمثلة في ان للفرد خمس انواع من الحاجات تتدرج في شكل هرمي‬
‫تبدأ بالحاجات االساسية في قاعدة الهرم وتنتهي في قمته بالحاجات المتعلقة بتحقيق الذات‪ .‬وهي كما‬
‫يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬احتياجات فسيولوجية وهي الحاجات األساسية الالزمة لبقاء اإلنسان مثل الحاجة الى الطعام‬
‫والماء والمأوى والنوم‪ ...‬وتسمى الحاجات البيولوجية‪ ،‬وتشبعها المؤسسات عن طريق االجور‬
‫والحوافر المادية ‪.‬‬
‫‪ -‬احتياجات األمان ‪:‬تضم حاجة الفرد الى حماية نفسه من األخطار التي تهدده هو وأسرته‪ ..،‬لذلك‬
‫فالمؤسسات تشبع هذه الحاجات من خالل أنظمة االمن الصناعي والسالمة المهنية وأيضا من‬
‫خالل انظمة التأمينات االجتماعية والمعاشات وبرامج الرعاية الصحية‪.‬‬
‫احتياجات اجتماعية‪ :‬وتسمى حاجات االنتماء‪..‬و االنسان اجتماعي بطبعه ‪ ..‬وتشمل على حاجة‬ ‫‪-‬‬

‫االنسان لالرتباط والتعاطف والصداقة والمودة‪ ،..‬وتشبع هذه الحاجات بتوفير فرص التفاعل مع‬
‫االخرين وانتشار فرق العمل ودعم المناخ االجتماعي في التنظيم‪.‬‬
‫احتياجات االحترام‪ :‬تشمل حاجة الفرد للمكانة االجتماعية واالستقاللية والقوة والثقة واالعتداد‬ ‫‪-‬‬

‫الوظيفة‪.‬‬ ‫بالنفس‪ ،‬و تشبع هذه الحاجات عن طريق الترقيات ومسميات‬

‫‪ -‬تحقيق الذات ‪ :‬تمثل اعلى مراحل االشباع‪ ،‬يبدأ الفرد في البحث عن تحقيق الذات وانجاز اقصى‬
‫ما يمكنه انجازه‪ ..‬وتشبع هذه الحاجات بتوفير مناخ عمل ابتكاري داخل المنظمة وتوفير فرص‬
‫للعاملين للتقدم في المسارات الوظيفة‪.‬‬

‫ويفترض ماسلو أن الحاجة األدنى غير المشبعة فى هذا المدرج للحاجات االنسانية تظل مسيطرة على‬
‫سلوك الشخص الى أن يتم اشباعها بشكل كاف ‪.2‬‬

‫* ابراهام ماسلو )‪ (1 ،Abraham Maslow‬ابريل ‪ 8 - 2798‬يونيو ‪ )2799‬عالم نفس أمريكي‪ ،‬ولد في بروكلين‪ ،‬نيويورك‪ .‬أبواه مهاجران‬
‫يهوديان من روسيا‪ .‬اشتهر بنظريته تدرج الحاجات‪ .‬بدأ بدراسة القانون بالجامعة تحت تأثير ضغط والديه‪ ،‬ولكنه سرعان ما ترك مدينته ليدرس‬
‫في جامعة وسكنس حيث حصل على بكالوريوس في اآلداب (‪ ،)2769‬وحصل على الماجستير في اآلداب عام (‪ ،)2762‬ودكتوراه في الفلسفة عام‬
‫(‪)2761‬‬
‫‪ 1‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪288-289‬‬
‫‪ 2‬لويس كامل مليكة‪ ،،‬سيكولوجية الجماعات والقيادة ج‪،1‬ط‪،1‬الهيئة المصرية العامة للكتاب‪،،‬مصر‪ ، 2787 ،‬ص ‪622‬‬

‫‪128‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظرية العاملين لهيزنبرج‬

‫جاء هيرزبرج* بنظرية العاملين والتي مضمونها ان هناك مجموعة من العوامل التي يؤدي عدم‬
‫وجودها في بيئة العمل الى حالة من عدم الرضا‪ ،‬وال يعني وجودها بالضرورة توفر دافعية قوية للعمل‪،‬‬
‫وتعرف بالعوامل الوقائية "الصحية"‪ ،‬و مجموعة اخرى من العوامل المرتبطة بجوهر العمل او الوظيفة‬
‫حيث يؤدى توافر هذه العوامل إلى وجود دافعية قوية للعمل‪ ،‬ودرجة عالية من الرضا‪ ،‬ولكن غياب هذه‬
‫العوامل ال يؤدى بالضرورة إلى حالة من االستياء أو عدم رضا وتعرف بالعوامل الدافعية‪ 1.‬كما يتضح‬
‫من الشكل الموالي تمثل العوامل الدافعية لدى هيررزبرج المستويات العليا في سلم ماسلو للحاجات —‬
‫الحاجة إلى االعتراف وتحقيق الذات‪ -‬بينما العوامل الوقائية تتفق مع الحاجات الفسيولوجية والحاجة إلى‬
‫األمن والنواحي االجتماعية‪. 2‬‬
‫الشكل(‪:)72‬الجمع بين نظريتي ماسلو وهرزبرج للدوافع‬

‫تحقيق‬
‫العوامل‬
‫الذات‬
‫الدافعية‬
‫احتياجات االحترام‬ ‫ية‬

‫احتياجات اجتماعية‬
‫العوامل‬
‫احتياجات األمان‬ ‫الوقائية‬

‫احتياجات فسيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬عبد اهلل بن عبد الغني الطجم ‪ ،‬طلق بن عوض اهلل السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪229‬‬

‫* فريدريك ايرفينغ هرزبرج ‪ 18 Frederick Irving Herzberg‬أبريل ‪ 19- 2726‬يناير ‪) - 2999‬كان عالم النفس األمريكي الذي أصبح واحدا‬
‫من أكثر األسماء المؤثرة في إدارة األعمال ‪.‬وهو األكثر شهرة إلدخال اإلثراء الوظيفي ونظرية الدافعية‪-‬الوقاية ‪.‬له ‪ 1968‬نشر" واحد مزة اخرى‬
‫كيف يمكنك تحفيز الموظفين؟ "باعت ‪ 1.2‬مليون نسخة بحلول عام ‪ ،2789‬وكان المقال االكثر طلبا من مجلة هارفارد لألعمال‪.‬‬
‫‪ 1‬محمد ربيع زناتي‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪( 272-279‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬عبد هللا بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪229‬‬

‫‪129‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظرية التوقع لفروم‬

‫قدمها فروم* في ‪ 4691‬جوهرها ان الرغبة او الميل للعمل بطريقة معروفة يعتمد على قوة التوقع‬
‫بان ذلك العمل او التصرف ستتبعه نتائج معينة‪ ،‬كما يعتمد ايضا على رغبة الفرد في قبول تلك النتائج‪.1‬‬
‫ويرى روبينس أن نظرية التوقع من النظريات الهامة للدافعية حيث يمكن أن تساعد اإلدارة فى‬
‫معرفة مجهودات العاملين وتوجيه هذه المجهودات بما يخدم أهدافهم ويشبع حاجاتهم كما ان هذه النظرية‬
‫تكتسب أهمية كبيرة بتركيزها على تحليل نوعية العوائد أو النتائج التى يعطيها األفراد أولوية أو أفضلية‬
‫وكيفية ربطها بمعدالت األداء أو اإلنجاز ولهذه المسألة دالالت محددة حول طبيعة نظام الحوافز وضرورة‬
‫ارتباطها بآداء األفراد‪ .2‬والشكل التالي يوضح ذلك‪.‬‬
‫الشكل(‪:)03‬نظرية التوقع لـ فروم‬

‫توقع ‪2‬‬ ‫توقع ‪2‬‬

‫الرضا‬ ‫المكافاة‬ ‫انجاز الفرد‬ ‫جهد الفرد‬

‫المصدر ‪ :‬بشير العالق‪ ،‬تنمية المهارات االشرافية والقيادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪212‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله ان قوة الحفز عند الفرد لبذل الجهد الالزم النجاز عمل ما تعتمد على‬
‫مدى توقعه في النجاح في بلوغ ذلك االنجاز‪ ،‬وهذا هو التوقع ‪ ، 2‬وأضاف فروم بأنه اذا حقق الفرد انجازه‬
‫فهل سيكافأ على هذا االنجاز ام ال ؟ وهذا هو التوقع ‪ 2‬عند فروم‪.3‬‬

‫عموما‪ ،‬أكدت مختلف الدراسات والنظريات ‪ ،‬رغم االختالف بينها في طريقة طرحها و معالجتها‬
‫لمسألة التحفيز‪ ،‬على وجوب توفر مجموعة من الشروط لضمان نجاح نظام الحوافز في التأثير على اداء‬
‫األفراد لتحقيق األهداف المرجوة من هذا االداء‪ ،‬وهذه الشروط سبينها فيما يأتي‪.‬‬

‫* إريك فروم ‪ 26( Erich Seligmann Fromm‬مارس‪ 28 - 2799 ,‬مارس‪ )2789 ،‬عالم نفس وفيلسوف إنساني ألماني أمريكي‪ .‬ولد في‬
‫مدينة فرانكفورت وهاجر إلى الواليات المتحدة األمريكية في ‪ ،2761‬من أعماله ‪:‬الهروب من الحرية (‪ )2712‬التحليل النفسى والدين (‪)2719‬‬
‫اللغة المنسية ‪ :‬مدخل إلى فهم األحالم والقصص الخيالية واألساطير (‪ )2712‬المجتمع العاقل (‪ )2711‬رسالة سيجموند فرويد ‪ :‬تحليل لشخصيته‬
‫وتأثيره (‪ )2717‬أزمة التحليل النفسى ‪ :‬مقاالت عن فرويد وماركس وعلم النفس االجتماعى (‪ )2799‬تشريح نزوع اإلنسان إلى التدمير (‪)2796‬‬
‫كما حرر كتبا‪ ،‬بأقالم كتاب متعددين عن بوذية زن ومفهوم ماركس لإلنسان وغيرها‪.‬‬
‫‪ 1‬بشير العالق‪،‬تنمية المهارات االشرافية والقيادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪212‬‬
‫‪ 2‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪277 278‬‬
‫‪ 3‬بشير العالق ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪212‬‬

‫‪130‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬شروط نجاح نظام الحوافز‬

‫هناك شروط يجب ان تتوفر في الحافز للتأثير على مستوى االداء‪:1‬‬

‫– الجهد المبذول يجب ان يكون في عالقة مع الكفاءات المستهدفة‪( ،‬اي توافق الوظيفة مع‬
‫كفاءة الفرد)‬
‫– المكافأة ال يجب ان تكون مبالغا فيها ؛‬
‫– يجب ان تكون فترة الحصول على المكافأة غير بعيدة في الزمن عن االداء المحقق (اقصر ما‬
‫يمكن ان تكون)‪.‬‬
‫– ان يكون الحافز متناسبا مع دوافع االفراد (او فئة معينة من االفراد)‪ ،‬بمعنى ان يمثل الحافز أداة‬
‫مطلوبة ومرغوبا فيها من قبل العاملين لتخفيض النقص في االشباع الذي يعانون منه‪ ،‬او يصلح‬
‫لخلق رغبة جديدة او زيادة المستوى المطلوب لالشباع من رغبة حالية لدى العاملين مثل‪ :‬إعالن‬
‫‪2‬‬
‫مكافئات تشجيعية وغيرها‪.‬‬

‫ان مضمون النتائج السابقة يفيد الى انه بالدرجة التي يكون فيها القائد حساسا لحاجات مرؤوسيه‬
‫ومشاعرهم ‪ ،‬فانه يكسب والئهم له ورضاهم عن عملهم‪ ،‬وهذا يتوقف على درجة سيطرته على الحوافز‬
‫ووسائل االشباع التي يعتمد عليها مرؤوسيه‪ ،‬كما يتوقف ايضا على الخصائص الشخصية للمرؤوسين‬
‫انفسهم فكلما زادت وسائل االشباع والحوافز التي تحت سيطرة القائد‪ ،‬كلما قوي تاثير سلوك القائد إزاء‬
‫مرؤوسيه على رضاهم عن العمل‪ ،‬والعكس بالعكس‪.3‬‬

‫ويرى بيتر‪.‬ج‪.‬ريد "إن األفراد يمكن ان يقدموا أفضل ما عندهم فقط في حالة وجود نظم دعم وهياكل‬
‫تنظيمية مالئمة‪ ،‬وان المنظمة ذاتها عبارة عن كائن حي معقد وديناميكي‪ ،‬وتحتاج العجالت الى التزييت‬
‫من حين الى آخر و األجزاء الميكانيكية الى صيانة‪ ،‬لكن األفراد ليسوا ماكينات‪ ،‬بل يحتاجون الى بيئة‬
‫مم ِّكنة( آمنة و سليمة من الصراعات ومحفزة على االنجاز) وهيكل يضع اقل عدد ممكن من العوائق‬
‫او الحواجز أمام اآلداء المتميز وأمام تنمية اإلمكانات القيادية"‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Marier Peretti ,Tout DRH,2eme édition, Edition D’organisation, paris, 2991, P 232‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪692‬‬
‫‪3‬احمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 218‬بتصرف)‬
‫‪ 4‬بيتر‪.‬ج‪.‬ريد‪،‬تر عال احمد‪،‬القيادة المتميزة صياغة استراتيجيات للتغيير‪،‬ط ‪ ،2‬مجموعة النيل العربية‪،‬مصر‪ ،2991 ،‬ص ‪( 263‬بتصرف)‬

‫‪131‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫بناءا على ما تقدم طرحه من نظريات التي درست التحفيز ورغم االختالف بينها ‪ ،‬و باعتباره وسيلة‬
‫من وسائل القيادة اإلدارية في التاثير على األداء الوظيفي لألفراد ‪ ،‬فإننا نالحظ أن هذا التأثير مرتبط‬
‫دائما بتحقيق الرضا الوظيفي ‪ ،‬فما هي طبيعة العالقة بين الرضا واألداء الوظيفي ؟‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬عالقة الرضا باآلداء الوظيفي‬

‫يمكن القول ان الفكر االداري خلص الى ثالثة اتجاهات اساسية حول العالقة التي تربط بين الرضا‬
‫واآلداء الوظيفي‪ ،‬فاالتجاه االول يدعي ان الرضا المرتفع عن العمل يؤدي الى زيادة اآلداء‪ ،‬والثاني يرى‬
‫ان اآلداء يؤدي الى الرضا‪ ،‬اما االتجاه الثالث فيرى ان الرضا هو نتيجة الحصول العامل على مكافآت‬
‫عالية التي هي بدورها نتيجة تربط الحصول على المكافآت بضرورة القيام باداء معين‪.1‬‬
‫أوال‪ :‬الرضا سبب اآلداء‬
‫كان االعتقاد شائعا في أعقاب نشر نتائج دراسات هاوثورن على يد "ألتون مايو" وزمالءه أن االتجاه‬
‫النفسي للعاملين او رضاهم عن العمل يؤثر على أدائهم للعمل وكذلك على جوانب اخرى من سلوكهم في‬
‫العمل‪ ،‬لقد قام كتاب المدرسة اإلنسانية في اإلدارة بتقديم هذه العالقة‪ ،‬ليس باعتبارها مجرد عالقة بين‬
‫متغيرين هما اآلداء والرضا‪ ،‬وانما باعتبارها عالقة سببية بين الرضا كمتغير سببي‪ ،‬واآلداء كمتغير األثر‬
‫او النتيجة‪ .‬حيث يرون ان الفرد الذي يرتفع رضاه عن عمله وبالتالي يزداد حماسه للعمل ويزداد إقباله‬
‫عليه‪ ،‬مما يؤدي الى رفع مستوى ادائه‪ .‬وبالعكس‪ ،‬فان الفرد الذي ينخفض رضاه عن عمله‪ ،‬يقل نتيجة‬
‫لهذا حماسه للعمل ويقل اقباله عليه‪ ،‬ما يؤدي في األخير الى انخفاض مستوى أداءه للعمل‪ .2‬لذا يفترض‬
‫هذا االتجاه أن الرضا متغير مستقل واألداء متغير تابع له تربطهما عالقة طردية‪ ،‬بمعنى أن إرتفاع رضا‬
‫العامل يؤدي إلى إرتفاع مستوى أدائه كنتيجة مباشرة‪ ،‬حيث يؤدي تحقيق الرضا الوظيفي إلى إرتفاع‬
‫معنويات العامل وزيادة والئه للمؤسسة‪ ،‬ما ينعكس ذلك على أداءه باإليجاب‪.‬‬

‫إال ان هنالك مجموعة من البحوث والدراسات أجريت للتأكد من صحة هذا الفرض‪ ،‬اال انها أثبتت‬
‫العكس تماما وأدت الى ظهور االتجاه الثاني الذي يرى ان اآلداء هو الذي يسبب الرضا عند العامل‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪222، 222‬‬

‫‪ 2‬احمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 11‬بتصرف)‬

‫‪132‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬اآلداء يسبب الرضا‬

‫خالفا لالتجاه االول‪ ،‬توضح بعض الدراسات ان الرضا عن العمل ليس له تأثير حتمي على اآلداء‪،‬‬
‫فإذا ارتبط االثنان تفسر النتائج على أن اآلداء هو المسبب للرضا وليس العكس‪ . 1‬وقد قام الباحثان‬
‫برايفيلد وكروكيت باستعراض وتقييم نتائج الدراسات التجريبية التي أجريت على العالقة بين اآلداء والرضا‬
‫حتى ‪ ،2711‬ووصال الى استنتاج كان ضربة للمفاهيم التي نشرها كتاب العالقات اإلنسانية‪ ،‬فلم يجدا ما‬
‫يؤيد وجود هذه العالقة‪ ،‬واستنتج الباحثان ان الفرض بوجود عالقة سببية بين الرضا واآلداء بصفة عامة‬
‫ال تؤيده النتائج التجريبية‪ .‬ونبه الباحثان الى ان سلوك العاملين يخضع لقانون االثر‪ ،‬الذي يعني ان قيام‬
‫الفرد بسلوك معين او تك ارره له‪ ،‬يتوقف على االثر الذي يحدثه هذا السلوك له‪ .‬وبالتالي فان سلوك اآلداء‬
‫يتوقف قيام الفرد به على االثار التي تترتب عليه بالنسبة له‪ ،‬وما اذا كانت هذه االثار طيبة او سيئة ‪.2‬‬
‫اي عندما يكون اآلداء هو السبيل الوحيد الذي يشبع حاجات الفرد ومتطلباته المادية والنفسية‪ .‬فالعامل إذا‬
‫رفع أداءه ال يعني ذلك بالضرورة أنه راض عن عمله‪ ،‬فقد يكون ذلك نتيجة الضغط أو استخدام األسلوب‬
‫الدكتاتوري باإلدارة‪ ،‬وبذلك يكون االداء مرتفع والرضا الوظيفي متدني‪ ،‬كما أن الواقع يؤكد إمكانية‬
‫حدوث عكس هذه العالقة‪ ،‬فالعامل الذي يحب العمل وتحقيق النتائج يرتفع رضاه كلما قدم أداء متمي از‪.‬‬
‫وهذا ما يراه البعض‪ ،‬أن اآلداء والرضا عن العمل سوف يرتبطان بالقدر الذي تقوم فيه عالقة بين‬
‫اآلداء وتحقيق أهداف وقيم الفرد الهامة في العمل‪ ،‬وقد وجد هذا الرأي ما يؤيده في مجموعة من األطباء‪،‬‬
‫حيث كان اآلداء والرضا مرتبطين فى الظروف التي تصبح الرعاية الطبية غاية فى حد ذاتها (تمثل القيم‬
‫عند الفرد) وليست وسيلة لغاية‪ .3‬اي ان قيم الفرد المتمثلة في تقديم عمل متقن واداء جيد هو الذي يحقق‬
‫له الرضا وهذا بغض النظر عن ظروف وبيئة العمل التي يعمل فيها‪ ،‬وحتى نظام الحوافز الموجود ومدى‬
‫فعاليته‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الرضا و اآلداء يرتبطان بعوامل وسيطة‬
‫يفترض هذا االتجاه أن العالقة بين الرضا واآلداء تحكمها عوامل وسيطة تجمعهما‪ ،‬هذا ما يجعل‬
‫الرضا أحيانا متغي ار مستقال يؤثر في أداء العامل وقد يكون تابعا أحيانا أخرى لألداء‪.‬‬

‫‪ 1‬لويس كامل مليكة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(627‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬احمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 13‬بتصرف)‬
‫‪ 3‬لويس كامل مليكة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 627‬بتصرف)‬

‫‪133‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫لقد أشار مارش وسايمون إلى هذا المعنى تقريبا عندما أوضح أن األفراد في العادة ال يربطون بين‬
‫العوائد التي يحصلون عليها وبين مستوى أدائهم للعمل‪ .‬ففي كثير من الحاالت يعتقد األفراد العاملون أن‬
‫عوائدهم ال ترتبط بمستوى إنتاجيتهم حيث أن هذه العوائد تعطى على أسس ليس لها صلة باآلداء ‪.‬‬
‫وبالتالي فا ن " مارش وسايمون " يذهبان في تحليلهما إلى أنه ال تتحرك دافعية وحماس الفرد لإلنتاج‬
‫واآلداء إال نتيجة لشعوره بنقص في اإلشباع أي باالستياء‪ ،‬فيحاول الفرد سده ومعالجته من خالل اآلداء‬
‫إذا توقع وتصور أن اآلداء سيقود إلى حصوله على عوائد ذات قيمة‪ .‬وفي هذه الحالة فإن اآلداء العالي‬
‫وفق تحليل " مارش وسايمون "‪ ،‬قد ال يقود بالضرورة إلى تحقيق الرضا‪ ،‬فهذا الرضا تتوقف درجته على‬
‫متغيرات أخرى مثل قيمة العوائد الفعلية التي حصل عليها الفرد‪ ،‬وكذلك على مستوى طموح وتوقعات الفرد‬
‫السابقة لحصوله على العوائد‪ .‬فإن كانت العوائد قليلة بالنسبة لما كان يتوقعه وما كان يطمح في الوصول‬
‫إليه‪ ،‬فإن مستوى رضاه قد ال يكون بالضرورة مرتفعا‪ ،‬حتى في ظل تحقيقه ألداء مرتفع‪ .‬معنى هذا أن‬
‫الرضا عندما يتحقق كنتيجة لألداء المرتفع في ظل نظام الحوافز والعوائد المشروطة باآلداء ‪ ،‬يكون كذلك‬
‫ألن العوائد التي حصل عليها الفرد فعال تكون بالعدد والنوعية التي تتوافق وما كان يتوقعه الفرد ويطمح‬
‫في الوصول إليه‪.1‬‬

‫وباستعراض الدراسات المعاصرة حول العالقة بين اآلداء والرضا فإن معظم النماذج النظرية الحديثة‪،‬‬
‫تقدم فروضا أكثر تعقيدا من ذلك الفرض البسيط الذي قدمه باحثوا العالقات اإلنسانية‪ .‬ويعتبر النموذج‬
‫‪2‬‬
‫النظري للباحثان بورتر ولولر )‪ (1967‬أكثر هذه النماذج قبوال الى اآلن‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪( 18-19‬بتصرف)‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪18‬‬

