‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫إسهامات قدرات تقانات المعلومات من خالل خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫في إدارة التغيير اإلستراتيجي ‪ -‬دراسة استطالعية تحليلية في شركة‬
‫آسيا سيل لالتصاالت المتنقلة في العراق‬

‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬معن وعداهلل المعاضيدي‬

‫كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ -‬جامعة الموصل‬

‫‪contributions of information technology capabilities‬‬

‫‪through strategic Agility In strategic management‬‬

‫‪Assist. Prof. Dr. Maan Waadallah Al-Maadhedee‬‬

‫‪University of Mosul/ College of Admin.&Econ‬‬

‫تاريخ قبول النشر ‪2286/8/4‬‬ ‫تاريخ استالم البحث ‪2282/9/6‬‬

‫‪472‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫المستخلص‪:‬‬
‫سعى البحث إلى اختبار العالقة بين ٍ‬
‫عدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‬
‫)‪ Information Technology Capabilities (ITC‬بوصفها متغي اًر مستقالً وخفة الحركة‬
‫اإلستراتيجية )‪ Strategic Agility (SA‬بوصفها متغي اًر وسيطاً يساعد المنظمة في االستجابة‬
‫ثم إدارة للتغيير‬
‫السريعة للتغيير عبر توظيف أبعادها المتمثلة بـ (التركيز والسرعة والمرونة) ومن ّ‬
‫اإلستراتيجي بوصفه متغي اًر معتمداً‪ ،‬وبذلك كان ال بد من اإلجابة عن تساؤل أساس مفاده‪ :‬هل‬
‫هناك عالقات ارتباط وتأثير بين ٍ‬
‫عدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات وخفة الحركة‬
‫اإلستراتيجية وادارة التغيير اإلستراتيجي؟ وللتحقق من مضامين اإلجابة‪ ،‬اختيرت شركة آسيا سيل‬
‫لالتصاالت المتنقلة (الفرع الرئيسي– السليمانية) ميداناً للدراسة‪ ،‬فشملت عينة الدراسة مديري‬
‫األقسام والوحدات اإلدارية والفنية المختلفة البالغ عددهم (‪ )54‬مدي اًر‪ ،‬واعتمدت الدراسة المنهج‬
‫وعدت االستبانة األداة الرئيسة لجمع البيانات المطلوبة التي حللت باعتماد‬
‫الوصفي التحليلي‪ّ ،‬‬
‫البرمجية اإلحصائية ‪ SPSS‬والعديد من الوسائل اإلحصائية‪ .‬توصلت الدراسة إلى مجموعة‬
‫استنتاجات‪ ،‬أهمها‪ :‬وجود عالقة وتأثير مباشر ٍ‬
‫لعدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات في‬
‫خفة الحركة اإلستراتيجية التي ثبت تأثيرها المباشر في إدارة التغيير اإلستراتيجي‪ ،‬فضالً عن‬
‫تأثيرات غير مباشرة ٍ‬
‫لعدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات في إدارة التغيير اإلستراتيجي‪،‬‬
‫ثم امتالك‬
‫األمر الذي يؤشر دور قدرات تقانات المعلومات في الوصول إلى خفة الحركة ومن ّ‬
‫االستعداد للتغيير اإلستراتيجي عبر إدارته‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬قدرات تقانات المعلومات‪ ،‬إدارة التغيير اإلستراتيجي‪ ،‬خفة الحركة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The research aims to test the relationships between some of‬‬
‫‪information technology capabilities as an independent variable, strategic‬‬
‫‪agility as an moderated variable by appointment its dimensions (focus,‬‬
‫‪speed and flexibility) in strategic change management as an dependent‬‬
‫‪variable. In that frame, the researcher try to answer for the following‬‬
‫‪questions: Are there a relationship and effect between some of information‬‬
‫‪technology capabilities and strategic agility and strategic change‬‬
‫‪management? In order to verification from the accuracy of that, the Asia‬‬
‫)‪cell company for telecommunication (Main branch-Sulaymania Province‬‬
‫‪selected as a field for the research, the research sample consist of (45) from‬‬

‫‪472‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫‪all managers in the managerial and technical divisions and units, the‬‬
‫‪research adopted the analytical descriptive method, the research used the‬‬
‫‪questionnaire as a main tool of collect required data, these data was‬‬
‫‪analyzed by using the SPSS program and some of statistical tools. The‬‬
‫‪main conclusion of the research is about the appearance of the effect of‬‬
‫‪information technology capabilities directly in strategic agility, that is plays‬‬
‫‪the direct effect on strategic change management, beside that, there is‬‬
‫‪indirect effect for the information technology capabilities in strategic‬‬
‫‪change management, these conclusion accent the role of information‬‬
‫‪technology capabilities in reached to strategic agility and possession the‬‬
‫‪readiness to strategic change.‬‬
‫‪Key Words: Information Technology Capabilities, Strategic Change‬‬
‫‪Management, Strategic Agility,‬‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫تواجه المنظمات ظروفاً بيئية تمتاز بالتسارع الشديد والمستمر المترتب على التغيير في‬
‫عوامل بيئتها‪ ،‬مما يلزمها بإجراء تغييرات إستراتيجية على النحو الذي ربما يجعل من تلك التغييرات‬
‫بمثابة حاالت استجابة تقليدية (االنتظار لحين حصول التغيير ومن ثم االستجابة له) تجاه ذلك‬
‫التغيير البيئي لضمان االستمرار والبقاء‪ .‬وفي عصر المعلومات والمعرفة بدأت منظمات األعمال‬
‫التحسب له ومسايرته‬
‫االتكال على قدرات تقانات المعلومات بوصفها أداة مالئمة في توقع التغيير و ّ‬
‫(التوقع والتنبؤ المسبق لحاالت التغيير) عبر امتالك هذه التقانات وتوظيفها‪ ،‬والتي أسهمت في‬
‫وصول المنظمات إلى خفة الحركة اإلستراتيجية بوصفها إحدى المداخل المعبرة عن حاالت النجاح‬
‫في توقع التغيير اإلستراتيجي واالستجابة له‪ .‬وفي اتجاه ذلك‪ ،‬تضمن أربعة محاور‪ ،‬جاء األول‬
‫ليعرض إطا اًر منهجياً اعتمده الباحث لرسم مسار البحث‪ ،‬فيما تعامل الثاني مع األطر النظرية‬
‫والفكرية التي تتطرق إلسهامات الباحثين في مجال المتغيرات المبحوثة‪ ،‬وغطى الثالث اإلطار‬
‫يعبر عن واقع المتغيرات المبحوثة في الميدان وتأشير طبيعة العالقة واألثر المباشر‬
‫الميداني الذي ّ‬
‫وغير المباشر بينها‪ ،‬واختتم البحث بالمحور الرابع الذي عرض أهم االستنتاجات والمقترحات‬
‫والموجهة لخدمة المنظمة المبحوثة والمنظمات المماثلة‪.‬‬

‫‪472‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫المحور األول‪ :‬اإلطار المنهجي‬

‫أوالا‪ :‬مشكلة البحث‬
‫انطالقاً من تساؤل أساس مفاده‪ :‬ما طبيعة العالقة والتأثير بين ٍ‬
‫عدد من قدرات تقانات‬
‫المعلومات وخفة الحركة اإلستراتيجية المؤدية إلى إدارة التغيير اإلستراتيجي؟ فإن التساؤالت أدناه‬
‫يمكن أن تُسهم في توضيح مشكلة البحث‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ما طبيعة العالقة بين ٍ‬
‫عدد من تصنيفات قدرات تقانـات المعلومـات وخفـة الحركـة اإلسـتراتيجية؟‬
‫ومــا طبيعــة العالقــة بــين تلــك التصــنيفات وخفــة الحركــة اإلســتراتيجية كــل علــى حــدا مــع إدارة‬
‫التغيير اإلستراتيجي؟‬
‫‪ .2‬هل يمكن لعالقات االرتباط والتأثير بين ٍ‬
‫عدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات وخفة‬
‫تحسن من إدارة التغيير اإلستراتيجي في المنظمة المبحوثة؟‬
‫الحركة اإلستراتيجية أن ّ‬
‫ثاني ا‪ :‬أهمية البحث وأهدافه‬
‫يكتسب البحث أهميته من أهمية أهدافه‪ ،‬بوصفها تسعى للتعريف بمتغيرات استحوذت علـى‬
‫اهتمـام البــاحثين فــي الســنين األخيـرة‪ ،‬والســيما قــدرات تقانــات المعلومــات الــذي كمــا يبــدو بحاجــة إلــى‬
‫اح مختلفة بخصوصها كمـا سـيتبين الحقـاً‪ ،‬مقارنـة‬
‫المزيد من التعريف به لعدم وجود االتفاق على نو ٍ‬
‫باالسـ ــتعداد للتغييـ ــر اإلسـ ــتراتيجي وسـ ــرعة االسـ ــتجابة‪ ،‬وان كانـ ــت األض ـ ـواء قـ ــد سـ ــلطت عليـ ــه منـ ــذ‬
‫ثالثينات القرن الماضي‪ ،‬لكنه بحاجة إلى مزيد من التعريف به اآلن أيضاً؛ ألسباب تتعلق بارتباطه‬
‫بــالتغيرات البيئيــة‪ ،‬وكــذلك خفــة الحركــة اإلســتراتيجية التــي ازدادت الحاجــة لهــا فــي األلفيــة الحاضـرة‪.‬‬
‫أهميتــه بوصــفها‬ ‫واذ إن هــذه األهــداف تتــوزع بــين النظــري والميــداني‪ ،‬لــذا يمكــن القــول بخصــو‬
‫نظرية وميدانية أيضاً‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪ :‬النظرية‪ :‬وتكمن في السعي لتـوفير إطـار مرجعـي يع ّـرف‬
‫بمتغيرات البحث بكافة أبعادها‪ ،‬بما يسـاعد البـاحثين والمهتمـين بهـا مـن جهـة ويعـزز رصـيد المكتبـة‬
‫العراقية والعربية المعرفة بخصوصها من ٍ‬
‫جهة أخرى‪ .‬أما الميدانية‪ :‬فتكمن بمـا ستفصـح عنـه نتـائج‬
‫اختبــار عالقــات االرتبــاط والتــأثير بــين المتغيـرات المبحوثــة‪ ،‬وبمــا ينفــع المــديرين المبحــوثين‪ ،‬ويعــزز‬
‫األهمية النظرية المشار إليها‪.‬‬

‫ثالث ا‪ :‬أنموذج البحث وفرضياته‬

‫‪477‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫يعرض الشكل (‪ ،)1‬متغيرات البحث بأبعادها المختلفة‪ ،‬وطبيعة العالقة بينها‪ ،‬واتجاهها‬
‫كما يظنها الباحث‪ .‬فيما اقتصرت فرضيات البحث على فرضيتين وكما سنرى‪.‬‬

‫قدرات تقانات المعلومات‬

‫موارد‬ ‫موارد‬ ‫بنى‬

‫دينامية‬ ‫بشرية‬ ‫معمارية‬
‫عالقة‬ ‫تحتية‬
‫خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫المرونة‬ ‫السرعة‬ ‫التركيز‬

‫إدارة التغيير اإلستراتيجي‬

‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫األنموذج االفتراضي للبحث‬
‫العالقة‬

‫تأثير‬

‫المصدر‪ :‬الشكل من إعداد الباحث‪.‬‬

‫الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة ارتباط معنوية بين ٍ‬

‫عدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‬
‫(المتغير المستقل) وخفة الحركة اإلستراتيجية (المتغير الوسيط) وادارة التغيير‬
‫اإلستراتيجي (المتغير المعتمد) في الشركة المبحوثة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫لعدد من تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‬ ‫الفرضية الثانية‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية‬
‫(المتغير المستقل)‪ ،‬في إدارة التغيير اإلستراتيجي (المتغير المعتمد) بوجود خفة‬
‫الحركة اإلستراتيجية (المتغير الوسيط)‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حدود البحث ومجتمعه وعينته‬

‫غطت الحدود الزمانية المدة من كانون األول ‪ 7002‬إلـى آذار ‪ ،7002‬وع ّـدت شـركة آسـيا‬
‫سيل لالتصاالت المتنقلة في العراق (الفرع الرئيسي– محافظة السليمانية) بوصفها الحدود المكانيـة‪.‬‬
‫أمــا عينتــه فانحصــرت بمــديري الوحــدات واألقســام اإلداريــة والفنيــة ضــمن مســتويات اإلدارة جميعهــا‬
‫والب ــالغ ع ــددهم باإلجم ــال (‪ )52‬شخصـ ـاً وزع ــت عل ــيهم اس ــتمارة االس ــتبانة‪ ،‬واس ــترجع منه ــا (‪)54‬‬
‫استمارة صالحة للتحليل‪ ،‬وبنسبة استجابة مقدارها (‪.)%44.25‬‬

‫‪472‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫خامس ا‪ :‬أساليب جمع البيانات وتحليلها‬

‫اعتمد الباحث في إنجاز بحثه على األساليب اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الجانب النظري‪ :‬وظف فيه الباحث ما تيسر له من مرجعيات علمية من بحوث ومقاالت وكتب‬
‫عربية وأجنبية ذات صلة بمتغيرات البحث‪.‬‬
‫عدها خصيصاً ألغراض بحثـه‪ ،‬عبـر اسـتنطاق‬ ‫ب‪ .‬الجانب الميداني‪ :‬اعتمد الباحث االستبانة التي ّ‬
‫جهـود البــاحثين فــي الموضــوع‪ ،‬وقــد أُجريــت عمليـات اإلضــافة والحــذف والتعــديل لتتناســب وواقــع‬
‫البيئة العراقية والمنظمة المبحوثة‪ ،‬واالستئناس بآراء السـادة المحكمـين الـذين عرضـت علـيهم(*)‪.‬‬
‫ويبــين الجــدول (‪ )1‬محــاور االســتبانة التــي وجــد الباحــث أنهــا كافيــة الحتياجاتــه البحثيــة جميعهــا‬
‫وصوالً إلى النتائج التي يروجها من بحثه‪ .‬وكما يأتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫تركيب استمارة االستبانة المصادر المعتمدة في إعدادها‬
‫المصادر المعتمدة‬ ‫(الفقرات)‬ ‫أرقام األسئلة في االستبانة‬ ‫األبعاد الفرعية‬ ‫المتغيرات الرئيسة‬ ‫ت‬

