‫جامعة محمد البشير االبراهيمي برج بوعريريج‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات الحصول على شهادة ماستر أكاديمي‬

‫شعبة علوم التسيير‬
‫تخصص إدارة أعمال‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫أثر مستويات التعلم التنظيمي على األداء‬

‫المتوازن‬
‫دراسة حالة مؤسسة لطفي اليكترونكس (‪)Géant‬‬

‫تحت اشراف األستاذة ‪:‬‬ ‫من اعداد الطالبتين‪:‬‬

‫د‪ .‬ججيڨ زكية‬ ‫‪ o‬زقادي حنين‬
‫‪ o‬مرنيز سميرة‬

‫السنة الجامعية‪:‬‬
‫‪-2021/2020-‬‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫احلمد هلل محدا كثريا طيبا مباركا كما ينبغي جلالل وجهه وعظيم‬

‫سلطانه والصالة والسالم على أشرف االنبياء واملرسلني خري من‬

‫علمنا أدب الشكر وعمل به‪ ،‬سيدان حممد صلى هللا عليه وعلى أله‬

‫حق قدره ومقداره العظيم وعلى أصحابه ومن اقتدى به‪.‬‬

‫أما بعد‪:‬‬

‫نتقدم خبالص االمتنان والشكر ألستاذتنا احملرتمة "ججيق زكية "لتفضلها اإلشراف على هذه املذكرة‬

‫واليت مل تبخل علينا إبرشاداهتا وتوجيهاهتا السديدة‬

‫كما نسدي عبارات العرفان إىل كل شخص مد لنا يد املساعدة‬

‫إلجناز هذه املذكرة من قريب أو بعيد‬

 ‫إهداء‬

‫احلمد هلل وكفى والصالة على احلبيب املصطفى وأهله ومن وىف ‪...‬احلمد هلل الذي وفقين لتثمني هذه اخلطوة يف‬
‫مسرييت الدراسية مبذكريت هذه‬

‫اهدي مثرة هذا اجلهد إىل‪....‬‬

‫إىل من كانوا مشعة تنري دريب إىل ايب وامي الذين كانوا سندا يل يف كل خطوة من خطوايت‬

‫إىل اخويت وأخوايت كل ابمسه واىل العائلة الكرمية‬

‫إىل أعزائي بنات عمي واخيت "نريي‪ ،‬دينا‪ ،‬نوها"‬

‫إىل اخوايت وصديقايت رفيقات املشوار الاليت قامسنين حلظاته رعاهم هللا ووفقهم‪" :‬أماين" "إميان" "فريوز"‬

‫إىل زميليت "مسرية"‬

‫إىل أستاذيت اليت كان هلا الفضل يف إمتام هذا العمل الدكتورة ججيق زكية‬

‫إىل كل من كان هلم أثر على حيايت‪ ،‬وإىل كل من أحبهم قليب ونسيهم قلمي‪.‬‬

‫اىل مجيع طلبة سنة الثانية ماسرت إدارة اعمال دفعة ‪2021/ 2020‬‬

‫حنين‬
 ‫إهداء‬

‫احلمد هللا كثريا طيبا يليق جبالل وجهه الكرمي والصالة والسالم على أفضل اخللق سيدان حممد عليه الصالة‬
‫والسالم‬

‫ها قد وصلت رحليت اجلامعية اىل هنايتها بعد تعب ومشقة وها اأن اختم حبث خترجي بكل مهة ونشاط‬

‫أهدي مثرة جهدي اىل‪:‬‬

‫من ربتين وأانرت دريب وأعانتين ابلصلوات والدعوات اىل اغلي إنسان يف هذا الوجود أمي وحبيبيت أطال هللا يف‬
‫عمرك‪.‬‬

‫إىل من عمل بكد يف سبيلي وعلمين معىن الكفاح وأوصلين اىل ما اان عليه أيب الكرمي أدامه هللا يل‪.‬‬

‫إىل من شجعين وسهر معي الليايل إلجناز كل املهام اىل شريك حيايت ورفيق دريب وسندي الذي ال ميل‬

‫إىل أخوايت وأبنائهم وأخي حفظهم هللا‬

‫إىل جديت أطال هللا يف عمرها‬

‫إىل رفيقيت وصديقيت وأخيت اليت أحضرهتا يل الدنيا ومل تنجبها أمي "مسية"‬

‫إىل زميليت "حنني"‬

‫إىل أستاذيت اليت كان هلا الفضل يف إمتام هذا العمل الدكتورة ججيق زكية‬

‫إىل من وسعم صدري حبا ومل تسعهم السطور‪...‬‬

‫إىل مجيع طلبة سنة الثانية ماسرت إدارة اعمال دفعة ‪2020/ 2021‬‬

‫سميرة‬
 ‫ملخص‬
‫هدفت هذه الدراسة إىل معرفة أثر مستوايت التعلم التنظيمي على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي إلكرتونيكس‬
‫ عبارة جلمع البياانت‬03 ‫ حيث مت إتباع املنهج الوصفي التحليلي ومت استخدام االستبانة اليت تكونت من‬،‫ بربج بوعريريج‬Géant
‫الضرورية من املؤسسة حول مستوايت التعلم التنظيمي الفردي واجلماعي واملنظمي ومؤشرات بطاقة األداء املتوازن اىل جانب البياانت‬
‫ وبعد املعاجلة اإلحصائية‬.‫ مفردة‬03 ‫ مت توزيع االستبياانت بطريقة العينة العشوائية البسيطة وبلغ حجم العينة‬،‫العامة للمبحوثني‬
‫للبياانت اجملمعة ابستخدام برانمج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية واستخراج النتائج توصلت الدراسة اىل وجود أثر ذو داللة‬
.‫إحصائية للتعلم التنظيمي ككل وجلميع مستوايته على بطاقة األداء املتوازن‬

،‫ بطاقة األداء املتوازن‬،‫ التعلم على مستوى املنظمة‬،‫ التعلم اجلماعي‬،‫ التعلم الفردي‬،‫ التعلم التنظيمي‬:‫الكلمات املفتاحية‬
.‫مؤسسة لطفي إلكرتونيكس‬

Abstract:

This study aimed to know the impact of organizational learning levels on the balanced
scorecard at the Lotfi Electronics / Géant Corporation in Bordj Bou Arreridj. The descriptive
analytical approach was followed and the questionnaire, which consisted of 30 phrases, was used to
collect the necessary data from the institution about the levels of individual, collective and
organizational learning and the indicators of the balanced scorecard. In addition to the general data
of the respondents, the questionnaires were distributed in a simple random sampling method, and
the sample size was 37 individuals. After the statistical treatment of the collected data using the
Statistical Package for Social Sciences program and extracting the results, the study concluded that
there is a statistically significant effect of organizational learning as a whole and for all its levels on
the balanced scorecard. Moreover.

Keywords: organizational learning, individual learning, group learning, organizational

learning, balanced scorecard, Géant Foundation.

V
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس احملتوايت‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫شكر وتقدير‬

‫اهداء‬

‫‪V‬‬ ‫ملخص‬

‫‪VII‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬

‫‪XI‬‬ ‫قائمة اجلداول‬

‫‪XIII‬‬ ‫قائمة االشكال‬

‫‪XIII‬‬ ‫قائمة املالحق‬

‫ب‪-‬ه‬ ‫مقدم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪2‬‬ ‫متهيد‬

‫‪3‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬عرض نظري حول التعلم التنظيمي‬

‫‪3‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬ماهية التعلم التنظيمي‬

‫‪3‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم التعلم التنظيمي‬

‫‪5‬‬ ‫اثنيا‪ :‬خصائص التعلم التنظيمي‬

‫‪5‬‬ ‫اثلثا‪ :‬أمهية التعلم التنظيمي‬

‫‪6‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مستوايت التعلم التنظيمي‬

‫‪6‬‬ ‫أوال‪ :‬التعلم على املستوى الفردي‬

‫‪6‬‬ ‫اثنيا‪ :‬التعلم على مستوى اجلماعي‬

‫‪7‬‬ ‫اثلثا‪ :‬التعلم على مستوى املنظمة‬

‫‪8‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أساليب التعلم التنظيمي والعوامل املؤثرة فيه‬
‫‪8‬‬ ‫أوال‪ :‬أساليب التعلم التنظيمي‬

‫‪9‬‬ ‫اثنيا‪ :‬معوقات العلم التنظيمي‬

‫‪VII‬‬
‫‪10‬‬ ‫اثلثا‪ :‬معززات التعلم التنظيمي والعوامل املؤثرة فيه‬

‫‪11‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬عرض نظري حول بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬ماهية بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪11‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪12‬‬ ‫اثنيا‪ :‬خصائص بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪13‬‬ ‫اثلثا‪ :‬اهداف وأمهية بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪14‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬حماور(أبعاد) بطاقة االداء املتوازن‬

‫‪14‬‬ ‫أوال‪ :‬املنظور املايل‬

‫‪15‬‬ ‫اثنيا‪ :‬منظور الزبون‬

‫‪15‬‬ ‫اثلثا‪ :‬منظور العمليات الداخلية‬

‫‪17‬‬ ‫رابعا‪ :‬منظور التعلم والنمو‬

‫‪18‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل اعداد بطاقة االداء املتوازن والعوامل املؤثرة فيها‬

‫‪18‬‬ ‫أوال‪ :‬مراحل اعداد بطاقة االداء املتوازن‬

‫‪18‬‬ ‫اثنيا‪ :‬عوامل جناح بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪20‬‬ ‫اثلثا‪ :‬معوقات بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪21‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪21‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬الدراسات السابقة املتعلقة ابلتعلم التنظيمي‬

‫‪23‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬الدراسات السابقة املتعلقة ببطاقة األداء املتوازن‬

‫‪25‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مقارنة الدراسات احلالية ابلدراسات السابقة‬

‫‪27‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثاين‪ :‬دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬

‫‪29‬‬ ‫متهيد‬

‫‪30‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تقدمي املؤسسة واإلطار املنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫‪30‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تقدمي عام ملؤسسة لطفي اليكرتونيكس‬

‫‪VIII‬‬
‫‪30‬‬ ‫أوال‪ :‬التعريف والنشأة‬

‫‪30‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أهداف املؤسسة‬

‫‪31‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬خريطة العمليات واجلودة واهليكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫‪31‬‬ ‫أوال‪ :‬خريطة العمليات واجلودة يف مؤسسة لطفي اليكرتونيكس‬

‫‪31‬‬ ‫اثنيا‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة لطفي الكتورنيكس‬

‫‪32‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اإلطار املنهجي للدراسة امليدانية‬

‫‪32‬‬ ‫أوال‪ :‬إطار املعاينة واالدوات املستخدمة‬

‫‪33‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أدوات التحليل‬

‫‪35‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬حتليل وتفسري النتائج‬

‫‪35‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اختبار الثبات والصدق البنائي لالستبانة‬

‫‪35‬‬ ‫أوال‪ :‬اختبار ثبات أداة الدراسة‬

‫‪36‬‬ ‫اثنيا‪ :‬اختبار الصدق البنائي للمتغري املستقل (انتماء البعد للمتغري)‬

‫‪36‬‬ ‫اثلثا‪ :‬اختبار الصدق البنائي للمتغري التابع (انتماء العبارة للمتغري)‬

‫‪40‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬حتليل حماور االستبانة‬

‫‪37‬‬ ‫اوال‪ :‬حتليل وتفسري حمور اخلصائص العامة للمبحوثني‬

‫‪39‬‬ ‫اثنيا‪ :‬حتليل النتائج اخلاصة مبتغري التعلم التنظيمي وأبعاده‬

‫‪41‬‬ ‫اثلثا‪ :‬حتليل النتائج اخلاصة ابألداء املتوازن‬

‫‪42‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬حتليل وتفسري نتائج الفروقات واختبار الفرضيات‬

‫‪42‬‬ ‫أوال‪ :‬حتليل وتفسري نتائج الفروقات يف اجاابت املبحوثني‬

‫‪46‬‬ ‫اثنيا‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫‪49‬‬ ‫خالص ـ ـ ـ ــة‬

‫‪50‬‬ ‫خامتة‬

‫‪53‬‬ ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪57‬‬ ‫املالحق‬

‫‪IX‬‬
‫ق ائمة الجداول واألشكال والمالحق‬
 ‫قائمة اجلداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫رقم اجلدول‬
‫‪0‬‬ ‫تعريفات خمتلفة ملفهوم التعلم التنظيمي وفق سياقها الزمين‬ ‫(‪)1-I‬‬

‫‪13‬‬ ‫عملية الرتابط بني املنظورات األربعة لبطاقة األداء املتوازن‬ ‫(‪)2-I‬‬

‫‪00‬‬ ‫توزيع أعداد العبارات لكل متغريات الدراسة‬ ‫(‪)1-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫درجات مقياس ليكرت‬ ‫(‪)2-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫حتديد اجملال حسب قيم املتوسط احلسايب‬ ‫(‪)0-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة‬ ‫(‪)3-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫معامل االرتباط ومستوى الداللة بني املتغري املستقل وأبعاده‬ ‫(‪)3-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫معامل االرتباط ومستوى الداللة بني املتغري التابع وأبعاده‬ ‫(‪)3-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري النوع االجتماعي‬ ‫(‪)3-II‬‬

‫‪03‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري السن‬ ‫(‪)8-II‬‬

‫‪08‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي‬ ‫(‪)9-II‬‬

‫‪08‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري املركز الوظيفي‬ ‫(‪)13-II‬‬

‫‪09‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري اخلربة‬ ‫(‪)11-II‬‬

‫‪09‬‬ ‫حتليل فقرات بعد التعلم الفردي‬ ‫(‪)12-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫حتليل فقرات بعد التعلم اجلماعي‬ ‫(‪)10-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫حتليل فقرات بعد التعلم على مستوى املنظمة‬ ‫(‪)13-II‬‬

‫‪31‬‬ ‫املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري للمتغري املستقل (التعلم التنظيمي)‬ ‫(‪)13-II‬‬

‫‪31‬‬ ‫حتليل فقرات األداء املتوازن‬ ‫(‪)13-II‬‬

‫‪32‬‬ ‫املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري للمتغري التابع (ألداء املتوازن)‬ ‫(‪)13-II‬‬

‫‪XI‬‬
‫‪32‬‬ ‫التباين األحادي (حسب النوع االجتماعي)‬ ‫(‪)18-II‬‬

‫‪30‬‬ ‫التباين األحادي (حسب السن)‬ ‫(‪)19-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫التباين األحادي (حسب املؤهل العلمي)‬ ‫(‪)23-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫التباين األحادي (حسب املركز الوظيفي)‬ ‫(‪)21-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫التباين األحادي (حسب اخلربة)‬ ‫(‪)22-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫أثر التعلم التنظيمي على األداء املتوازن‬ ‫(‪)20-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫أثر التعلم الفردي على األداء املتوازن‬ ‫(‪)23-II‬‬

‫‪33‬‬ ‫أثر التعلم اجلماعي على األداء املتوازن‬ ‫(‪)23-II‬‬

‫‪38‬‬ ‫أثر التعلم على مستوى املنظمة على األداء املتوازن‬ ‫(‪)23-II‬‬

‫‪XII‬‬
 ‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪8‬‬ ‫مستوايت التعلم التنظيمي‬ ‫(‪)1-I‬‬

‫‪13‬‬ ‫املنظور املايل يف بطاقة األداء املتوازن‬ ‫(‪)2-I‬‬

‫‪13‬‬ ‫سلسلة القيمة الداخلية‬ ‫(‪)0-I‬‬

‫‪01‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة لطفي الكتورنيس‬ ‫(‪)1-II‬‬

‫قائمة املالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان امللحق‬ ‫رقم امللحق‬

‫‪58‬‬ ‫اهليكل التنظيمي املفصل ملؤسسة لطفي الكرتونكس‬ ‫(‪)1‬‬
‫‪59‬‬ ‫استبانة الدراسة‬ ‫(‪)2‬‬
‫‪61‬‬ ‫خمرجات الربانمج االحصائي ‪spss 22‬‬ ‫(‪)0‬‬

‫‪XIII‬‬
‫ة‬ ‫مقدم‬
 ‫مقدمة‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫مقدمـ ـ ـ ـ ـة‬
‫أوال‪ :‬طرح اإلشكالية‬

‫اعتربت املناهج التقليدية إلدارة األعمال على مدى العقود القليلة املاضية مبثابة عملية منهجية تستند إىل فكرة أن اإلدارة العليا‬
‫تقود وتدير وتنظم وتتحكم يف أعضاء املنظمة ومواردها من أجل حتقيق أهدافها‪ .‬وحبلول أوائل التسعينيات اتضح أن مناهج التخطيط‬
‫التقليدية كانت معقدة وتستغرق وقتا طويال للغاية بسبب الوترية السريعة لتغيريات األعمال‪ .‬وابلتايل كان من الضروري مواكبة هذه‬
‫التغيريات وخلق مناهج جديدة للتفكري االسرتاتيجي ميكن البدء فيها وتطويرها يف أي منظمة‪ ،‬ونتيجة لذلك مت إنشاء وتطوير نظرايت‬
‫اإلدارة ذات الصلة مثل التعلم التنظيمي وبطاقة األداء املتوازن خالل التسعينيات‪.‬‬

‫يعترب االهتمام مبفهوم التعلم التنظيمي يف منظمات األعمال كأحد التوجهات اإلدارية احلديثة اليت تتبناها املنظمات يف الوقت‬
‫الراهن‪ ،‬والتعلم التنظيمي هو العملية اليت يتم من خ الهلا رصد املعلومات النامجة عن اخلربات املرتاكمة يف ذاكرة املنظمة لالستفادة منها‬
‫يف حل املشكالت اليت تواجهها ويف استقراء واستكشاف املخاطر البيئة وحتدايهتا وإحداث التغيريات الضرورية يف الوقت املناسب‪.‬‬

‫وتعد بطاقة األداء املتوازن إحدى أهم وأحدث أدوات التقييم االسرتاتيجي ألداء املنظمة‪ ،‬فهي اداة يتم من خالهلا ترمجة رؤية‬
‫املنظمة واسرتاتيجيتها إىل جمموعة من اإلجراءات العملية‪ ،‬والتطبيـقية وحتليـل أدائها على أساس رؤيتها وأهدافها االسرتاتيجية وتوجهها‬
‫مما يؤدي ابملنظمة اىل حتقيق االداء املتوازن يف خمتلف نشاطاهتا اليت ترتبط مباشرة بعملياهتا الداخلية والتعلم والنمو واجلانب الزبزين‬
‫واجلانب املايل‪.‬‬

‫من خالل ما سبق اىل طرح التساؤل الرئيسي االيت‪:‬‬

‫هل يوجد أثر للتعلم التنظيمي مبستوايته على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؟‬

‫ومنه نطرح التساؤالت الفرعي التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل يوجد أثر للتعلم الفردي على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؟‬

‫‪ -‬هل يوجد أثر للتعلم اجلماعي على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؟‬

‫‪ -‬هل يوجد أثر للتعلم على مستوى املنظمة على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؟‬

‫اثنيا‪ :‬فرضيات البحث‬

‫لإلجابة عن التساؤالت السابقة نقوم بطرح الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم التنظيمي على األداء املتوازن عند مستوى داللة أقل أو يساوي (‪ )0005‬يف املؤسسة حمل‬
‫الدراسة"‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫وتتفرع عنها الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية األوىل‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم الفردي على األداء املتوازن عند مستوى داللة أقل أو يساوي (‪ )3033‬يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم اجلماعي على األداء املتوازن عند مستوى داللة أقل أو يساوي (‪ )3033‬يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم على مستوى املؤسسة على األداء املتوازن عند مستوى داللة أقل أو يساوي‬
‫(‪ )3033‬يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬منوذج الدراسة‬

‫حيتوي منوذج الدراسة على متغريين‪ ،‬املتغري املستقل يتكون من ثالث أبعاد هي (التعلم الفردي‪ ،‬التعلم اجلماعي‪ ،‬التعلم على‬
‫مستوى املنظمة) واملتغري التابع يتمثل يف بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬والشكل املوضح أدانه ميثل منوذج الدراسة ما يلي‪:‬‬

‫شكل يوضح منوذج الدراسة‬

‫التعلم التنظيمي‬
‫فرضية رئيسية‬

‫التعلم الفردي‬
‫فرضية فرعية ‪1‬‬

‫بطاقة األداء املتوازن‬

‫فرضية فرعية ‪2‬‬
‫التعلم اجلماعي‬

‫فرضية فرعية ‪3‬‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني‬

‫يتبني من خالل الشكل ما نريد دراسته واختباره بني املتغري املستقل املتمثل يف التعلم التنظيمي واملتغري املستقل املتمثل يف‬
‫بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬حيث يتم اختبار الفرضية الرئيسية ملعرفة أثر التعلم التنظيمي مبستوايته الثالث جمتمعة على بطاقة االداء املتوازن‪،‬‬
‫مث اختبار الفرضيات الفرعية االوىل والثانية والثالثة على حدى ملعرفة أثر كل مستوى من مستوايت التعلم التنظيمي على بطاقة االداء‬
‫املتوازن‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مقدمة‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫رابعا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫استخدمت الدراسة املنهج الوصفي لتسليط الضوء على موضوعي التعلم التنظيمي وبطاقة األداء املتوازن وذلك ابستعمال‬
‫أدوات البحث املكتيب وااللكرتوين املتعلقة هبذا املوضوع‪ ،‬كما مت إتباع منهج الدراسة امليدانية يف الفصل التطبيقي من خالل أسلوب‬
‫دراسة حالة واالعتماد على االستبانة يف مجع البياانت اليت مت معاجلتها وصفها وحتليلها ابستخدام بعض األدوات اإلحصائية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مربرات اختيار املوضوع‬

‫تعود أسباب اختيار املوضوع اىل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توضيح أمهية التعلم التنظيمي ومدى ارتباطه ابلواقع العملي؛‬

‫‪ -‬يعترب من املواضيع احلديث واحليوية اليت تساعد املنظمات يف تعزيز مكانتها والرفع من قيمتها‪.‬‬

‫‪ -‬أمهية املوضوع ابلنظر اىل التطورات احلديثة يف جمال اإلدارة واستخدام األساليب اإلدارية يف تفسري األداء املنجز؛‬

‫‪ -‬عدم استعمال بطاقة األداء املتوازن كأداة اسرتاتيجية يف كثري من املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬واعتماد مسريهتا على األدوات التقليدية‬

‫سادسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫هتدف الدراسة اىل حتقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الكشف عن واقع تطبيق التعلم التنظيمي وبطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؛‬

‫‪ -‬التعرف على أثر التعلم التنظيمي ومستوايته على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant/‬؛‬

‫‪ -‬إمكانية التوصل اىل نتائج ميكن من خالهلا صياغة بعض التوصيات اليت تساعد أصحاب القرار يف مؤسسة لطفي‬
‫الكرتونيس‪Géant /‬بصفة خاصة لتحسني وضعها أو تطويره‪ ،‬وكذا املؤسسات بصفة عامة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬أمهية الدراسة‬

‫تكمن أمهية هذه الدراسة يف‪:‬‬
‫‪ -‬القاء الضوء على مفهوم التعلم التنظيمي ومميزاته وأساليبه والعوامل املؤثرة فيه وغريها من املواضيع ذات الصلة؛‬

‫‪ -‬تستمد األمهية العلمية هلذه الدراسة من أمهية املوضوع الذي تناولناه كون موضوع التعلم التنظيمي من أحد املواضيع املهمة اليت‬
‫حظيت وال تزال ختطى ابهتمام ابلغ من قبل الباحثني؛ ودوره يف حتقيق بطاقة االداء املتوازن اليت تعد مهمة ابلنسبة للمنظمات‬

‫‪ -‬تفتح افاق حبثية وتطلعات للباحثني والطالب؛‬

‫التنظيمي‪.‬‬ ‫التعلم‬ ‫موضوع‬ ‫يف‬ ‫خاصة‬ ‫إضايف‬ ‫مبرجع‬ ‫املكتبة‬ ‫إثراء‬ ‫يف‬ ‫الدراسة‬ ‫هذه‬ ‫تساعد‬ ‫‪-‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اثمنا‪ :‬حدود الدراسة‬

‫تتمثل حدود الدراسة يف‪:‬‬
‫‪ -‬احلدود املكانية‪ :‬متثل الدراسة يف مؤسسة لطفي الكرتونيس‪Géant /‬بربج بوعريريج‬

‫‪ -‬احلدود الزمنية‪ :‬مت مجع البياانت من املؤسسة حمل الدراسة خالل الفرتة املمتدة بني شهري ماي جوان ‪.2321‬‬

‫اتسعا‪ :‬صعوابت البحث‬

‫واجهنا عدة صعوابت يف اعداد البحث منها‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة احلصول واجياد املراجع املتعلقة ابملوضوعني معا؛‬

‫‪ -‬صعوبة التنقل اىل املؤسسة حمل الدراسة يف ظل كوفيد‪ 19‬واجراءات الوقاية منه‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬هيكل البحث‬

‫متت هذه الدراسة من خالل فصلني مها‪:‬‬
‫الفصل االول بعنوان " اإلطار النظري والدراسات السابقة " تناول املبحث االول عرض نظري حول التعلم التنظيمي‬
‫وتضمن ثالث مطالب هي ماهية التعلم التنظيمي‪ ،‬مستوايت التعلم التنظيمي‪ ،‬أساليب التعلم التنظيمي والعوامل املؤثرة فيه‪ .‬وتناول‬
‫املبحث الثاين عرض نظري حول بطاقة األداء املتوازن من خالل ثالث مطالب هي ماهية بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬ومراحل إعداد طاقة األداء املتوازن والعوامل املؤثرة فيها‪ .‬وتناول املبحث الثالث الدراسات السابقة املتعلقة ابلتعلم التنظيمي‪،‬‬
‫الدراسات السابقة املتعلقة ببطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ومقارنة الدراسات احلالية ابلدراسات السابقة‪.‬‬

