‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫املركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬

‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية والتجارية‬

‫المرجع‪2021/2020 :‬‬ ‫الميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‬

‫فرع‪ :‬علوم التسيير‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫مذكرة بعنوان‪:‬‬
‫دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي دراسة‬
‫حالة المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة ‪-‬‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير (ل‪.‬م‪.‬د)‬
‫تخصص " إدارة أعمال "‬
‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫إع ـ ـ ــداد الطلبة‪:‬‬
‫لبيض ليندة‬ ‫‪ -‬زهري نهاد‬
‫‪ -‬بوالصوف برهان الدين‬

‫لجنة المناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫اسم ولقب األستاذ‬
‫رئيسا‬ ‫املركـزالجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫بعوش دليلة‬
‫مناقشا‬ ‫املركـزالجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫بوطالعة محمد‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫املركـزالجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫لبيض ليندة‬
‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬
 ‫االهداء‬
‫بعد بسم هللا الرحمان الرحيم والصالة و السالم على أشرف المرسلين سيد الخلق أجمعين‪،‬‬

‫البد لنا و نحن نخطو خطواتنا األخيرة في مرحلة من مراحلنا الجامعية مع أساتذتنا الكرام‬

‫الذين قدمو لنا الكثير و بذلو بذلك جهدا كبي ار في بناء جيل الغد لتبعث االمة من جديد‬

‫وقبل المضي نقدم أسمى آيات الشكر و االمتنان و التقدير لمن حملو أقدس رسالة في الحياة‬

‫الى الذين مهدو طريق العلم و المعرفة‪ ،‬الى جميع األساتذة االفاضل‬

‫و أختص بالتقدير و الشكر الدكتور محمد بوطالعة الذين نعتبره بمثابة األخ الكبير قبل‬

‫دائما رغم الظروف و العراقيل‪ ،‬كما اختص أن يكون أستاذ‪ ،‬صاحب الفضل ويد العون الممدودة‬

‫كذلك أستاذتنا الفاضلة المشرفة لبيض ليندة التي لم تبخل علينا باي معلومة او مجهود لك مني‬

‫فائق االحترام و التقدير‬

‫وكل الشكر و االمتنان لوالديا نور حياتي ودليل طريقي الى النجاح و المجد اللذان لم يبخال يوما‬

‫البمجهود وال بدوافع و محفزات معنوية و مادية كانت‪ ،‬أصحاب الفضل في كل ما أنا عليه لكم‬

‫مني كل الحب و االحترام و االمتنان و أتمنى أن أكون افضل عون و سند في ماتبقى من نصيب‬

‫لكم ولي في هذه الدنيا‬

‫كما أشكر كل من ساعدنا في إتمام هذه المذكرة و على رأسهم زميلتي زهري نهاذ التي‬

‫كانت نعم األخت و السند في هذا العمل الذي نتمنى أن يرتقي لمستوى تطلعات اللجنة المناقشة و‬

‫جميع أسرة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫وفي األخير أهدي هذا العمل لجميع أفراد العائلة و أصدقائي األعزاء و زمالئي االكارم وكل من س‬

‫اندني و حفزني لكم مني كل الحب و التقدير و االحترام‪.‬‬

‫بوالصوف برهان الدين‬

 ‫االهداء‬

‫"رب أوزعني أن أشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وأن أعمل‬

‫صالحا ترضاه وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين" سورة النمل اآلية‪91-‬‬

‫إلى من أنعم علي بنعمة العلم والنجاح هللا سبحانه وتعالى‬

‫إلى من أمد إلي يد العون والعطاء من دون حساب والدي‬

‫إلى من تربيت بين حنانهم وعطفهم وتوجيهاتهم إخوتي ريان و منذر و شاهين‬

‫إلى أغلى وأعز الناس إلى خالتي وأخوالي وال أنسى‬

‫جدتي الغالية أطال هللا في عمرها و نوأم روحي "رحيل "‬

‫إلى رفيقاتي اللواتي جمعتني بهن المحبة والصداقة وشجعوا خطوتي عندما غالبتها األيام لكم مني‬

‫كل الحب‬

‫رحاب‪ ،‬فاطمة الزهراء أحالم‪ ،‬سماح‪ ،‬رميساء ‪ ،‬دعاء‪ ، ،‬غفران‪ ،‬نورهان‪ ،‬وصال‪،‬‬

‫دورصاف ‪،‬مينيسا‪ ،‬رماح ‪.‬الينا‪ ،‬عمر‪ ،‬ضياء الدين‪ ،‬اسالم‪ ،‬إيهاب‪ ،‬عبدو‪ .‬أسامة و جمال‬

‫وشكر خاص لشهاب‬

‫و أكن كل االحترام و الشكر و التقدير إلى و أخي و رفيقي بوالصوف برهان الدين‬

‫و شكر خاص ألستاذتي المشرفة لبيض ليندة على المجهودات الجبارة‪.‬‬

‫وفي األخير اهدي هذا العمل الى نفسي الحمد هلل وحده والشكر له‪.‬‬

‫نهاد‬
 ‫الملخص‬

‫تهدف هذه الدراسة الى معرفة دور القياد التحويلية في التغيير التنظيمي للعاملين بالمركز الجامعي عبد‬
‫الحفيظ بوالصوف اذ تكون مجتمع الدراسة من العاملين اإلداريين في معاهد المركز الجامعي وقد تناولت‬
‫الدراسة الجانبين" جانب نظري و جانب تطبيقي" ‪ ،‬اذ اشتمل الجانب التطبيقي تحديد العالقات بين متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬أي العالقة بين القياد التحويلية المتمثلة في المتغير المستقل و التغيير التنظيمي و الذي يمثل‬
‫المتغير التابع‪ ،‬و قد تناولت هذه الدراسة اإلشكالية المتمثلة في ‪ :‬هل للقيادة التحويلية دور في تحسين إدارة‬
‫التغيير التنظيمي للعاملين بالمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬؟‬
‫‪ .1‬باإلضافة الى األسئلة الفرعية التالية‪ :‬ما هو واقع القيادة التحويلية في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫‪ .2‬ما هي أبعاد التغيير التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫هل توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي في المؤسسة محل‬
‫الدراسة؟‬
‫ولالجابة على اإلشكالية و التساؤالت الفرعية قمنا بوضع الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪-‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير المستخدمين األبعاد األساسية في المؤسسة محل الدراسة‬
‫‪-‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي‬
‫داخل المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫و اعتمدنا في هذه الدراسة على االستمارة كأداة رئيسية طبقت على مجتمع الدراسة الذي قدر ب ‪50‬‬
‫عامل و لقد استخدمنا في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬كما اعتمدنا مجموعة من األساليب‬
‫اإلحصائية من أجل الوصول الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪-‬يعتمد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ‪-‬ميلة‪ -‬على للقيادة التحويلية دور كبير ‪،‬حيث وجدنا‬
‫الدرسة متوسط‪ ،‬بمتوسط حسابي( ‪)2.99‬و‬
‫أفرد مجتمع ا‬
‫المتغير المستقل(للقيادة التحويلية دور كبي ار) لدى ا‬
‫انح ارف معاري (‪. )1.28‬‬
‫‪-3‬يعتمد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ -‬على القيادة التحويلية في المرتبة األولى ‪،‬حيث‬
‫قدر متوسطه الحسابي( ‪ ، )3.38‬ثم مبادئ و عوامل القيادة التحويلية في المرتبة الثانية حيث قدر‬
‫متوسطه الحسابي(‪ ،) 2.85‬وفي المرتبة األخيرة خصائص و مستويات القيادة التحويلية ب(‪،) 2.75‬‬
‫الدرسة‪.‬‬
‫ا‬ ‫وقد تم التوصل إلى هدا االستنتاج من خالل االستمارة التي وزعت على مجتمع‬
‫‪-3‬ان المجتمع المبحوث ان غالبيته جنس اإلناث بنسبة قدرت(‪.)76%‬‬
‫‪-4‬غالبة المبحوثين يتميزون في الفئة العمرة (‪ 31‬إلى ‪ 41‬سنة) بنسة قدرت ( ‪ )% 60‬وهو مؤشر‬
‫استشرف‬
‫ا‬ ‫ادرك التحديات المعاصرة و‬
‫اجابي يدل فئة عمرية حيوية تتمتع الخبرة مما جعلها قادرة على ا‬
‫واقع المؤسسة المدروسة‪.‬‬
 ‫الملخص‬

‫‪-5‬ان المجتمع المبحوث يتمتع خبرة متوسطة حيت ان اغلبية المبحوثين لديهم خبرة مهنة مابين من( ‪ 6‬إلى‬
‫الدرسة خبرة جيدة تمكنهم من‬
‫أفرد مجتمع ا‬
‫‪ 11‬سنة) بنسة قدرت ‪ %27‬وهو مؤشر ايجابي يدل على تمتع ا‬
‫استيعاب مختلف التحديات التي يواجهونها‪.‬‬
‫األفرد المبحوثين هم من حملة المستوى الجامعي وقد وزعت المؤهالت العلمية بين جامعي‬
‫ا‬ ‫‪-6‬ان‬
‫‪،‬تكون مهني ‪،‬متوسط‪ ،‬وان أهم فئة شهادة المستوى الجامعي بنسبة(‪ )64%‬وهو مؤشر ايجابي يدل‬
‫على توفر الكفاءات المؤهلة بالمركز الجامعي ‪.‬‬
‫‪-7‬كان مستوى القبول على القادة التحويلية متوسط بمتوسط حسابي قدر ب( ‪.)3.38‬‬
‫‪-8‬هناك موافقة بدرجة متوسطة على بعد مبادئ وعوامل القيادة التحويلية قدر متوسطه(‪. )2.85‬‬
‫‪-9‬كان مستوى القبول على خصائص و مستويات القيادة التحويلية متوسط وقدر متوسطها‬
‫الحسابي(‪.)2.99‬‬
‫‪-10‬أظهرت النتائج ان إجمالي محور المتغير التابع( التغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير‬
‫المستخدمين)كان متوسط حيث قدر متوسطها الحسابي ب (‪.)2.58‬‬
‫‪-11‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في معاهد المركز لجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬
‫‪-12‬ال يعتبر التغيير الهيكلي و التنولوجي و تغيير المستخدمين االبعاد األساسية في المركز‬
‫الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة"‬
‫‪-13‬التوجدعالقة ارتباط ذات داللة إحصائية ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبدالحفيظ‬
‫بوالصوف‬
‫‪-14‬اليعتمد على مبادئ وعوامل القيادة التحويلية‪.‬‬
‫‪-15‬التوجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪0.05‬‬
‫بين خصائص ومستويات القيادة التحويلية والمحور ‪.03‬‬
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العناصر‬

‫‪I‬‬ ‫االهداء‬

‫‪III‬‬ ‫ملخص‬

‫‪IV‬‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪VI‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪VII‬‬ ‫قائمة االشكال‬

‫‪IX‬‬ ‫قائمة المالحق‬

‫أ‪-‬د‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬ماهية القيادة التحويلية‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم وأنماط القيادة اإلدارية‬

‫‪12‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول القيادة اإلدارية‬

‫‪15‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫‪19‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للقيادة التحويلية‬

‫‪19‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نشأة نظرية القيادة التحويلية‬

‫‪20‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم القيادة التحويلية‬

‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة التحويلية وعالقتها ببعض أنماط القيادة‬

‫‪25‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية ومزايا القيادة التحويلية‬

‫‪28‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬المرتكزات الفكرية للقيادة التحويلية‬

‫‪28‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مبادئ القيادة التحويلية وأنماطها‬

‫‪30‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل القيادة التحويلية‬

‫‪32‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص ووظائف القائد التحويلي‬

‫‪34‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مستويات القيادة التحويلية ومراحلها‬

‫‪37‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫الفصل الثاني‪ :‬االطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬

‫‪iv‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪39‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مدخل لظاهرة التغيير التنظيمي‬

‫‪39‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية إدارة التغيير التنظيمي‬

‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومراحل وأهمية التغيير التنظيمي‬

‫‪47‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الوالء واالستعداد التنظيمي للتغيير‬

‫‪48‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مرتكزات التغيير التنظيمي‬

‫‪48‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دوافع التغيير التنظيمي‬

‫‪51‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنماط التغيير التنظيمي‬

‫‪55‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات التغيير التنظيمي‬

‫‪59‬‬ ‫الربع‪ :‬برامج التغيير التنظيمي‬

‫المطلب ا‬

‫‪62‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أثر القيادة التحويلية على التغيير التنظيمي‬

‫‪62‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التغيير التنظيمي التمكين و تحفيز العاملين‬

‫‪68‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التغيير التنظيمي صياغة الرؤية واالستراتيجية‬

‫‪72‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التغيير التنظيمي‪ ،‬االتصال وااللتزام التنظيمي‬

‫‪81‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪83‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المنهجي لـلدراسـة‬

‫‪90‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬

‫‪100‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪107‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪108‬‬ ‫خاتمة‬

‫‪110‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪121‬‬ ‫قائمة المالحق‬

‫‪v‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪15‬‬ ‫الفرق بين القائد والمدير‬ ‫‪01‬‬
‫‪22‬‬ ‫الفرق بين القائد التحولي والقائد الكاريزمي‬ ‫‪02‬‬
‫‪25‬‬ ‫الفرق بين القيادة التحويلية والتبادلية‬ ‫‪03‬‬
‫‪57‬‬ ‫تحليل‪swot‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪58‬‬ ‫مصفوفة األولويات‬ ‫‪05‬‬
‫‪85‬‬ ‫المجال الزمني‬ ‫‪06‬‬
‫‪87‬‬ ‫أطوال فترات القياس‬ ‫‪07‬‬
‫‪88‬‬ ‫البعد ‪ :01‬معامل االرتباط بيرسون لعبارات بعد ( ماهية القيادة‬ ‫‪08‬‬
‫التحويلية) بالدرجة الكلية للبعد‬
‫‪89‬‬ ‫البعد ‪ :02‬معامل ارتباط بيرسون لعبارات بعد( مبادئ و عوامل‬ ‫‪09‬‬
‫القيادة التحويلية) بالدرجة الكلية للبعد‬
‫‪89‬‬ ‫البعد ‪:03‬معامل ارتباط بيرسون البعد (خصائص و مستويات القيادة‬ ‫‪10‬‬
‫التحويلية) بالدرجة الكلية للبعد‬
‫‪90‬‬ ‫المحور‪ :03‬معامل ارتباط بيرسون لعبارات محور التغيير الهيكلي و‬ ‫‪11‬‬
‫التكنولوجي و تغيير المستخدمين بالدرجة الكلية للمحور‬
‫‪90‬‬ ‫قيمة معامل الثبات (الفا كرومباخ) ألداة الدراسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪91‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫‪13‬‬
‫‪92‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪93‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير المؤهل العلمي‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪94‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة المهنية‬ ‫‪16‬‬
‫‪95‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المعاهد‬ ‫‪17‬‬
‫‪96‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول‬ ‫‪18‬‬
‫بعد ماهية القيادة التحويلية‬

‫‪vi‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪97‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول بعد‬ ‫‪19‬‬
‫مبادئ وعوامل القيادة التحويلية‬
‫‪98‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لالستمارة ككل‬ ‫‪20‬‬
‫‪99‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول‬ ‫‪21‬‬
‫محور سياسات تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪102‬‬ ‫نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي و‬ ‫‪22‬‬
‫التكنولوجي وتغيير المستخدمين‬
‫‪104‬‬ ‫نتائج عالقة االرتباط بين مبادئ و عوامل القيادة‬ ‫‪23‬‬
‫التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير‬
‫المستخدمين‬
‫‪105‬‬ ‫نتائج عالقة االرتباط بين خصائص ومستويات القيادة‬ ‫‪24‬‬
‫التحويلية والمحور ‪03‬‬
‫‪106‬‬ ‫نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير‬ ‫‪25‬‬
‫المركز و البعد ‪03‬‬

‫‪vii‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪23‬‬ ‫نموذج القيادة التبادلية لدى‪)1985( BASS‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪24‬‬ ‫نموذج القيادة التحويلية لدى ‪)1985( BASS‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪32‬‬ ‫العالقة التفاعلية لعوامل القيادة التحويلية‬ ‫‪03‬‬
‫‪52‬‬ ‫دوافع التغيير التنظيمي‬ ‫‪04‬‬
‫‪55‬‬ ‫أنماط التغيير التنظيمي‬ ‫‪05‬‬
‫‪92‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫‪06‬‬
‫‪93‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬ ‫‪07‬‬
‫‪94‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬ ‫‪08‬‬
‫‪95‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية‬ ‫‪09‬‬
‫‪96‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المعاهد‬ ‫‪10‬‬

‫‪viii‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫‪121‬‬ ‫نشأة المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬ ‫‪01‬‬
‫‪125‬‬ ‫استمارة الدراسة‬ ‫‪02‬‬
‫‪129‬‬ ‫األساتذة المحكمين لالستمارة‬ ‫‪03‬‬
‫‪130‬‬ ‫صدق و اتساق الظاهري لالداة‬ ‫‪04‬‬
‫‪143‬‬ ‫ثبات أداة الدراسة‬ ‫‪05‬‬
‫‪143‬‬ ‫عرض البيانات الشخصية والوظيفية لمجتمع الدراسة‬ ‫‪06‬‬
‫‪146‬‬ ‫حساب المتوسطات و االنحرافات المعيارية لمحور القيادة التحويلية‬ ‫‪07‬‬
‫في المؤسسة‬
‫‪147‬‬ ‫نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي و‬ ‫‪08‬‬
‫التكنولوجي وتغيير المستخدمين‬

‫‪ix‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫بعد أن كان الثبات هو القاعدة‪ ،‬والتغيير هو االستثناء‪ ،‬تبدلت تلك الحالة اليوم فأصبح التغيير هو القاعدة‪،‬‬
‫والجمود هو االستثناء‪ ،‬خاصة في ظل التحديات والمتطلبات التي فرضتها التطورات التكنولوجية والعملية‪،‬‬
‫وما رافقها من انفجار معرفي جعل العالم يمر بتغير هائل متعدد الجوانب ومعقد الخصائص‪ ،‬حيث أصبح‬
‫وعيا ودراية في االختيار‪ ،‬مما فرض على المؤسسات إعادة ترتيب نفسها‬‫المستهلك للسلعة أو الخدمة أكثر ً‬
‫وتعديل أنظمتها التكنولوجية واإلدارية من خالل التجديد والتطوير‪ ،‬وتبني أساليب تهدف إلى زيادة اإلبداع‪،‬‬
‫الجودة‪ ،‬وتقوية مكانتها التنافسية‪ ،‬وذلك حتى يتسنى لتلك المؤسسات القيام بدورها بشكل يضمن لها إدارة‬
‫األزمات وتجنب المخاطر والمحافظة على االستم اررية والكفاءة‪.‬‬
‫يبرز مما تقدم أن عملية التغيير التنظيمي ليست عملية عشوائية بلهي عملية تتبنى أساليب متنوعة وفق‬
‫خطوات عملية وعلمية مدروسة تهدف إلى تحقيق التطوير‪ ،‬وزيادة كفاءة العنصر البشري‪ ،‬واالرتفاع‬
‫بالمستوى الفكري والثقافي لكل الطاقات‪ ،‬فهي عملية تكوين الكوادر التنظيمية‪ ،‬العملية‪ ،‬اإلدارية‪ ،‬الفنية‬
‫وبنائيا على المستويات القادرة على تفعيل عمل المؤسسات المختلفة وزيادة إنتاجها وأرباحها‪ ،‬واألكيد أن ما‬
‫سبق يحتاج إلى القيادة الفعالة التي تعد أحد أهم عناصر العمل اإلداري‪ ،‬سواء في مؤسسات القطاع الخاص‬
‫صحيحا حتى في عصر االنترنيت واقتصاد‬ ‫ً‬ ‫أو في القطاع العام‪ ،‬حيث أن القول "المؤسسة بقيادتها "الزال‬
‫المعرفة‪ ،‬وفي عصر األفراد المهنيين الذين اسماهما كوين (‪ )kwin‬بالمفكرين (‪ ،)intellects‬لهذا فإن القيادة‬
‫الناجحة هي نجاح المؤسسة وهي النجاح في األعمال‪ ،‬واالستثمار فيها هو األفضل ويتفوق في أحيان‬
‫كثيرة على االستثمار في التكنولوجيا واألبنية واألشياء األخرى‪...‬‬
‫مما تقدم يتبين أن كل هذه التحديات والتحوالت المتسارعة تستلزم وجود قيادة قادرة على إدارة عملية التغيير‬
‫بكل كفاءة‪ ،‬وفعالية‪ ،‬للعبور بتلك المؤسسات إلى بر التطوير والتميز‪ ،‬والعمل المخطط الذي تحقق تلك‬
‫التنظيمات في إطاره أهدافها‪ ،‬ومخططاتها‪ ،‬وتلبي من خالله احتياجات المتعاملين معها‪ ،‬ومتطلباتهم التي‬
‫تتزايد في كل يوم‪ ،‬بل في كل دقيقة وفي كل ثانية‪ .‬وانسجاماً مع هذه التطورات التي شهدتها بيئة األعمال‬
‫بدأت تبرز الكثير من األطروحات الفكرية لمواضيع لـم تكن تناقش في السابق إذ أفرزتها طبيعة المرحلة‪،‬‬
‫كونها تمثل عوامل حاسمة وحرجة لنجاح أي مؤسسة وهي‪ :‬إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬القيادة التحويلية‪ ،‬والتفوق‬
‫التنظيمي‪ ...‬وغيرها‪ ،‬ومن ثم تحولت هذه الموضوعات من مجرد أطر نظرية إلى ممارسات عملية تبنتها‬
‫الكثير من المؤسسات الختبارها‪ ،‬ومن ثـم تحقيق الفائدة من معطياتها ومرتكزاتها في دعم أداء هذه المؤسسات‬
‫وتفعيل دورها في المجتمع‪.‬‬
‫وفقا للمفاهيم اإلدارية الحديثة فإن أهمية القيادة بشكل عام‪ ،‬والقيادة التحويلية بشكل خاص‪ ،‬تتمثل بشكل‬
‫جلي في قدرة القائد على توجيه وترشيد سلوك العاملين في المؤسسة وتحريكهم للعمل‪ .‬وتعد القيادة التحويلية‬
‫مدخالً معاص اًر تـم التركيز عليه في كثير من الدراسات لتعبر عن التغير في مفهوم التأثير الذي يحدثه‬
‫أ‬
 ‫مقدمة‬
‫سلوك القائد في المرؤوسين‪ ،‬إذ أن المهمة األساسية لقادة اليوم لـم تعد في خلق التأثير المبني على الخضوع‬
‫المطلق للمرؤوسين تجاه القائد‪ ،‬و انما في كيفية إحداث االنطباعات الجيدة لدى المرؤوسين وفي خلق‬
‫مناخ مالئم من الثقة بينهم ‪،‬ومن ثم إمكانية إثارتهم وتحرير مشاعرهم باتجاه مصلحة المؤسسة وليس‬
‫باتجاه مصالحهم الشخصية‪ ،‬وجعلهم ينصهرون في المؤسسة ويحسون بأنهم جزٌء مهمٌ منها‪ ،‬فهي بذلك‬
‫تميل إلى إيجاد حالة التفاعل والمشاركة الواسعة للمرؤوسين في مؤسساتهم ‪.‬‬
‫ويعد التغيير في المؤسسات عملية معقدة‪ ،‬وصعبة بحكم مكونات هذه المؤسسات‪ ،‬وبحكـم وجود قوى تقاوم‬
‫التغيير‪ ،‬وتتصدى له‪ ،‬ومن هذا المنطلق تبلورت فكرة الدراسة الحالية لتتناول موضوع القيادة التحويلية وادارة‬
‫التغيير بالدراسة والتحليل في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬محاولين اختبار هذه المتغيرات في المؤسسة الجزائرية‬
‫باختيار عينة وتجميع الجهود وتركيزها على الجوانب األكثر أهمية‪ ،‬والتي تخدم األداء بشكل أكثر لتدعيم‬
‫المنافسة ومن ثم تحقق لها التميز‪.‬‬
‫أوال‪ -‬إشكالية الدارسة‪ :‬نظ اًر لما يكتسبه التغيير التنظيمي من أهمية وجب على القيادات اإلدارية إتباع‬
‫أنماط قيادية حديثة على غرار القيادة التحويلية‪ ،‬حتى تتمكن من إحداث التغيير بالكفاءة والفعالية المطلوبتين‬
‫وبناءا على ما سبق جاءت هذه الدراسة من أجل محاولة التعمق في فهم دور القيادة التحويلية كنمط قيادي‬
‫ً‬
‫حديث في إدارة التغيير التنظيمي بمختلف مجاالته من خالل طرح اإلشكالية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫ما هو دور عوامل القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي في المؤسسة؟‬
‫لكي نتمكن من اإلجابة عن اإلشكالية الرئيسية تمت تجزئتها إلى ثالث تساؤالت كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هو واقع القيادة التحويلية في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫‪ .2‬ما هي أبعاد التغيير التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة؟‬
‫‪ .3‬هل توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي في المؤسسة محل‬
‫الدراسة؟‬
‫ثانيا‪ -‬فرضيات الدارسة‪ :‬لإلجابة عن تساؤالت الدراسة اعتمد الباحثين الفرضيات اآلتية‬
‫الفرضية األولى‪ :‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬يعتبر التغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير المستخدمين األبعاد األساسية في المؤسسة‬
‫محل الدراسة‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين القيادة التحويلية‬
‫والتغيير التنظيمي داخل المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬تناسب الموضوع مع تخصصنا وهو إدارة األعمال‬
‫‪ ‬األهمية الكبيرة لدور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي بالنسبة للمنظمات الحديثة‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬
‫‪ ‬محاولة تقديم مساهمة شخصية في اطراء هذا المجال ببحث إضافي يدعم البحوث في هذا‬
‫الميدان‬
‫رابعا‪ -‬أهداف الدارسة‪ :‬تهدف هذه الدراسة إلى تحديد دور القيادة التحويلية في إحداث التغيير التنظيمي‬
‫بنجاح وفعالية وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على دور القيادة التحويلية في تطوير أداء عمال المؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬معرفة المتطلبات الالزمة ألسلوب القيادة التحويلية في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬باعتباره مدخالً للتغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬الكشف على مدى ممارسة عمال ومديري المؤسسات الجزائرية لنمط القيادة التحويلية‪.‬‬
‫‪ .4‬التوصل إلى مدى تباين آراء العاملين بالمؤسسة محل الدراسة نتيجة تباين المتغيرات الشخصية‬
‫والوظيفية‪.‬‬
‫ايجابيا في تطوير المؤسسات محل الدراسة‪ ،‬التي تسهم بدورها بشكل‬
‫ً‬ ‫تقديم اقتراحات يمكن أن تسهم‬ ‫‪.5‬‬
‫كبير فيدعـم االقتصاد الوطني‪ ،‬من خالل توضيح دور القيادة التحويلية وأهميتها في إدارة التغيير التنظيمي‬
‫للعمال وألصحاب القرار في هذه المؤسسات‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬أهمية الدارسة‪ :‬يمكن تناول أهمية الدراسة من الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬األهمية النظرية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫• تنبع أهمية الدراسة من أن التغيير يحدث في كل مكان‪ ،‬وأن سرعته في ازدياد وتعقد‪ ،‬وأن‬
‫مستقبل نجاح المؤسسات يعتمد على كيفية قدرة القادة على قيادة التغيير‪.‬‬
‫• تركز الدراسة على نمط جديد من أنماط القيادة وهو نمط القيادة التحويلية وأثرها الفاعل في‬
‫نجاح عملية التغيير في المؤسسة‪.‬‬
‫• تفيد هذه الدراسة في التعرف على الجوانب المختلفة ألسلوب جديد من أساليب القيادة وتغيير‬
‫الرؤية التقليدية‪ ،‬والتي ال تصلح إلدارة المؤسسة في مجتمع ما بعد الحداثة ذي التغيير‬
‫المتسارع‪.‬‬
‫‪ .2‬األهمية العملية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫• التعرف على مدى توفر خصائص القيادة التحويلية لدى المديرين في المؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫بما يمكننا منفهم الوضع‪ ،‬ووضع أفضل األسس لتحقيق المناخ المناسب للعاملين في هذه‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫• إلقاء المزيد من الضوء على عالقة القيادة التحويلية بمجاالت التغيير التنظيمي على مستوى‬
‫المؤسسات الجزائرية‪ ،‬ومن ثـم إمكانية‬
‫• التعرف على العوامل التي تزيد أو تحسن من اكتساب خصائص القيادة التحويلية واستثمارها‬
‫لصالح عملية التغيير‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مقدمة‬
‫الوصفي‬ ‫المنهج‬ ‫على‬ ‫الباحثان‬ ‫فيه‬ ‫اعتمد‬ ‫نظري‬ ‫جزء‬ ‫على‬ ‫الدراسة‬ ‫هذه‬ ‫تحتوي‬
‫التحليلي‪ ،‬لتأصيل وتحليل مفهوم دور القيادة التحويلية ومفهوم إدارة التغيير التنظيمي والعالقة بين المفهومين‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬صعوبات الدراسة‬
‫أحاطت بالبحث عدة صعوبات خاصة ما تعلق منها بالجانب التطبيقي حيث تمثلت أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬قصر المدة الزمنية إلنجاز الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم المامنا الجيد بحيثيات برنامج ‪ spss‬و الذي كان األساس في المعالجة اإلحصائية لبيانات‬
‫الدراسة الميدانية االمر الذي صعب من العمل التطبيقي و إضاعة الكثير من الوقت و الجهد‪.‬‬
‫سابعا‪-‬هيكل الدراسة ‪:‬يتكون البحث من مقدمة عامة و ثالث فصول رئيسية ثم ـخاتمة عامة‪ ،‬حيث تطرق‬
‫الباحثان في الفصل األول إلى عرض ماهية القيادة التحويلية وشمل هذا الفصل المبحث األول‪ :‬مفاهيم و‬
‫أنماط القيادة اإلدارية ‪ ،‬المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للقيادة التحويلية‪ ،‬المبحث الثالث المرتكزات الفكرية‬
‫للقيادة التحويلية‪ ،‬الفصل الثاني ‪:‬اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي وشمل هذا الفصل مدخال لظاهرة‬
‫التغيير التنظيمي‪ ،‬مرتكزات التغيير التنظيمي‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على التغيير التنظيمي‪ ،‬الفصل الثالث‬
‫ويشمل الدراسة الميدانية من خالل عرض النتائج وتحميل استجابات األفراد العاملين واختبار الفرضيات‬
‫بالنسبة للمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ -‬ميلة‪ -‬إضافة إلى خاتمة عامة تـم التطرق فيها إلى أهم‬
‫النتائج النظرية والميدانية التي تـم التوصل إليها‪ ،‬إضافة إلى تقديم بعض االقتراحات وأفاق الدراسة‪.‬‬
‫ثامنا ‪-‬نموذج الدراسة ‪:‬في ضوء إشكالية البحث وأهدافه قمنا بتصميـم نموذج شمولي مقترح لتمثيل العالقة‬
‫بين إدارة التغيير التنظيمي كمتغير تابع بمجاالتها األربع (التغيير الهيكلي‪ ،‬التغيير التكنولوجي‪ ،‬تغيير‬
‫المستخدمين‪ ،‬التغيير الثقافي)‪ ،‬والقيادة التحويلية كمتغير مستقل بعواملها (التأثير الكاريزمي‪ ،‬الدفع اإللهامي‪،‬‬
‫التشجيع اإلبداعي‪ ،‬االهتمام الفردي‪.‬‬
‫تاسعا‪ -‬الدراسات السابقة‬
‫تمثل مراجعة الدراسات السابقة نقطة مركزية في البحوث األكاديمية‪ ،‬بل في القاعدة‬
‫الرئيسة لبناء جيد بحثي رصين‪ ،‬وهذا بال شك يؤكد على أن الدراسات األكاديمية ال تبنى من فراغ وانما‬
‫فبعملية معرفية تراكمية تنطلق من جهود الباحثين السابقين وغايتها تحقيق تقدم واضافة للمعرفة المنجزة‪.‬‬
‫ومن أبرز ما يميز مراجعة الدراسات السابقة أنها تمكن الباحث من الوصول لما يسمى بالفجوة المعرفية‬
‫)‪(Gapof Knowledge‬أو بعبارة موجزة تفتح له المجال لمعرفة الثغرات أو الجوانب التي لـم يسبق‬
‫تناولها أو مناقشتها من قبل الباحثين اآلخرين وهي بحاجة ماسة لمساهمة الباحث‬
‫)‪(Contribution‬إلضافة حلول جديدة(إن كانت الدراسة تعالج مشكلة معينة)أو طرح بدائل لحلول موجودة‬
‫أو تفسير لغموض أو اكتشاف لمؤثرات جديدة لعالقات قائمة‪.‬‬

‫ث‬
 ‫مقدمة‬
‫‪-1‬الدراسات المتعمقة بالقيادة التحويلية‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة ماكينزي وريك )‪ (Mackenzie & Rick, 2001‬بعنوان "العالقة بين السلوك القيادي التحويلي‬
‫وبين األداء وسلوك المواطنة التنظيمية‪" :1‬هدفت الدراسة إلى كشف عالقة السلوك القيادي التحويلي‬
‫باألداء وسلوك المواطنة التنظيمية‪ .‬واعتمدت المنهج الوصفي المسحي‪ ،‬وأداة اإلستبيان لجمع‬
‫المعلومات‪ ،‬من خالل عينة عشوائية حجميا‪ ))477‬من مندوبي المبيعات في إحدى الشركات األمريكية‪،‬‬
‫توصلت الدراسة لنتائج أهمها‪:‬‬
‫واألداء‪.‬‬ ‫التحويلي‬ ‫القيادي‬ ‫السلوك‬ ‫بين‬ ‫طردية‬ ‫إيجابية‬ ‫عالقة‬ ‫‪ ‬وجود‬
‫التنظيمية‪.‬‬ ‫المواطنة‬ ‫وسلوك‬ ‫التحويلية‬ ‫القيادة‬ ‫بين‬ ‫طردية‬ ‫إيجابية‬ ‫عالقة‬ ‫‪ ‬وجود‬
‫‪‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في آراء مجتمع الدراسة تبعاً لمتغيرات )الخبرة‪ ،‬المكان‪ ،‬العمر‪ ،‬العائد‬
‫المادي (تجاه عالقة السلوك القيادي باألداء وكذا بسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬ويوجد فروق نحو ذلك تبعاً‬
‫لمتغير)المؤهل العلمي ‪(.‬‬
‫‪ ‬دراسة شين وزهو ‪ (zhou & Shine, )2003‬بعنوان "تأثير القيادة التحويلية على إبداع العاملين‪" 2‬هدفت‬
‫الدراسة للتعرف على تأثير سلوكيات القيادة التحويلية على إبداع العاملين؛ والتعرف على ما إذا كانت‬
‫الحوافز وقيم العاملين تتوسط العالقة بين سلوكيات القيادة التحويلية وابداع العاملين‪ .‬استخدمت الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وأداة اإلستبيان لجمع البيانات‪ ،‬وطبقت الدراسة على )‪(46‬شركة كورية‪ ،‬بعينة‬
‫عشوائية قوامها ‪ 290‬موظف وموظفة‪ ،‬يعملون بأقسام البحث والتطوير بهذه الشركات من مشرفين‬
‫وعاملين‪ ،‬وتوصلت الدراسة لنتائج من أهمها‪:‬‬
‫اإلبداعية‪.‬‬ ‫القدرات‬ ‫وتنمية‬ ‫التحويلية‬ ‫القيادة‬ ‫بيف‬ ‫إيجابية‬ ‫عالقة‬ ‫‪‬وجود‬
‫‪ ‬أن التحفيز يتوسط العالقة بين سلوكيات القيادة التحويلية وتنمية القدرات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ ‬أن قيـم العاممين تتوسط العالقة بين سلوكيات القيادة التحويلية وتنمية القدرات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪‬دراسة جس كيت ‪ (Jaskyte, ) 2004‬بعنوان "القيادة التحويلية والثقافة التنظيمية واإلبداعية في المنظم‬
‫اتغير الربحية "‪ 3،‬هدفت الدراسة إلى كشف العالقة بين القيادة التحويلية والثقافة التنظيمية اإلبداعية في‬
‫المنظمات غير الهادفة لمربح بوالية جورجيا األمريكية‪ ،‬إستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي واعتمدت‬
‫على عينة عشوائية حجميا(‪ (247‬موظفاً وموظفة يعملون في )‪ (9‬منظمات للخدمات البشرية‪ ،‬وأظهرت‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Mackenzie, S, Rihc, G, Transformational and Transactional Leadership and Salesperson‬‬
‫‪Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 9, No.(2), p-p: 134-115, 2001.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Zhou, J., Shin. S, Transformational Leadership, Conservation and Creativity: Evidence from Korea ,‬‬
‫‪Academy of Management Journal, Vol, 46, N0.(6), p-p: 703-714, 2003‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Jaskyte, Kristina, Transformational Leadership Organizational Culture،and Innovativeness in Nonprofit‬‬
‫‪Organizations, Non profit Management &Leadership, Wiley Library ،Vol. 15, No.(2), p-p:153-168,‬‬
‫‪2004. http://onlinelibrary. wiley.com.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫التنظيمية‪.‬‬ ‫‪ ‬وجود عالقة ارتباطية بين القيادة التحويلية والقيـم‬

‫‪ ‬وجود عالقة ارتباطية بين القيادة التحويلية والثقافة اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة إيجابية بين القيادة التحويلية واإلبداع لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬توالي أبعاد القيادة التحويلية وفي المتوسطات بدءا ً بالمثالية بالسلوك‪ ،‬ثم التحفيزية‪ ،‬ثـم الفكرية‪ ،‬ثـم‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫الدراسات المتعمقة بإدارة التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫‪‬دراسة )‪ )Buoy2002‬بعنوان ‪Employees’ perceptions as ’recipients’ of change:‬‬
‫‪case studya:‬هدفت هذه الدراسة للتعرف على آراء الموظفين نحو التغيير الفعال وليس آراء اإلدارة حيث‬
‫أن معظم الدراسات السابقة كانت تركز على آراء اإلدارة‪ ،‬وذلك في مؤسستين من القطاع العام في غرب‬
‫أستراليا حيث بلغ حجـم العينة ‪200‬موظف‪ ،‬وقد تم التعرف على تأثير التغيير التنظيمي من حيث‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬الوحدة التنظيمية‪ ،‬المهارات‪ ،‬والكفاءة من خالل نموذج تم إعداده لهذا الغرض باالعتماد‬
‫على الكتب التي تناولت موضوعات إدارة التغيير ومن خالل مقابالت مع اإلدارات العليا ومقابالت‬
‫فردية مع الموظفين‪ .‬و من أبرز النتائج التي توصلت لها الدراسة‪ :‬أن إدراك الموظفين لعملية التغيير من‬
‫خالل االتصال الجيد‪ ،‬ومعرفتهم إلجابات وافية حول األسئلة المتعلقة بما هو التغيير المستهدف وكيفية‬
‫تحقيقه وكذا ما هي االحتياجات الالزمة لعمل ذلك‪ ،‬يزيد من تقبل العاملين لعملية التغيير وبالتالي يكون‬
‫التغيير أكثر فعالية‪.‬‬
‫‪‬دراسة )‪(Sikrin, 5002‬بعنوان " الجانب الشاق من إدارة التغيير‪ " :1‬هدفت هذه الدراسة إلى التعرف‬
‫علىالعالقة بين نتائج برامج التغيير)النجاح وما يقابله من فشل)والعوامل السياسية المسببة لذلك‪ ،‬وقداستخدم‬
‫الباحثون المنهج الوصفي المسحي على مبادرات التغيير في )‪ (225‬مؤسسة‪ ،‬بجانب المنهج‬
‫االستقرائي من خالل دراسة وتحميل)‪ ) 6153‬كتاباً ومقالة ودراسة كل منها‪ ،‬وكانت أهم ـنتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪‬اتفاق الجميع على صعوبة إدارة التغيير‪ ،‬والقمة منهم يتفقون على كيفية القيام الفعال بها‪.‬‬
‫‪‬هناك أربعة عوامل هامه يتوقف عليها نجاح أية مبادرة للتغيير هي‪ :‬المدة الزمنية لمعرفة ما إذا كان هذا‬
‫البرنامج قصير األجل أو طويل األجل‪ ،‬ونزاهة أداء فريق العمل وقدرته على إتمام التغيير في الوقت‬
‫المحدد بناءا على مهارات ومزايا أعضاء الفريق بالنسبة إلى متطلبات المؤسسة‪ ،‬وااللتزام بالتغيير سواء‬
‫من جانب اإلدارة العليا أو الموظفين األكثر تأث ار بالتغيير‪ ،‬والجيد المطلوب زيادة على العمل المعتاد‬
‫الذي تتطلبه مبادرة التغيير من الموظفين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Sikrin Harold., Perry Keenan & Alan Jackson, The hard side of change management, Harvard business‬‬
‫‪review on leading through change, Harvard business school press, Boston –Massachusetts, 2006.‬‬

‫ح‬
 ‫مقدمة‬

‫‪1‬‬
‫دراسة‪:Diefenbach, 2007‬قام الباحث بإعداد هذه الدراسة بعنوان‬ ‫‪‬‬

‫‪change management) (The managerialistic ideology of organizational‬هدفت هذه‬

‫الدراسة لتسليط الضوء على األسباب والظروف التي تؤدي إلى فشل مبادرات التغيير التي تقوم بها اإلدارات‬
‫الجديدة‪ ،‬وكيف يتم إيصال محتوى التغيير لآلخرين وكيفية إدراكه وكيفية تطبيقه على السياسات التنظيمية‪.‬‬
‫وقد تـم إجراء الدراسة في إحدى جامعات أوروبا الشرقية في الفترة )‪ (2005 – 2004‬وقد تـم اإلعتماد‬
‫على القائمة المعمقة في الحصول على البيانات األولية‪ ،‬ومن أبرز النتائج التي توصلت لها الدراسة‪:‬‬
‫‪‬أن نجاح أو فشل عملية التغيير يعتمد على األسلوب اإلداري وكيفية إيصال أهداف التغيير لآلخرين‪،‬‬
‫كذلك دور السياسات التنظيمية وااليدولوجيا في إحداث التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك سلطت الدراسة الضوء على السلبيات التي يسببها فرض التغيير من أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫‪‬دراسة)العنزي‪ (5002 ،‬بعنوان" اتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي وعالقته بالتزامهم التنظيمي‬
‫بالمملكة العربية السعودية‪" :2‬هدفت الدراسة إلى التعرف على اتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي‬
‫كما يراه القادة التربويين من وجهة نظرهم في المملكة العربية السعودية‪ ،‬والتعرف على مستوها اللتزام‬
‫التنظيمي لدى هؤالء القادة من وجهة نظرهم‪ ،‬والتعرف على العالقة بين اتجاهات القادة التربويين نحو‬
‫التغيير التنظيمي في المملكة العربية السعودية والتزامهم التنظيمي‪ ،‬ومعرفة كل من المسمى الوظيفي‪،‬‬
‫والمؤهل العلمي‪ ،‬والخبرة اإلدارية‪ ،‬وبلغ حجـم العينة‪) (96‬مفرده وهم كل مديري التعليم ومساعديهم وكانت‬
‫أهم نتائج الدراسة‪:‬‬
‫كانت)‬ ‫‪ ‬أن اتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي والذي يتعلق باالتجاهين اإلدراكي والنزوعي‬
‫موافق بشدة)‪ ،‬أما الوجداني فكانت )موافق)‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة ارتباطية موجهة ذات داللة إحصائية من الدرجة الكمية لمقياس االتجاهات نحو التغيير‪،‬‬
‫وبين درجات مقياس االلتزام التنظيمي‪.‬‬
‫‪‬عدـم وجود فروق ذات داللة إحصائية باالتجاهات نحو التغيير التنظيمي بأبعادها )اإلداري‪ ،‬الوجداني‪،‬‬
‫النزوعي( تبعاً لمتغيرات المسمى الوظيفي والمؤهل العلمي وسنوات الخبرة اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Diefenbach, Thomas, The managerialistic ideology of organisational change management, Journal of‬‬
‫‪Organizational Change Managemen, Vol. 20, No. 1, 2007.‬‬
‫‪-2‬العنزي‪ ،‬عطا هللا بن فاحس‪ ،‬إتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي وعالقتها‪ ،‬التزامهم التنظيمي بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراهغير منشورة‪ ،‬جامعة أـ القرى‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.2008 ،‬‬

‫خ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ ‬دراسة محمد )قريشي‪ (5002 ،‬بعنوان‪ :‬التغيير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات االقتصادية من‬
‫منظور بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل) فرع جنرال كابل بسكرة ( ‪1،‬وقد‬
‫وصل الباحث إلى مجموعة من النتائج‪:‬‬
‫‪ -‬التغيير هو عملية ضرورية لكل المؤسسات باختالف أنواعها ألنها تعمل في بيئة تتصل بطبيعتها‬
‫بالتغير المستمر والسريع في القوى التي تشتمل عليها والتي يصعب التنبؤ بها والتحكم فيها‪ ،‬وعليه فإن‬
‫الطريق الصحيح لالرتقاء بمستوى أداء المؤسسة هو التغيير واالبتكار لمتكيف مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪‬وجود فروق ذات داللة إحصائية في تصورات المبحوثين حول مستوى التغيير التكنولوجي بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬محمد قريشي‪ ،‬التغيير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات االقتصادية من منظور ببطاقة األداء المتوازن‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة صناعة‬

‫الكوابل‪ -‬فرع جنرال كابل‪ -‬بسكرة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2014 ،‬‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‬
‫ماهية القيادة التحويلية‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد إزداد االهتمام في العقود األخيرة من القرن العشرين بتأثير القادة على نجاح المؤسسات‪ ،‬وذلك‬
‫لما واجهته هذه األخيرة خاصة في فترة التسعينيات في كل أنحاء العالم من تحوالت جذرية جعلتها تشهد‬
‫تسارعا كبي ار من حيث تنوع المناخ والثقافات التنظيمية بها‪ ،‬حيث أن النظر إلى الفضائح الكبيرة التي واجهت‬
‫شركات عمالقة مثل (‪ )Nokia( ،)Enron‬من جهة‪ ،‬والى الشركات الناجحة مثل (‪ )Dell‬للحاسبات‪ ،‬شركة‬
‫(‪ ،)Apple‬شركة (‪ )Google‬من جهة أخرى‪ ،‬يعد أم ار ضروريا للرؤية أن القيادة تولد الفرق‪ ،‬وأن القادة‬
‫الحقيقيين هم أولئك الذين يحصلون على النتائج اإليجابية بغض النظر عن اإلطار الزمني والمكاني‪ ،‬وبغض‬
‫النظر عن العوامل والظروف والتحديات‪.‬‬
‫ومن هنا فقد اجتهد الباحثون في تحديد دور القيادة ووظيفتها في تمهيد الطريق لوجود منظمات أكثر‬
‫فعالية وحسابية وتحولية للقرن الحادي والعشرين‪ ،‬وكذا في ضبط المصطلحات التي تم استخدامها لوصف‬
‫دور القادة عبر المراحل المختلفة‪ :‬من المدير (‪ )Manager‬إلى القائد اإلجرائي ( ‪Transactional‬‬
‫‪ )leader‬إلى القائد التعليمي (‪ )Instructional leader‬إلى القائد التحويلي ( ‪Transformational‬‬
‫‪.)leader‬‬
‫انطالقا مما سبق وتأكيدا ألهمية القيادة ودورها في إدارة المؤسسات في عصر التنافسية واإلبداعات‬
‫المتالحقة‪ ،‬جاء هذا الفصل ليغطي النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬مفاهيم وأنماط القيادة اإلدارية‬
‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للقيادة التحويلية‬
‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬المرتكزات الفكرية للقيادة التحويلية‬

‫‪11‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم وأنماط القيادة اإلدارية‬

‫القيادة هي علم وفن شأنها في ذلك شأن اإلدارة‪ ،‬وانه ما من شك في أن نجاح رسم الخطط وصناعة‬
‫السياسات اإلدارية ووضعها موضع التنفيذ ال يمكن أن يكون إال بتوجيه القيادات اإلدارية الحكيمة ورقابتها‪،‬‬
‫فالقيادة الناجحة أساس ضروري ألي تنظيم ابتداء باألسرة وانتهاء بالدولة‪ ،‬وسوف نحاول فيما يلي رصد أهم‬
‫النقاط المتعلقة بالقيادة اإلدارية‪ ،‬مفاهيمها‪ ،‬حدودها‪ ،‬مقوماتها‪ ،‬عوامل نجاحها وفشلها‪ ،‬وأهم مداخلها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول القيادة اإلدارية‬
‫تعتبر القيادة من أهم عناصر النجاح للمؤسسة‪ ،‬إذ من شأنها أن توجه كافة الموارد نحو تحقيق‬
‫الهدف‪ ،‬فإذا ما تهيـأت كافة الموارد في ظل عجز قيادي غير قادر على توجيه وتنظيم وتنسيق هذه الموارد‬
‫فمن الصعب أن يكتب النجاح لهذه المؤسسة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وقد تعددت التعريفات المقدمة لقيادة بتعدد‬
‫الباحثين اإلداريين في هذا المجال‪ ،‬كل حسب توجهاته وقناعاته الفكرية‪ ،‬وتحاول الباحثة فيما يلي جمع‬
‫ألهم المفاهيم التي تخدم البحث كما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم القيادة‬
‫كثيرون هم الذين تطرقوا لتعريف القيادة سواء كانوا علماء باحثين أو قادة‪ ،‬وقد كانت القيادة دوما‬
‫موضوع يستدعي الرصد المستمر‪ ،‬الدراسة والمناقشة وسنحاول فيما يلي رصد أهم التعريفات‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم القيادة لغة‪ :‬قال ابن منظور القود نقيض السوق‪ ،‬يقود الدابة من أمامها‪ ،‬ويسوقها من خلفها‪،‬‬
‫فالقود من أمام والسوق من خلف واالسم من ذلك كله القيادة‪ ،‬ويقال أقاده خيال بمعنى أعطاه إياه‬
‫يقودها‪ ،‬ومنها اإلنقياد بمعنى الخضوع‪ ،‬ومنها قادة وهو جمع قائد‪ ،‬أما حسب الروس المعجم العربي‬
‫الحديث‪ ،‬فالقيادة عمل قائد الجيش‪ ،1‬ويقال قاد الجيش بمعنى رئيسه وتدبر أمره‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهوم القيادة اصطالحا‪ :‬لقد تطرق الباحثون إلى مفهوم القيادة من وجهات نظر مختلفة سعيا منهم‬
‫لتحديد تعريف مناسب لهذه الظاهرة البالغة األهمية‪ ،‬ومع ذلك يبقى التأثير هو محور عملية القيادة‪،‬‬
‫حيث نجد أن معظم كتاب وباحثوا اإلدارة مثقفون على أن القيادة هي عملية التأثير في أنشطة الفرد‬
‫أو الجماعة لغرض تحقيق هدف محدد في وقت معين‪ ،‬وسيتم فيما يلي ذكر مجموعة من التعريفات‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفها ليكرت (‪ :)Likert‬القيادة بأنها قدرة الفرد على التأثير في شخص أو مجموعة وتوجيههم من‬
‫أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة من الكفاية في سبيل تحقيق األهداف‬
‫‪2‬‬
‫الموضوعية‪.‬‬

