‫ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪Arab Planning Institute‬‬

‫‪᫪æàdG ô°ùL‬‬

‫ﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺩ‪ .‬ﻓﻬﺪ ﺍﻟﻔﻀﺎﻟﺔ‬

‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﳌﺎﺋﺔ ﻭﺍﻷﺭﺑﻌﻮﻥ ‪2018 -‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ © ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ‪2018‬‬
‫الآراء الواردة يف هذا الإ�صدار تعرب عن ر�أي امل�ؤلف ولي�س عن ر�أي املعهد‬

‫‪2‬‬
 ‫�أهداف «ج�سر التنمية»‬
‫�إن �إتاحة �أكرب قدر من املعلومات واملعارف لأو�سع �شريحة من �أفراد‬
‫املجتمع‪ ،‬يعترب �شرط ًا �أ�سا�سي ًا جلعل التنمية ق�ضية وطنية ي�شارك‬
‫فيها كافة �أفراد و�شرائح املجتمع ولي�س الدولة �أو النخبة فقط‪.‬‬
‫كذلك جلعلها ن�شاط ًا قائم ًا على امل�شاركة وال�شفافية وخا�ضع ًا‬
‫للتقييم وللم�ساءلة‪.‬‬
‫وت�أتي �سل�سلة «ج�سر التنمية» يف �سياق حر�ص املعهد العربي‬
‫للتخطيط على توفري مادة مب�سطة قدر امل�ستطاع للق�ضايا املتعلقة‬
‫ب�سيا�سات التنمية ونظرياتها و�أدوات حتليلها مبا ي�ساعد على تو�سيع‬
‫دائرة امل�شاركني يف احلوار الواجب �إثارته حول تلك الق�ضايا حيث‬
‫يرى املعهد �أن امل�شاركة يف و�ضع خطط التنمية وتنفيذها وتقييمها‬
‫من قبل القطاع اخلا�ص وهيئات املجتمع املدين املختلفة‪ ،‬تلعب دور ًا‬
‫مهم ًا يف بلورة منوذج ومنهج عربي للتنمية ي�ستند �إىل خ�صو�صية‬
‫الأو�ضاع االقت�صادية واالجتماعية والثقافية وامل�ؤ�س�سية العربية‪،‬‬
‫مع اال�ستفادة دائم ًا من التوجهات الدولية وجتارب الآخرين‪.‬‬

‫واهلل املوفق ملا فيه التقدم والإزدهار لأمتنا العربية‪،،،‬‬

‫ ‬
‫مدير عام املعهد العربي للتخطيط‬ ‫ ‬
 ‫املحتويات‬

‫املقدمة‪6 .....................................................................‬‬
‫�أو ًال‪ :‬مفهوم اجلدارة الوظيفية‪7...............................................‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬خ�صائ�ص اجلـدارة الوظيفية ‪9..........................................‬‬
‫ثالث ًا‪� :‬أهمية اجلدارة يف املوارد الب�شرية‪15 .....................................‬‬
‫رابع ًا‪ :‬تق�سيمات اجلدارة الوظيفية‪16 ..........................................‬‬
‫خام�س ًا‪ :‬اخلال�صة ‪18 ..........................................................‬‬
‫املراجـع ‪19 ...................................................................‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اجلدارة يف العمل‬
‫�إعداد د‪ .‬فهد الف�ضالة‬

‫أسلوب اجلدارة الوظيفية يتم توظيفه‬

‫مقدمة‬
‫في ترشيد قرارات االختيار‪ ،‬والتعيني‪،‬‬
‫االحالل الوظيفي‪ ،‬تخطيط املسارات‬ ‫يف ع�صر العوملة وما ي�صاحبه من‬
‫الوظيفية وحتديد االحتياجات‬ ‫حتديات كبرية يت�ضاعف احتياج منظمات‬
‫التطورية للعاملني باملنظمة‪.‬‬ ‫العمل وخ�صو�ص ًا �إدارة املوارد الب�شرية‬
‫لال�ستفادة من كل �أداة تطبيقية مقننة تقدم‬
‫بدوافع الفرد وقيمه ومفاهيمه الذاتية‬
‫للم�ساعدة يف مواجهة �ضغوط العمل واملناف�سة‬
‫وم�شاعره الكامنة �أو مهاراته الذهنية‬
‫املفتوحة وتقلي�ص عملية الدمج واخل�صخ�صة‬
‫وحتقيق النجاح واال�ستقرار بالوظيفة‪.‬‬
‫و�إعادة الهيكلة وخف�ض حجم الإنفاق‬
‫مت ا�ستحداث وت�صميم �أ�سلوب اجلدارة‬ ‫ّ‬ ‫ومواجهة التغيري املت�سارع يف �أ�ساليب ونظم‬
‫الوظيفية للتخل�ص من هذه العيوب ذات‬ ‫العمل واال�ستجابة ملقت�ضياته وتوفري خدمات‬
‫العالقة باختيار وتعيني الفرد املر�شح للعمل‪،‬‬ ‫مميزة للعمالء وامل�ستفيدين من �أن�شطة‬
‫من خالل تقدمي �أداة تطبيقية مقننة تعتمد‬ ‫املنظمة‪ .‬يف �ضوء هذا املناخ العملي تزداد‬
‫على مقايي�س منطية تهدف للتعرف على مدى‬ ‫�أهمية اختيار الفرد املنا�سب يف املكان املنا�سب‬
‫توفر بع�ض اخل�صائ�ص الوظيفية الهامة‬ ‫�سواء يف املراكز القيادية �أو غريها‪ .‬يقدم هذا‬
‫ً‬
‫لدى املر�شح للعمل‪.‬‬ ‫الإ�صدار تعريف ًا لأ�سلوب اجلدارة الوظيفية‬
‫وكيفية توظيفه يف تر�شيد قرارات االختيار‪،‬‬
‫يقت�ضي �أ�سلوب اجلدارة الوظيفية توفر‬ ‫والتعيني‪ ،‬االحالل الوظيفي‪ ،‬تخطيط‬
‫جمموعة من العنا�صر الأ�سا�سية التي عادة ما‬ ‫امل�سارات الوظيفية وحتديد االحتياجات‬
‫يقوم بها مركز �أو ق�سم التقييم الوظيفي يف‬ ‫التطورية للعاملني باملنظمة‪ ،‬ومبا مُي ِكّن‬
‫�إدارة املوارد الب�شرية يف املنظمة وهي‪:‬‬ ‫املنظمة من �إدارة وا�ستثمار مواردها الب�شرية‬
‫بطريقة حمرتفة وتناف�سية‪ ،‬ال�سيما و�أن‬
‫• وجود قائمة باخل�صائ�ص الهامة املطلوب‬ ‫�أغلب املنظمات تعتمد على �أ�ساليب تقليدية‬
‫قيا�سها لوظيفة حمددة‪ ،‬مع توفر قدر‬ ‫يف ا�ستكمال �إجراءات االختيار والتعيني مع‬
‫كاف من الت�صرفات النمطية الدالة‬ ‫املر�شحني للوظائف املتاحة بها‪.‬‬
‫على وجود هذه اخل�صائ�ص لدى الفرد‬
‫املر�شح‪.‬‬ ‫�أكدت الدرا�سات االح�صائية (�شكل‬
‫• وجود �أكرث من �أداة واحدة لقيا�س كل‬ ‫(‪ ))1‬عدم م�صداقية �أ�سلوب املقابلة التقليدي‬
‫خا�صية من اخل�صائ�ص املطلوبة بداللة‬ ‫مع املر�شحني ل�شغل الوظائف وذلك بالتنب�ؤ‬