‫من خالل مبحثني‪ ،‬األول خصص لتقدمي املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين بعنوان "دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس"‬
‫واإلطار املنهجي للدراسة التطبيقية‪ ،‬وتضمن ثالث مطالب هي تقدمي عام ملؤسسة لطفي الكرتونيس‪ ،Géant/‬خريطة عمليات‬
‫واجلودة و اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬واإلطار املنهجي للدراسة امليدانية على التوايل‪ ،‬مث جاء املبحث الثاين الذي يتناول حتليل و‬
‫تفسري النتائج الذي يتمحور فيه ‪ 0‬مطالب هي اختبار الثبات والصدق البنائي لالستبانة‪ ،‬حتليل وتفسري حمور االستبيان‪ ،‬واختبار‬
‫الفرضيات على التوايل مث جاءت اخلامتة لتشمل النتائج و االقرتاحات و األفاق اخلاصة ابلدراسة ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫متهيد‪:‬‬
‫يعد التعلم التنظيمي من أهم املمارسات اليت تساهم بفعالية يف تدعيم املخزون املعريف للمنظمات خاصة وأنه يعد مبثابة آلية‬
‫اسرتاتيجية لتبادل املعلومات واخلربات عن طريق تعميق املعارف وجتديدها مبا يقود إىل تفجري الطاقات داخل املنظمة‪ ،‬كما ميثل‬
‫أيضا القاعدة األساسية لالبتكار واملفتاح األساسي خللق القيمة املضافة وحتقيق التميز للتحول إىل منظمات متعلمة لديها مرونة‬
‫االستجابة للتغريات السريعة‪.‬‬

‫من جانب اخر تـم توجيه االهتمام حنو البحث عن أسلوب مناسب‪ ،‬فعال وشامل لقياس وتقيـيم األداء‪ ،‬يتجـاوز حـدود‬
‫املؤسسـة ويتعدى املؤشرات املالية التقليدية ليشمل أداء املنافسني ومتطلبات العمـالء‪ ،‬وتعترب بطاقة األداء املتوازن إحدى أهم‬
‫وأحدث أدوات قياس وتقييم األداء‪ ،‬كوهنا تقود املؤسسـة إىل التعرف على جوانب القصور والضعف فيها وعالجها‪ ،‬من خالل‬
‫حتليـل أدائها على أساس رؤيتها وأهدافها االسرتاتيجية وتوجيهها إىل اجتاه جديد يدعم األداء العام للمؤسسـة ‪.‬‬

‫لذلك سنحاول من خالل هذا الفصل تسليط الضوء على موضوع التعلم التنظيمي وبطاقة األداء املتوازن وأيضا عرض‬
‫خالل‪:‬‬ ‫الدراسات السابقة وذلك من‬

‫‪ ‬املبحث األول‪ :‬األدبيات النظرية حول التعلم التنظيمي‬

‫‪ ‬املبحث الثاين‪ :‬األدبيات النظرية حول بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪ ‬املبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث األول‪ :‬عرض نظري حول التعلم التنظيمي‬

‫إن التعلم التنظيمي هو احلجر األساسي يف املنظمات احلديثة واملعاصرة‪ ،‬وهذا نظرا لالهتمام الكبري به من قبل الباحثني‪،‬‬
‫ابعتباره مدخل إداري تستطيع املنظمات من خالله مواكبة التغريات املختلفة داخل وخارج احمليط البيئي هلا‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬ماهية التعلم التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التعلم التنظيمي‬
‫قبل التطرق إىل مفهوم التعلم التنظيمي نقدم أوال تعريف لكل من مصطلحي التعلم والتنظيم‪:‬‬

‫‪ ‬التعلم لغة‪" :Learning :‬أييت من املصدر علم مبعىن عرف‪ ،‬واستعلم واعلم‪ ،‬أما يف لغة االجنليزية فالتعلم يعين احلصول‬
‫‪1‬‬
‫على املعرفة أو املهارة بواسطة الدراسة واخلربة والتفكري أو احلفظ أو التذكرة أو اإلحاطة ابلعلم أو معرفة ذلك ومعرفة كيف"‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم‪ ":‬يشري املعىن اللغوي للتنظيم ابنه مشتق من الفعل (نظم) والنظام مجع (نظم وأنظمة)‪ ،‬و (نظم تنظيما)‪ ،‬ومنه‬
‫نظم اللؤلؤ‪ :‬أي مجعه يف خيط ونظم الشعر‪ :‬أي ألفه والنظم يعين الكالم املوزون املقفى‪ ،‬ويعرف اصطالحا ابنه‪ :‬كيان اجتماعي‬
‫‪2‬‬
‫منسق بوعي وله حدود واضحة املعامل‪ ،‬ويعمل على اساس دائم لتحقيق هدف معني أو جمموعة أهداف "‬

‫أما التعلم التنظيمي "فهو أحد نظرايت التكيف التنظيمي واليت تقول إن املنظمة تعدل من نفسها بشكل دفاعي لتغريات‬
‫البيئة وتستخدم املعرفة بشكل فاعل لتحسني املال ئمة بينها وبني البيئة ووجهة النظر هذه تشمل مجيع األفراد يف كل املستوايت‬
‫‪4‬‬
‫املنظمة‪ 3".‬واجلدول املوايل يعرض عددا من التعريفات املختلفة ملفهوم التعلم التنظيمي وفق سياقها الزمين‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)1-I‬تعريفات خمتلفة ملفهوم التعلم التنظيمي وفق سياقها الزمين‬

‫مفهوم التعلم التنظيمي‬ ‫املصدر‬ ‫ت‬
‫هو أي تغيري يف السلوك نتيجة اخلربة أو املمارسة ويركز على اكتساب املعرفة واملواقف‬ ‫‪Mckenna, 2000 :181‬‬ ‫‪1‬‬
‫والقيم واملهارات‪.‬‬
‫عملية تصحيح األخطاء وحل املشكالت عن طريق تغيري السياسات والسياقات‬ ‫‪Daft ,2001 :641‬‬ ‫‪2‬‬
‫املعيارية‪.‬‬
‫العملية اليت يسعى من خالهلا املديرون لتحسني رغبة وإمكانية العاملني لفهم وادارة‬ ‫‪Jones &Georg,‬‬ ‫‪0‬‬
‫املنظمة وبيئة املهمة‪.‬‬ ‫‪2003 :237‬‬
‫قدرة املنظمة على اكتساب املعرفة الضرورية ألجل البقاء والتنافس يف بيئتها‪.‬‬ ‫‪Bennet, 2004 :250‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬عيشوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة دراسة حالة مؤسسة سوانطراك‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر‬
‫بلقايد تلمسان‪ .)2313 /2311( ،‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬بلقاسم جوادي‪ ،‬التعلم التنظيمي وعالقته بتمكني العاملني دراسة ميدانية على عينة من عمال مديرية توزيع الكهرابء والغاز لوالية االغواط‪ ،‬رسالة ماحستري‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية قسم العلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،)2313 /2313( ،‬ص ‪.23‬‬
‫أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر انصر حسني‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة اجلزء السابع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع عمان‪،2313 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص‪.39‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫تلك العملية اليت تسعى املنظمات من خالهلا اىل حتسني قدرهتا الكلية وتطوير ذاهتا‬ ‫الكبيسي‪2333:93 ،‬‬ ‫‪3‬‬
‫وتفعيل عالقتها مع بيئتها والتكيف مع ظروفها ومتغرياهتا الداخلية واخلارجية وتعبئة‬
‫العاملني فيها ليكونوا وكالء ملتابعة واكتساب املعرفة وتوظيفها ألغراض التطوير والتميز‪.‬‬
‫إحدى نظرايت التكيف التنظيمي واليت تقول ابن املنظمة تعدل من نفسها بشكل‬ ‫‪Wheelen& Hunger :‬‬ ‫‪3‬‬
‫دفاعي لتغريات البيئة وتستخدم املعرفة بشكل فاعل لتحسني املالئمة بينها وبني البيئة‪.‬‬ ‫‪2006,9‬‬
‫قدرة املنظمة يف إدارة مواردها بكفاءة‪.‬‬ ‫‪Applegate,et‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪al.,2007 :235‬‬
‫معرفة كيفية اخللق االستباقي واالمور املكتسبة ومعرفة كيفية نقل املعرفة وكيفية التغيري‬ ‫‪Kinick&Kreitner,‬‬ ‫‪8‬‬
‫يف سلوكها على أساس معرفة جديدة ورؤى جديدة‪.‬‬ ‫‪2008:414‬‬
‫‪ (Argyris) urgelmant,et‬عملية كشف األخطاء وتصحيحها‬ ‫‪9‬‬
‫‪al, 2009 :1194‬‬
‫املشاركة ابلرؤى املعرفة والنماذج العقلية اليت تبين على اساس اخلربة واملعرفة السابقة‬ ‫السكارنة‪031: 2339،‬‬ ‫‪13‬‬
‫املوجودة يف الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫عملية تتضمن اكتساب املعرفة وتوزيعها وتفسري املعلومات مع وجود الذاكرة التنظيمية‬ ‫‪Rahim ,2010 :34‬‬ ‫‪11‬‬
‫ألجل استخدام املعلومات يف املستقبل‪.‬‬
‫تلك العملية اليت تسعى املنظمات من خالهلا اىل حتسني أنشطتها من خالل املعرفة‬ ‫‪Jashapara, 2011 :133‬‬ ‫‪12‬‬
‫والفهم لضمان استمرارها وتكيفها مع الظروف البيئة املختلفة‪.‬‬
‫أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر انصر حسني‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة اجلزء السابع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫والتوزيع عمان‪ ،2313 ،‬ص ص (‪ )81-39‬بتصرف‪.‬‬

‫ومن خالل التعاريف الوارد يف اجلدول أعاله نستنتج‪:‬‬

‫إن التعلم التنظيمي عملية تفاعلية واجتماعية تتم داخل املنظمة بني األفراد وبني خمتلف األنظمة‪ .‬فهو حيفز ويتعزز ابملعرفة واخلربات‬
‫واملهارات اجلديدة‪ .‬فالتعلم التنظيمي عملية شاملة لكل مكوانت التعلم فال بد أن ينعكس التعلم اجيااب على نتائج األعمال مما‬
‫جيعله أداة فعالة لتطوير امليزة التنافسية‬

‫اثنيا‪ :‬خصائص التعلم التنظيمي‬

‫هناك عدد من اخلصائص اليت حيملها التعلم التنظيمي مما مييزه عن غريه من املفاهيم اإلدارية األخرى ‪ ...‬من بينها‪:1‬‬

‫‪ -‬التعلم التنظيمي عملية مستمرة حتدث بصورة تلقائية كجزء من نشاط املنظمة وال يعتربها األفراد شيئا مضافا اىل أعماهلم‬
‫اليومية؛‬

‫‪1‬مباركة زروق‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف دعم امليزة التنافسية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة املطاحن الكربى للجنوب (اوماش)‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم تسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،)2313 ،2313( ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪4‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يعترب من نتاج اخلربة والتجارب الداخلية واخلارجية للمنظمة واخلربة وحدها اليت تساهم يف عملية التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫ومتكن املنظمة من إدراك املعاين القيمة املستمدة من جتارهبا ودراساهتا؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي عملية تتضمن عددا من العمليات الفرعية املتمثلة يف اكتساب املعلومات وختزينها يف ذاكرة املنظمة‪ ،‬مث‬
‫الوصول اىل هذه املعلومات وتنقيحها لالستفادة منها يف حل املشكالت احلالية واملستقبلية؛‬
‫‪ -‬ال ميكن لعملية التعلم التنظ يمي أن حتقق النتائج املرجوة منها دون مساندة من قيادة املنظمة اليت جيب أن تكون قدوة‬
‫لآلخرين؛‬
‫‪ -‬ظاهرة اجتماعية‪ :‬فيتصف التعلم التنظيمي ابلعمل اجلماعي وروح الفريق ويرتبط حباجات أعضاء املنظمة ودوافعهم‬
‫واهتماماهتم والتفاعل االجتماعي يف حل املشكالت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬حتتاج عملية التعلم التنظيمي اىل وجود رؤية مشرتكة بني أعضاء املنظمة حول هدف ومستقبل املنظمة‪.‬‬

‫كما يضيف (‪ )Dodgson‬عدد من اخلصائص اليت متيز التعلم التنظيمي من أمهها ما يلي‪:2‬‬

‫‪ -‬إن عملية التعلم التنظيمي عملية معقدة ومتشابكة حتتاج اىل التخطيط والتنظيم واملتابعة؛‬
‫‪ -‬إن التعلم التنظيمي قد حيدث بشكل تلقائي‪ ،‬ملن لتعظيم الفائدة املرجوة واستمرارية التعلم البد أن تتبىن املنظمات‬
‫اسرتاتيجية حمددة وواضحة للتعلم التنظيمي؛‬
‫‪ -‬إن التعلم التنظيمي ال يقتصر على ما يتم اكتسابه من خربات ومهارات من خالل التجارب وممارسة التعلم‪ ،‬بل تتعدى‬
‫ذلك اىل تعلم تطوير العمليات العقلية واإلدراكية لألفراد لرتشيد سلوكهم‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬أمهية التعلم التنظيمي‬

‫تربز األمهية االسرتاتيجية للتعلم التنظيمي فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬رفع كفاءة املؤسسة اإلنتاجية وفاعليتها التنظيمية؛‬
‫‪ -‬تدعيم القدرة على اإلبداع واالبتكار لدى املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬حتقيق التعاون املشاركة بني أعضاء املنظمة يف إعداد كفاءات جديدة من خالل نقل األفكار وتقاسم املمارسات‬
‫العملية؛‬
‫‪4‬‬
‫اضافة إىل‪:‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي أداة فعالة إلجياد ونشر املعرفة داخل أقسام املنظمة؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي أحد املوارد التنظيمية املهمة اليت متكن من حتقيق امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪1‬عيشوش خرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03‬‬

‫‪2‬مباركة زروق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ 3‬بوسعيد رقية‪ ،‬دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم التنظيمي دراسة حالة ابملؤسسة العمومية االستشفائية‪ ،‬مذكرة ماسرت أكادميي‪ ،‬قسم علوم تسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم تسيري‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬اجلزائر‪ ،)2313 /2313( ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 4‬فايز عبد الرمحن الفروخ‪ ،‬التعلم التنظيمي وأثره يف حتسني األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جليس الزمان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،2313‬ص‪.18‬‬

‫‪5‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫إن قـدرة أي نظـام على البقاء واحلفاظ على تكامـله وتوازنه يتطلب أن يكون مستوى املعرفة الناجتة عنه مساواي على‬ ‫‪-‬‬
‫األقل ملستوى التغري املوجود يف البيئة‪ .‬وألن املنشأة هي نظام مفتوح تتأثر مبا حيدث حـوهلا‪ ،‬فال بـد أن يـتالءم معـدل‬
‫التغري والـتعلم يف املنشــأة مـع معــدل التغري يف البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن من الوصول لثقافـة املنظمـة التـي تسـاند التعلم (العمل يف فريق‪ ،‬اهليكل التنظيمي املرن‪ ،‬إجيـاد املعرفـة)؛‬
‫‪ -‬يتصل التعلم التنظيمي ابلرؤية اجلماعية املشرتكة بني أعضاء التنظيم؛‬
‫‪1‬‬
‫وايضا خلق عالقات تفاعلية بني الكفاءات املتوفرة؛‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مستوايت التعلم التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬التعلم على املستوى الفردي‬
‫يف اعتقاد نظرايت التعلم التنظيمي أن اإلنسان وحده قادر على التعلم‪ ،‬وحسب سيمون فكل أنواع التعلم حتدث يف عقل‬
‫اإلنسان‪ ،‬وابلتايل فاملنظمة تتعلم من خالل أفرادها ألنه بدون التعلم الفردي لن يكون هناك تعلم تنظيمي وأن التغري الدائم لسلوك‬
‫‪2‬‬
‫الفرد يكون نتاجا للخربات املكتسبة‪.‬‬

‫كما ركز البعض على أن التعلم الفردي هو نتاج برامج التدريب والتطوير والتعليم‪ ،‬وهو الوسيلة الرئيسية لتطوير اإلدارة يف‬
‫املنظمات‪ ،‬ومنه فالتعلم الفردي يتميز ابخلصائص التالية‪:3‬‬

‫‪ -‬التعلم الفردي يسفر عنه التغيري يف السلوك وقد يكون ظاهراي أو ابطنيا؛‬
‫‪ -‬حيدث التعلم الفردي نتيجة للممارسة أو اخلربة؛‬
‫‪ -‬ال ميكن مالحظته بشكل مباشر‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬التعلم على مستوى اجلماعي‬

‫أوضح (‪" )Agrawal‬أن التعلم يف هذا املستوى ينبغي أن أيخذ يف حساابته خلق املعرفة ونشرها اىل مستوايت متنوعة‬
‫هي الفرق واإلدارات واملنظمات وحيدث يف فرق التعلم واجملموعات اخلاصة اليت تكتسب املعرفة وتعمل بشكل دائم على حتقيق‬
‫مشاركتها بشكل دائم على حتقيق مشاركتها ونقلها بصورة صحيحة جلميع أعضائها أوال مث اىل املنظمة‪ ،‬كما أن التعلم اجلماعي هو‬
‫أكثر من جمموع التعلم الشخصي‪ ،‬هذا وال تكمن أمهية التعلم الشخصي يف انعكاساته على الشخص رغم أمهيته‪ ،‬بقدر ما تكمن‬
‫‪4‬‬
‫يف عملية نقله ونشره اىل اجلماعات واملنظمة العامة‪.‬‬

‫‪ 1‬عمارة سلمى‪ ،‬التدريب والتعلم التنظيمي كاسرتاتيجية لتعزيز اإلبداع ابملؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬جملة الرايدة القتصادايت األعمال –ا جمللد؟‪ ،3‬العدد‪ ،33‬جانفي‬
‫‪ ،2318‬ص ‪133‬‬
‫‪ 2‬فتيحة عبد النوري‪ ،‬أ ثر التعلم التنظيمي يف تعزيز املرونة التنظيمية دراسة حالة مبؤسسيت االتصال للهاتف النقال موبيليس وجنمة‪ ،‬مذكرة ماسرت أكادمييي‪ ،‬قسم علوم التسيري‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬ام البواقي‪ ،)2319 /2318( ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪4‬بلقاسم جوادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.03‬‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫تساهم العوامل التنظيمية يف املنظمة كرغبتها يف التعلم وااللتزام به‪ ،‬والذهنية املنفتحة والرؤية املشرتكة يف االنتقال من الفهم‬
‫الشخصي اىل فهم أكثر عمومية اجتاه التعلم‪ ،‬وابلرغم من أن (‪ )Senge‬فصل بني التعلم الشخصي والتعلم اجلماعي فانه بني‬
‫التسلسل املنطقي لسراين أثر التعلم الشخصي اىل التعلم اجلماعي وبني أمهية الذهنية املنفتحة والرؤية املشرتكة للعاملني يف إحداث‬
‫‪1‬‬
‫صياغة ذهنية جديدة تسهم يف توليد تعلم مجاعي‪.‬‬

‫إن التعلم اجلماعي ال يتعامل مع مهارات تكرار الكالم واحلركة والفعل ألهنا أساسا تعامالت تشغيلية ولكنه حسب‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )Jones‬ينتقل ابلفهم اىل املستوى االسرتاتيجي غري التكراري عن طريق إعادة بناء اإلدراك الفكري للبيئة وتفسري جديد هلا‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬التعلم على مستوى املنظمة‬

‫‪3‬‬
‫يعرف التعلم على مستوى املنظمة على انه‪:‬‬

‫"جمموعة من العمليات اليت تعزز أعمال املنظمات من خالل الفهم األفضل للمعرفة اجلديدة‪".‬‬

‫" إن املنظمة تتعلم عن طريق حفظ نتائج جتارهبا واكتساهبا من خالل نشاطات أفرادها‪".‬‬

‫"التعلم الناتج عن "التعلم الفردي واجلماعي إذ أن األفراد ميثلون العقل الباطن للمنظمة‪ ،‬وأن االشرتاك والتعاون بني األفراد من‬
‫خالل اجملموعات يؤدي اىل تعميم التعلم على مستوى املنظمة ككل‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫هناك جمموعة من اخلصائص اليت حيظى هبا التعلم التنظيمي املنظمي‪:‬‬

‫‪ -‬ميارس يف املنظمات بشكل مستمر؛‬

‫يدعي لوجود قادة داعمة تعمل على التخطيط ووضع اسرتاتيجيات هبدف تعظيم الفائدة؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬يتكون من جمموعة من العمليات تتمثل يف اكتساب املعرفة‪ ،‬تفسريها‪ ،‬توزيعها‪ ،‬واالحتفاظ هبا من اجل االستفادة منها‬
‫الحقا؛‬
‫‪ -‬التغري يف قاعدة املعرفة يف املنظمة وقدرهتا على التصرف‪.‬‬

‫والشكل االيت يوضح مستوايت التعلم التنظيمي‪:‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬

‫‪2‬نفسه‪.‬‬
‫‪ 3‬فتيحة عبد النوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ 4‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل (‪ :)1-I‬مستوايت التعلم التنظيمي‬

‫التعلم‬
‫املنظمي‬

‫التعلم اجلماعي‬

‫التعلم الفردي‬

‫املصدر‪ :‬حنون عبد العزيز‪ ،‬مبادرات التعلم التنظيمي ودورها يف حتسني أداء املؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماسرت أكادميي‪ ،‬قسم التسيري‪،‬‬
‫‪.28‬والذي من خالله تتمكن املنظمة‬
‫القاعدة‬ ‫االول ميثل‬
‫‪ )2318‬ص‬ ‫‪/2313‬‬‫املستوى‬
‫مستوايتواقي (‬ ‫ثالث‬
‫مهيدي‪ ،‬ام الب‬ ‫جامعة على‬
‫العريب بن‬ ‫التنظيمي‪ ،‬يكون‬ ‫التعلم‬
‫وعلوم التسيري‬ ‫الشكلو ان‬
‫التجارية‬ ‫كلية العلوم بني‬
‫االقتصادية‬

‫يبني الشكل ان التعلم الفردي يساهم يف التعلم اجلماعي‪ ،‬والذي يؤدي بدوره لتحقيق التعلم على مستوى املنظمة‪ ،‬وهنا‬
‫يتجلى بوضوح مدى الرتابط بني املستوايت الثالث‪ .‬غري انه يوجد من أشار اىل أن خللق وحتقيق التعلم التنظيمي حيتاج املديرون‬
‫‪1‬‬
‫اىل تشجيعه يف أربع مستوايت‪ :‬املستوى الفردي‪ ،‬على مستوى اجملموعة‪ ،‬على مستوى املنظمة‪ ،‬على مستوى ما بني املنظمات‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أساليب التعلم التنظيمي والعوامل املؤثرة فيه‬

‫أوال‪ :‬أساليب التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫للتعلم التنظيمي العديد من األساليب اليت تؤثر على املنظمة‪ ،‬ومن أبرزها األسلوبني التاليني‪:‬‬

‫‪ )1‬التعلم أحادي االجتاه‪)Single Loop Learning( :‬‬

‫من خالل التعلم احادي االجتاه يتعلم األفراد من نتائج وخمرجات أعماهلم‪ ،‬ويف حال كانت اجيابية هنا يكون احلرص على‬
‫تكرارها لتصبح فيما بعد قرارات مربجمة قابلة لالستخدام يف املواقف الصعبة‪.‬‬

‫ويظهر هذا النوع من التعلم كعملية توحيد (تدعيم) والتغيري يف قاعدة املعرفة والكفاءة للمنظمة دون التغيري يف سياساهتا‬
‫احلالية وحتقيق أهدافها احلالية‪.‬‬

‫هذا األسلوب ميكن املنظمات من حل املشكالت وقد يؤدي ابملؤسسة لالنغالق بنفسها إذا مل تستمر ابلتعلم والنظر اىل‬
‫جتارب املنظمات األخرى‪ ،‬ومهما توسعت املنظمة يبقى هذا النوع من التعلم حمدودا ابلرغم من انه أسلوب يعلم األفراد‪.‬‬

‫‪1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر انصر حسني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.93‬بتصرف‬
‫‪ 2‬فتيحة عبد النوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ )2‬التعلم مزدوج االجتاه‪)Double Loop Learning( :‬‬

‫يتجه هذا األسلوب من التعلم لتوسيع دائرة التعلم والبحث عن وسائل ومعارف جديدة وتطبيقها‪ ،‬وكذلك يسعى اىل إجياد‬
‫حلول للمشكالت ومعاجلة االحنرافات ويعرف أبنه إدراكي يتخطى احلل الفوري للمشكالت من خالل تطوير املبادئ اليت تقرر‬
‫السلوك التنظيمي املستقبلي‪ ،‬وتؤدي اىل طرق جديدة ملمارسة األعمال التجارية‪ .‬وميكن أن يؤدي هذا النوع من التعلم اىل ظهور‬
‫حاالت وإحداث فهم جديدة تؤدي بدوها اىل تطوير قواعد جديدة والقيام أبشياء خمتلفة‪.1‬‬

