‫تنمية موارد بشرية‬

‫‪PAD 312‬‬

‫المادة العلمية في نظام االيميس جامعة الملك عبدالعزيز‬

‫الفصل الثاني ‪2344-2341‬هـ‬

‫اخي الطالب ال تنساني من دعوة في ظهر الغيب لي ولوالدي‬

‫بالتوفيق والتيسير‬

‫اخوكم ‪abo amar‬‬

‫‪1‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المحاضرة األولى‬
‫دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‬
‫الموضوعات التي سيتناولها هذا الفصل‬
‫• مفهوم الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫• تطوير استراتيجية المنظمة وإدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫• المقومات المطلوبة لتحقيق التنافسية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫الميزة التنافسية‬
‫• يشير مفهوم الميزة التنافسية إلى قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق اإلستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل‬
‫بالنسبة للمنظمات األخرى العاملة في نفس النشاط‪ .‬ويتحقق ذلك من خالل االستغالل األمثل إلي ‪:‬‬
‫• الموارد البشرية ‪.‬‬
‫• الموارد المالية ‪.‬‬
‫• التنظيم الجيد أو اإلمكانات التنظيمية ‪.‬‬

‫أبعاد الميزة التنافسية‬

‫البعد األول ‪ :‬القيمة المدركة لدى العميل ‪.‬‬
‫استخدام اإلمكانات المختلفة في تحسين القيمة التي يدركها العميل ‪ ،‬إدراك المنظمة ألهمية المنتج وطرق وأساليب‬
‫أنتاجه وكذلك إدراك العمالء لحصولهم على منتج جيد وخدمة جيدة ‪.‬‬
‫البعد الثاني ‪ :‬التميز ‪.‬‬
‫أي عرض أو إنتاج أو تقديم خدمه ال يستطيع اآلخرون في نفس المجال تقديمها بنفس المستوى أو عمل نسخة منها‬
‫وهذا يتوقف على مستوى مهارة العاملين ‪.‬‬

‫تطوير إستراتيجية المنظمة وإدارة المواد البشرية‬

‫وهذا يعني إحداث نوع من التوافق واالنسجام بين المنظمة والبيئة تحيط بها سواء الداخلية أو الخارجية واإلمكانيات‬
‫المادية والفنية والتقنية المتوفرة لها والتي يمكن أن تعيينها على تطبيق وتنفيذ إستراتيجيات بشكل فعال ‪.‬‬
‫وإجماالً تتوقف قوة أي منظمة على المنافسة في نجاحها في جذب واستقطاب الكفاءات البشرية المناسبة التي تعينها‬
‫بكل جدارة على تحقيق وتطبيق إستراتيجياتها ‪.‬‬

‫التصميم التنظيمي‬
‫• تخطيط الموارد البشرية في إطار استراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫• قيام المنظمة بوضع مخطط رسمي لكيفية أداء العمل من خالل مجموعة من اإلجراءات ‪.‬‬
‫• محافظة الوحدات التنظيمية على استقالليتها واستجابتها للقطاعات السوقية المتميزة ‪.‬‬
‫• تصميم التنظيم في ضوء االستراتيجية والموارد المتميزة ‪.‬‬
‫• تصميم الوظائف ‪.‬‬
‫• العمليات المستخدمة إلعداد الهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫التعيين‬
‫• المطابقة مع القوانين واألنظمة في المجتمع ‪.‬‬
‫• أنواع المعايير المستخدمة لجذب العاملين الجدد ‪.‬‬
‫• عمليات التخطيط ‪.‬‬
‫• أنواع البرامج المعدة إلنهاء خدمة العاملين ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تدريب العاملين والتطوير التنظيمي‬
‫• النتائج المرغوبة من عملية التطوير ‪.‬‬
‫• أنواع المشاركين في برامج التطوير ‪.‬‬
‫• مضمون برامج التطوير وكيفية إحداث التكامل بينها وبين االتجاه االستراتيجي للشركة ‪.‬‬
‫• مكان عقد البرامج التدريبية ‪.‬‬
‫• تقييم البرامج لتقدير التغيرات في سلوك العاملين أو األداء التنظيمي والنتائج بالنسبة للعمالء ‪.‬‬
‫• بدائل التطوير المستخدمة لخلق الكفاءات التنظيمية ‪.‬‬

‫إدارة األداء‬
‫• مفهوم الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫• تطوير استراتيجية المنظمة وإدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫• المقومات المطلوبة لتحقيق التنافسية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫نظم المكافآت‬
‫• أنواع الحوافز المالية ‪.‬‬
‫• درجة ارتباط نظم المكافأة بالخطط ا الستراتيجية وتشجيع العاملين على إنجاز أهداف الشركة ‪.‬‬
‫• أسلوب المكافآت‪ ،‬على أساس الفرد أم الجماعة أم أداء الشركة ككل ‪.‬‬
‫• هيكل المكافآت غير المالية ‪.‬‬
‫• عالقة تنظيم المكافآت بالوفاء بمتطلبات العمالء ‪.‬‬

‫برامج تحسين اإلنتاجية‬

‫• برامج الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫• برامج تحسين اإلنتاجية األخرى ‪.‬‬
‫• تقديرات الناتج وإمكانية توصيلها للعاملين ‪.‬‬
‫• التركيز على العميل في برامج تحسين اإلنتاجية ‪.‬‬

‫عالقات العمل‬
‫• المطابقة مع القوانين والنظم التي تنظم عالقات العمل ‪.‬‬
‫• الجهود لمنع تكوين االتحادات العمالية أو زيادة فعاليتها ‪.‬‬
‫• األساليب البديلة لحل النزاع ‪.‬‬
‫• الجهود المبذولة لتأسيس والمحافظة على الروح المعنوية والرضاء الوظيفي ‪.‬‬

‫قضايا الصحة والسالمة‬

‫• المطابقة مع اشتراطات الصحة والسالمة ‪.‬‬
‫• الجهود المبذولة لتقليل مستويات الضغوط بين العاملين ‪.‬‬
‫• الجهود المبذولة لتقليل األمراض والحوادث في مكان العمل ‪.‬‬

‫بناء الميزة التنافسية للمنظمة والمحافظة عليها‬

‫• تطبيق االستراتيجية ‪ :‬ترتبط بوضع رسالة المنظمة وأهدافها ‪.‬‬
‫• التعامل مع التغيير تدعيم قدرة المنظمة على إدارة التغيير ( تعيين أفراد يتصفون بالمرونة ) ‪.‬‬
‫• بناء التوحد اإلستراتيجي للمنظمة اإلستراتيجية درجة مشاركة العاملين من داخل المنظمة والعمالء من خارجها‬
‫في مجموعة من القيم واالفتراضات األساسية المتعلقة بتلك المنظمة ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المتغيرات المتعلقة بالموارد البشرية‬
‫دور إدارة الموارد البشرية في إعداد وتطبيق إستراتيجية المنظمة وهذا يتوقف على ‪:‬‬
‫• أ ‪ -‬المنافسة ‪ :‬تؤثر داخل النشاط تأثيراً عميقاً على التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية ‪.‬‬
‫• ب ‪ -‬التغييرات في العرض والطلب على العمالة ‪ :‬من الضروري أن تقوم المنظمات باالستغالل األمثل لرأس‬
‫مالها ‪.‬‬
‫• ج ‪ -‬التشريعات واألنظمة ‪ :‬إن اتخاذ قرار يتعلق باألفراد قد يكون له عواقب قانونية ‪.‬‬

‫المقومات المطلوب توافرها في مسئولي إدارة الموارد البشرية اإلستراتجية ‪:‬‬

‫فيديو ال يعمل في منهج أيميس‬

‫مهارات إدارة التغيير‬

‫‪ .1‬تأسيس العالقات مع العاملين والخبراء الخارجيين ‪.‬‬
‫‪ .2‬التدخل كوكيل للتغيير ‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص المشكالت ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم التغيرات لتسهيل كسب الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم التغيرات لتقدير النتائج وعمل البدائل ‪.‬‬
‫‪ .6‬مهارات التأثير إلدخال التعديالت المطلوبة ‪.‬‬

‫المقومات المطلوب توافرها في مسئولي إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫قيادة التغيير (من المسئول)‪.‬‬
‫هل هناك قائد‪...‬من الذي يملك زمام األمور؟‬
‫من الذي يلتزم أمامنا بإحداث التغيير؟‬
‫من الذي يحشد الموارد الضرورية لتدعيم حدوث التغيير؟‬
‫من الذي سيخصص الوقت واالهتمام لمتابعة عملية التغيير؟‬
‫خلق الحاجة للتغيير (لماذا يتم التغيير)‪.‬‬
‫هل العاملون مدركون ألسباب التغيير؟‬
‫هل يفهمون أهمية التغيير؟‬
‫هل يدركون فوائد التغيير بالنسبة لهم وبالنسبة للمنظمة في األجلين القصير والطويل ؟‬
‫تشكيل الرؤية‪.‬‬
‫هل يرى العاملون نتائج التغيير من الناحية السلوكية ؟‬
‫هل يشعر العاملون بالحماس إلنجاز التغيير ؟‬
‫هل يدركون منفعة التغيير بالنسبة للعمالء واألطراف ذات المصلحة؟‬

‫توسيع نطاق االلتزام‬

‫هل رعاة التغي ير يدركون وجود أطراف أخرى مطلوب التزامها بالتغيير الحادث ؟‬
‫هل يعرفون كيف يخلقون االئتالفات لتدعيم التغيير ؟‬
‫هل لديهم القدرة على الحصول على تدعيم األفراد الرئيسيين بالمنظمة ؟‬
‫تأسيس التنظيم والهياكل ‪.‬‬
‫هل يدرك رعاة التغيير كيفية ربط نظم الموارد البشرية بالنظم األخرى ؟‬
‫متابعة التقدم ‪.‬‬
‫هل هناك طرق لقياس نجاح التغيير ؟‬
‫هل هناك خطة لقياس التقدم في عمليات تطبيق التغيير ؟‬
‫االستمرارية ‪.‬‬
‫هل هناك إدراك بالخطوات األولى في عملية التغيير ؟‬
‫هل هناك خطة لتطبيق التغيير بشكل دائم؟‬
‫‪4‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المحاضرة الثانية‬
‫تحسين إنتاجية الموارد البشرية لدعم الميزة التنافسية‬
‫الموضوعات التي سيتناولها هذا الفصل‬
‫• مفهوم اإلنتاجية ‪.‬‬
‫• أهمية تحسين األداء ‪.‬‬
‫• مداخل تحسين األداء ‪.‬‬

‫اإلنتاجية‬
‫يشير مصطلح اإلنتاجية بصفة عامة إلى نسبة المخرجات إلى المدخالت وتشمل المدخالت ساعات العمل أو تكلفتها‬
‫وتكاليف اإلنتاج وتكاليف اآلالت والمعدات بينما تشمل المخرجات على المبيعات ‪ ،‬الدخل ‪ ،‬الحصة السوقية‪.‬‬

‫العوامل التي تتحكم في تحديد مستوى االنتاجية‬

‫غير موجودة في ايميس‬

‫الدورة السيئة النخفاض االنتاجية‪....‬؟‬

‫غير موجودة في ايميس‬

‫أهم المداخل التنظيمية لتحسين اإلنتاجية‬

‫• تقليل حجم القوى العاملة بالنسبة للقطاع العام الحد من ظاهرة البطالة المقننة التي تعتبر شكالً من أشكال الترهل‬
‫البيروقراطي الحكومي ‪.‬‬
‫• إعادة الهندسة ( الهندرة ) إعادة التفكير بشكل أساسي وإعادة التصميم الجذري لعمليات المنظمة ‪.‬‬
‫• إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫• إعادة الهندسة ‪ :‬إعا دة التفكير بشكل أساسي إعادة التصميم الجذري لعمليات المنظمة لتحقيق تحسينات هائلة في‬
‫مقاييس األداء الهامة والمعاصرة مثل التكلفة ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬الخدمة ‪ ،‬السرعة ‪.‬‬

‫التعيين‬
‫• المطابقة مع القوانين واألنظمة في المجتمع ‪.‬‬
‫• أنواع المعايير المستخدمة لجذب العاملين الجدد ‪.‬‬
‫• عمليات التخطيط ‪.‬‬
‫• أنواع البرامج المعدة إلنهاء خدمة العاملين ‪.‬‬

‫أهداف إعادة الهندسة‬

‫• زيادة االنتاجية من خالل العمليات االبتكارية ‪.‬‬
‫• تعظيم القيمة وذلك للعاملين والعمالء وحاملي األسهم وغيرهم ‪.‬‬
‫• تحقيق نتائج كمية ملموسة في اإلنتاجية وتخفيض المخزون والتكاليف غير المباشرة ‪.‬‬
‫• تعزيز الوظائف الحالية وخلق تنظيم أكثر مرونة ‪.‬‬
‫• حذف المستويات واألعمال غير الضرورية واألنشطة التي ال تضيف قيمة للمنظمة‬

‫‪5‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫نموذج العادة الهندسة ‪:‬‬
‫غير موجودة في ايميس‬

‫مراحل اعادة الهندسة‪:‬‬

‫غير موجودة في ايميس‬

‫برامج تحسين اإلنتاجية‬

‫هناك عدة اعتبارات يجب أخذها في الحسبان عند تحديد الحجم المناسب للعمالة ‪:‬‬
‫• طرح بدائل أخرى لتخفيض التكلفة بدال من حجم العمالة ‪.‬‬
‫• تدعيم العالقات مع العاملين من خالل المصارحة والمكاشفة الكاملة واالتصال بهم ‪.‬‬
‫• متابعة عمليات إعادة توزيع العمالة للتأكد من عدالتها وتوازنها ‪.‬‬
‫• االبقاء على العاملين من ذوي الخبرة العالية والمعرفة التنظيمية واالستعانة بهم كمستشارين كلما أمكن ‪.‬‬
‫• وضع الخطط وتوفير القيادات لتحقيق الصحة التنظيمية ورفع الروح المعنوية وتحسين األداء ‪.‬‬

‫اندماج العاملين‬
‫مجموعة من االستراتيجيات التي تسمح للعاملين بتحمل قدر أكبر من المسئولية والمساءلة عن إعداد وعرض السلع‬
‫أو الخدمات ‪.‬‬

‫مزايا اندماج العاملين‬

‫• تزويد العاملين بالفهم الجيد للقرارات نظرا لمشاركتهم في اتخاذها ‪.‬‬
‫• ارتفاع مستوى التزام العاملين بتطبيق القرارات المتخذة ‪.‬‬
‫• تزويد العاملين بفهم أفضل ألهداف المنظمة وزيادة التزامهم بتحقيق تلك األهداف ‪.‬‬
‫• زيادة مستوى إشباع الحاجات النفسية للعاملين وبالتالي زيادة مستوى رضائهم الوظيفي ‪.‬‬
‫• إمكانية استثمار الضغوط االجتماعية من جانب العاملين الذين شاركوا في اتخاذ القرارات لجعل االفراد اآلخرين‬
‫يلتزمون بالقرارات التي اتخذتها الجماعة ككل ‪.‬‬
‫• زيادة مستوى التطابق والتناغم التنظيمي وينعكس ذلك على زيادة نطاق التعاون والتنسيق بين كل أعضاء المنظمة‬
‫وفي كل المستويات ‪.‬‬
‫• تحسين إمكانية التعامل مع صراعات العمل ‪.‬‬
‫• تحسين نوعية القرارات المتخذة ‪.‬‬

‫تمكين العاملين ‪ :‬يستخدم لزيادة مستوى انخراط العاملين‬

‫أي إعطائهم فرصة التفكير والتحليل واكتشاف األخطاء واألساليب الالزمة لمعالجتها وهكذا ‪.‬‬
‫دفع مستويات اتخاذ القرارات إلى أدنى المستويات بالتنظيم وذلك للعاملين المؤهلين الذين يمكنهم اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة‬
‫اإلطار العام إلدارة الموارد البشرية‬

‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫تقسم الموارد االقتصادية إلى موارد بشرية وغير بشرية وتنقسم الموارد البشرية إلى مجموعتين رئيسيتين ‪:‬‬
‫االولى في الموارد البشرية االقتصادية والتي تشير إلى الجزء من الموارد البشرية الذي يملك القدرة والرغبة في‬
‫العمل ‪.‬‬
‫الثاني في الموارد البشرية غير االقتصادية والتي تشير إلى الجزء الذي ال يقوم بأي تشاط اقتصادي ‪.‬‬

‫العالقة بين الموارد البشرية والقوى العاملة ‪:‬‬

‫غير موجودة في ايميس‬

‫مفهوم القوى العاملة‬

‫يشير مفهوم القوى العاملة إلى ذلك الجزء من الموارد البشرية والذي تتراوح أعمارهم بين الحد األدنى والحد األعلى‬
‫لسن العمل وتتوافر لديهم القدرة على العمل بجانب الرغبة في هذا العمل والبحث عنه أو الممارسة الفعلية له ‪.‬‬

‫مفهوم العمل‬
‫يشير اصطالح العمل إلى مجموعة من الوظائف أو مجموعة من الواجبات والمسئوليات التي تؤدي بواسطة‬
‫مجموعة من األفراد ‪.‬‬
‫مجمو عة من الوظائف تتضمن واجبات ومسئوليات ومعارف متقاربة ومترابطة‪.‬‬
‫مجموعة من الواجبات والمسئوليات التي قد يعهد بها إلى فرد واحد أو مجموعة من األفراد ‪.‬‬

‫مفهوم الوظيفة‬
‫الوظيفة هي عبارة عن مجموعة من الواجبات والمسئوليات التي يكلف بها شخص معين يمنح له قدر من السلطات‬
‫التي تمكنه من القيام بتلك الواجبات والمسئوليات ‪.‬‬

‫مفهوم المهنة‬
‫المهنة لها مجموعة من األصول والشروط والضوابط والمعايير حيث تتطلب المهنه االعداد والتدريب الفني كما أنها‬
‫تتطلب معارف ومهارات محددة وتقوم على فلسفة معينة ‪.‬‬

‫الموارد البشرية كنظام‬

‫وفقا لمدخل النظ م يمكن النظر إلى الموارد البشرية على مستوى المنظمة باعتبارها نظام له خصائصه المادية‬
‫والفكرية ‪.‬‬
‫وتتمثل المكونات األساسية لنظام الموارد البشرية من ‪:‬‬
‫• المدخالت‬
‫• العمليات‬
‫• المخرجات‬
‫‪7‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫نموذج إلعادة الهندسة أو التحول التنظيمي‬
‫المدخالت ‪ :‬تتمثل في كل من األفراد والبيانات والمعلومات‬
‫األفراد ‪ :‬ويقصد به العنصر البشري المتاح للمنظمة ‪.‬‬
‫البيانات والمعلومات ‪ :‬تعتبر هي األساس بكل العمليات الخاصة بنظام الموارد البشرية فبدونها تتوقف هذه العمليات‬
‫‪.‬‬
‫عمليات النظام ‪ :‬تتمثل في مجموعة من اإلجراءات التي يتم إجراؤها على مدخالت الن ظام للحصول على األهداف‬
‫أو المخرجات المطلوبة ‪.‬‬
‫المخرجات ‪ :‬تتمثل مخرجات النظام الكلي للموارد البشرية على مستوى المنظمة في تركيب وخصائص الموارد‬
‫البشرية بها حيث تتمثل في إمكانيات وقدرا واتجاهات معينة والتي عادة ما تحدد مستويات األداء أو االنتاجية التي‬
‫يحققها األفراد ومن ثم ما تحققه المنظمة‬

‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫إن أي منظمة تعمل من أجل تحقيق أهداف متعددة والتي تتوقف على طبيعة تلك المنظمة فمنها ما يهدف إلى الربح‬
‫وأخرى ال تهدف إلى الربح وبالتالي فإن أنشطتها المختلفة توجه نحو تحقيق هذه األهداف‪ .‬ولذلك يمكن أن نعرف‬
‫(( إدارة الموارد البشرية هي عبارة عن النشاط الخاص بتخطيط وتنظيم وتوجيه‬ ‫هذه اإلدارة على أنها‬
‫ومراقبة أداء مجموعة األنشطة والعمليات التشغيلية المختلفة المتعلقة بإدارة العنصر البشري في المنظمة )) ‪.‬‬

‫برامج تحسين االنتاجية‪:‬‬

‫غير موجودة في ايميس‬

‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫• تعظيم إلنتاجية التنظيم ‪.‬‬
‫تحقيق مستوى عالي من األداء وتقديم الخدمات المميزة ‪.‬‬
‫• المحافظة على التنظيم القائم كوحدة تسير بخطى متقدمة دائما في وجه الضغوط الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫بمعنى المحافظة على استمرارية وتطوير التنظيم ( الوقاية التنظيمية ) ‪ :‬وهو مرتبط بالهدف األول ‪.‬‬

‫مسئوليات المشرف التنفيذي في مستوى خط اإلشراف األول‬

‫• المشاركة في اختيار العاملين الجدد ‪.‬‬
‫• تدريب العاملين ‪.‬‬
‫• القيادة المباشرة للعاملين ‪.‬‬
‫• تقييم األداء ‪.‬‬
‫• تقديم االستشارات ‪.‬‬
‫• وضع القواعد الخاصة بالمحافظة على االنضباط ‪.‬‬
‫• تقديم توصيات بشأن زيادة المرتب‪ ،‬النقل‪ ،‬الفصل ‪.‬‬
‫• الفصل في المنازعات والشكاوى ‪.‬‬
‫• القضاء على العقبات والمخاطر وتوفير الرعاية واألمن ‪.‬‬
‫• التوجيه وتصحيح االنحرافات ‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة‬
‫ثقافة المنظمة وتأثيرها على سلوك الموارد البشرية‬
‫مفهوم الثقافة التنظيمية‬
‫الثقافة التنظيمية هي ‪:‬‬
‫• مجموعة القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير المشتركة بين أفراد المنظمة والتي قد تكون غير مكتوبة يتم‬
‫الشعور بها ويشارك كل فرد في تكوينها ويتم تعليمها لألفراد الجدد في المنظمة ‪.‬‬
‫• مجموعة القيم المشتركة التي تحكم تفاعالت أفراد المنظمة فيما بينهم ومع األطراف ذوي العالقة خارج المنظمة ‪.‬‬
‫• نتاج تفاعل بين القيم النهائية مثل تحقيق االستقرار والتميز في األسواق والتجديد واالبتكار ‪.‬‬
‫• انعكاس لثقافة المجتمع من خالل القيم والعادات واألعراف االجتماعية السائدة في بيئة المنظمة ‪.‬‬
‫• الثقافة هي ن ظام لمجموعة من المفاهيم العامة التي يقبلها االفراد والجماعات في وقت محدد ويتم العمل من خاللها‪.‬‬
‫• تعطي للمنظمة ميزاتها التنافسية وتؤثر على سلوك أعضائها وتحدد كيفية تعامل أعضاء المنظمة مع بعضهم ‪.‬‬
‫• مجموعة القيم والعادات والمعايير والمعتقدات واالفتراضات المشتركة التي تحكم الطريقة التي يفكر بها أعضاء‬
‫المنظمة وطريقة اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫• مجموعة من القيم والمعتقدات التي تشكل كيفية تفكير أعضاء المنظمة وإدراكا تهم بما يؤثر على أسلوب‬
‫مالحظاتهم وتفسيرهم لألشياء داخل المنظمة وخارجها ‪.‬‬

‫مفهوم الثقافة التنظيمية‬

‫• من التعريفات تستنتج اآلتي ‪-:‬‬
‫• ثقافة المنظمة تنتج عن نماذج بين المعتقدات وقيم ومبادئ عامة ‪.‬‬
‫• أنها تكون عادة غير مكتوبة أي غير ثابتة وإنما هو متغيرة بتغير األوضاع والظروف واألفراد ‪.‬‬
‫• تعتمد على التفكير المنظم من األفراد ‪.‬‬
‫• جزء منها يستمد من البيئة المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫• تفاعل بين المؤثرات الداخلية والخارجية للمنظمة ‪.‬‬
‫• تأثيرها على سلوك األفراد ‪.‬‬
‫• تعمل على خلق مستوى من المزايا الطبيعية ‪.‬‬

‫خصائص الثقافة التنظيمية‬

‫• الثقافة نظام مركب‪ .‬يتكون من عدد من المكونات التي تتفاعل مع بعضها البعض وتشمل الثقافة كنظام مركب‬
‫لعناصر ثالثة ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬الجانب السلوكي ( عادات وتقاليد أفراد المجتمع ‪ ،‬اآلداب والفنون ‪ ،‬الممارسات العلمية المختلفة ) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجانب المعنوي ( قيم ‪ ،‬أخالق ‪ ،‬معتقدات ‪ ،‬أفكار ) ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الجانب المادي ‪ :‬كل ما ينتجه أعضاء المجتمع من أشياء ملموسة كالمباني واألدوات والمعدات ‪.‬‬
‫• الثقافة نظام متكامل أي تأثير على أي عنصر من مكوناتها يؤثر على اآلخر ‪.‬‬

‫مفهوم العمل‬
‫• أنها نظام تراكمي مستمر ومتصل ( أي تتصل من جيل آلخر مع إجراء التعديل المالئم والمناسب ) ويتم تعلمها‬
‫وتوريثها عن طريق التعليم والمحاكاة ‪.‬‬
‫• الثقافة نظام يكتسب ولذلك فهي متغيرة ومتطورة ‪ ،‬وال يعني تناقلها عبر األجيال كما هي عليه ‪ ،‬وال تنتقل بطريقة‬
‫غريزية ‪.‬‬
‫• الثقافة التنظيمية لها خاصية التكيف مع كل المتغيرات البيولوجية والتقنية والفنية والقيم والتقاليد ‪ ،‬كما تتصف‬
‫بالمرونة واالستجابة لمطالب اإلنسان البيولوجية والنفسية ‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫لماذا نهتم بدراسة وتطوير الثقافة التنظيمية‬
‫• تحقيق التكامل الداخلي بين أفراد المنظمة ‪.‬‬
‫• تحقيق التكيف بين أفراد المنظمة والبيئة الخارجية ‪.‬‬
‫• إرشاد األفراد واألنشطة في المنظمة وتوجيههم لتركيز الفكر والجهد لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫• تحديد وتوصيف أسلوب وسرعة استجابة أفراد المنظمة لتحركات المنافسين ‪.‬‬

‫اتجاهات الخطة االستراتيجية ‪:‬‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫العوامل المحددة لثقافة المنظمة‬

‫• الصفات الشخصية لألفراد ‪.‬‬
‫• الخصائص الوظيفية ‪.‬‬
‫• البناء التنظيمي أو التنظيم اإلداري للمنظمة ‪.‬‬
‫• المنافع التي يحصل عليها عضو المنظمة ‪.‬‬
‫• األخالقيات والقيم السائدة في المنظمة ‪.‬‬
‫• أخالقيات وقيم المهنة التي ترشد سلوكيات األفراد ‪.‬‬
‫• أخالقيات وقيم المجتمع الناتجة من النظام الرسمي القانوني ‪.‬‬

‫العوامل المحددة لثقافة المنظمة‬

‫• خصائص الفرد ‪.‬‬
‫• عالقة الفرد بالبيئة ‪.‬‬
‫• أهداف الفرد وتوجهاته بشأن الحياة ‪.‬‬
‫• عالقة الفرد بالمنظمة ‪.‬‬
‫• األنشطة التي يمارسها الفرد ‪.‬‬
‫• اتصاالت الفرد وعالقاته مع اآلخرين ‪.‬‬
‫• ثقافة المجتمع وانعكاساتها على ثقافة المنظمة ‪.‬‬