‫ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬ط‪ ،11‬بيروت‪ ،2000 ،‬ص ‪.315‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Likert. Rensis , New Patterns of Management, New York: McGRaw-Hill Book company, inc, 1961, p 03.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬يعرفها بنيس (‪ :)Bennis‬القيادة أنها الركيزة التي يتم عليها التوازن بين حاجات كل من األفراد‬
‫‪3‬‬
‫والمؤسسة التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪ ‬كونتز واودونيل (‪ :)Koontz & Odonnel‬يعرفانها بأنها "القدرة على ممارسة ما بين األفراد من‬
‫‪4‬‬
‫خالل وسائل االتصال من أجل انجاز األهداف"‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها بيتر دراكر(‪ )P.F. Drucker‬بقوله‪" :‬إنها ليست عملية صنع جدول األعمال‪ ،‬والتأثير‬
‫باألفراد مثل رجال البيع‪ ،‬إنما القيادة هي االرتقاء برؤية الفرد إلى مستويات أعلى ورفع األداء الفرد‬
‫إلى معايير أعلى‪ ،‬وبناء شخصية الفرد إلى ما بعد حدودها االعتيادية"‪ ،‬وحسب دراكر أيضا فالقيادة‬
‫‪5‬‬
‫مسألة تتعلق بكيف ستكون وليس تفعل‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها (‪ )Moodhead & Griffin‬بأنها‪" :‬عالقة التأثير بين القادة والمرؤوسين بقصد إحداث‬
‫‪6‬‬
‫تغيير فعلي يعكس أغراضهم المشتركة"‪.‬‬
‫‪ ‬شامبو (‪ )Champoux‬يعرفها بقوله "هي عملية تأثير اجتماعي تتضمن اثنين أو أكثر من األفراد‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫القائد والمرؤوس (أو مرؤوس محتمل)"‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ ‬يعرفها (‪ )Gibson‬بأنها‪" :‬هي محاولة الستخدام التأثير لدفع األفراد إلنجاز بعض األهداف"‪.‬‬
‫من خالل التعريفات التي قدمنا نجد أن أغلبها ركز على التأثر دون تحديد نطاق تدخل القائد في هذا‬
‫التأثير الذي يمكن أن يمتد بين نهايتين قصوتين للسلسلة المتصلة‪ ،‬النهاية األولى تتمثل بالحد األدنى من‬
‫التأثير والتدخل وذلك بتحديد االتجاه فقط للعاملين مع إتاحة الحرية الكاملة لهم في طريقة العمل‪ ،‬أما النهاية‬
‫الثنائية تتمثل في الحد األعلى من التأثير وتدخل القائد الذي يحدد لهم المهام المطلوبة وطريقة أدائها والتأثير‬
‫بهم من أجل إنجازها بالدقة المطلوبة‪.‬‬
‫وبناءا على ما تقدم يمكن أن نعرف القيادة بأنها‪ :‬تعني اختيار الهدف الصحيح‪ ،‬والطريقة المثلى‬
‫للوصول إليه‪ ،‬والهام اآلخرين والتأثير فيهم لتحقيقه‪ ،‬من خالل تمكينهم وزيادة قدراتهم الذاتية‪.‬‬
‫والتعريف األخر الذي يمكن تقديمه في ضوء التحول إلى األعمال اإللكترونية وقيادة العصر الرقمي‬
‫الجديد القائم على االنترنيت والشبكات‪ ،‬هو الذي قدمه جارلي مانز لما أسماه بالقائد الخارق ( ‪Super‬‬
‫‪ )Leader‬وهو القا ئد الذي يظهر لآلخرين كيف يقود أنفسهم والواقع أن هذا التعريف يعبر عن الحاجة‬
‫لقدرات ذاتية للعاملين الذين يتعاملون من األطراف األخرى (العمالء‪ ،‬الموردين‪ ،‬المنافسين وغيرها) بشكل‬

‫‪3‬‬
‫‪http://www.goodreads.com/author/quotes/4993165.Warren_G_Bennis 27/04/2021.‬‬
‫‪ 4‬أحمد عبيدات سهيل‪ ،‬القيادة‪ :‬أساسيات نظريات مفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديثة‪ ،2007 ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪ 5‬بيترج ريد‪ ،‬القيادة المتميزة‪ :‬صياغة إستراتيجيات للتغيير‪ ،‬ترجمة عال أحمدن ط‪ ،1‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Moorhead, G, & Griffin, R.W, Organizational behavior: managing people and organization, Boston: Houghton‬‬
‫‪Mifflin company, 1998, p 297.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Champoux, J. E, Organizational behavior: Essential tents for a new miillennium, canada, south western college‬‬
‫‪publishing, 2000, p 2019.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Gibson, J.L., Donnelly- Jr, H.,Ivancevich, J.M., & Konopaske, R., Organizations: Behavior, structure,‬‬
‫‪processes, New York: Mc craw-Hill Co. Inc, 2003, p 299.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫مباشر وخاصة في ظل االنترنيت‪ ،‬حيث أن السرعة الفائقة في انجاز األعمال والمهام تتطلب عاملين ذوي‬
‫تمكين إداري (‪ )empowered‬وقادرين على االستجابة والمبادرة لتحقيق أهداف المؤسسة في بيئة تنافسية‬
‫حيث أن الزبون يطلب الخدمة وال ينتظر من الموظف أن يأخذ التعليمات من إدارته‪ ،‬وهذا يقدم بال شك‬
‫معالجة جديدة للعالقة بين القائد والعاملين معه‪ ،‬فالقائد ليس هو الذي له قدرة التأثير بالعاملين من أجل‬
‫التنفيذ الطوعي لما يطلبه منهم وانما هو يذهب إلى أبعد من ذلك ويجعل العاملين يستخدمون قدراتهم‬
‫وأساليبهم الخاصة في تحقيق المهام المطلوبة منهم‪ ،‬فإذا كان التصرف أو التعامل قد يحد من قدرته على‬
‫إرضاء الزبون واالستجابة الفعالة لما يطالبه سواء فيما يتعلق بالتسهيالت أو الخدمات أو المعلومات‬
‫الضرورية‪ ،‬واإلجابة على التساؤالت ومعالجة الشكاوي والتعامل مع المقترحات ‪..‬إلخ‪ ،‬وهذا يعني بالتأكيد‬
‫أن القيادة أو هو القيادة في مهامه وتعامله‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬الفرق بين القيادة واإلدارة‬
‫ميز البعض بين اإلدارة والقيادة على إعتبار أن اإلدارة بالنسبة لرجل اإلدارة تعني ما يتعلق بالجوانب‬
‫التنفيذية التي توفر الظروف المناسبة واإلمكانيات المادية والبشرية‪ ،‬أما القيادة فتتعلق بما هو أكبر من ذلك‪،‬‬
‫ويتطلب ممن يقوم بهذا الدور أن يكون على مستوى رفيع يدرك من خالله الغايات البعيدة واألهداف الكبرى‪،‬‬
‫عالوة إلى مسؤوليته عن األمور التنفيذية‪ ،‬فال بد من أن يجمع بين االثنين‪ ،‬وهناك من ميز اإلدارة باهتمامها‬
‫بالحاضر‪ ،‬أما القيادة فهي تعني التغيير‪ ،‬فاإلدارة تهتم بالوضع الراهن وليس لها دور في التغيير‪ ،‬وهناك‬
‫من رأى رجل اإلدارة بأنه عنصر االتزان واالستقرار‪ ،‬أما القائد فهو داعي التغيير ومطالب أن يحدث التغيير‬
‫في البناء والتنظيم‪ ،‬وتستوقف الباحثة في هذا الصدد مقولة الدوردز ديمنج (‪" )Deming‬إن وظيفة اإلدارة‬
‫ليست اإلشراف بل القيادة ‪ ..‬ويتطلب التحول لألسلوب الغربي في اإلدارة أن يكون المديرون قادة‪ ،‬وحسبه‬
‫ينبغي على القادة أن يمارسوا اإلدارة‪ ،‬إال أن بعض القادة ليسو مديرين أكفاء بصفة خاصة‪ ،‬كما أن الكثير‬
‫من المديرين ليسو قادة أكفاء‪ ،‬وتوجد في الحقيقة فروق هامة بين الكفاءة والفعالية تساعدنا على التمييز بين‬
‫الخصائص المطلوبة توافرها في القادة من جهة وتلك المطلوب توافرها في المديرين من جهة أخرى‪ ،‬حيث‬
‫أن القيادة تتعلق في جوهرها بالفعالية فهي تتعلق بفعل األشياء الصائبة (معرفة كيفية ترتيبها من حيث‬
‫‪9‬‬
‫األولويات)‪ ،‬وتعتمد اإلدارة الجدية أيضا على هذه المقدرة ولكنها تتعلق بالكفاءة بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫ويمكن بيان نقاط إختالف القائد عن المدير في الجدول التالي‪:‬‬

‫بيترج ريد‪ ،‬القيادة المتميزة‪ :‬صياغة إستراتيجيات للتغيير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.65‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم ‪ :01‬الفرق بين القائد والمدير‬

‫القائد‬ ‫المدير‬

‫يركز على المستقبل‪ ،‬وتوجيهاته طويلة المدى‬ ‫يركز على الحاضر‬

‫يعبر عن الثقافة القائمة والقيم السائد‬ ‫يطبق السياسات واللوائح‬

‫يقيم عالقات ودية مع األفراد‬ ‫يظل محايدا للوصول لقرار موضوعي‬

‫يستخدم قوة التأثير الشخصي‪ ،‬ويعمل من خالل‬ ‫يستغل مكانته في المؤسسة لتحقيق أهدافها‬
‫حب الجماعة‬

‫المصدر‪ :‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.237‬‬
‫بينما يرى ولمان (‪ )wolman‬أن العالقة بين اإلدارة والقيادة‪ ،‬هي عالقة الكل بأحد أجزائه‪ ،‬فاإلدارة‬
‫تشير إلى عملية توجيه كل من األشخاص (الجوانب اإلنسانية)‪ ،‬الجوانب الفنية والتنظيمية إلنجاز أهداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬في حين أن القيادة تقتصر على عملية توجيه الناس من خالل أساليب معينة لتحقيق تلك‬
‫األهداف‪ ،‬وعلى هذا تكون اإلدارة أعم من القيادة‪ ،‬وتكون القيادة إحدى وظائف ومهام اإلدارة‪ ،‬وينظر هامبتون‬
‫(‪ )Hampton‬لهذين المصطلحين من منظور مماثل حيث يعتبر أن اإلدارة تتضمن كال من عملية التخطيط‪،‬‬
‫‪10‬‬
‫التنظيموالقيادة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬
‫النمط القيادي هو مجموعة من السلوكيات التي تبرز لدى القائد في تأثيره على مرؤوسيه باتجاه‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬وبذلك يكون النمط القيادي هو تعبير عن تلك المكونات المساهمة في إحداث سلوك القائد‬
‫مع اآلخرين‪ ،‬والطريقة التي يؤدي بها عمله‪ ،‬فليس من الضروري أن يكون للقائد نمط قيادي واحد‪ ،‬فقد‬
‫تكون له عدة أنماط‪ ،‬ولكن النمط السلوكي األكثر تك ار ار هو الذي يحدد الطابع الذي يسير عليه القائد وقد‬
‫‪11‬‬
‫توصلت العديد من دراسات القيادة إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬األنماط القيادية وفق المدرسة السلوكية‬
‫تطورت أنماط القيادة لدى المدرسة السلوكية مع تطور الدراسات واألبحاث في مجال النمط القيادي‪،‬‬
‫ومع تعرف الباحثين على مؤثرات جديدة على سلوك القائد ونمطه ويمكن تقسيمه إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬حسب نظرية الخط المستمر‪ :‬تشتمل هذه النظرية على سبعة أنماط قيادية وهي‬

‫شوقي طريف‪ ،‬السلوك القيادي وفعالية اإلدارة‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1992 ،‬ص‪.50‬‬ ‫‪10‬‬

‫علي عباس‪ ،‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية على عملية صنع ق اررات التغيير (دراسة تطبيقية في شركة الكهرباء الوطنية األردنية)‪ ،‬مجلة الجامعة‬ ‫‪11‬‬

‫اإلسالمية للدراسات اإلقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،20‬العدد األول‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،2012 ،‬صص ‪.157-129‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها‪.‬‬

‫‪ ‬يتخذ القرار لوحده ويبرره لمرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ ‬يحاور المرؤوسين بشأن القرار وال يلتزم بتنفيذ اقتراحاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تتم مناقشة القرار في جو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي األغلبية‪.‬‬
‫‪ ‬يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم‪.‬‬
‫‪ ‬يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن اتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم‪.‬‬
‫‪ -2‬حسب نظرية ليكرت‪ :‬تم تقسيم أنماط القيادة وفق هذه النظرية إلى‬
‫‪ ‬نمط القائد المتسلط االستغاللي‪ :‬يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد المتسلط النفعي‪ :‬يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد االستشاري‪ :‬يستشير مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد الجماعي المشارك‪ :‬تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذه باألغلبية‪ ،‬وقد‬
‫دعا ليكرت الستخدام هذا األسلوب القيادي العتقاده بفعاليته‪.‬‬
‫‪ -3‬حسب نظرية الشبكة اإلدارية‪ :‬تقوم الشبكة اإلدارية على تصنيف القادة باالعتماد على عنصرين‬
‫أساسين االهتمام بالعاملين (البعد اإلنساني) واالهتمام باإلنتاج أو أداء المهام (البعد اإلنتاجي) إلى‪:‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة الضعيفة (المتساهلة)‪ :‬تركيز ضئيل على كل من العمل والمرؤوسين مع بذل أقل جهد‬
‫لتنفيذ العمل المطلوب للمحافظة على عضوية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة المتسلطة‪ :‬يظهر القائد اهتماما عاليا باإلنتاج واهتماما ضعيفا بالمرؤوسين‪ ،‬كما أن‬
‫فعالية العمل تنتج من خالل تهيئة الظروف بطريقة يقل فيها تدخل األفراد إلى الحد األدنى‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة التكاملي (إدارة الفريق)‪ :‬تركيز عال على كل من المرؤوسين والعمل‪ ،‬كما أن فعالية‬
‫العمل ناتجة من خالل أفراد ملتزمين ومستقلين ومشاركين في تحديد أهداف المؤسسة التي تؤدي‬
‫إلى إيجاد عالقة ثقة واحترام‪.‬‬
‫نمط القيادة اإلنسانية‪ :‬يظهر القائد اهتماما عاليا باألفراد واهتماما ضعيفا باإلنتاج وهدف القائد‬ ‫‪‬‬
‫هنا االحتفاظ برضا العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة المتوازنة‪ :‬اهتمام معتدل بالعمل والمرؤوسين وفي هذا األسلوب يتم الحصول على‬
‫االنجاز المناسب من خالل التوازن ما بين الحاجة إلى تنفيذ العمل مع المحافظة على الروح‬
‫المعنوية لمرؤوسين بشكل مقبول‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬األنماط القيادية وفق المدخل الموقفي‬

‫تتمحور هذه النظرية حول مفهوم مفاده أن نجاح أنماط القيادة اإلدارية يرتبط مالءمتها للموقف أي‬
‫أنه كلما كان الخط القيادي الذي يتبعه القائد اإلداري متالئما مع متطلبات الموقف الذي يواجهه كلما ازدادت‬
‫فرص نجاحه في القيادة والعكس بالعكس‪.‬‬
‫‪ -1‬حسب النظرية الموقفية في القيادة‪ :‬قام فريدريك فيدلر بتطوير نموذج في القيادة الموقفية‪ ،‬وتعتبر‬
‫أول محاولة جادة إلدخال متغيرات الموقف في إطار نظري يفترض وجود تفاعل بين هذه المتغيرات‬
‫‪12‬‬
‫وأسلوب القيادة اإلدارية‪ ،‬حيث تبنى فيدلر نمطي القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬حسب نظرية دورة الحياة في القيادة‪ :‬هناك أربع أساليب للقيادة اإلدارية بما يقابل مستوى نضج‬
‫‪13‬‬
‫المرؤوسين‪ ،‬أي كلما تغير نضج المرؤوسين تغير نمط القيادة اإلدارية المتبع معهم‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬نمط القائد الموجه‪ :‬يتميز باهتمام مرتفع باإلنتاج وضعيف بالمرؤوسين‪ ،‬فيكون دور القائد في هذه‬
‫الحالة إعطاء تعليمات دقيقة‪ ،‬توجيهات محددة والقيام بمتابعة لصيقة لتنفيذ المهام‪ ،‬ويتماشى هذا‬
‫األسلوب مع العمال الجدد قليلو الخبرة‪ ،‬ألن نقص خبرتهم يعرقل قدرتهم ورغبتهم في أداء العمل‬
‫(مستوى نضج العاملين منخفض)‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد المدرب‪ :‬يتميز باهتمام مرتفع باإلنتاج والمرؤوسين معا‪ ،‬وفي الحالة يستمر القائد في‬
‫توجيه المرؤوسين ومتابعتهم لتنفيذ المهام‪ ،‬كما يقدم لهم فرصا للسؤال عن المهام الغامضة‪ ،‬ويشرح‬
‫الق اررات التي سيتخذها‪ ،‬ويحاول إقناعهم بأهميتها ويوضح لهم كيفية تنفيذها‪ ،‬فهذا األسلوب يناسب‬
‫العمال الراغبين في العمل غير القادرين على إنجازه (مستوى نضج العاملين من منخفض إلى‬
‫متوسط)‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد المساند‪ :‬فيتميز باهتمام مرتفع بالمرؤوسين وضعيف باإلنتاج‪ ،‬وفي هذه الحالة يقوم‬
‫القائد بتحفيز المرؤوسين وتشجيعهم إلنجاز المهام‪ ،‬كما يقتسم معهم مسؤولية اتخاذ القرار لتعزيز‬
‫رغبتهم في العمل ومساندتهم‪ ،‬ويتماشى هذا األسلوب مع القادرون على العمل لكن غير راغبين أو‬
‫مستعدين لتحمل المسؤولية‪ ،‬لذا يتطلبون أسلوبا مساندا لزيادة رغبتهم في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القائد المفوض‪ :‬يتميز باهتمام ضعيف باإلنتاج والمرؤوسين معا‪ ،‬وفي هذه الحالة يستطيع‬
‫القائد أن يفوض مسؤولية اتخاذ القرار وتنفيذ للمرؤوسين‪ ،‬ويتماشى هذا األسلوب مع العمال جيدوا‬
‫الخبرة والقادرون على العمل والراغبين فيه‪ ،‬كونهم يتمتعون بدافعية كبيرة إلنجاز المهام واستعداد‬
‫كبي ار لتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫جاري ديسلر‪ ،‬أساسيا ت اإلدارة‪ :‬المبادئ والتطبيقات الحديثة‪ ،‬ترجمة عبد القادر محمد عبد القادر‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،2002 ،‬ص ‪.545‬‬ ‫‪12‬‬

‫طارق عبد الحميد البدري‪ ،‬أساسيات علم إدارة القيادة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.176-175‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪14‬‬
‫‪ -3‬حسب نظرية اتخاذ القرار في القيادة‪ :‬وفق هذه النظرية نجد‪:‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة األوتوقراطية ‪ :I‬يقوم القائد بصنع القرار منفردا اعتمادا على المعلومات المتاحة لديه‬
‫عن المشكلة المطروحة‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة األوتوقراطية ‪ :II‬يقوم القائد بجمع البيانات الضرورية من المرؤوسين ثم ينفرد وحده‬
‫بصنع القرار‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة االستشارية ‪ :I‬يقوم القائد بإعالم المرؤوسين بالمشكلة بصفة فردية (كل مرؤوسين على‬
‫حدا)‪ ،‬ويحصل على أراء ومقترحات كل مرؤوس منهم‪ ،‬وهنا ال يكتفي القائد بتجميع المعلومات‬
‫وانما بأخذ اآلراء والمقترحات‪ ،‬وبعد ذلك ينفرد القائد بصنع القرار النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة االستشارية ‪ :II‬يقوم القائد بإعالم المرؤوسين كجماعة بالمشكلة وليس كأفراد ويحصل‬
‫على أرائهم ومقترحاتهم كجماعة‪ ،‬وبعد ذلك ينفرد هو بصنع القرار النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬نمط قيادة الفريق‪ :‬يقوم القائد بإعالم مرؤوسيه بالمشكلة جماعة‪ ،‬ثم يجمع آرائهم والبدائل التي‬
‫يقترحونها‪ ،‬ويقود عملية تشاورهم ومناقشتهم لتقييم المقترحات المختلفة التي قدموها‪ ،‬ويصلوا في‬
‫النهاية إلى اتفاق حول الحل أو القرار النهائي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬األنماط القيادية وفق المدخل المرتكز على المرؤوسين‬
‫وقد تم التطرق إليها سابقا‪ ،‬ونذكر منها بدائل القيادة والقيادة الذاتية‪ ،‬وترى الباحثة أن التساؤل حول‬
‫النمط القيادي المثالي للقائد الفعال سيبقى مطروحا‪ ،‬ألنه في واقع األمر ال يوجد نمط واحد مثالي قابل‬
‫للتطبيق في كافة المؤسسات وفي المواقف المختلفة داخل المؤسسة الواحدة فعلى القائد أن ينتقل من نمط‬
‫آلخر بحيث يراعي ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة المرؤوسين‪ ،‬مدى تأهيلهم وتخصيصهم وقدرتهم على العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أن األفراد في المؤسسة ليسوا متماثلين من حيث التفكير والقدرات‪.‬‬
‫‪ ‬نوع المجموعة نفسها‪ ،‬من حيث خصائصها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬العالقة بين أفرادها‪ ،‬وعملية التفاعل بينهم‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك ومعرفة احتياجات العاملين غير المشبعة حتى يتم وضع للحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة الموقف والظروف المحيطة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬حجم المؤسسة واإلمكانيات المادية والبشرية والتقنية المتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يأخذ القائد بعين االعتبار محاولة تحقيق أهداف العاملين‪ ،‬وأهداف المؤسسة في نفس‬
‫الوقت‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪B. Yvan & G. Christian, Un leader, Revue française de gestion, R F G: Paris, n® 14, 1999, pp 45-46.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للقيادة التحويلية‬

‫تعتبر القيادة التحويلية اليوم من أكثر النظريات القيادية شهرة لتحويل المؤسسات‪ ،‬وهي النوع من‬
‫القيادة الذي تحتاجه المؤسسات ذات التغير المتسارع‪ ،‬فهي تقوم على إحداث جذرية عن طريق إقناع‬
‫المرؤوسين للنظر إلى ما هو أبعد من مصالحهم الذاتية من أجل الصالح العام للمؤسسة‪ ،‬وتوسيع اهتماماتهم‬
‫وتعميق مستوى إدراكهم وقبولهم لرؤية وأهداف المؤسسة‪ ،‬ويعتقد أنها من أنسب الممارسات القيادية استجابة‬
‫لمعطيات هذا العصر‪ ،‬ومن أكفئها قدرة على مواجهة تحدياته‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نشأة نظرية القيادة التحويلية‬
‫يعد مصطلح القيادة التحويلية (‪ )Transformational leadership‬من المصطلحات التي ظهرت‬
‫في مجال القيادة حديثا‪ ،‬حيث ظهر هذا المصطلح ألول مرة على يد داونتون (‪ )Downton‬عام ‪1973‬‬
‫في كتابه القيادة الثائرة "‪ 15،"The Rebel leadership‬إال أن ظهوره بوصفه مدخال مهما في القيادة بدأ‬
‫من العمل الذي قدمه عالم التاريخ والسياسة جيمس ماكجروجر بيرنز (‪ )James McGregor burns‬في‬
‫كتاب له بعنوان القيادة "‪ ،"Leadership‬والذي أكد فيه بيرنز على أن أحد الرغبات العالمية الملحة في‬
‫‪16‬‬
‫العصر الحالي تتمثل في الحاجة الشديدة إلى قيادة إبتكارية مؤثر تحل محل القيادة التقليدية‪.‬‬
‫وهكذا فالقيادة التحويلية تجمع القادة واألتباع في عالقة متبادلة وفعالة‪ ،‬من خالل فهم األهداف من‬
‫الطرفين ويتمثل ذلك في وجود درجة عالية من الفهم حول أمور كثيرة خاصة تلك التي أطلق عليها بيرنز‬
‫"ثالوث ا لقيم" وهي‪ :‬الحرية‪ ،‬العدالة‪ ،‬المساواة‪ ،‬ومن خالل هذا الفهم يستطيع القادة تشكيل فتعديل ومن ثم‬
‫‪17‬‬
‫تطوير دوافع األتباع‪.‬‬
‫ويشار إلى أن فكرة دراسة القيادة التحويلية قد نشأت مع التاريخ النفسي للقادة السياسيين مثل‪ :‬مهاتما‬
‫غاندي‪ ،‬فالقائد السياسي التبادلي يقدم وعودا للناخبين بالتعيين في الوظائف أو بإعطاء إعانات مقابل‬
‫األصوات التي يحصل عليها منهم إذا نجح في االنتخابات‪ ،‬أما القائد السياسي التحويلي فهو يسعى إلى‬
‫رفع مستوى حاجات ورغبات التابعين إلى أعلى درجة في سلم حاجات ماسلو من أجل االستحواذ على‬
‫الشخص الناخب‪ ،‬وبالتالي تحدث عملية استشارة مشتركة يتم تحويل التابعين على إثرها إلى قادة‪ ،‬ويتم‬
‫‪18‬‬
‫تحويل القادة إلى دعاة قيم أخالقية‪.‬‬

‫عبد المحسن بن محمد السميح‪ ،‬نمط القيادة التحويلية والتعاملية لدى رؤساء األقسام العلمية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية وعالقته‬ ‫‪15‬‬

‫بمشاركة أعضاء هيئة التدريس في صنع القرار‪ ،‬مجلة رسالة التربية وعلم النفس‪ ،‬عدد ‪ ،32‬الرياض‪ ،2009 ،‬ص‪.164‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Sheldene Simola, Julian Barling, Nick Turner, Transformational Leadership and Leaders’ Mode of Care‬‬
‫‪Reasoning, Springer Scienc Business Media, B. V. 2011, P 02.‬‬
‫‪ 17‬الهاللي الشربيني الهالل‪ ،‬استخدام نظريتي القيادة التحويلية واإلجرائية في بعض الكليات الجامعية (دراسة ميدانية)‪ ،‬مجلة مستقبل التربية العربية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص‪.17‬‬
‫سيد الهواري‪ ،‬مالمح مدير المستقبل‪ ،‬ط‪ ،3‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ص‪.74-73‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫في محاولة منا للتعرف على التطور التاريخي والفكري للمصطلح إضافة إلى توضيع النقاط األساسية‬
‫والتي من أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬أهمية ظاهرة القيادة عند واضعي النظريات والنماذج اإلدارية سواء التقليدين منهم أو السلوكيين‪،‬‬
‫وكذلك الباحثين الذين يمثلون المدخل الحديث‪.‬‬
‫‪ -2‬إذا كانت اإلدارة من ضروريات منظمات األعمال‪ ،‬فالقيادة هي عامل جوهري‪.‬‬
‫‪ -3‬إن القيادة التحويلية كمدخل حديث لم يأت من فراغ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم القيادة التحويلية‬
‫إن التطورات الحديثة في نظرية القيادة حولت االهتمام من النظرية المبكرة للقيادة الكاريزمية التي‬
‫اعتبرت القائد كشخص استثنائي أو غير اعتيادي والمرؤوسين كأطراف معتمد على القائد‪ ،‬إلى نظرية‬
‫الكاريزما المحدثة (‪ )Neo- Charismatic‬ونظرية القيادة التحويلية ( ‪Transformational‬‬
‫‪ )Leadership‬التي اهتمت بتطوير المرؤوسين وتمكينهم على األداء بشكل مستقل‪ ،‬وتأكد النظريات اإلدارية‬
‫على حاجة المؤسسات لهذا المدخل الحديث في القيادة مع التغيرات التنظيمية المعاصرة‪.‬‬
‫سنحاول في السطور اآلتية ذكر بعض التعاريف الخاصة بالقيادة التحويلية وذلك بناءا على أ ارء‬
‫مجموعة من الباحثين المعاصرين وحسب اختالف وجهات نظرهم‪ .‬حيث لم يتفق الباحثون على تعريف‬
‫محدد للقيادة التحويلية ويعود السبب في ذلك الختالف الفلسفات ووجهات النظر حول القيادة التحويلية والتي‬
‫تعتبر من المفاهيم الحديثة في اإلدارة‪ ،‬األمر الذي نتج عنه تعدد التعريفات‪ ،‬وربما تعود هذه االختالفات‬
‫إلى غموض المصطلح وما يعنيه بالنسبة لكل باحث وعلى الرغم من تلك االختالفات فقد اتفقوا جميعا على‬
‫ضرورة األخذ بهذه النظرية‪ ،‬وقد عرفها العديد من الباحثين بأنها‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفها (‪ )Burns, 1978‬بأنها‪" :‬عملية يسعى من خاللها القائد والتابعين إلى النهوض بكل منهم‬
‫للوصول إلى أعلى مستويات الدافعية واألخالق‪ ،‬وتسعى القيادة التحويلية إلى النهوض بشعور‬
‫التابعين وذلك من خالل االحتكام إلى أفكار وقيم أخالقية مثل الحرية والعدالة والمساواة والسالم‬
‫واإلنسانية‪ ،‬فسلوك القيادة التحويلية يبدأ من القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس على تبادل‬
‫المصالح مع المرؤوسين‪ ،‬فالقائد التحويلي يتحرك في عمله من خالل نظام القيم ويسمى تلك القيم‬
‫‪19‬‬
‫بالقيم الداخلية‪ ،‬والقيم الداخلية قيم ال يمكن التفاوض حولها أو تبادلها بين األفراد‪."...‬‬
‫‪ ‬يعرف (‪ )Bass, 1985‬القائد التحويلي "بأنه الشخص الذي يمكن المرؤوسين ويدفعهم لألداء إلى‬
‫ما هو أثر مما هو متوقع منهم أصال والعمل بمستويات فائقة وأهداف جماعية بدال من مجرد‬
‫‪20‬‬
‫التركيز على مصالح مباشرة أو آنية"‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪Burns, James Macgregor, Ledership, Newyork, Harper & Row, 1978, p 20.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪Krishnan, V.R., Value systems of transformational leader, leadership & organization development Journal,‬‬
‫‪VOL. 2, No, 3, 2001, p 126.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫يعرف (‪ )Yukl, 1989‬القيادة التحويلية بأنها "عملية يعزز بواسطتها القائد االلتزام الفعال ألعضاء‬ ‫‪‬‬
‫‪21‬‬
‫المنظمة عن طريق توجيههم نحو تغيير مواقفهم وافتراضاتهم بخصوص العمل"‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها (‪ )Moorhead & Griffin1995‬بأنها "مجموعة القابليات التي تجيز للقائد إدراك الحاجة‬
‫‪22‬‬
‫إلى التغيير وخلق أو ابتداع رؤية في توجيه هذا التغيير وتنفيذه بفاعلية"‪.‬‬
‫‪ ‬عرف (‪ )Trofino, 2000‬القيادة التحويلية بأنها‪" :‬القيادة التي توجد رؤية واضحة للمؤسسة‪ ،‬وتعمل‬
‫‪23‬‬
‫على خلق أنظمة جديدة كليا تتوافق مع المتطلبات المستقبلية"‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها (‪ )Northouse, 2013‬بأنها "القدرة على إقناع األفراد العاملين بالتغيير والتحسين‪ ،‬كما‬
‫أنها تعمل على تقييم أداء المرؤوسين وعلى تحفيز األفراد لتحسين األداء وتلبية حاجاتهم ورغباتهم‬
‫‪24‬‬
‫واشعارهم بأهمية مساهمته في تحقيق أهداف المنظمة"‪.‬‬
‫رغم كل األبحاث التي قدمت في هذا المجال مازال مفهوم القيادة التحويلية يكتنفه بعض الغموض‪،‬‬
‫وترى الباحثة أنه في ظل التطورات والتحوالت والمستجدات التي انعكست على اإلدارة بوجه عام‪ ،‬وادارة‬
‫منظمات األعمال بوجه خاص‪ ،‬فإننا نحتاج إلى نموذج القيادة الذي يركز بشكل أكبر على تحقيق التفاعل‬
‫المعنوي بين القائد ومرؤوسيه إضافة إلى تحقيق الرضا الوظيفي والفعالية التنظيمية وهذا ما يتجسد في‬
‫القيادة التحويلية‪ ،‬والتي يمكننا تعريفها بأنها‪ :‬تعني التغير في مفهوم التأثير على المرؤوسين من مفهوم‬
‫الخضوع والسيطرة إلى مفهوم المشاركة لتحقيق مصلحة المؤسسة من خالل خلق الرؤية عن المستقبل‪،‬‬
‫وتحفيز األفراد واستثمار أقصى طاقاتهم من أجل تحقيق التغيير المقصود‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة التحويلية وعالقتها ببعض أنماط القيادة‬
‫تتمثل عالقة القيادة التحولية ببعض أنماط القيادة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬عالقة القيادة التحويلية بالقيادة الكاريزمية‪ :‬إن القائد الكاريزمي هو القائد والذي يعد النموذج‬
‫األمثل ويوجد الكثير من الخلط بين المصطلحين فالبعض يستخدمهم كمترادفين‪ ،‬وقد حاول العديد‬
‫من الباحثين توضيح الخط الفاصل بين هذين األسلوبين حيث يرى هاوس (‪ )House‬أن الفرق‬
‫بين المصطلحين طفيف ومتواضع‪ ،‬ويرى كانونقا (‪ )Kanungoa‬أن الفرق بسيط أما باص (‪)Bass‬‬
‫فيرى أن القيادة الكاريزمية هي جزء من القيادة التحويلية‪ 25‬والجدول التالي يوضح بعض الفروقات‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫‪Simons, T.L, Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership, journal of‬‬
‫‪organization change management, vol 12, No.20, 1999, p90.‬‬
‫‪22‬‬
‫‪Moorhead, G., & Griffin, R.W, Organizational behavior: managing people and organization, Boston, Houghton‬‬
‫‪Mifflin company, 1995, p 325.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Trofino, ja, Transformational leadership: Moving Total Quality Management to word-Class, Organizations,‬‬
‫‪International nursing Reviw, vol 47, iss4, 2000, p p 232-243.‬‬
‫‪ 24‬محمود عبد الرحمن الشنطي‪ ،‬أثر ممارسة أساليب القيادة التحويلية في جودة الحياة الوظيفية‪ :‬دراسة تطبيقية على وزارة الصحة الفلسطينية‪،‬‬
‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬المجلد ‪ ،2016 ،12‬ص‪.35‬‬
‫‪25‬‬
‫(‪Timothy A. Judege & all, Charismatic and Transformational leadership, organisation psychology 50(N..f.24‬‬
‫‪4, )203-214(, 2006, P 204.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم ‪ :02‬الفرق بين القائد التحولي والقائد الكاريزمي‬

‫القائد الكاريزمي‬ ‫القائد التحويلي‬

‫يهتم بقوته ويوجه هذه القوة إلى طرق بناءة لديه إحساس عالي بالذات‬
‫اجتماعيا‬

‫قائد إلهامي وهو يسعى دائما إلى رفع الوعي يتركز اهتمامه حول قدرته وحول مركزه في عيون‬
‫اآلخرين‬ ‫واإللهام واالستثارة الفكرية لدى التابعين‬

‫يبحث عن الذات‬ ‫يبحث عن المصلحة الجماعية‬

‫يتبنى أهداف المجموعة وهي سر االنجذاب إليه هو األنموذج لألتباع‬

‫يدير المؤسسة بالرموز والمصطلحات والحديث يركز على الطاعة والوالء ولزوم طاعة األمر من قبل‬
‫األتباع‬ ‫عن الماضي‪ ،‬وما سوف تكون عليه المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬سيد الهواري‪ ،‬ما بعد المدير الفعال؟ القائد التحويلي‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1996 ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪ -2‬عالقة القيادة التحويلية بالقيادة التبادلية‪ :‬تستند القيادة التبادلية في عملها على المكافأة والعقاب‬
‫والبيروقراطية‪ ،‬وبالتالي فإن التبادل في المصالح هو محرك العمل‪ ،‬أما القيادة التحويلية فتستند إلى‬
‫رفع المرؤوسين ليكونوا قادة‪ ،‬من خالل االرتقاء بهم ودعمهم وهذا النوع من القيادة ال يمكن أن‬
‫يزول ألنها تكون راسخة في السلوكيات‪ ،‬ولذلك يمكن القول واالستنتاج أن القيادة التحويليةتحقق‬
‫نتائج أفضل للمؤسسة‪ 26،‬ولتوضيح العالقة بين القيادة التحويلية والتبادلية نستعرض الشكلين التالين‪:‬‬

‫‪26‬‬
‫‪Bass, Bernard, & Bruce, Avolio: Intrudution in Improving Organizational Effectiveness Through‬‬
‫‪Transformation Leadership, California, 1994, p 96.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم ‪ :01‬نموذج القيادة التبادلية لدى‪)1985( BASS‬‬

‫يعرف القائد ما يجب أن يفعله‬ ‫يتعرف القائد على حاجات‬

‫المرؤوس للحصول على النتائج‬
‫المرؤوسين‬
‫المرغوب‬
‫يوضح القائد دور المرؤوسين‬ ‫يوضح القائد كيف أن تحقيق حاجات‬
‫المرؤوسين ستؤدي إلى تبادل القيام‬
‫باألدوار للحصول على النتائج‬
‫المرغوبة‬
‫ثقة المرؤوس في مواجهة متطلبات‬ ‫يقيم المرؤوس النتائج المرغوبة (قيمة‬
‫الدور والمسؤوليات المطلوبة لتحقيق‬ ‫النتائج المحققة بالنسبة له)‬
‫النجاح‬

‫تحفيز المرؤوس للحصول على النتائج‬

‫المرغوبة (المتوقعة)‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة استنادا إلى‬

‫‪Moore, L. L, Leadership in the Cooperative Extension System: An Examination of Leadership‬‬
‫‪Styles and Skills of State Directors and Administrators. Unpublished PH.D thesis, University‬‬
‫‪of Florida, 2003, p 25.‬‬
‫كما يوضح الشكل ‪ 02‬فالقادة التبادليون يحددون النشاطات أو اإلجراءات أو الصفقات التي تتطلب‬
‫إشرافا ومتابعة‪ ،‬وبناءا على ذلك يحفزون األفراد على بلوغ مستويات األداء المرغوب‪ ،‬وتتوقع هذه القيادة‬
‫من األفراد بذل مجهودات متميزة‪ ،‬إذ تعطيهم مقابل إنجازاتهم ما يرغبون من منافع وحاجات تقع ضمن‬
‫حدود صالحياتهم‪ .‬وتقوم هذه القيادة بحسب (‪ )Kanungoa & mendonnca‬على التبادل‪ ،‬بحيث يستخدم‬
‫القادة المكافآت والعقوبات إلغراء مرؤوسيهم بأداء مهام محددة واظهار الوالء وااللتزام للمؤسسة‪ .‬وهذا يعني‬
‫أن األفراد قد يحصلون على التوقعات والطموحات التي يرغبون بتحقيقها إذ نفذوا عقود التبادل مع قادتهم‪،‬‬
‫أما الشكل ‪ 02‬فيوضح نموذج القيادة التحويلية ويتضح من خالله أن القيادة التحويلية تبنى وتركز على‬
‫النوعيات غير الملموسة مثل القيم اإلنسانية‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والرؤية‪ ،‬والقيم‪ ،‬واألفكار‪ ،‬أكثر من اعتمادها على‬
‫عملية التبادل بين القادة والمرؤوسين‪ ،‬وذلك من أجل بناء عالقة سليمة مع المرؤوسين تشجيعهم من خاللها‬

‫‪23‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫على إحداث عملية التغيير‪ ،‬فالقيادة التحويلية تحدث عندما ترفع مستوى اإلدراك حول أهمية وقيمة النتائج‬
‫‪27‬‬
‫المرغوبة‪ ،‬وعندما توسع حاجات ورغبات المرؤوسين وتعطيهم اإلمكانية لتحقيق ذلك معتمدين على أنفسهم‪.‬‬
‫شكل رقم ‪ :02‬نموذج القيادة التحويلية لدى ‪)1985( BASS‬‬

‫توسيع القائد لمجموع حاجات‬ ‫يتبادل القائد المنافع (المصالح)‬ ‫القائد يرفع حاجات المرؤوس‬
‫المرؤوس‬ ‫مع المرؤوس‬ ‫لمستوى أعلى هرم ماسلو‬

‫بناء القائد الثقة في المرؤوس‬ ‫يرفع القائد قيمة النتائج المرغوبة‬

‫لدى المرؤوس‬

‫يرفع القائد للمرؤوس معنويات‬ ‫ى‬

‫واحتماالت النجاح‬
‫يغير القائد في ثقافة المؤسسة‬
‫من الشكل الخاص بالقيادة‬
‫التبادلية‬
‫تعزيز التحفيز للمرؤوس للحصول‬
‫يحدد المرؤوس الجهد المتوقع‬ ‫على النتائج المرغوب (بذل جهد‬
‫حاليا‬ ‫إضافي)‬

‫أداء متوقع للمرؤوس‬ ‫أداء المرؤوس أكثر مما هو‬

‫متوقع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‬
‫‪Moore, L. L, Leadership in the Cooperative Extension System: An Examination of Leadership‬‬
‫‪Styles and Skills of State Directors and Administrators. Unpublished PH.D thesis, University‬‬
‫‪of Florida, 2003, p 23.‬‬
‫ومن خالل الشكل ‪ 03‬ما أكد (‪ )BASS, 1985‬خالل تطويره لنظرية القيادة التحويلية بأن ليس‬
‫هناك من اختالف بين نمط القيادة التحويلية ونمط القيادة التبادلية‪ ،‬كما وجد (‪)Waldman et al, 1990‬‬
‫أن القيادتين التحويلية والتبادلية مرتبطتان بشكل مرتفع‪ ،‬وأن العمليات التحويلية والتبادلية مرتبطتان ببعضهما‬
‫وأنهما تحدثان مع بعض‪.‬‬
‫ويمكن أيضا توضيح الفرق بين القائد التحولي والقائد التبادلي من خالل عرض مجموعة الخصائص‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪.446‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم ‪ :03‬الفرق بين القيادة التحويلية والتبادلية‬

‫القيادة التبادلية‬ ‫القيادة التحويلية‬

‫التأكد من أن األمور تسير بشكل جيد‬ ‫توضيح الهدف من األشياء‬

‫وضع اإلستراتيجيات‬ ‫تصميم الرؤية والمهمة‬

‫تقديم الخطط الترويجية‬ ‫غرس القيم والمثل‬

‫يسير الموارد المتوفرة‬ ‫يطور ويبحث عن موارد جديدة‬

‫مراقبة التكاليف‬ ‫خلق قيمة مضافة‬

‫اإلبقاء على الوضع الراهن‬ ‫ابتكار وتطوير رؤية للتغيير‬

‫تسيير األنظمة والهياكل ومراقبتها‬ ‫تسيير العمليات واألفراد ومنحهم الثقة‬

‫التفكير على المدى القصير‬ ‫التفكير على المدى الطويل‬

‫ضمان االمتثال للقيم والوضع الراهن‬ ‫دفع األفراد إلى إستعاب الرؤية واألفكار الجديدة‬

‫التنظيم‬ ‫إعادة التنظيم‬

‫توجيه األفراد مباشرة إلى مهامهم‬ ‫حشد األفراد حول األفكار‬

‫تجنب العقبات بأي ثمن‬ ‫اكتشاف العقبات الخالقة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫‪Marie Chédru & Alain Le Méhau, Gouvernance et complexité: Typologies du leadership et‬‬
‫‪modéles de fonctionnement cerebral, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion,‬‬
‫‪n° 239-240, (61, 68), 2009, p 66.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية ومزايا القيادة التحويلية‬
‫إن أسلوب القيادة التحويلية هو ما تحتاجه المؤسسات في العصر الحالي نتيجة التغيرات السريعة‬
‫والمتطورة‪ ،‬التي تفرض عليها أن تتماشى معها بسرعة أكبر حتى تستطيع البقاء واالستمرار والنجاح وهنا‬
‫تبرز أهمية القيادة التحويلية كمدخل‪ ،‬وتظهر مزاياه في معالجة الفترات االنتقالية في حياة المؤسسات‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع األول‪ :‬أهمية القيادة التحويلية‬

‫استأثرت القيادة التحويلية باهتمام كبير من قبل عدد من الباحثين منذ الثمانينيات من القرن العشرين‪،‬‬
‫وأصبحت من أكثر نظريات القيادة شهرة ضمن المداخل الحديثة للقيادة‪ ،‬بالرغم من وجود أكثر من ‪200‬‬
‫نموذج للقيادة‪ ،‬إال أن نظرية القيادة التحويلية تعد من بين أبرز مداخل وأنماط القيادة المعاصرة‪ ،‬ويؤيد ذلك‬
‫ما أشارت إليه العديد من الدراسات الحديثة من أن القادة التحويليين هم أكثر فعالية في الموقف غير المتكررة‬
‫أو البيئات المتصفة بالتغيير وعدم التأكد‪ ،‬وقد ناقش الباحثون العوامل التي أكسبتها قوة وأهمية‪ ،‬والتي يمكن‬
‫‪28‬‬
‫تلخيصها في أربعة عوامل هي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن القيادة التحويلية ال تستأثر بالقوة بشكل حصري‪ ،‬بل تسعى إلى تفويض سلطات مهمة‪ ،‬وتمكين‬
‫األفراد‪ ،‬وتعمل على تطوير مهاراتهم وتعزيز ثقتهم في أنفسهم‪ ،‬كما تعمل على إيجاد جماعات وفرق‬
‫عمل معتمدة على نفسها ذاتيا‪.‬‬
‫‪ -2‬صفات القيادة التحويلية يمكن أن تتطور وتتحسن عن طريق التدريب‪ ،‬الذي يقوم بترك تأثير مهم‬
‫على تصورات والتزامات وأداء التابعين في مختلف مستويات المؤسسة‪ ،‬وقد أثبتت التجارب‬
‫والدراسات العملية أن برامج التدريب المصممة والمنفذة جيدا يمكن أن تحسن فعالية المديرين‪ ،‬فيقول‬
‫باص أنه يمكن تعلم القيادة التحويلية ويجب أن تكون القيادة التحويلية موضوع التدريب والتطوير‬
‫اإلداري‪ ....‬ويقول أيضا "لقد أثبتت الدراسات أن القادة على مختلف المستويات يمكن تدريبهم‬
‫لتحقيق الجاذبية الخاصة"‪.‬‬
‫عنصر فعاال في تحفيز األتباع‬
‫ا‬ ‫‪ -3‬تحمل القيادة التحويلية فكرة "المسؤولية األخالقية" التي بدورها تشكل‬
‫للعمل إلى الحد الذي يتجاوز حدود مصالحهم الشخصية في سبيل مصلحة الجماعة أو المؤسسة‪،‬‬
‫وتسهل هذه الفكرة اكتساب السلوك التعاوني داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬إن القيادة التحويلية يمكن أن توجد في أية مؤسسة وفي مختلف المستويات‪ ،‬وهي صالحة بشكل‬
‫عام لمواجهة جميع الحاالت‪ ،‬مما رشحها أن تكون صالحة للتطبيق في المؤسسات الناجحة وتلك‬
‫التي بحاجة إلى تغيرات جذرية‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مزايا وعيوب القيادة التحويلية‬
‫أوال‪ :‬مزايا القيادة التحويلية‬
‫تتمتع القيادة التحويلية بنقاط قوة وتتمثل في نقاط التالية‪:‬‬

‫العمري عبد هللا مهدي‪ ،‬تأثير القيادة التحويلية على الثقافة التنظيمية في المنظمات اإلماراتية مع التطبيق على قطاع البترول‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬ ‫‪28‬‬

‫غير منشورة جامعة القاهرة‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم السياسية‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.28-27‬‬
‫‪29‬‬
‫‪Suresh. A ; Rajini. J, Transformational Leadership Approachin Organisations –its Strengths and Weaknesses,‬‬
‫‪International Journal of Social Science & Interdisciplinary Research, IJSSIR, Vo12 (3), March, (155-160),‬‬
‫‪2013, p 158.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬القيادة التحويلية جاذبية بديهية فهي تصف كيف يكون القائد في المقدمة مدافعا عن التغيير بالنسبة‬
‫لآلخرين كما تحفزه بأن يقدم رؤية للمستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬تتعامل مع القيادة على أنها عملية تحدث بين األتباع والقادة‪ ،‬وألن هذه العملية تجمع بين حاجات‬
‫كل من األتباع والقادة‪ ،‬فإن القيادة ليست تماما مسؤولية القائد ولكنها تنشأ عن التفاعل بين القادة‬
‫واألتباع‪ ،‬وحاجات اآلخرين تعد رئيسية بالنسبة للقائد التحويلي‪ ،‬ونتيجة لذلك يحصل األتباع على‬
‫موقع ثابت في عملية القيادة ألن صفات األتباع تعد أم ار أساسيا في نشوء العملية التحويلية‪.‬‬
‫‪ -3‬يقدم المدخل التحويلي رؤية واسعة للقيادة تساند النماذج القيادية األخرى‪ ،‬ويوفر المدخل التحويلي‬
‫صورة مكبرة للقيادة تشمل على تبادل المكافئات واهتمامات القادة بحاجات أتباعهم وتطورهم‪.‬‬
‫‪ -4‬تؤكد القيادة التحويلية بشكل قوي على حاجات األتباع وقيمهم وأخالقهم‪ ،‬ويشمل ذلك تحفيز األتباع‬
‫على عدم تغليب مصالحهم على مصلحة الفريق أو المؤسسة أو المجتمع‪ ،‬لذا فإن مدخل القيادة‬
‫التحويلية يختلف عن مداخل القيادة األخرى بأنه يتضمن بعدا أخالقيا رئيسا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عيوب القيادة التحويلية‬
‫هناك العديد من نقاط الضعف التي يمكن أن تتسم بها القيادة التحويلية وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬معقدة جدا‪ :‬القيادة التحويلية هي خليط من مختلف نظريات القيادة‪ ،‬مما يصعب التدريب عليها أو‬
‫تدريسها‪.‬‬
‫‪ -2‬إمكانية إساءة استخدامها‪ :‬فعالية القيادة التحويلية العالية تكمن في رؤية القائد‪ ،‬مما قد يجعله غير‬
‫ديمقراطي‪ ،‬وبالتالي فهي عرضة أن يساء استخدامها من قبل القادة للتأثير في اآلخرين‪ ،‬وهناك‬
‫الكثير من األدلة التاريخية التي تدعم إساءة استخدامها‪ ،‬مثل أدولف هتلر كونه من أحد أبرز القادة‬
‫التحويليين‪.‬‬
‫‪ -3‬تفتقر إلى الوضوح المفاهيمي من حيث أن‪ :‬أبعادها غير محددة بوضوح‪ ،‬وأيضا معالم القيادة‬
‫التحويلية (‪ )Parameters of TL‬تتداخل وتتشابه مع مفاهيم القيادة‪.‬‬
‫‪ -4‬صالحية االستبانة متعددة العوامل ‪ MLQ‬لم تثبت تماما‪ ،‬إضافة إلى أن بعض العوامل التحويلية‬
‫ليست خاصة فقط بنموذج التحول‪.‬‬
‫‪ -5‬القيادة التحويلية نخبوية وغير ديمقراطية‪.‬‬
‫‪ -6‬القيادة التحويلية تستند أساسا على البيانات النوعية‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬المرتكزات الفكرية للقيادة التحويلية‬

