‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫املركزالجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬

‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫المرجع ‪2022/........... :‬‬ ‫الميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‬

‫الفرع‪ :‬علوم التسيير‬

‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫مذكرة بعنوان‪:‬‬
‫أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‬
‫دراسة حالة صندوق الضمان االجتماعي للعمال األجراء‬
‫‪- CNAS‬وكالة ميلة‪-‬‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير‬
‫تخصص " إدارة أعمال "‬
‫إشراف األستاذ(ة)‪:‬‬ ‫"إع ـ ـ ـداد الطلبة‪:‬‬
‫عاشوري ابراهيم‬ ‫‪ -‬خلفاتني وئام‬
‫‪ -‬عومارة فاطمة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫اسم ولقب األستاذ(ة)‬

‫رئيسا‬ ‫املركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫زيد جابر‬

‫مشرفا ومقررا‬ ‫املركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫عاشوري ابراهيم‬

‫مناقشا‬ ‫املركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬ ‫لبيض ليندة‬

‫السنة الجامعية ‪2022/2021‬‬

 ‫شكــــــــــــــر وعـــــــــــرفان‬
‫" رب اوزعني ان أشكر نعمتك التي انعمت علي وعلى والدي وأن أعمل صالحا‬
‫ترضاه وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين" النمل ‪19‬‬

‫الحمد هلل الذي من ووفق إلتمام هذه المذكرة بعد جهد من البحث واإللمام‪.‬‬

‫أتقدم بشكري الخالص وجزيل االمتنان إلى األستاذ المشرف الذي تفضل‬
‫"عاشوري إبراهيم" نشكره على جهوده القيمة وارشاداته وتوجيهه ومتابعته لنا‬
‫في هذا البحث‪ ،‬فقد كان عونا لنا بعد عون اهلل تعالى فجازاك اهلل خيرا وبارك‬
‫اهلل لك في علمك وعملك‪.‬‬

‫ثم شكرنا لجميع أساتذة علو التسيير وإلى أعضاء لجنة المناقشة الموقرين على‬
‫منحنا شرف مناقشتهم لنا‪.‬‬

‫ولنا الشكر والعرف ان لكل من منحنا معنى أن نكون‪ ،‬وأمل أن نستمر‪.‬‬

‫والشكر من قبل ومن بعد هلل رب العالمين‪.‬‬

 ‫داء‬ ‫إه‬
‫إلى أطهر ق لبين في حياتي والدي الكريمين حفظهما‬
‫اهلل ورعاهما وأطال في عمرهما‬
‫إلى كل أفراد عائلتي أدام اهلل نورهم في حياتي‬
‫إلى رفيقة مشواري التي ق اسمتني حالوة البحث‬
‫إلى من كان عونا لي في هذا المسار‬
‫إلى صديقتي رحمة اهلل عليها‬

‫وئام‬
 ‫إه داء‬
‫إلهي ال يطيب الليل إال بشكرك وال تطيب اللحظات اال بذكرك وال النهار إال بطاعتك‪،‬‬

‫واال تطيب االخرة اال بعفوك‪ ،‬وال تطيب الجنة اال برؤيتك‬

‫إلى التي زرعت في روحي الكف اح وعلمتني معنى التف اني والنجاح ومن كانت وال زالت شمعة‬
‫تذوب لتضيء لي ظلمة هذه الحياة هدتني وانا صغيرة ونصحتني وانا كبيرة ودفعت عمرها‬
‫وصحتها لترسيني على بر االمان‪ ،‬الى اهم وارق امرأة في الوجود هي وحدها دون سواها تتربع‬
‫على عرش الق لب أشهد ان الكلمات تعجز عن السمو الى مكانها مالكة ق لبي وحبي االبدي امي‬
‫"نوارة" الغالية باركها اهلل وأطال عمرها في عمرها‪.‬‬

‫الى من تحمل اعباء الحياة ليريحني لم يدخر جهدا وماال ليسعدني الى من اشعل سنين عمره شموعا‬
‫كلما انطفئ عاما اشعل عاما اخر لينير دربي الى قرة عيني وتاج راسي وسندي في الحياة ابي "‬
‫حسين" العزيز اطال اهلل في عمره‪.‬‬

‫الى الورود التي زرعت بجانبي نبضات ق لبي إخوتي‪.‬‬

‫الى كنز حياتي التي كانت هدية من السماء أختي وحبيبتي الوحيدة "هاجر"‬

‫الى من استوطنوا داخل الق لب وتركو بصمات ال تمحوها ذاكرة زمان صديق اتي العزيزات‪.‬‬

‫والى من ساندتني في مشواري الدراسي ومنحتني الشجاعة وكانت بمثابة االخت "وئام"‬

‫الى كل من سعنهم ذاكرتي ولم تسعهم مذكرتي اهدي لهم هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫فاطمة‬
‫الملخص‬
 ‫الملخص‬

:‫ملخص‬
‫تناولت هذه الدراسة أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي بوكالة الضمان االجتماعي‬
‫ وهدفت إلى معرفة اتجاهات المبحوثين في هذه المؤسسة نحو أهمية تنمية المسار‬،‫للعمال األجراء بميلة‬
.‫المهني وأثره في تحقيق رضاهم الوظيفي‬
‫ كما‬،‫ موظف‬50 ‫ تم توزيعها على عينة تقارب‬،‫ولتحقيق أهداف البحث استخدمنا استمارة لجمع البيانات‬
.‫ في التحليل اإلحصائي للبيانات‬SPPS ‫تم استخدام برنامج‬
‫وتوصلت الدراسة لمجموعة من النتائج أهمها وجود مستوى مرتفع لتنمية المسار المهني في المنظمة محل‬
‫ ووجود عالقة تأثير ذات داللة إحصائية لتنمية المسار المهني بأبعاد المختلفة في مستوى‬،‫الدراسة‬
.‫االستقرار الوظيفي الذي كان مرتفعا على العموم بالمؤسسة محل الدراسة‬
‫ االستقرار‬،‫ تخطيط المسار المهني‬،‫ إدارة المسار المهني‬،‫ تنمية المسار المهني‬:‫الكلمات المفتاحية‬
.‫الوظيفي‬
Abstract:
This study examined the impact of career development on career stability of the
Mila Wage Worker’s Social Security Agency and aimed to learn about the
trends of researchers in this institution towards the importance of career
development and its impact on the achievement of their job satisfaction.
To achieve the research objectives, we used a data collection form, which was
distributed to a sample of approximately 50 employees, and the SPPS program
was used in statistical analysis of the data.
The study found a range of results, most notably a high level of career
development in the organization in question, and a statistically significant
impact relationship for career development with different dimensions in the
level of job stability, which was generally high in the institution in question.
Keywords : career development, career management, career planning, career
stability.

~ II ~
‫فهرس المحتويات‬
 ‫ف هرس الم حتويات‬

‫رقـــــــــم الصفحة‬ ‫المــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــحتوى‬

‫بسملـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة‬
‫شكــــــــــــــــــــــــــــــــر وعــــــــــــــرفان‬
‫اإلهـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــداء‬
‫‪II‬‬ ‫الملخـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــص‬
‫‪V-III‬‬ ‫فــــــــــــــهرس المـــــــــــــــــــــــحــتويات‬
‫‪VII-VI‬‬ ‫قائمـــــــــــــــة األشــــــــــــــــــــــــــــــــــكال‬
‫‪IX-VIII‬‬ ‫قائمــــــــــــــــــــــة الجـــــــــــــــــــداول‬
‫أ‪ -‬ي‬ ‫مقدمة‬
‫‪31-1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لتنمية المسار المهني‬
‫‪2‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪17-3‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول المسار المهني‬
‫‪3‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مدخل مفاهيمي للمسار المهني‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ومجاالت المسار المهني‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اهم جوانب المسار المهني‬
‫‪30-18‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تنمية وتخطيط المسار المهني‬
‫‪18‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬عموميات حول تنمية وتخطيط المسار المهني‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مداخل تنمية وتخطيط المسار المهني‬
‫‪27‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية تنمية وتخطيط المسار المهني ووسائله‬
‫‪31‬‬ ‫خالصـــــــــــــــة الفصــــــــــــــل‬
‫‪55-32‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬
‫‪33‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪38-34‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول االستقرار الوظيفي‬
‫‪34‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مدخل مفاهيمي لالستقرار الوظيفي‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬محددات االستقرار الوظيفي‬
‫‪54-39‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬االستقرار الوظيفي في المنظمة‬

‫~ ‪~ IV‬‬
 ‫ف هرس الم حتويات‬

‫‪39‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مظاهر االستقرار وعدم االستقرار الوظيفي‬

‫‪42‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل االستقرار الوظيفي‬
‫‪46‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬المداخل النظرية لالستقرار الوظيفي‬
‫‪55‬‬ ‫خالصـــــــــــة الفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل‬
‫‪87-56‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪57‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪62-58‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬صندوق الضمان االجتماعي للعمال األجراء ‪–CNAS‬وكالة‬
‫ميلة‪-‬‬
‫‪58‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم صندوق الضمان االجتماعي –وكالة ميلة‪-‬‬
‫‪59‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لوكالة ‪ CNAS‬ميلة‬
‫‪61‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مهام وأهداف وكالة ‪ CNAS‬ميلة‬
‫‪67-63‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم الدراسة الميدانية وخطواتها اإلجرائية‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬
‫‪64‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أداة الدراسة‬
‫‪65‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية‬
‫‪84-68‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬
‫‪68‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬عرض وتحليل العينة حسب البيانات الشخصية والوظيفية‬
‫‪74‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عرض وتحليل البيانات الخاصة بمحاور االستبيان‬
‫‪84‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار ومناقشة الفرضيات‬
‫‪87‬‬ ‫خالصــــــة الفصــــــــــــــــل‬
‫‪90-88‬‬ ‫خاتمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة‬
‫‪96-91‬‬ ‫قائـــــمة المراجــــــــــــــــــع‬
‫‪104-97‬‬ ‫المالحــــــــــــــــــــــــــــــــــــــق‬

‫~‪~V‬‬
‫ق ائمة األشكال‬
 ‫ال‬ ‫ائ مة االشك‬ ‫ق‬

‫الصـــــــــفحة‬ ‫عـــــــــــــــــــــــــنوان الشــــــــــــــــــــــــــــــــــــكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫ج‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪8‬‬ ‫المسار التقليدي‬ ‫(‪)01-01‬‬
‫‪9‬‬ ‫المسار الشبكي‬ ‫(‪)02-01‬‬
‫‪14‬‬ ‫مراحل المسار المهني‬ ‫(‪)03-01‬‬
‫‪22‬‬ ‫مراحل عملية تخطيط المسار المهني‬ ‫(‪)04-01‬‬
‫‪25‬‬ ‫نموذج تخطيط وتنمية المسار المهني الفردي‬ ‫(‪)05-01‬‬
‫‪26‬‬ ‫نموذج تخطيط وتنمية المسار المهني‬ ‫(‪)06-01‬‬
‫‪53‬‬ ‫هرم ماسلو للحاجات اإلنسانية‬ ‫(‪)01-02‬‬
‫‪59‬‬ ‫مراكز الدفع المتواجدة على مستوى ‪– CNAS‬ميلة‪-‬‬ ‫(‪)01-03‬‬
‫‪60‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لوكالة ‪ CNAS‬ميلة‬ ‫(‪)02-03‬‬
‫‪68‬‬ ‫نسبة توزيع الذكور واإلناث في العينة‬ ‫(‪)03-03‬‬
‫‪70‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫(‪)04-03‬‬
‫‪71‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬ ‫(‪)05-03‬‬
‫‪72‬‬ ‫توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخبرة‬ ‫(‪)06-03‬‬
‫‪74‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األجر‬ ‫(‪)07-03‬‬

‫~ ‪~ VII‬‬
‫ق ائ مة الج داول‬
 ‫ق ائ مة الج داول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪15‬‬ ‫ملخص لمراحل المسار الوظيفي‬ ‫(‪)01-01‬‬
‫‪59‬‬ ‫مراكز الدفع المتواجدة على مستوى ‪CNAS‬لميلة من‬ ‫(‪)01-03‬‬
‫‪ 2016‬إلى ‪2021‬‬
‫‪64‬‬ ‫االستبيانات الموزعة والمسترجعة من عينة الدراسة‬ ‫(‪)02-03‬‬
‫‪65‬‬ ‫نتائج معامل الصدق والثبات‬ ‫(‪)03-03‬‬
‫‪67‬‬ ‫درجات مقياس ليكرت الخماسي‬ ‫(‪)04-03‬‬
‫‪67‬‬ ‫المتوسط الحسابي لدرجات مقياس ليكرت الخماسي‬ ‫(‪)05-03‬‬
‫‪68‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫(‪)06-03‬‬
‫‪69‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫(‪)07-03‬‬
‫‪71‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬ ‫(‪)08-03‬‬
‫‪72‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة‬ ‫(‪)09-03‬‬
‫‪73‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األجر‬ ‫(‪)10-03‬‬
‫‪75‬‬ ‫استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس بعد إدارة‬ ‫(‪)11-03‬‬
‫المسار المهني‬
‫‪78‬‬ ‫استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس بعد‬ ‫(‪)12-03‬‬
‫تخطيط المسار المهني‬
‫‪80‬‬ ‫استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس محور‬ ‫(‪)13-03‬‬
‫االستقرار الوظيفي‬
‫‪84‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري ألبعاد تنمية المسار‬ ‫(‪)14-03‬‬
‫المهني‬
‫‪85‬‬ ‫نتائج اختبار تحليل االنحدار البسيط لتأثير أبعاد تنمية‬ ‫(‪)15-03‬‬
‫المسار المهني‬

‫~ ‪~ IX‬‬
‫الم قدمة‬
 ‫الم ق دمة‬

‫نظ ار للتغيرات المتسارعة والمتالحقة على الصعد كافة‪ ،‬والتي تؤثر على جميع المجاالت التنظيمية‪،‬‬
‫الشخصية والبشرية لديها باعتبارها هدف ووسيلة التقدم والتطور‪ ،‬فهو المفكر والمنفذ والمبدع والمبتكر‪،‬‬
‫لجميع االعمال وطرق العمل والمنتجات والخدمات وبالتالي ال يمكن االستغناء عنه بالتقنية الحديثة مهما‬
‫تقدمت وتطورت‪.‬‬
‫فالعديد من المنظمات المعاصرة تقوم بمساعدة العاملين لديها بتحديد اتجاهاتهم وميوالتهم المهنية‬
‫والوظيفية وتعريفهم بنقاط قوتهم وضعفهم‪ ،‬من خالل ما يسمى بتخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫لقد بات المسار الوظيفي بجميع ابعاده يحتل أهمية خاصة لدى جميع العاملين والمنظمات‪ ،‬نظ ار‬
‫لكونه يلعب دو ار مهما في تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة وبالتالي بين الفرد والمنظمة‪ ،‬فتخطيط المسار‬
‫الوظيفي أحد أبرز المفاتيح األساسية لضمان نجاح الفرد في وظيفته ومهنته حيث يتعرف الفرد على‬
‫أهدافه وأساليب تحقيقها‪.‬‬
‫لذا فجميع المنظمات الراغبة في التقدم واالزدهار‪ ،‬تسعى وبشكل مستمر الى احداث التوافق الدائم بين‬
‫كادرها البشري وجميع نشاطاتها ووظائفها من خالل التخطيط والتنمية المستمرة للمسار الوظيفي‪ ،‬وادارته‬
‫بشكل سليم لرفع مستويات األداء لديها وتحقيق أهدافها بأعلى درجات الكفاء والفعالية‪.‬‬
‫ومن الضروري ان تسهر المؤسسة على راحة عمالها واستقرارهم فيها وان تساعدهم على تحقيق‬
‫التقدم في مسارهم المهني‪ ،‬لذلك يعتمد االفراد في المؤسسات التي يعملون بها على تنمية مسارهم مراعين‬
‫في ذلك أهدافهم وقدراتهم وطاقاتهم‪ ،‬ولكن التطلع لتنمية مسارهم المهني ينبغي ان يكون ضمن مجموعة‬
‫من العوامل التي يتمتع بها الموظفين داخل المؤسسة‪ ،‬ومن بين هذه العوامل ضرورة توفر االستق ارر‬
‫الوظيفي لدى هؤالء العمال الذي يمكنهم في ظله من تخطيط مسارهم الوظيفي بكل وضوح ودقة‪ ،‬لهذا‬
‫ليس من الغريب ان يحظى موضوع االستقرار الوظيفي باهتمام كبير من طرف السلوكيين واالداريين‪،‬‬
‫لماله من دور كبير في تحقيق الرضا الوظيفي للموارد البشرية ذات الكفاءة العالية بالمنظمة وذلك من‬
‫خالل تحقيق التوافق للفرد الشاغل للوظيفة وبين متطلبات الوظيفة عن طريق تنمية المسار المهني‪ ،‬حيث‬
‫يعتبر االستقرار الوظيفي بأنه ذلك الشعور الذي يدفع بالموظف لالستمرار في العمل وهو ناتج من عديد‬
‫من العوامل واإلجراءات التي تتخذها المنظمة بهدف االحتفاظ بموظفيها الذين بدورهم يبحثون عن‬
‫االستقرار الوظيفي الذي يشبع حاجياتهم ويشعرهم باألمان‪.‬‬
‫وايمانا منا بأهمية المسار المهني وتأثيره على استقرار الموظفين تناولنا هذه الدراسة من أجل‬
‫استقصاء طبيعة العالقة بينهما في مؤسسات الضمان االجتماعي والتعرف على مختلف الوسائل التي‬
‫تعتمدها هذه المؤسسات في تنمية المسار المهني لموظفيها‪.‬‬

‫~أ~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫‪.1‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫عندما نتطرق لمستقبل المورد البشري في المنظمة فإننا نتحدث عن التبصر واآلمال الوظيفية التي‬
‫يسعى لتحقيقها في المنظمة‪ ،‬وعلى مدار مساره الوظيفي من لحظة دخوله الخدمة وحتى سن التقاعد‪،‬‬
‫حيث يعد تخطيط المسار الوظيفي من بين اهم العمليات المحورية والركيزة ليست فقط على الفرد‪ ،‬بل‬
‫على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬ذلك ان النجاح و الطموح الشخصي لألفراد ينعكس بطبيعة الحال على نجاح‬
‫المنظمة‪ ،‬هذا ما يؤدي الى تحسين األداء و بالتالي ارتفاع مستويات االستقرار في العمل وقد ارتبطت‬
‫تنمية المسار المهني بمختلف عملياته (النقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬التحويل‪ )...‬بمختلف مجاالت الحياة التنظيمية‬
‫للمورد البشري العامل في المنظمة‪ ،‬ومختلف األهداف واالستراتيجيات التي تركز عليها المنظمة في تنمية‬
‫مواردها البشرية من اجل تحقيق استقرار الموظفين وانطالقا مما سبق يمكننا طرح إشكالية بحثنا التي‬
‫مفادها‪:‬‬
‫ما أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي في المؤسسة؟‬
‫ويمكن التعرف على مضامين إشكالية البحث من خالل طرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر إلدارة المسار المهني عند مستوى معنوية (‪ )α≥ 0.05‬على االستقرار الوظيفي؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر لتخطيط المسار المهني عند مستوى معنوية (‪ )α≥ 0.05‬على االستقرار الوظيفي؟‬
‫‪.2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬ال يوجد أثر إلدارة المسار المهني عند مستوى معنوية (‪ )α≥ 0.05‬على االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوجد أثر لتخطيط المسار المهني عند مستوى معنوية (‪ )α≥ 0.05‬على االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪.3‬نموذج الدراسة‪:‬‬
‫يربط نموذج الدراسة بين تنمية المسار المهني كمتغير مستقل واالستقرار الوظيفي كمتغير تابع‪،‬‬
‫حيث يندرج ضمن المتغير المستقل بعدين هما‪ :‬إدارة المسار المهني وتخطيط المسار المهني‪.‬‬

‫~ب~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫الشكل (‪ :)1‬نموذج الدراسة‬

‫المتغير التابع‬
‫‪H01, H02‬‬
‫المتغير المستقل‬

‫االستقرار الوظيفي‬
‫تنمية المسار المهني‬

‫المتغيرات الشخصية‬ ‫ابعاده‪:‬‬

‫الجنس‬ ‫إدارة المسار المهني‬
‫السن‬
‫المستوى التعليمي‬
‫تخطيط المسار المهني‬
‫سنوات الخبرة‬
‫األجر‬

‫‪.4‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن أهمية هذا الموضوع في كونه يعالج قضية هامة جدا على المستوى اإلداري‪ ،‬وتبرز أهمية‬
‫هذا الموضوع ف ي قلة الدراسات التي تناولت موضوع تنمية المسار المهني واالستقرار الوظيفي على حد‬
‫علم الباحث واطالعه هذا ما يجعله موضوعا خصبا للبحث والدراسة‪.‬‬
‫كما تبرز أهميته كذلك في أهمية موضوع االستقرار الوظيفي ودوره في تحقيق ذلك الرضا الوظيفي الذي‬
‫يحفز الموظفين على العمل ويحقق لهم مسار وظيفي ناجح‪ ،‬كما أن هذا الموضوع يشكل ثروة معرفية‬
‫للباحثين الالحقين باعتباره دراسة سابقة تناولت هذين المتغيرين‪.‬‬
‫‪.5‬اهداف الدراسة‬
‫تصب الدراسة الى تحقيق مجموعة من األهداف النظرية والتطبيقية على حد سواء ولعل أبرزها‬
‫معرفة دور المنظمة في تخطيط المسار المهني لموظفيها ويمكن اجماال ابراز هذه األهداف كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على طبيعة العالقة بين تنمية المسار المهني واالستقرار الوظيفي‪ ،‬والتأكد من وجود هذه‬
‫العالقة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى استقرار العمال من خالل تنمية مسار حياتهم الوظيفية‪.‬‬

‫~ج~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫‪ ‬التأكد من مدى وعي ارباب المؤسسات بتخطيط وتنمية المسار المهني واهميته‪.‬‬
‫‪ ‬ابراز الدور والقيمة الحقيقة لتخطيط وتنمية المسار المهني وعالقته باالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى تخطيط مؤسسات الضمان االجتماعي للمسار المهني للموظفين للرفع من مستوى‬
‫االستقرار لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪.6‬أسباب اختيار الموضوع‬
‫ا ن اختيار الموضوع من جانب الباحث غالبا على عدة أسباب تعتبر بمثابة مبررات لدراسة هدا‬
‫الموضوع دون غيره‪ ،‬وهي خطوة أساسية في اعداد البحوث العلمية وبناء على ذلك فقد تخلصت أسباب‬
‫دراسة هذا الموضوع في أسباب ذاتية ومنها موضوعية‪:‬‬
‫أ‪ .‬أسباب ذاتية‬
‫‪ ‬رغبتي في دراسة هدا الموضوع وتحليل مختلف جوانبه ومعرفة العالقة التي تربط بين تنمية المسار‬
‫المهني واالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬الميل الشخصي للبحث في مجال الموارد البشرية‪ ،‬حيث ان هذا الموضوع يدخل في اطاره‪.‬‬
‫‪ ‬شعورنا بأهمية الموضوع كونه يهم كل فرد عامل ويريد االستمرار في عمله‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في ابراز بعض التصورات الفكرية والتوجهات خاصة بيئة العمل والمتطلبات المحققة لعملية‬
‫تخطيط مسار وظيفي ناجح‪.‬‬
‫‪ ‬الميل نحو التخصص العلمي في كل ما يتعلق باالستقرار الوظيفي والمسار المهني‪.‬‬

‫ب‪ .‬أسباب موضوعية‬

‫‪ ‬يحتل موضوع االستقرار الوظيفي عامل أساسي لنجاح الجهاز اإلداري ونجاح المنظمة واستمرار‬
‫وجودها على الدوام‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة افادة المؤسسات بدراسات واقعية تمس مشاكلها خاصة على مستوى األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬االطالع على اهم القوانين التي تحكم إدارة المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬نقص الوعي واالهتمام بعملية تخطيط المسار الوظيفي بمؤسساتنا الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬نقص االهتمام بالمورد البشري ومهاراته في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر الموضوع إضافة لمكتبة المركز الجامعي‪.‬‬
‫‪ .7‬صعوبات الدراسة‬
‫‪ ‬نقص المراجع على مستوى مكتبة المركز الجامعي‪.‬‬

‫~د~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫‪ ‬قلة المراجع التي تجمع بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪ ‬ضيق الوقت حيث ان الوقت المتاح ال يكفي لدراسة موضوع له تشعباته في الحقول الدراسية‪.‬‬
‫‪.8‬منهج الدراسة‬
‫حيث اعتمدنا في هذه الدراسة على المنهج الوصفي في الجزء النظري والمنهج الوصفي والتحليلي‬
‫في الجزء التطبيقي باالعتماد على االستبيان كأداة لجمع المعلومات من اجل اسقاط الدراسة النظرية على‬
‫الواقع بالصندوق الوطني للعمال األجراء ‪ CNAS‬بوالية ميلة‪.‬‬
‫‪.9‬حدود الدراسة‬
‫تتمثل حدود الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الحدود الموضوعية‪ :‬حيث تم أخذ عينة من موظفي الصندوق الوطني للعمال لألجراء ‪ CNAS‬لوالية‬
‫ميلة‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود المكانية‪ :‬حيث اقتصرت الدراسة على دراسة أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‬
‫بمؤسسة الضمان االجتماعي لوالية ميلة‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمانية‪ :‬طبقت هذه الدراسة خالل السداسي الثاني من السنة الجامعية ‪.2022/2021‬‬
‫‪ .10‬عرض الدراسات السابقة‬
‫في رحلة الباحث لتناول ودراسة الموضوع‪ ،‬صادفنا الكثير من الدراسات المشابهة التي تناولت متغير تنمية‬
‫المسار المهني واالستقرار الوظيفي‪ ،‬حيث سيتم تناول الدراسات التي ساهمت في بلورة دراستنا‪:‬‬
‫أ‪ .‬الدراسات المتعلقة بتنمية المسار المهني‬
‫‪ ‬الدراسة األولى‪:‬‬
‫دراسة رامي علي سليمان ‪ 2021‬واقع المسار الوظيفي للعاملين في دائرة التعليم المهني في و ازره‬
‫التربية بدمشق‪ ،‬هدفت هذه الدراسة الى‪:‬‬
‫لوزرة التربية‬
‫‪ ‬التعرف على واقع المسار الوظيفي للعاملين االداريين في مديريه التعليم المهني التابعة ا‬
‫في محافظه دمشق في المجاالت التالية (وضوح المفهوم‪ ،‬تخطيط الو ازرة وأنظمتها‪ ،‬الحوافز‪ ،‬التدريب‪،‬‬
‫تقييم األداء)‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على الفروق بين اراء العاملين االداريين تبعا لمتغيرات (المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة) حول واقع‬
‫المسار الوظيفي لهم في مجاالت االستبانة الخمس (وضوح المفهوم‪ ،‬تخطيط الو ازرة وانظمتها‪ ،‬الحوافز‪،‬‬
‫التدريب‪ ،‬تقييم االداء)‪.‬‬
‫اتبعت هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي على عينه بلغ عددهم ‪ 54‬عامال وعامله وقد اعتمد الباحث‬
‫على االستبيان للتعرف على اراء العاملين في هذه المديرية‪.‬‬

‫~ه~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫وتوصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬جاء واقع المسار الوظيفي للعاملين في دائرة التعليم المهني في و ازره التربية ضعيفا في كل من‬
‫المجاالت (وضوح المفهوم‪ ،‬الحوافز‪ ،‬تقييم األداء)‪ ،‬ومتوسطا في مجالي (تخطيط الو ازرة وأنظمتها‪،‬‬
‫التدريب) وضعيفا في درجة الكلية‪.‬‬
‫‪ ‬موجود فروق دالة احصائيا تعزى لمتغير المؤهل العلمي والفروق لصالح حملة اإلجازة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود فروق دالة احصائيا تعزى لمتغير الخبرة المهنية والفروق لصالح ذوي الخبرة ‪ 5‬او اقل من ‪15‬‬
‫سنة‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الثانية‪:‬‬
‫دراسة هيثم عبد الغفور مخصيد‪ 30 ،‬جانفي ‪ ،2022‬تحت عنوان أثر التخطيط والتطوير للمسار الوظيفي‬
‫في تحسين اداء موظفي الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب في دولة الكويت‪ ،‬عن مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واالدارية والقانونية هدفت هذه الدراسة الى‪ :‬معرفة مفهوم التخطيط وتطوير المسار الوظيفي‬
‫وأثره في تحسين اداء العاملين بالهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب في دولة الكويت‪ ،‬وابراز مدى تأثير‬
‫مفهوم التخطيط والتطوير ليتم فهم المسار الوظيفي واهميته بين الموظفين‪ .‬وقد تم تطبيق المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬حيث قام الباحث بتصميم استبانة لجمع البيانات المطلوبة والعمل على تحليلها وقد تم توزيع‬
‫االستبانات على عينة الدراسة بالطريقة العشوائية والبالغ عددها ‪ 50‬موظف وموظفة تم استعاده ‪46‬‬
‫نسخة‪.‬‬
‫ومن أهم النتائج التي توصلت اليها هذه الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى اداء العمل كما يقيمه الموظفون منخفض مع وجود ارتباط بين التخطيط للمسار الوظيفي وبين‬
‫اداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى التخطيط للمسار الوظيفي منخفض حسب تقييم العاملين بالهيئة العامة للتعليم التطبيقي‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوجد فروق تخطيط المسار الوظيفي واداء العمل للعمر او الخبرة او الدورات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫دراسة دغشيش جميلة‪ ،2018/2017 ،‬تحت عنوان المسار الوظيفي وعالقته بفاعلية الذات‬
‫ومستوى الطموح‪ ،‬أطروحة نهاية الدراسة لنيل شهادة دكتوراه الطور الثالث تخصص علم النفس العمل‬
‫والتنظيم‪ ،‬بجامعة محمد خيضر بسكرة‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى توضيح العالقة بين المسار الوظيفي وفاعلية الذات ومستوى الطموح لدى إطارات‬
‫مؤسسة الكهرباء والغاز بمدينة بسكرة‪ ،‬وتم االعتماد على المنهج الوصفي الذي مكن الباحثة من تطبق‬

‫~و~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫الدراسة على عينة تكونت من ‪ 78‬إطارا‪ ،‬ولتحقيق اهداف هذه الدراسة تم استخدام االستبيان كأداة رئيسية‬
‫الستقصاء آراء المبحوثين‪.‬‬
‫وتوصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة بين المسار الوظيفي وفعالية الذات‪ ،‬وأيضا وجود عالقة بين المسار الوظيفي ومستوى‬
‫الطموح لدى عينة الدراسة‪ ،‬كما بينت النتائج انه توجد عالقة بين المسار الوظيفي وفعالية الذات ومستوى‬
‫الطموح لدى عينة الدراسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الدراسات المتعلقة باالستقرار الوظيفي‬
‫‪ ‬الدراسة األولى‪:‬‬
‫دراسة خنور زينة وبولحية ايمان‪ ،2021/2020 ،‬عالقة بيئة العمل باالستقرار الوظيفي للعمال‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة ماستر في علم اجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬بجامعة محمد الصديق بن يحيى بجيجل‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى تسليط الضوء على عالقة بيئة العمل باالستقرار الوظيفي للعمال من خالل‬
‫الكشف عن اهمية وواقع بيئة العمل‪ ،‬وابراز أهمية االستقرار الوظيفي وانعكاساته على العامل والمؤسسة‪.‬‬
‫واتبعت هذه الدراسة المنهج الوصفي المناسب لدراسة هذه الظاهرة كما هي في الواقع ووصفها كميا‬
‫وكيفيا‪ ،‬والوصول الى أهدافها باستعمال أدوات جمع البيانات‪ :‬المالحظة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬السجالت والوثائق‬
‫واالستمارة الستقصاء آراء عمال مؤسسة الكاتمية للفلين البالغ عددهم ‪ 86‬عامل‪.‬‬
‫وتوصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة طردية بين بيئة العمل واالستقرار الوظيفي للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬انه على المدراء والمسؤولين عن مديرية الموارد البشرية العمل على توفير بيئة مالئمة تساعد على‬
‫االستقرار الوظيفي‪ ،‬وذلك بغية تمكن المؤسسة من مواكبة التغيرات الحاصلة وتحقيق التميز والتنافسية بين‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الثانية‪:‬‬
‫دراسة حجاج مدني ‪ ،2019/2018‬تحت عنوان قيم العمل في ظل االستقرار الوظيفي‪ ،‬وهي دراسة‬
‫ميدانية تشمل عينة من اداريي جامعة عمار ثليجي باألغواط وهي عبارة عن اطروحة مقدمة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه في علم االجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬
‫حيث هدفت هذه الدراسة الى‪:‬‬
‫‪ ‬التحقق العلمي من طبيعة العالقة بين االستقرار الوظيفي وقيم العمل وذلك من خالل معرفة تأثير‬
‫االستقرار الوظيفي على قيامها‪.‬‬
‫‪ ‬معرفه مدى نمو هذه القيم وفعاليتها في ظل االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫~ز~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫‪ ‬معرفة هل يساهم انعدام االستقرار الوظيفي في خلق مناخ تنظيمي غير صالح لنمو هذه القيم‬
‫وتفعيلها‪.‬‬
‫واعتمد في دراسته على المنهج الوصفي الذي يسمح بوصف طبيعة العالقة ليس وصفا علميا فقط وانما‬
‫وصفا يقف على دالالت هذه العالقة وعمقها‪ ،‬مستعمال في ذلك االستمارة كتقنية اساسية لجمع البيانات‬
‫الميدانية في حدود ‪ 250‬اداري‪.‬‬
‫وتوصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لعامل االستقرار الوظيفي لدى االفراد األثر القوي في تفعيل قيم العمل مثل التعاون العدالة التنظيمية‬
‫وكذا االلتزام التنظيمي‪ ،‬وأثر في نمو هذه القيم السامية في تصريحات هؤالء الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬االختالف بين القيم التي تناولها الباحث في دراسته يجعل من تأثير االستقرار الوظيفي يختلف ايضا‬
‫باختالفها‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫دراسة احمد لغبي ‪ 2015/2014‬تحت عنوان التغيير التنظيمي واالستقرار الوظيفي في المؤسسة‬
‫االقتصادية العمومية الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ ،‬مذكرة نيل شهادة الماجستير تخصص‬
‫تنظيم وعمل بجامعة سطيف‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على مستوى االستقرار الوظيفي لدى العمال ومعرفة مدى قبول او مقاومة‬
‫عمال هذه المؤسسة للتغيير التنظيمي الذي تبنته المؤسسة في السنوات االخيرة‪ ،‬والتأكد من مدى وجود‬
‫عالقة بين المتغيرين في المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫واعتمد الباحث على المنهج الوصفي كونه من أكثر مناهج البحث مالئمة للواقع االجتماعي لفهم ظواهره‬
‫وابراز خصائصه‪ ،‬ولغرض الحصول على معلومات متعددة ومتنوعة تم االعتماد على االستبيان‬
‫والمالحظة‪ ،‬حيث تم اسقاط هذه الدراسة على عمال موظفي مديرية التوزيع بالسطيف والبالغ عددهم ‪412‬‬
‫موظفا‪ ،‬حيث تم اختيار عينه حجمها ‪ 80‬عامال من عمال المديرية‪.‬‬
‫وتوصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى التغيير التنظيمي واالستقرار الوظيفي لدى عمال مؤسسة سونلغاز مرتفع‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ارتباطية موجبة بين (المشاركة في التغيير‪ ،‬تقبل التغيير‪ ،‬طبيعة التغيير السائد في هذه‬
‫المؤسسة) واالستقرار الوظيفي لعمالها‪.‬‬
‫ت‪ .‬الدراسة التي تجمع بين االستقرار الوظيفي والمسار المهني‪:‬‬
‫دراسة بخلي ريمة ‪ ،2016/2015‬تحت عنوان عالقة االستقرار المهني بتخطيط المسار الوظيفي‬
‫دراسة ميدانيه بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بجيجل‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع‬
‫تخصص تنظيم وعمل‪.‬‬

‫~ح~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫تلخصت اهداف هذه الدراسة في الوقوف على مدى تأثير االستقرار المهني في عملية تخطيط المسار‬
‫الوظيفي والتأكيد على ضرورة جعل االستق ارر المهني متطلب كغيره من المتطلبات المهنية االخرى التي‬
‫وان توفرت شكلت دعما اساسيا للعامل‪ ،‬ليس فقط لرفع مستواه بل كذلك عامل يساعده على تخطيط‬
‫مساره الوظيفي بالنحو الذي يشكل رضاه التام عن عمله‪.‬‬
‫اختار الباحث المنهج الوصفي كمنهج مالئم للدراسة‪ ،‬ومن خالل هذا البحث فقد استخدم مجموعة ادوات‬
‫تمثلت في المالحظة المقابلة الوثائق وأداة االستمارة‪.‬‬
‫وقد توصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االجر هو المحدد االول للشعور العمال باالستقرار المهني والعامل االساسي الذي يتوقف عليه امكانية‬
‫التخطيط للمسار الوظيفي في نفس المؤسسة‪ ،‬بحيث يتمتع اغلب العمال في هذه المؤسسة بالراحة والرضا‬
‫عن اجورهم‪.‬‬
‫‪ ‬منح العالوات االضافية وتوفير الخدمات االجتماعية ووجود عالقات انسانية من الدعائم األساسية‬
‫لتوفير االستقرار المهني في هذه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬قلة الترقية الوظيفية في هذه المؤسسة بحيث لم يحصل عليها اال في قليلة ما شكل عامال سلبيا في‬
‫محاولة االفراد لتخطيط مساراتهم الوظيفية حيث ينظر العمال الى الترقية على انها السبيل الوحيد للوصول‬
‫الى المستقبل الوظيفي الذي يطمحون اليه‪.‬‬
‫‪ ‬االشراف يساعد العمال على اكتساب خبرات تمكن الفرد من تخطيط مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد التأهيل في تطور الفرد العامل وتقدمه في مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .11‬خطة الدراسة‬
‫بهدف اإلجابة عن إشكالية الدراسة المطروحة وأسئلتها الفرعية‪ ،‬وكذا للتحقق من الفرضيات‬
‫المطروحة ومن أجل استيفاء الجوانب النظرية المتعلقة بالموضوع‪ ،‬قسمنا دراستنا هذه إلى مجموعة من‬
‫الفصول والمباحث‪:‬‬
‫‪ ‬المقدمة العامة‪ :‬تعبر عن الجانب المنهجي العام للدراسة والتي من خاللها يتم تصميم الفصول‬
‫األخرى وتحتوي المقدمة العامة على‪ :‬إشكالية الدراسة‪ ،‬فرضيات الدراسة‪ ،‬نموذج الدراسة‪ ،‬أهمية الدراسة‪،‬‬
‫أهداف الدراسة‪ ،‬أسباب اختيار الموضوع‪ ،‬صعوبات الدراسة‪ ،‬حدود الدراسة‪ ،‬الدراسات السابقة وحطة‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لتنمية المسار المهني خصص لتنمية المسار المهني‪ ،‬حيث تم في‬
‫المبحث األول التطرق إلى عموميات المسار المهني من مفهوم‪ ،‬خصائص‪ ،‬أهمية‪ ،‬أنواع‪ ،‬مجاالت‪،‬‬
‫مراحل المسار المهني وعناصر فشل الفرد في مساره المهني‪ ،‬أما المبحث الثاني فهو عبارة عن تنمية‬