‫تأثير الثقافة على سلوك المنظمة والعاملين بها‬

‫أ‪ -‬توجيهات المنظمة والعاملين ‪ :‬وقد تكون متفقة مع أهداف المنظمة ( إيجابية ) وقد تكون متناقضة معها وال يوجد‬
‫فيما بينها إتفاق (سلبية) ومن ثم فإن الثقافة قد تدفع المنظمة نحو تحقيق أهدافها أو قد تدفعها بعيداً عنها ‪.‬‬
‫ب‪ -‬االنتشار أو التعميم‪ :‬أي كلما زاد قناعة األفراد بثقافة المنظمة كلما زاد ذلك من انتشارها والقناعة بها مما يساهم‬
‫في فعاليتها والعكس صحيح ( الدرجة التي يشارك بها أعضاء المنظمة في تشكيل القيم التنظيمية السائدة ومدى‬
‫إنتشارها بينهم ‪ ،‬ويعتبر تبني ثقافة المنظمة من العاملين عامل أساسي للثقافة القوية ) ‪.‬‬
‫ج‪ -‬القــوة ( النفـوذ ) ‪ :‬أي مدى قدرة المنظمة على إرغام إفرادها باتجاهات وسلوكيات معينة تخدم المنظمة ( توجد‬
‫منظمات أخرى تؤثر ثقافتها على العاملين بها دون وجود أي قدر من اإلرغام ) ‪.‬‬
‫د‪ -‬المرونة ‪ :‬أي تجاوب المنظمة وترك مساحة من الحرية لدى العاملين للتكثيف والتأمل مع كل تغير يحدث وليس‬
‫فيه تعارض مع مصلحة وإستراتيجية المنظمة ‪ ،‬ويمكن تدعيمها عن طريق التدريب المستمر فمع التدريب يستطيع‬
‫أعضاء المنظمة تعلم العديد من األعمال والمهارات والقدرات المختلفة ‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫برامج تحسين اإلنتاجية‬
‫هـ ‪ -‬االلتزام ‪ :‬يشير إلى الدرجة التي يكون فيها أعضاء المنظمة مستعدين لبذل الجهود والوالء وإظهار انتمائهم‬
‫للمنظمة ولتحقيق أ هدافها ‪ ،‬ويمكن أن تساعد الثقافة التنظيمية في زيادة اإللتزام الوظيفي لدى أعضاء المنظمة من‬
‫خالل مايلي ‪:‬‬
‫إرساء رسالة المنظمة وتدعيم القيم التي يمكن مالحظتها والعمل بها عند تحقيق هذه الرسالة‬
‫توضيح قيمة المنظمة بالنسبة للفرد وتوصيل تلك القيمة إلى األعضاء‬
‫أن تكون الثقافة قوية بما يمكنها من أن تمثل مصدراً للمزايا التنافسية للمنظمة‬
‫أن تكون الثقافة قادرة على قيادة المنظمة إلى النجاح في األجل الطويل‬
‫يجب أن تكون الثقافة ذات قيمة وتؤدي إلى مخرجات جيدة تزيد من القيمة المالية للمنظمة كأن تعمل الثقافة على‬
‫زيادة اإلنتاجية ‪ ،‬تخفيض التكاليف‬
‫يجب أن تكون السمات الثقافية للمنظمة قاصرة على المنظمة وحدها وأال تكون شائعة ومنتشرة بين المنظمات‬
‫األخرى المنافسة داخل نفس المجال أو النشاط‬
‫من الضروري أن يصعب تقليد أو محاكاة ثقافة منظمة من المنظمات األخرى المحيطة بها والعاملة في نفس المجال‬
‫أو النشاط‬

‫قوة وضعف الثقافة التنظيمية وتأثيرها على سلوك العاملين في المنظمة‬

‫• الثقافة الضعيفة ‪ :‬هي التي ال يتم اعتناقها بقوة من أعضاء المنظمة وال تحظى بالثقة والقبول الواسع منهم وتفتقر‬
‫المنظمة إلى التمسك المشترك بالقيم والمعتقدات ‪.‬‬
‫• الثقافة القوية ‪ :‬هي التي تنشر عبر المنظمة وتحظى بالثقة والقبول من جميع أفراد المنظمة وأن يشتركوا في‬
‫مجموعة متجانسة من القيم والمعتقدات والتقاليد والمعايير واالفتراضات التي تحكم سلوكهم داخل المنظمة ‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية وقيم العمل وأداء العاملين بالمنظمة‬

‫‪ -1‬التفاعل واالنصهار داخل مجموعات العمل ‪ :‬ويتم من خالل تعريف أعضاء المنظمة الجدد بالقيم والمعايير‬
‫السائدة المرشدة للسلوك الوظيفي والقرارات داخل المنظمة ‪ ،‬ويفضل أن يكون التعريف بصورة مباشرة معلنة‬
‫(إعداد برنامج تعريفي للموظفين الجدد) ‪.‬‬
‫‪ -2‬االلتزام بمراسيم وتعاليم محددة ‪ :‬تمثل سلوكيات رسمية ينتج عنها تعلم األفراد للقواعد والقيم والعادات التي‬
‫تشكل ثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الوقائع واألحداث الحقيقية الهامة ‪ :‬يمكن من خالل إعالن مواقف محددة أو عرض وقائع وأحداث حقيقية ذات‬
‫تأثير هام على تطور ونمو المنظمة أن يتم نقل ثقافة المنظمة إلى األفراد الجدد ‪ ،‬وكذا تدعيم إلتزام الموظفين القدامى‬
‫‪ -4‬اللغة‪ :‬ويقصد بها هنا بجانب لغة المخاطبة المعروفة لغة االتصال وما يتم االتفاق عليه وااللتزام به من ضوابط‬
‫وتعليمات تتعلق بطبيعة عمل كل منظمة ( عسكرية ‪ ،‬صحية ‪ ،‬قانونية الخ ) ‪.‬‬

‫القيم األخالقية وثقافة المنظمة‬

‫مفهوم القيم األخالقية وتأثيرها على سلوك العاملين في المنظمة ‪:‬‬
‫تعرف االخالق على أنها القيم والمبادئ المعنوية التي تحكم سلوكيات الفرد والجماعة لتحديد ما هو صحيح وما هو‬
‫خاطئ ‪.‬‬
‫نشأة القيم األخالقية في المنظمة ‪ :‬تشترك ثالث مصادر أساسية في نشأت وتواجد القيم األخالقية في المنظمات منها‬
‫‪:‬‬
‫أ‪ -‬التنظـــيم اإلداري ‪ ( :‬هياكل ‪ ،‬مواعيد وإجراءات ‪ ،‬وظائف ‪ ،‬اختيار ‪ ،‬تقنية ‪ ،‬تدريب ‪ ،‬برامج ‪ ،‬خطط ‪ ،‬سياسات‬
‫)‪.‬‬
‫ب‪ -‬األخالقيات الشخصية ‪ ( :‬قيم ‪ ،‬معتقدات ‪ ،‬األخالق ‪ ،‬الرضا ‪ ،‬الروح المعنوية ) ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الثقـــافة التنظيميـة ‪ ( :‬تاريخ المنظمة ‪ ،‬بطوالته ‪ ،‬رموز وشعارات ولغات مشتركة ) ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تابع القيم األخالقية وثقافة المنظمة‬
‫ال يوجد المتابعة في منهج أيميس‬

‫السلوك األخالقي والسلوك غير األخالقي في المنظمة‬

‫السلوك األخالقي ‪( :‬الخصائص)‬
‫يتم ضبط المصلحة الذاتية التي من الممكن أن تضر بالمصلحة العامة أو تهدر مصلحة المجتمع ككل ‪.‬‬
‫السلوكيات األخالقية ال تؤدي بالضرر ألي طرف وتعمل على تعظيم العائد للمجتمع ‪.‬‬
‫يقوم األفراد في ظل القواعد األخالقية بتحديد ما الذي يجب فعله بأسلوب صحيح ‪.‬‬
‫ينتج عن السلوكيات األخالقية تحقيق السمعة الطيبة وتكسب المنظمة من ورائها الكثير خاصة في األجل الطويل ‪.‬‬
‫ينتج عن السمعة الطيبة سلوك إيجابي لدى المديرين والعاملين في المنظمة ‪.‬‬
‫يؤدي التصرف األخالقي إلى تحقيق الشهرة الشخصية ألفراد المنظمة ‪.‬‬

‫السلوك غير األخالقي‬

‫يمكن تحديد ثالث قوى رئيسية تعمل على ظهور السلوك غير األخالقي للمنظمات ‪:‬‬
‫ضغوط األسرة أو األصدقاء ‪.‬‬
‫ضغط المصلحة الشخصية على مصلحة المجتمع ‪.‬‬
‫ضغوط عوامل خارجية ‪.‬‬

‫المسئولية االجتماعية‬
‫• المدخل الضيق ‪.‬‬
‫• المدخل الواسع ‪.‬‬

‫األخالق الوظيفية‬
‫مجموعة من القيم التي ينشئها ويطورها مجموعة من األفراد الذين تربطهم عالقات وظيفية لتحكم سلوكهم وأدائهم‬
‫ألعمالهم واستخدامهم للموارد المتاحة ‪.‬‬

‫مستويات ثقافة المنظمة وتأثيرها على سلوك العاملين‬

‫تتطور ثقافة المنظمة من خالل مجموعة من القوى التي توجد في ثالث مستويات أساسية هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ثقافة المجتمع ‪ :‬القيم واإلتجاهات والمفاهيم السائدة في المجتمع الموجود فيه المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ثقافة النشاط ‪ :‬إن القيم والمعتقدات الخاصة بمنظمة ما نجد في نفس الوقت تعتنقها معظم المنظمات العاملة‬
‫داخل نفس النشاط ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ثقافة المنظمة ‪ :‬عادة ما تكون المنظمات العامة والحكومية والكبيرة أو البيروقراطية ثقافات مختلفة عن‬
‫المنظمات الصغير ‪.‬‬

‫تغيير ثقافة المنظمة‬

‫• مدخل التغيير من القمة إلى القاعدة ‪:‬‬
‫تقوم اإلدارة العليا وفق هذا المدخل بالدور القيادي في تغيير الثقافة من خالل تقريرها بأن السلوكيات والقيم الجديدة‬
‫التي تريد نشرها يجب مراعاتها بدءا باإلدارة العليا نفسها بمراعاة تلك القيم ‪.‬‬
‫• مدخل التغيير من القاعدة إلى القمة (مدخل المشاركة) ‪:‬‬
‫تتم عملية التغيير وفق هذا المدخل من خالل مشاركة أعضاء المنظمة في عملية التغيير عن طريق جمع معلومات‬
‫منهم بشأن تأييدهم للقيم الجديدة وأخذ توصياتهم واقتراحاتهم ووضعها موضع االعتبار ‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫إدارة الثقافة واألخالقيات التنظيمية‬
‫هناك تأثيرات وتغيرات كب يرة في هذه العوامل بسبب تغير القيم ويؤدي إلى ما يلي ‪:‬‬
‫تغير هيكل الموارد البشرية خاصة فريق اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى ‪.‬‬
‫تعديل الحقوق والمزايا والتعويضات الممنوحة لألفراد ‪.‬‬
‫تعديالت في الهيكل التنظيمي واإلداري تساعد في نشر القيم الجديدة وترويجها ‪.‬‬
‫يمكن خلق منظمة أخالقية من خالل العديد من المداخل والعوامل منها ‪:‬‬
‫وضع رسالة مالئمة للمنظمة واستخدامها كمرشد للسلوكيات والقرارات االخالقية ‪.‬‬
‫تصميم هيكل أخالقي ونظم رقابية من خالل إيجاد هيكل للثواب والعقاب ‪.‬‬
‫العمل على تشجيع األخالق وترويجها ‪.‬‬
‫إعداد دليل للثقافة األخالقية والتأكد من االلتزام به لتشكيل ثقافة أخالقية ‪.‬‬
‫العمل على تحقيق التوازن بين رغبات األطراف المتأثرة بالمنظمة ‪.‬‬

‫أهم عناصر ثقافة المجتمع ذات التأثير على ثقافة المنظمة‬

‫هيكل توزيع مصادر القوى والنفوذ داخل المجتمع ‪.‬‬
‫مستوى استعداد األفراد للمخاطر للتعامل مع ظروف عدم التأكد ‪.‬‬
‫مدى الميول لدى األفراد نحو العمل الجماعي أو الفردية ‪.‬‬
‫نوع وعمق النظرة إلى العالقة بين فئات المجتمع ‪.‬‬

‫وفيما يلي إشارة إلى العالقة بين الهيكل االجتماعي ومكونات هذا اإلطار لتوضيح تأثيرها على سلوك األفراد في‬
‫المنظمات‪:‬‬
‫سياسة ونظم التحفيز ‪ :‬ضرورة وجود جهاز إداري وفني لدية دافع قوي للتغيير ‪.‬‬
‫التحديث والتطوير ‪ :‬من الضروري أن يمتلك الجهاز اإلداري القدرة على استحداث أساليب غير تقليدية لمعالجة‬
‫المشكالت االقتصادية واالجتماعية ‪.‬‬
‫المرونة ‪ :‬تساهم خاصية المرونة في جعل الجهاز البيروقراطي في مناخ تنظيمي أفضل للتعامل مع البيئة التي يعمل‬
‫فيها أو يتعامل معها واالستفادة من التغيرات التي تتم ‪.‬‬
‫االنتماء ‪ :‬من الصعوبة جني ثمار خواص التحديث والمرونة ونظم التحفيز بالجهاز البيروقراطي ما لم يكن هناك‬
‫درجة عالية من األلفة والتعاون بين أعضاء الجهاز والناتج عن انتماء أعضاء الجهاز ‪.‬‬
‫قواعد ونظم دخول الفرد للمنظمة قواعد ونظم التفاعل ‪.‬‬
‫ربط التحفيز اإليجابي والسلبي بتقييم األداء ‪.‬‬
‫التنظيم الداخلي ‪.‬‬
‫األخالقيات والقيم في المجتمع ‪ :‬تعد أخالقيات وقيم المجتمع من المحددات الرئيسية للثقافة التنظيمية ‪.‬‬

‫وفيما يلي إشارة إلى العالقة بين الهيكل االجتماعي ومكونات هذا اإلطار لتوضيح تأثيرها على سلوك األفراد في‬
‫المنظمات ‪:‬‬
‫يتضح من ما سبق بأن الثقافة التنظيمية ال تنمو بشكل مستقل عن الثقافة القومية الموجودة بالدولة التي تنشأ فيها المنظمة ‪.‬‬
‫يعد الهيكل االجتماعي والثقافة االجتماعية من أهم العناصر في البيئة الخارجية للمنظمة ذات التأثير على ثقافة المجتمع ‪.‬‬
‫يؤثر أي تغيير في القيم والمبادئ التي تضعها المنظمات الموجودة في البيئة بالتبعية في الثقافة التنظيمية ‪.‬‬
‫يؤثر الهيكل االجتماعي للبيئة التي تتواجد فيها المنظمة على تصميم الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫تؤثر ثقافة ا لمجتمع في اتجاهات اإلداريين والعاملين في المنظمات وباختالف المجتمعات تختلف االتجاهات اإلدارية‬
‫من حيث المدى الزمني للتخطيط ومستوى رسمية السلطة ‪.‬‬
‫من الطبيعي أن يكون المؤسسين هم أول من يكيفوا المنظمة وفقا ً التجاهاتهم ‪ ،‬ثم يقوم المديرون التاليون بعد ذلك‬
‫بتعديل الثقافة التنظيمية وفقاً لرؤيتهم ‪.‬‬
‫تؤثر ثقافة المنظمة في درجة الرسمية ومستوى التخصص الوظيفي ودرجة المركزية ومستويات المشاركة ‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تعتبر الفعالية التنظيمية دالة في البيئة المنظمة ومدى توافقها مع الهيكل والعمليات اإلدارية ‪.‬‬
‫ثقافة المنظمة عملية مستمرة تتوافق مع البيئة التنظيمية من أجل تحقيق الفعالية التنظيمية وكذلك التنمية االجتماعية ‪.‬‬

‫االطار العام للعالقات المفترضة بين ثقافة المجتمع والمتغيرات التنظيمية‪:‬‬

‫؟ غير موجود‬

‫الثقافة التنظيمية ورسالة المنظمة وأهدافها وخططها اإلستراتيجية‬

‫ما يعد مالئما ً من مفاهيم وممارسات إدارية في ثقافة تنظيمية معينة ‪ ،‬ليس بالضرورة أن يكون مالئما ً مع ثقافة‬
‫تنظيمية أخرى ‪.‬‬
‫نجد أن البيئة الخارجية للمنظمة التي تتطلب درجة عالية من المرونة واالستجابة السريعة يجب على الثقافة‬
‫التنظيمية أن تشجع على التكيف مع البيئة الخارجية ‪ ،‬وهذا يتطلب اآلتي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬التكيف الثقافي ‪ :‬حيث تشجع الثقافة التنظيمية على نشأة أعراف ومعتقدات تدعم قدرة المنظمة على اكتشاف‬
‫وتفسير اتجاهات ومتطلبات البيئة وترجمتها إلى االستجابات السلوكية الجديدة المالئمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ثقافة المنظمة ورسالتها ‪ :‬أن ثقافة المنظمة ورسالتها بالبيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -3‬اتساق الثقافة ‪ :‬أن الثقافة التنظيمية تركز على إيجاد التوجه نحو الثبات واالستقرار البيئــى ‪.‬‬
‫‪ -4‬تضمين الثقافة التنظيمية‪ ( :‬أي مشاركة جميع أعضاء المنظمة وإعطائهم فرص المشاركة واالستجابة والتفاعل‬
‫مع البيئة والتخلص من الروتين واإلجراءات الجامدة ) ‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية ورسالة المنظمة وأهدافها وخططها االستراتيجية‬

‫ً‬
‫وعندما أدركت قيادات ‪ IBM‬أن الثقافة التقليدية أدت إلى فقدان جزءا من حصتها السوقية اتجهت إلى تغييرات‬
‫جوهرية في ثقافتها والترويج للقيم الجديدة كمدخل الستعادة ميزتها التنافسية في مجاالت أعمالها واشتملت محاور‬
‫عديدة ‪:‬‬
‫وضع هياكل إدارية تقوم على وحدات االعمال المستقلة فنيا وإداريا وماليا ‪.‬‬
‫دعم سرعة اتخاذ القرارات واالستجابة السريعة لمتطلبات المنافسة ‪.‬‬
‫تشجيع االبتكار والتحديث وتطوير المنتج ‪.‬‬
‫دعم فرق العمل وتنمية مهارات وقدرات العمل الجماعي ‪.‬‬
‫تأكيد ضرورة االستجاب ة السريعة الحتياجات العميل ورغباته ‪.‬‬
‫ربط العائد باألداء في كل المستويات اإلدارية وجميع الوحدات التنظيمية ‪.‬‬
‫إعداد مسارات وظيفية جديدة تدعم انتماء أعضاء المنظمة ‪.‬‬
‫وضع أنظمة مرنة للنقل والترقية وفق مهارات وقدرات األفراد ‪.‬‬
‫ترشيد توظيف وتكلفة العمال ‪.‬‬

‫العالقة بين البيئة والثقافة التنظيمية واالستراتيجية‪:‬‬

‫غير موجود ‪..‬؟‬

‫‪14‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تأثير الثقافة التنظيمية واإلستراتيجية على فعالية أداء المنظمة‪:‬‬

‫غير موجود‪...‬؟‬

‫ثقافة المنظمة وتأثيرها على خطط و برامج العمل ‪:‬‬

‫ال يوجد ‪.............‬‬

‫‪15‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المحاضرة الخامسة‬
‫ضغوط العمل وتأثيرها على سلوك الموارد البشرية‬

‫الضغط‬
‫نستخدم لفظ الضغط ليعني الحالة الجسدية والنفسية للشخص والتي تجعله متوتراً وتهدده ببلوغ الحدود القصوى‬
‫الحتماله أو تجاوزه‪.‬‬
‫تؤكد الشواهد إلى أن العاملين في بيئة العمل المعاصرة يعانون من اإلجهاد النفسي ‪ ،‬وأن السبب الرئيسي هو‬
‫ا ألسلوب المتبع ‪ ،‬وأكثر العاملين عرضة للخطر أولئك الذين يشغلون وظائف غير محددة األهداف ‪.‬‬

‫يمكن تعريف الضغوط وفق مداخل ثالثة ‪:‬‬

‫‪ .1‬من حيث حالة الفرد ‪ :‬هي الحالة النفسية والجسمانية التي يكون فيها الفرد كرد فعل لتعرضه كمجموعة من‬
‫المسببات المتواجدة في بيئة العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬من حيث المسببات ‪ :‬هي مجموعة المثيرات التي تتوفر في بيئة العمل وينتج عنها سلوك معين للفرد كرد فعل‬
‫هذه المثيرات على حالته النفسية والجسمانية‬
‫‪ .3‬من حيث النتائج ‪ :‬هي مجموعة سلوكيات الفرد الناتجة عن حالته النفسية والجسمانية كرد فعل للمثيرات التي‬
‫يواجهها في بيئة العمل ‪.‬‬

‫الضغوط‬
‫أن ضغوط معالجة موضوع ضغوط العمل تتضمن مايلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬بيئة العمل وما بها من مثيرات يتفاعل معها الفرد ‪.‬‬
‫‪ .2‬الحالة النفسية والجسمانية للفرد كرد فعل لتلك المثيرات ‪.‬‬
‫‪ .3‬سلوكيات األفراد الناتجة عن الحالة النفسية والجسمانية ‪.‬‬

‫مراحل ضغوط العمل‬

‫ضغط العمل يتضمن ثالثة مكونات رئيسية ‪:‬‬
‫‪ .1‬المثير ‪.‬‬
‫‪ .2‬االستجابة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التفاعل ‪.‬‬

‫ردود األفعال‬
‫• يمكن تحديد المراحل التي ينتج عنها ردود األفعال الجسدية والنفسية لضغوط العمل في المراحل الثالثة ‪:‬‬
‫• التنبيه بالخطر ( اإلنذار ) ‪ :‬وهي تمثل مرحلة ردة الفعل األولى تجاه ضغوط العمل والتي تتمثل في التفاعالت‬
‫الجسمانية والنفسية الداخلية والتي يترتب عليها توتر األعصاب وارتفاع ضغط الدم وزيادة معدل التنفس وغير ذلك‬
‫من األعراض ‪.‬‬
‫• المقاومة ‪ :‬تبدأ هذه المرحلة مع تزايد ضغوط العمل وارتفاع مستوى القلق والتوتر وعادة ما يترتب على هذه‬
‫المقاومة عديد من الظواهر السلبية منها إصدار قرارات متعمدة وعاجلة وحدوث مصادمات أو نزاعات قوية ‪.‬‬
‫• اإلرهاق ‪ :‬تنتهي هذه المرحلة مع انهيار المقاومة ‪ ،‬وظهور عديد من األمراض المرتبطة بالضغط النفسي مثل‬
‫ارتفاع ضغط الدم أو الصداع المستمر أو قرحة المعدة وغيرها من المخاطر ‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫مفهوم المهنة ‪:‬‬
‫ال يوجد ‪...........‬؟‬

‫ما هي مسببات ضغوط العمل‬

‫• بيئة العمل الداخلية للمنظمة ‪.‬‬
‫• البيئة الخارجية للمنظمة ‪.‬‬
‫• شخصية الفرد ‪.‬‬

‫اخالقيات القيم وثقافة المنظمة يرجع الى ‪:‬‬

‫اليوجد‪.............‬؟‬

‫غموض الدور‬
‫غموض الدور‪ :‬ويمكن أن ينتج عنها األسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم مالئمة إمكانيات الفرد وقدراته لظروف ومتطلبات الوظيفة التي يؤديها ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم أو ضعف استيعاب الفرد لجوانب وظيفته ودورها وأهميتها في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬توتر عالقة الفرد مع األطراف األخرى في العمل ‪.‬‬
‫• تعارض الدور‪ :‬ويمكن أن ينتج عنها األسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تداخل أو تشابك وتعارض واجبات الوظيفة التي يشغلها الفرد مع واجباته ومسئولياته االسرية أو العائلية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تداخل أو تشابك وتعارض واجبات الوظيفة التي يشغلها الفرد مع اهتماماته وهواياته الشخصية سواء الثقافية أو‬
‫االجتماعية أو الرياضية أو الترفيهية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تلقى الفرد توجيهات وأوامر عديدة من مصادر متعددة ومن قيادات ورئاسات مختلفة ينتج عنها تكليفات ومهام‬
‫متداخلة أو متعارضة ‪.‬‬

‫زيادة عبء الدور‬

‫زيادة عبء الدور‪ :‬ويمكن أن ينتج عنها األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة محتوى الوظيفة وأهدافها عن القدرات الذهنية أو العقلية للفرد ‪.‬‬
‫‪ .2‬ارتفاع متطلبات أعباء وواجباتها ومسئولياتها عن إمكانيات الفرد الفنية واإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم كفاية الجهد المبذول في أداء مهام الوظيفة والوفاء بمتطلباتها رغم القيام بجهد اضافي غير عادي ‪.‬‬
‫• الفجوة بين ظروف بيئة العمل وإمكانيات ومتطلبات الفرد ويمكن أن ينتج عنها األسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة قدرة الفرد وإمكانياته عن متطلبات مهام الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬زيادة أعباء الوظيفة عن قدرات الفرد وإمكانياته ‪.‬‬
‫‪ .3‬إدراك الفرد بحدوث تقلبات في مستوى التوافق بين قدراته وإمكانياته من جانب ومتطلبات مهام وواجبات‬
‫الوظيفة من جانب آخر ‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫لماذا تعد البيئة الخارجية للمنظمة أحد مسببات ضغوط العمل‬
‫النتائج التي يمكن أن تحدث عند وجود أحد األسباب أو الحاالت التالية ‪:‬‬
‫• حالة تعدد وتنوع وتنازع األدوار التي يقوم بها الفرد وتداخل هذه األدوار وتصارعها على الوقت والجهد الذي‬
‫يخصصه الفرد لهذه األدوار ‪.‬‬
‫• حا لة عدم استقرار الجوانب الحياتية للفرد سواء في عالقاته مع معارفه وأصدقائه أو مع أقاربه وأسرته ‪.‬‬

‫لماذا تعد الجوانب الشخصية للفرد أحد مسببات ضغوط العمل‬

‫• اختالف شخصية األفراد من حيث إدراكهم لمكونات وخصائص بيئة العمل وتفسيرهم للقرارات اإلدارية‬
‫والعالقات التنظيمية داخل المنظمة ‪.‬‬
‫• اختالف قدرات األفراد من حيث قدرته على التعامل مع أنماط البشر سواء كانوا رؤساء أو زمالء أو مرؤوسين ‪.‬‬

‫مصادر ضغوط العمل‬

‫• مصادر فردية ‪ ( :‬عوامل في حياة الفرد يمكن أن تحدث تلك الضغوط ) ‪.‬‬
‫• المصادر التنظيمية ‪ ( :‬يرتبط القدر األكبر من الضغط بالوظائف العليا في المنظمة ‪ ،‬مستوى الجماعة ‪ ،‬المستوى‬
‫الفردي ) ‪.‬‬
‫• المصادر البيئية ‪ ( :‬األوضاع السائدة بشكل عام مثل السياسة ‪ ،‬االقتصاد ‪ ،‬النواحي القانونية واالجتماعية ) ‪.‬‬

‫العوامل الوسيطة للضغوط‬

‫• معالم الشخصية ‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة على تحمل الغموض ‪.‬‬
‫‪ .2‬مراكز التحكم في الشخصية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأكيد أو احترام الذات ‪.‬‬
‫• نمط سلوك الشخصية ‪:‬‬
‫‪ .1‬محاولة انجاز أكبر قدر من المهام في أقل فترة ممكنة ‪.‬‬
‫‪ .2‬االقدام والطموح والتنافس والجرأة ‪.‬‬
‫‪ .3‬يتحد بانفعال ويحث اآلخرين على انجاز ما يتعهدون به ‪.‬‬
‫‪ .4‬غير صبور ويكره االنتظار ويعتبره مضيعة للوقت الثمين ‪.‬‬
‫‪ .5‬مشغول دائما بالمواعيد المحددة النجاز المهام ولديه توجه بالعمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬دائما في صراع مستمر مع الناس واألشياء واألحداث ‪.‬‬

‫مصادر الدعم االجتماعي وآثاره‬

‫‪ .1‬االهتمام الذي يوليه أحد الزمالء الذي فشل في الحصول على ترقية كان يسعى إليها ‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬مجموعة من ا ألفراد الذين تم االستغناء عن خدماتهم ويحاولون إيجاد فرص عمل بديلة لبعضهم البعض ‪.‬‬
‫‪ .3‬قيام أحد العاملين من ذوي الخبرة بمساعدة أحد الملتحقين الجدد بالمنظمة ‪.‬‬

‫مداخل منع وإدارة الضغوط‬

‫• تعظيم التوفيق بين الفرد والبيئة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تبدأ عملية التوافق قبل التحاق الفرد بالعمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬برامج االختيار الفعالة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الربط بين ميول ونزعات األفراد و تفضيالتهم ألبعاد معينة من بيئة العمل ‪.‬‬
‫‪ .4‬تساعد عملية التأقلم أو التطويع االجتماعي في إحداث أو تعظيم التوافق المرغوب بين الفرد وبيئة العمل ‪.‬‬
‫‪ .5‬يوجد بعض األنشطة والبرامج التنظيمية األ خرى التي يمكن أن تساعد في الحفاظ على توافق جيد بين الفرد وبيئة‬
‫عمله ‪.‬‬

‫برامج ومنع إدارة الضغوط‬

‫‪ .1‬برامج مساعدة األفراد‪ :‬ويتوقف نجاح برامج األفراد على مدى توافر الثقة والتي تتوقف بدورها على ‪:‬‬
‫• قدرة البرنامج على تقديم مساعدة فعلية للموظف ‪.‬‬
‫• احترام خصوصيات العامل والحفاظ على أسراره ‪.‬‬
‫• عدم وجود دالالت سلبية مترتبة على التحاق الموظف بالبرنامج بالنسبة الستمرارية العمل أو فرص التقدم‬
‫المستقبلي ‪.‬‬
‫‪ .2‬برامج التنمية الصحية ‪.‬‬
‫‪ .3‬المداخل الفردية لمنع وإدارة الضغوط ‪.‬‬

‫تتضح قوة العالقة بين برامج التنمية الصحية وإدارة الضغوط فيما يلي‬
‫‪ .1‬وضوح صعوبة الفصل بين موضوع الضغوط والتنمية الصحية ‪.‬‬
‫‪ .2‬إرتباط العديد من مجاالت اهتمام برامج التنمية الصحية بالضغوط ‪.‬‬
‫‪ .3‬تمثل جهود منع وإدارة الضغوط جزءاً حيويا ً من محاوالت الحفاظ على اللياقة الصحية ‪.‬‬
‫‪ .4‬أهمية أن يقع ضمن اهتمامات المنظمات إدارة الضغوط لتساهم في الحصول على أعضاء أصحاء يتمتعون‬
‫بالفعالية و االنتاجية المرتفعة وهو ما يؤثر إيجابيا على أداء التنظيم ‪.‬‬