‫تقوم القيادة التحويلية على مجموعة من المبادئ‪ ،‬األفكار واألساسيات التي سوف يتم توضيحها في‬
‫هذا المبحث إضافة إلى توضيح أهم أنماطها وعواملها‪ ،‬كما سيتم تحديد خصائص القائد التحويلي ووظائفه‬
‫وأخي ار مراحل القيادة التحويلية ومستوياتها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مبادئ القيادة التحويلية وأنماطها‬
‫تتمتع القيادة التحويلية بمجموعة من المبادئ إضافة إلى عدة أنماط سوف نحاول توضيحها فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مبادئ القيادة التحويلية‬
‫يرتكز مدخل القيادة التحويلية على مجموعة من المبادئ حددها عدد من الباحثين في أدبيات القيادة‬
‫نذكر من بينهم‪ :‬أورد كوهلر وبانكوسكي (‪ ،)Koehler & Pankowski‬ويرى الباحثان أن من أهم المبادئ‬
‫‪30‬‬
‫نجد‪:‬‬
‫‪ -1‬النظر للمؤسسة كنظام‪ :‬اعتبار المؤسسة كنظام يحتوي على عدد من العناصر المترابطة‪ ،‬والتفاعالت‬
‫بين األفراد‪ ،‬والقائد التحويلي هنا يدرك أن دوره ينبغي أن ينصب على تحسين العمليات اإلدارية‪،‬‬
‫ويهدف إلى تبني وتطوير نظم إدارية فعالة ومن خالل ذلك يمكن أن يقلل من الخسائر الناتجة من‬
‫التحويل‪.‬‬
‫‪ -2‬إيجاد إستراتيجية للمؤسسة والعمل على إبالغها لآلخرين‪ ،‬اإلستراتيجية هنا تعني خطة لتحقيق‬
‫األهداف المنشودة‪ ،‬وتحقيقا لذلك فالقائد التحويلي يعمل مع اآلخرين إليجاد الرؤية‪ ،‬الرسالة‪ ،‬القيم‪،‬‬
‫البناء التنظيمي‪ ،‬األهداف‪ ،‬وكيفية إستغالل الموارد البشرية االستغالل األمثل‪ ،‬وهذه اإلست ارتيجية‬
‫ينبغي أن تصل لجميع المعنيين وأال تبقى سرا‪.‬‬
‫‪ -3‬تأسيس نظام إداري وذلك يعني إيجاد األسلوب اإلداري المالئم للمؤسسة باعتبارها نظاما واحدا‪،‬‬
‫وهذا يتطلب استبعاد األساليب والمبادئ والمعتقدات اإلدارية السائدة والمتناقضة‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير كل المساهمين في العملية اإلدارية وتدريبهم حيث ينبغي على القائد التحويلي وضع برنامج‬
‫تدريبي لكل من اإلداريين والعاملين فجميعهم مسؤولون عن تطوير األداء‪ ،‬وفي جحاجة إلى االرتقاء‪،‬‬
‫وبذلك يستطيعون أن يساهموا في تحسين األداء اإلداري بفاعلية‪.‬‬

‫سعيد محمد الغامدي‪ ،‬القيادة التحويلي ة في األجهزة المنية السعودية (أنموذج مقترح) كلية الملك فهد األمنية‪ ،‬مركز البحوث والدراسات‪ ،‬قسم‬ ‫‪30‬‬

‫البحوث‪ ،‬الرياض‪ ،2007 ،‬صص ‪.26-24‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬تمكين األفراد وفرق العمل‪ ،‬حيث يمنح القائد التحويلي العاملين معه قد ار من الحرية الختيار اإلجراء‬
‫الذي يعتقدون أنه مناسب لتطوير العملية اإلدارية وتحسينها بصفة مستمرة‪ ،‬سواء كان هذا التصرف‬
‫على النحو الفردي أو من خالل الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ -6‬تقييم العمليات اإلدارية‪ :‬يهتم القائد التحويلي بتقييم المدخالت‪ ،‬النشاطات‪ ،‬النتائج‪ ،‬ويركز بصفة‬
‫مستمرة على مؤشرات الجودة‪ ،‬وجمع المعلومات عن نقاط مهمة في العملية اإلدارية تكفل له‬
‫اإلحاطة الشاملة بها‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنماط القيادة التحويلية‬
‫للقيادة التحويلية عدة أنماط‪ ،‬وعلى الرغم من التداخل بينهم وعدم وجود ما يمكن أن يطلق عليه بالحد‬
‫‪31‬‬
‫الفاصل فيما بينها ونذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة اإلصالحية ‪Reform Leadership‬‬
‫‪ -2‬القيادة العقالنية ‪Inttlelectual ledership‬‬
‫‪ -3‬القيادة الثورية ‪Revolutionary Ledership‬‬
‫‪ -4‬القيادة البطولية ‪Heroes Leadership‬‬
‫‪ -5‬القيادة اإليديولوجية ‪Ideologues Leadership‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر القيادة التحويلية‬
‫‪32‬‬
‫حدد سيرجوفاني (‪ )Serjiovanni‬خمس عناصر أساسية للقيادة التحويلية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة الفنية‪ :‬وهي التي تتضمن أساليب إدارية سليمة‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة اإلنسانية‪ :‬وهي تلك القيادة التي تحتوي على الطاقات االجتماعية واإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة الرمزية‪ :‬تتضمن التأكيد على تشكيل الهداف والسلوك الالزم لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -4‬القيادة التعليمية‪ :‬والتي يظهر فيها القائد خبرته المعرفية عن العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬القيادة الثقافية‪ :‬والتي تعمل على قيام القائد بتحديد وتوضيح المعتقدات والقيم الثقافية والتي تمنح‬
‫المؤسسة هويتها‪.‬‬
‫ويشير سيرجوفاني إلى أن البعاد الفنية والتعليمية واإلنسانية هي التي تساعد المؤسسة على التحول‬
‫إلى مؤسسة أكثر فعالية‪ ،‬أما البعاد الرمزية والثقافية فهي تساعد المؤسسة على التميز‪.‬‬

‫‪Burns, (1978), op cit, p 168.‬‬

‫‪31‬‬

‫جمال حسين غنيم‪ ،‬القيادة التحويلية‪ :‬مفهوم جديد للتغيير‪ ،‬مجلة إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،109‬جمعية إدارة األعمال العربية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‬ ‫‪32‬‬

‫‪.15‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل القيادة التحويلية‬

‫أساس القيادة التحويلية يعتمد على أربعة عوامل جوهرية والتي تبدأ بالحرف الالتيني (‪ )I‬والمقاسة‬
‫بإستبانة القيادة متعددة العوامل (‪ )MLQ‬وهذه العوامل هي ‪:4I’s‬‬
‫‪ -1‬التأثير الكاريزمي (الجاذبية القيادية) ‪ :Idealized Influence-charisma-‬يسلك القادة وفقا‬
‫لهذه الخاصية طريقة تجعل منهم نموذجا يحاكيه اآلخرون مع مرور الوقت فيصبحوا أهال لالحترام‬
‫والثقة‪ ،‬ومن األشياء التي يفعلها القادة حتى يتصفوا بالمثالية أن يأخذوا في اعتباراتهم حاجات‬
‫اآلخرين وايثارها على حاجاتهم الفردية وأن يكونوا على استعداد للتضحية بالمكاسب الشخصية‬
‫لصالح اآلخرين‪ ،‬وأن يشارك القادة في األخطار التي يتعرض لها األتباع‪ ،‬وأن يكونوا متوافقين‬
‫وليسوا متسلطين في تصرفاتهم ويتمسكوا بالمعايير األخالقية والسلوكيات المعنوية العالية‪ ،‬وأن‬
‫يتفادوا استخدام القوة من أجل تحقيق مصالح شخصية‪ ،‬بل يستخدموا القوة التي بحوزتهم لتحريك‬
‫األفراد والجماعات لتحقيق رسالتهم ورؤيتهم‪ ،‬ومتى ما توفرت هذه الصفات المثالية ومع مرور‬
‫الوقت يعمل التابعين على محاكاتهم وتصبح أهداف هؤالء التابعين ذات معنى أكبر فيعملون بأقصى‬
‫طاقاتهم‪ 33.‬كما أن على القادة أن يكونوا أكثر انسجاما في القول والفعل‪ ،‬وأن يظهروا أنهم يعيشون‬
‫ما يقولون‪ ،‬فالقيادة التحويلية تظهر االنسجام بين األفكار المقولة والسوكيات‪.‬‬
‫‪ -2‬الدفع اإللهامي (‪ :)Inspirational Motivation‬يتصرف القادة التحويليين وفق هذه الخاصية‬
‫بطريقة تعمل على تحفيز والهام أولئك المحيطين بهم‪ ،‬من خالل إعطاء المعنى والتحدي لهم وتغليب‬
‫روح الجماعة واظهار الحماس والتفاؤل وجعل التابعين يركزون ويتابعون حاالت مستقبلية جذابة‬
‫ومتعددة‪ ،‬وتحفيزهم على دراسة بدائل مختلفة جدا ومرغوبة‪ ،‬كذلك إتاحة الفرصة لهم للمشاركة في‬
‫‪34‬‬
‫تحقيق األهداف المشتركة‪ ،‬وفي سبيل ذلك تستخدم الرموز والشعارات لتوجيه جهود تابعيه‪.‬‬
‫‪ -3‬التشجيع اإلبداعي (‪ :)Intellectual Stimulation‬وهو يعنى قدرة القائد ورغبته في جعل‬
‫أتباعه يتصدون للمشكالت القديمة بطرق جديدة‪ ،‬وتعليمهم النظر إلى الصعوبات بوصفها مشكالت‬
‫تحتاج إلى حل والبحث عن حلول غير تقليدية لها‪ ،‬ويعرف (‪ )Bass, 1998‬التشجيع اإلبداعي‬
‫بأنه‪" :‬عملية تشجع العقالنية واستخدام الذكاء‪ ،‬وحل المشكالت بعناية"‪ ،‬فالقيادة التحويلية تثبت‬
‫وتشجع الكفاءة‪ ،‬حيث تظهر كفاءة القائد التحويلي جليا في اتجاهاته‪ ،‬وفي سلوكه أثناء حل‬
‫المشكالت وتنبع أهمية التشجيع اإلبداعي عندما تكون مشكالت العمل معقدة وصعبة‪ ،‬ففي مثل‬
‫هذه الحاالت القائد ال يشجع التفكير عند المرؤوسين بل يشجعهم إلبداء أفكارهم‪ ،‬إن مثل هذا‬
‫التفاعل يفيد بشكل خاص عندما يكون لدى القائد تجربة محدودة أو نقص يتعلق بالمعلومات‪ ،‬يؤكد‬

‫أفولير بروس‪ :‬تنمية القيادة بناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2003 ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪33‬‬

‫سيد الهواري‪ ،‬اإلدارة "األصول واألسس العلمية للقرن ‪ ،"21‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.258‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫هذا البعد على تشجيع المرؤوسين على إعادة التفكير بطرق لم تطرح سابقا‪ ،‬حيث يركز القائد‬
‫‪35‬‬
‫التحويلي على اإلجابة على سؤال ماذا (‪ )waht‬في بدال من (‪.)who‬‬
‫‪ -4‬االهتمام الفردي (‪ :)Individualized Consideration‬وفقا لهذه السمة يعطي القائد التحويلي‬
‫اهتماما خاصا بحاجات كل فرد لتطويره واالرتقاء بمستوى أداءه ونموه‪ ،‬فيعمل كمدرب وناصح‬
‫وصديق وموجه ويهتم بالنواحي الشخصية لكل منهم‪ ،‬إضافة إلى العمل على خلق فرص جديدة‬
‫لتعليمهم‪ ،‬مع األخذ في االعتبار الفروق الفردية فيما بينهم بالنسبة لحاجاتهم ورغباتهم‪ ،‬والنظر إليهم‬
‫كأشخاص كاملين بدال من النظر إليهم كونهم مرؤوسين أو عمال‪ .‬كما يجب على القائد أن يكون‬
‫مستمعا جيدا ويعطيهم الثقة واالطمئنان إذا ما أرادوا قول شيء‪ ،‬ويقوم القائد أيضا وفق هذه الخاصية‬
‫بتفويض المهام كوسيلة لتنمية األتباع وهذا التفويض يتم بموجب مراقبة مستمرة للتعرف على ما إذا‬
‫‪36‬‬
‫كان التابعين يحتاجون إلى توجيه إضافي أو تقييم‪.‬‬
‫ففي دراسة (‪ )Avolio, 1999‬طلب من العاملين في المشروعات الصغيرة وصف قادتهم التحويليين‪،‬‬
‫‪37‬‬
‫فأجابوا وبدون تردد أنهم‪:‬‬
‫‪ -1‬يهتمون بكل العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬يعطون العاملين باستمرار فرصا للتدريب‪.‬‬
‫‪ -3‬يشجعون مرؤوسيهم بشكل متزايد‪.‬‬
‫وترى الباحثة أنه ال يمكن فصل أبعاد القيادة التحويلية عن بعضها البعض‪ ،‬وانما تتداخل معا لتشكل‬
‫بمجموعها المالمح البارزة للقيادة التحويلية باعتبارها نمطا قياديا يتضمن الرؤية المستقبلية لمؤسسة‪ ،‬ويعطي‬
‫إحساسا بالهدف والمعنى لمن يشاركون في بناء هذه الرؤية وتبنيها‪ ،‬كما يرسخ االلتزام‪ ،‬ويزالع الحماس‬
‫والدافعية لدى العاملين للتغيير والتطوير‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪35‬‬
‫‪priyabhashini, A. & Krishman, V.R. Tansformational Leadership & Followers Career Advancement: Role of‬‬
‫‪Pygmalion Effect, Indian Journal of Industrial Relations, Apr 2005, p 05.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪Bass, B. M, & Seltzer, Improving Organization Effectiveness through Transformational Leadership, London,‬‬
‫‪Sage Publication, 2003, p 236.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪Nicholson, M. R, Transformational leadership and Collective Efficacy: A model of School Achievement.‬‬
‫‪Unpublished PH.D thesis. The Ohio State University, 2003, pp 96-97.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم ‪ :03‬العالقة التفاعلية لعوامل القيادة التحويلية‬

‫التأثير‬
‫الكارزمي‬

‫الدفع‬ ‫التشجيع‬
‫االلهامي‬ ‫اإلبداعي‬

‫االهتمام‬
‫الفردي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثان‬

‫إن اهتمام الباحثين والمختصين في مجال اإلدارة –القيادة بشكل أدق‪ -‬ينصب عادة على استحداث‬
‫نظريات ونماذج وأساليب حديثة تمكن القادة من تطوير مؤسساتهم وبعث حياة جديدة فيها‪ ،‬وهم في سبيل‬
‫ذلك يسعون باستمرار إلى خلق نظريات جديدة أو تطوير نماذج قائمة أو إحياء نظريات قديمة من أجل‬
‫الوصول لمفاهيم وطرق تعزز من قدرة المؤسسات لمواجهة المتغيرات الحديثة والتحديات المستمرة‪ ،‬لذلك‬
‫وفي ظل التحديات التي تواجهها أغلب المؤسسات –سواء كانت داخلية أو خارجية‪ -‬فإنها بحاجة لنمط‬
‫قيادي معين قادر على إدارة المواقف واستثمار الفرص بما يحقق أهداف المؤسسة ويعزز من قدرتها على‬
‫مواجهة هذه التحديات بفعالية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص ووظائف القائد التحويلي‬
‫حتى يحقق القائد التحويلي أهداف المؤسسة التي يقودها ال بد من توفر عدد من الخصائص‪ ،‬وال بد‬
‫هنا أن نستحضر بعض األسماء الالمعة لقادة كان لهم الفضل في خلق التحوالت الناجحة للمؤسسات أمثال‬
‫(‪ )Micheal Eisner‬في والت ديزني‪ )Jack Welch( ،‬في جنرال إلكتريك و(‪ )Bill Gastes‬في ما‬
‫يكروسوفت‪ ،‬فقد فتحت قيادة (‪ )Eisner‬اآلفاق ونقلت ديزني إلى األفالم المتحركة وباعت عرض أعمال‬
‫للتلفزيون‪ ،‬وقدمت قناة تلفزيونية وطورت شخصيات كارتونية جديدة‪ ،‬وأجازت إنتاج مالبس جديدة‪ ،‬وخاض‬
‫(‪ )Eisner‬المخاطر ودفع الشركة في مسار لم يسبق له مثيل ألربعين سنة‪ ،‬وحول الشركة من شركة‬

‫‪32‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫محافظة إلى شركة جازمة وتأثيرية‪ ،‬جلب أخالقيات العمل‪ ،‬اإلبداع ووضع رؤية ساعدت على إعادت الشركة‬
‫إلى طليعة شركات التسلية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬خصائص القائد التحويلي‬
‫‪38‬‬
‫هناك عدة صفات يتصف بها القادة التحويليين منها‪:‬‬
‫‪ -1‬االهتمام الفردي‪ :‬إذ يهتم القائد باحتياجات المرؤوسين والتعامل معهم على المستوى الفردي‪.‬‬
‫‪ -2‬سحر الشخصية‪ :‬حيث تكون لدى القائد القدرة على غرس إحساس القيمة‪ ،‬االحترام‪ ،‬الفخر‪ ،‬وتوضيح‬
‫الرؤية‪.‬‬
‫‪ -3‬التحفيز الفكري‪ :‬حيث يقوم القائد بمساعدة المرؤوسين وتشجيعهم على أن يكونوا مبدعين‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫كما يمتاز القادة التحويليين بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإللهام إذا يقوم القائد التحويلي بتوضيح أهمية األهداف بطريقة سهلة وايصال التوقعات واآلمال‬
‫العالية‪.‬‬
‫‪ -2‬العقالنية والذكاء وحل المشاكل التي يواجهونها بتأن‪ ،‬ويتضح من ذلك أن القادة التحويليين يمتلكون‬
‫مهارات وصفات غير اعتيادية‪ ،‬كما نفهم أن للقادة التحويليين سلوكيات تمكنهم من تغيير توجهات‬
‫مؤسساتهم وذلك يعني أنهم يمتلكون القدرة على تشخيص الحاجة للتغيير وتوقع ما ستكون عليه‬
‫الحال بعد ذلك‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬وظائف القائد التحويلي‬
‫‪40‬‬
‫حدد ستة وظائف القائد التحويلي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬يدير التنافس‪ :‬أي اإلدارة العمليات المتعلقة بأنشطة المؤسسة وتجميع المعلومات وتنمية القدرة على‬
‫استخدام تلك المعلومات لزيادة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬يشرف على إدارة التعقيد‪ :‬وتعني قيام القائد بالتعامل مع كثرة المتغيرات دفعة واحدة بغض النظر‬
‫عن درجة التغيير والغموض واختالف األهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬يكيف المؤسسة مع التوجه العالمي‪ :‬ولتحقيق ذلك على القائد أن يقوم بوضع رؤية مستقبلية ذات‬
‫توجه عالمي بكل مستوياته‪ ،‬أن يحدد رسالة المؤسسة بحيث تعكس التوجه العالمي‪ ،‬ويقوم بتغيير‬
‫نسق القيم والقناعات والسلوكيات لتتالءم مع التوجه العالمي‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪Gibson & Donnelly, (2003), op cit, p 341.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪Robbins, Stephen P, Organization Behavior, 8th ed, New Jersey: Prentice-Hall, Upper Saddle River, 1998, p‬‬
‫‪375.‬‬
‫‪ 40‬سميت ستب‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص‪.71‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬يدير الفرق العالمية‪ :‬يجب على القائد أن يشكل فرق قادرة على تحقيق التواصل العالمي المطلوب‬
‫بحيث تمثل كافة التخصصات والمستويات اإلدارية‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة توفر المهارات اللغوية‬
‫الالزمة إلنجاح تعامل المؤسسة مع المؤسسات العالمية‪.‬‬
‫‪ -5‬يشرف على إدارة المفاجآت‪ :‬من خالل تنمية القدرات والمها ارت للتعامل مع المفاجآت المتكررة‬
‫التخاذ الق اررات خاصة في األوضاع غير المستقرة‪.‬‬
‫‪ -6‬يدير التعليم والتدريب المستمر‪ :‬وذلك لكثرة المفاجآت والتغيرات التي تواجه المؤسسات والتي تتطلب‬
‫قدرة ومهارة عالية للتعامل معها‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫كما يركز القائد التحويلي على عدة نقاط أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز على العمل‪ :‬حيث يركز القادة على تنفيذ األعمال‪ ،‬وتحقيق األهداف وحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على األداء‪ :‬حيث يركز القادة على تحقيق أعلى مستوى ممكن من اإلنتاجية والجودة‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على التطوير‪ :‬حيث يركز القادة على التطوير الدائم والتأكد من أن هناك تطو ار ملموسا في‬
‫أهداف الجماعة‪.‬‬
‫‪ -4‬التركيز على اإلتصال‪ :‬حيث يركز القادة على التواصل مع كل أعضاء المؤسسة‪ ،‬وكذا المستفيدين‬
‫من الخدمات التي تقدم‪.‬‬
‫‪ -5‬التركيز على العالقات اإليجابية‪ :‬في مجال العمل داخل المؤسسة وذلك من خالل بعض الممارسات‬
‫مثل‪:‬‬
‫‪ ‬تشجيع اآلخرين على الصراحة والتعبير عن أرائهم‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة مع اآلخرين فيما يتعلق بأفكارهم وأرائهم‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إلى إصالح وتعزيز العالقة بين األتباع‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مستويات القيادة التحويلية ومراحلها‬
‫سوف يتم التطرق في هذا المطلب لمستويات القيادة التحويلية‪ ،‬وكذا مراحل عملها كما هو موضح‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مستويات القيادة التحويلية‬
‫‪42‬‬
‫تمر دورة القيادة التحويلية بثالث مستويات كما يلي‪:‬‬

‫أحمد عبد هللا الشمراني‪ ،‬القيادة التحويلية في مدارسنا‪ ،‬ورقة عمل للقاء الرابع عشر لإلشراف التربوي‪ ،‬و ازرة التربية والتعليم‪ ،‬الباحة‪ ،‬المملكة‬ ‫‪41‬‬

‫العربية السعودية‪1430 ،‬ه‪ ،‬ص‪.09‬‬

‫‪42‬‬
‫‪Manjo Sharma: The 3 stage of Transformationa leadership- Learning How to lead Yourself, Your Teams and‬‬
‫‪Other Leaders: http://manojsharma.com/the -3-stages-of-transformational-leadership-learning-how-to-lead-‬‬
‫‪yourself-your-teams-and-other-leaders-by-manoj-sharma/09/03/2014.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬القيادة التحويلية من الدرجة األولى (القدرة على قيادة الذات)‪ :‬أو ما يطلق عليها القيادة التحويلية‬
‫االبتدائية‪ ،‬تبدأ من قيادة الذات وذلك بفعل ما هو أفضل على المدى الطويل‪ ،‬بالنسبة للمجتمع‬
‫ككل‪ ،‬من خالل إتباع نهج استباقي لحل المشاكل‪ ،‬حيث أن األفراد ينتظرون حلول تكون صممت‬
‫من أجلهم‪ ،‬ويتطلب القائد التحويلي األولية باعتبارها القاعدة األساسية‪ ،‬إال أن أغلب المؤسسات‬
‫تفتقر لها‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة التحويلية من الدرجة الثانية (القدرة على قيادة اآلخرين)‪ :‬ويطلق عليها أيضا القيادة‬
‫التحويلية الثانوية (أنت واآلخرين) يعتبر حدوثها خطوة خارج عالمك إلى عالم آخر‪ ،‬ويكون ذلك‬
‫من خالل مساعدة اآلخرين للفوز أوال‪ ،‬يهتم القائد التحويلي هنا باستثمار الوقت الوعي لدى‬
‫المرؤوسين‪ ،‬كما يهتم بعرض األهداف بوضوح‪ ،‬يقوم بخلق فرص لآلخرين للفوز وبناء بيئة عمل‬
‫جماعي‪ .‬إضافة إلى تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد‪ ،‬مما تقدم أصبح واضحا تماما أنه ال يمكن‬
‫للقائد قيادة اآلخرين بفعالية دون تعلم القيادة الذاتية أوال‪ ،‬وبالتالي فإن الحاجة ضرورية لوضع أساس‬
‫متين للقيادة التحويلية األولية تمهيدا لنجاح القيادة التحويلية الثانوية‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة التحويلية من الدرجة الثالثة (القدرة على قيادة قادة آخرين)‪ :‬تأتي هذه المرحلة بعد‬
‫االستفادة من دروس القيادة التحويلية األولية والثانوية‪ ،‬وهي عبارة عن ريادة القادة اآلخرين‪ ،‬والقيام‬
‫بذلك يتطلب قد ار كبي ار من النضج والتبصر والذكاء وهو ما يشار إليه دائما بالرؤية‪ ،‬وما يميز هذه‬
‫المرحلة هو روح الخدمة‪ ،‬وفتح األبواب لشراكات تعاونية مفيدة بين مختلف األطراف‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل عمل القيادة التحويلية‬
‫ويمكن تضمين المهارات التحويلية وغيرها في خمس مراحل يمكن استخدامها من قبل القادة الناجحين‬
‫‪43‬‬
‫لتنمية فريق العمل داخل المؤسسة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة الحذر (‪ :)Awareness Stage‬وفيها تكون المهارات التحويلية المطلوبة لتشجيع االلتزام‬
‫وتقبل اآلخرين هي قيم مثل‪ :‬الشفافية وتحديد الرؤية أي"تحديد الرسالة والهدف" واالتصال من خالل‬
‫الرموز واالستعارات‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة الصراع (‪ :)Conflict Stage‬فيها تساعد مهارات مثل‪ :‬المرونة واالبتكار والتفكير غير‬
‫المحدود على تنمية الشفافية واالنتماء‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة التعاون (‪ :)Cooperation Stage‬وتتطلب مهارات المزاح والدعابة وااللتزام والعمل‬
‫المشترك‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة اإلنتاجية (‪ :)Production Stage‬وفيها تساعد مهارات مثل‪ :‬الوعي والمعرفة بالثقافات‬
‫المختلفة‪ ،‬على اإلبداع واإلنجاز المتميز‪.‬‬

‫الهاللي الشربيني الهالل‪ ،‬استخدام نظريتي القيادة التحويلية واإلجرائية في بعض الكليات الجامعية (دراسة ميدانية)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬مرحلة االنفصال (‪ :)Separation Stage‬وتتطلب مهارات مثل‪ :‬االحتفاالت الختامية للتوعية‬

‫بما تم من إنجازه لنشر الرضا‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ماهية القيادة التحويلية‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫مما تقدم يتبين أن المؤسسات اليوم تعمل في ظل بيئة متغيرة وبشكل متسارع‪ ،‬فهي تحتاج إلى قادة‬
‫وليس إلى مدراء تقليديين‪ ،‬وقادة قادرين على تمكين مؤسساتهم ومواردهم البشرية على تخطي التحديات‬
‫لمواجهة الظروف المتغيرة‪ ،‬من خالل تحفيزهم وتوسيع مشاركتهم ليضطلعوا بمسؤولياتهم بشكل أكبر تجاه‬
‫المؤسسة‪ ،‬وأن يتخطوا في أدائهم األدوار الرسمية المحددة‪ .‬وعلى هذا فأن المؤسسات تأمل بأن يكون كل‬
‫مديريها قادة فاعلين‪ ،‬لكي تتمكن من تجاوز العقبات باتجاه المستقبل المرغوب‪ ،‬وقد أكدت البحوث على‬
‫المعتقد الشائع بأن القيادة هي بالفعل أحد المقومات المهمة للفاعلية الفردية‪ ،‬الجماعية والتنظيمية وهذا‬
‫جوهر ما يقوم به القائد التحويلي والذي يحث األفراد والجماعات والمؤسسات ككل على العمل بمستوى عالي‬
‫وتحقيق أهدافهم بالكفاءة والفعالية المطلوبة‪ ،‬إضافة إلى القدرة على التعامل مع التغيير بأسلوب فعال وناجح‪،‬‬
‫ويتبين مما سبق توضيحه في الفصل أن القيادة التحويلية ومعاملتهم بإنسانية‪ ،‬وهي عملية تندرج ضمن‬
‫القيادات ذات الصبغة الكاريزمية والرؤية المستقبلية‪ ،‬وهنا تبرز الحاجة إلى اإلستفادة من تطبيقات القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬فميدان األعمال اليوم بحاجة لقيادات من نوع خاص تتوافر فيها القدرة على رسم رؤية مستقبلية‬
‫واضحة‪ ،‬وذات شخصية إلهامية تحويلية‪ .‬وغني عن القول بأن القائد التحويلي هو الحل األمثل للمؤسسات‬
‫الطموحة‪ ،‬كما أن القائد التحويلي هو القائد التكاملي الذي له دور أساسي وشمولي في المؤسسة وقادرة على‬
‫بناء رؤية لها‪ ،‬ووضع إستراتيجيات مقترحة والتفكير في كيفية تطبيقها عمليا كنموذج متكامل‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫اإلطار النظري إلدارة‬
‫التغيير التنظيمي‬
‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‬
‫استوقفتني أثناء بحثي تساؤل لمنتزبرج(‪ ")Mintzberg‬لماذا ينبغي على كل جيل أن يتصور أنه يعيش في أكثر‬
‫بناء ا على الشكوى األبدية للكثير من المؤسسات‬ ‫الحقبات الزمنية اضطرابا؟" والحقيقة أن هذا التساؤل جاء ً‬
‫ومنظمات األعمال العتقادها أن التغييرات المتواصلة والدرامية التي يتعين عليها أن تواجهها في بيئتها التشغيلية‬
‫تبدوا غير مسبوقة من حيث حجمها وتأثيرها والصعوبات التي تخلقها أمام التخطيط االستراتيجي والتشغيلي الفعال‪،‬‬
‫وبالمثل تشهد مؤسساتنا تغيرات بيئية دائمة ومتسارعة من حيث الكم و النوع أو السرعة‪ ،‬وقد أطلق على هذا‬
‫العصر أوصاف وتسميات عديدة منها عصر المعلوماتية‪ ،‬عصر المعرفة‪ ،‬عصر تكنولوجيا االتصاالت‪ ،‬عصر‬
‫العولمة‪ ،‬عصر التغيير وغيرها وقد يكوف عصر التغيير من بين األوصاف األكثر دّقة وواقعية‪ ،‬فالبيئة أشبه ما‬
‫توصف بالديناميكية المضطربة‪ ،‬والتغيير امتد ليشمل مختلف النشاطات والمجاالت سواء السياسية ‪،‬االقتصادية‪،‬‬
‫االجتماعية والتقنية‪ ،‬وتغييرات في ميول واتجاهات المستفيدين وغيرها‪ .‬وهكذا فالتغيير يحيط بالمؤسسات من كل‬
‫دائما‪.‬‬
‫جانب وموجود ً‬
‫وسوف نحاول من خالل هذا الفصل التعمق أكثر في كيفية إحداث التغيير؟ وأهم دوافعه ومراحله؟ من خالل‬
‫المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل لظاهرة التغيير التنظيمي‬ ‫•‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مرتكزات التغيير الـتنظيمي‬ ‫•‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أثر القيادة التحويلية على التغيير‬ ‫•‬
‫التنظيمي‬

‫‪38‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل لظاهرة التغيير التنظيمي‬

‫ستظل عملية التغيير التنظيمي من أهم التحديات التي تواجه القيادات اإلدارية في مختلف المؤسسات المعاصرة‪،‬‬
‫بسبب الطبيعة البيئية التي تعيش فيها‪ ،‬والتي تتسم بالحركية وسرعة التغيير‪ ،‬الذي يعد األساس في بقاءها ونموها‪،‬‬
‫ومنها جاء اهتمام الباحثين في مجال نظرية المنظمة والسلوك التنظيمي‪ ،‬إلعطاء التغيير التنظيمي تعريف محدد‬
‫وارتباطاته وتطوير أدوات لقياسه‪ ،‬فضال عن توضيح أهم المتغيرات التي تسهم في تفعيله‬ ‫وتشخيص مجاالته‬
‫وصوالً إلى النتائج المرغوبة منه‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية إدارة التغيير التنظيمي‬
‫لقد أدرك الكتاب والمختصون في مجال اإلدارة عامة والسلوك التنظيمي خاصة‪ ،‬أهمية عملية التغيير ودوره‬
‫االيجابي في حياة المؤسسات وتطورها‪ ،‬وكثفوا جهودهم نحو تحديد خصائصه وطبيعته من خالل تحديد مفاهيم‬
‫ّ‬
‫صاغوها بما يتفق مع توجهاتهم الفكرية‪.‬‬
‫ابتدءا ينبغي التمييز بين‪:‬‬
‫أوال‪ -‬ضبط المفاهيم‪ً :‬‬
‫‪ .1‬مصطلح التغير والتغيير‪ :‬إذ يشير المفهوم األول إلى التحوالت التي تحصل في المهام واألفراد واألساليب‬
‫المستخدمة والتكنولوجيا أو األوضاع االقتصادية وعالقتها بغيرها من المؤسسات وبالمجتمع‪ ،‬أما الثاني فهو‬
‫عملية إدخال تحسين أو تطوير على المؤسسة لتكون مختلفة عن وضعها الحالي بحيث تتمكن من تحقيق أهدافها‬
‫بشكل أفضل‪ ،‬وهو يشمل التغيير الذي يجري على هيكل المؤسسة‪ ،‬سياساتها واجراءاتها‪ ،‬عملياتها أو الجوانب‬
‫السلوكية فيها‪.1‬‬
‫‪ .2‬كما يجب إ ازحة الغموض عن الفرق بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي (‪ :)OD‬هذا األخير الذي يعرفه‬
‫القيم‬
‫بنيس (‪)Bennis‬بأنه "اإلستجابة للتغيير نتيجة لوضع استراتيجية تثقيفية هادفة لتغيير المعتقدات و ّ‬
‫واالتجاهات والهيكل التنظيمي‪ ،‬وجعلها أكثر مالئمة للتطور التكنولوجي الحديث وتحديات السوق‪ ،"2‬في حين‬
‫التغيير التنظيمي هو إستجابة مخططة أو غير مخططة للظروف البيئية الداخلية والخارجية من أجل مواكبتها‬
‫‪،‬ونميز هنا‪ :‬النوع األول هو التغيير المخطط (‪ ،)planned change‬أما الثاني هو التغيير‬ ‫ّ‬ ‫أو التأثير فيها‬
‫العشوائي‪ ،‬ويعتبر التطوير التنظيمي أحد أشكال وأنماط النوع األول(التغيير المخطط)‬
‫فالتطوير التنظيمي هو نشاط أو جيد طويل المدى إلدخال التغيير بطريقة مخططة تهدف إلى زيادة فعالية‬
‫المؤسسة‪.3‬‬

‫‪-1‬إياد محمود عبد الكريـم «‪،‬التغيير التنظيمي وسيلة المنظمة للبقاء والتكيف دراسة تطبيقية في شركة المنتجات النفطية‪ ،‬مجلة التقني‪ ،‬العدد ‪،2007 ،20‬‬
‫ص‪.03:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Bennis W, OrganizationDevelopment:its nature, origins, and prospects, Addison-Wesley Pub Cy, Ed‬‬
‫‪franç., 1969, p: 66 .‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Cook, W.C, Hunsaker, L.P., Coffey, R.E, Management and Organizational and Behavior, Mc Graw- Hill Co. Inc,‬‬
‫(بتصرف)‪1997, P: 547‬‬
‫‪39‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا‪ -‬تعريف التغيير التنظيمي سوف نتطرق لعرض بعض التعاريف فيما يلي‪:‬‬
‫ير ما َكان‪ ،‬وفي التنزيل‬ ‫له‪َ ،‬ك َأنه َج َعله ِغ ِ‬ ‫غوية ِ‬ ‫‪ .1‬من الناحية الل ِ‬
‫وغّي َرهُ‪َ :‬ح ّوَله َو ّبد ُ‬
‫التغيير مشتق من الفعل َغّي َر‪َ ،‬‬
‫ير ِن ْع َم ًة ْأن َع َمها َعلى ْقوـم َحتى ُي َغ ُيروا َما بأنفسهم ﴾‪ ،1‬ومعنى يغيروا ما بأنفسهم‬
‫ميك ُم َغ ًا‬
‫العزيز‪َ ":‬ذلك بأن هللا َلـْ َ‬
‫له ‪ .2‬أما التنظيم‬
‫وغير عليه األمر‪َ :‬ح َو ُ‬ ‫هو حتى ُي َبدلوا ما أمرهم هللا‪ .‬ويقال تغايرت األشياء يعني‪ :‬اختلفت‪َ ،‬‬
‫ظمَ ‪ ،‬والنظم التأليف‪ ،‬وضـم شيء إلى آخر‪ ،‬ونظم اللؤلؤ ينظمه نظماً ونظاماً أي جمعه‬
‫فهو مصدر فعل َن َ‬
‫فانتظم ‪ ،3‬والتغيير التنظيمي من هذا المنطلق يعني إعادة تنظيم مكونات الشيء لتحسين أدائه‪.‬‬
‫‪ .2‬يعرف التغيير بصفة عامة بأنه االنتقال من حالة إلى حالة أخرى تكون عادة منشودة‪.4‬‬
‫‪ .3‬يعرف التغيير التنظيمي على أنه "االنتقال من وضع إلى وضع آخر الهدف منه أن يكون إلى األفضل واألكثر‬
‫أداءا‪ ،‬بحيث يح تاج هذا التغيير إلى قوة دفع تسهل كافة مراحله المتتابعة وتمكنه من الوصول إلى‬
‫إنتاجا و ً‬
‫ً‬
‫‪5‬‬
‫أهدافه "‪.‬‬
‫تغيير كل تحول من حال إلى آخر‪ ،‬أما فيما يتعلق بالتغيير في مجال المؤسسة أي من الجانب اإلداري‬
‫‪ .4‬يعتبر ًا‬
‫وفعالية*وهذا من أجل التفاعل مع البيئة‬
‫فهو يعني التحرك من الوضع الحالي إلى وضع مستقبلي أكثر كفاءة ّ‬
‫بهدف المحافظة على المركز التنافسي وتطويره‪.6‬‬
‫‪ .5‬يعرف التغيير التنظيمي أيضا بأنه‪ :‬إحداث تعديالت في أهداف وسياسات اإلدارة أو في أي عنصر من‬
‫عناصر العمل التنظيمي مستهدفة أحد أمرينهما‪ :‬مالئمة أوضاع التنظيـم‪ ،‬أو استحداث أوضاع تنظيمية‬
‫وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديد يحقق للمؤسسة سبًقا عن غيرها‪.7‬‬
‫‪ .6‬يعرفه أندرو ومارك(‪)Andrew & Mark‬بقولهما‪" :‬هو عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق‬
‫توحيد حاجات األفراد للنمو والتطور مع األهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية‪،"8‬‬
‫في هذا التعريف وضح الباحثان على اعتماد التغيير أساليب من العلوم السلوكية حتى تضمن المؤسسة فعاليتها‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫‪-1‬سورة األنفال‪ ،‬اآلية ‪53‬‬

‫‪-2‬أبو الفضل جمال ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪ ،1992،‬ص‪.3325 :‬‬
‫‪-3‬الفيروز آبادي ومجد الدين محمد يعقوب ‪،‬القاموس المحيط‪ ،‬ط‪ ،2‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪ ،1987،‬ص ‪.346:‬‬
‫‪4-D. Autissier, J.M. Moutot, Méthode de Conduite du Changement, Dunod, Paris, 2007, p : 06.‬‬
‫‪ -5‬زكريا الدوري‪ ،‬نجـم العزاوي وآخرون‪ ،‬وظائف وعمليات منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري العملية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.22:‬‬
‫الكفاءة تعني إنجاز األعمال بطريقة صحيحة‪ ،‬أو الطريقة االقتصادية التي يتـم بها إنجاز األعمال لتحقيق األهداف‪ ،‬أما الفعالية فهي تحقيق األهداف المحددة‬
‫من قبل المؤسسة وتعظيـم معدل العائد على االستثمار بكافة الطرق ورفع اإلنتاج والمبيعات‪.‬‬
‫‪ -6‬محمد فتحي ‪ 677،‬مصطلح إداري‪ ،‬دط‪ ،‬دار التوزيع والنشر اإلسالمية‪ ،‬القاهرة ‪ ،2003،‬ص‪.228 :‬‬
‫‪ -7‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.49 :‬‬
‫‪-8‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار وائل ‪ ،1999،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عرفه سكبنز(‪ )Skibbins‬على أنه‪" :‬األسلوب اإلداري االزم لتحويل المؤسسة إلى حالة بناء أفضل‬‫‪ .7‬كما ّ‬
‫في مجال تطويرها المتوقع مستقبلي‪ ،"1‬فيما يوضح سكبنز أن التغيير أسلوب إداري‪ُ ،‬يتوقع منه تطوير‬
‫المؤسسة مستقبال‪.‬‬
‫‪ .8‬يعرفه دافونوو (‪ )Daft&Noe‬بأنه استجابة المؤسسة للتغييرات البيئية التي تواجهها‪ ،‬بحيث تحقق أفضل‬
‫مواءمة وأسرع استجابة لها‪.2‬‬
‫القيم‪ ،‬الهياكل التنظيمية‬
‫‪ .9‬كما يعرف بأنه استراتيجية متطورة للتعميـم تستهدف تغيير العقائد‪ ،‬االتجاهات‪ّ ،‬‬
‫لتتناسب مع االتجاهات الجديدة‪ ،‬ولتتمكن من التعايش مع التحديات التي تفرضها التغييرات الكبيرة‬
‫والمتسارعة في البيئة التنظيمية‪.3‬‬
‫من خالل عرضنا لهذا العدد من التعريفات التي تطرقت إلى مفهوم التغيير التنظيمي نالحظ أن كل باحث‬
‫قدم التعريف وفق رؤيته الخاصة التي يتـم بها التغيير وعلى أي المداخل يركز "سلوكية‪ ،‬إدارية‪ ،‬تنظيمية أو‬
‫عموما ال تختلف من حيث المبدأ في أن التغيير هو‪ :‬مجهود طويل المدى‪ ،‬وهو عملية‬
‫ً‬ ‫تكنولوجية"‪ ،‬إال أنها‬
‫طبيعية تقوم من أجل تحسين قدرة المؤسسة على حل المشاكل‪ ،‬ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة ما على عنصر‬
‫أو أكثر مما يؤثر على المناخ السائد في المؤسسة‪ ،‬مع التركيز على زيادة فعالية جماعات العمل فيها وذلك من‬
‫خالل مساعدة خبير في التغيير إلقناع أعضاء المؤسسة باألفكار الجديدة‪ ،‬ويمكن رؤيته كسلسلة من المراحل التي‬
‫تالؤما مع التطورات في ظروف بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫ً‬ ‫من خاللها يتـم االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع الجديد‬
‫ومما سبق يمكن أن نعرف التغيير التنظيمي بأنه إجراء تعديالت جزئية أو جذرية على بعض أو كل أبعاد‬
‫المؤسسة‪ :‬الهيكلية‪ ،‬البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬والوظيفية من أجل االنتقال بها إلى وضع أفضل‬
‫عدة إلدارة التغيير‪ ،‬منها على سبيل المثال‪:‬‬
‫يتماشى وأهدافها‪ .‬وقد ورد في أدبيات اإلدارة تعاريف ّ‬
‫القيـم‪ ،‬المعارف والتقنيات‪ ،‬مقابل التخلي‬
‫معينة من ّ‬
‫‪ .1‬العملية التي من خاللها تتبنى قيادة المؤسسة مجموعة ّ‬
‫اقتصادا‪،‬‬
‫ً‬ ‫قيم‪ ،‬معارف أو تقنيات أخرى‪ ،‬وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن كيفية إستخدام أفضل الطرق‬
‫عف ّ‬
‫وفعالية إلحداث التغيير وعلى مراحل حدوثه بقصد بلوغ األهداف التنظيمية المحددة لالضطالع‬ ‫ّ‬
‫‪4‬‬
‫بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال ‪.‬‬

‫‪-1‬خليل الشماع‪ ،‬خضير كاضـم‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬د ط‪ ،‬عمان‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‪ ،2005 ،‬ص ‪.103:‬‬
‫‪2 -Daft , R. ; Noe, R, OrganizationBehavior, Harcourt College, publishers, Inc., 2001, P: 352.‬‬
‫‪ -3‬محمد قاسـم‪ ،‬القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪-‬دراسة السلوك التنظيمي الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية‪ ،-‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.129 :‬‬
‫‪ -4‬بومدين يوسف‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن مقاربة فكرية ومنهجية حديثة في مجال التغيير التنظيمي واطار مؤسسي داعم لإلبداع الدائم في المنظمات‬
‫الحديثة‪ ،‬الملتقى الدولي اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪-‬دراسة وتحميل تجارب وطنية ودولية‪ 19-18،-‬ماي ‪ ،2011‬البليدة‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ ،‬ص‪.06 :‬‬

‫‪41‬‬
‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪. 2‬كما يمكن تعريفها بأنها ‪" :‬تحرك اإلدارة لمواجهة األوضاع الجديدة واعادة ترتيب األمور بحيث تستفيد من‬
‫عوامل التغيير اإل يجابي‪ ،‬وتجنب أو تقلل عوامل التغيير السلبي‪ ،‬أي أنها تعبر عن كيفية استخدام أفضل‬
‫الطرق اقتصادا وفعالية إلحداث التغيير لخدمة األهداف المنشودة‪."1‬‬
‫ثالثا‪ -‬إدارة التغيير التنظيمي مفاهيم وحدود‪ :‬التغيير التنظيمي قد يكون إستجابة لمؤثرات خارجية مثل‪ :‬تشريعات‬
‫حكومية‪ ،‬مطالب نقابات واتحادات عمالية‪ ،‬تطورات تكنولوجية‪ ،‬ظروف منافسة‪ ،‬التغير في رغبات واحتياجات‬

‫المستهلكين‪ ،...‬واما أن يكون متعمًقا بجوانب داخلية مثل‪ :‬معالجة خلل في التنظيم ‪ ،‬رفع مستوى الكفاءة و ّ‬
‫الفعالية‬
‫التنظيمية‪ ،‬االرتقاء إلى مستوى أفضل من التعاون‪ ،‬حفز االتجاهات االيجابية لدى العاملين‪ ،2...‬ونجد أن التغيير‬
‫التنظيمي عنصر أساسي عند الحديث عن إدارة األزمات‪ ،‬الصراع التنظيمي‪ ،‬اإلبداع‪ ...‬إلى غير ذلك من المداخل‬
‫اإلدارية الحديثة وسنحاول توضيح ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬في إدارتها لالزمات التي تواجهها‪ ،‬فإن المؤسسة تسعى إلى إعادة حالة التوازن (إجراء عالجي) بالتغيير‪،‬‬
‫أي إنهاء الوضع اإلستثنائي الذي ط أر جراء األزمة) األضرار الواقعة والمضاعفات المحتملة (‪ ،‬وكما تعمل‬
‫المؤسسة على إحداث تغيير يتناول أسباب تلك األزمة لتالفي حدوثها مستقبال‪ .‬من جهة أخرى وباعتباره‬
‫للحد من أثار األزمات‬
‫إستراتيجية للتكيف‪ ،‬فإننا نلجأ للتغيير لتالفي حدوث األزمات في المؤسسة‪ ،‬أو ّ‬
‫المحتمل حدوثها في بيئة المؤسسة الخارجية (إجراء وقائي)‪.‬‬
‫الفعالية التنظيمية‪ ،‬فإننا نلجأ‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬أما فيما يتعمق بالصراع التنظيمي فإنه عندما يحتدم الصراع ويؤثر سلباً على‬
‫إلى إحداث تغييرات في أبعاد التنظيـم‪ ،‬هذه التغييرات كفيلة بمنع حدوث مضاعفات تؤثر سلباً على مستوى‬

‫األداء‪ ،‬كما تكفل الحفاظ على المستوى الذي يكون فيه الصراع محف از لالرتقاء بمستوى األداء وليس ّ‬
‫مقيًدا‬
‫له‪.3‬‬
‫‪ .3‬أما بالنسبة لإلبداع في المنظمة فإنه يمثل نتاج التفكير اإلبداعي في التغيير‪ ،‬فبالتغيير نهيأ المناخ الذي‬
‫الصحية في التنظيـم‬
‫ّ‬ ‫يشجع روح المبادرة ويتيح الفرص لمزيد من اإلبداع‪ ،‬وهناك العديد من األعراض غير‬
‫المعنوية‪ ،‬وروح التعاون ومستوى التنسيق والتكامل بين‬
‫ّ‬ ‫تنعكس سلباً على اإلبداع نذكر منها تراجع الروح‬
‫العاملين‪.‬‬
‫إ ًذا إدارة األزمات‪ ،‬الصراع التنظيمي‪ ،‬اإلبداع هذه القضايا اإلدارية وغيرها نتعامل معها بالتغيير التنظيمي‪ ،‬وفي‬
‫نفس الوقت الذي نعتبر فيه التغيير التنظيمي منطلقاً للحل‪ ،‬فانه في الحاالت األخرى قد يكوف سبباً رئيسياً في‬
‫تلك المشكالت (األزمات‪ ،‬الصراع التنظيمي‪ ،‬تراجع اإلبداع‪...‬الخ)‪.‬‬