‫‪134‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)03‬نموذج بورتر و لولير يوضح العالقة بين الرضا و اآلداء الوظيفي‬

‫قيمة المكافآت‬ ‫قدرات العامل‬ ‫إدراك العامل لعدالة‬

‫المتوقعة‬ ‫وخصائصه الفردية‬ ‫المكافآت‬

‫الجهد المبذول‬ ‫المكافآت‬ ‫الرضا‬

‫اآلداء الفعلي‬
‫(الدافعية)‬ ‫المحصلة‬ ‫الوظيفي‬

‫إدراك العامل لدوره الوظيفي‬

‫وخصائص بيئة العمل‬

‫إدراك العامل للعالقة السببية بين‬

‫الجهد والمكافأة‬

‫المصدر‪ :‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ :‬األسس السيكولوجية وأدوات البحث التطبيقي دار‬
‫النهضة العربية‪ .‬بيروت‪ ،2786 ،‬ص ‪.17‬‬
‫من الشكل يتضح أن محددات اآلداء بالنسبة للفرد هي‪ :‬الجهد المبذول(يعكس درجة حماس الفرد‬
‫الداء العمل)‪ ،‬القدرات والخصائص الفردية( تحدد درجة فعالية الجهد المبذول) و إدراك الفرد لدوره‬
‫الوظيفي( تصورات الفرد عن الوظيفة وكيفية ادائها) ‪ .‬اما محددات الرضا فتتمثل في العوائد وما تحققه‬
‫من له إشباعات (نمط القيادة ‪،‬االجر‪ ،‬محتوى العمل ‪ ،‬الترقية‪ ،)..،‬وكذا إدراك الفرد لعدالة العوائد‬
‫(بمقارنة ما يحصل عليه مع ما يتحصل عليه االخرون في المؤسسة)‪ ،‬وكذا ادراك العامل للعالقة السببية‬
‫بين الجهد المقدم و نظام الحوافز المطبق (المكافأة المتحصل عليها)‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫اي ان الجهد الذي يبذله العامل للقيام بالعمل يختلف عن اآلداء‪ ،‬ألن الجهد يرتبط بقوة الحافز‪ ،‬وأن‬
‫كمية الجهد التي يبذلها العامل تعتمد على تقييمه للمكافآت التي يتوقعها‪ ،‬وادراكه إلمكانية الحصول عليها‬
‫فعال‪ ،‬فإذا كان الشخص يعطي تقييما عاليا لهذه المكافآت ويدرك أنه من المحتمل جدا أن جهوده ستقوده‬
‫اليها‪ ،‬فإنه سيبذل قد ار كبي ار من الجهد‪ ،‬هذا ما يبين أهمية المكافآت كمتغير وسيط بين الجهد المبذول‬
‫واألداء من جهة والرضا الوظيفي من جهة أخرى‪.‬‬
‫وعلى ضوء ذلك‪ ،‬يمكن القول بوجود ارتباط بين الحوافز والرضا الوظيفي‪ ،‬فالحوافز تساعد على‬
‫إيجاد الشعور النفسي بالقناعة واالرتياح والسعادة وذلك إلشباعها الحاجات والرغبات والتوقعات‪ ،‬والعمل‬
‫على تنمية الثقة والوالء للمنظمة وتحقيق التكيف مع العوامل والمؤثرات البيئية الداخلية والخارجية المحيطة‬
‫بالعمل مما يؤدي إلى اإلحساس بالرضا الذي يؤثر بدوره على أداء األفراد داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫وسائل القيادة اإلدارية المؤثرة على أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫خاتمة الفصل‬

‫عالجنا في هذا الفصل بعض اهم وسائل القيادة االدارية في التأثير على االداء‪ ،‬وكان من بين ما‬
‫ذكر نمط القيادة المتبع‪ ،‬وبي نا ذلك التأثير الذي يحدثه على االفراد المتمثل في ضبط وتوجيه سلوكهم لما‬
‫يخدم مصالحهم ومصالح المؤسسة في آن واحد‪ ،‬وبينت الدراسات النظرية ان النمط الديمقراطي في القيادة‬
‫يعد األبلغ تأثي ار في توجيه سلوك االفراد بما يضمن ادائهم للعمل بالطريقة المثلى‪.‬‬

‫وكان المؤثر الثاني محل الدراسة هو فريق العمل وكيفية بنائه واهميته‪ ،‬وبيان دور القائد في خلق‬
‫روح التعاون بين أعضاء الفريق الواحد وجعل التعاضد سمة خاصة بهم‪ ،‬وتبين من خالل الدراسة ان‬
‫القائد اذا نجح في بناء فريق متماسك فانه بذلك يقضي على الصراعات الداخلية بين االفراد ويقوي أواصر‬
‫التالحم بينهم‪ ،‬وتكون فعالية الفريق بذلك سببا في تحقيق مستوى أداء اعلى‪.‬‬

‫وبناء على معرفة إدارة المنظمة لمحددات دافعية األفراد العاملين بها فان عليها أن تضع هيكال‬
‫متكامال لنظم الدافعية والحفز الذي يعد الوسيلة الثالثة من وسائل القيادة في التأثير على االداء‪ ،‬حيث‬
‫يعتمد على تغطية كافة الجوانب المادية والمعنوية التي تضمن توجيه السلوك فى اإلطار الذي يحقق‬
‫أهداف الفرد والمنظمة على حد سواء‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫دراسة حالة مديرية التوزيع لمؤسسة سونلغاز ‪-‬باألغواط‬

‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط ‪-‬‬
‫تمهيد ‪:‬‬

‫بعد أن تطرقنا في الفصلين االول والثاني الى المفاهيم النظرية لمتغيرات الدراسة‪ ،‬والمتمثلة في القيادة‬
‫اإلدارية واالداء الوظيفي‪ ،‬وفي الفصل الثالث الى العالقة بينهما والمتمثلة في وسائل تاثير المتغير المستقل‬
‫"القيادة االدارية" على المتغير التابع "االداء الوظيفي"‪ ،‬نأتي اآلن الى الجانب التطبيقي في الدراسة والذي‬
‫نحاول من خالله اسقاط الجانب النظري على مديرية التوزيع باألغواط التابعة لمؤسسة سونلغاز‪ ،‬وذلك‬
‫بغرض معرفة مدى تأثير قيادتها االدارية على رفع مستوى اداء عامليها‪ ،‬وستكون الدراسة التطبيقية في هذا‬
‫الفصل على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬تقديم عام للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬

‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬

‫‪138‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬

‫تعتبر شررركة سررونلغاز من أهم الشررركات في الجزائر‪ ،‬حيث يمتد نشرراطها على كامل التراب الوطني‬
‫عن طريق فروع التوزيع المنتش ررة عبر كل واليات الوطن‪ ،‬وهذا ما سررمه لها أن تكون من الشررركات الرائدة‬
‫ذات األهمية البالغة في بنية االقتص ر ر رراد الوطني‪ ،‬هذه األهمية كانت الس ر ر رربب الختيار هذه المؤسر ر ر رس ر ر ررة من‬
‫طرف الباحث لتكون محل الد ارسر ر ررة في الجانب التطبيقي من هذا البحث‪ ،‬وفي هذا المبحث سر ر رريتم التطرق‬
‫الى ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬التقسيم االداري لشركة سونلغاز‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أهداف مؤسسة سونلغاز‬

‫المطلب األول ‪ :‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‬

‫الفرع األول ‪ :‬تعريف المؤسسة على المستوى الوطني‬

‫تشرغل مؤسرسرة سرونلغاز حي از واسرعا وقطاعا هاما وحيويا في االقتصراد الجزائري وهو قطاع الطاقة‬
‫(الكهرباء و الغاز الطبيعي)‪ ،‬ولقد مرت مؤسسة سونلغاز من ناحية التنمية والتسيير بالمراحل التالية ‪:‬‬
‫مرحلـــــــة ‪ : )4411-4411‬لقد أنشأت هذه المؤسسة من طرف المستعمر الفرنسي الذي كان‬ ‫‪-‬‬
‫يس ر رريرها‪ ،‬حيث كان الجزائريون يمثلون العمالة البسر ر ريطة مقابل اجر زهيد‪ ،‬و بقيت على هذا الحال‬
‫إلى غاية عام ‪ ،7491‬حيث أص رربحت محتكرة من طرف الفرنس رري"‪ "LE BON‬و س ررميت باس ررمه‬
‫"‪ ،"LE BON COMPANY‬حيررث كرران دورهررا يقتصر ر ر ر ر ر ررر على إنتررال الكهربرراء فقط دون الغرراز‬
‫و استعمال الفحم كمورد لهذا اإلنتال ‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة ‪ : )4494-4411‬في هذه المرحلة ظهرت المؤس ر رسر ررة سر ررونلغاز تحت اسر ررم "كهرباء و غاز‬
‫الجزائر ‪ ،"EGA‬و التي تجمع بين إنتررال و توزيع الكهربرراء و الغرراز الطبيعي و كرران ذلررك تحررديرردا‬
‫بتاريخ ‪ 50‬جوان ‪. 7491‬‬
‫‪ -‬مرحلة ‪ : )4444-4494‬و تبدأ تحديدا بتاريخ ‪ 94‬جويلية ‪ 7494‬أي تاريخ تأميم مؤس ر ر ر ر ر ر رسر ر ر ر ر ر ررة‬
‫"سررونلغاز" مثلها مثل المؤس رسررات األخرى و هذا بموجب األمر رقم ‪ 94/09‬المؤرخ في ‪ 94‬جويلية‬
‫‪ 7494‬و الذي نشر ر ر ر ررر في الجريدة الرسر ر ر ر ررمية بتاريخ ‪ 75‬أوت ‪ 7449‬الذي ينص على حل ‪EGA‬‬
‫و تأسيس الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز رسميا ‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة ‪ :)4001- 4444‬في ديس ر ررمبر ‪ 7447‬أص ر رربحت تس ر ررمى المؤسر ر رس ر ررة العمومية ذات الطابع‬
‫الصناعي و التجاري و بدأت المؤسسة تمارس أعمالها بصفة عادية إلى غاية سنة ‪ ،7441‬السنة‬
‫التي فتحت فيها البورص ررة و تم عرض جزء من رأس مال الش ررركة للبيع عن طريق األس ررهم و يقدر‬
‫بر ‪ %95‬من رأس مال المؤسسة و ترجع هذه التغيرات لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تسهيل تقديم الخدمات للزبون و االعتماد على التمويل الذاتي (رأسمالها الخاص)‪.‬‬
‫‪ -‬أصبحت ذات طابع تجاري ( تشتري الغاز و تبيعه ) ‪.‬‬
‫‪ -‬ما بعد ‪ : 4001‬تميزت بنشر رراط كثيف على جميع األصر ررعدة فشر ررهدت تحويل الشر ررركة طبقا للق اررات‬
‫الرسمية التي اتخذت و طبقت لتسيير الشركة ‪.‬و لقد انطلقت إعادة الهيكلة للشركة في جويلية ‪9559‬‬
‫و تم فيها ميالد أربع مديريات عامة تقوم على شر ر ررؤون التوزيع ‪ ،‬لتتحول إلى فروع ابتداء من ‪،9559‬‬
‫و تتمتع هذه المديريات باستقاللية واسعة في المهام و الق اررات و مهام التوجيه و المراقبة التي يحظى‬
‫بها مجلس اإلدارة الذي يقوم على مساعدتها في مهامها و التنسيق بين أقسامها‪.‬‬
‫سونلغاز ‪ SONELGAZ‬تعيش في السنوات األخيرة مرحلة ذات أهمية خاصة في تاريخها‪ ،‬بعد‬
‫اعتماد مشروع القانون رقم ‪ 59. 57‬المؤرخ ‪ 0‬فيفري‪ ،9559‬الذي انتهى بإنشاء جميع الفروع التابعة‪ ،‬تشكل‬
‫شركة‪.‬‬
‫سونلغاز مجمعا يتكون من ‪ 9‬مؤسسات ا‬

‫‪- Algerian engineering service company (ALGESCO).‬‬

‫‪- Bulletin des appels d’offres du secteur de l’énergie et des mines‬‬
‫‪(BAOSEM).‬‬
‫‪- Algerian energy telecom company (AETC).‬‬
‫‪- Algerian operating & maintenance company (AOM) .‬‬

‫و ‪ 49‬فرعا صناعيا نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية إلنتال الكهرباء )‪ (SPE‬؛‬
‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتسيير شبكة نقل الكهرباء )‪ (GRTE‬؛‬
‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتسيير شبكة نقل الغاز )‪(GRTG‬؛‬
‫‪ -‬النظام المشغل للكهرباء)‪ ، (OS‬مكلف بتسيير نظام إنتال ‪ /‬نقل الكهرباء ؛‬
‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتوزيع الكهرباء والغاز الجزائر)‪(SDA‬؛‬
‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتوزيع الكهرباء والغاز الوسط )‪(SDC‬؛‬
‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتوزيع الكهرباء وغاز الشرق )‪(SDE‬؛‬
‫‪140‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬المؤسسة الجزائرية لتوزيع الكهرباء والغاز الغرب )‪. (SDO‬‬

‫مؤسسات االشغال التابعة لمجمع سونلغاز ‪Inerga ،Etterkib ،Kahrakib ،Kahrif ، EEG‬‬
‫‪Kanaghaz‬تتخصص في مجال انجاز البنى التحتية للطاقة (الهندسة‪ ،‬والتجمع الصناعي‪ ،‬وانشاء‬
‫الشبكات ‪ )...‬ومن خالل هذه الفروع فالجزائر لديها اآلن البنية التحتية للكهرباء والغاز التي تلبي احتياجات‬
‫التنمية االقتصادية واالجتماعية للبالد‪ .‬كما انها مسؤولة عن األنشطة ذات الصلة‪ ،‬مثل صيانة المعدات‬
‫الطاقوية‪ ،‬وتوزيع المعدات الكهرباء والغاز والنقل وتفريغ البضائع‪ ،‬الخ ‪...‬‬

‫وبفضل ما تملكه سونلغاز من موارد بشرية مدربة و مؤهلة‪ ،‬تحتل المجموعة مكانة متميزة في االقتصاد‪،‬‬
‫بصفتها مسؤولة عن تزويد أكثر من ستة ماليين أسرة من الكهرباء وثالثة ماليين بالغاز الطبيعي‪ ،‬بتغطية‬
‫جغرافية لما يقرب من ‪ ٪44‬بالكهرباء و ‪ ٪91‬لمعدالت انتشار الغاز‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف المؤسسة محل الدراسة مديرية التوزيع باألغواط )‬

‫تعتبر المديرية صررورة مصررغرة للمديرية العامة للوسررط "البل ر ر ر ر ر ر ر رريدة" كونها تقوم ببعض مهام المديرية‬
‫العامة في نطاق و مجال أص ر ررغر و بص ر ررالحيات أقل و هذا حس ر ررب الش ر ررروط الموكلة إليها و المتمثلة في‬
‫أعمال بيع و توزيع الطاقة( كهرباء و غاز) و استغالل الشبكات و تسييرها طبقا لبرامج و خطط مستقبلية‬
‫على مختلف المسر ر ر ر ر ر ررتويات( مدى القريب أو البعيد ) من المديرية العامة التي تندرل تحتها مديرية التوزيع‬
‫باألغواط والتي كانت في ر ر ررما سب ر ر ررق تعرف بمـــــركز توزيع الكهرباء و الغاز الذي أن ر ر ررش ف ر ر رري ‪ 57‬جانفي‬
‫‪ 7411‬و في جويلية ‪ 9559‬تم ترقيتها لتصبه مديرية للتوزيع‪.‬‬

‫و بعد ص رردور نظ ررام إع ررادة الهيكل ررة الداخلي ررة ‪ ،‬وتجاوب ررا مع احتياج ررات وتغير ررات الس رروق أنش ررأت‬
‫مديريات التوزيع من بينها المديرية محل الدراسة‪ ،‬ومن أسبراب إنشائهرا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء نوع من االنتقالية لحصانة المديريات و خاصة مع خلق األقسام‪.‬‬
‫‪ -‬تمثيل المؤسسة على المستوى المحلي‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة إلى طلبات الزبائن ( مهما كان نوعها )‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع استعمال الكهرباء و الغاز و جعل هذه الطاقة في متناول الجميع‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التقسيم االداري لشركة سونلغاز‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي العام‬

‫تم التوقير ر ررع في ‪ 40‬ماي ‪ 4001‬على القانر ر ررون األساسي الجدير ر ررد وكذا الموافقة على ضرورة إعادة تنظيم‬
‫القطاع قبل نهاية ‪ 4001‬باإلضافة إلى السع رري إلى تخفيض تكاليف التسيير وذلك من خالل وضع هيكل‬
‫تنظيمي ذو بعد استراتيجر رري يعمر ررل على توحيد الوظائف والربط بينها من خالل تعديالت جوهرية وتغييرات‬
‫جذرية انطالقا من المديرية العامة بالجزائر العاصمة حتى الم اركر ر ر ر ررز المتخصصر ر ر ر ررة الوالئير ر ر ر ررة‪ ،‬ولقد تم في‬
‫جويلية ‪ 4001‬إقرار وضرع هذا الهيكرل‪ ،‬بحيث تضمرن النقراط التاليرة‪:‬‬

‫‪ -‬المديريرة العامرة بالج ازئرر العاصمرة‪.‬‬

‫‪ -‬تقلير ررص المديرير ررات الجهوير ررة إلى أربر ررع مديرير ررات حسب المناطر ررق‪ :‬الجزائر‪- SDA‬شرق‪– SDE‬‬
‫وس ررط‪ – SDC‬غ رررب‪ ، SDO‬باإلضاف ررة إلى مديري ررة الخدم ررات االجتماعي ررة‪ ،‬وهذا بعدما كانت في‬
‫السابرق ‪ 04‬مديريرات‪.‬‬

‫كل مديريرة جهويرة تحتوى على أقسرام هي ‪:‬‬

‫‪ -‬قسرم المروارد البشررية ؛‬
‫‪ -‬قسرم الد ارسرات واألشغال الكهرباء و الغاز؛‬
‫‪ -‬قسم استغالل الكهربراء ؛‬
‫‪ -‬قسم استغالل الغاز؛‬
‫‪ -‬قسرم العالقرات التجاريرة؛‬
‫‪ -‬قسرم الماليرة والمحاسبرة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى شعبرة الشرؤون العرامة ومصلحة تسييرر األنظمرة المعلوماتيرة والمقاطعات التابعة لها‪.‬‬

‫وبخصروص الهيكرل التنظيمري (المالحق ‪ 9-7‬تبين المخططرات الهيكليرة) المؤرخين بر ‪ 59‬مارس ‪.9550‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع باألغواط‬

‫تعمل المديرية الجهوية باألغواط تحت وص ر ر رراية المديرية الوس ر ر ررط بالبليدة و التي بدورها توجه من‬
‫طرف المديرية العامة للتوزيع‪ ،‬وتضر ر ر ر ر ر ررم مديرية األغواط ‪ -322-‬عامل بما فيهم عمال المقاطعات التابعة‬

‫‪142‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫للمديرية‪ ،‬و لكل من المديرية الجهوية‪ ،‬المقاطعات التابعة للمديرية و المدير الجهوي مجموعه من المهام‬
‫نذكرها كما يلي‪:1‬‬

‫اوال ‪:‬المهام الموكلـة لمديرية التوزيع باألغواط‬

‫تس ر ر ررتفيد المديرية بغالف مالي كل س ر ر ررنة محدد مس ر ر رربقا من طرف مديرية الوس ر ر ررط الس ر ر ررتعماله في‬
‫الخدمات التي تقوم بها و كل النشاطات التي تمارسها و من مهامها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق الس ر ر ررياس ر ر ررة التجارية المتبعة والتي تخص الزبائن العاديين أي تلبية حاجات الزبائن‬
‫من الطاقة (الكهرباء و الغاز) بأثمان معقولة و بأمان و نوعير ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ررة جيدة ‪ ،‬كما تس ر ر ر ر ررعى‬
‫المؤسسة لتخفيض كلرفة منتوجاتها و االستم اررية في الخدمات ؛‬
‫‪ -‬تسر ر ر ر رريير الموارد البش ر ر ر ر ررية و المادية الموضر ر ر ر رروعة تحت تصر ر ر ر رررف المديرية من أجل تلبية‬
‫احتياجات الزبائن ؛‬
‫‪ -‬تعتبر همزة وصل بين المديرية العامة و المقاطعات ؛‬
‫‪ -‬توسيع شبكة التوزيع على المستوى المحلي و صيانة المنشات الكهربائية و الغازية؛‬
‫‪ -‬استم اررية الخدمات و المشاركة في التنمية المحلية عن طريق إنشاء مصانع و ورشات و‬
‫بالتالي خلق مناصب شغل متخصصة و متميزة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المهام الموكلـة للمقاطعات التابعـة للمديرية‬

‫‪ -‬قطرع واعرادة التمويرن بالكهربراء والغراز؛‬
‫‪ -‬متابعرة ملفرات الزبائرن؛‬
‫‪ -‬معاينرة العدادات الكهربائيرة؛‬
‫‪ -‬متابعرة تحصيرل فواتيرر الدفرع؛‬
‫‪ -‬إنجراز أعمرال الربرط البسيرط من المنبرع إلى العمرود؛‬
‫‪ -‬متابعرة وصيانرة شبكرة الكهربراء والغراز‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المهام الموكلة للمدير‬

‫يعتبر المس ر ر ر ر ررؤول األول على جميع العمليات المتعلقة بالتس ر ر ر ر رريير و التنظيم للمديرية و على المتابعة‬
‫و اإلشراف و تنسيق بين جميع الهياكل التابعة للمديرية و من مهامه ‪:‬‬
‫يمثل مدير المؤسسة على مستوى الوالية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬مقابلة مع رئيس مصلحة التكوين بمديرية التوزيع سونلغاز باألغواط ‪ ،‬سبتمبر ‪4102‬‬

‫‪143‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫يتعهد أمام المدير العام بإنجاز بما جاء في الوثيقة المس ر ر ر ر ر ررماة بعقد التس ر ر ر ر ر رريير بناءا على‬ ‫‪-‬‬
‫الموازنة التقديرية و له بعض الصالحيات المتعلقة بالعمليات المالية منها‪:‬‬
‫‪ -‬اإلمضاء على الوثائق المحاسبية؛‬
‫إصدار الق اررات المتعلقة بتسيير المورد البشري مثل ‪ :‬عالوات ‪ ،‬ترقية………‪.‬الخ؛‬ ‫‪-‬‬
‫يقوم بالتقسيم السنوي للميزانية االختتامية للمديرية؛‬ ‫‪-‬‬
‫يشرف على الموازنات التقديرية ؛‬ ‫‪-‬‬
‫يمثل المؤسسة لدى السلطات المحلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫و الملحق (‪ )14‬يوضه الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع باألغواط‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬وظائف مؤسسة سونلغاز‬

