‫اثر استراتيجيات‬

‫إدارة الموارد‬
‫البشرية في‬
‫تحقيق النجاح‬
‫االستراتيجي‬
‫دراسة ميدانية‬
‫في وزارة النقل‬

‫أ‪.‬م‪.‬د‬
‫حاتم فارس‬
‫الطعان‬
‫م‪.‬م‬
‫حميد‬ ‫المستخلص‬‫مجيد‬
‫تناولت الدراسة الحالية "أثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق النجاح االستراتيجي" إذ‬
‫الفياض‬
‫يحظى موضوعي استراتيجيات إدارة الموارد البشرية والنجاح االستراتيجي باهتمام متزايد لكونهما من‬
‫المواضيع المهمة و الحديثة نسبيا‪ ،‬و التي لها تأثير كبير على مستقبل المنظمات‪.‬‬
‫مجلةالدراسة‪ ،‬و فيما لو‬
‫هدف الدراسة هو الكشف عن نمط استراتيجيات إدارة الموارد البشرية لدى عينة‬
‫يوجد تأثير ذات‬ ‫كانت مؤهلة لقيادة الو ازرة نحو النجاح االستراتيجي و لهذا الغرض صيغت الفرضية اآلتية‪:‬‬
‫الدنانير‬
‫داللة معنوية ايجابية بين المتغيرين‪ :‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بإبعاده (إستراتيجية تحليل الوظيفة‪،‬‬
‫إستراتيجية االختيار‪ ،‬إستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬إستراتيجية تقويم األداء) والنجاح االستراتيجي بإبعاده‬
‫(إستراتيجية محددة‪ ،‬تنفيذ فعال‪ ،‬ثقافة تحفيزية‪ ،‬إبداع‪ ،‬رضا الزبون)‪ ،‬و لتحقيق اختبارات الفرضيات‬
‫استخدمت الدراسة الميدانية و طبقت على عينة من المدراء و معاونيهم و رؤساء األقسام في و ازرة النقل‪ ،‬و‬
‫المدراء و معاونيهم في بعض شركات و ازرة النقل (كشركة الخطوط الجوية العراقية‪ ،‬الشركة العامة للطيران‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫ و بلغ عدد‬،)‫ الشركة العامة للنقل البحري‬،‫ الشركة العامة للنقل البري‬،‫ الشركة العامة للسكك الحديد‬،‫المدني‬
‫ ) و لقياس رضا الزبون تم اخذ عينة من القطاع الجوي وسكك الحديد و بلغ عدد إفراد‬42( ‫إفراد العينة‬
‫ و المقابالت‬،‫ و الزيارات الميدانية‬،‫ و تم جمع البيانات عن طريق االستبانة‬،)46( ‫العينة لرضا الزبون‬
‫ كما تم استخدام عدد من الوسائل اإلحصائية‬.‫الشخصية و بعض الوثائق الرسمية الستكمال بيانات الدراسة‬
‫ و‬،‫ لغرض وصف العينة‬،‫ االنحراف المعياري‬،‫ النسبة المئوية‬،‫ الوسط الحسابي‬:‫لمعالجة البيانات منها‬
‫االنحدار الخطي البسيط ألختبار صحة التأثير وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات و‬
‫ سجلت النتائج اإلحصائية إن جميع عالقات التأثير ألستراتيجيات إدارة الموارد البشرية و‬:‫التوصيات أهمها‬
‫ مما يشير إلى‬.‫النجاح االستراتيجي كانت قوية و ذات داللة معنوية و كذلك كانت جميعها ذا داللة معنوية‬
‫ واختتمت‬.‫دور استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في التأثير على تحقيق النجاح االستراتيجي للمنظمات‬
‫ تشكيل فرق عمل تكون مهمتها "تحليل وصياغة و تنفيذ و‬:‫الدراسة بجموعة من التوصيات كان من أهمها‬
‫تقويم" استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في و ازرة النقل والشركات التابعة لها على إن ترفع تقريرها إلى‬
‫ كما أوصت الدراسة إلى زيادة‬،‫ أشهر تذكر به عن النشاطات و المشاكل التي قد تواجههم‬6 ‫الوزير كل‬
. ‫االهتمام بإبعاد النجاح االستراتيجي وتفعيلها داخل الو ازرة‬
Abstract
The present study dealt with "The impact of human resources management
strategies in achieving strategic success" as it has the objective of human resource
management strategies and strategic success increasing
attention for being of important topics and relatively modern، which have a
significant impact on the future of organizations. Objective of the study is to
reveal the pattern of human resources management strategies in a sample of the
study، and as if they were eligible for the leadership of the ministry towards the
strategic success and for this purpose formulated the hypothesis as follows: no
effect Significant positive between the two variables: human resources
management strategies deportation (strategy analysis function، strategy selection،
strategy training and development،strategy performance evaluation) and strategic
success deportation (a specific strategy، the implementation of effective، the
culture of motivational، creativity، customer satisfaction)، and for tests of
hypotheses used the field study and applied to a sample of managers and their
assistants and department heads in the Ministry of Transport، and managers and
their assistants in some of the companies and the Ministry of Transport (as a
company of Iraqi Airways، the company's General Civil Aviation، the General
Company for Railways، the General Company for Land Transport، the General
Company for Maritime Transport)، and the number of respondents (42) and to
measure customer satisfaction has been taking a sample of the sector of air and
rail، with a number of respondents to customer satisfaction (46)، and data were
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ 691
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
‫‪collected through a questionnaire، and field visits، and interviews and some‬‬
‫‪official documents to complete the study data. Has also been used a number of‬‬
‫‪statistical tools for data processing، including: the arithmetic mean، percentage،‬‬
‫‪standard deviation، for the purpose of description of the sample، and simple linear‬‬
‫‪regression to test the validity of the effect. The study arrived at a set of‬‬
‫‪conclusions and recommendations including: recorded statistical results that all‬‬
‫‪the relations of influence for human resources management strategies and‬‬
‫‪strategic success were strong and significant moral as well as the significance of‬‬
‫‪all this. Which refers to the role of human resources management strategies to‬‬
‫‪influence the achievement of strategic success of organizations. And concluded‬‬
‫‪the study Group of the recommendations was the most important: the formation of‬‬
‫‪work teams would be responsible for "analysis and the formulation and‬‬
‫‪implementation and evaluation of" human resources management strategies in the‬‬
‫‪Ministry of Transport and subsidiaries her to report to the Minister every 6‬‬
‫‪months for him to remember the activities and problems they may face، the study‬‬
‫‪also recommended increased attention to removal of strategic success and‬‬
‫‪activated within the Ministry.‬‬

‫المقدمة‬
‫تعيش المنظمات المعاصرة عصر االهتمام بالنضوج الفكري و المعرفي و التوجه نحو المزيد من‬
‫الدراسات و البحوث حول أهمية الموارد البشرية للمنظمات‪ ،‬فاألشواط الطويلة التي قطعتها المنظمات‬
‫العالمية نحو تحقيق النجاح االستراتيجي" كشركة ‪ Google"، Microsoft،"IBM‬جاء عبر مركز قوتها‬
‫و انطالقها‪،‬و هو المورد البشري‪ ،‬الذي أعطت له كافة اإلمكانيات و الوسائل الذي يمكنه من اإلبداع و‬
‫التطور ‪ ،‬انطالقا من إن أي نجاح ال يمكن تحقيقه من دون االهتمام بالموارد البشرية ‪ ....‬و من هنا تبرز‬
‫المعضلة الفكرية لهذه الدراسة التي تناولت (اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق النجاح‬
‫االستراتيجي) و لكون قطاع النقل أصبح يمثل احد أهم األجزاء التي يتكون منها قطاع الخدمات و يشكل‬
‫محو ار أساسيا لبناء اقتصاديات الدول و تطورها‪ ،‬لذلك حددت و ازرة النقل العراقية مجتمعا للدراسة‪ ،‬لتكون‬
‫ميدانا ألختبار عدة تساؤالت منها‪ ،‬ما هو نمط و مستوى استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في الو ازرة‪ ،‬و هل‬
‫تمتلك الو ازرة استراتيجيات إدارة موارد بشرية قادرة على إن تؤهلها إلى سلم النجاح االستراتيجي‪.‬وعلى هذا‬
‫األساس جاءت هذه الدراسة بأربعة فصول "اشتمل الفصل األول على مشكلة الدراسة وأهميتها وأهدافها‬
‫وأنموذج الدراسة المقترح وفرضيات الدراسة وحدودها والوسائل واألساليب المعتمدة فيها‪ ،‬و احتوى الفصل‬
‫الثاني على اإلطار النظري للدراسة‪ ،‬تم تقسيمه إلى مبحثين األول تناول استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫و تم تخصيص المبحث الثاني للنجاح االستراتيجي‪ .‬و خصص الفصل الثالث إلى اختبار و تحليل‬
‫الفرضيات‪ ،‬و جاء في ثالثة مباحث ‪ ،‬األول تناول استعراض واقع استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪691‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫النجاح االستراتيجي في الو ازرة المبحوثة لدى عينة الدراسة‪ ،‬و المبحث الثاني خصص الختبار و تحليل‬
‫التأثير بين متغيرات الدراسة باستخدام معادلة االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬و مقارنة (‪ )F‬المحسوبة ب(‪)F‬‬
‫الجدولية و كذلك معامل التحديد (‪ ) R²‬و معامل الميل الحدي (‪ )β‬ألختبار النتائج عند مستوى داللة‬
‫)‪ )0.01‬و (‪ ،)0.05‬إما المبحث الثالث من الفصل الثالث فقد جاء للمقارنة ما بين عينة المدراء و الزبائن‬
‫حول (رضا الزبون) في محاولة استعراض مدى الفروق الموجودة ما بين إجابات المسئول و الزبون‪ ،‬و‬
‫تحديد الفروق المعنوية ما بين العينتين باستخدام اختبار (‪ .)Mann-Whitney‬إما خاتمة الدراسة فقد‬
‫كانت بجموعه من االستنتاجات و التوصيات تم ذكرها في الفصل الرابع‪ ،‬إذ توصلت النتائج إلى تراجع‬
‫مستوى أهمية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في و ازرة النقل إلى مستوى متوسط األهمية و تراجع أغلبية‬
‫إبعاد النجاح االستراتيجي إلى مستوى ضعيف‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى وجود تأثير ما بين المتغيرين في‬
‫الو ازرة المبحوثة‪ ،‬إما أهم التوصيات فقد جاءت بأهمية االهتمام بالموارد البشرية داخل الو ازرة و إعطاء‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بعد استراتيجيا في صياغة و تنفيذ إستراتيجية الو ازرة‪ ،‬و االهتمام بإبعاد‬
‫النجاح االستراتيجي و تفعيلها داخل الو ازرة‪ .‬و جاء في هذا المبحث أيضا جملة من المقترحات والتي هي‬
‫عبارة عن عناوين يمكن إن تكون مشاريع للبحث العلمي ينصح بضرورة دراستها والتعمق في إبعادها‪.‬‬
‫الفصل األول‬
‫منهجية الدراسة‪ :‬اإلطار العام و البنية اإلجرائية‬

‫يتناول هذا المبحث المنهجية المعتمدة في الدراسة يبدأ من المشكلة ببعديها المعرفي و الميداني‪ ،‬و‬
‫أهميتها وأهدافها‪ ،‬ومخطط الدراسة الفرضي‪ ،‬وفرضياته‪ ،‬واهم األساليب الكمية المستخدمة في الوصول إلى‬
‫النتائج‪.‬‬

‫أولا‪ :‬مشكلة الدراسة‬

‫تمكن مشكلة الدراسة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هي المرتكزات الفكرية لموضوعات الدراسة و متغيراتها‬
‫‪ -2‬ما طبيعة ومستوى أبعاد استراتيجيات إدارة الموارد البشرية والنجاح االستراتيجي لدى عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬هل تمتلك الو ازرة المبحوثة استراتيجيات إدارة موارد بشرية مؤهلة لقيادة الو ازرة نحو سلم النجاح‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬هل هناك تأثير ما بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية والنجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫ثانيا ا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪691‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫نظ ار إلى أهمية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و النجاح االستراتيجي فأن الدراسة الحالية تسعى إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬المساهمة في إعداد إطار فكري لموضوعات الدراسة و تقديم مساهمة متواضعة فيما يخص متغيراتها‪.‬‬
‫‪ -2‬إثارة الدوافع لدى الو ازرة المبحوثة في ظاهرة إغفال أهمية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و دورها‬
‫الجوهري في قيادة الو ازرة نحو النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -3‬تقديم بعض الحلول للمشاكل التي تعاني منها و ازرة النقل‪ ،‬والسيما أنها تعد واحدة من القطاعات المهمة‬
‫في العراق و التي لها دور كبير و فاعل في تحقيق التنمية االقتصادية والعمرانية‪.‬‬
‫‪ -4‬تقديم استطالعا وصفيا عن مدى تحقيق رضا الزبون عن الخدمات التي تقدمها و ازرة النقل للزبون‬
‫باعتباره احد األركان الرئيسية في تحقيق النجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫ثالثا ا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫‪-1‬التعريف بأهمية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و النجاح االستراتيجي‪ ،‬بوصفها متغيرات مهمة في‬
‫إدارة المنظمات العامة‪.‬‬
‫‪-2‬الكشف عن نمط استراتيجيات إدارة الموارد البشرية لدى عينة الدراسة‪ ،‬وفيما لو كانت مؤهلة لقيادة الو ازرة‬
‫نحو النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪-3‬ترسيخ ثقافة منظمية لدى عينة الدراسة‪ ،‬بوجوب السعي لتحقيق النجاح االستراتيجي كركيزة أساسية‬
‫لمواجهة التحديات البيئية المتسارعة‪.‬‬
‫‪-4‬توضيح طبيعة األثر ما بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و النجاح االستراتيجي في و ازرة النقل‬
‫العراقية‪.‬‬
‫‪-5‬التوصل إلى أنموذج واقعي للدراسة يربط بين متغيرات الدراسة بما ينسجم مع الواقع الميداني العراقي‪.‬‬
‫تقديم جملة من االستنتاجات والتوصيات للو ازرة المبحوثة على ضوء نتائج الواقع العملي للو ازرة‪.‬‬

‫رابعا ا‪ :‬أنموذج الدراسة‬

‫لقد أسفرت المراجعة ألدبيات استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و النجاح االستراتيجي إلى بلورة‬
‫أنموذج الدراسة‪ ،‬والذي تم صياغته في ضوء مشكلة الدراسة و أهدافها‪ ،‬فقد وضع الباحث مخطط يحدد‬
‫المتغيرات الرئيسية و الفرعية مع الدرجات التأثيرية بينهما وكما موضح في الشكل (‪ )1‬و يتضح من أنموذج‬
‫ما يأتي‪:‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪699‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫يحتوي أنموذج على متغيرين هما المتغير التفسيري أو المستقل (استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫) و والمتغير المستجيب (النجاح االستراتيجي) كما إن كل متغير من هذه المتغيرات يحمل في طياته عدد‬
‫من اإلبعاد الفرعية‪ ،‬فالمتغير المستقل األول يتكون من أربعة إبعاد هي (إستراتيجية تحليل الوظيفة‪،‬‬
‫إستراتيجية االختيار‪ ،‬إستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬إستراتيجية تقويم األداء) إما المتغير المستجيب فيتضمن‬
‫خمسة إبعاد هي (إستراتيجية محددة‪ ،‬تنفيذ فعال‪ ،‬ثقافة تحفيزية‪ ،‬إبداع‪ ،‬رضا الزبون) تتمثل حركة أنموذج‬
‫بوجود تأثير مباشر للمتغير المستقل (استراتيجيات إدارة الموارد البشرية) في المتغير التابع (النجاح‬
‫االستراتيجي)‪.‬‬
‫الشكل (‪ )1‬يوضح أنموذج الدراسة‬

‫النجاح االستراتيجي‬ ‫استراتيجيات إدارة‬

‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫إستراتيجية محددة‬
‫ست تيجية تحليل‬
‫تنفيذ فعال‬ ‫اتيجية يفة‬
‫االختيار‬ ‫إستر ل‬
‫ثقافة تحفيزية‬
‫إستراتيجية التدريب‬
‫رضا الزبون‬
‫و التطوير‬
‫إستراتيجية تقويم‬
‫إبداع‬
‫األداء‬

‫خامسا ا‪ -‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫في ضوء التأثير ما بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية و النجاح االستراتيجي فقد تم بلورة‬
‫فرضيات الدراسة إلى الفرضية الرئيسة األتية‪:‬‬
‫يوجد تأثير ذات داللة معنوية ما بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق النجاح‬
‫االستراتيجي في مجتمع الدراسة و منها تنبثق الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫ا‪ -‬يوجد تأثير ذات داللة معنوية إلستراتيجية تحليل الوظيفة في النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫ب‪ -‬يوجد تأثير ذات داللة معنوية إلستراتيجية االختيار في النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫ج‪ -‬يوجد تأثير ذات داللة معنوية إلستراتيجية التدريب و التطوير في النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫د‪ -‬يوجد تأثير ذات داللة معنوية إلستراتيجية تقويم األداء في النجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫سادسا ا‪ :‬حدود الدراسة‬

‫‪ -1‬الحدود المكانية‪:‬‬
‫شملت الدراسة الحالية مركز و ازرة النقل العراقية وبعض الشركات التابعة لها اآلتية (كشركة الخطوط‬
‫الجوية العراقية‪ ،‬الشركة العامة للطيران المدني‪ ،‬الشركة العامة للسكك الحديد‪ ،‬الشركة العامة للنقل البري‪،‬‬
‫الشركة العامة للنقل البحري)‪.‬‬
‫‪ -2‬الحدود الزمانية‪:‬‬
‫وتتمثل بمدة إعداد الدراسة الميدانية في و ازرة النقل‪ ،‬والتي امتدت للفترة ما بين ‪ 2010/12/3‬و لغاية‬
‫‪ .2011/3/5‬تضمنت هذه الفترة قيام الباحث بالزيارات إلى الو ازرة لجمع المعلومات عن مجتمع الدراسة‪ ،‬و‬
‫توزيع االستبانة واسترجاعها‪.‬‬
‫‪ -3‬الحدود البشرية‬
‫تم اختيار (المدراء العامين‪ ،‬معاون مدير ورؤساء األقسام) في و ازرة النقل‪ .‬واختيار (المدير العام و معاون‬
‫المدير العام) في شركات و ازرة النقل‪.‬‬

‫سابعا– ادوات الدراسة‬

‫‪ -1‬استمارة الستبيان‬
‫بغية الحصول على البيانات الخاصة بكل من (المعلومات العامة عن أفراد عينة الدراسة)‬
‫ومتغيرات الدراسة‪ ،‬ونتائج اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والنجاح االستراتيجي‪ ،‬تطلب األمر إعداد‬
‫استبانة‪ ،‬وتتكون اإلستبانة من مقدمة و ثالثة أجزاء‪ ،‬إذ اشتملت المقدمة على توضيح الغاية من هذه‬
‫اإلستبانة‪ ،‬و حث عينة الدراسة على اإلجابة بموضوعية على وفق ما يرونه مطابقا فعال في و ازرتهم‪ ،‬وليس‬
‫على أساس ما يرونه صائبا مع تأكيد طابع السرية و األمانة العلمية إلجاباتهم‪ ،‬أما الجزء األول فقد شمل‬
‫)‪ )4‬فقرات خصصت للبيانات العامة (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤهل العلمي)‪ ،‬في حين تضمن‬
‫الجزء الثاني (‪ )24‬فقرة موزعة على متغيرات الخاصة بإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬في حين خصص‬
‫الجزء الثالث من اإلستبانة للنجاح االستراتيجي وتضمن (‪ )25‬فقرة‪.‬‬