‫‪X1-X10‬‬ ‫‪10-1‬‬ ‫معمارية‬

‫)‪(Zhang, 2005‬‬ ‫‪X11-X16‬‬ ‫‪11-11‬‬ ‫بنى تحتية‬

‫قدرات تقانات‬
‫الباحث‬ ‫‪X17-X20‬‬ ‫‪70-12‬‬ ‫موارد بشرية‬ ‫أوالً‬
‫المعلومات‬

‫‪X21-X28‬‬ ‫‪72-77‬‬ ‫موارد عالقة‬

‫الباحث‬ ‫‪X29-X34‬‬ ‫‪45-74‬‬ ‫دينامية‬

‫‪X35-X36‬‬ ‫‪41-44‬‬ ‫التركيز‬

‫خفة الحركة‬
‫‪Tallon, 2007‬‬ ‫‪X37-X38‬‬ ‫‪42-42‬‬ ‫السرعة‬ ‫ثاني ًا‬
‫اإلستراتيجية‬

‫‪X39-X42‬‬ ‫‪57-44‬‬ ‫المرونة‬

‫‪Michael, 2007‬‬ ‫‪X43-X49‬‬ ‫‪54-54‬‬ ‫إدارة التغيير اإلستراتيجي‬ ‫التغيير اإلستراتيجي‬ ‫ثالثاً‬

‫المصدر‪ :‬الجدول من إعداد الباحث‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بأساليب تحليل البيانات والمعلومات‪ ،‬اعتمد الباحث ما يأتي‪:‬‬

‫أ‪ .‬تحليل المضمون‪ :‬وقد تمت اإلفادة منه فـي تحليـل آراء البـاحثين المهتمـين بمتغيـري البحـث بمـا‬
‫ساعد الباحث على إنجاز إطار بحثه النظري‪.‬‬

‫(*) عرضتتتتتت انستتتتتتبانة علتتتتتم عتتتتتد يد متتتتتن المحكمتتتتتين الملتصتتتتتين بتتتتت داره ا عمتتتتتال‪ ،‬و تتتتت حستتتتتب ل تتتتتاب العلميتتتتتة فتتتتتي حينتتتتت ‪:‬‬
‫آ‪ . .‬د‪ .‬ستتتتترمد صتتتتتان صتتتتتالأ‪ ،‬آ‪. .‬د‪ .‬كتتتتتر حمتتتتتد الاويتتتتتل‪ ،‬آ‪. .‬د‪ .‬محعتتتتتون حمتتتتتدون الصتتتتتوا ‪ ،‬آ‪. .‬د‪ .‬ليتتتتتث ستتتتتعد حستتتتتين‪،‬‬
‫آ‪. .‬د‪ .‬عبدالستار محمد علي العدواني‪ ،‬آ‪. .‬د‪ .‬ميسر إبرا ي حمد‪. ،‬د‪ .‬محمد مصاعم ال صيمي‪.‬‬

‫‪472‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫الميس ـرة فــي البرنــامج الجــاهز (‪)SPSS‬‬

‫ب‪ .‬التحليللل اإلحصللا ي‪ :‬وفيهــا تمــت اإلفــادة مــن التقانــات ُ‬
‫لحساب معامالت االرتباط واالنحدار‪ ،‬وتحليل المسار‪ ،‬وقيم اختبار ‪ t‬و ‪ F‬وغيرها‪.‬‬
‫سادس ا‪ :‬اختبار ثبات االستبانة‬
‫بهدف التعرف على مدى صالحية المقياس ومستوى ثبات االستبانة المعتمدة استخدم‬
‫مقياس )‪ ،(Alpha-Cronback‬فبلغت قيمة معامله (‪ )0.923‬وهي معنوية عند المستوى‬
‫(‪ ،)0.05‬وتشير النتيجة إلى قوة وثبات االستبانة المستخدمة في البحث )‪.(Kothari, 2004, 94‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬اإلطار النظري‬

‫أوالا‪ :‬مفهوم قدرات تقانات المعلومات وأهميته‬
‫أشرنا سابقاً أن مفهوم قدرات تقانات المعلومات يعاني من مشكلة عدم االتفاق على تحديد‬
‫واضح له‪ ،‬إذ يراه )‪ (Bharadwaj, 2000, 171‬بوصفه القدرة على تهيئة وتحشيد الموارد المرتكزة‬
‫على تقانات المعلومات بالتوافق المشترك مع القدرات والموارد األخرى‪ .‬أو أنه القدرات الفريدة التي‬
‫تتأتى بفعل تقانات المعلومات التي تشكل أساس الميزة التنافسية ‪(Powel & Micallef, 1997,‬‬
‫)‪ .385‬أما )‪ (Sambamurthy & Zmud, 1992, 17‬فيعرفانها بقدرات داخلية تستند عليها‬
‫المنظمة في صياغة إستراتيجياتها التنافسية‪ ،‬كما أنها تشير إلى القدرات اإلدارية المطلوبة لتحقيق‬
‫اإلنتاجية المطلوبة من قبل المنظمة وتطبيق وتوجيه استثماراتها في تقانات المعلومات‪ .‬ويعرفها‬
‫)‪ (Benzi, 1997, 26‬بالقدرة على االستخدام الفاعل ألدوات تقانات المعلومات ومصادر‬
‫المعلومات في تحليل ومعالجة المعلومات وتمثيلها‪ ،‬وكذلك للنمذجة وقياس األحداث الخارجية‬
‫والرقابة عليها‪ .‬ويراها )‪ (Clark et al., 1997, 427‬في إطار القدرة على إغناء خفة الحركة‬
‫التنافسية للمنظمة عن طريق تسليم منتجات مستندة إلى تقانات المعلومات بدورة تطوير قصيرة‬
‫األجل‪ ،‬وبناء قوة عمل في أنظمة معلومات تتميز بتفاعلها وكونها عالية المهارة‪ ،‬فضالً عن تمكينها‬
‫لإلفادة بسرعة وسهولة من المعارف التقانية‪ .‬أما )‪ (Prasad et al., 2001, 55‬فيرى بأنها تكمن‬
‫في قدرة المنظمة على استخدام تقانات المعلومات لدعم واثراء كفاءاتها ومهاراتها المتنوعة في باقي‬
‫وظائف المنظمات‪ .‬ويجدها )‪ (Zhang, 2005, 14‬في قدرة المنظمة على اكتساب وتطبيق‬
‫وتوجيه استثماراتها في تقانة المعلومات بالتكامل مع باقي مواردها وقدراتها ألغراض دعم واغناء‬
‫كفاءاتها ومهاراتها في باقي وظائف األعمال لتحقيق أهداف المنظمة عبر تطبيق تقانات‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫اعتمــاداً‪ُ ،‬ينظــر إلــى قــدرات تقانــات المعلومــات إجرائيـاً بوصــفها قــدرات قــد تكــون داخليــة فــي‬
‫المنظمة أو خارجية تستعين بها المنظمة بوسائل محددة علـى النحـو الـذي يمكنهـا مـن تهيئـة المـوارد‬
‫المرتكزة على تقانات المعلومات وتحشـيدها واسـتخدامها للوصـول إلـى السـرعة والمرونـة والتركيـز فـي‬
‫االستجابة للتغيير اإلسـتراتيجي الناشـف فـي ضـوء الديناميـة الشـديدة التـي تشـهدها البيئـات المنظميـة‪.‬‬
‫وفي إطار أهميته يمكن القول؛ إن هذا المفهوم اكتسب أهميته في السنين األخيرة كما يظـن الباحـث‬
‫مــن أهميــة الــدور الــذي ثبتــت معالمــه لتقانــات المعلومــات فــي تســهيل الحصــول علــى المعرفــة بشــتى‬
‫صــنوفها‪ ،‬وتســهيل تــدفق المعرفــة بــين م اركــز إنتاجهــا وم اركــز اإلفــادة منهــا فــي شــتى ن ـواحي الحيــاة‬
‫فضالً عن خزنها واالحتفاظ بها الستخدامها عند الحاجة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تصنيف قدرات تقانات المعلومات‬

‫توازياً مع التنوع فـي مفهـوم قـدرات تقانـات المعلومـات‪ ،‬وجـد الباحـث أن هنـاك تنوعـاً مشـابهاً‬
‫فــي أنـواع هــذه القــدرات وتصــنيفاتها‪ ،‬ويظــن الباحــث بعــد مراجعــة تلــك اآلراء أن وجــود هــذا التنــوع ال‬
‫يمحي حقيقة قيام عالقات متبادلة بين أصناف تلك القدرات‪ ،‬وللوقوف على التنوع في قدرات تقانات‬
‫المعلومات يعرض الباحث الجدول (‪.)2‬‬

‫جدول رقم (‪)7‬‬

‫تصنيفات قدرات تقانات المعلومات بحسب رأي عدد من الباحثين‬
‫تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‬ ‫الباحث والسنة‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫تكامل عمليات‬

‫إدارة معلومات‬
‫داخل – خارج‬
‫خارج – داخل‬

‫موارد عالقة‬

‫موارد بشرية‬
‫مهارات ‪IT‬‬

‫بنى تحتية‬
‫أعمال‬

‫أعمال‪IS‬‬

‫تطبيقات‬
‫إدارة‬
‫رؤيا ‪IT‬‬

‫معمارية‬
‫شر‬
‫تنافسية‬
‫دينامية‬

‫القياس‬
‫إدارية‬

‫قيمة‬

‫فنية‬
‫اكات‪IT‬‬

‫‪IT‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Ross et al., 1996‬‬

‫‪Feeny & Willcocks,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪1998a, b‬‬

‫‪Sabherwal & Kris,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪1994, 1999‬‬

‫‪Bharadwaj et al.,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪1999‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫‪Byrd & Turner, 2000‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Bharadwaj, 2000‬‬

‫‪Marchand et al.,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2001‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Byrd & Turner, 2001‬‬

‫‪Bharadwaj et al.,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2002‬‬

‫‪Wade & Hulland,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2004‬‬

‫‪Bhatt & Grover,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2005‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Zhang, 2005‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫‪Tallon, 2007‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المجموع‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪%‬‬

‫المصدر‪ :‬الجدول من إعداد الباحث باالعتماد على المصادر الواردة فيه‪.‬‬

‫وباعتمــاد آراء البــاحثين فــي الجــدول (‪ )7‬ســيعتمد الباحــث القــدرات اآلتيــة إلشــارة غالبيــة تلــك‬
‫اآلراء إليهــا‪ ،‬وهــي‪ :‬قــدرات (المعماريــة‪ ،‬البنــى التحتيــة‪ ،‬الم ـوارد البش ـرية‪ ،‬م ـوارد العالقــة)‪ ،‬فض ـالً عــن‬
‫اعتماد (القدرات الدينامية) لتقانات المعلومات ويسوغ الباحث ذلك كون القدرات الدينامية في تقانـات‬
‫المعلومات تساعد المنظمة في تجـاوز التهديـدات والمخـاطر‪ ،‬وتمكنهـا مـن السـعي السـتغالل الفـر‬
‫البيئية المتزايدة الناشئة عن الطبيعة الدينامية لتقانات المعلومات والبيئة التنافسية‪.‬‬

‫ثالث ا‪ :‬مفاهيم تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‬

‫‪424‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫تطابقت المفاهيم الفرعية لقدرات تقانات المعلومات بتنوعها مع التنوع الذي تميزت به‬
‫مفهوم القدرات بعامة‪ ،‬ولعل ذلك يبدو واضحاً في مفاهيم‬ ‫وجهات نظر الباحثين بخصو‬
‫تصنيفات قدرات تقانات المعلومات‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬معمارية تقانات المعلومات ‪:IT Architecture‬‬
‫يشير )‪ (Ross & Westerman, 2004, 6‬إليها بأنها معايرة وتكامل متطلبات تشغيل‬
‫عرفت بأنها خارطة عالية المستوى من قدرات‬
‫بالبيانات والمعلومات‪ .‬فيما ّ‬ ‫أنموذج التشغيل الخا‬
‫تقانة المعلومات واالتصاالت في المنظمة‪ ،‬إذ تنشأ المعمارية بتجميع أربعة عناصر مادية هي‪:‬‬
‫(قدرة الحوسبة‪ ،‬وشفافية البيانات‪ ،‬وترابط االتصاالت‪ ،‬ووظائفية التطبيقات)‪ ،‬وهي تشمل ثالثة‬
‫عناصر منطقية هي‪( :‬التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والرقابة)‪ .‬أما )‪ (Zhang, 2005, 18‬فيراها بخارطة‬
‫عالية المستوى لتقانة المعلومات واالتصاالت في المنظمة‪ ،‬تتألف من‪( :‬الشبكات‪ ،‬والبيانات‪،‬‬
‫والتطبيقات‪ ،‬وتقانات المعماريات الفرعية)‪ ،‬توفر للمنظمة الرؤيا المناسبة لكيفية اختيار وتطبيق‬
‫موارد تقانة المعلومات الكلية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬البنى التحتية لتقانات المعلومات ‪:IT Infrastructure‬‬