‫~ط~‬
 ‫الم ق دمة‬

‫وتخطيط المسار المهني إذ تم التطرق إلى مفهوم تنمية وتخطيط المسار المهني‪ ،‬مداخل تخطيط وتنمية‬
‫المسار المهني‪ ،‬مسؤولية ووسائل تنمية المسار المهني‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثاني‪ :‬تناول االستقرار الوظيفي حيث في المبحث األول تحدثنا فيه عن مفهوم االستقرار‬
‫الوظيفي‪ ،‬أهميته‪ ،‬ومحدداته‪ .‬في المبحث الثاني‪ :‬تم إبراز فيه مظاهر االستقرار وعدم االستقرار الوظيفي‪،‬‬
‫عوامله والعوامل النظرية لالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬فقد خصص إلسقاط الدراسة النظرية على الجانب الميداني‪ ،‬حيث في المبحث األول‬
‫تم التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬أما المبحث الثاني خصص لمنهجية الدراسة‪ ،‬وأخي ار المبحث الثالث‬
‫تم فيه عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫‪ ‬الخاتمة‪ :‬والتي تما فيعا عرض نتائج الدراسة وتقديم مقترحات من شأنها تنمية المسار المهني‬
‫بالمؤسسات‪ ،‬كما وضعنا آفاقا ممكنة لدراستنا والتي تعتبر أرضية جيدة يمكن للباحثين االنطالق منها في‬
‫دراستهم البحثية‪.‬‬

‫~ي~‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلطار النظري لتنمية‬
‫المسار المهني‬
‫الفصل األول‪..................................................................... :‬اإل طار النظري تنمية المسار المهني‬

‫تمهيد‬

‫يعتبر المسار المهني من المواضيع اإلدارية الحديثة التي تطرق لها الباحثون‪ ،‬وتشير ادبيات اإلدارة‬
‫الى ان الدراسات في هذا الموضوع نادرة‪ ،‬فلم يحظ باالهتمام الكافي اال مؤخرا‪ ،‬مقارنة مع باقي المواضيع‬
‫اإلدارية والسل وكية‪ ،‬والتي أصبحت متخصصة وذات فروع أيضا وذلك رغم وجود المسارات المهنية في الواقع‬
‫العملي منذ ان عرف االنسان االعمال في مختلف المجاالت‪.‬‬
‫ويعد تسيير المسار المهني في الوقت الراهن عملية ضرورية واساسية ومن اهم الوظائف الحديثة‬
‫إلدارة الموارد ‪ ،‬نظ ار لالستثمار الفعال لقدرات وطاقات المورد البشري‪ ،‬وتوظيفها في مجاالت العمل األنسب‬
‫له من خالل تحقيق التوافق بين االفراد من جهة وبين المنصب من جهة أخرى‪ ،‬وبالتالي تحقيق اهداف كل‬
‫من المنظمة واالفراد معا‪ ،‬وهذا من خالل تحديد اهداف االفراد بناء على قدراتهم وطموحاتهم واستعداداتهم‬
‫ل لتطور الوظيفي اين يمكن للمنظمة ان تحقق اهدافها عن طريق تخطيط التنقالت الواردة في مجموعة من‬
‫المناصب (عمليات النقل والترقية) ووضع برامج التكوين و التطوير الضروري لكل منصب‪ ،‬مما يعود بالنفع‬
‫على المنظمة واالفراد معا ويسمح لهم باالستمرار في حياتهم الوظيفية على المدى الطويل‪.‬‬

‫~‪~2‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول المسار المهني‬

‫يحتل موضوع المسار المهني أهمية خاصة لدى جميع العاملين نظ ار للتطورات الجديدة في بيئة العمل‬
‫والتي شملت التغيرات في أنماط الحياة‪ ،‬وهيكل القيم وتركيبة القوى العاملة والتغيرات التكنولوجية‪ ،‬ويعكس‬
‫ذلك أحد التحديات الجديدة والغير متوقعة التي يجب أن تتعامل معها اإلدارة لغرض الحفاظ على وضعية‬
‫المؤسسة في السوق‪.‬‬
‫ولغرض توضيح هذه األهمية سيتناول هذا المبحث عموميات حول المسار المهني من خالل مفهومه‪،‬‬
‫أهدافه وانواعه‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مدخل مفاهيمي للمسار المهني‬
‫يعتبر المسار المهني من أكثر المواضيع الهامة لذا سنتطرق في هذا المطلب الى تعريفه‪ ،‬خصائصه‬
‫واهميته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف المسار المهني‬
‫"يستخدم كثير من الناس مصطلح المسارات الوظيفية ليعني ما يزاوله المرء من وظيفة أو مهنة او‬
‫حرفة‪ ،‬ولكن المسار الوظيفي يتضمن أبعادا تفوق بكثير ما يتضمنه الوظيفة أو المهنة أو الحرفة‪ ،‬فالمسار‬
‫الوظيفي هو نمط العمل والنشاطات المرتبطة به الذي يتطور طوال فترة حياة اإلنسان‪ ،‬فهو يشمل الوظيفة او‬
‫‪1‬‬
‫سلسلة الوظائف التي يتوالها الفرد من تعيينه إلى أن يحال إلى التقاعد"‪.‬‬
‫يشير مصطلح المسار الوظيفي ‪carrer path‬الى‪" :‬تدرج الفرد خالل حياته الوظيفية من مركز وظيفي الى‬
‫آ خر‪ ،‬وهذا يستتبع ان يكون هناك توافقا وانسجاما بين إمكانات الموظف ومتطلبات الوظيفة في كل مرة يتم‬
‫‪2‬‬
‫فيها إقرار ترقية الموظف الى وظيفة اعلى"‪.‬‬
‫المسار المهني هو "مجموعة متتالية من الترقيات والتنقالت االفقية والرأسية والتي تحدد مجموعة من‬
‫‪3‬‬
‫الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي"‪.‬‬
‫المسار المهني هو "احدى العمليات التي تحدد الكيفية التي بواسطتها تستطيع المؤسسة مساعدة افرادها‬
‫‪4‬‬
‫لتنمية مسار حياتهم المهنية في خطوات متسلسلة تبدأ من اول السلم المهني الى التقاعد"‪.‬‬

‫‪ 1‬قشي الهام‪ ،‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة ماجستير في علم النفس‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2009-2008‬ص ‪.139‬‬
‫‪ 2‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬القاهرة‪ ،2014 ،‬ص‪.291‬‬
‫‪ 3‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‪.196‬‬
‫‪ 4‬عليلي حبيبة‪ ،‬تسيير المسار المهني في المنظمة بين المدخل الفردي والتنظيمي‪ ،‬مجلة الحكمة للدراسات االجتماعية‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،5‬جامعة‬
‫خميس مليانة‪ ،2015 ،‬ص‪.10‬‬

‫~‪~3‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫يرى "‪ "Doglas Hall‬ان المسار الوظيفي هو "تتابع من تجارب وأنشطة العمل الموجهة نحو اهداف فردية‬
‫‪1‬‬
‫وتنظيمية والتي يمر بها الفرد خالل حياته العلمية"‪.‬‬
‫يقصد بالمسار الوظيفي "مجموعة المراكز الوظيفية التي يتدرج خاللها الفرد خالل حياته الوظيفية‪ ،‬ولذلك فان‬
‫العديد من االفراد ينظرون الى هذا المسار نظرة رضاء في حالة شعورهم بان ما حققوه من إنجازات يتفق مع‬
‫امالهم وطموحاتهم‪ ،‬ويحدث العكس في حالة اإلحساس بان المسار الوظيفي لم يسهم في تحقيق ما كانوا‬
‫‪2‬‬
‫يصبون اليه"‪.‬‬
‫المفهوم الشامل‪ :‬مما سبق نجد ان "المسار الوظيفي هو ذلك المسلك او الخط المرن الذي يوضح مجموعة‬
‫من الوظائف التي يمكن ان يتدرج فيها موظفو المنظمة او ينتقلوا اليها خالل حياتهم الوظيفية فيها‪ ،‬وذلك اما‬
‫عموديا عبر المستويات التنظيمية من قاعدة الهيكل التنظيمي حتى قمته ويسمى هذا االنتقال بالترقية‪ ،‬او‬
‫افقيا فتسمى بالنقل الوظيفي االفقي اي ان المسارات توضح لكل من يعمل في المنظمة مستقبل العمل فيها‪،‬‬
‫فيكون بإمكانه تحديد طموحه الوظيفي والمستقبلي‪ ،‬وذلك في ضوء ما تحدده إدارة الموارد البشرية من مسارات‬
‫‪3‬‬
‫وظيفية تنظيمية متعددة ومتنوعة عبر هيكل المنظمة التنظيمي"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص المسار المهني‬
‫‪4‬‬
‫من خالل تعريف المسار المهني يمكن ان نستخلص الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المسؤولية الفردية‪ :‬وتشير الى ان تخطيط المسار الوظيفي مسؤولية شخصية بالدرجة األولى حيث يقع‬
‫على عاتق الفرد ان يرسم المسار الذي من خالله يرى مستقبله الوظيفي شريطة ان يكون ذلك مقرونا‬
‫بالصفات والقدرات والمهارات التي تؤهله لذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬كما ان الفرد عليه تخطيط ورسم مساره الوظيفي عليه أيضا تأهيل نفسه برفع مستوى المعارف والقدرات‬
‫لديه التي تؤهله لشغل الوظيفة التي يدفع المنظمة لتوفيرها له لشغلها‪.‬‬
‫‪ .3‬تقع على المنظمة مسؤولية إليجاد الوظيفة المناسبة للفرد وفق قدراته ومهاراته وصفاته‪ ،‬وتهيئة مناخ‬
‫العمل ما لدى الفرد من مهارات‪.‬‬
‫‪ .4‬العمل بتوافق وانسجام بين المنظمة والفرد إليجاد التوافق الدائم بين الفرد والوظيفة وكذلك المنظمة‪ ،‬وتشير‬
‫هذه أيضا الى تحقيق المنفعة المتبادلة بين الطرفين بحيث ال يميل أي منهما على االخر‪.‬‬
‫‪ .5‬يسهم المسار الوظيفي بتقليل احتماالت الصراع او النزاع في العمل وما يترتب عليه من حاالت التوتر‬
‫او ضغوط الوظيفة بين الفرد والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬تحقيق مصالح االفراد في اختيار الحياة الوظيفية المالئمة واعدادها للتقدم بالنجاح في مراحلها المختلفة‪.‬‬

‫‪1‬حماش علي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي ودورهفي تحسين األداء الوظيفي في المنظمة‪ ،‬مجلة القبس للدراسات النفسية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،8‬جامعة‬
‫عبد الحميد مهري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2020 ،‬ص‪.95‬‬
‫‪ 2‬جاري ديسلر‪ ،‬ترجمة محمد عبد المتعال‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،2007 ،‬ص ‪.354‬‬
‫‪3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.547-546‬‬
‫‪ 4‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.214-212‬‬
‫~‪~4‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .7‬الحداثة النسبية للمسار الوظيفي حيث انه بدأ االهتمام به نظ ار الكتساب المورد البشري أهمية خاصة في‬
‫العديد من المنظمات‪.‬‬
‫‪ .8‬يرتبط المسار الوظيفي بالغالب بارتقاء الفرد واشغاله مراكز وظيفية متقدمة خالل حياته العملية‪.‬‬
‫‪ .9‬تساهم المسارات الوظيفية في تقليل احتماالت الصراع او النزاع في العمل وما يترتب عليه من حاالت‬
‫التوتر او الضغوط الوظيفية بين الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية المسار المهني‬
‫يمكن النظر الى أهمية المسار الوظيفي من منظور الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬أهمية المسار المهني بالنسبة للفرد‪:‬‬
‫في ظل التغيرات البيئية واالقتصادية والتكنولوجية والثقافية السريعة فان نجاح المسارات الوظيفية يحقق للفرد‬
‫‪1‬‬
‫أهمية بالغة يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬محاولة ضمان االتساق والتوافق بين التوقعات والخبرات‪ :‬فبزيادة رغباته واهتماماته يميل الفرد الى وضع‬
‫اهداف غير واقعية عن العمل والتوقعات المبالغ فيها‪ ،‬يمكن ان عنها اإلحباط والغضب وعدم الرضا إذا ما‬
‫اختلفت خبرات العمل مع القيم واالهداف‪.‬‬
‫ب‪ .‬اشباع القيم المهنية المميزة لكل فرد‪ :‬حيث يختلف االفراد فيما يؤمنون به من قيم وما يؤدونه من أنواع‬
‫المهن في توجهاتهم الوظيفية‪ ،‬فبينما يعطي بعض االفراد قيمة أكبر للترقي او الحرية‪ ،‬فان االخرين يعطون‬
‫قيمة أكبر للمتعة الداخلية المحققة من العمل‪ .‬واخرين يقدرون بدرجة أكبر الشعور باألمان‪ ،‬وتحقيق التوازن‬
‫في حياتهم‪ ،‬ومن هنا يكون رسم المسار الوظيفي من األمور الهامة إلشباع هذه التوجهات المهنية لكل فرد‬
‫مهما كانت هذه القيم‪.‬‬
‫ت‪ .‬توفير فرص تطور وظيفي عادلة للرجال والنساء‪ ،‬حيث التشريعات العمل في العديد من بلدان العالم توفر‬
‫فرص عمل متكافئة للرجال والنساء‪.‬‬
‫ث‪ .‬توفير برامج التطوير والتدريب تمكنهم من تحمل المسؤوليات‪ ،‬كما ان مثل هذه البرامج يساعد على إزالة‬
‫الصراعات في مجال العمل‪ ،‬وينمي الوالء واالنتماء لكافة فئات العاملين‪.‬‬
‫ج‪ .‬الرضا الوظيفي‪ :‬ويقصد به تنمية الشعور بتقدير الذات والناتج من النمو والتعليم‪.‬‬
‫ح‪ .‬بناء المهارات‪ :‬ويعني تعلم مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه الحالية وتقديم اختيارات أكثر‬
‫‪2‬‬
‫للمستقبل‪ ،‬وتمكين االفراد من التنمية المستمرة الستعداداتهم ومواجهة التحديات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002-2001 ،‬ص‪.305‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bernard Martory. Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, 1998, p65.‬‬

‫~‪~5‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .2‬أهمية المسار المهني بالنسبة للمنظمة‬

‫‪1‬‬
‫للمسار المهني أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬اختيار الموارد البشرية‪ :‬تبدأ إدارة الموارد البشرية باالستقطاب واالختبار والتكيف االجتماعي الفعال للفرد‬
‫الجديد‪ ،‬وتحتاج المنظمة الى االهتمام بتحديد وعاء من االفراد المؤهلين والموهوبين واختيار وتعيين أفضل‬
‫فرد في العمل‪ ،‬والذي يكون هناك احتماالت أكبر إلسهامه في التنمية ولكي تحقق المنظمة هذه المهام البد‬
‫وان تتفهم المسارات الوظيفية التي تقدمها والتي تتوافق مع أهدافها وتوقعاتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬تنمية واستخدام الموارد البشرية‪ :‬وتشير هذه الى االستخدام األمثل للموارد البشرية أي وضع الرجل‬
‫المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب وعندما يكون الوضع عكس ذلك‪ ،‬االمر الذي يشير الى ان‬
‫الفرد في المنظمة يعمل في وظيفة ال تتناسب مع مؤهالته او ميوله ما يعني احتمالية اصابته باإلحباط‬
‫بدرجة كبيرة نتيجة عدم وجود فرص لنموه‪ ،‬فيصبح الفرد عبئا والتزاما على المنظمة‪ ،‬االمر الذي ينعكس سلبا‬
‫على األداء‪ ،‬لذلك فانه ومن مصلحة المنظمة ان تساعد افرادها على إدارة مساراتهم الوظيفية‪.‬‬
‫ت‪ .‬توفر المهارات والمواهب‪ :‬وتشير توفير المعلومات الالزمة عن العاملين وقدراتهم وطموحاتهم االمر الذي‬
‫يسهل في اختيار االفراد وبالتالي وضع الفرد المناسب في مكانه المناسب‪ ،‬لتحقيق التوافق بين االحتياجات‬
‫التنظيمية واالمكانيات الفردية‪.‬‬
‫ث‪ .‬تحسين الصورة الذهنية للمنظمة‪ :‬كمنظمة جاذبة للكفاءات البشرية من خالل سعيها الدائم لتحسين‬
‫أنشطتها وعملياتها وهيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫ج‪ .‬االستقطاب‪ :‬وتعني توفر المناخ التنظيمي الجاذب للكفاءات والموهوبين‪.‬‬
‫ح‪ .‬توضيح األهداف‪ :‬ويعني شرح األهداف لجميع العاملين في المنظمة ومساعدة كل من يطلب ذلك‪ ،‬وفي‬
‫أحيان كثيرة تتم عملية تقسيم األهداف ابتداء من اإلدارة العليا نزوال الى الموظف األدنى‪.‬‬
‫خ‪ .‬تقييم األداء‪ :‬ويساهم المسار الوظيفي في القيام بعمليات تقييم األداء بناء على أسس عادلة مثل كفاءة‬
‫ومهارة ومدى االستعداد وليس على أساس معايير غير موضوعية مثل الجنس والعمر‪ ،‬ومن ثم توضيح نقاط‬
‫القوة والضعف في أداء الفرد‪.‬‬
‫د‪ .‬إدارة الرسوب او الجمود او االنكماش الوظيفي‪ :‬حيث يفيد هنا المسار الوظيفي في حالة وجود عدد كبير‬
‫من المرشحين لمراكز وظيفية معنية بدرجة تفوق عدد تلك المراكز المتاحة للترقي للمديرين واالف ارد االخرين‪.‬‬
‫ذ‪ .‬الدافعية‪ :‬ان التخطيط الجيد للمسار الوظيفي يثير الدافعية لدى العاملين‪ ،‬فهو يعلم اين هو االن وأين‬
‫سيصير في المستقبل‪ ،‬وبالتالي يعمل على تحمل مسؤوليات أكبر ويحقق النمو الشخصي لنفسه‪.‬‬

‫‪ 1‬إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المسار الوظيفي التنظيمي والفردي‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬البلد‪ ،2015 ،‬ص ص‪.88-87‬‬

‫~‪~6‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫ر‪ .‬التنمية المستمرة للموارد البشرية‪ :‬من خالل ربط المسار الوظيفي بالتدريب وخطط التنمية لدى المنظمة‪،‬‬
‫فكل درجة وظيفية اعلى يشغلها الموظف ال بد ان يسبقها برامج تدريبية ذات العالقة التي تسهم برفع مستوى‬
‫القدرات والمعارف والمهارات‪.‬‬
‫ز‪ .‬تقليل معدالت الدوران الوظيفي‪ :‬وذلك من خالل االهتمام باألفراد والتركيز على حاجاتهم التطويرية‬
‫والتنموية مما يؤدي الى زيادة الوالء الوظيفي لديهم وبالتالي العمل بأقصى درجات الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ومجاالت المسار المهني‬
‫سمحت التطورات التي عرفتها إدارة الموارد البشرية بتنوع المسارات الوظيفية ومجاالتها وسنتطرق في‬
‫هذا المطلب الى كل منهما‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أنواع المسارات الوظيفية‬
‫هناك ثالثة أنواع للمسارات المهنية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬المسار التقليدي‪:‬‬
‫يمثل هذا المسار حركة انتقال الموظف العمودية من وظائف أدنى الى وظائف أعلى عن طريق‬
‫الترقية ‪ ،‬على ان تكون الوظيفة التي سيرقى او ينقل اليها ذات عالقة بالوظيفة القديمة من حيث طبيعتها‬
‫بمعنى ان الوظيفة السابقة هي بمثابة إعداد وتهيئة الموظف كي يرقى للوظيفة الجديدة‪ ،‬يفهم من ذلك ان‬
‫الوظائف الواقعة على المسار التقليدي تكون من نوعية واحدة وتخصص واحد وذلك من اجل تحقيق الت اربط‬
‫بين الوظائف الواقعة عليه حيث ال يمكنه االنتقال للوظيفة الجديدة إال بعد تمضيته فترة زمنية في الوظيفة‬
‫السابقة كتهيئة واعداد له‪،‬‬
‫ويوصف هذا المسار بالمسار الضيق او المحدود‪ ،‬وهو يفتقد للمرونة ويجعل بدائل الترقية واالنتقال الوظيفي‬
‫عليه معدومة‪ ،‬وفي المقابل يتميز بانه يبين للفرد وبوضوح تام الوظائف التي يمكن ان ينتقل اليها الموظف‬
‫عبر مسيرة حياته الوظيفية في المؤسسة‪ ،‬كما يتميز هذا المسار بان الفرد ال يمكث فترة طويلة من الزمن في‬
‫اخر وظيفة واقعة عليه لحين احالته الى التقاعد‪ ،‬وهذه الفترة تدعى بفترة الركود‪ ،‬وغالبا ما يتم تخفيض حجم‬
‫‪1‬‬
‫المهام والمسؤولين عليه بسبب كبر سنه‪.‬‬
‫ويمثل الشكل التالي هذا النوع من المسارات‪:‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،2005 ،‬ص‪.550‬‬

‫~‪~7‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الشكل رقم (‪ :)01-01‬المسار التقليدي‬

‫(‪ 1‬وظيفة) مدير دائرة البحث‬

‫(‪ 4‬وظيفة) رئيس فرق البحث‬

‫(‪10‬وظائف) مشرف أبحاث اول‬

‫(‪ 20‬وظيفة) مشرف ابحاث‬

‫(‪ 50‬وظيفة) باحث‬

‫(‪ 120‬وظيفة) مساعد باحث‬

‫المصدر‪ :‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة ‪ ،02‬دار وائل للنشر‪ ،‬القاهرة‪،2014،‬‬
‫ص‪.294‬‬

‫‪ .2‬المسار الشبكي‪:‬‬

‫او بما يسمى بمسار المصفوفة يمثل هذا المسار احتمال حركة الفرد العمودية واالفقية بان واحد في‬
‫الهيكل التنظيمي عبر حياته الوظيفية‪ ،‬بمعنى اخر ان السار ال يحقق فقط االنتقال لمنصب في المستوى‬
‫اإلداري األعلى‪ ،‬بل يعمل على نقله في عدة مناصب في المستوى اإلداري الواحد على مدى فترة من الزمن‪،‬‬
‫وهذا لغاية اكتسابه مهارات وقدرات وخبرات متعددة مما ينتج له فرصة الترقي بعد فترة زمنية محددة الى أكثر‬
‫من منصب في المستوى اإلداري األعلى‪ .‬ومن هنا نجد بان المسار الشبكي مرن وال يعتمد على التخصص‬
‫الضيق‪ ،‬بل يعتمد على توسيع نطاق تخصص العاملين‪ ،‬لتوفير فرص وبدائل ترقية متنوعة أكثر تساعدهم‬
‫‪1‬‬
‫على تحقيق طموحاتهم المستقبلية بسهولة ومرونة أكثر من المسار التقليدي‪.‬‬

‫‪ 1‬بوزرين فيروز‪ ،‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،2009 ،‬ص‪.61‬‬
‫~‪~8‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫ويوضح الشكل الموالي هذا النموذج‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)02-01‬المسار الشبكي‬

‫مدير دائرة التطوير‬ ‫مدير دائرة البحث‬

‫رئيس فريق تطوير المنتجات‬ ‫رئيس فريق بحث‬

‫ضابط تطوير اول‬ ‫ضابط تطوير اول‬ ‫مشرف أبحاث اول‬

‫المنتج ‪B‬‬ ‫المنتج ‪A‬‬

‫ضابط تطوير‬ ‫ضابط تطوير‬ ‫اخصائي اول‬ ‫مشرف ابحاث‬

‫المنتج ‪B‬‬ ‫المنتج ‪A‬‬

‫اخصائي‬ ‫باحث‬

‫مساعد باحث‬

‫المصدر‪ :‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2014 ،‬ص‪.295‬‬

‫من الشكل السابق يمكن مالحظة ان مشرف األبحاث مثال يمكن ان يترقى عموديا الى منصب اعلى أي الي‬
‫مشرف أبحاث اول‪ ،‬كما يمكن ان تعمل المنظمة على توسيع خبرته من خالل نقله افقيا الى احصائي اول او‬
‫‪1‬‬
‫الى ضابط تطوير المنتج ‪ .B‬كما يمكن ترقيته الى ضابط تطوير اول سواء المنتج ‪ A‬او المنتج ‪.B‬‬
‫‪.1‬مسار اإلنجازات‪:‬‬

‫ال يشترط هذا المسار بقاء الموظف لفترة محددة حتى يتم ترقيته لمنصب او وظيفة اعلى‪ ،‬حيث يتم‬

‫‪ 1‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.295-294‬‬

‫~‪~9‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الترقية لوظائف ومناصب اعلى بناء على النجاحات واإلنجازات التي يحققها الفرد في عمله بغض النظر عن‬
‫المدة التي قضاها في الوظيفة‪.‬‬
‫ويعتمد مسار اإلنجاز على مبدا الجدارة في العمل‪ ،‬بمعنى توافر المقدرة والصالحية على ممارسة مهام‬
‫الوظيفة السابقة والالحقة التي يتم ترقية الفرد اليها من خالل مرتكزات ومعايير موضوعية تضمن تحقيق‬
‫الكفاءة في األداء‪.‬‬
‫ويرى الباحث ان مبدأ الجدارة هو المعيار الذي يتم االحتكام اليه في مسار اإلنجاز‪ ،‬الن ذلك يترتب‬
‫عليه وضع الرجل المناسب في المكان المناسب والتخلي عن الموظفين الخاملين‪ ،‬وتشجع غير المبالين بالجد‬
‫‪1‬‬
‫واالجتهاد وبذل ما في وسعهم لالستفادة من مسار اإلنجاز‪.‬‬
‫‪.2‬المسار المزدوج‪:‬‬
‫يعتمد المسار المزدوج على وضع خيارات عديدة امام الفرد ليسلك واحدا من البدائل التي تتالءم مع‬
‫قدراته واستعداداته‪ ،‬فوضع هذه الخيارات بخلق واقعية وحماسا لدى الموظف ويرفع درجة رضاه مما يزيد من‬
‫إنتاجية فيساعد المنظمة على بلوغ خططها وبرامجها المرسومة‪.‬‬
‫وباإلمكان وضع مسارات متعددة من قبل المنظمة لكي تفسح المجال امام الكفاءات والقدرات الكامنة لدى‬
‫بعض الموظفين للنمو الشكل الذي يتناسب مع هذه اإلمكانيات وترك المجال امام الموظفين االخرين لكي‬
‫‪2‬‬
‫يتصرفوا حسب قدراتهم وحدود مؤهالتهم فيصبح لكل موظف خيا ار وظيفيا يستطيع ان يسلكه‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مجاالت رسم المسار الوظيفي‬
‫تصنف مجاالت رسم المسارات الوظيفية ضمن ثالثة مجاالت رئيسية على أساسها ترسم مسارات‬
‫‪3‬‬
‫خدمة العاملين الوظيفية ومستقبلهم الوظيفي‪ ،‬وفيما يلي هذه المجاالت‪:‬‬
‫‪ .1‬المجال الوظيفي الفني التخصصي‪:‬‬
‫يشتمل هذا المجال على مسارات وظيفية تحتوي على وظائف فنية هندسية‪ ،‬كيميائية وغيرها ذات صفة‬
‫غير إدارية وغير رئاسية‪ ،‬فهناك بعض األشخاص ال يحبون العمل اإلداري ويعتبرونه عائقا يحول دون‬
‫تطوير مهاراتهم ومعارفهم الفنية في مجال تخصصهم‪ ،‬فهؤالء ال يريدون االبتعاد عن العمل اإلداري‪،‬‬
‫ويرغبون في زيادة مقدرتهم على اإلبداع واالبتكار في مجال عملهم الفني‪ ،‬مثل هذه الفئة من الموارد البشرية‬
‫ترسم مسارات حياتها الوظيفية في المجال التخصصي الفني وليس في المجال اإلداري والرئاسي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد العزيز الفاضل‪ ،‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي وانعكاساته على االمن الوظيفي ‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2011 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 2‬مجيد الكرخي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2014،‬ص‪.220‬‬
‫‪ 3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.549-548‬‬
‫~ ‪~ 10‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .2‬المجال اإلداري الرئاسي‪:‬‬

‫يشتمل هذا المجال على مسارات يحتوي كل منها على مجموعة من الوظائف اإلدارية الرئاسية‪ ،‬حيث‬
‫تتدرج هذه الوظائف من المستوى اإلداري األول باتجاه المسؤوليات األعلى‪ ،‬وهذه المسارات تناسب‬
‫األشخاص الذين لديهم حب للعمل القيادي اإلداري واالشرافي‪ ،‬وليس لديهم ميل للعمل الفني‪.‬‬
‫‪ .3‬المجال الثنائي‪:‬‬
‫أشرنا آنفا الى ان المسارات الوظيفية تصنف عادة ضمن مجالي اثنين هما‪ :‬مجال الوظائف اإلدارية‪،‬‬
‫ومجال الوظائف الفنية التخصصية‪ ،‬فبالنسبة للفئة الثانية تواجه المنظمة مشكلة في تحديد مسار األشخاص‬
‫الذين يشغلونها من مهندسين‪ ،‬وباحثين ومبرمجين‪...‬الخ‪ ،‬فبسبب طبيعة عملهم غير الرئاسية ستكون مساراتهم‬
‫الوظيفية المستقبلية قصيرة‪ ،‬وسيبلغون نهاياتها خالل فترة قصيرة من الزمن‪ ،‬حيث يكونوا قد حققوا التقدم الذي‬
‫يريدونه في مجال تخصصهم في هذه الفترة‪ ،‬وهنا سيقضون باقي خدمتهم الوظيفية في الوظيفة األخيرة التي‬
‫توصلوا اليها‪ .‬ولمواجهة هذه المشكلة‪ ،‬لجأت بعض الم نظمات الى تحديد مسارين وظيفيين تنظيميين لهؤالء‪،‬‬
‫فني والى جانبه إداري‪ ،‬فمن يبلغ نهاية المسار الفني واراد االنتقال الى المسار اإلداري االش ارفي يمكنه ذلك‪،‬‬
‫لكن في هذه الحالة عليه ان يتوقع بانه سيلقى على عاتقه وظائف المسار اإلداري‪ ،‬وهذا سيزيد من عبء‬
‫وحجم مسؤولية العمل عليه بوجه عام‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهم جوانب المسار المهني‬
‫يمر الفرد خالل حياته الوظيفية بمراحل متعددة ومتالحقة‪ ،‬تبدأ مع بداية عمله وتنتهي عند بلوغه سن‬
‫التقاعد‪ ،‬بافتراض انه بقي في المؤسسة طوال حياته الوظيفية فهو له عالقة مباشرة بتنمية المسار المهني‬
‫وتخط يطه‪ ،‬الذي يتطلب في حذ ذاته دراية بمراحل هذه الدورة وطبيعة وتحديات وطموحات األفراد في كل‬
‫مرحلة من هذه المراحل‪ ،‬لذلك يتوجب علينا ان نشرح اهم مراحل المسار المهني للفرد العامل‪ ،‬من أين يبدأ‬
‫هذا المسار وأين ينتهي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مراحل المسار الوظيفي‪:‬‬
‫من الوسائل التي يمكن استخدامها لتحليل ومناقشة المسارات الوظيفية هو النظر اليها باعتبارها عملية‬
‫متعددة المراحل‪ ،‬وبالتالي فان التقدم من نقطة االستكشاف ثم البحث الوظيفي‪ ،‬وأخي ار ترك الوظيفة‪ ،‬تمثل‬
‫مراحل طبيعة في حياة كل منا‪ ،‬ويتفق الباحثون على وجود أربعة مراحل متميزة يمر بها الفرد في حياته‬
‫الوظيفية وهي‪ 1:‬االستكشاف‪ ،‬الحفاظ او الصيانة وترك الوظيفة‪ ،‬وفيما يلي شرح مفصل لمراحل المسار‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية "مدخل لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمة القرن الواحد والعشرين"‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.384‬‬
‫~ ‪~ 11‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .1‬مرحلة االستكشاف‪:‬‬
‫تبدأ هذه المرحلة بعد تعيين الموظف في المؤسسة مباشرة‪ ،‬حيث يحاولون تحديد نوعيات الوظائف التي‬
‫تتوافق مع اهتماماتهم ورغباتهم وطموحاتهم وبالتالي فانهم يضعون في االعتبار اهتماماتهم الشخصية‪ ،‬القيم‬
‫الذاتية‪ ،‬تفصيالت العمل وغيرها‪ ،‬ويبدئون في تجميع المعلومات عن الوظائف والمهن ونوعية العمل من‬
‫مصادر مختلفة‪ ،‬بعد االنتهاء من التعرف على نوعية الوظائف او االعمال التي تتوافق مع اهتماماتهم‪ ،‬فانهم‬
‫ق د يبادون في اكتساب نواحي المعرفة المطلوبة لاللتحاق بهذه النوعية من الوظائف‪ ،‬وعلى وجه التحديد فان‬
‫مرحلة االستكشاف تحدثت في الفترة ما بين سن الخامسة عشر الى دون الثالثين بينما يكون الفرد في مراحل‬
‫التعليم الثانوي او الجامعي او حديث التخرج‪ ،‬وتجذر اإلشارة الى ان مرحلة االستكشاف تستمر عندما يبدا‬
‫الفرد عمله الجديد‪ ،‬ومن منظور المنظمة‪ ،‬فان عمليات التوجيه و التأقلم االجتماعي تعتبر ضرورية لمساعدة‬
‫العاملين الجدد على اإلحساس باأللفة مع الوظيفة الجديدة والزمالء‪ ،‬حتى يمكنهم البدء في تحقيق اهداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫واخي ار في مرحلة االستكشاف غالبا ما يتعرض الشخص لنوع من عدم االستقرار وعادة ما يتساءل عما إذا‬
‫‪1‬‬
‫كان قد اختار الوظيفة المتاحة ومدى تناسبها مع قدراته وميوله واهتماماته‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التأسيس‪:‬‬
‫اثناء المرحلة األولى يستطيع الفرد اكتساب بعض المعارف والمهارات الالزمة‪ ،‬وبعد شعور الفرد بتجاوز‬
‫المرحلة السابقة بنجاح فانه ينتقل الى هذه المرحلة ويستطيع اختيار المسار الوظيفي الذي يالئم قدراته‬
‫‪2‬‬
‫وانخراطه بالعمل‪ ،‬وهذه المرحلة تتضمن‪:‬‬
‫أ‪ .‬التجربة‪ :‬يتوصل الفرد من خالل هه الفترة الى قناعة بأن اختياره مالئم او غير مالئم‪ ،‬واذا كان غير‬
‫مالئم فانه يبدأ البحث عن مهام ووظائف جديدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬االستقرار‪ :‬حيث يتولد لدى الفرد شعور بأن أهدافه أصبحت واضحة ومحددة ويكون قد حقق درجة من‬
‫االستقرار في مجاله الوظيفي حيث يبدأ باالهتمام بصورة أكبر بتخطيط مساره الوظيفي وتحديد ما يحتاج اليه‬
‫من مهارات ومعارف إلحداث أكبر درجة ممكنة من الموافقة بين مؤهالته ومتطلبات العمل والوظيفة‪.‬‬
‫ت‪ .‬مرحلة االزمة‪ :‬وفي هذه المرحلة يطلق عليها ازمة منتصف العمر‪ ،‬يضطر الفرد التخاذ ق اررات صعبة‪،‬‬
‫فيبدأ بمراجعة وتقييم مساره الوظيفي وما حققه من إنجازات واهداف وما لم يحققه ويبدأ ينفذ مساره الوظيفي‬
‫استعدادا التخاذ ق اررات صعبة جدا تتعلق بمستقبله واحتياجاته‪.‬‬

‫‪ 1‬فايزة بوراس‪ ،‬اساسيات تخطيط المسار الوظيفي بالمؤسسات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2019 ،‬ص‪.83‬‬
‫‪ 2‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم واجراءات العمل‪ ،‬دار وائل للنشر والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.194‬‬
‫~ ‪~ 12‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .3‬مرحلة الحفاظ الوظيفي‪:‬‬

‫ويهتم الفرد في هذه المرحلة بتطوير مهاراته ومعلوماته الوظيفية‪ ،‬والحفاظ على إدراك االخرين لقدراته‬
‫على اإلنجاز والمساهمة في تحقيق اهداف المؤسسة‪ ،‬ويمتلك االفراد في هذه الحالة رصيدا كبي ار من الخبرة‬
‫والمعرفة وااللهام الوظيفي‪ ،‬كما يمكن استخدامهم كمدربين للعاملين الجدد‪ ،‬وتزداد مشاركتهم في مراجعة‬
‫‪1‬‬
‫وتصميم سياسة المؤسسة او أهدافها وفي التوجيه‪.‬‬
‫‪.4‬مرحلة االنحدار‪:‬‬
‫بانتهاء مرحلة المحافظة تبدأ اخر مرحلة من حياة الموظف الوظيفة وهي مرحلة االنحدار‪ ،‬في هذه‬
‫المرحلة يمضي الفرد بقية حياته الوظيفة في اخر وظيفة وصل اليها‪ ،‬التي من المفترض ان تكون واقعة على‬
‫نهاية مساره الوظيفي‪ ،‬ويكون الموظف خاللها بانتظار وصوله الى سن التقاعد وتركه العمل في المنظمة‪،‬‬
‫وتسمى أيضا هذه المرحلة بمرحلة الركود حيث يبدا الموظف فيها بالتراجع التدريجي عما وصل اليه في‬
‫مرحلة المحافظة والنضوج‪ ،‬حيث ال يعود بإمكانه ممارسة مهام وتحمل مسؤوليات تلك المرحلة‪.‬‬
‫وفي الختام نود ان ننتبه على نقطة هامة في مجال دورة حياة الموظف وهي‪:‬‬
‫ان فترات المراحل السابقة قد تختلف من موظف آلخر وخاصة فترة المحافظة‪ ،‬فبعض الموظفين نجدهم‬
‫خالل فترة المحافظة يتقدمون ويتطورون باستمرار في حين اخرون ال يتقدمون وال يتطورون بل يحافظون‬
‫على ما اكتسبوه في مرحلة التأسيس‪ ،‬وبعضهم لضعف إمكاناتهم كما ذكرنا انفا يتراجع وينحدر بانتهاء مرحلة‬
‫التأسيس‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح هذه النقطة بوضوح وكذلك مراحل حياة الموظف الوظيفية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Plain Mitrani, et autres, des compétences et des homes, les éditions d’organisation, paris, 1993, p44.‬‬