‫‪6‬‬
‫تو�ضح درجات املر�شحني يف اخل�صائ�ص‬
‫املختلفة اعتماد ًا على جتميع البيانات‬
‫املتوفرة من �أدوات القيا�س امل�ستخدمة‪.‬‬
‫•" توفر عدد من املقيمني املدربني على‬
‫أسلوب اجلدارة الوظيفية أداة تطبيقية‬
‫مقننة تعتمد على مقاييس منطية‬
‫تهدف للتعرف على مدى توفر بعض‬
‫اخلصائص الوظيفية الهامة لدى‬
‫املرشح للعمل‪.‬‬
‫�شكل رقم (‪ :)1‬م�صداقية �أ�ساليب التقييم مع املر�شحني للوظائف‬
‫‪% .19 – . 5‬‬
‫‪%. 23‬‬
‫‪% .38‬‬
‫‪% . 39‬‬
‫‪% .53‬‬
‫‪% . 54‬‬
‫‪% . 48 – . 61‬‬
‫‪% . 65‬‬
‫امل�صدر‪� :‬أ�شرف جمعة‪ ،‬مقدمة يف اجلدارة‬
‫�إحدى الوظائف احل�سا�سة (ملحق ات�صاالت‬
‫يف ال�سفارة الأمريكية)‪ ،‬كانت املقابالت‬
‫واختبارات القبول التقليدية التي طبقت‬
‫على املر�شحني ل�شغل هذه الوظيفة على‬
‫دقتها وتعقيدها غري كافية للتنب�ؤ باالختيار‬
‫ال�صحيح بني املتقدمني ل�شغل هذه الوظيفة‪،‬‬
‫حيث �أ ّكدت حتاليل االختبارات على املتقدمني‬
‫ب�أنه لي�س هنالك �أي ارتباط بني واقع النتائج‬
‫املح�صلة من هذه االختبارات وم�ستويات‬
‫الأداء يف موقع العمل بعد التعيني‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫الت�صرفات النمطية‪ ،‬بحيث تتوفر يف‬
‫�أدوات القيا�س قدر ًا كافي ًا من حماكاة‬
‫الظروف الطبيعية للوظيفة املعنية‪.‬‬
‫ا�ستخدام �أدوات القيا�س‪.‬‬
‫• وجود منهجية للتقييم تلتزم بال�شروط‬
‫النوعية والأخالقية للقائمني ب�إدارة‬
‫مراكز �أو �أق�سام التقييم الوظيفي‪.‬‬
‫• �أن يتم �إ�صدار تقارير ذات م�صداقية‬
‫املقابالت التقليدية‬
‫املراجع‬
‫ال�سري الذاتية‬
‫االختبارات ال�شخ�صية‬
‫اختبار القدرات‬
‫اختبار عينات العمل‬
‫املقابالت ال�سلوكية‬
‫مراكز التقييم الوظيفي‬
‫�أو ًال‪ :‬مفهوم اجلدارة الوظيفية‬
‫عد �أ�سلوب اجلدارة الوظيفية‬ ‫ُي ّ‬
‫�أحد النماذج الإدارية املتقدمة يف عملية‬
‫تخطيط و�إدارة املوارد الب�شرية‪ .‬حيث‬
‫كانت بداياته العملية على يد عامل النف�س‬
‫الأمريكي ماك ماكيالند عام ‪ ،1970‬عندما‬
‫طلبت منه وزارة اخلارجية الأمريكية‬
‫حل �أحد م�شكالت التوظف التي تواجهها‬ ‫ّ‬
‫والتي تتعلق باختبارات القبول ل�شغل‬
‫تو�سعت فيما بعد الدرا�سات التي‬
‫اجلدارة والتنمية البشرية‪:‬‬
‫ا�ستنبط بها ماكيالند هذا النموذج يف تطوير‬
‫‪ -‬التطوير املبني على أسلوب اجلدارة‬
‫�أ�ساليب ومناذج �أخرى للجدارات اخلا�صة‬
‫← تكوين القدرات البشرية‪.‬‬
‫بالعديد من امل�ستويات املهنية والوظائف كما‬
‫‪ -‬االختيار املبني على منوذج اجلدارة‬
‫توالت جهود �أخرى لعدد من علماء النف�س‬
‫← التوظيف اإلنتاجي للقدرات‪.‬‬
‫والرتبية يف تطوير هذا النموذج منهم نويل‬
‫(‪ )1980‬وبالنك (‪ )1982‬ومارلو ووينربج‬ ‫وكانت نقطة االنطالقة والت�سا�ؤل‬
‫(‪ )1985‬ومكالجان (‪ )1990‬و�سبن�سر (‪. )1996‬‬ ‫الرئي�سي يف بروز هذه التقنية االدارية هو‬
‫«�إذا مل تكن املقابالت ال�شخ�صية واالختبارات‬
‫تعريف اجلدارة الوظيفية‬
‫للتعرف على املر�شحني من‬
‫ّ‬ ‫التحريرية كافية‬
‫ُتعرف اجلدارة على �أنها جمموعة من‬ ‫ذوي الأداء املتفوق ل�شغل هذه الوظيفة قبل‬
‫العنا�صر وال�صفات تتعلق بالكفاءة الفنية‬ ‫التعيني‪ ،‬فما هي �إذ ًا الأداة �أو الو�سيلة الأمثل‬
‫والإدارية واالن�ضباط يف العمل وح�سن‬ ‫التي متكننا من التنب�ؤ بذوي الأداء املتفوق؟؟‬
‫التعامل وال�سلوك‪ ،‬وهي �أي�ض ًا جمموعة‬
‫�أدى هذا الت�سا�ؤل �إىل االجتاه نحو‬
‫املهارات واملعارف التي ت�ؤدي �إىل الأداء‬
‫اختيار قائمتني ب�أ�سماء بع�ض �شاغلي هذه‬
‫الف ّعال يف الوظيفة‪ .‬كما ت�شتمل على‬
‫الوظيفة حالي ًا (ملحق ات�صاالت) بعدد من‬
‫اخل�صائ�ص ال�شخ�صية للفرد مثل الأمناط‬
‫ال�سفارات الأمريكية‪ ،‬اقت�صرت القائمة االوىل‬
‫الذهنية والدوافع الكامنة التي متكنه‬
‫على �أ�سماء املوظفني امل�شهود لهم بالتفوق‬
‫عند ا�ستخدامها حتقيق الأداء الناجح‪ ،‬لذا‬
‫الفعلي (بغ�ض النظر عن نتائجهم يف اختبارات‬
‫فاجلدارة الوظيفية هي خليط مهني من‬
‫القبول ال�سابقة) بينما �شملت القائمة الثانية‬
‫املعرفة واملهارة وال�سلوك والقدرات التي‬
‫على �أ�سماء ذوي االداء العادي‪.‬‬
‫ترتبط ارتباط ًا مبا�شر ًا بالأداء‪.‬‬
‫الحق ًا مت القيام بدرا�سة ميدانية لعينة‬
‫‪  ‬وي�ؤكد (غلربت ‪� )1978‬أن اجلدارة‬
‫املتفوقني يف هذه الوظيفة بهدف التعرف على‬
‫الإدارية كمتطلب لتح�سني الأداء والتميز‬
‫اخل�صائ�ص امل�شرتكة التي يتمتعون بها وال‬
‫الوظيفي تت�ضمن عوامل وعنا�صر نظرية‬
‫يتمتع بها زمالئهم الآخرون من ذوي الأداء‬
‫وعملية ومهارات باطنة‪ ،‬وحتمل �أي�ض ًا‬
‫العادي‪ ،‬وذلك بهدف الو�صول �إىل قائمة‬
‫�سلوكيات و�أفكار ومعتقدات خا�صة بالعمل‬
‫حمددة للخ�صائ�ص ال�شخ�صية (اجلدارات)‬
‫وهي يف جمملها جمموعة من العوامل‬
‫التي متيز املتفوقني عن العاديني‪ ،‬وقد �أطلق‬
‫الإيجابية التي مُتكّن الفرد من �أن يكون‬
‫على هذا النموذج الإداري «منوذج اجلدارة»‬
‫جدير بالعمل ويف املكان املنا�سب‪ ،‬ولها ت�أثري‬
‫لتلك الوظيفة (ملحق ات�صاالت)‪.‬‬
‫مبا�شر وغري مبا�شر على كفاءة وفاعلية ك ًال‬
‫من العمل والعاملني والعمالء‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫وين�ص هذا التعريف اال�صطالحي (اجلدارة)‬ ‫ويو�ضح (كولن ‪ )1989‬و (ماركو�س‬
‫على ثالث عنا�صر رئي�سية وهي‪:‬‬ ‫‪ )2013‬على �ضرورة الرتكيز على اجلدارة‬
‫ولي�س الذكاء وامل�ؤهالت العلمية فقط‪،‬‬
‫�أو ًال‪ :‬اخلا�صية ال�ضمنية للفرد‬ ‫والتي هي بالأ�سا�س خ�صائ�ص جلدارات‬
‫ظاهرة ومع �أهميتها يف الإجناز والإبداع يف‬
‫تعنى �أن اجلدارة عميقة ومت�أ�صلة‬
‫العمل ولكنها ال ترقى �إىل الذكاء وال�صفات‬
‫يف �شخ�صية الفرد ب�صورة كافية ومتكن من‬
‫واملفاهيم التي يحملها الفرد ذاتي ًا وهي‬
‫التنب�ؤ بال�سلوك يف العديد من احلاالت واملهام‬
‫جدارات كامنة يف �شخ�صيته‪.‬‬
‫الوظيفية‪ ،‬وتعترب اجلدارات خوا�ص �ضمنية‬
‫لل�شخ�ص وت�شري �إىل طرق للت�صرف �أو التفكري‬ ‫ويرى بوعلي (‪� )2014‬أي�ض ًا �أن اجلدارة‬
‫�أو التعميم عرب املواقف‪ ،‬وتتميز بثباتها لفرتة‬ ‫مرتبطة باملخرجات‪ ،‬فهي تركز على ما هو‬
‫زمنية معقولة‪.‬‬ ‫متوقع من الفرد داخل بيئة العمل ولي�س‬
‫على مدى اكت�سابه من معارف ومهارات‪،‬‬
‫اخلاصية الضمنية للفرد تعنى أن‬ ‫لأن الأ�سا�س هو قدرة الفرد على حتويل‬
‫اجلدارة عميقة ومتأصلة في شخصية‬ ‫وتطبيق املعارف واملهارات �إىل مواقف‬
‫الفرد بصورة كافية ومتكن من التنبؤ‬ ‫وظروف م�ساعدة على حتقيق �أداء معياري‬
‫بالسلوك و طرق للتصرف أو التفكير‬ ‫يف موقع العمل‪.‬‬
‫وتتميز بثباتها لفترة زمنية معقولة‪.‬‬
‫فوائد برامج التدريب املبنية على‬
‫من هنا جند �أن للجدارة جمموعة من‬ ‫أسلوب اجلدارة‪:‬‬
‫اخلوا�ص‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬مفصلة على االحتياجات الفعلية‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل مع التطبيقات األخرى‪.‬‬
‫‪1.1‬الدوافـع‪:‬‬ ‫‪ -‬االرتباط بأهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيد اجلهود التدريبية‪.‬‬
‫الأ�شياء التي يفكر �أو يرغب الفرد فيها‬ ‫‪ -‬تعظيم دور املوظف والرئيس‪.‬‬
‫با�ستمرار وتت�سبب يف �إقدامه على ت�صرف‬ ‫‪ -‬أمثلة واقعية للتدريب‪.‬‬
‫ما‪ .‬وتقوم الدوافع باختيار ال�سلوك وقيادته‬ ‫‪ -‬حلول مشاكل غير تدريبية‪.‬‬
‫وتوجيهه نحو �أفعال و�أهداف معينة‪« ،‬مثال»‬
‫(دائم ًا ما يقوم �أ�صحاب دوافع الإجناز العالية‬ ‫ثاني ًا‪ :‬خ�صائ�ص اجلـدارة الوظيفية‬
‫بو�ضع �أهداف �صعبة التحقيق لأنف�سهم‬
‫وحتمل امل�سئولية ال�شخ�صية لإجنازها)‪ ،‬كما‬ ‫جتدر اال�شارة �إىل �أن �أ�سلوب اجلدارة‬
‫ي�ستفيدون من التغذية املرتدة يف حت�سني‬ ‫الوظيفية هو م�صطلح ن�سبي‪ ،‬حيث �أنه ي�صف‬
‫العمل ب�صورة م�ستمرة‪.‬‬ ‫قدرة الفرد بالن�سبة لوظيفة حمددة‪ ،‬وهي‬
‫تلك التي مت �إعداد منوذج اجلدارة لها‪،‬‬

