‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪-1945‬قالمة‪-‬‬

‫كلية العلوم ال نسانية واالجتماعية‬

‫قسم‪ :‬علم الجتماع‬

‫دور المناخ التنظيمي في تعزيز البداع بالمنظمة‬

‫دراسة ميدانية بمركب الدراجات والدراجات النارية "سيكما" بقالمة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم الجتماع تنظيم وعمل‬

‫إشراف األستاذة‬ ‫إعداد الطالبة‬

‫د‪ /‬ليليا بن صويلح‬ ‫زينب حراث‬

‫السنة الجامعية‪2018-2017 :‬‬

 ‫ق ال تعالى‬

‫بعد بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫"يرفع اهلل اليين آمنوا منكم و اليين أوتوا العلم درجات و اهلل‬
‫بما تعملون خبير"‬
‫صدق اهلل العظيم‬

‫سورة المجادلة اآلية ‪11‬‬

 ‫شكـ ـ ـ ـ ـر و عرفـ ـ ـ ـان‬
‫الحمد هلل نحمده كثي ار على نعمه التي ال تعد و ال تحصى و أشكره على‬
‫توفيقه إلنجاز هذا العمل ‪.‬‬

‫أتقدم بالشكر الجزيل ألستاذتي الفاضلة د‪/‬ليليا بن صويلح على‬

‫توجيهاتها القيمة إلتمام هذا العمل وعمال مؤسسة سيكما بقالمة على‬
‫تعاونهم معي ‪ ،‬كما أتقدم بالشكر إلى كل من ساهم في إنجاز هذا العمل‬
‫إلى كل أساتذتنا في كل األطوار التعليمية الذين لوالهم لما وصلنا إلى‬
‫هنا‪ ،‬كما لن أنسى كل من إهتم بي و وقف بجانبي و ساعدني من‬
‫قريب أو بعيد و لو بكلمة أو لحظة من وقته لكم مني جزيل الشكر و‬
‫العرفان أسأل اهلل أن يوفقكم الى كل خير‬
 ‫اإله ـ ـ ـ ـ ـ ـداء‬
‫قال علي كرم اهلل وجهه ''تعلموا العلم فإن تعلمه حسنة و مدرسة تسبيح و البحث عنه‬
‫جهاد و تعليمه لمن ال يعلمه صدقة و هو آنسي في الوحشة و صاحبي في الوحدة‪.‬‬

‫في البداية أحمد اهلل الذي علمني و كرمني على جميع المخلوقات و منحني عقال أميز به‬
‫بين الخطأ و الصواب و الصالة و السالم على أشرف خلق اهلل نبينا و حبيبنا محمد ‪.‬‬

‫أهدي هذا العمل المتواضع إلى والدي الغاليين ''ياسين و فوزية'' الذان علماني معنى‬
‫الصدق‪ ،‬الصبر و تحمل المسؤولية في مواقف الحياة الصعبة‪ ،‬إلى من شاركوني كل‬
‫أفراحي و أحزاني إخوتي و أخواتي األعزاء و كل أفراد عائلتي الكريمة كبي ار و صغي ار أطال‬
‫اهلل أعمارهم و وفقهم إلى سبيل الخير و النجاح‪.‬‬

‫إلى كل صديقاتي و رفيقات دربي و جيراني و كل من يتمنى لي الخير و التوفيق أتمنى‬

‫من اهلل أن يحفظكم‪.‬‬

‫إلى التي بذلت كل جهد و عطاء لكي أصل إلى هذه اللحظة أستاذتي الفاضلة و منيرة‬
‫دربي في مذكرتي الدكتورة ليليا بن صويلح‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫أ‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫د‬ ‫قائمة الجداول‬
‫و‬ ‫قائمة األشكال‬
‫ز‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل االول‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪6‬‬ ‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫‪8‬‬ ‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫‪9‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تحديد المفاهيم‬
‫‪15‬‬ ‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬
‫‪16‬‬ ‫خامسا‪ :‬أسباب إختيار الموضوع‬
‫‪16‬‬ ‫سادسا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫‪17‬‬ ‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪22‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬
‫‪24‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪25‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم وأهمية المناخ التنظيمي‬
‫‪29‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهداف و مستويات المناخ التنظيمي‬
‫‪31‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنواع المناخ التنظيمي وعناصره‬
‫‪37‬‬ ‫رابعا‪ :‬نماذج المناخ التنظيمي وخصائصه‬
‫‪42‬‬ ‫خامسا‪ :‬مناهج قياس المناخ التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬
‫‪46‬‬ ‫سادسا‪ :‬اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي وكيفية تحسينه‬
‫‪48‬‬ ‫سابعا‪ :‬النظريات المفسرة للمناخ التنظيمي‬
‫‌أ‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫‪53‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلبداع التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪56‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم وأهمية اإلبداع التنظيمي ومبادئه‬
‫‪61‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عناصر اإلبداع التنظيمي وكيفية تطبيقه في المنظمة‬
‫‪65‬‬ ‫ثالثا‪ :‬خصائص وأنواع اإلبدع التنظيمي‬
‫‪71‬‬ ‫رابعا‪ :‬مستويات اإلبداع التنظيمي وأساليب تنميته‬
‫‪74‬‬ ‫خامسا‪ :‬العوامل المؤثرة في اإلبداع التنظيمي ومعوقاته‬
‫‪78‬‬ ‫سادسا‪ :‬إستراتيجيات اإلبداع التنظيمي ونماذجه‬
‫‪81‬‬ ‫سابعا‪ :‬النظريات المفسرة لإلبداع التنظيمي‬
‫‪84‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمة‬
‫‪86‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪87‬‬ ‫أوال‪ :‬المنظمات المبدعة ومقوماتها‬
‫‪90‬‬ ‫ثانيا‪ :‬حاجة المنظمات لإلدارة اإلبداعية‬
‫‪91‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلبداعية‬
‫‪92‬‬ ‫رابعا‪ :‬تجارب ارئدة لمنظمات مبدعة‬
‫‪98‬‬ ‫خامسا‪ :‬تأثير تمكين العاملين على اإلبداع التنظيمي‬
‫‪99‬‬ ‫سادسا‪ :‬تأثير حلقات الجودة على اإلبداع التنظيمي‬
‫‪100‬‬ ‫سابعا‪ :‬تأثير التدريب على اإلبداع التنظيمي‬
‫‪102‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل والنتائج‬
‫‪104‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪105‬‬ ‫أوال‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للدرجات النارية وتطبيقاتها‬

‫‌ب‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫‪106‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التعريف بمركب الدرجات والدرجات النارية وتطبيقاتها "سيكما" بقالمة‬
‫‪110‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪112‬‬ ‫رابعا‪ :‬المنهج وأدوات جمع البيانات‬
‫‪115‬‬ ‫خامسا‪ :‬تحليل وتفسير البيانات‬
‫‪129‬‬ ‫سادسا‪ :‬مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‬
‫‪132‬‬ ‫سابعا‪ :‬مقترحات وتوصيات‬
‫‪134‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪136‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫المالحق‬

‫‌ج‬
 ‫قائمة االشكال والجداول‬
‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪11‬‬ ‫الفرق بين اإلبداع و اإلبتكار المنظم و المنطلق‬ ‫‪01‬‬
‫‪108‬‬ ‫عدد الورشات في مؤسسة سيكما بقالمة‬ ‫‪02‬‬
‫‪115‬‬ ‫خصائص أفراد العينة وفق الجنس‬ ‫‪03‬‬
‫‪115‬‬ ‫الوضعية اإلجتماعية ألفراد العينة‬ ‫‪04‬‬
‫‪116‬‬ ‫الفئات العمرية وارتباطها باألقدمية في العمل‬ ‫‪05‬‬
‫‪117‬‬ ‫المستوى التعليمي وعالقته بنوعية الوظيفة‬ ‫‪06‬‬
‫‪118‬‬ ‫إشراك المسؤولين في تقييم األداء‬ ‫‪07‬‬
‫‪118‬‬ ‫مشاركة العاملين في وضع الق اررات واألهداف‬ ‫‪08‬‬
‫‪119‬‬ ‫عقد المسؤولين إجتماعات مفتوحة‬ ‫‪09‬‬
‫التشجيع على إستخدام طرق وأفكار جديدة وارتباطه بالقيام باألعمال‬
‫‪119‬‬ ‫‪10‬‬
‫اإلبداعية‬
‫‪120‬‬ ‫إهتمام اإلدارة باإلقتراحات‬ ‫‪11‬‬
‫‪121‬‬ ‫ممارسة العاملين أساليب جديدة رغم المخاطرة‬ ‫‪12‬‬
‫‪122‬‬ ‫إتباع المسؤولين أسلوب المجازفة في إتخاد الق اررات‬ ‫‪13‬‬
‫‪122‬‬ ‫سعي المؤسسة لخفض العيوب في منتجاتها‬ ‫‪14‬‬
‫‪123‬‬ ‫التشجيع على العمل الجماعي إنطالقا من تبادل المهارات والخبرات‬ ‫‪15‬‬
‫‪124‬‬ ‫معالجة مشاكل العمل بطرق علمية‬ ‫‪16‬‬
‫إعداد إستراتيجية لتطوير الفريق إنطالقا من المشاركة في العصف‬
‫‪124‬‬ ‫‪17‬‬
‫الذهني‬
‫‪125‬‬ ‫تحسين حلقات الجودة للمنتجات‬ ‫‪18‬‬
‫‪125‬‬ ‫وضع خطة إلدارة الوقت داخل المؤسسة‬ ‫‪19‬‬
‫‪126‬‬ ‫دور التدريب في المؤسسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪126‬‬ ‫تقييم مستوى األداء بمعيار الجودة الشاملة‬ ‫‪21‬‬
‫تقليل التدريب من الجهد والوقت إنطالقا من المساهمة في تنمية القدرات‬
‫‪127‬‬ ‫‪22‬‬
‫اإلبداعية‬
‫‌د‬
 ‫قائمة االشكال والجداول‬
‫‪127‬‬ ‫مساهمة برامج التدريب في زيادة الرضا والشعور باالنتماء للمؤسسة‬ ‫‪23‬‬
‫‪128‬‬ ‫الحصول على الحوافز والترقيات يشجع على جودة األداء‬ ‫‪24‬‬
‫‪128‬‬ ‫توفير تقنيات حديثة من أجل تحسين األداء‬ ‫‪25‬‬
‫‪129‬‬ ‫عمل المؤسسة على إتاحة التدريب لجميع العاملين‬ ‫‪26‬‬

‫‌ه‬
 ‫قائمة االشكال والجداول‬
‫قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪37‬‬ ‫عناصر المناخ التنظيمي‬ ‫‪01‬‬
‫‪63‬‬ ‫عناصر اإلبداع التنظيمي‬ ‫‪02‬‬
‫‪70‬‬ ‫تصنيف تايلور ألنواع اإلبداع‬ ‫‪03‬‬
‫‪76‬‬ ‫معوقات اإلبداع الشخصية‬ ‫‪04‬‬

‫‌و‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تواجه المنظمات العديد من التحديات سواء في البيئة الخارجية او الداخلية‪ ،‬وذلك نظ ار لما يشهده‬
‫العصر الحالي من تطورات وتغيرات متسارعة‪ ،‬نتيجة اإلنفجار المعرفي وثورة المعلومات واإلتصاالت‪،‬‬
‫ولعل التقدم والتطور العلمي والتقني الذي حققته البشرية في مختلف المجاالت يتطلب الحاجة الى اإلبداع‬
‫والمبدعين وما لديهم من حلول مبدعة في كيفية أداء المهام داخل المؤسسة من أجل تطورها وبقائها مما‬
‫يساعد اإلدارة على التغلب على المشكالت‪ ،‬ويكون ذلك بإعطاء الموظفين الفرصة للمساهمة بما لديهم‬
‫من أفكار ألنه لم تعد إدارة المنظمات باألسلوب التقليدي أم ار ممكنا في ضوء التحديات البيئية الداخلية‬
‫منها والخارجية‪.‬‬

‫إن المنظمات الناجحة عليها اإلستفادة من األساليب والنماذج اإادارية الحديثة كاإلدارة باألهداف‬
‫واعادة هندسة العمليات اإلدارية‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة واإلدارة اإلكترونية وذلك بإدخال اإلبداع التنظيمي‬
‫الذي أصبح هو منشئ للثروة وهو جوهر عملية التطوير والتغيير الفعال ألهداف وعمليات أداء العاملين‬
‫في المؤسسات ألنه يعطي للمؤسسة القدرة على المنافسة والوصول الى األسواق العالمية بشكل أفضل‬
‫وأسرع‪.‬‬

‫ويعتبر المناخ التنظيمي أحد العوامل الرئيسية لنجاح المنظمات ليس فقط في أهدافها ولكن أيضا‬
‫في تحقيق اإلبداع واحداث التطورات في جميع نشاطاتها ألن فهم بيئة العمل قد أصبح األسلوب األمثل‬
‫للتعرف على المؤشرات ذات األثر المباشر في سلوك العنصر البشري ودوافعه وأدائه والوسيلة الرئيسية‬
‫لتحسين األداء الوظيفي وتطويره و زيادة الكفاءة اإلنتاجية من خالل تلبية حاجات العاملين النفسية‬
‫اإل جتماعية والمادية ويعد العنصر البشري العنصر األهم في بيئة التنظيم‪ ،‬فهو يؤثر فيها ويتأثر بها على‬
‫جميع األصعدة اإلدارية والهيكلية والتقنية حيث يقع على عاتق اإلدارة مسؤولية تطوير وتنمية المورد‬
‫البشري الموجودة في المؤسسة ولتحقيق أهداف العاملين بها وتحقيق التوازن بين مصالحها ومصالح‬
‫أفرادها وذلك لزيادة ثقة العاملين فيها ورفع روحهم المعنوية ‪.‬‬

‫‌ز‬
 ‫مقدمة‬

‫ولقد خصصت هذه الدراسة لبحث دور المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع بالمنظمات‬

‫و تم تقسيم البحث لخمسة فصول موزعة على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬الفصل االول‪ :‬وهو الفصل التمهيدي حيث تم فيه تحديد اإل شكالية والفرضيات وبعض المفاهيم‬
‫األساسية‪ ،‬وبعدها تم إبراز أهمية الدراسة و أهدافها والتعرف على أسباب اختيار الموضوع‬
‫وأخي ار إستعراض الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬اما الفصل الثاني‪ :‬فقد خصص للمناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له وتتضمن مفهوم‬
‫وأهمية المناخ التنظيمي أهدافه‪ ،‬مستوياته‪ ،‬أنواعه‪ ،‬عناصره‪ ،‬نماذجه‪ ،‬خصائصه‪ ،‬مناهج قياسه‪،‬‬
‫وكذلك العوامل المؤثرة فيه وكيفية خلق مناخ تنظيمي فعال وأهم النظريات المفسرة له‪.‬‬
‫‪ -‬اما الفصل الثالث‪ :‬فتناولت اإلبداع التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له حيث تطرقت الى مفهوم‬
‫اإلبداع التنظيمي‪ ،‬أهميته‪ ،‬مبادئه‪ ،‬عناصره وكيفية تطبيقه في المنظمة‪ ،‬وكذلك خصائصه‪،‬‬
‫أنواعه‪ ،‬مستوياته‪ ،‬أساليب تنميته‪ ،‬العوامل المؤثرة فيه معوقاته‪ ،‬إستراتيجياته‪ ،‬نماذجه وأهم‬
‫النظريات المفسرة له‪.‬‬
‫‪ -‬اما الفصل الرابع‪ :‬فقد خصص لتأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع بالمنظمات فلقد تناولت فيه‬
‫المنظمات المبدعة ومقوماتها‪ ،‬حاجة المنظمات لإلدارة االبداعية والتحديات التي تواجهها‪ ،‬وذكرت‬
‫بعض التجارب الرائدة لمنظمات المبدعة‪ ،‬ثم قمت بدراسة تأثير كل من تمكين العاملين وحلقات‬
‫الجودة والتدريب على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬اما الفصل الخامس‪ :‬فجاء فيه تقديم عام لمؤسسة الدرجات النارية وتطبيقاته حيث تحدثت فيه‬
‫عن النشأة والتطور‪ ،‬التعريف بمركب سيكما بقالمة ثم بعد ذلك مجاالت الدراسة‪ ،‬المنهج واألدوات‬
‫المتبعة في جمع البيانات وتحليلها وتفسيرها ثم مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات وأخي ار تقديم‬
‫اإلقتراحات والتوصيات التي تساعد المؤسسات على تهيئة المناخ التنظيمي واإلبداعي الفعال‬
‫لتكون آخر مرحلة و خاتمة الدراسة‪.‬‬

‫‌ح‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد المف اهيم‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫خامسا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫سادسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫خالصة‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعتبر المناخ التنظيمي أحد العوامل الرئيسية لنجاح المنظمات‪ .‬ليس فقط في تحقيق أهدافها‪ ،‬ولكن‬
‫أيضا في تحقيق اإلبداع واحداث التغيير والتطوير في جميع نشاطاتها بشكل أفضل‪ ،‬إذ أن بناء األجواء‬
‫المالئمة لألداء الفعال وتحقيق اإلبداع وتعزيزه بإستمرار يقع ضمن المسؤوليات الحيوية ألي إدارة‬
‫معاصرة‪ ،‬وفي هذا الفصل سيتم التطرق إلى العديد من النقاط المتعلقة باإلشكالية وما يتمحض عنها من‬
‫تساؤالت وفرضيات سيتم إبراز أهم المفاهيم المتعلقة بالدراسة‪ ،‬أهمية الدراسة وأسباب إختيار الموضوع‬
‫واألهداف المسطر تحقيقها وفي األخير سيتم مناقشة أوجه اإللتقاء القائمة بين هذه الدراسة وبقية الدراسات‬
‫المتقاربة معها‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال_ اإلشكالية‪:‬‬

‫تعيش منظمات اليوم ظروفا متغيرة سواء ظروف سياسية أم ثقافية أم اجتماعية أو اقتصادية‪ ،‬هي نتيجة‬
‫العديد من التطورات والتغيرات المتالحقة بسبب ثورة المعلومات واإلتصاالت المعرفية مما جعل المنظمات‬
‫نظر لشدة المنافسة الداخلية والخارجية‪ ،‬كل‬
‫تواجه صعوبات وتحديات في كيفية مواجهتها ومواكبتها ذلك ا‬
‫هذه األحداث فرضت على المنظمات اإلستجابة للمتغيرات بأسلوب إبداعي وايجاد طرق حديثة وابداعية‬
‫وبالتالي أصبحت مجبرة على إحداث تغييرات جذرية في أساليبها اإلدارية ونبذ اإلجراءات والطرق التقليدية‬
‫وذلك عن طريق إيجاد أفراد مبدعين وتوفير أساليب عمل متطورة وحلول إدارية سريعة ووسائل الالزمة‬
‫والمناسبة التي تساعد على إبتكار طرق جديدة لمجابهة هذه التحديات‪.‬‬

‫من بين االستراتيجيات التي يمكن أن تنتهجها اإلدارة في سبيل سعيها لتعزيز اإلبداع‪،‬إستراتيجية‬
‫تهيئة المناخ التنظيمي‪ ،‬الذي يعتبر أحد محددات السلوك التنظيمي ألنه يؤثر على درجة رضا العاملين‬
‫وأدائهم ودوافعهم للعمل وعلى المنظمة ككل‪ .‬فقد أدركت المنظمات أهميته في توفير أجواء عمل مالئمة‬
‫تدفع باألفراد إلبراز قدراتهم اإلبداعية‪ ،‬حيث يلعب المناخ التنظيمي دو ار كبي ار في تنمية السلوك األخالقي‬
‫والوظيفي لألفراد العاملين من ناحية وتشكيل وتعديل وتغيير القيم والعادات واإلتجاهات من جهة خرى‬
‫حيث أن هناك مصلحة مشتركة بين العاملين والمؤسسات‪.‬‬

‫كما أن المناخ التنظيمي يعبر عن كيان المنظمة ألنه يشير إلى القيم والمفاهيم اإلدراكية و‬
‫المبادئ حيث يؤدي بدور فعال في خلق الدوافع والروح المعنوية وتحسين أداء العاملين وذلك من أجل‬
‫تطويرهم ومحاولة تحفيزهم وخلق نوع من التحدي لديهم من أجل إكتشاف الطاقات والكوادر البشرية‬
‫وتشجيعهم على اإلبداع التنظيمي ألنه يدعم قوة أي منظمة في تمييزها عن المنظمات االخرى‪.1‬‬

‫لقد أصبح التجديد هو جوهر اإلبداع التنظيمي ألي منظمة من المنظمات اإلدارية ويجمع علماء‬
‫إجتماع التنظيم على أن المنظمات المعاصرة تعيش ظروفا متغيرة ومعقدة‪ ،‬مما يجعل حاجتها إلى اإلبداع‬
‫حاجة ملحة‪ ،‬إذ يتعين على المديرين الذين يتولون إدارة المنظمات اإلدارية المعاصرة أن يحرصوا على‬
‫تنمية وتطوير قدرات العاملين للمساهمة في حل المشكالت والمشاركة في عملية إتخاذ الق اررات‪ ،‬وتوليد‬
‫األفكار الجديدة والعمل بروح الفريق الواحد المتميز والجاد وصوال لإلبداع في العمل وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -1‬مؤيد الساعدي‪ .‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ .‬الوراق للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪.‬ط‪ 2010 .1‬ص‪35‬‬
‫‪6‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إن اإلهتمام باإلبداع بشكل علمي لم يبدأ إال مع بداية الخمسينات من القرن العشرين حيث كان موضوعا‬
‫رئيسيا في علم النفس‪ ،‬وقد ارتبط موضوع اإلبداع في الماضي بالمنافسة بين الدول الغربية أثناء الحرب‬
‫العالمية الثانية‪.1‬‬

‫أما في عصرنا الحالي فقد إرتبط اإلبداع التنظيمي بالتسابق التقني بين الدول في مختلف‬
‫المجاالت وعليه فهو يعتبر منظومة متكاملة تشترك فيها المنظمة اإلدارية وأفراد التنظيم من مديرين‬
‫وموظفين وكذلك بيئة المنظمة وتعتبر اإلدارة هي العنصر الفاعل في أداء المنظمة‪.‬‬

‫وفي ظل المستجدات العالمية التي شهدتها الدول شهدت الجزائر هي األخرى عدة تغيرات في‬
‫اآلونة األخيرة على مستوى هياكلها االستراتيجية وخاصة االقتصادية منها‪،‬و هذا ما نتج أساسا عن‬
‫سعيها لتحرير تجارتها و توقيعها إلتفاق الشراكة مع دول اإلتحاد األوروبي و رغبتها في إنشاء منطقة‬
‫لتبادل الحر‪ ،‬وبهذا وجب على المؤسسات أن تكون على درجة عالية من التحديات لمسايرة مستجدات‬
‫العصر مؤخ ار خاصة االستثمارات األجنبية‪ ،‬وقد استدعى الوضع الجديد هجر اإلدارية التقليدية للتعامل‬
‫مع التغيير واالستعداد للتكيف مع أحداثه والبحث عن مناخ تنظيمي إستثماري يتالءم والوضع الحالي‬
‫وتطلعات العاملين ضمن المؤسسات‪ .‬وقد واجهت الجزائر عدة صعوبات نظ ار لتباين ثقافات وبيئات العمل‬
‫أثناء تسييرها لمواردها المختلفة ويكمن هذا اإلختالف بالدرجة األولى في تعدد الثقافات من مؤسسة إلى‬
‫أخرى‪.‬‬

‫لقد تزايد االهتمام باالبداع التنظيمي في الجزائر منذ أواخر القرن العشرين فإعتبر أحد الفلسفات‬
‫اإلدارية الحديثة التي تقوم على تطبيق اإلدارة المنفتحة بتعزيز قد ارت العاملين ومنحهم حرية التصرف‬
‫واتخاذ الق اررات وتحقيق المشاركة بفاعلية في إدارة المنظمات‪ ،‬فالفرد المبدع يعتبر ثروة تفوق الثروة‬
‫المادية‪ ،‬بل إن االستثمار في تطوير العنصر البشري يعتبر أنجح مصادر االستثمار نظ ار لما يمتلكه من‬
‫قدرات إبداعية ومهارات ومعارف ضمنية او ظاهرية‪.2‬‬

‫‪ -1‬يوسف كامل الزيادين‪ .‬أثر المناخ التنظيمي عل السلوك اإلبداعي ‪.‬مذكرة ماجستير مؤتة‪.‬األدرن‪.2005 .‬ص ‪ 56‬تم‬
‫اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/02/12‬من موقع‪ https :Search/Mandumah/com. :‬على الساعة ‪19:05‬‬
‫‪ -2‬ليلة سارة‪.‬المناخ التنظيمي في ظل الشراكة األجنبية ومدى المالئمة لتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة‪.‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬جامعة باجي مختار‪ ،‬عنابة ‪ ،‬العدد‪ .2015 .3‬ص ‪.43‬‬
‫‪7‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وكغيره من باقي دول العالم يبقى واقع المؤسسة الجزائرية مرهونا بعدد من المتغيرات التي تميز‬
‫البيئة المحيطة بالمؤسسة سواء المحلية أو العالمية ‪ ،‬لذلك فإن إتجاه المنظمات نحو اإلهتمام باإلبداع ال‬
‫يقتصر على إدخال األدوات والتقنيات المتطورة فقط‪ ،‬بل يتعدى إلى االعتماد على رأسمال البشري بلكل‬
‫ما يتوفر عليه من قدرات فكرية ومؤهالت إبداعية تساهم في صنع التطور وتحقيق التميز التنظيمي وهو‬
‫أمر مرهون بطبيعة المناخ التنظيمي السائد‪ .‬وبما يستند إليه من قيم مؤسساتية ومبادىء تنظيمية ‪.‬وبناء‬
‫على ما سبق فإن اإلشكالية الرئيسية هي ‪:‬‬

‫_كيف يؤثر المناخ التنظيمي على اإلبداع بالمنظمة؟‬

‫وتندرج ضمن اإلشكالية الرئيسية التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪-1‬كيف يؤثر تمكين العاملين في تحقيق اإلبداع التنظيمي؟‬

‫‪-2‬كيف تساهم حلقات الجودة في رفع مستويات اإلبداع التنظيمي؟‬

‫‪-3‬كيف ينعكس تدريب العاملين على ترقية اإلبداع التنظيمي؟‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫ومقابلة لتساؤالت الدراسة جاءت صياغة الفرضيات على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-‬يؤثر المناخ التنظيمي اإليجابي في ترقية صور اإلبداع لدى العاملين‪.‬‬

‫وتنبثق عن هذه الفرضية الفرضيات الجزئية التالية‪:‬‬

‫‪-‬يؤدي تمكين العاملين الى تفعيل مشاركتهم في إتخاذ القرار و تحملهم المخاطرة‪.‬‬

‫‪-‬تساهم حلقات الجودة في إبتكار األفكار وايجاد الحلول اإلبداعية للمشاكل‪.‬‬

‫‪-‬يساهم التدريب في تنمية قدرات العاملين مما ينعكس على جودة أدائهم وفرص إبداعهم‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد المفاهيم‪:‬‬

‫‪_1‬مفهوم المناخ التنظيمي ‪:‬‬

‫يع بر المناخ التنظيمي عن مجموعة من الخصائص التي تميز التنظيم الذي يعمل فيه األفراد‬
‫والمرتبطة مثال بشكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬أنماط السلطة والقيادة‪ ،‬السياسات واإلجراءات القوانين وأنماط‬
‫اإلتصال واإلشراف‪ ،‬والتي تؤثر في سلوك األفراد‪ ،‬قيمهم وتوجهاتهم‪ ،‬فهو حصيلة لتفاعالت تبادلية بين‬
‫خصائص الفرد والمنظمة‪ ،‬ويتخذ هذا المناخ التنظيمي أنواع عديدة تتعلق على سبيل المثال بالمناخ‬
‫المفتوح ‪ ،‬المستقل‪ ،‬المنضبط‪ ،‬العائلي‪ ،‬األبوي‪ ،‬المنغلق‪ ،‬ويجمع الباحثين على أن المناخ المفتوح هو من‬
‫أفضل األنواع ألن العاملون فيه يتميزون بروح معنوية عالية وبدرجة عالية من التعاون فيما بينهم‪ ،‬وهو‬
‫يسمح بخلق المبادرات وتنمية روح اإلبتكار لدى أعضائه‪.1‬‬

‫‪-2‬مفهوم اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫اإلبداع هو قدرة إنسانية خاصة تذلل المصاعب وتولد األفكار البناءة وتحول المؤسسات الخاملة‬
‫إلى أخرى نشطة حيوية وعموما فالمبدع هو الذي يأتينا باألفكار والتصاميم والنظريات واألعمال الفنية‬
‫الجديدة الخارجة عن المألوف‪ .‬لذلك فهو يعد تفاعل عدد من القدرات على اإلستعدادات والخصائص‬
‫الشخصية التي تؤدي إذ ا ما وجدت البيئة المناسبة إلى إنتاج أصيل ومفيد وجديد يساهم في تقدم وتطور‬
‫‪2‬‬
‫الحياة االنسانية في الميادين المتعددة في العلم والتقنية واإلدارة والتعليم واألدب والفن‬

‫‪ -1‬د ‪ /‬ليليا بن صويلح‪ .‬مدخل لعلم إجتماع التنظيم والعمل‪ .‬مطبوعة موجهة لطلبة الماستر تخصص تنظيم وعمل‪ .‬و‬
‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قالمة‪ .‬ص ‪.43‬‬
‫وسنأتي إلى التفصيل في مفهوم المناخ التنظيمي في الفصل الثاني المخصص له أنظر الصفحة رقم ‪.25‬‬
‫‪ -2‬خير اهلل جمال أنيس‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ .‬عمان‪ .‬دار أسامة للنشر‪ .2008 .‬ص ‪.5‬‬
‫وسنأتي الى التفصيل في مفهوم اإلبداع التنظيمي في الفصل الثالث المخصص له أنظر الصفحة رقم ‪.56‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-3‬مفهوم اإلبتكار‪:‬‬

‫كثي ار ما يستعمل الناس مفهومي اإلبداع واإلبتكار كمرادفات على نفس المعنى‪ ،‬وفي الحقيقة فإن‬
‫الفرق بين الكملتين كبير‪ ،‬فاإلبداع يكون مرتبط بكل ماهو جديد من أفكار أو إختراعات‪ ،‬أما اإلبتكار فال‬
‫يرتبط بالضرورة بفكرة جديدة بل بأسلوب جديد لتنفيذ األفكار (التي تكون معروفة من قبل أصال ) بشكل‬
‫له قيمة ويقبله المجتمع في السوق‪ ،‬ومعنى ذلك أنه قابل للتطبيق والتنفيذ ويمكن تداوله بسعر مقبول‬
‫نسبيا‪ ،‬فمثال التفكير في إنتاج سيارة تعمل بوقود غير تقليدي يعد إبداعا‪ ،‬وان كان المنتج النهائي (للسيارة)‬
‫قابل للتطبيق العملي والبيع بسعر يقبله السوق‪ ،‬فإن هذا اإلبداع يصبح إبتكا ار‪.1‬‬

‫تعريف إجرائي‪:‬‬

‫اإلبتكار يمتاز ويختلف عن اإلبداع من ناحية القدرة على التطبيق العملي مع إشتراط توفر‬
‫عناصر إنتاجية متعددة مثل الواقعية واألصالة‪ ،‬وقابلية التعميم واثارة دهشة اآلخرين‪.‬‬

‫أي أن اإلبتكار= اإلبداع‪+‬التطبيق‪.‬‬

‫ويؤكد الواقع على أن الشركات والمؤسسات والمنظمات التي تتميز في التطورات التكنولوجية‬
‫واإلبداعية هي التي تكرس أنشطة البحوث والتطور واالبتكار‪ ,‬وهذه االبتكارات ال تتم في لحظات بل‬
‫تستغرق وقتا طويال وتمثل تراكما للخبرة‪.‬‬

‫وهذه اإلبداعات واالبتكارات تتبلور في نمطين أساسيين هما ما يوضحه الجدول التالي‪:2‬‬

‫‪ -1‬اإلبداع واإلبتكار تم اإلطالع عليه بتاريخ‪25.03.2018:‬من موقع ‪www.ttinnovation.org:‬‬

‫على الساعة ‪11:50‬‬
‫‪ -2‬بالل خلف السكارنة‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ .‬دار المسيرة‪ .‬ط‪ .1‬عمان‪ .‬األردن‪ .2011 .‬ص ‪.26‬‬
‫‪10‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫جدول رقم‪ 01 :‬يوضح الفرق بين اإلبداع و اإلبتكار المنظم و المنطلق‬

‫اإلبداع واالبتكار المنطلق‬ ‫اإلبداع واإلبتكار المنظم‬

‫عملية تفكير متحررة وقد تكون فجائية‪.‬‬ ‫يمثل عملية تفكير رشيدة‪.‬‬

‫يمثل عملية خلق فردية‪.‬‬ ‫يمثل عملية تفكير منظمة وفق المنطق‪.‬‬

‫ال يمثل عملية مخططة‪.‬‬ ‫يمثل عملية مخططة‪.‬‬

‫قد يكون عملية عفوية‪.‬‬ ‫يلتزم باألسس والقواعد العملية‪.‬‬

‫يعتمد على الصدفة‪.‬‬ ‫يعتمد على التجريب المنظم‬

‫قد يعتمد على التجريب العلمي‪.‬‬ ‫يحتاج إلى فرق وجماعات عمل‪.‬‬

‫يحتاج إلى توجيه المركزي‬ ‫يحتاج إلى إدارة مركزية‪.‬‬

‫‪-4‬مفهوم التمكين‪:‬‬

‫لقد أشار (‪ )Eccles‬إلى أن التمكين يعني منح العاملين ما يكفي من السلطة والقوة والموارد‬
‫وحرية العمل لتجعل منهم أفراد قادرين على خدمة المنظمة بفاعلية‪.1‬‬

‫كما عرفه كل من (‪ )Brown & Harvey‬بأنه استراتيجية حديثة تهدف إلى إطالق الطاقات‬
‫الكامنة لألفراد في المنظمة ومشاركتهم بتحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وذلك ألن نجاح المنظمة يعتمد‬
‫على كيفية تكامل حاجات األفراد مع رؤية المنظمة وأهدافها‪.2‬‬

‫وعرفه (آخرون ) بأنه المشاركة الفعلية من جانب العاملين في إدارة منظماتهم بإتخاذ الق اررات‬
‫وحل المشكالت والتفكير اإلبداعي والتصرف في المواقف وتحمل المسؤولية والرقابة على النتائج‪,‬و إعطاء‬
‫الموظفين صالحية وحرية أكبر‪ ،‬في مجال الوظيفة المحددة التي يقوم بها الموظف حسب الوصف‬

‫‪ -1‬مؤيد الساعدي‪ .‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية الوراق للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪.‬ط‪ .2010 .1‬ص‬
‫‪.167‬‬
‫‪ -2‬أحمد عريقات وآخرون‪ .‬قضايا إدارية معاصرة‪ .‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األدرن‪ .‬ط‪ ، 2006، 1‬ص ‪.183‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الخاص بتلك الوظيفة من ناحية أخرى منحه حرية المشاركة وابداء الرأي في أمور في سياق الوظيفة أي‬
‫خارج إطارها‪.1‬‬

‫التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫التمكين اإلداري للعاملين هو مفهوم إداري يركز على االهتمام بالموارد البشرية وتحسين وتوثيق‬
‫العالقة بين الرئيس والمرؤوسين كونها أساس نجاح العمل اإلداري والثقة في المرؤوسين وجعلهم يتحملون‬
‫المسؤولية والعمل على تدريبهم إلكتساب المعارف والخبرات ليكونوا قادرين على ممارسة دور أكبر في‬
‫المشاركة في إ تخاذ القرار وحل المشكالت بطريقة إبداعية في العمل ووضع األهداف التي تخدم العاملين‬
‫والمؤسسة معا‪.‬‬

‫‪-5‬مفهوم حلقات الجودة‪:‬‬

‫هي من تقنيات اإلدارة التشاركية في إطار نظام الجودة في نطاق المنظمة حيث تقوم فرق صغيرة‬
‫من (عادة ‪ 6‬إلى ‪ )12‬موظفين بالتشكل طوعا لتحديد وحل مشكلة جودة أو أداء معينة‪ .‬ظهرت في‬
‫اليابان‪ ،‬دوائر الجودة هي جزء ال يتج أز من إدارة المشاريع وتسمى دوائر مراقبة الجودة‪ ،‬ويعتبر مفهوم‬
‫حلقات الجودة من المفاهيم الحديثة التي أخذت اهتماما كبي ار من قبل المنظمات خاصة في ظل العولمة‬
‫وزيادة حدة التنافس بين المنظمات بحيث أصبح التركيز على جودة المنتج او السلعة وتمتعه بالخصائص‬
‫والمميزات التي توافق ذوق المستهلك من المفاتيح الرئيسية للنجاح والمنافسة خاصة وأن تمايز أذواق‬
‫المستهلكين من جهة وتنوع السلعة والخدمات المعروضة والجهات التي تقدمها من جهة أخرى قد شكل‬
‫تحديا للمنظمات لكي تحاول تثبيت أقدامها في هذه الدوامة و من هنا أصبحت حلقات الجودة أداة فعالة‬
‫‪2‬‬
‫في يد المنظمات لتحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ -1‬صفاء جواد عبد الحسين ‪ .‬أثر التمكين اإلداري على الرضا الوظيفي لدى العاملين في هيئة التعليم التقني‪ .‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية‪ .‬العدد‪ .32‬العراق‪ .2012 ،‬ص ‪ .83‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ .2018/03/25‬من الموقع‪:‬‬
‫‪ . https://scholar.goolge.com‬على الساعة ‪16:15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- www.skep.gov.ae.com‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫_ كما عرفها آخرون بأنها ‪:‬‬

‫مجموعات تتألف من ‪ 10 – 5‬موظفين والذين يعقدون إجتماعا لمدة ساعة أسبوعيا لغرض‬
‫تشخيص وحل المشكالت التي تستجد ضمن نطاق عملهم‪.‬‬
‫يتلقى أعضاء حلقات الجودة تدريبا خاصا على طرق فحص وحل المشكالت واألمور المتعلقة‬
‫بالجودة وبالتالي فهم يجتمعون بشكل دوري لغرض تحسين جودة العمل المنجز ورفع إنتاجيته‪،‬عادة ما‬
‫يكون أفراد المجموعة من نفس اإلدارة أو القسم أو يقومون بمهام مشابهه أثناء عملهم اليومي‪ ،‬يتضمن‬
‫اإلجتماع تطبيق بعض األساليب والطرق اإلحصائية والتي يكون الموظف قد تم تدريبه عليها لغرض حل‬
‫المشاكل التي تؤثر على مجال عمله وبالتالي فهم يعرضون الحل على اإلدارة من أجل الحصول على‬
‫‪1‬‬
‫الموافقة لتطبيق الحل المقترح من طرفها‬

‫التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫تعتبر حلقات الجودة أداة ووسيلة فعالة لتشجيع ومشاركة العاملين في تحسين الجودة واتخاذ الق اررات‬
‫الجماعية الرشيدة وكذلك المساهمة في تقديم الحلول والمقترحات لتحسين جميع جوانب العمل بصورة‬
‫مستمرة وذلك عن طريق العمل بروح الفريق بدال من األداء الفردي و تعتبر كذلك وسيلة فعالة لتنمية‬
‫مهارات األفراد وتعزيز قدراتهم وخبراتهم وتحفيزهم لتطوير أساليب جديدة في العمل‪.‬‬

‫‪-6‬مفهوم التدريب‪:‬‬

‫هو نشاط منظم هادف ومستمر يتفرع إلى عمليات متداخلة ومتكاملة فيما بينها وبين باقي‬
‫األنشطة المنظمة‪ ،‬ويرمي هذا النشاط إلى سد الفجوة بين ماهو موجود فعال وما يجب تحقيقه من معارف‬
‫وسلوك ومهارات لدى العاملين من مختلف الفئات في ضوء إستراتيجية المنظمة مما يسمح بإطالق روح‬

‫‪_1‬صفاء جواد عبد الحسين ‪:‬أثر التمكين اإلداري على الرضى الوظيفي لدى العاملين في هيئة التعليم التقني ‪،‬مجلة كلية‬
‫العراق تم اإلطالع عليه بتاريخ‪ 25/03/2018:‬من موقع‬ ‫بغداد للعلوم اإلقتصادية العدد ‪، 32‬العراق ‪،2011،‬ص ‪22‬‬
‫‪ https//scholar.google.com‬على الساعة ‪20:17‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفكر واالبداع لديهم وتكييفهم مع طرق العمل والتغيرات البيئية المتسارعة لضمان بقاء المنظمة وقدرتها‬
‫‪1‬‬
‫على التنافس‬

‫من خالل التعريف نستكشف األفكار والمعاني التالية عن التدريب‪:‬‬

‫‪-‬تتم تنمية وتطوير الكفاءات من خالل التعلم المنظم والمخطط إلحداث التغيير المطلوب في سلوك‬
‫العاملين في التنظيمات‪.‬‬

‫‪-‬يعود التدريب بالفائدة على األفراد والجماعات الصغيرة والمنظمات والمجتمع فيؤدي إلى تحسين قدرات‬
‫بين الجماعات‬ ‫األفراد في حل المشكالت والقيادة والشعور بالرضى‪ ،‬كما يؤدي إلى تقوية الروابط‬
‫الصغيرة وفتح قنوات اإلتصال بينهم فترتفع بواسطته الفعالية في التنظيم واالنتاجية في المجتمع‪.‬‬

‫‪-‬التدريب توجه علمي يركز على األداء الحالي والمسقبلي فيحاول رفع مستواه كما أنه يعتبر جهد منظم‬
‫يقوم على التخطيط‪.‬‬

‫‪-7‬مفهوم المنظمة‪:‬‬

‫المنظمة هي نظام متكامل هادف ومتفاعل من العالقات المترابطة مع بعضها البعض تؤثر‬
‫وتتأثر بالبيئة التي تعمل فيها وفي إطار مختلف متغيراتها اإلقتصادية واإلجتماعية والسياسية‬
‫والتكنولوجية‪.2‬‬

‫ويعتبر النشاط الذي تضطلع به المنظمة العامل الحاسم في إستمرارها وديمومتها ككيان تنظيمي‪.‬‬
‫كما أن هذا الكيان هو اإلطار الذي البد منه لتحقيق النشاط التنظيمي‪ .‬إذن المنظمة نشاط وكيان في آن‬
‫واحد وال وجود إلحداهما دون اآلخر‪.‬‬

‫إن عملية التفاعل والتكامل بين أفراد المنظمة يعبر عنها بالبناء التنظيمي الذي يوضح كيف‬
‫تحقق أفراد المنظمة أهدافها ذلك من خالل التحديد الواضح لآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬معاوي عبد العظيم‪ .‬دور تدريب العنصر البشري في الرفع من القدرات اإلبداعية في المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪،‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ ،‬سطيف‪ .‬مجلة رؤى اإلقتصادية‪ .‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬الجزائر‪ .‬العدد‪ .11‬ديسمبر‬
‫‪ .2016‬ص ‪.279-278‬‬
‫‪ -2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬نظرية المنظمة مدخل وعمليات‪ .‬مطبعة شفيق‪ .‬بغداد‪ .1988 .‬ص ‪.13‬‬
‫‪14‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬األعمال المتشابهة توضع مع بعضها‪.‬‬

‫‪-‬التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬

‫‪-‬تحديد آليات التنسيق والمراقبة‪.‬‬

‫‪-‬الجهات المسؤولة عن تحديد سياسات األجور والحوافز‪.‬‬

‫‪-‬حجم المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬طريقة إتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪-‬العالقة بين كل العوامل والمتغيرات السابقة‪.1‬‬

