‫‪ .

7‬تخطيط المسار الوظيفي‬ ‫مادة عملية مقدمة ضمن دبلوم إدارة‬

‫الموارد البشرية‬
 ‫تخطيط المسار الوظيفي‬
‫•يعتبر تخطيط المسار الوظيفي إحدى وظائف إدارة الموارد البشرية الحديثة التي تحدد الكيفية التي‬
‫بواسطتها تستطيع المؤسسة مساعدة أفرادها لتنمية مسارهم الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحقيق الرضا والحفز لهم‬
‫نتيجة لمعرفة مسار حياتهم في خطوات متسلسلة تبدأ من أول السلم الوظيفي حتى سن التقاعد‪ .‬وقد‬
‫تعددت التعاريف التي تناولت موضوع تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬حيث عرفه البعض بأنه ‪:‬‬

‫• إحدى وظائف إدارة الموارد البشرية التي تعني بإحداث توافق وتطابق بين الفرد والوظيفة التي‬
‫يشغلها‪ ،‬وذلك بغرض أساسي هو تحقيق أهداف المؤسسة في اإلنتاجية وتحقيق أهداف األفراد في‬
‫الرضا عن العمل ‪.‬‬
 ‫تخطيط المسار الوظيفي‬
‫• أما البعض اآلخر يعرف تخطيط المسار الوظيفي على أنه ‪ " :‬ذلك الجانب الذي يقع ضمن مسئولية‬
‫الفرد نفسه في تنمية المسار لوظيفي‪ ،‬ويتضمن ما يخططه الفرد بنفسه لحياته الوظيفية‪ ،‬ويشمل تقييم‬
‫الفرد لقدراته واهتماماته للفرص الوظيفية المتاحة‪ .‬ورغم تعدد هذه التعاريف إال أن هناك اتفاق على‬
‫أن‪:‬‬

‫• تخطيط المسار الوظيفي هو ‪ :‬مجموعة األنشطة المشتركة بين الموظف واإلدارة إلعداد الفرد لمراحل‬
‫سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات المطلوبة من تعلم وتدريب وإرشاد للتوفيق بين أهداف الفرد‬
‫والمؤسسة في نفس الوقت بناء على إدراك الفرد لقدراته الشخصية وجوانب قوته وضعفه‪ ،‬وإدراك‬
‫المؤسسة لحاجتها لطاقات الفرد واستخدامها وهذه الوظيفة ليست قاصرة على مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬بل‬
‫تمتد لتشمل كافة المستويات اإلدارية ‪.‬‬
 ‫أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫ضمان توفير الكفاءات المميزة مستقبال‬

‫• تمثل جهود تخطيط المسارات الوظيفية االمتداد الطبيعيي لعملية التخطيط االستراتيجي‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬أي أن التغيرات المستمرة لمتطلبات قوة العمل في األجلين المتوسط‬
‫والطويل يجب تحديدها عندما تقوم المنظمة بتحديد أهدافها طويلة األجل‪.‬‬

‫مقابلة الطموحات الوظيفية لألفراد‬

‫• فالعاملون خاصة من صغار السن يظهرون رغبة في تحقيق مزيد من السيطرة على‬
‫مساراتهم الوظيفية‪ ،‬وال يقبلون المهام واألدوار التي تحددها لهم اإلدارة فهم يريدون المزيد‬
‫من الرضا الوظيفي وكذلك البدائل الوظيفية وهو األمر الذي يمكن تحقيقه من خالل‬
‫تخطيط المسار الوظيفي ‪.‬‬
 ‫أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫تشجيع تنوع الثقافات‬

‫• يتسم برنامج تخطيط المسار الوظيفي الفعال بإتاحة الفرصة في جميع مستويات التنظيم‬
‫لكل فئات العمال‪ ،‬وعليه فان مواجهة الفرصة المهنية الممتدة في ظل ظاهرة العولمة‬
‫والمشروعات المشتركة حول العالم يجعل من تنوع الثقافات أمرا مرغوبا وواقع ملموسا‬

‫الحد من احباطات العاملين‬

‫• إن وجود خطط للمسار الوظيفي تؤدي إلى بناء توقعات حقيقي وتطلعات مقبولة بدال من‬
‫المغاالة في ذلك‪ ،‬وهو ما يؤدي في النهاية إلى تقليل حدة مشاعر اإلحباط التي قد تسود بين‬
‫العاملين ‪.‬‬
 ‫أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫تجنب التقادم المهاري‬