‫‪ -2‬صدق اإلستبانة ‪: Validity of Questionnaire‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪026‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫تم عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين‪ ،‬من ذوي الخبرة و االختصاصات المختلفة‬
‫لمعرفة أرائهم بمدى وضوح فقرات اإلستبانة‪ ،‬و ترابطها و مقدار مالئمتها لقياس المتغيرات المطلوبة ‪،‬إذ‬
‫اعتمدت نسبة االتفاق (‪ )%80‬لكل فقرة‪ ،‬واعتمادا على توجيهاتهم‪ ،‬تم إعادة فقرات اإلستبانة‪ ،‬بما يفيد‬
‫تطويرها لضمان دقة أكثر في المقياس‪ .‬و لمزيد من صدق اإلستبانة‪ ،‬جرى ترتيب الدرجات اإلجابة عن‬
‫عبارات المقياس تصاعديا‪ ،‬ثم تقسيمها على مجموعتين بالتساوي واخذ نسبة (‪ )%27‬من أعلى الدرجات‪ ،‬و‬
‫(‪ )%27‬من أدناها‪ ،‬ثم قياس الفرق بين المجموعتين باستخدام معامل االختبار (‪)Mann – Whitney‬‬
‫لحساب الفروق المعنوية‪ ،‬وأظهرت النتائج أن هناك فروق معنوية بين المجموعتين وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )0.01‬مما يشير إلى صدق المقياس بجميع فقراته‪.‬‬
‫‪ -3‬ثبات اإلستبانة ‪: Reliability of Questionnaire‬‬
‫تستخدم طريقة التجزئة النصفية (‪ ) Split –Half‬في قياس الثبات‪ ،‬والتي تتلخص بإيجاد معامل االرتباط‬
‫بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية في اإلستبانة ويتم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة‬
‫(‪ ،)Spearman –Brown‬فإذا كان معامل الثبات (‪ )0.67‬على وفق المعادلة فانه كافيا للبحوث التي‬
‫تعتمد اإلستبانة أداة لها ( الزيدي‪ ،)15:2007،‬وعند تطبيق هذه الطريقة وجد أن معامل االرتباط لإلستبانة‬
‫بلغ (‪ ،)0.949‬مما يعني أنها بمقاييسها المختلفة ذات ثبات عال ويمكن اعتمادها في أوقات مختلفة ولألف ارد‬
‫نفسهم وتعطي نفس النتائج‪ .‬وباستخراج معامل (‪ )Alpha Cronbach‬لغرض التحقق من معامل ثبات‬
‫اإلستبانة بشكل اكبر‪ ،‬فقد بلغت قيمته لفقرات اإلستبانة الكلية (‪ ،)0.968‬وهذا يشير و بوضوح على درجة‬
‫عالية من ثبات اإلستبانة‪ ،‬و معامل مطمئن يؤكد صدق المقياس وصالحيته للتطبيق‪.‬‬
‫‪ -4‬الوسائل اإلحصائية المستعملة في التحليل‬
‫تم استخدام مجموعة من الوسائل اإلحصائية و يمكن تعدادها بما يأتي‪:‬‬
‫النسب المئوية‪ ،‬االنحراف المعياري‪ ،‬الوسط الحسابي‪ ،‬معامل االنحدار البسيط‪،Simple Regression،‬‬
‫اختبار (‪ )Mann Whitney‬تم استعمال الوسائل اإلحصائية المذكورة بواسطة الحاسوب و باستخدام برنامج‬
‫(‪ (SPSS-V10‬لمعالجة البيانات‪.‬‬
‫ثامنا ا‪:‬منهج الدراسة‬
‫اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ألمتياز هذا المنهج بالنظرة الشمولية واقتران وصف الحالة‬
‫بتحليلها‪ ،‬إذ يتناول هذا المنهج وصف ما هو كائن وتفسيره و تحديد الظروف والعالقات التي توجد بين الوقائع‬
‫‪ .‬ومن ثم استخالص النتائج والمؤشرات األساسية باستخدام الوصف في جمع البيانات و المعلومات التي‬
‫تتطلبها الدراسة‪ ،‬ألغراض تحديد النتائج والوقوف على ابرز المؤشرات (اسماعيل‪.)10:2010،‬و عادة ما‬
‫يلجأ الباحث إلى هذا المنهج عند معرفته المسبقة بجوانب و إبعاد الظاهرة موضع الدراسة‪ ،‬فمن خالل‬
‫الدراسات السابقة حولها‪ ،‬ينتاب الباحث فضول في معرفة تفاصيل أكثر حول الظاهرة المعنية بالدراسة‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪020‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫(الرفاعي‪ )122:2009،‬و تأسيسا على ما تقدم يمكن القول إن المنهج الوصفي يصف الظواهر الكائنة و‬
‫يفسرها فهو ال يقتصر على مجرد الوصف إنما يعنى بالظروف و العالقات الموجودة بين عناصر الظاهرة و‬
‫تفسيرها‪ .‬و يسعى إلى تحديد الدرجة التي توجد فيها العوامل في مواقف معينة تحت ظروف معينة‪ ،‬و تقدير‬
‫أهميتها النسبية و تحديد ما بين هذه العوامل من صالت‪(.‬عطية‪)138:2010،‬‬
‫تاسعا‪:‬عينة الدراسة‬
‫استخدمت الدراسة العينة القصدية‪ ،‬حيث جرى اختيار "المدراء‪ ،‬معاون المدير‪ ،‬و رؤساء األقسام" في‬
‫و ازرة النقل واختيار "المدراء و معاونيهم" في الشركات التابعة لو ازرة النقل " كشركة الخطوط الجوية العراقية‪،‬‬
‫الشركة العامة للطيران المدني‪ ،‬الشركة العامة للسكك الحديد‪ ،‬الشركة العامة للنقل البري‪ ،‬الشركة العامة للنقل‬
‫البحري" و بلغ المجموع الكلي لعينة الدراسة (‪ )42‬شخصا وزعت (‪ )52‬استبانة بصورة مباشرة من قبل‬
‫الباحث لعينة الدراسة‪ .‬وتم استبعاد (‪ )10‬لم يتم اإلجابة عليها‪.‬‬
‫عينة الدراسة (الزبائن)‪ :‬إما العينة األخرى التي تناولها الباحث فهي عينة الزبائن‪ ،‬حيث استخدم‬
‫العينة العشوائية الغير احتمالية في اختياره للزبائن‪ ،‬و جرى اختيار عينة من المسافرين في القطاع الجوي‬
‫وسكك الحديد بصورة عشوائية حيث بلغ عدد الزبائن في القطاع الجوي(‪ )24‬زبون وفي سكك الحديد (‪)22‬‬
‫وبلغ المجموع الكلي لعينة الزبائن(‪.)46‬‬
‫الفصل الثاني‪ /‬اإلطار النظري لمتغيرات الدراسة‬
‫المبحث األول (استراتيجيات إدارة الموارد البشرية)‬

‫أولا‪ :‬مفهوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬

‫‪Concept of Human Resource Management Strategy‬‬
‫في الماضي كان هناك خوف من أن المكائن ستتمكن في يوم ما من تقليل الحاجة إلى اإلفراد‬
‫العاملين في العمل‪ ،‬وفي الواقع أن الذي حدث هو عكس هذا حيث أصبح األفراد يتمتعون بمكانه مهمة في‬
‫المنظمات المعاصرة أكثر من أي وقت مضى (الطائي وآخرون‪ )30:2773،‬فالموارد البشرية اليوم أصبحوا‬
‫مصدر الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬وهم الرأسماليون الجدد في أطار اقتصاد المعرفة (العنزي و‬
‫الساعدي‪ )7:2008،‬فأصبحت وظيفة أدارة الموارد البشرية من أهم الوظائف المسئولة عن تحقيق المراكز‬
‫التنافسية على المستوين المحلي والقطاعي وضمان النمو والتوسع واإلبداع وخدمة العمالء‬
‫(النجار‪ )7:2007،‬كما أوضح (السالم وصالح‪ )41:2000،‬أن خلف نجاح كل منظمة ناجحة تقف أدارة‬
‫موارد البشرية ناجحة في برامجها سواء كانت هذه البرامج اختيار األفراد أو تدريبهم أو تقويم أداءهم أو من‬
‫خالل برامج جيدة للمكافآت والحوافز‪ .‬و من هذا المنطلق بدأت إدارة الموارد البشرية بالتحول من كونها وظيفة‬
‫معنية بشؤون متخصصة لألفراد العاملين وظيفتها تقديم االستشارات في هذا المجال إلى أدارة تنفيذية لها دور‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫كبير وشامل في عموم المنظمة من خالل التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬إذ أصبح مدير الموارد‬
‫البشرية أحد أعضاء الذين يعنون بصياغة إستراتيجية أدارة الموارد البشرية (األحمر‪ )41:2007،‬و يرى‬
‫‪ 2005:1) ،(Salaman et al‬بأن مفهوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ال يزال واحدا من األفكار القوية‬
‫و المؤثرة التي برزت في مجال األعمال و اإلدارة خالل السنوات ‪ 25‬الماضية‪ .‬و وصف ‪(Torrington‬‬
‫‪ 1998:23)،&Hall‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية بأنها تمثل بالفلسفة المركزية واألساسية في كيفية أدارة‬
‫و تنظيم أألفراد و ترجمة ذلك في سياسات و ممارسات تحقق التعاون و االنسجام بين الجميع داخل المنظمة‪،‬‬
‫هذا التوجه سانده العديد من الكتاب أمثال‪1989-،1998-Handy et al،(Hendry and Prttis ..‬‬
‫‪ 1983)،Baird et al‬و قد ذهب ‪ Baird‬إلى أبعد ما وصفه اآلخرون بأنه ال توجد إستراتيجية تنظيمية‬
‫بدون شمولها للموارد البشرية ‪.‬ولغرض توضيح مفهوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ارتأى الباحث إلى تقديم‬
‫مجموعة من التعاريف مبينة في الجدول (‪ )1‬كاألتي‪:‬‬

‫الجدول (‪ )1‬تعاريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬

‫تعريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬ ‫أسم المؤلف‬ ‫ت‬

‫نمط من استخدامات الموارد البشرية المخططة و النشاطات‬
‫‪1‬‬
‫التي تسعى إلى تمكين المنظمة على تحقيق أهدافها‬ ‫‪1994:45)،(Noe et al‬‬

‫الوظيفة التي تنجزها المنظمات و التي تسهل االستخدام‬

‫األكثر فاعلية للعاملين باستخدام سياسات محددة من أجل‬
‫‪1995:3)،(Ivancevich‬‬ ‫‪2‬‬
‫الكسب والحصول على األهداف التنظيمية و الفردية‬
‫االستخدام التنظيمي للموظفين للمحافظة و إدامة الميزة‬
‫) ‪(Mathis& Jackson 2003:29‬‬
‫التنافسية ضد المنافسين‬ ‫‪3‬‬
‫نهج التخاذ الق اررات بشأن نوايا و خطط المنظمة في شكل‬
‫سياسات و برامج بشأن توفير الموارد‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬التعلم‬ ‫‪2009:115)،(Armstrong‬‬
‫‪4‬‬
‫و التطوير‪ ،‬المكافآت‪ ،‬وعالقات الموظفين‬
‫هوالنهج االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية للمنظمة‪.‬و الذي‬
‫(‪)2010،Inyang:26‬‬
‫يهم جميع األنشطة التنظيمية التي تؤثر على سلوك األفراد‬
‫‪5‬‬
‫في جهودها الرامية إلى صياغة وتنفيذ االستراتيجيات‬
‫المخطط لها‪ ،‬و التي من شأنها أن تساعد المنظمة على‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪.‬‬

‫يتضح مما تقدم انه بالرغم من تعدد مفاهيم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية إال انه يمكن إن نتلمس‬
‫أوجه االتفاق بينهما في ضوء الخيوط المشتركة بينهم كاألتي‪:‬‬
‫‪ )1‬تسعى المنظمة من خالل إستراتيجية إدارة الموارد البشرية)‪ (HRMS‬من زيادة حظوظها في تحقيق‬
‫األهداف التي تسعى إليها المنظمات‪.‬‬
‫‪ )2‬تساهم )‪ (HRMS‬من تحقيق و إدامة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ )3‬أن الغاية من وضع إستراتيجية خاصة بإدارة الموارد البشرية هو من اجل االستخدام األكثر فاعلية‬
‫للموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ )4‬يتم صياغة )‪ (HRMS‬بالتوافق مع الفرص و التهديدات الخارجية و نقاط القوة والضعف الداخلية‪.‬‬
‫واستنادا إلى ما سبق من الممكن تعريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية على أنها (عملية وضع‬
‫إستراتيجية خاصة بالوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية بالتوافق مع إستراتيجية المنظمة و الفرص و‬
‫التهديدات الخارجية و نقاط القوة و الضعف الداخلية من أجل زيادة قدرة المنظمة على تحقيق النجاح و البقاء‬
‫في ميادين اإلعمال)‪.‬‬
‫ثانيا ا‪ :‬أهمية إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫أن استمرار نجاح المنظمات تعتمد على قدراتها في خلق مزايا تنافسية صعبة التقليد من قبل‬
‫المنافسين‪.‬و من هذه المصادر هي امتالكها الموارد المادية و التكنولوجية و المعدات والتي قد تكون من السهل‬
‫تقليدها من األخريين‪ ،‬و لكن عندما تمتلك المنظمة موارد بشرية فعالة وناجحة‪ ،‬يكون من الصعب على‬
‫المنافسين تقليد‪ 2009:51)، (Stewart&Brown‬فالمنتجات و التكنولوجيا و حماية األسواق ‪..‬الخ‪ ،‬كلها‬
‫يمكن إن تحقق التنافس و لكن الموارد البشرية تعمل على تحقيق استدامتها‪2010:102)، (Caliskan.‬و‬
‫بهذا سوف تمثل الموارد البشرية موردا استراتيجيا مهما من موارد المنظمة يحدد فرص البقاء والنجاح والنمو لها‪.‬‬
‫(الطائي و اخرون‪ )35:2006،‬كما يرى‪ 2003:30)،(Mathis&Jackson‬إلى ضرورة أن ينظر اليوم إلى‬
‫العاملين على أنهم المقدرات الجوهرية التي تعطي الميزة التنافسية للمنظمات‪.‬السيما أذا كانوا يتمتعون بإمكانيات‬
‫و مهارات خاصة و مميزة في عمليات اتخاذ القرار و اإلبداع بطريقة ال يمكن تقليدها من قبل المنافسين‪.‬‬
‫كما أشار‪ 2010:100) ،(Caliskan‬إلى أن إدارة الموارد البشرية يمكن إن تساهم في خلق ميزة تنافسية‬
‫مستدامة من خالل تطوير الكفاءات البشرية في المنظمات‪.‬مع أقامة الصلة بين أألهداف العامة لإلستراتيجية‬
‫اإلعمال و إستراتيجية الموارد البشرية و تنفيذها‪ .‬وكما أن إستراتيجية الموارد البشرية تشكل أحد المدخالت‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫المهمة لإلستراتيجية الكلية للمنظمة‪ ،‬وأن أهم دور يتمثل في هذه المدخالت هو أنها تشكل عنص ار حاسما في‬
‫خلق االرتباط بين ممارسات الموارد البشرية وأداء األعمال‪ 2003: 122)،(Bratton & Gold .‬كما‬
‫يضيف (سامي‪ )81:2007،‬بأن الموارد البشرية هي عامل أساسي للنجاح االستراتيجي بالنسبة‬
‫للمنظمات‪ ،‬األمر الذي أصبح يفرض على المنظمات األخذ بعين االعتبار كم المهارات و المعارف المتوفرة لديها‬
‫‪،‬سواء في مرحلة األعداد لإلستراتيجية أو في مرحلة التنفيذ‪ .‬و في ضوء ذلك نوضح أن هناك مجموعة من‬
‫النقاط األساسية التي يمكن من خاللها أن تجنيها المنظمة عبر إستراتجية إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ )1‬ضمان التنسيق والتعاون بين أدارة الموارد البشرية و اإلدارة العليا بالمنظمة‪ ،‬وتبادل التأثير لكل طرف‬
‫على األخر‪.‬‬
‫‪ )2‬ضمان أخذ اإلدارة العليا نقاط القوة و الضعف في الموارد البشرية و الفرص والتهديدات الخارجية في‬
‫الحسبان عند تحديد و تنفيذ استراتيجيات المنظمة(ماهر‪)87:2009،‬‬
‫‪ )3‬إلدارة الموارد البشرية الدور األساسي في تحقيق الجودة و النجاح للمنظمة من خالل توفير الظروف‬
‫المالئمة لألفراد العاملين ليكونوا مبدعين و أكفاء في تلبية رغبات الزبون‪(.‬الدهان‪)45:2007،‬‬
‫‪ )4‬كذلك تظهر أهميتها من خالل وظيفتها التي تنجزها و التي تحقق االستعمال األمثل واألكثر فاعلية‬
‫لألفراد (وهم الموظفون) من أجل انجاز األهداف التنظيمية والفردية‪.‬‬
‫‪1998:8،Ivancevich‬‬
‫‪ .1‬وهناك من يؤكد أن التغيير الكبير و األكثر أثارة للدهشة في دور إدارة الموارد البشرية اليوم هو‬
‫الشراكة المتزايدة في تطوير و تنفيذ اإلستراتيجية على مستوى المنظمة (أحمر‪)35:2007،‬‬
‫أن هذه األهمية و النقاط االيجابية ال يمكن ألي منظمة أن تحققها بمجرد صياغتها إستراتيجية إدارة‬
‫الموارد البشرية ما لم تحول الكلمات على الورق إلى أفعال على ارض الواقع‪.‬‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية (‪)HRMS‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية تحليل الوظيفة‬
‫تعتبر إستراتيجية تحليل الوظيفة الخطوة األولى التي تبنى عليها جميع الوظائف األخرى إلدارة‬
‫الموارد البشرية في المنظمة‪ .‬و كلما تمت هذه العملية بأسلوب علمي دقيق وشامل كلما زاد من فرص‬
‫تطبيق و النجاح في استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم إستراتيجية تحليل الوظيفة‬