‫التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫المنظمة عبارة عن تنظيم أو بناء خاص يتكون من تكامل وتناسق وتفاعل بين مجموعة من‬
‫األفراد مع بعضها البعض من جانب ومع بيئتها التنظيمية من جانب آخر‪ ،‬عن طريق أداء مهام وأدوار‬
‫محددة‪ ،‬ويحكمها اإللتزام الوظيفي و ذلك بقيم محددة تمثل أفعاال سلوكية من أجل تحقيق أهداف معينة ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في التعرف على طبيعة المناخ التنظيمي السائد في المؤسسة‪ ،‬ومعرفة أثر‬
‫كل بعد من أبعاد المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمة‪ ،‬إذ أن إهتمام المنظمات بالمناخ التنظيمي‬
‫يعكس رغبتها في إيجاد بيئة مناسبة للعمل‪ ،‬مما يوفر لصانعي الق اررات بيانات واقعية يمكن ان تساعدهم‬
‫في تبني السياسات واإلجراءات المالئمة‪ ،‬وكل هذا يساهم في تحسين المناخ التنظيمي السائد لما له من‬
‫أثر واضح على رضى العاملين عن أعمالهم ورفع مستوى أدائهم‪ .‬ويمنحهم الفرصة لإل بداع والتطوير‬
‫عن طريق حلقات الجودة والتدريب‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد حربي حسن‪ .‬علم المنظمة األصول والتطور والتكامل‪ .‬مديرية دار الكتب للطباعة والنشر‪ .‬الموصل‪.1988 .‬‬
‫ص ‪.20‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما أن الدراسة تتطرق لدراسة أحد أهم المفاهيم الحديثة في المجال اإلداري‪ ،‬وتسعى إلى إيجاد‬
‫العالقة القائمة بين المناخ التنظيمي واإلبداع التنظيمي لدى العاملين خاصة وأن التوجهات الحديثة في‬
‫مجملها تدعو إلى ضرورة اإلهتمام بتوفير المناخ المناسب للحصول على النتائج المرغوبة وتحقيق اإلبداع‬
‫واحداث التطوير في جميع نشاطات المنظمة‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬أسباب إختيار الموضوع‪:‬‬

‫ترجع أسباب إختيار الموضوع دور المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع في المنظمات إلى عدة‬
‫أسباب نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1‬الميل الشخصي للموضوعات المتعلقة بالمناخ التنظيمي واإلبداع في المنظمات‪ ،‬كونها تعد من‬
‫الموضوعات الحديثة التي تدرس العامل والعوامل البيئية الداخلية التي تحيط به في المنظمة وتؤثر فيه‬
‫إيجابا وتساعده في تنمية اإلبداع‪.‬‬

‫‪-2‬إن موضوع دور المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع في المنظمات يندرج ضمن إختصاصنا وتكويننا‬
‫علم اإلجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬

‫‪-3‬حاجة المنظمات الجزائرية إلى إصالح إداري وتنظيمي شامل يساهم في قدرتها على البقاء واالستمرار‪،‬‬
‫وذلك يجبرها على إعادة النظر في العديد من المفاهيم المرتبطة بنجاحها ومن أهمها تمكين العاملين‬
‫‪,‬تنمية وتدريب فريق العمل و حلقات الجودة في المنظمة‪.‬‬

‫الدراسات في الجزائر التي تناولت موضوع المناخ التنظيمي من جهة واإلبداع في‬ ‫وقلة‬ ‫‪-4‬ندرة‬
‫المنظمات من جهة أخرى‪ ،‬لذا نرجو اإلسهام في هذا الموضوع ولو بالقدر القليل‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪-1‬محاولة اإلحاطة باإلطار النظري لماهية المناخ التنظيمي كأحد اإلستراتيجيات الحديثة في ميدان علم‬
‫إجتماع تنظيم وعمل وآليات تفعيلية داخل المنظمات ‪ ...‬باإلضافة إلى التعرف على مفهوم اإلبداع‬
‫التنظيمي بالمنظمات وأهم مداخل تنميته وتشجيعه‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-2‬تقييم طبيعة المناخ التنظيمي بالمؤسسة مجال الدراسة‪,‬كذلك الوقوف عند مستوى اإلبداع و المفردات‬
‫البحثية‪.‬‬

‫‪-3‬محاولة دراسة وتحليل العالقة ما بين أبعاد المناخ التنظيمي واإلبداع من وجهة نظر العاملين في‬
‫مركب الدراجات والدراجات النارية وتطبيقها سيكما بقالمة‪.‬‬

‫‪-4‬معرفة مدى إتباع سياسة تمكين العاملين في المؤسسة وتقييم نظام حلقات الجودة ومعرفة أساليب‬
‫التدريب فيها‪.‬‬

‫‪-5‬إقتراح جملة من التوصيات بناءا على نتائج الدراسة الميدانية والتي من خاللها تستطيع مؤسسة‬
‫الدراجات و الدرجات النارية تطبيق إستراتيجية فعالة إليجاد مناخ تنظيمي يساعد ويساهم في تنمية‬
‫اإلبداع التنظيمي سواء كان فردي أو جماعي‪.‬‬

‫‪-6‬ومن بين االهداف األساسية التي تسعى إليها الدراسة هو لفت نظر المسؤولين والعاملين في بيئة‬
‫المنظمات الجزائرية بصفة عامة‪ ،‬ومؤسسة سيكما بصفة خاصة حول أهمية المناخ التنظيمي واإلبداع‬
‫التنظيمي لتفعيل اإلبتكار في المنظمات وتنميه‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫إن أهم ما يميز المعرفة أنها تراكمية وذلك نتيجة اإلضافات الممتدة في شتى العلوم فكل بحث‬
‫يبدأ حيث تنتهي البحوث السابقة‪ ,‬وموضوع دراستي قام حول دراسات عالجت بعض جوانبه من قبل‪,‬‬
‫ولكن بالرغم من أهمية ودور المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع بالمنظمات إال أن عدد الدراسات كانت‬
‫قليلة في المنطقة العربية و خاصة في الجزائر ومن بين هذه الدراسات التي لها عالقة بموضوع بحثنا‬
‫نجد‪:‬‬

‫*الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة بعنوان "أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي" إليهاب محمود عايش الطيب‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية في شركة االتصاالت الفلسطينية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪,‬غير منشورة ‪ ,‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فلسطين‪.2008 ،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي حيث كانت‬
‫عناصر المناخ التنظيمي هي الهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط القيادة‪ ،‬مدى مشاركة العاملين نمط االتصال‪ ،‬طبيعة‬
‫العمل‪ ،‬التكنولوجية المستخدمة‪ ،‬حيث تم التعرف على مدى وجود فروقات ذات داللة إحصائية في‬
‫إتجاهات العاملين نحو تأثير عناصر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي‪ ،‬ولتحقيق هذه االهداف‬
‫إعتمدت الدراسة على السؤال التالي‪ :‬ما أثر المناخ التنظيمي السائد على رضا العاملين لشركة‬
‫االتصاالت الفلسطينية؟‬

‫كما تم توظيف المنهج الوصفي في الد ارسة وتوصلت إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪-‬إن تقييم العاملين في قطاع غزة أعلى درجة من تقييم زمالئهم في الضفة الغربية لجميع عناصر المناخ‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬كذلك تبين النتائج على وجود عالقة إيجابية قوية بين عناصر المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي‬
‫للعاملين بشركة االتصاالت الفلسطينية مما يؤكد على صحة الفرضيات التي تم تبنيها في هذه الدراسة‪،‬‬
‫مما يدل على أنه كلما توافرت العوامل والظروف المناسبة للعاملين كلما ارتفعت روحهم المعنوية وزاد‬
‫رضاهم عن عملهم‪.‬‬

‫ولقد اسهمت هذه الدراسة في إثراء الدراسة الحالية بمعلومات من خالل معرفة أنواع المناخ‬
‫التنظيمي منها‪ :‬المناخ الديمقراطي‪ ،‬مناخ إستشاري‪ ،‬ومناخ أوتقراطي محسن ومناخ أوتقراطي مستغل‬
‫ومعرفة نمط المناخ الذي يكون أكثر فاعلية في تحقيق أهداف المؤسسة وهو المناخ المفتوح الذي يساعد‬
‫على االبداع بالمنظمة‪.‬‬

‫*الدراسة الثانية‪:‬‬

‫محمد العيد جوال "التمكين وأثره على تنمية السلوك اإلبداعي في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫الشلف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في علوم التسيير سنة ‪ ،2015‬دراسة ميدانية‬
‫بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بوالية الجلفة‪.‬‬

‫إنطلقت الدراسة من إشكالية إلى أي مدى يمكن أن يساهم التمكين بشقيه النفسي والهيكلي في‬
‫تنمية السلوك اإلبداعي لدى العاملين في المؤسسة االقتصادية؟‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إستخدم الباحث االستبيان كأداة للدراسة حيث وزع ‪ 114‬استمارة ولقد اعتمدت أساسا على المنهج‬
‫الوصفي ‪ ،‬حيث أجمعت الدراسة التي قام بها الباحث على وجود عالقة إرتباطية تأثيرية بين التمكين‬
‫النفسي والهيكلي والسلوك االبداعي ولقد توصلت نتائج الدراسة إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬يتحقق التمكين النفسي بمستوى مرتفع لدى العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬يتحقق التمكين الهيكلي بمستوى متوسط لدى العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬يتحقق السلوك اإلبداعي بمستوى متوسط لدى العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )a≤0.05‬ألبعاد التمكين النفسي بصفة مستقلة‬
‫(المعنى‪ ،‬المقدرة‪ ،‬الحرية‪ ،‬التأثير على السلوك اإلبداعي لديهم)‪.‬‬

‫‪-‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )a≤0.05‬ألبعاد التمكين الهيكلي بصفة مستقلة‬
‫(التفويض‪ ،‬المشاركة‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬المعلومات واإلتصال‪ ،‬التحفيز والتشجيع‪ ،‬التدريب والتعليم) على‬
‫السلوك االبداعي لهم‪.‬‬

‫لقد ساعدت هذه الدراسة في تحديد إجراءات الدراسة وذلك من خالل معرفة أن التمكين عبارة عن‬
‫إحساس داخلي يدفع العامل نحو التقدم و التطور الوظيفي و هذا ما يسمى بالتمكين النفسي والذي يحتاج‬
‫لكي ينمو ويزدهر إلى مقومات وركائز بيئية يجب أن يتم بها مناخ العمل وهذا ما يسمى بالتمكين‬
‫الهيكلي‪ ،‬كما أن التمكين يعتبر أحد أبعاد المناخ التنظيمي الذي بموجبه يتم منح العامل الثقة والحرية‬
‫والدعم التنظيمي ليساهم بفكره وعمله في بناء وتنمية المؤسسة‪ ,‬وكذلك السلوك اإلبداعي الذي أفادني في‬
‫متغير اإلبداع التنظيمي‪ ،‬ألنه يعبر عن الطريق الذي يبدأ من التفكير اإلبداعي ليصله في النهاية إلى‬
‫نتائج إبداعية ملموسة وابتكار كل ما هو جديد واضافة تحسينات على األعمال غير المألوفة‪.‬‬

‫*الدارسة الثالثة‪:‬‬

‫دراسة ‪" Pangil & Oteras‬العالقة بين المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي"‪ ،‬دراسة حالة بمؤسسة‬
‫حكومة ماليزيا‪ ،‬جامعة اوتار ماليزيا ‪ ,‬شهادة ماجستير‪. 2011 ,‬نشرت في مجلة دولية للعلوم اإلنسانية و‬
‫العلوم اإلجتماعية ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تحليل العالقة اإلرتباطية بين المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي وتقييم‬
‫مستوى الرضا الوظيفي لدى عينة الدراسة واإلشكالية التي عاجلتها هي‪ :‬ماهي العالقة بين المناخ‬
‫التنظيمي في األجهزة الحكومة وموظفيها والرضا الوظيفي؟ وقد إستخدم الباحثين المنهج الوصفي‬
‫واإلستبيان ولقد توصلت الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها‪:‬‬

‫‪-‬وجود إرتباط جوهري إيجابي بين المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي كما أن بيئة العمل اإليجابية مهمة‬
‫لنجاح المؤسسات الحديثة التي تحظى حاليا باإلهتمام المتزايد على إعتبار أن رضا العاملين في المؤسسة‬
‫عن بيئة العمل ينعكس على كفاءاتهم وأدائهم وبالتالي نجاح المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬إنخفاض أبعاد المناخ التنظيمي (المكافأة‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬الهيكل التنظيمي) أدى إلى إنخفاض األداء‪ ،‬ألن‬
‫منظومة الحوافز المادية و المعنوية مرتبطة بشكل مباشر بالحاجات اإلجتماعية للعمال و مدى مشاركتهم‬
‫في عملية صنع الق اررات ‪.‬‬

‫لقد ساعدت هذه الدراسة في التعرف على أبعاد المناخ التنظيمي والمتمثلة في (المكافأة‪،‬‬
‫المسؤولية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬المشاركة في إتخاذ الق اررات)‪ .‬ومدى تأثيرها على الرضا الوظيفي للعمال‪،‬‬
‫ومن ثم وضع اإلستراتيجيات المناسبة والمالئمة وتهيئة المناخ التنظيمي المناسب للعمالين لمساعدتهم‬
‫على التغلب على ضغوط العمل وتعميق الشعور باالنتماء للمؤسسة وبالتالي زيادة كفاءاتهم المهنية في‬
‫العمل و تحقيق اإلبداع ‪.‬‬

‫*الدراسة الرابعة‪:‬‬

‫وسيلة واعر "دور األنماط القيادة في تنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‬
‫الجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في العلوم االقتصادية‪.2015 ,‬‬

‫إنطلقت هذه الدراسة من اإلشكالية اآلتية‪ :‬ماهو أثر انماط القيادة (التحويلية‪ ،‬التبادلية‪ ،‬التشاركية‪،‬‬
‫األبوية) على اإلبداع اإلداري بمجمع صيدال لصناعة األدوية في الجزائر‪.‬‬

‫ولقد إعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي ‪ ،‬كما تم إختيار عينة عشوائية طبقت على ‪69‬‬
‫إطار وزعت عليها ‪ 135‬إستبانة ولقد توصلت الدراسة لعدة نتائج أهمها‪:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬يمارس القادة اإلداريين بمجمع صيدال لصناعة األدوية كل من النمط القيادي التحويلي والتشاركي‬
‫والتبادلي بدرجات متقاربة أكبر من ممارسة النمط األبوي كما أن مستوى اإلبدع كان مرتفع بالمجمع‪.‬‬

‫‪-‬هناك عالقة إرتباطية طردية موجبة دالة بين أنماط القيادة اإلدارية واإلبداع بالمجمع وأن أقوى عالقة‬
‫تبادلية كانت لصالح القيادة التحويلية‪.‬‬

‫‪-‬وجود فروقات ذات داللة إحصائية بين إستجابات أفراد العينة حول اإلبداع اإلداري لدى العاملين وذلك‬
‫من خالل متغير الخدمة في المؤسسة من ‪ 6‬سنوات إلى ‪ 15‬سنة خبرة بينما ال توجد فروقات حول‬
‫اإلبداع لدى العاملين من خالل متغير الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬مدة الخدمة مع الرئيس المباشر‪،‬‬
‫التخصص‪.‬‬

‫تختلف الدراسات السابقة فيما بينها من حيث األبعاد والمتغيرات التي تم التركيز عليها من جانب‬
‫كل دراسة مما جعل الباب مفتوحا ألي باحث لسد الثغرة البحثية واإلسهام في إثراء الجانب المعرفي‬
‫والتطبيقي في موضوع اإلبداع التنظيمي وهذا التنوع يثري المعرفة في جميع جوانب الموضوع مما أتاح‬
‫الفرصة للباحث في إختيار أكثر المتغيرات مناسبة لمشكلة الدراسة وما ينتج عنها من خالل قياس أبعاد‬
‫اإلبداع اإلداري بخمسة عناصر وهي‪ :‬الحساسية للمشكالت‪ ،‬األصالة‪ ,‬المرونة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬قدرة اإلحتفاظ‬
‫باإلتجاه ومواصلته أي إتجاه الفكر أو العمل تحت الضغوظ والمثابرة عليه والقدرة على التركيز لفترة من‬
‫الزمن في مشلكة معينة دون أن تحول المشكالت بينه وبينها‪ ,‬والقدرة على إنتاج حلول جدية وأصيلة في‬
‫العمل فااإلنسان المبدع ال يكرر أفكار اآلخرين وال يلجأ للحلول التقليدية‪ ,‬كما أن لديه القدرة على تغيير‬
‫أفكاره بمرونة مع تغير الموقف وانتاج أكبر عدد من األفكار االبداعية في زمن قصير‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار ا لنظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬

‫من خالل الفصل التمهيدي تم وضع القاعدة واألرضية األولى واضحة المعالم للدراسة وتم إظهار‬
‫أهم المفاهيم المتعلقة بموضوع البحث‪ ،‬حيث تم طرح اإلشكالية البحثية ووضع أهم تساؤالتها‪ ,‬وقد جاء‬
‫التأكيد على أهمية الدراسة من خالل أهمية العالقة بين المناخ التنظيمي واإلبداع التنظيمي حيث تهدف‬
‫أساسا إلى إبراز الدور الذي يلعبانه في مجمل آثارهما الفاعلة في العملية اإلدارية و التظيمية‪ ،‬كماتم‬
‫التطرق كذلك الى الدراسات المتعلقة ببعض مؤشرات المناخ التنظيمي واإلبداع التنظيمي كتمكين العاملين‬
‫ومعرفة أهم عناصر اإلبداع في المنظمة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪:‬المناخ التنظيمي و أهم المق اربات المفسر له‬

‫تمهيد‪.‬‬

‫أولا‪ :‬مفهوم وأهمية المناخ التنظيمي‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف ومستويات المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع المناخ التنظيمي وعناصره‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬نماذج المناخ التنظيمي وخصائصه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مناهج قياس المناخ التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‪.‬‬

‫سادساا‪ :‬اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي وكيفية تحسينه‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬النظريات المفسرة للمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫خالصة‪.‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يستمد المناخ التنظيمي أساساً من ثقافة وفلسفة المنظمة والقائمين عليها‪ ،‬وذلك من أجل تحقيق‬
‫أهداف المنظمة والفرد على حد سواء وبغية اإللمام بكافة الجوانب المتعلقة بالمناخ التنظيمي اعتمدت في‬
‫هذا الفصل التعرف على أهمية المناخ التنظيمي‪ ،‬أهدافه‪ ،‬خصائصه‪ ،‬أنواعه‪ ،‬عناصره‪ ،‬مناهج قياسه‬
‫والعوامل المؤثرة فيه ألتطرق فيما بعد إلى النظريات المفسرة له وكيفية خلق مناخ إيجابي للعمل‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أولا‪ :‬مفهوم وأهمية المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫تعتبر ظاهرة المناخ التنظيمي من الظواهر اإلدارية التي إستحوذت على جزء كبير من جهود‬
‫الباحثين لما لتلك الظاهرة من عالقة بالعناصر التنظيمية ولقد بات من أهم مسؤوليات اإلدارة أن تحاول‬
‫جهدها المستطاع لتحسين المناخ التنظيمي بشكل يساهم في تحسين السلوك اإلداري للعاملين‪ ،‬وتسعى‬
‫المنظمات إلى تهيئته من أجل تأدية مهامهم بإقتدار‪.‬‬

‫ويعد موضوع المناخ التنظيمي من المواضيع التي نالت اهتماماً متزايداً في اآلونة األخيرة‪ ،‬إال أن‬
‫تحديد مفهومه ما زال من النقاط التي اختلف حولها الكتاب والباحثين في مجال السلوك التنظيمي وحاولنا‬
‫في هذا البحث التطرق إلى مختلف المقاربات الفكرية والصيغ التعريفية التي تناولت هذا المفهوم‪.‬‬

‫أ_ التعريف اللغوي ‪:‬‬

‫يعتبر مفهوماً مجازياً‪ ،‬وذلك ألن مفهوم المناخ بالمعنى الحرفي يتعلق بالبيئة وبطبيعة المناخ العام‬
‫كحالة الطقس‪ ،‬وقد تم إستعارته في المجال التنظيمي ليعبر عن البيئة النفسية للمؤسسة‬

‫كما أنه يعبر عن اإلقامة ومناخ البالد وحالة جوها‪.1‬‬

‫_التطور التاريخي للمفهوم‪:‬‬

‫يرى "واصل جميل" بأن مفهوم المناخ التنظيمي ظهر في منتصف الخمسينات من القرن العشرين إذ‬
‫كان "كورنل" ‪ Cornal‬أول من إستخدم هذا المفهوم في دراسته عن مناخ المؤسسات التعليمية‪ ،‬ومنذ ذلك‬
‫الحين وهو يحظى باهتمام العديد من الباحثين خاصة في حقل السلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬علي بن هادية‪ .‬بلحسن البليش وآخرون‪ .‬القاموس الجديد للطالب‪ .‬المؤسسة الوطنية لكتاب‪ .‬الجزائر‪.1991 .‬‬
‫ص‪.1146‬‬
‫‪25‬‬
 ‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫مفهومه خالل سنوات الستينات‪:‬‬

‫في سنة ‪ 1960‬حسب "جيليرمان" ‪ Gellerman‬هذا المفهوم أي مناخ العمل يرجع إلى شروط‬
‫األحوال الجوية ودرجة الح اررة الفيزيائية واجتماعياً إلى الجو الذي يسود وسط معين وفي سنة ‪ 1967‬نظ اًر‬
‫لألعمال التي قام بها "رنسيس ليكرت" ‪ Rinses likert‬بالتبع خالل فترة زمنية مقدرة وجود مفهوم‪ ،‬قياس‪،‬‬
‫أدوار وتأثير مناخ العمل في سنة ‪ 1968‬حسب أعمال "تاجيري" و"ليتوين" ‪Tagiru et Lituin‬إعتبر‬
‫مناخ العمل كمجموعة من الشروط الهيكلية التي يخضع لها بشكل موضوعي مجموعة من العاملين ‪.‬‬

‫مفهومه خالل سنوات السبعينات والثمانينات‪:‬‬

‫عرفت هذه الفترة سيطرة مقاربة اإلدراك الحسي التنظيمي وانتشارها حيث توصل "برنيت" ‪ Burnet‬إلى‬
‫إستبانات تحتوي عدد األبعاد التي يمكن من خاللها قياس مناخ العمل تراوح بين (‪( )15-4‬درجة‬
‫اإلستقاللية الذاتية وحرية العمل‪ ،‬درجة الرقابة عل عمله الخاص‪ ،‬جودة المحيط الفيزيائية المباشرة‪ ،‬إعتبار‬
‫واحترام العمل‪ ،‬جودة العالقات بين الجماعات‪ ،‬طرق إدراكية‪ ).....‬وكذلك ظهور مفهوم الثقافة التنظيمية‬
‫في الثمانينات‪.‬‬

‫مفهومه خالل سنوات التسعينات‪:‬‬

‫إستعمال االستراتيجيات والتقنيات المستعملة في قياس المناخ والثقافة التنظيمية‪.1‬‬

‫مفهومه في العصر الحديث‪:‬‬

‫لقد تطور هذا المفهوم عند "تيلور" في إطار الفكر اإلداري الحديث‪ ،‬واشتمل على العديد من‬
‫التعاريف التي جاء بها الباحثين تبعاً اإلختالف‪ ،‬معارفهم وخلفياتهم العلمية نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -1‬سعيد بن سفران عطيوي العرابي‪" .‬واقع المناخ التنظيمي وعالقته باإلبداع اإلداري لدى العاملين باألندية الرياضية‪.‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ .‬جامعة أم القرى‪ .‬المملكة العربية السعودية‪ .2010 .‬تم اإلطالع يوم ‪ 2018/02/13‬من الموقع‬
‫على الساعة ‪. 30: 9:‬‬ ‫‪www.almaktaba.com‬‬
‫‪26‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ج_التعريف اإلصطالحي‪:‬‬

‫‪-‬حسب أدبيات "محمد محمود"‪:‬‬

‫مجموعة من العوامل والخصائص والقواعد واألساليب التي تواجه وتحكم سلوك األفراد داخل‬
‫التنظيم وتميزه عن غيره من التنظيمات‪.1‬‬

‫‪-‬حسب "حسين عارف ناجي"‪:‬‬

‫عرف المناخ التنظيمي بأنه عبارة عن مجموعة الخصائص للبيئة الداخلية والعمل التي تتمتع‬
‫بدرجة من الثبات النسبي أو المستقرة والتي يفهمها العاملون ويدركونها مما ينعكس على قيمهم واجاهاتهم‬
‫وبالتالي على سلوكهم‪.2‬‬

‫‪-‬حسب "الهيتي" و"يونس"‪:‬‬

‫عرف المناخ التنظيمي على أنه مجموعة القوانين واألنظمة واألساليب والسياسات التي تحكم‬
‫سلوك األفراد في تنظيم معين‪.‬كما أنها تميز التنظيم عن غيره من التنظيمات األخرى‪ ،‬كأن يقال بأن‬
‫تنظيماً ما يتمتع بمناخ ديمقراطي وآخر بأنه ديكتاتوري تبعاً للخصائص المتوافرة فيه‪.3‬‬

‫‪-‬حسب "كامل محمود الغربي"‪:‬‬

‫يعرف المناخ التنظيمي على أنه مجموعة الخصائص التي تميز بيئة المشروع الداخلية التي يعمل‬
‫الفرد ضمنها فتؤثر على قيمهم واتجاهاتهم وادراكهم وذلك ألنها تتمتع بدرجة عالية من اإلستقرار النسبي‪،‬‬

‫‪ -1‬الذبيبات محمد محمود‪" .‬المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين في أجهزة الرقابة المالية واإلدارية في األردن"‪.‬‬
‫من‬ ‫‪2018/02/17‬‬ ‫يوم‬ ‫عليه‬ ‫اإلطالع‬ ‫تم‬ ‫‪.1999‬‬ ‫العدد‪.1‬‬ ‫‪.26‬‬ ‫المجلد‬ ‫اإلدارية‪.‬‬ ‫للعلوم‬ ‫دراسات‬
‫الموقع‪ https://books.google.dz:‬على الساعة ‪.15: 10‬‬

‫‪ -2‬حسين ناجي عارف‪ .‬السلوك التنظيمي‪.‬ط‪ . 1‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .2010 .‬ص ‪.141‬‬
‫‪ -3‬الهني خالد يوسف طارق‪" .‬العالقات بين المناخ التنظيمي والمخرجات التنظيمية" دراسة مقارنة بين المنشأة العامة‬
‫والمطاحن العراقية وشركة المطاحن األمريكية‪ .‬المجلة العربية لإلدارة‪ .‬المجلد ‪ .1‬العدد‪ .2005 .4‬ص ‪ .430‬تم اإلطالع‬
‫‪ https://books.google.dz:‬على الساعة ‪43: 15‬‬ ‫عليه يوم ‪ 2018/03/15‬من موقع‬
‫‪27‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتتضمن مجموعة الخصائص‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬النمط القيادي‪ ،‬السياسات واإلجراءات والقوانين وأنماط‬
‫االتصال‪.1‬‬

‫إستنادا إلى ما سبق سيكون التعريف اإلجرائي للمناخ التنظيمي كما يلي‪:‬‬

‫يعرف على أ نه مجموعة الخصائص واألساليب والسياسات التي تنظم سلوك األفراد في البيئة‬
‫الداخلية للعمل‪ ،‬وهذا يعني الثقافة والعادات والتقاليد واألعراف واألنماط السلوكية والمعتقدات االجتماعية‬
‫وطرق العمل المختلفة التي تؤثر على الفعاليات واألنشطة اإلنسانية واالقتصادية داخل المنظمة ويتصف‬
‫بالثبات النسبي واإلستقرار‪ ،‬ويختلف من مؤسسة إلى أخرى حسب فلسفة اإلدارة العليا وسياستها ويتضمن‬
‫مجموعة من الخصائص‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬النمط القيادي‪ ،‬السياسات‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬القوانين‪ ،‬أنماط‬
‫اإلتصال وغيرها‪ .....‬الخ‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫أخذت فكرة المناخ التنظيمي طريقها إلى الظهور في بداية الستينات من القرن الماضي‪ ،‬ومنذ ذلك‬
‫الحين وهي تحظى بإ هتمام العديد من الباحثين‪ ،‬خاصة في السلوك التنظيمي ونظرية التنظيم‪ ،‬بحيث‬
‫أصبح هذا الموضوع من أهم الموضوعات التي استحوذت على إهتمام الباحثين في مجال اإلدارة نظ اًر‬
‫لتأثيره على العديد من المتغيرات المتعلق بسلوك المورد البشري‪ ،‬الذي هو قوام العمل ومرتكزه األساسي‪،‬‬
‫ومن بين هذه المتغيرات نجد سلوك اإلبداع التنظيمي وغيره من السلوكيات التي يبديها الفرد في عمله‪.‬‬
‫وتكمن إظهار أهمية المناخ التنظيمي من خالل النقاط اآلتية‪:‬‬

‫•يمثل عنص اًر محورياً في توفير عمل مناسب لألفراد من عدمه وذلك ألي إتجاه لتحسين وتطوير الخدمات‬
‫أو العمليات التنظيمية أو إدخال برامج تطويرية للعاملين وأساليب العمل‪ ،‬قد ال تنجح إذا ما تمت في بيئة‬
‫عمل محيطة ومناخ تنظيمي سلبي من وجهة نظر العاملين لذلك ومن المهم أن ننظر أوالً إلى تحسينه‬

‫‪ -1‬كامل محمد المغربي‪ .‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس‪ :‬سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪ .‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫ط‪ .1‬عمان ‪.2010‬ص ‪.303‬‬
‫‪28‬‬
 ‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والعمل على دعم وتشجيع العاملين من أجل توفير بيئة عمل مناسبة وايجابية لعمليات التطوير‬
‫التنظيمي‪.1‬‬

‫•كما أنه يضمن اإلستقرار الوظيفي واإلنتاجية العالية‪ ،‬فضالً عن تأثيره على ردود أفعال العاملين تجاه‬
‫عملهم وعمل زمالئهم واإلدارة العليا‪.‬‬

‫•يعد المناخ التنظيمي من أهم المتغيرات التنظيمية داخل المنظمة‪ ،‬حيث يعبر عن جو العمل داخل‬
‫المنظمة والذي له تأثير كبير على األفراد‪.‬‬

‫•إن المناخ التنظيمي الجيد والمفتوح يؤدي إلى إرتفاع الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وزيادة درجة الرضا‬
‫الوظيفي لديهم‪ ،‬وكذلك يوفر فرص للتطوير الذاتي‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف ومستويات المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫‪-)1‬أهداف المناخ التنظيمي‬

‫تزداد أهمية أهداف المناخ التنظيمي بازدياد المشاكل التنظيمية وتعقدها وذلك نظ اًر لكبر حجم‬
‫المؤسسة وضخامة عدد العاملين فيها وتنوع أنشطتها لذلك نجد أن التنظيم يبين الجهود البشرية لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة بأقل التكاليف وأقل وقت وجهد ممكن وبأقصى كفاية إنتاجية ويمكن إدراج أهم أهداف‬
‫المناخ التنظيمي فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يساهم في تميز المنظمات المختلفة بعضها عن بعض‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية شعور الوالء لدى أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل اإللتزام باألهداف الكبرى والعامة ألي منظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق إستقرار النظام االجتماعي والتفاعل بين أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬حمد علي عبد اهلل عيسى‪ .‬تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين‪ :‬دراسة ميدانية على إدارة المنافذ بشؤون‬
‫الجنسية والجوازات واإلقامة في و ازرة الداخلية بمملكة البحرين‪ .‬مذكرة ماجستير في إدارة الموارد البشرية‪ .‬مملكة البحرين‪.‬‬
‫الموقع‪ www.polieme.gov.ph:‬على الساعة ‪14: 10‬‬ ‫‪.2014‬ص‪ 18‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/03/26‬من‬
‫‪ -2‬جديدي نجيبة‪ .‬المناخ التنظيمي وأثره على األداء الوظيفي للموارد البشرية‪ .‬مذكرة ماستر في العلوم السياسية‪ .‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة‪ .‬الجزائر‪ .2013 .‬ص ‪.11‬‬
‫‪29‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬تفعيل نظام الرقابة والضبط السلوكي في المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق التقارب بين أهداف المنظمة وأهداف العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد في تحفيز العاملين وزيادة دافعتيهم لتحقيق األهداف بكفاءة أفضل وذلك للوصول إلى مستوى‬
‫معين من الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز قدرة المنظمة للتكيف مع البيئة المتغيرة وتمكينها من حل مشكالتها من خالل ما يوفره المناخ‬
‫من معلومات عن عملياتها‪.1‬‬

‫‪-)2‬مستويات المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫هناك عدة مستويات للمناخ التنظيمي‪:‬‬

‫أ‪-‬على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫يتم إدراك المناخ التنظيمي بشكل مستمر بين األفراد داخل المنظمة‪ ،‬أي أن جميع األفراد داخل‬
‫المنظمة يدركون خصائصها وظروف عملهم الداخلية بشكل موحد ومتماثل‪.‬‬

‫ب‪-‬على مستوى مجموعة من األفراد‪:‬‬

‫تدرك كل مجموعة من األفراد في إدارة أو قسم المناخ التنظيمي بشكل مختلف ويرجع هذا‬
‫االختالف إلى العديد من العوامل كإالختالف في الموقع داخل الهيكل التنظيمي أو اإلختالف في طبيعة‬
‫العمل‪ ،‬كما أن األفراد من خلفية إجتماعية واحدة تكون لديهم إتجاهات و قيم مشتركة تجاه العمل‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلدراكهم للمناخ التنظيمي بشكل مختلف عن اآلخرين‪ ،‬لذا فإن معرفة إتجاهات وقيم األفراد تساعد‬
‫في تفسير نوعية إدراكهم للمناخ التنظيمي‪ ،‬ويرى آخرون أن وجود مناخ تنظيمي مختلف لكل مستوى‬
‫إداري حيث يوجد مناخ تنظيمي لإلدارة العليا وآخر لإلدارة الوسطى ولإلدارة الدنيا‪ ،‬فهو يتعلق بالمستويات‬
‫اإلدارية حيث يوجد مناخ لكل مستوى‪ ،‬وأن المستوى األعلى يفرض المناخ الذي يعمل فيه المستوى‬
‫األدنى‪.‬‬

‫‪ -1‬أثير حسو إسحق‪ .‬دور أبعاد المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع اإلداري في المنظمات الصناعية‪ :‬دراسة استطالعية‬
‫آلراء عينة من العاملين في الشركة العامة لصناعة األدوية والمستلزمات الطبية في محافظة نينوي‪ .‬جامعة تكريت‪ .‬العدد‬
‫‪ .2012 .26‬ص ‪ .98‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/04/15‬من الموقع‪ . www.iasj.net :‬على الساعة ‪30: 15‬‬
‫‪30‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جــ‪-‬على المستوى الفردي‪:‬‬

‫يتكون هذا المناخ في حال وجود تباين كبير في خصائص األفراد والخصائص التنظيمية داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى إدراك كل فرد للمناخ التنظيمي‪ ،‬بشكل مختلف يتوقف ذلك على العديد من‬
‫العوامل مثل‪ :‬السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬التعليم وموقع الفرد داخل المنظمة وغيرها التي تؤدي إلى التأثير على درجة‬
‫رضي الفرد عن عمله‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع المناخ التنظيمي وعناصره‪.‬‬

‫‪ .I‬أنواع المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫هناك إ ختالف بين العلماء في تحديد أنواع المناخ التنظيمي‪ ،‬وهناك العديد من الدراسات التي حاولت‬
‫تحديد أنواع المناخ التنظيمي األكثر شيوعا ونذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬المناخ المفتوح‪:‬‬

‫يتمتع األفراد في هذا النوع من المناخ التنظيمي بروح معنوية عالية‪ ،‬حيث يعمل العاملون معاً‬
‫دون شكوى أو ملل‪ ،‬ويقوم المدير بتسهيل إنجاز الموظفين ألعمالهم دون إرهاقهم بالروتين‪ ،‬وتربط بينهم‬
‫عالقات إجتماعية وثيقة‪ ،‬وفي هذا المناخ يتم إنجاز العمل‪ ،‬واشباع الحاجات االجتماعية للعاملين بسهولة‬
‫ويسر‪ ،‬دون أن يطغى أحدهم على اآلخر‪ ،‬ويسود هذا المناخ السلوك الصادق بين جميع العاملين والروح‬
‫المعنوية المرتفعة‪.‬‬

‫‪-2‬المناخ المغلق‪:‬‬

‫وهو نقيض المناخ المفتوح‪ ،‬حيث يسود هذا النوع الفتور‪ ،‬وذلك لعدم تمكن العاملين من إشباع‬
‫حاجاتهم االجتماعية‪ ،‬وكذلك لعدم إحساسهم بالرضا إلنجاز العمل‪ ،‬فالمدير ال يهتم بحاجات العاملين‪،‬‬
‫ويسود الروتين في العمل‪ ،‬ويشيع إانخفاض الروح المعنوية‪ ،‬ويقل إهتمام المدير بالعمل‪ ،‬ويكز على‬
‫اإلنتاج فقط‪.‬‬

‫‪ -1‬محمود عبد الرحمان‪ ،‬إبراهيم الشنطي‪ .‬أثر المناخ التنظيمي على أداء الموارد البشرية‪ .‬مذكرة ماجستير‪ .‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2006 .‬ص ‪ .28‬تم اإلطالع عليه يوم‪ 2018/04/17 :‬من الموقع‪Library :ivgaza.edu.Ps . :‬‬
‫على الساعة ‪16:25‬‬
‫‪31‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-3‬المناخ المراقب أو الموجه‪:‬‬

‫ويتميز بأن الروح المعنوية للعاملين مرتفعة إلى حد ما واالهتمام الشديد بإنجاز العمل و ذلك على‬
‫حساب إشباع الحاجات االجتماعية وترتفع درجة اإلعاقة والتفكك‪.1‬‬

‫‪-4‬المناخ المستقل‪:‬‬

‫ويسود هذا المناخ الحريات شبه الكاملة التي يتمتع بها األفراد لتنفيذ أعمالهم واشباع حاجاتهم‬
‫االجتماعية‪ ،‬فممارسة المدير لقدر ضئيل من السيطرة على األعضاء يسمح بظهور أعمال قيادية بين‬
‫الجماعة‪ ،‬وتتميز األعمال هنا بالسهولة واليسر‪ ،‬والتعاون الموجود بين األعضاء‪ ،‬وذلك لقلة األعمال‬
‫الروتينية‪ ،‬كما أن الروح المعنوية لديهم مرتفعة‪ ،‬وان كانت ال تصل إلى مستوى المناخ المفتوح‪.‬‬

‫‪-5‬المناخ العائلي‪:‬‬

‫يتميز بإرتفاع إشباع الحاجات االجتماعية و إرتفاع مستوى العالقات اإلنسانية‪ ،‬كذلك زيادة‬
‫مستوى تماسك وتجانس الجماعة‪،‬و لكن يكون إنخفاض في مستوى أداء العمل‪ ،‬مستوى الرضا الوظيفي‬
‫والروح المعنوية متوسط فيه‪ ،‬ألن الرضا ينجم عن إشباع الحاجات اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪-6‬المناخ األبوي‪:‬‬

‫وفي هذا النوع تتمركز السلطات في يد المدير‪ ،‬فهو ال يسمج بظهور مبادرات قيادية بين العاملين‬
‫معه‪ ،‬وهذا ال يحقق إشباع حاجاتهم اإلجتماعية‪ ،‬وال يوجد ترابط بينهم‪ ،‬حيث يكونون جماعات وأحزاب‪،‬‬
‫والمدير هنا يأخذ دور األب في المؤسسة‪ ،‬ألن العاملين ال يحاولون إظهار ما لديهم من مهارات قيادية‪،‬‬
‫تاركين للمدير المبادرة بها وتسود بين العاملين روح معنوية منخفضة‪ ،‬وال يحققون قد اًر كبي اًر من اإلنجاز‪.2‬‬

‫‪ -1‬إيهاب محمود عايش الطيب‪ .‬أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي‪ .‬مذكرة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬كلية‬
‫التجارة‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2008 .‬ص ‪ .21‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/04/18‬من الموقع‪:‬‬
‫‪ Library :ivgaza.edu.Ps .‬على الساعة ‪18:20‬‬
‫‪ -2‬إيهاب محمود عايش‪ .‬مرجع سابق‪ .‬ص ‪.23‬‬
‫‪32‬‬
 ‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-_7‬المناخ التسلطي‪:‬‬

‫هو الذي يعتمد بشكل كامل على إستخدام السلطة الرسمية‪ ،‬وكل الق اررات فيه تأتي من القمة‪،‬‬
‫فحرية الفرد وق ارراته مقيدة‪.‬‬

‫‪-8‬المناخ الديمقراطي‪:‬‬

‫وهو يقوم على اإلتصاالت المباشرة وتأكيد العالقات اإلنسانية والحرية في العمل وحل المشكالت‪،‬‬
‫والتشجيع على المنافسة وتحقيق األهداف‪ ،‬وتبادل الرأي والمشاركة في اإلدارة‪.‬‬

‫‪-9‬مناخ اإلنجاز‪:‬‬

‫هو المناخ الذي تضع فيه المنظمة أهدافها بالتعاون مع مديري المستويات الدنيا ويسمع للموظفين‬
‫التنفيذيين لوضع اإلجراءات الخاصة بوسائل تنفيذ العمل‪ ،‬إضافة إلى ذلك توفر للعاملين سبل التقدم‬
‫المهني وتمدهم بمعلومات عن أدائهم بصورة مستمرة من خالل التقارير‪.1‬‬

‫نستطيع القول مما سبق بأن المناخ التنظيمي المفتوح يتمتع أفراده بروح معنوية عالية وهو مبني‬
‫على التعاون والتشاور بين المدير والعاملين ويتم فيه إشباع حاجاتهم االجتماعية‪ ،‬أما المناخ المغلق هو‬
‫نقيض المفتوح حيث يسوده الروتين في العمل وال يتم فيه إشباع حاجات العاملين ألن المدير يهتم باإلنتاج‬
‫فقط وبالتالي تؤدي ذلك إلى عدم الرضا الوظيفي‪ ،‬أما المناخ المراقب أو الموجه فيكون فيه اإللحاح‬
‫والتركيز على أداء المهام على حساب تلبية الحاجات االجتماعية‪ ،‬بينما المناخ المستقل تجده يشبه المناخ‬
‫المفتوح إلى حد ما ولكنه يختلف عليه بأنه يسود فيه الحريات شبه الكاملة ألن ممارسة المدير تكون‬
‫ضئيلة‪ ،‬حيث تظهر فيه أعمال قيادية من الجماعة أما المناخ العائلي فيتميز بارتفاع مستوى العالقات‬
‫اإلنسانية والتماسك والتجانس ويتم فيه إشباع الحاجات االجتماعية ولكن على حساب العمل اإلداري‪،‬‬
‫حيث ينخفض فيه األداء ومستوى الرضا الوظيفي يكون متوسطاً‪ ،‬أما بالنسبة للمناخ األبوي يتخذ فيه‬

‫‪ -1‬هيثم عبد اهلل أبو خديجة‪ .‬المناخ التنظيمي وعالقته بثقافة المنظمة‪ :‬دراسة ميدانية على شركات التأمين المساهمة العامة‬
‫في األردن‪ .‬رسالة دكتوراه في إدارة األعمال‪ .‬جامعة دمشق‪ .‬سوريا‪ .2007 .‬ص ‪ .13‬تم اإلطالع عليه يوم‬
‫‪ 2018/04/19‬من الموقع‪ Search.andmah.com.:‬على الساعة ‪12:50‬‬
‫‪33‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المدير دور األب وال يرغب بظهور أي مبادرة من قبل العاملين وال يحقق إشباعاً لحاجاتهم االجتماعية‬
‫ويتسع فيه االنقسام لجماعات صغيرة ويكون فيه االنجاز قليالً والروح المعنوية منخفضة‪.‬‬

‫‪_2‬عناصر المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫تتألف عناصر المناخ التنظيمي من مجموعة من المتغيرات المتداخلة مع بعضها البعض والتي‬
‫تشكل البيئة الداخلية للمنظمة ويمكن إيجاز أهم عناصره فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫عبارة عن إطار يحدد اإلدارات واألقسام الداخلية المختلفة للمنظمة‪ ،‬فمن خالله تتحدد خطوط‬
‫السلطة وانسيابها بين الوظائف والوحدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معاً من أجل تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬و يتمثل الهيكل التنظيمي بنمط أحداث األنظمة الفرعية من أدوات وأقسام ويحدد نمط السلطة‬
‫وأسلوب اتخاذ القرار‪ ،‬و الهياكل التنظيمية على أشكال منها النموذج اآللي‪ ،‬والذي يتصف بعدم المرونة‪،‬‬
‫وال يتيح فرص التكيف والتأقلم مع المتغيرات المستجدة والنموذج العضوي‪ ،‬الذي يتميز بالمرونة واتاحة‬
‫الفرص لإلبداع والمشاركة‪.‬‬