‫• تساعد برامج التخطيط للمسار الوظيفي الفعال في توقع التطورات كالتغير التكنولوجي السريع‬
‫والتطورات االقتصادية‪ ،‬باإلضافة إلى التغيرات في أذواق المستهلكين‪ ،‬ومن ثم العمل على إكساب‬
‫األفراد المهارات الجديدة التي تتناسب مع هذه التطورات ‪.‬‬
‫تحسين قدرة المؤسسة في جذب والحفاظ على العمالة المؤهلة‬
‫• إن توافر خطط لتنمية وتطوير المسار الوظيفي في أي مؤسسة يساهم في تحقيق الطموحات‬
‫الوظيفية لألفراد ومستقبلهم المهني مما يشجعهم على االلتحاق بها وذلك خاصة في ظل المنافسة‬
‫الشديدة بين المؤسسات ‪.‬‬
‫تحسين سمعة المؤسسة‬
‫• إذ ان أدرك األفراد أن منظماتهم تعتني بمستقبلهم الوظيفي‪ ،‬فإنهم سوف يكونون أداة جيدة للترويج‬
‫لها في كافة المجتمعات واألماكن التي قد يتواجدون فيها‪ ،‬األمر الذي يؤدي في النهاية إلى تحسين‬
‫صورتها والتعبير عنها كمجال جذاب للعمل‪.‬‬
 ‫أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫تخفيف القيود على حركة العمالة‬

‫• إن وجود جهود لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي يمكن من إطالق وتقرير إمكانات األفراد‬
‫وتشجيعهم على ذلك‪ ،‬من خالل حركات الترقية والنقل‪.‬‬

‫تقليل تكلفة العمالة‬

‫• إن الحصول على أفراد ذوي كفاءة ومعرفة عالية يجعل ما ينفق على أنشطة تخطيط‬
‫وتنمية المسار الوظيفي ذو عائد يفوق التكلفة‪ ،‬وفي المقابل هناك من المؤسسات التي ال‬
‫يوجد لها ما ينفق على هذا األمر‪ ،‬بينما تفوق تكلفة العمالة ممثلة في األجور والحوافز‬
‫األخرى العائد والربح‪ ،‬وتحقق بذلك خسارة فادحة ‪.‬‬
 ‫من يقوم بهذه الوظيفة‬
‫• هناك عدة أطراف مشتركة فيما ما يجب أن يتم في تخطيط المسار الوظيفي ‪:‬‬

‫• فالفرد هو األقدر على معرفة آماله وقدراته والربط بينهما‪ ،‬ومعرفة الطريق المناسب إلى تحقيق هذه‬
‫اآلمال بالقدرات‪.‬‬

‫• أما المنظمة ممثلة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فهي مسئولة عن اكتشاف ما إذا كان هناك توافق بين‬
‫الفرد والوظيفة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل ممارسات يتم التخطيط لها‪ ،‬وتنفيذها‪.‬‬

‫• أما المدير التنفيذي فله دور مهم في مالحظة أي اختالالت في التوافق بين الفرد والوظيفة‪ ،‬والتوصية‬
‫لمدير الموارد البشرية بإجراء ما ‪ ،‬أو نصح الفرد في اتجاه محدد‪.‬‬
 ‫مداخل تخطيط المسار الوظيفي‬

‫• هناك دور لكل من المؤسسة واألفراد في تخطيط وتطوير المسار الوظيفي‪ ،‬فالفرد يخطط ويطور حياته‬
‫الوظيفية على ضوء طموحاته وقدراته واتجاهاته‪ ،‬والمؤسسة تعد المسارات الوظيفية لهم وتطور‬
‫قدراتهم ولكن البد من وجود نوع من التوافق بين احتياجات األفراد‪ ،‬وبين احتياجات المؤسسة الحالية‬
‫المستقبلية ‪ .‬وعلى ذلك يمكن القول ان هناك مدخلين لتخطيط المسار الوظيفي وهما كما يلى ‪:‬‬

‫•أوال ‪ :‬المدخل الفردي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي ‪.‬‬