‫وهي مجموعة متكاملة من خدمات البنية التحتية لتقانة المعلومات المعتمد عليها التي تتـاح‬
‫لـدعم التطبيقـات الحاليـة والمبـادرات الجديـدة فـي المنظمـة )‪ .(Mithas et al., 2007, 9‬وع ّـدتها‬
‫)‪ (Zhang, 2005, 19‬بأنهـا المـدى الـذي يمكــن عـن طريقـه المشــاركة بالبيانـات والتطبيقـات عبــر‬
‫شبكات االتصال وتوفيرها لالستخدامات المنظمية‪ ،‬إذ يكمن الغـرض األسـاس منهـا فـي تـوفير الـدعم‬
‫المعلوماتي السريع للمنظمة ووحـداتها مـن أجـل االسـتجابة للتحـديات الديناميـة فـي البيئـات المختلفـة‪،‬‬
‫لكي تتمكن المنظمة من التعامل مع تلك التحديات المتنامية‪.‬‬

‫‪ .3‬الموارد البشرية لتقانات المعلومات ‪:IT Human Resources‬‬

‫ال تخف ــى أهمي ــة الم ــورد البش ــري ف ــي كاف ــة المج ــاالت والس ــيما مهاراته ــا (الفني ــة‪ ،‬واإلداري ــة‪،‬‬
‫والتفاعليـة‪ ،‬ومهــارات ممارســة األعمــال)‪ ،‬التــي تعـ ّـد بحسـب وجهــة نظــر البــاحثين ومــنهم ‪(Couger,‬‬
‫)‪ 1995, 345‬و )‪ (Ross et al., 1996, 32‬أحـد أهـم قـدرات تقانـات المعلومـات ذات األهميـة‬
‫بمجــاالت تحليــل األنظمــة والبرمجــة وادارة قواعــد البيانــات المختلفــة‪ .‬ويميــل الباحــث إلــى تبنــي هــذا‬
‫الرأي أيضاً لسبب جوهري مفاده أن هذه التقانـات ال تخـرج عـن كونهـا منتجـاً مـن منتجـات التوظيـف‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫الفاعل لمهارة اإلنسان في مجال اكتشاف التقانات بغـض النظـر عـن طبيعتهـا‪ ،‬وتطويرهـا‪ ،‬وتشـغيلها‬
‫بما يؤمن أفضل اإلفادة منها الحقاً‪.‬‬

‫‪ .4‬موارد عالقة تقانات المعلومات ‪:IT Relationship Resources‬‬

‫سعى )‪ (Feeny & Willcocks, 1998b, 360‬إلى حصرها في مجاالت الثقة واالحترام‬
‫والقــدرة علــى االتصــال ومؤش ـرات العالقــة بــين إدارة هــذه التقانــات وبــين إدارة وحــدات األعمــال‪ ،‬فيمــا‬
‫ذهبت )‪ (Zhang, 2005, 22‬إلى أبعـد مـن ذلـك وصـوالً إلـى تطـوير فهـم مسـتخدمي التقانـات‪ ،‬ومـا‬
‫يـرتبط بمصـادرها وجملـة المعـارف المشـتركة بـين هـذه القـدرات وحاجـات األعمـال‪ .‬أمـا & ‪(Bhatt‬‬
‫)‪ Grover, 2005, 260‬فعب ـ ار عنهــا بالقــدرات التنافســية لتقانــات المعلومــات التــي تتضــمن كــذلك‬
‫تعبـر عـن (المـدى‬
‫القدرات اإلدارية لها‪ ،‬وهي تتضمن كالً من‪ :‬خبرة أعمـال تقانـات المعلومـات التـي ّ‬
‫الذي تتفهم فيه مجاميع تقانات المعلومات أعمال المنظمـة)‪ ،‬وتتضـمن أيضـاً البنيـة التحتيـة للعالقـة‪،‬‬
‫تعبــر عــن (المــدى الــذي بصــدده تكــون هنــاك عالقــات إيجابيــة بــين مــديري األعمــال ومــديري‬
‫التــي ّ‬
‫تقانات المعلومات)‪.‬‬

‫‪ .5‬القدرات الدينامية لتقانات المعلومات ‪:IT Dynamic Capability‬‬

‫على الرغم من أهمية أنواع قدرات تقانات المعلومات المذكورة آنفاً‪ ،‬إالّ أن المنظمات سـعت‬
‫الســيما فــي إطــار البيئــات ذات التغييــر المتســارع والشــديد وحــاالت الصـراع التنافســي مــع المنظمــات‬
‫المماثلــة إلــى تحقيــق الفــوز بالســباق التنافســي‪ ،‬وبــذلك أبقــت األنظــار معلقــة نحــو االهتمــام ومحاولــة‬
‫ام ــتالك قـــدرات دينامي ــة فـ ــي كـ ــل المج ــاالت ومنهـ ــا ف ــي تقانـ ــات المعلومـ ــات لتس ــاعدها فـ ــي تجـ ــاوز‬
‫البيئيــة المت ازيــدة الناشــئة عــن الطبيعــة‬ ‫التهديــدات والمخــاطر‪ ،‬فض ـالً عــن الســعي الســتغالل الفــر‬
‫الدينامية لكالً مـن تقانـات المعلومـات والبيئـة التنافسـية‪ .‬ويعكـس مفهـوم القـدرة الديناميـة أهميـة تجديـد‬
‫القــدرات المنظميــة لتتوافــق مــع التغي ـرات البيئيــة‪ ،‬بمــا يم ّكــن المنظمــة وعــن طريــق قــدراتها المتفوقــة‬
‫(الديناميـة) فـي تقانــات المعلومـات مــن االسـتجابة بســرعة للمخـاطر البيئيــة وتوجيـه الفــر ‪ ،‬ومـن ثــم‬
‫وكيفيــة تنظــيم‬ ‫البحــث عــن واستكشــاف واكتســاب واســتيعاب واســتخدام المعرفــة حيــال المـوارد والفــر‬
‫)‪ (Bhatt & Grover, 2005, 261‬الناشــئة عــن التغييــر فــي‬ ‫الم ـوارد الســتغالل تلــك الفــر‬
‫الطلبات أو تسارعها أو تنوعها‪.‬‬

‫رابع ا‪ :‬التغيير اإلستراتيجي‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫انطالقاً من حقيقة حتميـة التغييـر اإلسـتراتيجي فـي حيـاة المنظمـات‪ ،‬فـال بـد أن يـنعكس هـذا‬
‫التغيير بتغييرات تشمل الموارد البشـرية والهياكـل والتقانـات والثقافـات‪ ،‬وهنـا يشـير (الصـرن‪،7000 ،‬‬
‫‪ )24‬أنه ال يمكن لشيء أن يبقى على حاله دون تغيير‪ ،‬فالبيئة تفرض التغيير على المنظمة‪ ،‬سواء‬
‫أك ــان ه ــذا التغيي ــر أي ــديولوجياً أم اقتص ــادياً أم اجتماعيـ ـاً أم تقانيـ ـاً‪ ،‬وق ــد ينش ــأ م ــن الع ــاملين أو م ــن‬
‫المــديرين‪ ،‬ليعـ ّـد بــذلك وســيلة المحافظــة علــى المنظمــة وبقائهــا‪ .‬لــذلك يشــير (يــونس‪)714 ،7007 ،‬‬
‫إل ــى أن التغيي ــر ه ــو إح ــداث التناس ــق المس ــتمر ب ــين أوض ــاع المنظم ــة والمس ــتجدات الت ــي تح ــدثها‬
‫التطــورات الحديثــة فــي مختلــف مجــاالت العمــل الــوظيفي‪ ،‬وهــو تناســق مــع طبيعــة الحالــة المتغي ـرة‬
‫والمتجــددة‪ ،‬وعلــى اإلدارة توقــع التغييــر دائم ـاً وتعديلــه كلمــا اســتطاعت‪ ،‬فض ـالً عــن مجابهــة دوافعــه‬
‫بحكمــة ود اريــة عــاليتين‪ .‬ويتضــمن التغييــر اإلســتراتيجي مــن وجهــة نظــر )‪(Lynch, 2000, 922‬‬
‫اإلدارة الفاعلة لعملية التغيير المنظمي بهدف التحديد الواضح لألهداف اإلستراتيجية‪ ،‬ليتضمن بذلك‬
‫تنفيذ إستراتيجيات جديدة في محتواها تغييرات مستمرة روتينية وغير روتينية‪.‬‬

‫‪ .1‬مستويات التغيير االستراتيجي‪:‬‬

‫بصــورة عامــة‪ ،‬تبــدو حاجــة اإلدارات كمــا يظــن الباحــث ماســة للتعــرف علــى مطالــب التغييــر‬
‫وقواه الداخلية والخارجية المختلفة‪ ،‬بغض النظر عن مستوياته التي حددها (الدوري‪)502 ،7004 ،‬‬
‫بخمســة ه ــي‪( :‬عــدم التغيي ــر أو االســتمرار اإلس ــتراتيجي‪ ،‬والتغييــر اإلس ــتراتيجي الروتينــي‪ ،‬والتغيي ــر‬
‫اإلســتراتيجي المحــدود‪ ،‬والتغييــر اإلســتراتيجي الجــذري‪ ،‬واعــادة النظــر الكاملــة بالتوجــه اإلســتراتيجي)‬
‫لســبب مفــاده؛ أن التغييــر فــي كــل مســتوى إنمــا يتطلــب اســتعداداً مناســباً لــه مــن قبــل اإلدارات‪ ،‬التــي‬
‫غالب ـاً مــا تتبــاين فيمــا بينهــا تبع ـاً لمــا يت ـوافر لهــا مــن وســائل ومهــارات‪ ،‬ونحــو ذلــك‪ ،‬ممــا لــه أث ـره فــي‬
‫تسـريع عمليـة التغييـر وخفتهـا‪ .‬وفــي االتجـاه نفسـه‪ ،‬أشـار بعــض البـاحثين بوجـود إسـتراتيجيات تغييــر‬
‫رئيسة‪ ،‬يتطلب بعضـها أقـل مـا يمكـن مـن التغييـرات فـي ط ارئـق العمـل‪ ،‬فيمـا ال تتطلـب بعضـها مثـل‬
‫إســتراتيجيات االســتقرار والمتابعــة بــالمنهج نفســه أي تغييــر فــي العمليــات‪ ،‬ويتطلــب بعضــها تغيي ـرات‬
‫الجدول أدناه مستويات‬ ‫كاملة مثل إستراتيجية إعادة توجيه المنظمة وعلى المستويات كافة‪ ،‬ويلخ‬
‫التغيير اإلستراتيجي في المنظمة (بني حمدان والنسور‪.)411-415 ،7002 ،‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫جدول رقم (‪)4‬‬

‫مستويات التغيير االستراتيجي‬
‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬
‫نوع التغيير‬
‫السوق‬ ‫المنتجات‬ ‫المنظمة‬ ‫الصناعة‬
‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تغيير (إستراتيجية االستقرار)‬
‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫تغييرات روتينية في اإلستراتيجية‬
‫جديد‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫ال تتغير‬ ‫تغييرات إستراتيجية محددة‬
‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫تغييرات إستراتيجية مهمة‬
‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫إعادة توجيه المنظمة‬
‫المصدر‪ :‬بني حمدان‪ ،‬خالد‪ ،‬النسور‪ ،‬وائل‪ ،2002 ،‬اإلسـتراتيجية والتخطـيط االسـتراتيجي مـنهج معاصـر‪ ،‬دار اليـازوري العلميـة للنشـر‬
‫‪.513‬‬ ‫عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫والتوزيع‪ّ ،‬‬

‫‪ .2‬مداخل التغيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫تؤكد نظرية النظم ونماذج التطوير التنظيمي بأن هناك نماذج تعكس التغيير اإلستراتيجي‬
‫المعتمد‪ ،‬وتُسهم عمليات التغيير في تحقيق األهداف المخططة في بعض األحيان والسيما مع‬
‫حدوث التغيير داخل المنظمة أو مجموعة المنظمات المتشاركة بأهداف واضحة ليقاس مدى‬
‫التطابق بين ردود أفعال العاملين في المنظمة مع توجهاتها‪ ،‬كما يمكن أن تركز على الزبائن‬
‫وتعمل على التدريب والعمل جنبا إلى جنب مع العاملين والفرق المشاركة للحصول على النتائج‬
‫المتحققة وردود الفعل التي تصب في تحقيق الهدف وتشجيع المشاركين وتوضيح أدوار قادة‬
‫التغيير‪ ،‬ويبين الشكل (‪ )7‬مداخل التغيير االستراتيجي (‪.)Wilton, 2008, 27‬‬

‫تخطيط الرؤية‬
‫اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬اإلطار العام‪ /‬تحليل أصحاب المصالح‬ ‫عوامل التغيير‬
‫الخارجية‬
‫‪ -‬التحليل التنظيمي‬
‫برنامج‬
‫‪ -‬تصميم التغيير‬
‫اإلدارة‬
‫‪ -‬التنفيذ‬
‫اإلدارة التنفيذية‬
‫‪ -‬الرقابة‬
‫العاملين وفرق العمل‬
‫‪ -‬االستدامة‬

‫شكل رقم (‪)7‬‬

‫مداخل التغيير االستراتيجي‬
‫‪Source: Wilton, D., 2008, The Relationship Between Strategic Planning and Enterprise‬‬
‫‪Architectural practice: case Studies in Newzland Enterprises. Paris, P. 28.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫يعرض الشكل (‪ )7‬تفاصيل عدد من جوانب التعليمات والمشاركة في وضع اإلستراتيجية في‬
‫المنظمة‪ ،‬ليتضمن ثالثة مستويات‪ ،‬هي (‪:)Wilton, 2008, 28‬‬
‫أ‪ .‬تمتلــك القيــادة رؤيــة للقيــام بــالتخطيط االســتراتيجي بمــا ينســجم مــع التغييــر‪ ،‬وتشــكيل فريــق إدارة‬
‫مشــروع التغييــر للتنفيــذ‪ ،‬ثــم تغييــر واشـراك جميــع الفــرق المعينــة بالعمليــة واألفـراد لتحقيــق مــدخل‬
‫البداي ــة واإلط ــار الع ــام داخ ــل المنظم ــة وخارجه ــا وتحدي ــد أص ــحاب‬ ‫إس ــتراتيجي يش ــمل فحـ ـ‬
‫المصلحة واالطالع على وجهات النظر المختلفة‪.‬‬
‫ثم تصميم عملية‬ ‫ب‪ .‬مراجعة نتائج التحليل المنظمي لمعرفة العمليات واالنجازات والثغرات‪ ،‬ومن ّ‬
‫التغيير‪ ،‬والنظر في احتياجات العاملين ومشاركة اآلخرين أيضاً التدريب وعمليات التقييم التي‬
‫تنطبق على اآلخرين والحصول على أفكارهم ودعمهم‪.‬‬
‫ت‪ .‬تنفيذ التغيير ومتابعة إجراءات الرقابة وتحديد األخطاء وجمع البيانات الالزمة وتحديد‬
‫مستويات إالنجاز ومن ثم بناء العمليات بما يجعل التغيير مستداماً‪.‬‬