‫الفرع األ ول‪ :‬انإنتا‬

‫سررونلغاز عبارة عن شررركة مسرراهمة وهي المؤس رسررة الوحيدة في السرروق في مجال نشرراطها‪ ،‬وبذلك‬
‫فهي محتكرة لثالث وظائف أسر ر ر ر رراسر ر ر ر ررية من بينها انتال ونقل وتوزيع الكهرباء‪ ،‬إن طبيعة الكهرباء‪ ،‬كمنتول‬
‫غير قابل للتخزين أجبر مؤسر ر ر ر ر رس ر ر ر ر ررة س ر ر ر ر ررونلغاز على اندمال كامل لكل نش ر ر ر ر رراطاتها من اإلنتال إلى غاية‬
‫االس ررتهالك النهائي‪ ،‬واإلنتال هنا هو عملية تحويل الطاقة الح اررية أو المائية إلى طاقة كهربائية‪ ،‬ويش ررتمل‬
‫اإلنتال على‪:‬‬

‫‪ -‬فرع الررديزل والررذي يتكون من ‪ 745‬مولررد بطرراقررة تتراو بين ‪ 5.40‬و‪ 1‬ميغرراوات للمولررد‬
‫الواحد؛‬
‫‪ -‬الفرع المائي يتكون من ‪ 49‬مولد بطاقة تتراو من ‪ 7‬إلى ‪ 0‬ميغاوات ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬النقل‬

‫يخص نش ر ر ر ر ر رراط النقل كل من نقل الكهرباء والغاز‪ ،‬فنقل الكهرباء يتم عبر خطوط ذات الض ر ر ر ر ر ررغط‬
‫العالي باإلضافة إلى خطوط ذات الضغط المتوسط‪.‬‬

‫أما ما يخص نقل الغاز فتقوم مؤسر ر رس ر ررة س ر ررونلغاز بتزويد الس ر رروق بالكميات الالزمة‪ ،‬حيث أنش ر ررأت‬
‫سررونلغاز شرربكة هامة لنقل الغاز س رواء كان الضررغط العالي الموجه للمشررتركين الصررناعيين أو المتوسررط أو‬
‫المنخفض الموجه للمستهلكين العاديين‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬التوزيع‬

‫تقوم مؤس ر رسر ررة سرررونلغاز بتوزيع كل من الكهرباء بخطوط وكابالت ذات ضر ررغط منخفض ومتوس ررط‬
‫والغاز بقنوات وش ر ر رربكات توص ر ر رريل للض ر ر ررغط العالي والمنخفض‪ ،‬تلبية الحتياجات زبائنها بالطاقة الكهربائية‬
‫والغازية‪.‬‬

‫تزود سررونلغاز فيما يخص توزيع الكهرباء شررركائها الصررناعيين بشرربكات ذات ضررغط مرتفع بحيث‬
‫أن الزبائن الص ررناعيين ذوي األهمية المتوس ررطة تزودهم بش رربكات الض ررغط المتوس ررط‪ ،‬أما العائالت فتزودهم‬
‫بضغط منخفض‪.‬‬
‫ويمكن تقديم بعض األرقام المفتاحية لحجم نشاط سونلغاز لسنة ‪ 9574‬وذلك إلعطاء صورة عامة‬
‫حول ما تقوم به المؤسسة في السوق الجزائري‪.1‬‬

‫حجم الطاقة المنتجة‪ 14 946 :‬ميغاوات‬

‫حجم االستثمارات الكلي‪ 408 965 :‬مليار دينار جزائري‬

‫انتا الكهرباء ‪09 794 Gw/h:‬‬

‫طول الشبكة‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للكهرباء ‪ 450507 :‬كلم‬
‫‪ -‬بالنسبة للغاز‪ 10591 :‬كلم‬

‫عدد الزبائن‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للكهرباء ‪ 1.944.140 :‬زبون‬
‫‪ -‬بالنسبة للغاز‪ 10.591 :‬زبون‬

‫الموارد البشرية‪ 09.719 :‬موظف‬

‫‪www.sonalgaz.dz le 17/09/2014. 1‬‬

‫‪145‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬انإطار المنهجي للدراسة‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على اثر القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسة‬
‫محل الدراسة "المديرية الجهوية للتوزيع باألغواط "‪ ،‬حيث يناقش منهج الدراسة الذي استخدمه الباحث‪ ،‬كما‬
‫يبين مجتمع الدراسة وحدودها وكيفية اختيار العينة‪ ،‬وكذا كيفية بناء أداة الدراسة والتأكد من صدقها وثباتها‪،‬‬
‫و األساليب اإلحصائية التي استخدمت في البحث‪ ،‬وتم تقسيمه كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬المنهج ومجتمع الدراسة‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬أدوات الدراسة‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلحصائي في الدراسة‬

‫المطلب األول‪ :‬المنهج ومجتمع الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬المنهج المستخدم في الدراسة‬

‫إن طبيعة مشكلة الموضوع ونوع المعلومات التي يريد الباحث الوصول إليها عن طريق تحليل‬
‫وتفسير البيانات‪ ،‬وبما ان هدف الدراسة هو الوقوف على طبيعة العالقة بين القيادة االدارية واالداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪ ،‬كل هذا جعل الباحث ملزم على استخدام المنهج الوصفي التحليلي على اعتبار انه المنهج االمثل‬
‫لهذا النوع من الدراسة‪.‬‬

‫ويقوم المنهج الوصفي التحليلي على جمع الحقائق والمعلومات ومقارنتها وتحليلها وتفسيرها للوصول‬
‫إلى تعميمات مقبولة‪ ،‬أو هو دراسة وتحليل وتفسير الظاهرة من خالل تحديد خصائصها وأبعادها وتوصيف‬
‫العالقات بينها‪ ،‬بهدف الوصول إلى وصف علمي متكامل لذلك فهو يشتمل على عدد من المناهج الفرعية‬
‫واألساليب المساعدة‪ ،‬كأن يعتمد مثال على دراسة الحالة أو الدراسات الميدانية أو التاريخية أو المسو‬
‫االجتماعية‪ .‬وال يقتصر المنهج الوصفي التحليلي على التعرف على معالم الظاهرة وتحديد أسباب وجودها‪،‬‬
‫وانما يشمل تحليل البيانات وقياسها وتفسيرها والتوصل إلى وصف دقيق للظاهرة ونتائجها‪.1‬‬

‫‪ 1‬ماثيو جيدير‪ ،‬ترجمة ملكة أبيض‪ ،‬منهجية البحث‪ :‬دليل الباحث المبتدئ في اآلداب واللغات والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬وزارة الثقافة‪،‬‬
‫دمشق‪ ،‬ص ص ‪(010-011‬بتصرف)‬

‫‪146‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫اوال ‪ :‬حدود الدراسة‬

‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬تتمثل الحدود المكانية للدراسة في المؤسسة محل الدراسة " مؤسسة سونلغاز ‪-‬‬
‫مديرية التوزيع باألغواط ‪." -‬‬
‫‪ -‬الحدود البشرية‪ :‬تتمثل في كل عمال المؤسسة محل الدراسة " مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع‬
‫باألغواط ‪( ،"-‬االطارات والعمال التنفيذيون ) دون استثناء احد ‪.‬‬
‫‪ -‬الحدود الزمنية ‪ :‬تم هذا البحث في الفترة الممتدة من ‪ 01‬اكتوبر ‪ 4101‬إلى ‪ 10‬نوفمبر ‪4102‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫مجتمع البحث هو مجموعة عناصر لها خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزها عن غيرها من‬
‫العناصر األخرى والتي يجري عليها البحث‪ ،‬ويقول الصيني "يقصد بالمجتمع ‪ Population‬مجموعة من‬
‫األشياء التي نريد دراستها إما لوصفها او الستقراء السمات العامة لها‪ ،‬او الستقراء العالقة بينها‪ ."1..‬ويتمثل‬
‫مجتمع البحث في هذه الدراسة في القادة اإلداريين و المرؤوسين لمؤسسة سونلغاز‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط‬
‫‪ -‬تضم مديرية التوزيع باألغواط ثالثة مقاطعات هي مقاطعة االغواط ‪ ،‬مقاطعة افلو و مقاطعة حاسي‬
‫الرمل ‪ ،‬بمجموع يد عاملة قدرت ب ‪ 144‬عامل‪ ،‬وهو ما يمثل مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عينة الدراسة‬

‫تم اعتماد اسلوب المسه بالعينة في دراسة مجتمع الدراسة ‪ ،‬حيث أن " المسه بالعينة على أسس‬
‫سليمة تكون ممثلة للمجتمع العام أصدق تمثيل‪ ،‬وتقدم للباحثين ما يسعون إليه من معلومات‪ ،‬وتصف سلوك‬
‫الجمهور أو الظاهرة المبحوثة بأقل جهد ووقت وتكاليف ممكنة"‪ ، 2‬والعينة المختارة بأسلوب المعاينة العلمية‬
‫السليمة هي التي ي ارعى في اختيارها أن‪:3‬‬

‫‪ -‬تكون ممثلة لجميع الصفات الموجودة في مجتمع البحث بنسبة وجودها فيه؛‬
‫‪ -‬تحتفظ فيها هذه الصفات بعالقاتها بعضها ببعض بالشكل الذي تتخذه مع المجتمع األصلي‪.‬‬

‫‪ 1‬سعيد اسماعيل صيني‪ ،‬قواعد أساسية في البحث العلمي‪،‬ط‪،0‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪ ،0992،‬ص‪441،‬‬
‫‪ 2‬الفوال صالح مصطفى‪ ،‬مناهج البحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬وهران‪ ، 0991 ،‬ص ‪( 071‬بتصرف)‬
‫‪ 3‬رحيم يونس كرو العزاوي‪ ،‬مقدمه في منهج البحث العلمي‪ ،‬ط‪ ،0‬دار دجلة‪ ،‬عمان‪ ،4119 ،‬ص ‪011‬‬

‫‪147‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫و شروط التعميم من العينة الصغيرة بدرجة كبيرة من الثقة هي‪:‬‬

‫‪ -‬ان تكون ممثلة للمجتمع األصلي؛‬
‫‪ -‬ان تكون لوحدات المجتمع األصلي فرص متساوية في االختيار‪.‬‬

‫حيث تم اختيار عينة طبقية* عشوائية حاولنا ان تكون مراعية للشروط العينة السليمة‪ ،‬فتكونت من‬
‫‪ 12‬موظف‪ ،‬وتم اعتبار جميع رؤساء األقسام و رؤساء المصاله عبارة عن قادة‪ ،‬اما المرؤوسين فتمثلوا‬
‫في اإلطارات‪ ،‬أعوان التحكم و أعوان التنفيذ الذين كان عددهم كبي ار نسبيا مقارنة بعدد القادة‪ ،‬وقد بلغت‬
‫نسبة العينة ‪ % 07‬من مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫الشكل ‪ :)24‬عينة البحث‬

‫نسبة عينة البحث من مجتمع الدراسة‬

‫عينة البحث‬
‫‪%17‬‬

‫مجتمع الدراسة‬
‫‪%83‬‬

‫عينة البحث‬ ‫مجتمع الدراسة‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫* العينة الطبقية ‪ : Striated Sample‬نستخدم هذا النوع من العينات عندما يكون هناك تباين (عدم تجانس) واضح في مجتمع الدراسة‪ ،‬بحيث‬
‫يمكن تقسيم مجتمع الدراسة إلى مجموعات أو طبقات بنا ًءا على هذا التباين‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الدارسة‬

‫الفرع االول‪ :‬ادوات جمع البيانات‬

‫اوال ‪-‬المالحظة‬
‫هي الخطوة األولى في البحث العلمي وهي من أهم عناصر البحث التجريبي‪ ،‬وأكثرها أهمية وحيوية‪،‬‬
‫ألنها المحرك األساسي لبقية عناصر المنهج التجريبي‪ ،‬حيث أن المالحظة هي التي تقود إلى وضع‬
‫الفرضيات وحتمية إجراء عملية التجريب على الفرضيات‪ ،‬الستخرال القوانين والنظريات العلمية التي تفسر‬
‫الظواهر والوقائع‪ .‬والمالحظة العلمية‪ :‬هي المشاهدة الحسية المقصودة والمنظمة والدقيقة للحوادث واألمور‬
‫والظواهر‪ ،‬بغية اكتشاف أسبابها وقوانينها ونظرياتها‪ ،‬عن طريق القيام بعملية النظر في هذه األشياء واألمور‬
‫والوقائع‪ ،‬وتعريفها وتوصيفها وتصنيفها في أسر وفصائل‪ ،‬وذلك قبل تحريك عمليتي وضع الفرضيات‬
‫‪1‬‬
‫والتجريب‪.‬‬

‫استخدمت هذه األداة من خالل الدراسة االستطالعية للمؤسسة في محاولة لتحديد العالقات السائدة‬
‫بين المرؤوسين و رؤسائهم في مجال العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المقابلة‬
‫و تعد أداة هامة للحصول على المعلومات و تستخدم في مجاالت متعددة حيث يعرفها‪-‬إنجلش‪-‬‬
‫"بأنها المحادثة الموجهة يقوم بها فرد مع فرد اخر أو مع مجموعة من األفراد اآلخرين‪ ،‬بهدف حصوله على‬
‫معلومات الستخدامها في البحث العلمي"‪ .2‬استخدمت المقابلة في محاولة لجمع معلومات ومعطيات عامة‬
‫حول المؤسسة محل الدراسة مثل (تاريخ اإلنشاء‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬عدد العمال‪.) .‬إلخ ‪ ،‬باالضافة الى توضيه‬
‫الغرض من االستبيان في الدراسة الفراد العينة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االستبيان‬
‫تعد قائمة االستقصاء أو صحيفة االستبيان احد األدوات األساسية في جمع البيانات والمعلومات‬
‫من مصادرها األولية يقوم من خاللها الباحث بأعداد مجموعة من األسئلة يقوم بإلقائها على المستقصى منه‬

‫‪ 1‬ماثيو جيدير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪91-98‬‬

‫‪ 2‬حسان الجياللي ‪ ،‬سالطانية بلقاسم ‪ ،‬أسس البحث العلمي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،4118 ،‬ص ‪91‬‬

‫‪149‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫وجمع إجاباته وتحليلها‪ .1‬و قائمة األسئلة هي النموذل النمطي الذي يستخدمه الباحث في جمع البيانات‬
‫والمعلومات من خالل توجيه مجموعة من األسئلة التي تحتويها القائمة للمستقصى منه وتدوين إجاباته على‬
‫‪2‬‬
‫نفس القاتمة التى يجب ان تضم مساحة كافية لتسجيل تلك اإلجابات‪.‬‬

‫أ‪ .‬بناء االستبيان‪:‬‬

‫تم إعداد االستبيان بأسئلة مغلقة بما يتالءم ومتطلبات الدراسة وتم االعتماد على سلم ليكارت‬
‫الخماسي في تصميمه‪ ،‬باإلضافة إلى استخدام مصطله المدير بدال من القائد وذلك لتجنب حدوث أي‬
‫غموض في فهم مصطله القائد من طرف مفردات العينة‪ ،‬وتم اعداد االستبيان وفق المراحل التالية‪:‬‬
‫إعداد استبيان أولي من اجل استخدامه في جمع البيانات والمعلومات؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬عرض االستبيان على المشرف من اجل اختبار مدى مالئمته لجمع البيانات؛‬
‫‪ -‬تعديل االستبيان حسب ما يراه المشرف وتصحيه ما يجب تصحيحه وحذف ما ال يلزم الدراسة‬
‫من عبارات؛‬
‫‪ -‬إجراء دراسة استطالعية ميدانية أولية لالستبيان وتعديله حسب ما يناسب الدراسة؛‬
‫‪ -‬توزيع االستبيان على جميع مفردات العينة لجمع البيانات الالزمة للدراسة‪.‬‬

‫وقد تم بناء االستبيان على ثالث محاور أساسية وهي‪:‬‬

‫المحور االول‪ :‬المعلومات الشخصية ويشتمل هذا المحور على مجموعة من المعلومات و البيانات‬
‫الشخصية والوظيفية للمفردة البحث‪ ،‬حيث يضم أربعة فقرات تعلق بكل من ‪:‬‬
‫‪ -‬الجنس؛‬
‫‪ -‬العمر؛‬
‫‪ -‬المستوى التعليمي؛‬
‫‪ -‬األقدمية في المؤسسة (العمر الوظيفي)‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬خاص بالقيادة انإدارية وتضمن هذا المحور ‪ 18‬عبارة (من العبارة ‪ 10‬إلى العبارة ‪) 18‬‬
‫حيث ضم هذا المحور ثالث أبعاد أساسية نذكرها كاآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد عبد الغنى مسعود ‪ ،‬محسن احمد الخضيرى‪ ،‬االسس العلمية لكتابة رسائل الماجستير والدكتوراة‪ ،‬مكتبة االنجلو مصرية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،0994‬ص ‪91‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪90‬‬

‫‪150‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬البعد األول‪ :‬ويمثل بعد االشراف وتضمن هذا البعد ‪ 04‬عبارة (من العبارة ‪ 10‬إلى العبارة ‪،)04‬‬
‫قسمت الى قسمين الجزء األول و عباراته (‪ 0‬الى ‪ )1‬تدل على القيادة األوتوقراطية‪ ،‬الجزء الثاني‬
‫و عباراته (‪ 7‬الى ‪ )04‬تدل نمط القيادة الديمقراطية‪ .‬وسيتم اإلجابة عنها وفق سلم ليكرت الخماسي؛‬
‫‪ -‬البعد الثاني‪ :‬ويتمثل في بناء فرق العمل وتضمن هذا البعد ‪ 04‬عبارة (من العبارة ‪ 01‬إلى العبارة‬
‫‪ )42‬وسيتم اإلجابة عليها وفق سلم ليكرت الخماسي؛‬
‫‪ -‬البعد الثالث‪ :‬ويتمثل في التحفيز و مدى الرضا على نظام الحوافز وتضمن ‪ 00‬عبارة ( من العبارة‬
‫‪ 48‬إلى العبارة ‪ )18‬والتي سيتم اإلجابة عنها وفق سلم ليكرت الخماسي‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬يركز على االداء الوظيفي حيث احتوى هذا المحور على ‪ 04‬عبارة (من العبارة ‪ 11‬إلى‬
‫العبارة ‪ )27‬يتم اإلجابة عليها وفق سلم ليكرت الخماسي‪،‬‬

‫واعتمد الباحث كما ذكرنا إجابات الفقرات وفق سلم ليكرت الخماسي كما يلي ‪:‬‬

‫التصنيف‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫الدرجة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬

‫ب‪ .‬صدق انإستبيان‬

‫ويقصد بالصدق أن أداة القياس تقيس ما صممت لقياسه وال تقيس شيئا أخر‪ ،‬تم التأكد من صدق‬
‫وثبات فقرات انإستبيان بطريقتين هما‪:‬‬
‫الصدق الظاهري لألداة‪ :‬تم عرض انإستبيان في صورته األولية على االستاذ المشرف‪ ،‬إلبداء الراي‬ ‫‪-‬‬
‫او التحفظ حول مدى مالئمة العبارات لقياس ما وضعت ألجله‪ ،‬من حيث وضو المعنى و كفاية‬
‫العبارات والمامها بمختلف متغيرات الدراسة في اإلستبيان‪.‬‬
‫‪ -‬صدق االتساق الداخلي لفقرات انإستبيان‪ :‬تم حساب االتساق الداخلي لفقرات انإستبيان المقدم لعينة‬
‫الدراسة االستطالعية من مديرية التوزيع باألغواط مكونة من ‪ 41‬استبانة‪ ،‬وذلك بحساب معامالت‬
‫االرتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية للمحور التابعة له ‪ ،‬وكانت النتائج كما يلي ‪:‬‬

‫‪151‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪ :)9‬يوضح معامل االرتباط بين درجة كل محور من االستبيان والدرجة الكلية لالستبيان‪.‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫العبارات‬ ‫محور الدراسة‬
‫محور القيادة االدارية‬
‫**‬
‫‪.999‬‬ ‫‪04-0‬‬ ‫بعد االشراف‬
‫**‬
‫‪.912‬‬ ‫‪42-01‬‬ ‫بعد فريق العمل‬
‫**‬
‫‪.919‬‬ ‫‪18-48‬‬ ‫بعد الرضا الوظيفي‬
‫**‬
‫‪.971‬‬ ‫‪27-11‬‬ ‫محور االداء الوظيفي‬
‫**‬
‫‪.977‬‬ ‫‪27‬‬ ‫صدق اداة الدراسة‬
‫** االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α=1.10‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫يظهر الجدول السابق وجود عالقة ارتباط موجبة وقوية بين عبارات بناء كل محور من محاور‬
‫الدراسة مما يشير إلى وجود مصداقية ألداة البحث‪ .‬اي أن جميع معامالت االرتباط في جميع محاور‬
‫االستبيان دالة إحصائيا عند مستوى معنوية ‪ α=1.10‬وعليه تعتبر جميع محاور االستبيان صادقه لما‬
‫وضع لقياسه‪.‬‬
‫‪ .‬ثبات االستبيان‪:‬‬
‫يقصد بثبات االستبيان أن يعطي هذا االستبيان نفس النتيجة لو تم إعادة توزيعه أكثر من مرة اذا‬
‫توفرت نفس الظروف والشروط‪ ،‬و بعبارة أخرى أن ثبات االستبيان يعني االستقرار في نتائجه وعدم تغيرها‬
‫بشكل واضه فيما لو أعيد توزيعه على أفراد العينة عدة مرات خالل فترات زمنية معينة‪.‬‬
‫وقد تحقق الباحث من ثبات استبيان هذه الدراسة من خالل استعمال معامل ألفا كرونباخ كما يلي‪:‬‬

‫‪-‬معامل ألفا كرونباخ ‪:‬‬

‫بالنسبة لثبات االستبيان فقد تم حسابه بطريقة ألفا كرونباخ بواسطة برنامج الحاسب اآللي الحزمة‬
‫اإلحصائية لتحليل العلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬وكانت النتائج كما هي مبينة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪152‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪:)1‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات محاور االستبيان‬