‫•ثانيا‪ :‬المدخل التنظيمي لتخطيط المسار الوظيفي ‪.‬‬

 ‫أوال ‪ :‬المدخل الفردي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬

‫• إن تخطيط مسارات المستقبل الوظيفي لألفراد هي خطوط مرنة تمثل تطور ونجاح الموظف عبر حياته‬
‫الوظيفية‪ ،‬والمرونة تعني أن الترقية غير محصورة بوظيفة والمقيدة للفرد والمنظمة على مدار حياة‬
‫الفرد الوظيفية واحدة فقط بل بعدة وظائف بديلة‪ ،‬وعملية التخطيط هذه مسئولية الفرد ذاته في المقام‬
‫األول‪ ،‬حيث يجب على الفرد أن يقوم باألنشطة التالية ‪:‬‬

‫•‪ .1‬تقويم الفرد لذاته ‪ :‬حيث يتعرف على طموحاته وآماله ثم يتعرف على قدراته وإمكانياته ومهاراته‪،‬‬
‫ثم يقارن إذا كانت القدرات واإلمكانيات ومهارات كافية لتحقيق طموحاته وآماله‪ ،‬وإذا كانت غير كافية‬
‫فمن الحلول العامة التي يجب القيام بها هي أن يقوم الفرد ببعض التدريبات المتوفرة في الوقت الحاضر‪،‬‬
‫أو الحصول على مشورة المديرين أو الرؤساء في المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
 ‫أوال ‪ :‬المدخل الفردي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫•‪ .2‬تحديد الفرص الوظيفية المتاحة‪ :‬سواء في داخل المؤسسة التي يعمل بها الفرد حاليا والتي يمكن‬
‫حصرها من خالل ما تنشره من معلومات عن الوظائف مثل دليل الشركة‪ ،‬المسارات الوظيفية‪ ،‬فرص الترقية‬
‫والنقل في المستقبل‪ ،‬أو الفرص الوظيفية المتاحة في سوق العمل ككل‪.‬‬

‫•‪ .3‬تحديد الفرد ألهدافه الوظيفية القصيرة والمتوسطة والطويلة األجل‪ :‬ويجب مالحظة أن األهداف التي‬
‫تتضمن طموحات عالية تتضمن أيضا التحديات الكتساب المهارات والمعارف التي تتالءم مع تلك الطموحات‪،‬‬
‫كما أن األهداف التي يمكن تحقيقها هي التي تتالءم مع قدرات وإمكانيات الفرد‪.‬‬

‫•‪ .4‬إعداد الخطط المستقبلية‪ :‬بعد تحديد األهداف الوظيفية يقوم الفرد بعد ذلك إعداد الخطط المستقبلية‬
‫الالزمة لتحقيق مختلف هذه األهداف‪ ،‬ويمكن أن يبدأ الفرد بالخطط قصيرة األجل وكذا البرامج الرسمية في‬
 ‫أوال ‪ :‬المدخل الفردي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫• ‪ .5‬تنفيذ الخطط‪ :‬حتى يحقق الفرد خططه المختلفة باألهداف الوظيفية فهو بحاجة إلى مناخ تنظيمي‬
‫يساعد ويشجع على التنمية الوظيفية إضافة إلى العمل على تطوير طموحاته كما ينبغي على المؤسسة‬
‫أن تدعم األنشطة التي تساعد على تحقيق ذلك مثل توفير فرص التدريب‪ ،‬األنشطة التثقيفية‪ ،‬وإحداث‬
‫التعديالت الهيكلية التي تساعد على فتح مجاالت الترقية أمام األفراد ‪.‬‬

‫•‪ .6‬وأخيرا ولغرض تحقيق إدارة وتخطيط المسار الوظيفي لألفراد أهدافها البد من استمرار للعملية‬
‫والتي تشمل جمع المعلومات حول تحديد تصور للمستقبل الوظيفي‪ ،‬والتعرف على البيئة المحيطة‪،‬‬
‫تحديد وتنفيذ األهداف‪ ،‬الحصول على معلومات مرتدة وأخيرا تقويم مدى تحقيق هذا الهدف‪ .‬ويوضح‬
‫النموذج التالي نموذج تخطيط وتطوير المسار الوظيفي على مستوى الفرد‬
‫نموذج تخطيط وتطوير المسار الوظيفي ( على مستوى الفرد)‬
‫•‬
‫مرحلة التعرف‬ ‫مرحلة وضع‬
‫مرحلة تحديد‬
‫على الذات وعلى‬ ‫تصور المستقبل‬
‫األهداف‬
‫البيئة‬ ‫الوظيفي‬