‫~ ‪~ 13‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الشكل الرقم(‪ :)03-01‬مراحل المسار الوظيفي‬

‫مرحلة االستكشاف‬ ‫مرحلة التأسيس‬ ‫مرحلة المحافظة‬ ‫مرحلة االنحدار‬

‫عالي‬

‫منخفض‬

‫بداية التعيين‬ ‫التقاعد‬

‫المصدر‪ :‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ص‪.56‬‬

‫تدل الخطوط المتقطعة بان بعض الموظفين ويسبب ضعف امكاناتهم وعدم تطورهم‪ ،‬تكون فترة المحافظة‬
‫لديهم قصيرة‪ ،‬فينتهي مسارهم في مستويات إدارية دنيا او وسطى‪ ،‬في حين اخرين بسبب كفاءتهم المرتفعة‬
‫وتطوير أنفسهم يصلون الى مستوى اداري عال‪ ،‬وتكون فترة المحافظة طويلة‪ ،‬حيث يكون اداءهم في حالة‬
‫‪1‬‬
‫تقدم وتطور مستمرين‪.‬‬
‫والجدول التالي يوضح المراحل األربعة للمسار الوظيفي واهم السمات المميزة لكل منها‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.562 ،560‬‬

‫~ ‪~ 14‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الجدول رقم (‪ :)01-01‬ملخص لمراحل المسار الوظيفي‬

‫االنفصال‬ ‫الحفاظ‬ ‫التأسيس‬ ‫االستكشاف‬ ‫المرحلة‬

‫الخصائص‬

‫خطط التقاعد‪.‬‬ ‫الحفاظ على‬ ‫فرص التقدم والنمو‪.‬‬ ‫تحديد‬ ‫المهام‬

‫التوازن بين‬ ‫اإلنجازات‪.‬‬ ‫فرص األمان‪.‬‬ ‫االهتمامات‪.‬‬
‫األنشطة الوظيفية‬ ‫تحديث المهارات‪.‬‬ ‫تنمية نمط الحياة‪.‬‬ ‫تحديد المهارات‪.‬‬
‫وغير الوظيفية‪.‬‬ ‫التوافق بين الفرد‬
‫والوظيفة‪.‬‬
‫ترك العمل‪.‬‬ ‫التدريب‪.‬‬ ‫االستقاللية‪.‬‬ ‫المساعدة‪.‬‬ ‫النشاط‬
‫وضع السياسات‬ ‫المساهمة‪.‬‬ ‫التعليم‪.‬‬
‫الدعم والتشجيع‪.‬‬ ‫اتباع االرشادات‪.‬‬
‫موجه مدعم‪.‬‬ ‫مراقب‪.‬‬ ‫زعيم‪.‬‬ ‫صبي‪.‬‬ ‫العالقة باآلخرين‬
‫أكبر من ‪.60‬‬ ‫‪60 45‬‬ ‫‪45 30‬‬ ‫اقل من ‪.30‬‬ ‫السن‬
‫‪10‬‬ ‫من‬ ‫أكثر‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‪.‬‬ ‫‪ 10 2‬سنوات‪.‬‬ ‫اقل من عامين‪.‬‬ ‫سنوات الوظيفة‬
‫سنوات‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.381‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب فشل الفرد في مساره الوظيفي‬

‫هناك العديد من العناصر التي تحكم نجاح او فشل الفرد في المراحل المختلفة من مساره الوظيفي‪،‬‬
‫وسوف نتعرض لبعض من هذه العناصر وذلك حسب اختالفها من مرحلة الى أخرى خالل المسار الحياتي‬
‫‪1‬‬
‫والوظيفي للفرد‪.‬‬
‫‪ .1‬العناصر المرتبطة ببداية المسار الوظيفي‬
‫ويقصد بذلك نقطة البداية في المسار عند دخول الفرد ألول وظيفية له وتعرضه ألول خبرات وتجارب‬
‫‪2‬‬
‫وظيفية بها‪ ،‬يقابل الفرد مجموعة من الصعوبات والمشاكل منها‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة الطموح وعدم واقعيته‪ :‬في بدايو المسار الوظيفي ألي فرد يكون لديه مجموعة من االحالم يأمل ان‬
‫يحققها‪ ،‬وقد يفشل في ذلك رغم مل يتوفر لديه من إمكانيات تحقق له ذلك الطموح‪ ،‬فتكون النتيجة أحيانا‬
‫تحطم اآلمال‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد ماهر‪ ،‬دليلك الى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1995 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.38‬‬
‫~ ‪~ 15‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ ‬أهمية الوظيفة االولى‪ :‬يزداد احباط الكثير من االفراد في أولى وظائفه بسبب صغر الوظيفة وانخفاض‬
‫أهميتها‪ ،‬وما يزيد من المشكلة تعقيدا ان الشخص يبني اماال تفوق الواقع وفي نفس الوقت ال يعطي المديرين‬
‫باال الى ان الشباب لديهم طاقات يمك استغاللها لو تم توفير وظائف واعمال بها درجة من التحدي وتوفر‬
‫اإلمكانات والسلطات التي تطلق امكانياتهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم النضج الشخصي‪ :‬يتميز الفرد في بداية مساره بعدم الخبرة الكافية لتحمل المسؤوليات الكبيرة‪ ،‬كما‬
‫انهم غير ماهرين في العالقات االجتماعية والشخصية مع االخرين وهي أمور كلها مطلوبة للنجاح في‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض الجانب العملي‪ :‬يتميز الموظفون الجدد بأنهم نظريون‪ ،‬وانهم يحتاجون الى ان يتعلموا كثي ار الفن‬
‫التطبيقي‪ ،‬وان ما درسوه يحتاج الى بعض التكيف حتى يتم تطبيقه‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تبليغ الفرد بتقييم أدائه‪ :‬يحتاج الموظف الجديد باستمرار ان يحصل على معلومات عن مدى تقدمه‬
‫في األداء واالنجاز‪ ،‬وما إذا كان اداءه جيد ام انه يحتاج الى تطوير وتعديل وتدريب وتوجيه إضافي‪.‬‬
‫‪ ‬الرئيس المباشر سيء‪ :‬وتتعدد مشاكل الرئيس المباشر‪ ،‬فقد يكون تجاهله التام للموظف الجديد وعدم‬
‫تدريبه له‪ ،‬اهماله في إعطائه التعليمات الالزمة وعدم تحفيزه وعدم نصحه وارشاده أثر سلبي على الموظف‬
‫الجديد‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل مع الزمالء‪ :‬يمارس الزمالء مع الموظف الجديد بعض الخدع والحيل ألثبات اقدميتهم واحقيتهم‬
‫وربما بغرض النفوذ عليه‪ ،‬بينما يحتاج الموظف الجديد الى كل زميل ناصح امين يرشده الى الطريق السليم‪.‬‬
‫‪ .2‬العناصر المرتبطة بمتاعب منتصف المسار الوظيفي‬
‫تعتبر مرحلة منتصف المسار الوظيفي من أصعب المراحل التي يمر بها الفرد على طول المسار نظ ار‬
‫للتغيرات العديدة التي تصاحب هذه الفترة‪ ،‬فهي وان كانت فترة جني الثمار السنوات الماضية اال انها كثير ما‬
‫تكون فترة إعادة نظر وتقييم األمور‪ ،‬ومن المعروف ان االفراد عند مرورهم بهذه الفترة يتعرضون للعديد من‬
‫‪1‬‬
‫التغيرات النفسية والفكرية والمهنية واالسرية مثل‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك الفرد النخفاض قدراته الجسمانية‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك الفرد ألهدافه الوظيفية التي حققها والتي سوف يحققها‪.‬‬
‫‪ ‬حدوث تغيرات كثيرة في العالقات االسرية‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد الشعور بالتقادم‬
‫كما تتميز هذه المرحلة بحدوث تغيرات في بيئة العمل نفسها والتي تساهم في تفاقم ازمة منتصف العمر‬
‫والتي يمكن تحديدها فيما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫دغشيش جميلة‪ ،‬المسار الوظيفي وعالقته بفاعلية الذات ومستوى الطموح‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم النفس‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2018 ،‬ص ص ‪.39-38‬‬
‫~ ‪~ 16‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ ‬عدم انفصال العمل عن الحياة في بعض االفراد الذين يعتبرون ان مستقبلهم الوظيفي هو حياتهم وبالتالي‬
‫يصبح الوقت عنصر حرج ثمين جدا‪.‬‬
‫‪ ‬الخوف المتزايد من الهزيمة مع تزايد الضغوط المحيطة بالفرد‪ ،‬تصبح الحاجة للنجاح قوية جدا‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد االعتمادية‪ ،‬نظ ار لتعقد االعمال يضطر المدير لالعتماد على فريق من المستشارين الفنيين‬
‫والمساعدين‪.‬‬
‫‪ ‬يقضي الفرد معظم حياته في شق طريقه الى القمة او المدافعة عن هذه القمة‪ ،‬وهذا يعني البقاء في حالة‬
‫طوارئ مستمرة مما يسبب ضغط شديد على االعصاب‪.‬‬
‫‪ ‬نظ ار لتزايد تقدير المجتمع للشباب فان النجاح الذي حققه خالل منتصف العمل يشوه الشعور بتقدم العمر‪.‬‬
‫‪ .3‬العناصر المرتبطة بنهاية المسار(التقاعد)‬
‫في هذه المرحلة يتحول الفرد من شخص عامل الى شخص متقاعد‪ ،‬وما ان العمل هو جزء هام من‬
‫كين المرء‪ ،‬وخاصة بالنسبة لألشخاص من ذوي الوظائف العليا مثل المديرين والمختصين فإن فقد العمل‬
‫يؤدي الى شعوره ان جزء من كيانه قد ضاع‪ ،‬ولكن من ناحية أخرى فإن التقاعد يمكن ان يعني الهروب من‬
‫وظيفة محطة ومن العمل الصعب والشاق والحرية لعمل أشياء لم يكن لديه وقت للقيام بها‪ ،‬وربما يعني‬
‫الهروب من ضغوط كثيرة جدا ان التقاعد يتطلب تغيير العادات والروتين اليومي للحياة‪ ،‬وتغيير التصور‬
‫الذاتي الذي كان ثابت نسبيا على مدى فترة طويلة باعتبار ان العمل كان يحقق للفرد العديد من األهداف في‬
‫‪1‬‬
‫السابق ومن بينها‪:‬‬
‫‪ ‬ان العمل يعطي الفرد الفرصة لكي يربط نفسه بالمجتمع‪ ،‬وان يساهم في المجتمع وان يرى نفسه على انه‬
‫شخص مساهم في المجتمع من خالل توفير السلع والبضائع والخدمات التي يحتاجها‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد الفرد على دعم وتوطيد منزلته واحترام الذات‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد العمل أيضا على ابعاد األفكار ومشاعر الوحدة والعزلة‪.‬‬
‫‪ ‬ان العمل يقدم المجال لكي يحقق الفرد ذاته وشخصه ومواجهة األهداف التي يرى اآلخرون انها ذات قيمة‬
‫وتستحق المدح‪.‬‬
‫ولعل اهم ما يصور أهمية العمل في حياة الفرد هو انه يقدم العائد االقتصادي الذي يعتبر الوسيلة القتناء‬
‫الحاجات أي ان العمل هو أداة للبقاء‪.‬‬
‫وأخي ار وللتخلص من كل هذه المشاكل التي تعيق الفرد في مساره الوظيفي البد عليه من تخطيطه وتنميته‬
‫للسعي الى مستقبل أفضل من خالل التعرف على اآلمال الوظيفية واإلمكانات الفردية‪ ،‬وان يتدرب لكي يكون‬
‫األفضل‪.‬‬

‫‪1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.40-39‬‬

‫~ ‪~ 17‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تنمية وتخطيط المسار المهني‬

‫يعتبر تخطيط المسار الوظيفي احدى وظائف إدارة الموارد البشرية الحديثة التي تحدد الكيفية التي‬
‫بواسطتها تستطيع المؤسسة مساعدة أفرادها لتنمية مسارهم الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحقيق الرضا والتحفيز لهم نتيجة‬
‫لمعرفة مسار حياتهم في خطوات متسلسلة تبدأ من أول السلم الوظيفي حتى سن التقاعد‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عموميات حول تخطيط وتنمية المسار المهني‬
‫ان تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من المصطلحات الحديثة على مجال إدارة الموارد البشرية‬
‫وسنتعرف في هذا المطلب على مفهومه‪ ،‬اهم المراحل التي يلجأ اليها الموظف خالل تخطيطه لمساره‬
‫الوظيفي وهدفه من هذا التخطيط‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم تنمية وتخطيط المسار المهني‬
‫ويعبر على التخطيط بأنه "الركن األساسي األول للعملية اإلدارية ويتمثل في تحديد وبلورة األهداف‬
‫بشكل دقيق ويمكن وصفه بأنه المنهج اإلنساني الذي تقوم به إدارة المنظمة لتحقيق األهداف من خالل اتخاذ‬
‫‪1‬‬
‫الق اررات اإليجابية في الوقت الحالي لما سيتم عمله في المستقبل من خالل استخدام أفضل السبل المناسبة"‪.‬‬
‫فتخطيط وتنمية المسار المهني من مصطلحات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اذ يمثل العالقة بين الفرد‬
‫والمنظمة‪ ،‬ويمثل أيضا إحدى الوظائف التي تعني بإحداث التوافق بين الفرد من جهته وبين الوظائف التي‬
‫سيشغلها من جهة أخرى وذلك بغرض تحقيق أهداف المؤسسة اإلنتاجية وتحقيق أهداف الفرد‪ ،‬وتعميق الرضا‬
‫عن العمل من جهة أخرى‪.‬‬
‫ويتمثل في تنمية الصيغة الجديدة لتخطيط المسارات المهنية الفردية اذ أن كانت المؤسسة هي وحدها المخولة‬
‫بتوجيه الحياة المهنية للعامل‪ ،‬أصبح هذا التوجيه عمل مشتركا ومخططا سلفا في إطار ما يعرف بمخططات‬
‫المسارات المهنية "‪ "plans de carrière‬الهدف من هذه المخططات هو االستجابة الحتياجات المنظمة من‬
‫‪2‬‬
‫جهة وتحقيق الطموحات الشخصية للعمال في التطوير‪ ،‬الرقي‪ ،‬وتحقيق الذات‪...‬‬
‫إن مفهوم تخطيط المسار الوظيفي يعبر عن التصور المستقبلي المتعلق بكيفية تقدم وترقي العاملين‬
‫في المنشأة في إطار كل من حاجات ومتطلبات األداء في المنشأة من ناحية وتطلعات هؤالء األفراد من‬
‫‪3‬‬
‫ناحية أخرى‪.‬‬
‫عرفه أحمد كردي "على انه احدى الوظائف التي تعني بتحقيق التوافق والتطابق بين االفراد من جهة‬
‫وبين الوظائف التي يقلدونها من ناحية أخرى‪ ،‬ويتم تحقيق هذا التوافق من خالل الوظائف المختلفة التي تقوم‬
‫بها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اال ان االهتمام التفصيلي بوظائف إدارة الموارد البشرية يجعلها تفقد روابطها مع‬

‫‪1‬هيثم عبد الغفور مخصيد‪ ،‬اثر التخطيط والتطوير للمسار الوظيفي في تحسين أداء موظفي الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،6‬العدد ‪ ،2‬الكويت‪ ،2022 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ 2‬الحبيب ثابتي والجياللي بن عبو‪ ،‬تطويرات الكفاءات وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مؤسسة الثقافة الجامعية‪ ،‬جامعة معسكر‪ ،‬الجزائر‪ ،2009 ،‬ص‪.165‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, London, Puplished by Kogan, 1999, p190.‬‬
‫~ ‪~ 18‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫هدف تحقيق هذا التوافق‪ ،‬مما قد يستدعي االهتمام بذلك من خالل وظيفة مستقلة تسمى تخطيط وتنمية‬
‫المسار الوظيفي"‬
‫ومن خالل التعريف السابق نجد بأن "تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يهم المؤسسة بنفس القدر الذي‬
‫‪1‬‬
‫يهم كل فرد على حدا‪ ،‬وكالهما يهتم في سعيه وسلوكه في تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة"‪.‬‬
‫يعرف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي بانه "عملية مشتركة ما بين اإلدارة والمتمثلة بإدارة الموارد‬
‫البشرية في المنظمة والموظفين العاملين بها‪ ،‬اذ يتم التخطيط لعملية مستقبلية يتم من خاللها تعزيز وتقوية‬
‫معارف ومهارات وقدرات واي خصائص أخرى يتمتع بها الموظف والتي تلزم لتطوير أدائهم الوظيفي داخل‬
‫المنظمة من اجل شغل وظيفة او منصب أعلى يرافقه أما اجر أعلى او نطاق اشرافي أوسع‪ ،‬او انتقال‬
‫‪2‬‬
‫الموظف افقيا في سبيل توسيع خبراته ومعارفه‪ ،‬بما يحقق للموظف الرضا"‪.‬‬
‫ويعرف بانه "تلك العملية التي يقوم بها الفرد بدور رئيسي في تحديد أهدافه المهنية والطريقة المالئمة‬
‫لتحقيقها‪ ،‬وهو تلك العملية التي تؤديها المنظمة لتساعد االفراد على تحديد أهدافهم ومساراتهم الوظيفية ومن‬
‫‪3‬‬
‫هنا فان الهدف من تخطيط المسار المهني وتنميته هو تحقيق التوافق بين الفرد والمؤسسة"‪.‬‬
‫كما يعرف بانه "عملية مشتركة بين اإلدارة والموظف تضمن اعداد الفرد لمراحل سير وظيفي‬
‫متصاعدة‪ ،‬وتحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب او تحديد الوقت الزمني لعبور كل مرحلة"‪.‬‬
‫وهي "عملية مدروسة يدرك الفرد ذاته من خاللها‪ ،‬كما يحدد الفرص والمعوقات واالختيارات المتاحة والنتائج‬
‫المتوقعة واالهداف المرتبطة بمساره الوظيفي‪ ،‬ثم يضع برنامجا للعمل والتعليم واكتساب الخبرات المرتبطة‬
‫‪4‬‬
‫بهذه األهداف‪ ،‬لتحديد اتجاه ووقت وتتابع الخطوات التي سيتبعها لتحقيق هدف وظيفي محدد"‪.‬‬
‫التعريف الشامل‪ :‬مهما تعددت التعاريف الواردة لمفهوم تخطيط وتنمية المسار الوظيفي فإنها جميعها‬
‫تتفق على انها "مسؤولية تقع بالدرجة األولى على إدارة الموارد البشرية وبالتعاون مع الفرد نفسه‪ ،‬وجميعها‬
‫يركز على‪ :‬الفرد‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬المنظمة والمستقبل‪ .‬فهي مجموعة من األنشطة التي تتم بالتعاون والتنسيق بين‬
‫جميع أعضاء المنظمة إلعداد الفرد لمراحل عملية متصاعدة لتحديد المهارات والمعارف الالزمة لكل مرحلة‬
‫‪5‬‬
‫لردم الفجوة بين ما هو مطلوب وما هو موجود من خالل البرامج التدريبية التنموية"‪.‬‬

‫‪ 1‬فايزة بوراس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2018 ،‬ص‪.152‬‬
‫‪ 2‬م‪.‬م مصطفى كامل يوسف الكنعاني واخرون‪ ،‬دور المسار الوظيفي في تعزيز القوة التنظيمية‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،49‬جامعة تكريت‪ ،2020 ،‬ص‪.90‬‬
‫‪ 3‬احمد كردي‪ ،‬تنمية المسار الوظيفي‪ www.kenanaonline.com ،2010/5/26 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪ 4‬ايمان مصطفى كفافي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي للهيئة المعاونة‪ ،‬مجلة اإلدارة التربوية‪ ،‬العدد ‪ ،12‬جامعة االزهر‪ ،2017 ،‬ص ص ‪.329-328‬‬
‫‪ 5‬ابراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫~ ‪~ 19‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪ .1‬أهمية تخطيط وتنمية الموارد المسار المهني‪:‬‬

‫توجد العديد من النتائج اإليجابية التي يمكن تحقيقها من خالل التخطيط الجيد لبرامج المسار الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫وتنميته وأهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬احداث الموازنة بين مطامح الموظفين‪ :‬في األداء والرضا عن عملهم وبين تحقيق المستوى المطلوب من‬
‫اإلنتاجية وهذا يفضي الى وضع الموظف المناسب في الوظيفة المناسبة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تنظيم وتخطيط حركة الوظائف‪ :‬ان تنظيم المسار الوظيفي يؤدي الى تنشيط قدرات العاملين ومهاراتهم من‬
‫خالل النقل والتدريب واالستغناء حيث ان بقاء الموظفين في وظيفتهم لفترة طويلة من الزمن يفقدهم الكثير‬
‫من االستم اررية ويضعف العطاء لديهم ويؤدي الى االنكماش في دافعيتهم للعمل‪.‬‬
‫ت‪ .‬رفع سمعة المنظمة‪ :‬حيث يسعى الموظفون الذين تهتم المنظمة بمسارهم الوظيفي الى الدفاه عن تلك‬
‫السمعة في كافة االروقة كلقاءات العمال وسوق العمل وطالبي الوظيفة والتجمعات األخرى ذات العالقة‬
‫فيؤدي الى االرتقاء بهذه السمعة ومن ثم جذب العمالة الجيدة للعمل في المنظمة‪.‬‬
‫ث‪ .‬تحقيق عائد المنظمة‪ :‬ان مقارنة ما ينفق على تخطيط المسار الوظيفي في المنظمات الجيدة هو اقل من‬
‫العائد الذي ت حققه هذه المنظمات ألنها في ذلك تتجاوب مع متطلبات اإلدارة الحديثة في تلبية االحتياجات‬
‫الوظيفية في ديمومة الموظف وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫باإلضافة الى النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تشجيع تنوع الثقافات‪ :‬يحتوي برنامج تخطيط المسار الوظيفي الفعال في جميع مستويات التنظيم لكل‬
‫فئات العمال على اتاحة الفرص‪ ،‬وعليه فان مواجهة هذه الفرص في ظل ظاهرة العولمة والمشروعات‬
‫المشتركة حول العالم يجعل من تنوع الثقافات ام ار مرغوبا وواقعا ملموسا‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب التقادم المهارى‪ :‬ان برامج التخطيط للمسار الوظيفي الفعال واالمثل تساعد في توقع التطورات‬
‫كالتغير التكنول وجي السريع والتطورات االقتصادية والتغيرات في اذواق المستهلكين‪ ،‬ومن تم العمل على‬
‫اكتساب االفراد المهارات الجديدة التي تتناسب معها‪.‬‬
‫‪ ‬الحد من احباط العاملين‪ :‬ان وجود خطط للمسار الوظيفي تؤدي الى بناء توقعات حقيقية وتطلعات‬
‫مقبولة بدال من المغاالة في ذلك وهذا ما يؤدي الى التقليل من حدة مشار اإلحباط التي قد تسود بين‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪ 1‬مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.214-213‬‬

‫‪2‬‬
‫بلعيد حياة‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬مجلة المنهل االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،3‬جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،2021 ،‬ص ‪.469‬‬
‫~ ‪~ 20‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تخطيط وتنمية المسار المهني‪:‬‬

‫تتطلب عملية تخطيط المسار الوظيفي القيام بعدة خطوات ضرورية أشار اليها العديد من الكتاب‪ ،‬تتمثل‬
‫‪1‬‬
‫هذه المراحل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تصميم المسارات الوظيفية‪ :‬يتم في هذه المرحلة دراسة هيكل الوظائف الموجودة بالمنظمة‪ ،‬مع تجزئة هذه‬
‫الوظائف الى مسارات وظيفية متمايزة مع ضرورة وجود ارتباط واضح بين الوظائف المكونة لكل مسار‪،‬‬
‫ويتبع ذلك تحديد مسؤوليات كل وظيفة من وظائف المسار‪ ،‬وأيضا تحديد المتطلبات األساسية الالزمة للسير‬
‫في كل مسار متضمنة المؤهالت ومستوى المعارف والمهارات والتدريب‪ ،‬ويمكن االستفادة من بطاقات وصف‬
‫الوظائف في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .2‬توصيف وتحديد اهداف كل مسار‪ :‬سواء في االجل القصير او المتوسط او الطويل‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم الذات‪ :‬يتم تحديد نقاط القوة والضعف لكل فرد فيما يتعلق بالنواحي الفنية والعالقات الشخصية‬
‫واالتصاالت والمهارات الشخصية والقدرات اإلدارية‪ ،‬كذلك درجة األهمية توضع لبعض خصائص الوظيفة‬
‫مثل درجة االستقاللية‪ ،‬األمان الوظيفي والمكافئات المالية‪ ،‬فضال عن أهدافه الوظيفية التي يسعى جاهدا الى‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد الفرص الوظيفية‪ :‬تسهم ادرة الموارد البشرية بالمؤسسات في توفير مختلف المعلومات عن‬
‫الوظائف بالتنظيم اذ مستوى االجر واإلدارة التابعة لها وموقعها والمواصفات المطلوبة لكل وظيفة والوظائف‬
‫الشاغرة لكل مسار من المسارات الوظيفية في ضوء نتائج عملية تخطيط الموارد البشرية والتي يجب اإلعالن‬
‫عنها من خالل لوحات اإلعالن بالمؤسسة‪ ،‬هذا وتتأثر الوظائف داخل المنظمة بنمو او انكماش االعمال‬
‫وسياسة الشركة بخصوص تنمية وترقية االفراد من داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم بدائل المسارات التي يمكن للفرد االختيار من بينها‪ :‬وذلك بما يتالءم مع قدراته وخبراته وصفاته‬
‫الشخصية والفرص الوظيفية المتاحة‪ ،‬وتنتهي هذه المرحلة باختيار المسار المناسب للفرد على ضوء المقارنة‬
‫بين مزايا وعيوب كل مسار بالنسبة للفرد ومن خالل الحوار البناء بين الفرد ورئيسه المباشر‪.‬‬
‫‪ .6‬اعداد الخطط او برامج العمل‪ :‬هنا يجب على الفرد استشارة المشرف عليه والمسؤولين في إدارة الموارد‬
‫البشرية لمساعدته في تحديد اإلجراءات المناسبة لتحقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬ويجب ان يبدأ الفرد بالتخطيط‬
‫للخبرات التي يمكنه اكتسابها في االجل القصير اثناء العمل واألنشطة التدريبية المفيدة خارج العمل ثم بعد‬
‫ذلك يخطط لمشروعات التطوير األطول واألكبر‪ ،‬ويجب ان يأخذ في االعتبار عند القيام بالتخطيط للحاجات‬
‫الخاصة للفرد مثل المهارات الخبرات المطلوبة للوصول الى اهداف متنوعة‪.‬‬
‫‪ .7‬تنفيذ الخطط‪ :‬لتنفيذ الخطط يجب على اإلدارة العليا تشجيع المديرين في كل المستويات اإلدارية لمساعدة‬
‫مرؤوسيهم على تطوير مساراتهم الوظيفية‪ ،‬ومن اإلجراءات الالزمة التي يمكن اتخاذها لتنفيذ الخطط‪،‬‬

‫‪1‬ميسون عبد اهلل احمد‪ ،‬دور بعض العوامل الشخصية لمتخذي الق اررات في فاعلية تخطيط المسار الوظيفي للعاملين‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،29‬جامعة الكربالء‪ ،‬العراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.17-16‬‬
‫~ ‪~ 21‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫التنقالت الوظيفية المؤقتة‪ ،‬شغل مكان المدير اثناء اجازته‪ ،‬برامج التدريب اثناء العمل وفصول الدراسة‬
‫المسائية بالجامعة وغيرها‪.‬‬
‫‪ .8‬إدارة وتقييم برامج المسار الوظيفي‪ :‬الذي يتم االتفاق عليه بما في ذلك عمليات المتابعة والمراجعة‬
‫المستمرة بغرض تقييم األداء الفعلي ومقارنته باألداء المتوقع بما يؤدي في نهاية االمر الى تشخيص‬
‫مشكالت ومعوقات التقدم في المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .9‬اتخاذ الق اررات التشخيصية‪ :‬من قبل اإلدارة الالزمة لحل المشكالت والتغلب على المعوقات بما في ذلك‬
‫تعديل المسار في حالة تعذر االستمرار في المسار الحالي‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)04-01‬مراحل عملية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.237‬‬

‫ثالثا‪ :‬اهداف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ :‬ان الهدف الرئيسي من تخطيط وتنمية المسار الوظيفي هو‬
‫وضع الرجل المناسب في المكان المناسب مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية‪ ،‬هناك عدة‬

‫~ ‪~ 22‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫‪1‬‬
‫اهداف لعملية تخطيط وتنمية المسار المهني يمكن ايجازها في النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬االفراد يتغيرون بمرور الزمن‪ ،‬ومن الطبيعي ان تتغير احتياجاتهم واهتماماتهم وفقا لذلك بالمثل‪ ،‬فان‬
‫المنظمات تغير من اتجاهاتها ومن ثم تعدل استراتيجيتها لتحقيق التوافق مع هذه التغيرات‪ ،‬وعليه إذا كان‬
‫وجود األهداف يعتبر ضروريا فان اظهار قدر من المرونة بشأن كيفية تحقيقها يعتبر متطلبا لتحقيق الفعالية‬
‫والنجاح وذلك من خ الل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الذي يسمح بالتوفيق بين االحتياجات التنظيمية‬
‫والفردية بالطريقة التي تساهم في تحقيق رضا العاملين وتحقيق األهداف االستراتيجية في ذات الوقت‪.‬‬
‫ب‪ .‬يساهم تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في تقويم قدرات االفراد ومهاراتهم‪ ،‬وبالرغم من ان نظام تقارير‬
‫األداء يمكن ان يعطي بعض المعلومات المفيدة في هذا المجال‪ ،‬اال ان ما يستوي هذه التقارير من أوجه‬
‫قصور بسبب بعض نواحي التحيز وعدم الموضوعية‪ ،‬جعل الكثير من المؤسسات تفكر في أساليب علمية‬
‫أخرى للتقويم الموضوعي يمكن االستفادة منها‪.‬‬
‫ت‪ .‬تطوير سياسات إدارة الموارد البشرية المطبقة حاليا في المؤسسة‪ ،‬وذلك ان تصميم برنامج متكامل لتنمية‬
‫المسارات الوظيفية يحتاج الى ادخال بعض التعديالت على السياسات الحالية للموارد البشرية او وضع‬
‫سياسات جديدة خاصة في مجاالت النقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التدريب والتقييم لضمان نجاح البرنامج‪.‬‬
‫ث‪ .‬تحقيق التنسيق والتكامل في نظام الموارد البشرية بالمؤسسة‪ ،‬حيث يضمن التخطيط الفعال للمسا ارت‬
‫الوظيفية لألفراد التعامل مع كافة وظائف إدارة الموارد البشرية وفق مدخل النظم‪ ،‬حيث يتعذر االستفادة من‬
‫مزايا تخطيط المسار الوظيفي دون وجود ممارسات إدارية سليمة في مجال انشاء فرص عمل والبحث عن‬
‫الكفاءات المتميزة‪ ،‬ووضع نظم ولوائح مرنة وموضوعية ألعمال التعيين والرواتب والمكافآت وغيرها من‬
‫سياسات التوظيف واستثمار الموارد البشرية‪.‬‬
‫ج‪ .‬يهدف الفرد أساسا من تخطيط مساره الى تحقيق التوازن الصحيح بين الوظيفة والمؤسسة والعائلة‬
‫واألصدقاء واالستمتاع بالحياة وأيضا تحقيق الوضع االجتماعي المرموق الذي يحصل عليها من خالل‬
‫اعمال تخرج عن نطاق وظيفته‪.‬‬
‫ح‪ .‬تساهم سياسة تخطيط وتنمية المسار المهني على حرص افرادها لتحقيق التميز وبالتالي تكوين دافع قوي‬
‫لتحديث وتطوير قدراتهم ومهاراتهم واكتساب كل ما هو جديد في مجال مهنته او وظيفته ولتقديم أفكار غير‬
‫تقليدية لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مداخل تنمية وتخطيط المسار المهني‬
‫لكل من المؤسسة والفاعلين (الموظفين) دور في اعداد المسار الوظيفي‪ ،‬فالفرد يخطط ويطور حياته‬
‫الوظيفية على ضوء طموحاته وقدراته واتجاهاته‪ ،‬بينما المؤسسة تعد لهم المسارات الوظيفية وتطور قدراتهم‪،‬‬
‫ولكن هناك ضرورة لوجود نوع من التوافق بين كل من احتياجات الفرد والمؤسسة‪ ،‬وعلى هذا األساس يمكن‬

‫‪1‬‬
‫عبد الناصر علك حافظ‪ ،‬مفاهيم إدارة الجودة الشاملة ودورها في تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬مجلة كلية الرافدين الجامعة للعلوم‪ ،‬العدد ‪ ،32‬جامعة‬
‫بغداد‪ ،2013 ،‬ص ص ‪.189-188‬‬
‫~ ‪~ 23‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫القول ان هناك مدخالن في تخطيط المسار الوظيفي هما المدخل الفردي والمدخل التنظيمي نوجزهما فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المدخل الفردي‪:‬‬
‫يتميز رسم المسارات الوظيفية المستقبلية للفاعلين بالمرونة التي تعني أن الترقية ال تنحصر في وظيفة‬
‫واحدة بل بعدة وظائف بديلة كما أن عملية التفكير واإلعداد لرسم المسار الوظيفي هي مسؤولية الفرد في‬
‫‪1‬‬
‫المقام األول لذلك وجب عليه القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬قيام الفرد بعملية تقييم لنفسه‪ :‬حيث يتعرف على قدراته وامكانياته وطموحاته وآماله فيما إذا كانت تتوافق‬
‫مع بعضها‪ ،‬بمعنى أنه يقارن بين طموحاته وآماله من جهة وبين امكانياته وقدراته من جهة أخرى‪ ،‬وفي حالة‬
‫حدوث عدم توافق او كانت غير كافية فوجب عليه القيام ببعض التدريبات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفرص الوظيفية المتاحة‪ :‬سواء داخل المؤسسة التي يعمل بها الفرد حاليا والتي يمكن حصرها من‬
‫خالل ما تنشره من معلومات عن الوظائف مثل دليل الشركة‪ ،‬المسارات الوظيفية‪ ،‬فرص الترقية والنقل‬
‫وفرص التوظيف‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفرد ألهدافه الوظيفية‪ :‬سواء كانت قصيرة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬أو طويلة األمد حيث أن األهداف التي‬
‫يمكن تحقيقها هي تلك التي تتالءم وقدرات او إمكانيات الموظف‪ ،‬كما أن األهداف التي تتضمن طموحات‬
‫عالية تستوجب وجود تحديات الكتساب المهارات والمعارف التي تتالءم مع تلك الطموحات‪.‬‬
‫‪ ‬اعداد الخطط المستقبلية‪ :‬بعدد تحديد األهداف الوظيفية يقوم الفرد بعد ذلك بإعداد الخطط المستقبلية‬
‫الالزمة لتحقيق مختلف هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ الخطط‪ :‬حتى يحقق الفرد خططه المختلفة باألهداف الوظيفية فهو بحاجة الى مناخ تنظيمي يساعد‬
‫ويشجع على التنمية الوظيفية إضافة الى العمل على تطوير طموحاته كما ينبغي على المؤسسة ان تدعم‬
‫األنشطة التي على ذلك مثل توفير فرص التدريب‪ ،‬األنشطة التثقيفية‪ ،‬احداث تساعد التعديالت الهيكلية التي‬
‫‪2‬‬
‫تساع على فتح مجاالت الترقية امام األفراد‪.‬‬
‫ولتوضيح عملية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى األفراد يقترح كرينتر وكنكى النموذج التالي‪:‬‬

‫‪1‬مرية صالح‪ ،‬تأثير الخلفية السوسيوثقافية على المسار الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم‬
‫االجتماع تخصص اجتماع المؤسسة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،2019-2018 ،‬ص ص ‪.96-95‬‬
‫‪ 2‬فايزة بوراس‪ ،‬أساسيات تخطيط المسار الوظيفي بالمؤسسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.110-109‬‬
‫~ ‪~ 24‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الشكل رقم(‪ :)05-01‬نموذج تخطيط وتنمية المسار المهني الفردي‬

‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫مرحلة تحديد‬ ‫مرحلة التعرف على‬ ‫مرحلة وضع تصور‬

‫األهداف‬ ‫الذات وعلى البيئة‬ ‫للمستقبل الوظيفي‬

‫(‪)6‬‬ ‫(‪)8‬‬

‫مرحلة تلقي‬ ‫مرحلة تقويم التقدم‬

‫المعلومات المرتدة‬ ‫نحو الهدف‬
‫من جهة العمل ومن‬
‫الخارج‬

‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫(‪)7‬‬

‫مرحلة وضع‬ ‫مرحلة تنفيذ‬ ‫مرحلة التقدم نحو‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬ ‫الهدف‬

‫المصدر‪ :‬فايزة بو ارس‪ ،‬اساسيات تخطيط المسار الوظيفي بالمؤسسات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص‪.110‬‬

‫‪ .1‬المدخل التنظيمي‪:‬‬
‫المدخل التنظيمي يركز على اتباع أساليب إدارية (كالتدريب‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقية والتقاعد البكر‪ ،‬التدوير‪ )...‬لوضع‬
‫‪1‬‬
‫الرجل المناسب في المكان المناسب بهدف تحقيق اهداف المنظمة من اإلنتاجية وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬التحديد الجيد الحتياجات المنظمة من العاملين والبحث عنهم من المصادر المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬جذبهم لاللتحاق بالوظيفة وباألخص في الوظائف التي تتطلب كفاءات ومهارات عالية‪.‬‬
‫‪ ‬يلي ذلك توجيه العاملين الجدد في وظائفهم وتدريبهم لشغل وظائف جديدة‪ ،‬واالستغناء عن الموظفين‬
‫الغير مناسبين واالقالل من نسبة البطالة المقنعة وتأهيل العاملين على ترك الخدمة‪.‬‬
‫حيث في مرحلة الدخول للعمل فهناك أسلوب توفير عالقات جيدة مع مصادر توفير العمالة وأسلوب استخدام‬
‫ممارسات جيدة في التوظيف ومنها طلب التوظيف‪ ،‬االختيارات‪ ،‬المقابالت‪...‬‬