‫‪ .3‬إدارة عملية التغيير اإلستراتيجي‬

‫يتوجــب علــى المنظمــات وهــي تســتهدف النجــاح فــي إدارة عمليــة التغييــر االســتراتيجي إتبــاع‬
‫الخطوات التي حددها (‪ ،)Michael, 2007, 6-13‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬التوجيلله والللوعي بللالتغيير‪ :‬تشـكل اإلدارة العليــا لجنــة توجيهيــة إلدارة عمليــة التغييــر االســتراتيجي‪،‬‬
‫يتمثل دورها في اإلشراف على المرحلـة بكاملهـا‪ ،‬وتتـألف مـن مـديرين وعـاملين‪ ،‬ويفضـل أن يكـون‬
‫المــدير األعلــى هــو المشــرف علــى عمليــة التغييــر‪ ،‬تــوزع هــذه اللجنــة األدوار والمســؤوليات‪ ،‬لكنهــا‬
‫غيــر مســؤولة عــن عمليــة صـنع القـرار‪ ،‬بــل ســتقوم بتقــديم التوصــيات ووضــع اســتراتيجيات تنفيــذها‬
‫وتهيئــة بيئــة أمنــة للعــاملين لالســتفادة مــن تجــارب الماضــي والوقــوف علــى ردود الفعــل وتشــخي‬
‫إيجابيات العملية وسلبياتها‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على الثقافة المنظمية واالستعداد للتغييلر‪ :‬وفيهـا يـتم التعـرف علـى ثقافـة المنظمـة وتقيـيم‬
‫استعدادها للتغيير عبر استقصاء آراء الجميع في المنظمـة مـن العـاملين والمتضـررين مـن التغييـر‬
‫اإلس ــتراتيجي واالط ــالع عل ــى ردود الفع ــل ف ــي المنظم ــة وتقب ــل أفك ــار جدي ــدة‪ ،‬وال ينظ ــرون إل ــى‬
‫المنظمــة كونهــا تــدير صــوت الزبــون‪ ،‬وأن المنظمــة تتجاهــل متطلبــات الزبــون‪ ،‬لتعمــل اإلدارة علــى‬
‫توضــيح الثقافــة وامكانيــة تطويرهــا بنجــاح لجعلهــا ثقافــة منتجــة‪ ،‬والعمــل علــى تنفيــذ اإلســتراتيجية‬
‫باالستفادة من دعم أهداف المنظمة الرئيسة‪.‬‬

‫‪427‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫‪ ‬بنللللاي رايللللا التغييللللر اإلسللللتراتيجي‪ :‬وتعـ ـ ّـد هـ ــذه المرحلـ ــة بمثابـ ــة مرحلـ ــة إبـ ــداع لعمليـ ــة التغييـ ــر‬
‫اإلســتراتيجي‪ ،‬إذ تعمــل لجنــة التوجيــه لتوضــيح الرؤيــة المســتقبلية لمــا ســتكون عليــه المنظمــة بعــد‬
‫عملية التغيير بكاملها وقد نفذت بنجاح وثقافة جديدة وواضحة‪.‬‬
‫‪ ‬تطللوير إسللتراتيجيات التغييللر‪ :‬ويــتم فيــه هــذه المرحلــة تطــوير إســتراتيجيات التغييــر مــن أجــل ردم‬
‫تعد إستراتيجيات التغييـر ترجمـة لرؤيـا‬
‫الفجوة بين الحاضر والمستقبل المحدد في الرؤيا أساساً‪ ،‬إذ ّ‬
‫ما تسعى المنظمة لتكون عليه من وجهة نظر العاملين والزبون‪ .‬ويمثل ذلـك اإلطـار المسـتمد مـن‬
‫فهم العاملين الحتياجات الزبائن التـي تضـيف منتجـات تقـدمها المنظمـة مـن أجـل تلبيـة احتياجـات‬
‫الزبائن وتوقعاتهم‪ ،‬وبذلك تكون إستراتيجيات واضحة ومفهومة لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الخطر‪ :‬ال بـد أن يأخـذ الخطـر جـزءاً مـن االهتمـام عنـد تطـوير إسـتراتيجيات التغييـر‪ ،‬علـى‬
‫الــرغم مــن قيــام المنظمــة بوضــع حـواجز لمنــع حــدوث الخطــر والتعــرف علــى مســبباته واد ارجــه مــع‬
‫الحــاالت الطارئــة التــي تواجــه المنظمــة؛ ألن الخطــر القــوة األكبــر التــي تشــل عمــل المنظمــة وال‬
‫من ــه‪ ،‬وأن مس ــتوى الخط ــر ال ــذي س ــتواجهه المنظم ــة يتناس ــب وحج ــم‬ ‫تس ــتطيع المنظم ــة ال ــتخل‬
‫الفرصــة التــي تواجههــا المنظمــة وقــدرتها علــى ذلــك‪ ،‬كمــا أن مــن غيــر المــرجح أن تنمــو المنظمــة‬
‫جـ ـ ـراء التغيي ـ ــر اإلس ـ ــتراتيجي وتط ـ ــوير الكف ـ ــاءة التش ـ ــغيلية م ـ ــن دون خط ـ ــر‪ ،‬وأن اإلس ـ ــتراتيجيات‬
‫المنخفضة الخطر عادةً ما يكون احتمال تنفيذها منخفضاً‪.‬‬
‫‪ ‬تهي ة خطة التغيير االستراتيجي‪ :‬يتضـمن تغييـر الخطـة تحديـد األهـداف المطلوبـة لتلبيـة كـل مـن‬
‫إستراتيجيات التغيير وخطة العمل التفصيلية الالزمة لتلبية األهداف التي حددتها اإلدارة‪ ،‬ويضاف‬
‫إليها مقاييس األداء لضمان وضوحها عند كل تغيير في اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع القيم والمبادئ‪ :‬إن نجاح تنفيذ التغيير اإلستراتيجي مهم للجميع‪ ،‬إذ يتضمن ذلك تغيير‬
‫كل شيء يفعلهُ العاملين ويتطلب منهم فهم اإلجراءات الالزمة وااللتزام بها وتنفيذ التغييرات‪ ،‬لهذا‬
‫يبدو مهماً تحديد السلوكيات الالزمة للتغيير واثباتها لتنفيذ التغيير اإلستراتيجي وتحديد أسلوب‬
‫واحد ناجح لتنفيذ التغيير عبر صياغة هذه القيم والمبادئ‪.‬‬

‫خامس ا‪ :‬خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫‪ .1‬خفة الحركة اإلستراتيجية‪ :‬المفهوم واألهداف والدوافع‪:‬‬
‫أ_ المفهوم‪:‬‬
‫يشير الباحثون إلى الخفة اإلستراتيجية بأنها القدرة على إدراك والحصول على المزايا التي‬
‫البيئية عبر تخطيط وتنفيذ التغيير القريب والبعيد الذي يحدث في نشاطات منظمات‬ ‫تتيحها الفر‬
‫األعمال على ٍ‬
‫نحو سريع وفاعل‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬هي مجموعة من الفلسفات والقدرات المتكونة التي‬
‫الجديدة التي تظهر في بيئة األعمال‬ ‫تعمل سوياً لتمكين المنظمة للتوجه المستمر نحو الفر‬
‫)‪.(www.sa-dvantage.com/strategic agility consulting.html.2007‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫إن التعريفين المشار إليهما ال يحمالن كما يبدو كل ما يدور في أذهان الباحثين بخصو‬
‫مفهوم الخفة‪ ،‬إذ تتوافر لهذا المفهوم وجهات نظر أخرى لها منها وجهة نظر ‪(D'Aveni, 1994,‬‬
‫)‪ 25‬التي ركز فيها على التغيير المتوقع والروتيني في إطار السهولة والسرعة التي تكون معها‬
‫في أسواقها‪ .‬كما يعرض‬ ‫الم نظمة قادرة على تغيير أعمالها من أجل االستجابة للمخاطر أو الفر‬
‫)‪ (www.agilityconsulting.com‬مفهوم الخفة المنظمية في كونها تتمثل بقدرة المنظمة على‬
‫في‬ ‫االستمرار بإدراك واستكشاف واالستجابة باستخدام القدرات المالئمة ألغراض استغالل الفر‬
‫الموقف السوقي باعتماد السرعة والمباغتة والنجاح التنافسي‪ .‬وأشار بعض إلى أن الخفة‬
‫اإلستراتيجية أساسية للبقاء في عالم األعمال‪ ،‬ألنها وسيلة تحمل في طياتها الخالف بين االستمرار‬
‫بالية‬ ‫أفكار‬ ‫ذات‬ ‫تكون‬ ‫أن‬ ‫أو‬ ‫أساسياً‬ ‫العباً‬ ‫المنظمة‬ ‫تكون‬ ‫أن‬ ‫في‬
‫)‪.(http://strategicagility.com/drupal/home/ strategicagility.2004‬‬
‫وبموجب ما سبق يرى الباحث أن الخفة اإلستراتيجية إجرائياً بكونها قدرة تمتلكهـا المنظمـات‬
‫الباحثــة عنهــا لتســاعدها فــي تحقيــق ســرعة االســتجابة للتغي ـرات البيئيــة بإحــداث تغيي ـرات إســتراتيجية‬
‫تم ّكن المنظمة من البقاء واالستمرار‪.‬‬
‫ب_ األهداف‪:‬‬
‫ال بد وأن يتمخض سعي المنظمات إلى امتالك خفة الحركة اإلستراتيجية عن تحقيق‬
‫مجموعة من األهداف‪ ،‬تندرج في إطار ما يعرف بأنموذج خفة الحركة الذي يحدد أبعاد خفة‬
‫الحركة األساسية‪ ،‬الشكل (‪ ،)7‬التي حددت في إطار المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫أهداف خفة الحركة اإلستراتيجية = توليد التركيز ‪ +‬السرعة ‪ +‬مرونة المنظمة ‪ +‬والقادة‬

‫السبق‬ ‫توليد الثقة‬

‫بالتغيير‬

‫األفراد‬

‫العمليات التقانات‬
‫تقييم‬ ‫البدء‬
‫النتائج‬ ‫بالفعل‬

‫تحرير‬
‫التفكير‬

‫شكل رقم (‪)4‬‬

‫أنموذج خفة الحركة‬
‫المصدر‪ :‬الشكل من تصرف الباحث باالعتماد على‪www.agilityconsulting.com :‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫يتضـح للباحــث وعبــر معطيــات الشــكل (‪ )4‬أن تطبيـق أنمــوذج خفــة الحركــة يتطلــب امــتالك‬
‫المنظمــة للكفــاءات الجوهريــة ‪( Core Competences‬ومنهــا التقانيــة)‪ ،‬ألن عالقــة التكامــل بــين‬
‫عناصر أنموذج خفة الحركة والكفاءات الجوهرية للمنظمة المتمثلة بـ (األفراد‪ ،‬والتقانات‪ ،‬والعمليات)‬
‫تبدو واضحة جداً‪ ،‬كما يبدو أن حالة التكامل بينهما تتضح في الجدول (‪.)4‬‬

‫جدول رقم (‪)5‬‬

‫عالقة التكامل بين أنموذج خفة الحركة والكفاءات المنظمية‬
‫الكفاءات الجوهرية للمنظمة‬ ‫عناصر خفة الحركة‬

‫‪ ‬الفهم الجيد للقوى التي تسبب التغيير‪.‬‬

‫‪ ‬القياسات الرئيسة لمتابعة موجهات األعمال األساسية‪.‬‬ ‫‪ .1‬السبق بالتغيير‬
‫‪ ‬اإلدراك والوعي القوي واإلحاطة بالصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬السبر الدائم وعدم الرضا في كل المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬رسالة واضحة "خط البصيرة" في كل مكان في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسات قيادية فاعلة في جس النبض واإلصغاء‪.‬‬ ‫‪ .2‬توليد الثقة‬
‫‪ ‬التوافق بين الموارد واألولويات بوصفها أدوات لتحقيق الفوز أو التفوق‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام ببناء فريق العمل الصحيح ومهارات تحقيق الفوز‪.‬‬
‫‪ ‬نظام فاعل لمواكبة التركيز وأولويات أعمال‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات فاعلة لصنع القرار في المستويات الدنيا‪.‬‬ ‫‪ .5‬البدء بالفعل‬
‫‪ ‬الثقافة المشجعة وواسعة الحيلة في التركيز على العمل‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على تعبئة العمل بين الوظائف بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مناخ تنظيمي يشجع على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين العمليات والمنتجات على ٍ‬
‫نحو أكثر من المتوقع‪.‬‬ ‫‪ .4‬تحرير التفكير‬
‫‪ ‬تشجيع المشاركة وتوليد األفكار في كل المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬البحث الثابت والمستمر خارج المنظمة والصناعة التي تنتمي إليها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير بطاقة أداء المنظمة بما يحقق التوازن بين المقاييس الرئيسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تتوافق مقاييس األداء الرئيسة مع طبيعة عمل كل وحدة أعمال أو وحدة‬
‫‪ .3‬تقييم النتائج‬
‫وظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بكيفية تحسين التعلّم كونه جزءاً مهماً في تقييم النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بأن توفر النتائج تغذية عكسية لكل المجاالت أعاله‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬بتصرف الباحث باالعتماد على‪www.agilityconsulting.com :‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ت_ الدوافع‪:‬‬
‫تواجه المنظمات اليوم كماً هائالً من المعلومات المتاحة‪ ،‬ومعدالت تغيير مستمرة في‬
‫تعد بموجبها األنظمة التقليدية في اإلدارة مناسبة‪ ،‬وطالما أنه‬
‫األسواق والتقانات المستخدمة‪ ،‬لم ّ‬
‫يتوجب على المنظمات أن تدرك ذلك‪ ،‬لذا فعليها أن تقوم بالبحث المستمر عن المستلزمات‬