‫مرحلة تلقي‬
‫مرحلة وضع‬ ‫مرحلة تنفيذ‬
‫المعلومات المرتدة‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫من جهة العمل‬

‫مرحلة تقويم‬ ‫مرحلة التقدم نحو‬

‫التقدم نحو الهدف‬ ‫تحقيق الهدف‬
 ‫ثانيا ‪ :‬المدخل التنظيمي في تخطيط المسار الوظيفي‬

‫• ال ينفصل دور المؤسسة عن دور الفرد في تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬حيث تسعى إلى تحقيق التوافق‬
‫بين احتياجات الفرد المهنية واحتياجاتها‪ ،‬ويتم هذا التوافق من خالل اعترافها بواقع األمر وهو أن كل‬
‫فرد يسعى من خالل تنمية ذاته إلى الحصول على وظائف أفضل ومسئوليات أكبر تفتح له الطريق للتقدم‬
‫إلى األمام وظيفيا‪ ،‬كما يتم التوافق بين الطرفين استنادا إلى التوافق بين العوامل الشخصية الخاصة‬
‫بالفرد مثل ‪ :‬المهارات والخبرة المختلفة ‪ -‬اإلدراك الذاتي ‪ -‬النمط السلوكي وبين العوامل الخاصة‬
‫بالمؤسسة مثل‪ :‬طبيعة اإلشراف ‪ -‬خصائص ومتطلبات العمل ‪ -‬تمكين األفراد ‪ -‬نظام المرتبات والمكافآت‬
‫‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬المدخل التنظيمي في تخطيط المسار الوظيفي‬
‫• يعمل الفرد على التخطيط لتنمية ذاته وظيفيا إذا تم التوافق المطلوب‪ ،‬وفي حالة عدم تحققه يبدأ الفرد‬
‫في البحث عن وظيفة أخرى في مؤسسة أخرى أمثل وقد يؤدي عدم التوافق أحيانا أن تفقد المؤسسة‬
‫جزء من الكفاءات المتوفرة والعاملة لديها والتي يمكن أن يكون أفضل ما تمتلكه‪ ،‬لذا يجب عليها أن‬
‫تسعى جاهدة إلى خلق وظائف وفرص عمل أفضل مهنيا لألفراد بجانب مساعدتهم على امتالك واكتساب‬
‫الخبرات والقدرات الالزمة والمالئمة لهذه الوظائف والفرص من خالل العديد من برامج التدريب‬
‫والتنمية وكذلك من خالل إعادة النظر بالمسار الوظيفي‪.‬‬

‫• وهذا ما يوضح ضرورة التفاعل بين األفراد والمؤسسة عند القيام بأنشطة تخطيط ونمو المسار‬
‫الوظيفي بما يحقق التكامل بين األهداف ‪.‬‬
 ‫مجاالت رسم المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫• بوجه عام يمكن أن تصنف مجاالت رسم المسارات التنظيمية في المؤسسات الصناعية خاصة ضمن‬
‫ثالثة مجاالت رئيسية على أساسها ترسم المسارات الوظيفية لألفراد وهى كما يلى ‪:‬‬

‫•‪ .1‬المجال الوظيفي الفني التخصصي ‪.‬‬

‫•‪ .2‬المجال اإلداري الرئاسي ‪.‬‬

‫•‪ .3‬المجال الثنائي ‪.‬‬

‫•وفيما يلي سنتناول هذه المجاالت بشيء من التفصيل ‪.‬‬

 ‫مجاالت رسم المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫‪ .1‬المجال الوظيفي الفني التخصصي‬

‫• يشتمل هذا المجال على مسارات وظيفية تحتوي على وظائف فنية هندسية‪ ،‬كيميائية‬
‫وغيرها ذات صفة غير إدارية وغير رئاسية‪ ،‬فهناك بعض األشخاص ال يحبون العمل‬
‫اإلداري ويرغبون في زيادة مقدرتهم على اإلبداع واالبتكار في مجال عملهم الفني‪ ،‬مثل‬
‫هذه الفئة من الموارد البشرية ترسم مسارات حياتها الوظيفية في مجال تخصصي فني‬
‫وليس في المجال اإلداري الرئاسي‪.‬‬