‫اثنيا‪ :‬معوقات العلم التنظيمي‬

‫قد تواجه املنظمات عند تبين التعلم التنظيمي معوقات متنوعة أمهها‪:2‬‬
‫املعوقات التنظيمية الداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬االنشغال بتحقيق التعلم أحادي االجتاه ‪ ...‬وهتمي التعلم الثنائي االجتاه؛‬
‫‪ -‬رفض بعض املنظمات فحص النماذج الذهنية املتعلقة ابملعتقدات والسلوك والقواعد؛‬
‫‪ -‬إعاقة التغيري والعقاب؛‬
‫‪ -‬غياب القيادات التنظيمية الواعية أبمهية التعلم التنظيمي؛‬
‫‪ -‬ثقافة املنظمة اليت حتول دون تشجيع األفراد على التعلم؛‬
‫‪ -‬االعتماد على هياكل اهلرمية اليت تعيق التطوير الفردي واملشاركة اجلماعة‪.‬‬
‫املعوقات التنظيمية اخلارجية‪:‬‬
‫‪ -‬التغريات اخلارجية املعروضة على املنظمة كالسياسات احلكومية والعمليات املركزية؛‬
‫‪ -‬االختالف بني املنظمات قد حيد من قدرة املنظمة على التعلم واالستفادة من جتارب منظمات أخرى‪.‬‬
‫املعوقات الفردية‪:‬‬
‫‪ -‬قلة بناء فرق العمل؛‬
‫‪ -‬ضعف نظام االتصال بني املوظفني؛‬
‫‪ -‬جتزئة القسم اىل عدة دوائر؛‬
‫‪ -‬تركيز املدراء على إجراء دورات تدريبية وإعادة استنساخها دون جدوى وختطيط؛‬
‫‪ -‬حمدودية معرفة املديرين بغاايت التعلم التنظيمي واملنظمة املتعلمة وقلة احلوافز املساندة لتطبيقها؛‬
‫‪ -‬الروتني وضعف التفاعل مع املتغريات املستجدة؛‬
‫‪ -‬قلة املوارد املالية وعدم مشاركة األفراد يف اختاذ القرار؛‬
‫عدم استقرار العاملني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬فتيحة عبد النوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.9‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫اثلثا‪ :‬معززات التعلم التنظيمي والعوامل املؤثرة فيه‬

‫هناك جمموعة تؤثر بشكل اجيايب على التعلم التنظيمي من ضمنها العوامل التالية‪:1‬‬

‫‪-1‬االلتزام اإلداري‪ :‬من العوامل اليت تشجع على التعلم التنظيمي تبين اإلدارة نظرة اسرتاتيجية حنو التعلم جبعله أمرا حموراي وذا‬
‫أتثري كبري على احلصول على النتائج طويلة األمد‪ ،‬لذا ال بد من ضمان إدراك األفراد ألمهية التعلم يف جناح املؤسسة ككل‪.‬‬

‫وهنا تتضح ضرورة االلتزام اإلدارة بشكل مسبق ابلتنوع الثقايف والوظيفي واالستعداد لتقبل كل األنواع اآلراء واخلربات‬
‫والتعلم منها ابالبتعاد عن اعتماد أراء وجتارب وأفكار اإلدارة وإمهال البقية‪ ،‬وذلك ابلرتحيب ابألفكار واآلراء اجلديدة للسماح‬
‫للمعرفة الفردية ابلتجدد والتوسع والتطور‪ ،‬وهذا ما يدعم التعلم اخلالق ‪générative Learning‬الذي يبحث عنه يف‬
‫احللول اإلبداعية واملرنة للمشكالت اآلنية واملستقبلية‪.‬‬

‫كما على اإلدارة إقصاء النماذج اإلدراكية واالعتقادات اليت رمبا ساعدت يف ترمجة الواقع يف املاضي ولكنها اآلن تعترب‬
‫عائقا كوهنا ترسخ االفرتاضات اليت تتناسب والوضعية احلالية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬النظرة النظامية‪ :‬ابلتزام اإلدارة ابلتعلم البد أن تكون النظرة للمؤسسة على أهنا نظام من أجزاء خمتلفة لكل جزء وظيفته‬
‫اخلاصة‪ ،‬ولكن يعمل كل جزء بطريقة منسقة مع ابقي األجزاء‪ .‬وهنا البد أن يكون كل أفراد املؤسسة وحدة واحدة هلم نظرة‬
‫واضحة حول أهداف املؤسسة ويتشاركون فيما بينهم عالقات مبنية على تبادل املعلومات واخلدمات مما خيلق معرفة مشرتكة‪،‬‬
‫منظورا مشرتكا‪ ،‬اعتقادات مشرتكة‪ ،‬مما يؤدي يف األخري اىل تكامل املعرفة‪ ،‬وبذلك ينتقل التعلم التنظيمي من التعلم الفردي اىل‬
‫البعد اجلماعي له‪.‬‬

‫‪-3‬القيادة‪ :‬ألسلوب القيادة املتبع دور كبري يف دعم التعلم التنظيمي من عدمه‪... ،‬واعتربت القيادة التبادلية من أهم وسائل‬
‫تطوير التعلم التنظيمي‪ ،‬الن القادة ضمن هذا النوع يضعون دعم عمليات التعلم ضمن أولوايهتم‪ ،‬فهم ميلكون رؤية متبادلة مع‬
‫العمال ويعززون مشاركتهم يف القرارات اجلماعية واألعمال داخل املؤسسة لذلك ‪ ...‬يكونوا قادرين على بناء فرق عمل وتزويدهم‬
‫ابلتوجيه‪...‬والدعم يف عمليات التغيري والتعلم التنظيمي‪ ،‬مما حيفز على اإلبداع الفردي واجلماعي الذي أيخذ يف النهاية بعدا‬
‫تنظيميا‪.‬‬

‫‪ ...‬حيث األداء هو نتيجة التفاعل فيما بني مجيع األعضاء‪ .‬ومن الناحية العلمية فان القادة يشرتكون يف التعلم التنظيمي من‬
‫خالل املشاركة يف حتويل املعرفة الضمنية اىل تصرحييه بتحويل اخلربات مجاعية ودعم احلصول على األفكار اجلديدة من خالل دعم‬
‫املبادرة الفردية‪ .‬ويساهم القادة يف ترمجة املعرفة احملصلة من خالل تقليص الرتمجات املختلفة ابختالف النماذج اإلدراكية لألفراد‬
‫‪2‬‬
‫وحماولة جعل الرتمجة مشرتكة لدى اجلميع‪ ،‬بتسليط الضوء على املعلومات املهمة واملرتبطة بتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬خدجية بلموهوب‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف حتسني أداء املؤسسات االقتصادية اجلزائرية دراسة تطبيقية على بعض املؤسسات االقتصادية بوالية سطيف‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من‬
‫متطلبات احلصول على شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف ‪ ،2311- 2312،‬ص ‪.01 ،03‬‬
‫‪ 2‬خديجة بم موهوب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13‬‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث الثاين‪ :‬عرض نظري حول بطاقة األداء املتوازن‬

‫تعترب بطاقة األداء املتوازن من أهم األساليب اليت تضمن تنفيذ اخلطط واالسرتاتيجيات فهي ترتجم اسرتاتيجية املنظمة إىل‬
‫أهداف ومقاييس أداء تتضح يف أربعة ابعاد متوازنة هي املالية‪ ،‬والزبون‪ ،‬والعملية الداخلية‪ ،‬وتعلم املوظف ومنوه‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬ماهية بطاقة األداء املتوازن‬

‫أوال‪ :‬مفهوم بطاقة األداء املتوازن‬
‫تعددت التعاريف اليت أعطيت هلذه األداة وميكن إبراز أمهها فيما يلي ‪:‬‬

‫عرف كل من (كابالن وأتكنسون) " بطاقة األداء املتوازن على اهنا" أداة تتم بواسطتها ترمجة رسالة الشركة واسرتاتيجياهتا‬
‫اىل اهداف ومقاييس تقوم على أربع ركائز أو أربعة أبعاد رئيسية‪ ،‬وهي‪ :‬االداء املايل‪ ،‬رضا العمالء‪ ،‬كفاءة األداء التشغيلي والفرص‬
‫اليت توفرها الشركة للعاملني فيها للتعلم والنمو‪ .‬وبذلك يصبح التنافس بني الشركات قائما على أساس ما يتوافر فيها من روح‬
‫املبادرة‪ ،‬والقدرة على االبداع واالبتكار‪ ،‬أكثر مما هو على أساس ما لديها من أصول اثبتة وملموسة‪".1‬‬

‫عرفها (‪ )Kaplan&Norton‬على أهنا "احدى أدوات نظام احملاسبة اإلدارية احلديثة‪ ،‬هتتم بقياس األداء يف‬
‫الشركات لزايدة قدرهتا التنافسية يف بيئة االعمال املعاصرة‪" 2.‬‬

‫عرف (‪ )Robinson. J‬مقياس األداء املتوازن على أنه ‪ ":‬منوذج يعرض طرق متنوعة إلدارة املنظمة لكسب عوائد‬
‫مرضية من خالل صناعة قرارات اسرتاتيجية أتخذ ابالعتبار اآلاثر املنعكسة على كل من احملور املايل والزابئن والعمليات الداخلية‬
‫وتعلم ومنو األفراد‪ ،‬وإن حتليل األداء وقياسه للمحاور املذكورة يعتمد على حتليل وتشخيص مقاييس أداء مالية وغري مالية ألهداف‬
‫قصرية وطويلة األجـل"‪.3‬‬

‫كما تعرف بطاقة األداء املتوازن ابهنا‪ ":‬نظام إداري يهدف إىل مساعدة املنشــأة علـى ترمجـة رؤيتها واسرتاتيجيتها إىل‬
‫جمموعة من األهداف والقياسات االسرتاتيجية املرتابطة‪ ،‬حيث مل يعد التقرير املـايل ميثـل ‪2‬الطريق ة الوحيدة اليت تستطيع‬
‫املؤسسات من خالهلا تقييم أنشطتها ورسم حتركاهتا املستقبلية"‪.4‬‬

‫مما سبق ميكن القول أبن بطاقة األداء املتوازن هي أداة قياس حديثة تربز العالقة بني األهداف واملؤشرات وتسهل متابعة‬
‫اإلجناز بطري قة مشولية ومتوازنة تغطي اجلوانب املالية وغري املالية ومتكن من حتليل الفجوات بني احملقق واملستهدف وهي يف جمملها‬

‫‪1‬كامل أمحد أبو ماضي‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن كأداة تقييم ألداء املؤسسات احلكومية وغري احلكومية‪ ،‬مكتبة نيسان للطباعة والتوزيع‪ ،‬فلسطني‪ ،‬غـزة‪ ،23180‬ص‬
‫(‪.)1330133‬‬
‫‪2‬جبريات سناء‪ ،‬خان أحالم‪ ،‬حنو استخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ، IT SCORECARD:‬مداخلة‪ ،‬امللتقى الوطين حول حوكمة الشركات كآلية للحد من الفساد املايل‬
‫واإلداري‪ ،‬خمرب مالية‪ ،‬بنوك وإدارة االعمال‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬يوم ‪ 2312/33/39-38‬ص ‪.11‬‬
‫‪3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪4‬صاحل بالسكة‪ ،‬قابيل تطبيق ابقة األداء املتوازن كأداة لتقييم االسرتاتيجية يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية –دراسة حالة بعض املؤسسات‪-‬رسالة ماجيستري‪ ،‬اإلدارة‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلـوم االقتصادية والتجارية وعلـوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف (‪ ،)2312/2311‬ص‪.20‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫تتكون من البعد املايل والعد الزبوين والبعد العمليايت وبعد التعلم والنمو‪ ،‬وكل بعد حيدد بعدة معايري ومؤشرات واضحة وقابلة‬
‫للقياس‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬خصائص بطاقة األداء املتوازن‬

‫أهم اخلصائص املميزة لبطاقة االداء املتوازن تتلخص فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬االرتباط ابسرتاتيجية ورؤية املؤسسة‪ ،‬حيث تتم ترمجة رؤية املؤسسة واسرتاتيجياهتا إىل أهداف ومقاييس يف أربـع‬
‫جمموعات تشكل أساس عملية التقـييم وابلتايل يتحـقق التوازن؛‬
‫‪ -‬عرض نتائج البياانت املالية (تـصور املاضي) وكذلك تقييم حمركات األداء (تصور مستقبلي) ومن مث يتحقق التوازن بني‬
‫األهداف القصرية والطويلة؛‬
‫‪ -‬توفري املعلومات املناسبة لتمكني اإلدارة من إعادة توحيد األداء مبا حيـقق التوافق مع األهـداف ويضـم ن الوفاء مبتطلبات‬
‫أصحاب املصلحة؛‬
‫‪ -‬تعـدد أبعاد التقييم حيث يتعامل النظام مع أربعة أبعاد تشكل تقييما متكامال فيما بينها‪ ،‬وهـذه األبعـاد هي‪ :‬البعد‬
‫املايل‪ ،‬بعد العمليات الداخلية‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬وبعد النمو والتعلم؛‬
‫‪ -‬تعترب كأداة لإلدارة يتم مبوجبها اختاذ القرارات والسيما االسرتاتيجية منها؛‬
‫‪ -‬حتقق التوازن املفقود يف مقاييس األداء التقليدية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وقد مسيت بطاقة األداء ابملتوازنة ألهنا‪:‬‬

‫‪ -‬توازن بني األهداف قصرية وطويلة األجل؛‬

‫‪ -‬تراعي املؤشرات املالية وغري املالية؛‬
‫‪ -‬قياس األداء احلايل واملستقبلي واملاضي؛‬
‫‪ -‬تركز على حتسني العمليات وليس على ختفيضها (النظرة الكالسيكية)؛‬
‫‪ -‬تقيس األداء الداخلي واخلارجي‪ ،‬من خالل املعلومات اليت يتم تبادهلا بني احملاور األربعة‪.‬‬

‫كما تقوم البطاقة على ثالث ركائز أساسية وهي‪:3‬‬

‫‪-1‬العالقة السببية‪ :‬سلسلة من عالقات السبب واألثر بني حماورها األربعة؛‬

‫‪-2‬حمددات األداء‪ :‬هي مقاييس األداء املالية وغري املالية؛‬

‫‪-3‬العالقات املالية‪ :‬العالقات السببية وحمددات األداء تكون ظاهرة يف النهاية يف شكل نتائج ملموسة معرب عنها أبرقام مالية‪.‬‬

‫‪1‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪2‬نفس املرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫اثلثا‪ :‬اهداف وأمهية بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪-1‬اهداف بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫ميكن تلخيص أهداف بطاقة األداء املتوازن كما يلي‪:1‬‬

‫توجه بطاقة األداء املتوازن مؤسسات األعمال إىل تركيز اهتمامها على حتقيق رسالتها‪ ،‬بعد أن كان اهتمامها منصبا‬ ‫‪-‬‬

‫على املنظور املايل فقط‪ ،‬وابلتايل أصبح االهتمام أبداء املؤسسات على املدى البعيد واملدى القصري‪ ،‬بعد أن كان‬
‫القصري‪.‬‬ ‫مقتصرا على األداء املايل الذي يقيس األداء يف املدى‬
‫‪ -‬تربط البطاقة بني اخلطة السنوية قصرية األجل وبني االسرتاتيجيات طويلة األجل ‪.‬‬
‫‪ -‬حتقق فهم إداري أعمق ألوجه الرتابط بني تنفيذ القرارات واألهداف االسرتاتيجية احملددة‪.‬‬
‫‪ -‬تعد بطاقة األداء املتوازن أداة لإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬حيث تضمن ختطيط اسرتاتيجية تنتهي بتحقيق األهداف والغاايت‬
‫احملددة‪ ،‬يف ظل الرقابة واحملاسبة املستمرتني‪ ،‬فتصبح هذه االسرتاتيجية حمور اهتمام كل موظف‪ ،‬وابلتايل ميكن اختاذ هذا‬
‫النظام أداة لرتمجة االسرتاتيجيات إىل أعمال ‪.‬‬
‫ميكن تطبيق بطاقة األداء املوازن على كافة املستوايت اإلدارية‪ ،‬مما يتيح إمكانية التعلم االسرتاتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-2‬أمهية بطاقة األداء املتوازن‬

‫تكتسي بطاقة األداء املتوازن أمهية ابلغة ونستطيع تلخيصها يف النقاط التالية‪:2‬‬

‫‪ -‬تعمل مبثابة احلجر األساسي للنجاح احلايل واملستقبلي للمؤسسة على العكس من املقاييس املالية التقليدية اليت تفيد مبا‬
‫حدث يف الفرتة املاضية من دون اإلشارة إىل كيفية االستفادة منها يف حتسني األداء مستقبال ‪.‬‬
‫‪ -‬تعاجل النقص املوجود يف أنظمة اإلدارة التقليدية مبعىن أهنا تعاجل عجز هذه األنظمة عن ربط اسرتاتيجية املؤسسة البعيدة‬
‫املدى مع أفعاهلا ونشاطاهتا القريبة املدى ‪.‬‬
‫‪ -‬متكن من تشخيص وحتديد بصورة عملية جماالت جديدة ينبغي أن تتميز هبا املؤسسة لتحقيق أهداف املستهلك‬
‫واملؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة املؤسسات ابلرتكيز الكلي على ما ينبغي عمله لزايدة تقدم األداء‪ ،‬وتعمل كمظلة للتوزيع املنفصل لربامج‬
‫املؤسسة‪ ،‬مثل اجلودة‪ ،‬إعادة التصميم‪ ،‬وخدمة العميل ‪.‬‬
‫‪ -‬التدخل العايل ألصحاب األسهم يف صياغة السياسة وربط االسرتاتيجية ابلنشاطات واملسؤولية الواضحة لألهداف‬
‫واملوارد وتعطي صورة متوازنة عن املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬توضح الرؤية وحتسن األداء ووضع تسلسل لألهداف وتوفري التغذية العكسية لالسرتاتيجية وربط املكافآت مبعايري األداء ‪.‬‬

‫‪1‬كامل أمحد أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.133‬‬

‫‪2‬بودودة مرمي‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية لتقومي األداء الشامل للمؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪-‬قسم علوم التسيري‪ ،-‬جامعة قسنطينة‪ ،)2013/2014( ،0‬ص(‪)33033‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تبقي البطاقة املعايري املالية كملخص مهم ألداء العمل واإلدارة وابلوقت نفسه تلقي الضوء على جمموعة مقاييس أكثر‬
‫عمومية وتفاعال وترابطا بني العمالء والعمليات الداخلية والعاملني وأداء النظام لتحقيق جناح مايل طويل األمد‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬حماور(أبعاد) بطاقة االداء املتوازن‬

‫تضم بطاقة الدرجات املتوازنة أربعة حماور لألداء االسرتاتيجي تتمثل يف االيت‪:‬‬

‫أوال‪ :‬املنظور املايل‪(Financial Perspective(:‬‬

‫يعد املنظور املايل أحد حماور قياس وتقييم األداء‪ ،‬ومتثل نتائج هذا املنظور مقاييس موجهة لتحقيق األهداف‪ ،‬والوقوف‬
‫على مستوى األرابح احملققة السرتاتيجية منظمة األعمال ابلعمل على ختفيض مستوايت التكاليف ابملقارنة مع مستوايت‬
‫‪1‬‬
‫التكاليف ملنظمة منافسة وبشكل نسيب إىل جانب هدف النمو الذي يعد أحد املسامهات واملبادرات االسرتاتيجية األساسية‪.‬‬

‫ويركز أيضا على حجم ومستوى الدخل التشغيلي والعائد على راس املال املستثمر الناتج عن ختفيض التكاليف ومنو حجم‬
‫املبيعات ملنتجات حالية وجديدة‪ ،‬العائد على حقوق املالكني‪ ،‬العائد على إمجايل األصول‪ ،‬القيمة االقتصادية املضافة ومنو‬
‫التدفقات النقدية املتولدة عن أنشطة التشغيل‪ .2‬كما هو موضح يف الشكل املوايل‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)2-I‬املنظور املايل يف بطاقة األداء املتوازن‬

‫قيمة للمنظمة‬

‫منو عوائد‬

‫زايدة عوائد‬ ‫احملافظة على‬ ‫حتقيق العائد على‬ ‫ختفيض تكاليف‬

‫املبيعات اجلديدة‬ ‫اهلام الصايف‬ ‫التأكيد على القيمة‬ ‫رأس املال املستخدم‬ ‫العمليات الكلية‬

‫املصدر‪ :‬مزريق عاشور‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن كمنهج لقياس وبناء ثقافة األداء االسرتاتيجي املتميز ملنظمات االعمال‪ ،‬جملة علوم‬
‫االقتصاد والتسيري والتجارة‪ ،2310 0‬اجمللد ‪ ،3‬العدد ‪ ،28‬خمرب جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ .‬ص ‪33‬‬

‫يتضح من الشكل أن قيمة املنظمة أتيت يف اجململ من منو عوائدها (حتقيق العائد على رأس املال املستثمر ابإلضافة لزايدة‬
‫عوائد املبيعات) واخنفاض تكاليفها وهذا جل ما يركز عليه املنظور املايل يف بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬

‫‪1‬مزريق عاشور‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن كمنهج لقياس وبناء ثقافة األداء االسرتاتيجي املتميز ملنظمات االعمال‪ ،‬جملة علوم االقتصاد والتسيري والتجارة‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2310.‬اجمللد ‪ ،3‬العدد ‪ ،28‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع ص ‪.31‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫اثنيا‪ :‬منظور الزبون‪(Customer perspective):‬‬

‫يعـد منظـور الـزبـون مـن املؤشرات النوعية لقياس األداء وميكن توضيحه على انه درجة التطابق بني األداء املدرك للمنتج مع‬
‫األداء املتوقـع مـن قبـل الـزبـون‪ .‬وهـو الـذي يعـرب عـن معـدل الزايدة يف تعامل الزابئن مـع املنظمة‪ ،‬بوصفه احـد النتائج النهائية‬
‫للمجهودات التسويقية اليت تبذهلا إدارة منظمات األعمال سعياً وراء حتسني مستوى رضا الزابئن عن طريق تقدمي منتجات‪/‬‬
‫خدمات ذات فاعلية وكفاءة وجودة عالية‪.1‬‬

‫حيث يركز هذا املنظور على قطاعات العمالء املستهدفة‪ ،‬ويقيس جناح املنظمات يف خدمة خمتلف العمالء يف هذه‬
‫القطاعات‪ ،‬حيث ينعكس هذا املنظور على مجيع األنشطة واإلجراءات اإلدارية اليت تليب حاجات ورغبات العمالء وفقا خلطة‬
‫الربامج للمنظمة‪ ،‬حيث إن جناح أي منظمة يعتمد على وضع متطلبات وحاجات العمالء ضمن أهم أولوايت املنظمة‪ ،‬ملا حيمله‬
‫هذا ا ملنظور من أمهية كربى تنعكس على جناح املنظمة‪ ،‬وقدرهتا على مواجهة منافسيها وبقائها‪ ،‬كما حيدد املديرون شرائح الزابئن‪،‬‬
‫واألسواق اليت تقوم وحدة العمل ابملنافسة فيها‪ ،‬وحيددون كذلك قياسات أداء العمل مع هذه الشرائح املستهدفة‪ ،‬ويوضح بعد‬
‫الزابئن مقاييس أداء متعددة مل خرجات االسرتاتيجيات املصاغة واملطبقة جيدا من قبل اإلدارة وتشمل هذه املقاييس بشكل عام‬
‫على رضا الزابئن‪ ،‬وأساليب االحتفاظ هبم‪ ،‬واكتساب زابئن جدد‪ ،‬وحتديد رحبية الزابئن‪ ،‬وحتديد حصة الشركة يف السوق من‬
‫الشرائح املستهدفة ‪.2‬‬

‫اثلثا‪ :‬منظور العمليات الداخلية‪(InternalProcess Perspective):‬‬

‫يتوجب على املديرين يف هذا املنظور أن يعملوا على حتديد العمليات الداخلية اليت تعد حساسة وحامسة ابلنسبة للمنظمة‪،‬‬
‫إن هذه العمليـات هـي الـيت تساعدهم يف حتقيق قيمة تفرديه لعمالئهم‪ ،‬وكذلك حتقيق عائداهتم‪ .‬ووفقاً لكل من ‪Kaplan‬‬
‫‪&Norton‬فان هذا املنظور أيخذ ابالعتبار ثالث دورات وهي‪:3‬‬

‫‪-1‬دورة اإلبداع )‪ (Innovation Cycle‬تتضمن ‪:‬‬

‫أ‪-‬حتديد السوق من خالل حتديـدحجمه وطبيعة تفضيل الزابئن واألسعار املتوقعة للمنتجات او اخلدمات اجلديدة املستهدفة‬
‫وحتديد األسواق احلالية واملتوقعة والزابئن احلاليني واملتوقعني واملنتجات أو اخلدمات احلالية واملتوقعة‪.‬‬

‫ب ‪-‬تطوير املنتج واخلدمة من خالل حتديد األسباب اليت جتعل الزابئن يقبلون على شراء منتجاهتا او خدماهتا (اجلودة‪ ،‬السعر)‪.‬‬
‫وحتديد شكل املنتج الذي حيقـق إشباع احلاجات غري املشبعة للزابئن ومن مث تصميم شكل هذا املنتج ‪.‬‬

