مذكرة

‫املوضوع‪:‬‬
‫دور االتصال الداخلي في تحسين أداء‬

‫العنصر البشري في المؤسست‬
‫دراست حالت وحدة غاز البترول المميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة املاسرت يف العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة األعمال اإلسرتاتيجية‬
‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبت‪:‬‬

‫أ‪ /‬لهواري سعيد‬ ‫بلحجار حياة‬
‫جلنة املناقشة‬
‫األستاذة شدري معمر سعاد ‪ .........‬رئيسا‬
‫األستاذ هلواري سعيد ‪ ..............‬مشرفا‬
‫األستاذ مصباح بلقاسم ‪ ............‬مناقشا‬
‫السنــــة الجامعيــــة‬
‫‪3102/3102‬‬
‫بس ــم هللا الرمح ــن الرحي ــم‬
‫" ربي أوزعني أن اشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وان اعمل صالحا ترضاه وأدخلني‬
‫برحمتك في عبادك الصالحين "‬
‫النمل (‪)91‬‬
‫وصدق حبيب هللا حني قال‬
‫" من لم يشكر الناس لم يشكر هللا ومن أسرى إليكم معروف ا فكافئوه ف ان لم تستطيعوا ف ادعوا لو "‬
‫امحد هللا واستعني بو يف كل شيء‬
‫رضيت‬ ‫اللهم أعنا على ذكرك وشكرك وحسن عبادتك‪ ،‬اللهم لك احلمد حىت ترضى ولك احلمد إذا‬
‫ولك احلمد بعد الرضى على نعمة اهلدااي واإلرشاد والتوجيو‬
‫الذي‬ ‫يسرين ويشرفين يف هناية ىذا العمل أن أتقدم ابلشكر اجلزيل لألستاذ املشرف " لهواري سعيد "‬
‫مل يبخل عليا بتوجيهاتو وإرشاداتو ونصائحو القيمة خالل اجناز ىذا العمل‬
‫كما أتقدم ابلشكر اجلزيل إىل موظفي وحدة غاز البرتول املميع ابلبويرة الذين مدوا يل يد العون‬
‫واملساعدة يف اجناز ىذه املذكرة‬
‫كما ال يفوتين أن اشكر كل أساتذة جامعة أكلي حمند اوحلاج – البويرة ‪-‬‬
‫ويف األخري اشكر كل من ساىم وأعان يف اجناز ىذه املذكرة من قريب أو بعيد ولو بكلمة طيبة‬
‫لكم مجيعا الشكر اجلزيل‬

‫احلمد هلل فالق األنوار وجاعل الليل والنهار مث الصالة والسالم على سيدان دمحم املختار‬
‫احلمد هلل الذي وفقنا هلذا ومل نكن لنصل إليه لوال فضل هللا علينا‬
‫من دواعي الفخر واالعتزاز أن اهدي مثرة جهد هذا العمل املتواضع إىل‬
‫أيب وأمي العزيزين حفظهما هللا ورعامها‬
‫أفراد أسريت وسندي يف الدنيا وال أحصى هلم فضل‬
‫إىل كل األصدقاء ورفقاء الدراسة من دون استثناء‬
‫إىل من أانر يل الطريق يف سبيل حتصيل ولو قدر بسيط من املعرفة أساتذيت الكرام‬
‫إىل كل من ترك أثرا طيبا يف حيايت‬
‫إىل كل الذين حيبونين وأحبهم يف هللا واحتفظ بذكراهم يف قليب‬
‫إىل كل من يقدر العلم ويسعى يف طلبه‬
‫إىل كل من ذكرهم قليب ونساهم قلمي‬
‫حياة بلحجار‬
‫فه ـرس احملت ـوايت‬
‫قائــمة احملتــوايت‬
‫الصفحة‬ ‫املوضوع‬
‫كلمة شكر‬
‫اإلهداء‬
‫قائمة األشكال واجلداول واملالحق‬
‫أ‬ ‫مقدمــة‬
‫‪56 - 02‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لعملية االتصال الداخلي يف املؤسسة‬
‫‪02‬‬ ‫متهيــد‬
‫‪03‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مفهوم االتصال الداخلي‬
‫‪03‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تعريف االتصال الداخلي ومراحل تطوره‬
‫‪07‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬عناصر االتصال الداخلي وأمهيتو‬
‫‪14‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص ووظائف االتصال الداخلي‬
‫‪19‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مناذج االتصال الداخلي وشبكاتو‬
‫‪29‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬أشكال ومقومات االتصال الداخلي والعوائق اليت تعرتضه‬
‫‪29‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬أشكال االتصاالت الداخلية‬
‫‪34‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬طرق ووسائل االتصاالت الداخلية‬
‫‪38‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مبادئ االتصال الداخلي وعوائقو يف املؤسسة‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مقومات االتصال الداخلي الفعال واجلوانب احمليطة بو‬
‫‪45‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬تفعيل االتصال داخل املؤسسة‬
‫‪45‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬إسرتاتيجية االتصال الداخلي يف املؤسسة‬
‫‪49‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تقنيات االتصال احلديثة‬
‫‪50‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الكفاءة والفعالية يف االتصال‬
‫‪54‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬التحكم يف االتصال داخل املؤسسة وشروط النجاح‬
‫‪56‬‬ ‫خالصـة‬
‫‪113 - 58‬‬ ‫الفصل الثاين‪ :‬االتصال الداخلي وحتسني أداء العنصر البشري يف املؤسسة‬
‫‪59‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مفهوم أداء العنصر البشري‬
‫‪59‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تعريف األداء ومكوانت‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أبعاد وحمددات أداء العنصر البشري‬
‫‪68‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أنواع األداء‬
‫‪69‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬أسباب مشكالت األداء‬
‫‪71‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬تقييم أداء العنصر البشري‬
‫‪71‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم أداء العنصر البشري‪ ،‬أمهيتو وأىدافو‬
‫‪77‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬خطوات وطرق تقييم األداء‬
‫‪91‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مسؤولية وتوقيت عملية تقييم األداء واستخداماتو‬
‫‪96‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مشاكل تقييم األداء وعالجها‬
‫‪99‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬االتصال الداخلي وتفعيل أداء العنصر البشري يف املؤسسة‬
‫‪99‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال ومظاىر أتثريه على أداء العنصر البشري‬
‫‪104‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬االتصال الداخلي والكفاءة اإلنتاجية لألفراد يف املؤسسة‬
‫‪108‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية إسرتاتيجية االتصال الداخلي الناجحة يف حتسني أداء العنصر البشري‬
‫‪110‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬العالقة بني االتصال الداخلي الفعال واألداء يف املؤسسة‬
‫‪113‬‬ ‫خالصـة‬
‫‪176 -115‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة االتصال الداخلي وحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫‪116‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تقدمي عام لوحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫‪116‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬نظرة عامة عن مؤسسة نفطال‬
‫‪118‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬التعريف بوحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫‪120‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مهام ووسائل الوحدة‬
‫‪123‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬اهليكل التنظيمي لوحدة غاز البرتول املميع‬
‫‪139‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬املنهجية املتبعة يف الدراسة‬
‫‪139‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املنهج املستخدم وحدود الدراسة‬

‫‪140‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أدوات مجع البياانت امليدانية‬
‫‪144‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬جمتمع وعينة الدراسة‬
‫‪149‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬عرض وحتليل نتائج الدراسة‬
‫‪149‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اجتاىات االتصال الداخلي لوحدة غاز البرتول املميع‬
‫‪158‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أداء العاملني يف وحدة غاز البرتول املميع‬
‫‪165‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أثر االتصاالت الداخلية على حتسني أداء العاملني يف وحدة غاز البرتول املميع‬
‫‪ GPL‬البويرة ‪.‬‬
‫‪176‬‬ ‫خالصـة‬
‫‪178‬‬ ‫خامتــة‬
‫قائـمة املـراجع‬
‫املالحــق‬
‫أوال‪ :‬قائـمة األشـ ـكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪09‬‬ ‫مسات أو صفات الرسالة الفعالة يف االتصال‬ ‫‪10‬‬
‫‪12‬‬ ‫عناصر العملية االتصالية ومكوانهتا‬ ‫‪10‬‬
‫‪20‬‬ ‫منوذج السويل لالتصال‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫منوذج شانون وويفر االتصايل‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫منوذج شرام لالتصال‬ ‫‪10‬‬
‫‪23‬‬ ‫منوذج بريلو االتصايل‬ ‫‪10‬‬
‫‪24‬‬ ‫منوذج روجرز وكينكد لالتصال‬ ‫‪10‬‬
‫‪25‬‬ ‫شبكة االتصال على شكل عجلة‬ ‫‪10‬‬
‫‪26‬‬ ‫شبكة االتصال على شكل دائرة‬ ‫‪10‬‬
‫‪26‬‬ ‫شبكة االتصال على شكل السلسلة‬ ‫‪01‬‬
‫‪27‬‬ ‫شبكة االتصال على شكل عنقود‬ ‫‪00‬‬
‫‪28‬‬ ‫شبكة االتصال على شكل جنمة ( الشكل الكامل املتشابك)‬ ‫‪00‬‬
‫‪33‬‬ ‫االتصاالت الرمسية وغري الرمسية داخل املؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪38‬‬ ‫وسائل اتصاالت غري رمسية‬ ‫‪00‬‬
‫‪48‬‬ ‫إسرتاتيجية االتصال داخل املؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪73‬‬ ‫العوامل املؤثرة يف حتديد مفهوم كفاءة أداء العاملني‬ ‫‪00‬‬
‫‪86‬‬ ‫منحىن التوزيع اإلجباري‬ ‫‪00‬‬
‫‪106‬‬ ‫وظائف إدارة األفراد وعالقاهتا برفع الكفاءة اإلنتاجية لألفراد‬ ‫‪00‬‬
‫‪124‬‬ ‫اهليكل التنظيمي لوحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملديرية املستخدمني والوسائل العامة لوحدة‬ ‫‪01‬‬
‫‪129‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية التقنية والصيانة لوحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪130‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية اإلعالم اآليل لوحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪131‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية املالية واحملاسبة لوحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪133‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية التجارية لوحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪147‬‬ ‫متغري املستوى التعليمي يف عينة الدراسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪147‬‬ ‫متغري الوظيفة املشغولة يف عينة الدراسة‬ ‫‪00‬‬

‫‪148‬‬ ‫متغري االقدمية يف عينة الدراسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪151‬‬ ‫معىن االتصال الداخلي حسب أفراد العينة‬ ‫‪00‬‬
‫‪153‬‬ ‫وسائل االتصال الداخلي املستعملة بكثرة يف الوحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪154‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫طرق االتصال الداخلي يف وحدة‬ ‫‪01‬‬
‫‪155‬‬ ‫اجتاهات االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪156‬‬ ‫استماع اإلدارة إىل مشاكل وانشغاالت العمال‬ ‫‪00‬‬
‫‪158‬‬ ‫تقييم وسائل االتصاالت الداخلية يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪159‬‬ ‫الشعور ابلرضا يف العمل لدى أفراد العينة املدروسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪160‬‬ ‫األسباب اليت جتعل أفراد العينة املدروسة يشعرون ابلرضا يف العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪161‬‬ ‫األسباب اليت جتعل املستجوبني ال يشعرون ابلرضا يف عملهم‬ ‫‪00‬‬
‫‪163‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫مهمة تقييم أداء العاملني يف وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪164‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫سبب تقييم أداء العمال يف وحدة غاز البرتول املميع‬ ‫‪00‬‬
‫‪166‬‬ ‫عدم التعاون بني الرؤساء واملرؤوسني يؤدي إىل تراجع مستوى األداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪167‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫العوامل األخرى اليت أتثر على أداء العاملني يف وحدة‬ ‫‪01‬‬
‫‪168‬‬ ‫وسائل االتصال األكثر أتثريا على أداء أفراد العينة حنو األحسن من طرف‬ ‫‪00‬‬
‫الرئيس املباشر‬
‫‪170‬‬ ‫حل مشكلة أو صعوبة اتصال اإلدارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإلدارة‬ ‫‪00‬‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫لدى وحدة‬
‫‪171‬‬ ‫البويرة على إسرتاتيجية اتصالية‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اعتماد وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪172‬‬ ‫اقرتاح وضع إسرتاتيجية اتصالية من طرف أفراد العينة املدروسة لدى وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪GPL‬‬
‫‪174‬‬ ‫مشكلة عملية االتصال تتمثل يف بعد املسافة بني اإلدارة والعمال‬ ‫‪00‬‬
‫‪175‬‬ ‫بعد مسافة االتصال بني اإلدارة والعمال يؤثر على األداء‬ ‫‪00‬‬
‫اثنيا‪ :‬قائـمة اجل ــداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬

‫‪82‬‬ ‫طريقة التقييم حبث الصفات أو السمات‬ ‫‪10‬‬
‫‪83‬‬ ‫منوذج تقييم أداء املوظف بطريقة التدرج البياين‬ ‫‪10‬‬
‫‪85‬‬ ‫منوذج املقارنة الثنائية لتقييم أداء العاملني‬ ‫‪10‬‬
‫‪89‬‬ ‫منوذج ألسئلة قوائم املراجعة‬ ‫‪10‬‬
‫‪119‬‬ ‫منتجات وحدة غاز البرتول املميع ابلبويرة‬ ‫‪10‬‬
‫‪122‬‬ ‫توزيع عاملني وحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة خالل جانفي ‪0100‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪135‬‬ ‫مبيعات وحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة خالل سنة ‪0100‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪146‬‬ ‫اخلصائص الشخصية والوظيفية ألفراد العينة‬ ‫‪10‬‬
‫‪150‬‬ ‫معىن االتصال الداخلي حسب أفراد العينة‬ ‫‪10‬‬
‫‪152‬‬ ‫وسائل االتصال الداخلي املستعملة بكثرة يف الوحدة‬ ‫‪01‬‬
‫‪154‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫طرق االتصال الداخلي يف وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪155‬‬ ‫اجتاهات االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪156‬‬ ‫استماع اإلدارة إىل مشاكل وانشغاالت العمال‬ ‫‪00‬‬
‫‪157‬‬ ‫تقييم وسائل االتصاالت الداخلية يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪159‬‬ ‫يوضح الشعور ابلرضا يف العمل لدى أفراد العينة املدروسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪160‬‬ ‫األسباب اليت جتعل أفراد العينة املدروسة يشعرون ابلرضا يف العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪161‬‬ ‫األسباب اليت جتعل املستجوبني ال يشعرون ابلرضا يف عملهم‬ ‫‪00‬‬
‫‪162‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫مهمة تقييم أداء العاملني يف وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪164‬‬ ‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫سبب تقييم أداء العمال يف وحدة غاز البرتول املميع‬ ‫‪00‬‬
‫‪165‬‬ ‫عدم التعاون بني الرؤساء واملرؤوسني يؤدي إىل تراجع مستوى األداء‬ ‫‪01‬‬
‫‪166‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫العوامل األخرى اليت أتثر على أداء العاملني يف وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪168‬‬ ‫وسائل االتصال األكثر أتثريا على أداء أفراد العينة حنو األحسن من طرف‬ ‫‪00‬‬
‫الرئيس املباشر‬
‫‪169‬‬ ‫حل مشكلة أو صعوبة اتصال اإلدارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإلدارة‬ ‫‪00‬‬
‫لدى وحدة ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪171‬‬ ‫البويرة على إسرتاتيجية اتصالية‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اعتماد وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪172‬‬ ‫اقرتاح وضع إسرتاتيجية اتصالية من طرف أفراد العينة املدروسة لدى وحدة‬ ‫‪00‬‬
‫‪GPL‬‬
‫‪173‬‬ ‫مشكلة عملية االتصال تتمثل يف بعد املسافة بني اإلدارة والعمال‬ ‫‪00‬‬
‫‪174‬‬ ‫بعد مسافة االتصال بني اإلدارة والعمال يؤثر على األداء‬ ‫‪00‬‬
‫اثلثا‪ :‬قائـمة املالح ــق‬
‫امللح ـق‬ ‫رقـم امللحـق‬

‫عدد عمال حدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البوير لسنة ‪0100‬‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫اهليكل التنظيمي لوحدة ‪ GPL‬البويرة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫اهليكل التنظيمي ملديرية املستخدمني والوسائل العامة لوحدة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫‪GPL‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية التقنية والصيانة لوحدة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية اإلعالم اآليل لوحدة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية املالية واحملاسبة لوحدة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمديرية التجارية لوحدة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫مبيعات وحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة خالل سنة‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫‪0100‬‬
‫استمارة االستبيان‬ ‫امللحق (‪)10‬‬
‫مق ـ ــدمة‬
‫يعد االتصال ظاىرة إنسانية قدمية صاحبت سلتلف مراحل احلياة البشرية‪ ،‬ذلك أهنا ضرورة حتمية دلختلف‬
‫التفاعالت اليت تربط اإلنسان بغَته‪ ،‬فهو يعيش ضمن مجاعات ديناميكية تقتضي من الناحية التفاعلية وجود اتصال‬
‫مستمر ودائم‪ ،‬حبيث يسمح ىذا األخَت إبقامة عالقات وروابط أتخذ يف رلملها صورة األقوال واألفعال اليت يقوم هبا‬
‫اإلنسان‪.‬‬
‫إن العملية االتصالية خضعت جملموعة من العوامل اليت سامهت يف تطوير االتصال‪ ،‬لقد أفرزت التطورات‬
‫العلمية يف رلال اإلعالم واالتصال رلموعة من الوسائل ادلتطورة اليت فرضت على االتصال مواكبة ىذا التطور‪ ،‬شلا‬
‫استدعى زايدة االىتمام بو على الصعيدين العلمي والعملي‪.‬‬
‫وابعتبار أن ادلؤسسة منظمة اجتماعية تضم رلموعة من العاملُت هبا‪ ،‬تربطهم عالقات وجتمعهم تنظيمات‬
‫وحتكمهم قواعد وقوانُت‪ ،‬فانو ال ميكن تصور وجود تنظيم منسق دون وجود اتصاالت داخلية تضمن ىذا التنظيم‬
‫واحملافظة عليو‪.‬‬
‫ومنو أصبح االتصال عنصرا أساسيا يف تنشيط وقيادة التنظيم أو ادلؤسسة ضلو حتقيق أىدافها‪ .‬ذلك أن ادلؤسسة‬
‫تستمد مربر وجودىا من قدرهتا على حتقيق أىدافها على أكمل وجو‪ ،‬ىذا ما أدى ابلكثَت من الباحثُت إذل دراسة‬
‫موضوع االتصال خاصة عند دراسة السلوك البشري يف ادلؤسسات‪ ،‬من خالل اتصاالتو ادلختلفة النازلة والصاعدة‬
‫واألفقية ومدى أتثَتىا على أدائو داخل ادلؤسسة سواء ابإلجياب أو السلب‪ ،‬ذلك لكوهنا عملية نقل أو حتويل فكرة أو‬
‫معلومة من شخص مرسل إذل شخص مستقبل‪ ،‬واليت على أساسها يتوحد التفكر وتتفق ادلفاىيم وتتخذ القرارات‪.‬‬
‫إن التطور الكبَت يف وسائل االتصال قد جلب يف هناية القرن العشرين وبداية القرن احلادي والعشرين شليزات‬
‫عديدة غَت مسبوقة‪ ،‬حيث سامهت بسهولة تداول ادلواد االتصالية وادلعرفية يف العادل إذل تضاؤل احلدود واحلواجز وأصبح‬
‫العادل أشبو بقرية صغَتة مًتابطة األجزاء‪ ،‬وسعت مؤسسات الدول النامية منها ادلؤسسات اجلزائرية إذل اكتساب تقنية‬
‫االتصال وأتسيس صناعات وطنية اتصالية لتأكد حضورىا الثقايف والصناعي زلليا ودوليا‪ ،‬كما أدى النمو والتنوع‬
‫ادلتواصل لوسائل اإلعالم اجلديدة إذل ادلزيد من دقة االتصاالت بكافة أنواعها شلا زاد من فعالية الرسالة االتصالية‬
‫واختصار الوقت واجلهد والتكلفة‪.‬‬
‫ميكن القول أن أداء العنصر البشري يف ادلؤسسة مرتبط بعدة عوامل منها ما ىو مادي متعلق ابحملفزات ادلادية‬
‫ومنها ما ىو معنوي مرتبط أساسا ابلعالقة اإلنسانية وادلعامالت داخل ادلؤسسة‪ .‬فالعنصر البشري حباجة ماسة‬
‫~ ‌أ ~‬
‫للمحفزات ادلعنوية يف مقابل احملفزات ادلالية وتعترب ذات أمهية ابلنسبة لكل عامل ابدلؤسسة‪ ،‬ىنا يربز االتصال الداخلي‬
‫كأىم عامل من العوامل واحملفزات ادلعنوية اليت ذلا أتثَت مباشر على احلالة النفسية للعنصر البشري يف ادلؤسسة وابلتارل‬
‫على أدائو‪ ،‬من خالل خلق جو من االستقرار والثقة بُت الرؤساء والعاملُت داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫اإلشكالية‪:‬‬
‫ابعتبار أداء العنصر البشري من بُت أبرز االىتمامات اليت توليها العديد من ادلؤسسات يف وقتنا احلارل لتحسُت‬
‫أداء أفرادىا وحتقيق الفاعلية من خالل تعزيز شبكة االتصاالت ادلختلفة يف مجيع ىياكل التنظيم‪.‬‬
‫وبغرض اإلحاطة أكثر مبوضوع الدراسة نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫كيف ميكن لالتصال الداخلي أن يؤدي دورا فعاال يف حتسني أداء العنصر البشري يف املؤسسة؟‪.‬‬
‫ولتوضيح إشكالية الدراسة نقوم بطرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ىل يساعد االتصال الداخلي األفراد العاملُت على حتقيق التفاعل والتماسك فيما بينهم وبُت مكوانت‬
‫ادلؤسسة؟‪ .‬وكيف يتم ذلك؟‪.‬‬
‫‪ .2‬ما ىي ادلعايَت الواجب استعماذلا عند تقييم أداء العنصر البشري حىت تتطابق نتائجو مع األىداف ادلوضوعة؟‪.‬‬
‫‪ .3‬ىل العالقة بُت االتصال الداخلي و األداء يف ادلؤسسة تظهر من خالل أداء العنصر البشري؟‪.‬‬
‫‪ .4‬ما ىو واقع االتصال الداخلي لوحدة غاز البًتول ادلميع‪ ،‬وما ىي إسًتاتيجية االتصالية الداخلي الواجب إتباعها‬
‫من أجل حتسينو؟‪.‬‬
‫الفرضيات‪:‬‬
‫تتبٌت الدراسة رلموعة من الفرضيات لإلجابة على األسئلة ادلطروحة وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال الداخلي يساىم يف انتقال ادلعلومات خللق نوع من التماسك والتفاعل بُت مكوانت ادلؤسسة حىت حتقق‬
‫أىدافها‪.‬‬
‫‪ .2‬أداء العاملُت الذي تتطابق نتائجو مع األىداف ادلوضوعة وادلعايَت احملددة لتقييمو يعترب أداء مناسبا وانجحا‪.‬‬
‫‪ .3‬العالقة بُت االتصال الداخلي واألداء يف ادلؤسسة يظهر من خالل أداء العنصر البشري‪.‬‬
‫ب~‬
‫~ ‌‬
‫‪ .4‬وضع إسًتاتيجية اتصالية ضرورية من أجل حتقيق أداء فعال وأحسن للعنصر البشري وللمؤسسة ككل‪.‬‬
‫أمهية الدراسة‪:‬‬
‫يعد االتصال الداخلي ضروراي لبناء مؤسسة متكاملة يسودىا التفاىم من القمة إذل القاعدة وذلك لضمان سَت‬
‫وانتقال ادلعلومات بصفة منتظمة يف سلتلف االجتاىات‪ ،‬وكون العملية االتصالية وسيلة للتواصل والتفاعل‪ .‬وعليو تتمثل‬
‫أمهية الدراسة يف‪:‬‬
‫‪ .1‬تربز أمهية االتصال من خالل تفعيل أداء العامل وحتفيزه لزايدة عطائو كما ونوعا شلا يؤثر بصورة اجيابية على‬
‫مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬إن التحدايت العادلية الراىنة تفرض ضرورة االىتمام ابلعنصر البشري‪ ،‬وأتىيل اإلدارة واالعتماد على التقنيات‬
‫احلديثة يف رلال ادلعلومات واالتصاالت‪.‬‬
‫‪ .3‬إن الرفع من كفاءة االتصال والتعامل مع ادلعوقات اليت تعًتضو تؤدي إذل حتسُت أداء العنصر البشري والرفع من‬
‫فعاليتو يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬إن اجلزائر تسعى إذل االلتحاق مبركب الدول ادلتقدمة اقتصاداي‪ ،‬شلا فرض على مؤسساهتا االىتمام ابدلورد‬
‫البشري‪ ،‬من بينها وحدة غاز البًتول ادلميع (نفطال البويرة) حيث تعد من أىم ادلؤسسات الوطنية اليت تلعب‬
‫دورا كبَتا يف االقتصاد الوطٍت من جهة‪ ،‬وتعترب رائدة يف تطوير شبكة االتصاالت الداخلية من جهة أخرى شلا‬
‫يساىم يف حتقيق أفضل أداء للمؤسسة والفرد معا‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫هتتم الدراسة إببراز الدور الذي يلعبو االتصال الداخلي للمؤسسة يف حتسُت وتطوير أداء العنصر البشري‬
‫وابلتارل فان الدراسة هتدف إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقدمي دراسة وصفية وحتليلية لطبيعة االتصاالت الداخلية يف ادلؤسسة وعالقتها أبداء العنصر البشري للوصول‬
‫إذل وجود عالقة أتثَت وأتثر بينهما‪ ،‬حيث فعالية االتصاالت الداخلية تؤدي إذل فعالية أداء العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ .2‬التقرب أكثر إذل عناصر العملية االتصالية داخل وحدة غاز البًتول ادلميع وإبراز الدور الذي تلعبو التقنيات‬
‫احلديثة لالتصال يف رلال حتسُت أداء العنصر البشري‪.‬‬
‫ت~‬
‫~ ‌‬
‫‪ .3‬تبيان واقع االتصال الداخلي ووسائلو يف الوحدة وأخذ رأي العنصر البشري فيو ومدى أتثَته على أدائو سواء‬
‫اجيابيا أو سلبيا‪.‬‬
‫‪ .4‬معرفة اإلسًتاتيجية االتصالية الواجب إتباعها من أجل حتسُت األداء يف وحدة غاز البًتول ادلميع (نفطال‬
‫البويرة)‪.‬‬
‫مربرات اختيار املوضوع‪:‬‬
‫نظرا ألمهية ادلوضوع فان اختياره مت على أساس ادلربرات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬األسباب املوضوعية‪ :‬تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬اىتمام اإلدارة احلديثة مبوضوعي االتصال وأداء العنصر البشري إدراكا منهم دلدى أمهية العملية‬
‫االتصالية يف إدارة ادلوارد البشرية بصفة عامة‪ ،‬وتفعيل متغَتات ذات أمهية كبَتة يف رلال اإلدارة كأداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي بصفة خاصة‪.‬‬
‫‪ ‬إن ما يلفت انتباىنا أن أكرب ما يتعرض لو الفرد سواء يف معامالتو الشخصية أو داخل التنظيم‪ ،‬ىو‬
‫عدم قدرتو على التعاون مع األخر وفهمو وذلك راجع لكون قناة احلوار مغلقة‪ ،‬إهنا قناة االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز أمهية ودور االتصال يف بناء عالقات إنسانية فعالة وجيدة داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن مكانة االتصال الداخلي يف ادلؤسسة‪ ،‬وموقعو ىيكليا‪ ،‬وأمهيتو يف تطوير وحتسُت األداء كما‬
‫ضلاول إضافة حبث علمي جديد للبحوث العلمية وللمكتبة اجلامعية يتعلق مبوضوع االتصال‬
‫الداخلي ودوره يف حتسُت أداء العنصر البشري يف ادلؤسسات‪.‬‬
‫‪ .2‬األسباب الذاتية‪ :‬نذكرىا على النحو ادلوارل‪:‬‬

‫‪ ‬إن ما دفعنا الختيار ىذا ادلوضوع ( االتصال الداخل يف ادلؤسسة) كان لرغبتنا يف توسيع معارفنا العلمية‬
‫يف رلال إدارة األعمال وتسيَت ادلورد البشري‪.‬‬
‫‪ ‬ميوالتنا الشخصية إلدارة األعمال وتسيَت األفراد‪ ،‬وكيفية التعامل مع العنصر البشري وحتفيزه معنواي‬
‫من أجل غرس فيو عنصر الوالء للمؤسسة والرغبة يف أداء أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬تساؤالتنا حول أمهية ودور االتصال الداخلي يف حتسُت أداء العامل يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫ث~‬
‫~ ‌‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫تشمل حدود الدراسة على‪ :‬احلدود العلمية‪ ،‬احلدود ادلكانية والزمنية‪ .‬نذكرىا يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬احلدود العلمية‪ :‬ابلنظر إذل طبيعة الدراسة وادلشكلة البحثية احملدودة فانو ميكن من عناصر ادلشكلة استخراج‬
‫ادلتغَتات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ادلتغَت ادلستقل ىو االتصال الداخلي يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ادلتغَت التابع ىو أداء العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ .2‬احلدود املكانية‪ :‬سنحاول دراسة مشكلة البحث ادلتعلقة بدور االتصال الداخلي يف حتسُت أداء العنصر‬
‫البشري يف وحدة غاز البًتول ادلميع (نفطال البويرة)‪.‬‬
‫‪ .3‬احلدود الزمنية‪ :‬للتقرب أكثر من مشكلة البحث‪ ،‬أجرينا دراسة ميدانية شلتدة من فيفري إذل غاية أفريل‬
‫‪.2114‬‬
‫صعوابت البحث‪:‬‬
‫واجهتنا بعض الصعوابت يف البحث الذي قمنا بتحضَته‪ ،‬والذي يعترب موضوع حساس يف أي مؤسسة مهما‬
‫كانت طبيعة نشاطها‪ ،‬وتتمثل ىذه الصعوابت يف‪:‬‬
‫‪ .1‬نقص الدراسات والبحوث اليت تناولت مثل ىذا ادلوضوع‪ ،‬أي دور االتصال الداخلي يف حتسُت أداء العنصر‬
‫البشري‪ ،‬فمعظم الدراسات والبحوث وحىت ادلراجع تتطرق لالتصال بشكل عام سواء كان داخليا أو‬
‫خارجيا‪ ،‬وال يدرسون االتصال الداخلي كعنصر حتفيزي للعاملُت مثل العوامل األخرى يف ادلؤسسة كاألجر أو‬
‫الًتقية ‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ .2‬صعوبة احلصول على ادلعلومات ادلتعلقة هبذا البحث من ادلؤسسة زلل الدراسة بسبب خوفهم على ىذه‬
‫ادلعلومات من التسرب إذل احمليط اخلارجي واطالع الغَت على أسرارىا‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫نعتمد يف ىذا البحث على ادلناىج ( الوصفي ‪ ،‬التحليلي والتارخيي )‪ ،‬الوصفي يف اجلانب النظري عن طريق‬
‫تقدمي وصف لكل الظواىر وادلفاىيم ادلتعلقة ابلبحث‪ .‬أما التحليلي يف اجلانب التطبيقي ذلك إبظهار عالقات التأثر‬
‫ج~‬
‫~ ‌‬
‫والتأثَت ادلختلفة من أجل استخالص النتائج يف وحدة غاز البًتول ادلميع (نفطال البويرة)‪ ،‬والتارخيي يف عرض تطور‬
‫االتصال عرب سلتلف ادلراحل‪ .‬ولقد اعتمدان على أدوات الدراسة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ادلالحظة وادلقابلة‪.‬‬
‫‪ ‬االستبيان‪.‬‬
‫‪ ‬واثئق وسجالت الوحدة‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تعد الدراسات السابقة ركيزة األحباث‪ ،‬إذ يقوم أي حبث علمي على أساس االطالع ومراجعة الدراسات السابقة‬
‫للحقل العلمي الذي تصب فيو الدراسة اليت بصدد إعدادىا‪ .‬وقد التفتنا إذل ىذه الدراسات ‪:‬‬
‫الدراسة األوىل‪:‬‬
‫ذات عنوان‪ " :‬االتصال التنظيمي وعالقتو ابألداء الوظيفي ‪ -‬دراسة ميدانية على العمال ادلنفذين دلؤسسة‬
‫سونلغاز بعنابة ‪ ،" -‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ادلاجستَت يف علم النفس عمل وتنظيم‪ ،‬ختصص السلوك التنظيمي وتسيَت‬
‫‪2110/ 2112‬‬ ‫ادلوارد البشرية‪ ،‬من إعداد الطالب بوعطيط جالل الدين حتت إشراف الدكتور رواق محودي للسنة‬
‫أكد الباحث من خالل دراستو على وجود منط االتصال الصاعد والنازل داخل مؤسسة سونلغاز وأمهية كل منط‬
‫يف حتقيق السَتورة التنظيمية للمؤسسة وانتقال ادلعلومات بُت اإلدارة والعمال‪ ،‬كما توصل أيضا إذل وجود عالقة بُت‬
‫االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي ىذا ما يشبو موضوع دراستنا‪ ،‬أما نقطة االختالف تكمن يف عدم التطرق إلسًتاتيجية‬
‫االتصال الداخلي وتقنيات االتصال احلديثة مبا حتملو من مزااي لعملية االتصال الداخلي‪.‬‬
‫الدراسة الثانية‪:‬‬
‫حتت عنوان‪ " :‬دور االتصال الداخلي يف عملية التغيَت يف ادلنظمة ‪ -‬دراسة حالة جامعة أكلي زلند أوحلاج‬
‫ابلبويرة ‪ -‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ادلاسًت‪ ،‬ختصص إدارة األعمال اإلسًتاتيجية‪ ،‬من إعداد الطالبتان‬
‫صادق مسَتة وموالىم كاميليا وحتت إشراف الدكتور علي زاين زلند واعمر‪ ،‬للسنة اجلامعية ‪.2113/ 2112‬‬
‫تبُت ىذه الدراسة أن االتصال الداخلي يعترب أداة أساسية يف كل عملية تغيَت داخل ادلنظمة‪ ،‬إذ بواسطتو ميكن‬
‫ح~‬
‫~ ‌‬
‫جعل األفراد العاملُت يقتنعون مبشروع التغيَت ادلراد إحداثو بعد التأكد من فهمو على حقيقتو‪ ،‬الن من خاللو ميكن تبديد‬
‫سلاوفهم إببراز النتائج االجيابية لو من جهة ومن جهة أخرى حتفيزىم إلصلاح التغيَت‪ .‬كما بينت الدراسة ادليدانية يف جامعة‬
‫البويرة أن عملية االتصال فيها تتم من خالل عالقات رمسية تربط سلتلف ادلصاحل واألقسام يف رلال سَت العمل‪ .‬تشبو‬
‫ىذه ادلذكرة موضوع دراستنا يف تناوذلا االتصال الداخلي‪ ،‬أما اإلخالف فيظهر يف ادلتغَت التابع حيث تناولت التغيَت يف‬
‫ادلنظمة‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫لإلحاطة بكل جوانب ادلشكلة واختبار صحة الفرضيات والوصول إذل أىداف الدراسة‪ ،‬قمنا بتقسيم ادلوضوع‬
‫إذل ثالثة فصول‪ ،‬ومقدمة اليت مت فيها طرح اإلشكالية وتبيان التصور العام دلوضوع البحث‪ ،‬وتليها اخلادتة اليت تتضمن أىم‬
‫النتائج اليت مت التوصل إليها‪ ،‬وبعض االقًتاحات ادلقدمة إذل ادلؤسسة ادلستقبلة‪.‬‬
‫نتطرق يف الفصل األول من ادلوضوع‪ " :‬اإلطار النظري لعملية االتصال الداخلي للمؤسسة " وذلك بتقسيمو‬
‫إذل ثالثة مباحث‪ ،‬أوذلما يعرض مفهوم االتصال من خالل تعريفو وتبيان عناصره‪ ،‬خصائصو‪ ،‬وظائفو مناذجو وشبكاتو‪.‬‬
‫أما ادلبحث الثاين يعرض أشكال‪ ،‬مقومات االتصال الداخلي والعوائق اليت تعًتضو وذلك بعرض أشكالو‪ ،‬طرق ووسائلو‪،‬‬
‫مبادئ وعوائقو ومقوماتو‪ .‬ويف ادلبحث الثالث يتناول تفعيل االتصال داخل ادلؤسسة عن طريق وضع إسًتاتيجية لالتصال‬
‫الداخلي يف ادلؤسسة‪ ،‬توفَت تقنيات االتصال احلديثة‪ ،‬وعرض كفاءة وفعالية االتصال وكيفية التحكم فيو وشروط صلاحو‪.‬‬
‫كما ندرس يف الفصل الثاين‪ " :‬االتصال الداخلي وحتسُت أداء العنصر لبشري يف ادلؤسسة "‪ .‬وقمنا بتقسيمو‬
‫إذل ثالثة مباحث‪ ،‬يتناول ادلبحث األول مفهوم أداء العنصر البشري بتقدمي تعريفو‪ ،‬أبعاده وزلدداتو‪ ،‬أنواعو وأسباب‬
‫مشكالتو‪ ،‬ويف ادلبحث الثاين نعرض فيو قياس وتقييم أداء العنصر البشري من خالل استعراض مفهومو‪ ،‬خطوات وطرق‬
‫تقييمو‪ ،‬مسؤولية وتوقيت عملية التقييم وعرض مشاكل تقييم األداء وعالجها‪ ،‬بينما يف ادلبحث الثالث نتطرق فيو إذل‬
‫العالقة بُت االتصال الداخلي وأداء العنصر البشري وذلك إبظهار‪ ،‬العالقة بُت االتصال الداخلي الفعال وأداء العنصر‬
‫البشري‪ ،‬االتصال الداخلي والكفاءة اإلنتاجية لألفراد يف ادلؤسسة‪،‬أمهية إسًتاتيجية االتصال الداخلي الناجحة يف حتسُت‬
‫أداء العاملُت وأيضا العالقة السببية بُت االتصال الداخلي الفعال واألداء يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫خ~‬
‫~ ‌‬
‫‪GPL‬‬ ‫وضلاول يف الفصل األخَت من ىذا البحث ‪ ":‬دراسة حالة االتصال الداخلي يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة " ‪ ،‬الذي قمنا بتقسيمو إذل ثالثة مباحث كما يلي‪ :‬يف ادلبحث األول نتطرق فيو إذل التعرف على وحدة غاز‬
‫البويرة بعرض مهامها‪ ،‬وسائلها وىيكلها التنظيمي‪ ،‬أما يف ادلبحث الثاين نبُت ادلنهجية ادلتبعة يف‬ ‫‪GPL‬‬ ‫البًتول ادلميع‬
‫الدراسة عن طريق إظهار ادلنهج‪ ،‬األدوات ادلستعملة يف احلصول على البياانت ادليدانية وحتديد رلتمع وعينة الدراسة‪،‬‬
‫بينما يف ادلبحث الثالث نقوم فيو بعرض وحتليل نتائج الدراسة‪.‬‬
‫~ ‌د ~‬
‫اإلطار النظري لعملية االتصال الداخلي يف اؼبؤسسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫دتهيـ ــد‬
‫تعترب عملية االتصال من أقدم الظواىر اإلنسانية‪ ،‬وتًتكز أنبيتها من خالل الدور الذي تلعبو ىذه األخَتة يف‬
‫نقل أفكار اإلنسان‪ ،‬نواايه‪ ،‬رغباتو‪ ،‬ومعلوماتو إذل اآلخرين‪ ،‬كما أهنا ظاىرة ىامة وأساسية يف اغبياة‪ ،‬وأداة ضرورية لتنظيم‬
‫واستقرار حياة اإلنسان االجتماعية‪.‬‬
‫كان االتصال وما يزال عامال مهما يف التطور والتغَت االجتماعي‪ ،‬الثقايف‪ ،‬واالقتصادي‪ ،‬فكلما اتسعت وتنامت‬
‫خطوات التغيَت والتطور‪ ،‬اتسعت وازدادت اغباجة إذل اؼبعلومات واألفكار واػبربات‪ ،‬وابلتارل إذل قنوات االتصال لنقلها‬
‫وإيصاؽبا لألفراد واعبماعات‪ ،‬ابعتباره أداة من أدوات التغيَت والتطور والتفاعل‪ .‬كما اعترب البعض أن االتصال الداخلي‬
‫عبارة عن عملية متداخلة هبيكل التنظيم والرقابة والقيادة وعملية صناعة القرار‪ ،‬ونظر إليو البعض اآلخر مثل "فيفنر‬
‫وشَتورد" كإضافة تنظيمية يساعدان فهمها على التعرف على حقيقة الظاىرة التنظيمية‪ ،‬ويعتقد الباحثُت أن االتصال‬
‫وازباذ القرارات على درجة عالية من األنبية وإذا دل يكوان متطابقُت فمن الصعب فصلهما والتمييز بينهما‪.‬‬
‫وكباول من خالل ىذا الفصل التطرق يف اؼببحث األول إذل مفهوم االتصال الداخلي وإبراز عناصره‪ ،‬أنبيتو‬
‫خصائصو ومباذجو‪ ،‬أما يف اؼببحث الثاين نتطرق إذل أشكال ومقومات االتصال الداخلي والعوائق اليت تعًتضو‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل الوقوف بشيء من الشرح والتفصيل على أشكالو الرظبية وغَت الرظبية والتعرف على طرقو ووسائلو والصعوابت اليت‬
‫تواجو عملية االتصال‪ ،‬ويف اؼببحث الثالث نتطرق إذل تفعيل االتصال داخل اؼبؤسسة‪ ،‬كما نعرض إسًتاتيجيتو االتصال‬
‫الداخلي يف اؼبؤسسة ابإلضافة إذل التعرف على تقنيات االتصال اغبديثة وشروط التحكم فيو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫املبحث األول‪ :‬مفهوم االتصال‬
‫تعد العملية االتصالية يف اؼبؤسسة ذات أنبية أساسية يف إرسال واستقبال اؼبعلومات بناء على قواعد النظام‬
‫السلمي أو اؽبرمي‪ ،‬يف شكل تعليمات وأوامر وشروحات لطرق األداء‪ ،‬ومعلومات ضرورية عن إجراءات العمل واػبربات‬
‫اؼبختلفة من أجل تنفيذ سياسات اؼبؤسسة من اؼبستوايت اإلدارية العليا كبو اؼبستوايت اإلدارية الدنيا‪ ،‬كما يتم نقل‬
‫اؼبعلومات يف شكل بياانت وإحصائيات وشكاايت من اؼبستوايت اإلدارية الدنيا إذل اؼبستوايت اإلدارية العليا‪ ،‬ذلك‬
‫ابستعمال وسائل خاصة ورموز متفق عليها بغرض ربقيق أىداف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬تعريف االتصال ومراحل تطوره‬
‫يبكن تشبيو االتصاالت داخل اؼبؤسسة ابلدم الذي هبري يف عروق اإلنسان‪ ،‬وبمل الطاقة إذل كافة أكباء‬
‫اعبسم‪ ،‬وابؼبثل ال يبكن تسيَت أمور اؼبؤسسة ما دل تكن ىناك أنظمة اتصاالت جيدة داخل اؼبؤسسة‪ ،‬حيث يعترب جوىر‬
‫نشاطها والروح اليت ربركها‪ ،‬حيث يًتطب عليو فعالية األداء من حيث ازباذ القرارات وبناء اؽبيكل التنظيمي وفعالية‬
‫القيادة وحركية اعبماعة والدافعية والبيئة التنظيمية والتغيَت التنظيمي‪ ،‬وأي نقص أو تشوه يف اؼبعلومات يعٍت اضطراب‬
‫اؼبؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف االتصال‬

‫مصطلح "االتصال" يف اللغة العربية مشتق من كلمة تواصل‪ ،‬والتواصل يف اللغة من الوصل‪ ،‬ويعٍت ربط شيء‬
‫‪1‬‬
‫بشيء أخر‪ ،‬الوصول إذل الشيء‪ ،‬أو بلوغو واالنتهاء إليو‪.‬‬
‫ومعناىا عام أو شائع أو مألوف وتعٍت‬ ‫‪Communis‬‬ ‫كلمة اتصال ‪ Communication‬مشتق من األصل الالتيٍت‬
‫الكلمة ‪ :‬اؼبعلومة اؼبرسلة‪ ،‬الرسالة الشفوية أو الكتابية‪ ،‬شبكة الطرق وشبكة االتصاالت‪ ،‬كما تعٍت تبادل األفكار‬
‫‪2‬‬
‫واؼبعلومات عن طريق الكالم أو الكتابة أو الرموز‪.‬‬
‫‪ : 1‬عيشوش فريد‪ " ،‬االتصال يف إدارة األزمات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اػبلدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬اعبزائر‪ ،1111 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ : 2‬ؿبمود أضبد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ " ،‬مبادئ اإلدارة‪،‬وظائف املدير "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪1111 ،‬‬
‫ص‪.131‬‬
‫‪3‬‬
‫لقد ظهرت تعريفات عديدة ال يبكن حصرىا ؼبفهوم االتصال من قبل الباحثُت واؼبختصُت يف علوم اإلعالم‬
‫واالتصال‪ ،‬عكست يف معظمها أنبيتو ودوره يف حياة اإلنسان االجتماعية والعملية‪ ،‬ومن ىذه التعريفات نذكر‪:‬‬
‫من التعريفات اؼبهمة لالتصال‪ ،‬ما ذكره "جورج لندربرغ " عام ‪ 1333‬أبنو‪ :‬التفاعل بواسطة الرموز واإلشارات‬
‫اليت تعمل كمنبو يثَت سلوكا معينا عند اؼبلتقي‪ .‬وما ذكره "شانون وويفر" عام ‪ 1393‬أبنو‪ :‬كافة األساليب والطرق اليت‬
‫‪1‬‬
‫يؤثر دبوجبها عقل يف عقل أخر ابستعمال الرموز دبا يف ذلك الفنون‪.‬‬
‫يرى " ميلر "‪ :‬االتصال وبدث عندما توجد معلومات يف مكان ما‪ ،‬أو لدى شخص ما‪ ،‬ونريد إيصاؽبا إذل‬
‫‪2‬‬
‫مكان أخر أو شخص أخر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أما صبعية اإلدارة األمريكية‪ ،‬فاالتصال لديها ىو‪ :‬أي سلوك ينتج عنو تبادل اؼبعٌت‪.‬‬
‫يقول " د إبراىيم الفقي"‪ :‬االتصال كالوميض مهما كان الليل مظلما فهو يضيء أمامك الطريق دائما‪.‬كما قال‬
‫عوض القرين عن االتصال‪ :‬سلوك أفضل السبل والوسائل لنقل اؼبعلومات واؼبعاين واألحاسيس واآلراء إذل أشخاص‬
‫‪4‬‬
‫آخرين والتأثَت يف أفكارىم‪ ،‬وإقناعهم دبا تريد سواء كان ذلك بطريقة لغوية أو غَت لغوية‪.‬‬
‫فيما ىبص االتصال الداخلي للمؤسسة يعرف على أنو‪:‬‬
‫‪ .1‬الوسيلة الضرورية لإلعالم‪ ،‬وىو األداة األساسية لتحقيق الكثَت من األىداف داخل التنظيم كاؼبصاغبة‬
‫والتحفيز وتكوين الدافعية لدى العاملُت وـبتلف عمليات اإلقناع‪ ،‬وكل عمليات التفاعل اليت تتم داخل‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬من خاللو يتم نقل وتبادل كل الرموز الثقافية وتلك اؼبتعلقة ابلتسيَت إذل األطراف اؼبعنية وفيما بُت‬
‫‪5‬‬
‫أقسامها‪.‬‬
‫‪ : 1‬صاحل أبو أصبع‪ ،‬تيسَت أبو عرجة‪" ،‬االتصاالت والعالقات العامة"‪ ،‬ط‪،1‬الشركة العربية اؼبتحدة للتسويق والتوريدات‪ ،‬القاىرة‪ 1111 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ : 2‬انصر دادي عدون‪ ،‬االتصال ودوره يف كفاءة املؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اعبزائر‪ 1119 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ : 3‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪ : 4‬فرج شعبان‪" ،‬االتصاالت اإلدارية"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ : 5‬انصر قاسيمي‪" ،‬االتصال يف املؤسسة‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية"‪ ،‬ط‪ ، 1‬ديوان اؼبطبوعات اعبامعية‪ ،‬اعبزائر‪ ،1111 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .1‬يعرف " إبراىيم أبو عرقوب " االتصال الداخلي أنو‪ :‬عبارة عن االتصال اإلنساين اؼبنطوق أو اؼبكتوب الذي‬
‫يتم داخل اؼبؤسسة على اؼبستوى الفردي أو اعبماعي‪ ،‬ويهتم يف تطوير أساليب العمل وتقوية العالقات‬
‫‪1‬‬
‫االجتماعية بُت العاملُت يف اؼبؤسسة‪ ،‬وىو إما اتصال رظبي أو غَت رظبي‪.‬‬
‫من خالل ىذه التعاريف يتبُت لنا أن العملية االتصالية ال تسَت يف اذباه واحد‪ ،‬بل ىي عملية دائرية تتضمن (‬
‫اؼبرسل‪ ،‬اؼبستقبل‪ ،‬الرسالة‪ ،‬الوسيلة‪ ،‬التغذية اؼبرتدة )‪ ،‬ربدث داخل ؾبال أوسع وأمشل‪ ،‬يضم كل الظروف واإلمكانيات‬
‫اليت ربيط بعملية االتصال وتؤثر فيها‪.‬‬
‫وبصفة عامة يبكن القول أن االتصال ىو العملية اليت يتم دبوجبها نقل وتقاسم وتبادل اؼبعلومات واؼبعارف‬
‫والتجارب واآلراء من شخص ألخر‪ ،‬وتلقي ردود الفعل عن طريق نظام التغذية العكسية‪ ،‬لغرض التوصل إذل فهم مشًتك‬
‫يساىم يف ربقيق أىداف معينة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إن تعريف االتصال دبفهومو الواسع هبب أن يشتمل على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عناصر عملية االتصال كاؼبرسل والرسالة واؼبستقبل‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ ‬ىدف االتصال ‪.‬‬
‫‪ ‬اذباه أو مسار االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬ؾبتمع االتصال واجملاالت اليت يؤثر فيها ويعمل من خالؽبا‪.‬‬
‫إن كل مؤسسة ربوي بداخلها عملية االتصال بشقيها الرظبي وغَت الرظبي‪ ،‬والذي ىبتلف شكلو وفقا لطبيعة‬
‫اؼبؤسسة نفسها‪ ،‬ونوعية القواعد والنظم اليت ربكمها‪ ،‬وىو عبارة عن ذلك التفاعل اإلنساين الذي ينشأ بُت ـبتلف‬
‫العاملُت داخل ؿبيط اؼبؤسسة‪ ،‬ويبقى ىذا احمليط ىو الناقل الرئيسي للمعلومة من أعلى إذل أسفل‪ ،‬وكذا من أسفل إذل‬
‫أعلى‪ ،‬وىذا ما نعرب عنو ابالتصال التنظيمي الذي يتم رأسيا وكذا أفقيا من نفس الدرجة داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ : 1‬اثمر البكري‪ " ،‬االتصاالت التسويقية والرتويج "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اغبامد للنشر والتوزيع‪،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص‪.94‬‬
‫‪ : 2‬ؿبمود اضبد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.130‬‬
‫‪5‬‬
‫اثتيا‪ :‬مراحل تطور االتصال‬
‫إن االتصال قدًن منذ وجود اإلنسان‪ ،‬حيث يعد أحد أبرز العناصر األساسية يف التفاعل اإلنساين‪ ،‬والواقع الذي‬
‫ينبغي الًتكيز عليو وإدراكو أنو لوال االتصال ؼبا مبت عديد اجملتمعات من النواحي االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‬
‫واغبضارية‪ ،‬ومع تطور اؼبدن والدول تطورت أساليب االتصال وفنونو وعلومو‪ ،‬وبرزت معاؼبو يف العالقات التجارية‬
‫االقتصادية‪ ،‬السياسية واالجتماعية بُت األفراد واؼبنظمات على حد سواء‪ .‬وعليو ندرج مراحل االتصال على النحو‬
‫‪1‬‬
‫التارل‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة ما قبل اللغة‪:‬‬

‫وقد استخدم فيها اإلنسان األصوات اؼبباشرة وغَت اؼبباشرة واإلشارات اليدوية واعبسدية والنار‪ ،‬إال أن‬
‫ىذه الطريقة ؿبدودة عادة ابلزمان واؼبكان‪ ،‬مث انو من الصعب نقل اؼباضي وتراثو الواسع من خالل االعتماد‬
‫على الذاكرة‪ ،‬مث الرواية الشفوية اليت تعدمن أبسط وسائل االتصال لنقل اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ .1‬مرحلة نشوء اللغة‪:‬‬
‫فيها بدأ اإلنسان يسجل األفكار واغبوادث من خالل الصور اليت نقشها على جدران الكهوف اغبجارة‪،‬‬
‫األخشاب‪ ،‬والعظام‪،‬حيث أصبح للصور قيم تعبَتية ورمزية من خالل احملادثة اؼبباشرة‪ ،‬مث فكر اإلنسان بطريقة‬
‫أسهل للكتابة‪ ،‬فظهرت األجبدية أو اؽبجائية اليت تعود إذل الفينيقيُت الفضل األكرب يف اخًتاعها‪ ،‬ومن األجبدية‬
‫الفينيقية تطورت معظم اللغات العاؼبية‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة الكتابة‪:‬‬
‫يف ىذه اؼبرحلة ال تشًتط وجود اؼبرسل واؼبستقبل معا كما وبصل يف احملادثة اؼبباشرة‪ ،‬بقي اإلنسان‬
‫يكتب أفكاره‪ ،‬معلوماتو‪ ،‬وتراثو خبط يده‪ ،‬فكانت اؼبخطوطات من أكثر وسائل نقل اؼبعلومات شيوعا ولكنها‬
‫كانت عاجزة عن نقل اؼبعرفة إذل نطاق واسع من الناس‪ ،‬وعاجزة أيضا للوصول إذل مسافات واسعة من العادل‬
‫لتلبية حاجات الناس اؼبتزايدة للعلوم واؼبعارف‪.‬‬
‫‪ : 1‬ؿبمود أضبد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.133‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .9‬مرحلة اخرتاع الطباعة‪:‬‬

‫وكانت على يد األؼباين جوتنربغ اليت أسهمت يف ظهور اؼبواد اؼبطبوعة يف شكل الكتب واجملالت‬
‫والصحف وغَتىا‪ ،‬لتساىم يف نشر العلوم والثقافة بشكل واسع‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة تكنولوجيا االتصاالت‪:‬‬
‫وفيها اخًتع اؽباتف واإلذاعة والتلفزيون واألقمار الصناعية‪ ،‬وأصبحت ىذه الوسائل أكثر صباىَتية من‬
‫الكتب ؼبا ؽبا من فبيزات يف نقل اؼبعلومات وإيصاؽبا إذل أكرب عدد فبكن من اعبمهور‪ ،‬أبسرع وقت وأقل جهد‬
‫فبكنُت‬
‫املطلب الثاين‪ :‬عناصر االتصال وأمهيتو‬
‫إن العملية االتصالية داخل اؼبؤسسة ىي طريق ذو اذباىُت‪ ،‬دبعٌت أن كل فرد يف االتصال ىو مرسل ومستقبل‬
‫لألفكار واؼبعلومات اليت تتضمنها العملية‪ ،‬ولكي تتم عملية االتصال هبب أن تتوفر على عدة عناصر أساسية وىي‪:‬‬
‫(اؼبرسل‪ ،‬اؼبستقبل‪ ،‬الرسالة‪ ،‬التشويش‪ ،‬التغذية العكسية‪ ،‬الوسيلة‪ ،‬اؽبدف‪ ،‬الوقت‪ ،‬األسلوب‪ ،‬اؼبكان) وألنبية ىذه‬
‫العناصر كباول تفصيلها على النحو التارل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬عناصر العملية االتصالية يف املؤسسة‬
‫‪:‬‬ ‫(املصدر) ‪Source‬‬ ‫‪ .1‬املرسل‬

‫يتحدد مصدر االتصال أو مرسل اؼبعلومات يف اؽبيكل التنظيمي بعضو من أعضاء العاملُت يف التنظيم‬
‫الذي يتحمل مسؤولية ضبل الفكرة أو اؼبعلومة اؼبراد نشرىا‪ ،‬أو يبدي االقًتاح أو يصدر أمرا لتحقيق أىداف من‬
‫‪1‬‬
‫قيامو بعملية االتصال‪ .‬قد يكون اؼبرسل فردا أو صباعة‪ ،‬رئيسا أو مرؤوسا أو زميال‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪Receiver‬‬ ‫‪ .1‬املستقبل (املستلم)‬
‫وىو الشخص الذي يتصل بو اؼبرسل والذي يتلقى األمر أو التوجيو أو اؼبعلومات‪ ،‬أي أن اؼبستقبل ىو‬
‫اؼبرسل إليو‪ ،‬وهبب على اؼبستقبل أن يقوم حبل أو فك رموز الرسالة بغية التوصل إذل تفسَت حملتوايهتا وفهم‬
‫معناىا‪ ،‬ابعتبار اؼبلتقي أىم حلقة يف عملية االتصال‪ ،‬فالقارئ ىو الشخص اؼبهم عندما نكتب‪ ،‬واؼبستمع ىو‬
‫‪ : 1‬أضبد النواعرة‪ " ،‬االتصال والتسويق بني النظرية والتطبيق "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪7‬‬
‫الشخص اؼبهم عندما نتحدث‪ ،‬تتوقف فاعلية االتصال على استقبال ىذا الطرف للرسالة ابلصورة اليت قصدىا‬
‫‪1‬‬
‫أو أرادىا اؼبرسل وتًتك أثرىا اؼبقصود عنده‪ ،‬أي تؤثر رسالة اؼبرسل ابؼبستقبل‪.‬‬
‫‪ .3‬الرسالة ‪: Message‬‬
‫ىي جوىر عملية االتصال وموضوعو قد يكون أمرا أو طلبا أو رجاء أو نصيحة أو مقًتحات أو‬
‫توجيهات أو أية ؾبموعة من اؼبعاين اليت توجو من اؼبرسل إذل اؼبستقبل‪ ،‬أي بدون رسالة سواء كانت مكتوبة أو‬
‫غَت مكتوبة ال يكون ىناك اتصال‪ ،‬كما تشمل الرسالة على عناصر اؼبعلومة ابختالف أشكاؽبا مطبوعة أو مرئية‬
‫أو مسموعة‪ ،‬وتقوم الرسالة الناجحة على الفكرة اؼبعرب عنها ابألسلوب الواضح‪ ،‬واليت يبكن تنفيذىا على الوجو‬
‫الذي قصده مرسلها‪ ،‬لذلك تعد عملية الصياغة وتركيب الرسالة اػبطوة األساسية يف ربقيق االتصال الفعال‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث أن ىناك أربعة عوامل مؤثرة يف ىذا الصدد ىي‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبرسل وكيفية صياغتو الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبرسل إليو وإمكانية إدراكو للرسالة ذاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬درجة الثقة اؼبتبادلة بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬اػبلفية الفكرية اؼبشًتكة بُت كل من اؼبرسل واؼبرسل إليو‪.‬‬
‫إن الرسالة وطبيعتها وطريقة تصميمها وسالمة ووضوح ودقة اؼبعلومات اؼبتوفرة هبا ربقق بال شك فاعلية قباح‬
‫االتصال‪ ،‬ولذلك ىناك ستة جوانب على درجة عالية من األنبية يف ربقيق فاعلية الرسالة وخصوصا فيما يتعلق ابلشكل‬
‫واؼبضامُت اليت تنطوي عليها الرسالة‪ ،‬واليت يطلق عليها )‪ (6c‬والشكل اؼبوارل يبينها بوضوح‪.‬‬
‫‪ : 1‬صادق ظبَتة‪ ،‬موالىم كاميليا‪ " ،‬دور االتصال الداخلي يف عملية التغيري يف املنظمة – دراسة حالة جامعة أكلي حمند أوحلاج ابلبويرة ‪ ، " -‬مذكرة‬
‫مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباسًتيف العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬زبصص إدارة األعمال اإلسًتاتيجية‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬جامعة أكلي‬
‫ؿبند أوغباج‪ ،‬البويرة‪ ،1113/ 1111 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ : 2‬بشَت العالق‪ " ،‬اإلدارة احلديثة نظرايت ومفاىيم "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1112 ،‬ص‪.313‬‬
‫‪8‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬ظبات أو صفات الرسالة الفعالة يف االتصال‪.‬‬
‫‪Clean‬‬
‫نظيفة‬
‫‪Courteous‬‬
‫‪Complete‬‬
‫مؤدبة‬
‫كاملة‬
‫الرسالة‬
‫‪Clear‬‬ ‫‪Concise‬‬
‫واضحة‬ ‫ـبتصرة‬
‫‪Correct‬‬
‫صحيحة‬
‫املصدر‪ :‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ " ،‬مبادئ إدارة األعمال "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،1112‬ص‪.349‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪Canal‬‬ ‫‪ .9‬الوسيلة‬