‫تابع تتضح قوة العالقة بين برامج التنمية الصحية وإدارة الضغوط فيما يلي ‪:‬‬
‫• إن مجرد عرض أو وجود برامج للتنمية الصحية ال يعني ضمان وجود نتائج إيجابية سواء بالنسبة لألفراد أو‬
‫المنظمات حيث البد من توافر بعض الجوانب االخرى حتى يتحقق لها الفعالية في مقدمتها ‪:‬‬
‫‪ .1‬قبول األفراد للبرنامج والمشاركة في تصميمه وتنفيذه وتطويره ‪.‬‬
‫‪ .2‬الدعم الفكري أو المادي أو البشري من اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ .3‬االلتزام باالستمرارية والتواصل أي االلتزام طويل األجل في تطبيق البرنامج ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .4‬المشاركة الفعالة لألفراد سواء عند التخطيط للبرنامج أو التنفيذ أو التقييم ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد أهداف موضوعية واضحة للبرنامج ‪.‬‬
‫‪ .6‬الحفاظ على الخصوصية واحترام الجوانب الشخصية للمشاركين ‪.‬‬

‫المحاضرة السادسة‬
‫مهارات االبتكار واإلبداع واالستثمار الفعال للموارد البشرية‬
‫مقدمة‬
‫‪ .1‬مفهوم العمل االبتكاري أو اإلبداعي ‪.‬‬
‫‪ .2‬التفكير اإلبتكاري والمهارات اإلبداعية ‪.‬‬
‫‪ .3‬مفاهيم وتصورات خاطئة يجب تصحيحها‪.‬‬
‫‪ .4‬الجدة أو الحداثة في العمل اإلبتكاري أو اإلبداعي ‪.‬‬
‫‪ .5‬السمات واالتجاهات ‪.‬‬
‫‪ .6‬الصفات والمهارات ‪.‬‬
‫‪ .7‬خصائص التفكير اإلبتكاري اإلبداعي ‪.‬‬
‫‪ .8‬متى نقول أن هذا إنتاج إبتكاري أو إبداعي ‪.‬‬
‫‪ .9‬من هو المبتكر أو المبدع ‪.‬‬
‫‪ .11‬مقومات البيئة التنظيمية المحفزة لالبتكار واإلبداع ‪.‬‬
‫‪ .11‬بناء المدير المبتكر أو المبدع ‪.‬‬
‫‪ .12‬خصائص التفكير اإلبتكاري والعمل اإلبداعي في حل المشكالت‬

‫مفهوم العمل اإلبتكاري واإلبداعي‬

‫• الموارد البشرية على مر العصور واألزمنة هي مصدر الخير والتقدم والرفاهية للمجتمعات فكلما كانت العناصر‬
‫البشرية على قدر من المهارة والفكر والحضارة والعلم والمعرفة كلما كانت مصدر سعادة مجتمعاتها وتقدمها ولذلك‬
‫ال بد أن تحظى باهتمام كاف ومناسب‪.‬‬
‫• مفهوم العمل أالبتكاري ‪،‬عملية متكاملة لتوظيف القرارات الذهنية لدى الفرد للتوصل إلى شئ جديد نافع للفرد‬
‫والمنظمة والمجتمع ‪ .‬يالحظ من التعريف أن االبتكار واإلبداع لجانبين ‪ .‬هامين ‪-:‬‬
‫• أوالً ‪ :‬أن اإلبداع قد يكون في شكل المنتج النهائي ( سلعة أو خدمة )‬
‫• ثانيا ً ‪ :‬أن التفكير اإلبداعي واالبتكار يكون بالفكر والرأي قبل وضعه في شكل منتج او خدمة ‪.‬‬
‫• إن تعريف التفكير اإلبتكاري والمهارة اإلبداعية يختلف باختالف الهدف والمجال الذي يستخدم فيه التعريف ‪.‬‬

‫مقومات التفكير اإلبتكاري والمهارات اإلبداعية بين المنتج االبتكاري االبداعي وعملية التفكير االبداعي‪:‬‬
‫اليوجد‪....................‬؟‬

‫‪21‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المداخل التي استخدمت في تعريف التفكير اإلبتكاري والمهارة اإلبداعية‬
‫التعريف من مدخل النواتج أو المنفعة النهائية للتفكير االبتكاري ‪.‬‬
‫التعريف من مدخل العمليات الذهنية أو العقلية ‪.‬‬
‫التعريف من مدخل الحالة النفسية لدى المبتكر أو المبدع ‪.‬‬
‫التعريف من مدخل الصفات الشخصية والخبرات العملية ‪.‬‬
‫التعريف من مدخل المنهجية العلمية أوالبحثية ‪.‬‬

‫مهارات االبتكار واإلبداع واالستثمار الفعال للموارد البشرية‬

‫على ضوء استقرار المؤلف للتعاريف عن مفهوم وخصائص التفكير االبتكاري والعمل االبداعي يتضح من‬
‫المالحظات مايلي ‪:‬‬
‫اتجاه غالبية الجهود إلى تعريف مفهوم االبتكار واإلبداع من منظور جزئ ضيق من خالل التركيز على جانب معين ‪.‬‬
‫عدم وضوح الفوارق من جانب واالرتباط من جانب آخر ‪.‬‬
‫وضوح الخلط والتداخل بين متطلبات واشتراطات تنمية التفكير اإلبتكاري والعمل االبداعي من جانب وآلية عملية‬
‫االبتكار من جانب آخر ‪.‬‬
‫االعتماد بدرجة كبيرة على الترجمة الحرفية لعدد من التعاريف لمفاهيم االبتكار واإلبداع وصياغتها بصورة ال‬
‫تعطي داللة ذات قيمة عند قراءاتها ‪.‬‬

‫مفاهيم وتصورات خاطئة يجب تصحيحها‬

‫االعتقاد بأن مهارات التفكير اإلبتكاري والقدرة على اإلبداع من الصفات الموروثة التي يصعب تعلمها واكتسابها‬
‫وتنميتها ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن مجاالت االبتكار واإلبداع تقتصر في نطاق العلوم الطبيعية دون المجاالت األخرى المرتبطة بالجوانب‬
‫االنسانية واالجتماعية واإلدارية ‪.‬‬
‫التصور بأن خلق مهارات االبتكار والقدرة على اإلبداع وتنميتها وتوظيفها هي مسئولية فردية ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن مجرد توفر المعامل واألدوات يكفي الكتشاف وجلب المبدعين والمبتكرين وتحفيزهم واالستفادة منهم ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن مهار ات االبتكار والقدرة على اإلبداع وتنميتها يتطلب إمكانيات وموارد اقتصادية هائلة ‪.‬‬
‫االعتقاد بان الحاجة لالبتكار واإلبداع تظهر أساسا وبوضوح مع وجود مشكالت واقعية سواء كانت اقتصادية أو اجتماعية ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن االبتكار واإلبداع عملية بال مشكلة مركبة معقدة يصعب االلمام بكافة جوانبها والتعرف على أدواتها ومتطلباتها ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن عملية االبتكار واإلبداع يمكن فهم أبعادها وخصائصها من خال التركيز على إجراء التجارب والدراسات ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن مهارة االبتكار واإلبداع من األمور التي تخرج عن سيطرة الفرد ‪.‬‬

‫النتائج المترتبة على تلك المفاهيم والتصورات الخاطئة‬

‫• إضعاف رغبة الفرد وإرادته لتنمية مهاراته االبتكارية وقدراته اإلبداعية ‪.‬‬
‫• إضعاف استعداد الفرد للتنقيب عن إمكانياته الذاتية وطاقاته ومحاولة تنقيتها استثمارها ‪.‬‬
‫• تقليل جدوى الجهود المنهجية للتعرف على استعدادات األفراد للتفكير االبتكاري والقدرة على االبداع لصعوبة ذلك‬
‫لكون هذه العملية من األمور الغامضة ‪.‬‬
‫• االتجاه إلى تقسيم الناس إلى فئتين فئة قليلة نادرة يتاح لها سر االبتكار وفئة أخرى وهي الغالبية ال يتوفر لديها هذا‬
‫السر ‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫الجدة أو الحداثة في العمل االبتكاري أو اإلبداعي‬
‫ي مكن تصنيف أعمال االبتكار إلى أربعة مستويات وتسميتها باالختراع أو التعديل أو التطوير أو التقليد ‪:‬‬
‫• المستوى األول ‪ :‬أن العمل االبتكاري يتصف بالحداثة أو الجدة ككل حيث يتم اختراع شيئا ليس له سابقة أو مثيل ‪.‬‬
‫• المستوى الثاني ‪” :‬التعديل“ عملية إدخال تعديالت مبتكرة جديدة تتم ألول مرة على شئ قائم سبق اختراعه فيما سبق‪.‬‬
‫• المستوى الثالث ‪” :‬التطوير“ إضافة مكون أو عنصر جديد أو فكرة جديدة لم تطرح من قبل ينتج عنها تغيير‬
‫خصائص الشئ أو تطويره ‪.‬‬
‫• المستوى الرابع ‪” :‬التقليد“ عملية المحاكاة التي تتم لشئ قائم سبق ابتكاره وتعديله وتطويره فيما سبق‪ ،‬أو تصميم‬
‫شئ مماثل له إال أنه أقل سعرا نتيجة التغيير في المواصفات ‪.‬‬

‫السمات واالتجاهات‬
‫• الثقة بالنفس واالطمئنان لقدرته على فهم الظواهر واالتجاهات والمؤشرات والتعامل معها ‪.‬‬
‫• استعداد قوى للتعامل مع المشكالت ورغبة واضحة في التحدي ومواجهة المخاطر ‪.‬‬
‫• الميل إلى حرية التفكير ورفض فرض الرأي عليه والحرص على تأكيد أحقية الفرد في اختيار أسلوب التفكير‬
‫والتحليل ‪.‬‬
‫• الميول إلى مفهوم النسبية وضعف االعتقاد باألحكام وخاصة ما يتعلق بالخطأ والصواب أو المالئم وغير المالئم ‪.‬‬
‫• رغبة قوية في أن يتحرر من أي قيود أو إجراءات تنفيذية تقلل فرصته في االجتهاد والمحاولة والمبادأة ‪.‬‬
‫• يميل بدرجة واضحة إلى جو الود واأللفة وال يفضل مناخ العمل الذي ال يشجع على المرح والفكاهة واالستمتاع‬
‫بالمهنة ‪.‬‬
‫• يمكن في بعض األحيان أن يكون عرضة ألزمات نفسية حادة نتيجة مشكالت أسرية أو اجتماعية أو اقتصادية أو‬
‫قيمية وأخالقية ‪.‬‬
‫• تسوية حاالت الغموض ومواقف االلتباس بين الظواهر والموضوعات أكثر من الحاالت والمواقف الواضحة‬
‫البسيطة واالستعداد للتعامل مع هذه الحاالت بقدر عال من التفكير المنطقي والهدوء ‪.‬‬
‫• قدرة عالية على ضبط انفعاالته والسيطرة عليها وتوجيها حسب إرادته واالحتفاظ بتوازنه النفسي ‪.‬‬
‫• مهارة عالية في التعامل مع مصادر ضغوط العمل وأسباب التوتر وقدرة واضحة للتكيف معها ‪.‬‬
‫• قدرة كبيرة على استرجاع األحداث والجهود السابقة وتخيل تتابعها والتأثيرات المتبادلة بينها ‪.‬‬

‫الصفات والمهارات‬
‫• الموضوعية والمنهجية في البحث عن معاني ودالالت األشياء والمؤشرات ‪.‬‬
‫• التكامل في النظر لألشياء والحرص على طرح البدائل للتأكد من تغطية جميع االحتماالت المرتبطة بالموضوع أو‬
‫الظاهرة ‪.‬‬
‫• يحرص على االلتزام باألسلوب والتفكير العلمي في البحث والتحليل الذي يدور حول األهداف ‪.‬‬
‫• قدرة عالية على التخيل والتحليل وافتراض العالقات المنطقية ‪.‬‬
‫• االستقاللية في التفكير ‪.‬‬
‫• رفض األمور المألوفة والميل إلى اخضاعها للتقييم بغرض انتقادها أو تطويرها ‪.‬‬
‫• كثير التساؤالت والبحث عن خلفيات ودوافع وأصل الحقائق ‪.‬‬
‫• التركيز على التفضيالت والجزئيات التي يرى ارتباطها بالموضوع أو يفتقر في تأثيرها على الظواهر أو‬
‫المؤشرات أو النتائج موضع االهتمام ‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• قدرة عالية على إدراك الرؤية متكاملة بشأن األشياء أو الموضوعات أو القضايا‪.‬‬
‫• مهارة واضحة في صياغة أفكاره وترتيبها والتعبير عنها وعرضها بصورة تكتسب التحمس لها ‪.‬‬
‫• عادة ما تكون طموحاته وأهدافه أكبر نسبيا عن إمكانياته وقدراته بصورة تظهر قدر واضح من التحدي ‪.‬‬
‫• قدرة واضحة على اتقان العمل الفردي بالمقارنة بالعمل الجماعي ‪.‬‬
‫• قدرة غير عادية للخروج من المواقف الضاغطة التي تنتج عن ظهور مشكالت وحتى في حاالت االخفاق أو‬
‫الفشل ‪.‬‬
‫• لديه درجة عالية من المهارة للتعامل مع اعتراضات اآلخرين على افكاره ومقترحاته ‪.‬‬
‫• مهارة غير عادية في تصيد والتقاط االفكار والمؤشرات الجديدة غير التقليدية وتأملها وتسجيلها ‪.‬‬

‫خصائص التفكير اإلبتكاري اإلبداعي‬

‫مرونة التفكير أالبتكاري واإلبداعي وقدرته على أن يطوع نفسه فيتحرك في كل االتجاهات ‪.‬‬
‫يتجه إلى البحث عن طريق ومداخل متجددة مع قدرته على التحرر من ضغوط تبرير عدم التقيد باألساليب والطرق‬
‫المستقرة ‪.‬‬
‫التفكير أالبتكاري والقدرة على االبداع يستطيع أن يحول القيد أو المشكلة ‪.‬‬
‫يتجه إلى البحث عن أفكار وسبل وعالقات جديدة غير مألوفة ‪.‬‬
‫عملية مركبة يتطلب فهمها واالستفادة منها ‪.‬‬
‫عملية تخضع للفهم المنهجي ‪.‬‬
‫ظاهرة ايجابية لكل من الفرد والمؤسسة والمجتمع ‪.‬‬
‫ظاهرة صحية ينتج عنها تحقيق التوازن النفسي لدى الفرد وتقليل الضغوط النفسية ‪.‬‬
‫عملية هامة جوهرية ‪.‬‬
‫عملية هادفة ناجحة ‪.‬‬
‫عملية تتصف بالجدة سواء من حيث الموضوع أو األداة أو النتيجة أو أسلوب المعالجة ‪.‬‬
‫عملية محورية‪.‬ومحاورها هو الفرد وأسلوب التفكير والمناخ والبيئة الذي تتم فيه ‪.‬‬
‫عملية تفاعلية تتطلب مزيجا من التفاعل واالنسجام بين جوانب المعرفة والخبرة من جانب والرغبة والتخيل من‬
‫جانب آخر ‪.‬‬
‫عملية ديناميكية مرنة يتم خلقها وتنميتها على ضوء المجال والموقف أو البيئة أو المجال ‪.‬‬

‫االبتكار واإلبداع كعملية محورية ‪:‬‬

‫ال يوجد ‪......‬؟‬

‫متى نقول ان هذا إنتاج ابتكاري مبدع ‪:‬‬

‫ال يوجد ‪.....‬؟‬

‫‪23‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫من هو المبتكر أو المبدع‬
‫تشير بعض الكتابات أن الشخص المبتكر أو المبدع البد أن تتوفر فيه ‪:‬‬
‫• تكرار حاالت حدوث االلهام والتقاط االفكار غير المألوفة ‪.‬‬
‫• االستبصار والتوصل إلى عالقات غير مرئية ‪.‬‬
‫• المرونة في التفكير والقدرة على خلق البدائل واالحتماالت ‪.‬‬
‫• الطالقة في توليد األفكار وانسيابها بصورة طبيعية ‪.‬‬
‫• األصالة ووضع الخبرة المتعمقة والممارسة المتصلة ‪.‬‬
‫• القدرة على التخيل وتقدير االتجاهات والتفاعالت بين األشياء ‪.‬‬
‫• الرغبة القوية للتحديث وعدم الروتينية أو النمطية ‪.‬‬
‫• الواقعية والقدرة على االستجابة والتفاعل مع الواقع ‪.‬‬
‫• االستعداد القوي للمخاطرة والمبادأة ‪.‬‬
‫• االستعداد الواضح للمثابرة واإلصرار وقوة العزيمة ‪.‬‬
‫• الرغبة الواضحة في تحقيق التميز والتسيد على اآلخرين ‪.‬‬

‫السلوك األخالقي والسلوك غير األخالقي في المنظمة‬

‫وتشير كتابات أخرى في نفس االتجاهات إلى أن الفرد المبتكر يتصف بما يلي ‪:‬‬
‫• مستوى مرتفع من الذكاء المهني ‪.‬‬
‫• مستوى مرتفع من الذكاء االجتماعي ‪.‬‬
‫• الرغبة القوية لالستفادة من الخبرات المتراكمة ‪.‬‬
‫• االستعداد القوى لالنفتاح على الخبرات والتجارب الجديدة ‪.‬‬
‫• التحرر من القيود التي تمنع من المعرفة والتحديد ‪.‬‬
‫• درجة عالية من المرونة الذهنية ‪.‬‬
‫• درجة عالية من الحساسية الجمالية ‪.‬‬
‫• دافع قوي لالستقاللية في التفكير ‪.‬‬
‫• ذو افق واسع ونظرة واسعة متنوعة ‪.‬‬
‫• استعداد قوي للتحدي وتحمل المخاطر ‪.‬‬
‫• الرشد في التعامل مع أفكار اآلخرين وتصوراتهم ‪.‬‬

‫الصفات والمؤشرات األولية للمبتكرين والمبدعين‬

‫• صفات ومؤشرات شخصية ‪.‬‬
‫• صفات ومؤشرات اجتماعية قيادية ‪.‬‬

‫مقومات البيئة التنظيمية المحفزة لالبتكار واإلبداع‬

‫• تدعيم سلوك المواجهة مع القيود ونقاط الضعف والتعامل معها بحرية وتجربة البدائل الممكنة معها ‪.‬‬
‫• تدعيم الحرية في تطبيق وتجربة أساليب وأدوات ومناهج جديدة غير مألوفة في العمل ‪.‬‬
‫• تنمية وعي األفراد بحتمية التنوع والتفاوت في قدرات األفراد وإمكانية االستفادة من الفروق الجوهرية بين األفراد‬
‫‪.‬‬
‫• تنمية إدراك األفراد بوجود درجة عالية من األمن واألمان في بيئة العمل بصفة عامة ‪.‬‬
‫• وضع تنفيذ حزمة متكاملة من البرام ج التدريبية لخلق وتنمية التفكير االبتكاري وتعميق الرغبة وتنمية القدرة على‬
‫‪24‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫العمل االبداعي لدى األفراد ‪.‬‬
‫• تنمية مهارات االفراد في اإلدارة الفعالة للوقت حتى يتمكن الفرد في استثمار الوقت بصورة صحيحة في مراحل‬
‫ومجاالت التفكير االبتكاري والعمل االبداعي ‪.‬‬
‫• تنم ية استعدادات األفراد وتعميق رغبتهم في المبادأة وقبول التحديات والتعامل السليم مع القيود والتهديدات‬
‫والمخاطر ‪.‬‬
‫• توعية األفراد ومساعدتهم الستيعاب امكانية الجمع بين العمل النظامي واحترام النظم من جانب والمرونة وحرية‬
‫الفكر وأهمية استخدام الصالحيات والسلطات ب ما يتفق مع متطلبات الموقف من جانب آخر ‪.‬‬
‫• تأكيد تفهم اإلدارة للفرق الجوهري بين األخطاء غير المقصودة الناتجة عن محاولة التفكير االبتكاري وجهود‬
‫االبداع ‪.‬‬
‫• تنمية مهارات األفراد وقدراتهم لمعالجة حاالت الصراع أو النزاع في العمل والمواجهة الفعالة للمواقف ‪.‬‬

‫بناء المدير المبتكر أو المبدع‬

‫• الذكاء والقدرة على االبتكار واإلبداع‬
‫‪ .1‬قدرة الفرد على انتاج معلومات واستنتاجات جديدة من معلومات معطاة ‪.‬‬
‫‪ .2‬درجة حساسية الفرد تجاه االحداث والمشكالت وقدرته على التعرف على حقيقة هذه الظواهر واألحداث‬
‫واتجاهاتها ‪.‬‬
‫‪ .3‬سلوك ال فرد وردود أفعاله تجاه المواقف خالل حياته الشخصية والمهنية والتي يمكن من خاللها استدالل منهجية‬
‫الفرد وطريقة تفكيره عند مواجهة المواقف واالستعداد لها وأسلوب التعامل معها ‪.‬‬

‫أساليب وأدوات التعرف على استعدادات االبتكار واإلبداع وقياسها‬

‫‪ .1‬تحليل الدرجات العلمية التي يحصل عليها الفرد في سنوات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام مقاييس الذكاء لقياس المستوى الذهني أو العقلي لدى الفرد وقدرته على اكتساب المعرفة ومرونته‬
‫الذهنية وقدرته على التفكير غير التقليدي ‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام المقاييس المهارات والقدرات على مجاالت التميز لدى الفرد في م هارات دراسة الظواهر وتحليل‬
‫المواقف ‪.‬‬
‫‪ .4‬استخدام قوائم الصفات أو الخصائص السلوكية ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل الممارسات العقلية للفرد وسلوكياته في عدد متنوع من المواقف والحاالت ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحليل األفكار والمقترحات التي يقدمها األفراد وتقييمها وفق مقياس علمي يتضمن أسس وأدوات معيارية معتمدة‪.‬‬

‫خصائص التفكير أالبتكاري والعمل اإلبداعي في حل المشكالت‬

‫• وجود مجموعة من األدوات التي تساعد في التفكير اإلبتكاري والعمل اإلبداعي إلنتاج عديد من األفكار المتنوعة‬
‫غير التقليدية أو غير المألوفة ‪.‬‬
‫• وجود مجموعة من األسس والقواعد المهنية لتفهم الظ واهر وتحليل المؤشرات بأسلوب ابتكاري ابداعي للتوصل‬
‫إلى األسباب الحقيقة لها والتعرف على المشكالت أو األصول التي أنشأت تلك الظواهر والمؤشرات ‪.‬‬
‫• عمق االقتناع بأن أي مشكلة ال يمكن أن يكون لها بديل واحد فقط للتعامل معها ‪.‬‬
‫• قوة االعتقاد بأنه ما من مشكلة أو أز مة مهما كانت درجة تعقيدها وخطورتها إال ويمكن داخلها عديد من الفرص‬
‫‪25‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫إذا ما تم التعامل بتفكير ابتكاري واتجاه إبداعي ‪.‬‬
‫• يؤكد مدخل التفكير أالبتكاري اإلبداعي أن الصعوبات أو القيود أو التهديدات التي ترتبط بالمشكلة ال يقتصر‬
‫التعامل معها أسلوب المواجهة ‪.‬‬
‫• يساعد التفكير أالبتكاري اإلبداعي على تحقيق التوازن بين توليفه متنوعة من التفكير التباعدي من جانب والتفكير‬
‫التقاربي من جانب آخر ‪.‬‬
‫• يتيح التفكير أالبتكاري اإلبداعي استخدام مدخل التفكير أالنتقادي أو الفكر الناقد الذي من خالله يمكن تحديد كافة‬
‫االحتماالت أو التحف ظات أو المخاوف أو اآلثار السلبية من االعتماد على بديل معين للتعامل مع المشكلة ‪.‬‬

‫المحاضرة السابعة‬
‫المسار الوظيفي والتوظيف الفعال للموارد البشري‬

‫المسار الوظيفي‬
‫• مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت األفقية والرأسية والتي تحدد مجموعة الوظائف المتتالية‬
‫التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي ‪.‬‬
‫• مجموعة المهن التي تتمتع بمسار أو سلم وظيفي واضح ومنتظم ‪.‬‬
‫• تاريخ الشخص الوظيفي‪ ...‬أي جميع الوظائف التي يشغلها الفرد خالل حياته الوظيفية منذ‬
‫دخوله الخدمة حتى خروجه منها ‪.‬‬

‫المداخل التي استخدمت في تعريف التفكير اإلبتكاري والمهارة اإلبداعية‬

‫• يعد التعريف األول هو أفضل التعريفات لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على البعد المستقبلي في تطوير المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر األساس العلمي لوضع المسارات الوظيفية الالزمة إلعداد الكوادر القيادية الواعدة ‪.‬‬
‫‪ .3‬توفر األساس العلمي لحركة التنقالت والترقيات داخل المنظمة ‪.‬‬

‫تعريف المسار الوظيفي‬

‫” تحقيق التوافق الفعال بين إمكانيات وقدرات الفرد واحتياجات المنظمة وذلك من خالل القرارات‬
‫واإلجراءات التنظيمية التي تهيئ فرص العمل المناسبة والمفيدة للفرد والمنظمة على مدار حياة‬
‫الفرد الوظيفية“ ‪.‬‬

‫ويتضمن من التعريف الخصائص التالية‬

‫• يقع على عاتق الفرد أن يرسم لنفسه المسار الوظيفي الذي من خالله يرى مستقبله الوظيفي ‪.‬‬
‫• أن الفرد يقع عليه قدر من مسئولية تأهيل نفسه وتوافر القدرات والمهارات والصفات التي تؤهله‬
‫لشغل الوظيفة ‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• أن المسار الوظيفي يقوم على أساس مسئولية المنظمة إليجاد الوظيفة المناسبة للفرد وفق‬
‫قدراته ومهاراته وصفاته ‪.‬‬
‫• يستلزم تخطيط المسارات الوظيفية أن تمارس المنظمة مجموعة من الممارسات التنظيمية‬
‫واإلدارية في مجاالت التعيين واالختيار والتأهيل والتدريب والترقية ‪.‬‬
‫• العمل من خالل النظم وتكامل جهود ك ل من الفرد والمنظمة لتحقيق التوافق بين اتجاهات‬
‫وصفات وقدرات الفرد وتوقعاته واحتياجات المنظمة وأهدافها ‪.‬‬
‫• وضوح مبدأ االستمرارية في التعامل مع الحركة الوظيفية للفرد ‪.‬‬
‫• وضوح مبدأ المنفعة المتبادلة والمصلحة المشتركة ‪.‬‬
‫• وضوح مبدأ المشاركة في المسئولية والتوزيع المنطقي والعادل لألدوار ‪.‬‬
‫• يساهم التخطيط الفعال للمسارات الوظيفية في تقليل احتماالت الصراع أو النزاع في العمل ‪.‬‬
‫• الهدف العام أو المحصلة النهائية للتخطيط الفعال للمسارات الوظيفية هو كفاءة الفرد وبقاء‬
‫ونمو المنظمة بالعمل في منطقة المصلحة المشتركة ‪.‬‬

‫األهداف الوظيفية‬
‫• هي الوظائف المستقبلية التي يطمع الفرد في شغلها كجزء من حياته الوظيفية ‪.‬‬
‫• أو هي عالمات محددة في الطريق الوظيفي للفرد ‪.‬‬

‫تنمية المسار الوظيفي‬

‫• هي تلك العملية التي يمارسها الرؤساء المباشرين لمساعدة مرؤوسيهم على التخطيط‬
‫لمستقبلهم ‪.‬‬

‫أهداف االهتمام بإعداد المسار الوظيفي‬

‫• ما هي دواعي اهتمام المنظمة بتخطيط المسارات الوظيفية للعاملين بها؟ ومن المسئول عن‬
‫ذلك؟‬
‫• هناك مجموعة من األهداف تسعى المنظمة على تحقيقها من وراء تخطيط وتنمية المسار‬
‫الوظيفي؟ما هي؟‬
‫• تحقيق مصالح المنظمة في الحصول على األفراد المالئمين ورفع كفاءتهم ‪.‬‬
‫• تحقيق مصالح األفراد في إختيار الحياة الوظيفية المالئمة وإعدادها للتقدم بنجاح في مراحلها‬
‫المختلفة ‪.‬‬

‫االطار العام لتخطيط مسارك الوظيفي‪:‬‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫توجد حزمة من المزايا أو المنافع التي تدفع كال من الفرد والمنظمة إلى تحقيق التجاوب الهادف‬
‫فيما بينهما وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق أهداف الفرد ‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التشغيل االقتصادي للعمالة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تنمية اإلبداع واإلبتكار ‪.‬‬
‫‪ .5‬المرونة في الحركة الوظيفية ‪.‬‬
‫‪ .6‬التحديث و اإلستفادة من التطور التكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ .7‬تحقيق الجودة الشاملة في نظام الموارد البشرية بالمؤسسة ‪.‬‬