‫‪9‬‬
‫املعرفة عادة ما تف�شل يف التنب�ؤ مب�ستوى‬ ‫‪2.2‬ال�صـفات‪:‬‬
‫�أداء العمل‪ ،‬لأنها تهتم بقيا�س املعلومات‬
‫واملهارات ال بالطريقة التي ت�ستخدم بها‬ ‫هي اخل�صائ�ص املادية واال�ستجابة‬
‫املعلومات يف العمل‪ ،‬ويالحظ �أن العديد من‬ ‫املت�سقة للظروف �أو املعلومات‪« ،‬مثال» (زمن‬
‫اختبارات املعرفة تقي�س قدرة الذاكرة على‬ ‫اال�ستجابة وقوة الإب�صار تعتربان �صفتني‬
‫اال�سرتجاع يف حني �أن ما يهم هو القدرة على‬ ‫ماديتني للطيار املقاتل)‪ ،‬كما �أن التحكم‬
‫�إيجاد املعلومات‪.‬‬ ‫الذاتي يف امل�شاعر واملبادرة من ال�صفات التي‬
‫البد �أن يت�سم بها املدير الناجح‪.‬‬
‫�أن تذكر حقائق حمددة تعترب �أقل‬
‫�أهمية من معرفة نوعية احلقائق املتوفرة‬ ‫‪ 3.3‬املفهوم الذاتي‪:‬‬
‫التي تتعلق مب�شكلة معينة واملكان الذي‬
‫توجهات الفرد �أو قيمه �أو �صورته‬
‫حت�صل عليه عند احلاجة �إليها‪.‬‬
‫الذاتية‪« ،‬مثال» تعترب الثقة بالنف�س �أي‬
‫‪5.5‬املهارة‪:‬‬ ‫اعتقاد ال�شخ�ص �أن ب�إمكانه �أن يكون فعا ًال‬
‫يف �أي حالة تقريبا جزءا من املفهوم الذاتي‬
‫القدرة على �أداء مهمة ذهنية �أو‬ ‫لل�شخ�ص‪ ،‬وقيم ال�شخ�ص عبارة عن دوافع‬
‫مادية‪« ،‬مثال» (املهارة املادية لطبيب‬ ‫منعك�سة �أو �إ�ستجابية ميكنها �أن تنبئ عما‬
‫الأ�سنان هي �أن يقوم بح�شو ال�ضر�س بدون‬ ‫�سيفعله ال�شخ�ص على املدى القريب يف‬
‫�أن يتلف الع�صب)‪ ،‬كما ت�شمل اجلدارات‬ ‫احلاالت التي تكون فيها امل�سئولية يف يد‬
‫الذهنية �أو العقلية التفكري التحليلي (�أي‬ ‫غريه‪.‬‬
‫معاجلة املعلومات والبيانات وحتديد ال�سبب‬
‫والنتيجة وتنظيم البيانات والتخطيط‬ ‫‪4.4‬املعرفة‪:‬‬
‫والتفكري ال�شمويل) �أي التعرف على الأمناط‬
‫املعلومات التي ميتلكها الفرد يف‬
‫يف بيانات معقدة‪ .‬ومن خالل ال�شكل (‪)2‬‬
‫جمال معريف معني‪« ،‬مثال» (معرفة اجلراح‬
‫ميكن تو�ضيح اخل�صائ�ص التي تتميز بها‬
‫بالأع�صاب والع�ضالت يف اجل�سم الب�شرى)‪،‬‬
‫اجلدارة ومكان كل خا�صية‪.‬‬
‫واملعرفة جدارة مركبة فالدرجات يف اختبار‬

‫‪10‬‬
 ‫�شكل رقم (‪ :)2‬ارتباط اجلدارة الوظيفية باملخرجات (�أداء معياري)‬

‫←‬
‫جدارات املعرفة واملهارات‪ ،‬لذلك ف�إن التدريب‬ ‫ي�شري ال�شكل (‪ )3‬على �أن جدارات‬
‫هو الطريقة الأقل تكلفة لت�أمني هذه القدرات‬ ‫املعرفة واملهارة عادة تكون اجلزء الظاهر‬
‫لدى الفرد‪� .‬أما جدارات الدوافع الكامنة‬ ‫وال�سطحي من خ�صائ�ص الأفراد‪ ،‬يف حني‬
‫واخل�صائ�ص التي متثل ال�شخ�صية ف�إنها �أ�صعب‬ ‫تكون جدارات املفاهيم الذاتية وال�صفات‬
‫تقييم ًا وتطوير ًا‪ ،‬لذلك ف�إنه من الأجدى‬ ‫خفاء وعمق ًا ومتركز ًا يف‬
‫ً‬ ‫والدوافع �أكرث‬
‫اقت�صادي ًا �أن يتم االختيار وفق ًا لهذه امليزات‪.‬‬ ‫ال�شخ�صية‪ .‬ومن ال�سهل ن�سبي ًا تطوير‬

‫�شكل رقم (‪ :)3‬اجلدارات الظاهرة والكامنة‬

‫(منوذج جبل اجلليد)‬

‫‪11‬‬
‫اجليدة‪ ،‬لكنه من املحتمل �أن يكون العك�س هو‬ ‫وتقع جدارات املفهوم الذاتي‬
‫ال�صحيح اقت�صادي ًا‪.‬‬ ‫يف مكان باملنت�صف‪ ،‬ومن املمكن تغيري‬
‫املواقف والقيم مثل الثقة بالنف�س (ك�أن‬
‫فعلى منظمات الأعمال االختيار‬ ‫يرى ال�شخ�ص نف�سه مدير ًا بد ًال من فني‬
‫للموظفني اجلدد وفق ًا جلدارات الدافع‬ ‫متخ�ص�ص)‪ ،‬وذلك عن طريق التدريب �أو‬
‫الكامن واخل�صائ�ص ال�شخ�صية ثم تقوم‬ ‫العالج النف�سي �أو التجارب التطويرية‬
‫بالتدريب على املعلومات واملهارات الالزمة‬ ‫الإيجابية و�إن كان ذلك ي�شكل �صعوبة‬
‫لأداء العمل‪ .‬وبهدف �إي�ضاح العالقات البينية‬ ‫�أكرب ويتطلب وقت ًا طوي ًال‪.‬‬
‫بني امل�صطلحات اخلا�صة باجلدارة الوظيفية‬
‫يو�ضح ال�شكل (‪ )4‬العالقة بني التعريفات‬ ‫وتقوم العديد من منظمات الأعمال‬
‫الأ�سا�سية اخلا�صة باجلدارة‪.‬‬ ‫باالختيار على �أ�سا�س جدارات املعلومات‬
‫ال�سطحية واملهارات‪ ،‬ثم يفرت�ضون �أن‬
‫على منظمات األعمال حتديد اختيارها‬ ‫لدى املعينني يف هذه الوظائف اجلديدة‬
‫للموظفني اجلدد وفقاً جلدارات الدافع‬ ‫جدارات الدافع الكامن واخل�صائ�ص �أو �أنه‬
‫الكامن واخلصائص الشخصية‬ ‫ميكن غر�س هذه امليزات عن طريق الإدارة‬
‫وليس فقط االكتفاء على املعلومات‬
‫واملهارات الالزمة ألداء العمل‪.‬‬