‫‪ .2‬المجال اإلداري الرئاسي‬

‫• يشتمل هذا المجال على مسارات يحتوي كل منها على مجموعة من الوظائف اإلدارية‬
‫الرئاسية‪ ،‬حيث تتدرج هذه الوظائف من المستوى اإلداري األول باتجاه المستويات‬
‫األعلى‪ ،‬وهذه المسارات تناسب األشخاص الذين لديهم حب للعمل القيادي اإلداري‬
‫واإلشرافي‪.‬‬
 ‫مجاالت رسم المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫‪ .3‬المجال الثنائي‬

‫• بالنسبة للفئة األولى تواجه المؤسسة مشكلة في تحديد مسار األشخاص الذين‬
‫يشتغلون لديها فبسبب طبيعة عملهم غير القيادي ستكون مساراتهم الوظيفية‬
‫المستقبلية قصيرة‪ ،‬وسيبلغون نهاياتها خالل فترة قصيرة من الزمن وسيقضون باقي‬
‫خدمتهم الوظيفية في الوظيفة األخيرة التي وصلوا إليها‪ ،‬ولمواجهة هذه المشكلة‬
‫لجأت بعض المؤسسات إلى تحديد مسارين وظيفيين تنظيميين لهؤالء فمن يبلغ‬
‫نهاية المسار الفني وأراد االنتقال إلى المسار اإلداري اإلشرافي يمكنه ذلك على أن‬
‫يأخذ في الحسبان في هذه الحالة أن عليه أن يتوقع بأنه سيلقى على عاتقه في‬
‫وظائف المسار اإلداري الجديد أعباء إضافية تشتمل على مهام وإشراف إداري‪،‬‬
‫وهذا سيزيد من عبء وحجم مسئولية العمل عليه بوجه عام‪.‬‬
‫مثال‬
 ‫أنواع المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫• في ضوء تصنيف مجاالت مسارات الخدمة الوظيفية التنظيمية السابقة‪ ،‬يمكننا اآلن تحديد أنواع‬
‫المسارات التنظيمية بما يلي ‪:‬‬

‫•‪ .1‬المسار التقليدي‬

‫•‪ .2‬المسار الشبكي‬

‫•‪ .3‬مسار االنجاز‬

‫•وفيما يلى عرض لهذه األنواع الثالثة ‪.‬‬

 ‫‪ .1‬المسار التقليدي‬

‫• يمثل هذا المسار حركة انتقال الموظف العمودية من وظائف أدنى إلى وظائف أعلى عن طريق الترقية‪،‬‬
‫على أن تكون الوظيفة التي سيرقى أو ينقل إليها ذات عالقة بالوظيفة القديمة من حيث طبيعتها بمعنى‬
‫أن الوظيفة السابقة هي بمثابة إعداد وتهيئة للموظف كي يرقى للوظيفة الجديدة‪.‬‬

‫• يفهم من ذلك أن الوظائف الواقعة على المسار التقليدي تكون من نوعية واحدة وتخصص واحد وذلك‬
‫من أجل تحقيق الترابط بين الوظائف الواقعة عليه‪ ،‬حيث ال يمكنه االنتقال للوظيفة الجديدة إال بعد‬
‫تمضيته فترة زمنية في الوظيفة السابقة كتهيئة وإعداد له ‪.‬‬
 ‫‪ .1‬المسار التقليدي‬

‫•يوصف هذا المسار بالمسار الضيق أو المحدود‪ ،‬وهو يفتقد للمرونة ويجعل بدائل الترقية واالنتقال‬
‫الوظيفي عليه محدودة‪ ،‬وفي المقابل يتميز بأنه يبين للفرد وبوضوح تام الوظائف التي يمكن أن ينتقل‬
‫إليها الموظف عبر مسيرة حياته الوظيفية في المؤسسة‪ ،‬كما يتميز هذا المسار بأن الفرد ال يمكث فترة‬
‫طويلة من الزمن في آخر وظيفة واقعة عليه لحين إحالته على التقاعد‪ ،‬وهذه الفترة تدعى فترة الركود‪،‬‬
‫وغالبا ما يتم تخفيض حجم المهام والمسئوليات عليه بسبب كبر سنه‪.‬‬

