‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جامعة طاهري حممد ‪ -‬بشار‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬والعلوم التجارية وعلوم التسيي‬
‫قسم علوم التسيي‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماسرت أكادميي‬

‫امليدان‪ :‬علوم اقتصادية‪ ،‬تسيي وعلوم جتارية‬
‫الشعبة‪ :‬علوم التسيي‬
‫التخصص‪ :‬مقاوالتية‬
‫بعنـوان‪:‬‬

‫دور الريادة في تحقيق االستراتيجية التنافسية في‬

‫المؤسسة‬

‫حتت إشراف األستاذ‬ ‫من إعداد الطلبة‪:‬‬

‫الدكتور‪ :‬بلحاج فراجي‬ ‫‪-1‬خملويف حممد نعيمي‬
‫املشرف املساعد‪:‬‬ ‫‪-2‬سهالوي حممد األمني‬

‫أمام أعضاء جلنة التقييم‬

‫الصفة‬ ‫اجلامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫األستاذ‬
‫مشرفا‬ ‫جامعة طاهري حممد بشار‬ ‫أستاذ التعليم العايل‬ ‫بلحاج فراجي‬
‫رئيسا‬ ‫جامعة طاهري حممد بشار‬ ‫أستاذ حماضر أ‬ ‫بن سامل عبد احلكيم‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة طاهري حممد بشار‬ ‫أستاذ التعليم العايل‬ ‫مقدم عبد اجلليل‬

‫‪2023/2022‬‬ ‫السنة اجلامعية‬

 ‫اإلهداء‬
‫احلمد هلل الذي بنعمته تتم الصاحلات‪ ،‬مت بفضل هللا هذا العمل الذي أهديه‪:‬‬

‫**إىل صاحب السية العطرة والفكر املستني والذي له الفضل يف تعليمي وبلوغي ما أان عليه "أيب‬
‫احلبيب"‬

‫**إىل من أفضلها على نفسي واليت ضحت من أجلي ومل تدخر جهداً يف سبيل إسعادي على‬
‫الدوام "أمي احلبيبة"‬

‫**إىل من كان هلم األثر يف الكثي من العقبات والصعاب " إخويت"‬

‫**إىل أستاذي الكرمي الذي أشرف على هذا العمل الدكتور "بلحاج فراجي"‪.‬‬

‫**إىل زميلي يف إجناز هذا العمل‪.‬‬

‫**إىل كل أحبيت الذين ساعدوين من قريب أو بعيد ولو بكلمة أو دعوة صاحلة‬

‫أمتىن أن يكون حبثنا هذا خالصاً لوجه هللا وأن تكون يف الفائدة للجميع‪.‬‬

‫خملويف حممد نعيمي‬

 ‫اإلهداء‬
‫أهدي مثرة جهدي إىل أمي حفظها هللا وأطال يف عمرها‪.‬‬

‫إىل أيب حفظه هللا وأطال يف عمره‪.‬‬

‫إىل إخويت وأخوايت‪.‬‬

‫إىل صديقي الذي قام بتحفيزي‪.‬‬

‫إىل أساتذة جامعة ‪ -‬طاهري حممد بشار‪.‬‬

‫إىل من ساعدين ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫سهالوي حممد األمني‬
 ‫الشكر والعرفان‬
‫عز وجل الذي وفقنا يف إمتام هذا البحث العلمي‪ ،‬والذي‬‫حنمد هللا ّ‬
‫الصحة والعافية والعزمية فاحلمد هلل كثريا‬
‫أعطاان ّ‬
‫نتقدم جبزيل الشكر والتقدير إىل األستاذ املشرف الدكتور "بلحاج‬
‫فراجي" الذي مل يبخل علينا يوما يف تقدمي توجيهات ومعلومات قيمة‬
‫سامهت يف إثراء موضوع دراستنا يف جوانبها املختلفة‪.‬‬
‫كما نتقدم جبزيل الشكر إىل أعضاء جلنة املناقشة املوقرة‪ ،‬وكذلك‬
‫أساتذتنا يف هذا املشوار الدراسي أساتذة كلية العلوم االقتصادية والعلوم‬
‫التجارية وعلوم التسيري‪.‬‬

‫شكراً‬
 ‫‪.‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬

‫‪I‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪III‬‬ ‫الشكر‬
‫‪IV‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪VI‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫‪IX‬‬ ‫امللخص‬
‫أ‪-‬د‬ ‫املقدمة العامة‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية والتطبيقية‬
‫‪02‬‬ ‫مقدمة الفصل األول‬
‫‪03‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للرايدة واالسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪03‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اإلطار النظري للرايدة‬
‫‪03‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬ماهية الرايدة‬
‫‪13‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬دور وأمهية الرايدة‬
‫‪17‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬مهارات وأبعاد الرايدة‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اإلطار النظري لالسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪23‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬ماهية التنافسية ومستوايهتا‬
‫‪25‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬مفاهيم االسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪28‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬املقارابت النظرية لالسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪32‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬عالقة أبعاد الرايدة ابالسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪33‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬عالقة بعد االبداع مع االسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪34‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬عالقة بعد االبتكار مع االسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪35‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬عالقة بعد التميز مع االسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪37‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬األدبيات التطبيقية‪ -‬الدراسات السابقة‬
‫‪37‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬عرض الدراسات السابقة والنتائج املستخلصة منها‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬عالقة الدراسات السابقة ابلدراسات احلالية‬
‫‪45‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاين‪ :‬الدراسة امليدانية – لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية‬
‫‪47‬‬ ‫مقدمة الفصل الثاين‬

‫‪IV‬‬
 ‫‪.‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪48‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬التعريف مبيدان الدراسة‬
‫‪48‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬التعريف بـمؤسسة دار احلكيم بشار ونشأهتا‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة دار احلكيم بشار‬
‫‪52‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬املعطيات الكمية لتطور قطاع الصحة والذي تساهم فيه مؤسسة دار احلكيم يف والية بشار‬
‫‪54‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬أدوات ومنهج الدراسة‪ ،‬نتائج التحليل واملناقشة‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬منهج وأدوات الدراسة‬
‫‪55‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪57‬‬ ‫األدوات املستخدمة يف الدراسة‬
‫‪59‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬نتائج التحليل ومناقشتها‬
‫‪60‬‬ ‫حتليل النتائج‬
‫‪69‬‬ ‫اختبار الفرضيات ومناقشة النتائج‬
‫‪76‬‬ ‫خالصة الفصل الثاين‬
‫‪78‬‬ ‫اخلامتة العامة‬
‫‪81‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫‪86‬‬ ‫املالحق‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬

‫‪14‬‬ ‫الفرق بني رايدة االعمال وإدارة األعمال‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬ ‫جدول يوضح العالقة بني الدراسات السابقة والدراسة احلالية‬ ‫‪2‬‬

‫‪51‬‬ ‫عدد العمليات اجلراحية‬ ‫‪3‬‬

‫‪52‬‬ ‫عدد األطباء‬ ‫‪4‬‬

‫‪56‬‬ ‫جدول توضيحي لكيفية تقسيم االستبيان‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪56‬‬ ‫درجات مقياس ليكرت اخلماسي‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪57‬‬ ‫جدول يوضح درجة التوفر حسب االستجابة‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪58‬‬ ‫قيمة معامل الثبات (‪ )alpha de Cronbach‬لإلتساق الداخلي ملتغريات الدراسة‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪59‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة تبعا للجنس‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪60‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة تبعا للمنصب الوظيفي‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪61‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة تبعا الفئة العمرية‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪62‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة تبعا للخربة املهنية‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪63‬‬ ‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد الرايدة على مستوى االبداع‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪64‬‬ ‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد الرايدة على مستوى االبتكار‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪65‬‬ ‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد الرايدة على مستوى التميز‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪66‬‬ ‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية ملتغري االسرتاتيجية التنافسية‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪70‬‬ ‫نتائج االرتباط اخلطي املتعدد ألبعاد الرايدة‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪71‬‬ ‫حتليل التباين ملتغريات الدراسة ‪.ANOVAa‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪72‬‬ ‫جدول املعامالت‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪13‬‬ ‫الفرق بني رائد األعمال و " املدير التنفيذي‪ ،‬املخرتعني ومؤسسي املشاريع‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪57‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫‪2‬‬
‫‪61‬‬ ‫منوذج متغريات الدراسة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪66‬‬ ‫شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للجنس‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪67‬‬ ‫شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للمنصب الوظيفي‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪68‬‬ ‫شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للعمر‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪69‬‬ ‫شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للخربة املهنية‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪75‬‬ ‫املدرج التكراري لتوزيع األخطاء‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪76‬‬ ‫انتشار األخطاء‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫قائمة املالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان امللحق‬ ‫الرقم‬

‫‪92‬‬ ‫منوذج االستبيان‬ ‫‪01‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ حيث أنه كلما‬،‫ هدفت هذه الدراسة إىل حماولة معرفة دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية للمؤسسة‬:‫امللخص‬
‫ وهو اهلدف الذي تسعى إليه كل‬،‫ كلما حتققت االسرتاتيجية التنافسية فيها‬،‫حتققت الرايدة يف املؤسسة بشكل إجيايب‬
‫ وحماولة اإلجابة على إشكالية‬،‫ من هنا مت اختيار مؤسسة دار احلكيم بشار كنموذج للدراسة التطبيقية‬.‫املؤسسات الرائدة‬
‫ استبانة صاحلة‬38 ‫ مت اسرتجاع‬،‫فرد‬50 ‫ والذي كان حجمه‬،‫ حيث مت إعداد وتوزيع استبانة على جمتمع الدراسة‬،‫الدراسة‬
.‫ مت حتليل إجاابت أفراد عينة الدراسة‬.)spss v25( ‫ وابستخدام برانمج احلزم االحصائية للعلوم االجتماعية‬.‫للمعاجلة‬
‫ وقد خلصت الدراسة إىل نتيجة مفادها‬.‫ولغرض اختبار فرضيات الدراسة مت االعتماد على أسلوب االحندار اخلطي املتعدد‬
‫ التميز) على حتقيق االسرتاتيجية التنافسية‬،‫ االبتكار‬،‫أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية ملتغري الرايدة أببعادها الثالثة (اإلبداع‬
‫ كما أوصت الدراسة‬.‫ وهو الرايدة على مستوى االبداع‬،‫ ويعود هذا األثر إىل بعد واحد للرايدة‬،‫يف مؤسسة دار احلكيم ببشار‬
‫ واالستفادة من األفكار اليت يقدموهنا على‬،‫أيضا بضرورة ارساء نظم للرايدة على مستوى االسرتاتيجية التنافسية للمؤسسات‬
‫ كما جيب على املؤسسة أن تعطي اهتماما ابلغا لتطبيق نظم وأساليب‬،‫مستوى خلية حتقيق الرايدة داخل هاته املؤسسة‬
‫ كما البد‬،‫ والرتكيز على عصرنة هياكلها وبيئتها الداخلية‬،‫ من خالل تفعيل أفكار ومهارات وأبعاد الرايدة واملقاوالتية‬،‫الرايدة‬
.‫أن تراعي وتليب مطالب الزابئن من خالل توفري البنية التحتية الصحية واحلديثة‬
.‫ مقاوالتية‬،‫ مؤسسات‬،‫ تنافسية املؤسسات‬،‫ اسرتاتيجية تنافسية‬،‫ اسرتاتيجية‬،‫ رايدة‬:‫الكلمات املفتاحية‬
Abstract : This study aimed at trying to find out the role of leadership in achieving the enterprise's
competitive strategy, The more the enterprise's leadership is positively achieved, the more the
competitive strategy is achieved. It is the goal pursued by all leading institutions. Hence the Dar al-
Hakim Bashar Foundation has been selected as a model for particular studing. And trying to answer
the problem of the study, where a questionnaire was prepared and distributed to the study community
With a size of 50 individuals, 38 treatable questionnaires were recovered. Using the Statistical
Packaging Program. The responses of the study sample members were analyzed. For the purpose of
testing the hypotheses of the study relied on the method of regression The study concluded that there
was a statistically significant effect of the three-dimensional pioneering variable On achieving the
competitive strategy at Dar al-Hakim Bashar, this impact is one dimension The study also
recommended the need to establish systems of leadership at the level of enterprises' competitive
strategy. Building on the ideas they offer at the leadership cell level within this institution, The
Foundation must also give great attention to the application of systems and methods of leadership,
through the activation of ideas. Focus on modernizing its internal structures and environment, and
must take into account and meet customers' demands through
Keywords:, Entrepreneurship, strategy, competitive strategy, competitiveness of enterprises,
enterprises, contractors.

IX
‫املقدمة العامة‬
 ‫املقدمة‬

‫يف بعض األحيان يتم التعامل مصطلحات ومفاهيم معينة مبفهوم خاطئ‪ ،‬يعتاد الناس على أساس معناها‬
‫اخلاطئ‪ ،‬ومن هذه املصطلحات أو املفاهيم اليت كانت تطرق أمساعنا ونراها يف الكتب مصطلح الرايدة والرايدي‬
‫حيث كان املعىن املتداول خيلط بني املبدع والرايدي‪ ،‬ويف هذه الدراسة سيتم التعرف على مفهوم الرايدة الصحيح‪،‬‬
‫ومىت نطلق على شخص ما أبنه رايدي ودور الرايدة يف عملية جناح املشروع‪ .‬نظرا للتطور اهلائل واملستمر‬
‫واملتصاعد للحضارة اإلنسانية يف شىت اجملاالت‪ ،‬ومع تسارع معدالت التغري يف بيئة األعمال واشتداد املنافسة بني‬
‫املنظمات ازدادت أمهية هذا املوضوع بوصفه أحد اخليارات اليت تلجأ اليها املنظمة للتكيف والتالؤم مع متطلبات‬
‫املنافسة والتغيري‪ ،‬فلذلك ازداد االهتمام مبوضوع رايدية املنظمات يف السنوات األخرية‪ ،‬بسبب التقدم التكنولوجي‬
‫وظهور العومل ة واخلصخصة اليت كان هلا األثر الكبري يف بيئة األعمال‪ ،‬والبيئة التنافسية للمنظمات احمللية والدولية‬
‫والعاملية‪ .‬ولقد تزايد االهتمام هبذا املوضوع‪ ،‬ملا له من دور يف منو اقتصاد البلد على املستوى الكلي ومنو املنظمات‬
‫وتوسعها وحصوهلا على موارد مالية ومادية‪.‬‬
‫ويف ظل العوملـة االقتصـادية ومـا نـتج عنهـا مـن تقـدم علمـي وتطـور تقـة وزايدة حـدة املنافسـة الـيت تشـتد يومـا‬
‫بع ــد ي ــوم بفع ــل التط ــورات التقني ــة املتس ــارعة م ــا جع ــل التط ــور يف تق ــدمي منتج ــات وخ ــدمات يس ــري ط ــى متس ــارعة‪،‬‬
‫ووض ــع مؤسس ــات األعم ــال بش ــكل ع ــام حت ــت ض ــغوط املنافس ــة احل ــادة ال ــيت ع ــل املنش ـ ت بض ــرورة البح ــث ع ــن‬
‫أساليب وطرائق متعددة منها أساليب الرايدة االسرتاتيجية اليت تعد موردا يضاف اىل املوارد االقتصـادية للمؤسسـات‬
‫والــذي يتمثــل يف املقــدرة علــى التفكــري واالبــداع والتطــوير ومواجهــة املخــاطر وخلــق فــر عمــل‪ ،‬ملواكبــة بيئــة اإلنتــاج‬
‫احلقيقــة مــن خــالل تبــة اســاليب ومــداخل حديثــة كمــدخل التكلفــة املســتهدفة‪ ،‬واجلــودة الشــاملة والتحســني املســتمر‬
‫وهندســة القيمــة لطــرح منتجــات جديــدة أو تطــوير منتجــات قائمــة جبــودة عاليــة وأقــل تكلفــة مــا قــق رضــا العمــالء‬
‫ومتطلباهتم ما يؤدي لزايدة املبيعات واألرابح واحلصة السوقية ابملقارنة مع املؤسسـات املنافسـة‪ ،‬و عـل املنشـأة تعمـل‬
‫علـ ــى تقليـ ــل مـ ــاطر األعمـ ــال اىل أدق حـ ــد حكـ ــن مقابـ ــل حتقيـ ــق النجـ ــاح مـ ــا يضـ ــمن مـ ــن تعزيـ ــز القـ ــدرة التنافسـ ــية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫• إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫من خالل ما مت اإلشارة إليه يف ديباجة املقدمة فإن هذه الدراسة تسعى لإلجابة عن اإلشكالية اليت ميكن‬
‫صياغتها يف السؤال اآليت‪:‬‬

‫أ‬
 ‫ما هو الدور الذي ميكن أن متارسه الرايدة على مدى حتقيق االسرتاتيجية التنافسية؟ مؤسسة دار‬
‫احلكيم بشار منوذجا؟‬
‫• فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫ملعاجلة إشكالية البحث مت االنطالق الفرضية الرئيسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية‪ :‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية ملتغري الرايدة على حتقيق االسرتاتيجية التنافسية لدى‬
‫مؤسسة دار احلكيم بشار‪.‬‬
‫تتفرع الفرضية الرئيسية اىل ثالث فرضيات فرعية كاآليت‪:‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد االبداع يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية لدى مؤسسة دار احلكيم‬
‫بشار‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد االبتكار يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية لدى مؤسسة دار احلكيم‬
‫بشار‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد التميز يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية لدى مؤسسة دار احلكيم‬
‫بشار‪.‬‬
‫• أمهية الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل أمهية هذه الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تربز أمهية هذه الدراسة يف معرفة دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة؛‬
‫كما تربز أمهية هذه الدراسة أيضا يف حماولة إثراء املكتبة ابملواضيع اليت تدرس الرايدة واملقاوالتية وكذا التنافسية‬
‫واالسرتاتيجية التنافسية‪.‬‬
‫• أهداف الدراسة‪:‬‬
‫هتدف هذه الدراسة إىل‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد متلف املفاهيم حول الرايدة؛‬
‫‪ -‬حتديد املفاهيم املتعلقة ابالسرتاتيجية التنافسية؛‬
‫‪ -‬معرفة مدى وجود دور وعالقة الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية لدى املؤسسات؛‬
‫‪ -‬توضيح األسباب اليت تؤدي إىل فشل الرايدة والعوامل اليت تساعد على جناح الرايدة‪.‬‬
‫• أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬

‫ب‬
 ‫تتمثل أهم أسباب اختيار هذا املوضوع يف اعتبارات موضوعية وأخرى ذاتية‪ ،‬حيث تتمثل االعتبارات‬
‫املوضوعية يف‪:‬‬
‫‪ -‬مواكبة املوضوع ملتطلبات العصر الذي تعيش فيه املؤسسات؛‬
‫‪ -‬الفهم اجليد ألمهية تفعيل أدوات الرصد والتحليل البيئي على املستوى البيئة الداخلية للمؤسسات‪ ،‬وابلتايل‬
‫التعرف على كيفية التعامل مع متلف املتغريات بيئة املؤسسة (الداخلية واخلارجية)‪.‬‬
‫‪ -‬أما عن االعتبارات الذاتية فتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬رغبة الشخصية يف البحث يف هذا املوضوع؛‬
‫‪ -‬إمكانية مواصلة البحث يف هذا املوضوع كونه أحد املواضيع املهمة ابلنسبة للمؤسسات بشكل عام‪،‬‬
‫واملؤسسات الناشئة بشكل خا ؛‬
‫‪ -‬توفر مراجع حول املوضوع؛‬
‫‪ -‬امتالك الشخصية ملعلومات مسبقة حول املوضوع حا جعله سهال؛‬
‫‪ -‬ميكن إجراء الدراسة امليدانية يف العديد من املؤسسات‪.‬‬
‫• منهج الدراسة‪:‬‬
‫من أجل معاجلة موضوع الدراسة من جوانبه املختلفة‪ ،‬وحماولة اإلجابة على إشكاليتها واختبار فرضياهتا‬
‫سوف يتم اتباع املنهج الوصفي التحليلي وذلك برصد واقع الظاهرة مبختلف أبعادها من مفاهيم‪ ،‬وللكشف عن‬
‫قيمة الرايدة ودورها‪ ،‬مت االعتماد على أهم املراجع سواء ابللغة العربية أو األجنبية اليت اهتمت ابملوضوع وعاجلته‬
‫بكل تفاصيله‪ ،‬ابإلضافة إىل منهج دراسة احلالة من خالل اختيار مؤسسة دار احلكيم بشار كنموذج للدراسة‬
‫امليدانية‪.‬‬
‫• األدوات املستخدمة‪:‬‬
‫سيتم االعتماد يف مجع البياانت واملعلومات على جمموعة من الوسائل واألدوات يف اجلانبني النظري‬
‫والتطبيقي‪:‬‬
‫حيث أنه يف اجلانب النظري ‪ ،‬سوف تتم االستعانة ابلكتب واملقاالت والدورايت والدراسات السابقة‬
‫ومتلف املصادر املطبوعة واإللكرتونية‪ ،‬وذلك من أجل مجع كافة املعلومات والبياانت املتعلقة الرايدة مفهومها‬
‫ونشأهتا ومراحلها وأمهيتها وأساسياهتا من جهة‪ ،‬ومجع متلف املعلومات املتعلقة االسرتاتيجية التنافسية من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬وهكذا يتم مجع متلف املعلومات اليت تشكل اإلطار النظري للدراسة‪ .‬أما اجلانب التطبيقي‪ ،‬فسوف‬

‫ج‬
 ‫يكون حثال يف دراسة حالة مؤسسة دار احلكيم بشار‪ ،‬وستكون البداية عن طريق املقابلة الشخصية مع صاحب‬
‫الفكرة ومدير املؤسسة السيد زرواطي حممد‪ ،‬املوظفني سواء أطباء او حرضي صحة او الكادر االداري‪ ،‬واإلدارة‬
‫العليا من أجل مجع املعلومات الالزمة إلمتام البحث‪ ،‬مث يتم توزيع االستبيان جلمع البياانت من عينة البحث هبدف‬
‫كشف العالقة بني املتغريات الواردة فيه‪ .‬وبعد ذلك يتم معاجلة البياانت املتوصل إليها ابستخدام برانمج إحصائي‬
‫متثل يف نظام ‪ SPSS‬نسخة ‪.25‬‬
‫• حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬احلدود املكانية‪ :‬سوف تقتصر هذه الدراسة على مؤسسة دار احلكيم بشار؛‬
‫‪ -‬احلدود الزمنية‪ :‬مت إعداد املذكرة كاملة خالل ‪ 02‬أشهر ونصف؛‬
‫حيث مت إعداد اجلانب النظري من ‪ 2023/02/20‬إىل ‪2023/03/20‬؛‬
‫وأُجريت الدراسة امليدانية خالل الفرتة املمتدة من ‪ 2023/04/01‬إىل غاية ‪ 2023/04/15‬من العام‬
‫الدراسي ‪.2023/2022‬‬
‫• هيكل الدراسة‪:‬‬
‫لقد مت االعتماد يف هذه الدراسة على منهجية ‪ IMRAD‬اليت تضم فصلني‪ ،‬األول نظري واآلخر تطبيقي‬
‫حيث يضم كل فصل مبحثني كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬حتت عنوان األدبيات النظرية والتطبيقية تضمن مبحثني‪ ،‬املبحث األول اإلطار النظري للرايدة‬
‫ولالسرتاتيجية التنافسية مفهومها ومستوايهتا واملقارابت النظرية هلا‪ .‬أما املبحث الثاين فتناول وتطرق إىل الدراسات‬
‫العلمية السابقة اليت تناولت هذا املوضوع وعالقتها ابلدراسات احلالية‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثاين‪ :‬اجلانب التطبيقي حتت عنوان الدراسة امليدانية من خالل ذكر الطريقة واألدوات املستخدمة مع‬
‫النتائج ومناقشتها ويف األخري تقدمي التوصيات‪.‬‬ ‫استخال‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة واالسرتاتيجية‬
‫التنافسية يف املؤسسة‬

‫ه‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫مقدمة الفصل األول‪:‬‬

‫تواجه املنش ت الصغرية الكثري من التحدايت‪ ،‬ونظرا للخصائص الفريدة اليت تتميز هبا املنشأة الصغرية‪ ،‬فهي أقدر من‬
‫املنشأة الكبرية على مواجهة هذه التحدايت ولكن بشرط أن يكون مالكها أو املسؤول عن ادارهتا شخص ميكن أن يتصف‬
‫أبنه رائد أعمال‪ .‬وحا در اإلشارة إليه أن شخصية رائد األعمال ال تقتصر على مؤسس املنش ت الصغرية فقط‪ ،‬بل احلاجة‬
‫قائمة إىل مثل هذه الشخصية لنجاح املنش ت الكبرية‪ .‬الرايدة مبفهومها األخري أي بلوغ املرتبة االوىل ابلنسبة لباقي املنافسني‬
‫منذ البداية مل تكن هدفا جلميع املؤسسات بسبب صعوبتها‪ ،‬هذه الصعوبة اليت تزايدت وبشكل كبري مع مطلع مثانينات القرن‬
‫العشرين بسبب تسارع وترية التغريات البيئية نتيجة للتطور التكنولوجي‪ ،‬والعلمي من جهة‪ ،‬وانتشار العوملة من جهة أخرى ما‬
‫زاد من حدة الصراع التنافسي وصعب بلوغ موقع الرايدة واألصعب من ذلك هو البقاء فيه لفرتة طويلة‪.‬‬
‫للخوض أكثر يف املفاهيم النظرية للرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية داخل املؤسسة فقد مت تقسيم هذا الفصل إىل‬
‫مبحثني كاآليت‪:‬‬
‫‪ -‬املبحث األول‪ :‬األدبيات النظرية حول الرايدة واالسرتاتيجية التنافسية قسم إىل ثالث مطالب‪ ،‬املطلب األول سيتم‬
‫التطرق فيه إىل ثالث فروع وهي‪ :‬ماهية الرايدة‪ ،‬دور وأمهية الرايدة‪ ،‬مهارات وأبعاد الرايدة‪ ،‬أما املطلب الثاين مت‬
‫التطرق فيه إىل ثالث فروع أيضا وهي‪ :‬ماهية التنافسية ومستوايهتا‪ ،‬مفاهيم االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬املقارابت النظرية‬
‫لالسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬واملطلب الثالث مت التطرق فيه اىل ثالث فروع وهي‪ :‬عالقة بعد االلتزام ابلفرصة مع‬
‫االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬عالقة بعد التحكم ابملوارد مع االسرتاتيجية التنافسية ‪ ،‬عالقة بعد هيكلة االدارة مع‬
‫االسرتاتيجية التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬املبحث الثاين‪ :‬األدبيات التطبيقية والدراسات السابقة وعالقتها ابلدراسة احلالية حبيث سيتم عرض الدراسات‬
‫السابقة اليت هلا عالقة ابلدراسة احلالية والنتائج املستخلصة منها يف املطلب األول‪ ،‬ويف املطلب الثاين عالقة‬
‫الدراسات السابقة ابلدراسة احلالية‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للرايدة واالسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫مواكبة التطور والعصرنة مهمة جدا فيما خيص أساليب الرايدة‪ ،‬بل وتقوم على هاته املواكبة‪ ،‬وابلتايل فالبد لرواد‬
‫األعمال على املستوى االسرتاتيجي للمؤسسة أن ترتصد وحتلل وتستخدم كل املعلومات املتوفرة يف بيئتها الداخلية واخلارجية‪،‬‬
‫من أجل ترقية اسرتاتيجيتها التنافسية ورفع وضمان جودهتا‪ ،‬وذلك ابلطبع مبراعاة كل التغيريات املستمرة والتكيف واستخدام‬
‫أحدث التقنيات واألساليب من أجل ذلك‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اإلطار النظري للرايدة‪:‬‬

‫تعترب الرايدة مطلب أساسي يف املؤسسات‪ ،‬كوهنا حتدد مكانتها الوطنية والدولية ومستوى جودهتا ومستوى مرجاهتا‬
‫من سلع او خدمات‪ ،‬كذلك مدى مسامهتها يف املستوى التنموي للدولة ومدى كفاءة اليد العاملة يف سوق العمل هبا‪ ،‬أيضا‬
‫كوهنا الراعي األول للتنمية وللتطور التكنولوجي‪ ،‬لذلك البد للمؤسسات أن تسعى دوما لتحقيق أساسيات الرايدة وترقية‬
‫تنظيمها وادارهتا االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ .I‬ماهية الرايدة ‪:‬‬

‫تشري املعاجم والقواميس إىل أن األصل الفرنسي لكلمة الرايدة مشتق يف أصله من كلمتني التينيتني تعنيان " ‪Under‬‬
‫‪ “ Takes‬واليت يقصد هبما يف اللغة العربية تعهد الشيء أو رده وطلبه‪ ،‬كما ان مفهوم الرايدة قد تطور مع تطور نظرة‬
‫الدول املختلفة لألهداف االقتصادية واالجتماعية اليت تسعى لتحقيقها‪ ،‬لذا فإننا ميكن أن ننظر إىل املفهوم ببعض املرونة عند‬
‫التعامل معه‪ ،‬إذ يكون يف الدول املتطورة مرتبط ابالخرتاعات والتفرد‪ ،‬أما يف الدول النامية فإن من أيخذ روح املبادرة‬
‫والتحرك‪ ،‬وخياطر وينشئ عمال جديدا‪ ،‬يعمل من خالله على املسامهة يف أهداف التنمية االقتصادية واالجتماعية أبنه رايداي‪،‬‬
‫دخل مفهوم الرايدة ألول مرة يف اللغة الفرنسية يف مطلع القرن السادس عشر حيث تضمن مفهوم املخاطرة وحتمل الصعاب‬
‫الذي رافق احلمالت االستكشافية العسكرية‪ ،‬حيث دخل مفهوم الرايدة إىل النشاطات االقتصادية يف مطلع القرن الثامن من‬
‫قبل ريتشارد كانتلون ‪ Richard Catillon‬الذي وصف التاجر الذي يشرتي سلعا بسعر حمدد لبيعها يف املستقبل‬
‫‪1‬‬
‫بسعر ال يعرفه مسبقا أبنه رايدي مهما يكن األمر فإن روح املخاطرة واملغامرة بقيت مالزمة ملفهوم الرايدة‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف الرايدة‪ :‬ميكن تعريف الرايدة لغة واصطالحا كما يلي‪:‬‬

‫‪231‬‬ ‫‪ 1‬سامل بن سعيد القحطاين‪ ،‬الرايدة االسرتاتيجية كمدخل لتطوير املنظمات احلكومية‪2012 ،‬‬