‫‪-2‬الحوافز‪:‬‬

‫إن شعور العاملين بموضوعية نظام الحوافز‪ ،‬وارتباطها بمعدالت األداء يعمق في نفوس العاملين‬
‫الثقة واالنتصار لعملهم ويشجع الجهود المبدعة ويمنع السلوكيات السلبية ويشجعهم على تحمل المسؤولية‬
‫ويحفزهم للتجريب وفق هامش أكبر من الحرية‪.‬‬

‫‪-3‬القيادة‪:‬‬

‫تعني العملية التي تمارس من خاللها التأثير في الجماعة ودفعها نحو بلوغ األهداف‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهي تتقارب مع الترغيب في جعل اآلخرين يعملون بنشاط قصد تحقيق خطط المؤسسة‪ ،‬إن النمط القيادي‬
‫للمدير يساهم في تحديد طبيعة المناخ الطبيعي‪ ،‬فالقائد األوتوقراطي يحد من مبادرات العاملين‪ ،‬يمنعهم‬
‫من المشاركة في إتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث يكون المدير متعصباً لرأيه ومنفرداً في جميع العمليات اإلدارية‪،‬‬
‫مما يجعل المناخ التنظيمي يتجه نحو السلبية‪ ،‬في حين أن القائد الديمقراطي يؤمن بأهمية العالقات‬

‫‪34‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلنسانية داخل المنظمة‪ ،‬واشراك العاملين في اتخاذ الق اررات من أجل خلق جو إيجابي العمل‪ ،‬يشعر فيه‬
‫العاملون باإلنتماء للمنظمة‪ ،‬مما يجعل المناخ التنظيمي فعال ويتجه نحو اإليجابية‪.‬‬

‫‪-4‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫تعتبر إتاحة الفرصة العاملين للمشاركة في إتخاذ الق اررات أحد العوامل الهامة التي تؤدي إلى رفع‬
‫الروح المعنوية وتعمق إنتمائهم للمنظمة من خالل شعورهم بأنهم شركاء حقيقيون في صنع الق اررات‪.1‬‬

‫ويهتم التمكين بإعطاء العاملين مجموعة من الصالحيات والمسؤوليات وتشجيعهم على المشاركة‬
‫في إتخاذ الق اررات المناسبة ومنحهم الحرية والثقة وأداء العمل بطريقتهم دون تدخل مباشر من اإلدارة‬
‫ويساهم في توثيق العالقة بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬وهذا ما يجعل االهتمام بمبدأ تمكين العاملين عنص اًر‬
‫فعاالً وأساسياً لنجاح المنظمات‪.‬‬

‫‪-5‬التصالت‪:‬‬

‫هي عبارة عن تبادل ونقل المعلومات واألفكار بين شخصين أو أكثر فهو عملية ديناميكية لها‬
‫دور مهم في المنظمة في تكوين مناخ تنظيمي إيجابي‪ ،‬وذلك عندما تكون االتصاالت فعالة ودقيقة‬
‫وتطبق أنواع االتصاالت الصاعدة والهابطة واألفقية‪ ،‬أما إذا كانت االتصاالت نازلة فقط وال تتيح الفرصة‬
‫لالتصاالت الصاعدة أو االتصاالت األفقية‪ ،‬وتكون بشكل توجيهات وأوامر وعدم تقبل االقتراحات‬
‫ووجهات النظر فذلك يؤدي إلى توليد الضغوط لدى العاملين ويخلق مناخ تنظيمي سيء‪ ،‬مما ينعكس‬
‫على أدائهم في العمل وكذلك معدل الرضى الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -1‬أثير حسو إسحق‪ .‬دور أبعاد المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع اإلداري في المنظمات الصناعية‪ :‬دراسة استطالعية‬
‫آلراء عينة من العاملين في الشركة العامة لصناعة األدوية والمستلزمات الطبية في محافظة نينوي‪ .‬جامعة تكريت‪ .‬العدد‬
‫‪ .2012 .26‬ص ‪ .98‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/04/21‬من الموقع‪ www.iasj.net :‬على الساعة ‪16:28‬‬
‫‪35‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-6‬العمل الجماعي‪:‬‬

‫إن األفراد يميلون أحياناً إلى العمل الجماعي كفريق واحد أو األشخاص الذين تجمعهم قيادة واحدة‬
‫ويعتبر إتمامهم للعمل بصفة جماعية نوعاً من االستماع الذاتي‪ ،‬وكل فرد لديه القدرة الكاملة لمساعدة‬
‫ا آلخرين وكل األحوال لتحقيق أهدافهم‪ ،‬ويعرف العمل الجماعي بأنه مجموعة من األفراد يعملون مع‬
‫بعضهم من أجل تحقيق هدف مشترك أو أهداف مشتركة‪ ،‬وان تشكيل فريق العمل واالعتماد على العمل‬
‫الجماعي يساعد على تحقيق األهداف للمنظمة‪.1‬‬

‫‪-7‬طبيعة العمل‪:‬‬

‫تعتبر طبيعة العمل عامالً محف اًز للعاملين أو إحباطهم‪ ،‬فالعمل الروتيني يعمل على إحداث الملل‬
‫واإلهمال وعدم اإلكتراث نحو تحديث وتطوير العمل‪ ،‬أما األعمال التي تتصف بالتحسين والتطوير فهي‬
‫تشجع العاملين على اإلسهام بكل قدراتهم وطاقاتهم اإلبداعية في إثارة الكفاءات واإلمكانيات الكامنة لديهم‬
‫في نجاح العمل وتحقيق أهدافه‪.‬‬

‫‪-8‬البيئة الخارجية‪:‬‬

‫لقد إهتمت المنظمات المعاصرة بالبيئة المحيطة بالمنظمة وأعطتها أهمية كبيرة السيما في مجال‬
‫اإل ستقرار التوازن والتكيف‪ ،‬كما أكدت أن الق اررات التي تتخذها اإلدارة العليا في المنظمة البد أن تأخذ‬
‫دور الظروف البيئية بعين اإلعتبار‪ ،‬ألن إهمالها من شانه أن يقود إلى اختالل قدرة المنظمة على‬
‫مواصلة أدائها والمحافظة على البقاء والتنافس‪.‬‬

‫‪-9‬التكنولوجيا‪:‬‬

‫تؤثر التكنولوجيا السائدة في المنظمة على جو العمل‪ ،‬ففي الحين الذي يعتبر نعمة وثروة للمنظمة‬
‫وميزة تنافسية‪ ،‬نجد أن هذه التكنولوجيا المتطورة تثير مخاوف العاملين‪ ،‬وتخلق جواً من عدم اإلستقرار لهم‬

‫‪ -1‬أثير حسو إسحق‪ .‬مرجع سابق ذكره‪ .‬ص ‪.101‬‬

‫‪36‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والشعور بأن اإلدارة سوف تستغني عن خدماتهم‪ ،‬وبالتالي وقوعهم في البطالة التي لها آثار سلبية على‬
‫حياة الفرد والمجتمع‪.1‬‬

‫الشكل رقم)‪: (1‬يوضح عناصر المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬

‫البيئة الخارجية‬ ‫الحوافز‬

‫طبيعة العمل‬ ‫عناصر المناخ‬

‫القيادة‬
‫التنظيمي‬

‫العمل الجماعي‬ ‫االتصال‬

‫التكونولوجيا‬ ‫المشاركة في‬

‫اتخاذ القرار‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتماداً على مراجع الفصل الثاني‪.‬‬

‫رابع ا‪ :‬نماذج المناخ التنظيمي وخصائصه‪.‬‬

‫‪_)1‬نماذج المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫لقد حاول الكثير من الباحثين معرفة أبعاد المناخ التنظيمي والعناصر المكونة لهذه األبعاد‪،‬‬
‫وكذلك الخصائص التي تعمل على تحديد طبيعة المناخ السائد في مختلف التنظيمات المختلفة وما لها‬
‫من تأثير على سلوك األفراد والجماعات داخل التنظيم وعلى فعالية المنظمة ككل ومن هذه النماذج ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬زاهد محمد الديري‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ .‬األردن‪ .2011 .‬ص ‪.111‬‬
‫‪37‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-)1‬نموذج هلبن وكروفتس ‪:Halpin-Croftd 1973‬‬

‫أراد الباحثان معرفة أو دراسة واقع المناخ التنظيمي ومدى تأثيره على الرضى الوظيفي معتمدين‬
‫في ذلك على إستبيان لقياس وتحديد نوعية المناخ السائد في المنظمة تضمن مجموعتين رئيسيتين من‬
‫األبعاد‪:‬‬

‫أ‪-‬المجموعة األولى‪ :‬وهي مكونة من أربعة أبعاد هي‪ :‬االنفصال‪ ،‬االنتماء‪ ،‬األلفة‪ ،‬العائق‪.‬‬

‫ب‪-‬المجموعة الثانية‪ :‬وتتضمن أربعة أبعاد كذلك وهي‪ :‬االنعزالية‪ ،‬التركيز على اإلنتاج‪ ،‬المراعاة والدفع‪.‬‬

‫وعلى هذا نجد أن هذا النموذج يركز على ثالثة جوانب رئيسية تتمثل في‪:‬‬

‫‪-‬طبيعة العالقات السائدة بين العامل وزمالئه في العمل‪.‬‬

‫‪-‬النمط القيادي السائد في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬محتوى الوظيفة‪.‬‬

‫‪_2‬نموذج "ليتونين" وسترينجر"‪:litunis & Strenger :‬‬

‫ويهدف هذا النموذج إلى قياس الخصائص المدركة من األفراد عن البيئة التي يعملون فيها بصورة‬
‫مباشرة أو غير مباشرة ألجل التعرف على إنعكاس المناخ التنظيمي على دوافعهم وسلوكهم‪ ،‬ويتضمن هذا‬
‫النموذج تسعة أبعاد تتمثل في‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬المكافأة‪ ،‬المخاطرة‪ ،‬الدفء‪ ،‬المعايير‪،‬‬
‫اإلنتماء‪ ،‬الدعم‪ ،‬التعارض‪.‬‬

‫وخلص هذا النموذج إلى أهمية القادة في تحقيق المناخ المتميز وأن ألبعاد المناخ التنظيمي تأثير‬
‫واضح على الدافعية في العمل واألداء والرضا عن العاملين‪.‬‬

‫‪-)3‬نموذج "كيميل" وزمالئه ‪:1974‬‬

‫يتضمن هذا النموذج عشرة أبعاد أساسية للمناخ التنظيمي وهي‪:‬‬

‫‪-1‬الهيكل التنظيمي وحرية إتخاذ الق اررات والدرجة الرسمية في اإلجراءات‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-2‬المكافأة والعقاب وتعني الموضوعية في المحاسبة وعدالة العقوبات‪.‬‬

‫‪-3‬مركزية الق اررات أي درجة تفويض السلطة‪.‬‬

‫‪-4‬التدريب والتطوير بمعنى تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-5‬األمان والمخاطرة‪.‬‬

‫‪-6‬االنفتاح أو السلوك الدفاعي بمعنى طبيعة العالقة بين الرئيس والمرؤوسين‪.‬‬

‫‪-7‬الروح المعنوية‪.‬‬

‫‪-8‬التقدير والتغذية الراجعة‪.‬‬

‫‪-9‬تأكيد اإلنجاز أي تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪-10‬المقدرة التنظيمية والمرونة‪.‬‬

‫نالحظ من خالل هذا النموذج أن الباحثان رك از على أهمية الشعور بوجود معايير موضوعية‬
‫لتقييم األداء وكذا أهمية روح العمل كفريق‪ .‬غير أنهما أهمال أهمية القيادة وعالقتها بالمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪-)4‬نموذج "لولر" وزمالئه ‪:Louwler et al 1974‬‬

‫ويرى زعماء هذا النموذج أن أبعاد المناخ التنظيمي يمكن تجميعها في مجموعتين رئيسيتين تضم‬
‫كل مجموعة منها أبعاداً فرعية وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-1‬المجموعة األولى‪ :‬تتعلق بالهيكل التنظيمي وتضم األبعاد التالية‪ :‬درجة المركزية في إتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫الرسمية في إجراءات العمل‪ ،‬التداخل بين األنظمة الفرعية للتنظيم‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-2‬المجموعة الثانية‪ :‬وتتعلق بالعملية التنظيمية وتضم‪ :‬نمط القيادة‪ ،‬نظم المكافآت‪ ،‬نظم الصراعات‬
‫وعلى ذلك نالحظ بأن هناك إتفاق بين نموذج الباحثان مع نموذج "كامبل" في تحديد أبعاد المناخ‬
‫التنظيمي‪.1‬‬

‫‪-)5‬نموذج "دوني" وزمالئه ‪:Downey et al 1974‬‬

‫على حد رأي الباحثان هناك ستة أبعاد رئيسية للمناخ التنظيمي وهي‪ :‬إتخاذ الق اررات‪ ،‬الدفء‪،‬‬
‫المكافآت‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬المخاطرة‪ ،‬االنفتاح‪ ،‬وما يالحظ على هذا النموذج أنه يهتم باتجاهات‬
‫العاملين في التنظيم وكذا بالعالقات اإلنسانية ووجوب تحديد السياسات ووضوحها للعاملين‪.‬‬

‫‪-)6‬نموذج "جيلمر" و"فورهاند"‪:‬‬

‫يرى الباحثان أن هناك أربعة أبعاد أساسية للمناخ التنظيمي وهي‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط القيادة‪،‬‬
‫إتجاهات األهداف‪ ،‬درجة تعقد التنظيم‪.‬‬

‫‪-)7‬نموذج "ستيرز" ‪:1977‬‬

‫ويتكون المناخ حسبه إلى أربعة أبعاد أساسية هي‪ :‬السياسات والممارسات اإلدارية‪ ،‬الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬تكنولوجيا العمل والبيئة الخارجية‪ ،‬وما يالحظ على هذا النموذج أن أبعاده متبادلة التأثير‬
‫وتلعب دو اًر هاماً في التأثير في رضا العاملين وعلى مستوى أدائهم‪.‬‬

‫‪-)8‬نموذج "ييم" و"بيترسون" ‪:1982‬‬

‫هناك ستة أبعاد رئيسية تحدد المناخ التنظيمي حسب هذا النموذج وهي‪ :‬الثقة‪ ،‬المشاركة‪،‬‬
‫الصدق‪ ،‬الصراحة‪ ،‬المساندة والتشجيع‪ ،‬األداء واالتصاالت الصاعدة‪.‬‬

‫‪ -1‬مزياني الوناس‪ .‬أبعاد المناخ التنظيمي في الجامعة الجزائرية من وجهة نظر أساتذة كليات العلوم االجتماعية‬
‫واإلنسانية‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ .‬جامعة قاصدي مرباح ورقة الجزائر‪ .‬العدد‪ .2016 .23‬ص ‪.86‬‬
‫‪40‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-)9‬نموذج "كوزلوشي" و"دوهيرتي" ‪:1989‬‬

‫يتكون من أحد عشر بعد من أبعاد المناخ التنظيمي وهي‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬المحاسبة‬
‫الشخصية‪ ،‬فهم الوظيفة‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬التركيز على العمل من قبل المشرف‪ ،‬المشاركة‪ ،‬الدعم أو اإلشراف‪،‬‬
‫المساندة للعمل الجماعي‪ ،‬وعي اإلدارة واحساسها بعمالها‪ ،‬التعاون بين مجموعات العمل وانسياب‬
‫االتصاالت وفاعليتها‪.1‬‬

‫‪_)2‬خصائص المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫يعبر المناخ التنظيمي عن كافة الظروف والعناصر المحيطة بالفرد داخل المؤسسة وتؤثر هذه‬
‫الظروف على سلوك الفرد واتجاهاته نحو عمله‪ ،‬توصل الباحثون إلى عدد من الخصائص المميزة للمناخ‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫•أن المناخ التنظيمي يعبر عن مجموعة من الخصائص التي تميز البيئة الداخلية للمنظمة بحيث يمكن‬
‫من خاللها تمييز منظمة عن أخرى‪.‬‬

‫•يعكس المناخ التنظيمي التفاعل بين المميزات الشخصية والتنظيمية يعبر المناخ التنظيمي عن خصائص‬
‫المنظمة‪ ،‬كما يتم إدراكها من قبل العاملين فيها وليس بالضرورة توافق تصوراتهم مع الوضع القائم فعال‪.‬‬

‫•المناخ التنظيمي غير ملموس ولكن يمكن إدراكه من خالل إاتجاهات العاملين‪ ،‬فإذا ما أردنا التعرف‬
‫على المناخ التنظيمي في منظمة معينة فيجب سؤال العاملين عنإ إإنطباعاتهم واتجاهاتهم بخصوصه‪.‬‬

‫•المناخ التنظيمي الذي يعمل في إطاره العمال والمبني على إدراكهم له مرتبط بالنظام المعرفي للفرد‬
‫والمؤلف من خبراته ودوافعه وتجاربه وتعلمه وثقافته‪.‬‬

‫•أن المناخ التنظيمي ال يعني ثقافة المنظمة‪ ،‬كما أنه ليس بمصطلح بديل عنها‪.‬‬

‫•المناخ التنظيمي يختلف عن المناخ اإلداري‪ ،‬فيما يعتبر المناخ التنظيمي أحد المحددات األساسية‬
‫للسلوك التنظيمي‪ ،‬فإن المناخ اإلداري يعد أحد المحددات األساسية للمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫•المناخ التنظيمي يمتاز بثبات نسبي‪ ،‬كما هو الحال في إطار القيم والعادات والتقاليد اإلجتماعية السائدة‪.‬‬

‫‪ -1‬مزياني الوناس‪ .‬مرجع سابق ذكره‪ .‬ص ‪.87‬‬

‫‪41‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫•يعمل المناخ التنظيمي كوسيط بين الوظيفة وحاجات الفرد‪.‬‬

‫•إن إدراك الفرد للمناخ يؤثر مباشرة في إتجاهاته ودوافعه وهذا التأثير يختلف من شخص ألخر نظ ار‬
‫إلختالف اإلدراك لدى األف ارد‪.‬‬

‫•إن المناخ التنظيمي يتعلق بالمستويات اإلدارية في المنظمة‪ ،‬حيث يوجد مناخ لكل مستوى إداري من‬
‫ناحية‪ ،‬وان المستوى األعلى يفرض المناخ التنظيمي الذي يعمل فيه المستوى األدنى‪.1‬‬

‫خامس ا‪ :‬مناهج قياس المناخ التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‪:‬‬

‫‪ .I‬مناهج قياس المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫يساهم قياس المناخ التنظيمي في تحديد نوعيته و إمكانية الحكم على مدى مناسبة هذا النموذج‬
‫لمناخ األفراد العاملين في المنظمة ومدى رضاهم عليه‪.‬‬

‫‪-1‬مدخل القياس المتعدد للصفات التنظيمية‪:‬‬

‫ويحصر هذا المدخل المناخ التنظيمي في مجموعة من الصفات والخصائص التنظيمية التي‬
‫يمكن قياسها مثل‪ :‬حجم التنظيم ومستويات السلطة والهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪-2‬مدخل القياس اإلدراكي للصفات التنظيمية‪:‬‬

‫ويعتبر المناخ التنظيمي ميزة أو صفة أو مظه اًر رئيسياً للتنظيم‪ ،‬حيث يتم قياس هذه الصفات‬
‫والميزات من خالل متوسط التصورات الناتجة عن إدراكات األفراد عن المنظمة‪.‬‬

‫‪-3‬مدخل القياس اإلدراكي للصفات الشخصية‪:‬‬

‫هذا المدخل يعتمد على مجموعة المقاييس المدركة بواسطة األفراد العاملين بالمنظمة التي تتركز‬
‫على المقاييس الشخصية مثل‪ :‬قدرات األفراد العاملين بالمنظمة والمستوى الثقافي للعمل‪.‬‬

‫وهنا يالحظ أن المدخل الثاني أي مدخل القياس اإلدراكي للصفات التنظيمية هو أكثر هذه‬
‫المداخل استخداماً نظ اًر ألنه يتجاوز التركيز الكبير على العوامل التنظيمية في المنظمة للمدخل األول‪،‬‬

‫‪ -1‬خيضر كاظم حمود الفريحات وآخرون‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ .‬األردن‪ .2009 .‬ص ‪.258‬‬
‫‪42‬‬
 ‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كما يتجاوز التركيز الكبير على العوامل الشخصية لألفراد في المنظمة للمدخل الثالث‪ ،‬ولهذا فإنه يعتبر‬
‫من المداخل التي يتم استخدامها في الدراسات الحديثة التي تهتم بالمناخ التنظيمي‪.1‬‬

‫ويالحظ أن الدراسات في مجال المناخ التنظيمي تتجه إلى استخدام نوعين هما‪:‬‬

‫‪ ‬المقاييس الموضوعية‪:‬‬

‫التي تركز على الخصائص التنظيمية التي يمكن التعبير عنها كمياً المتمثلة في حجم المنظمة‪ ،‬عدد‬
‫الوحدات اإلدارية‪ ،‬حجم القوى العاملة من فنيين واداريين وغيرهم‪ ،‬معدل اإلنتاجية‪ ،‬عمر التنظيم‪ ،‬عدد‬
‫األقسام وكل ما يتعلق بالخصائص البنائية‪ ،‬موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬المقاييس الوصفية‪:‬‬

‫تعتمد على إستمارة االستقصاء التي يتم عن طريقها جمع البيانات من الجوانب التي تتعلق بحياة‬
‫األفراد في التنظيم‪.‬‬

‫توجد مناهج وطرق أخرى مثل‪:‬‬

‫‪ ‬الدراسات الميدانية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم تصورات أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬المعالجة التجريبية‪.2‬‬
‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫يتأثر المناخ التنظيمي بالعديد من العوامل الهامة والتي تتفاعل فيما بينها وتؤثر على متغيرات رئيسية‬
‫أخرى‪ ،‬ويمكن تصنيف العوامل المؤثرة على المناخ التنظيمي إلى ثالثة أقسام أو فئات‪ :‬عوامل خارجية‪،‬‬
‫عوامل شخصية ونفسية وعوامل تنظيمية‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬إيهاب محمود عايش الطيب‪ .‬مرجع سابق‪ .‬ص ‪.18‬‬

‫‪ -2‬ناصر محمد إبراهيم سكران‪" .‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية على قطاع ضباط األمن‬
‫الخاصة لمدينة الرياض‪ .‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية ( غير منشورة)‪ .‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ .‬الرياض‪.‬‬
‫‪ .2004‬ص ‪ .22‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 2018/05/01‬من موقع ‪ http://navss.edu.sa‬على الساعة ‪2:28‬‬
‫‪43‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-1‬العوامل الخارجية‪:‬‬

‫ومن أبرز هذه العوامل‪:‬‬

‫أ‪-‬البيئة الخارجية‪:‬‬

‫وهي مجموعة القيود الخارجية التي تؤثر على العمل بالمنظمة سواء كانت قيود سياسية أو‬
‫إقتصادية أو قانونية أو اجتماعية السائدة‪ ،‬فقد تؤدي إلى قيام العاملين بأدوار مختلفة‪ ،‬مما قد يوجد‬
‫تعارض أو صراع فيما بينهم‪.‬‬

‫ب‪-‬البيئة الداخلية‪:‬‬

‫ويقصد بها العادات والتقاليد والثقافات المحلية واإلتجاهات‪ ،‬حيث تؤثر تلك البيئة على مدى‬
‫إستيعاب وفهم األفراد لمجريات األحداث داخل التنظيم‪ ،‬ومن ثم على سلوكاتهم وتصرفاتهم‪.‬‬

‫ج‪-‬البيئة التكنولوجية‪:‬‬

‫تعتبر البيئة التكنولوجية القاعدة األساسية التي تستطيع أن تنطلق منها المنظمة من أجل إحداث‬
‫تغيير في منتجاتها وخدماتها‪ ،‬وتؤثر هذه البيئة في دفع سلوك العاملين إلى محاولة إكتساب المهارات‬
‫والمعارف الالزمة لمواكبة التكنولوجية‪.‬‬

‫د‪-‬المشاكل األسرية‪:‬‬

‫يقصد بها المشاكل المتعلقة بالنواحي المادية والمعنوية ومختلف الضغوطات التي تتعرض لها‬
‫األسرة والتي تكون مصدر لقلق الموظفين وبالتالي تؤثر سلباً على مستوى أدائهم‪.‬‬

‫ه‪-‬البيئة الثقافية‪:‬‬

‫يقصد بها ثقافة األفراد‪ ،‬أفكارهم‪ ،‬وجهات نظرهم‪ ،‬وكل القيم والمبادئ التي يعتقدونها والعوامل التي‬
‫تؤثر على إدراكهم لمناخ منظماتهم‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫و‪-‬البيئة القتصادية‪:‬‬

‫تلعب دو اًر هاماً في التأثير على إايجابية وسلبية المناخ التنظيمي‪ ،‬فمثالً في حالة الكساد أو‬
‫الفترات التحويلية كمرحلة الخصخصة واحتمال االستغناء عن جزء من العمالة‪ ،‬يسود المناخ التنظيمي جو‬
‫من القلق ويغيب عنه عناصر االستقرار والتحفيز‪ ،‬أما عندما يتجه االقتصاد الوطني للنمو تكون األحوال‬
‫السوقية والمالية للمنظمة بخير يميل المديرون إلى المبادرة والمخاطرة وهنا يمكنهم قبول أفكار إبتكارية‬
‫إبداعية جديدة دون تردد‪.1‬‬

‫‪-)2‬العوامل التنظيمية‪:‬‬

‫من أهم هذه العوامل‪:‬‬

‫أ‪-‬السياسات والممارسات اإلدارية‪:‬‬

‫ترتبط بالنمط اإلداري (القيادي)‪ ،‬فكلما كانت الممارسات اإلدارية قائمة على التشاور والمشاركة‬
‫في عملية إاتخاذ الق اررات واالحترام المتبادل‪ ،‬كلما زاد الشعور بالثقة المتبادلة وتحمل المسؤولية‪ ،‬مما‬
‫يساهم في تطوير إتجاهات إيجابية نحو النظام العام والعاملين‪.‬‬

‫ب‪-‬القيم المهنية‪:‬‬

‫تعبر عن أخالقيات ومعتقدات الطاقم اإلداري‪ ،‬فالمنظمة تحرص على نشر القيم الخيرة وتحرص‬
‫على رفاهية العمال وكرامتهم‪ .‬في حين أن المنظمة التي يسود فيها القيم المادية واإلستغاللية فإنها تجرهم‬
‫لهجر المنظمة‪.‬‬

‫ج‪-‬طبيعة البناء التنظيمي‪:‬‬

‫إن البناء التنظيمي غير المرن البيروقراطي سواء فيهما يتعلق باألنظمة والسياسات قد تؤدي إلى‬
‫إصابة العاملين باإلحباط والشعور بالقلق‪ .‬وكلما كان مرحاً ومستوعباً للظروف فإنه يكون مشجع على‬
‫اإلبداع واإلبتكار والتكيف مع الظروف‪.‬‬

‫‪ -1‬فاروق عبده فليه وآخرون‪ .‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ .‬ط‪ .1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ .‬األردن‪.‬‬
‫‪ .2005‬ص ‪.303‬‬
‫‪45‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫د‪-‬الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫إن محافظة اإلدارة على المستوى المقبول للصراع (بحيث ال تؤثر بشكل سلبي على أداء‬
‫العاملين) من األمور التي تزيد من استقرار العاملين والمحافظة على الروح المعنوية ومن ثم زيادة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫ه‪-‬حجم المنظمة‪:‬‬

‫تختلف المنظمات في بعض الصفات مثل درجة التعقيد والحجم‪ .‬فالمنظمات الكبيرة مثالً تتجه‬
‫نحو درجة عالية من التخصص والعالقات الرسمية والمنظمات المركبة تستخدم عدداً كبي اًر من المهنيين‬
‫والمختصين الذين يركزون على حل المشاكل‪ ،‬لذا فإنه يكون من األسهل بناء مناخ تنظيمي منفتح على‬
‫اإلبداع والتفكير في المنظمات الصغيرة بالمقارنة مع المنظمات الكبيرة‪.‬‬

‫‪)3‬العوامل الشخصية‪:‬‬

‫أ‪-‬قدرات الفرد‪ :‬عدم قدرة الفرد على القيام باألعمال الموكلة له‪.‬‬

‫ب‪-‬تناقض القيم‪ :‬بعض السلوكات التي تتطلبها الوظيفة التي ال تتفق مع القيم األخالقية للموظف‪ ،‬تؤثر‬
‫على شعوره بالذنب وتصيبه بالقلق وتأنيب الضمير‪ ،‬وهذا يؤثر على إنتاجيته وأدائه‪.‬‬

‫ج‪-‬درجة المخاطرة‪ :‬المناخ التنظيمي الذي يسمح بمخاطرة معتدلة محسوبة يدفع إلى المزيد من اإلنتاج‪،‬‬
‫أما المناخ الذي يتبع المنهج التحفضي أو العشوائي سيدفع المزيد من اإلحباط وضعف الرغبة في تحسين‬
‫األداء‪.1‬‬

‫سادس ا‪ :‬اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي وكيفية تحسينه‪:‬‬

‫إن االهتمام بالمناخ التنظيمي ينطلق من مسلمة مفادها حاجة األفراد العاملين في المنظمة إلى‬
‫أجواء عمل جيدة من أجل أداء أعمالهم بصورة مناسبة تتمثل عملية تحسين نوعية المناخ التنظيمي في‬
‫الجهود التي تبذلها المنظمة بهدف تعزيز الكرامة اإلنسانية وخلق قيم عمل مشتركة يمكنها من الحصول‬

‫‪ -1‬إيهاب محمود عايش الطيب‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص ‪.25‬‬

‫‪46‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫على قوة عمل مندفعة محفزة وراضية ذات شعور عالي من الوالء ما ينعكس بشكل إيجابي على األداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫والسؤال المطروح هنا‪ :‬كيف تخلق المنظمة مناخاً تنظيمياً فعاالً؟‬

‫يشير الباحثين إلى أن هناك مجموعة من العوامل التي ركزت عليها المنظمة ووفرتها كان لها أثر قوي في‬
‫تنمية مناخ إيجابي جيد وهي‪:‬‬

‫•الثقة المتبادلة بين كافة المستويات والمشاركة في عملية صنع القرار‪.‬‬

‫•صدق اإلدارة وصراحتها مع العاملين وتفويض الصالحيات للعاملين نحو الالمركزية‪.‬‬

‫•المسؤولية االجتماعية تجاه البيئة المحيطة بالمنظمة وتجاه العاملين بداخلها‪.‬‬

‫• تبني القيادة فلسفة العالقات اإلنسانية واالهتمام بالجانب البشري ومشاكله ومحاولة دعم األفراد وتوجيههم‬
‫ومساندتهم‪.‬‬

‫•تحقيق االنسجام بين األهداف الفردية للعاملين واألهداف التنظيمية بحيث ال يطغى أحدهما على اآلخر‪.‬‬

‫•التقييم المستمر والمراجعة الموضوعية لسياسات المنظمة وأهدافها‪.‬‬

‫•التركيز على الرقابة الذاتية وااليجابية واالبتعاد على الرقابة التقليدية والصارمة‪.‬‬

‫•التركيز على اإلنتاج واالنجاز للعاملين ومكافآتهم على ذلك ومراقبة جودة أدائهم‪.‬‬

‫•الشفافية في التعامل مع الموظفين ومساندتهم وتشجيعهم على العمل والتميز‪.‬‬

‫•االهتمام بالهيكل التنظيمي وتطويره وتعديله أحياناً ومعالجة الروتين قدر اإلمكان‪.‬‬

‫•تميز السياسات التنظيمية بالثبات والوضوح والتركيز على كفاءة وسائل االتصال‪.‬‬

‫•االهتمام بتدريب وتطوير مهارات وقدرات الموظفين ودعم التطور الفردي والتقدم المهني‪.‬‬

‫•عقد االجتماعات واللقاءات المستمرة‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫•إدراك اإلدارة للظروف والسمات الفردية وحاجات العاملين وتوقعاتهم من خالل العمل‪.1‬‬

‫يعد خلق المناخ التنظيمي مالئم من أكثر العوامل أهمية في تحسين وتطوير كفاءة األداء للموارد‬
‫البشرية وبالتالي للمنظمة ككل وذلك نظ اًر ألن العملية التطويرية والتحسينية في أجواء العمل ليست نهائية‪،‬‬
‫فكلما استحدثت ظروف معينة وتم تغير إجراءات محددة كلما تطلب األمر إجراء بعض التحسينات‬
‫المطلوبة وبصفة مستمرة على المناخ التنظيمي للعمل ولذلك على المنظمات أن تهتم بإدارة المناخ‬
‫التنظيمي وذلك يعني أن عليها التحكم بأبعاده وعناصره ألنه يختلف من منظمة إلى أخرى من حيث‬
‫فلسفتها وأعمالها وطبيعة أهدافها بحيث تخدم أهداف العاملين وأهداف التنظيم معاً‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬النظريات المفسرة للمناخ التنظيمي‪:‬‬

‫أ‪-‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫ظهرت هذه المدرسة على يد "إلتون مايو" الذي يعتبر األب الروحي لها أين قام رفقة زمالئه‬
‫بدراسات أمريكية طبقت في مصانعها تجارب لمعرفة الظروف الفيزيقية للعمل ودراسات جماعات العمل‬
‫والروح المعنوية بين العمال واإلدارة وقد أفرزت هذه الدراسة عدة نتائج يمكن تحديدها فيما يلي‪:‬‬

‫‪-‬إن المنظمة نظام اجتماعي باإلضافة إلى كونها نظام فني ألن العمل اإلنساني نشاط جمعي في جوهره‪،‬‬
‫فالتنظيم عبارة عن تلك العالقات اإلنسانية التي تنشأ بين مجموعات األفراد‪...‬‬

‫‪-‬أسلوب اإلشراف والقيادة له تأثير أساسي في الروح المعنوية للعمال ورغبتهم في العمل وان االتصال بين‬

‫العمال واإلدارة له أهمية كبيرة في خلق التفاهم وتوفير المعلومات الالزمة للحوافز المادية والمعنوية معاً‬
‫تأثير واضحاَ في زيادة دافعية األفراد للعمل واإلنتاجية‪.2‬‬

‫‪ -1‬محمد عبد القادر عايدين‪ ،‬محمود أحمد أبو سمرة‪" .‬المناخ التنظيمي في جامعة القدس كما يراه أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫مجلة جامعة النجاح لألبحاث‪ .‬مجلد ‪ .2001. 15‬ص ‪ .281‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/05/02‬من موقع‪:‬‬
‫‪ httpp://Scho-lar.Njah.edu.‬على الساعة ‪5:48‬‬
‫‪ -2‬محمد علي محمد‪ .‬علم إجتماع التنظيم‪ :‬مدخل للتراث والمشكالت الموضوع والمنهج‪ .‬دار المعرفة الجامعية‪.‬‬
‫اإلسكندرية‪ .‬ص ‪.156‬‬
‫‪48‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪-‬اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تعود الجذور التاريخية لهذه النظرية إلى الكاتب اإلداري "بيتر دراكر" عام ‪.1954‬‬

‫تمر العملية اإلدارية في هذه النظرية بمجموعة من المراحل‪ :‬تبدأ بصياغة األهداف‪ ،‬حيث تعتمد‬
‫اإلدارة باألهداف على أسلوب المشاركة بين المدير وموظفيه ويتم من خالل أسلوب التفاوض والتحاور‬
‫للوصول إلى قرار جماعي و بالتالي إلى أهداف موضوعية وتصاغ بصورة كمية قابلة للقياس وضمن‬
‫جدول زمني محدد مسبقاً ثم يقوم المدراء على كافة المستويات اإلدارية بتطوير خطط إلنجاز تلك‬
‫األهداف‪.‬‬

‫‪-‬وفي مرحلة الحقة تعقد اجتماعات بين المدير ومرؤوسيه يكون الهدف منها تقويم أداء المرؤوسين فيما‬
‫يتعلق بإنجاز األهداف وينصب التركيز األساسي على نتائج األداء‪.‬وبعد االنتهاء من تلك العملية يوضع‬
‫نظام المكافآت موضع التنفيذ‪ ،‬حيث يتم مكافآتهم حسب المعايير المتفق عليها‪.‬‬

‫‪-‬إن استخدام التحفيز وأنظمة المكافآت يعتبر واحد من أهم األساليب تأمين التزام العاملين بأهداف‬
‫المؤسسة وخططها وسياساتها وقد أثبتت التجارب العديدة في هدا السياق أن فشل المؤسسة في استخدام‬
‫هذه األنظمة بصورة حكيمة ومناسبة يؤدي إلى تعثر عملية التنفيذ واخفاق المؤسسة في الوصول إلى‬
‫أهدافها‪.1‬‬

‫‪-3‬النظرية التعاونية‪:‬‬

‫رائد هذه النظرية "برنارد" الذي تناول التنظيم الالرسمي واعتبره بأنه مجموعة من التفاعالت‬
‫واالتصاالت التي تتم بين األفراد والجماعات تلقائياً وخارج نطاق الهرم التنظيمي أو اللوائح الرسمية‪ ،‬وان‬
‫فهم التنظيم الرسمي ال يمكن أن يتحقق من خالل الخرائط واللوائح الرسمية‪ ،‬وانما يستلزم إضافة فهم‬
‫الواقع غير الرسمي للمنظمات وللتنظيم غير الرسمي فوائد عديدة لألفراد لكونه يتيح لهم االتصال مع من‬
‫يرتاحون لهم ويستمعون لمشاكلهم ويشعرون باالنتماء وباألمن لهم‪ ،‬كما يخفف عنهم مضايقات التنظيم‬
‫الرسمي ويعالج السلبيات الناجمة عنه‪.‬وشروط قيام هذا النظام هو وجود هدف مشترك يقتنع به فردان أو‬

‫‪ -1‬أحمد القطامين‪ .‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونظريات وحاالت تطبيقية‪ .‬دار مجدالوي للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .1996 .‬ص ‪.142‬‬
‫‪49‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أكثر ووجود آليات االتصال بين األفراد المقتنعين بالهدف وتوفر الرغبة في التعاون من قبلهم لبلوغ‬
‫األهداف ويمكننا أن نوجز أهم ما أضافه "برنارد" للفكر التنظيمي المحدث فيما يلي‪:‬‬

‫‪-‬التنظيم الرسمي هو نظام تعاوني نظم أفراد لهم هدف مشترك ويتواصلون مع بعضهم برغبة وقناعة‪ ،‬وان‬
‫استمرار هذا النظام يستلزم تفاعل أجزائه ومكوناته‪.‬‬

‫‪-‬أما التنظيم غير الرسمي فهو عمليات تلقائية واجتماعية غير واعية وغير مخطط لها‪ ،‬غير أنه يساهم‬
‫في تلبية احتياجات األفراد التي يعجز التنظيم الرسمي أحيانا في تحقيقها‪ ،‬كما تقوي العالقات والروابط‬
‫االجتماعية واإلنسانية بين العاملين وتشبع حاجاتهم المعنوية لتحقيق الذات والتقدير واالنتماء‪.‬‬

‫‪-‬إن االتصاالت بين القاعدة والقمة تمكن المديرين من إصدار األوامر الملزمة للمرؤوسين حيث يتم فهمها‬
‫وتتوفر لديهم القناعة بتطابقها مع أهداف المنظمة التي يسميها "برنارد" بمنطقة القبول الصاحية‪ ،‬وكأنه‬
‫يقول أن الصالحيات تصدر من القاعدة المهمة وليس العكس‪ ،‬كما يفسرها الفكر التقليدي القائل بتحويل‬
‫وتعريض الصالحيات من األعلى إلى األسفل‪.1‬‬

‫‪-4‬إدارة التميز وادارة الجودة الشاملة ‪:T.Q.M‬‬

‫أشهر رواد هذا النموذج الفكري والعلمي ‪,Edward Deming/ Joseph Juren/Karoki‬‬
‫‪ ،Ishikawa/ Philipe Grospi‬تعتبر إدارة التميز المدخل الشامل الذي يجمع عناصر ومقومات بناء‬
‫المنظمات على أسس متفرقة تحقق لها قدرات متعالية في مواجهة التغيرات واألوضاع الخارجية المحيطة‬
‫بها‪ ،‬وكذلك تكفل ل ها تحقيق الترابط والتناسق الكامل بين عناصرها ومكوناتها الذاتية واستثمار قدراتها‬
‫والتفوق والتميز في األسواق وتحقيق الفوائد واألهداف‪ ،‬لمالكي المنظمة والعاملين بها والمتعاملين والمجتمع‬
‫بأسره‪.‬‬

‫إن التميز التنظيمي يعتبر فلسفة إدارية متكاملة وثقافة وممارسة واستراتيجية إنجاز يتم ترسيخها‬
‫وبناؤها ورعايتها بشكل دائم ومستدام في زمن المنافسة وذلك رغبة في النجاح والتفوق واالستم اررية واتاحة‬
‫الفرصة لجميع العاملين للمساهمة في تطوير اإلجراءات وأساليب العمل واالبتكار والحلول والطرق‬

‫‪ -1‬عامر الكبيسي‪ .‬الفكر التنظيمي‪ :‬التنظيم اإلداري الحكومي بين التفكير والمعاصرة‪ .‬دار الرضا للنشر والتوزيع‪ .‬ص‬
‫‪108-107‬‬
‫‪50‬‬
 ‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المناسبة لحل المشكالت وكذلك أن يتم االتصال بين اإلدارة في المنظمة وفق حاجات العمل وليس الهيكل‬
‫التنظيمي وتوفير نظام الحوافز الذي يشجع العاملين للمشاركة في اتخاذ الق اررات وفرص التعبير عن رأي‬
‫وعن الذات والعمل بروح الفريق‪.1‬‬

‫ومن أهم مرتكزات ادارة التميز وسبل تحقيقها ما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬الصدق واإلخالص في استعمال الوقت‪ ،‬فهو ال يجمع وال يخزن‪ ،‬وال يدخر وال يباع واليهدى‪ ،‬لذلك فهو‬
‫محدد أساسي لثقافة التميز والتفوق وذلك من خالل تحديد األهداف والنشاطات‪ ،‬التخطيط لها‪ ،‬توزيعها ثم‬
‫الشروع في إنجازها‪.‬‬

‫‪-2‬االهتمام بالموارد البشرية وتنمية قدراتهم وتطوير مهارتهم وذلك من خالل االهتمام بعملية التعليم‬
‫وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪-3‬إدارة التغير وسعيها إلى زيادة فعالية المنظمة وتطوير أدائها وذلك من خالل تشجيع عملية التفاعل‬
‫اإليجابي بين النواحي التنظيمية والمستويات اإلدارية فتحدث مراجعة واعادة هيكلة للجوانب الرسمية‬
‫واأل بعاد التنظيمية التي تتعلق بأنماط السلطة وقنوات االتصال‪ ،‬أنماط اإلشراف والقيادة‪ ،‬نوعية التكنولوجية‬
‫المستخدمة‪ ،‬مما يضمن مستوى عالي من الجودة المهنية يتماشى مع المقاييس العالمية‪.‬‬

‫‪-4‬عمل المنظمات وفق إدارة متميزة مطالبة بالتركيز على نواحي التعليم والمعرفة والتكيف مع كل‬
‫التطورات العالمية والتكنولوجية وذلك من خالل أنساقها التفاعلية القائمة بين أعضائها واجراءاتها‬
‫التنظيمية التي تكرس التعليم كجزء أساسي ومحوري ضمن ثقافتها التنظيمية‪.2‬‬

‫*لقد ركزت النظريات الحديثة على سلوك الفرد داخل التنظيم‪ ،‬حيث ال يمكن معالجة الفرد كوحدة منعزلة‬
‫ولكن يجب معالجته كعضو فاعل في جماعة ينتمي إليها ألنه يتعرض لمشاكل وضغوطات وتأثيرات‪،‬‬
‫لذلك كان االهتمام بأعضاء التنظيم ككيان للمؤسسة له دور فاعل فيها ألنه يشارك في عملية اتخاذ القرار‬