‫ترتبط الرسالة موضوع االتصال مع الوسيلة اؼبستخدمة يف نقلها‪ .‬ولذلك فان القرار اػباص بتحديد‬
‫ؿبتوايت الرسالة االتصالية ال يبكن فصلو عن القرار اػباص ابختيار الوسيلة أو اؼبنفذ الذي سيحمل ىذه الرسالة‬
‫‪1‬‬
‫من اؼبرسل إذل اؼبستقبل‪ .‬وىناك أشكاال لقنوات االتصال يف البيئة التنظيمية للمؤسسة منها‪:‬‬
‫‪ ‬القناة اللفظية‪ :‬يتم نقل اؼبعاين يف رموز صوتية وجها لوجو أو مباشرة كاالجتماعات‪ ،‬اللقاءات الندوات‪.‬‬
‫‪ ‬القناة الكتابية‪ :‬يتم فيها نقل اؼبعلومات مكتوبة كاؼبذكرات‪ ،‬التقارير‪ ،‬التعليمات‪ ،‬اؼبراجع اػباصة بعمل‬
‫‪ ‬القناة التقنية‪ :‬يتم نقل اؼبعلومات عن طريق وسائل حديثة وسريعة كاؽباتف‪ ،‬االنًتنت‪ ،‬االنًتانت‪.‬‬
‫‪ ‬القناة التصورية‪ :‬مثل اؼبلصقات‪ ،‬لوحة اإلعالانت‪.‬‬
‫‪ : 1‬ؿبمود سلمان العميان ‪ "،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال "‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1114 ،‬ص‪.191‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ .5‬الرتميز ‪: Codage‬‬
‫تتمثل يف ربويل الفكرة إذل رموز اتصال‪ ،‬فمن اؼبستحيل إرسال الفكرة أو الرسالة ىكذا‪ ،‬بل هبب ترصبتها‬
‫إذل ؾبموعة من الرموز اؼبفهومة‪ ،‬أو وضع ىذه الفكرة يف صورة تسهل عملية انسياهبا وتوضيحها لدى اؼبستقبل‪،‬‬
‫فمثال يبكن ربويل فكرة ما على شكل صبل أو عبارات أو على شكل صور‪ ،‬وأن اختيار الرموز يتعلق بنوعية‬
‫‪1‬‬
‫وسيلة االتصال وطبيعة الفكرة‪.‬‬
‫‪ .6‬فك الرموز ‪: Decoding‬‬
‫من أجل استكمال عملية االتصال‪ ،‬فان الرسالة هبب ترصبتها أو فك رموزىا من منظور اؼبرسل إليو وينطوي‬
‫ذلك على التعبَت أو ؿباولة الفهم‪ ،‬والذي يتوقف بدوره على خرباتو السابقة‪ ،‬ومنفعتو اؼبتوقعة من االتصال‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وادراكاتو كبو اؼبرسل‪.‬‬
‫‪ .7‬بيئة االتصال والسياق الذي يتم فيو‪:‬‬
‫يعٍت ىذا اعبو العام اؼبتمثل يف احمليط النفسي واؼبادي الذي وبدث فيو االتصال‪ ،‬وتشمل البيئة اؼبواقف‬
‫واؼبشاعر والتصورات والعالقات بُت اؼبتصلُت‪ ،‬وكذلك خصائص اؼبكان مثل ظبعتو‪ ،‬وألوانو‪ ،‬وترتيبو‪ .‬وال شك يف‬
‫أن بيئة االتصال تؤثر على طبيعة االتصال ومدى جودتو‪ ،‬فمثال اؼبدير الذي يريد عقد اجتماع مع اؼبوظفُت‪،‬‬
‫وبتاج إذل بيئة ىادئة مناسبة وليس إذل بيئة مزعجة‪ .‬كما أن االتصال داخل ؾبال العمل ىبتلف عن االتصال‬
‫‪3‬‬
‫خارج حدود العمل‪.‬‬
‫‪ .8‬التغذية العكسية ‪: Feed Back‬‬
‫تتمثل يف ربليل اآلاثر والنتائج والتأكد من ربقيق اؽبدف وإسبام عملية االتصال‪ ،‬فهي عملية تعترب متعددة‬
‫‪4‬‬
‫األشكال‪ ،‬وتتم عملية اسًتجاع األثر يف اؼبؤسسة ابستخدام الطرق التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االسًتجاع اؼبباشر للمعلومات من خالل االتصال اؼبباشر الذي يتم بُت اؼبدير واألطراف األخرى يف‬
‫التنظيم‪ ،‬عن طريق التبادل الشفوي للمعلومات بُت اؼبرسل واؼبستقبل‪ ،‬وقد يتمكن اؼبرسل من اسًتجاع‬
‫اؼبعلومات من خالل مظاىر معينة كالتعبَت عن عدم الرضا من ؿبتوايت الرسالة أو يلمس سوء فهم‬
‫الرسالة من اؼبرؤوسُت‪.‬‬
‫عاطف جابر طو عبد الرضبن‪ " ،‬السلوك التنظيمي ( مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات ) "‪ ،‬الدار اعبامعية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،1113 ،‬ص‪.111‬‬ ‫‪:1‬‬
‫نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.111‬‬ ‫‪:2‬‬
‫فرج شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13‬‬ ‫‪:3‬‬
‫أضبد النواعرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪:4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ ‬اسًتجاع غَت مباشر للمعلومات ومن أمثلة ذلك أن يالحظ اؼبدير الظواىر اليت توضح لو عدم فاعلية‬
‫عملية االتصال مثل‪:‬‬
‫‪ ‬االلبفاض اؼبلحوظ يف الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬الزايدة يف معدالت غياب العاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬الزايدة اؼبلحوظة يف معدالت دوران العمل‬
‫‪ ‬التنسيق الضعيف بُت الوحدات التنظيمية اليت يشرف عليها اؼبدير‪.‬‬
‫‪ .9‬التشويش ‪: Noise‬‬
‫ىو ذلك السبب الذي هبعل الرسالة غَت قادرة على التنقل‪ ،‬عندما تفقد كثَت من كفاءهتا‪ ،‬ويظهر ذلك‬
‫عندما تتضمن الرسالة اليت مت استيعاهبا بعض األخطاء‪ ،‬كما يؤدي إذل تشويو ؿبتوى الرسالة واكبرافها عن‬
‫‪1‬‬
‫الوصول إذل أىدافها‪ ،‬فبا يؤدي إذل اختالف مضمون الرسالة بُت اؼبرسل واؼبرسل إليو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وىناك نوعُت من عوامل التشويش نبا‪:‬‬
‫‪ ‬التشويش املادي‪ :‬ويسمى ابلتشويش اؼبيكانيكي‪ ،‬وىو التدخل أو التغَت الذي يطرأ على الرسالة نتيجة‬
‫اؼبشكالت الفنية اليت تعًتض القناة أو الوسيلة‪ ،‬نتيجة غبدوث أصوات عالية وضجيج وأصوات‬
‫األشخاص اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬التشويش املعنوي‪ :‬ويسمى تشويش اؼبعٌت‪ ،‬وىو ما يتعلق ابلرسالة‪ ،‬من حيث تركيب اؼبعاين واؼبضمون‬
‫وطوؽبا أو قصرىا والرموز اؼبستخدمة فيها ومدى تعقيدىا‪.‬‬
‫‪ : 1‬بوحنية قوي‪ " ،‬االتصاالت اإلدارية داخل املنظمات املعاصرة "‪ ،‬ط‪ ، 1‬ديوان اؼبطبوعات اعبامعية‪ ،‬اعبزائر‪ ،1111 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ : 2‬جودت شاكر ؿبمود‪ " ،‬االتصال يف علم النفس " ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص‪.114‬‬
‫‪11‬‬
‫والشكل اؼبوارل يوضح عناصر العملية االتصالية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12‬عناصر العملية االتصالية ومكوانهتا‪.‬‬
‫التغذٌة العكسٌة‬
‫الرسالة‬ ‫الرسالة‬
‫المستمبل حل‬ ‫فن الرمز‬ ‫لناة االتصال‬ ‫الترمٌز‬ ‫المرسل‬
‫الرمز وفهم‬ ‫لدٌه فكرة‬
‫الرسالة‬ ‫رمز‬
‫ٌتولف فهم الرسالة‬ ‫ٌشترط لفهم الرسالة‬

‫تخضع الرسالة‬
‫الحالة النفسٌة‬ ‫االختصار‬ ‫‪‬‬ ‫تأثٌر العواطف‬
‫للمستمبل‪ ،‬تولعاته‪،‬‬ ‫الوضوح‬ ‫‪‬‬ ‫والمشاعر ومدى‬
‫درجة الفهم للمصد‬ ‫السهولة‬ ‫‪‬‬ ‫المدرة فً إخفاء‬
‫والمعنى‪ ،‬ومدى‬ ‫الذوق‬ ‫‪‬‬ ‫األحاسٌس‬
‫التشابه فً اإلطار‬ ‫اللٌالة‬ ‫‪‬‬
‫الفكري بٌنه والمرسل‬
‫ضوضاء (تشوٌش)‬
‫أي شًء ٌحد من كفاءة عملٌة االتصال مثل‪:‬‬
‫عدم استخدام الرموز والتعبٌرات الصحٌحة‪ ،‬الوسٌلة‬

‫غٌر مناسبة‪ ،‬انخفاض كفاءة أسالٌب االتصال‬
‫املصدر‪:‬‬
‫‪Jean-Luc charron, Sabine sépari, DCG7Management en 20 fiches, 2e édition, Édition DUNOD‬‬
‫‪Lefebvre, Paris, 2012, p74.‬‬
‫‪12‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية االتصال الداخلي يف املؤسسة‬
‫يبكن القول بشكل عام أن االتصاالت أبي صورة كانت‪ ،‬رظبية أو غَت رظبية‪ ،‬ىي على درجة عالية من األنبية يف‬
‫اؼبؤسسة وقد أثبتت الدراسات واألحباث أبن االتصاالت سبثل ما يقارب (‪ )%14‬من نشاط اؼبؤسسة ويبكن إهباز أنبية‬
‫‪1‬‬
‫االتصاالت يف اؼبؤسسة دبا يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال نشاط إداري واجتماعي ونفسي داخل اؼبؤسسة‪ ،‬حيث أنو يسهم يف نقل اؼبفاىيم واآلراء واألفكار‬
‫ػبلق التماسك بُت مكوانت اؼبؤسسة وابلتارل ربقيق أىدافها‪.‬‬
‫‪ .1‬يبكن من خالل االتصاالت الفعالة سبكُت الرؤساء واؼبشرفُت من فبارسة وظائفهم يف التوجيو والتدريب بشكل‬
‫فعال ىبدم أىداف اؼبؤسسة يف ربقيق الكفاية والفعالية‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصاالت وسيلة أساسية القباز األعمال واؼبهام يف اؼبؤسسة عن طريق التنسيق اعبيد بُت كافة أرجاء التنظيم‪،‬‬
‫حيث ال يبكن تصور سَت اؼبؤسسة دون وجود اتصال وتنسيق دائم وفعال بُت ىياكلها وفروعها‬
‫وأجهزهتا‪ ،‬منو تبدأ أنبية االتصال الداخلي يف عالقتو الوثيقة والواضحة ابلتخطيط والتنظيم من انحية وبعملية‬
‫إصدار القرارات من انحية اثنية‪ ،‬مث بعملية الرقابة من انحية أخرى‪.‬‬
‫‪ .9‬فمن الناحية األوذل‪ ،‬أي عالقة االتصال ابلتخطيط‪ ،‬قبد أن وجود اتصال فعال يساعد القائمُت على وضع‬
‫وإعداد خطة العمل والربامج انطالقا من معرفة اإلمكانيات اؼبالية والبشرية اؼبوجودة‪ ،‬وكذلك على اؼبؤشرات‬
‫اإلحصائية الدقيقة اليت تتوقف على صحة التنبؤ‪ ،‬وابلتارل صحة التخطيط‪.‬‬
‫‪ .4‬من الناحية الثانية‪ ،‬إذا نظران إذل عملية صنع القرار دبراحلها اؼبتنوعة‪ ،‬بداية من مرحلة التشخيص‪ ،‬مث البحث عن‬
‫البدائل وتقييمها‪ ،‬وانتهاءا دبرحلة اختيار اغبل األمثل‪ ،‬لوجدان من دون شك أن صبيعها نتائج عبهد مشًتك بُت‬
‫صبيع اؽبياكل‪ ،‬حىت ولو صدر القرار النهائي من قبل الرئيس‪ ،‬فازباذ القرار اؼبناسب يتوقف على وجود منافذ‬
‫وقنوات اتصال واضحة لكل مصلحة‪.‬‬
‫‪ .0‬من انحية اثلثة‪ ،‬فان عملية الرقابة وفعاليتها تتوقف إذل حد كبَت على سهولة االتصال ووضوح قنواتو‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم قاسم القريويت‪ "،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساين الفردي واجلماعي يف منظمات األعمال "‪ ،‬ط‪،4‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪1113 ،‬‬
‫ص‪.113‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ .1‬تعترب االتصاالت ابلنسبة للمورد البشري طريقة فعالة يف تكيف األفراد ابلواجبات واؼبهام وإقناعهم بقبول‬
‫التعليمات والسياسات والربامج‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص ووظائف االتصال‬
‫االتصال عملية متشابكة العناصر‪ ،‬ابعتبارىا ؾبموعة من الرموز اللفظية وغَت اللفظية اليت يتبادؽبا اؼبرسل‬
‫واؼبستقبل يف ظل اػبربات الشخصية واػبلفيات والتصورات والثقافة السائدة لكل متصل‪ ،‬وال يبكن أن يتطابق تفاعالن‬
‫خالل عملية االتصال تطابق اتما ألن كل حالة اتصال فريدة ومستقلة بذاهتا وظروفها وسياقها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص االتصال‬

‫‪1‬‬
‫يتميز االتصال بعدة خصائص نذكرىا يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال عملية ديناميكية‪:‬‬

‫حيث تعترب عملية االتصال عملية تفاعل اجتماعي سبكننا من التأثَت يف الناس والتأثر هبم فبا يبكننا أن نغَت‬
‫من أنفسنا وسلوكنا ابلتكيف مع األوضاع االجتماعية اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ .1‬االتصال عملية مستمرة‪:‬‬
‫نظرا ألن االتصال يشتمل على سلسلة من األفعال اليت ليس ؽبا بداية أو هناية ؿبددة فإهنا دائمة التغَت‬
‫واغبركة‪ ،‬فهي عملية هتتم بتفعيل العالقات بُت اؼبرسل واؼبرسل إليو‪ ،‬كما أهنا ال تقتصر على مرحلة أو فًتة زمنية‬
‫معينة من نشأة اؼبؤسسة‪ ،‬وإمبا تصاحب اؼبؤسسة منذ أتسيسها لتهيئة جو العمل وتزويد الباحثُت واؼبسؤولُت‬
‫وغَتىم ابؼبعلومات واألنشطة اليت سبارسها اؼبؤسسة عرب مراحل تطورىا‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصال عملية دائرية‪:‬‬
‫ويعٍت ذلك أن االتصال ال يسَت يف خط مستقيم من شخص ألخر فقط بل أنو عادة ما يسَت يف شكل‬
‫دائري حيث يشًتك الناس صبيعا يف االتصال يف نسق دائري فيو إرسال واستقبال وأخذ وعطاء وأتثَت وأتثر‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم الصَتيف‪ " ،‬االتصاالت اإلدارية سلسلة إصدارات التدريب اإلداري "‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،1111 ،‬ص‪.13 - 13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ .9‬االتصال عملية إنسانية‪:‬‬

‫ابعتبار أن االتصال وجد مع وجود اإلنسان‪ ،‬فهو ظاىرة إنسانية أوال وقبل كل شيء‪ ،‬حيث يؤدي دورا‬
‫ىاما وابرزا يف إقامة الثقة واالحًتام والتفاىم اؼبتبادل وتوثيق العالقات بُت اؼبؤسسة وصبهورىا من انحية‪ ،‬وبُت‬
‫الرؤساء والعاملُت من انحية أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬االتصال عملية معقدة‪:‬‬
‫ابإلضافة إذل أن االتصال عملية تفاعل اجتماعي ربدث يف أوقات وأماكن ومستوايت ـبتلفة فهي معقدة‬
‫أيضا ؼبا ربويو من أشكال وعناصر وأنواع وشروط هبب اختيارىا بدقة عند االتصال وإال سيفشل االتصال‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬وظائف االتصال‬
‫كل مؤسسة ترغب يف أن تكون صبيع االتصاالت الداخلية هبا انفعة وذات فعالية عالية‪ ،‬وعن طريق توفَت اتصاالت‬
‫تفاعلية جيدة يبكن اغبصول على ؿبيط عملي مريح‪ ،‬ومنو تنبثق وظائف االتصاالت الداخلية اليت نذكرىا يف النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وظيفة التبليغ‪:‬‬
‫من مهامها توصيل أو اغبصول على معلومات‪ ،‬وىذه الوظيفة تقوم بتبليغ اغبقائق كما ىي دون تدخل‬
‫إنساين وال يبكن إعطاء أي فرصة للحكم الشخصي أو العاطفة يف أن يلعب دورا على ؿبتوايت اؼبعلومات‬
‫‪1‬‬
‫ويبكن تبليغ‪:‬‬
‫‪ ‬تقارير‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ واجبات‪.‬‬
‫‪ ‬شرح خطوات العمل يف فًتة معينة‪.‬‬
‫‪ ‬تبليغ سياسات وقرارات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ : 1‬فرج شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199‬‬
‫‪15‬‬
‫وىذه اؼبهمة ليست سهلة ولكن البد من أخذ العوامل التالية بعُت االعتبار‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد وقت االتصال‪.‬‬

‫‪ ‬حجم احتياجات التنفيذ من اؼبعلومات‬
‫‪ ‬وسيلة االتصال اؼبستخدم لنقل اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬من ىم األفراد اؼبستفيدين من عملية التبليغ‪.‬‬
‫‪ ‬مدى االستعداد للتبليغ أو لقبول اؼبعلومات‪.‬‬
‫وعليو فان توفَت ثقة متبادلة بُت طريف االتصال أمر ىام إلقباح ىذه الوظيفة‪ .‬وىناك أسباب تؤدي إذل عدم‬
‫االستعداد الستالم الرسالة أو قبول تنفيذىا‪ ،‬ىي‪:‬‬
‫‪ ‬ربيز أحد الطرفُت ضد األخر‪.‬‬

‫‪ ‬احجاف يف حق أحد الطرفُت‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االىتمام أو اإلخالص يف العمل‪.‬‬
‫‪ .1‬وظيفة اإلقناع‪:‬‬
‫تعٍت سلوكيات وتصرفات العاملُت يف اؼبؤسسة عند تبليغ اغبقائق واؼبعلومات‪ ،‬فهي تساعد على ربقيق‬
‫االتفاق أو اإلصباع بُت األفراد العاملُت‪ ،‬كما أهنا تساعد يف إحداث التحوالت والتغَتات اؼبطلوبة يف وجهات‬
‫نظر العاملُت حول حدث معُت أو فكرة معينة‪ ،‬حيث مسؤولية اؼبرسل سبتد إذل قيام اؼبستقبل ابستالم الرسالة‬
‫واالقتناع هبا وبعدىا تنفيذ ما جاء هبا من تعليمات‪ .‬ووبتاج اإلقناع إذل جو ومكان مناسبُت فبا هبعل اإلقناع‬
‫‪1‬‬
‫واالقتناع أفضل وأحسن‪.‬‬
‫‪ .3‬وظيفة التفهيم (التعلم)‪:‬‬
‫‪ ‬وظيفة التفهيم‪ :‬هتتم ابلقدرة على نقل اؼبعلومات واػبربات اؼبكتسبة من شخص ألخر‪ ،‬ويتوقف مستوى‬
‫فهم اؼبستقبل على التفاعل الذي يتم من خالل االتصاالت إضافة إذل دقة النقل يف عملية اإلرسال‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم الدبس السردي‪ " ،‬االتصال والعالقات العامة يف إدارة املكتبات ومراكز املعلومات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار إثراء للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ ‬وظيفة التعليم‪ :‬تظهر عند توجيو اؼبرؤوسُت وتدريبهم ابلتعليمات السلوكية اػباصة جبميع اؼبواقف داخل‬
‫‪1‬‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬كما هتدف ىذه الوظيفة إذل مستوايهتم العلمية واؼبعرفية والفكرية‪.‬‬
‫‪ .9‬وظيفة املساعدة على اختاذ القرار ( وظيفة احلوار أو النقاش )‪:‬‬
‫عملية ازباذ القرار تعتمد على توفر عدة بدائل على أن يتم اختيار أحدنبا بناءا على معلومات وبياانت‬
‫متوفرة وفبكن اغبصول عليها‪ ،‬وىذا يعتمد على عملية االتصال اؼبتبادلة‪ ،‬فعن طريق االتصاالت التفاعلية اعبيدة‬
‫يتم تبادل اآلراء واألفكار بُت متخذي القرار‪ ،‬ولتوضيح ـبتلف وجهات النظر حول القضااي العامة وتوفَت األدلة‬
‫‪2‬‬
‫لدعم االىتمام واؼبشاركة على كبو أفضل يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬أىداف االتصال‬
‫إن أي عملية اتصالية داخل اؼبؤسسة ال تكون إال من خالل وجود ىدف معُت تسعى إذل ربقيقو‪ ،‬فيكن االتصال‬
‫من أجل التنسيق‪ ،‬ومن أجل صبع اؼبعلومات‪ ،‬أو من أجل الرقابة والتحسُت واؼبتابعة‪ ،‬أومن أجل نشاطات مربؾبة أو‬
‫طارئة‪ ،‬أو من أجل تسيَت النشاط اليومي للمؤسسة‪ ،‬أو وضع االسًتاتيجيات وتنفيذىا‪ ،‬يبكن تلخيص ىذه األىداف يف‬
‫‪3‬‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ربقيق انسياب اؼبعلومات والبياانت الضرورية غبسن سَت العمل داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد العاملُت دبا وبتاجون إليو من معلومات عن اإلجراءات واؼبمارسات اػباصة ابلعمل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع كافة اؼبعلومات الدقيقة أمام متخذي القرار يف مواقع التنفيذ والقيادات اؼبختلفة حىت يتمكنوا من وضع‬
‫قرارات سليمة ومناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق بُت جهود العاملُت يف اؼبؤسسة وأقسامها وإدارهتا‪.‬‬
‫‪ ‬سبكُت القادة يف اؼبؤسسة من إيصال توجيهاهتم وأفكارىم ونصائحهم إذل العمال‪ ،‬ويف نفس الوقت سبكُت‬
‫العاملُت من إيصال اقًتاحاهتم‪ ،‬أرائهم‪ ،‬وجهات نظرىم وشكاويهم إذل القادة‪.‬‬
‫‪ : 1‬فرج شعبان‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.190‬‬

‫‪ : 2‬اضبد النواعرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ : 3‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ ‬زايدة درجة القبول لألدوار التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬االلتزام ابألىداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح الواجبات والسلطة واؼبسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة لتحفيز العاملُت للقيام ابألدوار اؼبطلوبة منهم‪.‬‬
‫كما يسعى االتصال إذل ربقيق ؾبموعة من األىداف واليت من خالؽبا يتحقق التفاعل واالنسجام‪ ،‬حبيث تصنف إذل ما‬
‫‪1‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ىدف تعليمي وتثقيفي‪ :‬يهدف إذل اكتساب اؼبستقبل خربات جديدة أو مهارات ومفاىيم جديدة تالحق‬
‫التغَت والتطور ابستمرار‪ ،‬حيث يبكن نقل وتقاسم اؼبعرفة عن طريق االتصال ومتابعة عمليات التطور‪.‬‬
‫‪ ‬ىدف ترفيهي‪ :‬يهدف االتصال إذل إدخال البهجة والسرور واالستمتاع إذل اؼبستقبلُت من خالل أساليب‬
‫الًتفيو اؼبختلفة اليت تعمل على خلق درجة من االنسجام واالستمتاع وذلك للتخلص من الضغوط اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ىدف اجتماعي‪ :‬يهدف من خاللو االتصال إذل خلق درجة من التفاعل االجتماعي بُت العمال‪ ،‬فبا يدعم‬
‫الصالت والروابط والعالقات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬ىدف تنظيمي أو إداري‪ :‬يهدف االتصال إذل ربسُت سَت العمل اإلداري من خالل أبعاد منها‪ :‬صبع األفراد‬
‫يف اذباه ىدف معُت‪ ،‬دعم التفاعل بُت العاملُت وتوجيو سلوكهم ذباه ىذا اؽبدف‪.‬‬
‫‪ : 1‬بن علي مهملي‪ " ،‬دور االتصال يف تفعيل األداء الوظيفي للعامل داخل املؤسسة‪ ،‬دراسة حالة سونلغاز مديرية التوزيع لوالية غليزان"‪ ،‬مذكرة تندرج‬
‫ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباجستَت يف العلوم السياسية والعالقات الدولية‪ ،‬زبصص إدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم السياسية واإلعالم‪ ،‬جامعة اعبزائر‪1111 ،‬‬
‫‪ ،1113 /‬ص‪.11‬‬
‫‪18‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬مناذج االتصال وشبكاتو‬
‫يف أواخر األربعينيات وبداية اػبمسينيات اتسع ؾبال االتصال اتساعا كبَتا‪ ،‬حيث ظهرت عدة مباذج رباول‬
‫تعريف عملية االتصال من خالل ربديد عناصرىا ومكوانهتا الرئيسية وترتيبها وطبيعة العالقة فيما بينها‪ ،‬وكباول التدقيق‬
‫يف ىذه النماذج من خالل تبيان اؼبفاىيم السائدة فيها وأيضا نتطرق إذل أنواع شبكات االتصال اؼبالئمة للتعامل مع‬
‫اؼبشكالت اليت تعًتض أداء اؼبهام‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مناذج االتصال‬
‫ويعرف النموذج أبنو‪ :‬بناءا من الرموز والقوانُت العامة اليت يفًتض أن سبثل ؾبموعة من النقاط ذات الصلة ببناء‬
‫‪1‬‬
‫قائم أو بعملية ما‪.‬‬
‫ويبكن عرض مباذج االتصال بنموذجُت رئيسيُت نبا‪:‬‬
‫‪ .1‬النموذج اللفظي‪ :‬الذي يوضح لنا عناصر العملية االتصالية من خالل الكلمات‪.‬‬
‫‪ .1‬النموذج التصويري‪ :‬يوضح ابلرسم عناصر ومكوانت النموذج‪.‬‬
‫ويعد مبوذج أرسطو من أقدم مباذج االتصال‪ ،‬حيث اعتربه نشاط شفوي وباول فيو اؼبتحدث أن يقنع غَته‬
‫ووبقق ىدف مع مستمع عن طريق صياغة قوية ماىرة للحجج اليت يعرفها‪ ،‬ويتكون ىذا النموذج حسب أرسطو‬
‫‪2‬‬
‫من‪ :‬اؼبتحدث‪ -‬الرسالة‪ -‬الكالم‪ -‬اؼبستمع‪.‬‬
‫ومن أشهر النماذج اللفظية وأقدمها‪:‬‬
‫‪ ‬مبوذج السويل‪:‬‬
‫لقد وضع العادل السياسي األمريكي ىارولد السويل سنة ‪ 1392‬مبوذجا يلخص فيو عملية االتصال‬
‫ابختصار شديد‪ ،‬يتجسد ىذا النموذج عن طريق أسئلتو اػبمسة اؼبشهورة‪ :‬من؟‪ ،‬يقول ماذا ؟‪ ،‬أبي‬
‫وسيلة ؟‪ ،‬ؼبن ؟‪ ،‬أبي أتثَت ؟‪ ،‬وىو موضح يف الشكل األيت‪:‬‬
‫‪ : 1‬ؿبمود اضبد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪111‬‬
‫‪ : 2‬عيشوش فريد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪19‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مبوذج السويل لالتصال‪.‬‬
‫األثر‬ ‫مرسل إلٌه‬ ‫الوسٌلة‬ ‫الرسالة‬ ‫المرسل‬
‫أبي اثر؟‬ ‫ؼبن؟‬ ‫أبي وسيلة؟‬ ‫يقول ماذا؟‬ ‫من؟‬
‫املصدر‪ :‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01‬‬
‫ويقوم ىذا النموذج على أساس إعطاء ثالث وظائف أساسية لالتصال وىي‪:‬‬
‫‪ ‬وظيفة البحث عن اؼبعلومات واكتشاف احمليط‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة النشر والتنسيق‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة احملافظة على اؼبعلومات وتبليغها‪.‬‬
‫وهتدف ىذه الوظائف إذل اغبفاظ على اؼبؤسسة وعلى كياهنا‪ ،‬وتعترب اؼبراحل األربعة السابقة يف ىذا النموذج‬
‫فبهدة للمرحلة اػبامسة اليت ىي األثر الذي زبلفو الرسالة وىو ىدفها النهائي من خالل العملية االتصالية ونقصد بو‬
‫ىدف الرسالة والفائدة اؼبرجوة من خالؽبا‪ ،‬ونالحظ أبن عملية الرجع غَت موجودة يف ىذا النموذج حيث تعترب العملية‬
‫‪1‬‬
‫االتصالية عملية آلية اثبتة خالية من حاالت التفاعل‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج شانون وويفر‪:‬‬

‫وضعو العادل "شانون ‪ " Channon‬الذي كان يعمل مهندسا يف مؤسسة " ‪ " Beel‬األمريكية للهاتف‬
‫دبساعدة زميلو ويفر سنة ‪ 1393‬كنموذج أخر يضم العناصر اليت انطلق منها " السويل" فلقد وصف‬
‫عملية االتصال من خالل ستة عناصر‪ :‬مصدر اؼبعلومة‪ ،‬اؼبرسل‪ ،‬اؼبستقبل‪ ،‬الوسيلة أو القناة التشويش‪،‬‬
‫اؽبدف‪.‬‬
‫يف ىذا النموذج مت إدخال مصطلح الضوضاء أو التشويش الذي يتداخل مع إرسال اإلشارة من‬
‫مصدرىا إذل ىدفها‪ ،‬ومن النقد اؼبوجو ؽبذا النموذج عدم احتوائو على عنصر األثر الرجعي أو‬
‫‪2‬‬
‫االستجابة‪ ،‬إضافة إذل كونو مسار أحادي االذباه‪.‬‬
‫‪ : 1‬انصر قاسيمي‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.01،01‬‬

‫‪ : 2‬بوحنية قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.94‬‬
‫‪20‬‬
‫والشكل اؼبوارل يوضح ذلك‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مبوذج شانون وويفر االتصارل‪.‬‬
‫الهدف‬ ‫مستمبل(جهاز استمبال)‬ ‫إشارة‬ ‫إرسال))‬

‫(جهازإرسال‬
‫مرسل(جهاز‬
‫مرسل‬ ‫مصدر‬
‫تشوٌش‬
‫‪Yohan Gicquel, Communication des entreprises, 3ème édition, le génie glacières éditeur,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪France, 2010, P92.‬‬
‫‪ ‬مبوذج ولرب شرام‪:‬‬

‫قام بنشر كتابو يف عام ‪ 1349‬عنوانو " كيف يعمل االتصال " قدم فيو مبوذجا عن ديناميكية‬
‫االتصال يصور فيو‪ :‬اؼبصدر‪ ،‬الرسالة‪ ،‬اؼبستقبل‪ ،‬رجع الصدى والتغذية الرجعية‪ .‬ويبكن تصوير ىذه‬
‫الدورة االتصالية على النحو التارل‪.‬‬
‫الشكل (‪ :) 10‬مبوذج شرام لالتصال‪.‬‬
‫الرسالة‬
‫مفسر الرمز‬ ‫وضع الرمز‬

‫المستمبل‬ ‫لناة االتصال‬ ‫المصدر‬
‫وضع الرمز‬ ‫مفسر الرمز‬
‫تغذية راجعة‬
‫املصدر‪ :‬انصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪21‬‬
‫ويوضح ىذا الرسم ضرورة وجود ؾبال خربة مشًتكة بُت اؼبرسل واؼبستقبل‪ ،‬وأنو يف حالة عدم وجود ميادين‬
‫خربة مشًتكة فانو احتمال أن تفسر الرسالة بطريقة غَت صحيحة‪ ،‬كما يعطي للتغذية الرجعية أنبية كبَتة فهي حبسبو "‬
‫زبربان ابلكيفية اليت فسر هبا الرسائل فرجل االتصال صاحب اػبربة يهتم ابلتغذية الرجعية ويفسر رسالتو على ضوء ما‬
‫‪1‬‬
‫يالحظ أو ما يسمع من اؼبستقبلُت "‪ .‬فالعملية االتصالية دائرية زبتلف عن االتصال القدًن ذو االذباه الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج وستلي وماكلُت سنة ‪:1344‬‬

‫‪2‬‬
‫قاال أبن االتصال ال يبدأ دبصدر‪ ،‬بل دبجموعة من اإلشارات أو الرسائل احملتملة يف بيئة اؼبرسل‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج ريبوند نيكسون وبرادوك سنة ‪:1342‬‬
‫قاما إبدخال تعديالت على مبوذج" السويل" وأضافا الوقت العام لالتصال واؽبدف منو‪ ،‬فأصبحت‬
‫العبارة‪ :‬من يقول ؟‪ ،‬ماذا يقول ؟‪ ،‬أبي وسيلة ؟‪ ،‬ؼبن يقول ؟‪ ،‬أبي أتثَت ؟‪ ،‬يف أي ظرف أو زمن ؟‬
‫‪3‬‬
‫وألي ىدف ؟‪.‬‬
‫وبعد ىذا ويف العشرية اؼبوالية الستينيات واليت يعتربىا البعض عشرية التكامل‪ ،‬ؼبا بذل من ؾبهودات عملية كبَتة‬
‫يف إثراء ـبتلف اجملاالت اليت ؽبا عالقة ابالتصال‪ ،‬وبذلك فان أىم النماذج ؽبذه الفًتة سبثلت يف‪:‬‬
‫‪ ‬مبوذج دافيد بَتلو سنة ‪:1301‬‬

‫قدم " دافيد بَتلو " سنة ‪ 1301‬مبوذجا يتكون من أربعة عناصر ىي‪ :‬اؼبرسل‪ ،‬الرسالة‪ ،‬الوسيلة‬
‫اؼبستقبل‪ .‬وظبي بنموذج (‪ ) S.M.C.R‬الذي يقوم على ىدف ؿبدد للعملية االتصالية‪ ،‬وربقيق ىذا‬
‫اؽبدف يتوقف على ثقافة اؼبرسل ومكانتو االجتماعية وكفاءتو ومهارتو ويف استعمال الوسيلة اؼبناسبة‬
‫والتحكم فيها وابقي التقنيات واستعمال الرموز والتحكم فيها واللغة اؼبستعملة‪ ،‬واللجوء إذل‬
‫‪4‬‬
‫ـبتلف وسائل اإلقناع من أجل التأثَت يف اؼبستقبل‪.‬‬
‫ويبكن توضيح مبوذج بَتلو على النحو التارل‪:‬‬
‫‪ : 1‬بالل مسرحد‪ " ،‬االتصال الداخلي يف املؤسسة وأثره يف تفعيل أداء العنصر البشري‪ ،‬دراسة حالة املديرية العامة للجمارك "‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫اؼباجستَت يف العلوم االقتصادية وعلوم التسيَت‪ ،‬زبصص إدارة األعمال‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬جامعة يوسف بن خدة‪ ،‬اعبزائر‪ 1112 / 1113 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ : 2‬دمحم الدبس السردي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.110‬‬
‫‪ : 3‬بوحنية قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪ : 4‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪. 09‬‬
‫‪22‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مبوذج بَتلو االتصارل‪.‬‬
‫المستمبل‬ ‫الوسٌلة‬ ‫الرسالة‬ ‫المرسل‬
‫‪Receiver‬‬ ‫‪Channel‬‬ ‫‪Message‬‬ ‫‪Source‬‬
‫املصدر‪ :‬ؿبمود أبو فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪ ‬مبوذج نيوكمب سنة ‪:1301‬‬

‫الذي يصف عملية االتصال من حيث تفسَت ما وبدث داخل األفراد بدال من إرسال اؼبعلومات‬
‫‪1‬‬
‫بينهم‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج ديفلور سنة ‪.1300‬‬
‫الذي طور مبوذج " شانون " مناقشا مدى التطابق الذي اندرا ما يكون كامال بُت الرسالة اؼبرسلة من‬
‫‪2‬‬
‫قبل اؼبصدر والرسالة الواصلة إذل اؼبستقبل‪ ،‬ومضيفا عنصر األثر الرجعي وفوائده‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج دانس سنة ‪:1301‬‬
‫كان مبوذجو ـبتلفا اختالفا أساسيا عن سابقيو‪ ،‬مع إضافة بعد جديد لعملية االتصال ىو البعد‬
‫‪3‬‬
‫الزماين‪.‬‬
‫‪ ‬مبوذج روجرز وكينكد سنة ‪:1321‬‬
‫مت نشره سنة ‪ 1321‬ويسمى بنموذج التالقي واالتصال‪ ،‬وىو يركز على أنبية الوصول إذل فهم مشًتك‬
‫يف موضوع االتصال عن طريق اؼبعلومات اؼبتبادلة بُت اؼبرسل واؼبستقبل‪.‬والشكل التارل يبُت ىذا‬
‫‪4‬‬
‫النموذج‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم الدبس السردي‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪ : 3‬بوحنية قوي‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪ : 4‬بالل مسرحد‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫‪23‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مبوذج روجرز وكينكد لالتصال‪.‬‬
‫مجال خبرة مشترن‬

‫المستمبل‬ ‫المرسل‬
‫التشوٌش‬
‫األثر‬ ‫االستهداف‬
‫رد الفعل‬ ‫لناة االتصال‬ ‫الفعل‬
‫تفسٌر الرسالة (فن‬ ‫الرسالة (الترمٌز)‬
‫الرمز)‬
‫بٌئة االتصال‬
‫املصدر‪ :‬فضيل دليو‪" ،‬اتصال املؤسسة"‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،1113 ،‬ص‪.12‬‬
‫اثنيا‪ :‬شبكات االتصال‬
‫ركز الباحثون يف علم اإلدارة واالتصال على ما يسمى بشبكات االتصال اليت قام بوضعها العلماء السلوكيون يف‬
‫ؿباولة معرفة مدى أتثَت اؽبيكل التنظيمي على السرعة والدقة يف التعامل مع اؼبشكالت التنظيمية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد عرف العادل " ‪ " Scott‬شبكة االتصال أبهنا‪ " :‬نظام من مراكز القرارات مرتبطة بقنوات االتصال"‪.‬‬
‫وقد أجرى العلماء ذبارب على أمباط سلوك األفراد يف التنظيم من خالل عملية االتصال‪ ،‬مت استنتاج ؾبموعة من‬
‫شبكات االتصال يتفاوت أعضاؤىا يف التعامل مع اؼبشكالت‪ ،‬ويف كفاءة درجة الرضا ابختالف نوع الشبكة‪ ،‬ومن ىذه‬
‫الشبكات لدينا‪:‬‬
‫‪ .1‬شكل العجلة‪:‬‬
‫يف ىذه الشبكة هبلس شخص وسط ؾبموعة على شكل عجلة ويكون قادرا على االتصال مع كل فرد من‬
‫أفراد اجملموعة‪ ،‬أما األفراد فال يستطيعون االتصال إال ابلشخص نفسو الذي يتوسط مركز العجلة ويكون ىذا‬
‫الشخص قائدا للمجموعة وصانع القرارات ؽبا‪ ،‬واستخدام ىذا األسلوب هبعل سلطة ازباذ القرار تركز يف يد‬
‫‪2‬‬
‫الرئيس أو اؼبدير‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم أبو ظبرة‪ " ،‬االتصال اإلداري واإلعالمي "‪،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1113،‬ص‪.91‬‬
‫‪ : 2‬عنرب إبراىيم شالش‪ " ،‬إدارة الرتويج واالتصاالت "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الثقافة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.39‬‬
‫‪24‬‬
‫والشكل التارل يوضح شبكة العجلة لالتصال‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬شبكة االتصال على شكل عجلة‬
‫املصدر‪ :‬اضبد اػبطيب‪ ،‬عادل سادل معايعو‪ " ،‬اإلدارة احلديثة نظرايت واسرتاتيجيات ومناذج حديثة "‪ ،‬ط‪ ،1‬جدارا‬
‫للكتاب العاؼبي للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص‪.334‬‬
‫والغرض من ىذا النوع من شبكات االتصال أنو يكون مزدوجا ومباشرا‪ ،‬إضافة لبساطتو وعدم تعقيده‪،‬‬
‫كما ينطوي على السرعة يف وصول اؼبعلومات وردود األفعال اؼبتعلقة ابالستجابة‪ ،‬غَت أن ىذا النوع من‬
‫الشبكة يصعب استخدامو يف اؼبؤسسات الكبَتة اغبجم‪.‬‬
‫‪ .1‬شكل الدائرة‪:‬‬
‫يف ىذه الشبكة يستطيع كل عضو من أعضاء اعبماعة االتصال بشخصُت آخرين بطريقة مباشرة ويبكن‬
‫االتصال ببقية أعضاء اجملموعة بواسطة أحد األفراد الذي يتصل هبم اتصاال مباشرا‪ ،‬ويالحظ أنو ال توجد قيادة‬
‫منفردة وتكون أقل مركزية‪ ،‬إن شبكة االتصال على شكل دائرة أكثر عرضة للخطأ‪ ،‬وتقل‬
‫‪1‬‬
‫كلما أصبح البنيان الشبكي أكثر مركزية‪ ،‬وكلما زادت اؼبركزية كلما زاد االتفاق على من ىو القائد‪.‬‬
‫والشكل اؼبوارل يوضح ذلك‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم الصَتيف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.112‬‬
‫‪25‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬شبكة االتصال على شكل دائرة‬
‫املصدر‪ :‬عنرب إبراىيم شالش‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.39‬‬
‫‪ .3‬شكل السلسلة‪:‬‬
‫يف ىذا النمط يكون صبيع األعضاء يف خط واحد‪ ،‬حيث ال يستطيع أي منهم االتصال اؼبباشر بفرد أخر‬
‫أو بفردين إال إذا كان أحد األفراد الذين يبثلون مراكز مهمة‪ ،‬ويالحظ أن الفرد الذي يقع يف منتصف السلسلة‬
‫يبلك النفوذ أو التأثَت األكرب يف منصبو الوسطي‪ ،‬يصلح ىذا االتصال يف اؼبؤسسات الصغَتة اغبجم اليت‬
‫‪1‬‬
‫يستطيع اؼبدير أو الرئيس أداء دوره من خالل عدد من اؼبساعدين‪.‬‬
‫والشكل التارل يوضح ىذه الشبكة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬شبكة االتصال على شكل السلسلة‬
‫املصدر‪ :‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.303‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ .9‬شكل العنقود‪:‬‬
‫ىي الشبكة اليت ربتوي على وسيط مساعد للقائد يف سَت العمل ومن مث يرتبط القائد بباقي أعضاء‬
‫اعبماعة خبط اتصال واحد من خالل مساعد أو وسيط‪ ،‬دبا أنو ال يبكن للشخص اؼبوجود يف األعلى االتصال‬
‫مع األعضاء اؼبوجودين يف األسفل‪ ،‬غَت أن اػبطأ ىنا يكن يف الدور الذي يقوم بو الوسيط كتعطيل البياانت أو‬
‫‪1‬‬
‫تشويو اؼبعاين‪.‬‬
‫والشكل التارل يبُت شبكة االتصال على شكل العنقود‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬شبكة االتصال على شكل عنقود‬
‫‪ .4‬شكل النجمة ( شكل الكامل املتشابك)‪.‬‬
‫يف ىذه الشبكة يستطيع كل شخص أن يتصل مع كل فرد من أفراد اجملموعة‪ ،‬دبعٌت أخر أن االتصال ىنا‬
‫يتجو إذل كل االذباىات‪ ،‬إال أن استخدام ىذا النمط يؤدي إذل البطء يف عملية توصيل اؼبعلومات‪ ،‬واذل‬
‫‪2‬‬
‫إمكانية زايدة التحريف فيها‪ ،‬وابلتارل يقلل من الوصول إذل قرارات سليمة وفعالة‪.‬‬
‫الشكل اؼبوارل يوضح ىذه الشبكة‪.‬‬
‫‪ : 1‬بشَت العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.311‬‬

‫‪ : 2‬اضبد اػبطيب‪ ،‬عادل سادل معا يعو‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.330‬‬
‫‪27‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)02‬شبكة االتصال على شكل قبمة ( الشكل الكامل اؼبتشابك)‬
‫املصدر‪ :‬اضبد اػبطيب‪ ،‬عادل سادل معايعو‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.330‬‬
‫وعليو نستنتج أن شبكة العجلة وشبكة النجمة أكثر الشبكات فاعلية‪ ،‬بينما تعترب الدائرة أقل الشبكات‬
‫فاعلية كما أن شبكة الدائرة تؤدي إذل أكثر درجة من الرضا بُت العاملُت‪ ،‬على غرار األعضاء احمليطُت ابؼبركز يف شبكة‬
‫العجلة أقل األفراد رضا وسعادة‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬أشكال ومقومات االتصال الداخلي والعوائق اليت تعرتضو‬
‫يعترب االتصال من العمليات اغبيوية يف اؼبؤسسة ابلرغم من عدم فهمو واستيعابو بشكل كايف‪ ،‬إذ أن االتصال‬
‫غَت احملدد من شأنو أن يؤدي إذل عدم فاعليتو واذل فوضى وتشويو‪ .‬ويف الواقع ستبقى عملية االتصال مشكلة تواجو‬
‫اؼبؤسسة ابلرغم من أنبيتو لتحقيق أىداف اؼبؤسسة واألفراد والتنظيم‪ ،‬حيث يعتقد بعض اإلداريُت أن معظم وقت اإلدارة‬
‫ىبصص لالتصال‪ ،‬وال نبالغ إذا قرران أبن أساس اؼبشكالت يف اؼبؤسسة تعود إذل عدم فاعلية عملية االتصال ابعتبارىا‬
‫عملية متداخلة هبيكل التنظيم والرقابة والقيادة وتكنولوجية التنظيم وعملية صناعة القرارات‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أشكال االتصاالت الداخلية‬
‫تتعدد االتصاالت الداخلية للمؤسسة إذل أنواع تشَت كل منها إذل االذباه الذي تسلكو اؼبعلومات اؼبنقولة من‬
‫اؼبرسل إذل اؼبستقبل أو ابلعكس‪ .‬ومن ىنا سنحاول التطرق ؽبذه األنواع كل على حدا‪:‬‬
‫‪Formal Communication‬‬ ‫‪ .0‬االتصاالت الرمسية‪:‬‬

‫ىي تلك االتصاالت اليت تنساب عرب القنوات الرظبية واؼبتوافقة مع اؽبيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬ويسَت وفق‬
‫أساليب وقواعد رظبية ؿبددة ومعروفة وحدود الصالحية والسلطة اؼبفوضة وفق التسلسل الوظيفي داخل‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬يبكن أن يسَت االتصال الرظبي من أعلى إذل أسفل‪ ،‬ومن أسفل إذل أعلى‪ ،‬أو بشكل أفقي ابذباه‬
‫‪1‬‬
‫ربقيق أىداف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتتصف االتصاالت الرظبية عادة دبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬قانونية‪.‬‬
‫‪ ‬مكتوبة‪.‬‬
‫‪ ‬تتعلق ابلعمل مباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬تتم داخل التنظيم وتتعلق بو‪.‬‬
‫‪ ‬ملزمة لألطراف ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ : 1‬اثمر البكري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.90‬‬

‫‪29‬‬
‫وأتخذ شبكة االتصاالت الرظبية يف اؼبؤسسة اذباىات ـبتلفة تتوافق وتربز أنبية ودور كل منها حبسب طبيعة‬
‫ومهام عمل اؼبؤسسة‪ ،‬ويف الغالب أتخذ االذباىات التالية‪:‬‬
‫‪Downward Communication‬‬ ‫‪ ‬االتصاالت النازلة‪:‬‬

‫وىو االتصال األكثر شيوعا يف اؼبؤسسات‪ ،‬ويشَت إذل التوجيهات‪ ،‬التعليمات‪ ،‬األوامر‪ ،‬بالغات‬
‫وقرارات والطلبات احملددة القباز أعمال معينة من قبل اؼبستوايت التشغيلية دبا يتوافق مع األىداف واػبطط‬
‫اؼبوضوعة من طرف اإلدارة العليا‪ ،‬ىنا تربز الصعوبة اليت يواجهها ىذا النوع من االتصال‪ .‬فكلما تعددت‬
‫اؼبستوايت اإلدارية كلما تعقدت التنظيمات كلما تعثرت عملية االتصال‪ ،‬ألن األوامر والتعليمات زبًتق‬
‫حواجز متعددة قبل أن تصل إذل نقطة التنفيذ‪ ،‬فإساءة فهم اؼبعٌت اؼبقصود من شاهنا أن‬
‫‪1‬‬
‫ال تؤدي إذل ربقيق االستجابة اؼبرغوبة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وقد حدد "كاتز وكان" طبسة أنواع من اؼبعلومات تنتقل خالل االتصال النازل وىي‪:‬‬
‫‪ ‬تعليمات تتعلق ابؼبهام احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات هتدف إذل فهم اؼبهمة وعالقتها دبهمات أخرى يف التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات حول اإلجراءات واؼبمارسة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬معلومة عائدة للمرؤوسُت فيما يتعلق دبستوى األداء احملقق‪.‬‬
‫‪ ‬معلومة ذات طبيعة إيديولوجية غايتها إحداث سباثل بُت العاملُت واألىداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪Upward Communication‬‬ ‫‪ ‬االتصاالت الصاعدة‪:‬‬
‫ىو االتصال الذي يتم بعكس االتصال النازل أي من أسفل إذل أعلى‪ ،‬من اؼبستوى األدىن إذل‬
‫األعلى‪ .‬أغلب ىذه االتصاالت معلومات ينقلها العاملون لتوضيح أفكارىم ومشاكلهم بشكل يتيح ؽبذه‬
‫القيادات ازباذ القرار والتوجيهات اؼبناسبة‪ ،‬إذ ال يبكن أن أتيت التوجيهات العليا دون التعرف على وجهات‬
‫نظر العاملُت يف ـبتلف اؼبستوايت اإلدارية‪ .‬من التطبيقات على ىذا النوع من االتصاالت‬
‫‪ : 1‬علي عباس‪ " ،‬أساسيات علم اإلدارة "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبسَتة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1112 ،‬ص‪.140‬‬
‫‪ : 2‬ؿبمود يوسف عقلة‪ " ،‬إدارة املؤسسات الدولية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البداية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪30‬‬
‫التقارير اليت يرفعها العاملُت لإلدارة وكذلك االجتماعات اؼبشًتكة بُت اإلدارة والعاملُت اليت تتيح ؽبم تقدًن‬
‫‪1‬‬
‫اقًتاحاهتم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وقد حدد كارتز وكان أربعة من اؼبعلومات تنتقل خالل االتصال الصاعد ىي‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات عن العمل نفسو وأدائو ومشكالتو‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن اآلخرين ومشكالهتم‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات حول السياسات واإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات حول ما ينبغي القيام بو وكيف يبكن أن يتم ذلك‪.‬‬
‫‪Horizontal Communication‬‬ ‫‪ ‬االتصاالت األفقية‪:‬‬
‫يتم ىذا النوع من االتصاالت بُت العاملُت يف اإلدارات واألقسام يف نفس اؼبستوى داخل اؼبؤسسة‬
‫ويتميز ىذا النوع حبرية تبادل اؼبعلومات بُت العاملُت يف ـبتلف اؼبستوايت‪ ،‬أيضا يتميز ابلديبقراطية إذ أن‬
‫ىناك حرية النسياب اؼبعلومات بُت األطراف طبقا ؼبقتضيات العمل‪ ،‬إن ىذا النوع من االتصال بُت‬
‫العاملُت ومديري األقسام يساىم يف خلق التعاون والتفاعل وابلتارل على التالحم الذي يساعد على ربقيق‬
‫‪3‬‬
‫أىداف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫بصفة عامة يبكن القول أبن االتصال األفقي وبقق الوظائف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬بث ونشر اؼبعلومات بُت األفراد اؼبهتمُت هبا‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع التعاون بُت الوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة التنسيق بُت الوحدات اإلدارية عند أداء األعمال اؼبشًتكة بينهم‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت الدعم الشخصي من جانب الزمالء‬
‫‪ ‬دعم التفاوض وتضييق اػبالفات‪.‬‬
‫ىاشم ضبدي رضا‪ " ،‬تنمية مهارات االتصال والقيادة اإلدارية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.114‬‬ ‫‪:1‬‬
‫عنرب إبراىيم شالش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬ ‫‪:2‬‬
‫فرج شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.101‬‬ ‫‪:3‬‬
‫دمحم الصَتيف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.112‬‬ ‫‪:4‬‬
‫‪31‬‬
‫‪Diagonal Communication‬‬ ‫‪ ‬االتصاالت القطرية‪:‬‬

‫ىي تلك االتصاالت اليت تنساب بشكل قطري‪ ،‬ووبدث عندما يتم االتصال بُت أفراد يف مستوايت‬
‫إدارية ـبتلفة بينهم عالقات وظيفية ولكن ليس بينهم عالقات رظبية‪ ،‬كأن يتصل مدير إدارة األفراد برئيس‬
‫قسم التصميم التابع رظبيا إلدارة اإلنتاج‪ ،‬وذلك لزايدة سرعة وصول اؼبعلومات وربسُت‬
‫الفهم وتنسيق اعبهود القباز األىداف بسرعة وأبقل جهد فبكن‪ .‬ويكون ىذا االتصال مائال ( ليس‬
‫‪1‬‬
‫عموداي وليس أفقيا )‪.‬‬
‫‪Informal Communication‬‬ ‫‪ .2‬االتصاالت غري الرمسية‪:‬‬
‫االتصاالت غَت رظبية‪ ،‬كما يشَت إليها اظبها واليت تتم خارج إطار القنوات الرظبية أي خارج أطر اؽبيكل‬
‫التنظيمي والتسلسل الوظيفي‪ ،‬يبكن اعتباره مساعدا لالتصال الرظبي‪ ،‬ذلك أن اؼبوظف حسب ىذه‬
‫االتصاالت غَت الرظبية ال يتصلون مع بعضهم البعض حبكم وظائفهم بقدر ما يتصلون حبكم عالقاهتم وصالهتم‬
‫الشخصية والصداقات وتبادل أوجو الثقة أو حبكم الرقابة والنسب‪.‬‬
‫االتصاالت غَت الرظبية يف اؼبؤسسة حقيقية ال يبكن إنكارىا وال القضاء عليها واؼبهم ىو توجيهها ػبدمة‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬كما أن االتصاالت غَت رظبية قد تؤدي إذل تشويو اغبقائق وربريف اؼبعلومات وترويج اإلشاعات‬
‫‪2‬‬
‫اؼبضللة بُت العاملُت يف التنظيم‪.‬‬
‫يرى اؼبديرين أن االتصاالت غَت الرظبية ظاىرة سلبية ؼبا يرافقها من أمباط التجسس والوشاية‪ ،‬وبث‬
‫اإلشاعات ( فهي عبارة عن معلومات ال أساس ؽبا من الصحة وال يبكن إثبات حقيقتها )‪ ،‬واالتصاالت غَت‬
‫الرظبية تتم بشكلُت‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعي بُت شخصُت أو أكثر تربط بينهم عالقة عملية أو روابط أخرى‪ ،‬تنطلق الرسالة وأتخذ‬
‫اذباىات ـبتلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تتفرع كعنقود العنب لوصف شكل‪ ،‬كمية‪ ،‬سرعة انتشار اؼبعلومات إذل معظم أعضاء اؼبؤسسة واليت‬
‫تتم عن طريق االتصال غَت رظبي‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم اضبد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬
‫‪ : 2‬ؿبمود يوسف عقلة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪32‬‬
‫‪1‬‬
‫وفيما يلي اػبصائص اؼبشًتكة يف االتصاالت غَت الرظبية‪:‬‬
‫‪ ‬حجم اؼبعلومات يكون كبَت‪.‬‬

‫‪ ‬سرعة انتشار اؼبعلومات غَت الرظبية كبَت‪.‬‬
‫‪ ‬عدم صحة ودقة اؼبعلومات غالبا واليت تستخدم كأداة أكثر فعالية من االتصاالت الرظبية غبل بعض‬
‫اؼبشاكل اإلدارية وازباذ القرارات اغبرجة اليت يصعب التعامل معها عن طريق قنوات االتصاالت‬
‫الرظبية‪.‬‬
‫والشكل أدانه يوضح أنواع االتصاالت اعبارية يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬االتصاالت الرظبية وغَت الرظبية داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫مدٌر عام‬
‫الصاعد‬
‫النازل‬
‫م األفراد‬ ‫م التسوٌك‬ ‫م المالً‬ ‫م اإلنتاج‬
‫األفقي‬
‫غَت الرظبية‬ ‫التوزٌع‬ ‫التروٌج‬ ‫الخزن‬ ‫البٌع‬
‫ح‬ ‫ث‬ ‫ت‬ ‫ب‬ ‫أ‬
‫‪ : 1‬فرج شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪33‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬طرق ووسائل االتصاالت الداخلية‬
‫تعددت وسائل االتصال وتنامت بنمو التقدم الكبَت اغباصل يف عادل االتصاالت واؼبعلومات‪ ،‬وىناك أكثر‬
‫من طريقة يبكن استخدامها يف عمليات االتصال‪ ،‬ويعتمد اختيار طريقة دون أخرى على اؼبرسل ونوع اؼبعلومة اؼبطلوب‬
‫نقلها واؼبسافة اليت تفصل بُت الطرفُت اؼبرسل واؼبستقبل وطبيعة اؼبرسل واؼبستقبل واؼبوقف‪.‬‬
‫أوال‪ :‬طرق ووسائل االتصاالت الرمسية‬
‫تتمثل طرق ووسائل االتصاالت الرظبية داخل اؼبؤسسة يف‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصاالت الشفهية‪:‬‬
‫يتم االتصال الشفهي عن طريق نقل وتبادل اؼبعلومات بُت اؼبرسل واؼبرسل إليو إما وجها لوجو أو بشكل‬
‫غَت مباشر مثل احملادثة ابؽباتف‪ .‬واالتصاالت اؼبباشرة بُت الرئيس واتبعو تعترب من أىم وسائل االتصال وأكثرىا‬
‫استعماال وفاعلية وىي تتيح عبانيب االتصال اغبصول على اؼبعلومات واآلراء واألفكار‬
‫‪1‬‬
‫بشكل فوري دون وساطة فهي تسمح للطرفُت التصرف على ردود فعل بينهما وإيضاح النقاط الغامضة ‪.‬‬
‫من طرق االتصال الشفهي نذكر‪ :‬اؼبكاؼبات اؽباتفية‪ ،‬اؼبقابالت الشخصية‪ ،‬األحاديث اؼبباشرة‪ ،‬اػبطب‬
‫احملاضرات‪ ،‬اؼبناقشة‪ ،‬االجتماعات‪ ،‬وغَتىا من ضروب الكالم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫من مزااي االتصاالت الشفهية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تتميز أبهنا أكثر بساطة وسهولة‪ ،‬وتفيد يف اغبصول على االستجابة ومالحظة تعبَتات الوجو‬
‫وانفعاالت اؼبستمع‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على اإلقناع وإتباع أسلوب اؼبشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح النطق واللفظ‪.‬‬
‫‪ ‬تقوي الروابط وهتيئ اؼبرؤوسُت لتقبل تعليمات رؤسائهم بدقة وأمانة‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة يف النفس واؼبعرفة الكاملة ابؼبوضوع‪.‬‬
‫‪ : 1‬ضرار العتييب‪ ،‬نضال اغبواري‪ ،‬إبراىيم خريس‪ " ،‬العملية اإلدارية مبادئ وأصول وعلم وفن "‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،1111‬ص‪.112‬‬
‫‪ : 2‬ىاشم ضبدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ ‬أقل وقتا وتكلفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أما عيوب االتصاالت الشفوية فتكمن يف‪:‬‬
‫‪ ‬يعاب على ىذه الطريقة أهنا ال تسجل غالبا فبا يهيئ الفرصة للخالف‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الدقة وعدم قدرة البعض على االتصال الشفوي اعبيد‪.‬‬
‫‪ ‬فقدان الرسائل جزءا من ؿبتواىا بعد صدورىا بنسب ـبتلفة حسب ماىية الرسالة وموضوعها‪.‬‬
‫‪ ‬ال يبكن االعتماد عليو خاصة يف اؼبؤسسات كبَتة اغبجم ألنو يستغرق وقتا طويال‪.‬‬
‫‪ .1‬االتصاالت الكتابية‪:‬‬
‫أتيت االتصاالت اؼبكتوبة يف اؼبرتبة الثانية بعد االتصاالت الشفوية‪ ،‬وتكون ىذه على شكل رسائل مكتوبة‬
‫واؼبذكرات الداخلية والتقارير الرظبية للمؤسسة‪ ،‬والتعليمات اليت تصدر عن اؼبدراء‪ ،‬وتعترب ىذه االتصاالت على‬
‫جانب كبَت من األنبية يف األعمال اإلدارية على اختالفها سواء كانت تقارير أو أوامر أو شكاوي‪ .‬وهبب أن‬
‫تكون مكتوبة كي يتمكن اؼبستقبل من دراستها إبمعان وتفكر‪ ،‬مث وبفظها ضمن اؼبلفات ليتسٌت الرجوع إليها‬
‫‪2‬‬
‫عند اغباجة‪.‬‬
‫من أىم طرق االتصال الكتايب‪:‬‬
‫‪ ‬القوانُت والنظام الداخلي واؼبنشورات الدورية وغَت الدورية‪.‬‬
‫‪ ‬األوامر والتعليمات البالغات اإلدارية والربقيات‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبذكرات والتقارير والقرارات‪.‬‬
‫‪ ‬الرسائل والشكاوي واؼبطالب واؼبقًتحات‪.‬‬
‫‪ ‬ؿباضر االجتماعات‪ ،‬النظام الداخلي واالستجواابت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالانت‪ ،‬ملصقات اغبائط والكتيبات‪.‬‬
‫‪ : 1‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪ : 2‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.139‬‬
‫‪35‬‬
‫‪1‬‬
‫تتميز ىذه الطريقة بعدة مزااي منها‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية إثبات اؼبعلومات وإمكانية الرجوع إليها يف اؼبستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬ىو أفضل يف عرض اغبقائق واألفكار‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر األمانة والدقة وربول دون التهرب من اؼبسؤولية‪ ،‬ألن الفرد ال يستطيع أن ينكر ما كتبو‪.‬‬
‫‪ ‬يبكن إيصال الرسائل إذل أكرب عدد فبكن من العاملُت يف التنظيم بسرعة ويسر‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبعلومات اليت يبكن نقلها بواسطة االتصاالت اؼبكتوبة تكون أقل عرضة للتحريف والتشويو وتناسب‬
‫اؼبعلومات الفنية اؼبعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬توثيق عمليات االتصال وإمكانية متابعتها‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبالئمة لألحداث واؼبناسبات اليت تنطوي على تفاصيل ىامة مثل التعاقدات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما أن لالتصاالت الكتابية عيوب نذكرىا على النحو التارل‪:‬‬
‫‪ ‬أكثر استهالكا للوقت‪.‬‬

‫‪ ‬التغذية العكسية إما ال وجود ؽبل أو وبصل فيها أتخَت‪.‬‬
‫‪ ‬ربتاج إذل وقت أكرب من االتصاالت الشفوية‪ ،‬كما أهنا ربد من حرية التعبَت التلقائي عن النفس‬
‫والصراحة يف إبداء اآلراء واؼبشاعر‪.‬‬
‫‪ ‬احتمال التحريف الكبَت فقد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معٌت‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفَت فرص إلجراء مناقشات أو لطرح أسئلة حول مضمون الرسالة لضمان فهمها‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصاالت املصورة واملرمزة‪:‬‬
‫ىو الذي يتم فيو تبادل اؼبعلومات عن طريق استخدام الصور والرموز والرسوم واؼبرئيات كالصور‬
‫الفوتوغرافية واػبرائط واجملسمات وغَتىا‪ .‬ويقوم اؼبرسل بنقل مضمون الرسالة اؼبراد توصيلها للمستقبل‬