‫‪3‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ -‬لغة‪ :‬عرفها ابن منظور يف معجمه أبهنا القيادة والرائسة‪ ،‬امليزة اليت تكتسبها شركة لكوهنا رائدة صناعة ما أو يف طليعة ّمن‬
‫‪1‬‬
‫يعرض منتجا جديدا أو خدمة حديثة‪.‬‬
‫وذكرت يف قاموس ويبسرت على أنه استخدم مفهوم الرايدة ألول مرة يف اللغة الفرنسية يف بداية القرن السادس عشر‪ ،‬وقد‬
‫‪2‬‬
‫تضمن املفهوم آنذاك معىن املخاطرة وحتمل الصعاب‬
‫بـ ‪ -‬اصطالحا‪ :‬وقد أخذ مفهوم الرايدة مفاهيم عديدة شأنه شأن الكثري من املفاهيم اإلدارية املعاصرة واليت أنفق واختلف‬
‫عليها املختصون وابلنسبة اىل مفهوم الرايدة فإنه يعد من هاته املفاهيم االدارية احلديثة اليت تقوم على جمموعة من األفكار‬
‫واملبادئ اليت ميكن ألي مؤسسة أن تطبقها من أجل حتقيق أفضل أداء حكن وحتسني االنتاجية وزايدة األرابح وحتسني‬
‫مسعتها يف السوق احمللي واخلارجي‪ .‬ويف ظل االرتفاع الكبري يف عدد املؤسسات على اختالف جماالهتا ونشاطاهتا أصبح لزاما‬
‫عليها العمل على استكمال مقومات الرايدة كي حتظى ابلقبول العاملي حسب معايري حتقيق الرايدة املتفق عليها دوليا‪ .‬وقد‬
‫تغري مفهوم الرايدة وأصبح لديه ابعاد جديدة ومتشعبة‪.‬‬
‫وقد أشار الباحثون إىل أن الرايدة ميكن أن تعرف كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ويعرف (‪ )Jeffry A. Timmons‬الرايدة أبهنا القدرة على خلق وبناء األشياء من ال شيء‪ ،‬إهنا املبادرة والعمل‬
‫واإلجناز لبناء املشروع‪ ،‬عالوة على كوهنا املالحظة والتحليل وهي موهبة اإلحساس ابلفرصة حيث ال يراها اآلخرون‪.3‬‬
‫‪ -‬الرايدة هي أن تكون إىل جانب فريق عمل مكمل ملهاراتك ومواهبك وهي معرفة كيفية التحكم وتنظيم املوارد (اليت غالبا‬
‫ما تكون حلوكة لآلخرين)‪ ،‬والتأكد من عدم إنفاق املال إال يف الضرورة وهي االستعداد للمخاطرة احملسوبة سواء‬
‫الشخصية أو املالية مث القيام بكل شئ حكن للحصول على املنفعة املفضلة‪.4‬‬
‫‪ -‬وعرف د‪ .‬روبرت هيزرتش الرايدة أبهنا عملية إنشاء شئ متلف يف قيمته من خالل تكريس الوقت واجلهد الكافيني‬
‫وحتمل األعباء واألخطار املالية والنفسية وا الجتماعية املصاحبة لذلك واحلصول على املكاف ت املالية والقناعة النا ة عن‬
‫جناح املشروع‪.5‬‬

‫‪ 1‬ابن منظور‪ ,‬معجم لسان العرب‪ ,‬دار املعارف‪ ,‬القاهرة مصر‪ ,‬الطبعة األوىل‪136 ,2008 ,‬‬
‫‪https://www.merriam-webster.com/dictionary/Entrepreneurship 2‬‬
‫‪ 3‬دانية مسحان‪ ،‬ماهية رايدة االعمال‪ ،‬موقع "موضوع"‪ ،‬اخر حتديث ‪ 10.15‬سا‪ ،‬اتريخ االطالع ‪2023/02/27‬‬
‫‪ 4‬أمحد إبراهيم‪ ،‬رايدة االعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار االكادميية للعلوم ‪35 ،2019‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 5‬أمحد إبراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪4‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬وعرضت (د‪ .‬مروة أمحد) عدة تفسريات للرايدة وفيما يلي بعض التفسريات املختلفة ملعىن الرايدة‬
‫‪1‬‬
‫(‪: ) Entrepreneurship‬‬
‫• رأى ساي ‪ j.B.Say‬يف الرايدي مقدرة فائقة على اإلدارة فالرايدي هو ذلك الشخص الذي يدير العملية اإلنتاجية‬
‫وينظم عناصر اإلنتاج فيها ويشرف على جممل هذه العملية ابلكامل وعليه أن يكون قادرا على التوجيه واإلشراف ابعتباره‬
‫حجر الزاوية يف العملية اإلنتاجية ‪ ،‬تنبع قدرة الرايدي من روح الوالء للعمل اليت ال تتضمن معرفة دقيقة لبيئة النشاط‬
‫االقتصادي والسرعة يف اختاذ القرار وإبقاء العيون مفتوحة على كل املتغريات ‪ ،‬إضافة إىل قدرة متميزة لدى الرايدي على إدارة‬
‫أموال املشروع ‪.‬‬
‫• يعرف هوزيليتز ‪ Hoselitz‬عام ‪ 1952‬الرايدي أبنه الشخص الذي تتوفر فيه مهارة اإلدارة وروح القيادة‪،‬‬
‫والرايدة يف اجملال الصناعي مزجيا من تصنيع األشياء وتسويقها دون معرفة قبوهلـا عند اآلخـرين ‪ ،‬وهذا يعـة أن روح املخاطرة‬
‫تبقى مرافقة لسلوك الرايدي ‪.‬‬
‫• ويصف فريدريك هاربسون ‪ Fredrik Harbison‬الرايدي أبنه الشخص الذي ميلك مهارة البناء املؤسسي‬
‫جبانب مهارات إدارية و إبداعية يف بناء التنظيم أو إدارة املؤسسة‪.‬‬
‫• ويقول ميكيالند ‪ Mecleland‬أن الرايدي هو اإلنسان غري التقليدي والذي يتوج أعماله بطريقة حيزة مبتكرة‬
‫واألهم من ذلك أنه قادر على اختاذ القرار يف ظروف غامضة ترتفع فيها نسبة املخاطرة و الرايدي ذو سلوك اقتصادي و لديه‬
‫واقعية قوية لبلوغ اهلـدف‪ ،‬إنه اإلنسان ذو اآلراء املميزة ‪ ،‬وصاحب اخليال الواسع ‪.‬‬
‫• وكتب ‪ Tanadi Santos‬يف مقال له يف اإلنرتنت يصف الرايدي أبنه جيب أن يكون متفهم ويتعلم من اخلطأ‬
‫ويتعلم من‬ ‫فالكل خيطئ ((ال نعتذر وال نقول آسفني)) والرايدي جيب أن يعرف مىت يتقدم وخيطو ومىت يستغل الفر‬
‫أخطائه وأخطاء اآلخرين‪.‬‬
‫ومن خالل التطرق واالشارة اىل هاته التعريفات‪ ،‬نستخلص أن الرايدة هي تلك املعايري واملقومات اليت يتطلع اليها رائد‬
‫األعمال مع مراعاة كافة احلاجيات اليت جيب توفرها يف مؤسسته سواء كان خدمة او سلعة‪ .‬وكذلك حتقيق اقصى درجة‬
‫سيد للمشروع الذي يعمل عليه و دد خصائصه وعناصره‪ ،‬وابلتايل فالرايدة ليست ابلضرورة متيزا وامنا ببساطة كيفية ومدى‬
‫حتقيق وتلبية تلك األفكار احملددة واليت ختتلف درجاهتا من شخص آلخر‪ ،‬لذلك ال ميكن حتديد تركيبة معينة لتحديد الرايدة‬

‫‪23‬‬ ‫‪ 1‬اد‪ .‬مروة أمحد‪ ،‬الرايدة وإدارة املشروعات الصغرية (الطبعة األوىل‪ :‬منشورات جامعة القدس املفتوحة)‪،‬‬

‫‪5‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يف جمال ما‪ ،‬واالختالف يتشعب أكثر واكثر كلما اتسعت الرقعة املستهدفة وكأن حتقيق الرايدة هي تلك العملية املستمرة يف‬
‫تطوير املنتج والسعي اىل حتقيق رغبات هاته الرقعة اليت تتصف ابلزايدة والرفع من سقف التوقعات املستمر واملتزايد عرب الزمن‪.‬‬
‫‪ .2‬التطور التارخيي للرايدة‪:‬‬
‫وأثناء العقد األخـري حـدث تطـور كبري يتمثـل يف إعادة والدة الرايدة يف أمـريكـا ويف العامل الغريب‪ ،‬صاحب هذا اال اه‬
‫زايدة يف املعرفة والبحث حول العملية الرايدية‪ ،‬هذه املعرفة اجلديدة حول الرايدة تطورت تطورا سريعا‪ ،‬و يف كتابه ‪The‬‬
‫‪ Entrepreneurial Mind‬وصف ‪ Jeffry A. Timmons‬الرايديني أبهنم الذين مييلون إىل التطور والـذين‬
‫‪1‬‬
‫ميتلكـون كـال من صفـة اإلبـداع واملهارات اإلدارية والرباعة يف األعمال‪.‬‬
‫ارتبطت رايدة األعمال إبدارة األعمال منذ العصور األوىل لإلنسانية‪ ،‬ومتتد جذور رايدة األعمال حيثما وجدت التجارة‬
‫واألعمال واالبتكار منذ أمد العصور‪ ،‬وإن مل يكن املصطلح حاضرا حينها‪ .‬فمن جانب االبتكار فقد أحدثت‬
‫االبتكارات اإلنسانية نقلة يف احلضارة وازدهارا يف االقتصاد منذ ابتكار العجلة والصخور الدائرية اليت غريت جمرى احلركة‬
‫والنقل‪ 2.‬وكانت أساسا الكثري من االبتكارات اإلنسانية فيما بعد‪ ،‬ومن جانب آخر كان العمل احلر والتجارة وإتقان‬
‫املهن واالعتماد على النفس ظاهرة أسهمت يف تبادل السلع وانتشار التجارة ونقل املؤن والعتاد واألدوات من بلد إىل‬
‫آخر‪ ،‬وقدمت لنا احلضارات القدمية املتالحقة أمثلة حية يف االخرتاع واالبتكار‪ ،‬واغتنام الفر وبناء الكياانت التجارية‪،‬‬
‫واملشروعات اإلبداعية ويف احلضارة اإلسالمية‪ ،‬فقد أسهم الرتاث اإلسالمي يف تطور األعمال الرايدية وتقدمي االخرتاعات‬
‫واالبتكارات يف شىت اجملاالت‪ ،‬واحلث على طلب الرزق والرتحال يف التجارة وتالقي احلضارة‪ ،‬ونقل املواد واألجهزة‬
‫واملنتجات اجلديدة بل واملعرفة من بلد إىل آخر كرحلة الشتاء والصيف‪ ،‬وحث اإلسالم على العمل وفضيلة كسب الرزق‬
‫وعمل اإلنسان من كسب يده‪ ،‬وزخرت السنة النبوية الشريفة ابلتوجيهات واألمثلة واألحاديث اليت حتث على العمل‬
‫وفضله‪ ،‬ومن ذلك ما جاء ع ن املقدام بن معدي کرب رضي هللا عنه عن النيب صلى هللا عليه وسلم قال‪" :‬ما أكل أحد‬
‫طعاما خريا من أن أيكل من عمل يده‪ ،‬وإن نيب هللا داود كان أيكل من عمل يده"‪ 3.‬أما يف العصر احلديث الذي شهد‬
‫كثريا من التغريات والتطورات سواء يف جمال الفكر اإلنساين أو التقدم الصناعي والتقة فقد انعكس ذلك على شىت‬
‫اجملاالت فمنذ كتاابت عامل االقتصاد الفيلسوف األسكتلندي آدم مسيث (‪1790–1723‬م) صاحب کتاب ثروة األمم‬
‫والشغل الشاغل لالقتصاديني هو‪ :‬ما الذي جيعل االقتصادايت غنية ؟ وتعددت الرؤى واألطروحات والنظرايت اليت‬

‫‪Jeffry A. Timmons, The Entrepreneurial Mind: 1981-1982 P 33 .1‬‬

‫‪ .2‬أمساء محودة‪ ،‬برانمج رايدة االعمال ارب عربية واجنبية‪ ،‬جملة اخلدمة االجتماعية‪23 ،‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ .3‬د‪ .‬حممد إمساعيل حممد الديــيهي‪ ،‬املنهاج النبوي يف إدارة األعمال وتنميتها‪ ،‬من خالل كتاب التجارات من سنن ابن ماجة "دراسة مقارنة"‪ ،‬جملة العلوم العربية واإلنسانية‬

‫‪6‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أطرت املمارسات الدولية والعالقات السياسية واالقتصادية على حد سواء‪ ،‬اليت قادت فيما بعد إىل تغريات كبرية يف‬
‫سرية هنوض الدول وازدهارها‪ ،‬ومر الفكر االقتصادي العاملي عرب العقود حبقب زمنية قامت على فرضيات العلماء‬
‫االقتصاديني وأطروحاهتم ومن تلك احلقب اليت مرت على العامل يف السنوات األخرية من القرن التاسع عشر (‪1880‬م)‬
‫أن حتول ترکيز علم االقتصاد من مفهوم االقتصاد الكلي (‪ )Macroeconomnic‬إىل مزيد من الرتكيز على مفهوم‬
‫االقتصاد اجلزئي (‪ )Microeconomic‬وسيطرت حينذاك نظرية التوازن (‪ (Equilibrium Theory‬حيث‬
‫كان يصنف األفراد أبهنم إما منتجني أو مستهلكني وسيطر البحث عن حالة التوازن على األطروحات االقتصادية‬
‫املتتابعة وأغفلت تلك احلقبة دور رائد األعمال يف التحليل االقتصادي‪ ،‬على الرغم من ظهور دراسات العامل الكبري‬
‫شومبيرت ( ‪1950-1883‬م ‪ ) Schumpeter‬الذي تبة مدخل أن النظام االقتصادي عندما يكون يف حالة توازن‬
‫بني العرض والطلب‪ ،‬فإن رائد األعمال هو الذي يكسر حالة التوازن املسيطرة على النظام االقتصادي وذلك من خالل‬
‫ما يقدمه من ابتكارات جديدة وأساليب إنتاج حديثة‪ ،‬وقد عرب عنها ( ‪ Schumpeter‬شومبيرت ) ابملصطلح الشهري‬
‫(التدمري اخلالق ‪ )Creative destruction /‬حيث يتمكن رواد األعمال من کسر القيود‪ ،‬احلوافز‪ ،‬اجلمود‬
‫والركود السائد يف األنظمة االقتصادية‪ ،‬مبا يطرحونه من ابتكارات وأساليب نظم جديدة‪ ،‬فتحدث النقلة االقتصادية‬
‫اإلجيابية إال أن خروج الدول العظمى من احلروب العاملية وما تالها من ثورة إنتاجية كربى‪ ،‬أوجد أطروحات جديدة تقوم‬
‫على أمناط اإلنتاج واالستهالك الكبريين‪ ،‬وانتشرت مفاهيم اقامة الشركات املسامهة الكبرية‪ ،‬واملبادئ االشرتاكية وسيطرت‬
‫الدولة على وسائل اإلنتاج وتعددت الفرضيات اليت تربط بني القوة االقتصادية واقتصادايت احلجم الكبري‬
‫(‪ ،)Economies of Scale‬وذلك من خالل ميع وحدات األعمال الصغرية واملتوسطة يف كياانت كبرية‪ ،‬واندى‬
‫االقتصاديون بضرورة تدخل الدولة يف االقتصاد الوطة بشكل مباشر وذلك إبنشاء الشركات والتدخل ابألجور وخطط‬
‫استثمار الشركات والعالقات العمالية‪ ،‬وأكدوا أن تقوم الدول بتشجيع الشركات على عمليات االستحواذ واعطاء حوافز‬
‫مالية مبشاركتها ابلتمويل ورأس املال‪ ،‬واعترب االقتصاديون هذه اإلجراءات قادرة على دعم منو االقتصاد القومي مبعدل‬
‫أعلى حا كان يتحقق يف املاضي‪ ،‬ومل يلتفت حينها إىل دور رواد األعمال واملنش ت الصغرية بل مت اعتبارها من ملفات‬
‫املاضي العتيقة واملتواضعة‪ ،‬فا لشركات الكبرية ميكن أن تتبىن وتطبق مبادئ اإلدارة العلمية وهي بيئة اإلدارة املهنية الرشيدة‬
‫وهي أفضل اخليارات لتشجيع األحباث العلمية واالبتكار‪ 1.‬مث مر العامل الغريب هبزات اقتصادية ومواجهة مستمرة مع‬
‫النقاابت العمالية وبدأت تتزعزع نظرايت التعاون التكاملي بني النظام الثالوثي واحلكومة‪ ،‬وتبني أن الشركات الكبرية وفق‬

‫‪17‬‬ ‫‪ .1‬عبد احلميد عبد النور‪ ،‬رؤية اترخيية لرايدة االعمال الفنية‪ ،‬جملة العمارة والفنون والعلوم اإلنسانية‪،‬‬

‫‪7‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫هذه النظرية مل تتصف ابالبتكار واإلبداع املطلوبة‪ ،‬ومل تساعد على إجياد وظائف جديدة ومل حتقق األهداف االقتصادية‬
‫املرجوة للحكومات‪ ،‬وأدى العمل يف الكياانت الكبرية إىل العزلة وارتفاع حاالت األحزاب وشيوع اإلنتاج ابجلودة املتدنية‬
‫وظهرت حينذاك أطروحات جديدة لإلنقاذ‪ ،‬مثل ‪ :‬الثقافة املؤسسية والعودة إىل فرضيات االقتصاد الليربايل املتحرر من‬
‫التدخل احلكومي يف الشؤون االقتصادية‪ ،‬وبرزت أطروحات علمية تفرق بني التوسع يف اإلنتاج الكبري والنمو وقررت‬
‫تلك األطروحات أن أهداف الدول جيب أن تتحول من الزايدة يف اإلنتاج إىل مفاهيم (النمو ‪ )Growth /‬و‬
‫‪1‬‬
‫(الدميومة ‪.)Sustainability /‬‬
‫وظهرت أفكار توسعت كثري من الدول يف تطبيقها مثل فرضية روبرت سولو‪ ،‬الذي حاز على جائزة نوبل يف االقتصاد‬
‫عام ‪ 1986‬م‪ ،‬حيث أوضح أن أمريكا‪ ،‬يف حاجة إىل التخلي عن النمو (القوة الغامشة) وتبة (النمو الذكي) ذلك‬
‫النمو القائم على اإلبداع والتطوير‪ ،‬واتضح لصناع القرار يف الدول العظمى أن هناك دورا مهما يف النظام االقتصادي‬
‫للمشروعات الصغرية ال بد أن تؤديه وأهنا ميكن أن تكون تلك الكياانت الصغرية القوة الدافعة االنبعاث هنضة اقتصادية‬
‫جديدة‪ ،‬خاصة أن النتائج الناجحة واآلاثر اإلجيابية لدور املشروعات الصغرية يف منو اقتصادايت أملانيا والياابن‪ ،‬فتبنت‬
‫بريطانيا بوضوح إابن حكومة مارجريت اتتشر يف الثمانينيات امليالدية مفاهيم التخلي عن التدخل احلكومي‪ ،‬وتبنت‬
‫أمريكا نشر مفهوم رايدة األعمال واحتضان املشروعات الصغرية ودعمها بقوة وازدهرت فيها مصطلحات االستعانة‬
‫ابلغري (‪ )Outsourcing‬وتقليص حجم العمالة (‪ .)Downsizing‬واعادة هندسة العمليات (‪Re -‬‬
‫‪ )Engineering‬ومنح االمتياز (‪ ،)Franchising‬والشركات التابعة (‪ .)Subsidiaries‬وبرزت أسواق‬
‫جديدة قاد رة على التجديد واإلصالحات العاجلة وتبسيط عمليات الشركات الكبرية وإسناد األعمال األخرى إىل الغري‪.‬‬
‫من تلك األسواق والتجارب الناجعة ارب أسرتاليا والنمور اآلسيوية اليت أوجدت بيئة خصبة لرواد األعمال وأخذت‬
‫أفكار العلماء املؤيدين لرايدة األعمال أمثال بريس (‪ )Pearce 1980‬د قبوال واسعا‪ ،‬حيث يفرتض أن رواد‬
‫األعمال هم العنصر األول بني العناصر الداخلة يف عملية إجياد الثروات على مجيع املستوايت الفردية‪ ،‬فحينما ينجح‬
‫رواد األعمال فإن النتائج االقتصادية سواء كانت ثروة شخصية أو إجياد وظائف جديدة ستحقق املنفعة االقتصادية‬
‫جل ميع اجملتمع‪ ،‬فربانمج صغري يقوم اببتكاره شاابن رائدان قد قاد إىل قيام شركة من أكرب شركات العامل يف جمال الربجميات‬
‫هي شركة مايكروسوفت‪ ،‬وأمثال تلك املبادرات لرواد األعمال أصبحت جماال الزدهار دور الرايديني يف اقتصادايت‬
‫العامل‪ ،‬وزاد من تسارع هذا الدور وانتشاره التطور التكنولوجي وظهور الشبكة العنكبوتية (اإلنرتنت) وبرزت كتاابت‬

‫‪18‬‬ ‫‪ .1‬عبد احلميد عبد النور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ماكليالند (‪1998-1917‬م) (‪ )McClelland‬من خالل كتابه الشهري (اجملتمع املنجز) ( ‪The Achieving‬‬
‫‪ )Society‬حيث أوضح العالقة بني حاجة الدولة لإلجناز وتطورها االقتصادي‪ ،‬وأكد أن مستوى إجناز الدول ال‬
‫يتح ول إىل منو اقتصادي إال بتدخل رواد األعمال‪ ،‬وكلما كان إجناز دولة ما متفقا‪ ،‬فإن هناك أقراهنا يف تلك الدولة‬
‫يتصرفون کرواد أعمال‪ .‬ومنذ بداية التسعينيات امليالدية أصبح العصر هو عصر رواد األعمال واجملتمع ككل برايدة‬
‫األعمال‪ ،‬وانتشرت األحباث والدراسات املستفيضة يف جمال رايدة األعمال اليت تؤكد أمهيتها لالقتصاد الوطة ويف هذا‬
‫الصدد يقول العامل املعاصر ديفيد أودريتش (‪2006-2010‬م ‪ :)David Audretsch‬إن رايدة األعمال هي اليت‬
‫تسهم املسامهة األبرز يف النمو االقتصادي عن طريق نشر املعرفة اليت ستبقى حبيسة لوال انتشارها اراي‪ .‬وأطلق (بومول‬
‫وآخرون ‪ 2007‬م) من جامعة بيل ومنظمة كوفمان الشهرية يف كتاهبم (الرأمسالية الطيبة والرأمسالية اخلبيثة) فرضيتهم‬
‫املسماة رأمسالية رايدة األعمال بوصفها منطا جديدا لالقتصاد الدويل احلديث القادر على حتقيق النمو والرخاء‬
‫االقتصادي املستدمي‪ ،‬وهو البديل لألمناط الثالثة األخرى املسماة رأمسالية الشركات الكربى‪ ،‬والرأمسالية املوجهة من‬
‫الدولة‪ ،‬ورأمسالية القلة املسيطرة‪ ،‬واستشهد الباحثون ابلنجاحات الكبرية لالقتصادايت الناشئة أمثال سنغافورة وكوراي‬
‫اجلنوبية اليت متثل مسامهة املنش ت الصغرية يف الناتج احمللي اإلمجايل إىل أكثر من ‪ 60 %‬بوصفها دليال ومنوذجا‬
‫لتطبيقات رأمسالية رايدة األعمال‪ ،‬وابعتبار التعليم يؤدي دورا مهما للغاية فقد بدأت املقررات الدراسية والربامج التعليمية‬
‫والتدريبية يف جمال رايدة األعمال يف الظهور بني املناهج الدراسية لكثري من اجلامعات يف مجيع أحناء العامل‪ ،‬وبذلك‬
‫أصبحت رايدة األعمال عنصرا من عناصر منظومة التعليم اإلداري منذ بداية التسعينيات من القرن العشرين‪ ،‬وارتفع عدد‬
‫الكليات اليت تدرس مقررات رايدة األعمال وبراجمها‪ ،‬وعدد املنظمات واملؤسسات واملراكز املتخصصة يف رايدة األعمال‬
‫وعدد الدورايت ال علمية احملكمة اليت تنشر الدراسات املتخصصة يف جمال رايدة األعمال‪ .‬ولعل من أهم الدول اليت‬
‫حققت قفزات سريعة يف هذا اجملال هي أمريكا‪ ،‬فقد أشارت بعض الدراسات إىل أن ‪ 80 %‬من اجلهود العلمية يف‬
‫جمال رايدة األعمال ترتكز يف أمريكا الشمالية مقابل ‪ 20 %‬من اجلهود يف بقية دول العامل ووجد أن عدد الكليات اليت‬
‫تدرس مقررات رايدة األعمال كان ‪ 16‬كلية عام ‪ 1970‬م‪ ،‬مث قفز إىل ‪ 504‬کليات عام ‪ 2001‬م ليصل إىل أكثر‬
‫من ‪ 1100‬كلية عام ‪ 2008‬م‪ ،‬مث ما يزيد على ‪ 1500‬كلية عام ‪ 2018‬م‪ ،‬وإن مجيع كليات إدارة األعمال يف‬
‫أمريكا اليت يزيد عددها على ‪ 220‬كلية تدرس مقرر رايدة األعمال‪ ،‬وحنو ‪ 195‬تنتقل من جمرد تدريس املقررات إىل‬
‫تقدمي ختصصات رئيسة يف هذا اجملال‪ ،‬وارتفع عدد مراكز رايدة األعمال واجملاالت املرتبطة هبا من ‪ 48‬مركزا عام‬
‫‪1989‬م إىل ‪ 90‬مركزا عام ‪ 1996‬م‪ ،‬مث بلغ ‪ 200‬مركز عام ‪ 2006‬م‪ ،‬مث زاد ليتجاوز ‪ 600‬مركز عام ‪ 2018‬م‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أما الدورايت العلمية واإلصدارات املتخصصة يف جمال رايدة األعمال فتتضاعف كل ثالث سنوات اعتبارا من عام‬
‫‪1987‬م ليصل عددها حىت عام ‪ 2006‬م إىل ‪ 68‬دورية يف أمريكا وأورواب وما يزيد على ‪ 150‬دورية متخصصة يف‬
‫علم رايدة األعمال عام ‪2018‬م ومن جانب آخر تطور االهتمام حباضنات األعمال كبيت أول لرواد األعمال‪ ،‬مل يكن‬
‫هناك سوى ‪ 26‬حاضنة فقط يف الوالايت املتحدة‪ ،‬لكن من ذلك الوقت حدثت ثورة يف االنتشار إذ بلغت حبلول عام‬
‫‪ 1990‬م ‪ 385 ،‬حاضنة أعمال‪ ،‬ظهر مفهوم احلاضنات حديثا لكنه أصبح منتشرا اآلن يف معظم الدول األوروبية‪،‬‬
‫وتبنت كل الدول األعضاء يف االحتاد األورويب منوذج احلاضنات يف اجملاالت املختلفة وشيدت أوىل احلاضنات يف اململكة‬
‫املتحدة يف سنة ‪ 1980‬م وذلك بعد الكساد االقتصادي الكبري عامي ‪ 1982 / 1983‬م وما صاحبه من ارتفاع‬
‫البطالة وبدء سياسة اخلصخصة‪ ،‬مل يكن هناك سوى ‪ 25‬حاضنة فقط إال أنه يف آخر مخس سنوات ازداد عدد‬
‫احلاضنات بسرعة كبرية بعد أن خصصت حكومة اململكة املتحدة ميزانية مصصة لدعم إنشاء حاضنات األعمال‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ويوجد حىت عام ‪ 2018‬م حنو ‪ 400‬حاضنة أعمال يف اململكة املتحدة‪.‬‬
‫ويف عاملنا العريب ازداد االهتمام برايدة األعمال يف أواخر القرن العشرين فجمهورية مصر العربية تعد من أوىل الدول‬
‫العربية اليت أنشأت حاضنات األعمال ففي عام ‪ 1995‬م أسست اجلمعية املصرية حلاضنات املشروعات الصغرية وتوىل‬
‫أتسيسها الصندوق االجتماعي‪ ،‬وقد وضع الصندوق املذكور خطة اإلنشاء ‪ 30‬حاضنة يف مصر‪ ،‬مت إنشاء ‪ 15‬منها‬
‫حىت عام ‪ 2002‬م ويف املغرب العريب بدأت أول ربة للحاضنات عام ‪ 1998‬م إبسناد من املصرف الشعيب الذي‬
‫أسهم بني دعم حاضنات األعمال يف املغرب‪ ،‬وكذلك احلال يف األردن اليت بدأ االهتمام فيها برايدة األعمال من خالل‬
‫الرتكيز على التمويل األصفر الذي انطلق عام ‪ 1995‬م وتطور األمر بظهور بعض املبادرات أمثال مجعية أصحاب‬
‫املشاريع الشباب عام ‪ 1998‬م‪ ،‬ومركز امللكة رانيا لرايدة األعمال عام ‪ 2004‬م وغريها من املبادرات لتصل بنهاية عام‬
‫‪ 2018‬م إىل أكثر من ‪ 150‬جهة وبرانجما مصصا لرايدة األعمال‪ ،‬وانطلقت بعد ذلك مبادرات عدة يف العامل العريب‪،‬‬
‫إذ احتضنت املغرب قمة رايدة األعمال العاملية األوىل حبضور قادة الدول العاملية بدعوة ورائسة من ابراك أوابما رئيس‬
‫الوالايت املتحدة األمريكية عام ‪ 2008‬م‪ ،‬وان طلقت أو ازدهرت مبادرات عدة يف جمال رايدة األعمال مثل (مقاوليت)‬
‫يف املغرب وصندوق تشغيل الشباب يف اجلزائر واهليئة العامة للتشغيل وتنمية املشروعات يف سوراي‪ ،‬وبرانمج (سند) يف‬
‫عمان‪ ،‬و (انفع) يف البحرين و (مؤسسة حممد بن راشد لتنمية املشاريع الصغرية يف اإلمارات)‪ ،‬أما يف اململكة العربية‬
‫السعودية فقد كان احلديث يف عقد التسعينيات امليالدية‪ ،‬كما هو احلال يف معظم الدول العربية منصبا على املنش ت‬

‫‪13‬‬ ‫‪ .1‬اقتصاد املعرفة يدعم مفهوم رايدة األعمال‪ ،‬عزت سعد حممود‪ ،‬كامل حممد اجلداوي‪ ،‬املنصة الرقمية للفنون والعمارة اإلسالمية‪،‬‬

‫‪10‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الصغرية ودعمها واالهتمام هبا‪ ،‬مث بدأ احلديث عن حاضنات األعمال منذ عام ‪ 2002‬م عندما بدأت الغرف التجارية‬
‫الصناعية يف املدن الرئيسة مبحاوالت إدخال املفهوم وتطبيقاته‪ ،‬وبذلت جهودا حثيثة من أجل بث الوعي حنو أمهية‬
‫احلاضنات‪ ،‬إال أن اإلنشاء الفعلي يف السعودية مل ير النور إال عام ‪ 2008‬م حينما نشأ أول مركز الرايدة األعمال يف‬
‫اجلامعات السعودية يف اململكة العربية السعودية يتضمن أول حاضنة لألعمال وبرانجما متكامال لرواد األعمال يعمل‬
‫ابلشكل املتكامل ملفهوم احلاضنة‪ ،‬وقد تزامن ذلك يف العام نفسه ‪ 2008‬م أن أنشأت مدينة امللك عبد العزيز للعلوم‬
‫والتقنية رمسيا أول حاضنة تقنية يف السعودية ابسم حاضنة ابدر لتقنية املعلومات واالتصاالت‪ ،‬وأدى التوجه اجلاد حنو‬
‫رايدة األعمال إىل أن قفز عدد مراكز رايدة األعمال يف اجلامعات السعودية وخارجها من ثالثة مراكز عام ‪ 2008‬م إىل‬
‫أكثر من ‪ 30‬مركزا عام ‪ 2018‬م‪ ،‬وكذلك احلال ابلنسبة إىل حاضنات األعمال العامة واخلاصة اليت زاد عددها ليصل‬
‫إىل أكثر من ‪ 50‬حاضنة أعمال عام ‪ 2018‬م وكان إلنشاء هيئة املنش ت الصغرية واملتوسطة (منش ت) عام ‪2016‬م‬
‫األثر البارز يف دعم وإهناء وتنظيم رايدة األعمال ودعم املنش ت الصغرية يف السعودية‪ .‬وأصبح االهتمام برايدة األعمال‬
‫عنصرا مهما يف رؤية السعودية ‪ 2030‬اليت تعول على ارتفاع مسامهة املنش ت الصغرية يف الناتج احمللي اإلمجايل‪ ،‬وارتفاع‬
‫‪1‬‬
‫نسبة القروض املمنوحة للمشروعات الصغرية‪ ،‬ونشر الوعي وثقافة رايدة األعمال يف التعليم العام والعايل‪.‬‬
‫وخالصة القول‪ ،‬فإن التطور التارخيي لرايدة األعمال ال يزال يشهد عقوده األوىل إذ يتوقع الباحثون أن رايدة األعمال‬
‫ستحل يوما حمل إدارة األعمال‪ ،‬وإن الباحثني يرون أن أكثر االقتصادايت جناحا هي تلك االقتصادايت القادرة على‬
‫إجياد مزيج من رواد األعمال املبتكرين واملؤسسات والشركات الكبرية الراسخة اليت صقلت مبتكراهتا‪ ،‬ومكنتها تلك اخلربة‬
‫من أن تنتج بكميات كبرية تلك االبتكارات واألفكار واألساليب والوسائل اليت أوجدها ابتداء رواد األعمال وستعزز‬
‫مستقبلهم‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرق بني الرايدة واإلدارة‪:‬‬
‫ال ميكنك مقارنة هذين املبدأين دون فهم وظائف أنظمة إدارة املوارد البشرية ومزااي هنج النظام يف اإلدارة‪ ،‬واألهم من ذلك‬
‫وظائف اإلدارة السبع اليت اقرتحها هنري فايول‪ .‬يف رايدة األعمال يطمح الشخص لبناء حياته وفقا لشروطه دون أن خيربه‬
‫أحدهم مبا جيب فعله ومىت يفعل ذلك ويف النهاية كيف يفعل ذلك‪ .‬األمر كله يتعلق أبن تقرر تويل مسؤولية املصري بنفسك‬
‫بدون رؤساء تكون أنت رئيس نفسك‪ .‬ميكن للمديرين أن يكونوا مبثابة حجر عثرة أمام النجاح حيث سيتعني عليك االلتزام‬
‫جبدوهلم الزمة وأفكارهم‪ ،‬ابتباع املبادئ األربعة لإلدارة العلمية يصبح الفرق بني اإلدارة واإلدارة أكثر وضوحا‪ .‬على الرغم من‬