‫‪-1‬رعد حسن الصرن ‪،‬إدارة االبتكار واإلبداع‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬سلسلة الرضا للمعلومات‪ ،2002 ،‬ص‪.339 :‬‬
‫‪2-John W . Newstrom, Keith Davis, OrganizationalBehavior: HumanBehavior at Work, 9th ed., Tata McGraw-Hill,‬‬
‫‪New Delhi, 1993, p-p: 270-271.‬‬
‫‪3- Robert Kreitner, Angelo Kincki, OrganizationalBehavior, 3rd ed., Irwin, Chicago, 1995, p: 5‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومراحل وأهمية التغيير التنظيمي‬
‫تكمن أهمية التغيير في إحداث تعديالت في سياسات وأهداف التنظيـم باستحداث طرق وأساليب عمل جديدة من‬
‫اء كاف ذلك على مستوى الهياكل التنظيمية للمؤسسة أو على‬ ‫أجل التحسين المستمر في األداء التنظيمي‪ ،‬سو ً‬
‫مستوى العاملين في التنظيـم أو على مستوى البيئة الخارجية بما يتوافق والتغيرات المستمرة في هذه البيئة‪ ،‬من أجل‬
‫مساعدة التنظيـم على تحقيق جملة من األهداف والمكاسب‪.‬‬
‫يعتبر كيرت ليفن من أشهر ما تناول مراحل التغيير التنظيمي وحظي باهتمام كبير وحسبه فان أي محاولة للتغيير‬
‫فهي توازن ديناميكي لقوى تعمل في اتجاهات متضادة‪ ،‬بعضها يعمل على تحريك اتجاه التغيير المقصود‪ ،‬أي‬
‫القوى الدافعة‪ ،‬واألخرى على تقييد الموقف وكبحه عن التغيير المنشود‪ ،‬أي القوى المعيقة‪.‬‬
‫أن‬ ‫اوال‪ -‬أهداف التغيير التنظيمي‪ :‬بالرغم ـمن أن األهداف التفصيلية للتغيير تختلف من مؤسسة ألخرى‪ ،‬إال‬
‫غالبا ما يكون الهدف منها إما التطوير‪ ،‬واما تغيير اضطراري تقوم به من‬
‫أي عملية تغيير تنتهجها المؤسسة ً‬
‫التكيف مع الظروف المحيطة بها كأوضاع السوق أو القوانين‪ ،‬ويشير (‪)Pattanayak&Mishra, 2009‬‬ ‫أجل ّ‬
‫إلى وجود هدفين مهمين من أهداف التغيير هما‪:1‬‬
‫‪ .1‬منح العاملين في المؤسسة فرصة إظهار أقصى طاقة يمتلكونها في اإلنتاج والعمل‪.‬‬
‫‪ .2‬العمل على رفع قدرة المؤسسة‪ ،‬وفعاليتها في تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫وللتغيير مجموعة واسعة أيضا من األهداف يمكن أن نوردها فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ .1‬تحقيق حالة من التوازن بين المؤسسة والبيئة المحيطة‪ ،‬انطالقا من أن عمليات التغيير تؤدي إلى زيادة مقدرة‬
‫المؤسسة على التأقلم مع البيئة والتغيرات والظروف المحيطة بها وبالتالي تحقيق هدف االستم اررية والبقاء‪.‬‬
‫‪ .2‬تعديل وتغيير سلوك العاملين ليتماشى والتغييرات الحاصلة‪ ،‬كاالنتقال من العمل الفردي إلى العمل الجماعي‬
‫(فرق العمل)‪.‬‬
‫‪ .3‬إدخال التكنولوجيا الحديثة إلى المؤسسة‪ ،‬واجراء التعديالت الالزمة إلنجاح التغيير التقني‪.‬‬
‫تقوية العالقات والترابط والتعاون بين العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ّ .4‬‬
‫‪ .5‬تطوير إجراءات العمل في المؤسسة بشكل يساعد على تبسيطها وتسريعيا‪.‬‬
‫‪ .6‬زيادة مقدرة العاملين على اإلبداع‬

‫‪1‬‬
‫‪Pattanayak, B. &Mishra P.K, Change for Growth:UnderstandingOrganizationalDevelopment‬‬ ‫‪, New Delhi:‬‬
‫‪Wheeler-Publishing, , 1999P:57.‬‬
‫‪ -2‬أندرو دي سيزوالقي ومارك جي واالس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ترجمة جعفر ابو القاسـم‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1991،‬ص‪.544:‬‬
‫‪43‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا‪ -‬مراحل التغيير التنظيمي‬

‫ان نجاح عملية التغيير يتوقف على اتفاق األطراف الثالثة‪:‬‬
‫‪ ‬دعاة التغيير أي من يملك السلطة المبادرة للتغيير وعادة ما يكونوا مدراء او قادة مؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬ممثلي التغيير أي المسؤولين على احداث التغيير‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬المستفيدين من التغيير وهم من يجب عليهم تغيير سلوكهم او طريقة عملهم استجابة للوضع الجديد‬
‫اما حسب نموذج كورت لوين فنجاح التغيير يتوقف على ثالثة مراحل أساسية تبين الية االنتقال من الوضع‬
‫الحالي الى الوضع الجديد وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مرحلة االذابة‪ :‬تهدف هذه المرحلة الى شد انتباه المدراء الى ضرورة التغيير بتوضيح المشاكل التي يعوق‬
‫ثقتهم في العمل ومشاكل التكييف البيئية وكذلك اقناع االفراد بأن الظروف القائمة والسلوك التنظيمي‬
‫السائد يعتبر غير مالئم في الوقت الحالي‪ ،‬ثم البحث عن البدائل جديدة‪ .‬كما يجب هنا التمهيد للتغيير‬
‫من خالل خلق مناخ تنظيمي مناسب خاصة القيم والمعتقدات المؤيدة للتغيير ويجب على المنظمة تحديد‬
‫األمور التي يبدأ منها التغيير واألوقات المناسبة له وكذلك معرفة مختلف العراقيل التي كانت سببا في‬
‫التغيير مثل الضغوط البيئية’ انخفاض اإلنتاجية ومن ذلك تسهيل العملية ويجب أيضا العمل على إيجاد‬
‫الدافعية والرغبة في العمل وتحديد العناصر المساعدة مثل نماذج السلوك التي تقدم حلوال بديلة تساهم في‬
‫‪2‬‬
‫الغاء األساليب القديمة المطبقة إلنجاز االعمال‬
‫ب‪ .‬مرحلة احداث التغيير تعتبر أهم مرحلة لذلك يجب التخطيط لها بدقة عبر اعداد إطار متكامل ومترابط‬
‫ومن توقع وقوع بعض المشاكل في بداية التنفيد‪ .‬ويتم احداث التغيير التنظيمي عبر عدة خطوات موجزة‬
‫هي كاالتي‬
‫‪ ‬اختيار الفريق المسؤول عن عملية التغيير مع مراعاة الخبرة العالية المستوى وقد يكون من داخل المنظمة‬
‫أو عن طريق االستعانة بخبراء من خارج المنظمة‬
‫‪ ‬التشخيص السليم يقصد به التوصيف للوضع القائم بالمنظمة مع تحليل نقاط القوة والضعف الداخلية‬
‫وفرص وتهديدات البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪JeamBirlman,Les Meilleures pratiques de management, édition d’organisation, 4 émeed, Paris,2003,P425‬‬
‫‪2‬‬
‫‪,Pierre Marin etEricDebavaller, Manager l’écouté de spciologie,édition d’organisation,Paris,2002,P283 .‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد أهداف عملية التغيير تكمن فعالية عملية التغيير على تحديد وتوصيف أهداف هذه العملية بدقة‬
‫ووضوح‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار األسلوب المناسب إلحداث التغيير فقد تكون عملية التغيير شاملة وتستهدف جميع المجاالت دفعة‬
‫واحدة وتكون مرحلية تتضمن تقسيم التغييرات المطلوبة الى عدة مراحل وقد تكون عملية التغيير تدريجية‬
‫تتماشى مع مدى اقتناع والتزام أعضاء المنظمة بالتغيير‪.1‬‬
‫‪ ‬وضع موازنة تقديرية لعملية التغيير تبين هذه الموازنة المطلوبة للقيام بعملية التغيير والتي تختلف باختالف‬
‫مجاالت التغيير والجهة المسؤولة عن تنفيذه واألسلوب المتبع في احداثه’ والمتطلبات التحفيز لألفراد‬
‫لزيادة تعاونهم في عملية التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار التوقيت المناسب لعملية التغيير تعتبر مالئمة الوقت للتغيير سالح نجاحه‪ ،‬ويشمل ذلك توقيت‬
‫تنفيذ دراسات التغيير وتوقيت البدء في تنفيذها وكذلك توقيت االنتقال من مرحلة ألخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتغيير ان االنتقال من مرحلة االعداد للتطبيق وخطوات التنفيذ الفعلية‬
‫ويرافق هذه العملية عملية تكوين الموظفين التكييف مع التغيرات الجديدة‪.‬‬
‫ت‪ .‬مرحلة إعادة التجميد‪ :‬في هذه المرحلة تحاول المنظمة تثبيت وتقوية السلوكيات الجديدة ويتم ذلك من‬
‫‪2‬‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تقرير النتائج‪ :‬ان نتائج ومكاسب المحصل عليها يجب تعزيزها الن أي خلل من هذه المرحلة سوف يؤدي‬
‫الى فقدنها لهذا يجب االستمرار في التطبيقات العملية الناتجة عن التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم النتائج‪ :‬بالمقارنة بين األهداف المرجوة واألهداف المحققة من هذا التغيير وكشف مواطن الخلل و‬
‫أسباب االنحرافات‪.‬‬
‫‪ ‬اجراء تعديالت بناءة‪ :‬عبر انشاء أنظمة لالقتراحات وتشجيع المناقشات و االجتماعات الخاصة بحل‬
‫مشاكل التغيير‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح بن سليمان الفائز’ استراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي و التعامل مع مقوماته‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2008،‬ص ص ‪.46-44‬‬
‫‪ 2‬شتاتحة عائشة‪ ،‬أحداث التغيير التظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة‪ ،‬رسالة ماجستر‪،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪، 2007 -2006،‬ص ‪.17‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ -‬أهمية التغيير التنظيمي‪ :‬يكتسب التغيير التنظيمي أهمية كبيرة في المؤسسة‪ ،‬تكمن في كونه بات من أهم‬
‫تبعا لظروف‬
‫متطلبات التقدم والتطور لمؤسسات اليوم‪ ،‬ولم يعد ُينظر إليه كوسيلة تستخدمها بعض المؤسسات ً‬
‫تمر حتى تعود كل الجهود المبذولة إلى حالة الركود واإلستقرار‪ ،‬فما يمكن مالحظته في‬
‫معينة‪ ،‬والتي ما إن ّ‬
‫ّ‬
‫الوقت الراهن من تنافس كبير بين المؤسسات لتحقيق االستقرار والنجاح هو ما أدى بها إلى حركة دائبة ال تهدأ‪،‬‬
‫السمة المشتركة بين المؤسسات المعاصرة هي ضرورة التغيير والتطوير لمواكبة التغييرات المختلفة‬ ‫ألن الصفة و ّ‬
‫في محيطنا الخارجي‪ .1‬كما تظهر أهميته أيضا من خالل النقاط التالية‪:2‬‬
‫مطلبا لضمان االستم اررية وحيوية المؤسسة‪.‬‬
‫ً‬ ‫يتفق الخبراء بصفة عامة على أن إحداث التغيير يعتبر‬ ‫•‬
‫ضروريا لتحقيق اإلستجابة للمتغيرات البيئية مثال‪ :‬إحتياجات وتوقعات العمالء‪ ،‬التطوارت‬
‫ً‬ ‫يعتبر التغيير‬ ‫•‬
‫التكنولوجية‪ ،‬التشريعات الحكومية‪.‬‬
‫ينظر المديرون إلى التغيير باعتباره أداة حيوية لتحقيق نجاح المؤسسة‪ ،‬وهم لذلك يشجعون العاملين على‬ ‫•‬
‫التنمية وتطبيق األفكار التي تساعد على تطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫التميز اإلداري‪.‬‬
‫قد يعكس التغيير حاجة شخصية لبعض المديرين‪ ،‬وأحد المداخل لتحقيق ّ‬ ‫•‬
‫يمثل التغيير أداة لتحقيق اإلستجابة لضغوط اإلجتماعية ومواجهة توقعات فئات المجتمع للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫معينة يكون ّ‬
‫البد فيها من التدخل واحداث التغيير في المؤسسة ومن هذه‬ ‫كما تبرز أهمية التغيير في حاالت ّ‬
‫الحاالت‪:3‬‬
‫معينة وخاصة عندما يتعلق األمر بدخول‬
‫الفشل في تحقيق األهداف المخطط ليا أن تنجز في فترة زمنية ّ‬ ‫•‬
‫المنافسين‪ ،‬واحتالل موقع التنافس في السوق‪.‬‬
‫إدخال التقنيات الحديثة إلى إجراءات العمل وخاصة المعقدة منها‪ ،‬والتي تتطلب إجراء تغييرات عديدة‬ ‫•‬
‫وتدريجية‪ ،‬وأهمها تدريب وتأهيل العاملين على إتقان استخدامها‪.‬‬
‫التغيير في المؤسسة كاستجابة سريعة لمواجهة تقلبات بيئتها الخارجية‪ ،‬فتبرز أهمية التغيير في هذا المجال‬ ‫•‬
‫التكيف مع جميع التغيرات الخارجية‪.‬‬
‫بأنه العامل الوحيد القادر على ّ‬
‫وتبرز أهمية التغيير من خالل التأثير في سلوك األفراد العاملين‪ ،‬فالبدء بإحداث التغيير يعمل على إثارة‬ ‫•‬
‫الحاجة لدى اآلخر على البدء بالتغيير أيضا‪.‬‬

‫‪-1‬عبد السالم ـأبو قحف‪ ،‬مقدمة في األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪ ،2004،‬ص ص‪.111-110 :‬‬
‫‪ -2‬جماؿ الدين مرسي‪ ،‬الثقافة التنظيمية و التغيير‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص‪.47 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Paton R.A. and McCalman J, Change Management: A Guide to Effective Implementation, Second Edition, Sage‬‬
‫‪Publications, 2001, PP: 168-169.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الوالء واالستعداد التنظيمي للتغيير‬

‫لقد تنامت اتجاهات الباحثين في التركيز على ردود الفعل جراء التغيير والتي تمثلت في المواقف اتجاه التغيير‪،‬‬
‫التكيف مع التغيير‪ ،‬واالستعداد للتغيير‪ .‬وسوف نحاول في هذا المطلب التركيز على مفهومي‬
‫واالنفتاحية للتغيير‪ ،‬و ّ‬
‫اإلستعداد التنظيمي والوالء التنظيمي تجاه عملية التغيير‪.‬‬
‫أوال‪ -‬اإلستعداد التنظيمي للتغيير‪ :‬بما أن للتغيير أهمية بارزة في حياة المؤسسات لما له من أولويات في ازالة‬
‫الحدود التي تقف أمام محاوالته‪ ،‬فإن إحداثه في المؤسسة يتطلب إيجاد نوع من اإلستعداد التنظيمي للتغيير‪ ،‬الذي‬
‫عرفه(‪ )Peach, Jimmieson& White‬بأنه النظرة االيجابية التي يمتلكها األفراد حول الحاجة للتغيير‬
‫والتطبيقات التي يمارسونها بأنفسهم ومع المؤسسة بشكل كملي‪ ،‬حيث أن مفهوم االستعداد التنظيمي هو إنعكاس‬
‫لالتجاهات التي يمارسها األفراد في عملية التغيير‪.1‬‬
‫جديدا لردود الفعل نحو التغيير هو الوالء‬
‫ً‬ ‫ثانيا‪ -‬الوالء اتجاه التغيير‪ :‬لقد قدم (‪ )Herscovitch&Meyer’s‬إطار‬
‫اتجاه التغيير الذي ينطوي على أن قبول التغيير‪ ،‬ويتمحور في مدى إدراك األفراد للفوائد المرجوة من التغيير‪ ،‬أو‬
‫من التكاليف المصاحبة لعدـم قبول التغيير‪ ،‬أو لشعورهم بالمسؤولية اتجاه دعـم واحداث التغيير‪.‬‬
‫نظار ألهمية الوالء اتجاه التغيير فقد تعرض عدد كبير من الكتاب والباحثين إلى‬
‫‪.1‬مفهوم الوالء تجاه التغيير ‪ً :‬‬
‫تعريفه‪ ،‬وسوف نتطرق إلى بعض منها‪:‬‬
‫القوية التي تربط بين الفرد داخل المؤسسة وأهداف‬
‫• عرف كونر(‪ )Conner‬الوالء اتجاه التغيير بأنه‪ ":‬العالقة ّ‬
‫التغيير‪."2‬‬
‫• كما أشار كارسويل(‪ )Carswell‬أنه يمثل‪ ":‬أحد العوامل األساسية واألكثر إنتشا اًر في نجاح تطبيق برامج‬
‫ومشاريع التغيير في المؤسسات‪."3‬‬
‫• في حين يرى الباحثان(‪)Herscovitch& Meyer‬أن الوالء اتجاه التغيير يمثل‪" :‬حالة نفسية تربط الفرد في‬
‫مسار عمله داخل المؤسسة للقيام بمجموعة من التصرفات الالزمة من أجل إنجاح تطبيق مبادرات التغيير‪."4‬‬
‫• كما أشار (‪)Herscovitch& Meyer‬أيضا أن الوالء اتجاه التغيير هو عبارة عن‪ " :‬القوى العقلية التي تؤدي‬
‫بالفرد إلى القيام بمجموعة من التصرفات الضرورية والفعالة من أجل تحقيق أهداف التغيير‪."5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Peach, m, Jimmieson,N,L.,&White,K.M, Beliefsunderlyingemployeereadiness to support a building‬‬
‫‪relocation :A theory of plannedbehaviorperspective,Organizationdevelopment Journal,23(3),2005,P-P :9-22.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Conner,D.R, managing at the speed of change : How resilient managers succed and prosperWhereothersfail,‬‬
‫‪New York,Villard Books,1992,p :147.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Carswell,J.J , Securing Senior management commitment to organizational change :the role of influence‬‬
‫‪strategie, Unpuplished Doctoral Dissertation, Faculty of graduatestudies,theUniversity of Western Ontario ,London‬‬
‫‪,Canada ,2003,p :28.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Meyer,J.P &Herscovitch, L,Commitment in the workplace a generalmodel.Human Resource Management‬‬
‫‪Review 11,(299-326),2001,P :301.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Herscovitsch, L and Meyer, J.P,Commitment to organizational change : extension of a three component model,‬‬
‫‪Journal of applied Psychology,87, (474-487),2002,p :475‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫هاما في نجاح المؤسسات على‬ ‫إعتماداً على التعاريف السابقة نخلص إلى أن الوالء اتجاه التغيير يلعب دو اًر ً‬
‫اختالفها‪ ،‬حيث يجب عليها أن تولي هذا الجانب قد اًر من االهتمام‪ ،‬وأن تتعرف على مستويات الوالء اتجاه التغيير‬
‫لدى العاملين من أجل إنجاح التغيير‪ ،‬وأن تستخدم كافة اإلستراتيجيات الممكنة لتحسينه‪.‬‬
‫‪.2‬محددات الوالء اتجاه التغيير‪ :‬تعددت إجتهادات الباحثين والدارسين واتجاهاتهم حول العوامل التي تساعد على‬
‫تكوين الوالء اتجاه التغيير داخل المؤسسة‪ ،‬نوجز أهمها فيما يلي‪ :‬السياسات‪ ،‬وضوح األهداف‪ ،‬العمل على‬
‫تنمية مشاركة األفراد العاملين في المؤسسة‪ ،‬العمل على تحسين المناخ التنظيمي نمط القيادة‪.1‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مرتكزات التغيير التنظيمي‬
‫في ظل التحوالت العميقة التي يشيدها االقتصاد العالمي‪ ،‬والذي وصف بأوصاف شتى‪ :‬إقتصاد المعرفة‬
‫‪،‬االقتصاد الرقمي ‪،‬إقتصاد المعلومات ‪ ،...‬والتي إنعكست بوضوح على قطاع األعمال‪ ،‬لـم يعد هناك مكان‬
‫للتسيير التقليدي الذي يقوم على ق اررات فردية يتخذها صاحب المؤسسة (أو المدير)‪ ،‬حيث المعلومات كانت‬
‫محدودة واألدوات واآلليات متواضعة نسبياً والهياكل أقل بساطة‪ ،‬فاألسواق اليوم أصبحت ُم َعولمة‪ ،‬ودورات حياة‬
‫المنتجات تقلصت‪ ،‬وظاهرة المؤسسات العابرة للقارات تنامت (المؤسسة الشبكة)‪ ،‬واتخاذ الق اررات أصبح يعتمد أكثر‬
‫فأكثر على األنظمة الخبيرة إلى غير ذلك من التحوالت‪ ،‬وجاء هذا المبحث لتوضيح ذلك أكثر‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬دوافع التغيير التنظيمي‬
‫عندما ال تعود األساليب والممارسات متناسبة مع األهداف المتوخاة‪ ،‬ألن الزمن قد تجاوزها أو ألنها لـم تكن مناسبة‬
‫أصالً في أي وقت مضى‪ ،‬هنا تزداد دواعي التغيير وتصبح أكثر إلحاحاً عما كانت عليه في أي وقت مضى ألنه‬
‫إذا كان التغيير مكلفاً‪ ،‬فإن عدم التغيير مكلف أكثر‪ .‬ومن بين المسببات التي أوردها الباحثون تفسير لوين)‪(Lewin‬‬
‫إذ يشير في نموذجه إلى أن التغييرات في المؤسسة تسببها مجموعة من العوامل هي‪:2‬‬
‫‪ .1‬التغييرات في حجم‪ ،‬اتجاه أو العدد المطلق للعوامل التي تشجع وتيسر التغيير والتي أطلق عليها القوى‬
‫)‪ .(Pushing Forces‬الدافعة‬

‫‪ .2‬التغييرات في حجم‪ ،‬اتجاه العوامل التي تعارض التغيير والتي أطلق عليها القوى ّ‬
‫المقيدة ‪(Restraining‬‬
‫)‪Forces‬‬
‫التغير في عدد من هذه العوامل آو االثنان معاً‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.3‬‬

‫‪1‬محمد خير سليـم أبوزيد‪ ،‬بمجازية عمر ‪ :‬دور الثقافية المنظمية في الوالء اتجاه التغيير دراسية ميدانية في البنوك التجاريةا ألردنية‪ ،‬الملتقى الدولي‪ ،‬اإلبداع‬
‫والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة دراسة وتحميل تجارب وطنية ودولية‪ ،‬جامعة سعد دحلب –البليدة‪ ،‬الجزائر ‪ ،2011،‬ص‪.14 :‬‬
‫‪2‬إياد محمود عبد الكريـم ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03 :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تشجع القوى الدافعة المؤسسة عمى التغيير بينما تشجع القوى ّ‬

‫المقيدة األفراد على مقاومة التغيير‪ ،‬وأطلق على‬
‫تفسيره هذا (تحليل قوة المجال) وبموجبه فإن ثبات المؤسسة وتوازنها يحدث عندما تتعادل هذه القوى الدافعة مع‬

‫القوى ّ‬
‫المقيدة بالصورة التي تحافظ بها على معدل ثابت األداء لفترة معينة من الزمن‪ ،‬وتتمثل األسباب الداخلية‬
‫في القوى والمسببات الناشئة من داخل المؤسسة نتيجة عملياتها وتفاعل الموظفين معها‪ ،‬والتي تستهدف حمايتها‬
‫من اإلصابة بالجمود والتخلف‪ ،‬والتي من بينها‪:‬‬
‫‪.1‬توجهات القادة‪ :‬فالقيادة الطموحة المتشبعة باألفكار الحديثة‪ ،‬في بحث دائـم عن الكيفية التي يتـم من خاللها‬
‫إحداث قفزة نوعية وثورة في أداء األفراد والمؤسسة ككل ‪ ،‬عبر تحفيز الموظفين وتحسيف مناخ العمل إلثارة‬
‫الدافعية للعمل والوالء‪ ،‬ومن ثـم كسب تعا ونهم أثناء عملية التغيير ‪.1‬‬
‫‪ .2‬طبيعة التنظيمات اإلدارية‪ :‬حيث تنمو بإستمرار‪ ،‬مما يفرض ضغوط على المؤسسات تدفعها إلى مراجعة‬
‫أساليب إدارتها‪ ،‬واعادة صياغة سياستها‪ ،‬رسالتها‪ ،‬واستراتيجياتها‪ ،‬فانضمام أفراد جدد خاصة إذا عينوا قادة‬
‫في اإلدارة سوف ينتج عنه حدوث تغييرات وظهور أوضاع جديدة‪.‬‬
‫دافعا أساسياً‬
‫‪ .3‬طموحات الموظفين وحاجاتهم‪ :‬إن تطور وعي الموظفين‪ ،‬زيادة طموحاتهم وحاجاتهم يعد ً‬
‫إلحداث التغيير التنظيمي‪ ،‬خاصة مع رغبتهم في التجديد والمشاركة اإليجابية والتخلص من قيود الالمباالة‬
‫والسلبية الناجمة عن الركود والثبات‪ ،‬فالموظفين هم الذين يخلقون القيمة المضافة داخل المؤسسة ‪.2‬‬
‫‪ .4‬كثرة المشاكل الداخلية‪ :‬تستدعي هذه المشاكل ضرورة التدخل‪ ،‬ويمكن معرفة هذه المشاكل من خالل بعض‬
‫المؤشرات التنظيمية منها‪:3‬‬
‫• إنخفاض الحالة المعنوية للموظفين واصابتهم باليأس واإلحباط‪.‬‬
‫• كثرة التسرب واالستقاالت اإلختيارية السيما من قبل الكفاءات والمؤثرين‪.‬‬
‫• كثرة طلبات النقل من المؤسسة أو من أقسامها‪.‬‬
‫• كثرة الشكاوي ّ‬
‫وشدة اإلجراءات التأديبية‪.‬‬
‫• كثرة أيام الغياب أو كثرة عدد المتغيبين‪ ،‬أو تفشي ظاهرة التأخر والتسيب التنظيمي‪.‬‬
‫• تفشي ظاهرة الالمباالة والسلبية والهروب عن أداء الواجبات بدعوى عدم اإلختصاص‪.‬‬
‫• المركزية وانعدام التفويض وضعف الثّقة بالمرؤوسين‪.‬‬
‫• الروتين وعدم التطوير وضعف اإلبداع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benoit Grouard, Francis Meston,l’Entreprise en Mouvement :conduire et réussir le Changement, 3éméd- Dunod,‬‬
‫‪Paris, 1998, p: 17‬‬
‫‪-2‬صالح بن سليمان الفائز‪ ،‬االستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته‪ ،‬أطروحةدكتواره في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف‬
‫للعلوم األمنية‪،‬الرياض‪ ،2008/ 2007،‬ص‪-‬ص‪. 36-35 :‬‬

‫‪-3‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‪-‬ص‪. 33-32:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫فسيادة مثل هذه الظواهر السلبية داخل المؤسسة يدل على وجود مشاكل واختالالت تنظيمية وعدم رضا لدى‬
‫يتعين على المؤسسة تشخيصيا بهدف إدخال تغييرات وتحسينات‪.‬‬ ‫لعدة أسباب ّ‬
‫الموظفين‪ّ ،‬‬
‫أما بالنسبة لألسباب الخارجية الناشئة من خارج المؤسسة فتلعب دو ًار كبي اًر في التغيير التنظيمي‪ ،‬ويرى كثيرون‬
‫أن القوى الخارجية هي الدافع والباعث الرئيسي لهذا التغيير‪ ،‬وذلك أمر طبيعي نظ اًر للتغيرات المتسارعة والكبيرة‬
‫في البيئة الخارجية ِ‬
‫للمؤسسات‪ ،‬وفيما يلي أهم القوى الخارجية التي تدعوا إلى التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫‪.1‬القوى التكنولوجية‪ :‬لقد أثبت تاريخ البشرية تأثير التطور العلمي المتسارع على حياة المؤسسات‪ ،‬لقد حولها‬
‫إلى مؤسسات المعرفة مع ما ترتب على ذلك من تغيير في أساليب العمل ومناهج التكوين‪ ،‬كما برزت بفعل‬
‫تكيفا مع متطلبات اإلدارة‬
‫غيرت الهياكل التنظيمية التقليدية بهياكل أكثر ً‬
‫التطور العلمي تخصصات جديدة‪ّ ،‬‬
‫المعاصرة‪ ،‬خاصة مع التوجهات الحالية للمؤسسات التي تسعى إلى تبني اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ .2‬القوى السياسية والقانونية‪ :‬إن إف ارزات البيئة السياسية‪ ،‬سنّ قوانين واصدار تشريعات حكومية جديدة‬
‫والمتعلقة خاصة بالحد األدنى لألجور‪ ،‬التعديالت في القوانين األساسية للقطاعات‪...،‬الخ تفرض ضغوطا‬
‫على المؤسسات إلعادة النظر في الكثير من التنظيمات وأساليب التشغيل للقيام بواجباتها على أحسن وجه‪.‬‬
‫‪ .3‬القوى االجتماعية‪ :‬إن لتزايد ضغوط الجمعيات واالتحادات على غرار النقابات المهنية والعمالية األثر‬
‫تغير نظرة المواطن للموظف من‬
‫اإليجابي في تحسين ظروف العمل‪ ،‬وتحسين أجور الموظفين‪ ،‬كذلك ّ‬
‫عنصر غير مرغوب فيه بحكم أنه كان يطبق قوانين قسرية على المجتمع إلى عنصر مسخر لخدمته ولذلك‬
‫جيدة‪ ،‬كلها عوامل تدفع إلى التغيير‪.‬‬
‫وجب على هذا األخير تقديم خدمات ّ‬
‫‪ .4‬القوى االقتصادية‪ :‬برزت الحاجة إلى التغيير التنظيمي كخيار إستراتيجي أمام تحديات القوى االقتصادية‬
‫واذا كانت التطورات التي يشيدها النظام االقتصادي العالمي الجديد‪ ،‬أثرت ومازالت تؤثر بشكل أو بآخر في‬
‫أساليب وأنماط اإلدارة في مؤسسات القطاع والخاص فإن مثيالتها في القطاع العام لـم تَسلمـ هي األخرى‬
‫من تداعيات هذه التطورات حيث نقلتها من المركزية والنظم البيروقراطية الساكنة التي تعمل ّبردة الفعل إلى‬
‫نظام أكثر مرونة يتناسب مع طبيعة التحوالت االقتصادية العالمية‪.1‬‬
‫ومهما تكن أسباب التغيير التنظيمي‪ ،‬فإن إحداثه في المؤسسة هو إستجابة ألحد األمرين‪ ،‬أو االستجابة لهما معا‬
‫والمتمثالن في‪:‬‬
‫رضوخ المؤسسة لضغوط التغيير اعترافا منها أن عدم مواكبة التطورات وعدم تأييد التغيير هو تهديد‬ ‫•‬
‫الستقرارها‪ ،‬ألن اإلستقرار ال يعني الثبات والجمود كما يعتقد البعض‪ ،‬بلهو ثمرة التغيير‪ ،‬وهنا تكون المؤسسة‬
‫مجبرة على إحداث التغيير ال مخيرة‪.‬‬
‫• إدراك المؤسسة أن عملية التغيير هي فرصة لتحقيق أهدافها وغاياتها‪ ،‬ورغبة منها للوصول إلى درجة أعلى‬
‫طوعا وعن قناعة لما يحققه لها من أهداف‪.‬‬
‫من النجاح والتقدم‪ ،‬أي أن المؤسسة تختار التغيير ً‬

‫‪1‬‬
‫‪-Benoit Grouard, Francis Meston,) 1998(, op cit, p-p: 15- 16‬‬
‫‪50‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وسوف نحاول توضيح ذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :04‬دوافع التغيير التنظيمي‬

‫ضغوط خارجية من اجل التغيري‬

‫التطورالتكنولوجي ‪،‬تغير حجم‬

‫ـ‬
‫فعالية األفراد‬ ‫المنظمة ‪،...‬‬
‫االفعالية في‬ ‫أهداف‬
‫والمنظمة‬ ‫التغيير‬
‫التنفيذ‬

‫ضغوط داخليةمن اجل التغيير‬

‫انخفاضالروحالمعنوية ‪،‬الفشل‬
‫في المجاالتالوظيفية ‪،...‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫‪Demakis, John G, Organizational change, Primer .Boston : Management Decision‬‬

‫‪and Research Center000, p: 4‬‬
‫يعد التغيير التنظيمي إستجابة لتحديات أو فرص إيجابية للمؤسسات‪ ،‬فقد أشار بيتجرو(‪)Pettigrew‬‬
‫الشكل(‪ّ ) 04‬‬
‫إلى أنه إستجابة ألحداث إقتصادية ‪،‬مفاهيم ـ‪ ،‬خيارات‪ ،‬ممارسات إدارية‪ ،‬لذا من الضروري مراقبة المتغيرات‬
‫ئيسيا لعملية التغيير وذلك بهدف‬
‫الوعي بالتحديات الخارجية التي تمثل عامال ر ً‬ ‫المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬بمعنى تنمية‬
‫ّ‬
‫البقاء والتقدم‪ ،‬كما توجد أسباب داخلية تؤدي إلى هذا التغيير ومنها الفلسفة اإلدارية والهيكل ‪،‬الثقافة‪ ،‬السلطة‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية بالتنظيم ـ‬
‫وهناك ايضا العديد من الدوافع المؤدية للتغيير‪ ،‬وقدموا الكثير من التصنيفات من بينها تصنيف يحصر دوافع‬
‫التغيير في ثالثة أنواع رئيسية‪ :‬اليقظة التنافسية‪ ،‬التغير التكنولوجي وتطور البيئة التنظيمية‪ ،‬وتعتبر اليقظة تنافسية‬
‫داخليا حيث تستند على قدرة المؤسسات على اإلبتكار‪ ،‬ليس فقط في الجانب التقني ولكن أيضا في المسائل‬ ‫ً‬ ‫دافعاً‬
‫ّ‬
‫خارجيا فيه المحرك األساسي لمتحوالت الحاصلة في النظام‬‫ً‬ ‫دافعا‬
‫التنظيمية‪ ،‬أما بالنسبة لمتغير التكنولوجي فيعتبر ً‬
‫جيا‬
‫داخليا أحيانا وخار ً‬
‫ً‬ ‫االقتصادي‪ ،‬فيما يخص الدافع الثالث والمتمثل في التغييرات التنظيمية فيمكن اعتباره دافعا‬
‫أحيانا أخرى‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنماط التغيير التنظيمي‬
‫ويتعين على مستشار التغيير أو المسئول‬
‫ّ‬ ‫تتعدد أنماط التغيير التنظيمي وتختلف باختالف األساس الذي ننظر منه‪،‬‬
‫عن إدارة التغيير أن يحدد نوع التغيير الذي يسعى إلى تحقيقه أو إلى إحداثه‪ ،‬حتى يستخدم األدوات المناسبة‬

‫‪1‬‬
‫‪-Demakis, op cit, 2000,pp :31-32.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫لتحقيقه‪ ،‬وفي الوقت نفسه حتى يحشد له اإلمكانيات والموارد التي تكفل له تحقيق هذا التغيير‪ ،1‬ويأخذ التغيير‬
‫عدة أشكال يتم تصنيفها وفقاً للمعايير التالية‪:‬‬
‫التنظيمي ّ‬
‫‪.1‬حسب وتيرة التغيير‪ :‬يمكن تصنيف التغيير التنظيمي حسب وتيرة حصوله إلى‪:‬‬
‫• التغيير المستمر‪ :‬هو سلسلة دائمة من التغييرات والتي تعد بمثابة تحويل تنظيمي مع مرور الوقت ‪،‬ويرتبط‬
‫هذا التغيير بالتأثيرات على المدى الطويل‪.2‬‬
‫• التغيير المتقطع‪ :‬ويعنى بالتغيي ارت التنظيمية الكبيرة التي تحدث خالل مراحل أو فترات عدم التوازن في‬
‫المؤسسات‪ ،‬ومن أمثلة ذلك بناء أنماط عمل جديدة‪ ،‬مع هياكل واستراتيجيات جديدة‪ ،‬هاته التغييرات تمثل‬
‫نقطة تحول من الحالة القديمة للمؤسسة إلى حالة إعادة بناء صورة المؤسسة‪ .3‬وهو يهدد سلطة أو قوة الهيكل‬

‫يغير بشكل جذري الطريقة التي تجري بها األمور ً‬

‫حاليا والتي تم التعود عليها‬ ‫القائم أو التقليدي‪ ،‬ألنه ّ‬
‫لسنوات‪.4‬‬
‫‪.2‬حسب سياق التغيير‪ :‬جاء هذا التقسيم بناءاً على ما جاء به(‪ )Mintzberg, 5891‬والذي سلط الضوء على‬
‫نوعين من االستراتيجيات‪ :‬إستراتيجيات مخطط لها‪ ،‬و استراتيجيات تلقائية (أي أنها ليست ناتج عن قرار أي‬
‫وبناءا على ذلك يمكن التمييز بين نمطين من التغيير‪ ،‬المخطط والتلقائي‪.5‬‬
‫ً‬ ‫مسؤول)‪،‬‬
‫• التغيير المخطط‪ :‬عادة ما تكون التغييرات األساسية في حياة المؤسسة مخطط لها‪ ،‬ويتطلب التغيير المخطط‬
‫اكا كاملين لبيئة المؤسسة والشروع بشكل جاد لتوجيه األفراد والهياكل والتكنولوجيا‪...‬‬
‫فهما وادر ً‬
‫ً‬
‫لتحقيق الفعالية والكفاءة‪ ،‬ويتطلب التغيير بهذا المفهوم اإللمام الكافي بالظواهر التنظيمية وكذلك بالمشكالت التي‬
‫تواجه المؤسسة‪ ،‬واتخاذ الق اررات الهادفة إلحداث التغيير‪.6‬‬
‫التغيير التلقائي‪ :‬هو تغيير غير متوقع‪ ،‬وعادة يظهر بسبب عوامل خارجية‪ ،‬وبالتالي فإن تأثيره عميق وخطير‬
‫ألنه خارج عن نطاق الرقابة‪ ،‬من التغيير يظهر عندما تصل المؤسسة إلى قمة دورة حياتها‪ ،‬أين تقع في مواجهة‬
‫شرسة مع المحيط‪ .‬كذلك هناك بعض التغييرات اإلجتماعية‪ ،‬السياسية واالقتصادية هي أيضا غير متوقعة‪ ،‬كما‬
‫حدث في أوغاندا(‪ ،(Uganda‬في عيد "‪"IDI Amin’s‬الذي فرض سياسة غلق مؤسسات المستثمرين األجانب اللذين‬
‫يستثمرون في بالده‪ ،‬ويملكون تجارة فيها وأجبرهم على الرحيل‪ ،‬وبالتالي فان المستثمرين يرون أن هذا التغيير‬
‫غير متوقع‪.7‬‬

‫‪-1‬محسف أحمد الخضيري‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬مدخل اقتصادي للسيكولوجية اإلدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر لتحقيق التفوق واالمتياز الباهر في المستقبل‬
‫للمشروعات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‪ ،2003 ،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Demers, C, De la gestion du changement à la capacité de changer, L'évolution de la recherche sur le changement‬‬
‫‪organisationnel de 1945 à aujourd'hui. In R. Jacob & A. Rondeau & D. Luc (Eds.), Transformer l'Organisation, (52-70),‬‬
‫(بتصرف) ‪Montréal: École des Hautes Études Commercials, 2002, p: 61‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Proehl, R. A, Organizational Change in the Human Services, New Delhi, India: Sage Publications, 2001,p :38.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-http://www.businessdictionary.com/definition/discontinuous-change.html consulté le:28/02/2015‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Demers, C. (2002), op cit,p:61‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-Ibid, p:61.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪-Harigopal, K, Management of Organizational Change, Second Ed, New Delhi, India, Sage Publications,2006, P :44.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪.3‬حسب العمق‪ :‬ويمكن تقسيـم التغيير التنظيمي من خالل هذا التصنيف إلى‪:1‬‬
‫• التغيير الجذري‪ :‬هو تغيير مفاجئ وعارض‪ ،‬ويستغرق مدة طويلة‪ ،‬ميزته ترك آثار واضحة على كامل‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما نجده يطبق خصوصاً في المجال التجاري أو عند القيام بالتغيير الهيكلي‪.‬‬
‫• البسيط (السطحي)‪ :‬يكون إحداث هذا النوع في المؤسسة تدريجياً‪ ،‬على امتداد فترة معينة وبطريقة منتظمة‪،‬‬
‫نجده يهتـم بالجانب اإلنساني خاصة‪ ،‬ويصبح لهذا النوع من التغيير الفعالية القصوى إذا اعتمدت فيه‬
‫االستم اررية والتطبيق الشامل على كامل المؤسسة‪.‬‬
‫‪.4‬حسب مستوى التحميل ‪:‬حسب هذا المعيار نجد ‪:‬‬
‫• التغيير الكلي( الشامل)‪ :‬يمتاز هذا النوع من التغيير بشموليته حيث أنه يشمل كافة المؤسسة‪ ،‬سواء أقساماً‪،‬‬
‫عمليات‪ ،‬دوائر‪ ،‬أفراد أو جماعات‪.2‬‬
‫• التغيير الجزئي‪ :‬يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد كتغيير اآلالت واألجهزة وتكمن الخطورة في التغيير‬
‫الجزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المؤسسة‪ ،‬بحيث تكون بعض الجوانب متطورة واألخرى متخلفة‬
‫مما يقل ل من فعالية التغيير فعلى سبيل المثال‪ :‬يحتاج تغيير أدوات اإلنتاج إلى تغيير في عمليات اإلنتاج‬
‫وأساليب التسويق وتدريب العاملين ‪ ...‬وغير ذلك من مستلزماته‪.3‬‬
‫ونجد أن هناك العديد من أنماط ومجاالت التغيير التنظيمي حسب معايير التصنيف التي قدمها الباحثون منها‪:‬‬
‫التغ يير التفاعلي‪ ،‬التغيير المتوقع‪ ،‬التغيير التحويلي‪ ،‬التغيير الموجه‪...‬الخ‪ ،‬ويمكن تلخيص أنماط التغيير مع‬
‫توضيح بعض األمثلة على هذه التغييرات من خالل أمثلة على أنشطة المؤسسة المختلفة كما هو موضح في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫‪-1‬الداوي الشيخ‪ ،‬شتاتحة عائشة‪ ،‬مدخل في تحميل التغيير التنظيمي وطرق تعامله مع مشكل المقاومة‪ ،‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في‬
‫الجزئر ‪ ،2010،‬ص‪.06:‬‬
‫ا‬ ‫المنظمات الحديثة‪،‬جامعة البليدة‪،‬‬
‫‪ -2‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن ‪ ،2004،‬ص‪.38 :‬‬
‫‪-3‬محمود سلمانالعميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.350 :‬‬
‫‪53‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم ‪ : 05‬أنماط التغيير التنظيمي‬

‫تغيير كلي‬ ‫تغيير جزئي‬

‫إعادة هيكلة العمل‬ ‫تطوير الجودة‬

‫التخطيط االستراتيجي‬

‫اإلثراء الوظيفي‬

‫التنظيم ‪-‬التطوير‬ ‫تفويض السلطة‬

‫فرق المبادرة‬ ‫التغيير مخطط‬

‫تكوين الفريق‬

‫التكوين‬

‫التعليم‬

‫التلقين‬
‫ترشيد التكاليف‬
‫التغيير الموجه‬
‫إعادة هيكلة المنظمة‬

‫(الخصخصة ‪،‬إعادة التنظيم )‪...‬‬

‫المخاطرة‬

‫التعلماالستراتيجي‬ ‫صراعات سياسية‬

‫إعادة التموضع االستراتيجي‬

‫التغيير المفاجئ‬
‫(التنوع ‪ ،‬االندماج‪،‬التحالف )‪...‬‬

‫إعادة تشكيل(الرؤية )‪...‬‬

‫تنشيط الثقافة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ‪:‬‬

‫‪Richard Soparnot, L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : e la capacité de‬‬
‫‪gestion du changement à la gestion des capacités de changement, Gestion, 2004/4 vol29 (4), (31-42), p:‬‬
‫‪34‬‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.350 :‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫حسب الشكل‪ 05‬تختلف أنماط التغيير في المؤسسة بين ما هو موجه وما هو مخطط‪ ،‬وما هو مفاجئ يط أر على‬
‫ويميز بين ما هو تغيير جزئي يمس أحد المستويات‬
‫حياة المؤسسات ويوضح الشكل أمثلة عن كل هذه األنماط ّ‬
‫أو األنشطة كتطوير الجودة‪ ،‬اإلثراء الوظيفي‪ ...‬وغيرها‪ ،‬وبين ما هو تغيير كلي يمس كل النواحي التنظيمية‬
‫كالتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬تنشيط الثقافة‪ ،‬كما يوضح الشكل بعض مستويات التغيير التي تتوسط التغيير الجزئي‬
‫والكلي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات التغيير التنظيمي‬
‫إن عملية إحداث تغيير تنظيمي داخل المؤسسة في أي جانب من الجوانب (هيكلياً‪ ،‬تقنياً‪ ،‬بشرياً‪ )...‬يتطلب‬
‫إستخدام مجموعة من األدوات الالزمة لذلك‪ ،‬ويكون إختيارها حسب طبيعة مشروع التغيير وحسب ق اررات قائد‬
‫المشروع بخصوص تحديد رزمة األدوات التي تخدم الهدف المنشود‪ ،‬والتي تكون أكثر فعالية أثناء التطبيق‪ ،‬ومن‬
‫بين هذه األدوات نذكر‪.‬‬
‫معينة‪،‬‬
‫أوال‪ -‬العصف الذهني ‪:‬هو توليد وانتاج أفكار وآراء إبداعية من األفراد والمجموعات لحل مشكلة ّ‬
‫وتكون هذه األفكار واآلراء ّ‬
‫جيدة ومفيدة‪ ،‬ويقصد بذلك وضع الذهن في حالة من اإلثارة والجاهزية للتفكير في‬
‫كل االتجاهات لتوليد أكبر قدر من األفكار حول المشكلة أو الموضوع المطروح‪ ،‬بحيث يتاح للفرد جو من‬
‫الحرية يسمح بظهور كل اآلراء واألفكار‪ ،‬أما عن أصل كلمة عصف ذهني (حفز أو إثارة أو إمطار للعقل)‬
‫فإنها تقوم على تصور "حل المشكلة "على أنه موقف به طرفان يتحدى أحدهما األخر‪ ،‬العقل البشري من‬
‫جانب والمشكلة التي تتطلب الحل من جانب آخر‪ ،‬وال ّبد للعقل من االلتفاف حول المشكلة والنظر إليها من‬
‫أكثر من جانب‪ ،‬ومحاولة تطويقها واقتحامها بكل الحيل الممكنة‪ ،‬أما هذه الحيل فتتمثل في األفكار التي تتولد‬
‫بنشاط وسرعة تشبه العاصفة‪.1‬‬
‫ثانيا‪ -‬أداة تحميل ‪ :swot‬تعتمد على تحميل البيئة الداخلية للمؤسسة والمتمثلة بعنصري قوتها ومكامن ضعفها‬
‫من جانب‪ ،‬وما يقابلها من تحميل للبيئة الخارجية المتمثلة بالفرص المتاحة والتي تبحث عنها والتهديدات التي‬
‫قد تواجهها‪ ،‬وقد سميت هذه المصفوفة بتحميل‪ swot‬اختصا ار للحرف األول لكل عنصر من عناصرها‪ ،‬ويمكن‬
‫تحديد هذه العناصر ومكوناتها كاآلتي‪:2‬‬
‫نقاط القوة(‪ :)Strengths‬تلك األشياء الملموسة وغير الملموسة التي تمتلكها المؤسسة‪ ،‬وتكون‬ ‫‪.1‬‬
‫قادرة على إستخدامها بشكل ايجابي إلنجاز أهدافها‪ ،‬وبما يجعلها متفوقة على المنافسين بنفس المجال‬
‫نقاط الضعف(‪ :)Weaknesses‬وهو النقص في اإلمكانيات والقدرات التي ال تمكن المؤسسة من‬ ‫‪.2‬‬
‫بلوغ ما تسعى لتحقيقه قياساً بالمنافسين‪ ،‬وما ينعكس بالتالي على مستوى األداء المتحقق فيه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-http://www.creativite.net/brainstorming-remue-meninges-techniques/definition-du-brainstorming/ 20-07-2014‬‬
‫‪ -2‬ثامر البكري‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪-‬ص‪226-220 :‬‬
‫‪55‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫حاليا أو مستقبال في‬

‫الفرص(‪ :)Opportunities‬هي المجاالت أو األحداث المحتمل حصولها ً‬ ‫‪.3‬‬

‫السوق والتي يمكن أن تستثمرها المؤسسة لتحقيق أهدافها عبر إعتماد خطة إستراتيجية‪ ،‬و ً‬
‫غالبا ما تقاس‬
‫الفرص بالعائد النقدي المتحقق‪ ،‬أو القيمة المضافة أو الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ .4‬التهديدات(‪ :)Threats‬تلك العوامل أو األحداث التي تحول دون تحقيق المؤسسة ألهدافها بالشكل الذي‬
‫تسعى إليه‪ ،‬ويكوف لها اثر سلبي‪ ،‬وتقاس بمقدار النقود التي خسرتها أو في تقلص حصتها السوقية والشكل‬
‫التالي يوضح تحليل‪:swot‬‬
‫الجدول رقم‪ : 04‬تحليل‪swot‬‬

‫تساعد على تحقيق األهداف‬ ‫تضر بتحقيقاألهداف‬

‫نقاط القوة‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫عوامل داخلية‬

‫الفرص‬ ‫التهديدات‬ ‫عوامل خارجية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على المعلومات المذكورة سابقا‬

‫حسب الجدول ‪ 04‬من المفيد اإلشارة في القول هنا أن العالقة بين هذه العناصر األربعة هي عالقة تفاعلية‬
‫يؤثر بها ويتأثر أي عنصر ببقية العناصر األخرى‪ ،‬وتبرز القوة التأثيرية لذلك العنصر على أساس ما يمتلكه من‬
‫متضمنات تأثيرية أكبر من تلك العناصر‪ ،‬وقد يكون ذلك التأثير إيجابي كما هو في زيادة عنصر القوة لتقليل‬
‫تأثير مكامن الضعف والتهديدات‪ ،‬أو بالعكس عندما يكون للتهديدات تأثير أكثر على زيادة نقاط الضعف ومحدودية‬
‫الفرص المتاحة أمام المؤسسة في السوق‪ ،‬وهكذا إلى بقية العناصر األخرى المتفاعلة فيها‪ ،1‬ومن خالل هذه‬
‫العالقة التفاعلية يمكن للمؤسسة دراسة كل ما تمتلكه من نقاط قوة وضعف وكل ما يحيط بها من فرص وتهديدات‬
‫قبل القيام بعملية التغيير‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أداة تحميل العوامل المعيقة والمساعدة‪ :‬هذه األداة تساعد القائد على العمل مع مجموعة من األشخاص‬
‫الستكشاف ما الذي يعيق التغيير وما الذي يساعد على تنفيذه‪ ،‬وهي أداة سهلة اإلستخدام ويمكن تطبيقها على أي‬
‫ناحية من نواحي التغيير‪ ،‬وبالنسبة إلستخدام أداة تحديد العوامل المعيقة والعوامل المساعدة يمكن االعتماد على‪:2‬‬