‫الثبات *‬ ‫قيمة الفا كرونباخ‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫اذا ما حذفت العبارة‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬
‫‪0,967‬‬ ‫‪0,935‬‬ ‫‪2,25‬‬ ‫ال يقبل و ال يتفهم المدير أي اعتذار للتأخر او الغياب‬ ‫‪1‬‬
‫يوزع المدير الواجبات على العاملين دون مراعاة‬ ‫‪2‬‬
‫‪0,931‬‬ ‫‪2,40‬‬
‫‪0,965‬‬ ‫لقدراتهم‪.‬‬
‫‪0,967‬‬ ‫‪0,935‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫يسعى المدير إلى تطبيق تعليماته بحذافيرها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0,965‬‬ ‫‪0,932‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫ال يهتم المدير بتحديث برامج تدريب العاملين‬ ‫‪4‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪2,85‬‬ ‫يتردد المدير في إعطاء أي نوع من الحريات للعاملين‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ال يهتم المدير بآراء المرؤوسين حول سلوكياته‬ ‫‪6‬‬
‫‪0,934‬‬ ‫‪2,25‬‬
‫‪0,966‬‬ ‫وتصرفاته‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,05‬‬ ‫ال يلزم المدير جميع العاملين بمستويات أداء معينة‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫يضع المدير خطة العمل وطريقة ادائه بمشاركة‬ ‫‪8‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,45‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫االخرين‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫يهتم المدير بالمناقشة وتبادل اآلراء حول العمل‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ال يعتمد المدير أسلوب األمر والنهي في التعامل مع‬ ‫‪01‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪2,95‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫العاملين‪.‬‬
‫يعتبر المدير العاملين على قدر كاف من تحمل‬ ‫‪11‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,20‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫المسؤولية‪.‬‬
‫يأخذ المدير في عين اإلعتبار مصالح ومشاكل‬ ‫‪12‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,45‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫المرؤوسين‪.‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫يشجع المدير الفريق على المشاركة في صنع القرارات‬ ‫‪13‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,93‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫يثمن المدير اداء الجماعة‬ ‫‪14‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫المهم بالنسبة للمدير هو بناء فريق عمل عالي األداء‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,05‬‬ ‫يقسم المدير األعمال الكبيرة إلى مهام صغيرة‬ ‫‪16‬‬
‫‪0,962‬‬ ‫‪0,926‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫يساهم الزمالء بشكل فعال فى رقي المؤسسة‬ ‫‪17‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,927‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫يلتقى أفراد الجماعة والزمالء خارج نطاق العمل‬ ‫‪18‬‬
‫‪0,962‬‬ ‫‪0,926‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫يتحد الزمالء في مواجهة أي مشكلة تهدد تماسكهم‬ ‫‪19‬‬
‫يختار الزمالء بعضهم البعض عند تحديد مجموعة آلداء‬ ‫‪41‬‬
‫‪0,927‬‬ ‫‪3,10‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫مهمة ما‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫ال يعتبر المدير وجود فريق متماسك بمثابة تهيديد له‬ ‫‪21‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,927‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫بوجه المدير عمل الجماعة بهدف تحسين االداء‬ ‫‪22‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫ال يفرق المدير في تعامله مع افراد فريق العمل‬ ‫‪23‬‬
‫يستاثر المدير باتخاذ القرارات المهمة حتى في وجود‬ ‫‪24‬‬
‫‪0,928‬‬ ‫‪2,80‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫الجماعة‬
‫كل الظروف المحيطة بالعمل (الهدوء‪ ،‬اإلضاءة‪،‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,05‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫التهوية‪ )..‬جيدة‬
‫‪0,967‬‬ ‫‪0,935‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫فرصتي في الترقية والتقدم ممكنة‬ ‫‪26‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,927‬‬ ‫‪3,05‬‬ ‫احصل بسهولة على كل ما احتاجه ألداء عملى‬ ‫‪27‬‬
‫‪0,966‬‬ ‫‪0,934‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫أجري ال يتناسب مع العمل الذي أقوم به‬ ‫‪28‬‬
‫‪153‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫عالوة و تعويض مخاطر العمل مرضية‬ ‫‪29‬‬

‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم أدائه في تطويره‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫بوجه عام أنا راض ومرتاح للعالقة التي ببني وبين‬ ‫‪31‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,70‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫زمالئي في العمل‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫اشعر بحب العمل أكثر من اآلخرين‬ ‫‪32‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫اشعر باألمان والطمأنينة فى عملي‬ ‫‪33‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫هناك عدالة في التعامل من المدير مع جميع العمال‬ ‫‪34‬‬
‫‪0,965‬‬ ‫‪0,932‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫سوف تتحسن األمور لو غادر هذا المدير اإلدارة‬ ‫‪35‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫تشجيع مديرك يدفعك إلنجاز عملك بكفاءة‬ ‫‪36‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,929‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫عدم تفويض السلطات يعيق تحسين أدائك الوظيفي‬ ‫‪37‬‬
‫ضعف التفاعل بينك و بين رئيسك يسهم في انخفاض‬ ‫‪38‬‬
‫‪0,932‬‬ ‫‪3,30‬‬
‫‪0,965‬‬ ‫مستوى أدائك‬
‫اهتمام المدير باقتراحات المرؤوسين في العمل يشجعهم‬ ‫‪39‬‬
‫‪0,928‬‬ ‫‪3,05‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫على رفع أدائهم‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫العمل بواسطة الجماعة يسهل المهام ويحسن االداء‬ ‫‪21‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫يتبادل افراد فريق العمل الخبرات والمهارات‬ ‫‪41‬‬
‫‪0,963‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫فرق العمل يذلل المهام الصعبة والمعقدة‬ ‫‪42‬‬
‫العمل ضمن جماعة يقلل الصراعات ويرفع مستوى‬ ‫‪43‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,50‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫االداء‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪0,930‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم آدائه في تطويره‬ ‫‪44‬‬
‫عدالة نظام تقييم األداء تعد حافزا للعاملين لتطوير‬ ‫‪45‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,45‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫أدائهم الوظيفي ‪.‬‬
‫ثمة تركيز على مبدأ الجدارة واإلستحقاق في الترقية‬ ‫‪46‬‬
‫‪0,931‬‬ ‫‪2,85‬‬
‫‪0,965‬‬ ‫بهدف تحسين األداء‬
‫تحقيق العدالة في تعامل المدير يدفعني الى رفع مستوى‬ ‫‪47‬‬
‫‪0,929‬‬ ‫‪3,15‬‬
‫‪0,964‬‬ ‫ادائي‬
‫‪0,964‬‬ ‫‪3,10.‬‬ ‫‪01.3‬‬ ‫ثبات أداة الدراسة‬
‫*الثبات — الجذر التربيعي الموجب لمعامل ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من الجدول السابق أن معامل ثبات ارتباط ألفا كرونباخ مرتفعة حيث بلغت قيمته ‪ 0.331‬لمحور القيادة‬
‫االدارية‪ ،‬و لمحور األداء الوظيفي‪ .‬كما أظهر االستبيان معامال عاليا من الثبات للدراسة ككل بلغ ‪0.364‬‬
‫وهو معامل مرتفع في الدراسات االجتماعية‪ ،‬مما يشير إلى ثبات نتائج الدراسة‪.‬‬

‫وبالتالي فاالستبيان ياخذ شكله النهائي كما هو مبين في الملحق رقم (‪ )11‬ويكون قابل للتوزيع على‬
‫مفردات العينة‪ ،‬بذلك يكون الباحث قد تأكد من صدق وثبات استبيان الدراسة مما يجعله على ثقة من صحة‬

‫‪154‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫االستبيان وصالحيته لتحليل النتائج واإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها واستخالص عالقة‬
‫االرتباط بين متغيراتها‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أدوات التحليل انإحصائي في الدراسة‬

‫يشكل برنامج الحاسوب الحزمة اإلحصائية لتحليل العلوم االجتماعية واختصا ار ب(‪ )SPSS‬أداة‬
‫هامة ومتقدمة إلجراء التحليالت اإلحصائية الالزمة لتحليل بيانات األبحاث العلمية االجتماعية‪ ،‬تم استخدماه‬
‫الستخرال النتائج اإلحصائية المطلوبة وتحليل عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة باستعمال األساليب‬
‫اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التك اررات والنسب المئوية والرسوم البيانية‪ ،‬لوصف خصائص مفردات العينة وتحديد نسب إجاباتهم‬

‫على محاور الدراسة ؛‬

‫‪ -‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري‪ ،‬لمعرفة درجة إستجابات مفردات الدراسة لعبارات االستبيان‬

‫حسب درجة الموافقة (اقل من ‪ 1‬رفض العبارة‪ ،‬اكبر من ‪ 1‬قبول العبارة) وذلك للتعرف على راي‬

‫العاملين حول النمط القيادي المتبع‪ ،‬أهمية فريق العمل‪ ،‬الرضا على نظام الحوافز و تأثير ما سبق‬

‫على مستوى االداء الوظيفي؛‬

‫‪ -‬معامل ارتباط ألفا كرونباخ لقياس ثبات اداة الدراسة؛‬

‫‪ -‬معامل التحديد لقياس درجة تاثير المتغير المستقل على المتغير التابع؛‬

‫‪ -‬استخدام اختبار اختبار (‪ )F‬أو تحليل التباين األحادي (‪ ،)ANOVA‬واختبار(‪ )T‬للعينات المستقلة‬

‫لمعرفة مدى استقاللية نمط القيادة اإلدارية عن المتغيرات الشخصية؛‬

‫واعتمادا على هذه األساليب اإلحصائية تمت معالجة البيانات الخام المتحصل عليها من استمارات االستبيان‬
‫الموزعة على مفردات عينة الدراسة وفيما يلي عرض لنتائج التحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬

‫بعد التأكد من صدق وثبات اداة الدراسة والمتمثلة في االستبيان وذلك من خالل د ارسة االتساق‬
‫الداخلي وحساب معامل الثبات لها‪ ،‬و من ثم توزيعها على مفردات العينة ‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 91‬نسخة من‬
‫االستبيان استرجع منها ‪ 77‬نسخة تم استبعاد ‪ 01‬نسخة لعدم صالحيتها للتحليل‪ ،‬وبقية ‪ 12‬نسخة قابلة‬
‫للدراسة حيث اجري عليها التحليل االحصائي لتحليل البيانات الخام المكونة من إجابات عينة الدراسة ‪،‬‬
‫وتعد عملية التحليل االحصائي للبيانات أهم مراحل البحث العلمي الميداني و هي المرحلة التي تبنى على‬
‫أساسها نتائج الدراسة المتعلقة بالجانب التطبيقي‪ .‬لمعرفة درجة تأثير المتغير المستقل القيادة اإلدارية على‬
‫المتغير التابع االداء الوظيفي لدى افراد مديرية التوزيع لمؤسسة سونلغاز باألغواط‪.‬‬

‫ومن خالل هذا البحث سيتم التطرق إلى الخصائص الوصفية لها على أساس المعايير التالية الجنس‪،‬‬
‫السن‪ ،‬المستوى التعليمي و األقدمية ‪ ،‬ثم التحليل الهم النتائج المتوصل اليها بخصوص متغيرات الدراسة‬
‫وفي األخير اختبار صحة او خطا فرضيات الدراسة‪ ،‬وذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬التحليل الوصفي لخصائص العينة‬

‫‪ -‬الطلب الثاني‪ :‬التحليل اإلحصائي لمعطيات االستبيان‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫المطلب األول‪ :‬التحليل الوصفي لخصائص العينة‬

‫الفرع االول‪ :‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫يمكن توضيه توزيع أفراد العينة من حيث الجنس من خالل الجدول و الشكل المواليين‪:‬‬
‫الجدول ‪ :)8‬توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنــس‬

‫‪79‬‬ ‫‪81‬‬ ‫ذكر‬
‫‪44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫انثى‬

‫‪011‬‬ ‫‪46‬‬ ‫المجمروع‬

‫‪156‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الشكل ‪ :)22‬توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫الجنــس‬

‫انثى‬
‫‪%22‬‬

‫ذكر‬
‫‪%78‬‬

‫ذكر‬ ‫انثى‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫يبين الجدول أعاله أن ‪ %.79‬من عينة الدراسة هم من الذكور‪ ،‬و ‪ %44‬من عينة الدراسة هم‬
‫من اإلناث‪ ،‬أي ارتفاع نسبة العاملين من جنس الذكور في مديرية التوزيع مؤسسة سونلغاز باألغواط‪،‬‬
‫مقابل انخفاض في نسبة العاملين من جنس اإلناث‪ ،‬ويرجع هذا الى طبيعة عمل المؤسسة المختصة في‬
‫توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬هذا العمل الذي يتطلب جهدا عضليا و قوة بدنية و االستعداد الدائم للتدخل واصال‬
‫االعطال في أي وقت لضمان السير الحسن لشبكات التوزيع والنقل‪ ،‬هذه الشروط ال تتوفر اال عند الذكور‬
‫دون االناث‪ ،‬اما نسبة االناث في عينة البحث فمجال عملها هو شغل جزء من الوظائف اإلدارية لضمان‬
‫سير العمل اإلداري للمؤسسة‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب السن‬

‫يمكن توضيه توزيع أفراد العينة من حيث السن من خالل الجدول و الشكل المواليين‪:‬‬
‫جدول ‪ )4‬توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الســـــــن‬

‫‪01‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 21‬سنة‬
‫‪41‬‬ ‫‪01‬‬ ‫من ‪ 21‬إلى ‪ 81‬سنة‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 81‬سنة‬

‫‪011‬‬ ‫‪46‬‬ ‫المجم ر رروع‬

‫الشكل ‪ :)21‬توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫الســـــــن‬

‫‪3%‬‬
‫‪13%‬‬

‫‪20%‬‬

‫‪64%‬‬

‫أقل من ‪30‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬ ‫من ‪ 40‬إلى ‪50‬‬ ‫أكثر من ‪50‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من الجدول أعاله يتضه أن نسبة ‪ % 01‬من أفراد عينة البحث كانت أعمارهم في الفئة العمرية‬
‫أقل من ‪ 11‬عاما‪ ،‬و أن ما نسبته ‪ % 12‬من أفراد العينة كان أعمارهم ما بين ‪ 11‬الى ‪ 21‬عاما‪ ،‬وأن‬
‫نسبة ‪ % 41‬من أفراد عينة البحث كانت أعمارهم تنتمي الى الفئة العمرية من ‪ 21‬الى ‪ 81‬عاما‪ ،‬وأن‬
‫نسبة ‪ % 1‬من أفراد عينة البحث كانت أعمارهم في الفئة العمرية أكثر من ‪ 81‬عاما‪ .‬ومما سبق نستنتج‬
‫أن عينة البحث تتميز بنسبة عالية من الشباب أعمارهم اقل من ‪ 11‬سنة وحتى ‪ 21‬سنة قدرت بر ‪،% 77‬‬
‫وهذه طاقة كبيرة تحتاجها طبيعة العمل في مديرية التوزيع ‪ ،‬لتحقيق مستوى اعلى من األداء‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬

‫يمكن توضيه توزيع أفراد العينة من حيث المستوى التعليمي من خالل الجدول والشكل المواليين‪:‬‬
‫الجدول ‪ :)40‬توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ثانر رروي‬
‫‪34‬‬ ‫‪46‬‬ ‫جامر ررعي‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ما بعد التدرل‬
‫‪21‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اخر‬
‫‪011‬‬ ‫‪46‬‬ ‫المجمر رروع‬

‫الشكل ‪ :)23‬توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬

‫المستوى التعليمي‬

‫‪17%‬‬
‫‪27%‬‬

‫‪3%‬‬

‫‪53%‬‬

‫ثانــــوي‬ ‫جامــــعي‬ ‫ما بعد التدرج‬ ‫اخر‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من الجدول أعاله يتضه أن نسبة ‪ % 07‬من أفراد عينة البحث يحملون الشهادة الثانوية‪ ،‬وأن نسبة‬
‫‪ %81‬من أفراد عينة البحث من ذوي الشهادات الجامعية (ليسانس‪ ،‬مهندس)‪ ،‬اما حاملي شهادات ما بعد‬
‫التدرل فبلغت نسبتهم ‪ %1‬من أفراد عينة البحث‪ ،‬اما باقي افراد العينة كانوا من أصحاب شهادات المهن‬
‫التقنية بنسبة ‪ .%47‬ومما سبق نستنتج أن أكثر من نصف افراد عينة البحث يحملون الشهادات الجامعية‬
‫بنسبة اجمالية قدرت بر ‪ ، %81‬وهذا يدل على استثمار المؤسسة محل الدراسة في الكفاءات الجامعية بهدف‬
‫تحسين مستوى خدماتها ورفع مستوى األداء لديها‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب األقدمية‬

‫يمكن توضيه توزيع أفراد العينة من حيث األقدمية من خالل الجدول والشكل المواليين‪:‬‬
‫الجدول ‪ :)44‬توزيع العينة حسب األقدمية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أقل من ‪ 8‬سنوات‬
‫‪02‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 8‬إلى‪ 01‬سنوات‬
‫‪27‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 01‬إلى ‪ 41‬سنة‬
‫‪44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أكثر من ‪ 41‬سنة‬

‫‪011‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المجمر ر رروع‬

‫الشكل ‪ :)29‬توزيع العينة حسب األقدمية‬

‫سنوات الخبرة‬

‫‪17%‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪14%‬‬

‫‪47%‬‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إلى‪10‬‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪20‬‬ ‫أكثر من ‪20‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫يبين الجدول السابق أن نسبة ‪ % 07‬من عينة الدراسة لم تزد سنوات الخبرة لديهم عن ‪ 8‬سنوات‪،‬‬
‫وأن نسبة ‪ % 02‬من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخبرة لديهم ما بين ‪ 8‬و‪ 01‬سنوات‪ ،‬في حين تراوحت‬
‫سنوات الخبرة لنسبة ‪ %27‬من عينة الدراسة ما بين ‪ 01‬الى ‪ 41‬سنة‪ ،‬اما لديهم سنوات الخبرة اكثر من‬
‫‪ 41‬سنة فبلغت النسبة ‪ % 44‬من عينة الدراسة‪ .‬يالحظ من الجدول أعاله أن الموظفين من أصحاب الخبرة‬
‫اكثر من ‪ 01‬سنوات وهي مدة طويلة نسبيا هم النسبة األكبر‪ ،‬حيث بلغت ما يقارب ‪ ، % 19‬وهذا يعني‬

‫‪160‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫أن معظم المبحوثين لديهم سنوات خبرة طويلة في مجال عملهم‪ ،‬ما يجعل إجاباتهم على أسئلة االستبيان‬
‫اكثر داللة حول عالقة القيادة اإلدارية في المؤسسة بمستويات األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التحليل انإحصائي لمعطيات االستبيان‬

‫الفرع االول‪ :‬عرض وتحليل بيانات محور القيادة انإدارية‬

‫يضم محور القيادة اإلدارية ثالث ابعاد رئيسية كما تقدم وهي بعد االشراف‪ ،‬بعد فريق العمل‪ ،‬بعد‬
‫الرضا عن الحوافز‪ ،‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫اوال ‪ -‬بعد االشراف‪:‬‬

‫يعبر نمط القيادة عن األسلوب السائد الذي يعتمده القائد اإلداري في قيادته لمرؤوسيه من حيث اعتماد‬
‫سلوكيات معينة كطريقة التسيير واالتصال مع المرؤوسين‪ ،‬وطريقته في صنع واتخاذ القرار ومدى المشاركة‬
‫في المعلومات المقدمة من طرفه إلى مرؤوسيه‪ ،‬وتعتبر هذه السلوكيات وغيرها محددات لنوع النمط القيادي‬
‫إن كان نمط ديمقراطي أو نمط أوتوقراطي أو نمط حر‪.‬‬
‫وقد اقتصرنا في دراستنا على النمط الديمقراطي والنمط الديمقراطي ألنهما األكثر شيوعا خاصة‬
‫بالنسبة للقطاع االقتصادي حيث يسعى أصحابه إلى تحقيق األربا ‪ ،‬سواء أكانت مؤسسات هذا القطاع‬
‫عمومية تابعة للدولة او خاصة يسيرها االفراد‪ ،‬وبالتالي لن يسمحوا بوجود نمط قيادي حر تسيبي‪ ،‬ذلك نظ ار‬
‫لحساسية القطاع وأهميته‪ ،‬كون ان هذا النمط من القيادة يتسم في مجمله بالالمباالت واإلهمال‪ ،‬مما يعطل‬
‫مصاله المؤسسة والفرد والمجتمع‪.‬‬

‫و بغرض التعرف على األسلوب القيادي السائد في مديرية التوزيع ‪-‬سونلغاز‪-‬باألغواط‪ ،‬تم تفريغ‬
‫معطيات االستبيان في برنامج ‪ ، SPSS‬ونشير الى أن التحليل اعتمد سلم ليكرت الخماسي والذي يحوي‬
‫خمسة درجات تتراو من ‪0‬الى‪ 8‬فنتائج الدراسة مرتبطة بهذه الدرجات فكلما كانت متوسطات اإلجابات اقل‬
‫من ‪ 1‬أي من( ‪ ) 4.99- 0‬فهذا يدل على استجابة منخفضة للمبحوثين حول العبارة وميلهم الى رفضها ‪،‬‬
‫أما إذا كانت تتراو مابين( ‪ ) 8-1‬فهذا يدل على استجابة مرتفعة للمبحوثين حول العبارة وميلهم الى‬
‫قبولها‪ ،‬وكانت نتائج استجابات افرد العينة في مديرية التوزيع ‪-‬سونلغاز‪-‬باألغواط لعبارات بعد االشراف‬
‫كما هو موضه في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪161‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪ :)44‬نتائج استجابات افرد العينة لبعد االشراف من محور القيادة االدارية‬

‫درجة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫استجابة افرد العينة (التكرار ‪ /‬النسبة المئوية)‬ ‫الرقم‬
‫العبارة‬
‫الحسابي المعياري االستجابة‬
‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫اعارض اعارض محايد‬ ‫المحور ‪ 2‬القيادة اإلدارية‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال يقبل و ال يتفهم المدير‬ ‫‪1‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,995‬‬ ‫‪4.10‬‬
‫‪%051‬‬ ‫‪0851‬‬ ‫‪2151 4151‬‬ ‫‪0851‬‬ ‫أي اعتذار للتأخر او‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الغياب‬
‫‪1‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫يوزع المدير الواجبات‬ ‫‪2‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,111‬‬ ‫‪4.81‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪4957‬‬ ‫‪1252 0959‬‬ ‫على العاملين دون مراعاة ‪0754‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫لقدراتهم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,872‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يسعى المدير إلى تطبيق‬ ‫‪3‬‬
‫‪0159‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫‪4851 0851‬‬ ‫‪%151‬‬ ‫تعليماته بحذافيرها‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,854‬‬ ‫‪2,81‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال يهتم المدير بتحديث‬ ‫‪4‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪0851‬‬ ‫‪8051 4851‬‬ ‫‪%759‬‬ ‫برامج تدريب العاملين‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,934‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪00‬‬ ‫يتردد المدير في إعطاء أي ‪01‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪0851‬‬ ‫‪8051 0754‬‬ ‫نوع من الحريات للعاملين‪0851 .‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,962‬‬ ‫‪4.81‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪04‬‬ ‫ال يهتم المدير بآراء‬ ‫‪6‬‬

‫بعد االشراف‬
‫‪%151‬‬ ‫‪4059‬‬ ‫‪4950 1051‬‬ ‫المرؤوسين حول سلوكياته ‪0959‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,925‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪1‬‬ ‫وتصرفاته‬
‫المدير جميع‬ ‫ال يلزم‬
‫‪7‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪2151‬‬ ‫‪4151 0754‬‬ ‫‪%952‬‬ ‫العاملين بمستويات أداء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,041‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫معينة المدير خطة العمل‬
‫يضع‬ ‫‪8‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪2851‬‬ ‫‪4957 0754‬‬ ‫‪%051‬‬ ‫وطريقة ادائه بمشاركة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,871‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪%‬‬‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االخرين‬
‫المدير بالمناقشة‬ ‫يهتم‬ ‫‪9‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪8952‬‬ ‫‪4152 0159‬‬ ‫وتبادل اآلراء حول العمل ‪%151‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,916‬‬ ‫‪3,01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%‬‬‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال يعتمد المدير أسلوب‬ ‫‪10‬‬
‫‪%051‬‬ ‫‪1252‬‬ ‫‪4851 %257‬‬ ‫‪%150‬‬ ‫األمر والنهي في التعامل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العاملين‬
‫المدير العاملين على‬ ‫مع‬
‫يعتبر‬ ‫‪11‬‬
‫‪1,821‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2159‬‬ ‫‪4950 4151‬‬ ‫قدر كاف من تحمل‬
‫‪%051‬‬ ‫‪%151‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المسؤولية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬
‫يأخذ في عين اإلعتبار‬
‫‪1,915‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫‪1758 0851‬‬
‫‪%150‬‬ ‫‪%051‬‬ ‫مصالح ومشاكل‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المرؤوسين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.414 3.11‬‬ ‫استجابات افرد العينة لبعد االشراف‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪162‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضه أن المتوسط الحسابي اإلجمالي قد بلغ ‪ 1.00‬بأهمية نسبية مرتفعة‬
‫وبانح ارف المعياري إجمالي قدر ب ‪ ،1.202‬وجاءت النتائج كالتالي‪:‬‬