‫�شكل رقم (‪ : )4‬العالقة بني التعريفات الأ�سا�سية للجدارة‬

‫‪12‬‬
‫منوذج ال�سريان ال�سببي الذي ينطلق من الدافع‬
‫‪ /‬ال�صفات ومير بالت�صرف واملنتهى �إىل النتائج‬
‫كما هو م�شار �إليه يف ال�شكل (‪.)5‬‬
‫أسلوب اجلدارة الوظيفية تتسبب‬
‫أو تتنبأ بالتصرف واألداء املستقبلي‬
‫للفرد‪.‬‬
‫�شكل رقم (‪( :)5‬منوذج ال�سريان ال�سببي للجدارة)‬
‫�إن ال�سلوك بدون هدف ال يحدد‬
‫جدارة‪ ،‬فعلى �سبيل املثال ف�إنه بدون معرفة‬
‫ال�سبب الذي من �أجلة يتجول املدير يف‬
‫مقر العمل‪ ،‬ف�إنك ال ت�ستطيع معرفة �أي من‬
‫اجلدارات ميار�س هذا املدير‪ .‬قد يكون الهدف‬
‫هو التخل�ص من امللل �أو من ت�شنج من ع�ضالت‬
‫الرجل �أو مراقبة العمل‪.‬‬
‫زيادة االنتاجية‬ ‫←‬
‫مناخ �سلبي‬ ‫←‬
‫العمل‬
‫مناخ ايجابي‬ ‫←‬
‫‪13‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬العالقات ال�سـببية‬
‫العالقات ال�سببية معناها �أنه‪ :‬ب�إمكان‬
‫اجلدارة �أن تت�سبب �أو تتنب�أ بالت�صرف‬
‫والأداء امل�ستقبلي للفرد‪ ،‬حيث تنبئ‬
‫جدارات الدوافع وال�صفات واملفهوم الذاتي‬
‫عن �أعمال �سلوكية للمهارة‪ ،‬والتي تنبئ‬
‫بالتايل عن نتائج �أداء العمل‪ ،‬كما يو�ضح‬
‫‪  ‬‬
‫ودائم ًا ما ت�شتمل اجلدارة على هدف‬
‫وهي الدافع �أو قوة اخلا�صية التي ت�سبب‬
‫الت�صرف يف اجتاه نتيجة ما‪ .‬فعلى �سبيل‬
‫املثال دائم ًا ما ت�شمل جدارات املعلومات‬
‫واملهارات دافع ًا �أو �صفة �أو مفهوم ًا ذاتي ًا يكون‬
‫مبثابة املحرك �أو القوة الدافعة للمعلومات‬
‫�أو املهارة التي ت�ستخدم‪.‬‬
‫التجول‬ ‫دوافع االجناز ←‬
‫يف‬ ‫دوافع ال�سيطرة ←‬
‫دوافع الألفة ←‬
‫التفكري يف �أداء �شيء ما بطريقة �أف�ضل)‬ ‫وقد تكون الأفكار جزء ًا من ال�سلوك‬
‫التخطيط �أو �أفكار حل امل�شكالت‪.‬‬ ‫املبنى على الفعل حيث التفكري ي�سبق‬
‫الت�صرف وينبئ عنه (الدوافع) (مثال‪:‬‬

‫التح�سني امل�ستمر‬ ‫←‬ ‫و�ضع الأهداف‬ ‫←‬ ‫التوجه‬

‫االبتكار‬ ‫←‬ ‫خماطر حم�سوبة‬ ‫←‬ ‫لالجناز‬

‫واملعايري الأكرث ا�ستخدام ًا يف درا�سات‬ ‫ثالث ًا‪ :‬املرجع املعياري‬

‫اجلدارة هي‪:‬‬
‫املرجع املعياري يعني �أنه ب�إمكان‬
‫‪1.1‬الأداء املتفوق‪:‬‬ ‫اجلدارة �أن تتنب�أ بال�شخ�ص الذي يجيد �أو‬
‫ويعرف �إح�صائي ًا بانحراف قيا�سي واحد‬ ‫ال يجيد القيام بعمل ما‪ ،‬وذلك قيا�س ًا على‬
‫فوق الأداء املتو�سط (انظر ال�شكل (‪ ))6‬وهو‬ ‫معيار �أو موا�صفات معينة‪.‬‬
‫م�سا ٍو تقريب ًا للم�ستوى الذي يحققه �صاحب‬
‫ويعترب املرجع املعياري �أمر ًا يف غاية‬
‫�أعلى �أداء �ضمن ع�شرة �أ�شخا�ص يف جمال عمل‬ ‫الأهمية يف تعريف اجلدارة‪ ،‬فاخلا�صية ال‬
‫معني‪.‬‬ ‫تعترب جدارة �إال �إذا �أنب�أت عن �شيء له معنى‬
‫‪2.2‬الأداء العادي‪:‬‬ ‫يف العامل احلقيقي‪ .‬فاخلا�صية �أو ال�شهادة‬
‫واملعنى احلقيقي له عادة هو «�أدنى‬ ‫التي ال ت�ؤدى �إىل فارق يف الأداء لي�ست‬
‫م�ستوى مقبول» من العمل �أو احلد الأدنى الذي‬ ‫بجدارة وال يجب ا�ستخدامها لتقييم الإفراد‪.‬‬
‫لو انخف�ض عنه �أداء الفرد (املوظف) مل يعترب‬ ‫املرجع املعياري أمراً في غاية األهمية‬
‫ذا جدارة لإجناز هذا العمل‪.‬‬ ‫في تطبيقات أسلوب اجلدارة‬
‫الوظيفية فهي تتنبأ بالشخص الذي‬
‫يجيد أو ال يجيد القيام بعمل ما‪.‬‬
‫�شكل رقم (‪ :)6‬قيمة الأداء املتفوق‬

‫‪14‬‬
‫اجلدارة ‪Competency Career Path‬‬ ‫ثالث ًا‪� :‬أهمية اجلدارة الوظيفية يف‬
‫املوارد الب�شرية‬
‫‪�-‬إدارة الأداء املبني على اجلدارة‬
‫‪Competency‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫تنبثق �أهمية منوذج اجلدارة كونه‬
‫‪Management‬‬ ‫عن�صر م�ساعد يف تفعيل عمل ومهام‬
‫�إدارة املوارد الب�شرية يف منظمات العمل‬
‫‪�-‬إعداد قادة امل�ستقبل ‪Competency‬‬
‫بالقطاعني احلكومي واخلا�ص ومتكينها من‬
‫‪Future Leader‬‬
‫حتقيق اهدافها وتوجهاتها اال�سرتاتيجية‪،‬‬
‫‪�-‬إعداد هيكلة العمالة ‪Competency‬‬ ‫وذلك عندما يتمتع جميع العاملني يف‬
‫‪Stream Lining‬‬ ‫املنظمة باجلدارات الوظيفية املطلوبة‬
‫والتي يعرب عنه مبجموع القدرات واملعارف‬
‫متى نحتاج التطوير الوظيفي املبني‬ ‫واملهارات التي ميتلكها العاملني باملنظمة‪.‬‬
‫على أسلوب اجلدارة؟‬
‫•عند احلاجة إلى تطوير املهارات‬ ‫وقد �أحدث منوذج اجلدارة الوظيفية‬
‫القيادية‪.‬‬ ‫تطور ًا هام ًا يف جميع وظائف ومهام �إدارة‬
‫•عندما يستغرق األفراد اجلدد‬ ‫املوارد الب�شرية‪ ،‬حيث �أ�صبحت اجلدارات‬
‫وقتاً طويالً حتى يصبحوا متمرسني في‬ ‫عن�صر ًا �أ�سا�سي ًا يف جميع هذه الوظائف‪،‬‬
‫أدوارهم‪.‬‬ ‫وهي‪:‬‬
‫•إذا كانت اخلطط التدريبية في‬
‫املنظمة تركز فقط على تدريب املهارات‬ ‫‪-‬تو�صيف الوظائف املبني على اجلدارة‬
‫الفنية‪.‬‬ ‫‪Competency Job Description‬‬
‫اخلصائص‬ ‫تكون‬ ‫•عندما‬
‫الشخصية حتدد بشكل كبير مستوى‬ ‫‪-‬االختيار والتعيني املبني على اجلدارة‬
‫أداء العمل (مثال‪ :‬توظيف اخلدمات‬ ‫‪Competency Based Selection‬‬
‫والعالقات العامة)‪.‬‬
‫•عندما تكون هناك صعوبة في‬ ‫‪-‬التدريب والتطوير املبني على‬
‫إحداث تغيير دائم في ثقافة بيئة العمل‪.‬‬ ‫اجلدارة ‪Competency Based‬‬
‫‪Training and Development‬‬
‫ويو�ضح ال�شكل (‪ )7‬الدور احليوي للفرد‬
‫واملنظمة يف العمل نحو تنمية اجلدارات‬ ‫‪-‬نظام الرتقية املبني على اجلدارة‬
‫الفردية وامل�ؤ�س�سية‪ ،‬حيث توفر بيئة العمل‬ ‫‪Competency Upgrade‬‬
‫املنا�سبة الظروف للتنمية املهنية و�أثر ذلك‬
‫‪-‬نظام امل�سار الوظيفي املبني على‬
‫على كفاءة وفعالية �أداء املنظمة م�ستقب ًال‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫�شكل رقم (‪� :)7‬أثر تنمية جدارة العاملني على �أداء املنظمة‬