‫‪1‬ثامر البكري‪ ،‬الميزة التنافسية باعتماد تحميل ‪SWOT‬لبناء استراتيجيات التسويق‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬كمية االقتصاد‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬األردن ‪ ،2010،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.http://www.unrwa.org/ar/ 20-07-2014‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .1‬تستخدم هذه األداة إلى جانب العصف الذهني للخروج بكثير من األفكار حول العوامل المعيقة والمساعدة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقسيم أعضاء الفريق إلى مجموعتين‪ :‬مجموعة تقوم بالتركيز على العوامل المعيقة والمجموعة الثانية تركز‬
‫على العوامل المساعدة ثم يقوم القائد بالمقارنة‪.‬‬
‫‪ .3‬قد يكون من المفيد التفكير بالمشاريع الناجحة وغير الناجحة وما الذي ساعد على النجاح أو تسبب في‬
‫إعاقته‪.‬‬
‫ظر لهذه المصفوفة بشكل عملي هو المفكر ستيفن كوفي في‬
‫رابعا‪ -‬مصفوفة تحديد األولويات‪ :‬إن أول من ن ّ‬
‫كتابه "العادات السبع للناس األكثر فعالية"‪ ،‬حيث ذكر بالتفصيل أنو لتحديد أولوياتك يجب وضع األمور وتصنيفها‬
‫تحت أربع خصائص رئيسية ضمن محورين رئيسيين وهما‪ :‬محور األهمية ومحور الوقت‪ ،1‬وبذلك تقسم أولويات‬
‫التغيير إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬مهم وعاجل‪.‬‬
‫‪ .2‬مهم وغير عاجل‬
‫‪ .3‬غير مهم وعاجل‪.‬‬
‫‪ .4‬غير مهم وغير عاجل‪.‬‬
‫وسوف نحاول توضيح ذلك من خالل الشكل التالي‬
‫الجدول ‪ : 05‬مصفوفة األولويات‬

‫غير عاجل‬ ‫عاجل‬ ‫الطوارئ‬

‫األهمية‬

‫استعداد‬ ‫اإلدارة‬ ‫(‪)2‬‬ ‫أزمات‪،‬‬ ‫(‪)1‬الطوارئ‬ ‫مهم‬

‫للمستقبل‪ ،‬منعحدوث مشكالت‬ ‫مشكالت ضاغطة‪ ،‬مشروعات لها‬
‫متوقعة ‪،‬تخطيط للمستقبل‪،‬‬ ‫وقت محدد ‪،‬اجتماعات‪ ،‬استعدادات‬
‫ترفيه وتنمية ذاتية‬

‫(‪ )4‬سمة المهمالت أعمال‬ ‫(‪ )3‬الرمال المتحركة مقاطعات‪،‬‬ ‫غير مهم‬
‫بريد أو تقارير‪ ،‬مكالمات‪ ،‬لقاءات‪ ،‬غير هامة‪ ،‬أفراد يضيعون‬
‫وقتك‪ ،‬بريد غير مهم‬ ‫أمور عادية عاجلة‬

‫‪1‬‬
‫‪-http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_91.htm 20-02-2015‬‬
‫‪57‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المصدر‪ :‬ستيفن كوفي‪ ،‬إدارة األولويات‪ ،‬ترجمة السيد متولي حسن‪ ،‬ط‪ ،5‬مكتبة جرير لمنشر والتوزيع ‪،2007،‬‬
‫ص‪(46:‬بتصرف)‬
‫من خالل الجدول ‪ 05‬نجد‪:‬‬
‫‪ .1‬مربع الطوارئ‪ :‬وذلك ألن األعمال التي في هذا المربع هامة وعاجلة ويجب التعامل معها فواًر‪ ،‬ويجب على‬
‫القائد أن ال يكون دائماً في هذا المربع‪ ،‬فسوء إدارة األولويات يجعل الشخص دائما في مربع‬
‫الطوارئ‪ ،‬مما يجعله دائماًيعمل تحت الضغط‪ ،‬والمشكلة الحقيقية أن البعض تعود على العمل في هذا المربع‬
‫حيث يتم إهمال األعمال إلى حين أن تصبح عاجلة مما يؤثر سلباً على الشخص وعلى أداء المهمة وجودة‬
‫األداء‪.1‬‬
‫‪.2‬مربع اإلدارة‪ :‬وذلك أن األعمال في هذا المربع تحت السيطرة ويجب البدء فواًر بعملها وذلك لتفادي انتقالها‬
‫إلى مربع الطوارئ ووضع الشخص تحت ضغط اإلنتهاء من المهمة‪ ،‬ويتسبب في التأثير سلباً على أداء المهمة‬
‫وجودة العمل‪ ،‬وغالباً ما نجد األشخاص الناجحين يتعاملون مع األعمال التي في هذا المربع دائماً‪.2‬‬
‫‪ .2‬مربع الرمال المتحركة‪ :‬وذلك أن غالبية الناس تغرق في هذا المربع حيث يغرق الشخص في أداء المهام على‬
‫الرغـم من أنها غير هام‪ ،‬ولن يكون هناك تأثير سلبي كبير إذا لـم تؤدى‪ ،‬وبذلك يضيع الكثير من الوقت ‪.‬‬
‫مربع سلة المهمالت‪ :‬وهنا تكون األعمال الغير هامة وغير عاجلة واالنشغال بها يعتبر من األمور التي تضيع‬
‫الوقت في شيء ال نتيجة له‪،‬‬
‫خامسا‪ -‬اإلستقصاء اإليجابي (‪ :)AppreciativeInquiry‬يعني اإلستفادة من إيجابيات ونقاط القوة للماضي‬
‫والواقع الحالي‪ ،‬والبناء عليه من أجل إحداث التغيير اإليجابي وحل المشكالت‪ ،‬تقوم فكرة اإلستقصاء اإليجابي‬
‫أساساً على دراسة نقاط القوة وايجابيات حالة أو موقف ما‪ ،‬وتبني المواقف اإليجابية‪ ،‬ومن ثم البدء بالعمل على‬
‫القوة‪ ،‬والزيادة والبناء عليها‪ ،‬كل ذلك ُيسهم في الوصول إلى حالة جديدة ناجحة‪،‬‬
‫التوسع باإليجابيات ونقاط ّ‬
‫ولتبني هذه الطريقة بشكل عملي ‪،‬يتم إتباع نموذج (‪ )D’s5‬بخطواته الخمس اآلتية‪: 3‬‬
‫‪ .1‬تعريف المشكلة أو الموقف أو الحالة(‪:)Define the Problem‬قبل دراسة الحالة ال ّبد من تعريف وتحديد‬
‫االيجابيات التي ستكون محور البحث والدراسة والتوسع‪ ،‬وبشكل مختصر تحديد المسار االيجابي الذي‬
‫ستسلكه‪.‬‬
‫وتؤجل أعمال مهمة كثيرة كانت أولى بالوقت والجيد‪.4‬‬

‫‪ -1‬ستيفن كوفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪(44 :‬بتصرف)‬

‫‪2‬‬
‫‪-http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_91.htm 05-04-2015.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- David L. Cooperrider& Diana Whitney, A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry.Sur :‬‬
‫‪http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm 14-02-2014.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-http://www.time-management-advice.com/priority-matrix.html 05-04-2015.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫االكتشاف (‪ :)Discovery Phase‬تبدأ هذه المرحلة بالبحث عن أفضل الممارسات الماضية والحاضرة‪،‬‬
‫يميزها‪ .‬ويتبع هذه العملية تحميل المعلومات والبيانات التي‬
‫والبحث عن ايجابيات الماضي والحاضر وما ّ‬
‫تـجمعها من أجل تبني مجموعة من الممارسات االيجابية التي يسهل التعامل معها بشكل عملي في الحل‪،‬‬
‫إضافة إلى أهميتها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬الحلم والتفكير (‪ :)Dream Phase‬يتبع مرحلة البحث واإلكتشاف‪ ،‬مرحلة جديدة وهي التفكير بشكل‬
‫إبداعي في المعلومات والبيانات التي تم تبنيها في الخطوة السابقة‪ ،‬ويمكن القيام بذلك من خالل‬
‫جلسات العصف الذهني‪ ،‬وقد يشارك الفرد زمالؤه والمحيطين به في ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬التصميم(‪ :)Design Phase‬تقوم هذه المرحلة على بناء األفكار‪ ،‬ووضع رؤية جديدة للحالة أو‬
‫للنظاـم بحيث تكون هذه الرؤية أو هذا التصور واقعي‪ ،‬وقابل للتنفيذ مستقبال‪.‬‬
‫‪ .4‬التنفيذ (‪ :)Deliver&Destiny‬تقوم الخطوة األخيرة على البدء بعملية التنفيذ‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫الجيد لضمان نجاح الرؤية التي تم تبنيها في المرحلة السابقة‪.‬‬
‫التحضير والتخطيط ّ‬
‫المطلب الاربع‪ :‬برامج التغيير التنظيمي‬
‫يعد من القضايا الرئيسة التي تؤثر على األفراد والجماعات والمؤسسات‪ ،‬هذه األخيرة في محاوالتها‬
‫إن التغيير ّ‬
‫إحداث التغيير فإنها تتبع طرق متنوعة منها‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تحجيـم األعمال و االندماجات‪،‬‬
‫االستحواذ‪ ،‬التغيرات الثقافية‪ ،‬إعادة الهيكلة‪ ،‬تطوير البرمجيات وتطبيقيا‪ ،...‬وهذه األساليب جميعها محاوالت‬
‫من المؤسسة إلحداث التغيير االيجابي الناجح‪ ،‬ومن بين أهم برامج التغيير نذكر‪:‬‬
‫أوال‪ -‬التحالف االستراتيجي‪ :‬هو عبارة عن إحالل التعاون محل المنافسة التي قد تؤدي إلى خروج أحد‬
‫األطراف من السوق‪ ،‬فالتحالف يؤدي إلى السيطرة على المخاطر والتهديدات‪ ،‬المشاركة في األرباح‪ ،‬المنافع‪،‬‬
‫المكاسب الملموسة وغير الملموسة‪ .‬والتحالف هو تعاون مؤسستين أو أكثر لتحقيق أهداف مشتركة ويرتكز‬
‫على عالقة الثّقة المتبادلة‪ ،‬ويهدف إلى تعظيم الفائدة من الموارد المشتركة لمتحالفين في بيئة ديناميكية‬
‫تنافسية‪ ،‬ويمكن أن يكون التحالف إلستعاب متغيرات بيئية قد حدثت تتمثل في الفرص والتحديات‪ ،‬أو نتيجة‬
‫الستباق تغيرات بيئية متوقعة‪ .‬كما يعتبر التحالف اإلستراتيجي كبديل ال يمكن للمؤسسات تجاهله‪ ،‬ألنها ال‬
‫‪1‬‬
‫تستطيع البقاء في انفرادية وعزلة ‪،‬إضافة إلى أن التحالف يعمل على‬
‫‪ .1‬تحقيق تكامل تكنولوجي مربح‪.‬‬
‫‪ .2‬يسمح بدخول أسواق عالمية جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬تقميص وقت االبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫‪-1‬بن عزة محمد األمين‪ ،‬التحالف اإلستراتيجي كضرورة للمؤسسات االقتصادية في ظل العولمة ‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪-‬ص‪.40-33 :‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ .4‬يتـم فيه نقل التكنولوجيا بشكل أسرع‪.‬‬
‫‪ .5‬يساعد أكثر على إبراز أفكار جديدة ومنتجات جديدة وتغطية أفضل للسوق‪.‬‬
‫‪ .6‬تسهيل عملية المواصفات‪.‬‬
‫‪ .7‬تدعيـم المصداقية وتخفيض التكاليف وتقليص المخاطر‪.‬‬
‫إضافة إلى ذلك فإن التحالفات اإلستراتيجية قد تكون ثنائية أو متعددة األطراف‪ ،‬كما قد تكون في فترة زمنية‬
‫محددة قصيرة األجل‪ ،‬متوسطة األجل‪ ،‬طويلة األجل‪ ،‬كما يمكنها أن تكون ذات نطاق محلي‪ ،‬وطني‪،‬‬
‫دولي‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬إعادة الهندسة (‪ :)reengineering‬هو مفهوم إداري حديث‪ ،‬ويعتبر القوة الجديدة في علم اإلدارة‪،‬‬
‫وقد لجأت إليه العديد من المؤسسات بغرض مواجهة المنافسة التي تزايدت بتزايد التحالفات اإلستراتيجية‪،‬‬
‫وبغرض تحسين جودة منتجاتها‪ ،‬خدمة العمالء ‪،‬تخفيض الوقت وتحقيق ميزة تنافسية‪ .‬وتمثل إعادة الهندسة‬
‫إعادة التصميـم الجوهري للعمليات التنظيمية لتحقيق تحسينات أساسية في عوامل مثل‪ :‬الوقت‪ ،‬التكلفة‪،‬‬
‫الجودة والخدمة‪ ،‬فإعادة هندسة المؤسسة تستخدم مدخل "الصفحة البيضاء"‪ .1‬ولتوضيحها أكثر وتوضيح‬
‫عناصرها بدقة عرفت أنها‪" :‬إعادة التفكير األساسي واعادة التصميم الجذري للعمليات اإلدارية لتحقيق‬
‫تحسينات جذرية جوهرية وفائقة في معايير األداء الحاسمة مثل التكلفة‪ ،‬السرعة‪ ،‬الجودة‪ ،‬الخدمة"‪.2‬‬
‫ثالثا‪ -‬اإلنتاج في الوقت المحدد‪ :‬تسعى المؤسسات إلى تحسين جودة منتجاتها‪ ،‬وذلك بتخفيض المعيب‬
‫في اإلنتاج‪ ،‬حتى الوصول إلى المعيب الصفري (صفر عيوب)‪ ،‬وهو ما يعني اإلستخدام األمثل للموارد في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتقديم منتجات وخدمات لها قيمة‪ ،‬ومن بين الطرق المستعملة في تخفيض المعيب وتحسين‬
‫بالكميات المحددة‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاجية نجد فلسفة اإلنتاج في الوقت المحدد‪ ،‬والمقصود بها هو الحصول على الخامات‬
‫أو الصحيحة وبالجودة المحددة ونظام التصنيع المرن‪ ،‬وقد عرفه جاريسون على أنه نظام يرتكز على‬
‫ثالث ركائز رئيسية تمثل محور هذا النظام وهي‪:3‬‬
‫‪ .1‬االلتزام بإلغاء كل األنشطة التي ال تضيف قيمة‪.‬‬
‫‪ .2‬االلتزام بتحقيق والمحافظة على مستوى عال من الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬االلتزام ببرنامج التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬رواية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2004،‬ص‪.360 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Machael Hammer, James Champy, le Reengineering :Reinventer l’entreprise pour une amélioration‬‬
‫‪spectaculaire de ses performances, Dunod, Paris, 1993, p: .41‬‬
‫‪-3‬طالل سليمان جريرة‪ ،‬نظام اإلنتاج في الوقت المحدد ‪ (JIT) Just-In-Time‬ومتطلبات تطبيقه في الشركات الصناعية المساهمة العامة‬
‫في األردن‪ .‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬المجمد ‪ ،40‬العدد‪ ،)103-88( ،2013 ،1‬ص‪.89 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫رابعا‪ -‬القياس المقارن (‪ :)benchmark‬يعرف القياس المقارن بأنه نموذج لتحسين العمليات الخاصة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل مقارنتها بالعمليات المماثلة لها والتي تؤدى بطريقة أفضل في مؤسسات أخرى‪،‬‬
‫معين للمؤسسة باألداء العالمي األفضل للمؤسسات الناجحة‪ ،‬ويعتب ار‬
‫وهي عملية مستمرة لتقييم أداء نشاط ّ‬
‫لقياس المقارن حجر الزاوية للمؤسسات‪ .‬حيث أشارت إحدى الدراسات إلى أن أسلوب القياس المقارن ّ‬
‫يتميز‬
‫بأنه على درجة عالية من كفاءة التكاليف‪ ،‬كما أن المؤسسات وفًقا لهذا األسلوب توفر كثي ار من الجيد‬
‫والوقت واألموال نتيجة تجنب األخطاء التي تكون قد وقعت فيها غيرها من المؤسسات أو تجنب تصميـم‬
‫أو ابتكار أسلوب أو منتج ما قد أثبت فشله أو عدم كفاءته من واقع تجارب المؤسسات األخرى‪.1‬‬
‫اتيجيا ووسيلة إلدارة التغيير‪ ،‬تهدف‬
‫خامسا‪ -‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬وتعرف بأنها فلسفة إدارية ومدخال استر ً‬
‫الى نقل المؤسسات المعاصرة من أنماط وتفكير وممارسات أُعدت لصالح البيئة والمتطلبات الماضية‪ ،‬الى‬
‫أنماط تفكير وممارسات تتالءم مع البيئة والمتطلبات المعاصرة والمستقبلية‪ ،2‬في حين عرفها (‪)kumar‬‬
‫بأنها إجراء شامل من اجل تحسين الجودة واإلنتاجية‪ ،‬والقدرة على المنافسة في السوق المحلية والدولية‪،‬‬
‫ويؤكد على أن إدارة الجودة الشاملة في القرن الواحد والعشرين تبرز في أربعة أبعاد رئيسية (التحسيف‬‫ّ‬
‫المستمر‪ ،‬المسؤولية للجميع ‪،‬الوقاية‪ ،‬التركيز على الزبون)‪ ،3‬يعرفها ديمينغ(‪)Deming‬أنها‪" :‬فلسفة إدارية‬
‫ويعرفها‬ ‫حاض اًر ومستقبال"‪.4‬‬ ‫إحتياجاته‬ ‫وتحقيق‬ ‫المستفيد‬ ‫إرضاء‬ ‫أساس‬ ‫على‬ ‫مبنية‬
‫ماكيجوفيت(‪ )Makijovaite‬بأنها‪" :‬فلسفة إدارية حديثة يمكن من خاللها تحسين المنظمة وتطويرها‬
‫والوصول إلى النجاح واالمتياز من خالل إشباع متطلبات المستفيدين وتحسين جودة المنتجات والخدمات‬
‫والتقليل منالتكلفة‪.5‬‬

‫‪1‬ماجدة حسين ابراهيم ‪ ،‬إطارمقترح لتخفيض تكاليف اإلنتاج والجودة من منظور مدخل تكاليف دورة حياة المنتج‪ ،‬المجلة العملية لكمية االقتصاد‬
‫جامعة عين شمس‪ ،‬العدد األول‪ ،2000 ،‬ص‪.344‬‬
‫‪ 2‬عز الدين علي السويسي‪ ،‬نعمة عباسالخفاجي‪ ،‬الميزة التنافسية (وفق منظور استراتيجيات التغيير)‪ ،‬دار األيام لٌلشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الطبعة العربية‪ ،2016،‬ص‪.48 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kumar.v,f.Choisne.,D.Grosbois., u.kumar, impact of TQM on company’s performance international ,‬‬
‫‪journal of quality &realiability management.,26(1) :23-37,2009,p :24‬‬
‫في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‪،‬‬ ‫‪ 4‬حليمي وهيبة‪ ،‬بلمقدم مصطفى واخرون‪ ،‬فعالية إدارة الجودة الشاملة و معايير ال ‪ISO 9000‬‬
‫ملتقى الجودة و التميز في منظمات االعمال‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ ،1955‬سكيكدة‪ ،2007 ،‬ص ‪.02:‬‬
‫‪5‬‬
‫‪makjovaite, Roma, problems and Perceptions of TQM , implementation in lithuanian Education Institutions,‬‬
‫‪Conferenceprocceding,prom T.Q.M For highereducation institutions,1999,p :04.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أثر القيادة التحويلية على التغيير التنظيمي‬

‫ضمن أدبيات القيادة يوجد اعتراف واضح و لالرتباط الوثيق بين القيادة و الثقافة في عملية التغيير‪ ،‬و هو‬
‫ما أوضحه كاتر يمكن لشخص و من خالل القيادة فقط و بصورة صادقة إيجاد و رعاية بيئة تتكيف مع‬
‫التغيير"‪ .‬و ناقش و بشكل مطول الوسائل التي يمكن من خاللها للقائد التأثير على الثقافة‪ ،‬و التي تشمل‬
‫سلوك القيادة التحويلية مثل توجيه االهتمام لالحداث الحرجة‪ ،‬االستجابة لألزمات‪ .‬كذلك الرموز المرتبطة‬
‫بمعايير توزيع المكافات و اختيار و تسريح الموظفين‪ ،‬و حدد كذلك الثقافة التحويلية مثل‪ :‬تصميم النظم‬
‫و اإلجراءات‪ ،‬تصميم البناء التنظيمي‪،‬تصميم المرافق‪ .‬و يعتقد أن القيادة أساسية أثناءتطوير و تغيير‬
‫الثقافة التنظيمية حيث تحتاج للمتابعة‪ ،‬و أن بقاء أي منظمة يعتمد على توجيه الثقافة التي أوجدتها القيادة‬
‫الفعالة خاصةعندما تواجه المنظمة مرحلة التغيير‪.‬‬
‫وهنا يبرز دور القائد التحويلي في تمكين و تحفيز االفراد داخل المنظمة‪ ،‬ووضع استراتيجية و رؤية‬
‫مستقبلية واضحة تتماشى مع متطلبات التغيير و ذلك من خالل التنسيق و االتصال الفعال بين مختلف‬
‫المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫و سنتناول في هذا المبحث جميع هذه النقاط بالشرح و توضيح مجال الترابط بين القيادة التحويلية و التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التغيير التنظيمي ‪.‬التمكين و تحفيز العاملين‬
‫يعتبر كل من التمكين و التحفيز أهم ركائز القيادة المدعمة لعملية التغيير‪ ،‬و تحقيق أهداف التغيير يتطلب‬
‫مجهودات مشتركة بين اإلدارة و كل الموارد البشرية المتواجدة داخل المنظمة في جميع مستوياتها‪ ،‬و ذلك‬
‫بتفويض السلطة و المسؤولية للعمال و تمكينهم من خالل تشجيعهم على ابداع و ابتكار طرق و أساليب‬
‫جديدة تعمل على تحقيق مصالح و أهداف كل من المنظمة و مواردها البشرية‪ ،‬و تحفيزهم و تقدير‬
‫مجهوداتهم يزيد من روح انتمائهم للمنظمة و التمسك بها و العمل على تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .1‬تمكين العاملين‪:‬‬
‫يعد التمكين من المواضيع التي برزت في أواخر الثمانينيات والقت رواجا كبي ار و اهتماما متزايدا من قبل‬
‫الباحثين‪ ،‬لدى سلطت المنظمات الضوء على مواردها البشرية من خالل تبني مفهوم التمكين و الذي يعتبر‬
‫أهم طرق لجعل المنظمة تحقق التفوق و النجاح‪ ،‬و ذلك ال يتحقق اال بتعزيز و تطوير استغالل مواهب‬
‫الموظفين ومنحهم درجة من الحرية في التصرف و االستقاللية في أداء المهام الموكلة لهم مع تزويدهم‬
‫بالمعلومات الالزمة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬ماهية التمكين‪:‬‬
‫أ‪.‬مفهوم التمكين‪ :‬قد تعددت التعاريف التي تناولت مفهوم التمكين و نذكر منها‪:‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف األول‪ :‬التمكين عبارة عن" نقل النفوذ‪ ،‬اكتساب القوة الالزمة التخاذ الق اررات‪ ،‬و االسهام‬
‫في وضع الخطط خاصة تلك التي تمس وظيفة الفرد‪ ،‬و استخدام الخبرة الموجودة لدى االفراد‬
‫‪1‬‬
‫لتحسين أداء المنظمة"‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف الثاني‪ :‬هو" اتاحة درجة مناسبة من حرية التصرف للموظفين فتوكل اليهم مهام يؤدونها‬
‫بدرجة من االستقاللية‪ ،‬مع مسؤولياتهم عن النتائج‪ ،‬معززين بنظام فعال للمعلومات يهيئ تدفقا‬
‫‪2‬‬
‫سريعا لها‪ ،‬مع التركيز في ذلك على العاملين الذين يمارسون عمليات ترتبط مباشرة بالجمهور"‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول أن التمكين هو عبارة عن منح العامل السلطة المتعلقة باالعمال‪،‬‬
‫والموضوعات ضمن تخصصه الوظيفي‪ ،‬وتحريره من الضبط المحدد عن طريق التعليمات و‬
‫منحه الحرية لتحمل مسؤولية ارائه‪ ،‬ق ارراته و تطبيقاته‪.‬‬
‫ب‪ .‬خصائص التمكين‪ :‬يتمتع التمكين بالعديد من الخصائص و التي يمكن ذكر أهم كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الشعور بالسيطرة و التحكم في أداء العمل بشكل كبير‪،‬‬
‫‪ ‬الوعي و اإلحساس باطار العمل الكامل المكلف به الموظف‪،‬‬
‫‪ ‬المشاركة في المسؤولية فيما يتعلق بأداء الوحدة‪،‬‬
‫‪ ‬يتضمن التمكين اكتساب قدرات و مهارات العمل و التواصل و امتالك المهارات و القدرات‬
‫االجتماعية‪،3‬‬
‫‪ ‬االيمان بضرورة التغييرو التجديد و التحول نحو األفضل‪،‬‬
‫‪ ‬إرساء ثقافة تنظيمية تقوم على احترام المبادرة‪،‬‬
‫‪ ‬القدرة على التأثير و اكتساب دور فعال في المنظمة‪،4‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد العزيز علي مرزوق‪ ،‬تمكين العاملين مدخل لتحسين إدارة أزمات الحج‪ ،‬معهد خادم الحرمين الشريفين‪ ،‬الملتقى العلمي الخامس ألبحاث‬
‫الحج‪،2004،‬ص ‪.15‬‬
‫‪2‬‬
‫عطية حسين أفندي‪ ،‬تمكين العاملين مدخل لتحسين و التطوير المستمر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،2009،‬ص ‪.13‬‬
‫‪3‬‬
‫عماد علي المهيرات‪ ،‬أثر التمكين على فعالية المنظمة‪ ،‬دار جليس الزمان للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪،2010 ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد بن إبراهيم محمد االصقة‪ ،‬التمكين و عالقته بالرضا الوظيفي ‪ ،‬رسالة مقدمةالستكمال متطلبات درجة الماجستار‪ ،‬تخصص علوم إدارية‪،‬‬
‫جامعة الرياض‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.17-16‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫ت‪.‬مقومات التمكين‪:‬لتحقيق المنظمة التمكين البد عليها ان تركز على مقومات أساسية محورها ثقافة‬
‫المنظمة وقيمها وتتمثل في ‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات و أهميتها في التعلم و المعرفة و اكتساب المهارات‬
‫‪ ‬روح الفريق و أهمية التعلم الجماعي الذي يضاعف التعلم الفردي‬
‫‪ ‬التمكين هو الذي يحرر العامل و يعطيه فرص للتعلم و المشاركة‬
‫‪ ‬المشاركة هي جوهر التعليم و التعلم‬
‫‪ ‬الحوافز المادية و المعنوية‬
‫‪ ‬الثقة المتبادلة بين القائد و المرؤوسين‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬االتصال الفعال وتدفق المعلومات لتسهيل اتخاد القرار‬
‫‪ 2.1‬أسباب واهداف التمكين‪:‬‬
‫عند تبني مفهوم التمكين البد من وجود أسباب ضرورية لمسايرة التغيرات البيئية المحيطة بالمنظمة للتأقلم‬
‫و االستجابة لتلك المتغيرات وذلك لتطبيق اهداف محددة وواقعية ممكنة التطبيق‬
‫أ‪ .‬أسباب التمكين في المنظمة‪ :‬تمكن في مجموعة منها‪:‬‬
‫‪ ‬حاجة المنظمة الى االستجابة للظروف والمتغيرات الطارئة‬
‫‪ ‬تقليل عدد المستويات التنظيمية في الهياكل التنظيمية‬
‫‪ ‬انشغال اإلدارة العليا باألمور التقليدية وتركيزها على القضايا االستراتيجية طويلة االجل‬
‫‪ ‬ضرورة االستغالل األمثل لجميع الموارد المتاحة خاصة الموارد البشرية للحفاظ على تطوير‬
‫المنظمة‬
‫‪ ‬أهمية الحد من التكاليف وسرعة اتخاد القرار‬
‫‪ ‬اطالق قدرات االفراد اإلبداعية‬
‫‪ ‬تقوية جوانب الرضى الوظيفي واالنتماء والتحفيز‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬إعطاء االفراد مسؤولية أكبر واحساس أكثر باإلنجاز في عملهم‬

‫يحيي سليم ملحم ‪،‬التمكين كمفهوم اداري معاصر المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪، 2006 ،‬ص‪26‬‬ ‫‪1‬‬

‫مطر بن عبد المحسن الجميلي‪ ،‬األنماط القيادية و عالقتها بمستوى التمكين دراسة مقدمة لمتطلبات الحصول على درجة الماجيستر تخصص‬ ‫‪2‬‬

‫علوم إدارية جامعة نايف العربية للعلوم االمية السعودية‪، 2008 ،‬ص ص ‪41_40‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ .‬اهداف التمكين‪ :‬لجوء المنظمة للتمكين ال يكون اال من اجل تحقيق األهداف المنشودة لذا يسعى القادة‬
‫و المسيرين لتمكين موظفيهم من اجل إيجاد قوة عاملة ذات قدرات فعالة تلبي متطلبات السوق‪.‬‬
‫وتحفيز العاملين معنويا عوضا ن الحوافز المادية من خالل توفر جو مناسب للعمل مما يسمح بخلق الوالء‬
‫واالنتماء و الشعور بالملكية داخل المنظمة‪ .‬كما يحقق كذلك األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تخفيض تكلفة الغياب‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع تنمية مهارات العمل بشغل أكثر من منصب‪.‬‬
‫‪ ‬التغلب على البيروقراطية من خالل خلق وايجاد االندماج الوظيفي المرتفع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬يساعد العاملين على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ .3.1‬معوقات التمكين‪:‬‬
‫لتحقيق التمكين لدى االفراد داخل المنظمة تواجهه عدة صعوبات ومعوقات نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬االختالفات الثقافية‪ :‬تعتبر الثقافة مجموعة معارف ومعتقدات الفرد واخالقياته تقاليده قيمه وسلوكيات‬
‫يكتسبها من المجتمع اما ثقافة المنظمة فهي "نظام القيم والمفاهيم التي تنشأ ويعتمد عليها الفرد وهي‬
‫ثقافية تنظيمية تميز منظمة عن منظمة أخرى " وتحمل هذه الثقافة عدة أبعاد قد تكون معيقة للتمكين‬
‫ومنها‪ :‬التفاوت في السلطة وتجنب الغموض‪.‬‬
‫ب‪ .‬مقاومة اإلدارة العليا ومقاومة العاملين‪ :‬من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬الخوف من التغيير‬
‫‪ ‬عدم اقتناع اإلدارة العليا بجدوى التمكين‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬صعوبة وجود مستوى جيد من الرؤية‬

‫‪1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬المهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪، 2007 ،‬ص ‪264‬‬
‫‪ 2‬سعد بن مرزوق العتبي ‪،‬تمكين العاملين كأستراتيجية تطوير اداري االجتماع اإلقليمي الثاني عشر للشبكة اإلدارة و تنمية الموارد البشرية‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫يومي ‪ 11 13‬ديسمبر ‪، 2004،‬ص ‪6‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫ت‪ .‬وقوع أخطاء و اخفاق الق اررات و نقص الدعم من اإلدارة‪ :‬يكون نتيجة الفشل في اتخاد الق اررات و‬
‫وقوع أخطاء أثناء التطبيق و هي محتملة طالما التمكين ستلزم حرية التصرف و االجتهاد و الخاطرة‬
‫كما أن نقص الدعم و العون من قبل اإلدارة في حاالت اإلخفاق كفيلة بإفشال العملية بأكملها و العودة‬
‫‪1‬‬
‫الى مرحلة ما قبل التمكين‬
‫‪ .4.1‬التغيير التنظيمي و تمكين العاملين‪:‬‬
‫يعد التمكين أحد السمات الجوهرية للقيادة التحويلية والذي يفرض أن سلطة اتخاد القرار يجب أن يتم‬
‫تفويضها للموظفين في الصفوف األمامية لكي يمكن تمكينهم لالستجابة بصورة مباشرة لطلبات العمالء و‬
‫مشاكلهم و احتياجاتهم مما يتطلب التخلي ن النموذج التقليدي للقيادة الذي يركز على التوجه الى قيادة‬
‫تؤمن بالمشاركة و التشاور‪ .‬حيث يمثل تمكين العاملين أحد الخصائص التي تميز القيادة التحويلية عن‬
‫القيادة التبادلية والتي باتباع أساليب وسلوكيات تشجع على تمكين العاملين كتفويض المسؤوليات تعزيز‬
‫قدرات المرؤوسين على التفكير وتشجيعهم لطرح أفكار جديدة إبداعية‪.‬‬
‫و يرى ‪ BNANU2‬أن القيادات التي تملك الرؤية يمكن أن تخلق مناخ المشاركة و تهيئ الظروف‬
‫المساعدة للتمكين التي عن طريقها يستطيع الموظفون أن يأخذوا على عاتقهم السلطة التخاذ الق اررات‬
‫التي تعمل على تحقيق الرؤية‪ .‬كما تتميز بقدرتها على خلق الحافز اإللهامي الذي يعزز الفعالية الذاتية‬
‫للعاملين للوصول الى الهدف‪.‬‬
‫‪.2‬تحفيز العاملين‪:‬‬
‫ان االنسان لديه رغبات وحاجات ضرورية يحاول أن توفر لها عملية التحقيق من خالل فرصة التميز‬
‫بعمله وتتنوع هذه الحاجات أو الدوافع الى عدة أنواع فمنها مادية معنوية أو اجتماعية وهو ما تستثمره‬
‫المنظمات في مجال العمل على زيادة واستمرار فعالية ونشاط وكفاءة األفراد في أدائهم ألعمالهم‬
‫بتحفيزهم لغرض ايصالهم الى مستويات مثالية في األداء بما يخدم تحقيق أهداف المنظمة من جهة‬
‫ويعمل على زيادة استقرارهم ماديا ومعنويا أو اجتماعيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عامر خضير الكسبان‪ ،‬إدارة المعرفة و تطوير المنظمات المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪. 154‬‬
‫‪ 2‬ماهر صبري‪ ،‬القيادة التحويلية و دورها في إدارة التغيير‪:‬دراسة تحليلية آلراء عينة من متخذي الق اررات في بعض المصارف العراقية مجلة اإلدارة‬
‫و االقتصاد العدد الثامن و السبعون‪ ،‬العراق ‪ ،2009‬ص ‪39‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫مفهوم التحفيز‪:‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫من التعاريف التي تناولت التحفيز نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف األول‪ :‬عرف باندر ‪ PINDER‬التحفيز في ميدان العمل على انه "مجموعة من‬
‫القوى النشيطة التي تصدر من داخل الشخص ومن محيطه في أن واحد وهي تحث الفرد‬
‫‪1‬‬
‫العامل على تصرف معين في عمله وتحدد اتجاهه وشكله وشدته ومدته"‬
‫‪ ‬التعريف الثاني " الحوافز هي كل األدوات والخطط والوسائل التي تستخدمها اإلدارة لبدء سلوك‬
‫‪2‬‬
‫أو إيقافه أو تنشيطه أو توجيه اتجاهه أو تغيير شدته "‬
‫‪ ‬التعريف الثالث‪ :‬تعرف الحوافز بأنها "مجموعة العوامل الخارجية التي تستخدم الثارة الدوافع‬
‫‪3‬‬
‫وارضائها والحوافز بنوعيها المادي والمعنوي موجودة في المحيط الخارجي"‬
‫‪ 2.2‬أنواع حوافز‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫توجد عدة أنواع من الحوافز‪:‬‬
‫أ‪ .‬من حيث طبيعتها‪ :‬يمكن تقسيمها الى‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز مادية‪ :‬هي كل ما يدفع نقدا أو عينا للعامل ويؤدي الى اشباع حاجة لديه مثل األجر‬
‫المكافأت التشجيعية الخدمة االجتماعية ‪.....‬‬
‫‪ ‬حوافز معنوية‪ :‬هي التي تشبع حاجات الفرد االجتماعية والنفسية بهدف زيادة رضاه ومن أمثلتها‬
‫فرص التكوين والتطوير الترقية ‪.....‬‬
‫ب‪ .‬من حيث التأثر‪ :‬يمكن أن نميز نوعان من الحوافز حسب هذا المعيار‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز إيجابية‪ :‬هي المقابل المادي أو المعنوي الذي يمنح للعامل نظير امتيازه وكفاءته في العمل‬
‫وتشجيع االفراد على احداث السلوكيات المرغوب فيها تمثل المشاركة في األرباح منح شهادات‬
‫التقدير المكافأة التشجيعية‬
‫‪ ‬حوافز سلبية‪ :‬تدفع العاملين لتجنب سلوك معين ويمكن أن تكون مادية أو معنوية أي أنها عبارة‬
‫عن إجراءات تأديبية ردعية تأخذ في حق العامل المقصر أو المهمل مثل‪ :‬الحرمان من المكافأة‬

‫‪1‬‬
‫وسيلة حمداوي‪،‬إدارة موارد الموارد البشرية ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬قسنطينة ‪، 2005،‬ص‪151‬‬
‫‪2‬‬
‫كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداة التنظيمي المنظمة الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع ‪،‬لبنان ‪، 2011‬ص ‪101‬‬
‫‪3‬‬
‫سهيلة محمد عباس ‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل استراتيجي دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص‪166‬‬
‫‪4‬‬
‫وسيلة حمداوي مرجع سب ذكره‪ ،‬ص‪160‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ 3.2‬التغيير التنظيمي و التحفيز‪:‬‬
‫تلعب الحوافز دو ار مهما في تحقيق مناخ تنظيمي جيد مساعد و مدعم للتغيير لذلك يجب االهتمام بوضع‬
‫أنظمة الحوافز المناسبة لطبيعة التغيير و المشجعة له و التركيز على كل من الحوافز المادية و المعنوية‬
‫التي تعتبر قوة محركة تدفع الفرد لبذل مجهود إضافي و القيام بالعمل المطلوب بشكل متميز بحيث يجب‬
‫أن تعبر الحوافز عن مدى مساهمته في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫و تعتبر الحوافز بكل أنواعها مهمة لتشجع روح المنافسة و التحدي بين األفراد من أجل تحقيق أداء‬
‫متميز فيجب على قائد التغيير أن يكون ذو مصداقية و التي تأتي من الشعور بأمانة القائد و كفاءته على‬
‫االلهام من خالل ربط أهداف المنظمة باحتياجات األفراد و قيمهم و اهتماماتهم وتفويض السلطة و جعل‬
‫الرقابة ذاتية و اعطائهم دو ار كبي ار في اتخاذ القرار مع التحفيز المادي و المعنوي و االعتراف و التقدير‬
‫للمشاركين في التغيير لجعل األفراد ليس فقط يتقبلون التغيير بل يعلون على انجاحه وتحقيق أهدافه و كذلك‬
‫تحقيق الرضا و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫و لتحقيق األداء المتميز و تحفيز األفراد بما يتماشى مع التغيير البد من مراعاة العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬احترام القيم السائدة لدى األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء األفراد حرية أكبر و مرونة في أداء األعمال بشكل تعاوني‬
‫‪ ‬توفير المناخ الذي يتيح لألفراد االتصال و يشعرهم باألهمية و التقدير للدور الذي يقومون به‬
‫‪ ‬مكافأة المتميزين بصورة علنية مما يزيد من شعورهم باإلنجاز‬
‫‪ ‬وجود قيادات تمثل لهم قدوة في العمل واللتزام يتابعون أخطائهم ويسيرون على نهجها‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬فتح قنوات اتصال مستمرة بين القائد والعاملين تساعد على تدعيم الرؤية وربطها بأفكار العاملين‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التغيير التنظيمي صياغة الرؤية واالستراتيجية‬
‫تتطلب القيادة رؤية استراتيجية وتمثل الرؤية القوى التي توفر المعنى وغاية للعمل التي تقوم به وقادة‬
‫التغيير قادة لهم رؤية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أسامة خيري‪ ،‬القيادة االستراتيجية دار الراية للنشر و التوزيع ‪ ،‬األردن الطبعة األولى‪، 2014 ،‬ص‪187‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪.1‬الرؤية التنظيمية‪:‬‬
‫تشكل صياغة وايصال رؤية واضحة عن الوضع المستقبلي المرغوب فيه خطوة جوهرية إلنجاح التغيير‬
‫كما تعتبر أحد العناصر األساسية إلدارة التغيير الناجح حيث يحتاج األفراد لمعرفة كيف كيفية أسباب تبني‬
‫التغيير التنظيمي وابراز أهمية فمن الضروري إيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحالي لتفهم الحاجة‬
‫لهذا النوع من التغيير‪.‬‬
‫مفهوم الرؤية‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫توجد العديد من التعريف التي تناولت الرؤية ومنها على الخصوص نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف األول‪ :‬الرؤية عبارة عن " مجموعة من البيانات الخاصة بالمنظمة تميزها عن غيرها من‬
‫‪1‬‬
‫المنظمات وتختلف عن المنظمات باختالفها‬
‫‪ ‬التعريف الثاني‪ :‬الرؤية هي " وصف وصياغة للمستقبل الذي تتطلع اليه المنظمة الى تحقيقه أو‬
‫هي وصف لصورة مستقبلية أفضل تتطلع عليها المنظمة تتفوق بها على أوضاعها الراهنة في‬
‫‪2‬‬
‫جانب أو أكثر من جوانب هذه الصورة ‪.‬‬
‫مما سبق يمكن القول أن الرؤية هي صورة ذهنية لما ينتظر المنظمة في نهاية طريق لم تسلكه من قبل‬
‫و هذه الرؤية تصوغ األوضاع المستقبلية للمنظمة في نهاية الطريق في صورة المنتجات و الخدمات و‬
‫المكانة و الحصة التسويقية و األوضاع المالية و غير ذلك من مكونات و عناصر هذه الصورة‪.‬‬
‫‪ 2.1‬أهمية الرؤية‪:‬‬
‫تعتبر صياغة الرؤية عملية مهمة في وضع وتوقع الصورة المستقبلية للمنظمة وذلك من خالل‪:‬‬
‫أ‪ .‬توضيح االتجاه‪ :‬فان لم تكن تعرف في أي اتجاه تسير فسوف تجد نفسك في مكان أخر‪.‬‬
‫ب‪ .‬الرؤية تحفز األفراد‪ :‬على اتخاذ القرار واإلجراءات الالزمة التي تعود على مصالحهم في األجل‬
‫القصير فالتغيير يتطلب العمل بصورة مختلفة ويبين الرؤية الجيدة لألفراد عن المستقبل األفضل‬
‫الذي عليهم العمل للوصول له‪.‬‬
‫ت‪ .‬الرؤية تساعد على التنسيق‪ :‬كل فرد في المنظمة يكون على دراية باتجاه المنظمة لذا يجب أن‬
‫تكون رؤية المنظمة واألفراد مشتركة لتجنب التضارب في األهداف‪.‬‬

‫‪ 1‬سوما علي سليطين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية و أثرها في رفع أداء المنظمات األعمال دراسة ميدانية على منظمات الصناعية العامة في الساحل‬
‫السوري وزارة التعليم العالي ‪ ،‬جامعة تشرين كلية االقتصاد‪ ،‬سوريا‪، 2010 ،‬ص ‪65‬‬
‫‪2‬‬
‫صياغة الرؤية في المنظمات الحديثة ‪17:25 2015/02/27http://aljsad.com:forum49:thread37915‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ 3.1‬سمات الرؤية الفعالة‪:‬‬
‫تتمتع الرؤية بسمات متعددة وحتى تكون هذه الرؤية فعالة البد من توفر هذه السمات‪:‬‬
‫‪ ‬تنقل صورة متخيلة أي تصور للمستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تخاطب مصالح األفراد في األجل الطويل سواء كانوا موظفين أو عمالء والعمل على األخذ بعين‬
‫االعتبار هذه المصالح للمحافظة على العمالء والموظفين لتفادي المقاومة السلبية‪.‬‬
‫‪ ‬تتكون من أهداف واقعية يمكن تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون واضحة بما يكفي إلرشاد عملية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬مرنة بما يسمح للمبادرة الفردية‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬من السهل شرحها‬
‫‪ 4.1‬التغيير التنظيمي والرؤية‪:‬‬
‫تعتبر صياغة وايصال الرؤية من قبل القادة أحد العناصر األساسية للتغيير الناجح حيث يحتاج األفراد‬
‫كيفية ادخل التغيير وكيف يمكن أن يؤثر التغيير فيهم‪ .‬واقترح )‪ (kotler‬أن نقطة بداية عملية الناجح هي‬
‫إيجاد حاجة ملحة لتبني التغيير وابراز أهميته كما تعتبر الرؤية المشتركة أساس للتغيير الفعال‪ .‬كما يؤكد‬
‫أهمية الرؤية المشتركة للتغيير التنظيمي ويقول أن الرؤية‪:‬‬
‫‪ ‬توضيح اتجاه التغيير‬
‫‪ ‬تحفز األفراد التخاذ التصرفات السليمة حتى في ضوء التغيير في صورته األولية قد يسبب األلم‬
‫لبعض األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على ربط االفراد ببعضهم البعض‪ ،‬وتوحيد سلوكهم بأسلوب فعال التباع الهدف النهائي الذي‬
‫يسعون لتحقيقه‪ ،‬ويضعه لهم في صورة جميلة للمستقبل المنشود مما يبث فيهم التفاؤل ويجعلهم‬
‫يصمدون أمام المصاعب‪.‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجية والتغيير التنظيمي‪:‬‬
‫أصبحت االستراتيجيات التي تعد لتحقيق رؤية ورسالة المنظمة واهداف و برامج طويلة األجل الحاجز‬
‫األقوى الذي يشغل بال اإلدارات العليا في معظم المنظمات عالمية وشركات متعددة الجنسيات‪ ،‬فضال‬
‫عن المنظمات والشركات الكبرى اإلقليمية والمحلية‪ ،‬لما لهذه الدراسات من أهمية كبرى‪ ،‬ومزايا متعددة‪،‬‬
‫فهي تنير الطريق لإلدارات العليا‪ ،‬وتجعلها تسير في مسارها طالما التزمت بما خططت له مسبقا‪.‬‬

‫‪1‬سوما علي سليطين ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪78‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫تعريف االستراتيجية‪:‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫توجد العديد من التعريف التي تناولت االستراتيجية ومنها على الخصوص نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف األول‪ :‬عرفها شاندلر )‪ (chandler‬بأنها "تحديد المنظمة ألهدافها وغاياتها على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬وتخصيص الموارد لتحقيق هذه األهداف والغايات‪ .‬وان عملية تخصيص الموارد أو إعادة‬
‫تخصيصها تعد من مسؤولية اإلدارة العليا"‪.1‬‬
‫‪ ‬التعريف الثاني‪ :‬يعرف)‪ (Thomas‬االستراتيجية على أنها" تحديد المنظمة خطط وأنشطة المنظمة‬
‫التي يتم وضعها بطريقة تضم خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬بين هذه الرسالة‬
‫والبيئة التي تعمل فيها بصورة فعالة وذات كفاءة عالية"‪.2‬‬
‫ويمكن أن نستخلص من هذا المفهوم النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية وسيلة لتحديد غاية فهي في أغلب رسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق درجة من اتطابق عالية الكفاءة بين غاية المنظمة وأهدافها ورسالة المنظمة والبيئة من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫تبين االستراتيجية أهم الطرق التي تحقق أهداف المنظمة مع األخر في اعتبار ثالث عوامل رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬البيئة الخارجية بمتغيراتها السياسية واالجتماعية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الداخلية بمواردها المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف المراد الوصول الى تحقيقها‪.‬‬
‫التغيير التنظيمي واالستراتيجية‪:‬‬ ‫‪1.3‬‬
‫أوضحت أدبيات التغيير أهمية إضفاء الطابع االستراتيجي عند تنفيذ التغيير‪ ،‬فادارة التغيير يجب‬
‫أن ترتبط بالرؤية واألهداف االستراتيجية للمنظمة‪ .‬فعملية التغيير في ظل غياب االستراتيجية تشبه‬
‫الحلم الذي يستحيل تحقيقه‪ ،‬فاالستراتيجية عبارة عن أداة لتحقيق الرؤية والرسالة‪ .‬والخطط‬
‫االستراتيجية عبارة عن خطط الطريق التي تحتاجها الرؤية وتستلزم القيادة الفعالة والقدرة على البناء‬
‫وااللتزام لتنفيذ استراتيجيات عقالنية لألعمال على ضوء احتماالت مستقبلية الحتياجات المنظمة‬

‫‪1‬‬
‫د محمد بن علي شيبان العامري‪ ،‬دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ ،2015/02/27 ،http://www.sst5.com/readArticle aspxPAreID-1074&SecID-39‬على الساعة ‪.22:15‬‬
‫‪2‬عمري سامي‪ ،‬فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات‪-‬تبسة‪ ،-‬مذكرة مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة الماجستير تخصص علوم تجارية‪ ،‬فرع إدارة األعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية قسم العلوم التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‪ ،2010،‬ص‪78‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫وحتى يكون التغيير فعاال وناجحا‪ ،‬يجب أن يتم ربطه بشكل واضح بالمواضيع االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ويجب‬
‫أن يشمل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العقالنية‪ :‬لوصف لماذا نحتاج الرؤية؟ أو لماذا نحتاج للتغيير؟‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصالح‪ :‬مناقشة أصحاب المصالح في المنظمة‪ ،‬وماذا سيقدم لهم التغيير؟‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف األداء‪ :‬تحديد القيم والمعتقدات األساسية التي تدفع المنظمة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬العمليات والبناء التنظيمي‪ :‬كيف سيكون البناء التنظيمي للمنظمة؟ أو كيفية العمل لتحقيق الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب التشغيل‪ :‬المناقشة لتحديد بعض العناصر لكيفية أداء األفراد للعمل وكيفية تفاعلهم مع‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬تستلزم االستراتيجية الفعالة للتغيير إيجاد تحالف مع مجموعة من األفراد واعطائهم سلطة لقيادة‬
‫التغيير والعمل بصورة جماعية كفريق عمل‪ ،‬كذلك دراسة الحاجة لالتصال اليصال وشرح رؤية‬
‫جديدة االستراتيجية والتأكيد على أهمية إيجاد أداة تشكل نموذج لتوجيه السلوك المتوقع لجميع األفراد‬
‫داخل المنظمة‪.1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التغيير التنظيمي‪ ،‬االتصال وااللتزام التنظيمي‬
‫يعتبر االتصال المحرك األساسي للتغيير‪ ،‬فهو يمكن من توضيح أهداف وأسباب التغيير وكيفية تطبيقه‬
‫للعمال داخل المنظمة‪ ،‬وحتى يكون التغيير ناجحا البد من وجود عملية اتصالية متكاملة ومشتركة بين‬
‫مختلف المستويات‪ ،‬مما يجعل العامل على دراية بأهمية التغيير ويعمل على إنجاح مما يخلق التزام العامل‬
‫واحساسه بالمسؤولية اتجاه المنظمة لتحقيق أهدافها من هذه العملية‪.‬‬
‫‪ .1‬التغيير التنظيمي واالتصال‪:‬‬
‫يعود أصل كلمة ‪communication‬في اللغات األروبية –والتي اقتبست أو ترجمت الى اللغات األخرى‬
‫وشاعت في العالم‪ -‬الى جذور الكلمة الالتينية ‪communis‬التي تعني" الشيء المشترك"‪ ،‬ويمكن وصف‬
‫االتصال بأنه سر استمرار الحياة على األرض وتطورها‪ ،‬بل أن بعض الباحثين يرى أن االتصال هو الحياة‬
‫نفسها‪.‬‬