‫تتألف المنظمات من مواقع وظيفية يتعين أعداد مالكات ألشغالها و يعد تحليل الوظائف هو األسلوب‬
‫المتبع الذي يمكن من خالله تحديد الواجبات لهذه المواقع الوظيفية وشخصيات األفراد الذين سيقع عليهم‬
‫االختيار ألشغالها‪ 2000:84)،(Dessler‬وانه من غير الممكن البدء في ترجمة أهداف المنظمة إلى مهام و‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫مسؤوليات سيضطلع بأدائها العاملون فعال لتحقيق هذه األهداف دون االنتهاء من تحليل و تصميم الوظيفة‬
‫(السالم وصالح‪ )39:2002،‬و قد حدد (هاشم‪ )158:1996،‬تحليل الوظيفة بأنه "األسلوب العلمي المنظم‬
‫لعملية تجميع و توثيق البيانات و المعلومات الخاصة بالوظيفة" وترى (عباس‪" )87:2003،‬بأنه العملية‬
‫النظامية في دراسة و جمع المعلومات المرتبطة بالعمليات و المسؤوليات الخاصة بالوظيفة بهدف تحديد ووضع‬
‫الوصف الكامل لها و شروطها أو محدداتها (مواصفاتها)" كما أضاف (ماهر‪ )113:2009،‬بان تحليل‬
‫الوظيفة " هو تحديد األنشطة المكونة للوظيفة ووضع ذلك في توصيف متكامل وتحديد المواصفات لشاغل‬
‫الوظيفة"بينما أوضح ‪ 2009:124)،Brown،(Stewart‬إلى تحليل الوظيفة بأنها " عملية نظامية‬
‫لمجموعة من المعلومات حول تأدية المهام و األعمال"‪ .‬و بناءا على ما سبق من الممكن تعريف تحليل‬
‫الوظيفة بأنها " أسلوب علمي تعمل على تجزئة الوظيفة إلى العناصر المكونة لها بهدف تحديد المواصفات‬
‫وواجبات الوظيفة و الشروط الواجب توفرها في شاغل الوظيفة"‪.‬‬
‫واذا كان تحليل الوظيفة يهتم بجمع اكبر قدر ممكن من البيانات عن هذه الوظيفة فانه يقدم بيانات‬
‫أساسية من األنشطة و األسلوب الذي سيتم جمع األنشطة في مهام‪ .‬وجمع المهام في وظيفة يمثل طريقة‬
‫تصميم الوظيفة (ماهر‪ )134:2009،‬و قد عرف تصميم الوظيفة ‪" Job Design‬كمواصفات للمحتوى و‬
‫طرق و عالقات الوظائف من اجل إرضاء المتطلبات التكنولوجية و التنظيمية و كذلك المتطلبات االجتماعية و‬
‫الشخصية لشاغل الوظيفة (أرمسترونج‪.)556:2007،‬‬

‫‪Strategy of selection‬‬ ‫‪ -2‬إستراتيجية الختيار‬

‫تعد عملية التوظيف أحدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها أدارة الموارد البشرية في المنظمة‬
‫بكفاءة و فاعلية‪ .‬فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات الوظيفية في المنظمة سواء النشاطات‬
‫التسويقية و اإلنتاجية و المالية و البحثية و خاصة في المنظمة التي تحتل إدارة الموارد البشرية موقعا واضحا‬
‫في هياكلها التنظيمية(إلهيتي‪.)121:2003،‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم الختيار‬
‫وتمثل عملية االختيار نظاما تمثل مدخالته بنتائج التحليل الوظيفي و خطط الموارد البشرية و‬
‫نتائج االستقطاب‪ ،‬و عملياته في المقابلة و االختيار والفحص الطبي و اللياقة البدنية‪ ،‬إما مخرجاته فتتجلى‬
‫بقرار اختيار يحدد بموجبه من سيتم تعينهم من بين مجموعة األشخاص المرشحين لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫(األحمر‪ ) 43:2007،‬و قد تم تعريف االختيار على انه "العملية التي تقوم المنظمة من خاللها باالختيار من‬
‫احتياجات‬ ‫لتلبية‬ ‫فرصة‬ ‫أعلى‬ ‫فيهم‬ ‫تتوافر‬ ‫ممن‬ ‫الوظيفة‬ ‫إلى‬ ‫المتقدمين‬ ‫من‬ ‫عدد‬ ‫بين‬
‫كما عرف االختيار بأنه" عبارة عن عملية اختيار األفراد ذوي‬ ‫المنظمة"‪1995:212) ،(Ivancevich‬‬
‫المؤهالت الضرورية لشغل الوظائف داخل المنظمة" ‪ 2003:234)،(Mathis‬إما ‪2008:160)،(Mondy‬‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫فيعرف االختيار على انه " عملية اختيار الشخص المناسب من بين مجموعة من المتقدمين حول وظيفة معينة‬
‫في داخل المنظمة" و كما يرى ‪ 2001:196)،(Denisi&Griffin‬بأنه "عملية اختيار أفضل المرشحين‬
‫للوظائف من بين مجموعة من المتقدمين الذين رشحوا عبر عملية االستقطاب"‪ .‬وبعد توضيح مفهوم االختيار‬
‫يمكننا إن نعطي تعريفنا لالختيار بأنها " مجموعة من اإلجراءات و االختبارات التي تضعها المنظمة من اجل‬
‫اختيار الشخص المناسب في المكان المناسب"‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التدريب و التطوير ‪Strategy of Training and Development‬‬
‫تؤدي إستراتيجية التدريب والتطوير دو ار أساسيا في نجاح المنظمات‪ ،‬وقد أصبح من النشاطات األساسية‬
‫الساندة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد إدراك المنظمات لحقيقة أن التدريب واعادة التدريب للعاملين للقيام بأعباء‬
‫أعمال المستقبل ذات الطبيعة المتغيرة قد يحدد النجاح أو الفشل التنظيمي‪.‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم إستراتيجية التدريب و التطوير‬
‫تمثل عمليات تدريب و تطوير الموارد البشرية وتقييم أدائها أنشطة حيوية مترابطة مع بعضها البعض‪،‬‬
‫فال يمكن إن تساهم إدارة الموارد البشرية بدور فاعل في تحقيق أهداف المنظمة إذا لم تعي طبيعة التدريب‬
‫المطلوب المبني على أساس تحديد االحتياجات التدريبية وفق طريقة علمية مدروسة (العامري و‬
‫الغالبي‪ )600:2007،‬وكذلك فأن التدريب هو احد الوسائل التي تستخدمها اإلدارة من اجل تطوير وتنمية‬
‫القدرات العلمية و السلوكية للعاملين بالشكل الذي يمهد الطريق نحو نمو المنظمة وازدهارها ومواجهة التغيرات‬
‫على المستوى البيئة الداخلية و الخارجية (السالم وصالح‪ )129:2002،‬وقد عرف التدريب بأنه "الطرق‬
‫المستخدمة لرفد المستخدمين الجدد أو الحاليين بالمهارات التي يحتاجونها ألداء وظائفهم‬
‫)‪ ،(Dessler2000:249‬إما التطوير فقد عرف على انه "اكتساب المعرفة و المهارات و السلوكيات التي‬
‫تحسن من قدرة العاملين لمواجهة أنواعا مختلفة من التحديات في اإلعمال الموجودة حاليا أو اإلعمال التي لم‬
‫تظهر بعد‪1994:59)، (Noe et al‬وعلى الرغم من وجود اختالفات بسيطة ما بين التدريب و التطوير إال‬
‫إن الهدف األساسي هو رفع من كفاءة وفاعلية المنظمة‪ .‬فقد عرف التدريب و التطوير بأنه "عملية تحسن‬
‫األداء الحالي والمستقبلي من خالل تعزيز قدرات العاملين )‪ ،(Schular 1995:503‬وكذلك هي "عملية‬
‫تزويدالعاملين بالمهارات التي تستعمل بشكل مباشر في إنجاز الوظائف" (‪)1999:337،et.al،Anthony‬‬
‫وكما أشار (‪ 2001:222 ،et.al،(Bohlander‬إلى التدريب و التطوير بأنه " أي جهد مبادر من قبل‬
‫المنظمة لتبني التعلم وتشجيعه بين أفرادها ويمكننا إن نعرف التدريب و التطوير على انه "عملية نظامية‬
‫تسعى من خاللها المنظمة في إكساب عامليها المهارات و المعرفة و تنمية قدراتهم الحالية و المستقبلية من‬
‫اجل زيادة فرص المنظمة في تحقيق النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية تقويم األداء ‪Performance Evaluation strategy‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫تتمكن المنظمة من خالل عملية تقويم األداء‪ ،‬التوصل إلى حكم يقترب من الدقة على صحة سياستها‪،‬‬
‫وبرامجها التي تعتمدها الختيار وتعيين وتدريب وتطوير ومتابعة مواردها البشرية في المنظمات التي تعتبر‬
‫حجر األساس للمنظمة‪(.‬الشمري‪)53:2002،‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم إستراتيجية تقويم األداء‬
‫تعد إستراتيجية تقويم األداء من العمليات المهمة إلدارة الموارد البشرية فعن طريقها يتم تقييم السياسات‬
‫و البرامج التي تعتمدها المنظمة‪.‬ويشير ‪ 1995:256)،(Ivancevich‬إلى تقويم األداء بأنه "نشاط مهم من‬
‫أنشطة الموارد البشرية يستهدف التأكد من مدى كون الفرد العامل في المنظمة يؤدي عمله بشكل فاعل‪.‬في حين‬
‫يؤكد ‪ 2001:232)،(Denisi&Griffin‬على تقويم األداء بأنه "التقييم الرسمي و الخاص للعامل من اجل‬
‫تحديد درجة فاعلية أداء هذا العامل لعمله"‪ .‬إما (ماهر‪ )406:2009،‬يعرف تقويم األداء "هو نظام يتم من‬
‫خالله تحديد مدى كفاءة العاملين ألعمالهم‪ ،‬على إن يكون العاملون قد قضوا فترة زمنية في إعمالهم‪ .‬وبشكل‬
‫يمكن من القيام بتقييم أدائهم خاللها"‪ .‬وكما أنها " عملية مستمرة لتقييم و إدارة السلوك و النتائج في مكان‬
‫العمل" (العامري و الغالبي‪ )602:2007،‬ويمكننا إعطاء تعريف إلى تقويم األداء بأنها " عملية نظامية تقوم‬
‫بها المنظمة من اجل القيام بالمقارنة ما بين األداء الفعلي و ما بين األداء الواجب القيام به و اتخاذ اإلجراءات‬
‫األزمة في ضوء نتائج التقويم"‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪/‬المبحث الثاني‬
‫النجاح الستراتيجي‬

‫أول‪ :‬النجاح الستراتيجي اصطالحا ا و بدايات ظهوره‬

‫يعتبر النجاح مصطلح متعدد األوجه و المضامين و هو يشير إلى عدة إبعاد فلسفية في وقت واحد فقد‬
‫ذكر النجاح على انه بلوغ النتيجة المطلوبة كما في معجم اللغات (السابق‪ )941:1985،‬إما‬
‫(الرازي‪ )646:1981،‬فذكر النجاح بالفتح يعني الظفر بالحوائج و النجاح في اللغة االنكليزية و طبقا لقاموس‬
‫ذكر‬ ‫الرفيعة‪ ،‬وقد‬ ‫إحراز المنزلة‬ ‫افلح و‬ ‫أو‬ ‫(البعلبكي‪ )1174:2009،‬تعني نجح‬ ‫المورد‬
‫موقع )‪ (www.upower.net‬النجاح لغة هو اشتقاق من كلمة نجح وهو تعبير عن شيء الذي يناله اإلنسان‬
‫من بعد تعب و جهد جهيد‪ .‬و قد يتداخل مفهوم النجاح مع مصطلحات أخرى‪ ،‬فمثال عندما نقول أن هذه‬
‫المنظمة ناجحة أو منظمة متفوقة أو مبدعة قد يفهم البعض إن جميع هذه المصطلحات يقصد بها المنظمة‬
‫الناجحة‪ ،‬و لكن الحقيقة تقول إن هناك اختالف ما بين تلك المصطلحات‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪029‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫والجدول (‪ )2‬يوضح ذلك‬

‫الجدول (‪ )2‬التمييز ما بين النجاح و التفوق و اإلبداع‬

‫اإلبداع‬ ‫التفوق‬ ‫النجاح‬

‫‪ -1‬يعزز النجاح للمنظمة عبر تقديم‬ ‫زيادة إمكانية النجاح طويل المدى‪.‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫إن تكون أفضل من اآلخرين على‬ ‫‪-1‬‬
‫أشياء ألول مرة‪.‬‬ ‫‪ -2‬تبحث عن أهداف أخرى‪.‬‬ ‫مستوى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقق أعلى مستوى من مستويات ‪ -2‬تحفز المواهب و قدرات العاملين‬ ‫‪ -2‬تحقيق األهداف المطلوبة من قبل‬
‫لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫األداء‪.‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقيق األداء الذي يكون بعيدا عن‬ ‫‪ -3‬تحقيق األداء المطلوب من قبل‬
‫السياقات التقليدية‪.‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫ومن خالل معطيات الجدول (‪ )3‬يتضح لنا‪ ،‬إن المفاهيم السابقة تمثل الصور االيجابية التي تسعى إليها أي‬
‫منظمة في الوصول لها‪ ،‬كما ال تستطيع المنظمات من تحقيق التفوق واإلبداع ما لم تكن المنظمة ناجحة‪ ،‬لكون‬
‫النجاح يمثل األرضية الخصبة التي ينمو فيها التفوق و اإلبداع‪ .‬وبهذا نرى إن الباحثين لم يتفقوا على مفهوم‬
‫النجاح‪ .‬أذ أوضح )‪(Quinn& Rohrbaug‬هذا االختالف بقوله " إن نجاح المنظمة مشكلة إدراكية ناتجة‬
‫عن اختالف الباحثين في إدراكهم لهذا المفهوم و تفاوت اهتمامهم الشخصي بمتغيرات تنظيمية دون أخرى‪ ،‬نتيجة‬
‫لميولهم الفكرية والشخصية لقيم دون أخرى(الركابي‪ )330:2004،‬و لتحليل ما جاء به الباحثين من مفاهيم و‬
‫مقاييس متعددة ومتنوعة للنجاح‪ ،‬بدا من عد الكفاءة و الفاعلية مقياسا للنجاح‪ ،‬وصوال إلى المفهوم األوسع و‬
‫األكثر شمولية هو النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫ثانيا ا‪ :‬النجاح الستراتيجي‬
‫لم يظهر مفهوم النجاح االستراتيجي بصورة اغتباطية أو كترف فكري ‪،‬بل ولد من ارض الواقع‪ ،‬في ظل‬
‫بيئة سريعة التغيير مع ندرة الموارد و التطورات التكنولوجية واألزمات العالمية التي عصفت بالمنظمات‪ ،‬وهذه‬
‫دعت إلى تبني مفهوم أوسع من "الكفاءة و الفاعلية أو النجاح التنظيمي" إلى مفهوم يتبنى إبعاد بعيدة المدى‬
‫للنجاح و الحذر ألي طارئ قد يهوي بالمنظمة إلى الفشل االستراتيجي‪ ،‬والى تبني مقاييس تستند عليها ضد‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪062‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫التهديدات الخارجية و تكون لها عونا في تسلق سلم النجاح االستراتيجي كي يضمن لها من خطورة االنزالق إلى‬
‫الهاوية‪ .‬و الجدول (‪ )3‬يعرض ما جاء به عدد من الباحثين من مفاهيم حول النجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪066‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫جدول (‪ )3‬تعاريف النجاح االستراتيجي حسب أراء عدد من الباحثين‬

‫النجاح االستراتيجي‬ ‫الباحث و السنة‬

‫التنفيذ الناجح للخطة اإلستراتيجية من قبل المنظمة إذ عد‬ ‫‪ )2002)،Maller‬نق ا‬

‫ل‬
‫النجاح االستراتيجي =التخطيط االستراتيجي‬ ‫عن(العزاوي‪)127:2008،‬‬

‫‪2002،(Jonson&Scholes‬‬
‫النجاح في الصياغة اإلستراتيجية و تنفيذها و متابعتها‬
‫)‪:476‬‬

‫وضح "‪ "1979،Alvar‬بقدرة المنظمة على البقاء و التكييف و النمو بغض‬

‫النظر عن األهداف التي تحققها‪ .‬بينما يعتقد "الركابي " إن النجاح االستراتيجي‬ ‫(الركابي‪)342:2004،‬‬
‫هو " البقاء و التكييف و النمو في ظل األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‬

‫"القيادة واإلدارة الناجحة التي تفهم غرض المنظمة وما يحدث في بيئة األعمال‪،‬‬
‫وتتوقع األحداث وتواجه الواقع بنظرة طويلة األمد تركز على عوامل النجاح‬
‫الحرجة‪ ،‬للتنافس التي تضيف من خالله قيمة للزبون ولجميع أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫‪2005:3)،(Thomas‬‬
‫الرؤية وامكانية تطوير رأس مال فكري‪ ،‬وتركز على تطوير العاملين وتحفيزهم‬
‫معدا إياه نجاحا مستداما‬
‫ورضاهم والتغذية العكسية والتقييم والمراجعة"‪ّ ،‬‬
‫درجة التزام المنظمات العامة إزاء المستفيدين (حكومة و العاملين و المنظمات)‬
‫و تقييمها لرضاهم و مستويات اهتمامهم برأس المال البشري العامل فيها في‬ ‫(العزاوي‪)212:2008،‬‬
‫إطار سعيها للبقاء في ميدان المنافسة أوال والتكييف مع المتغيرات البيئة‬
‫المتالحقة ثانيا و أخي ار النمو ثم التمييز على المنظمات المنافسة وادامة ذلك‬
‫لتحقيق مقاصدها اإلستراتيجية لتطلعاتها بعيدة األمد‪.‬‬

‫&‪(Waldron‬‬
‫قدرة المنظمة على خلق القيمة للمساهمين‬
‫‪2008:153)،Antonio‬‬
‫هي مجموعة من األسباب التي تؤدي إلى تحقيق التميز و الريادة و زيادة العوائد‬
‫و إضافة قيمة عليا لألعمال و النمو و االستمرار ‪،‬عبر اعتماد (إستراتيجية‬ ‫(الحللمة‬
‫واضحة‪،‬تنفيذ فعال‪،‬ثقافة تحفيزية‪ ،‬و مواهب العاملين و قيادة فاعلة و ابتكارات‬ ‫والعزاوي‪)164:2009،‬‬
‫مستمرة و صفقات متكررة)‪ .‬بما يعرف طريقة )‪(2+4‬‬

‫قدرة المنظمة على البقاء في ميدان اإلعمال‪ ،‬التكييف و االستجابة‪ ،‬النمو و‬

‫التعلم المستمر في ظل األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‬ ‫(العنزي‪)91:2010،‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الباحث باالعتماد على المصادر اعاله‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪060‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫ونستخلص من التعاريف السابقة ما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬إن البقاء و التكييف و النمو هو معيار لقياس النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬النجاح االستراتيجي هو التنفيذ الناجح و الفعال للخطة أو التخطيط االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬إن النجاح في إعداد صياغة إستراتيجية و تنفيذها و مراقبتها تساهم في تحقيق النجاح االستراتيجي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ )4‬إن تحقيق النجاح طويل المدى يتم عبر نظرة شمولية تركز على عوامل النجاح الحرجة أو العوامل‬
‫الداخلية للمنظمة من رؤية‪ ،‬تطوير رأس المال الفكري‪ ،‬تطوير العاملين وتحفيزهم فضال عن‬
‫العوامل الخارجية من إضافة قيمة ألصحاب المصالح و رضا الزبون‪ .‬ويرى الباحث إن النجاح‬
‫االستراتيجي هو" قدرة المنظمات على صياغة إستراتيجية واضحة و محددة و مرنة مع التنفيذ‬
‫الفعال لها في ظل وجود ثقافة تحفيزية وابداع لدى العاملين مما يؤدي إلى رضا الزبون الذي يعد‬
‫الهدف األسمى للمنظمات وتطلعاتها بعيدة األمد"‪.‬‬