‫من المسئول عن التخطيط للمسار الوظيفي‬

‫• أن التخطيط للمسار الوظيفي يعد مسئولية مشتركة بين كل من ‪:‬‬
‫‪ .1‬الموظف نفسه ‪.‬‬
‫‪ .2‬رئيسه المباشر ‪.‬‬
‫‪ .3‬مسئول شئون األفراد ( الموارد البشرية) في المنظمة ‪.‬‬

‫العوامل التي تؤثر في اختيار الوظيفة‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫ما هي استخدامات تخطيط المسار الوظيفي للفرد؟‬

‫• في مجال إعداد القيادات اإلدارية ‪.‬‬
‫• في مجال اإلحالل الوظيفي ‪.‬‬
‫• في مجال الترقية والنقل ‪.‬‬

‫متطلبات التخطيط الفعال للمسار الوظيفي‬

‫• المتطلبات الفردية لتخطيط المسار الوظيفي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم الفرد لطموحاته وأهدافه ‪.‬‬
‫‪ .2‬مراجعة وتقدير الفرد لقدراته وإمكانياته بصورة موضوعية ‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة وتفهم الفرد لمستقبله الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تعرف الفرد على الوسائل البديلة المتاحة والممكنة لتحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد الفرد للمسارات البديلة لحياته الوظيفية في ضوء الموازنة بين طموحاته وأهدافه من‬
‫ناحية وقدراته وإمكانياته من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ .6‬إختيار المسار الوظيفي المالئم وما يتطلبه من قدرات ومهارات وكفاءات ‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .7‬توفير متطلبات وتحديث المعرفة وتطوير وتحسين القدرات والمهارات الالزمة للمسار الوظيفي‬
‫المخطط أو المستهدف ‪.‬‬

‫تخطيط الفرد لمستقبل الوظيفي‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫المتطلبات التنظيمية لتخطيط المسار الوظيفي‬

‫‪ .1‬تحديد و اتباع األساليب الفنية وتطبيق الممارسات اإلدارية لتوفير األماكن المناسبة لألفراد‬
‫المؤهلين لذلك ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير مناخ تنظيمي يحقق أعلى درجات الرضا عن العمل واالنتماء للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع وتنفيذ حزمة متكاملة من القرارات المرتبطة بالقوى العاملة من تعيين وتدريب وترقية ‪.‬‬

‫التكامل بين المتطلبات الفردية والمتطلبات التنظيمية ‪....‬‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫مراحل الحياة الوظيفية للفرد‬

‫أ‪ .‬مرحلة االستكشاف (ما بين ‪ 24 – 15‬سنة) (يبدأ حياته مستكشفًا لمهاراته وقدراته ‪ ،‬وتتصف بعدم‬
‫االستقرار غالبًا ) ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مرحلة التأسيس (ما بين ‪ 44 – 25‬سنة) ( تعتبر محور حياة الفرد في العمل ) وتنقسم إلى (‪)3‬‬
‫مراحل ‪.‬‬
‫‪ .1‬مرحلة التجريب ( من ‪ ( ) 33 – 25‬يحدد فيها إذا كان مجال العمل الذي أختاره يتناسب معه أم ال ‪،‬‬
‫وقد يحاول تغييره ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة اإلستقرار والنمو ( من ‪ ( ) 33-33‬مرحلة إرساء القواعد الخاصة بالعمل ) ( يبدأ في تحدي‬
‫الوظيفة التي ألتحق بها ويقوم بتنمية قدراته في مجال التخصص الذي يعمل فيه ‪ ،‬ويتعرض فيها‬
‫لتغيرات جوهرية مثل التعامل مع الصراعات األسرية ومحاولة اإلستقالل الذاتي ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة األزمة ( من ‪ ( ) 44-43‬أزمة منتصف العمر الوظيفي ) ( غالبًا ما يقوم بإعادة تقييم تقدمه‬
‫الوظيفي في ضوء طموحاته وأهداف األصلية ) ‪.‬‬

‫جـ ‪ .‬مرحلة الصيانة والمحافظة على الوظيفة (مابين سن ‪)65-45‬‬

‫• نجد الفرد في هذه المرحلة أمام ثالث مسارات منفصلة تماما هي ‪:‬‬
‫• االستمرار في المسار الوظيفي بنفس المستوى الذي أنهى به مرحلة االستقرار والنمو ‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• الركود أي يبدأ مرحلة نهاية مساره الوظيفي مبكرًا وربما أدى ذلك إلى فقده وظيفته ‪.‬‬
‫• التقدم في المسار الوظيفي إلى أعلى وقد يستلزم ذلك البحث عن وظيفة جديدة ذات مستوى‬
‫أعلى حتى ولو خارج المنظمة ‪.‬‬

‫د ‪ .‬مرحلة االنحدار ونهاية المسار ( يهيئ نفسه للتقاعد )‬

‫( قد يقبل البعض التحول من دور القوة والنفوذ إلى دور االستشارة والتوجيه ‪ ،‬وبوجه عام يسود‬
‫هذه المرحلة روح تنمية وتشجيع من الصف الثاني وأيضًا االرتباط بالعائلة واألصدقاء )‬

‫مرحلة الصيانة والمحافظة على الوظيفة ‪...‬‬

‫غير موجود‬

‫مراحل تخطيط المسار الوظيفي‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫االعتبارات التي تحدد فعالية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫نوع ومستوى الطموح‬ ‫‪ .1‬التوازن بين المعرفة النظرية والخبرة العملية ‪.2‬‬
‫قبول التدرج المحسوب‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪ .3‬الدافعية والقدرة على تطويرها‬
‫النظرة المستقبلية‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪ .5‬مستوى النضج والتوازن الذاتي‬
‫عالقات العمل‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪ .7‬سياسات ونظم العمل‬
‫‪ .13‬الموقف البيئي العام‬ ‫‪ .3‬خصائص سوق العمل‬
‫‪ .11‬تطبيق منهج التفكير االستراتيجي في إعداد المسار الوظيفي‬

‫االعتبار التي تحدد فعالية تخطيط المسار الوظيفي في مرحلة التحضير والتجهيز‬
‫• برامج والتدريب والتنمية ‪.‬‬
‫• برامج إعادة التأهيل ‪.‬‬
‫• قدرة الفرد على التعامل مع التغيرات الشخصية المرتبطة بهذه المرحلة ‪.‬‬
‫من أهم هذه المتغيرات التي تؤثر في فعالية المسار الوظيفي ما يلي ‪:‬‬
‫• التغيرات في القدرة الجسمانية للفرد واستعداده لبذل جهود معينة في العمل ‪.‬‬
‫• التغيرات في الحالة النفسية للفرد نتيجة إحساسه بتقدم العمر وزيادة احتماالت التقادم المهني ‪.‬‬
‫• التغيرات في تطلعات وأهداف الفرد وانعكاس ذلك على رؤيته للفرص الوظيفية وما يرتبط بها‬
‫من مزايا مادية ومعنوية ‪.‬‬
‫• التغيرات في عالقات الفرد على المحيط االسري والعائلي والوظيفي والبيئي ‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• التغيرات في قدرات ومهارات الفرد نتيجة التفاعل بين تراكم الخبرات العملية من ناحية‬
‫والتطورات الفنية في أدوات ونظم العمل من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫• درجة االعتمادية ‪.‬‬
‫• استعدادات وقدرات الفرد على التحدي ومواجهة المواقف ‪.‬‬

‫االعتبارات التي تحدد فعالية نهايات المسار الوظيفي‬

‫• وتتمثل أهم المتغيرات المرتبطة في هذه المرحلة والتي تستلزم تغير نظرة الفرد نحو مساره‬
‫الوظيفي فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرة الفرد للعمل وما إذا كان مصدرا للقوة وتدعيم العالقات مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى جاذبية الو ظيفة كأحد البدائل المطروحة لتحقيق أو استكمال تحقيق أهداف الفرد ‪.‬‬
‫‪ .3‬مفهوم الفرد عن العالقات وارتباطها باحتماالت العزلة أو تجاهل اآلخرين له بعد تركه للوظيفة‬
‫وقدرته على توظيف ما سوف يكون لديه من وقت بعد قرار التقاعد ‪.‬‬

‫االعتبارات التي تحدد فعالية نهايات المسار الوظيفي ‪2‬‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫المحاضرة الثامنة‬
‫الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‬

‫أوال ا‪:‬تخطيط الموارد البشرية كأحد مدخالت نظام تخطيط المسار الوظيفي‬
‫ما هو مفهومك لوظيفة تخطيط الموارد البشرية؟‬
‫هو نشاط هدفه التأكد من توافر العنصر البشري المطلوب لتحقيق أهداف المنظمة في المستقبل‬
‫بالعدد المناسب والنوع المناسب وفي الوقت والمكان المناسبين ‪.‬‬
‫هي عملية هدفها ترجمة أهداف وخطط أعمال المنظمة إلى احتياجات كمية ونوعية من العنصر البشري ‪.‬‬
‫هو عملية ضمان توافر العمالة المطلوبة في المستقبل من خالل تقدير حجم الطلب المستقبلي‬
‫على العمالة ثم تقدير حجم العرض المستقبلي من العمالة وأخيرا تحديد حجم الفجوة بينهما ‪.‬‬
‫ما هي أهم استخدامات نتائج خطة الموارد البشرية؟‬
‫تساعد في توفير الوقت الكافي للبحث عن الكوادر المطلوبة خصوصا النادرة ‪.‬‬
‫تساعد في تحديد االحتياجات التدريبية وبالتالي تصميم البرامج التدريبية وتنفيذها ‪.‬‬
‫تسهم بشكل واضح ودقيق في مساعدة المديرين على تقديم النصح والمشورة في تنمية‬
‫المسارات الوظيفية لألفراد ‪.‬‬
‫تساعد في وضع موازنة الوظائف واألجور ‪.‬‬
‫تنفيذ في تقدير تكلفة المنتج أو الخدمة باعتبار أن تكلفة العنصر البشري تمثل جزء رئيسي وهام‬
‫من التكلفة اإلجمالية ‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• ما هي طبيعة العالقة بين تخطيط الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي؟‬
‫يعتبر تخطيط الموارد البشرية أحد المدخالت الرئيسية لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي لماذا؟‬
‫• فبدون خطة دقيقة للقوى العاملة يصعب على اإلدارة التعرف على الفرص التي سوف تكون‬
‫متاحة خال ل فترة الخطة الالزمة إلعداد المسارات والفرص الوظيفية ‪.‬‬
‫• استخدام الفرص الوظيفية المتاحة كما تظهرها خطة الموارد البشرية عند قيام الرؤساء بعقد‬
‫جلسات استشارات المسار الوظيفي بينهم وبين مرؤوسيهم ‪.‬‬
‫• استخدام نتائج خطة الموارد البشرية لترشيد عمليات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يحقق ميزة‬
‫التكامل بين أهداف المنظمة من جانب وأهداف العاملين من جانب آخر ‪.‬‬

‫ما هي أهم البيانات المطلوبة إلعداد خطة الموارد البشرية؟‬

‫يمكن تصنيف البيانات المفروض توافرها لمخطط الموارد البشرية إلى نوعين رئيسيين هما ‪:‬‬
‫بيانات تنظيمية وتشمل ‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي المبدئي للمنظمة ‪.‬‬
‫التعديالت المتوقع إدخالها على أساليب العمل ‪.‬‬
‫األنشطة الجديدة التي ينتظر القيام بها في المستقبل ‪.‬‬
‫التغيرات المتوقعة على مستوى مهارة العاملين ‪.‬‬
‫التغيرات في تشريعات وقوانين العمل بالدولة ‪.‬‬
‫بيانات عن حجم االنتاج ون وعية السلع المنتجة والمؤثرة في تركيبة القوى العاملة ‪.‬‬
‫التغيرات المتوقعة والمؤثرة في البيئة الداخلية والخارجية المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫التغيرات في معدات وأجهزة العمل المستخدمة ‪.‬‬

‫بيانات المخزون من الموارد البشرية وتشمل‬

‫‪ .1‬بيانات شخصية عن كل فرد من أفراد القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬بيانات التعليم والتدريب ‪.‬‬
‫‪ .3‬بيانات الخبرة الماضية ‪.‬‬
‫‪ .4‬بيانات عن مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪ .5‬بيانات متعلقة بسجل العامل من حيث الغياب والجزاءات التأديبية التي وقعت عليه إن وجدت ‪.‬‬
‫‪ .6‬القابلية للترقية وتحمل مسئوليات على مستوى أعلى ‪.‬‬
‫‪ .7‬بالنسبة لطبقة اإلدارة العليا والمتوسطة غالبا ما يستخدم أسلوب خرائط اإلحالل كأحد مكونات‬
‫المخزون المهارى لألفراد ‪.‬‬
‫‪ .8‬تفضيالت التدرج الوظيفي بما في ذلك نوع الوظائف المفضل شغلها واألماكن الجغرافية‬
‫المرغوب العمل فيها ‪.‬‬

‫ماهي أهم المراحل التي يجب أن تتبعها العداد خطة العمالة بالمنظمة‬
‫غير موجود في ايميس‬

‫العالقة بين تخطيط الموارد البشرية والتخطيط الكلي ألعمال المنظمة‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫يتضح من الشكل السابق ما يلي‬

‫‪ .1‬المدخالت ‪ :‬تتمثل في البيانات والمعلومات عن خصائص العمالة الحالية والمرغوبة بما يتفق‬
‫‪32‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫واألهداف واألساليب التكنولوجية المستخدمة والمخططة ‪.‬‬
‫‪ .2‬العمليات ‪ :‬وتتمثل في تحليل وتحديد جانبي العرض والطلب من القوى العاملة وتحقيق‬
‫المواءمة بينهما ‪.‬‬
‫‪ .3‬المخرجات ‪ :‬وتتمثل في تحقيق الموازنة بين جانبي العرض والطلب الخاص بالعمالة حيث‬
‫تنعكس على الجوانب التالية ‪:‬‬
‫• هيكل القوى العاملة ‪ • .‬نظم الترقيات ‪ • .‬خطط التنقالت ‪ • .‬الخطط التدريبية وبرامج التنمية ‪.‬‬

‫أهم خصائص تخطيط القوى العاملة‬

‫• أن عملية التخطيط عملية مستمرة وليست ثابتة ‪.‬‬
‫• أن عملية التخطيط تشمل العديد من األنشطة المتداخلة ‪.‬‬
‫• أن الخطة يمكن تعديلها بما يتفق والتغير في الظروف المحيطة ‪.‬‬
‫• إن عملية التخطيط تتضمن برامج التخطيط وتنمية العنصر البشري ‪.‬‬
‫• إن نظام القوى العاملة يجب أن يحدث التوازن بين احتياجات المنظمة من العمالة المنتجة وبين‬
‫إشباع رغبات واحتياجات األفراد في الحصول على الوظائف المناسبة ‪.‬‬
‫• كذلك يمكن التخطيط من المساعدة في وضع برامج لنواحي معينة هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع موازنة الوظائف واألجور ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقدير تكاليف إنتاج المنتج أو الخدمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع برنامج التدريب ‪.‬‬
‫‪ .4‬التوزيع العادل للعاملين على اإلدارات المختلفة ‪.‬‬
‫• إن تخطيط القوى العاملة يرتبط بالتخطيط اإلستراتيجي الطويل األجل للمنظمة ‪.‬‬

‫عناصر تخطيط الموارد البشرية‬

‫• تحديد أهداف وخطط المنظمة ‪.‬‬
‫• تحليل الموقف الحالي للعمالة ‪.‬‬
‫• التنبؤ بالقوى العاملة ‪.‬‬
‫• تنفيذ برامج العمالة ‪.‬‬
‫• المراجعة والتعديل إذا لزم األمر ‪.‬‬

‫مراحل تخطيط الموارد البشرية على مستوى المنظمة‬

‫‪ .1‬تقدير االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل قوة العمل الحالية ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة التوازن في هيكلة العمالة ‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬تحليل وتوصيف الوظائف كمدخل رئيسي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪:‬‬
‫• مفهوم عملية تحليل وتوصيف الوظائف ‪.‬‬
‫• استخدامات تحليل الوظائف بشكل عام ‪.‬‬
‫• استخدامات نتائج تحليل وتوصيف الوظائف في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ‪.‬‬
‫• محتوى عملية تحليل وتوصيف الوظائف ‪.‬‬
‫• توصيف شاغلى الوظيفة وعالقته بعملية التحليل الوظيفي ‪.‬‬
‫• الجوانب اإلستراتيجية لعملية التحليل الوظيفي ‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫مفهوم عملية تحليل وتوصيف الوظائف‬
‫إن تحليل الوظائف ما هو إال عملية جمع ودراسة وتحليل وتسجيل البيانات المتعلقة بواجبات‪،‬‬
‫سلطات الوظيفة وأبعادها المختلفة وظروف العمل المحيطة بها وكذلك المتطلبات االساسية‬
‫لشغلها ‪.‬‬

‫أهم الفروق بين دراسة الزمن والحركة وتحليل الوظائف‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫خصائص الوظيفة التي تشملها عملية تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫• مسمى الوظيفة ‪.‬‬
‫• الوحدة التنظيمية التي تتبعها الوظيفة ‪.‬‬
‫• وصف لمهام الوظيفة وواجباتها ‪.‬‬
‫• المسئوليات المختلفة التي يتحملها شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫• الصالحيات أو السلطات التي يتمتع بها شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫• الظروف المادية التي يتم فيها أداء مهام الوظيفة ‪.‬‬
‫• المخاطر التي من المحتمل أن يتعرض لها شاغل الوظيفة سواء كانت هذه المخاطرة مادية أو‬
‫غير مادية ‪.‬‬
‫• معدالت األداء المتوقعة من شاغل الوظيفة من ناحية الكمية أو الجودة أو عدد المهام المتوقع‬
‫إنجازها أو عدد العمالء المتوقع خدمتهم والتكلفة والوقت ‪.‬‬
‫• عالقات الوظيفة بغيرها من الوظائف ‪.‬‬
‫• المؤهالت والمواصفات الالزم توافرها في شاغل الوظيفة ‪.‬‬

‫استخدامات تحليل الوظائف بشكل عام‬

‫• تصميم الوظائف ‪.‬‬
‫• تخطيط القوى العاملة ‪.‬‬
‫• االختيار والترقية والنقل ‪.‬‬
‫• التدريب والتنمية اإلدارية ‪.‬‬
‫• تحديد األجور والمرتبات ‪.‬‬
‫• تعد البيانات الموجودة ببطاقات وصف الوظائف مصدرًا موضوعيا عند تحديد معايير التقيم ‪.‬‬

‫استخدام نتائج تحليل وتوصيف الوظائف في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬

‫يعد توصيف المسار الوظيفي أحد المدخالت الرئيسية لنظام تخطيط وتنمية المسار الوظيفي حيث‬
‫أن مخطط المسار الوظيفي يحتاج إلى معلومات كاملة ودقيقة عن طبيعة ومهام ومسئوليات كل‬
‫وظيفة باإلضافة إلى المواصفات الواجب توافرها فيمن يشغل هذه الوظائف حتى تتمكن اإلدارة‬
‫من ترشيح األفراد للمسارات الوظيفية المالئمة لقدراتهم وطموحاتهم ‪.‬‬

‫محتوى عملية تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫• جمع البيانات والحقائق عن الوظائف بالمنظمة ‪.‬‬
‫االستقصاء ‪،‬المالحظة ‪ ،‬سجالت األداء ‪.‬‬
‫• عملية التحليل الوظيفي ‪.‬‬
‫• إعداد بطاقات الوصف الوظيفي ‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫وتتضمن هذه البطاقة البيانات التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬بيانات أولية عن الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ملخص عن الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬واجبات الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .4‬إشراف الغير على الوظيفة وإشراف الوظيفة على الغير ‪.‬‬
‫‪ .5‬عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى ‪.‬‬
‫‪ .6‬العدد‪ ،‬اآلالت والمواد المستخدمة في إنجاز العمل ‪.‬‬
‫‪ .7‬ظروف العمل ‪.‬‬
‫‪ .8‬تعريف لبعض المصطلحات غير المفهومة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أية اضافات أخرى لتوضيح النقاط السابقة ‪.‬‬

‫العالقة بين توصيف الوظيفة وبين توصيف شاغل الوظيفة‬

‫غير موجود ايميس‬

‫الجوانب اإلستراتيجية لعملية التحليل الوظيفي‬

‫• درجة مشاركة العاملين في عملية التحليل الوظيفي ‪.‬‬
‫• تحديد مستوى التفصيل المطلوب في نتائج التحليل الوظيفي ‪.‬‬
‫• التحديث المستمر ‪.‬‬
‫• توقيت تنفيذ برنامج التحليل الوظيفي ‪.‬‬

‫ثالثًا ‪ :‬تقييم وترتيب الوظائف‬

‫• مفهوم وأهمية تقييم الوظائف‬
‫قياس مواصفات الوظيفة ومواصفات شاغلها فإن النتيجة النهائية لعملية تقييم الوظائف هي‬
‫تحقيق نوع من التناسق الداخلي والخارجي في األجور والمرتبات‪.‬‬
‫أن تقييم الوظائف يساهم في تحقيق الترابط السليم والمنطقي بين العناصر الثالث التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل الذي يؤديه العامل من حيث طبيعته ومستواه‪.‬‬
‫‪ .2‬مطالب التأهيل الالزمة ألفراد هذا العمل من حيث التعليم والخبرة والقدرات والمهارات اإلدارية‬
‫أو الفنية‪.‬‬
‫‪ .3‬األجر الذي يمنح للعامل بما يتناسب مع العمل الذي يؤديه ومع مطالب التأهيل الضرورية لشغل‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫عناصر برنامج تقييم الوظائف‬

‫• يعتمد على مجموعة من العناصر المتتابعة ‪:‬‬
‫• التوصيف الكامل والدقيق للوظائف ‪ ،‬وأيضًا توصيف شاغلها ‪ ،‬وذلك بهدف توفير بيانات عن‬

‫‪35‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫العوامل المطلوب قياسها‬
‫• التقييم الوظيفي ‪ ،‬ويقضي ذلك العنصر بدراسة كل وظيفة وشاغلها ثم تحديد قيمة نسبية لكل‬
‫وظيفة من الوظائف‬
‫• التخصص المالي ‪ ،‬ويتم بمقتضاه تحديد معدل األجور والرواتب‬
‫• تصنيف العاملين ‪ ،‬وفقًا لهذا العنصر يتم تصنيف كل العاملين وفقًا لمسمى وظيفي معين مبني‬
‫على أساس محتوى العمل الذي يؤديه‬

‫تابع عناصر برنامج تقييم الوظائف‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫ر ابعًا ‪ :‬االستقطاب والتعيين للموارد البشرية‬

‫يقصد باالستقطاب والتعيين مجموعة السياسات واإلجراءات التي تتخذ للحصول على أفضل األفراد‬
‫المتقدمين لشغل الوظائف وتعيينهم في الوظائف المناسبة‪.‬‬
‫أن عملية االختيار والتعيين تهدف إلى تحقيق التقابل بين متطلبات العمل وخصائص وقدرات‬
‫األفراد‪.‬‬

‫االختبار والتعيين كمرحلة من مراحل تكوين الموارد البشرية‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫استقطاب األفراد‬
‫‪ .1‬اإلعالن ‪.‬‬
‫‪ .2‬مكاتب التوظيف ‪.‬‬
‫‪ .3‬توصيات العاملين الحاليين ‪.‬‬
‫‪ .4‬المدارس والكليات ‪.‬‬
‫‪ .5‬نقابات العمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬المتقدمين العرضيين ‪.‬‬
‫‪ .7‬محاباة األقارب ‪.‬‬
‫‪ .8‬الحصول على األفراد عن طريق عقود العمل‬

‫أما الحكم على كفاءة وظيفة استقطاب األفراد فيتم من خالل استخدام مجموعة متنوعة من‬
‫المقاييس من بينها‪:‬‬
‫‪ .1‬عدد المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد األفراد الذين يتم تعيينهم بالفعل من بين الطلبات التي تم بحثها ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدد حاالت التعيين النهائي الناجحة ‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫اختيار وتعيين األفراد‬
‫تعتبر عملية اختيار وتعيين األفراد من العمليات الهامة الخاصة بإعداد وتكوين القوى العاملة‬
‫بالمنظمة ‪.‬‬

‫ابعاد اختيار وتعيين األفراد‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫خامسًا ‪ :‬تقييم أداء العاملين كأحد المتطلبات الرئيسية لعملية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫مفهوم تقييم األداء‬
‫هو العملية اإلدارية التي تهدف إلى قياس االختالفات الفردية بين العاملين من حيث مدى كفاءتهم‬
‫في النهوض بأعباء ومسئوليات وظائفهم الحالية من ناحية وإمكانية تقلدهم لوظائف ذات مستوى‬
‫وأعباء ومسئوليات أكبر من ناحية أخرى‪.‬‬

‫خطوات إنشاء نظام تقييم األداء‬

‫‪ .1‬وضع أسس ومعايير التقييم اتي سوف ينسب إليها أو يقارن بها أداء العاملين عند تقييم أدائهم‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع أدوات وأساليب متابعة األداء واالنجازات وتوفير البيانات والمعلومات عنها‪.‬‬
‫‪ .3‬القياس الفعلي ألداء العاملين باستخدام طريقة أو مقاييس التقييم المالئمة‪.‬‬
‫‪ .4‬المقارنة بين األداء الفعلي واألداء المعياري وتحديد االنحرافات سواء كانت موجبة أو سالبة‪.‬‬
‫‪ .5‬استخدام المعلومات المترتبة على المقارنة بين األداء الفعلي واألداء المعياري في الوفاء‬
‫بأهداف تقييم األداء‪.‬‬

‫أهم استخدامات نتائج تقييم األداء‬

‫‪ .1‬تقديم المعلومات الالزمة التخاذ القرارات الموضوعية المرتبطة بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم المعلومات الالزمة لتحديد االحتياجات التدريبية بشكل موضوعي‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم العديد من المعلومات لعملية تخطيط القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديم المعلومات الالزمة للتأكد من دقة وموضوعية أساليب االختبار والتعيين المتبعة‪.‬‬
‫‪ .5‬تفيد معلومات تقييم األداء في معرفة المشكالت اإلدارية التي تحتاج إلى تطوير األنظمة اإلدارية‬
‫أو قد تحتاج إلى تدخل مستويات أعلى ومنع حدوثها مستقبال‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير معلومات التغذية المرتدة عن مستوى أدائهم لمهام وظائفهم ونقاط القوة والضعف في‬
‫هذا األداء‪.‬‬

‫استخدامات نتائج تقييم أداء العاملين في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬

‫‪ .1‬عند ترشيح األفراد للتسكين على مسار من بين المسارات الوظيفية البديلة يحتاج األمر إلى أخذ‬
‫نتائج تقييم أداء الفرد السابقة في الحسبان والتي توضح نقاط القوة والضعف من حيث القدرات‬
‫والمهارات التي قد تالئم بعض المسارات الوظيفية وال تالئم البعض اآلخر‪.‬‬
‫‪ .2‬أن التقييم المستمر ألداء الفرد يعتبر جزء ال يتجزأ من عملية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫أهداف تقيم األداء‬
‫‪ .1‬اختيار األفراد الصالحين للترقية وتفادي المحسوبية عن طريق توحيد األسس التي تتم عليها‬
‫الترقية أو زيادة األجور‪.‬‬
‫‪ .2‬تنمية المنافسة بين األفراد وتشجيعهم على بذل مجهود أكبر لالستفادة من فرص التقدم‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫‪ .3‬المحافظة على مستوى عال مستمر الكفاءة االنتاجية مع إمكان قياس إنتاجية وكفاءة األقسام‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬تسهيل تخطيط الموارد البشرية عن طريق معرفة األفراد الذين يمكن أن يتدرجوا في مناصب‬
‫أعلى في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .5‬تزويد اإلدارة بمعلومات مفصلة للحكم على مدى سالمة ونجاح أساليب شئون العاملين‬
‫للتخطيط الجيد للسياسات المستقبلية واالختيار والتدريب‪.‬‬
‫‪ .6‬المساهمة في جعل قيمة األجور والمرتبات أحد االنعكاسات الحقيقية لتقييم العاملين‪.‬‬
‫‪ .7‬التعرف على نقاط الضعف والقوة في أداء العاملين إلعداد برامج التدريب لرفع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ .8‬يساعد تقييم األداء في التعرف على العاملين الذين يستحقون التقدير والمكافآت التشجيعية‪.‬‬
‫‪ .3‬مساعدة المشرفين المباشرين على تفهم خصائص العاملين الذين يعملون تحت إشرافهم‬
‫وتحسين االتصال بهم‪.‬‬