‫‪ 1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب‪ ،‬نغم دايخ عبد علي‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫بن خليفة محزة‪ ،‬دور القوائم املالية يف اعداد بطاقة األداء املتوازن لتقييم أداء املؤسسات االقتصادية‪ ،‬دراسة حالة جمموعة من املؤسسات االقتصادية (‪،)2015-2011‬‬ ‫‪2‬‬

‫أطروحة دكتوراه‪ ،‬حماسبة‪ ،‬كلية العلـوم االقتصادية والتجارية وعلـوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة (‪ ،)2318-2313‬ص‪.111‬‬
‫‪3‬نفس املرجع ص ‪.1330133‬‬

‫‪15‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-2‬دورة العمليات )‪ (Operation Cycle‬تتضمن‪:1‬‬

‫أ ‪-‬بناء املنتجات أو اخلدمات‪ :‬ابالعتماد على دورة اإلبداع‪ ،‬فان املنظمة تقوم إبنتاج املنتج الذي يعمل على إشباع احلاجات‬
‫احلالية‬
‫ب ‪-‬تسليم املنتجات أو اخلدمات‪ :‬بعد قيام املنظمة بتحديد السوق املستهدف للمنتجات احلالية واجلديدة‪ ،‬وبعد أن يتم إنتاج‬
‫هـذه املنتجات فان عليها تطبيق نظام توصيل املنتجات يف الوقت احملدد ‪On Time Delivery‬لتسليم منتجاهتا إىل‬
‫األسواق ‪.‬‬

‫‪-3‬دورة خـدمات مـا بعـد البيـع )‪ (Postale Service Process‬تتضمن‪:2‬‬

‫أ –استقبال شكاوى الزابئن والعمل على حلها ومعاجلته‪.‬‬

‫ب ‪-‬معاجلة العيوب واملردودات ‪.‬‬

‫ج ‪-‬إدارة عمليات البيع (مثل البيع على احلساب)‪.‬‬

‫د ‪-‬املسـؤولية االجتماعيـة‪ .‬والشـكل (‪ )31‬يوضـح سلسـلة القيمـة الداخلية كما يلي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)3-I‬سلسلة القيمة الداخلية‬

‫دورة خدمات ما بعد البيع‬ ‫دورة العمليات‬ ‫دورة االبداع‬

‫إرضاء‬

‫حاجة‬ ‫دد‬ ‫تحديد‬

‫خدمة‬ ‫تسليم‬ ‫بناء‬ ‫تطوير‬ ‫تحديد‬
‫الزبائن‬ ‫احتياجات‬
‫الزبائن‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتج‬ ‫السوق‬ ‫الزبائن‬

‫أكرم محسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب مفاهيم معاصرة في اإلدارة االستراتيجية ونظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الصفاء‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5132,‬ص ‪311‬‬

‫إذ يساعد هذا املنظور على حتديد مدى جودة العمليات التنظيمية الداخلية وعدى مسامهتها يف إشباع رغبات املستهلك‪،‬‬
‫ومن مث املسامهة يف حتقيق أهـداف املنظمة‪ .‬والبد للمنظمة أن تفـرق بـيـن نـوعني من العمليات األول العمليـات الـيت هتدف إىل‬
‫حتقيق أهداف املنظمة واليت متثل العمليات ذات الطبيعة االسرتاتيجية اليت تؤثر على أداء املنظمة يف األجل الطويل وهـي صعبة‬
‫‪3‬‬
‫القياس‪ ،‬والنوع الثاين ميثل العمليات املساعدة أي العمليات الروتينية التنظيمية اليت يسهل قياسها‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع ص ‪133‬‬

‫‪2‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.133‬‬
‫‪3‬نفس الرجع ص ‪.311‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫رابعا‪ :‬منظور التعلم والنمو‪(Learning & Growth Perspective):‬‬

‫يتطلـب مـن مـدراء املنظمـة حتديـد البنية التحتية املناسبة والالزمة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية للمنظمة بشكل صحيح إن‬
‫عمليات التعلم والنمو أتيت من خالل ثالثة مصادر رئيسـة هـي األفراد ‪ ،‬األنظمة ‪ ،‬واإلجراءات يف كل منظـور مـن املنظـورات‬
‫السابقة ( املـايل ‪ ،‬الزابئن ‪ ،‬العمليـات الداخليـة ) فـان املديرين قادرون على حتديد الفجوة بني موارد املنظمة املتوفرة وبني تلك‬
‫الالزمة لتحقيق األهداف والنجاح بعيد املدى ‪ ،‬وإن الطريقة الوحيدة لتجسري الفجوة هـو االستثمار يف العنصر البشري مـن خـالل‬
‫تدريب العاملني وتكوين ثقافة تنظيمية تدعم قيم التحديد واالبتكار ‪.‬‬

‫واملعروف ان العصر احلديث عصر املعرفة وهو يتطلب النظر إىل القـوى البشرية على إهنـا رأمسـال فـكـري هتـدف املنظمة‬
‫خالله لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬وترتابط هذه املنظورات ترابطا منطقيا‪ ،‬إذ ميثل خمرجات كل منظور مدخالت املنظور التايل‪.1‬‬

‫فالتعلم والنمو التنظيمي يؤدي إىل زايدة قدرة املنظمة على تكوين جمموعة من العمالة الراعية يف العمل ومن املنطقي أن‬
‫يؤدي ذلك إىل زايدة قدرة املنظمة على حتسني أداء العمليات الداخليـة بـمـا يـؤدي إىل حتقيق درجة عالية من رضا الزابئن‪ ،‬إن هذا‬
‫الرضا املقابـل سـوف ينعكس يف شكل حتسني األداء املايل‪.2‬‬

‫واجلدول (‪ )31‬يوضح عملية الرتابط بني املنظورات األربعة‬

‫اجلدول (‪ :)2-I‬عملية الرتابط بني املنظورات األربعة لبطاقة األداء املتوازن‬

‫األثر احملتمل‬ ‫املنظور‬

‫رأس املال الفكري هو األساس لكل عملية جتديد وابتكار منظمي‬ ‫التعلم والنمو‬

‫القوى البشرية املتميزة تساهم بشكل مباشر بتحسني األداء‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫حتسني أداء العمليات الداخلية حيقق رضا الزبون‬ ‫الزبون‬

‫حتقيق الرضا لدى الزبون يؤدي اىل حتقيق النتائج املالية املخططة‬ ‫املايل‬

‫املصدر‪ :‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب‪ ،‬نغم دايخ عبد علي‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،23130‬ص‪.138‬‬

‫يبني اجلدول عملية الرتابط بني املنظورات األربعة لبطاقة األداء املتوازن حيث نالحظ ان مجيع املنظورات لديها عالقة‬
‫ببعضها البعض فتحقيق النتائج املالية املخططة سببه الوصول اىل رضا الزبون الذي أييت بدوره من حتسني العمليات الداخلية‬
‫بسبب متيز رأس املال الفكري داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب‪ ،‬نغم دايخ عبد علي‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.1380133‬‬
‫‪2‬نفس املرجع ص ‪.138‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل اعداد بطاقة االداء املتوازن والعوامل املؤثرة فيها‬
‫أوال‪ :‬مراحل اعداد بطاقة االداء املتوازن‬
‫يتطلب اعداد بطاقة األداء املتوازن املستدام يف املؤسسة عدد من اخلطوات ميكننا توضيحها كالتايل‪:1‬‬

‫‪ /1‬حتديد الرؤية‪ :‬قد تصدر الرؤية من ذهن املدير أو من جمموعة من األفراد‪ ،‬ولكن جيب أن تتضمن اجملموعة ممثلني جلميع‬
‫أصحاب املصاحل املتعاملني مع املؤسسة وجيب أن تساهم يف إثـراء طموح العاملني وتوجيه مسرية املؤسسة‪.‬‬

‫‪ /2‬حتديد االسرتاتيجيات‪ :‬ابلرتكيز على حمركات األداء اخلارجية يف مرحلة النمو مثل رضا العمالء‪ ،‬األداء البيئي‪ ،‬التجديد‬
‫‪.‬‬
‫واالبتكار أو ابلرتكيز على حمركات األداء الداخليـة مثل اإلنتـاج ونظـم املعلومـات يف مرحلة النضج‬

‫‪ /3‬حتديد العناصر احلرجة للنجاح‪ :‬مبعىن جيب أن حتدد املؤسسة ما هي أكثـر املبادرات والعوامل أتثريا على النجاح ضمن كل‬
‫‪.‬‬
‫بعد من أبعاد بطاقة األداء املتوازن املستدام مبـ يعمل على حتقيق األهداف االسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫‪ /4‬حتديد القياسات (مقاييس األداء لألهداف االسرتاتيجية املرتبطة مبحركات األداء)‪ :‬يتم حتديد مقاييس األداء لألهداف‬
‫‪.‬‬
‫االسرتاتيجية ولكي حتقق هذه املقاييس دورها بفعالية فانه يلزم أن تكون مشتقة من اهلدف االسـرتاتيجي الذي تعرب عنه‬

‫‪ /5‬إعداد وتطوير خطة العمل‪ :‬يف هذه اخلطوة يتم صياغة األهداف ووضع خطة عمل األفراد املسئولني وجدوال زمنيا إلعـداد‬
‫‪.‬‬
‫التقارير املرحلية والنهائية‪ ،‬وجيب أن تتفق اجملموعة على قائمة أولوايت وعلى جدول زمين تفاداي حلدوث مشكالت غري متوقعة‬

‫‪ /6‬حتديد األفعال التنفيذية‪ :‬تتطلب بيان األنشطة واألفعال الواجب البدء يف تنفيذها لتحقيق األهداف واالنتقال ابخلطة إلـى‬
‫عامل الواقع‪ ،‬وهذا يتطلب بدوره حتديد األهداف السنوية وتوزيـع وختصـيص املـوارد‪ ،‬وحتديـد املسئوليات واألدوات‪ ،‬وتدعيم الربامج‪،‬‬
‫والثقافة‪.‬‬

‫‪ /8‬املتابعة التقييم والتصميم‪ :‬يف هذه املرحلة تقوم املؤسسة مبتابعة حتقيق املقاييس من خالل إعداد دليل معلومـاتـي عـن مقاييس‬
‫األداء املستخدمة بصورة فصلية (كل ثالثة أشهر) أو شهرية وعرضه علـى اإلدارة العليـا ملراجعته ومناقشته مع مديري اإلدارات‬
‫واألقسام‪ ،‬كما يتم إعادة دراسة بطاقة األداء املتوازن سنواي كجزء من عمليات التخطيط االسرتاتيجي ورسم األهداف وختصيص‬
‫املوارد‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬عوامل جناح بطاقة األداء املتوازن‬

‫وجد عدة عوامل لنجاح تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسة‪ ،‬نذكر أمهها فيما يلي‪:2‬‬

‫‪ -‬جيب أن تتسم الثقافة والقيم التنظيمية ابلقوة التوجه املستقبلي‪ ،‬وتقبل التغيري واعتماد مقاييس بشـكل دائم ويف مجيع احلاالت؛‬

‫‪1‬عريوةحماد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقيني األداء املستدام ابملؤسسات املتوسطة للصناعات الغذائية دراسة مقارنة بني‪ :‬ملبنة احلضنة ابملسيلة وملبنة التل بسطيف‪،‬‬
‫رسالة ماجيستري‪ ،‬إدارة اعمال االسرتاتيجية للتنمية املستدامة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،2311/2313 0‬ص ص (‪– 133‬‬
‫‪ .)133‬بتصرف‪.‬‬
‫‪2‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص (‪.)31 .33‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬االهتمام بصياغة اسرتاتيجية واضحة املعامل مع الرتكيز على التوجهات املستقبلية الهنا دون رؤية واسرتاتيجية واضحة هي غري‬
‫انفعة؛‬

‫‪ -‬مساندة ودعم اإلدارة العليا لربامج تصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن من أهم ضرورايت جناح تلك الربامج؛‬

‫‪-‬متيز فريق العمل مبشروع بطاقة األداء املتوازن ابالبتكارية واإلبداع وتقبل التحدي واحلماس والرغبة يف إثبـات الذات والقدرة على‬
‫استشراف املستقبل؛‬

‫‪ -‬ضرورة صياغة الرؤية التنظيمية بشكل واضح ومفهوم بصورة معلنة جلميع العاملني ابملنظمة؛‬

‫‪ -‬تدنية االهتمام ابألهداف املاضية والرتكيز على االهتمام ابملستقبل؛‬

‫‪-‬تقليل الرتكيز على اجملاالت املالية مبفردها دون مناقشة وحتليل اجملاالت األخرى غري املالية اخلاصة بكافة املـوارد املتاحة للمنظمة؛‬

‫‪ -‬االهتمام ابألصول غري امللموسة ودراسة أتثريها على نتائج املنظمة؛‬

‫‪ -‬الندوات واللقاءات‪ :‬غالبا ما يستلزم األمر عقد العديد من الندوات واملقابالت مع أكرب عدد من األفـراد وقـد يتطلب األمر‬
‫طرف أو أطراف خارجية وذلك يف خمتلف خطوات التصميم والتطبيق؛‬

‫‪ -‬العمل على انتهاج املراحل األساسية لتصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن بكل دقة؛‬

‫‪ -‬وجود معدالت ومؤشرات األداء الرئيسية واضحة ومفهومة ودقيقة ومبنية على معلومات حمددة‪ ،‬مما ييسر قياس معدالت األداء‬
‫والنمو بشكل واضح؛‬

‫‪ -‬العناصر الرئيسية لقياس األداء‪ :‬جيب توافر األبعاد املكونة للنموذج واليت تتمثل يف احملاور األربعة وهي‪ :‬املاليـة‪ ،‬العمليات‬
‫الداخلية‪ ،‬العمالء والنمو والتعلم‪ ،‬ابإلضافة إىل البعد البيئي؛‬

‫‪-‬ضرورة املراجعة الدقيقة‪ :‬مراجعة أساليب توفري البياانت وتطويرها كما جيب االعتماد على النظم اآللية لتسـيري عمليات التحليل‬
‫واملقارنة؛‬

‫‪ -‬وجود عملية حتليل تسبق عملية وضع االسرتاتيجية وحتديد عالقة السبب والنتيجة؛‬

‫‪ -‬ضرورة األخذ بعني االعتبار البيئة احمليطة ابملشروع مع تفعيل البدء ابملشروع على عينة اختبارية‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة السوق‪ :‬جيب األخذ بعني االعتبار عند تطبيق بطاقة األداء املتوازن خصائص السوق وما يتضـمنه مـن منتجات ودورة‬
‫حياهتا وجودهتا‪ ،‬وكذا منافذ التوزيع ألن هذه الدراسة من شأهنا أن حتـدد املزايـا التنافسـية املطلوبة‪ ،‬وابلتايل حتديد املوارد الالزمة‬
‫والقرارات الواجب اختاذها بشأن املقاييس املوضوعة‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫اثلثا‪ :‬معوقات بطاقة األداء املتوازن‬

‫تطبيق بطاقة األداء املتوازن املدمج سهل نسبيًا؛ ومع ذلك‪ ،‬حدد(‪ )kaplen&norten‬العوائق األربعة التالية اليت حتول‬
‫دون فعاليتها وكفاءهتا‪:1‬‬

‫‪ -1‬قد تكون الرؤى واالسرتاتيجيات غري قابلة للتنفيذ؛‬

‫‪-2‬عدم ارتباط االسرتاتيجيات أبهداف األقسام والفريق واألفراد؛‬

‫‪-0‬عدم ارتباط االسرتاتيجيات بتخصيص املوارد على املدى الطويل والقصري؛‬

‫‪-3‬ردود فعل تكتيكية وليست اسرتاتيجية‪.‬‬

‫والن بطاقة األداء املتوازن ال تفرض تكامل العمليات التجارية‪ ،‬جيب التعرف على احلواجز املذكورة ومعاجلتها قبل البدء يف‬
‫تنفيذ بطاقة األداء املتوازن ألن مثل هذا البدء دون التغلب على هذه احلواجز سيكون مضيعة للمال والوقت واجلهود‪ .‬من أجل‬
‫حتقيق هذا التكامل بنجاح‪ ،‬جيب أن يكون املديرون قادرين وراغبني يف مشاركة املعلومات حول ختطيط األعمال‪ ،‬وجيب أن يتمتع‬
‫األشخاص الذين سيحددون ويستخدمون بطاقة النتائج املتوازنة املتكاملة ابملهارات املناسبة للقيام بذلك‪ ،‬وجيب تفويض‬
‫املسؤوليات والصالحيات الرمسية إىل الوحدات واألفراد املناسبني‪ .‬قد تظهر حتدايت أخرى يف املستقبل فيما يتعلق ابملنظمة‬
‫‪2‬‬
‫ووحداهتا أو أقسامها املختلفة‪.‬‬

‫أما أهم ‪ 38‬مشكالت يف تنفيذ بطاقة قياس األداءابلنسبة لـ ـ‪:3 Paul R. Naven.‬‬
‫‪- 1‬تطوير الفريق غري الفعال؛‬

‫‪ – 2‬عدم وجود تدابري جديدة؛‬

‫‪- 0‬ممارسات إدارية غري متناسقة؛‬

‫‪- 3‬عدم اإلبالغ عن نتائج بطاقة األداء املتوازن؛‬

‫‪ – 3‬عدم وجود أساس منطقي إرشادي لربانمج بطاقة األداء املتوازن؛‬

‫‪ – 3‬عدم وجود اسرتاتيجية؛‬

‫‪- 3‬نقص التعليم والتدريب على بطاقة األداء املتوازن؛‬

‫‪ – 8‬عدم وجود رعاية تنفيذية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ahmed Mohsen Al-Baidhani. The Use of Balanced Scorecard as a Tool for Performance Management‬‬
‫‪and Planning. Article in SSRN Electronic Journal. The German University in Cairo (GUC) and the University‬‬
‫‪of Putra Malaysia (UPM). October 2014. P 14.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ahmed Mohsen Al-Baidhani. Op, cit p 14.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Paul R. Niven. BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP Maximizing Performance and‬‬
‫‪Maintaining Results. Second Edition. John Wiley & Sons, Inc. Usa. New Jersey. 2006. P261.‬‬

‫‪20‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تعترب الدراسات السابقة من اهم املراجع اليت جيب ان يطلع عليها الباحث هلذا سيتم يف هذا املبحث عرض بعض من‬
‫الدراسات السابقة اليت تناولت موضوع التعلم التنظيمي‪ ،‬وبعض الدراسات اليت تناولت موضوع بطاقة األداء املتوازن مث يتم مقارنتها‬
‫احلالية‪.‬‬ ‫للدراسات‬

‫املطلب األول‪ :‬الدراسات السابقة املتعلقة ابلتعلم التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬دراسة (عيشوش خرية) بعنوان" التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة" دراسة حالة مؤسسة سوانطراك"‪،‬‬
‫ختصص مالية دولية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر‬
‫بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪)2010.2011 ( .‬‬

‫هدفت الدراسة اىل تسليط الضوء على أبرز املفاهيم املعاصرة واليت تشكل مرحلة حامسة يف إطار التطوير اإلداري والعلمي‬
‫وكذلك استكشاف العالقة بني التعلم التنظيمي وأداء املنظمة‪.‬‬
‫مت استخدام البحث املكتيب ابلنسبة للجزء النظري أما فيما يتعلق ابجلزء امليداين اخلاص بتحقيق أهداف الدراسة واختبار‬
‫فرضياهتا مت االعتماد على كل من املنهج الوصفي التحليلي واملنهج االستداليل استعملت الباحثة املقابلة الشخصية واالستبيان ‪،‬‬
‫وتكون جمتمع الدراسة من ‪ 1333‬موظف مبؤسسة سوانطراك ‪ ،‬بعد ذلك مت اختيار عينة عشوائية بلغت (‪ ) 123‬موظف‬
‫حيث مت استعاد االستبانة الصاحلة للتحليل اإلحصائي و مت معاجلة البياانت ابلتكرارات والنسبة املئوية ‪.‬حاول الباحثة إسقاط‬
‫النظرية على املؤسسة االقتصادية وكانت املديرية العامة لشركة سوانطراك حبيدرا اجلزائر العاصمة ‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أن التعلم التنظيمي عملية مستمرة وحتدث تلقائيا كجزء من ثقافة املنظمة؛‬
‫‪ -‬املنظمة املتعلمة هي املنظمة املاهرة يف تكوين املعرفة واكتساهبا ونقلها اىل مجيع املستوايت اإلدارية؛‬
‫‪ -‬ثقافة التعلم منعدمة يف مؤسسة سوانطراك؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي هو املفتاح األساسي لنجاح املنظمات وحتسني أدائها ومتيزها وتنافسيا‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬دراسة (بوسعيد رقية) بعنوان “دور إدارة العمل يف حتقيق التعلم التنظيمي‪ :‬دراسة حالة ابملؤسسة االستشفائية"‪،‬‬
‫ختصص إدارة أعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬عني الفكرون‪ ،‬أم‬
‫البواقي‪ ،‬اجلزائر(‪)2015،2014‬‬

‫هدفت هذه الدراسة اىل إيضاح أمهية موضوع ادارة فرق العمل ودورها يف التعلم التنظيمي وكيفية حتقيق األهداف اليت تسعى‬
‫إليها املستشفيات اجلزائرية يتكون منوذج الدراسة من متغريين اثنني متغري مستقل إدارة فرق العمل و متغري اتبع التعلم التنظيمي فيما‬
‫يتعلق ابجلزء امليداين تناولت الباحثة عرضا و حتليل للبياانت اليت يضمها االستبيان تكون جمتمع الدراسة من ‪ 113‬موظف حيث‬
‫مت إعداد جدول توزيع تكراري ملتغريات الدراسة واملستخدم ألغراض التحليل اإلحصائي الوصفي ‪ ،‬للحصول على األوساط‬

‫‪21‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫احلسابية واالحنرافات املعيارية والنسب املئوية لإلجاابت عن مجيع الفقرات وعليه مت تفسري النتائج حسب كل متغري من املتغريات‬
‫الدراسة‬
‫تتمثل أهداف الدراسة يف‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم الفردي؛‬
‫‪ -‬التعرف على دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم الفرقي؛‬
‫‪ -‬التعرف على دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم املنظمي؛‬
‫‪ -‬توضيح الدور الذي تلعبه إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إىل النتائج التالية‪:‬‬

‫يعد أسلوب فرق العمل من األساليب احلديثة اليت تتبناها املنظمات املعاصرة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتيح التعلم التنظيمي فرصة للفرد لتفجري طاقاته وإمكاانته الذاتية ابعتبار العنصر األساسي يف التفاعل املعريف‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫أصبح التعلم التنظيمي ضرورة تسعى املنظمات للوصول إليه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفاعل بني أعضاء فرق العمل يؤدي للتعلم التنظيمي‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫هناك االرتباط بني إدارة فرق العمل والتعلم (الفردي‪ ،‬الفرقي‪ ،‬املنظمي)‪ ،‬والتعلم التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اثلثا‪ :‬دراسة)‪ (Daniel Jiménez-Jiménez & Raquel Sanz-Valle‬بعنوان‪:‬‬

‫‪“InnovationOrganizational learning and Performance”, journal of business‬‬

‫‪.research,N(64) 2011‬‬

‫هدفت هذه الدراسة اىل دراسة العالقة بني االبتكار واألداء والعالقة بني التعلم التنظيمي وكل من االبتكار واألداء‪.‬‬
‫‪ -‬متت الدراسة على عينة مكونة من ‪ 331‬مؤسسة اسبانية انطالقا من الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يرتبط التعلم التنظيمي إجيااب أبداء املؤسسة؛‬
‫‪ -‬يرتبط التعلم التنظيمي إجيااب ابإلبداع التنظيمي؛‬
‫‪ -‬احلجم‪ ،‬العمر‪ ،‬الصناعة‪ ،‬تغريات احمليط عوامل تتحكم يف العالقة بني التعلم التنظيمي‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬األداء‪.‬‬
‫توصلت الدراسة اىل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إجياد عالقة اجيابية بني التعلم التنظيمي واألداء وبني التعلم التنظيمي واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬أثر التعلم التنظيمي على االبتكار أكرب منه على األداء‪ ،‬وهذا يعين أن أثر التعلم التنظيمي على األداء يكون ابالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة بني التعلم التنظيمي واالبتكار واألداء تبقى اجيابية لكنها قوهتا تتفاوت حسب احلجم‪ ،‬العمر‪ ،‬وتوع البيئة كااليت‪:‬‬
‫‪ -‬يف املؤسسات الصغرية يكون األثر االجيايب بني األداء واإلبداع أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬العمر يزيد من كثافة العالقة االجيابية بني التعلم التنظيمي واإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬يف البيئة املعقدة يكون أثر التعلم التنظيمي على األداء واالبتكار أقوى‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثاين‪ :‬الدراسات السابقة املتعلقة ببطاقة األداء املتوازن‬

‫أوال‪ :‬دراسة (امينة طيباوي‪ ،‬سارة حدة بودرابلة) بعنوان "استخدام أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف قياس األداء االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسات‪ :‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن االغواط"‪ ،‬جملة دراسات العدد االقتصادي‪ ،‬جامعة االغواط‪ ،‬اجمللد ‪،10‬‬
‫العدد‪.201902‬‬

‫هدفت الدراسة إىل معرفة العالقة بني بطاقة األداء املتوازن ابألداء االسرتاتيجي وتقدمي إطار نظري حول مفهوم بطاقة‬
‫األداء املتوازن وأهدافها وابراز املنظورات األربعة األساسية لتقييم وحتسني أداء املؤسسة ابإلضافة لتوضيح الية استخدام ابعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن يف قياس األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‪ .‬حيث مت استخدام املنهج الوصفي من خالل تقدمي بعض التعاريف‬
‫واملفاهيم النظرية حول املوضوع‪ ،‬إضافة إىل االعتماد على املنهج االستداليل يف الدراسة امليدانية واليت مت فيها استخدام املقابلة‬
‫كأداة جلمع البياانت‪.‬‬