‫المطلوبة إلحداث التغيير‪ .‬كما ذهب بعض إلى القول بأن صعوبة إجراء عمليات التغيير وفقاً‬
‫للمدخل التقليدي دفع لالهتمام بخفة الحركة اإلستراتيجية‪ ،‬وبرر ذلك في أن حصول التغيير وادارته‬
‫يحدثان في ٍ‬
‫آن واحد‪ ،‬عند ذلك يصبح التغيير بمثابة معركة تشن ضد العمليات الحالية‪ ،‬واألنظمة‬
‫اإلدارية القائمة‪ ،‬لذا فقد ظهرت خفة الحركة اإلستراتيجية بوصفها توجهاً منتظماً نحو التغيير عندما‬
‫يكون ذلك التغيير مطلوباً‪ ،‬وهي كذلك توجهاً مستم اًر يتبع من قبل المنظمات لتكرار حاالت النجاح‬
‫‪.(www.sa-dvantage.com/strategicagility‬‬ ‫)‪consulting.html.2007‬‬ ‫وتعظيمها‬
‫وبمراجعة األطر النظرية لحظ الباحث‪ ،‬أن إثارة تساؤالت ترتبط بدوافع االهتمام بخفة الحركة‬
‫اإلستراتيجية بدأت تلوح في األفق‪ ،‬ومنها‪ :‬لماذا تحتاج المنظمات إلى تطوير وتحسين خفة حركتها‬
‫اإلستراتيجية؟ ويظن الباحث أن أسباب ذلك تعود إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬وقتية الميزة التنافسية التي تفرض على المنظمات تحديد منافع منظمة األعمال من الفر‬
‫المتاحة وانتزاعها‪.‬‬
‫‪ .2‬تحاشي موت منظمات األعمال فيما إذا استمرت بإنتاج ما يستخدم فقط (ما يباع فقط) لكي‬
‫تصبح قائمة بعمل الشيء الصحيح‪.‬‬

‫‪ .2‬عالقة قدرات تقانات المعلومات بالتغيير اإلستراتيجي بوجود خفة الحركة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تؤكد جهود الباحثين بما ال يقبل الشك بأن قدرات تقانات المعلومات وتطبيقاتها والمهارات‬
‫المطلوبة فيها قد أسهمت بوصفها إحدى األدوات المساعدة لتحسين قدرة المنظمات على امتالك‬
‫قدرة الحركة الخفيفة والسريعة لالستجابة المناسبة للتغيير الذي تشهده هذه المنظمات في إطار بيئة‬
‫مضطربة شديدة التغيير‪ ،‬ويتطابق ذلك إلى ٍ‬
‫حد بعيد مع إشارة )‪ (Leonardi, 2007‬التي تؤكد أن‬
‫امتالك المنظمات لقدرات تقانات المعلومات يمكن أن يقود إلى تغيير الكثير في المنظمة سواء‬
‫على المستوى الهيكلي أو البشري أو حتى المادي السيما وأنها التي تُسهم في إيجاد وتحديث ونقل‬
‫تعد معطيات مهمة للحركة الخفيفة بطرائق معينة يمكن أن تقود إلى إحداث‬
‫وخزن المعلومات التي ّ‬
‫التغيير‪ .‬وهنا يجد الباحث أن اإلجابة تبدو ضرورية على تساؤل مفاده‪ :‬كيف يمكن أن تُستخدم‬
‫قدرات تقانات المعلومات من أجل التهيؤ واالستجابة للتغيير؟ وفي اإلجابة يمكن القول إن‬
‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫المنظما ت تهدف من وراء اعتماد أنموذج خفة الحركة اإلستراتيجية بمفاهيمه وأهدافه إلى تحقيق‬
‫التهيؤ المسبق وسرعة االستجابة لحاالت التغيير الظاهرة والمتوقعة في بيئتها‪ ،‬فضالً عن مجموعة‬
‫تم توظيفها لتحقيق أهدافها في إطار البيئة المتسارعة‪ .‬إذ يشير ‪(Tallon,‬‬
‫القدرات المنظمية التي ّ‬
‫تعد الجزء األساس في قدرة المنظمة على كشف متغيرات‬
‫)‪ 2007, 1‬إلى أن تقانات المعلومات ّ‬
‫السوق واالستجابة لها‪ .‬فيما يؤكد )‪ (Weill & Subramani, 2002‬و )‪(Bharadwaj, 2000‬‬
‫البيئية‬ ‫تعد عامالً محدداً لقدرة المنظمة على االستجابة للمخاطر أو الفر‬
‫أن تقانات المعلومات ّ‬
‫)‪ .(Tallon, 2007, 1‬ودليل ذلك توظيف تقانات المعلومات في الصناعات التي تكون فيها خفة‬
‫الحركة ضرورية مثل تلك العاملة في قطاع صناعة المالبس واألزياء بوصفها أداة لنقل التصاميم‬
‫الجديدة من كونها مخططات وأفكار إلى رفوف المخازن ضمن أمد زمني ال يتجاوز األسبوعين‬
‫)‪.(www.wikip- edia.2006‬‬
‫وهنــا يتأكــد الباحــث أن مــا ســبق يــوفر آليــات تحقيــق االســتفادة مــن الم ازيــا التــي تفرزهــا خفــة‬
‫الحركــة بوصــفها مــن مــداخل اســتجابة المنظمــات للتغييــر المســتند إلــى تقانــات المعلومــات‪ ،‬إذ علــى‬
‫الــرغم مــن عـ ّـد خفــة الحركــة مســألة إداريــة‪ ،‬فهــي كــذلك مســألة فنيــة‪ ،‬يــتم فيهــا التأكيــد علــى أن مرونــة‬
‫تعد من المسائل المفيدة عنـدما تمتلـك منظمـة األعمـال القـدرة علـى تحديـد الكيفيـة‬
‫تقانات المعلومات ّ‬
‫والوقــت المناســبين لالســتفادة مــن الخيــارات التــي تقــدمها البنيــة التحتيــة المرنــة لتقانــات المعلوم ــات‬
‫للتميـز اإلسـتراتيجي فــي‬
‫)‪ .(Tallon, 2007, 2‬كمـا تع ّـد مرونـة تقانـات المعلومــات وسـيلة مناسـبة ّ‬
‫المنظمات التي تمارس أعمالها في ظروف قصر دورة حياة المنتجات والتقلب العالي ألذواق الزبائن‬
‫وتقلبـات األسـعار‪ .‬ويؤكـد )‪ (Clark et al., 1997, 425‬علـى أن دور قـدرات تقانـات المعلومـات‬
‫في االستعداد للتغييـر يتضـمن قـدرة المنظمـة علـى إغنـاء خفـة الحركـة التنافسـية لتحقيـق أهـدافها فـي‬
‫البيئـات التـي تشـهد اضـطرابا تنافسـياً متسـارعاً‪ ،‬وهـذا مـا يؤكـده )‪ (Hitt et al., 1998, 22‬مـن أن‬
‫خفــة الحركــة تعـ ّـد عــامالً مهم ـاً لبقــاء المنظمــات التــي تمــارس أعمالهــا فــي خضــم ظــروف التغييــر‪،‬‬
‫وكذلك ببناء قدرات بشرية في تقانات المعلومات تتمتع بالخبرة والمهارة الكافية لتوقـع التغييـر والتنبـؤ‬
‫بـه واتخـاذ اإلجـراءات المناسـبة للتح ّـوط مـن آثـاره علـى بقـاء المنظمـة‪ .‬فيمـا يجـد ‪(Weill et al.,‬‬
‫)‪ 2002, 2‬بـأن قـدرات البنـى التحتيـة لتقانـات المعلومـات مطلوبـة للبـدء بـأنواع مختلفـة مـن األعمـال‬
‫ألنهـا تــوفر بنـى تحتيــة متكاملـة تســاعد المنظمــة فـي القيــام بأعمـال متنوعــة لمواجهـة حــاالت التغييــر‬
‫الظــاهرة ف ــي بيئته ــا باســتمرار‪ ،‬فضـ ـالً ع ــن الحاجــة إليه ــا ف ــي تحقيــق الخف ــة اإلس ــتراتيجية المطلوب ــة‬
‫والسيما عند رغبة المنظمة بقيادة الصـناعة التـي تنتمـي إليهـا‪ ،‬كمـا أن رغبـة المنظمـة بـامتالك أبعـاد‬
‫‪424‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫خف ــة الحرك ــة اإلس ــتراتيجية يس ــتلزم امتالكه ــا بن ــى تحتي ــة متكامل ــة لك ــل ق ــدراتها‪ .‬وم ــن جهت ــه‪ ،‬أش ــار‬
‫)‪ (Tallon, 2007, 6‬إلــى وجــود مجموعــة مــن المقــاييس التــي تســتخدم فــي قيــاس خفــة حركــة‬
‫تم تطوير تلك المقاييس في عدد مـن الد ارسـات‬
‫المنظمات في مواجهة التغيير البيئي واالستعداد له‪ّ ،‬‬
‫فـي أغـراض‬ ‫التي أشارت إلى السرعة التـي تمـارس فيهـا منظمـات األعمـال نشـاطاتها والتـي تـتلخ‬
‫منها‪ :‬االستجابة السريعة للتغيير في الطلبـات المتجمعـة مـن قبـل الزبـائن‪ ،‬وايصـاء المنتجـات لزبـائن‬
‫محــددين أو تقســيمات ســوقية معينــة‪ ،‬ورد الفعــل المناســب أليــة منتجــات جديــدة تطــرح فــي الســوق‪،‬‬
‫وتقـديم جـداول أسـعار جديـدة اسـتجابة للتغييـر فــي أسـعار المنافسـين‪ ،‬والتوسـع فـي تسـويق المنتجــات‬
‫أو توسيع) تنوع المنتجـات المتاحـة للبيـع‪ ،‬وتبنـي تقانـات‬ ‫في أسواق محلية وعالمية‪ ،‬وتغيير (تقلي‬
‫جديـدة إلنتــاج منتجـات أفضــل علــى نح ٍـو سـريع ورخـي ‪ ،‬وتحـ ّـول المجهـزين لتقـديم العــروض بــأدنى‬
‫تعبـر عـن حـاالت‬
‫كلف‪ ،‬وأفضل نوعية وتحسين أزمنة التسليم‪ .‬إذ يظـن الباحـث أن المقـاييس أعـاله ّ‬
‫تغيي ــر إس ــتراتيجي تتبن ــاه المنظم ــات اس ــتجابةً للتغيي ــر الحاص ــل ف ــي البيئ ــات‪ ،‬وال ش ــك أن ام ــتالك‬
‫المنظمات لقدرات تقانات المعلومات ستكون أداة مساعدة في إحـداث التغييـر فـي منظمـات األعمـال‬
‫ومنها المنظمة المبحوثة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬اختبار فرضيات البحث‬

‫يركز المحور على وصف متغيرات البحث وتشخيصها‪ ،‬ثم اختبار فرضياته وكاآلتي‪:‬‬
‫أوالا‪ :‬وصف متغيرات البحث وتشخيصها‬
‫تتنــاول هــذه الفقـرة وصــف متغيـرات البحــث وتشخيصــها والمتمثلــة بقــدرات تقانــات المعلومــات‬
‫وأبعادهـ ـ ــا‪ ،‬وكـ ـ ــذلك خفـ ـ ــة الحركـ ـ ــة اإلسـ ـ ــتراتيجية وأبعادهـ ـ ــا (المتغي ـ ـ ـرات المسـ ـ ــتقلة)‪ ،‬وادارة التغييـ ـ ــر‬
‫اإلستراتيجي (المتغير المعتمد)‪ ،‬إذ تميل إجابات المستجيبين الواردة في الجدول (‪ )4‬بالنسبة لمتغير‬
‫قدرات تقانات المعلومـات إلـى االتفـاق بداللـة الوسـط الحسـابي البالغـة (‪ )72.415‬وانحـراف معيـاري‬
‫قدره (‪ )7.724‬ونسبة استجابة (‪ )20.15‬ويشـير ذلـك إلـى امـتالك شـركة آسـيا سـيل لقـدرات تقانـات‬
‫المعلومــات‪ .‬وق ــد ج ــاءت إجاب ــات المبح ــوثين باالتج ــاه اإليج ــابي عمومـ ـاً‪ ،‬وحص ــلت ق ــدرات معماري ــة‬
‫تقانــات المعلومــات علــى أعلــى نســب االســتجابة وبلغــت (‪ )25.70‬بوســط حســابي قــدره (‪)57.024‬‬
‫وانحـراف معيــاري قــدره (‪ ،)4.740‬فيمــا حصــلت البنــى التحتيــة لقــدرات تقانــات المعلومــات علــى أقــل‬
‫نســب االســتجابة مــن قبــل المبحــوثين وبلغــت (‪ )22.44‬بوســط حســابي قــدره (‪ )74.124‬وانح ـراف‬
‫معي ــاري ق ــدره (‪ .)7.545‬وفيم ــا يتعل ــق بمتغي ــر خف ــة الحرك ــة اإلس ــتراتيجية‪ ،‬مال ــت ج ــاءت إجاب ــات‬
‫المبح ــوثين‪ ،‬الج ــدول (‪ )4‬إل ــى االتف ــاق بدالل ــة الوس ــط الحس ــابي (‪ )10.440‬واالنحـ ـراف المعي ــاري‬
‫(‪ )0.422‬ونسبة االستجابة (‪ ،)27.22‬ويؤكد ذلك توافر وتبني أبعاد خفة الحركة اإلسـتراتيجية فـي‬
‫المنظمــة المبحوثــة وفــي تصـرفاتها اســتجابة للتغييــر فــي البيئــة‪ ،‬وقــد حصــل بعــد الســرعة علــى أعلــى‬
‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫نســب االســتجابة البالغــة (‪ )24.0‬بوســط حســابي قــدره (‪ )2.524‬وانحـراف معيــاري قــدره (‪،)0.414‬‬
‫وحصـل ُبعــد المرونــة علــى أقــل نسـب االســتجابة وبلغــت (‪ )21.10‬بوســط حســابي قــدره (‪)11.415‬‬
‫وانح ـ ـراف معيـ ــاري قـ ــدره (‪ .)1.142‬وفيمـ ــا يتعل ـ ــق بمتغيـ ــر إدارة التغييـ ــر اإلسـ ــتراتيجي‪ ،‬فق ـ ــد وردت‬
‫اإلجاب ــات ف ــي الج ــدول (‪ )4‬لتؤك ــد عل ــى االتف ــاق بدالل ــة قيم ــة الوس ــط الحس ــابي البالغ ــة (‪)4.220‬‬
‫وانح ـراف معيــاري قــدره (‪ )0.214‬ونســبة اســتجابة (‪ )21.24‬ومــن شــأن ذلــك تأكيــد تبنــي المنظمــة‬
‫المبحوثة ألبعاد إدارة عملية التغيير اإلستراتيجي استجابة لتغيرات البيئة‪.‬‬