‫‪ : 2‬صباح ضبدي علي‪ ،‬غازي فرحان أبو زيتون‪ " ،‬االتصاالت اإلدارية ( أسس ومفاىيم ومراسالت األعمال )"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اغبامد للنشر‪ ،‬األردن‬
‫‪ ،1111‬ص‪.41‬‬
‫‪36‬‬
‫ويتحقق بعدة وسائل أنبها‪ :‬اللوحات اإلعالنية‪ ،‬اجملالت والصحف‪ ،‬االنًتنت‪ ،‬الصور اليت تنشر يف‬
‫‪1‬‬
‫اؼبلصقات‪.‬‬
‫ويبتاز ىذا النوع من األسلوب بقوة أتثَته على اؼبستقبل وجذب انتباىو وإعطائو فكرة شاملة وسريعة عن‬
‫موضوع االتصال‪ .‬ولكن قد يكون من الصعب عمليا إبراز التفاصيل الدقيقة بشكل واضح يف شكل صور كما‬
‫أنو يتعذر عرض العديد من اؼبوضوعات كاؼبشاعر واآلراء هبذا األسلوب‪ .‬وابلتارل فان االتصاالت اؼبصورة‬
‫تستخدم يف الغالب كوسيلة مكملة لطرق االتصال األخرى‪ ،‬ويف العادة تعرض كوسيلة إيضاح مع اغبديث‬
‫‪2‬‬
‫الشفوي أو ترفق مع اؼبذكرات والتقارير اؼبكتوبة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬طرق ووسائل االتصاالت غري رمسية‬
‫إن االتصاالت الرظبية يف بعض األحيان تكون غَت كافية ابلنسبة للرؤساء‪ ،‬ونتيجة لذلك يلجأون إذل وسائل أخرى‬
‫لالتصال يغلب عليها الطابع الشخصي على التنظيمي‪ ،‬ووباول كل عامل أن يقيم عالقة مباشرة مع رؤسائو وأصحاب‬
‫القرار والسلطة يف اؼبؤسسة‪ ،‬فاالتصاالت الرظبية ال تشبع حاجة العاملُت يف التقرب من اؼبواقع اؼبفضلة يف اؼبؤسسة‪ ،‬كما‬
‫يعتقدون البعض أنو الوسيلة اؼبفضلة ػبلق الثقة وزايدة عالقة الود بينهم وبُت رؤساءىم‪.‬‬
‫ويطلق على االتصال غَت الرظبي االتصال التفاعلي ويكون دوره تكميليا لالتصال الرظبي ومن بُت وسائلو‪:‬‬
‫اللقاءات العفوية خارج األطر الرظبية للمؤسسة كاؼبطعم واؼبقهى واؼبكتبة ووسائل نقل اؼبؤسسة‪...‬اخل‪ .‬ومن بُت نتائجو‬
‫االتصال غَت الرظبي انتشار اإلشاعة والوشاية‪.‬‬
‫اإلشاعة ىي نوع من اؼبعلومات واألخبار غَت مؤكدة عن قضااي أساسية زبص العمال واؼبؤسسة يتم تداوؽبا بُت‬
‫األفراد‪ .‬أما الوشاية فهي عبارة عن وسيلة يستخدمها الرؤساء يف اغبصول على معلومات عن العمال‪ ،‬فيوظفون لذلك‬
‫أفرادا من اؼبؤسسة يقربوهنم إليهم ويستخدموهنم يف التصنت وترقب أفعال وأقوال وربركات العاملُت يف اؼبؤسسة كما‬
‫‪3‬‬
‫يتسببون يف ذلك بتحريض الرئيس على عامل ما‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم أبو ظبرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪ : 3‬بالل مسرحد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.41 -40‬‬
‫‪37‬‬
‫إذن وسائل اتصاالت غَت رظبية يتم استخدامها يف تنفيذ أنواع االتصاالت غَت رظبية واليت أتيت نتيجة العالقات‬
‫‪1‬‬
‫الشخصية واالجتماعية بُت العمال يف اؼبؤسسة‪ ،‬ويوضح الشكل التارل أىم ىذه الوسائل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬وسائل اتصاالت غَت رظبية‪.‬‬
‫تصورية‬ ‫مكتوبة‬
‫وسائل اتصاالت‬
‫غٌر رسمٌة‬
‫تصرفية‬ ‫شفوية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مبادئ االتصال وعوائقو يف املؤسسة‬
‫االتصال جبميع أشكالو وأساليبو ووسائلو يواجو ؾبموعة من العقبات تفقده فاعليتو وتقلل من كفاءتو رغم‬
‫أنبيتو وضرورتو القصوى لنجاح األعمال‪ ،‬وللتغلب على ىذه اؼبشاكل هبب وضع ؾبموعة من اؼببادئ والشروط اليت‬
‫تسري عليها العملية االتصالية يف اؼبؤسسة بنجاح‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مبادئ االتصال‬
‫تساعد مبادئ االتصال اؼبدير يف بناء نظام واضح لالتصاالت وذلك ابلًتكيز على اعبوانب األربعة اؼبتصلة وىي‬
‫نوعية الرسالة‪ ،‬ظروف استقباؽبا‪ ،‬اغبفاظ على أشكال اعبهود اؼبنظمة واالستفادة من مزااي التنظيم غَت الرظبي‪ .‬وتتمثل‬
‫‪2‬‬
‫ىذه اؼببادئ يف‪:‬‬
‫‪ .1‬مبدأ الوضوح‪:‬‬
‫لكي يتم االتصال البد من استخدام اللغة واؼبصطلحات الواضحة‪ ،‬وىي من مسؤولية اؼبرسل‪ ،‬بتصميم‬
‫وصياغة الرسالة والتعبَت عن ذلك بطريقة مفهومة سواء كان ذلك ابلكتابة أو ابلكالم والتخاطب‪ ،‬ويتحقق‬
‫‪ : 1‬فتحي اضبد ذايب عواد‪ " ،‬إدارة األعمال احلديثة بني النظرية والتطبيق "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص‪.111‬‬
‫‪38‬‬
‫ذلك ابستخدام األلفاظ ذات اللغة البسيطة واؼبفهومة لدى الرؤساء واؼبرؤوسُت والزمالء‪ ،‬ويؤدي تطبيق ىذا‬
‫اؼببدأ التغلب على الكثَت من العقبات واغبواجز كالتعبَت السيئ عن الرسالة واألخطاء الناصبة عن الصياغة‬
‫والنقل وعدم وضوح عناصرىا واغباجة إذل توضيحها‪ ،‬حبيث ال ربتمل الرسالة إال مضموان وأتويال واحدا وىو‬
‫التأويل الذي يرمي إليو صاحب الرسالة وإال حدث خلل يف تطبيق مضموهنا‪.‬‬
‫‪ .1‬مبدأ االىتمام والرتكيز‪:‬‬
‫نقصد بو إعطاء كل االنتباه واالىتمام الستقبال الرسالة‪ ،‬فأي اتصال ال يبكن أن ينجح إال إذا كان‬
‫مفهوما‪ ،‬فإعطاء االىتمام الكامل للرسالة ليست مسألة سهلة‪ ،‬ويرجع ذلك إذل كثرة الرسائل اليت تستدعي‬
‫االىتمام‪ ،‬ومدى قدرة الفرد على االنتباه والًتكيز‪.‬‬
‫‪ .3‬مبدأ كفاية املعلومات‪:‬‬
‫هبب أن تكون اؼبعلومات كافية وواضحة عن موضوع االتصال‪ ،‬حيث أن كل ما ىو وارد يف الرسالة‬
‫وبمل معٌت أو فهما مشًتكا بُت اؼبرسل واؼبرسل إليو‪.‬‬
‫‪ .9‬مبدأ سرعة االنتقال‪:‬‬
‫حيث أن الرسالة هبب أن تضمن انتقاؽبا يف الوقت اؼبناسب لذلك ويف اؼبكان اؼبناسب وابلوسيلة اؼبناسبة‬
‫واذل اعبهة اؼبناسبة‪.‬‬
‫‪ .4‬مبدأ نطاق االتصال‪:‬‬
‫البد أن يكون مصدر الرسالة ىو اؼبصدر اغبقيقي ؽبا حىت تضمن االستجابة والتنفيذ‪ ،‬فالرسالة اليت‬
‫تتضمن أوامر ؿبددة يقًتض أن تكون واردة من الرئيس أو من اإلدارة العليا وليس من موظف بسيط وإال‬
‫اعتربت عديبة األثر‪.‬‬
‫‪ .0‬مبدأ التكامل والوحدة والتنسيق‪:‬‬
‫ربقق العملية االتصالية صبلة من األىداف ابعتبار االتصال وسيلة لتحقيق أىداف اؼبؤسسة وتدعيمها‬
‫بطريقة فعالة من خالل ربقيقو للتكامل واالنسجام بُت قدراتو يف ـبتلف أقسام اؼبؤسسة‪ ،‬وربقيق التنسيق‬
‫الضروري يف اؼبهام‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ .1‬مبدأ املشاركة‪:‬‬
‫لنجاح العملية االتصالية هبب أن تتضمن مبدأ اؼبشاركة والتشاور بُت ـبتلف األقسام يف اؼبؤسسة وـبتلف‬
‫الدرجات السلمية حىت تضمن التأييد الضروري لنجاحها وال تكون مفروضة ومفاجئة للجميع‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬عوائق االتصال يف املؤسسة‬
‫لقد كثرت معوقات االتصال الداخلي ومشكالهتا لدرجة صار من الصعب حصرىا‪ ،‬أما السبب وراء ذلك فيعود‬
‫إذل أن ىذه اؼبعوقات قد ربدث يف أي مرحلة من مراحل االتصال‪ ،‬ويف أي وقت من أوقاتو‪ ،‬وتعمل على اغبد من فاعلية‬
‫االتصال‪ ،‬وبذلك يفقد االتصال معناه وىدفو‪.‬‬
‫ويقصد دبعوقات االتصال صبيع اؼبؤثرات اليت أتثر سلبا أو سبنع عملية تبادل اؼبعلومات واؼبشاعر بُت اؼبرسل‬
‫‪1‬‬
‫واؼبستقبل أو تعطلها أو أتخر وصوؽبا أو تشوه معانيها‪.‬‬
‫ومن ىذه اؼبعوقات ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬اللغة‪:‬‬
‫تعترب اللغة مادة التعبَت عن موضوع االتصال‪ ،‬فالكلمات اليت تصاغ هبا الرسالة سواء كانت شفوية أو‬
‫كتابية‪ ،‬ىي اليت ترسم صورة أغراض الرسالة اؼبراد تبليغها‪ ،‬فاللغة شائعة والكلمات ؽبا معاين ـبتلفة ردبا لسوء‬
‫تفسَتىا أو فهمها‪ ،‬إما تكون اؼبعاين غَت واضحة‪ ،‬أو بسبب التفاوت يف التعليم والثقافة والبيئة وغَتىا‪ ،‬أو‬
‫بسبب اختالف األفراد اؼبتصلُت ببعضهم يف اؼبهنة‪ ،‬اؼبستوى التعليمي‪ .‬ؽبذا فان لكل اجملموعات اؼبختلفة يف‬
‫‪2‬‬
‫اؼبؤسسة لغة ومصطلحات خاصة هبا‪.‬‬
‫‪ .1‬املعوقات النفسية‪:‬‬
‫اؼبعوقات النفسية تؤثر أتثَتا مباشرا يف مدى فاعلية االتصال وتتمثل يف عدم االستعداد النفسي للمرسل‬
‫واؼبستقبل عند تلقي أو إرسال اؼبعلومات وعدم االنتباه مثل اػبوف‪ ،‬التعصب وسوء العالقة بُت األفراد وأتثَت‬
‫‪3‬‬
‫إدراك الفرد وتصوره على معٌت اؼبعلومة اؼبتبادلة واحتمال تشويهها‪.‬‬
‫‪ : 1‬ؿبمود أبو فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬
‫‪ : 2‬اضبد اػبطيب‪ ،‬عادل سادل معا يعو‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.330‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ .3‬املعوقات التنظيمية‪:‬‬
‫تتمثل يف عدم وجود خريطة تنظيمية واضحة‪ ،‬غموض األدوار وعدم ربديد الصالحيات‪ ،‬غموض السلطة‬
‫اليت تصدر األوامر أو عدم مناسبة نطاق اإلشراف‪ ،‬وعدم وجود نظام للمعلومات‪ ،‬قصور أنظمة‬
‫‪1‬‬
‫وقنوات االتصال اؼبتوفرة لدى اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ .9‬املعوقات الفنية التكنولوجية‪:‬‬
‫ىنا ذبدر اإلشارة إذل اؼبشاكل الناصبة عن استخدام األدوات ذات التكنولوجية العالية ووسائل االتصال‬
‫اغبديثة‪ ،‬حيث تتطلب العملية نقل الرسالة وربويلها إذل رموز تستطيع واسطة النقل فهمها وضبلها بعد فك‬
‫رموزىا وربويلها إذل إشارات مستعملة‪ ،‬ويف ىذه اغبالة ربدث معوقات كثَتة كانقطاع اؼبكاؼبات اؽباتفية أو‬
‫‪2‬‬
‫التشويش بسبب سوء األحوال اعبوية‪ ،‬وغَت ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬حجم املؤسسة وموقعها اجلغرايف‪:‬‬
‫كلما كان حجم اؼبؤسسة كبَتا تعقدت عملية االتصال‪ ،‬وتطلب نظاما خاصا لالتصال ووسائل تتماشى‬
‫مع كرب حجمها وانتشارىا اعبغرايف‪ ،‬وتبدو ىذه الظاىرة يف خدمات اؼبؤسسة على أساس مركزي واليت لديها‬
‫فروع أو مكاتب يف مناطق ـبتلفة‪ ،‬فبعد اؼبسافة بُت مصدر الرسالة (مركز ازباذ القرارات) واؼبستقبل ( موقع‬
‫التنفيذ ) قد يؤدي إذل تغيَت أو تعديل أو ربريف يف موضوع الرسالة‪ ،‬كلما زادت البعد اؼبكاين كلما صعب‬
‫إجراء االتصال يف الوقت اؼبناسب والظروف اؼبالئمة‪ ،‬ابلرغم من التقدم التكنولوجي وظهور االنًتنت واؽبواتف‬
‫‪3‬‬
‫النقالة وغربىا‪ .‬إال أهنا ال تصلح بديال عن اؼبقابالت الشخصية وخصوصية اغبديث وسرعة الرد والتفاىم‪.‬‬
‫‪ .0‬ضعف اإلصغاء‪:‬‬
‫كيف يبكنك أن ال تصغي ؼبا يقول؟‪ .‬وىنا قبد فرقا شاسعا بُت السمع واإلصغاء‪ ،‬فالسمع ىو "رموز‬
‫لغوية تتحول إذل أصوات على شكل أمواج صوتية يف اؽبواء‪ ،‬تدخل أذن اؼبستمع فتنقل إذل عقلو على شكل‬
‫رموز لغوية تتحول إذل كلمات وصبل"‪.‬‬
‫أما اإلصغاء من اؼبستقبل فهم ما يسمعو‪ ،‬وفن اإلصغاء من مستلزمات القيادة اعبيدة‪ ،‬فقد توصل تيودور برسل‬
‫بعد دراستو دامت شبانية عشر شهرا تقريبا‪ ،‬تناول فيها اذباىات وجهات نظر موظفي إحدى الشركات‬

‫‪2‬‬
‫‪: Jean-Luc Charron, Sabine Séparé, op - cit, p75.‬‬
‫‪ : 3‬دمحم أبو ظبرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫‪41‬‬
‫األمريكية وخرج ابلنتيجة التالية‪ :‬اإلصغاء صفة ذات أنبية هبب أن يتحلى هبا اؼبدراء من صبيع اؼبستوايت من‬
‫خاللو يستطيع اؼبدير أن يكسب نفوس العاملُت ويدفعهم للتعبَت عن أرائهم واإلفصاح عما‬
‫‪1‬‬
‫يعانون حبرية كاملة فبا يساعد على حل مشاكلهم وابلتارل كسب ودىم واحًتامهم‪.‬‬
‫‪ .1‬معوقات متعلقة ابلوسيلة املستخدمة‪:‬‬
‫قد تكون الوسيلة اؼبستخدمة يف عملية االتصال غَت مناسبة لطبيعة الرسالة‪ ،‬فهناك الكثَت من الرسائل‬
‫اليت ال يبكن نقلها كتابيا أو ابستخدام اؽباتف لنوع معُت من السرية وبذلك تكون الوسيلة اؼبستخدمة ليست‬
‫ذات مصداقية كافية‪ ،‬وعليو هبب على اؼبرسل أن ىبتار وسيلة االتصال اؼبناسبة سواء كانت شفوية أو كتابية‬
‫‪2‬‬
‫حسب اغباجة لذلك‪ ،‬حىت يزيد من فعالية االتصال‪.‬‬
‫‪ .2‬حجم املعلومات‪:‬‬
‫وىي من اؼبشاكل الواسعة االنتشار واليت أغلبنا يدركها‪ ،‬حيث أن اؼبدراء واؼبشرفون على العمل غالبا‬
‫تصلهم معلومات كثَتة فبا يصعب فهمها ومتابعتها‪ .‬حيث يعانون من نقص الوقت اؼبطلوب ؼبتابعة ىذه‬
‫‪3‬‬
‫اؼبعلومات‪ ،‬وعليو ال تكون إجابتهم صحيحة‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬مقومات االتصال الفعال واجلوانب احمليطة بو‬
‫رباط عملية االتصال بعدة جوانب تقرر مصَتىا وربدد فعاليتها وحىت يتم االتصال بكفاءة وفعالية‪ ،‬هبب‬
‫ربقيق اؽبدف احملدد لو ونعٍت بذلك أنو خالل عملية االتصال يتم نقل الرسالة سواء كانت معلومات‪ ،‬أوامر‪ ،‬قرارات‬
‫ابلشكل واؼبعٌت الذي أراده اؼبرسل إذل اؼبرسل إليو‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مقومات االتصال الفعال‬

‫‪4‬‬
‫ويبكن حصر مقومات االتصال الفعال يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يكون موضوع االتصال أو موضوع الرسالة واضحا وعند مستوى فهم اؼبرسل إليو وإدراكو‪ ،‬وأن يكون يف‬
‫نطاق اختصاصو ويف حدود السلطات اؼبخولة لو‪.‬‬
‫‪ : 1‬صباح ضبدي علي‪ ،‬غازي فرحان أبو زيتون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ : 2‬عبد الرزاق الرحاحلة‪ ،‬زكراي اضبد العزام‪ " ،‬السلوك التنظيمي يف املنظمات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار مكتبة اجملتمع العريب للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪ : 3‬صباح ضبدي علي‪ ،‬غازي فرحان أبو زيتون‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ : 4‬اضبد النواعرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫‪42‬‬
‫‪ .1‬أن تكون كمية اؼبعلومات ابلقدر الذي يبكن استقبالو واستيعابو وأن تكون ىذه اؼبعلومات مهمة ابلنسبة‬
‫للمرسل إليو وجديدة وإال فقدت أنبتها‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تتم عملية االسًتجاع‪ ،‬وأن يتأكد اؼبرسل من أن اؼبرسل إليو قد أدرك الرسالة وانفعل معها‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫مالحظة رد فعلو سواء ابلتعبَت الشفوي أو التصرف العملي‪.‬‬
‫‪ .9‬هبب أن تركز الرسالة شفوية كانت أم كتابية على اغبقائق واؼبعلومات اؼبهمة‪ ،‬مع شرح اؼبعلومات الفنية‬
‫وتبسيطها‪ ،‬والتعريف ابؼبصطلحات غَت اؼبعروفة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار الوقت اؼبناسب لنقل اؼبعلومات من اؼبرسل إذل اؼبرسل إليو مع ضرورة الًتكيز على البيئة احمليطة دبستقبل‬
‫الرسالة لضمان قبولو وتنفيذه ؼبضمون الرسالة‪.‬‬
‫‪ .0‬وضوح اؽبدف من الرسالة االتصالية‪.‬‬
‫‪ .1‬هبب أن ال يتعارض االتصال مع التسلسل اؽبرمي‪.‬‬
‫ومن ىنا يبكن أن نستنتج أن العوائق اليت تصيب اؼبؤسسات قد يكون نتيجة الفشل يف عملية االتصاالت فإذا دل‬
‫يكن لدى اؼبرسل اؼبعلومات الدقيقة أو الكافية‪ ،‬أو إذا نقلت الرسالة ؿبرفة‪ ،‬أو أتخر نقلها أو تعطل أو إذا دل يستوعبها‬
‫اؼبرسل إليو‪ ،‬أو كان غَت قادر على تنفيذىا‪ ،‬أو االستفادة منها‪ ،‬أو نقلها إذل اؼبعنيُت‪ ،‬فان االتصاالت يف مثل ىذه‬
‫اغباالت ال تتم ابلفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬اجلوانب احمليطة ابالتصال‬
‫ال تتم عملية االتصال يف عزلة‪ ،‬حيث توجد عدة جوانب ربيط هبا وذلك ابلتأثَت عليها وتقرر مصَتىا وربدد درجة‬
‫فعاليتها‪ ،‬ويبكن صبعها يف‪:‬‬
‫‪ .1‬اجلانب التقين‪:‬‬
‫يتحدد اعبانب التقٍت لالتصاالت ابألساليب اؼبستخدمة يف االتصال ( وسائل االتصاالت اغبديثة ) اؼبتمثلة‬
‫يف أجهزت اغباسوب‪ ،‬شبكات االنًتنت‪ ،‬اؽباتف‪ ،‬التلكس‪ ،‬وغَتىا‪ .‬والشك أن تقدم ىذه التقنيات يؤثر اهبابيا‬
‫‪1‬‬
‫على سهولة وسرعة االتصاالت وقدرهتا على التالؤم مع الظروف اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪ .1‬اجلانب النفسي واالجتماعي‪:‬‬

‫يشمل ىذا اعبانب عملية اإلدراك والدوافع الذاتية والتفاعالت اؼبختلفة بُت أطراف عملية االتصال‪ ،‬من‬
‫صراعات وتوافق‪ ،‬وأتثَت األدوار الرظبية واالجتماعية اليت يلعبها الفرد على عمليات التواصل‪ ،‬إذ أن تفاوت‬
‫‪1‬‬
‫مستوايت اإلدراك يؤدي إذل االختالف يف تفسَت التوجهات والتعليمات‪.‬‬
‫‪ .3‬اجلانب التنظيمي‪:‬‬
‫يتحدد ىذا اعبانب بطبيعة رظبات النظام اإلداري الذي تتم عمليات االتصال من خالل قنواتو‪ ،‬ومبط‬
‫توزيع العمل وأسلوب ازباذ القرارات‪ .‬فالتنظيم اؼبركزي دبا يتطلبو الرجوع دوما إذل قمة اؽبرم التنظيمي يف‬
‫اؼبؤسسة يؤدي إذل بطئ عملية االتصال‪ ،‬وكذلك فان إتباع الالمركزية يف العمل يبكن أن يساعد يف تسهيل‬
‫عملية االتصال نتيجة تفويض السلطة والصالحيات للمرؤوسُت‪ ،‬للتصرف يف ضوء ما يتوافر ؽبم من معلومات‬
‫‪2‬‬
‫دون الرجوع للمركز يف كل مرة‪.‬‬
‫‪ .9‬اجلانب الثقايف‪:‬‬
‫يستوعب ىذا اعبانب األطر التقنية والتنظيمية والنفسية واالجتماعية السابقة الذكر‪ .‬ويتمثل اعبانب‬
‫الثقايف دبجموعة القيم والعادات واؼبعايَت االجتماعية السائدة اليت تتحدد من خالل عملية التنشئة االجتماعية‬
‫للعمال وتظهر عن طريق السلوكيات والتصرفات‪ ،‬فبا ينعكس على تقنيات االتصال وعلى مدارك العمال وأمباط‬
‫‪3‬‬
‫التنظيم اؼبتبعة‪.‬‬
‫العلمية للنشر‪ ،‬السعودية‪ ،1111 ،‬ص‪.121‬‬ ‫‪ : 1‬اضبد عبد هللا الصباب وآخرون ‪ " ،‬أساسيات اإلدارة احلديثة "‪ ،‬ط‪ ،3‬دار خوارزم‬
‫‪ : 3‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.114‬‬
‫‪44‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬تفعيل االتصال داخل املؤسسة‬
‫أصبح من اؼبهم لكل اؼبؤسسات أن يكون تطوير العملية االتصالية كأحد أىم اسًتاتيجياهتا لتحقيق الفعالية‬
‫ابؼبستوى الذي هبعلها قادرة على اؼبنافسة‪ ،‬ويكون لنشاطها االتصارل بعدان األول داخلي والثاين خارجي فنجاح‬
‫االتصال اػبارجي يعتمد أوال على قباح االتصال الداخلي‪ .‬حيث أن العملية االتصالية متواجدة يف كل مراحل نشاط‬
‫اؼبؤسسة بداية من ربضَت اػبطط ومناقشتها ومتابعة سَت العمل والصيانة والعراقيل اليت تقف يف طريقو وتشجيع اإلطارات‬
‫والعاملُت على اإلبداع واؼبشاركة والتجديد‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬إسرتاتيجية االتصال يف املؤسسة‬
‫االتصال الداخلي يف اؼبؤسسة وان كان من الضروري وضعو يف اإلطار االسًتاتيجي‪ ،‬فهو ال يبتعد عن كونو‬
‫من إحدى اؼبهام والوظائف اليت تفيد يف قياس اؼبؤسسة بتنفيذ اسًتاتيجياهتا العامة‪ ،‬حسب الطرق والسياسات اؼبوضوعة‬
‫للوصول إذل ربقيق األىداف اؼبسطرة‪.‬‬
‫يعرف فليب كوتلر إسًتاتيجية االتصال على أهنا‪ " :‬أسلوب للمؤسسة أن تبدع وربافظ على الرابطة الضيقة‬
‫بُت األىداف والوسائل من انحية‪ ،‬واإلمكانيات اؼبتاحة يف السوق من انحية أخرى‪ ،‬وىو يدور بصفة خاصة حول كيفية‬
‫‪1‬‬
‫ربديد وتسيَت النشاطات اليت اختارهتا اؼبؤسسة كمجال لالستثمار"‪.‬‬
‫فإسًتاتيجية االتصال الداخلي ىي‪ :‬فن تسيَت ووضع ـبتلف أشكال االتصال يف اؼبؤسسة يف انسجام من‬
‫‪2‬‬
‫أجل ربقيق أىداف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫لنجاح العملية االتصالية داخل اؼبؤسسة البد من وضع إسًتاتيجية أو خطة اتصالية مناسبة وقابلة للتطبيق‪،‬‬
‫وأن تكون ىذه اإلسًتاتيجية مقبولة من طرف صبيع العاملُت‪ ،‬وانطالقا من ىذا تقوم اؼبؤسسة وضع ؾبموعة من الرىاانت‬
‫‪3‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ : 1‬عيشوش فريد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.42‬‬

‫‪ : 3‬عيشوش فريد‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.01 -43 ،‬‬
‫‪45‬‬
‫أوال‪ :‬حتفيز املستخدمني‬
‫اتضح اليوم أن معظم مسَتي اؼبؤسسات أنو من دون ربفيز اؼبستخدمُت ال يبكن تطوير مؤسساهتم‪ ،‬وألن التحفيز‬
‫ال يبكن فرضو على األشخاص‪ ،‬فالبد للمؤسسة خلق الظروف اؼبواتية لظهوره وتطويره‪ ،‬ولكي يصبح اؼبستخدم جزءا من‬
‫احمليط الذي يعمل فيو البد أن هبد إجاابت على كثَت من األسئلة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬ما ىي أىداف ىذه اؼبؤسسة؟‪.‬‬

‫‪ ‬يف أي نوع من اؼبؤسسات أان اعمل؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما ىي صورة ومكانة مؤسسيت؟‪.‬‬
‫‪ ‬كيف ينظر إلينا من اػبارج؟‪.‬‬
‫‪ ‬ماذا يبكن أن أقدم للمؤسسة؟‪.‬‬
‫وتشَت الكثَت من الدراسات أن غياب األجوبة على ىذه األسئلة ينشئ نوعا من الالمباالة لدى اؼبستخدمُت ذباه‬
‫مؤسساهتم‪ ،‬وغالبا ما يكون اؼبستخدمون من دون إطارات ىذا يؤدي إذل غياب اإلجاابت الرئيسية ألسئلتهم يف حُت‬
‫وجود اتصال الذي يقوم بتحريك عملية التفاعل بُت العاملُت داخل اؼبؤسسة‪ ،‬من خالل تقاسم اؼبعلومات وتبادل اآلراء‬
‫وفتح ؾباالت النقاش بُت العاملُت يدل على أن عملية االتصال بينهم متشابكة ومستمرة‪ ،‬ىذا ما يولد حركة خاصة‬
‫داخل اؼبؤسسة يبكن توجيهها كبو ربسُت األداء ابستمرار‪ ،‬خاصة وأن ىذا التحفيز يشمل كل النسق التنظيمي اؼبادي‬
‫والثقايف واإلنساين حيث يندمج األفراد معو ضمن اؼبهام اليومية للمؤسسة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬تنسيق األفعال‬
‫ال يبكن ألي مؤسسة أن ربقق أىدافها اإلسًتاتيجية إذا دل تتمكن من تنسيق ؾبمل أفعاؽبا‪ ،‬وقد يؤدي غياب‬
‫اؼبعلومات إذل عدم التجانس ‪ ،‬أو ظهور انقسامات بُت ؾبموع أطراف العملية االتصالية داخل اؼبؤسسة‪ .‬ولتحقيق‬
‫التنسيق الكايف البد على اؼبسَتين أن يوفروا الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬على اؼبسَت أن يكون على علم ابألىداف اإلسًتاتيجية وخطط العمل‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على بث اؼبعلومات الضرورية للمساعدين‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫سبكنت بعض اؼبؤسسات من ربقق ىذا الغرض بفضل إعطاء إطاراهتا األدوات االتصالية الالزمة إليصال وشرح‬
‫أىداف وإسًتاتيجية اؼبؤسسة‪ ،‬ومن بُت ىذه األدوات االجتماعات الشهرية مثال‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬تغيري التصرفات‬
‫تواجو اؼبؤسسات اليوم ؾبموعة من اؼبتغَتات الداخلية واػبارجية‪ ،‬تستدعي ضرورة التأقلم معها ألجل البقاء ومن‬
‫ىذه اؼبتغَتات‪:‬‬
‫‪ ‬تغَت ؾبل نشاط اؼبؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬ظهور اؼبنافسة اغبادة‪.‬‬
‫‪ ‬تطور التكنولوجيا واالستثمارات‪.‬‬
‫قد تتوفر األدوات الالزمة للتطور ومواجهة ىذه اؼبتغَتات‪ ،‬لكن ابلرغم من ذلك قد تشهد الكثَت من اؼبؤسسات‬
‫فشال والسبب يعود إذل رفض التغيَت بسبب ربجر الذىنيات‪ ،‬ىنا تواجو اإلسًتاتيجية االتصالية ىذا التصلب يف‬
‫اؼبواقف وتقدًن اإلجاابت لالستفسارات اؼبطروحة‪ ،‬دون إنبال أىم جانب من العملية وىو التقليص من حدة‬
‫اؼبعارضة الناذبة من الرغبة يف التمسك دبا اعتدان عليو‪ ،‬ألن كل ما ىو جديد ؾبهول وغامض يصعب التأقلم معو‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حتسني اإلنتاجية‬
‫الرىان الرابع واألخَت الذي تعتمد اؼبؤسسة عليو ىو ربسُت اإلنتاجية واؼبنافسة داخل اؼبؤسسة‪ ،‬وقد تصل‬
‫اؼبؤسسة إذل ربقيق ىذا اؽبدف إذا قبحت يف ربقيق األىداف الثالثة سابقة الذكر‪ ،‬ويساعد االتصال على بلوغ ىذه‬
‫الغاية من خالل بث اؼبعلومات والتعريف دبجمل اػبطوات واإلجراءات والقواعد واؼبعارف‪ .‬وفيما يلي يبُت‬
‫إسًتاتيجية االتصال داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬إسًتاتيجية االتصال داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫تحدٌد األهداف‬
‫توزٌع المهام‬
‫الرلابة‬ ‫إستراتٌجٌة‬ ‫توزٌع‬ ‫إستراتٌجٌة‬ ‫لتنفٌذ‬

‫والمتابعة‬ ‫االتصال‬ ‫وجمع‬ ‫السعر‬
‫والعاللات‬ ‫ومعالجة‬ ‫والنوعٌة‬
‫العامة‬ ‫المعلومات‬
‫المٌزانٌة‬
‫متابعة ومالحظة‬
‫المراجعة والتحسٌن‬
‫املصدر‪ :‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199‬‬
‫تبٍت اؼبؤسسة العملية االتصالية وفق خطة إسًتاتيجية تقوم على ربديد وضبط اؽبدف أو األىداف القريبة‬
‫والبعيدة األساسية والثانوية‪ ،‬حيث تركز على طبيعة اػبدمة واؼبهام وتوزيعها على األعضاء‪ ،‬كما تركز على نوعية‬
‫اػبدمة واألسعار خاصة من جانبها التنافسي‪ ،‬توزيع اؼبعلومات سواء داخل اؼبؤسسة أو خارجها‪ ،‬وزبصيص اؼبيزانية‬
‫‪1‬‬
‫اؼبناسبة‪ ،‬ويف األخَت تقوم دبتابعة ىذه العملية عن طريق الرقابة اؼبستمرة من أجل البحث عن التحسُت‪.‬‬
‫‪ : 1‬انصر قاسيمي نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.199‬‬
‫‪48‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬تقنيات االتصال احلديثة‬
‫لقد أدى التطور السريع إذل اىتمام اإلدارة بتقنيات وتكنولوجيا االتصال اغبديثة يف فبارسة مهامها اؼبختلفة‬
‫ابعتبار االتصال الفعال وسيلة اإلدارة الناجحة للمؤسسة لتحقيق أىدافها من خالل السرعة يف نقل وتبادل اؼبعلومات‬
‫اليت تفيد اإلدارة القباز أعماؽبا‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف تقنيات االتصال‬
‫تعرف التقنية على أهنا نشاط يتم يف العقل ويف الواقع اؼبادي على مستوى أعلى من مستوى اإلنتاج نفسو هبدف‬
‫‪1‬‬
‫تعديل الطريقة أو التوصل إذل طرق أخرى لإلنتاج‪.‬‬
‫كما أهنا تشَت إذل صبيع أنواع التكنولوجيا اؼبستخدمة يف تشغيل ونقل وزبزين اؼبعلومات يف شكل الكًتوين وتشمل‬
‫تكنولوجيا اغباسبات اآللية ووسائل االتصال وشبكات الربط وأجهزة الفاكس وغَتىا من اؼبعدات اليت تستخدم بكثرة يف‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫نستنتج فبا سبق أن تقنيات االتصال ىي ؾبموعة من األدوات واألساليب والوسائل والتجهيزات اؼبتطورة اليت يتم‬
‫توظيفها بغرض نقل اؼبعلومات والبياانت واألفكار من اؼبرسل إذل اؼبستقبل يف أقل فًتة زمنية وأبقل تكلفة وبدقة أكرب‪،‬‬
‫وىذا ما يؤدي إذل زايدة أداء إنتاجية اؼبؤسسة وتفعيل أداء العنصر البشري فيها‪.‬‬
‫وعليو فان التقنية اغبديثة أصبحت مهمة جدا يف العملية االتصالية ألهنا تساىم يف تسهيل عملية نقل البياانت‬
‫واؼبعلومات واألفكار بُت اؼبرسل واؼبرسل إليو يف أقرب وقت فبكن وأبقل التكاليف‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية تقنيات االتصال يف املؤسسة‬

‫‪2‬‬
‫تتمثل أنبية تقنيات االتصال يف اؼبؤسسة يف‪:‬‬
‫‪ : 1‬إايد شاكر البكري‪ " ،‬تقنيات االتصال بني زمنني "‪ ،‬دار الشروق للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1113 ،‬ص ص‪.10 -14‬‬
‫‪ : 2‬بن علي مهملي‪ " ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.49 -41‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ .1‬تقنيات االتصال ودورىا يف التسيري‪:‬‬

‫إن استخدام تقنيات االتصال اغبديثة يف اإلدارة والتسيَت حاليا ضرورة حتمية تقتضيها الظروف اليت سبر هبا‬
‫إدارة اؼبؤسسة فيما ىبص تسيَت ىياكلها التنظيمية‪ ،‬ويظهر التأثَت األساسي لتكنولوجيا االتصال على اإلدارة يف‬
‫اػبدمات اؼبلتزمة أبدائها اذباه األفراد واؼبؤسسات‪ ،‬حيث أن إدخال اغباسب االلكًتوين هبب أن يكون ؿبفزا‬
‫إلجراء تعديالت حديثة على جهاز التسيَت‪.‬‬
‫‪ .1‬تقنيات االتصال ودورىا يف تنمية العنصر البشري‪:‬‬
‫تعترب ىذه التقنية من أىم العوامل اؼبؤثرة على تنمية الكفاءات البشرية وتفعيل أدائها داخل اؼبؤسسة حيث‬
‫على أي مؤسسة أن توفر التقنيات اؼبالئمة والوسائل اغبديثة‪ ،‬إضافة إذل توفر األجهزة والربامج والتطبيقات ذات‬
‫العالقة بتشغيل ىذه التقنيات‪ ،‬والبد من تكييف اؼبورد البشري ؽبذه التقنيات اغبديثة كاالعتماد على دورات‬
‫تدريبية‪ ،‬وتطوير اؼبهارات وتطوير اؼبورد البشري القيادي والتنفيذي وربقيق التحسُت اؼبستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬تطبيق وإدراج شبكة االنرتنت يف املؤسسة‪:‬‬
‫لقد أصبح االنًتنت واقعا ملموسا فرض نفسو يف عصر يتسم بسرعة توفَت اؼبعلومة‪ ،‬فال يبكن ألحد ذباىلو‬
‫أو إنكار أتثَته على اؼبؤسسات واألفراد الذين سعوا إذل اإلسراع يف استغاللو‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬الكفاءة والفعالية يف االتصال‬
‫تعٍت كفاءة االتصال القيام ابالتصال أبقل التكاليف اؼبمكنة ويتم ذلك من خالل نقل رسالة عرب قناة‬
‫اتصال أبقل تكلفة ؼبرسل الرسالة مقابل إرساؽبا بوسيلة أخرى‪ ،‬فمثال إذا أراد مدير أن ينقل سياسة إذل مرؤوسيو فهناك‬
‫عدة وسائل يبكن أن يتم من خالؽبا االتصال كعقد اجتماع عام‪ ،‬أو دعوة كل موظف على انفراد ؼبكتبو وإبالغو الرسالة‪،‬‬
‫أو توزيع مذكرة لكل مرؤوس‪ ،‬أو تعليق إعالن على لوحة اإلعالانت‪.‬‬
‫من الواضح أن أقل البدائل كفاءة ىو دعوة كل فرد على انفراد وأكثر البدائل كفاءة ( أقل تكلفة ) ىو تعليق‬
‫‪1‬‬
‫إعالن‪ ،‬إال أن كفاءة االتصال ال تعٍت فعاليتو فاؼبرسل إليو قد ال يستلم الرسالة أو ال يفهم معناىا‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫أوال‪ :‬كفاءة االتصاالت‬
‫وىي ترتبط بقدرات اؼبرسل ومهارات االتصال ونوعية وجودة الرسالة واختيار لقنوات التوصيل‪ ،‬وتتميز االتصاالت‬
‫‪1‬‬
‫ذات الكفاءة العالية ابػبصائص التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬السرعة‪:‬‬
‫إن مدى السرعة أو البطء يف نقل اؼبعلومات قد يعود إذل الوسيلة اؼبستخدمة‪ ،‬وىناك بعد أخر للسرعة وىو‬
‫وصول اؼبعلومات يف الوقت اؼبناسب‪ ،‬حيث تفقد اؼبعلومات قيمتها إن دل تصل يف وقت ازباذ القرار أو‬
‫التصرف‪.‬‬
‫‪ .1‬االرتداد‪:‬‬
‫تسهل الوسائل الشفهية يف االتصال من إمكانية حصول أطراف االتصال على معلومات مرتدة تساعد‬
‫على رد الفعل السليم واسبما عملية االتصال بنجاح‪ ،‬إما الوسائل اؼبكتوبة كاػبطاابت والتقارير واؼبذكرات فهي‬
‫بطيئة وغَت فعالة يف تقدًن معلومات مرتدة إذل أطراف االتصال‪.‬‬
‫‪ .3‬التسجيل‪:‬‬
‫يبكن لبعض وسائل االتصال أن ربفظ يف سجالت وملفات‪ ،‬وذلك مثل اػبطاابت والتقارير‪ ،‬ويفيد ىذا‬
‫يف إمكانية الرجوع إليها ؼبتابعة التقدم يف اقباز اؼبوضوعات ؿبل االتصال مقارنة ابلوسائل الشفوية فيصعب‬
‫تسجيلها واالحتفاظ هبا‪.‬‬
‫‪ .9‬الكثافة‪:‬‬
‫تتميز بعض الوسائل أبهنا قادرة على تقدًن معلومات كثيفة مثل اػبطاابت والتقارير‪ ،‬األمر الذي يبكن من‬
‫استخدامها يف عرض اؼبعلومات اؼبعقدة كعرض الوقائع أو اػبطط أو نتائج اؼبتابعة والرقابة‪ ،‬وبصفة عامة كلما‬
‫قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كان أفضل‪.‬‬
‫‪ .4‬الرمسية‪:‬‬
‫إذا كان موضوع االتصال رظبيا‪ ،‬أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة‪ ،‬كإعالم فرد ابلًتقية أو النقل‬
‫واالتصاالت الداخلية بُت زمالء العمل واألقسام قد ربتاج إذل وسائل أقل رظبية مثل اؼبذكرات الداخلية‬
‫‪ : 1‬عبد الرزاق الرحاحلة‪ ،‬زكراي اضبد العزام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.129 -123‬‬
‫‪51‬‬
‫واؽباتف‪ ،‬وىناك اتصاالت داخلية قد ربتاج إذل الشكل الرظبي مثل االجتماعات واللجان والتقارير‪.‬‬
‫‪ .0‬التكلفة‪:‬‬
‫كلما كانت وسيلة االتصال غَت مكلفة كلما كان ذلك أفضل‪ ،‬وتشمل التكلفة األدوات اؼبكتبية‬
‫اؼبستخدمة والطبع‪ ،‬والربيد‪ ،‬واؽباتف‪ ،‬وأجور العاملُت اؼبشًتكُت يف االتصال‪ ،‬وتتمثل يف تكاليف اإلرسال‬
‫واالستقبال والتخزين والتحليل واالسًتجاع‪ ،‬والتكلفة عنصر نسيب حيث أننا قد نقول أهنا تكلفة مناسبة‬
‫وذلك مقارنة ابلعوائد اؼبتحققة منها‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬الفعالية يف االتصال (شروط االتصال الفعال)‬
‫فعالية االتصال تقيس درجة النجاح يف ربقيق أىداف االتصاالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فعالية االتصال = األىداف احملققة‪ /‬األىداف اؼبخططة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يتطلب إنشاء نظام فعال لالتصاالت الداخلية للمؤسسة ازباذ اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التنظيم السليم‪:‬‬
‫الذي يوضح السلطة ونوع العالقة اليت تربط اؼبناصب اؼبختلفة ويبُت قنوات االتصال بشكل دقيق‪ ،‬إن‬
‫وضوح شبكة االتصاالت الرظبية وتعميمها على صبيع العاملُت يساعد يف التعرف على اعبهات اؼبختصة اليت‬
‫وبق ؽبا إرسال اؼبعلومات أو استقباؽبا‪ .‬وىذا يؤدي إذل عدم تشعب االتصاالت وعدم تعقدىا وعدم إاثرة‬
‫اغبساسية اليت قد تنجم عن إصدار تعليمات من قبل جهة ـبتصة أو إرسال اؼبعلومات إذل جهة ليس ؽبا حق‬
‫االطالع عليها‪.‬‬
‫‪ .1‬اختيار أسلوب االتصال املناسب‪:‬‬
‫إن تعددت أساليب االتصال وتوفر أجهزة حديثة لالتصاالت يتيح الفرصة الستخدام األسلوب اؼبناسب‬
‫لنقل اؼبعلومات‪ .‬فقد يكون االتصال عن طريق اؽباتف مثال أفضل من إرسال مذكرة إذا كان موضوع االتصال‬
‫مستعجال ووبتاج إذل األخذ والرد وتبادل وجهات النظر يف اؼبوضوع‪ ،‬ويفضل استخدام أكثر من وسيلة وتكرار‬
‫الرسالة يف حالة االتصاالت اؽبامة لضمان وصول اؼبعلومات إذل اعبهة اؼبعنية واستيعاهبا‬
‫‪ : 1‬فريد راغب النجار‪ " ،‬تكنولوجيا االتصاالت والعالقات واملفاوضات الفعالة "‪ ،‬الدار اعبامعية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،1113 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ : 2‬اضبد دمحم اؼبصري‪ " ،‬اإلدارة احلديثة ( االتصاالت – املعلومات – القرارات ) "‪ ،‬مؤسسة شباب اعبامعة للنشر‪ ،‬مصر‪ ،1112،‬ص‪.14 -13‬‬
‫‪52‬‬
‫ابلشكل اؼبطلوب‪ ،‬فقد يسبق إرسال مذكرة مكتوبة مثال حديث ىاتفي أو مقابلة شخصية أو اجتماع للنقاش‬
‫لتوضيح جوانب الغموض‪.‬‬
‫‪ .3‬تدريب العاملني على أساليب االتصال احلديثة‪:‬‬
‫وذلك بتنمية مهاراهتم يف إرسال اؼبعلومات والتعبَت عن أنفسهم بشكل دقيق وكذلك يف استقبال اؼبعلومات‬
‫وربليلها ويف اإلصغاء اعبيد ؼبا يقولو اآلخرون‪ .‬كي يكون التدريب فعاال فانو يفضل أن يتم وفق‬
‫خطة مدروسة وأن يشمل اؼبستوايت اإلدارية اؼبختلفة والعاملُت يف الوظائف اليت يشكل االتصال عنصرا‬
‫أساسيا من مهامها كشؤون اؼبوظفُت والعالقات العامة والعاملُت يف مراكز االتصاالت كموظفي الربيد الصادر‬
‫والوارد وموظفي اؽباتف والتلكس وغَتىم‪.‬‬
‫‪ .9‬التوقيت املناسب لالتصال‪:‬‬
‫هبب اختيار الوقت اؼبالئم الذي يبكن إسبام فيو االتصال‪ ،‬واالستفادة من اؼبعلومات اليت يتم تبادؽبا بُت‬
‫الطرفُت اؼبرسل واؼبرسل إليو‪ ،‬وذبدر اإلشارة إذل أن التسرع يف إرسال اؼبعلومات قد يكون ضارا كالتأخر‪ ،‬إذ ال‬
‫يكون من اؼبناسب اطالع العاملُت على سياسة جديدة أو إجراء جديد قبل التمهيد لذلك بعقد اجتماع ؼبناقشة‬
‫السياسة اغبالية وبيان نقاط الضعف فيها كي يكونوا أكثر تقبال ؽبذه السياسة‪.‬‬
‫‪ .4‬التغذية العكسية الراجعة ومتابعة نتائج االتصال‪:‬‬
‫ال تكتمل عملية االتصال إبرسال اؼبعلومات للمستقبل‪ ،‬إذ هبب على اعبهة اؼبرسل إليها اؼبعلومات أن‬
‫تتابعها لتتحقق من مدى فهم اؼبستقبل واستجابتو لو‪ .‬ففي العديد من اغباالت يفًتض اؼبرسل أن رسالتو وصلت‬
‫إذل اؼبستقبل وأن استجابتو كانت ابلشكل اؼبطلوب‪ ،‬لكن يتبُت لو الحقا أن الرسالة دل تصل أو أتخرت أو جرى‬
‫عليها بعض التعديل أثناء مرورىا بقناة االتصال‪ ،‬أو أن اؼبستقبل فسرىا بطريقة خاطئة‪ .‬إن متابعة الرسالة‬
‫موضوع االتصال سبكن من تقييم أاثرىا والتعرف على العوائق اليت حالت دون االستجابة ؽبا ابلشكل اؼبطلوب‪،‬‬
‫وابلتارل يستطيع أخذ اإلجراءات التصحيحية يف الوقت اؼبناسب‪.‬‬
‫‪ .0‬الوضوح والدقة يف صياغة املعلومات‪:‬‬
‫العناية واالىتمام يف إعداد الرسالة قبل إصدارىا‪ ،‬ويتمثل ذلك بشكل خاص يف انتقاء األلفاظ الواضحة‬
‫اليت ال تتحمل التفسَت أو التأويل اػباطئ ويف اختيار أسلوب الكالم أو الكتابة الذي يتماشى مع مستوى‬
‫اعبهة اليت ستتلقى اؼبعلومات حبيث تتمكن من استيعاهبا ابلشكل الصحيح‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬التحكم يف االتصال داخل املؤسسة وشروط النجاح‬
‫تكرس الكثَت من اؼبؤسسات طاقتها يف االتصال ابػبارج من خالل اإلعالانت والعالقات العامة واإلشهار‬
‫بينما تنسى أو هتمل االتصال الداخلي رغم أنو مؤشر مهم لوجو اؼبؤسسة يف اػبارج‪ ،‬وقد ذكروا سوسيولوجيا اؼبؤسسة أبن‬
‫مشكلة العالقات اإلنسانية ىي خاصة للذين يهتمون دبشاكل االتصال الداخلي الذين يعملون على التقليل من الصراع‬
‫قدر اإلمكان قبل تضييع اعبهود يف خوضو‪.‬‬
‫وإذا فكران يف عوامل التحكم يف االتصال داخل اؼبؤسسة يبكن ذكر الكثَت منها واليت نصنفها يف صبلة من‬
‫احملاور التقنية واؼبادية‪ ،‬اؽبيكلية والقانونية‪ ،‬االجتماعية والثقافية والنفسية والعقلية‪ ،‬واعبوانب اؼبتعلقة دبستوى الكفاءات‬
‫‪1‬‬
‫واؼبستوى التعليمي للعاملُت والرؤساء‪ ،‬كما يبكن إضافة العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬حل التساؤالت‪:‬‬
‫فكثَت من اؼبؤسسات سبيل إذل حل مشكلة كيفية االتصال قبل اإلجابة على السؤال‪ :‬ؼباذا االتصال ؟ ما‬
‫ىي ؿبفزاتو ؟ ما ىي أىدافو ؟‪ ،‬حيث تصرف ميزانية كبَتة لذلك وىذا يعرب عن وجود ثغرة ما يف التخطيط‬
‫لالتصال‪.‬‬
‫‪ .1‬االتصال أكثر من املعلومات‪:‬‬
‫حسب علماء االجتماع فان االتصال يف اؼبؤسسة يضع األفراد يف عالقات بينية لتسهيل نشاطهم وفعلهم‬
‫اعبماعي بينما اؼبعلومات ىي فعل أحادي اعبانب‪ ،‬فال يكفي إصدار جريدة اؼبؤسسة للقول أبننا نقوم ابالتصال‬
‫يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصال واجلو النفسي‪:‬‬
‫أظهرت بعض الدراسات أبن اعبو النفسي للمؤسسة ىبضع لنمط االتصال السائد واالىتمام الذي نوليو‬
‫ألمال واىتمامات العاملُت‪.‬‬
‫‪ .9‬عدم التناقض بني اهلدف االجتماعي واالقتصادي لالتصال‪:‬‬
‫االتصال لو أىداف اجتماعية كما لو أىداف اقتصادية ترمي إليها اؼبؤسسة وال يبكن الفصل بينهما فكلما‬
‫نتصل جيدا يطبق القرار بصفة جيدة وصحيحة‪.‬‬
‫‪ : 1‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 - 21‬‬
‫‪54‬‬
‫‪ .4‬التزام الرئيس واإلطارات‪:‬‬