‫من بني األهداف األساسية اليت يسعى البحث لتحقيقيها ما يلي ‪:‬‬

‫‪-‬تقدمي بطاقة األداء املتوازن كنموذج من مناذج قياس األداء االسرتاتيجي؛‬

‫‪-‬دراسة األبعاد اليت ترتكز عليها بطاقة األداء املتوازن؛‬

‫‪-‬تقدمي منوذج االستخدام بطاقة األداء املتوازن يف عملية قياس األداء االسرتاتيجي ملؤسسة مطاحن األغواط‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إىل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬املؤسسة تتوفر على كل املعلومات املتعلقة بكافة ابعاد بطاقة االداء املتوازن؛‬

‫‪-‬لدى املؤسسة كفاءات ومؤهالت متكنها من اعتماد بطاقة األداء املتوازن كأداة لتقييم األداء االسرتاتيجي وتنفيذ االسرتاتيجية‬
‫مبشاركة ومساعدة مجيع املستوايت يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبق املؤسسة عدة مؤشرات لتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬دراسة (كوثر رامي‪ ،‬مراد كواشي) بعنوان‪" :‬دور بطاقة األداء املتوازن يف تقييم أداء املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫االقتصادية من منظور التعلم والنمو‪ :‬دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات بتبسة"‪ ،‬جملة ميالف للبحوث والدراسات جامعة‬
‫ميلة‪ ،‬اجمللد ‪ 4‬العدد ‪.201801‬‬

‫هدفت الدراسة إىل التعرف واقع تقييم أداء املوارد البشرية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن من خالل دراسة تطبيقية يف شركة‬
‫مناجم الفوسفات تبسة حيث ركزت الدراسة على جمموعة من االفرتاضات الرئيسية تربز ان أمهية بطاقة األداء املتوازن انطالقا من‬
‫استخدامها كأداة للرقابة اإلدارية والرقابة االسرتاتيجية‪ ،‬من خالل الدراسة النظرية والدراسة اإلحصائية وابالعتماد على أسلوب‬
‫املقابلة يف مجع البياانت‪ .‬حيث مت استخدام املنهج الوصفي من خالل تقدمي بعض التعاريف واملفاهيم النظرية حول املوضوع‪،‬‬
‫إضافة إىل االعتماد على املنهج االستداليل يف الدراسة امليدانية‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫توصلت الدراسة اىل‪:‬‬

‫‪ -‬شركة مناجم الفوسفات ال تتبىن بطاقة األداء املتوازن كأداة لتقييم أداء مواردها البشرية بصفة خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬شركة مناجم الفوسفات ال تتبىن بطاقة األداء املتوازن مبختلف أبعاده كأداة لقياس أدائها بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬تركز شركة مناجم الفوسفات حمل الدراسة على األداء يف املدى القصري إضافة‪.‬‬
‫‪ -‬تركز شركة مناجم الفوسفات على املؤشرات مالية فقط‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬دراسة‪EhsanKhansalar& Stephanie)Cleanthous George Giannopoulos, Andrew Holt,‬‬

‫) بعنوان‪:‬‬

‫"‪International Journal of ،»The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies‬‬

‫‪No. 14; 2013،Business and Management; Vol. 8‬‬

‫هدفت الدراسة اىل استكشاف ما إذا كانت بطاقة األداء املتوازن معروفة وتستخدم من قبل الشركات الصغرية‪ .‬ابإلضافة‬
‫إىل ذلك‪ ،‬فإنه يوفر معلومات حول األسباب احملتملة لعدم استخدامها من طرف عدد من الشركات‪.‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬تركز هذه الدراسة حتقيقاهتا على بطاقة األداء املتوازن كنظام إدارة أداء اسرتاتيجي‪ ،‬اليت سيتم دراستها من خالل‬
‫أربع وجهات نظر وهي منظور العميل‪ ،‬ومنظور األعمال الداخلية‪ ،‬ومنظور االبتكار والتعلم واملنظور املايل‪.‬‬

‫‪-‬متت الدراسة التطبيقية على عينة حجمها ‪ 333‬شركة صغرية من اململكة املتحدة وقربص‪ .‬ابستخدام االستبانة كأداة‬
‫جلمع البياانت‬

‫توصلت الدراسة اىل‪:‬‬

‫‪ -‬الغالبية العظمى من الشركات الصغرية يف اململكة املتحدة ويف قربص ال تستخدم رمسيا بطاقة األداء املتوازن‪ .‬أحد أسباب‬
‫ذلك هو أن العديد من الشركات تفتقر إىل املعرفة التفصيلية والوعي حوهلا‪.‬‬
‫‪ -‬يكون الوعي ببطاقة األداء املتوازن أعلى يف الشركات الصغرية القربصية‪ ،‬على الرغم من أن مستوايت الوعي العام يف كال‬
‫البلدين كانت أقل من ‪.٪33‬‬
‫‪ -‬عدد كبري من الشركات الصغرية اليت لديها وعي ببطاقة األداء املتوازن‪ ،‬اختارت عدم اعتمادها بسبب تصور أن األداة‬
‫غري مناسبة لالستخدام من قبل الشركات الصغرية‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثة فقط من أربعني شركة من اململكة املتحدة والشركات القربصية اليت مشلتها الدراسة تستخدم يف الواقع بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬تشري نتائج املسح إىل أن تلك الشركات اليت ال تستخدم بطاقة األداء املتوازن أو ال تدرك وجودها‪ ،‬قد تستخدم يف‬
‫الواقع مناهج قياس األداء اليت تشبه تلك املوجودة فيها‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مقارنة الدراسات احلالية ابلدراسات السابقة‬

‫أوال‪ :‬مقارنة الدراسة احلالية ابلدراسات املتعلقة ابلتعلم التنظيمي‪:‬‬

‫‪ .1‬ابلنسبة لدراسة عيشوش خرية بعنوان التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سوانطراك‬
‫تناولت الدراسة احلالية موضوع التعلم التنظيمي مبستوايته الثالثة (الفردي‪ ،‬اجلماعي‪ ،‬املنظمي) وهدا ما اتفق مع الدراسة‬
‫السابقة‪ ،‬يكمن االختالف يف العنصر التابع حيث الدراسة السابقة تتمثل يف األداء والدراسة احلالية يف بطاقة األداء املتوازن‪.‬جمتمع‬
‫الدراسة السابقة يتكون من ‪ 1333‬عامل ومت اختيار عينة عشوائية بلغت ‪ 123‬موظف استخدمت املنهج الوصفي التحليلي‬
‫واملنهج االستداليل استعملت الباحثة املقابلة الشخصية واالستبيان اما الدراسة احلالية جمتمع الدراسة يتكون من ‪ 1323‬موظف‬
‫بعينة عشوائية‪ 03‬مت استخدام املنهج الوصفي التحليلي واملنهج االستداليل كما مت استعمال االستبيان والرسائل االلكرتونية‪.‬‬

‫‪ .2‬ابلنسبة لدراسة بوسعيد رقي ة بعنوان "دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم التنظيمي ابملؤسسة العمومة االستشفائية عني‬
‫فكرون"‬
‫تناولت الدراسة احلالية موضوع التعلم التنظيمي كمتغري مستقل وهذا ما اختلف مع الدراسة السابقة حيث التعلم التنظيمي‬
‫اتبع و ادارة فرق العمل مستقل ‪ ،‬و متغري اتبع فيما يتعلق ابلدراسة امليدانية فهي ختتلف من حيث طبيعة امليدانية‪ ،‬حيث كانت‬
‫الدراسة السابقة على مستوى املؤسسة االستشفائية إما دراستنا احلالية فكانت على مستوى مؤسسة خمتصة يف الصناعات‬
‫االلكرتونية كذلك الدراسة السابقة استعملت املنهج الوصفي كما مت استعمال االستبيان اما الدراسة احلالية فاستخدمت املنهج‬
‫الوصفي التحليلي واملنهج االستداليل واستخدمت االستبيان والرسائل االكرتونية‪.‬‬
‫‪ .3‬ابلنسبة لدراسة ‪ Jimenez -Jimemes and Sanz-valle‬بعنوان‪ :‬االبتكار‪ ،‬التعلم التنظيمي واألداء‬
‫‪innovation, organisationnel Learning and performance‬‬
‫ابلنسبة هلذه الدراسة األجنبية تناولت متغري التعلم التنظيمي كمتغري وسيط يف العالقة بني االبتكار واألداء يف حني الدراسة‬
‫احلالية تناولته كمتغري مستقل وأثره على بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫أيضا ختتلف هذه الدراسة عن دراستنا من حيث عدد املؤسسات الن الدراسة امليدانية هلذه الدراسة متت على عينة مكونة من‬
‫‪ 331‬مؤسسة اسبانية‪ ،‬يف حني ان دراستنا متت على مؤسسة واحدة‪.‬‬
‫ابلنسبة ألداة مجع البياانت تشاهبت الدراستني حيث استخدمت كالمها االستبانة كأداة جلمع البياانت االولية من املؤسسات‬
‫حمل الدراسة‪ ،‬غري أن هذه الدراسة استخدمت االستبانة االلكرتونية يف حني استخدمت الدراسة احلالية طريقة التوزيع املباشر على‬
‫افراد جمتمع الدراسة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬مقارنة الدراسة احلالية ابلدراسات املتعلقة ببطاقة األداء املتوازن‬

‫‪ .1‬ابلنسبة لدراسة امينة طيباوي‪ ،‬سارة حدة بودرابلة‪ ،‬بعنوان استخدام أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف قياس األداء‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسات دراسة حالة 'مؤسسة مطاحن االغواط'‬
‫تناولت الدراسة موضوع بطاقة األداء املتوازن كمتغري مستقل وهذا ما خيتلف مع الدراسة احلالية اليت تناولته كمتغري اتبع‬
‫الذي كان العنصر املستقل فيه هو التعلم التنظيمي‪ .‬يف حني تتشابه هذه الدراسة مع دراستنا احلالية ألهنا استخدمت نفس أبعاد‬
‫بطاقة األداء املتوازن اليت مت استخدامها يف دراستنا احلالية‪ ،‬اما فيما خيص الدراسة امليدانية فقد مت دراسة مؤسستني انتاجيتني لكن‬
‫املؤسسة يف الدراسة احلالية كانت خمتصة يف االلكرتونيات اما الدراسة السابقة فهي خمتصة يف احلبوب‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫استخدمت كلتا الدراستني النهج الوصفي االستداليل يف الدراسة النظرية وكذا امليدانية‪ ،‬ابلنسبة ألداة مجع البياانت فقد‬
‫اختلفت الدراستني حيث استخدمت الدراسة احلالية االستبانة كأداة جلمع البياانت األولية من املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬يف حني ان‬
‫الدراسة السابقة استخدمت املقابلة كأداة جلمع البياانت‪.‬‬

‫‪ .2‬ابلنسبة لدراسة كوثر رامي‪ ،‬مراد كواشي‪ ،‬بعنوان دور بطاقة األداء املتوازن يف تقييم أداء املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫االقتصادية (من منظور التعلم والنمو) دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات بتبسة‪.‬‬
‫تناولت الدراسة احلالية بطاقة األداء املتوازن كعنصر اتبع وهذا ما اتفق مع الدراسة السابقة‪ ،‬أما دراسة احلالة فكالمها متت‬
‫يف مؤسسة انتاجية‪ ،‬لكن االختالف يكمن يف طبيعة نشاط املؤسستني‪ ،‬حيث كانت هذه الدراسة على مستوى شركة مناجم‬
‫الفوسفات أما دراستنا احلالية فكانت على مستوى مؤسسة خمتصة يف الصناعات االلكرتونية‪.‬‬

‫ابلنسبة ألداة مجع البياانت فقد اختلفت الدراستني حيث استخدمت الدراسة احلالية االستبانة كأداة جلمع البياانت األولية‬
‫من املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬يف حني ان الدراسة السابقة استخدمت املقابلة كأداة جلمع البياانت أما منهج الدراسة فهو يتشابه يف‬
‫كلتا الدراستني ويتمثل يف املنهج الوصفي ابلنسبة للجانب النضري واملنهج االستداليل ابلنسبة لدراسة احلالة‪.‬‬

‫‪ .3‬ابلنسبة لدراسة ‪EhsanKhansalar& Stephanie ، Andrew Holt،George Giannopoulos‬‬

‫‪Cleanthous‬بعنوان‪ :‬استخدام بطاقة االداء املتوازن يف الشركات الصغرية الدولية‪.‬‬
‫‪The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies‬‬

‫ابلنسبة هلذه الدراسة األجنبية فهي ختتلف عن دراستنا احلالية من حيث‪:‬‬

‫‪-‬عدد وحجم املؤسسات اليت مشلتها الدراسة‪ :‬إذ أن دراستنا تناولت مؤسسة واحدة وكبرية يف حني هذه الدراسة تناولت عدد كبري‬
‫من املؤسسات الصغرية الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة الدراسة وأهدافها‪ :‬إذا ان دراستنا تناولت أثر التعلم التنظيمي على بطاقة االداء املتوازن يف حني هذه الدراسة تناولت واقع‬
‫استخدام بطاقة االداء املتوازن يف املؤسسات الصغرية‪ .‬واسباب استخدامها او عد استخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬مكان الدراسة‪ :‬إذا متت هذه الدراسة على مؤسسات متواجدة يف دولتني‪.‬‬
‫اان اوجه الشبة فان كال الدراستني استخدمت اداة االستبانة جلمع البياانت غري ان الدراسة احلالية استخدمت طريقة التوزيع‬
‫املباشر على املبحوثني يف حني هذه الدراسة استعملت التوزيع االلكرتوين (االستبانة اإللكرتونية)‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬جمال االستفادة من الدراسات السابقة‪:‬‬
‫جمال استفادتنا من الدراسات السابقة مشل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬االثراء النظري لكل من موضوعي التعلم التنظيمي وبطاقة االداء املتوازن؛‬
‫‪ -‬اختيار مستوايت التعلم التنظيمي االكثر تناوال وأهم املعايري واملؤشرات اليت تقيس كل مستوى‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد ابعاد بطاقة االداء املتوازن ومعايري قياسها‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة يف كيفية بناء االستبانة اخلاصة ابلدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار االدوات االحصائية املناسبة والطريقة املناسبة يف التحليل‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬
‫حاولنا من خالل هذا الفصل إبراز مفهومي التعلم التنظيمي وبطاقة األداء املتوازن وخصائصهما‪ ،‬كما حاولنا اإلملام جبميع‬
‫العناصر املهمة حوهلما‪ ،‬واليت تساعد يف دراسة واختبار أثر تطبيق التعلم التنظيمي على ابعاد بطاقة األداء املتوازن (منظور العميل‬
‫ومنظور األعمال الداخلية‪ ،‬ومنظور االبتكار والتعلم واملنظور املايل)‬

‫وتبني أن‪:‬‬

‫‪ ‬التعلم التنظيمي أصبح ضرورة حتمية ابلنسبة لكل املؤسسات ابختالفها وتنوع جماالت عملها وتباين أهدافها‪ ،‬وذلك بسب‬
‫الظروف الديناميكية الراهنة اليت تفرض على املؤسسة أن تكون مرنة وتتكيف ابستمرار مع التغريات اجلديدة‪ ،‬هذه املرونة ال تتحقق‬
‫إال بتعلم املؤسسة ابستمرار واكتساهبا ملعارف متجددة‪ ،‬هذا التعلم يساهم اجيابيا يف حتسني أداء األفراد واملؤسسة‪ .‬ويساهم أيضا يف‬
‫ترسيخ مبادئ وأسس املؤسسة املتعلمة؛‬
‫‪ ‬تساعد بطاقة األداء املتوازن يف تزويد املؤسسة ابملعلومات الالزمـة الختاذ القـرارات واإلجراءات التصحيحية؛‬
‫‪ ‬تعد بطاقة األداء املتوازن أداة فعالة يف التقييم‪ ،‬وذلك ألهنا تغطي مجيع جوانب األداء املالية وغري املالية‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكترونيكس‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫متهيد‪:‬‬
‫تعترب دراسة احلالة من الدراسات امليدانية التطبيقية والضرورية املتممة للجانب النظري‪ ،‬من خالله يتمكن الباحث من معرفة‬
‫الواقع والعالقة بني متغريات دراسته‪ ،‬وهذا الفصل سيتناول التعلم التنظيمي مبستوايته الثالث وأثرها على االداء املتوازن يف مؤسسة‬
‫لطفي الكرتونيكس ابالعتماد على االستبانة كأداة رئيسية يف مجع البياانت‪ ،‬واستخدام الربانمج االحصائي)‪ (spss‬وبعض االدوات‬
‫االحصائية الضرورية ملعاجلتها واستخراج النتائج وحتليلها‪.‬‬

‫مت تقسيم هذا لفصل كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬املبحث األول‪ :‬تقدمي املؤسسة واإلطار املنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫‪ ‬املبحث الثاين‪ :‬حتليل وتفسري النتائج‬

‫‪52‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املبحث األول‪ :‬تقدمي املؤسسة واإلطار املنهجي للدراسة‬

‫يف سبيل امتام الدراسة التطبيقية والوصول إىل األهداف املرجوة وخاصة تلك املتعلقة مبعرفة أثر مستوايت التعلم التنظيمي على‬
‫بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسة لطفي الكرتونيكس‪ ،‬مت ختصيص املطلب االول والثاين لتقدمي املؤسسة حمل الدراسة والتعريف هبا بينما‬
‫مت ختصيص املطلب الثالث لتقدمي اإلطار املنهجي للدراسة التظبيقية أو ما يعرف ابلطريقة واإلجراءات للتعريف إبطار املعاينة واالداة‬
‫املستخدمة جلمع البياانت وادوات التحليل‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬التعريف ابملؤسسة وأهدافها‬

‫اوال‪ :‬التعريف مبؤسسة لطفي الكرتونيكس‬
‫لطفي الكرتونيكس هي شركة اتبعة جملموعة ( ‪ )Sarl Lotfi Electronics ،Ho Mebarkia‬اليت تسوق منتجاهتا‬
‫ابلعالمة التجارية (‪ )Géant Electronics‬مت إنشاؤها يف ‪ 2333‬من قبل األخوين "مباركية" كشركة رائدة يف العديد من‬
‫قطاعات اإللكرتونيات واألجهزة املنزلية‪ ،‬تضم الشركة حاليًا أكثر من ‪ 1323‬موظ ًفا منتشرين يف مجيع أحناء البالد‪ .‬مبساحة صناعية‬
‫تزيد عن ‪ 333.333‬مرت مربع‪ ،‬مبا يف ذلك ‪ 83.333‬مرت مربع مغطاة‪.‬‬

‫حتتل شركة (‪ )Géant Electronics‬مكانة رائدة يف املغرب العريب والقارة األفريقية‪ ،‬وذلك بفضل القدرة اإلنتاجية‬
‫األكثر كفاءة يف املنطقة واالستجابة القوية لرايدة األعمال‪ .‬تتواجد شركة ‪ Géant Electronics‬يف ‪ 13‬دول أفريقية وختطط‬
‫للتأسيس يف السوق األوروبية‪.‬‬

‫أما (‪ )Ho Mebarkia Group‬فهي جمموعة عائلية متخصصة يف العديد من قطاعات النشاط مثل األجهزة املنزلية‬
‫(‪ )Géant Electronics‬واألغذية الزراعية (‪ )Biscostar‬والبناء واألشغال العامة (‪ Ahcen Brique‬و‪)Semco‬‬
‫واي مع مراحل خمتلفة من التطوير‬
‫توسعا ق ً‬
‫وكذلك اخلدمات اللوجستية (‪ .)Géant Logistiques‬ومنذ إنشائها شهدت اجملموعة ً‬
‫حيث انتقلت من شركة متخصصة يف االسترياد والتوزيع إىل تصنيع خمتلف األجهزة اإللكرتونية االستهالكية واألجهزة املنزلية يف اجلزائر‪.‬‬
‫مت إنشاء اجملموعة يف الستينيات لتصبح اليوم العبًا رئيسيًا يف الصناعة اجلزائرية‪.1‬‬

‫اثنيا‪ :‬أهداف مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬

‫للمؤسسة اهداف خمتلفة نذكر منها‪:2‬‬
‫‪ -‬تتمثل املهمة الرئيسية لشركة (‪ )Géant Electronics‬يف تزويد املستهلكني مبنتج عايل اجلودة‪ ،‬وتقدمي خدمة ال تشوهبا شائبة‬
‫وتلبية احتياجات العمالء املختلفني واألطراف املهتمة‪.‬‬
‫‪ -‬ان تتمتع مبزااي تنافسية لدعم وتطوير نشاطها ودخول دخول أسواق دولية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى خللق فرص عمل‪.‬‬
‫‪ -‬توسيع شبكة التوزيع يف مجيع أحناء الرتاب الوطين‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق داخلية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املطلب الثاين‪ :‬خريطة العمليات واجلودة واهليكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫أوال‪ :‬خريطة العمليات واجلودة يف مؤسسة لطفي اليكرتونيكس‬
‫يلي‪1:‬‬ ‫تتمثل خريطة عمليات يف املؤسسة مما‬
‫‪-1‬القيادة‪ :‬تركز على العمليات املالية واحملاسبية وعملية اإلدارة‪.‬‬
‫‪-2‬اإلجناز‪ :‬يشمل العمليات التجارية وعملية اإلنتاج وعملية التوريد والتوريد وعملية القياس واملراقبة وعملية خدمة ما بعد البيع‬
‫‪-3‬الدعم‪ :‬خيص عملية الصيانة وعملية املوارد البشرية وعملية النقل واالمداد وعملية احلوسبة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وفيما يتعلق ابجلودة فان مساعي املؤسسة يف هذا اجملال هي‪:‬‬
‫‪ -‬حتصلت مؤسسة لطفي الطرتونيكس على حاصلة على شهادة ‪ISO 9001‬طبعة ‪.2313‬‬
‫‪ -‬تقوم املؤسسة بعملية دمج النظامني اآلخرين يف نظام إدارة اجلودة احلايل‪.‬‬
‫‪ -‬لدى املؤسسة مشروع ‪ SMI‬قيد التنفيذ‪ .‬ويشمل هذا ملشروع على‪:‬‬

‫‪ISO 9001. ISO 14001. ISO 45001‬‬

‫اثنيا‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة لطفي الكتورنكس‬

‫اهليكل التنظيمي املختصر ملؤسسة لطفي الكرتونكس (اهليكل التنظيمي املفصل انظر امللحق‪ )1‬كما يلي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)4-II‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة لطفي الكتورنكس‬

‫اإلدارة العامة‬

‫مصلحة االنتاج‬ ‫مصلحة الصيانة‬ ‫املدير التجاري‬

‫مصلحة التجارة‬ ‫قسم المالية‬ ‫مصلحة تسيير‬ ‫مصلحة التموين‬ ‫مصلحة‬

‫والمحاسبة‬ ‫المخزونات‬ ‫المستخدمين‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني اعتمادا على املعلومات املقدمة من طرف املؤسسة‬

‫يبني اهليكل املصاحل التالية‪: 3‬‬

‫• املديرية العامة‪ :‬هي املصلحة العليا يف املؤسسة‪ ،‬وتعترب أساسية وتلم جبميع املصاحل األخرى‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق داخلية للمؤسسة‬

‫‪ 2.‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫• املدير التجاري‪ :‬يعمل على حسن سري املؤسسة‪ ،‬من خالل اإلشراف على مجيع املصاحل التابعة له املؤسسة وهي أربعة مصاحل هامة‬
‫يف هيكل التجارة‪ ،‬مصلحة التموين وتسيري املخزوانت‪.‬‬

‫• مصلحة املستخدمني‪ :‬تعمل هذه املصلحة على تنظيم وتسيري العمل داخل املؤسسة‪ ،‬حيث تقوم بعملية التنظيم والتوجيه والرقابة‬
‫على العمال‪ ،‬ويتم على مستواها دراسة مجيع اجلوانب املتعلقة‬

‫• مصلحة التموين‪ :‬من أهم السلطات املخولة هلذه اإلدارة هي متوين املؤسسة ابملوارد األولية وتشرف على هذه العملية هيئة تسمى‬
‫جملس املشرتايت حتت رائسة مدير الوحدة وال ميكن هلذا اجمللس اختاذ أي قرار فيما خيص إبرام العقود مع املوردين إال بعد اطالعه على‬
‫تقرير مصلحة املراقبة النوعية الذي يتأكد من صحة مطابقة هذه املواد مواصفات ومتطلبات اإلنتاج‪.‬‬

‫• مصلحة احملاسبة‪ :‬ويتم فيها تسجيل خمتلف العمليات احملاسبية داخل املؤسسة واحملافظة على امواهلا‪ ،‬كما تقوم هذه املصلحة مبراقبة‬
‫احلساابت اليت هلا عالقة ابلنظام الداخلي للمؤسسة‪ ،‬كذلك تقوم بتحضري امليزانية اخلتامية وامليزانية التقديرية ومقارنة العملية اإلنتاجية‬
‫التقديرية؛‬ ‫مع الربامج املسطرة يف امليزانية‬

‫• مصلحة تسيري املخزوانت‪ :‬تقوم هذه املصلحة بتسجيل كل املخرجات للمواد األولية واملنتجات اتمة الصنع وهذا ابستعمال الواثئق‬
‫الرمسية املطلوبة‪.‬‬