‫‪16‬‬ ‫‪ .1‬عزيزة حممد علي الغامدي‪ ،‬تفعيل الرايدة اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململکة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية " تصور مقرتح"‪ ،‬جملة كلية الرتبية جامعة أسيوط مصر‪،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أنه موضوع متلف إال أن ‪ 14‬مبدأ لإلدارة يف عامل اليوم تتضمن تطبيق بعض املهارات يف رايدة األعمال‪ ،‬تتكون إدارة‬
‫األعمال اليت هي جزء من اإلدارة من إدارة رايدة األعمال‪ 1.‬وهذا يتجلى بوضوع عندما نرى الفروقات بني رائد األعمال من‬
‫جهة واملخرتع‪ ،‬املدير التنفيذي ومؤسس املشروع من جهة أخرى‪ ،‬كما هو موضح يف الشكل اآليت‪:‬‬
‫الشكل ‪ :1‬الفرق بني رائد األعمال و " املدير التنفيذي‪ ،‬املخرتعني ومؤسسي املشاريع‪:‬‬

‫‪High‬‬

‫‪Inventor‬‬ ‫‪Entrepreneur‬‬
‫‪Creativity‬‬
‫‪Innovatio‬‬
‫‪Manager‬‬
‫‪n‬‬
‫‪Promoter‬‬ ‫‪Administrator‬‬

‫‪low‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪High‬‬

‫‪skill‬‬
‫‪Business‬‬
‫املصدر‪Jefry A Timmons, 1981-1982 :‬‬
‫‪know-how‬‬
‫كما يوضح اجلدول التايل أيضا أهم الفروقات بني رايدة األعمال وإدارة األعمال‪:‬‬
‫اجلدول ‪ :1‬الفرق بني رايدة االعمال وإدارة األعمال‪:‬‬
‫إدارة األعمال‬ ‫ريادة األعمال‬ ‫أسس‬
‫المقارنة‬
‫إنه نشاط تجاري شامل يتم تنفيذه من خالل ومع‬ ‫إنها عملية إنشاء مؤسسة عن طريق‬ ‫المعنى‬
‫المخاطرة المالية من أجل الحصول على ربح‪ .‬األشخاص في مجموعة منظمة رسميًا‪.‬‬
‫األعتناء بأعمال موجودة‪.‬‬ ‫بدء األعمال التجارية والمغامرة‪.‬‬ ‫الوظيفة‬

‫موظف‪.‬‬ ‫مالك‪.‬‬ ‫الحالة‬

‫‪Jeffry A. Timmons, The Entrepreneurial Mind: 1981-1982, p88 .1‬‬

‫‪12‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الراتب كمكافأة على العمل‪.‬‬ ‫الربح مقابل المخاطرة‪.‬‬ ‫الجوائز‬

‫اإلدارة ال تقبل أي مخاطرة‪.‬‬ ‫مخاطر مرتبطة بريادة األعمال‪.‬‬ ‫المخاطر‬

‫تعني اإلدارة الهدف الذي حدده صاحب المشروع‪.‬‬ ‫صاحب المشروع هو من يحدد الهدف‪.‬‬ ‫الهدف‬

‫قرارا بعد جمع المعلومات التفصيلية والتوصل‬

‫ً‬ ‫اتخذ‬ ‫قرارا بشأن اإلدراك الشخصي والمشاعر‬
‫ً‬ ‫اتخذ‬ ‫صنع‬
‫إلى استنتاج منطوق‪.‬‬ ‫الغريزية‪.‬‬ ‫القرار‬
‫قد يتدخل المدير أو يغش من خالل عدم العمل الجاد‪.‬‬ ‫ال يتورط رائد األعمال في سلوك احتيالي‪.‬‬ ‫االحتيال‬

‫منفذ لالبتكارات‪.‬‬ ‫رائد األعمال هو المبتكر‪.‬‬ ‫االبتكار‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطلبة بناءا على‪ :‬مصطفى بن قطيب‪ ،‬الفرق بني رايدة األعمال وإدارة األعمال‪ ،‬مدونة "متفوق"‬

‫‪ .II‬دور وأمهية الرايدة‪:‬‬

‫يعد موضوع رايدة األعمال من املوضوعات املهمة ومع تسارع معدالت التغيري يف بيئة األعمال ازدادت أمهية هذا‬
‫املوضوع بوصفه أحد اخليارات اليت تلجأ إليها املنظمة لتكون قادرة على التكيف والتطور والتالؤم مع متطلبات املنافسة‬
‫والتغيري لتحقيق الدور اجلوهري للمنظمة‪ .‬كما تتجلى أمهية رايدة األعمال يف كوهنا ختلق فرض عمل جديدة وحتفز على‬
‫االبتكار والتطوير حا يساهم يف حتسني اجملتمع واحلياة بصفحة عامة‪ ،‬رايدة األعمال هي فعل يقوم به الفرد لبدء وتطوير‬
‫أعماله اخلاصة وهذا ينطوي على االستعداد لتحمل املخاطر ومتابعة األفكار على أمل الربح‪.‬‬
‫‪ .1‬دور الرايدة‪:‬‬
‫من أجل حترك‬ ‫تعد رايدة االعمال وسيلة حيوية للمنظمات القائمة كي تستمر يف اكتشاف واستثمار الفر‬
‫إىل حالة جديدة من الوجود‪ ،‬وال سيما بعد أن ازدادت حاجة املنظمات لتكون أكثر ابتكارا وابداعا‬ ‫املنظمات واالشخا‬
‫من أجل البقاء وتسريع النمو يف بيئة عاملية شديدة التنافس والتغري احلركي‪ .‬وتؤدي الرايدة دورا مهما يف االقتصادايت العاملية‬
‫لكوهنا أبرز حمركات النمو االقتصادي‪ ،‬من خالل إنشاء منظمات أعمال حملية فاعلة تسهم يف التطور احمللي‪ ،‬عن طريق توفري‬
‫العمل وزايدة العوائد‪ ،‬لتفعيل دورها يف حتقيق النجاح للمشروع‪ .‬اذ متثل الرايدة النشاط الذي ينشأ ويدير منظمة‬ ‫فر‬
‫جديدة من أجل استثمار فرصة مبتكرة ومتفردة‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه ابلرايدة اخلارجية‪ ،‬كما تكون الرايدة ضمن املنظمة‬
‫القائمة اذ متثل عندها مغامرة جديدة من خالل إجياد أعمال جديدة أو إعادة التجديد االسرتاتيجي فيها وهذا ما يدعى‬
‫ابلرايد ة الداخلية أو رايدة الشركة‪ .‬وقد أصبحت رايدة الشركة وسيلة حيوية للمنظمات القائمة كي تستمر يف اكتشاف‬

‫‪13‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إىل حالة جديدة من الوجود‪ ،‬وال سيما بعد أن ازدادت حاجة‬ ‫من أجل حترك املنظمات واالشخا‬ ‫واستثمار الفر‬
‫‪1‬‬
‫املنظمات لتكون أكثر ابتكارا من أجل البقاء وتسريع النمو يف بيئة عاملية شديدة التنافس‪.‬‬
‫ان حتقيق الرايدة يعة بلوغ املنظمات لذاهتا ومن مث متابعة املستجدات ذات العالقة وهذا يفرتض عليها توظيف‬
‫إسهاماهتا بغية الكشف عن امهيتها ومن مث التحري عن مردوداهتا يف أطار دورها املتمثل يف احداث ااثر اجيابية تتمثل‬
‫‪2‬‬
‫ابآليت‪:‬‬
‫‪ -‬احداث التغيري والتحول‪ ،‬اذ يُعد اإلبداع من الصفات املميّزة للرايدية‪ ،‬خاصة وان املنظمات الرايدية تعمل كدالة للتغيري‬
‫من خالل حارسات النشاطات الرايدية‪.‬‬
‫‪ -‬اجياد العديد من املشروعات اليت تُعد مهمة لتطوير االقتصاد وتنميته‪.‬‬
‫‪ -‬اجياد فر العمل املهمة على املدى الطويل من اجل حتقيق النمو االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة الكفاءة بزايدة التنافسية‪ ،‬اي ان دخول منافسني جدد فز املنظمة لالستجابة بشكل كفوء وفعال‪.‬‬
‫‪ -‬احداث التغيري يف هيكل السوق والعمل من خالل زايدة تبة االبتكار التنظيمي والتقنيات احلديثة‪.‬‬
‫‪ -‬احتمالية ادخال ابتكارات جذرية يرتك اثرا اجيابيا يف االقتصاد بشكل كامل نتيجة البداء أبنشاء املنظمات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬التنوع النوعي والكمي الكبري‪ ،‬اذ ان املشاريع اجلديدة تقدم افكارا جديدة ابداعيا واقتصاداي‪.‬‬
‫ان لرايدة االعمال دور اجيايب يف جناح أي مشروع من حيث ادارة التكامل لألنشطة املنظمة ابالعتماد على ادارة الوقت‪،‬‬
‫النطاق‪ ،‬التكلفة‪ ،‬اجلودة‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬ادارة املخاطر واملشرتايت وغريها من اجملاالت اليت تساعد يف‬
‫تقريب العالقة رايدة املنظمة ومدى حتقيقها لعوامل النجاح يف مشاريعها‪ .‬وغالبا تتم معاجلة العالقة بني ادارة املنظمة‬
‫واالداء اجليد يف تطور املشروع وترتبط نتائجها ارتباطا وثيقا بنجاح املنظمة‪ ،‬كما تعكس هذه العالقة امكانية اصحاب‬
‫العمل من فهم عوامل جناح املشروع واليت ينتج عنها تطور وطرح منتجات وتقنيات جديدة يف السوق وبشكل استباقي‬
‫من خالل حبثها عن االسواق اجلديدة واستثمار الفر احمليطة وخلق ميزة تنافسية ال تتوفر لدى املنظمات املنافسة‪.‬‬
‫يشري جناح املشروع اىل التميز ودرجة املقارنة بني مفهوم النجاح سواء أكان يشمل مكوانت املشروع ام متعلقا إبدارة‬
‫املشروع‪ ،‬فاهلدف االساس من ذلك هو تطبيق ادوات النجاح من خالل حجم املشروع والتكلفة واملوعد النهائي للتسليم‬
‫ومدى توفر الكفاءة والفعالية اليت تعتمد على مستوى اداء العمل ابملشروع وارتباطه مع املنظمة االم من خالل بناء‬

‫‪ .1‬د‪ .‬نغم حسني نعمة‪ ،‬دور رايدة األعمال يف جناح مشروعات األعمال‪.ARID Scientific ltd London UK ،‬‬
‫‪ .2‬د‪ .‬نغم حسني نعمة‪ ،‬بناء وتنظيم منظومة رايدة األعمال يف اجلامعات العراقية‪.ARID Scientific ltd London UK ،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫توجهها الرايدي الذي ميثل املوقف االسرتاتيجي حنو رايدة اعماهلا‪ ،‬واملتعلقة ابلسياسات واملمارسات االساسية لتطوير‬
‫اجراءات وقرارات العمليات اليت يستعملها صناع القرار لتعزيز غرض منظماهتم ودعم رؤيتهم وخلق مزااي تنافسية‪.‬‬

‫‪ .2‬أمهية الرايدة‪:‬‬
‫قد تتجلى أمهية رايدة األعمال يف كوهنا ختلق فرض عمل جديدة وحتفز على االبتكار والتطوير حا يساهم يف حتسني اجملتمع‬
‫واحلياة بصفحة عامة‪ .‬رايدة األعمال هي فعل يق وم به الفرد لبدء وتطوير أعماله اخلاصة‪ .‬هذا ينطوي على االستعداد لتحمل‬
‫املخاطر ومتابعة األفكار على أمل الربح‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬مؤسسو شركة ‪ ،Microsoft‬بيل جيتس وبول ألني‪ ،‬هم رواد‬
‫أعمال حيث استثمروا الوقت واملال يف بدء ‪ Microsoft‬وتطويرها‪ .‬ميكننا أيضا أن ننظر إىل رايدة األعمال على أهنا‬
‫اإلجراء الذي يتخذه رائد األعمال‪ .‬لذلك قد يكون لدى رائد األعمال فكرة أو ابتكار‪ ،‬لكن رايدة األعمال هي الرغبة يف‬
‫حتويل هذه الفكرة إىل أفعال‪ .‬لذلك‪ ،‬نرى رائد األعمال على أنه مبتكر ومصدر للتوظيف ومنشئ ملنتجات وخدمات‬
‫جديدة‪ .‬كما تتجلى أمهية رايدة األعمال يف اآليت‪:1‬‬

‫• رايدة االعمال حتفز الطلب يف اقتصاد أوسع‪ :‬فز النشاط االقتصادي يف األسواق األخرى‪ .‬على سبيل املثال‪،‬‬
‫فقد أيخذ قرضا‪ ،‬ميكنهم بعد ذلك استثمار هذا يف املعدات‬ ‫عندما يبدأ رائد األعمال مشروعه التجاري اخلا‬
‫املكتبية وأجهزة الكمبيوتر واملكاتب وما شابه‪ ،‬مث فز هذا األسواق ذات الصلة اليت يستثمر فيها رائد األعمال‪.‬‬
‫به على اإلنرتنت‪ ،‬قد يضطرون إىل شراء الزهور من مورد‬ ‫على سبيل املثال‪ ،‬قد يبدأ رائد األعمال ابئع الزهور اخلا‬
‫حملي ابإلضافة إىل الدفع ملزود استضافة مقابل موقعه على الويب‪ ،‬لذلك حىت يف هذا املثال األساسي يقوم رائد‬
‫األعمال إبنشاء طلب من مورد حملي ابإلضافة إىل مزود استضافة‪.‬‬
‫دوي‬ ‫• رايدة االعمال حتفز العمالة‪ :‬عندما يبدأ رائد أعمال أعماله‪ ،‬فقد تاج إىل توظيف شخص ما أو أشخا‬
‫الكفاءة‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬سيحتاج صاحب مطعم حملي إىل استئجار بعض النوادل أو النادالت لالهتمام‬
‫ابلطاوالت‪ .‬اآلن صل هؤالء املوظفون على دخل ما كانوا ليحصلوا عليه لوال ذلك‪ ،‬لديهم مستوى أعلى من‬
‫الدخل والذي سيتم إنفاقه يف مكان آخر يف االقتصاد‪ ،‬يؤدي هذا بعد ذلك إىل حتفيز الطلب على السلع األخرى‬

‫‪ .1‬مدونة ‪ 101‬لرايدة األعمال ‪ /https://101entrepreneurship.org‬اتريخ االطالع ‪ 2023/03/09‬سا ‪.09.08‬‬

‫‪15‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫اليت ميكن أن تؤدي الحقا إىل زايدة التوظيف يف هذا السوق أيضا‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد تستخدم اندلة املال‬
‫للذهاب و ميل أظافرها لدى أحد خرباء التجميل احملليني‪ ،‬هذا يرسل إشارة إىل السوق أبن هناك طلبا إضافيا قد‬
‫يضطر خرباء التجميل بعد ذلك إىل البدء يف التوظيف لتلبية مستوايت أعلى من الطلب‪ ،‬لذلك هناك أتثري‬
‫الدومينو الذي ميكن أن دث من رائد األعمال األول‪ .‬من خالل رايدة األعمال اخلاصة هبم ميكن لألموال اليت‬
‫ينفقوهنا على املوظفني ترشيحها من خالل االقتصاد‪.‬‬
‫• رايدة االعمال تزيد اإلنتاجية‪ :‬رايدة األعمال لديها القدرة على زايدة اإلنتاجية من خالل أربع طرق رئيسية‪ .‬ابدئ‬
‫ذي بدء‪ ،‬ميكن ألصحاب املشاريع حارسة الضغط على الشركات املوجودة يف السوق‪ ،‬حا قد جيربهم على زايدة‬
‫اإلنتاجية والكفاءة‪ .‬يف مواجهة هتديد املنافسة ستحتاج الشركات احلالية إىل أن تكون قادرة على تقدمي عرض ذي‬
‫قيمة أفضل للعمال ء‪ .‬عادة هذا يعة أن تصبح أكثر كفاءة وخفض األسعار‪ .‬اثنيا‪ ،‬ميكنهم تقدمي معرفة جديدة‬
‫وطرق عمل يف السوق ميكن أن تنتشر يف مجيع األسواق املختلفة‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬مل يغري اخرتاع خط ميع‬
‫‪ Henry Fords‬كفاءة تصنيع السيارات فحسب بل أدى أيضا إىل تغيري كفاءة األطعمة واملشروابت‪ .‬اثلثا‪،‬‬
‫لدينا ما يُعرف ابسم “التدمري اخلالق”‪ .‬قد يكون لدى رواد األعمال الذين لديهم شركات جديدة طريقة عمل‬
‫أكثر إنتاجية‪ .‬وهذا بدوره يدمر الشركة القائمة ألهنا غري قادرة على املنافسة‪ .‬لذلك‪ ،‬على املدى القصري قد يكون‬
‫هناك بعض اخلسائر اإلنتاجية‪ ،‬ولكن يتم استكماهلا على املدى الطويل من قبل الشركات األكثر كفاءة‪ .‬أخريا‪،‬‬
‫ميكن لرايدة األعمال أن ختلق صناعات جديدة متاما‪ .‬يعد هذا مفيدا جزئيا أثناء الركود االقتصادي ألنه خيلق فر‬
‫عمل ومنو وخيارات جديدة للعمالء‪ .‬من خالل تقدمي شيء ثوري يريده مجيع املستهلكني‪ ،‬ميكنهم خلق طفرة يف‬
‫الطلب للمساعدة يف إعادة احلياة إىل االقتصاد األوسع‪.‬‬
‫• أتثي مضاعف‪ :‬لقد انقشنا ابلفعل التأثري على النمو االقتصادي والتوظيف واإلنتاجية‪ ،‬ولكن هناك “أتثري‬
‫مضاعف” كامن ختلقه رايدة األعمال‪ .‬دث هذا التأثري املضاعف عندما ينشئ رائد األعمال األصلي منصة‬
‫يتبعها رواد األعمال اآلخرون‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬أنشأ ابتكار ستيف جوبز األصلي جلهاز ‪“ iPhone‬متجر‬
‫التطبيقات”‪ .‬استفاد رواد األعمال من هذه املنصة إلنشاء تطبيقات مثل ‪ Angry Birds‬و‪،WhatsApp‬‬
‫بينما أثبتت تطبيقات أخرى مثل ‪ Facebook‬و‪ Instagram‬شعبيتها على األجهزة احملمولة‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫ميكن أن دث هذا أيضا من رجال األعمال غري الناجحني‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد تفشل الشركة لكن املعدات‬
‫والبناء والعمال قد تكون موجودة ابلفعل‪ .‬يف املقابل‪ ،‬يضع هذا األساس ألصحاب املشاريع اآلخرين ليبدأوا من‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫حيث توقف الشخص الفاشل‪ .‬يف الوقت نفسه قد يكون من املفيد لرواد األعمال اجلدد معرفة أين حدث خطأ‬
‫سابق وابلتايل نب نفس األخطاء‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬رمبا يكون ابئع زئة قد استهدف السوق الراقية لكنه فشل‬
‫ألنه مل يكن مناسبا للمنطقة‪ .‬إن اختبار املياه هذا هو الذي جيعل رايدة األعمال مهمة صعبة حيث يتعني على‬
‫الكثريين أن يفشلوا قبل أن ينجح البعض‪.‬‬
‫• التغيي االجتماعي‪ :‬ميكن لرايدة األعمال إحداث تغيريات اجتماعية كبرية من خالل إدخال سلع وخدمات جديدة‬
‫إىل السوق‪ .‬على أساس فردي‪ ،‬ال تغري الشركات اجلديدة حياتنا إال بشكل هامشي‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬بشكل عام ميكنهم‬
‫تغيري نسيج اجملتمع‪ ،‬ابلنظر إىل ‪ ،Netflix‬فقد أنشأت سوقا جديدا متاما للرتفيه “البقاء يف املنزل”‪ ،‬كان هلذا‬
‫السوق اجلديد أتثري سليب على دور السينما حيث يستطيع الناس البقاء يف املنزل ومشاهدة املسلسالت واألفالم‬
‫الكاملة‪ .‬يف الوقت نفسه‪ ،‬أدى ذلك أيضا إىل زايدة الطلب على األطعمة اجلاهزة وابتكار شركات مثل‬
‫“‪ ”Deliveroo‬و “‪ .”Uber Eats‬ميكننا أيضا أن ننظر إىل الشركات األصغر اليت بدأت يف تغيري اجملتمع‪.‬‬
‫هناك عدد من منصات التعلم عرب اإلنرتنت مثل “‪ ”Tinybop‬اليت طورت تطبيقات ملساعدة الطالب على‬
‫التعلم من املنزل‪ ،‬تشمل املنصات األخرى أمثال بعض الشركات الكربى مثل ‪ Udemy‬اليت تقدم دورات ألي‬
‫شيء تقريبا‪ ،‬بدأت هذه الشركات اب لفعل يف تغيري الطريقة اليت نتعلم هبا وإحداث تغيري من بيئة الفصول الدراسية‬
‫غري اجملتمع كيف أيكل ويسلي ويتعلم‪.‬‬
‫التقليدية‪ ،‬بسبب رايدة األعمال هذه ّ‬
‫‪ .III‬مهارات وأبعاد الرايدة‪:‬‬
‫مهما كانت الدرجة العلمية اليت ميتلكها‪ ،‬فإن رائد األعمال تاج إىل جمموعة من املهارات اليت تساعده على حتقيق أهدافه‬
‫واملضي يف طريق النجاح‪ ،‬يف الواقع ال تاج رواد األعمال كثريا إىل درجة علمية ابلضرورة لتحقيق طموحاهتم بقدر ما يتطلب‬
‫األمر اكتساب مهارات خاصة‪ ،‬عدد كبري من رجال األعمال وأثرى أثرايء التقنية خصوصا يف العامل اعتمدوا ابألساس على‬
‫املهارات املختلفة اليت ميتلكوهنا لتحقيق النجاح بغض النظر عن الدرجات العلمية مثل‪ :‬بيل غيتس‪ ،‬ستيف جوبز‪ ،‬مارك‬
‫زوكربرج‪ ،‬ريتشارد برانسون‪ ،‬الري إيلسون وغريهم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬مهارات الرايدة‪:‬‬
‫• التخطيط‪ :‬واحدة من أهم مهارات رايدة األعمال‪ ،‬ميكن أن تقوم على أساس “التخطيط لتنفيذ أعلى املهام‬
‫قيمة”‪“ ،‬املهام اليت جيب أن تنفذها واليت ستحدث فرقا”‪ ،‬يقول جوته‪“ :‬األمور األكثر أمهية جيب أال تكون حتت‬

‫‪9‬‬ ‫‪ .1‬منجية إبراهيم‪ ،‬ماهية مهارات رايدة األعمال اليت تاجها رواد األعمال‪ ASJP ،‬يناير ‪،2022‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫رمحة األشياء اليت تقل أمهية‪ .‬يف احلرب العاملية األوىل‪ ،‬وعندما غرقت ساحة احلرب بعدد كبري جدا من اجلنود‬
‫الفرنسيني املصابني طور اجليش الفرنسي طريقة حلل املشكلة عن طريق تقسيم اجلرحى إىل ثالث جمموعات‪ :‬أوهلا‬
‫أولئك الذين سيموتون مهما كان العالج الذي سيتلقوه‪ ،‬وقد وضعوا جانبا وبطريقة مر ة لكي ميوتوا بسالم‪،‬‬
‫اجملموعة الثانية تضمنت أولئك الذين لديهم جروح خفيفة فقط وكانوا سيبقون على قيد احلياة سواء حصلوا على‬
‫العالج الفوري أم ال‪ ،‬ووضعوا جانبا أيضا‪ ،‬أما اجملموعة الثالثة فتتألف من اجلنود الذين سيبقون على قيد احلياة فقط‬
‫إذا عُلِجوا على الفور وعلى هذه اجملموعة رّكز األطباء واملمرضون وبدؤوا ابلعمل الفوري‪ .‬ميكنك أن تطبق الطريقة‬
‫على عملك حبيث تضع خطط حلل املشاكل وإجناز املهام اليت ُ دث التعامل الفوري معها فرقا واضحا يف‬
‫يضرك أتجيلها إىل وقت الحق‪ ،‬أو تلك املهام اليت ميكنك تفويضها‬
‫إنتاجيتك‪ ،‬مع أتجيل تلك املهام اليت لن ّ‬
‫ألشخا ميتلكون الكفاءة إلجنازها وفقا ملا تتصوره‪.‬‬
‫• إدارة الوقت‪ :‬إدارة الوقت بشكل جيّد هو مورد أساسي للنجاح يف رايدة األعمال‪ .‬مينح رائد األعمال الكثري من‬
‫وخطَطه اليت وضعها لشركته‪ ،‬من بينها‪ :‬الرتكيز‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬سرعة اإلجناز‪ ..‬وغريها‬
‫املزااي اليت تاجها ليحقق أهدافه‪ُ ،‬‬
‫“السر ال‬
‫كثري‪ ،‬لكي تتعلم إدارة وقتك بشكل فعال جيب أن تعرف القيمة احلقيقية للوقت‪ ،‬يقول ستيفن كويف‪ّ :‬‬
‫يكمن يف إنفاق الوقت‪ ،‬بل يف استثماره”‪ .‬كرائد أعمال ستستثمر وقتك املخصص للعمل يف ‪ 3‬أمور‪ :‬األفكار‬
‫املخصص للعمل يوميا يذهب‬
‫ّ‬ ‫(اخلطط)‪ ،‬االتصاالت (العالقات)‪ ،‬التنفيذ (اإلجراءات)‪ ،‬إذا كنت تعتقد أن الوقت‬
‫يف شؤون أخرى غري تلك األمور الثالثة فاعلم أنك تضيع وقتك وأنك ال تستثمره كما ينبغي‪ ،‬استيقظ مبكرا‬
‫وأكتب قائمة يومية ابملهام‪ ،‬حدد األولوايت واعمل على األمور األكثر أمهية فاألقل‪ ،‬مث األقل‪ ..‬وهكذا‪ .‬من أهم‬
‫األمور اليت تساعدك على معرفة قيمة وقتك هي أن حتدد لكل مهمة الوقت الذي يناسبها فعليا؛ ال تستغرق‬
‫ساعتني يف مهمة حتتاج فقط إىل نصف ساعة إلجنازها‪ ،‬ال تسمح لنفسك ابالهنماك يف التوافه والتفاصيل‪ ،‬ال‬
‫تنغمس يف املشتتات ومصادر اإلهلاء (الدردشة‪ ،‬تصفح شبكات التواصل‪ ،‬مشاهدة الربامج التلفزيونية‪ ..‬وغريها)‪.‬‬
‫الذين ميكنهم مساعدتك بشكل فعال‪ ،‬هناك بعض القرارات اهلامة ميكنك‬ ‫ّفوض املهام األقل أمهية لألشخا‬
‫اختاذها إلدارة الوقت بفعالية‪ ،‬منها‪ :‬حتديد األهداف ابلطريقة الصحيحة‪ ،‬التوقف عن املماطلة والتأجيل‪ ،‬االلتزام‬
‫ابخلطة اليومية (االنضباط هو صمام األمان)‪ ،‬وأن تعمل بذكاء أكرب ال جبهد أكرب‪ ،‬وميكنك استخدام أدوات تنظيم‬
‫الوقت احلديثة لتعزيز إنتاجيتك‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫• إدارة املخاطر‪ :‬يف رايدة األعمال ستواجهك الكثري من التحدايت‪ ،‬وهنا أييت دور مهارة من مهارات رايدة األعمال‬
‫اهلامة واليت جيب أن متتلكها وهي “إدارة املخاطر“‪ .‬عام ‪ 2016‬وبعد شهر واحد من إطالق شركة سامسونج‬
‫هلاتفها األكثر تقدما “غاالكسي نوت ‪ ،″7‬تفاجأ العمالء أبكثر املشاكل خطورة وهي انفجار البطارايت وقد‬
‫واجهت الشركة معضلة حقيقية‪ .‬تسببت الفضيحة سارة للشركة قدرت بـ ‪ 17‬مليار دوالر من قيمتها السوقية‪،‬‬
‫واخنفضت أسهمها بنسبة ‪ ،%8‬فقد كانت إيرادات الشركة من اهلواتف الذكية ‪ 80.9‬مليار دوالر‪ ،‬تلقت‬
‫سامسونج العديد من التقارير حول ارتفاع درجة حرارة اهلواتف‪ ،‬واألضرار يف املمتلكات‪ ،‬واإلصاابت ابحلروق‬
‫ورفعت ضد الشركة العديد من الدعاوى القضائية‪ .‬وفيما اعتقد الكثريون أن الشركة تفقد‬
‫واستنشاق الدخان‪ُ ،‬‬
‫جمدها‪ ،‬واجهت سامسونج املشكلة بشجاعة وأعلنت أهنا ستوقف إنتاج “هواتف غاالكسي نوت ‪ ،″7‬وقامت‬
‫ابستدعاء مجيع األجهزة‪ ،‬وبناء مترب خا ؛ جندت فيه ‪ 700‬ابحث يعملون على ‪ 200.000‬جهاز‬
‫و‪ 30.000‬بطارية لتحديد السبب اجلذري النفجار “غاالكسي نوت ‪ ،″7‬من أجل تطبيق هذه التعليمات يف‬
‫تصاميم املنتجات املستقبلية‪ .‬وهكذا وعدت الشركة عمالءها أبهنم سيحصلون على هواتف أفضل وأكثر أماان‪،‬‬
‫فأطلقت هاتف غاالكسي نوت ‪ 8‬بتغيريات كبرية يف التصميم‪ ،‬يقول د‪.‬ج كوه رئيس االتصاالت يف سامسونج‪:‬‬
‫“االبتكار التكنولوجي مهم لشركة سامسونج‪ ،‬ولكن سالمة عمالئنا هو أكثر أمهية‪ ،‬حنن نريد إعادة الثقة يف‬
‫حتضر لعودة قوية ليس من خالل ضمان األمان واجلودة العالية وبراعة‬
‫العالمة التجارية”‪ .‬وبدأت سامسونج ّ‬
‫التصميم وحتسني املنتج فقط بل من خالل إطالق محالت إعالنية عبقرية‪ .‬ما حدث لسامسونج ميكن أن دث‬
‫ألي شركة ولكن الت ّدخل السريع‪ ،‬التواصل العلة والشفاف مع العمالء‪ ،‬وكيف يتعامل أي نشاط اري مع‬
‫املخاطر هو ما دد جناحه أو فشله يف املستقبل‪ .‬ضع قائمة ابملشاكل احملتملة اليت ميكن أن تواجه نشاطك‬
‫خالقة‪ ،‬ووضع خطط بديلة ملواجهتها‪ ،‬قيّم منافسيك من وجهة نظر العمالء‪،‬‬
‫التجاري واعمل على ابتكار حلول ّ‬
‫ألن كل ذلك يساعد على التقليل من اآلاثر السلبية للمخاطر‪ ،‬اكتساب مهارة إدارة املخاطر يقوم على عنصرين‬
‫أساسني مها‪ :‬افرتاض وقوعها ووضع خطط استباقية‪ ،‬والتصرف السريع يف حال وقوعها‪.‬‬
‫• مهارات التواصل‪ :‬تاج رائد األعمال إىل التواصل وبناء عالقات عمل انجحة مع العمالء‪ ،‬املوظفني‪ ،‬املؤثرين‪،‬‬
‫املوردين‪ ،‬وحىت املنافسني‪ ،‬وال دث ذلك إال من خالل امتالكه ملفاتيح مهارات االتصال واليت تعد من أهم‬
‫مهارات رايدة األعمال‪ .‬فبامتالكه لتلك املهارات‪ ،‬حدد مدى جناحه يف إدارة الشركة بكل ثقة‪ ،‬فهو سيحتاج إىل‬
‫التواصل مع اآلخرين لطرح أفكاره وتقدمي العروض التقدميية للمستثمرين‪ ،‬وعقد الصفقات والتأثري يف املوظفني وحل‬