‫‪ -1‬رزق اهلل حنان‪ .‬أثر التمكين اإلداري على تحسين جودة الخدمة التعليمية بالجامعة" دراسة ميدانية على عينة من كليات‬
‫جامعة منتوري‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ .‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ .‬جامعة منتوري قسنطينة‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫ص ‪.48‬‬
‫‪ -2‬د‪.‬بن صويلح ليليا‪ .‬التميز التنظيمي واستراتيجيات تحقيقه في بيئة منظمات األعمال‪ .‬مجلة البحوث والدراسات‬
‫اإلنسانية‪ .‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة ‪ .‬العدد ‪ .2017 .14‬ص ‪.36-35‬‬
‫‪51‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ووضع أهداف المنظمة من أجل تطويرها والتشجيع على اإلبداع واالبتكار فيها‪ ،‬كما أن هذه النظريات‬
‫ركزت على الحوافز المعنوية والحاجات النفسية‪ ،‬كأهم عامل لتحقيق الرضى الوظيفي ورفع الروح المعنوية‬
‫للعاملين وزيادة اإلنتاج مما يعزز والءهم للمنظمة‪ ،‬وتهيئة المناخ لتنظيمي المفتوح والفعال والصحي لتقبل‬
‫أفكار التغيير واالهتمام بإدارة الوقت وااللتزام بالمواعيد إلنهاء األعمال والتركيز على التعلم التنظيمي من‬
‫أجل توليد أفكار جديدة ومبدعة مما يعزز القدرة التنافسية للمنظمة وتطورها‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫المناخ التنظيمي وأهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫يتضح من خالل هذا الفصل أن المناخ التنظيمي يعبر عن الجو الداخلي (البيئة الداخلية)‬
‫للمنظمة‪ ،‬ويتميز بمجموعة من الخصائص والعناصر والنماذج والمناهج التي تميزه على المنظمات‬
‫األخرى ويكتسب أهمية بالغة وذلك لما يحققه من أهداف للمنظمة والعاملين معاَ من خالل تأثيره في‬
‫اتجاهاتهم ودوافعهم‪.‬‬

‫كما يحتوي على مجموعة من األنواع من بينها المناخ المفتوح‪ ،‬المغلق‪ ،‬المستقل‪ ،‬العائلي وغيرهم‪.‬‬
‫ولكي تضمن المنظمة تحقيق النجاح البد من دراسة مختلف جوانب المناخ التنظيمي وكذلك محاولة‬
‫تجنب العوامل المؤثرة فيه‪ ،‬ألن المناخ الجيد يخلق جو عمل إيجابي و العكس صحيح ‪ ،‬كما تم عرض‬
‫أهم االتجاهات المفسرة للمناخ التنظيمي التي تختلف في تفسيرها لبيئة العمل والتنظيم السائد فيه‬
‫فالنظريات الكالسيكية ركزت على الجانب المادي والنظريات الحديثة ركزت على الجانب المعنوي في‬
‫التنظيم الذي يجعل األفراد يشعرون بأهميتهم في العمل‪ ،‬مما يشجعهم على التعاون ويعزز الثقة المتبادلة‬
‫بينهم يزيد من مستوى الرضى الوظيفي وااللتزام التنظيمي ورفع الكفاءة اإلنتاجية وبالتالي تحقيق األهداف‬
‫المشتركة بين اإلدارة و العاملين‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫الفصل الثالث ‪:‬اإلبداع التنظيمي و أهم المق اربات المفسرة له‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬مفهوم وأهمية اإلبداع التنظيمي ومبادئه‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر اإلبداع وكيفية تطبيقه في المنظمة‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص وأنواع اإلبداع التنظيمي‬

‫رابعا‪ :‬مستويات اإلبداع التنظيمي وأساليب تنميته‬

‫خامساً‪ :‬العوامل المؤثرة في اإلبداع التنظيمي ومعوق اته‬

‫سادساً‪ :‬إستراتيجيات اإلبداع التنظيمي ونماذجه‬

‫سابعاً‪ :‬النظريات المفسرة لإلبداع التنظيمي‬

‫خالصة‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن المؤسسة التي تسعى للوصول إلى القمة والحفاظ عليها يمكنها أن تنمي روح اإلبداع واالبتكار‬
‫لدى موظفيها وعمالها‪ ،‬وأن تجعل شعار "كن مبدعا" هو المحرك الرئيسي لجميع العاملين‪ ،‬ألن المؤسسات‬
‫اليوم أصبحت تعتمد بشكل متزايد على جميع العاملين وليس على المديرين فقط‪.‬‬

‫وانطالقا من هذه األهمية البالغة كعنصر اإلبداع في صنع التفوق والتميز فقد خصص هذا‬
‫الفصل للبحث في هذا المتغير وقد جاء متضمناً لمفهوم وأهمية ومبادئ اإلبداع التنظيمي‪ ،‬إستراتيجياته‬
‫ونماذجه‪ ،‬خصائصه وأنواعه‪ ،‬مستوياته وأساليب تنميته‪ ،‬كما تطرقت إلى العوامل المؤثرة فيه‪ ،‬معوقاته‬
‫وكيفية تطبيقه في المنظمة والنظريات المفسرة له‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم و أهمية اإلبداع التنظيمي و مبادئه ‪.‬‬

‫‪_1‬مفهوم اإلبداع التنظيمي ‪:‬‬

‫تعددت مفاهيم اإلبداع وتباينت وجهات النظر حول تحديد ماهيته‪ ،‬فال يوجد اتفاق بين العلماء‬
‫والباحثين حول تعريفه وماهيته ويعود ذلك إلى تعقد الظاهرة واإلبداعية نفسها وتعدد مجاالتها وذلك بسبب‬
‫تباين إجتهاداتهم واختالف إهتماماتهم وكذلك مناهجهم العلمية والثقافية ومدارسهم الفكرية و لم تبدأ هذه‬
‫المرحلة في الدراسة إال في النصف الثاني من القرن العشرين ‪ ،‬وسنحاول إبراز أهم التعريفات التي‬
‫تطرقت لإلبداع‪.‬‬

‫أ‪-‬التعريف اللغوي‪:‬‬

‫لقد وردت لفظة إبداع في اللغة العربية من إبداع الشيء وابتداعه أي أنشأة وأبداه و‬

‫‪1‬‬
‫اإلبداع (عند الفالسفة )‪:‬إيجاد الشئ من عدم‪,‬فهو أخص من الخلق‬

‫في المنجد جاءت كلمة إبداع الشيء أي إخترعه أو وصنعه أجاد في عمله و معناه أيضا‬

‫إحداث شئ جديد على غير مثال سايق ‪ ,‬وفي علم البديع علم تعرف وجود تحسن و في القرآن " اهلل َبديعُ‬
‫َّم َاوات َو أاأل أَرض "‪ 2‬فاإلبداع أعلى مرتبة من التكوين واألحداث كما وردت لفظه اإلبداع في قوله‬
‫الس َ‬
‫وها "‪ 3‬وهي بمعنى أحدثوها بأنفسهم‪.‬‬
‫تعالى" َوَرأه َبانَّيةً أابتَ َد ُع َ‬

‫في المعاجم اإلنجليزية إن كلمة (‪ )inrorte‬جاءت من الالتينية أي بمعنى يجدد‪.‬‬

‫ويرى قاموس ويبستر (‪ )webrster‬في اإلبداع بأنه إدخال شيء جديد أو فكرة أو طريقة جديدة‬

‫وبذلك اإلبداع يعبر عن إستحداث الجديد الذي يخرج صاحبه عن دائرة المألوف ويتخذ أشكال‬
‫مختلفة إعتماد على الموضوع وعلى الظروف المتعددة عليه‪.‬‬

‫‪ -1‬المعجم الوسيط اللغة العربية المعاصرة ‪.‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 2018/03/02 :‬من موقع‪:‬‬
‫على الساعة ‪12:19‬‬ ‫‪https//www. Almanny .com‬‬
‫‪ -2‬سورة البقرة اآلية ‪.117‬‬
‫‪ -3‬سورة الحديد اآلية ‪. 27‬‬
‫‪56‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب_ تعريف اإلبداع إصطالحا ‪:‬‬

‫عرفه (‪ )Daft‬بأنه تبني فكرة جديدة أو سلوك جديد بالنسبة لمجال صناعة المنظمة وسوقها‬
‫وبيئتها العامة‪.1‬‬

‫أما (‪ )Jelford‬يعتقد بأن اإلبداع يشير إلى القدرات التي تكون مميزة لألشخاص المبدعين‬
‫فالقدرات اإلبداعية تحدد ما إذا كان الفرد يملك القدرة على إظهار السلوك اإلبداعي على درجة ملحوظة‪.2‬‬

‫أما آخرون فيرون بأنه عبارة عن الوحدة المتكاملة لمجموعة العوامل اآلنية والموضوعية التي تقود‬
‫إلى تحقيق إنتاج جديد وأصيل ذو قيمة للفرد وللجماعة‪ ،‬فاإلبداع بمعناه الواسع يعني إيجاد الحلول‬
‫الجديدة لألفكار والمشكالت والمناهج‪.3‬‬

‫كما عرفه الرحمن "هيجان" بأنه قدرة عقلية تظهر على مستوى الفرد أو الجماعة أو المنظمة وهذه‬
‫القدرة اإلبداعية من الممكن تنميتها وتطويرها حسب قدرات وامكانيات األفراد والجماعات والمنظمات‪ ،‬وهو‬
‫عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكرة أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطالقة واألصالة‬
‫والحساسية للمشكالت واالحتفاظ باالتجاه ويتميز بالقدرة على التركيز لفترات مجال االهتمام والقدرة على‬
‫تكوين ترابطات واكتشافات وعالقات جديدة‪.4‬‬

‫أما في العلوم االجتماعية فيمكن القول بأنه من الصعب الوصول على تعريف محدد يقبل به‬
‫جميع أو معظم الباحثين في هذا المجال وفي هذا يقول "ألكسندر روسكا" (‪ )Al-Rosca‬في مؤلفه‬
‫اإلبداع العام والخاص (إن اإلبداع ظاهرة معقدة جداً ذات وجوه وأبعاد متعددة‪ ،‬وقد سارت األبحاث في‬

‫‪ -1‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي‪-‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.‬‬
‫األردن‪ .‬ط‪ 2009 .1‬ص ‪.353‬‬
‫‪ -2‬محمد حسن محمد جمادات‪ .‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات التربوية‪ .‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .‬ط‪2007 .1‬ص ‪.305‬‬
‫‪ -3‬سميرة بروني‪ .‬دور اإلبداع في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة‪ .‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪.‬‬
‫كلية العلوم اإلقتصادية وو علوم التسيير‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف الجزائر ‪،2011‬ص ‪.74‬‬
‫‪ -4‬لينا عبد الحميد أمين عبد الحريم‪ ،‬أثر النمط القيادي لمدراء المكتب اإلقليمي بغزة (األوثوروا) على تهيئة البيئة‬
‫اإلبداعية للعاملين‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬كلية التجارة‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة فلسطين ‪ .2009.‬ص ‪.29‬تم‬
‫اإلطالع عليه بتاريخ ‪،2018/03/06‬من موقع ‪،.www.iugaza.edu.ps:‬على الساعة ‪14:30‬‬
‫‪57‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫مجال اإلبداع على جبهة عريضة من التشعب والتنوع‪ ،‬ولهذا يبدو من الصعب أن ننتظر إيجاد تعريف‬
‫محدد ومتفق عليه‪ ،‬فقد نجد تعريف يركز على بعد محدد‪ ،‬بينما نجد تعريف يركز على بعد آخر‪.‬‬

‫‪"-‬سعد إبراهيم" عرف اإلبداع بأنه‪ :‬استجابة مستحدثة وأكثر جدوى وفعالية لمنبه قائم في البيئة‬
‫االجتماعية أو الطبيعية‪ ،‬ويتجلى في هذه االستجابة التعبير عن النفس بتلقائية تخلو من االبتداعية‬
‫للمعايير السائدة في مجال معين والتغلب على ضغوط االمتثال والمحاكاة‪.‬‬

‫ويعرفه "روسكا" (‪[ )Rosca‬انه تقديم منتج جديد على شكل سلعة أو خدمة أو التجديد في عملية‬
‫إنتاج وتوزيع هذه السلعة أو الخدمة‪.1‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪:‬‬

‫إن موضوع هذا البحث يركز على اإلبداع التنظيمي أي اإلبداع داخل المنظمة لذلك سيتم تبني‬
‫التعريف اآلتي‪:‬‬

‫اإلبداع التنظيمي هو‪ :‬التوصل لشيء جديد لم يسبق إليه أحد قد يكون اختراع خدمة‪ ،‬منتوج‪ ،‬فكرة‪،‬‬
‫نظرية‪ ،‬فلسفة أو أسلوب إداري جديد‪ ،‬يمكن تبنيها من قبل العاملين في المنظمة أو فرضها عليهم من قبل‬
‫مدرائهم بحيث يترتب عليها إحداث التغيير في عمليات ومخرجات وبيئة المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية اإلبداع ودوافع تبنيه‪:‬‬

‫يعتبر اإلبداع التنظيمي أحد المقومات األساسية في التغير‪ ،‬فالتطورات المحيطة بنا والناتجة عن‬
‫ثورة المعلومات واالنفجار التكنولوجي والمعرفي وزيادة حدة المنافسة بين المنظمات وتنوع حاجات األفراد‬
‫وقلة الموارد والتغير المبادئ والقيم‪ .‬فكل هذه التطورات قد أحدثت وأوجدت مشاكل عديدة لذلك يجب على‬
‫المنظمات أن تستجيب لهذه التغييرات المستمرة‪ ،‬ولكي تستطيع المنظمات االستجابة لهذه التطورات يجب‬
‫أن تعمل على إنتاج وتوفير عدد كبير من المبدعين‪ .‬ألن هذه االستجابة تتطلب خياالً خصباً وحلول‬
‫إدارية سريعة وقدرات إبداعية فائقة‪.‬‬

‫‪ -1‬الصرف رعد‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬ط‪ .1‬دمشق ‪ .2001 .‬ص‪.45‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وتكمن أهم إيجابيات اإلبداع في المنظمات على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-1‬يمكن المنظمات من االستجابة لمتغيرات المحيطة وذلك يجعل التنظيم في وضع مستقر حيث يكون‬
‫لديه االستعداد لمواجهة هذه التغيرات‪.‬‬

‫‪ -2‬إن توفر البيئة اإلبداعية يساعد على تطوير وتحسين الخدمات بما يعود بالنفع على التنظيم واألفراد‬
‫ويساهم في تنمية القدرات الفكرية والعقلية للعاملين في التنظيم وذلك من خالل إتاحة الفرصة لهم في‬
‫إختيار تلك القدرات واستغالل الموارد المالية وأساليب تتواكب مع التطورات الحديثة‪ ،‬والتحديث المستمر‬
‫ألنظمة العمل بما يتفق مع التغيرات المحيطة‪.‬‬

‫‪-3‬كذلك تكمن حاجة المنظمات لإلبداع من خالل أهمية األشخاص المبدعين للمنظمات في الوقت‬
‫الحاضر لرفع كفاءتها وانتاجيتها وبالتالي تقدم الخدمات بشكل مميز‪.‬‬

‫‪-4‬إن األساليب الحديثة والمبتكرة للمنظمات تساعد في إدارة عملياتها وحل مشكالتها وتلبية االحتياجات‬
‫للرأي العام المتزايدة‪.1‬‬

‫‪-3‬مبادئ اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫إن مبادئ اإلبداع التنظيمي تعتمد أساساً على تنمية قنوات وشبكات االتصاالت عبر مستويات‬
‫التنظيم والقطاعاته وفتح قنوات الحوار الفعال بين أعضاء المنظمة والتوجه نحو نبذ الطرق التقليدية‬
‫والتعليمات والرقابة الصارمة والتفكير في قضايا العمل ومجاالت تطويره وتفعيل مشاركتهم في حل‬
‫المشاكل من خالل نظم االقتراحات ومن بين هذه المبادئ مايلي‪:‬‬

‫• إفساح المجال ألية فكرة تتولد وتنمو وتكبر ما دامت في االتجاه الصحيح وما دام لم يتم القطع بعد‬
‫بخطئها أو فشلها‪ ،‬فكثير من االحتماالت تبدلت في حقائق وتحولت احتماالت النجاح فيها‪ ،‬باالبتكار قائم‬
‫على اإلبداع ال تقليد اآلخرين‪ ،‬لذلك يجب أن يعطي األفراد حرية كبيرة ليبدعوا‪ ،‬ولكن يجب أن تتركز هذه‬
‫الحرية في مجاالت العمل وتصب في األهداف األهم‪.‬‬

‫‪ -1‬منى عبد الهادي المرشد‪ .‬الثقافة التنظيمية وعالقاتها باإلبداع اإلداري‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ .‬قسم العلوم‬
‫اإلدارية‪ .‬كلية العلوم االجتماعية واإلدارية‪ .‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ .‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ .‬ص ‪.40‬تم اإلطالع‬
‫عليه بتاريخ‪، 2018/03/14:‬من موقع ‪ https://vepository.navss.edu.sa‬على الساعة ‪15:55‬‬
‫‪59‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫• اإلبداع الهدف والمنظم يبدأ بتحليل فهو يبحث عن مصادر الفرص اإلبداعية وعلى الرغم من أهمية كل‬
‫مصدر من هذه المصادر التي تختلف من مجال إلى آخر‪ ،‬ومن وقت إلى آخر إال أنه يجب دراسة‬
‫وتحليل جميع هذه المصادر بشكل منتظم‪.‬‬

‫• احترام األفراد وتشجيعهم وتنميتهم بإتاحة الفرص لهم للمشاركة في القرار وتحقيق النجاحات للمؤسسة فإن‬
‫ذلك كفيل بان يبذلوا قصارى جهدهم لفعل األشياء على الوجه األكمل‪.‬‬

‫• تحويل العمل إلى شيء ممتع ال وظيفة فحسبن ويكون كذلك إذا حولنا النشاط إلى مسؤوليته والمسؤولية‬
‫إلى طموح‪.‬‬

‫• التطلع إلى األعلى دائما من شأنه أن يحرك حوافز األفراد إلى العمل وألن شعور الرضا بالموجود يعود‬
‫معكوسا على الجميع ويرجع بالمنظمات إلى الوقوف على الفشل على ما انجرف وهو بذاته تراجع وخسارة‬
‫بمرور الزمن‪.‬‬

‫• ليس اإلبداع أن يكون نسخة ثانية أو مكروه في البلد‪ ،‬بل اإلبداع أن يكون النسخة الرائدة والفريدة‪ ،‬لذلك‬
‫ينبغي مالحظة تجارب اآلخرين وتقويمها أيضا‪ ،‬واخذ الجيد وترك الرديء لتكون أعمالنا مجموعة من‬
‫اإليجابيات‪ ،‬فالمنظ مات وفق اإلستراتيجية اإلبتكارية وعسيرة ينبغي بذل المستحيل من أجل الوصول إليها‪،‬‬
‫واال ستكون من التابعين أو التكررين وليس هذا بالشيء الكثير‪.‬‬

‫•االنتماء الروحي للمؤسسة‪ :‬ونعني به شدة االرتباط بالمؤسسة حتى تصبح مهامها جزءا من مهام الفرد‬
‫نفسه فيصيبه ما يصيبه من نفع ومن ضرر‪،‬إن الشعور باالنتماء الروحي للجماعة أو المؤسسة هو شعور‬
‫جميل إذا كان متوافقا مع الحق والمنطقية‪ ،‬وهو الذي يساهم في اإلبداع أما إذا صار هذا الشعور نوعا‬
‫من ال تعصب فهو أمر يعود معكوسا ويتقلب إلى الضرر أكثر من النفع‪ ،‬والشعور الشديد باالنتماء يساهم‬
‫مساهمة كبيرة وفعالة في دفع األفراد نحو االبتكار‪.1‬‬

‫‪ -1‬أحمد الخطيب وآخرون‪ .‬اإلدارة الحديثة (نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة)‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديث للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.423،424‬‬
‫‪60‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر اإلبداع وكيفية تطبيقه في المنظمة‪:‬‬

‫‪-1‬عناصر اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫هناك شبه إتفاق بين أغلب الباحثين والكتاب على تحديد عناصر والمكونات األساسية للقدرة‬
‫اإلبداعية التي تقف وراء التفكير اإلبداعي لدى األفراد والتي ال يمكن من دونها التحدث عن وجود اإلبداع‬
‫ألهميتها في قياس وتحديد مستوى اإلبداع سواء كان على مستوى الفرد أو الجماعة أو المنظمة كما أن‬
‫أغلب الباحثين قد تناولوا في دراساتهم العناصر اآلتية لإلبداع‪:‬‬

‫أ‪-‬الطالقة‪:‬‬

‫يقصد به قدرة الفرد على إنتاج كمية كبيرة من األفكار تفوق المتوسط العام في غضون فترة زمنية‬
‫محددة ويقال أن الطالقة بنك القدرة اإلبداعية وهناك من يقسمها إلى ثالثة أنواع‪ :‬الطالقة اللفظية تعني‬
‫بسرعة إنتاج الكلمات والوحدات التعبيرية واستحضارها بصورة تدعم التفكير اإلبداعي والطالقة الفكرية‬
‫وتعني سرعة إنتاج وبلورة عدد كبير من األفكار وطالقة التعبيرات وهي سهولة التعبير عن األفكار‬
‫وصياغتها في قالب مفهوم‪.‬‬

‫ب‪-‬األصالة‪:‬‬

‫والمقصود باألصالة القدرة على توليد أفكار جديدة مدهشة نادرة ولم سبق إليها أحد أو إنتاج ماهو‬
‫غير مألوف‪ ،‬حيث أنه كلما قل شيوع الفكرة زادت درجة أصالتها وهي أكثر العناصر ارتباطا باإلبداع‬
‫وأصالة الفكرة ال تعني أن يهمل الشخص األفكار المألوفة أو السابق التوصل إليها‪ ،‬بل قد تساعده هذه‬
‫األفكار في التوصل إلى شيء جديد وغير مألوف‪.‬‬

‫جــ‪-‬المرونة‪:‬‬

‫تعني القدرة على إتخاد الطرق المختلفة والتفكير بطرق مختلفة أو بتصنيف مختلف عن التصنيف‬
‫العادي‪ .‬وكذلك النظر للمشكلة من أبعاد مختلفة ودرجة السهولة التي يغير بها الشخص وجهة نظر أو‬
‫موقف معين وعدم التعصب ألفكار بحد ذاتها‪ ،‬كما انها تعني النظر لألشياء من عدة زوايا فالشخص‬
‫المرن من حيث التكيف العقلي مضاد للشخص المتصلب عقلياً‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫د‪-‬الحساسية للمشكالت‪:‬‬

‫إن الشخص المبدع يستطيع رؤية الكثير من المشكالت الموقف الواحد‪ ،‬فهو يعي األخطاء‬
‫ونواحي القصور‪ ،‬ويتطلب اإلحساس بالمشكلة من المبدع القدرة على الرؤية الواضحة والجالية ألبعاد‬
‫المشكلة وتحديدها تحديداً دقيقاً واستيعاب اآلثار الناجمة عنها من خالل الفهم العميق للدور المناط به أو‬
‫الموضوع قيد الدراسة من اجل التوصل ألفكار جديدة ومفيدة‪.‬‬

‫ه‪-‬القدرة على التحليل‪:‬‬

‫يمتاز الشخص المبدع بقدرته على تحليل عناصر األشياء‪ ،‬فهمه للعالقات بين العناصر وامتالكه‬
‫قدرة الحصول على المعلومات جمعها‪ ،‬تبويبها وتقويمها واالحتفاظ بها عند الحاجة‪ .‬كما يمكنه إعادة‬
‫تنظيم األشياء واألفكار وفق أسس مدروسة‪ ،‬يتمكن من خالل ذلك من إحداث تغيير أو تحديد الواقع‬
‫العملي‪.‬‬

‫و‪-‬المخاطرة‪:‬‬

‫في تبني األساليب واألفكار الحديثة والبحث عن حلول لها وفي يقصد بها أخذ زمام المبادرة‬

‫نفس الوقت يكون الفرد قابال لتحمل المخاطر الناتجة عن األعمال التي يقوم بها ولديه االستعداد الكامل‬
‫لمواجهة المسؤوليات المتربة عن ذلك‪.1‬‬

‫‪ -1‬فالق محمد وبن نافلة قدور‪ .‬أثر التمكين اإلداري في إبداع الموظفين دراسة حالة لمجموعة االتصاالت األردنية‬
‫(‪ ،)Oronge‬الملتقى الدولي حول اإلبد اع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة الجزائر‪،‬‬
‫‪.2011‬ص‪13‬‬
‫‪62‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )2‬يوضح عناصر اإلبداع التنظيمي‬

‫الطالقة‬

‫المرونة‬ ‫األصالة‬

‫عناصر اإلبداع‬
‫التنظيمي‬

‫القدرة على‬ ‫الحساسية‬

‫التحليل‬ ‫للمشكالت‬

‫المخاطرة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة إعتمادا على مراجع الفصل الثالث‬

‫‪63‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-2‬كيفية تطبيق اإلبداع في المنظمة‪:‬‬

‫إن أهم خطوة تتبناها المؤسسة هي تطبيق اإلبداع‪ ،‬إذا ال فائدة من تجميع أفكار جديدة وابداعية‬
‫بدون تطبيقها على أرض الواقع‪.‬‬

‫كيف نطبق األفكار اإلبداعية‪ ،‬يجب علينا أوال تقييمها‪ ،‬والتقييم يبين إيجابيات الفكرة وسلبياتها‬
‫وأثرها على المدى القريب والبعيد‪ ،‬واألفضل عن تجرب الفكرة على مطاق ضيق من الزبائن واخذ أرائهم‬
‫واقتراحاتهم ومن ثم تطبيق الفكرة على المؤسسة بأكملها‪.‬‬

‫واإلبداع قد يكون في طرق جديدة لتخفيض الكلفة وتحسين الكفاءة أو دمج مجموعة من الخطوات‬
‫لتوفير الوقت والمال أو حتى حذف خطوات ال معنى لها من خط اإلنتاج‪.‬‬

‫حتى تكون المؤسسة في القمة البد وأن تواكب التطور‪...‬‬

‫وال نقصد من التطور حداثة اآلليات والتقنيات كإبدال األعمال اليدوية بنظام الحواسيب أو تحويل‬
‫نظام االتصال من الرسائل إلى االنترنت والبريد اإللكتروني وهكذا فإن هذا أمر يدخل في نظام العمل‬
‫بشكل طبيعي‪ .....‬بل نقصد منه تطور الفكر وانفتاحه وتهذيبه وتكامل األساليب وسموها وأيضاً نمو‬
‫األهداف والطموحات‪ ،‬وبعبارة مختصرة التطور اإلنساني في العالقات ونمط التعامل ومنهجية العمل داخل‬
‫المؤسسة سواء في بعد الغدارة أو بعد العاملين في الداخل والخارج‪ ،‬ألن العمل مهما تطور تقنياً أو امتلك‬
‫من قدرات فإنه يبقى رهني العقول التي تديره وتدير شؤونه‪ ....‬وهنا الفرق جوهري حتى بين الدول وأنظمة‬
‫الحكم‪ ،‬فكم من بلد غني وثري يملك كل عناصر الحداثة إال أنه ال يملك فيه الشعب ق ارره وال يتعامل فيه‬
‫مع ال ناس إال كما يتعامل في العصور الجاهلية مثل‪ :‬البطش والقهر‪ ،‬اإلهانة‪ ،‬الهتك‪ .....‬وكم من بلد‬
‫تحكمه الحرية والعقلية المنفتحة واحترام اآلخر‪ ،‬ساد بق ارره ونهم بأمنه واستق ارره‪ .‬رغم أن اآللة ووسائله‬
‫الزالت قديمة‪.‬‬

‫فليس التطور رهين اآلالت والتكنولوجيا بل رهين تطور اإلنسان ونموه وارتقائه وتتدخل أيدي‬
‫المدراء في وضع اللبنات الحقيقية لهذا النهج‪ .‬كما يتدخل الرؤساء وأصحاب القرار في الدول في وضع‬
‫لمسات الديمقراطية والتعددية واحترام حقوق اإلنسان‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫لقد بات التطور واالرتقاء اإلنساني اليوم ضرورة تلح على األنظمة سواء في األبعاد السياسية أو‬
‫االجتماعية أو اإلدارية وأصبح المعيار الذي يحكم على بعض المؤسسات بالبقاء والثبات‪.‬‬

‫لذلك بات من المحتم على الجميع اإلذعان لهذه الحقيقة ومواكبتها مواكبة عقالنية متوازنة‪ ،‬وال‬

‫يفهم من كالمنا هذا االنسياب وراء التطور لالنهيار بهذا المفهوم أو آلياته ألن التطور بحد ذاته ليس هدفاً‬
‫بقدر ماهو وسيلة إلى األفضل وتحقيق األهداف األسمى والطموحات األرقى‪.‬كما إنا نريد أن نتحرر من‬
‫كل معتاد أو نمطي سلبي ربما يعرقل النمو والتكامل والذي نقصده ونعنيه أن ندرس أفكارنا وأساليبنا في‬
‫مجاالت العمل لنبقى على الصحيح وتطوره ونؤكد ثانية أن هذه مهمة المدراء وأصحاب القرار أوالً وقبل‬
‫كل شيء‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص وأنواع اإلبداع التنظيمي‬

‫‪-1‬خصائص اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫لقد اهتم الباحثون بالتعرف على خصائص اإلبداع نظ اًر لما يمثله من قيمة وأهمية للخروج‬
‫بمساهمات فيما يتعلق بتمويلها اإلبداع واألشخاص المبدعين ويساعد على تنمية وتطوير القدرات‬
‫والعمليات اإلبداعية والوقوف على مدى فعاليتها ومالئمتها لدعم وتبني وتوظيف اإلبداع في مختلف‬
‫المجاالت سواء على مستوى األفراد‪ ،‬الجماعات والمنظمات وهذه الخصائص تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلبداع ظاهرة فردية وجماعية‪:‬‬

‫كما أنه ليس حك ار على األفراد وليس عملية فردية بالضرورة وتتم ممارسة عن طريق الجماعات‬
‫المؤسسات ويتأكد ذلك في الوقت الحاضر حيث يبدو اإلبداع الجماعي أكثر إمكانية ووجوداً بحكم‬
‫الظروف‪ ،‬الظواهر والمتغيرات التي يعيشها اإلنسان حيث أنها تتداخل بصورة بالغة التعقد تحتاج إلى‬
‫جهود عظيمة وامكانيات ضخمة وذلك من اجل الوصول إلى نتائج إبداعية‪.‬‬

‫‪ -1‬جمال أنيس عبد اهلل‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،2009 ،‬ص ‪134‬‬
‫‪.135،‬‬
‫‪65‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪-‬إن اإلبداع ظاهرة إنسانية عامة وليست خاصة بأحد‪:‬‬

‫اإلبداع ليس حك ار على الخبراء والعلماء واألخصائيين بل إن كل اإلنسان عاقل هو إنسان مبدع‪،‬‬
‫وتنطوي الشخصية على عناصر إبداعية بغض النظر إذا كان الفرد اإلنساني يعي ذلك أم ال يعيه‪ ،‬لكن‬
‫توجد فروق بين األفراد حسب الفطرة التي فطره اهلل عليها حسب البيئة التي يعيش يتأثر بها‪ ،‬فقد تكون‬
‫بيئة مشجعة على اإلبداع أو بيئة محيطة‪ ،‬فإن من مهام إدارة المنظمة أن تعي هذه الحقيقة وتعمل على‬
‫تنمية روح اإلبداع لدى العاملين والمواطنين‬

‫أن تعمل على فتح المجال أمام أي بوادر إبداعية تقوم بتوظيفها في أطر مؤسسية ترعاها وتطورها‪.‬‬

‫جــ‪-‬إن اإلبداع كالشخصية يرتبط بالعوامل الموروثة كما يمكن ترتيبه وتطويره‪:‬‬

‫تؤكد الدراسات العلمية أنه يمكن تكوين االستعدادات المبدعة وتطويرها مما يمكن األشخاص‬
‫العاقلين أن يكونوا مبدعين‪ ،‬وهذا بالطبع ال يعني نفي العوامل الوراثية بل أن هذه العوامل هي األصل‬
‫ولها تأثيرها الكبير في تنمية االستعدادات اإلبداعية التي تعطي اإلبداع النوعية المميزة إلى حد كبير‬
‫وخاصة في المجاالت واألنشطة التي تحتاج إلى استعدادات خاصة‪.1‬‬

‫ومن جانب آخر حددت الخصائص على نحو تالي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلبداع يعني التمايز وهو اإلتيان بما هو مختلف عن اآلخرين من المنافسين المباشرين وغيرهم حيث‬
‫ينشىء شريحة سوقية من خالل االستجابة المنفردة بحاجاتها عن طريق اإلبداع‪.‬‬

‫‪-‬اإلبداع يمثل الجديد وهو اإلتيان بالجديد كليا أو جزئيا في مقابل الحالة القائمة‪ ،‬كما يمثل مصدر التجدد‬
‫من اجل المحافظة على حصة المنظمة السوقية وتطويرها‪.‬‬

‫‪-‬اإلبداع ال يفترض أن يكون تغيي اًر روتينيا حيث أن بعض جوانب التحسيس العادية ال تدخل في إطاره‪.‬‬

‫‪-‬ينبغي أن تكون تأثيرات اإلبداع عامة‪ ،‬حيث أن التحسين الذي يدخله الفرد على وظيفته فقط دون‬
‫ينعكس بنتائج ملموسة ال يندرج ضمن اإلبداع‪.‬‬

‫‪ -1‬بالل خلف السكارنة‪ .‬الريادة وادارة منظمات االعمال‪ .‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ .‬األردن‪ .2008 .‬ص‬
‫‪.48‬‬
‫‪66‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-‬اإلبداع يكون مقصودا وليس عارضا‪.‬‬

‫‪-‬عبارة عن منتوج ملموس أو عملية أو إجراء في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬الربط بين العالقات الجديدة وبين العالقات القديمة التي سبق لغيره اكتشافها‪.‬‬

‫‪-‬اإلبداع علم نظري تجريبي ليس نهائي فبعض ماهو صحيح اليوم قد يلغي غذا أو العكس‪.1‬‬

‫‪-2‬أنواع اإلبداع‪:‬‬

‫تعددت تصنيفات الباحثين ألنواع اعتمادا على منطلقات مختلفة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬تصنيف اإلبداع وفقا لمجاالته‪:‬‬

‫أ‪-‬إبداع إداري‪ :‬يعني قدرات أو سمات األفراد في التفكير اإلبداعي باعتبار أن الفرد المبدع يمتلك مهارات‬
‫إضافية لإلبداع‪ ،‬فهو تغيير في العمليات اإلدارية والتي بواسطتها يمكن إنجاز وتقديم وتسليم الخدمة أو‬
‫السلعة للمستهلكين‪ ،‬وتسهل اإلبداعات اإلدارية تغيير في هيكل المنظمة وأنظمة ووظائف الموارد البشرية‬
‫واألساليب اإلدارية‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬

‫ويعني تغيي ار في المظاهر المادية أو األدائية لسلعة أو الخدمة أو تغيي ار في العمليات اإلنتاجية‪ ،‬وقد‬
‫أشار ‪ Defth‬إلى أن اإلبداع التكنولوجي يختلف عن اإلبداع اإلداري‪ ،‬ويكوون األخير يحدث أقل تكرار‬
‫منه‪.‬‬

‫‪ ‬تصنيف اإلبداع وفقا الستعماالته‪:‬‬

‫أ‪-‬إبداع المنتج‪ :‬هو إحدى الطرق التي تتكيف بموجبها المنظمات مع المتغيرات في بيئتها من خالل‬
‫طرح منتجات جديدة أو تحسين منتجات قائمة‪.‬‬

‫‪ -1‬طاهر محسن منصور وآخرون‪ .‬نظرية المنظمات مدخل العلميات‪ .‬دار اليازوري العملية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.‬‬
‫‪ .2010‬ص ‪.195‬‬
‫‪67‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪-‬إبداع العملية‪ :‬اإلبداع الذي يشير إلى إدخال أساليب عمل جديدة أو إجراء تحسينات على العملية‬
‫اإلنتاجية مؤكدا إحتمالية عمل النوعين معا كعالج الطبيب للمرضى‪ ،‬فإن التشخيص (كإبداع عملية)‬
‫وكفاءة الدواء (كإبداع منتوج)‪.‬‬

‫‪ ‬تصنيف اإلبداع وفقا للتغيير‪:‬‬

‫أ‪-‬إبداع جذري‪ :‬الذي يشير إلى عملية متكاملة العناصر من إنتاج أو تسويق وادارة إستراتيجية‪ ،‬بحيث‬
‫يؤدي إلى طرح منتج جديد أو خدمة مختلفة جذريا عن تلك الموجودة في األسواق‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلبداع التدريجي‪ :‬هو تحسينات صغيرة يتم عملها لتعزيز أو عمل امتداد لعمليات المنظمة حاليا أو‬
‫منتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫‪ ‬تصنيف اإلبداع وفقا لمستوياته‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلبداع على مستوى الفردي‪ :‬بحيث يكون لدى األفراد العاملين قدرات إبداعية خالقة لتطوير العمل‬
‫وذلك من خالل خصائص فطرية يتمتعون بها كالذكاء والموهبة أو من خالل خصائص مكتسبة كحل‬
‫المشكالت مثال‪ ،‬وهذه الخصائص يمكن التدريب عليها وتنميتها‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلبداع على مستوى الجماعة‪ :‬هو اإلبداع الذي يتم تحقيقه أو التوصل إليه من قبل الجماعة (قسم‬
‫أو دائرة أو لجنة) اعتمادا على خاصية التداؤب‪.‬‬

‫جــ‪-‬اإلبداع على مستوى المنظمة‪ :‬إن اإلبداع ليس مجرد شيء كما يحدث في المنظمة بل يعد أم ار‬
‫ضروريا ال غنى عنه وبخاصة إذا ما أرادت المنظمات تحقيق البقاء واالستم اررية في بيئة المنافسة‬
‫واإلبداع الذي يتم التوصل إليه عن طريقة أعضاء المنظمة بصورة جماعية تعاونية‪ ،‬ال يتم إال إذا توافرت‬
‫في تلك المنظمات المبدعة سمات وخصائص معينة منها‪:‬‬

‫• إدراك أن اإلبداع يحتاج إلى أشخاص ذوي تفكير العميق وتشجيع العاملين على حل المشكالت بصورة‬
‫إبداعية‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫• مشاركة العاملين في تقديم اقتراحات للعمل لتنمية المهارات والمقدرات اإلبداعية لديهم والبساطة في‬
‫الهيكل التنظيمي‪.1‬‬

‫كما صنف تايلور اإلبداع إلى خمس أنواع‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلبداع التعبيري‪:‬‬

‫ويقصد به الطريقة التي يتميز بها شخص ما عن اآلخر في إتقانه لعمل شيء معين أو ممارسة أو‬
‫احتراف مهنة أو فن معين‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلبداع الفني‪:‬‬

‫يطر أو يضاف إلى المنتجات أو الخدمات كالمظهر العام‬

‫وهو الذي يمثل الجانب الجمالي الذي أ‬
‫والزينة التي توضع على المنتج أو إضافة تصميم أو ديكور مختلف به المكان الذي يقدم خدمة ما‪.‬‬

‫جــ اإلبداع المركب‪:‬‬

‫وهو الذي يعتمد على مجتمع غير عادي بين األشياء‪ ،‬مثل أن يتم تجميع األفكار المختلفة ويتم‬
‫وضعها ودمجها في قالب واحد من أجل أن يتم التواصل واإلتيان بمعلومة جديدة‪.‬‬

‫د‪ -‬اإلبداع اإلختراعي‪:‬‬

‫وهو الذي يتم من خالله استحداث شيء جديد ألول مرة‪ ،‬ولكن تكون عناصره واألجزاء المكونة‬
‫منه موجودة من قبل ولكن تتم إضافة وادخال بعض التعديالت عليها من أجل أن تعطي مظه ار جديدا‬
‫ونقوم بأداء مهمة مميزة مثل اختراع الكمبيوتر‪.‬‬

‫‪ -1‬حسن عجالن‪ .‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات االعمال‪ .‬ط‪ .1‬إثراء للنشر والتوزيع‪ .‬األردن‪ .2008 .‬ص‬
‫‪.47‬‬
‫‪69‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ه‪-‬اإلبداع اإلستحداثي‪:‬‬

‫ويتمثل هذا النوع من اإلبداع في عملية استخدام لشيء موجود على أرض الواقع ولكن يتم تطبيقه‬
‫في مجاالت جديدة‪ ،‬مثل أن تتم عملية تطويره وتحسين على نظريات أو مبادئ أو أسس وضعها العلماء‬
‫السابقون‪.1‬‬

‫الشكل رقم ‪ :3‬يوضح تصنيف تايلور ألنواع اإلبداع‪.‬‬

‫إبداع تعبيري‬

‫إبداع‬
‫أنواع اإلبداع‬
‫إبداع فني‬
‫استحداثي‬

‫إبداع‬ ‫إبداع مركب‬

‫اختراعي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على المصدر‪ :‬عاطف لطفي خصاونة‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬دار حامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬األردن‪ .2011 .‬ص ‪.59‬‬

‫‪ -1‬عاطف لطفي خصاونة‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬األن‪ .2011 .‬ص ‪.59‬‬
‫‪70‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬مستويات اإلبداع التنظيمي وأساليب تنميته‪:‬‬

‫‪-1‬مستويات اإلبداع التنظيمي‬

‫توجد هناك ثالثة مستويات من اإلبداع التنظيمي تكمل بعضها البعض وجميعها ضرورية‬
‫للمنظمات المعاصرة ومن بين هذه المستويات نجد مايلي‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلبداع على مستوى الفرد‪:‬‬

‫هو الذي يتم التوصل إليه من قبل األفراد الذين يملكون قدرات أو سمات إبداعية وقد تم تحديد‬
‫السمات التي تميز الشخصية المبدعة عن غيرها نذكر منها‪ :‬المعرفة حيث يبذل الفرد وقتاً كبي اًر إلتقان‬
‫عمله وكذلك الذكاء فاإلنسان المبدع ليس بالضرورة عالي الذكاء‪ ،‬ولكنه يتمتع بالقدرات الفكرية على‬
‫تكوين عالقات مرنة بين األشياء‪ ،‬الشخصية حيث يحب الفرد المبدع روح المخاطرة والمبادرة ويكون عالي‬
‫الدافعية‪ ،‬قادر على التسامح ومتفتح على اآلراء الجديدة ولديه إحساس كبير بالفكاهة‪ ،‬العادات االجتماعية‬
‫فاإلنسان المبدع ليس منطوياً على نفسه ولكن يميل إلى التفاعل وتبادل اآلراء‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلبداع على مستوى الجماعات‪:‬‬

‫هو الذي يتم تحقيقه أو التوصل إليه من قبل الجماعة (إدارة‪ ،‬قسم‪ ،‬لجنة‪ ،‬دائرة‪ )..‬إن غبداع‬
‫الجماعة يفوق كثي اًر مجموع اإلبداعات الفردية لألعضاء وذلك نتيجة للتفاعل فيما بينهم وتبادل الرأي‬
‫والخبرة ومساعدة بعضهم البعض وغيرها‪ .‬إن التحديات الكبيرة التي تواجه المنظمات المعاصرة تتطلب‬
‫تطوير جماعات العمل المبدعة‪ .‬يتأثر إبداع الجماعة كماً ونوعاً بالعوامل اآلتية‪ :‬الرؤية‪ ،‬االلتزام باألداء‪،‬‬
‫المشاركة اآلمنة‪ ،‬دعم ومؤازرة اإلبداع‪ ،‬جنس الجماعة‪ ،‬تنوع الجماعة‪ ،‬انسجام الجماعة‪ ،‬تماسك الجماعة‪،‬‬
‫عمر الجماعة وحجم الجماعة‪.‬‬