‫تابع اهداف تقيم األداء‬

‫غير موجود في ايميس‬
‫خصائص النظام الفعال لتقييم األداء‬
‫اهتمام اإلدارة العليا بالنظام المختار وتأييده واإلقتناع بفائدته والمساهمة في التخطيط والتنفيذ‬
‫وشعور العاملين بهذا االهتمام‪.‬‬
‫ثقة وتعاون وطمأنينة العاملين للنظام وشعورهم بعدالته وإشتراك ممثلين عنهم في وضع برنامج‬
‫التقييم ومراجعة النتائج ومنحهم حق التظلم من التقديرات التي يشعرون بعدم عدالتها‪.‬‬
‫اقتناع المشرفين بفائدة النظام والفهم الكامل للعملية التقييمية والتدريب على التنفيذ الدقيق‪.‬‬
‫استخدام عناصر ومعدالت أداء شاملة لعملية التقييم‪.‬‬
‫االعتماد على بيانات ومعلومات صحيحة وموضوعية‪.‬‬
‫أن تتم عملية التقييم بصفة دورية ومستمرة ليمكن متابعة وتسجيل التطورات التي تحدث في أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫إتباع أسل وب العلنية في نتائج التقييم مع استخدام المقابالت الشخصية لتحليل أداء العامل الضعيف‬
‫لتقديم التغذية العكسية الالزمة إلصالح وتطوير أدائه‪.‬‬
‫اعتماد التقارير من سلطة أعلى بعد مراجعتها بموضوعية‪.‬‬
‫تكامل نظام التقييم مع األنظمة األخرى إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المرونة‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫توافر السهولة والوضوح عند إعداد تقرير التقييم من خالل إستخدام عبارات واضحة‪.‬‬
‫وجود نظام فعال متبادل لالتصال بين المشرف والعمل حتى ال يفاجأ العامل بنتائج التقييم‪.‬‬
‫محاسبة ومساءلة الرؤساء عن عدالة وسالمة وصحة نتائج التقييم‪.‬‬

‫إدارة نظام تقييم األداء‬

‫‪ .1‬مسئولية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬فترة التقييم‪.‬‬
‫‪ .3‬تدريب المقيمين‪.‬‬
‫‪ .4‬خطوات عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ .5‬طرق تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .6‬مشكالت تقييم األداء‪.‬‬

‫خطوات عملية تقييم األداء‬

‫غير موجود في ايميس‬
‫االعتبارات التي تؤخذ في الحسبان عند اختيار الطريقة المناسبة لتقييم االداء‬
‫غير موجود في ايميس‬

‫طرق تقييم االداء‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫االخطاء الشائعة في تقييم االداء‬

‫غير موجود‬
‫مكونات نظام قياس كفاءة أداء العاملين‬
‫‪ .1‬حجم ونوعية األداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬عناصر قياس األداء المستهدف ‪.‬‬
‫‪ .3‬مجموعة من الوثائق والسجالت ‪.‬‬
‫‪ .4‬نموذج لتقرير الكفاية السنوي ‪.‬‬

‫عناصر تقييم خاصة بالوظائف التنفيذية‬

‫‪ .1‬مستوى وحجم اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .2‬جودة اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .3‬سرعة اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬التعاون‪.‬‬
‫‪ .5‬االنضباط في العمل‪.‬‬
‫• عناصر تقييم خاصة بالوظائف اإلشرافية‬
‫‪ .1‬المهارات الفكرية واإلدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .3‬مستوى األداء‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .4‬االنضباط في العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬القدرة على مواجهة المشكالت‪.‬‬

‫سادسًا‪:‬التدريب وتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬

‫يقصد بعمليات التدريب والتنمية اإلدارية مجموعة األنشطة واإلجراءات التي تتم بهدف تطوير أو‬
‫تغيير القدرات والمهارات والمعارف لدى العاملين بما يؤدي إلى تحسين األداء والقدرة على‬
‫التكيف مع أساليب وطرق العمل الجديدة ‪.‬‬

‫التكنولوجيا وعملية التدريب‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫طبيعة التدريب وأهدافه‬

‫يعرف التدريب بأنه إجراء منظم من خالله يتعلم األفراد المعرفة والمهارة المتعلقة بغرض محدد ‪.‬‬
‫• أهداف برنامج التدريب والتنمية اإلدارية ‪:‬‬
‫‪ .1‬االرتقاء بمستوى اإلنتاجية أو األداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬االرتقاء بمستوى جودة االنتاج أو األداء لجعل العاملين أقل تعرضا للخطأ عند أداء هذا المهام ‪.‬‬
‫‪ .3‬االرتقاء بمستوى األمان الوظيفي حتى تكون أقل عرضة إلصابات وضغوط العمل من خالل‬
‫تطوير القدرات الفنية والسلوكية والعقلية لألفراد ‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير حاجات خطة القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تجنب تقادم مهارات العاملين نظرا للتغير المستمر في العوامل البيئية والتكنولوجية ذات التأثير‬
‫على الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .6‬المكافأة غير المباشرة لألفراد حيث يساعد التدريب على اكتساب معارف ومهارات جديدة متميزة ‪.‬‬

‫استخدام عملية التدريب والتنمية اإلدارية في مجال تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫تعتبر أنشطة التدريب والتنمية جوهر خطة تنمية المسار الوظيفي لألفراد حيث تتطلب خطط تنمية‬
‫المسارات الوظيفية وضع برامج التدريب والتنمية اإلدارية الالزمة لمساعدة األفراد على تحقيق‬
‫مستوى معين يؤهلهم للترقي والتقدم لشغل وظائف ذات مستويات أكبر على المسار الوظيفي ‪.‬‬
‫الجوانب التنظيمية لعملية التدريب‬
‫أن سلطة التدريب هي سلطة استشارية باعتباره وظيفة من الوظائف االستشارية في المنظمة ‪.‬‬
‫قسم التدريب يمارس الوظائف التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد االحتياجات التدريبية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد األهداف ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد برامج التدريب بالمشاركة مع األقسام التنفيذية ‪.‬‬
‫‪ .4‬تجميع وتجهيز مواد التدريب ومعدات التدريب وغيرها ‪.‬‬
‫‪ .5‬إعداد التعليمات والتوجيهات بشأن بعض البرامج واختيار المدربين االكفاء لها ‪.‬‬
‫‪ .6‬تدريب بعض العاملين التنفيذيين إلعدادهم كمديرين لتطوير وتنمية المهارات الفنية للعمال ‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .7‬إدارة تنسيق كل برامج التدريب ‪.‬‬
‫‪ .8‬تقيم فعالية مجهودات التدريب ‪.‬‬

‫مسئولية السلطة التنفيذية عن عملية التدريب‬

‫• مسئولية اإلدارة العليا في إصدار السياسات الرئيسية للتدريب عالوة على ذلك فإنه يجب عليها‬
‫مراجعة الخطوط العريضة لخطط وبرامج التدريب والموافقة عليها دون أن تغرق نفسها في‬
‫التفاصيل ‪.‬‬
‫• بعد ذلك يأتي دور اإلدارة التنفيذية المباشرة (المشرفين‪ ،‬المالحظين) ويأتي في المقام األول‬
‫لواجباتهم ومسئولياتهم هو إدراكهم الواعي لمشكالت التدريب التي تتواجد في أقسامهم يجب‬
‫عليهم أن يشتركوا في إيجاد برامج تدريبية خاصة بهم للمساعدة في حل المشكالت في وحداتهم ‪.‬‬
‫إكتشاف االحتياجات التدريبية‬
‫يجب إعداد برامج التدريب عندما يكون هناك إحساس حقيقي بأنه يمكن أن يساهم في معالجة‬
‫مشكالت محددة متعلقة بعمليات التشغيل أو غيرها من المشكالت ومن ثم فإن الطريق المنطقي‬
‫لتحديد أي أنواع أنشطة التدريب يجب القيام بها تعتمد على تحليل كلي للتنظيم وذلك حتى يمكن‬
‫وضع اليد على أماكن تواجد المشكالت التي يساهم التدريب في حلها ‪.‬‬

‫نظام التدريب‬

‫غير موجود في ايميس‬

‫أساليب المساعدة في الكشف عن إحتياجات التدريب‬

‫‪ 1/4‬تحديد المظاهر التنظيمية واإلنتاجية ومن هذه المظاهر ‪:‬‬
‫• انخفاض االنتاجية ‪.‬‬
‫• ارتفاع التكاليف ‪.‬‬
‫• ضعف الرقابة على المواد ‪.‬‬
‫• ضعف الرقابة على الجودة وزيادة نسبة التلف والعادم ‪.‬‬
‫• العمالة الزائدة ‪.‬‬
‫• كثرة الشكاوى ‪.‬‬
‫• كثرة عدم االلتزام بالقواعد واإلجراءات الموضوعة‪ ،‬ضعف االنضباط ‪.‬‬
‫• ارتفاع معدل دوران العمل ‪.‬‬
‫• ارتفاع نسبة الغياب ‪.‬‬
‫• التأخير في اإلنتاج وعدم مقابلة اإلحتياجات في مواعيدها ‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تابع أساليب المساعدة في الكشف عن إحتياجات التدريب‬
‫‪ 2/4‬التحليل التنظيمي ويتناول األبعاد التالية ‪:‬‬
‫• تحليل الفرد ‪.‬‬ ‫• تحليل التنظيم ‪.‬‬ ‫• تحليل العمل ‪.‬‬
‫‪ 3/4‬تقيم األداء‬
‫‪ 4/4‬اإلختبارات‬
‫‪ 5/4‬المقابالت واالستقصاءات‬
‫‪ 6/4‬التنبؤ بالمشكالت القريبة والمستقبلية ‪ :‬مثال ذلك ‪:‬‬
‫• توسع المنظمة ‪.‬‬
‫• إضافة منتجات أو خدمات جديدة ‪.‬‬
‫• وجود تصميمات جديدة ‪.‬‬
‫• إضافة وحدات جديدة للمنظمة ‪.‬‬
‫• توقع تطور تكنولوجي جديد ‪.‬‬
‫• توقع وجود تغيرات تنظيمية ‪.‬‬
‫• مقارنة الموجود من الموارد البشرية مع اإلحتياجات المتوقعة منها ‪.‬‬
‫• تغيير أسلوب أو طرق العمل أو اإلنتاج ‪.‬‬
‫• استخدام آالت ومعدات جديدة‬
‫• نقل أو ترقية بعض العاملين في السنوات القادمة ‪.‬‬

‫بعض برامج التدريب‬

‫‪ .1‬برنامج خاص بالتدريب وإعادة التدريب على الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬برنامج التدريب على تكوين إدراك عام بالمنظمة( برنامج توجيهي) ‪.‬‬
‫‪ .3‬برنامج التدريب على األمن ‪.‬‬
‫‪ .4‬برنامج التدريب التثقيفي ‪.‬‬
‫‪ .5‬برنامج التدريب االشرافي واإلداري ‪.‬‬

‫‪ .5‬حفز األفراد على التدريب‬

‫‪ 1/5‬الحفز على التدريب ‪.‬‬
‫‪ 2/5‬معرفة النتائج ‪.‬‬
‫‪ 3/5‬تعزيز نتائج التدريب ‪.‬‬
‫‪ 4/5‬الممارسة العملية ‪.‬‬
‫‪ 5/5‬التوزيع الزمني للتدريب ‪.‬‬
‫‪ 6/5‬التدريب الكلي مقابل التدريب الجزئي ‪.‬‬
‫‪ 7/5‬االختالفات الفردية ‪.‬‬

‫‪ .6‬طرق التدريب‬
‫‪ 1/6‬التدريب أثناء العمل ‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ 2/6‬طرق التدريب عن طريق القاعات الدراسية ‪.‬‬
‫• تمثل األدوار‬ ‫• المؤتمرات‬ ‫• المحاضرات‬

‫‪ 3/6‬التلمذة الصناعية (التدريب المهني) ‪.‬‬

‫‪ 4/6‬التدريب التكميلي ‪.‬‬
‫‪ 5/6‬أساليب خاصة في التدريب‬

‫‪ .7‬تقييم فعالية التدريب‬

‫وهناك عدة أهداف تحقق من خالل عملية تقييم برامج التدريب نبرز أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد مدى تحقيق األهداف التدريبية‪.‬‬
‫‪ .2‬الوقوف على أسباب نجاح أو فشل برامج التدريب لالستفادة منها عند التخطيط للتدريب في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة وتحليل للجهود التدريبية المختلفة ومدى تناسبها مع أهدافها المنظمة بصفة عامة‪.‬‬

‫كيفية تقييم فعالية برامج التدريب‬

‫هناك عدة مداخل لعملية التقييم بعضها موضوعي وأخرى ال يتصف بالموضوعية‪.‬‬
‫• من بين هذه المداخل تلك الخاصة بقوائم االستقصاء واالختبارات ويعتمد عليها مديري التدريب‬
‫المعينين من قبل اإلدارة العليا وذلك لتبرير وجودهم في أماكنهم‪.‬‬
‫• من المداخل الجيدة في قياس أهمية التدريب هو استخدام مؤشرات مختلفة ألداء العمل‬
‫ومقارنتها قبل وبعد انتهاء البرنامج‪.‬‬
‫• من الطرق األكثر دقة في عملية التقييم والتي يمكن بها التغلب على أخطاء الطرق السابقة هو‬
‫قياس األداء قبل وبعد برنامج التدريب‪.‬‬

‫المحاضرة التاسعة‬

‫الجوانب السلوكية في إدارة الموارد البشرية‬

‫تشتمل هذه االتجاهات والظاهرات السلوكية على األبعاد التالية‬

‫‪ .1‬الرضا ( الروح المعنوية) ‪.‬‬
‫‪ .2‬مقاومة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .3‬القلق أو األمان ‪.‬‬
‫‪ .4‬الصراع أو التعاون ‪.‬‬
‫‪ .5‬االغتراب أو االنتماء ‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫تشتمل هذه االتجاهات والظاهرات السلوكية على األبعاد التالية‬
‫‪ .1‬الرضا ( الروح المعنوية) ‪.‬‬
‫‪ .2‬مقاومة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .3‬القلق أو األمان ‪.‬‬
‫‪ .4‬الصراع أو التعاون ‪.‬‬
‫‪ .5‬االغتراب أو االنتماء ‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬مقاومة التغيير‬

‫• مفهوم التغيير ‪:‬‬
‫تشير الكتابات إلى أن التغيير له معنيين حيث يتفاعل هذان المعنيان ليحددان مجاالت وأبعاد عملية‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫‪ .1‬المعنى الفني للتغيير‪ :‬ويتضمن التغيير في أنظمة وطرق العمل واألدوات واألجهزة المستخدمة‬
‫وفي خصائص األنظمة اإلدارية والتشغيلية بالتنظيم ‪.‬‬
‫‪ .2‬المعنى السلوكي للتغيير‪ :‬ويتضمن استعراض الجوانب السلوكية وتحديد تلك التأثيرات التي‬
‫يحتمل أن تحدثها هذه التغيرات في الجوانب اإلدارية والتشغيلية وغيرها ‪.‬‬

‫أسباب مقاومة التغيير‬

‫• االحتمال األول ‪:‬‬
‫إدراك الفرد بأهمية وضرورة هذا التغيير لتحقيق أهدافه وأهداف المنظمة وبناء عليه يكون سلوك‬
‫الفرد إيجابيا ومؤيدا لعملية التغيير ‪.‬‬
‫• االحتمال الثاني ‪:‬‬
‫إدراك الفرد بأن هذا التغيير يمثل تهديدا ألمنه واستقراره وانتقاصا لمكاسبه وحقوقه وهنا يكون‬
‫سلوكه سلبيا ومقاوما لعملية التغيير ‪.‬‬

‫األسباب التي تؤدي بالفرد إلى مقاومة التغيير‬

‫• عوامل وظيفية‬
‫‪ .1‬تجنب زيادة التخصص وتقسيم العمل وجعل األنشطة أكثر روتينية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تجنب تحمل اختصاصات اضافية أو جديدة تتطلب مهارات ومعارف جديدة أو جهود إضافية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تجنب زيادة التعليمات والتشدد في األنظمة الرقابية ‪.‬‬
‫‪ .4‬تجنب استخدام أساليب وطرق عمل جديدة تتطلب قدرات ومهارات أخرى ‪.‬‬
‫• عوامل نفسية‬
‫‪ .1‬الخوف من الملل واإلحساس بعدم األهمية نتيجة القيام بعمل بسيط ومتكرر ‪.‬‬
‫‪ .2‬الخوف من تضييق حريته واستقالليته في التصرف وزيادة التبعية ‪.‬‬
‫‪ .3‬التخوف من تغييرات مجهولة ال يدري حقيقة أهدافها ومحتواها ونتائجها ‪.‬‬

‫عوامل اجتماعية‬
‫‪ .1‬الخوف من االخالل بالعالقات و االنظمة اإلجتماعية القائمة والمستقرة ‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬الخوف من االنتقال إلى وظيفة أو عمل آخر ومن ثم إلى جماعة عمل ال ينتمي إليها ‪.‬‬
‫‪ .3‬الخوف من تقليل مكانته االجتماعية لفقده مركز أو لعدم صالحية قدراته ومهاراته ‪.‬‬
‫• عوامل اقتصادية‬
‫‪ .1‬الخوف من االستغناء عنه أو تخفيض ساعات العمل ومن ثم فقدان األجر أو تخفيضه ‪.‬‬
‫‪ .2‬الخوف من تقليل فرص الترقي والحوافز والمكافآت بما يقلل سبل االشباع وزيادة المنافع ‪.‬‬

‫وإذا كانت هذه العوامل هي ما تؤدي إلى مقاومة األفراد لعملية التغيير داخل المنظمة فإن‬
‫مستوى ومدى هذه المقاومة يتحدد بعديد من العوامل األخرى أهمها ‪:‬‬
‫‪ .1‬مدى مشاركة األفراد في تحديد نوعية هذه التغييرات وكيفية ادخالها ‪.‬‬
‫‪ .2‬خصائص األفراد وما لديهم من قدرات ومعارف وعادات وتقاليد ‪.‬‬
‫‪ .3‬دور الجماعة التي ينتمي إليها الفرد ومدى تأثيرها وضغطها على األعضاء ‪.‬‬
‫‪ .4‬نظم االتصال والقيادة واإلشراف ونوع العالقات التي حدثها ‪.‬‬
‫‪ .5‬االساليب اإلدارية‪ :‬التي تستخدمها اإلدارة لتخفيف حدة المقاومة وقبول التغيير والتي منها ‪:‬‬
‫• التأكيد على استقرار الوضع المادي والوظيفي للعاملين ‪.‬‬
‫• المشاركة الحقيقية للعاملين في تحديد تلك التغييرات ومراحل تطبيقها ‪.‬‬
‫• امداد العاملين بالبيانات والمعلومات الكافية عن أهداف ومحتوى وطبيعة التغيير ‪.‬‬
‫• اكساب العاملين مهارات ومعارف وقدرات جديدة بما ييسر عملية التكيف مع هذا التغييرات ‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬الصراع أو التعاون‬

‫• مفهوم الصراع‬
‫تفرق الكتابات بين ال صراع الذاتي أو الداخلي والصراع الخارجي حيث يتمثل األول في تواجد ميالن‬
‫أو أكثر بينهم تعارض ومن ثم تنازع التصرفات والسلوك داخل الفرد ذاته ويتمثل الصراع الخارجي‬
‫وهو النوع الثاني في النزاع بين أطراف معينة كالذي يحدث بين الفرد والمنظمة أو العاملين‬
‫واإلدارة ‪.‬‬
‫ويعرفه البعض بأنه ” التعارض أو النزاع االجتماعي هو موقف تشعر فيه االطراف المتنازعة بوجود‬
‫تعارض بينهما سواء كانت هذه األطراف أفرادًا أم جماعات أم تنظيمات أم بين أي منها واآلخر“ ‪.‬‬

‫توجد تعاريف متعددة لمفهوم الصراع في الكتابات اإلدارية‬

‫• الصراع هو تصدع في اآلليا ت المعتادة لعملية إتخاذ القرارات مما يتسبب في معاناة الفرد أو‬
‫الجماعة من صعوبة إختيار بديل للتصرف ‪.‬‬
‫• هو تصدع في األنشطة المعتادة مما يتسبب في معاناة األفراد أو الجماعات من صعوبة التعامل‬
‫معا ‪.‬‬
‫• الصراع هو معركة أو صدام بين فردين أو أكثر في حالة تعارض كل مع اآلخر ‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• الصراع يستخدم لوصف اآلتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬الظروف المسببة للصراع وهي ندرة الموارد والحاجة إلى االستقاللية وتباين األهداف ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدراك ‪.‬‬
‫‪ .3‬الشعور بالصراع مثل الضغوط والتوتر والقلق‪.‬‬
‫‪ .4‬سلوك الصراع ويتراوح بين المقاومة السلبية والعداء الظاهر ‪.‬‬
‫• الصراع هو حالة تفاعلية تظهر في عدم اإلتفاق أو اإلختالف أو عدم االنسجام داخل األفراد أو‬
‫الجماعات أو بينهم ‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في الصراع‬

‫‪ .1‬إدراك أطراف الصراع لطبيعته ومستواه وما يترتب عليه من نتائج ‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك أطراف الصراع للمنافع والمصالح المشتركة بينهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬خصائص وقدرات أطراف الصراع ‪.‬‬
‫‪ .4‬ردود أفعال أحد األطراف مقابل سلوك معين للطرف اآلخر ‪.‬‬
‫وبناء على تلك العوامل تتحدد طبيعة الصراع وخصائصه والتي تنعكس على االستراتيجيات‬
‫السلوكية التي يتخذها أطراف الصراع حيث يمكن االختيار من بين البدائل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬صراع القوة أو االعتداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬المساومة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التعاون والتوافق ‪.‬‬
‫‪ .4‬االذعان أو االنسحاب‬

‫األبعاد األساسية لعالقات الصراع‬

‫يمكن تحديد األبعاد الرئيسية لعالقات الصراع فيما يلي ‪:‬‬
‫• يتطلب موقف الصراع طرفين أو اتجاهين على األقل وينطوي ذلك على ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن الصراع هو نوع من العالقة التفاعلية بين طرفين أو أكثر ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن الصراع داخل الفرد ربما ينظر إليه كصراع الفرد مع البيئة أو صراع الفرد مع ذاته( الصراع‬
‫بين حاجات الفرد) ‪.‬‬
‫‪ .3‬البد أن ينطوي الصراع على حد أدنى من اإلتصاالت بين أطراف الصراع وال يعني ذلك بالضرورة‬
‫أن يكون اإلتصال وجها لوجه ‪.‬‬
‫• إن عدم التوافق ف ي األهداف أو المشاعر أو المدركات وكذلك ندرة الموارد هي خصائص‬
‫أساسية لنشأة الصراع ‪.‬‬
‫• على الرغم من أن إدراك الصراع هو ركن أساسي لحدوث الصراع وأنه بدون هذا اإلدراك لن‬
‫يكون هناك وجود للصراع إال أن الصراع المدرك ربما يكون غير حقيقي نتيجة سوء فهم األطراف‬
‫لبعضها البعض ‪.‬‬
‫ويأتي دور العوامل اإلدراكية في التأثير على نشأة الصراع من حيث ‪:‬‬

‫‪46‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .1‬تقرير الضرر أو الخسارة ‪.‬‬
‫‪ .2‬مصدر الضرر أو الخسارة ‪.‬‬

‫أهم الفروق بين دراسة الزمن والحركة وتحليل الوظائف‬

‫• يعتبر السلوك اإلعتراضي والمتعمد من جانب أحد أو كل أطراف الصراع من الخصائص األساسية‬
‫لحدوث الصراع ‪.‬‬
‫• يمكن القول أن الصراع هو نتيجة لكل من المصالح المتعارضة والسلوك غير المتوافق‬
‫• أن السلوكيات التي تفصح عن المشاعر مثل الغضب‪ ،‬والكراهية والعدوان ربما تصاحب أو ال‬
‫تصاحب سلوك الصراع ‪.‬‬
‫• تنطوي عالقات الصراع على محاوالت أطراف الصراع للسيطرة على الموارد النادرة والتأثير في‬
‫سلوك الطرف اآلخر للتصرف في إتجاه معين ‪.‬‬
‫• تتطلب عالقة الصراع تفاعل إجتماعي بين األطراف مما يعني أن حدوث الصراع ال يؤدي‬
‫بالضرورة إلى انهيار العالقات تماما بين األطراف ‪.‬‬

‫خصائص الوظيفة التي تشملها عملية تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫اليوجد في ايميس‬

‫رابعًا‪:‬القلق أو األمان‬
‫• مفهوم القلق وعدم األمان‬
‫يشير البعض إلى أن القلق كالخوف والغضب من حيث كونه حالة شعورية أو عاطفية ناشئة من‬
‫إدراك الفرد بأن شيئا ما يهدده ‪.‬‬
‫وإن كان الخوف أو الغضب عادة ما يكون استجابة لتهديد حقيقي يتطلب نوعا من الهجوم أو‬
‫الهروب إال أن القلق عادة ما يكون استجابة لشئ غير محدد بوضوح في البيئة العامة أو البيئة‬
‫التنظيمية ‪.‬‬

‫طبيعة القلق وأسبابه‬

‫يرى البعض أن القلق هو شعور بالضيق وليس سلوكا ويتوقف انعكاس هذا الشعور على سلوك‬
‫الفرد على ثقة الفرد بنفسه وبقدراته والتي بدورها تتوقف على خبرات النجاح والفشل السابقة‬
‫لديه ‪.‬‬
‫ويضيف آخرون بأن القلق عادة ما يظهر بصورة غامضة كمجموعة من المشاعر المتمثلة في‬
‫االضطراب والشعور بالفزع وعدم االرتياح وعدم السعادة بما يؤدي إلى حالة من التوتر وذلك دون‬
‫‪47‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫سبب معلوم ‪.‬‬
‫ويرى دافز أن القلق هو حالة من التوتر ناتجة عن مجموعة من المصادر متمثلة في اإلحباط‬
‫والصراع وضغط الدور والتي تتفاعل مع بعضها لتؤدي إلى االحساس بالخوف وعدم األمان ‪.‬‬

‫خامسًا‪:‬االغتراب أو االنتماء‬
‫األبعاد المكونة لظاهرة االغتراب لدى الفرد تجاه التنظيم ‪:‬‬
‫‪ .1‬انعدام النفوذ أي انعدام القدرة على التأثير في مجال العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬الالمباالة أي عدم القدرة على التنبؤ باتجاهات ونتائج األعمال ‪.‬‬
‫‪ .3‬الال أخالقية أي الشعور بسيادة األساليب غير االخالقية في العمل ‪.‬‬
‫‪ .4‬العزلة أي الشعور بعدم االنتماء وعدم االهمية واالنطواء ‪.‬‬
‫‪ .5‬النفور أي الشعور بعدم قبول ما يؤديه الفرد لظروف غير مرتبطة به هو ‪.‬‬

‫وفي مقابل ظاهرة االغتراب تعد ظاهرة االنتماء أو التماسك االجتماعي مفهومًا واسعا يتضمن‬
‫العديد من الجوانب أهمها ‪:‬‬
‫‪ .1‬الوالء أو االخالص ‪.‬‬
‫‪ .2‬قبول األهداف التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرغبة في البقاء كعضو في التنظيم‬

‫المحاضرة العاشرة‬

‫الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‬

‫أوال ا‪:‬األسس العامة إلعداد هيكل األجور‬

‫• أهمية األجور‬
‫‪ .1‬أهمية األجور بالنسبة للعاملين ‪.‬‬
‫‪ .2‬أهمية األجور بالنسبة للمنظمة التي يعمل فيها الشخص ‪.‬‬
‫‪ .3‬أهمية األجور بالنسبة للمجتمع ‪.‬‬
‫• تحديد األجور‬
‫‪ .1‬المساومة الجماعية ‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرة المنظمة على الدفع ‪.‬‬
‫‪ .3‬سوق العمل ‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .4‬القيمة النسبية للعمل ‪.‬‬
‫‪ .5‬تكلفة المعيشة ‪.‬‬
‫‪ .6‬التشريع ‪.‬‬

‫مراحل اعداد هيكل االجور والمرتبات‬

‫اليوجد‬

‫يتم احتساب وصرف كافة أنواع الحوافز في المنظمة على ضوء القواعد العامة التالية ‪:‬‬
‫• يجب مراعاة أن دخل الموظف في المنظمة يشمل جزئين أساسيين هما المرتب الوارد بالالئحة‬
‫المعتمدة للمرتبات والحوافز التي يتم صرفها وفق هذا النظام ‪.‬‬
‫• من المتعارف عليه والمستقر فيما يتعلق بإدارة وتكلفة الموارد البشرية أن الموظف يكون‬
‫مسئوال عن القيام بواجبات وظيفته وتحقيق األهداف والنتائج المخططة بأعلى مستوى جودة‬
‫وبأقل تكلفة ممكنة وفي الوقت المخطط مقابل حصوله على مرتبة الوارد بالئحة المرتبات‬
‫المعتمدة ‪.‬‬
‫• تدخل جميع أنواع الحوافز والمكافآت والمنح وبأي صورة لها ضمن المبلغ المدرج بالموازنة‬
‫والمخصص للتحفيز على أن يتم تحديد أوجه صرفها سواء كانت بيع وتحصيل أو حوافز ترشيد‬
‫تكلفة أو حوافز تميز فردي أو جماعي ‪.‬‬
‫• تشمل الحوافز على ثالثة أنواع رئيسية للتحفيز هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حافز اإلنجاز ‪.‬‬
‫‪ .2‬حافز ترشيد التكلفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬حافز التميز ‪.‬‬