‫ثالثا ا‪ :‬مقاييس النجاح الستراتيجي‬

‫عرف المقياس" بأنه تقدير لقيمة تتمركز حولها أغلبية البيانات وتمثلها أفضل تمثيل‬
‫(سمحان‪ )71:2010،‬وعند الحديث عن النجاح االستراتيجي نجد إن هناك صعوبات تواجه تلك‬
‫المقاييس متمثلة بقلة الدراسات التي تناولت قياس النجاح االستراتيجي و خاصة لمنظمات اإلدارة العامة‬
‫كما إن تن وع المنظمات و نشاطاتها أدى إلى تنوع اغلب المؤشرات وبالتالي أدى إلى عدم وجود مقاييس‬
‫رئيسية يمكن االسترشاد بها في قياس النجاح االستراتيجي للمنظمات و الجدول (‪ )4‬يوضح ما قدمه‬
‫الكتاب والباحثون من معايير ومؤشرات يمكن للمنظمات من خاللها إن تقيس مستويات نجاحها‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫جدول (‪ )4‬مقاييس النجاح االستراتيجي على وفق أراء بعض الكتاب و الباحثون‬

‫المقاييس‬ ‫الكاتب ‪،‬السنة‪،‬الصفحة‬ ‫ت‬

‫" البقاء‪ ،‬التكييف‪ ،‬النمو‪ ،‬في ظل تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫(الركابي‪)136:1999،‬‬ ‫‪1‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪062‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫رسا ا ااالة المنظما ا ااة (واقعيتها ا ااا‪ ،‬وكونها ا ااا عمليا ا ااة‪ ،‬ومحا ا ااددة‬
‫بوضوح)‪.‬‬
‫مجلا ااس اإلدارة (مها ااارات ال ا ارئيس واالعضا اااء‪ ،‬والتنظا اايم‪،‬‬
‫ووضوح األهداف‪ ،‬وعمله لنجاح المنظمة)‪.‬‬
‫قي ا ااادة ت ا ااؤمن برس ا ااالة المنظم ا ااة ورؤيتها‪،‬وت ا اادفع الع ا اااملين‬
‫لتنفيذهما‪.‬‬
‫نظام مالي مستقر ويدار بفاعلية فاي إطاار حالاة المنظماة‬
‫وبرامجها‪.‬‬
‫صياغة إستراتيجية مالية طويلة األمد‪.‬‬
‫‪1999:1-19)،(Heuer‬‬ ‫‪2‬‬
‫م ا ا اوارد بش ا ا ارية مؤهلا ا ااة وملتزما ا ااة با ا اااألداء المتفا ا ااوق‪ ،‬ما ا ااع‬
‫إحساسها بملكية المنظمة‪.‬‬
‫رضا العاملين ووالئهم‪.‬‬
‫التعلم المنظمي بداللة (تطاويره لقابلياات العااملين‪ ،‬وتاوفيره‬
‫أنظمة تكيف معقدة مع تحفيز عالي على التغيير)‪.‬‬
‫الج ا ا ااودة وتحس ا ا ااينها بدالل ا ا ااة (تقي ا ا اايم رض ا ا ااا المس ا ا ااتفيدين‪،‬‬
‫االستجابة لحاجات العاملين)‪.‬‬
‫اإلبداعيا ااة بداللا ااة (تحفيا ااز العا اااملين للبحا ااث عا اان أفكا ااار‬
‫جديدة)‪.‬‬
‫‪ )5‬رضا الزبون كمؤشر أساس لنجاح منظمات الخدمة‬ ‫(داغر‪)30:2001،‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ )3‬بطاقة الدرجات المتوازنة بمنظوراتها األربعة‬ ‫‪،2001،(Cobbld&lawrie‬‬
‫‪4‬‬
‫‪( )0‬الزبائن‪،‬المالي‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬اإلبداع و التعلم)‬ ‫)‪2003:4‬‬

‫‪ )8‬الرؤية‪،‬الرس ا ااالة‪ ،‬الثقاف ا ااة‪ ،‬الق ا اايم‪ ،‬ق ا اايم الزب ا ااون‪ ،‬الهيك ا اال‪،‬‬
‫العمليا ا ا ااات‪ ،‬األنظما ا ا ااة‪ ،‬االسا ا ا ااتراتيجيات التنافسا ا ا ااية‪ ،‬أداء‬ ‫‪2005)،(RTdee‬‬ ‫‪5‬‬
‫المنظمة و الفرد‪.‬‬
‫‪ )9‬رؤي ااة‪ ،‬رس ااالة‪ ،‬بيئ ااة العملي ااات إس ااتراتيجية األعم ااال‪ ،‬ق اايم‬
‫‪2001:1-3)،(Albrechts‬‬ ‫‪6‬‬
‫الزبون‪ ،‬أهداف المخرجات)‪.‬‬
‫‪ )17‬التوجااه االسااتراتيجي‪ ،‬الوظيفااة‪ ،‬الهيكاال‪ ،‬تقاساام المعلومااات‬
‫‪)2004:31)،Gates‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ،‬الموارد‬
‫‪ )11‬البقاء‪ ،‬التكييف‪ ،‬النمو‪ ،‬في ظل تحقيق األهداف‬ ‫(العزاوي‪)145:2008،‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪ )12‬القاادرة علااى المالئمااة‪ :‬و هااي تعكااس درجااة عقالنيااة بناااء‬ ‫‪2006)،et al،(Johnson‬نقل عن‬ ‫‪9‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪062‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫المركز االستراتيجي‪.‬‬
‫(الطائي والخفاجي‪)179:2009،‬‬
‫‪ )13‬القاادرة علااى القبااول‪ :‬و تتعل ااق بارتباااط إسااتراتيجية ب ااثالث‬
‫قض ااايا و ه ااي العائ ااد المتوق ااع م اان اإلس ااتراتيجية‪ ،‬مس ااتوى‬
‫الخطر‪ ،‬ورد الفعل اإلطراف وذوي المصالح‪.‬‬
‫‪ )14‬الج ا اادوى‪ :‬حي ا ااث ته ا ااتم بم ا اادى ام ا ااتالك المنظم ا ااة (ما ا اوارد‬
‫ومنافسة) تتصل باإلستراتيجية و تطبيقها‪.‬‬
‫‪ )15‬إس ااتراتيجية مح ااددة‪ ،‬تنفي ااذ فع ااال‪ ،‬ثقاف ااة تحفيزي ااة‪ ،‬تنظ اايم‬
‫أفقااي‪ ،‬مواهااب محوريااة‪ ،‬قيااادة فاعلااة‪ ،‬ابتكااارات مسااتمرة‪،‬‬ ‫(الحللمةو العزاوي‪)122:2009،‬‬ ‫‪10‬‬
‫صفقات متكررة‪.‬‬
‫‪ )13‬معيار البقاء في ميدان اإلعمال بداللاة ( تحقياق األهاداف‬
‫المنشودة)‪.‬‬
‫‪ )10‬معيار التكييف واالستجابة بداللة (االستجابة للمتغيرات‬
‫في البيئة الداخلية و الخارجية)‪.‬‬ ‫( العنزي‪)100:2010،‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ )18‬معيار النمو بداللة (الزيادة في الحجم و تنوع المنتجات)‪.‬‬
‫‪ )19‬معي ااار ال ااتعلم المس ااتمر بدالل ااة (اكتس اااب معرف ااة يس ااتفاد‬
‫منها في تصحيح األخطاء و حل المشكالت)‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على المصادر أعاله‪.‬‬
‫ونستطيع أن نستنتج من خالل الجدول (‪ )4‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬أغلب مؤشرات قياس النجاح االستراتيجي كان في المنظمات الهادفة للربح باستثناء المقياس الذي‬
‫قدمه ‪ 1999) ،(Heuer‬و (العزاوي‪.)2008 ،‬‬
‫‪ )2‬إن وجود موارد بشرية مؤهلة باألداء المتفوق و ثقافة تحفيزية تحفز العاملين على اإلبداع لتقديم‬
‫أفكار جديدة للمنظمة تعتبر من أساسيات النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )3‬يالحظ من المؤشرات السابقة إن معيار "رضا الزبون" قد حاز على أعلى نسبة تكرار وهذا ما‬
‫أكده ( داغر‪ )30:2001،‬إن رضا الزبون يعتبر مؤشر أساسي لنجاح منظمات الخدمة‪.‬‬
‫‪ )4‬استخدام بطاقة الدرجات المتوازنة في قياس النجاح االستراتيجي التي تستند إلى مقاييس مالية‬
‫وغير مالية (كرضا الزبون‪ ،‬اإلبداع والتعلم)‪.‬‬
‫‪ )5‬والتي جاء بها ‪ 1992)،(Kaplan&Norton‬في قياس النجاح االستراتيجي "لمرونتها وسهولة‬
‫تطويرها و تنظيمها كمقياس" و لثبوت فاعليتها في كثير من الدراسات والمنظمات التابعة‬
‫لقطاعات مختلفة تركز على األداء أوالنجاح الطويل األجل العزاوي‪.)144:2008،‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪062‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ )3‬استخدام مؤشرات (البقاء‪ ،‬التكييف‪ ،‬و النمو) ألكثر من باحث و خاصة في البيئة العراقية‪.‬‬
‫‪ )0‬عدد من المقاييس المعتمدة علميا للنجاح االستراتيجي كما في الشكل (‪ )2‬مستندا على عدد‬
‫من المقاييس العلمية و الجدول(‪ )5‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫إستراتيجية‬
‫محددة‬
‫تنفيذ فعال‬
‫النجاح‬
‫رضا الزبون‬
‫االستراتيجي‬
‫ثقافة تحفيزية‬
‫إبداع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫جدول(‪ )5‬مقاييس النجاح االستراتيجي من وجهة نظر عينة من الكتاب والباحثين‬
‫رضا‬ ‫ثقافة‬ ‫تنفيذ‬ ‫إستراتيجية‬
‫إبداع‬ ‫الكاتب‬ ‫ت‬
‫الزبون‬ ‫تحفيزية‬ ‫فعال‬ ‫محددة‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪)2002)،Jonson&Schooles‬‬ ‫‪1‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪)2002)،Maller‬‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪1999)،(Heuer‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪،( Cobbold & lawrie‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪4‬‬
‫‪2003)،2001‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪)2001)،Albreches‬‬ ‫‪5‬‬
‫&‪( RTDee‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪6‬‬
‫‪2005)،Associate‬‬
‫‪) 2005)،Kurtzman‬نقل عن‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪7‬‬
‫(العزاوي‪)143:2008،‬‬
‫*‬ ‫‪1996)،(Narayanan&Nath‬‬ ‫‪8‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫(الحللمة و العزاوي‪)2009،‬‬ ‫‪9‬‬
‫*‬ ‫(إسماعيل‪)53:2010،‬‬ ‫‪9‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪2001:201)،(Hussey‬‬ ‫‪10‬‬

‫الفصل الثالث ‪ /‬اإلطار العملي للدراسة‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪061‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫(المبحث األول) عرض و تحليل النتائج في ضوء إجابات العينة‬

‫أولا – عرض النتائج وتحليلها وتفسيرها على مستوى الو ازرة المبحوثة والشركات التابعة للو ازرة سيتم عرض‬
‫نتائج الدراسة الميدانية وتحليلها باستعمال الوسائل اإلحصائية المناسبة من خالل الوسط الحسابي واالنحراف‬
‫المعياري للمتغيرات المبحوثة وأبعادها الفرعية‪ .‬والن هذه الدراسة قد اعتمدت على مقياس (‪ )likert‬الخماسي‬
‫في إجابات عينة الدراسة لالستبانة ‪ ،‬فسيكون مستوى كل متغير محصو ار بين (‪ )5-1‬أي بأربعة مستويات‪،‬‬
‫وتشمل مستويين في حالة الزيادة عن الوسط الفرضي البالغ (‪ )3‬فسيكون مرتفعا إذا ما تراوح بين (‪)4-3‬‬
‫ومرتفع جدا إذا زاد عن (‪ ،)4‬كذلك يتضمن مستويين إذا انخفض عن الوسط الفرضي (‪ )3‬فيكون منخفضا‬
‫إذا تراوح بين (‪ )3-2‬ومنخفض جدا إذا ما انخفض عن (‪.)2‬‬
‫اولا‪ -‬قياس استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ‪-:‬‬
‫قيس هذا المتغير من خالل أربعة إبعاد (إستراتيجية تحليل الوظيفة‪ ،‬إستراتيجية االختيار‪ ،‬إستراتيجية‬
‫إلى األوساط الحسابية واالنحرافات‬ ‫التدريب و التطوير‪ ،‬إستراتيجية تقويم األداء)‪ ،‬إذ تشير الجداول‬
‫المعيارية المتعلقة بوجهة نظر العينة المبحوثة بخصوص متغير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في و ازرة‬
‫النقل والشركات التابعة لو ازرة النقل (الشركة العامة للنقل الجوي‪ ،‬الشركة العامة للنقل البحري‪ ،‬الشركة العامة‬
‫للنقل البري‪ ،‬الشركة العامة لسكك الحديد) إذ يعكس الجدول المذكور وسطا حسابيا عاما لمتغير‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪.‬وبصورة عامة‪ ،‬ومن خالل مستوى إجابات عينة الدراسة عن موضوع‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية حقق هذا المتغير وسطا حسابيا بلغ (‪ (3.31‬وهو قريب من الوسط‬
‫الفرضي (‪ )3‬وبمستوى (متوسط األهمية) كما إن األوساط الحسابية للمتغير قد جاءت متقاربة‪ ،‬وكذلك األمر‬
‫مع االنحرافات المعيارية و الشكل(‪)3‬يوضح ذلك شكل(‪ )3‬األوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية ألبعاد‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية وفيما يأتي‪:‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪061‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫تشخيص لواقع المتغيرات الفرعية‪:‬‬

‫أول‪ :‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬إستراتيجية تحليل الوظيفة‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪ %‬ت ‪%‬‬
‫‪-1‬تخضع‬
‫الوظائف في‬
‫‪1.14‬‬

‫‪2.90‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪21.4‬‬

‫‪28.6‬‬
‫‪9.5‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪14‬‬

‫‪12‬‬
‫الوزارة إلى‬
‫‪4‬‬

‫‪9‬‬

‫‪3‬‬
‫عملية تحليل و‬
‫تصميم الوظيفة‬
‫‪- 2‬هناك‬
‫توصيف لكل‬
‫وظيفة من حيث‬
‫‪1.13‬‬

‫‪3.48‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪45.2‬‬

‫‪16.7‬‬
‫‪2.4‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪11‬‬

‫‪19‬‬
‫‪1‬‬

‫‪4‬‬

‫‪7‬‬
‫الواجبات و‬
‫المسؤوليات في‬
‫الوزارة‬
‫‪-3‬يوجد في‬
‫الوزارة دليل‬
‫بالمتطلبات‬
‫‪1.15‬‬

‫‪2.81‬‬

‫‪47.6‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪14.3‬‬
‫‪4.8‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫‪2‬‬

‫‪4‬‬

‫‪6‬‬
‫البشرية الواجب‬
‫توفرها إلى من‬
‫يشغل الوظيفة‬
‫‪-4‬هناك تنسيق‬
‫و تكامل بين‬
‫إدارات الوزارة‬
‫‪1.13‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪28.6‬‬
‫‪9.5‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪12‬‬

‫‪11‬‬

‫‪12‬‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫حول عمليات‬
‫تحليل و تصميم‬
‫الوظيفة‬
‫‪ -5‬تعتبر عملية‬
‫تحليل الوظيفة‬
‫قاعدة أساسية‬
‫‪1.27‬‬

‫‪3.55‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪35.7‬‬

‫‪26.2‬‬
‫‪7.1‬‬

‫‪15‬‬

‫‪11‬‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5‬‬

‫لبقية وظائف‬
‫إدارة الموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ -6‬كل موظف في‬
‫الوزارة على علم‬
‫‪1.19‬‬

‫‪3.45‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪35.7‬‬

‫‪21.4‬‬
‫‪2.4‬‬

‫‪12‬‬

‫‪15‬‬
‫‪1‬‬

‫‪5‬‬

‫‪9‬‬

‫بواجباته و‬
‫مسؤولياته‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪061‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪`1.16‬‬

‫‪3.19‬‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح بان إستراتيجية تحليل الوظيفة حققت وسطا حسابيا بلغ (‪)3.19‬‬
‫و بانحراف معياري (‪ )1.16‬و بالمقارنة مع الوسط الفرضي (‪ )3‬نجد إن إستراتيجية تحليل الوظيفة قد‬
‫جاءت بمستوى متوسط مقارب للوسط الفرضي‪ .‬و هذا المستوى يعطي تفسي ار‪ ،‬إن الو ازرة المبحوثة ال تعطي‬
‫اهتماما كبي ار لهذه اإلستراتيجية‪ ،‬و لتأكيد هذه النتائج أجرى الباحث عدد من المقابالت الشخصية مع بعض‬
‫إفراد العينة بشأن مدى اهتمام الو ازرة بإستراتيجية تحليل الوظيفة‪ ،‬و وجد إن عملية تحليل الوظيفة في الو ازرة‬
‫قد تم التحضير لها في بداية عام ‪ ،2010‬و هم إلى أالن لم يطبقوها بصورة فعلية على وظائف الو ازرة ‪ .‬و‬
‫هذا ما أدى إلى تراجع مستوى أهمية إستراتيجية تحليل الوظيفة في الو ازرة و فق إجابات العينة‪.‬‬
‫‪ -2‬ستراتيجية الختيار‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬
‫مطلقا ا‬ ‫تماما ا‬
‫الفقرات‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -7‬تعتمد الوزارة‬
‫على نتائج تحليل‬
‫و تصميم الوظيفة‬
‫‪42.9‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪19.0‬‬
‫‪1.02‬‬

‫‪2.71‬‬

‫‪7.1‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪18‬‬

‫‪11‬‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪2‬‬ ‫في اختيار‬

‫المرشحين‬
‫للوظائف‬
‫‪ -8‬يخضع المتقدم‬
‫للوظيفة لعدد من‬
‫‪16.7‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪1.31‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪10‬‬

‫‪12‬‬

‫الختبارات و‬
‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5‬‬

‫المقابالت قبل‬
‫اختياره للوظيفة‬
‫‪ -9‬نركز على‬
‫‪28.6‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪40.5‬‬
‫‪1.09‬‬

‫‪3.07‬‬

‫إستراتيجية ملء‬
‫‪7.1‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪12‬‬