‫جدول رقم(‪)3‬‬
‫أبعادها في شركة آسيا سيل لالتصاالت المتنقلة‬ ‫وصف متغيرات البحث وتشخي‬
‫نسبة‬
‫االنحراف المعياري‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫المتغيرات‬
‫االستجابة*‬

‫قدرات تقانات المعلومات‬

‫‪25.70‬‬ ‫‪4.740‬‬ ‫‪57.024‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪54‬‬ ‫معمارية‬

‫‪22.44‬‬ ‫‪7.545‬‬ ‫‪74.124‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪72‬‬ ‫بنى تحتية‬

‫‪24.00‬‬ ‫‪1.272‬‬ ‫‪14.200‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪77‬‬ ‫موارد بشرية‬

‫‪20.00‬‬ ‫‪7.071‬‬ ‫‪41.272‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪42‬‬ ‫موارد عالقة‬

‫‪21.00‬‬ ‫‪1.245‬‬ ‫‪75.121‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪41‬‬ ‫دينامية‬

‫‪20.15‬‬ ‫‪7.724‬‬ ‫‪72.415‬‬ ‫المعدل العام‬

‫خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫‪27.00‬‬ ‫‪0.242‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التركيز‬

‫‪24.00‬‬ ‫‪0.414‬‬ ‫‪2.524‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫السرعة‬

‫‪21.10‬‬ ‫‪1.142‬‬ ‫‪11.415‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المرونة‬

‫‪27.22‬‬ ‫‪0.422‬‬ ‫‪10.440‬‬ ‫المعدل العام‬

‫التغيير اإلستراتيجي‬
‫إدارة التغيير‬
‫‪21.24‬‬ ‫‪0.214‬‬ ‫‪4.220‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬
‫اإلستراتيجي‬

‫* نسبة االستجابة = الوسط الحسابي ÷ أعلى نسبة استجابة‪.‬‬

‫البعد‪.‬‬
‫أعلى نسبة استجابة = أعلى وزن × عدد األسئلة في ُ‬
‫الجدول من إعداد الباحث باالعتماد على استجابات المبحوثين على استمارة االستبانة‪.‬‬
‫وبالنسبة لمتضمنات الجدول (‪ )1‬فإنها توضح مساهمة كل عامل من العوامل التي تناولها‬
‫البحث في تعزيز أبعاده ومتغيراته المستقلة والمعتمدة بحسب نسب االتفاق التي أشار إليها‬
‫المبحوثون وبمجموع اإلجابات قياساً بأعلى نسبة استجابة على المستوى الكلي‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫جدول رقم(‪)1‬‬
‫مجموع إجابات المبحوثين ونسب اتفاقهم في شركة آسيا سيل لالتصاالت المتنقلة‬
‫قدرات تقانة المعلومات‬

‫مجموع‬ ‫مجموع‬ ‫مجموع‬

‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق*‬ ‫المتغير‬
‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪0.800000‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪X25‬‬ ‫‪0.771429‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X13‬‬ ‫‪0.845714‬‬ ‫‪198‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪0.868571‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪X26‬‬ ‫‪0.788571‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪X14‬‬ ‫‪0.862857‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪X2‬‬

‫‪0.794286‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X27‬‬ ‫‪0.777143‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪X15‬‬ ‫‪0.885714‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪X3‬‬

‫‪0.811429‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪X28‬‬ ‫‪0.834286‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪X16‬‬ ‫‪0.845714‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪X4‬‬

‫‪0.845714‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪X29‬‬ ‫‪0.794286‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪X17‬‬ ‫‪0.857143‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪X5‬‬

‫‪0.794286‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪X30‬‬ ‫‪0.794286‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X18‬‬ ‫‪0.868571‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪X6‬‬

‫‪0.771429‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X31‬‬ ‫‪0.788571‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪X19‬‬ ‫‪0.851429‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪X7‬‬

‫‪0.822857‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪X32‬‬ ‫‪0.782857‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪X20‬‬ ‫‪0.874286‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X8‬‬

‫‪0.822857‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪X33‬‬ ‫‪0.822857‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪X21‬‬ ‫‪0.800000‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X9‬‬

‫‪0.777143‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪X34‬‬ ‫‪0.777143‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪X22‬‬ ‫‪0.725714‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪X10‬‬

‫‪0.720000‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪X23‬‬ ‫‪0.777143‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪X11‬‬

‫‪0.771429‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X24‬‬ ‫‪0.788571‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪X12‬‬

‫خفة الحركة أإلستراتيجية‬

‫مجموع‬ ‫مجموع‬ ‫مجموع‬

‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬
‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪0.828571‬‬ ‫‪195‬‬ ‫‪X41‬‬ ‫‪0.834286‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪X38‬‬ ‫‪0.800000‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪X35‬‬

‫‪0.20000‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪X42‬‬ ‫‪0.200000‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪X39‬‬ ‫‪0.834286‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪X36‬‬

‫‪0.834286‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪X40‬‬ ‫‪0.834286‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪X37‬‬

‫التغيير اإلستراتيجي‬

‫مجموع‬ ‫مجموع‬ ‫مجموع‬

‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬ ‫نسبة االتفاق‬ ‫المتغير‬
‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪0.845714‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪X49‬‬ ‫‪0.788571‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪X46‬‬ ‫‪0.725714‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪X43‬‬

‫‪0.874286‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪X47‬‬ ‫‪0.885714‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪X44‬‬

‫‪0.822857‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪X48‬‬ ‫‪0.868571‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪X45‬‬

‫* نسبة االتفاق (لكل سؤال) = مجموع العمود (في استمارة تفريغ البيانات)÷ (أعلى نسبة استجابة × عدد المستجيبين)‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من إعداد الباحث باالعتماد على استجابات المبحوثين على استمارة االستبانة‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار فرضيات البحث‬

‫‪ .1‬اختبار العالقات‪:‬‬
‫عند إجراء اختبار عالقات االرتباط بين المتغيرات المبحوثة أتضح بروز عالقات معنوية‬
‫موجبة بين مجمل متغيرات البحث على مستوى عالقة كل متغير مع المتغيرات األخرى‪ ،‬وكذلك‬
‫على مستوى عالقة كل منها بإدارة التغيير اإلستراتيجي ألنها تمثل النتيجة الحتمية لقدرات تقانات‬
‫المعلومات وخفة الحركة اإلستراتيجية في المنظمة‪ ،‬الجدول (‪.)2‬‬

‫جدول رقم (‪)2‬‬

‫نتائج عالقات االرتباط بين متغيرات البحث‬
‫المتغير المعتمد‬
‫إدارة التغيير اإلستراتيجي‬
‫المتغيرات المستقلة‬

‫*‪0.842‬‬ ‫قدرات معمارية‬

‫قدرات بنى تحتية‬

‫قدرات تقانات المعلومات‬

‫*‪0.760‬‬

‫*‪0.818‬‬ ‫قدرات موارد بشرية‬

‫*‪0.636‬‬ ‫قدرات موارد العالقة‬

‫*‪0.714‬‬ ‫قدرات دينامية‬

‫التركيز‬
‫خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫*‪0.777‬‬

‫*‪0.832‬‬ ‫السرعة‬

‫*‪0.739‬‬ ‫المرونة‬

‫*‪0.765‬‬ ‫المؤشر الكلي‬

‫‪* P ≤ 0.05‬‬ ‫‪** P ≤ 0.01‬‬ ‫‪N = 45‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين في ضوء نتائج الحاسبة االلكترونية‪.‬‬

‫إذ تش ـ ــير نت ـ ــائج الج ـ ــدول (‪ )2‬إل ـ ــى أن زي ـ ــادة اهتم ـ ــام المنظم ـ ــة المبحوث ـ ــة بق ـ ــدرات تقان ـ ــات‬
‫المعلومات مجتمعةً سيؤدي إلى خفة الحركة اإلستراتيجية بوصفها إحدى أدوات التغيير اإلستراتيجي‬
‫فــي المنظمــات‪ .‬وتتفــق هــذه النتيجــة مــع د ارســة )‪ (Tallon, 2007, 1‬التــي تشــير بــأن تقانــات‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫المعلومـات تع ّـد الجـزء األسـاس فـي قـدرة المنظمـة علــى كشـف متغيـرات السـوق واالسـتجابة لهـا‪ .‬مــن‬
‫عل ــى‪" :‬توجــد عالق ــة ارتبــاط معنوي ــة بــين ع ـ ٍ‬
‫ـدد م ــن‬ ‫هنــا يمك ــن قبــول الفرض ــية األولــى الت ــي تــن‬
‫تصنيفات قدرات تقانات المعلومات (المتغير المستقل) وخفة الحركة اإلستراتيجية (المتغيـر الوسـيط)‬
‫وادارة التغيير اإلستراتيجي (المتغير المعتمد) في الشركة المبحوثة"‪.‬‬

‫‪ .2‬اختبار التأثير‪:‬‬
‫الختبار صحة الفرضية الثانية‪ ،‬استعان الباحث بتحليل المسار)‪ (Path Analysis‬من‬
‫أجل التحقق من تأثير قدرات تقانات المعلومات في إدارة التغيير اإلستراتيجي بوجود خفة الحركة‬
‫اإلستراتيجية في المنظمة المبحوثة‪ ،‬إذ تؤكد النتائج الواردة في الجدول (‪ )2‬وجود أثر ذي داللة‬
‫إحصائية لقدرات تقانات المعلومات على إدارة التغيير اإلستراتيجي بوجود خفة الحركة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫وقد بلغت قيمة (‪ )Chi2‬المحسوبة (‪ ،)49.946‬وهي ذات داللة عند مستوى (‪ ، )0.05‬وبلغت قيمة‬
‫)‪ Goodness of Fit Index (GFI‬وهو مؤشر مالءمة إدارة التغيير اإلستراتيجي ما قيمته‬
‫(‪ )0.871‬وهو مقارب إلى قيمة الواحد الصحيح (المالءمة التامة)‪ ،‬وبالسياق بنفسه بلغ مؤشر‬
‫المواءمة المقارن )‪ )0.833( Comparative Fit Index (CFI‬وهو مقارب لقيمة الواحد‬
‫الصحيح أيضاً‪ ،‬وبلغ الجذر لتربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي ‪(Root Mean Square Error‬‬
‫)‪ )0.000( of Approximation (RMSEA‬وهي مساوية للصفر‪ ،‬ومن شأن هذه النتيجة أن‬
‫تعكس التحليل التوكيدي ‪ Confirmatory Analysis‬إلجابات أفراد عينة البحث أي المواءمة‬
‫التامة‪ ،‬فيما بلغ التأثير المباشر لخفة الحركة اإلستراتيجية على قد ارت تقانات المعلومات (‪)0.461‬‬
‫ومن شأن ذلك أن يؤكد تأثر قدرات تقانات المعلومات بخفة الحركة اإلستراتيجية‪ ،‬ومن ثم فإن‬
‫تحسن خفة الحركة اإلستراتيجية يتأثر بقدرات تقانات المعلومات التي توظفها المنظمة المبحوثة في‬
‫ّ‬
‫ممارسة أعمالها‪ ،‬وفي السياق نفسه بلغ التأثير المباشر لخفة الحركة اإلستراتيجية على إدارة التغيير‬
‫اإلستراتيجي في المنظمة المبحوثة (‪ ،)0.387‬إذ يؤكد ذلك أن خفة الحركة اإلستراتيجية تؤثر في‬
‫ثم فإن تحسين مستويات خفة الحركة اإلستراتيجية من‬‫إدارة التغير اإلستراتيجي في المنظمة‪ ،‬ومن ّ‬
‫شأنه أن يولد تأثي اًر في إدارة التغيير اإلستراتيجي‪ ،‬فيما بلغ التأثير غير المباشر لقدرات تقانات‬
‫المعلومات في إدارة التغيير اإلستراتيجي في المنظمة المبحوثة ما مقداره (‪ ،)0.289‬وتؤكد هذه‬
‫النتيجة الدور الذي تؤديه خفة الحركة اإلستراتيجية عند توسط العالقة في تأثير قدرات تقانات‬
‫المعلومات على إدارة التغيير اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪427‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫وتتفق هذه النتيجة مع ما ذهبت إليه دراستي )‪ (Weill & Subramani,2002‬و‬