‫‪19‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫النزاعات وإجياد احللول للمشاكل وغريه‪ .‬اجلاذبية يف التواصل ترتكز على تطوير مهارات عديدة ضمنها منها‪:‬‬
‫ودية وفعالة‪ ،‬حتسني مهارات الكتابة‪ ،‬إتقان لغة اجلسد واستخدام نربة الصوت‪،‬‬‫مهارات االستماع‪ ،‬بناء حماداثت ّ‬
‫امتالك قوة اإلقناع‪ ،‬وقوة التفاوض‪ ،‬مهارة اإلجياز والوضوح يف التواصل‪ ،‬إدارة الصراعات‪ ،‬إدارة توقعات العمالء‪،‬‬
‫القدرة على التأثري‪ ،‬اإلجيابية‪ ..‬وغريها كثري‪ .‬فرضت التكنولوجيا جمموعة واسعة من األدوات اجلديدة اليت تساعد‬
‫ورسائل الربيد اإللكرتوين‪ ،‬دردشات الفيديو والرسائل‬ ‫رواد األعمال على التواصل مثل‪ ،‬تطبيقات اهلاتف‪ ،‬النصو‬
‫الفورية وغريها كثري وينبغي لرائد األعمال أن يتعلم كيفية التعامل والتفاعل مع متغريات االتصال التقنية اجلديدة‬
‫إضافة إىل اكتساب املهارات الناعمة‪ ،‬واإلملام جبميع أشكال االتصال‪ .‬يف اخلتام‪ ،‬إن تطوير مهارات رايدة األعمال‬
‫التجمل ابلصرب والتحلي ابملرونة‪ ،‬املثابرة‪،‬‬
‫اليت تاجها كل رائد أعمال لكي قق أهدافه يتطلّب الوقت واجلهد‪ّ ،‬‬
‫والقدرة على اإلبداع إضافة إىل مهارات التخطيط‪ ،‬مهارات التواصل‪ ،‬إدارة املخاطر‪ ،‬إدارة الوقت‪ ،‬فكل تلك األمور‬
‫مهمة لتكون انجحا‪ ،‬وتلك القائمة ليست شاملة ابلتأكيد‪ ،‬ولكنها نقطة انطالق جيدة تساعد رواد األعمال يف‬
‫حتقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪ .2‬أبعاد الرايدة‪:‬‬
‫لفهم رايدة األعمال بشكل صحيح من األفضل التفكري بكفيفة التصرف بشكل رايدي‪ ،‬وهذا يُساعد ابلتصرف بشكل‬
‫رايدي‪ ،‬وميكن وصف رايدة األعمال من خالل ستة أبعاد لرايدة األعمال وهي‪ :‬التوجيه االسرتاتيجي‪ ،‬وااللتزام ابلفرصة‪،‬‬
‫وااللتزام ابملوارد‪ ،‬والتحكم يف املوارد‪ ،‬وهيكلة اإلدارة‪ ،‬وفلسفة املكافأة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وميكن تصنيف أبعاد الرايدة اىل‪:‬‬
‫• التوجيه االسرتاتيجي‪ :‬يصف التوجيه االسرتاتيجي العوامل اليت تدفع لتطوير اسرتاتيجية الشركة‪ ،‬وأهم توجيه هو‬
‫النهج اإلداري الصحيح الذي يقضي ابحلاجة إىل البحث عن الفر ‪ ،‬ولكنه يبقى مقيدا برتكيز على كمي وسعر‬
‫املوارد‪ ،‬لذى فالتوجه الرايدي على الفرصة‪ ،‬يؤدي الرتكيز عل ى الفرصة إىل التوجه ألحد التعريفات التقليدية لرايدة‬
‫األعمال ابعتبارها أكثر ابتكارا‪ ،‬ولكن رواد األعمال ليسوا ابلضرورة مهتمني بفتح آفاق جديدة‪ ،‬وميكنهم العثور‬
‫على الفر يف عمليات اندماج جديدة لألفكار القدمية أو التطبيقات اإلبداعية اليت ختص الطرق التقليدية‪.‬‬
‫• االلتزام ابلفرصة‪ :‬أحد أهم نقاط رايدة األعمال هي اوز البحث عن فرصة ُحمددة لتكملة العمل‪ ،‬فرائدي‬
‫بسرعة‪ ،‬ويبقى الشيء الوحيد‬ ‫األعمال الناجحني على استعداد للعمل يف إطار زمة قصري جدا‪ ،‬ويطاردون الفر‬

‫‪The Six Dimensions Of Entrepreneurship, Business standard magazine, Last Updated at January 27, 2013 1‬‬

‫‪20‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫املشكوك فيه هو مدة االلتزام‪ ،‬وليس القدرة على التصرف‪ .‬تتولد رغبة يف الدخول واخلروج بسرعة الغتنام ال ُفر ‪،‬‬
‫وهذا يؤدي أحياان للمجازفة البسيطة‪ ،‬بينما األهم هو فهم اجملال الذي يعمل فيه الشخص‪ ،‬فعند معرفة اجملال‬
‫املختار‪ ،‬تتولد قدرة لتحديد األمناط أثناء التطوير‪ ،‬وتتولد ثقة على افرتاض أن العناصر املفقودة ستتشكل كما هو‬
‫متوقع‪ .‬التحديد املبكر للفرصة يسمح ابلبقاء يف الطليعة‪ ،‬وإبعاد الضغوط‪ ،‬والشركات اليت تنجذب هلذا الطرف‬
‫الرائد تطلب العمالء واملوظفني واملوارد املالية الصحيحة أوال‪ ،‬وتفتح نوافذ عمل دقيقة جدا‪ ،‬وتُقدر التكلفة العالية‬
‫للتأخر يف اغتنام الفر ‪ ،‬مبا يف ذلك التكلفة والتكنولوجيا غري التنافسية‪.‬‬
‫• االلتزام ابملوارد‪ :‬يوجد نوع من الضبابية بني حجم املوارد املخصصة والعائدات احملتملة يف غالبية الشركات‬
‫واملؤسسات‪ ،‬و اول رواد األعمال إجياد القيمة الصحيحة عن طريق تقليل معات املوارد‪ ،‬واالضطرار إىل قبول‬
‫املزيد من املخاطر يف هذه العملية‪ .‬يواجه مالكي املشاريع هذه التحدايت من خالل التحليل الدقيق‪ ،‬وااللتزام‬
‫الواسع ابملوارد بعد قرارات ابلتصرف‪ ،‬وهذا يتطلب تعلم فعل املزيد مبوارد أقل‪ ،‬ففي أوقات التغيري السريع يٌعد هذا‬
‫االستثمار عديد املراحل ابلنسبة الستنزاف املوارد‪ ،‬مع ميزة واضحة يف التعامل مع التغريات يف املنافسة واألسواق‬
‫والتكنولوجيا‪ .‬استخدام كمية ُمعينة من املوارد تاج عدم وجود طلبات موارد ال ميكن التنبؤ هبا‪ ،‬ويفرض تقدمي‬
‫التزامات للتمكن من التصرف عندما يتم حتديد احلاجة بشكل أكرب‪ ،‬ووجود سيطرة طويلة األمد على مجيع املوارد‪،‬‬
‫وتقليل التعرض العبثي غري املخطط للموارد‪.‬‬
‫ُ‬
‫• التحكم يف املوارد‪ :‬يعرف املدراء اجليدين املوارد اليت جيب استخدامها‪ ،‬واليت ال تُستخدم أبدا‪ ،‬فمثال هنالك عدد‬
‫قليل من الشركات العقارية اليت توظف املهندسني املعماريني‪ ،‬وبدال منهم يتم توظيف من هلم خربة وكفاءة يف جمال‬
‫العقارات‪ ،‬إذا رواد األعمال ابرعون يف االستفادة من مهارات ومواهب وأفكار اآلخرين‪ ،‬وهذا ما يعنيه التحكم‬
‫السليم ابملوارد‪.‬‬
‫• هيكلة اإلدارة‪ :‬تُنظم اهلياكل اإلدارية يف الشركات الرائدة وفق تسلسالت هرمية تعتمد فيها العالقة على الكفاءة‬
‫وعالقات العمل اإلجيابية‪ ،‬ومن أشكال اهليكلة الصحيحة قرارات استخدام املوارد واستئجارها‪ ،‬بدال من امتالكها أو‬
‫استخدامها موارد ال ختص الشركة ورمبا تُفيد املنافسني‪.‬‬
‫• فلسفة املكافئة‪ :‬ختتلف سياسيات الشركات الرايدة عن غريها يف سياسات التعويض واملكافأة‪ ،‬فالرايدة تُركز بشكل‬
‫واضح على حصد النتيجة‪ ،‬وتبة التعويضات على أداء موظفيها‪ ،‬وبشكل طبيعي تكون الشركات الرايدة ذات ربح‬

‫‪21‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أكرب‪ ،‬وتوفر راحة أكرب ملوظفيها دون أي ضغط نفسي بسبب اخلوف من الظلم الوظيفي‪ ،‬أو عدم احلصول على‬
‫املكاف ت‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬االسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫أدى عصر املعلومات وعوملة االقتصاد وسرعة تطور التكنولوجيا وقصر دورة حياة املنتج وتغري احتياجات العمالء إىل‬
‫اشتداد املنافسة املباشرة‪ ،‬حا أدى إىل زايدة اهتمام منظمات األعمال بصياغة اسرتاتيجيات مواجهة املنافسة اليت متثل‬
‫اختيارات يصفها املدير للتعامل مع األسواق من خالل العمليات اليت تقوم هبا وحدة األعمال اإلسرتاتيجية خللق قيمة أفضل‬
‫للعمالء مقارنة ابملنافسني وأيضا حتدد التوجه االسرتاتيجي للمنظمة يف مواجهة بيئتها التنافسية مبا يدعم ميزهتا التنافسية‬
‫واستمرارها يف السوق‪ .‬حيث أصبح أمرا إلزاميا على املنظمات أبن تقدم أفضل اخلدمات اليت متكنها من التفوق على‬
‫منافسيها‪ ،‬وأن تقدم أفضل اخلدمات هو مضمون اللعبة التنافسية اليت تقتضي البحث عن أفضل الوسائل والطرق اليت متكن‬
‫من ذلك‪ .‬ولذلك حظيت موضوعات اإلسرتاتيجية فضال عن كفايتها وانعكاساهتا على نشاطات املنظمات ابهتمام العديد‬
‫من الباحثني والكتاب‪ ،‬ويعد األداء اإلسرتاتيجي للمنظمات واحدا من اجلوانب اليت ميكن أن تتأثر بتلك املوضوعات‪ ،‬إذ إن‬
‫التزام املنظمات مبتطلبات األداء االسرتاتيجي ابعتماد اسرتاتيجيات عدة من بينها‪ :‬اإلسرتاتيجية التنافسية اليت ميكن أن تسهم‬
‫يف حتسني األداء االسرتاتيجي عن طريق الرتكيز على جماالت داخلية وخارجية عدة من بينها‪ :‬امتالكها ملوارد وقدرات تنظيمية‬
‫والعمل على تطويرها وتعزيزها‪ ،‬فضال عن سعيها يف حتقيق رضى الزابئن أو استمالة والئهم وااللتزام ابملسؤولية االجتماعية‬
‫امللقاة عليهم‪ .‬اعتمادا على ما تقدم ولتزايد االهتمام ابلدور الذي تؤديه االسترياتيجية التنافسية يف حتسني األداء اإلسرتاتيجي‬
‫وأمهيتها للمنظمات‪.‬‬
‫‪ .I‬ماهية التنافسية ومستوايهتا‪:‬‬
‫‪ .1‬ماهية التنافسية‪ :‬تعددت التعاريف املتعلقة ابلتنافسية وذلك الختالف وجهات نظر الكتاب والباحثني الذين تناولوا هذا‬
‫املوضوع‪ ،‬وفيما يلي بعض هذه التعاريف‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫• التنافسية هي القدرة على الصمود أمام املنافسني بغرض حتقيق األهداف من رحبية ومنو واستقرار وابتكار و ديد‪.‬‬
‫• اجلهود واإلجراءات واالبتكارات والضغوط وكافة الفعاليات اإلدارية‪ ،‬التسويقية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬االبتكارية والتطويرية اليت‬
‫‪2‬‬
‫متارسها املنظمات من اجل احلصول على شر ة أكرب ورقعة أكثر اتساعا يف األسواق اليت هتتم هبا‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم التنافسية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن امللتقى الدويل حول تنافسية املؤسسة االقتصادية وحتوالت احمليط‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬اجلزائر‬
‫‪101‬‬ ‫‪ .2‬علي السلمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية االسرتاتيجية‪ ،‬دار الغريب‪ ،‬القاهرة مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪،2001 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫• القدرة على الصمود أمام املنافسني بغرض حتقي األهداف من رحبية‪ ،‬منو‪ ،‬استقرار‪ ،‬توسع‪ ،‬اتكار و ديد‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فالتنافسية هي قدرة املنظمة على تلبية حاجات املستهلكني بشكل أفضل من املنافسني من خالل كافة اجلهود‬
‫واإلجراءات اليت متارسها املنظمة كما أهنا القدرة على الصمود والتفوق بغرض احلصول على أكرب حصة سوقية حكنة‪.‬‬
‫‪ .2‬مستوايت التنافسية‪:‬‬
‫أ‪ -‬التنافسية على مستوى الدولة‪ :‬تعرف منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ‪ OECD‬التنافسية على مستوى االقتصاد‬
‫الوطة على أهنا‪ '' :‬الدرجة اليت يستطيع البلد‪ ،‬يف ظل أسواق حرة وعادلة‪ ،‬نتاج السلع واخلدمات اليت تواجه أذواق األسواق‬
‫الدولية ويف نفس الوقت احملافظة على توسيع الدخول احلقيقية ملواطنيها يف املدى الطويل ''‪ .‬حيث املعهد الدويل للتنمية‬
‫التنافسية على مستوى الدولة أبهنا مقدرة بلد ما على‪:‬‬
‫• أن ينتج أكثر وأكفأ نسبيا ويقصد ابلكفاءة‪ :‬تكلفة أقل من خالل حتسينات يف اإلنتاجية واستعمال املوارد مبا فيها‬
‫التقنية والتنظيم؛ ارتفاع اجلودة وفقا ألفضل معلومات السوق وتقنيات اإلنتاج؛ املالءمة وهي الصلة مع احلاجات‬
‫العاملية وليس فقط احمللية يف املكان والزمان ونظم التوريد ابالستناد إىل معلومات حمدثة عن السوق ومرونة كافية يف‬
‫اإلنتاج والتخزين واإلدارة‪.‬‬
‫• أن يبيع أكثر من السلع املصنعة والتحول حنو السلع عالية التصنيع والتقنية وابلتايل ذات قيمة مضافة عالية يف‬
‫السوقني اخلارجية واحمللية‪ ،‬وابلتايل يتحصل على عوائد أكرب متمثلة يف دخل قومي أعلى للفرد‪ ،‬وذي منو مطرد‪.‬‬
‫• استقطاب االستثمارات األجنبية املباشرة مبا يوفره من مناخ مناسب ومبا ترفعه االستثمارات األجنبية من مزااي تنافسية‬
‫اليت تضاف اىل املزااي النسبية‪.‬‬
‫إن التعاريف السابقة يف جمملها تركز على النمو االقتصادي وزايدة معدل نصيب الفرد من الدخل الوطة‪ ،‬إال أن ذلك ال‬
‫يعترب املؤشر الوحيد على تنافسية االقتصاد الوطة بل يتعدى ذلك إىل اإلنتاج ابلكمية األكرب واجلودة العالية واملالءمة يف‬
‫الزمان واملكان مع متطلبات املستهلك احمللي والدويل‪ ،‬ويتطلب ذلك توافر بيئة عمل معززة لتنافسية املنظمات املكونة للنسيج‬
‫االقتصادي على مستوى الدولة مثل وفرة عوامل اإلنتاج‪ ،‬املوقع اجلغرايف‪ ،‬عدد السكان‪ ،‬التشريعات املختلفة‪ ،‬الدور‬
‫االقتصادي للدولة ومدى مالءمة هذه املتغريات الستقطاب االستثمارات األجنبية املختلفة واليت من شأهنا حتقيق مزااي‬
‫تنافسية لالقتصاد الوطة ابإلضافة إىل معدالت الصادرات املرتفعة واليت تعترب من أهم احملددات اليت تؤثر على الرفع من‬

‫‪.20‬‬ ‫‪ .1‬فريد النجار‪ ،‬املنافسة والرتويج التطبيقي‪ :‬أليات الشراكة لتحسني املراكز التنافسية‪ ،‬مؤسسة شباب‪ ،‬اإلسكندرية‪1998 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫معدالت الدخل الفردي‪ ،‬حيث أن الدول اليت تعتمد على منتجات ذات قيمة مضافة مرتفعة هبامش ربح مرتفع من شأهنا‬
‫‪1‬‬
‫حتقيق معدالت دخل مرتفعة مبا قق الرخاء والتطور‪.‬‬
‫ب ـ ‪ -‬التنافسية على مستوى القطاع‪ :‬تعة التنافسية على مستوى القطاع أبهنا '' قدرة املنظمات يف قطاع صناعي معني يف‬
‫دولة ما على حتقيق جناح مستمر يف األسواق الدولية دون االعتماد على الدعم واحلماية احلكومية وابلتايل متيز تلك الدولة‬
‫يف هذه الصناعة ''‪.‬‬
‫وتقاس تنافسية صناعة معينة من خالل الرحبية الكلية للقطاع وميزانه التجاري وحمصلة االستثمار األجنيب املباشر‪ ،‬على‬
‫مستوى الداخل أو اخلارج إضافة إىل مقاييس تتعلق ابجلودة والتكلفة للمنتجات على مستوى الصناعة‪.‬‬
‫ويكون القطاع تنافسيا إذا كانت اإلنتاجية الكلية للعوامل فيه مساوية له لدى املنظمات األجنبية املزامحة أو أعلى منها‪ ،‬أو‬
‫‪2‬‬
‫كان مستوى تكاليف الوحدة ابملتوسط يساوي تكاليف الوحدة للمزامحني األجانب أو يقل عنها‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬التنافسية على مستوى املنظمة‪ :‬يعترب مفهوم التنافسية على مستوى املنظمة موضوع اهتمام حبثنا‪ ،‬ويعرف أبنه ''‬
‫القدرة على تزويد املستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثر كفاءة وفاعلية من املنافسني اآلخرين يف السوق الدولية حا يعة‬
‫جناحا مستمرا هلذه املنظمة على الصعيد الدويل يف ظل غياب الدعم واحلماية من قبل احلكومة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل رفع‬
‫إنتاجية عوامل اإلنتاج املوظفة يف العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫وتعرف هيئة التجارة الربيطانية التنافسية على مستوى املنظمة أهنا '' القدرة على انتاج السلع الصحيحة واخلدمات ابلنوعية‬
‫اجليدة والسعر املناسب وهذا يعة تلبية حاجات املستهلكني بشكل أكثر كفاءة من املنظمات األخرى ''‪.‬‬
‫ميكن ألي مؤسسة أن ترفع من تنافسيتها من خالل حتسني جودة منتجاهتا وخدمة عمالئها أبكفأ من املنافسني‪ ،‬وخفض‬
‫تكاليفها مبا يضمن هلا مواجهة املنافسة على الصعيدين احمللي والدويل‪ .‬و در اإلشارة هنا إىل أن الدولة تستمد تنافسيتها من‬
‫املنظمات والقطاعات املختلفة حيث أن ميدان التنافس يكون على مستوى املنظمات وليس الدول‪ ،‬إذ ال ميكن الوصول إىل‬
‫صناعات تنافسية دون وجود مؤسسات قادرة على التنافس على مستوى القطاعات وابلتايل حتقيق اقتصاد تنافسي ومنه‬
‫‪3‬‬
‫مستوى معيشي أفضل‪.‬‬
‫وحا سبق ميكن القول ان مستوايت التنافسية الثالث هي تكاملية‪.‬‬

‫‪ .1‬كمال رزيق‪ ،‬عمار بوزعرور‪ ،‬التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬مقدمة ضمن امللتقى الوطة األول حول االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة‬
‫البليدة‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ .2‬كمال رزيق‪ ،‬عمار بوزعرور‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬
‫‪ .3‬كمال رزيق‪ ،‬عمار بوزعرور‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .II‬مفاهيم االسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫متثل االسرتاتيجية خطط طويلة األجل تتعلق بتحقيق التوافق واالنسجام بني بيئة املؤسسة وقدرة اإلدارة العليا على حتقيق‬
‫األهداف‪ ،‬وحتقق املؤسسات مزااي تنافسية متكنها من التفوق على منافسيها من خالهلا تتحدد الكيفية اليت تتنافس هبا‬
‫يف جمال أعمال أو صناعة معينة‪ ،‬وتتبىن املؤسسة مزاايها التنافسية عندما تتخذ خطوات متكنها من احلصول على مزااي‬
‫أفضل من منافسيها جلذب الزابئن من خالل حتقيق القيمة للزبون وبشكل متميز عن املنافسني وختتلف تلك اخلطوات‬
‫من مؤسسة إىل أخرى‪ ،‬فعلى سبيل املثال يعد تصنيع املنتج ابلنوعية األفضل واألقل سعرا مع توفري سرعة االستجابة‬
‫‪1‬‬
‫لطلب الزبون مزااي يدركها الزبون وحتقق القيمة له‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم االسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬
‫تعرف االسرتاتيجية التنافسية على أهنا اخلطط الطويلة األجل والشاملة اليت تتعلق بتحقيق التوافق واالنسجام بني البيئة‬
‫التنافسية وقدرة اإلدارة العليا على حتقيق األهداف‪ ،‬لذلك فهي هتتم لق امليزة التنافسية للمؤسسة ضمن اطار وقطاع‬
‫األعمال الذي تعمل فيه‪ ،‬وميكن أن يتحقق ذلك من خالل الرتكيز على قطاع أعمال املنتجات‪ ،‬اخلدمات‪ ،‬املنفعة‬
‫‪2‬‬
‫السوقية حمددة أو مستهلك معني‪.‬‬
‫تشتمل عملية صياغة االسرتاتيجية التنافسية على أربع عوامل أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬نقاط القوة ونقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ -‬القيم الشخصية ملسريي املؤسسة (حاجات املسريين الرئيسية)‪.‬‬
‫‪ -‬الفر والتهديدات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬التوقعات االجتماعية (ما يطلبه اجملتمع من املؤسسة وتتأثر بسياسة الدولة والوعي االجتماعي)‬
‫كما يعرفها ويلني على أهنا‪ '' :‬تلك االسرتاتيجية اليت تربط مبستوى وحدة العمر (‪ ،)Business unit‬أو مستوى املنتوج‬
‫(‪ ،)Product level‬وتعمل على حتسني املوقع التنافسي املنتجات أو خدمات مؤسسة ما يف الصناعة اخلاصة أو جزء‬
‫‪4‬‬
‫من السوق املستخدم من طرف وحدة العمل ''‪.‬‬

‫‪ .1‬نعمون إميان‪" ،‬حتليل تبة االسرتاتيجيات العامة للتنافس على أداء املؤسسات الصناعية‪ :‬دراسة حالة مؤسسات قطاع اهلاتف النقال ابجلزائر"‪ ،‬رسالة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪.19 ،17 ، 2017 ،‬‬
‫‪164‬‬ ‫‪ .2‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية ‪ -‬العوملة واملنافسة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان األردن‪،‬‬
‫‪ .3‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪165 ،‬‬
‫‪Wheelen, T.L and Hunger, J.D, “Strategic Management and Business Policy: Toward global sustainability”, .4‬‬
‫‪International edition,13th ed, Pearson education, USA,2012,P:67‬‬

‫‪25‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يعرفها مورشيت أبهنا‪ '' :‬تتناول تطور خصائص املؤسسة وتعمل على متييز القيمة اليت ختلقها وتقدمها مقارنة مبنافسها‬
‫‪1‬‬
‫أي الفكرة احملورية حول كيفية تنافس املؤسسة يف السوق‪.''.‬‬
‫ابلسلع والتكنولوجيات أو‬ ‫ويعرفها أندرفسكي‪ '' :‬منوذج أو ميول يف السلوك التنافسي للمؤسسة مثل تقدمي منوذج خا‬
‫‪2‬‬
‫الرتكيز على محاية وتطوير املنتجات واخلدمات احلالية‪.'' .‬‬
‫ابستعراض التعاريف السابقة يالحظ أهنا اختذت جوانب متعددة يف وصف وتشخيص االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬إذ يعود سبب‬
‫االختالف والتمايز بينها إىل أن هذا املصطلح يضم وجيسد جوانب عدة يف املؤسسة‪ ،‬إال أنه ميكن إمجال اجلوانب اليت ركزت‬
‫عليها التعاريف السابقة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ركزت التعاريف السابقة على كيفية التنافس لكل من األعمال (منتج‪ /‬خدمة) يف سوق معني وأجزاء السوق؛‬
‫‪ -‬ركزت التعاريف السابقة على خلق التميز بني مركز املؤسسة ومراكز منافسيها؛‬
‫‪ -‬ركزت التعاريف السابقة على حتسني املوقع التنافسي للمؤسسة أو وحدة العمل يف القطاع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫رغم اختالف تعريف االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬إال أهنا تشري إىل تطوير امليزة التنافسية وحتسني املركز التنافسي للمنتجات أو‬
‫اخلدمات اليت تقدمها وحدة أو وحدات األعمال االسرتاتيجية يف السوق الذي تتعامل معه أو يف الذي ختدمه يف الصناعة‬
‫قطاع حمدد فيه‪.‬‬

‫‪ .2‬أهداف االسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫هتدف االسرتاتيجية التنافسية إىل حتقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫احليازة على امليزة التنافسية‪ :‬تعترب امليزة التنافسية اهلدف الرئيسي إلسرتاتيجية التنافسية فهي تنشأ مبجرد توصل املؤسسة‬
‫إىل اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك املستعملة من قبل املنافسني‪ ،‬حيث يكون مبقدورها سيد هذا‬
‫االكتش اف ميدانيا‪ ،‬و مبعىن آخر مبجرد إحداث عملية إبداع مبفهومه الواسع‪ ،‬وابلتايل فهي عملية ديناميكية و مستمرة‬
‫تستهدف معاجلة الكثري من املشاكل الداخلية واخلارجية‪ ،‬لتحقيق التفوق املستمر للمؤسسة على اآلخرين أي على‬
‫املنافسني و املوردين و املشرتين وغريهم من األطراف الذين تتعامل معهم املؤسسة و بطبيعة احلال قد يكون حتقيق التفوق‬
‫هذا عامال وقتيا أو قصري املدى و لكنه حماوالت دائمة حلفظ توازن املؤسسة ا اه األطراف األخرى يف السوق‪.‬‬

‫‪Morschett, D et al , “Competitive Strategies in retailing -an investigation of the applicability of Porter frame work for .1‬‬
‫‪.food retailers”, Journal of Retailing and Consumer Servicer, No(13), 2006, P: 275‬‬
‫‪Andrevski, G, “Competitive strategy, Alliance network and firm performance”, DoctoralDissertations, Graduate .2‬‬
‫‪.school, University of Kentucky, 2009, p:12‬‬

‫‪26‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫اكتساب املركز اجليد يف البيئة التنافسية‪ :‬كون أن صياغة اإلسرتاتيجية التنافسية تعتمد على حتليل طبيعة وامتداد البيئة‬
‫التنافسية للمؤسسة‪ ،‬من أجل حتديد التموضع املناسب هلا‪ ،‬وهذا عن طريق معرفة األبعاد املختلفة هلذه القطاعات البيئية‬
‫واملتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬االمتداد اجلغرايف أي البلدان اليت تتنافس فيها املؤسسة مع غريها‪.‬‬
‫‪ -‬امتداد القطاع من حيث عدد القطاعات املكملة أو البديلة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة التكامل يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬امتداد اجلزء من حيث تنوع املنتجات والزابئن‪.‬‬
‫فاإلسرتاتيجية التنافسية تساعد على معرفة وضعية املنافسة‪ ،‬لتتخذها املؤسسة أساسا لتموضعها يف احمليط أو البيئة‬
‫املتاحة والتأقلم مع املتغريات و نب املخاطر والتهديدات وترتكز‬ ‫التنافسية‪ ،‬واليت تضمن هلا االستفادة من الفر‬
‫اإلسرتاتيجية التنافسية على عنصرين أساسيني‪ ،‬مها‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار الصناعة الواعدة ابألرابح املستمرة على املدى الطويل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬اختيار املركز التنافسي املتميز داخل الصناعة‪.‬‬
‫‪ .III‬املقارابت النظرية االسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬
‫قدم بورتر (‪ )porter‬ثالث اسرتاتيجيات عامة يطلق عليها اسرتاتيجيات التنافسية العامة تساعد على حتديد موقع‬
‫املؤسسة يف الصناعة‪ .‬تسمى هذه االسرتاتيجيات '' العامة '' ألن كل مشروعات األعمال مبقدورها أن تتبناها بغض النظر‬
‫عما إذا كانت مؤسسات صناعية أو مؤسسات لتقدمي اخلدمات أو مؤسسات غري رحبية‪ .‬تتمثل هذه االسرتاتيجيات يف‪:‬‬
‫‪ .1‬اسرتاتيجية القيادة ابلكلفة املنخفضة‪ :‬تعرف هذه اإلسرتاتيجية أبهنا‪ :‬قدرة املؤسسة لإلنتاج أبقل التكاليف لو مت‬
‫مقارنتها مبنافسيها وذلك من خالل حتسني اإلنتاجية وحذف األنشطة غري الضرورية والرقابة احملكمة على عناصر التكاليف‪.‬‬
‫ويؤدى اعتماد هذه اإلسرتاتيجية إىل حتقيق عائدات تفوق متوسط العائدات السائدة يف القطاع‪ ،‬وميكن اعتماد هذه‬
‫اإلسرتاتيجية إذا كان للمؤسسة حصة سوقية مرتفعة ومزااي أخرى‪ ،‬كتوفر النقد الكايف أو حصول املؤسسة على املواد األولية‬
‫أبسعار تنافسية‪ ،‬أو أن يكون لدى املسئولني والعاملني احلماس واالندفاع خلفض التكاليف‪ .‬إن هذه اإلسرتاتيجية تعىن‬