‫تكون عالمة متيز املتفوقني عن املتو�سطني‪،‬‬
‫فمن اجلدارات اال�ستهاللية ملندوبي املبيعات‬
‫معرفة املنتج �أو القدرة على تعبئة الفواتري‪.‬‬
‫ملعايري �أداء الوظيفة التي تنبئ تلك‬
‫‪2.2‬اجلدارات التمييزية‪:‬‬
‫هي تلك اخل�صائ�ص التي متيز ذوي‬
‫الأداء املتفوق عن ذوي الأداء العادي‪ ،‬فعلى‬
‫�سبيل املثال يعترب التوجه للإجناز الذي‬
‫يظهر يف قيام الفرد بو�ضع �أهداف تطويرية‬
‫املقرة من منظمة العمل وهي‬‫ّ‬ ‫تفوق تلك‬
‫جدارة تفرق ذوي الأداء املتفوق عن ذوي‬
‫الأداء العادي‪ ،‬كما هي مبينة يف اجلدول‬
‫التايل‪.‬‬
‫رابع ًا‪ :‬تق�سيمات اجلدارة الوظيفية‬
‫تنق�سم اجلدارات �إىل ق�سمني وفق ًا‬
‫اجلدارات عنها‪:‬‬
‫‪1.1‬اجلدارات اال�ستهاللية‪:‬‬
‫هي اخل�صائ�ص الأ�سا�سية (وعادة‬
‫ما تكون معلومات �أو مهارات �أ�سا�سية مثل‬
‫القدرة على القراءة والكتابة) التي ال‬
‫ي�ستغنى عنها �أي فرد يف الوظيفة ليحقق‬
‫�أقل قدر مقبول من الفاعلية دون �أن‬

‫‪16‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)1‬ت�صنيف اجلدارات الوظيفية الرئي�سية يف �ستة م�ستويات وجمموعات مهنية‬

‫املجموعة اخلام�سة املجموعة ال�ساد�سة‬ ‫املجموعة الرابعة‬ ‫املجموعة الثالثة‬ ‫املجموعة الثانية‬ ‫املجموعة الأوىل‬
‫جمموعة االجناز والت�صرف * جمموعة امل�ساعدة جمموعة الأثر والت�أثري * املجموعة الإدارية * املجموعة الذهنية * جمموعة الفعالية‬
‫ال�شخ�صية *‬ ‫واخلدمات الإن�سانية *‬
‫امل�ؤ�شرات والت�صرفات امل�ؤ�شرات والت�صرفات امل�ؤ�شرات والت�صرفات‬ ‫امل�ؤ�شرات والت�صرفات امل�ؤ�شرات والت�صرفات‬ ‫امل�ؤ�شرات والت�صرفات‬
‫الدالة‪:‬‬ ‫الدالة‪:‬‬ ‫الدالة‪:‬‬ ‫الدالة‪:‬‬ ‫الدالة‪:‬‬ ‫الدالة‪:‬‬

‫‪ .1‬التحكم يف الذات‬ ‫‪ .1‬التفكري التحليلي‬ ‫‪.1‬تطوير الآخرين‬ ‫‪ .1‬الأثر والت�أثري‬ ‫‪ .1‬تفهم الآخرين‬ ‫‪ .1‬التوجه نحو االجناز‬
‫‪ .2‬الثقة بالنف�س‬ ‫‪.2‬التفكري الإدراكي‬ ‫‪.2‬احلزم وا�ستخدام‬ ‫‪ .2‬الإدراك التنظيمي‬ ‫‪ .2‬االهتمام بالنظام واجلودة ‪.2‬التوجه خلدمة‬
‫‪ .3‬املرونة‬ ‫قوة املن�صب (الإلزام)‬ ‫‪ .3‬بناء العالقات‬ ‫العمالء‬ ‫والدقة‬
‫‪ .4‬الوالء للمنظمة‬ ‫‪ .3‬العمل اجلماعي‬ ‫‪ .3‬املبادرة‬
‫والتعاون‬ ‫‪ .4‬البحث عن املعلومات‬
‫‪.4‬قيادة الفريق‬