‫جــ‪-‬اإلبداع على مستوى المنظمات‪:‬‬

‫إن اإلبداع في المنظمات المعاصرة على اختالف أنواعها لم يعد مسألة ترف أو شيئاً كمالياً‪،‬‬
‫وانما بات أم اًر ضرورياً وملحاً ال غنى عنه إذا أرادت البقاء واالزدهار‪ ،‬وعلى المنظمات أن تجعل اإلبداع‬
‫أسلوب عملها وممارستها ويمكن تحقيق ذلك بتوفير الشروط التالية‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-‬ضرورة إدراك أن اإلبداع يحتاج ألشخاص ذوي تفكير عميق ويقدرون القيمة العلمية للنظريات الجديدة‬
‫وتعزيزها‪ .‬على المنظمة أن تعمل على توسيع إدراك الفرد وذلك من خالل التدريب‪ ،‬التعليم‪ ،‬المشاركة في‬
‫الندوات والمؤتمرات‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة تعلم حل المشكالت بصورة إبداعية وهذا يعني تشجيع التفكير ليكون أكثر مرونة‪ ،‬بحيث‬
‫يستطيع أن ينفذ األساليب المحددة والمألوفة في التعامل مع حل المشكالت بحثا عن أساليب وطرق‬
‫وبدائل جديدة غير عادية‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة تنمية القدرات والمهارات اإلبداعية في إيجاد المشكالت وتعزيزها‪ ،‬مما يساعد على تنمية‬
‫المهارات الكتشافها والتعود على التفكير المطلق والشامل‪ ،‬فالمشكلة اإلدارية ال تعلن نفسها بل هي التي‬
‫نضعها ونعمل على حلها‪.1‬‬

‫‪-2‬أساليب تنمية اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يوجد هناك مجموعة من األساليب التي يمكن المنظمات أن تستعين بها في إطار سعيها إلى‬
‫تنشئة االستعدادات وتوليد األفكار على مستوى الجماعة وفرق العمل وبناء قدرات األفراد وذلك لتنمية‬
‫واطالق اإلبداعات داخل جماعات العمل ومن أهمها‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫يتمثل دورها في تحقيق اإلبداع من خالل مشاركة المرؤوسين في وضع األهداف العاملة‬

‫المؤسسة‪ .‬وتصميم الخطط الالزمة التي تساعد على تحقيقها بكفاءة وفعالية والتزام جميع المرؤوسين معاً‬
‫بالعمل على تصميم وتنفيذ وانجاز الخطط‪ ،‬والتغلب على المعوقات وتوفير المعلومات واإلمكانيات البشرية‬
‫والمادية الالزمة لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات وفي منظمات األعمال‪ .‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمار‪.‬‬
‫األردن‪ .‬ط‪ 2013 .1‬ص ‪.353‬‬
‫‪72‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪-‬اإلدارة بالمشاركة‪:‬‬

‫إن العمل الجماعي يعتبر وسيلة فعالة في تسهيل وتنمية وتعزيز اإلبداع واالبتكار في حل‬
‫المشكالت واتخاذ الق اررات‪ ،‬وفي إنجاز األعمال والمهام بطرق إبداعية وابتكارية لضمان نجاح المؤسسات‬
‫واستمرارها في كافة الظروف والمتغيرات‪.‬‬

‫جــ‪-‬أسلوب الجماعة االسمية‪:‬‬

‫يستعمل تشخيص المشكالت في المؤسسة‪ ،‬وايجاد الحلول اإلبداعية لها‪ ،‬وذلك من خالل تكوين‬
‫جماعة من األفراد تعمل في حضور مشترك ولكن بدون تفاعل مباشر بين أعضائها يتراوح عددهم بين‬
‫(‪ )9-6‬يتم طرح المشكل أو الموقف وتوضيح لهم‪ ،‬ثم يطلب إلى كل فرد منهم كتابة الحل على بطاقة‬
‫بدون مناقشة الحلول إلى تمام العملية وذلك لتجنب النقد القاتل لألفكار اإلبداعية‪.‬‬

‫د‪-‬أسلوب العصف الذهني‪:‬‬

‫وهو المنهج أو األسلوب التكتيكي لحل مشكالت العمل من خالل تطبيق منهج محدد يعتمد على‬
‫إثراء األفكار واآلراء المختلفة وتوظيفها‪ ،‬إما منفردة أو عن طريق دمجها في تحديد مشكلة ما‪ ،‬والعمل‬
‫على اقتراح حلول لها‪ ،‬ويعد أسلوب العصف الذهني في نطاق العمل في أحد المبادئ األساسية المؤدية‬
‫إلى إيجاد المناخ المالئم للعملية اإلبداعية‪.‬‬

‫ه‪-‬أسلوب دلفي‪:‬‬

‫يقوم على أساس اختيار أحد األفراد كمنسق‪ ،‬ويتم اختيار مجموعة من الخبراء في الموضوع أو‬
‫الفكرة المطروحة للتقييم‪ ،‬ويستلم المنسق إجابات الخبراء المنفردة ويفرغها في جداول وأشكال بيانية تبين‬
‫مدى االتفاق أو االختالف في آراء الخبراء الذين ال يعرفون بعضهم‪.1‬‬

‫‪ -1‬محمد قري شي وسارة مرزوق‪ .‬المعرفة وأثرها على اإلبداع اإلداري لمركز البحث العلمي والتقني للمناطق الجافة ‪،‬الملقى‬
‫الدولي األول حول‪ :‬اقتصاديات المعرفة واإلبداع الممارسة والتحديات‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ .‬الجزائر‪ .2013 .‬ص‪15‬‬
‫‪73‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬العوامل المؤثرة على اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫وتعلب بيئة التنظيم دو اًر حاسما في إبداع المنظمات واذا ما أرادت المنظمة أن تجني ثمار‬
‫الحاالت اإلبداعية عند العاملين فيها بغض النظر عن مستوياتهم أو أنشطتهم اإلدارية فعليها أن توجد‬
‫اهتماماتها لخلق وتنمية مناخ إيجابي يجد العاملين أنفسهم أحرار فيه لتقديم أعمالهم اإلبداعية‪ ،‬هناك‬
‫مجموعتين من العوامل التي تؤثر على اإلبداع‪ ،‬فالمجموعة األولى هي مجموعة العوامل المعززة لإلبداع‬
‫والثانية المعيقة لإلبداع‪.‬‬

‫العوامل المعززة لإلبداع‪:‬‬

‫هناك العديد من العوالم التي تساعد على تنمية وتشجيع اإلبداع اإلداري في المنظمات ومن أهمها‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬إيجاد مناخ تنظيمي وبيئة مالئمة لدعم الفكر اإلبداعي للعاملين وتشجيع العاملين بشكل مستمر لكي‬
‫يكونوا منفتحين على األفكار والخبرات الجديدة‪.‬‬

‫‪-‬توفير أعمال مثيرة إلتمام العاملين تساعدهم على إيجاد الشعور بالنمو الشخصي لهم والسماح للعاملين‬
‫بأوقات كافية للراحة واالسترخاء بعد األعمال‪.‬‬

‫‪-‬التعامل مع األخطاء على أنها فرص للتعلم والتدريب والسماح للعاملين باستخدام أفكارهم وتجاربهم‬
‫والسماح لهم بهامش من الخطأ‪.‬‬

‫‪-‬دعم سبل االتصال القائمة بين المبدعين أنفسهم في العمل والترحيب باألفكار واآلراء المتباينة‪.‬‬

‫‪-‬مكافأة السلوك اإلبداعي وتحفيزه ماديا ومعنويا واالهتمام بتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين مما يساهم في‬
‫تعميق والئهم للمنظمة‪.‬‬

‫‪-‬تعزيز التوجه نحو المغامرة في تبني األفكار على غرابتها وغموضها واتاحة الفرصة أمام العاملين‬
‫لتجربتها وتشجيع الحوارات العلمية عن طريق عقد المؤتمرات والندوات وجلسات العصف الذهني وحلقات‬

‫‪74‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المناقشة مما يؤدي إلى تنمية األفكار واث ارء البدائل وبروز الومضات اإلبداعية والحد من العوائق‬
‫والتحديات التي تواجه اإلبداع‪.1‬‬

‫ويرى (‪ )Peter Druker‬أنه هناك ست عوامل يتم تبنيها من قبل اإلدارة المبدعة باعتبارها محفزة‬
‫لإلبداع ومشجعة له وهي‪ :‬التحدي والحرية والمصادر والموارد وسمات وصفات مجموعة العمل التشجيع‬
‫التوجيهي واإلشرافي‪ ،‬الدعم المنظمي‪.2‬‬

‫‪-2‬معوقات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يعتبر موضوع معوقات اإلبداع من أكثر المواضيع التي حظيت باهتمام الباحثين فقد ركزت في‬
‫أهدافها على محاولة تحديد العوامل التي تعيق العملية اإلبداعية سواء كان ذلك على مستوى الفرد أو‬
‫الجماعة أو المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل اللجوء إلى القياس اتجاهات األفراد العاملين في المنظمات وفيما‬
‫يلي توضيح لمعوقات اإلبداع‪:‬‬

‫‪ -1‬خيضر كاظم‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .2011 .‬ص ‪.213‬‬
‫‪ _ 2‬محمد بن علي حسن ‪.‬الثقافة التنظيمية لمدير المدرسة ودورها في اإلبداع من وجهة نظر مديري مدارس التعليم‬
‫اإلبتدائي‪.‬رسالة ماجستير(غيرمنشورة)‪.‬كلية التربية‪.‬جامعة أم القرى ‪.‬السعودية ‪.‬ص ‪ 35‬تم اإلطالع عليه‬
‫بتاريخ‪.2018/03/17:‬من موقع ‪ libback.uqu.edu.sa:‬على الساعة ‪5:15‬‬

‫‪75‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أ‪-‬المعوقات الشخصية‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :4‬يوضح معوقات اإلبداع الشخصية‪.‬‬

‫اإلعتمادية‬ ‫عدم الثقة‬

‫التراجع و عدم‬ ‫بالنفس و قلة‬
‫القدرة على‬ ‫و التشاؤم‬
‫حل المشكالت‬ ‫المعرفة‬

‫الخوف من‬ ‫السلوك‬

‫العدواني و‬
‫الجديد و‬ ‫المعوقات‬ ‫اإلسقاط في‬
‫اإلنسحاب‬ ‫الشخصية‬ ‫السلوك‬

‫النمط‬
‫التقليدي في‬ ‫عدم الطموح‬
‫األداء‬ ‫و اليأس‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باعتماد على‪ :‬محمد بن علي بن حسن‪ .‬الثقافة التنظيمية لمدير المدرسة ودورها في اإلبداع من‬
‫وجهة نظر مديري مدارس التعليم االبتدائي‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬كلية التربية‪ .‬جامعة أم القرى‪ .‬السعودية‪ .‬ص ‪.35‬‬

‫‪76‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪-‬المعوقات التنظيمية‪:‬‬

‫الناتجة عن التنظيم الذي يعمل به الفرد كالقوانين واألنظمة والسياسات واألهداف‪ ،‬الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬نمط السلطة ونمط القيادة ونمط االتصاالت‪.‬‬

‫جــ‪-‬معوقات اجتماعية‪:‬‬

‫تتضمن العقائد السائدة‪ ،‬العادات والتقاليد‪ ،‬المجتمع‪ ،‬سياسة التعلم وتحمل المخاطرة‪.‬‬

‫د‪-‬معوقات بيئية‪:‬‬

‫وهي معوقات م وجودة في الطبيعة مثل الضجيج‪ ،‬عدم توفر المكان المناسب واكتظاظ بالمكان‪،‬‬
‫وعدم التأييد الزمالء ألفكار رئيس دكتاتوري ال يقدر األفكار المبدعة وعدم وجود دعم مادي الالزم‬
‫للمشروع اإلبداعي‪.‬‬

‫ومن معوقات اإلبداع اإلداري األخرى نجد‪:‬‬

‫•مقاومة الجهات اإلدارية وعدم رغبتها في التفسير وااللتزام الحرفي بالقوانين والتعليمات واإلجراءات‬
‫والخوف من الفشل‪.‬‬

‫•عدم ثقة بعض المديرين بأنفسهم وسوء المناخ التنظيمي واالفتقاد المبكر لألفكار الجديدة‪.‬‬

‫•عدم وجود قيادة إدارية مؤهلة والقيم االجتماعية السائدة‪.‬‬

‫•الظروف االقتصادية حيث ال يتم إشباع حاجات األفراد المادية والمعنوية وازدواجية المعايير المتبعة في‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫كما أظهرت بعض الدراسات على وجود معوقات تتمحور أغلبها في‪:‬‬

‫•اإلفراط في مكافأة النجاح واالعتماد المفرط على الخبراء وعدم شيوع روح المرح والتسلية‪.‬‬

‫•الخوف من الفشل وغياب جو الحرية والتمسك باألنماط المألوفة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫• عدم وضوح الرؤية وعدم التشجيع منن المنظمة وعدم مساندة العمل الجماعي وغياب الدوافع الداخلية‬
‫لإلبداع‪.1‬‬

‫سادسا‪ :‬إستراتيجيات اإلبداع التنظيمي ونماذجه‪:‬‬

‫‪-1‬إستراتيجيات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫توجد هناك العديد من استراتيجيات اإلبداع التي يمكن أن تتبناها المنظمة ويقصد باالستراتيجيات‬
‫السياسات التي تصمم للترويج للعملية اإلبداعية وايجاد المناخ اإلبداعي وايجاد المناخ اإلبداعي داخل‬
‫المنظمة الذي يساعد على تجاوز العقبات ومن هذه اإلستراتيجيات ما يلي‪:‬‬

‫أ‪-‬التطوير التنظيمي‪:‬‬

‫هو عبارة عن مجموعة من األساليب أو الطرق المستوحاة بشكل عام من العلوم السلوكية التي‬
‫صممت لتزيد من قدرة المنظمة على تقبل التغيير وزيادة فاعليتها‪ ،‬ومن األمثلة على هذه الطرق جمع‬
‫البيانات‪ ،‬تدريب الحساسية‪ ،‬تشخيص المنظمة‪ ،‬تطوير الفريق‪ ،‬استخدام وكالء التغيير وهي بشكل عام‬
‫موجهة نحو المحددات السلوكية كتقييم األفراد والعالقات بين األفراد‪ ،‬وهناك تركيز على إزالة معوقات‬
‫التغيير وتسهيله كعملية مستمرة‪.‬‬

‫إن التطوير التنظيمي بتركيزه على األفراد والعالقات والتغيير يعتبر إستراتيجية مالئمة لترويج‬
‫اإلبداع التنظيمي‪ ،‬ألنه يساعد على تدريب أفراد المنظمة على تقبل اإلبداع كمعيار تنظيمي أساسي‪.‬‬
‫وترويج صفات تنظيمية تساعد على اإلبداع يجب أن يرسخ التطوير التنظيمي في المنظمة لضمان‬
‫االلتزام المستمر زيادة الوعي واالهتمام بصياغة أهداف عامة شاملة للمنظمة‪.2‬‬

‫‪ -1‬محمد كريم حسني‪ .‬سعيد خلف‪ .‬عالقة القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ .‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2010 .‬ص ‪.44‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‬
‫‪. 2018/03/23‬من موقع ‪ https//search .mandumah .com :‬على الساعة ‪4:54‬‬
‫‪ -2‬خالد ديب‪ .‬حسين أبو زيد‪ .‬أثر القوة التنظيمية على االلتزام الوظيفي للعاملين في البنوك التجارية األردنية‪ .‬رسالة‬
‫األردن‪ .‬ص ‪.47‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‬ ‫ماجستير (غير منشورة)‪ .‬كلية إدارة األعمال‪ .‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬
‫‪ .2018/03/27‬من موقع ‪ https//search.mandumah.com :‬على الساعة‪00:24‬‬
‫‪78‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪-‬التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫ويعني قيام المنظمة بتصميم وحدات للقيام بالنشاطات المتخصصة فترويج اإلبداع التنظيمي‬
‫تصميم وحدات تنظيمية ذات بيئة تشغيلية مالئمة للمراحل المختلفة من العملية اإلبداعية‪ .‬كإفشاء وحدات‬
‫البحث والتطوير أو جماعات التخطيط‪ ،‬يمكن أن تكون هذه اإلستراتيجية هي األكثر قابلية لالستخدام من‬
‫قبل المنظمات حيث تسعى إلى إيجاد أعمال إبداعية تغطي مساحات تنظيمية صغيرة نسبياً وال تكون‬
‫جذرية ويعتبر التخصص الوظيفي اإلستراتيجية األكثر شيوعاً من بين إستراتيجيات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫جــ‪-‬الدورية‪:‬‬

‫يقصد بها القدرة على استخدام أشكال تنظيمية فير ثابتة أو متغيرة ومن األمثلة على هذه‬
‫اإلستراتيجية استخدام نموذج المصفوفة الذي يتم وفقا له تجميع مجموعة من العاملين المختصين لتنفيذ‬
‫المشروع معين وانشاء بناء تنظيمي مؤقت يحل عند االنتهاء من المشروع ومن ثم تحري األفراد للعمل في‬
‫مشاريع أخرى‪.1‬‬

‫ومن األمثلة األخرى على اإلستراتيجيات ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬تطوير وتحسين الجماعات وحلقات الجودة الشاملة التي تعمل على نفس المشكالت أو المشكالت‬
‫المتشابهة‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار وتعيين موظفين جدر ذوي خبرة متنوعة ومختلفة للمناصب التي تمتلك إمكانية إبداعية غير‬
‫عادية‪.‬‬

‫‪ -‬كذلك على اإلدارة أن تقوم بنقل أفرادها العليا والمسؤولين إلى بيئات تشغيلية متشابهة ولكن ذات‬
‫مسؤوليات وظيفية مختلفة في العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬فالح محمد‪ .‬أثر إ دارة المعرفة على اإلبداع التنظيمي‪ .‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات‬
‫الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬الجزائر‪ .2011.‬ص‪9‬‬
‫‪79‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬نماذج اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يجب أن يفهم اإلبداع التنظيمي باعتباره عملية أو سلسلة من العمليات الضرورية لنجاح وبقاء‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث أن بدء العملية اإلبداعية هو نتيجة لشعور العاملين بأن هناك فجوة في األداء تمثل الفرق‬
‫بين ماهو موجود فعال وما هو متوقع بالنسبة لألداء‪ ،‬مما يدفعهم إلى محاولة الوصول إلى حلول إبداعية‬
‫وأدبيات اإلدارة تزخر بالعديد من النماذج بشأن خطوات عملية اإلبداع التنظيمي بصفة عامة والتي تختلف‬
‫بعضها عن بعض بدرجات متفاوتة‪ ،‬ومن أهم هذه النماذج ما لي‪:‬‬

‫النموذج األول‪ :‬نموذج واالس (‪ )walace‬الذي حدد مراحل اإلبداع كما لي‪:‬‬

‫‪-‬مرحلة اإلهتمام‪ :‬تبدأ عملية اإلبداع باالهتمام أو الشعور بالحاجة‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة اإلعداد‪ :‬جمع المعلومات حول موضوع المشكلة التي تمثل محور اهتمام المبدع‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة االحتضان‪ :‬التفاعل بين شخصية الباحث ومعلومات وموضوع البحث توالد الحلول الممكنة‪ ،‬أي‬
‫حل المشكلة عن طريق الحدس والبديهية‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة البزوغ‪ :‬الحالة التي يستطيع فيها اإلنسان إعادة ترتيب أفكاره بما يسمح له الوصول إلى ما يمثل‬
‫حال نموذجيا‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة التحقق‪ :‬تشمل عملية التبصر بالعقل الظاهر واالستعانة بأدوات البحث المتاحة للتحقق من‬
‫صحة الفكرة التي نتجت خالل مرحلة الشروق وتحديد طريقة تطبيقها‪.‬‬

‫النموذج الثاني‪ :‬نموذج ويست (‪ )West‬الذي حدد مراحل اإلبداع كما يلي‪:‬‬

‫‪-‬مرحلة إدراك الحاجة إلى اإلبداع‪ :‬تدرك الجماعة الحاجة إلى اإلبداع حين يكون هناك فجوة بين األداء‬
‫المتوقع واألداء الحالي ومن ثم فإن التفكير اإلبداعي يحدث استجابة لهذه الفجوة أو حينما تدرك المؤسسة‬
‫أو الجماعة أهمية بعض اإلبداعات باعتبارها مطلبا أساسيا الستمرار وبقاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-‬مرحلة المبادرة بطرح األفكار اإلبداعية‪:‬وتحتضن هذه المرحلة االقتراحات اإلبداعية لآلخرين الذين‬
‫يمثلون جماعة العمل‪ ،‬وذلك بغرض حل المشكلة أو تحسين الوضع الراهن‪ .‬والشك أن لهذه المرحلة‬
‫أهميتها في تفعيل العملية اإلبداعية من خالل قبول األفكار اإلبداعية‬

‫التي تسهم في حل المشكلة أو تقود إلى توليد أفكار إضافية أو رفض تلك األفكار ومن ثم تفقد العملية‬
‫اإلبداعية جزءا من وجودها‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة التطبيق‪ :‬يتم فيه هذه المرحلة تبني وتوظيف األفكار اإلبداعية المرغوب فيها‪ ،‬ومن المتوقع في‬
‫هذه المرحلة إجراء التعديالت‪.‬‬

‫‪-‬مرحلة الثبات‪ :‬وهي مرحلة التي يصبح فيها العمل اإلبداعي أو الفكرة اإلبداعية جزءا اعتياديا من‬
‫مؤسسة حيث يرتبط بثقافة ومعايير إجراءات الرقابة في المؤسسة‪.1‬‬

‫سابعا‪ :‬نظريات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫لقد قام عدد من العلماء والباحثين بطرح مجموعة من النظريات‪ ،‬عرفت بأسمائهم حيث قدمت هذه‬
‫النظريات معالجات مختلفة حول موضوع اإلبداع‪ ،‬كما استعرضت مالمح المنظمات والعوامل المؤثرة وهذه‬
‫النظريات هي‪:‬‬

‫‪-1‬نظرية (‪:)Machfsinron‬‬

‫لقد فسرت هذه النظرية اإلبداع من خالل معالجة المشكالت التي تعترض المنظمات إذ تواجه‬
‫بعض المنظمات فجوة بين ما تقوم به وما يفترض أن تقوم به‪ ،‬فهي تحاول من خالل عملية البحث خلق‬
‫البدائل‪ ،‬فعملية اإلبداع تمر بعدة مراحل وهي‪:‬‬

‫فجوة األداء‪ ،‬عدم الرخاء‪ ،‬بحث ووهي‪ ،‬وبدائل‪ ،‬ثم إبداع حيث تعرض الفجوة األدائية إلى عوامل‬
‫خارجية مثل‪ :‬تغيرات في البيئة الخارجية والداخلية والتغير في الطلب‪.‬‬

‫‪ -1‬عائشة سمسوم‪ .‬تنمية اإلبداع التنظيمي ضمن نموذج التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في المؤسسة‪ .‬مجلة‬
‫االقتصاد الجديد‪ .‬جامعة الجزائر‪ .03‬العدد‪ .14‬المجلد ‪ .2016 .1‬ص ‪.55‬‬
‫‪81‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-2‬نظرية (‪:)Burns & Stalker‬‬

‫كان ‪ Stalker‬و ‪ Burns‬أول من أكدا على أن الهياكل التنظيمية المختلفة تكون فاعلة في‬
‫حاالت مختلفة وذلك من خالل ما توصلوا إليه من أن الهياكل األكثر مالئمة هي التي تساهم في تطبيق‬
‫اإلبداع في المنظمات من خالل النمط اآللي الذي يالءم بيئة العمل المستقرة والنمط العضوي الذي يالءم‬
‫البيئات المتغيرة‪ ،‬فهو يسهل عملية جمع البيانات والمعلومات ومعالجتها‪.‬‬

‫‪-3‬نظرية (‪:)Wilson‬‬

‫لقد كان يبين عملية اإلبداع من خالل ثالثة مراحل هدفت إلى إدخال تغييرات في المنظمة وهي‪:‬‬

‫إدراك التغير‪ ،‬اقتراح التغير‪ ،‬تبني التغير وتطبيقه‪ ،‬وذلك يكون بإدراك الحاجة أو الوعي بالتغير‬
‫المطلوب ثم توليد المقترحات وتطبيقها‪.‬‬

‫حيث افترضت نسبة اإلبداع في هذه المراحل الثالثة المتباينة بسبب عدة عوامل نذكر منها‪:‬‬

‫التعقيد في المهام (البيروقراطية) وتنوع نظام الحفظ‪ ،‬كلما زادت عدد المهمات المختلفة كلما زادت‬
‫المهمات غير الروتينية‪ ،‬مما يسهل إدراك بصورة جماعية عدم ظهور صراعات‪ ،‬كما أن الحوافز لها تأثير‬
‫إيجابي لتوليد االقتراحات وتزيد من مساهمة أغلب أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫‪-4‬نظرية (‪:)Harvey S Mill‬‬

‫لقد استفاد مما قدمه كل من )‪ ،)Stalker & Burns( (March & Simon‬حيث انصب‬
‫تركيزهم على فهم اإلبداع من خالل مدى استخدام األنظمة للحلول الروتينية اإلبداعية لما يعرف (بالحالة‬
‫والحلول)‪ ،‬لقد وصفوا أنواع المشكالت التي تواجهها المنظمات وأنواع الحلول التي قد تطبقها خالل إدراك‬
‫قضية (المشكلة) عن طريق ما تحتاجه من فعل لمجابهتها أو بلورتها (يعني كيفية استجابة المنظمة)‪ ،‬أو‬
‫البحث بهدف تقدير‪ .‬أ ي األفعال المحتملة التي قد تتخذها المنظمة أو اختيار الحل (انتقاء البديل األمثل)‬
‫أو استالم معلومات ذات تغذية عكسية حول الحل األنسب‪ ،‬إذ تسعى المؤسسة إلى وضع حلول لمعالجة‬
‫حاالت أو مشكالت تم التصدي لها سابقا (الخبرات السابقة)‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تسعى أيضاً الستحضار حلول إبداعية لم يتم استخدامها من قبل لمعالجة المشكالت غير‬
‫الروتينية أو االستثنائية‪ ،‬تبني الهياكل التنظيمية والميكانيكية والعضوية‪ ،‬وتناولوا العوامل التي تؤثر في‬
‫الحلول اإلبداعية والروتينية مثل حجم المنظمة‪ ،‬درجة المنافسة‪ ،‬عمرها‪ ،‬درجة التغير التكنولوجي‪ ،‬درجة‬

‫الرسمية في االتصاالت‪ ،‬فكلما زادت مثل هذه الضغوطات في المنظمة يتطلب األمر أسلوباً أكثر إبداعاً‬
‫لمواجهتها‪.‬‬

‫‪-5‬نظرية (‪:)Zaltman & Others‬‬

‫تنظر هذه النظرية لإلبداع كعملية تتكون من مرحلتين هما‪ :‬مرحلة البدء ومرحلة التطبيق ولهما‬
‫مراحل جزئية وتعبر على أنه فكرة أو ممارسة جديدة‪ ،‬ووصفوا اإلبداع على أنه عملية جماعية وليست‬
‫فردية‪ ،‬واعتمدوا على نظرية (‪ .)Hangfi Aiken‬إال أنهم توسعوا في شرح المشكلة التنظيمية وأضافوا‬
‫متغيرات أخرى هي‪ :‬العالقات الشخصية‪ ،‬أسلوب التعامل مع الصراع‪.‬‬

‫‪-6‬نظرية (‪:)Hang & Aiken‬‬

‫تعد هذه النظرية من أكثر النظريات شموال"‪ ،‬إذ أنها تناولت المراحل المختلفة لعملية اإلبداع‬
‫فضال" عن العوامل المؤثرة فيه‪ ،‬ولقد فسرت اإلبداع على أنه تغير حاصل في برامج المنظمة تتمثل في‬
‫إضافة خدمات جديدة وحددت مراحل اإلبداع كالتالي‪:‬‬

‫مرحلة التقييم‪ ،‬مرحلة اإلعداد‪ ،‬مرحلة التطبيق‪ ،‬الروتينية أما العوامل المؤثرة في اإلبداع فهي‬
‫مختلفة وبالغة التعقيد وأهمها‪ :‬زيادة التخصصات المهنية وتنوعها‪ ،‬الرسمية‪ ،‬المركزية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الكفاءة‬
‫والرضى عن العمل‪.1‬‬

‫‪ -1‬طالل مصير ونجم الغزاوي‪ .‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء الموارد البشرية في البنوك التجارية األردنية‪.‬‬
‫الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ .‬الجزائر‪2011.‬ص‪14‬‬
‫‪83‬‬
‫اإلبداع التنظيمي واهم المقاربات المفسرة له‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫يرتبط مفهوم اإلبداع بالنجاح واالبتكار في العمل‪ ،‬والمبدعون هم دائماً من يستحقون الثناء‬
‫والتكريم‪ ،‬بفضل ما يقدمونه من حلول جديدة ومبتكرة للمشكالت التي قد يتعرضون لها في المؤسسة أو‬
‫المنظمة التي ينتمون إليها‪ ،‬والطريق نحو اإلبداع ليس شاقاً ولكنه صفوا العمل الجاد واالجتهاد والتكفير‬
‫المتواصل والبعد عن النمطية‪ ،‬ورسم الخطط وستلعب المثابرة والتفكير العلمي واالبتكار أدوارها لبلوغ تلك‬
‫األهداف‪.‬‬

‫فاستراتيجيات اإلبداع تعتمد أساسا على التطوير التنظيمي والتخصص الوظيفي والدورية في‬
‫العمل ولتنمية واطالق اإلبداعات الكامنة يجب على اإلدارة أن تهتم بوضع األهداف وتصميم الخطط‬
‫الالزمة عن طريق المشاركة والعمل الجماعي وتبني أسلوب العصف الذهني في كل المشكالت في العمل‬

‫والتقليل من معوقات اإلبداع‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬المنظمات المبدعة ومقوماتها‬

‫ثانيا‪ :‬حاجة المنظمات لإلدارة اإلبداعية‬

‫ثالثا‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلبداعية‬

‫رابعا‪ :‬تجارب رائدة لمنظمات مبدعة‬

‫خامسا‪ :‬تأثير التمكين على اإلبداع التنظيمي‬

‫سادسا‪ :‬تأثير حلق ات الجودة على اإلبداع التنظيمي‬

‫سابعا‪ :‬تأثير التدريب على اإلبداع التنظيمي‬

‫خالصة‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تحدثنا في هذا الفصل عن دور اإلبداع كعامل مهم للتطور المنظمات و المؤسسات األمر الذي‬
‫يتطلب معرفة ال‪ ²‬عوامل المشجعة عليه وكيفية تنمية ومعرفة إستراتيجية بناء المؤسسة اإلبداعية‬
‫واإلبتكارية واألساليب المختلفة المتبعة فيها ‪ ،‬وتأسيس الثقافة المشجعة على اإلبداع واإلبتكار‪.‬‬

‫كما تطرقت إلى أبعاد المناخ التنظيمي المتمثلة في‪ :‬تمكين العاملين‪ ,‬حلقات الجودة‪ ,‬التدريب‬
‫ومدى تأثيرها على اإلبداع التنظيمي ألن بناء أي منظمة أو مناخ تنظيمي قائم على أساس التجديد‪،‬‬
‫التطوير واإلبداع يحتاج إلى مقوم أساسي أال وهو المورد البشري الفعال والمناخ التنظيمي اإليجابي الذي‬
‫يشجع عليه‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المنظمات المبدعة ومقوماتها‪:‬‬

‫إن تطبيق مفاهيم إدارة اإلبتكارو اإلبداع بالنسبة للجان العمل أو المؤسسات اإلدارية والحكومية‬
‫على إ ختالف أنواعها وتحت أي إطار كانت أو في أي بلد من البلدان تسعى من أجل أن تحسين‬
‫عمليات التنمية واإلصالح اإلداري بهدف إحداث تغيير نوعي وجذري في الوسائل واألساليب اإلدارية‬
‫التقليدية ‪ .‬وعناصر اإلبداع واإلبتكار األساسية في المنظمة المبدعة هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫هو العملية التي يتم فيها تحديد رسالة المؤسسة ووضع األهداف واإلستراتيجيات والسياسات‬
‫لتأمين الموارد وتوزيعها من أجل تحقيق أهداف المؤسسة ويشترك المديرون مع بعضهم في هذه العملية‬
‫وذلك من خالل إتخاذ الق اررات الحاسمة والمدروسة‪ ،‬وتبرز أهمية التخطيط اإلستراتيجي في المؤسسة‬
‫في كونه يساعد على‪:‬‬

‫‪-‬تحديد مجاالت أعمال وأنشطة المؤسسة وتعيين مجاالت تمييزها في المستقبل وفق طبيعتها وأهدفها‪.‬‬

‫‪-‬توقع تغيرات البيئية فضال على أنه نظام إنذار مسبق للمؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬تحديد وظيفة كل مستوى من مستويات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬تطوير وتنمية مجاالت التميز والتنافس المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫ب‪-‬التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫يرتبط أساسا بقدرة المنظمة على وضع الخطط المستقبيلة للتطوير والتغيير والتأقلم وترتكز في‬
‫ذلك على برامج التنبؤ ال تي تعتمد على تقنيات متطورة كاإلحصاء و غيره من التقنيات األخرى‪ ،‬إن‬
‫التفكير اإلستراتيجي ينبع من الرؤية الواضحة والمشتركة‪ ،‬وكذا وعي األفراد برسالة المنظمة ودورها‬
‫وأهدافها الرئيسية‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فهو يهتم بإيجاد قيم وأهداف مشتركة بين العاملين‪ ،‬وهو أمر ليس‬
‫بالسهل‪ ،‬وقليال ما يوجد مثله في الدول النامية ومنظماتها‪ ،‬حيث يالحظ أن جهود العاملين مبعثرة نتيجة‬
‫إلنعدام المناخ التنظيمي الصحي‪ ،‬كما توجد فكرة لدى بعض المنظمات العربية تعتبر أن إستمرار المدير‬
‫في منص به مرهون بوجود النزاع والتنافس غير النزيه‪ ،‬وكل هذا يسبب نقص الوعي التنظيمي وعدم‬
‫‪87‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫وجود التوافق واإلنسجام والتعاون بين أعضائه وهذا أحد أسباب عجز المنظمات في الدول النامية عموما‬
‫خصوصا ويرى أن مشكلة التخلف اإلداري ال تكمن فقط في تقادم التشريعات والهياكل‬ ‫والعربية‬
‫وغياب اإلنتماء للمؤسسة‪ ،‬وكل هذا سببه ضعف التفكير‬ ‫التنظيمية‪ ،‬بل تكمن في تشتت الجهود‬
‫اإلستراتيجي الذي يجعل العاملين ال يعطون إهتماما بتحقيق أهداف المنظمة واستراتيجياتها ومن هذا‬
‫المنطلق كان اإلهتمام بالجوانب السلوكية وتكوين ثقافة تنظيمية مشتركة لتحقيق اإلستقرار والنمو‪.‬‬

‫ج‪-‬بناء ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫تهتم أساسا بإيجاد قيم مشتركة بين العاملين من خالل التركيز على إحتياجاتهم واعتبارهم شركاء‬
‫حقيقيين يجب اإلهتمام بهم واحترامهم وتدريبهم واتاحة المجال لهم لصناعة مستقبل المنظمة‪ ،‬والعمل على‬
‫ترسيخ معايير أداء متميزة مبنية على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫إن هذا النوع من الثقافة هو ما يمثل اإلدارة اليابانية التي إستطاعت أن تصبح قوة إقتصادية‬
‫عالمية حيث أنها تعتبر المنظمة كأسرة واحدة متكاملة ويمكن للمسؤول مثال أن يكلف العاملين بالعمل‬
‫اإلضافي من دون الحصول على أجر وهذا بسبب روح اإلنتماء‪ ،‬ولهذا تعتبر أقل الدول من ناحية‬
‫‪1‬‬
‫اإلضرابات العمالية‪.‬‬

‫‪ -2‬مقومات الشخصية المبدعة‪:‬‬

‫اإلبداع موهبة كامنة في كل إنسان كبقية المواهب المستترة‪ ،‬ولكنه يحتاج إلى إثارة وصقل‬
‫وممارسة نوعية دائبة كي تكون ملكة حاضرة عند كل إنتاج جديد‪ ,‬وعلى هذا فإن البعض ال يتصور أن‬
‫اإلبداع مختص بأصحاب الذكاء الخارق‪،‬فالكل قادرين على إعمال عقولهم وتفجير مواهبهم للوصول‬
‫إلى حالة اإلبداع الواقعي في شتى مجاالت الحياة كما أن هناك بعض األفراد تظهر قابليتهم وقدراتهم‬
‫اإلبداعية من خالل مواقف طارئة وظروف حرجة ‪ ،‬فهؤالء عليهم العناية بقابلياتهم وتغيير نمط سلوكهم‬
‫بما يتالءم والصفات التي يحملونها ومن جملة هذه الصفات نجد ‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد‪ ،‬الصيرفي " اإلدارة الرائدة" ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،2003‬ص‪.12‬‬
‫‪88‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫أ‪ -‬الحساسية‪:‬‬

‫وتعني القدرة على وعي مشكالت موقف معين واإلحاطة بجميع أبعادها والعوامل المؤثرة فيها‪.‬‬

‫ب‪-‬الطالقة‪:‬‬

‫هي القدرة على إنتاج سيل كبير من األفكار والتصورات اإلبداعية في برهة و فترة زمنية محدودة‬
‫وتقسم الطالقة إلى ‪ 4‬أقسام هي ‪:‬‬

‫‪-‬طالقة الكلمات‪ :‬أي سرعة إنتاج كلمات أو وحدات للتعيير وفقا الشروط معينة في بنائها أو تركيبها‪.‬‬

‫‪-‬طالقة التداعي‪ :‬أي سرعة إنتاج صور ذات خصائص محددة في المعنى ‪.‬‬

‫‪-‬طالقة األفكار‪ :‬أي سرعة إيراد عدد كبير من األفكار والصور الفكرية في أحد المواقف‪.‬‬

‫‪-‬طالقة التعبير‪ :‬أي القدرة على التعبير عن االفكار بسهولة وصياغتها في كلمات أو صور للتعبير عن‬
‫هذه األفكار بطريقة تكون فيها متصلة بغيرها ومالئمة لها ‪.‬‬

‫ج _ المرونة‪ :‬هي قدرة العقل على التكيف مع المتغيرات والمواقف المستجدة واإلنتقال من زاوية جامدة‬
‫إلى زوايا متحررة تقتضيها عملية المواجهة‪.‬‬

‫د_ األصالة‪:‬‬

‫وتعني تقديم نتاجات مبتكرة‪ ،‬تكون مناسبة للهدف والوظيفة والتي تعمل ألجلها أو بتعبير أخر‬
‫رفض الحلول الجاهزة والمألوفة‪ ،‬واتخاذ سلوك جديد يتوافق مع الهدف المنشود‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ه_ البصيرة‪:‬‬

‫وتعني إمتالك النظرة الثاقبة والقدرة على إختراق الحجب التقليدية وقراءة النتائج قبل أوانها واعطاء‬
‫‪1‬‬
‫البدائل الالزمة لكافة اإلحتماالت المتوقعة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬حاجة المنظمات لإلدارة اإلبداعية ‪.‬‬

‫تعتبر اإلدارة اإلبداعية سمة من سمات المنشأت الحديثة في ظل المنافسة الشرسة وكذلك‬
‫ديناميكية بيئة االعمال وما تحمله من فرص وتهديدات وظهور التكتالت اإلقتصادية وبالتالي هناك‬
‫مجاالت كثيرة لإلدارة اإلبداعية سواء في بناء اإلستراتيجيات أو في إبتكار‬

‫األساليب واألنظمة أو في تنظيم المهارات وقدرات العاملين أو في اإلستجابات المحدثة‬

‫إلحيتاجات البيئة من سلع وخدمات‪.‬‬

‫وتدرك اإلدارة اإلبداعية أهمية وحتمية التطوير والتغيير والقدرة المتميزة على تحقيق االهداف ولذا‬
‫تسعى لتكوين المقومات والعناصر األساسية الكفيلة بتحقيق ذلك عن طريق‪:‬‬

‫*إتباع أفكار ومفاهيم وأساليب إدارية غير مألوفة وتتسم بالجرأة ‪.‬‬

‫*أداء متفوق ومخطط يؤدي إلى تعظيم فرص النجاح لتحقيق رغبات العمالء ‪.‬‬

‫*زيادة األرباح‪.‬‬

‫*إستمرار اإلنجاز والسبق على المنافسين (الذكاء التنافسي)‪.‬‬

‫*التكامل والتفاعل المستمر بين الموارد المادية والبشرية‪.‬‬

‫*توفير مقومات إدارة اإلبداع بالتجميع المنظم لمجمل الطاقات والقدرات المتاحة للمنشأة‪.‬‬

‫*البساطة في الهيكل التنظيمي من حيث عدد المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-1‬طالل نصير العزاوي‪ ،‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء الموارد البشرية في البنوك التجارية األردنية‪،‬‬
‫مداخ لة ضمن الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ ،‬جامعة البليدة‪ ،‬الجزائر‪،2011‬‬
‫ص‪.4‬‬
‫‪90‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫*إستخدام األسلوب العلمي في حل المشكالت‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلبداعية‪:‬‬

‫في ظل التقدم العلمي والتطور التقني فرضت التحوالت العالمية أمام المنظمات العديد من‬
‫التحديات التي أوجبت على اإلدارة اإلبداعية مواجهتها بحكمة وبعد نظر وفيما يلي هذه التحديات‪:‬‬

‫*المنافسة‪:‬‬

‫يعد عنصر المنافسة من أهم التحديات التي أفرزتها التغيرات العالمية ‪.‬‬

‫وبالتالي أصبحت على كل المنظمات أن تهيئ نفسها للسيطرة على أكبر مساحة من السوق وذلك‬
‫من خالل العمل على خفض التكلفة عن طريق البحث والتطوير الذي يؤدي إلى التمييز والتفوق بإعتباره‬
‫السبيل الوحيد للبقاء في وجه المنافسة‪.‬‬

‫*تقنيين المعلومات‪:‬‬

‫لقد سهلت تقنية المعلومات في أداء االعمال والمهام المطلوبة من األنسان فقد وفرت الوقت‬
‫والجهد والمال مما عمل على زيادة اإلنتاجية والهامش الربحي أيضا‪.‬‬

‫*إدارة عالقات العمالء‪:‬‬

‫هو نهج اإلدارة وكيفية تفاعل الشركة مع العمالء الحاليين والمستقبليين يعمل هذا النهج على‬
‫تحليل البيانات تاريح العمالء والشركة من أجل تحسين العالقات التجارية واإلحتفاظ بالعمالء لدفع نمو‬
‫المبيعات‪.‬‬

‫‪ -1‬الدكتور‪ /‬سيد عبيد خبير‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلبداعية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية‬
‫مصر العربية ‪ ،2008‬ص‪.12‬‬
‫‪91‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫*الجودة الشاملة‪:‬‬

‫تهدف إدارة الجودة الشاملة إلى تحقيق أعلى مستويات الرضا للعميل من خالل ما تقدمه من‬
‫منتجات وخدمات من خالل مطابقة متطلباته مع مواصفات المنتجات بدقة وكفاءة عالية وبشكل مستمر‬
‫وبدون عيوب في المنتج أو الخدمة‪.‬‬

‫*إتخاذ القرار في عالم متغير‪:‬‬

‫لقد أثبتت الدراسات واألبحاث العلمية أن مشاركة أالأفراد في حل المشاكل واتخاذ القرار وصياغة‬
‫‪1‬‬
‫الخطط واإلستراتيجيات تؤدي إلى إتخاذ ق اررات وحلول أكثر بداعية وأكثر فاعلية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تجارب رائدة لمنظمات مبدعة‪:‬‬

‫لقد إهتمت الكثير من المنظمات باإلبداع لدى أفرادها والكفاءات الموجودة من خالل تشجيعهم‬
‫وتوفير السبل لتفجير طاقاتهم اإلبداعية‪ ،‬فكان لذلك السبب االهم في تحقيق هذه المنظمات لنجاحات‬
‫كبيرة وعالمية‪ ،‬لقد أصبح األمر تقليدا وثقافة داخل هذه المنظمات‪ ،‬بل أصبح من قيمتها وايدلوجياتها‬
‫الراسخة وسنعرض فيما يلي أمثلة عن القيم الجهورية الموجودة لمنظمات‪ .‬و شركات ناجحة أعطت أهمية‬
‫كبيرة لإلبداع و األفراد المبدعين لديها ‪...‬‬