‫‪.‬‬
‫‪ 1‬أسامة خيري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪187-186‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ 1.1‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫مع تعدد التعريفات التي وضععت من قبل الباحثين لمفهوم االتصال فاننا يمكن أن نعتمد تعريفا مبسطا‬
‫شامال لالتصال هو‪ ":‬أن االتصال عملية يتم بمقتضاها تفاعل بين المرسل والمستقبل ورسالة في مضامين‬
‫اجتماعية معينة‪ ،‬وفي هذا التفاعل يتم نقل أفكار ومعلومات بين األفراد عن قضية‪ ،‬أو معنى مجرد أو واقع‬
‫‪1‬‬
‫معين"‬
‫واالتصال عملية المشاركة بين المرسل والمستقبل وليس عملية النقل‪ ،‬اذ أن النقل يعني االنتهاء عن المنبع‪،‬‬
‫أما المشاركة فتعني االزدواج أو التوحد في الوجود‪ ،‬وهذا هو األقرب في العملية االتصالية‪ ،‬ولذا فانه يمكن‬
‫االتفاق على أن االتصال عملية مشاركة األفكار والمعلومات ‪.2‬‬
‫يكمن الهدف الرئيسي لعملية االتصال في مساعدة األفراد على فهم أهداف ووظائف المنظمة والتعاون‬
‫بينهم بطريقة واضحة‪ ،‬وهو مهم لعملية صنع القرار وتنفيذه‪ .‬وهو يهدف الى‪:‬‬
‫‪ ‬تسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬تمكين العاملين لتعرف على المسؤوليات الموكلة لهم‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف العمال بتعليمات المتعلقة بأصول تنفيذ األعمال ودواعي تأجيلها أو تعديل خطط التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تعرف على مدى تنفيذ األعمال والمعوقات التي تواجهها وسبل عالجها‪. 3‬‬
‫‪ 2.1‬أهمية االتصال في التغيير التنظيم‪:‬‬
‫يعتبر االتصال أحد العناصر الرئيسية لنجاح تنفيذ التغيير‪ ،‬حيث تحتاج المنظمة التي تمر بعملية تحول‬
‫لعملية االتصال اليضاح الوضع المستقبلي‪ ،‬فيما يتعلق بكل ما هو وثيق الصلة باحتياجات ومتطلبات‬
‫األفراد في مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫وتعتبر صياغة رؤية جديدة لقيادة المنظمة للمستقبل المأمول من أهم مهام القيادة‪ ،‬وهناك حاجة للتأكد بأنه‬
‫تم االتصال بأسلوب فعال اليصال الرؤية التي سوف يتم تحويلها لتصرفات من قبل جميع األفراد في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫حيث البد للقائد أن يهيئ نفسه بحيث يقرن أقواله بأفعاله وأن يتصرف بأسلوب يتطابق مع الرسالة التي تم‬
‫تحويلها الى رؤية‪ .‬وال يمكن تجاهل دور القيادات في االتصال خالل تنفيذ المراحل المختلفة للتغيير في‬
‫مختلف‬

‫‪1‬شوقيشاذلي‪ ،‬أثر استخدام التكنولوجيا والمعلومات واالتصال على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،2008 ،‬ص‪3‬‬
‫‪2‬غريب عبد السميع غريب‪ ،‬االتصال والعالقات العامة في المجتمع المعاصر‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعية‪ ،‬مصر ‪ ،1996‬ص‪12‬‬
‫‪3‬مصطفى عليان ربحي‪ ،‬عدنان محمود الطباسي‪ ،‬االتصال والعالقات العامة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2004،‬ص‪127‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المستويات التنظيمية‪ ،‬حيث تشكل قناعة األفراد خالل المراحل األولى للتغيير أساس تقبلهم للتغيرات‬
‫الالحقة‪ ،‬ويعتمد ذلك بصورة جوهرية على قدرة القيادات على تبني استراتيجية االتصال الفعال والمستمر‬
‫مع أصحاب المصالح‪ ،‬داخل وخارج المنظمة‪ ،‬وأن الفشل في تبني هذه االستراتيجية يقلل الفرصة في‬
‫تسهيل تفسير األفراد للتغيير ومن ثم يضعف الفرصة لتقبل التغيير‪.1‬‬
‫ولكي يكون االتصال فعاال البد من توافر عناصر أساسية هي كاألتي‪:‬‬
‫‪ ‬البساطة بالبعد عن استعمال المصطلحات المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام البالغة والمثال كالتركيز على استعمال الصور اللفظية في عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬تنوع الطرح والنقاش‪.‬‬
‫‪ ‬التكرار‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة الحسنة واظهار المصداقية‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية العكسية‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير التنظيمي وااللتزام‪:‬‬
‫يعد االلتزام التنظيمي من الظواهر المهمة في حياة المنظمات كونه يضمن ارتباط العاملين بالمنظمة‪،‬‬
‫فمن خالل تنسيق جهود هؤالء العاملين تحقق المنظمة أهدافها التي أنشئت من أجلها‪.‬‬
‫وباعتبار المورد البشري عامل أساسي في نجاح المنظمات‪ ،‬فهي تسعى لغرس ثقافة االلتزام لدى هذا‬
‫المورد الهام لضمان هذا النجاح‪ .‬ونتيجة لذلك برزت الحاجة الى دراسة السلوك اإلنساني في المنظمات‬
‫بغرض تحفيز العاملين وزيادة التزامهم للمنظمة التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪ 1.2‬مفهوم اال لتزام التنظيمي‪:‬‬
‫لقد تطرق العديد من الباحثين الى مفهوم االلتزام التنظيمي من عدة جوانب‪ ،‬وقد اجتهدوا في وضع‬
‫تعاريف له للوقوف على حقيقة مفهومه‪ ،‬فكل باحث عرفه حسب طبيعة دراسته وزمنها وكذلك وجهة‬
‫نظره‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف األول االلتزام التنظيمي عبارة عن" حالة نفسية تصف عالقات العامل بالمنظمة‪ ،‬وتقلل‬
‫‪2‬‬
‫احتماالت قيام العامل بترك العمل لديها"‬

‫‪ 1‬أسامة خيري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.188‬‬

‫‪2‬حسين حريم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اطار متكامل‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2013،‬ص‪390‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬التعريف الثاني‪ :‬يرى كل من بيكري راندال وريجيل أن االلتزام التنظيمي" هو رغبة الفرد القوية‬
‫في البقاء كعضو في المنظمة‪ ،‬واالستعداد لبذل مستويات عالية من الجهود‪ ،‬وايمان عميق‬
‫وقبول تام لقيم وأهداف المنظمة"‪.1‬‬
‫ومنه يمكن تريف االلتزام التنظيمي بأنه‪ :‬ايمان الفرد بأهداف المنظمة وتبنيه لقيمها والعمل على تحقيق‬
‫هذه األ هداف‪ ،‬ورغبته القوية في البقاء بالمنظمة وتطوي ار من خالل بذل مستويات عالية من األداء الجيد‬
‫في العمل ومحاولة مستمرة للتكيف مع ظروف المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2.2‬أهمية االلتزام التنظيمي‪:‬‬
‫نتيجة للدور الكبير الذي يؤديه االلتزام التنظيمي في نجاح المنظمات واستمرارها‪ ،‬خاصة في ظل البيئة‬
‫الحالية التي تتميز بالمنافسة الشديدة‪ ،‬وبالتالي ال توجد هناك منظمة قادرة على األداء المتميز اال اذا كان‬
‫‪2‬‬
‫أفرادها ملتزمين بأهدافها‪ .‬حيث تتجلى أهمية االلتزام التنظيمي في العديد من النقاط نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬يؤدي الى زيادة معدالت األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم في تخفيض المشاكل التي تحصل بين اإلدارة والعمال‪.‬‬
‫‪ ‬يمثل أحد المؤشرات األساسية لتقدير العديد من النواحي السلوكية‪ ،‬خاصة معدل دوران العمل‪،‬‬
‫فمن المفترض أن األفراد الملزمين يكونون أطول بقاء بالمنظمة‪ ،‬وأكثر عمال نحو تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي الى زيادة تحمل العاملين للمسؤولية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على تحسين العالقات االجتماعية بين العمال‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يساعد الى حد ما في تفسير كيفية إيجاد األفراد هدفا لهم في الحياة‪.‬‬
‫‪ ‬يحقق االلتزام التنظيمي االنسجام والتوافق بين العاملين والمنظمة‪ ،‬كما يشرح طبيعة العالقة بين‬
‫الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يحقق الرضا الوظيفي لدى العاملين‪.‬‬

‫‪1‬يونس أحمد إسماعيل الشوابكة حسن الطعاني‪ ،‬الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي للعاملين في المكاتب الجامعية األردنية‪ ،‬مجلة‬
‫دراسات العلوم التربوية‪ ،‬المجلد‪ ،40‬العدد‪ ،1‬األردن ‪ ،2013،‬ص‪.184‬‬
‫‪2‬حكمت محمد فليح‪ ،‬تحليل العالقة بين الثقة التنظيمية وااللتزام التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية في دائرتي التقاعد والرعاية‬
‫االجتماعية في مدينة تكريت ‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة تكريت‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،83‬العراق‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص‪178‬‬
‫‪3‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬عبدهللا كاظم حسن‪ ،‬العالق ة بين السلوك األخالقي للقيادة و االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة استخبارية في كلية اإلدارة و االقتصاد‪،‬‬
‫قسم إدارة االعمال‪ ،‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.113‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ ‬يمثل عنصر هام في الربط بين المنظمة والعاملين في األوقات التي ال تستطيع المنظمات أن تقدم‬
‫فيها الحوافز المالئمة لدفع هؤالء العاملين للعمل وتحقيق مستويات عالية من األداء‪.‬‬
‫‪ ‬يعد مجال جذب كال من المديرين وعلماء السلوك اإلنساني نظ ار لكونه سلوكا مرغوب فيه من قبل‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على تحسين القدرة التنافسية للمنظمات ويؤثر باإليجاب على فعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3.2‬خصائص االلتزام التنظيمي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يتميز االلتزام التنظيمي بجملة من الخصائص والصفات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬ان االلتزام التنظيمي حالة نفسية تصف العالقة بين الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر على قرار الفرد فيما يتعلق ببقائه أو تركه لمنظمته‪.‬‬
‫‪ ‬يتصف االفراد الذين لديهم التزاما تنظيميا بالصفات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قبول أهداف وقيم المنظمة األساسية وااليمان بها‪.‬‬
‫‪ ‬بذل المزيد من الجهد لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود مستوى عال من االنخراط في المنظمة لفترة طويلة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود الميل لتقويم المنظمة التقويم اإليجابي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫باإلضافة الى الخصائص السابقة لاللتزام التنظيمي يمكن القول أيضا ألنه يتميزب‪:‬‬
‫‪ ‬يتضمن االلتزام التنظيمي ثالث أبعاد رئيسية هي الرابط العاطفي أو الوجداني بين الفرد والمنظمة‬
‫و االستمرار و البقاء في العمل و الشعور بالواجب اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعبر عن حالة غير محسوسة يستدل عليها من خالل ظواهر تنظيمية معينة تتضمن سلوك االفراد‬
‫وتصرفاتهم وتجسد مدى والئهم لمنظماتهم‪.‬‬

‫‪1‬أناس فؤاد نواوي فلمبان‪ ،‬الرضا الوظيفي و عالقته بااللتزام التنظيمي لدى المشرفين و المشرفات التربويات بإدارة التربية و التعليم بمدينة مكة‬
‫المكرمة‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة التربوية و التخطيط‪ ،‬قسم اإلدارة و التخطي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪،‬‬
‫السعودية‪،2012،‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬تراحيب غنام البقمي‪ ،‬االلتزام التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين بجوازات منطقة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬قسم‬
‫العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪ ،2012 ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬يستغرق وقت طويل في تحقيقه ألنه يجسد حالة قناعة تامة للفرد كما أن التخلي عنه ال يكون نتيجة‬
‫لتأثير عوامل سطحية طارئة بل قد يكون نتيجة لتأثيرات استراتيجية ضاغطة‬
‫‪ ‬يتأثر بمجموعة الصفات الشخصية و العوامل التنظيمية و الظروف الخارجية المحيطة بالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل مخرجات االلتزام التنظيمي في بقاء الفرد داخل المنظمة و عدم تركها‪ ،‬و درجة انتظام‬
‫وحضور العاملين‪ ،‬و األداء الوظيفي الجيد‪ ،‬الحماس للعمل و اإلخالص للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4.2‬أنواع االلتزام التنظيمي‪ ،‬أبعاده و مراحله‪:‬‬
‫يعتبر االلتزام التنظيمي أحد أوجه االرتباط بين العاملين و المنظمات ‪ ،‬كما أن له اثا ار مختلفة على‬
‫اتجاهات و سلوكيات العاملين في المنظمات‪ ،‬أين يضمن للمنظمات الكفاءة و الفعالية النه يجنبها الكثير‬
‫من التكاليف االقتصادية‪ ،‬االجتماعية و النفسية على مستوى الفرد أو المجموعات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬أنواع االلتزام التنظيمي‪ :‬لاللتزام التنظيمي ثالث أنواع رئيسية يمكن ايجازها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام العاطفي‪ :‬يعبر عن ارتباط الفرد بالمنظمة وأهدافها ارتباطا وجدانيا ويعكس الرغبة في‬
‫االنتساب اليها والتواجد فيها‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام المعياري‪ :‬يعكس شعو ار بااللتزام في متابعة العمل مع المنظمة استنادا ألعراف المجتمع‬
‫حول مدى االلتزام الذي يجب أن يكون عليه الموظف اتجاه المنظمة التي يعمل فيها‪ .‬وتطويره‬
‫أمر نظري أكثر مما هو عملي‪ ،‬فالموظفين الذين لديهم التزام معياري عالي يشعرون أن عليهم‬
‫البقاء مع المنظمة بعد أن تكون المنظمة قد استثمرت الكثير جدا من الوقت أو المال في تطويرهم‬
‫وتدريبهم‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام االستمراري‪ :‬هو رغبة الفرد في البقاء عضو في المنظمة وبالتالي ينبغي عليه حساب الربح‬
‫والخسارة التي قد يعاني منها عند تركها‪ ،‬كما يشير الى وعي الفرد بتكاليف ترك المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫تشتمل هذه التكاليف بنودا عديدة منها‪ :‬احتمال فقدان الراتب أو الحافز وفقدان بعض المزايا‬
‫المتعلقة بطول فترة العمل بالمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اميرة محمد رفعت الحواس‪ ،‬أثر االلتزام التنظيمي و الثقة في اإلدارة على العالقة بين العدالة التنظيمية و سلوكيات المواطنة بالتطبيق على‬
‫البنوك التجارية‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2003،‬ص ‪.45‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫ب‪ .‬أبعاد االلتزام التنظيمي‪ :‬اتجهت العديد من الدراسات الى تشخيص عدد من االبعاد لالستدالل بها على‬
‫مستوى االلتزام التنظيمي‪ .‬وتم تسمية كال من الوالء للمنظمة والمسؤولية التي يشعر بها الفرد اتجاه‬
‫منظمته‪ ،‬و الرغبة في االستمرار بالعمل فيها‪ ،‬باإلضافة الى االيمان بها‪.‬‬
‫هذه االبعاد و غيرها يمكن من خاللها التعبير عن االلتزام التنظيمي‪ ،‬و يمكن التطرق اليها على النحو‬
‫‪1‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ ‬الوالء التنظيمي‪ :‬يعبر عن والء الفرد كونه شعو ار ينمو داخل الفرد باالنتماء للمنظمة‪ ،‬وان هذا الفرد‬
‫جزء ال يتج أز من المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬وان أهدافه تتحقق من خالل تحقيق أهدافها‪ .‬ومن هنا‬
‫يتولد لدى الفرد الرغبة القوية في بذل المزيد من الجهد لتحقيق نجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤولية اتجاه المنظمة‪ :‬يزداد الدور الذي تلعبه الوظيفة في مختلف دول العالم نظ ار لزيادة‬
‫التخصصات في الدول الحديثة‪ ،‬و تؤتي الوظيفة على القائمين عليها التزامات و تحملهم مسؤوليات‬
‫إدارية ( قانونية و أخالقية) البد أن يعيها الموظف حتى يستطيع القيام بدوره دون أن يقع تحت‬
‫‪2‬‬
‫طائلة هذه المسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في االستمرار بالعمل في المنظمة‪ :‬درجة التزام الفرد في هذه الحالة تقاس بالقيمة االستثمارية‬
‫‪3‬‬
‫والتي من الممكن أن يحققها الفرد لو استمر في المنظمة مقابل ما سيفقده لو قرر االلتحاق بأخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أبو بكر حداد أبو بكر بلفقيه‪ ،‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية في المستشفيات الخاصة باليمن‪ ،‬قسم‬
‫إدارة االعمال‪ ،‬كلية إدارة المال و االعمال‪ ،‬جامعة أهل البيت‪ ،‬اليمن ‪ ،2012،‬ص ‪.45‬‬
‫سامي إبراهيم حمادة حنونة‪ ،‬قياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى العاملين بالجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة االعمال‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2006،‬ص ‪.18‬‬

‫‪3‬‬
‫قيس إبراهيم حسين ‪ ،‬دور خصائص الريادة في تعزيز االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من متخدي القرار في الشركة العامة‬
‫للصناعات الكهربائية‪ ،‬ديالي الفري للعلوم االقتصادية و اإلدارية‪ ،‬جامعة السليمانية‪ ،‬الهيئة الكردستانية للدراسات االستراتيجية و البحث العلمي‪،‬‬
‫العراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.83‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ ‬االيمان بالمنظمة‪ :‬يعني مدى ايمان االفراد بالمنظمة التي يعملون بها و مدى افتخارهم بعضويتها‪،‬‬
‫و يتكون هذا البعد لدى الفرد بمدى معرفته للخصائص المميزة لعمله و درجة االستقاللية و أهميته‬
‫و تنوع المها ارت المطلوبة و قرب المشرفين و توجيههم له‪ ،‬كما يتأثر بدرجة إحساس الفرد بان‬
‫البيئة التنظيمية التي يعمل بها تسمح له بالمشاركة الفعالة في مجريات اتخاد الق اررات سواء فيما‬
‫يتعلق منها بالعمل أو ما يخصه هو‪ ،‬و كل هذا يجعله يفتخر بانتمائه لمنظمته و عرض نشاطها‬
‫بشكل إيجابي عند حديثه لآلخرين عنها و يتبنى مشاكلها كما لو كانت مشاكله الخاصة الشعور‬
‫‪1‬‬
‫بوجود جو انتماء يربطه بعمله‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ت‪ .‬مراحل االلتزام التنظيمي‪ :‬يمر االلتزام التنظيمي عموما بثالث مراحل رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التجربة‪ :‬تبدأ من تاريخ مباشرة الموظف لعمله في المنظمة وتمتد لمدة سنة واحدة‪ ،‬ويخضع‬
‫الموظف خاللها لإلعداد والترتيب والتجربة وينصب محور اهتمامه خاللها على ترسيخ وجوده في‬
‫المنظمة ومحاولة التكيف مع الوضع الجديد والبيئة التي يعمل فيها والسعي للتوفيق بين اهتماماته‬
‫وميوله وأهدافه المنظمة إلثبات ذاته وجدارته بالعمل فيها‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة العمل واإلنجاز‪ :‬تتراوح مدتها من سنتين الى أربعة سنوات‪ ،‬يحاول الفرد خاللها تأكيد مفهوم‬
‫اإلنجاز واثبات ذاته وجدارته في العمل بالمنظمة‪ ،‬ويسعى خاللها إلبداء التزامه ووالئه الشديد‬
‫للمنظمة‪ .‬ويكتسب الفرد حالل هذه الفترة مهارات وقدرات ومعارف متنوعة‪ ،‬مما تساعد بشكل كبير‬
‫على رسم مساره الوظيفي في ضوء امكانياته وقدراته التي تضعه في بداية الطريق لرسم حياته‬
‫الوظيفية المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة الثقة بالتنظيم‪ :‬يهتم الفرد خاللها بتطوير مهاراته و معلوماته الوظيفية‪ ،‬و الحافظة على‬
‫ادراك اآلخرين لقدراته على اإلنجاز و المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ويمتلك الموظف‬
‫خالل هذه الفترة رصيدا كبي ار من الخبرة و المعرفة و االلمام الوظيفي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سامي إبراهيم حمادة حنونة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫عايد رحيل عيادة الشمري‪ ،‬دور بيئة العمل الداخلية في تحقيق االلتزام التنظيمي لدى قيادة خرس الحدود بمنطقة الحدود الشمالية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،2013،‬ص ص‬
‫‪33-32‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ .6.2‬االلتزام و التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫يتوقف نجاح التغيير على مدى التزام وقناعة القيادة اإلدارية في المنظمة بضرورة الحاجة لتبني برنامج‬
‫التغيير‪ ،‬من أجل تحسين الوضع التنافسي للمنظمة‪ ،‬وهذه القناعة يجب أن تترجم في شكل دعم و مؤازرة‬
‫فعالة من خالل توضيح الرؤية و ايصالها لجميع العاملين في المنظمة و الحصول على والء و التزام‬
‫المديرين في المستويات الوسطى لتنفيد التغيير‪.‬‬
‫و يرى ‪ NADLER ,1998,MORRIS& ROBEN 1995‬أهمية تحديد و توفير الموارد البشرية و‬
‫المادية وعملية التدريب و التطوير خالل مختلف مراحل التغيير‪ ،‬في مساعدة المأثرين بالتغيير للتكيف مع‬
‫بيئة و ظروف عدم التأكد‪ ،‬التي يخلقها التغيير وينبغي العمل على التأكد من أن التغيير يسير وفق الخطة‪،‬‬
‫وأن أسباب فشل العديد من مبادرات التغيير يرجع لمقاومة التغيير وهنا يبرز دور القيادات في تخفيف حدة‬
‫‪1‬‬
‫مقاومة التغيير‬

‫‪1‬‬
‫أسامة خيري‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.188‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫ان التغيير في المؤسسات سواء تضمن إعادة هندسة نظم العمل او إعادة الهيكلة او برنامجا طموحا و‬
‫مستم ار للجودة او تجديدا ثقافيا هو عملية معقدة و نشطة تتسم بالفوضى و هي غالبا ال تحقق النجاح‬
‫المنشود و على الرغم من الجهود الشاقة التي يبذلها كبار المديرون و المدربون ذوو الخبرة فان برامج التغيير‬
‫تبقى دائما أقرب الى النجاح فما هو السبب يا ترى السبب حسب جون كوتر هو االفراط في اإلدارة و غياب‬
‫الدور القيادي حيث أن معظم المديرين أصحاب الخبرة ال يلعبون دور القائد لكنهم يتقنون دور المدير بشكل‬
‫جيد فهم يقومون بالتخطيط و وضع الموازنات و التنظيم و إدارة شئون االفراد و الرقابة و حل مشكالت‬
‫العمل اليومية و هذه المهام تدخل في صميم العملية اإلدارية التي تحقق لهم أهدافهم العاجلة أما حين يتعلق‬
‫االمر ببرامج التغيير فان مهارات اإلدارة التي استعانوا بها بنجاح كبير في السابق ال تشفع لهم بل ان‬
‫العكس هو الصحيح‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الدراسة الميدانية‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد التطرق في الفصول السابقة للؤسس النظرية للقيادة التحويلية ودورها في إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬سوف‬
‫نحاول في هذا الفصل إسقاط الجانب النظري على الواقع العملي‪ ،‬وذلك بإجراء دراسة ميدانية في المركز‬
‫الجامعي عبد الحفيظ بالصوف‪ -‬ميلة‪-‬‬
‫وصفا لمنهج الدراسة‪ ،‬وأفراد مجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وكذلك أداة الدراسة المستخدمة‬
‫ً‬ ‫ويتناول هذا الفصل‬
‫وصفا لإلجراءات التي قام بها الباحثان في تقنين‬
‫ً‬ ‫وطرق إعدادها ‪،‬صدقها وثباتها‪ ،‬كما يتضمن هذا الفصل‬
‫أدوات الدراسة وتطبيقيا‪ ،‬المعالجات اإلحصائية التي اعتمدنا في تحميل وتفسير البيانات المجمعة‪ ،‬باستخدام‬
‫المتعدد بين المتغير المستقل والمتمثل في القيادة التحويلية‪ ،‬والمتغير التابع وهو إدارة التغيير‬
‫ّ‬ ‫االنحدار‬
‫التنظيمي‪ ،‬واختبار فرضيات الدراسة باستخدام االختبارات الالزمة‪ ،‬وعلى هذا األساس لخصت مباحث‬
‫الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المنهجي لـلدراسـة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬
‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪82‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المنهجي لـلدراسـة‬

‫يعتبر تحديد منهج الدراسة ومجتمع الدراسة من أهم التحديات والصعوبات التي تواجه الباحث أثناء اعداد‬
‫دراسته‪ ،‬حيث يسمح تحديد المنهج ومجتمع الدراسة الى الوصول الى النتائج العملية المنشودة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ .1‬المجال المكاني‪:‬‬
‫موقع الجغرافي للمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ -‬ميلة‪-‬‬
‫يقع المركز الجامعي مي لة على بعد خمسة كيلومتر عن وسط المدينة على الطريق الرابط بين بلديتي ميلة‬
‫و زغاية و يتربع على مساحة اجمالية قدرها ‪ 87‬هكتار‪ .‬للمزيد أنظر ملحق رقم ‪01‬‬
‫‪ .2‬المجال الزمني‪:‬‬
‫يقصد بالمجال الزمني الفترة التي نزل فيها الباحث الى الميدان‪ ،‬والمعروف أن هذه الفترة تتوقف على‬
‫نوعية الدراسة وأهدافها و الظروف االستثنائية التي يمكن أن تواجه الطالب‪.‬‬
‫و لقد قمنا بتقسيم مراحل انجاز هذه الدراسة الى‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬اذ تعد هذه المرحلة الخطوة الحاسمة في انطالق الباحث أين كانت تدور بمخيلتها‬
‫مجموعة من المواضيع المرتبطة بمجال تخصصنا‪ ،‬ولكن بعد االتصال باألستاذة المشرفة‪ ،‬التي قدمت‬
‫لنا توجيهات و معلومات قيمة فيما يخص طريقة اختيار الموضوع و التعامل معه‪ ،‬لنصل في النهاية‬
‫و بعد مناقشات جادة و بحث الى اختيار موضوع القيادة بدور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي‬
‫بالمركز الجامعي عبد الحفيظ بو الصوف‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬أين تم فيها تجميع مختلف المعلومات المتعلقة بموضوع ومحل الدراسة وذلك باختالف‬
‫مصادر و المراجع‪ ،‬باإلضافة الى التعرف على مهام و أنشطة و خدمات المركز الجامعي‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬أين تم فيها كخطوة أولي وضع االستمارة وعرضها على محكمين ومن ثم تم تعديلها‬
‫كخطوة ثانية لتطبق بشكلها النهائي على المركز الجامعي وتحليلها لنصل في النهاية الى النتائج المعبرة‬
‫والهادفة من اختيار الموضوع‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬وهي المرحلة األخيرة من اعداد هذه المذكرة‪ ،‬أين قامت المشرفة باالطالع عليها من‬
‫البداية الى النهاية‪ ،‬حيث قدم المالحظات المتعلقة بكل الفصول‪ ،‬مع التأكيد على ضرورة استدراك‬
‫النقائص‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )06‬المجال الزمني‬

‫العمل المنجز‬ ‫الزمن‬
‫اختيار موضوع البحث‬ ‫من ‪ 5‬جانفي الى ‪ 25‬جانفي ‪2021‬‬
‫انجاز الجانب النظري‬ ‫من ‪ 17‬مارس الى ‪ 17‬ماي ‪2021‬‬
‫جمع المعلومات الميدانية‬ ‫من ‪ 17‬ماي الى ‪ 10‬جوان ‪2021‬‬
‫تحليل المعطيات الميدانية و تفسيرها‬ ‫‪ 10‬جوان الى ‪ 20‬جوان ‪2021‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫من أجل القيام الدراسة الميدانية على أكمل وجه كان لزاما علينا إتباع إطار منهجي من أجل الوصول‬
‫إلى أهداف الدراسة الموضوعة كما تم توضيحه سابقا‪.‬‬
‫‪-1‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫يعتبر المنهج العلمي على انه‪ " :‬مجموعة القواعد العامة التي يستخدمها الباحث للوصول الى الحقيقة‪ ،‬فقد‬
‫تكون هذه الحقيقة جديدة‪ ،‬أو أن الباحث يرغب بإيصالها لآلخرين بلغة يفهمونها‪ ،‬فالهدف من المنهج هو‬
‫كشف الحقيقة العلمية"‪ .‬ولغرض الوصول الى معرفة الحقائق من طرف الباحث‪ ،‬وانطالقا من طبيعة‬
‫الدراسة‪ ،‬والمعلومات المراد الوصول اليها من طرف اراء عمال المعاهد في المركز الجامعي قمنا باستخدام‬
‫المنهج الوصفي التحليلي حيث تم اختيار االستبيان كأداة لجمع البيانات و تحليلها و اختبار الفرضيات‬
‫عليها‬
‫ان هذا المنهج يعتمد على دراسة الظاهرة كما هي عليها في الواقع‪ ،‬و يهتم بوصفها وصفا دقيقا و يعبر‬
‫عنها تعبي ار كيفيا و كميا‪ ،‬فالتعبير النوعي يصف الظاهرة و يوضح خصائصها‪ ،‬أما التعبير الكمي فيعطي‬
‫وصفا رقميا يوضح مقدار الظواهر األخرى‪ ،‬و سبب اعتماد الباحث المنهج الوصفي التحليلي في هذه‬
‫الدراسة هو توافقه مع طبيعة الموضوع المدروس‪ ،‬فالمنهج الوصفي التحليلي أسلوب يرتكز على الجمع بين‬
‫الجانب الكمي و النوعي ( تقارير و وثائق عن المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف –ميلة‪ ،-‬استبيان)‬
‫من أجل الحصول على نتائج عملية ثم تفسيرها بطريقة موضوعية‪ ،‬و بما ينسجم مع المعطيات الفعلية‬
‫للظاهرة‪ ،‬ثم تحليلها واستخراج النتائج العلمية المطلوبة وفق أساليب علمية‪ ،‬و باعتبار أهمية هذا المنهج‬
‫المختار‪ ،‬ماهي اهم أدوات هذا المنهج؟‪.‬‬
‫‪ -2‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫فان مجتمع الدراسة األصلي يتألف من جميع العاملين في المعاهد الثالث بالمركز الجامعي عبد الحفيظ‬
‫بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬
‫‪ ‬معهد العلوم والتكنولوجيا (‪ 10‬عامال)‬

‫‪84‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬معهد العلوم االقتصادي والتجارية (‪ 25‬عامال)‬

‫‪ ‬معهد اآلداب واللغات (‪ 15‬عامال)‬
‫وقد تم معرفة العدد الكلي من خالل مدير الموارد البشرية والتي قدر عدد االداريين ب ـ ‪50‬عامل وقد قمنا‬
‫بمسح شامل‪.‬‬
‫‪-3‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫لتحقيق أكبر قدر ممكن من الموضوعية ارتأينا استخدام مجموعة من األدوات الكفيلة لجمع المعلومات‬
‫الميدانية والتي ال تضمن لنا كم المعطيات فقط‪ ،‬وانما تساعدنا في عملية التفسير الكافي لمختلف النتائج‬
‫المتحصل عليها ومن هذه األدوات نذكر‪:‬‬

‫‪-1-3‬االستمارة‪:‬‬
‫تم استخدام االستمارة كأداة أساسية في جمع البيانات األزمة للدراسة ‪،‬فاالستبيان عبارة عن "قائمة معيارية‬
‫لألسئلة الهادفة لجمع المعلومات في موضوع معين ‪،‬عادة ما يتم استخدامه في البحوث الكمية عندما تتطلب‬
‫القياسات اإلحصائية عينة كبيرة ‪ ،‬ويمكن ان يتم عن طريق البريد ‪ ،‬االنترنت أو وجها لوجه " كما تعرف‬
‫أيضا على أنها ‪" :‬نموذج يضم مجموعة أسئلة توجه إلى األفراد من اجل الحصول على المعلومات حول‬
‫موضوع ‪،‬أو مشكلة ‪،‬أو موقف ‪ ،‬ويتم تنفيذ االستمارة عن طريق المقابلة الشخصية أو ترسل إلى المبحوثين‬
‫عن طريق البريد ‪ ،‬ويجب ان تتسم أسئلته بالوضوح والدقة و االبتعاد عن الغموض واللبس)"إبراهيم عاشوري‬
‫‪2017،:‬ص‪)181‬‬

‫أ – محاور االستمارة‪ :‬ووفقا لموضوع بحثنا المعنون دور القيادة التنظيمية في إدارة التغيير التنظيمي اعتمدنا‬
‫استمارة مكونة من ‪ 28‬سؤاال أدرجت في ثالث محاور كما هو موضح في ملحق رقم (‪ )01‬وقد جاءت‬
‫موزعة على الشكل التالي‪:‬‬

‫المحور األول ‪:‬ضم (‪ )05‬أسئلة تدور حول البيانات الشخصية‪.‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬ضم ‪ 12‬سؤال تدور حول القيادة التحويلية‪.‬‬

‫المحور الثالث ‪:‬ضم‪ 11‬سؤال تدور حول التغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير المستخدمين‪.‬‬

‫ب‪-‬اختيار مقياس الدراسة‪:‬‬

‫تم استخدام معيار ليكرت المندرج بخمس درجات لقياس استجابة أفراد العينة بتحديد طول فقرات مقياس‬
‫ليكارث الخماسي المستخدم في محاور االستمارة‪ ،‬حيث تم حساب المدى‪) (4=1-5‬تم تقسمه على فترات‬
‫المقياس الخماسي للحصول على طول الفترة أي (‪ )0.8=4/5‬بعد ذلك يتم إضافة هده القيمة إلى اقل قيمة‬

‫‪85‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫في المقياس (وهي الواحد الصحيح)‪ ،‬وبذلك يتم تحديد الحد األعلى للفترة االولى وهكذا‪ ،‬والجدول التالي‬
‫يوضح أطوال الفترات كما يلي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ )07‬أطوال فترات القياس‬

‫غير موافق تماما االستجابة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق تماما‬

‫‪1‬الى‬ ‫‪1.81‬إلى من‬ ‫‪3.41‬الى من ‪2.61‬الى من‬ ‫‪4.21‬الى من‬ ‫من‬

‫الفترة‬
‫‪1.80‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪5‬‬

‫مستوى القبول‬ ‫ضعيف جدا‬ ‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫مرتفع جدا‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد على المعطيات أعاله‪.‬‬

‫‪-4‬أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫من أجل تحقيق أهداف الدراسة تم استخدام برنامج )‪ (sciences static package for social‬والدي‬
‫يرمز له بالرمز)‪ (spss‬وهو برنامج يحتوي على مجموعة كبيرة من االختيارات اإلحصائية التي تندرج‬
‫ضمن اإلحصاء الوصفي مثل ‪ :‬االنحرافات المعيارية‪.‬‬
‫وضمن اإلحصاء االستداللي مثل ‪ :‬معادالت االرتباط ‪ ،‬التباين المتعدد‪.‬‬
‫لإلجابة على تساؤل الدراسة و اختيار الفرضيات تم استخدام‪:‬‬
‫‪-1-4‬المتوسط الحسابي‪:‬وذلك من أجل ترتيب بنود المحاور ومعرفة مدى ارتفاع أو انخفاض استجابات‬
‫األفراد بحيث‪:‬‬
‫‪-‬إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من ‪1‬إلى أقل من ‪1.80‬فهذا يعني أن درجة الموافقة ضعيفة جدا‪.‬‬
‫‪-‬إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من ‪1.8‬إلى أقل من ‪2.60‬فهذا يعني أن درجة الموافقة ضعيف‪.‬‬
‫‪-‬إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من ‪2.6‬إلى أقل من ‪3.40‬فهذا يعني أن درجة الموافقة متوسطة‪.‬‬
‫‪-‬إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من ‪3.40‬إلى أقل من ‪4.20‬فهذا يعني أن درجة الموافقة كبيرة‪.‬‬
‫‪-‬إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من ‪4.20‬إلى أقل من ‪5‬فهذا يعني أن درجة الموافقة كبيرة جدا‪.‬‬
‫‪-2-4‬االنحراف المعياري‪:‬للتعرف على مدى انحراف استجابات مفردات مجتمع الدراسة لكل عبارة من‬
‫عبارات متغيرات الدراسة‪ ،‬ولكل محور من المحاور الرئيسية عن متوسطها الحسابي‪ ،‬ويالحظ أن االنحراف‬
‫المعياري يوضح التشتت في استجابات مفردات الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة‪ ،‬إلى جانب‬
‫المحاور الرئيسية فكلما اقتربت قيمة من الصفر تركزت االستجابات وانخفض تشتتها بين المقياس‪.‬‬
‫‪-3-4‬ألفا كرومباخ‪:‬لمعرفة مدى ثبات فقرات أداة االستمارة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-4-4‬معامل ارتباط بورسون‪:‬استخدام هدا المعيار لمعرفة مدى ارتباط درجة كل عبارة من عبارات االستمارة‬
‫مع الدرجة الكلية للمجال الذي ينتمي إليه (االتساق الداخلي ألداة الدراسة(‪.‬‬
‫‪-5-4‬االنحدار الخطي البسيط‪ :‬الختبار الفرضيات‪.‬‬
‫‪-5‬صدق و ثبات أداة الدراسة (االستمارة(‬
‫صدق االستمارة يعني التأكد من أنه يصلح لقياس ما وضع ألجل قياسه ‪،‬أما ثبات االستمارة فيقصد بها‬
‫االستقرار في نتائج االستمارة ‪ ،‬وقد تم التأكد من صدق وثبات أداة الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫‪-1-5‬الصدق الظاهري لألداة ‪:‬للتعرف على مدى صدق أداة الدراسة ‪ ،‬ثم عرضها على مجموعة من‬
‫المحكمين ‪ ،‬وقد تمت االستجابة ألرائهم وقمنا بإجراء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة‬
‫وبذلك خرجت االستمارة في صورتها النهائية لالستمارة‪.‬‬
‫‪-2-5‬صدق االتساق الداخلي لألداة‪:‬بعد التأكد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة ‪ ،‬قمنا بالتأكد من‬
‫االتساق الداخلي من خالل حساب معامل االرتباط (بيرسون ) ودلك بقصد معرفة مدى اتساق كل فقرة من‬
‫فقرات االستمارة مع الدرجة الكلية للمحور وذلك من خالل ما توضحه الجداول التالية‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :08‬البعد ‪ :01‬معامل االرتباط بيرسون لعبارات بعد ( ماهية القيادة التحويلية) بالدرجة‬
‫الكلية للبعد‬
‫درجة االرتباط بالبعد‬ ‫العبارة‬
‫‪0.076‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪0.305‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪0.291‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪-0.311‬‬ ‫‪09‬‬
‫االرتباط دالة إحصائيا عند مستوى داللة‪. 0.05‬‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪SPSS.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله معامالت االرتباط بين كل فترة من فترات بعد ماهية القيادة التحويلية مع‬
‫الدرجة الكلية و دالة إحصائية عند مستوى معنوية( ‪ )0.05‬مما يدل على صدق اتساقها‪ ،‬حيث نالحظ أن‬
‫العبارة التي جاءت في الترتيب األول هي رقم (‪ )07‬حيث قدرت درجة ارتباطها بالدرجة الكلية للبعد‬
‫(‪ )0.305‬أما العبارة التي جاءت في األخير فهي العبارة رقم (‪ )09‬حيث قدرت درجة ارتباطها ب (‪-0.311‬‬
‫) و هو ارتباط عكسي و هذا راجع الى عدم صدق إجابات المبحوثين في حد ذاتهم‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الجدول‪ : 09‬البعد ‪ :02‬معامل ارتباط بيرسون لعبارات بعد( مبادئ و عوامل القيادة التحويلية) بالدرجة‬
‫الكلية للبعد‬
‫درجة االرتباط بالبعد‬ ‫العبارة‬
‫‪0.172‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.291‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.291‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.408‬‬ ‫‪13‬‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪SPSS.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله معامالت االرتباط بين كل فترة من فترات بعد مبادئ و عوامل القيادة‬
‫التحويلية مع درجة الكلية للبعد موجبة و دالة احصائيا عند مستوى معنوية(‪ )0.05‬مما يدل على صدق‬
‫اتساقها‪ ،‬حيث نالحظ أن العبارة التي جاءت في الترتيب األول هي رقم (‪ )13‬حيث قدرت درجة ارتباطها‬
‫بالدرجة الكلية للبعد ب( ‪ )0.408‬أما العبارة التي جاءت في الترتيب األخيرة فهي العبارة رقم ( ‪ )10‬حيث‬
‫قدرت درجة ارتباطها ب (‪ )0.172‬و ذلك يعتبر البعد صادق لما وضع الجله‪.‬‬
‫الجدول‪ : 10‬البعد ‪:03‬معامل ارتباط بيرسون البعد (خصائص و مستويات القيادة التحويلية) بالدرجة‬
‫الكلية للبعد‬
‫درجة االرتباط بالبعد‬ ‫العبارة‬
‫‪0.025‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0.025‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪0.025‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪0.062‬‬ ‫‪17‬‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪SPSS.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله معامالت االرتباط بين كل فترة من فترات بعد خصائص و مستويات القيادة‬
‫التحويلية مع درجة الكلية للبعد موجبة و دالة احصائيا عند مستوى معنوية(‪ )0.05‬مما يدل على صدق‬
‫اتساقها‪ ،‬حيث نالحظ أن العبارة التي جاءت في الترتيب األول هي رقم (‪ )17‬حيث قدرت درجة ارتباطها‬
‫بالدرجة الكلية للبعد ب( ‪ )0.062‬أما العبارة التي جاءت في الترتيب األخيرة فهي العبارة رقم (‪)14،15،16‬‬
‫حيث قدرت درجة ارتباطها ب (‪ )0.025‬و ذلك يعتبر البعد صادق لما وضع الجله‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الجدول‪ : 11‬المحور‪ :03‬معامل ارتباط بيرسون لعبارات محور التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير‬
‫المستخدمين بالدرجة الكلية للمحور‬
‫درجة االرتباط بالحور‬ ‫العبارة‬
‫‪0.209‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪0.397‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪0.268‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪0.268‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪0.285‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪0.505‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪0.167‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪0.267‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪0.505‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪0.267‬‬ ‫‪27‬‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪SPSS.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله معامالت االرتباط بين كل فترة من فترات محور التغيير الهيكلي و‬
‫التكنولوجي مع درجة الكلية للمحور موجبة و دالة احصائيا عند مستوى معنوية(‪ )0.05‬مما يدل على صدق‬
‫اتساقها‪ ،‬حيث نالحظ أن العبارة التي جاءت في الترتيب األول هي رقم (‪)23‬و (‪ )26‬حيث قدرت درجة‬
‫ارتباطها بالدرجة الكلية للمحور ب( ‪ )0.505‬أما العبارة التي جاءت في الترتيب األخيرة فهي العبارة رقم (‬
‫‪ )24‬حيث قدرت درجة ارتباطها ب (‪ )0.167‬و ذلك يعتبر البعد صادق لما وضع الجله‪.‬‬
‫‪-3-7‬ثبات أداة الدراسة ‪:‬لقياس مدى ثبات أداة الدراسة )استمارة( استعملنا معامل كرومباخ ألفا للتأكدمن‬
‫ثبات أو تجانس أداة الدراسة ‪،‬حيث أن معامل ألفا كرومباخ كلما كان يساوي ) (‪0.6‬فأكثر كلما دل علىثبات‬
‫االستمارة والجدول التالي يوضح قيمة معامل الثبات ألداة الدراسة‬
‫الجدول رقم ‪ :12‬قيمة معامل الثبات (الفا كرومباخ) الداة الدراسة‬
‫التغيير الهيكلي و التكنولوجي االستمارة ككل‬ ‫(الفا القيادة التحويلية‬ ‫الثبات‬ ‫معامل‬
‫و تغيير المستخدمين‬ ‫كرومباخ)‬
‫‪0.994‬‬ ‫‪0.972‬‬ ‫‪0.014‬‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪SPSS‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )12‬أن معامل ثبات و صدق الدراسة قد بلغ (‪ )0.994‬و هو معامل ممتاز يبين‬
‫درجة مصدقية أداة الدراسة‪ ،‬مما يمكن الوثوق بها فيما يتعلق بثبات النتائج التي سيتم الحصول عليها من‬
‫جراء استخدامنا لهذه االدات‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬
‫اوال‪-‬عرض وتحليل البيانات الخاصة بعينة الدراسة‬
‫سنحاول في هذا الجزء من الدراسة الميدانية التعرف على أهم البيانات الشخصية ألفراد عينة الدراسةومعرفة‬
‫دور القيادة التحويلية في التغيير التنظيمي في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف لوالية ميلة‪ ،‬ومن‬
‫أجل الوصول إلى ذلك ينبغي تفريغ وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول العباراتالتي تتضمنها المحاور‬
‫الثالثة لالستمارة المتمثلة في عرض وتحليل البيانات الخاصة بمحور البياناتالشخصية ‪ ،‬وكدا البيانات‬
‫الخاصة بمحور دور القيادة التحويلية في المؤسسة ‪ ،‬وكدا البيانات الخاصة بمحورالتغيير التنظيمي في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪-1‬عرض وتحليل محور البيانات الشخصية‪:‬‬
‫للتعرف عل الخصائص الشخصية و الوظيفية لعينة الدراسة ‪ ،‬تم توزيعها حسب المتغيراتاآلتية ‪( :‬الجنس‪،‬‬
‫السن ‪،‬المستوى التعليمي‪،‬الخبرة المهنية ‪،‬المعاهد)‬
‫‪-1-1‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفق متغير الجنس‪ :‬سنوضح دلك من خالل ما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ )13(:‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫النسبة المئوية)‪) %‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ذكر‬
‫‪76‬‬ ‫‪38‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.spss‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ )06(:‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫المصدر ‪:‬من اعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.spss‬‬

‫تتكون عينة الدراسة من عمال المؤسسة من كال الجنسين إناث وذكور ‪،‬حيث يبين الجدول أن عدد‬
‫الذكور يبلغ (‪) 12‬بنسبة( ‪ )24 %‬و اإلناث بلغت ( ‪ )38‬بنسبة (‪ ) %76‬وھي نسبة متباعدة جدا و ربما‬
‫يرجع ھذا إلى عدم تساوي فرص التوظيف بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪-2-1‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفق متغير السن‪ :‬سنوضح دالك من خالل ما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ )14(:‬توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‪.‬‬
‫النسبة‬
‫التكرار‬ ‫السن‬
‫المئوية‪%‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 20‬الى‪30‬سنة‬

‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫من ‪31‬الى‪41‬سنة‬

‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 42‬سنة فاكثر‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبين باعتماد على مخرجات نظام ‪.spss‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ )07(:‬توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبين باعتماد على مخرجات نظام ‪.spss‬‬

‫يتضح من خالل معطيات الجدول و الشكل أن من أفراد عينة الدراسة و الدين تتراوح أعمارهم مابين ‪31‬‬
‫إلى ‪41‬سنة يمثلون مانسبته (‪ )60%‬من إجمالي العينة المبحوثة ‪،‬لتليها ما نسبته ( ‪ ) % 20‬من بين‬
‫االفراد الذين تتراوح أعمارهم مابين ‪20‬سنة الى ‪ 30‬سنة و أقل نسبة (‪ )8 %‬اللذين أعمارهم من ‪ 42‬فما‬
‫فوق مما يعني أن اغلب االفراد شباب‪.‬‬
‫‪-3-1‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفق متغير المؤهل العلمي‪ :‬سنوضح ذلك من خالل ما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ )15(:‬توزيع أفراد العينة حسب متغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫المستوى‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬
‫التعليمي‬

‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ثانوي فاقل‬

‫‪64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫جامعي‬

‫‪24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبين اعتماداعلى نتائج ‪.spss‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ )08( :‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج‪. SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل أعاله أن معظم أفراد عينة الدراسة مستواهم التعليمي جامعي بنسبة (‪38‬‬
‫‪ ) %‬أي بمجموع (‪ ) 32‬موظف ‪ ،‬وأن ما نسبته(‪ )% 12‬مستواهم التعليمي دراسات عليا أي بمجموع‬
‫‪ 12‬موظف ‪ ،‬أما ما نسبته )‪ )%6‬فإن مستواهم التعليمي ثانوي قافل أي بمجموع (‪ )06‬موظف‪.‬‬
‫‪ -4-1‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفق متغير الخبرة المهنية ‪:‬سنوضح ذلك من خالل مايلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ ) 16(:‬توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة المهنية‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الخبرة المهنية‬

‫‪34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات‬

‫‪54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫من ‪ 6‬الى ‪ 11‬سنة‬

‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 12‬سنة الى ‪ 17‬سنة‬

‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 18‬سنة فأكثر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ )09( :‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل أعاله أن ما نسبته(‪) 54%‬من أفراد عينة الدراسة تتراوح خبرتهم‬
‫المهنية من ‪ 6‬إلى ‪11‬سنة وأن ما نسبته (‪(%34‬من أفراد عينة الدراسة كانت خبرتهم المهنية من‬
‫‪ 1‬إلى ‪6‬سنوات ‪ ،‬أما ما نسبته( ‪) % 06‬كانت خبرتهم المهنية من ‪12‬ألى ‪17‬سنة و ‪ 18‬سنة فما فوق‬
‫بالتساوي‪.‬‬
‫‪-5-1‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفق متغير المعاهدسنوضح ذلك من خالل مايلي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ )17(:‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المعاهد‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫المعاهد‬

‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫معهد العلوم و التكنولوجيا‬

‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫معهد اآلداب و اللغات‬

‫معهد العلوم االقتصادية و علوم‬

‫‪50‬‬ ‫‪25‬‬
‫التسيير و العلوم التجارية‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم‪)10( :‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المعاهد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل أعاله أن ما نسبته ‪ 50%‬أفراد عينة الدراسة معاهد العلوم االقتصادية و‬
‫علوم التسيير و العلوم التجارية‪ ،‬وأن ما نسبته‪% 30‬أفراد عينة الدراسة معاهد اآلداب و اللغات‪ ،‬أما ما‬
‫نسبته ‪20%‬يشغل معهد علوم و التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-2‬عرض وتحليل البيانات المتعلقة بإجابات أفراد العينة الخاصة بمحور أنماط القيادة في المؤسسة‪:‬‬
‫من خالل هذا العنصر سوف يتم عرض و تحليل أبعاد المحور( أنماط القيادة في المؤسسة) والذي‬
‫يمثل المتغير المستقل للدراسة ‪،‬ودلك من خالل حساب المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري ‪.‬‬
‫‪-1-2‬عرض و تحليل بعد ماهية القيادة التحويلية ‪:‬سنوضح ذلك من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪)18 (:‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول بعد ماهية القيادة‬
‫التحويلية‬
‫مستوى‬ ‫االنحراف رتبة‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫القبول‬ ‫المعياري العبارة‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬
‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫يدرك العاملون في المركز الجامعي مفهوم ‪3.12‬‬ ‫‪01‬‬
‫القيادة التحويلية‬
‫متوسط‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫يدرك العاملون خصائص و مهام القائد ‪2.8‬‬ ‫‪02‬‬
‫التحويلي و يرونها موجودة في قاداتهم‬

‫‪95‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫يدرك العاملون دور القائد التحويلي في ‪3.04‬‬ ‫‪03‬‬
‫احداث التغيير التنظيمي‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫للقيادة التحويلية دور في تطوير المركز‬ ‫‪04‬‬

‫متوسط‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول أعاله أن المتوسط الحسابي الموافق لبعد القيادة التحويلية هو ‪ 3.38‬بانحراف‬
‫معياري قدره ‪ 1.13‬و يدخل هذا المتوسط ضمن الفئة ‪ 2.67‬الى ‪ 3.40‬مما يدل على أن بعد القيادة‬
‫التحويلية تمتع بدرجة موافقة متوسطة من وجهة نظر المستجوبين‪ ،‬حيث أن العبارة التي جاءت في الترتيب‬
‫األول هي " للقيادة دور في تطوير المركز" حيث كان مستوى قبولها لدى افراد مجتمع الدراسة متوسط و‬
‫قدر متوسطها الحسابي (‪ )3.51‬و انحرافها المعياري ب (‪ )1.21‬فيما جاء في الترتيب األخير العبارة‬
‫"يدرك العاملون خصائص و مهام القائد التحويلي و يرونها موجودة في قادتهم ' حيث كان مستوى قبولها‬
‫لدى أفراد مجتمع الدراسة متوسط أيضا‪ ،‬وقدر متوسطها الحسابي ب (‪ )2.8‬و انحراف معياري قدره‬
‫(‪.)1.04‬‬
‫بصفة عامة نجد أن أفراد مجتمع الدراسة كانو موافقين على أغلب عبارات القيادة التحويلية بشكل متوسط‪،‬‬
‫اذ هذا يدل على ادراك العاملون للقيادة التحويلية بصفة مقبولة‪.‬‬
‫‪-2-2‬عرض و تحليل البعد ‪: 02‬مبادئ وعوامل القيادة التحويلية‪:‬سيوضح ذلك من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ )19 (:‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول بعد مبادئ وعوامل‬
‫القيادة التحويلية‬
‫مستوى‬ ‫رتبة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫رقم‬
‫العبارة‬
‫القبول‬ ‫العبارة‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫العبارة‬

‫‪1.42‬‬ ‫يمتلك القائد رؤية واضحة للمستقبل‪2.86 ،‬‬

‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬
‫ويلتزم بالقيم المثلى في سلوكه‪.‬‬

‫‪04‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪2.7‬‬

‫متوسط‬ ‫تنسجم أقوال القائد مع أفعاله‬ ‫‪06‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1.19‬‬ ‫القائد يستخدم طرق مرضية في ‪2.96‬‬

‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫القيادة تجعلك ترغب في العمل‬ ‫‪07‬‬
‫معه‪.‬‬

‫‪1.08‬‬ ‫القائد يبحث عن أفكار مختلفة عند ‪2.88‬‬

‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪08‬‬
‫حل المشاكل المتعلقة بالعمل‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله على مستوى القبول بالنسبة للبعد الثاني من مبادئ و عوامل القيادة التحويلية‬
‫كان متوسطحيث قدر متوسطها الحسابي ب (‪ )2.85‬و انحراف معياري ب (‪ )1.42‬و يدخل هذا المتوسط‬
‫ضمن ‪ 2.61‬الى ‪ 3.40‬مما يدل على ان بعد مبادئ و عوامل القيادة التحويلية تمتع بدرجة موافقة متوسطة‬
‫من وجهة نظر المستجوبين‪ .‬حيث أن العبارة التي جاءت في الترتيب األول هي " القائد يستخدم طرق‬
‫مرضية في القيادة تجعلك ترغب العمل معه" حيث كان مستوى قبولها لدى أفراد مجتمع الدراسة متوسط ‪،‬‬
‫وقدر متوسطها الحسابي (‪)2.96‬وانحرافها المعياري ب( ‪ )1.19‬فيما جاء في الترتيب األخير العبارة "‬
‫تنسجم أقوال القائد مع أفعاله " حيث كان مستوى قبولها متوسط ‪،‬وقدر متوسطها الحسابي (‪)2.7‬وانحرافها‬
‫المعياري ( ‪.)1.24‬‬
‫ب صفة عامة نجد أن أفراد مجتمع الدراسة كانوا موافقين الى حد ما عبارات بعد مبادئ و عوامل القيادة‬
‫التحويليةبشكل متوسط ‪ ،‬وهذا يدل على عدم توفر مبادئ و عوامل القيادة التحويلية بصفة نسبية في معاهد‬
‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪.‬‬
‫‪-3-2‬عرض وتحليل بعد خصائص و مستويات القيادة التحويلية‪:‬سيوضح ذلك من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪)20 (:‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لالستمارة ككل‬
‫مستوى‬ ‫رتبة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫اسم البعد‬
‫القبول‬ ‫العبارة‬ ‫الحسابي المعياري‬

‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫القيادة التحويلية‬

‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫مبادئ و عوامل القيادة التحويلية‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1.28‬‬ ‫القيادة ‪2.75‬‬ ‫مستويات‬ ‫و‬ ‫خصائص‬

‫متوسط‬ ‫‪03‬‬
‫التحويلية‬

‫‪1.28‬‬ ‫للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في تنمية ‪2.99‬‬

‫متوسط‬ ‫‪/‬‬
‫‪.........‬‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبين اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله على مستوى القبول المتغير المستقل( القيادة التحويلية) كان متوسطحيث‬
‫بلغ متوسطها الحسابي (‪ )2.99‬و انحراف معياري ب (‪ )1.28‬و هذا يدل على وجود القيادة التحويلية في‬
‫تسيير المركز الجامعي بنسبة م توسطة‪ .‬حيث بين الجدول أن القيادة التحويلية جاءت في الترتيب األول‬
‫بمتوسط حسابي( ‪ )3.38‬و انحراف معياري (‪ )1.13‬حيث حصل مستوى قبول متوسط لدى أفراد مجتمع‬
‫الدراسة و هذا يعني أن القيادة التحويلية متوفرة في معاهد المركز الجامعي‪ ،‬ثم تليها مباشرة مبادئ و عوامل‬
‫القيادة التحويلية بمتوسط حسابي (‪ )2.85‬و بانحراف معياري( ‪ )1.42‬و كان مستوى قبوله متوسط لدى‬
‫أفراد مجتمع الدراسة و هذا يعني توفر مبادئ و عوامل القيادة التحويلية بدرجة متوسطة في معاهد المركز‬
‫الجامعي لتأتي في األخير خصائص و مستويات القيادة التحويلية بمتوسط حسابي (‪ )2.75‬و انحراف‬
‫معياري (‪ )1.28‬و لذى حصل على مستوى قبول متوسط لدى أفراد مجتمع الدراسة‪ .‬وهذا يعني أن خصائص‬
‫و مستويات القيادة التحويلية متوفرة بنسبة قليلة في معاهد المركز الجامعي‪.‬‬

‫‪-3‬عرض وتحليل البيانات المتعلقة بإجابات أفراد مجتمع الدراسة الخاصة ببعد االستمارة ككل‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ )21(:‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري إلجابات أفراد عينة حول محور سياسات‬
‫تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫رتبة‬ ‫انحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬

‫العبارة‬
‫القبول‬ ‫العبارة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬

‫‪1.18‬‬ ‫يتصف الهيكل التنظيمي للمركز ‪2.78‬‬

‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪18‬‬
‫الجامعي بالمرونة‪.‬‬

‫‪1.10‬‬ ‫تقوم اإلدارة بتغييرات جوهرية في ‪2.8‬‬

‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪19‬‬
‫الهيكل التنظيمي لتحسين االداء‬

‫‪98‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪0.98‬‬ ‫تقوم اإلدارة باستحداث مصالح جديدة ‪2.38‬‬

‫ضعيف‬ ‫‪08‬‬ ‫‪20‬‬
‫لمواكبة التغيرات المختلفة‪.‬‬

‫‪0.94‬‬ ‫تهتم اإلدارة بالتغيير في أساليب و ‪2.62‬‬

‫متوسط‬ ‫‪05‬‬ ‫‪21‬‬
‫طرق العمل لألفضل‬

‫‪1.05‬‬ ‫يراعي القائد الفروق الفردية بين ‪2.56‬‬

‫ضعيف‬ ‫‪06‬‬ ‫‪22‬‬
‫المرؤوسين‬

‫‪1.16‬‬ ‫القائد يشجع على التعبير عن األفكار ‪2.68‬‬

‫متوسط‬ ‫‪04‬‬ ‫‪23‬‬
‫حتى لو تعارضت مع أفكاره‪.‬‬

‫‪1.24‬‬ ‫مستمرة ‪2.6‬‬ ‫تطوير‬ ‫عمليات‬ ‫توجد‬

‫متوسط‬ ‫‪06‬‬ ‫للتكنولوجيا المستخدمة في المركز‬ ‫‪24‬‬
‫الجامعي‪.‬‬

‫‪1.03‬‬ ‫تحديد ‪2.2‬‬ ‫على‬ ‫اإلدارة‬ ‫تحرص‬

‫ضعيف‬ ‫‪09‬‬ ‫االحتياجات التدريبية بما يوافق مع‬ ‫‪25‬‬
‫متطلبات العمل‪.‬‬

‫‪1.69‬‬ ‫التكنولوجيا المتوفرة أدت لتقليل الجهد ‪2.84‬‬

‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪26‬‬
‫و توفير الوقت‬

‫‪1.04‬‬ ‫يترافق ادخال تكنولوجيا جديدة مع ‪2.62‬‬

‫متوسط‬ ‫‪05‬‬ ‫‪27‬‬
‫دورات تدريبية للعاملين‪.‬‬

‫‪1.18‬‬ ‫يقدر القائد مجهودات العاملين و ‪2.46‬‬

‫ضعيف‬ ‫‪07‬‬ ‫‪28‬‬
‫يعترف بها‪.‬‬

‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪:‬من أعداد الطالبان اعتمادا على نتائج مخرجات ‪.spss‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله على مستوى القبول بالنسبة المتغير التابع( التغيير الهيكلي والتكنولوجي‬
‫وتغيير المستخدمين) كان متوسط حيث قدر متوسطها الحسابي ب (‪ )2.58‬و انحراف معياري ب (‪)1.10‬‬
‫و يدخل هذا المتوسط ضمن ‪ 2.61‬الى ‪ 3.40‬مما يدل على ان المتغير التابع التغيير الهيكلي و التكنولوجي‬
‫و تغيير المستخدمين تمتع بدرجة موافقة متوسطة من وجهة نظر المستجوبين‪ .‬حيث أن العبارة التي جاءت‬
‫في الترتيب األول هي " التكنولوجيا المتوفرة أدت لتقليل الجهد و توفير الوقت " حيث كان مستوى قبولها‬
‫لدى أفراد مجتمع الدراسة متوسط ‪ ،‬وقدر متوسطها الحسابي (‪)2.84‬وانحرافها المعياري ب( ‪ )1.69‬فيما‬
‫جاء في الترتيب األخير العبارة " تحرص اإلدارة على تحديد االحتياجات التدريبية بما يوافق مع متطلبات‬
‫العمل" حيث كان مستوى قبولها ضعيف ‪،‬وقدر متوسطها الحسابي (‪)2.2‬وانحرافها المعياري (‪.)1.03‬‬

‫بصفة عامة نجد أن أفراد مجتمع الدراسة كانوا موافقين الى حد ما عبارات التغيير الهيكلي و التكنولوجي و‬
‫تغيير المستخدمين بشكل متوسط ‪ ،‬وهذا يدل على عدم توفر التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير‬
‫المستخدمين بصفة نسبية في معاهد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل واختيار فرضيات الدراسة‬
‫من أجل اختيار الفرضية الرئيسية التي بنيت عليها دراستنا واثبات صحتها البد من اختيار فرضيات المنبثقة‬
‫منها حيث توجد مجموعة من الفرضيات بنيت عليها الدراسة ‪ ،‬ولقد تم اختيارها باالستعانة ببعض األساليب‬
‫اإلحصائية ‪ ،‬وكل هدا موضح فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬من خالل نتائج تحليل للقيادة التحويلية دور كبي ار في تسيير المركز جدول رقم ‪ )20( :‬تبين أن معاهد‬
‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ -‬يعمل على تطبيق القيادة التحويلية ‪ ،‬ودالك بمستوى قبول‬
‫متوسط ‪،‬حيث بلغ متوسطه الحسابي (‪) 3.38‬التي احتلت المرتبة األولى مقارنة بمبادئ و عوامل القيادة‬
‫التحويلية التي قدرمتوسط حسابها ب (‪ )2.85‬بمستوى قبول متوسط ‪ ،‬أما خصائص و مستويات القيادة‬
‫التحويلية قدر متوسط حسابها (‪.)2.75‬وهدا ما يوضح لنا أن معاهد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‬
‫–ميلة‪ -‬تعمل على تطبيق القيادة التحويلية بشكل مقبول ‪،‬وهدا يقضي رفض فرضية العدم التي تنص‬
‫بأن‪":‬ال تعتبر القيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة –وقبول‬
‫الفرضي ة البديلة التي تنص على أن ‪ ":‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في معاهد المركز لجامعي عبد الحفيظ‬
‫بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬
‫هنالك موافقة على فقرات القيادة التحويلية بشكل عام‪ ،‬وقد حصلت القيادة التحويلية على المرتبة األولى‬
‫بدرجة متوسط‪ ،‬بينما تحصل مبادئ وعوامل القيادة التحويلية على الرتبة الثانية بدرجة متوسط كما جاء‬
‫خصائص ومستويات القيادة التحويلية في الرتبة الثالثة بدرجة متوسط أيضا‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-2‬من خالل نتائج تحليل محور التغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين الجدول رقم( ‪ (21‬بين‬
‫لنا مستوى القبول ضعيف حيث بلغ متوسطه الحسابي ) ‪ )2.58‬وهذا يقضي قبول فرضية العدم التي‬
‫تنص "ال يعتبر التغيير الهيكلي و التنولوجي و تغيير المستخدمين االبعاد األساسية في المركز الجامعي‬
‫عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة"– ‪ ،‬و هدا يقضي رفض فرضية البديلة التي تنص " يعتبر التغيير الهيكلي و‬
‫التنولوجي و تغيير المستخدمين االبعاد األساسية في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة "هذا‬
‫يعني أن المركز الجامعي ال يتوفر على هيكل تنظيمي سلس و مرن لمواكبة مختلف التغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬من اجل فحص هده الفرضية الفرعية ارتأينا إلي تقسيمها إلىفرضيات‬
‫جزئية كما يلي‪:‬‬
‫اختبار الفرضية الجزئية ‪ )01 (:‬لتحقق من صحة هده الفرضية الجزئية األولى البد من اختيارالفرضيتين‬
‫اإلحصائيتين اآلتيتين‪:‬‬
‫فرضية العدم)‪:(Ho‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين القيادة االتحويلية‬
‫والتغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬
‫الفرضية البديلة)‪ : (H1‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين القيادة االتحويلية‬
‫والتغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة–‬
‫الختيار هده الفرضية استخدمنا تحليل االنحدار الخطي البسيط لتحقق من وجود عالقة بين القيادة التحويلية‬
‫و التغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين‪ .‬كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ )22(:‬نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير‬
‫المستخدمين‬
‫*‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫)‪R-‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫اسم‬

‫مستوى الداللة‬ ‫معامل االنحدار المحسوة‬ ‫معامل االرتاط ‪(deux‬‬ ‫المتغير‬

‫معامل التحديد‬ ‫الثنائي‬

‫‪0.935‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪116.967‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫القادة‬

‫التحويلية‬

‫يكون االرتباط داللة إحصائية عند مستوى(‪)0.05=α‬‬

‫المصدر‪: :‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج برنامج‪.spss‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫نالحظ من خالل النتائج الواردة الجدول أعاله إلى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائة بين "القيادة‬
‫التحويلية" و "التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين" ‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتاط( ‪ )0.065‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ) ≤0.05‬ومعامل تحديد بلغ( ‪ ، )0.004‬كما بلغت قمة معامل االنحدار(‪. )116.967‬‬
‫وبما ان مستوى الداللة(‪ )0.935=Sig‬وهي أكبر من مستوى الداللة المعتمدة ( ‪ )0.05‬مما ستوجب‬
‫قبول فرضة العدم ( ‪ )H0‬القائلة ‪" :‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫القيادة ال تحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد الحفيظ‬
‫بوالصوف "ورفض الفرضة البديلة (‪ )H1‬القائلة ‪ ":‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫‪0.05‬بين القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد‬
‫الحفيظ بوالصوف" ومنه فإن المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ -‬ال يتوفر على القيادة التحويلية‬
‫وهذا راجع إلى عدم توفر قائد تحويلي جيد يقوم بتغيير تنظيمي في المركز‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الجزئية ‪ :02‬للتحقق من صحة هده الفرضة الجزئية الثانية البد من اختيار الفرضيتين‬
‫اإلحصائيتين اآلتيتين‪:‬‬

‫فرضية العدم( ‪: )Ho‬ال توجد عالقة ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين وعوامل‬
‫القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد الحفيظ‬
‫بوالصوف‪-‬ميلة‪.-‬‬

‫الفرضية البديلة (‪ : )H1‬توجد عالقة ارتباط ارتباط دات داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫مبادئ وعوامل القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبد‬
‫الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪.-‬‬

‫والختيار هده الفرضية استخدمنا تحليل االنحدار الخطي البسيط لتحقق من وجود عالقة بين مبادئ‬
‫وعوامل القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين ‪ ،‬ما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)23‬نتائج عالقة االرتباط بين مبادئ و عوامل القيادة التحويلية و التغيير‬
‫الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين‬
‫*‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫)‪R-‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫اسم‬

‫مستوى الداللة‬ ‫معامل االنحدار المحسوبة‬ ‫معامل االرتباط ‪(deux‬‬ ‫المتغير‬

‫معامل التحديد‬ ‫الثنائي‬

‫‪0.127‬‬ ‫‪6.393‬‬ ‫‪1982.102‬‬ ‫‪0.762‬‬ ‫مبادئ و عوامل ‪0.873‬‬

‫القيادة‬
‫التحويلية‬
‫*يكون االرتباط داللة إحصائية عند مستوى (‪.)𝑎𝑎 =0.50‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين اعتمادا على نتائج برنامج ‪.spss‬‬
‫نالحظ من خالل النتائج الواردة الجدول أعاله إلى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين‬
‫"مبادئ و عوامل القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين"‪ ،‬إذ بلغ معامل‬
‫االرتباط ( ‪ )0.873‬عند مستوى داللة (‪ ) ≤0.05‬ومعامل تحديد بلغ(‪ ، )0.762‬كما بلغ معامل االنحدار‬
‫(‪.)1982.102‬‬

‫وبما أن مستوى الداللة(‪ )Sig=0.127‬وهو اكبر من مستوى الداللة (‪ )𝑎 =0.50‬مما يستوجب قبول‬
‫بين مبادئ‬ ‫فرضية العدم( ‪ )H0‬القائلة ‪":‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪0.05‬‬
‫وعوامل القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين ورفض الفرضية البديلة(‬
‫بين مبادئ وعوامل‬ ‫‪ )H1‬القائلة ‪":‬توجد عالقة ارتباط ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪0.05‬‬
‫القي ادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين في المركز الجامعي عبد الحفيظ‬
‫بوالصوف‪-‬ميلة‪.-‬‬

‫ومنه فان المركز الجامعي ميلة اليعتمد على مبادئ و عوامل القيادة التحويلية‪ .‬وهذا راجع الى عدم‬
‫توافق أفعال القائد مع أقواله وكذا طرق التعامل مع العمال غير محفزة‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الجزئية ‪ :03‬للتحقق من صحة هده الفرضية الجزئية الثانية البد من اختيار الفرضيتين‬
‫اإلحصائيتين اآلتيتين‪:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫فرضية العدم( ‪)Ho‬ال توجد عالقة ارتباط ارتباط دات داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين خصائص‬
‫ومستويات القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين في المركز الجامعي عبد‬
‫الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬

‫الفرضية البديلة (‪ : )H1‬توجد عالقة ارتباط ارتباط ذات داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫خصائص ومستويات القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين في المركز‬
‫الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬

‫والختيار هده الفرضية استخدمنا تحليل االنحدار الخطي البسيط لتحقيق من وجود عالقة ارتباط بين‬
‫خصائص ومستويات القيادة التحويلية و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين ‪ ،‬ما هو موضح‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)24‬نتائج عالقة االرتباط بين خصائص ومستويات القيادة التحويلية‬
‫والمحور ‪03‬‬
‫*‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫)‪R-‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫اسم المتغير‬
‫مستوى‬ ‫معامل االنحدار المحسوبة‬ ‫معامل االرتباط ‪(deux‬‬

‫الداللة‬ ‫معامل‬ ‫الثنائي‬

‫التحديد‬
‫‪0.079‬‬ ‫‪11.241‬‬ ‫‪1926.164‬‬ ‫‪0.849‬‬ ‫‪0.921‬‬ ‫خصائص‬
‫ومستويات‬
‫القيادة‬
‫*كون االرتباط داللة إحصائية عند مستوى (‪.)𝑎𝑎=0.50‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبين اعتمادا على نتائج برنامج ‪.spss‬‬
‫نالحظ من خالل النتائج الواردة الجدول أعاله إلى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين "خصائص‬
‫ومستويات القيادة التحويلية والمحور ‪ ،"03‬إذ بلغ معامل االرتباط ( ‪ )0.921‬عند مستوى داللة (‪≤0.05‬‬
‫) ومعامل تحديد بلغ(‪ ، )0.849‬كما بلغ معامل االنحدار (‪.)1926.164‬‬
‫وبما أن مستوى الداللة(‪ )Sig=0. 079‬وهو اكبر من مستوى الداللة (‪ )𝑎 =0.50‬مما يستوجب قبول‬
‫فرضية العدم( ‪ )H0‬القائلة ‪":‬ال توجد عالقة ارتباط ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫خصائص ومستويات القيادة التحويلية والمحور ‪ 03‬ورفض الفرضية البديلة( ‪ )H1‬القائلة ‪":‬توجد عالقة‬

‫‪104‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ارتباط ارتباط دات داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين خصائص ومستويات القيادة التحويلية والمحور‬
‫‪ 03‬في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪.-‬‬
‫وهذا راجع الى عدم حرص المركز الجامعي على توطيد العالقات التعاونية بين العاملين و عدم‬
‫االستعانة بذوي الخبرات من الخارج من أجل تطوير المركز‪.‬‬
‫‪-4‬اختيار الفرضية الرئيسية ‪ :‬من أجل الوقوف على معنوية عالقة االرتباط بصورة عامة بين القيادة‬
‫التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي و التغيير الهيكلي و التكنولوجي و تغيير المستخدمين البد‬
‫من اختار الفرضيتين اآلتيتين‪:‬‬

‫فرضية العدم( ‪ )Ho‬ال توجد عالقة بين القيادة التحويلية في تسيير المركز الجامعي و التغيير الهيكلي‬
‫والتكنولوجي و تغيير المستخدمين‪.‬‬

‫الفرضية البديلة (‪ : )H1‬توجد عالقة بين القيادة التحويلية في تسيير المركز الجامعي و التغيير‬
‫الهيكلي والتكنولوجي و تغيير المستخدمين‪.‬‬

‫الختار هده الفرضية استخدمنا تحليل االنحدار الخطي البسيط لتحقيق من وجود عالقة بين القيادة‬
‫التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي و التغيير الهيكلي والتكنولوجي و تغيير المستخدمين‪ ،‬كما‬
‫هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)25‬نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز و البعد ‪03‬‬
‫*‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪ A‬معامل‬ ‫)‪R-‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫اسم المتغير‬
‫مستوى الداللة‬ ‫المحسوبة‬ ‫االنحدار‬ ‫معامل االرتباط ‪(deux‬‬
‫معامل التحديد‬ ‫الثنائي‬

‫‪0.310‬‬ ‫‪1.157‬‬ ‫‪815.668‬‬ ‫‪0.114‬‬ ‫‪0.338‬‬ ‫للقيادة‬

‫التحويلية‬
‫دو ار كبي ار في‬
‫تسيير‬
‫المركز‬
‫الجامعي‬
‫*كون االرتباط داللة إحصائية عند مستوى (‪.)𝑎𝑎=0.50‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبين اعتمادا على نتائج برنامج ‪.spss‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫نالحظ من خالل النتائج الواردة الجدول أعاله إلى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين "القيادة‬
‫التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز و البعد ‪ ،"03‬إذ بلغ معامل االرتباط ( ‪ )0.338‬عند مستوى داللة‬
‫(‪ ) =0.05‬ومعامل تحديد بلغ(‪ ، )0.114‬كما بلغ معامل االنحدار (‪.)815.668‬‬
‫وبما أن مستوى الداللة(‪ )Sig=0.310‬وهو اكبر من مستوى الداللة (‪ )𝑎 =0.05‬مما يستوجب قبول‬
‫فرضية العدم( ‪ )H0‬القائلة ‪ ":‬ال توجد عالقة بين القيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي و‬
‫التغيير الهيكلي والتكنولوجي و تغيير المستخدمين‪ .‬ورفض الفرضية البديلة( ‪ )H1‬القائلة ‪ ":‬توجد عالقة‬
‫بين القيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي و التغيير الهيكلي والتكنولوجي و تغيير‬
‫المستخدمين‪ .‬في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪.-‬‬

‫وهذا راجع الى عدم قيام اإلدارة بتغييرات جوهرية تساهم في تحفيز وتحسين آداء العاملين والمركز‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫الدرسة الميدانية التي قمنا بها في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ‪-‬‬
‫اشتمل هدا الفصل على ا‬
‫ميلة –والذي ان الهدف منها التعرف على القيادة التحويلية ودورها في إدارة التغيير التنظيمي ‪،‬بعد تحليل‬
‫الدرسة والتي تكونت من‪ 50‬موظف في المركز الجامعي‬
‫ا‬ ‫وتفريغ بيانات االستمارة التي وزعت على مجتمع‬
‫‪ ،‬ثم تحليلها باستخدام برنامج )‪ )spss‬و قد أكدت نتائج التحليل على أنه توجد قيادة تحويلية بمستوى‬
‫متوسط في المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ -‬و التي ليس لها عالقة بإدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬

‫من خالل ما تقدم في بحثنا‪ ،‬والذي سلط الضوء على القيادة التحويلية ودوها في إدارة التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫والذي خص فيه الباحثان المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ّ ،-‬تبين أن تطبيق القيادة التحويلية‬
‫المركزية الشديدة‪ ،‬خوف اإلدارة العليا من فقدان‬
‫ّ‬ ‫يواجهه تحديات كبيرة‪ ،‬من أهمها تلك العقبات الهرمية‪،‬‬
‫السلطة‪ ،‬عدم الرغبة بالتغيير التنظيمي‪ ،‬حذر اإلدارة الوسطى‪ ،‬وخوف العاملين من تحمل السلطة‬
‫والمسؤولية‪ ،‬ضعف التحفيز‪ ،‬ضعف التدريب والتطوير الذاتي‪ ،‬وعدم الثّقة اإلدارية‪ ،‬كل هذه الصعوبات قد‬

‫تحول دون نجاح القيادة التحويلية في إحداث التغيير التنظيمي‪ ،‬رغم ما ّ‬

‫تتميز به من مقومات وعوامل‪،‬‬
‫ورغم ما حققته في مؤسسات كثيرة من نجاحات وتطورات‪ ،‬وسنحاول فيما يلي عرض أهم النتائج المتوصل‬
‫إليها‪ ،‬إضافة إلى نتائج اختبار صحة الفرضيات المتبناة في المقدمة‪ ،‬كما سنحاول تقديم بعض االقتراحات‪،‬‬
‫وكذا األفاق الجديدة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬نتائج الدارسة‪:‬‬
‫بناءا على االيطار النظري ونتائج االختبا ارت اإلحصائية فقد خلصت ا‬
‫الدرسة إلى مجموعة من النتائج‬
‫يمكن تلخيصها في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬يعتمد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ‪-‬ميلة‪ -‬على للقيادة التحويلية دور كبير ‪،‬حيث‬
‫الدرسة متوسط‪ ،‬بمتوسط حسابي(‬
‫ا‬ ‫أفرد مجتمع‬
‫وجدنا المتغير المستقل(للقيادة التحويلية دور كبي ار) لدى ا‬
‫‪)2.99‬و انح ارف معاري (‪. )1.28‬‬
‫‪-2‬يعتمد المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪ -‬على القيادة التحويلية في المرتبة األولى‬
‫‪،‬حيث قدر متوسطه الحسابي( ‪ ، )3.38‬ثم مبادئ و عوامل القيادة التحويلية في المرتبة الثانية حيث‬
‫قدر متوسطه الحسابي(‪ ،) 2.85‬وفي المرتبة األخيرة خصائص و مستويات القيادة التحويلية ب(‪2.75‬‬
‫الدرسة‪.‬‬
‫ا‬ ‫)‪ ،‬وقد تم التوصل إلى هدا االستنتاج من خالل االستمارة التي وزعت على مجتمع‬
‫‪-3‬ان المجتمع المبحوث ان غالبيته جنس اإلناث بنسبة قدرت(‪.)76%‬‬
‫‪-4‬غالبة المبحوثين يتميزون في الفئة العمرة (‪ 31‬إلى ‪ 41‬سنة) بنسة قدرت ( ‪ )% 60‬وهو مؤشر‬
‫استشرف‬
‫ا‬ ‫ادرك التحديات المعاصرة و‬
‫اجابي يدل فئة عمرية حيوية تتمتع الخبرة مما جعلها قادرة على ا‬
‫واقع المؤسسة المدروسة‪.‬‬
‫‪-5‬ان المجتمع المبحوث يتمتع خبرة متوسطة حيت ان اغلبية المبحوثين لديهم خبرة مهنة مابين من( ‪ 6‬إلى‬
‫الدرسة خبرة جيدة تمكنهم من‬
‫أفرد مجتمع ا‬
‫‪ 11‬سنة) بنسة قدرت ‪ %27‬وهو مؤشر ايجابي يدل على تمتع ا‬
‫استيعاب مختلف التحديات التي يواجهونها‪.‬‬
‫األفرد المبحوثين هم من حملة المستوى الجامعي وقد وزعت المؤهالت العلمية بين جامعي‬
‫ا‬ ‫‪-6‬ان‬
‫‪،‬تكون مهني ‪،‬متوسط‪ ،‬وان أهم فئة شهادة المستوى الجامعي بنسبة(‪ )64%‬وهو مؤشر ايجابي يدل‬
‫على توفر الكفاءات المؤهلة بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪-7‬كان مستوى القبول على القادة التحويلية متوسط بمتوسط حسابي قدر ب( ‪.)3.38‬‬
‫‪-8‬هناك موافقة بدرجة متوسطة على بعد مبادئ وعوامل القيادة التحويلية قدر متوسطه(‪. )2.85‬‬
‫‪-9‬كان مستوى القبول على خصائص و مستويات القيادة التحويلية متوسط وقدر متوسطها‬
‫الحسابي(‪.)2.99‬‬
‫‪-10‬أظهرت النتائج ان إجمالي محور المتغير التابع( التغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير‬
‫المستخدمين)كان متوسط حيث قدر متوسطها الحسابي ب (‪.)2.58‬‬
‫‪-11‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في معاهد المركز لجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة‪-‬‬
‫‪-12‬ال يعتبر التغيير الهيكلي و التنولوجي و تغيير المستخدمين االبعاد األساسية في المركز‬
‫الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة"‬
‫‪-13‬التوجدعالقة ارتباط ذات داللة إحصائية ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬بين‬
‫القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي والتكنولوجي وتغيير المستخدمين بالمركز الجامعي عبدالحفيظ‬
‫بوالصوف‬
‫‪-14‬اليعتمد على مبادئ وعوامل القيادة التحويلية‪.‬‬
‫‪-15‬التوجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية ارتباط دلت داللة احصائية عند مستوى ‪0.05‬‬
‫بين خصائص ومستويات القيادة التحويلية والمحور ‪.03‬‬
‫ثانيا‪ :‬التوصات‪:‬‬
‫في ضوء ما أسفرت عنه نتائج هذه الدراسة تعرض الباحثان فيما يلي لبعض التوصيات‬
‫التي تهدف إلى تفعيل دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي واالرتقاء بوضع المركز الجامعي إلى‬
‫وضع أفضل بالمستقبل‪ ،‬لذا يوصي الباحثان بما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬أظهرت النتائج أن درجة ممارسة قادة االمركز محل الدراسة ألبعاد القيادة التحويلية) التأثير‬
‫الكاريزمي‪،‬الدفع اإللهامي‪ ،‬التشجيع اإلبداعي‪ ،‬االهتمام الفردي(كانت بدرجة متوسطة تميل لالنخفاض مما‬
‫يعني ضرورة عقد ورشات عمل ووضع برنامج تدريبي في المستقبل‬
‫‪-2‬تفعيل عمليات قياس اثر التدريب للتأّكد من مدى اكتساب المديرين للقدرات القيادية المطلوبة‪ ،‬وقدرتهم‬
‫على تطبيقها في الواقع العملي‪ ،‬وكذا التأكد من مدى تطور مهارات العاملين بعد الدورات التدريبية‪.‬‬
‫‪-3‬إعادة النظر في برامج وأساليب التحفيز التي يتبعها قادة في المركز الجامعي‪.‬‬
‫المتغيرات البيئية‪ ،‬ومستوعبة‬
‫ّ‬ ‫‪-4‬مراجعة األنظمة‪ ،‬القوانين والتشريعات‪ ،‬والعمل عمى أن تكون ّ‬
‫متكيفة مع‬
‫لألساليب القيادية الحديثة‪ ،‬وتقنيات التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع باللغة العربية‬

‫‪-1‬العنزي‪ ،‬عطا هللا بن فاحس‪ ،‬إتجاهات القادة التربويين نحو التغيير التنظيمي وعالقتها‪ ،‬التزامهم التنظيمي‬
‫بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة أـ القرى‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.2008 ،‬‬
‫‪-2‬محمد قريشي‪ ،‬التغيير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات االقتصادية من منظور ببطاقة األداء المتوازن‪،‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل‪ -‬فرع جنرال كابل‪ -‬بسكرة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪.2014 ،‬‬
‫‪ -3‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬ط‪ ،11‬بيروت‪ ،2000 ،‬ص ‪.315‬‬
‫‪-4‬أحمد عبيدات سهيل‪ ،‬القيادة‪ :‬أساسيات نظريات مفاهيم‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتاب الحديثة‪ ،2007 ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪-5‬بيترج ريد‪ ،‬القيادة المتميزة‪ :‬صياغة إستراتيجيات للتغيير‪ ،‬ترجمة عال أحمدن ط‪ ،1‬مجموعة النيل العربية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪-6‬بيترج ريد‪ ،‬القيادة المتميزة‪ :‬صياغة إستراتيجيات للتغيير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪-7‬شوقي طريف‪ ،‬السلوك القيادي وفعالية اإلدارة‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1992 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪-8‬علي عباس‪ ،‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية على عملية صنع ق اررات التغيير (دراسة تطبيقية في شركة الكهرباء‬
‫الوطنية األردنية)‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات اإلقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،20‬العدد األول‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.157-129‬‬
‫‪-9‬جاري ديسلر‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ :‬المبادئ والتطبيقات الحديثة‪ ،‬ترجمة عبد القادر محمد عبد القادر‪ ،‬دار المريخ‪،‬‬
‫الرياض‪ ،2002 ،‬ص ‪.545‬‬
‫‪-10‬طارق عبد الحميد البدري‪ ،‬أساسيات علم إدارة القيادة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.176-175‬‬
‫‪ -11‬عبد المحسن بن محمد السميح‪ ،‬نمط القيادة التحويلية والتعاملية لدى رؤساء األقسام العلمية بجامعة اإلمام‬
‫محمد بن سعود اإلسالمية وعالقته بمشاركة أعضاء هيئة التدريس في صنع القرار‪ ،‬مجلة رسالة التربية وعلم‬
‫النفس‪ ،‬عدد ‪ ،32‬الرياض‪ ،2009 ،‬ص‪.164‬‬
‫‪-12‬الهاللي الشربيني الهالل‪ ،‬استخدام نظريتي القيادة التحويلية واإلجرائية في بعض الكليات الجامعية (د ارسة‬
‫ميدانية)‪ ،‬مجلة مستقبل التربية العربية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪-13‬سيد الهواري‪ ،‬مالمح مدير المستقبل‪ ،‬ط‪ ،3‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ص‪.74-73‬‬

‫‪110‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-14‬محمود عبد الرحمن الشنطي‪ ،‬أثر ممارسة أساليب القيادة التحويلية في جودة الحياة الوظيفية‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫على و ازرة الصحة الفلسطينية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬المجلد ‪ ،2016 ،12‬ص‪.35‬‬
‫‪-15‬محمود عبد الرحمن الشنطي‪ ،‬أثر ممارسة أساليب القيادة التحويلية في جودة الحياة الوظيفية‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫على و ازرة الصحة الفلسطينية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬المجلد ‪ ،2016 ،12‬ص‪.35‬‬
‫‪-16‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪.446‬‬
‫‪-17‬العمري عبد هللا مهدي‪ ،‬تأثير القيادة التحويلية على الثقافة التنظيمية في المنظمات اإلماراتية مع التطبيق‬
‫على قطاع البترول‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة جامعة القاهرة‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم السياسية‪ ،‬قسم اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.28-27‬‬
‫‪ -18‬سعيد محمد الغامدي‪ ،‬القيادة التحويلية في األجهزة المنية السعودية (أنموذج مقترح) كلية الملك فهد األمنية‪،‬‬
‫مركز البحوث والدراسات‪ ،‬قسم البحوث‪ ،‬الرياض‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.26-24‬‬
‫‪-19‬جمال حسين غنيم‪ ،‬القيادة التحويلية‪ :‬مفهوم جديد للتغيير‪ ،‬مجلة إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،109‬جمعية إدارة‬
‫األعمال العربية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪-20‬جمال حسين غنيم‪ ،‬القيادة التحويلية‪ :‬مفهوم جديد للتغيير‪ ،‬مجلة إدارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،109‬جمعية إدارة‬
‫األعمال العربية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪-21‬أفولير بروس‪ :‬تنمية القيادة بناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.73‬‬
‫‪-22‬سيد الهواري‪ ،‬اإلدارة "األصول واألسس العلمية للقرن ‪ ،"21‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.258‬‬
‫‪-23‬سميت ستب‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص‪71‬‬
‫‪-24‬أحمد عبد هللا الشمراني‪ ،‬القيادة التحويلية في مدارسنا‪ ،‬ورقة عمل للقاء الرابع عشر لإلشراف التربوي‪ ،‬و ازرة‬
‫التربية والتعليم‪ ،‬الباحة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1430 ،‬ه‪ ،‬ص‪.09‬‬
‫‪ -25‬الهاللي الشربيني الهالل‪ ،‬استخدام نظريتي القيادة التحويلية واإلجرائية في بعض الكليات الجامعية (دراسة‬
‫ميدانية)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪-26‬إياد محمود عبد الكريـم «‪،‬التغيير التنظيمي وسيلة المنظمة للبقاء والتكيف دراسة تطبيقية في شركة المنتجات‬
‫النفطية‪ ،‬مجلة التقني‪ ،‬العدد ‪ ،2007 ،20‬ص‪.03:‬‬
‫‪-27‬سورة األنفال‪ ،‬اآلية ‪53‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-28‬أبو الفضل جمال ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪ ،1992،‬ص‪.3325 :‬‬
‫‪-29‬الفيروز آبادي ومجد الدين محمد يعقوب ‪،‬القاموس المحيط‪ ،‬ط‪ ،2‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪،1987،‬‬
‫ص ‪.346:‬‬
‫‪-30‬زكريا الدوري‪ ،‬نجـم العزاوي وآخرون‪ ،‬وظائف وعمليات منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العملية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.22:‬‬
‫‪-31‬محمد فتحي ‪ 677،‬مصطلح إداري‪ ،‬دط‪ ،‬دار التوزيع والنشر اإلسالمية‪ ،‬القاهرة ‪ ،2003،‬ص‪.228 :‬‬
‫‪-32‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪-33‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار وائل ‪ ،1999،‬ص‪.17 :‬‬
‫‪-34‬خليل الشماع‪ ،‬خضير كاضـم‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬د ط‪ ،‬عمان‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‪ ،2005 ،‬ص ‪.103:‬‬
‫‪-35‬محمد قاسـم‪ ،‬القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪-‬دراسة السلوك التنظيمي الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية‪-‬‬
‫‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.129 :‬‬
‫‪-36‬بومدين يوسف‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن مقاربة فكرية ومنهجية حديثة في مجال التغيير التنظيمي واطار مؤسسي‬
‫داعم لإلبداع الدائم في المنظمات الحديثة‪ ،‬الملتقى الدولي اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪-‬دراسة‬
‫وتحميل تجارب وطنية ودولية‪ 19-18،-‬ماي ‪ ،2011‬البليدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪.06 :‬‬
‫‪-37‬رعد حسن الصرن ‪،‬إدارة االبتكار واإلبداع‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬سلسلة الرضا‬
‫للمعلومات‪ ،2002 ،‬ص‪.339 :‬‬
‫‪ -38‬أندرو دي سيزوالقي ومارك جي واالس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ترجمة جعفر ابو القاسـم‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫الرياض‪ ،1991،‬ص‪.544:‬‬

‫‪-39‬صالح بن سليمان الفائز’ استراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي و التعامل مع مقوماته‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2008،‬ص ص ‪.46-44‬‬
‫‪-40‬شتاتحة عائشة‪ ،‬أحداث التغيير التظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة‪ ،‬رسالة ماجستر‪،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪، 2007 -2006،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ -41‬محمد خير سليـم أبوزيد‪ ،‬بمجازية عمر ‪:‬دور الثقافية المنظمية في الوالء اتجاه التغيير دراسية ميدانية في‬
‫البنوك التجارية ا ألردنية‪ ،‬الملتقى الدولي‪ ،‬اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة دراسة وتحميل تجارب‬
‫وطنية ودولية‪ ،‬جامعة سعد دحلب –البليدة‪ ،‬الجزائر ‪ ،2011،‬ص‪.14 :‬‬

‫‪112‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-42‬إياد محمود عبد الكريـم ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03 :‬‬

‫‪ -43‬صالح بن سليمان الفائز‪ ،‬االستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتواره في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪،‬الرياض‪ ،2008/ 2007،‬ص‪-‬ص‪36-35 :‬‬
‫‪-44‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‪-‬ص‪. 33-32:‬‬
‫‪-45‬محسف أحمد الخضيري‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬مدخل اقتصادي للسيكولوجية اإلدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر‬
‫لتحقيق التفوق واالمتياز الباهر في المستقبل للمشروعات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‪ ،2003 ،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪-46‬الداوي الشيخ‪ ،‬شتاتحة عائشة‪ ،‬مدخل في تحميل التغيير التنظيمي وطرق تعامله مع مشكل المقاومة‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪،‬جامعة البليدة‪ ،‬الجزائر ‪ ،2010،‬ص‪.06:‬‬
‫‪-47‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن ‪ ،2004،‬ص‪:‬‬
‫‪.38‬‬
‫‪-48‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.350 :‬‬
‫‪-49‬ثامر البكري‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪-‬ص‪-220 :‬‬
‫‪226‬‬

‫‪-50‬ثامر البكري‪ ،‬الميزة التنافسية باعتماد تحميل ‪SWOT‬لبناء استراتيجيات التسويق‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول‪:‬‬
‫المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬كمية االقتصاد‪،‬‬
‫جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬األردن ‪ ،2010،‬ص‪.12 :‬‬

‫‪-51‬ستيفن كوفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪(44 :‬بتصرف)‬

‫‪-52‬بن عزة محمد األمين‪ ،‬التحالف اإلستراتيجي كضرورة للمؤسسات االقتصادية في ظل العولمة‪ ،‬مجلة‬
‫اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪-‬ص‪.40-33 :‬‬
‫‪-53‬رواية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2004،‬ص‪.360 :‬‬
‫‪-54‬طالل سليمان جريرة‪ ،‬نظام اإلنتاج في الوقت المحدد ‪ (JIT) Just-In-Time‬ومتطلبات تطبيقه في‬
‫الشركات الصناعية المساهمة العامة في األردن‪ .‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬المجمد ‪،40‬‬
‫العدد‪ ،)103-88( ،2013 ،1‬ص‪.89 :‬‬
‫‪-55‬ماجدة حسين ابراهيم ‪ ،‬إطارمقترح لتخفيض تكاليف اإلنتاج والجودة من منظور مدخل تكاليف دورة حياة‬
‫المنتج‪ ،‬المجلة العملية لكمية االقتصاد جامعة عين شمس‪ ،‬العدد األول‪ ،2000 ،‬ص‪.344‬‬

‫‪113‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -56‬عز الدين علي السويسي‪ ،‬نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬الميزة التنافسية (وفق منظور استراتيجيات التغيير)‪ ،‬دار‬
‫األيام لٌلشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،2016،‬ص‪.48 :‬‬
‫في‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪-57‬حليمي وهيبة‪ ،‬بلمقدم مصطفى واخرون‪ ،‬فعالية إدارة الجودة الشاملة و معايير ال‬
‫تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬ملتقى الجودة و التميز في منظمات االعمال‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ ،1955‬سكيكدة‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.02:‬‬
‫‪-58‬عبد العزيز علي مرزوق‪ ،‬تمكين العاملين مدخل لتحسين إدارة أزمات الحج‪ ،‬معهد خادم الحرمين الشريفين‪،‬‬
‫الملتقى العلمي الخامس ألبحاث الحج‪،2004،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ -59‬عطية حسين أفندي‪ ،‬تمكين العاملين مدخل لتحسين و التطوير المستمر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫مصر‪ ،2009،‬ص ‪.13‬‬
‫‪-60‬عماد علي المهيرات‪ ،‬أثر التمكين على فعالية المنظمة‪ ،‬دار جليس الزمان للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪،2010 ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪-61‬محمد بن إبراهيم محمد االصقة‪ ،‬التمكين و عالقته بالرضا الوظيفي‪ ،‬رسالة مقدمةالستكمال متطلبات درجة‬
‫الماجستار‪ ،‬تخصص علوم إدارية‪ ،‬جامعة الرياض‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.17-16‬‬

‫‪-62‬يحيي سليم ملحم ‪،‬التمكين كمفهوم اداري معاصر المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪، 2006 ،‬ص‪26‬‬
‫‪ -63‬مطر بن عبد المحسن الجميلي‪ ،‬األنماط القيادية و عالقتها بمستوى التمكين دراسة مقدمة لمتطلبات‬
‫الحصول على درجة الماجيستر تخصص علوم إدارية جامعة نايف العربية للعلوم االمية السعودية‪، 2008 ،‬ص‬
‫ص ‪41_40‬‬
‫‪-64‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬المهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬المكتبة العصرية‪،‬‬
‫مصر‪، 2007 ،‬ص ‪264‬‬
‫‪ -65‬سعد بن مرزوق العتبي‪ ،‬تمكين العاملين كأستراتيجية تطوير اداري االجتماع اإلقليمي الثاني عشر للشبكة‬
‫اإلدارة و تنمية الموارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪ 11 13‬ديسمبر ‪، 2004،‬ص ‪6‬‬
‫‪-66‬عامر خضير الكسبان‪ ،‬إدارة المعرفة و تطوير المنظمات المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪154‬‬
‫‪-67‬ماهر صبري‪ ،‬القيادة التحويلية و دورها في إدارة التغيير‪:‬دراسة تحليلية آلراء عينة من متخذي الق اررات في‬
‫بعض المصارف العراقية مجلة اإلدارة و االقتصاد العدد الثامن و السبعون‪ ،‬العراق ‪ ،2009‬ص ‪39‬‬
‫‪-68‬وسيلة حمداوي‪،‬إدارة موارد الموارد البشرية ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬قسنطينة ‪، 2005،‬ص‪151‬‬

‫‪114‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-69‬كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداة التنظيمي المنظمة الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع ‪،‬لبنان‬
‫‪، 2011‬ص ‪101‬‬
‫‪-70‬سهيلة محمد عباس ‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل استراتيجي دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪،2003 ،‬‬
‫ص‪166‬‬
‫‪-71‬وسيلة حمداوي مرجع سب ذكره‪ ،‬ص‪160‬‬
‫‪-72‬أسامة خيري‪ ،‬القيادة االستراتيجية دار الراية للنشر و التوزيع ‪ ،‬األردن الطبعة األولى‪، 2014 ،‬ص‪187‬‬
‫سوما علي سليطين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية و أثرها في رفع أداء المنظمات األعمال دراسة ميدانية على منظمات‬
‫الصناعية العامة في الساحل السوري و ازرة التعليم العالي ‪ ،‬جامعة تشرين كلية االقتصاد‪ ،‬سوريا‪، 2010 ،‬ص ‪65‬‬
‫‪-73‬صياغة الرؤية في المنظمات الحديثة ‪2015/02/27http://aljsad.com:forum49:thread37915‬‬
‫‪17:25‬‬
‫‪-74‬سوما علي سليطين ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪78‬‬
‫‪-75‬د محمد بن علي شيبان العامري‪ ،‬دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪-76‬عمري سامي‪ ،‬فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي دراسة حالة شركة مناجم‬
‫الفوسفات‪-‬تبسة‪ ،-‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير تخصص علوم تجارية‪ ،‬فرع إدارة األعمال‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‬
‫بالمسيلة‪ ،2010،‬ص‪78‬‬
‫‪-77‬شوقيشاذلي‪ ،‬أثر استخدام التكنولوجيا والمعلومات واالتصال على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،2008 ،‬ص‪3‬‬
‫‪-78‬غريب عبد السميع غريب‪ ،‬االتصال والعالقات العامة في المجتمع المعاصر‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعية‪،‬‬
‫مصر ‪ ،1996‬ص‪12‬‬
‫‪-79‬مصطفى عليان ربحي‪ ،‬عدنان محمود الطباسي‪ ،‬االتصال والعالقات العامة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،2004،‬ص‪127‬‬
‫‪-80‬حسين حريم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اطار متكامل‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2013،‬ص‪390‬‬
‫‪-81‬يونس أحمد إسماعيل الشوابكة حسن الطعاني‪ ،‬الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي للعاملين في‬
‫المكاتب الجامعية األردنية‪ ،‬مجلة دراسات العلوم التربوية‪ ،‬المجلد‪ ،40‬العدد‪ ،1‬األردن ‪ ،2013،‬ص‪.184‬‬

‫‪115‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -82‬حكمت محمد فليح‪ ،‬تحليل العالقة بين الثقة التنظيمية وااللتزام التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية في دائرتي‬
‫التقاعد والرعاية االجتماعية في مدينة تكريت‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة تكريت‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،83‬العراق‪ ،2010 ،‬ص‪178‬‬
‫‪-83‬جواد محسن راضي‪ ،‬عبدهللا كاظم حسن‪ ،‬العالقة بين السلوك األخالقي للقيادة و االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة‬
‫استخبارية في كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬قسم إدارة االعمال‪ ،‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪-84‬أناس فؤاد نواوي فلمبان‪ ،‬الرضا الوظيفي و عالقته بااللتزام التنظيمي لدى المشرفين و المشرفات التربويات‬
‫بإدارة التربية و التعليم بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة التربوية و التخطيط‪ ،‬قسم اإلدارة و‬
‫التخطي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬السعودية‪،2012،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ -85‬تراحيب غنام البقمي‪ ،‬االلتزام التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين بجوازات منطقة مكة المكرمة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫السعودية‪ ،2012 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ -86‬اميرة محمد رفعت الحواس‪ ،‬أث ر االلتزام التنظيمي و الثقة في اإلدارة على العالقة بين العدالة التنظيمية و‬
‫سلوكيات المواطنة بالتطبيق على البنوك التجارية‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،2003،‬ص ‪.45‬‬
‫‪-87‬أبو بكر حداد أبو بكر بلفقيه‪ ،‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية في‬
‫المستشفيات الخاصة باليمن‪ ،‬قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية إدارة المال و االعمال‪ ،‬جامعة أهل البيت‪ ،‬اليمن ‪،2012،‬‬
‫ص ‪.45‬‬
‫‪ -88‬سامي إبراهيم حمادة حنونة‪ ،‬قياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى العاملين بالجامعات الفلسطينية بقطاع‬
‫غزة‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2006،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ -89‬قيس إبراهيم حسين‪ ،‬دور خصائص الريادة في تعزيز االلتزام التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من‬
‫متخدي القرار في الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬ديالي الفري للعلوم االقتصادية و اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫السليمانية‪ ،‬الهيئة الكردستانية للدراسات االستراتيجية و البحث العلمي‪ ،‬العراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪-90‬سامي إبراهيم حمادة حنونة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ -91‬عايد رحيل عيادة الشمري‪ ،‬دور بيئة العمل الداخلية في تحقيق االلتزام التنظيمي لدى قيادة خرس الحدود‬
‫بمنطقة الحدود الشمالية‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،2013،‬ص ص ‪33-32‬‬

‫‪116‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع باللغة االجنبية‬

92-Mackenzie, S, Rihc, G, Transformational and Transactional Leadership and
Salesperson Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 9,
No.(2), p-p: 134-115, 2001.
93-Zhou, J., Shin. S, Transformational Leadership, Conservation and Creativity:
Evidence from Korea, Academy of Management Journal, Vol, 46, N0.(6), p-p: 703-
714, 2003
94-Jaskyte, Kristina, Transformational Leadership Organizational Culture،and
Innovativeness in Nonprofit Organizations, Non profit Management &Leadership,
Wiley Library ،Vol. 15, No.(2), p-p:153-168,2004.
95-Sikrin Harold., Perry Keenan & Alan Jackson, The hard side of change
management, Harvard business review on leading through change, Harvard business
school press, Boston –Massachusetts, 2006.
96-Diefenbach, Thomas, The managerialistic ideology of organisational change
management, Journal of Organizational Change Managemen, Vol. 20, No. 1, 2007
97-Likert. Rensis , New Patterns of Management, New York: McGRaw-Hill Book
company, inc, 1961, p 03.
98-Moorhead, G, & Griffin, R.W, Organizational behavior: managing people and
organization, Boston: Houghton Mifflin company, 1998, p 297.
99-Champoux, J. E, Organizational behavior: Essential tents for a new miillennium,
canada, south western college publishing, 2000, p 2019.
100-Gibson, J.L., Donnelly- Jr, H.,Ivancevich, J.M., & Konopaske, R., Organizations:
Behavior, structure, processes, New York: Mc craw-Hill Co. Inc, 2003, p 299.
101-Moorhead, G, & Griffin, R.W, Organizational behavior: managing people and
organization, Boston: Houghton Mifflin company, 1998, p 297.
102-B. Yvan & G. Christian, Un leader, Revue française de gestion, R F G: Paris, n®
14, 1999, pp 45-46.
103-Sheldene Simola, Julian Barling, Nick Turner, Transformational Leadership and
Leaders’ Mode of Care Reasoning, Springer Scienc Business Media, B. V. 2011, P 02.
104-Burns, James Macgregor, Ledership, Newyork, Harper & Row, 1978, p 20.
105-Krishnan, V.R., Value systems of transformational leader, leadership &
organization development Journal, VOL. 2, No, 3, 2001, p 126.
106-Simons, T.L, Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational
leadership, journal of organization change management, vol 12, No.20, 1999, p90.
107-Moorhead, G., & Griffin, R.W, Organizational behavior: managing people and
organization, Boston, Houghton Mifflin company, 1995, p 325.