‫‪17‬‬
‫* تتحكم هذه‬ ‫* تعترب اجلدارات‬ ‫* تعترب جمموعة‬ ‫* تعك�س جمموعة الأثر‬ ‫* �أن جوهر هذه املجموعة هو * ت�شمل جمموعة‬
‫اجلدارات يف‬ ‫الذهنية ترجمة‬ ‫اجلدارات الإدارية‬ ‫امل�ساعدة واخلدمات والت�أثري االهتمام‬ ‫امليل �إىل الت�صرف والقيام‬
‫فعالية �أداء‬ ‫ذهنية للمبادرة‬ ‫فرعا من جمموعة‬ ‫العميق لدى ال�شخ�ص‬ ‫بالأفعال املوجهة �إىل اجناز الإن�سانية نية‬
‫ال�شخ�ص عندما‬ ‫فال�شخ�ص يعمل‬ ‫الأثر والت�أثري‬ ‫بالت�أثري على الآخرين‬ ‫اال�ستجابة حلوائج‬ ‫املهام �أكرث من الت�أثري على‬
‫يتعامل مع‬ ‫على الو�صول �إىل‬ ‫من ناحية كونها‬ ‫ويعرف هذا باحلاجة‬ ‫الآخرين وتهيئة‬ ‫الآخرين ومع ذلك فان‬
‫�صعوبات �أو‬ ‫فهم للحالة �أو‬ ‫ترمى �إىل �إحداث‬ ‫�إىل ال�سلطة �أو النفوذ‪.‬‬ ‫النف�س للتجاوب مع‬ ‫الت�صرفات املوجهة للت�أثري‬
‫�ضغوط مبا�شرة‬ ‫املهمة �أو امل�شكلة‬ ‫�أثر من نوع‬ ‫االهتمام بالآخرين‬ ‫على الآخرين �أو قيادتهم‬
‫يف مناخ العمل وهي‬ ‫�أو الفر�صة �أو‬ ‫خا�ص‪ .‬هذا الأثر‬ ‫وم�شاعرهم‬ ‫�إىل حت�سني الإنتاجية‬
‫تعزز من فعالية‬ ‫جمموعة املعلومات‬ ‫(تطوير الآخرين‪،‬‬ ‫ورغبتهم (تفهم‬ ‫واحل�صول على نتائج �أف�ضل‬
‫جدارات �أخرى‬ ‫وهناك �أ�سلوبني‬ ‫قيادتهم‪ ،‬حت�سني‬ ‫الآخرين) والعمل‬ ‫تدرج حتت جمموعتي‬
‫متعلقة يف �أجواء‬ ‫يتم ا�ستخدامهم يف‬ ‫العمل اجلماعي‬ ‫على واال�ستجابة‬ ‫االجناز والت�صرف والأثر‬
‫العمل‪.‬‬ ‫اجلدارات الذهنية‬ ‫والتعاون)‪.‬‬ ‫لهذه احلاجات‬ ‫والت�أثري على حد �سواء‪.‬‬
‫وهي التفكري‬ ‫(خدمة العمالء)‪.‬‬
‫التحليلي والتفكري‬
‫الإدراكي‪.‬‬
 ‫خام�س ًا‪ :‬اخلال�صة‬ ‫�شخ�صية‬ ‫وجدارات‬ ‫خ�صائ�ص‬
‫�أخرى‪:‬‬
‫تناول هذا الإ�صدار تقدمي �أ�سلوب‬
‫اجلدارة الوظيفية والتعريف به تاريخي ًا‬ ‫اجلدارات الوظيفية التي مت‬
‫ون�ش�أته على �أيدي ر ّواده الأوائل من علماء‬ ‫تناولها يف امل�ستويات واملجموعات املهنية‬
‫النف�س والرتبية‪ .‬كما مت التطرق �إىل �أهم‬ ‫ال�سابقة متثل من ‪� %80‬إىل ‪ %95‬من‬
‫املفاهيم واخل�صائ�ص واملوا�صفات التي‬ ‫اخل�صائ�ص املميزة لذوي الأداء املتفوق‬
‫ارتبطت بهذه التقنية الإدارية احلديثة‬ ‫يف �أغلب الوظائف التي ّ‬
‫مت تناولها يف‬
‫وانعكا�س ا�ستخدامها على تطوير تطبيقات‬ ‫قامو�س اجلدارة‪ ،‬ولكن هناك جدارات‬
‫�أنظمة و�أ�ساليب العمل يف �إدارة املوارد‬ ‫�أخرى متفردة وغري معتادة تخت�ص بها‬
‫الب�شرية مبنظمات الأعمال املعا�صرة‪ ،‬حيث‬ ‫وظيفة معينة �أو نوعية من الوظائف‪.‬‬
‫قدم �أ�سلوب اجلدارة منهج ًا جديد ًا �أكرث‬‫ّ‬ ‫وهذه اجلدارات الوظيفية ذات ارتباط‬
‫مو�ضوعية يف حتقيق الهدف اال�سرتاتيجي‬ ‫بتف�ضيالت الفرد وملزاولة بع�ض الوظائف‬
‫الذي ت�سعى �إليه �أغلب املنظمات من خالل‬ ‫واملهن املحددة �أكرث من غريها‪.‬‬
‫الإدارة اال�سرتاتيجية ملواردها الب�شرية‬
‫كما �أن هناك جدارات ترتبط‬
‫�أو ما يعرف باال�ستثمار الب�شري لر�أ�س املال‬
‫ب�إمكانيات وقدرات الفرد ذاته يف �أدائه‬
‫املعريف‪ ،‬حيث ينبئ �أ�سلوب اجلدارة الوظيفية‬
‫لبع�ض املهن والوظائف كالوعي الأمني‬
‫على �أداء عملي عايل للفرد يف وظيفته‬
‫والقانوين وا�ستخدام النفوذ واحرتام‬
‫و�ضمان ا�ستمرارية جناحه يف م�سرية حياته‬
‫�سرية العمل‪ ،‬ومقاومة التدخل وهي يف‬
‫املهنية وحتقيق �أهداف املنظمة‪.‬‬
‫الأغلب ذات ارتباط عميق بعملية التعلم‬
‫وال�سلوك اخلا�ص بالفرد‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫املراجع العربية‬

‫�أ�شرف ف�ضيل جمعة‪ ،‬مقدمة يف اجلدارة‪ ،‬م�ؤ�س�سة ال�شرق الأو�سط للتنمية الإدارية‪.2011 ،‬‬
‫اخلرباء العرب يف الهند�سة والإدارة‪� ،‬إعداد وت�أهيل فريق العمل امل�شرف على تطبيقات اجلدارات‪،‬‬
‫اخلرطوم‪.2017 ،‬‬
‫طه ريا�ض‪ ،‬منوذج اجلدارة الوظيفية‪ ،‬جامعة قناة ال�سوي�س‪.2009 ،‬‬
‫عي�سى بوعلي‪� ،‬إدارة الأداء املبني على اجلدارة‪ ،‬امللتقى ال�ساد�س للجدارة‪ ،‬مايو ‪ ،2014‬البحرين‪.‬‬
‫فهد الف�ضالة‪ ،‬التدريب �أثناء اخلدمة‪ ،‬م�ؤ�س�سة الكويت للتقدم العلمي‪.1996 ،‬‬
‫فهد الف�ضالة‪� ،‬أثر اجلدارة على �أداء امل�ؤ�س�سات‪ ،‬امللتقى ال�ساد�س للجدارة‪ ،‬مايو ‪ ،2014‬البحرين‪.‬‬
‫فهد الف�ضالة‪ ،‬برنامج تدريب املدربني‪ ،‬املعهد العربي للتخطيط‪.2017 ،‬‬
‫اليل م �سبن�سر‪ ،‬اجلدارة يف العمل‪ ،‬ترجمة‪� :‬أ�شرف ف�ضيل جمعة‪ ،1999 ،‬معهد الإدارة العامة‪ ،‬مكتبة‬
‫امللك فهد الوطنية‪.‬‬
‫منتدى التطوير الوظيفي اخلليجي‪ ،‬اجلدارة رحلة املوارد الب�شرية �إىل ر�أ�س املال الب�شري‪ ،‬البحرين‪،‬‬
‫‪.2010‬‬

‫املراجع االجنليزية‬
‫‪American Psychological Ass (2006), Report of the APA Task Force on the‬‬
‫‪Assessment of Competence in Professional Psychology, Washington DC‬‬
‫‪(Author).‬‬
‫‪Collin, Audrey (1989). “Managers’ Competence: Rhetoric, Reality and‬‬
‫‪Research”. Personnel Review. 18 (6):20.‬‬
‫‪Gilbert, T.F. (1978). Human Competence. Engineering Worthy Performance.‬‬
‫‪New York: McGraw-Hill.‬‬
‫‪McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving Officer selection for the‬‬
‫‪foreign service, Boston: McBer.‬‬

‫‪19‬‬
McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990), How do implicit and
self-attributed motives differ? Psychological Review, 720 – 960, 96.
Robinson, M.A. (2010). “Work sampling: Methodological advances and new
applications”. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service
Industries.