‫عطب؛‬ ‫• مصلحة الصيانة‪ :‬تسهر على صيانة ومحاية اآلالت واملعدات اإلنتاجية وإصالحها عند حدوث أي‬

‫‪.‬مصلحة اإلنتاج‪ :‬هي املركز الوحيد الذي تعتمد عليه املؤسسة يف عملية اإلنتاج‪ ،‬وهي املسؤولة عن عملية التصنيع منذ دخول‬
‫املنتجات نصف املصنعة إىل الورشات إىل غاية خروجها يف شكل منتج اتم الصنع‪.‬‬

‫• مصلحة التجارة‪ :‬تعمل على توزيع اإلنتاج على عمالئها بعد أن تقدم هلا مصلحة اإلنتاج الكميات املنتجة وذلك استنادا إىل برامج‬
‫حمددة خاصة ابلتوزيع عرب املناطق املتعامل معها سواء التابعة للمؤسسة أي مصاحل التوزيع والبيع اخلاص ابملؤسسة أو الزابئن‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬اإلطار املنهجي للدراسة امليدانية‬

‫أوال‪ :‬إطار املعاينة واالدوات املستخدمة‬
‫‪-1‬إطار املعاينة‪:‬‬
‫من أجل حتقيق أهداف هذا البحث ومعاجلة اإلشكالية واإلجابة على تساؤالهتا واختبار الفرضيات‪ ،‬مت اتباع منهج الدراسة‬
‫امليدانية أبسلوب التقصي من افراد جمتمع الدراسة جلمع البياانت الضرورية‪.‬‬

‫ويتكون جمتمع الدراسة من مجيع املوظفني يف املؤسسة حمل الدراسة والبالغ عددهم حوايل ‪ 1323‬وبعد توزيع (‪ )33‬استبانة‬
‫بطريقة العينة العشوائية البسيطة مت اسرتجاع (‪ )03‬استبانة قابلة للتحليل والتفسري واليت تعرب عن حجم عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪-2‬أدوات مجع البياانت‪:‬‬

‫مت استخدام استمارة االستبيان كأداة جلمع البياانت الالزمة‪ ،‬ابعتبارها األداة املناسبة هلذه الدراسة يف مجع البياانت وقياسها‬
‫وحتليلها بطريقة منهجية وحتقق األهداف‪ .‬واستمارة االستبيان هي منوذج يضم جمموعة من األسئلة توجه إىل األفراد حول موضوع أو‬
‫مشكلة الدراسة‪ ،‬من هنا قمنا بصياغة االستبانة اليت حتتوي على عبارات وأبعاد متعلقة ابلدراسة وقد مت تقسيمها إىل‪:‬‬

‫اجلزء األول‪ :‬يتضمن املعلومات املعربة عن خصائص العينة حمل الدراسة‪ ،‬طبقا للمتغريات الدميوغرافية واليت تتمثل يف (النوع‬
‫االجتماعي‪ ،‬السن‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬املركز الوظيفي‪ ،‬اخلربة)‬

‫اجلزء الثاين‪ :‬فقد تضمن جمموعة من األسئلة املتعلقة ابلتعلم التنظيمي" ومستوايته الثالث وقد مت قياسها ابستخدام ‪ 13‬عبارة‪.‬‬

‫اجلزء الثالث‪ :‬تناول جمموعة من األسئلة املتعلقة ابألداء املتوازن واليت قيست ب ‪ 13‬عبارة ايضا‬

‫واجلدول التايل يبني عدد العبارات املوظفة لقياس كل متغري‪.‬‬

‫اجلدول (‪ :)1-II‬توزيع أعداد العبارات لكل متغريات الدراسة‬

‫األداء املتوازن‬ ‫التعلم على مستوى‬ ‫التعلم اجلماعي‬ ‫التعلم الفردي‬ ‫املتغري‬
‫املنظمة‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬
‫‪03-13‬‬ ‫‪13-11‬‬ ‫‪13-3‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫العبارات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على استبانة الدراسة‬
‫يبني اجلدول أن عدد العبارات اليت صيغت لقياس التعلم التنظيمي هي ‪ 13‬عبارة موزعة على ثالث مستوايت مبقدار ثالث‬
‫عبارات لكل مستوى‪ ،‬بينما صيغت ‪ 13‬عبارة لقياس األداء املتوازن وابلتايل جمموع عبارات قياس املتغريين هي ‪ 03‬عبارة‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬أدوات التحليل‬

‫‪-1‬األدوات االحصائية املستخدمة يف حساب النتائج‪:‬‬
‫متت املعاجلات اإلحصائية للبياانت اجملمعة ابستخدام برانمج احلزم اإلحصائية يف العلوم االجتماعية ‪spss‬ابالعتماد على‪:‬‬
‫‪ -‬اختبار معامل ألفا كرونباخ ملعرفة نسبة اثبات إجاابت املبحوثني حول عبارات االستبانة‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام معامل االرتباط من اجل معرفة عالقة كل بعد مع املتغري الذي ينتمي اليه وكل عبارة مع البعد الذي تنتمي اليه‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام التكرارات والنسبة املئوية لوصف اخلصائص الدميغرافية ألفراد عينة البحث‪.‬‬

‫‪-‬استخدام املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية من اجل قياس مستوى التعلم التنظيمي واألداء املتوازن يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬اختبار التباين االحادي (‪ )ANOVA‬ذلك ملعرفة وجود فروقات او عدم وجودها لدى اجاابت املبحوثني تبعا خلصائصهم‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام االحندار البسيط وذلك ملعرفة أثر التعلم التنظيمي على األداء املتوازن‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪-2‬مقياس قياس شدة االستجابة‪:‬‬

‫مت استخراج مقياس التحليل لالعتماد على مقياس ليكارت اخلماسي ابستخدام االوزان التالية‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)2-II‬درجات مقياس ليكارت‬

‫ابدا‬ ‫اندرا‬ ‫احياان‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫االستجابة‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫املقياس‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني‬

‫واستنادا إىل ذلك مت حتديد الوزن النسيب الفارق مث حساب املدى (طرح احلد االدىن من احلد االقصى) من مقياس ليكرت مث‬

‫تقسيمه على عدد فئات املقياس للحصول على طول اخللية الصحيحة‪ ،‬مث إضافة هذه القيمة إىل أقل قيمة يف التدريج وهي الواحد‬

‫الصحيح‪ ،‬وذلك لتحديد احلد األعلى هلذه اخللية وعليه فإن قيم املتوسطات احلسابية اليت توصلت إليها الدراسة سيتم التعامل معها‬

‫لتفسري شدة االجتاهات على النحو التايل‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)3-II‬حتديد اجملال حسب قيم املتوسط احلسايب‬

‫]‪[5- 4.2‬‬ ‫]‪] 4.2 - 3.4‬‬ ‫]‪] 3.4-2.6‬‬ ‫]‪] 2.6 -1.8‬‬ ‫]‪]8.1-1‬‬

‫مرتفع جدا‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض جدا‬ ‫املقياس‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني‬

‫ومنه إذا كانت املتوسطات احلسابية إلجاابت املبحوثني حمصورة يف اجملال األول فنقول اهنا منخفضة جدا‪ ،‬وإذا كانت حمصورة‬

‫يف اجملال الثاين نقول اهنا منخفضة‪ ،‬وإذا كانت يف اجملال الثالث نقول اهنا متوسطة اما إذا كانت يف اجملال الرابع فنقول اهنا مرتفعة ويف‬

‫اجملال اخلامس نقول اهنا مرتفعة جدا‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املبحث الثاين‪ :‬حتليل وتفسري النتائج‬

‫من خالل هذا املبحث سيتم حتليل النتائج املتعلقة أوال ابختبار مدى صدق االستبانة املستخدمة وجودة بنائها مث حتديد‬
‫خصائص جمتمع الدراسة من خالل النسب املئوية وحتديد مستوى تطبيق متغريات الدراسة يف املؤسسة ومعرفة وجود او عدم وجود‬
‫الفروقات مث اختبار الفرضيات‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اختبار الثبات والصدق البنائي لالستبانة‬

‫أوال‪ :‬اختبار ثبات أداة الدراسة‬

‫يقصد بثبات أداة الدراسة (االستبانة) أن تعطي هذه األداة نفس النتيجة لو مت توزيعها أكثر من مرة حتت نفس الظروف‬
‫والشروط‪ ،‬أو بعبارة أخرى أن ثبات االستبانة يعين االستقرار يف نتائجها وعدم تغيريها بشكل كبري فيما لو مت إعادة توزيعها على أفراد‬
‫‪1‬‬
‫العينة عدة مرات خالل فرتة زمنية معينة وحتت نفس الظروف‪.‬‬

‫مت التحقق من ثبات استبانة الدراسة ابستخدام طريقة ألفا كرونباخ )‪ (Cronbach Alpha‬ملعرفة ثبات اجاابت املبحوثني‬
‫حول فقرات االستبانة وكانت النتيجة كما هي مبنية يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول(‪ :)4-II‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة‬

‫الفا كرومباخ‬ ‫املتغري‬ ‫عدد العبارات‬

‫‪30931‬‬ ‫االستبانة ككل‬ ‫‪03‬‬
‫‪0.917‬‬ ‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪13‬‬
‫‪0.908‬‬ ‫األداء املتوازن‬ ‫‪13‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪spss‬‬

‫يبني اجلدول أعاله أن قيمة معامل الثبات ألفا كرونباخ إلجاابت املبحوثني حول عبارات االستبانة ككل بلغت قيمة‬
‫(‪ )30931‬وهذا يعين ان معامل الثبات قوي جدا علما أنه من الناحية االحصائية عندما يكون هذا املعامل أكرب أو يساوي ‪3.3‬‬
‫يكون مقبوال احصائيا‪ ،‬كما تبني ان معامل الثبات للمتغري املستقل التعلم التنظيمي بلغت (‪ )30913‬وللمتغري التابع األداء املتوازن‬
‫بلغت (‪ )30938‬ومنه ميكن االطمئنان اىل النتائج وتعميمها‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬اختبار الصدق البنائي للمتغري املستقل (انتماء البعد للمتغري)‬

‫نتائج احتساب معامالت االرتباط بريسون اليت تبني درجة االرتباط بني املتغري املستقل أببعاده موضحة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬شنيني مسعودة‪ ،‬طرشون ريمة‪ ،‬أ ثر تطبيق مبادئ سيجما ستة على رأس المال البشري دراسة حالة مؤسسة أركوديم "ميديا" برج بوعريريج‪،‬‬
‫مذكرة ماستر أكاديميي‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد البشير االبراهيمي برج‬
‫بوعريريج(‪ ،)5151/5132‬ص ‪.13‬‬
‫‪12‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اجلدول(‪ :)5-II‬معامل االرتباط ومستوى الداللة بني املتغري املستقل وأبعاده‬

‫مستوى الداللة ‪sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫ابعاد التعلم التنظيمي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.947‬‬ ‫التعلم الفردي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫التعلم اجلماعي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.905‬‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪spss‬‬

‫من خالل اجلدول نالحظ وجود ارتباط بداللة معنوية قوية جدا بني التعلم التنظيمي وأبعاده حيث بلغت قيمة معامل االرتباط‬
‫بني التعلم التنظيمي والتعلم الفردي (‪ )30933‬ومع التعلم اجلماعي بلغت (‪ )30933‬يف حني بلغت مع التعلم على مستوى املنظمة‬
‫(‪ )30933‬وبلغ مستوى الداللة عند األبعاد الثالثة (‪ (333.3‬وهذا ما يؤكد أن كل بعد مهم لقياس التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬اختبار الصدق البنائي للمتغري التابع (انتماء العبارة للمتغري)‪:‬‬

‫نتائج احتساب معامالت االرتباط بريسون اليت تبني درجة االرتباط بني املتغري التابع وعباراته موضحة يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)6-II‬معامل االرتباط ومستوى الداللة بني املتغري التابع وأبعاده‬
‫مستوى الداللة ‪sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫عبارات األداء املتوازن‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.544‬‬ ‫املؤسسة قادرة على االحتفاظ بزابئنها احلاليني‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.767‬‬ ‫املؤسسة حتقق زايدة يف حصتها السوقية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.791‬‬ ‫املؤسسة تكسب املزيد من الزابئن اجلدد‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.832‬‬ ‫متكنت املؤسسة من اكتساب الثقة الزابئن‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.758‬‬ ‫متتلك املؤسسة عالقات قوية مع األطراف اخلارجية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫حتقق املؤسسة الكفاءة يف عملياهتا التشغيلية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.596‬‬ ‫حتتفظ املؤسسة ابلعاملني‬
‫‪13513‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫متتلك املؤسسة عاملني هلم القدرة على االبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫حتقق املؤسسة التحسني املستمر‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.799‬‬ ‫متتلك املؤسسة نظام معلومات كفؤ متطور‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.743‬‬ ‫تقوم املؤسسة إبدخال عمليات جديدة لتحقيق اهدافها‬
‫‪13133‬‬ ‫‪3.011‬‬ ‫حتقق املؤسسة األداء املايل املستهدف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫حتسن املؤسسة من إدارة التكلفة التشغيلية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.608‬‬ ‫حتقق املؤسسة النمو يف املداخيل والعائدات‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.505‬‬ ‫حتقق املؤسسات تدفقات نقدية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪spss‬‬

‫‪13‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫نالحظ من خالل اجلدول السابق أن اغلب العبارات املستخدمة لقياس بطاقة االداء املتوازن معنوية عند مستوى اقل من‬
‫(‪ )3.33‬مما يدل على امهيتها يف قياس املتغري ‪ .‬ابستثناء عبارتني مها (‪ 20‬و‪ )23‬حيث بلغ مستوى داللتهما (‪)3.203‬‬
‫و(‪ )3.331‬على الرتتيب أي أكثر من ‪ 3033‬ومنه ليس هلما داللة هلذا يتوجب حذفهما‪ .‬وامتام احلساب اخلاص ابملتوسطات‬
‫والفروقات والفرضيات ب ‪ 10‬عبارة ملتغري االداء بدال من ‪ 13‬عبارة‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬حتليل وتفسري حماور االستبيان‬

‫اوال‪ :‬حتليل وتفسري حمور اخلصائص العامة للمبحوثني‬
‫نتائج حساب التكرارات ونسبها املئوية املتعلقة ابخلصائص العامة ألفراد عينة البحث (النوع االجتماعي‪ ،‬السن‪ ،‬املؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬املركز الوظيفي‪ ،‬اخلربة) مت حتديدها كما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬النوع االجتماعي‪ :‬حتددت نسبة الذكور اإلانث كما يلي‪:‬‬

‫اجلدول(‪: )7-II‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري النوع االجتماعي‬
‫النسبة املئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النوع االجتماعي‬
‫‪70.3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫دكر‬
‫‪27.9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫انثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫يظهر اجلدول أن حجم العينة هو ‪ 03‬مفردة‪ ،‬وقد كانت النتيجة أن عدد العاملني الذكور هو ‪ 26‬عامل أي بنسبة)‬
‫‪ (%70.3‬من حجم العينة‪ ،‬وكان عدد العاملني االانث هو ‪ 11‬عاملة أي بنسبة (‪ (%27.9‬من حجم العينة‪ .‬مما سبق ميكن‬
‫استنتاج أن فئة الذكور هي الفئة الغالبة يف عينة البحث‪ ،‬وهذا يرجع إىل طبيعة العمل يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬السن (العمر)‪ :‬تتوزع أعمار املبحوثني كما هو مبني يف اجلدول‬

‫اجلدول (‪ :)8-II‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري السن‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪3309‬‬ ‫‪23‬‬ ‫اقل من ‪ 03‬سنة‬
‫‪2303‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 03‬اىل ‪ 33‬سنة‬
‫‪801‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أكثر من ‪ 33‬سنة‬
‫‪133‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪Spss‬‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫نالحظ من خالل اجلدول السابق أن الفئة العمرية الغالبة واألكثر تواجد هي " أقل من ‪ 03‬سنة "‪ ،‬وقد بلغت نسبة‬
‫‪% 3309‬من عينة الدراسة‪ ،‬اما النسبة الثانية فتعود للفئة العمرية من" ‪03‬اىل ‪ 33‬سنة "بنسبة ‪ ،%23.3‬اخريا أتيت فئة "أكثر من‬
‫‪ 33‬سنة" بنسبة تقدر ب ‪ ،%8.1‬ويعود سبب هيمنت الفئة األوىل اىل اهنا تتميز بنشاط الشباب الذي يتطلبه طبيعة العمل‪.‬‬

‫‪-3‬املؤهل العلمي‪ :‬يتوزع املؤهل العلمي للمبحوثني كما ي هو مبني يف اجلدول االيت‬
‫اجلدول (‪ :)9-II‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪21.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اثنوي او اقل‬
‫‪78.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن املؤهل العلمي للعاملني داخل مؤسسة "لطفي الكرتونيكس "كانت النسبة الكربى للمستوى‬
‫اجلامعي ‪% 3803‬أي ‪ 29‬عامل من أصل املبحوثني ضمن العينة‪ ،‬والنسبة الثانية تعود للمستوى للمؤهل العلمي اثنوي أو أقل‬
‫‪ % 2103‬أي ‪ 8‬عاملني‪ .‬ومنه ميكن القول إن غالبية املبحوثني هم ممن حيملون الشهادة اجلامعية‪ .‬ويرجع ذلك اىل ان أغلب‬
‫االستباانت ملئت من طرف االداريني‪.‬‬

‫‪-4‬املركز الوظيفي‪ :‬يتوزع املستوى الوظيفي للمبحوثني على النحو التايل ‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)10-II‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املركز الوظيفي‬

‫النسبة املئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫املركز الوظيفي‬

‫‪43.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إطار‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫عون حتكم‬
‫‪18.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫نالحظ يف اجلدول أن عدد اإلطارات هو االكثر حيث بلغ ‪ 13‬اطارا بنسبة (‪ )%3002‬أما فيما خيص عون حتكم فقد بلغ‬
‫عدد املوظفني (‪ )13‬بنسبة (‪ )%0308‬فيما بلغ عدد أعوان تنفيذ (‪ )3‬عاملني وهذه الفئة على هي االقل بنسبة (‪. (% 1809‬‬
‫مما سبق نستنتج أن هناك العديد من الوظائف وكل فرد يشغل الوظيفة اليت تكون ضمن متطلبات واحتياجات املؤسسة‪ .‬كما‬
‫ان نتيجة عون حتكم أكثر من عون تنفيذ قد يرجع غالبا اىل طبيعة املستوى االداري الذي يشغلونه‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪-5‬اخلربة‪ :‬تتوزع خربة املبحوثني كما يلي ‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)11-II‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري اخلربة‬
‫النسبة املئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اخلربة‬
‫‪3002‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اقل من سنة‬
‫‪3803‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من سنة اىل ‪ 3‬سنوات‬
‫‪1308‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أكثر من ‪3‬اىل ‪ 13‬سنوات‬
‫‪1302‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أكثر من ‪ 13‬سنوات‬
‫‪133‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬
‫يبني اجلدول توزيع العينة تبعا ملتغري اخلربة يف جمال العمل‪ ،‬حيث كانت نسبة فئة من سنة اىل ‪ 3‬سنوات يف الصدارة بنسبة‬
‫(‪ )%3803‬تليها فئة أصحاب اخلربة القصرية اقل من سنة بنسبة (‪ )%3002‬مث أتيت فئة أصحاب اخلربة الطويلة أكثر من ‪13‬‬
‫سنوات بنسبة (‪ )%1302‬واخريا أتيت فئة أكثر من ‪3‬اىل ‪ 13‬سنوات بنسبة (‪ )%10,8‬وتدل النتائج على تنوع اخلربات لدى‬
‫األفراد‪ ،‬مما جيعلهم قادرين على تقدمي أداء فعال يف مناصبهم‪ ،‬واالستفادة من خربات بعضهم البعض‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬حتليل النتائج اخلاصة مبتغري التعلم التنظيمي وأبعاده‬

‫هبدف معرفة واقع التعلم التنظيمي يف مؤسسة لطفي الكرتونيس "‪ ،« Géant‬قمنا حبساب املتوسطات احلسابية واالحنرافات‬
‫املعيارية لكل األبعاد والعبارات واجلداول التالية توضح أهم النتائج املتحصل عليها‪:‬‬
‫‪-1‬التعلم الفردي‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للتعلم الفردي وعباراته موضحة يف اجلدول االيت‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )12-II‬حتليل فقرات بعد التعلم الفردي‬

‫مستوى‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرتكيز على التعلم الفردي‬ ‫رقم العبارة‬

‫املقبول‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.383‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫لدي فرصة للتعلم يف املؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.109‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫تقوم املؤسسة بنشر املعرفة بني العاملني‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفع جدا‬ ‫‪3.923‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫امتلك الرغبة يف التعلم املستمر‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفع جدا‬ ‫‪3.933‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫امتلك القدرة على التعلم‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع جدا‬ ‫‪1.103‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫اشعر ابلتطور حنو األفضل‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.89647‬‬ ‫‪4.1459‬‬ ‫مجيع الفقرات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫‪12‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫من خالل اجلدول نالحظ السابق أن مستوى التعلم الفردي كان مرتفعا‪ ،‬إذ بلغ قيمة املتوسط احلسايب العام ألفراد العينة‬
‫(‪ )3.1339‬كما أن متوسط العام لكل عبارة كان كذلك ضمن اجملال املرتفع جدا‪ ،‬ابستثناء العبارة رقم ‪1‬و‪ 2‬كانت ضمن اجملال‬
‫املرتفع جدا‪ ،‬مما يوضح أن املؤسسة مهتمة ابلتعلم الفردي‪ ،‬أما فيما خيص االحنراف املعياري كان (‪ )3.89333‬مما يعين التجانس‬
‫نوعا ما يف إجاابت أفراد العينة حول التعلم الفردي‪.‬‬

‫‪-2‬بعد التعلم اجلماعي‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للتعلم اجلماعي وعباراته كما هو مبني يف اجلدول‬

‫اجلدول رقم (‪ )13-II‬حتليل فقرات بعد التعلم اجلماعي‬

‫مستوى‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرتكيز على التعلم اجلماعي‬ ‫رقم‬

‫القبول‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫العبارة‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.293‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫العمل والتعاون اجلماعي يف مؤسسيت مينحنا فرص للتعلم سواي‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.198‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫منتلك كأعضاء يف فريق العمل القدرة على مناقشة البناءة والصرحية‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫يشجع املديرون التعلم يف الفريق بتوفري األدوات الضرورية‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫نشارك مبهاراتنا وخربتنا حلل املشاكل اليت تواجهها املؤسسة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.283‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫تسعى فرق العمل يف املؤسسة اىل حتقيق أهدافها ابلتعاون واالنسجام‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.04013 3.8378‬‬ ‫مجيع الفقرات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن مستوى التعلم اجلماعي مرتفع‪ ،‬إذ بلغ قيمة املتوسط احلسايب العام إلجاابت أفراد العينة‬
‫(‪ ) 3.8378‬كما أن متوسط العام لكل عبارة كان كذلك ضمن اجملال املرتفع‪ ،‬مما يوضح أن املؤسسة مهتمة ابلتعلم اجلماعي‪ ،‬إما‬
‫فيما خيص االحنراف املعياري فكان (‪ ،)1.33310‬مما يعكس عدم التجانس يف إجاابت أفراد العينة حول التعلم اجلماعي‬

‫‪-3‬بعد التعلم على مستوى املنظمة‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للتعلم على مستوى املنظمة كما يلي‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ )14-II( (:‬حتليل فقرات بعد التعلم على مستوى املنظمة‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬ ‫رقم العبارة‬

‫القبول‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.333‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫تتعلم املؤسسة من جتارهبا السابقة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.393‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫تتعلم املؤسسة من املؤسسات األخرى‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.123‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫يوجد نظرة مشرتكة بني أعضاء املنظمة حول األهداف‬ ‫‪3‬‬
‫واالسرتاتيجيات‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.283‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫تسعى املنظمة اىل تطوير سياساهتا‪ ،‬اجراءاهتا‪ ،‬نظمها‬ ‫‪4‬‬
‫‪31‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫لتحقيق عملية التعلم‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.333‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫توفر املؤسسة هيكل تنظيمي يسهل عملية االتصال بني‬ ‫‪5‬‬
‫خمتلف وظائفها‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.94443 3.8162‬‬ ‫مجيع الفقرات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫من خالل اجلدول نالحظ أن التعلم على مستوى املنظمة مرتفع‪ ،‬إذ بلغ قيمة املتوسط احلسايب العام إلجاابت أفراد العينة‬
‫(‪ ) 0.8132‬كما أن متوسط العام لكل عبارة كان كذلك ضمن اجملال املرتفع‪ ،‬مما يوضح أن املؤسسة مهتمة ابلتعلم على مستوى‬
‫املنظمة‪ ،‬إما فيما خيص االحنراف املعياري فكان (‪ ،)3.93330‬مما يعكس تشتت نوعا ما يف إجاابت أفراد العينة‪.‬‬

‫‪-4‬متغري التعلم التنظيمي‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للتعلم التنظيمي كما هو موضح يف اجلدول‬

‫اجلدول رقم (‪ )15-II‬املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري للمتغري املستقل (التعلم التنظيمي)‬