‫تعد عامالً محدداً لقدرة المنظمة على‬
‫)‪ (Bharadwaj, 2000‬في كون تقانات المعلومات وقدراتها ّ‬
‫البيئية‪ .‬وتتفق هذه النتيجة كذلك مع نتائج دراسة ‪(Clark et al.,‬‬ ‫االستجابة للمخاطر أو الفر‬
‫)‪ 1997, 425‬التي أشارت إلى أن دور قدرات تقانات المعلومات في االستعداد للتغيير يتضمن‬
‫تعد مكوناً مهماً من القدرة الدينامية من أجل‬
‫قدرة المنظمة على اغناء خفة الحركة التنافسية التي ّ‬
‫تحقيق أهدافه المنظمة في البيئات التي تشهد اضطراب ا تنافسياً متسارعاً‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)8‬‬

‫نتائج اختبار تحليل المسار للتحقق من أثر قدرات تقانة المعلومات في إدارة التغيير اإلستراتيجي‬
‫بوجود خفة الحركة اإلستراتيجية في المنظمة المبحوثة‬

‫التأثير‬ ‫‪2‬‬
‫‪Chi2‬‬
‫‪Chi‬‬
‫غير‬ ‫التأثير المباشر‬ ‫البيان‬
‫‪SIG‬‬ ‫‪RMSEA‬‬ ‫‪CFI‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫المحسو‬
‫الجدولية‬
‫المباشر‬ ‫بة‬

‫خفة الحركة‬
‫اإلستراتيجية في‬ ‫قدرات تقانات‬
‫‪0.461‬‬
‫قدرات تقانات‬ ‫المعلومات في‬
‫المعلومات‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.000 *0.289‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.833 0.871 4.174 49.946‬‬ ‫اإلستراتيجي‬
‫خفة الحركة‬ ‫بوجود خفة‬
‫اإلستراتيجية في‬ ‫الحركة‬
‫‪0.387‬‬
‫إدارة التغيير‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫اإلستراتيجي‬

‫المصدر‪ :‬الجدول من إعداد الباحث باالعتماد على نتائج البرنامج اإلحصائي ‪.SPSS‬‬

‫"يوجــد تــأثير ذو داللــة‬ ‫ـاء علــى مــا عــرض مــن نتــائج تقبــل الفرضــية الثانيــة التــي تــن‬ ‫وبنـ ً‬
‫معنويـ ــة لع ـ ـ ٍ‬
‫ـدد م ـ ــن تص ـ ــنيفات ق ـ ــدرات تقان ـ ــات المعلوم ـ ــات (المتغي ـ ــر المس ـ ــتقل)‪ ،‬ف ـ ــي إدارة التغيي ـ ــر‬
‫اإلستراتيجي (المتغير المعتمد) بوجود خفة الحركة اإلستراتيجية (المتغير الوسيط)"‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫المحور الرابع‪ :‬االستنتاجات والمقترحات‬

‫أوالا‪ :‬االستنتاجات‬
‫تشير الحصيلة الفكرية والتطبيقية للبحث مجموعة استنتاجات‪ ،‬وتتمثل باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬اســتنتج الباحــث اتفــاق البــاحثين علــى عـ ٍ‬
‫ـدد مــن أنـواع قــدرات تقانــات المعلومــات‪ ،‬وتبنــى الباحــث‬
‫وتم توظيفها ميدانياً في الشركة المبحوثة‪.‬‬ ‫بموجب ذلك عدد من تلك األنواع ّ‬
‫‪ .2‬إن التغييــر حقيقــة حتميــة مهمــة تواجههــا المنظمــات دائم ـاً‪ ،‬األمــر الــذي يفــرض عليهــا امــتالك‬
‫وســائل مواجهــة ذلــك التغييــر‪ ،‬والســيما خفــة الحركــة اإلســتراتيجية التــي تمــنح المنظمــات مقومــات‬
‫االستجابة للتغيير الذي يحيطها لضمان المحافظة على مكانتها في السوق‪.‬‬
‫متغيـرات الد ارسـة وأبعادهــا اهتمـام الشــركة المبحوثـة بقــدرات‬ ‫‪ .3‬أشـارت معطيـات وصــف وتشـخي‬
‫تقانات المعلومات كونها األداة المناسبة للتغيير المستند المتالك خفة الحركة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬تـرتبط قــدرات تقانـات المعلومــات (المعماريــة‪ ،‬والبنـى التحتيــة‪ ،‬والمـوارد البشـرية‪ ،‬ومـوارد العالقــة‪،‬‬
‫والدينامية) بعالقات ذات داللـة معنويـة مـع خفـة الحركـة اإلسـتراتيجية‪ ،‬ممـا يـدلل علـى االختيـار‬
‫الصحيح لتركيبة متغيرات الدراسة وأبعادها وكذا الحال مع إدارة التغيير اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬أُ ّشرت عالقات معنوية بين المتغيرات المستقلة وأبعادها بالمتغير المعتمد منفردةً ومجتمعةً‪ ،‬ممـا‬
‫يؤكــد أهميــة العالقــة القائمــة بــين المتغي ـرات المســتقلة فــي تحســين قــدرة المنظمــة المبحوثــة علــى‬
‫االستجابة للتغيير اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ـر فــي خفــة‬
‫ـأثير مباشـ اً‬
‫‪ .6‬أشـار التــأثير بــين المتغيـرات المبحوثــة إلــى أن لقــدرات تقانــات المعلومــات تـ اً‬
‫الحرك ــة اإلس ــتراتيجية الت ــي ثب ــت تأثيره ــا المباش ــر ف ــي إدارة التغيي ــر اإلس ــتراتيجي‪ ،‬فضـ ـالً ع ــن‬
‫تــأثيرات غيــر مباشـرة لقــدرات تقانــات المعلومــات فــي إدارة التغييــر اإلســتراتيجي‪ ،‬ممــا يؤشــر دور‬
‫عالقــات كــل مــن القــدرات المبحوثــة فــي الوصــول إلــى خفــة الحركــة وامــتالك االســتعداد للتغييــر‬
‫اإلستراتيجي عبر إدارته‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المقترحات‬
‫ارتأى الباحث استكمال منهجه البحثي بطائفة من المقترحات‪ ،‬وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬عل ــى اإلدارة العلي ــا ف ــي المنظم ــة االس ــتمرار بتبن ــي الفك ــر االس ــتراتيجي منهجـ ـاً ومض ــموناً ف ــي‬
‫ممارســتها والســيما فــي مجــال متابعــة التغي ـرات البيئيــة المــتالك االســتعداد والجاهزيــة المناســبة‬
‫لالستجابة للتغيير عبر إدارة التغيير اإلستراتيجي في عصر التغيرات المتسارعة‪.‬‬
‫‪ .2‬ضــرورة اهتمــام المنظمــة المبحوثــة بالبحــث عــن تطبيقــات جديــدة فــي مجــال تقانــات المعلومــات‬
‫وقدراتها وتوظيفها في مالحقة التغيير واالستجابة له‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫‪ .3‬إيالء العالقـة بـين قـدرات تقانـات المعلومـات وخفـة الحركـة اإلسـتراتيجية اهتمامـاً مت ازيـداً والسـيما‬
‫في ظـروف المنافسـة الشـديدة التـي تواجههـا‪ ،‬فضـالً عـن التعقيـد البيئـي الشـديد‪ ،‬مـن أجـل تعزيـز‬
‫قدرتها على التعامل المسبق مع المستجدات المتوقعة والقيام بالتغيير المالئم قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ .4‬أن تهتم المنظمة المبحوثة بضمان ُحسن استجابتها للتغيـرات فـي طلبـات المسـتفيدين مـن خدمـة‬
‫االتصاالت المتنقلة عبر السعي الجاد لتطوير مكامن خفة الحركة اإلستراتيجية لديها‪.‬‬
‫المنظمـ ـ ــة المبحوثـ ـ ــة فـ ـ ــي التركيـ ـ ــز علـ ـ ــى طلبـ ـ ــات المسـ ـ ــتفيدين عبـ ـ ــر تحقيـ ـ ــق‬ ‫‪ .5‬توسـ ـ ــيع حـ ـ ــر‬
‫‪ Customization‬مالئمــة فــي خــدمات االتصــاالت تــتالءم مــع طلبــات المســتفيدين‪،‬‬ ‫إيصااية‬
‫األمر الذي يعني االستجابة السريعة في حاالت طرح خدمات جديدة من قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ .6‬التغيير المستمر (التوسع أو التخفيض) في تشكيلة خدمات االتصـاالت المالئمـة للبيـع وبحسـب‬
‫متطلبات الزبائن ورغباتهم بتوظيف قدرات تقانات المعلومات المتاحة لديها‪.‬‬
‫‪ .7‬اس ــتمرار الش ــركة المبحوث ــة ب ــإيالء العالق ــة الظ ــاهرة ب ــين المتغيـ ـرات المبحوث ــة اهتمامـ ـاً مس ــتم اًر‬
‫ومتزايداً يصب في تحسين قدراتها وخفتها ويصـب فـي تحسـين إدارة عمليـة التغييـر اإلسـتراتيجي‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫المصللللللادر‬
‫أوالا‪ :‬العربية‬
‫‪ .1‬الــدوري‪ ،‬زكريــا مطلــك‪ ،7004 ،‬اإلدارة اإلســتراتيجية‪ :‬مفــاهيم وعمليــات وحــاالت د ارســية‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫المكتبة الوطنية‪ ،‬دار الكتب والوثائق‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ .2‬الصــرن‪ ،‬رعــد عــدنان‪ ،7000 ،‬إدارة اإلبــداع واالبتكــار‪ ،‬ج‪ ،1‬ط‪ ،1‬سلســلة الرضــا للمعلومــات‪،‬‬
‫دار الرضا للنشر‪ ،‬سوريا‪.‬‬
‫‪ .3‬بني حمدان‪ ،‬خالد‪ ،‬النسور‪ ،‬وائل‪ ،7002 ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي منهج معاصر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ .4‬يونس‪ ،‬طارق شريف‪ ،7007 ،‬الفكر اإلستراتيجي للقادة‪ :‬دروس مستوحاة في التجارب العالمية‬
‫والعربية‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬

‫ثاني ا‪ :‬األجنبية‬
‫‪5. Benzie, David, 1997, Information Technology Capability: Is Our‬‬
‫‪Definition Wide of the Mark, Proceedings of the IFIP TC3 WG3.1/3.5‬‬
‫‪Joint Working Conference on Information Technology: Supporting‬‬
‫‪Change Through Teacher Education. Chapman & Hall, Ltd. London,‬‬
‫‪UK.‬‬
‫‪6. Bharadwaj, Anandhi S., 2000, A Resource - Based Perspective on‬‬
‫‪Information Technology Capability and Firm Performance: An‬‬
‫‪Empirical Investigation. MIS Quarterly, 24 (1).‬‬
‫‪222‬‬
 2288 )2( ‫) العدد‬8( ‫المجلد‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

7. Bharadwaj, Anandhi S., V. Sambamurthy, & Robert W. Zmud, 1999,

IT Capabilities: Theoretical Perspectives and Empirical
0th
Operationalization, Paper Presented at 2 International Conferences
on Information Systems, Charlotte, NC.
8. Bharadwaj, V. Sambamurthy, R. Zmud, Firmwide, 2002, IT Capability:
An Empirical Examination of the Construct and its Links to
Performance, Working Paper, (Emory University).
9. Bhatt D. Ganesh & Grover, Varun, 2005, Types of Information
Technology Capabilities and Their Role in Competitive Advantage:
An Empirical Study, Journal of Management Information Systems,
Vol. 22, No. 2.
10. Byrd, T. A., D. E. Turner, 2001, An Examination Exploratory of the
Relationship between Flexible IT Infrastructure and Competitive
Advantage, Information & management Journal, 39.
11. Clark, E. Charles et. al., 1997, Building Chang Readiness Capabilities
in The IS Organization: Insights from the Bell Atlantic Experience, MIS
Quarterly, 21, (4), Dec.
12. Feeny, David F. & Leslie P. Willcocks, 1998, A Core IS Capabilities
for Exploiting Information Technology, Sloan Management Review, 39
(2).
13. Hitt, M.; B. Keats & S. DeMarie, 1998, Academy of Management
Executive, 12, (4).
14. Kothari, C. R., 2004, Research Methodology Methods and Techniques,
New Age International, New Delhi.
15. Leonardi, Paul, M., 2007, Activating the Informational Capabilities of
Information Technology for Organizational Change, Organization
Science, Vol. 18, Iss. 5.
16. Mithas S.; N. Ramasubbu; M. S. Krishnan, V. Sambamurthy, 2007,
Information Technology Infrastructure Capability and Firm
Performance: An Empirical Analysis, Working Paper (University of
Maryland, R.H. Smith School of Business).
17. Michael Moeller, 2007, Strategic Innovation: Building New Growth
businesses, EPDA Annual Conference May 18th, Beratergruppe
Neuwaldegg, Vienna.
18. Powell, T. C. & Dent - Micallef, A., 1997, Information Technology as
Competitive Advantage: The Role of Human, Business and
Technology Resources, Strategic Management Journal, 18 (5).
19. Prasad, V Kanti, K Ramamurthy & G M Naidu, 2001, The Influence
of Internet-Marketing Integration on Marketing Competencies and
Export Performance, Journal of International Marketing, 9 (4).
20. Ross, J.W.; Beath, C.M.; and Goodhue, D. 1996, Develop Long - Term
Competitiveness Through IT Assets. Sloan Management Review, 38,
1.