‫بالنسبة للعبارات الدالة على النمط االتوقراطي في القيادة وهي العبارات من (‪ 0‬الى ‪ )1‬تراوحت قيم‬
‫المتوسط الحسابي لمعظم العبارات بين ‪ 4.17 – 4.81‬بأهمية نسبية منخفضة وبانح ارف المعياري بين‬
‫‪ ،0.000-1.982‬وهذا يدل على أن استجابات أفراد العينة لمديرية التوزيع التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط‬
‫تميل الى رفض محتوى العبارات الدالة على النمط االوتوقراطي ‪ ،‬ما عدا العبارة رقم ‪( 1‬يسعى المدير إلى‬
‫تطبيق تعليماته بحذافيرها)‪ ،‬والتي بلغ المتوسط الحسابي لها ‪ ،1.19‬ومنه فإن إجابات أفراد العينة على هذا‬
‫العبارة تميل الى قبولها‪ ،‬ويرجع الباحث السبب في ذلك هو اعتقاد القيادة اإلدارية في مديرية التوزيع لمؤسسة‬
‫سونلغاز باألغواط انها هي االدرى بمصاله المؤسسة وافرادها كون ان لديها معطيات ليست لدى باقي‬
‫العاملين في المؤسسة بحكم موقع القائد في اعلى هرم السلم الوظيفي‪.‬‬

‫بالنسبة للعبارات الدالة على النمط الديموقراطي في القيادة وهي العبارات من (‪ 7‬الى ‪ )04‬تراوحت‬
‫قيم المتوسط الحسابي لكل العبارات بين ‪ 1.10 – 1.11‬بأهمية نسبية مرتفعة وبانح ارف المعياري بين‬
‫‪ ،0.120-1.940‬وهذا يدل على أن استجابات أفراد العينة لمديرية التوزيع التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط‬
‫تميل الى قبول محتوى العبارات الدالة على النمط الديموقراطي‪ ،‬فالقائد "المدير" ال يلزم العاملين بمستوى‬
‫أداء معين وال يعتمد أسلوب االمر والنهي في تعامله معهم‪ ،‬بل يعتمد مبدا المشاركة والحوار حول أداء‬
‫العمل ويعتبرهم على قدر كاف من المسؤولية‪ ،‬كما يأخذ مصالحهم ومشاكلهم بعين االعتبار‪.‬‬

‫مما سبق من تحليل الستجابات افراد العينة حول بعد االشراف‪ ،‬يتبين لنا ان رفضهم لمدلول عبارات‬
‫النمط األوتوقراطي‪ ،‬وميلهم إلى قبول العبارات الدالة على النمط الديمقراطي‪ ،‬توحي بأن النمط القيادي السائد‬
‫مديرية التوزيع لمؤسسة سونلغاز باألغواط هو النمط الديمقراطي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬بعد فريق العمل‬

‫كانت نتائج استجابات افرد العينة في مديرية التوزيع ‪-‬سونلغاز‪-‬باألغواط لعبارات بعد بناء فريق‬
‫العمل بعد تفريغ معطيات االستبيان في برنامج ‪ ، SPSS‬كما هو موضه في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪163‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪ :)42‬نتائج استجابات افرد العينة لبعد بناء فريق العمل من محور القيادة انإدارية‬
‫درجة‬ ‫استجابة افرد العينة(التكرار والنسبة المئوية)‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫االنحراف االستجا‬ ‫المتوسط‬ ‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫اعارض اعارض محايد‬
‫بة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫المحور ‪ 2‬القيادة اإلدارية‬

‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪09‬‬ ‫يشجع المدير الفريق على‬

‫‪04‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪ 1,917‬مرتفعة‬ ‫‪3,28‬‬
‫المشاركة في صنع‬
‫‪%150 %2159 %4950 %0959 %150‬‬ ‫القرارات‬
‫‪8‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪ 1,031‬مرتفعة‬ ‫‪3,28‬‬ ‫يثمن المدير اداء الجماعة‬
‫‪%759 %2454 %4851 %4151 %257‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المهم بالنسبة للمدير هو‬ ‫‪15‬‬
‫‪ 1,037‬مرتفعة‬ ‫‪3,44‬‬ ‫بناء فريق عمل عالي‬
‫‪%0250 %1950 %4151 %0754 %150‬‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يقسم المدير األعمال‬ ‫‪16‬‬
‫‪ 1,872‬مرتفعة‬ ‫‪3,03‬‬
‫‪%051‬‬ ‫الكبيرة إلى مهام صغيرة ‪%4957 %2159 %4151 %257‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يساهم الزمالء بشكل‬ ‫‪17‬‬
‫‪ 1,003 3,09‬مرتفعة‬
‫‪%150‬‬ ‫‪%1950 %4950 %4152 %151‬‬ ‫فعال فى رقي المؤسسة‬
‫‪9‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يلتقى أفراد الجماعة‬ ‫‪18‬‬
‫‪ 1,107 3,39‬مرتفعة‬ ‫والزمالء خارج نطاق‬

‫بعد بناء فريق العمل‬

‫‪%0458‬‬ ‫‪%2159 %4151 %0754 %151‬‬
‫العمل‬
‫‪7‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يتحد الزمالء في مواجهة‬ ‫‪19‬‬
‫‪ 1,049‬مرتفعة‬ ‫‪3,3‬‬
‫‪%0159‬‬ ‫أي مشكلة تهدد تماسكهم ‪%1252 %1252 %0250 %151‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يختار الزمالء بعضهم‬ ‫‪20‬‬
‫‪ 1,935‬مرتفعة‬ ‫‪3,17‬‬ ‫البعض عند تحديد‬
‫‪%151‬‬ ‫‪%1459 %1252 %4851 %051‬‬
‫مجموعة آلداء مهمة ما‬
‫‪4‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال يعتبر المدير وجود‬ ‫‪21‬‬
‫‪ 1,909‬مرتفعة‬ ‫‪3,25‬‬ ‫فريق متماسك بمثابة‬
‫‪%150‬‬ ‫‪%2454 %1859 %0250 %257‬‬
‫تهيديد له‬
‫‪1‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بوجه المدير عمل‬ ‫‪22‬‬
‫‪ 1,837‬مرتفعة‬ ‫‪3,33‬‬ ‫الجماعة بهدف تحسين‬
‫‪%151‬‬ ‫‪%8257 %4851 %0959 %051‬‬
‫االداء‬
‫‪4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال يفرق المدير في تعامله‬ ‫‪23‬‬
‫‪ 1,979‬مرتفعة‬ ‫‪3,16‬‬
‫‪%150‬‬ ‫‪%1950 %1859 %0250 %759‬‬ ‫مع افراد فريق العمل‬
‫‪0‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يستاثر المدير باتخاذ‬ ‫‪24‬‬
‫منخفض‬
‫ة‬
‫‪1,891‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫القرارات حتى في وجود‬
‫‪%051‬‬ ‫‪%4950 %2151 %4851 %257‬‬
‫الجماعة‬
‫‪ 0.643‬مرتفعة‬ ‫‪3.22‬‬ ‫استجابات افرد العينة لبعد فريق العمل‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪164‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضه أن المتوسط الحسابي اإلجمالي قد بلغ ‪ 1.44‬بأهمية نسبية مرتفعة‬
‫وبانح ارف المعياري إجمالي قدر ب ‪ ،1.121‬وهذا يدل على أن كال من القائد "المدير" و المرؤوسين في‬
‫مديرية التوزيع لمؤسسة سونلغاز باألغواط يدركون أهمية فريق العمل في نشاط المؤسسة‪ ،‬وهذا ما دلت‬
‫عليه استجابات أفراد العينة حيث تراوحت متوسطات العبارات بين ‪ ،1.22 – 1.11‬ما عدا العبارة رقم ‪42‬‬
‫(يستأثر المدير باتخاذ الق اررات حتى في وجود الجماعة )‪ ،‬و مرد ذلك إلى أن المدير قد يضطر أحيانا الى‬
‫اتخاذ ق اررات مهمة ال تحتمل التأخير في مواقف معينة ‪ ،‬لذا فهو ال يرجع الى افراد الفريق في اتخاذ القرار‬
‫بشأنها‪.‬‬
‫اال انه اجماال ومن نتائج الجدول السابق فإننا نالحظ ان القائد "المدير" يدرك أهمية فريق العمل‬
‫في حياة المؤسسة ونشاطها فهو يشجع الفريق على المشاركة في صنع الق اررات ويثمن اداء الجماعة ويعمل‬
‫على بناء فريق عمل عالي األداء‪ ،‬وال يعتبر وجود فريق متماسك بمثابة تهديد له بل يوجه عمل الجماعة‬
‫بهدف تحسين االداء‪ ،‬كما يقسم المدير األعمال الكبيرة إلى مهام صغيرة وال يفرق في تعامله مع افراد فريق‬
‫العمل‪ ،‬وهذا ما يتوافق مع نمط القيادة الديمقراطي‪.‬‬

‫ان سلوك القائد في استعماله لفريق العمل كوسيلة لرفع االداء يتفق مع رؤية المرؤوسين حيث يترك‬
‫للزمالء حرية اختيار بعضهم البعض عند تحديد مجموعة آلداء مهمة ما‪ ،‬وما يزيد من قوة ترابط أعضاء‬
‫الفريق التقائهم خارل اوقات العمل‪ ،‬وعليه فالمرؤوسون يرون ان الزمالء يساهمون بشكل فعال فى رقي‬
‫المؤسسة و يتحدون في مواجهة أي مشكلة تهدد تماسكهم‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬بعد الرضا عن الحوافز‬

‫كانت نتائج استجابات افرد العينة في مديرية التوزيع ‪-‬سونلغاز‪-‬باألغواط لعبارات بعد الرضا عن الحوافز‬
‫بعد تفريغ معطيات االستبيان في برنامج ‪ ، SPSS‬كما هو موضه في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪165‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪ :)41‬نتائج استجابات افرد العينة لبعد الرضا عن الحوافز من محور القيادة انإدارية‬

‫درجة‬ ‫استجابة افرد العينة(التكرار والنسبة المئوية)‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫المتوسط االنحراف‬
‫االستجابة‬
‫اوافق الحسابي المعياري‬ ‫اوافق‬ ‫اعارض اعارض محايد‬
‫المحور ‪ 2‬القيادة اإلدارية‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪25‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,092‬‬ ‫‪3,17‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كل الظروف المحيطة بالعمل‬
‫‪2151‬‬ ‫‪4151‬‬ ‫‪0754‬‬
‫‪%151‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%952‬‬ ‫( اإلضاءة‪ ،‬التهوية‪ )...‬جيدة‬
‫‪26‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,074‬‬ ‫‪3,36‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫فرصتي في الترقية والتقدم‬
‫‪0159‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫‪4851‬‬ ‫‪0851‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%151‬‬ ‫ممكنة‬
‫‪27‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0,934‬‬ ‫‪2,98‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪1‬‬ ‫احصل بسهولة على كل ما‬
‫‪1459‬‬ ‫‪1459‬‬ ‫‪4950‬‬
‫‪%051‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%257‬‬ ‫احتاجه ألداء عملى‬
‫‪28‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0,934‬‬ ‫‪2,98‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أجري ال يتناسب مع العمل‬
‫‪4152‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫‪4851‬‬
‫‪%257‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%257‬‬ ‫الذي أقوم به‬
‫‪29‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0,931‬‬ ‫‪2,92‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عالوة و تعويض مخاطر‬
‫‪4950‬‬ ‫‪1758‬‬ ‫‪4151‬‬
‫‪%051‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%151‬‬ ‫العمل مرضية‬

‫بعد الرضا عن الحوافز‬

‫‪30‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,911‬‬ ‫‪3,38‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يسهم اطالع العامل على‬
‫‪2851‬‬ ‫‪4957‬‬ ‫‪0754‬‬
‫‪%151‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%051‬‬ ‫نتائج تقييم أدائه في تطويره‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بوجه عام أنا راض ومرتا‬ ‫‪31‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,796‬‬ ‫‪3,61‬‬
‫‪8952‬‬ ‫‪4152‬‬ ‫‪0159‬‬ ‫للعالقة التي ببني وبين‬
‫‪%151‬‬ ‫‪%151‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫زمالئي في العمل‬
‫‪32‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,925‬‬ ‫‪3,03‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اشعر بحب العمل أكثر من‬
‫‪1252‬‬ ‫‪1252‬‬ ‫‪4851‬‬
‫‪%051‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%257‬‬ ‫اآلخرين‬
‫‪33‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,974‬‬ ‫‪3,14‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اشعر باألمان والطمأنينة فى‬
‫‪2159‬‬ ‫‪4950‬‬ ‫‪4151‬‬
‫‪%051‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%151‬‬ ‫عملي‬
‫‪34‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0,961‬‬ ‫‪2,89‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫هناك عدالة في التعامل من‬
‫‪0959‬‬ ‫‪8257‬‬ ‫‪0159‬‬ ‫‪0458‬‬
‫‪%150‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المدير مع جميع العمال‬

‫منخفضة‬ ‫‪0,732‬‬ ‫‪2,56‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪8‬‬ ‫سوف تتحسن األمور لو غادر‬ ‫‪35‬‬
‫‪%151‬‬ ‫‪%151 %8051 %1252‬‬ ‫‪%759‬‬ ‫هذا المدير اإلدارة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫استجابات افرد العينة لبعد الرضا عن الحوافز‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪166‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضه أن المتوسط الحسابي اإلجمالي بلغ ‪ 1.01‬بأهمية نسبية مرتفعة‬
‫وبانح ارف المعياري إجمالي قدر ب ‪ ،1.207‬وهذا يدل على أن استجابات أفراد العينة في مديرية التوزيع‬
‫باألغواط بالرضا عموما حول محور الرضا عن الحوافز المقدمة لهم سواء كانت مادية او معنوية‪.‬‬

‫فالحوافز المادية ممثلة بالعبارات (‪ 48‬الى ‪ )49‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫حيث بلغ المتوسط الحسابي للعبارة (‪ ")48‬الظروف المحيطة بالعمل (هدوء‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬التهوية‪)...‬‬
‫جيدة " ‪ 1.07‬بأهمية نسبية مرتفعة وبانح ارف المعياري إجمالي قدره ‪ 0.19‬وهذا يدل على ان ظروف العمل‬
‫المادية مقبولة لدى المرؤوسين‪.‬‬

‫وبلغ المتوسط الحسابي للعبارة (‪ ")41‬فرصتي في الترقية والتقدم ممكنة" قيمة ‪ 1.11‬بأهمية نسبية‬
‫مرتفعة وبانح ارف المعياري إجمالي قدره ‪ 0.17‬وهذا يدل على ان فرص الترقية متاحة للجميع دون استثناء‪.‬‬

‫في حين كان المتوسط الحسابي لكال العبارتين ‪ " 47‬احصل بسهولة على كل ما احتاجه ألداء‬
‫عملي"‪ ،‬والعبارة ‪" 49‬أجري ال يتناسب مع العمل الذي أقوم به" منخفض األهمية حيث بلغ ‪ 2.32‬وانحراف‬
‫معياري قدر ب ‪ 1.912‬وهذا يدل على عدم رضا العمال حول توفر متطلبات ومستلزمات العمل من مواد‬
‫أولية وقطع تركيب وتصليه لشبكات التوصيل الكهرباء والغاز‪ ،‬اما في حال توفرها فان طول إجراءات‬
‫الحصول عليها يعيق العمل‪ ،‬وعدم رضا بعض العمال عن االجر الذي يحصلون عليه في مقابل ما يبذلون‬
‫من جهد وما يواجهون من اخطار في عملهم وهذا ما تؤكده نتائج العبارة ‪ " 49‬تعويض مخاطر العمل‬
‫مرضي" حيث بلغ المتوسط الحسابي ‪ 4.94‬بأهمية منخفضة تدل على ميل العمال الى رفض العبارة ‪.‬‬

‫اما الحوافز المعنوية فكانت ممثلة بالعبارات (‪ 11‬الى‪ )18‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫جاءت قيمة المتوسط الحسابي للعبارات (‪ )11-14-10-11‬محصورة بين ‪ 1.11‬و‪ 1.10‬بأهمية‬
‫نسبية مرتفعة وهذا يدل على قبول مدلول هذه العبارات فاطالع العامل على نتائج تقييم أدائه يسهم في‬
‫تطويره‪ ،‬و وجود الرضا عن العالقة التي بين الفرد وزمالئه في العمل الناتجة عن العمل كفريق يؤدي الى‬
‫الشعور بحب العمل واألمان والطمأنينة فى العمل‪ ،‬وعليه فان استجابات افراد العينة على العبارات الدالة‬
‫على الحوافز المعنوية تميل الى قبول محتوها ما عدا العبارتين ‪ 12‬و‪. 18‬‬

‫‪167‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫اما العبارة ‪ " 12‬هناك عدالة في التعامل من المدير مع جميع العمال" فبلغ المتوسط الحسابي ‪4.99‬‬
‫بأهمية نسبية منخفضة وبانحراف معياري قدره ‪ ، 1.910‬تدل على عدم الرضا لدى بعض العمال حول‬
‫سلوك المدير‪ ،‬حيث يرون ان هناك تميي از في التعامل من طرف المدير‪.‬‬

‫اما العبارة ‪ " 18‬سوف تتحسن األمور لو غادر هذا المدير اإلدارة" فبلغ المتوسط الحسابي ‪4.81‬‬
‫بأهمية نسبية منخفضة وبانحراف معياري قدره ‪ ، 1.714‬تدل على عدم قبول افراد العينة لمحتوى العبارة‪،‬‬
‫ويرون ان هذا المدير هو األفضل لهم على الرغم من وجود بعض النقائص في تعامله معهم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬عرض وتحليل بيانات محور االداء الوظيفي‬

‫بعد تحليل بيانات محور القيادة اإلدارية‪ ،‬سنعالج في هذه النقطة نتائج استجابات افرد العينة في مديرية‬
‫التوزيع ‪-‬سونلغاز‪-‬باألغواط لعبارات محور االداء الوظيفي‪ ،‬و بعد تفريغ معطيات االستبيان في برنامج‬
‫‪ ،SPSS‬كانت النتائج كما هو موضه في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول ‪ :)43‬نتائج استجابات افرد العينة لمحور االداء الوظيفي‬

‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫استجابة افرد العينة (التكرار والنسبة المئوية)‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫المعياري االستجابة‬ ‫الحسابي‬ ‫اوافق اوافق‬ ‫اعارض اعارض محايد‬
‫المحور ‪ 3‬االداء الوظيفي‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,854‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تشجيع مديرك يدفعك‬ ‫‪36‬‬
‫‪%151 %8150 %4957 %759‬‬ ‫‪%150‬‬ ‫إلنجاز عملك بكفاءة‬
‫‪1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدم تفويض السلطات‬ ‫‪37‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,795‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫يعيق تحسين أدائك‬
‫‪%257 %8759 %4151 %952‬‬ ‫‪%051‬‬
‫الوظيفي‬
‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ضعف التفاعل بينك و‬ ‫‪38‬‬
‫بين رئيسك يسهم في‬
‫المحور ‪ 3‬االداء الوظيفي‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0,882‬‬ ‫‪3,63 0458‬‬

‫‪%8151 %4151 %952‬‬ ‫‪%051‬‬ ‫انخفاض مستوى أدائك‬
‫‪%‬‬ ‫الوظيفي‬
‫‪0‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اهتمام المدير‬ ‫‪39‬‬
‫باقتراحات المرؤوسين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,983‬‬ ‫‪3,05‬‬
‫‪%051 %1859 %1758 %0851 %952‬‬ ‫في العمل يشجعهم على‬
‫رفع مستوى أدائهم‬
‫‪7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمل بواسطة الجماعة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,906‬‬ ‫‪3,69 0159‬‬ ‫يسهل المهام ويحسن‬
‫‪%1458 %0250 %952‬‬ ‫‪%150‬‬
‫‪%‬‬ ‫األداء‬
‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يتبادل افراد فريق العمل‬ ‫‪41‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,748‬‬ ‫‪3,61‬‬
‫‪%257 %1159 %4151 %151‬‬ ‫‪%051‬‬ ‫الخبرات والمهارات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,758‬‬ ‫‪3,89 01‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪168‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪0851‬‬ ‫فرق العمل يذلل المهام‬

‫‪%1250 %0851 %150‬‬ ‫‪%051‬‬
‫‪%‬‬ ‫الصعبة والمعقدة‬
‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمل ضمن جماعة يقلل‬ ‫‪43‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,832‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫الصراعات ويرفع‬
‫‪%759 %8150 %1051 %257‬‬ ‫‪%150‬‬
‫مستوى االداء‬
‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يسهم اطالع العامل على‬ ‫‪44‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,833‬‬ ‫‪3,44‬‬ ‫نتائج تقييم آدائه في‬
‫‪%257 %8151 %1051 %0458 %051‬‬
‫تطويره‬
‫‪9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عدالة نظام تقييم األداء‬ ‫‪45‬‬
‫تعد حافزا للعاملين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,899‬‬ ‫‪3,72 0458‬‬
‫‪%8952 %4151 %150‬‬ ‫‪%257‬‬ ‫لتطوير أدائهم الوظيفي‬
‫‪%‬‬ ‫وتحسينه‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ثمة تركيز على مبدأ‬ ‫‪46‬‬
‫منخفضة‬
‫الجدارة واالستحقاق في‬
‫‪1,109‬‬ ‫‪2,91‬‬
‫‪%150 %1459 %4957 %4151 %0250‬‬ ‫الترقية بهدف تحسين‬
‫األداء‬
‫‪1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تحقيق العدالة في تعامل‬ ‫‪47‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0,912‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫المدير يدفعني الى رفع‬
‫‪%257‬‬ ‫‪%1252‬‬ ‫‪%2454‬‬ ‫‪%0458‬‬ ‫‪%151‬‬
‫مستوى ادائي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.442 3.42‬‬ ‫استجابات افرد العينة لمحور األداء الوظيفي‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتضه أن المتوسط الحسابي اإلجمالي بلغ ‪ 1.29‬بأهمية نسبية مرتفعة‬
‫وبانحراف المعياري إجمالي قدر ب ‪ ،1.229‬وهذا يدل على أن استجابات أفراد العينة في مديرية التوزيع‬
‫التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط ورؤيتهم لتاثر األداء الوظيفي بكل من سلوك القائد "المدير" و فريق‬
‫العمل و نظام الحوافز المتبع في المؤسسة وجاءت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫فيما يخص تاثير سلوك القائد و المعبر عنه بالعبارات ( ‪ )19-19-17-11‬فقد بلغ المتوسط‬
‫الحسابي لها بين ‪ 1.18‬الى ‪ 1.12‬باهمية نسبية مرتفعة و بانحراف معياري محصور بين ‪ 1.798‬الى‬
‫‪ ، 1.991‬حيث كان راي أفراد العينة موافقا لمحتوى العبارات واكدوا على ان تشجيع المدير للمرؤوسين‬
‫واهتمامه باقتراحاتهم في العمل يدفعهم إلنجاز العمل بكفاءة ويشجعهم على رفع مستوى ادائهم ‪ ،‬وان ضعف‬
‫التفاعل بين الرئيس و المرؤوس وعدم تفويض السلطات للمرؤوس يؤدي الى إعاقة وانخفاض مستوى األداء‪.‬‬
‫اما تأثير فريق العمل على االداء و المعبر عنه بالعبارات ( ‪ )21-24-20-21‬فقد بلغ المتوسط‬
‫الحسابي لها بين ‪ 1.89‬الى ‪ 1.99‬بأهمية نسبية مرتفعة و بانحراف معياري محصور بين ‪ 1.729‬الى‬
‫‪ ، 1.911‬حيث كان راي أفراد العينة موافقا لمحتوى العبارات واكدوا على أهمية العمل كفريق وان العمل‬