‫*جنرال إلكتريك‪:‬‬

‫تحسين نوعية حياة الناس من خالل التكنولوجيا واإلبتكار والتوازن و مسؤولية الشركة إتجاه زبائنها‬
‫وموضفيها والمجتمع والمساهمين وتوفير الفرص وتحمل المسؤولية األمانة والصدق‪.‬‬

‫*فورد‪:‬‬

‫األفراد هم مصدر قوتنا واألرباح هي مجرد وسائل لقياس نجاحنا واألمانة والصدق قواعد أساسية‬
‫في عملنا‪.‬‬

‫‪-1‬عبد المعط عساف مقومات اإلبداع اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ ،‬مجلة اإلدارة مسقط‪.1995 ،‬ص ‪89‬‬
‫‪92‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫*أي بي‪ .‬أم‪:‬‬

‫توجيه اإلهتمام األكبر للموظفين وفعل ما يمكن إلسعاد زبائننا وعمل كل ما يمكننا لصنع‬
‫األشياء كما ينبغي وبمستوى رفيع من التفوق‪.‬‬

‫*سوني‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تقدير واحترام وتشجيع قدرات األفراد الخالقة واإلبداعية‪.‬‬

‫‪ )1‬تجربة موتوروال‪:‬‬
‫تستمد بقاءها من الخدمة التي تقدمها للمجتمعات بتقديم سلع وخدمات ذات مستوى عال من‬
‫الجودة والسعر المناسب‪ ،‬وتشجيع الطاقات اإلبداعية والخالقة‪ ،‬في األفراد‪ ،‬والتعامل مع األفراد بدرجات‬
‫عالية من اإلحترام والتقدير ‪.‬‬
‫مبيعات ب‪ 67‬دورال بسبب حاسة تفكير مبدعة‪:‬‬
‫يمتلك بعض العمال حاسة التفكير المبدع فخالل اإلستعدادات األولمبية الشتوية عام ‪ 1998‬في‬
‫مدينة ناغو اليابنية قامت شركة سكة الحديد اليابنية الشرقية ببناء خط قطار سريع من طوكيو إلى ناغو‬
‫ولكن العمل تأجل بسبب وجود مياه في نفق جبلي‪ ،‬ولقد حاول المهندسون تطوير طريقة لتصريف المياه‬
‫اإل أن كل محاوالتهم باءت بالفشل‪ ،‬و لكن أحد العمال أخذ رشفة من هذه المياه وأثناء شربه جاءته فكرة‪،‬‬
‫وذلك بعد مالحظة أن طعم مياه الجبل أفضل بكثير من طعم المياه المعدنية التي يحملها للعمل كل يوم‪،‬‬
‫فقال لماذا ال تعبأ مياه الجبل في زجاجات ويتم بيعها كمياه مفيدة عالية الجودة‪.‬‬
‫إنبهر رؤساء العمال من فكرة والتي يمكن بوصفها بفكرة إبداعية وتم تنفيذ هذه الفكرة‪ ،‬وقد قامت‬
‫شركة سكة الحديد ببيع مياه الجبل المعبأة في آالت البيع اإللكترونية في ‪ 1000‬محطة من محطاتها‬
‫إضافة إلى ذلك وفرت الشركة خدمة توصيل المياه للمنازل وتشتمل منتجات الشركة األن على الشاي‬
‫‪2‬‬
‫والقهوة والعصير أما المبيعات السنوية فتبلغ ‪ 67‬مليون دوالر‪.‬‬

‫‪-1‬يحي سليم ملحم‪ :‬التمكين‪ ،‬مفهوم إدري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،2009‬ص‪.176‬‬
‫‪-2‬مقال بنشر النخبة االداربة‪ ،‬مركز النخبة لإلعالم اإلداري‪ ،‬العدد‪ 2003.62 .‬ص‪.6‬‬
‫‪93‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ )2‬تجربة فرنسا في مجال اإلبداع واإلبتكار‪:‬‬

‫إن فرنسا من الدول التي تتطلع إلى الصدارة في االسواق العالمية وطبعا لن يكون لها ذلك إال إذا‬
‫ركزت على عنصر اإلبداع واإلبتكار لغرض تحقيق الميزة التنافسية ونشير الحكومة الفرنسية بأنها اولت‬
‫اهتمام كبير بهذا المجال حيث ألقى الرئيس الفرنسي" نيكوال ساركوزي" كلمته الشهيرة في المؤتمر األول‬
‫لإلبتكار األوربي في ديسمبر ‪ ،2009‬قال فيها ‪ :‬نأمل بأن يكون عام ‪ ،2009‬هو عام اإلبتكار واإلبداع‬
‫في أوروبا"‪.‬‬

‫واقترح إنشاء األكاديمية األوروبية للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬كما شدد على تعزيز الجهود المالية للدولة‬
‫في مجال البحوث و التكنولوجيا‪ ،‬والتي من الممكن أن تزيد عن ‪ 350‬مليون يورو في خمس سنوات‬

‫*حيث يتطلع من خالل ذلك إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫*تطوير التكنولوجيا‪.‬‬

‫*إنشاء البحوث مع قطاع األعمال‪.‬‬

‫*حماية براءات اإلختراع‪.‬‬

‫*إبتكار المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫*إبداع أساليب جديدة في اإلنتاج والتسيير‪.‬‬

‫‪ -3‬تجربة اإلتحاد اوروبي‪:‬‬

‫يتجلى إهتمام اإلتحاد األوروبي يتشجيع المؤسسات اإلقتصادية من خالل الدستور األوروبي‬
‫للمؤسسات ومرسوم التفكير أوال في المؤسسات فضال عن إستراتيجية لشبونة للتنمية والعمالة لسنة ‪2005‬‬
‫التي وضعت اطار قانونيا اكثر تشجيعا لترقية جهود اإلبداع واإلبتكار في دول االتحاد االوروبي‪.‬‬

‫‪-1‬رادي نور الدين‪ ،‬اإلبداع واإلبتكار في المنظمات الحديثة‪ ،‬دراسة تجارب عالمية مجلة اإلبتكار والتسويق‪ ،‬جامعة‬
‫سيدي بلعباس‪ ،‬الجزائر‪ :‬العدد ‪ ،2014 ،1‬ص‪.147‬‬
‫‪94‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الدستور االوروبي للمؤسسات االقتصادية وضع من طرف مجلس األعمال العامة في ‪ 13‬جوان ‪2000‬‬
‫بلشبونة لتأتي مناقشته و الموافقة عليه من طرف مجلس االتحاد االوروبي في ‪ 19‬و ‪ 20‬جوان ‪2000‬‬
‫‪،‬حيث يوصى حكومات الدول األوروبية بأن تركز جهودها على المؤسسات و يضم الدستور عشرة محاور‬
‫اساسية تغطي جوانب عدة من المحيط الذي تمارس فيه المؤسسات نشاطها‪ ،‬بحيث يظهر االهتمام في‬
‫البند الثامن من الذي ينص على تدعيم القدرة التكنلوجية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة من اإلبداع الذي‬
‫بموجبه تقوم المفوضية األوروبية باالشتراك مع دول االتحاد االوروبي بتشجيع البرامج الحالية التي تهدف‬
‫الى تشجيع نشر التكنلوجيا بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪،‬تنمية قد ارتها على االكتشاف واالختيار‬
‫والتأقلم مع التكنولوجيا‪،‬كما قامت المفوضية بإنشاء هيئة أوروبية للملكية الفكرية يمكن اللجوء إليها بسهولة‬
‫خاصة بالنسبة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪،‬ومن بين مجاالت الدعم االخرى هي تشجيع ودعم كل‬
‫الجهود المحلية و الوطنية التي تهدف الى إقامة تجمعات وشبكات المؤسسات‪.‬‬

‫وتع مل المفوضية االوروبية على تقويم التعاون االوروبي بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬
‫مجال تكنولوجيا المعلومات ونشر أفضل التجارب وتوزيعها في مجاالت التقارب بين المؤسسات والتي‬
‫تسمح للمؤسسات بالدخول الى عالم االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫_تطوير القطاع الحكومي‪:‬‬

‫تظهر إستراتيجية االبداع الموسعة من خالل إدخال تكنولوجيا المعلومات واالتصال في نشاط‬
‫القطاع الحكومي بما يضمن حصول المواطن على أحسن الخدمات ‪،‬كما يظهر اإلهتمام باإلبداع من‬
‫خالل تبني وشراء وقبول أكثر العروض إبداعا(منتجات او مشاريع) كتلك المتعلقة باإلنشاءات والنقل‬
‫‪1‬‬
‫والبنى التحتية واإلتصاالت‪.‬‬

‫‪_4‬تجربة الواليات المتحدة االمريكية‪:‬‬

‫لقد كان الميل األمريكي وال يزال آثاره حتى االن هو نحو االبتكار الجذري الذي يأتي بالتكنلوجيا‬
‫الجديدة في دورة إبتكارية أولى تمتد الى اكثر من ‪ 15-10‬سنة ليأتي بعدها االنقطاع عن التكنولوجيا‬
‫السابقة إالى الجديدة في دورة تكنولوجية ثانية‪.‬‬

‫‪ -1‬رادي نور الدين‪،‬مرجع سابق ذكره‪،‬ص‪149-148‬‬

‫‪95‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ومما يفسر هذا التوجه نحو االبتكار الجذري هو أن المدخل االمريكي كان منذ البداية مدخل‬
‫تقني المركز‪ ،‬ولعل االهتمام بأجور العاملين أدى الى ضرورة االندفاع وراء التكنولوجيا من أجل إحالل‬
‫اآللة مكان العامل‪.‬‬

‫كما يتصف االبتكار الجذري انه ذو طبيعة فنية‪ ،‬فهو يمثل إنقطاعا حاسما عن الحالة القائمة‬
‫االستمارات وعالقات تنظيمية ( تغيير في المستويات و الوظائف) ‪.‬وهذا ماال يمكن االخذ به بسهولة عادة‬
‫اال في ظل مدخل االعمال االمريكي تقني المركز‪.‬‬

‫كما ان وليم أوتشي (‪ )w couchi‬مبتكر نظرية الميل االمريكي‪ ،‬رأى االخذ باالبتكار الجذري‬
‫لسهولته رغم كل ما يعنيه من مغامرة جراء االهتمام بالوسائل اي الجوانب المادية او الكفاءات دون‬
‫التأثيرات االخرى االنسانية واالجتماعية‪.‬‬

‫إن إشتداد المنافسة والتنوع الكبير والمتسارع في االسواق يجعل مثل هذا النوع من االبتكار‬
‫مخاطرة كبيرة ليس فقط في الفشل وانما أيضا قضية نجاحة خاصة في ظل عملية التقليل من المنافسين‬
‫سواء تقليل استنساخي(االسهل) ‪،‬او التقليل االبتكاري من خالل إدخال التحسينات المستمرة ويمكن تحديد‬
‫االتجاهات العامة التي تواجه الشركات االمريكية التي تميل الى االبتكارات الجذرية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬االتجاه نحو االبتكار الجذري و المواصلة ‪ :‬اي لكي يكون لهذا االبتكار ميزة تنافسية فعالة في الشركة‬
‫فانه يجب عليها مواصلة االبتكار و هذا ما ال يمكن ضمانه ‪.‬‬
‫‪ ‬االتجاه نحو االبتكار ـ التحسين لعل التحدي الثاني للشركات االمريكية هو المنافسة الواسعة و السريعة‬
‫جدا ‪.‬‬
‫‪ ‬االتجاه نحو الحالة القائمة ‪ :‬مما ال شك فيه ان هذا االتجاه يجعلها بالرغم من ميلها االبتكاري ‪ ،‬تميل‬
‫الى الحالة القائمة و العمل على أساس الترسيل لتحقيق الكفاءة ‪ ،‬و بأن الشركات االمريكية التي تتبنى‬
‫‪1‬‬
‫هذا االتجاه تعتقد بأن إستغالل ماهو موجود فعال هو أفضل من البحث عما هو جديد غير موجود ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رادي نور الدين مرجع سابق ذكره ‪,‬ص ‪150‬‬

‫‪96‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ _5‬التجربة اليابانية ‪:‬‬

‫إن اليابان تعتبر حقيقة معجزة كونها أكثر الدول إثارة لالعجاب ‪ ،‬إذ أنها من دولة مدمرة بعد‬
‫الحرب العالمية الثانية الى أن تصبح في نهاية السبعينات قوة إقتصادية عظيمة ‪ ،‬إن االبتكار في التجربة‬
‫اليابانية جدير باالهتمام و الدراسة و االستفادة منه فهو قائم على التحسين المستمر بشكل أساسي‬
‫لمواجهة النموذج االمريكي القائم على االبتكار الجذري ‪ ،‬فاالساطير اليابانية تروي كثي ار من عمالقة‬
‫صغار يحولون اإلبر الى سيوف و االوعية الى زوارق و في المراحل المبكرة للعصر االلكتروني النمنمة‬
‫قامت شركة سوني بدور طالئعي في تصغير حجم المسجالت و الراديوهات و أجهزة الفيديو و متل هذا‬
‫الصغر ال بد و ان يعني قبول فكرة االبتكار المصغر إن اهم و أبرز خصائص التجربة اليابانية في مجال‬
‫االبتكار تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ ‬هدا النمط يمتل عملية مستمرة و هذه السمات هي التي تعطي للشركات حيوية مستمرة و بالتالي يبقى‬
‫العاملين على الخط الساخن لالبتكار‬
‫المستويات الفنية‬ ‫‪ ‬إن اال بتكار والتحسين مسؤولية الجميع اذ أن الجميع يشارك فيه في جميع‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك هذا النوع من االبتكار يمثل عملية مركبة من مرحلتي التعلم و اإلضافة الجديدة اذ أن الشركات‬
‫اليابانية اعتمدت على الشركات الغربية في ادخال التكنولوجيا و االساليب الحديثة في المرحلة االولى و‬
‫سرعان ما قفزت الى مرحلة االضافة و ذلك لتطوير نموذج خاص بالتحسين ‪.‬‬
‫‪ ‬يعد اليابانيون أكثر المنتجين و المستهلكين لتكنولوجيا االنسان اآللي الذي يحل محال االنسان اد ان‬
‫نحو ‪ 35‬بالمئة من الشركات اليابانية أسلوب االستخدام مدى الحياة ‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة اليابانية متعددة المراكز فهي تتسم بالجماعية هذا ما يعرف بحلقات الجودة و عليه فان إبتكار‬
‫التحسين يتسم باالعتماد على فرق التطوير التي تتكامل في إختصاصاتها ووظائفها و تعمل سوية من‬
‫أجل تقليص دورة تطوير المنتج الجديد ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير المعارف الضمنية في الشركات حيث أن الشركات الخالقة للمعرفة هي تلك الشركات التى‬
‫أعمالها الرئيسة هي االبتكار المستمر ‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬إن اليابانيين يستند تفكيرهم الى العقلية الموجهة للجماعة و لذلك فإن الشركات اليابانية كانت االكثر‬
‫قدرة على اكتشاف العالقات االيجابية مع االطراف االخرى مثل الزبائن و الموردون و هذا عكس‬
‫الشركات االمريكية ‪.‬‬
‫‪ ‬إعتماد الشركات اليابانية نموذج الشراكة مع الموردون بدال من نموذج اليد الطويلة ‪ ،‬و هذا ما أمكن‬
‫تحقيقه من خالل تطوير عالقات طويلة االجل مع عدد قليل من الموردين و ذلك من خالل اإللتزام‬
‫والوالء وتقاسم الخبرة والمعلومات معهم وتقديم اإلستشارة لهم‪ ،‬وهذا كله في إطار الثقة من أجل إنجاح‬
‫الطرفين‪ ،‬الشركة ومورديها‪.1‬‬

‫خامسا‪ :‬تأثير التمكين على اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫تشير دراسة (‪ )yeh-yan ling 2002‬إلى أن التمكين يعتبر فلسفة وطريقة تفكير تعكس القيادة‬
‫الديمقراطية كما تدفع الق اررات إلى المستوايات الدينا‪ ،‬فهو ليس مجرد وسيلة لحل مشكالت العمل فقط بل‬
‫مفتاحا لإلبداع واإلبتكار في بيئة العمل‪ 2‬وفي إستنتاج آخر ترى دراسة (‪ )knight-turvey 2006‬أن‬
‫التمكين يقوم على أساس الحرية اختيار العامل بما يجب عمله وكيف يتم ذلك‪ ،‬وهذا يضمن التحرر من‬
‫القيود التنظيمية بما يؤدي إلى تعزيز وتفجير الطاقات اإلبداعية في المؤسسة‪ 3‬وفي موضع أخر أكدت‬
‫دراسة(‪ )knight-turvey 2006‬على أن العاملين األكثر إبداعا هم اللذين يتوفر لديهم الميل نحو حب‬
‫اإلستطالع والتعلم كما أنهم يتمتعون بمرونة إدراكية عالية ويرغبون في تحمل المخاطرة واألكثر إص ار ار‬
‫على مواجهة العقبات والتحديات في العمل إنهم ببساطة " العمال الممكنون"‪.4‬‬

‫كما تشير دراسة (‪ )1997 roblins,‬إلى عوامل تحفيز السلوك اإلبداعي في المنظمات حيث‬
‫ترى‪ ،‬في مضمونها من خالل خصائص مناخ وبيئة العمل وهذه العوامل هي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫رادي نور الدين مرجع سابق ذكره ‪,‬ص ‪.152،153‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-ouinn..r-spreitzeR,G, OP, Cit p : 37‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Knight, Turvey, N, G, OP, Cit p : 313.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid, p : 315.‬‬
‫‪98‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫_العوامل الهيكلية‪:‬‬

‫وتتضمن عناصر مثل النموذج العضوي للهيكل التنظيمي حيث أنه يمتاز بالالمركزية في سلطة‬
‫في البيئة المحيطة‪ ،‬كما يعمل على تسهيل األدوار‬ ‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬والمرونة واالستجابة السريعة‬
‫وتجديدها‪.‬‬

‫الذات‬ ‫العوامل المتعلقة بالموارد البشرية‪ :‬نجد فيها أن توفير فرص النمو الوظيفي وتطوير‬
‫التغيير اإليجابي في‬ ‫والتدريب تؤثر بشكل إيجابي على مهارات و قدارت العاملين‪ ،‬كما يضمن‬
‫سلوكياتهم‪ ،‬باإلضافة إلى توفير األمن الوظيفي والتقليل من مخاوف العاملين المتعلقة بالعقوبات أو‬
‫الفصل في حالة الخطأ أو عدم النجاح وذلك يشجعهم بشكل واضح على ممارسة السلوك اإلبداعي من‬
‫‪1‬‬
‫خالل التجريب والمحاولة المستمرة‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬تأثير حلقات الجودة على اإلبداع التنظيمي ‪:‬‬

‫ظهرت هذه الحلقات في اليابان و ساعدت المؤسسات اليابانية على تحقيق مستويات فائقة من‬
‫الجودة الشاملة مقارنة لمنافسيها‪ ،‬و لقد تم زيادة نطاق هذا المفهوم اليوم ليشمل جميع أنواع المشكالت‬
‫حيث ال يقتصر األمر على مشكالت الجودة فقط‪ ،‬لقد حصلت حلقات الجودة على شهرة كبيرة في‬
‫المؤسسات اليابانية و األوروبية‪ ،‬ولقد قام ‪ .VAN FLOOTS &i Geriffin‬بإعطاء تعريف دقيق لحلقات‬
‫الجودة على النحو التالي‪:‬‬

‫هي جماعة صغيرة من العاملين تقوم بأعمال متشابهة أو مترابطة‪ ،‬يجتمعون بانتظام للتعرف‬
‫على المشاكل التي ترتبط بجودة اإلنتاج و تحسين العملية ‪ ...‬و تحليلها و حلها فالهدف الرئيسي‬
‫‪2‬‬
‫إلستخدام حلقات الجودة هو تحسين جودة المنتجات‪ ،‬و من ثم تقليل تكلفة الفاقد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫منار إبراهيم القطاون ة‪ ،‬المناخ التنظيمي و أثره على السلوك اإلبداعي‪ ،‬دراسة ميدانية على المشرفين اإلداريين في‬
‫الو ازرات األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة العامة غير منشورة‪ ،‬األردن‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،2000 ،‬ص ‪ .56‬تم اإلطالع‬
‫عليه يوم ‪ 2018/05/01 :‬من موقع ‪ https://books.google.dz‬على الساعة ‪18:37‬‬
‫‪2‬‬
‫نيجل كينج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬إدارة أنشطة اإلبتكار و التغيير‪ ،‬دليل إنتقادي للمنظمات‪ ،‬ترجمة محمود حسن حسني‪ ،‬دار‬
‫المريخ للنشر‪ ،‬الرياض السعودية‪ ،2004 ،‬ص ‪.280‬‬
‫‪99‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫وتعتبر أنشطة حلقات الجودة أنشطة جماعية حيث يجتمع فيها عدد من العاملين دوريا إلتخاذ‬
‫اإلجراءات الكفيلة بحل المشكلة الموجودة بالفعل و تحسين األداء و يسود الجلسة روح المشاركة بين‬
‫أعضائها مما يسمح للفرد بتقديم أفكاره و إبداعاته و تحقيق ذاته و الرفع من معنوياته و كل ذلك يؤثر‬
‫تأثي ار إيجابيا على المؤسسة ككل ‪ ،‬و تتطلب حلقات الجودة تفهم القادة ألنشطة هذه الحلقات و تدريب‬
‫العاملين و كذلك إحترام العالقات التعاونية اإلنسانية التي تسود في هذه الحلقات و تشجيعها وبذلك تتيح‬
‫أنشطة للفرد و حرية التفكير و إطالق العنان للعقل من أجل تقديم أفكار إبداعية خالقة‪ ،‬و عليه يمكن‬
‫‪1‬‬
‫إعتبارها من أهم أدوات تنمية المهارات اإلبداعية‪.‬‬

‫كما أن اإلبداع الجماعي ( الفرقي ) قد يكون له تأثير أقوى من اإلبداع الفردي فعملية إتخاذ‬
‫الق اررات تتسم بدرجة عالية من المخاطرة كقرارات تبني و تنفيذ و تطبيق االفكار الجديدة المبدعة‪ ،‬فالعمل‬
‫الجماعي يساهم في تقليل مستوى المخاطرة و تكون النتائج مسؤولية جماعية أكثر منها فردية و ذلك‬
‫يساعد على التشجيع لتحمل المخاطرة‪.‬‬

‫سابعا ‪ :‬تأثير التدريب على اإلبداع التنظيمي ‪:‬‬

‫يلعب التدريب دو ار أساسيا كبي ار في تحقيق اإلبداع التنظيمي لدى األفراد على مستوى المنظمة‪ ،‬إذ‬
‫أنه يسمح بتنمية روح التعاون بين الفرد و زمالئه و توجيههم نحو تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬و يؤدي‬
‫ا لتدريب إلى تحسين ق اررات األفراد و حل مشاكلهم في العمل و أكبر فائدة يمكن تحقيقها من وراء تدريب‬
‫األفراد هو أنه يعمل على صقل مهارات األفراد من ذوي القدرات اإلبداعية العالية‪ ،‬كما يساعد في نفس‬
‫الوقت على رفع مستوى األفراد من ذوي القدرات اإلبداعية المتوسطة إلى مستوى مقبول من اإلبداع‬
‫كماأن التدريب يغرس في جميع العاملين في المنطمة إستخدام وسائل االبداع التي تدربو عليها في‬
‫التعامل مع المشكالت التي يواجهونها في محيط العمل و خارجه اما بالنسبة للمنظمة فان تدريب أفرادها‬
‫سوف يحقق لها العديد من الفوائد أهمها ‪ :‬تعزيز ريادتها في مجال الخدمات و المنتجات التي تقدمها و‬
‫‪2‬‬
‫بالتالي بقاؤها واستمرارها في السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬اتخاذ القرار بين العلم و اإلبتكار‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪2‬‬
‫الفاعوري رفعت عبد الحليم‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ 2005 ،‬ص ‪211‬‬
‫‪.210،‬‬
‫‪100‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫و يتضمن برنامج التدريب على اإلبداع من الناحية العملية في الغالب معظم الموضوعات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب على أداة أو أكثر من أدوات تنمية اإلبداع (غالبا ما تكون العصف الذهني)‬
‫محاولة تغيير اإلتجاهات و األساليب السلبية في المشكالت لتعزيز مرونة الفرد و جعله أكثر إنفتاحا‬ ‫‪-‬‬
‫و تقبال للطرق األخرى في المشكالت‪.‬‬
‫تنمية روح المثابرة لدى الفرد في حل المشكالت بإعتبارها تحديات إيجابية بدال من النظر إليها على‬ ‫‪-‬‬
‫أنها عقبات تحول دون التفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز ثقة الفرد بنفسه و بقدراته العقلية و قابليته للتغيير‪ ،‬حيث يساعد التدريب على اإلبداع في التغلب‬
‫‪1‬‬
‫على المعوقات الشخصية التي تحول دون قدرة الفرد على التعبير عن إمكانياته اإلبداعية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وسيلة واعر‪ ،‬دور األلفاظ القيادية في تنمية اإلبداع اإلداري دراسة حالة مجمع صيدال أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،2015 ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪101‬‬
‫تأثير المناخ التنظيمي على اإلبداع في المنظمات‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫يؤثر المناخ التنظيمي تأثي ار كبي ار على أنشطة المنظمات و درجة اإلبداع لديهم ‪،‬ألنه يعتبر أحد‬
‫السبل المهمة التي تساعد على رفع و تحسين كفاءة و فاعلية المنظمات ‪،‬و حتى يبدع العامل يجب أن‬
‫توفر له المنظمة بيئة تقبل اإلبداعات على أنواعها ‪،‬فال يمكن للفرد أن يبدع في بيئة ترفض كل ما هو‬
‫جديد ‪،‬و لكي تصبح بيئة المنظمة بيئة إبداعية يجب علي اإلدارات أن تقتنع بأن العاملين بإمكانهم أن‬
‫يبدعو حلوال للمشاكل التي تواجههم و يجب عليها كذلك أن تعيد النظر في بعض األساليب التي تعيق‬
‫عملية اإلبداع في المنظمة ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات و تحليل النتائج‬

‫تمهيد‬

‫اوالً‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للدرجات والدرجات النارية‬

‫وتطبيق اتها المختلفة‬

‫ثانياً‪ :‬التعريف بمركب الدراجات و الدرجات النارية وتطبيق اتها‬

‫"سيكما" بق المة وأهدافه‬

‫ثالثاً‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫رابعا‪ :‬المنهج وأدوات جمع البيانات‬

‫ً‬
‫خامساً‪ :‬تحليل وتفسير البيانات‬

‫سادساً‪ :‬مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‬

‫سابعاً‪ :‬مقترحات وتوصيات‬

 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعدما تطرقنا في اإلطار النظري لمتغيرات البحث المتمثلة في المناخ التنظيمي واإلبداع‬
‫التنظيمي بالمنظمات واألثر الذي يحدثه المناخ التنظيمي على اإلبداع لدى العاملين سنحاول اآلن في هذا‬
‫الفصل أن نطلع على الواقع الحقيقي لتلك المفاهيم في مركب الدراجات والدراجات النارية وتطبيقاتها‬
‫سيكما بقالمة‪ ،‬وذلك لدراسة هذا األثر على أرض الواقع حيث تحصلت على هذه المعلومات من خالل‬
‫وعلى العموم سيتم التطرق في الفصل األخير إلى عدة‬ ‫االستبانة والمقابلة التي قمت بها في المؤسسة‬
‫عناصر وهي‪:‬‬

‫‪-‬تقديم عام للمؤسسة ومركب سيكما بقالمة‪.‬‬

‫‪-‬مجاالت الدراسة وأدوات جمع البيانات‪.‬‬

‫‪-‬تحليل وتفسير البيانات ومناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‪.‬‬

‫‪-‬وأخي ار تقديم بعض المقترحات والتوصيات‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫أوالً‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للدرجات النارية وتطبيقاتها المختلفة‪:‬‬

‫‪-1‬ماهية المؤسسة‪:‬‬

‫إن احتكار الدولة االقتصاد الوطني أثناء الفترة االشتراكية جعلها تقوم ببناء مؤسسات صناعية ضخمة‬
‫ومن بينها المؤسسة الوطنية للدراجات النارية وتطبيقاتها‪,‬و التي لم تكن مستقلة إلى غاية ‪ 1987‬حيث‬
‫كانت فرع للمؤسسة "‪ "SONACOME‬الوطنية الميكانيكية‪.‬‬

‫‪ ‬النظام القانوني للمؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬نشأـتها‪:‬‬

‫بموجب المرسوم ‪ 282-87‬أنشئت هذه المؤسسة تحت إسم المؤسسة الوطنية للدرجات النارية‬
‫وتطبيقاتها "‪ "Cycma‬المؤرخ في ‪ 22‬ديسمبر ‪ ،1987‬قامت ببنائها الشركة األلمانية "دياك" وأما عن‬
‫رخص اإلنتاج فهي للشركتين‪:‬‬

‫‪ Fichtel and Sachs ‬بالنسبة للمحركات‪.‬‬

‫‪ Zweirad union ‬بالنسبة للهيكل‪.‬‬

‫مقرها االجتماعي كائن بطريق قسنطينة ص‪-‬ب‪ 24000-‬والية قاملة‪ ،‬وفي إطار االقتصاد الوطني‬
‫وجهت الوجهة االشتراكية في إطار المخطط الوطني للتنمية االقتصادية واالجتماعية وفي عالقة مباشرة‬
‫مع الهيكل واألجهزة التابعة للو ازرة المختصة وهدفها البحث‪ ،‬التنمية‪ ،‬االنتاج‪ ،‬االستراد‪ ،‬التصدير‪ ،‬التوزيع‬
‫وخدمات ما بعد البيع على مستوى التراب الوطني من اجل ضمان تغطية حاجات االقتصاد الوطني في‬
‫مجال الدراجات النارية وتطبيقاتها المختلفة‪:‬‬

‫المؤسسة تتكون من‪:‬‬

‫‪ ‬مقر اجتماعي كائن بقالمة‪.‬‬

‫‪ ‬مركب انتاجي بقالمة‪.‬‬
‫‪ ‬ثالث وحدات تجارية بــ‪ :‬قسنطينة‪ ،‬العاصمة ‪ ,‬وهران‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬نقطة بيع بورقلة‬

‫‪ )2‬التطور التاريخي للمؤسسة ‪:‬‬

‫منذ ‪ 1947‬و إلى ‪ 1983‬كانت المؤسسة عبارة عن فرع تابع للمؤسسة الوطنية للصناعات‬
‫الميكانيكية ”‪ “SONACOME‬و تعتبر وحدة إنتاج فقط ‪,‬و بعد إعادة هيكلة المؤسسة األم أصبحت‬
‫تابعة للمؤسسة العمومية للسيارات الخاصة ”‪ “PVP‬كوحدة إنتاج دائما و في أواخر ‪ 1987‬و بعد‬
‫صدور المرسوم ‪ 282-87‬أصبحت مستقلة بذاتها ‪,‬و لها مقر إجتماعي ووحدتها اإلنتاجية و التجارية‬
‫وهذا بداية من ‪ 01‬جانفي ‪ 1988‬و في أفريل ‪ 1990‬عرفت المؤسسة مرحلة جديدة بدخولها اإلستقاللية‬
‫" ‪. "AUTONOMIES‬‬

‫وفي ‪ 22‬سبتمبر ‪ 1987‬أصبح مقر المؤسسة (الدراجات و الدرجات النارية و تطبيقاتها بقالمة‬
‫( ‪ (ENYCYCMA‬طبقا للمرسوم الحكومي رقم ‪ 282/87‬حيث أدخلت تعديالت على منجاتها و ذلك‬
‫بالتنوع مثل ‪:‬درجات نارية " ‪ "607,606,600‬ودرجات عادية (‪)POUCE 26( ,)POUCE 20( )POUCE16‬‬

‫وهذا عن طريق مختلف الدراسات التي قام بها مهندسيين و تقنيين تابعين للمركب مما زاد في‬
‫نشاطاتها وأصبحت تقوم بعدة نشاطات و أعمال منها ‪ :‬اإلنتاج ‪,‬التجارة ‪,‬التطوير ‪,‬التصدير اإلستيراد‬
‫البيع و ما بعد البيع لمختلف السلع‬

‫ثانيا‪ :‬التعريف بمركب الدرجات و الدرجات النارية و تطبيقاتها(سيكما) بقالمة و أهدافه ‪:‬‬
‫يقع مركب الدرجات و الدرجات النارية بشرق مدينة قالمة حيث تم إنشاؤه من طرف‬
‫الشركتين‪ FICHTEL AND SACHES :‬بالنسبة للمحركات‪ ZAWEIRAD UNION ,‬بالنسبة للهيكل‬
‫حيث تم الشروع في اإلنتاج عام ‪ 1974‬م‪ ,‬أما تاريخ الوصول الى البر المسطر في السابق‬
‫جويلية ‪1978‬م ‪.‬كما عرف المركب تقدم كبير في ‪1980‬م من ناحية اإلنتاج بقدر ‪% 70‬‬
‫من المردود السابق‪.‬‬

‫‪ -1‬المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة مقدمة بتاريخ ‪.2018/05/13‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫كما تعد المؤسسة العمومية االقتصادية للدرجات النارية وتطبيقاتها(بإختصار سيكما) ناتجة عن‬
‫إعادة هيكلة شركة سوناكوم (الشركة الوطنية لصنع اآلالت الميكانيكية) أنشأت في أفريل ‪ 1990‬كشركة‬
‫أسهم برأسمالها قدره‪280950000 :‬دج تحوزه كلية الشركة القابضة للميكانيكا‪.‬‬

‫تتكون الطاقة الصناعية والتجارية لمؤسسة سيكما من‪:‬‬

‫مركب صناعي كائن بقالمة (على بعد ‪ 60‬كلم من عنابة) شيد سنة ‪ 1970‬على أرضية مساحتها‬
‫‪1350000‬م‪( 2‬منها ‪ 28000‬مغطاة)‪.‬‬

‫قدرة االنتاج النظرية لزمرة واحدة"‬

‫‪ 30000 ‬دراجة نارية‪.‬‬

‫‪ 34000 ‬دراجة‪.‬‬
‫‪ 50000 ‬محرك ساكن‪.‬‬
‫‪ %15 ‬قطاع قيار مناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام توزيع متزن عبر التراب الوطني متكون من ‪ 4‬وحدات‪ ،‬تجارية ‪ 2‬نقطتي بيع وشبكة ثانوية ما‬
‫يزيد من ‪ 300‬عنوان معتمد‪.‬‬

‫بعد أن عرفت أوجها في سنة ‪ 1987‬ببيع ‪ 50000‬دراجة نارية و‪ 46000‬دراجة عانت مؤسسة‬
‫سيكما من بعد ذلك من اآلثار المتزامنة لالنكماش االقتصادي وتطور منافسة قوية إذ باعت سنة ‪:1996‬‬
‫‪ 3413‬دراجة نارية و‪ 9453‬دراجة في سنة ‪ 1998‬على التوالي‪ 6904 :‬و‪ 16093‬للخروج من التقوقع‬
‫التي الزمنها بذلت سيكما جهودا ضخمة متعددة األشكال ومن بين هذه المجهودات نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬وضعها بالسوق لمنتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬ديناميكية في المبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬تحكم متزايد في المصاريف سيما التعداد وكتلة األجور‪.‬‬

‫مكنتها هذه الجهود من استإناف النمو في ‪ 1997‬وبأرباح في ‪.1999‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫‪ ‬مؤهالت سيكما‪:‬‬

‫‪-‬تتوفر على مركب صناعي قوي‪ ،‬جيد الموقع ومرتبط بشبكة نقل هائلة ومتشبعة ‪,‬مجهز باآلالت شاملة‬
‫تغطي جميع التكنولوجيات الضرورية‪ ،‬مع إمكان قاعدتها الصناعية لتطور هام بأفواج بالغ األهمية إثر‬
‫تكوين أصلي ومستمر مع عمل ميداني طويل‪.‬‬

‫‪-‬تحكم في التقنيات القاعدية (ميكانيكا) الحام‪ ،‬تطريق‪ ،‬على البارد‪ ،‬سباكة ‪ ،‬ألمنيوم‪ ،‬معالجة ح اررية‬
‫‪2‬‬
‫سطحية وتركيب)‪ ،‬بنية تجارية منسجمة لتغطية عبر التراب الوطني‪ ،‬أسعار اقتصادية قابلة للمناقشة‬

‫جدول رقم (‪ :)2‬يوضح عدد الورثات في مؤسسة سيكما بقالمة‪:‬‬

‫عدد اآلالت‬ ‫رقم الورشة‬ ‫عدد اآلالت‬ ‫رقم الورشة‬

‫الورشة ‪:04‬‬ ‫الورشة ‪:01‬‬

‫‪54‬‬ ‫‪ 539-‬الخراطة ½ آلية‪.‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪-510‬السباكة‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ 451-‬الخراطة اآللية‪.‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ 523-‬الحدادة‪.‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 540-‬االخراطة المرقمة‪.‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ 528-‬معالجة الح اررة‪.‬‬

‫الورشة ‪:05‬‬ ‫الورشة ‪:02‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 529-‬التحليل الكهربائي‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 525-‬السك‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ 529-‬الصقل‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 526-‬التلحيم‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ 550-‬التنظيف‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ 530-‬التقطيع‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪ 558-‬الدهن‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ 561-‬اآلالت الخاصة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة مقدمة بتاريخ ‪.2018/03/20‬‬

‫‪-‬األهداف المنشودة لمؤسسة سيكما‪:‬‬

‫‪ -2‬المصدر‪ :‬وئاثق المؤسسة‪ ،‬مقدمة بتاريخ ‪.2018/02/2‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫أ‪-‬السوق‪:‬‬

‫أدت حالة السوق الجديدة واإلحتماالت الحديثة لإلدارة العمومية الجزائرية بأن تحدد مؤسسة سيكما‬
‫لنفسها األهداف اآلتية‪:‬‬

‫‪-‬تحسين مردودية المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬تحسين موقع المؤسسة (‪ 7‬دراجة للدراجات و‪ 80‬لدراجات النارية)‪.‬‬

‫‪-‬الوصول ألسواق إقليمية ودولية‪.‬‬

‫‪ -3‬المحاور االستراتيجية للتنمية‪:‬‬

‫لبلوغ األهداف التي تتوخاها مؤسسة سيكما يفرض عليها‪:‬‬

‫‪-‬اقتناء طرق ووسائل إنتاج جديدة (مراكز االستصناع ورشات مرنة)‪.‬‬

‫‪-‬تكييف المنتجات بالسوق‪ :‬تجديد تشكيلة المنتجات وتوسيعها بغية إعطاء أداة إلنتاج أكثر مرونة وقوة‪.‬‬

‫‪-‬تحسين الهياكل ونفعية خدمات بعد البيع‪.‬‬

‫‪-4‬االستعانة بالشراكة‪:‬‬

‫ومن األهداف األخرى المنشودة التي تسعى مؤسسة سيكما إلى تحقيقها في المتسقبل مايلي‪:‬‬

‫‪-‬دعم قواعد نموها لغة أكيدة وثابتة‪.‬‬

‫لمنتوجات قابلة للمنافسة من وجهة نظر الجودة‬ ‫‪-‬تمكين مؤسسة بوضعها السوق الوطنية والدولية‬
‫واألسعار‪.‬‬

‫حيث تمنح مؤسسة سيكما مكانة مرموقة للشراكة مع متعاملين أكانوا مواطنين أو أجانب كما أنها‬
‫متفتحة لكل نوع من الشراكة‪:‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫اإلدارة‬

‫‪ ‬عقود للمدى الطويل للتموين أو الخدمات فيما يخص التركيبات‪.‬‬

‫‪ ‬المساهمة في رأسمال الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء شركة فرعية مشتركة‪.‬‬
‫‪ ‬شراء عالمات وترخيصات أو معاملة باطنية لصنع منتوجات مقدمة لصانعي العالمات‪.‬‬
‫‪ ‬مركبات بمحرك للمعوقين‪ ،‬كراسي متنقلة‪ ،‬دراجات المنزل‪ ،‬ناقالت بدوالبين‪.‬‬

‫‪-5‬إتفاقيات المؤسسة‪:‬‬

‫‪-‬إتفاقية مع لوناف الفيدرالية الجزائرية لألشخاص المعوقين وذلك سنة ‪ ،2013‬حيث تم بيع ‪ 5000‬آالف‬
‫دراجة ثالثية لذوي االحتياجات الخاصة ويتم التقديم في السنوات األخرى حسب الطلب ‪.‬‬

‫إتفاقية مع الوكالة الوطنية لتسيير القرض المصغر ‪ ANGEM‬سنة ‪ 2012‬و كان ذلك حسب طلب‬
‫المديريات الجهوية ‪. 3‬‬

‫_إتفاقية مع شركة توزيع المياه سنة ‪ ،2017‬حيث تم بيع ‪ 300‬مئة دراجة نارية‪.‬‬

‫‪-‬إتفاقية مع بريد الجزائر من أجل توفير وسائل النقل لسعاة البريد سنة ‪ 2017‬و‪ 2018‬حيث تم االتفاق‬
‫على توفير ‪ 300‬مئة دراجة نارية و‪ 300‬دراجة ولقد أكدت الوزيرة بأن في حالة ما إذا وفت الدرجات‬
‫المطلوبة بمختلف أنواعها بالعرض من حيث النوعية الجديدة فإن مركب سيكما بقالمة سيتحول إلى شريك‬
‫لقطاعها وستكون هناك طلبيات أخرى مماثلة من أجل تدعيم اإلنتاج الوطني‪. 4‬‬

‫‪ -3‬معلومات قام بتقديمها إطارات بمؤسسة سيكما ‪.‬‬

‫‪_ -4‬البالد ‪.‬نت ‪ /‬و أ ج‪ .‬تزويد مراكز البريد بدرجات هوائية و نارية من مصنع قالمة جريدة البالد الجزائر‬
‫‪2018/02/09‬‬

‫‪ //www.djazairess.com:http‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 2018/04/28‬من موقع ‪:‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫ثالثا‪ :‬مجاالت الدراسة‪:‬‬

‫تنقسم البحوث إلى نظرية وأخرى ميدانية‪ ،‬وألن موضوع يتطلب دراسة ميدانية فهو يختلف عن‬
‫البحث النظري في الكثير من األمور‪ ،‬فالدراسة الميدانية تتطلب تحديد المجال المكاني والزماني ألنها‬
‫تعتبر خطوة هامة من خطوات البحث‪.‬‬

‫أ‪-‬المجال الجغرافي‪:‬‬

‫هو الرقعة الجغرافية التي تحوي مجتمع البحث الذي يستهدفه الباحث في دراسته‪ 5‬ويتمثل في‬
‫المؤسسة العمومية االقتصادية للدراجات والدراجات النارية وتطبيقاتها (بإختصار سيكما) بوالية قالمة على‬
‫بعد ‪ 60‬كلم من عنابة حيث تتربع على مساحة قدرها ‪ 135000‬م‪ ، 2‬كما يبلغ عدد الموظفين فيها ‪88‬‬
‫موظف‪.‬‬

‫ب‪ -‬المجال الزماني‪:‬‬

‫يقصد بالمجال الزماني تحديد الوقت الذي يجمع فيه البيانات حول موضوع الدراسة وقد استغرق‬
‫الجانب الميداني من ‪ 6‬مارس ‪ ,2018‬حيث كانت أول زيارة استطالعية للميدان للتعرف على العدد‬
‫االجمالي لعمال‪-‬سيكما‪ -‬وتدوين بعض المالحظات يوم ‪ 14‬مارس ‪ ،2018‬ثم قمت بإجراء مقابلة مع‬
‫أعضاء في نقابة العمال بالمؤسسة وكان ذلك يوم ‪ ،2018/03/22‬ثم أجريت مقابلة أخرى ودونت بعض‬
‫المالحظات مع رؤساء مصلحة بالمركب في ميدان العمل وقمت بجولة استطالعية في المؤسسة وكان‬
‫ذلك يوم ‪.2018/04/11‬‬