‫مستوى القبول‬ ‫االحنراف املعياري‬ ‫متوسط احلسايب‬ ‫نوع املتغري‬ ‫رمز املتغري‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.82282‬‬ ‫‪0.9000‬‬ ‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪X‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن قيمة املتوسط احلسايب العام إلجاابت عن متغري التعلم التنظيمي من قبل أفراد عينة الدراسة‬
‫بلغت (‪ )0.9000‬ابحنراف معياري (‪ ،)3.82282‬وهذا يدل على جتانس إجاابت أفراد العينة اىل حد ما ووفقا ملقياس الدراسة‬
‫فان هذا املتغري بكل أبعاده يشري اىل نسبة قبول مرتفعة من طرفهم‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬حتليل النتائج اخلاصة ابألداء املتوازن‬

‫‪-1‬العبارات اخلاصة ابألداء املتوازن‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لألداء املتوازن وعباراته كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)16-II‬حتليل فقرات األداء املتوازن‬
‫االحنراف مستوى‬ ‫املتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫رقم العبارة‬
‫القبول‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪0092‬‬ ‫املؤسسة قادرة على االحتفاظ بزابئنها احلاليني‬ ‫‪13‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.866‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫املؤسسة حتقق زايدة يف حصتها السوقية‬ ‫‪13‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.970‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫املؤسسة تكسب املزيد من الزابئن اجلدد‬ ‫‪18‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.014‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫متكنت املؤسسة من اكتساب الثقة الزابئن‬ ‫‪19‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.076‬‬ ‫‪3019‬‬ ‫متتلك املؤسسة عالقات قوية مع األطراف اخلارجية‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫حتقق املؤسسة الكفاءة يف عملياهتا التشغيلية‬ ‫‪21‬‬
‫‪33‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.189‬‬ ‫‪0031‬‬ ‫حتتفظ املؤسسة ابلعاملني‬ ‫‪22‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.151‬‬ ‫‪0081‬‬ ‫حتقق املؤسسة التحسني املستمر‬ ‫‪20‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.387‬‬ ‫‪0039‬‬ ‫متتلك املؤسسة نظام معلومات كفؤ متطور‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.309‬‬ ‫‪0033‬‬ ‫تقوم املؤسسة إبدخال عمليات جديدة لتحقيق اهدافها‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.086‬‬ ‫‪0033‬‬ ‫حتسن املؤسسة من إدارة التكلفة التشغيلية‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.774‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫حتقق املؤسسة النمو يف املداخيل والعائدات‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.972‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫حتقق املؤسسات تدفقات نقدية‬ ‫‪28‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن هناك جتانس يف اجاابت أفراد العينة حيث كان مستوى القبول هلا مرتفع يف مجيع العبارات‪ .‬اما‬
‫ابلنسبة لالحنراف املعياري فتوجد بعض القيم جتاوزت قيمة الواحد الصحيح واليت تبني عدم التجانس يف اجاابت املبحوثني حول بعض‬
‫العبارات‪.‬‬
‫‪-2‬متغري األداء املتوازن‪ :‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية ملتغري االداء املتوازن‬

‫اجلدول (‪ :)17-II‬املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري للمتغري التابع (ألداء املتوازن)‬

‫مستوى القبول‬ ‫االحنراف املعياري‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫نوع املتغري‬ ‫رمز املتغري‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.77091‬‬ ‫‪3.9002‬‬ ‫األداء املتوازن‬ ‫‪Y‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن مستوى األداء املتوازن يف العمل مرتفع‪ ،‬وهذا ما تؤكده قيمة املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري‬
‫اللذان يدالن على جتانس اجاابت أفراد العينة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬حتليل وتفسري نتائج الفروقات واختبار الفرضيات‬

‫أوال‪ :‬حتليل وتفسري نتائج الفروقات يف اجاابت املبحوثني‬
‫قصد معرفة تقديرات أفراد عينة الدراسة حول واقع تطبيق التعلم التنظيمي واألداء املتوازن‪ ،‬تبعا خلصائصهم مت استخدام التباين‬
‫األحادي والنتائج املتحصل عليها كانت كالتايل‪:‬‬

‫‪-1‬ابلنسبة للنوع االجتماعي‪ :‬النتائج يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)18-II‬التباين األحادي (حسب النوع االجتماعي)‬

‫املتوسط مربع‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫املتغريات‬

‫‪0.021‬‬ ‫‪3.833‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم التنظيمي‬
‫‪0.696‬‬ ‫داخل اجملموعات‬

‫‪35‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪0.021‬‬ ‫‪0.873‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم الفردي‬

‫‪0.826‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0.509‬‬ ‫‪30333‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم اجلماعي‬
‫‪0.1098‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0.019‬‬ ‫‪3.888‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬
‫‪0.917‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪30333‬‬ ‫‪30293‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫األداء املتوازن‬
‫‪30391‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫نتائج حتليل التباين األحادي بينت عدم وجود فروقات يف اجاابت املبحوثني تبعا لنوعهم االجتماعي‪ ،‬حيث بلغت مستوى‬
‫الداللة لإلجاابت أكثر من (‪ )3033‬لكل املتغريات‪ ،‬إذ بلغت قيمته ابلنسبة ملتغري التعلم التنظيمي (‪( 0.864‬اما ابلنسبة ملتغري التعلم‬
‫الفردي (‪ ،)0.873‬وبلغت قيمة الداللة املعنوية للتعلم اجلماعي (‪ )30333‬اما ابلنسبة ملتغري التعلم على مستوى املنظمة فقد بلغت‬
‫مستوى الداللة فيه (‪ ) 3.888‬ويف ما خيص مستوى الداللة ملتغري األداء املتوازن بلغت (‪ )30293‬مما يدل أن العاملني سواء كانوا‬
‫ذكورا أو ااناث هلم نفس التقدير يف مستوى التعلم التنظيمي واألداء املتوازن احملقق‪.‬‬

‫‪-2‬ابلنسبة للسن‪ :‬النتائج يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)19-II‬التباين األحادي (حسب السن)‬

‫املتوسط مربع‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫املتغريات‬

‫‪1.084‬‬ ‫‪0.205‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم التنظيمي‬
‫‪0.653‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0.848‬‬ ‫‪0.358‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم الفردي‬
‫‪0.801‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪2.376‬‬ ‫‪0.110‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم اجلماعي‬
‫‪1.006‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0.805‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬
‫‪0.867‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪0.393‬‬ ‫‪0.529‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫األداء املتوازن‬
‫‪0.605‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫نتائج حتليل التباين األحادي بينت عدم وجود فروقات يف اجاابت املبحوثني تبعا لسنهم‪ ،‬حيث بلغت مستوى الداللة‬
‫لإلجاابت أكثر من (‪ )3033‬لكل املتغريات‪ ،‬إذ بلغت قيمته ابلنسبة ملتغري التعلم التنظيمي ( ‪) 0.205‬اما ابلنسبة ملتغري التعلم‬

‫‪31‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫الفردي (‪، )0.358‬وبلغت قيمة الداللة املعنوية للتعلم اجلماعي (‪ )0.110‬اما ابلنسبة ملتغري التعلم على مستوى املنظمة فقد بلغت‬
‫مستوى الداللة فيه (‪ )0.417‬أما يف ما خيص مستوى الداللة ملتغري األداء املتوازن بلغت (‪ )0.529‬مما يدل على عدم وجود فرق‬
‫يف التقدير ابختالف االعمار ابلنسبة للعاملني يف مستوى التعلم التنظيمي و األداء املتوازن احملقق‪.‬‬

‫‪-3‬ابلنسبة للمؤهل العلمي‪ :‬النتائج يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)20-II‬التباين األحادي (حسب املؤهل العلمي)‬

‫املتوسط مربع‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫املتغريات‬

‫‪3.030‬‬ ‫‪3.383‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم التنظيمي‬
‫‪3.383‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪1.333‬‬ ‫‪3.193‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم الفردي‬
‫‪3.383‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.333‬‬ ‫‪3.833‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم اجلماعي‬
‫‪1.112‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.108‬‬ ‫‪3.333‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬
‫‪3.910‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.338‬‬ ‫‪3.032‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫األداء املتوازن‬
‫‪3.392‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪Spss‬‬

‫نتائج حتليل التباين األحادي بينت عدم وجود فروقات يف اجاابت املبحوثني تبعا ملؤهلهم العلمي‪ ،‬حيث بلغت مستوى الداللة‬
‫لإلجاابت أكثر من(‪)3.33‬لكل املتغريات‪ ،‬إذ بلغت قيمته ابلنسبة ملتغري التعلم الفردي (‪ ،)30193‬وبلغت قيمة الداللة املعنوية‬
‫للتعلم اجلماعي (‪ ،)3.833‬ابلنسبة ملتغري التعلم على مستوى املنظمة بلغت قيمته (‪ )3.333‬كما بلغ مستوى الداللة للمتغري‬
‫املستقل التعلم التنظيمي (‪ )3.383‬ابلنسبة للمتغري التابع االداء املتوازن بلغت (‪ 0)3.032‬مما يدل ان العاملني ابختالف مستواهم‬
‫العلمي لديهم نفس التقدير للتعلم الفردي والتعلم اجلماعي و كذا على مستوى املنظمة‪.‬‬

‫‪-4‬ابلنسبة للمركز الوظيفي‪ :‬النتائج يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)21-II‬التباين األحادي (حسب املركز الوظيفي)‬

‫املتوسط مربع‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫املتغريات‬

‫‪3.333‬‬ ‫‪3.913‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم التنظيمي‬
‫‪3.310‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.331‬‬ ‫‪3.323‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم الفردي‬
‫‪3.823‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪33‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪3.393‬‬ ‫‪3.332‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم اجلماعي‬

‫‪1.133‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.023‬‬ ‫‪3.333‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬
‫‪3.923‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.213‬‬ ‫‪3.333‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫األداء املتوازن‬
‫‪3.313‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪Spss‬‬

‫نتائج حتليل التباين األحادي بينت عدم وجود فروقات يف اجاابت املبحوثني تبعا ملركزهم الوظيفي‪ ،‬حيث بلغت مستوى‬
‫الداللة لإلجاابت أكثر من(‪ )3.33‬لكل املتغريات‪ ،‬إذ بلغت قيمته ابلنسبة ملتغري التعلم الفردي (‪ ،)3.323‬وبلغت قيمة الداللة‬
‫املعنوية للتعلم اجلماعي (‪ )3.332‬ابلنسبة ملتغري التعلم على مستوى املنظمة بلغت قيمته (‪ )3.333‬كما بلغ مستوى الداللة للمتغري‬
‫املستقل التعلم التنظيمي (‪ )3.913‬ابالنسبة للمتغري التابع االداء املتوازن بلغت (‪ ، )3.333‬مما يدل ان العاملني سواءا كانوا اطارات‬
‫او اعوان حتكم او اعوان تنفيذ ليس لديهم نفس التقدير يف املستوى التعلم الفردي واجلماعي وعلى مستوى املنظمة‪.‬‬

‫‪-5‬ابلنسبة للخربة‪ :‬النتائج يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول (‪ :)22-II‬التباين األحادي (حسب اخلربة)‬

‫املتوسط مربع‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫املتغريات‬

‫‪3.313‬‬ ‫‪3.303‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم التنظيمي‬
‫‪3.392‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.833‬‬ ‫‪3.030‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم الفردي‬
‫‪3.393‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.193‬‬ ‫‪3.913‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم اجلماعي‬
‫‪1.132‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.393‬‬ ‫‪3.339‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫التعلم على مستوى املنظمة‬
‫‪3.931‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫‪3.333‬‬ ‫‪3.031‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫األداء املتوازن‬
‫‪3.388‬‬ ‫داخل اجملموعات‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات ‪Spss‬‬

‫نتائج حتليل التباين األحادي بينت عدم وجود فروقات يف إجاابت املبحوثني تبعا للخربة ‪ ،‬حيث بلغت مستوى الداللة‬
‫لإلجاابت أكثر من(‪ )3.33‬لكل املتغريات‪ ،‬إذ بلغت قيمته ابلنسبة ملتغري التعلم الفردي(‪ ، )3.030‬وبلغت قيمة الداللة املعنوية‬
‫للتعلم اجلماعي (‪ )3.913‬ابلنسبة ملتغري التعلم على مستوى املنظمة بلغت قيمته (‪ )3.339‬كما بلغ مستوى الداللة للمتغري‬
‫املستقل التعلم التنظيمي (‪ )3.303‬ابالنسبة للمتغري التابع االداء املتوازن بلغت (‪، )3.031‬مما يدل ان العاملني سواءا كانوا ذو‬
‫‪32‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اخلربة الطويلة او القصرية او املتوسطة هلم نفس التقدير يف مستوى تطبيق التعلم التنظيمي و مستوى حتقيق االداء املتوازن يف مؤسسة‬
‫لطفي الكرتونيس ‪.GEANT /‬‬

‫اثنيا‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫‪-1‬اختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫سيتم اختبار الفرضية الرئيسية اليت صيغت على النحو التايل " ‪:‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم التنظيمي على األداء‬
‫املتوازن عند مستوى داللة أقل أو يساوي (‪ )0005‬يف املؤسسة حمل الدراسة"‪.‬‬
‫والنتائج املتحصل عليها مبينة يف اجلدول التايل ‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)23-II‬أثر التعلم التنظيمي على األداء املتوازن‬

‫امليل ‪a‬‬ ‫الثابت ‪b‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫مستوى داللة ‪sig‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.620‬‬ ‫‪1.461‬‬ ‫‪0.438‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫القيمة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫من خالل بياانت اجلدول يظهر لنا أن مستوى الداللة (‪sig= (333.3‬وهذه القيمة أقل من ‪ 3033‬مما يبني وجود أثر دال‬
‫احصائيا بني املتغري املستقل (التعلم التنظيمي) واملتغري التابع (األداء املتوازن)‪ ،‬حيث أن قيمة معامل االرتباط (‪ )R‬الذي يقيس قوة‬
‫العالقة بني املتغري املستقل واملتغري التابع هي (‪ )%3302‬أي درجة االرتباط قوية‪ ،‬كما أن قيمة معامل التحديد (‪ )R²‬هي‬
‫(‪ )%3008‬أي أن املتغري املستقل مسؤول عن تفسري (‪ )%3008‬من التغريات احلاصلة يف املتغري التابع‪ .‬أما معامل االحندار فقدر ب ـ‬
‫‪30323‬حيث زايدة االعتماد على التعلم التنظيمي بوحدة واحدة يؤدي إىل زايدة حتقيق األداء املتوازن بنسبة (‪ )% 32‬من هذه‬
‫الوحدة مما يسمح بقبول الفرضية الرئيسية‪ ،‬ومنه ميكن استخراج النموذج املقدر هلذه العالقة كما يلي‪:‬‬

‫‪Y= 0.620X +1.461‬‬

‫حيث ‪ y:‬ميثل األداء املتوازن‪ .‬و ‪ X‬ميثل التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪-2‬اختبار الفرضية الفرعية األوىل ‪:‬‬

‫يتم اختبار الفرضية الفرعية االوىل واملتمثلة يف‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم الفردي على األداء املتوازن عند مستوى‬
‫داللة أقل أو يساوي (‪ )0005‬يف املؤسسة حمل الدراسة‬
‫والنتائج املتحصل عليها مبينة يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)24-II‬أثر التعلم الفردي على األداء املتوازن‬

‫امليل ‪a‬‬ ‫الثابت ‪b‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫مستوى داللة ‪sig‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.339‬‬ ‫‪2.450‬‬ ‫‪0.165‬‬ ‫‪0.407‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫القيمة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫‪33‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫من خالل بياانت اجلدول السابق يظهر أن مستوى الداللة ‪ sig=0.012‬وهذه القيمة أقل من )‪ (0.05‬مما يبني وجود‬
‫أثر دال إحصائيا ملتغري التعلم الفردي على األداء املتوازن‪ ،‬حيث أن قيمة معامل االرتباط(‪ )R‬الذي يقيس قوة العالقة بني املتغري‬
‫املستقل واملتغري التابع هي(‪) %40.7‬أي درجة االرتباط ضعيفة وقيمة(‪ )R²‬هي (‪)0.165‬أي أن التعلم الفردي مسؤول‬
‫عن(‪ )%1303‬من التغريات احلاصلة يف االداء املتوازن‪ ،‬أما معامل االحندار فقدر ب ـ (‪)0.339‬حيث زايدة االعتماد على التعلم‬
‫الفردي بوحدة واحدة يؤدي إىل زايدة حتقيق األداء املتوازن بنسبة( ‪) % 00.9‬من هذه الوحدة مما يسمح بقبول الفرضية الفرعية‬
‫يلي‪:‬‬ ‫االوىل ومنه ميكن استخراج النموذج املقدر هلذه العالقة كما‬
‫‪Y= 0.339 X +2.450‬‬

‫حيث ‪ y:‬ميثل األداء املتوازن‪ .‬و ‪ X‬ميثل التعلم الفردي‪.‬‬

‫‪-3‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫مت اختبار الفرضية الفرعية الثانية واملتمثلة يف‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم اجلماعي على األداء املتوازن عند مستوى‬
‫داللة أقل أو يساوي (‪ )0005‬يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫والنتائج املتحصل عليها مبينة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول(‪ :)25-II‬أثر التعلم اجلماعي على األداء املتوازن‬

‫امليل ‪a‬‬ ‫الثابت ‪b‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫مستوى داللة ‪sig‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.422‬‬ ‫‪2.281‬‬ ‫‪0.324‬‬ ‫‪0.569‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫القيمة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫من خالل بياانت اجلدول يظهر لنا أن مستوى الداللة ‪ sig=0.000‬وهذه القيمة أقل من )‪(0.05‬مما يبني وجود أثر دال‬
‫إحصائيا بني متغري التعلم اجلماعي واألداء املتوازن‪ ،‬حيث أن قيمة معامل االرتباط(‪ )R‬الذي يقيس قوة العالقة بني املتغري املستقل‬
‫واملتغري التابع هي(‪ ) %56.9‬أي درجة االرتباط بني املتغريين ضعيفة‪ ،‬وقيمة(‪ )R²‬هي (‪ )0.324‬أي أن التعلم اجلماعي مسؤول‬
‫عن(‪)%32.4‬من التغريات احلاصلة يف االداء املتوازن‪ ،‬أما معامل االحندار فقدر ب ـ (‪)0.422‬حيث زايدة االعتماد على التعلم‬
‫اجلماعي بوحدة واحدة يؤدي إىل زايدة حتقيق األداء املتوازن بنسبة(‪) % 42.2‬من هذه الوحدة‬

‫يلي‪:‬‬ ‫ومنه يتم قبول الفرضية الفرعية الثانية‪ .‬ميكن استخراج النموذج املقدر هلذه العالقة كما‬

‫‪Y= 0.422 X +2.281‬‬

‫‪ X‬ميثل التعلم اجلماعي‪.‬‬ ‫حيث ‪ y:‬ميثل األداء املتوازن‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪-4‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫مت اختبار الفرضية الفرعية الثالثة واملتمثلة يف‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتعلم على مستوى املؤسسة على األداء املتوازن‬
‫عند مستوى داللة أقل أو يساوي (‪ )0005‬يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫والنتائج املتحصل عليها مبينة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول(‪ :)26-II‬أثر التعلم على مستوى املنظمة على األداء املتوازن‬

‫امليل ‪a‬‬ ‫الثابت ‪b‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫مستوى داللة ‪sig‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.585‬‬ ‫‪1.666‬‬ ‫‪0.515‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫القيمة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني ابالعتماد على خمرجات‪Spss‬‬

‫من خالل بياانت اجلدول يظهر لنا أن مستوى الداللة ‪ sig=0.000‬وهذه القيمة أقل من )‪(0.05‬مما يبني وجود أثر دال‬
‫إحصائيا بني متغري التعلم على مستوى املنظمة واألداء املتوازن‪ ،‬حيث أن قيمة معامل االرتباط(‪ )R‬الذي يقيس قوة العالقة بني املتغري‬
‫املستقل واملتغري التابع هي(‪) %71.8‬أي درجة االرتباط قوية وقيمة(‪ )R²‬هي (‪)0.515‬أي أن التعلم على مستوى املنظمة مسؤول‬
‫عن(‪)%51.5‬من التغريات احلاصلة يف االداء املتوازن‪ ،‬أما معامل االحندار فقدر ب ـ (‪)0.585‬حيث زايدة االعتماد على التعلم على‬
‫مستوى املنظمة بوحدة واحدة يؤدي إىل زايدة حتقيق األداء املتوازن بنسبة(‪) % 58.5‬من هذه الوحدة مما يسمح بقبول الفرضية‬
‫يلي‪:‬‬ ‫الفرعية الثالثة ومنه ميكن استخراج النموذج املقدر هلذه العالقة كما‬
‫‪Y= 0.585 X +1.666‬‬

‫حيث ‪ y:‬ميثل األداء املتوازن‪ .‬و ‪ X‬ميثل التعلم على مستوى املنظمة‪.‬‬

‫من نتائج اختبار الفرضيات يتضح جليا دور التعلم التنظيمي ومستوايته يف حتقيق معايري بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬حيت بينت‬
‫النتائج ان التعلم التنظيمي له أتثري كبري على االداء املتوازن كما ان مجيع مستوايته على حدي هلا أتثري الداء املتوازن لكن بدرجات‬
‫متفاوتة‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة لطفي الكرتونيكس‬ ‫الفصل الثاين‬

‫خالص ـ ـ ـ ــة‪:‬‬
‫للوقوف على أثر تطبيق التعلم التنظيمي مبستوايته الثالث املتمثلة يف التعلم الفردي‪ ،‬التعلم اجلماعي والتعلم على مستوى‬
‫املؤسسة قمنا يف هذا الفصل التطبيقي بعرض املنهج املتبع يف هذه الدراسة‪ ،‬واألدوات املستعملة وكذلك االدوات اإلحصائية‬
‫املستخدمة يف حتليل االستبيان‪ ،‬بعدها مت حتليل حماور االستبيان واختبار الفرضيات ومت التوصل اىل ‪:‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر للتعلم التنظيمي مبستوايته الثالث املتمثلة يف التعلم الفردي‪ ،‬التعلم اجلماعي والتعلم على مستوى املؤسسة على‬
‫األداء املتوازن‪.‬‬
‫املبحوثني‪.‬‬ ‫‪ ‬تطبق املؤسسة حمل الدراسة مفاهيم التعلم التنظيمي واألداء املتوازن بنسبة مرتفعة حسب رأي‬

‫‪32‬‬
‫ة‬ ‫خاتم‬
‫خامتة‬

‫خامتة‬
‫من خالل هذه الدراسة حاولنا معرفة واقع تطبيق مستوايت التعلم التنظيمي على بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ابلتعريج على أهم‬
‫املفاهيم اخلاصة ابملتغريين دون إغفال اجلانب التطبيقي حيث قمنا بدراسة تطبيق مستوايت التعلم التنظيمي كمتغري مستقل على بطاقة‬
‫األداء املتوازن كمتغري اتبع مبؤسسة لطفي الكرتونيس‪ Géant/‬برج بوعريريج‪ ،‬ومت التوصل اىل جمموعة من النتائج كالتايل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النتائج النظرية‬

‫من خالل اجلانب النظري للدراسة وصلنا اىل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي هي طريقة منضبطة جدا تساعد املنظمات للوصول اىل درجة عالية من درجات اجلودة‪ ،‬وهي ليست ابملهمة السهلة‬
‫ألهنا حتتاج اىل العمل املشرتك واملثابرة وخلق ثقافة فرق العمل املتكاملة‪.‬‬

‫‪ -‬تعد بطاقة األداء املتوازن اهم طرق أهم تقييم أداء املنظمات ومن أهم احملددات الرئيسية للرايدة والتميز؛‬

‫‪ -‬تطبيق التعلم التنظيمي يف املنظمات يساعد على تطوير وحتقيق بطاقة األداء املتوازن الن التعلم التنظيمي‬

‫اثنيا‪ :‬النتائج التطبيقية‬

‫‪-1‬النتائج العامة‪:‬‬
‫من خالل الفصل التطبيقي للدراسة توصلنا اىل النتائج العامة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬واقع تطبيق مستوايت التعلم التنظيمي يف مؤسسة لطفي الكرتونيكس مرتفع إذا بلغ املتوسط احلسايب العام قيمة(‪)0.90‬‬
‫واالحنراف معياري قيمته (‪ )3.82‬حسب إجابة املبحوثني‬

‫‪ -‬يوجد يف مؤسسة لطفي الكرتونيكس ممارسات عالية جدا يف بعض مظاهر عملية التعلم التنظيمي حيث وقعت عباراهتا ضمن‬
‫اجملال املرتفع جدا‬

‫‪ -‬املؤسسة حمل الدراسة متتلك بطاقة األداء املتوازن بنسب مرتفعة وهذا حسب رأي املبحوثني‪ ،‬إذا كانت قيمة املتوسط احلسايب ملتغري‬
‫التعلم التنظيمي (‪ )3.90‬ابحنراف معياري (‪ )0.77‬وهو يقع ضمن اجملال املرتفع‪.‬‬

‫‪-‬يوجد إثر للتعلم التنظيمي على بطاقة األداء املتوازن يف مؤسسة لطفي الكرتونيس ‪Géant /‬بربج بوعريريج عند داللة معنوية اقل أو‬
‫يساوي ‪ ،3.33‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الرئيسية‪.‬‬

‫‪ -‬تقديرات املبحوثني حول واقع التعلم التنظيمي ومستوايته يف املؤسسة متماثل حيث بينت نتائج التباين االحادي عد وجود فروق‪.‬‬