‫‪ .1‬احلاج نعاس خدجية معمر قوادري فضيلة ‪ ،‬أثر إدارة التغيري على اإلسرتاتيجية التنافسية للمؤسسة الصناعية ‪ ،‬امللتقى الدويل الرابع حول ‪ :‬املنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسة‬
‫‪.22-21‬‬ ‫الصناعية خارج قطاع احملروقات‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية‪ 9/8 ،‬نوفمرب ‪2010‬‬

‫‪27‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫االستثمار األمثل للموارد واإلنتاج مبعايري منوذجية والبيع ابألسعار الرائدة يف السوق وهذا يعىن أن املؤسسة تنتج املنتج أبقل‬
‫‪2‬‬
‫كلفة حكنة وتبيعه ابلسوق أبقل سعر على اإلطالق‪ 1.‬وأهم الشروط الواجب توافرها لتحقيق إسرتاتيجية قيادة الكلفة‪:‬‬
‫‪ -‬وجود طلب مرن للسعر؛‬
‫‪ -‬منطية املنتج؛‬
‫‪ -‬خلق حالة من التكامل العمودي سواء أماسيا أو خلفيا؛‬
‫‪ -‬استخدام أحادي للسلعة من قبل املشرتين؛‬
‫‪ -‬ضعف اإلمكانيات املالية إلجراء التبديل للسلعة من قبل املشرتي؛‬
‫‪ -‬حماولة استخدام مواد أولية زهيدة الثمن دون املساس جبودة املنتج؛‬
‫‪ -‬تقدمي منتج أساسي دون أي نوع من الكماليات اإلضافية اليت قد تصاحبه زايدة يف التكاليف؛‬
‫‪ -‬إتباع املؤسسة سياسة البيع املباشر للمستهلك للتقليل من كلف الوسطاء؛‬
‫‪ -‬االستغناء عن األنشطة ذات التكاليف العالية؛‬
‫‪ -‬استخدام وسائل الرتويج أو اإلعالانت اجلذابة للمنتج اليت تكفل ختفيض الكلفة وزايدة حجم املبيعات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أهم خصائص إسرتاتيجية قيادة الكلفة‪:‬‬
‫‪ -‬توفر رصيد من القدرة على منافسة اآلخرين من خالل ختفيض األسعار أو تقدمي تسهيالت أو مزااي أو‬
‫خدمات إضافية؛‬
‫‪ -‬أعلى قدرة ملواجهة التغريات املفاجئة يف أسعار املداخالت وتكلفة اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬قوة القدرة املالية وتدعيم املركز التفاوضي مع اآلخرين؛‬
‫‪ -‬تتوفر لديها قدرات مانعة لدخول آخرين كمنافسني هلا يف جماهلا؛‬
‫‪4‬‬
‫وأهم ماطر اسرتاتيجية قيادة التكلفة هي‪:‬‬
‫‪ -‬قابلية املنافسني إلجياد طرق إنتاج بكلفة أقل؛ قابلية املنافسني إلجياد طرق إنتاج بكلفة أقل؛‬

‫‪ .1‬معاذ خلف ابراهيم اجلنايب ‪ ،‬الدور االسرتاتيجي لتقنية التكلفة املستهدفة يف حتقيق قيادة التكلفة ‪ ،‬جملة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية العراق‪ ،‬اجمللد ‪ ،7‬العدد ‪،2011 ،21‬‬
‫‪.77‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬فيصل بن حممد بن مطلق اخلنفري القحطاين ‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية لتحسني القدرة التنافسية للشركات وفقا ملعايري األداء اإلسرتاتيجي وإدارة اجلودة الشاملة رسالة ماجستري ختصص إدارة‬
‫الشركات كلية إدارة األعمال اجلامعة الدولية الربيطانية اململكة املتحدة ‪21 2009/2010‬‬
‫‪.3‬عطية صالح سلطان ‪ :‬حتسني القدرات التنافسية للمؤسسات العامة واخلاصة وفقا ملعايري األداء االسرتاتيجي ‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪،2008‬‬
‫‪336‬‬
‫‪4‬‬
‫‪252-251‬‬ ‫‪ .‬زكراي مطلك الدوري ‪،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع – عمان األردن ‪،2005،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إتباع املنافسون لسياسة الوفورات يف كلفة العمالة؛‬

‫‪ -‬سهولة تقليد املنافسني للطرق املتبعة يف قيادة التكلفة؛‬
‫‪ -‬تركيز املؤسسة على قيادة التكلفة قد يفقدها الرؤية يف تغري أذواق املستهلكني واليت تتطلب البحث عن طرق‬
‫وأعمال جديدة‪.‬‬
‫‪ .2‬اسرتاتيجية التمييز‪ :‬تعرف إسرتاتيجية التمييز ابهنا قدرة املؤسسة على إنتاج سلع وخدمات ذات قيمة أكرب من سلع‬
‫وخدمات املنافسني اآلخرين‪ ،‬وحتقيق التميز صائص ومواصفات معينة للمنتوج مثل اجلودة التصميم شبكة البيع صورة‬
‫العالمة ‪ ...‬إخل يتم تقديرها من طرف الزابئن واملستهلكني ويساعد هذا التميز على جذب أكرب عدد حكن من الزابئن‬
‫واملستهلكني وكسب ثقتهم ووفائهم‪ 1.‬تعمل هذه اإلسرتاتيجية على متييز املنتوج أو اخلدمة اليت تقدمها املؤسسة عن طريق‬
‫‪2‬‬
‫خلق شيء ما تدركه الصناعة على أنه متميز ومتفرد وميكن لصيغ التميز أن تتخذ أشكاال عدة منها‪:‬‬
‫‪ -‬التصميم؛‬
‫‪ -‬نوعية التكنولوجيا؛‬
‫‪ -‬شبكة املوزعني والباعة خدمات الزابئن؛‬
‫‪ -‬صورة نوع املنتوج يف أذهان املستهلك‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ومن أهم خصائص اسرتاتيجية التمييز‪:‬‬
‫‪ -‬خلق وتعميق والء العميل للمنتج وانتمائه للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬إجياد قيود وهتديدات قوية أمام املنافسني للتفكري يف الدخول إىل جمال النشاط ومنافسة املنتج أو املؤسسة؛‬
‫‪ -‬توفري إطار من احلماية النفسية والسلوكية للمؤسسة من خالل الصورة الذهنية واال اهات النفسية لدى‬
‫العمالء؛‬
‫‪ -‬توفر فر رفع األسعار عند الضرورة اعتمادا على متايز املنتج ووالء العميل وانتمائه للمؤسسة‪.‬‬
‫كما أن جناحها يتوقف على جمموعة من العوامل تصنف إىل‪:‬‬
‫عوامل داخلية‪ :‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1‬وعيل ميلود ‪ ،‬بلقاهم رابح ‪ ،‬مداخل التنافسية واسرتاتيجيات املؤسسات الصناعية يف نقل املنافسة العاملية ‪ ،‬امللتقى الدويل الرابع حول ‪ :‬املنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسة‬
‫‪17‬‬ ‫الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية جامعة حسيبة بن بوعلي ابلشلف كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري ‪ 08/09‬نوفمرب ‪، 2010‬‬
‫‪ .2‬عطلية صالح سلطان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪334 ،‬‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .3‬كاظم نزار الركايب مرجع سابق‪،‬‬

‫‪29‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬االستخدام األمثل للموارد والكفاءات البشرية‪ ،‬وتشجيعها على اإلبداع‪ ،‬واالستغالل اجليد لقدراهتا ومهارهتا؛‬
‫‪ -‬مسايرة تغري أذواق ورغبات املستهلكني والزابئن من خالل نظام املعلومات التسويقية؛‬
‫‪ -‬دعم جهود البحث والتطوير لتحسني جودة املنتوج‪ ،‬وتنويع استخدامه؛‬
‫‪ -‬اختيار املواد األولية والتكنولوجية والبشرية الكفؤة‪.‬‬
‫عوامل خارجية‪ :‬نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬مدى إدراك الزابئن واملستهلكني لقيمة منتجات املؤسسة ابلنسبة ملنتجات املؤسسات املنافسة؛‬
‫‪ -‬مدى تنوع استخدامات املنتوج‪ ،‬وتوافقها مع رغبات املستهلكني؛‬
‫‪ -‬مدى قلة املؤسسات املنافسة املنتهجة لنفس اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬اسرتاتيجية الرتكيز‪ :‬تعرف اسرتاتيجية الرتكيز أبهنا‪ :‬اختيار فئة من املستهلكني والزابئن سواء أفراد ومؤسسات‪ ،‬حيث يتم‬
‫الرتكيز عمليا على الوفاء ابحتياجاهتم أكثر من غريهم من الزابئن واملستهلكني‪ 1.‬هذه اإلسرتاتيجية تتضمن الرتكيز على منتج‬
‫واحد أو خط إنتاجي واحد أو خدمة سوق واحد أو استخدام تكنولوجيا واحدة‪ ،‬حا ميكن املؤسسة من اإلبقاء على عوامل‬
‫‪2‬‬
‫امليزة التنافسية‪ ،‬وهذا يعىن أن تركز على فئة استهالكية وتدرسها وتنتج معينا خاصا هبا‪.‬‬
‫أهم جماالت إسرتاتيجية الرتكيز يف حتقيق امليزة التنافسية تتحدد يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ختفيض درجة املخاطرة والكلفة اليت قد ترتتب على املستهلك نتيجة قيامه بشراء السلعة؛‬
‫‪ -‬حتاول املؤسسة تقدمي منتج فريد يف األداء مقارنة ملنتجات املتنافسني؛‬
‫‪ -‬التميز على أساس التفوق الفة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كما أن تطبيق هذه اإلسرتاتيجية يستلزم مجلة من الشروط إلجنازها بصورة مالئمة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود أعداد متلفة من املشرتين هلم رغبات وحاجات متنوعة وطريقة استخدامهم للمنتج متمايزة؛‬
‫‪ -‬عدم حماولة أي منافس آخر الرتكيز على نفس القطاع السوقي املستهدف؛‬
‫‪ -‬العمل على توفري املهارات واملوارد الالزمة خلدمة القطاع السوقي املستهدف؛‬
‫‪ -‬اشتداد حدة قوى التنافس اخلمس‪ ،‬حا ينتج عنه اختالف جاذبية قطاعات الصناعة؛‬

‫‪19‬‬ ‫‪ .1‬وعيل ميلود‪ ،‬بلقاسم رابح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪ .2‬فيصل بن حممد بن مطلق اخلنفري القحطاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪22 ،‬‬
‫‪ .3‬مساليل ضيه‪ ،‬أثر التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (مدخل اجلودة واملعرفة) أطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص التسيري كلية العلوم‬
‫‪24‬‬ ‫االقتصادية و علوم التسيري جامعة اجلزائر ‪، 2004 2003 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تفاوت قطاعات الصناعة من حيث احلجم‪ ،‬معدل النمو‪ ،‬الرحبية؛‬

‫‪1‬‬
‫أشكال الرتكيز‪ :‬أتخذ إسرتاتيجية الرتكيز ثالثة أشكال وهي‪:‬‬
‫تنمية السوق‪ :‬يتم تنمية وتوسيع سوق منتجات وخدمات املؤسسة من خالل احلصول على أكرب حصة يف السوق احلايل‪ ،‬أو‬
‫الدخول إىل أسواق جديدة على املستوى العاملي‪.‬‬
‫تنمية املنتج‪ :‬هتتم إسرتاتيجية الرتكيز إبجراء تعديالت‪ ،‬وحتسينات‪ ،‬وتغيريات على منتجات وخدمات املؤسسة مبا يضيف مزااي‬
‫جديدة للمنتج‪ ،‬أو مبا يوثق صلة املستهلك ابملنتجات واخلدمات املتاحة يف السوق احلايل من خالل تلبية رغباته وحاجاته‬
‫رغم تنوعها و ددها‪ ،‬وابلتايل حتقيق رضاه عن منتجات املؤسسة‪.‬‬
‫التكامل األفقي‪ :‬يعة أن املؤسسة تعمل على امتالك أو شراء بعض الوحدات اجلديدة أو شراء بعض املؤسسات أو‬
‫الوحدات املنافسة‪ ،‬أو على األقل السيطرة عليها لتلبية رغبات املستهلكني املتزايدة أو استغالل فر استثمار جديدة هبدف‬
‫احلد من املنافسة اليت متثلها‪ ،‬أو التحكم يف حجمها وأسلوهبا وابلتايل حتقق املؤسسة من خالل التكامل كفاءة‪ ،‬وسيطرة‪،‬‬
‫ورقابة أكرب على السوق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يتطلب إتباع إسرتاتيجية الرتكيز أو التخصص خلدمة فئة أو قطاع معني جمموعة من املقومات األساسية منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود أسس ومعايري تستخدم للمفاضلة بني اعتبارات زايدة الرحبية من جانب واعتبارات توسيع احلصة السوقية‬
‫من جانب أخر؛‬
‫‪ -‬وجود آلية لتحديد جمال الرتكيز‪ ،‬هل يتم الرتكيز على فئة من العمالء أم الرتكيز على سوق معني أم الرتكيز على‬
‫منطقة معينة؛‬
‫‪ -‬وجود أسس وقواعد للمفاضلة بني خدمة العمالء أو األسواق أو املناطق من خالل الرتكيز على ختفيض‬
‫التكاليف ومن مث التميز يف مستوى األسعار أو الرتكيز على اجلودة ومن مث التميز يف مستوى اخلدمة اليت‬
‫تقدمها املؤسسة؛‬
‫‪ -‬تتطلب البحث عن فئة من العمالء أو قطاع سوقي أو منطقة جغرافية لديها رغبات غري مشبعة أو حاجات‬
‫إضافية ال تستطيع املؤسسات احلالية تلبيتها؛‬

‫‪25‬‬ ‫‪ .1‬مساليل ضيه ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬

‫‪331‬‬ ‫‪ .2‬عطية صالح سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪31‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تتطلب البحث عن منتجات غري منطية لتقدمها أبسعار متميزة أو جبودة عالية وترتك املنتجات التقليدية‬
‫للمؤسسات الكبرية العمالقة؛‬
‫‪ -‬احلاجة إىل وضع موازنة مالئمة لإلنفاق على البحوث والتطوير لتحسني اجلودة وترشيد التكلفة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك بديالن لتطبيق هذه اإلسرتاتيجية مها‪:‬‬
‫الرتكيز مع خفض التكلفة‪ :‬هي إسرتاتيجية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج من خالل الرتكيز على قطاع معني من‬
‫السوق‪ ،‬ويف هذه اإلسرتاتيجية تركز املؤسسة أو وحدة األعمال على حتقيق ميزة تنافسية يف قطاع السوق املستهدف تعتمد‬
‫على التكلفة املنخفضة‪.‬‬
‫الرتكيز مع التمايز‪ :‬هي إسرتاتيجية تعتمد على التمايز يف املنتج واملوجهة إىل قطاع مستهدف من السوق وليس السوق‬
‫ككل‪ ،‬أو إىل جمم وعة من املشرتين دون غريهم ويف حالة استخدام هذه اإلسرتاتيجية تسعى املؤسسة إىل حتقيق ميزة تنافسية‬
‫يف قطاع السوق املستهدف وتعتمد على التمايز وخلق الوالء للعالمة‪ .‬من بني األساليب اليت تلجأ إليها املؤسسات من أجل‬
‫ختفيض التكاليف جند ما يسمى أبثر التجربة‪ ،‬ويتمثل يف‪ :‬عملية التخفيض‪ :‬املنتظم لتكلفة الوحدة املنتجة على مدار حياة‬
‫املنتج‪ ،‬مبقدار معني يف كل مرة يتضاعف فيها معدل تراكم املنتجات‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬عالقة أبعاد الرايدة ابالسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬
‫ترتبط الرايدة مبكوانت عديدة‪ ،‬وجيب على املديرين ابتكار الشيء اجلديد ملا سيكون عليه املستقبل‪ ،‬هناك من يرى أبهنا‬
‫القدرة على حتقيق الفرق يف القيمة ما بني الكلفة واألرابح‪ ،‬وأن قيادة التكلفة والتمايز يف املنتج تعد جوهر األعمال الرايدية‪،‬‬
‫والقدرة‬ ‫وترتبط أيضا ابلقدرة على إنشاء منظمات أكثر رايداي من خالل االبتكار وحتمل املخاطرة وسرعة استغالل الفر‬
‫على التغيري يف جمال معاير األداء وأنظمة املوارد واملصادر واحلوافز وثقافة املنظمة إضافة إىل التوظيف والتعيني‪.‬‬
‫‪ .1‬عالقة الرايدة على مستوى االبداع ابالسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم االبداع‪ :‬يتطلق مفهوم اإلبداع من املفاهيم العامة لإلبداع واالبتكار‪ ،‬فاإلبداع يتعلق ابألفكار اإلدارية اجلديدة‬
‫وتطوير املنتجات وقيادة فرق العمل وحتسني اخلدمات وكل الوظائف املعروفة‪ ،‬وقد تعددت وجهات النظر حول مفهوم‬
‫لإلبداع وماهيته‪.‬‬

‫‪148‬‬ ‫‪ .1‬مؤيد سعيد سامل أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ -‬دار وائل للنشر ‪ -‬عمان األرين الطبعة األوىل‪،2005 ،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫• هناك من يرى أبنه‪ '' :‬مزيج من القدرات اليت متكن الفرد من إنتاج فكرة جديدة متميزة‪ ،‬قابلة للتطبيق‪ ،‬هبدف حل‬
‫مشكلة أو تطوير نظام قائم أو إجياد مفهوم أو أسلوب عملي لتنفيذ أعمال املنظمة‪ ،‬بشكل يكفل حتقيق األهداف‬
‫‪1‬‬
‫بكفاءة وفاعلية‪''.‬‬
‫• كما يرى هيجز أبنه‪ '' :‬كل عملية بنشا عنها انتج جديد‪ ،‬نتيجة التفاعل بني األفراد يف املؤسسة ابستخدام أسلوب‬
‫‪2‬‬
‫حديد قق التميز والتفوق ويعطى مرونة أكرب داخلها‪''.‬‬
‫• ويعرف أيضا أبنه‪ '' :‬القدرة على ابتكار أساليب ووسائل وأفكار ميكن أن تلقى التجاوب األمثل من العاملني‬
‫‪3‬‬
‫وحتفزهم ايل مفاهيم العمل اجلماعي والفرق املدارية خالية‪''.‬‬
‫وابلتايل فإن االبداع هو اإلتيان ابجلديد‪ ،‬وألن اإلدارة هي نشاط واعي هادف؛ فإن هذا اجلديد يوجه حنو حتقيق االستجابة‬
‫األفضل ملنتجات وخدمات املؤسسة احلاجات زابئنها‪ ،‬وزايدة األداء بشكل جذري أو تدرجيي كما يف مفاهيم إعادة اهلندسة‬
‫والتحسني املستمرة حتسني طرق العمل كما يف دراسة العمل واحلركة‪ ،‬وحتسني عالقات العمل كما يف مفاهيم العمل اجلماعي‬
‫والفرق املدارة ذاتيا‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬العالقة‪ :‬من خالل حتليل البعد واملقارنة النظرية مع االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬الحظنا أن هناك توافق فيما خيص طبيعة‬
‫العالقة والدور املباشر الذي يلعبه اإلبداع يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬حيث يساهم اإلبداع يف ختفيض تكاليف‬
‫منتجات املؤسسة ابستمرار‪ ،‬كما يساهم اإلبداع يف كسب والء الزابئن ا اه املنتجات واخلدمات اليت تقدمها املؤسسة بدرجة‬
‫عالية‪ ،‬أيضا يعمل كل من القائد والعامل معا على إزالة معوقات اإلبداع من أجل تقليل الوقت وختفيض التكلفة لزايدة‬
‫اإلنتاجية ومن مث التفرد والتميز‪ ،‬لذلك فإن اإلبداع هو مركز القوة والبوابة للدخول إىل عامل املنافسة‪ .‬ونستكشف خصائص‬
‫االسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة من خالل‪:‬‬
‫• مواكبة التطورات احلاصلة يف السوق؛‬
‫• ادخال التكنولوجيا يف عملية اإلنتاج؛‬
‫• منح امتيازات للزابئن ختتلف عن امتيازات املنافسني؛‬
‫• البحث الدائم من خالل االبداع عن الرايدة على املنافسني يف جمال عمل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬عالقة الرايدة على مستوى االبتكار ابالسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫‪ .1‬حممد زويد العتيب‪ ،‬الطريق إىل اإلبداع والتميز‪ ،‬دار الفجر للنشر‪ ،‬القاهرة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .2‬جيمس هيجز‪ 100 ،‬طريقة إبداعية حلل املشكالت اإلدارية‪ ،‬ترمجة عبد الرمحان توفيق‪ ،‬سلسلة إصدارات مبيك‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ .3‬حممد زويد العتيب‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬مفهوم االبتكار‪ :‬إن مفهوم االبتكار قد مشل االبتكار التكنولوجي وغري التكنولوجي مبا يف ذلك االبتكار التنظيمي‬
‫والتسويقي وكتحديد دقيق ملفهوم االبتكار فان التعاريف األتية حددت ذلك‪:‬‬
‫• ميكن اعتبار االبتكار التكنولوجي أنه إنشاء أو اكتساب فكرة أو معرفة‪ ،‬وإدخاهلا يف املؤسسة‪ ،‬واليت قد تتحقق يف‬
‫‪1‬‬
‫شكل منتج جديد أو عملية أو طريقة جديدة‪.‬‬
‫• كما ميكن اعتباره إعادة استخدام املعرفة ووجهات النظر القائمة وخلق املعرفة اجلديدة اليت لديها إمكانية للتطبيق‬
‫‪2‬‬
‫العملي يف تطوير منتجات أو عمليات جديدة‪ ،‬مث تسويقه واالستفادة منه‪.‬‬
‫• أيضا نعرفه أبنه فاالبتكار التكنولوجي هو عملية تقوم من خالهلا املؤسسات بتدبري وتنفيذ تصميم وإنتاج السلع‬
‫واخلدمات اجلديدة‪ ،‬بصرف النظر عما إذا كانت جديدة على منافسيها أو بلداهنا أو العامل‪ ،‬وهو نتيجة عملية‬
‫‪3‬‬
‫تفاعلية لتوليد املعارف ونشرها وتطبيقها‪.‬‬
‫وكتعريف شامل وجامع فان االبتكار هو إنشاء أو دمج التكنولوجيا اجلديدة أو احملسنة‪ ،‬أو مزيج من التقنيات‪ ،‬وذلك هلدف‬
‫تلبية حاجة السوق أو استباق االحتياجات احلالية واملستقبلية‪ .‬كما أنه عملية تفاعلية ترتكز على عدة عوامل منها املعرفة‬
‫والسوق والشبكات الفاعلة والعمليات داخل املؤسسة‪ ،‬وادارة هذه التفاعالت وتوفر البيئة واألدوات الالزمة من أجل جناحه‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬العالقة‪ :‬من خالل حتليل البعد واملقارنة النظرية مع االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬الحظنا وجود أتثري اجيايب لالبتكار على كل‬
‫من رحبية املؤسسة من خالل القدرة على ت وليد األرابح وحتقيق عائد بفارق أكرب من التكاليف مقارنة ابملنافسني حا يساهم‬
‫يف حتقيق ايرادات متزايدة مقارنة هبم‪ ،‬والقدرة على املقاومة يف حال اخنفاض األسعار‪ ،‬كذلك امتالك املؤسسة للسيولة الالزمة‬
‫لتمويل مشاريعها واستثماراهتا‪.‬‬
‫كما استخلصنا من هذه الدراسة أنه على املؤسسات من أجل حتقيق اسرتاتيجياهتا التنافسية‪ ،‬الرتكيز واالهتمام مبوضوع‬
‫االبتكار عن طريق التحكم يف التكنولوجيا و ادارهتا‪ ،‬كاالهتمام ابلكفاءات التقنية ومعرفة التكنولوجيات احملتملة مستقبال‬
‫واستيعاب التكنولوجيا اجلديدة و التعلم و تطبيق التقنيات اجلديدة‪ ،‬كذلك و كعملية مهمة‪ ،‬ينبغي حتسني عملية ادارة املعرفة‬
‫من أجل االبتكار عن طريق اجياد و تبادل املعرفة و التعلم‪ ،‬خاصة من ارب األخرين أو مع املؤسسات األخرى و استخدام‬
‫املعلومات املرتدة من السوق و ادراك دور األفكار و املواهب‪.‬‬
‫‪ .3‬عالقة الرايدة على مستوى التميز ابالسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫‪Gregorio Martín de Castro, M. D. (2010). Technological Innovation: An Intellectual Capital Ba sed View .1‬‬
‫‪ ,Gregorio Martín de Castro .2‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬
‫‪.Peter DRUCKER. (1997). la nouvelle pratique de la direction des entreprises .3‬‬

‫‪34‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التميز‪ :‬ينظر إىل صفة التميز ابعتبارها مهارة جيدة أو مسة إجيابية تتجاوز املعايري العادية وظيفيا وإجرائيا‪،‬‬
‫حسب تعريفات خرباء التنمية البشرية وعلماء النفس ومتصي الدراسات االجتماعية؛ وتنطبق صفةُ التميز على أداء‬
‫وشخصية الفرد كما ينطبق على أداء فريق العمل أو اجلماعة‪ ،‬إضافة إىل انطباقه على اجلانب التنظيمي‪ ،‬متمثال يف التميز‬
‫املؤسسي‪.‬‬
‫• يعد التميز واحدا من أفضل السلوكيات اليت من شأهنا أن تنشط القدرة على التخيل‪ ،‬وهو ما جيعل العقل يقتنع‬
‫نفسه يف وضعية إنتاج ِخطَط‬ ‫ابألفكار‪ ،‬وجيد حلوال وطرقا ابتكارية من أجل تنفيذها وتطويرها‪ ،‬وابلتايل جيد الفرد َ‬
‫‪1‬‬
‫وحتضري ملشروعات أفضل‪ ،‬فيكون أكثر قدرة على ابتكار أفكار جديدة بناء على املفاهيم واملعرفة املخزنة يف عقله‪.‬‬
‫• وعلى مستوى آخر‪ ،‬جيعل التميز الفرد أكثر َشغَفا مبا يط به من أمور وأحداث‪ ،‬وحىت يف عالقاته الشخصية‬
‫والعاطفية‪ ،‬وهو ما سيـ ْف ِ‬
‫ضي إىل مالحظة َمن حوله للتغري الطارئ يف شخصيته وطريقة تفكريه‪ ،‬فينال اهتمام اجلميع‪.‬‬ ‫ُ‬
‫انهيك عن القدرة على استيعاب األحداث‪ ،‬وطرق التعامل مع احمليط اإلنساين والبيئي‪ ،‬والقدرة على التحكم يف‬
‫‪2‬‬
‫النفس وحتقيق التوازن بني الرغبات والقدرات‪.‬‬
‫• والتميز كذلك يعة أن الفرد املتميز يقدم لعمله الكثري‪ ،‬ويبذل فيه اجلهد املضاعف من أجل الوصول إىل هدفه يف‬
‫ُ‬
‫العمل‪ ،‬حىت لو كان ما يتقاضاه من العمل ال يتناسب مع ما صل عليه كأجر‪ ،‬فاملتميز كشخص مسؤول ومتفان‬
‫يسعد ابملسؤوليات املوكلة إليه‪ ،‬ويرحب هبا‪ ،‬وال يتذمر منها‪ ،‬وال يتهرب من ثقل أعبائها‪ ،‬وذلك يستلزم إزالة كافة‬
‫َ‬
‫العقبات وتنفيذ املهام وابتكار احللول بِغَ ِّ‬
‫‪3‬‬
‫ض النظر عن درجة الصعوبة اليت تعرتضه‪.‬‬
‫ذا احلال يفرتض وجود العديد من املقومات لدى الشخص املتميز‪ ،‬متنحه القدرة على التفكري بدقة والفصل الصائب يف‬
‫احلقائق واملعلومات‪ ،‬وأيضا احلُكم الصحيح على األمور‪ ،‬وامتالك قدرة أكرب على الرتكيز يف أشياء معينة يف الوقت واملكان‬
‫املناسبني‪ ،‬واملتميز كذلك يـُ ْعلِي من قيمة التعاون والشراكة مع اآلخرين‪ ،‬وعدم االستئثار الفردي ابلنجاح‪ ،‬وجيعل التعلم من‬
‫األخطاء واالستفادة منها قوة لبناء املستقبل الناجح‪ ،‬ويتسم أيضا صال التسامح مع اآلخرين‪ ،‬والقدرة على نـَْب ِذ الكراهية‬
‫وعدم التفريق يف التعامل مع اجلميع‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬العالقة‪ :‬من خالل حتليل البعد واملقارنة النظرية مع االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬الحظنا إن تبة اسرتاتيجيات التنافس بناءا‬
‫جسد الشعارات املرفوعة حول متيز األداء وأعطاها بعدا مؤسسيا حقيقيا‪ .‬وإن اتباع هذه‬
‫على التميز يف الرايدة قد ّ‬

‫‪ .1‬حممد زويد العتيب‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬

‫‪ .2‬حممد زويد العتيب‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪.‬‬
‫‪ .3‬يوسف سند‪" ،‬املفاهيم األساسية لنموذج التميز املؤسسي"‪ ،‬موقع جملة اجملتمع السعودية‪ 5 ،‬أبريل ‪2015‬م‬

‫‪35‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫االسرتاتيجيات وتنفيذها على مستوى العملية االنتاجية قد أسهم يف تغيري أسس املنافسة مع املؤسسات‪ ،‬إذ اوزت‬
‫األسلوب التقليدي إىل أسلوب عصري يعتمد الفرد حمورا للعملية االنتاجية‪.‬‬
‫كما أن هناك ارتباطا قواي بني تبة التميز يف الرايدة وبني حتقيق املؤسسات لالسرتاتيجية التنافسية املستدامة‪ ،‬حبيث‬
‫استطاعت املؤسسة أن حتقق املزااي التنافسية من خالل تقدمي اخلدمات ذات اخلصائص املميزة دون أن يضر ذلك بكفاءهتا‬
‫االقتصادية‪ ،‬وهذا وحده يعترب جناحا كبريا ألن حتسني خصائص اخلدمات يتطلب استثمارات كبرية تزيد املديونية حا يؤثر سلبا‬
‫على االستمرار يف التطوير املؤسسي‪.‬‬
‫يتضح حا سبق أن هناك العديد من النماذج واألبعاد للرايدة‪ ،‬واليت تتنوع ما بني مناذج نظرية وتطبيقية ومتعددة املستوايت‪،‬‬
‫وعلى الرغم من تعددها إال أن تلك النماذج أكدت على أبعاد ومكوانت الرايدة متمثال ذلك يف أمهية وجود االستغالل‬
‫من قبل املؤسسة أو املنظمة و وإدارة املوارد واالمكاانت اسرتاتيجيا‪ ،‬مع امتالك ثقافة وعقلية وقيادة رايدية‬ ‫األمثل للفر‬
‫متتلك رؤية واضحة‪ ،‬األمر الذي ميكن املؤسسة من امتالك ميزة تنافسية واملقدرة الديناميكية على تكوين الثروة والربح على‬
‫املستوى اجملتمعي والتنظيمي والفردي‪ ،‬وحتقيق النمو وحتسني جودة اخلدمات استنادا على االبتكار واالبداع والتميز‪.‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬األدبيات التطبيقية – الدراسات السابقة وعالقتها ابلدراسات احلالية‪:‬‬

‫سيتم التطرق يف هذا املبحث إىل الدراسات السابقة ذات الصلة مبوضوع البحث‪ ،‬وذلك بتقسيم هذا الفصل إىل‬
‫مبحثني حيث يتضمن املبحث األول عرض للدراسات السابقة ونتائجها‪ ،‬يف حني يتضمن املبحث الثاين أهم ما مييز الدراسة‬
‫احلالية عن الدراسات السابقة وذلك كما يلي‪:‬‬