‫ج‪ -‬المجال البشري‪:‬‬

‫‪ -5‬عبد الرحمان البدوي‪ ،‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،1962 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫إن المجال البشري ينحصر فلي فئة الموظفين الذين يعملون بمؤسسة سيكما‪ ،‬والذي تم توزيع‬
‫االستمارة على عينة منهم من مختلف أقسام المديرية وذلك بطريقة عشوائية بسيطة من المجتمع المقدر‬
‫بـ ـ‪ 88‬عامل وأخذت العينة بنسبة‪ % 80‬أي ما يعادل ‪ 70‬مفردة موزعة على إدارة البحث والتنمية‬
‫والشراكات‪ ،‬قسم الموارد البشرية‪،‬ـ القسم التجاري‪ ،‬قسم متاعبة البرامج والخدمات‪ ،‬قسم المالية والمحاسبة‪،‬‬
‫قسم العروض وبعض العمال التنفيذيين في ميدان العمل ‪.‬‬

‫د‪-‬عينة الدراسة‪:‬‬

‫العينة هي عبارة عن مجموعة جزئية تم أخذها من مجتمع الدراسة‪ ،‬حيث تم اختياره بطريقة معينة‪،‬‬
‫ثم إجراء الدراسة عليها ومن ثم استخدام تلك النتائج وتعميمها على كامل مجتمع الدراسة األصلي‪.‬‬

‫وفي هذه الدراسة تم اختيار العينة بطريقة عشوائية بسيطة متكونة من ‪ 70‬موظف من مختلف أقسام‬
‫ومصالح المؤسسة من المجتمع الكلي المقدر ب ـ‪ 88‬موظف‪ ،‬جاءت النسبة مقدرة ب ـ ـ‪.%80‬‬

‫رابعا‪ :‬منهج الدراسة وأدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫أ‪-‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫المنهج هو الطريقة الواقعية التي يستعين بها الباحث لمواجهة مشكلة بحثه أو دراسة مشكلة موضوع‬
‫البحث‪.6‬‬

‫ومن أجل الوصول إلى نتائج أكثر موضوعية ودقة فقد اعتمدت على المنهج الوصفي الذي يقوم‬
‫على الوصف المنظم والدقيق للظواهر االجتماعية أو الطبيعية كما هي‪ 7.‬ولذلك سيتم توظيف هذا المنهج‬
‫ضمن الدراسة بتحليل ظاهرة المناخ التنظيمي ومدى تأثيره على اإلبداع بالمنظمات‪ ،‬ثم قمت بدراسة‬
‫مختلف المتغيرات واألبعاد المحددة للمناخ التنظيمي وعالقته التفاعلية باإلبداع التنظيمي لدى الموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬صالح بلعيد‪ ،‬في المناهج اللغوية واعداد األبحاث‪ ،‬دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص ‪،15‬‬
‫‪.16‬‬
‫‪ -7‬عمار بوحوش‪ ،‬محمد محمود‪ ،‬مناهج البحث العلمي وطرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،1999‬ص ‪.99‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫‪-2‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫على كل باحث وفي مجال العلوم االجتماعية أن تستعين بتقنيات ووسائل متعددة في دراسته حتى‬
‫يتمكن من جمع المعطيات والمعلومات من الواقع‪ ،‬ولقد اعتمدت لجمع المعلومات في الميدان على‬
‫المالحظة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬االستمارة وذلك من أجل تشخيص الظاهرة والوقوف عليها وتحليلها‪.‬‬

‫أ‪-‬المالحظة‪:‬‬

‫إن المالحظة تعد وسيلة من وسائل البحث العلمي وذلك لجمع المعلومات والبيانات الالزمة لظاهرة‬
‫ما بهدف التعرف عليها وتستخدم في األبحاث والدراسات الميدانية ولقد استعملت المالحظة المقصودة من‬
‫خالل زيارتي المتكررة لسيكما من خالل الجوالت التي قمت بها بداخلها حيث تعرفت على طبيعة العمل‬
‫وكذلك مالحظة كل الوسائل والتقنيات واألجهزة واآلالت الموجودة في المركب الصناعي التي تغطي جميع‬
‫التكنولوجيات الضرروية‪.8‬ألن أصل صناعة المركب ألماني حيث أن هناك رسومات على األرض تعبر‬
‫عن مسافة األمان ألنه توجد تقنيات قاعدية (ميكانيكا‪ ،‬لحام تطريق على البارد‪ ،‬سباكة الومنيوم‪ ،‬معالجات‬
‫ح اررية‪ ،‬سطحية وتركيب ‪)...‬‬

‫كما الحظت بعض الحقائق التي لم تظهر في إجابة المبحوثين والتي تتعلق بعالقات العاملين فيما‬
‫بينهم وعالقاتها مع الرؤساء وتأثيرها على العمل ومن خالل المالحظة تأكدت من صحة وخطأ الكثير من‬
‫المعلومات الميدانية التي ساعدتني في عملتي التحليل والتفسير واالستنتاج‪.‬‬

‫ب‪-‬المقابلة‪:‬‬

‫‪ -8‬محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبونار‪ ،‬مقلة مبيضين‪ ،‬منهجية البحث العلمي القواعد والمراحل والتطبيفات‪ ،‬دار وائل للطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪113‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫يعرفها ‪:‬إنجاش" أنها محادثة موجهة يقوم بها شخص مع شخص آخر هدفها استثارة أنواع معينة من‬
‫المعلومات الستغاللها في أي بحث علمي واالستعانة بها على التوجيه والتشخيص والعالج‪.9‬‬

‫حيث تمكنت من خالل المقابلة من التعرف على تشخيص حالة المناخ التنظيمي السائد‪ ،‬وكيفية‬
‫ترتيب المؤسسة لسياسة تمكين العاملين ومدى إهتمامها بفرق العمل وحلقات الجودة ودورها في حل‬
‫المشاكل التنظيمية وأهمية تدريب العاملين وكيفية إدارة الوقت عندهم‪ ,‬واستراتيجياتها المستقبلية لتعزيز‬
‫اإلبداع التنظيمي وتنميته ومعرفة اإلتفاقيات التي تقوم بها المؤسسة مع المؤسسات األخرى‪.‬‬

‫وإلجراء المقابلة تم اإلعتماد على دليل المقابالت الذي يعرف بأنه أداة لجمع البيانات والمعطيات‬
‫التي تبنى من أجل أن نسأل بصفة محددة شخص أو مجموعة من أشخاص عدة أسئلة حول موضوع‬
‫الدراسة‬

‫ج‪-‬االستمارة‪:‬‬

‫استخداما لما تمتاز به من شمول واتساع في مقابل اختصار الجهد والتكلفة‬

‫ً‬ ‫تعد من أكثر األدوات‬
‫وتعرف االستمارة على أنها مجموعة من األسئلة المقننة (المغلقة أو المفتوحة) التي توجه إلو المبحوثين‬
‫على نطاق واسع من أجل الحصول على بيانات أو معلومات تتعلق بأحوال الناس او ميولهم أو إتجاهاتهم‬
‫أو معتقداتهم أو دوافعهم‪.10‬‬

‫ولقد صممت في هذه الدراسة إستمارة إحتوت على ‪ 30‬سؤال وقسمت إلى أربعة محاور رئيسية ‪،‬‬
‫محور البيانات الشخصية‪ ،‬ومحور ثاني إحتوى على أسئلة حول تمكين العاملين وتأثيره على اإلبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬محور ثالث حلقات الجودة وتأثيرها على اإلبداع التنظيمي أما المحور الرابع فقد خصصته‬
‫ألسئلة عن التدريب وتأثيره على اإلبداع التنظيمي وقد تنوعت بين أسئلة مغلقة مثل‪ :‬هل يشارك‬
‫المسؤولين في عملية تقييم أداء العمال ؟ وكذلك هل يتم التشجيع والتعاون على العمل الجماعي‬
‫والهادف؟‪ .‬وبين أسئلة مفتوحة مثل‪ :‬هل يقوم العاملون بتجريب أساليب جديدة رغم ما ينطوي على ذلك‬

‫‪ -9‬سامي عرقيج‪ ،‬خالد حسين وآخرون‪ ،‬مناهج البحث العلمي وأساليبه ‪ ،‬دار مجد الوي للنشر ‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬األدرن‪،‬‬
‫‪ ،1999‬ص ‪.69‬‬
‫‪ -10‬عبد اهلل عامر الهماني‪ ،‬أسلوب البحث العلمي اإلجتماعي وتقنياته‪ ،‬منشورات جامعة قاريونس‪ ،‬ط‪ ،2‬ليبيا‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.267‬‬
‫‪114‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫من مخاطرة ؟ ثم برر إجابتك؟ وأسئلة نصف مفتوحة مثل‪ :‬هل ساعدك التدريب الذي تلقيته في التقليل‬
‫من الجهد و الوقت المبذولين في العمل ؟‪.‬‬

‫وبالتالي يقوم المبحوث باإلجابة على األسئلة التي ساعدتني فيما بعد بتبويب البيانات في جداول‬
‫على شكل إحصاءات ونسب مئوية وبعد ذلك تفسيرها تحليلها واإلستنتاج منها للوصول إلى النتائج‬
‫العامة التي تجيب على إشكالية الموضوع ‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تحليل وتفسير البيانات‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫الجدول رقم ‪ :3‬يبين خصائص أفراد العينة وفق الجنس‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%57,14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%42,85‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم ‪ 01‬المتعلق بخصائص أفراد العينة وفق الجنس نالحظ أن ‪ %57‬من أفراد‬
‫العينة ذكور مقابل ‪ %43‬إناث ‪،‬وهم موزعون بين فئات اإلداريين والعمال التنفيذيين لمؤسسة سيكما ‪ ،‬كما‬
‫هو معلوم أن فئة الذكور هي الفئة التي تالئمها األعمال التنفيذية أكثر من اإلناث والعمل باآلالت في‬
‫المصنع لصناعة الدراجات التي تحتاج لجهد عضلي كبير‪ ،‬لذلك فهي تالئم فئة الذكور أكثر من اإلناث‬
‫ولهذا نجد عدد الذكور أكبر من اإلناث في المصنع‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :4‬الوضعية اإلجتماعية ألفراد العينة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الوضعية اإلجتماعية‬

‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أعزب‬

‫‪%77,14‬‬ ‫‪54‬‬ ‫متزوج‬

‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫مطلق(ة)‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫‪%2,85‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أرمل(ة)‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم ‪ 02‬أن أعلى نسبة تقدر ب‪%77,14‬مي من فئة المتزوجين ‪،‬تليها‬
‫نسبة ‪ 20‬من العزاب و ‪ 2,85‬من فئة األرامل في حين تنعدم تماما من بين مفردات العينة حاالت‬
‫الطالق ويفسر ذلك بعامل السن فجميع أفراد العينة في سن الرشد الذي يؤهلهم لتحمل المسؤولية بالزواج‬
‫وتكوين أسرة ومنه اإلستقرار النفسي واإلجتماعي ‪،‬كما يذل على جذب المؤسسة لليد العاملة الشابة وذلك‬
‫يساعد في ترقية األداء‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :5‬الفئات العمرية وارتباطها باألقدمية في العمل‬

‫من ‪ 10‬سنوات إلى‬ ‫من ‪5‬إلى أقل من‬ ‫االقدمية في العمل‬

‫المجموع‬ ‫من ‪ 15‬سنة فما فوق‬ ‫أقل من ‪5‬سنوات‬
‫اقل من ‪15‬سنة‬ ‫‪10‬سنوات‬

‫النسبة‬ ‫تكرار‬ ‫النسبة‬ ‫تكرار‬ ‫النسبة‬ ‫تكرار‬ ‫النسبة‬ ‫تكرار‬ ‫النسبة‬ ‫تكرار‬ ‫الفئات العمرية‬

‫من‪ 25‬إلى اقل من‬

‫‪%100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪35‬سنة‬

‫من‪35‬إلى أقل من‬

‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%13,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46,66%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪45‬سنة‬

‫من‪45‬إلى أقل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫من‪55‬سنة‬

‫من ‪55‬سنة فما‬

‫‪%100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%37,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%37,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫فوق‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%8,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%14,28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%57,14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬

‫‪ -‬يوضح الجدول أعاله أن أكبر عدد من مفردات العينية والمقدرة ب ‪ 40‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‬
‫مئوية تقدر ب ‪ %57,14‬تندرج ضمن الفئة العمرية من ‪5‬سنوات ألى أقل من ‪ 10‬سنوات أقدميتها‬
‫في العمل تقع ضمن المستويات األربعة ‪،‬غير أن الحصة األكبر المقدرة ب‪ 18‬مفردة خبرتها تتراوح‬
‫من ‪ 45‬سنة إلى أقل من ‪55‬سنة‪،‬في حين نجد أقل فئة عمرية من حيث التكرار العددي قدرت ب‪6‬‬
‫مفردات تقع ضمن الشريحة العمرية من ‪ 15‬سنة فما فوق بنسبة‪ %8,57‬حيث تتمركز خبرتها‬
‫وأقدميتها في العمل ما بين ‪ 10‬سنوات و تتجاوز ‪ 15‬سنة‪ ،‬بالنسبة للفئة العمرية ألقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫فأقدميتها في العمل بين ‪ 25‬سنة إلى ‪ 45‬سنة‪ ،‬أما بالنسبة للفئة العمرية من ‪ 10‬سنوات فأقدميتها‬
‫تقع ضمن المجال المتوسط من ‪ 35‬سنة إلى أقل من ‪ 45‬سنة كما تتجاوز ‪ 55‬سنة ‪،‬وهو ما يفسر‬
‫وجود عالقة طردية قوية بين الفئة العمرية وسنوات األقدمية في العمل ومنه يتبين أن المؤسسة تتضمن‬
‫تنوع في الموارد البشرية حيث تعتمد على طاقات شبانية وأخرى في مرحلة الكهولة وأفرادها ذو كفاءة‬
‫وخبرة مهنية‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :6‬يوضح المستوى التعليمي وعالقته بنوعية الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫إبتدائي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫إطار‬

‫إطار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫تنفيذي‬

‫موظف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫إداري‬

‫عامل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%21,42‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%57,14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%21,42‬‬ ‫‪6‬‬
‫تنفيذي‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%28,57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%28,57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%8,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أن مفردات العينة تندرج ضمن أربعة مستويات وظيفية تقابلها أربعة مستويات‬
‫تعليمية‪ ،‬حيث يوجد انخفاض في نسبة االبتدائي بين مفردات العينة قدرت بنسبة‪ %8,57‬فقط لدى عامل‬
‫تنفيذي توافر المستوى المتوسط لدى فئتي موظف إداري بنسبة ‪ 10‬وعامل تنفيذي بنسبة ‪.% 57,14‬‬

‫أما في المستوى الثانوي قدر عدد مفرداته ب‪20‬مفردة بنسبة‪ %28,57‬تمركزت بين ‪14‬مفردة من‬
‫موظفين إداريين و ‪ 6‬مفردات من العمال التنفيذيين‪ ،‬مقابل المستوى الجامعي حاضر بين الفئات األربعة‬

‫ويتبوأ الصدارة ب‪ 20‬مفردة بنسبة ‪ %28‬من بينها فئة اإلطارات ب‪ 16‬مفردة ثم اإلطارات‬
‫التنفيذية ب‪ 6‬مفردات والموظفين اإلداريين ب‪ 4‬مفردات وهو ما يفسر تأثير المستوى التعليمي للشخص‬
‫في نوعية وظيفته ومنصبه في العمل‪ ،‬حيث تلجأ المؤسسة إلى كفاءات وموارد مؤهلة ومتخصصة‬
‫بمستويات جامعية تتناسب مع وظيفة األعمال و المهام في المحاسبة‪ ،‬اإلتصال‪ ،‬أداء وتصميم الميزانية‪،‬‬
‫تسيير الموارد البشرية وغيرها‪ ،‬كذلك بالنسبة للمستوى الثانوي والمتوسط أكثريتهم موظفين إداريين يتمتعون‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫بالخبرة واألقدمية في العمل غير أن المستوى االبتدائي كان قليال جدا ويمثل العمال التنفيذيين فقط وتفسر‬
‫ذلك أن العامل التنفيذي يعتمد على الجهد العضلي أكثر من الجهد الفكري ويتم اكتساب الخبرة من ميدان‬
‫العمل عن طريق التدريب على اآلالت لصنع قطع الغيار وتركيب العجالت والدراجات المختلفة‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬تمكين العاملين وتأثيره على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :7‬إشراك المسؤولين في تقييم األداء‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫إشراك المسؤولين في تقييم األداء‬

‫‪% 14,28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 85,71‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يبين الجدول أعاله أن ‪ 60‬من مفردات العينة تنفي إشراك المسؤولين في تقييم األداء بنسبة‬
‫‪ % 85,71‬في حين نجد ان ‪ 10‬مفردات بنسبة‪ % 14,28‬تؤكد على إشراك المسؤولين في عملية‬
‫التقييم ويفسر ذلك بالمستوى التعليمي ألفراد العينة الذي تحكتم عليه فئة قليلة من اإلطارات في المؤسسة‬
‫من خالل الجدول رقم ‪ 04‬حيث بلغ عددهم ‪ 16‬مفردة من أصل ‪ 70‬مفردة فقط ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :8‬مشاركة العاملين في وضع الق اررات واألهداف‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مشاركة العاملين في وضع الق اررات واألهداف‬

‫‪% 62,85‬‬ ‫‪44‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 37,14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أن ‪ 44‬مفردة بنسبة‪ % 62,8‬تؤكد على مشاركة العاملين في وضع الق اررات‬
‫واألهداف في حين نجد أن ‪ 26‬مفردة بنسبة‪ % 37,14‬تنفي ذلك وهو ما قد يؤثر على مستوى أدائهم‬
‫‪،‬حيث أنه من الثابت علميا أن إعطاء الصالحيات للعاملين يجعل العملية التسييرية تأتي من الطرفين مما‬
‫يحفزهم على العمل أكثر‪ ،‬وهذا يؤدي إلى رفع معنوياتهم وتحسين أدائهم والشعور باالنتماء للمؤسسة وذلك‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫يساهم في صقل المواهب القيادية والتعرف عليها‪ ،‬وهذا ما أكد عليه دليل المقابلة في اإلجابة على السؤال‬
‫رقم‪01‬‬

‫جدول رقم ‪ :9‬عقد المسؤولين إجتماعات مفتوحة‪,‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عقد المسؤولين إجتماعات مفتوحة‬

‫‪% 86,57‬‬ ‫‪48‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 31,42‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أعاله أن أكبر عدد من المفردات هو ‪ 48‬من أصل ‪ 70‬بنسب‪ % 68,57‬تؤكد‬
‫عقد المسؤولين الجتماعات مفتوحة في حين نجد ‪ 22‬مفردة بنسبة‪ % 31,42‬تنفي ذلك‪ ،‬مما يعني أن‬
‫المؤسسة يسمح فيها بعقد اجتماعات مفتوحة تسمح بالحوار في أقل وقت ممكن وبرضا غالبية األعضاء‬
‫ألنها تعتبر وسيلة فعالة ومهمة فعن طريقها يتم تبادل وجهات النظر واإلفادة من الخبرات والتنسيق بين‬
‫وجهات النظر وتوصيل المعلومات بين أعضاء المنظمة ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :10‬التشجيع على استخدام طرق وأفكار جديدة وارتباطه بالقيام باألعمال اإلبداعية‪,‬‬

‫المجموع‬ ‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫قوي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪% 3,57‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%21,43‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪% 82,14‬‬ ‫‪42‬‬ ‫عال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%16,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%83,33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫متوسط‬

‫‪%100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫منخفض‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪% 5,71‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%74,28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أعاله ان أكبر عدد من مفردات العينة والمقدرة ب‪ 52‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‬
‫مئوية تقدر ب‪ %74,28‬تؤكد أن اإلدارة تقوم بتشجيع العاملين على إستخدام طرق وأفكار جديدة في‬
‫العمل بشكل قوي حيث توفرت ‪ 42‬مفردة ثم‪ 10‬مفردات بشكل متوسط في حين ينعدم في خانة منخفض‪،‬‬
‫مقابل ‪ 14‬مفردة بنسبة‪ %20‬بشكل متوسط حيث عبرت ‪ 12‬مفردة أن التشجيع عالي ومفردتين بشكل‬
‫‪119‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫متوسط وتنعدم في خانة بشكل منخفض فيما نجد أن ‪ 2‬مفردتين بنسبة‪ % 5,71‬عبروا بأن التشجيع‬
‫ضعيف‪.‬‬

‫نستنتج أن المؤسسة تقوم بتشجيع العاملين على إستخدام طرق وافكار جديدة حيث تعتبر المناقشات‬
‫الجماعية الفعالة من مثيرات التفكير اإلبداعي ففكرة نيرة تصدر من عضو قد يليها سلسلة من ردود‬
‫الفعل المفيدة ‪،‬إن العاملين األكثر إبداعا في عملهم هم الذين يتوفر لديهم الميل نحو حب اإلستطالع‬
‫والتعلم وذلك لحل المشاكل المتعلقة بالعمل وتطوير الذات والتغيير اإليجابي في سلوكهم ألن هذا يؤدي‬
‫إلى رفع معنوياتهم وتحسيسهم بقيمتهم ومدى أهميتهم في المؤسسة ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :11‬إهتمام اإلدارة باإلقتراحات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫إهتمام اإلدارة باإلقتراحات‬

‫‪% 62,85‬‬ ‫‪44‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 37,14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫كما هو موضح في الجدول أعاله أن ‪ 44‬مفردة من العينة بنسبة ‪ % 62,85‬تؤكد على إهتمام‬
‫اإلدارة باإلقتراحات والمبادرات في حين نجد أن ‪ 26‬مفردة بنسبة‪ % 37,14‬تنفي أن اإلدارة تهتم بهاته‬
‫األخيرة ‪.‬‬

‫إن الموظف في الميدان العمل يلمس متغيرات ال يراها المدير أو اإلدارة العليا ومن ثم يجب أن‬
‫يتصرف وحده لذلك نجد في مؤسسة سيكما هناك تواصل مع اإلدارة لتقدير المبادرة واإلقتراحات واألفكار‬
‫اإلبداعية التي تِؤخذ بعين اإلعتبار فيما بعد ويكون التحدي عن طريق تعيين الشخص المناسب في‬
‫الوظيفة المناسبة التي تتصل بخبراته ومهاراته ‪،‬وذلك من خالل التعبير عن أفكاره والمساهمة بإقتراحاته‬
‫إلحداث تغيير إيجابي يفيد الفرد والمنظمة معا ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫جدول رقم ‪ :12‬ممارسة العاملين أساليب جديدة رغم المخاطرة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫ممارسة العاملين أساليب جديدة رغم المخاطرة‬

‫‪% 20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫دائما‬

‫‪% 48,57‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪% 31,42‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أبدا‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول أعاله ان أكبر عدد من المفردة المقدرة ب‪ 34‬من أصل‪ 70‬بنسبة ‪48,57‬‬
‫‪ %‬تقر بأن العمال يقومون أحيانا بتجربة أساليب جديدة في العمل كتغيير بسيط في هيكل الدراجات مع‬
‫تجنب التغيير الجذري الذي قد يؤدي إلى إفسادها رغم ما ينطوي على ذلك من مخاطرة‪ ،‬في حين نجد أن‬
‫‪ 22‬مفردة بنسبة ‪ % 31,42‬تنفي تجربة العمال ألساليب في العمل والخوف من المخاطرة‪ ،‬في حين‬
‫نجد ‪ 14‬مفردة من ‪ ،70‬بنسبة‪ % 20‬تقوم بتجربة أساليب جديدة وذلك ألنهم يتمتعون بمرونة إدراكية‬
‫عالية ويرغبون في تحمل المخاطرة واإلصرار على مواجهة العقبات والتحديات ‪ ،‬فال يكون ربح بدون‬
‫خسارة أي أننا نتعلم اإلبداع واإلبتكار من التجارب الفاشلة في البداية ثم نتعلم النجاح بعدها‪ ،‬فكلما كانت‬
‫الممارسات اإلدارية قائمة على التشاور والمشاركة وتجربة أساليب وأفكار جديدة في العمل كلما زاد‬
‫الشعور بثقة العاملين بقدراتهم وتحمل المسؤولية والمخاطرة مما يساهم في تطوير إتجاهات إيجابية وثقة‬
‫متبادلة بين العاملين والمنظمة معا‪.‬‬

‫ويبرر العاملون إجابتهم في السؤال رقم ‪ 17‬من اإلستمارة بعدم إتباع أسلوب المخاطرة وتجريب‬
‫أساليب جديدة في مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة مهيكلة يحكمها تنظيم ال يجب الخروج منه‪.‬‬
‫‪ -‬خوف العاملين من تحمل المسؤولية المترتبة عن المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬الخوف من المخاطر األمنية وعدم الثقة في اآلالت ألنها ليست حديثة ومتطورة بل قديمة يمكن‬
‫تعطلها وافسادها وهذا يؤدي خسائر مادية ومنها الفصل عن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف شبكة اإلتصاالت في المؤسسة فهو غير فعال‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫جدول رقم‪ :13‬إتباع المسؤولين أسلوب المجازفة في إتخاد الق اررات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫إتباع المسؤولين أسلوب المجازفة في إتخاد الق اررات‬

‫‪% 45,71‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 54,28‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول أن أكبر عدد من المفردات المقدرة ب‪ 38‬مفردة بنسبة‪ % 54,28‬تنفي‬
‫إتباع أسلوب المجازفة في إتخاذ الق اررات بينما تؤكد ‪ 32‬مفردة بنسبة‪ % 45,71‬على المجازفة في إتخاذ‬
‫الق اررات أحيانا‪ ،‬وحسب إجابة المسؤولين في السؤال رقم‪ 18‬من اإلستمارة كانت كالتالي‪ :‬يرى بعض‬
‫المسؤولين أن عدم المجازفة في إتخاد الق اررات راجع إلى قلة الخبرة في اإلدارة ‪،‬كما أن اإلمكانيات المادية‬
‫للمؤسسة ال تسمح بالمجازفة ‪،‬فقد يتعرضون للفصل من العمل في عالة خطأ في إتخاذ قرار كبير في‬
‫المؤسسة و كذلك ألن ميدان الميكانيك الدقة فيه مطلوبة و تغيير كبير في قطع غيار‪ ،‬هيكل أومحرك‬
‫الدراجة مثال قد يؤدي إلى إفسادها‪ ،‬ولكن التغييرات البسيطة المدروسة ال تؤدي إلى ذلك ‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬حلقات الجودة وتأثيرها على اإلبداع التنظيمي‬

‫جدول رقم‪:14‬سعي المؤسسة لخفض العيوب في منتجاتها‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سعي المؤسسة لخفض العيوب في منتجاتها‬

‫‪% 17,14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫رقابة فردية‬

‫‪% 45,71‬‬ ‫‪32‬‬ ‫رقابة جماعية‬

‫‪% 11,42‬‬ ‫‪8‬‬ ‫رقابة قبلية‬

‫‪% 25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫رقابة بعدية‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أعاله أن أكبر عدد من المفردات هو‪ 32‬مفردة بنسبة‪ % 45,71‬أكدوا أن خفض‬
‫العيوب في المنتجات تتم عن طريق الرقابة الجماعية تليها ‪ 18‬مفردة بنسبة ‪ %25,71‬تتم بواسطة‬
‫‪122‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫الرقابة البعدية في حين نجد أن ‪ 12‬مفردة بنسبة ‪ % 17,14‬تؤيد الرقابة الفردية ‪،‬تليها ‪ 8‬مفردات‬
‫بنسبة‪ %11,42‬تتم عن طريق الرقابة القبلية‪.‬‬

‫مما يعني أن اإلدارة تهتم بالرقابة الجماعية والعمل الجماعي وذلك لتحديد المعايير المالئمة‬
‫لقياس نتائج األعمال والتعديالت التي تجريها على الخطة وتصحيح األخطاء إن وجدت في المنتوج في‬
‫حين نجد أن المؤسسة ال تهتم كثي ار بالرقابة القبلية التي تعد أهم خطوة في العملية الرقابية ألن الوقاية‬
‫خير من العالج وتجنب الخسارة المادية من البداية‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :15‬التشجيع على العمل الجماعي إنطالقا من تبادل المهارات والخبرات‬

‫المجموع‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫عال‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪100%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪%5,71‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%26,08‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%65,21‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬

‫‪100%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪% 25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%5,71‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%68,57‬‬ ‫‪48‬‬ ‫مجموع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أكبر عدد من المفردات المقدرة ب‪ 30‬من أصل ‪70‬بنسبة ‪65,21‬‬
‫‪ %‬أكدت أن نسبة نقل وتبادل المهارات والخبرات والعمل الجماعي عالية ‪،‬في حين نجد ‪ 12‬مفردة من‬
‫أصل ‪ 70‬بنسبة‪ % 26,08‬تهتم بالعمل الجماعي ونقل الخبرات والمهارات بشكل متوسط في حين نجد‬
‫نسبة ضئيلة فقط ‪ %5,71‬متمثلة في ‪ 4‬مفردات ترى بأن هذا األخير منخفض وهو يدل على أن‬
‫المؤسسة تشجع على العمل الجماعي وتهتم بتبادل ونقل الخبرات والمهارات‪.‬‬

‫فالعمل الجماعي وسيلة لتبادل الخبرات والمعارف حيث يجتمع عدد من األفراد ليعملوا عمال‬
‫جماعيا وذلك من أجل إستفادة كل فرد في الجماعة من اآلخر‪ ،‬فيتعلم منه ويستفيد من خبراته ويتبادل‬
‫معه المهارات والمعرفة في إطار مشاعر المحبة واألخوة المتبادلة والعالقات اإلنسانية لكن ضمن مناخ‬
‫تنظيمي موجه ومراقب وهذا ما يؤكد عليه دليل المقابلة في اإلجابة على السؤال رقم ‪ 5‬فالمدير يصر دائما‬
‫على اإلهتمام بإنجاز العمل وذلك على حساب إشباع الحاجات اإلجتماعية ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫جدول رقم ‪ 16‬معالجة مشاكل العمل بطرق علمية‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫معالجة مشاكل العمل بطرق علمي‬

‫‪% 68 ,57‬‬ ‫‪48‬‬ ‫دائما‬

‫‪% 22,85‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪% 8,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أبدا‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أعاله ان اكبر عدد من المفردات يقدر ب ‪ 48‬من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪%68.57‬‬
‫تؤكد على معالجة العمال للمشاكل بأساليب و طرق علمية حديثة في حين نجد أن ‪ 16‬مفردة بنسبة‬
‫‪ %22 .85‬تقوم بمعالجة المشاكل بطرق حديثة أحيانا‪،‬غير أن ‪6‬مفردات بنسبة ‪ %8.57‬عبروا عن عدم‬
‫معالجة المشاكل بطرق حديثة و منه نستنتج أن المؤسسة تعتمد على األسلوب العلمي الحديث لتحليل و‬
‫معالجة و حل المشاكل التنظيمية من خالل إدراك المشكلة و تحليلها ومحاولة وضع الحلول باإلعتماد‬
‫على الخبرات السابقة و المكتسبة ‪،‬ثم يتم إختيارالحل األمثل لتطبيقه و تجربته على أرض الواقع‪.‬‬

‫الجدول رقم‪:17‬إعداد إستراتيجية لتطوير الفريق إنطالقا من المشاركة في العصف الذهني‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪% 25,93‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪% 74 ,07‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪% 62,5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪% 37,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪% 34,29‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪% 65,71‬‬ ‫‪46‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول أن أكبر عدد من المفردات يتراوح عددها ‪ 46‬مفردة بنسبة ‪ %65,71‬تؤكد تبني‬
‫االستراتيجية لتطوير الفريق والمشاركة في جلسات العصف الذهني ‪ ،‬في حين نجد ‪ 24‬مفردة بنسبة‬
‫‪ %34,29‬تنفي تبني استراتيجية لتطوير الفريق والمشاركة في العصف الذهني‪ ،‬مما يعني أن المؤسسة‬
‫تقوم بعملية تطوير وتحسين مستمر لفرق العمل واالعتماد على التصنيع لتحسين النتائج النهائية للمنتوج‬
‫وذلك من استماع العمال لبعضهم البعض وتلفيف الفكرة في دائرة االجتماع وادخار ما يقال حولها‬
‫وتسجيل ذلك لتقويمه من طرف صانع القرار ‪ ،‬وهذا ما يؤكد عليه اإلجابة رقم‪ 7‬في دليل المقابلة حيث‬
‫صرح المبحوثين أن تقسيم العمل يكون حسب التخصص والمهام حيث يقوم مكتب الدراسات بتطوير‬
‫المنتوج عن طريق التخطيط حيث تمر عملية اإلنتاج في المركب بعدة مراحل يتم فيها صنع قطع الغيار‬
‫وتركيب الدراجات عن طريق فريق من التقنيين والمهندسين من خالل عملية المراقبة وتسيير المنتوج‬
‫بشكل جماعي وإذا كان فيه عيب يتم انتقاده ثم تصليحه من طرف فريق العمل‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫الجدول رقم ‪ :18‬تحسين حلقات الجودة للمنتجات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تحسين حلقات الجودة للمنتجات‬

‫‪% 60‬‬ ‫‪42‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 14,28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من خالل الجدول أن أكبر عدد من المفردات العينة المقدر ب‪ 42‬مفردة من أصل ‪70‬‬
‫بنسبة ‪ %60‬تؤكد على عمل المؤسسة على تحسين جودة منتجاتها لجذب الزبائن بصفة دائمة في حين‬
‫نجد أن ‪ 18‬مفردة بنسبة ‪ %25,71‬تقوم بتحسين جودة المنتجات أحيانا‪ ،‬غير أن ‪ 10‬مفردات بنسبة‬
‫‪ 14,28%‬تنفي تحسين المنتجات فهذا يدل على اهتمام حلقات الجودة في المؤسسة بتحسين المنتجات‬
‫لجذب الزبائن وهذا ما يؤكد عليه دليل المقابلة في السؤال رقم ‪ 4‬حيث يوجد هناك مكتب الدراسات‬
‫والتطوير من أجل اإلبداع واالبتكار في المؤسسة فمثال‪ :‬الدراجات النارية للمعوقين لوناف في الماضي‬
‫كانت تشتغل يدويا بخيط فقط أما اآلن في ‪ 2018‬أصبحت تشتغل بالكهرباء من ‪ 2014‬إلى يومنا هذا‪،‬‬
‫كما تم تحويل الدراجات النارية بيجو من عجلتين إلى دراجة للمعوقين بثالثة عجالت حسب احتياجاتهم‬
‫الخاصة وتم تغيير في هيكلها وكذلك بالنسبة للدراجات االخرى‪ ...‬أنظر إلى الصور في المالحق ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :19‬وضع خطة إلدارة الوقت داخل المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫وضع خطة إلدارة الوقت داخل المؤسسة‬

‫‪% 40‬‬ ‫‪28‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 34,28‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول أعاله أن أكبر عدد من مفردات العينة ‪ 28‬مفردة بنسبة ‪ % 40‬تؤكد أن هناك‬
‫خطة إلدارة الوقت في حين نجد أن ‪ 24‬مفردة بنسبة ‪ % 34,28‬تضع خطة إلدارة الوقت أحيانا فقط‪.‬‬

‫كما أن ‪ 18‬مفردة بنسبة ‪ % 25,71‬تنفي وضع خطة إلدارة الوقت بالمؤسسة ومنه نستنتج أن‬
‫المؤسسة تهتم بوضع خطة إلدارة الوقت وهذا ما أكد عليه دليل المقابلة في اإلجابة على السؤال رقم ‪2‬‬
‫حيث أجاب المبحوثون أنه يتم تحديد وتنظيم وحساب الوقت الذي يستغرقه العامل لصنع قطعة غيار مثال‬
‫بواسطة اآللة الحاسبة للوقت بالكرونومتر‪.‬‬

‫وهذا مثل ما جاء به تايلور في نظريته مبادئ اإلدارة العلمية والتنظيم العلمي للعمل حيث ركز‬
‫على عامل الوقت وذلك بقياس مدة العمل من أجل الخروج بالزمن النموذجي لألداء النموذجي( عدم‬
‫ضياع الحركة والزمن) لتحسين اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫المحور الرابع‪ :‬التدريب وتأثيره على اإلبداع التنظيمي‬

‫جدول رقم ‪ :20‬دور التدريب في المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫دور التدريب في المؤسسة‬

‫‪% 11,42‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تكوين المعارف والقدرات الذهنية‬
‫‪% 22,57‬‬ ‫‪16‬‬ ‫تحسين المهارات والخبرات‬
‫‪% 28,57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التحكم في طريقة أداء العمل‬
‫‪% 37,14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫تحسين جودة المنتوج‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول أن أكبر عدد من المفردات هو ‪ 26‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‬
‫‪ %37,14‬تؤكد بأن التدريب يساهم في تحسين جودة المنتجات في حين نجد أن ‪ 20‬مفردة من أصل‬
‫‪ 70‬بنسبة ‪%28,57‬ترى بأن التدريب يساعد على التحكم في طريقة أداء العمل ‪،‬بينما نجد أن ‪ 16‬مفردة‬
‫ترى بأن التدريب قام بتحسين المهارات والخبرات للعاملين في حين نجد أن ‪ 8‬مفردات من أصل ‪70‬‬
‫بنسبة ‪ % 11,42‬ترى أن التدريب يساهم في تطوير المعارف والقدرات الذهنية للعاملين‪.‬‬

‫ومنه نستنتج أن التدريب يلعب دورا مهما في المنظمة وذلك في تحقيق اإلبداع التنظيمي لدى‬
‫األفراد على مستوى المنظمة من خالل تحسين جودة المنتوج والتحكم في طريقة أداء العمل وتحسين‬
‫المهارات والخبرات وتطوير المعارف والقدرات الذهنية وذلك لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :21‬تقييم مستوى األداء بمعيار الجودة الشاملة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تقييم مستوى األداء بمعيار الجودة الشاملة‬

‫‪% 17,14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫عالي‬
‫‪% 74,28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫متوسط‬
‫‪% 8,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫منخفض‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ أن أكبر عدد من المفردات هو ‪ 52‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪ % 74,28‬ترى بأن‬
‫مستوى األداء متوسط لدى العاملين في حين نجد أن ‪ 12‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪% 17,14‬ترى بأن‬
‫مستوى األداء عالي في غير أن ‪8‬مفردات ترى بأنه منخفض ‪.‬‬

‫ومنه نستنتج أن مستوى أداء العاملين متوسط في المؤسسة بمعيار الجودة الشاملة لذلك فعلى‬
‫المؤسسة أن تهتم بهاته األخيرة ألنها أسلوب إداري يعتمد على تعدد الجهات القائمة بالتقييم والذي ينتج‬
‫عنه تعدد المعايير المستعملة حيث يعتبرهذا األسلوب أكثر فعالية ونتائجه أكثر موضوعية وصحيحة‬
‫ألنه يختلف عن نظام تقييم األداء التقليدي ويعتمد على نظام جديد يقوم بإشراك العاملين في وضع‬

‫‪126‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫األهداف وإتخاذ القرارات وقياس األداء‪ ،‬كذلك تركيزها على التقييم الجماعي عن طريق حلقات الجودة‬
‫وليس التقييم‬

‫الفردي كما أنه يقوم على رضا العمالء بالدرجة األولى ودور المدير هو دعم العاملين وتوجيههم‬
‫ويساهم في تحسين مستوى جودة األداء بالمنظمة‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :22‬تقليل التدريب من الجهد والوقت إنطالقا من المساهمة في تنمية القدرات اإلبداعية‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم بشكل متوسط‬ ‫نعم بشكل كبير‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%22,22‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%38,89‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%58,82‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%41,18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%38,89‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%31,43‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪% 40‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%28,57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول ان أكبر عدد من المفردات ‪ 28‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪ %40‬تؤكد على‬
‫مساهمة التدريب في تقليل الجهد والوقت وتنمية القدرات اإلبداعية بشكل متوسط في حين نجد ‪ 20‬مفردة‬
‫من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪ % 28,57‬ترى بأن التدريب يساعدها في التقليل من الجهد والوقت وتنمية القدرات‬
‫اإلبداعية للعمال بشكل كبير ‪،‬في حين نجد ‪ 22‬مفردة بنسبة‪ % 31,43‬تنفي بأن التدريب يساعدها على‬
‫تقليل الجهد والوقت وتنمية القدرات والمهارات والمعارف اإلبداعية ألن التدريب في المؤسسة ليس متاح‬
‫لجميع العاملين في المؤسسة ‪.‬‬

‫إن التدفق المستمر لألفكار الجديدة من خالل تحريك روح اإلبداع واإلبتكار هي العوامل التي‬
‫تركز على إكتساب المعرفة وال يمكن لهذا األخير ان يقوم من دون الحرص على التدريب المستمر‬
‫والفعال وذلك يتم بمساعدة المتدربين للوصول إلى أفكر جديدة في أعمالهم وحلول مبتكرة لمشكالتهم‬
‫وقرارات أكثر فعالية لتحقيق أهدافهم‪ ،‬كما يساهم التدريب في المؤسسة بتخفيف العبء على المشرفين‬
‫حيث يستغرق اإلشراف والمتابعة وتصحيح األخطاء للمتدربين وقت وجهد أقل مقارنة مع غير المتدربين‬
‫ويؤذي إلى تحسين مستوى األداء وتخفيض حوادث العمل‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :23‬مساهمة برامج التدريب في زيادة الرضا والشعور باالنتماء للمؤسسة‬

‫مساهمة برامج التدريب في زيادة الرضا‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫والشعور باالنتماء للمؤسسة‬
‫‪% 65,71‬‬ ‫‪46‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 34,29‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫‪127‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫نالحظ أن أكبر عدد من المفردات المقدرة ‪ 46‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪ %65,71‬يؤكدون‬

‫على أن برامج التدريب ساهمت في زيادة رضا الوظيفي والشعور باإلنتماء للمؤسسة‪ ،‬في حين أن ‪24‬‬
‫مفردة بنسبة ‪ %34,29‬تنفي أن برامج التدريب ساهمت في زيادة الرضا الوظيفي والشعور باإلنتماء‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫ومنه نستنتج أن التدريب يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي والشعور باإلنتماء كما أنه يؤدي إلى‬
‫معالجة مشاكل العمل ‪،‬إذ يساهم في التخفيف والتقليص من حاالت التغيب ودوران العمل وكثرة الشكاوي‬
‫والتظلمات‪ ،‬كما يؤدي الى تغيير نظرة الفرد العامل و تحسين شعوره بالشكل الذي يجعله أكثر إرتباطا‬
‫بالمؤسسة وأكثر إيمانا بسلوكها وسياستها وأهدافها وبالتالي الرضا الوظيفي عن العمل حيث يكون العامل‬
‫أقل عرضة لإلصابات وضغوط العمل وتحسين إنتاجية المؤسسة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :24‬الحصول على الحوافز والترقيات يشجع على جودة األداء‬

‫الحصول على الحوافز والترقيات يشجع على‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫جودة األداء‬
‫‪% 74,28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 25,71‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول أعاله أن أكبر عدد من مفردات العينة ‪ 52‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‪ % 74,28‬تؤكد‬
‫على أن الحصول على الحوافز والترقيات يشجع العاملين على جودة األداء حيث نجد ‪ 18‬مفردة من‬
‫أصل ‪ 70‬بنسبة‪ % 25,71‬تنفي أن الحصول على الحوافز والترقيات يشجع العاملين على جودة األداء‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫مما سبق يتضح أن الحوافز مقوما رئيسيا في المنظمة المبدعة بل ركيزة أساسية لجودة األداء ووجود‬
‫اإلبداع وتنميته‪ ،‬وال ينبغي االهتمام بوضع الحوافز فقط بل ربطها باألداء بحيث توضع معايير محددة‬
‫وعادلة وموضوعية حتى تؤتي تلك الحوافز ثمارها ومن المهم أيضا التعرف على حاجات األفراد‬
‫ومحاولة استثارتها ودفعها من خالل الحوافز المادية والمعنوية فللحوافز دور واضح في تشجيع‬
‫الموظفين على اإلبداع والمبادأة والتجديد‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :25‬توفير تقنيات حديثة من أجل تحسين األداء‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫توفير تقنيات حديثة من أجل تحسين األداء‬