‫• يفترض المسار التقليدي أن الموظف سيبقى في المؤسسة لحين بلوغه سن التقاعد وأنه سيصل إلى‬
‫نهاية المسار ألن المسار مصمم على أن يبقى الموظف في كل وظيفة فترة محدودة من الزمن‪.‬‬
 ‫‪ .2‬المسار الشبكي‬

‫• يمثل هذا المسار احتمال انتقال الموظف عموديا وأفقيا في آن واحد في الهيكل التنظيمي عبر حياته‬
‫الوظيفية‪ ،‬بمعنى أن المسار يعمل على نقله في عدة وظائف في المستوى اإلداري الواحد‪ ،‬على مدى‬
‫فترة من الزمن وهذا لغاية اكتسابه لمهارات وخبرات متعددة‪ ،‬مما يتيح له فرصة الترقي بعد فترة زمنية‬
‫محددة إلى أكثر من وظيفة في المستوى اإلداري األعلى‪.‬‬

‫• ومن هنا نجد أن المسار الشبكي مرن وال يعتمد على التخصص الضيق بل يعتمد على توسيع نطاق‬
‫تخصص الموظفين لتوفير فرص وبدائل ترقية متنوعة أكثر تساعدهم على تحقيق طموحاتهم المستقبلية‬
‫بسهولة ومرونة تفوق المسار التقليدي‪.‬‬
 ‫‪ .3‬مسار االنجاز‬
‫• في ظل احتماالت تسريح الموارد البشرية من العمل بهدف تخفيض حجمها وضغط التكلفة ظهر مفهوم‬
‫جديد للمسار الوظيفي التنظيمي يركز على أن تكون الترقية واالنتقال إلى وظيفة أخرى واقعة على خط‬
‫المسار معتمدة على النجاحات واالنجازات التي يحققها الفرد في عمله‪ ،‬بغض النظر عن المدة الزمنية‬
‫التي قضاها في الوظيفة في هذه الحالة نجد أن بلوغ نهاية المسار غير متوقفة على المدة الزمنية بل‬
‫على النجاحات واالنجازات‪.‬‬

‫• ومن هذا المنطلق نجد بأن احتمال بلوغ نهاية المسارات في سن مبكرة نسبيا من قبل أصحاب‬
‫النجاحات وارد جدا‪ ،‬وهنا تبرز مشكلة وهي أن بلوغ هؤالء نهاية المسارات بسرعة سيجعل فترة‬
‫ركودهم أو مكوثهم في الوظيفة األخيرة الواقعة على المسار لحين بلوغ سن التقاعد طويلة‪ ،‬مما يحدث‬
‫لدى الموظف ملال بسبب عدم التغيير في عمله وهذا يخفض من دافعيته للعمل‪.‬‬
 ‫‪ .3‬مسار االنجاز‬

‫• ولتالفي هذه المشكلة تلجأ إدارة الموارد البشرية إلى استخدام بعض االساليب مثل ‪:‬‬
‫• تخفيض سن التقاعد وجعله مبكرا نسبيا كي ال يمكث الفرد فترة طويلة من الزمن في الوظيفة األخيرة‬
‫قبل إحالته على التقاعد‪.‬‬
‫• استمرارية حصول الفرد على التحفيزات اإلضافية الدورية المالية خالل فترة الركود وربطها بمستوى‬
‫أدائه لتكون حافزا له على العمل بجد‪.‬‬
‫• تكليف الفرد بمهام استشارية وتدريبية كوسيلة إلحداث عنصر اإلثارة على عمله الذي سيمارسه لفترة‬
‫طويلة قبل إحالته على التقاعد‪.‬‬
‫• تطبيق أسلوب تبادل األعمال مع األشخاص الذين هم في مستواه اإلداري وهم في حالة ركود وظيفي‬
‫كعنصر تجديد وإثارة في العمل‪.‬‬
 ‫مراحل تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫•‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫التصحيحية‬
‫إدارة وتقييم‬
‫برامج المسار‬
‫الوظيفي‬ ‫تنفيذ الخطط‬
‫إعداد الخطط‬
‫أو برامج‬
‫العمل‬ ‫تقييم بدائل‬
‫المسارات‬
‫تحديد الفرص‬
‫الوظيفية‬
‫تقييم الذات‬
‫توصيف‬
‫وتحديد أهداف‬
‫كل مسار‬ ‫تصميم‬
‫المسارات‬
‫الوظيفية‬
 ‫مراحل تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫‪ .1‬تصميم المسارات الوظيفية‬