‫املطلب األول‪ :‬عرض الدراسات السابقة والنتائج املستخلصة منها‪:‬‬

‫نظرا لوفرة الدراسات اليت تناولت موضوع دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬تعترب هذه الدراسة تكملة‬
‫للدراسات السابقة اليت مت االعتماد عليها عند اختيار هذا املوضوع‪ ،‬وتتمثل الدراسات السابقة فيما يلي‪:‬‬

‫املطلب األول‪ :‬عرض الدراسات السابقة‪:‬‬

‫الدراسة األوىل‪ 1:‬رزق هللا بن عبد هللا اليزيدي‬

‫‪ .1‬رزق هللا بن عبد هللا اليـزيدي‪ ،‬دور رايدة األعمال يف تعزيـز التنمية االقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية على عدد من املشروعات الرايدية مبحافظة جدة‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬جملد ‪ 44‬العدد ‪4‬‬
‫جدة السعودية‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وهي عبارة دراسة ميدانية بعنوان دور رايدة األعمال يف حتقيق التنمية االقتصادية‪ ،‬للضابط الدكتور رزق هللا بن عبدهللا‬
‫اليزيدي ضابط يف القوات البحرية امللكية السعودية وابحث يف جمال رايدة األعمال‪ ،‬نشرت اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬ديسمرب‬
‫‪ 2014‬جدة السعودية‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة إىل التعرف على دور رايدة األعمال يف تعزيز التنمية االقتصادية‪،‬‬
‫والتعرف على دور املشاريع الرايدية يف احلد من مشكلة البطالة والكشف عن الصعوابت اليت تواجه رايدة األعمال يف اململكة‬
‫العربية السعودية واتبعت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬ومت استخدام االستبيان للحصول على بياانت التحليل‪ ،‬يف حني‬
‫تكونت عينة الدراسة من مدراء وأصحاب املشروعات الرايدية مبحافظة جدة‪ ،‬وتكونت العينة من (‪ )40‬من مدراء وأصحاب‬
‫املشروعات الرايدية‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪ 1:‬فؤاد حممد حممود شلح‪ ،‬سرمد إمساعيل خليل احملياوي‬
‫وهي عبارة عن دراسة ميدانية بعنوان الرايدة االسرتاتيجية ودورها يف حتقيق القدرة التنافسية يف املنشآت الصناعية‪،‬‬
‫للباحثني فؤاد حممد حممود شلح ابحث وأستاذ يف جامعة غزة فلسطني وسرمد إمساعيل خليل احملياوي طالب دكتوراة جبامعة‬
‫املنصورة مبصر‪ ،‬نشرهتا جملة دراسات حماسبية ومالية‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة إىل معرفة دور الرايدة االسرتاتيجية يف حتقيق‬
‫القدرة التنافسية يف املنش ت الصناعية من خالل التعرف على تصورات املبحوثني حول مستوى توفر أبعاد اسرتاتيجيات‬
‫املتاحة يف شركة بشري السكسك وشركاء لصناعة األدوات الصحية‬ ‫الرايدة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬حتمل املخاطر‪ ،‬الفر‬
‫والبالستيكية يف قطاع غزة‪ ،‬ولتحقيق ذلك مث تطوير استبانة وتوزيعها على عيلة من املدراء ومدققي حساابت وحماسبني‬
‫وموظفني إداريني يف الشركة عينة الدراسة حيث مت توزيع أداة االستبانة على ‪ 60‬موظف وموظفه مث اسرتداد منها (‪)52‬‬
‫استبانة ‪ ،‬وأستخدم يف حتليل البياانت عدة أساليب إحصائية من بينها مقاييس اإلحصاء الوصفي‪ ،‬حتليل التباين لالحندار‪،‬‬
‫حتليل االحندار املتعدد‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة‪ 2:‬عزيزة حممد علي الغامدي‬

‫وهي عبارة عن مقال حبثي بعنوان تفعيل الرايدة اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف ضوء‬
‫التجارب العاملية‪ ،‬للباحثة عزيزة حممد علي الغامدي‪ ،‬نشرته كلية الرتبية كلية معتمدة لدى اهليئة القومية لضمان جودة التعليم‬
‫العايل جبامعة أسيوط مصر‪ ،‬حيث تسعى هاته الدراسة إىل بناء تصور مقرتح لتفعيل الرايدة اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم‬

‫‪ .1‬فؤاد حممد حممود الشلح‪ ،‬سرمد إمساعيل خليل احملياوي‪ ،‬الرايدة االسرتاتيجية ودورها يف حتقيق القدرة التنافسية يف املنش ت الصناعية دراسة ميدانية يف شركة بشري السكك وشركة لصناعة‬
‫األدوات الصحية والبالستيكية يف قطاع غزة‪ ،‬جملـ ـ ــة دراسـ ـ ــات حماسبيـ ـ ــة و ماليـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة (‪ ،)JAFS‬املؤمتر العلمي الدويل الثاين والوطة الرابع‪ ،‬غزة فلسطني‬
‫‪ .2‬عزيزة حممد علي الغامدي‪ ،‬تفعيل الرايدة اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية‪ ،‬كلية الرتبية جامعة أسيوط‪ ،‬أسيوط مصر‬

‫‪37‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية‪ ،‬من خالل الكشف عن درجة حارسة أبعاد الرايدة اإلسرتاتيجية‪( :‬التفكري‬
‫الرايدي‪ ،‬الثقافة الرايدية‪ ،‬القيادة الرايدية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية‪ ،‬وحتديد درجة توفر متطلبات تفعيل‬
‫الرايدة االسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية من وجهة نظر القيادات التعليمية‬
‫هبا‪ ،‬والكشف عن داللة الفروق يف درجة حارسة أبعاد الرايدة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ويف درجة توفر متطلبات تفعيل الرايدة‬
‫اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية‪ ،‬واليت قد تعزى ملتغريات الدراسة‪ :‬املؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬سنوات اخلدمة العمل احلايل)‪ .‬ولتحقيق أهدافها مت استخدام املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬واعتمدت الدراسة على‬
‫االستبانة كأداة هلا طبقت على عينة قصدية مكونة من (‪ )430‬فردا من مديري اإلدارات العامة للتعليم ومساعديهم‪،‬‬
‫ومستشاريهم‪ ،‬ومديري ومديرات اإلدارات واملكاتب يف مخس مناطق تعليمية عامة وهي (تعليم الرايض تعليم جدة‪ ،‬تعليم‬
‫الشرقية‪ ،‬تعليم تبوك‪ ،‬تعليم الباحة)‪.‬‬

‫الدراسة الرابعة‪ 1:‬كمال رزيق‪ ،‬بوزعرور عمار‬

‫وهي رسالة حبثية بعنوان التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬مقدمة ضمن امللتقى الوطين األول حول‬
‫االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة البليدة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬للربوفيسور كمال رزيق أستاذ جبامعة‬
‫البليدة ووزير التجارة ابحلكومة اجلزائرية و عمار بوزعرور أستاذ جبامعة البليدة‪ ،‬نشرت ضمن امللتقى الوطة األول حول‬
‫االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة البليدة اجلزائر‪ ،‬حيث تناولت هذه الدراسة موضوع‬
‫التنافسية الصناعية للمؤسسات اجلزائرية يف ضوء قدرة وطموح اجلزائر لالنضمام اىل املنظمة الدولية للتجارة أبهنا ضرورة ال بد‬
‫منها ابعتباران نعيش اليوم عصر العوملة‪ ،‬و اجلزائر كبقية الدول ال ميكنها أن تعيش منعزلة عن هذه التحوالت‪.‬‬
‫دراسة اخلامسة‪ 2:‬عمر بلجازية‪ ،‬حممد البشي مبيوك‪ ،‬فراس سليمان الشليب‬
‫وهي عبارة عن دراسة حبثية محلت عنوان أثر اإلسرتاتيجية التنافسية يف األداء االسرتاتيجي للمؤسسة دراسة ميدانية‬
‫لشركات االتصاالت يف اجلزائر‪ ،‬للباحثني عمر بلجازية جامعة جيجل اجلزائر‪ ،‬حممد البشري مبريوك جامعة جيجل اجلزائر‪،‬‬
‫فراس سليمان الشليب‪ ،‬جامعة البلقاء التطبيقية األردن‪ ،‬نشرت من طرف جملة إدارة األعمال والدراسات االقتصادية جامعة‬
‫اجللفة‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة إىل معرفة أثـ ــر اإلسرتاتيجية التنافسية يف تعزيز األداء االسرتاتيجي‪ ،‬وللتأكد من ذلك تـم‬

‫‪ .1‬كمال رزيق‪ ،‬عمار بوزعرور‪ ،‬التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬مقدمة ضمن امللتقى الوطة األول حول االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة‬
‫البليدة‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ .2‬عمر بلجازية‪ ،‬حممد البشري مبريوك‪ ،‬فراس سليمان الشليب‪ ،‬أثر اإلسرتاتيجية التنافسية يف األداء االسرتاتيجي للمؤسسة دراسة ميدانية لشركات االتصاالت يف اجلزائر‪ ،‬جملة إدارة األعمال‬
‫والدراسات االقتصادية جامعة اجللفة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تطويـر النـموذج مــن أجــل اختبار أث ـ ـر املتغري املستقل يف املتغري التابع‪ ،‬حيث تكون املتغري املستقل مــن اإلسرتاتيجية التنافسية‬
‫واملكون مـن (إسرتاتيجية قيادة التكلفة‪ ،‬إسرتاتيجية التمايز واسرتاتيجية الرتكي ــز) وتكون املتغيــر التابع مــن األداء االسرتاتيجي‬
‫واملكون مــن (املنظور املايل‪ ،‬منظور الزابئن‪ ،‬منظور العمليات الداخلية‪ ،‬منظور التعلم النمو واملنظور االجتماعي)‪ ،‬وتكون‬
‫ميدان الدراسة من قطاع االتصاالت‪ ،‬وتـم اختيار مـجتمع الدراسة من مجيع العاملني يف املستوايت اإلدارية العليا والوسطى يف‬
‫املديرايت العامة لشـ ـركات االتصاالت يف اجلزائ ــر العاصمة‪ ،‬واملكونــة مــن ثالث ش ــركات وه ــي(موبيليس‪ ،‬جيـ ـ ــزي‪ ،‬أوريــدو)‪،‬‬
‫وابلرجوع إل ــى الشركــات تبني أن هناك (‪ )72‬إداراي‪.‬‬

‫الدراسة السادسة‪ 1:‬حنان جودي‬

‫وهي أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه عنواهنا اسرتاتيجية أتهيل املؤسسات الصغية واملتوسطة كخيار لتدارك الفجوة‬
‫االسرتاتيجية واالندماج يف االقتصاد التنافسي دراسة حالة اجلزائر‪ ،‬للباحثة حنان جودي طالبة دكتوراه كلية العلوم‬
‫االقتصادية التسيري والعلوم التجارية جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة إىل حتديد إسرتاتيجية التأهيل‬
‫كخيار تسمح للمؤسسات الصغرية واملتوسطة بتدارك الفجوة اإلسرتاتيجية واالندماج يف االقتصاد التنافسي والتحقق من‬
‫ذلك انطالقا من أهداف هذه اإلسرتاتيجية املتمثلة يف األداء و التنافسية من خالل استخدام النموذج الوضعي التفسريي‪.‬‬
‫ولتحقيق هذه ال دراسة اعتمدان على منهجية ثالثية‪ ،‬من خالل دراسة كيفية متثلت يف دراسة حالة مؤسسة املطاحن الكربى‬
‫للجنوب‪ ،‬بسكرة‪ ،‬حيث انتقلنا من نتائج التشخيص االسرتاتيجي بعد التأهيل لتقييم أداء املؤسسة وتنافسيتها من أجل‬
‫تدارك فجوهتا اإلسرتاتيجية واالندماج يف االقتصاد التنافسي ودعمنا الدراسة الكيفية بدراسة كمية أتكيدية من خالل تصميم‬
‫استبيان تناول متغريات الدراسة موجه ملكاتب الدراسات واالستشارة يف اجلزائر واملؤسسات الصغرية واملتوسطة املنخرطة يف‬
‫برانمج ميدا بوالية بسكرة‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬النتائج املستخلصة من الدراسات السابقة‪:‬‬

‫نتائج الدراسة األوىل‪ :‬رزق هللا بن عبدهللا اليزيدي توصلت دراسته إىل النتائج التالية‪:‬‬
‫وأظهرت نتائج الدراسة أن السلوك الرايدي متوفر بدرجة مرتفعة وان القادة من رواد األعمال لديهم رغبه يف اإلجناز والتميز‬
‫يف أعماهلم ‪ ،‬كما أن لديهم أفكار جديدة تتعلق أبعماهلم يبادرون بطرحها‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أن معززات الرايدة تتوفر‬
‫بدرجة متوسطة وان رواد األعمال يتلقون الدعم والتشجيع من األفراد العاملني‪ ،‬كما يهتم رواد األعمال ابلتدريب والتعليم‬

‫‪ .1‬حنان جودي‪ ،‬اسرتاتيجية أتهيل املؤسسات الصغرية واملتوسطة كخيار لتدارك الفجوة اإلسرتاتيجية واالندماج يف اال قتصاد التنافسي دراسة حالة اجلزائر‪ .‬اطروحة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الدكتوراه علوم التسيري كلية العلوم االقتصادية التسيري والعلوم التجارية جامعة حممد خيضر بسكرة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لتنمية الروح الرايدية للعاملني‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أهم الصعوابت اليت تواجه رواد األعمال وتتمثل يف صعوبة توفري ضامن‬
‫للحصول على التمويل‪ ،‬وعدم كفاية التمويل يف بعض املشروعات‪ ،‬أوصت الدراسة انه على الدولة العمل على تبسيط‬
‫اإلجراءات املتعلقة بتنفيذ املشاريع الرايدية‪ ،‬كما أوصت أبنه على اجلهات املختصة بتنمية املشاريع الرايدية العمل على زايدة‬
‫ا الهتمام برعاية املبدعني واملبتكرين وتقدمي احلوافز التشجيعية هلم‪ ،‬كذلك ضرورة العمل على إجياد آليات لتوفري رأس املال‬
‫العمل‬ ‫والدعم لرواد األعمال‪ ،‬ودعم وتشجيع أعمال الرايدة من أجل إجياد مشاريع رايدية انجحة تسهم يف توسيع فر‬
‫واملسامهة يف خفض معدالت البطالة ابململكة العربية السعودي‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الثانية‪ :‬فؤاد حممد حممود شلح‪ ،‬سرمد إمساعيل خليل احملياوي ومن أهم النتائج اليت توصلت إليها ما يلي‪:‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل جمموعه من النتائج منها ظهور اهتمام واضح من املنشاء الصناعية عينة الدراسة أببعاد الزايدة‬
‫العمل املتاحة واستثمارها يف السوق والسعي الستغالل الظروف احمليطة ابملنشأة لتحقيق‬ ‫االسرتاتيجية يف جمال إجياد فر‬
‫أرابح عالية تعزز من القدرة التنافسية للمنشأة‪ ،‬وجمال عملية اإلبداع واالبتكار يف البيئة املعاصرة تفرض على الشركة تبىن‬
‫مفاهيم وأساليب معاصرة ك التكلفة املستهدفة اجلودة الشاملة التحسني املستمر هندسة القيمة لطرح منتجات جديدة أو‬
‫تطوير منتجات قائمة جبودة عالية وأقل تكلفة يقدر العالء على دفعها ما يطلق رضاهم ومتطلباهتم ما يؤدي لزايدة املبيعات‬
‫واألرابح واحلصة السوقية ابملقارنة مع املنافسني حا قق من القدرة التنافسية املنشاء‪ ،‬وجمال حتمل املخاطر أبن املنشاء تعمل‬
‫على تقليل ماطر األعمال إىل أدق عد حكن‪ ،‬وحتملها مقابل حتقيق النجاح واختاذ قرارات مسوحة كما توصلت الدراسة إىل‬
‫جمموعه من التوصيات منها ضرورة اهتمام املنشاء أببعاد الزايدة االسرتاتيجية وذلك لتمكينها من احلفاظ على مستواها‬
‫ومكانتها يف السوق عن طريق تطوير وتوسيع أعماهلا وقدرهتا على التفوق على املنافسني ضرورة اقام املنشأة بتعزيز قدرهتا‬
‫الثقافية حىت تس مني االستمرار والبقاء يف عامل األعمال‪ ،‬تطوير مصصات للبحث والتطوير ابلشكل الذي يؤدي إىل تنفي‬
‫التكلفة ومواجهة املخاطر‪ ،‬تشجيع املوظفني على حتمل ماطر األعمال االقتصادية واالجتماعية والفنية‪ ،‬تكليف اجلهة املعريف‬
‫العام ابملوضوعات القارية الصدارة واساليب ومداخل ادارة التكلفة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الثالثة‪ :‬عزيزة حممد علي الغامدي وكانت أهم النتائج املتوصل إليها كالتايل‪:‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل تصور مقرتح لتفعيل الرايدة االسرتاتيجية يف إدارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف سوء التجارب‬
‫العاملية‪ .‬ويف ضوء بنتا ئج الدراسة أوست الباحثة ابلعمل على تبة التصور املقرتح وتطبيقه والعمل على حتقيق املتطلبات‬
‫الالزمة لتفعيل الرايدة االسرتاتيجية يف ادارات التعليم ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية‪.‬‬

‫نتائج الدراسة الرابعة‪ :‬كمال رزيق‪ ،‬عمار بوزعرور حيث توصلت إىل أهم النتائج وهي‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫السريعة‪ ،‬حيث طرحت الدراسة مشاكل وحلول فيما خيص هذا االنضمام الذي سيرتتب عليه انعكاسات حمتملة على ارة‬
‫السلع الصناعية وعدم القدرة على منافسة السلع األجنبية الداخلة إىل اجلزائر ألهنا تتميز ابجلودة العالية والتكلفة املنخفضة حا‬
‫يؤدي إىل كساد املنتوج الوطة‪ ،‬مث إىل غلق املؤسسات الصناعية وتسريح العمال‪ ،‬وابلتايل هتديد النسيج الصناعي اجلزائري‬
‫ابلزوال‪ .‬وللحفاظ على هذا النسيج ينبغي أتهيل هذه املؤسسات عن طريق تدخل الدولة حىت تصبح قادرة على هذه‬
‫املنافسة‪.‬‬
‫نتائج الدراسة اخلامسة‪ :‬عمر بلجازية‪ ،‬حممد البشي مبيوك‪ ،‬فراس سليمان الشليب وكانت النتائج اليت توصلت إليها هذه‬
‫الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫قام الباحث بتطوير استبانة مكونة مــن ثالث أجزاء‪ ،‬يهدف األول منها ملعرفة خص ــائــص عينة الدراسة‪ ،‬أما اجلزء الثاين‬
‫فيهدف إىل قياس املتغري املستقل املتمثل يف اإلسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬ومتثل اجلزء الثالث يف املتغري التابع املتمثل يف األداء‬
‫االسرتاتيجي‪ .‬اعتمد الباحث أسلوب املسح الشامل جملتمع الدراسة‪ ،‬حيث تــم توزيع (‪ )72‬استبانة‪ ،‬وقد تـم اسرتجاع (‪)51‬‬
‫استبانة صالـحة للتحليل اإلحصائي‪ .‬أن الشركات االتصاالت يف اجلزائــر تطبق اإلسرتاتيجيات التنافسية (إسرتاتيجية قيادة‬
‫التكلفة‪ ،‬إسرتاتيجية التمايز واسرتاتيجية الرتكيز) مبستوايت مرتفعة‪ ،‬وهذا يدل أن شركات االتصاالت تعي أمهية تطبيق‬
‫اإلسرتاتيجيات التنافسية؛ بينت نتائج الدراسة أ َن مستوى األداء االسرتاتيجي من منظور بطاقة األداء املتوازن يف شركات‬
‫االتصاالت جاء بـمستوى مرتفع؛ وجود أث ــر ذو داللة إحصائية لإلسرتاتيجية التنافسية يف األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫نتائج الدراسة السادسة‪ :‬حنان جودي حيث مت التوصل من خالل هذه الدراسة إىل‪:‬‬
‫إن إسرتاتيجية التأهيل تسمح بتحسني أداء وتنافسية املؤسسات الصغرية واملتوسطة مع وجود املنهجية الدائرية أداء تنافسية‬
‫واليت تسمح بتدارك الفجوة اإلسرتاتيجية‪ ،‬غري أن االندماج يف االقتصاد التنافسي يتطلب أتهيل املؤسسة وحميطها‪ ،‬هذا‬
‫األخري الذي يؤثر على تنافسي ة املؤسسة واندماجها يف االقتصاد التنافسي‪ .‬وتوصي الدراسة بضرورة التنسيق والتكامل بني‬
‫برامج التأهيل املختلفة‪ ،‬كذلك العمل على أتهيل حميط املؤسسات الصغرية واملتوسطة وذلك إبمتام املزيد من اإلصالحات مبا‬
‫يتوافق وطبيعة هذه املؤسسات والعمل على تكييف قوانني ترقية ودعم املؤسسات الصغرية واملتوسطة مع املتطلبات الظرفية‬
‫واملستقبلية لتطبيق برامج التأهيل‪.‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬عالقة الدراسات السابقة ابلدراسات احلالية‪:‬‬
‫بعدما مت عرض جمموعة من الدراسات السابقة اليت هلا صلة ابملوضوع‪ ،‬أييت الدور على مقارنة تلك الدراسات‬
‫والدراسة احلالية‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫اجلدول ‪ :2‬جدول يوضح أوجه التشابه واالختالف بني الدراسات السابقة والدراسة احلالية‪.‬‬

‫عنوان الدراسة‬
‫أوجه االختالف‬ ‫أوجه التشابه‬
‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع الرايدة يف اجلانب ‪ -‬من حيث نوعية الدراسة (مقالة حبثية‪ ،‬مداخلة يف‬
‫مؤمتر دويل أما هاته الدراسة فهي مذكرة ماسرت‬ ‫النظري‪.‬‬

‫دور رايدة األعمال يف حتقيق التنمية‬

‫أكادميي)‬ ‫ـ ـ ـ من حيث اهلدف (مدى أمهية تناول دور‬
‫‪ -‬من حيث أبعاد املتغري املستقل والتابع‪.‬‬ ‫الرايدة يف املؤسسات)‪.‬‬

‫االقتصادية‬
‫ـ ـ ـ من حيث مشكلة الدراسة (حيث يدرس أثر ‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث أداة الدراسة‪.‬‬ ‫الرايدة يف حتقيق التنمية)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث الدراسة امليدانية‪.‬‬

‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع الرايدة يف اجلانب ‪ -‬من حيث نوعية الدراسة (مقالة حبثية حمكمة‪ ،‬أما‬

‫القدرة التنافسية يف املنشآت الصناعية‬

‫الرايدة االسرتاتيجية ودورها يف حتقيق‬
‫هاته الدراسة فهي مذكرة ماسرت أكادميي)‪.‬‬ ‫النظري‬
‫‪ -‬من حيث تناول موضوع التنافسية يف اجلانب ‪ -‬من حيث أبعاد املتغري املستقل والتابع‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬ ‫النظري‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث حماولة الربط بني املتغريين الرايدة ‪ -‬من حيث الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫والتنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع الرايدة يف اجلانب ‪ -‬من حيث نوعية الدراسة (مقالة حبثية‪ ،‬أما هاته‬
‫ابململكة العربية السعودية يف ضوء التجارب العاملية‬
‫تفعيل الرايدة اإلسرتاتيجية يف إدارات التعليم‬

‫الدراسة فهي مذكرة ماسرت أكادميي)‪.‬‬ ‫النظري‪.‬‬

‫‪ -‬من حيث اهلدف (الرتكيز على ترقية وحداثة ‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث الدراسة‪.‬‬ ‫أدوات حتقيق الرايدة يف املؤسسات)‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع التنافسية يف اجلانب ‪ -‬من حيث نوع الدراسة (مقال علمي ضمن مداخلة‬

‫التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية اجلزائرية‬

‫يف ملتقى وطة‪ ،‬بينما دراستنا هي مذكرة ماسرت‬ ‫النظري‪.‬‬
‫اكادميي)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث الدراسة امليدانية‪.‬‬

‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع االسرتاتيجية يف ‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬

‫أثر اإلسرتاتيجية التنافسية يف األداء االسرتاتيجي للمؤسسة‬

‫‪ -‬من حيث أداة الدراسة (املالحظة)‪.‬‬ ‫اجلانب النظري‪.‬‬

‫دراسة ميدانية لشركات االتصاالت يف اجلزائر‬

‫‪ -‬من حيث اهلدف (تفعيل أدوات ‪ -‬من حيث الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫االسرتاتيجيات التنافسية)‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬من حيث تناوهلا موضوع االسرتاتيجية ‪ -‬من حيث أبعاد املتغري املستقل والتابع‪.‬‬

‫الفجوة االسرتاتيجية واالندماج يف االقتصاد التنافسي دراسة حالة‬

‫اسرتاتيجية أتهيل املؤسسات الصغية واملتوسطة كخيار لتدارك‬
‫‪ -‬من حيث اإلطارين الزماين واملكاين للدراسة‪.‬‬ ‫التنافسية يف اجلانب النظري‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث اهلدف (تفاعل االسرتاتيجية ‪ -‬من حيث مشكلة الدراسة (معرفة مدى تكيف‬
‫اسرتاتيجيات التنافس على أتهيل املؤسسات الصغرية‬ ‫التنافسية مع متلف املتغريات األخرى)‪.‬‬
‫واملتوسطة)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث الدراسة امليدانية‪.‬‬

‫اجلزائر‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫حيث كانت الدراسات السابقة مفيدة يف توجيه الدراسة احلالية وذلك ابالستفادة من بعض املراجع املستخدمة يف‬
‫الدراسات السابقة‪ ،‬وكيفية إعداد منوذج الدراسة وحتديد املتغريات وأبعادها‪ ،‬ابإلضافة إىل كيفية إعداد االستبيان واالستعانة‬
‫ابملعلومات املتوفرة يف هاته الدراسات يف طرح األسئلة‪ ،‬إىل جانب طريقة ترتيب الدراسة امليدانية وطرح املعلومات وشرحها‪.‬‬
‫كذلك كانت آفاق أغلب الدراسات السابقة مفيدة يف إعداد اجلانب النظري والتطرق ألكرب قدر حكن من املعلومات‬
‫والعناصر يف إعداد الدراسة احلالية‪.‬‬
‫خالصة املبحث األول‪:‬‬
‫ويف األخري من خالل دراسة دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية للمؤسسة مت التوصل إىل أنه ميكن القول أبن‬
‫موضوع الرايدة واالسرتاتيجية التنافسية يعترب من أهم التحدايت اليت تواجه املؤسسات‪ ،‬ألنه يتطلب قدرا عاليا من املخاطرة‬
‫والقدرة على املبادرة واالبداع واالبتكار‪ ،‬والبحث عن املنافسة والقتال على السوق بشىت الطرق القانونية‪ ،‬اليت بطبيعة احلال‬
‫حارستها حتتاج اىل مستوى عايل من التطور التكنولوجي والتقة واملنش يت‪ ،‬حبيث يبحث ابستمرار على تطوير اسرتاتيجيات‬
‫الرايدة والتنافس من جهة‪ ،‬كما افظ على املؤسسات حنو االستخدام اخلاطئ للتكنولوجيا يف هذا اجملال من جهة اخرى‪.‬‬
‫فيمكن أن يكون إجيابيا إذ متثل يف ارساء الرايدة هلدف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬وميكن أن يكون سلبيا يف حالة الرتصد‬
‫السيئ جدا للعوامل املتغرية العديدة‪ ،‬وعدم حتليل واستخدام واالستفادة القصوى للمعلومات والبياانت املتوفرة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية للرايدة ودورها يف حتقيق اإلسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاين‬
‫الدراسة امليدانية لدور الرايدة يف حتقيق‬
‫االسرتاتيجية التنافسية يف املؤسسة‪.‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫مقدمة الفصل الثاين‪:‬‬

‫صص‬
‫كمحاولة إلسقاط اجلانب النظري على الواقع ومعرفة دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية للمؤسسة‪ُ ،‬خ َ‬
‫هذا الفصل للدراسة امليدانية‪ ،‬أين مت اختيار دار احلكيم بشار كنموذج للدراسة امليدانية‪ ،‬حيث مت إعداد استبانة لغرض‬
‫الدراسة‪ ،‬وتوزيعها على أفراد عينة الدراسة‪ ،‬واليت احتوت على جمموعة من األسئلة الغرض منها معرفة دور الرايدة يف حتقيق‬
‫االسرتاتيجية التنافسية لدى دار احلكيم بشار‪ ،‬وحتديد أهم النتائج وذلك من خالل املعاجلة اإلحصائية ابستخدام برانمج‬
‫احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪.spss‬‬
‫وقد تناولت هذه الدراسة جمموعة عوامل أو أبعاد من شأهنا املسامهة يف حتديد املتغري املستقل" الرايدة" لدى عينة الدراسة‬
‫واليت جاءت يف ثالث متغريات وهي‪ :‬الرايدة على مستوى‪ :‬االلتزام ابلفرصة‪ ،‬التحكم ابملوارد‪ ،‬هيكلة االدارة‪ ،‬أما املتغري التابع‬
‫فكان "االسرتاتيجية التنافسية"‪.‬‬
‫من هنا فقد مت تقسيم هذا الفصل إىل مبحثني كاآليت‪:‬‬
‫‪ -‬املبحث األول‪ :‬التعريف مبيدان الدراسة (دار الحكيم بشار) قسم إىل أربعة مطالب‪ ،‬املطلب األول التعريف بدار احلكيم‬
‫ونشأهتا‪ ،‬املطلب الثاين سيتم التعرف على اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬املطلب الثالث سنتعرف على املعطيات الكمية لتطور‬
‫قطاع الصحة مبؤسسة دار احلكيم بشار‪.‬‬
‫‪ -‬املبحث الثاين‪ :‬قسم إىل مطلبني‪ ،‬األول تضمن منهج وأدوات الدراسة‪ ،‬أما املطلب الثاين فتضمن نتائج التحليل‬
‫ومناقشتها‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬التعريف مبيدان الدراسة – دار الحكيم بشار‪:-‬‬

‫يف هذا املبحث سيتم التطرق إىل دراسة ميدانية حول مؤسسة دار احلكيم بشار‪ ،‬عن طريق التعريف ابملؤسسة‬
‫ونشأهتا‪ ،‬وحتديد مهامها وهيكلها التنظيمي‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬التعريف ابملؤسسة ونشأهتا‪:‬‬

‫يندرج نشاط مستشفى دار احلكيم بشار يف إطار نظام وزارة الصحة والذي يُ َكلَف بقطاع الصحة والسكان يف الدولة‬
‫اجلزائرية‪ ،‬كما حتتضن متلف القطاعات املتعلقة ابلصحة وكذا الرعاية الصحية ملواطة وسكان والية بشار خصوصا ومنطقة‬
‫الساورة واجلنوب الغريب عموما حتت أنظمة متلفة وختصصات متلفة‪ ،‬ويف هذا املطلب سيتم التعرف إىل املؤسسة ونشأهتا‪.‬‬