‫‪17‬‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪2‬‬

‫الشواغر الوظيفية‬
‫من داخل الوزارة‬

‫‪ -10‬تنجز الكثير‬
‫‪59.5‬‬

‫‪31.0‬‬
‫‪0.73‬‬

‫‪4.17‬‬

‫من المهام في‬

‫‪4.8‬‬

‫‪4.8‬‬

‫‪25‬‬

‫‪13‬‬
‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫الوزارة من قبل‬
‫اإلفراد الحاليين‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪069‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ -11‬تتطلب بعض‬

‫‪19.0‬‬

‫‪21.4‬‬

‫‪38.1‬‬

‫‪21.4‬‬
‫‪1.03‬‬

‫‪3.62‬‬
‫التغيرات في أداء‬

‫‪16‬‬
‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪6‬‬
‫الوظائف مهارات‬
‫خارجية متنوعة‪.‬‬
‫‪ -12‬من األهداف‬
‫األساسية‬

‫‪14.3‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪28.6‬‬
‫‪1.18‬‬

‫‪3.67‬‬
‫إلستراتيجية‬
‫‪4.8‬‬

‫‪14‬‬

‫‪12‬‬
‫‪2‬‬

‫‪6‬‬

‫‪8‬‬
‫الختيار الحصول‬
‫على أفضل الكفاءات‬
‫من الموارد البشرية‬
‫‪1.06‬‬

‫‪3.36‬‬

‫المجموع‬

‫إجماال إلستراتيجية االختيار‪ ،‬فان النتائج تشير بان الوسط الحسابي العام بلغ (‪ )3.36‬و بانحراف معياري‬
‫(‪ ،)1.06‬و استنادا لهذه النتائج فأن الوسط الحسابي هو أعلى من الوسط الفرضي بنسبة (‪ )0.36‬وهي‬
‫نسبة ضعيفة إلى مستوى أهمية بدرجة (متوسط األهمية)‪ .‬ويعزى السبب في ذلك إلى سيطرة األحزاب‬
‫السياسية والمحاباة و المحسوبية على عمليات اختيار المرشحين للوظائف في الو ازرة و اختيار أشخاص‬
‫غير مؤهلين وليسوا من أصحاب االختصاص المطلوب بشغل الوظائف‪ ،‬وهذا ما وجده الباحث وخاصة في‬
‫الشركات التابعة لو ازرة النقل‪ ،‬فبرغم من وجود مجموعة من االختبارات والمقابالت ولكنها روتينية فقط و‬
‫غير مفعلة بصورة صحيحة‪ ،‬وهذا مما أدى إلى شبه إجماع ما بين عينة الدراسة في تراجع مستوى أهمية‬
‫إستراتيجية االختيار في الو ازرة‪.‬‬

‫‪ -3‬إستراتيجية التدريب والتطوير‬

‫مقياس اإلجابة‬
‫ال أتفق‬ ‫أتفق تماما ا‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ال أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪ -13‬يتم تصميم‬
‫‪1.33‬‬

‫‪3.48‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪28.6‬‬

‫البرامج التدريبية‬
‫‪7.1‬‬

‫‪10‬‬

‫‪12‬‬

‫‪12‬‬
‫‪3‬‬

‫‪5‬‬

‫وفق متطلبات كل‬

‫عمل‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪002‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
‫‪-14‬تتم دراسة‬
‫‪1.16‬‬ ‫المتغيرات البيئية‬

‫‪3.10‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪7.1‬‬

‫‪12‬‬

‫‪10‬‬

‫‪12‬‬
‫المستقبلية عند وضع‬

‫‪3‬‬

‫‪5‬‬
‫استراتيجيات‬
‫التدريب والتطوير‬

‫‪ -15‬نركز على‬
‫‪1.17‬‬

‫‪3.38‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪40.5‬‬

‫‪16.7‬‬
‫‪2.4‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪13‬‬

‫‪17‬‬
‫البرامج التدريبية‬

‫‪1‬‬

‫‪4‬‬

‫‪7‬‬
‫داخل الوزارة‪.‬‬

‫‪ -16‬تركيز البرامج‬
‫‪1.11‬‬
‫‪2.74‬‬

‫‪52.4‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪16.7‬‬
‫التدريبية خارج‬
‫‪4.8‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪22‬‬
‫‪2‬‬

‫‪7‬‬

‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫الوزارة على الكفاءات‬
‫والمهارات العالية‬
‫‪-17‬يتطلب تغيير ثقافة‬
‫‪0.77‬‬
‫‪4.40‬‬

‫‪40.5‬‬

‫‪52.4‬‬
‫اإلفراد العاملين والثقافة‬
‫‪4.8‬‬

‫‪2.4‬‬

‫‪17‬‬

‫‪22‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
‫التنظيمية إعداد برامج‬
‫تدريبية في هذا المجال‬
‫‪ -18‬هناك تقييم بعد‬

‫‪19.0 .‬‬
‫‪1.38‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪14.3‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪26.2‬‬

‫االنتهاء من عملية‬
‫‪11‬‬

‫‪11‬‬
‫‪6‬‬

‫‪6‬‬

‫‪8‬‬
‫التدريب العاملين للحكم‬
‫على فعاليته‬
‫‪1.15‬‬
‫‪3.36‬‬

‫المجموع‬

‫واجمالي المتوسط الحسابي إلستراتيجية التدريب و التطوير لهذا البعد فقد بلغ (‪ )3.36‬وبانحراف معياري‬
‫قدره (‪ ،)1.15‬و هو أعلى من الوسط الفرضي (‪ )3‬بنسبة )‪ )%36‬وهي نسبة ضعيفة و تؤشر إلى إن‬
‫هناك ميال (متوسط األهمية) إلستراتيجية التدريب و التطوير لدى عينة الدراسة‪ .‬و وجد الباحث إن الو ازرة‬
‫تركز في برامجها التدريبية و خاصة خارج الو ازرة على الدافع التحفيزي (الحوافز الترفيهية) و ليس على‬
‫الدافع التعليمي التطويري لمهارات الموظفين‪ ،‬وهذا ما قد يؤثر على الدافع الرئيسي للتدريب وهو زيادة‬
‫مهارات العاملين و تطويرها‪ .‬كما وجد الباحث إن أغلبية الموظفين ينظرون إلى الدورات التدريبية بمنظار‬
‫الترقية و التقدم في السلم الوظيفي على حساب النهوض بمهاراتهم و تنمية كفاءتهم‪ .‬و بوجود مثل هذه‬
‫التوجهات ف ي الو ازرة فقد قاد إلى انخفاض مستوى أهمية إستراتيجية التدريب و التطوير لدى عينة الدراسة‬
‫برغم من وجود العديد من الدورات التدريبية للموظفين‪ ،‬و لكنها غير مفعلة بالمسار الصحيح لها‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪006‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ -4‬استراتيجة تقويم األداء‬

‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -19‬يتوافر في وزارة‬
‫‪1.30‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪11.9‬‬
‫النقل نظام تقويم أداء‬

‫‪11‬‬

‫‪10‬‬
‫‪8‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5‬‬
‫فعال يعتمد على معايير‬
‫الخبرة والكفاءة‬

‫‪ -20‬يساعد نظام تقويم‬

‫‪1.13‬‬

‫‪3.00‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪26.2‬‬
‫أداء األفراد العاملين‬
‫‪7.1‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪13‬‬

‫‪11‬‬

‫‪11‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫على اختيار األفراد من‬
‫داخل الوزارة‬
‫‪ -21‬يوفر نظام تقويم‬
‫أداء األفراد العاملين‬
‫‪1.31‬‬

‫‪3.26‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪21.4‬‬
‫قاعدة معلومات تفيد‬
‫‪9.5‬‬

‫‪10‬‬

‫‪11‬‬
‫‪4‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬
‫في رسم ووضع‬
‫السياسات المتعلقة‬
‫بالموارد البشرية‬
‫‪ -22‬يسهم نظام تقويم‬
‫‪1.26‬‬

‫‪3.38‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪38.1‬‬

‫‪19.0‬‬
‫أداء األفراد العاملين‬
‫‪16‬‬
‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬
‫في تطوير العاملين‬
‫وزيادة مهاراتهم‬

‫‪ -23‬يحفز التقويم‬
‫‪1.09‬‬

‫‪3.86‬‬

‫‪47.6‬‬

‫‪28.6‬‬

‫الموضوعي والمستمر‬
‫‪4.8‬‬

‫‪9.5‬‬

‫‪9.5‬‬

‫‪20‬‬

‫‪12‬‬
‫‪2‬‬

‫‪4‬‬

‫‪4‬‬

‫لألفراد العاملين على‬

‫اإلبداع في مجال عملهم‬
‫‪ -24‬يعد تقويم أداء‬
‫األفراد العاملين‬
‫‪1.12‬‬

‫‪3.86‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪42.9‬‬

‫‪31.0‬‬
‫‪4 .8‬‬

‫‪9.5‬‬

‫‪18‬‬

‫‪13‬‬

‫وسيلة فعالة لزيادة‬

‫‪2‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫الثقة بين المدير‬

‫والموظفين‬
‫‪1.20‬‬

‫‪3.35‬‬

‫المجموع‬

‫وبصورة إجمالية فقد حقق بعد إستراتيجية تقويم األداء وسطا حسابيا مقداره (‪ )3.35‬و هو أعلى‬
‫من الوسط الفرضي (‪ )3‬بنسبة (‪ )%35‬و هو يشير إلى إن هناك ميال متوسط األهمية إلى إستراتيجية‬
‫تقويم األداء في الو ازرة المبحوثة‪ ،‬و يعزى السبب في ذلك إلى تراجع مستوى الثقة ما بين الموظفين ومابين‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪000‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫مسئولي تقويم األداء في الو ازرة و هذا ما أكدته تراجع الفقرة (‪ )19‬بعدم توفر نظام تقويم أداء فعال في‬
‫الو ازرة و با لتالي النتائج التي تخرج من هذا الفريق فهي غير مرحب بها و مقبولة لدى الموظفين و هذا ما‬
‫أدى إلى تراجع مستوى أهمية إستراتيجية تقويم األداء في و ازرة النقل‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬النجاح الستراتيجي‬

‫قيس هذا المتغير من خالل خمس إبعاد (إستراتيجية محددة‪ ،‬تنفيذ فعال‪ ،‬ثقافة تحفيزية‪ ،‬ابداع‪ ،‬رضا‬
‫الزبون)‪ ،‬إذ يشير الشكل (‪ )3‬إلى األوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية المتعلقة بوجهة نظر العينة‬
‫المبحوثة بخصوص متغير النجاح االستراتيجي في و ازرة النقل والشركات التابعة لو ازرة النقل (الشركة العامة‬
‫للنقل الجوي‪ ،‬الشركة العامة للنقل البحري‪ ،‬الشركة العامة للنقل البري‪ ،‬الشركة العامة لسكك الحديد)‪.‬‬
‫وبصورة عامة ومن خالل مستوى إجابات عينة الدراسة عن أبعاد النجاح االستراتيجي حقق هذا المتغير‬
‫وسطا حسابيا بلغ‪ )3.03‬بانحراف معياري (‪ )1.04‬و هو قريب من الوسط الفرضي ()‪ 3‬وبمستوى (متوسط‬
‫) لدى عينة الدراسة في و ازرة النقل مما يدل على ضعف قدرة و ازرة النقل على تحقيق النجاح االستراتيجي‬
‫في مضمار عملها‪ ،‬كما إن األوساط الحسابية للمتغير قد جاءت متقاربة نوعا ما‪ ،‬وكذلك األمر مع‬
‫االنحرافات المعياري و الشكل (‪ )4‬يوضح ذلك‪:‬‬
‫شكل (‪ )4‬األوساط الحسابية و االنحرافات المعيارية ألبعاد النجاح االستراتيجي‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪002‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫وفيما يأتي تشخيص لواقع المتغيرات الفرعية‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية محددة‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -25‬تهتم‬
‫الوزارة‬
‫‪1.23‬‬

‫‪3.36‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪19.0‬‬
‫بصياغة‬
‫‪9.5‬‬

‫‪11‬‬

‫‪13‬‬
‫‪4‬‬

‫‪6‬‬

‫‪8‬‬
‫إستراتيجية‬
‫واضحة و‬
‫محددة‬
‫‪ -26‬غالبا ما‬
‫يتم بلوغ‬
‫‪1.06‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪31.0‬‬
‫‪7.1‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪13‬‬

‫‪11‬‬

‫‪13‬‬
‫األهداف‬
‫‪3‬‬

‫‪2‬‬
‫المحددة من‬
‫قبل الوزارة‬
‫‪ -27‬يتم‬
‫تحديد أسلوب‬
‫‪0.96‬‬

‫‪3.60‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪54.8‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪14.3‬‬

‫العمل‬
‫‪2.4‬‬

‫‪23‬‬
‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫المناسب على‬
‫الدوام من قبل‬
‫إدارة الوزارة‬
‫‪ -28‬للوزارة‬
‫القدرة على‬
‫إن تكيف‬
‫‪1.17‬‬

‫‪3.38‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪42.9‬‬

‫‪14.3‬‬
‫‪7.1‬‬

‫‪18‬‬

‫إستراتيجيتها‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪7‬‬

‫‪6‬‬
‫بما يتناسب و‬
‫توجهات‬
‫الوزارة‬
‫‪ -29‬وضوح‬
‫إستراتيجية‬
‫‪1.13‬‬

‫‪3.81‬‬

‫‪50.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫الوزارة و‬
‫‪7.1‬‬

‫‪7.1‬‬

‫‪9.5‬‬

‫‪21‬‬

‫‪11‬‬
‫‪3‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫تحديد رؤيتها‬
‫يؤمن النجاح‬
‫في تطبيقها‬
‫‪1.10‬‬

‫‪3.42‬‬

‫المجموع‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪002‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫بصورة إجمالية بلغ الوسط الحسابي لبعد إستراتيجية محددة نسبة )‪ )3.42‬وهو أعلى من الوسط الفرضي‬
‫(‪ )3‬و بنسبة مقبولة (‪ )%42‬فوق المستوى الفرضي‪ ،‬و بمستوى مرتفع بانحراف معياري قدره (‪ ،)1.10‬مما‬
‫يدل على وجود إستراتيجية محددة وواضحة لدى الو ازرة من رؤية ورسالة وأهداف ولكن السبب الذي اضعف‬
‫نسبة الوسط الحسابي هو عدم قدرة الو ازرة على بلوغ كافة األهداف التي تسعى إلى تحقيقها والتي تعود إلى‬
‫أسباب عدة‪.‬‬
‫‪ – 2‬تنفيذ فعال‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬
‫مطلقا ا‬ ‫تماما ا‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪ -30‬يتم تنفيذ اإلعمال‬

‫‪.1.08‬‬

‫‪3.00‬‬

‫‪21.4‬‬

‫‪35.7‬‬

‫‪26.2‬‬
‫‪9.5‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪15‬‬

‫‪11‬‬
‫بطريقة فعالة داخل‬
‫‪4‬‬

‫‪9‬‬

‫‪3‬‬
‫الوزارة‬

‫‪ -31‬تسود صفة حب‬

‫‪1.10‬‬

‫‪2.76‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪21.4‬‬
‫‪14.3‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪11‬‬

‫‪14‬‬

‫العمل و الولء للمنظمة‬

‫‪6‬‬

‫‪9‬‬

‫‪2‬‬
‫بين العاملين‬

‫‪ -32‬يتم انجاز اإلعمال‬

‫‪1.05‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪21.4‬‬

‫‪33.3‬‬

‫الموكلة للعاملين ضمن‬

‫‪33.3‬‬

‫‪14‬‬

‫‪14‬‬
‫‪5‬‬

‫‪9‬‬

‫الجداول الزمنية‬
‫المحددة لها‬
‫‪ -33‬يتم إيصال‬
‫‪0.99‬‬

‫‪3.45‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪45.2‬‬

‫‪11.9‬‬

‫المعلومات من قبل‬
‫‪10‬‬

‫‪19‬‬
‫‪0‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫العاملين إلى المدراء‬

‫وحسب ما هو مطلوب‬
‫‪ -34‬يتم تنفيذ‬
‫اإلعمال المطلوبة من‬
‫‪0.86‬‬

‫‪2.55‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪42.9‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪14‬‬

‫‪18‬‬
‫‪5‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫قبل اإلدارة من دون‬

‫أخطاء‬
‫‪1.01‬‬

‫‪2.90‬‬

‫المجموع‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪002‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫واجماال فقد بلغ الوسط الحسابي لبعد التنفيذ الفعال (‪ )2.90‬و هو اقل من الوسط الفرضي (‪ )3‬و بمستوى‬
‫ضعيف بانحراف معياري (‪ .)1.01‬و نستنتج من ذلك ضعف مستوى التنفيذ الفعال للمهام من قبل موظفي‬
‫و ازرة النقل ‪ ،‬وهو مؤشر غير مطمئن للو ازرة وخاصة إن لديها شركات ينبغي إن يكون مستوى الخطأ صفر‬
‫با ‪ %100‬و خصوصا شركات الطيران‪ ،‬فالخطأ الواحد فيها قد يؤدي بحياة مئات األشخاص‪ .‬و بالتالي فان‬
‫و ازرة النقل بحكم عملها ينبغي أن تتميز بصفة التنفيذ الفعال لعملها مقارنة ببقية الو ازرات‪.‬‬
‫‪ -3‬ثقافة تحفيزية‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -35‬تتميز الوزارة‬
‫بثقافة خاصة‬
‫‪1.13 .‬‬

‫‪3.05‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪33.3‬‬
‫‪9.5‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪10‬‬

‫‪11‬‬

‫‪14‬‬
‫(لغة‪،‬ظروف‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫عمل‪،‬مناسبات)‬
‫داعمة للعمل‬
‫‪ -36‬تنمي الوزارة‬
‫‪1.25‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪11.9‬‬
‫في العاملين ثقافة‬
‫‪13‬‬

‫‪11‬‬
‫‪5‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5‬‬
‫األداء الناجح للمهام‬
‫المخطط لها‬

‫‪ -37‬تتبنى الوزارة‬
‫‪1.02‬‬

‫‪2.48‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪14.3‬‬
‫‪57.1‬‬
‫‪9.5‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪24‬‬

‫سياسة حوافز و‬
‫‪4‬‬

‫‪6‬‬

‫‪2‬‬
‫‪6‬‬

‫مكافآت عادلة‬

‫‪ -38‬تطور الوزارة‬
‫مدخل العمل ألفرقي‬
‫‪1.13‬‬

‫‪3.00‬‬

‫‪35.7‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪21.4‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪4.8‬‬

‫‪15‬‬

‫‪11‬‬

‫و تشجع اتجاهات‬
‫‪2‬‬

‫‪9‬‬

‫‪5‬‬

‫اإلفراد نحو العمل‬

‫الجماعي‬
‫‪ -39‬تهتم الوزارة‬
‫‪1.05‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪38.1‬‬

‫‪31.0‬‬

‫‪16.7‬‬

‫بمستويات الرضا و‬
‫‪7.1‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪16‬‬