‫‪169‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫بواسطة الجماعة يقلل الصراعات و يسهم في تبادل اعضاء الفريق الخبرات والمهارات‪ ،‬كما يسهل المهام‬
‫الصعبة والمعقدة ما يؤدي الى رفع مستوى األداء وتحسينه‪.‬‬
‫اما تاثير نظام الحوافز على االداء و المعبر عنه بالعبارات ( ‪ )27-21-28-22‬جاءت النتائج‬
‫كما يلي‪ :‬فقد بلغ المتوسط الحسابي بالعبارات ( ‪ )27-28-22‬بين ‪ 1.01‬الى ‪ 1.74‬باهمية نسبية مرتفعة‬
‫و بانحراف معياري محصور بين ‪ 1.911‬الى ‪ ، 1.904‬حيث كان راي أفراد العينة موافقا لمحتوى العبارات‬
‫واكدوا على ان اطالع العامل على نتائج تقييم آدائه يسهم في تطويره ‪ ،‬وان توفر العدالة في تعامل المدير‬
‫و كذا في نظام تقييم األداء تدفع االفراد الى رفع أدائهم الوظيفي وتحسينه‪.‬‬
‫اما العبارة ‪ " 21‬ثمة تركيز على مبدأ الجدارة و اإلستحقاق في الترقية بهدف تحسين األداء" فبلغ‬
‫المتوسط الحسابي ‪ 4.90‬بأهمية نسبية منخفضة وبانحراف معياري قدره ‪ ، 0.019‬تدل على عدم قبول افراد‬
‫العينة لمحتوى العبارة‪ ،‬ويرون ان الترقية في المؤسسة ال تتم وفق مبدأ الجدارة و االستحقاق‪ ،‬بل تتم وفق‬
‫اعتبارات أخرى‪ ،‬وانه في حال اعتماد معايير الجدارة في الترقية فان ذلك سيعد حاف از لألفراد و سيؤدي الى‬
‫تحسين اداءهم الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫من أجل التعرف على طبيعة العالقة الموجودة بين القيادة اإلدارية و األداء الوظيفي‪ ،‬وكذا معرفة درجة‬
‫مساهمة القيادة اإلدارية في رفع مستوى األداء‪ ،‬تم استخدام كل من معامل سبيرمان لالرتباط‪ ،‬اختبار (ف)‬
‫أو تحليل التباين األحادي (‪ ،)ANOVA‬واختبار (ت) للعينات المستقلة ‪ ،‬الختبار الفرضيات‪ ،‬وكذا معامل‬
‫التحديد لقياس درجة تاثير المتغير المستقل على المتغير التابع‪ .‬و صيغت الفرضيات كما يلي‪:‬‬

‫صيغت الفرضية العامة كما يلي" توجد عالقة إرتباطية إيجابية بين القيادة اإلدارية ومستوى اداء العمل‬
‫لدى عمال مديرية التوزيع التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط "‪ .‬اما الفرضيات الجزئية فكانت كاالتي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط االشراف وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي؛‬

‫‪170‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬هناك فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد العينة في استجابتهم حول تاثير القيادة اإلدارية‬
‫على اآلداء الوظيفي وذلك باختالف المتغيرات الديموغ ارفية التالية (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة في الوظيفة‪.).‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط اإلشراف وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬

‫تم اختبار هذه الفرضية من خالل فقرات البعد األول نمط اإلشراف من المحور الثاني ( القيادة‬
‫االدارية) و الذي تبين حسب نتيجة الدراسة ان نمط القيادة السائد هو النمط الديمقراطي‪ ،‬وفقرات المحور‬
‫الثالث (األداء الوظيفي)‪ ،‬وعليه ستقتصر الدراسة على تحديد العالقة بين هذا النمط السائد(الديموقراطي)‬
‫والمتغير التابع األداء الوظيفي‪ ،‬وكانت النتائج كالتالي‪:‬‬

‫الجدول ‪ )49‬معامل االرتباط بين نمط القيادة السائد الديمقراطي) ومستوى األداء الوظيفي‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل لالرتباط‬ ‫المجال‬

‫‪) Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫نمط القيادة السائد الديمقراطي)‬
‫** ‪5.55‬‬ ‫‪.299‬‬ ‫‪.091‬‬
‫ومستوى األداء الوظيفي‬
‫**االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α =0.01‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من خالل نتائج الجدول نالحظ أن معامل االرتباط بين نمط القيادي السائد وهو النمط الديموق ارطي‬
‫فى مديرية التوزيع التابعة لمؤسسة سونلغاز باالغواط ومستوى األداء الوظيفى لدى عمال هذه المؤسسة‬
‫يساوى ‪ ،5.091‬وأن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig1‬تساوى ‪ 0.00‬وهى أقل من مستوى الداللة ‪ α=0.01‬وهذا‬
‫فيه داللة على وجود عالقة طردية ذات داللة احصائية بين نمط القيادة االدارية ومستوى األداء الوظيفى‬
‫فى هذه المؤسسة‪.‬‬

‫أما معامل التحديد فكانت قيمته ‪ 5.4‬وهذا يعني بأن القيادة اإلدارية تؤثر باستعمالها لنمط االشراف‬
‫كوسيلة في التاثير على ارتفاع مستوى األداء الوظيفي برنسبة ‪ ،%45‬و في هذه الحالة النمط السائد هو‬
‫النمط الديموقراطي‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫واتفقت نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة الشريف طالل‪ ،‬االنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في مكة‪ )4001 ،‬التي تبين أن‬
‫هناك عالقة ذات داللة إحصائية ايجابية بين نمط القيادة الديمقراطي ومستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة حسن محمود‪ ،‬االنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي ‪) 4040 ،‬أظهرت نتائج الدراسة‬
‫وجود عالقه طردية ذات داللة إحصائية بين النمط القيادي‪,‬الديمقراطي المستخدم في المنظمات األهلية‬
‫الفلسطينية ومستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ونتيجة لما تقدم فانه يتم قبول الفرضية الفرعية األولى ونصها "توجد عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين نمط اإلشراف الديموقراطي وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي"‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬

‫تم اختبار هذه الفرضية من خالل فقرات البعد الثاني بناء فرق العمل من المحور الثاني ( القيادة‬
‫االدارية) ‪ ،‬وفقرات المحور الثالث (األداء الوظيفي) ‪ ،‬وكانت النتائج كالتالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )41‬معامل االرتباط بين بعد بناء فرق العمل ومستوى األداء الوظيفي‬
‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل لالرتباط‬ ‫المجال‬
‫‪) Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫بعد بناء فرق العمل‬
‫** ‪5.55‬‬ ‫‪.261‬‬ ‫‪.511‬‬
‫ومستوى األداء الوظيفي‬
‫**االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α =0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من خالل نتائج الجدول نالحظ أن معامل االرتباط بين بعد بناء فرق العمل فى مديرية التوزيع‬
‫التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط ومستوى األداء الوظيفى لدى عمال هذه المؤسسة يساوى ‪ ،0.344‬وأن‬
‫القيمة االحتمالية (‪ ) Sig1‬تساوى ‪ 5.55‬وهى أقل من مستوى الداللة ‪ α=5.57‬وهذا فيه داللة على وجود‬
‫عالقة طردية ذات داللة احصائية بين بعد بناء فرق العمل فى مديرية التوزيع باالغواط ومستوى األداء‬
‫الوظيفى فى هذه المؤسسة‪ .‬أما معامل التحديد الذي بلغت قيمته ‪ 5.99‬فهو يفسر بأن القيادة اإلدارية تؤثر‬
‫على ارتفاع مستوى األداء الوظيفي برنسبة ‪ %99‬باستعمالها لوسيلة بناء فرق العمل ‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫واتفقت نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة (سالم بن بركة براك القيادي‪ ،‬فرق العمل وعالقتها بأداء العاملين ‪ ) 2010،‬أظهرت نتائج هذه‬
‫الدراسة أن هناك عالقة جوهرية بين أداء العاملين وعدد مرات مشاركتهم بفرق العمل‪.‬‬

‫وكنتيجة لما تقدم فانه يتم قبول الفرضية الفرعية الثانية ونصها "توجد عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي"‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي‬

‫تم اختبار هذه الفرضية من خالل فقرات البعد الثاني التحفيز من المحور الثاني (القيادة االدارية)‪،‬‬
‫وفقرات المحور الثالث (األداء الوظيفي)‪ ،‬وكانت النتائج كالتالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )48‬معامل االرتباط بين بعد التحفيز ومستوى األداء الوظيفي‬
‫القيمة االحتمالية ‪) Sig.‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل لالرتباط‬ ‫المجال‬
‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫بعد التحفيز ومستوى‬
‫**‪5.55‬‬ ‫‪.259‬‬ ‫‪.509‬‬
‫األداء الوظيفي‬

‫**االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α =0.01‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من خالل نتائج الجدول نالحظ أن معامل االرتباط بين نظام التحفيز ومدى الرضا على الحوافز‬
‫المقدمة فى مديرية التوزيع التابعة لمؤسسة سونلغاز باألغواط ومستوى األداء الوظيفي لدى عمال هذه‬
‫المؤسسة يساوى ‪ ،0.304‬وأن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig1‬تساوى ‪ 5.55‬وهى أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ α=5.57‬وهذا فيه داللة على وجود عالقة طردية ذات داللة احصائية بين نظام التحفيز المستخدم فى هذه‬
‫المؤسسة ومستوى األداء الوظيفي في هذه المؤسسة‪.‬‬
‫أما معامل التحديد الذي بلغت قيمته ‪ 5.99‬فهو يفسر بأن القيادة اإلدارية تؤثر على ارتفاع‬
‫مستوى األداء الوظيفي برنسبة ‪ %99‬باستعمالها لوسيلة التحفيز‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫واتفقت نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة عالء خليل محمد العكش‪ ،‬نظام الحوافز والمكافآت وأثره في تحسين األداء الوظيفي‪،)4001 ،‬‬
‫أظهرت نتائج هذه الدراسة أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α =5.50‬بين اإلنصاف‬
‫في منه الحوافز والترقيات ومستوى أداء العاملين في و ازرات السلطة الفلسطينية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة نادر حامد عبد الرازق‪ ،‬تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفي في شركة االتصاالت‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملين‪ ،) 4040،‬أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين كل‬
‫من (الحوافز المادية والحوافز المعنوية) وأداء الموظفين‪ .‬كما أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫اإلنصاف في منه الحوافز وأداء الموظفين‪.‬‬

‫وكنتيجة لما تقدم فانه يتم قبول الفرضية الفرعية الثالثة ونصها "توجد عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي"‬
‫بناء على ما سبق‪ ،‬يمكن تحديد معامل التحديد بين متغيري الدراسة الرئيسين بين القيادة اإلدارية‬
‫واالداء الوظيفي كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )44‬معامل االرتباط بين محور القيادة االدارية ومستوى األداء الوظيفي‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة الثابت ‪A‬‬ ‫قيمة ‪β‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المجال‬
‫‪) Sig.‬‬ ‫من ‪SPSS‬‬ ‫من ‪SPSS‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫محور القيادة االدارية‬
‫**‪5.55‬‬ ‫‪1.785‬‬ ‫‪.534‬‬ ‫‪.347‬‬ ‫‪.589‬‬
‫ومستوى األداء الوظيفي‬

‫**االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α =0.01‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬
‫فمن خالل الجدول يتضه أن معامل التحديد الكلي للدراسة بلغت قيمته‪ 1,18‬أي أن ارتفاع مستوى‬
‫االداء الوظيفي بنسبة ‪ %18‬تفسره القيادة اإلدارية بوسائلها (نمط االشراف السائد ‪-‬الديمقراطي‪ ، -‬فرق‬
‫العمل‪ ،‬نظام التحفيز) في المؤسسة‪ ،‬و الباقي ‪ %18‬تفسره متغيرات أخرى لم تدخل في الدراسة‪ ،‬وأنه كلما‬
‫تغيرت قيمة(المتغير المستقل) القيادة االدارية بوحدة واحدة تؤدي إلى تغير(المتغير التابع) األداء الوظيفي‬
‫بمعامل (‪ ،) β‬والمعادلة التالية توضه العالقة بينهما‪.‬‬

‫‪( + 0.798‬القيادة اإلدارية)‪Y= 0.534‬‬

‫‪174‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬اإلجابة على الفرضية الجزئية الرابعة‬

‫هناك فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد العينة في استجابتهم حول تاثير‬
‫القيادة اإلدارية على اآلداء الوظيفي وذلك باختالف المتغيرات الديموغ ارفية التالية (الجنس‪،‬‬
‫السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة في الوظيفة‪).‬‬

‫موغرفية التي يزيد عدد متوسطاتها عن(‪ ، )4‬و هي‬

‫و لإلجابة على هذه الفرضية للمتغي ارت الدي ا‬
‫(المستوى التعليمي‪ ،‬السن‪ ،‬سنوات الخبرة في المؤسسة ) تم استعمال اختبار (ف) أو تحليل التباين‬
‫األحادي(‪ . )ANOVA‬أما فيما يخص المتغيرات الديموغرافية التي يساوي عدد متوسطاتها (‪ )4‬فقد تم‬
‫استخدام اختبار (ت) للعينات المستقلة و تمثلت في متغير وحيد هو( الجنس)‪.‬‬

‫‪ -‬الفروق حسب متغير الجنس‪:‬‬

‫لمعرفة ما إذا كانت هناك فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أف ارد عينة البحث طبقا إلى متغير‬
‫الجنس (ذكر‪ ،‬أنثى)‪ ،‬استخدم الباحث اختبار (ت) للعينات المستقلة‪ ،‬وجاءت النتائج كما هو موضه في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )40‬يوضح الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير الجنس‬

‫الفروق‬ ‫الداللة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫قيمة ‪t‬‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬
‫اإلحصائية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,39241‬‬ ‫‪3,18‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكر‬ ‫محور القيادة‬
‫‪,892‬‬ ‫‪2,433‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,42582‬‬ ‫‪2,88‬‬ ‫‪14‬‬ ‫انثى‬ ‫االدارية‬
‫ال توجد‬ ‫‪0,38272‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكر‬ ‫محور االداء‬
‫‪,102‬‬ ‫‪1,838‬‬
‫فروق‬ ‫‪0,60774‬‬ ‫‪3,29‬‬ ‫‪14‬‬ ‫انثى‬ ‫الوظيفي‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫يوضه جدول السابق أنه باستخدام اختبار ‪ T‬أن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig.‬كانت أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ α = 1.18‬ومن ثم فإنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة حول القيادة‬
‫اإلدارية وتأثيرها على األداء الوظيفي‪ ،‬من وجهة نظر العاملين تعود إلى متغير الجنس‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬الفروق حسب متغير السن‪:‬‬

‫تم استخدام اختبار (‪ )F‬أو تحليل التباين األحادي(‪، )ANOVA‬و جاءت النتائج كما هو موضه‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )44‬يوضح الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير السن‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫الفروق‬ ‫اإلحصائية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫مصدر التباين‬

‫ال توجد‬ ‫‪,293‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بين المجموعات ‪,878‬‬ ‫محور القيادة‬

‫‪,164‬‬ ‫‪1,762‬‬ ‫االدارية‬
‫فروق‬ ‫‪,166‬‬ ‫‪60‬‬ ‫داخل المجموعات ‪9,970‬‬

‫ال توجد‬ ‫‪,111‬‬ ‫‪3 ,333‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫محور األداء‬

‫‪,656‬‬ ‫‪,541‬‬
‫فروق‬ ‫‪,205‬‬ ‫‪60 12,299‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من الجدول السابق أنه باستخدام اختبار (‪ )F‬تبين أن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig.‬كانت أكبر من‬
‫مستوى الداللة ‪ α = 1.18‬ومن ثم فإنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة حول‬
‫القيادة اإلدارية وتأثيرها على األداء الوظيفي‪ ،‬من وجهة نظر العاملين تعود إلى متغير السن‪.‬‬

‫وهذا يعني أن أفراد عينة الدراسة باختالف فئاتهم العمرية فان لهم رؤية واحدة حول التأثير الذي‬
‫تمارسه القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي‪ ،‬ويرجع هذا الى كون ان الكل يتفق على ان القائد "المدير" هو‬
‫المسؤول األول في المؤسسة وهو صاحب التأثير األكبر على األداء الوظيفي فيها‪ ،‬لذا فان اختالف العمر‬
‫ال يؤثر في رؤية أفراد مجتمع الدراسة نحو عالقة القيادة اإلدارية باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬الفروق حسب متغير سنوات الخبرة‪:‬‬

‫تم استخدام اختبار (‪ )F‬أو تحليل التباين األحادي(‪، )ANOVA‬و جاءت النتائج كما هو موضه‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪176‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫الجدول ‪ )44‬يوضح الفروق في إجابات أفراد عينة البحث تبعا لمتغير سنوات الخبرة‬
‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫الفروق‬ ‫اإلحصائية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫مصدر التباين‬

‫ال توجد‬ ‫‪,512‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,537‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫القيادة االدارية‬

‫‪,095‬‬ ‫‪2,225‬‬
‫فروق‬ ‫‪,230‬‬ ‫‪60‬‬ ‫داخل المجموعات ‪13,819‬‬

‫ال توجد‬ ‫‪,244‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,732‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫محور األداء‬

‫‪,306‬‬ ‫‪1,231‬‬ ‫الوظيفي‬
‫فروق‬ ‫‪,198‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪11,899‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من الجدول السابق أنه باستخدام اختبار (‪ )F‬تبين أن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig.‬كانت أكبر من‬
‫مستوى الداللة ‪ α = 1.18‬ومن ثم فإنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة حول‬
‫القيادة اإلدارية وتأثيرها على األداء الوظيفي‪ ،‬من وجهة نظر العاملين تعود إلى متغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫وهذا يعني أن أفراد عينة الدراسة باختالف عدد سنوات خبرتهم لديهم نفس التصور فيما يخص‬
‫التأثير الذي تمارسه القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي‪ ،‬ويرجع هذا الى كون ان الكل يتفق على انه إذا‬
‫توفرت قيادة ادارية حكيمة ومؤهلة علميا وعمليا فانها ستحقق مستويات اداء أعلى وبذلك تتحقق أهداف‬
‫الفرد و المؤسسة معا‪ ،‬وهذا امر ال يختلف عليه اثنان سواء أكانوا من ذوي الخبرة ام من حديثي عهد‬
‫بالوظيفة‪ ،‬وفي هذا داللة على أن عدد سنوات الخبرة ال يؤثر في رؤية أفراد مجتمع الدراسة نحو عالقة‬
‫القيادة اإلدارية باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬الفروق حسب متغير المستوى العلمي‪:‬‬

‫تم استخدام اختبار(‪ )F‬أو تحليل التباين األحادي(‪، )ANOVA‬و النتائج موضحة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ )42‬يوضح الفروق في إجابات أف ارد عينة البحث تبعا لمتغير المستوى العلمي‬
‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫مصدر التباين‬
‫الفروق‬ ‫اإلحصائية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫ال توجد‬ ‫‪,285‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,854‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪,326‬‬ ‫‪1,177‬‬ ‫القيادة االدارية‬
‫فروق‬ ‫‪,242‬‬ ‫‪60‬‬ ‫داخل المجموعات ‪14,502‬‬

‫ال توجد‬ ‫‪,966‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,897‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫محور األداء‬

‫‪,091‬‬ ‫‪7,952‬‬
‫فروق‬ ‫‪,162‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪9,735‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪177‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫تبين من خالل نتائج الجدول أن القيمة االحتمالية (‪ ) Sig1‬لجميع مجاالت الدراسة كانت أكبر من‬
‫مستوى الداللة ‪ α = 1013‬وعليه فإنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة حول‬
‫تأثير القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي ‪ ،‬من وجهة نظر العاملين تعود إلى المستوى التعليمي‪.‬‬

‫وهذا يعني أن أفراد عينة الدراسة باختالف مستواهم العلمي لديهم نفس التصور فيما يخص التأثير‬
‫الذي تمارسه القيادة اإلدارية على األداء الوظيفي‪ ،‬ويرجع هذا الى ان اكثر من نصف افراد العينة هم من‬
‫حاملي الشهادات الجامعية‪ ،‬لذا فهم يتفقون حول عالقة القيادة اإلدارية باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫مما سبق فاننا نالحظ انه ال توجد هنالك فروق ذات داللة إحصائية بين استجابة المبحوثين حول‬
‫تأثير القيادية اإلدارية على األداء الوظيفي تعود إلى المتغيرات السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة ‪ ،‬أي عدم صحة الفرضية الرابعة‪.‬‬

‫واتفقت نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة حسن محمود‪ ،‬االنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي ‪ ) 4040 ،‬أظهرت نتائج الدراسة أنه‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابة المبحوثين حول األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي‬
‫تعزى إلى المتغيرات التالية‪ :‬السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة سماتي حاتم‪ ،‬النمط القيادي وعالقته بتماسك الجماعة‪ ) 4040،‬اظهرت نتائج هذه الدراسة‬
‫أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أف ارد العينة حول استجابتهم لمحاور الدراسة ) النمط‬
‫القيادي الديموقراطي‪ ،‬النمط القيادي البيروقراطي‪ ،‬النمط القيادي الفوضوي‪ ،‬تماسك الجماعة) باختالف‬
‫بعض المتغيرات الديموغرافية التالية ( الجنس‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫دراسة حالة‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫جاء هذا الفصل التطبيقي الخاص بدراسة األثر أسلوب القيادة اإلدارية على اداء العاملين في‬
‫المؤسسة االقتصادية دراسة حالة مؤسسة سونلغاز ‪-‬مديرية التوزيع باألغواط ‪ ،-‬الختبار فرضيات الدراسة‬
‫وتحليلها‪.‬‬