222
 2288 )2( ‫) العدد‬8( ‫المجلد‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

21. Ross, Jeanne W. & George Westerrman, 2004, Preparing for Utility
Computing: The Role of IT Architecture and relationship
Management, IBM System Journal, 43 (1).
22. Sabherwal, Rajiv, 1999, The Relationship between Information
System Planning Sophistication and Information System Success:
An Empirical Assessment, Decision Sciences, 30 (1).
23. Sambamurthy, V. & Robert W. Zmud, 1992, Managing IT for
success: The Empowering Business Partnership, Working Paper.
Morristown, NJ: Financial Executives Research Foundation.
24. Tallon, Paul Patrick, 2007, Inside the Adaptive Enterprise: An
Information Technology Capabilities Perspective on Business Process
Agility, Inf. Technol. Management, DOI 10.1007/s10799-007-0024-8.
25. Wade, Michael & John Hulland, 2004, The Resource-Based View and
Information Systems Research: Review, Extension, And Suggestions
for Future Research, MIS Quarterly, 28 (1).
26. Weill, P.; Subramani, M. & Broadbent, M., 2002, Building IT
Infrastructure for Strategic Agility, Sloan Management Review, 44 (1).
27. Wilton, D., 2008, The Relationship Between Strategic Planning and
Enterprise Architectural practice: case Studies in Newzland Enterprises.
Paris.
28. Zhang, Man, 2005, Information Technology Capability, Organizational
Culture, and Export Performance, Dissertation Doctor of Philosophy,
College of Business and Economics, Washington State University.
29. www.agilityconsulting.com.
30. http://strategicagility.com/drupal/home/strategicagility.2004.
31. www.sa-dvantage.com/strategicagilityconsulting.html.2007.

)8( ‫الملحق‬

‫السادة المستجيبين األفاضل‬

‫ استمارة استبانة‬/‫م‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫ "االستتعداد للتغييتر اإلستتراتيجي استتناداى إلتا قتدرات‬: ‫تع ّد ذه انستبانة جزء من متالبات إنجاز البحث الموستو‬
‫ نرجتو شتاكرين تعضتلك باإلجابتة عتن مضتمون ا‬،"‫ دراسة حالة في قطاع االتصاالت المتنقلة في العراق‬:‫تقانات المعلومات‬
. ‫ فال داعي لتدوين انس‬،ً‫ علما ً ن ا ستستلد صراض البحث العلمي حصرا‬، ‫بالدقة التي نتمنا ا منك‬

‫مع التقدير‬
‫الباحث‬

‫ قدرات تقانات المعلومات‬.‫أوالى‬

‫ قدرات معمارية‬.‫آ‬

224
‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫نتتتتال حالتتتتة متتتتن التتتتترابا و انقتتتتتران بتتتتين سياستتتتات ت انتتتتات‬ ‫‪2‬‬

‫المعلومات في نحاء المننمة كافة‬

‫يمتلل المديرون والعاملون فتي ت انتات المعلومتات ر يتا مشتتركة‬ ‫‪4‬‬

‫حول الكيعية التي يمكن في تا لت انتات المعلومتات ن تستاند عمتال‬
‫المننمة‬

‫نالتتل استشتتارات منتنمتتة بتتين العتتاملين فتتي ت انتتات المعلومتتات‬ ‫‪2‬‬

‫ومتتدير وحتتدات ا عمتتال فتتي مننمتنتتا حتتول قتترارات ا عمتتال‬
‫وال رارات العنية‬

‫نحتو منتتن فتي‬

‫ي‬ ‫يستثمر الكادر العامل في ت انات المعلومات علم‬ ‫‪2‬‬
‫التدريب العني واإلدار والتعاعلي‬

‫تحرص مننمتنا علم تح يق الترابا بين محعنة تابي ات ت انتات‬ ‫‪2‬‬

‫المعلومات وعمليات ا عمال‬

‫ت تتو المننمتتة ب عتتاده يكلتتة عمليتتات ا عمتتال لتحستتين العتترص‬ ‫‪2‬‬

‫المتاحة‬

‫ت تتو المننمتتة ب عتتاده يكلتتة عمتتال ت انتتات المعلومتتات لتحستتين‬ ‫‪7‬‬

‫العرص المتاحة‬

‫تمتلل مننمتنا ر يا واضحة لكيعية إست ا ت انتات المعلومتات فتي‬ ‫‪2‬‬

‫تح يق قيمة عمال المننمة‬

‫تحتتتترص إداره مننمتنتتتتا علتتتتم تح تتتتق التكامتتتتل بتتتتين التلاتتتتيا‬ ‫‪2‬‬

‫اإلستراتيجي لألعمال وتلايا ت انات المعلومات‬

‫تمتلل إداره مننمتنا ال تدره علتم ف ت قيمتة انستتثمار فتي ت انتات‬ ‫‪22‬‬
‫المعلومات‬

‫ب‪ .‬قدرات بنا تحتية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫لتتدم مننمتنتتا وساال اتصالاالاتاا فياالتص ا تصىولااوات ى ا تالاال ت‬ ‫‪22‬‬

‫صىبيلفلتتصىاابلع ة‬

‫اعااتافظاافلتالااالكتصىاسييالتتصىحلسوبيةتصىا تاساي تصا تافذيا ت‬ ‫‪24‬‬

‫اشل يعتاقلفلتتصىاعلوالتت‬

‫ا بتافظاافلتعلالييلتص تاخاب صايلتصىحلسوبيةتصىااخللةت‬ ‫‪22‬‬

‫ايا ت ص ةتافظاافلتبلىاوصءاةتاعتاعال يةتصىبيلفلتتصىاالحة‬ ‫‪22‬‬

‫اح صت ص ةتافظاافلتعل تصىاوصءاةتاعتاعال يةتصىشب لت‬ ‫‪22‬‬

‫‪222‬‬
‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫اطاااإت ص ةتافظاافاالتىلولاااوات ىاا ت ةااةتصى ذلياااةتصاا تا وفاااةت‬ ‫‪22‬‬

‫اعال يةتاقلفلتتصىاعلوالت‬

‫ت‪ .‬قدرات الموارد البشرية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫ايا ت ص ةتافظاافلتبلىولوات ى ت ذليةتايل صتتصىااوص تصىبشا يةت‬ ‫‪27‬‬

‫ص تاةلاتاقلفلتتصىاعلوالتت‬

‫اح صت ص ةتافظاافلتعل تصىذلعليةتصا تاخطايطتصالحايلةالتتاا ت‬ ‫‪22‬‬

‫صىاوص تصىبش يةتص تاقلفلتتصىاعلوالتت‬

‫اسااااذي تافظاافااالتاااا تاال ااالتتصىااا ع تصىذفااا تصااا تايااا ص تاقلفااالتت‬ ‫‪22‬‬

‫صىاعلوالتت‬

‫اوظاامتافظاافاالتاطبيقاالتت ص يااةتافلساابةتىهصاال ةتااا تاياال صتت‬ ‫‪42‬‬

‫صىاوص تصىبش يةتص تاةلاتاقلفلتتصىاعلوالت‬

‫ت‪ .‬قدرات موارد العالقة‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫ياانا تمسا تاقلفاالتتصىاعلوااالتتصا تافظاافاالتاحقيا تصىاوصءاااةتبااي ت‬ ‫‪42‬‬

‫ااال لتتصىش ةتوأفشطةتصألعالاتصإلى ا وفيةتصييل‬

‫يبق تصىعلالو تص تاةلاتاقلفالتتصىاعلواالتتعالمااي تاسااا ةتااعت‬ ‫‪44‬‬

‫صإل ص صتتصألخ ىتص تصىافظاة‬

‫ااااالعتعالمااةتا ا ي اتصألمساال توصىوح ا صتتص ا تافظاافاالتواااعو ات‬ ‫‪42‬‬

‫خ التتاقلفلتتصىاعلوالتتبةو ايلت‬

‫يب ىتا ي اتأمسل تافظاافلتصهاالالًتباطبيقلتتاقلفلتتصىاعلوالتت‬ ‫‪42‬‬

‫اشةعت ص ةتافظاافالتسايل ةتصىافاللتصىا اتياقبااتصىاخالط تصىااعلقاةت‬ ‫‪42‬‬

‫باطبيقلتتاقلفلتتصىاعلوالت‬

‫احق ت ص ةتصىافظاةتصساخ ص تاقلفلتتصىاعلوالتتىلاوصلاتاعتصىعبل‬ ‫‪42‬‬

‫احا صت ص ةتصىافظااةتعلا تصسااخ ص تاقلفالتتصىاعلواالتتىاحقيا ت‬ ‫‪47‬‬

‫تفحوتصلعا‬
‫ٍ‬ ‫صال ابلطتبلىاةيعي تعل‬

‫ايا تافظاافلتبابف تاقلفلتتصىاعلوالتتىلولاوات ىا تصالفساةل تااعت‬ ‫‪42‬‬

‫ألحلبتصىاللىإتةايعتل ً‬

‫ت‪ .‬قدرات دينامية‬

‫‪222‬‬
‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫اوظمتافظاافلتعل تم صتتصى يفلاياةتصا تاقلفالتتصىاعلواالتتصا ت‬ ‫‪42‬‬

‫اةلوعتصىاخلط تصىبي يةتبس عة‬

‫اعااواتافظاافاالتعلاا تصىقاا صتتصى يفلايااةتصاا تاقلفاالتتصىاعلوااالتت‬ ‫‪22‬‬

‫ىاوةيهتصىذ صتصىبي يةتوصساغالىيلتىاللحايل‬

‫اساخ تافظاافلتم صتت يفلايةتص تاقلفلتتصىاعلوالتتالسا شلمت‬ ‫‪22‬‬

‫صىاوص توص اسلبيل‬

‫اوظاااامتافظاافاااالتصىقاااا صتتصى يفلايااااةتصاااا تاقلفاااالتتصىاعلوااااالتت‬ ‫‪24‬‬

‫السا شلمتصىذ صتصىبي يةتوصساغالىيل‬

‫ااالااكتافظاافاالتماا صتت يفلايااةتصاا تاقلفاالتتصىاعلوااالتتانهلياالت‬ ‫‪22‬‬

‫ىاوصةيةتصىاغيي تص تافاةلتتصىافلصسي تبس عة‬

‫ايااا تافظاافاالتباالااالكتمااا صتت يفلايااةتصاا تاقلفاالتتصىاعلواااالتت‬ ‫‪22‬‬

‫ىاسيات خوىيلت ى تصألسوص تصىة ي ة‬

‫ثانياى‪ .‬خفة الحركة اإلستراتيجية‬

‫آ‪ .‬التركيز‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫ت و مننمتنا بتعصيل منتجات ا لزبائن محددين و ت سيمات سوقية‬ ‫‪22‬‬

‫معينة‬

‫تمتلل مننمتنا ال دره علم ال يتا بترد الععتل المناستب فتي حتانت‬ ‫‪22‬‬
‫ن ور منتجات جديده يارح ا المنافسون في السوق‬

‫ب‪ .‬السرعة‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫ت ت مننمتنا بانستجابة السريعة للتغيير في البات الزبائن‬ ‫‪27‬‬

‫تتبنتتم مننمتنتتا ت انتتات جديتتده لاتترف منتجتتات فضتتل علتتم نحت يتو‬ ‫‪22‬‬
‫سريع وبأسعار مناسبة‬

‫‪222‬‬
‫المجلد (‪ )8‬العدد (‪2288 )2‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬

‫ت‪ .‬المرونة‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫ت ّد مننمتنا جداول سعار باستمرار بوصع ا استجابة للتغير فتي‬ ‫‪22‬‬

‫ا سعار التي يارح ا المنافسين‬

‫تستتعم مننمتنتتا إلتتم التوستتع بتستتويق منتجات تتا فتتي ستتواق محليتتة‬ ‫‪22‬‬
‫وإقليمية وعالمية باستمرار‬

‫تغيّر مننمتنا (ت ليص و توسيع) تنوع منتجات ا بحسب النرو‬ ‫‪22‬‬

‫بكلت‬ ‫تمتلل مننمتنا إمكانيتة تحويتل المج تزين لت تدي عروضت‬ ‫‪24‬‬
‫متدنية ونوعية فضلم و زمنة تسلي محس ّنة‬

‫ثالثاى‪ .‬إدارة التغيير االستراتيجي‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬

‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماما ى‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ى‬

‫تشتتر علتتم عمليتتات التغييتتر اإلستتتراتيجي فتتي مننمتنتتا لجتتان‬ ‫‪22‬‬

‫متلصصة توزع دوار الجميع وتحدد مس وليات‬

‫تحتترص مننمتنتتتا علتتم مواكبتتتة الث افتتتة الستتائده في تتتا للتغييتتترات‬ ‫‪22‬‬
‫الحاصلة في البيئة‬

‫تارف إداره مننمتنا ر يت ا المست بلية لما ستتكون عليت المننمتة‬ ‫‪22‬‬
‫بعد التغيير‬

‫ت تتتت إداره مننمتنتتتتا بتاتتتوير إستتتتتراتيجيات التغييتتتر باستتتتتمرار‬ ‫‪22‬‬

‫لتضييق العجوه بين الحاضر والمست بل المست د‬

‫توازن إداره مننمتنتا بتين اللاتر والمنتافع المتوقعتة عنتد تاتوير‬ ‫‪27‬‬
‫إستراتيجيات التغيير‬

‫ت يأ إداره المننمة اللاتا وم تاييا ا داء المناستبة إلستتراتيجية‬ ‫‪22‬‬

‫التغيير التي ستتبنا ا‬

‫تحدد إداره مننمتنا السلوكيات المالوبة من قبل العاملين إلحداث‬ ‫‪22‬‬

‫التغيير اإلستراتيجي وتنعيذه‬

‫‪222‬‬