‫يقصد بأنواع الحوافز الواردة أعاله ما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬يقصد باإلنجاز‪ :‬تحقيق خطة البيع والتحصيل على مستوى المنظمة على إعتبار ذلك هو المصدر‬
‫الوحيد لتوفير سيولة يتم التحفيز منها ‪.‬‬
‫‪ .2‬يقصد بترشيد التكلفة‪ :‬المقترحات والجهود العملية التي يتحقق منها توفير المصروفات وترشيد‬
‫اإلنفاق مع اإلحتفاظ بمستوى الجودة التي تحقق رضا العميل ‪.‬‬
‫‪ .3‬يقصد بالتمييز‪ :‬إقرار ذوى العالقة للموظف ب تميزه في التفكير واألداء والسلوك وإنعكاس ذلك‬
‫عمليا على النتائج التي تحققها الوظيفة وعلى تحقيق أهداف وخطط المنظمة ‪.‬‬
‫• يتم تضمين الموازنة السنوية قيمة الحوافز المخطط صرفها خالل العام لجميع العاملين في‬
‫المنظمة مع تحديد مبدئي لتوزيع هذه القيمة على أنواع الحوافز الثالثة ‪.‬‬
‫• يتم تحديد المبلغ المخصص للحوافز خالل العام على ضوء نتائج أعمال العام السابق من حيث‬
‫اإلنجازات والتكاليف والسيولة والربحية من جانب والخطط المعتمدة للعام القادم من جانب آخر ‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• يجب عند تقدير مخصص الحوافز بالموازنة أن تراعى نسبة تكلفة العمالة من التكلفة الكلية‬
‫بإعتبار ان تكلفة الحوافز تدخل ضمن تكلفة العمالة ‪.‬‬
‫• يتم احتساب وصرف الحوافز بكافة أنواعها وفق ما يتحقق من خطط البيع والتحصيل ووفق‬
‫موقف السيولة والربحية في المنظمة ‪.‬‬
‫• تراعى طبيعة العمل في كل إدارة أو قسم داخل المنظمة وتحديد أساس تقييم األداء وإنجاز‬
‫األعمال اإلعتيادية وتنفيذ التكليفات عند احتساب الحوافز المستحقة للعاملين في كل إدارة أو قسم‬

‫بيانات المخزون من الموارد البشرية وتشمل‬

‫• يتطلب صرف حافز التمييز أو حافز ترشيد التكاليف أن يقوم مدير اإلدارة المسئول بإعداد بيان‬
‫بمجاالت وموضوعات محددة تست هدف تحقيق التميز فيها أو ترشيد التكلفة بها ليتم التحفيز على‬
‫أساسها ‪.‬‬
‫• يقع على كل رئيس مسئولية تطبيق الحوافز اإليجابية وكذلك الحوافز السلبية على العاملين تحت‬
‫إشرافه ‪.‬‬
‫• يتوقف طلب وصرف حافز اإلنجاز الجماعي على مستوى المنظمة على تحقيق الخطة اإلجمالية‬
‫المعتمدة من رئيس مجلس اإلدارة ‪.‬‬
‫• تراعى معايير التقييم الخاصة باألداء والسلوك والعالقات مع التركيز على جوانب اإلبتكار واإلبداع‬
‫وفق التقارير الدورية للكفاءة عند طلب وتقديم الحوافز المطلوب صرفها خاصة فيما يتعلق‬
‫بحوافز ترشيد التكلفة وحوافز التميز ‪.‬‬
‫• يعتبر مستوى رضا األطراف االخرى ذوى العالقة عن أداء ومستوى الخدمة التي تقدمها اإلدارة‬
‫أو القسم من العناصر االساسية المؤثرة في إحتساب وصرف الحوافز ‪.‬‬
‫• يتم تحديد حوافز شاغلي الوظائف القيادية من خالل تقدير رئيس مجلس اإلدارة ووفق مستوى‬
‫اإلنجاز العام لخطط العمل على مستوى كافة مشروعات المنظمة على ضوء ما ورد بالموازنة‬
‫السنوية‪.‬‬

‫مفهوم حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل)‬

‫‪ .1‬تم وضع حافز اإلنجاز على أساس أن تحقيق مستوى اإلنجاز المستهدف من المبيعات و‬
‫التحصيالت يمثل الحد األدنى الذي يجب أن يتم تحقيقه إلحتساب وصرف أي نوع من أنواع الحوافز‬
‫لجميع العاملين في كل وحدات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬يفترض ان ما يحصل عليه العاملون من مرتبات ينبغي أن يقابله تحقيق الحد األدنى من اإلنجاز‬
‫المستهدف للمبيعات و التحصيالت ‪.‬‬
‫‪ .3‬لتحفيز العاملين ودفعهم لتحقيق الحد االدنى من اإلنجاز المستهدف ولتوسيع فرص الحصول على‬
‫مستويات أعلى من الدخول ثم وضع حافز اإلنجاز ويرتبط بالبيع والتحصيل وتوفير السيولة الالزمة‬
‫لصرف الحوافز ‪.‬‬

‫• أهداف حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل)‬

‫‪ .1‬تأكيد أهمية وضع خطة تشمل المبيعات المستهدفة والتحصيالت المخططة ومناقشتها واعتمادها‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬تأكيد إشتراط تحقيق الحد األدنى من اإلنجاز لتغير اإليرادات والسيولة وتحقيق الربحية الالزمة‬
‫وتمويل العمليات وصرف المرتبات والحوافز ‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة فرص اإلستفادة من أمام العاملين لمضاعفة دخولهم في حالة تحسين مستوى اإلنجاز‬
‫متمثال فيما يلي ‪:‬‬
‫• السلوك والعالقات‪.‬‬ ‫• زمن إنجاز العمل ‪.‬‬ ‫• تكلفة أداء العمل ‪.‬‬ ‫• مستوى جودة العمل‬

‫قيمة حافز اإلنجاز‬

‫‪ .1‬قيمة الحوافز كجزء من تكلفة العملية أو من القيمة البيعية ‪.‬‬
‫‪ .2‬نسبة الحافز من قيمة الوحدة المباعة ‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام توزيع الحافز على األفراد وربطه بمراحل البيع والتحصيل ‪.‬‬
‫‪ .4‬نسب شرائح حافز اإلنجاز وفق شرائح البيع والتحصيل المستهدف ‪.‬‬
‫‪ .5‬نسبة اإلنجاز الفعلي من البيع والتحصيل مقارنة باإلنجاز المستهدف على مستوى مشاريع المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬الرصيد المتاح في صندوق الحوافز وموقف السيولة ‪.‬‬

‫• مسئوليات الوحدات التنظيمية الرئيسية في المنظمة لصرف حاجز اإلنجاز‬

‫قطاع التسويق‬
‫• االشتراطات العامة‬
‫‪ .1‬اعداد خطط وبرامج الترويج والبيع والتحصيل وإفادة األطراف المعنية بها ‪.‬‬
‫‪ .2‬إنجازات التسويق من المبيعات ‪.‬‬
‫‪ .3‬إيرادات البيع من التحصيالت الدورية المستحقة وكذلك تحصيل المتأخرات ‪.‬‬
‫‪ .4‬التعاون مع الشئون المالية للتأكد من دقة العمليات الحسابية إلحتساب الحوافز ومطابقتها‬
‫بالنظام المعتمد ‪.‬‬
‫‪ .5‬ربط حوافز اإلنجاز المطلوب صرفها للتسويق مع التكلفة الفعلية للترويج بالمقارنة بالتكلفة‬
‫المخططة وكذلك موقف تحصيل المتأخرات والشيكات والمرتجعات ‪.‬‬

‫معايير تقييم األداء‬

‫‪ .1‬جودة العالقات مع العمالء وسرعة اإلستجابة لخدمتهم وتلبية مطالبهم ‪.‬‬
‫‪ .2‬موقف المبيعات في األعمال والمشاريع التي تنفذها المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬موقف تحصيل حقوق المنظمة لدى العمالء ‪.‬‬
‫‪ .4‬جودة الدراسات عن السوق والعمالء ‪.‬‬
‫‪ .5‬فعالية الجهود الترويجية ‪.‬‬
‫‪ .6‬الكفاءة في تحليل ومتابعة المناقصات المطروحة ‪.‬‬
‫‪ .7‬ربحية المناقصات التي تم إسنادها للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .8‬جودة العالقات مع اإلدارات واألقسام ذات العالقة ودقة وإكتمال المعلومات المتبادلة لتحسين‬
‫اداء المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬جدوى أعمال التشطيبات والديكور وما تحققه من إيرادات ‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫الدراسات الفنية والتصميمات‬
‫• االشتراطات العامة‬
‫‪ .1‬خطة العمل المعتمدة بشان أعمال الدراسات الفنية والتصميمات ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقارير اإلنجازات في مشاريع المنظمة (جودة‪ ،‬تكلفة‪ ،‬زمن) ‪.‬‬
‫‪ .3‬المعاونة في تنفيذ البرامج الزمنية مع األطراف المعنية بالجودة أو التكلفة او األزمنة المخططة ‪.‬‬
‫‪ .4‬االهتمام بكل مشروع أو عملية على حدة من حيث المخطط والفعلى وكذلك اإلنجازات في‬
‫كافة مشاريع المنظمة والتأكد من اإلستخدام األفضل لإلمكانيات المتوفرة لدى المنظمة ‪.‬‬

‫تابع معايير تقييم األداء‬

‫‪ .1‬دقة موضوعية جودة الدراسات الفنية والتصميمات ومستوى اإلستجابة إلحتياجات السوق ‪.‬‬
‫‪ .2‬دقة وإكتمال دراسات الجدوى وفعاليتها في إتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ .3‬دقة وموضوعية العقود ودورها في الحفاظ على حقوق المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬كفاءة المقترحات واألفكار الفنية والمالية وتأثيرها على توفير الوقت والجهد والتكلفة وتحسين‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫‪ .5‬فعالية التعاون مع األطراف ذوى العالقة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬دقة وموضوعية جودة البيانات والمعلومات التي توفرها لألطراف األخرى في المنظمة ‪.‬‬
‫المشروعات‬
‫• االشتراطات العامة‬
‫‪ .1‬إنجاز االعمال الدورية ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلستجابة السريعة إلحتياجات األطراف ذوى العالقة ‪.‬‬
‫‪ .3‬كفاءة اإلستخدام لإلمكانيات ‪.‬‬
‫‪ .4‬فعالية التقارير الدورية واإلستثنائية عن أعمال التنفيذ بالمشروعات ‪.‬‬

‫معايير تقييم األداء‬

‫‪ .1‬دقة وإكتمال البرامج الزمنية لتنفيذ المشروعات ‪.‬‬
‫‪ .2‬دقة وموضوعية البرامج المالية للمشروعات ‪.‬‬
‫‪ .3‬اإللتزام بالمواصفات والتكلفة واألزمنة في تنفيذ المشروعات ‪ /‬العمليات ‪.‬‬
‫‪ .4‬التشغيل اإلقتصادي للمعدات واألجهزة والعمالة في المواقع ‪ /‬المشروعات ‪.‬‬
‫‪ .5‬جدوى مقترحات تحسين إستخدام الخامات والمستلزمات في تنفيذ األعمال ‪.‬‬
‫‪ .6‬جدوى التنسيق والتعاون مع الدراسات الفنية والتصميمات فيما يتعلق بأعمال الدراسات‬
‫والمناقصات والعقود وإعداد التصميمات ‪.‬‬
‫‪ .7‬جودة التنسيق والتعاون مع الشئون المالية فيما يتعلق بالبرامج المالية للمشاريع وتمويل التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ .8‬رضا التسويق كممثل للعمالء عن موقف التنفيذ على ضوء التعاقد مع العميل ومالحظات‬
‫العميل وتوقعاته ‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .3‬كفاءة التعامل مع المقاولين وتهيئة المواقع بما يمكنهم من أداء العمل على أفضل وجه ممكن ‪.‬‬
‫‪ .13‬جودة العالقة مع اإلستشاريين واإلستفادة منهم ‪.‬‬

‫الشئون المالية‬
‫االشتراطات العامة‬
‫‪ .1‬إنجاز األعمال الدورية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم الخدمات المطلوبة لكافة الجهات ذوى العالقة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تكلفة التمويل ‪.‬‬
‫‪ .4‬كفاءة إدارة األموال ‪.‬‬
‫‪ .5‬إعداد التقارير الدورية واالستثنائية عن نتائج أعمال الشئون المالية ‪.‬‬
‫• معايير تقييم األداء‬
‫‪ .1‬كفاءة أداء مختلفة األنشطة المالية داخل المنظمة من خالل درجة كفاءة سيولة المنظمة‪،‬‬
‫دوران األصول‪ ،‬نسب هيكل التكلفة‪ ،‬كفاءة الرفع المالي‪ ،‬ربحية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬معدل العائد على المستهدف من المال المستثمر ‪.‬‬
‫‪ .3‬سرعة توفير البيانات والمعلومات المالية الكافية والمالئمة للمسئولين عن إتخاذ القرارات بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬سداد مستحقات الموردين‪ ،‬إستغالل فترات المسموحات والخصومات التي يمنحها الموردون للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬النمو في نسبة التمويل الذاتي للمنظمة إلى إجمالي الموارد المالية ‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلستجابة الحتياجات اإلدارات واألقسام من التمويل ‪.‬‬
‫‪ .7‬جدوى مقترحات ترشيد التكلفة ‪.‬‬
‫‪ .8‬مقدار التخفيض في تكلفة الشراء ومساهمة ذلك في ترشيد التكاليف ‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلختيار السليم للموردين من خالل فحص المشكالت المرتبطة بالمواد والمستلزمات والمعدات‬
‫التي تم توريدها ‪.‬‬
‫‪ .13‬النمو في معدل دوران المخزون وانخفاض متوسط فترة التخزين وفترة التوريد ‪.‬‬
‫‪ .11‬ضبط ورقابة المخزون من خالل منع وجود عجز في المخزون لكل صنف والتأكد من أن‬
‫معدالت العجز داخل الحدود المسموح بها ‪.‬‬

‫الشئون اإلدارية‬
‫االشتراطات العامة‬
‫‪ .1‬إنجاز األعمال الدورية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم الخدمات المطلوبة لكافة الجهات ذوى العالقة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تكلفة أعمال الشئون اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .4‬كفاءة االستفادة من الموارد البشرية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬فعالية التقارير الدورية واإلستثنائية عن نتائج أعمال الشئون اإلدارية ‪.‬‬
‫• معايير تقييم األداء‬
‫‪ .1‬كفاءة أداء مختلف األنشطة اإلدارية داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬سرعة توفير البيانات والمعلومات اإلدارية الكافية والمالئمة للمسئولين عن إتخاذ القرارات داخل‬
‫‪53‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المنظمة‬
‫‪ .3‬النمو في إنتاجية العمالة سواء على مستوى المنظمة أو على مستوى اإلدارات المختلفة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق رضا العاملين بالمنظمة من خالل حساب معدل دوران العمل ومعدل التأخير للعامل‬
‫فترة زمنية معينة وكذلك معدالت ترك الخدمة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬اإللتزام باللوائح والقرارات والقوانين المرتبطة بالعمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬ترشيد تكلفة العمالة ‪.‬‬
‫‪ .7‬فعالية نظم الحوافز والمكافآت ‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلستجابة إلحتياجات اإلدارات واألقسام من خدمات الحركة والتشغيل والخدمات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .3‬كفاءة أعمال الشئون القانونية والعالقات العامة ‪.‬‬
‫‪ .13‬ترشيد اإلنفاق والمصروفات في مجاالت الخدمات اإلدارية ‪.‬‬

‫اإلجراءات العامة الحتساب وصرف حوافز اإلنجاز (البيع والتحصيل)‬

‫‪ .1‬إتمام العملية البيعية بكافة شروطها وفق نظام البيع المعتمد لكل مشروع واستيفاء كافة‬
‫المستندات الخاصة بها (عقد – استمارة حجز) ‪.‬‬
‫‪ .2‬إعتماد اإلدارة العليا للعقود واستمارة الحجز ‪.‬‬
‫‪ .3‬تزويد الشئون المالية بنسخة من إستمارة الحجز ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقوم الشئون المالية بالتأكيد من دقة إستمارة الحجز ومطابقتها لنظام البيع المعتمدة للوحدة ‪/‬‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫‪ .5‬تقوم اإلدارة المالية بإحتساب ح وافز البيع ونسب توزيعها مع كل حالة بيع وفق القواعد‬
‫والضوابط الواردة في هذا النظام ‪.‬‬
‫‪ .6‬تقوم الشئون المالية بإعداد بيان بالحوافز المستحقة شهريا وتوقيعها من المدير المالي‬
‫ومراجعتها وتوقيعها من التسويق ‪.‬‬
‫‪ .7‬يتم عرض بيان الحوافز المستحقة شهريا عل رئيس مجلس اإلدارة في موعد غايته ‪ 13‬من كل‬
‫شهر ليتم صرفها يوم ‪. 15‬‬
‫‪ .8‬تقوم الشئون المالية بإجراء المراجعة الحسابية والتأكد من تطبيق اإلجراءات واستيفاء النماذج‬
‫طبقا للقواعد الرئيسية الواردة في هذا النظام وإعتمادها من صاحب الصالحية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقوم الشئون المالية باتخاذ إجراءات الصرف للحوافز التي تم إعتمادها ‪.‬‬
‫‪ .13‬يقوم كل رئيس من خالل التعامل مع نماذج ونظام الحوافز بتسجيل ما تم صرفه من حوافز‬
‫في كشف بيان حركة الحوافز أمام كل اسم من الموظفين ‪.‬‬
‫‪ .11‬االلتزام بتطبيق مبدأ العالنية في عملية الصرف بإعتبار ذلك أسلوب من أساليب إثراء المنافسة‬
‫بين العاملين للوصول إلى األحسن ‪.‬‬
‫‪ .12‬يختص مستشار التسويق وعضو مجلس اإلدارة بالتنسيق مع مسئول الموارد البشرية بمتابعة‬
‫حركة صرف الحوافز على مستوى المنظمة ‪.‬‬

‫نسبة حافز اإلنجاز وتوزيعه على وحدات المنظمة‬

‫‪ .1‬نسبة حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل) تمثل ‪ 15‬في األلف من إجمالي قيمة البيع ‪.‬‬
‫‪54‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬توزيع نسبة حافز اإلنجاز على أفراد جهاز التسويق ‪.‬‬
‫‪ .3‬توزيع نسب حافز اإلنجاز على العاملين خارج جهاز التسويق ‪.‬‬
‫• الضوابط العامة إلحتساب وصرف حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل)‬
‫• الضوابط العامة إلحتساب وصرف حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل) ألفراد جهاز التسويق ‪:‬‬
‫‪ .1‬حافز إنجاز خطة المبيعات المستهدفة وتكلفة الترويج ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلتصاالت والزيارات الخارجية خارج المكتب ‪.‬‬
‫‪ .3‬حاالت إرتجاع الوحدة المباعة أو الشيكات المرتدة ‪.‬‬
‫‪ .4‬التسهيالت اإلضافية اإلضطرارية ‪.‬‬
‫‪ .5‬حاالت ترك العمل ‪.‬‬
‫• الضوابط العامة إلحتساب وصرف حافز اإلنجاز (البيع والتحصيل) للعاملين خارج جهاز التسويق ‪:‬‬
‫‪ .3‬حاالت إرتجاع وحدات مباعة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬خطة المبيعات والتحصيالت المستهدفة ‪.‬‬ ‫‪ .1‬حوافز البيع ‪.‬‬

‫مفهوم صندوق الحوافز‬

‫يتكون صندوق الحوافز من قيمة الحوافز التي يتم إحتسابها عن حاالت البيع والتحصيل ويتم‬
‫الصرف منه على كافة أنواع الحوافز ولجميع العاملين في المنظمة لدفعهم إلى التعاون الكامل‬
‫مع جهاز التسويق لتحقيق خطة البيع والتحصيل المعتمدة ‪.‬‬

‫مجاالت الصرف من صندوق الحوافز ‪:‬‬

‫المقترحات الفعالة لترشيد التكاليف‬ ‫‪.2‬‬ ‫التميز في السلوك والعالقات مع اآلخرين‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلستخدام األفضل لإلمكانيات والموارد‬ ‫‪.4‬‬ ‫إنجاز األعمال وتنفيذ التكليفات بصورة متميزة‬ ‫‪.3‬‬
‫المشاركة في المسابقات وتحقيق مراكز‬ ‫‪.6‬‬ ‫التعاون مع اآلخرين في إنجاز مهام معينة‬ ‫‪.5‬‬
‫متقدمة‬ ‫ومواقف طارئة‬
‫التعامل الفعال مع المشكالت واألزمات‬ ‫‪.8‬‬ ‫الجهود المستمرة لتحسين العالقات مع األطراف‬ ‫‪.7‬‬
‫الخارجية ذوى العالقة بالمنظمة‬
‫‪ .13‬العرض المنتظم ألفكار متميزة في مجاالت‬ ‫‪ .3‬التطبيق الفعال لسياسات ونظم العمل في‬
‫العمل المختلفة‬ ‫المنظمة‬
‫مصادر تمويل الصندوق‬
‫‪ .1‬نسبة الحوافز الخاصة بإيجاد العميل بواسطة أحد األعضاء اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ .2‬نسبة حافز اإلشراف واإلدارة بالنسبة للوحدات التي تم بيعها بواسطة المشرف أو رئيس القسم‬
‫أو مدير اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .3‬نسبة الحوافز التي ال يتم صرفها نتيجة عدم تحقيق خطة البيع والتحصيل نصف السنوي ‪.‬‬
‫‪ .4‬الحوافز التي سبق صرفها عن وحدات مرتجعة ‪.‬‬
‫‪ .5‬الحوافز المنصرفة لحاالت ترك العمل ويجب استردادها ‪.‬‬
‫‪ .6‬الحوافز التي ال يتم صرفها نتيجة الجزاءات عن التقصير في إنجاز األعمال والتكليفات ‪.‬‬
‫‪ .7‬نسبة ‪ 1‬في األلف من إجمالي قيمة المبيعات الفعلية ‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• الجهات المستفيدة من صندوق الحوافز‬
‫يستفيد جميع العاملين بالمنظمة من صندوق الحوافز ‪.‬‬
‫• إجراءات الصرف من صندوق الحوافز ‪.‬‬

‫مفهوم وأهداف حافز التميز‬

‫تم وضع نظام حافز التميز على أساس المفهوم التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬يعتبر حافز التميز هو األساس الموضوعي لتشجيع كل فرد من العاملين في المنظمة ليكون‬
‫متميزا في سلوكه وعالقاته وأدائه بصورة تؤكد اهتمام الفرد بواجبات وظيفته وحرصه الدائم على‬
‫تطوير سلوكه وتحسين أدائه وعالقاته ‪.‬‬
‫‪ .2‬يتطلب صرف حافز التميز أن يكون التقدير بالتميز من جهتين على األقل الرئيس المباشر‬
‫واألطراف أو األفراد ذوى العالقات الوظيفية ومن المتعاملين معه ‪.‬‬
‫‪ .3‬يشترط لصرف حافز التميز التأكد من رضا األطراف األخرى أو األفراد أو الجهات المستفيدة من‬
‫أداء وسلوك وعالقات وأفكار الموظف ‪.‬‬
‫‪ .4‬يهدف حافز التميز إلى توفر فرص المنافسة الفعالة وتعميقها بين العاملين لدفعهم لتحقيق‬
‫التميز في السلوك واألداء والعالقات ‪.‬‬
‫‪ .5‬يساهم نظام حافز التميز في تدعيم دور الرئيس في متابعة وتقييم أداء وسلوك المرؤوسين‬
‫وإقتراح مكافأة المتميزين منهم على أسس موضوعية واضحة ‪.‬‬

‫شروط ومتطلبات صرف حافز التميز‬

‫‪ .1‬وضع معايير تقدير التميز وإعتمادها من اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ .2‬قيام كل رئيس بأعمال التقييم المستمر لسلوك الفرد وعالقاته مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأكيد إستخدام كل رئيس ألسلوب المقارنه بين األفراد الذين يعملون تحت إشرافه لتحديد تميز‬
‫كل منهم عن اآلخر ‪.‬‬
‫‪ .4‬تدريب وتدعيم الرؤساء في تطبيق سياسة العالنية في إحتساب وصرف حافز التميز ‪.‬‬
‫‪ .5‬يقع على كل رئيس مسئولية التأكد من جدوى وتبرير هذا التميز وانعكاسه على مصلحة العمل‬
‫والعاملين ‪.‬‬
‫‪ .6‬يتم تحديد نوع التميز و مستواه من خالل أدوات متنوعة منها تطبيق معايير الحكم على التميز‬
‫لدى األفراد وإعداد بيان مقارن بين أداء وسلوك العاملين وأيضًا من خالل تقرير الكفاية الشهري أو‬
‫الربع سنوي عن األفراد ‪.‬‬

‫• إجراءات إحتساب وصرف حافز التميز‬

‫‪ .1‬متابعة دورية ألداء وسلوك الفرد بواسطة رئيسه المباشر ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم مستمر ألداء وسلوك العاملين ‪.‬‬
‫‪ .3‬المقارنة الموضوعية بين أداء وسلوك األفراد ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد األفراد المتميزين حسب المعايير المعتمدة ‪.‬‬
‫‪ .5‬دراسة حاالت الصرف السابقة لحافز التميز والتأكد من تحقيق أهداف النظام ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد أولويات الحاالت التي تستحق صرف حافز تميز مع تبرير هذا الترتيب ‪.‬‬
‫‪ .7‬التعرف على الرصيد المتبقي في صندوق الحوافز والمبلغ المخصص لحافز التميز ‪.‬‬
‫‪ .8‬صرف مبالغ حافز التميز في حدود الصالحيات المعتمدة ‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .3‬طلب ومتابعة صرف مبالغ حافز التميز التي تخرج عن مستوى صالحيات الرئيس المباشر ‪.‬‬
‫‪ .13‬تسجيل بيانات صرف حوافز التميز التي يتم طلبها وصرفها ‪.‬‬

‫قيمة حافز التميز‬

‫‪ .1‬ال توجد حدود دنيا أو قصوى لطلب صرف حافز التميز ‪.‬‬
‫‪ .2‬يقع على مسئولية كل رئيس التأكد من إقتصاديات صرف حافز التميز وتحقيق التوظيف الجيد‬
‫لحافز التميز خالل العام ولجميع العاملين ‪.‬‬
‫‪ .3‬تتحدد قيمة حافز التميز التي يعتمد صرفها على ضوء ما يلي ‪:‬‬
‫• رصيد صندوق الحوافز ‪.‬‬
‫• المبلغ المخصص لحوافز التميز في كل إدارة ‪ /‬قسم ‪.‬‬
‫• صالحيات المديرين في صرف حافز التميز ‪.‬‬
‫• مبالغ حوافز التميز التي تم صرفها في مرات سابقة للعاملين ‪.‬‬
‫• أدوات قياس وتقييم التميز‬
‫‪ .1‬مدى موضوعية المرؤوس ‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرة المرؤوس على التفكير واإلبتكار والتجديد ‪.‬‬
‫‪ .3‬قدرة المرؤوس على التعاون ‪.‬‬
‫‪ .4‬مدى اهتمام المرؤوس باإلنجاز واألخذ باألسباب الموضوعية للترقي ‪.‬‬
‫‪ .5‬مدى الفهم للغرض من اإلجراءات ‪.‬‬
‫‪ .6‬رغبة المرؤوس للترقي والصعود ‪.‬‬
‫‪ .7‬درجة االهتمام بالعمل والشركة ‪.‬‬
‫‪ .8‬درجة االخالص واإلنتماء للعمل وللجماعة من زمالء ومرؤوسين ورؤساء ‪.‬‬
‫‪ .3‬مدى اهتمام بعنصر الوقت ‪.‬‬
‫‪ .13‬المنهجية والموضوعية في التصرف ‪.‬‬

‫ثالثًا‪:‬حوافز ترشيد التكاليف‬

‫مفهوم وأهداف حافز ترشيد التكاليف‬
‫‪ .1‬تم إعداد نظام حافز ترشيد التكاليف على إعتباره األساس الموضوعي لتشجيع األفراد وتنمية‬
‫مهارات اإلبداع واإلبتكار لديهم في تحديد مجاالت ترشيد اإلنفاق في بنود المصروفات المرتبطة‬
‫بوظيفتهم أو الوظائف األخرى داخل الشركة بما ينعكس على إيرادات وربحية األعمال والمشاريع ‪.‬‬
‫‪ .2‬يهدف حافز ترشيد التكاليف إلى تحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫• التأكد من الدراسة المستمرة ألوجه اإلنفاق وتحديد مجاالت الترشيد ومنع أسباب اإلسراف أو‬
‫الهدر في إستخدام موارد وإمكانيات الشركة ‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• تحفيز األفراد وتنمية مهارات اإلبداع والتفكير اإلبتكاري لديهم في ترشيد اإلنفاق ‪.‬‬
‫• توفير فرص لمشاركة العاملين لتحسين األداء وترشيد اإلنفاق وزيادة فرص اإلنتفاع والحصول‬
‫على حوافز إضافية ‪.‬‬
‫• قيمة حافز ترشيد التكاليف ومصادر تمويله‬
‫‪ .1‬بجانب إستخدام رصيد صندوق الحوافز الناتج من البيع والتحصيل يتم تمويل حافز ترشيد‬
‫التكاليف من العائد أو الوفر الذي يتحقق من ترشيد اإلنفاق أو توفير التكلفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم إعداد جدول يوضح نسبة التحفيز من ترشيد التكلفة حسب قيمة المبالغ التي يتم توفيرها‬
‫ويعتمد هذا الجدول من اإلدارة العليا ويتم تحديثه كل فترة على ضوء الحاالت العملية لترشيد‬
‫التكلفة ونتائجها ‪.‬‬
‫‪ .3‬ويشترط لصرف منح ترشيد التكاليف تحقيق وفر حقيقي مل موس في التكلفة دون اإلخالل‬
‫بالجودة نتيجة ترشيد اإلنفاق وأن ينتج عن ذلك استمرار في الوفر الذي تحقق في التكلفة وأن ال‬
‫يكون هذا عرضي أو مؤقت أنه ناتجا عن الترشيد راجعا إلى إسراف أو هدر في التكلفة نتيجة‬
‫تقصير في العمل ‪.‬‬