‫وللوصول إلى مدى التأثير الذي يتركه المتغير المستقل (القيادة اإلدارية) على المتغير التابع (األداء‬
‫الوظيفي) في المؤسسة وتفسيره‪ ،‬تم استعمال معاملي التحديد و االرتباط لتحديد هذه العالقة‪ ،‬وعليه توصلت‬
‫الدراسة الميدانية في مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط – الى ان القيادة اإلدارية بوسائلها‪ (،‬نمط‬
‫االشراف وفي هذه الحالة وجد ان األسلوب القيادي السائد هو الديمقراطي‪ ،‬بناء فرق العمل الفعالة‪ ،‬إيجاد‬
‫نظام مرضي للحوافز)‪ ،‬تؤثر إيجابا على االداء الوظيفي‪ ،‬وهذا من خالل تحليل استجابات أف ارد العينة‪،‬‬
‫حيث بلغت نسبة التاثير على االداء ‪ ، %18‬و الباقي ‪ %18‬تفسره متغيرات أخرى لم تدخل في هذه الد ارسة‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫خاتمة‬

‫تعتبر القيادة اإلدارية حجر الزاوية لنجا أي مؤسسة وضمان استم ارريتها في ظل المنافسة الشديدة‪،‬‬
‫والتغير الدائم في بيئة االعمال‪ ،‬من هنا برزت أهمية دراسة هذا المتغير لتحديد طبيعته وتحليل التأثير الذي‬
‫يتركه على األداء الوظيفي لألفراد في المؤسسة‪ ،‬وبدا االهتمام بها منذ فجر التاريخ عبر الحضارات المتعاقبة‬
‫كان للقيادة فيها نصيب‪ ،‬فالحضارة الفرعونية اعتمدت الهرمية في الحكم اما االمبراطورية الصينية اعتمدت‬
‫فلسفة كونفوشيوس في القيادة و المبنية على اإلحساس اإلنساني واالنصاف احترام العادات والقواعد وكذا‬
‫الثقة والمعرفة والشجاعة والشدة‪ ،‬في حين راى مفكروا الحضارة االغريقية ان األولى بالقيادة هم اهل العلم‬
‫والمعرفة‪ ،‬وبعد توحيد اجزاء الحضارة الرومانية اعتمدت معايير الجدارة والكفاءة في اختيار القادة بعد ان‬
‫كانت معايير الغنى واالصل النبيل هي أساس االختيار‪ ،‬اما الحضارة العربية فقد ارسى اإلسالم قواعد‬
‫المدنية والتنظيم اإلداري وبين كيفية اختيار القادة وحدد الشروط والمقومات الواجب توفرها في القائد الرشيد‪،‬‬
‫وبظهور مدارس الفكر االداري الحديث جاءت بدراسات مستفيضة في مجال القيادة‪ ،‬فالمدرسة العلمية اهتمت‬
‫بدراسة الحوافز المادية‪ ،‬في حين أسهمت المدرسة العملية لإلدارة بتحديد صفات جسمية وعقلية واخالقية‬
‫وثقافية وصفات تتعلق بالخبرة يجب توفرها في المدير‪ ،‬اما المدرسة البيروقراطية فقدمت ثالث نماذل للسلطة‬
‫(الشرعية‪-‬التقليدية‪-‬الكاريزمية)‪ ،‬وجاءت مدرسة العالقات اإلنسانية لتكمل ما اغفله االخرون وتبين أهمية‬
‫الجانب اإلنساني في تحقيق القيادة الناجحة‪.‬‬

‫وللقيادة اإلدارية مكونات هي القائد وما يمتلكه من مهارات (فنية‪ ،‬إنسانية‪ ،‬فكرية و شخصية)‪،‬‬
‫االتباع وما ينتظرونه من قادتهم‪ ،‬عملية التاثير االيجابي على االتباع ووسائله في ذلك مصادر قوته بمختلف‬
‫أنواعها‪ ،‬الموقف بعناصره ومتغيراته‪ ،‬وأخي ار األهداف المشتركة‪ .‬وتختلف القيادة عن العديد من المفاهيم‬
‫المشابهة لها كالرئاسة‪ ،‬الزعامة واإلدارة‪ ،‬حيث تنبع القيادة من جماعة تؤمن بأهدافها وتمثل مصدر سلطاتها‪،‬‬
‫بينما تفرض الرئاسة على الجماعة بشكل رسمي‪ ،‬ويقبلونها خوفا من العقاب؛ أما ما يميز الزعامة عن القيادة‬
‫هو اعتماد الزعيم على تأثيره الشخصي بشكل مبالغ فيه؛ و بالنسبة لإلدارة فهناك من الفكرين من يرى ان‬
‫القيادة جزء من اإلدارة ‪ ،‬واخرون يرون انهما متكامالن‪ ،‬وبعضهم يميل الى كونهما مفهومين متداخلين‪،‬‬
‫وغيرهم يرى ان القيادة فن واإلدارة علم‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫وقد ظهرت الكثير من النظريات المفسرة للقيادة اإلدارية‪ ،‬فكان أولها النظريات الفردية للقيادة ومن‬
‫بينها نظرية الرجل العظيم ونظرية السمات‪ ،‬أساسها ان القائد يولد بصفات وسمات تميزه عن غيره تجعل‬
‫منه قائدا ناجحا في كل الظروف‪ ،‬اال انها فشلت في تفسير فعالية القيادة ما ادى باالهتمام و التحول من‬
‫البحث عن السمات القيادية الى التركيز على سلوكيات القائد‪ ،‬فظهرت النظريات السلوكية وقدمت العديد‬
‫من األنماط السلوكية‪ ،‬خلصت الى تقديم بعدين اساسين في دراسة سلوك القائد‪ ،‬بعد االهتمام بهيكل العمل‬
‫و بعد االهتمام بالعاملين‪ ،‬وان تفاعل البعدين هو الذي يحدد سلوك القائد؛ ثم ظهرت النظريات الموقفية‬
‫التي تقوم تؤكد على أن نجا القيادة يعتمد على تفاعل الخصائص الشخصية للقائد وسلوكه وعوامل الموقف‬
‫الذي يعيشه؛ ومع تطور الفكر اإلداري ظهرت نظريات حديثة في القيادة ركزت على التفاعل والتكامل بين‬
‫القائد والمرؤوسين والموقف‪ ،‬وعلى طبيعة العملية التبادلية بين القائد والمرؤوس‪ ،‬واعتبرت الخصائص‬
‫الشخصية (الكارزمية) للقائد هي بداية القيادة التحويلية‪ ،‬التي تسعى لتحويل االفراد من وضع إلى وضع‬
‫أفضل و رفع مستوى أداءهم‪.‬‬

‫ورفع مستوى األداء الوظيفي هو غاية كل مؤسسة‪ ،‬وتعد عملية تقييم أداء العاملين من األهمية‬
‫بمكان‪ ،‬فهي تحدد مواطن القوة ونقاط الضعف في أداء االفراد‪ ،‬و لنجا هذه العملية ُيشترط سالمة معايير‬
‫التقييم‪ ،‬الن أي خطا في تحديدها او استعمالها يؤدي الى فقد ثقة المرؤوسين في نتائجها‪ ،‬و بالتالي فنجا‬
‫عملية التقييم يسهل تعزيز مواطن قوة االداء ومعالجة نقاط الضعف فيه عن طريق اتباع مناهج وسبل‬
‫تحسين األداء وتطويره‪ ،‬والتي من بينها التخطيط المرن للموارد البشرية واعتماد المرونة في إدارة المورد‬
‫البشري؛ وكذا نماذل الجدارة لتحسين األداء بالتركيز على االفراد ذوي الجدارة واألداء المتميز كمرجعية‬
‫للتوظيف واالختيار؛ واستعمال منهج اإلدارة باألهداف كأسلوب لتحسين األداء كون التحديد المسبق لألهداف‬
‫يوضه للمرؤوسين حجم ونوع العمل المطلوب‪.‬‬

‫وللقيادة اإلدارية وسائل في التأثير على األداء الوظيفي‪ ،‬تعرضنا في هذه الدراسة الى ثالثة منها‪،‬‬
‫فكان أولها هو نمط القيادة او االشراف ودوره في تحديد وتوجيه سلوك االفراد‪ ،‬واختالف حجم التأثير من‬
‫نمط الى اخر وذلك حسب نمط القيادة المتبع الديموقراطي او األوتوقراطي او النمط الحر في القيادة‪ .‬اما‬
‫الوسيلة الثانية من وسائل القيادة كانت بناء فرق العمل واهميتهما في رفع مستوى أداء االف ارد‪ ،‬وأخي ار الوسيلة‬
‫الثالثة للقيادة اإلدارية‪ ،‬وتتمثل في تحقيق الرضا على نظام الحوافز المطبق في المؤسسة وذلك بإيجاد نظام‬
‫للتحفيز متكامل بشقيه المادي والمعنوي‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫وفي هذه الدراسة ألثر القيادة اإلدارية على مستوى اداء المرؤوسين‪ ،‬تم إسقاط الموضوع على إحدى‬
‫المؤسسات االقتصادية والمتمثلة في مديرية التوزيع باألغواط التابعة لمؤسسة سونلغاز ‪ ،‬الخضاع فرضيات‬
‫الدراسة للتحليل واالختبار‪ ،‬و معرفة ما اذا كان هناك تاثير للمتغير المستقل (القيادة اإلدارية) على المتغير‬
‫التابع (األداء الوظيفي)‪ ،‬وهل تتوافق مع ما تم طرحه في الجزء النظري من الدراسة ام ال‪ ،‬تم اعتماد منهج‬
‫المسه بالعينة في هذه الدراسة ‪ ،‬واستعمل االستبيان كاداة للدراسة حيث تم توزيع ‪ 91‬نسخة من االستبيان‬
‫استرجع منها ‪ 77‬نسخة تم استبعاد ‪ 01‬نسخة لعدم صالحيتها للتحليل‪ ،‬وبقية ‪ 12‬نسخة قابلة للدراسة حيث‬
‫اجري عليها ‪ ،‬وكانت نتائج البحث الميداني واالجابة على الفرضيات كاالتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬انإجابة على الفرضية العامة‪:‬‬

‫اثبتت الدراسة صحة الفرضية العامة ‪،‬حيث توصلت الى وجود عالقة ايجابية ذات داللة احصائية‬
‫بين القيادة اإلدارية ومستوى اداء العمل لدى عمال مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط‪.-‬‬

‫ب‪ -‬انإجابة على الفرضيات الجزئية‪:‬‬

‫كانت نتائج الدراسة بالنسبة لإلجابة على الفرضيات الجزئية كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وجود عالقة ايجابية ذات داللة إحصائية بين نمط االشراف السائد (النمط الديموقراطي) وارتفاع‬

‫مستوى اآلداء الوظيفي لدى مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط –فرضية صحيحة؛‬

‫‪ -‬وجود عالقة ايجابية ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي في‬

‫مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط – فرضية صحيحة ؛‬

‫‪ -‬وجود عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي لدى مؤسسة‬

‫سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط – فرضية صحيحة ؛‬

‫‪ -‬توجد هناك فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد العينة في استجابتهم حول تاثير القيادة‬

‫اإلدارية على اآلداء الوظيفي وذلك باختالف المتغيرات الديموغرافية التالية ( الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‬

‫‪183‬‬
‫التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة في الوظيفة‪ ).‬لدى مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط – فرضية‬

‫خاطئة ؛‬

‫‪ -‬كما توصلت الدراسة الى نتيجة هي ارتفاع المستوى العام لألداء الوظيفي لدى مؤسسة سونلغاز‬
‫‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط –‪.‬‬

‫توصيات البحث‪:‬‬

‫بالنسبة لتوصيات الدراسة لمؤسسة سونلغاز‪-‬مديرية التوزيع باألغواط – فتقتر هذه الدراسة ما يلي‪:‬‬

‫تقتر على المديرين والمسؤولين اإلداريين المحافظة على استخدام النمط الديموقراطي في القيادة‬
‫بزيادة االهتمام بمرؤوسيهم واإلصغاء الجيد لهم‪ ،‬كما تقتر عليهم التخفيف من الصرامة في تطبيق التعليمات‬
‫واالوامر بحذافيرها‪ ،‬و اتباع أسلوب اللين في التعامل مع المرؤوسين‪.‬‬

‫وكذا ترى انه على القيادة االدرية لمؤسسة سونلغاز ‪-‬مديرية التوزيع باألغواط – محاولة تحقيق‬
‫التكامل في نظام الحوافز لديها بشقيه المادي والمعنوي‪ ،‬النه وحسب نتائج استجابات افراد العينة فان بعضهم‬
‫يرون ان اجرهم ال يتالءم مع العمل الذي يقومون به ‪ ،‬وانهم غير راضين على عالوات وتعويضات مخاطر‬
‫العمل‪ ،‬لذا يجب على المؤسسة مراجعة نظام األجور وتعويضات مخاطر العمل لديها‪.‬‬

‫كما تقتر هذه الدراسة أيضا‪ ،‬على المديرين والمسؤولين اإلداريين لمؤسسة سونلغاز‪-‬مديرية التوزيع‬
‫باألغواط –المحافظة على بناء فرق العمل عالية األداء‪ ،‬وذلك بتشجيع أعضاء هذه الفرق وتيسير سبل‬
‫وقنوات االتصال معهم‪ ،‬الن أساس نشاط المؤسسة مبني على فرق العمل‪ ،‬ووجود فرق عمل متماسكة‬
‫وفعالة يضمن األداء الجيد للمؤسسة‪.‬‬

‫أما بالنسبة للباحثين‪ ،‬فان البحث يوصي بأخذ عينات من مؤسسات اقتصادية مختلفة‪ ،‬كون أن هذا‬
‫البحث استخدم عينة من مؤسسة اقتصادية واحدة‪ ،‬وذلك ليتسنى لنا المقارنة بين نتائج استجابة افراد هذه‬
‫العينات‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫افاق الدراسة‪:‬‬

‫توصي هذه الدراسة بعمل مقارنات بين المؤسسات ذات الطابع االقتصادي وغيرها من المؤسسات‬
‫ذات الطابع الخدمي لمعرفة االختالف في حجم التأثير بين قطاعات االقتصاد ان وجد‪.‬‬

‫اقتصرت هذه الدراسة على فحص العالقة بين القيادة اإلدارية ومتغير تابع وحيد فقط هو األداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬لذا يوصي البحث على دراسة العالقة بين القيادة اإلدارية مع متغيرات تابعة أخرى مثل‪:‬‬

‫‪ -‬اثر القيادة اإلدارية على الوالء التنظيمي لالفراد؛‬

‫‪ -‬العدالة التنظيمية واثرها على سلوك المرؤوسين؛‬
‫‪ -‬نمط القيادة واثره على االلتزام التنظيمي لالفراد‪.‬‬

‫وغيرها من المتغيرات التابعة التي لها عالقة بالقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪185‬‬
‫ق ائمة‬

‫المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫قائمة المراجع باللغة العربية‬
‫قائمة الكتب‬
‫‪ -7‬احمد ابو السعود محمد‪،‬االتجاهات الحديثة لقياس وتقييم اداء الموظفين‪ ،‬منشأة المعارف للنشر‪ ،‬االسكندرية‪9559،‬‬
‫‪ -9‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪9555 ،‬‬
‫‪ -4‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ :‬األسس السيكولوجية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫‪7414‬‬
‫‪ -9‬النمر وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس و الوظائف‪ ،‬مكتبة الفرزدق‪ ،‬الرياض‪7441 ،‬‬
‫‪ -0‬الفوال صال مصطفى‪ ،‬مناهج البحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬وهران‪7419،‬‬
‫‪ -9‬اسماعيل محمد السيد وآخرون‪ ،‬تنمية المهارات القيادية والسلوكية‪ ،‬القاهرة المنظمة العربية للعلوم‪7441 ،‬‬
‫‪ -1‬السالم مؤيد و صاله عادل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪9559 ،‬‬
‫‪ -1‬السكارنه بالل‪ ،‬القيادة االدارية الفعالة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،،‬ط ‪9575 ،7‬‬
‫‪ -4‬الصديق بوسنينة وسليمان الفارسي ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ :‬أهميتها – تنظيمها – مسؤوليتها – مهامها ‪ ،‬أكاديمية الدراسات‬
‫العليا ‪،‬طرابلس‪9554 ،‬‬
‫‪ -75‬المعهد التطويري لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار المعمورة للطباعة والنشر‪ ،‬العراق‪9577 ،‬‬
‫‪ -77‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪ ،‬تنمية المهارات االبداعية لقادة المنظمات العامة والخاصة‪9575 ،‬‬
‫‪ -79‬بشير العالق‪ ،‬تنمية المهارات االشرافية والقيادية‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬االردن‪9554،‬‬
‫‪ -74‬بيتر‪.‬ل ونورث هاوس‪ ،‬القيادة اإلدارية النظرية والتطبيق‪ ،‬تر مال بن معاذ المعيوف‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫‪9559‬‬
‫‪ -79‬بيتر‪.‬ل‪.‬ريد‪،‬تر عال احمد‪،‬القيادة المتميزة صياغة استراتيجيات للتغيير‪،‬ط ‪ ،7‬مجموعة النيل العربية‪،‬مصر‪9550 ،‬‬
‫‪ -70‬حسان الجياللي ‪ ،‬سالطانية بلقاسم ‪ ،‬أسس البحث العلمي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪9550 ،‬‬
‫‪ -79‬حسن عبد الحميد احمد نشوان‪ ،‬القيادة دراسة في علم االجتماع النفسي واالداري والتنظيمي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪،‬‬
‫االسكندرية ‪9575 ،‬‬
‫‪ -71‬حمدي أمين عبد الهادي‪ ،‬الفكر اإلداري اإلسالمي المقارن‪ ،‬ط‪ ،4‬القاهرة‪ ،‬دار الفكر العربي‪7445 ،‬‬
‫‪ -71‬دانيال جولمان وآخرون‪،‬ترجمة عثمان الجياللي المثلوثي‪ ،‬بشير احمد سعيد‪،‬القادة الجدد تحويل فن القيادة االدارية الى‬
‫علم نتائج‪،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬بدون تاريخ‬
‫‪ -74‬درويش عبد الكريم ‪ ،‬تكال ليلى‪ ،‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬المكتبة األنجلو مصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪7419 ، 9‬‬
‫‪ -95‬دفيد ويتون‪ ،‬تيم كاميرون‪ ،‬العالقات‪..‬التفاعل اإليجابي‪ ،‬تر محمد محمود عبد العليم‪ ،‬بميك‪ ،‬القاهرة‪9557 ،‬‬
‫‪ -97‬راوية حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪7444 ،‬‬
‫‪ -99‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪9559 ،‬‬
 ‫‪ -94‬ﺭﺍﻭية حسﻥ‪ ،‬ﺍلسلﻭﻙ في ﺍلمنﻅماﺕ‪ ،‬مﻁبعة ﺍلﺩﺍﺭ ﺍلجامعية‪ ،‬االسكندرية‪9559 ،‬‬
‫‪ -99‬رحيم يونس كرو العزاوي‪ ،‬مقدمه في منهج البحث العلمي‪ ،‬ط‪ ،7‬دار دجلة‪ ،‬عمان‪9551 ،‬‬
‫‪ -90‬رثر بيل‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬تر خالد العامري‪ ،‬عبد الحميد العاصي‪ ،‬صبحي عبد الرؤوف‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪9557 ،‬‬
‫‪ -99‬رعد حسن الصرن‪ ،‬ادارة االبتكار و اإلبداع‪ ،‬كيف تخلق بيئة ابتكارية في المنظمات‪ ،‬ل ‪ ،9‬دمشق ‪ ،‬دار الرضا‬
‫للنشر‪9557،‬‬
‫‪ -91‬روبرت باكال ‪ ،‬تقييم األداء ‪،‬ترجمة موسى يونس‪.،‬بيت األفكار للنشر والتوزيع ‪،‬األردن‪ ،‬عمان ‪7444،‬‬
‫‪ -91‬زاهد محمد الديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪9577 ،‬‬
‫‪ -94‬زيد منير عبوي‪ ،‬االدارة باالهداف‪ ،‬ط‪ ،7‬دار كنوز المعرفة‪،‬عمان‪9551 ،‬‬
‫‪ -45‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو النموذل القيادي العالمي‪ ،‬مطابع مرام‪ ،‬الرياض‪9559 ،‬‬
‫‪ -47‬سامر جلده‪ ،‬السلوك التنظيمي والنظريات االدارية الحديثة‪ ،‬ط‪ ،7‬دار اسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪9554 ،‬‬
‫‪ -49‬سعيد اسماعيل صيني‪ ،‬قواعد أساسية في البحث العلمي‪،‬ط‪،7‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪7449،‬‬
‫‪ -44‬سعيد يسن عامر‪ ،‬االتصاالت االدارية والمدخل السلوكي لها‪ ،‬دار المريخ‪،‬الرياض‪7419 ،‬‬
‫‪ -49‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬استراتجيات تطوير وتحسين اآلداء ‪-‬األطر المنهجية والتطبيقات العلمية‪،-‬مصر‪9554 ،‬‬
‫‪ -40‬شاويش مصطفى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪، 4‬دار الشروق‪ ،‬عمان ‪9550 ،‬‬
‫‪ -49‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪ ،‬ط ‪ ،7‬الحامد للنشر‪ ،‬االردن‪9575 ،‬‬
‫‪ -41‬صاله مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬األردن ‪9551،‬‬
‫‪ -41‬صبحي جبير العتيبي‪ ،‬تطور الفكر واالساليب في االدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪9551 ،‬‬
‫‪ -44‬طريف شوقي‪ ،‬السلوك القيادي وفعالية اإلدارة‪ ،‬دارغريب؛ القاهرة‪ ،‬دط‪7449 ،‬‬
‫‪ -95‬عادل بن صال بن عمر عبد الجبار ومحمد بن مترك القحطاني‪،‬علم النفس التنظيمي واالداري‪،‬ط ‪ ،7‬مكتبة الملك‬
‫فهد الوطنية‪ ،‬الرياض‪9551 ،‬‬
‫‪ -97‬عادل حسن وآخرون‪ ،‬التنظيم وادارة االعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪9577 ،‬‬
‫‪ -99‬عادل محمد زايد‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪-‬رؤية إستراتيجية‪،-‬جامعة مصر‪ ،‬مصر‪9554،‬‬
‫‪ -94‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬السلوك التنظيمي(مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات)‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬مصر‪9554،‬‬
‫‪ -99‬عامر عوض ‪ ،‬السلوك التنظيمي االداري‪ ،‬ط ‪ ، 7‬دار اسامة للنشر‪ ،‬االردن‪9551 ،‬‬
‫‪ -90‬عامر مصبا ‪ ،‬خصائص القيادة عند الرسول صلى اهلل عليه وسلم‪ ،‬دار هومه؛ الجزائر‪9554 ،‬‬
‫‪ -99‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪9555 ،‬‬
‫‪ -91‬عبد الشافي محمد ابو الفضل‪،‬القيادة االدارية في االسالم‪،‬ط‪،7‬القاهرة‪ ،‬المعهد العالي للفكر االسالمي‪7449،‬‬
‫‪ -91‬عبد اهلل بن عبد الغني الطجم ‪،‬طلق بن عوض اهلل السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬ط‪ ،9‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪9554‬‬
‫‪ -94‬عبد الصمد األغبري‪ ،‬اإلدارة المدرسية البعد التخطيطي و التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،7‬دار النهضة العربية‪ ،‬السعودية‪9554 ،‬‬
 ‫‪ -05‬عالء محمد سيد قنديل‪ ،‬القيادة االدارية وادارة االبتكار‪ ،‬ط‪،7‬دار الفكر‪ ،‬االردن‪9575،‬‬
‫‪ -07‬على السلمي‪ ،‬االدارة باالهداف طريق المدير المتفوق‪ ،‬د ار غريب‪ ،‬القاهرة‪7444 ،‬‬
‫‪ -09‬علي كريم ناصر الدليمي ‪ ،‬أحمد محمد خلف‪ ،‬علم النفس اإلداري و تطبيقاته في العمل‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬عمان‪،‬‬
‫‪9551‬‬
‫‪ -04‬علي محمد عبد الوهاب‪ ،‬العنصر اإلنساني في إدارة اإلنتال‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مكتبة عين شمس‪7419 ،‬‬
‫‪ -09‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط ‪ ، 7‬عمان‪9550،‬‬
‫‪ -00‬غربي علي واخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪،‬ط ‪ ، 7‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪9551،‬‬
‫‪ -09‬فاروق عبده فلية‪ ،‬محمد عبد المجيد‪،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‪،‬ط‪ ،7‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫بيروت‪9550 ،‬‬
‫‪ -01‬كامل محمد المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي(مفاهيم واسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم)‪ ،‬ط‪،4‬دار الفكر‪ ،‬االردن‪،‬‬
‫‪9559‬‬
‫‪ -01‬كورتوا ‪-‬ل‪ ،‬ترجمة سالم العيسي‪ ،‬الطريق إلى القيادة وتنمية الشخصية‪ ،‬ط‪ ، 7‬دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪7444 ،‬‬
‫‪ -04‬اليل م سبنسر األصغر ‪ ،‬سيجان م سبنسر‪ ,‬الجدارة في العمل نماذل لألداء المتفوق‪ ،‬ترجمة اشرف فضيل عبد‬
‫المجيد جمعة ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪ ،‬الرياض‪7444 ،‬‬
‫‪ -95‬لويس كامل مليكة‪ ،،‬سيكولوجية الجماعات والقيادة ل‪،9‬ط‪،9‬الهيئة المصرية العامة للكتاب‪،،‬مصر‪7414 ،‬‬
‫‪ -97‬ماثيو جيدير‪ ،‬ترجمة ملكة أبيض‪ ،‬منهجية البحث‪ :‬دليل الباحث المبتدئ في اآلداب واللغات والعلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬و ازرة الثقافة‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫‪ -99‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق؛ عمان‪ ،‬ط ‪9554 ،7‬‬
‫‪ -94‬ماكس الندزبيرغ‪ ،‬ترجمة غادة الشهابي‪ ،‬ادوات القيادة‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪9554،‬‬
‫‪ -99‬محمد اسماعيل بالل‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬القاهرة‪9550،‬‬
‫‪ -90‬محمد حسنين العجمي‪،‬االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط ‪ ،7‬المسيرة للنشر‪،‬االردن‪9551 ،‬‬
‫‪ -99‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد والجماعات في المنظمات) ‪ ،‬مكتبة المتنبي‪ ،‬السعودية‪9574 ،‬‬
‫‪ -91‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير ‪ :‬أساسيات تقنيات و وظائف‪ ،‬ل ‪ ،9‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪7440 ،‬‬
‫‪ -91‬محمد سعيد انور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة؛ اإلسكندرية‪ -‬مصر ‪9554 ،‬‬
‫‪ -94‬محمد عبد الغنى مسعود ‪ ،‬محسن احمد الخضيرى‪ ،‬االسس العلمية لكتابة رسائل الماجستير والدكتوراة‪ ،‬مكتبة االنجلو‬
‫مصرية‪ ،‬القاهرة‪7449 ،‬‬
‫‪ -15‬محمد قاسمي القريوني‪ ،‬مبادئ االدارة‪:‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،4‬دار وائل ‪ ،‬عمان ‪9559 ،‬‬
‫‪ -17‬محمد نبيل سعد سالم محمد‪ ،‬محمد جاب اهلل عمارة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في المؤسسات االجتماعية ‪ ،‬دار الطباعة‬
‫الحرة‪ ،‬ط ‪ ،9‬مصر‪9559 ،‬‬
‫‪ -19‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪ ،‬ط‪ ،9‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪9551 ،‬‬
 ‫‪ -14‬محمود سيد أبو النيل‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة العربية‪7410،‬‬
‫‪ -19‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬ادارة وتنمية الموارد البشرية"االتجاهات المعاصرة"‪،‬ط‪ ،7‬مجموعة النيل العربية للنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪9551‬‬
‫‪ -10‬مصطفى عشوي‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪7449 ،‬‬
‫‪ -19‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬ادارة الموارد البشرية (ادارة االفراد)‪ ،‬ط‪، 4‬الشروق للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪9550،‬‬
‫‪ -11‬معن محمود عيامرة‪ ،‬مروان محسن بني احمد‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪9551 ،‬‬
‫‪ -11‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ادارة االعمال‪ ،‬دار اثراء للنشر‪ ،‬االردن‪9551 ،‬‬
‫‪ -14‬نبيل محمد مرسي ‪ ،‬المهارات والوظائف اإلدارية ‪ :‬كيف تحمي مهاراتك اإلدارية ؟‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪،‬‬
‫اإلسكندرية؛ ‪9559‬‬
‫‪ -15‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬ط ‪ ،4‬دار الثقافة‪،‬عمان‪7444 ،‬‬
‫‪ -17‬هاشم ‪ ،‬زكي محمود ‪ ،‬الجوانب السلوكية في اإلدارة ‪ ،‬وكالة المطبوعات‪.،‬الكويت‪7415،‬‬
‫‪ -19‬هايل عبد المولى طشطوش‪ ،‬أساسيات في القيادة واإلدارة‪:‬النموذل اإلسالمي في القيادة واإلدارة‪ ،‬دار الكندي‪،‬‬
‫االردن‪9551،‬‬