‫‪1‬خبراء المجموعة العربية لتدريب والنشر‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2013-2012 ،‬ص ص‪.50-49‬‬
‫~ ‪~ 25‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫اما مرحلة توفير وظيفة ومناخ مناسب فهناك أسلوب توفير الوصف الوظيفي المتكامل‪ ،‬وتأهيل الموظف‬
‫الجيد‪ ،‬توفير مهام بها تحد‪ ،‬اشتراك المديرين في ممارسات المسار الوظيفي اما حين يتم اكتشاف عدم‬
‫التوافق بين الفرد والوظيفة فهناك أسلوب النقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬التدريب‪.‬‬
‫اما مرحلة الخروج من المنظمة فهناك وسيلة التقاعد المبكر والمساعدة في البحث عن وظيفة أخرى خارج‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬نموذج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫يقدم ماهر احمد نموذجا لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ ،‬وهو يركز على تحقيق التطابق بين الفرد‬
‫والوظيفة‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)06-01‬نموذج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬

‫التخطيط التنظيمي للمسار‬ ‫التخطيط الفردي للمسار‬

‫الوظيفي‬ ‫الوظيفي‬
‫بعض اساليبه‪:‬‬ ‫تحقيق التطابق بين‬ ‫التخطيط‪:‬‬

‫‪ .1‬رسم المسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫الفرد والوظيفة‬

‫‪ .1‬تحديد اآلمال الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬رسم خرائط الترقي‪.‬‬ ‫اكتشاف مدى التطابق‬ ‫‪ .2‬التعرف على اإلمكانيات الفرعية‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب‪.‬‬ ‫بواسطة‪:‬‬ ‫‪ .3‬معرفة الفرق بين ‪ 1‬و‪2‬‬
‫‪ .4‬النقل والتدوير‪.‬‬ ‫‪ .4‬تحديد أسلوب معالجة الفرق‪.‬‬
‫تقييم األداء‬ ‫–‬
‫‪ .5‬االحتفاظ بمخزون للمهارات‪.‬‬ ‫التنفيذ‪:‬‬
‫– مختبرات المسارات‬
‫‪ .6‬التقاعد المبكر‪.‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ .1‬اعداد السيرة الذاتية‪.‬‬
‫‪ .7‬البحث عن وظائف‬
‫– مراكز التقييم‪.‬‬ ‫‪ .2‬التدريب على المقابالت‪.‬‬
‫‪..................... .8‬‬
‫– بحوث الرضا‬ ‫‪ .3‬البحث عن الوظائف‬
‫‪..................... .9‬‬ ‫‪ .4‬الحصول على وظيفة‬
‫‪.................‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫‪ .5‬أداء الوظيفة بنجاح‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬احمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004،‬ص ‪.385‬‬

‫ونالحظ من هذا الشكل ان الجانب األيمن منه يركز على المدخل الفردي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪،‬‬
‫بينما يركز الجانب األيسر على المدخل التنظيمي‪ ،‬حيث يوضح مدى العالقة التي تربط بين تخطيط المسار‬
‫الوظيفي للفرد والتخطيط التنظيمي للم سار الوظيفي وكيفية تحقيق التوافق والتطابق بينهما‪ ،‬حيث يتضمن‬

‫~ ‪~ 26‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫تخطيط المسار الفردي لألنشطة المتعلقة بتحديد أهداف الفرد‪ ،‬ويتضمن التخطيط التنظيمي للمسار الوظيفي‬
‫الفعاليات التي تدخل ضمن أنشطة الموارد البشرية ويتم التوافق والتطابق بينهما بواسطة تقييم األداء والرضا‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية تنمية وتخطيط المسار المهني ووسائله‬
‫إن مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي تقع على عاتق أطراف عدة كل له مسؤوليته‪ ،‬وتستخدم في ذلك‬
‫العديد من الوسائل وسنتطرق لكل منهما في هذا المطلب‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مسؤولية تنمية وتخطيط المسار الوظيفي‬
‫هناك عدة أطراف ضليعة فيما يجب أن يتم في تخطيط المسار الوظيفي فالفرد هو األقدر في معرفة‬
‫آماله وقدراته والربط بينهما‪ ،‬ومعرفة الطريق المناسب إلى تحقيق هذه اآلمال بالقدرات‪ ،‬أما المنظمة ممثلة في‬
‫‪2‬‬
‫مدير الموارد البشرية فهي مسؤولة عن اكتشاف ما إذا كان هناك توافق بين الفرد والوظيفة‪.‬‬
‫وسنوضح فيما يلي دور كل من الموظف والمنظمة وادارة الموارد البشرية في تنمية المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .1‬مسؤولية الموظف‪:‬‬
‫ال يستطيع الفرد االعتماد على اآلخرين لتنمية خططه الوظيفية‪ ،‬بل يجب أن يقوم هو نفسه ببناء هذه‬
‫الخطة‪ ،‬فالفرد وحده هو الذي يعرف ماذا يريد تحقيقه من وظيفته‪ .‬وهذه الرغبات تختلف بالطبع من شخص‬
‫ألخر‪ ،‬ولذلك تقع المسؤولية األولى على الفرد في بناء خططه الوظيفية‪ ،‬وتتطلب الخطة الوظيفية من الفرد‬
‫العمل المستمر والجاد ألنها ال تحدث بطريقة آلية‪ ،‬ومشكلة الفرد تتمثل في‪ :‬إيجاد الوقت الالزم لعمل مثل‬
‫هذه الخطط الوظيفية ويمكن للمنظمة المساهمة في بناء هذه الخطة من خالل توفير شخص مدرب‬
‫ومتخصص يقدم النصح واإلرشاد للفرد‪ ،‬ويمكن عمل هذا من خالل توفير المنظمة لبعض الوقت على فترات‬
‫زمنية لمثل هذا النوع من التخطيط وعلى الرغم من مسؤولية الفرد الكبيرة في عمل خطة وظيفية‪ ،‬اال انه اذا‬
‫‪3‬‬
‫صادف عدم اهتمام او تشجيع او توجيه من المسؤولين فإن هذه الخطط لن تلقى النجاح‪.‬‬
‫‪ .2‬مسؤولية المدير‬
‫بغض النظر عن نوع نظام التخطيط الوظيفي في المنظمة يلعب المديرون دو ار رئيسيا في عملية‬
‫تخطيط وتنمية المسار المهني‪ ،‬يطلب الموظفون المشورة بشأن المهنة لمديريهم المباشرين النهم هم الذين‬
‫يحددون مستوى التدريب ويقيمون قدرتهم على الترقية‪ ،‬ومع ذلك فإن المديرين هم المصدر الرئيسي‬
‫للمعلومات حول الوظائف الشاغرة والدورات التدريبية وفرص التطوير األخرى لسوء الحظ‪ ،‬يتردد العديد من‬
‫المديرين لالنخراط في أنشطة التخطيط الوظيفي للموظفين النهم ال يشعرون باالستعداد لإلجابة عن األسئلة‬
‫المتعلقة بحياتهم المهنية والوقت المحدود المخصص لهذه األنشطة او النهم غير قادرين على االرتباط بالفهم‬

‫‪ 1‬فايزة بوراس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪ 2‬احمد ماهر‪،‬دليلك الى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.178‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.225-224‬‬
‫~ ‪~ 27‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫الكامل الحتياجاتهم‪ ،‬لمساعدة الموظفين في هذه العملية يجب على المديرين اثبات الفعالية في أربعة أجزاء‬
‫مثل المدرب والمقيم والمستشار ووكيل اإلحالة‪ ،‬يعتمد نجاح مناقشة المدير والموظف حول المهنة على تحقيق‬
‫‪1‬‬
‫الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يحتاج المديرون الى تكوين صورة كاملة عن عمل الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬يتفق المدير والموظف على خطوات للتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬يتفهم الموظف تصور المدير ألدائه واحتياجاته التطويرية وخياراته الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬يتفق المدير والموظف على كيفية تلبية احتياجات الموظف للوظيفة الحالية‪ ،‬ويحدد المدير الموارد‬
‫لمساعدة الموظف على تحقيق األهداف الملتزمة المنصوص عليها في مناقشتهم‪.‬‬
‫يتمثل الدور الرئيسي للمدير داخل المنظمة في تزويد الموظفين بالتدريب والتطوير الوظيفي‪ ،‬الغرض من هذا‬
‫النوع من التدريب هو مساعدة الموظفين على التفكير في الخيارات المهنية المختلفة واتخاد القرارات نيابة‬
‫عنهم‪ ،‬في المقابل ستستفيد المنظمة من تحديد االفاق الوظيفية للموظف‪ ،‬وبالتالي يمكن التخطيط وتوفير‬
‫الفرص لتحقيق أهدافهم‪ ،‬ويمكن توفير التدريب من قبل متخصصي الموارد البشرية داخل المنظمة‪ ،‬بحيث‬
‫يمكن للمدير المدرب ان يساعد الموظفين على تولي أدوار مختلفة داخل المنظمة مثل مدرب للموظفين‬
‫الجدد‪ ،‬او توجيه خلفاء محتملين‪ ،‬او قيادة فرق او لجان‪.‬‬
‫‪ .3‬مسؤولية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يدرك مدير الموارد البشرية المخططون المتحسبون أهمية تخطيط وتنمية المسار المهني في اشباع‬
‫حاجات المنظمة‪ ،‬فان كانت إدارة الموارد البشرية مدركة تماما الحتياجات المنظمة المستقبلية من الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ولفرص التدريب والتطوير الالزمة فإنها متهيئة لبث الوعي بأهمية هذا التخطيط لدى العاملين‪ ،‬وهي‬
‫تستطي ع ان تفعل ذلك بإتاحة المعلومات عن فرص التعليم والتدريب واإلرشاد المهني والوظائف التي ستشغر‬
‫‪2‬‬
‫ومتطلبات شغلها‪ ،‬وسبل السعي الستبقاء هذه المتطلبات‪ ،‬وتصميم برامج التعليم والتدريب الالزمة‪.‬‬
‫ويتلخص دور إدارة الموارد البشرية والمدير المباشر في رسم المسار الوظيفي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطة متكاملة لتخطيط المسار الوظيفي لجميع الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مسارات الموظفين كل حسب سماته وطموحاته التي تتناغم مع متطلبات الخطة واهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اطالع المدراء المباشرين على الخطة أعاله وتدريبهم على كيفية تنفيذها ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ ‬قيام المدراء المباشرين بإرشاد وتقديم المستورة والنصح للموظفين من اجل تقويم مسارهم الوظيفي تبعا‬
‫لمقتضيات الخطة‪.‬‬
‫‪ ‬اجراء التغيرات المطلوبة التي تخدم الخطة أعاله حسب الضرورة كالنقل‪ ،‬الترفيه والتدريب وغير ذلك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Eliza Antoniu, Career Planning Process and its role in Human Resource Developement, Annals of the‬‬
‫‪University of Petroşani, Economics, 10(2), 2010, p p 20-21.‬‬
‫‪ 2‬زاهد محمد ديري‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪.150‬‬
‫~ ‪~ 28‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫ثانيا‪ :‬وسائل تنمية وتخطيط المسار الوظيفي‬

‫ان أي منظمة تريد تخطيط المسار الوظيفي لعمالها ووظائفا تستطيع ان تستخدم العديد من الوسائل‬
‫‪1‬‬
‫والتي توجز البعض منها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التأهيل‪:‬‬
‫بعد اختيار الموظف الجديد‪ ،‬يكون على المنظمة مسؤولية تقديمه الى الوظيفة الجديدة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تأهيله عمليا واجتماعيا ونفسيا‪ ،‬ويتم ذلك من خالل برنامج رسمي‪ ،‬ويحتوي هذا البرنامج منظم‬
‫ورسمي‪ ،‬ويحتوي هذا البرنامج على ملف كامل يحتوي على معلومات عن تاريخ الشركة‪ ،‬وتطورها وتنظيمها‬
‫وهياكل اإلدارة فيها وأنظمة العمل‪.‬‬
‫التأهيل يلعب دور مهم في تكيف الموظف الجديد مع وظيفته الجديدة وحتى ال يخدع او يصدم في عمله‬
‫الجديد‪ ،‬وحتى يتأهل لكيفية التعامل مع المواقف الجديدة‪.‬‬
‫‪ .2‬مهام ذات تحدي‪:‬‬
‫ويقصد بذلك منح الموظف وظيفة ذات معنى‪ ،‬وبها قدر من السلطة والمسؤولية والحرية‪ ،‬ذات بداية‬
‫ونهاية محددة وذات اتصاالت واضحة‪ .‬والمهم ان نضمن بداية قوية للموظف الجديد‪ ،‬حتى ولو أدى ذلك‬
‫الى اعطاءه مهام صعبة نسبيا‪ ،‬وبها تحدى قدراته‪ .‬فالموظف الجديد ربما ال يدري ماهي طبيعة العمل الجيد‪،‬‬
‫وما هو حجم العمل المناسب؟ وهناك حقيقة ترى ان البداية الصعبة والمتحدية لقدرات الموظفين هي التي‬
‫تحدد أداءه الجيد في السنوات التالية‪ ،‬اما إذا كانت البداية هادئة ومتراخية‪ ،‬فانه خطوة بخطوة سيسير‬
‫الموظف بقية حياته على هذا المنوال المتراخي‪.‬‬
‫‪ .3‬التنزيل‪:‬‬
‫وهو عكس الترقية وتفرضه ضرورة التقيد بالمناصب المتاحة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬حيث قد ال تسمح‬
‫بترقية العاملين الحاليين‪ ،‬ويصبح المسار مسدودا أمامهم‪ ،‬ولفتح هذا المسار يتم تشجيع العاملين المسدود‬
‫امامهم الطريق الى قبول عملية النقل الى أسفل في منصب في قسم أو إدارة أخرى‪ ،‬على أساس أن الفرصة‬
‫متاحة امام الوظيفة األدنى وطريقها مفتوح الى اعلى‪ ،‬وعلى المدى الطويل يصبح هذا لصالح الفرد‪ ،‬ألن‬
‫ترقياته سوف تكون أسرع وأوضح وأقوى‪ .‬كما ان ذلك لصالح المنظمة‪ ،‬ألنها تستحق التوافق بين الفرد‬
‫والوظيفة‪ ،‬ألنها ستلتزم بشكل هيكل التنظيم الحالي والمناسب لها‪.‬‬

‫‪ .4‬الترقية‪:‬‬
‫ويقصد بالترقية شغل وظيفة أعلى‪ ،‬ويصاحب ذلك عادة زيادة في المسؤوليات وفي صعوبة العمل‪ ،‬كما‬
‫يتطلب ذلك توافر المؤهل األعلى والخبرات االضافية في المتقدم للترفيه‪ ،‬وتتم عادة الترقية بشرط توافر‬

‫‪1‬‬
‫احمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.385-383‬‬
‫~ ‪~ 29‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫شاغر في المنظمة‪ .‬كما ان الترقية قد يصاحبها زيادة في الراتب وفي المميزات‪ ،‬اال ان ذلك ليس شرطا‬
‫للترقية‪.‬‬
‫حيث تحرص المنظمة في اختيارها ألسلوب الترقية على ضمان العدالة والمساواة وتحقيق الرضا‬
‫الوظيفي للعاملين والموازنة في سعيها لتحقيق ذلك ومن األساليب المتبعة في الترقية أسلوب االقدمية‪ ،‬أسلوب‬
‫‪1‬‬
‫الترقية على أساس الكفاءة وأسلوب مزيج من األقدمية والكفاءة‪.‬‬
‫‪ .5‬النقل‪:‬‬
‫يختلف مفهوم النقل عن الترقية في انه في انه يعني نقل الموظف الى وظيفة أخرى من نفس الفئة من‬
‫الوظائف‪ ،‬نتبع وحدة إدارية مختلفة داخل المنظمة‪ ،‬ويطلق على حركة الموظف هذه بالنقل األفقي وال ينطوي‬
‫النقل على زيادة او تغيير في األعباء والمسؤوليات أو زيادة في الراتب او في المزايا‪.‬‬
‫قد يتخذ النقل الشكل المؤقت او الدائم‪ ،‬اذ قد تضطر المنظمة لنقل أحد العاملين في إدارة معينة لشغل‬
‫وظيفة مؤقتا في وحدة إدارية مختلفة من نفس المستوى ألسباب عديدة منها مرض شاغلها‪ ،‬أو تغيبه في‬
‫اعمال خارج المنظمة أو الزدياد ضغط العمل في المواسم أو ألغراض تدريب الموظف‪ ،‬أما النقل الدائم‬
‫‪2‬‬
‫فيحدث عندما ترى المنظمة ضرورة معالجة بعض المشاكل أو تعديل وضع العاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬التدوير‪:‬‬
‫ويعني تعرض العامل الجديد لخبرات وظيفة متعددة وذلك بنقله مؤقتا من وظيفة الى أخرى‪ ،‬ويساعد‬
‫ذلك في التعرف على أداء العمل من الجهات حيث يتعرف مع من يتصل وبأي طريقة وأي معلومة يأخذها‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫والقاعدة هنا هي تعريف العمال بكل شيء له عالقة باألداء الجيد لوظائفهم‪.‬‬
‫‪ .7‬الترقية المؤقتة‪:‬‬
‫اذ تتم الترقية في هذه الحالة من خالل حصول العامل على مزايا الوظيفة اعلى من اجر‪ ،‬درجة مالية‪،‬‬
‫درجة وظيفية‪ ،‬ويتم أحبانا إجراء الترقية من خالل تعيين مساعد للمدير‪ ،‬أو نائب له‪ ،‬أو عن طريق االنتداب‬
‫للقيام بوظيفة أعلى شاغرة وتعتبر الترقية المؤقتة وسيلة لفتح مزيد من الطرق والفرص أمام األفراد‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫وتعويضهم عن الكفاءة أو األقدمية السابقة فيما يقوم العامل بأداء ممتاز في الوظيفة القادمة‪.‬‬

‫‪ 1‬حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.153-151‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪ 3‬احمد ماهر‪ ،‬المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ب ط‪ ،2008 ،‬ص ‪.281‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.285‬‬
‫~ ‪~ 30‬‬
 ‫الفص ل األول‪............................................................ :‬اإلطار النظري تنمية المسار المهني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫المسار الوظيفي كما سبق اإلشارة إليه هو سلسلة الوظائف التي يتوالها الفرد خالل حياته المهنية إلى‬
‫أن يحين موعد تقاعده ولدية أنواع عديدة‪ ،‬وهي تتفاوت كثي ار فيما يتعلق بنوع العمل المتضمن والكيفية التي‬
‫تؤثر بها على حياة الشخص المعني كالرضا على الوظيفة‪ ،‬لذا على كل فرد اتخاذ ق اررات حكيمة ووضع‬
‫خطط مناسبة بشأن المسار الوظيفي بالحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات على مدى تطابق‬
‫المميزات المتعددة للوظيفة مع مميزاته الشخصية كمستوى المعرفة والمهارة والخبرة‪ ،‬وفهم واسع ألهداف‬
‫المؤسسة وأولوياته‪ ،‬الن فبغياب ذلك الفرد قد يخطط التجاهات نمو وتطور وظيفي ال تتسق مع األهداف‬
‫التنظيمية االمر الذي قد يترتب عليه الفشل واإلحباط‪.‬‬

‫لذا يجب على المؤسسة ان تسعى جاهدة الى خلق وظائف وفرص عمل أفضل مهنيا لألفراد بجانب‬
‫مساعدتهم على امتالك واكتساب الخبرات والقدرات االزمة والمالئمة لهذه الوظائف والفرص من خالل العديد‬
‫من برامج التدريب والتنمية وتحقيق التفاعل بين األفراد والمؤسسة عند القيام بأنشطة تخطيط المسار الوظيفي‬
‫بما يحقق التوافق والتكامل بين أهداف االفراد وأهداف المؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 31‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫اإلطار النظري‬
‫لالستقرار الوظيفي‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعد االستقرار الوظيفي من المواضيع المهمة في مجال علم االجتماع السياسي بمختلف جوانبه فهو‬
‫يمثل أحد العوامل األساسية والمهمة في توفير الخبرة العلمية والعملية والمهارات المختلفة المطلوبة لألفراد‬
‫العاملين بمختلف جوانبه‪.‬‬
‫ويعتمد نجاح أي مؤسسة على ما يقدمه أفرادها وما يبذلونه من جهد في سبيل تحقيق أهدافها المسطرة‪،‬‬
‫وضمان استقرارها واستقرار موردها البشري من جهة أخرى‪ ،‬إال أن االستقرار في المورد البشري مشروط‬
‫بتوفر مجموعة من العوامل المحققة له ولذلك كان االهتمام باالستقرار الوظيفي للمورد البشري منذ‬
‫البدايات األولى للتنظيمات الصناعية‪ ،‬خاصة بعد التأكد من الدور المحوري الذي يلعبه العنصر البشري‬
‫في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫ويعتبر االستقرار الوظيفي من األهداف التي تسعى إليها اإلدارة مهما كان نوعها سواء كانت إدارة عمومية‬
‫أم إدارة خاصة‪ ،‬ونحن في هذا الفصل سوف سنحاول التعرف على االستقرار الوظيفي وأهم العوامل التي‬
‫تؤثر فيه‪.‬‬

‫~ ‪~ 33‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول االستقرار الوظيفي‬

‫يعتبر االستقرار الوظيفي في العمل أحد أهم العوامل تأثي ار في أداء الموظفين وانتاجيتهم‪ ،‬فقد‬
‫اظهرت العديد من الدراسات االستقصائية أن أغلب الموظفين اعتبروا أن االستقرار الوظيفي أكبر عامل‬
‫يساهم في تحقيق الرضا عن العمل‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬ونظ ار ألن انعدام االستقرار الوظيفي أصبح أكثر شيوعا‬
‫في عصرنا‪ ،‬تحتاج المنظمات إلى فهم الظروف التي يمكن للموظفين في ظلها االستمرار في العمل‪،‬‬
‫وكيفية تقليل السلبية التي يفرضها انعدام االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مدخل مفاهيمي لالستقرار الوظيفي‬
‫يعتبر االستقرار الوظيفي من أكثر المواضيع األساسية لذا سنتطرق في هذا المطلب إلى تعريفه‬
‫وأهميته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم االستقرار الوظيفي‬
‫عند استعراض مفهوم االستقرار الوظيفي نجد عدة تعاريف من بينها‪:‬‬
‫عرف المبارك االستقرار الوظيفي على انه "االستقرار النفسي والذهني لدى الموظف مما يترتب عليه‬
‫الشعور بزيادة الوالء للمنظمة التي تطبق مبدأ االستقرار الوظيفي والذي يؤذي إلى خلق جو تسوده الثقة‬
‫‪1‬‬
‫والمحبة والتالف بين العاملين في المنظمة"‪.‬‬
‫أبرز علوش أن "االستقرار الوظيفي يشجع العاملين على طرح األفكار اإلبداعية لتطوير العمل‪،‬‬
‫بجانب البحث عن حول مبتكرة للمشكالت التي تواجه العمل‪ ،‬بجانب الهدوء والثقة داخل العمل‪ ،‬وزيادة‬
‫‪2‬‬
‫قدرتهم على أداء وظائفهم باستقاللية"‪.‬‬
‫أشار فاتح إلى االستقرار الوظيفي بأنه " الحالة التي تنطوي على بقاء الفرد في خدمة المؤسسة‬
‫لمدة أطول دون تغير مكان عمله حالة حصوله على بدائل‪ ،‬فهو يشير إلى ارتباط العامل بعمله وتمسكه‬
‫‪3‬‬
‫بالمؤسسة التي ينتمي إليها‪.‬‬
‫يرى العنزي أن " االستقرار الوظيفي يتولد عندما يشعر الفرد بالرضا ويعرف الرضا بأنه مفهوم‬
‫سلوكي يقيسه مدى تقبل الفرد لوظيفته من جميع جوانبها وبالتالي يعكس درجة سعادة واستق ارره فيها وما‬
‫‪4‬‬
‫تحققه له الوظيفة من إشباع لحاجاته المتعددة التي يرغب أن يشبعها قياسا بأدائه للوظيفة"‪.‬‬

‫‪ 1‬جاسم رحيم عذارى ومجبل دواري إسماعيل‪ ،‬أثر االستقرار الوظيفي في األداء التنظيمي للوحدات المالية في المؤسسة التعليمية‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد ‪ ،33‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬تموز‪ ،2013‬ص‪.142‬‬
‫‪ 2‬هبة اهلل جعفر وبسام الرميدي‪ ،‬أثر السعادة الوظيفية واالستقرار الوظيفي على العاملين‪ ،‬مجلة اتحاد الجامعات العربية للسياحة والضيافة‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،23‬العدد ‪ ،1‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬ديسمبر‪ ،2022‬ص‪.6‬‬
‫‪3‬‬
‫محمود شاكر عبد اهلل أمجد إبراهيم‪ ،‬الذات المهنية وعالقتها باالستقرار المهني‪ ،‬مجلة أبحاث البصرة‪ ،‬المجلد‪ ،41‬العدد ‪ ،4‬جامعة البصرة‪،‬‬
‫العراق‪ ،2016 ،‬ص‪.324‬‬
‫‪4‬جاسم رحيم عذارى ومجبل دواري إسماعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.142‬‬

‫~ ‪~ 34‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫االستقرار الوظيفي يقصد به "إحساس الموظف بالطمأنينة على مصدر دخله وعلى استق ارره في‬
‫العمل وعدم تعرضه لألمراض النفسية أو الجسدية نتيجة الصراعات التنظيمية والشخصية وضغوط‬
‫‪1‬‬
‫العمل"‪.‬‬
‫ويشير نيومارك لمفهوم االستقرار الوظيفي بأنه " الفترة الزمنية التي يبقى فيها الموظف بالعمل‬
‫وتكون مرتبطة بمدى استم ارريتهم وانتمائهم للعمل‪ ،‬فمنفعة الموظف تكون ببذل الجهد الالزم لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة التي وفرت له االستقرار والبيئة المالئمة وساعدته في إشباع حاجاته بينما تقتضي منفعة‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة بتدريب الموظفين واعدادهم بصورة تؤهلهم لتحقيق أهدافها واالحتفاظ ببقائهم بتلك المؤسسة"‪.‬‬
‫التعريف االجرائي‪ " :‬االستقرار الوظيفي يعبر عن مدى رضا الموظفين عن الظروف المحيطة بعملهم ما‬
‫يشعرهم بالراحة واألمن والتحرر من خوف المستقبل‪ ،‬باإلضافة إلى مدى تطابق أهداف الموظفين مع‬
‫‪3‬‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وزيادة الرغبة في االستمرار بالعمل داخله"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية االستقرار الوظيفي‬
‫للعمل أهمية كبيرة في تحقيق األمن االجتماعي في جانبه المعنوي والمادي فمن خالله يحاول‬
‫اإلفراد تحقيق أهدافه واشباع رغباتهم وحاجاتهم‪ ،‬وثبات العامل في عمله واستقرار فيه له انعكاسات ايجابية‬
‫عليه وعلى المنظمة التي يعمل بها فالعامل المستقر في عمله متشبع بثقافة المنظمة ومتطبع بطباع‬
‫جماعة العمل وأساليب العمل الجديدة التي سيخضع لها فكل هذه العوامل غير المعروفة للعامل تصبح‬
‫بالنسبة له مصدر قلق وخوف من المجهول وتثبيتا للمعنويات كون العمل هو المصدر للدخل فهو مؤمن‬
‫للعامل حياته ومعاشه وتبرز إمكانياته وقدراته وتثبت كفاءاته المهنية‪.‬‬
‫ولثبات العامل في عمله واستق ارره‪ ،‬فالعامل المستقر في عمله متطبع بأنماط الجماعة ومتشبع بثقافة‬
‫المنظمة‪ ،‬عكس العامل الباحث دوما عن التكيف والتالؤم مع السلوكيات الجديدة لجماعة العمل المقبول‬
‫منها والمرفوض وبالتالي يصعب عليه االندماج مع المجتمع في فترة وجيزة بل يستدعي ذلك وقت طويل‬
‫هو هدر للوقت والجهد‪ ،‬وحتى المال تكلفة اإلنتاج‪ ،‬هذا بالنسبة لفرد واحد فما بالنا بعدة أف ارد‪.‬‬
‫وفي ظل التغيير الدائم والتحديث يتطلب من المنظمات قد ار كبي ار من االنفتاح والتواصل والمرونة‬
‫لمواكبة كل جديد في مجال نشاطها‪ ،‬فحركة االبتكارات المستمرة تلزمها بتوافر الكفاية الالزمة لتحقيق‬
‫االستقرار والتوازن الالزمين ألجل تحدي المنافسين و البقاء في السوق فاستقرار المنظمة من استقرار‬
‫العمال والعكس صحيح‪ ،‬ولكي تضمن المنظمة وجودها ضمن السوق االقتصادية وثباتها عليها التخطيط‬

‫‪ 1‬صباح إبراهيم حمد علوش‪ ،‬دور األمان واالستقرار الوظيفي في تخفيض ضغوط العمل‪ ،‬المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية‪ ،‬المجلد ‪،7‬‬
‫العدد‪ ،1‬جامعة قناة السويس‪ ،2016 ،‬ص‪.234‬‬
‫‪ 2‬طارق زياد أبو صبح واحمد عبد الحليم‪ ،‬الطموح المهني وعالقته باالستقرار‪ ،‬مجلة التربية‪ ،‬العدد ‪ ،192‬جامعة األزهر‪ ،‬القاهرة‪ ،2021 ،‬ص‬
‫ص‪.296-295‬‬
‫‪ 3‬عزاوي حمزة‪ ،‬تحفيز االستقرار الوظيفي‪ ،‬مجلة آفاق علمية‪ ،‬مجلد‪ ،10‬العدد‪ ،02‬جامعة العقبي األزهر‪ ،‬بسكرة‪ ،2018 ،‬ص‪.82‬‬

‫~ ‪~ 35‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫واإلعداد الجيد لتوفير االحتياجات من موارد بشرية ومادية لتضمن استقرارها‪ ،‬وفيما يلي مجموعة من‬
‫‪1‬‬
‫النقاط على المنظمة أن تأخذها بعين االعتبار ألجل ثباتها واستقرارها‪:‬‬
‫‪ ‬قدرة إدارة الموارد البشرية على االتصال والتفاعل المستمر في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط واإلعداد المستقبلي لتوفير االحتياجات المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬توافر القدر الكافي من العناصر البشرية في الوقت المطلوب مع عدم وجود عمالة زائدة عن حاجة‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة هذه العمالة على استيعاب المتغيرات والتحديثات الفنية المستمرة في الوظائف الجديدة مع ضمان‬
‫تدريبها المستمر الكتساب المرونة في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ض مان بيئة سليمة للعمل لسيادة روح الحب والتعاون والتكامل بين العاملين وضمان قدر كاف من‬
‫االتصال بأنواعه بين العمال فيما بينهم وبين العمال واإلدارة لضمان والئهم التام للمؤسسة مما يسمح لهم‬
‫بالعطاء المستمر‪.‬‬
‫فتوفر القدرة المستمرة إلدارة المؤسسة على إدارة مواردها البشرية وتوافر كفاية الزمة لسير العمل ومواكبة‬
‫التحديثات في مجال نشاطها يضمن بقائها واستمرارها في السوق‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬محددات االستقرار الوظيفي‬
‫هي مجموعة من محددات التي تؤثر سلبا أو إيجابا الستقرار الموظف في عمله ومنها ما يلي‪:‬‬
‫(اإلشراف‪-‬فرصة الترقية‪-‬األجر‪-‬جماعة العمل‪-‬محتوى العمل‪-‬ساعات العمل)‪.‬‬
‫أوال‪ :‬المحددات االجتماعية‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلشراف‪ :‬يعتبر من العوامل األساسية في التحفيز على العمل بحيث يرى البعض انه عملية تعليمية‬
‫تدريبية تهدف إلى تنمية وتحسين الموارد البشرية‪.‬‬
‫فعملية اإلشراف هي تنظيم المرؤوسين وتوجيههم بالقدر الذي يحدث تكامال وتحقيقا للهدف وذلك بتنمية‬
‫‪2‬‬
‫الدافع االنجاز وبث الثقة في النفس وغرس روح االنتماء والوالء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬جماعة العمل‪ :‬هي ذلك النوع من العالقات التي يهتم بها بالنظر إلى المؤسسة كمجتمع بشري‪ ،‬يتأثر‬
‫ويحفزه ما يمكن أن يستجيب له الفرد باعتباره إنسان نتيجة إلشباع حاجاتها االجتماعية والنفسية‪.‬‬
‫فجماعة العمل تمثل مصدر ومنفعة للفرد أو مصدر توتر له فكلما تفاعل الفرد مع اآلخرين في العمل‬
‫تحقق له تبادل ومنافع بينه وبينهم‪ ،‬فاثر جماعة العمل يتوقف على قوة حاجة العامل إلى االنتماء‪ ،‬فكلما‬
‫زادت هذه الحاجة كان أثرها واضحا على تفاعله مع جماعة العمل وكان رضاه قويا‪ ،‬وكلما كانت وكلما‬

‫‪1‬نصيرة بونويقة ومصطفى بوجالل‪ ،‬الشباب الجزائري بين غياب األمان الوظيفي وعدم االستقرار المهني‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية واإلنسانية‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،11‬العدد‪ ،02‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬ص ص‪.737-736‬‬
‫يوسف عنصر‪ ،‬اإلشراف والتنظيم الصناعي في الجزائر‪ ،‬مخبر علم االجتماع لالتصال والبحث والترجمة‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬ص‪.15‬‬ ‫‪2‬‬

‫~ ‪~ 36‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫كانت تفاعله معها‪ ،‬والمنافع والتوترات الناشئة عنه كثيرة‪ ،‬وهذا ينعكس على درجة رضاه أو عدم رضاه‬
‫‪1‬‬
‫عنها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المحددات الوظيفية‬
‫‪ .1‬الترقية‪ :‬الترقية من الحوافز المعنوية التي تعمل على رفع الروح المعنوية للعمال وتدفعهم وتزيد في‬
‫شعورهم بأهمية العمل‪ ،‬ويمكن تعريف الحوافز على أنها قوة تدفع الفرد وتوجهه إلى ناحية معينة‪.‬‬
‫أن األفراد يطمحون دائما للحصول على التقدير الشخصي‪ ،‬فالفرد ليس مجرد أحاسيس ومشاعر اجتماعية‬
‫ومتطلبات اقتصادية‪ ،‬وانما هو أيضا إنسان سياسي يطمح إلى النفوذ‪ ،‬وتحسين مكانته االجتماعية‪،‬‬
‫فالترقية تسايرها زيادة في األجر‪ ،‬وقدرة الفرد على التحكم في األمور من خالل صعوده في السلم‬
‫التنظيمي السلطوي‪ ،‬وهي من أهم الحوافز الموضوعية التي يتخذها الفرد إلرضاء حاجاته النفسية‬
‫واالجتماعية للحصول على القوة والهيمنة االجتماعية على مستوى المؤسسة والمجتمع بصفة عامة‪ ،‬ولقد‬
‫أوضحت بعض الدراسات والبحوث التي أجريت على العمال في عدد كبير من المنشآت أن األسباب‬
‫‪2‬‬
‫التطلعات إلى األسفل‪.‬‬
‫‪ .2‬محتوى العمل‪ :‬يعتبر هذا العنصر هو المحدد الوحيد للسعادة دون بقية العناصر فهو مضمون المهام‬
‫الموكلة للعمال في المنظمة كما انه يتميز بمجموعة من المتغيرات التي لها عالقة باالستقرار في العمل‬
‫‪3‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬درجة السيطرة الذاتية المتاحة للفرد‪ :‬تتفاوت األعمال في درجة السيرة الذاتية التي تتيحها للفرد في أدائه‬
‫للعمل‪ ،‬ويمكن أن نفترض هنا انه كلما زادت حرية الفرد في اختيار طرق أداء العمل وفي اختيار السرعة‬
‫التي يؤدي بها العمل كلما زاد رضاه عن العمل‪.‬‬
‫‪ ‬درجة تنوع مهام العمل‪ :‬يمكن القول بأنه كلما كانت تنوع مهام العمل عالية أي كلما قل تكرارها كلما‬
‫زاد الرضا عن العمل وحقق االستقرار‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الفرد لقدراته‪ :‬يمكن القول بأنه كلما تصور الفرد أن العمل الذي يقوم به‪ ،‬ويستخدم قدراته كلما‬
‫زاد الرضا عن العمل وزاده درجة تعلقه بعمله‪.‬‬
‫‪ .3‬ساعات العمل‪ :‬تعتبر ساعات العمل من الموضوعات األساسية التي يتحتم مناقشتها عند دراسة‬
‫عوامل االستقرار‪ ،‬فهي ال تقل أهمية لدى اإلدارة والعمال والنقابات عن موضوع أو عامل األجور‪ ،‬وان كنا‬
‫نسلم منذ البداية بأن تحديد ساعات العمل أيسر بكثير من تحديد األجور‪ ،‬وان ما يط أر عليها من تعديل‬
‫يمتد أجله إلى أمر أطول بكثير من التعديالت التي تط أر على األجور‪ .‬فقد حاول تعديل األجور سنويا‬

‫‪ 1‬احمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،1979 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ 2‬حسن عادل‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1974 ،‬ص‪.446‬‬
‫‪3‬‬
‫حسين عبد الباسط محمد‪ ،‬التنظيم االجتماعي في المجتمع‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،1978 ،‬ص‪.6‬‬