‫‪13‬‬
‫‪3‬‬

‫‪7‬‬

‫‪3‬‬

‫التزام و أبداع‬
‫العاملين‬
‫وبصورة إجمالية حققت بعد الثقافة التحفيزية وسطا حسابيا بمقدار (‪ )2.85‬و هو اقل من الوسط الفرضي‬
‫(‪ )3‬و بمستوى ضعيف بانحراف معياري (‪ ،)1.11‬و تدل النتائج على ضعف الثقافة التحفيزية الموجودة‬
‫في الو ازرة المبحوثة‪ ،‬وهذا ما أكدته المقابالت الشخصية التي أجراها الباحث‪ ،‬بعدم وجود ثقافة تدفع‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪001‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫بالموظفين نحو اإلبداع و النجاح في عملهم و بمركزهم الوظيفي‪ ،‬إضافة إلى إهمال الو ازرة بدور الثقافة‬
‫التحفيزية كبعد من إبعاد النجاح االستراتيجي في المنظمات‪.‬‬

‫‪-4‬إبداع‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬
‫المعياري‬ ‫الفقرات‬
‫الحسابي‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪ -40‬الموارد‬
‫البشرية الموجودة‬
‫‪3.05‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪19.0‬‬

‫‪42.9‬‬
‫‪1.06‬‬

‫‪7.1‬‬

‫‪2.4‬‬
‫‪12‬‬

‫‪18‬‬
‫في الوزارة مؤهلة‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪1‬‬
‫لتفعيل العملية‬
‫اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -41‬تحتضن‬
‫‪1.07‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪38.1‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪7.1‬‬

‫‪9.5‬‬
‫‪16‬‬

‫‪14‬‬

‫الوزارة المبدعين‬
‫‪3‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬
‫بصورة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -42‬هناك جهة‬
‫‪0.99‬‬

‫‪2.57‬‬

‫‪33.3‬‬
‫‪47.6‬‬

‫متخصصة في‬
‫‪7.1‬‬

‫‪4.8‬‬

‫‪7.1‬‬
‫‪20‬‬

‫‪14‬‬
‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫الوزارة ترعى‬

‫العمل اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ -43‬غالبا ما‬
‫تساهم أفكار‬
‫العاملين في‬
‫‪1.13‬‬

‫‪3.07‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪11.9‬‬
‫‪4.8‬‬

‫‪14‬‬

‫‪10‬‬

‫‪11‬‬

‫الوزارة و‬
‫‪2‬‬

‫‪5‬‬

‫مقترحاتهم في‬
‫معالجة الكثير من‬
‫مشكالتها‪.‬‬
‫‪ -44‬تقدم الوزارة‬
‫‪0.95‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪35.7‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪28.6‬‬

‫باستمرار أساليب‬
‫‪7.1‬‬

‫‪15‬‬

‫‪12‬‬

‫‪12‬‬
‫‪3‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫و طرائق تفكير‬
‫حديثة‪.‬‬
‫‪1.04‬‬

‫‪2.85‬‬

‫المجموع‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪001‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫بصورة إجمالية فقد بلغ الوسط الحسابي لبعد اإلبداع (‪ )2.85‬و هو اقل من الوسط الفرضي (‪ )3‬و بمستوى‬
‫ضعيف بانحراف معياري بلغ (‪ )1.03‬مما تؤشر النتائج على ضعف مستوى اإلبداع داخل و ازرة النقل و‬
‫عدم وجود جهات متخصصة تأخذ على عاتقها النهوض بواقع المبدعين أو محاوالت خلق المبدعين‪ ،‬ومن‬
‫خالل المقابالت الشخصية التي أجراها الباحث و االستطالع الميداني على عينة الدراسة ‪ ،‬وجد إن الروتين‬
‫و البيروقراطية المتشددة التي تمارسها الو ازرة في عملها ال يتيح للموظفين أي فرص لإلبداع‪ ،‬و إن المبدعين‬
‫مهمشين في داخل الو ازرة‪ ،‬إضافة إلى إن تراجع مستوى الثقافة التحفيزية أثرت هي األخرى على تنمية‬
‫اإلبداع لدى موظفي الو ازرة‪ ،‬مما قاد إلى تراجع مستوى اإلبداع في الو ازرة بصورة عامة‪.‬‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫االنحراف‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫تماما ا‬
‫الحسابي‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ %‬ت‬ ‫ت‬ ‫ت ‪ %‬ت ‪%‬‬
‫‪ -45‬تمتاز‬
‫خدمات‬
‫‪.1.05‬‬

‫‪2.69‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪4.8‬‬
‫‪14‬‬

‫‪14‬‬ ‫الوزارة‬
‫‪5‬‬

‫‪7‬‬

‫‪2‬‬
‫بمستوى عالي‬
‫من الجودة‪.‬‬
‫‪ -46‬تلبي‬
‫خدمات‬
‫‪1.03‬‬

‫‪2.76‬‬

‫‪11.9‬‬

‫‪28.6‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪2.4‬‬
‫‪12‬‬

‫‪14‬‬

‫‪10‬‬
‫‪5‬‬

‫‪1‬‬
‫الوزارة‬
‫رغبات الزبون‬
‫‪ -47‬أسعار‬
‫خدمات‬
‫‪1.04‬‬

‫‪3.60‬‬

‫‪23.8‬‬

‫‪40.5‬‬

‫‪19.0‬‬
‫‪14.3‬‬
‫‪2.4‬‬

‫‪17‬‬
‫‪10‬‬

‫الوزارة‬
‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
‫‪6‬‬

‫تتناسب و دخل‬
‫الزبون‪.‬‬
‫‪ -48‬سياسة‬
‫تخفيض‬
‫األسعار تشجع‬
‫‪0.83‬‬

‫‪4.12‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪45.2‬‬

‫‪35.7‬‬

‫الزبائن على‬
‫‪4.8‬‬

‫‪19‬‬

‫‪15‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬

‫‪2‬‬

‫‪6‬‬

‫اإلقبال‬
‫للخدمات التي‬
‫تقدمها وزارة‬
‫النقل للزبون‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪001‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
‫‪ -49‬مواعيد‬
‫الوزارة في‬
‫‪0.99‬‬

‫‪2.48‬‬

‫‪14.3‬‬

‫‪42.9‬‬

‫‪26.2‬‬

‫‪14.3‬‬
‫تنفيذ خدماتها‬

‫‪2.4‬‬
‫‪18‬‬

‫‪11‬‬
‫‪6‬‬

‫‪6‬‬

‫‪1‬‬
‫المقدمة إلى‬
‫الزبائن ثابتة و‬
‫محددة‪.‬‬
‫المجموع‬
‫‪0.98‬‬

‫‪3.13‬‬

‫‪ -5‬رضا الزبون‬
‫وبصورة إجمالية فقد حقق الوسط الحسابي لبعد رضا الزبون (‪ )3.13‬و هو مقارب للوسط الفرضي (‪)3‬‬
‫و بمستوى متوسط بانحراف معياري (‪ )0.98‬و هو نسبة تشتت قليلة ما بين إجابات عينة الدراسة و اتفاقهم‬
‫على إن الخدمات التي تقدمها الو ازرة إلى الزبون هي ليست بمستوى الطموح التي تسعى إليها الو ازرة و إن‬
‫الزبون هو غير راضي عن الخدمات التي تقدمها الو ازرة بدرجة عالية و إنما أتت بدرجة متوسطة‪ ،‬و هذا ما‬
‫دفع الباحث إلى الذهاب للزبون بنفسه و معرفة إجاباته على نفس الفقرات من اجل الوصول إلى الحقيقة‬
‫ومعرفة مكامن الخلل و إجراء مقارنة ما بين أراء عينة المدراء في و ازرة النقل و عينة الزبائن لنفس الو ازرة و‬
‫هذا ما سيوضحه (المبحث الرابع) من الفصل الثالث‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ /‬المبحث الثاني‬
‫اختبار وتحليل التأثير بين متغيرات الدراسة‬

‫يختص هذا المبحث باختبار فرضيات التأثير التي حددتها الدراسة‪ .‬لغرض تحديد أمكانية الحكم‬
‫عليها بالقبول أو الرفض‪ .‬وكانت فرضية التأثير الرئيسة (يوجد تأثير ذا داللة معنوية بين استراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية في النجاح االستراتيجي ) ‪ .‬إذ سيتم التحري عنها وفقا لمعادلة االنحدار البسيط ‪ .‬كاألتي‪:‬‬
‫‪B1X1+ B2X2+ B3X3 + B4X4 Y = a +‬‬
‫و تمثل (‪ Constant )a‬مقدار الثابت و هذه العالقة تعني إن النجاح االستراتيجي (‪ )Y‬هو دالة‬
‫للقيمة الحقيقية ألبعاد استراتيجيات إدارة الموارد البشرية (‪ )X4،X3،X2،X1‬إما تقديرات هذه القيم و‬
‫مؤشراتها اإلحصائية فقد حسبت على مستوى عينة الدراسة البالغة (‪ )42‬لعينة للمدراء وسيجري تحليل‬
‫مستويات التأثير بين المتغيرات كاألتي‪:‬‬
‫اُستخدمت المؤشرات اإلحصائية المبينة في الجدول (‪ )3‬إلظهار النتائج‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪009‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ .1‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‬

‫انصب االهتمام على اختبار الفرضية (‪ -1‬أ) و التي نصت على ما يأتي (يوجد تأثير ذو داللة معنوية‬
‫إلستراتيجية تحليل الوظيفة في النجاح االستراتيجي)‪ .‬والجدول (‪ )3‬يوضح نتائج تقدير االنحدار الخطي‬
‫البسيط ‪ .‬لغرض تقدير اثر ُبعد إستراتيجية تحليل الوظيفة (‪ )X1‬في النجاح االستراتيجي (‪.)a‬‬
‫)‪Y= a + B (X1‬‬
‫)‪Y= 1.019 + 0.631 (1X‬‬
‫و يتضح من الجدول (‪ )3‬ما يأتي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة للنموذج المقدرة بلغت (‪ . )36.86‬وهي اكبر من القيمة (‪ )F‬الجدولية البالغة‬
‫(‪ )7.31‬عند مستوى داللة (‪ .)0.01‬و بناءا عليه تقبل الفرضية وهذا يعني وجود تأثير ذو داللة إحصائية‬
‫ُلبعد إستراتيجية تحليل الوظيفة في النجاح االستراتيجي في الو ازرة المبحوثة عند المستوى (‪ )%1‬أي بدرجة‬
‫ثقة (‪.)%99‬‬
‫بعد إستراتيجية تحليل الوظيفة قادر‬
‫ب‪ -‬من خالل قيمة معامل التحديد (‪ )R²‬البالغة (‪ )0.480‬يتضح بان ُ‬
‫على تفسير ما نسبته (‪ )%48‬من التغيرات التي تط أر على المتغير االستجابي (النجاح االستراتيجي) وهي‬
‫نسبة عالية و تدل على قوة نموذج االنحدار‪ .‬أما النسبة البالغة (‪ )%52‬فتعزى إلى مساهمة متغيرات أخرى‬
‫غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬يتضح من خالل قيمة معامل الميل الحدي (‪ )β‬البالغ (‪ .)0.63‬بان زيادة ُبعد إستراتيجية تحليل‬
‫الوظيفة بمقدار وحدة واحدة سيؤدي إلى زيادة النجاح االستراتيجي بنسبة (‪ )%63‬من وحدة انحراف‬
‫معياري واحد‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫يتم اختبار الفرضية و التي تنص على (يوجد تأثير ذو داللة معنوية إلستراتيجية االختيار في النجاح‬
‫االستراتيجي ) ومن خالل الجدول (‪ )3‬جاءت النتائج كاألتي‪:‬‬
‫)‪Y= a + B (X2‬‬
‫)‪Y = 0.343 + 0.799 (X‬‬
‫أ) أن (‪ )F‬المحسوبة بلغت قيمتها (‪ )28.36‬وهي اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية البالغة (‪ )7.31‬عند‬
‫مستوى داللة (‪ .)0.01‬و بناءا عليه تقبل الفرضية وهذا يعني وجود تأثير ذو داللة إحصائية‬
‫ُلبعد إستراتيجية االختيار في النجاح االستراتيجي عند المستوى (‪ )%1‬أي بدرجة ثقة أي بدرجة‬
‫ثقة (‪ .)%99‬وهذا يدل على إن إلستراتيجية االختيار األثر في قيادة الو ازرة نحو النجاح‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫ب) قيمة معامل التحديد (‪ )R²‬بلغت (‪ )0.41‬أي أن ُبعد إستراتيجية االختيار يفسر ما نسبته (‪)%41‬‬
‫من التغيرات التي تط أر على النجاح االستراتيجي‪ .‬وهي نسبة عالية و تدل على قوة نموذج‬
‫االنحدار‪ .‬و النسبة الباقية (‪ )%59‬فيساهم بها متغيرات أخرى غير داخلة بالنموذج‪.‬‬
‫ت) يتضح من خالل قيمة معامل الميل الحدي (‪ )β‬البالغ (‪ .)0.79‬بان زيادة ُبعد إستراتيجية‬
‫االختيار بمقدار وحدة واحدة من االنحرافات المعيارية سيؤدي إلى زيادة النجاح االستراتيجي بنسبة‬
‫(‪ )%79‬من وحدة انحراف معياري واحد‪.‬‬
‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫يتم اختبار الفرضية و التي تنص على (يوجد تأثير ذو داللة معنوية إلستراتيجية التدريب و‬
‫التطوير في النجاح االستراتيجي ) ومن خالل الجدول (‪ )3‬يتضح لنا األتي‪:‬‬
‫)‪Y= a + B (X3‬‬
‫)‪Y = 0.572 + 0.731 (X‬‬
‫أ) أن (‪ )F‬المحسوبة بلغت قيمتها (‪ )29.98‬وهي اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية البالغة (‪ )7.31‬عند‬
‫مستوى داللة (‪ .)0.01‬و بناءا عليه تقبل الفرضية و هذا يعني وجود تأثير ذو داللة إحصائية ُلبعد‬
‫إستراتيجية التدريب و التطوير في النجاح االستراتيجي عند المستوى (‪ )%1‬أي بدرجة ثقة (‪ .)%99‬و‬
‫هذا يؤشر على قوة درجة تأثير إستراتيجية التدريب و التطوير في تحقيق النجاح االستراتيجي في‬
‫الو ازرة‪.‬‬
‫ب) قيمة معامل التحديد (‪ )R²‬بلغت (‪ )0.42‬أي أن ُبعد إستراتيجية التدريب والتطوير يفسر ما نسبته‬
‫(‪ )% 42‬من التغيرات التي تط أر على النجاح االستراتيجي وهي نسبة عالية وتدل على قوة نموذج‬
‫االنحدار‪ .‬والنسبة الباقية (‪ )%58‬فيساهم بها متغيرات أخرى غير داخلة بالنموذج‪.‬‬
‫ت) يتضح من خالل قيمة معامل الميل الحدي (‪ )β‬البالغة (‪ .)0.73‬بان زيادة ُبعد إستراتيجية التدريب و‬
‫التطوير بمقدار وحدة واحدة من االنحرافات المعيارية سيؤدي إلى زيادة النجاح االستراتيجي بنسبة‬
‫(‪ )%73‬من وحدة انحراف معياري واحد‪.‬‬
‫‪ -4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫يتم اختبار الفرضية و التي تنص على (يوجد تأثير ذو داللة معنوية إلستراتيجية تقويم األداء في‬
‫النجاح االستراتيجي) ومن خالل الجدول (‪ )3‬يتضح لنا األتي‪:‬‬
‫)‪Y= a + B (X4‬‬
‫)‪Y = 0.726 + 0.687 (X‬‬
‫أ) أن (‪ )F‬المحسوبة بلغت قيمتها (‪ )80.15‬وهي اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية البالغة (‪ )7.31‬عند‬
‫مستوى داللة (‪ .)0.01‬و بناءا عليه تقبل الفرضية و هذا يعني وجود تأثير ذو داللة إحصائية ُلبعد‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪026‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫إستراتيجية تقويم األداء في النجاح االستراتيجي عند المستوى (‪ )%1‬أي بدرجة ثقة (‪ .)%99‬وهي‬
‫نسبة عالية و تؤشر على درجة تأثير إست ارتيجية تقويم األداء في تعزيز النجاح االستراتيجي في الو ازرة‬
‫ب) قيمة معامل التحديد (‪ )R²‬بلغت (‪ )0.66‬أي أن ُبعد إستراتجية تقويم األداء يفسر ما نسبته (‪)%66‬‬
‫من التغيرات التي تط أر على النجاح االستراتيجي وهي نسبة عالية تؤشر على قوة نموذج االنحدار‪.‬‬
‫والنسبة الباقية (‪ )%34‬فيساهم بها متغيرات أخرى غير داخلة بالنموذج‪.‬‬
‫ت) يتضح من خالل قيمة معامل الميل الحدي (‪ )β‬البالغة (‪ .)0.68‬بان زيادة ُبعد إستراتيجية تقويم األداء‬
‫بمقدار وحدة واحدة من االنحرافات المعيارية سيؤدي إلى زيادة النجاح االستراتيجي بنسبة (‪ )%68‬من‬
‫وحدة انحراف معياري واحد‪.‬‬
‫جدول (‪6‬قيم (‪ )β-R²-df- F‬لنماذج النحدار لتأثير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في النجاح‬
‫الستراتيجي (ن = ‪)42‬‬
‫النماذج‬
‫المعنوية‬ ‫استراتيجيات‬
‫إدارة‬
‫إستراتيجية تقويم‬ ‫إستراتيجية التدريب‬ ‫إستراتيجية‬ ‫إستراتيجية تحليل‬
‫األهمية‬
‫العدد‬

‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬

‫األداء‬ ‫و التطوير‬ ‫االختيار‬ ‫الوظيفة‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬

‫النجاح‬
‫‪%100‬‬

‫‪R²‬‬

‫‪R²‬‬

‫االستراتيجي‬
‫‪R²‬‬

‫‪R²‬‬

‫‪R²‬‬
‫‪Df‬‬
‫‪df‬‬

‫‪df‬‬

‫‪df‬‬

‫‪df‬‬
‫‪F‬‬

‫‪F‬‬

‫‪F‬‬

‫‪F‬‬

‫‪F‬‬
‫‪β‬‬

‫‪β‬‬

‫‪β‬‬

‫‪β‬‬

‫‪β‬‬
‫‪%100‬‬

‫‪80.15‬‬

‫‪29.98‬‬

‫‪28.36‬‬

‫‪0.480‬‬

‫‪36.86‬‬

‫‪88.41‬‬ ‫النجاح‬
‫‪0.68‬‬
‫‪0.66‬‬

‫‪0.73‬‬
‫‪0.42‬‬

‫‪0.79‬‬
‫‪0.41‬‬

‫‪0.63‬‬

‫‪0.83‬‬
‫‪0.68‬‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫‪5‬‬

‫االستراتيجي‬
‫‪102.49‬‬
‫‪%100‬‬

‫‪82.55‬‬

‫‪33.25‬‬

‫‪25.49‬‬

‫‪49.74‬‬

‫إستراتيجية‬
‫‪0.82‬‬
‫‪0.67‬‬

‫‪0.90‬‬
‫‪0.45‬‬

‫‪0.92‬‬
‫‪0.38‬‬

‫‪0.81‬‬
‫‪0.55‬‬

‫‪0.84‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫‪5‬‬

‫محددة‬
‫‪%100‬‬

‫‪41.35‬‬

‫‪13.30‬‬

‫‪18.35‬‬

‫‪29.03‬‬

‫‪42.88‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.50‬‬

‫‪0.61‬‬
‫‪0.25‬‬

‫‪0.76‬‬
‫‪0.31‬‬

‫‪0.64‬‬
‫‪0.42‬‬

‫‪0.71‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫تنفيذ فعال‬
‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬

‫‪40.52‬‬

‫‪19.90‬‬

‫‪26.05‬‬

‫‪43.28‬‬
‫‪16.93‬‬

‫ثقافة‬
‫‪0.72‬‬
‫‪0.50‬‬

‫‪0.77‬‬
‫‪0.33‬‬

‫‪0.94‬‬
‫‪0.39‬‬

‫‪0.60‬‬
‫‪0.29‬‬

‫‪0.72‬‬
‫‪0.52‬‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫‪5‬‬

‫تحفيزية‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪020‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪%100‬‬

‫‪51.82‬‬
‫‪64.97‬‬

‫‪22.81‬‬

‫‪19.25‬‬

‫‪19.98‬‬
‫‪0.72‬‬
‫‪0.61‬‬

‫‪0.73‬‬
‫‪0.36‬‬

‫‪0.77‬‬
‫‪0.32‬‬

‫‪0.57‬‬
‫‪0.33‬‬

‫‪0.75‬‬
‫‪0.56‬‬
‫إبداع‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬

‫‪25.51‬‬

‫‪20.61‬‬

‫‪12.89‬‬

‫‪21.39‬‬

‫‪33.61‬‬
‫‪0.50‬‬
‫‪0.38‬‬

‫‪0.63‬‬
‫‪0.34‬‬

‫‪0.59‬‬
‫‪0.24‬‬

‫‪0.52‬‬
‫‪0.34‬‬

‫‪0.67‬‬
‫‪0.45‬‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫رضا الزبون‬
‫‪5‬‬

‫العدد‬
‫النماذج المعنوية‬
‫‪37‬‬

‫األهمية‬
‫‪%100‬‬

‫وأما اختبار الفرضية الرئيسة والتي تنص على (يوجد تأثير ذو داللة معنوية الستراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية في النجاح االستراتيجي) وحسب ما جاء في الجدول (‪ )6‬فقد كانت النتائج كما يأتي‪:‬‬
‫)‪Y= a + B (X‬‬
‫)‪Y= - 0.19 + 0.97 (X‬‬
‫في ضوء معادلة االنحدار يؤشر الثابت لعينة المدراء (‪ )a‬قيمة مقدارها (‪ )- 0.19‬وهذا يعني إن‬
‫هناك وجودا للنجاح االستراتيجي مقداره (‪ )- 0.19‬عندما تكون قيمة جميع إبعاد استراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية (‪ =x4،x3،x1.x2‬صفر)‪.‬‬
‫وبلغت قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )88.41‬وهي بطبيعة الحال اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية والتي‬
‫قيمتها (‪ )7.31‬عند مستوى داللة (‪ . )0.01‬ومن خالل فرق قيم بين (‪ )F‬المحسوبة و قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫يمكن قبول الفرضية‪ .‬وذلك يعني (يوجد تأثير ذو داللة إحصائية بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و‬
‫النجاح االستراتيجي) عند مستوى (‪ )%1‬أي بدرجة ثقة تبلغ (‪ .)%99‬وهذا يدل على إن هناك تأثير مباشر‬
‫من قبل استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق النجاح االستراتيجي داخل و ازرة النقل‪.‬‬
‫أن قيمة معامل التحديد(‪ )R²‬بين المتغيرين الرئيسيين قد بلغ (‪ )0.68‬أي أن استراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية قادرة على تفسير (‪ )%68‬من التغيرات التي تط أر على النجاح االستراتيجي وهي نسبة عالية‬
‫وتؤشر على قوة نموذج االنحدار‪ .‬أما الباقي وهو بنسبة (‪ )%32‬فتعزى إلى مساهمة متغيرات أخرى غير‬
‫داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫يتبين من خالل قيمة (‪ )β‬معامل الميل الحدي البالغة (‪ .)0.97‬بان الزيادة في المتغير‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بمقدار وحدة واحدة من االنحرافات المعيارية سيؤدي بالضرورة إلى زيادة‬
‫النجاح االستراتيجي بنسبة (‪ )%97‬من وحدة انحراف معياري واحدة‪.‬‬
‫وبهذا تكون الفرضية قد قبلت وفقا للنتائج‪ .‬ومن خالل النتائج السابقة تدل النتائج على أن‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية إجماال قد حققت أعلى قيمة تأثير في الجدول (‪ )3‬و لها األثر المباشر‬
‫على تحقيق النجاح االستراتيجي في و ازرة النقل‪.‬‬
‫المبحث الثالث‬
‫اختبار الفروق ما بين إجابات المدراء و الزبائن (لرضا الزبون)‬

‫وفق لنموذج الدراسة الفرضي تم اعتماد رضا الزبون بوصفه احد إبعاد النجاح االستراتيجي و‬
‫سيتطرق الباحث إلى قياس رضا الزبون وفق إجابات عينة الزبائن في القطاع الجوي بجانب‪ ،‬و سكك‬
‫الحديد بجانب أخر و من ثم استعراض رضا الزبون بصورة إجمالية لكال القطاعين‪.‬‬
‫أولا‪ :‬رضا الزبون في القطاع الجوي‬
‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -45‬تمتاز‬
‫خدمات‬
‫‪1.02‬‬

‫‪2.58‬‬

‫‪50.0‬‬

‫‪16.7‬‬

‫الوزارة‬
‫‪8.3‬‬

‫‪2.8‬‬

‫‪4.2‬‬
‫‪12‬‬
‫‪2‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪1‬‬
‫بمستوى‬
‫عالي من‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫‪ -46‬تلبي‬
‫خدمات‬
‫‪0.93‬‬

‫‪2.58‬‬

‫‪66.7‬‬

‫‪12.5‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪4.2‬‬
‫‪16‬‬

‫الوزارة‬
‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪1‬‬

‫رغبات‬
‫الزبون‪.‬‬
‫‪ -47‬أسعار‬
‫خدمات‬
‫‪0.78‬‬

‫‪2.50‬‬

‫‪41.7‬‬

‫‪41.7‬‬

‫الوزارة‬
‫‪8.3‬‬

‫‪8.3‬‬
‫‪10‬‬

‫‪10‬‬
‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0‬‬

‫تتناسب و‬
‫دخل‬
‫الزبون‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
‫‪ -48‬سياسة‬
‫تخفيض‬
‫األسعار‬
‫تشجع‬
‫‪1.35‬‬

‫‪3.79‬‬

‫‪12.5‬‬

‫‪12.5‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪37.5‬‬
‫الزبائن على‬

‫‪4.2‬‬
‫‪3‬‬

‫‪1‬‬

‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلقبال‬
‫للخدمات‬
‫التي تقدمها‬
‫وزارة النقل‬
‫للزبون‪.‬‬
‫‪ -49‬مواعيد‬
‫الوزارة في‬
‫تنفيذ‬
‫‪1.26‬‬

‫‪2.25‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪33.3‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪8.3‬‬

‫‪8.3‬‬
‫خدماتها‬
‫‪8‬‬

‫‪8‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬

‫‪2‬‬
‫المقدمة إلى‬
‫الزبائن ثابتة‬
‫و محددة‪.‬‬
‫‪1.06‬‬

‫‪2.74‬‬

‫المجموع‬

‫بالنسبة إلجمالي المتوسط الحسابي لرضا الزبون في القطاع الجوي فقد بلغ ( ‪ ) 2.74‬بانحراف معياري بلغ‬
‫(‪ )1.06‬و هو اقل من الوسط الفرضي (‪ )3‬و بمستوى ضعيف‪ ،‬مما يؤشر على تراجع مستوى رضا‬
‫الزبون للقطاع الجوي‪ .‬و لمعرفة السبب في عدم رضا الزبون أجرى الباحث عدد من المقابالت الشخصية‬
‫مع ممثلي القطاع الجوي في و ازرة النقل والذين أكدوا على إن هناك عدد من المشاكل تواجه الو ازرة تؤدي‬
‫إلى سلبيات عدة في عملها و خاصة في القطاع الجوي منها‪:‬‬
‫‪ -1‬الوضع األمني و السياسي المعقد الذي يمر به البالد ألقى بظالله على الو ازرة و على القطاع الجوي‪.‬‬
‫‪ -2‬نتيجة سوء األوضاع األمنية فأن شركات التأمين تفرض أسعار عالية على الفرد الواحد مما أدى إلى‬
‫ارتفاع أسعار التذكرة للفرد الواحد في الطائرات‪.‬‬
‫‪ -3‬إما فيما يتعلق بتطبيق الجودة في الخدمات المقدمة من القطاع الجوي‪ ،‬فأن الوزارة في طور النمو و‬
‫تسعى جاهدة إلى إنشاء أسطولها الخاص بها بما يتمتع بمواصفات عالية الجودة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬رضا الزبون في القطاع سكك الحديد‬
‫وبصورة إجمالية بلغ الوسط الحسابي (‪ )3.43‬و هو أعلى من الوسط الفرضي (‪ )3‬و بمستوى‬
‫عالي و بانحراف معياري بلغ (‪ )0.89‬مما يؤشر على قلة تشتت إجابات العينة واتفاقهم حول وجود بوادر‬
‫جيدة لدى قطاع سكك الحديد في النهوض بواقعهم عما كان في السابق من تردي في الخدمة المقدمة و‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
 ‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫العربات المستهلكة نحو األفضل و التجديد و إن كان مستوى خدماتها ليست بمستوى الجودة الموجودة في‬
‫الخارج إال أنها استطاعت إن تحقق رضا الزبون بمستوى جيد‪.‬‬

‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -45‬تمتاز‬
‫خدمات‬
‫‪1.06‬‬

‫‪2.91‬‬

‫‪36.4‬‬

‫‪18.2‬‬
‫‪31.8‬‬
‫الوزارة‬
‫‪4.5‬‬

‫‪9.1‬‬
‫‪1‬‬

‫‪8‬‬

‫‪7‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬
‫بمستوى‬
‫عالي من‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ -46‬تلبي‬
‫خدمات‬
‫‪0.91‬‬

‫‪2.50‬‬

‫‪59.1‬‬

‫‪22.7‬‬
‫‪4.5‬‬

‫‪9.1‬‬

‫‪4.5‬‬
‫‪13‬‬

‫الوزارة‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫رغبات‬
‫الزبون‪.‬‬
‫‪-47‬‬
‫أسعار‬
‫خدمات‬
‫‪0.96‬‬

‫‪3.59‬‬

‫‪18.2‬‬

‫‪50.0‬‬

‫‪13.6‬‬
‫‪18.2‬‬

‫‪11‬‬
‫الوزارة‬
‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪4‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫تتناسب و‬
‫دخل‬
‫الزبون‪.‬‬
‫‪-48‬‬
‫سياسة‬
‫تخفيض‬
‫األسعار‬
‫تشجع‬
‫الزبائن‬
‫‪0.79‬‬

‫‪3.95‬‬

‫‪77.3‬‬

‫‪13.6‬‬

‫على‬
‫‪4.5‬‬

‫‪4.5‬‬

‫‪17‬‬
‫‪1‬‬

‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪1‬‬

‫‪3‬‬

‫اإلقبال‬
‫للخدمات‬
‫التي‬
‫تقدمها‬
‫وزارة‬
‫النقل‬
‫للزبون‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
‫‪-49‬‬
‫مواعيد‬
‫الوزارة‬
‫في تنفيذ‬
‫‪0.75‬‬

‫‪4.23‬‬

‫‪54.5‬‬

‫‪36.4‬‬
‫خدماتها‬

‫‪4.5‬‬

‫‪4.5‬‬

‫‪12‬‬
‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪1‬‬

‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
‫المقدمة‬
‫إلى‬
‫الزبائن‬
‫ثابتة و‬
‫محددة‪.‬‬
‫‪0.89‬‬

‫‪3.43‬‬

‫المجموع‬

‫ثالثا‪ :‬رضا الزبون بصورة إجمالية للقطاعين معا‬

‫مقياس اإلجابة‬
‫ل أتفق‬ ‫أتفق‬
‫النحراف‬ ‫الوسط‬ ‫مطلقا ا‬ ‫ل أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫تماما ا‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬
‫‪ -45‬تمتاز‬
‫خدمات‬
‫الوزارة‬
‫‪1.04‬‬

‫‪2.74‬‬

‫‪43.5‬‬

‫‪17.4‬‬
‫‪26.1‬‬
‫‪6.5‬‬

‫‪6.5‬‬
‫‪20‬‬

‫‪12‬‬
‫‪3‬‬

‫‪8‬‬

‫‪3‬‬
‫بمستوى‬
‫عالي من‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ -46‬تلبي‬
‫خدمات‬
‫‪0.91‬‬

‫‪2.54‬‬

‫‪63.0‬‬

‫‪17.4‬‬

‫‪13.0‬‬
‫‪2.2‬‬

‫‪4.3‬‬
‫‪29‬‬

‫الوزارة‬
‫‪1‬‬

‫‪6‬‬

‫‪2‬‬
‫‪8‬‬

‫رغبات‬
‫الزبون‪.‬‬
‫‪-47‬‬
‫أسعار‬
‫خدمات‬
‫‪1.02‬‬

‫‪3.02‬‬

‫‪30.4‬‬

‫‪28.3‬‬
‫‪30.4‬‬
‫‪4.3‬‬

‫‪6.5‬‬
‫‪14‬‬

‫‪13‬‬
‫‪14‬‬

‫الوزارة‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫تتناسب و‬
‫دخل‬
‫الزبون‪.‬‬
‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪-48‬‬
‫سياسة‬
‫تخفيض‬
‫األسعار‬
‫تشجع‬
‫الزبائن‬
‫على‬
‫‪1.11‬‬

‫‪3.87‬‬

‫‪54.3‬‬

‫‪26.1‬‬
‫‪8.7‬‬

‫‪2.2‬‬

‫‪8.7‬‬

‫‪25‬‬

‫‪12‬‬
‫‪4‬‬

‫‪1‬‬

‫‪4‬‬
‫اإلقبال‬
‫للخدمات‬
‫التي‬
‫تقدمها‬
‫وزارة‬
‫النقل‬
‫للزبون‪.‬‬
‫‪-49‬‬
‫مواعيد‬
‫الوزارة في‬
‫تنفيذ‬
‫‪1.44‬‬

‫‪3.20‬‬

‫‪17.4‬‬

‫‪19.6‬‬

‫‪10.9‬‬

‫‪30.4‬‬

‫‪21.7‬‬
‫‪14‬‬

‫‪10‬‬
‫خدماتها‬
‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪5‬‬
‫المقدمة‬
‫إلى الزبائن‬
‫ثابتة‬
‫ومحددة‪.‬‬
‫‪1.10‬‬

‫‪3.07‬‬

‫المجموع‬

‫وبصورة إجمالية بلغ الوسط الحسابي لرضا الزبون لكال القطاعين(‪ )3.07‬و هو مقارب للوسط‬
‫الفرضي (‪ )3‬و بمستوى متوسط و بانحراف معياري قدره (‪ ،)1.10‬إذ تؤشر النتائج إن هناك درجة متوسطة‬
‫من الرضا لدى الزبائن ال يرتفع إلى مستوى الطموح الذي يرغب فيه الزبون‪ ،‬وانما يسعى إلى ما أفضل من‬
‫ما هو موجود حاليا من الخدمات التي تقدمها و ازرة النقل العراقية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مقارنة إجابات رضا الزبون ما بين وزارة النقل و الزبائن‬

‫سيعرض الباحث إجابات العينتين من المدراء وعينة الزبائن حول أسئلة رضا الزبون وتوضيح مدى‬
‫االختالف بين اإلجابتين إن وجد و الشكل (‪ )5‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪021‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫الشكل (‪ )5‬مقارنة إجابات رضا الزبون ما بين وزارة النقل و الزبائن‬

‫وبخصوص إجمالي مستوى رضا الزبون للمدراء و الزبائن‪ ،‬فقد جاء متوسط المتوسطات لرضا الزبون من‬
‫وجهة نظر و ازرة النقل (‪ )3.13‬وهو وفق الوسط الفرضي (‪ )3‬و بمستوى متوسط‪ ،‬إما عينة الزبائن فقد بلغ‬
‫الوسط الحسابي إلجمالي إجاباتهم (‪ )3.07‬و هو أيضا وفق المستوى الفرضي (‪ )3‬و بمستوى متوسط‪ ،‬مما‬
‫يدل على اتفاق عينة المدراء و الزبائن حول تحقيق رضا الزبون‬
‫خامسا‪ :‬استخدام اختبار (‪ ) Mann- Whitney‬ما بين إجابة العينتين‪.‬‬
‫ولتأكيد النتائج و الفروق ما بين اإلجابات لعينة المدراء في و ازرة النقل و عينة الزبائن ارتأى الباحث‬
‫إلى استخدام اختبار (‪ ) Mann- Whitney‬و ذلك لتحديد الفروق المعنوية إلجابات لكال العينتين‬
‫‪.‬ويعرض الجدول (‪ )0‬نتائج اختبار (‪ )Mann - Whitney‬لرضا الزبون بين عينة المدراء في و ازرة النقل‬
‫و عينة الزبائن في القطاع الجوي و سكك الحديد ‪ .‬وقد تبين من الجدول ما يأتي‪:‬‬
‫أ) التوجد فروق معنوية بين المدراء و الزبائن من عينة الدراسة في بعد (رضا الزبون)‪ ،‬إذ بلغت قيمة (‬
‫‪ )928.000( )Mann- Whitney‬عند مستوى داللة (‪ ، )0.05‬كما بلغت قيمة (‪ )p .value‬ب ا‬
‫(‪ )0.750‬وهي أكبر من مستوى الداللة (‪ ، )0.05‬وعليه فان هذه النتيجة تدل على عدم وجود فروق‬
‫معنوية بين إجابات المدراء والزبائن حول رضا الزبون‪ .‬وان هناك تقارب في وجهات نظر الجانبين و‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪029‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫ليس هناك فجوة إدراكية كبيرة ما بين المسئول و الزبون‪ .‬و اطالع الو ازرة عن المشكالت التي تعاني‬
‫منها قطاعات و ازرة النقل الخدمية‪.‬‬
‫جدول (‪ )7‬نتائج اختبار (‪ )Mann - Whitney‬للتباين بين إجابات‬
‫المدراء و الزبائن حول (رضا الزبون)‬
‫( ‪Mann -‬‬
‫نوع العلقة‬ ‫(‪)p .value‬‬ ‫بعد النجاح االستراتيجي‬
‫‪)Whitney‬‬
‫رضا الزبون‬
‫غير معنوية‬ ‫عينة المدراء(‪)42‬‬
‫‪0.750‬‬ ‫‪928.000‬‬
‫عينة الزبائن(‪)46‬‬
‫(*) مستوى معنوية (‪)...5‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫الستنتاجات و التوصيات و المقترحات‬
‫المبحث األول (الستنتاجات)‬