‫المعاجم‬
‫‪ -14‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادرر‪ ،‬بيروت‪ ،‬المجلد‪ ،79‬ط‪9555 ، 7‬‬

‫المجالت‬
‫‪ -19‬انتونيت لوسيا‪ ،‬ريتشارد ليبزنجر‪ ،‬نماذل الجدارة الوظيفية القياسات وتخطيط السياسات واستخدام‪ ،‬االدوات‪ ،‬خالصات‬
‫كتب المدير ورجال األعمال السنة الثامنة ر مجلة نصف شهرية تصدر عن‪ :‬الشركة العربية لإلعالن العالمى (شعاع) ‪ -‬العدد‬
‫الثالث ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬فبراير‪9555‬‬
‫‪ -10‬ايفن فورتين اورتيز و اخرون‪ ،‬ادارة االداء والعقود‪ ،‬سلسلة من أجل اإلدارة من أجل النتائج في منظومة األمم المتحدة‪،‬‬
‫الجزء الثالث‪ ،‬وحدة التفتيش المشترك‪ ،‬جنيف‪9559 ،‬‬
‫‪ -19‬محمد الحديدي‪( ،‬االدارة العلمية في المستقبل)‪ ،‬مجلة العربي‪ ،‬العدد ‪ 991‬الثالثي الثاني‪ ،‬الكويت ‪7449 ،‬‬
‫‪ -11‬موسى ع‪.‬الناصر‪ ،‬تقييم آداء األفراد العاملين كأداة لرفع أداء المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪،‬العدد ‪،59‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪،‬جوان ‪9559،‬‬
‫‪ -11‬عبد الملك مزهوده‪ ،‬االداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬العدد االول‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬بسكرة‪،‬‬
‫نوفمبر ‪9557‬‬

‫الرسائل‬
‫‪ -14‬حسن محمود حسن ناصر‪ ،‬األنماط القيادية و عالقتها باألداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪9575،‬‬
 ‫المراجع باللغة األجنبية‬
45- Alain Duluc, Leadership et confiance ,DUNOD, Paris,2003
47- CLAUDE BLANCHE ALLEGRE et Autre , gestion des ressources humaines valeur de
l’immatériel, 1er édition , De Boeck ,Bruxelles , 2008
49- Claude Blanche Allègre et autre, Gestion des ressources humaines valeur de l’immatériel,
Édition de boeck, Bruxelles, 2008
44- Dimitri weiss , les relations du travail , 4éme edition ,Dunod , paris , 1978
49- Jean Marier Peretti ,Tout DRH,2eme edition, Edition D’organisation, paris, 2005
40- LaTasha M. Harris, The Relationship Between Leadership Styles of School Principals and
Teacher Retention, capella university, USA , 2008
49- Marc-Philippe Lumpé, Leadership and Organization in the Aviation Industry, mixed
sources,uk,2008
41- Michel GARVAIS, Contrôle de gestion, éd Economica , Paris, 1994
41- NICOLE AUBERT et autres, Diriger Et Motiver Art Et Pratique Du Management , 2eme
édition, Édition d’organisation, Paris, 2006
44- Nicole AUBERT et autres, Management : aspects humaines et organisationnelles, Paris,
ed PUE fondamentale, 1992
755- Robbins, S.P, Organisationnel Behavoir, 10th Ed, Prentice Hall, inc, New Jersey, 2003
757- Rouleau Linda, Théories des organisations : Approches classiques, contemporaines, et
de l'avant-garde, presses de l’universite du Quebe ,canada, 2007
759- Sophie Faure , Manager à l’école de Confucius, Paris, Éditions d'Organisation, 2003
754- Thomas E. Harris , Mark D. Nelson,Applied organizational communication : theory and
practice in a global environment ,3rd ed, Lawrence Erlbaum Associates, New York,2008

‫مواقع االنترنت‬
759- http://ar.wikipedia.org/wiki
‫المالح ق‬
 ‫المــــــــــــالحق‬

‫الملحق ‪ :)01‬يمثل الملحق الموالي الهيكل التنظيمي العام للمديرية العامة بالبليدة والتي تعد المديرية‬
‫الجهوية للتوزيع باألغواط ‪-‬محل الدراسة‪ -‬تابعة لها‪.‬‬

‫المديرية العامة‪-‬البليدة‬

‫مديرية النقل‬ ‫مديرية التوزيع‬ ‫مديرية اإلنتال‬

‫مديرية الغرب‬ ‫مديرية الجزائر‬ ‫مديرية الوسط‬ ‫مديرية الغرب‬

‫وهران‬ ‫العاصمة‬ ‫البليدة‬ ‫قسنطينة‬

‫المديرية الجهوية‬
‫للتوزيع باألغواط‬

‫مقاطعة حاسي الرمل‬ ‫مقاطعة األغواط‬ ‫مقاطعة أفلو‬

‫الـمصدر ‪ :‬عن رئيس مصلحة التكوين –سبتمبر ‪ -2014‬مديرية التوزيع سونلغاز األغواط‪.‬‬
 ‫المــــــــــــالحق‬

‫الملحق (‪ )59‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع باألغواط‬

‫المدير‬

‫المكلف بالشؤون القانونية‬

‫المكلف باإلعالم و االتصال‬

‫األمرانرة‬

‫مهندس مكلف باألمن‬

‫مكلف باألمن الداخلي‬

‫قسم لعالقات‬ ‫قسم الموارد‬ ‫قسم استغالل‬ ‫قسم استغالل‬ ‫قسم لدراسات‬ ‫قسم المالية‬
‫التجارية‬ ‫البشرية‬ ‫الغاز‬ ‫الكهرباء‬ ‫و األشغال‬ ‫والمحاسبة‬

‫شعبة الشؤون‬ ‫مصلحة أنظمة‬

‫العامة‬ ‫اإلعالم اآللي‬

‫مقاطعة حاسي الرمل‬ ‫مقاطعة األغواط‬ ‫مقاطعة أفلو‬

‫الـمصدر ‪ :‬عن رئيس مصلحة التكوين –سبتمبر ‪ -2014‬مديرية التوزيع سونلغاز باألغواط‬
‫األغواط‪.‬‬
 ‫المــــــــــــالحق‬

‫الملحق ‪)30‬‬
‫االســـــتبيان‬

‫الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة اكلى محند اولحا ‪-‬البويرة‬

‫كلية‪ :‬العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫معهد‪ :‬العلوم االقتصادية‬
‫تخصص‪ :‬ادارة اعمال‬

‫إستبي ان‬
‫في إطار إعداد مذكرة لنيل شهادة الماجستير في ادارة اعمال تحت عنوان‪:‬‬

‫تأثير القيادة اإلدارية على آداء العاملين في المؤسسة االقتصادية‪،‬‬

‫لذا نرجوا منكم المساهمة في اإلجابة على أسئلة هذا االستبيان وذلك بوضع عالمة (‪ )X‬في‬
‫الخانة المناسبة‪ ،‬ونحيطكم علما بان هذه المعلومات ستتسم بالسرية التامة ولن تستخدم إال ألغراض‬
‫علمية‪.‬‬

‫وفي األخير تقبلوا مني فائق االحترام والتقدير‪.‬‬

‫الطالب‪ :‬كيرد عمار‬

 ‫المــــــــــــالحق‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫يرجي وضع التأشير أمام اإلجابة المختارة أو مأل الفراغ الموجود ‪.‬‬

‫المحور ‪ 1‬معلومات الشخصية و الوظيفية‬

‫‪ -‬الجنــــس‪:‬‬
‫انثى‬ ‫ذكر‬
‫‪ -‬الســــــن‪:‬‬
‫أكثر من ‪81‬‬ ‫من ‪ 21‬إلى ‪81‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى‪21‬‬ ‫أقل من ‪11‬‬
‫‪ -‬األقدمية في الوظيفة‬
‫أكثر من ‪ 41‬سنوات‬ ‫من ‪ 01‬إلى ‪ 08‬سنة‬ ‫من ‪ 8‬إلى ‪ 01‬سنة‬ ‫أقل من ‪8‬سنوات‬
‫‪ -‬المستوى التعليمي‬
‫آخر‬ ‫ما بعد التدرل‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬

‫المحور ‪ 2‬القيادة انإدارية‬

‫اعارض اعارض محايد اوافق اوافق‬ ‫الرقم‬

‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫المحور ‪ 2‬النمط القيادي‬
‫ال يقبل و ال يتفهم المدير أي اعتذار للتأخر او الغياب‬ ‫‪1‬‬

‫يوزع المدير الواجبات على العاملين دون مراعاة لقدراتهم‬ ‫‪2‬‬

‫يسعى المدير إلى تطبيق تعليماته بحذافيرها‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ال يهتم المدير بتحديث برامج تدريب العاملين‬ ‫‪4‬‬

‫يتردد المدير في إعطاء أي نوع من الحريات للعاملين‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫بعد االشراف‬

‫ال يهتم المدير بآراء المرؤوسين حول سلوكياته وتصرفاته‬ ‫‪6‬‬

‫ال يلزم المدير جميع العاملين بمستويات أداء معينة‬ ‫‪7‬‬

‫يضع المدير خطة العمل وطريقة ادائه بمشاركة االخرين‬ ‫‪8‬‬

‫يهتم المدير بالمناقشة وتبادل اآلراء حول العمل‬ ‫‪9‬‬

‫ال يعتمد المدير أسلوب األمر والنهي في التعامل مع العاملين‬ ‫‪10‬‬

‫يعتبر المدير العاملين على قدر كاف من تحمل المسؤولية‬ ‫‪11‬‬

‫يأخذ في عين اإلعتبار مصالح ومشاكل المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪12‬‬
 ‫المــــــــــــالحق‬

‫يشجع المدير الفريق على المشاركة في صنع القرارات‬ ‫‪13‬‬

‫يثمن المدير اداء الجماعة‬ ‫‪14‬‬
‫المهم بالنسبة للمدير هو بناء فريق عمل عالي األداء‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫يقسم المدير األعمال الكبيرة إلى مهام صغيرة‬ ‫‪16‬‬

‫بعد بناء فرق العمل‬

‫يلتقى أفراد الجماعة والزمالء خارج نطاق العمل‬ ‫‪17‬‬
‫يساهم الزمالء بشكل فعال فى رقي المؤسسة‬ ‫‪18‬‬
‫يتحد الزمالء في مواجهة أي مشكلة تهدد تماسكهم‬ ‫‪19‬‬
‫يختار الزمالء بعضهم البعض عند تحديد مجموعة آلداء مهمة ما‬ ‫‪20‬‬
‫ال يعتبر المدير وجود فريق متماسك بمثابة تهيديد له‬ ‫‪21‬‬
‫بوجه المدير عمل الجماعة بهدف تحسين االداء‬ ‫‪22‬‬
‫ال يفرق المدير في تعامله مع افراد فريق العمل‬ ‫‪23‬‬
‫يستاثر المدير باتخاذ القرارات المهمة حتى في وجود الجماعة‬ ‫‪24‬‬
‫كل الظروف المحيطة بالعمل (هدوء‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬التهوية‪ )...‬جيدة‬ ‫‪25‬‬
‫فرصتي في الترقية والتقدم ممكنة‬ ‫‪26‬‬
‫احصل بسهولة على كل ما احتاجه ألداء عملى‬ ‫‪27‬‬
‫أجري ال يتناسب مع العمل الذي أقوم به‬ ‫‪28‬‬
‫عالوة و تعويض مخاطر العمل مرضية‬ ‫‪29‬‬

‫بعد التحفيز‬
‫يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم أدائه في تطويره‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫بوجه عام أنا راض ومرتاح للعالقة التي ببني وبين زمالئي في‬ ‫‪31‬‬
‫العمل بحب العمل أكثر من اآلخرين‬
‫اشعر‬ ‫‪32‬‬
‫اشعر باألمان والطمأنينة فى عملي‬ ‫‪33‬‬
‫هناك عدالة في التعامل من المدير مع جميع العمال‬ ‫‪34‬‬
‫سوف تتحسن األمور لو غادر هذا المدير اإلدارة‬ ‫‪35‬‬
‫المحور ‪ 3‬االداء الوظيفي‬
‫تشجيع مديرك يدفعك إلنجاز عملك بكفاءة‬ ‫‪36‬‬
‫عدم تفويض السلطات يعيق تحسين أدائك الوظيفي‬ ‫‪37‬‬
‫ضعف التفاعل بينك و بين رئيسك يسهم في انخفاض مستوى أدائك‬ ‫‪38‬‬
‫الوظيفي‬
‫اهتمام المدير باقتراحات المرؤوسين في العمل يشجعهم على رفع‬ ‫‪39‬‬
‫مستوى أدائهم‬
‫العمل بواسطة الجماعة يسهل المهام ويحسن األداء‬ ‫‪40‬‬
‫يتبادل افراد فريق العمل الخبرات والمهارات‬ ‫‪41‬‬
‫فرق العمل يذلل المهام الصعبة والمعقدة‬ ‫‪42‬‬
‫العمل ضمن جماعة يقلل الصراعات ويرفع مستوى االداء‬ ‫‪43‬‬
‫يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم آدائه في تطويره‬ ‫‪44‬‬
‫عدالة نظام تقييم األداء تعد حافزا للعاملين لتطوير أدائهم‬ ‫‪45‬‬
‫تركيز على مبدأ الجدارة واالستحقاق في الترقية بهدف تحسين‬ ‫وتحسينه‪.‬‬
‫ثمة‬ ‫‪46‬‬
‫األداء‬
‫تحقيق العدالة في تعامل المدير يدفعني الى رفع مستوى ادائي‬ ‫‪47‬‬
 ‫ملخص الدراسة‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر القيادة االدارية بمتغيراتها الثالث (نمط االشراف‪ ،‬بناء فرق‬
‫العمل‪ ،‬التحفيز) على األداء الوظيفي للعاملين لدى مؤسسة سونلغاز ‪ -‬مديرية التوزيع باألغواط –‪ ،‬كما‬
‫هدفت إلى تحديد مدى تأثير المتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة)‪ ،‬على‬
‫استجابات العاملين لتأثير القيادة االدارية على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬واستعان باالستبيان كأداة للدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع ‪90‬‬
‫نسخة من االستبيان استرجع منها ‪ 77‬نسخة تم استبعاد ‪ 13‬نسخة لعدم صالحيتها للتحليل‪ ،‬وبقية ‪ 64‬نسخة‬
‫قابلة للدراسة‪ ،‬حيث اجري عليها التحليل االحصائي لتحصيل البيانات الخام المكونة من إجابات عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬كما تم استخدام برنامج ال (‪ )SPSS‬لتحليل بيانات الدارسة‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬اثبتت الدراسة صحة الفرضية العامة‪ ،‬حيث توصلت الى وجود عالقة ايجابية ذات داللة احصائية‬
‫بين القيادة اإلدارية بمتغيراتها الثالث (نمط االشراف‪ ،‬بناء فرق العمل‪ ،‬التحفيز) ومستوى األداء‬
‫الوظيفي؛‬
‫‪ -‬تبين وجود عالقة طردية موجبة ذات داللة إحصائية بين نمط االشراف السائد (النمط الديموقراطي)‬
‫وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي؛‬
‫‪ -‬تبين وجود عالقة طردية موجبة ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العمل وارتفاع مستوى اآلداء‬
‫الوظيفي؛‬
‫‪ -‬تبين وجود عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين التحفيز وارتفاع مستوى اآلداء الوظيفي ؛‬
‫‪ -‬تبين انه ال توجد هناك فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد العينة في استجابتهم حول‬
‫تأثير القيادة اإلدارية على اآلداء الوظيفي وذلك باختالف المتغيرات الديموغرافية التالية ( الجنس‪،‬‬
‫السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة في الوظيفة) ؛‬
‫‪ -‬ارتفاع المستوى العام لألداء الوظيفي‪.‬‬
Abstract

This study aimed to determine the impact of the leadership with its three
dimensions (leadership style, group of work and motivation) on the staff
performance in the SONELGAZ Company -distribution department- in
LAGHOUAT. The study aimed also to determine the effect of the personal
variables (sex, age, level of education, and years of experience), on the responses
of the employees regarding the leadership and its influence on the staff
performance.
A descriptive analytical approach was used, and to achieve the objectives
of the study, the researcher designed a questionnaire as the basic research tool.
The questionnaire was distributed to the study random sample that reached (90)
questionnaire, (77) Questionnaires were returned, (13) of them was non-valid;
only (64) questionnaires were valid for statistical analysis. The data collected
were analyzed using the Statistical Package for Social Sciences (SPSS).
The study reached the following conclusions:

- The study prove the truth of the general hypotheses, and concluded the
existence of a positive statistical relationship between leadership axe with
its three dimensions (leadership style, group of work and motivation) and
the increase level of job performance in the SONELGAZ company
distribution department -in Laghouat.
- The study concluded the existence of a positive statistical relationship
between to the dominant leadership styles (the democratic pattern) and the
increase level of job performance.
- The study concluded the existence of a positive statistical relationship
between group of work and the increase level of job performance.
- The study concluded the existence of a positive statistical relationship
between motivation and the increase level of job performance.
- It appears that there was no statistically significant differences in trends
samples about their response of the leadership and its influence on the staff
performance, depending on the following variables (age, sex, level of
education, and the years of experience).
- The study also concluded that in general the level of job performance is
good.