‫~ ‪~ 37‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫بحكم العوامل المؤثرة في اتجاهاتها‪ ،‬ولكن ساعات العمل ال يمسها التعديل الحقيقي إال بعد حقبة من‬
‫الزمن‪.‬‬
‫ويختلف خبراء العمل عند البحث في ساعات العمل‪ ،‬فمنهم من يقتصر بحثه على ساعات العمل اليومية‬
‫أو األسبوعية ومنهم من يرى التوسع في مجال البحث ليشمل موضوع اإلجازات بأنواعها الراحة‬
‫األسبوعية‪ ،‬اإلجازات السنوية‪ ،‬اإلجازات المرضية‪ ...‬الخ‪ ،‬بل وحتى يشمل أيضا العمل العلمي للعامل من‬
‫حيث تحديد سن دخوله في مجال العمل ومتوسط السنوات التي يمكن إن يقضيها في العمل وموعد‬
‫‪1‬‬
‫اعتزاله‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المحددات المادية‪:‬‬
‫وتتمثل المحددات المادية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬األجر‪ :‬إن مدى اهتمام اإلدارة بالعمال والعناية بهم يتجلى من خالل الحوافز المادية التي تقدمها‪،‬‬
‫ومدى عدالتها‪ ،‬فقد يرى العمال إن كمية األجر والمكافآت التي يحصلون عليها‪ ،‬غير متناسبة مع الجهد‬
‫المبذول فتنقص وتيرة العمل‪ ،‬مما يحول دون تحقيق أهداف المؤسسة من جهة‪ ،‬واحتمال نشوء صراع مع‬
‫اإلدارة من جهة أخرى‪ ،‬ذلك أن العمال يعتبرون اإلدارة غير عادلة‪ ،‬وال تقدر مجهوداتهم وال مكافآتهم على‬
‫أحسن وجه‪ ،‬وفي هذا االتجاه أوضحت العديد من الدراسات أن المشكالت التي تعاني منها المؤسسات‬
‫الصناعية الحديثة‪ ،‬تعبر عن وجود خلل‪ ،‬وعدم التوازن في انساق البناء االجتماعي للمؤسسة القائمة‬
‫بالعمل‪ ،‬كذلك وجود فرص غير عادلة في األجور والحوافز‪ ،‬ومعاملة المشرفين‪ ،‬وعدم إمكانية العمل من‬
‫‪2‬‬
‫اجل تحقيق الذات‪.‬‬
‫ويعد االستقرار الوظيفي من أهم ركائز النجاح في أية منظمة كانت فال توجد منظمة ناجحة وذات إنتاجية‬
‫مرتفعة إال وكان االستقرار الوظيفي متحققا فيها‪ ،‬ويتمتع به جميع موظفيها‪ ،‬إذ أن عدم االستقرار وتدني‬
‫درجته في المنظمة دائما ينعكس على إنتاجية تلك المؤسسة ونجاحها حتى وان كانت تضم كفاءات عالية‬
‫‪3‬‬
‫ومتخصصة في مكان عملها‪.‬‬

‫‪1‬أمين عزالدين‪ ،‬مدخل شؤون العمل وعالقاته‪ ،‬مكتبة القاهرة الحديثة‪ ،‬القاهرة‪ ،1964 ،‬ص‪97‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد المنعم‪ ،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬المصنع ومشكالته االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1984 ،‬ص‪.207‬‬
‫‪3‬‬
‫بن منصور رفيقة‪ ،‬االستقرار الوظيفي وعالقته بأداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم االجتماعية واإلنسانية واإلسالمية‪ ،‬تخصص تنظيم‬
‫وعمل‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،2014،‬ص‪.58‬‬

‫~ ‪~ 38‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬االستقرار الوظيفي في المنظمة‬

‫يعتبر االستقرار الوظيفي أحد المرتكزات األساسية التي يقوم عليها العمل‪ ،‬ألنه من العوامل‬
‫المساعدة والمحفزة ألداء العمل بطريقة جيدة‪ ،‬والبد من توفر االستقرار مشروط بتوفر مجموعة من العوامل‬
‫المحققة له ولذلك كان االهتمام بهذا الموضوع من البدايات األولى لظهور التنظيمات الصناعية ومنه‬
‫خالل هذا المبحث سنحاول التأكيد على العوامل المساعدة على تحقيقه والتي تلعب دو ار في غياب‬
‫االستقرار الوظيفي‬
‫المطلب األول‪ :‬مظاهر االستقرار وعدم االستقرار الوظيفي‬
‫يعد استقرار العامل في مجال عمله من بين األمور الهامة التي تلعب دو ار كبي ار في فعالية أدائه‬
‫وبالتالي الرفع من إنتاجية المؤسسة وزيادة أرباحها‪ ،‬إذ ال يمكن للمؤسسة أن تحقق نجاحا وتضمن إنتاجية‬
‫عالية دون االهتمام بمواردها البشرية والمحافظة عليها من ظاهرة التسرب الوظيفي‪ ،‬وذلك بتوفير كافة‬
‫الظروف المالئمة لالستقرار الوظيفي للعمال وسير العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مظاهر االستقرار الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫يمكن التعرف على أهم مؤش ارت االستقرار الوظيفي فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تماسك جماعة العمل‪ :‬تعتبر المجموعات العمالية متعددة وشديدة التعقيد حيث يمكن تصنيفها إلى‬
‫جماعات ثالث تتمثل في‪ :‬جماعة الزمالء‪ ،‬جماعة الرؤساء‪ ،‬وجماعة اإلدارة‪.‬‬
‫والتي يمثلها المديرون ويمكن أن توصف المنظمة بأنها جماعات متفاعلة مع بعضها البعض ولكل‬
‫جماعة أهدافها ونشاطاتها لكل من جهة أخرى البد من تحقيق التعاون والتنسيق بين كافة هذه الجماعات‬
‫للوصول إلى فعالية التنظيم وتحقيق االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫ويعتمد هذا على العالقات الممتازة بين الجماعات ومدى التفاعل الكفء فيما بينها والتنسيق والتكامل‬
‫وا لتقليل من حدة التنافس والصراعات عن طريق توزيع األدوار وتوفير فرص التقدم والترقية وفتح قنوات‬
‫االتصال والتفاعل بين أعضاء الجماعة للمحافظة على تماسكها واستمرارها في تحقيق أهدافها المشتركة‪،‬‬
‫فنجاح الجماعة في الوصول الى األهداف المحددة لها يزيد من ثقة الوالء واالنتماء للجماعة وبالتالي‬
‫تحقيق درجة عالية من الرضا الوظيفي مما يدفع جماعة العمل التمسك ببيئة العمل التي تحتوي هذه‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الراحة النفسية والشعور باألمان الوظيفي‪ :‬يعد اإلحساس األمان من العوامل المهمة التي تؤذي إلى‬
‫الصحة النفسية للفرد فهو يشعر باألهمية واالنتماء لبيئته واالطمئنان و االستقرار بكافة أنواعه وتظهر‬
‫أهمية الحاجة إلى األمان عند ماسلو بعد إشباع الحاجات الفيزيولوجية فشعور العامل باالطمئنان على‬

‫‪1‬‬
‫احمد لغبي‪ ،‬التغيير التنظيمي واالستقرار الوظيفي‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة محمد لمين‬
‫دباغين‪ ،‬سطيف‪ ،2016،‬ص ص ‪.84-81‬‬

‫~ ‪~ 39‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫استم ارريته في العمل وعلى مستقبله المهني وعلى صحته وعلى عائلته وتامين العيش الكريم لهم يعتبر‬
‫هاجسا يالحقه طول مدة حياته‪ ،‬فالعامل يبقى محاطا بشعور الخوف وعليه أن يلبي حاجة األمان لكي‬
‫يتولد لديه شعور بالراحة النفسية فهو محاط بضروب مختلفة من التأمينات االجتماعية مثل ‪ :‬التأمين ضد‬
‫العجز وحوادث العمل واألمراض المهنية والشيخوخة والبطالة والوفاة‪ ،‬وعند تحقيقه هذا المتطلب ينعكس‬
‫باإليجاب على أدائه‪ ،‬واذا كان امن الفرد أساس توازنه النفسي فامن الجماعة أساس إلصالح االجتماعي‪.‬‬
‫ت‪ .‬المشاركة العمالية في اتخاذ الق اررات‪ :‬أن االتجاه الحديث في إدارة األعمال يرمي إلى قيام رئيس‬
‫العمال بإشراك العمال في وضع أهداف الجماعة وتحديدها‪ ،‬ورسم الخطط وتنفيذها‪ ،‬مع فسخ المجال لكل‬
‫فرد في التنظيم بإيذاء الرأي والنقد والمشاركة الفعلية إلى عدم وجود المشاركة العمالية تؤدي إلى وجود‬
‫اغتراب وظيفي باإلضافة إلى انه يؤدي إلى الصراع وما يشكل حالة من االستقرار في المنظمة‪.‬‬
‫وقد أشار بالك واكر بأن الصناعة األمريكية كانت معزولة عن المنافسة العالمية لمدة طويلة ومنذ‬
‫الثمانينات بدأ االهتمام بتحسين نوعية حياة العمال عن طريق تدعيم عملية مشاركة العاملين في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬األمر الذي أدى إلى ارتفاع اإلنتاجية وحل كثير من مشكالت العمل‪.‬‬
‫ث‪ .‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬يرى والكر ‪Walker‬أن تخطيط الموارد البشرية هي عملية إدارية متكاملة‬
‫وليس جزء من وظيفة التوظيف‪ ،‬حيث أنها تتعلق بتحليل احتياجات المنظمة من الموارد البشرية في ظل‬
‫الظروف المتغيرة وتطوير األنشطة الضرورية‪ ،‬إلشباع هذه الحاجات‪.‬‬
‫ويساهم تخطيط القوى العاملة في رسم وترشيد سياسات وبرامج االستقطاب واالختيار والتعيين وتخطيط‬
‫وتطوير المسار المهني‪ ،‬والتدريب والنقل والترقية على مستوى المنظمة‪.‬‬
‫فمن خالل االستخدام األمثل للموارد البشرية‪ ،‬تضمن المنظمة درجة عالية من الرضا الوظيفي من جانب‬
‫العاملين‪ ،‬الن بعملية التخطيط المسبقة يتم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب فال يكون هناك‬
‫حالة من االستياء والتذمر وغموض لدى العمال‪ ،‬فإذا كان هناك لبس أو اختالط في األدوار فهذا يؤثر‬
‫سلبا على سير العملية اإلنتاجية وعلى االستقرار العمالة في المنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مظاهر عدم االستقرار الوظيفي‬
‫عندما نتكلم عن عدم االستقرار في العمل يتبادر إلى أذهاننا أسباب تنامي الرغبة في ترك المنظمة‪،‬‬
‫وهي التي تتجلى لدى العمال في سلوكيات وتصرفات تعبر عن مقاومة لظروف غير مقبولة داخل‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪ ،‬وتتجلى هذه المقاومة في مؤشرات ثالثة نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التغيب‪ :‬التغيب عن الغياب‪ ،‬في أن األول يغني غياب العامل عن عمله دون مبرر أو سبب مقنع‪ ،‬أما‬
‫الغياب فسببه معلوم وخارج إرادة العامل‪.‬‬

‫‪ 1‬حجاج المدني‪ ،‬قيم العمل في ظل االستقرار الوظيفي‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة زيان عاشور‪ ،‬الجلفة‪ ،2018 ،‬ص‬
‫ص ‪.55-53‬‬

‫~ ‪~ 40‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫كثير‬
‫والتغيب هو الوقت الضائع في المنشآت الصناعية بسبب تغيب العاملين‪ ،‬هذا التغيب يمكن اجتنابه ف ا‬
‫ما تكون أسبابه الظروف الفيزيقية الصعبة‪ ،‬وعالقات العمل السيئة‪ ،‬ونوع اإلشراف‪ ،‬إضافة إلى اإلحساس‬
‫بالعدالة كما سبق وان ذكرنا‪ ،‬وهو في هذه الحالة تعبير عن سخط وعدم رضا عن وضعية مهنية سائدة‪،‬‬
‫كما قد تكون سببا للتغيب‪ ،‬عدم كفاية الدخل المادي‪ ،‬مما يدفع العامل إلى اللجوء ألعمال تجارية أو‬
‫غيرها لزيادة دخله‪.‬‬
‫وقد أثبتت بعض الدراسات االرغونومية الن للمنظمة ذات الطابع الزراعي التي يتواجد بها المصنع تأثير‬
‫على ظاهرة التغيب‪ ،‬ففي مواسم الحرث والبذر والحصاد أو جني الثمار يرتفع مستوى التغيب‪ ،‬الن اغلب‬
‫العمال من مالكي األراضي أو من ذويهم أو حتى من الباحثين عن الزيادة في الدخل‪.‬‬
‫ارجع فريزر أسباب التغيب في دراسة قام بها ببريطانيا على ‪ 30000‬عامل عن األمراض واالضطرابات‬
‫النفسية بنسبة ‪25%‬لألمراض وان ‪ %15‬من هذه االضطرابات النفسية كانت من حدتها منع أصحابها‬
‫من مزاولة أعمالهم‪.‬‬
‫ب‪ .‬دوران العمل‪ :‬دوران العمل من أهم مؤشرات عدم االستقرار الوظيفي‪ ،‬ويعني كثرة تنقل العمال بين‬
‫مناصب العمل دون الثبات في احدها‪ ،‬بعد فترة تجريب غير مرضية‪ ،‬أو عدم القدرة على التالؤم مع‬
‫المنصب الجديد ألسباب مختلفة منها اإلشراف السيئ وعالقات العمل اإلنسانية الرديئة‪ ،‬اإلحساس بالظلم‪،‬‬
‫وموقفهم من الجهاز اإلداري ومن حجم التنظيم‪ ،‬ومستوى اإلشراف‪ ،‬الشيء الذي يجعلهم يشعرون بأن‬
‫هناك من يأخذ أج ار شهريا دون مقابل عمل واضح يقوم به للتنظيم‪ ،‬وبالتالي فأجره مقتطع من حساب‬
‫العمال‪ ،‬مما يؤذي إلى شعورهم بالظلم‪ ،‬وهذا ما يؤذي إلى الزيادة دوران العمل نتيجة المبالغة في عدد‬
‫المشرفين غير الضرورية‪.‬‬
‫ج‪ .‬اإلضراب‪ :‬يعتبر اإلضراب شكال من إشكال الصراع التنظيمي داخل المنظمة‪ ،‬وهو احتجاج يقوم به‬
‫العمال للتعبير عن وضع سيء يعانون منه‪ ،‬ويعني كذلك التوقف الجماعي عن العمل لحين حدوث‬
‫تغيرات في المكافآت أو ظروف العمل‪ ،‬وهو مظهر تكتيكي للضغط ويفترض أن يكون هناك نوع من‬
‫الوعي الجماعي بحجم المشكلة‪ ،‬واإلحساس بان الهدف واحد وان النتائج سوف تعود على الكل‪.‬‬
‫د‪ .‬التمارض‪ :‬يعني التمارض إيهام النفس بالمرض أو بوجود علة‪ ،‬فهو عملية اجتماعية يمكن للعامل من‬
‫خاللها التظاهر بالمرض‪ ،‬كما يعني تبرير الغياب بشهادات مرضية دون علة تذكر‪ ،‬وينشر العمال الذين‬
‫يشعرون بالضيق في العمل ألسباب مهنية قد توصلهم إلى حاالت نفسية مضطربة‪ ،‬أسبابها إشراف سيء‪،‬‬
‫إحساس بالظلم‪ ،‬عدم التالؤم مع منصب العمل‪ ،‬إلى أن تتحول إلى رغبة في ترك المنظمة‪ ،‬وعموما‬
‫هروب مقنع من العمل‪.‬‬
‫ه‪.‬كثرة الشكاوى‪ :‬تظهر حاالت الشكوى لدى العمال في عدة مناسبات‪ ،‬فيعود بعضها إلى الشعور‬
‫الصادق بظلم وقع بالفعل‪ ،‬وتعود في أحيان كثيرة نتيجة الضطرابات نفسية يهدف بها العامل إلى الدفاع‬

‫~ ‪~ 41‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫عن نفسه‪ ،‬وعلى العموم تعود الشكاوى إلى تذمر العمال وعد رضاهم عن األوضاع العامة للعمل‪ ،‬أو‬
‫نتيجة شعور العامل بعدم قبوله من طرف اآلخرين مما ينجم عنه كرهه للجو العام وبالتالي تزايد الرغبة‬
‫لديه فيترك للمنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل االستقرار الوظيفي‬
‫كان سائدا فيمل مضى أن العوامل المادية وحدها كفيلة بتحقيق رضا واستقرار العامل‪ ،‬غير أن‬
‫تطور الدراسات والبحوث في هذا المجال أثبتت العكس‪ ،‬حيث أكدت أن العامل ليس بنية جسدية فقط بل‬
‫ونفسية أيضا‪ ،‬هذا ما أدى إلى إعطاء العوامل المعنوية حقها في تحديد مستوى االستقرار لدى العامل‪،‬‬
‫ونتيجة لهذه البحوث أمكن فصل مجموعة من العوامل‪ ،‬منها ما هو ماديا ومنها ما هو اجتماعيا ونفسيا‪،‬‬
‫حيث تعتبر بمثابة أسس ومحددات تؤثر سلبا أو إيجابا على مستوى استقرار العامل‪ ،‬وأهم هذه العوامل ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫اوال‪ :‬ظروف العمل المادية (الظروف الفيزيقية)‪:‬‬
‫ويقصد بظروف العمل المادية أو الطبيعية كل من الضوضاء‪ ،‬الح اررة‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬النظافة‪ ،‬التهوية‪،‬‬
‫ساعات العمل‪ ،‬فترات الراحة‪.‬‬
‫وقد انصب اهتمام الباحثين في السنين األولى من ظهور الصناعة على دراسة أثر العوامل المادية على‬
‫األ داء اإلنتاجي‪ ،‬وكان أول المهتمين بهذه العوامل " فردريك تايلور" الذي أهتم بوصف الحركة والتعريف‬
‫باإلدارة العلمية وتحديد أغراضها‪ ،‬ولم تكد تظهر هذه اآلراء الجديدة حتى انتشرت بسرعة‪ ،‬وخاصة في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬أين تم التأكيد على "ضرورة الهواء النقي والنور الكافي في المصانع‪ ،‬وفترات‬
‫الراحة للعمال حتى ال يحل بهم التعب بسرعة فيؤثر في إنتاجيتهم "‪.‬‬
‫ورغم أن " تايلور " نجح إلى حد ما في استثارة العوامل التي تدفع العمال إلتقان العمل‪ ،‬إال أنه عزل‬
‫العامل من كونه كائن بشري له طموحاته وأحاسيسه ورغباته وعواطفه عن اآلخرين‪ ،‬وهذا ما تداركه بعده‬
‫"التن مايو" في نظريته للعالقات اإلنسانية وأهميتها‪ ،‬وما يهمنا هو إبراز أهمية تحسين ظروف العمل‬
‫الفيزيقية في تحقيق االستقرار لدى العامل‪ ،‬ألن درجة تقبل هذا األخير للبيئة المادية المحيطة به تؤثر‬
‫على عمله وبالتالي على رضاه واستق ارره‪ .‬وتتوفر الظروف المادية المالئمة إذا توفرت وسائل اإلضاءة‬
‫والتهوية المناسبة وسهولة الحركة والنظافة وقلة الضوضاء‪ ،‬ووسائل وقاية العامل‪...‬الخ‪ ،‬ونستعرض فيما‬
‫‪1‬‬
‫يلي أهم الظروف المادية التي يجب توافرها في مكان العمل‪:‬‬

‫‪1‬مطالوي الربيع‪ ،‬عوامل االستقرار المهني في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية واالنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،13‬جامعة العربي التبسي‪ ،‬تبسة‬
‫‪،‬ص ص ‪.271-269‬‬

‫~ ‪~ 42‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫أ‪ .‬اإلضاءة‪ :‬تعد إضاءة مكان العمل أهم عامل فيزيقي في بيئة العمل " فقد دلت إحدى الدراسات التي‬
‫تناولت ‪ 61‬عامال صناعيا ومكتبيا‪ ،‬على أن العينين تؤديان أعماال هامة خالل ‪ %40‬من العمل‪ ،‬اذا كان‬
‫من الضروري دراسة أثر اإلضاءة على العامل"‪ )20( .‬تثير اإلضاءة السيئة في نفوس العمال الشعور‬
‫باالنقباض‪ ،‬هذا إلى جانب ما تؤدي إليه من إرهاق البصر‪ ،‬وزيادة التعب واألخطاء‪ ،‬وأما اإلضاءة الجيدة‬
‫فتساعد على تخفيض حوادث العمل والتغيب والوقت الضائع أثناء العمل‪ ،‬كما تزيد من دافعية العمال‬
‫للعمل‪.‬‬
‫وقد تختلف اإلضاءة تبعا لنوع العمل والعامل‪ ،‬فكلما كان العمل دقيقا احتاج إلى كمية أكبر من اإلضاءة‪،‬‬
‫وكلما زاد سن العامل احتاج إلضاءة اشد لتحسين إنتاجه‪ ،‬والوهج يشتت االنتباه ويسبب الصداع‪ ،‬والضوء‬
‫غير المباشر والموزع توزيعا جيدا والذي يزيل الضالل هو المناسب لعملية اإلنتاج‪.‬‬
‫وال يقتصر االهتمام باإلضاءة على اإلكثار من النوافذ والمصابيح فحسب‪ ،‬بل يجب على إدارة المؤسسة‬
‫أن تقوم بوضع نظام لصيانة أدوات اإلضاءة‪ ،‬لما لهذه األخيرة من أثار ايجابية على اإلنتاجية وعلى‬
‫مستوى استقرار العامل‪.‬‬
‫ب‪ .‬الضوضاء‪ :‬عرفت الضوضاء بأنها الصوت غير مرغوب فيه‪ ،‬وعلى ذلك يمكن اعتبار القطعة‬
‫الموسيقية ضوضاء إذا لم يرغب في سماعها العامل‪.‬‬
‫وقد يترتب عليها أثار ضارة بالنسبة للعمال فتسبب اإلجهاد العصبي‪ ،‬كما تؤدي إلى ضعف السمع وأحيانا‬
‫إلى فقدانها تدريجيا‪ ،‬وتسبب الضوضاء انخفاض إنتاجية العمال في المؤسسات وارتفاع معدل دوران‬
‫العمل‪ ،‬كما قد تنتج عنها زيادة األخطاء في السلع المصنوعة وزيادة حوادث العمل‪.‬‬
‫إال أن مسالة الضوضاء تبقى نسبية أي تتوقف على مدى ارتفاع الصوت بالنسبة لألذن‪ ،‬ويضاف إلى‬
‫هذا أن معظم العمال ال يستمتعون بالعمل في ظروف تسودها الضوضاء العالية‪ ،‬وبذلك يمكن القول أن‬
‫تخفيض الضوضاء قد يكون من أهدافه تحسين العالقات العمالية ورفع مستوى الرضا واالستقرار لديهم‪،‬‬
‫ألنه إذا شعر العامل أن الضوضاء ترجع إلى عدم اكتراث اإلدارة براحته اثر ذلك على استق ارره في‬
‫العمل‪.‬‬
‫ت‪ .‬التهوية‪ :‬قرر " جزيلي " و " براون" أن العديد من الدراسات تشير إلى أن اإلنتاج مؤشر لجودة‬
‫التهوية‪ ،‬كما بينت بحوث لجنة التهوية التابعة لوالية نيويورك أن الح اررة المرتفعة والهواء الراكد يخالن‬
‫بالعمل البدني‪ ،‬وطلب من رجال إحدى التجارب أن يرفعوا أثقال حديدية وزنها خمسة أرطال عبر مسافة‬
‫تبلغ قدمين ونصف وحفزهم بمكافآت‪ .‬وقد أثبتت بعض الدراسات أن للتهوية أثر كبي ار في نشاط العامل‬
‫وانتاجه‪ ،‬وأن سوء التهوية يؤدي إلى الشعور بالنعاس والخمول والتعب والضيق‪ ،‬كما أن التهوية الجيدة‬
‫تؤدي إلى نقص الوقت الضائع بسبب انخفاض اإلجازات المرضية وذلك بنسبة ‪.%45‬‬

‫~ ‪~ 43‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫كما أن لدرجتي الح اررة والرطوبة أهمية كبيرة‪ ،‬ألن اآلثار الضارة التي تسببها التهوية السيئة راجعة لعدم‬
‫تمكن الكائن الحي من التقليل من ح اررته الخاصة بسبب ارتفاع درجتي الح اررة والرطوبة‪ ،‬ومن الضروري‬
‫أن يتخلص الجسم من الح اررة الزائدة وكلما ارتفعت درجتي الح اررة والرطوبة كلما تعذر على الجسم‬
‫التخلص من الح اررة الزائدة‪ ،‬وحركة الهواء التي تساعد على خفض درجة الح اررة بإزالة الهواء البارد مكانه‬
‫‪1‬‬
‫ويكون أكثر برودة وجفافا‪.‬‬
‫ث‪ .‬األجر‪:‬تشكل األجور عنص ار هاما في الحياة االقتصادية‪ ،‬و االجتماعية‪ ،‬ففي كثير من الدول المتطورة‪،‬‬
‫األجور المدفوعة تشكل أكثر من ‪ % 40‬من مجموع الدخل الوطني‪ ،‬و تصل إلى ‪ %60‬عند األخذ بعين‬
‫االعتبار الموظفين‪ ،‬و عمال اإلدارة‪ ،‬لكن في الدول النامية لجد هذه النسبة منخفضة‪ ،‬بحيث تتراوح بين(‬
‫‪ 10‬و ‪ 2%)15‬وهذا راجع إلى خصائص الصناعة لكل من الدول المتطورة و الدول النامية‪ ،‬و كلما‬
‫كانت للتطور الصناعي إيجابيات فهذا يؤدي إلى ارتفاع دخل األفراد وتحسين ظروفهم المعيشية‪ ،‬مما يزيد‬
‫من فعالية هؤالء األفراد في الحياة االقتصادية‪ ،‬عكس الدول النامية التي يعاني أفرادها من قلة الموارد‬
‫‪2‬‬
‫المالية بسبب انخفاض األجور‪ ،‬مما يجعل ظروفهم المعيشية سيئة وصعبة‪.‬‬
‫ج‪ .‬الترقية‪ :‬هي تدرج العامل في سلم التنظيم اإلداري وشغله لمنصب ذي مستوى أعلى مصحوب بالزيادة‬
‫في المسؤولية التي تنتج عنها أثار مادية ومعنوية وتصاحب الترقية عادة زيادة في األجر وفي المركز‬
‫االجتماعي واألدبي في األجر‪ ،‬وانما تنطوي فقط على االرتفاع في المركز األدبي‪ ،‬وهذه األخيرة تكون‬
‫مناسبة لألفراد والمستويات العليا في المؤسسة‪.‬‬
‫ونظ ار ألهمية الترقية وتأثيرها على استقرار العامل البد من رسم سياسة فعالة لترقية داخل أي مؤسسة‪،‬‬
‫فاألفراد العاملون الذين لديهم مهارات وقدرات إذا لم تتوفر أمامهم فرص التدرج نحو مستويات الئقة‬
‫ومناسبة مع مستوى أدائهم للعمل‪ ،‬سوف يتركون المؤسسة ما لم تسارع إدارتهم إلى ترقية وتحفيزهم‪ ،‬ورفع‬
‫من روحهم المعنوية واشعارهم بقيمة عملهم وجعلهم يشعرون بأن المؤسسة كعمال ينتمون إليه‪.‬‬
‫فالترقية تعطي األفراد مزيدا من االستق ارر‪ ،‬والمؤسسة بمساهمتها في تحسين وضعية العمال داخلها‬
‫وخارجها‪ ،‬أي في المجتمع بصفة عامة تعطي للعمال المزيد من الوالء لها‪ ،‬والشعور باالنتماء‪ ،‬مما يؤذي‬
‫‪3‬‬
‫إلى رفع الروح المعنوية وتحقيق االستقرار‬

‫‪1‬‬
‫ارفيس مريم‪ ،‬أهمية العوامل الفيزيقية في المنظمة‪ ،‬مجلة أفاق لعلم االجتماع‪ ،‬المجلد ‪ ،10‬العدد ‪ ،2‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2020 ،‬ص‬
‫ص ‪.66-65‬‬
‫‪ 2‬حسين محمودي‪ ،‬أهمية نظام األجور ودوره للرفع من إنتاجية العاملين بالمؤسسة اإلنتاجية المتوسطة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،2016 ،‬ص‪.78‬‬
‫‪3‬‬
‫جبلي فاتح‪ ،‬الترقية الوظيفية واالستقرار المهني‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،2006 ،‬ص ‪.45‬‬

‫~ ‪~ 44‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل االجتماعية‪:‬‬

‫لكي تحافظ المؤسسة على كوادرها البشرية البد لها من العمل على ضمان جو سليم أثناء العمل‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق بطبيعة العالقات اإلنسانية‪ ،‬والتداخل الذي يتم بين األفراد والجماعات‪ ،‬وتعرف‬
‫العالقات اإلنسانية في محيط العمل بأنها‪ :‬ذلك الميدان من اإلدارة الذي يهدف إلى التكامل بين األفراد في‬
‫محيط العمل‪ ،‬بالشكل ال ذي يدفعهم ويحفزهم إلى العمل بتعاون من اجل إشباع حاجاتهم الطبيعية والنفسية‬
‫‪1‬‬
‫واالجتماعية‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة‪ :‬أ ن موضوع القيادة من المواضيع الهامة جدا‪ ،‬خصوصا إذا كان المشرف أو القائد مقدر‬
‫للمسؤولية‪ ،‬التي يتوالها‪ ،‬ويؤذي أدوارها ليس باعتباره يحافظ على مستوى اإلنتاج المؤسسة‪ ،‬وضمان كفاءة‬
‫انجاز األهداف فحسب‪ ،‬بل يعمل بقدر اإلمكان على تقوية الروابط والعالقات غير رسمية بينه وبين‬
‫العمال‪ ،‬وخلق جو يبحث على الرضا واالرتياح في محيط العمل‪.‬‬
‫فنمط القيادة السائد داخل المؤسسة يؤثر تأثي ار بالغا سلبيا أو ايجابيا‪ ،‬ليس فقط على توازن المؤسسة‪ ،‬بل‬
‫أيضا على استقرار العمال في مهنتهم‪ ،‬ووالئهم وشعورهم بالتقدير للمؤسسة التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪ .2‬االتصال‪ :‬لقد عرف االتصال بتعريفات عدة منها تعريف وردر(‪ )Wourder‬بأنه تبادل أفكار‬
‫واالتجاهات والخواطر واآلراء‪ ،‬ونظام االتصال في المؤسسة غالبا يؤذي وظيفتين‪ :‬إعطاء واستقبال‬
‫التوجيهات‪ ،‬ثم إرسالها واستقبال المعلومات‪ ،‬أو االتصال اإلدارة بالعمال والسماح لهم باالتصال باإلدارة‪،‬‬
‫واالتصال داخل أي مؤسسة يتخذ صو ار أو أشكال متباينة منها‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال الرسمي‪ :‬وهذا تلك االتصاالت التي تتم في إطار القواعد التي تحكم المؤسسة وتتخذ ثالث‬
‫إشكال‪:‬‬
‫‪ -‬من أعلى األسفل‪ :‬وتتضمن غالبا الق اررات واألوامر والتعليمات التي تصدر من الرؤساء إلى مرؤوسهم‬
‫إلى العمال‪.‬‬
‫‪ -‬من األسفل إلى األعلى‪ :‬يشكل االتصال الصاعد‪ ،‬ويمثل إجابات المرؤوسين على ما يصلهم من‬
‫مرؤوسهم‪ ،‬وقد يحتوي على اقتراحات لصالح العمال‪ ،‬ومن اجل تحقيق هذا الهدف ينبغي إال يهتم‬
‫المرؤوسين بظروف العمل فحسب‪ ،‬بل يأخذون في عين االعتبار حالة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت األفقية‪ :‬وهي االتصاالت التي تتم بين الموظفين في مستوى إداري واحد‪ ،‬بهدف التنسيق‬
‫بين جهودهم‪ ،‬ومن اجل تحقق المؤسسة أهدافها ينبغي أن يكون االتصال الرسمي مرنا مشبعا بالعالقات‬
‫اإلنساني‪ ،‬حتى يسهل مهمة العمال والمشرفين‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال غير رسمي‪ :‬أن وظيفة المؤسسة كوحدة اقتصادية واجتماعية ال يستطيع تحقيقها إال على‬
‫أساس الصداقة والتعاون بين العاملين‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل الجماعات العمالية غير الرسمية التي ال‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.47-46‬‬

‫~ ‪~ 45‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫تظهر في الخريطة التنظيمية‪ ،‬والتي يتشكل فيما بينهم عالقات غير رسمية‪ ،‬قائمة على المودة والتعاون‬
‫والثقة‪ ،‬وهذا ما يزيد من اندماج العمال مع بعضهم البعض‪ ،‬حيث أثبتت األبحاث على أن العاملين الذين‬
‫ال تتاح لهم الفرص للتفاعالت االجتماعية‪ ،‬يكونون عادة غير راضين عن أعمالهم‪ ،‬وينعكس عدم الرضا‬
‫على إنتاجيتهم‪ ،‬ومعدل غيابهم وتركهم للعمل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العوامل النفسية‪:‬‬
‫للعوامل أهمية كبيرة في حياة العامل المهنية‪ ،‬إذ ال تعتمد حاجاته على تلبية الحاجات المادية واالجتماعية‬
‫فحسب‪ ،‬بل يتعدى ذلك إلى الحاجات النفسية‪ ،‬وهذه الحاجات اغلبها مكتبية‪ ،‬نتيجة تفاعلها مع خبرات‬
‫الفرد خال ل حياته‪ ،‬وعوامل البيئية الثقافة التي يعيش فيها والوسط الذي يعمل فيه‪ ،‬مثل الحاجة إلى‬
‫االحترام والتقدير والمكانة االجتماعية‪ ،‬وعدم حصول العامل عليها قد يؤذي إلى التوتر النفسي‪ ،‬وعد‬
‫التوافق واالتزان مع البيئة التي يعمل بها‪ ،‬فيفكر في ترك المؤسسة ومغادرته ومن هذه العوامل نذكر‬
‫‪1‬‬
‫منها‪:‬‬
‫الشعور بالرضا عن العمل واالنتماء واألمن داخل المؤسسة‪ :‬أن الرضا عن العمل يتبع إحساس العامل‬
‫بالراحة عند أدائه للعمل‪ ،‬واإلشباع الذي تحققه المؤسسة له ورغم محاوالت العديد من الدراسات والبحوث‬
‫دراسة العالقات التي مت شانها أن تدفع الفرد إلى الشعور بالرضا أو عدمه‪ ،‬إال أنها لم تفلح إلى حد‬
‫كبير‪ ،‬نظ ار إلى أن النواحي اإلنسانية يصعب قياسها وضبطها‪ ،‬كما أثبتت الدراسات أن دراسة سلوك‬
‫العاملين ال يمكن ان تتم بعيدا عن دراسة مشاعرهم واحساسهم الشخصي‪ ،‬وما تنطوي عليه هذه النواحي‬
‫من تناسق و تكامل الشخصية والوالء للجماعة والمؤسسة‪.‬‬
‫اإلحساس بالتقدم‪ :‬إن العمال بصفة عامة يتطلعون للمستقبل المهني الذي يعتبر ضمن المسائل الرئيسية‬
‫التي تلعب دو ار فعاال في التوجيه المهني‪ ،‬وتحديد التطلعات لدى كل عامل وتوضيح إمكانية تلبية هذه‬
‫التطلعات إذا ما تم انتقل إلى نوع معين من األعمال‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬المداخل النظرية لالستقرار الوظيفي‬
‫لقد تم االعتماد على مجموعة من المداخل النظرية التنظيمية لمعالجة موضوع الدراسة منها النظريات‬
‫الكالسيكية‪ ،‬نظريات النيوكالسيكية‪.‬‬
‫اوال‪ :‬النظريات الكالسيكية‪ :‬وتتمثل في نظرية البيروقراطية عند ماكس فيبر‪ ،‬نظرية اإلدارة العلمية عند‬
‫‪2‬‬
‫تايلور‪ ،‬نظرية التكوين اإلداري عند هنري فايول‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.49-48‬‬
‫‪ 2‬حسين حريم‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2010،‬ص‪.24‬‬

‫~ ‪~ 46‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫‪ .1‬النظرية البيروقراطية عند ماكس فيبر‪:‬‬

‫تنسب هذه النظرية لعالم االجتماع األلماني ماكس فيبر (‪ .)1920-1864( )Max Weber‬وقد‬
‫اهتم فيبر بدراسة المنظمات الكبيرة الحجم‪ ،‬والتي كانت تتصف بالكفاءة وتواجه العديد من المشكالت‬
‫التنظيمية‪ .‬وقد اقترح نموذجا مثاليا للتنظيم‪ ،‬أطلق عليه "النموذج البيروقراطي" واعتبره األكثر كفاءة ودقة‬
‫في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬لكونه يعتمد على الرشد في اتخاذ الق اررات‪ .‬واقترح فيبر عدة سمات لهذا‬
‫النموذج البيروقراطي المثالي تجعله أكثر أنواع التنظيم كفاءة في تحقيق األهداف‪ ،‬وهذه السمات هي‪:‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل والتخصص‪ ،‬حيث يتم تحديد سلطة ومسؤولية كل فرد بوضوح‪ ،‬وهي سلطة مشروعة‬
‫بحكم أنها واجبات رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تنظيم المكاتب‪ /‬الوظائف بشكل سلم هرمي للسلطة مما ينتج عن ذلك سلسلة األوامر‪.‬‬
‫‪ ‬اخ تيار جميع العاملين على أساس المؤهالت الفنية عن طريق االمتحانات الرسمية او استنادا للتعليم‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬الموظفون اإلداريين يعملون مقابل رواتب ثابتة‪ ،‬وهم موظفون مهنيون‪.‬‬
‫‪ ‬الموظف اإلداري ال يملك الوحدة التي يديرها‪.‬‬
‫‪ ‬على اإلداري أن يخضع لقوانين وضوابط ورقابة شديدة‪ ،‬فيما يتعلق بسلوكه أثناء تأدية مهامه الرسمية‪،‬‬
‫وتتصف هذه الضوابط والقيود بأنها ال شخصية وتطبق بشكل موحد في جميع الحاالت‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫كانت افتراضات هذه النظرية تعتمد أساسا على أن األفراد كسالى‪ ،‬وانهم مدفوعين فقط من الناحية‬
‫المالية‪ ،‬وأنهم غير قادري ن على تخطيط وتنظيم األعمال المنوطة بهم‪ ،‬لذلك فقد حاول رواد اإلدارة العلمية‬
‫(ومن أمثلتهم فريدريك تايلور والزوجان فرانك وليليان جلبرت)‪ ،‬أن يفسر والسلوك اإلنساني‪ ،‬وينبئوا به‪،‬‬
‫ويسيطروا عليه من خالل االفتراضات السابقة المشار إليها‪ ،‬فظهرت محاوالتهم المتمثلة في مبادئ اإلدارة‬
‫العلمية ‪،‬والتي يمكن إجمالها في أنه يمكن السيطرة على سلوك الناس داخل أعمالهم من خالل تصميم‬
‫مثالي للوظائف‪ ،‬ومن خالل حوافز مادية وأنه عن طريق الدراسة العلمية للوظائف يمكن تصميم طريقة‬
‫وحيدة ومثالية للعمل (‪ )one best way of doing the work‬وتعتبر محاوالت فريدريك تايلور أول‬
‫محاولة منظمة في هذا المجال‪ .‬وقد كانت هذه المحاوالت في شكل مجموعة من التجارب اإلدارية في‬
‫الشركات التي عمل بها‪ ،‬وتبلورت هذه التجارب والمحاوالت في كتابه "مبادئ اإلدارة العلمية" عام ‪1911‬‬
‫‪1‬‬
‫وهذه المبادئ هي‪:‬‬
‫‪ ‬يجب تجزئة وظيفة الفرد إلى أج ازء صغيرة ويجب معرفة أنسب الطرق ألداء كل مهمة‪.‬‬