‫يتناول هذا المبحث االستنتاجات الخاصة بالدراسة وكما يأتي‪:‬‬

‫‪ )1‬إن تحليل نتائج البحث و المقابالت أظهرت تراجع اهتمام الو ازرة بمستوى أهمية استراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية في و ازرة النقل‪ ،‬وهو ما اثر على أداء الو ازرة بصورة سلبية‪ .‬مما يشير إلى ضعف قدرة‬
‫تلك االستراتيجيات بقيادة الو ازرة نحو النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬ال يوجد اهتمام لدى الو ازرة المبحوثة بإستراتيجية تحليل الوظيفة مقارنة باالستراتيجيات األخرى‪ ،‬مع‬
‫العلم انه من المفروض أن تكون إستراتيجية تحليل الوظيفة هي األكثر اهتماما العتبارها البنية‬
‫األساسية لبقية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ )3‬حققت إستراتيجية االختيار و إستراتيجية التدريب و التطوير المرتبة األولى من حيث األهمية في الو ازرة‬
‫المبحوثة‪ ،‬و من ثم إستراتيجية تقويم األداء‪ ،‬و لتأتي إستراتيجية تحليل الوظيفة في المرتبة األخيرة‪.‬‬
‫‪ )4‬إن الو ازرة ال تركز في برامجها التدريبية خارج الو ازرة على أصحاب الكفاءات العالية فقط و إنما جميع‬
‫الموظفين في الو ازرة هم مشمولون بها‪.‬وهذا يدل على عدالة الو ازرة المبحوثة في برامجها التدريبية خارج‬
‫الو ازرة‪.‬‬
‫‪ )5‬تراجع أغلبية أبعاد النجاح االستراتيجي في مستوى األهمية للو ازرة المبحوثة ‪ ،‬مما يؤشر إلى الضعف‬
‫في تحقيق النجاح االستراتيجي في و ازرة النقل‪.‬‬
‫‪ )3‬أظهرت النتائج ارتفاع مستوى االهتمام ببعد " إستراتيجية محددة" من إبعاد النجاح االستراتيجي في‬
‫الو ازرة المبحوثة‪،‬مما يشير إلى امتالكها رؤية و رسالة و أهداف واضحة و محددة‪ ،‬و عند قياس‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫تطبيقها على ارض الواقع أظهرت النتائج ضعف مستوى " التنفيذ الفعال" في الو ازرة‪ ،‬و هذا يدل على‬
‫أن هناك فجوة ما بين صياغة إستراتيجية الو ازرة و ما بين تنفيذها‪.‬‬
‫‪ )0‬ال يوجد اهتمام من قبل الو ازرة للثقافة التحفيزية و هذا ما أكدته المقابالت الشخصية التي قام بها‬
‫الباحث بغياب دور الو ازرة في نشر الثقافة التحفيزية و التي تعد ركنا أساسيا من أركان النجاح‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )8‬ليس هناك اهتماما واضح في الو ازرة بمستوى اإلبداع و عدم و جود جهات متخصصة ترى العمل‬
‫اإلبداعي إضافة إلى البيروقراطية المتشددة التي تنتهجها الو ازرة و التي أدت إلى تهميش المبدعين و‬
‫عزلهم عن اإلبداع في مجال عملهم‪.‬‬
‫‪ )9‬حقق رضا الزبون من وجهة نظر و ازرة النقل مستوى اهتمام متوسط وهو مقارب لما جاء به الزبائن من‬
‫أراء حول رضاهم من الخدمات المقدمة في و ازرة النقل و هو بنفس المستوى المتوسط و كذلك اثبت‬
‫اختبار(‪ )Mann-Whitney‬على عدم وجود فروق معنوية ما بين إجابات المدراء و الزبائن مما يدل‬
‫على تقارب وجهات نظر الزبائن و الو ازرة على رضا الزبون‪.‬وعلم الو ازرة بأغلبية المشاكل التي يعاني‬
‫منها الزبون من الخدمات المقدمة من قبل و ازرة النقل‪.‬‬
‫‪ )17‬تبين إن جميع عالقات التأثير ما بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بالنجاح االستراتيجي كانت‬
‫قوية و ذات داللة معنوية مما يدل على الدور المميز الذي تمارسه استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و‬
‫المورد البشري خصوصا في قيادة الو ازرة نحو النجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫التوصيات و المقترحات‬

‫اولا‪ :‬في ضوء استنتاجات سالفة الذكر يورد الباحث فيما يأتي مجموعة من التوصيات التي يأمل أن يكون‬
‫تحت أنظار الجهات ذات العالقة في و ازرة النقل العراقية‪ .‬و التي يعتقد أنها يمكن إن تسهم في الوصول إلى‬
‫أفضل السبل الكفيلة في النهوض باستراتيجيات إدارة الموارد البشرية و استثمارها باتجاه تعزيز النجاح‬
‫االستراتيجي‪ ،‬للوصول إلى أفضل السبل لتحقيق نتائج من شأنها ترفع بمستوى أداء و ازرة النقل و يمكنها من‬
‫مواجهة التحديات في المستقبل‪.‬‬
‫‪ )1‬االهتمام بالمورد البشري باعتباره احد األركان الرئيسية في قيادة الو ازرة نحو النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬زيادة و توسيع االهتمام "باستراتيجيات إدارة الموارد البشرية" و إعطاءها بعدا استراتيجيا‪،‬‬
‫‪ )3‬إذ يكون مدير الموارد البشرية عضوا في اإلدارة العليا للو ازرة‪ ،‬يساهم في عمليات تكوين و تنفيذ‬
‫إستراتيجية الو ازرة‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪026‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ )4‬تشكيل فرق عمل تكون مهمتها "تحليل و صياغة و تنفيذ و تقويم" استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في‬
‫الو ازرة المبحوثة و القطاعات التابعة لو ازرة النقل على إن ترفع تقرير إلى الوزير كل (‪ )6‬أشهر عن‬
‫النشاطات و المشاكل التي قد تواجههم‪.‬‬
‫‪ )5‬تفعيل إستراتيجية تحليل الوظيفة على كافة الوظائف في الو ازرة و القطاعات التابعة لها و تحديد‬
‫المواصفات وواجبات الوظيفة و الشروط الواجب توفرها في شاغل الوظيفة و إن تحول من مجرد حب ار‬
‫على ورق إلى فعل على ارض الواقع‪.‬‬
‫‪ )6‬وضع مجموعة من اإلجراءات و المقابالت قبل اختيار شاغل الوظيفة باالعتماد على نتائج تحليل‬
‫الوظيفة تحت إشراف مجلس الخدمة المدنية مستقل من خارج الو ازرة وذلك منعا لحاالت الفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ )7‬وضع مجموعة من الدورات التدريبية تكون متخصصة وفق كل وظيفة و كل قسم على إن ال تعمم تلك‬
‫الدورات على كل الو ازرة و بصورة غير مدروسة و ذلك لتقليل الوقت والجهد و المال‪.‬‬
‫‪ )8‬وضع مجموعة من اإلجراءات لتقويم أداء الموظف بعد االنتهاء من عملية التدريب وقياس أداءه قبل و‬
‫بعد تلقيه الدورة التدريبية و معرفة نقاط القوة و الضعف في أداءه واتخاذ اإلجراءات الالزمة بذلك‪.‬‬
‫‪ )9‬اطالع الموظف على إجراءات تقويم األداء لمعرفة نقاط ضعفه و قوته‪ ،‬و من اجل زيادة الثقة ما بين‬
‫الموظف و ما بين القائمين على إجراءات التقويم‪.‬‬
‫‪ )1.‬متابعة مستويات التنفيذ الفعال إلستراتيجية الو ازرة في كافة قطاعاتها‪ ،‬و وضع تقرير سنوي عن مدى‬
‫تنفيذ أهداف إستراتيجية الو ازرة و تشخيص مكامن الخلل في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )11‬نشر الثقافة التحفيزية داخل الو ازرة عبر مجموعة من الخطوات منها تخصيص جائزة مالية أو معنوية‬
‫تخصص للموظف المثالي في كل شهر كأجراء تحفيزي عن العمل والمثابرة‪.‬‬
‫‪ )12‬تشكيل لجان تكون مهمتها مراقبة أوضاع الزبون و قياس مدى رضاهم عن الخدمات التي تقدمها الو ازرة‬
‫كل ثالثة أشهر‪ .‬إضافة إلى نشر صناديق شكاوى الزبائن في قطاعات الو ازرة تكون كوسيلة وصل ما‬
‫بين الزبون و الو ازرة‪.‬‬
‫‪ )13‬تطبيق مواصفات الجودة العالمية ‪ ISO‬في محاولة للوصول إلى مصافي الدول المتقدمة بما يحقق رغبة‬
‫الزبون في إيجاد خدمات بأعلى المواصفات و الجودة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬المقترحات‬
‫يتقدم الباحث بجملة من المقترحات التي يمكن أن تكون انطالقة إلجراء دراسات مستقبلية تعزز جوانب‬
‫أهمية الدراسة الحالية في مجال استراتيجيات إدارة الموارد البشرية والنجاح االستراتيجي‪ ،‬وتتلخص هذه‬
‫المقترحات في األتي‪:‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪020‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ )1‬اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في األداء المتميز (دراسة مقارنة ما بين القطاع العام و‬
‫الخاص)‪.‬‬
‫‪ )2‬اثر القيادة اإلستراتيجية في تحقيق النجاح االستراتيجي في المنظمات العامة‪.‬‬
‫‪ )3‬اثر التحليل البيئي في استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المصادر‬
‫الكتب‬
‫‪ -1‬أرمسترونج‪ ،‬ميشيل(‪ "،)2007‬تقنيات اإلدارة"‪ ،‬ط‪ ،2‬ترجمة و نشر و توزيع مكتبة الجرير‪ ،‬الرياض‬
‫‪-2‬البعلبكي ‪ ،‬رمزي منير (‪" ، )2009‬المورد الحديث" بيروت " دار العلم للماليين "‬
‫‪ -3‬الركابي‪ ،‬كاظم نزار(‪" )2004‬اإلدارة اإلستراتيجية" ‪،‬العولمة و المنافسة‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪ -4‬السابق‪ ،‬جروان (‪" ،)1985‬معجم اللغات "‪ ،‬دار السابق للنشر‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -5‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد وصالح‪،‬عادل حرحوش(‪ ".)2000‬إدارة الموارد البشرية" مديرية الكتب للطباعة و‬
‫النشر‪ ،‬بغداد‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤيد سعيد وصالح‪ ،‬عادل حرحوش(‪" )2002‬إدارة الموارد البشرية" مدخل استراتيجي‪،‬عالم الكتب‬
‫للنشر و التوزيع‪ ،‬اربد‪.‬‬
‫‪ -0‬سهيل احمد والوادي‪ ،‬حمود حسين(‪"،)2010‬مبادئ اإلحصاء لالقتصاد والعلوم اإلدارية"‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -8‬الطائي‪ ،‬يوسف حجيم ‪،‬الفضل‪ ،‬مؤيد عبد الحسين والعبادي‪ ،‬هاشم فوزي(‪" ،)2006‬إدارة الموارد‬
‫البشرية" مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،1‬الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -9‬عباس‪ ،‬سهيلة محمد(‪" ،)2003‬إدارة الموارد البشرية" مدخل استراتيجي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -17‬العامري‪ ،‬صالح مهدي محسن والغالبي‪ ،‬طاهر محسن منصور(‪"،)2007‬اإلدارة واإلعمال"‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -11‬ماهر‪،‬احمد (‪ "،)2009‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -12‬النجار‪ ،‬فريد(‪"، )2007‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية"‪ ،‬ط‪ ، 1‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -13‬هاشم‪ ،‬زكي محمود(‪"، )1996‬ادارة الموارد البشرية" ط‪ ،2‬منشورات ذات السالسل‪ ،‬الكويت‪.‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫‪ -14‬الهيتي‪ ،‬خالد عبد الرحيم مطر(‪" ،)2003‬إدارة الموارد البشرية" مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل‬
‫للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫الطاريح‬
‫‪ -15‬إسماعيل‪ ،‬فراس محمد(‪ "،)2010‬الموائمة بين عوامل النجاح االستراتيجي وصناعة رأس المال‬
‫الفكري في المنظمات العامة" دراسة وصفية تحليلية ألراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة بغداد ‪،‬رسالة‬
‫ماجستير إدارة عامة (غ‪.‬م)‪ ،‬مقدمة إلى كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‬
‫‪ -13‬األحمر‪ ،‬ماهر عبد الكاظم(‪ "،)2007‬تأثير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في إستراتيجية‬
‫العمليات"‪ ،‬دراسة استطالعية ألراء عينة من المدراء في الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير إدارة صناعية (غ‪.‬م)‪ ،‬مقدمة إلى كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‬
‫‪ -10‬سامي‪ ،‬عمري ‪ "،)2007(،‬فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي" دراسة‬
‫حالة‪:‬شركة مناجم الفوسفات – تبسة‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة اإلعمال‪ ،‬مقدمة إلى كلية العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة بوضياف بالمسيلة‬
‫‪-19‬الشمري‪ ،‬انتظار احمد جاسم(‪ "،)2002‬العالقة بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و فاعلية إدارة‬
‫الجودة الشاملة"‪ ،‬دراسة تطبيقية على عينة من فنادق الدرجة الممتازة واألولى في بغداد‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫إدارة إعمال(غ‪.‬م)‪ ،‬مقدمة إلى كلية اإلدارة و القتصاد الجامعة المستنصرية‬
‫‪ -27‬العنزي‪،‬أميرة خضير كاظم(‪ ")2010‬دور أبعاد إدارة عالقات الزبون و التفكير اإلبداعي في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي"‪ ،‬دراسة حالة في معمل األلبسة الرجالية في النجف‪،‬رسالة ماجستير إدارة إعمال(غ‪.‬م)‪،‬‬
‫مقدمة إلى كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬جامعة الكوفة‬
‫‪ - 21‬العزاوي‪ ،‬بشرى هاشم محمد(‪ "،)2008‬أثر العالقة بين الذكاء اإلست ارتيجي وق اررات عمليات الخدمة‬
‫في النجاح اإلستراتيجي"‪ ،‬دراسة اختبارية تحليلية ألراء عينة من رؤساء وأعضاء مجالس عدد من كليات‬
‫جامعة بغداد‪،‬أطروحة دكتوراه إدارة عامة (غ‪.‬م)‪ ،‬مقدمة كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‬
‫المجالت العلمية‬
‫‪ -22‬العنزي‪ ،‬سعد و الساعدي مؤيد(‪ "،)2008‬المرتكزات الفكرية المعاصرة إلستراتيجية إدارة الموارد‬
‫البشرية في إطار المدخل المعرفي" مجلة القادسية للعلوم اإلدارية‪ ،‬م(‪ ،)10‬ع(‪ ،)1‬ص‪-‬ص(‪)9-34‬‬
‫‪ -23‬الحاللمة‪ ،‬محمد عزات و العزاوي‪ ،‬سامي فياض(‪ "،)2009‬رأس المال المعرفي وأثره في أسباب‬
‫النجاح االستراتيجي لمنظمات اإلعمال"‪ ،‬دراسة استكشافية في شركات االتصاالت األردنية‪ ،‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬ع (‪،)19‬ص‪-‬ص(‪. )101-162‬‬

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ ‫‪022‬‬
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬

‫المصادر و المراجع األجنبية‬

24–Armstrong ،Michael(2009)،"Huma Resource Management Practice"،10 th ed،
Personnel Management- Hand Books، Cambridge University Press
25- Anthony، W.P.، & Perrewe، P.L.، & Kacmar، M.K.، (1999)"Human resource
Management": A strategic approach"، 3rd ed. Harcurt Brace & Co.، U.S.A،
26- Bohlander، G & Snell، S & Sherman، A، (2001.) "Managing human
resources"، South-Western college publishing،Ohio
27- Bratton،John& Gold،Jeffrey(2003)،" Human Resource Management" Theory
and Practice، 3 th ed ،Bath Press، London.
28- Denisi،Angelo.S &Griffin، Ricky W(2001)،" Human Resource
Management" ، Houghton Mifflinc Company، Bosten
29- Dessler، Gary(2000)،" Human Resource Management" 8 thed ،Prentice Hall.
Inc، New Jersey
30- Ivancevich، John .M(1995)،" Human Resource Management"، 6 th،ed Irwin،
Inc، USA .
31- Ivancevich، John ،M.،(1998)،Human Resource Management ،7 th،ed
،Richard D. Irwin، Inc. U.S.A.
32- Johnson ، G. &Scholes ، K.، (2002)، "Exploring Corporate Strategy" ، 6th ed
(Prentice –Hall Financial Times).
33 - Stewart،G. L، Browm، K.G، (2009)،"Human Resource Management"،
Linking Strategy To Practice، John Wiley & Sons، Inc، USA
34- Mathis، L & Jackson، H (2003)،" Human Resource M anagement"، 10 th ed،
South Westren ، Ohio
35- Mondy، R. Wayne،(2008)،" Human Resource Management" 10 th ed،
Pearson Education، Inc، New Jersey
36-Noe،Raymond A، Hollenback، J ، Geraint، B& Wright، P(1994)،
"Human Resource Management":Gaining a Competitive Advantage، Richard D.
Irwin، USA
37- Schuler، Ranall(1995)، "Managing Human Resource"، 5 th ed، West
Publishing Company، USA
38 - Torrington، Derek & Hall، Laura (1998)، "Human Resource
Management"،4 thed ،London، Prentice-Hall.
Second- Journals، Periodicals & Thesis:
39-Caliskan، E.N (2010)،" THE IMPACT OF (SHRM) ON
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE"، Journal Of Naval Science and
Engineering، Vol.6، No.2، P.P 100-116
40- Cobbold، L. & Lawrie، G.، (2001)، (2003)، "Why Do Only One Third of UK
Companies Realise Significant Strategic Success?،
41- Eggers، Mary & Johnson،Lorri (2004)،"Leveraging Culture for
Strategic Success، OD Practitioner Vol 36، No 3، PP(30-34)

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ 022
‫الدنانير‬
‫اثر استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‬
41- Inyang، Benjamin James(2010)،" Strategic Human Resource Management
(SHRM): A Paradigm Shift for Achieving Sustained Competitive Advantage
in Organization"، International Bulletin of Business Administration، © Euro
Journals، Inc.
42- Waldron، Darryl G& Antonio، San،.(2008)،" TRANSNATIONALITY: AN
INDEX OF STRATEGIC SUCCESS?"، INTERNATIONAL JOURNAL OF
BUSINESS STRATEGY، Vol 8، No 2.

Third –INTERNAT
43- Albrechts، K.، (2001)، "The Strategic Success Model: The North Bond
Train”، Epicentre for Thriving Organizations، Time Gartside،
http://www.epicentrefto.com.au/، pp. (1-3).
44- Heuer، M.، (1999)، "Nonprofit Organizational Effectiveness: A Literature
Review"، The Learning Circles Project، Prepared For Fannie Mae Foundation،
45- http://www.knowledgeplex.org/، pp. (1-16)
46 - Salaman، Greaeme ، Story،J & Billsberry،" Strategic Human Resource
Management: Defining the Field، P.P (1-12)
47- www.sagepub.com/upm-data/9919_040313I
48 - http://www.rtdee.com/Strat.Success%20Model2005.pdf

‫العدد‬ ‫مجلة‬
‫الثالث‬ 021
‫الدنانير‬