‫ذلك من خالل عدم خوفهم من االتصال ومن األحسن التحكم يف االتصال بدال من ترك اجملال لضجيج‬
‫األروقة الذي وبتل اجملاالت الشاغرة‪.‬‬
‫‪ .0‬إدخال االتصال يف جدول التوقيت‪:‬‬
‫غالبا ما يتحجج اؼبسؤولُت بضيق الوقت فبا ال يسمح االىتمام ابالتصال والواقع أن تسيَت الوقت ىو عملية‬
‫صعبة‪.‬‬
‫‪ .1‬التطور التكنولوجي وسيلة لكبح أو لنجاح االتصال داخل املؤسسة‪:‬‬
‫الفكرة السائدة أن التطور التكنولوجي عامل لتطوير االتصال يف اؼبؤسسة‪ ،‬ورغم ذلك فان ىذا التطور ال‬
‫يقضي على اؼبهام اليدوية واؼبهام التنفيذية البسيطة اليت ال هبب عزؽبا عن االتصال‪ ،‬وأدت التكنولوجيا إذل نوع‬
‫جديد من االتصال وىو اقباز األعمال يف البيت‪ ،‬وىذه الطريقة ذبعل االتصال وجها لوجو منعدمة أو ؿبدودة‬
‫جدا يف اؼبكان والزمان واألشخاص‪.‬‬
‫‪ .2‬تسهيل االتصال وجتنب كثرة الوسطاء‪:‬‬
‫أحياان يكون اؽبيكل التنظيمي أشد تعقيدا من خالل مضاعفة الوسطاء وابلتارل العوائق ربول دون سرعة‬
‫ربرك اؼبعلومات‪.‬‬
‫ويبكن ألي مؤسسة أن زبصص بعض الشروط اليت تراىا مناسبة لطبيعتها ولثقافة أعضائها وػبصائصهم‬
‫الشخصية والتكوينية والعلمية‪ ،‬كما أن ىناك شروط تتفق عليها أغلب اؼبؤسسات منها وضوح الرسالة واستعمال الوسائل‬
‫اؼبناسبة‪ ،‬عدم اإلكثار من الوسطاء واالىتمام دبتابعة أثر الرسالة ومدى التجاوب معها ومع وسيلة االتصال‬
‫اؼبستعملة‪ ،‬ومراعاة العدالة يف االتصال واألخذ يف االعتبار شخصية كل مرؤوس ومكانتو يف السلم التنظيمي‪ ،‬وأن‬
‫يكون االتصال متبادال وليس يف اذباه واحد واالىتمام ابلتبسيط إذل أدين حد فبكن مع مراعاة مستوى فهم اؼبرسل إليو‬
‫ومدى ذباوبو مع مضمون الرسالة‪ ،‬واغبرص على أن ال ينحصر االتصال يف إجراءاتو الرظبية فقط‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫خالصـ ـة‪:‬‬
‫فبا سبق ذكره نتوصل إذل أن عملية االتصال يف اؼبؤسسة تربز كعملية أساسية وحيوية إذل جانب كوهنا عملية‬
‫مستمرة ال تقف عند وقت أو مرحلة معينة‪ ،‬وإمبا تستمر طوال حياة اؼبؤسسة فنشاط اإلدارة من زبطيط تنظيم‪ ،‬ازباذ‬
‫القرارات‪ ،‬التنسيق‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬اؼبتابعة‪ ،‬الرقابة والتقوًن وغَتىا من األعمال تؤدى كلها ابالتصاالت اعبيدة يف الوقت‬
‫اؼبناسب‪.‬‬
‫يتوقف قباح أو فشل عملية االتصال ليس فقط على علم الفرد القائم دبوضوع االتصال‪ ،‬بل على اعتبارات‬
‫كثَتة منها‪ :‬خربتو يف صياغة األفكار‪ ،‬واستخدام وسيلة االتصال اؼبناسبة‪ ،‬وكفاءة استقبال وفهم تصرف الفرد األخر‬
‫اؼبستقبل ؽبذه األفكار‪ ،‬وحىت تربز عملية االتصال بشكل مناسب وصحيح البد من العناية بكافة عناصر العملية‬
‫االتصالية‪ ،‬إذ أن الًتكيز على عنصر واحد دون العناصر األخرى لن يفيد يف زايدة كفاءة االتصال‪ ،‬ذلك أن أي تعثر يف‬
‫االتصاالت يؤدي إذل شلل عمل اؼبؤسسة واختالؽبا‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫االتصاؿ الداخلي وربسُت أداء العنصر البشري يف اؼبؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬
‫دتهيػ ػػد‪:‬‬
‫يتزايد االهتماـ يف الوقت اغباضر ابؼبورد البشري ابتتبار أشبن مورد لدى اؼبؤسسة واألكثر أتثَتا يف قباتتها‪،‬‬
‫حيث تقوـ إدارة اؼبوارد البشرية ابجتذاب العاملُت واختيارهم وتعيينهم وتنمية قدراهتم وتطوير مهاراهتم وهتيئة الظروؼ‬
‫التنظيمية اؼببلئمة الستخراج طاقاهتم وتشجيعهم تلى بذؿ أكرب قدر فبكن من اعبهد والعطاء‪.‬‬
‫يدؿ أداء العنصر البشري تلى كل ما يتمتع به العاملوف يف اؼبؤسسات من مهارات وإمكانيات فهو نشاط‬
‫يعكس كل األهداؼ والوسائل ويرتبط ابؼبخرجات اليت تسعى اؼبؤسسة لتحقيقها‪ ،‬كما تستخدـ إدارة األداء الوظيفي‬
‫كوسيلة تساتد يف زبطيط وتنظيم وتوجيه وتقييم األداء بغرض التعرؼ تلى أوجه القصور‪ ،‬وربديد الوسائل البلزمة‬
‫لتحسُت مهارات العامل بشكل يساهم يف رفع قدراته ووبقق اؼبستوى اؼبطلوب من األداء‪.‬‬
‫تقوـ اؼبؤسسات بتوفَت التقنيات واألساليب اليت سبكنها من قياس وتقييم أداء أفرادها‪ ،‬وذلك من أجل معرفة نقاط‬
‫القوة وتعزيزها‪ ،‬وكذا نقاط الضعف ومعاعبتها‪ ،‬إضافة إذل ربديد فجوة األداء تن طريق مقارنة اؼبؤسسة األداء الفعلي مع‬
‫األداء اؼبتوقع الوصوؿ إليه‪ ،‬وربديد ـبزوف اؼبهارات‪ ،‬واؼبطلوب منها هو كيفية سد تلك الفجوة‪ ،‬سوؼ نتطرؽ يف هذا‬
‫الفصل إذل ثبلثة مباحث‪ ،‬نعرض يف اؼببحث األوؿ مفهوـ أداء العنصر البشري ‪ ،‬أما يف اؼببحث الثاين سنتطرؽ إذل تقييم‬
‫أداء العنصر البشري ‪ ،‬ويف اؼببحث الثالث نتطرؽ فيه إذل االتصاؿ الداخلي وتفعيل أداء العنصر البشري يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫ادلبحث األوؿ‪ :‬مفهوـ أداء العنصر البشري‬
‫‪58‬‬
‫يعكس أداء العنصر البشري (األداء الوظيفي) ؾبموتة من األهداؼ اليت تسعى اؼبؤسسة إذل ربقيقها‪ ،‬وؽبذا‬
‫فاف درجة قباح العاملُت يف الوصوؿ إذل الغاية يعترب مهما يف ربديد فعالية اؼبؤسسة (الفعالية التنظيمية)‪ ،‬وابلتارل فعالية‬
‫األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ادلطلب األوؿ‪ :‬تعريف األداء ومكوانت‬
‫يعد األداء من بُت أهم اؼبفاهيم اؼبتداولة يف اعبانب التنظيمي وتسيَت اؼبوارد البشرية‪ ،‬كما يساهم يف ربقيق‬
‫أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬ويتم ذلك من خبلؿ ربسُت هذا األداء بواسطة التدريب اؼبستمر للعاملُت‪ ،‬ومن اؼبؤشرات اؼبرتبطة‬
‫ابألداء مؤشري الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف األداء‬
‫وكباوؿ إتطاء تدة تعريفات ؽبذا اؼبصطلح منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫األداء يف اللغة العربية من مصدر الفعل "أدى" أدى الشيء أوصله وقاـ به‪.‬‬
‫يعود أصل مصطلح األداء لغواي إذل الكلمة االقبليزية "‪ " To perform‬ومصطلح "‪ " Performer‬ابللغة الفرنسية‬
‫‪2‬‬
‫يعٍت تنفيذ مهمة أو أتدية تمل أو خدمة‪.‬‬
‫أما من الناحية االصطبلحية فقد تعددت التعاريف حوؿ مفهوـ األداء إذل‪:‬‬
‫يرتبط األداء ابجملهود الذي يبذله كل فرد يف اؼبؤسسة‪ ،‬ويف نفس الوقت يعرب تلى اؼبستوى الذي وبققه هذا الفرد‬
‫‪3‬‬
‫سواء من انحية كمية وجودة العمل اؼبطلوب‪ ،‬أو الوقت احملدد للقياـ به‪.‬‬
‫األداء من الناحية اإلدارية هو القياـ أبتباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقا للمعدؿ اؼبفروض أداؤ من العامل‬
‫الكفء اؼبدرب‪ ،‬ويبكن معرفة هذا اؼبعدؿ تن طريق ربليل األداء‪ ،‬أي دراسة كمية العمل والوقت الذي يستغرقه وإنشاء‬
‫‪ : 1‬تلي غريب‪ ،‬إظباتيل قَتة‪ ،‬بلقاسم سبلطنية‪ "،‬تنمية ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.130‬‬
‫‪ : 2‬نبيل حامد مرسى‪ "،‬فن إدارة ادلوارد البشرية يف ادلنظمات احلكومية واخلاصة "‪ ،‬ط‪ ،1‬اؼبكتب العريب اغبديث للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2010 ،‬ص‪.416‬‬
‫‪ : 3‬تلي غريب‪ ،‬إظباتيل قَتة‪ ،‬بلقاسم سبلطنية‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.130‬‬
‫‪59‬‬
‫تبلقة تادلة بينهما‪ ،‬وإلمكاف ترقية اؼبوظف ذبرى له اختبارات أداء أو يعتمد يف ذلك تلى تقارير األداء‪ .‬أي اغبصوؿ‬
‫‪1‬‬
‫تلى بياانت من شاهنا أف تساتد تلى ربليل وفهم وتقييم أداء العامل لعمه ومسلكه فيه يف فًتة زمنية ؿبدودة‪.‬‬
‫فهو دالة التفاتل بُت األنشطة والنتائج من جهة ومتغَت اؼبوقف‬ ‫‪: Level of performance‬‬ ‫أما مستوى األداء‬
‫الذي يؤثر تلى مدى مسانبة األفراد العاملُت يف اقباز مهامهم من جهة أخرى‪ .‬وقد يطلق تلى مفهوـ مستوى األداء‬
‫‪2‬‬
‫مصطلح كفاءة األداء " ‪ " Performance Capability‬وهي النسبة بُت اعبهد اؼببذوؿ للمهاـ الوظيفية والنتائج اؼبنجزة‪.‬‬
‫وهناؾ من يرى أف أداء العنصر البشري هو تبارة تن القياـ ابلفعل ذاته وليس ابلنتيجة احملصلة تن القياـ به‪،‬‬
‫وهو ما يعرب تنه "بػ سلوؾ األداء "‪ ،‬الذي يعرؼ تلى انه قياـ الفرد ابألنشطة واؼبهاـ اؼبختلفة اليت يتكوف منها تمله‪.‬‬
‫كما يتجه الكثَت من الباحثُت إذل التميز بُت السلوؾ واالقباز واألداء‪ ،‬فَتوف أف السلوؾ يعرب تما يقوـ به األفراد من‬
‫أتماؿ يف اؼبؤسسة اليت يعملوف فيها‪ ،‬أما االقباز فهو ما يبقى من اثر أو نتائج بعد أف يتوقف األفراد تن العمل‪ ،‬أي انه‬
‫ـبرجات أو نتائج السلوؾ‪ .‬أما األداء فهو التفاتل بُت السلوؾ واالقباز أي انه ؾبموع السلوؾ أو النتائج اليت ربققت‬
‫‪3‬‬
‫معا‪.‬‬
‫وهناؾ من ينظر إذل أداء العنصر البشري تلى أساس النتائج احملققة لكن من زاوية ـبتلفة ابتتبار انه " مدى أو‬
‫درجة بلوغ العامل أهداؼ وحدة العمل واؼبؤسسة كنتيجة لسلوكه واستخداـ مهاراته وقدراته ومعارفه "‪ ،‬أو ابتتبار‬
‫"النسبة بُت النتائج اؼبتحصلة والوسائل اؼبستخدمة للتوصل إليها"‪ ،‬وبعبارة أخرى يستخدـ للتعبَت تن مستوايت الفعالية‬
‫"‪ " Effectiveness‬أو الكفاءة " ‪ " Efficiency‬أو كبلنبا‪ ،‬دبا أهنما يشكبلف بعدين متكاملُت ومتبلزمُت يف األداء‬
‫‪4‬‬
‫البشري‪.‬‬
‫من خبلؿ التعاريف السابقة يبكن القوؿ أف األداء يدؿ تلى اؼبهارة أو اعبهد اؼببذوؿ من طرؼ الفرد سواء كاف‬
‫تضليا أو فكراي من اجل أتدية تمل أو اقباز نشاط أو تنفيذ مهمة للوصوؿ إذل الغاايت واألهداؼ اؼبرسومة من قبل‬
‫‪ : 1‬إبراهيم بدر شهاب اػبالدي‪ "،‬معجم اإلدارة "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ : 2‬موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ "،‬ىندسة ادلوارد البشرية يف صناعة الفنادؽ (أفكار حديثة ورؤية مستقبلية) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫إثراء للشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.208‬‬
‫‪ : 3‬تبد الفتاح بوطبخم‪ ،‬تز الدين هروـ‪ "،‬تسيًن األداء الوظيفي للمورد البشري يف ادلؤسسة االقتصادية ‪ -‬دراسة ميدانية مبركب اجملارؼ والرافعات‬
‫قسنطينة ‪،" -‬ؾبلة االقتصاد واجملتمع‪ ،‬العدد ‪ ،2010/6‬ص ص‪.57 -56‬‬
‫‪ : 4‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪60‬‬
‫اثنيا‪ :‬مكوانت أداء العنصر البشري‬
‫نظرا الف مفهوـ أداء العنصر البشري يرتبط دبدى النجاح وربقيق األهداؼ فاف ربقيقها يرتبط دبفهومي الكفاءة‬
‫والفعالية‪ ،‬حيث يبثبلف معا األداء ابتتبارنبا اؼبكوانف األساسُت له‪.‬‬
‫‪ .1‬الفعالية ‪: Effectiveness‬‬
‫تعترب الفعالية أداة من أدوات مراقبة األداء يف اؼبؤسسة‪ ،‬انطبلقا أف الفعالية سبثل معيارا يعكس درجة ربقيق‬
‫األهداؼ اؼبوضوتة‪.‬‬
‫تعددت وجهات النظر حوؿ ماهية وطبيعة مفهوـ الفعالية‪ ،‬فقد اتترب اؼبفكروف التقليديوف أف الفعالية‬
‫تتمثل يف األرابح احملققة‪ ،‬وهبذا فاف فعالية اؼبؤسسة تقاس تلى أساس حجم األرابح احملققة‪.‬‬
‫من وجهة نظر ولكر وروبرت ( ‪ ) Walker et Ruibert‬فاف الفعالية تتمثل بقدرة األفراد العاملُت يف اؼبؤسسة‬
‫تلى ربقيق أهدافها اإلسًتاتيجية من مبو اؼببيعات وتعظيم حصتها يف السوؽ مقارنة ابؼبنافسُت‪ ،‬إذف نستنتج فبا‬
‫سبق أف الفعالية تعٍت أداء اؼبهمات أو األتماؿ بشكل صحيح‪ ،‬ودبعٌت أخر فاف الفعالية تعرب تن الفرؽ بُت‬
‫النتائج اؼبتوقعة والنتائج احملققة‪ ،‬ويف الوقت نفسه ترتبط بتحقيق أهداؼ اؼبؤسسة‪ .‬واتتمادا تلى ذلك يبكن‬
‫القوؿ انه كلما كانت النتائج احملققة قريبة من النتائج اؼبتوقعة كلما كاف األداء أكثر فعالية وينعكس ذلك تلى‬
‫‪1‬‬
‫أداء اؼبؤسسة ككل‪.‬‬
‫الفعالية = النتيجة احملققة ‪ /‬النتيجة ادلتوقعة‬
‫‪ : 1‬تلي غريب‪ ،‬إظباتيل قَتة‪ ،‬بلقاسم سبلطنية‪ ،‬تنمية اؼبوارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.129‬‬
‫‪61‬‬
‫‪1‬‬
‫وتقاس الفعالية بطرقتُت‪:‬‬
‫الطريقة األوىل‪ :‬نسبة األهداؼ احملققة إذل األهداؼ اؼبتوقعة وهبذ الطريقة يبكننا اغبكم تلى درجة ربقيق‬
‫األهداؼ‪.‬‬
‫الطريقة الثانية‪ :‬تعتمد تلى النسبة بُت اإلمكانيات اؼبستخدمة إذل اإلمكانيات اؼبتوقعة لتحقيق النتائج حسب‬
‫اؼبعادلة التالية‪:‬‬
‫الفعالية = اإلمكانيات اؼبستخدمة ‪ /‬اإلمكانيات اؼبتوقعة ≤ ‪.1‬‬
‫‪ .2‬الكفاءة ‪: Efficiency‬‬
‫اختلفت أراء الكتاب حوؿ تعريف الكفاءة فهناؾ من يراها أبهنا قدرة اؼبؤسسة ومعٌت ذلك أهنا تشَت إذل‬
‫العبلقة بُت اؼبدخبلت واؼبخرجات‪ ،‬أي االستخداـ األمثل ؼبوارد اؼبؤسسة أبقل تكلفة فبكنة‪.‬‬
‫الكفاءة كمصطلح هبمع بُت اؼبعارؼ النظرية والتطبيقية واؼبهارات واػبربات اؼبًتاكمة لؤلشخاص اليت تستخدـ‬
‫‪2‬‬
‫من طرؼ الفرد تند أدائه لوظائفه‪.‬‬
‫أما الكفاءة حسب فنسنت (‪ )Vincent‬فهي القدرة تلى القياـ ابلعمل اؼبطلوب أبقل اإلمكانيات‪ ،‬والنشاط‬
‫الكفء هو األقل كلفة‪.‬‬
‫تلى اثر اللقاءات التشاورية عبماتات العمل اؼبنعقدة ربت إشراؼ اجمللس الوطٍت ألرابب العمل‬
‫) من أفريل إذل ديسمرب ‪ 1997‬تقرر اتتماد التعريف التارل‪:‬‬ ‫‪MEDEF( Ex. CNPF‬‬ ‫الفرنسيُت‬
‫" الكفاءة اؼبهنية هي تركيبة من اؼبعارؼ واؼبهارات واػبربة والسلوكيات اليت سبارس يف إطار ؿبدد‪ ،‬وتتم‬
‫مبلحظتها من خبلؿ العمل اؼبيداين‪ ،‬والذي يعطي ؽبا صفة القبوؿ‪ ،‬ومن مث فانه يرجع للمؤسسة ربديدها‬
‫وتقويبها وقبوؽبا وتطويرها "‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يربز هذا التعريف تنصراف أساسياف نبا‪:‬‬
‫‪ : 1‬إبراهيم دمحم احملاسنة‪ "،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بٌن النظرية والتطبيق "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2013 ،‬ص‪.110‬‬
‫‪ : 2‬هاملي تبد القادر‪ " ،‬وظيفة تقييم كفاءات األفراد يف ادلؤسسة ‪ ( ،‬دراسة حاليت مؤسسة سونلغاز ادلديرية اجلهوية بتلمساف ‪ -‬وشركة تسويق وتوزيع‬
‫ادلنتجات البرتولية ادلتعددة ‪ -‬نفطاؿ بتلمساف ) " ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستَت يف تلوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية‪ ،‬التجارية وتلوـ التسيَت‪،‬‬
‫مدرسة الدكتورة‪ ،‬زبصص تسيَت اؼبوارد البشرية‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد ‪ -‬تلمساف‪ ،2011/ 2010 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ : 3‬اثبيت اغببيب‪ ،‬بن تبو اعببلرل‪ " ،‬تطوير الكفاءات وتنمية ادلوارد البشرية ( دعائم النجاح األساسية دلؤسسات األلفية الثالثة )" ‪،‬ط‪ ،1‬مؤسسة الثقافة‬
‫اعبامعية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ص‪.114 -113‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ ‬الكفاءة ال يبكن مبلحظتها أو قياسها إال يف السياؽ اؼبهٍت أي أثناء أداء النشاط‪ ،‬وتليه فاف االرتباط‬
‫جد وثيق بُت الكفاءة واألداء‪ ،‬والعبلقة العملية بُت الفرد والوضعية اؼبهنية ربتل جوهر الكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسة ابتتبارها اجملاؿ الذي تتجلى فيه مظاهر الكفاءة يف شىت أصنافها واعبهة اليت سبارس غبساهبا‬
‫مسؤولة مباشرة تن اكتشاؼ الكفاءات الفردية واعبماتية‪ ،‬تقدير أنبيتها‪ ،‬قبوؽبا‪ ،‬والعمل تلى‬
‫تطويرها‪.‬‬
‫وهناؾ تعريف أخر للكفاءة يتمثل يف اغبصوؿ تلى ما هو كثَت نظَت ما هو اقل‪ ،‬أي إبقاء التكلفة يف حدودها‬
‫الدنيا واألرابح يف حدودها القصوى‪ ،‬وهو مفهوـ يقتصر تلى استخداـ اؼبوارد اإلنتاجية اؼبتاحة للمؤسسة‪ ،‬أي‬
‫انه يرتبط ابلدرجة األوذل بعنصر التكلفة والعبلقة بُت اؼبدخبلت واؼبخرجات‪.‬‬
‫نستنتج من التعريفات السابقة أف مصطلح الكفاءة تعٍت تمل األشياء بطريقة صحيحة‪ ،‬كما أف جوهر الكفاءة‬
‫‪1‬‬
‫يتمثل يف تعظيم الناتج وتدين التكاليف‪.‬‬
‫الكفاءة = ادلخرجات أو النتيجة احملققة ‪ /‬ادلدخالت‬
‫وتقاس الكفاءة من خبلؿ نسبة اؼبخرجات إذل اؼبدخبلت‪ .‬فتخفيض تكلفة الوحدة اؼبنتجة مع احملافظة‬
‫تلى النوتية‪ ،‬يعترب مؤشرا تلى زايدة الكفاءة‪ ،‬وكذا زايدة اإلنتاج مع بقاء التكاليف تلى حاؽبا‪.‬‬
‫أي هي تبلقة بُت النتائج ( قيمة حجم النشاط ) أو النتيجة احملصلة " األداء "‪ ،‬والوسائل اؼبستعملة "‬
‫التكاليف "‪.‬‬
‫ونقوؿ أف آلة ذات كفاءة إذا أنتجت كمية معينة من اؼبخرجات ابستهبلؾ كمية اقل من اؼبدخبلت‪.‬‬
‫العالقة بٌن الفعالية والكفاءة يف األداء‪:‬‬
‫قد يظهر كبلنبا مرادؼ لؤلخر‪ ،‬إال أهنما ـبتلفاف من حيث اؼبعٌت اؼبؤدى لكل منهما كما سبق وأف‬
‫ذكران فقد نقوؿ تن آلة أهنا ذات كفاءة إذا أنتجت كمية معينة من اؼبخرجات ابستهبلؾ كمية أقل من‬
‫اؼبدخبلت‪ .‬أما الفعالية فيتم تقييمها انطبلقا من أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬إذل أي حد مت ربقيق النتائج اؼبقدرة أو‬
‫اؼبرغوبة‪ ،‬أي تقييم الفعالية بداللة مقارنة بُت حجم النشاط احملقق واؽبدؼ اؼبسطر مسبقا‪ ،‬وذبدر اإلشارة‬
‫‪1‬‬
‫إال أنه يبكن أف قبد‪:‬‬
‫‪ : 1‬تلي غريب‪ ،‬إظباتيل قَتة‪ ،‬بلقاسم سبلطنية‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.129‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ ‬مسؤوال فعاال وغَت كفء‪ :‬أي قبح يف ربقيق األهداؼ اليت أسندت إليه‪ ،‬لكن مت ذلك بتكلفة أكرب‬
‫فبا كاف متاحا له‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤوؿ غَت فعاؿ ولكنه كفء‪ :‬دل يتجاوز اؼبتاح له من اؼبوارد يف ربقيق األهداؼ لكن ابؼبقابل دل وبقق‬
‫النتائج اؼبنتظرة منه‪ ،‬أي التزـ ابلكمية احملددة من اؼبوارد‪ ،‬فلم يستطع ربقيق األهداؼ اؼبنتظرة منه‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤوؿ غَت فعاؿ وغَت كفء‪ :‬استهلك كمية أكرب من اؼبوارد دوف ربقيق األهداؼ اؼبنتظرة‪ ،‬أي‬
‫الفشل يف الوصوؿ للهدؼ مع استغبلؿ كلي للموارد واستهبلؾ أكرب تكلفة‪.‬‬
‫‪.1‬‬ ‫من معادلة الفعالية = النتيجة احملققة ‪ /‬النتيجة اؼبتوقعة‬
‫النتيجة اؼبتوقعة‪.‬‬ ‫معنا أف النتيجة احملققة‬
‫من معادلة الكفاءة = النتيجة احملققة ‪ /‬اؼبدخبلت‬
‫معنا أف هذ اؼبدخبلت إذا استعملت بطريقة جيدة ومثالية فهذا يؤدي إذل ربقيق النتيجة يف معادلة‬
‫الفعالية‪.‬‬
‫منه نستنتج أف معادلة الفعالية تتحقق إذا ربققت معادلة الكفاءة‪.‬‬
‫إذا نظران إذل الفعالية تلى أهنا درجة قباح األفراد العاملُت يف ربقيق أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬فاف الكفاءة هي أحد‬
‫اؼبدخبلت اؽبامة يف ربقيق الفعالية‪ ،‬ومن هنا يبكن أف نستنتج أف‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة ال تعادؿ الفعالية بل تعد احد تناصرها‪.‬‬

‫‪ ‬الكفاءة ليست شرطا كافيا للفعالية ولكنها مطلبا ضروراي ؽبا‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬أبعاد وحمددات أداء العنصر البشري‬
‫‪ : 1‬انصر دادي تدوف‪ ،‬تبد هللا قويدر الواحد‪ ،‬مراقبة التسيَت واألداء يف اؼبؤسسة االقتصادية ( اؼبؤسسة العمومية ابعبزائر)‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اعبزائر‪( ،‬‬
‫ب س ف )‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪64‬‬
‫انطبلقا من اتتبار أداء العنصر البشري يتمثل يف فبارسة األنشطة واؼبهاـ اؼبختلفة اليت تتكوف منها الوظيفة وأف‬
‫ذلك يعترب سلوكا‪ ،‬كما أف هذا السلوؾ ترضة للتأثر سلبا أو إهبااب ببعض العوامل أو العناصر اليت من شاهنا يف هناية‬
‫األمر أف تؤثر تلى األداء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أبعاد األداء‬
‫بعد ترض ؾبموتة التعاريف ؼبفهوـ األداء‪ ،‬فبلبد من ربليل األبعاد اليت يتضمنها هذا اؼبفهوـ‪ ،‬وتتمثل هذ األبعاد‬
‫‪1‬‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬البعد التنظيمي‪:‬‬
‫يشَت البعد التنظيمي لؤلداء إذل اإلجراءات واآلليات التنظيمية اليت تعتمدها اؼبؤسسة يف اجملاؿ التنظيمي‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬ومن مث يكوف لدى إدارة اؼبؤسسة معايَت يتم قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية اؼبعتمدة‬
‫وأثرها تلى األداء‪ ،‬مع اإلشارة إذل أف هذا القياس يتعلق مباشرة ابؽبيكلة التنظيمية وليس ابلنتائج اؼبتوقعة ذات‬
‫الطبيعة االجتماتية واالقتصادية‪ ،‬وهذا يعٍت أنه إبمكاف اؼبؤسسة أف تصل إذل مستوى فعالية آخر انتج تن‬
‫اؼبعايَت االجتماتية واالقتصادية وىبتلف تن الناتج اؼبتعلق ابلفعالية التنظيمية‪ ،‬ومنه نستنتج أف اؼبعايَت اؼبعتمدة‬
‫يف قياس الفعالية التنظيمية تلعب دورا هاما يف تقييم األداء‪ ،‬حيث تتيح للمؤسسة وتي وإدراؾ الصعوابت‬
‫التنظيمية يف الوقت اؼبناسب من خبلؿ اؼبؤشرات األولية قبل أف يتم إدراكها من خبلؿ أثرها االقتصادي‪.‬‬
‫‪ .2‬البعد االجتماعي‪:‬‬
‫يشَت البعد االجتماتي لؤلداء إذل مدى ربقيق الرضا لدى أفراد اؼبؤسسة تلى اختبلؼ مستوايهتم‪ ،‬الف‬
‫مستوى رضا العاملُت يعترب مؤشرا تلى وفاء األفراد ؼبؤسساهتم‪ ،‬وتتجلى أنبية هذا البعد ودور يف التأثَت‬
‫السليب الهتماـ اؼبؤسسة ابعبانب االقتصادي فقط وتلى حساب اعبانب االجتماتي للموارد البشرية‪ ،‬إذ يؤثر‬
‫ذلك سلبا تلى ربقيق اؼبؤسسة ألهدافها‪ ،‬حيث أف جودة اإلدارة يف اؼبؤسسة تعتمد تلى مدى االنسجاـ بُت‬
‫الفعالية االقتصادية والفعالية االجتماتية‪ ،‬ومن هنا البد من االهتماـ ابؼبناخ االجتماتي السائد داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬حمددات أداء العنصر البشري‬
‫‪ : 1‬إبراهيم دمحم احملاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ص‪.109 -108‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ .1‬حمددات داخلية‪:‬‬
‫إف أداء العنصر البشري هو " األثر الصايف عبهود الفرد واليت تبدأ ابلقدرات وإدراؾ الدور واؼبهاـ‪ ،‬ويعٍت هذا‬
‫أف األداء هو إنتاج موقف معُت يبكن النظر إليه تلى انه انتج العبلقة اؼبتداخلة بُت اعبهد والقدرات وإدراؾ الدور‬
‫‪1‬‬
‫واؼبهاـ "‪.‬‬
‫وؽبذا قبد أف ؿبددات األداء تتوضح يف‪ :‬اعبهد اؼببذوؿ من طرؼ الفرد‪ ،‬القدرات اليت يتمتع هبا ألداء الوظيفة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫مدى إدراكه ؼبتطلبات وظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬اعبهد‪:‬‬
‫يشَت اعبهد إذل الطاقة اعبسمانية والعقلية واغبركية اليت يبذؽبا العامل ألداء مهمته‪ ،‬حيث تتآزر هذ الطاقات مع‬
‫بعضها البعض القباز العمل اؼبطلوب‪ ،‬وأف هذا اعبهد له طاقات ربفز توامل وتثبته توامل أخرى‪ ،‬وينتج هذا‬
‫اعبهد من حصوؿ الفرد تلى حوافز تدفعه لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات‪:‬‬
‫ونعٍت هبا تلك اػبصائص واؼبهارات الشخصية للفرد اليت يستخدمها ألداء وظيفته وتسمى أحياان ابلكفاايت أو‬
‫ابلسمات الشخصية‪ ،‬كالقدرة والتحمل‪.‬‬
‫‪ ‬إدراؾ الدور‪:‬‬
‫يشَت إذل االذبا الذي يعتقد العامل أنه من الضروري توجيه جهود يف العمل من خبلله‪ ،‬أي توجه جهد‬
‫العامل‪ .‬دبعٌت أف أداء العامل يتحدد دبدى فهمه للدور الذي يقوـ به أو يبارسه من خبلؿ الوظيفة اليت يعمل‬
‫هبا‪ ،‬حيث يتضمن هذا الفهم والوتي ترصبة للجهود والقدرات وتسخَتها يف العمل بناءا تلى هذا الفهم وما‬
‫هو اؼبعٌت والداللة اليت تتشكل ابلنسبة للعامل جراء تمله‪.‬‬
‫‪ .2‬احملددات اخلارجية‪:‬‬
‫‪ : 1‬بوتطيط جبلؿ الدين‪ " ،‬االتصاؿ التنظيمي وعالقتو ابألداء الوظيفي‪ (،‬دراسة ميدانية على العماؿ ادلنفذين دلؤسسة سونلغاز عنابة ) "‪ ،‬مذكر‬
‫زبرج لنيل شهادة ماجستَت‪ ،‬كلية العلوـ اإلنسانية والعلوـ االجتماتية‪ ،‬زبصص السلوؾ التنظيمي وتسيَت اؼبوارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري ؿبمود قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ،2008/ 2009‬ص‪.74‬‬
‫‪ : 2‬إبراهيم دمحم احملاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ص ‪.114 -113‬‬
‫‪66‬‬
‫تتعلق ابلبيئة احمليطة اليت تقع خارج سيطرة العامل وتؤثر يف األداء‪ ،‬وتشمل تلى متطلبات العمل‪ ،‬البيئة‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية والبيئة اػبارجية‪ ،‬ونذكرها تلى النحو التارل‪:‬‬
‫‪ ‬متطلبات العمل‪:‬‬
‫وتتعلق بكل من اؼبسؤوليات والواجبات واألدوات والتوقعات اليت نتأملها من العامل‪ ،‬إضافة إذل الطرؽ‬
‫واألساليب واؼبعدات اؼبستخدمة يف فبارسة العامل ؼبهامه وأتماله‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة التنظيمية‪:‬‬
‫وتشَت إذل البيئة السائدة يف اؼبؤسسة اليت تؤدى الوظيفة فيها‪ ،‬وتشمل تادة كل من مناخ العمل‪ ،‬اإلشراؼ وفرة‬
‫اؼبوارد‪ ،‬األنظمة اإلدارية‪ ،‬اؽبيكل التنظيمي‪ ،‬نظاـ االتصاؿ‪ ،‬السلطة‪ ،‬أسلوب القيادة‪ ،‬نظاـ اغبوافز‪...،‬اخل‪ .‬صبيع‬
‫هذ العوامل غاية يف األنبية من حيث ربفيز أو تثبيت دافعية العامل وابلتارل جودة األداء‪.‬‬
‫وتليه فاف معادلة األداء تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫إدراؾ الفرد لدور ‪.‬‬ ‫اعبهد‬ ‫األداء = القدرة‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬أنواع األداء‬
‫‪ : 1‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.114‬‬
‫‪67‬‬
‫بعد التعرؼ تلى مفهوـ األداء والتطرؽ إذل ؿبدداته يبكننا االنتقاؿ إذل ترض أنواع األداء يف اؼبؤسسة تلما‬
‫أف أداء اؼبؤسسة يتحقق تن طريق التحكم يف أداء العنصر البشري والعمل تلى تطوير وربسينه‪ ،‬ابتتبار احملرؾ األساسي‬
‫لؤلداء الكلي للمؤسسة‪ ،‬والذي يبكن تقسيمه وتصنيفه إذل أنواع حسب معيار اؼبصدر ومعيار الشمولية كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حسب معيار ادلصدر‬

‫‪1‬‬
‫وفقا ؽبذا اؼبعيار يبكن تقسيم أداء اؼبؤسسة إذل نوتُت األداء الداخلي واألداء اػبارجي تلى النحو التارل‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء الداخلي‪:‬‬
‫يطلق تليه أداء الوحدة‪ ،‬وهو الذي ينتج فبا سبلكه اؼبؤسسة من موارد ضرورية لتسيَت نشاطها من موارد‬
‫بشرية‪ ،‬مادية ومالية‪ ،‬ويتكوف األداء الداخلي للمؤسسة من التوليفة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬األداء البشري‪ :‬وهو أداء أفراد اؼبؤسسة الذين يبكن اتتبارهم مورد اسًتاتيجي قادر تلى صنع القيمة‬
‫وربقيق األفضلية التنافسية من خبلؿ تسيَت مهاراهتم‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التقٍت‪ :‬ويتمثل يف قدرة اؼبؤسسة تلى استعماؿ استثماراهتا بشكل فعاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬األداء اؼبارل‪ :‬ويكمن يف فعالية هتيئة واستخداـ الوسائل اؼبالية اؼبتاحة‪.‬‬
‫‪ .2‬األداء اخلارجي‪:‬‬
‫هو األداء الناتج تن التغَتات اليت ربدث يف احمليط اػبارجي‪ ،‬فاؼبؤسسة ال تتسبب يف إحداثه ولكن احمليط‬
‫اػبارجي هو الذي يشكله‪ ،‬فهذا النوع بصفة تامة يظهر يف النتائج اعبيدة اليت تتحصل تليها اؼبؤسسة‬
‫كارتفاع سعر البيع‪ ،‬وكل هذ التغَتات تنعكس تلى األداء سواء اهبابيا أو سلبيا‪ ،‬وهذا النوع من األداء‬
‫يفرض تلى اؼبؤسسة ربليل نتائجها كما انه مهم إذا تعلق األمر دبتغَتات كمية أين يبكن قياسها وربديد أثرها‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬حسب معيار الشمولية‬
‫‪ : 1‬بوتطيط جبلؿ الدين‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪68‬‬
‫‪1‬‬
‫حسب هذا اؼبعيار يبكن تقسيم األداء إذل نوتُت األداء الكلي واألداء اعبزئي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء الكلي‪:‬‬
‫األداء الكلي هو الذي يتجسد يف االقبازات اليت سانبت فيها صبيع العناصر أو الوظائف أو األنظمة‬
‫الفرتية للمؤسسة تلى ربقيقها دوف انفراد جزء أو تنصر لوحد يف تكوينها‪ ،‬فالتعرض لؤلداء الكلي للمؤسسة‬
‫يعٍت اغبديث تلى قدرة اؼبؤسسة يف بلوغ أهدافها الشاملة كاالستمرارية‪ ،‬الربح والنمو‪.‬‬
‫‪ .2‬األداء اجلزئي‪:‬‬
‫هو الذي يتحقق تلى مستوى األنظمة الفرتية للمؤسسة‪ ،‬وينقسم بدور إذل تدة أنواع زبتلف ابختبلؼ‬
‫اؼبعيار اؼبعتمد لتقييم تناصر اؼبؤسسة‪ ،‬حيث يبكن أف ينقسم حسب اؼبعيار الوظيفي إذل أداء وظيفة مالية‪ ،‬أداء‬
‫وظيفة األفراد‪ ،‬أداء وظيفة التموين‪ ،‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ ،‬أداء وظيفة التسويق‪.‬‬
‫ادلطلب الرابع‪ :‬أسباب مشكالت األداء‬
‫هناؾ تدة توامل تؤثر تلى أداء الفرد وتكوف أحياان خارج تن سيطرته أو ابألحرى يكوف غَت قادر تلى‬
‫التحكم فيها‪ .‬وهذ العوامل تؤدي إذل تدين أو البفاض أداء الفرد مقارنة ابألداء اؼبخطط أو اؼبتوقع‪ ،‬ومن األسباب اليت‬
‫‪2‬‬
‫تؤدي إذل اكبراؼ أداء الفرد نذكر منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬األسباب الداخلية‬
‫تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬تدـ كفاية القدرات العقلية واالفتقار إذل القدرة تلى الفهم والتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬اغباالت االنفعالية اليت تعوؽ أو تعطل أداء الوظيفة‪ ،‬مثل القلق أو اإلحباط‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد الفرد ؼبستوى قباحه‪.‬‬
‫‪ ‬البفاض دافع األداء‪ ،‬مع إتطاء االهتماـ ألداء الوظيفة‪ ،‬واالفتقار إذل بذؿ جهد يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬نقص طاقة الفرد‪ ،‬أو تدـ التناسق يف حركاته‪.‬‬
‫‪ : 1‬كوثر بوغابة‪ " ،‬دور ادلوازنة التقديرية يف حتسٌن أداء ادلؤسسة االقتصادية‪ ( ،‬دراسة حالة مؤسسة ليند غاز اجلزائر‪ ،‬وحدة ورقلة )‪ ،‬مذكرة زبرج لنيل‬
‫‪1011‬‬ ‫شهادة ماسًت يف تلوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية والتجارية وتلوـ التسيَت‪ ،‬زبصص مالية اؼبؤسسة‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح ورقلة‪،‬‬
‫‪ ،2012 /‬ص‪.11‬‬
‫‪ : 2‬فاروؽ تبد فليه‪ ،‬دمحم تبد اجمليد‪ "،‬السلوؾ التنظيمي يف إدارة ادلؤسسات التعليمية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبسَتة للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص ‪.278‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ ‬تعارض القيم الشخصية مع متطلبات العمل‪ ،‬مثل البفاض قيمة العمل لدى الفرد‪ ،‬أو تدـ احًتاـ الوقت‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬األسباب اخلارجية‬
‫نذكرها تلى النحو التارل‪:‬‬
‫‪ ‬نقص اؼبعرفة اؼبرتبطة ابلوظيفة‪ ،‬كاالفتقار إذل اؼبعلومات اؼببلئمة تن واجبات الوظيفة أو متطلباهتا‪ ،‬أو االفتقار‬
‫إذل اػبربة بنوع معُت من الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬التأثَتات السلبية عبماتة العمل اليت هتدؼ إذل تقييد العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تدـ مبلئمة ؿبيط العمل اؼبادي فبا يؤثر تلى األداء‪ ،‬مثل الضوضاء والربودة واغبرارة الشديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تدـ مبلئمة االتصاالت اؼبرتبطة أبداء العامل أو فشل اؼبدير يف توصيل اؼبعلومات اػباصة ابألداء اؼبتوقع من‬
‫العامل‪ ،‬أو تدـ توفَت اؼبعلومات اؼبرتدة اليت توضح أوجه القصور اليت ربتاج إذل التصحيح يف أداء الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬االهتماـ دبطالب األسرة تلى حساب متطلبات العمل‪.‬‬
‫ادلبحث الثاين‪ :‬تقييم أداء العنصر البشري‬
‫‪70‬‬
‫لكي تتمكن إدارة األفراد من هتيئة القوى العاملة لرفع الكفاءة اإلنتاجية من خبلؿ التخطيط للقوى العاملة‬
‫واختيارها وتعيينها وتطويرها تن طريق تدريبها بشكل فعاؿ وكفؤ فبلبد أف تقوـ بوضع معايَت ومقاييس لتقييم أداء‬
‫العنصر البشري‪ ،‬حيث سبكنها من التعرؼ تلى كفاءة بعض وظائفها من انحية ومن انحية أخرى اغبكم تلى مسانبة‬
‫كل فرد يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬كما تكوف نتائج التقييم أساسا يف ازباذ القرارات اؼبتعلقة يف زايدات الرواتب واألجور ومنح‬
‫العبلوات والًتقية ومنح اغبوافز‪.‬‬
‫ادلطلب األوؿ‪ :‬مفهوـ تقييم أداء العنصر البشري‪ ،‬أمهيتو وأىدافو‬
‫تعد تملية تقييم أداء الفرد هامة سواء ابلنسبة للمؤسسة أو ابلنسبة للموظف نفسه‪ .‬فاؼبؤسسة هتتم بذلك‬
‫ؼبعرفة اؼبوظف اعبيد من غَت اعبيد ابلنسبة لعناصر ؿبددة كالتعاوف واالنضباط واإلنتاجية واإلشراؼ‪ ،‬سبهيدا لتحفيز العامل‬
‫اعبيد وإرشاد أو معاقبته‪ .‬أما ابلنسبة للموظف فتعد تملية تقييم األداء وسيلة لكي يتعرؼ تلى نقاط القوة والضعف‬
‫لديه‪ ،‬وابلتارل يقوـ بتعزيز نقاط القوة ويقوـ نقاط الضعف دبا يودي إذل ربسُت مستوى األداء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوـ تقييم أداء العنصر البشري‬
‫هناؾ جدؿ يف اؼبفاهيم حوؿ استخداـ كلمة " تقييم" فالبعض يستخدـ بدال منها كلمة " تقومي" حيث ال يوجد‬
‫يف معاجم اللغة العربية مادة لغوية مكونة من (ؽ ي ـ )‪ ،‬إال أف جملمع اللغوي أجاز استخداـ كلمة تقييم قياسا لعدـ‬
‫اللبس‪ ،‬وقد اتتاد العديد من الكتاب اإلداريُت تلى استخداـ تقييم األداء يف مؤلفاهتم ولذلك سوؼ نستخدـ اصطبلح‬
‫‪1‬‬
‫تقييم األداء ألنه األكثر شيوتا واستعماال‪.‬‬
‫وقبل اغبديث يف مفهوـ تقييم األداء إذ يتم التعرؼ تلى داللة اؼبصطلحات الثبلثة‪ :‬قياس‪ ،‬تقييم وتقومي األداء‬
‫هبدؼ ذبنب اػبلط أو التداخل بُت هذ اؼبفاهيم‪.‬‬
‫قياس األداء " ‪ : " Measurement of Performance‬يشَت إذل التعبَت تن مستوى األداء ؼبوظف ما‬
‫ابستخداـ األرقاـ أو الرموز‪ ،‬مع األخذ بعُت االتتبار طبيعة األداء ( السمة ) اؼبقاسة فئواي أو نسبيا‪ ،‬حيث أف القياس‬
‫‪ : 1‬دمحم اضبد تبد النيب‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زمزـ للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.187‬‬
‫‪71‬‬
‫ضروري لكل من التقييم والتقومي‪ ،‬ألنه يوفر قاتدة من البياانت ذبمع تادة تلى طوؿ فًتة التقييم ( سنة‪ ،‬فصل‪) ...،‬‬
‫كما أف القياس سابق تلى التقييم والتقومي إذ يتم اغبكم تلى أداء العاملُت وإتطاء قيمة ؽبذا األداء يف ضوء اؼبعلومات‬
‫‪1‬‬
‫اليت مت صبعها أبدوات القياس‪.‬‬
‫وتليه يبكن توضيح مفهوـ " قياس األداء " أبنه‪ :‬ذلك اؼبقياس الذي تلى أساسه يتحدد النجاح من الفشل‬
‫تن طريق القرب والبعد من مقياس كل منهما‪ ،‬وتنتهي تملية تقييم األداء ابلتغذية العكسية حيث يتم تزويد العاملُت‬
‫بنتائج أتماؽبم (سلبية كانت أو اهبابية) من خبلؿ نتائج تقييم األداء والعمل تلى تعديل سلوكياهتم دبا يتماشى مع‬
‫أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬وغالبا ما سبثل هذ العملية األساس لتحديد اؼبكافآت اؼبالية للعاملُت وترقياهتم‪ ،‬يبكن قياس أداء‬
‫العاملُت أما استنادا إذل النشاطات اليت يتضمنها األداء أو تلى أساس النتائج اؼبنجزة من قبل األفراد العاملُت‪.‬‬
‫تقييم األداء "‪ :" Performance Evaluation‬أو قياس لكفاءة "‪ " Rating‬كما ظبيت بتقييم الكفاءة‬
‫"‪ ،" Efficiency Evaluation‬هي تملية يتم دبوجبها تقدير جهود العاملُت بشكل منصف وتادؿ‪ .‬لتجري مكافئاهتم‬
‫بقدر ما يعملوف وينتجوف ذلك ابالستناد إذل تناصر ومعدالت تتم تلى أساسها مقارنة أدائهم هبا لتحديد مستوى‬
‫‪2‬‬
‫كفاءهتم يف العمل الذي يعملوف به‪.‬‬
‫‪ " 1974‬تقييم األداء تلى انه ؾبموتة من اإلجراءات اليت تساتد يف ذبميع‬ ‫‪Randell‬‬ ‫وقد ترؼ " راندؿ‬
‫اؼبعلومات حوؿ مدى مسانبة كل فرد يف اقباز األتماؿ اؼبوكلة إليه وضماف اغبفاظ تلى التوازف البلزـ بُت متطلبات‬
‫الوظيفة وقدرات العامل الذي يشغلها‪ ،‬ويتم ذلك من خبلؿ التعامل اليومي بُت الرئيس واؼبرؤوسُت فيما يتعلق ابإلشراؼ‬
‫‪3‬‬
‫تليهم وتوجيههم ألداء أتماؽبم اؼبختلفة‪.‬‬
‫البد من التفريق بُت مفهوـ " تقييم األداء " ومفهوـ " قياس األداء " فقد انصب تركيز تلماء اإلدارة ولفًتات‬
‫طويلة تلى تملية تقييم األداء كوسيلة لقياس األداء‪ ،‬غَت أف تملية تقييم األداء ذباهلت العديد من األبعاد التنظيمية‬
‫‪4‬‬
‫اؼبؤثرة تلى مفهوـ األداء ويظهر ذلك يف الشكل التارل‪:‬‬
‫‪ : 1‬إبراهيم دمحم احملاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.115‬‬

‫‪ : 2‬هاشم ضبدي رصا‪ " ،‬تنمية وبناء نظم ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص ص‪.154 -153‬‬
‫‪ : 3‬طاهر ؿبمود الكبللد ‪ " ،‬تنمية وإدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار تادل الثقافة للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص‪.184‬‬
‫‪ : 4‬موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ص‪.212 -211‬‬
‫‪72‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16‬العوامل اؼبؤثرة يف ربديد مفهوـ كفاءة أداء العاملُت‪.‬‬
‫إستراتيجية المؤسسة‬
‫الخصائص الفردية‪:‬‬
‫مهارات‪ ،‬قدرات‬ ‫كفاءة األداء‬ ‫السلوك الفردي‬
‫ومعارف‬
‫العوامل الموقفية‬
‫ادلصدر‪ :‬موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫وكما هو واضح من الشكل أتبل فاف اػبصائص الفردية ( اؼبهارات‪ ،‬القدرات واؼبعارؼ) هي اؼبادة اػباـ اليت‬
‫يتكوف منها األداء الفردي‪ ،‬واف اإلداريُت الذين يهملوف أداء الفرد هم اقرب إذل الفشل يف العملية اإلدارية التطبيقية منهم‬
‫إذل النجاح‪ ،‬لذلك اإلداريوف الناجحوف يهتموف بشكل ملحوظ ابؼبقاييس اؼبختلفة اليت يبكن االستفادة منها يف تقييم‬
‫األداء‪.‬‬
‫وبصفة تامة يقصد بتقييم األداء " اغبصوؿ تلى حقائق أو بياانت ؿبددة من شاهنا أف تساتد تلى ربليل‬
‫وفهم وتقييم أداء العامل لعمله وسلوكه فيه يف مدة زمنية ؿبددة‪ ،‬وتقدير مدى كفاءته الفنية والعملية للنهوض أبتباء‬
‫اؼبسؤوليات والواجبات اؼبتعلقة بصلة اغباضر واؼبستقبل"‪ 1.‬من خبلؿ ذلك يتضح لنا أف مفهوـ تقييم األداء يقوـ تلى‬
‫أساسُت‪:‬‬
‫‪ ‬أف التقييم ينصب تلى أداء الفرد يف تمله من انحية وتلى سلوكه وتصرفاته من انحية أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أف التقييم سيشمل تلى قباح الفرد يف وظيفته اغبالية ومن جهة أخرى تلى مدى قباحه وترقيته يف اؼبستقبل‪.‬‬
‫تقومي األداء ‪ :‬هي تملية يتم دبقتضاها اغبكم تلى العامل من خبلؿ القيمة اليت أتطيت ألدائه اتتمادا تلى‬
‫إجراءات تملية القياس‪ ،‬واتتمادا تلى ذلك يتم ازباذ القرار اؼبناسب من طرؼ اؼبسؤوؿ تن طريق اؼبعلومات اؼبقدمة له‪.‬‬
‫‪ : 1‬سناف اؼبوسوي‪ " ،‬إدارة ادلوارد البشرية وأتثًنات العودلة عليها "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ؾبدالوي للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2004 ،‬ص‪.163‬‬
‫‪73‬‬
‫إذف فالعملية اؼبتكاملة لتقييم األداء هبب أف تتضمن كل من القياس والتقييم والتقومي وهي ما يعرب تنه دبصطلح‬
‫‪1‬‬
‫( ‪ ) Appraisal‬أي هبب أف تنطوي هذ العملية تلى مهمة ربديد وقياس وإدارة أداء العاملُت يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية تقييم أداء العاملٌن‬
‫وبضى موضوع تقييم أداء العامُت أبنبية مرموقة يف العملية اإلدارية وبُت موضوتاهتا‪ ،‬فهو الوسيلة اليت تدفع األجهزة‬
‫‪2‬‬
‫اإلدارية للعمل حبيوية ونشاط‪ ،‬ويبكن أف نذكر فوائد هذ العملية يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الكشف تن اؼبهارات اليت وبتاجها اؼبوظفُت واؼبهارات واػبربات اليت يفتقروف ؽبا‪.‬‬
‫‪ ‬تعترب تملية التقييم وسيلة لصحة التعيُت حبيث يتم وضع اؼبوظف يف اؼبكاف اؼبناسب لقدرته ومؤهبلته وخرباته‪.‬‬
‫‪ ‬تملية تقييم األداء ستساتد تلى ربديد مطالب التأهيل البلزمة للموظفُت اعبدد الختيار األكثر كفاءة لشغل‬
‫الوظائف اعبديدة‪.‬‬
‫‪ ‬من فوائد هذ العملية تساتد تلى إجراء تعديبلت تلى سلم الرواتب حبيث يعطى كل فرد حسب التقييم‬
‫اغبقيقي لقدراته ومؤهبلته وكفاءته‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة يف الرواتب والعبلوات‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم تملية تقييم األداء يف تغيَت وتعديل سلوؾ اؼبوظفُت دبا يتناسب وطبيعة وظائفهم‪.‬‬
‫‪ ‬تملية تقييم األداء تضع اؼبسؤوؿ يف صورة سَت العمل ابالذبا الصحيح وابلتارل أي خلل يفشل تمل‬
‫اؼبؤسسة وال وبقق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬تملية تقييم األداء ترسم الطريق أماـ الرئيس يف ربديد نوع الربامج التدريبية الضرورية واليت يبكن من خبلؽبا أف‬
‫تسد اػبلل والنقص يف قدرات الكوادر اؼبتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء يساتد يف الكشف تن أفضل طرؽ اغبوافز التشجيعية للموظفُت حبيث وبدد دبوجبها نوع اغبوافز‬
‫الفعالة اليت يستجيب ؽبا اؼبوظفوف‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تن طريق هذ العملية كشف الرئيس قدرات ومواهب وإمكانيات اؼبوظفُت وابلتارل ترقيتهم إذل وظائف‬
‫أتلي‪ ،‬أيضا نقل ووضع كل فرد يف الوظيفة اليت تناسبه‪.‬‬
‫‪ : 1‬إبراهيم دمحم احملاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.116‬‬

‫‪ : 2‬طاهر ؿبمود الكبللد ‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.185‬‬
‫‪74‬‬
‫اثلثا‪ :‬أىداؼ تقييم أداء العاملٌن‬
‫إف أهداؼ تملية تقييم األداء يتم وفق ثبلث مستوايت هي‪ :‬تلى مستوى اؼبؤسسة‪ ،‬تلى مستوى اؼبديرين وأخَتا‬
‫‪1‬‬
‫تلى مستوى اؼبرؤوسُت كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬على مستوى ادلؤسسة‪:‬‬

‫من بُت أهم األهداؼ اليت تسعى إدارة اؼبوارد البشرية إذل ربقيقها تلى مستوى اؼبؤسسة ما أييت‪:‬‬
‫‪ ‬خلق مناخ من الثقة والتعامل األخبلقي تن طريق أتكيد األسس العلمية يف التقييم واؼبوضوتية يف‬
‫إصدار األحكاـ فبا يبعد تن اؼبؤسسة احتماالت شكوى العاملُت أو ابحملاابة وتفضيل بعضهم‬
‫التتبارات شخصية وليست تلمية أو موضوتية‪.‬‬
‫‪ ‬النهوض دبستوى العاملُت من خبلؿ استثمار قدراهتم الكامنة وتوظيف طموحاهتم أبساليب تؤهلهم‬
‫للتقدـ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع معدالت موضوتية ألداء العمل من خبلؿ دراسة ربليلية للعمل ومستلزماته‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم برامج وأساليب إدارة اؼبوارد البشرية الف تملية التقييم مقياسا مباشرا للحكم تلى مدى سبلمة‬
‫وقباح الطرؽ اؼبستخدمة يف هذ اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد تكاليف العمل اإلنساين‪ ،‬وإمكانية ترشيد سياسة التوظيف تن طريق الربط بُت التكلفة والعائد‪.‬‬
‫‪ .2‬على مستوى ادلديرين‪:‬‬
‫إف قياـ اؼبديرين واؼبشرفُت بعملية تقييم أداء اؼبرؤوسُت واغبكم تلى كل منهم أبنه "فبتاز" أو "وسط" أو‬
‫"ضعيف" ليس ابلشيء السهل السيما تندما يطالب اؼبدير أو اؼبشرؼ من جهات إدارية أتلى بوضع تقرير تن‬
‫أسباب أداء اؼبوظف هبذا اؼبستوى أو ذلك‪ .‬وهذا يدفع اؼبديرين يف حقيقة األمر إذل تنمية مهاراهتم‬
‫وقدراهتم يف اجملاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التعرؼ تلى كيفية أداء اؼبوظف بشكل موضوتي وتلمي‪.‬‬
‫‪ ‬االرتفاع دبستوى العبلقات مع اؼبوظفُت من خبلؿ هتيئة الفرصة الكاملة ؼبناقشة مشاكل العمل مع كل‬
‫منهم‪ ،‬األمر الذي يقود يف النهاية إذل أف تكوف تملية التقييم وسيلة جيدة لزايدة التعارؼ بُت‬
‫‪ : 1‬تادؿ حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السادل‪ " ،‬إدارة ادلوارد البشرية مدخل اسرتاتيجي "‪ ،‬ط‪ 3‬دار تادل الكتب اغبديث للنشر‪ ،‬األردف‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.105 -103‬‬
‫‪75‬‬
‫اؼبدير واؼبوظفُت‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية قدرات اؼبدير يف ؾباالت اإلشراؼ والتوجيه وازباذ القرارات الواقعية فيما يتعلق ابلعاملُت‪.‬‬
‫‪ .3‬على مستوى ادلرؤوسٌن‪:‬‬
‫لعل ابرز األهداؼ اليت يسعى القائموف تلى ربقيقها بُت العاملُت بواسطة تملية تقييم األداء ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تعزيز حالة الشعور ابؼبسؤولية لدى اؼبرؤوسُت من خبلؿ توليد القناتة الكاملة لديهم من أف اعبهود‬
‫اليت يبذلوهنا يف سبيل ربقيق أهداؼ اؼبؤسسة ستقع ربت تملية التقييم‪ ،‬األمر الذي هبعلهم هبتهدوف‬
‫يف العمل ليفوزوا ابؼبكافآت ويتجنبوا العقوابت‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم تملية تقييم األداء يف اقًتاح ؾبموتة من الوسائل والطرؽ اؼبناسبة لتطوير سلوؾ اؼبوظفُت‬
‫وتطوير بيئتهم الوظيفية أبساليب تلمية وبصورة مستمرة‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬خطوات وطرؽ تقييم األداء‬
‫تملية تقييم أداء العنصر البشري ليست ابألمر البسيط‪ ،‬فضبل تن احتبلؽبا موقعا استثنائيا يف اؼبؤسسات‬
‫الناجحة‪ .‬تلى الرغم من اختبلؼ خطوات وطرؽ تقييم أداء العاملُت لكننا قبعل تملية تقييم األداء تتم وفق خطة وطرؽ‬
‫ؿبددة‪ ،‬أتخذ ابتتبارها معايَت التكلفة والفعالية يف ذات الوقت‪ ،‬ويبكن ربديد خطوات وطرؽ التقييم تلى النحو التارل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خطوات تقييم األداء‬
‫سبر تملية تقييم أداء العاملُت يف أي مؤسسة خبطوات أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬حتديد متطلبات التقييم وأىدافو‪:‬‬

‫هبب أف ذبيب إدارة اؼبوارد البشرية تلى السؤاؿ األيت‪ :‬ما الذي نريد أف نقيمه يف أداء العامل؟‪ .‬إذ البد‬
‫من تفكيك أداء العامل إذل أجزاء ؿبددة حىت تستطيع اإلدارة أف زبصص من اؼبعايَت ما يبكن أف يقيس هذ‬
‫األجزاء‪ ،‬كما يبكن أف نستخلص هذ األجزاء أو العناصر من مبوذج "وصف الوظيفة"‪ .‬وقد تندرج العناصر يف‬
‫تدة تقسيمات مثل‪ :‬نوتية العمل اؼبنجز‪ ،‬مدى التعاوف مع اآلخرين‪ ،‬درجة االبتكار‪...‬اخل‪ ،‬وتلى إدارة اؼبوارد‬
‫البشرية وابلتعاوف مع اإلدارات األخرى أف ربدد وبشكل دقيق ومنذ البداية العناصر اؼبطلوب قياسها ومدى‬
‫‪76‬‬
‫ارتباطها ابألهداؼ األساسية للمؤسسة وما هو اؽبدؼ من تملية التقييم والبد من توضيح هذ العوامل والطريقة‬
‫‪1‬‬
‫اؼبناسبة للتقييم للمشرفُت والعاملُت تلى السواء‪.‬‬
‫‪ .2‬تدريب ادلشرفٌن‪:‬‬
‫هبب تدريب الرؤساء أو اؼبشرفُت تلى كيفية تقييم األداء بطريقة دقيقة وتادلة وكيفية مناقشة نتائج التقييم‬
‫مع مرؤوسيهم‪ ،‬ذلك الف أي خلل يف هذ العملية اغبساسة سينعكس تلى الروح اؼبعنوية للمرؤوسُت‪ ،‬وتلى‬
‫‪2‬‬
‫إنتاجيتهم نظرا الرتباطها دبواضيع تديدة كالًتقية‪ ،‬واؼبكافآت‪ ،‬والعبلوات ‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع معايًن األداء (ادلقارنة)‪:‬‬
‫إف ربليل العمل وما يتبعه من الوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة دورا أساسيا يف وضع معايَت‬
‫‪3‬‬
‫األداء لكل وظيفة من وظائف اؼبؤسسة‪ ،‬وتعتمد قياسات األداء تلى ثبلث أسس هي‪:‬‬
‫‪ ‬القياس اؼببٍت تلى أساس النتائج ‪ : Result- based‬يتم الًتكيز وفق هذا اؼبقياس تلى النتائج وليس تلى‬
‫النشاطات والتفاصيل‪ ،‬كاستخداـ قيمة اؼببيعات احملققة لتقييم أداء موظفي البيع وقد يستخدـ يف هذا‬
‫اجملاؿ أما مدخل اإلدارة ابألهداؼ والذي يشارؾ اؼبوظف دبوجبه يف وضع األهداؼ‪ ،‬أو مدخل معايَت‬
‫العمل حيث تتحدد تعليمات العمل للوصوؿ إذل هذ األهداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬القياس اؼببٍت تلى السلوؾ ‪ : Behavior- based‬يتم قياس سلوؾ اؼبوظف وأخذ ابالتتبار تند تقييم‬
‫األداء كانضباط اؼبوظف وتمل الفريق‪ ،‬إال أف هناؾ مشكلة يف ربديد السلوكيات اليت ينبغي إدخاؽبا‬
‫يف التقييم ومدى أنبيتها النسبية‪.‬‬
‫‪ ‬القياس اؼببٍت تلى السمات ‪ : Trait- based‬دبوجب هذا النوع يتم قياس قدرات اؼبوظف وخصائصه‬
‫الشخصية كالبشاشة واالذباهات االهبابية ومهارات االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ .4‬إبالغ العاملٌن ابدلعايًن‪:‬‬
‫تلى اؼبشرؼ اؼبباشر والذي يكوف له دورا أساسيا يف تملية التقييم أف يقوـ إبببلغ العاملُت ابألسس‬
‫اؼبعتمدة يف تقييم األداء وابؼبعايَت اليت ربدد مستوى األداء يف اؼبؤسسة‪ .‬وبشكل تاـ ليس من اؼبنطق تقييم أداء‬
‫‪ : 1‬تادؿ حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السادل‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.105‬‬
‫‪ : 2‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.106‬‬
‫‪ : 3‬ؿبفوظ اضبد أبو جودة‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.257‬‬
‫‪77‬‬
‫اؼبوظف إزاء معايَت ؿبددة يف تمله دوف معرفته التامة هبذ اؼبعايَت اليت سيتم تقييم أدائه تلى أساسها‪ ،‬وهبب‬
‫‪1‬‬
‫اإلشارة هنا إذل ضرورة مراجعة وربديث اؼبعايَت تلى فًتات دورية أو ما تطلبه اغباجة‪.‬‬
‫‪ .5‬قياس األداء الفعلي‪:‬‬
‫وتكوف هذ اػبطوة جبمع معلومات حوؿ األداء احملقق يف فًتة زمنية ؿبددة واألداء اؼبتوقع‪ .‬حيث أف‬
‫االستعانة ابؼبعلومات وتكاملها يؤدي إذل زايدة اؼبوضوتية يف قياس األداء‪ ،‬من هذ اؼبعلومات قبد‪ :‬مبلحظة‬
‫‪2‬‬
‫ومشاهدة أداء األفراد العاملُت‪ ،‬التقارير الشفوية والتقارير اؼبكتوبة‪.‬‬
‫‪ .6‬مقارنة األداء الفعلي ابدلعايًن‪:‬‬
‫بعد إجراء قياس األداء الفعلي‪ ،‬يقوـ اؼبقيم دبقارنة األداء الفعلي مع اؼبعايَت اؼبوضوتة مسبقا‪ ،‬ويف هذ‬
‫اغبالة هناؾ ثبلث احتماالت‪:‬‬
‫‪ ‬أف يكوف األداء الفعلي اقل من اؼبستوى حملدد من خبلؿ اؼبعايَت‪ .‬يف هذ اغبالة فإننا حباجة إذل إجراء‬
‫تصحيحي معُت قد يتلخص يف إنذار اؼبوظف أو تدريبه أو توجيهه أو أي إجراء آخر مناسب‪.‬‬
‫‪ ‬أف يكوف األداء الفعلي مساواي للمستوى احملدد من خبلؿ اؼبعايَت‪ ،‬وذلك أف يكوف اؼبوظف قد قاـ‬
‫بواجباته كما هبب‪ ،‬وليس هناؾ حاجة إذل إجراء تصحيحي‪.‬‬
‫‪ ‬أف يكوف األداء الفعلي اكرب من اؼبستوى احملدد يف اؼبعايَت‪ ،‬ويف هذ اغبالة يكوف قرار اإلدارة بتحفيز‬
‫‪3‬‬
‫اؼبوظف وصرؼ مكافآت مالية أو غَتها للمعٍت‪.‬‬
‫‪ .7‬مناقشة النتائج مع ادلوظف‪:‬‬
‫ال يكفي أف يعرؼ اؼبوظف نتائج تملية تقييم أدائه‪ ،‬بل انه من الضروري أف تكوف هناؾ مناقشة لكافة‬
‫‪4‬‬
‫اعبوانب االهبابية والسلبية من أجل معرفة مدى تقدمه يف العمل مع ما هو متوقع منه من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلجراءات التصحيحية‪:‬‬
‫إف اإلجراءات التصحيحية فبكن أف تكوف تلى نوتُت‪ :‬األوؿ مباشر وسريع إذ ال يتم البحث تن‬
‫األسباب اليت أدت إذل ظهور االكبرافات يف األداء وإمبا فقط ؿباولة تعديل األداء ليتطابق مع اؼبعيار وذلك فاف‬
‫‪ : 1‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.258‬‬

‫‪ : 2‬موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.218‬‬
‫‪ : 3‬ؿبفوظ اضبد أبو جودة‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.259 -258‬‬
‫‪ : 4‬دمحم قاسم القريويت‪ "،‬الوجيز يف إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.189‬‬
‫‪78‬‬
‫هذا النوع من التصحيح هو وقيت‪ .‬أما النوع الثاين من إجراء تصحيح لؤلداء هو اإلجراء التصحيحي األساسي‬
‫حيث يتم البحث تن أسباب وكيفية حصوؿ االكبرافات‪ ،‬ويتم ربليلها بكافة أبعادها للوصوؿ إذل السبب‬
‫‪1‬‬
‫الرئيسي وراء ذلك‪.‬‬
‫‪ .9‬اختاذ القرارات اإلدارية وتقدمي اقرتاحات لتحسٌن األداء‪:‬‬
‫اػبطوة األخَتة يف تملية تقييم األداء تتعلق ابلتوصل إذل قرارات تديدة مثل الًتقية‪ ،‬أو النقل‪ ،‬أو إتادة‬
‫التكيف الوظيفي‪ ،‬أو تنزيل الدرجة‪ ،‬أو الفصل‪...‬اخل‪ .‬كما يسعى الرئيس اؼبباشر بتقدمي توصيات لتحسُت‬
‫مستوى األداء‪ ،‬وذلك اتتمادا تلى نتائج التقييم فقد يقًتح اشًتاؾ اؼبوظف الذي هبري تقييمه بدورات تدريبية‬
‫‪2‬‬
‫معينة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬طرؽ تقييم األداء‬
‫توجد تدة طرؽ لتقييم أداء العنصر البشري يبكن تصنيفها إذل ؾبموتتُت من الطرؽ‪ ،‬اجملموتة األوذل تتمثل يف‬
‫الطرؽ التقليدية اؼبعتمدة تلى أحكاـ اؼبقيمُت واجملموتة الثانية تتمثل يف الطرؽ اغبديثة اليت صممت لتجنب األخطاء‬
‫الواردة يف الطرؽ التقليدية كاأليت‪:‬‬
‫‪ .1‬الطرؽ التقليدية‪:‬‬
‫تعتمد الطرؽ التقليدية يف تملية تقييم األداء تلى اغبكم الشخصي للرؤساء تلى أداء مرؤوسيهم وأف كل‬
‫طريقة من هذ الطرؽ زبتلف تن األخرى‪ ،‬ومن الطرؽ التقليدية ما يلي‪:‬‬
‫‪: Simple Ranking Method‬‬ ‫أ‪ .‬طريقة الرتتيب البسيط‬
‫هذ الطريقة سهلة يف تقييم األداء وتعتمد تلى ترتيب األفراد العاملُت ابلتسلسل‪ ،‬حيث يقوـ اؼبقيم‬
‫إبتداد قائمة ألظباء العاملُت ويرتبهم تصاتداي أو تنازليا وذلك إبتطاء رقم (‪ )1‬مثبل لؤلحسن مث‬
‫‪3‬‬
‫يتدرج حىت يصل إذل هناية القائمة الذي يبثل األسوء‪.‬‬
‫واألساس يف هذ الطريقة هو مبلحظة فاتلية العمل الكلي لكل تامل‪ ،‬حيث يعطى تقديرا واحد لكل‬
‫‪4‬‬
‫تامل مثل‪ :‬ضعيف ‪ -‬متوسط ‪ -‬جيد ‪ -‬فبتاز‪ .‬من مزاايها‪:‬‬
‫موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.219‬‬ ‫‪:1‬‬
‫سناف اؼبوسوي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.167‬‬ ‫‪:2‬‬
‫تادؿ حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السادل‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.112‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.202‬‬ ‫‪:4‬‬
‫‪79‬‬
‫‪ ‬سهلة التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬تفرؽ بُت الكفء وتَت الكفء بطريقة واضحة‪.‬‬
‫ويعاب تلى تلك الطريقة أهنا‪:‬‬
‫‪ ‬غَت موضوتية الف التقييم يكوف وفقا لآلراء واالنطباتات الشخصية للمقيم‪.‬‬
‫‪ ‬ال يتم التقييم وفق العوامل ؿبددة وال تصلح يف حالة كثرة تدد العماؿ الذين يتم تقييمهم‪.‬‬
‫‪ ‬ال تقدـ تشخيصا واضحا لؤلداء فهي ال توضح نواحي العجز أو القصور يف أداء العامل‪.‬‬
‫ب‪ .‬طريقة حبث الصفات أو السمات‪:‬‬
‫دبوجب هذ الطريقة‪ ،‬يتم ربديد تدد من الصفات اليت يبكن مبلحظتها من قبل اؼبديرين وتؤثر يف‬
‫مستوايت أداء العاملُت‪ ،‬وذلك وفق اػبطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد الصفات ذات العبلقة اؼبباشرة أبداء العامل وتؤثر فيه‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع درجات (نقاط) التقييم تلى الصفات اليت مت اختيارها‪ ،‬ويكوف التوزيع متساواي لكل‬
‫الصفات (‪ 10‬درجات لكل صفة تلى سبيل اؼبثاؿ)‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد مقياس متماثل يتم من خبلله ربديد درجة كل مرحلة تلى هذا اؼبقياس وتوزيع‬
‫الدرجات اؼبخصصة لكل مقياس كما يلي‪:‬‬
‫جيد‪ )06( :‬درجات‬ ‫جيد جدا‪ )08( :‬درجات‬ ‫فبتاز‪ )10( :‬درجات‬
‫ضعيف‪ )02( :‬درجات‬ ‫متوسط‪ )04( :‬درجات‬
‫‪ ‬بعد تقييم أداء اؼبوظف لكل صفة تلى اؼبقياس اؼبختار‪ ،‬يتم ربويلها إذل نقاط أو درجات‬
‫‪1‬‬
‫لتحديد التقييم النهائي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تتميز هذ الطريقة بسهولة إتداد النموذج للوظائف اؼبختلفة وسهولة تطبيقها‪ ،‬ولكن يعاب تليها‪:‬‬
‫‪ ‬احتماؿ أف يكوف اؼبقيم متحيزا يف تقدير لصفة معينة‪.‬‬
‫‪ : 1‬اندر اضبد أبو شيخة‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية ( إطار نظري وحاالت عملية ) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.350‬‬
‫‪ : 2‬سناف اؼبوسوي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.172‬‬
‫‪80‬‬
‫‪ ‬تسهل أو تشدد اؼبقيم كما قد يستند إذل توامل مثل احملاابة واالنفعاؿ أو العاطفة أو تلى أراء‬
‫شخصية‪.‬‬
‫‪ ‬نقص اؼبوضوتية والعدالة يف حالة استخداـ نفس النموذج لوظائف ـبتلفة يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫والنموذج اؼبوارل يبُت طريقة التقييم حبث الصفات أو السمات‪.‬‬
‫جدوؿ رقم (‪ :)11‬طريقة التقييم حبث الصفات أو السمات‪.‬‬
‫متوسط ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫فبتاز‬ ‫اؼبقياس (الدرجة)‬
‫(‪)02‬‬ ‫(‪)04( )06‬‬ ‫(‪)08( )10‬‬