20
 ‫قائمة �إ�صدارات (( ج�سر التنمية ))‬
‫رقم العدد‬ ‫امل�ؤلف‬ ‫العنوان‬
‫الأول‬ ‫د‪ .‬حممد عدنان وديع‬ ‫مفهوم التنمية‬
‫الثاين‬ ‫د‪ .‬حممد عدنان وديع‬ ‫م�ؤ�شرات التنمية‬
‫الثالث‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫ال�سيا�سات ال�صناعية‬
‫الرابع‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬ ‫الفقر‪ :‬م�ؤ�شرات القيا�س وال�سيا�سات‬
‫اخلام�س‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬ ‫املوارد الطبيعية واقت�صادات نفاذها‬
‫ال�ساد�س‬ ‫د‪ .‬ناجي التوين‬ ‫ا�ستهداف الت�ضخم وال�سيا�سة النقدية‬
‫ال�سابع‬ ‫�أ‪ .‬ح�سن احلاج‬ ‫طرق املعاينة‬
‫الثامن‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬ ‫م�ؤ�شرات الأرقام القيا�سية‬
‫التا�سع‬ ‫ح�سان خ�ضر‬‫�أ‪ّ .‬‬ ‫تنمية امل�شاريع ال�صغرية‬
‫العا�شر‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫جداول املخالت املخرجات‬
‫احلادي ع�شر‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫نظام احل�سابات القومية‬
‫الثاين ع�شر‬ ‫�أ‪ .‬جمال حامد‬ ‫�إدارة امل�شاريع‬
‫الثالث ع�شر‬ ‫د‪ .‬ناجي التوين‬ ‫اال�صالح ال�ضريبي‬
‫الرابع ع�شر‬ ‫�أ‪ .‬جمال حامد‬ ‫�أ�ساليب التنب�ؤ‬
‫اخلام�س ع�شر‬ ‫د‪ .‬ريا�ض دهال‬ ‫الأدوات املالية‬
‫ال�ساد�س ع�شر‬ ‫�أ‪ .‬ح�سن احلاج‬ ‫م�ؤ�شرات �سوق العمل‬
‫ال�سابع ع�شر‬ ‫د‪ .‬ناجي التوين‬ ‫الإ�صالح امل�صريف‬
‫الثامن ع�شر‬ ‫ح�سان خ�ضر‬ ‫�أ‪ّ .‬‬ ‫خ�صخ�صة البنى التحتية‬
‫التا�سع ع�شر‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬ ‫الأرقام القيا�سية‬
‫الع�شرون‬ ‫�أ‪ .‬جمال حامد‬ ‫التحليل الكمي‬
‫الواحد والع�شرون‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬ ‫ال�سيا�سات الزراعية‬
‫الثاين والع�شرون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬ ‫اقت�صاديات ال�صحة‬
‫الثالث والع�شرون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫�سيا�سات �أ�سعار ال�صرف‬
‫الرابع والع�شرون‬ ‫د‪ .‬حممد عدنان وديع‬ ‫القدرة التناف�سية وقيا�سها‬
‫اخلام�س والع�شرون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬ ‫ال�سيا�سات البيئية‬
‫ال�ساد�س والع�شرون‬ ‫�أ‪ .‬ح�سن احلاج‬ ‫اقت�صاديات البيئة‬
‫ال�سابع والع�شرون‬ ‫ح�سان خ�ضر‬ ‫�أ‪ّ .‬‬ ‫حتليل الأ�سواق املالية‬
‫الثامن والع�شرون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬ ‫�سيا�سات التنظيم واملناف�سة‬
‫التا�سع والع�شرون‬ ‫د‪ .‬ناجي التوين‬ ‫الأزمات املالية‬
‫الثالثون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫�إدارة الديون اخلارجية‬
‫الواحد والثالثون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫الت�صحيح الهيكلي‬
‫الثاين والثالثون‬ ‫د‪� .‬أمل الب�شبي�شي‬ ‫نظم البناء والت�شغيل والتحويل‪B.O.T‬‬
‫الثالث والثالثون‬ ‫ح�سان خ�ضر‬ ‫�أ‪ّ .‬‬ ‫اال�ستثمار الأجنبي املبا�شر‪ :‬تعاريف‬
‫الرابع والثالثون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬ ‫حمددات اال�ستثمار الأجنبي املبا�شر‬
‫اخلام�س الثالثون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬ ‫منذجة التوازن العام‬
‫ال�ساد�س الثالثون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫النظام اجلديد للتجارة العاملية‬
‫ال�سابع والثالثون‬ ‫د‪ .‬عادل حممد خليل‬ ‫منظمة التجارة العاملية‪� :‬إن�شا�ؤها و�آلية عملها‬
‫الثامن والثالثون‬ ‫د‪ .‬عادل حممد خليل‬ ‫منظمة التجارة العاملية‪� :‬أهم الإتفاقيات‬
‫التا�سع والثالثون‬ ‫د‪ .‬عادل حممد خليل‬ ‫منظمة التجارة العاملية‪� :‬آفاق امل�ستقبل‬
‫الأربعون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫النمذجة الإقت�صادية الكلية‬
‫الواحد الأربعون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫تقييم امل�شروعات ال�صناعية‬
‫الثاين الأربعون‬ ‫د‪ .‬عماد الإمام‬ ‫م�ؤ�س�سات والتنمية‬
‫الثالث الأربعون‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬ ‫التقييم البيئي للم�شاريع‬
‫الرابع الأربعون‬ ‫د‪ .‬ناجي التوين‬ ‫م�ؤ�شرات اجلدارة الإئتمانية‬

‫‪21‬‬
 ‫اخلام�س الأربعون‬ ‫ح�سان خ�ضر‬‫�أ‪ّ .‬‬
‫ال�ساد�س الأربعون‬ ‫�أ‪ .‬جمال حامد‬
‫ال�سابع الأربعون‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬
‫الثامن الأربعون‬ ‫�أ‪ .‬ح�سن احلاج‬
‫التا�سع الأربعون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬
‫اخلم�سون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬
‫الواحد واخلم�سون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬
‫الثاين واخلم�سون‬ ‫ح�سان خ�ضر‬ ‫�أ‪ّ .‬‬
‫الثالث واخلم�سون‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬
‫الرابع واخلم�سون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬
‫اخلام�س واخلم�سون‬ ‫د‪� .‬أحمد طلفاح‬
‫ال�ساد�س واخلم�سون‬ ‫د‪ .‬علي عبد القادر علي‬
‫ال�سابع واخلم�سون‬ ‫ح�سان خ�ضر‬
‫�أ‪ّ .‬‬
‫الثامن واخلم�سون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬
‫التا�سع واخلم�سون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬
‫ال�ستـون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫الواحد وال�ستون‬ ‫د‪ .‬م�صطفى بابكر‬
‫الثاين وال�ستون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫الثالث وال�ستون‬ ‫د‪ .‬ح�سن احلاج‬
‫الرابع وال�ستون‬ ‫د‪ .‬علي عبد القادر علي‬
‫اخلام�س وال�ستون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬
‫م�ؤ�شرات قيا�س عدم العدالة يف توزيع الإنفاق‬
‫ال�ساد�س وال�ستون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫ال�سابع وال�ستون‬ ‫�أ‪ .‬عادل عبدالعظيم‬
‫الثامن وال�ستون‬ ‫د‪ .‬عدنان وديع‬
‫التا�سع وال�ستون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬
‫ال�سبعون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫الواحد وال�سبعون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬
‫الثاين وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬
‫الثالث وال�سبعون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬
‫الرابع وال�سبعون‬ ‫�أ‪ .‬ربيع ن�صر‬
‫اخلام�س وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬
‫ال�ساد�س وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫ال�سابع وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬
‫الثامن وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬
‫التا�سع وال�سبعون‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬
‫الثمانون‬ ‫د‪�.‬إبراهيم �أونور‬
‫الواحد والثمانون‬ ‫د‪�.‬أحمد الكواز‬
‫الثاين والثمانون‬ ‫د‪.‬علي عبدالقادر علي‬
‫الثالث والثمانون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬
‫الرابع والثمانون‬ ‫د‪ .‬و�شاح رزاق‬
‫اخلام�س والثمانون‬ ‫د‪ .‬وليد عبد مواله‬
‫ال�ساد�س والثمانون‬ ‫د‪� .‬إبراهيم �أونور‬
‫ال�سابع والثمانون‬ ‫د‪ .‬وليد عبد مواله‬
‫الثامن والثمانون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬
‫‪22‬‬
‫الدمج امل�صريف‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫الإرتباط واالنحدار الب�سيط‬
‫�أدوات امل�صرف الإ�سالمي‬
‫البيئة والتجارة والتناف�سية‬
‫الأ�ساليب احلديثة لتنمية ال�صادرات‬
‫االقت�صاد القيا�سي‬
‫الت�صنيف التجاري‬
‫�أ�ساليب التفاو�ض التجاري الدويل‬
‫م�صفوفة احل�سابات االجتماعية‬
‫وبع�ض ا�ستخداماتها‬
‫منظمة التجارة العاملية‪ :‬من الدوحة‬
‫�إىل هوجن كوجن‬
‫حتليل الأداء التنموي‬
‫�أ�سواق النفط العاملية‬
‫حتليل البطالة‬
‫املحا�سبة القومية اخل�ضراء‬
‫م�ؤ�شرات قيا�س امل�ؤ�س�سات‬
‫الإنتاجية وقيا�سها‬
‫نوعية امل�ؤ�س�سات والأداء التنموي‬
‫عجز املوازنة‪ :‬امل�شكالت واحللول‬
‫تقييم برامج اال�صالح االقت�صادي‬
‫ح�ساب فجوة الأهداف الإمنائية للألفية‬
‫اال�ستهالكي‬
‫اقت�صاديات اال�ستثمار‪ :‬النظريات واملحددات‬
‫اقت�صاديات التعليم‬
‫�إخفاق �آلية الأ�سواق وتدخل الدولة‬
‫م�ؤ�شرات قيا�س الف�ساد الإداري‬
‫ال�سيا�سات التنموية‬
‫متكني املر�أة‪ :‬امل�ؤ�شرات والأبعاد التنموية‬
‫التجارة اخلارجية والنمو االقت�صادي‬
‫قيا�س التح ّول الهيكلي‬
‫امل�ؤ�شرات املركبة‬
‫التطورات احلديثة يف الفكر‬
‫االقت�صادي التنموي‬
‫برامج الإ�صالح امل�ؤ�س�سي‬
‫امل�ساعدات اخلارجية من �أجل التنمية‬
‫قيا�س معدالت العائد على التعليم‬
‫خ�صائ�ص �أ�سواق الأ�سهم العربية‬
‫التجارة اخلارجية والتكامل‬
‫االقت�صادي الإقليمي‬
‫النمو االقت�صادي املحابي للفقراء‬
‫�سيا�سات تطوير القدرة التناف�سية‬
‫عر�ض العمل وال�سيا�سات االقت�صادية‬
‫دور القطاع التمويلي يف التنمية‬
‫تطور �أ�سواق املال والتنمية‬
‫بطالة ال�شباب‬
‫اال�ستثمارات البينية العربية‬
 ‫التا�سع والثمانون‬ ‫د‪� .‬إبراهيم �أونور‬ ‫فعالية �أ�سواق الأ�سهم العربية‬
‫الت�سعون‬ ‫د‪ .‬ح�سني الأ�سرج‬ ‫امل�سئولية االجتماعية لل�شركات‬
‫الواحد والت�سعون‬ ‫د‪ .‬وليد عبد مواله‬ ‫البنية اجلزئية لأ�سواق الأوراق املالية‬
‫الثاين والت�سعون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫مناطق التجارة احلرة‬
‫تناف�سية املن�ش�آت ال�صغرية واملتو�سطة‪:‬‬
‫الثالث والت�سعون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬ ‫اخل�صائ�ص والتحديات‬
‫الرابع والت�سعون‬ ‫د‪� .‬إبراهيم �أونور‬ ‫تذبذب �أ�سواق الأوراق املالية‬
‫اخلام�س والت�سعون‬ ‫د‪ .‬حممد �أبو ال�سعود‬ ‫الإمكانيات التكنولوجية والنمو االقت�صادي‬
‫ال�ساد�س والت�سعون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬ ‫م�ؤ�شرات النظم التعليمية‬
‫ال�سابع والت�سعون‬ ‫د‪ .‬وليد عبد مواله‬ ‫مناذج اجلاذبية لتف�سري تدفقات التجارة‬
‫الثامن والت�سعون‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫حول �صياغة �إ�شكالية البطالة يف الدول العربية‬
‫التا�سع والت�سعون‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬ ‫متكني املر�أة من �أجل التنمية‬
‫املائة‬ ‫د‪� .‬إبراهيم �أونور‬ ‫الأطر الرقابية لأ�سواق الأ�سهم العربية‬
‫املائة وواحد‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫نظام احل�سابات القومية لعام ‪2008‬‬
‫تبعات الأزمة االقت�صادية على الدول العربية‬
‫املائة واثنان‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫والنامية‬
‫املائة وثالثة‬ ‫د‪ .‬علي عبدالقادر علي‬ ‫الطبقة الو�سطى يف الدول العربية‬
‫املائة و�أربعة‬ ‫د‪ .‬وليد عبدمواله‬ ‫كفاءة البنوك العربية‬
‫املائة وخم�سة‬ ‫د‪� .‬إبراهيم �أونور‬ ‫�إدارة املخاطر يف الأ�سواق املالية‬
‫املائة و�ستة‬ ‫د‪ .‬وليد عبدمواله‬ ‫ال�سيا�سات املالية املحابية للفقراء‬
‫املائة و�سبعة‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫ال�سيا�سات االقت�صادية الهيكلية‬
‫املائة وثمانية‬ ‫د‪ .‬ريا�ض بن جليلي‬ ‫خربات التخطيط التنموي يف دول جمل�س‬
‫التعاون اخلليجي‬
‫املائة وت�سعة‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫حتديات النمو االقت�صادي يف الدول اخلليجية‬
‫املائة وع�شرة‬ ‫د‪ .‬وليد عبدمواله‬ ‫�سيا�سات العدالة االجتماعية‬
‫املائة واحلادي ع�شر‬ ‫د‪ .‬بلقا�سم العبا�س‬ ‫ال�سيا�سات ال�صناعية يف ظل العوملة‬
‫مالحظات حول ا�ستقاللية ومركزية البنوك‬
‫املائة والثاين ع�شر‬ ‫د‪ .‬و�شاح رزاق‬ ‫املركزية‬
‫املائة والثالث ع�شر‬ ‫د‪ .‬ح�سني الطالفحة‬ ‫التخطيط والتنمية يف الدول العربية‬
‫املائة والرابع ع�شر‬ ‫د‪ .‬وليد عبدمواله‬ ‫التخطيط اال�سرتاتيجي للتنمية‬
‫املائة واخلام�س ع�شر‬ ‫�أ‪� .‬صالح الع�صفور‬ ‫�سيا�سات التناف�سية‬
‫املائة وال�ساد�س ع�شر‬ ‫د‪ .‬حممد �أمني لزعر‬ ‫منهجية تقارير امل�ؤ�س�سات الدولية يف ت�صنيف‬
‫الدول ح�سب بع�ض امل�ؤ�شرات االقت�صادية‬
‫واالجتماعية‪ :‬بني الواقعية واملبالغة‬
‫املائة وال�سابع ع�شر‬ ‫�أ‪ .‬بالل حموري‬ ‫�شراكة القطاعني العام واخلا�ص كمطلب تنموي‬
‫املائة والثامن ع�شر‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫االقت�صاد الأخ�ضر والبلدان العربية‬
‫املائة والتا�سع ع�شر‬ ‫د‪ .‬حممد عمر باطويح‬ ‫الالمركزية و�إدارة املحليات‪ :‬جتادب عربية ودولية‬
‫املائة والع�شرون‬ ‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫حدود ال�سيا�سات االقت�صادية‬
‫املائة والواحد والع�شرون‬ ‫د‪ .‬حممد �أمني لزعر‬ ‫التنمية يف القطاع الزراعي والأمن الغذائي العربي‬
‫املائة والثاين والع�شرون‬ ‫د‪ .‬ايهاب مقابله‬ ‫الدعم الفني واملن�ش�آت ال�صغرية واملتو�سطة‬
‫املائة والثالث والع�شرون‬ ‫د‪ .‬فهد الف�ضالة‬ ‫التدريب وبناء ال�سلوك املهني‬
‫املائة والرابع والع�شرون‬ ‫د‪ .‬في�صل حمد املناور‬ ‫املخاطر االجتماعية‬
‫املائة واخلام�س والع�شرون‬ ‫د‪ .‬ايهاب مقابله‬ ‫خرائط فر�ص اال�ستثمار واملن�ش�آت ال�صغرية واملتو�سطة‬
‫املائة وال�ساد�س والع�شرون‬ ‫د‪ .‬وليد عبدمواله‬ ‫ر�أ�س املال غري املادي ودوره يف التنمية االقت�صادية‪:‬‬
‫حالة الدول العربية‬