‫‪ 1‬زاهد محمد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ص‪.33-32‬‬

‫~ ‪~ 47‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫‪ ‬يجب أن يختار الفرد بطريقة تناسب العمل ويجب أن يدرب عليها بالطريقة المصممة والسليمة كما في‬
‫النقطة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتم تنظيم العمل في المنظمة بين اإلدارة والعمال‪ ،‬وتضطلع اإلدارة بمهام تصميم الوظائف‬
‫واألجور والتعيين‪ ،‬ويضطلع العمال بأداء وتنفيذ المهام الموكلة إليهم‪.‬‬
‫المحفزات المادية من خالل األجور والحوافز هي ما يسعى إليه الفرد أساسا من العمل‪ ،‬ويمكن دفعه‬
‫لألداء من خاللها‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية التكوين اإلداري‪:‬‬
‫توصل فايول من خالل خبرته وممارسته للعملية اإلدارية ومن خالل مطالعاته للعملية اإلدارية إلى‬
‫وضع نظريته في المبادئ وحدد أربعة عشر مبدأ وهي األهم من وجهة نظره‪ ،‬وقال إن القدرات اإلدارية‬
‫للفرد يمكن دراستها في قاعة الدرس ثم صقلها وتنميتها في المصنع‪ ،‬ولفت فايول االنتباه إلى نظريته مرنة‬
‫بطبيعتها مما يجعل من الممكن استخدامها في كافة الظروف والمواقف التي تمر بها المنشأة‪ ،‬والمبادئ‬
‫‪1‬‬
‫الربعة عشر لفايول هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تقسيم العمل والتخصص في أجزائه‪ :‬ويقصد بهذا المبدأ اإلداري تقسيم العمل على اإلفراد والجماعات‬
‫والتخصص الفردي في جزء من أجزاء العمل‪ ،‬مما يؤدي إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية لإلفراد‪ ،‬ويشمل التقسيم‬
‫كل من العمل اإلداري والفني‪.‬‬
‫ب‪ .‬السلطة والمسؤولية‪ :‬السلطة هي الحق في إصدار األوامر والتعليمات والمذكرات والق اررات والزام‬
‫المرؤوسين بتنفيذها‪ ،‬إما المسؤولية فهي مرتبطة ونابعة من السلطة‪ ،‬وتعني محاسبة المقصرين والمهملين‬
‫لعملهم ومكافأة المهتمين والمنتجين‪...‬الخ‬
‫ت‪ .‬النظام‪ :‬ويقصد بذلك احترام األفراد العاملين لألنظمة والقوانين المعمول بها‪ ،‬فهي محددة لسلوك‬
‫المرؤوسين والرؤساء‪ ،‬ويتم فرض عقوبات على من يخالف هذه القوانين االنضباطية‪.‬‬
‫ث‪ .‬وحدة األمر‪ :‬ويعني ذلك أال يتلقى المرؤوس األوامر والتعليمات من غير رئيسه المباشر منعا لإلرباك‬
‫واالزدواجية في إصدار األوامر‪ .‬وهنا نالحظ االختالف بين فكر تايلور الذي سمح بأن يتلقى المرؤوس‬
‫التعليمات واألوامر من أكثر من رئيس‪ ،‬في حين رفض فايول هذا المبدأ وحدد إصدار األوامر لكل‬
‫مرؤوس من الرئيس المباشر فقط‪.‬‬
‫ج‪ .‬وحدة التوجيه‪ :‬تتعلق بالتنظيم أيأن هذا المبدأ يطبق على الوحدات اإلدارية حيث تخضع كل وحدة‬
‫إدارية لخطة واحدة ورئيس واحد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي عباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2014 ،‬ص ص ‪.53-51‬‬

‫~ ‪~ 48‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫ح‪ .‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪ :‬ويقصد بذلك وضع األولوية للمصلحة العامة‪ ،‬فإذا‬
‫تعارضت مصلحة الفرد مع مصلحة الجماعة والمنشأة‪.‬‬
‫خ‪ .‬المكافأة والتعويض‪ :‬يجب أن يحصل العامل على اجر عادل يتناسب مع قدراته ومؤهالته ومستوياته‬
‫المعيشة السائدة‪ ،‬وهو أمر مهم للغاية لكي يتحقق الرضا للعامل ويشكل حاف از قويا لزيادة إنتاجيته بالنوع‬
‫والكم المطلوبين‪.‬‬
‫د‪ .‬المركزية‪ :‬نرى فايول بخصوص هذا المبدأ هو أن يحتفظ المدير بالقرار النهائي وتفويض السلطة إلى‬
‫المرؤوسين بالقدر الذي يتناسب مع مهامهم ووجباتهم ولتساعدهم على تنفيذ ما يطلب منهم من مهام‬
‫استثنائية‪.‬‬
‫ذ‪ .‬تدرج السلطة‪ :‬يقصد فايول بهذا المبدأ احترام التسلسل التنظيمي والمستويات اإلدارية في تنفيذ‬
‫اإلعمال‪.‬‬
‫ر‪ .‬الترتيب‪ :‬يؤكد هنري فايول على ضرورة وضع ترتيب مالئم لألشياء (األدوات واآلالت‪ ....‬الخ)‬
‫ولإلفراد العاملين‪ ،‬فالترتيب نوعان‪ ،‬األول‪ :‬ترتيب مادي يشمل وضع األجهزة والمواد واآلالت في أماكن‬
‫معروفة وثابتة حتى يسهل االستدالل عليها فورا‪ ،‬الثاني‪ :‬ترتيب اجتماعي ويشمل أن يكون لكل موظف‬
‫مكان ثابت ومعروف لزمالئه في العمل‪.‬‬
‫ز‪ .‬المساواة‪ :‬أي على المدراء والرؤساء اإلداريين ومشرفي العمل ان يكسبوا والء المرؤوسين‪ ،‬وعدم تحيز‬
‫المديرين والرؤساء عند التعامل معهم‪ ،‬فالمساواة في المعاملة تعتبر شرطا لتحقيق الرضا‪.‬‬
‫س‪ .‬االستقرار في العمل‪ :‬ويقصد فايول بهذا المبدأ أن على المنشاة المحافظة على األفراد ذوي اإلنتاجية‬
‫العالية وتوفير االستقرار الوظيفي لهم‪.‬‬
‫ش‪ .‬المبادرة‪ :‬أن على المدير أن يشجع مرؤوسيه على التفكير االيجابي وتقديم المبادرات واالقتراحات‬
‫التي يمكن أن تساهم في تطوير العمل وحل المشكالت‪ ،‬وان على المدراء مناقشة هذه المبادرات واألفكار‬
‫مع المرؤوسين‪.‬‬
‫ص‪ .‬التعاون‪ :‬دعا فايول إلى التعاون بين العاملين أنفسهم‪ ،‬وتعاون العاملين مع رسائلهم‪ ،‬كما دعا إلى‬
‫العمل الجماعي وتنمية روح الفريق ففي التعاون قوة للتنظيم والمنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬النظريات النيوكالسيكية‪ :‬من هذا المنطلق سنحاول استعراض أهم النظريات النيوكالسيكية على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫لقد ظهرت هذه النظرية نتيجة جملة من العوامل منها "تدهور الصناعة في المؤسسات اإلنتاجية‪،‬‬
‫ضرورة إعادة التفكير في أساليب اإلنتاج واإلدارة‪ ،‬كرد فعل لوجود نظرية اإلدارة العلمية ونظرية التكوين‬
‫اإلداري‪ ،...‬وقد قام بخمس تجارب في مصنع هوثون (‪.)1933-1927‬‬

‫~ ‪~ 49‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫‪1‬‬
‫ومن أهم االفتراضات التي انبثقت عنها هي‪:‬‬
‫‪ ‬إن المؤسسة التي يعمل فيها العامل تعتبر بمثابة نظام اجتماعي يشتمل على معايير للعمل‪ ،‬غير أن‬
‫سلوك الفرد قد يختلف عن معايير التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬إن رغبة الفرد في العمل والحرص على بذلك كل مجهوداته للنجاح في وظيفته ال تنبع فقط من الحوافز‬
‫المادية‪ ،‬وانما تنبع أيضا من الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬إن العامل يتأثر في عمله بالعالقات االجتماعية وروح العمل السائدة في مؤسسته‪ ،‬أكثر من تأثره بنظم‬
‫الرقابة اإلدارية المفروضة عليه‪.‬‬
‫‪ ‬إن اإلنتاجية في العمل تتطلب توفر مهارات اجتماعية وسلوك إنساني رفيع لدى الرؤساء في تعاملهم‬
‫مع المرؤوسين‪.‬‬
‫القررات‬
‫‪ ‬إن وجود نظام اتصال جيد بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬وتبادل المعلومات والمشاركة في اتخاذ ا‬
‫هي العناصر األساسية لتحفيز العاملين وتحميسهم ألداء واجباتهم اليومية بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫من خالل هذه النظرية نستشف اهتمامها بالجماعات غير الرسمية وكذا بالحوافز المعنوية باعتبارها تنظر‬
‫إلى المؤسسة بأنها كيان اقتصادي واجتماعي في آن واحد‪ ،‬ومن ثمة تم التوصل إلى إن أحسن طريقة‬
‫تضمن استقرار الموظف هو مراعاة الجوانب المادية والجوانب االجتماعية‪ ،‬كما أن االهتمام بالعنصر‬
‫‪2‬‬
‫البشري خلق عوامل جديدة تساعد الموظفين في تحقيق احتياجاتهم تكمن في‪:‬‬
‫‪ ‬ضرورة إعطاء أهمية التنظيم غير الرسمي نظ ار لتأثيره القوي على التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير الجماعات في اإلفراد وبروز قيم مشتركة للجماعة‪ ،‬لها أثر كبير على العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬النظر إلى المؤسسة كمنظمة اجتماعية تساهم في خلق قيم وتوجهات واحتكاكات بين األفراد‪ ،‬يترتب‬
‫عنها خلق ذهنيات جديدة في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬وجود ترابط قوي بين قيادة المجموعات والقائد اإلداري‪ ،‬وضرورة االعتراف المتبادل بقوة األخر‪.‬‬
‫إذا كان للمؤسسة قوانينها واجراءاتها الخاصة بالعمل‪ ،‬فإنه لألفراد العاملين أساليبهم الخاصة في التعامل‬
‫مع بعضهم البعض وفي قضايا العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية الفلسفة اإلدارية‪:‬‬
‫يقدم عالم النفس االجتماعي ماك غريغور وجهة نظره الخاصة بالطبيعة البشرية من خالل‬
‫توضيحه إن لالنطباع الذي يكونه الشخص اتجاه الشخص األخر يؤثر تأثي ار بالغا على طبيعة تعامله‬

‫‪1‬‬
‫سالوي خديجة ولعلى بوكميش‪ ،‬مدخل مفاهيمي حول القيم االجتماعية السائدة في المؤسسة واالستقرار الوظيفي للموظف‪ ،‬مخبر الدراسات‬
‫اإلفريقية للعلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة أدرار‪ ،‬ص ‪.491‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.492‬‬

‫~ ‪~ 50‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫وعالقته مع ذلك الشخص‪ ،‬ومن هذه الفكرة عرض نظريتين مختلفتين لهذه الطبيعة البشرية أطلق عليهما‬
‫‪1‬‬
‫نظرية ‪ x‬ونظرية‪ y‬واللتان نستعرضهما كاالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرية ‪:x‬‬
‫تنطلق هذه النظرية من افتراض مؤداه أن العامل الكسول وغير طموح ويكره المسؤولية‪ ،‬تهمه ذاته‬
‫وتحقيق رغباتها وال تهمه أهداف المؤسسة‪ ،‬لذلك فإن تحفيزه يكون عن طريق المكافآت والحوافز المادية‬
‫فقط‪ ،‬فتصبح اإلدارة هنا مرغمة ومجبرة على انتهاج أساليب القوة‪ ،‬اإلشراف والرقابة الصارمة المباشرة‪.‬‬
‫وتقوم هذه النظرية على مجموعة من المسلمات أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬العمال يكرهون العمل بطريقة فطرية‪ ،‬ويتجنبوه قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ ‬إجبار العمال على العمل ألنهم يكرهونه‪ ،‬ويكون اإلجبار عن طريق التوجيه والرقابة المباشرة والتهديد‬
‫بالعقاب‪.‬‬
‫‪ ‬يتهرب العمال من المسؤولية‪ ،‬ويبحثون دائما عن التوجيهات الرسمية‪.‬‬
‫يقدر العمال أهمية الشعور باألمن عن غيره من العوامل المصاحبة للعمل‪ ،‬وبذلك تقل طموحاتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية ‪:y‬‬
‫جاء غريغور في هذه النظرية " إن اإلنسان يجب العمل ويسعى لتحمل المسؤولية إذا عبئت له‬
‫الظروف‪ ،‬وأن زيادة األجور والمكافآت المادية ليست الوسيلة الوحيدة لتحفيز العاملين‪ ،‬فهناك طرق أخرى‬
‫معنوية كالترقية التي تحفز األفراد على العمل ورفع مستوى األداء‪ ،‬واالنضباط واحترام القيم التنظيمية"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وأهم المسلمات التي تقوم عليها هذه النظرية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ينظر العمال إلى عملهم بوصفه قيمة إيجابية يرغبون في أدائه بقدرة وفعالية‪ ،‬فهو محبب لديهم شأنه‬
‫شأن الراحة‪.‬‬
‫‪ ‬يتولد للعمال توجه ذاتي للعمل إذا ما تعرفوا على أهدافه وشاركوا فيها‪ ،‬هذا ما يدفعهم إلى توظيف‬
‫سلوكهم في سبيل تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تحرير العمال من ضغط الرقابة المباشرة وترك الحرية لهم في توجيه أنشطتهم وتحمل مسؤولياتهم‬
‫إلشباع حاجاتهم ورغباتهم من خالل تفويض السلطة والمشاركة في اتخاد الق اررات األمر الذي يؤذي إلى‬
‫تحقيق أهداف الفرد وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬االبتكار والقدرة على اتخاذ الق اررات الرشيدة يمكن أن تزداد بين كافة العمال‪ ،‬وليست حك ار فقط على‬
‫من يحتلون المراكز اإلدارية العليا‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم األفراد بتوجيه أنفسهم‪ ،‬وااللتزام لديهم شيء مرتبط بشخصيتهم إذا تم تحفيزهم بشكل مناسب‪.‬‬

‫‪ 1‬بن دريدي منير‪ ،‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة منتوي‪ ،‬قسنطينة‪،2010 ،‬‬
‫ص ‪.55‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.56-55‬‬

‫~ ‪~ 51‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫ومما سبق يمكننا القول إن افتراضات النظريتين تختلفان بشكل كبير‪ ،‬حيث تقوم األولى على أفكار‬
‫متشائمة ومتشددة‪ ،‬بينما الثانية تقوم على أسس مرنة متفائلة‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية سلم الحاجات‪:‬‬
‫تعتبر نظرية سلم الحاجات التي وضعها أبراهام ماسلو من أكثر نظريات الحفز شيوعا وقدرة على‬
‫تفسير السلوك اإلنساني في سعيه إلشباع حاجاته المختلفة‪ ،‬حيث تقوم نظريته على عدة افتراضات مؤداها‬
‫أن لكل إنسان عدد من الحاجات‪ ،‬هذه األخيرة هي السبب وراء كل سلوك‪ ،‬حيث أن الحاجة أو الدافع‬
‫األقوى هي التي ستحدد سلوكه "فالحاجة األقوى في وقت معين تؤدي إلى سلوك معين‪ ،‬والحاجات‬
‫المشبعة تنخفض في حدتها‪ ،‬وغالبا ال تدفع الشخص ليحقق األهداف المتوقعة منه‪ ،‬كما أن الحاجات التي‬
‫يجد الشخص استحالة تحقيقها تضعف قوتها على مر الزمن"‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد افترض ماسلو خمسة حاجات رئيسية تحكم سلوك األفراد نستعرضها كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الحاجات الفيزيولوجية (الجسمية)‪ :‬وتتمثل أساسا في الحاجات البيولوجية والفيزيولوجية للفرد كالماء‬
‫والهواء والمأكل والمسكن والمشرب‪ ،......‬وهي التي تعمل على حفظ التوازن الجسدي لإلنسان للبقاء‬
‫واالستمرار في حياته‪ ،‬فيعتقد ماسلو أنها "أقوى دوافع الفرد حتى يتم إشباعها‪ ،‬وبعد ذلك تبدأ الحاجات‬
‫األخرى في اإللحاح والظهور"‪.‬‬
‫ب‪ .‬الحاجة إلى األمن والسالم‪ :‬عندما يتم إشباع الحاجات الفيزيولوجية‪ ،‬تسيطر على الفرد حاجات أخرى‬
‫هي حاجات األمان والسالمة من أجل حماية الذات من األذى والمخاطر مثل المخاطر الصحية وحوادث‬
‫العمل‪.‬‬
‫ت‪ .‬الحاجات االجتماعية والعاطفية‪ :‬تنبع هذه الحاجات من كون اإلنسان اجتماعي بطبيعته ويعيش ضمن‬
‫جماعة ويتفاعل معها‪ ،‬وتتمثل هذه الحاجات في الشعور باالنتماء والحب‪ ،‬واالحترام من قبل أفراد‬
‫المجتمع‪ ،‬الدعم من اآلخرين‪ ،‬وتعتبر الحاجات االجتماعية نقطة االنطالق نحو حاجات أعلى وبعيدة عن‬
‫الحاجات األولية‪.‬‬
‫ث‪ .‬حاجات التقدير واالحترام‪ :‬يكون ذلك من خالل احترام اآلخرين له واعترافهم به وبمجهوداته‪ " ،‬ألن‬
‫الفرد يبحث دائما عن اإلحساس بأهمية ما يقوم به من عمل‪ ،‬والحصول على التقدير واالعتراف به من‬
‫المسؤولين ومن زمالئه‪ ،‬ألن ذلك يحقق لع نوعا من الرضا واالرتياح النفسي‪ ،‬ويدفعه لبذل مجهود أكبر ما‬
‫يشعره بنوع من الثقة بالنفس"‪.‬‬
‫ج‪ .‬حاجات تحقيق الذات‪ :‬إن ظهور حاجات إثبات الذات يأتي فقط بعد أن تكون بقية الحاجات األخرى‬
‫قد أشبعت بصفة أساسية‪ ،‬فقد أشار ماسلو أن إثبات الذات تمثل " رغبة الفرد المتنامية في التميز‪ ،‬ورغبته‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.60-59‬‬

‫~ ‪~ 52‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫في أن يصبح أكثر قدرة على فعل أي شيء يستطيع" وعليه ففي هذا المستوى يسعى الفرد إلى إثبات ذاته‬
‫في العمل ويقبل التحدي وأداء المهام الصعبة حتى تفتح أمامه فرص الترقي والتقدم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01-02‬هرم ماسلو للحاجات االنسانية‬

‫‪Source : Cantal Bussenault, Martine Peter, organisation et gestion de‬‬

‫‪l’entreprise, Tome2, librairie Vuibert, Paris, France, 1999, P18.‬‬

‫‪ .4‬نظرية ذات العاملين‪:‬‬

‫اقترح هيرزبرغ سنة‪1959‬تسمى نظرية العاملين‪ ،‬ألنها تفترض أن للفرد حاجات البد لبيئة العمل أن‬
‫توفرها لألفراد العاملين‪ ،‬وأن عدم توفرها يِؤدي إلى حالة عدم الرضا والتي تؤثر بالضرورة سلبا على‬
‫‪1‬‬
‫العمل‪ ،‬وبناء على هذا حدد هيرزبرغ العوامل المؤثرة في بيئة العمل ضمن مجموعتين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬عوامل وقائية (العوامل الصحية)‪ :‬وتشمل على‪:‬‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستم اررية العمل وعدم التهديد بالفصل‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة المؤسسة وادارتها‪.‬‬
‫‪ ‬نمط اإلشراف‪.‬‬
‫‪ ‬المنزلة المناسبة‪ :‬وهي تشمل المركز المهني والسلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم‪.‬‬
‫الدخل الم ادي الكافي واالمتيازات‪ ،‬وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من أجر واالمتيازات مثل العالج‬
‫واإلجازات ووسيلة المواصالت وغير ذلك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات اإلعمال‪ ،‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص‪.99‬‬

‫~ ‪~ 53‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫‪ ‬ظروف العمل المناسبة للعاملين‪ ،‬من حيث وسائل األمان وتوفر أدوات العمل والخدمات األساسية‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي‪ ،‬بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‪.‬‬
‫وتفترض هذه النظرية أن عدم وجود هذه العوامل يسبب الشعور بعدم الرضا‪ ،‬ولكن أيضا وجودها ال يشكل‬
‫بالضرورة إحساسا أو شعو ار بالرضا‪ ،‬وانما يمنع حاالت عدم الرضا‪ .‬بمعنى أنه إذا كانت هذه العوامل‬
‫غير متوفرة فإنها ستؤدي إلى عدم الرضا العاملين‪ ،‬ولكن توفرها في نفس الوقت ال يؤدي إلى حفز‬
‫العاملين وبذل المزيد من الجهد أو زيادة إنتاجيتهم‪ ،‬كما تحدثت هذه العوامل على العالقات المختلفة في‬
‫بيئة العمل سواء مع الرئيس أو مع الزمالء‪ ،‬وعن توفير العوامل المادية وهي في مجملها ال تخرج عن‬
‫‪1‬‬
‫تلك العوامل المحققة لالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ .‬عوامل دافعة‪ :‬تعمل كحوافز وتوفرها يؤدي إلى الرضا‪ ،‬وهي التي ينبغي التركيز عليها كحوافز وتتمثل‬
‫في‪:‬‬
‫‪ ‬العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير (أي التقدير من الرؤساء والزمالء)‪.‬‬
‫‪ ‬تحمل المسؤوليات أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور زيادة الدخل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما وكيفا‪.‬‬
‫وتفترض هذه النظرية أن غياب العوامل الدافعة في بيئة العمل الداخلية ال يؤدي إلى الشعور بعدم الرضا‬
‫ولكم وجودها يؤدي إلى درجة عالية من الرغبة في العمل والرضا عن المهنة‪ ،‬أي أن تلك العوامل تعتبر‬
‫محفزة حسب هذه النظرية خالفا في المجموعة األولى التي ال تؤدي إلى تحفيز لكن نقصها يؤدي إلى‬
‫‪2‬‬
‫عدم الرضا عن العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬ماجدة العطية‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.116‬‬

‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.117‬‬

‫~ ‪~ 54‬‬
‫الفصل الثاني‪ ................................................................. :‬اإلطار النظري لالستقرار الوظيفي‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول إن االستقرار الوظيفي هو بقاء العامل في عمله الذي يشغله في‬
‫المنظمة دون الت فكير في التغيير من منظمة ألخرى ما دامت المنظمة األولى توفر له مختلف احتياجاته‬
‫المادية واالجتماعية والنفسية‪ ،‬وتجعله مطمئنا على مستقبله الوظيفي وراض عنه‪.‬‬
‫واالستقرار الوظيفي له أهمية كبيرة بالنسبة للعمال والمؤسسة‪ ،‬وذلك باعتباره حافز من الحوافز التي يجب‬
‫توفرها واالهتمام بها في بيئة العمل بما له من تأثير على أداء األفراد وشعورهم باالرتياح في مكان عملهم‬
‫واألمان وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 55‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الدراسة الميدانية‬
‫الفصل الثالث‪............................................................................................ :‬الدراسة الميدانية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد أن تناولنا في الجانب النظري لهذه الدراسة مساهمة الثقافة التنظيمية في تفعيل تنمية المسار‬
‫المهني‪ ،‬وحتى ال يكون هذا العمل مجردا ومعزوال عن الواقع التطبيقي‪ .‬تم إجراء دراسة ميدانية وذلك بتوزيع‬
‫استبيان على عينة من الموظفين العموميين والقيام بتحليل النتائج المتحصل عليها بغرض التعرف على أثر‬
‫تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي داخل الصندوق‪ ،‬حيث تم في هذه الفصل التعريف بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة وتوضيح مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى طريقة تصميم أداة الدراسة المتمثلة في‬
‫االستبيان ‪ ،‬ثم من أجل التوصل إلى النتائج التي سيتم القيام بتحليل بياناتها بواسطة استخدام برنامج‬
‫اإلحصائي"‪"SPSS‬وتفسيرها‪ ،‬وبالتالي تحقيق األهداف التي تسعى إليها هذه الدراسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 57‬‬
‫الفصل الثالث‪............................................................................................ :‬الدراسة الميدانية‬

‫المبحث األول‪ :‬الصندوق الضمان االجتماعي للعمال األجراء‪-‬وكالة ميلة‪-‬‬

‫يتكون نظام التأمينات االجتماعية الجزائرية من خمسة مؤسسات أساسية هي‪ :‬الصندوق الوطني‬
‫للضمان االجتماعي لغير األجراء‪ ،‬الصندوق الوطني للتقاعد‪ ،‬الصندوق الوطني للعطل المدفوعة األجر‬
‫والبطالة الناجمة عن سوء األحوال الجوية في قطاعات البناء‪ ،‬األشغال العمومية والري‪ ،‬الصندوق الوطني‬
‫للتأمينات على البطالة‪ ،‬وأخي ار وما بهمنا الصندوق الوطني للضمان االجتماعي للعمال األجراء‪ ،‬حيث‬
‫يتشارك هذه الهيئات في تقديم خدمات التأمين للعديد من األخطار التي يمكن أن يتعرض لها األشخاص‪.‬‬
‫ويهدف هذا المبحث إلى إعطاء فكرة عامة عن شبكة ميلة لصندوق الضمان االجتماعي للعمال لألجراء‬
‫‪ CNAS‬وذلك من خالل إبراز بعض المعالم للتعريف بالمؤسسة والتعرف على هيكلها التنظيمي وخدماتها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الصندوق الضمان االجتماعي‪-‬وكالة ميلة‪-‬‬
‫نشأت وكالة الصندوق الوطني للتأمينات االجتماعية للعمال األجراء بميلة سنة ‪ ،1986‬وذلك في إطار‬
‫تطبيق ساسة ال مركزية الضمان االجتماعي‪.1‬‬
‫وهو مؤسسة عمومية ذات تسيير خاص‪ ،‬طبقا للمادة ‪ 49‬من القانون رقم ‪ 10-88‬المؤرخ في ‪12‬‬
‫يناير ‪ ،1988‬المتضمن القانون التوجيهي للمؤسسات العمومية االقتصادية‪ ،‬يتمتع بالشخصية المعنوية‬
‫واالستقاللية المالية ‪.‬تقع وكالة الصندوق الوطني للتأمينات االجتماعية للعمال األجراء لميلة‪ ،‬شمال غرب‬
‫الوالية في حي بوالطوط وهي مصنفة في الدرجة الثالثة‪ ،‬وتتربع مساحة قدرها ‪ 1189‬م‪ ،‬ويحد المؤسسة من‬
‫الشمال مؤسسة التكوين المهني والضمان االجتماعية‪ ،‬ومن الغرب إكمالية ابن عميرة‪ .‬وتتوفر وكالة ميلة‬
‫على مقر رئيسي واحد ببلدية ميلة و‪ 12‬مركز دفع موزع على كامل الوالية وذلك من أجل إحداث توازن‬
‫جهوي رفعا للمشقة وتقريب اإلدارة من المواطن وأرباب العمل‪ ،‬الذين يشتكون من صعوبة االتصال بالصندوق‬
‫لتقديم اشتراكاتهم المستحقة‪.2‬‬

‫‪ 1‬الضمان االجتماعي في الجزائر‪ ،‬ص ‪ 1‬أطلع عليه يوم ‪ 2022/05/18‬على الموقع‪www.cnas.dz‬‬

‫‪ 2‬من إعداد الطالبتين بناءا على معلومات مقدمة من وكالة ميلة ‪.CNAS‬‬
‫~ ‪~ 58‬‬
 ‫الفصل الثالث‪................................................. .................................................. :‬الدراسة‬
‫الميدانية‬

‫الجدول(‪ :)01-03‬مراكز الدفع التابعة لوالية ميلة من ‪ 2016‬إلى ‪:2021‬‬

‫‪2021 2020 2019 2018 2017 2016‬‬ ‫السنوات‬

‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫عدد مؤسسات الدفع‬

‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مراكز الدفع‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فروع الدفع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على معلومات مقدمة من طرف وكالة ‪CNAS‬ميلة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01-03‬مراكز الدفع المتواجدة على مستوى ‪ CNAS‬ميلة‬

‫ميلة‬ ‫فرجيوة‬ ‫شلغوم العيد‬ ‫تالغمة‬ ‫قرارم قوقة‬

‫الرواشد‬ ‫سيدي مروان‬ ‫تاجنانت‬ ‫واد النجاء‬ ‫واد العثمانية‬

‫ترعي باينان‬ ‫بوحاتم‬ ‫تسدان حدادة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على المعلومات القدمة من طرف الوكالة‪ CNAS‬ميلة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لوكالة ‪ CNAS‬ميلة‬

‫يتولى مجلس اإلدارة إدارة الصندوق‪ ،‬وهو خاضع لوصايا و ازرة العمل والتشغيل والضمان االجتماعي‪،‬‬
‫ويتكون الصندوق الوطني للضمان االجتماع يمن مديرية وتنقسم إلى عدة مصالح ونيابات‪ ،‬وتنقسم هده‬
‫األخيرة إلى عدة مصالح‪ ،‬كما هو موضح في الشكل اآلتي‪:‬‬

‫~ ‪~ 59‬‬
‫الفصل الثالث‪............................................................................................ :‬الدراسة الميدانية‬

‫الشكل رقم (‪ :)02-03‬الهيكل التنظيمي لوكالة ‪ CNAS‬ميلة‬

‫المصدر‪ :‬هيكل تنظيمي مقدم من وكالة ‪ CNAS‬لميلة‬

‫~ ‪~ 60‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مهام وأهداف وكالة ‪ CNAS‬ميلة‬

‫قبل التطرق الى أهم األهداف التي تسعى الوكالة الى تحقيقها‪ ،‬فال بد أوال من تحديد أهم المهام والوظائف‬
‫التي تقوم بها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مهام وكالة ‪ CNAS‬ميلة‬
‫‪1‬‬
‫يضطلع الصندوق بالقيام بالمهام التالية‪:‬‬
‫تسيير أداءات التأمينات االجتماعية (المرض‪ ،‬األمومة‪ ،‬العجز والوفاة) وكذا حوادث العمل واألمراض‬ ‫‪‬‬

‫المهنية‪.‬‬
‫تسيير المنح العائلية لحساب الدول‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحصيل االشتراكات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرقابة والمنازعات المتعلقة بتحصيل االشتراكات الموجهة لتمويل األداءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫منح رقم تسجيل وطني للمؤمن لهم اجتماعيا وكذا أصحاب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المساهمة في ترقية السياسة الرامية إلى الوقاية من حوادث العمل واألمراض المهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسيير األداءات المتعلقة باألشخاص المستفيدين من االتفاقيات الثنائية للضمان االجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إجراء الرقابة الطبية لفائدة المستفيدين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القيام بالنشاطات الرامية إلى تمكين العمال وذوي حقوقهم من األداءات الجماعية‪ ،‬على شكل انجازات‬ ‫‪‬‬

‫ذات طابع صحي واجتماعي‪.‬‬

‫تسيير صندوق المساعدة والنجدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إبرام اتفاقيات مع مقدمي العالج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إعالم المستفيدين وأصحاب العمل بحقوقهم والتزاماتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التالية ومن خالل كل هذه المهام التي يقوم بها الصندوق فإنه يعتبر ركيزة مهمة في بناء المجتمع المهني‬
‫وعنص ار أساسيا بالنسبة للحياة العملية ألفراد المجتمع‪ ،‬وعلى اعتبار أنه يعطي للعمال العديد من الم ازيا‬
‫واإليجابيات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف وكالة ‪ CNAS‬لوالية ميلة‬
‫ويقصد باألهداف هي الغايات التي تسعى هذه الوكالة إلى بلوغها والوصول إليها في المستقبل‪ ،‬وتتمثل‬
‫‪2‬‬
‫هذه األهداف فيما يلي‪:‬‬
‫ضمان استم اررية أي نشاط تجاري أو صناعي‪ ،‬في حالة وقوع ضرر لهذا النشاط‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫منح تجسيد فعلي إلثبات الحق الوطني والشرعي لكل فرد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬الضمان االجتماعي في الجزائر‪ ،‬ص ‪ 1‬أطلع عليه يوم ‪ 2022/05/18‬على الموقع‪www.cnas.dz‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.2‬‬

‫~ ‪~ 61‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المساهمة ف ي ترقية مستوى معيشة العمال‪ ،‬وعائالتهم المتكفل بهم‪ ،‬ومنح الحق في األداءات ذات‬ ‫‪‬‬

‫الطابع الصحي‪.‬‬
‫ضمان حقوق العمال في المستقبل فيما يخص التقاعد‪ ،‬وذلك من خالل فرض عقوبات على‬ ‫‪‬‬

‫المستخدمين في حالة التأخر وعدم دفع االشتراكات إلى الوكالة‪.‬‬

‫عصرنة تسيير هيئات الضمان االجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين نوعية الخدمات لفائدة المؤمنين اجتماعيا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحفاظ على التوازن المالي لمنظومة الضمان االجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫~ ‪~ 62‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم الدراسة الميدانية وخطواتها اإلجرائية‬

‫تعتبر منهجية البحث واجراءاته محو ار رئيسيا يتم من خالله انجاز الجانب التطبيقي من البحث‪،‬‬
‫وعن طريقها يتم الحصول على البيانات المطلوبة إلجراء التحليل اإلحصائي للتوصل الى نتائج يتم‬
‫تفسيرها على ضوء أدبيات البحث والدراسات السابقة المتعلقة بموضوع البحث‪ ،‬وبالتالي يحقق البحث‬
‫األهداف التي يسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫ويتناول هذا المبحث إيضاحا لمنهج البحث‪ ،‬وتحديد مجتمع البحث ووصفا لعينة البحث‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى طريقة اختيارها واالداة التي تم استخدامها لجمع بيانات البحث‪ ،‬ثم ايجا از إلجراءات تطبيق الجانب‬
‫الميداني منها‪ ،‬وأساليب المعالجة اإلحصائية‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬
‫سيتم التطرق في هذا المطلب إلى منهجية الدراسة الميدانية بتحديد مجتمع الدراسة وعينتها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مجتمع الدراسة‬
‫ويتمثل في جميع األفراد الدين يكونون موضوع مشكلة البحث‪ ،‬حيث يتكون مجتمع الدراسة من كل‬
‫الموظفين العموميين لدى الصندوق الوطني للضمان االجتماعي للعمال األجراء‪-‬وكالة ميلة‪-.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‬
‫بعد تحديد الباحث لمشكلة البحث والفرضيات وقبل تحديد أداة القياس أو جمع المعلومات‪ ،‬البد له من‬
‫تحديد مجتمع الدراسة‪ ،‬ألن صياغة الفرضية تكون على شكل عبارة تتكون من متغيرات تدل على سمات‬
‫أفراد أو أشياء المجتمع االحصائي‪ ،‬والذي يعرف بأنه جميع االفراد أو األشخاص أو المؤسسات الذين‬
‫‪1‬‬
‫يكونون موضوع مشكلة البحث‪.‬‬
‫أما مفهوم العينة هي " جزء من المجتمع الظاهرة قيد الدراسة تؤخذ بطريقة معينة بحيث تكون ممثلة تمثيال‬
‫‪2‬‬
‫صحيحا للمجتمع بقصد التعرف على خصائص المجتمع‪.‬‬
‫تكونت عينة الدراسة من بعض الموظفين لدى الصندوق الوطني للتأمينات االجتماعية للعمال األج ارء‬
‫بوكالة ميلة‪ ،‬والذين بلغ عددهم ‪190‬موظف‪ ،‬إذ تم االعتماد على أسلوب العينة العشوائية البسيطة‪ ،‬ولقد‬
‫قمنا بتوزيع ‪ 50‬استمارة إال انه تم استرجاع ‪ 48‬استمارة‪ ،‬واستمارتين لم تسترجع وبدلك تشكلت عينة‬
‫الدراسة من ‪ 48‬موظف لدى الصندوق‪ ،‬أي نسبة ‪ % 96‬والجدول التالي يوضح االستبيانات الموزعة‬
‫على مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪1‬عبد الرحمان عدس وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1992 ،‬ص‪.109‬‬
‫‪ 2‬عزام صبري‪ ،‬اساسيات في النظام االحصائي الشامل ‪ ،SPSS‬عالم الكتب الحديث للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص‪.17‬‬

‫~ ‪~ 63‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الجدول رقم(‪ :)02-03‬االستبيانات الموزعة والمسترجعة من عينة الدراسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التوزيع التكراري‬ ‫االستبانة‬