‫الصفات‬
‫التعاوف مع الزمبلء‬
‫العبلقة مع اؼبرؤوسُت‬
‫احًتاـ مواتيد العمل‬
‫السرتة يف اقباز األتماؿ‬
‫القدرة تلى حل اؼبشكبلت‬
‫الرغبة يف مساتدة اآلخرين‬
‫تقبل االقًتاحات والتغَتات‬
‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬اندر اضبد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.350‬‬
‫‪1‬‬
‫من مزااي الطريقة السابقة سهولتها وبساطتها وقابليتها تلى تقبل التغيَت من حُت ألخر‪ ،‬أما تيوهبا فتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬احتماؿ أف يكوف اؼبقيم متحيزا يف تقدير لبعض األفراد بطبيعة تبلقته اعبيدة معهم‪.‬‬
‫‪ ‬استناد التقييم يف بعض اغباالت تلى توامل كاحملاابة واالنفعاؿ أو العاطفة أو تلى أراء شخصية كالتأثر‬
‫بعوامل القرابة أو الصداقة‪.‬‬
‫‪ ‬تشدد أو تساهل اؼبقيم فبا يًتتب تلى ذلك إتطاء تقديرات أتلى من الواقع‪.‬‬
‫‪ : 1‬سناف اؼبوسوي‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.172‬‬
‫‪81‬‬
‫‪: Graphic Rating Scale‬‬ ‫ت‪ .‬طريقة التدرج البياف‬

‫تعتمد هذ الطريقة تلى ربديد تدد من اؼبواصفات أو اػبصائص للعمل‪ ،‬ومن مث تتم تملية تقييم‬
‫كل فرد بقدر توفر اػبصائص أو الصفات فيه‪ ،‬وفيما يلي أحد النماذج اؼبستخدمة يف طريقة التقييم‬
‫‪1‬‬
‫البياين‪.‬‬
‫اجلدوؿ رقم (‪ :)12‬مبوذج تقييم أداء اؼبوظف بطريقة التدرج البياين‪.‬‬
‫اسم اؼبوظف ‪.................................‬رقم الوظيفة ‪.............‬‬
‫اؼبصلحة ‪ ..................‬اسم اؼبقيم‪..............‬التاريخ ‪............‬‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫فوؽ اؼبتوسط‬ ‫جيد‬ ‫فبتاز‬ ‫تنصر التقييم‬ ‫الرقم‬

‫‪1‬ف‬ ‫‪2‬ف‬ ‫‪3‬ف‬ ‫‪4‬ف‬ ‫‪5‬ف‬
‫كمية العمل‬ ‫‪1‬‬
‫الدقة يف العمل‬ ‫‪2‬‬
‫السرتة يف العمل‬ ‫‪3‬‬
‫االنضباط‬ ‫‪4‬‬
‫مهارات االتصاؿ‬ ‫‪5‬‬
‫ربمل اؼبسؤولية‬ ‫‪6‬‬
‫القدرة تلى اإلشراؼ‬ ‫‪7‬‬
‫القدرة تلى التخطيط‬ ‫‪8‬‬
‫ادلصدر‪ :‬ؿبفوظ اضبد أبو جودة‪ ،‬نفس اؼبرجع أتبل ‪ ،‬ص‪.262‬‬
‫وهناؾ نوتُت من أساليب التقدير يقوـ هبا اؼبقيم‪:‬‬
‫‪ ‬التقدير تلى أساس الوصف التدرهبي أي ضعيف‪ ،‬متوسط‪ ،‬فوؽ اؼبتوسط‪ ،‬جيد‪ ،‬فبتاز‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬
‫فبتاز‬ ‫جيد‬ ‫فوؽ اؼبتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬
‫‪ : 1‬ؿبفوظ اضبد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.261‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ ‬التقدير تلى أساس اعبمل التدرهبية والذي يتمثل يف وضع صبل تصف أداء اؼبوظف وسلوكه كما يلي‪:‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪50%‬‬
‫ال توجد أخطاء‬ ‫اندرة‬ ‫مربرة‬ ‫كثَت إذل حد ما‬ ‫أخطاء كثَتة‬
‫وإنباؿ‬
‫تتميز هذ الطريقة بسهولة استخدامها كما أهنا تساتد تلى الوصف الدقيق ألداء اؼبوظف‪ ،‬تربز نقاط‬
‫‪1‬‬
‫القوة والضعف اليت ربتاج إذل تبلج يف األداء و تستخدـ يف حالة وجود تدد كبَت أو صغَت من اؼبوظفُت‪.‬‬
‫‪: Paired Comparision‬‬ ‫ث‪ .‬طريقة ادلقارنة الثنائية بٌن العاملٌن‬

‫دبوجب طريقة اؼبقارنة الثنائية يقوـ اؼبقيم دبقارنة أداء كل فرد من اجملموتة اليت يقوـ بتقييمها مع‬
‫األفراد اآلخرين‪ ،‬ويف النهاية يبكن التوصل إذل الًتتيب العاـ عبميع اؼبوظفُت من خبلؿ تدد اؼبرات‬
‫اليت يكوف فيها الفرد أفضل من اآلخرين‪ ،‬وظبيت بطريقة اؼبقارنة الثنائية ألنه يتم مقارنة أداء فرد مع‬
‫أداء فرد آخر‪ 2.‬مثبل لو كاف هناؾ ثبلث موظفُت (أ‪ ،‬ب‪ ،‬ج) فسوؼ يصبح ثبلث مقارانت هي‪:‬‬
‫‪ ‬أ أفضل من ب‬
‫‪ ‬أ أفضل من ج‬
‫‪ ‬ب أفضل من ج‬
‫فيمكن بياف نتيجة اؼبقارانت يف اعبدوؿ اؼبوضح يف األسفل‪.‬‬
‫‪ : 1‬اندر اضبد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.355‬‬

‫‪ : 2‬مصطفى قبيب شاويش‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية (إدارة األفراد) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروؽ للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.92‬‬
‫‪83‬‬
‫اجلدوؿ رقم (‪ :)13‬مبوذج اؼبقارنة الثنائية لتقييم أداء العاملُت‪.‬‬
‫موظف ج‬ ‫موظف ب‬ ‫موظف أ‬ ‫اؼبوظفُت‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫موظف أ‬
‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫موظف ب‬
‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫موظف ج‬
‫‪2-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اجملموع‬
‫الثالث‬ ‫الثاين‬ ‫األوؿ‬ ‫الًتتيب‬
‫ادلصدر‪ :‬دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.203‬‬
‫تتميز طريقة اؼبقارنة الثنائية أبهنا‪:‬‬
‫‪ ‬سهلة التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬ال ربتاج إذل تدريب اؼبقيمُت تلى كيفية تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم يف اغبد من بعض أخطاء التقييم مثل التساهل أو التشدد‪.‬‬
‫‪ ‬تكوف مفيدة تندما يكوف التقييم ألغراض الًتقية أو اؼبكافأة‪.‬‬
‫ويعاب تليها أهنا‪ :‬ال توجد فيها توامل ؿبددة للتقييم‪ ،‬كما أهنا ال توضح نواحي العجز أو القصور يف أداء‬
‫‪1‬‬
‫اؼبوظف‪.‬‬
‫‪: Forced distribution method‬‬ ‫ج‪ .‬طريقة التوزيع اإلجباري‬

‫سبيل هذ الطريقة إذل ما يعرؼ بظاهرة التوزيع الطبيعي‪ ،‬حيث يعرب تنها إحصائيا يف دراسة الظواهر‬
‫ؼبعرفة كيفية توزيع متغَتاهتا‪ ،‬وهذا األسلوب يبكن استخدامه لتقييم أداء العاملُت لتجنب األخطاء‬
‫السابقة‪ ،‬ويتفاوت أداء العاملُت فيها من اؼبمتاز إذل الضعيف‪ ،‬ووفقا ؽبذ الطريقة فاف هناؾ نسبة‬
‫قليلة من العاملُت وبققوف أداء فبتازا‪ ،‬وقلة وبققوف أداء ضعيفا‪ ،‬بينما الغالبية وبققوف أدائهم‬
‫‪2‬‬
‫متوسطا‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.204 -203‬‬
‫‪ : 2‬موسى اللوزي‪ " ،‬أسس العالقات العامة (ادلفاىيم واألسس) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زمزـ للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.171‬‬
‫‪84‬‬
‫والشكل اؼبوارل يبُت كيفية استخداـ طريقة التوزيع اإلجباري‪ ،‬مثبل اؼبقيم وجد ‪ %70‬من األفراد‬
‫العاملُت قد حققوا توقعات األداء الطبيعية و ‪ %15‬فاقو التوقعات (أداء فبتاز) و‪ %15‬دل وبققوا‬
‫التوقعات اؼبطلوبة (أداء ضعيف)‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17‬منحٌت التوزيع اإلجباري‬
‫تدد األفراد‬
‫‪15%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫اقل (ضعيف)‬ ‫وفق (متوسط)‬ ‫فوؽ (فبتاز)‬ ‫توقعات األداء‬
‫ادلصدر‪ :‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬ايسُت كاسب اػبرشة‪ ،‬إدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،4‬دار اؼبسَتة للنشر‪ ،‬األردف ‪،2011‬‬
‫ص‪.159‬‬
‫من فبيزات الطريقة السابقة أهنا‪ :‬بسيطة يف التنفيذ‪ ،‬وتتغلب تلى مشكلة التساهل أو التشدد يف التقييم‪ .‬كما‬
‫يعاب تلى تلك الطريقة أهنا‪ :‬ال تصلح يف حالة قلة تدد اؼبوظفُت الذين يتم تقييمهم‪ ،‬وال توضح نواحي العجز أو‬
‫‪1‬‬
‫القصور يف أداء اؼبوظف‪.‬‬
‫‪ .2‬الطرؽ احلديثة‪:‬‬
‫نتيجة للقصور الواضح يف كل طريقة من الطرؽ التقليدية لتقييم أداء العاملُت فقد بدأ البحث تن طرؽ‬
‫أكثر دقة وموضوتية لتقييم األداء وحسن سلوكهم‪ ،‬ومن هذ الطرؽ ما يلي‪:‬‬
‫‪ : 1‬مصطفى قبيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.93‬‬
‫‪85‬‬
‫‪: Forced choice‬‬ ‫أ‪ .‬طريقة االختيار اإلجباري‬

‫ودبوجب هذ الطريقة يتم صبع وحصر تدد من العبارات اليت تصف أداء اؼبوظف وتقسم إذل‬
‫ؾبموتات‪ ،‬حبيث تضم كل ؾبموتة ثنائيتُت‪ ،‬وكل ثنائية فيها تباراتف‪ ،‬األوذل تصف النواحي االهبابية‬
‫يف اؼبوظف واألخرى تصف النواحي السلبية فيه‪ ،‬ويتوذل اؼبقيم اختيار واحدة من العبارات االهبابية‬
‫وأخرى من العبارات السلبية‪ ،‬ويتم إتداد شفرة خاصة أي وزف أو درجة خاصة لكل تبارة دوف أف‬
‫يعلمها اؼبقيم مث يقوـ قسم اؼبوارد البشرة بتجميع الدرجات ويعطى كل موظف درجة معينة هي تقدير‬
‫‪1‬‬
‫ألدائه‪ ،‬ومثاؿ ذلك‪:‬‬
‫النواحي االهبابية‬ ‫‪ ‬هذا الشخص سريع الفهم واؼببلحظة‪.‬‬
‫‪ ‬انه شخص حاضر البديهية‪.‬‬
‫النواحي السلبية‬ ‫‪ ‬اتكارل‪ ،‬يعتمد تلى شخص أخر القباز واجباته ومسؤولياته‪.‬‬
‫‪ ‬ال يبيل إذل التعاوف مع زمبلئه القباز واجباته ومسؤولياته‪.‬‬
‫تتميز هذ الطريقة بقدرهتا تلى ربقيق اؼبوضوتية يف التقييم‪ ،‬فاؼبقيم ال يعرؼ تند اختيار للصفات‬
‫مدى أنبية كل منها‪ ،‬كما أهنا تتميز إبجبار اؼبقيم تلى دراسة أداء اؼبوظف بشكل دقيق وإجراء‬
‫‪2‬‬
‫أحكاـ ربليلية للعبارات ؼبعرفة مدى مطابقتها لسلوؾ وصفات اؼبوظف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ولكن يؤخذ تليها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة فهمها بسبب تعقدها‪.‬‬

‫‪ ‬تتطلب كثَتا من اعبهد واؼبهارة يف إتدادها‪.‬‬
‫‪ ‬تتطلب تصميم قوائم ـبتلفة تناسب كل الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬من صعوبتها االحتفاظ بسرية األوزاف‪.‬‬
‫‪ : 1‬نوري منَت‪ "،‬تسيًن ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬ديواف اؼبطبوتات اعبامعية‪ ،‬اعبزائر‪ ،2010،‬ص‪.349‬‬
‫‪ : 3‬دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪86‬‬
‫‪: Critical Incidents‬‬ ‫ب‪ .‬طريقة األحداث احلرجة‬

‫يقصد ابغبدث اغبرج‪ ":‬ذلك اعبزء من سلوؾ الفرد الذي يعد تبلمة ؿبددة لنجاحه أو فشله‪ ،‬أو‬
‫مؤشرا غبسن أدائه أو قصور ‪ ،‬أو دليبل تلى ارتفاع كفايته أو البفاضها وال يركز اؼبشرؼ أو‬
‫‪1‬‬
‫اؼبقيم تلى اغبدث يف حد ذاته وإمبا تلى سلوؾ الفرد فيه وكيفية تصرفه ؼبواجهته"‪.‬‬
‫تتطلب طريقة األحداث اغبرجة من اؼبقيم االحتفاظ بسجل يتم تدوين األحداث وفقا غبدوثها أثناء‬
‫أداء العاملُت‪ ،‬وتنطوي هذ الطريقة تلى توفَت سجبلت يتم من خبلؽبا تدوين سلوؾ العامل أثناء‬
‫‪2‬‬
‫أتديته ؼبهاـ تمله‪ ،‬واتريخ وقوع األحداث إذ يكوف هذا التسجيل هو األساس يف تقييم اؼبوظف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وفيما يلي مثاؿ ؽبذ األحداث أو الوقائع‪:‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 2010/01/02‬اقًتاح إدخاؿ بعض التحسينات يف طريق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 2010/01/17‬قاـ دبساتدة أحد زمبلء يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 2010/02/25‬رفض أف وبل ؿبل أحد زمبلئه الغائبُت تن العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 2010/03/07‬رفض االلتحاؽ بدورة تدريبية‪.‬‬
‫وقد تبدو هذ الطريقة صعبة يف بداية األمر ؼبا ربتاجه من جهد ووقت‪ ،‬ولكن أهم ما يبيز الطريقة‬
‫‪4‬‬
‫السابقة‪:‬‬
‫‪ ‬ربقق اؼبوضوتية والدقة يف األداء‪.‬‬

‫‪ ‬الًتكيز تلى اغبقائق اليت وقعت فعبل وال يبكن إنكارها‪.‬‬
‫‪ ‬تساتد تلى إبراز جوانب القوة والضعف يف األداء‪.‬‬
‫‪ ‬سبكن من مناقشة اؼبرؤوسُت بشكل موضوتي يف نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪ : 1‬نوري منَت‪ "،‬الوجيز يف تسيًن ادلوارد البشرية (وفق القانوف األساسي العاـ للوظيفة العمومية يف اجلزائر) "‪،‬ط‪ ، 1‬ديواف اؼبطبوتات اعبامعية اعبزائر‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.170‬‬
‫‪ :‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬ايسُت كاسب اػبرشة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.164‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ : 3‬سناف اؼبوسوي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.181‬‬

‫‪ : 4‬انس تبد الباسط تباس‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبسَتة للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.272‬‬
‫‪87‬‬
‫‪: Check lists‬‬ ‫ت‪ .‬طريقة قوائم ادلراجعة‬

‫هي تبارة تن قائمة تضم ؾبموتة من الفقرات أو العبارات ذات العبلقة ابلوظيفة اليت يتم من خبلؽبا‬
‫وصف األداء السليم للعمل‪ ،‬إذ ليس هناؾ تددا ؿبددا من األسئلة‪ ،‬حيث أف الوظيفة ذاهتا‬
‫ربدد تدد ونوع وطبيعة األسئلة الوصفية اليت تتعلق هبا‪ ،‬ومن الضروري ربديد قيم تددية متفاوتة‬
‫للصفات أو األسئلة حسب أنبية كل منها للوظيفة‪ ،‬وتكوف القيم سرية ال يطلع تليها أحد سوى‬
‫اإلدارة‪ ،‬مث يطلب من اؼبقيم اإلجابة تن األسئلة ب (نعم) أو (ال) حسب ما يرا منطبقا تلى‬
‫اؼبوظف اؼبراد تقييمه‪ ،‬وبعد االنتهاء من اإلجابة ذبمع الدرجات اليت حصل تليها اؼبوظف وربوؿ إذل‬
‫‪1‬‬
‫قيمة وصفية لتعرب تن أدائه‪.‬‬
‫واعبدوؿ اؼبوارل يوضح مبوذج ألسئلة قوائم اؼبراجعة‪.‬‬
‫جدوؿ رقم (‪ :)14‬مبوذج ألسئلة قوائم اؼبراجعة‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األسئلة‬

‫‪+‬‬ ‫هل يلتزـ أبداء تمله‬
‫‪+‬‬ ‫هل هو ـبلص يف أداء واجباته ومسؤولياته‬
‫‪+‬‬ ‫هل يتسم ابؼببادرة واإلبداع‬
‫‪+‬‬ ‫هل وبًتـ مواتيد العمل‬
‫ادلصدر‪ :‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬ايسُت كاسب اػبرشة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.165‬‬
‫من السيمات اليت تتميز هبا هذ الطريقة أهنا سهلة االستخداـ وال تستغرؽ وقتا طويبل يف التقييم‬
‫كما يفضل استخدامها يف قطاع اػبدمات وال تتأثر إبتداد العاملُت‪ ،‬سواء كانت صغَتة أو كبَتة‬
‫لكن يعاب تليها أهنا ال تستطيع أف توفر قائمة مستقلة عبميع الوظائف لديها‪ ،‬السيما واف طبيعة‬
‫‪ : 1‬قبم تبد هللا العزاوي‪ ،‬تباس حسُت جواد‪ "،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط العربية‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردف‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.371‬‬
‫‪88‬‬
‫‪1‬‬
‫وتدد ونوتية األسئلة تتعلق ابلوظائف ذاهتا‪ ،‬كما قد ربمل األسئلة معاين ـبتلفة ؼبقيمُت ـبتلفُت أيضا‪.‬‬
‫)‪: Management by Objectives (MBO‬‬ ‫ث‪ .‬طريقة اإلدارة ابألىداؼ‬

‫يعترب "بيًت دركر ‪ " Peter Drucker‬أوؿ من أشار إذل مصطلح " اإلدارة ابألهداؼ"‪ ،‬ورأى أنه‬
‫أسلوب يعرب تن فلسفة إدارية تركز تلى اعبانب اإلنساين من اؼبنظمة‪ .‬ففي تاـ ‪ 1591‬نشر‬
‫‪." The Practice of Management‬‬ ‫كتابه " ممارسة اإلدارة‬
‫ويرى " اوديورف ‪ " Odiorne‬أف اإلدارة ابألهداؼ تملية يقوـ اؼبدير ورئيسه بتعريف األهداؼ‬
‫العامة للجهاز الذي يعمبلف فيه وربديد اجملاالت الرئيسية ؼبسؤولية كل منهما يف صورة نتائج متوقعة‬
‫واستخداـ اؼبعايَت اليت تقيس التقدـ كبو األهداؼ‪.‬‬
‫يرى " نببل ‪ " Humble‬يف كتابه اؼبنشور تاـ ‪ " 1591‬اإلدارة ابألهداؼ يف‬
‫التطبيق ‪ " Management by Objectives in Action‬أف اإلدارة ابألهداؼ نظاـ حركي يعمل تلى دمج‬
‫‪2‬‬
‫أهداؼ اؼبنظمة وأهداؼ اؼبديرين ‪.‬‬
‫تعتمد طريقة اإلدارة ابألهداؼ تلى اشًتاؾ الرئيس واؼبرؤوس معا يف ربديد األهداؼ وتقوية‬
‫العبلقة بينهما‪ ،‬حيث يتم تقييم األفراد تلى أساس اقبازاهتم ( النتائج ) وليس تلى أساس كيفية اقباز‬
‫األتماؿ‪ ،‬لذلك فاف هذ الطريقة تتضمن خطوتُت أساسيتُت األوذل ربديد األهداؼ والثانية مراجعة‬
‫األداء‪.‬‬
‫تند ربديد األهداؼ يكوف هناؾ لقاء لكل فرد مع رئيسه ووبدد اؽبدؼ ابالتفاؽ لفًتة زمنية قادمة‬
‫حيث تكوف واقعية ووفق لقدرات ومهارات األفراد العاملُت وأف تكوف قابلة للقياس‪ .‬أما يف اػبطوة الثانية‬
‫يلتقي الرؤساء واؼبرؤوسُت ؼبناقشة مدى التقدـ يف ربقيق األهداؼ لكل فرد ويتم تقييمهم وفقا ؼبا مت ربديد‬
‫‪3‬‬
‫من أهداؼ يف اؼبرحلة األوذل وما مت ربقيقه من قبلهم‪.‬‬

‫‪ : 2‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.359‬‬
‫‪ : 3‬زاهد دمحم ديري‪ ،‬سعادة راغب الكسواين‪ "،‬إدارة العنصر البشري يف منظمات األعماؿ احلديثة "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار كنوز اؼبعرفة العلمية للنشر‪ ،‬األردف‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.206‬‬
‫‪89‬‬
‫‪1‬‬
‫تتميز الطريقة السابقة أبهنا‪:‬‬
‫‪ ‬هتيئ الفرصة للمشاركة االهبابية من جانب العاملُت‪.‬‬

‫‪ ‬تؤدي إذل ربسُت االتصاالت من جانب الرئيس واؼبرؤوس‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع األفراد يف ربديد أهداؼ تطويرية فبا يزيد من دوافع األفراد وتطوير أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬تعترب طريقة موضوتية معتمدة تلى األداء الفعلي واحملدد بشكل كمي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويعاب تليها أهنا‪:‬‬
‫‪ ‬يصعب تطبيقها تلى صبيع الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬تتطلب الكثَت من الوقت واعبهد واػبربة يف تطبيقها‪.‬‬
‫‪ ‬تركز تلى ربقيق اؽبدؼ بغض النظر تن الوسيلة اؼبستخدمة‪ ،‬ففي بعض األحياف قد يكوف ربقيق أهداؼ‬
‫قصَتة اؼبدى تلى حساب أهداؼ طويلة اؼبدى‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬مسؤولية وتوقيت عملية تقييم األداء واستخداماتو‬
‫قد يظن البعض أف اؼبشرؼ اؼبباشر للموظف هو الوحيد الذي يقوـ بعملية تقييم األداء‪ ،‬لكن األمر ليس‬
‫كذلك دائما رغم أف دور الرئيس اؼبباشر يف كثَت من اؼبؤسسات هو الدور األساسي يف هذ العملية وسيظل كذلك إال‬
‫أنه يبكن إسناد تملية تقييم أداء العاملُت إذل تدة أطراؼ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مسؤولية عملية تقييم أداء العاملٌن‬
‫يبدو من اؼبهم ربديد اعبهة اؼبؤهلة كمصدر للحصوؿ تلى اؼبعلومات بشأف األداء‪ ،‬بصفة تامة توجد طبسة‬
‫مصادر أولية للحصوؿ تلى معلومات األداء نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ادلشرؼ ادلباشر‪:‬‬
‫إف الرئيس اؼبباشر يعترب أكثر األشخاص معرفة واؼباما أبداء وسلوؾ العاملُت يضاؼ إذل ذلك أف الرئيس‬
‫اؼبباشر هو الذي يعلم جبوانب الضعف والقوة يف أداء اؼبرؤوسُت ولديه اؼبعلومات الكافية تن كافة األوضاع‬
‫‪ : 1‬موفق تدانف تبد اعببار اغبمَتي‪ ،‬أمُت اضبد ؿببوب اؼبومٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.239‬‬
‫‪ : 2‬دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫‪90‬‬
‫واألفراد يف القسم الذي يًتأسه‪ ،‬ومع ذلك فاف الطريقة تتسم دبزااي منها إتطاء سلطة للرئيس يبكن فبارستها تلى‬
‫اؼبرؤوسُت‪ ،‬كما أنه يشيع الطمأنينة يف نفوسهم حينما يعرفوف أف تقييم أدائهم وسلوكهم سيقيم من قبل الرئيس‬
‫‪1‬‬
‫اؼبباشر‪ ،‬من تيوهبا إمكانية تدخل بعض العبلقات الشخصية يف التأثَت تلى التقييم كالتحيز واحملاابة‪.‬‬
‫‪ .2‬ادلرؤوسٌن‪:‬‬
‫ينظر إذل اؼبرؤوسُت ابتتبارهم مصدرا هاما للمعلومات تن األداء يف حاالت تقييم أداء اؼبديرين‪ ،‬حيث‬
‫تتوافر ؽبم الفرصة للتعبَت تن كفاءة الرئيس يف قيادهتم وتوجيههم للعمل‪ ،‬تنمية روح الفريق وتشجيع التعاوف وحل‬
‫الصراتات‪...‬اخل‪ ،‬إال أنه قد يؤخذ تلى هذا اؼبدخل من انحية أخرى إمداد اؼبرؤوسُت ببعض مصادر القوة يف‬
‫تبلقاهتم برؤسائهم فبا قد يسبب للرؤساء بعض اغبرج أو الشعور بعدـ الراحة‪ ،‬كما يقوـ الرئيس ابسًتضاء‬
‫‪2‬‬
‫اؼبوظفُت الذين يقوـ بتقييمهم فبا يشو تملية التقييم‪.‬‬
‫‪ .3‬التقييم الذايت‪:‬‬
‫اذبهت بعض اؼبؤسسات إذل جعل الفرد يقيم نفسه ذاتيا مث يناقش هذا التقييم مع رؤسائه فيما بعد وتشَت‬
‫البحوث إذل أف هذا األسلوب وبقق مزااي تديدة‪ .‬فهو يقوي الشعور ابؼبسؤولية والقدرة تلى الرقابة الذاتية‬
‫ويعمل يف الوقت نفسه تلى ربفيز العامل كبو ربسُت أدائه‪ ،‬وابؼبقابل يقود تقييم الذات إذل التساهل يف تملية‬
‫التقييم‪ ،‬وهو ببل شك يسبب بعض اؼبشاكل تندما يستخدـ ألغراض معينة كازباذ القرارات اإلدارية وربديد‬
‫‪3‬‬
‫االحتياجات التدريبية واختيار العاملُت‪.‬‬
‫‪ .4‬الزمالء‪:‬‬
‫اؼبقصود ابلزمبلء أتضاء فريق العمل‪ ،‬زمبلء العمل ابؼبؤسسة فبن يتعامل معه اؼبوظف‪ .‬يتميز الزميل أبف‬
‫لديه معرفة ابلوظيفة وواجباهتا‪ ،‬وقد تسمح له الفرصة ؼبشاهدة ما يقوـ به اؼبوظف وبشكل تفصيلي‪ ،‬وتلى‬
‫الزميل يف العمل اؼبقيم أف يتمتع ابلصدؽ واألمانة مع نفسه ومع غَت ‪ ،‬وأف ال يدع ؾباؿ للمنافسة غَت الشريفة‬
‫‪4‬‬
‫أف أتثر تلى حكمه وقرار ‪.‬‬
‫‪ : 1‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬ايسُت كاسب اػبرشة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.167‬‬
‫‪ : 2‬سامح تبد اؼبطلب تامر‪ "،‬إسرتاتيجية إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.231‬‬
‫‪ : 3‬تادؿ حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السادل‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.122‬‬
‫‪ : 4‬ؿبفوظ اضبد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.255‬‬
‫‪91‬‬
‫‪ .5‬اللجاف‪:‬‬
‫قد تشكل عبنة لتقييم أداء العاملُت مكونة من رؤساء األقساـ ؽبم صلة ومعرفة مسبقة ابؼبوظفُت قبل فًتة‬
‫التقييم‪ ،‬إذا كاف اؽبدؼ من تكوين اللجنة هو اغبرص تلى ربقيق العدالة واؼبوضوتية يف تملية التقييم فاف‬
‫احتماالت التحيز الشخصي مع بعض أتضاء اللجنة يظل قائما‪ ،‬حيث اؼبعلومات اليت تتوفر للجنة ال يعٍت‬
‫ابلضرورة معلومات أفضل‪ ،‬وإذا دل يتم استخداـ بياانت حقيقية وبشكل صريح فسوؼ هبهل بعض أتضاء‬
‫‪1‬‬
‫اجملموتة ما هبري يف حقيقة األمر‪.‬‬
‫‪ .6‬احلصوؿ على التغذية العكسية من كل االجتاىات‪:‬‬
‫يقوـ هذا اؼبدخل اؼبتعلق ابغبصوؿ تلى التغذية العكسية من كل االذباهات التقييم بدرجة ‪ 360‬درجة‬
‫تلى أساس صبع اؼبعلومات من كافة األطراؼ اليت ؽبا تبلقة ابؼبوظف يف تملية التقييم‪ ،‬حيث يشارؾ يف تقييمه‬
‫الرئيس اؼبباشر‪ ،‬الزمبلء‪ ،‬اؼبرؤوسُت‪ .‬إف التغذية العكسية من كل االذباهات تتضمن‪:‬‬
‫‪ ‬االذبا إذل األسفل من اؼبشرؼ‪.‬‬
‫‪ ‬االذبا إذل األتلى من اؼبرؤوسُت‪.‬‬
‫‪ ‬االذبا اعبانيب من الزمبلء‪.‬‬
‫‪ ‬االذبا إذل الداخل من األهداؼ اؼبوضوتة‪.‬‬
‫تلى الرغم من أف هدا اؼبدخل هو األكثر قدرة تلى صبع اؼبعلومات إال أف تكلفة اغبصوؿ تلى اؼبعلومة من‬
‫‪2‬‬
‫خبلله تالية حيث يتطلب جهدا أكرب ومتابعة أكثر‪.‬‬
‫‪ .7‬مقيموف من اخلارج‪:‬‬
‫تلجأ اؼبؤسسات إذل طلب اػبرباء من اػبارج إلجراء تقييم للعاملُت لديها خاصة يف اجملبلت اؼبهنية والفنية‬
‫هبدؼ اغبصوؿ تلى تقييم حيادي وزبصصي من جهات ؿبًتفة‪ ،‬إال أف ؽبذا األسلوب سلبيات أنه مكلف يف‬
‫اعبهد واؼباؿ والوقت‪ ،‬كما قد يؤدي إذل ردة فعل سلبية لدى العاملُت بسبب تدـ إتطاء اهتماـ للمشرفُت يف‬
‫‪3‬‬
‫اؼبؤسسة وانتقاص كفاءهتم أو الثقة هبم‪.‬‬
‫‪ : 1‬تادؿ حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السادل‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.122‬‬
‫‪ : 2‬ؿبفوظ اضبد جودة‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.256‬‬
‫‪ : 3‬خضَت كاظم ضبود‪ ،‬ايسُت كاسب‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.167‬‬
‫‪92‬‬
‫اثنيا‪ :‬توقيت عملية تقييم أداء العاملٌن‪:‬‬
‫تند تقييم أداء العاملُت هبب ربديد اؼبدة الزمنية اليت تلى أساسها يتم إتداد تقرير تقييم األداء‪ ،‬وتتوقف هذ‬
‫اؼبدة تلى طبيعة وظروؼ العمل ابؼبؤسسة والقوانُت اؼبعموؿ هبا‪ ،‬لكن يف الغالب يتم إتداد تقرير التقييم يف هناية العاـ‬
‫نظرا الرتباط هذا التاريخ ابلزايدات والعبلوات السنوية أو قرارات الًتقية‪ .‬يف اؼبؤسسات الصغَتة ومتوسطة اغبجم أف يتم‬
‫التقييم بشكل ربع سنوي‪ ،‬أما اؼبؤسسات كبَتة اغبجم من اؼبفضل إتداد تقرير التقييم مرتُت سنواي حيث يعطى اؼبوظف‬
‫فرصة ليعرؼ مستوى أدائه‪ ،‬ومدة تقارير التقييم للعاملُت اعبدد هي ستة شهور‪ ،‬فإذا ثبتت صبلحيته للعمل وصدر له‬
‫‪1‬‬
‫قرار التعيُت تطبق تليه نفس القواتد اؼبطبقة مع العاملُت القدامى‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬استخدامات تقارير األداء‬
‫تعترب تقارير األداء القاتدة واألساس اليت تبٌت تليها اؼبؤسسات سياستها وقراراهتا اؼبختلفة إذل جانب الفوائد اليت‬
‫‪2‬‬
‫ستجنيها ونذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬سياسات الرتقية والنقل‪:‬‬

‫إف تقارير األداء السنوية تبُت مدى أهلية اؼبتقدـ للًتقية وفق ما يبذله من جهد وسبيز‪ ،‬ويتحلى به من‬
‫سلوؾ اهبايب وظبات شخصية سبكنه من تقلد مناصب أتلى وربمل مسؤولية أكرب‪ ،‬كما تكشف تقارير األداء‬
‫تن مشاكل تتعلق بعدـ قدرة اؼبوظف تلى أداء مهامه لعدـ تناسب زبصصه مع طبيعة الوظيفة فبا يؤدي إذل‬
‫نقله إذل وظيفة تناسبه‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسات التأديب‪:‬‬
‫من شأف إصدار تقارير أداء العاملُت سبكن اؼبؤسسة من تطبيق سياسات التأديب حبق من يقصروف أو‬
‫يهملوف أتماؽبم وفق قواتد ومبادئ تنص تليها تادة األنظمة التأديبية اؼبعتمدة لدى اؼبؤسسات واليت تضمن‬
‫التطبيق اؼببٍت تلى العدالة وتدـ التحيز‪ ،‬واليت قد تنطوي تلى التنزيل من اؼبرتبة أو الفصل من اػبدمة‪.‬‬
‫‪ :‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.214‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ : 2‬حنا نصر هللا‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زهراف للنشر‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص ص‪.175 -174‬‬
‫‪93‬‬
‫‪ .3‬سياسات التعويضات وادلكافآت‪:‬‬

‫بناءا تلى تقارير األداء الصادرة حوؿ العاملُت تستطيع اؼبؤسسة أف تتخذ قرارات فيما يتعلق دبنح العبلوات‬
‫السنوية واؼبكافآت التشجيعية أبنواتها تتناسب ومستوى أداء العاملُت‪ ،‬وربط زايدة األداء والتميز يف العمل حبق‬
‫اؼبوظف يف اغبصوؿ تلى اؼبكافآت‪ ،‬والتربير اؼبنطقي ؽبذا االذبا هو أف العبلوات واؼبكافآت اليت وبصل تليها‬
‫اؼبوظف إمبا سبثل تبئا إضافيا تلى اؼبؤسسة هبب أف ال تتحمله إال إذا حصلت تلى مقابل له يتمثل يف زايدة‬
‫كفاءة وإنتاجية اؼبوظف‪.‬‬
‫‪ .4‬سياسات التدريب‪:‬‬
‫تلى اؼبؤسسة أف تقوـ بتحديد االحتياجات الفعلية من العاملُت لتحسُت أدائهم وتفادي نقاط الضعف‬
‫اليت يعانوف منها‪ ،‬هذ االحتياجات وبددها اؼبشرؼ اؼبباشر يف تقارير األداء الدورية واليت ينبغي أف تدرس بعناية‬
‫قبل تصميم برامج التدريب‪.‬‬
‫‪ .5‬تطوير األفراد‪:‬‬
‫تستخدـ نتائج تقييم األداء يف تطوير األفراد يف اؼبؤسسة من خبلؿ ما توفر ؽبم من معلومات حوؿ نقاط‬
‫القوة والضعف لديهم وتساتد اإلدارة يف اتتماد األسس السليمة يف تدتيم نقاط القوة وتصميم برامج التطوير‬
‫والتدريب ؼبعاعبة نقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ .6‬حتسٌن االتصاالت‪:‬‬
‫ويكوف ذلك بُت اؼبشرؼ ومرؤوسيه فيما ىبص األهداؼ اؼبخططة والتوجهات بشأف طرؽ وأساليب أداء‬
‫العامل‪.‬‬
‫‪ .7‬إلغاء اخلدمة (االستغناء)‪:‬‬
‫تقوـ اؼبؤسسة إبهناء خدمة العاملُت الذين يكوف مستوى أدائهم متدف ألنه يف اغبقيقة يعترب تبئا أو تكلفة‬
‫إضافية تليها‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫ادلطلب الرابع‪ :‬مشاكل تقييم األداء وعالجها‬
‫إف فبارسة تملية تقييم أداء العاملُت يف أغلب اؼبؤسسات تصاحبها مشاكل معقدة‪ ،‬وقد ينتج تنها أاثر سلبية‬
‫تديدة‪ ،‬ذلك أف تقييم أداء العنصر البشري وتقدير جهودهم ومقارنة مستوايهتم وربديد الدرجة اؼبعربة تن خصائصهم‬
‫يظل خاضعا للعديد من االجتهادات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مشاكل تقييم األداء‬
‫تلى الرغم من أنبية تملية تقييم األداء ابلنسبة للمؤسسة والعاملُت إال أهنا تواجه العديد من اؼبشكبلت‪ ،‬ندرج‬
‫بعض منها تلى النحو التارل‪:‬‬
‫‪ .1‬أتثًن اذلالة‪:‬‬
‫يشَت هذا اؼبفهوـ إذل أتثَت من يقوموف بعملية التقييم خبصائص الشخص الذي يتم تقييمه‪ ،‬حيث يبكن‬
‫للشخص الذي يقوـ بعملة التقييم أف يتأثر ابنطباتاته الشخصية حوؿ هذا الشخص وهي تملية غَت دقيقة‬
‫وهذا ما يطلق تلية تلميا اصطبلح " أثر اؽبالة ‪ ." The Halo Effect‬و تلى سبيل اؼبثاؿ قد يقيم العامل‬
‫األنيق يف مظهر تلى أنه ذكي وطموح يبكن االتتماد تليه‪ ،‬يف حُت أف العامل اؼبهمل يف مظهر قد يقيم تلى‬
‫أنه غَت قادر تلى أداء مهامه الوظيفية تلى أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ .2‬التحيز‪:‬‬
‫يلجا بعض اؼبقيمُت إذل التعامل مع تملية التقييم من منظور شخصي ووسيلة للمحاابة أو االنتقاـ من‬
‫البعض ألسباب شخصية غَت موضوتية فبا ىبرج تملية التقييم تن أهداؼ اؼبطلوب ربقيقها‪.‬‬
‫‪ .3‬عدـ وجود معايًن ومستوايت واضحة لألداء‪:‬‬
‫يعترب وجود معايَت سلوكية وإنتاجية أمرا ضروراي حىت تستقيم تملية تقييم األداء‪ ،‬ففي ظل تدـ وجود معايَت‬
‫واضحة تصبح تملية التقييم مزاجية وشخصية‪ .‬إذل جانب اؼبعايَت البد من وجود مستوايت مقارنة لتقييم‬
‫اؼبعايَت‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫‪ .4‬ادليل حنو الوسط يف التقييم‪:‬‬

‫يلجا بعض من يقوموف ابلتقييم إذل إتطاء تقييمات تًتكز حوؿ الوسط ذبنبا للمشاكل اليت تتمثل‬
‫ابتًتاضات اليت ىبشى اؼبقيمُت من أاثرها من قيل اؼبوظفُت‪ ،‬فإذا كاف مقياس التقييم مابُت ‪ 5 -1‬فاف كل‬
‫تقييماهتم تًتاوح بُت ‪ 4 -2‬فبا قد يشو تملية التقييم‪.‬‬
‫‪ .5‬التساىل أو التشدد يف عملية التقييم‪:‬‬
‫قد يبيل بعض اؼبقيمُت إذل التساهل يف التقييم فيعطي كافة تقييماته تقديرات تالة‪ ،‬أما التشدد يف التقييم‬
‫فيميل اؼبقيم إذل إتطاء اؼبوظفُت تقديرات منخفضة‪.‬‬
‫‪ .6‬معارضة التقييم‪:‬‬
‫بعض العاملُت يعارضوف تملية التقييم نتيجة شعورهم بوضعهم ربت الرقابة واؼبسائلة قد يؤدي إذل تدـ‬
‫التجاوب يف مقابلة التقييم إلببلغهم ابلنقاط السلبية وتدـ فهم األمور ابلشكل الصحيح فبا يتعارض مع‬
‫‪1‬‬
‫أهداؼ التقييم اؼبتعلقة بتحسُت األداء‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬عوامل جناح تقييم األداء (عالج مشاكل تقييم األداء)‬
‫ذبدر اإلشارة إذل أف مهما بلغت مشاكل وصعوابت تقييم األداء فبلبد من السعي لعبلجها والتخفيف منها ومن‬
‫‪2‬‬
‫الوسائل اؼبستخدمة يف ذلك قبد‪:‬‬
‫‪ .1‬معايًن األداء‪:‬‬
‫‪ ‬تعديل اؼبعايَت بشكل دوري وفق متطلبات ظروؼ العمل‪ ،‬إما خبفضها أو رفعها لتتناسب وقدرات‬
‫العاملُت ومتطلبات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أف تتصف اؼبعايَت ابؼبرونة (قابلة للتعديل) والوضوح واالستيعاب من العاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬شرح اؼبعايَت للمشرفُت والعاملُت ليتسٌت ؽبم تنفيذها بفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬أف يراتي يف ربديد اؼبعايَت العوامل البيئية (ظروؼ العمل) والعوامل االجتماتية والنفسية للعملُت‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.210‬‬

‫‪ : 2‬حنا نصر هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.205 -203‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ .2‬مشاركة الرئيس وادلرؤوس‪:‬‬

‫‪ ‬كلما زاد تدد اؼبشاركُت من العاملُت كلما ربقق الرضا الوظيفي وزاد التزاـ العاملُت ابؼبعايَت وقبوؽبم ؽبا‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبشاركة يف مراجعة وربليل اؼبشاكل يف العمل ووضع اغبلوؿ ؽبا‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة جيدة ابلوصف الوظيفي‪:‬‬
‫‪ ‬ينبغي أف أتخذ تملية تقييم األداء ابالتتبار ؿبتوايت العمل والعناصر األساسية للوظائف اؼبراد تقييمها‪.‬‬
‫‪ .4‬ادلقيموف‪:‬‬
‫‪ ‬ينبغي إسناد أكثر من مقيم لتقييم أداء العامل والتزامهم بتنفيذ نظاـ التقييم يف اؼبواتيد احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع تعليمات يف مبوذج التقييم إلرشاد اؼبقيمُت فيما ينبغي تمله واػبطوات اؼبطلوبة إلجراء التقييم‪.‬‬
‫‪ .5‬ادلرؤوسوف‪:‬‬
‫‪ ‬شرح نظاـ تقييم األداء للعاملُت لتعريفهم دبزااي وأهدافه‪.‬‬
‫‪ ‬إشراكهم يف اقًتاح اؼبعايَت وأساليب القياس لكسب تعاوهنم والتزامهم بتطبيق النظاـ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم إجراءات للتظلم وتلقي شكاوي العاملُت وؿباولة حلها ومناقشتها مع اؼبقيم واإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد اؼبرؤوسُت ابلقرارات اؼبتخذة بشأهنم الفصل والنقل واؼبربرات لذلك‪.‬‬
‫‪ .6‬طرؽ التقييم (القياس)‪:‬‬
‫‪ ‬ينبغي كلما أمكن استخداـ أكثر من طريقة لتقييم األداء (التنويع يف األساليب)‪.‬‬
‫‪ ‬هبب أف تتوفر يف طرؽ التقييم تنصر الصدؽ والثبات‪ ،‬كما ينبغي أف يكوف أكثر من مقيم واحد‬
‫(تشكيل عباف) لتوخي اغبيادية واؼبوضوتية يف التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة تقارير األداء من جهات تليا بعد انتهاء اؼبشرؼ من كتابة التقرير‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬االتصاؿ الداخلي وتفعيل أداء العنصر البشري يف ادلؤسسة‬
‫تلعب االتصاالت الداخلية اعبيدة الفعالة دورا هاما يف ازباذ القرارات ويف تسيَت أمور العمل اليومية يف‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬ويف توصيل اآلراء واألفكار واؼبعلومات واػبربات مابُت اإلدارة العليا للمؤسسة والعاملُت‪ ،‬ويف التأثَت تلى‬
‫سلوكياهتم أو ربركاهتم كبو توجيه معُت‪ ،‬كما أهنا تعد إطار منظم يربط بُت األداء وأهداؼ اؼبؤسسة‪.‬‬
‫ادلطلب األوؿ‪ :‬االتصاؿ الداخلي الفعاؿ ومظاىر أتثًنه على أداء العنصر البشري‬
‫إف االتصاالت اعبيدة والفعالة تساهم يف بناء الثقة بُت إدارة اؼبؤسسة والعاملُت وخلق نوع من االستجابة ذبا‬
‫أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬أيضا تشجيع العاملُت تلى ربمل اؼبزيد من اؼبسؤولية‪ ،‬وزايدة درجة ارتباطهم ابؼبؤسسة وإحساسهم‬
‫أبنبيتهم وابهتماـ اؼبؤسسة هبم‪ ،‬وهذا يؤثر إهبااب تلى رغبة العاملُت يف العمل واليت تعترب تامبل أساسيا يف رفع مستوى‬
‫األداء الفردي وما يتبع ذلك من ربقيق النتائج أبفضل السبل وأقل التكاليف‪.‬‬
‫أوال‪ :‬االتصاؿ الداخلي الفعاؿ وعناصره‬
‫إف إحدى اؼبشاكل األساسية اؼبرتبطة ابالتصاالت الداخلية هو االفًتاض أبف االتصاالت تملية سهلة يبكن‬
‫مزاولتها بكفاءة وفعالية‪ ،‬حيث يتطلب مزاولة االتصاالت بكفاءة أف يتم نقل اؼبعلومات وربقيق اؽبدؼ من وراء االتصاؿ‬
‫أبقل تكلفة فبكنة وأبقل وقت‪ ،‬كما أف مزاولة االتصاالت بفعالية يتطلب أف وبصل اؼبرسل إليه تلى اؼبعلومات اليت هو‬
‫حباجة إليها‪ ،‬وأف ينتقل اؼبعٌت الذي يقصد اؼبرسل إذل ذهن اؼبرسل إليه‪ ،‬وأف يؤثر موضوع االتصاؿ تلى مدركات‬
‫وسلوكيات ومفاهيم اؼبستقبل للرسالة كما أراد اؼبرسل ؽبذا التأثَت أف يكوف ومع ذلك فاف االتصاؿ الكفء قد ال يكوف‬
‫ابلضرورة اتصاؿ فعاؿ‪ ،‬إذ أف توصيل اؼبعلومات من خبلؿ التعليمات اؼبكتوبة قد يعد اتصاال كفئا من حيث التوفَت يف‬
‫الوقت والتكلفة‪ ،‬وقد ال يكوف فعاال إذا فشل اؼبستقبل للرسالة يف فهم اؼبعاين اؼبقصودة‪ ،‬إال أنه تلى الرغم من أنبية‬
‫تنصر الكفاءة يف االتصاالت فاف الفعالية تبدو أكثر أنبية‪ .‬إذا كانت الطريقة تعٍت وسيلة تمل الشيء‪ ،‬فاؼبهارة تعٍت‬
‫‪1‬‬
‫القدرة تلى تمل هذا الشيء وهي درجة الكفاءة واعبودة يف األداء‪.‬‬
‫إف تملية االتصاؿ الفعاؿ تعد إحدى الدتائم األساسية للمؤسسة البد من الرفع من كفاءهتا‪ ،‬ولن وبدث ذلك إال‬
‫من خبلؿ استخداـ بعض اؼبهارات اليت تعترب من العناصر األساسية لبلتصاؿ الداخلي الفعاؿ ومنها‪:‬‬
‫‪ : 1‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ .1‬مهارات اإلصغاء أو االستماع‪:‬‬

‫إذا كنت متحداث جيدا فبلبد أف تكوف لديك يف ذات الوقت أيضا القدرة أو مهارة اإلصغاء بشكل جيد‬
‫إذل ما يرغب اآلخرين يف إظباتك إاي ‪ ،‬فالعبلقة تبادلية بُت القدرة تلى التحدث والقدرة تلى اإلصغاء السيما‬
‫أف الذي يصغي أكثر يستفيد أكثر‪ ،‬فاالتصاؿ يؤدي إذل زايدة اليقظة وشدة التفاتل‪ ،‬وهذا يتطلب درجة تالية‬
‫‪1‬‬
‫من الًتكيز واإلدراؾ‪ ،‬كما هبب االنتبا إذل اإلشارات الصادرة من اؼبتحدث أو اؼبتصل معك‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارة التحدث واإلقناع‪:‬‬
‫نعٍت هبا مدى قدرة الشخص تلى اكتساب اؼبواقف االهبابية تند اتصاله ابآلخرين‪ ،‬ويتكوف موقف‬
‫اغبديث من اؼبتحدث الذي وباوؿ نقل فكرة أو رأاي ؿبددا‪ ،‬واؼبتحدث إليه هو الطرؼ اؼبعٍت ابغبديث‪ ،‬مث‬
‫الظروؼ احمليطة دبوقف اغبديث سواء كانت مادية أو معنوية‪ ،‬وحىت يكوف اغبديث مؤثرا البد من تضافر كل من‬
‫‪2‬‬
‫العقل والعُت واألذف واللساف يف صياغة ما نقوؿ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وهناؾ ثبلثة تناصر أساسية تتضمن قوة أتثَت اغبديث تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة موضوتك قبل أف تتحدث فيه من صبع اؼبعلومات الضرورية قبل الشروع يف اغبديث‪.‬‬
‫‪ ‬ال يكفي أف تكوف تلى معرفة ابؼبوضوع فقط‪ ،‬بل هبب أف يكوف لدى اؼبستمع نوتا من اغبماس يف‬
‫نقل وتبادؿ األفكار‪ ،‬الذي يولد اإلقباؿ تلى اغبديث واإلصغاء‪.‬‬
‫‪ ‬أف يكوف موضوتيا‪ ،‬دبعٌت التفكَت من وجهة نظر الطرؼ األخر‪ ،‬فعندما نكوف غَت مبالُت دبشاتر الغَت‬
‫فإننا نفقد استجابتهم للحديث‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارة فن التعامل مع اآلخرين وإدارهتم‪:‬‬
‫تربز مهارة اإلنساف وقدرته يف فن التعامل مع اآلخرين يف سبكنه من إدارة اؼبوقف االجتماتي يف اؼبؤسسة‬
‫بكل أبعاد من خبلؿ القدرة تلى إدارة األفراد‪ ،‬القدرة تلى إدارة الوقت واإلمكانيات‪.‬‬
‫وفن التعامل مع اآلخرين يكوف ابلتعاوف اؼبتوازف‪ ،‬من خبلؿ اؼبرونة السلوكية يف التعامل مع ـبتلف أمباط‬
‫سلوكيات البشر‪.‬‬
‫‪ : 1‬صباح ضبدي رضا‪ ،‬غازي فرحاف أبو زيتوف‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪ : 2‬دمحم الصَتيف‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪ : 3‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.99‬‬
‫‪99‬‬
‫فاإلدارة نشاط إنساين هادؼ‪ ،‬يتطلب توافر مهارات متعددة تتضمن التخطيط والتنسيق وازباذ القرارات‬
‫والتنفيذ واؼبتابعة والتقييم‪ ،‬وكل مؤسسة ذبمع بُت موارد مادية‪ ،‬معنوية وبشرية وابلتارل فاف قدرة اؼبدير يف إدارة‬
‫هذ اؼبوارد سوؼ وبقق قباح للمؤسسة‪ ،‬إال أف هذ اؼبهارة ال تكتمل إال بقدرة اؼبدير تلى إدارة اآلخرين‪ ،‬كما‬
‫تعتمد تلى العمل اعبيد مع األشخاص وذلك تن طريق التفاهم واغبوار معهم‪ ،‬إضافة إذل التعاوف والتكامل‬
‫‪1‬‬
‫والتفاتل الذي ىبلق النجاح‪ ،‬ولكي يتحقق ذلك البد من أف نتواصل مع اآلخرين بطريقة اهبابية‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارة قيادة األفراد من خالؿ االتصاؿ‪:‬‬
‫الرئيس هو صورة اعبماتة ورمزها واؼبسؤوؿ تنها والناطق بلساهنا‪ ،‬وقوة الرئيس تتمثل يف ؾبموتة من‬
‫القدرات منها القدرة تلى إدارة األفراد وربفيزهم والقدرة تلى االتصاؿ وهي من أهم تناصر قوته‪ ،‬ويقصد هبا‬
‫قدرته تلى توصيل األوامر واؼبعلومات إذل ـبتلف اؼبستوايت اإلدارية ابؼبؤسسة وذلك بتهيئة الفرصة أماـ اعبميع‬
‫للتعبَت تن الرأي واالشًتاؾ يف ازباذ القرارات‪ ،‬ومن أحسن صور االتصاؿ داخل اؼبؤسسة القدرة تلى تفويض‬
‫اؼبهاـ من قبل الرئيس لعامليه ومنحهم اغبرية يف تسيَت أمور العمل وازباذ القرارات‪ ،‬ولن يكوف ذلك إال من‬
‫‪2‬‬
‫خبلؿ توفَت اؼبناخ التنظيمي اؼبتميز ابلثقة اؼبتبادلة‪.‬‬
‫‪ .5‬مهارة إدارة اجلماعات‪:‬‬
‫تعترب إدارة اعبماتات إحدى مهارات االتصاؿ يف اؼبؤسسة‪ ،‬وتتمثل يف لقاء تدد من األفراد يف مكاف‬
‫واحد وزمن ؿبدد ؼبناقشة أو لبحث ودراسة موضوع ما‪ ،‬هبدؼ الوصوؿ إذل نتائج معينة زبدـ هذا اؼبوضوع وهي‬
‫تلى اختبلؼ أنواتها‪ ،‬سبثل االجتماتات اؼبفتوحة مبوذجا فريدا من االتصاالت بُت اإلدارة العليا والقاتدة من‬
‫العاملُت دبختلف مستوايهتم واذباهاهتم يف اؼبؤسسة‪ ،‬كما أهنا تتيح الفرصة للعاملُت للتعبَت تن أرائهم بصراحة‬
‫‪3‬‬
‫ووضوح وتبادؿ اػبربات‪.‬‬
‫‪ : 1‬زيد منَت تبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.48‬‬

‫‪ : 2‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص ‪.100‬‬
‫‪ : 3‬اضبد دمحم اؼبصري‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.119‬‬
‫‪100‬‬
‫اثنيا‪ :‬مظاىر أتثًن االتصاؿ الداخلي الفعاؿ على أداء العنصر البشري‬
‫إف مشاركة العاملُت يف تقدمي اقًتاحاهتم وأرائهم يؤدي إذل شعورهم ابلراحة والرضا‪ ،‬الشيء الذي هبعل اذباهاهتم يف‬
‫الغالب اهبابية كبو تملهم ابؼبؤسسة‪ ،‬وهذا انتج تن تشجيع االتصاؿ الداخلي والتفاتل بُت كل األطراؼ يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫لذلك يبكن القوؿ ابف االتصاالت الداخلية ضرورية للمؤسسة ودبوجبها تنشأ وتتحسن العبلقات وتؤدي بعدها إذل‬
‫ربسُت األداء الفردي مث اعبماتي ابؼبؤسسة‪.‬‬
‫ومن مظاهر أتثَت االتصاؿ الداخلي الفعاؿ تلى أداء العنصر البشري يف اؼبؤسسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصاؿ كأداة لتحفيز وتنشيط العاملٌن‪:‬‬

‫إف استخداـ العبلقات اإلنسانية كقوة دفع وأتثَت يف األداء يتوقف تلى تصميم نظاـ اهبايب وفعاؿ من‬
‫اغبوافز يعمل تلى إاثرة كافة القوى اغبركية يف الفرد واليت أتثر تلى سلوكه وتصرفاته‪ ،‬كلما كانت تملية التوافق‬
‫بُت العمل واغبوافز اؼبوجودة يف اؼبؤسسة مكتملة‪ ،‬كانت فعالية اغبافز يف إاثرة أنواع السلوؾ اؼبطلوب دبستوى‬
‫أتلى‪ ،‬دبعٌت أف يتحقق التوافق بُت اغباجات اليت يشعر هبا الفرد وبُت وسائل إشباع تلك اغباجات (اغبوافز‬
‫اؼبقدمة)‪.‬‬
‫ولعل االتصاؿ داخل اؼبؤسسة من أهم أنواع نظم التحفيز اليت أتثر تلى تكوين أمباط العبلقات اإلنسانية‬
‫حيث تن طريقه يبكن التعرؼ تلى رغبات األفراد وحاجاهتم‪ ،‬ويتم ذلك بعدة طرؽ منها اؼبقاببلت‬
‫واالجتماتات‪ ،‬والتقارير‪ ،‬والشكاوي‪...،‬اخل‪.‬‬
‫كما يبكن لبلتصاؿ اؼبستمر أف يكشف الكثَت من حاالت تدـ الرضا من خبلؿ مبلحظة الغياابت اؼبستمرة‪،‬‬
‫ضعف األداء وارتفاع معدالت الشكاوي‪ ،‬ونستطيع معاعبة وفهم هذ الظواهر يف وسط العاملُت ابالتصاالت‬
‫‪1‬‬
‫اعبيدة اليت زبلق بيئة تمل ؿبفزة‪ ،‬وتعمل تلى خلق روح الفريق‪.‬‬
‫‪ .2‬االتصاؿ كوسيلة إلدماج العاملٌن‪:‬‬
‫إف مدير اؼبؤسسة الناجح هو الذي يعرؼ كيف ينقل إدارته من وضع حارل إذل وضع أحسن أو أفضل‬
‫ويناؿ رضا العاملُت‪ ،‬وتتحقق قدرة القائد هذ تن طريق توفَت مناخ من الثقة اؼبتبادلة بُت اإلدارة العليا‬
‫واؼبستوايت اإلدارية األخرى‪ ،‬تن طريق إشراكهم يف اآلراء والقرارات اؼبتعلقة ابؼبؤسسة‪ ،‬وتفويض‬
‫‪ : 1‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.157‬‬
‫‪101‬‬
‫الصبلحيات والسلطات إليهم‪ ،‬وهبعل ذلك خطوط االتصاؿ مفتوحة‪ ،‬ومن هنا فاف تفويض سلطات اؼبدير إذل‬
‫‪1‬‬
‫مساتديه أو إذل مرؤوسيه يساتد تلى نطاؽ اإلشراؼ‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصاؿ كوسيلة تنسيق فعالة للقضاء على بعض أسباب اخنفاض األداء يف ادلؤسسة‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫التنسيق هي وظيفة إدارية وقيادية مهمة‪ ،‬تؤدي إذل تفعيل اعبهود وتوجيهها كبو اؽبدؼ اؼبقصود‪.‬‬
‫ربدث يف اؼبؤسسة بعض النزاتات واؼبشاكل اليت يؤدي حتما إذل التأثَت تلى نفسية العاملُت والذي ينتج تنه‬
‫تدين أو ضعف األداء‪ ،‬ويكوف هنا لبلتصاؿ دورا مهما يسمح دبعاعبة هذ النزاتات وتفكيك حاالت التوتر‬
‫فهو أداة متميزة للتفاهم واغبوار‪ ،‬كما يسمح بتقدمي ربليل ؽبذ اإلشكاليات ابستعماؿ ـبتلف األدوات‬
‫كاالستجواابت‪ ،‬سرب اآلراء وغَتها من أجل إهباد اغبلوؿ اؼببلئمة اليت تعيد األمور إذل نصاهبا من حيث األداء‬
‫‪3‬‬
‫يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬االتصاؿ كوسيلة فعالة لتغيًن سلوؾ العاملٌن‪:‬‬
‫تتأثر وتؤثر العملية االتصالية من حيث وضعها الديناميكي مع الوسائل اؼبختلفة إذ تستند صبيع أوجه‬
‫التشابه االتصارل تلى اعبوانب النفسية والسلوكية لدى األفراد‪ ،‬ابتتبار أف الفرد أو العامل أو اؼبسؤوؿ الناجح‬
‫هبب أف يبدأ من نقطة الفهم الكامل للقوى النفسية الضرورية اليت تقود السلوؾ اإلنساين‪ ،‬ويوضح تلماء النفس‬
‫أف إحداث التغيَت يف السلوؾ يبكن أف يتخذ أكثر من شكل‪:‬‬
‫‪ ‬يف اجملاؿ اإلداري يعتمد الكثَت من اؼبديرين تلى السلطة كقوة رظبية يف اتصاالهتم دبرؤوسيهم إلحداث‬
‫التغيَت يف سلوكهم‪ ،‬والسلطة من وجهة نظر فبارسيها (الرئيس) هي أداة لضبط سلوؾ‬
‫العاملُت وربقيق النظاـ والتجانس بينهم‪ ،‬وكذلك التنسيق بُت جهودهم ومراقبة أتماؽبم لتحقيق‬
‫األهداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬أما من وجهة نظر العاملُت‪ ،‬فالسلطة اليت يتمتع هبا رئيسهم ليست كافية‪ ،‬بل األهم هو كيفية استخداـ‬
‫هذ السلطة يف االتصاؿ هبم‪ ،‬فقد يؤثر هذا االستعماؿ تلى حسن االتصاؿ بُت الرؤساء والعاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬أما ابلنسبة لئلغراء والتشويق كوسيلة للتأثَت يف سلوؾ العاملُت فاف الرئيس وباوؿ تغيَت سلوؾ تامليه‬
‫تن طريق إقامة تبلقات طيبة بينهم‪ ،‬مع استغبلؿ هذ العبلقات يف ربقيق األهداؼ اتتمادا تلى‬
‫‪1‬‬
‫الناحية النفسية ؽبؤالء العاملُت كاغباجة إذل األمن‪ ،‬أو التعاطف‪ ،‬أو إحراز النجاح وكسب التقدير‪.‬‬
‫‪ : 1‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص‪.156‬‬