‫تقع مسئولية تطبيق نظام حافز ترشيد التكاليف على‬

‫‪ .3‬مسئولية القطاع المالي ‪.‬‬ ‫‪ .2‬مسئولية الرئيس المباشر ‪.‬‬ ‫‪ .1‬مسئولية الفرد نفسه ‪.‬‬
‫• دور الفرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلشتراك مع باقي العاملين بالقسم ‪ /‬اإلدارة ‪ /‬القطاع في تحديد مجاالت وبنود ترشيد التكاليف‬
‫وضبط اإلنفاق ‪.‬‬
‫‪ .2‬المبادأة بتحديد أية مجاالت وبنود أخرى يمكن ترشيد التكاليف بها ‪.‬‬
‫‪ .3‬التعاون مع اآلخرين بالقسم ‪ /‬اإلدارة ‪ /‬القطاع في تحقيق خطة الترشيد المستهدفه ‪.‬‬
‫‪ .4‬تنفيذ مستمر لكافة اإلجراءات التي يتم إقرارها بغرض استمرارية ضبط اإلنفاق وترشيد‬
‫التكاليف ‪.‬‬
‫‪ .5‬المحافظة على جودة العمل وتحسين المستوى الفني لألداء على التوازى مع إجراءات ترشيد‬
‫التكاليف ‪.‬‬

‫• دور الرئيس المباشر ‪:‬‬

‫‪ .1‬عقد جلسات دورية مع المرؤوسين للتفكير في المجاالت او البنود التي يمكن ترشيد اإلنفاق فيها ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلنتهاء إلى قائمة تتضمن خطة مستهدفة بمجاالت وبنود ونسبة الوفر المستهدفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تشجيع العمل الجماعي بين المرؤوسين للتعاون في تحقيق المستهدف في ترشيد التكاليف ‪.‬‬
‫‪ .4‬متابعة منتظمة لجهود المرؤوسين في تحقيق ترشيد اإلنفاق وتقديم المعاونة الفنية واإلدارية‬
‫الالزمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم مقترحات ترشيد اإلنفاق واإلشراف على تطبيقها وتحفيز األفراد في ضوء النتائج المحققة ‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫دور قطاع الشئون المالية‬
‫‪ .1‬تحليل الوزن النسبي لبنود اإلنفاق ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل نصيب القطاعات واإلدارات من بنود اإلنفاق ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد خطة عامة بمجاالت وبنود الترشيد المستهدف على مستوى الشركة ‪.‬‬
‫‪ .4‬إقتراح فرص الترشيد الممكنة على مستوى كل قطاع ‪ /‬إدارة‪ /‬قسم ‪.‬‬
‫‪ .5‬تزويد القطاعات األخرى بالبيانات الالزمة والمعاونة لتحقيق الترشيد المستهدف في اإلنفاق ‪/‬‬
‫المصروفات ‪.‬‬
‫‪ .6‬يقوم قطاع الشئون المالية بإعداد ما يراه من نماذج معاونة ألداء هذا الدور ‪.‬‬
‫‪ .7‬إعداد جدول يتضمن نسب التحفيز بترشيد بنود اإلنفاق على أن تكون تصاعدية ومحفزة ‪.‬‬

‫• إجراءات إحتساب وصرف حافز ترشيد التكاليف‬

‫‪ .1‬يتقدم الفرد بفكرة تتضمن مجاالت ترشيد اإلنفاق ‪.‬‬
‫‪ .2‬يتقدم القسم أو اإلدارة ببيان يتضمن مجاالت ترشيد التكلفة على مستوى القسم أو اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .3‬يتم وضع إجراءات تطبيق الفكرة وتنفيذها بواسطة الفرد ومراجعة رئيسه المباشر ‪.‬‬
‫‪ .4‬يتم تقييم نتائج الفكرة وقياس الوفر الناتج عنها من خالل لجنة يتم تشكيلها لكل حالة ‪.‬‬
‫‪ .5‬يتم إتخاذ إجراءات صرف حافز ترشيد التكلفة حسب االنظمة المالية المعتمدة ‪.‬‬

‫المحاضرة الحادية عشر‬

‫التطور التكنولوجي وفعالية الموارد البشرية‬

‫يستهدف هذا الفصل محاولة تحديد طبيعة الع القة بين التكنولوجية والمتغيرات الخاصة بالموارد‬
‫البشرية والمرتبطة بها من خالل معالجة القضايا التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التكنولوجيا وهيكل الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬التكنولوجيا وحجم الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ .3‬التكنولوجيا وتكاليف العمالة ‪.‬‬
‫‪ .4‬التكنولوجيا واألجور والحوافز ‪.‬‬
‫‪ .5‬التكنولوجيا وتقسيم العمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬التكنولوجيا والمهارات ‪.‬‬
‫‪ .7‬التكنولوجيا واالتحادات العمالية ‪.‬‬
‫‪ .8‬التكنولوجيا والوظائف ‪.‬‬

‫العالقة بين التكنولوجيا ونظام الموارد البشرية‬

‫اليوجد‬

‫أوال ا‪:‬التكنولوجيا وهيكل الموارد البشرية‬

‫ويمكن أن يؤدي االنتقال من المصنع البدائي إلى المصنع الحديث إلى حدوث تغيرات واسعة في‬
‫خصائص تركيبة الموارد البشرية حيث تتمثل أهم هذه التغيرات في اآلتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬كبر حجم الموارد البشرية بالتنظيم ككل وتضاؤل تأثير االعتبارات العائلية واالجتماعية في تركيبة‬
‫الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تغيير الوزن النسبي لفئات المشتغلين ويتضمن هذا التغيير العناصر التالية ‪:‬‬
‫• تناقص الوزن النسبي لفئة العمال على المستوى التشغيلي وذلك نتيجة احالل العمل الميكانيكي‬
‫محل العمل البشري ‪.‬‬
‫• تزايد الوزن النسبي لفئة المشرفين ومالحظي االنتاج وذلك كنتيجة منطقية للتطورات المصاحبة‬
‫إلدخال نظام المصنع والتي أدت إلى تزايد أهمية القدرات الذهنية والجهود اإلدارية‪.‬‬
‫• تزايد الوزن النسبي لجهاز خدمة اإلنتاج والذي يتضمن الوظائف واألنشطة المسئولة عن ضمان‬
‫استمرار وتدفق عملية اإلنتاج مثل‪ :‬تصميم وتطوير المنتج وتطوير الكفاية االنتاجية‪ ،‬الشراء‪،‬‬
‫التخزين‪ ،‬االختيار والتدريب‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ...‬وغيرها ‪.‬‬

‫هيكل العمالة في ظل التباين التكنواوجي‬

‫ال يوجد‬
‫في ظل تكنولوجيا متقدمة‬
‫ال يوجد‬

‫ثانيًا‪:‬التكنولوجيا وحجم العمالة‬

‫تؤكد بعض الدراسات هذا االتجاه حيث يتحدد حجم العمالة بالتغيير التكنولوجي بجانب عوامل‬
‫أخرى مثل‪ :‬نمو الموارد البشرية‪ ،‬انتاجية العامل‪ ،‬متوسط ساعات العمل في االسبوع ونمو الطلب‬
‫االجمالي على السلع والخدمات ‪.‬‬
‫فان كان النمو في حجم الموارد البشرية وزيادة إنتاجية العامل يمكن أن يؤدي إلى تقليل فرص‬
‫التشغيل وزيادة نسبة البطالة فان نقص متوسط ساعات العمل في االسبوع ونمو الطلب اإلجمالي‬

‫‪61‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫على ال سلع والخدمات يمكن أن يؤدي إلى زيادة فرص التشغيل وتقليل نسبة البطالة ‪ .‬ومن ثم يتوقف‬
‫األثر النهائي على األهمية النسبية لالتجاهين وأن كان يبدوا أن أثر االتجاه هو األوضح والذي يكون‬
‫أكثر صدقا ووضوحا في المدى الطويل عن المدى القصير وأن كان األخير هو األكثر أهمية للعاملين ‪.‬‬
‫وفي أحد المصانع البتر وكيماويات أدى االنتقال إلى مستوى فني متقدم مع طاقة انتاجية تصل إلى‬
‫ثمانية أمثال الطاقة االنتاجية قبل التطوير إلى االستغناء عن نصف العمالة ومع عملية تطويرية‬
‫أخرى لم يبق سوى الثلث من الحجم األصلي للعمالة في المصنع ويرجع هذا التوفير في العمالة إلى ‪:‬‬
‫• استبدال وحدات تشغيلية بأخرى ال تتطلب األنشطة االشرافية والرقابية للعنصر البشري ‪.‬‬
‫• استبدال طرق وأساليب ألداء الوظائف بأخرى تعتمد على الجهد البشري ‪.‬‬

‫ثالثًا‪:‬التكنولوجيا وتكاليف العمالة‬

‫• تشير الدراسات إلى أن هناك عالقة بين النمط التكنولوجي وتكاليف العمالة بالمنظمة وأن هذه‬
‫العالقة ال تقتصر على حجم هذه التكاليف ونسبتها إلى التكاليف اإلجمالية بل تمتد إلى طبيعة‬
‫االنفاق لهذه التكاليف فتشير نتائج دراسة ” وود وارد“ على عدد ‪ 71‬شركة إلى اختالف تكاليف‬
‫العمالة بتباين النمط التكنولوجي على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تتناقص نسبة تكاليف العمالة إلى التكاليف الكلية مع تقدم مستوى االوتوماتية في تكنولوجيا العملية‬
‫المستمرة كما أن نسبة كبيرة من تكاليف العمالة تنفق ألداء الخدمات وعلى الجوانب الترفيهية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ .2‬تمثل تكلفة العمالة في االنتاج الكمي بالدفعات الكبيرة نسبة كبيرة من التكلفة الكلية ‪.‬‬
‫‪ .3‬ترتفع تكاليف العمالة في نظام اإلنتاج الحرفي أو اإلنتاج بالوحدة أو الدفعة الصغيرة ولعل وجود‬
‫إتحادات عمالية لتنظيم الحرفة يعضد موقف العمالة ويلزم اإلدارة بتحسين األجور بدرجة كبيرة إذا ما‬
‫قورنت باألجور في األنظمة األخرى ‪.‬‬

‫رابعًا‪:‬التكنولوجيات واألجور والحوافز‬

‫تشير بعض الدراسات إلى أن التقدم التكنولوجي يؤدي إلى العديد من النتائج التي يمكن أن تؤدي‬
‫إلى زيادة األجور أو دخول العاملين بصفة عامة ‪.‬‬
‫وذلك على أساس أن التقدم التكنولوجي يمكن أن يؤدي إلى زيادة االنتاجية فضال عن انخفاض‬
‫نسبة العمل إلى رأس المال ومن ثم ضآلة حصة العاملين من النفقات اإلجمالية بما يجعل اإلدارة‬
‫أكثر تساهال في اإلستجابة لمطالب العاملين في زيادة األجور أو الحصول على مزايا عينية مختلفة‪.‬‬
‫وتضيف دراسة أخرى أن التغير التكنولوجي ينعكس تأثيره على األجور والحوافز في ضوء مجموعة‬
‫من اإلعتبارات منها ‪:‬‬
‫• ينعكس التغير التكنولوجي على مكونات العمل ومن ثم على مطالب التأهيل الالزمة لشغل الوظائف ‪.‬‬
‫• عادة ما يرتبط النمط التكنولوجي المتقدم باالعتماد على عمالة يتوافر لديها الحد األدنى من المعرفة‬
‫النظرية والخبرة العملية ‪.‬‬
‫• مع اإلنتقا ل إلى نمط تكنولوجي متقدم تزداد أهمية الحوافز بصفة عامة وتعطى أهمية متزايدة للجوانب‬
‫المعنوية‪.‬‬
‫• مع اإلنتقال إلى نمط تكنولوجي متقدم تزداد أهمية الحوافز للعاملين في األنشطة الخدمية مثل أعمال‬
‫الصيانة‪ ،‬المخازن‪ ،‬النواحي اإلدارية والرقابية ‪.‬‬

‫خامسًا‪:‬التكنولوجيا وتقسيم العمل‬

‫أدى التقدم التكنولوجي (مرحلة األتوميشن) إلى تخفيض تقسيم العمل والتخصص ومن ثم تقليل‬
‫التباين الوظيفي ويرجع ذلك على األقل إلى عوامل أربعة ‪:‬‬
‫‪ .1‬االستغناء عن جزء كبير من العمالة االنتاجية المباشرة وتقييد مجال تشغيل عمال اإلنتاج في‬
‫مالحظة لوحة المؤشرات والمقاييس ‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬إعادة تجميع األنشطة كأن يتم إعداد العامل لعمليات صيانة وإصالح اآلالت األوتوماتيكية بما‬
‫يستلزم أن يتوافر لديه مهارات ميكانيكية وكهربائية وكيميائية وغيرها من المهارات ‪.‬‬
‫‪ .3‬االتجاه نحو مفهوم العملية االنتاجية المتكاملة واالرتباط الداخلي بين مكونات النظام بما‬
‫ينعكس على تكامل الوظائف نحو المسئوليات العريضة ‪.‬‬
‫‪ .4‬يمكن ان تؤدى االتوميشن إلى تخفيض تقسيم العمل من خالل تأثيرها طويل األجل على‬
‫هيكل الطلب على العمالة وفرص التوظيف بالمنظمة وقد انتهى ”روبرت بلونر“ إلى ان التقدم‬
‫التكنولوجي ونظام تكنولوجيا العملية المستمرة ادى إلى تخفيض تقسيم العمل وكذلك التصنيفات‬
‫الوظيفية ‪.‬‬

‫العالقة بين تكنواوجيا االنتاج وتقسيم العمل‬

‫ال يوجد‬

‫سادسًا‪:‬التكنولوجيا والمهارة‬
‫يتفق العديد من الدراسات عل أن التباين التكنولوجي ينعكس على المهارات والمعارف لدى‬
‫العاملين بالتنظيمات فمنها ي رى أن التقدم التكنولوجي يرتبط بتزايد المهارات لدى الفرد ومنها يرى‬
‫عكس ذلك‪.‬‬
‫هناك من يرى أن اإلعتقاد بأن التقدم الفني أو التطورات التكنولوجية تؤدي إلى اإلرتقاء بمستوى‬
‫المهارات الفنية يستند على مجموعة من االفتراضات ليست بالضرورة كلها صحيحة ومن هذه‬
‫اإلفتراضات ‪:‬‬
‫• أن اآلالت الحديثة تحتاج في تشغيلها إلى عمالة ذات درجة أعلى من التدريب والمهارة إذا ما‬
‫قورنت بمتطلبات اآلالت القديمة ‪.‬‬
‫• تحتاج اآلالت الحديثة إلى درجة أكبر من الرعاية واالنتباه في أعمال الصيانة كما تحتاج إلى مزيد‬
‫من المهندسين والفنيين في عمليات التصميم والتشغيل ‪.‬‬
‫• ال تستطيع العمالة الحالية الوفاء باحتياجات اآلالت الحديثة إال بعد تلقي برامج تدريبية متطورة‬
‫ومكثفة ‪.‬‬

‫تابع سادسًا‪:‬التكنولوجيا والمهارة‬

‫هناك من يرى أن التغيير التكنولوجي الناتج عن اإلنتقال من نظام المصنع القديم إلى نظام‬
‫المصنع الحديث يؤثر في درج ة ونوعية القدرات والمهارات المطلوبة لدى العمالة بالتنظيم ولقد‬
‫تمثل هذا التأثير في الجوانب التالية ‪:‬‬
‫• انكماش أهمية المهارات الرفيعة واستخدام العضالت واألعصاب في تنفيذ األعمال ‪.‬‬
‫• إنتقال معظم مهارات االصابع واأليدي إلى تروس وأجزاء الماكينة ‪.‬‬
‫• إنتقال فن وإبداع الصانع إلى ذهن وعبقرية المخترع لتصميم الماكينة ‪.‬‬
‫• أصبح دور العامل بالمصنع الحديث ينحصر في عدد محدود من الحركات المتكررة والتي يسهل‬
‫استيعابها بقدر محدود من التدريب ودون الحاجة إلى مهارات متميزة ‪.‬‬
‫• االهتمام بمجموعة من القدرات الجديدة أهمها‪ :‬القدرة على استيعاب المعلومات والمعارف عن‬
‫أجزاء الماكينة وكيفية تشغيلها وعن األجزاء المساعدة والمواد الخام والقدرة على تلقي وإعطاء‬
‫البيانات بصورة دقيقة ومنظمة ‪.‬‬

‫‪62‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• استبدال مهارات الفريق المتكامل بالمهارات الفردية ويتطلب هذا توفر الحد األدنى من المهارات‬
‫لدى أعضاء مجموعة العمل بما يتفق وطبيعة األنشطة والوظائف ‪.‬‬

‫سابعًا‪:‬التكنولوجيا واإلتحادات العمالية‬

‫يمكن أن تتمثل القوة التساومية لدى االتحاد في إتحاد العمال بالمنظمة أو اإلتحاد العام او‬
‫القومي للحرفة أو الصناعة‪ .‬ومع وجود إعتقاد بأن كل من الحجم والتكنولوجيا يؤثران على مدى‬
‫اال عتراف باالتحادات العمالية ودورها فقد اهتمت بعض الكتابات بتناول تلك العالقة ‪.‬‬
‫لقد توصل ”بوف وآخرون“ في دراسة على بعض المنظمات البريطانية إلى أن اإلعتراف‬
‫باالتحادات كان أكثر ارتباطا بالحجم إذا ما قورن بالتكنولوجيا ‪.‬‬
‫بينما ترى ”وود وارد“ أن المنظمات التي تستخدم درجة عالية من التكنولوجيا اتجهت إلى أن أكثر‬
‫كثافة عمالية وأن تكون المنظمات ذات الكثافة الرأسمالية المرتفعة تكون أكثر اتجاها لالعتراف‬
‫باإلتحاد من غيرها ‪.‬‬
‫من المبررات التنظيرية التي قدمتها ”وود وارد“ أن الشركات ذات التكنولوجيا العالية ومن ثم‬
‫إنخفاض نسبة تكلفة العمالة إلى التكلفة الكلية يكون لديها االستعداد والقوة بشكل أكبر لإلنفاق‬
‫على العمالة في صورة رفع األجور والتوسع في الخدمات والمزايا المختلفة والتي تناضل‬
‫االتحادات من أجلها ‪.‬‬
‫ومن المبررات األخرى لهذا أن تلك الشركات تعتمد على عمالة ذات مهارات عالية ونادرة ومن ثم‬
‫ترتفع تكلفة استبدالها أو تعويضاتها وهذا ما يجعل اإلدارة مضطرة لإلعتراف باإلتحاد والتجاوب معها ‪.‬‬
‫وتشير نتائج الدراسة اليابانية إلى ما يعضد ما تراه ”وود وارد“ ما يختلف مع ما تراه جماعة آستون‪.‬‬
‫فتشير تلك النتائج إلى أن األوتوماتية كان لها تأثيرًا إيجابيًا ذو داللة مرتفعة على مدى اعتراف‬
‫اإلدارة باالتحادات وذلك عن ثبات الحجم‪ .‬وفي حالة ثبات األوتوماتية لم يكن للحجم أي تأثير ذو‬
‫داللة على مدى إعتراف اإلدارة باالتحادات ‪.‬‬
‫تنتهي الدراسة اليابانية إلى أن اإلعتراف باإلتحادات العمالية هو دالة للتقدم التكنولوجي بالمنظمة ‪.‬‬

‫ثامنًا‪:‬عالقة التكنولوجيا بالوظائف‬

‫تشير األعمال المبكرة حول نماذج وصف الوظيفة إلى أن خصائص الوظيفة يمكن النظر إليها على أنها‬
‫إعتبارات موقفية كما أنها عرضة للتغير نتيجة التفاعل مع عديد من العوامل ‪.‬‬
‫وتشير هذه الدراسات إلى أن خصائص الوظيفة تتحدد بال خصائص التكنولوجية المستخدمة وأن تلك‬
‫الخصائص الوظيفية هي المحرك األساسي لألبعاد السيكولوجية المرتبطة بالوظيفة والتي بدورها‬
‫تؤثر في مستوى الدافعية والرضا واألداء ومعدالت الغياب ودوران العمالة وغيرها ويحدد الباحثان‬
‫خصائص الوظيفة في األبعاد الخمسة التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تنوع المهارة ‪ .2 .‬تميز النشاط ‪ .3 .‬داللة وأهمية النشاط ‪ .4 .‬ذاتية أو استقاللية النشاط ‪.‬‬
‫‪ .5‬المعلومات المرتدة في الوظيفة ‪.‬‬

‫تابع ثامنًا‪:‬عالقة التكنولوجيا بالوظائف‬

‫وحول عالقة التكنولوجيا باألهمية النسبية للوظائف‬
‫إن نتائج دراسات ”وود وارد“ تشير إلى أن اختالف الخصائص التكنولوجية ينعكس على األهمية‬
‫‪63‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫النسبية للوظائف األساسية بالمنظمة وذلك على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬في تكنولوجيا االنتاج بالوحدة يكون ”تطوير االنتاج“ هو النظام الفرعي الحرج بالتنظيم‪ .‬حيث‬
‫يعتمد على التسويق ويقدم للعملية االنتاجية ‪.‬‬
‫‪ .2‬في تكنولوجيا االنتاج الكبير أو الكمي تكون ”عملية االنتاج“ هي النظام الفرعي الحرج بالتنظيم‬
‫حيث تعتمد على تطوير المنتج للعملية التسويقية ‪.‬‬
‫‪ .3‬في تكنولوجيا العملية المستمرة يصبح ”التسويق“ النظام الحرج في دورة المنتج والذي يعتمد‬
‫على تطوير المنتج ويقدم للعملية االنتاجية ‪.‬‬

‫العالقة بين التكنولوجيا وتصميم الوظبفة ونماذج الرقابة‬

‫ال يوجد‬

‫التكنولوجيا واالهمية النسبية للوظائف‬

‫ال يوجد‬

‫تاسعًا‪:‬التكنولوجيا واألنشطة‬
‫تتجه كتابات عديدة على الربط بين التكنولوجيا واألنشطة وذلك باعتبار أن كليهما يتمثل فيما يتم‬
‫تنفيذه لتغيير خصائص شيء ما وتحويله ليحق ق هدف معين وأنه يوجد تفاعل مستمر بين‬
‫خصائص التكنولوجيا واألنشطة من ناحية والخصائص الهيكلية من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫فإذا كانت الخصائص التكنولوجية واألنشطة تفرض مجموعة من الخصائص في عمليات الرقابة‬
‫واالتصال والتنسيق فإن الهيكل التنظيمي بما له من خصائص التكامل أو التمايز بين الوحدات‬
‫التنظيمية يمكن أن يحدد مدى فاعلية استخدام التكنولوجيا وتنفيذ األنشطة بالتنظيم ‪.‬‬

‫تابع تاسعًا‪:‬التكنولوجيا واألنشطة‬

‫يمكن القول بان ما قدمه ”تومبسون“ و ”بيرو“ يعد أفضل المساهمات التي تناولت العالقة بين‬
‫الخصائص التكنولوجية واألنشطة وما يترتب على هذه العالقة من تأثيرات على الخصائص‬
‫والمتطلبات التنظيمية واإلدارية ‪.‬‬
‫فقد اهتم األول بتناول درجة االعتماد على األنشطة واهتم الثاني بدرجة روتينية األنشطة ‪.‬‬
‫• التكنولوجيا واالعتماد بين االنشطة‬
‫‪ .1‬في حالة النمط الوسيط من التكنولوجيا‪ :‬والذي يتضمن عملية الربط بين عمالء يوجد بينهم أو‬
‫من المرغوب أن يوجد بينهم – اعتماد أو تبعية داخلية‪ .‬في هذه الحالة يكون شكل االعتماد في‬
‫تدفق العمل هو النوع التجميعي حيث يختص كل جزء بنوع متميز من المساهمة النجاز الكل على‬
‫مستوى المنظمة‪ .‬وتكون التنظيمات التي تستخدم مثل هذا النوع من الت كنولوجيا واألنشطة أكثر‬
‫فاعلية إذا ما اعتمدت على هيكل بيروقراطي يتجه نحو معايرة الميكانيزمات المستخدمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬في حالة النمط التتابعي من التكنولوجيا‪ :‬والذي يتصف بدرجة عالية من اإلعتماد التتابعي لتدفق‬
‫العمل يناسب المنظمات التي تستخدم خط التجميع لإلنتاج الكمي أو الدفعات الكبيرة‪ .‬ويتطلب هذا‬
‫النوع من االعتماد – التتابعي‪ -‬درجة أكبر نسبيا من التعقيد التنظيمي ومتطلبات اضافية في إتخاذ‬
‫‪64‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫القرارات وعملية االتصاالت إذا ما قورن بحالة االعتماد التجميعي بين األنشطة ‪.‬‬
‫‪ .3‬في حالة التكنولوجيات المكثفة‪ :‬والتي تتضمن متنوع األساليب إلحداث تغيير مرغوب على شيء‬
‫ما وفق طريقة وتركيبة تتحدد بناء على المعلومات المرتدة من الشئ موضع التغيير‪ .‬في هذه‬
‫الحالة يكون شكل االعتماد بين األنشطة من النوع التبادلي‪ .‬ويتطلب هذا النوع من التكنولوجيا‬
‫واالعتماد بين األنشطة متطلبات اضافية في عملية اتخاذ القرارات اإلدارية واالتصاالت التنظيمية ‪.‬‬

‫تصنيف تومسون للتنظيمات وفقًا لالعتماد بين االنشطة‬

‫ال يوجد‬

‫التكنولوجيا ودرجة نمطية األنشطة ‪ :‬درجة الروتينية‬

‫يعتبر ما قدمه ”بيرو“ بعدًا جوهريًا فيما يتعلق بالتكنولوجيا وهو ”درجة نمطية األنشطة“ (درجة‬
‫الروتينية) ويميز ”بيرو“ بين األنشطة النمطية وغير النمطية على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬في األنشطة النمطية توجد مجموعة من األساليب الواضحة والمحددة والتي من المؤكد أن‬
‫تستخدم أو يعمل في إطارها‪ .‬ومن ثم فهناك درجة ضئيلة من عدم التأكد حول األساليب‬
‫المستخدمة‪ .‬ودرجة قليلة من التنوع أو التغير فيما يتم من أنشطة ‪.‬‬
‫‪ .2‬بينما في األنشطة غير النمطية يوجد القليل من األساليب المحددة ودرجة ضئيلة من التأكد حول‬
‫هذه األساليب من حيث خصائصها واحتماالت استخدامها فضال عن تنوع ما يؤدي من أنشطة‬
‫بدرجة كبيرة ‪.‬‬
‫وبهذا يقترح ”بيرو“ بعدين لعدم النمطية في النشاط وهما ‪:‬‬
‫‪ .1‬التغير في النشاط ويتمثل في عدد االستثناءات التي يواجهها الفرد في أداء العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬التعقد في النشاط ويتمثل في مقدار البحث المطلوب للتوصل إلى األساليب الفعالة لتحقيق‬
‫االستجابة المناسبة لالستثناءات في النشاط‪ .‬حيث تكون هذه االستجابة مبرمجة في حالة النشاط‬
‫غير المعقد أو استجابة غير مبرمجة في حالة النشاط المعقد ‪.‬‬
‫تصنيف بيرو لدرجة نمطية النشاط‬

‫ال يوجد‬

‫توصيفات بيرو لنمطية االنشطة والخصائص الهيكلية للتكنولوجيات المختلفة‬

‫ال يوجد‬

‫أهداف إعداد وتطوير التنظيم اإلداري ونظم المعلومات‬

‫• معرفة إحتياجات وهدف المنظمة من إعداد وتطوير التنظيم والنظم من خالل دراسة التنظيم‬
‫والنظم الحالية وتقييمها وتطويرها ‪.‬‬
‫‪65‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫• إختيار أفضل بديل مناسب إلعداد وتطوير تنظيم ونظم المنظمة مجتمعة ولكل كيان تنظيمي أو‬
‫وحدة تنظيمية على حدة من خالل تحديد التنظيمات والنظم البديلة وتقييمها على ضوء المبادئ‬
‫والمعايير العلمية والعملية ‪.‬‬
‫• إجراء التغييرات في الوضع الحالي للتنظيم والنظم في المنظمة على أسس مدروسة ‪.‬‬
‫• تيسير تحديد أهداف الوحدات والوظائف المعتمدة ومن ثم تيسير تقييم القائمين عليها ‪.‬‬
‫• دراسة نظم معلومات اإلدارة وتطويرها ألغراض إتخاذ القرارات والمحافظة على ممتلكات‬
‫المنظمة ومواردها ومعلوماتها ‪.‬‬