‫‪96‬‬ ‫‪48‬‬ ‫االستبيانات المستخدمة‬

‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االستبيانات المسترجعة‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫االستبيانات الكلية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أداة الدراسة‬
‫تم استخدام االستبيان كأداة رئيسية لجمع البيانات الالزمة لهذه الدراسة‪ ،‬وذلك لكونه يعتبر وسيلة‬
‫فعالة تساهم في قياس المتغيرات المرغوب دراستها وتحديد العالقة فيما بينها‪ ،‬حيث يعرف االستبيان بأنه‬
‫"مج موعة من األسئلة المرتبة حول موضوع معين‪ ،‬ويتم وضعها في استمارة توزع على األشخاص‬
‫المعنيين بعدة وسائل‪ ،‬والتي بواسطتها يمكن التوصل إلى حقائق جديدة حول الموضوع أو التأكد من‬
‫‪1‬‬
‫معلومات متعارف عليها كانت غير مدعمة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬بناء أداة الدراسة‬
‫تم استخدام االستبيان كأداة لجمع المعلومات والبيانات الالزمة‪ ،‬وهذا العتباره األداة األكثر مالئمة‬
‫وفعالية لتحقيق األهداف المرجوة من هذه الدراسة‪ ،‬ويضم هذا االستبيان ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الصفحة التعريفية‪ :‬وتتضمن التعريف بموضوع الدراسة بصورة مختصرة‪ ،‬وطمأنة المبحوثين بأن‬
‫المعلومات المتحصل عليها ستبقى سرية‪ ،‬وال يتم استخدامها إال أغراض البحث العلمي فقط‪ ،‬وكذلك‬
‫توضيح طريقة اإلجابة على أسئلة االستمارة ‪.‬‬
‫‪ .2‬القسم الخاص بالبيانات الشخصية‪ :‬وتتضمن البيانات الشخصية عن األفراد المشمولين بالبحث ذلك‬
‫من حيث الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة واالجر‪.‬‬
‫‪ .3‬القسم الخاص بموضوع الدراسة‪ :‬مكون من ‪ 41‬عبارة موزعة على محورين أساسيين هما ‪:‬‬
‫محور خاص بتنمية المسار المهني وقسم إلى بعدين‪ ،‬البعد االول إدارة المسار المهني قيس ب (‪)14‬‬
‫عبارة والبعد الثاني تخطيط المسار المهني قيس ب (‪ )9‬عبارات‪ ،‬محور خاص االستقرار الوظيفي قيس‬
‫ب (‪ )18‬عبارة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chris Gratton & Ian Jones, ResearchMethods for sports studies, Routledge Taylor & Francis Group, 2 ndEdit,‬‬
‫‪United Kingdom, 2010, P P 126,127.‬‬

‫~ ‪~ 64‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار أداة الدراسة‬

‫يقصد بصدق أداة الدراسة شمول االستمارة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من‬
‫ناحية وضوح عباراتها ومفرداتها من ناحية أخرى بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها وقد تم التأكد من‬
‫صدق أداة الدراسة من خالل الصدق الظاهري والبنائي‪.‬‬
‫أ‪ .‬الصدق الظاهري لالستبيان‬
‫لمعرفة مدى صدق أداة الدراسة ظاهريا ثم عرضها على األستاذ المشرف وعلى أعضاء من هيئة‬
‫التدريس على مستوى مركزنا الجامعي وعلى ضوء آرائهم منا بإعادة صياغة بعض عبارات االستبيان‬
‫واجراء التعديالت الالزمة حتى تكون مفهومة وواضحة لنصل في األخير إلى الشكل النهائي لالستبيان‪.‬‬
‫ب‪ .‬الصدق البنائي لالستبيان‪:‬‬
‫بعد إجراء اختبار الصدق الظاهري الستبيان الدراسة ثم االنتقال إلى مرحلة تم فيها اختبار مدى الصدق‬
‫النسبي له‪ ،‬يهدف إلى تحديد مدى تجانس االستبيان وتناسقه الداخلي وتم ذلك من خالل توزيع االستبيان‬
‫على عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة بلغت ‪ 50‬مفردة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‪:‬‬
‫يقصد بثبات أداة الدراسة مدى الحصول على نفس النتائج أو نتائج متقاربة لو كرر البحث في‬
‫ظروف متشابهة باستخدام األداة نفسها ولقد تم قياس أداة البحث عن طريق استخدام معامل النسبية "ألفا‬
‫كرونباخ"‪ ،‬ومن الناحية التطبيقية يعتبر االستبيان‪:‬‬
‫‪ ‬ضعيف إذا كانت ألفا أقل من (‪)%60‬‬
‫‪ ‬مقبول إذا كانت ألفا تقع بين (‪ %60‬و‪)%70‬‬
‫‪ ‬جيد إذا كانت ألفا تقع بين (‪ %70‬و‪)%80‬‬
‫‪ ‬ممتاز إذا كانت ألفا أكبر من (‪)%80‬‬
‫حيث كانت نتائج قياس كل من معامل الثبات ومعامل الصدق كما هي موضحة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)03-03‬نتائج معامل الصدق والثبات‬
‫مستوى الداللة‬ ‫معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫محور الدراسة‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪23‬‬ ‫تنمية المسار المهني‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪18‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 65‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية‬

‫لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة على إشكالية الدراسة واختبار الفرضيات وتحليل البيانات التي تم‬
‫جمعها فقد استخدمنا في هذه الدراسة برنامج الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية "‪ ،"SPSS‬وسنقوم من‬
‫خالله بتطبيق جملة من األساليب اإلحصائية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬األساليب اإلحصائية الوضعية‬

‫وتتمثل في‪:‬‬
‫التكرار والنسب المئوية‪ :‬وذلك لوصف خصائص أفراد العينة وتحديد استجاباتهم إزاء محاور‬ ‫‪‬‬

‫االستمارة‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية‪ :‬تم استخدام المتوسط الحسابي للعبارات لمعرفة اعتدال استجابات المبحوثين‬ ‫‪‬‬

‫وتمركزها حول كل عبارة منها‪.‬‬

‫االنح ارف المعياري‪ :‬والذي يعتبر من أهم مقاييس التشتت والتعرف على مدى انحراف استجابات‬ ‫‪‬‬

‫مفردات الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة‪ ،‬وكل محور من محاور الدراسة عن متوسطها‬
‫الحسابي‪ ،‬وهو يوضح تشتت استجابات أفراد عينة الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أساليب اإلحصاء االستداللية‬
‫تتضمن األساليب التالية‪:‬‬
‫معامل الثبات "ألفا كرو نباخ"‪ :‬وذلك لقياس ثبات أداة البحث‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معامل الصدق‪ :‬وذلك لقياس صدق أداة البحث‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معامل االنحدار الخطي‪ :‬وهو نموذج يستخدم لدراسة أثر المتغير المستقل على التابع حيث يأخذ في‬ ‫‪‬‬

‫االعتبار هامشا الخطأ والذي يؤول إلى الصفر عند تقرير معلمات النموذج ومن خالله يتم الحكم على‬
‫قبول فرضية العدم أو عدم قبولها‪.‬‬
‫معامل االرتباط "بيرسون"‪ :‬لدراسة العالقة بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معامل التحديد ‪ :R2‬الذي يقيم مدى مساهمة المتغير المستقل في المتغير التابع وبين لنا النسبة التي‬ ‫‪‬‬

‫يؤثر بها المتغير المستقبل على المتغير التابع حيث كلما كانت هذه النسبة كبيرة كانت المساهمة أكبر‪،‬‬
‫ويساعدنا هذا المعامل في قياس القدرة التفسيرية للنماذج‪.‬‬
‫وقد اعتمدنا عند تصميم االستبيان على العبارات المحددة بمقياس ليكرت الخماسي‪ ،‬حيث تأخذ كل إجابة‬
‫أهمية على النحو التالي ‪:‬‬

‫~ ‪~ 66‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الجدول رقم (‪ :)04-03‬درجات مقياس ليكرت الخماسي‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق بشدة‬ ‫غير موافق بشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على الدراسات السابقة‬

‫وقد تم اختيار الدرجة ‪1‬لالستجابة " غير موافق بشدة"‪ ،‬وهو يتناسب مع هذه االستجابة وهي أفضل‬
‫وتعطي نتائج أدق‪ ،‬ولتحديد طول خاليا مقياس ليكرت الخماسي (الحدود الدنيا والعليا) ثم حساب المدى‬
‫(‪ )4=1-5‬ثم تقسيمه على عدد الخاليا (‪ )0.1=5/4‬ثم إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في المقياس‬
‫وهي الواحد الصحيح وذلك من أجل تحديد مجال الخلية وهكذا مع جميع الخاليا األخرى حسب الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05-03‬المتوسط الحسابي لدرجات مقياس ليكرت الخماسي‬
‫درجة األهمية النسبية‬ ‫مجال المتوسط الحسابي‬ ‫الدرجة‬ ‫اإلجابة‬

‫منخفضة جدا‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪1,79‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق بشدة‬

‫منخفضة‬ ‫من ‪ 1,8‬إلى ‪2,59‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق‬

‫متوسطة‬ ‫من ‪ 2,6‬إلى ‪3,39‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬

‫مرتفعة‬ ‫من ‪ 3,4‬إلى ‪4,19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫موافق‬

‫مرتفعة جدا‬ ‫من ‪ 4,2‬إلى ‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫موافق بشدة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين اعتمادا على الدراسات السابقة‬

‫بناءا على نتائج الجدول رقم‪ ،)05-03( :‬يمكن القول أن درجة موافقة أفراد العينة المدروسة على فقرات‬
‫االستبيان تكون مرتفعة إذا كان المتوسط الحسابي أكبر من أو يساوي ‪ 3,4‬وتكون متوسطة إذا كان‬
‫المتوسط الحسابي ما بين ‪ 2.6‬و‪ 2.39‬في حين تكون منخفضة إذا كان المتوسط الحسابي أقل أو يساوي‬
‫‪.2,59‬‬

‫~ ‪~ 67‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬

‫لمعرفة العالقة التي تربط بين متغيرات الدراسة‪ ،‬فإننا سوف نقوم في هذا الجزء منها بعرض وتحليل‬
‫البيانات التي تم الحصول عليها حول ما إذا كان هناك أثر لتنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‬
‫بوكالة ‪ CNAS‬لوالية ميلة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عرض وتحليل العينة حسب البيانات الشخصية والوظيفية‬
‫للتعرف على الخصائص الشخصية والوظيفية ألفراد العينة ثم توزيعها حسب المتغيرات التالية‪:‬‬
‫الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة واألجر‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تحليل البيانات الخاصة بالجنس‬
‫يتوزع أفراد العينة حسب طبيعة جنسهم كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)06-03‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%45,8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%54,2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫انثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03-03‬نسبة توزيع الذكور واإلناث في العينة‬

‫ذكر‬
‫أن ى‬

‫ذكر‬ ‫أن ى‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 68‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )06-03‬والشكل رقم (‪ )03-03‬السابقين وبالنظر إلى تك اررات أفراد‬
‫عينة الدراسة والبالغ حجمهم إجماال ‪ ،48‬نالحظ أن ‪ 26‬من أفراد العينة إناث وهم يمثلون ما نسبته‬
‫‪ %54,2‬من الحجم اإلجمالي للعينة‪ ،‬في حين بلغ عدد الذكور ‪ 22‬أي ما نسبته ‪ ،%45,8‬مما يدل أن‬
‫وكالة ‪CNAS‬لوالية ميلة يستقطب فئة اإلناث أكثر من الذكور ألن تخصصاته ضمن اهتمام فئة اإلناث‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل البيانات الخاصة بالسن‬

‫يتوزع أفراد العينة حسب سنهم كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)07-03‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪%29,2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 18‬إلى ‪ 30‬سنة‬
‫‪%29,2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪%29,2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة‬
‫‪%12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 51‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 69‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الشكل رقم (‪ :)04-03‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫سنة فما فوق‬ ‫من‬

‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬

‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬

‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬

‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫سنة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫سنة فما فوق‬ ‫من‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )07-03‬والشكل رقم (‪ )04-03‬وبالنظر على تك اررات أفراد عينة الدراسة‬
‫والبالغ حجمهم إجماال ‪ 48‬فرد‪ ،‬نالحظ أن عدد األفراد الذين يتراوح سنهم من ‪ 18‬إلى ‪ 30‬سنة قدر ب‬
‫‪ 14‬فرد بنسبة ‪ ،%29,2‬في حين نالحظ أن عدد األفراد الذين يتراوح سنهم ما بين ‪ 31‬و‪ 40‬سنة قدر ب‬
‫‪ 14‬فرد أي ما نسبته‪ ،% 29,2‬أما األفراد الذين يتراوح عددهم ما بين ‪ 41‬و‪ 50‬سنة قدر أيضا ب ‪14‬‬
‫فرد أي ما نسبته ‪ ،%29,2‬وأخي ار االفراد الذين يفوق سنهم ‪ 51‬سنة والمقدر عددهم ب ‪ 6‬افراد بنسبة‬
‫مئوية بلغت ‪.%12,5‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل البيانات الخاصة بالمستوى التعليمي‬

‫يتوزع افراد العينة حسب مستواهم التعليمي كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫~ ‪~ 70‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الجدول رقم (‪ :)08-03‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليم‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪%41,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%22,9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪%2,1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%33,3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫تكوين متخصص‬
‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05-03‬نسبة توزيع المستوى التعليمي في العينة‬

‫تكوين متخصص‬
‫ليسانس‬

‫دكتوراه‬

‫ماجستير‬

‫ليسانس‬ ‫ماجستير‬ ‫دكتوراه‬ ‫تكوين متخصص‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )05-03‬والشكل رقم (‪ )08-03‬السابقين وبالنظر الى تك اررات أفراد‬
‫عينة الدراسة والبالغ حجمهم ‪ 48‬نجد أن األفراد الذين يحوزون على درجة ليسانس يشكلون الفئة الغالبة‬
‫بنسبته ‪ ،% 41,7‬في حين نالحظ ان عدد األفراد ذوي المستوى التعليمي شهادة ماجستير قدر ب ‪ 11‬فرد‬
‫أي ما نسبته ‪ ،%22,9‬وتعود أخفض نسبة للمتحصلين على درجة دكتوراه بنسبة ‪ ،%2,1‬وأخي ار األفراد‬
‫ذوي التكوين المتخصص قدر عددهم ب ‪ 16‬فرد بلغت نسبته ‪ %33,3‬من الحجم اإلجمالي للعينة‪ ،‬تعود‬

‫~ ‪~ 71‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫هذه النسب في الغالب الى استقطاب هذه المؤسسة بشكل كبير لألفراد المتحصلين على درجة ليسانس و‬
‫المتخرجون من المعاهد ومراكز التكوين‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحليل البيانات الخاصة بسنوات الخبرة‬

‫يتمثل توزيع االفراد حسب سنوات الخبرة ألفراد العينة كما يلي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)09-03‬توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪%25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪%8,33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 16‬إلى ‪ 19‬سنة‬
‫‪%25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 20‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج‪Spss –V24‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06-03‬نسبة توزيع سنوات الخبرة في العينة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 72‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫من خالل الجدول (‪ )09-03‬والشكل (‪ )06-03‬أعاله وبالنظر إلى تك اررات أفراد عينة الد ارسة‬
‫والبالغ حجمهم إجماال ‪ 48‬فرد‪ ،‬نالحظ أن عدد االفراد الذين مدة الخدمة لديهم أقل من ‪ 5‬سنوات قدر ب‬
‫‪ 12‬فرد بنسبة ‪ ،%25‬في حين نالحظ أن عدد االفراد الذين مدة الخدمة لديهم ما بين ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫قدر ب‪ 12‬فرد بنسبة ‪ ،%25‬أما بالنسبة االفراد الذين مدة الخدمة لديهم ما بين ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة قدر ب‬
‫‪ 8‬أفراد بنسبة ‪ ،%16,7‬أما بالنسبة االفراد الذين مدة الخدمة لديهم ما بين ‪ 16‬إلى ‪ 19‬سنة قدر ب ‪4‬‬
‫أفراد بنسبة ‪ ،%8,3‬وأخي ار االفراد الذين تفوق مدة الحدمة لديهم ‪ 20‬سنة والمقدر عددهم ب ‪ 12‬فرد‬
‫بنسبة ‪.%25‬‬

‫خامسا‪ :‬تحليل البيانات الخاصة باألجر‬

‫الجدول لرقم (‪ :)10-03‬توزيع افراد العينة حسب االجر‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االجر (بالمليون سنتيم)‬

‫‪%8,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أقل من ‪3‬‬

‫‪%41,6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 4‬إلى ‪7‬‬

‫‪%35,4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 8‬إلى ‪11‬‬

‫‪%14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 12‬فأكثر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 73‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الشكل رقم (‪ :)07-03‬نسبة توزيع أفراد العينة حسب األجر‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )10-03‬والشكل رقم (‪ )07-03‬السابقين أن األجور على مستوى‬
‫الوكالة مرتفعة مقارنة بما هو موجود في سوق العمل فنجد أن أعلى نسبة من العمال وهي ‪%41,6‬‬
‫يتقاضون من ‪ 4‬إلى ‪ 7‬ماليين سنتيم‪ ،‬كما أن ‪ %35,4‬من حجم العينة يتقاضون ما بين ‪ 8‬إلى ‪11‬‬
‫مليون سنتيم‪ ،‬اما نسبة ‪ %14,6‬من حجم العينة يتقاضون أكثر من ‪ 12‬مليون سنتيم‪ ،‬أما نسبة ‪%8,3‬‬
‫من حجم العينة يتقاضون ما يقل عن ‪ 3‬ماليين سنتيم وأغلبهم حديثي التوظيف ومتربصين في الوكالة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عرض وتحليل البيانات الخاصة بمحاور االستبيان‬

‫في هذا العنصر سوف نقوم بعرض وتحليل أبعاد االستبانة بعينة اإلجابة على أسئلة البحث‪ ،‬حيث‬
‫تم استخدام أدوات اإلحصاء (على مقياس ليكرت الخماسي) إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات‬
‫االستبانة المتعلقة بالمتغيرين تنمية المسار المهني واالستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عرض وتحليل البيانات المتعلقة بإجابات أفراد العينة الخاصة بمحور تنمية المسار المهني‬

‫تم تخصيص (‪ )23‬عبارة لهذا المحور‪ ،‬وسيتم فيما يلي عرض وتحليل البيانات المتعلقة بهذا‬
‫المحور‪ ،‬وهذا عن طريق حساب تك اررات النسبة المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لكل بعد‬
‫وجاءت إجابات أفراد عينة الدراسة على هذا المحور كما هي موضحة في الجدول رقم (‪)11-03‬‬
‫الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11-03‬استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس بعد إدارة المسار المهني‬

‫~ ‪~ 74‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫غير موافق غير موافق المتوسط‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬

‫ت ‪%‬‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1,12987 3,5000 10,4 5 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 70,8 34‬‬ ‫‪6,3 3‬‬ ‫‪Q1‬‬

‫‪1,07106 3,5417 10,4 5‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 68,8 33‬‬ ‫‪6,3 3‬‬ ‫‪Q2‬‬

‫‪0,87898 3,6875‬‬ ‫‪2,1 1 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 68,3 33‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q3‬‬

‫‪1,10367 3,6250‬‬ ‫‪6,3 3 12,5‬‬ ‫‪6 10,4‬‬ ‫‪5 54,2 26 16,7 8‬‬ ‫‪Q4‬‬

‫‪0,81187 3,6458‬‬ ‫‪2,1 1‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3 25,0 12 58,3 28‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q5‬‬

‫‪0,91868 3,4167‬‬ ‫‪2,1 1 14,6‬‬ ‫‪7 31,3 15 43,8 21‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q6‬‬

‫‪0,94155 3,4167‬‬ ‫‪2,1 1 18,8‬‬ ‫‪9 20,8 10 52,1 25‬‬ ‫‪6,3 3‬‬ ‫‪Q7‬‬

‫‪0,94508 3,4792‬‬ ‫‪0,0 0 22,9 11 14,6‬‬ ‫‪7 54,2 26‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q8‬‬

‫‪0,94437 3,7917‬‬ ‫‪2,1 1 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3 62,5 30 16,7 8‬‬ ‫‪Q9‬‬

‫‪0,95928 3,6250‬‬ ‫‪2,1 1 16,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 62,5 30 10,4 5‬‬ ‫‪Q10‬‬

‫‪0,97099 3,6875‬‬ ‫‪2,1 1 14,6‬‬ ‫‪7 10,4‬‬ ‫‪5 58,3 28 14,6 7‬‬ ‫‪Q11‬‬

‫‪0,93019 3,6667‬‬ ‫‪2,1 1 12,5‬‬ ‫‪6 14,6‬‬ ‫‪7 58,3 28 12,5 6‬‬ ‫‪Q12‬‬

‫‪5,96529 4,1042‬‬ ‫‪4,2 2 25,0 12 12,5‬‬ ‫‪6 54,2 26‬‬ ‫‪2,1 1‬‬ ‫‪Q13‬‬

‫‪1,07498 3,3125‬‬ ‫‪4,2 2 25,0 12 14,6‬‬ ‫‪7 47,9 23‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q14‬‬

‫‪0,83974 3,6071‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام إلدارة المسار المهني في الوكالة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫~ ‪~ 75‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )11-03‬أن المتوسط الحسابي الموافق لبعد إدارة المسار المهني هو‬
‫(‪ )3,6071‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,83974‬ويدخل هذا المتوسط ضمن الفئة (من ‪ 3,41‬إلى‬
‫‪ )4,20‬مما يدل على أن إدارة المسار المهني الموجودة في وكالة الضمان االجتماعي للعمال األجراء‬
‫لميلة تساعد على تنمية المسار المهني ومناسبة لتأدية األعمال في الصندوق بكل مرونة وهذا بدرجة‬
‫مرتفعة من وجهة نظر المستجوبين‪ ،‬وتم ترتيب العبارات حسب درجة موافقة المستجوبين كاالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬جاءت العبارة رقم (‪( :)13‬تساعدك المؤسسة ع‪1‬لى تطوير هذه المهارات والقدرات) في المرتبة األولى‬
‫من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة (‪ )4,10‬بانحراف معياري قدره (‪)5,965‬‬
‫حيث تميزت بدرجة استجابة مرتفعة‪ ،‬أما نسبة الموفقة‪ %56,3=54,2+2,1 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .2‬جاءت العبارة رقم (‪( :)9‬يوجد توافق بين تخطيطي الشخصي لمساري المهني وبين تخطيط المؤسسة)‬
‫في المرتبة الثانية من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,79‬بانحراف معياري‬
‫قدره (‪ )0,944‬أما نسبة الموافقة‪ %79.2=62.5+16.5 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .3‬جاءت العبارة رقم (‪( :)3‬يوجد ارتباط فعلي بين نتائج تقييم األداء في المؤسسة وبين التقدم المهني‬
‫لألفراد) في المرتبة الثالثة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,68‬بانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )0,878‬أما نسبة الموافقة‪ %76.6=68.3+8.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .4‬جاءت العبارة رقم (‪( :)11‬يتم تحضيرك من طرف المؤسسة لحمل هذه المسؤوليات) في المرتبة‬
‫الرابعة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,68‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )0,970‬أما نسبة الموافقة‪ %72.9=58.5+14.6 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .5‬جاءت العبارة رقم (‪( :)12‬تساعدك المؤسسة على التعرف على مهاراتك وقدراتك) في المرتبة‬
‫الخامسة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,66‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )0,930‬أما نسبة الموافقة‪ %70.8=58.3+12.5 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .6‬جاءت العبارة رقم (‪( :)7‬يوجد نظام واضح ومحدد للترقيات والنقل في المؤسسة) في المرتبة السادسة‬
‫من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,41‬بانحراف معياري قدره (‪ )0,941‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪ %38.4=58.1+6.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .7‬جاءت العبارة رقم (‪( :)4‬تحرص المؤسسة على إلحاق كل موظف بالمنصب الذي يناسب ميوله‬
‫واهتماماته) في المرتبة السابعة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪)3,62‬‬
‫بانحراف معياري قدره (‪ )1,101‬أما نسبة الموافقة‪ %70.9=54.2+16.7 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .8‬جاءت العبارة رقم (‪( :)10‬يتم إعالمك بإمكانية حصولك على مسؤوليات أكبر مستقبال) في المرتبة‬
‫الثامنة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,62‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )0,959‬أما نسبة الموافقة‪ %72.9=62.5+10.4 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬

‫~ ‪~ 76‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ .9‬جاءت العبارة رقم (‪( :)2‬تختار اإلدارة األفراد المؤهلين لتولي المناصب القيادية واإلدارية (العليا)) في‬
‫المرتبة التاسعة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,54‬بانحراف معياري‬
‫قدره (‪ )1,071‬أما نسبة الموافقة‪ %75.1=68.8+6.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .10‬جاءت العبارة رقم (‪( :)1‬يتسم الهيكل التنظيمي بالمرونة الكافية التي تسمح بتنمية المسار المهني)‬
‫في المرتبة العاشرة من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,50‬بانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )1,129‬أما نسبة الموافقة‪ %77.1=70.8+6.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .11‬جاءت العبارة رقم (‪( :)8‬تطبق المؤسسة سياسة الدوران بين المناصب في إدارتها للمسارات المهنية‬
‫لموظفيها) في المرتبة إحدى عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪)3,47‬‬
‫بانحراف معياري قدره (‪ )0,945‬أما نسبة الموافقة‪ %62.5=54.2+8.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .12‬جاءت العبارة رقم (‪( :)6‬تهتم المؤسسة بانتقال الموظفين من منصب إلى آخر) في المرتبة الثانية‬
‫عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,41‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )0,918‬أما نسبة الموافقة‪ %52.1=43.8+8.3 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .13‬جاءت العبارة رقم (‪( :)5‬تعتمد المنظمة استراتيجية واضحة إلدارة المسار الوظيفي) في المرتبة‬
‫الثالثة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,41‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )0,941‬أما نسبة الموافقة‪ %58.4=6.3+52.1 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .14‬جاءت العبارة رقم (‪( :)14‬تقوم المؤسسة بدعمك من تكوين يسمح لك برفع مستوى كفاءتك) في‬
‫المرتبة الرابعة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموفقة (‪ )3,31‬بانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )1,070‬أما نسبة الموافقة‪ %56.2=8.3+47.9 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫بصفة عامة‪:‬‬
‫ووفقا لمقياس الدراسة فإن هذا البعد يشير إلى أن االتجاه العام لألفراد كان بمستوى مرتفع‪ ،‬كما‬
‫نالحظ أن كل إجابات أفراد عينة البحث على عبارات بعد إدارة المسار المهني حسب مخرجات ‪SPPS‬‬
‫هي اتجاهات موافقة‪ ،‬أي أن إدارة المسار المهني مطبقة في الوكالة ( الصندوق) بشكل مرتفع‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على أن الصندوق يساهم بشكل مرتفع في تطوير قدرات ومهارات الموظفين‪ ،‬وذلك من خالل ضمان‬
‫الحركة لألفراد لشغل المناصب الشاغرة لتحسين مهاراتهم وهذا ما يؤدي إلى وجود ارتباط فعلي بين نتائج‬
‫تقييم األداء في المؤسسة وبين التقدم المهني لألفراد‪.‬‬

‫~ ‪~ 77‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫الجدول رقم (‪ :)12-03‬استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس بعد تخطيط المسار المهني‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫غير موافق المتوسط‬ ‫موافق‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪0,79783 3,7083‬‬ ‫‪2,1 1‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3 18,8‬‬ ‫‪9 64,6 31‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q1‬‬

‫‪0,7987‬‬ ‫‪3,854‬‬ ‫‪2,1 1‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 70,8 34 12,5 6‬‬ ‫‪Q2‬‬

‫‪0,69669 3,9375‬‬ ‫‪0,0 0‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 70,8 34 14,6 7‬‬ ‫‪Q3‬‬

‫‪0,97486 3,6667‬‬ ‫‪0,0 0 18,8‬‬ ‫‪9 12,5‬‬ ‫‪6 52,1 25 16,7 8‬‬ ‫‪Q4‬‬

‫‪0,91868 3,4167‬‬ ‫‪2,1 1 16,7‬‬ ‫‪8 25,0 12‬‬ ‫‪50 24‬‬ ‫‪6,3 3‬‬ ‫‪Q5‬‬

‫‪0,88701 3,6458‬‬ ‫‪0,0 0 16,7‬‬ ‫‪8 12,5‬‬ ‫‪6 60,4 29 10,4 5‬‬ ‫‪Q6‬‬

‫‪0,91868 3,5833‬‬ ‫‪0,0 0 20,8 10‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 62,5 30‬‬ ‫‪8,3 4‬‬ ‫‪Q7‬‬

‫‪0,98121 3,6250‬‬ ‫‪2,1 1 18,8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4,2‬‬ ‫‪2 64,6 31 10,4 5‬‬ ‫‪Q8‬‬

‫‪0,89819 3,7083‬‬ ‫‪2,1 1 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 66,7 32 10,4 5‬‬ ‫‪Q9‬‬

‫‪0,65273 3,6829‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام لتخطيط المسار المهني في الوكالة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )12-03‬يتضح ان إجابات أفراد عينة الدراسة المتعلقة ببعد تخطيط المسار‬
‫المهني جاءت موافقة‪ ،‬وبلغ متوسط الموافقة على هذا البعد (‪ )3,68‬بانحراف معياري قدره (‪)0,652‬‬
‫ويدخل هذا المتوسط ضمن الفئة من (‪ 2,41‬إلى ‪ ،)4,20‬مما يدل أن تخطيط المسار المهني مطبق في‬
‫الصندوق وهذا بدرجة مرتفعة من وجهة نظر المستجوبين‪ ،‬كاآلتي‪:‬‬

‫~ ‪~ 78‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ .1‬جاءت العبارة رقم (‪( :)3‬يوجد عالقة بين مستواك العلمي وبين وظيفتك الحالية) في المرتبة األولى‬
‫من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,93‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ ،)0,696‬كما كانت نسبة الموافقين ‪ %85,4=70,81+14,6‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪ .2‬جاءت العبارة رقم (‪( :)2‬تشارك مع إدارتك للتخطيط لمسارك الوظيفي) في المرتبة الثانية من حيث‬
‫درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,85‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,798‬كما‬
‫كانت نسبة الموافقين ‪ %83,3=70,8+12,5‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪ .3‬جاءت العبارة رقم (‪( :)9‬يوجد توافق بين تخطيطي الشخصي لمساري المهني وبين تخطيط المؤسسة)‬
‫في المرتبة الثالثة من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,70‬بانحراف‬
‫معياري قدره(‪ ،)0,898‬كما كانت نسبة الموافقين ‪ %77,1=66,7+10,4‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪ .4‬جاءت العبارة رقم (‪( :)1‬لديك وعي كافي بمفهوم تخطيط المسار المهني المطبق في المؤسسة) في‬
‫المرتبة الرابعة من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,70‬بانحراف‬
‫معياري قدره(‪ ،)0,797‬كما كانت نسبة الموافقين‪ %72,9=64,6+8,3‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪ .5‬جاءت العبارة رقم (‪( :)4‬منصب عملك الحالي له صلة بأقدميتك) في المرتبة الخامسة من حيث‬
‫درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,66‬بانحراف معياري قدره(‪ ،)0,974‬كما‬
‫كانت نسبة الموافقين‪ %68,8=52,1+16,7‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪¨ .6‬جاءت العبارة رقم (‪( :)6‬زادت عملية تخطيط المسار الوظيفي من قدرتك على التكيف داخل‬
‫المؤسسة) في المرتبة السادسة من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة‬
‫(‪ ،)3,64‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,887‬كما كانت نسبة الموافقة‪ %70,8=60,4+10,4‬من مجموع‬
‫المستجوبين‪.‬‬
‫‪¨ .7‬جاءت العبارة رقم (‪( :)8‬لدي استعداد للتطوير والتوجيه الذاتي لمساري المهني) في المرتبة السابعة‬
‫من حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,62‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ ،)0,981‬كما كانت نسبة الموافقة ‪%75=64,6+10,4‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪¨ .8‬جاءت العبارة رقم (‪( :)7‬تساعدني المؤسسة في التخطيط لمساري الوظيفي) في المرتبة الثامنة من‬
‫حيث درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,58‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ ،)0,918‬كما كانت نسبة الموافقين ‪%70,8=62,5+8,3‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬
‫‪ .9‬جاءت العبارة رقم (‪( :)5‬استفدت من برامج تدريبية قبل التوظيف وبعده) في المرتبة التاسعة من حيث‬
‫درجة موافقة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ ،)3,41‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,918‬كما‬
‫كانت نسبة الموافقة ‪ %56,3=50+6,3‬من مجموع المستجوبين‪.‬‬

‫~ ‪~ 79‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫بصفة عامة‪:‬‬
‫من خالل الجدول رقم () نالحظ أن بعد "تخطيط المسار المهني"‪ ،‬جاء مرتفعا اذ بلغ المتوسط‬
‫الحسابي لإلجابات عن هذا البعد (‪ )3,68‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,65273‬ووفقا لمقياس الدراسة فإن‬
‫هذا البعد يشير إلى أن االتجاه العام لألفراد كان بمستوى مرتفع‪ ،‬كما نالحظ أن كل إجابات أفراد عينة‬
‫البحث على عبارات مقياس تخطيط المسار الوظيفي حسب مخرجات ‪ SPSS‬هي اتجاهات آراء تتسم‬
‫غالبيتها بالموافقة‪.‬‬
‫وهذا يدل على أن تخطيط المسار المهني مطبق في المنظمة وهذا من خالل قيام الموظفين بتحديد‬
‫أهدافهم المهنية بمساعدة المنظمة وادارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك من خالل توضيح األعمال وتهيئة‬
‫الظروف للتمكن من وضع خططهم وتوفير النصح واإلرشاد والتوجيه‪ ،‬وقيامهم دائما بالتقييم الذاتي‬
‫للمهارات التي يمتلكونها‪ ،‬وهذا ما يسمح للموظفين للوصول إلى طموحاتهم وأهدافهم ومستقبلهم الوظيفي‪،‬‬
‫وهذا راجع إلى أن هناك تخطيط للمسار المهني بالصندوق‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)13-03‬استجابات أفراد العينة على العبارات التي تقيس محور االستقرار الوظيفي‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫العبارات‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬

‫ت ‪%‬‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪0,91868 3,9167 4,2 2‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,1 1 68,8 33 18,8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪Q24‬‬

‫‪0,88100 3,7708 0,0 0 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8,3 4 62,5 30 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪Q25‬‬

‫‪0,78889 3,8750 0,0 0 10,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6,3 3 68,8 33 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪Q26‬‬

‫‪0,90873 3,9375 6,3 3‬‬ ‫‪0,0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6,3 3 68,8 33 18,8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪Q27‬‬

‫‪0,84949 4,0417 4,2 2‬‬ ‫‪0,0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8,3 4 62,5 30 25,0 12‬‬ ‫‪Q28‬‬

‫‪0,89819 4,0417 4,4 2‬‬ ‫‪0,0‬‬ ‫‪0 12,5 6 54,2 26 29,2 14‬‬ ‫‪Q29‬‬

‫‪0,100707 3,9167 4,2 2‬‬ ‫‪4,2‬‬ ‫‪2 16,7 8 45,8 22 29,2 14‬‬ ‫‪Q30‬‬

‫~ ‪~ 80‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪0,90482 3,8958 4,2 2‬‬ ‫‪2,1‬‬ ‫‪1 14,6‬‬ ‫‪7 58,3 28 20,8 10‬‬ ‫‪Q31‬‬

‫‪0,90873 3,9375 2,1 1‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6,3 3 60,4 29 22,9 11‬‬ ‫‪Q32‬‬

‫‪0,93019 3,8333 2,1 1‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 14,6 7 54,2 26 20,8 10‬‬ ‫‪Q33‬‬

‫‪0,94508 3,8542 2,1 1‬‬ ‫‪8,3‬‬ ‫‪4 14,6 7 52,1 25 22,9 11‬‬ ‫‪Q34‬‬

‫‪1,04657 3,7292 2,1 1 14,6‬‬ ‫‪7 14,6 7 45,8 22 22,9 11‬‬ ‫‪Q35‬‬

‫‪1,11008 3,5417 4,2 2 18,8‬‬ ‫‪9 12,5‬‬ ‫‪6 47,9 23 16,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Q36‬‬

‫‪1,00508 3,6042 4,2 2 12,5‬‬ ‫‪6 14,6‬‬ ‫‪7 56,3 27 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Q37‬‬

‫‪0,99978 3,6458 4,2 2 12,5‬‬ ‫‪6 10,4‬‬ ‫‪5 60,4 29 12,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Q38‬‬

‫‪1,01036 3,5208 0,0 0 22,9 11 16,7 8 45,8 22 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪Q39‬‬

‫‪1,03121 3,5208 2,1 1 18,8‬‬ ‫‪9 18,8‬‬ ‫‪9 45,8 22 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪Q40‬‬

‫‪0,94882 3,6875 2,1 1 12,5‬‬ ‫‪6 14,6‬‬ ‫‪7 56,3 27 14,6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪Q41‬‬

‫‪0,70875 3,7928‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام واالنحراف المعياري العام لالستقرار الوظيفي في الوكالة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )13-03‬أن إجابات أفراد عينة الدراسة على العبارات المتعلقة بمحور‬
‫االستقرار الوظيفي جاءت موافقة‪ ،‬وقد بلغ هذا المحور (‪ )3.79‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0.708‬ويدخل‬
‫هذا المتوسط ضمن الفئة (من ‪ 3.41‬إلى ‪ ،)4.20‬مما يدل محور االستقرار الوظيفي تمتع بدرجة عالية‬
‫من وجهة نظر المستجوبين‪ ،‬ولقد تم ترتيب العبارات المندرجة تحت محور االستقرار الوظيفي حسب درجة‬
‫موافقة المستجوبين‪:‬‬
‫‪ .1‬جاءت العبارة رقم (‪( :)5‬لن أتخلى عن العمل بالمؤسسة مهما كان) في المرتبة األولى من حيث درجة‬
‫المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )4.01‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.849‬أما نسبة الموافقة‪:‬‬
‫‪ %87.5 =62.5+25‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬

‫~ ‪~ 81‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ .2‬جاءت العبارة رقم (‪( :)6‬أشعر باالرتياح وأنا أنجز مهامي في المؤسسة) في المرتبة الثانية من حيث‬
‫درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )4.01‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.898‬أما نسبة‬
‫الموافقة‪ %83.4=54.2+29.2 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .3‬جاءت العبارة رقم (‪( :)4‬عند قيامي بعملي أشعر بحماسة اإلنجاز) في المرتبة الثالثة من حيث درجة‬
‫المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.93‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.908‬أما نسبة الموافقة‪:‬‬
‫‪ 87.6%=68.8+18.8‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .4‬جاءت العبارة رقم (‪( :)9‬لدي مسار ترقيات واعد في المؤسسة) في المرتبة الرابعة من حيث درجة‬
‫المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.93‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.908‬أما نسبة الموافقة‪:‬‬
‫‪%83.3=60.4+22.9‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .5‬جاءت العبارة رقم (‪( :)1‬ال أتغيب عن العمل إال للضرورة القصوى) في المرتبة الخامسة من حيث‬
‫درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.91‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.918‬أما نسبة‬
‫الموافقة‪ :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .6‬جاءت العبارة رقم (‪( :)7‬األجر الذي أتقاضاه يلبي احتياجاتي) في المرتبة السادسة من حيث درجة‬
‫المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.91‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.100‬أما نسبة الموافقة‪:‬‬
‫‪ %75=45.8+29.2‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .7‬جاءت العبارة رقم (‪( :)8‬أنا راضي ومرتاح بعملي بالمؤسسة) في المرتبة السابعة من حيث درجة‬
‫المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.89‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.904‬أما نسبة الموافقة‪:‬‬
‫‪ %79.1=58.3+20.8‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .8‬جاءت العبارة رقم (‪( :)3‬كثي ار ما أمارس اختياريا أعماال غير مطلوبة مني) في المرتبة الثامنة من‬
‫حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.87‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.788‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪ %83.4=68.8+14.6 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .9‬جاءت العبارة رقم (‪( :)11‬أعتز بجو الحوار والتفاهم السائد داخل المؤسسة) في المرتبة التاسعة من‬
‫حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.85‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.945‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪ %75=52.1+22.9 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .10‬جاءت العبارة رقم (‪( :)10‬يوجد تطبيق عادل لنظام الترقية في المؤسسة) في المرتبة العاشرة من‬
‫حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.83‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.930‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪%74.9=54.1+20.8 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬

‫~ ‪~ 82‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ .11‬جاءت العبارة رقم (‪( :)2‬أشعر أني حققت طموحاتي المهنية) في المرتبة الحادية عشر من حيث‬
‫درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.77‬بانحراف معياري قدره (‪ )0.918‬أما نسبة‬
‫الموافقة‪ %68.7=14.6+62.5 :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .12‬جاءت العبارة رقم (‪( :)12‬عند قيامي بعملي أشعر برضا األطراف) في المرتبة الثانية عشر من‬
‫حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.72‬بانحراف معياري قدره (‪ )1.046‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪ %68.7 =22.9+45.8 :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .13‬جاءت العبارة رقم (‪( :)18‬تبادل التفاعالت بين زمالء العمل يزيد من شعوري بالديمومة في العمل)‬
‫في المرتبة الثالثة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.68‬بانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )0.948‬أما نسبة الموافقة‪ %70.9=14.6+56.3 :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .14‬جاءت العبارة رقم (‪( :)15‬العمل بالمؤسسة يساعدني على تحقيق مختلف حاجياتي االجتماعية) في‬
‫المرتبة الرابعة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.64‬بانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )0.999‬أما نسبة الموافقة‪ %72.9=60.4+12.5 :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .15‬جاءت العبارة رقم (‪( :)14‬أحس باالستقرار النفسي واالجتماعي بالمؤسسة) في المرتبة الخامسة‬
‫عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.60‬بانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )1.005‬أما نسبة الموافقة‪ %68.8=56.3+12.5 :‬من نسبة المستخدمين‬
‫‪ .16‬جاءت العبارة رقم (‪( :)13‬أعتبر نفسي فردا مهما في المؤسسة) في المرتبة السادسة عشر من‬
‫حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.54‬بانحراف معياري قدره (‪ )1.110‬أما‬
‫نسبة الموافقة‪ %64.6=47.9+16.7 :‬من نسبة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ .17‬جاءت العبارة رقم (‪( :)16‬أتلقى حوافز مادية ومعنوية كافية تشجيعا على مجهوداتك) في المرتبة‬
‫السابعة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة الموافقة (‪ )3.52‬بانحراف معياري‬
‫قدره (‪ )1.010‬أما نسبة الموافقة‪ %60.4=45.8+14.6 :‬من نسبة المستخدمين؛‬
‫‪ .18‬جاءت العبارة رقم (‪( :)17‬لدي هامش من الحرية في التعبير عن أفكاري ومقترحاتي مما يزيد من‬
‫استقراري بالمؤسسة) في المرتبة الثامنة عشر من حيث درجة المستجوبين‪ ،‬حيث بلغ متوسط درجة‬
‫الموافقة (‪ )3.52‬بانحراف معياري قدره (‪ )1.031‬أما نسبة الموافقة‪ %60.4=14.6+45.8 :‬من نسبة‬
‫المستخدمين‪.‬‬
‫بصفة عامة‪:‬‬
‫من خالل النتائج السابقة نالحظ أن الصندوق يوفر للموظفين الظروف واإلمكانيات الالزمة ألداء‬
‫أعمالهم‪ ،‬حيث أنهم يشعرون باالستقرار داخل الوكالة والدليل على ذلك شعورهم باالرتياح عند إنجاز‬
‫األعمال واستقرارهم المادي حيث ان غالبيتهم راضون عن األجر الممنوح لهم‪ ،‬ونالحظ أيضا أن أفراد‬

‫~ ‪~ 83‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫المنظمة موافقون حول ما توفره الوكالة لهم من تعاون بين أفراد الجماعة من أجل توفير المعلومات‬
‫وتبادلها بينهم‪ ،‬إضافة الصندوق يوفر للموظفين مسار ترقيات واعد وهذا ما يضمن استقرارهم في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫يمكن توضيح المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري ألبعاد تنمية المسار المهني‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)14-03‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري ألبعاد تنمية المسار المهني‬
‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫أبعاد تنمية المسار المهني‬

‫‪0,839‬‬ ‫‪3,607‬‬ ‫إدارة المسار المهني‬

‫‪0,652‬‬ ‫‪3,682‬‬ ‫تخطيط المسار المهني‬

‫‪0.750‬‬ ‫‪3.250‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام للمحور‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )14-03‬أن إجابات أفراد عينة الدراسة على العبارات الخاصة بتنمية المسار المهني‬
‫لصندوق الضمان االجتماعي –وكالة ميلة‪-‬جاءت موافقة‪ ،‬حيث بلغ متوسط الموافقة على هذا المحور‬
‫(‪ )3,25‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0,75‬ويدخل هذا المتوسط ضمن فئة (من ‪ 3,4‬إلى ‪ ،)4,19‬مما يدل‬
‫على أن تنمية المسار المهني في الوكالة مناسبة وهذا بدرجة مرتفعة من وجهة نظر المستجوبين‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار ومناقشة الفرضيات‬
‫في هذا المطلب سنقوم بعرض وتحليل نتائج االنحدار البسيط‪ ،‬والتأكد من صحة الفرضيات‬
‫الموضوعة‪ ،‬وهذا من خالل المعالجة اإلحصائية للبيانات ونقوم بمناقشة هذه الفرضيات اعتمادا على هذه‬
‫النتائج‪.‬‬

‫~ ‪~ 84‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫جدول رقم (‪ :)15-03‬نتائج اختبار تحليل االنحدار البسيط لتأثير أبعاد تنمية المسار المهني‬

‫*‪Sig‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Df‬‬ ‫(‪)F‬‬ ‫(‪)R2‬‬ ‫(‪)R‬‬ ‫المعامالت‬

‫معامل‬
‫مستوى‬ ‫درجات‬ ‫المحسوبة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫األبعاد‬
‫االنحدار‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫التحديد‬ ‫االرتباط‬

‫‪2‬‬ ‫أثر إدارة المسار المهني على‬

‫االستقرار الوظيفي‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,285‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪0,355‬‬ ‫‪0,596‬‬
‫‪18,610‬‬
‫‪47‬‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪0,440‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18,610‬‬ ‫‪0,412‬‬ ‫‪0,642‬‬ ‫أثر تخطيط المسار المهني على‬
‫االستقرار الوظيفي‬
‫‪45‬‬

‫‪47‬‬

‫*يكون األثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪)α≤0,05‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss –V24‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )15-03‬تأثير تنمية المسار المهني على بأبعاده (إدارة المسار المهني‪ ،‬وتخطيط‬
‫المسار المهني) على االستقرار الوظيفي‪ ،‬حيث أظهرت نتائج التحليل اإلحصائي ما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬وجود أثر إلدارة المسار المهني في تحقيق االستقرار الوظيفي اذ بلغ معامل االرتباط ‪ )0,596(R‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬أما معامل التحديد ‪ )0,355(R2‬أي أن ما قيمته (‪ )0,355‬من التغيرات على‬
‫مستوى االستقرار الوظيفي الناتج عن إدارة المسار المهني في المؤسسة‪.‬‬
‫كما بلغت قيمة درجة تأثير ‪ ،)0,285(β‬وهذا يعني الزيادة بدرجة واحدة في إدارة المسار المهني يؤدي‬
‫إلى زيادة في االستقرار الوظيفي بقيمة (‪ ،)0,285‬ويؤكد هذا األثر قيمة ‪F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫(‪ )18,610‬وهي دالة عند مستوى معنوية (‪.)α≤0,05‬‬
‫من خالل تحليل هذه النتيجة‪ ،‬نرفض الفرضية األولى ‪ H01‬والتي تنص على أنه‪ " :‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬إلدارة المسار المهني على االستقرار الوظيفي من وجهة نظر‬
‫المبحوثين‪ ،‬ونثبت الفرضية البديلة (‪ )H1‬التي تنص على وجود أثر إلدارة المسار المهني على االستقرار‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫~ ‪~ 85‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ )2‬وجود أثر لتخطيط المسار المهني في تحقيق االستقرار الوظيفي اذ بلغ معامل االرتباط ‪)0,642(R‬‬
‫عند مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬أما معامل التحديد ‪ )0,412(R2‬أي أن ما قيمته (‪ )0,412‬من‬
‫التغيرات على مستوى االستقرار الوظيفي الناتج عن تخطيط المسار المهني في المؤسسة‪.‬‬
‫كما بلغت قيمة درجة تأثير ‪ ،)0,440(β‬وهذا يعني الزيادة بدرجة واحدة في تخطيط المسار المهني يؤدي‬
‫إلى زيادة في االستقرار الوظيفي بقيمة (‪ ،)0,440‬ويؤكد هذا األثر قيمة ‪F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫(‪ )18,610‬وهي دالة عند مستوى معنوية (‪.)α≤0,05‬‬
‫من خالل تحليل هذه النتيجة‪ ،‬نرفض الفرضية األولى ‪ H02‬والتي تنص على أنه‪ " :‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α≤0,05‬تخطيط المسار المهني على االستقرار الوظيفي من وجهة نظر‬
‫المبحوثين‪ ،‬ونثبت الفرضية البديلة (‪ )H2‬التي تنص على وجود أثر لتخطيط المسار المهني على‬
‫االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫~ ‪~ 86‬‬
‫الفصل الثالث‪......................................................................................... :‬الدراسة الميدانية‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يعد هذا الفصل تدعيما للفصول السابقة من خالل التحقق من الجانب النظري عن تطبيقه ميدانيا‪،‬‬
‫حيث قمنا في هذا الفصل بوصف مجتمع الدراسة‪ ،‬وكذا تحليل نتائج االستبيان واختبار الفرضيات‪ ،‬وهذا‬
‫بعد توزيع االستبيان المتمثل في أداة الدراسة التطبيقية على عينة من الموظفين العموميين لدى صندوق‬
‫الضمان االجتماعي للعمال األجراء –وكالة ميلة‪ ،-‬وتحليله وتفريغه باستخدام برنامج "الحزمة االخصائية‬
‫للعلوم االجتماعية" ‪ SPSS‬للتعرف على أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫وأكدت نتائج الدراسة وجود عالقة تأثيرية بين أبعاد تنمية المسار المهني (إدارة المسار المهني‪،‬‬
‫تخطيط المسار المهني) على االستقرار الوظيفي‪ ،‬مما يؤكد على أن اإلدارة تهتم بتنمية المسار المهني‬
‫لموظفيها في حال ما إذا أرادت تحقيق االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫~ ‪~ 87‬‬
‫خاتمة عامة‬
 ‫الخات مة‬

‫بناء على ما تم تناوله في هذه الدراسة فإن موضوع تنمية المسار المهني من المواضيع المهمة التي‬
‫يجب تناولها بالدراسة والتحليل من أجل تعميق هذا المفهوم بشكل جيد لذا األفراد العاملين‪ ،‬وعلى هذا‬
‫االعتبار فإن تنمية المسار الوظيفي تساعد العمال في تحقيق العديد من األغراض المهنية‪ ،‬ويعتبر‬
‫االستقرار الوظيفي واحدا من هذه األغراض‪ ،‬فبالتخطيط الجيد للمسار المهني يحقق األفراد العاملين‬
‫استقرارهم الوظيفي‪.‬‬
‫ومن خالل هذه الدراسة قمنا بالبحث عن أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‪ ،‬كما تم‬
‫التعرف على واقعه وضرورته بمؤسسة الضمان االجتماعي للعمال األجراء ‪–CNAS‬وكالة ميلة‪ ،-‬والتي‬
‫كانت محل الدراسة الميدانية التي قمنا بها من أجل إسقاط الجانب النظري على الواقع العملي‪ ،‬زمن‬
‫خاللها تم الوصول إلى أن لتنمية المسار المهني أثر على االستقرار الوظيفي‪ ،‬إذ يولي األفراد عناية‬
‫لمستقبلهم المهني إذا كانوا مرتاحين في وضعياتهم المهنية ويتمتعون باالستقرار االزم‪.‬‬
‫‪ ‬النتائج‪:‬‬
‫من خالل استعراض الجوانب النظرية لموضوعي تنمية المسار المهني واالستقرار الوظيفي‪ ،‬ومن‬
‫خالل الدراسة اإلحصائية الوصفية واالرتباطية بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪ ،‬يمكن الخروج بجملة‬
‫من النتائج المتأتية من الجوانب النظرية والدراسة الميدانية‪ ،‬ويمكن حصرها في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن تنمية المسار المهني وظيفة هامة داخل المنظمة مكونة من تخطيط وادارة المسار المهني‪ ،‬ويؤدي‬
‫كل من هما إلى تحقيق االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬أن تنمية المسار المهني يعود بنتائج على الفرد والمنظمة معا‪.‬‬
‫‪ ‬أن المساهر المهني وتنميته يؤثر على االستقرار الوظيفي داخل المؤسسة‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي ما هو إال حالة نفسية يشعر بها داخل المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت الدراسة أن وكالة ‪- CNAS‬ميلة‪ -‬تلتزم بأبعاد تنمية المسار المهني التي تمت دراستها ويمكن‬
‫ترتيبها وفقا ألهميتها إلى تخطيط المسار المهني‪ ،‬إدارة المسار المهني‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت الدراسة أن الموظفين بوكالة ‪ CNAS‬لميلة يشعرون باالستقرار الوظيفي لدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬مقترحات الدراسة‪:‬‬
‫من خالل النظرية النتائج النظرية والعلمية لهذه الدراسة‪ ،‬يمكن الخروج بجملة من االقتراحات التي تسهم‬
‫في عمليات التطبيق الفعال لمضامين تنمية المسار المهني وتحقيق االستقرار المهني في المؤسسات‬
‫الجزائرية سواء كانت اقتصادية أو عمومية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬اعتماد إدارة الموارد البشرية سياسة واضحة لتنمية المسار المهني لألفراد وتطبيقها بطريقة فعلية مما‬
‫يخلق االنسجام والتوافق بين الفرد والوظيفية التي يشغلها‪.‬‬

‫~ ‪~ 89‬‬
 ‫الخات مة‬

‫‪ .2‬اعتماد إدارة المؤسسة على أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار وهذا بشأنه أن يؤدي باألفراد إلى الشعور‬
‫باالستقرار والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل على تأهيل مسيري إدارة الموارد البشرية من خالل تنظيم دورات تكوينية في مجال إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وذلك بغرض بزيادة وعيهم أكثر بأهمية وخطوات تنمية مسارهم المهني ومساعدتهم على تطبيق‬
‫مختلف الوسائل واألنشطة الحديثة التي من شأنها أن تنعكس إيجابيا على العاملين وللمؤسسة في آن‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪ .4‬إعداد برامج تكوينية تتناسب مع احتياجات الفرد‪ ،‬وكذلك منح فرص ترقويه عادلة ستفتح آفاق أكثر من‬
‫أجل التطوير والزيادة في المستوى الوظيفي‪ ،‬وبالتالي تنمية المسار المهني مما يجعل االفراد مستقرين في‬
‫حياتهم المهنية‪.‬‬
‫‪ .5‬وضوح واعالن سياسات الترقية وشروطها على كل المستويات‪ ،‬وذلك لتجنب الشعور بالتهميش وعدم‬
‫االستقرار‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية عن طريق الترقية من الداخل مما يكون له تأثير إيجابي‬
‫على رضا العاملين واستقرارهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .7‬ضرورة زيادة االهتمام لتطوير المسار المهني للموظفين‪ ،‬ونقلهم من موقع وظيفي إلى آخر‪ ،‬من أجل‬
‫إكسابهم المزيد من المعارف والمهارات فضال عن مساعدتهم وافساح المجال أمامهم للتنمية الذاتية إتاحة‬
‫فرص أكبر لتطويرهم داخل العمل وخارجه‪.‬‬
‫‪ .8‬االستمرار في توطيد العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين لما في ذلك من أثر كبير في ارتفاع مستوى‬
‫االستقرار الوظيفي‪ ،‬وذلك عن طريق الندوات والمحاضرات واللقاءات المفتوحة التي تساعد في تكوين‬
‫العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬آفاق الدراسة‪:‬‬
‫يعتبر موضوع تنمية المسار المهني واالستقرار الوظيفي من المواضيع التي يمكن النظر اليها من‬
‫زوايا متعددة‪ ،‬األمر الذي يجعل من الدراسة قابلة للتطوير من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى إمكانية إثارة‬
‫مواضيع جديدة تتعلق بهاذين الموضوعين ويمكن طرح مجموعة من المواضيع التي يمكن للباحثين‬
‫االنطالق منها مستقبال من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬أثر تخطيط المسار المهني في االستقرار الوظيفي‬
‫‪ ‬أثر تطوير المسار المهني على تمكين العاملين‬
‫‪ ‬أثر التعلم التنظيمي في تطوير المسار المهني‪.‬‬

‫~ ‪~ 90‬‬
‫ق ائمة المراجع‬
 ‫ق ائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬باللغة العربية‬

‫أ‪ .‬الكتب‬
‫‪ .1‬إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المسار الوظيفي التنظيمي والفردي‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫البلد‪.2015 ،‬‬
‫‪ .2‬احمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪،‬‬
‫بيروت‪.1979 ،‬‬
‫‪ .3‬احمد ماهر‪ ،‬المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ب ط‪.2008 ،‬‬
‫‪ .4‬احمد ماهر‪ ،‬دليلك الى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1995 ،‬‬
‫‪ .5‬أمين عزالدين‪ ،‬مدخل شؤون العمل وعالقاته‪ ،‬مكتبة القاهرة الحديثة‪ ،‬القاهرة‪.1964 ،‬‬
‫‪ .6‬جاري ديسلر‪ ،‬ترجمة محمد عبد المتعال‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.2007 ،‬‬
‫‪ .7‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية "مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‬
‫لمنظمة القرن الواحد والعشرين"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ .8‬حسن عادل‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1974 ،‬‬
‫‪ .9‬حسين حريم‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010،‬‬
‫‪ .10‬حسين عبد الباسط محمد‪ ،‬التنظيم االجتماعي في المجتمع‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪.1978 ،‬‬
‫‪ .11‬حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬خبراء المجموعة العربية لتدريب والنشر‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬القاهرة‪.2013-2012 ،‬‬
‫‪ .13‬راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2002-2001‬‬
‫‪ .14‬زاهد محمد ديري‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .15‬زاهد محمد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪2011. ،‬‬
‫‪ .16‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات اإلعمال‪ ،‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .17‬عبد الرحمان عدس وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1992 ،‬‬
‫‪ .18‬عبد المنعم‪ ،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬المصنع ومشكالته االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.1984 ،‬‬
‫‪ .19‬عزام صبري‪ ،‬اساسيات في النظام االحصائي الشامل ‪ ،SPSS‬عالم الكتب الحديث للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2006‬‬

‫~ ‪~ 92‬‬
 ‫ق ائمة المراجع‬

‫‪ .20‬علي عباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫‪ .21‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .22‬فايزة بوراس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2018 ،‬‬
‫‪ .23‬فايزة بوراس‪ ،‬اساسيات تخطيط المسار الوظيفي بالمؤسسات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2019‬‬
‫‪ .24‬ماجدة العطية‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق للنشر‪ ،‬األردن‪.2003،‬‬
‫‪ .25‬مجيد الكرخي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2014،‬‬
‫‪ .26‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬القاهرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .27‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .28‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم واجراءات العمل‪ ،‬دار وائل للنشر والطباعة‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫ب‪ .‬المذكرات والرسائل‪:‬‬
‫‪ .1‬احمد لغبي‪ ،‬التغيير التنظيمي واالستقرار الوظيفي‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫سطيف‪.2016،‬‬ ‫تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين‪،‬‬
‫‪ .2‬بن دريدي منير‪ ،‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم‬
‫وعمل‪ ،‬جامعة منتوي‪ ،‬قسنطينة‪.2010 ،‬‬
‫‪ .3‬بن منصور رفيقة‪ ،‬االستقرار الوظيفي وعالقته بأداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم االجتماعية‬
‫واإلنسانية واإلسالمية‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪.2014،‬‬
‫‪ .4‬بوزرين فيروز‪ ،‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .5‬جبلي فاتح‪ ،‬الترقية الوظيفية واالستقرار المهني‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية‬
‫وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .6‬حجاج المدني‪ ،‬قيم العمل في ظل االستقرار الوظيفي‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم االجتماع تنظيم‬
‫وعمل‪ ،‬جامعة زيان عاشور‪ ،‬الجلفة‪.2018 ،‬‬
‫‪ .7‬حسين محمودي‪ ،‬أهمية نظام األجور ودوره للرفع من إنتاجية العاملين بالمؤسسة اإلنتاجية‬
‫المتوسطة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.2016 ،‬‬

‫~ ‪~ 93‬‬
 ‫ق ائمة المراجع‬

‫‪ .8‬دغشيش جميلة‪ ،‬المسار الوظيفي وعالقته بفاعلية الذات ومستوى الطموح‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم‬
‫النفس‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2018 ،‬‬
‫‪ .9‬عبد العزيز الفاضل‪ ،‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي وانعكاساته على االمن الوظيفي‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2011 ،‬‬
‫‪ .10‬قشي الهام‪ ،‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة ماجستير في‬
‫علم النفس‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2009-2008 ،‬‬
‫‪ .11‬مرية صالح‪ ،‬تأثير الخلفية السوسيوثقافية على المسار الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم االجتماع تخصص اجتماع المؤسسة‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.2019-2018 ،‬‬
‫ج‪ .‬المجالت‪:‬‬
‫‪ .1‬صباح إبراهيم حمد علوش‪ ،‬دور األمان واالستقرار الوظيفي في تخفيض ضغوط العمل‪،‬المجلة العلمية‬
‫للدراسات التجارية والبيئية‪ ،‬المجلد ‪ ،7‬العدد‪ ،1‬جامعة قناة السويس‪.2016 ،‬‬
‫‪ .2‬ارفيس مريم‪ ،‬أهمية العوامل الفيزيقية في المنظمة‪ ،‬مجلة أفاق لعلم االجتماع‪ ،‬المجلد ‪ ،10‬العدد‪،2‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2020 ،‬‬
‫‪ .3‬ايمان مصطفى كفافي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي للهيئة المعاونة‪ ،‬مجلة اإلدارة التربوية‪ ،‬العدد ‪،12‬‬
‫جامعة االزهر‪.2017 ،‬‬
‫‪ .4‬بلعيد حياة‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬مجلة المنهل االقتصادي‪،‬‬
‫العدد ‪ ،3‬جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‪ ،‬الجزائر‪.2021 ،‬‬
‫‪ .5‬جاسم رحيم عذارى ومجبل دواري إسماعيل‪ ،‬أثر االستقرار الوظيفي في األداء التنظيمي للوحدات‬
‫المالية في المؤسسة التعليمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد ‪ ،33‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫تموز‪.2013‬‬
‫‪ .6‬حماش علي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي ودورهفي تحسين األداء الوظيفي في المنظمة‪ ،‬مجلة القبس‬
‫للدراسات النفسية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،8‬جامعة عبد الحميد مهري‪ ،‬قسنطينة‪.2020 ،‬‬
‫‪ .7‬طارق زياد أبو صبح واحمد عبد الحليم‪ ،‬الطموح المهني وعالقته باالستقرار‪ ،‬مجلة التربية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،192‬جامعة األزهر‪ ،‬القاهرة‪.2021،‬‬
‫‪ .8‬عبد الناصر علك حافظ‪ ،‬مفاهيم إدارة الجودة الشاملة ودورها في تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬مجلة‬
‫كلية الرافدين الجامعة للعلوم‪ ،‬العدد ‪ ،32‬جامعة بغداد‪.2013 ،‬‬
‫‪ .9‬عزاوي حمزة‪ ،‬تحفيز االستقرار الوظيفي‪ ،‬مجلة آفاق علمية‪ ،‬مجلد‪ ،10‬العدد‪،02‬جامعة العقبي األزهر‪،‬‬
‫بسكرة‪.2018 ،‬‬

‫~ ‪~ 94‬‬
 ‫ق ائمة المراجع‬

‫‪ .10‬عليلي حبيبة‪ ،‬تسيير المسار المهني في المنظمة بين المدخل الفردي والتنظيمي‪ ،‬مجلة الحكمة‬
‫للدراسات االجتماعية‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،5‬جامعة خميس مليانة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .11‬م‪.‬م مصطفى كامل يوسف الكنعاني واخرون‪ ،‬دور المسار الوظيفي في تعزيز القوة التنظيمية‪،‬‬
‫مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،49‬جامعة تكريت‪.2020 ،‬‬
‫‪ .12‬محمود شاكر عبد اهلل أمجد إبراهيم‪ ،‬الذات المهنية وعالقتها باالستقرار المهني‪ ،‬مجلة أبحاث‬
‫البصرة‪ ،‬المجلد‪ ،41‬العدد ‪ ،4‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪.2016 ،‬‬
‫‪ .13‬مطالوي الربيع‪ ،‬عوامل االستقرار المهني في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‬
‫واألساسية‪ ،‬العدد‪ ،13‬جامعة العربي التبسي‪ ،‬تبسة‪.‬‬
‫‪ .14‬ميسون عبد اهلل احمد‪ ،‬دور بعض العوامل الشخصية لمتخذي الق اررات في فاعلية تخطيط المسار‬
‫الوظيفي للعاملين‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬العدد ‪ ،29‬جامعة الكربالء‪ ،‬العراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ .15‬نصيرة بونويقة ومصطفى بوجالل‪ ،‬الشباب الجزائري بين غياب األمان الوظيفي وعدم االستقرار‬
‫المهني‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد‪ ،02‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪،‬‬
‫‪.2021‬‬
‫‪ .16‬هبة اهلل جعفر وبسام الرميدي‪ ،‬أثر السعادة الوظيفية واالستقرار الوظيفي على العاملين‪ ،‬مجلة اتحاد‬
‫الجامعات العربية للسياحة والضيافة‪ ،‬المجلد ‪ ،23‬العدد ‪ ،1‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬ديسمبر‪.2022‬‬
‫‪ .17‬هيثم عبد الغفور مخصيد‪ ،‬اثر التخطيط والتطوير للمسار الوظيفي في تحسين أداء موظفي الهيئة‬
‫العامة للتعليم التطبيقي والتدريب‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،6‬العدد ‪،2‬‬
‫الكويت‪.2022 ،‬‬
‫د‪ .‬المقاالت‪:‬‬
‫‪ .1‬الحبيب ثابتي والجياللي بن عبو‪ ،‬تطويرات الكفاءات وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مؤسسة الثقافة الجامعية‪،‬‬
‫جامعة معسكر‪ ،‬الجزائر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .2‬سالوي خديجة ولعلى بوكميش‪ ،‬مدخل مفاهيمي حول القيم االجتماعية السائدة في المؤسسة‬
‫واالستقرار الوظيفي للموظف‪ ،‬مخبر الدراسات اإلفريقية للعلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫أدرار‪.‬‬
‫‪ .3‬يوسف عنصر‪ ،‬اإلشراف والتنظيم الصناعي في الجزائر‪ ،‬مخبر علم االجتماع لالتصال والبحث‬
‫والترجمة‪ ،‬قسنطينة‪.‬‬
‫‪ .4‬احمد كردي‪ ،‬تنمية المسار الوظيفي‪www.kenanaonline.com ،2010/5/26 ،‬‬

‫~ ‪~ 95‬‬
 ‫ق ائمة المراجع‬

‫ مراجع باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

1. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice,
London, Puplished by Kogan, 1999.
2. Bernard Martory. Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines,
Nathan, 1998.
3. Cantal Bussenault, Martine Peter, organisation et gestion de
l’entreprise, Tome2, librairie Vuibert, Paris, France, 1999.
4. Chris Gratton & Ian Jones, Research Methods for sports studies,
Routledge Taylor & Francis Group, 2nd Edit, United King dom, 2010
5. Eliza Antoniu, Career Planning Process and its role in Human
Resource Developement, Annals of the University of Petroşani,
Economics, 10(2), 2010.
6. Plain Mitrani, et autres, des compétences et des homes, les éditions
d’organisation, paris, 1993.

~ 96 ~
‫الحق‬ ‫الم‬
 ‫الم الحق‬

‫الملحق رقم ‪ :01‬استبيان حول أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‬

‫دراسة حالة الصندوق الوطني للعمال األجراء ‪ CNAS‬بوالية ميلة‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬

‫استبيان‬
‫حول أثر تنمية المسار المهني على االستقرار الوظيفي‬
‫دراسة حالة الصندوق الوطني للعمال األجراء ‪ CNAS‬بوالية ميلة‬
‫أخي الكريم‪ /‬أختي الكريمة‬
‫السالم عليكم ورحمة اهلل تعالى وبركاته‬
‫في إطار تحضير مذكرة تخرج لنيل شهادة الماستر حول موضوع حول أثر تنمية‬
‫المسار المهني على االستقرار الوظيفي دراسة حالة الصندوق الوطني للعمال األجراء‬
‫‪ CNAS‬بوالية ميلة‪ ،‬قمنا بإعداد هذه االستمارة قصد التوصل إلى اإلجابة عن اإلشكالية‬
‫المطروحة‪ ،‬ولهذا الغرض نرجو منكم أن تشرفونا بإجاباتكم عن األسئلة اآلتية وذلك بوضع‬
‫العالمة(‪ )+‬في المكان المناسب لإلجابة المختارة‪ .‬مع االلتزام األخالقي بضمان السرية وعدم‬
‫توظيف هذه المعلومات إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫كما نرجو منكم اإلجابة بموضوعية وصدق وأن تولوا عملنا هذا باالهتمام‪.‬‬
‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتين‪:‬‬
‫عاشوري إبراهيم‬ ‫‪ ‬خلفاتني وئام‬
‫‪ ‬عومارة فاطمة‬
‫السنة الجامعية‪2022-2021 :‬‬

‫~ ‪~ 98‬‬
‫الم الحق‬

‫المحور األول‪ :‬يتضمن البيانات الشخصية‬

‫‪ .1‬الجنس‬
‫‪ ‬ذكر ☐‬
‫‪ ‬أنثى☐‬
‫‪ .2‬السن‬
‫‪ ‬من ‪ 18‬إلى ‪ 30‬سنة☐‬
‫‪ ‬من ‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة☐‬
‫‪ ‬من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة☐‬
‫‪ ‬من ‪ 50‬سنة فما فوق☐‬
‫‪ .3‬المستوى التعليمي‬
‫‪ ‬ليسانس☐‬
‫‪ ‬ماجستير☐‬
‫‪ ‬دكتوراه☐‬
‫‪ ‬تكوين متخصص☐‬
‫‪ .4‬سنوات الخبرة‪:‬‬
‫‪ ‬اقل من ‪ 5‬سنوات☐‬
‫‪ ‬من‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات☐‬
‫‪ ‬من ‪ 11‬على ‪ 15‬سنة☐‬
‫‪ ‬من ‪ 16‬الى ‪ 19‬سنة ☐‬
‫‪ 20 ‬فأكثر☐‬
‫‪ .5‬األجر‪( :‬بالمليون سنتيم)‬
‫‪ ‬أقل من ‪☐3‬‬
‫‪☐7-4 ‬‬
‫‪☐11- 8 ‬‬
‫‪ 12 ‬فأكثر☐‬
‫~ ‪~ 99‬‬
 ‫الم الحق‬

‫المحور الثاني‪ :‬تنمية المسار المهني‬

‫غير‬
‫موافق‬
‫محايد موافق موافق‬ ‫غير‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬

‫البعد األول‪ :‬إدارة المسار المهني‬

‫‪ 01‬يتسم الهيكل التنظيمي بالمرونة الكافية التي تسمح‬

‫بتنمية المسار المهني‬

‫‪ 02‬تختار اإلدارة األفراد المؤهلين لتولي المناصب‬

‫القيادية واإلدارية (العليا)‬

‫‪ 03‬يوجد ارتباط فعلي بين نتائج تقييم األداء في‬

‫المؤسسة وبين التقدم المهني لألفراد‬

‫‪ 04‬تحرص المؤسسة على إلحاق كل موظف بالمنصب‬

‫الذي يناسب ميوله واهتماماته‬

‫‪ 05‬تعتمد المنظمة استراتيجية واضحة إلدارة المسار‬

‫الوظيفي‬

‫‪ 06‬تهتم المؤسسة بانتقال الموظفين من منصب إلى‬

‫آخر‬

‫‪ 07‬يوجد نظام واضح ومحدد للترقيات والنقل في‬

‫المؤسسة‬

‫‪ 08‬تطبق المؤسسة سياسة الدوران بين المناصب في‬

‫إدارتها للمسا ارت المهنية لموظفيها‬

‫‪ 09‬تضمن المؤسسة الحركة لألفراد لشغل المناصب‬

‫~ ‪~ 100‬‬
 ‫الم الحق‬

‫الشاغرة لتحسين مهاراتهم‬

‫‪ 10‬يتم إعالمك بإمكانية حصولك على مسؤوليات أكبر‬

‫مستقبال‬

‫‪ 11‬يتم تحضيرك من طرف المؤسسة لحمل هذه‬

‫المسؤوليات‬

‫‪ 12‬تساعدك المؤسسة على التعرف على مهاراتك‬

‫وقدراتك‬

‫‪ 13‬تساعدك المؤسسة على تطوير هذه المهارات‬

‫والقدرات‬

‫‪ 14‬تقوم المؤسسة بدعمك من تكوين يسمح لك برفع‬

‫مستوى كفاءتك‬

‫البعد الثاني‪ :‬تخطيط المسار المهني‬

‫‪ 15‬لديك وعي كافي بمفهوم تخطيط المسار المهني‬

‫المطبق في المؤسسة‬

‫‪ 16‬تشارك مع إدارتك للتخطيط لمسارك الوظيفي‬

‫‪ 17‬يوجد عالقة بين مستواك العلمي وبين وظيفتك‬

‫الحالية‬

‫‪ 18‬منصب عملك الحالي له صلة بأقدميتك‬

‫‪ 19‬استفدت من برامج تدريبية قبل التوظيف وبعده‬

‫‪ 20‬زادت عملية تخطيط المسار الوظيفي من قدرتك‬

‫على التكيف داخل المؤسسة‬

‫~ ‪~ 101‬‬
 ‫الم الحق‬

‫‪ 21‬تساعدني المؤسسة في التخطيط لمساري الوظيفي‬

‫‪ 22‬لدي استعداد للتطوير والتوجيه الذاتي لمساري‬

‫المهني‬

‫‪ 23‬يوجد توافق بين تخطيطي الشخصي لمساري‬

‫المهني وبين تخطيط المؤسسة‬

‫المحور الثالث‪ :‬االستقرار الوظيفي‬

‫غير‬
‫موافق‬
‫محايد موافق موافق‬ ‫غير‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬

‫‪ 24‬ال أتغيب عن العمل إال للضرورة القصوى‬

‫‪ 25‬أشعر أني حققت طموحاتي المهنية‬

‫‪ 26‬كثي ار ما أمارس اختياريا أعماال غير مطلوبة مني‬

‫‪ 27‬عند قيامي بعملي أشعر بحماسة اإلنجاز‬

‫‪ 28‬لن اتخلى عن العمل بالمؤسسة مهما كان‬

‫‪ 29‬أشعر باالرتياح وأنا أنجز مهامي في المؤسسة‬

‫‪ 30‬االجر الذي أتقاضاه يلبي احتياجاتي‬

‫‪ 31‬انا راضي ومرتاحبعملي بالمؤسسة‬

‫‪ 32‬لدي مسار ترقيات واعد في المؤسسة‬

‫‪ 33‬يوجد تطبيق عادل لنظام الترقية في المؤسسة‬

‫~ ‪~ 102‬‬
‫الم الحق‬

‫‪ 34‬أعتز بجو الحوار والتفاهم السائد داخل المؤسسة‬

‫‪ 35‬عند قيامي بعملي أشعر برضا األطراف‬

‫‪ 36‬أعتبر نفسي فردا مهما في المؤسسة‬

‫‪ 37‬أحس باالستقرار النفسي واالجتماعي بالمؤسسة‬

‫‪ 38‬العمل بالمؤسسة يساعدني على تحقيق مختلف‬

‫حاجياتي االجتماعية‪.‬‬

‫أتلقى حوافز مادية ومعنوية كافية تشجيعا على‬ ‫‪39‬‬

‫مجهوداتك‬

‫لدي هامش من الحرية في التعبير عن أفكاري‬ ‫‪40‬‬

‫ومقترحاتي مما يزيد من استقراري بالمؤسسة‬

‫تبادل التفاعالت بين زمالء العمل يزيد من شعوري‬ ‫‪41‬‬

‫بالديمومة في العمل‬

‫~ ‪~ 103‬‬
 ‫الم الحق‬

‫الملحق رقم ‪ :02‬قائمة األساتذة المحكمين لالستمارة‬

‫ان الملحق رقم (‪ )01‬يمثل االستبيان األولي المعد من قبلنا بصفة مبدئية قبل إجراء التحكيم الظاهري له‬
‫وقد تم إجراء التعديالت على ضوء التوجيهات التي أبداها واتفق عليها المحكمون األتية أسمائهم‪:‬‬

‫الجدول‪ :‬األساتذة المشرفون على التحكيم الظاهري لالستمارة‬

‫الرتبة‬ ‫اللقب واالسم‬ ‫الرقم‬

‫أستاذ محاضر ب‬ ‫زيد جابر‬ ‫‪01‬‬

‫أستاذ محاضر ب‬ ‫بوبكر ياسين‬ ‫‪02‬‬

‫أستاذ محاضر أ‬ ‫حريز هشام‬ ‫‪03‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫وفي األخير توصلنا إلى تصميم االستبيان النهائي تأسيسا على المالحظات واالنتقادات التي قدمها‬
‫األساتذة السابق ذكرهم‪ ،‬والملحق رقم(‪ )02‬يوضح االستبيان النهائي لهذه الدراسة بعد إجراءه الختبار‬
‫التحكيم الظاهري‪.‬‬

‫~ ‪~ 104‬‬