‫‪ : 2‬ؿبمود اضبد فياض وآخروف‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.164‬‬
‫‪ : 3‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.106‬‬
‫‪102‬‬
‫‪ ‬إذا ما تعذر تلى الرئيس استخداـ األسلوبُت السابقُت يف اتصاله ابلعاملُت‪ ،‬فانه يبكنه االتتماد يف‬
‫إحداث تغيَت يف سلوؾ العاملُت تلى التعاوف‪ ،‬وهبب أخذ بعُت االتتبار اعبانب النفسي للعامل‪ ،‬كأف‬
‫يقوـ الرئيس برفع مستوى طموح تامليه كالًتقية مثبل‪ ،‬فكلما ظبحت الفرصة لذلك لتحسُت مراكزهم‬
‫األدبية واالجتماتية‪ ،‬كلما كاف هذا داتيا إذل هتيئة استعدادهم يف إطار الرفع من األداء يف اؼبؤسسة‪،‬‬
‫وابلتارل يكوف لبلتصاؿ دور بسيكولوجي للتأثَت يف ؿبيط العمل تلى سلوكيات العاملُت ويعترب هذا‬
‫‪2‬‬
‫األسلوب " التعاوف واؼبشاركة " أكثر يسرا من األسلوبُت السابقُت‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬االتصاؿ الداخلي والكفاءة اإلنتاجية لألفراد يف ادلؤسسة‬
‫تشرؼ يف أي مؤسسة كانت جهة خاصة تلى شؤوف العاملُت إدارة أو قسم ـبتص‪ ،‬وكلما كاف هذا‬
‫اإلشراؼ جيد ىبلق جو من اتصاؿ انجح وفعاؿ كلما زادت كفاءة األفراد اإلنتاجية‪ ،‬فالعبلقة بُت إدارة األفراد واالتصاؿ‬
‫الفعاؿ تبلقة وثيقة ورئيسية وهامة‪ .‬وبواسطة االتصاؿ اعبيد تستطيع إدارة األفراد أف ربقق األهداؼ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين قوة تمل مستقرة ومنتجة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية القوى العاملة وربسُت كفاءهتا يف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬صيانة القوى العاملة واحملافظة تلى سبلمتها ومستوى مهارهتا يف األداء‪.‬‬
‫‪ ‬تعويض أفراد القوى العاملة تن جهودهم ماداي ومعنواي وخلق درجة كافية من الرضا واإلقباؿ تلى العمل‪.‬‬
‫‪ ‬احملافظة تلى القوى العاملة اؼبدربة ذات الكفاءة وأتمُت مسانبتها اؼبستمرة يف ربقيق أهداؼ اؼبؤسسة‪.‬‬
‫وتتحقق أهداؼ إدارة األفراد اؼبذكورة ابلعمل اعباد والتفكَت يف كيفية استثمار الطاقات واإلمكانيات اؼبتاحة وبذلك‬
‫تساتد إدارة األفراد بواسطة االتصاؿ اعبيد من رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملُت‪.‬‬
‫وتعرؼ الكفاءة اإلنتاجية أبهنا‪ " :‬العبلقة بُت كمية اؼبوارد اؼبستخدمة يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬وبُت الناتج من تلك‬
‫العملية "‪ .‬وبذلك ترتفع الكفاءة اإلنتاجية كلما ارتفعت نسبة الناتج إذل االستخداـ للموارد‪ ،‬فأي تملية إنتاجية يدخل‬
‫فيها تناصر أساسية هي العمل واؼبواد ورأس اؼباؿ واػبربة التنظيمية واإلدارية‪.‬‬
‫ويتبلور مفهوـ الكفاءة اإلنتاجية يف إمكاف اغبصوؿ تلى أقصى إنتاج فبكن ابستخداـ كميات ؿبددة من تلك‬
‫العناصر وبذلك يبكن تصور زايدة الكفاءة اإلنتاجية إبحدى الطرؽ التالية‪:‬‬
‫‪ : 1‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.158‬‬

‫‪ : 2‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.107‬‬
‫‪103‬‬
‫‪ ‬زايدة قيمة اؼبنتج النهائي مع بقاء قيمة اؼبواد اؼبستخدمة اثبتة‪.‬‬

‫‪ ‬زايدة قيمة اؼبنتج النهائي مع زايدة اؼبواد اؼبستخدمة بنسبة أقل‪.‬‬
‫‪ ‬بقاء قيمة اإلنتاج النهائي اثبتة والبفاض قيمة اؼبوارد اؼبستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬البفاض قيمة اإلنتاج النهائي مع البفاض قيمة اؼبوارد اؼبستخدمة بنسبة أقل‪.‬‬
‫وتلى هذا األساس يبكن استخداـ تعبَت الكفاءة اإلنتاجية للدليل تلى مدى النجاح يف استخداـ تناصر اإلنتاج‬
‫اؼبختلفة‪.‬‬
‫لذا يبكن القوؿ أبف الكفاءة اإلنتاجية هي تنصر أساسي من تناصر مبو اؼبؤسسات‪ ،‬وتنعكس أاثرها تلى‬
‫اإلمكانيات الفردية‪ ،‬وهذا ما يدتو إذل التأكيد تلى اتتبار الكفاءة اإلنتاجية العالية هدفا أساسيا لئلدارة‪ ،‬حيث ذبند‬
‫طاقات العمل وأساليبه كلها لتحقيقه‪ ،‬وال يتم ربسُت الكفاءة اإلنتاجية إال تن طريق ربسُت الظروؼ اؼبادية والظروؼ‬
‫االجتماتية‪ ،‬وأهم تامل يف هذ الظروؼ هو تامل االتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف اؼبؤسسة‪.‬كما أف إدارة األفراد تملية‬
‫مستمرة تتكوف من ؾبموتة من العمليات الفرتية هدفها رفع كفاءة اإلنتاج ابستمرار‪.‬‬
‫والشكل التارل يوضح وظائف إدارة األفراد وتبلقاهتا برفع الكفاءة اإلنتاجية لؤلفراد‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)18‬وظائف إدارة األفراد وتبلقاهتا برفع الكفاءة اإلنتاجية لؤلفراد‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫وظائف هتدؼ أساسا إذل‬ ‫وظائف هتدؼ أساسا إذل‬

‫زايدة الرغبة يف العمل‬ ‫زايدة القدرة تلى العمل‬
‫تقييم األداء‬
‫البحوث والدراسات‬
‫ربديد هيكل األجور‬ ‫زبطيط القوى العاملة‬

‫االتصاالت‬ ‫اختيار األفراد اؼبناسبُت‬
‫اغبوافز‬ ‫اإلشراؼ والقيادة‬
‫التدريب‬
‫هتيئة ظروؼ العمل اؼبناسبة‬
‫كفاءة إنتاجية مرتفعة‬
‫ادلصدر‪ :‬دمحم أبو ظبرة‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.91‬‬
‫ومن مبلحظة هذا الشكل قبد أف مكاف االتصاالت الداخلية إذل جانب األجور واغبوافز‪ ،‬حيث ال تقل أنبية‬
‫وما نبلحظه أيضا أف وظائف زايدة القدرة تلى العمل مشًتكة مع وظائف زايدة الرغبة يف العمل‪ ،‬بينهما وظائف مشًتكة‬
‫وصبيعها تؤدي إذل زايدة الكفاءة اإلنتاجية لؤلفراد‪ .‬أما وظائف زايدة القدرة تلى العمل فتتجلى يف‪:‬‬
‫‪ ‬زبطيط القوى العاملة‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار األفراد اؼبناسبُت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراؼ والقيادة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬هتيئة ظروؼ العمل اؼبناسبة‪.‬‬
‫وهذ الوظائف يلعب فيها االتصاؿ اعبيد دورا هاما‪ ،‬أما وظائف زايدة الرغبة يف العمل فتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد هيكل األجور‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ ‬اغبوافز‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.‬‬
‫وتلعب تملية االتصاالت الداخلية دورا أساسيا يف تسهيل أو تعقيد تملية أداء الفرد لعمله من خبلؿ أتثَتها تلى‬
‫رغبات وأراء العاملُت‪ ،‬وهدؼ االتصاالت هو ربقيق التفاهم اؼبشًتؾ بُت العاملُت‪ ،‬وبذلك يساتد تلى خلق جو من‬
‫التعاوف الذي يساتد تلى ربقيق أهداؼ اؼبؤسسة‪.‬‬
‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما يف تنمية وسائل االتصاالت بُت اإلدارة والعاملُت من انحية وبُت العاملُت يبعضهم‬
‫البعض من انحية أخرى‪.‬‬
‫أما الوظائف اؼبشًتكة فهي‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬البحوث‪.‬‬
‫وهكذا قبد أف لبلتصاالت الداخلية دورا ابرزا يف قباح أداء األفراد ورفع من مستوى كفاءهتم اإلنتاجية ويظل‬
‫دائما تنصر االتصاؿ اعبيد والواضح والسهل والبسيط هو العنصر اؼبسيطر يف تمليات اإلدارة‪ ،‬واليت تعتمد يف تملها‬
‫‪1‬‬
‫تلى ربسُت الكفاءة اإلنتاجية للعاملُت ورفع من روحهم اؼبعنوية‪.‬‬
‫إف مهاـ إدارة اؼبوارد البشرية يف اؼبؤسسة تلعب دورا هاما يف ربسُت وتطوير أداء العاملُت فيها من خبلؿ‬
‫وظائفها اؼبختلفة من زبطيط‪ ،‬اختيار‪ ،‬إشراؼ وقيادة‪ ،‬ربديد هيكل األجور‪ ،‬اغبوافز كلها تعتمد تلى االتصاالت‬
‫الداخلية الفعالة لتحقيق أهدافها وزايدة أداء أفرادها‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬أمهية إسرتاتيجية االتصاؿ الداخلي الناجحة يف حتسٌن أداء العنصر البشري‬
‫إف تملية االتصاؿ الداخلي هي تملية مكثفة‪ ،‬وال تتم بشكل موظبي أو دوري أو بشكل اندر‪ ،‬وإمبا تتم‬
‫بشكل دائم‪ ،‬ففي اؼبؤسسات الناجحة ال يوجد حواجز بُت الرئيس والعاملُت وال توجد رظبيات وال يوجد خوؼ من‬
‫ـباطبة الرئيس‪ ،‬ألف مصلحة اؼبؤسسة والعمل هي واحدة‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم أبو ظبرة‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.93 -89‬‬
‫‪106‬‬
‫ويعلق كل من توـ بيرتز ووترماف يف كتاهبما " البحث عن التميز " تلى اؼبمارسات اليت ربققت يف اؼبؤسسات‬
‫غَت الناجحة‪ ،‬ويؤكداف تلى أف الرؤساء يف اؼبؤسسات ال هبتمعوف ابلدوائر األقل منهم‪ ،‬إال اندرا ويف وقتنا اغباضر هناؾ‬
‫الكثَت من اؼبؤسسات أصبحت تعتمد يف االتصاالت الداخلية تلى استخداـ االنًتنت واالنًتانت يف نقل اؼبعلومات‬
‫الرظبية وحىت غَت الرظبية‪ ،‬ولكن يف مؤسسات الدوؿ النامية ال تزاؿ تملية االتصاؿ ترب االنًتنت ؿبدودة وال تكاد قبد‬
‫ذلك اغبوار بُت أتضاء اؼبؤسسة‪.‬‬
‫أردان يف البداية اؼبقارنة بُت ما وبدث يف اؼبؤسسات الناجحة وغَت الناجحة واليت ال تعتمد تلى إسًتاتيجية‬
‫اتصالية انجحة‪ ،‬وهنا تظهر أنبية اإلسًتاتيجية االتصالية يف اؼبؤسسات‪ ،‬وتظهر مظاهرها من خبلؿ تدة نتائج تلى‬
‫العامل واؼبؤسسة نوجز أنبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إف أولوايت الرئيس الناجح والذي يعمل إبسًتاتيجية انجحة تتمثل يف لقاءاته اؼبتكررة مع اؼبستوايت‬
‫اإلدارية اؼبختلفة لبث الروح اؼبعنوية يف نفوسهم ونقل رسالة اؼبؤسسة وغاايهتا وأهدافها إليهم‪ ،‬حىت يتبنوها‬
‫بشكل صحيح‪ ،‬ويؤكد هذا يف برامج تطرح حاليا يف أدبيات واسًتاتيجيات االتصاؿ‪ ،‬كاإلدارة تلى‬
‫اؼبكشوؼ‪ ،‬حيث تنادي هذ الربامج اإلدارية اؼبنهجية بكشف صبيع األمور أماـ العاملُت لبلطبلع تلى‬
‫كل شيء‪ ،‬ال توجد معلومات خاصة إمبا اعبميع يف اؼبؤسسة شركاء يف اؼبعلومات‪ ،‬هذ األخَتة قوة يف حد‬
‫ذاهتا تعطي للعامل الثقة أبف اإلدارة العليا ال تعمل يف اػبفاء‪ ،‬هذا الذي يبكنه من ربديد حجم أتثَت وأتثَت‬
‫مستوى أدائه يف اؼبؤسسة‪ ،‬ويبنحه حوافز مرتبطة أبدائه الفردي‪.‬‬
‫‪ ‬وهناؾ كذلك من بُت االسًتاتيجيات الناجحة لبلتصاؿ الداخلي اإلدارة ابلتجواؿ‪ ،‬حيث يتعامل الرئيس‬
‫مع العاملُت مباشرة من خبلؿ التجوؿ بينهما والتحدث إليهم وقضاء بعض الوقت معهم يف مكاف‬
‫تملهم‪ ،‬ووبل هذا األسلوب ؿبل أساليب االتصاؿ الرظبية للحصوؿ تلى اؼبعلومة مباشرة من اؼبيداف‬
‫ويهدؼ أسلوب اإلدارة ابلتجواؿ إذل كسر اغبواجز الرظبية بُت الرئيس والعاملُت‪ ،‬وتعزيز العبلقات‬
‫الشخصية بُت ـبتلف اؼبستوايت ابؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ومن بُت اؼبظاهر أيضا تعزيز الثقة بُت الرئيس والعاملُت يف اؼبؤسسة‪ ،‬والثقة ينتج تنها استعداد العامل‬
‫للتفاتل مع اآلخرين‪ ،‬وتعترب بذلك سبلح قواي يكوف يف شكل شعور متبادؿ بُت الرئيس والعاملُت وتظهر‬
‫من خبلؿ أدائهم يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫‪ ‬إف اإلسًتاتيجية االتصالية الناجحة ؽبا أنبية يف اؼبؤسسة خصوصا تندما تعتمد تلى االتصاؿ الصادؽ‬
‫والصريح بُت الرئيس والعاملُت‪ ،‬وهي من أهم اؼبقومات اليت تؤدي إذل تكوين أداء جيد لدى العاملُت يف‬
‫‪ ‬إف من مظاهر اإلسًتاتيجية االتصالية يف اؼبؤسسة قبد مظهر أخر يتمثل يف تعزيز الكفاءة واؼبهارة للعنصر‬
‫البشري وتقوية العمل اعبماتي يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ربقيق االنتماء للعنصر البشري يف اؼبؤسسة من خبلؿ استعداد للوقوؼ خلف أهداؼ اؼبؤسسة وغاايهتا‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت مناخ تنظيمي جيد وتشجيع العاملُت تلى اإلبداع والتفوؽ واكتساب اؼبهارة واؼبعرفة وخلق روح‬
‫اؼببادرة‪ ،‬نتيجة لتدفق اؼبعلومات يف اؼبؤسسة بشفافية ووجود اتصاؿ مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬إف االتصاؿ بُت الرؤساء واؼبشرفُت من جهة والعاملُت من جهة أخرى هو الوسيلة اليت توجه هبا جهودهم‬
‫من أجل ربقيق أهداؼ اؼبؤسسة من خبلؿ تكوينهم وتنسيق العمل فيما بينهم وربفيزهم‪ ،‬يبر ترب شبكة‬
‫اتصالية تتطابق تادة مع التنظيم اؽبيكلي للمؤسسة‪ ،‬وكل تلك األتماؿ تتطلب حركة اتصالية متواصلة‬
‫ومستمرة وتتعلق بنتائج أو نشاط اؼبؤسسة إذل حد بعيد بفعالية هذ الشبكة واؼبشرفُت تليها إذ تعترب‬
‫‪1‬‬
‫تملية االتصاالت الداخلية من أهم وظائف يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫ادلطلب الرابع‪ :‬العالقة بٌن االتصاؿ الداخلي الفعاؿ واألداء يف ادلؤسسة‬
‫يًتتب تن العبلقة بُت االتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف اؼبؤسسة واألداء ‪ -‬أداء العنصر البشري ‪ -‬نتائج تتعلق‬
‫هبذا األخَت وابؼبؤسسة‪ ،‬وهذا نتيجة تبلقة التأثَت اليت وبدثها االتصاؿ الداخلي تلى أداء العاملُت‪ ،‬كما أكد تليه الكثَت‬
‫من الباحثُت‪.‬‬
‫‪ : 1‬ببلؿ مسرحد‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.146 -144‬‬
‫‪108‬‬
‫من بينهم "التوف مايو ‪ " Elton Mayo‬الذي قاـ إبجراء ذبارب يف مؤسسة إنتاجية لدراسة اجملاؿ السلوكي‬
‫واالجتماتي‪ ،‬وما هي اآلاثر اليت وبدثها كل من اعبو اؼبادي للعمل واعبو االجتماتي تلى إدراؾ العاملُت وأدائهم سواء‬
‫بشكل فردي أو صباتي‪ ،‬وتلى قراراهتم واذباهاهتم وسلوكهم وابلتارل تلى نتائج نشاطهم‪.‬‬
‫وقد أثبت "التوف مايو ‪ " Elton Mayo‬ابإلضافة إذل وجود ارتباط قوي بُت ظروؼ العامل االجتماتية‬
‫ومعدالت اإلنتاجية‪ ،‬أي زايدة التماسك بُت اعبماتات يف العمل‪ ،‬واليت تتغَت بتغَت شكل السلطة واإلدارة‪ ،‬فاؼبشاركة يف‬
‫القرار تعطي للجماتة فرصة التماسك والتعاوف‪.‬‬
‫ويبكن أف نستنتج من العبلقة بُت االتصاؿ الداخلي الفعاؿ واألداء يف اؼبؤسسة نتائج تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النتائج ادلتعلقة بتفعيل العنصر البشري‬
‫يبكن أف نذكر النتائج اؼبتعلقة بتفعيل العنصر البشري يف‪:‬‬
‫‪ .1‬حتقيق االنتماء‪:‬‬
‫يًتتب تن أتثَت االتصاؿ الداخلي تلى أداء العاملُت يف اؼبؤسسة شعورهم ابالنتماء الداخلي انتمائهم‬
‫للمهاـ وانتمائهم لفريق العمل وللمؤسسة ككل‪ ،‬هذا يدؿ تلى وجود رغبة للعاملُت وتقبلهم للمناخ اؼبوجود‬
‫داخل اؼبؤسسة‪ ،‬هذا السلوؾ االهبايب للعاملُت ينتج تنه تدين نسب التغيب وكذلك نقص يف معدؿ دوراف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬ادلشاركة الفعالة‪:‬‬
‫االتصاؿ الداخلي ىبلق يف نفوس العاملُت الرغبة يف اؼبشاركة يف أتماؿ اؼبؤسسة‪ ،‬وشعورهم ابؼبسؤولية ذبا‬
‫أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬وفتح اجملاؿ للحوار والنقاش والذي يسَت موضوته ذبا ربسُت األداء‪ ،‬بواسطة ربديد‬
‫اؼبسؤولية وحب االقباز‪ ،‬كما تكوف أنظمة اؼبؤسسة وهياكلها موجهة لتحقيق التوافق بُت أهداؼ اؼبؤسسة‬
‫من جهة وأهداؼ العاملُت من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير مستوى أداء العاملٌن واكتساب ادلعرفة وادلهارة‪:‬‬
‫تقوـ اؼبؤسسة بتطوير مستوى أداء تامليها من خبلؿ تدريبهم وتنميتهم من خبلؿ إكساهبم مهارة وقدرة‬
‫الزمة ألداء وظائفهم بفعالية لبلوغ أهداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬ويكوف هنا لبلتصاؿ الداخلي تعديل اهبايب يف سلوؾ الفرد‬
‫‪109‬‬
‫من الناحية اؼبهنية والوظيفية‪ ،‬ويستهدؼ إذل إكساهبم اؼبعارؼ واػبربات واالذباهات للعاملُت لتحسُت مستوى‬
‫‪1‬‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫‪ .4‬شعور العامل مبعىن الوظيفة‪:‬‬
‫يقصد هبا أف العامل يشعر أبنه مهم وله دور يف اؼبؤسسة‪ ،‬ويعمل لتحقيق أهداؼ مشًتكة‪ ،‬فيتغَت له معٌت‬
‫العمل من معٌت ؿبدود إذل معٌت أمشل فبا يساهم يف ربقيق التميز يف العمل واشباع اغباجات اؼبعنوية مثل‬
‫اكتساب مهارات التفاتل والتواصل مع اآلخرين واالتصاؿ واغبوار والتفاهم‪ ،‬وليس فقط إلشباع اغباجات‬
‫اؼبادية‪.‬‬
‫‪ .5‬حتقيق الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫تستند إدارة شؤوف العاملُت تلى االتصاؿ الداخلي لتوجيه سلوكهم ابالذبا اؼبطلوب فاألنشطة التدريبية‬
‫والتعليمية تلى سبيل اؼبثاؿ ربقق الرضا اؼبطلوب للعاملُت‪ ،‬تلى اؼبدير أف يقوـ بتبٍت أساليب أكثر مبلئمة وقدرة‬
‫‪2‬‬
‫تلى ربفيز العاملُت وربقيق رضاهم‪.‬‬
‫إف الرضا يف العمل يعرب تن مشاتر العامل وأحاسيسه ذبا العمل‪ ،‬وهو مدى اإلشباع الذي يستمد من العمل‬
‫والعوامل اؼبشجعة احمليطة به‪ ،‬ومن سلوؾ رئيسه معه تن طريق االتصاؿ والتفاتل معه‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬النتائج ادلتعلقة بفعالية األداء وكفاءة ادلؤسسة‬
‫إذا قدمت اؼبؤسسة كل ما يبكن أف تقدمه للعاملُت‪ ،‬من سبكينهم وتطوير اؼبهارات والسلوكيات الوظيفية لتساهم يف‬
‫زايدة الكفاءة وربسُت األداء‪ ،‬وتوظيف القدرات الشخصية لصاحل الفرد أو اؼبؤسسة لتحقيق فعاليتها وكفاءهتا ومن النتائج‬
‫اؼبتعلقة بفعالية األداء وكفاءة اؼبؤسسة نذكر‪:‬‬
‫‪ .1‬احملافظة على العنصر البشري من قبل ادلؤسسة‪:‬‬

‫إف اؼبؤسسات الناجحة هي اليت ربافظ تلى العاملُت فيها‪ ،‬خاصة اؼبتمكنُت منهم ذوي اػبربات‬
‫والكفاءات كما توفر ؽبم توامل التحفيز‪ ،‬سواء مادية كتقدمي تبلوات مالية أو معنوية كتقدمي شهادات تشجيعية‬
‫تعبَتا للجهد اؼببذوؿ‪ ،‬وقياـ اؼبؤسسة دبشاركتهم يف أمورها وفتح ؽبم اجملاؿ لئلدالء ابقًتاحاهتم تن‬

‫‪ : 2‬قبم تبد هللا العزاوي‪ ،‬تباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.350‬‬
‫‪110‬‬
‫طريق االتصاؿ هبم بفعالية‪ ،‬وهذا بدور يؤدي إذل رفع وربسُت أدائهم والذي ينعكس تلى األداء العاـ يف‬
‫‪ .2‬زايدة والء العنصر البشري للمؤسسة‪:‬‬
‫فالعنصر البشري الذي يشعر أبف اؼبؤسسة قد منحته مكانة أو مركز يليق دبقامه من خبلؿ تملية االتصاؿ‬
‫اؼبكثفة بُت العاملُت واإلدارة‪ ،‬واستشارهتم يف أمور العمل وأخذ أرائهم بعُت االتتبار يف بعض القضااي‪ ،‬ذلك‬
‫يساهم يف زايدة والء العاملُت للمؤسسة‪ ،‬ويظهر ذلك من خبلؿ أدائهم وتطائهم وربسُت اإلنتاجية يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تبين ادلؤسسة برامج التطوير والتجديد وحتسٌن العالقة مع العاملٌن‪:‬‬
‫إذا أحسنت اؼبؤسسة االتصاؿ ابلعاملُت بطريقة جيدة‪ ،‬وتوفر ؽبم اؼبعلومات الضرورية يف الوقت اؼبناسب‬
‫يساتد ذلك يف كل الربامج اليت تقوـ هبا اؼبؤسسة‪ ،‬من خبلؿ تعليم األفراد وإكساهبم خلفية تريضة من اؼبعارؼ‬
‫واؼبعلومات واالذباهات النظرية‪ ،‬اليت من شاهنا أف سبكن األفراد من التعامل االهبايب مع بعضهم وتطويرهم‪ ،‬من‬
‫وتؤهلهم لتقبل كل‬ ‫خبلؿ إكساهبم مهارات أدائية ووظيفية تن طريق اؼبمارسة اؼبيدانية واحملاولة والتجريب‬
‫تغيَت وبدث يف اؼبؤسسة‪ ،‬تلى تكس ذلك فاف أساءت اؼبؤسسة االتصاؿ ابلعاملُت وهتميشهم من طرؼ‬
‫إدارهتا‪ ،‬فتجد سلبيا يقف حجرة تثرة يف كل مسعى التغيَت كبو األحسن‪ ،‬إضافة إذل ذلك نشوء صراتات بُت‬
‫‪1‬‬
‫العاملُت وإدارة اؼبؤسسة‪.‬‬
‫خالصػ ػة‪:‬‬
‫فبا سبق نستنتج أف العنصر البشري يشكل أهم اهتمامات اؼبؤسسة‪ ،‬حيث تتوقف كفاءة أدائه يف ـبتلف‬
‫اجملاالت تلى مدى اهتماـ اؼبؤسسة به‪ ،‬ولضماف ذلك تقوـ إدارة اؼبوارد البشرية يف اؼبؤسسة بتقييم أداء تماؽبا ابتتبار‬
‫وسيلة لتحقيق العدالة بُت العاملُت‪ ،‬ولرفع كفاءة اعبهاز اإلداري وإنتاجية اؼبؤسسات تلى اختبلفها‪ .‬فاألداء والعطاء‬
‫‪ :‬دمحم اضبد تبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪،228‬‬
‫‪111‬‬
‫ينبغي أف يكوف اؼبنطلق لتقييم األفراد‪ ،‬وربديد مواقع خدمتهم‪ ،‬هبذ العملية يتم وضع الفرد اؼبناسب يف اؼبكاف اؼبناسب‪،‬‬
‫كما تقوـ إدارة اؼبوارد البشرية إذل اختار أفضل األفراد وترقيتهم لتورل اؼبناصب الشاغرة ذات اؼبستوى األتلى كما ستقرر‬
‫مدى صبلحية الفرد للبقاء يف وظيفته اغبالية‪.‬‬
‫وكل ما أنمله هو أف تتضافر جهود اؼبختصُت واؼبهتمُت بعملية تقييم أداء العنصر البشري‪ ،‬وتطبيقها من خبلؿ‬
‫وضع نظم تتسم ابلشمولية والتكامل‪ ،‬وتبٌت تلى معلومات وافية ووفق معايَت ومؤشرات دقيقة وؿبددة يبارسها قياديوف‬
‫تلى درجة من الوتي واؼبوضوتية والتجرد‪.‬‬
‫دبا أف اؽبدؼ الرئيسي لبلتصاؿ الداخلي هو تبادؿ اؼبعلومات بُت األفراد والعمل تلى ربريك وتعديل سلوؾ‬
‫األفراد‪ ،‬كما يساهم يف أحكاـ اؼبتابعة والسيطرة تلى األتماؿ اليت يبارسها أتضاء اؼبؤسسة من خبلؿ اؼبقاببلت والتقارير‬
‫اليت تنتقل ابستمرار بُت األفراد ترب اؼبستوايت اإلدارية اؼبختلفة‪ ،‬وبذلك يتمكن اؼبدير من الوقوؼ تلى نقاط الضعف‬
‫اػباصة أبداء األفراد‪ ،‬والسعي ؼبعاعبتها بشكل يضمن كفاءة تالية يف أداء اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫دراسة حالة االتصال الداخلي يف وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫متهيـ ـد ‪:‬‬
‫يلعب االتصال الداخلي دورا ىاما يف صلاح إسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬واليت نعٍت هبا ذلك التوجو العام الذي ترمي‬
‫إليو ادلؤسسة للوصول إذل أىدافها اليت أنشئت من أجلها‪ ،‬حيث تعمل اإلدارة العليا على استغالل نقاط القوة اليت تتميز‬
‫هبا عن منافسيها من جهة‪ ،‬يف حُت تعمل على جتاوز نقاط الضعف وحتويلها إذل نقاط قوة من جهة أخرى‪.‬‬
‫والعمل على صلاح إسًتاتيجية ادلؤسسة وأىدافها‪ ،‬يدخل العنصر البشري يف حتريك ىذه العمليات وتنفيذىا من‬
‫خالل تفعيل االتصال الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وتعزيز التفاعل االجتماعي والتعاون بُت العاملُت‪ ،‬شلا يزيد من الدافعية والرغبة‬
‫يف العمل وحتسُت مستوى أداء العاملُت‪.‬‬
‫وللتقرب أكثر من موضوع الدراسة سوف نتناول حالة الشركة اجلزائرية للمحروقات نفطال‪ ،‬وذلك بوحدة غاز‬
‫البويرة التابعة لشركة غاز البًتول ادلميع للوسط ادلوجودة ب " الشراقة "‪ .‬وقد مت اختيار ىذه‬ ‫‪GPL‬‬ ‫البًتول ادلميع‬
‫ادلؤسسة نظرا ألعليتها يف السوق الوطنية‪ ،‬وذلك لتلبية طلبات ادلستهلكُت للغاز الطبيعي من إنتاج وتسويق وتوزيع ذلذه‬
‫ادلادة‪.‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫يف ىذا الفصل ضلدد ادلنهجية ادلتبعة يف ىذه الدراسة‪،‬كما نقوم بعرض حملة عن وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة‪ ،‬ويف األخَت نقدم حتليال وعرض لنتائج االستبيان‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫ادلبحث األول‪ :‬تقدمي عام لوحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫تقوم مؤسسة سونطراك ابستخراج ادلواد البًتولية اخلامة وبعدىا أتيت عملية التصفية اليت تقوم هبا نفتك‬
‫وأخَتا تليها نفطال واليت مهمتها توزيع وتسويق ادلنتجات البًتولية داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪ :‬نظرة عامة عن مؤسسة نفطال‬
‫‪,Shell British Petroleum‬‬ ‫كان قطاع احملروقات ابجلزائر زلتكرا من طرف الشركات متعددة اجلنسيات مثل‪:‬‬
‫ولكن بعد االستقالل عملت اجلزائر على وضع قاعدة اقتصادية مبنية أساسا على ىذا القطاع‪ ،‬مبوجب ادلرسوم رقم ‪36‬‬
‫‪ ، 914/‬الصادر يف ‪ 1436/11/61‬إذ تقرر إنشاء شركة سونطراك اليت وضعت حتت وصاية وزير الصناعة والطاقة‬
‫آنذاك واليت أسندت ذلا ادلهام التالية‪ :‬البحث‪ ،‬االكتشاف‪ ،‬التنقيب‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬االستغالل‪ ،‬النقل التكرار‪ ،‬والتوزيع الداخلي‬
‫واخلارجي للمنتجات البًتولية‪.‬‬
‫‪ ‬يف جويلية ‪ 1431‬مت إمضاء اتفاقية الشراكة اجلزائرية ‪ -‬فرنسية واليت مسحت لسونطراك إبنتاج احملروقات‪.‬‬
‫‪ ‬يف سنة ‪ 1433‬أصبحت سونطراك مؤسسة تقوم مبمارسة النشاطات البًتولية والغازية‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 1491/21/19‬يف ىذا اليوم مت أتميم احملروقات وأصبحت سونطراك تساىم ابألغلبية يف أابر البًتول‬
‫والغاز‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 1493/24/11‬مبوجب ادلرسوم ‪ 134 /93‬أصبحت مكلفة ابلبحث‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬النقل وكذا التسويق‬
‫الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ ‬ويف إطار أعادة ىيكلة ادلؤسسات سنة ‪ ،1492‬وىذا ما أدى إذل ظهور عدة فروع ذلذه ادلؤسسة ومن بينها‬
‫مؤسسة نفطال اليت مت أتسيسها ابدلرسوم التنفيذي رقم ‪ 121/ 92‬ادلؤرخ يف ‪ 1492 /29/ 23‬اليت‬
‫كانت تسمى ب ‪ ، ERDP‬ودخلت حيز التنفيذ بتاريخ ‪ 1491/ 29/ 21‬وكانت تسَت من طرف‬
‫مؤسسة األم سونطراك‪.‬‬
‫‪ ‬يف ‪ 1499 /29 /19‬انقسمت مؤسسة ‪ ERDP‬مبوجب القرار ‪ 99/ 194‬إذل مؤسستُت‪:‬‬
‫‪116‬‬
‫‪ -‬مؤسسة نفتاك ‪ : Naftac‬اليت يتمحور دورىا يف تصفية البًتول‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة نفطال ‪ : Naftal‬وىي متخصصة يف تسويق وتوزيع ادلواد البًتولية ومشتقاهتا‪.‬‬
‫برأمساذلا‬ ‫‪SPA‬‬ ‫بداية من ‪ 1449/ 29 /19‬غَتت مؤسسة نفطال نظامها لتصبح شركة مساعلة‬
‫‪ 3312222222‬دج مقسمة إذل ‪ 331‬سهم بقيمة ‪ 12‬ماليَت دج لكل سهم‪ ،‬اتبعة ‪ % 122‬دلؤسسة سونطراك‬
‫ودورىا األساسي ىو توزيع‪ ،‬تسويق ادلواد البًتولية على الًتاب الوطٍت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتنقسم نفطال إذل ‪ 1‬وحدات‪ ،‬كل وحدة متخصصة يف منتوج معُت منها‪:‬‬
‫‪ ‬وحدة ‪ : GPL‬متخصصة يف إنتاج غاز البًتول ادلميع ( ‪.) Propane, Butane‬‬

‫‪ ‬الوحدة التجارية ‪ : COM‬متخصصة يف تسويق منتجات نفطال عرب احملطات ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة ‪ : AVM‬متخصصة يف إنتاج الوقود اخلاص للطائرات والباخرات (الكَت وزان)‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة الوقود ( ‪ : ) Carburant‬متخصصة إبنتاج البنزين‪،‬ادلازوت‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة الزفت ( ‪ : ) Bitume‬متخصصة إبنتاج ادلطاط ( عجالت‪ ،‬إطارات مطاطية ) وأيضا إنتاج الدىن الذي‬
‫يستعمل يف رلال الطرقات‪.‬‬
‫وكلمة نفطال تنقسم إذل جزأين‪:‬‬
‫‪ : NAFT ‬مصطلح عادلي يقصد بو البًتول‪.‬‬

‫‪ : AL ‬احلرفُت األوليُت من كلمة ‪ ALGERIE‬أو ‪.ALDJAZAIR‬‬
‫شرح الرمز‪:‬‬
‫‪ ‬م ‪ :‬مؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ن ‪ :‬نفط‪.‬‬
‫‪ : 1‬لقاء مع رئيس قسم ادلستخدمُت والوسائل العامة‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫‪COM‬‬ ‫أما اخلطوط اخلمسة اليت على ؽلُت احلرف " م " فتمثل يف الوحدات التالية‪ :‬وحدة ‪ ، GPL‬الوحدة التجارية‬
‫وحدة ‪ ،AVM‬وحدة الوقود ( ‪ ،) Carburant‬وحدة الزفت ( ‪.) Bitume‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬التعريف بوحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫متخصصة يف تسويق وتوزيع الربوابن والبواتن وسَت غاز على مستوى والية‬ ‫‪GPL‬‬ ‫وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة وضواحيها‪ ،‬فهي مؤسسة تسويقية أكثر منها إنتاجية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ادلوقع اجلغرايف‬
‫تقع وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ -‬البويرة ‪ -‬يف وسط والية البويرة‬
‫‪Adresse : Siege Naftal Bouira , cité 130 ligets BT 18 Bouira.‬‬
‫اثنيا‪ :‬منتجات وحدة البويرة‪.‬‬
‫يف سنة ‪ 1449‬انقسمت نفطال إذل مخسة وحدات‪،‬حبيث أن كل وحدة تتكفل بنشاط خاص هبا‪ ،‬وكذا‬
‫‪GPL‬‬ ‫انقسمت كل وحدة إذل مناطق‪ ،‬وىذا للوصول إذل الزابئن‪ ،‬فمن بُت ىذه الوحدات وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫‪1‬‬
‫ابلبويرة‪.‬‬
‫تقوم ىذه الوحدة بتوزيع البواتن ( ‪ ،) C4‬الرب وابن ( ‪ ،) C3‬وسَت غاز يف والية البويرة‪ ،‬إذن ىي مؤسسة تسويقية‬
‫‪2‬‬
‫أكثر منها إنتاجية رغم ىذا فهي تقوم ببعض العمليات التحويلية البسيطة‪.‬‬
‫واجلدول ادلوارل يوضح سلتلف منتوجات وحدة غاز البًتول ادلميع ابلبويرة‪.‬‬
‫‪ : 1‬لقاء مع رئيس قسم التقٍت‪.‬‬

‫‪ : 2‬لقاء مع مسؤول التوزيع‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫اجلدول رقم (‪ : ) 50‬منتجات وحدة غاز البًتول ادلميع ابلبويرة‪.‬‬
‫البيان‬ ‫الرمز‬
‫قارورات من غاز البواتن وزن ‪ 13‬كغ‬ ‫‪13‬‬
‫قارورات من غاز الرب وابن وزن‪ 11‬كغ‬ ‫‪11‬‬
‫(‪ %20‬من البواتن‪ %80 +‬من الربوابن)‬ ‫سَتغاز‬
‫ادلصدر‪ :‬لقاء مع مسؤول قسم التوزيع‪.‬‬
‫وتنقسم إذل مخسة مديرايت وىي‪:‬‬
‫‪ ‬مديرية ادلستخدمُت والوسائل العامة‪.‬‬

‫‪ ‬مديرية ادلالية واحملاسبة‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية قسم التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التقٍت‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية اإلعالم اآلرل‪.‬‬
‫ابإلضافة إذل مركز التمييع بسيدي خالد‪ ،‬نصف مركز التمييع بٍت سليمان‪ ،‬ادلستودع الرئيسي ابلقادرية وادلستودع‬
‫الثانوي مبزغنا‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫اثلثا‪ :‬أىداف الوحدة ومهامها اإلسرتاتيجية‬

‫‪1‬‬
‫لوحدة غاز البًتول ادلميع أىداف سلتلفة منها‪:‬‬
‫‪ ‬حتسُت نوعية اخلدمات ادلوزعة‪.‬‬

‫‪ ‬بيع أكرب كمية شلكنة من ادلنتوج حىت يتسٌت ذلا الرفع من مردوديتها و ابلتارل التوسيع يف نشاطها‪.‬‬
‫‪ ‬االستعمال العقالين لعوامل اإلنتاج‪ ،‬وىذا من أجل رفع إنتاجيتها من خالل وضع خطط اإلنتاج والتوزيع اجليدة‪،‬‬
‫مع حتقيق االنسجام بُت مراكز التخزين والتوزيع ومراكز الدعم‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم وتطوير النشاط التسويقي والتوزيعي للمواد البًتولية وحتويلها‪.‬‬
‫‪ ‬ختزين ونقل مجيع ادلنتجات البًتولية وتسويقها عرب كافة احملطات‪.‬‬
‫‪ ‬حتسُت مكانة وصورة ادلؤسسة يف السوق احمللي‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع وتطوير العالقة بُت ادلتعاملُت وادلؤسسة‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬مهام ووسائل الوحدة‬

‫أوال‪ :‬ادلهام‬
‫‪2‬‬
‫على غرار ادلهام الرئيسية ادلتمثلة يف توزيع‪ ،‬تسويق الغاز ادلميع على مستوى ادلنطقة تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬محاية حقوق ادلستهلكُت يف قطاع الغاز الطبيعي مبا يتعلق أبسعار الغاز ومستوى وكفاءة وتنوع واستمرارية‬
‫اخلدمات ادلقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬القيام ابالصلازات الال زمة إلبرام العقود واالتفاقيات وكذلك القيام ابإلجراءات اإلدارية وادلالية بنقل وتزويد الغاز‬
‫ادلميع ‪.GPL‬‬ ‫الطبيعي‬
‫مراقبة ادلبيعات على مستوى الوالية من الغاز ادلميع وإعداد الدراسات والتحاليل اخلاصة هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد الدراسات اخلاصة بتوقعات الطلب أو إنتاج الغاز يف السنوات ادلختلفة وذلك حسب قطاع ادلستهلكُت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم سياسة بيع الغاز الطبيعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ : 1‬لقاء مع مسؤول ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ : 2‬لقاء مع مدير وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫متابعة تزويد الغاز للمستهلكُت بكميات تكفي احتياجاهتم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬السهر على تنفيذ واحًتام ادلقاييس ادلرتبطة ابألمن الصناعي ومحاية البيئة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬وسائل وحدة غاز ‪ GPL‬البويرة‬
‫لتحقيق ادلهام السالفة الذكر دتلك الوحدة رلموعة من الوسائل اليت تساىم يف أداء مهامها بنجاح وادلتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ .1‬ادلوار البشرية‪:‬‬
‫تقدر الطاقة البشرية لوحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة ب‪ 412 :‬عامل خالل جانفي ‪1219‬‬
‫(‬ ‫موزعُت بُت العمال الدائمُت وادلؤقتُت‪ ،‬حيث يبلغ عدد العمال الدائمُت ‪ 169‬عامال يشغلون ادلناصب‬
‫‪ .) Cadres supérieur, Cadres, Maitrise, Exécution‬أما عدد العمال ادلؤقتُت فيبلغ عددىم ‪ 199‬عامال‬
‫‪1‬‬
‫يشغلون ادلناصب (‪.) Cadres, Maitrise, Exécution‬‬
‫واجلدول ادلوارل يوضح ذلك‪:‬‬
‫‪ : 1‬انظر ادللحق رقم ( ‪.) 21‬‬
‫‪121‬‬
‫اجلدول رقم (‪ : )50‬توزيع عاملُت وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة خالل جانفي ‪.1219‬‬
‫العاملُت ادلؤقتُت‬ ‫العاملُت الدائمُت‬
‫‪05‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪75‬‬ ‫‪95‬‬ ‫مركز التمييع سيدي خالد‬
‫‪56‬‬ ‫‪54‬‬ ‫نصف مركز التمييع بٍت سليمان‬
‫‪22‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ادلستودع الرئيسي (‪)1‬ابلقادرية‬
‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ادلستودع الرئيسي (‪ )2‬مبزغنا‬
‫‪174‬‬ ‫‪238‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪Source: effectifs pas CDF au cours du mois de Janvier 2014.‬‬
‫يتم اللجوء إذل العمال ادلؤقتُت يف ىذه الوحدة بصفة كبَتة يف فصل الشتاء‪ ،‬ألن يف ىذه الفًتة يتم إنتاج وتسويق‬
‫كميات كبَتة جدا من الغاز حسب طلبات ادلستهلكُت‪ ،‬وذلك بفتح عقود عمل عن طريق مراسلة وكالة التشغيل بعدد‬
‫العمال ادلطلوب‪ ،‬ليتم بعد ذلك إجراء مسابقة الختيار وانتقاء األفراد ادلناسبُت حسب التخصصات ادلطلوبة‪.‬‬
‫‪ .1‬الوسائل ادلا ية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل وسائل وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ : 1‬من واثئق ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫أ‪ .‬مركز التمييع بسيدي خالد‪:‬‬

‫‪ -‬يتوفر علي صهريج واحد خلزن البواتن ( ‪ ) BUTANE‬بطاقة سعتا ( ‪.) 2000 m3‬‬
‫‪ -‬أنبوبُت خلزن الربوابن ( ‪ ) Propane‬بطاقة تقدر ب ‪.) 2×150 m3 ( :‬‬
‫‪ -‬سلازن للماء و سلازن حتت األرض للبنزين لسَت اآلالت و سلزن واحد خلزن ‪ GPL‬خام‪.‬‬
‫كما يتوفر على ( ‪ ) 13‬شاحنات و ( ‪ ) 29‬صهاريج متنقلة و ( ‪ ) 26‬شاحنات ذات صهاريج و ( ‪) 11‬‬
‫شاحنات خاصة لنقل قارورات ‪ ،B13‬سيارات لالستعمال اإلداري و سيارة إسعاف‪.‬‬
‫ب‪ .‬نصف ادلركز ببين سليمان‪:‬‬

‫‪ -‬يتوفر علي ( ‪ ) 26‬أانبيب ذات سعة ( ‪.) 2×100 m3‬‬
‫‪ -‬سلزن للماء‪ ،‬سلزن خلزن البنزين‪.‬‬
‫‪B13‬‬ ‫كما يتوفر علي ( ‪ ) 29‬شاحنات متنقلة و ( ‪ ) 21‬صهاريج متنقلة‪ ) 21 ( ،‬شاحنات لنقل قارورات‬
‫و سيارة لالستعمال اإلداري و سيارتُت إسعاف‪.‬‬
‫ت‪ .‬ادلستو ع الرئيسي ابلقا رية‪:‬‬

‫‪ -‬يتوفر على سيارة إدارية‪ ) 26 ( ،‬شاحنات لنقل قارورات ‪.B13‬‬
‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫ادلطلب الرابع‪ :‬اذليكل التنظيمي لوحدة غاز البرتول ادلميع‬
‫يضم اذليكل التنظيمي لوحدة غاز البًتول ادلميع البويرة مخسة (‪ )21‬مديرايت ومركزي التمييع ابإلضافة إذل‬
‫البويرة‪ ،‬والشكل ادلوارل يوضح مكوانت اذليكل التنظيمي ذلذه‬ ‫‪GPL‬‬ ‫سلزن القادرية ومزغنا‪ ،‬وعلى رأسهم مدير وحدة‬
‫الوحدة‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :) 91‬اذليكل التنظيمي لوحدة ‪ GPL‬البويرة‬
‫المدير‪Directeur‬‬
‫‪Responsable sécurité‬‬
‫‪industriel‬‬
‫‪information de gestion‬‬
‫معلومات التسٌٌر‬ ‫األمانةاألمن الصناعي‬

‫‪Secretaire‬‬ ‫مسؤول‬
‫‪Département‬‬ ‫‪Département‬‬ ‫‪Département‬‬ ‫‪Département‬‬ ‫‪Département‬‬

‫‪personnel moyen‬‬ ‫‪finances‬‬ ‫‪distribution‬‬ ‫‪technique‬‬ ‫‪informatique‬‬
‫‪communs‬‬ ‫‪comptabilité‬‬
‫مديرية التوزيع‬ ‫‪Maintenance‬‬ ‫مدرية اإلعالم اآللي‬
‫مديرية المستخدمين‬ ‫مديرية المالية‬
‫مديرية الصيانة‬
‫والمحاسبة‬
‫والتقني‬
‫‪centre sidi khled‬‬
‫‪Mini centre beni selimane‬‬
‫نصف المركز‬
‫‪Dépôt Kadiria‬‬
‫‪Dépôt Mezrenna‬‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على واثئق ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫‪1‬‬
‫البويرة يتضح أنو مقسم إذل قسمُت‪:‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫من خالل اذليكل التنظيمي لوحدة غاز‬
‫‪ ‬قسم مراكز الدعم ادلتمثلة يف ادلصاحل اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬قسم التخزين والتوزيع‪.‬‬
‫وفيما يلي سنتطرق إذل كل منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ادلدير‬
‫‪2‬‬
‫يًتأس اذليكل التنظيمي دلؤسسة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‪:‬‬
‫يعد ادلدير ادلسؤول األول على مستوى الوحدة‪ ،‬وعلى القرارات ادلتعلقة سواء مبراكز الدعم أو مراكز التخزين‬
‫والتوزيع‪ ،‬حيث ىو ادلمثل على مستوى والية البويرة أمام الوارل أو أمام ادلديرية العامة لشركة نفطال ومن أىم وظائفو‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير عملييت اإلنتاج والبيع‪.‬‬

‫‪ ‬مراقبة تنفيذ سياسة الوحدة وبرانرلها‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد سياسة وحدة ‪ GPL‬ابلبويرة وإسًتاتيجيتها‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على حتقيق األىداف ادلسطرة من طرف اإلدارة ادلركزية‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات اخلاصة ابلوحدة‪ ،‬وكذا ادلساعدة يف اختاذ القرارات اخلاصة ابدلؤسسة‪.‬‬
‫وتساعد ادلدير خلية إدارية تنظيمية سلصصة ألعمالو تدعى األمانة‪ ،‬ومن أىم أعماذلا‪:‬‬
‫‪ ‬حفظ البياانت ادلتعلقة مبواعد ادلدير‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم ادلقابالت للزائرين مع ادلدير بطريقة حتفظ وقت ادلدير‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ ادلستندات واألوراق اخلاصة يف األماكن ادلخصصة ذلا‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ أسرار العمال‪ ،‬الشركة وكذا ادلدير‪.‬‬

‫‪ : 2‬انظر ادللحق رقم (‪.)21‬‬
‫‪125‬‬
‫ويوجد أيضا يف ادلديرية العامة لوحدة ‪ GPL‬ابلبويرة مسؤول األمن الصناعي ويعمل على‪:‬‬
‫‪ ‬مساعدة ادلدير فيما يتعلق أبمن الوحدة‪.‬‬

‫‪ ‬السهر على التدخل عند حدوث أي حادث كاحلرائق‪ ،‬حوادث العمل‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت سلتلف وسائل التدخل ضد احلوادث سواء على مستوى مراكز التخزين والتوزيع أو مراكز الدعم‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬على مستوى ادلصاحل اإل ارية‬
‫واليت تتوفر على مخسة مديرايت وىي‪:‬‬
‫‪ ‬مديرية ادلستخدمُت والوسائل العامة‪.‬‬

‫‪ ‬مديرية الصيانة والتقٍت‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية ادلالية واحملاسبة‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬مدرية اإلعالم اآلرل‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫العامة(‪Département personnel moyen communs‬‬ ‫‪ .1‬اذليكل التنظيمي دلديرية ادلستخدمني والوسائل‬

‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ : )05‬اذليكل التنظيمي دلديرية ادلستخدمُت والوسائل العامة لوحدة‬
‫‪Département personnel moyen communs‬‬
‫مديرية المستخدمين والوسائل العامة‬
‫‪/‬األمانة ‪Secrétaire‬‬
‫خلية ‪Cellule‬‬
‫‪Archiviste‬‬ ‫‪/‬األرشيف‬
‫‪o.s.c‬‬
‫‪ /‬معاون اجتماعي ‪assistant sociale‬‬
‫‪Service personnel‬‬ ‫‪Service ressources humaines‬‬ ‫‪Service moyen commun‬‬
‫م‬
‫‪/‬تسير المستخدمين ‪gestion personnel‬‬ ‫‪/‬مذير الذراسات ‪cadre d’études‬‬ ‫‪economat‬‬
‫‪ /‬تسير األجور‪gestion paie‬‬ ‫‪ /‬الوسائل العامة ‪moyen généraux‬‬
‫‪ /‬اجتماعي‪prestions sociales‬‬ ‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على واثئق ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تضم مديرية ادلستخدمُت والوسائل العامة ادلصاحل التالية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة ادلوييفني ( ‪:) Service personnel‬‬

‫تعمل على تسَت ادلوظفُت وأجور ىم حيث تقوم ب‪:‬‬
‫‪ ‬حتضَت برامج الفصل السنوية وكذلك متابعة ادلوظفُت الذين يتغيبون عن العمل ودون مربر‪.‬‬
‫‪ ‬الًتقية وتقدمي اإلعاانت مالية خاصة لضحااي حوادث العمل واألرامل وادلعوقُت‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫‪ ‬حتضَت ادللفات الفردية اخلاصة ابدلوظفُت الذين مت ترقيتهم‬

‫‪ ‬حتضَت أجور العمال ابستعمال أوراق احلضور‪.‬‬
‫‪ ‬تعويض اخلسائر اليت تسببها الكوارث الطبيعية‪.‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة الوسائل العامة ( ‪:) Service moyen commun‬‬
‫يقصد هبا كل الوسائل ادلستعملة يف ادلكاتب واحلراسة الكهرابء ادلاء ادلعادن‪....‬اخل‪ .‬حيث يتمثل مهام ىذه‬
‫ادلصلحة يف‪:‬‬
‫‪ ‬توفَت كل معدات ادلكاتب أقالم أوراق أجهزة كمبيوتر مع ضمان عدم تبذيرىا‪.‬‬
‫‪ ‬شراء اللوازم الضرورية وختزينها يف سلزن الوحدة‪.‬‬
‫ت‪ .‬مصلحة ادلوار البشرية ( ‪:) Service ressources humaines‬‬
‫يتم علي مستوى ىذه ادلصلحة حتضَت ملفات العمال اخلاصة ابدلنح العائلة‪ ،‬التعويضات اليومية ادلتعلقة‬
‫ابلغياب ادلربر‪ ،‬وتعويضات ادلصاريف الطبية عمليات التنصيب حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫‪ .1‬اذليكل التنظيمي للمديرية التقنية والصيانة ( ‪: ) Département technique maintenance‬‬

‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪ :) 09‬اذليكل التنظيمي للمديرية التقنية والصيانة لوحدة‬
‫‪Département technique maintenance‬‬

‫للمدٌرٌة التمنٌة والصٌانة‬
‫‪Service maintenance installation‬‬ ‫‪Service planning et méthodes‬‬ ‫‪Service maintenance matériel‬‬

‫‪ /‬مصلحة الصيانة االستثمارات ‪fixes‬‬ ‫‪ /‬مصلحة صيانة الوسائل ‪roulant‬‬
‫الثابت‬ ‫مصلحة التخطيط والوسائل‬ ‫المتحركة‬
‫‪/‬مخطط‪Planificateur‬‬
‫‪Chef de garage mécanique‬‬
‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬
‫رئٌس مستودع مٌكانٌكً‬
‫‪/‬المشتري ‪Acheteur‬‬
‫‪/‬مراقب ‪Inspecteur MRO‬‬
‫‪ /‬ألخزانً ‪Magasinier‬‬ ‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على واثئق ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ /‬مستودع مٌكانٌكً‪Garage mécanique‬‬
‫‪1‬‬
‫إن مديرية التقنية والصيانة تشمل على ثالث مصاحل وىي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة الصيانة االستثمارات الثابتة (‪: ) Service maintenance installation fixe‬‬
‫وتتمثل دورىا يف‪:‬‬
‫‪ ‬شراء قطع الغيار اخلاصة الستثمارات العاطلة ( زلركات‪ ،‬أانبيب‪)...‬‬
‫‪ ‬ضمان التدخالت ومراقبة كل الوسائل ادلوجودة يف مراكز اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬تنصيب الصهاريج الثابتة اخلاصة ابلربوابن للخواص‪ ،‬ادلدارس‪ ،‬ادلستشفيات‪ ،‬مراكز األمن‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت الوسائل الالزمة إلعادة الصيانة للقطع مع توجيو ادليكانيكي يف حالة التعطل‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة صيانة الوسائل ادلتحركة ( ‪:) Service maintenance matériel roulant‬‬
‫ىي تشبو الوظيفة السابقة غَت أهنا تتدخل على مستوى الوسائل ادلتحركة شاحنات‪ ،‬جرارات ‪ ....‬عكس‬
‫األوذل اليت تتدخل على مستوى الوسائل الثابتة زلركات خاصة آبالت التصنيع‪ ،‬أانبيب الغاز‪....‬‬
‫ت‪ .‬مصلحة التخطيط والوسائل ( ‪:) Service planning et méthodes‬‬
‫تتمثل يف‬
‫‪ ‬تقدمي ادلساعدة للمصلحتُت السابقتُت‪.‬‬
‫‪ ‬حتضَت سلطط التدخالت احملتملة خالل بيئة كاملة‪.‬‬
‫‪ ‬اقًتاح طرق وأساليب تضمن السَت احلسن للوسائل اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .6‬اذليكل التنظيمي للمديرية اإلعالم اآليل ( ‪:) Département informatique‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)00‬اذليكل التنظيمي للمديرية اإلعالم اآلرل لوحدة‬
‫‪Département informatique‬‬
‫ي‬
‫‪Service système réseaux‬‬ ‫‪Service information de gestion‬‬
‫مصلحة نظام الشبكات‬ ‫مصلحة المعلومات التسيير‬
‫‪/‬التحليل‪Analyste‬‬ ‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬
‫‪130‬‬
‫مديرية اإلعالم اآلرل تضم مصلحتُت على النحو التارل‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة نظام الشبكات ( ‪: ) Service information de gestion‬‬

‫تقوم ىذه األخَتة ابالىتمام بكل ما يعٌت ابجلهاز اإلعالم اآلرل وشبكات مثل الربامج اليت يتم استعماذلا يف‬
‫وىو عبارة عن التعديالت ادلتعلقة إما ابلربامج‬ ‫‪mise ajoure‬‬ ‫األداء الوظائف ومن أىم مهامو التعديل ما يعرف ب‬
‫أو الواثئق واليت تقوم اإلدارة العامة إبرساذلا وتتكلف ىذه ادلصلحة بتوزيعو أو إيصاذلا إذل ادلعٍت‪.‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة ادلعلومات التسيري( ‪:) Service système réseaux‬‬
‫تعٍت بكل ادلعلومات وادلشاكل ادلتعلقة ابدلديرايت ومراكز‪ ،‬حيث تقوم جبمع وتنظيمها ليتم إرساذلا إذل ادلقر العام‬
‫وذلك بشكل دوري أو حسب احلاجة‪.‬‬
‫‪ .9‬اذليكل التنظيمي للمديرية ادلالية واحملاسبة ( ‪:) Département finances comptabilité‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ : ) 02‬اذليكل التنظيمي للمديرية ادلالية واحملاسبة لوحدة‬
‫‪Département finances comptabilité‬‬
‫‪Service comptabilité‬‬ ‫‪Service trésorerie‬‬ ‫‪Service budget couts‬‬
‫مصلحة المحاسبة العامة‬ ‫مصلحة الخزينة‬ ‫مصلحة الموازنة‬
‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬ ‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬ ‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬
‫‪ /‬محاسب ثانوي ‪comptable principal‬‬ ‫‪ /‬صندوق ثانوي‪caissier principal‬‬
‫‪ /‬محاسب‪comptable‬‬
‫‪ /‬محاسب‪comptable‬‬

‫‪/‬مراقب‪Fiscaliste‬‬
‫‪131‬‬
‫‪1‬‬
‫تضم ادلديرية ادلالية واحملاسبة ادلصاحل التالية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة احملاسبة العامة )‪:( Service comptabilité‬‬

‫وىي الوظيفة األساسية ذلذه ادلديرية حيث تقوم بتسجيل كل العمليات اليت تقوم هبا الوحدة يوميا مرفقة بواثئق‬
‫تربيرية‪ ،‬وتتمثل ىذه العمليات يف عملية الشراء ختزين بيع تسديد ادلصاريف ادلتعلقة ابلوحدة ( أجور أتمينات‪،‬‬
‫ضرائب )‪.‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة اخلزينة ( ‪:) Service trésorerie‬‬
‫ويتمثل دورىا يف طلب األموال من ادلديرية العامة وكذا تسيَت صندوق الوحدة وخلق عالقات مع البنوك للتعامل‬
‫معها من أجل تسهيل عملييت تسديد وحتصيل طلبات الزابئن‪.‬‬
‫ت‪ .‬مصلحة ادلوازنة ( ‪:) Service budget couts‬‬
‫ويعترب دور ىذه ادلصلحة يف تصنيف سلتلف ادلصارف إذل مصاريف الشراء مصاريف اإلنتاج ومصاريف البيع‬
‫والتوزيع‪ ،‬مث يتم تقسيم ىذه ادلصاريف إذل مصاريف اثبتة ومصاريف متغَتة‪ .‬وذلك بعد حتديد سلتلف التكاليف ليتم‬
‫يف األخَت حتديد النتيجة حسب كل منتوج مث النتيجة اإلمجالية للوحدة لتلك الدورة‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫‪ .5‬اذليكل التنظيمي للمديرية التجارية ( ‪:) Département distribution‬‬

‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)42‬اذليكل التنظيمي للمديرية التجارية لوحدة‬
‫‪Département distribution‬‬
‫‪Service de vente‬‬ ‫‪Service exploitation‬‬
‫بيع‬
‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬ ‫‪ /‬مذير الذراسات ‪Cadre d’études‬‬
‫‪ /‬رئٌس المسم‪Chef de section‬‬