‫‪23‬‬
 ‫املائة والثامن والع�شرون‬
‫املائة والتا�سع والع�شرون‬
‫املائة والثالثون‬
‫املائة والواحد والثالثون‬
‫املائة والثاين والثالثون‬
‫املائة والثالث والثالثون‬
‫املائة والرابع والثالثون‬
‫املائة واخلام�س والثالثون‬
‫املائة وال�ساد�س والثالثون‬
‫املائة وال�سابع والثالثون‬
‫املائة والثامن والثالثون‬
‫املائة والتا�سع والثالثون‬
‫املائة والأربعون‬
‫لالطالع على الأعداد ال�سابقة ميكنكم الرجوع �إىل العنوان الإلكرتوين التايل‪:‬‬
‫‪http://www.arab-api.org/develop_1.htm‬‬
‫ ‬ ‫د‪ .‬نواف �أبو �شمالة‬ ‫االقت�صاد الأخ�ضر وحتديات الت�شغيل يف الدول العربية‬
‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫النمو ال�شامل‬
‫د‪.‬نواف �أبو �شمالة‬ ‫تقييم �أداء منطقة التجارة احلرة العربية الكربى‬
‫د‪� .‬أحمد الكواز‬ ‫تطوير متويل التنمية‬
‫د‪� .‬إيهاب مقابله‬ ‫البنوك التجارية ومتويل امل�شروعات ال�صغرى‬
‫وال�صغرية واملتو�سطة‬
‫د‪ .‬في�صل املناور‬ ‫متكني املر�أة العربية يف املجال التنموي‬
‫د‪� .‬إيهاب مقابله‬ ‫حا�ضنات الأعمال وامل�شروعات ال�صغرى وال�صغرية‬
‫واملتو�سطة‬
‫د‪ .‬حممد �أمني لزعر‬ ‫الدول العربية وتنويع ال�صادرات‬
‫د‪� .‬إيهاب مقابله‬ ‫الأثر التنموي للم�شروعات املتناهية ال�صغر‬
‫وال�صغرية واملتو�سطة‬
‫د‪� .‬إيهاب مقابله‬ ‫برامج �ضمان القرو�ض ومتويل امل�شروعات‬
‫ال�صغرى وال�صغرية واملتو�سطة‬
‫�أ‪.‬د‪ .‬ح�سني الطالفحه‬ ‫من الأهداف التنموية للألفية �إىل خطة التنمية‬
‫�أ‪ .‬عمر مالعب‬ ‫امل�ستدامة ‪ :2030‬التقييم وامل�ستجدات‬
‫د‪ .‬نواف �أبو �شماله‬ ‫ال�سيا�سات ال�صناعية احلديثة يف جتارب الدول‬
‫املتقدمة والنا�شئة‬
‫د‪ .‬فهد الف�ضالة‬ ‫اجلدارة يف العمل‬
‫‪24‬‬
25
 §«£îà∏d »Hô©dG 󡩪dG
âjƒµdG ádhO 13059 IÉØ°U 5834 ójôÑdG ¥hóæ°U
(965)24842935 : (965)24843130 24844061 :
: api@api.org.kw - www.arab-api.org
:Éfƒ©HÉJ