‫‪% 14,29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم بشكل كبير‬
‫‪% 51,42‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم بشكل متوسط‬
‫‪% 34,28‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫‪128‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن أكبر عدد من المفردات هو ‪ 36‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة ‪ %51,42‬ترى‬
‫أن مساهمة المؤسسة في توفير تقنيات حديثة يؤدي إلى تحسين األداء بشكل متوسط في حين أن ‪24‬‬
‫مفردة من أصل ‪ %39,28‬تنفي مساهمة المؤسسة في توفير تقنيات حديثة من أجل تحسين االداء وهذا‬
‫ما يؤكد عليه دليل المقابلة في اإلجابة على السؤال رقم ‪ 8‬حيث صرح المبحوثون بأن اإلدارة تحتوي‬
‫على نسبة معتبرة من التقنيات الحديثة مثل أجهزة الكمبيوتر الهواتف الطابعات الفاكس وغيرها ولكن‬
‫اآلالت الموجودة في المصنع قديمة ومنها معطلة التي لم يتم تجديدها و ذلك يرجع ألن المؤسسة تعتمد‬
‫على إحضار قطع الغيار والمركبات من الخارج و تقوم بتركيبها في الدراجة بسعر أقل مقارنة بصنعها‬
‫في المصنع فهذا األخير يكلفها أكثر‪ .‬لقد أصبح عامل اليوم مطالبا بأن يكون لديه قدر من المهارة لتأدية‬
‫الكثير من الواجبات التكنلوجية الحديثة المعقدة والدقيقة وهذا يتطلب تدريب االفراد تبعا لذلك‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :26‬عمل المؤسسة على إتاحة التدريب لجميع العاملين‬

‫عمل المؤسسة على إتاحة التدريب لجميع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫العاملين‬
‫‪% 28,57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 71,43‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول أعاله أن أكبر عدد من المفردات هو ‪ 50‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‬
‫‪ %71,43‬تنفي عمل المؤسسة على إتاحة التدريب لجميع العاملين بل لبعض العاملين فقط في حين نجد‬
‫أن‪ 20‬مفردة من أصل ‪ 70‬بنسبة‪ % 28,57‬تؤكد على إتاحة فرص التدريب لجميع العاملين وهذا ما‬
‫يؤكده دليل المقابلة في اإلجابة على السؤال رقم ‪ 3‬حيث صرح المسؤولين في المؤسسة بوجود برامج‬
‫لتدريب العاملين ولكن لبعض العاملين فقط وليست لكل العمال‪،‬كما أن التدريب داخل المؤسسة يقوم‬
‫بتوفير الجهد ‪ ،‬الوقت ‪ ،‬المال ‪ ،‬الموارد األولية ‪ ،‬ف المؤسسة لن تدفع ثمن المواصالت واألوقات‬
‫الثمينة لموظفيها لعمل دورات لهم خارج المؤسسة‪.‬‬

‫ومؤسسة سيكما ال تقوم بدورات تدريب دائما بل أحيانا فقط وذلك راجع لظروفها المادية ونقص‬
‫رأس مالها والديون المترتبة عليها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‬

‫لقد تمت دراسة موضوع المناخ التنظيمي ودوره في تعزيز اإلبداع بالمنظمات ميدانيا وكان ذلك‬
‫في مركب الدراجات و الدراجات النارية وتطبيقاتها (سيكما) بقالمة وقد تضمنت الدراسة على ثالث‬
‫فرضيات للكشف عن العالقة بين المتغيرات المتعلقة بالتساؤالت وقد جاءت الفرضية العامة كالتالي‪:‬‬

‫"يؤثر المناخ التنظيمي اإليجابي في ترقية صور اإلبداع لدى العاملين"‬

‫وقد تم تفسيرها في ضوء الفرضيات الجزئية التالية‪:‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫الفرضية الجزئية األولى‪ :‬والتي تمت صياغتها كالتالي‪:‬‬

‫"يؤدي تمكين العاملين إلى تفعيل مشاركتهم في إتخاذ القرار وتحملهم المخاطرة"‬

‫حيث تم تفسير هذه الفرضية عن طريق اإلجابة على جملة من التساؤالت حول تمكين العاملين‬
‫وتأثيره على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫فمن خالل التحليالت اإلحصائية التي أشرنا إليها من خالل تفريغ البيانات يمكن القول أن هذه‬
‫الفرضية إيجابية وذلك في ضوء الشواهد الكمية التي توصلنا إليها إذ ال حظنا اهتمام المدير بمشاركة‬
‫العاملين في صنع القرارات وصياغة األهداف بنسبة ‪ %62,85‬من أفراد العينة‪.‬‬

‫وكذلك كشفت الدراسة أن اإلدارة تقوم بعملية تشجيع العاملين على استخدام طرق وأفكار جديدة‬
‫انطالقا من مستوى الشجاعة التي يمتلكونها للقيام بأعمال إبداعية وهذا ما أكدته بنسبة ‪. %74,28‬‬

‫وقد تبين لنا كذلك نسبة ‪ %68,57‬تجريب العاملين ألساليب جديدة رغم ما ينطوي على ذلك من‬
‫مخاطرة‪.‬‬

‫في حين أن نسبة‪ % 45,71‬تظهر لنا مدى إتباع المسؤولين أسلوب المجازفة في اتخاذ القرارات‬
‫ومنه يمكن القول أن الفرضية األولى محققة وبأن تمكين العاملين يساهم في تحقيق اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫الفرضية الجزئية الثانية‪:‬‬

‫والتي تمت صياغتها كالتالي‪ ":‬تساهم حلقات الجودة في ابتكار األفكار وإيجاد الحلول اإلبداعية‬
‫للمشاكل "‬

‫لقد أتبتت التحليالت اإلحصائية أن إعداد إستراتيجية لتطوير فريق العمل الفعال ومشاركة‬
‫العاملين في جلسات العصف الذهني كان بنسبة ‪ %65,71‬في حين أن نسبة ‪ % 85,71‬تؤكد عمل حلقات‬
‫الجودة على تحسين جودة المنتجات لجذب الزبائن‪.‬‬

‫وقد تبين لنا كذلك أن لجوء العمال لمعالجة المشاكل التي يعانون منها بأساليب وطرق علمية‬
‫حديثة بنسبة ‪. %68.57‬‬

‫ومنه يتضح أن هذه المؤسسة تهتم بحلقات الجودة نظرا ألهميتها كعنصر أساسي في العملية‬
‫اإلنتاجية وهذا ما يؤكد صحة الفرضية الثانية‪.‬‬

‫الفرضية الجزئية الثالثة‪:‬‬

‫مفادها "يساهم التدريب في تنمية قدرات العاملين مما ينعكس على جودة أدائهم وفرص إبداعهم"‬

‫من خالل دور التدريب في تحسين جودة األداء بنسبة ‪ % 37,14‬و التحكم في طريقة األداء‬
‫بنسبة ‪ %28,57‬و كذلك تحسين المهارات و الخبرات بنسبة ‪ % 22,85‬وتطوير المعرف و القدرات‬

‫‪130‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫بنسبة ‪، % 11,42‬في حين مساهمة التدريب في التقليل من الجهد والوقت ومساهمته في تنمية القدرات‬
‫اإلبداعية للعاملين بنسبة ‪%68,57‬‬

‫وكذلك كشفت الدراسة بأن برامج التدريب تساهم في زيادة الرضا الوظيفي والشعور باإلنتماء‬
‫للمؤسسة بنسبة ‪. % 65,71‬‬

‫ومن خالل النتائج التي أسفرت عليها الفرضيات الجزئية وإثبات صحتها يمكن القول ان‬
‫الفرضية العامة قد تحققت وتم إثبات صحتها حيث نستنتج تأثير المناخ التنظيمي بشكل إيجابي في تنمية‬
‫وتعزيز اإلبداع التنظيمي بالمنظمات‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬عرض البيانات وتحليل النتائج‬

‫سابعا‪ :‬مقترحات وتوصيات‬

‫في ضوء ما سبق عرضه من خالل الدراسة الميدانية التي أجريتها يمكن تقديم المقترحات‬
‫والتوصيات التي يمكن أن تساعد على تهيئة المناخ التنظيمي الفعال لتحقيق اإلبداع التنظيمي في‬
‫المنظمات وذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التركيز على إحتياجات العاملين وإعتبارهم شركاء حقيقيين ‪.‬كما يجب على المدير واإلدارة‬
‫العليا إحترامهم وتدريبهم والعمل على ترسيخ معايير أداء متميزة على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬توفير األمن الوظيفي والتقليل من العقوبات والفصل في حالة الخطأ‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة تبني المناخ التنظيمي المفتوح في المنظمة ألنه مبني على التعاون والتشاور بين‬
‫المدير والعاملين حيث يتم فيه إشباع العاملين لحاجاتهم النفسية واإلجتماعية نظرا للعالقات‬
‫اإلنسانية التي تربط بينهم وتمتعهم بروح معنوية عالية وكذلك صدق اإلدارة وصراحتها مع‬
‫العاملين وتفويض الصالحيات والثقة المتبادلة بين كافة المستويات والمشاركة في صنع‬
‫القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬تحقيق اإلنسجام بين األهداف الفردية واألهداف الجماعية والتنظيمية حيث ال يطغي أحدهما‬
‫على اآلخر‪.‬‬
‫‪ -5‬التقييم المستمر والمراجعة الموضوعية لسياسات المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -6‬التركيز على الرقابة الذاتية واإليجابية واإلبتعاد على الرقابة التقليدية الصارمة ومن األحسن‬
‫أن تكون الرقابة قبلية لتجنب الخسارة‪ .‬والتركيز على جودة أداء العاملين ومكافأتهم على‬
‫اإلنتاج الجيد‪.‬‬
‫‪ -7‬الشفافية في التعامل مع الموظفين ومساندتهم وتشجيعهم على التميز واإلهتمام بالهيكل‬
‫التنظيمي وتطويره وتعديله أحيانا ومعالجة الروتين قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -8‬تمييز السياسات التنظيمية بالوضوح والثبات والتركيز على كفاءة وسائل اإلتصال والتكنلوجيا‬
‫الحديثة واإلهتمام بتطوير وتدريب الموظفين ودعم التطوير والتقدم المهني‪.‬‬
‫‪ -9‬تنمية اإلبداع التنظيمي عن طريق إستخدام أسلوب العصف الذهني وتبني مبادئ اإلدارة‬
‫باألهداف وبالمشاركة‪.‬ومكافأة السلوك اإلبداعي وتحفيزه ماديا ومعنويا واالهتمام بتحقيق‬
‫الرضا الوظيفي للعاملين ألن ذلك يساهم في تعميق والئهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -10‬تعزيز التوجه نحو المغامرة في تبني األفكار الجديدة وحتى الغريبة والغامضة وإتاحة‬
‫الفرصة لتجربتها وتشجيع الحوارات العلمية عن طريق عقد المؤتمرات والندوات وغيرها‪.‬‬
‫‪ -11‬تبني إستراتيجية اإلبداع التنظيمي المتمثلة في التطوير التنظيمي التخصص الوظيفي‪ ،‬الدورية‬
‫وكذلك تطوير وتمكين الجماعات وحلقات الجودة الشاملة التي تعمل على حل المشكالت‬
‫بطرق إبداعية‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‪:‬‬

‫خاتمــــــــــــــــــــــــــــة‪:‬‬

‫من خالل الدراسة النظرية ونتائج الدراسة الميدانية تم التوصل إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬لقددت ينددنا للددث رليد ن رإنجددثنل لنالددثت رليل ناددل بند رإنددتر رليل ناددل ‪ ،‬حنددك فتددنا للددث رلت ر د بددا‬
‫اتى ا ثها يافنا رلعثاننا اا خالل اتث ف رلعثاننا فل إيخثذ رلق ر را‪ ،‬ووضع رألهترف رليل ناند ‪،‬‬
‫إلد يعيندي وينجند‬ ‫رلانثت ة ويحال رلاخثط ة رلاي ين با رألففث رلجتنتة واورجه رليحتنثا رلدذ نديت‬
‫رلطثقثا رالنتربن لتنهم‪.‬‬

‫‪ -‬نثإضثف إل رلتو رلدذ ينعندح حنقدثا رلجدوتة وف ند رلعادل فدل يح دنا جدوتة رلاليجدثا ورألترء وذلد‬
‫اا خالل جن ثا رلعصف رلذهلل ويقتنم رألففث رإنيفث ن لحل رلاتثفل ألا هثيح رألخن ة يعين اا أهم‬
‫أتورا يلان رلاهث را رالنتربن ‪.‬‬

‫‪ -‬نثإضثف ألهان رليت نب فدل يلاند قدت را رلعدثاننا ويح دنا اهدث ريهم و فدع ا ديوى اترمهدم فدل رلعادل‪،‬‬
‫وحل اتثفنهم رليل نان ااث نعيي ف ص إنتربهم ورنيفث ريهم رلعنان ‪.‬‬

‫دنفاث نقثلا د وفددل‬ ‫ونعددت رإطددال بن د رلورقددع رل و ددنولوجل لا فددب رلددت جثا ورلددت جثا رللث ن د‬
‫حتوت اث احا إافثلنثيلث رلاثتن رلوقين ورلاع فن ‪.‬‬

‫‪ -‬ريضددل للددث اددتى إهياثاهددث نثلالددثت رليل ناددل وح صددهث بن د يح ددنا رألترء ورإنيفددث اددا أجددل بطددثء‬
‫أفضددل ألا أ ال ا د ال يهدديم نننم د رلعاددل وال يجعددل رإنددتر رليل ناددل هددتفث دثانث اددا أهددترفهث ددنفوا‬
‫اصددن هث رإلهنددث ورلي د ت وبننددح نافللددث أا لقددول أا رلعاددثل رلانددتبوا نعين د وا هددم رل د أم اددثل رلحقنقددل‬
‫اجاوب د اددا‬ ‫ورإليددثجل لفددل رلال اددثا فددل ننمددثا رألباددثل رلاعثص د ة‪ ،‬لددذر قددت ي دديطنع ال د أا يعددو‬
‫رلعثاننا رلعثتننا ولفا ال يوجت أ ال نافلهث أا يحل احل بثال انت ‪ ،‬لذل فقت إيترت رإهياثم نثلالثت‬
‫رليل ناددل ليد ن و رلورضددل بند يحقند رلفنددثءة وذلد لضدداثا رلنقددثء ورال دديا ر ن لناي ددثا‪ ،‬فددل حددنا أا‬
‫رإنددتر أصددنل أا د ر فددل مثن د رألهان د لاددث لددح اددا أ د إنجددثنل بن د لجددثا رلال اددثا فددل يحقن د أهددترفهث‬
‫وفذل يعيني اقت يهث بند رليفندف ادع رل د وف رلننمند رلاي ند ة‪ ،‬ألا رإتر ة رللثجحد هدل رإتر ة رلانتبد‬
‫فل إنجثت رلحنول لناتفالا رللثجا با رلعورال رلننمن رلاي ن ة ورليل اا خاللهث ل يطنع رللجثا‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫ق ائمة المصادر والمراجع‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫قائمة المصادر و المراجع‪:‬‬

‫أ_المصادر ‪:‬‬

‫‪ .1‬سورة البقرة اآلية ‪.117‬‬

‫‪ .2‬سورة الحديد اآلية ‪.27‬‬

‫ب_الكتب ‪:‬‬

‫‪ .3‬أحمد الخطيب وآخرون‪ .‬اإلدارة الحديثة (نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة)‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عالم الكتاب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪2009 ،‬‬
‫‪ .4‬أحمد الخطيب وآخرون‪ .‬اإلدارة الحديثة (نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة)‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عالم الكتاب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .5‬أحمد القطامين‪ .‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونظريات وحاالت‬
‫تطبيقية‪ .‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪.1996 .‬‬

‫‪ .6‬أحمد عريقات وآخرون‪ .‬قضايا إدارية معاصرة‪ .‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األدرن‪.‬‬
‫ط‪2006 .1‬‬
‫‪ .7‬أحمد ماهر‪ ،‬اتخاذ القرار بين العلم و اإلبتكار‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .8‬بالل خلف السكارنة‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ .‬دار المسيرة‪ .‬ط‪ .1‬عمان‪ .‬األردن‪.2011 .‬‬
‫‪ .9‬بالل خلف السكارنة‪ .‬الريادة وادارة منظمات االعمال‪ .‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ .‬األردن‪2008 .‬‬
‫‪ .10‬جمال أنيس عبد اهلل‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬عمان‪2009 ،‬‬
‫‪ .11‬جمال أنيس عبد اهلل‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫‪ .12‬حسن عجالن‪ .‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات االعمال‪ .‬ط‪ .1‬إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬األردن‪.2008 .‬‬
‫‪136‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .13‬حسن عجالن‪ .‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات االعمال‪ .‬ط‪ .1‬إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬األردن‪2008 .‬‬
‫‪ .14‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات وفي منظمات األعمال‪ .‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمار‪ .‬األردن‪ .‬ط‪.2013 .1‬‬
‫‪ .15‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات وفي منظمات األعمال‪ .‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمار‪ .‬األردن‪ .‬ط‪.2013 .1‬‬

‫‪ .16‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي‪-‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬

‫الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .‬ط‪.2009 .1‬‬
‫‪ .17‬حسين الحريم‪ .‬السلوك التنظيمي‪-‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .‬ط‪. 2009 .1‬‬
‫‪ .18‬حسين ناجي عارف‪ .‬السلوك التنظيمي‪.‬ط‪ . 1‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.‬‬
‫‪2010‬‬
‫‪ .19‬خير اهلل جمال أنيس‪ .‬اإلبداع اإلداري‪ .‬عمان‪ .‬دار أسامة للنشر‪2008 .‬‬
‫‪ .20‬خيضر كاظم حمود الفريحات وآخرون‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ .21‬خيضر كاظم‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪2011 .‬‬

‫‪ .22‬خيضر كاظم‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪.2011 .‬‬
‫التي تواجه‬ ‫‪ .23‬الدكتور‪ /‬سيد عبيد خبير‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬التحديات‬
‫اإلدارة اإلبداعية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية ‪.2008‬‬
‫‪ .24‬زاهد محمد الديري‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ .‬األردن‪.‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .25‬سامي عرقيج‪ ،‬خالد حسين وآخرون‪ ،‬مناهج البحث العلمي وأساليبه ‪ ،‬دار مجد الوي‬
‫للنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬األدرن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .26‬صالح بلعيد‪ ،‬في المناهج اللغوية واعداد األبحاث‪ ،‬دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الجزائر‪.2005 ،‬‬

‫‪137‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .27‬الصرف رعد‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬ط‪ .1‬دمشق‪2003،‬‬

‫‪ .28‬طاهر محسن منصور وآخرون‪ .‬نظرية المنظمات مدخل العلميات‪ .‬دار اليازوري‬
‫العملية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.2010 .‬‬
‫‪ .29‬عاطف لطفي خصاونة‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬األن‪.‬‬
‫‪2011‬‬
‫‪ .30‬عاطف لطفي خصاونة‪ .‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬اآلن‪.‬‬
‫‪.2011‬‬

‫‪ .31‬عامر الكبيسي‪ .‬الفكر التنظيمي‪ :‬التنظيم اإلداري الحكومي بين التفكير والمعاصرة‪ .‬دار‬
‫الرضا للنشر والتوزيع‪ .‬األردن ‪.2000،‬‬
‫‪ .32‬عبد الرحمان البدوي‪ ،‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪.1962 ،‬‬
‫‪ .33‬عبد اهلل عامر الهماني‪ ،‬أسلوب البحث العلمي اإلجتماعي وتقنياته‪ ،‬منشورات جامعة‬
‫قاريونس‪ ،‬ط‪ ،2‬ليبيا‪.2003 ،‬‬

‫‪ .34‬عمار بوحوش‪ ،‬محمد محمود‪ ،‬مناهج البحث العلمي وطرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1999 ،‬‬
‫‪ .35‬فاروق عبده فليه وآخرون‪ .‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ .‬ط‪ .1‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع‪ .‬األردن‪.2005 .‬‬
‫‪ .36‬الفاعوري رفعت عبد الحليم‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬المؤسسة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .37‬كامل محمد المغربي‪ .‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس‪ :‬سلوك الفرد والجماعة في‬
‫التنظيم‪ .‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ .‬ط‪ .1‬عمان ‪.2010‬‬
‫‪ .38‬محمد حربي حسن‪ .‬علم المنظمة األصول والتطور والتكامل‪ .‬مديرية دار الكتب‬
‫للطباعة والنشر‪ .‬الموصل‪.1988 .‬‬

‫‪ .39‬محمد حسن محمد جمادات‪ .‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات‬

‫التربوية‪ .‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .‬ط‪.2007 .1‬‬
‫‪ .40‬محمد حسن محمد جمادات‪ .‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات‬
‫التربوية‪ .‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬األردن‪ .‬ط‪.2007 .1‬‬
‫‪138‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .41‬محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبونار‪ ،‬مقلة مبيضين‪ ،‬منهجية البحث العلمي القواعد والمراحل‬
‫والتطبيفات‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .42‬محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبونار‪ ،‬مقلة مبيضين‪ ،‬منهجية البحث العلمي القواعد والمراحل‬
‫والتطبيفات‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .43‬محمد علي محمد‪ .‬علم إجتماع التنظيم‪ :‬مدخل للتراث والمشكالت الموضوع والمنهج‪.‬‬
‫دار المعرفة الجامعية‪ .‬اإلسكندرية‪2001.‬‬
‫‪ .44‬محمد‪ ،‬الصيرفي " اإلدارة الرائدة" ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪.2003‬‬
‫‪ .45‬مؤيد الساعدي‪ .‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية الوراق للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.‬‬
‫األردن‪.‬ط‪2010 .1‬‬
‫‪ .46‬مؤيد الساعدي‪ .‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ .‬الوراق للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪.‬‬
‫األردن‪.‬ط‪2010 .1‬‬
‫‪ .47‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬نظرية المنظمة مدخل وعمليات‪ .‬مطبعة شفيق‪ .‬بغداد‪.1988 .‬‬
‫‪ .48‬نيجل كينج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬إدارة أنشطة اإلبتكار و التغيير‪ ،‬دليل إنتقادي للمنظمات‪،‬‬
‫ترجمة محمود حسن حسني‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض السعودية‪.2004 ،‬‬
‫‪ .49‬يحي سليم ملحم‪ :‬التمكين‪ ،‬مفهوم إدري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫الطبعة الثانية ‪.2009‬‬
‫‪ .50‬يحي سليم ملحم‪ :‬التمكين‪ ،‬مفهوم إدري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫الطبعة الثانية ‪.2009‬‬

‫ب_المقاالت و المجالت‪:‬‬

‫‪ .51‬د‪.‬بن صويلح ليليا‪ .‬التميز التنظيمي واستراتيجيات تحقيقه في بيئة منظمات األعمال‪.‬‬
‫مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ .‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة ‪ .‬العدد ‪.14‬‬
‫‪.2017‬‬
‫‪ .52‬رادي نور الدين‪ ،‬اإلبداع واإلبتكار في المنظمات الحديثة‪ ،‬دراسة تجارب عالمية مجلة‬
‫اإلبتكار والتسويق‪ ،‬جامعة سيدي بلعباس‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪.2014 ،1‬‬

‫‪139‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .53‬عائشة سمسوم‪ .‬تنمية اإلبداع التنظيمي ضمن نموذج التخطيط االستراتيجي للموارد‬
‫البشرية في المؤسسة‪ .‬مجلة االقتصاد الجديد‪ .‬جامعة الجزائر‪ .03‬العدد‪ .14‬المجلد ‪.1‬‬
‫‪.2016‬‬
‫‪ .54‬عبد المعط عساف مقومات اإلبداع اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ ،‬مجلة اإلدارة‬
‫مسقط‪.1995 ،‬‬

‫‪ .55‬ليلة سارة‪.‬المناخ التنظيمي في ظل الشراكة األجنبية ومدى المالئمة لتطبيق معايير إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬مجلة العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪،‬جامعة باجي مختار عنابة ‪ ،‬العدد‪.3‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .56‬مزياني الوناس‪ .‬أبعاد المناخ التنظيمي في الجامعة الجزائرية من وجهة نظر أساتذة‬
‫كليات العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ .‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح ورقة (الجزائر)‪ .‬العدد‪.2016 .23‬‬
‫‪ .57‬معاوي عبد العظيم‪ .‬دور تدريب العنصر البشري في الرفع من القدرات اإلبداعية في‬
‫المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ ،‬سطيف‪ .‬مجلة رؤى‬
‫اإلقتصادية‪ .‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬الجزائر‪ .‬العدد‪ .11‬ديسمبر ‪.2016‬‬
‫‪ .58‬مقال بنشر النخبة االداربة‪ ،‬مركز النخبة لإلعالم اإلداري‪ ،‬العدد‪.2003 ،62.‬‬

‫ج_الملتقيات ‪:‬‬

‫‪ .59‬فالق محمد وبن نافلة قدور‪ .‬أثر التمكين اإلداري في إبداع الموظفين دراسة حالة‬
‫لمجموعة االتصاالت األردنية ‪ ،Oronge‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي‬
‫في المنظمات الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .60‬محمد قريشي وسارة مرزوق‪ .‬المعرفة وأثرها على اإلبداع اإلداري لمركز البحث العلمي‬
‫والتقني للمناطق الجافة ‪،‬الملقى الدولي األول حول‪ :‬اقتصاديات المعرفة واإلبداع‬
‫الممارسة والتحديات‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ .‬الجزائر‪2013 .‬‬
‫‪ .61‬طالل مصير ونجم الغزاوي‪ .‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء الموارد‬
‫البشرية في البنوك التجارية األردنية‪ .‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في‬
‫المنظمات الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ .‬الجزائر‪.2011.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .62‬فالح محمد‪ .‬أثر إدارة المعرفة على اإلبداع التنظيمي‪ .‬الملتقى الدولي حول اإلبداع‬
‫والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ .‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬الجزائر‪.2011.‬‬
‫‪ .63‬المعاجم و القواميس ‪:‬‬

‫‪ .64‬علي بن هادية‪ .‬بلحسن البليش وآخرون‪ .‬القاموس الجديد للطالب‪ .‬المؤسسة الوطنية‬
‫لكتاب‪ .‬الجزائر‪.1991 .‬‬
‫د_الرسائل الجامعية ‪:‬‬

‫‪ .65‬رزق اهلل حنان‪ .‬أثر التمكين اإلداري على تحسين جودة الخدمة التعليمية بالجامعة"‬
‫دراسة ميدانية على عينة من كليات جامعة منتوري‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪.‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ .‬جامعة منتوري قسنطينة‪ .‬الجزائر‬
‫‪ .66‬سميرة بروني‪ .‬دور اإلبداع في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة‪.‬‬
‫مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪،‬جامعة فرحات‬
‫عباس سطيف الجزائر ‪.2011‬‬
‫‪ .67‬وسيلة واعر‪ ،‬دور األلفاظ القيادية في تنمية اإلبداع اإلداري دراسة حالة مجمع صيدال‬
‫أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .68‬جديدي نجيبة‪ .‬المناخ التنظيمي وأثره على األداء الوظيفي للموارد البشرية‪ .‬مذكرة ماستر‬
‫في العلوم السياسية‪ .‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬الجزائر‪2 .‬‬
‫المراجع اإللكترونية ‪:‬‬

‫‪ .70‬أثير حسو إسحق‪ .‬دور أبعاد المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع اإلداري في المنظمات‬
‫الصناعية‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من العاملين في الشركة العامة لصناعة األدوية‬
‫والمستلزمات الطبية في محافظة نينوي‪ .‬جامعة تكريت‪ .‬العدد ‪ .2012 .26‬تم اإلطالع‬
‫عليه يوم ‪ 2018/04/15‬من الموقع‪. www.iasj.net :‬‬
‫‪ .71‬أثير حسو إسحق‪ .‬دور أبعاد المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع اإلداري في المنظمات‬
‫الصناعية‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من العاملين في الشركة العامة لصناعة األدوية‬
‫والمستلزمات الطبية في محافظة نينوي‪ .‬جامعة تكريت‪ .‬العدد ‪ .2012 .26‬تم اإلطالع‬
‫عليه يوم ‪ 2018/04/21‬من الموقع‪.www.iasj.net :‬‬

‫‪141‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .72‬إيهاب محمود عايش الطيب‪ .‬أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي‪ .‬مذكرة‬
‫ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬كلية التجارة‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2008 .‬تم اإلطالع‬
‫عليه يوم ‪ 2018/04/18‬من الموقع‪Library :ivgaza.edu.Ps . :‬‬
‫‪ .73‬البالد ‪.‬نت ‪ /‬و أ ج‪ .‬تزويد مراكز البريد بدرجات هوائية و نارية من مصنع قالمة جريدة‬
‫البالد الجزائر ‪ 2018/02/09‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 2018/04/28‬من موقع ‪:‬‬
‫‪//www.djazairess.com:http‬‬

‫‪ .74‬حمد علي عبد اهلل عيسى‪ .‬تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية على إدارة المنافذ بشؤون الجنسية والجوازات واإلقامة في و ازرة الداخلية بمملكة‬
‫البحرين‪ .‬مذكرة ماجستير في إدارة الموارد البشرية‪ .‬مملكة البحرين‪ .2014 .‬تم اإلطالع‬
‫عليه يوم ‪ 2018/03/26‬من الموقع‪www.polieme.gov.ph:‬‬
‫‪ .75‬خالد ديب‪ .‬حسين أبو زيد‪ .‬أثر القوة التنظيمية على االلتزام الوظيفي للعاملين في البنوك‬
‫التجارية األردنية‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ .‬كلية إدارة األعمال‪ .‬جامعة الشرق‬
‫موقع‬ ‫من‬ ‫‪.2018/03/27‬‬ ‫بتاريخ‬ ‫عليه‬ ‫اإلطالع‬ ‫األردن‪.‬تم‬ ‫األوسط‪.‬‬
‫‪https//search.mandumah.com:‬‬

‫‪ .76‬خالد ديب‪ .‬حسين أبو زيد‪ .‬أثر القوة التنظيمية على االلتزام الوظيفي للعاملين في البنوك‬
‫التجارية األردنية‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ .‬كلية إدارة األعمال‪ .‬جامعة الشرق‬
‫من‬ ‫‪.2018/03/27‬‬ ‫بتاريخ‬ ‫عليه‬ ‫اإلطالع‬ ‫األردن‪.‬تم‬ ‫األوسط‪.‬‬
‫موقع‪https//search.mandumah.com :‬‬
‫‪ .77‬د ‪ /‬ليليا بن صويلح‪ .‬مدخل لعلم إجتماع التنظيم والعمل‪ .‬مطبوعة موجهة لطلبة‬
‫الماستر تخصص تنظيم وعمل‪ .‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قالمة‪.‬‬
‫‪ .78‬الذبيبات محمد محمود‪" .‬المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين في أجهزة الرقابة‬
‫المالية واإلدارية في األردن"‪ .‬دراسات للعلوم اإلدارية‪ .‬المجلد ‪ .26‬العدد‪ .1999 .1‬تم‬
‫اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/02/17‬من الموقع‪https://books.google.dz:‬‬
‫‪ .79‬سعيد بن سفران عطيوي العرابي‪" .‬واقع المناخ التنظيمي وعالقته باإلبداع اإلداري لدى‬
‫العاملين باألندية الرياضية‪ .‬مذكرة ماجستير‪ .‬جامعة أم القرى‪ .‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .2010‬تم اإلطالع يوم ‪ 2018/02/13‬من الموقع ‪www.almaktaba.com‬‬

‫‪142‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .80‬صفاء جواد عبد الحسين ‪ .‬أثر التمكين اإلداري على الرضا الوظيفي لدى العاملين في‬
‫هيئة التعليم التقني‪ .‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪ .‬العدد‪ .32‬العراق ‪ .2012‬تم‬
‫اإلطالع عليه يوم ‪ .2018/03/25‬من الموقع‪. https://scholar.goolge.com :‬‬
‫‪ .81‬لينا عبد الحميد أمين عبد الحريم‪ ،‬أثر النمط القيادي لمدراء المكتب اإلقليمي بغزة‬
‫(األوثوروا) على تهيئة البيئة اإلبداعية للعاملين‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬كلية‬
‫التجارة‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة فلسطين ‪.2009.‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‬
‫‪،2018/03/06‬من موقع‪.www.iugaza.edu.ps :‬‬
‫‪ .82‬لينا عبد الحميد أمين عبد الحريم‪ ،‬أثر النمط القيادي لمدراء المكتب اإلقليمي بغزة‬
‫(األوثوروا) على تهيئة البيئة اإلبداعية للعاملين‪ .‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬كلية‬
‫التجارة‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة فلسطين ‪ .2009.‬ص ‪.29‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‬
‫‪،2018/03/06‬من موقع‪.www.iugaza.edu.ps :‬‬

‫‪ .83‬محمد بن علي حسن ‪.‬الثقافة التنظيمية لمدير المدرسة ودورها في اإلبداع من وجهة‬
‫نظر مديري مدارس التعليم اإلبتدائي‪.‬رسالة ماجستير(غيرمنشورة)‪.‬كلية التربية‪.‬جامعة أم‬
‫موقع‬ ‫بتاريخ‪.2018/03/17:‬من‬ ‫عليه‬ ‫اإلطالع‬ ‫تم‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬السعودية‬ ‫القرى‬
‫‪libback.uqu.edu.sa :‬‬
‫‪ .84‬محمد بن علي حسن ‪.‬الثقافة التنظيمية لمدير المدرسة ودورها في اإلبداع من وجهة‬
‫نظر مديري مدارس التعليم اإلبتدائي‪.‬رسالة ماجستير(غيرمنشورة)‪.‬كلية التربية‪.‬جامعة أم‬
‫القرى ‪.‬السعودية ‪.‬ص ‪ 35‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‪.2018/03/17:‬من موقع‬
‫‪libback.uqu.edu.sa:‬‬

‫‪ .85‬محمد عبد القادر عايدين‪ ،‬محمود أحمد أبو سمرة‪" .‬المناخ التنظيمي في جامعة القدس‬
‫كما يراه أعضاء هيئة التدريس‪ .‬مجلة جامعة النجاح لألبحاث‪ .‬مجلد ‪ .2001. 15‬تم‬
‫اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/05/02‬من موقع‪httpp://Scho-lar.Njah.edu. :‬‬
‫‪ .86‬محمد كريم حسني‪ .‬سعيد خلف‪ .‬عالقة القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية في الجامعة اإلسالمية‪ .‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ .‬غزة‪.2010 .‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪. 2018/03/23‬من موقع ‪:‬‬
‫‪https//search .mandumah .com‬‬

‫‪143‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .87‬محمد كريم حسني‪ .‬سعيد خلف‪ .‬عالقة القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية في الجامعة اإلسالمية‪ .‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2010 .‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪. 2018/03/23‬من موقع‬
‫‪https//search .mandumah .com:‬‬
‫‪ .88‬محمود عبد الرحمان‪ ،‬إبراهيم الشنطي‪ .‬أثر المناخ التنظيمي على أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪ .2006 .‬تم اإلطالع عليه يوم‪:‬‬
‫‪ 2018/04/17‬من الموقع‪Library :ivgaza.edu.Ps. :‬‬

‫‪ .89‬المعجم الوسيط اللغة العربية المعاصرة ‪.‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 2018/03/02 :‬من‬
‫موقع‪https//www. Almanny .com:‬‬
‫‪ .90‬المعجم الوسيط اللغة العربية المعاصرة ‪.‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪ 23.03.2018:‬من‬
‫موقع‪https//www. Almanny .com :‬‬
‫‪ .91‬منار إبراهيم القطاونة‪ ،‬المناخ التنظيمي و أثره على السلوك اإلبداعي‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫على المشرفين اإلداريين في الو ازرات األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة العامة غير‬
‫منشورة‪ ،‬األردن‪ ،‬الجامعة األردنية‪ .2000 ،‬تم اإلطالع عليه يوم ‪2018/05/01 :‬‬
‫من موقع ‪https://books.google.dz‬‬
‫‪ .92‬منى عبد الهادي المرشد‪ .‬الثقافة التنظيمية وعالقاتها باإلبداع اإلداري‪ .‬رسالة ماجستير‬
‫(غير منشورة)‪ .‬قسم العلوم اإلدارية‪ .‬كلية العلوم االجتماعية واإلدارية‪ .‬جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ .‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ .‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‪،2018/03/14:‬‬
‫من موقع‪https://vepository.navss.edu.sa :‬‬
‫‪ .93‬منى عبد الهادي المرشد‪ .‬الثقافة التنظيمية وعالقاتها باإلبداع اإلداري‪ .‬رسالة ماجستير‬
‫(غير منشورة)‪ .‬قسم العلوم اإلدارية‪ .‬كلية العلوم االجتماعية واإلدارية‪ .‬جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ .‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬تم اإلطالع عليه بتاريخ‪، 2018/03/14:‬من‬
‫موقع ‪https://vepository.navss.edu.sa‬‬
‫‪ .94‬ناصر محمد إبراهيم سكران‪" .‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫على قطاع ضباط األمن الخاصة لمدينة الرياض‪ .‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية (‬
‫غير منشورة)‪ .‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ .‬الرياض‪ .2004 .‬تم اإلطالع عليه‬
‫بتاريخ ‪ 2018/05/01‬من موقع ‪http://navss.edu.sa‬‬
‫‪144‬‬
 ‫قائمة المصادر والمرجع‪:‬‬

‫‪ .95‬الهني خالد يوسف طارق‪" .‬العالقات بين المناخ التنظيمي والمخرجات التنظيمية" دراسة‬
‫مقارنة بين المنشأة العامة والمطاحن العراقية وشركة المطاحن األمريكية‪ .‬المجلة العربية‬
‫لإلدارة‪ .‬المجلد ‪ ،1‬العدد‪ .2005 .4‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/03/15‬من موقع‪:‬‬
‫‪https://books.google.dz‬‬
‫‪ .96‬هيثم عبد اهلل أبو خديجة‪ .‬المناخ التنظيمي وعالقته بثقافة المنظمة‪ :‬دراسة ميدانية على‬
‫شركات التأمين المساهمة العامة في األردن‪ .‬رسالة دكتوراه في إدارة األعمال‪ .‬جامعة‬
‫تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/04/19‬من الموقع‪:‬‬ ‫دمشق‪ .‬سوريا‪.2007 .‬‬
‫‪Search.andmah.com.‬‬
‫‪ .97‬يوسف كامل الزيادين‪ .‬أثر المناخ التنظيمي عل السلوك اإلبداعي ‪.‬مذكرة ماجستير‬
‫مؤتة‪.‬األدرن‪ .2005 .‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 2018/02/12‬من موقع‪:‬‬
‫‪https :Search/Mandumah/com.‬‬

‫‪145‬‬
‫مالحق‬
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قالمة‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‬
‫قسم‪ :‬علم اإلجتماع‬

‫إستمارة بحث‪:‬‬

‫دور المناخ التنظيمي في تعزيز اإلبداع بالمنظمة‬

‫دراسة ميدانية بمركب الدراجات والدراجات النارية وتطبيقاتها‬
‫"سيكما" بقالمة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم اإلجتماع تنظيم وعمل‬

‫األستاذة المشرفة‪:‬‬
‫د‪ /‬ليليا بن صويلح‬ ‫الطالبة ‪:‬‬
‫حراث زينب‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫المعلومات الواردة في هذه اإلستمارة سرية للغاية وال يسمح بإاستعمالها خارج اإلطار العلمي‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪2018/2017 :‬‬

 ‫المحور االول‪ :‬البيانات الشخصية‪.‬‬

‫يرجى وضع إشارة في المربع المناسب الختيارك‬

‫‪ )1‬الجنس‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ )2‬العمر‬

‫من ‪ 45‬الى اقل من ‪55‬سنة‬ ‫من ‪ 25‬الى اقل من ‪ 35‬سنة‬

‫من ‪55‬سنة فما فوق‬ ‫من ‪ 35‬الى اقل من ‪45‬سنة‬

‫‪ )3‬الوضعية الجتماعية‬
‫مطلق(ة)‬ ‫أعزب‬
‫أرمل(ة)‬ ‫متزوج(ة)‬

‫‪ )4‬المستوى التعليمي‬
‫ثانوي‬ ‫إبتدائي‬
‫جامعي‬ ‫متوسط‬

‫‪ )5‬نوع الوظيفة‬
‫موظف اداري‬ ‫إطار‬
‫عامل تنفيذي‬ ‫إطار تنفيذي‬

‫‪ )6‬االقدمية في العمل‬

‫من ‪ 10‬الى أقل من ‪15‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫من ‪15‬سنة فما فوق‬ ‫من ‪ 5‬الى أقل من ‪ 10‬سنوات‬

 ‫المحور الثاني ‪ :‬تمكين العاملين وتاثيره على االبداع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ )7‬هل يتم إشراك المسؤوولين ‪l‬في عملية تقييم األداء ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )8‬هل يشارك العاملون في صنع القررات و صياغة األهداف التي تتعلق بالعمل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )9‬هل يعقد المسؤولون إجتماعات مفتوحة مع العاملين تسمح فيها بالحوار دون قيود؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )10‬ماهو تقييمك لتشجيع االدارة العاملين على إستخدام طرق وأفكار جديدة في العمل ؟‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫قوي‬

‫‪ )11‬هل تهتم االدارة باالقتراحات والمبادرات التي يتقدم بها المرؤوسين؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )12‬ما هو مستوى الشجاعة التي يملكها العاملون للقيام بأعمال إبداعية؟‬

‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫عال‬

‫‪ )13‬هل يقوم العاملون بممارسة أساليب جديدة رغم ما ينطوي على ذلك من مخاطرة؟‬
‫ابدا‬ ‫احيانا‬ ‫دائما‬
‫بررإجابتك‪...............................................................................................................:‬‬
‫‪...............................................................................................‬‬

‫‪ )14‬هل يتبع المسؤلين أسلوب المجازفة في إتخاذ القرارات ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫اذا كان ال لماذا؟‪..........................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬حلقات الجودة وتأثيرها على االبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )15‬كيف تسعى مؤسستك لخفض نسب المعيب الصفري في منتجاتها؟ هل عن طريق‪:‬‬

‫رقابة بعدية‬ ‫رقابة قبلية‬ ‫رقابة جماعية‬ ‫رقابة فردية‬

‫‪ )16‬هل يتم التشجيع والتعاون على العمل الجماعي والهادف؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )17‬ما هو مستوى نقل وتبادل المهارات والخبرات بين الفرق والجماعات؟‬

‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫عال‬

‫‪ )18‬هل يلجأ العمال لمعالجة المشاكل التي يعانون منها بأساليب وطرق علمية حديثة؟‬
‫ابدا‬ ‫احيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ ) 19‬هل يتم إعداد استراتيجية لتطوير فريق عمل فعال؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )20‬هل تعمل حلقات الجودة على تحسين جودة منتجاتها لجذب الزبائن؟‬

‫أبدا‬ ‫احيانا‬ ‫دائما‬

‫‪)21‬هل تشارك االدارة العاملين في جلسات العصف الذهني ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )22‬هل يتم وضع خطة إلدارة الوقت داخل المؤسسة؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

 ‫المحور الرابع ‪:‬التدريب وتأثيره على االبداع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ )23‬ماهو دور التدريب في المؤسسة؟‬

‫التحكم في طريقة أداء العمل‬ ‫تطوير المعارف والقدرات الذهنية‬
‫تحسين جودة المنتوج‬ ‫تحسين المهارات والخبرات‬

‫‪ )24‬ماهو تقييمك لمستوى أداء العاملين بمعيار الجودة الشاملة ؟‬

‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫عال‬

‫‪ )25‬هل ساعدك التدريب الذي تلقيته في التقليل من الجهد والوقت المبذولين في العمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم بشكل متوسط‬ ‫نعم بشكل كبير‬

‫‪ )26‬هل تساهم برامج التدريب في زيادة الرضى الوظيفي والشعور باالنتماء للمؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪)27‬هل حصولك على حوافز وترقيات يشجعك على جودة األداء ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )28‬هل تساهم المؤسسة في توفير تقنيات حديثة من أجل تحسين االداء في العمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم بشكل متوسط‬ ‫نعم بشكل كبير‬

‫‪ )29‬تعمل المؤسسة على إتاحة فرص التدريب لجميع العاملين؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫اذا كانت نعم هل يكون التدريب داخل او خارج المؤسسة ؟‬
‫‪..............................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................‬‬
‫‪ )30‬هل يساهم التدريب في تنمية القدرات اإلبداعية للعمال؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