‫‪/‬المكلف التمنً‪Charge technique‬‬
‫‪ /‬مكلف بدراسات‪Charge d’études‬‬

‫‪Charge‬ابالعتماد على واثئق ادلؤسسة‪.‬‬ ‫ادلصدر‪ :‬من إعداد‬
‫بذراسات‪d’études‬الباحث‬ ‫‪/‬المكلف‬
‫ادلديرية التجارية تشمل على مصلحتُت‪:1‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة االستغالل‬

‫ويتمثل دورىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬حساب معدل االصلاز الذي يساوي ما مت حتقيقو مبا مت تقديره‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة ادلعلومات اخلاصة على شكل تقارير يومية‪ ،‬شهرية‪ ،‬سنوية وإرساذلا إرل ادلديرية العامة‪.‬‬
‫‪ -‬استقبال ادلعلومات اخلاصة مبراكز اإلنتاج نقل الكمية مث دتوينها‪ ،‬الكمية ادلخزنة‪ ،‬وأيضا الكمية ادلوزعة‬
‫العوائق ادلصاحبة وىذا يتم يوميا‬
‫‪133‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة البيع‪:‬‬

‫ودورىا يتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬التصريح إبنشاء مراكز البيع ومستوايت البيع‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة الزابئن وتزويدىم مبنتجات الوحدة من ‪ P11 ،P61 ،B23 ،B26 ، B16‬سَتغاز‬
‫‪ -‬حتضَت تقارير اخلاصة ابلبيع‪.‬‬
‫‪ -‬حتضَت سلططات البيع للسنة اجلديدة اعتماد على النتائج اليت مت حتقيقها يف السنوات السابقة‪.‬‬
‫البويرة يف سنة ‪ 2013‬أي ابتداء من‬ ‫‪GPL‬‬ ‫وفيما يلي جدول يوضح مبيعات وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫‪ 2013/ 01 /01‬إذل غاية ‪.2013 /12 / 01‬‬
‫‪134‬‬
‫جدول رقم ( ‪ : ) 50‬مبيعات وحدة غاز البًتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة خالل سنة ‪.1216‬‬
‫اجملموع ‪Total‬‬ ‫الكمية ‪Quantité‬‬ ‫ادلنتوج ‪Produit‬‬

‫‪*TM‬‬
‫)‪CE Sidi Khaled (102‬‬
‫‪19570‬‬ ‫‪B13‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪B06‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪B03‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪368‬‬ ‫‪P35‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪38224.074‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪P11‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪490.195‬‬ ‫‪B vrac‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2851.109‬‬ ‫‪P vrac‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪14924.770‬‬ ‫‪Sirghaz‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪MCE Beni Slimane‬‬
‫‪16735‬‬ ‫‪16735‬‬ ‫‪B13 -‬‬ ‫)‪(262‬‬
‫)‪DR Kadiria (103‬‬

‫‪8282‬‬ ‫‪B13 -‬‬
‫‪0.216‬‬ ‫‪B06 -‬‬
‫‪8283‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪B03 -‬‬
‫)‪DR Mezrenna (263‬‬

‫‪9422‬‬ ‫‪9422‬‬ ‫‪B13 -‬‬
‫ادلصدر‪ réalisations mensuelles de ventes GPL :‬أنظر ادللحق رقم (‪.)08‬‬
‫اثلثا‪ :‬على مستوي مراكز التخزين والتوزيع‬
‫واليت تشمل على‪:1‬‬

‫*طن مًتيك‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫‪ -‬مراكز دتييع غاز ‪ GPL‬بسيدي خالد‪.‬‬

‫ببٍت سليمان‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫‪ -‬نصف مركز لتمييع غاز‬
‫‪ -‬ادلستودع الرئيسي ابلقادرية‪.‬‬
‫‪ -‬ادلستودع الثانوي مبزغنا‪.‬‬
‫بسيدي خالد ( ‪:) Centre sidi khled‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫‪ .1‬مراكز متييع الغاز‬
‫مت إنشائو يف جوان ‪1499‬م الذي يوجد ببلدية اذلامشية واليت تقع جنوب والية البويرة ونلخص عمليات ىذا‬
‫ادلركز يف ‪:‬‬
‫أ‪ .‬التموين اخلام ‪:‬‬
‫من الربواب ن والبواتن من سيدي رزيق ابحلراش إذل مركز التمييع سيدي خالد ففي ادلرحلة الشتوية اليت تبدأ من‬
‫‪/12/1‬إذل غاية ‪ /26/61‬فإن ادلركز ؽلوين بكمية تقدر ب ‪ 192222‬طن يوميا من البواتن‪ ،‬وىذا إلنتاج‬
‫‪9222‬‬ ‫يف اليوم كأقصى إنتاج‪ ،‬أما يف ادلرحلة األخرى ؽلكن أن تنتج من‬ ‫‪B16‬‬ ‫‪ 19222‬قارورة من‬
‫‪ 4222 -‬قارورة ‪ B16‬يف اليوم‪.‬‬
‫ب‪ .‬التعبئة ‪:‬‬
‫بعد تعبئة سلازن ادلركز ابلربواتن والبواتن اللذان يستعمالن يف‪:‬‬
‫‪B16‬‬ ‫البواتن ‪ :‬يتم ملئو يف قرورات‬
‫قرورات ‪p11 . p35‬‬ ‫الربوابن ‪ :‬يتم استعمالو يف ملء‬
‫سَتغاز ‪ %12 :‬من البواتن و‪ %92‬من الربوابن‪.‬‬
‫ت‪ .‬البيع‪:‬‬
‫يتم توزيع كل من الربوابن والبواتن على مستوى الوالية عرب النقاط ادلختلفة للبيع يف ادلناطق التالية‪ :‬البويرة‬
‫اذلامشية‪ ،‬ادلقراين‪ ،‬األصنام ‪ ،‬عُت الًتك‪ ،‬بئر غبالو‪ ،‬عُت بسام عُت العلوي عُت احلجر ‪ ،‬ادلعمورة‪ ،‬بشلول‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫‪ .1‬نصف ادلركز للتميع بين سليمان ( ‪:) Mini centre beni Slimane‬‬
‫يف ‪ 1221‬قامت ادلديرية العامة بضم نصف ادلركز لتمييع الغاز بٍت سليمان الذي كان اتبعا لوالية ادلدية إذل‬
‫وحدة غاز البًتول ادلميع البويرة‪ ،‬وذلك بسب عدم قدرة مركز التمييع بسيدي خالد على تلبية احتياجات‬
‫ادلستهلكُت على مستوي الوالية ويقع ىذا ادلركز على مستوى دائرة عُت بسام اليت تقع غرب الوالية ويلخص‬
‫عملياتو يف‪:‬‬
‫أ‪ .‬التموين ‪:‬‬
‫‪B 16‬‬ ‫ؽلون ادلركز بكمية تقدر ب ‪ 42222‬طن يوميا من البواتن اخلام إلنتاج ما يقدر ب ‪ 13222‬قارورة‬
‫يوميا وىذا يف ادلرحلة الشتوية‪ ،‬أما يف الفًتة العادية قيم إنتاج من ‪ 9222 - 1222‬قارورة ‪ B 16‬يوميا‪.‬‬
‫ب‪ .‬البيع والتعبئة‪:‬‬
‫عملية اإلنتاج يف ادلركز تتمحور فقط يف ملء قرارات غاز ‪ B 16‬ويعمل ىذا ادلركز على تلبية احتياجات كل‬
‫سكان غرب الوالية‪ ،‬والباقي سيوجو إذل ادلستودع الرئيسي ابلقادرية ومزغنا ويتم توزيع منتجات ىذا ادلركز يف نقاط‬
‫البيع التالية ‪ :‬بٍت سليمان‪ ،‬مزغن‪ ،‬تفراوي‪ ،‬سيدي الكبَت‪ ،‬سيدي زاىر‪ ،‬عُت الكبَت‪ ،‬ميهوب‪ ،‬سيدي نعمان‬
‫شيالرل‪.‬‬
‫‪ .6‬ادلستو ع الرئيسي األول ابلقا رية ( ‪:) Dépôt Kadiria‬‬
‫ىذا ادلستودع يربط بُت ادلركزيُت‪ ،‬حيث يتواجد مشال الوالية بدائرة القادرية‪ ،‬وقد مت تدشُت ىذا ادلستودع يف‬
‫عهد وجود مؤسسة واحدة تتكفل ابحملروقات وىي سونطراك وىذا يف سنة ‪ .1492‬وىذا ادلستودع يًتبع على‬
‫‪1 1‬‬
‫مساحة تقدر ب ‪ 9416‬م ‪.‬‬
‫ال يقوم بعملية اإلنتاج بل يتم دتوينو من طرف ادلركزين كما يقوم بتوزيع القارورات ادلملوءة على مستوى كل‬
‫من األخضرية والقادرية‪.‬‬
‫‪137‬‬
‫‪ .9‬ادلستو ع الرئيسي الثاين مبزغنا ( ‪: ) Dépôt Mezrenna‬‬
‫يقع مستودع مزغنا غرب والية البويرة‪ ،‬حيث يتواجد بدائرة اتبالط والية ادلدية‪ ،‬وقد مت تدشُت ىذا ادلستودع‬
‫يف جانفي ‪ 1216‬وبقدرة االستيعاب تقدر ب ‪ 1222‬قارورة غاز‪ ،‬كما أنو ال يقوم بعملية اإلنتاج‪ ،‬بل يتم فيو‬
‫توزيع القارورات ادلملوءة على مستوى ادلدية وضواحيها نتيجة صعوبة ظروفها الطبيعية وعدم توفر أغلبية مناطقها‬
‫على غاز ادلدينة‪ ،‬ؽلون ىذا ادلستودع من طرف مركزيي التمييع ب سيدي خالد وبٍت سليمان‪.‬‬
‫‪138‬‬
‫ادلبحث الثاين‪ :‬ادلنهجية ادلتبعة يف الدراسة‬
‫دل يعد األساس يف التقدم العلمي اليوم ىو احلصول على الكم اذلائل من ادلعرفة‪ ،‬وإظلا األساس يكمن يف الوسيلة‬
‫اليت دتكننا من احلصول على ىذا الكم من ادلعرفة واستغالذلا يف أقصر وقت شلكن وأببسط اجلهود‪ ،‬والوسيلة يف ذلك ىو‬
‫ادلنهج العلمي بكل معطياتو‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪ :‬ادلنهج ادلستخدم وحدو الدراسة‬
‫قبل القيام ابختبار صحة الفرضيات اليت قام عليها موضوع البحث‪ ،‬البد أوال من عرض اإلطار ادلنهجي حيث‬
‫نبُت رلاالت الدراسة وسلتلف التقنيات ادلستخدمة جلمع ادلعلومات اخلاصة ابلدراسة ادليدانية‪ ،‬واثنيا الفًتة الزمنية وادلكانية‬
‫إلجراء ىذه الدراسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ادلنهج ادلستخدم‬
‫وذلذا يعترب ادلنهج العلمي الطريق الذي يتبعو الباحث للوصول إذل نتائج بطريقة علمية دقيقة‪ ،‬أي ىو رلموعة من‬
‫‪1‬‬
‫القواعد العامة اليت يستخدمها الباحث للوصول إذل احلقيقة العلمية‪.‬‬
‫وؼلتلف ادلنهج من دراسة إذل أخرى حسب طبيعة ومشكلة موضوع البحث‪ ،‬فإذا أراد الباحث أن يدرس ظاىرة ما‬
‫فان أول خطوة يقوم هبا ىي وصف الظاىرة اليت يريد دراستها ومجع معطيات ومعلومات دقيقة عنها فادلنهج الوصفي‬
‫يقوم بدراسة الظاىرة كما توجد يف الواقع ووصفها وصفا دقيقا والتعبَت عنها تعبَتا كيفيا أو كميا‪.‬‬
‫وعليو ؽلكن تعريف ادلنهج الوصفي ‪ " :‬أبنو رلموعة اإلجراءات البحثية اليت تتكامل لوصف الظاىرة‪ ،‬اعتمادا على‬
‫مجع احلقائق والبياانت وتصنيفها ومعاجلتها وحتليلها‪ ،‬أي زلاولة الوصول إذل ادلعرفة الدقيقة والتفصيلية لعناصر مشكلة أو‬
‫‪2‬‬
‫ظاىرة قائمة للوصول إذل فهم أفضل وأدق‪.‬‬
‫‪ : 1‬امحد حسُت الرفاعي‪ "،‬مناىج البحث العلمي ( تطبيقات إ ارية واقتصا ية ) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1229 ،‬ص‪.111‬‬
‫‪ : 2‬ماجد دمحم اخلياط‪ " ،‬أساليب البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1211 ،‬ص ص‪.49 - 46‬‬
‫‪139‬‬
‫ودتاشيا مع أىداف وطبيعة موضوع الدراسة فقد اعتمدان على تطبيق األسلوب الوصفي التحليلي‪ ،‬من خالل‬
‫زلاولة التعرف على طبيعة العالقة بُت االتصال الداخلي والدور الذي يلعبو يف حتسُت أداء العاملُت يف وحدة غاز البًتول‬
‫ادلميع ابلبويرة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬احلدو الزمنية وادلكانية للدراسة‬
‫دتت ىذه الدراسة يف إطار حدود زمنية ومكانية كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬احلدو الزمنية‪:‬‬
‫تستلزم أي دراسة فًتة زمنية إلجرائها‪ ،‬واليت تتحدد حسب طبيعة ادلوضوع وقدرة الباحث على مجع‬
‫ادلعلومات الالزمة عنو‪ ،‬ويف ىذه الدراسة لقد مت حتديد الفًتة الزمنية ابتداء من أكتوبر ‪ 1216‬إذل غاية‬
‫ماي ‪.1219‬‬
‫‪ .1‬احلدو ادلكانية‪:‬‬
‫هبدف التعرف على دور االتصال الداخلي يف حتسُت أداء العنصر البشري يف ادلؤسسة‪ ،‬ولتحقيق‬
‫البويرة‪ ،‬وذلك لكوهنا مؤسسة تلعب دور ىاما يف توزيع‬ ‫‪GPL‬‬ ‫ىذه الدراسة اخًتان وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫وتسويق الغاز ادلميع على مستوى ادلنطقة‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬أ وات مجع البياانت ادليدانية‬
‫من أجل احلصول على ادلعلومات الالزمة إلجراء البحث ادليداين وكأي دراسة يعتمد الباحث على أكثر من‬
‫أداة جلمع ادلعلومات حول مشكلة الدراسة‪ ،‬سواء من أجل إغلاد اإلجابة على أسئلة الدراسة أو الختبار فرضياهتا‪ 1.‬فلقد‬
‫اعتمدان يف ىذه الدراسة على ثالثة أدوات جلمع البياانت وىي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ادلالحظة‬
‫تعد ادلالحظة إحدى وسائل مجع ادلعلومات ادلتعلقة بسلوكيات الفرد الفعلية ومواقفو واجتاىاتو ومشاعره وتعطي‬
‫ادلالحظة معلومات ال ؽلكن احلصول عليها أحياان ابستخدام الطرق األخرى ( االستبانة‪ ،‬ادلقابلة‪ ،‬الواثئق )‪.‬‬
‫‪ : 1‬عامر قنديلجي‪ "،‬البحث العلمي واستخدام مصا ر ادلعلومات التقليدية وااللكرتونية "‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1229 ،‬ص‪.119‬‬
‫‪140‬‬
‫وتعرف ادلالحظة على أهنا‪ " :‬عملية ادلراقبة أو ادلشاىدة الدقيقة لسلوك الظاىرة وادلشكالت واألحداث ومكوانهتا‬
‫ومتابعة سَتىا واجتاىاهتا وعالقاهتا‪ ،‬أبسلوب علمي منظم‪ ،‬بقصد التفسَت وحتديد العالقة بُت ادلتغَتات والتنبؤ بسلوك‬
‫‪1‬‬
‫الظاىرة وتوجيهها خلدمة أغراض الباحث وتلبية احتياجاتو‪.‬‬
‫وقد اعتمدان ادلالحظة لغرض تفحص اجلوانب ادلبحوثة عن قرب يف إطار ظروفها الطبيعية‪ ،‬إال أن ادلالحظة اليت‬
‫اعتمدان عليها يف دراستنا كانت مالحظة بسيطة‪ ،‬من خالل الزايرات االستطالعية اليت قمنا هبا يف ادلؤسسة ادلستقبلة‬
‫حبيث ال تتعدى ادلالحظة النظر‪ ،‬االستماع‪ ،‬ادلراقبة ومتابعة ادلواقف‪ ،‬دون ادلشاركة الفعلية واالطلراط يف تلك اجلماعة إال‬
‫أهنا دتتاز ابدلوضوعية واحليادية‪.‬‬
‫وقد مت الًتكيز على مالحظة االتصاالت الداخلية اليت تتم بُت العاملُت يف ادلؤسسة ادلستقبلة عن طريق سلوكهم‬
‫وردود أفعاذلم‪ ،‬وأتثَت ذلك على أدائهم‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬ادلقابلة‬
‫مبا أن ادلالحظة ال تكفي كأداة مجع البياانت وادلعلومات حول موضوع البحث‪ ،‬وذلذا قمنا ابستخدام وسيلة أخرى‬
‫جلمع البياانت وىي ادلقابلة‪ ،‬ىي عبارة عن حوار يدور بُت الباحث ( ادلقابل )‪ ،‬والشخص الذي تتم مقابلتو (‬
‫ادلستجوب )‪ .‬مث يشرح الباحث الغرض من ادلقابلة‪ ،‬وبعد أن يشعر الباحث أبن ادلستجيب على استعداد للتعاون يبدأ‬
‫بطرح األسئلة اليت ػلددىا مسبقا‪ ،‬ويقوم الباحث بتسجيل اإلجاابت على االستمارة‪.‬‬
‫وتعرف ادلقابلة على أهنا‪ " :‬وسيلة شفوية أو زلادثة موجهة بُت الباحث والشخص ادلستجوب هبدف احلصول على‬
‫حقيقة أو موقف معُت‪ ،‬يسعى الباحث للتعرف عليو من أجل حتقيق أىداف الدراسة‪ ،‬حيث يتم خالذلا سؤال فرد أو‬
‫خبَت عن معلومات ال تتوفر عادة يف الكتب أو ادلصادر األخرى "‪ 2.‬وهتدف ادلقابلة إذل‪:‬‬
‫‪ ‬احلصول على ادلعلومات اليت يريدىا الباحث من ادلبحوثُت‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على مالمح أو تصرفات ادلبحوثُت يف مواقف معينة‪.‬‬
‫‪ : 1‬رحبي مصطفى عليان‪ "،‬طرق مجع البياانت وادلعلومات ألغراض البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1224 ،‬ص‪.39‬‬
‫‪ : 2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.99‬‬
‫‪141‬‬
‫‪1‬‬
‫وتصنف ادلقابلة إذل‪:‬‬
‫‪ .1‬ادلقابلة ادلفتوحة ( غري مقننة )‪:‬‬

‫وىي ادلقابلة اليت يقوم فيها الباحث بطرح األسئلة على ادلستجيب دون أن يكون ىناك حتديدا لإلجابة‪.‬‬
‫‪ .1‬ادلقابلة ادلغلقة ( ادلقننة )‪:‬‬
‫وىي ذلك النوع من ادلقابلة اليت تكون فيها اإلجاابت واالختيارات زلددة من قبل الباحث‪ ،‬وىي ال تفسح‬
‫اجملال للشرح ادلطول‪ ،‬حيث يطرح السؤال وتسجل اإلجابة اليت يقررىا ادلستجيب‪.‬‬
‫‪ .6‬ادلقابلة ادلفتوحة – ادلغلقة‪:‬‬
‫وىي اليت تكون فيها األسئلة مزيج بُت النوعُت السابقُت‪ ،‬وىي أكثر ادلقابالت شيوعا وجتمع بُت ميزات‬
‫النوعُت السابقُت من حيث غزارة ادلعلومات وإمكانية تصنيفها وحتليلها إحصائيا‪.‬‬
‫ونظرا لطبيعة موضوع حبثنا اخًتان ادلقابلة ادلفتوحة – ادلغلقة وىذا مع رئيس مصلحة ادلستخدمُت ومدير مصلحة‬
‫التقنية وادلسؤول عن قسم ادلبيعات وذلك بطرح أسئلة وطلب إيضاحات متعلقة ابلظاىرة ادلدروسة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬استمارة االستبيان ( االستبانة )‪:‬‬
‫استمارة االستبيان تعد أداة أساسية جلمع ادلعطيات البيانية‪ ،‬وىي من أكثر األساليب شيوعا ألهنا تسمح ابحلصول‬
‫على معلومات دقيقة ال يستطيع الباحث مالحظتها بنفسو يف اجملال ادلبحوث لكوهنا معلومات ال ؽللكها إال صاحبها‬
‫‪2‬‬
‫ادلؤىل قبل غَته للبوح هبا‪.‬‬
‫وتعرف االستمارة أيضا على أهنا‪ " :‬ظلوذج يضم رلموعة من األسئلة توجو إذل األفراد من أجل احلصول على‬
‫‪3‬‬
‫معلومات حول موضوع أو مشكلة البحث‪ ،‬ويتم توزيع االستبيان إما عن طريق الربيد أو ابدلقابلة الشخصية‪.‬‬
‫‪ : 1‬دمحم أزىر سعيد السماك‪ " ،‬طرق البحث العلمي ( أسس وتطبيقات )‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1211 ،‬ص‪.119‬‬
‫‪ : 2‬امحد بن مرسى‪ " ،‬مناىج البحث العلمي يف علوم اإلعالم واالتصال " ‪ ،‬ط‪ ،1‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1221 ،‬ص‪.112‬‬
‫‪ : 3‬إبراىيم بن عبد العزيز الدعيلج‪ " ،‬مناىج وطرق البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1212 ،‬ص‪.49‬‬
‫‪142‬‬
‫وقد مت إعداد األسئلة انطالقا من مشكلة البحث والفرضيات ادلتعلقة هبا ابإلضافة إذل اجلانب النظري‪ ،‬أيضا من‬
‫خالل االطالع على رلموعة األحباث والدراسات السابقة ادلتعلقة ابدلوضوع أو مبواضيع قريبة منو‪ ،‬ومن مث حتققنا من‬
‫صدق االستمارة وذلك بعرضها يف صورهتا األولية على أساتذة زلكمُت وىم أربعة (‪ )29‬أساتذة بكلية العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيَت ابلبويرة‪ ،‬وذلك هبدف إفادتنا ببعض ادلالحظات حول مدى صحتها وكفاءهتا يف‬
‫قياس متغَتات الدراسة‪ ،‬وقد استدعى األمر إجراء بعض التغيَتات لوضع استمارة االستبيان يف صورهتا النهائية ادلوضحة‬
‫يف ادللحق رقم (‪)24‬‬
‫وتتكون استمارة االستبيان من (‪ )19‬سؤال وقد مت مراعات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام عبارات واضحة وسهلة الفهم ابللغة العربية تتناسب مع مستوى ادلستجوبُت‪.‬‬
‫‪ ‬احلرص على تقدمي االستمارة يدواي للمستجوب واحلضور شخصيا لشرح مضمون األسئلة‪.‬‬
‫وتضم استمارة االستبيان احملاور التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يف الفرع األول يضم البياانت الشخصية ( ادلستوى التعليمي‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬سنوات اخلربة )‪.‬‬
‫‪ ‬يف الفرع الثاين من االستمارة يضم ثالثة زلاور حسب متغَتات الدراسة كالتارل‪:‬‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫‪ -‬احملور األول‪ :‬اجتاىات االتصال الداخلي لوحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫‪ -‬احملور الثاين‪ :‬أداء العاملُت يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫‪GPL‬‬ ‫‪ -‬احملور الثالث‪ :‬أثر االتصاالت الداخلية على حتسُت أداء العاملُت يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬واثئق ادلؤسسة‬
‫تعترب الواثئق من األدوات اليت تساعد أيضا الباحث يف مجع ادلعلومات ادلوثقة حول الظاىرة ادلدروسة‪ ،‬حيث يف‬
‫دراستنا ىذه دتكنا من احلصول على رلموعة من الواثئق اليت ساعدتنا يف التعرف على اجملالُت ادلكاين والبشري للدراسة‬
‫كما حتصلنا على واثئق ختص اذليكل التنظيمي الذي يضم كل ادلصاحل اخلاصة لوحدة غاز البًتول ادلميع وسلتلف مبيعاهتا‬
‫خالل السنة‪.‬‬
‫‪143‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬رلتمع وعينة الدراسة‬
‫تتطلب دراسة ظاىرة أو مشكلة ما توفر بياانت ومعلومات ضرورية عن ىذه الدراسة أو ادلشكلة لتساعد‬
‫الباحث يف اختاذ قرار أو حكم مناسب حياذلا‪ ،‬وكما تتطلب من الباحث ضرورة وضع تعريف زلدد وواضح جملتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬ألن ذلك يساعد الباحث يف حتديد األسلوب العلمي األمثل لدراسة ىذا اجملتمع‪.‬‬
‫أوال‪ :‬رلتمع الدراسة‬
‫ؽلكن تعريف رلتمع الدراسة أبنو‪ " :‬عبارة عن اجملموعة الكلية من ادلفردات أو العناصر اليت يهتم هبا البحث وتعمم‬
‫‪1‬‬
‫نتائجها عليها‪ ،‬وادلفردات أو العناصر قد تكون أشخاص أو أسر أو مؤسسات أو أسواق أو غَتىا‪.‬‬
‫وتقتصر الدراسة ادليدانية على األفراد العاملُت يف وحدة غاز البًتول ادلميع ابلبويرة لدراسة مشكلة البحث أي دور‬
‫االتصال الداخلي يف حتسُت أداء العاملُت‪ ،‬لكوهنا مؤسسة ذات موارد مادية وبشرية متميزة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬عينة الدراسة‬
‫عندما يصعب على الباحث دراسة كل وحدات اجملتمع األصلي‪ ،‬فانو يلجأ إذل دراسة جزء منو والذي يتمثل يف‬
‫العينة‪ ،‬حيث يتم حصر كل رلتمع الدراسة يف دتثيل مصغر‪.‬‬
‫وتعرف العينة أبهنا‪ " :‬عبارة عن جزء صغَت من رلتمع الدراسة أو رلموعة جزئية من اجملموعة الكلية ( اجملتمع )‬
‫جتري عليها التجربة أو التطبيق‪ ،‬إذ يتم التطبيق على العينة وتعمم النتائج على اجملتمع‪ ،‬والسبب يف اللجوء إذل العينة بدال‬
‫من اجملتمع الكلي للدراسة ىو أنو يتطلب الكثَت من الوقت واجلهد وادلال‪ ،‬ابإلضافة إذل صعوبة التطبيق على مجيع أفراد‬
‫‪2‬‬
‫اجملتمع "‪.‬‬
‫ومبا أننا طلتار عينة صغَتة لتمثل رلتمع الدراسة‪ ،‬حيث أن اجملتمع يف الكثَت من الدراسات والبحوث غَت متجانس‬
‫دتاما وخصوصا اليت عناصرىا من البشر وما بينهم من فروق فردية‪.‬‬
‫‪ : 1‬شفيق العتوم‪ " ،‬طرق اإلحصاء ( تطبيقات اقتصا ية وإ ارية ابستخدام ‪، " SPSS‬ط‪ ،1‬دار ادلناىج للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ : 2‬محزة دمحم دودين‪ " ،‬التحليل اإلحصائي ادلتقدم للبياانت ابستخدام ‪، " SPSS‬ط‪ ،1‬دار ادلسَتة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1212 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪144‬‬
‫يضم اجملتمع الذي أجرينا عليو الدراسة مخسة وسبعون فردا ( ‪ ،) 75‬أي العمال اإلداريُت فقط‪ ،‬وبعد االطالع‬
‫على اخلصائص األخرى ألفراد رلتمع الدراسة‪ ،‬ارأتينا أخذ عينة لتمثل اجملتمع ادلدروس‪ ،‬وابلتارل تتكون عينة البحث من‬
‫(‪ )99‬فردا بعد استبعاد (‪ )26‬استمارة استبيان اليت دل تسًتجع من طرف األفراد‪ ،‬وذلك لتمثل العينة نسبة (‪) %39‬‬
‫من اجملتمع ادلدروس‪.‬‬
‫البويرة‪ ،‬وادلوضحة يف اذليكل التنظيمي كما يبينو ادللحق رقم‬ ‫‪GPL‬‬ ‫وعلى أساس تركيبة وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫(‪ ،)09‬نقوم بتوزيع عينة الدراسة حسب اخلصائص الشخصية والوظيفية للمستجوبُت كما يوضحو اجلدول رقم (‪.)08‬‬
‫‪145‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)80‬اخلصائص الشخصية والوظيفية ألفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫اخلاصية‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪22,92‬‬ ‫‪11‬‬ ‫متوسط‬

‫ادلستوى التعليمي‬
‫‪41,67‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اثنوي‬
‫‪35,42‬‬ ‫‪17‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪35,42‬‬ ‫‪17‬‬ ‫إطار‬

‫عون حتكم‬
‫‪18,75‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪29,17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫منفذ‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اقل من سنة‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من سنة إذل ‪ 1‬سنوات‬ ‫االقدمية‬

‫‪12.96‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 1‬إذل ‪ 12‬سنوات‬
‫‪56,28‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أكثر من ‪ 12‬سنوات‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة استنادا إذل نتائج االستبيان‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬متغَت ادلستوى التعليمي يف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪0%‬‬
‫ابتدائً‬
‫‪35%‬‬ ‫‪23%‬‬
‫متوسط‬
‫‪42%‬‬ ‫ثانوي‬
‫جامعً فما فوق‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على اجلدول رقم (‪.)29‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم (‪ )29‬أن ‪ % 91‬من أفراد العينة ذو مستوى اثنوي وىي نسبة كبَتة‪ ،‬و‪%61‬‬
‫فقط من أفراد العينة ذو ادلستوى اجلامعي‪ ،‬بينما ‪ %16‬من أفراد العينة ذات مستوى متوسط‪ ،‬وأخر نسبة دتثل ‪%2‬‬
‫ىذا ما يدل على عدم وجود أي موظف ذو مستوى ابتدائي‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬متغَت الوظيفة ادلشغولة يف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪17%‬‬
‫اطار‬
‫‪35%‬‬
‫عون تحكم‬
‫‪29%‬‬
‫‪19%‬‬ ‫منفذ‬
‫رئٌس مصلحة‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على اجلدول رقم (‪.)29‬‬
‫فيما ؼلص متغَت الوظيفة فان نتائج الدراسة تبُت أن أغلب العمال يشغلون مناصب إطارات بنسبة ‪%61‬‬
‫و‪ %14‬يشغلون مناصب منفذين‪ ،‬بينما ‪ %14‬من أفراد العينة ؽلثلون أعوان حتكم‪ ،‬وأخَتا تليها النسبة ‪ %19‬من‬
‫أفراد العينة الذين ؽلثلون رؤساء مصاحل‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :)00‬متغَت االقدمية يف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪8%‬‬
‫الل من سنة‬
‫‪15%‬‬
‫من سنة الى ‪ 5‬سنوات‬
‫‪56%‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫من ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬
‫اكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫يتبُت من خالل اجلدول أعاله وابالستعانة ابلشكل رقم (‪ ،)19‬أن الفئة الغالبة يف ىذه العينة اقدميتها أكثر من‬
‫‪ 12‬سنوات بنسبة ‪ ، %13‬و‪ %11‬من العينة دتثل الفئة ذات اقدمية تًتاوح ما بُت ‪ 1‬إذل ‪ 12‬سنوات‪ ،‬أما أفراد‬
‫العينة اليت اقدميتها من سنة إذل ‪ 1‬سنوات فهي دتثل النسبة ‪ ، %11‬و ‪ % 9‬فقط من أفراد العينة دتثل فئة حديثة‬
‫التكوين واليت ذلا اقدمية اقل من سنة‪.‬‬
‫من خالل حتليل نتائج اجلانب األول من االستبيان والذي ػلمل البياانت الشخصية والوظيفية ألفراد العينة نستنتج‬
‫أن أغلب ادلوظفُت اإلداريُت كبار السن‪ ،‬حيث تًتاوح أقدميتهم أكثر من ‪ 12‬سنوات‪ ،‬إذل جانب ذلك أهنم ذو مستوى‬
‫اثنوي فقط‪ ،‬وذلك لعدم وجود أي موظف من ىذه الفئة ذو مستوى جامعي‪ ،‬كما أهنم يشغلون مناصب إطارات‪ .‬أما‬
‫ادلوظفُت اإلداريُت الذين ػلملون الشهادات اجلامعية فهم الفئة اليت خربهتا تًتاوح ما بُت ‪ 1‬اذل‪ 12‬سنوات أو من سنة‬
‫إذل ‪ 1‬سنوات‪ ،‬والذين يشغلون ادلناصب منفذين وأعوان حتكم‪.‬‬
‫‪148‬‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬عرض وحتليل نتائج الدراسة‬
‫إن مجع البياانت عن طريق استمارة البحث دون تبويبها وحتليلها تبقى نتائج غامضة وغَت معروفة‪ ،‬ما دل يتم‬
‫االعتماد على وسائل التحليل اليت جتعل النتائج واضحة ويستطيع القارئ االطالع عليها‪ ،‬وقد اعتمدان يف حبثنا ىذا على‬
‫أسلوبُت علا‪:‬‬
‫‪ ‬األسلوب الكمي‪ :‬وىو األسلوب الذي استعملنا فيو النسب ادلئوية واجلداول التكرارية والدوائر النسبية عن طريق‬
‫‪. Excel‬‬
‫‪ ‬األسلوب الكيفي‪ :‬اعتمدان فيو على اجلانب الوصفي يف التحليل والتعليق على النتائج‪.‬‬
‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫ادلطلب األول‪ :‬اجتاىات االتصال الداخلي لوحدة غاز البرتول ادلميع‬
‫البويرة ودراستو من عدة جوانب‬ ‫‪GPL‬‬ ‫لفهم حقيقة وواقع االتصال الداخلي يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫قمنا بطرح ستة (‪ )06‬أسئلة تدخل ضمن احملور األول من االستبيان‪ " ،‬انظر ادللحق رقم (‪ ." )09‬وبناءا على‬
‫اإلجاابت اليت حتصلنا عليها من احملور األول لالستبيان‪ ،‬أجرينا دراسة حتليلية كما يلي‪:‬‬
‫‪149‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)80‬ماذا يعين لكم االتصال الداخلي؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)80‬معٌت االتصال الداخلي حسب أفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫االقًتاحات‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تستخدمو ادلؤسسة أو ادلديرون يف احلصول على ادلعلومات لباقي األطراف األخرى‬
‫‪10,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يستخدمو العمال لتوفَت ادلعلومات لألطراف األخرى‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫وسيلة لتكوين عالقات العمل والتفاعل االجتماعي وبناء الصداقات بُت العمال‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وسيلة دتكن العمال من التعبَت عن شكاويهم‬
‫‪25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫وسيلة لنقل ادلعلومات واألفكار واألوامر والتوجيهات بُت العمال‬
‫‪29,17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫وسيلة لتحسُت األداء‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على احملور األول من االستبيان‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)02‬معٌت االتصال الداخلي حسب أفراد العينة‪.‬‬
‫تستخدمه المؤسسة او المدٌرون‬

‫فً الحصول على المعلومات‬
‫لبالً االطراف االخرى‬
‫ٌستخدمه العمال لتوفٌر‬
‫المعلومات لالطراف االخرى‬
‫‪12%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫وسٌلة لتكوٌن عاللات العمل‬

‫‪29%‬‬ ‫والتفاعل االجتماعً وبناء‬
‫الصدالات بٌن العمال‬
‫‪15%‬‬
‫وسٌلة تمكن العمال من التعبٌر‬
‫‪25%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫عن شكاوٌهم‬
‫وسٌلة لنمل المعلومات واالفكار‬

‫واالوامر والتوجٌهات بٌن العمال‬
‫وسٌلة لتحسٌن االداء‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة استنادا على اجلدول رقم (‪.)24‬‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )24‬فان التعاريف اليت أعطيت لالتصال الداخلي من طرف أفراد العينة ادلدروسة‬
‫فأغلبها ركزت على أن االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬البويرة على أنو وسيلة لتحسُت األداء بنسبة ‪ %29‬و‪%25‬‬
‫من العينة تعرف االتصال الداخلي على أنو وسيلة لنقل ادلعلومات واألفكار واألوامر والتوجيهات بُت العمال‪ ،‬بينما‬
‫‪ %15‬و‪ %12‬من أفراد العينة ترى أن االتصال الداخلي وسيلة لتكوين عالقات العمل والتفاعل فيما بينهم أو‬
‫يستخدمو ادلديرون كوسيلة يف احلصول على ادلعلومات لألطراف األخرى‪.‬‬
‫ادلعطيات السابقة تبُت لنا أن االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬شيء أساسي‪ ،‬حيث يعترب وسيلة لتحسُت األداء‬
‫وتنفيذ ادلهام والتنسيق يف العمل من خالل تبادل ادلعلومات واألفكار واآلراء ونقل األوامر والتوجيهات بُت العمال‪.‬‬
‫كما نستنتج أن ادلستوى التعليمي لو أتثَت على فهم معٌت االتصال الداخلي رغم أغلب ادلوظفُت اإلداريُت ذو‬
‫مستوايت اثنوية ابإلضافة إذل ذلك ذلم اقدمية يف ىذه الوحدة‪ ،‬فمعظمهم ركزوا على االتصال الداخلي كوظيفة يف وحدة‬
‫‪ GPL‬تتقن ابستخدام وسائلو ادلختلفة‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)50‬لكي يتم االتصال بني عاملني جيب أن تتوفر على وسائل لالتصال‪ ،‬فما ىي الوسائل ادلستعملة‬
‫بكثرة يف ذلك؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)95‬وسائل االتصال الداخلي ادلستعملة بكثرة يف الوحدة‪.‬‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫االجتماعات الرمسية‬
‫‪20,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اذلاتف‬
‫‪22,91‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التعليمات الكتابية‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مقابلة غَت رمسية‬
‫‪4,17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ادلذكرات‬
‫‪10,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫لوحة اإلعالانت‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تقارير‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االنًتانت‬
‫‪100‬‬ ‫‪99‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج احملور األول من االستبيان‪.‬‬
‫‪152‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬وسائل االتصال الداخلي ادلستعملة بكثرة يف الوحدة‪.‬‬
‫االجتماعات الرسمٌة‬
‫‪8%‬‬
‫‪8%‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫الهاتف‬
‫‪10%‬‬ ‫التعلٌمات الكتابٌة‬

‫‪21%‬‬ ‫ممابلة غٌر رسمٌة‬
‫‪8%‬‬ ‫المذكرات‬
‫‪4%‬‬ ‫‪23%‬‬
‫لوحة االعالنات‬
‫تمارٌر‬
‫االنترانت‬
‫نالحظ من اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %16‬من أفراد العينة اليت أجابت أبن وسائل االتصال الداخلي‬
‫وادلستعملة بكثرة يف وحدة ‪ GPL‬ىي التعليمات الكتابية‪ ،‬بينما ‪ %11‬من العينة ترى أن وسائل االتصال الداخلي‬
‫ادلستعملة بكثرة تتمثل يف اذلاتف‪ ،‬و‪ %19‬دتثل االجتماعات الرمسية‪ ،‬و‪ %12‬فقط دتثل لوحة اإلعالانت وابقي‬
‫الوسائل أي التقارير‪ ،‬االنًتانت‪ ،‬ادلقابلة غَت الرمسية فهي دتثل نسبة متساوية ‪ ، %9‬وأدين نسبة دتثلها ادلذكرات ب‪%9‬‬
‫‪.GPL‬‬ ‫كوسيلة اتصالية يف وحدة‬
‫من خالل النتائج السابقة يتضح أن وسائل االتصال الداخلي واليت يتم استعماذلا بكثرة يف وحدة غاز البًتول‬
‫ادلميع تتمثل يف التعليمات الكتابية واذلاتف واالجتماعات الرمسية لنقل ادلعلومات بُت األفراد العاملُت‪ ،‬حيث تعترب وسائل‬
‫مقبولة إذل حد ما لالتصال الداخلي دلا حتملو من صفة الرمسية‪ ،‬أي تدخل ضمن وسائل االتصاالت الرمسية وعدم إعطاء‬
‫أعلية لتقنية االتصال احلديثة مثل االنًتانت اليت دتثل وسيلة فعالة لالتصال الداخلي دلا تتميز بو من السرعة والدقة يف نقل‬
‫ادلعلومات وقلة تكلفتها‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)80‬ما ىي الطرق ادلستعملة بكثرة لالتصال يف وحدتكم؟‬
‫‪.GPL‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)00‬طرق االتصال الداخلي يف وحدة‬
‫‪37,5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫االتصال الكتايب‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫االتصال الشفهي‬
‫‪47,92‬‬ ‫‪23‬‬ ‫االتصال الكتايب والشفهي‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة استنادا على نتائج االستبيان‪.‬‬
‫‪.GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)25‬طرق االتصال الداخلي يف وحدة‬
‫‪48%‬‬ ‫‪37%‬‬ ‫االتصال الكتابً‬

‫االتصال الشفهً‬
‫‪15%‬‬
‫االتصال الكتابً والشفهً‬
‫من خالل معطيات اجلدول رقم (‪ )11‬صلد أن ‪ %99‬من العينة أجابت أن طرق االتصال الداخلي يف‬
‫الوحدة عبارة عن اتصاالت شفوية وكتابية‪ ،‬و‪ %69‬من ىذه العينة ترى أن االتصال الداخلي أيخذ الطريقة الكتابية‬
‫تعتمد على الطرق الشفوية يف االتصال الداخلي‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫بينما ‪ %11‬من أفراد العينة ترى أن وحدة‬
‫‪154‬‬
‫نستنتج من ىذه ادلعطيات أن طرق االتصال الداخلي اليت تعتمدىا وحدة غاز البًتول ادلميع ىي االتصاالت‬
‫الكتابية والشفهية بنسبة كبَتة‪ ،‬ىذا من خالل الوسائل ادلستعملة يف كل منها‪ ،‬حيث تستعمل ادلراسالت‪ ،‬األوراق‬
‫والواثئق ادلتعلقة ابلعمل‪ ،‬ابإلضافة إذل استعمال اذلاتف واالجتماعات الرمسية يف االتصال‪.‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)82‬ما ىي اجتاىات االتصال الداخلي يف وحدتكم؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)04‬اجتاىات االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪61.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫االتصال الصاعد من أسفل إذل أعلى‬
‫‪54,17‬‬ ‫‪26‬‬ ‫االتصال النازل من أعلى إذل أسفل‬
‫‪19.19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االتصال األفقي يف نفس ادلستوى الوظيفي‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج االستبيان‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)29‬اجتاىات االتصال الداخلي يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫االتصال الصاعد من‬

‫‪15%‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫اسفل الى اعلى‬
‫االتصال النازل من‬
‫‪54%‬‬ ‫اعلى الى اسفل‬
‫االتصال االفمً فً‬
‫نفس المستوى الوظٌفً‬
‫‪155‬‬
‫من اجلدول رقم ( ‪ ) 11‬نالحظ أن نسبة ‪ %19‬من العينة ترى أن االتصال يكون من األعلى إذل األسفل‬
‫ونسبة ‪ %61‬من أفراد العينة أجابت أبن اجتاه االتصال الداخلي يكون من األسفل إذل األعلى‪ ،‬يف حُت أن نسبة‬
‫‪ %11‬من ادلستجوبُت الذين يرون أن االتصال يكون يف نفس ادلستوى الوظيفي‪.‬‬
‫شلا سبق نستنتج أن اغلب االتصاالت تكون من األعلى إذل األسفل أي من اإلدارة العليا إذل رؤساء ادلصاحل‬
‫وادلوظفُت‪ ،‬ويكون ذلك على شكل أوامر وقرارات تنفذ وتوجيهات‪ ،‬أما االتصال الصاعد من ادلوظفُت إذل اإلدارة وتكون‬
‫على شكل اقًتاحات وتقارير وشكاوي‪ ،‬كما صلد االتصال يف نفس ادلستوى الوظيفي وذلك من اجل القيام ابلعمل‬
‫ادلطلوب منهم وتنفيذ األوامر‪.‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)50‬ىل اإل ارة تسمع إىل انشغاالت ومشاكل العمال؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)92‬استماع اإلدارة إذل مشاكل وانشغاالت العمال‪.‬‬
‫‪68,75‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬

‫‪31,25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج االستبيان‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)20‬استماع اإلدارة إذل مشاكل وانشغاالت العمال‪.‬‬
‫‪31%‬‬
‫نعم‬
‫‪69%‬‬ ‫ال‬
‫‪156‬‬
‫يبُت اجلدول السابق أن أكثر من نصف أفراد العينة أجابت ابن اإلدارة تسمع إذل انشغاالت ومشاكل العمال‬
‫بنسبة ‪ ، %34‬ونسبة ‪ %61‬من العينة أجابت بعكس ذلك أي اإلدارة ال تسمع إذل انشغاالت ومشاكل العمال‪.‬‬
‫من ادلعطيات السابقة‪ ،‬أي اإلدارة تسمع إذل انشغاالت ومشاكل العمال معناه أن وحدة غاز البًتول ادلميع هبذه‬
‫الطريقة تكسب والء عماذلا لالستماع إليهم‪ ،‬وتكوين عالقات يف العمل والتفاعل فيما بينهم وفتح اجملال أمام العمال‬
‫للتعبَت عن انشغاالهتم وشكاويهم وتقدمي اقًتاحاهتم وزلاولة حل مشاكلهم بطريقة بسيطة‪ .‬على عكس تلك الفئة اليت‬
‫ترى أن االتصال ما ىو إال إعطاء األوامر والتوجيهات‪.‬‬
‫سؤال رقم (‪:)50‬كيف تقيمون وسائل االتصاالت الداخلية يف مديريتكم؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)91‬تقييم وسائل االتصاالت الداخلية يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فعالة‬

‫‪54,17‬‬ ‫‪26‬‬ ‫مقبولة‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غَت فعالة‬
‫‪20,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫معيقة‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج االستبيان‪.‬‬
‫‪157‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)22‬تقييم وسائل االتصاالت الداخلية يف وحدة ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪12%‬‬
‫‪21%‬‬ ‫فعالة‬
‫‪12%‬‬ ‫ممبولة‬
‫‪54%‬‬ ‫غٌر فعالة‬
‫معٌمة‬
‫ادلعطيات السابقة تبُت أن أكثر من نصف أفراد العينة يقيمون وسائل االتصال الداخلي على أهنا مقبولة بنسبة‬
‫‪ ، %19‬بينما ‪ %11‬من األفراد ادلستجوبُت يقيمون وسائل االتصال على أهنا معيقة‪ ،‬كما قيموا بعض أفراد العينة‬
‫وسائل االتصال أبهنا فعالة بنسبة ‪ ، %11‬ونسبة‪ %11‬غَت فعالة‪.‬‬
‫وعليو ؽلكن استنتاج أن وسائل االتصال يف وحدة غاز البًتول ادلميع مقبولة‪ ،‬مبعٌت أهنا تؤدي الغرض ادلطلوب‬
‫منها‪ ،‬أي عن طريقها يتم فهم مضمون الرسالة االتصالية بنسبة كبَتة مقارنة كون وسائل ادلستعملة يف االتصال الداخلي‬
‫معيقة أي ال يتم من خالذلا فهم مضمون وزلتوى الرسالة االتصالية‪.‬‬
‫البويرة‬ ‫‪GPL‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬أ اء العاملني يف وحدة غاز البرتول ادلميع‬
‫البويرة‪ ،‬ودلعرفة كيفية تقييم األداء فيها واذل من تعود‬ ‫‪GPL‬‬ ‫لدراسة أداء العاملُت يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫" انظر‬ ‫ىذه ادلهمة ارأتينا إذل طرح ثالثة (‪ )03‬أسئلة حول ىذا ادلوضوع واليت دتثل احملور الثاين من االستبيان‬
‫ادللحق رقم (‪ ،" )09‬ومن خالل اإلجاابت اليت حتصلنا عليها من ىذا احملور أجرينا دراسة حتليلية كما يلي‪:‬‬
‫‪158‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)80‬ىل تشعر ابلرضا يف العمل الذي تقوم بو؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)01‬يوضح الشعور ابلرضا يف العمل لدى أفراد العينة ادلدروسة ‪.‬‬
‫‪68,75‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬
‫‪31,25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج احملور الثاين من االستبيان‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)21‬الشعور ابلرضا يف العمل لدى أفراد العينة ادلدروسة‪.‬‬
‫‪31%‬‬ ‫نعم‬
‫ال‬
‫‪69%‬‬
‫من اجلدول رقم (‪ )11‬يتضح أن أكثر من نصف األفراد ادلستجوبُت يشعرون ابلرضا يف عملهم وذلك بنسبة‬
‫‪ ، %34‬أما نسبة ‪ %61‬من أفراد العينة أجابوا بعدم شعورىم ابلرضا يف الوظائف اليت يشغلوهنا‪.‬‬
‫وعليو يتم توضيح نتائج إجابة ادلستجوبُت ب " نعم " للسؤال رقم (‪ ،)29‬أي السبب وراء شعورىم ابلرضا يف‬
‫الوظائف اليت يشغلوهنا‪ ،‬وذلك حسب اجلدول ادلوارل‪:‬‬
‫‪159‬‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :)90‬األسباب اليت جتعل أفراد العينة ادلدروسة يشعرون ابلرضا يف العمل‪.‬‬
‫‪63.63‬‬ ‫‪12‬‬ ‫حب ادلهنة‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وجود حتفيزات مادية‬
‫‪19.19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫وجود حتفيزات معنوية‬
‫‪19.19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫وجود عالقات حسنة يف العمل‬
‫‪122‬‬ ‫‪33‬‬ ‫اجملموع‬
‫الشكل رقم (‪ :)20‬األسباب اليت جتعل أفراد العينة ادلدروسة يشعرون ابلرضا يف العمل‪.‬‬
‫حب المهنة‬
‫‪27%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫وجود تحفٌزات مادٌة‬
‫‪24%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫وجود تحفٌزات معنوٌة‬
‫وجود عاللات حسنة‬

‫فً العمل‬
‫حسب اجلدول السابق يتضح أن ‪ %63‬من العينة اليت أجابت حبب ادلهنة اليت تتوالىا‪ ،‬و‪ %19‬ترى أن‬
‫سبب شعورىم ابلرضا يف العمل يعود إذل ىو وجود عالقات حسنة يف العمل‪ ،‬بينما ‪ %19‬من ادلستجوبُت يوافقون‬
‫على وجود حتفيزات معنوية يف العمل وأخَتا تليها النسبة ‪ %11‬اليت تدل على وجود حتفيزات مادية‪.‬‬
‫من اإلجاابت اليت حتصلنا عليها من السؤال السابق‪ ،‬أي أفراد العينة الذين أجابوا ب " نعم " نستنتج أن‬
‫األسباب اليت جتعلهم يشعرون يف عملهم ابلرضا ىي‪ :‬حبهم للمهنة بنسبة أكرب‪ ،‬ابإلضافة إذل وجود عالقات حسنة يف‬
‫‪160‬‬
‫العمل‪ ،‬وأيضا بسبب التحفيزات ادلعنوية اليت ػلصلون عليها كشهادات تقديرية وتشجيعهم على اجلهود ادلبذولة‪ ،‬أما‬
‫التحفيزات ادلادية فهي ضئيلة جدا وال دتنح إال إذا كانت ترقيات للعمال‪.‬‬
‫أما ابلنسبة لنتائج إجابة ادلستجوبُت ب " ال " للسؤال رقم (‪ ،)29‬وذلك من خالل إظهار السبب الذي غلعل‬
‫أفراد ىذه العينة يشعرون بعدم الرضا يف الوظائف اليت يشغلوهنا‪ ،‬كما يوضحو اجلدول التارل‪:‬‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :)90‬األسباب اليت جتعل ادلستجوبُت ال يشعرون ابلرضا يف عملهم‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫كره ادلهنة‬
‫‪13.39‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انعدام التحفيزات ادلعنوية‬
‫‪66.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عدم وجود حتفيزات مادية‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫وجود عالقات سيئة يف العمل‬
‫‪122‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اجملموع‬
‫الشكل رقم ( ‪ :)20‬األسباب اليت جتعل ادلستجوبُت ال يشعرون ابلرضا يف عملهم‪.‬‬
‫كره المهنة‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫انعدام التحفٌزات‬

‫المعنوٌة‬
‫‪33%‬‬ ‫‪27%‬‬
‫عدم وجود تحفٌزات‬
‫مادٌة‬
‫وجود عاللات سٌئة‬
‫فً العمل‬
‫‪161‬‬
‫يبُت اجلدول السابق أن ‪ %66‬من أفراد العينة أجابت بعدم وجود حتفيزات مادية‪ ،‬و‪ %19‬منها ترى انو ال‬
‫توجد حتفيزات معنوية‪ ،‬يف حُت تتساوى نسبة أفراد العينة الذين أجابوا بكرىهم للمهنة‪ ،‬ومع وجود عالقات سيئة يف‬
‫العمل اليت كانت نسبتها ‪. %12‬‬
‫من خالل اإلجاابت اليت حتصلنا عليها من السؤال رقم (‪ )29‬أي الذين أجابوا ب " ال " أي عدم شعورىم‬
‫ابلرضا يف أعماذلم‪ ،‬ومن بُت األسباب اليت تؤدي إذل ذلك عدم وجود حتفيزات مادية ومعنوية يف العمل‪ ،‬وىاذين السببُت‬
‫غلعالن ادلوظف ال يبارل ابلعمل الذي يقوم بو‪ ،‬لعدم درايتهم أبن التحفيزات ادلادية وادلعنوية ال تعطى إال للعمال الذين‬
‫يعملون بكل جهد ويكون أدائهم متميزا‪.‬‬
‫البويرة؟‬ ‫‪GPL‬‬ ‫سؤال رقم (‪ :)52‬إىل من تعو مهمة تقييم أ اء العاملني يف وحدة‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)92‬مهمة تقييم أداء العاملُت يف وحدة‬
‫‪45,83‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ادلشرف ادلباشر‬
‫‪27,08‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ادلرؤوسُت‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التقييم الذايت‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اللجان‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪162‬‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)20‬مهمة تقييم أداء العاملُت يف وحدة‬
‫‪15%‬‬
‫‪46%‬‬ ‫المشرف المباشر‬
‫‪12%‬‬
‫المرؤوسٌن‬
‫‪27%‬‬ ‫التمٌٌم الذاتً‬
‫اللجان‬
‫يوضح اجلدول رقم (‪ )19‬أن نسبة ‪ %93‬من العينة ترى مهمة تقييم أداء العاملُت تعود إذل ادلشرف ادلباشر‬
‫ونسبة ‪ %19‬من العينة أجابت أبن مهمة تقييم أداء العاملُت تعود إذل ادلرؤوسُت‪ ،‬بينما ‪ %11‬من العينة ترى أن‬
‫مهمة تقييم أداء العاملُت ترجع إذل اللجان‪ ،‬وأخَت نسبة قليلة فقط من العينة اليت ترى أن ىذه ادلهمة تعود إذل الشخص‬
‫نفسو أي التقييم الذايت بنسبة ‪. %11‬‬
‫البويرة تعود ابلدرجة األوذل إذل ادلشرف‬ ‫‪GPL‬‬ ‫نستنتج أن مهمة تقيم أداء عمال وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫إذل تكوين جلنة خاصة دلراقبة وتقييم أداء عماذلا على‬ ‫‪GPL‬‬ ‫ادلباشر‪ ،‬وادلرؤوسُت‪ ،‬يف حُت إن دل يكفي ذلك تلجأ وحدة‬
‫مستوى مصانعها‪ ،‬ابإلضافة إذل ذلك تقوم ىذه الوحدة بتقييم أداء عماذلا كل شهر دلعرفة مستوى أدائهم‪ ،‬حيث تقوم‬
‫بتحسينو إذا كان األداء ضعيف‪ ،‬وذلك يعود إذل نشاط الوحدة من إنتاج وتسويق وتوزيع غاز البًتول ادلميع على مستوى‬
‫والية البويرة‪.‬‬
‫‪163‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)80‬دلاذا تقوم مؤسستكم بتقييم أ اء العمال؟‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)00‬سبب تقييم أداء العمال يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الًتقية‬
‫‪8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التعويضات وادلكافآت‬
‫‪6,25‬‬ ‫‪3‬‬ ‫زايدة يف األجور‬
‫‪29,17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫حتسُت أداء العمال‬

‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التأديب‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التدريب‬
‫‪10,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حتسُت االتصاالت‬
‫‪100‬‬ ‫‪43‬‬ ‫اجملموع‬
‫البويرة‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)22‬سبب تقييم أداء العمال يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫الترلٌة‬
‫‪10%‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫التعوٌضات والمكافات‬
‫‪15%‬‬ ‫‪8%‬‬
‫زٌادة فً االجور‬
‫‪15%‬‬ ‫تحسٌن اداء العمال‬
‫‪6%‬‬
‫‪29%‬‬ ‫التادٌب‬
‫التدرٌب‬
‫تحسٌن االتصاالت‬
‫‪164‬‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )14‬نالحظ أن نسبة ‪ %14‬من أفراد العينة ترى أن السبب من وراء تقييم األداء ىو‬
‫لتحسُت أداء العمال‪ ،‬و‪ %19‬من إجاابت العينة كانت على الًتقية‪ ،‬أما إجاابت العينة حول التأديب والتدريب‬
‫فكانت متساوية ودتثل النسبة ‪ %11‬يف نسبة ‪ %12‬فقط من إجاابهتم آلجل حتسُت االتصاالت‪ ،‬ونسبيت ‪%9‬‬
‫و‪ %3‬فتمثل التعويضات وادلكافآت‪ ،‬وزايدة يف األجور‪.‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫ابالعتماد على ادلعطيات السابقة نستنتج أن الغرض من تقييم أداء عمال وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫البويرة كان وابلدرجة األوذل ل تحسُت أداء عماذلا‪ ،‬لكي يكون أدائهم دائما متميزا‪ ،‬وىذا ما غلعلها تقوم بًتقية أصحاب‬
‫األداء اجليد من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تقوم بتقييم أداء العاملُت ألجل التأديب وتدريبهم‪ ،‬كما يساعد ذلك يف حتسُت‬
‫االتصاالت بُت الرؤساء وادلرؤوسُت وإزالة احلدود فيما بينهم‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬أثر االتصاالت الداخلية على حتسني أ اء العاملني يف وحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫البويرة‪ ،‬قمنا‬ ‫‪GPL‬‬ ‫دلعرفة كيفية أتثَت االتصاالت الداخلية على أداء العاملُت يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫بطرح مخسة (‪ )05‬أسئلة تدخل ضمن احملور الثالث من االستبيان " أنظر ادللحق رقم (‪ ،)05‬وابالعتماد على اإلجاابت‬
‫اليت حتصلنا عليها من أفراد العينة أجرينا دراسة حتليلية كما يلي‪:‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)95‬ىل ترى أن عدم االتصال بني الرؤساء وادلرؤوسني ىو السبب الرئيسي يف تراجع مستوى األ اء‬
‫‪ GPL‬؟ ‪.‬‬ ‫يف وحدة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)05‬عدم االتصال بُت الرؤساء وادلرؤوسُت يؤدي إذل تراجع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪72,92‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نعم‬
‫‪27,08‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج احملور الثالث من االستبيان‪.‬‬
‫‪165‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :)21‬عدم االتصال بُت الرؤساء وادلرؤوسُت يؤدي إذل تراجع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪27%‬‬
‫نعم‬
‫‪73%‬‬ ‫ال‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة استنادا على نتائج اجلدول رقم (‪.)12‬‬
‫من اجلدول رقم (‪ )12‬نالحظ أن أكثر من نصف العينة ادلدروسة ترى أن عدم االتصال بُت الرؤساء‬
‫وادلرؤوسُت ىو السبب يف تراجع مستوى األداء بنسبة تقدر ب ‪ ، %96‬و‪ %19‬من العينة أجابت ب " ال " أي‬
‫ترى أن عدم االتصال بُت الرؤساء وادلرؤوسُت ليس ىو السبب الرئيسي يف تراجع مستوى األداء‪.‬‬
‫ومنو فان أفراد العينة ادلدروسة اليت أجابت ب " ال " يف السؤال رقم (‪ ،)12‬أي اليت ترى أن عدم االتصال بُت‬
‫الرؤساء وادلرؤوسُت ليس ىو السبب الرئيسي يف تراجع مستوى األداء بل السبب يعود إذل عوامل أخرى والنتائج‬
‫موضحة يف اجلدول أدانه‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)09‬العوامل األخرى اليت أتثر على أداء العاملُت يف وحدة ‪.GPL‬‬
‫‪11.69‬‬ ‫‪2‬‬ ‫طريقة شلارسة السلطة والقيادة‬
‫‪16.99‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عدم مشاركة العاملُت يف اختاذ القرارات‬
‫‪62.93‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بيئة العمل الداخلية للمديرية‬
‫‪122‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪166‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬العوامل األخرى اليت أتثر على أداء العاملُت يف وحدة ‪. GPL‬‬
‫طرٌمة ممارسة السلطة‬