‫‪-2‬نتائج اختبار الفرضيات‪:‬‬

‫‪ -‬مت قبول الفرضية الفرعية األوىل الن مستوى املعنوية ‪sig‬بلغ (‪ )3.312‬وهذه القيمة اقل من (‪ )3.33‬مما يبني وجود أثر دال‬
‫إحصائيا للتعلم الفردي على بطاقة األداء املتوازن ابملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫خامتة‬
‫‪ -‬مت قبول الفرضية الفرعية الثانية عند معنوية اقل أو تساوي(‪ )3.33‬حيث بلغ مستوى الداللة ‪ )3.33( sig‬مما يبني وجود أثر‬
‫دال إحصائيا للتعلم اجلماعي على بطاقة األداء املتوازن ابملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬مت قبول الفرضية الفرعية الثالثة عند معنوية اقل أو تساوي(‪ )3.33‬حيث بلغ مستوى الداللة ‪ )3.33( sig‬مما يبني وجود أثر دال‬
‫إحصائيا للتعلم على مستوى املنظمة على بطاقة األداء املتوازن ابملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬مت قبول الفرضية الرئيسية اي يوجد أثر دال احصائيا للتعلم التنظيمي على االداء املتوازن عند مستوى معنوية اقل أو يساوي‬
‫(‪.)3.33‬‬

‫اثلثا‪ :‬االقرتاحات‬
‫من نتائج الدراسة يتم تقدمي االقرتاحات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام مبنهج التعلم التنظيمي والتأكيد على إمكانية استخدامه يف املؤسسات ملا له من أمهية من الناحية العلمية وذلك من خالل‬
‫تقليل األخطاء وحتسني اجلودة وتقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪ -‬التزام املؤسسات مبختلف أنواعها مبنهج التعلم التنظيمي ملا له من أمهية يف تطوير أنظمة الرقابة الذاتية يف املؤسسات‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة توفري وختصيص موارد مالية الستخدام وتطوير منهج التعلم التنظيمي يف املؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة توفري املقومات األساسية املختلفة لعملية التطبيق‪.‬‬

‫‪ -‬توفري ثقافة تنظيمية مالئمة لتطبيق منهج التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام ابلتدريب وإكساب العاملني املعرفة مبنهج التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪-‬االهتمام ابملورد البشري ألنه يعترب االستثمار احلقيقي الذي يعطي القيمة املضافة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة توجه املؤسسات اجلزائرية للعمل ببطاقة االداء املتوزازن لدورها يف حتقيق التوازن وعدم حدوث االختالالت وابلتايل حتقيق‬
‫التطوير الذي يتماشى مع رضا مجيع االطراف ذات املصلحة مع املؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أفاق الدراسة‬

‫نقرتح القيام بدراسات اخرى لفهم عالقة للتعلم التنظيمي ببطاقة األداء املتوازن من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة إثر دراسة التعلم التنظيمي على االداء املتوازن يف املؤسسات اخلدمية‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة إثر دراسة التعلم التنظيمي على إدارة اجلودة الشاملة يف املؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة دور التعلم التنظيمي يف تعزيز رأس املال البشري يف املؤسسات‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ق ائمة المصادر‬
‫والمراجع‬
‫قائمة املراجع‬

‫‪ -I‬املراجع ابللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -1 -I‬الكتب‬

‫‪ .1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر انصر حسني‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة‪ ،‬اجلزء السابع‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع عمان‪.2313 ،‬‬
‫‪ .2‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬عالء فرحان طالب‪ ،‬نغم دايخ عبد علي‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة االسرتاتيجية ونظرية املنظمة‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.23130‬‬
‫‪ .3‬فايز عبد الرمحن الفروخ‪ ،‬التعلم التنظيمي وأثره يف حتسني األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جليس الزمان للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2313‬‬
‫‪ .4‬كامل أمحد أبو ماضي‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن كأداة تقييم ألداء املؤسسات احلكومية وغري احلكومية‪ ،‬مكتبة نيسان‬
‫للطباعة والتوزيع‪ ،‬فلسطني‪ ،‬غـزة‪.2318‬‬
‫‪ -2 -I‬االطروحات‬
‫‪ .1‬بودودة مرمي‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية لتقومي األداء الشامل للمؤسسة‪ :‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪-‬قسم علوم التسيري‪،-‬‬
‫جامعة قسنطينة‪.)2013/2014( ،0‬‬
‫‪ .2‬بن خليفة محزة‪ ،‬دور القوائم املالية يف اعداد بطاقة األداء املتوازن لتقييم أداء املؤسسات االقتصادية‪ ،‬دراسة حالة‬
‫جمموعة من املؤسسات االقتصادية (‪ ،)2015-2011‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬حماسبة‪ ،‬كلية العلـوم االقتصادية والتجارية وعلـوم‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة (‪.)2318-2313‬‬
‫‪ -3 -I‬الرسائل واملذكرات‬
‫‪ .1‬بلقاسم جوادي‪ ،‬التعلم التنظيمي وعالقته بتمكني العاملني دراسة ميدانية على عينة من عمال مديرية توزيع الكهرابء‬
‫والغاز لوالية االغواط‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية قسم العلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‬
‫بسكرة‪.)2313 /2313( ،‬‬
‫‪ .2‬بوسعيد رقية‪ ،‬دور إدارة فرق العمل يف حتقيق التعلم التنظيمي دراسة حالة ابملؤسسة العمومية االستشفائية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماسرت أكادميي‪ ،‬قسم علوم تسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم تسيري‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪،‬‬
‫اجلزائر‪.)2313 /2313( ،‬‬
‫‪ .0‬خدجية بلموهوب‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف حتسني أداء املؤسسات االقتصادية اجلزائرية دراسة تطبيقية على بعض‬
‫املؤسسات االقتصادية بوالية سطيف‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات احلصول على شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف ‪.2311- 2312،‬‬

‫‪23‬‬
‫قائمة املراجع‬

‫‪ .3‬شنيين مسعودة‪ ،‬طرشون رمية‪ ،‬أثر تطبيق مبادئ سيجما ستة على رأس املال البشري دراسة حالة مؤسسة أركودمي‬
‫"ميداي" برج بوعريريج‪ ،‬مذكرة ماسرت أكادمييي‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة حممد البشري االبراهيمي برج بوعريريج(‪.)2323/2319‬‬
‫‪ .3‬صاحل بالسكة‪ ،‬قابلية تطبيق ابقة األداء املتوازن كأداة لتقييم االسرتاتيجية يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية –دراسة‬
‫حالة بعض املؤسسات‪-‬رسالة ماجيستري‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلـوم االقتصادية والتجارية وعلـوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫فرحات عباس‪ ،‬سطيف (‪.)2312/2311‬‬
‫‪ .3‬عريوة حماد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقيني األداء املستدام ابملؤسسات املتوسطة للصناعات الغذائية دراسة‬
‫مقارنة بني‪ :‬ملبنة احلضنة ابملسيلة وملبنة التل بسطيف‪ ،‬رسالة ماجيستري‪ ،‬إدارة اعمال االسرتاتيجية للتنمية املستدامة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪.2311/2313 0‬‬
‫‪ .3‬عيشوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة دراسة حالة مؤسسة سوانطراك‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد تلمسان‪.)2313 /2311( ،‬‬
‫‪ .8‬فتيحة عبد النوري‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي يف تعزيز املرونة التنظيمية دراسة حالة مبؤسسيت االتصال للهاتف النقال‬
‫موبيليس وجنمة‪ ،‬مذكرة ماسرت أكادمييي‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫العريب بن مهيدي‪ ،‬ام البواقي‪.)2319 /2318( ،‬‬
‫‪ .9‬مباركة زروق‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف دعم امليزة التنافسية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة املطاحن الكربى للجنوب (اوماش)‪،‬‬
‫مذكرة ماسرت‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم تسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،2313( ،‬‬
‫‪.)2313‬‬

‫‪ - 4 -I‬اجملالت‪:‬‬

‫‪ .1‬عمارة سلمى‪ ،‬التدريب والتعلم التنظيمي كاسرتاتيجية لتعزيز اإلبداع ابملؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬جملة الرايدة‬
‫القتصادايت األعمال اجمللد‪ ،3‬ال عدد‪ ،33‬جانفي‪. 2018‬‬
‫‪ .2‬مزريق عاشور‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن كمنهج لقياس وبناء ثقافة األداء االسرتاتيجي املتميز ملنظمات االعمال‪ ،‬جملة علوم‬
‫االقتصاد والتسيري والتجارة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2310.‬اجمللد ‪ ،3‬العدد ‪.28‬‬

‫‪ -5 -I‬امللتقيات واملداخالت‪:‬‬

‫‪ .1‬جبريات سناء‪ ،‬خان أحالم‪ ،‬حنو استخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ، IT SCORECARD:‬مداخلة‪ ،‬امللتقى‬
‫الوطين حول حوكمة الشركات كآلية للحد من الفساد املايل واإلداري‪ ،‬خمرب مالية‪ ،‬بنوك وإدارة االعمال‪ ،‬جامعة حممد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬يوم ‪2312 /33/33-33‬‬

‫‪22‬‬
‫قائمة املراجع‬

:‫ املراجع ابللغة االجنبية‬-II

1. Ahmed Mohsen Al-Baidhani. The Use of Balanced Scorecard as a Tool for
Performance Management and Planning. Article in SSRN Electronic Journal. The
German University in Cairo (GUC) and the University of Putra Malaysia (UPM). October
2014
2. Paul R. Niven. BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP Maximizing
Performance and Maintaining Results. Second Edition. John Wiley & Sons, Inc. Usa.
New Jersey. 2006

23
‫المالحق‬
‫امللحق ‪ :1‬اهليكل التنظيمي املفصل ملؤسسة لطفي الكرتونكس‬

‫‪23‬‬
‫ملحق ‪ :2‬االستبيان‬

‫‪22‬‬
31
 SPSS 22 ‫ خمرجات الربانمج االحصائي‬:3 ‫ملحق‬

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

,941 30

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
Reliability Statistics
,917 15
Cronbach's
Alpha N of Items

,908 15

‫النوع_اإلجتماعي‬

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫ذكور‬ 26 70,3 70,3 70,3

‫ايناث‬ 11 29,7 29,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

‫السن‬
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid ‫سنة‬03 ‫أقل من‬ 24 64,9 64,9 64,9
‫ سنة‬03 ‫ إالى‬03 ‫من‬ 10 27,0 27,0 91,9
‫ سنة‬03 ‫أكثر من‬ 3 8,1 8,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

‫المؤهل_العلمي‬
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ‫ ثانوي او اقل‬8 21,6 21,6 21,6
‫ جامعي‬29 78,4 78,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

‫المركز_الوظيفي‬
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ‫إطار‬ 16 43,2 43,2 43,2
‫عون تحكم‬ 14 37,8 37,8 81,1
‫عون تنفيذ‬ 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

33
 ‫الخبرة‬
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ‫أقل من سنة‬ 9 24,3 24,3 24,3
‫سنوات‬5 ‫من سنة إلى‬ 18 48,6 48,6 73,0
‫ سنوات‬03 ‫ إلى‬5‫اكثر من‬ 4 10,8 10,8 83,8
‫ سنوات‬03 ‫أكثر من‬ 6 16,2 16,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

Correlations

‫لدي_فرصة_للتعل‬ ‫نشر_المعرفة_بين‬ _‫القدرة_على_التعل الرغبة_في_التعلم‬ _‫الشعور_بالتطور‬

‫م‬ ‫_العاملين‬ ‫المستمر‬ ‫م‬ ‫نحو_االفضل‬ ‫الفردي‬

‫لدي_فرصة_للتعلم‬ Pearson 1 ,671** ,422** ,575** ,615** ,891**

Correlation

Sig. (2-tailed) ,000 ,009 ,000 ,000 ,000

N 37 37 37 37 37 37
‫نشر_المعرفة_بين_العاملين‬ Pearson ,671** 1 ,377* ,370* ,600** ,801**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,021 ,024 ,000 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫الرغبة_في_التعلم_المستمر‬ Pearson ,422** ,377* 1 ,596** ,192 ,628**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,009 ,021 ,000 ,255 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫القدرة_على_التعلم‬ Pearson ,575** ,370* ,596** 1 ,432** ,745**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,024 ,000 ,008 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫الشعور_بالتطور_نحو_االف‬ Pearson ,615** ,600** ,192 ,432** 1 ,756**
‫ضل‬ Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,255 ,008 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫الفردي‬ Pearson ,891** ,801** ,628** ,745** ,756** 1
Correlation

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 37 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

35
 ‫‪Correlations‬‬

‫العمل__التعاون_‬
‫الجماعي_يمنح_ا‬ ‫القدرة_على_المنا‬ ‫توفير_االدوات_ا‬ ‫تحقيق_اهدافها_با تشارك_بمهاراتها‬
‫لتعلم‬ ‫قشة_البناءة‬ ‫لضرورية‬ ‫_لحل_المشاكل‬ ‫لتعاون_االنسجام‬ ‫الجماعي‬

‫العمل__التعاون_الجماعي_يمن‬ ‫‪Pearson 1‬‬ ‫**‪,646‬‬ ‫**‪,665‬‬ ‫*‪,326‬‬ ‫**‪,590‬‬ ‫**‪,788‬‬

‫ح_التعلم‬ ‫‪Correlation‬‬

‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,049‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬

‫القدرة_على_المناقشة_البناءة‬ ‫‪Pearson‬‬ ‫**‪,646‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,704‬‬ ‫**‪,509‬‬ ‫**‪,595‬‬ ‫**‪,835‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫‪Sig. (2-tailed) ,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫توفير_االدوات_الضرورية‬ ‫**‪Pearson ,665‬‬ ‫**‪,704‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,472‬‬ ‫**‪,797‬‬ ‫**‪,888‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫‪Sig. (2-tailed) ,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,003‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫تشارك_بمهاراتها_لحل_المشاك‬ ‫*‪Pearson ,326‬‬ ‫**‪,509‬‬ ‫**‪,472‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,672‬‬ ‫**‪,717‬‬
‫ل‬ ‫‪Correlation‬‬
‫‪Sig. (2-tailed) ,049‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪,003‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫تحقيق_اهدافها_بالتعاون_االنس‬ ‫‪Pearson‬‬ ‫**‪,590‬‬ ‫**‪,595‬‬ ‫**‪,797‬‬ ‫**‪,672‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,889‬‬
‫جام‬ ‫‪Correlation‬‬
‫‪Sig. (2-tailed) ,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫الجماعي‬ ‫‪Pearson‬‬ ‫**‪,788‬‬ ‫**‪,835‬‬ ‫**‪,888‬‬ ‫**‪,717‬‬ ‫**‪,889‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪Correlation‬‬

‫‪Sig. (2-tailed) ,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N 37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).‬‬

‫‪*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬

‫‪31‬‬
 Correlations

‫وجود_نظرة_م‬ _‫تسعى_لتطوير‬
‫تتعلم_من_تجارب‬ ‫تتعلم_من_المؤ‬ ‫شتركة_بين_اع‬ ‫توفر_هيكل_تنظ سياساتها_اجراءا‬
‫ها_السابقة‬ ‫سسات_االخرى‬ ‫ضاء_المنظمة‬ ‫تها‬ ‫يمي‬ ‫المنظمة‬

‫تتعلم_من_تجاربها_السابقة‬ Pearson 1 ,621** ,526** ,545** ,516** ,791**

Correlation

Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,001 ,000

N 37 37 37 37 37 37
‫تتعلم_من_المؤسسات_االخر‬ Pearson ,621** 1 ,586** ,603** ,387* ,787**
‫ى‬ Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,018 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫وجود_نظرة_مشتركة_بين_ا‬ Pearson ,526** ,586** 1 ,460** ,542** ,776**
‫عضاء_المنظمة‬ Correlation
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,004 ,001 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫تسعى_لتطوير_سياساتها_اج‬ Pearson ,545** ,603** ,460** 1 ,603** ,820**
‫راءاتها‬ Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,004 ,000 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫توفر_هيكل_تنظيمي‬ Pearson ,516** ,387* ,542** ,603** 1 ,794**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,001 ,018 ,001 ,000 ,000
N 37 37 37 37 37 37
‫المنظمة‬ Pearson ,791** ,787** ,776** ,820** ,794** 1
Correlation

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 37 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

33
 ‫االداء‬
‫االحتفاظ_بالزبائن‬ Pearson Correlation ,544**
Sig. (2-tailed) ,001
N 37
‫زيادة_في_الحصة_السوقية‬ Pearson Correlation ,767**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫اكتساب_زبائن_جدد‬ Pearson Correlation ,791**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫اكتساب_ثقة_الزبائن‬ Pearson Correlation ,832**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫عالقات_قوية_مع_االطراف_الخرج‬ Pearson Correlation ,758**
‫ية‬ Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫الكفاءة_في_العمليات_التشغيلية‬ Pearson Correlation ,786**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫االحتفاظ_بالعاملين‬ Pearson Correlation ,596**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫العملين_لديهم_قدرة_على_االبداع‬ Pearson Correlation ,200
Sig. (2-tailed) ,236
N 37
‫التحسين_المستمر‬ Pearson Correlation ,814**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫نظام_معلومات_كفؤ_و_متطور‬ Pearson Correlation ,799**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫ادخال_عمليات_جديدة_لتحقيق_اهداف‬ Pearson Correlation ,743**
‫ها‬ Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫تحقيق_االداء_المالي_المستهدف‬ Pearson Correlation ,311
Sig. (2-tailed) ,061
N 37
‫تحسين_ادارة_التكلفة_التشغيلية‬ Pearson Correlation ,765**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫النمو_في_المداخيل_و_العائدات‬ Pearson Correlation ,608**
Sig. (2-tailed) ,000
N 37
‫تحقيق_تدفقات_نقدية‬ Pearson Correlation ,505**
Sig. (2-tailed) ,001
N 37
‫االداء‬ Pearson Correlation 1
Sig. (2-tailed)
N 37

32
 ‫‪Descriptive Statistics‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬

‫لدي_فرصة_للتعلم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫‪1,587‬‬

‫نشر_المعرفة_بين_العاملين‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫‪1,139‬‬
‫الرغبة_في_التعلم_المستمر‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,59‬‬ ‫‪,927‬‬
‫القدرة_على_التعلم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,54‬‬ ‫‪,960‬‬
‫الشعور_بالتطور_نحو_االفضل‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,35‬‬ ‫‪1,136‬‬
‫الفردي‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,1459‬‬ ‫‪,89647‬‬
‫العمل__التعاون_الجماعي_يمنح_التعلم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,86‬‬ ‫‪1,294‬‬
‫القدرة_على_المناقشة_البناءة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,81‬‬ ‫‪1,198‬‬
‫توفير_االدوات_الضرورية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪1,322‬‬
‫تشارك_بمهاراتها_لحل_المشاكل‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,08‬‬ ‫‪1,211‬‬
‫تحقيق_اهدافها_بالتعاون_االنسجام‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫‪1,280‬‬
‫الجماعي‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,8378‬‬ ‫‪1,04013‬‬
‫تتعلم_من_تجاربها_السابقة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,03‬‬ ‫‪1,040‬‬
‫تتعلم_من_المؤسسات_االخرى‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,57‬‬ ‫‪1,094‬‬
‫وجود_نظرة_مشتركة_بين_اعضاء_الم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,81‬‬ ‫‪1,126‬‬
‫نظمة‬
‫تسعى_لتطوير_سياساتها_اجراءاتها‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫‪1,280‬‬
‫توفر_هيكل_تنظيمي‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫‪1,405‬‬
‫المنظمة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,8162‬‬ ‫‪,94443‬‬
‫التعلم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,9333‬‬ ‫‪,82282‬‬
‫)‪Valid N (listwise‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬

‫االحتفاظ_بالزبائن‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,92‬‬ ‫‪1,010‬‬
‫زيادة_في_الحصة_السوقية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,16‬‬ ‫‪,866‬‬
‫اكتساب_زبائن_جدد‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫‪,970‬‬
‫اكتساب_ثقة_الزبائن‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,16‬‬ ‫‪1,014‬‬
‫عالقات_قوية_مع_االطراف_الخرجية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,19‬‬ ‫‪1,076‬‬
‫الكفاءة_في_العمليات_التشغيلية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫‪,998‬‬
‫االحتفاظ_بالعاملين‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫‪1,189‬‬
‫التحسين_المستمر‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,81‬‬ ‫‪1,151‬‬
‫نظام_معلومات_كفؤ_و_متطور‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,49‬‬ ‫‪1,387‬‬
‫ادخال_عمليات_جديدة_لتحقيق_اهدافها‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪1,309‬‬
‫تحسين_ادارة_التكلفة_التشغيلية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫‪1,086‬‬
‫النمو_في_المداخيل_و_العائدات‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,11‬‬ ‫‪,774‬‬
‫تحقيق_تدفقات_نقدية‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫‪,972‬‬
‫اداء_متوازن‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3,9002‬‬ ‫‪,77091‬‬
‫)‪Valid N (listwise‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪33‬‬
 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫الفردي‬ Between Groups ,021 1 ,021 ,026 ,873

Within Groups 28,911 35 ,826

Total 28,932 36
‫الجماعي‬ Between Groups ,509 1 ,509 ,464 ,500
Within Groups 38,438 35 1,098
Total 38,947 36
‫المنظمة‬ Between Groups ,019 1 ,019 ,020 ,888
Within Groups 32,092 35 ,917
Total 32,110 36
‫التعلم‬ Between Groups ,021 1 ,021 ,030 ,864
Within Groups 24,353 35 ,696
Total 24,373 36
‫أداء_متوازن‬ Between Groups ,666 1 ,666 1,128 ,296

Within Groups 20,685 35 ,591

Total 21,351 36

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫الفردي‬ Between Groups 1,696 2 ,848 1,059 ,358

Within Groups 27,236 34 ,801

Total 28,932 36
‫الجماعي‬ Between Groups 4,751 2 2,376 2,362 ,110
Within Groups 34,196 34 1,006
Total 38,947 36
‫المنظمة‬ Between Groups 1,610 2 ,805 ,898 ,417
Within Groups 30,500 34 ,897
Total 32,110 36
‫التعلم‬ Between Groups 2,168 2 1,084 1,660 ,205
Within Groups 22,205 34 ,653
Total 24,373 36
‫أداء_متوازن‬ Between Groups ,786 2 ,393 ,650 ,529

Within Groups 20,565 34 ,605

Total 21,351 36

31
 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫الفردي‬ Between Groups 1,404 1 1,404 1,786 ,190

Within Groups 27,527 35 ,786

Total 28,932 36
‫الجماعي‬ Between Groups ,040 1 ,040 ,036 ,850
Within Groups 38,907 35 1,112
Total 38,947 36
‫المنظمة‬ Between Groups ,138 1 ,138 ,151 ,700
Within Groups 31,972 35 ,913
Total 32,110 36
‫التعلم‬ Between Groups ,343 1 ,343 ,500 ,484
Within Groups 24,030 35 ,687
Total 24,373 36
‫أداء_متوازن‬ Between Groups ,648 1 ,648 1,096 ,302

Within Groups 20,703 35 ,592

Total 21,351 36

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫الفردي‬ Between Groups ,803 2 ,401 ,485 ,620

Within Groups 28,129 34 ,827

Total 28,932 36
‫الجماعي‬ Between Groups 1,380 2 ,690 ,624 ,542
Within Groups 37,567 34 1,105
Total 38,947 36
‫المنظمة‬ Between Groups ,655 2 ,327 ,354 ,705
Within Groups 31,456 34 ,925
Total 32,110 36
‫التعلم‬ Between Groups ,135 2 ,067 ,095 ,910
Within Groups 24,238 34 ,713
Total 24,373 36
‫أداء_متوازن‬ Between Groups ,431 2 ,216 ,351 ,707

Within Groups 20,920 34 ,615

Total 21,351 36

33
 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫الفردي‬ Between Groups 2,632 3 ,877 1,101 ,363

Within Groups 26,300 33 ,797

Total 28,932 36
‫الجماعي‬ Between Groups ,587 3 ,196 ,168 ,917
Within Groups 38,360 33 1,162
Total 38,947 36
‫المنظمة‬ Between Groups 2,390 3 ,797 ,885 ,459
Within Groups 29,720 33 ,901
Total 32,110 36
‫التعلم‬ Between Groups 1,544 3 ,515 ,744 ,534
Within Groups 22,829 33 ,692
Total 24,373 36
‫أداء_متوازن‬ Between Groups 1,949 3 ,650 1,105 ,361

Within Groups 19,402 33 ,588

Total 21,351 36

Model Summary

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate

1 ,662a ,438 ,422 ,58529

a. Predictors: (Constant), ‫التعلم‬

Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 1,461 ,476 3,068 ,004

‫التعلم‬ ,620 ,119 ,662 5,228 ,000

a. Dependent Variable: ‫متوازن_أداء‬

32
 Model Summary

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate

1 ,407a ,165 ,142 ,71352

a. Predictors: (Constant), ‫الفردي‬

Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 2,450 ,562 4,357 ,000

‫الفردي‬ ,349 ,133 ,407 2,634 ,012

a. Dependent Variable: ‫متوازن_أداء‬

Model Summary

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate

1 ,569a ,324 ,305 ,64208

a. Predictors: (Constant), ‫الجماعي‬

Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 2,281 ,409 5,580 ,000

‫الجماعي‬ ,422 ,103 ,569 4,097 ,000

a. Dependent Variable: ‫متوازن_أداء‬

11
 Model Summary

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate

1 ,718a ,515 ,501 ,54402

a. Predictors: (Constant), ‫المنظمة‬

Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 1,666 ,377 4,417 ,000

‫المنظمة‬ ,585 ,096 ,718 6,095 ,000

a. Dependent Variable: ‫متوازن_أداء‬

13