‫‪ -I‬تقدمي مستشفى دار احلكيم بشار‪:‬‬

‫أتسست مؤسسة دار احلكيم بشار مبوجب اعتمادا منحته وزارة الصحة والسكان واملستشفيات لرائد األعمال حممد‬
‫ابجلزائر سيكون مقره بوالية بشار‪ ،‬حيث أن أشغال اإلجناز مت االنطالق فيها منذ مدة‬ ‫زرواطي إلجناز أول مستشفى خا‬
‫وحققت تقدما كبريا وأن اهلياكل الكربى للمستشفى قد مت إجنازها‪ ،‬وتسليم املنشأة مت يف غضون مدة زمنية ال تتجاوز ‪12‬‬
‫يف جنوب غرب البالد واألول من نوعه‬ ‫شهرا بعد احلصول على االعتماد سنة ‪ 1.2019‬وهو أيضا أكرب مستشفى خا‬
‫‪2‬‬
‫ابجلزائر‪ .‬ويعود اتريخ نشأة مستشفى حسب التسلسل التارخيي التايل‪:‬‬
‫‪ -‬بتاريخ ‪ 2016/09/05‬مت مباشرة األشغال الكربى على مستوى الرقعة العقارية واهلياكل الكربى للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وبسنة ‪ 2019‬مت منح السيد حممد زرواطي االعتماد النهائي من طرف وزارة الصحة وإصالح املستشفيات‪.‬‬
‫‪ -‬ليتم إنشاء املستشفى سنة ‪.2021/08/05‬‬
‫‪ -‬ويف سنة‪ 2021‬مسيت املؤسسة مبستشفى دار احلكيم بشار‪.‬‬
‫وسرعان ما شهد تطورا نوعيا يف اهلياكل األساسية الكربى والتأطري واالستقبال واستمر وترية التطور حبركة متسارعة على‬
‫املستويني اهليكلي والصحي واإلداري ليصل اىل ما هو عليه اليوم واليت ستذكران ابختصار فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 1.1‬مستشفى دار احلكيم يف أرقام‪:‬‬
‫تضم املؤسسة ما يقرب من ‪ 35‬حرض متعاقد و‪ 95‬حرض بنظام كامل و‪ 28‬موظف إداري‪ 10 ،‬أطباء عامون‬
‫و‪ 12‬طبيب متص‪ ،‬كما توظف املؤسسة عددا معتربا من االعوان املهنيون على غرار حراس األمن ‪ ،20‬سائقو املركبات‬

‫‪ https://www.ennaharonline.com/%D8%B2%D8%B1%D9%88%D8%A7%D8%B7% .1‬اتريخ الدخول‪ 2023/02/02 :‬سا ‪09.00‬‬

‫‪http://www.univ-bechar.dz/portail/index.php/fr/presentation 2‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫مبختلف أنواعها ‪ ،8‬أعوان استقبال ‪ ،10‬عمال نظافة ‪ ،20‬عمال صيانة ‪ ،7‬كما خلقت مناصب عمل بطريقة غري مباشرة‬
‫مقدرة حبوايل ‪ 250‬وظيفة‪.‬‬
‫كما تتجمع أغلب اجملاالت والتخصصات الصحية يف مستشفى دار احلكيم بشار‪ ،‬بعض التخصصات كانت األوىل‬
‫على مستوى اجلنوب الغريب للجزائر‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• اجلراحة العامة‪.‬‬
‫• طب أمراض النساء والتوليد‪.‬‬
‫• جراحة العظام والرضوض‪.‬‬
‫• طب األطفال‪.‬‬
‫• التشريح املرضي‪.‬‬
‫• وحدة األشعة (التصوير ابلرنني املغناطيسي‪ ،‬السكاني‪ ،‬التصوير ابألشعة التقليدية)‪.‬‬
‫• خمرب التحاليل الطبية‪.‬‬
‫• الطب النفساين‪.‬‬
‫كما تضم املؤسسة عتادا طبيا جمهزا بكافة االحتياجات الطبية والصحية احلديثة‪ ،‬متمثلة بـ‪:‬‬
‫• أربع قاعات للعمليات اجلراحية؛ واحدة منهم خمصصة لطب أمراض النساء والتوليد‪.‬‬
‫• عدد األسرة اإلمجايل ستة وثالثون ‪ 36‬سريرا موزعة كما يلي‪ :‬عشرون ‪ 20‬سرير لالستشفاء‪ ،‬مثانية ‪08‬‬
‫أسرة لطب أمراض النساء والتوليد‪ ،‬ستة ‪ 06‬أسرة لالستيقاظ‪ ،‬وسريرين ‪ 02‬للمالحظة‪.‬‬
‫كما نشري اىل أن عدد التجهيزات قابل للزايدة بناءا على طلب املرضى واملواطنني للخدمات الطبية والصحية يف املستشفى‪.‬‬

‫‪ 1.1‬اهلياكل الصحية والطبية والعالجية للمستشفى‪:‬‬

‫اما صو اهلياكل فإن مستشفى دار احلكيم بشار تتوفر على ما يعادل ‪ 72‬قاعة مستغلة وقد‬
‫‪1‬‬
‫در اإلشارة اىل ان القاعات مقسمة كاآليت‪:‬‬
‫‪.1‬قاعات للجراحة‪ :‬وتضم ‪ 04‬قاعات‪.‬‬
‫‪.2‬قاعات الفحص االختصاصي‪ :‬وعددها ‪ 12‬قاعة‪.‬‬

‫‪ 1‬اعتمادا على معلومات وبياانت من املستشفى‬

‫‪49‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪.3‬قاعات الفحص الدوري‪ :‬وعددها ‪.6‬‬

‫‪.4‬خمابر التحليل الطيب‪ :‬وعددها ‪ 3‬مابر حتتوي على مصلحة لالستقبال وقاعة حلفظ التحاليل‪.‬‬
‫‪.5‬مصلحة لالستعجاالت‪ :‬مصلحة واحدة بقدرة استيعاب تفوق الـ ‪ 100‬مريض يف اليوم‪.‬‬
‫‪.6‬مصلحة األشعة مبختلف هياكلها‪ :‬عددها ثالثة ‪ ،03‬وحدة الرنني املغناطيسي‪ ،‬وحدة السكانري‪ ،‬وحدة التصوير‬
‫ابألشعة التقليدية‪.‬‬
‫‪.7‬مكاتب إدارية للتسيي خمتلفة‪ :‬عددها ‪ 16‬مكتب‪.‬‬
‫كما أن هناك بعض اهلياكل املخصصة للدعم اللوجسيت مثل‪:‬‬
‫‪ .8‬قاعات حماضرات واجتماعات كربى‪ :‬وعددها ‪.02‬‬
‫‪.9‬قاعات خمتلفة أخرى‪ :‬مكاتب أعوان األمن‪ ،‬وعمال النظافة والصيانة‪ ،‬واملراحيض العمومية‪ ،‬وعددها ‪.25‬‬
‫كما قامت املؤسسة ابفتتاح مصلحة جمهزة حديثة لالستجمام والعالج‪ ،‬تضم أحواض جاكوزي ومحامات ار ومحام كبري‪،‬‬
‫قاعات جمهزة للتدليك واالسرتخاء‪.‬‬
‫كما يتم اإلشارة اىل أن التجهيزات اليت تضمها املؤسسة قابلة للتوسعة والزايدة بناءا على الطلب واالقبال لكافة مواطنني‬
‫املستشفى على توفري‬ ‫ومرضى والية بشار خصوصا واجلنوب الغريب عموما‪ .‬ومن خالل ما مت عرضه سابقا يتبني لنا حر‬
‫عدد أكرب من اهلياكل الصحية والطبية ابلشكل الذي يسمح بتغطية التزايد املستمر يف أعداد املرضى واملواطنني مبا يضمن‬
‫السري احلسن للعملية العالجية ابلشكل الذي جيعله خيدم حاجات التنمية احمللية من جهة ويتماشى مع مستوى الصحة‬
‫والطب من جهة أخرى‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي ملستشفى دار احلكيم بشار‪:‬‬
‫اعتمدت اهليكلة العامة للمؤسسة‪ ،‬والذي دد التنظيم االداري للمستشفى واملهام املنوطة بكل فرع منها وتوضيح‬
‫‪1‬‬
‫ذلك وفقا ملا يبينه اهليكل التنظيمي كاآليت‪:‬‬
‫• الرئيس واملدير العام للمستشفى‪.‬‬
‫• نيابة املدير مكلف ابلتسيري االداري‪.‬‬
‫• نيابة املدير مكلف ابلتسيري التقة‪.‬‬

‫‪ 1‬اعتمادا على معلومات وبياانت من املستشفى‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• مصلحة امليزانية واحملاسبة والصفقات‪.‬‬

‫• مصلحة املوارد البشرية‪.‬‬
‫• مصلحة األمن‪.‬‬
‫• مصلحة االستعجاالت‪.‬‬
‫• مصلحة املقاصة والتخليص‪.‬‬
‫• مصلحة املخزن والوسائل العامة‪.‬‬
‫• مصلحة األشعة‪.‬‬
‫• مصلحة اجلراحة‪.‬‬
‫• مصلحة املخابر‪.‬‬
‫حيث مت ضبط مطط اهليكل التنظيمي ابلشكل اآليت‪:‬‬
‫الشكل ‪ :2‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة دار احلكيم بشار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على معلومات من طرف إدارة املستشفى‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬املعطيات الكمية لتطور قطاع الصحة والذي تساهم فيه مؤسسة دار احلكيم يف والية بشار‪:‬‬
‫من خالل دراستنا اتضح ان مستشفى دار احلكيم بشار يسعى ويهدف اىل ضخ العديد من اإلطارات واألطباء واجلراحني‪،‬‬
‫وهي دائما تسعى اىل األفضل من خالل حتسني نوعية مـرجاهتا والرفع من مستوى القطاع الصحي‪ ،‬وتبة السياسات و‬
‫اإلصالحات اليت تتماشى مع املستوى العايل‪ ،‬ويبحث هذا العنصر يف بعض املؤشرات الكمية املتعلقة بتطور املستشفى واليت‬
‫من أمهها تطور أعداد املرضى والعمليات النوعية والطبية وتطور أعداد أعضاء اهليئة الصحية‪.‬‬
‫‪ 3.1‬تطور عدد املرضى والعمليات اجلراحية‪:‬‬
‫من خالل حتديد عدد املرضى والعمليات اجلراحية نسلط الضوء على اهم عنصر من مدخالت العلمية اإلنتاجية للقطاع فهو‬
‫يتحكم بشكل كبري يف حتديد توسع البنية التحتية او من انحية حتديد التخصصات واالحصائيات املقدمة لنا من طرف‬
‫املستشفى تظهر التطور الكبري واملستمر للمرضى املعاينني يف مجيع العمليات الطبية الذي شهده املستشفى سواء من داخل‬
‫او خارج الوالية ويوضح اجلدول التايل عدد املرضى املسجلني كالتايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :3‬عدد العمليات اجلراحية‬
‫عدد العمليات‬ ‫العمليات اجلراحية‬
‫‪145‬‬ ‫عمليات قسطرة القلب‬
‫‪13‬‬ ‫عمليات جراحة القلب املفتوحة‬
‫‪187‬‬ ‫عمليات جراحة وترميم العظام‬
‫‪2052‬‬ ‫عمليات التوليد‬
‫‪120‬‬ ‫عمليات جراحة األسنان‬
‫‪1569‬‬ ‫عمليات استئصال املرارة‬
‫‪4086‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة اعتمادا على احصائيات من املستشفى‬
‫‪ .2.3‬تطور أعضاء اهليئة الصحية والطبية‪ :‬ال ميكن ان يكون قطاع الصحة ذو جودة اال بتوفر طبيب جيد التحصيل‬
‫والتكوين لتحقيق التنمية ابلصحة والطب اجليد والن الطبيب هو أساس جناح العملية العالجية والطبية لذا جيب ان يكون‬
‫األطباء العامون واملختصون واألطباء اجلراحون على مستوى عايل وكايف من الكفاءة الذي يسمح أبداء مهامهم على أكمل‬
‫وجه واجلدول التايل يوضح عدد األطباء يف مستشفى دار احلكيم بشار‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ :4‬عدد األطباء‬

‫‪2023‬‬ ‫‪2022‬‬ ‫السنة‬
‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫طبيب عام‬
‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫طبيب خمتص‬
‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫طبيب جراح‬
‫‪32‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطلبة ابعتماد على احصائيات مقدمة من املستشفى‪.‬‬
‫نالحظ من اجلدول ان عدد األطباء مبستشفى دار احلكيم بشار قد عرف تزايد مستمر خالل الفرتة املبينة يف اجلدول أعاله‬
‫من ‪ 2022‬اىل غاية ‪ 2023‬حيث ارتفع عدد األطباء سنة بعد سنة بنسب متفاوتة حسب كل تصنيف وهذا راجع اىل‬
‫تزايد االحتياجات املتزايدة مع توسع املستشفى وتفرع التخصصات وزايدة يف عدد املرضى و وكذا مالئمة ظروف العمل‬
‫حيث يوفر املستشفى أفضل الوسائل احلديثة للعمل ولإلبداع لألساتذة‪ ،‬ومناخ اداري تنظيمي حتاز والعديد من اخلدمات‬
‫املشجعة ألداء العمل ومن هنا أصبح مستشفى دار احلكيم بشار بشار وجهة لألطباء من النخبة والكفاءة‪.‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬أدوات ومنهج الدراسة‪ ،‬نتائج التحليل ومناقشتها‪:‬‬

‫يف هذا املبحث سيتم حتديد الطريقة واألدوات املستخدمة يف الدراسة‪ ،‬وذلك هبدف توضيح كيفية اجناز الدراسة من‬
‫خالل تقدمي كيفية اختيار جمتمع الدراسة والعينة‪ ،‬حتديد املتغريات وكيفية قياسها وطريقة مجع املعطيات واألدوات املستخدمة‬
‫يف اجلمع‪ ،‬ووصف كيفية تلخيص املعطيات اجملمعة إضافة إىل تقدمي أهم الوسائل املعتمدة يف معاجلة البياانت واختبار‬
‫الفرضيات‪ ،‬والربامج اإلحصائية املستعملة‪ ،‬مث عرض للنتائج ومناقشتها‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬منهج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫سيتم اإلشارة إىل الطريقة املعتمدة يف هذه الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل التعرض إىل املنهج املتبع وكذا جمتمع الدراسة‬
‫والتعريف ابملنظمة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .I‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫مت االعتماد على املنهج الوصفي واملنهج التحليلي ابعتباره من بني املناهج املناسبة أكثر لـمثل هذه الدراسات‪ ،‬وذلك‬
‫ملعرفة عالقة التأثري املوجودة بني إدارة التغي ري وسلوك األفراد داخل املنظمة‪ ،‬وكذلك مت االستعانة ابملنهج اإلحصائي من أجل‬
‫التحقق من صحة الفرضيات واإلجابة على اإلشكالية‪ .‬ويف هذا الصدد مت اعتماد مصدرين أساسيني للمعلومات مها‪:‬‬
‫‪ -‬املصادر األولية‪ :‬وتتمثل يف مجع البياانت األولية من خالل استبيان صمم خصيصا هلذا الغرض اعتمادا على عدد من‬
‫استبياانت الدراسات السابقة‪ .‬ووزع على املوظفني والعمال واإلطارات الفاعلة ابملنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬املصادر الثانوية‪ :‬وتتمثل يف الكتب واملراجع العربية واألجنبية‪ ،‬اجملالت واألحباث العلمية والدراسات السابقة ذات الصلة‬
‫مبوضوع الدارسة‪.‬‬

‫‪.1.I‬جمتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتكون جمتمع الدراسة من مجيع العاملني يف مستشفى دار احلكيم بشار جبميع مستوايهتا اإلدارية‪ ،‬ومن مجيع مناصبها‬
‫الوظيفية (أطباء‪ ،‬حرضني وعمال) حيث أن مستشفى دار احلكيم بشار من أهم فئات اجملتمع اليت تساهم بشكل كبري يف‬
‫خدمة املواطنني واليت تعاين الكثري من املشاكل اإلدارية والتنظيمية خاصة يف الوقت الراهن‪ ،‬متت احملاولة من خالل هذه‬
‫الدراسة التعرف على خطوات الرايدة داخل املؤسسة ومدى أتثريها على االسرتاتيجية التنافسية املتبعة داخلها‪ ،‬وذلك للتعرف‬
‫على أسباب هذه املشاكل وحماولة إجياد حلول هلا‪.‬‬
‫‪ .2.I‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫على مستشفى دار احلكيم بشار‪.‬‬ ‫احلدود املكانية‪ :‬طبقة هذه الدراسة بشكل خا‬
‫احلدود البشرية‪ :‬تتمثل يف عمال وحرضي وأطباء مستشفى دار احلكيم بشار‪.‬‬
‫احلدود الزمانية‪ :‬أجرية الدراسة امليدانية من ‪ 2023/04/01‬إىل ‪.2023/04/15‬‬

‫‪ .3.I‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫مت اختيار عينة عشوائية من عمال مستشفى دار احلكيم‪ ،‬ومت حصر كافة جمتمع الدراسة الذي بلغ عددهم ‪250‬‬
‫عامل‪ .‬حيث وزعت (‪ )50‬استمارة وكانت نسبة هذه العينة متثل ( ‪ )20%‬من جمتمع الدراسة واسرتجعت (‪ )38‬استمارة‬
‫ومل يتم استبعاد اي استمارات‪ .‬وهكذا أصبح عدد االستمارات الصاحلة للتحليل (‪ )38‬استمارة وهو ما يعادل نسبة‬
‫(‪ )76%‬من عينة الدراسة وهذه النسبة مناسبة لتعميم النتائج‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫وقد مت إعداد االستبانة اعتمادا على املفاهيم النظرية لكل من إدارة التغيري وسلوك األفراد داخل املنظمات وكذا االستعانة‬
‫ببعض الدراسات السابقة املتعلقة ابملوضوع‪ ،‬والذي يتطلب من املبحوثني حتديد استجاابهتم إزاء العبارات املختلفة املتضمنة‬
‫حماور أداة الدراسة وفقا ملقياس ليكرت اخلماسي‪.‬‬

‫‪ .4. I‬منوذج الدراسة‪:‬‬

‫لتحقيق الغرض من هذه الدراسة والوصول إىل أهدافها احملددة يف حتديد أثر املتغريات املستقلة يف املتغري التابع‪ ،‬فقد مت‬
‫هبذه الدراسة اعتمادا على األدبيات السابقة والشكل التايل يوضح ذلك‪:‬‬ ‫تصميم وتطوير منوذج خا‬
‫الشكل ‪ :3‬منوذج متغيات الدراسة‪.‬‬

‫املتغري التابع‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫االسرتاتيجية التنافسية‬ ‫الرايدة‬

‫االبداع‬

‫االسرتاتيجية التنافسية‬ ‫االبتكار‬

‫التميز‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ابالعتماد على املعلومات السابقة‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬األدوات املستخدمة يف الدراسة‪:‬‬

‫إن أي ظاهرة حمل حبث وقياس حتتاج إىل أداة قياس تتناسب وتلك الظاهرة لتحقيق األهداف املرجوة حبيث تتوفر على‬
‫الشروط املوضوعية حىت تكون النتائج املتوصل إليها دقيقة ومن مث تكتسي األمهية العلمية‪ ،‬وقد مت االعتماد يف هذه الدراسة‬
‫على االستبيان‪ ،‬ابإلضافة إىل املقابلة الشخصية مع أفراد عينة الدراسة‪ .‬وهنا يتم اإلشارة إىل أهم األدوات اإلحصائية‬
‫املستخدمة يف الدراسة‪ ،‬ابإلضافة إىل األدوات املستخدمة يف مدى مصداقية االستبيان املوجه‪ .‬حيث مت االعتماد على‬
‫األدوات التالية‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ -‬املقابلة الشخصية‪ :‬ابعتبارها حوار ودي موجه مباشرة بني الباحث واملبحوث أو أكثر‪ ،‬يرمي إىل اإلدالء مبعلومات تساعد‬
‫على فهم ما يد ور حول موضوع ما‪ ،‬يستعان هبا يف التشخيص لتحديد أساليب التوجيه وسبل العالج‪ .‬حيث مت إجراء حوار‬
‫مع رئيس قسم املالية واحملاسبة لدى مستشفى دار احلكيم بشار لشرح أبعاد هذا املوضوع والذي أبدى استجابة بتعاونه يف‬
‫تقدمي العديد من املعلومات حول اجلامعة ؛ كما مت اجراء مقابلة مع السيد حممد زرواطي مدير املستشفى وذلك من أجل اثراء‬
‫البحث ابملعلومات من نظرته التطبيقية‪ ،‬ومدى اسقاط متغريات الدراسة وأبعادها على مؤسسته‪.‬‬
‫‪ -‬االستبيان‪ :‬والذي يعد من أكثر وسائل مجع املعلومات فعالية وشيوعا‪ ،‬وهو عبارة عن أداة من أدوات البحث املعدة جلمع‬
‫البياانت هبدف احلصول على إجاابت عن جمموعة من األسئلة أو االستفسارات املكتوبة يف منوذج أعد هلذا الغرض ويقوم‬
‫املبحوث بتسجيل استجاابته بنفسه‪.‬‬
‫حيث مت إعداد االستبيان من خالل مراجعة البحوث والدراسات النظرية وامليدانية السابقة اليت تناولت موضوع الرايدة‬
‫وأيضا اليت تناولت موضوع االسرتاتيجية التنافسية ‪ ،‬أيضا ابلربط بني الدراسات النظرية وامليدانية‪ .‬حيث مت إعداد االستبيان‬
‫بعد حتديد املتغري املستقل واملتغري التابع‪ .‬وكان ذلك بتقسيم االستبيان إىل جزئني‪ ،‬اجلزء األول توي على أربع أسئلة‬
‫شخصية‪ ،‬واجلزء الثاين توي على أسئلة خاصة ابملوضوع وقسم إىل فرعني‪ :‬األول توي على ‪ 20‬سؤال حول دور الرايدة‬
‫‪1‬‬
‫(املتغري املستقل)‪ ،‬والثاين توي على ‪ 16‬سؤال حول االسرتاتيجية التنافسية‪ .‬ويف األخري كان االستبيان كالتايل‪:‬‬
‫واجلدول التايل يوضح كيفية تقسيم االستبيان‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :5‬جدول توضيحي لكيفية تقسيم االستبيان‪.‬‬

‫عدد األسئلة‬ ‫نوع األسئلة‬

‫‪04‬‬ ‫األسئلة الشخصية‬
‫(‪)20-01‬‬ ‫األسئلة اخلاصة ابلرايدة‬
‫(‪)37-21‬‬ ‫األسئلة اخلاصة ابالسرتاتيجية التنافسية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ابالعتماد على املعلومات السابقة‪.‬‬

‫امللحق رقم ‪.01‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ومت تفريغ وحتليل االستبانة من خالل برانمج التحليل اإلحصائي ‪ ،SPSS‬والنسخة املعمول هبا هي النسخة ‪23‬‬
‫ومعناها املنتج‬ ‫)‪(Product and Service Solutions Statistical‬‬ ‫هو‬ ‫‪SPSS‬‬ ‫واالختصار‬ ‫‪IBM‬‬ ‫حقوق امللكية لشركة‬
‫االجتماعية‪،‬‬ ‫اإلحصائي وحلول اخلدمات‪ ،‬أما االختصار القدمي فمعناه احلزمة اإلحصائية للعلوم‬
‫)‪ (Statistical Package for the Social Sciences‬وهو برانمج يستعمل لإلحصاء يف متلف العلوم‪ ،‬فضال عن استعماله‬
‫القدمي للعلوم االجتماعية فقط‪.‬‬
‫وقد مت استخدام مقياس ليكرت اخلماسي لقياس استجابة املبحوثني لفقرات االستبانة والسبب يف ذلك أنه يعترب كوسيلة‬
‫تقيس احلاالت النفسية والسلوكية (التصرفية) أو امليول الشخصية من خالل أسئلة حيث يَتم اختيار إجابة واحدة من بني‬
‫‪ 05‬خيارات‪ ،‬حيث يشري أفراد العينة املستهدفة عن مدى موافقتهم عن كل عبارة من العبارات اليت يتكون منها املقياس‪.‬‬
‫اجلدول ‪ :6‬درجات مقياس ليكرت اخلماسي‪.‬‬

‫الفئة‬ ‫االستجابة‬
‫‪5‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪4‬‬ ‫موافق‬
‫‪3‬‬ ‫حمايد‬
‫‪2‬‬ ‫معارض‬
‫‪1‬‬ ‫معارض بشدة‬
‫املصدر‪ – :‬من إعداد الطلبة– طبقا ملعيار سلم ليكرت اخلماسي‪.‬‬

‫ومن أجل تسهيل تفسري النتائج‪ ،‬عمدت الدراسة إىل تصنيف اإلجاابت إىل مخسة فئات متساوية ابستخدام املعادلة‬
‫اآلتية‪ :‬طول الفئة= (أكرب وزن‪ -‬أقل وزن) ‪ /‬عدد اإلجاابت‪.‬‬
‫طول الفئة= (‪5/ )1-5‬‬
‫طول الفئة=‪0,80‬‬
‫وبعدها يتم أخذ قيمة أول وزن وتتم إضافة طول الفئة لكي يتم احلصول على أول فئة‪ ،‬ونفس الشيء مع ابقي‬
‫الفئات‪ .‬وهكذا حنصل على اجلدول اآليت‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :7‬جدول يوضح درجة التوفر حسب االستجابة‪.‬‬

‫درجة التوفر‬ ‫قيمة المتوسط‬ ‫االستجابة‬ ‫الفئة‬

‫عالية جدا‬ ‫‪05,00-04,21‬‬ ‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬
‫عالية‬ ‫‪04,20-03,41‬‬ ‫موافق‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪03,40-02,61‬‬ ‫حمايد‬ ‫‪3‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪02,60-01,81‬‬ ‫معارض‬ ‫‪2‬‬
‫منخفضة جدا‬ ‫‪01,80-01,00‬‬ ‫معارض بشدة‬ ‫‪1‬‬
‫املصدر‪ – :‬من إعداد الطلبة– ابالعتماد على املعلومات السابقة‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬نتائج التحليل ومناقشتها‪:‬‬

‫سيتم يف هذا املطلب حتليل بياانت الدراسة ابستخدام جمموعة من األساليب اإلحصائية املناسبة‪ ،‬واالستعانة جبداول‬
‫التكرارات إضافة إىل الشكل البياين املناسب لتوضيح النتائج املتحصل عليها‪.‬‬

‫‪ .I‬حتليل النتائج‪:‬‬

‫‪ .1.I‬صدق وثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫من أجل اختبار مدى صدق وثبات االستبانة‪ ،‬وللتأكد من مصداقية األجوبة لكل متغري على حدى فقد مت استخدام‬
‫معامل ألفا كرونباخ )‪ (Alpha & Cronbachs‬ابستخدام برانمج ‪ ،SPSS‬حيث أن معامل ألفا كرونباخ أيخذ قيم ما بني‬
‫(‪ ،) 1-0‬فإذا مل يكن هناك ثبات فإن قيمة املعامل مقاربة أو مساوية للصفر‪ ،‬على العكس إذا كان هناك ثبات اتم يف‬
‫البياانت فإن قيمة املعامل تقرتب أو تساوي واحد‪ ،‬أي أن زايدة قيمة معامل ألفا كرونباخ تعة زايدة مصداقية البياانت‬
‫فتعكس نتائج العينة لتعميمها على جمتمع الدراسة أو لدراسة عينة أخرى يف نفس اجملتمع للحصول على نفس النتائج وكانت‬
‫النتائج اليت مت التحصل عليها موضحة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :8‬قيمة معامل الثبات (‪ )alpha de Cronbach‬لالتساق الداخلي ملتغيات الدراسة‪.‬‬

‫‪Statistiques de fiabilité‬‬

‫‪Alpha de Cronbach‬‬ ‫‪Nombre d'éléments‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪0,937‬‬ ‫‪36‬‬
‫املصدر‪ :‬مرجات برانمج ‪ IBM SPSS‬النسخة (اإلصدار) ‪.25‬‬

‫يالحظ من اجلدول أن قيمة معامل ألفا قد بلغت ‪ 0,937‬أي (‪ )% 93,7‬حا يدل على أن درجة االتساق‬
‫الداخلي إلجاابت األسئلة مقبولة‪ ،‬حيث أهنا أكرب من (‪ ،)%60‬ودل ذلك على ثبات أكرب ألداة القياس وإمكانية‬
‫االعتماد عليها يف الدارسة‪ .‬أي إذا أعدان هذا االستبيان يف مكان وزمان آخر سوف حنصل على نفس النتائج‪.‬‬
‫‪ .2.I‬التحليل اإلحصائي للدراسة‪:‬‬

‫أ‪ -‬حتليل األسئلة الشخصية لعينة الدراسة‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :9‬توزيع عينة الدراسة تبعا للجنس‪.‬‬

‫جنس املوظف مبستشفى دار احلكيم بشار‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Frequence‬‬
‫العينة‬

‫‪%60,5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%39,5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100,0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪Total‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫الشكل التايل يوضح هذه النتائج ابختصار‪:‬‬

‫الشكل ‪ :4‬شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للجنس‪.‬‬

‫جنس الموظف بمستشفى دار الحكيم بشار‬

‫ااإلناث‬
‫االذكور‬
‫‪39.5%‬‬
‫‪60.5%‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ابالعتماد على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫يالحظ من الشكل أعاله حسب متغري اجلنس‪ ،‬أن ‪ % 39,5‬من عينة الدراسة الذين أجابوا على االستبانة هم‬
‫إانث و‪ % 60,5‬هم ذكور‪ ،‬ومنه فإن عدد الذكور أكثر من اإلانث‪ ،‬وهذا رمبا راجع إىل طريقة توزيع االستبياانت‪ ،‬كون‬
‫الباحثني اعتمدوا ابألساس على معارف شخصية يف األوساط اجلامعة لتمرير واإلجابة على االستبياانت‪ ،‬وهذا راجع لعدد‬
‫املوظفني (حرضي صحة وأعوان األمن وأعوان االدارة) الكبري يف مستشفى دار احلكيم بشار والبالغ عددهم ‪ 250‬عامال‬
‫تبعا ملنصب الوظيفي‪.‬‬
‫اجلدول ‪ :10‬توزيع عينة الدراسة ً‬
‫املنصب الوظيفي ملوظفي مستشفى دار احلكيم بشار‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Frequence‬‬ ‫العينة‬

‫‪%34,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫حرضي الصحة‬
‫‪%13,2‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أطباء‬
‫‪%52,6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫موظف اداري‬
‫‪% 100,0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪Total‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫الشكل التايل يوضح هذه النتائج ابختصار‪:‬‬

‫الشكل ‪ :5‬شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للمنصب الوظيفي‪.‬‬

‫المنصب الوظيفي بمستشفى دار الحكيم بشار‬

‫طبيب‬
‫‪13.2%‬‬

‫موظف اداري‬
‫‪52.6%‬‬
‫ممرض صحة‬
‫‪34.2%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ابالعتماد على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يالحظ من الشكل أعاله حسب متغري املنصب االداري أن ‪ % 52.6‬من عينة الدراسة الذين أجابوا على االستبانة‬
‫هم من منصب موظف اداري‪ ،‬يليها منصب حرضي الصحة بنسبة ‪ ،% 34.2‬مث األطباء بنسبة ‪ %. 13.2‬وهذا رمبا‬
‫راجع إىل اعتماد املستشفى على الكادر الطيب (أطباء ‪ +‬حرضي الصحة) واالداري بنفس النسبة تقريبا‪ ،‬وهذا راجع أيضا رمبا‬
‫إىل اعتماد املستشفى على جهود الطرفني من أجل ضمان أحسن سريورة هلا‪.‬‬

‫تبعا للعمر‪.‬‬
‫اجلدول ‪ :11‬توزيع عينة الدراسة ً‬
‫سن املوظف مبستشفى دار احلكيم بشار‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Frequence‬‬ ‫العينة‬

‫‪%2.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%60.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪ 30‬إىل ‪ 40‬سنة‬
‫‪%36.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫‪% 100,0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪Total‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫الشكل التايل يوضح هذه النتائج ابختصار‪:‬‬