‫منافع المنظمة من منهج تطوير التنظيم اإلداري ونظم المعلومات‬

‫‪ .1‬تحديد أهداف المنظمة بشكل أكثر وضوحا وتوثيقها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد منظم جيد للتخطيط ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم قدرات موظفي المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير االتصاالت الداخلية وتحسينها ‪.‬‬
‫‪ .5‬تح ديد تأثير التنظيم والنظم المقترحة والتدرج في تطبيقها ‪.‬‬
‫‪ .6‬تيسير تغيير التنظيم والنظم وموضوعيتها ‪.‬‬

‫خطوات تحديد األسس العامة إلعداد وتطوير التنظيم والنظم‬

‫‪ .1‬تشخيص ودراسة الوضع الحالي للتنظيم اإلداري والنظم في المنظمة وتحليل أوجه القوة‬
‫ونقاط الضعف وتحديد ما يرتبط منها باألسس العامة لتطوير التنظيم والنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬توصيف ودراسة مكونات مستويات البيئة الخارجية للمنظمة وتحليل انعكاساتها على مكونات التنظيم‬
‫اإلداري والنظم وخصائصها وتحديد ما يرتبط منها باألسس العامة إلعداد وتطوير التنظيم والنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد المصادر العلمية و المهنية والتجارب السابقة والنماذج المماثلة أو المشابهة ودراستها‬
‫واالستفادة منها لتحديد البدائل الممكنة إلعداد وتطوير التنظيم اإلداري والنظم في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد القضايا والمواضيع الرئيسية ذات األثر الجوهري على تنظيم ونظم المنظمة التي تتطلب‬
‫إتخاذ للقرارات أساسية بشأنها لتحديد األسس العامة إلعداد وتطوير التنظيم والنظم في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل البيئة الخاصة بكل قضية أو موضع من القضايا والمواضيع الرئيسية ويشمل ذلك مايلي ‪:‬‬
‫‪ .6‬حجم النشاط وعبء العمل المرتبطة به ‪.‬‬
‫‪ .7‬العالقات بين الكيانات التنظيمية الفرعية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلمكانيات الفنية والمالية والبشرية المتوافرة حاليا في النشاط ‪.‬‬
‫‪ .3‬الجوانب اإلدارية المتعلقة بتيسر إدارة النشاط بفعالية ‪.‬‬
‫‪ .13‬مؤشرات تحقيق األداء األمثل للنشاط ‪.‬‬
‫‪ .11‬أوجه الضعف وأوجه القوة المرتبطة بالنشاط ‪.‬‬
‫‪ .12‬مستوى التخصص في النشاط وأثره على المتطلبات الفنية واإلدارية ‪.‬‬

‫تابع خطوات تحديد األسس العامة إلعداد وتطوير التنظيم والنظم‬

‫• تحديد المبادئ العلمية واألصول المهنية ذات العالقة بالمواضيع الرئيسية ويشمل ذلك ما يلي ‪:‬‬

‫‪66‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .1‬إستفادة المنظمة من التخصص والتوظيف الفعال للكفاءات والخبرات العملية المالئمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ن طاق اإلشراف وتحديد عدد المرؤوسين المالئم لكل مستوى إداري في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأثير خصائص المنظمة على سمات التنظيم والنظم المالئمة لها ‪.‬‬
‫‪ .4‬طبيعة عمليات أداء خدمات المنظمة والمستوى التقني بها وتأثيره على سمات التنظيم والنظم‬
‫المالئمة لها ‪.‬‬
‫‪ .5‬خصائص البيئة الخارج ية للمنظمة وتأثيرها على المفاضلة بين البدائل المتاحة للتنظيم والنظم للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تقسيم العمل ومبادئ تجميع النشاطات واألفراد في وحدات تنظ يمية في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬اعتبارات الجدوى االقتصادية والتشغيل األمثل للموارد الفنية والمالية والبشرية في المنظمة ‪.‬‬
‫• تحديد البدائل إلعداد التنظيم والنظم وتطويرها لكل موضوع من المواضيع الرئيسية مجال إعداد‬
‫وتطوير التنظيم والنظم للمنظمة ‪.‬‬
‫• دراسة البدائل المتاحة للتنظيم والنظم في المنظمة والمفاضلة بينها حسب معايير موضوعية‬
‫محددة واالنتهاء إلى األسس العامة المالئمة لها ‪.‬‬

‫مفهوم األسس العامة للتنظيم والنظم‬

‫• فوائد األسس العامة للتنظيم والنظم‬
‫‪ .1‬تزويد مسئولي المنظمة بالبدائل المتاحة التي سيتم اختيار المالئم منها لتطبيقه على المواضيع ذات‬
‫األثر األهم وإتخاذ قرارات إستراتيجية بشأنها ‪.‬‬
‫‪ .2‬توثيق المواضيع الرئيسية ذات األثر األه م في التنظيم والنظم المطلوب اتخاذ قرارات إستراتيجية‬
‫بشأنها ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقيق اإلطمئنان في مرحلة سابقة إلتخاذ القرارات دا لدى متخذي القرارات من خالل التأكد من‬
‫عمل مطابقة دقيقة وكاملة للحقائق القائمة فعال في بيئة المنظمة الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫‪ .4‬التأكد من وضوح الرؤي ة لدى مسئولي المنظمة وتكوين تصور عام مبدئي لديهم عن نتائج اإلختيار‬
‫ألساس معين دون غيره وتأثيره وما ينتج عنه من قرارات استراتيجية في مجاالت التنظيم والنظم ‪.‬‬
‫‪ .5‬توفر إطار مرجعي متكامل أمام اإلدارة العليا يشمل األسلوب المنهجي الذي يجب االلتزام به عند‬
‫النظر مس تقبال في المواضيع والمجاالت الرئيسية ذات األثر األهم في التنظيم والنظم بغرض اتخاذ‬
‫قرار استراتيجي بشأنها ‪.‬‬

‫مجاالت األسس العامة للتنظيم والنظم ونتائج تطبيقها‬

‫‪ .1‬مجاالت األسس العامة في الهيكل التنظيمي واالختصاصات ‪.‬‬
‫‪ .2‬مجاالت األسس العامة في الهيكل التنظيمي ووصف الوظائف ‪.‬‬
‫‪ .3‬مجاالت األسس العامة فيما يتعلق بالصالحيات ‪.‬‬
‫‪ .4‬مجاالت األسس العامة في هيكل الرواتب والمزايا‪.‬‬
‫‪ .5‬مجاالت األسس العامة فيما يتعلق بالسياسات ‪.‬‬
‫‪ .6‬مجاالت األسس العامة للتنظيم والنظم في المنظمة‬

‫تابع مجاالت األسس العامة في الهيكل التنظيمي واالختصاصات‬

‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي العام للمنظمة وما يرتبط به من كيانات تنظيمية ومستويات إدارية واختصاصاتها‬
‫‪67‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫وعالقاتها وصالحياتها ‪.‬‬
‫‪ .2‬الهيكل التنظيمي لكل كيان تنظيمي أو فرع أو وحدة على حدة وما يرتبط به من وحدات‬
‫تنظيمية فرعية ومستويات إدارية واختصاصاتها وعالقاتها وصال حياتها ‪.‬‬
‫‪ .3‬المستوى التنظيمي والتبعية اإلدارية للنشاطات األساسية الرئيسية وكذلك النشاطات المعضدة أو‬
‫المساندة لها ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلطار العام لمعايير وأدوات قياس وتقييم أداء المستويات اإلدارية والوحدات التنظيمية الرئيسية‬
‫والفرعية للمنظمة ‪.‬‬
‫• مجاالت األسس العامة في الهيكل التنظيمي ووصف الوظائف‬
‫‪ .1‬المجموعات الوظيفية ومكوناتها ومدى تماثلها بين الكيانات التنظيمية والمستويات اإلدارية في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬المسميات الوظيفية ودرجاتها المالية ومدى تماثلها بين الكيانات التنظيمية والمستويات اإلدارية‬
‫في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬متطلبات شغل الوظائف فيما يتعلق بالمؤهل العلمي والتخصص والخبرات العملية والمهارات‬
‫والقدرات الفنية واإلدارية والسلوكية ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلطار العام لمعايير وأدوات قياس وتقييم أداء شاغلي الوظائف ‪.‬‬

‫تابع مجاالت األسس العامة فيما يتعلق بالصالحيات‬

‫‪ .1‬صالحيات الكيانات أو الوحدات التنظيمية الرئيسية والتأكد من فعاليتها ‪.‬‬
‫‪ .2‬صالحيات المستويات اإلدارية والوظيفية والتأكد من فعاليتها ‪.‬‬

‫• مجاالت األسس العامة في هيكل الرواتب والمزايا‬

‫‪ .1‬مستويات الرواتب والبدالت ومدى تماثلها بين الكيانات التنظيمية والمستويات اإلدارية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع الحوافز والمزايا األخرى ومستواها وضوابط تحديدها وصرفها ‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلطار العام لتوصيف وتقييم الوظائف وتحديد فئاتها الوظيفية ودرجاتها المالية ‪.‬‬

‫• مجاالت األسس العامى فيما يتعلق بالسياسات‬

‫• سياسات تتعلق بالتوظيف في المنظمة منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬سياسات وقواعد التوظيف ‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسات وقواعد إدخال الموظف الجديد ‪.‬‬
‫‪ .3‬سياسات وقواعد توظيف األقارب وخاصة في المنظمات العائلية ‪.‬‬
‫‪ .4‬سياسة وشروط التقاعد ‪.‬‬
‫‪ .5‬سياسات وقواعد الفصل أو إنهاء الخدمة ‪.‬‬

‫سياسات تتعلق بالرواتب والمزايا في المنظمات منها ما يلي‬

‫‪ .1‬سياسات وقواعد تحديد وصرف الرواتب واألجور ‪.‬‬
‫‪68‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬سياسات وقواعد تحديد وصرف المكافآت والمزايا األخرى ‪.‬‬
‫‪ .3‬سياسات وقواعد تحديد وصرف التعويضات ‪.‬‬
‫• سياسات تتعلق ببيئة العمل الداخلية في المنظمة منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬سياسات ونظم االتصاالت الداخلية ‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسات وقواعد عالقة الرئيس بالمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ .3‬سياسات وقواعد عالج النزاعات والصراعات ‪.‬‬
‫‪ .4‬سياسات توفير متطلبات ظروف العمل المادية ‪.‬‬
‫• سياسات تتعلق بالعمل اإلداري في المنظمة منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تفويض الصالحيات ‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع اللجان ودورها ‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصاالت مع األطراف الخارجية ‪.‬‬
‫‪ .4‬التعاون مع االستشاريين والخبراء الخارجيين ‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم المقترحات والعمل بها ‪.‬‬

‫تابع سياسات تتعلق باألعمال والخدمات التي تقدمها المنظمة منه ما يلي‬
‫‪ .1‬أنواع الفئات المستهدفة وخصائصهم ‪.‬‬
‫‪ .2‬األعمال والخدمات التي تؤدى في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬جودة األعمال والخدمات التي تقدمها المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬أساليب الترويج ألعمال المنظمة وخدماتها ‪.‬‬
‫• سياسات تتعلق بتوفير الموارد المالية والمادية منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضبط التكاليف وترشيد المصروفات ‪.‬‬
‫‪ .2‬أساليب الشراء ‪.‬‬
‫‪ .3‬مصادر التوريد وطبيعة العالقة معها ‪.‬‬
‫‪ .4‬مصادر التمويل وجداول التدفقات المالية الالزمة ‪.‬‬
‫• مجاالت األسس العامة لنظم المعلومات‬
‫‪ .1‬نظم التخطيط ‪.‬‬
‫‪ .2‬النظم المالية ‪.‬‬
‫‪ .3‬نظم التكاليف ‪.‬‬
‫‪ .4‬نظم المتابعة والتقييم ‪.‬‬

‫منتجات تطبيق األسس العامة للتنظيم والنظم في المنظمة‬

‫‪ .2‬الهيكل الوظيفي ووصف الوظائف ‪.‬‬ ‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي واالختصاصات‬
‫‪ .4‬دليل هيكل الرواتب والمزايا ‪.‬‬ ‫‪ .3‬دليل الصالحيات ‪.‬‬
‫‪ .6‬نظم المعلومات ‪.‬‬ ‫‪ .5‬السياسات ‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي واالختصاصات‪ :‬وينتج عن تنفيذ ذلك‬

‫‪ .1‬تعديل أهداف النشاطات ‪ /‬الوحدات اإلدارية الرئيسية ‪ /‬أو الفرعية ‪.‬‬
‫‪69‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ .2‬إلغاء وحدات تنظيمية قائمة ‪ /‬أو استحداث وحدات تنظيمية جديدة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تجزئة وحدات تنظيمية مرتبطة إلى وحدات تنظيمية مستقلة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تغيير المستوى اإلداري لبعض أو كل الوحدات التنظيمية والعالقات التنظيمية بينها ‪.‬‬
‫‪ .5‬تغيير المسميات التنظيمية أو زيادة المستويات اإلدارية في الهيكل التنظيمي أو تقليلها ‪.‬‬
‫‪ .6‬توسيع اختصاصات بعض النشاطات ‪ /‬الوحدات اإلدارية أو تضييقها ‪.‬‬

‫• الهيكل الوظيفي ووصف الوظائف‪ :‬وينتج عن تنفيذ ذلك‬

‫‪ .1‬تعديل أهداف الوظائف وواجباتها ومتطلبات شغلها ‪.‬‬
‫‪ .2‬استحداث وظائف جديدة أو إلغاء وظائف قائمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تغيير مسميات بعض الوظائف أو عالقاتها ببعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ .4‬تغيير مستوى بعض الوظائف وتوسيع صالحيات الوظائف أو تضييقها ‪.‬‬

‫• دليل الصالحيات‪ :‬وينتج عن تنفيذ ذلك‬

‫‪ .1‬تحديد عناصر ومستويات الصالحيات الحالية المرتبطة بالنشاطات والوظائف اإلدارية الرئيسية‬
‫والفرعية وتقييمها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مجاالت تطوير عناصر ومستويات الصالحيات بما يتفق وواجبات الوظائف ومسئولياتها ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد جداول الصالحيات العامة والخاصة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم القواعد واألحكام العامة التي تنظم استخدام الصالحيات وتطويرها بما يمكن قيادات‬
‫المنظمة ومسئوليها من أداء واجباتهم على أفضل وجه ممكن ‪.‬‬

‫دليل هيكل الرواتب والمزايا‪ :‬وينتج عن تنفيذ ذلك‬

‫‪ .1‬دراسة هياكل الرواتب والمزايا القائمة وتقييمها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد المؤشرات المالية التي تستخدم في تحديد القيمة المالية للوظائف ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد القيمة المالية لكل وظيفة وتطوير هيكل الرواتب والمزايا في المنظمة على ضوئها‬

‫• السياسات‪ :‬وينتج عن تنفيذ ذلك‬

‫‪ .1‬تعديل في السياسات القائمة بالتغيير في مضمونها أو تجزئتها أو توحيدها ‪.‬‬
‫‪ .2‬استحداث سياسات إضافية أو مكملة ‪.‬‬
‫‪ .3‬استبدال سياسات جديدة بسياسات قائمة ‪.‬‬
‫• نظم المعلومات‪ :‬وعادة تشمل مجاالت إعداد وتطوير نظم معلومات اإلدارة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬نظام التخطيط ‪.‬‬
‫‪ .2‬نظام التكاليف ‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام الشئون المالية ‪.‬‬
‫‪ .4‬نظام المتابعة والتقييم ‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫المبادئ العلمية العامة لتطوير التنظيم اإلداري ونظم المعلومات في المنظمة‬
‫‪ .1‬تأثير الخصائص الرئيسية للمنظمة على إعداد التنظيم والنظم لها وتطويرها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تأثير طبيعة أعمال المنظمة وخدماتها على إعداد التنظيم اإلداري لها وتطويرها ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأثير خصائص البيئة الخارجية التي ت عمل فيها المنظمة على إعداد التنظيم والنظم لها وتطويرها‪.‬‬
‫• الخصائص الرئيسية للمنظمة وتأثيرها في إعداد التنظيم والنظم في المنظمة المالئمة لها‬
‫وتطويرها‬
‫• تصنيف أنواع الكيانات التنظيمية في المنظمة حسب خصائصها من حيث ‪:‬‬
‫‪ .1‬نشأة المنظمة وحجمها وتطورها ‪.‬‬
‫‪ .2‬نشاطات المنظمة وخدماتها ‪.‬‬
‫‪ .3‬متطلبات إدارة المنظمة وقياداتها ‪.‬‬
‫‪ .4‬نطاق الرؤية االستراتيجية للمنظمة وأهميتها ‪.‬‬
‫‪ .5‬بيئة عمل المنظمة الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫• تحديد سمات التنظيم اإلداري المالئم للمنظمة من حيث ‪:‬‬
‫‪ .1‬التصور العام لمكونات الهيكل التنظيمي المالئم ‪.‬‬
‫‪ .2‬الوحدات التنظيمية االساسية والمستويات اإلدارية وأدوارها ‪.‬‬
‫‪ .3‬درجة الرسمية ومستوى مركزية الصالحيات ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلطار العام لإلتصاالت والتوجيه اإلداري ‪.‬‬
‫• تحديد البدائل المتاحة لتطوير التنظيم اإلداري وتطويره‬

‫أسئلة عامة علي المنهج‬

‫أجب عن العبارات التالية بصح أو خطأ‬
‫‪ - 1‬يشير مفهوم تطوير اإلستراتيجية الي قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق االستراتيجيات التي تجعلها في مركز‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ - 2‬تتحقق الميزة التنافسية من خالل االستغالل األفضل لإلمكانات والموارد الفنية والمالية والبشرية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ - 3‬التصميم التنظيمي يقصد به المطابقة مع القوانين واألنظمة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ - 4‬إدارة األداء يقصد بها التناوب الوظيفي والمهام الخاصة ‪.‬‬
‫‪ - 5‬برامج تحسين اإلنتاجية تعني دور البيانات الخاصة بالمستفيدين‪.‬‬
‫‪ - 6‬نظم المكافآت تعني هيكل المكافآت غير المالية‪.‬‬
‫‪ - 7‬عالقة العمل تشمل الجهود المبذولة لتقليل مستويات الضغوط بين العاملين ‪.‬‬
‫‪ - 8‬من قضايا الصحة والسالمة األساليب البديلة لحل النزاع ‪.‬‬
‫‪ - 3‬من العوامل األساسية لنجاح التغير هل يشعر العاملون بالحماس النجاز التغير‪.‬‬
‫‪ -13‬انخفاض اإلنتاجية يؤدي الي ارتفاع األسعار‪.‬‬
‫‪ -11‬النظام الفني في التحول الوظيفي يحتوي على النظم والخدمات‪.‬‬
‫‪ -12‬من مراحل التحول الوظيفي إعادة التفكير والذي يحتوي على التخلص من الفاقد‪.‬‬
‫‪ -13‬من االعتبارات التي يجب أخذها في الحسبان عند تحديد الحجم المناسب للعمالة متابعة عمليات إعادة توزيع‬
‫العمالة للتأكد من عدالتها وتوازنها‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫‪ -14‬من مزايا اندماج العاملين ارتفاع مستوى التزامهم بتطبيق القرارات المتخذة‪.‬‬
‫‪ -15‬من مزايا اندماج العاملين تزويدهم بالفهم الجيد للقرارات ‪.‬‬
‫‪ -16‬يشير مفهوم الميزة التنافسية الي تنمية وتطوير استراتيجيات المنظمة بإحداث نوعا من التوافق بين الظروف‬
‫البيئية وإمكانية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -17‬يمكن ت حقيق الميزة التنافسية من خالل عرض سلعة أو خدمة يستطيع المنافسون بسهوله تقليدها‪.‬‬
‫‪ -18‬التعيين يقصد به تصميم الوظائف بحيث يعمل األفراد في مهام يحصلون منها على المكافآت المادية والدعم‬
‫المادي‪.‬‬
‫‪ -13‬التصميم التنظيمي يقصد به تصميم الوظائف في ضوء اإلستراتيجية والموارد المتميزة‪.‬‬
‫‪ -23‬إدارة األداء يقصد بها جلسات مراجعة األداء‪.‬‬
‫‪ -21‬برامج تحسين اإلنتاجية تعني أداء اإلدارة وعالقتها بالبيئية القانونية‪.‬‬
‫‪ -22‬إدارة األداء تشمل تقديرات الناتج وإمكانية توصيلها للمستفيدين‪.‬‬
‫‪ -23‬من قضايا الصحة والسالمة الجهود المبذولة للمحافظة على الروح المعنوية والرضاء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -24‬من العوامل األساسية لنجاح التغير من المسئول عن التغير؟ ولماذا يتم التغيير؟‪.‬‬
‫‪ -25‬من أهم المداخل التنظيمية لتحسين اإلنتاجية إعادة الهندسة ‪.‬‬
‫‪ -26‬إن التحول الوظيفي يحتوي على النظام االجتماعي واإلداري والسلوكي والفني‪.‬‬
‫‪ -27‬من مراحل التحول الوظيفي المتطلبات وتشمل النتائج‪.‬‬
‫‪ -28‬من االعتبارات التي يجب أخذها في الحسبان عند تحديد الحجم المناسب للعمالة طرح بدائل أخرى كتخفيض‬
‫األجور واإلجازات غير المدفوعة‪.‬‬
‫‪ -23‬من مزايا اندماج العاملين إمكانية استثمار الضغوط االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -33‬من مزايا اندماج العاملين زيادة مستوى إشباع الحاجات النفسية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -31‬الثقافة التنظيمية هي انعكاس لثقافة المجتمع من خالل القيم والعادات واألعراف االجتماعية السائدة في‬
‫بيئية المنظمة‪.‬‬
‫‪-32‬الثقافة التنظيمية نظام متكامل حيث تتكون من عدد من المكونات أو العناصر الفرعية التي تتفاعل مع بعضها‪.‬‬
‫‪ -33‬يرجع االهتمام بالثقافة التنظيمية الي إنها تؤدي الي إرشاد األفراد والمنظمة لتركيز الفكر والجهود لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -34‬يمكن القول ان اختالف القيم ومن ثم اختالف ثقافة المنظمة يرجع الي الخصائص الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -35‬تسمح الثقاف ة المرنة باستقطاب أفراد من الخارج لشغل وظائف الرقابة والتحكم ‪.‬‬
‫‪ -36‬تتشكل ثقافة المنظمة من الطقوس والشعائر والقصص واللغة والرموز وكذلك ثقافة المؤسسين وتاريخ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -37‬المدخل الضيق هو تصرف الدولة في حالة عدم وجود قانون أو أعراف منظمة للموقف الذي تواجه‪.‬‬
‫‪ -38‬عادة ما تكون المنظمات العامة الكبيرة منها او ذات البيروقراطية ثقافات غير مختلفة عن الصغيرة ‪.‬‬
‫‪ -33‬يعرف الضغط من حيث حالة المسببات الحالة النفسية والجسمانية التي يكون الفرد كرد فعل‪.‬‬
‫‪ -43‬تظهر حالة التنبيه بالخطر كمرحلة لرد الفعل األولى تجاه ضغوط العمل وتتمثل في التفاعالت الجسمانية‬
‫والتفسية‪.‬‬
‫‪ -41‬من مسببات ضغوط العمل شخصية الفرد‪.‬‬
‫‪ -42‬تعارض الدور يكمن في عدم مالئمة إمكانية الفرد وقدراته لظروف ومتطلبات الوظيفة التي يؤديها‪.‬‬
‫‪ -43‬عدم الرضا عن الوظيفة ناتج عن اإلحساس بالتوتر في العمل نتيجة للتخوف من مستوى األداء وتقييم‬
‫الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -44‬تظهر عملية التنازع في األدوار بوضوح في حالة تعدد األطراف ذات العالقات والمصالح مثال الزوج او الزوجة‪.‬‬
‫‪ -45‬يمكن أن تجد شخصية غير صبوره وتكره االنتظار ويعتبره مضيعة للوقت الثمين‪.‬‬
‫‪ -46‬اتجاه غالبية الجهود الي تعريف مفهوم االبتكار أو اإلبداع من منظور كلي واسع‪.‬‬
‫‪ -47‬من السمات واالتجاهات لمهارات اإلبداع التكامل في النظر لألشياء والحرص على طرح البدائل‪.‬‬
‫‪ -48‬المنفعة أوالقيمة يشترط في الجهد أالبتكاري أو العمل اإلبداعي أن يتوفر فيه درجة كافية من االقتناع والقبول‪.‬‬
‫‪ -43‬الترجمة الحرفية لكلمة اإلبداع هي ‪.In ovation‬‬
‫‪ -53‬الترجمة الحرفية لكلمة التميز هي ‪.superiority‬‬
‫‪ -51‬الثقافة التنظيمية مجموعة من القيم التي تشكل كيفية تفكير أعضاء المنظمة وادراكاتهم بما يؤثر على أسلوب‬
‫‪72‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬
 ‫مالحظاتهم وتفسيرهم‪.‬‬
‫‪ -52‬الثقافة التنظيمية نظام متكامل يعمل كل جيل من أجيال المنظمة على تسلينها لألجيال الالحقة‪.‬‬
‫‪ -53‬يرجع االهتمام بالثقافة التنظيمية الي إنها تؤدي الي تحقيق التكامل بين أفراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ -54‬يوجد عديد من أوجه تأثير الثقافة على سلوك المنظمة والعاملين بها ومنها البناء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -55‬الثقافة الضعيفة هي التي تنتشر عبر المنظمة كلها وتحظى بالثقة والقبول من جميع أفراد المنظمةْْْْْْْْْ‬
‫‪ -56‬ليست كل المنظمات سلوكها أخالقي‪.‬‬
‫‪ -57‬ان المقصود باتساق الثقافة هو االهتمام بثقافة المنظمة ورسالتها بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -58‬تضمين الثقافة التنظيمية يقصد بها تحقيق التكيف الثقافي من خالل التركيز االستراتيجي على البيئة‪.‬‬
‫‪ -53‬يعرف الضغط من حيث حالة الفرد بمجموعة سلوكيات الفرد الناتجة عن حالته النفسية والجسمانية‪.‬‬
‫‪ -63‬تظهر حالة المقاومة مع تزايد ضغوط العمل وارتفاع مستوى القلق والتوتر‪.‬‬
‫‪ -61‬غموض الدور يكمن في تداخل او تشابك وتعارض واجبات الوظيفة التي يشغلها الفرد مع واجباته األسرية‬
‫‪ -62‬خالصة القول إذا لم تعمل ما تحب‪ ،‬عليك أن تحب ما تعمل‪.‬‬
‫‪ -63‬زيادة عبء الدور ينتج عنها زيادة محتوى الوظيفة عن قدرات الفرد الفكرية والذهنية‪.‬‬
‫‪ -64‬تظهر عملية التنازع في األدوار بوضوح في حالة تعدد األطراف ذات العالقات والمصالح مثال األبناء‪.‬‬
‫‪ -65‬ال يمكن أن تجد شخصية تتصف بمحاولة انجاز قدر من المهام في اقل من فترة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -66‬من االعتقاد الصحيح بان مجاالت االبتكار تقتصر بصفة أساسية في نطاق العلوم الطبيعية‪.‬‬
‫‪ -67‬من السمات واالتجاهات لمهارات اإلبداع الموضوعية والمنهجية في البحث عن معاني ودالالت األشياء‪.‬‬
‫‪ -68‬الجدة أو الحداثة يشترط في الجهد أالبتكاري أو العمل اإلبداعي توسيع نطاق االستخدام أو االستفادة‪.‬‬
‫‪ -63‬الترجمة الحرفية لكلمة موهبة هي ‪.Genius‬‬
‫‪ -73‬الترجمة الحرفية لكلمة الذكاء هي ‪.Ability‬‬
‫‪ -71‬إن توفر المكان المناسب يسبق الشخص المناسب‪.‬‬
‫‪ -72‬مفهوم المسار الوظيفي هو مجموعة المهن التي تتمتع بمسار واضح ومنتظم وصريح‪.‬‬
‫‪ -73‬من خالل المسار الوظيفي يمكن ان يتحدد أهداف الفرد ال المنظمة‪.‬‬
‫‪ -74‬يحرص الموظف على تحقيق أهدافه لتعظيم ما يحصل علية من خالل تعظيم ما يقدمه‪.‬‬
‫‪ -75‬ال يؤدي تخطيط المسار الوظيفي إلي حماية الموظف والمنظمة من التقادم المهني ‪.‬‬
‫‪ -76‬ان التخطيط الفعال للمسارات الوظيفية للعاملين يتطلب التعامل مع كافة وظائف إدارة الموارد البشرية وفق‬
‫مدخل النظم ‪.‬‬
‫‪ -77‬ان المسؤولية األساسية تقع على الموظف ذاته في اختياره لوظيفته وفي تخطيط مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -78‬من العوامل التي تؤثر في اختيار الوظيفة الهوية الذاتية للفرد ‪.‬‬
‫‪ -73‬يتطلب نجاح تخطيط المسار الوظيفي المعرفة التامة في مجال الترقية والنقل‪.‬‬
‫‪ -83‬يمر الموظف خالل حياته الوظيفية بمرحلة االستكشاف ( مابين ‪.)33-25‬‬

‫‪73‬‬ ‫( هذا العمل خيري وال يسمح الاتجار به او بيعه وهو حق لك مسلم ومسلمة )‬ ‫‪abo amar‬‬