‫• يتم في هذه المرحلة دراسة هيكل الوظائف الموجودة بالمؤسسة مع تجزئة هذه الوظائف‬
‫إلى مسارات وظيفية متمايزة مع ضرورة وجود ارتباط واضح بين الوظائف المكونة لكل‬
‫مسار‪ ،‬ويتبع ذلك تحديد مسئوليات كل وظيفة من وظائف المسار‪ ،‬وأيضا تحديد المتطلبات‬
‫األساسية الالزمة للسير في كل مسار متضمنة المؤهالت ومستوى المعارف والمهارات‬
‫والتدريب‪ ،‬ويمكن االستفادة من بطاقات وصف الوظائف في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ .2‬توصيف وتحديد أهداف كل مسار‬

‫• سواء في األجل القصير أو المتوسط أو الطويل‪.‬‬

 ‫مراحل تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫‪ .3‬تقييم الذات‬
‫• يتم تحديد نقاط القوة والضعف لكل فرد فيما يتعلق بالنواحي الفنية والعالقات الشخصية‬
‫واالتصاالت والمهارات الشخصية والقدرات اإلدارية‪ ،‬وكذا درجة األهمية التي توضع‬
‫لبعض خصائص الوظيفة مثل درجة االستقاللية‪ ،‬األمان الوظيفي والمكافآت المالية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أهدافه الوظيفية‪.‬‬

‫‪ .4‬تحديد الفرص الوظيفية‬

‫• تساهم إدارة الموارد البشرية بالمؤسسات في توفير مختلف المعلومات عن الوظائف‬
‫بالتنظيم من حيث مستوى األجر واإلدارة التابعة لها وموقعها والمواصفات المطلوبة لكل‬
‫وظيفة والوظائف الشاغرة لكل مسار من المسارات الوظيفية في ضوء نتائج عملية‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫مراحل تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية‬

‫‪ .5‬تقييم بدائل المسارات التي يمكن للفرد االختيار من بينها‬

‫• وذلك بما يتالءم مع قدراته وخبراته وصفاته الشخصية والفرص الوظيفية المتاحة‪ ،‬وتنتهي‬
‫هذه المرحلة باختيار المسار المناسب للفرد على ضوء المقارنة بين مزايا وعيوب كل‬
‫مسار بالنسبة للفرد ومن خالل الحوار البناء بين الفرد ورئيسه المباشر‪.‬‬

‫‪ .6‬إعداد الخطط أو برامج العمل‬

‫• هنا يجب على الفرد استشارة المشرف عليه والمسؤولين في إدارة الموارد البشرية‬
‫لمساعدته في تحديد اإلجراءات المناسبة لتحقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬ويجب أن يبدأ الفرد‬
‫بالتخطيط للخبرات التي يمكنه اكتسابها في األجل القصير أثناء العمل واألنشطة التدريبية‬
‫المفيدة خارج العمل ثم بعد ذلك يخطط لمشروعات التطوير األطول واألكبر ‪.‬‬
 ‫مراحل تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية‬
‫‪ .7‬تنفيذ الخطط‬
‫• لتنفيذ الخطط يجب على اإلدارة العليا تشجيع المديرين في كل المستويات اإلدارية لمساعدة‬
‫مرؤوسيهم على تطوير مساراتهم الوظيفية ومن اإلجراءات الالزمة التي يمكن اتخاذها‬
‫لتنفيذ الخطط‪ :‬التنقالت الوظيفية المؤقتة‪ ،‬شغل مكان المدير أثناء إجازته‪ ،‬برامج التدريب‬
‫أثناء العمل ‪.‬‬
‫‪ .8‬إدارة وتقييم برامج المسار الوظيفي‬
‫• الذي يتم االتفاق عليه بما في ذلك عمليات المتابعة والمراجعة المستمرة بغرض تقييم‬
‫األداء الفعلي ومقارنته باألداء المتوقع بما يؤدي إلى تشخيص مشكالت ومعوقات التقدم في‬
‫المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .9‬اتخاذ القرارات التصحيحية‬
‫• من قبل اإلدارة الالزمة لحل المشكالت والتغلب على المعوقات بما في ذلك تعديل المسار‬
‫في حالة تعذر االستمرار في المسار الحالي‪.‬‬