‫الشكل ‪ :6‬شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للعمر‪.‬‬

‫سن الموظف في مستشفى دار الحكيم بشار‬

‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬

‫‪2.6%‬‬
‫‪36.8%‬‬

‫‪60.5%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يالحظ من الشكل أعاله أن النسبة األكرب من العينة تقع يف الفئة اليت ترتاوح أعمارهم بني ‪ 30‬إىل ‪ 40‬سنة حيث‬
‫بلغت ‪ 60.5%‬وهي فئة متوسطي العمر‪ ،‬تلتها فئة الكهول أكثر من ‪ 40‬سنة بنسبة ‪ ،% 36.8‬مث تليها فئة الشباب أقل‬
‫من ‪ 30‬سنة بنسبة ‪ ،% 2.6‬ومنه فإن الفئة اليت ترتاوح بني فئة الشباب وفئة الكهول هي األكرب‪ .‬وهذا راجع رمبا لطبيعة‬
‫سوق العمل يف البالد‪ ،‬حيث يتدرج فيه طالب العمل عرب سلسلة من العقود ليتحصل يف األخري على الوظيفة يف هذا‬
‫القطاع‪ ،‬أيضا ميكن ان يرجع لنوعية طلبات العمل اليت حتتاج سنوات اخلربة‪ ،‬وحكن أيضا يرجع لكرب عدد موظفي املستشفى‬
‫وابلتايل مت هتميش فئة الشباب العامل يف املؤسسة ضمن هاته الدراسة‪.‬‬

‫تبعا للخربة املهنية‪.‬‬

‫اجلدول ‪ :12‬توزيع عينة الدراسة ً‬
‫سنوات العمل مبستشفى دار احلكيم بشار‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Frequence‬‬ ‫العينة‬
‫‪%21.1‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫‪%63.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪ 05‬إىل ‪15‬سنة‬
‫‪%15.8‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪% 100,0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪Total‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫الشكل التايل يوضح هذه النتائج ابختصار‪:‬‬

‫الشكل ‪ :7‬شكل توضيحي لتوزيع عينة الدراسة تبعا للخربة املهنية‪.‬‬

‫الخبرة المهنية‬
‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫من ‪05‬‬
‫إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يالحظ من الشكل أعاله حسب متغري اخلربة املهنية أن املوظفني فئة الذين ترتاوح سنوات خربهتم (من ‪ 05‬إىل ‪15‬‬
‫سنة) بنسبة يف املرتبة األوىل بنسبة ‪ ،%63.2‬مث فئة املوظفني الذين تقل خربهتم عن ‪ 05‬سنوات بنسبة ‪ ،%21.1‬مث فئة‬
‫املوظفني الذين تزيد خربهتم عن ‪ 15‬سنة أتيت يف املرتبة الثالثة بنسبة ‪ .15.8%‬حيث أظهرت مراجعة االستبيان أن غالبية‬
‫األفراد الذين ينتمون لفئة متوسطي العمر (من ‪ 30‬إىل ‪ 40‬سنة) هم غالبا من ميلكون خربة (‪ 05‬اىل ‪ 15‬سنة)‪ .‬يف حني‬
‫أن أصحاب اخلربة أقل من ‪ 05‬سنوات ميتلكون فئة عمرية أقل‪.‬‬
‫وهذا حتاز يف املستشفى خللق نوع من التوازن على مستوى اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬كذلك مبا أن الدراسة نصفها مشل‬
‫الكادر الصحي (أطباء ‪ +‬حرضي صحة) فنسبة كبرية منهم ذات خربة معتربة وهذا مقياس جيد‪.‬‬

‫ب‪ -‬اإلحصاء الوصفي إلجاابت عينة الدراسة‪:‬‬

‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجاابت العينة على متغري الرايدة‪:‬‬
‫اجلدول ‪ :13‬قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد االبداع‪:‬‬

‫املستوى وفق‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬

‫العبارات‬
‫املتوسطات‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.780‬‬ ‫‪2.7632‬‬ ‫رايدة األعمال هي عمل حر يتسم ابإلبداع‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪2.7895‬‬ ‫ميثل اإلبداع مصدرا للتجدد واحملافظة على حصة الشركة السوقية‪.‬‬
‫يتضمن اإلبداع مجلة من األفكار أو السلوكيات اجلديدة يف صورة‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪2.6842‬‬
‫تكنولوجيا أو معلومات إدارية‪.‬‬
‫ميثل اإلبداع رؤية خالقة الكتشاف قدرات املنتج اجلديد على خلق طلب‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪3.0526‬‬
‫فعال تساعد املؤسسات على اكتشاف الفر أكثر من غريها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.982‬‬ ‫‪2.7895‬‬ ‫يودي اإلبداع اىل اكتشاف طرق إنتاج جديدة‪.‬‬
‫تساعد العالقة بني اإلبداع والرايدة املؤسسة على أن يكون هلا الدور الرايدي‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪2.6053‬‬
‫يف تقدمي املنتجات أو اخلدمات‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫مت التعامل مع اإلبداع من خالل مصادر متعددة كاإلسرتاتيجية واملوارد‬

‫متوسطة‬ ‫‪0.578‬‬ ‫‪2.7368‬‬
‫وأهداف املنظمة‪.‬‬
‫يتم تقييم خطة املشروع خطة اإلبداع بشكل يتناسب مع اإلسرتاتيجيات‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪3.1579‬‬
‫املعتمدة ومعايري األداء‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.7605‬‬ ‫‪2.8223‬‬ ‫الرايدة على مستوى االبداع (املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري العامني)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على مرجات الـ ‪.SPSS‬‬

‫يالح ــظ من الـجدول أعاله أن األوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط الـحسابية لـأغلب الفق ـ ـ ـرات كانت متوسطة‪ ،‬وهذا يدل على توفر‬
‫العبارات املتعلقة ابالبداع‪ ،‬وهذا ما يوضحه املتوسط العام لكل فقرات الرايدة على مستوى االبداع‪ ،‬حيث بلغ قيمة قدرها‬
‫(‪ ،)2.8223‬يف حني نرى أن االحنراف املعياري لكل الفقرات قد تراوح بني (‪ )1.001–0.546‬وهي قيم موجبة كلها‪،‬‬
‫وهذا يدل على اتفاق أفراد العينة املدروسة حول اإلجاابت املتعلقة بفقرات املتغري املستقل "الرايدة على مستوى االبداع"‪،‬‬
‫وهذا ما يوضحه االحنراف املعياري الكلي الذي بلغ (‪.)0.7605‬‬
‫اجلدول ‪ :14‬قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد االبتكار‪:‬‬
‫املستوى وفق‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫العبارات‬
‫املتوسطات‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪2.7105‬‬ ‫ميكن للمنظمة ابتكار أشياء ذات قيمة تعمل على تنمية وتطوير االعمال‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.467‬‬ ‫‪2.4211‬‬ ‫يساعد االبتكار على خلق جمموعة متنوعة من االعمال واالفكار اجلديدة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.865‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫تعطي املنظمة اهتمام كبريا البتكار اخلدمات والطرق اجلديدة‪.‬‬
‫‪0.808‬‬ ‫تؤدي احلاجة املستمرة لتنمية عمليات االبتكار يف األعمال على اختالف ‪2.9474‬‬
‫متوسطة‬
‫أنواعها‪.‬‬
‫‪0.691‬‬ ‫تعمل األعمال على إنشاء إدارات متخصصة يف حبوث وتطوير السلع ‪2.8947‬‬
‫متوسطة‬
‫واملنتجات لتعميق مضمون الثقافة االبتكارية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.7274‬‬ ‫‪2.79474‬‬ ‫الرايدة على مستوى االبداع (املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري العامني)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على مرجات الـ ‪.SPSS‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يالح ــظ من الـجدول أعاله أن األوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط الـحسابية لـأغلب الفق ـ ـ ـرات كانت متوسطة‪ ،‬وهذا يدل على توفر‬
‫العبارات املتعلقة ببعد االبتكار‪ ،‬وهذا ما يوضحه املتوسط العام لكل فقرات االبتكار‪ ،‬حيث بلغ قيمة قدرها (‪،)2.79474‬‬
‫يف حني نرى أن االحنراف املعياري لكل الفقرات قد تراوح بني (‪ )0.865–0.467‬وهي قيم موجبة كلها‪ ،‬وهذا يدل على‬
‫اتفاق أفراد العينة املدروسة حول اإلجاابت املتعلقة بفقرات املتغري املستقل "الرايدة على مستوى االبتكار"‪ ،‬وهذا ما يوضحه‬
‫االحنراف املعياري الكلي الذي بلغ (‪.)0.7274‬‬
‫اجلدول ‪ :15‬قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لبعد التميز‪:‬‬

‫املستوى وفق‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬

‫العبارات‬
‫املتوسطات‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.905‬‬ ‫يتكون التميز من خالل قدره املنظمة على التميز عن غريها من املنظمات ‪2.5000 .‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪0.523‬‬ ‫ميكن االستمرار يف حتقيق امليزة على املدى الطويل من خالل املوارد النادرة‪2.7368 .‬‬

‫يساعد التفرد على حتسني قدرة املنظمة لتكون أكثر فاعلية وكفاءة من‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.754‬‬ ‫‪2.9474‬‬
‫غريها من املنظمات ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.513‬‬ ‫‪2.9737‬‬ ‫يودي التفرد املتميز إىل االستمرارية يف تقدمي املنتجات بصورة أفضل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪3.0263‬‬ ‫تعمل املنظمة على بناء منظور مستقبلي بشأن ما يدور يف السوق‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪3.1579‬‬ ‫توفر للمنظمة قاعدة أساسية يف االستمرارية والنمو املنظمة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.894‬‬ ‫‪3.3947‬‬ ‫جيب أن يكون التميز ابملعرفة والقدرات ذات طابع مؤسسي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.7598‬‬ ‫‪2.9624‬‬ ‫الرايدة على مستوى التميز (املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري العامني)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على مرجات الـ ‪.SPSS‬‬

‫يالح ــظ من الـجدول أعاله أن األوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط الـحسابية لـجميع الفق ـ ـ ـرات كانت متوسطة حيث تـ ـ ـراوحت القيمـ ـ ـ ــة بني‬
‫(‪ ،)3.3947 –2.5000‬وهذا يدل على توفر العبارات املتعلقة ببعد التميز‪ ،‬وهذا ما يوضحه املتوسط العام لكل فقرات‬
‫التميز‪ ،‬حيث بلغ قيمة قدرها (‪ ،)2.9624‬يف حني نرى أن االحنراف املعياري لكل الفقرات قد تراوح بني (‪–1.001‬‬
‫‪ ) 0.523‬وهي قيم موجبة كلها‪ ،‬وهذا يدل على اتفاق أفراد العينة املدروسة حول اإلجاابت املتعلقة بفقرات املتغري املستقل‬
‫"الرايدة على مستوى التميز"‪ ،‬وهذا ما يوضحه االحنراف املعياري الكلي الذي بلغ (‪.)0.7598‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجاابت العينة على متغري اإلسرتاتيجية التنافسية‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :16‬قيم املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية ملتغي اإلسرتاتيجية التنافسية‪.‬‬

‫املستوى وفق‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬

‫العبارات‬
‫املتوسطات‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫عالية‬ ‫‪0.945‬‬ ‫‪4.0263‬‬ ‫متلك املؤسسة معلومات عن األداء احلايل للمنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.942‬‬ ‫‪3.2632‬‬ ‫متلك املؤسسة معلومات عن األسواق اجلديدة للمنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.794‬‬ ‫‪3.2632‬‬ ‫متلك املؤسسة معلومات عن خصائص منتجات املنافسني يف السوق احمللي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.862‬‬ ‫‪3.0526‬‬ ‫تقوم املؤسسة بتحليل نقاط القوة والضعف لدى املنافسني بصفة دورية ‪.‬‬
‫‪1.130‬‬ ‫يتم القيام مبتابعة ودراسة أحسن العروض (كخدمات ما بعد البيع) ملقدمة ‪3.2895‬‬
‫متوسطة‬
‫من طرف املنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪2.9737‬‬ ‫تبحث املؤسسة عن الفر املهملة من قبل املنافس ويوجه اهتمامه حنوها‪.‬‬
‫‪0.621‬‬ ‫املؤسسة على التعرف على إمكانيات املنافسني وأهدافهم ‪2.9737‬‬ ‫حتر‬
‫متوسطة‬
‫واسرتاتيجيتهم املتبعة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.695‬‬ ‫‪2.8158‬‬ ‫تعطي املؤسسة قدر أكرب من االهتمام ملعرفة قدرات منافسني احملتملني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.780‬‬ ‫‪2.6316‬‬ ‫تتميز املنتجات املؤسسة بكوهنا ذات نوعية عالية قياسا مبنتجات املنافسني‪.‬‬
‫‪0.831‬‬ ‫تعمل املؤسسة على حتسني جودة املنتجات بناءا على حتليل مواصفات ‪3.0789‬‬
‫متوسطة‬
‫اإلنتاج للمنافسني ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.799‬‬ ‫‪3.1053‬‬ ‫متثل منتجات املؤسسة قيمة عليا لدى الزابئن مقارنة مع املنافسني‪.‬‬
‫التقنيات املستخدمة يف اإلنتاج متطورة جدا مقارنة مع املنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.780‬‬ ‫‪2.7632‬‬

‫‪0.888‬‬ ‫تعمل املؤسسة بعمل تغيريات متكررة على موديالت املنتجات بغرض متييزها ‪2.7632‬‬
‫متوسطة‬
‫عن منتجات املنافسني‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪0.754‬‬ ‫‪3.0526‬‬ ‫تقدم املؤسسة منتجاهتا مبواصفات عالية تنفرد هبا عن غريها من املنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.862‬‬ ‫‪2.9474‬‬ ‫حتقق عملية ختفيض التكلفة ابلنسبة للمؤسسة موقعا تنافسيا‪.‬‬
‫‪0.942‬‬ ‫‪2.7632‬‬ ‫الفر‬ ‫لدى املؤسسة القدرة على وضع خيارات إسرتاتيجية القتنا‬
‫متوسطة‬
‫ومواجهة هتديدات املنافسني‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.8346‬‬ ‫‪3.0477‬‬ ‫االسرتاتيجية التنافسية (املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري العامني)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على مرجات الـ ‪.SPSS‬‬

‫يالح ــظ من الـجدول أعاله أن األوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط الـحسابية لـأغلب الفق ـ ـ ـرات كانت متوسطة‪ ،‬وهذا يدل على توفر‬
‫العبارات املتعلقة ابالسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬وهذا ما يوضحه املتوسط العام لكل فقرات االسرتاتيجية التنافسية‪ ،‬حيث بلغ قيمة‬
‫قدرها (‪ ،) 3.0477‬يف حني نرى أن االحنراف املعياري لكل الفقرات قد تراوح بني (‪ )1.130 – 0.621‬وهي قيم موجبة‬
‫كلها‪ ،‬وهذا يدل على اتفاق أفراد العينة املدروسة حول اإلجاابت املتعلقة بفقرات املتغري التابع "االسرتاتيجية التنافسية"‪،‬‬
‫وهذا ما يوضحه االحنراف املعياري الكلي الذي بلغ (‪.)0.8346‬‬
‫‪ .II‬اختبار الفرضيات ومناقشة نتائج الدراسة‪:‬‬
‫ابستخدام حتليل االحندار املتعدد سيتم اختبار فرضيات الدراسة امليدانية حثلة يف الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية‪.‬‬

‫‪.1. II‬شروط حتليل االحندار املتعدد‪:‬‬

‫حىت ميكن استخدام حتليل االحندار جيب التحقق من الشروط الواجب توفرها‪ ،‬واليت ميكن اإلشارة إليها كاآليت وذلك‬
‫استنادا لنظرية النزعة املركزية واليت تن ـ ــص إذا كان حجم العينة أكرب من ‪ 30‬وله وسط حسايب ‪ µ‬وتباين ‪ ،ð‬فإن توزيع املعاينة‬
‫للوسط احلسايب تقرتب من التوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫أ‪ -‬التوزيع الطبيعي لألخطاء‪ :‬من خالل الشكل املوايل ميكن مالحظة أن هناك توزيع طبيعي لألخطاء أي أن االحنرافات‬
‫ضئيلة ال تؤثر حول متوسطها احلسايب‪ ،‬ومنه فإن شرط التوزيع الطبيعي حمقق‪ ،‬وابلتايل النتائج صحيحة وميكن تعميمها‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل ‪ :8‬املدرج التكراري لتوزيع األخطاء‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫ب‪ -‬عدم التداخل اخلطي لألخطاء‪ :‬من خالل الشكل التايل ميكن مالحظة أن انتشار األخطاء ال يتبع منط معني وهو‬
‫ما يثبت عدم تداخل األخطاء أي أنه ليس لألخطاء عالقة ببعضها البعض وهذا ما يؤكد أبهنا ال تؤثر‪ .‬وهذا يتسق مع شرط‬
‫اخلطية‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل ‪ :9‬انتشار األخطاء‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫ج‪ -‬استقاللية املتغيات املستقلة‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :17‬نتائج االرتباط اخلطي املتعدد ألبعاد الرايدة‪.‬‬

‫‪Statistiques de colinéarité‬‬
‫‪VIF‬‬ ‫‪Tolérance‬‬ ‫األبعاد‬
‫عوامل تضخم التباين‬ ‫التباين املسموح به‬

‫‪2.546‬‬ ‫‪0.393‬‬ ‫الرايدة على مستوى االبداع‬

‫‪2.044‬‬ ‫‪0.489‬‬ ‫الرايدة على مستوى االبتكار‬

‫‪1.427‬‬ ‫‪0.701‬‬ ‫الرايدة على مستوى التميز‬

‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ابستخدام اختبار االرتباط اخلطي املتعدد للبواقي بني أبعاد الرايدة هبدف التأكد من عدم وجود هذه املشكلة وذلك‬
‫لكل متغري من املتغريات املستقلة‬ ‫(‪)Tolérance‬‬ ‫واختبار التباين املسموح‬ ‫‪VIF‬‬ ‫ابالعتماد على اختبار عوامل تضخم التباين‬
‫حيث جيب أن تكون املتغريات املستقلة للنموذج مستقلة فيما بينها وللتأكد من هذا الغرض مت تطبيق هذا االختبار‪ .‬مع‬
‫العلم أنـ ـ ـ ـ ـ ــه البد من عدم اوز عوامل تضخم التباين للقيمة ‪ ، 5‬وقيمة اختبار التباين املسموح به البد أن تكون أكرب من‬
‫‪ 0,05‬وحبساب املعامالت لكل املتغريات املستقلة يبني اجلدول (‪ )15‬أن قيم معامل تضخم التباين قد تراوحت بني‬
‫(‪ )2.546-1.427‬وتعترب هذه القيم مناسبة وتشري إىل عدم وجود مشكلة االرتباط اخلطي بني أبعاد الرايدة‪ ،‬كذلك‬
‫يالحظ أن قيـ ــم التب ــاين املسموح به واألكرب من ‪ 0,05‬ترتاوح بني (‪ ،)0.701-0.489‬حا يساعد يف االستنتاج بعدم‬
‫وجود مشكلة االرتباط اخلطي املتعدد بني أبعاد الرايدة‪.‬‬
‫بعد التأكد من توفر شروط تطبيق حتليل االحندار‪ ،‬ميكن اختبار فرضيات الدراسة كاآليت‪:‬‬

‫‪ .2.II‬حتليل اختبار االحندار اخلطي املتعدد‪:‬‬

‫أ‪ -‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية ملتغري الرايدة أببعاده الثالثة (االبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التميز) على االسرتاتيجية التنافسية‬
‫داخل مستشفى "دار الحكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬

‫اجلدول ‪ :18‬نتائج االرتباط اخلطي املتعدد ألبعاد الرايدة‪.‬‬

‫النموذج‬ ‫معامل التحديد املعدل‬

‫معامل االرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫اخلطأ املعياري للتقدير‬

‫‪01‬‬ ‫‪0,515a‬‬ ‫‪0,265‬‬ ‫‪0,200‬‬ ‫‪0,64032‬‬

‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ -1‬قيمة معامل االرتباط ‪ R=0,515‬أي بنسبة ‪ % 51.5‬فهو ارتباط متوسط وغري اتم وابلتايل ال توجد مشكلة تدفع‬
‫إىل حذف أحد أبعاد املتغري املستقل ليصبح االرتباط خطي ومتعدد يف آن واحد‪.‬‬
‫‪ -2‬معامل التحديد املعدل بلغ ‪ 0,200‬أي أن املتغريات املستقلة (أبعاد الرايدة) تفسر التغيري احلاصل يف املتغري التابع‬
‫(االسرتاتيجية التنافسية) بنسبة ‪.% 20.0‬‬
‫‪ -3‬اخلطأ املعياري للتقدير وهو ‪ 0.64032‬كلما قل دل على خطأ أقل للنموذج‪.‬‬

‫اجلدول ‪ :19‬حتليل التباين ملتغيات الدراسة ‪.ANOVAa‬‬

‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫مربع متوسط‬ ‫‪Ddl‬‬ ‫جمموع املربعات‬ ‫منوذج‬

‫‪0,014b‬‬ ‫‪4.092‬‬ ‫‪1.678‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪5.033‬‬ ‫االحندار‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪13.940‬‬ ‫البواقي‬
‫‪37‬‬ ‫‪18.974‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪ a‬املتغري التابع‪ :‬االسرتاتيجية التنافسية‪.‬‬
‫‪ b‬املتغري املستقل‪ :‬الرايدة على مستوى‪ ،‬االبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التميز‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫من خالل اجلدول (‪ )16‬يالحظ أن مستوى الداللة ‪ sig‬قد بلغ (‪ )0.014‬وهي قيمة أقل من (‪ ،)0.05‬إذن إن‬
‫النموذج ككل له داللة إحصائية وابلتايل هو منوذج مقبول للدراسة‪ ،‬وابلتايل نرفض الفرضية العدمية ‪ H0‬واليت تقول‪ :‬ال توجد‬
‫"دار‬ ‫عالقة ذو داللة إحصائية ملتغري الرايدة أببعادها الثالثة (االبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التميز) على سلوك األفراد داخل مستشفى‬
‫الحكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪ ،) ∝ ≥ % 05‬وعليه نقبل الفرضية البديلة ‪ H1‬واليت تقول‪ :‬توجد عالقة ذو داللة‬
‫إحصائية ملتغري الرايدة أببعادها الثالثة (االبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التميز) على االسرتاتيجية التنافسية داخل مستشفى "دار احلكيم‬
‫بشار" عند مستوى الداللة (‪.)∝ ≥ % 05‬‬
‫كما أن قيمة معامل االرتباط الثنائي بني أبعاد الرايدة واالسرتاتيجية التنافسية قد بلغ ‪R=0.515‬أي بنسبة ‪% 51.5‬‬
‫فهو ارتباط متوسط‪ ،‬كما بلغ معامل التحدي ـ ــد املعدل ‪ 0.200‬أي أن ‪ % 20.0‬من االسرتاتيجية التنافسية يعود إىل ارساء‬
‫نظم الرايدة لدى مستشفى دار احلكيم بشار‪.‬‬

‫ب‪ -‬اختبار الفرضيات الفرعية‪ :‬ابستخدام حتليل االحندار املتعدد دائما ميكن اختبار الفرضيات الفرعية واليت تقول‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ :H0.1‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى االبداع على االسرتاتيجية التنافسية داخل مستشفى‬
‫"دار الحكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬
‫‪ :H0.2‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى االبتكار على االسرتاتيجية التنافسية داخل مستشفى‬
‫"دار الحكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬
‫"دار‬ ‫‪ :H0.3‬ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى التميز على االسرتاتيجية التنافسية داخل مستشفى‬
‫الحكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬

‫اجلدول ‪ :20‬جدول املعامالت‪.‬‬

‫مستوى الداللة‬ ‫املعامالت املعيارية‬ ‫املعامالت الالمعيارية‬

‫‪t‬‬ ‫‪Erreur‬‬
‫النموذج‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Bêta‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪standard‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪4.388‬‬ ‫‪0.476‬‬ ‫‪2.087‬‬ ‫)‪ (Constante‬الثابت‬
‫‪0.012‬‬ ‫‪2.639‬‬ ‫‪0.619‬‬ ‫‪0.190‬‬ ‫‪0.502‬‬ ‫على مستوى االبداع‬
‫‪0.750‬‬ ‫‪0.321-‬‬ ‫‪0.068-‬‬ ‫‪0.194‬‬ ‫‪0.062-‬‬ ‫على مستوى االبتكار‬
‫‪0.480‬‬ ‫‪0.714-‬‬ ‫‪0.125-‬‬ ‫‪0.170‬‬ ‫‪0.121-‬‬ ‫على مستوى التميز‬
‫املصدر‪ :‬من مرجات برانمج ‪.SPSS‬‬

‫‪ -1‬اختبار معنوية الثابت‪:‬‬

‫يبني اجلدول (‪ )17‬أن مستوى الداللة (‪ )sig‬للثابت يساوي ‪ 0,000‬وهو أقل من ‪ ،0,05‬وابلتايل فإن الثابت له معنوية‬
‫إحصائية على مستوى النموذج‪.‬‬
‫‪ -2‬اختبار الفرضية الفرعية األوىل‪ :‬الرايدة على مستوى االبداع‪.‬‬
‫يبني اجلدول (‪ )17‬أن مستوى الداللة )‪ 0.000 (sig‬وهو أقل من ‪ ،0.05‬وابلتايل يتم رفض الفرضية املعدومة ‪H0.3‬‬
‫وقبول الفرضية البديلة ‪ H1.3‬اليت تقول‪ :‬أنه توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى االبداع على‬
‫االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم بشار" عند مستوى داللة (‪.)∝ ≥ % 05‬‬
‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬الرايدة على مستوى االبتكار‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يبني اجلدول (‪ )17‬أن مستوى الداللة (‪ 0.750 )sig‬وهو أكرب من ‪ ،0,05‬وابلتايل يتم رفض الفرضية البديلة ‪ H1.2‬وقبول‬
‫الفرضية املعدومة ‪ H0.2‬اليت تقول‪ :‬أنه ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى االبتكار على‬
‫االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم بشار" عند مستوى الداللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬
‫‪ -4‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬الرايدة على مستوى التميز‪.‬‬
‫يبني اجلدول (‪ )17‬أن مستوى الداللة (‪ 0.480 )sig‬وهو أكرب من ‪ ،0.05‬وابلتايل يتم رفض الفرضية البديلة ‪H1.3‬‬
‫وقبول الفرضية املعدومة ‪ H0.3‬اليت تقول‪ :‬أنه ال توجد عالقة ذو داللة إحصائية لبعد الرايدة على مستوى التميز على‬
‫االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم بشار" عند مستوى داللة (‪.) ∝ ≥ % 05‬‬
‫ومن خالل اجلدول (املعامالت) ميكن استخراج معادلة االحندار املتعدد اليت متثل النموذج ككل‪:‬‬
‫‪Y= 0.502X1 + 2.087‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ :X1‬متثل بعد لبعد الرايدة على مستوى االبداع؛‬
‫‪ :Y‬متثل اإلسرتاتيجية التنافسية؛‬
‫‪ :2.087‬ميثل الثابت الذي يعة وجود إسرتاتيجية تنافسية راجع إىل عوامل أخرى فضال عن الرايدة‪.‬‬

‫خالصة الفصل الثاين‪:‬‬

‫مت التعرض يف هذا الفصل إىل حماولة معرفة دور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم‬
‫بشار"‪ ،‬وهذا انطالقا حا مت تداوله يف اجلانب النظري‪ ،‬حيث مت اعتماد منوذج للدراسة مكون من املتغري املستقبل والذي يتم‬
‫تقسيمه إىل ثالثة أبعاد وهي‪( :‬الرايدة على مستوى االبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التميز) أما املتغري التابع فهو االسرتاتيجية التنافسية‪،‬‬
‫حيث مت االعتماد على مجع املعلومات والبياانت الضرورية والالزمة واملتعلقة يف املقابلة‪ ،‬وابالستمارة (االستبيان)‪.‬‬
‫وألجل اإلجابة على الفرضيات املطروحة على مستوى النموذج‪ ،‬مت استخدام لغرض التحليل‪ ،‬املتوسطات احلسابية‪،‬‬
‫واالحنرافات املعيارية وكذا حتليل االحندار املتوسط‪ ،‬وقد كانت النتائج كاآليت‪:‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لبعد الرايدة على مستوى االبداع كان املتوسط احلسايب قد بلغ ‪ 2.8223‬وهو بتقدير متوسط‪ ،‬وحني‬
‫بلغ االحنراف املعياري قيمة قدرها ‪ ،0.7605‬ومبا أن املتوسطات كانت متوسطة هذا يدل على اتفاق أفراد‬
‫العينة املدروسة حول وجود الرايدة على مستوى االبداع يف مستشفى "دار احلكيم بشار" بنسبة متوسطة‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الدراسة امليدانية ‪-‬لدور الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية التنافسية ملستشفى دار احلكيم بشار‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ -‬ابلنسبة لبعد الرايدة على مستوى االبتكار‪ ،‬كان املتوسط احلسايب قد بلغ ‪ 2.79474‬وهو بتقدير متوسط‪ ،‬يف‬
‫حني بلغ االحنراف املعياري قيمة قدرها ‪ ،0.7274‬ومبا أن املتوسطات كانت متوسطة هذا يدل على اتفاق‬
‫أفراد العينة املدروسة حول وجود الرايدة على مستوى االبتكار يف مستشفى "دار احلكيم بشار" بنسبة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لبعد الرايدة على مستوى التميز كان املتوسط احلسايب قد بلغ ‪ 2.9624‬وهو بتقدير متوسط‪ ،‬يف حني‬
‫بلغ االحنراف املعياري قيمة قدرها ‪ 0.7598‬ومبا أن املتوسطات كانت متوسطة هذا يدل على اتفاق أفراد‬
‫العينة املدروسة حول وجود لبعد الرايدة على مستوى التميز يف مستشفى "دار احلكيم بشار" بنسبة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لبعد االسرتاتيجية التنافسية كان املتوسط احلسايب قد بلغ ‪ 3.0477‬وهو بتقدير متوسط‪ ،‬يف حني بلغ‬
‫االحنراف املعياري قيمة قدرها ‪ ،0.8346‬ومبا أن املتوسطات كانت متوسطة هذا يدل على اتفاق أفراد العينة‬
‫املدروسة حول بعد االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم بشار" بنسبة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬كما مت نفي الفرضية الرئيسية استنادا إىل نتائج حتليل االحندار املتعدد‪ ،‬حيث ميكن القول أنه توجد عالقة‬
‫ذو داللة إحصائيـ ـ ـ ـ ــة للرايدة على االسرتاتيجية التنافسية يف مستشفى "دار احلكيم بشار" عند مستــوى الدالل ــة‬
‫(‪ ،) ∝ ≥ % 05‬لكن يرجع هذا العالقة إىل بعد واحد من أبعاد الرايدة بعد الرايدة على مستوى االبداع‪،‬‬
‫ويرجع ذلك إىل أن هذا البعد يؤثر بشكل رئيسي من انحية نتائج ارساء نظم الرايدة يف حتقيق االسرتاتيجية‬
‫التنافسية داخل مؤسسة دار احلكيم بشار‪ ،‬وهو البعد الوحيد الذي يتم فيها عملية الرايدة وابلتايل الفرد يبدأ‬
‫يلمس الرايدة ورمبا هذا السبب الذي يؤدي إىل ملس وحتقيق االسرتاتيجية التنافسية يف مؤسسة دار احلكيم‬
‫بشار‪ ،‬عكس األبعاد السابقة أين كانت نوعا ما ختطيطية أكثر منها تنفيذية ومنه ال يشعر الفرد بتأثريها عليه‪،‬‬
‫وابلتايل جيب الرتكيز عليه بشكل كبري أكثر من البعدين األخرين يف مسار مؤسسة دار احلكيم من أجل ارساء‬
‫نظم الرايدة لتحقيق االسرتاتيجية التنافسية املناسبة هلا‪ ،‬ألن االبداع هم املخرجات الرئيسية لعملية الرايدة‬
‫وكفاءهتا ومن أهدافها الرئيسية واألساسية‪.‬‬

‫‪74‬‬
75