117
 ‫قائمة المراجع‬

108-Trofino, ja, Transformational leadership: Moving Total Quality Management to

word-Class, Organizations, International nursing Reviw, vol 47, iss4, 2000, p p 232-
243
109-Timothy A. Judege & all, Charismatic and Transformational leadership,
organisation psychology 50(N..f.24( 4, )203-214(, 2006, P 204.
110-Bass, Bernard, & Bruce, Avolio: Intrudution in Improving Organizational
Effectiveness Through Transformation Leadership, California, 1994, p 96.
111-Suresh. A ; Rajini. J, Transformational Leadership Approachin Organisations –its
Strengths and Weaknesses, International Journal of Social Science & Interdisciplinary
Research, IJSSIR, Vo12 (3), March, (155-160), 2013, p 158.
112-priyabhashini, A. & Krishman, V.R. Tansformational Leadership & Followers
Career Advancement: Role of Pygmalion Effect, Indian Journal of Industrial Relations,
Apr 2005, p 05.
113-Bass, B. M, & Seltzer, Improving Organization Effectiveness through
Transformational Leadership, London, Sage Publication, 2003, p 236.
114-Nicholson, M. R, Transformational leadership and Collective Efficacy: A model
of School Achievement. Unpublished PH.D thesis. The Ohio State University, 2003,
pp 96-97.
115-Burns, (1978), op cit, p 168.
Nicholson, M. R, Transformational leadership and Collective Efficacy: A model of 1-
116-School Achievement. Unpublished PH.D thesis. The Ohio State University, 2003,
pp 96-97.
117-Gibson & Donnelly, (2003), op cit, p 341.
118-Robbins, Stephen P, Organization Behavior, 8th ed, New Jersey: Prentice-Hall,
Upper Saddle River, 1998, p 375.
119-Manjo Sharma: The 3 stage of Transformationa leadership- Learning How to lead
Yourself, Your Teams and Other Leaders: http://manojsharma.com/the -3-stages-of-
transformational-leadership-learning-how-to-lead-yourself-your-teams-and-other-
leaders-by-manoj-sharma/09/03/2014
120-Bennis W, OrganizationDevelopment:its nature, origins, and prospects,
Addison-Wesley Pub Cy, Ed franç., 1969, p: 66 .
121-Cook, W.C, Hunsaker, L.P., Coffey, R.E, Management and Organizational and
Behavior, Mc Graw- Hill Co. Inc, 1997, P: 547)‫(بتصرف‬
122-D. Autissier, J.M. Moutot, Méthode de Conduite du Changement, Dunod, Paris,
2007, p : 06.
123-Daft , R. ; Noe, R, OrganizationBehavior, Harcourt College, publishers, Inc.,
2001, P: 352.

118
 ‫قائمة المراجع‬

124-John W . Newstrom, Keith Davis, OrganizationalBehavior: HumanBehavior at

Work, 9th ed., Tata McGraw-Hill, New Delhi, 1993, p-p: 270-271.
125- Robert Kreitner, Angelo Kincki, OrganizationalBehavior, 3rd ed., Irwin,
Chicago, 1995, p: 555
126-Pattanayak, B. &Mishra P.K, Change for Growth:Understanding
Organizational Development , New Delhi: Wheeler-Publishing, , 1999 P:57.
128-JeamBirlman,Les Meilleures pratiques de management, édition d’organisation, 4
émeed, Paris,2003,P425
129-Pierre Marin etEricDebavaller, Manager l’écouté de spciologie,édition
d’organisation,Paris,2002,P283.
130-Benoit Grouard, Francis Meston,l’Entreprise en Mouvement :conduire et
réussir le Changement, 3éméd- Dunod, Paris, 1998, p: 17
131-Demers, C, De la gestion du changement à la capacité de changer, L'évolution
de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 à aujourd'hui. In R. Jacob
& A. Rondeau & D. Luc (Eds.), Transformer l'Organisation, (52-70), Montréal: École
des Hautes Études Commercials, 2002, p: 61 )‫(بتصرف‬
132-Proehl, R. A, Organizational Change in the Human Services, New Delhi, India:
Sage Publications, 2001,p :38.
133-Demers, C. (2002), op cit,p:61
134-Ibid, p:61.
135-Harigopal, K, Management of Organizational Change, Second Ed, New Delhi,
India, Sage Publications,2006, P :44.
136-Benoit Grouard, Francis Meston,) 1998(, op cit, p-p: 15- 16
137-Demakis, op cit, 2000,pp :31-32.
138-du-brainstorming/ 20-07-2014
139-David L. Cooperrider& Diana Whitney, A Positive Revolution in Change:
Appreciative Inquiry.Sur : http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm
14-02-2014.
140-Machael Hammer, James Champy, le Reengineering :Reinventer l’entreprise
pour une amélioration spectaculaire de ses performances, Dunod, Paris, 1993, p:
.41
141-Kumar.v,f.Choisne.,D.Grosbois., u.kumar, impact of TQM on company’s
performance international, journal of quality &realiability management.,26(1) :23-
37,2009,p :24
142-makjovaite, Roma, problems and Perceptions of TQM, implementation in
lithuanian Education Institutions, Conferenceprocceding,prom T.Q.M For
highereducation institutions,1999,p :04.

119
 ‫قائمة المراجع‬

‫مواقع االنترنيت‬
143-http://www.creativite.net/brainstorming-remue-meninges-techniques/definition-
144-http://www.unrwa.org/ar/ 20-07-2014.
145 -http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_91.htm 20-02-2015
146-http://www.time-management-advice.com/priority-matrix.html 05-04-2015.
147-http://www.sst5.com/readArticle aspxPAreID-1074&SecID-39 ‫ على‬،2015/02/27 ،
.22:15 ‫الساعة‬
148-http://onlinelibrary. wiley.com.
149-http://www.goodreads.com/author/quotes/4993165.Warren_G_Bennis
27/04/2021

120
‫المالحق‬
 ‫المالحق‬

‫ملحق رقم ‪ :01‬نشأة المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬

‫المركز الجامعي بميلة هو مؤسسة عمومية ذات طابع علمي ثقافي‪ ،‬تتمتع باالستقالل المعنوي و المالي و‬
‫يهدف الى توفير تكوين علمي و نوعي للطلبة في ميادين مختلفة‪ ،‬تم إنشاؤه بموجب المرسوم التنفيدي رقم‬
‫‪ 204-08‬مؤرخ في ‪ 06‬رجب عام ‪ 1429‬الموافق ل ‪ 09‬يوليو سنة ‪ ،2008‬فتح أبوابه خالل الموسم‬
‫الجامعي ‪ 2009-2008‬ألكثر من ‪ 1000‬طالب ليكون بذلك أول مؤسسة جامعية ينطلق بها قطاع التعليم‬
‫العالي و البحث العلمي في الوالية‪ ،‬و بموجب المقرر رقم ‪ 01/14‬المؤرخ في ‪ 29‬ذي الحجة الموافق ل‬
‫‪ 23‬أكتوبر ‪ 2014‬الصادرة عن و ازرة المجاهدين و الذي يتضمن تكريس تسمية المؤسسات الجامعية‪ ،‬تم‬
‫إعادة تسمية المركز الجامعي بميلة باسم المجاهد عبدة الحفيظ بوالصوف و ذلك يوم األول نوفمبر ‪2014‬‬
‫بذكرى ثورة التحرير الوطنية‪.‬‬
‫يوفر المركز الجامعي لطلبته تكوينا نوعيا في الميادين التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لليسانس‬
‫‪ ‬مرحلة الماستر‬
‫‪ ‬الدكتورة في بعض التخصصات‬
‫و في اطار مهام المرفق العمومي للتعليم العالي‪ ،‬يتولى المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف – ميلة‪-‬‬
‫مهام التكوين العالي و البحث العلمي و التطوير التكنولوجي‪ .‬و تتمثل المهام األساسية للمركز الجامعي في‬
‫مجال التكوين على الخصوص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين اإلطارات الضرورية لتنمية االقتصادية و االجتماعية و الثقافية للبالد‪.‬‬
‫‪ ‬تلقين الطلبة مناهج البحث و ترقية التكوين عن طريق البحث‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في انتاج و نشر مكثف للعلم و المعارف و تحصيلها و تطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في التكوين المتواصل‪.‬‬
‫و تتمثل المهام األساسية للمركز الجامعي في مجال البحث العلمي و التطوير التكنولوجي على الخصوص‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المساهمة في الجهد الوطني للبحث العلمي والتطوير التكنولوجي‬
‫‪ ‬المساهمة في ترقية الثقافة العلمية والوطنية‬
‫‪ ‬المشاركة في دعم القدرات العلمية والوطنية‬
‫‪ ‬تثمين نتائج البحوث ونشر االعالم العلمي والثقافي‬
‫‪ ‬المشاركة ضمن األسرة العلمية والثقافية الدولية في تبادل المعارف واثرائها‬

‫‪121‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ -1‬موقع الجغرافي للمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ -‬ميلة‪-‬‬

‫يقع المركز الجامعي ميلة على بعد خمسة كيلومتر عن وسط المدينة على الطريق الرابط بين بلديتي ميلة‬
‫و زغاية و يتربع على مساحة اجمالية قدرها ‪ 87‬هكتار‬
‫‪ -2‬الهيكل اإلداري للمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‬
‫أ‪ .‬المعاهد‪ :‬المركز الجامعي يضم ثالثة معاهد تأسست مع نشأة المركز بموجب المرسوم التنفيدي ‪-08‬‬
‫‪ 204‬المؤرخ في ‪ 2008-07-09‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬معهد العلوم التكنولوجيا يضم ثالث أقسام هي‪ :‬االعالم االلي‪ ،‬الطبيعة والحياة‪ ،‬علوم وتقنيات حيث‬
‫يدرس به في طور الليسانس ‪ 3927‬طالب (‪ 2728‬اناث و‪ 1199‬ذكور) وفي طور الماستر ‪ 850‬طالب‬
‫(‪ 684‬اناث و‪ 166‬ذكور)‪.‬‬
‫‪ -‬معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ :‬يضم قسمين هما العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫علوم التسيير حيث يدرس به طور الليسانس ‪2432‬طالب (‪ 1561‬اناث و‪ 871‬ذكور) وفي طور الماستر‬
‫‪ 405(543‬اناث و‪ 138‬ذكور)‪.‬‬
‫‪ -‬معهد اآلداب و اللغات يضم قسمين هما‪ :‬اللغة و اآلداب العربي‪ ،‬اللغة األجنبية حيث يدرس به في‬
‫طور الليسانس ‪ 3188‬طالب(‪ 2796‬اناث و‪ 392‬ذكور) و في طور الماستر ‪ 808‬طالب (‪ 738‬اناث و‬
‫‪ 70‬ذكور) ‪(13 :00,2020/08/15 www.centre-univ-mila.dz).‬‬
‫ب‪ -‬الهياكل البيداغوجية المستقلة‬
‫الجدول رقم (‪ :)01‬الهياكل البيداغوجية المستقلة‬
‫قدرة االستيعاب‬ ‫العدد‬ ‫الهياكل‬

‫‪4000‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مدرجات‬

‫‪4000‬‬ ‫‪92‬‬ ‫قاعة تدريس‬

‫‪400‬‬ ‫‪20‬‬ ‫قاعة االعمال التطبيقية‬

‫‪200‬‬ ‫‪10‬‬ ‫قاعة االعالم االلي‬

‫‪259‬‬ ‫‪05‬‬ ‫قاعة االنترنيت‬

‫‪120‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مخابر اللغات‬

‫‪700/1000‬‬ ‫‪10‬‬ ‫قاعة كبرى‬

‫‪122‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫قاعة التعليم المتلفز‬

‫‪2050‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مكتبة( قدرات قاعات المطالعة)‬

‫ج‪ -‬التأطير البيداغوجي‪:‬‬

‫تشرف على تأطير طلبة المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف –ميلة‪ -‬نخبة من الكفاءات العلمية المؤهلة‬
‫يمكن عرضها بالجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)02‬التأطير البيداغوجي بالمركز الجامعي‬
‫مساعد قسم مساعد قسم المجموع‬ ‫محاضر ب‬ ‫محاضر أ‬ ‫أستاذة‬ ‫األساتذة‬
‫ب‬ ‫أ‬
‫المعاهد‬

‫‪185‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫معهد العلوم و ‪04‬‬

‫التكنولوجيا‬

‫‪108‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫معهد االدب و ‪04‬‬

‫اللغات‬

‫‪86‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21‬‬ ‫العلوم ‪01‬‬ ‫معهد‬

‫االقتصادية‪،‬‬
‫التجارية و علوم‬
‫التسيير‬

‫‪379‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪09‬‬ ‫مجموع‬

‫د‪ -‬الرصيد الثقافي‪:‬‬

‫المكتبة الجامعية من أهم المؤسسات الوثائقية التي من شأنها أن تؤدي دو ار بار از في تطوير و التحسين‬
‫المستوى العلمي لطلبة و الباحثين‪ ،‬و يتوفر المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف على ‪ 4‬مكتبات جامعية‪.‬‬
‫‪ -1‬المكتبة المركزية‪:‬‬
‫هي احدى المشاريع الكبرى التي تم إنجازها بالمركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ -‬ميلة‪ -‬فتحت أبوابها‬
‫في جانفي ‪.2017‬‬

‫‪123‬‬
 ‫المالحق‬

‫تشكل الواجهة الحقيقية لجميع المؤسسات التوثيقية الموجودة بالمركز الجامعي وهمزة وصل ما بين هذه‬
‫المؤسسات من جهة و بين اإلدارة من جهة أخرى‪ ،‬بطاقة استيعاب تقدر ب‪ 2000 :‬مقعد و قاعة أنترنت‬
‫على ‪ 30‬جهاز تضم عدة مصالح و أقسام و هي‪ :‬مصلحة االقتناء و المعالجة‪ ،‬مصلحة البحث‬
‫البيبليوغرافي‪ ،‬مصلحة المكتبة الرقمية‪ ،‬و قسم المذكرات و االطروحات‪ ،‬قسم كتب التاريخ‪ ،‬قسم الموسوعات‬
‫و القواميس و الدوريات‪ .‬تحتوي المكتبة على رصيد وثائقي في جميع التخصصات‪.‬‬
‫‪ -2‬مكتبة الشهيد دمبري عبد الرحمان‪:‬‬
‫فتحت أبوابها مع االفتتاح الرسمي للموسم الجامعي ‪ 2009-2008‬بطاقة استيعاب تقدر ب‪ 500 :‬مقعد‪،‬‬
‫وقاعة انترنت تحتوي على ‪ 52‬جهاز حاسوب‪ ،‬وقاعة لألساتذة تضم مصلحتين هما مصلحة االقتناء‬
‫والمعالجة‪ ،‬مصلحة البحث البيبليوغرافي‪.‬‬
‫وتتوفر على رصيد وثائقي في علوم الطبيعة والحياة‪.‬‬
‫‪ -3‬مكتبة المجاهد المتوفي بن داكير محمد الصالح‪:‬‬
‫فتحت أبوابها مع مطلع سنة ‪ 2001‬بطاقة استيعاب تقدر ب ‪ 50‬مقعد‪ ،‬وقاعة انترنيت تقدر ب ‪ 45‬جهاز‬
‫حاسوب‪ ،‬وقاعة انترنت مخصصة لطلبة الماستر تحتوي على ‪ 10‬أجهزة حاسوب‪.‬‬
‫تتوفر المكتبة على رصيد وثائقي في كل من تخصص اللغة واألدب العربي‪ ،‬اللغة اإلنجليزية واللغة الفرنسية‪.‬‬
‫يقدر رصيد الوثائقي للمكتبات بحوالي ‪ 12413‬عنوان بما يعادل ‪50120‬نسخة‪.‬‬
‫و تشجع للبحث العلمي يسهر المركز الجامعي على اقتناء رصيد وثائقي هام باإلضافة الى اشتراكها في‬
‫بنوك و قواعد المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬موقع البوبة االلكترونية لألطروحات ‪ :PNST‬حيث تعمل هاته البوابة لألشعار االطروحات كوسيلة‬
‫لدعم اإلنتاج العلمي الوطني فيما يخص االطروحات‪.‬‬
‫‪ -‬البوابة الوطنية لتوثيق على الخط ‪:SNDL‬ىيعتبر وسيلة للوصول الى الوثائق االلكترونية الوطنية‬
‫و الدولية و هي غنية و متنوعة و تغطي جميع مجاالت التدريس و البحث العلمي( كتب‪،‬دوريات‬
‫أطروحات الكترونية رسائل)‪.‬‬
‫كما تعمل المكتبة الجامعية على تقديم خدمات متنوعة مختلفة للمستفيدين منها‪:‬‬
‫خدمة المكتبة الرقمية‪ ،‬اإلعارة الداخلية‪ ،‬اإلحاطة الجارية بالمقتنيات الجديدة‪ ،‬خدمة االنترنت‪ ،‬خدمة‬
‫التوجه‪ ،‬خدمة البحث البيبليوغرافي (الشبكة الداخلية والعنكبوتية وتقنية رمز االستجابة السريعة)‪.‬‬
‫الخدمات الجامعية‪:‬‬
‫‪ ‬االيواء ( ‪ 3‬اقامات بسعة ‪ 4333‬مستفيد)‪.‬‬
‫‪ ‬االطعام( ‪ 3‬مطاعم بسعة كلية ‪ 2100‬مقعد)‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ ‬النقل(حضري و شبه حضري)‪.‬‬

‫‪ ‬التغطية الصحية( وحدتين للطب الوقائي)‪13 :00,2020/08/15 www.centre-univ-.‬‬
‫)‪mila.dz‬‬

‫ملحق رقم ‪ :02‬االستبيان‬

‫وزرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫ا‬
‫المركز الجامعي عبد الحفظ بوالصوف ميلة‬
‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫القسم‪:‬علوم التسيير‬
‫الميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‬
‫الشعبة‪:‬علوم التسيير التخصص‪:‬إدارة أعمال‬
‫استمارة عنوان‪:‬‬

‫دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير تخصص ‪ :‬إدارة أعمال‬

‫إشارف الدكتورة ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبين‪:‬‬

‫لبيض ليندة‬ ‫زهري نهاد‬

‫بوالصوف برهان الدين‬

‫نرجو التكرم باالجابة على هذا االستبيان الذي نسعى من خالله الى التعرف على‬
‫دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي دراسة حالة‪ :‬المركز الجامعي عبد‬
‫الحفيظ بوالصوف‪-‬ميلة – بوضع (‪ )X‬في الخانة المناسبة‪ ،‬علما بأن المعلومات‬
‫المستوفاة هي فقط لخدمة أغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‬
‫‪125‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية و المهنية‬

‫‪/1‬الجنس‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪/2‬السن‪:‬‬
‫من ‪31‬إلى ‪ 41‬سنة‬ ‫من‪ 20‬إلى‪ 30‬سنة‬
‫من‪42‬إ فأكثر‬
‫‪/3‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫جامعي‬ ‫ثانوي قأقل‬
‫دراسات عليا‬
‫‪/4‬الخبرة المهنة‪:‬‬
‫من ‪ 6‬إلى ‪11‬سنة‬ ‫من‪1‬إلى‪5‬سنة‬
‫ماكثر من ‪ 18‬سنة‬ ‫من‪12‬إلى ‪17‬سنة‬
‫‪/5‬المعاهد‪:‬‬
‫معهد العلوم االقتصادية و علوم التسيير و التجارية‬
‫معهد االداب و اللغات‬
‫معهد العلوم و التكنولوجيا‬
‫المحور الثاني‪ :‬للقيادة التحويلية دو ار كبي ار في تسيير المركز الجامعي‬

‫غير‬ ‫محايد غير‬ ‫موافق موافق‬ ‫العباارت‬ ‫الرقم‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬

‫البعد األول‪ :‬ماهية القيادة التحويلية‬

‫يدرك العاملون في المركز الجامعي مفهوم القيادة‬ ‫‪6‬‬

‫التحويلية‬

‫‪126‬‬
‫المالحق‬

‫يدرك العاملون خصائص و مهام القائد‬ ‫‪7‬‬

‫التحويلي ويرونها موجودة في قائدهم‬

‫يدرك العاملون دور القائد التحويلي في احداث‬ ‫‪8‬‬

‫التغيير التنظيمي‬

‫للقيادة التحويلية دور في تطوير المركز‬ ‫‪9‬‬

‫البعد الثاني‪ :‬مبادئ وعوامل القيادة التحويلية‬

‫يمتلك القائد رؤية واضحة للمستقبل‪ ،‬ويلتزم‬ ‫‪10‬‬

‫بالقيم المثلى في سلوكه‪.‬‬

‫تنسجم أقوال القائد مع أفعاله‬ ‫‪11‬‬

‫القائد يستخدم طرق مرضية في القيادة تجعلك‬ ‫‪12‬‬

‫ترغب في العمل معه‪.‬‬

‫القائد يبحث عن أفكار مختلفة عند حل‬ ‫‪13‬‬

‫المشاكل المتعلقة بالعمل‪.‬‬

‫البعد الثالث‪ :‬خصائص و مستويات القيادة التحويلية‬

‫يؤمن القائد بأهمية مشاركة العاملين في عملية‬ ‫‪14‬‬

‫التغيير‪.‬‬

‫يتم االستعانة بذوي الخبرات من الخارج في‬ ‫‪15‬‬

‫البرامج التدريبية‪.‬‬

‫يؤكد المدير على العالقات التعاونية و‬ ‫‪16‬‬

‫االحترام المتبادل بين العاملين‬

‫‪127‬‬
 ‫المالحق‬

‫يسعى قادة المركز الى ترسيخ ثقافة تنظيمية‬ ‫‪17‬‬

‫مشتركة داعمة للتغيير و تدعيمها بتصرفات‬

‫ايجابية‬

‫المحور الثالث‪ :‬التغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير المستخدمين‬

‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬ ‫العاباارت‬ ‫الرقم‬
‫موافق موافق‬ ‫شدة‬
‫شدة‬

‫يتصف الهيكل التنظيمي للمركز الجامعي‬ ‫‪18‬‬

‫بالمرونة‬

‫تقوم اإلدارة بتغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي‬ ‫‪19‬‬

‫لتحسين األداء‪.‬‬

‫تقوم اإلدارة باستحداث مصالح جديدة لمواكبة‬ ‫‪20‬‬

‫التغيرات المختلفة‪.‬‬

‫تهتم اإلدارة بالتغيير في أساليب و طرق العمل‬ ‫‪21‬‬

‫االفضل‬

‫يراعي القائد الفروق الفردية بين المرؤوسين‬ ‫‪22‬‬

‫القائد يشجع على التعبير عن األفكار حتى لو‬ ‫‪23‬‬

‫تعارضت مع أفكاره‪.‬‬

‫توجد عمليات تطوير مستمرة للتكنولوجيا‬ ‫‪24‬‬

‫المستخدمة في المركز الجامعي‬

‫تحرص اإلدارة على تحديد االحتياجات التدريبية‬ ‫‪25‬‬

‫بما يتوافق مع متطلبات العمل‬

‫‪128‬‬
 ‫المالحق‬

‫التكنولوجيا المتوفرة أدت لتقليل الجهد وتوفير‬ ‫‪26‬‬

‫الوقت‬

‫يترافق ادخال تكنولوجيا جديدة مع دورات تدريبية‬ ‫‪27‬‬

‫للعاملين‬

‫يقدر القائد مجهودات العاملين ويعترف بها‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫الملحق رقم(‪ :)03‬قائمة المحكمين‪.‬‬

‫اسم ولقب األستاذ(ة)‬ ‫الرقم‬

‫لبصير فاطمة‬ ‫‪01‬‬

‫أسامة سنوسي‬ ‫‪02‬‬

‫حمزة خوازم‬ ‫‪03‬‬

‫زيد جابر‬ ‫‪04‬‬

‫ركمية فارس‬ ‫‪05‬‬

‫دراعو عزالدين‬ ‫‪06‬‬

‫‪129‬‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم( ‪ :)04‬صدق االتساق الداخلي لألداة‬

‫‪ -1‬معامل األرتباط بيرسون للمحور الثاني البعد األول ملون بلون األزرق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يدركالعاملونفي‬
‫المركزالجامع‬
‫يمفهومالقيادةال المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫تحويلية‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.076‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.815‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يدركالعاملونفيالمركزالجام‬ ‫‪.076‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬عيمفهومالقيادةالتحويلية‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.815‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يدركالعاملونخ‬
‫صائصومهاالق‬
‫ائدالتحويليويرو‬
‫نهاموجودةفيقاد المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫اتهم‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.305‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.335‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يدركالعاملونخصائصومهاا‬ ‫‪.305‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬لقائدالتحويليويرونهاموجو‬
‫دةفيقاداتهم‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.335‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪130‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يدركالعاملوندو‬
‫رالقائدالتحويلي‬
‫فياحداثالتغييرا المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫لتنظيمي‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.291‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يدركالعاملوندورالقائدالتح‬ ‫‪.291‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬ويليفياحداثالتغييرالتنظيمي‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫للقيادةالتحويلية‬
‫دوركبيرفيتطو المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫يرالمركز‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-.311-‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.325‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬للقيادةالتحويليةدوركبيرفي‬ ‫‪-.311-‬‬ ‫‪1‬‬
‫تطويرالمركز‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.325‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪131‬‬
 ‫المالحق‬
‫‪ -2‬معامل األرتباط بيرسون لعبارات البعد الثاني ملون باللون األصفر‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يمتلكالقائدرؤي‬
‫ةواضحةللمس‬
‫تقبلويلتزمبالقي المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫مالمثلىفيسلوكه‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.172‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.593‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يمتلكالقائدرؤيةواضحةللم‬ ‫‪.172‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬ستقبلويلتزمبالقيمالمثلىفيسل‬
‫وكه‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.593‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثا‬ ‫ينسجماقوااللق‬
‫ني‪:‬‬ ‫ائدمعافعاله‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.291‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬ينسجماقوااللقائدمع‬ ‫‪.291‬‬ ‫‪1‬‬
‫افعاله‬ ‫‪Pearson‬‬
‫‪Sig. (bilatérale) .359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪132‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫القائديستخدمط‬
‫رقمرضيةفيالق‬
‫يادةتجعلكترغ المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫بفيالعملمعة‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.291‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬القائديستخدمطرقمرضية‬ ‫‪.291‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬فيالقيادةتجعلكترغبفيالعملم‬
‫عة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.359‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫القائديبحثعنافكا‬
‫رمختلفةعندحل‬
‫المشاكاللمتعلقة المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫بالعمل‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.408‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.188‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬القائديبحثعنافكارمختلفةعند‬ ‫‪.408‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬حاللمشاكاللمتعلقةبالعمل‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.188‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪133‬‬
 ‫المالحق‬
‫‪ -3‬معامل اإلرتباط بيرسون لعبارات البعد الثالث بلون األحمر‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يؤمنالقائدباهم‬
‫يةمشاركةالعام‬
‫لينفيعمليةالتغيي المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫ر‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.025‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يؤمنالقائدباهميةمشاركةالع‬ ‫‪.025‬‬ ‫‪1‬‬
‫املينفيعمليةالتغيير‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يتماالستعانةبذو‬
‫يالخبراتمنالخا‬
‫رفيالبرامجالت المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫دريبية‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.025‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يتماالستعانةبذويالخبراتمن‬ ‫‪.025‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬الخارفيالبرامجالتدريبية‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪134‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يؤكدالمديرعلى‬
‫العالقاتالتعاون‬
‫يةواالحترامالم المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫تبادلبينالعاملين‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.025‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يؤكدالمديرعلىالعالقاتالتعا‬ ‫‪.025‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬ونيةواالحترامالمتبادلبينالع‬
‫املين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.939‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫يسعىقادةالمراك‬
‫زالىترسيخثقافة‬
‫تنظيميةمشترك‬
‫ةداعمةللتغييرو‬
‫تدعيمهابتصرفا المحورالثا‬
‫ني‪:‬‬ ‫تايجابية‬
‫المحورالثاني‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.062‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.847‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ Corrélation de‬يسعىقادةالمراكزالىترسيخ‬ ‫‪.062‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬ثقافةتنظيميةمشتركةداعمة‬
‫)‪ Sig. (bilatérale‬للتغييروتدعيمهابتصرفات‬ ‫‪.847‬‬
‫ايجابية‬ ‫‪N‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪135‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ -4‬معامل اإلرتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بلون البنفسجي‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫يتصفالهيكاللتن‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫ظيميللمركزالج‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫امعيبالمرونة‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.209‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.537‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬يتصفالهيكاللتنظيميللمركز‬ ‫‪.209‬‬ ‫‪1‬‬
‫الجامعيبالمرونة‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.537‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫تقوماالدارةبت‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫غييراتجوهري‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫ةفيالهيكاللتنظ‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫يميلتحسيناالداء‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.397‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.226‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬تقوماالدارةبتغييراتجوهر‬ ‫‪.397‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬يةفيالهيكاللتنظيميلتحسيناال‬
‫داء‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.226‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪136‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫تقوماالدارةب‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫استحداتمصالح‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫جديدةلمواكبةال‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫تغييراتالمختلفة‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.268‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.426‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬تقوماالدارةباستحداتمصال‬ ‫‪.268‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬حجديدةلمواكبةالتغييراتالم‬
‫ختلفة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.426‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫تهتماالدارةبت‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫غييرفياساليب‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫وطرقالعمالال‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫فضل‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.268‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.426‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬تهتماالدارةبتغييرفياساليب‬ ‫‪.268‬‬ ‫‪1‬‬
‫وطرقالعمالالفضل‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.426‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪137‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬
‫يراعيالقائدالف التغييرالهيكليوا‬
‫روقبينالمرؤو لتكنولوجيوتغي‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫سين‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.285‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.395‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬يراعيالقائدالفروقبينالمرؤو‬ ‫‪.285‬‬ ‫‪1‬‬
‫سين‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.395‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫القائديشجععلى‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫التغييرعناالفكا‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫رحتىلوتعارض‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫تمعافكاره‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.505‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.113‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬القائديشجععلىالتغييرعناال‬ ‫‪.505‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬فكارحتىلوتعارضتمعافكار‬
‫ه‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.113‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪138‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫توجدعملياتتطو‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫يرمستمرةللتكن‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫ولوجياالمستخد‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫مةللمركزالجام‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫عي‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.167‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.623‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬توجدعملياتتطويرمستمرة‬ ‫‪.167‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬للتكنولوجياالمستخدمةللمر‬
‫كزالجامعي‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.623‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫تحرصاالدارة‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫علىتحديداالحتيا‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫جاتالتدريبيةبما‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫يتوافقمعمتطلب‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫اتالعمل‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.267‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.427‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬تحرصاالدارةعلىتحديداال‬ ‫‪.267‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬حتياجاتالتدريبيةبمايتوافقم‬
‫عمتطلباتالعمل‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.427‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪139‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫التكنولوجياالم‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫توفرةادتلتقليال‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫لجهودوتوفيرا‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫لوقت‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.505‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.113‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬التكنولوجياالمتوفرةادتلتقل‬ ‫‪.505‬‬ ‫‪1‬‬
‫ياللجهودوتوفيرالوقت‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.113‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫يترافقادخالتكنو‬
‫التغييرالهيكليوا‬ ‫لوجياجديدةمعد‬
‫لتكنولوجيوتغي‬ ‫وراتتدريبيةللعا‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫ملين‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.a‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬يترافقادخالتكنولوجياجديدة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪a‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ Pearson‬معدوراتتدريبيةللعاملين‬
‫‪Sig. (bilatérale) .000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪a. Calcul impossible, car au moins une des variables est‬‬
‫‪une constante.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬
‫يقدرالقائدمجهو التغييرالهيكليوا‬
‫داتالعاملينويع لتكنولوجيوتغي‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫ترفبها‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.321‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.335‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ Corrélation de‬يقدرالقائدمجهوداتالعاملينو‬ ‫‪.321‬‬ ‫‪1‬‬
‫يعترفبها‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.335‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬
‫التغييرالهيكليوا‬
‫البعداالولماهيةا لتكنولوجيوتغي‬
‫لقيادةالتحويلية يرالمستخدمين‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.065‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.935‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ Corrélation de‬البعداالولماهيةالقيادةالتحو‬ ‫‪.065‬‬ ‫‪1‬‬
‫يلية‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.935‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪141‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Corrélations‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬
‫البعدالثانيمبادئو التغييرالهيكليوا‬
‫عواماللقيادةال لتكنولوجيوتغي‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫تحويلية‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-.873-‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.127‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ Corrélation de‬البعدالثانيمبادئوعواماللقياد‬ ‫‪-.873-‬‬ ‫‪1‬‬
‫ةالتحويلية‬ ‫‪Pearson‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.127‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪Corrélations‬‬
‫البعدالثالث المحورالثالث ‪:‬‬
‫‪:‬خصائصومس التغييرالهيكليوا‬
‫توياتالقيادةالتح لتكنولوجيوتغي‬
‫يرالمستخدمين‬ ‫ويلية‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-.921-‬‬
‫‪ Pearson‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.079‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫البعدالثالث‬ ‫‪Corrélation de‬‬ ‫‪-.921-‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪: Pearson‬خصائصومستوياتالقيادةا‬
‫لتحويلية‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.079‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪142‬‬
 ‫المالحق‬

‫ثبات أداة الدارسة‬:)05(‫الملحق رقم‬

0.14 ‫ألفا كرومباخ بلون األحمر هذا للمحور الثاني ونسبته‬-1

Statistiques de
fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.014 13

‫الفا كرومباخ للمحور الثالث بلون األحمر‬-2

Statistiques de
fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.972 11

‫عرض البيانات الشخصية والوظفية لعينة الدارسة‬:)06(‫الملحق رقم‬

:‫متغير الجنس‬/1

‫الجنس‬
Pource Pource
Fréqu Pource ntage ntage
ence ntage valide cumulé
Valid ‫انثى‬ 38 47,5 76,0 76,0
e ‫دكر‬ 12 15,0 24,0 100,0
Total 50 62,5 100,0
Manq Syst 30 37,5
uant ème
Total 80 100,0

143
 ‫المالحق‬

‫ متغير العمر‬/2

‫العمر‬
Pourcent Pourcent
Fréque Pource age age
nce ntage valide cumulé
Valide ‫سنة‬42 8 10,0 16,0 16,0
‫فاكثر‬
31 ‫من‬ 30 37,5 60,0 76,0
‫سنة‬41‫الى‬
20 ‫من‬ 12 15,0 24,0 100,0
‫سنة‬30‫الى‬
Total 50 62,5 100,0
Manq Systèm 30 37,5
uant e
Total 80 100,0

‫ متغير المؤهل العلمي‬/3

‫المؤهل العلمي‬
Pourcent Pourcent
Fréque Pourcen age age
nce tage valide cumulé
Valide ‫دراسات‬ 12 15,0 24,0 24,0
‫عليا‬
‫جامعي‬ 32 40,0 64,0 88,0
‫ثانوي‬ 6 7,5 12,0 100,0
‫فاقل‬
Total 50 62,5 100,0
Manq Systè 30 37,5
uant me
Total 80 100,0

144
 ‫المالحق‬

‫‪ /4‬متغير الخبرة المهنية‬

‫الخبرة مهنية‬
‫‪Pourcent‬‬ ‫‪Pourcent‬‬
‫‪Fréque‬‬ ‫‪Pourcen‬‬ ‫‪age‬‬ ‫‪age‬‬
‫‪nce‬‬ ‫‪tage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫‪18‬سنة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬
‫فاكثر‬
‫من ‪12‬الى‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪12,0‬‬
‫‪17‬سسنة‬
‫من ‪6‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪33,8‬‬ ‫‪54,0‬‬ ‫‪66,0‬‬
‫الى‪11‬سنة‬
‫من ‪ 1‬الى‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21,3‬‬ ‫‪34,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪5‬سنوات‬
‫‪Total‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪62,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Manq‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪37,5‬‬
‫‪uant‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ /5‬متغير المعاهد‬

‫المعاهد‬
‫‪Pourcent‬‬ ‫‪Pourcent‬‬
‫‪Fréque‬‬ ‫‪Pource‬‬ ‫‪age‬‬ ‫‪age‬‬
‫‪nce‬‬ ‫‪ntage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫معهد العلوم والتكنولوجيا‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫معهد االداب واللغات‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18,8‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪50,0‬‬
‫معهد العلوم االقتصادية‬ ‫‪25‬‬ ‫‪31,3‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫وعلوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية‬
‫‪Total‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪62,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Manq‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪37,5‬‬
‫‪uant‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪145‬‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق (‪: )07‬حساب المتوسطات الحسابية و االنحارفات المعارة لمحور القيادة التحويلية‬

‫‪-1‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد األول بلون األصفر‬

‫الرتبة‬ ‫موافق المتوسط االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬

‫غير غير موافق‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫بسدة‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬
‫تمام‬
‫محايد‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪10% 5 30% 15 32% 16 18% 9 %10‬‬ ‫‪5‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪2% 1 32% 16 26% 13 30% 15 10%‬‬ ‫‪5 02‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪8% 4 36% 18 18% 9 28% 14 10%‬‬ ‫‪5 03‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪20% 10 40% 20 20% 10 10% 5 10%‬‬ ‫‪5 04‬‬
‫_محايد__‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫المجموع‬

‫‪-2‬المتوسط الحسابي واإلنحراف المعياري للبعد الثاني بلون األحمر=‬

‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق المتوسط‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬‫غير موافق غير موافق‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫تمام‬ ‫العبارة‬
‫محايد‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪11 18% 9 20% 10 24% 12‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪11 22% 11 28% 14 %20 10‬‬ ‫‪02‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14 32% 16 16% 8 16% 8‬‬ ‫‪03‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14 32% 16 24% 12 12% 6‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪___ 1.42‬محايد‬ ‫‪2.85‬‬ ‫المجموع‬

‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري للبعد الثالث بلون األزرق‬

‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق المتوسط‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق غير موافق‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫تمام‬ ‫العبارة‬
‫محايد‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20% 10 %28 14‬‬ ‫‪01‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20% 10 20% 10‬‬ ‫‪02‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28% 14 12% 6‬‬ ‫‪03‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪24% 12 26% 13‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪___ 1.28‬محايد‬ ‫‪2.75‬‬ ‫المجموع‬

‫‪146‬‬
 ‫المالحق‬

‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري للمحور الثالث بلون البرتقالي‬

‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق غير موافق‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫تمام‬ ‫العبارة‬
‫محايد‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪32% 16 14% 7‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪32% 16 12% 6‬‬ ‫‪02‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪30% 15 22% 11‬‬ ‫‪03‬‬
‫محايد‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪46%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪26% 13 14% 7‬‬ ‫‪04‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪24% 12 20% 10‬‬ ‫‪05‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪24% 12 20% 10‬‬ ‫‪06‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28% 14 22% 11‬‬ ‫‪07‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪34% 17 30% 15‬‬ ‫‪08‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18% 9 26% 13‬‬ ‫‪09‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪32% 16 16% 8‬‬ ‫‪10‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30% 15 26% 13‬‬ ‫‪11‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫المجموع‬

‫الملحق رقم ‪ :08‬نتائج عالقة االرتباط بين القيادة التحويلية والتغيير الهيكلي و التكنولوجي وتغيير‬
‫المستخدمين‬

‫‪-1‬معامل االنحدار الخطي البسيط للبعد األول مع الثالث بلون البنفسجي‬

‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Somme‬‬ ‫‪Carré‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪des carrés ddl‬‬ ‫‪moyen‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Régressi 222.372‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪222.372 .008‬‬ ‫‪.935b‬‬
‫‪on‬‬
‫‪de‬‬ ‫‪53066.37 2‬‬ ‫‪26533.18‬‬
‫‪Student 8‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪53288.75 3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪a. Variable dépendante :‬البعداالولماهيةالقيادةالتحويلية‬
‫‪b. Prédicteurs : (Constante),‬‬
‫المحورالثالث‪:‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيوتغييرالمستخدمين‬
‫‪147‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Coefficien‬‬
‫‪ts‬‬
‫‪Coefficients non‬‬ ‫‪standardis‬‬
‫‪standardisés‬‬ ‫‪és‬‬
‫‪Erreur‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪standard‬‬ ‫‪Bêta‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constante‬‬ ‫‪116.967 1283.704‬‬ ‫‪.091‬‬ ‫‪.936‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪44.341‬‬ ‫‪484.355‬‬ ‫‪.065‬‬ ‫‪.092‬‬ ‫‪.935‬‬
‫التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬
‫تغييرالمستخدمين‬
‫‪a. Variable dépendante :‬البعداالولماهيةالقيادةالتحويلية‬

‫‪ -2‬معامل اإلنحدار الخطي البسيط للبعد الثاني مع المحور الثالث بلون األصفر‬

‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Somme‬‬ ‫‪Carré‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪des carrés ddl‬‬ ‫‪moyen‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Régressi 53717.26 1‬‬ ‫‪53717.26 6.393‬‬ ‫‪.127b‬‬
‫‪on‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪de‬‬ ‫‪16805.48 2‬‬ ‫‪8402.741‬‬
‫‪Student 2‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪70522.75 3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪a. Variable dépendante :‬البعدالثانيمبادئوعواماللقيادةالتحويلية‬
‫‪b. Prédicteurs : (Constante),‬‬
‫المحورالثالث‪:‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيوتغييرالمستخدمين‬

‫‪148‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Coefficien‬‬
‫‪ts‬‬
‫‪Coefficients non‬‬ ‫‪standardis‬‬
‫‪standardisés‬‬ ‫‪és‬‬
‫‪Erreur‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪standard‬‬ ‫‪Bêta‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constante‬‬ ‫‪1982.102 722.405‬‬ ‫‪2.744 .111‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬‬ ‫‪-689.169- 272.571‬‬ ‫‪-.873-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.127‬‬
‫التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬ ‫‪2.528-‬‬
‫تغييرالمستخدمين‬
‫‪a. Variable dépendante :‬البعدالثانيمبادئوعواماللقيادةالتحويلية‬

‫‪ -3‬معامل األنحدار الخطي البسيط للبعد الثالث مع المحور ‪n‬‬

‫الثالث بلون األزرق‬

‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Somme‬‬ ‫‪Carré‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪des carrés ddl‬‬ ‫‪moyen‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Régressi 51029.53 1‬‬ ‫‪51029.53 11.241 .079b‬‬
‫‪on‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪de‬‬ ‫‪9079.461 2‬‬ ‫‪4539.730‬‬
‫‪Student‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪60109.00 3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪a. Variable dépendante :‬البعدالثالث ‪ :‬خصائصومستوياتالقيادةالتحويلية‬
‫‪b. Prédicteurs : (Constante),‬‬
‫المحورالثالث‪:‬التغييرالهيكليوالتكنولوجيوتغييرالمستخدمين‬

‫‪149‬‬
 ‫المالحق‬

Coefficientsa
Coefficien
ts
Coefficients non standardis
standardisés és
Erreur
Modèle B standard Bêta t Sig.
1 (Constante) 1926.164 530.989 3.628 .068
: ‫المحورالثالث‬ -671.706- 200.347 -.921- - .079
‫التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬ 3.353-
‫تغييرالمستخدمين‬
‫ خصائصومستوياتالقيادةالتحويلية‬: ‫البعدالثالث‬a. Variable dépendante :

‫ معامل االنحدار الخطي المتععد للمتغر المستقل والتابع بلون األحمر‬-4

ANOVAa
Somme Carré
Modèle des carrés ddl moyen F Sig.
1 Régressi 22351.56 1 22351.56 1.157 .310b
on 0 0
de 173875.3 9 19319.48
Student 49 3
Total 196226.9 10
09
:‫المحورالثاني‬a. Variable dépendante :
b. Prédicteurs : (Constante),
‫التغييرالهيكليوالتكنولوجيوتغييرالمستخدمين‬:‫المحورالثالث‬

150
 ‫المالحق‬

Coefficientsa
Coefficien
ts
Coefficients non standardis
standardisés és
Erreur
Modèle B standard Bêta t Sig.
1 (Constante) 815.668 597.187 1.366 .205
: ‫المحورالثالث‬ -246.964- 229.603 -.338- - .310
‫التغييرالهيكليوالتكنولوجيو‬ 1.076-
‫تغييرالمستخدمين‬
:‫المحورالثاني‬a. Variable dépendante :

151