‫‪31%‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫والمٌادة‬
‫عدم مشاركة العاملٌن فً‬
‫‪54%‬‬ ‫اتخاذ المرارات‬
‫بٌئة العمل الداخلٌة‬
‫للمدٌرٌة‬
‫انطالقا من اجلدول أعاله صلد أن عدم مشاركة العاملُت يف اختاذ القرارات ؽلثل نسبة ‪ %19‬من إجاابت أفراد‬
‫العينة‪ ،‬و‪ %61‬اإلجاابت كانت حول بيئة العمل الداخلية للمديرية‪ ،‬بينما ‪ %11‬دتثل اإلجاابت اليت كانت حول‬
‫طريقة وشلارسة السلطة والقيادة‪.‬‬
‫ونستنتج شلا سبق أن إجاابت أفراد العينة للسؤال رقم (‪ ،)12‬واليت كانت إجاابهتم " ال " أي عدم التعاون بُت‬
‫الرؤساء وادلرؤوسُت ليس السبب الرئيسي يف تراجع مستوى األداء‪ ،‬وكان السبب يف ذلك عدم مشاركة العاملُت يف اختاذ‬
‫القرارات بنسبة كبَتة وبسبب بيئة العمل الداخلية‪ ،‬حسب إجاابت أفراد ىذه العينة يتضح أن ىذه الوحدة ال تفتح‬
‫رلاالت النقاش واحلوار والتواصل الفعال مع العمال لتقدمي اقًتاحاهتم وأرائهم حول قضااي العمل‪.‬‬
‫‪167‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)99‬من بني وسائل االتصال من طرف رئيسكم ادلباشر‪ ،‬ما ىي األكثر منها أتثريا على أ ائكم حنو‬
‫األحسن؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)00‬وسائل االتصال األكثر أتثَتا على أداء أفراد العينة ضلو األحسن من طرف الرئيس ادلباشر‪.‬‬
‫‪18,75‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االجتماعات‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ادلقابالت الفردية‬
‫‪10,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اذلاتف‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الزايرات ادليدانية‬
‫‪20,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التعليمات الكتابية‬
‫‪20,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التعليمات الشفهية‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫الشكل رقم (‪ :)19‬وسائل االتصال األكثر أتثَتا على أداء أفراد العينة ضلو األحسن من طرف الرئيس ادلباشر‪.‬‬
‫االجتماعات‬
‫‪21%‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫الممابالت الفردٌة‬
‫‪17%‬‬ ‫الهاتف‬
‫‪21%‬‬
‫الزٌارات المٌدانٌة‬
‫‪12%‬‬
‫التعلٌمات الكتابٌة‬
‫‪10%‬‬ ‫التعلٌمات الشفهٌة‬
‫‪168‬‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )11‬فان أفراد العينة ترى أن وسائل االتصال األكثر أتثَتا على أدائهم ضلو األحسن‬
‫من طرف رئيسهم ادلباشر تتمثل يف التعليمات الكتابية والشفهية بنسبة متساوية تقدر ب ‪ ، %11‬و‪ %14‬من‬
‫ادلستجوبُت يرون أن وسائل االتصال األكثر أتثَتا على أدائهم ضلو األحسن من طرف الرئيس ادلباشر تتمثل يف‬
‫االجتماعات‪ ،‬بينما ‪ %19‬دتثل ادلقابالت الفردية‪ %12 ،‬و‪ %11‬اذلاتف والزايرات ادليدانية‪.‬‬
‫نستنتج من خالل ىذه ادلعطيات أن وسائل االتصال من طرف الرئيس ادلباشر واليت أتثر على األداء ضلو‬
‫األحسن ىي التعليمات الكتابية والشفهية بنسبة كبَتة دلا تتميز هبا من السرعة والدقة يف إيصال ادلعلومات بُت ادلرسل‬
‫وادلرسل إليو‪ ،‬كما أن االجتماعات بدورىا أيضا تساىم يف حتسي أداء العاملُت عن طريقو يتم مناقشة أمور العمل ولبحث‬
‫يف النقاط االغلابية والسلبية وزلاولة إغلاد احللول للمشاكل اليت تعاين منها الوحدة‪ ،‬وابلنسبة للمقابالت الفردية فهي‬
‫حتسن من مستوى األداء ‪.‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)90‬إذا كانت صعوبة اتصال اإل ارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإل ارة يف مديريتكم‪ ،‬كيف تسامهون‬
‫يف حل ىذه ادلشكلة؟‬
‫‪GPL‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)02‬حل مشكلة أو صعوبة اتصال اإلدارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإلدارة لدى وحدة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫االقتراحات‬
‫‪29,17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫تحذيذ الصالحيات‬
‫‪20,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تكثيف االتصاالت‬
‫‪22,92‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التسيير عن طريق إشراك العاملين في اتخار القرارات‬
‫‪10,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫وضع إستراتيجية اتصالية داخل مذيريتكم‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التحفيز المالي والمعنوي للعاملين‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬
‫‪169‬‬
‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪ :)10‬حل مشكلة أو صعوبة اتصال اإلدارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإلدارة لدى وحدة‬
‫تحدٌد الصالحٌات‬
‫‪17%‬‬ ‫تكثٌف االتصاالت‬

‫‪29%‬‬
‫‪10%‬‬
‫التسٌٌر عن طرٌك اشران‬
‫‪23%‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫العاملٌن فً اتخاذ المرارات‬
‫وضع استراتٌجٌة اتصالٌة‬
‫داخل مدٌرٌتكم‬
‫التحفٌز المالً والمعنوي‬
‫للعاملٌن‬
‫من اجلدول السابق نالحظ أن نسبة ‪ %14‬من العينة اليت كانت إجاابهتا بتحديد الصالحيات كوسيلة حلل‬
‫مشكلة أو صعوبة االتصال بُت اإلدارة والعمال‪ ،‬و‪ %16‬من اإلجاابت كانت التسيَت عن طريق إشراك العاملُت يف‬
‫اختاذ القرارات وىي تتقارب إذل النسبة ‪ %11‬اليت كانت حول تكثيف االتصاالت بُت العمال واإلدارة‪ ،‬أما نسبة‬
‫‪ %19‬فهي دتثل اإلجاابت عن التحفيز ادلارل وادلعنوي للعاملُت‪،‬بينما نسبة ‪ %12‬من اإلجاابت كانت حول وضع‬
‫إسًتاتيجية اتصالية يف وحدة ‪. GPL‬‬
‫نستنتج شلا سبق أن أغلب الطرق اليت تساىم يف حل مشكلة أو الصعوبة اليت تعًتض عملية االتصال يف وحدة‬
‫البويرة ىي حتديد الصالحيات عن طريق تقسيم ادلهام وحتديد مسؤوليات وواجبات كل عامل‪،‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫غاز البًتول ادلميع‬
‫كما تشارك اإلدارة العاملُت يف تقدمي اقًتاحاهتم واستفسارىم عن األمور الغامضة يف العمل‪ ،‬من خالل التفاعل بُت‬
‫اإلدارة والعمال كل ىذا يتحقق بتكثيف االتصاالت بُت اإلدارة والعمال وتوفَت وسائل االتصال ادلناسبة وتشجيع‬
‫قنوات االتصال الصاعد‪.‬‬
‫‪170‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)00‬ىل تعتمد وحدتكم على إسرتاتيجية اتصالية؟‬
‫البويرة على إسًتاتيجية اتصالية‪.‬‬ ‫‪GPL‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)42‬اعتماد وحدة‬
‫‪66,67‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫البويرة على إسًتاتيجية اتصالية‬ ‫‪GPL‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪ :)12‬اعتماد وحدة‬
‫‪33%‬‬
‫نعم‬
‫‪67%‬‬
‫ال‬
‫البويرة تعتمد على‬ ‫‪GPL‬‬ ‫من معطيات اجلدول رقم (‪ )19‬صلد أكثر من نصف أفراد العينة أجابت أبن وحدة‬
‫إسًتاتيجية اتصالية بنسبة‪ ، %67‬بينما ‪ %33‬منها اجابت بعدم اعتماد ىذه الوحدة على إسًتاتيجية اتصالية‪.‬‬
‫البويرة تعتمد على‬ ‫‪GPL‬‬ ‫انطالقا من إجاابت أفراد العينة ادلدروسة ب " نعم " للسؤال السابق‪ ،‬أي أن وحدة‬
‫إسًتاتيجية اتصالية وذلك لتحقيق رلموعة من النتائج كما يوضحو اجلدول التارل‪:‬‬
‫‪171‬‬
‫‪.GPL‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)41‬اقًتاح وضع إسًتاتيجية اتصالية من طرف أفراد العينة ادلدروسة لدى وحدة‬
‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تقوية العالقات بُت العاملُت والرؤساء‬
‫‪11.99‬‬ ‫‪7‬‬ ‫خلق جو عمل مجاعي‬
‫‪19.91‬‬ ‫‪6‬‬ ‫حتسُت قنوات االتصال بُت العاملُت والرؤساء‬
‫‪11.31‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حتسُت أداء العاملُت ابدلديرية‬
‫‪3.11‬‬ ‫منح حتفيزات للعاملُت من اجل حتقيق رضاىم الوظيفي ‪2‬‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫توفَت ادلعلومات الكافية للعاملُت ألداء مهامهم‬
‫‪122‬‬ ‫‪32‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪.GPL‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪ :)11‬اقًتاح وضع إسًتاتيجية اتصالية من طرف أفراد العينة ادلدروسة لدى وحدة‬
‫تموٌة العاللات بٌن العاملٌن‬

‫والرؤساء‬
‫خلك جو عمل جماعً‬
‫‪6%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪25%‬‬
‫تحسٌن لنوات االتصال بٌن‬
‫‪16%‬‬ ‫العاملٌن والرؤساء‬
‫‪22%‬‬ ‫تحسٌن اداء العاملٌن‬
‫‪19%‬‬
‫بالمدٌرٌة‬
‫منح تحفٌزات للعاملٌن من‬
‫اجل تحمٌك رضاهم الوظٌفً‬
‫توفٌر المعلومات الكافٌة‬
‫للعاملٌن الداء مهامهم‬
‫اجلدول السابق يبُت أن ‪ %11‬من اإلجاابت كانت حول تقوية العالقات بُت الرؤساء والعاملُت‪ ،‬و‪%11‬‬
‫يرون من وراء وضع إسًتاتيجية اتصالية خلق جو عمل مجاعي‪ ،‬بينما ‪ %14‬من اإلجاابت تتمثل يف حتسُت قنوات‬
‫‪172‬‬
‫االتصال بُت الرؤساء والعمال‪ ،‬أيضا ‪ %13‬تتمثل يف حتسُت أداء العاملُت‪ ،‬والنسبتُت ‪ %11‬و‪ %3‬فهي دتثل على‬
‫التوارل يف توفَت ادلعلومات الكافية للعاملُت ألداء مهامهم ومنح حتفيزات للعاملُت من أجل حتقيق رضاىم الوظيفي‪.‬‬
‫البويرة تعتمد على إسًتاتيجية اتصالية وذلك‬ ‫‪GPL‬‬ ‫من ادلعطيات السابقة نستنتج أن وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫من خالل إجاابت السؤال رقم ( ‪ )13‬ب " نعم " واذلدف ادلنتظر من وراء ىذه اإلسًتاتيجية االتصالية ىو تقوية‬
‫العالقات بُت العاملُت والرؤساء وخلق جو عمل مجاعي وبناء الصداقات و التفاعل االجتماعي فيما بينهم والتعاون‪ ،‬كما‬
‫أن ىذه اإلسًتاتيجية حتسن قنوات االتصال وأداء العاملُت‪.‬‬
‫سؤال رقم (‪ :)91‬ىل ترى أن بعد ادلسافة بني اإل ارة والعمال يشكل عائقا يف عملية االتصال؟‬
‫اجلدول رقم (‪ :)00‬مشكلة عملية االتصال تتمثل يف بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال‪.‬‬
‫‪70,83‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪29,17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬مشكلة عملية االتصال تتمثل يف بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال‪.‬‬
‫‪173‬‬
‫‪29%‬‬
‫نعم‬
‫‪71%‬‬ ‫ال‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج اجلدول رقم (‪.)13‬‬
‫نالحظ من اجلدول السابق أن معظم أفراد العينة ادلدروسة يرون بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال يشكل عائقا يف‬
‫عملية االتصال بنسبة تقدر ب ‪ ، %91‬أما ‪ %14‬من العينة كانت إجاابهتم بعدم وجود مشكلة يف عملية االتصال‬
‫جراء بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال‪.‬‬
‫من إجاابت ادلستجوبُت ب " نعم " للسؤال رقم (‪ ،)19‬أي أن بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال يشكل عائقا‬
‫يف عملية االتصال واليت تؤثر بدورىا على أداء العاملُت وذلك حسب اجلدول أدانه‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)00‬بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال يؤثر على أدائهم‪.‬‬
‫‪19.91‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪91.19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪122‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اجملموع‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال يؤثر على أدائهم‪.‬‬
‫‪174‬‬
‫‪41%‬‬
‫نعم‬
‫‪59%‬‬
‫ال‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ابالعتماد على نتائج اجلدول رقم (‪.)19‬‬
‫ابلعودة إذل إجاابت أفراد العينة على السؤال رقم (‪ )19‬ب " نعم "‪ ،‬وابالعتماد على اجلدول السابق صلد أن‬
‫نسبة ‪ %14‬من أكثر اإلجاابت كانت " نعم " أي أن بعد ادلسافة بُت اإلدارة والعمال يؤثر على أداء العمال وذلك‬
‫بعدم توفَت ادلعلومات الضرورية ألداء ادلهام يف الوقت ادلناسب‪ ،‬وكذا تعرض الرسالة االتصالية إذل التحريف أو فقدان من‬
‫أعليتها جراء مرورىا بعدة قنوات لتصل إذل ادلرسل إليو‪ .‬أما نسبة ‪ %91‬من العينة ترى أن بعد ادلسافة بُت اإلدارة‬
‫والعمال يشكل عائقا يف عملية االتصال ولكن ال يؤثر ذلك على أداء العمال‪.‬‬
‫خالصـ ـة‪:‬‬
‫‪175‬‬
‫البويرة حول موضوع االتصال‬ ‫‪GPL‬‬ ‫انطالقا من الدراسة ادليدانية اليت أجريناىا يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫الداخلي ودوره يف حتسُت أداء العنصر البشري يف ادلؤسسة‪ ،‬الحظنا أن عملية االتصال يف ىذه ادلؤسسة تتم من خالل‬
‫بناء مًتابط ومتماسك بُت العاملُت فيما بينهم‪ ،‬فاالتصال فيها ذو اجتاىُت ىذا ما يسمح للعاملُت االشًتاك يف اختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬عن طريق استعمال وسائل وطرق االتصال ادلناسبة لذلك‪.‬‬
‫نظرا لكون العنصر البشري القوة احملركة جلميع ادلهام وعملية االتصال الداخلي يف ادلؤسسة‪ ،‬فان وحدة غاز‬
‫البًتول ادلميع هتتم بو وحتافظ عليو من خالل تدريبو وتكوينو وحتفيزه معنواي وماداي‪ ،‬لكي تتميز أبداء عماذلا يف ادلستوى‬
‫ادلطلوب‪.‬‬
‫وقد تبُت لنا أن االتصال الداخلي أداة أساسية يف حتسُت أداء العنصر البشري يف ادلؤسسة‪ ،‬إذ بواسطتو ؽلكن‬
‫جعل األفراد العاملُت يتفاعلون ويتبادلون ادلعلومات واآلراء حول أداء ادلهام ادلختلفة‪ ،‬كما يساىم يف توفَت ادلعلومات يف‬
‫الوقت وادلكان ادلناسبُت ابستعمال وسائل االتصال اجليدة‪ ،‬حىت يكون األداء جيدا‪.‬‬
‫‪176‬‬
‫خامتـ ـ ـة‬
‫نظرا للدور احليوي الذي يلعبو االتصال الداخلي يف حتقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬دفع ىذه األخرية إىل االىتمام‬
‫بو وجبدية‪ ،‬فهو يعمل على نشر ثقافة الًتابط والتفاعل بني العاملني وحيفزىم لرفع من مستوى جهودىم يف العمل‪.‬‬
‫فاالتصال الداخلي يف ادلؤسسة حيتاج إىل رلموعة من الوسائل االتصالية والبشرية اليت يتحرك من خالذلا‪ ،‬واألشكال‬
‫والطرق والقنوات اليت يتخذىا‪ ،‬للوصول إىل النتائج اليت جتعل ادلؤسسة تسري بشكل أحسن وانجح‪.‬‬
‫إن قياس مدى جناح أي مؤسسة وحتقيق أىدافها‪ ،‬أصبح مرىوان مبدى قدرهتا على التحكم يف االتصال‬
‫الداخلي هبا‪ ،‬عن طريق وضع إسًتاتيجية االتصال واخلطط اخلاصة بو‪ ،‬واليت تنبثق من اإلسًتاتيجية واخلطة العامة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فعامل التنظيم الداخلي ىو عامل معقد مبا حيملو من قيم وتقاليد وقواعد العمل ومصاحل مشًتكة وأخرى متناقضة‪،‬‬
‫وال ميكن ذلذه العالقة أن تتحقق بغري اللجوء إىل إسًتاتيجية االتصال الداخلي‪.‬‬
‫ويعترب العنصر البشري يف كل ىذا احملرك الرئيسي ذلذه العمليات سواء كان يف قمة ىرم ادلؤسسة أو يف‬
‫قاعدهتا‪ ،‬وسواء كان صانعا للقرار وإسًتاتيجية أو منفذا ذلا‪ ،‬فهو احللقة ادلهمة يف كل احلركات اليت تعيشها ادلؤسسة سواء‬
‫جناحها أو تراجعها‪ ،‬فبدونو ال ميكن احلديث عن االتصال‪ ،‬وبذلك فلو عالقة مباشرة بوجود االتصال وفعاليتو من عدمو‬
‫يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫وابلنظر إىل اإلشكالية اليت قمنا بدراستها يف ىذا البحث‪ ،‬وكذا التساؤالت اليت حاولنا اإلجابة عنها‬
‫والفرضيات اليت وضعناىا وعملنا على إثبات صحتها أو نفيها‪ ،‬ومنو ميكن أن نستنتج أبن لالتصال الداخلي يف ادلؤسسة‬
‫دورا كبريا وفعاال يف حتسني أداء العنصر البشري‪ ،‬ويظهر ىذا الدور من خالل اختبار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية األوىل‪:‬‬
‫" االتصال الداخلي يساىم يف انسياب ادلعلومات خللق نوع من التماسك والتفاعل بني مكوانت ادلؤسسة حىت‬
‫حتقق أىدافها "‪.‬‬
‫انو من خالل العرض ادلقدم يف الفصل األول وابالعتماد على الدراسة ادليدانية يف الفصل الثالث‪ ،‬لقد‬
‫أتكدان على صحة ىذه الفرضية‪ ،‬فعملية االتصال الداخلي تربز كعملية أساسية وحيوية إىل جانب كوهنا عملية‬
‫مستمرة ال تقف عند وقت أو مرحلة معينة‪ ،‬وإمنا تستمر طوال حياة ادلؤسسة‪ ،‬فنشاط اإلدارة كالتخطيط‬
‫والتنظيم واختاذ القرارات والتنسيق واإلشراف وادلتابعة والرقابة والتقييم وما إليها‪ ،‬كلو ينجز‬
‫ابالتصاالت الداخلية‪.‬كل ىذه الوظائف تعمل من خالل تبادل وانسياب ادلعلومات بطريقة جيدة ابستعمال‬
‫‪178‬‬
‫طرق االتصال ادلناسبة لذلك كطرق االتصال الشفهي والكتايب ابستخدام الوسائل ادلالئمة لكل منها‬
‫كالتعليمات الكتابية أو الشفهية أو االعتماد على البعض األخر كاالجتماعات وادلقابالت لتفعيل احلوار وتبادل‬
‫وجهات النظر‪ ،‬اليت إذا ما مت استخدامها بشكل صحيح فهي تؤدي إىل حتقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫يف حني ال جيب فقط االعتماد على الوسائل التقليدية يف عملية االتصال الداخلي‪ ،‬فتقنيات االتصال‬
‫احلديثة كاالنًتنت‪ ،‬االنًتانت والوسائل التصويرية‪ ،‬من حيث ادلنظور احلديث لالتصال يذىب حنو التخطيط‬
‫لالتصال قبل مباشرة أي عملية داخل ادلؤسسة‪ ،‬فبعدما كانت قوة اإلدارة يف ادلنظور الكالسيكي تكمن يف‬
‫السرية وعدم تسريب ادلعلومات‪ ،‬فان قوهتا اآلن يف الوضوح والشفافية واالستماع واإلشراك‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الثانية‪:‬‬
‫" أداء العاملني الذي تتطابق نتائجو مع األىداف ادلوضوعة وادلعايري احملددة لتقييمو يعترب أداء مناسبا‬
‫وانجحا "‪.‬‬
‫انطالقا من العرض ادلقدم يف الفصل الثاين‪ ،‬وما مت التأكد منو من قبل العاملني يف الدراسة ادليدانية يف‬
‫الفصل الثالث‪ ،‬مت استخالص أبن عملية تقييم أداء العاملني يف ادلؤسسة موضوعية وفعالة‪ ،‬حيث تتمثل خطوة‬
‫وضع األىداف يف حتديد ادوار العاملني وتوجيو جهودىم وحتفيزىم لبذل اجلهد الالزم للوصول إليها وحتقيقها‬
‫ألن ادلؤسسة حتدد ذلم األىداف اليت ترغب يف حتقيقها‪ ،‬ومن ىنا فان وجود أىداف للمؤسسة يعترب أمرا مرشدا‬
‫وموجها للعاملني‪ ،‬إضافة إىل أهنا أساس وضع اخلطط واالسًتاتيجيات‪.‬‬
‫إن قيام ادلؤسسة بوضع معايري مرجعية اليت ينسب إليها أداء العامل وادلؤسسة‪ ،‬حيث يتم مقارنة األداء‬
‫هبا إلصدار احلكم عليو وتقدير مستواه تبعا لقربو أو بعده من ىذه ادلعايري‪ ،‬كما أن حتديد ىذه ادلعايري جيعل من‬
‫نظام التقييم نظاما فعاال واليت تعترب وسيلة فعالة للكشف عن العاملني الذين حيتاجون إىل الًتقية أو التأديب‬
‫والتدريب وحتسني أدائهم‪.‬بعد االنتهاء من عملية تقييم أداء العاملني فقد تبني النتائج مستوى أداء منخفض‬
‫لبعض العاملني حيث الفروق الواضحة بني مستوى األداء الفعلي ومستوى األداء ادلتوقع من العامل ويف ىذه‬
‫احلالة ادلؤسسة رلربة عن البحث عن وسائل وإجراءات مناسبة لتحسني األداء وتطويره‪.‬‬
‫يتضح من العرض السابق أن الوعي بعملية التقييم كنظام متكامل لو مفهومو وعناصره وأىدافو‪ ،‬ولو‬
‫إجراءات علمية منظمة ومًتابطة‪ ،‬ىذه اإلجراءات رغم بساطتها‪ ،‬إال أن الوعي هبا حسب أمهيتها يوجو القائمني‬
‫‪179‬‬
‫عليها بتطبيقها بشكل علمي‪ ،‬لضمان ادلوضوعية والعدالة والشفافية‪ ،‬حبيث تكون عملية التقييم عملية زلفزة‬
‫وأسلوب للتنمية والتطوير لتحقيق أىداف ادلؤسسة والعاملني‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫" العالقة بني االتصال الداخلي واألداء يف ادلؤسسة يظهر من خالل أداء العنصر البشري "‪.‬‬
‫ابالعتماد على الفصل الثاين‪ ،‬وما تبني من الدراسة ادليدانية يف الفصل الثالث‪ ،‬جند أن االتصال‬
‫الداخلي لو أتثري على أداء العاملني وتظهر نتائج ىذا التأثري من خالل رلموعة من العوامل اليت تساىم يف زايدة‬
‫تدعيم وحتسني األداء‪ .‬منها ما ىو متعلق ابلعنصر البشري‪ ،‬كتحقيق انتمائو للمؤسسة وكذا منحو الفرصة‬
‫دلشاركتو الفعالة يف حتقيق أىدافها‪ ،‬واكتساب ادلعرفة وادلهارة وتطوير مستوى أدائو‪ ،‬إضافة إىل شعوره وإحساسو‬
‫مبعٌت وظيفتو وحتقيق رضاه الوظيفي‪ .‬منها ما ىو متعلق ابدلؤسسة‪ ،‬من خالل زلافظتها على العنصر البشري‬
‫لديها والتقليل من نسبة تسرب العاملني هبا‪ ،‬ومسامهتو يف برامج التطوير للوصول إىل حتسني عالقاتو مع زمالئو‬
‫يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك مت التأكد أبن ىناك عوامل أخرى تؤثر على أداء العاملني يف ادلؤسسة‪ ،‬ابعتبار‬
‫االتصال وحده العامل ادلؤثر على األداء‪ ،‬رغم األمهية اليت يكتسبها من خالل اعتباره عملية حيوية وغري جامدة‬
‫للعاملني وللمؤسسة‪ ،‬وتتنوع العوامل األخرى ادلؤثرة على األداء منها‪ :‬طرقة ممارسة السلطة والقيادة الثقافة وادلناخ‬
‫السائدين‪ ،‬عدم دتكني العاملني من ادلشاركة يف اختاذ القرارات وبيئة العمل الداخلية‪.‬‬
‫‪ .4‬الفرضية الرابعة‪:‬‬
‫" وضع إسًتاتيجية اتصالية ضرورية من أجل حتقيق أداء فعال وأحسن للعنصر البشري وللمؤسسة ككل "‪.‬‬
‫من خالل الفصل الثاين وكذا الدراسة ادليدانية من أجل ثبات حتقق ىذه الفرضية‪ ،‬فمن تشخيص‬
‫لوضعية االتصال الداخلي يف ادلؤسسة اجلزائرية جند عدم وجود إسًتاتيجية تؤدي إىل إتباع خطة عمل وتقييم‬
‫مستمر لعملية االتصال بداخلها‪ ،‬وعلى ىذا األساس ومن ضمن اقًتاحاتنا ضرورة وضع إسًتاتيجية لالتصال‬
‫الداخلي إذا أردان النهوض بو وتفعيلو‪ ،‬ودتت مساندة ىذا االقًتاح من قبل العاملني‪.‬‬
‫إن اذلدف من وضع ىذه اإلسًتاتيجية يتمثل يف إجياد حلول دلعوقات ومشاكل العملية االتصالية داخل‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬من أجل القضاء عليها وحتقيق بذلك أداء فعال وأحسن للعنصر البشري‪ ،‬ويتمثل دور ىذه‬
‫اإلسًتاتيجية يف‪:‬‬
‫‪180‬‬
‫‪ ‬تقوية العالقات بني العاملني والرؤساء‪.‬‬

‫‪ ‬خلق جو عمل مجاعي‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني قنوات االتصال بني العاملني ورؤسائهم‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬منح حتفيزات للعاملني من أجل حتقيق رضاىم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬توفري ادلعلومات الكافية للعاملني ألداء مهامهم‪.‬‬
‫نتائج البحث‪:‬‬
‫انطالقا من كل ما مت تناولو يف الفصلني النظريني األول والثاين وابإلضافة إىل الفصل الثالث الذي يشمل الدراسة‬
‫ادليدانية‪ ،‬توصلنا إىل رلموعة من النتائج اليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يعترب االتصال الداخلي عملية حيوية تتم بني العاملني ومتعلقة بديناميكية العمل‪ ،‬من أجل نقل ادلعارف‬
‫واخلربات ادلختلفة فيما بينهم‪ ،‬ابستعمال الوسائل ادلختلفة لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬إن تقنيات االتصال احلديثة تساعد العمال يف عملية االتصال فيما بينهم‪ ،‬من حيث السرعة والفعالية والدقة‬
‫يف عملية نقل ادلعلومات‪ ،‬وقد استفادت وحدة غاز البًتول ادلميع من ىذه التقنيات وقامت بتوظيفها حبسب‬
‫الغرض منها‪ ،‬إال أن الكثري منهم مل يعتمد عليها بطريقة مناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الداخلي يساىم يف نقل ادلعلومات بني العاملني من أجل تنفيذ األعمال وادلهام وحتقيق أىداف‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬إال أنو يف ادلؤسسات اجلزائرية يعترب فقط وسيلة لتسهيل األعمال‪ ،‬ومل يرقى إىل اعتباره وظيفة داخل‬
‫ادلؤسسة هتتم بتخطيط وتطوير العملية االتصالية هبا‪.‬‬
‫‪ ‬يغلب يف ادلؤسسات االتصال العمودي على األفقي‪ ،‬فالعمودي أيخذ االتصال النازل احلصة األكرب يف شكل‬
‫أوامر وتعليمات وتوجيهات يف مقابل االتصال الصاعد‪ ،‬وىذا ما يعرب عن عدم التوازن بينهما‪ .‬وأما األفقي‬
‫فيكاد ينعدم يف أغلبية ادلؤسسات ويؤثر ىذا على ضعف التنسيق ما بني ادلصاحل‪.‬‬
‫‪ ‬إن للعنصر البشري دورا فعاال يف حتسني األداء الكلي للمؤسسة وحتقيق أىدافها‪ ،‬وينطلق ذلك من حتسني‬
‫أدائو أوال الذي ىو رلموعة من اجلهود والقدرات وإدراك الفرد لدوره‪.‬‬
‫‪181‬‬
‫‪ ‬إن االتصال الداخلي الفعال يتطلب الوصول إىل فهم مشًتك بني أطرافو‪ ،‬يف ظل مناخ تنظيمي يسوده التعاون‬
‫بني العاملني والرؤساء ألنو عنصر منميا ومفيدا لكال الطرفني‪ ،‬وتعتمد الفعالية على إتقان كال الطرفني العديد‬
‫من ادلهارات واستخدام الوسائل ادلناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬ابعتبار االتصال الداخلي عامال مؤثرا يف أداء العاملني وتفعيلو داخل ادلؤسسة‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل عدة‬
‫مظاىر تتمثل يف حتفيز وتنشيط وإدماج العاملني وحتقيق ادلشاركة الفعالة يف اختاذ القرار داخل ادلؤسسة‬
‫واكتساب ادلعرفة وادلهارة واخلربة‪.‬‬
‫اقرتاحات وتوصيات البحث‪:‬‬
‫البويرة يالحظ عدم إعطاء‬ ‫‪GPL‬‬ ‫عند الوقوف على واقع االتصاالت الداخلية يف وحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫أمهية ذلذا العنصر كما جيب‪ ،‬لذلك لتفعيل وتسهيل سري عملية االتصاالت الداخلية على حنو أفضل نقوم ابقًتاح‬
‫التوصيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على توضيح العملية االتصالية ألجل تسهيل انسياب ادلعلومات بني ادلستوايت اإلدارية ادلختلفة عن طريق‬
‫تطوير مهارات العاملني يف ااجماالت الشفوية‪ ،‬الكتابية واإلدراكية وتدريبهم لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬التخفيف من حدة االتصاالت النازلة اليت تتسم ابدلركزية الشديدة واحتكار اختاذ القرارات‪ ،‬وذلك بتشجيع‬
‫االتصاالت التفاعلية وتوضيح خطوط السلطة من خالل توضيح اذليكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬توعية العاملني أبمهية االتصاالت الداخلية مبا حيسن من صورة اإلدارة يف الوحدة وذلك إبنشاء إدارة اتصالية‬
‫تتوىل ىذه ادلهمة أو تفعيل خالاي اتصالية ادلتواجدة أصال وإعطائها صالحيات فعلية‪.‬‬
‫‪ ‬إحداث مواقع على شبكة االنًتنت لتسهيل االتصال وتدريب العمال على الربيد االلكًتوين وتشجيعهم ابقتحام‬
‫رلال التقنيات احلديثة لالتصال وتطري قدراهتم خلدمة أىداف األجهزة‪.‬‬
‫‪ ‬االىتمام ابجلوانب الفنية وادلادية وتوفري درجة عالية من الوضوح يف التقارير والتعليمات وضرورة توحيد‬
‫ادلصطلحات وادلفاىيم‪.‬‬
‫‪ ‬السهر على التقييم ادلستمر لألعمال مبا يضمن اجناز العمل يف الوقت وادلكان ادلناسبني‪ ،‬كما جيب أن ينسجم‬
‫ىذا التقييم وادلتابعة مع األىداف ادلستقبلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مواكبة التطورات العادلية وذلك بتطوير ادلوارد البشرية إعدادىا بشكل مؤىل ميكنها من ممارسة وظائفها بكفاءة‬
‫ووضوح دون أن يكون ىناك تداخل يف االختصاصات‪.‬‬
‫‪182‬‬
‫أفاق البحث‪:‬‬
‫لقد مت الًتكيز يف حبثنا ىذا على ‪ -‬االتصال الداخلي ‪ -‬يف ادلؤسسة بصفة عامة ووضعيتو احلالية يف ادلؤسسة‬
‫اجلزائرية بصفة خاصة‪ ،‬إن ىذا الًتكيز ىدفو التحقق من أتثريه أو عدم أتثريه على العنصر البشري حنو حتسينو وتطويره‬
‫البويرة كنموذج لدراستنا من‬ ‫‪GPL‬‬ ‫داخل ادلؤسسة‪،‬وقد مت جتسيد كل ىذا يف دراسة ميدانية لوحدة غاز البًتول ادلميع‬
‫أجل تعميمها على ابقي ادلؤسسات يف ىذا ادليدان‪.‬‬
‫إن حبثنا ىذا يعاجل قضية حساسة ومهمة جدا يف تنفيذ أعمال ادلؤسسات وىي وظيفة االتصال الداخلي‪ ،‬ومع‬
‫كل ىذا فهو رلرد زلاولة علمية‪ ،‬وعليو نقوم ابقًتاح األفاق اليت نرى من الواجب التطرق إليها مستقبال وىي‪:‬‬
‫‪ ‬دور تقنيات االتصال احلديثة يف تنفيذ األعمال يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية العكسية كمحور أساسي للعملية االتصالية يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الداخلية يف ادلؤسسة العامة وادلؤسسة اخلاصة دراسة مقارنة‪.‬‬
‫‪183‬‬
‫قائـمة ادلراجـع‬
‫أوال‪ :‬ابللغـ ـة العربيـ ـة‬

‫أ‪ .‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .1‬إبراىيم بدر شهاب أخلالدي‪ "،‬معجم اإلدارة "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .1‬إبراىيم بن عبد العزيز الدعيلج‪ " ،‬مناىج وطرق البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .3‬إبراىيم دمحم احملاسنة‪ "،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بني النظرية والتطبيق "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر‪،‬‬
‫األردن‪.1113 ،‬‬
‫‪ .4‬أمحد اخلطيب‪ ،‬عادل سامل معا يعو‪ " ،‬اإلدارة احلديثة نظرايت واسرتاتيجيات ومناذج حديثة " ط‪،1‬‬
‫جدارا للكتاب العادلي للنشر‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .5‬أمحد النواعرة‪ " ،‬االتصال والتسويق بني النظرية والتطبيق "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع األردن‪،‬‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .6‬أمحد بن مرسى‪ " ،‬مناىج البحث العلمي يف علوم اإلعالم واالتصال " ‪ ،‬ط‪ ،1‬ديوان ادلطبوعات‬
‫‪.1115‬‬ ‫اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ .7‬أمحد حسني الرفاعي‪ "،‬مناىج البحث العلمي ( تطبيقات إدارية واقتصادية ) "‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬األردن‪.1117 ،‬‬
‫‪ .8‬أمحد عبد هللا الصباب‪ ،‬عبد احلميد بن امحد دايب‪ ،‬خالد عبد الرحيم ميمين‪ ،‬شكيل امحد حبيب "‬
‫أساسيات اإلدارة احلديثة "‪ ،‬ط‪ ،3‬دار خوارزم العلمية للنشر‪ ،‬السعودية‪.1111 ،‬‬
‫‪ .9‬أمحد دمحم ادلصري‪ " ،‬اإلدارة احلديثة ( االتصاالت – ادلعلومات – القرارات ) "‪ ،‬مؤسسة شباب‬
‫اجلامعة للنشر‪ ،‬مصر‪.1118،‬‬
‫‪ .11‬أنس عبد الباسط عباس‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ادلسرية للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .11‬إايد شاكر البكري‪ " ،‬تقنيات االتصال بني زمنني "‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الشروق للنشر‪.1113 ،‬‬
‫‪ .11‬بشري العالق‪ " ،‬اإلدارة احلديثة نظرايت ومفاىيم "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‬
‫األردن‪.1118 ،‬‬
‫‪ .13‬بوحنية قوي‪ " ،‬االتصاالت اإلدارية داخل ادلنظمات ادلعاصرة "‪ ( ،‬ب ط ن) ‪ ،‬ديوان ادلطبوعات‬
‫اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1111 ،‬‬
‫‪ .14‬اثبيت احلبيب‪ ،‬بن عبو اجلاليل‪ ،‬تطوير الكفاءات وتنمية ادلوارد البشرية ( دعائم النجاح األساسية‬
‫دلؤسسات األلفية الثالثة )‪،‬ط‪ ،1‬مؤسسة الثقافة اجلامعية‪ ،‬مصر‪.1119 ،‬‬
‫‪ .15‬اثمر البكري‪ " ،‬االتصاالت التسويقية والرتويج "‪ ،‬ط‪،1‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪.1119‬‬
‫‪ .16‬جودت شاكر حممود‪ " ،‬االتصال يف علم النفس " ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪.1113 ،‬‬
‫‪ .17‬محزة دمحم دودين‪ " ،‬التحليل اإلحصائي ادلتقدم للبياانت ابستخدام ‪، " SPSS‬ط‪ ،1‬دار ادلسرية‬
‫‪ .18‬حنا نصر هللا‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زىران للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .19‬خضري كاظم محود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ " ،‬مبادئ إدارة األعمال "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1118 ،‬‬
‫األردن‪،‬‬ ‫‪ .11‬خضري كاظم محود‪ ،‬ايسني كاسب اخلرشة‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ادلسرية للنشر‬
‫‪.1117‬‬
‫األردن‪،‬‬ ‫‪ .11‬خضري كاظم محود‪ ،‬ايسني كاسب اخلرشة‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،4‬دار ادلسرية للنشر‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .11‬رحبي مصطفى عليان‪ "،‬طرق مجع البياانت وادلعلومات ألغراض البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .13‬زاىد دمحم ديري‪ ،‬سعادة راغب الكسواين‪ "،‬إدارة العنصر البشري يف منظمات األعمال احلديثة "‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار كنوز ادلعرفة العلمية للنشر‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .14‬سامح عبد ادلطلب عامر‪ "،‬إسرتاتيجية إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر للنشر‪ ،‬األردن‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .15‬سنان ادلوسوي‪ " ،‬إدارة ادلوارد البشرية وأتثريات العودلة عليها "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جمدالوي للنشر األردن‪،‬‬
‫‪.1114‬‬
‫‪ .16‬شفيق العتوم‪ " ،‬طرق اإلحصاء ( تطبيقات اقتصادية وإدارية ابستخدام ‪، " SPSS‬ط‪ ،1‬دار‬
‫ادلناىج للنشر‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪ .17‬صاحل أبو أصبع‪ ،‬تيسري أبو عرجة‪" ،‬االتصاالت والعالقات العامة"‪ ،‬ط‪،1‬الشركة العربية ادلتحدة‬
‫للتسويق والتوريدات‪ ،‬القاىرة‪.1111 ،‬‬
‫‪ .18‬ضرار العتييب‪ ،‬نضال احلواري‪ ،‬إبراىيم خريس‪ " ،‬العملية اإلدارية مبادئ وأصول وعلم وفن " الطبعة‬
‫العربية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬األردن‪.1117 ،‬‬
‫‪ .19‬طاىر حممود الكاللده‪ " ،‬تنمية وإدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار عامل الثقافة للنشر‪ ،‬األردن‬
‫‪.1118‬‬
‫‪ .31‬عادل حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السامل‪ " ،‬إدارة ادلوارد البشرية مدخل اسرتاتيجي "‪ ،‬ط‪ 3‬دار‬
‫عامل الكتب احلديث للنشر‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .31‬عاطف جابر طو عبد الرمحن‪ " ،‬السلوك التنظيمي ( مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات )"‬
‫الدار اجلامعية للنشر‪ ،‬مصر‪.1119 ،‬‬
‫‪ .31‬عامر قنديلجي‪ "،‬البحث العلمي واستخدام مصادر ادلعلومات التقليدية وااللكرتونية "‪ ،‬دار‬
‫ادلسرية للنشر‪ ،‬األردن‪.1118 ،‬‬
‫‪ .33‬عبد الرزاق الرحاحلة‪ ،‬زكراي امحد العزام‪ " ،‬السلوك التنظيمي يف ادلنظمات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار مكتبة‬
‫اجملتمع العريب للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .34‬علي عباس‪ " ،‬أساسيات علم اإلدارة "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ادلسرية للنشر‪ ،‬األردن‪.1118 ،‬‬
‫‪ .35‬علي غريب‪ ،‬إمساعيل قرية‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ "،‬تنمية ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر مصر‪،‬‬
‫‪.1117‬‬
‫‪ .36‬عنرب إبراىيم شالش‪ " ،‬إدارة الرتويج واالتصاالت "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الثقافة للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .37‬عيشوش فريد‪ " ،‬االتصال يف إدارة األزمات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اخللدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر ‪.1111‬‬
‫‪ .38‬فاروق عبده فليو‪ ،‬دمحم عبد اجمليد‪ "،‬السلوك التنظيمي يف إدارة ادلؤسسات التعليمية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫ادلسرية للنشر‪ ،‬األردن‪.1115 ،‬‬
‫‪ .39‬فتحي امحد ذايب عواد‪ ،‬إدارة األعمال احلديثة بني النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1113‬‬
‫‪ .41‬فرج شعبان‪" ،‬االتصاالت اإلدارية"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .41‬فريد راغب النجار‪ " ،‬تكنولوجيا االتصاالت والعالقات وادلفاوضات الفعالة "‪ ،‬الدار اجلامعية‬
‫للنشر‪ ،‬مصر‪.1119 ،‬‬
‫‪ .41‬فضيل دليو‪" ،‬اتصال ادلؤسسة"‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.1113 ،‬‬
‫‪ .43‬ماجد دمحم اخلياط‪ " ،‬أساليب البحث العلمي "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .44‬حمفوظ امحد أبو جودة‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .45‬دمحم أبو مسرة‪ " ،‬االتصال اإلداري واإلعالمي "‪،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردن‪.1119،‬‬
‫‪ .46‬دمحم امحد عبد النيب‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زمزم للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .47‬دمحم أزىر سعيد السماك‪ " ،‬طرق البحث العلمي ( أسس وتطبيقات )‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري العلمية‬
‫‪ .48‬دمحم الدبس السردي‪ " ،‬االتصال والعالقات العامة يف إدارة ادلكتبات ومراكز ادلعلومات " ط‪،1‬‬
‫دار إثراء للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .49‬دمحم الصرييف‪ " ،‬االتصاالت اإلدارية سلسلة إصدارات التدريب اإلداري "‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية‬
‫للنشر‪ ،‬مصر‪.1117 ،‬‬
‫‪ .51‬دمحم قاسم القريويت‪ "،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساين الفردي واجلماعي يف منظمات‬
‫األعمال "‪ ،‬ط‪،5‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.1119 ،‬‬
‫‪ .51‬دمحم قاسم القريويت‪ "،‬الوجيز يف إدارة ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن ‪.1111‬‬
‫‪ .51‬حممود أمحد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬رحبي مصطفى عليان‪ " ،‬مبادئ اإلدارة‪،‬وظائف ادلدير"‬
‫ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .53‬حممود سلمان العميان ‪ "،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال "‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل للنشر األردن‪،‬‬
‫‪.1115‬‬
‫‪ .54‬حممود يوسف عقلة‪ " ،‬إدارة ادلؤسسات الدولية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البداية للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .55‬مصطفى جنيب شاويش‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية (إدارة األفراد) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للنشر األردن‪،‬‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .56‬موسى اللوزي‪ "،‬أسس العالقات العامة (ادلفاىيم واألسس) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار زمزم للنشر‪ ،‬األردن‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .57‬موفق عدانن عبد اجلبار احلمريي‪ ،‬أمني امحد حمبوب ادلومين‪ "،‬ىندسة ادلوارد البشرية يف صناعة‬
‫الفنادق ( أفكار حديثة ورؤية مستقبلية ) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار إثراء للشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .58‬اندر امحد أبو شيخة‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية (إطار نظري وحاالت عملية) "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء‬
‫(‬ ‫‪ .59‬انصر دادي عدون‪ ،‬االتصال ودوره يف كفاءة ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية‬
‫ب ط ن )‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪.1114 ،‬‬
‫‪ .61‬انصر دادي عدون‪ ،‬عبد هللا قويدر الواحد‪ ،‬مراقبة التسيري واألداء يف ادلؤسسة االقتصادية ( ادلؤسسة‬
‫العمومية ابجلزائر)‪ ( ،‬ب ط ن)‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ( ،‬ب س ن )‪.‬‬
‫‪ .61‬انصر قاسيمي‪" ،‬االتصال يف ادلؤسسة‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية"‪ (،‬ب ط ن )‪ ،‬ديوان ادلطبوعات‬
‫اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1111 ،‬‬
‫‪ .61‬نبيل حامد مرسى‪ "،‬فن إدارة ادلوارد البشرية يف ادلنظمات احلكومية واخلاصة "‪ ،‬ط‪ ،1‬ادلكتب‬
‫العريب احلديث للنشر‪ ،‬مصر‪.1111 ،‬‬
‫‪ .63‬جنم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسني جواد‪ "،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة ادلوارد البشرية " ط‬
‫العربية‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ .64‬نوري منري‪ "،‬الوجيز يف تسيري ادلوارد البشرية (وفق القانون األساسي العام للوظيفة العمومية يف‬
‫اجلزائر) "‪ (،‬بدون ط)‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1111 ،‬‬
‫‪ .65‬نوري منري‪ "،‬تسيري ادلوارد البشرية "‪ (،‬بدون ط) ‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1111،‬‬
‫‪ .66‬ىاشم محدي رضا‪ " ،‬تنمية مهارات االتصال والقيادة اإلدارية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر األردن‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .67‬ىاشم محدي رضا‪ " ،‬تنمية وبناء نظم ادلوارد البشرية "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن ‪.1111‬‬
‫ب‪ .‬ادلذكرات‪:‬‬
‫‪ .1‬بالل مسرحد‪ " ،‬االتصال الداخلي يف ادلؤسسة وأثره يف تفعيل أداء العنصر البشري‪( ،‬دراسة حالة‬
‫ادلديرية العامة للجمارك )"‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ادلاجستري يف العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫‪/ 1119‬‬ ‫ختصص إدارة األعمال‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة يوسف بن خدة‪ ،‬اجلزائر‬
‫‪.1118‬‬
‫‪ .1‬بن علي مهملي‪ " ،‬دور االتصال يف تفعيل األداء الوظيفي للعامل داخل ادلؤسسة‪( ،‬دراسة حالة‬
‫سونلغاز مديرية التوزيع لوالية غليزان )"‪ ،‬مذكرة تندرج ضمن متطلبات نيل شهادة ادلاجستري يف‬
‫العلوم السياسية والعالقات الدولية‪ ،‬ختصص إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم السياسية واإلعالم جامعة‬
‫اجلزائر‪.1119 / 1111 ،‬‬
‫‪ .3‬بوعطيط جالل الدين‪ " ،‬االتصال التنظيمي وعالقتو ابألداء الوظيفي‪ (،‬دراسة ميدانية على العمال‬
‫ادلنفذين دلؤسسة سونلغاز عنابة ) "‪ ،‬مذكرة خترج لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم‬
‫االجتماعية‪ ،‬ختصص السلوك التنظيمي وتسيري ادلوارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري حممود قسنطينة‪،‬‬
‫‪.1118/ 1119‬‬
‫‪ .4‬صادق مسرية‪ ،‬موالىم كاميليا‪ " ،‬دور االتصال الداخلي يف عملية التغيري يف ادلنظمة – دراسة حالة‬
‫جامعة أكلي حمند أوحلاج ابلبويرة ‪ ، " -‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ادلاسرتيف العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة األعمال اإلسرتاتيجية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫أكلي حمند أوحلاج‪ ،‬البويرة‪.1113/ 1111 ،‬‬
‫‪ .5‬كوثر بوغابة‪ " ،‬دور ادلوازنة التقديرية يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية‪ ( ،‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫ليند غاز اجلزائر‪ ،‬وحدة ورقلة )‪ ،‬مذكرة خترج لنيل شهادة ماسرت يف علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬ختصص مالية ادلؤسسة‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح ورقلة ‪/ 1111‬‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .6‬ىاملي عبد القادر‪ " ،‬وظيفة تقييم كفاءات األفراد يف ادلؤسسة‪ ( ،‬دراسة حاليت مؤسسة سونلغاز‬
‫ادلديرية اجلهوية بتلمسان ‪ -‬وشركة تسويق وتوزيع ادلنتجات البرتولية ادلتعددة ‪ -‬نفطال بتلمسان‬
‫) رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيري‬
‫‪1111‬‬ ‫مدرسة الدكتورة‪ ،‬ختصص تسيري ادلوارد البشرية‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد ‪ -‬تلمسان‬
‫‪.1111/‬‬
‫ت‪ .‬اجملالت‪:‬‬
‫‪ .1‬عبد الفتاح بومخخم‪ ،‬عز الدين ىروم‪ "،‬تسيري األداء الوظيفي للمورد البشري يف ادلؤسسة االقتصادية‬
‫دراسة ميدانية مبركب اجملارف والرافعات ‪ -‬قسنطينة "‪ ،‬جملة االقتصاد واجملتمع العدد ‪.1111/ 6‬‬
‫اثنيا‪ :‬ابللغ ــة الفرنسي ــة‬
‫‪Ouvrages‬‬
‫‪1. Jean-Luc charron, Sabine sépari, DCG7Management en 20 fiches, 2e édition, Édition‬‬
‫‪DUNOD Lefebvre, Paris, 2012.‬‬
‫‪2. Yohan Gicquel, Communication des entreprises, 3ème édition, le génie glacières éditeur,‬‬
‫‪France, 2010.‬‬
‫ادللحق رقم (‪)99‬‬
‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫جامعة أكلي حمند أوحلاج ‪ -‬البويرة –‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيري‬
‫قسم ‪ :‬علوم التسيري‬
‫ختصص ‪ :‬إدارة األعمال اإلسرتاتيجية‬
‫استمارة استبيان حول‬
‫دور االتصال الداخلي يف حتسني أداء العنصر البشري يف املؤسسة‬
‫دراسة حالة‬
‫وحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماسرت يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة األعمال اإلسرتاتيجية‬
‫السنة اجلامعية‪3902/3902 :‬‬
‫سيدي‪ ،‬سيديت‬
‫يف إطار التحضر دلذكرة هناية الدراسة للحصول على شهادة ماسرت‪ ،‬يشرفين أن أقدم إليكم ىذا االستبيان حول‬
‫موضوع الدراسة احلامل للعنوان التايل‪ :‬دور االتصال الداخلي يف حتسني أداء العنصر البشري يف املؤسسة دراسة حالة‬
‫وحدة غاز البرتول املميع ‪ GPL‬البويرة‪ .‬يسرين أن جتيبوا على ىذه األسئلة اليت تسمح لنا ابستخالص نتائج أكثر دقة‬
‫ابلنسبة لإلشكالية ادلطروحة يف ىذه الدراسة‪.‬‬
‫ونعلمكم أن ادلعلومات اليت تقدموهنا لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‪ ،‬ونشكركم مسبقا على حسن تعاونكم‪.‬‬
‫الطالبة‪ :‬بلحجار حياة‬

‫مالحظة ‪ :‬تكون اإلجابة بوضع عالمة )‪ (X‬يف اخلانة ادلناسبة‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬البياانت الشخصية‬
‫‪ .0‬ادلستوى التعليمي‪:‬‬
‫‪ ‬ابتدائي‬
‫‪ ‬متوسط‬
‫‪ ‬اثنوي‬
‫‪ ‬جامعي‬
‫أو مستوى تعليمي أخر اذكره‪....................................‬‬
‫‪ .3‬الوظيفة ‪:‬‬
‫‪ ‬إطار‬
‫‪ ‬عون حتكم‬
‫‪ ‬منفذ‬
‫‪ ‬رئيس مصلحة‬
‫‪ .2‬االقدمية ‪:‬‬
‫‪ ‬اقل من سنة‬
‫‪ ‬من سنة إىل ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ ‬من ‪ 5‬إىل ‪ 09‬سنوات‬
‫‪ ‬أكثر من ‪09‬سنوات‬
‫اثنيا ‪ :‬حماور االستبيان‬
‫احملور ألول ‪ :‬اجتاىات االتصال الداخلي لوحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫‪ .2‬ما ذا يعين لكم االتصال الداخلي ؟‪.‬‬

‫‪ ‬تستخدمو ادلؤسسة أو ادلديرون يف احلصول على ادلعلومات لباقي األطراف األخرى‬
‫‪ ‬يستخدمو العمال لتوفري ادلعلومات لباقي األطراف األخرى‬
‫‪ ‬وسيلة لتكوين عالقات العمل والتفاعل االجتماعي فيما بينهم وبناء الصداقات‬
‫‪ ‬وسيلة دتكن العمال من التعبري عن شكاويهم‬
‫‪ ‬وسيلة لنقل ادلعلومات األفكار واألوامر والتوجيهات بني العمال‬
‫‪ ‬وسيلة لتحسني األداء‬
‫‪ .5‬لكي يتم االتصال بني عاملني جيب أن تتوفر على وسائل لالتصال فما ىي الوسائل ادلعتمدة يف ذلك ؟‪.‬‬
‫ادلذكرات‬ ‫االجتماعات رمسية‬
‫لوحة اإلعالانت‬ ‫اذلاتف‬
‫تقارير‬ ‫التعليمات الكتابية‬
‫االنرتانت‬ ‫مقابلة غري رمسية‬
‫‪ .6‬ما ىي الطرق األكثر استعماال لالتصال يف وحدتكم ؟‪.‬‬

‫االتصال الكتايب والشفهي‬ ‫االتصال الشفهي‬ ‫االتصال الكتايب‬
‫‪ .7‬ما ىي اجتاىات االتصال الداخلي ادلستعملة يف وحدتكم؟‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الصاعد من أسفل إىل أعلي‬
‫‪ ‬االتصال النازل من أعلى إىل أسفل‬
‫‪ ‬االتصال األفقي يف نفس ادلستوى التنظيمي‬
‫‪ .8‬ىل اإلدارة تسمع إىل انشغاالت ومشاكل العمال‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ .9‬كيف تقيمون وسائل االتصاالت الداخلية يف مديريتكم‪.‬‬
‫معيقة‬ ‫غري فعالة‬ ‫مقبولة‬ ‫فعالة‬
‫احملور الثاين ‪ :‬أداء العاملني يف وحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‪.‬‬
‫‪ .09‬ىل تشعر ابلرضا يف العمل الذي تقوم بو ؟‪.‬‬

‫إذ كانت اإلجابة ب " نعم " فما ىي األسباب اليت تدفعك لذلك ؟‪.‬‬
‫‪ ‬حب ادلهنة‬
‫‪ ‬وجود حتفيزات مادية‬
‫‪ ‬وجود حتفيزات معنوية‬
‫‪ ‬وجود عالقات حسنة يف العمل‬
‫أو ألسباب أخرى اذكرىا‪...................................................‬‬
‫إذا كانت اإلجابة ب "ال " فما ىي األسباب اليت جتعلك غري راض يف عملك وأدائك ؟‪.‬‬
‫‪ ‬كره ادلهنة‬
‫‪ ‬انعدام التحفيزات ادلعنوية‬
‫‪ ‬عدم وجود حتفيزات مادية‬
‫‪ ‬وجود عالقات سيئة يف العمل‬
‫أو ىناك أسباب أخرى اذكرىا‪..................................................‬‬
‫‪ .00‬إىل من تعود مهمة تقييم أداء العاملني بوحدتكم ؟‪.‬‬

‫التقييم الذايت‬ ‫ادلشرف ادلباشر‬
‫اللجان‬ ‫ادلرؤوسني‬
‫‪ .03‬دلاذا تقوم مؤسستكم بتقييم أداء العمال ؟‪ ،‬ىل يتم ذلك ألجل‪.‬‬
‫التأديب‬ ‫الرتقية‬
‫التدريب‬ ‫التعويضات وادلكافآت‬
‫حتسني االتصاالت‬ ‫زايدة يف األجور‬
‫تطوير أداء العمال‬
‫احملور الثالث ‪ :‬اثر االتصاالت الداخلية على حتسني أداء العاملني يف وحدة غاز البرتول ادلميع ‪ GPL‬البويرة‬
‫‪ .02‬ىل ترى أن عدم االتصال بني الرؤساء وادلرؤوسني يف ادلؤسسة ىو السبب الرئيسي يف تراجع مستوى األداء‪.‬‬
‫إذا كانت اإلجابة ب " ال " فهل ىناك عوامل أخرى تؤثر على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة ممارسة السلطة والقيادة‬
‫‪ ‬عدم مشاركة العاملني يف اختاذ القرارات‬
‫‪ ‬بيئة العمل الداخلية للمديرية‬
‫أو يعود ذلك لعوامل أخرى اذكرىا‪................................................‬‬

‫‪ .02‬من بني وسائل االتصال من طرف رئيسكم ادلباشر‪ ،‬ما ىي األكثر منها ثأثريا على أدائكم حنوا ألحسن؟‪.‬‬
‫التعليمات الكتابية‬ ‫االجتماعات‬
‫التعليمات الشفهية‬ ‫ادلقابالت الفردية‬
‫اذلاتف‬
‫الزايرات ادليدانية‬
‫‪ .05‬إذا كانت ىناك صعوبة اتصال اإلدارة ابلعمال أو اتصال العمال ابإلدارة يف مديريتكم‪ ،‬كيف إذن تسامهون يف‬
‫حل ىذه ادلشكلة ؟‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد الصالحيات‬
‫‪ ‬تكثيف االتصاالت‬
‫‪ ‬التسيري عن طريق إشراك العاملني يف اختاذ القرارات‬
‫‪ ‬وضع إسرتاتيجية اتصالية داخل مديريتكم‬
‫‪ ‬التحفيز ادلايل وادلعنوي للعاملني‬
‫‪ .06‬ىل تعتمد وحدتكم على إسرتاتيجية اتصالية‪.‬‬
‫إذا مت وضع ىذه اإلسرتاتيجية‪ ،‬ماذا تنتظرون منها‪:‬‬
‫‪ ‬تقوية العالقات بني العاملني والرؤساء‬
‫‪ ‬خلق جو عمل مجاعي‬
‫‪ ‬حتسني قنوات االتصال بني العاملني ورؤسائهم‬
‫‪ ‬حتسني أداء العاملني ابدلديرية‬
‫‪ ‬منح حتفيزات للعاملني من اجل حتقيق رضاىم الوظيفي‬
‫‪ ‬توفري ادلعلومات الكافية للعاملني ألداء مهامو‬
‫‪ .07‬ىل ترى أن بعد ادلسافة بني اإلدارة والعمال يشكل عائقا يف عملية االتصال ؟‪.‬‬
‫إذا كانت اإلجابة ب " نعم " ىل يؤثر ذلك على أداء العمال ؟‪.‬‬

مذكرة

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مذكرة

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫املوضوع‪:‬‬

‫دور االتصال الداخلي في تحسين أداء‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبت‪:‬‬

‫وصدق حبيب هللا حني قال‬

‫امحد هللا واستعني بو يف كل شيء‬

‫لكم مجيعا الشكر اجلزيل‬

‫أفراد أسريت وسندي يف الدنيا وال أحصى هلم فضل‬

‫إىل كل األصدقاء ورفقاء الدراسة من دون استثناء‬

‫إىل كل من ترك أثرا طيبا يف حيايت‬

‫إىل كل الذين حيبونين وأحبهم يف هللا واحتفظ بذكراهم يف قليب‬

‫إىل كل من يقدر العلم ويسعى يف طلبه‬

‫إىل كل من ذكرهم قليب ونساهم قلمي‬

‫‪139‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املنهج املستخدم وحدود الدراسة‬

‫أوال‪ :‬قائـمة األشـ ـكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪147‬‬ ‫متغري الوظيفة املشغولة يف عينة الدراسة‬ ‫‪00‬‬

‫اثنيا‪ :‬قائـمة اجل ــداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬

‫اثلثا‪ :‬قائـمة املالح ــق‬

‫امللح ـق‬ ‫رقـم امللحـق‬

‫وبغرض اإلحاطة أكثر مبوضوع الدراسة نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫ولتوضيح إشكالية الدراسة نقوم بطرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫مربرات اختيار املوضوع‪:‬‬

‫نظرا ألمهية ادلوضوع فان اختياره مت على أساس ادلربرات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬األسباب املوضوعية‪ :‬تتمثل يف‪:‬‬

‫الداخلي ودوره يف حتسُت أداء العنصر البشري يف ادلؤسسات‪.‬‬

‫‪ .2‬األسباب الذاتية‪ :‬نذكرىا على النحو ادلوارل‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬مفهوم االتصال‬

‫املطلب األول‪ :‬تعريف االتصال ومراحل تطوره‬

‫أوال‪ :‬تعريف االتصال‬

‫فيما ىبص االتصال الداخلي للمؤسسة يعرف على أنو‪:‬‬

‫‪ ‬عناصر عملية االتصال كاؼبرسل والرسالة واؼبستقبل‪...‬اخل‪.‬‬

‫اثتيا‪ :‬مراحل تطور االتصال‬

‫‪ .1‬مرحلة ما قبل اللغة‪:‬‬

‫‪ .9‬مرحلة اخرتاع الطباعة‪:‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬عناصر االتصال وأمهيتو‬

‫أوال‪ :‬عناصر العملية االتصالية يف املؤسسة‬

‫‪:‬‬ ‫(املصدر) ‪Source‬‬ ‫‪ .1‬املرسل‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬ظبات أو صفات الرسالة الفعالة يف االتصال‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪Canal‬‬ ‫‪ .9‬الوسيلة‬

‫والشكل اؼبوارل يوضح عناصر العملية االتصالية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬عناصر العملية االتصالية ومكوانهتا‪.‬‬

‫ٌتولف فهم الرسالة‬ ‫ٌشترط لفهم الرسالة‬

‫أي شًء ٌحد من كفاءة عملٌة االتصال مثل‪:‬‬

‫عدم استخدام الرموز والتعبٌرات الصحٌحة‪ ،‬الوسٌلة‬

‫اثنيا‪ :‬أمهية االتصال الداخلي يف املؤسسة‬

‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص ووظائف االتصال‬

‫أوال‪ :‬خصائص االتصال‬

‫‪ .1‬االتصال عملية ديناميكية‪:‬‬

‫‪ .9‬االتصال عملية إنسانية‪:‬‬

‫اثنيا‪ :‬وظائف االتصال‬

‫‪ : 1‬فرج شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199‬‬

‫‪ ‬ربديد وقت االتصال‪.‬‬

‫‪ ‬ربيز أحد الطرفُت ضد األخر‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬أىداف االتصال‬

‫‪ : 1‬فرج شعبان‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.190‬‬

‫‪ ‬زايدة درجة القبول لألدوار التنظيمية‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬مناذج االتصال وشبكاتو‬

‫أوال‪ :‬مناذج االتصال‬

‫ويبكن عرض مباذج االتصال بنموذجُت رئيسيُت نبا‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬مبوذج السويل لالتصال‪.‬‬

‫األثر‬ ‫مرسل إلٌه‬ ‫الوسٌلة‬ ‫الرسالة‬ ‫المرسل‬

‫أبي اثر؟‬ ‫ؼبن؟‬ ‫أبي وسيلة؟‬ ‫يقول ماذا؟‬ ‫من؟‬

‫املصدر‪ :‬انصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01‬‬