‫المطلب الثالث‪ :‬تدريب وتقييم أداء الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ -1‬التدريب‪:‬‬
‫‪ 1-1‬مفهوم تدريب الموارد البشرية الدولية‪:‬‬
‫● هي عملية تغيير سلوك الموظفين ومواقفهم بطريقة تزيد من احتمالية تحقيق الهدف‪ .‬يعد التدريب مهًما بشكل‬
‫خاص في إعداد الموظفين للمهام الخارجية ألنه يساعد على ضمان االستفادة من إمكاناتهم الكاملة ‪.‬‬
‫‪Fred Luthans & Jonathan Doh.International Management: Culture, Strategy,‬‬
‫‪and Behavior 8th Edition. McGraw-Hill/Irwin. March 24, 2011.p520‬‬
‫●التدريب هو عملية منتظمة تهدف إلى تزويد العامل بالمعرفة التخصصية‪ ،‬وتطوير المهارات وتغيير السلوك‬
‫ألداء عمله الحالي أو المستقبلي بما يساعد على تحقيق غايات المنظمة‪ .‬إن التدريب هو الذي يخلق القدرة‬
‫والمهارة المهنية‪ ،‬والقدرة على ممارسة النشاط األساسي للمؤسسة‪ ،‬ممثلًة بمهارات مهنية وفنية وإدارية‪ .‬إن‬
‫التدريب هو الذي يساعد على االرتقاء بالجودة‪ ، .‬منظمة العمل الدولية ‪.‬نظام إدارة الموارد البشرية دليل تدريبى‬
‫وتطبيقى للشركات‪.‬الطبعة األولى باللغة العربية ‪ ،2016‬ص‪57‬‬

‫●مما سبق نستنتج إن التدريب وعملية منتظمة تهدف إلى تغيير سلوك الموظف الحالي و المستقبلي وتطوير‬
‫مهاراته لتمكينه من القيام بمهامه الخارجية بشكل يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2-1‬انواع برامج تدريب الموارد البشرية الدولية‪:‬‬

‫يوجد مجموعة من أنواع برامج التدريب والتطوير الدولي للموارد البشرية‪ ،‬ومن برامج التدريب والتطوير‬
‫الدولي ما يأتي‪ :‬عباس علي‪ ،‬اإلدارة الدولية للموارد البشرية‪ ،‬إثراء للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪.20 08،‬ص‪340‬‬

‫أوال‪:‬التدريب اللغوي‪ :‬يعتبر التدريب على اللغة أمرا جوهريا‪ ،‬و يفضل أن يكون جزءا أساسيا‬
‫من برامج التدريب قبل المغادرة‪ ،‬و هناك ثالثة جوانب مترابطة في عالقتها بقدرة المرشح على‬
‫التواصل مع اآلخرين و هي‪:‬‬
‫‪ -‬إتباع اللغة االنجليزية كلغة لألعمال الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب على مهارات التحدث بلغة البلد المضيف‪.‬‬
‫‪ -‬التعريف باللغة المشتركة في المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬تدريب الثقافي ‪ :‬لقد حددت الباحثة ( ‪ ) Tung‬خمسة خطوات أو مراحل للتدريب الثقافي‬
‫قبل المغادرة تختلف بحسب نوع العمل وحسب البلد المضيف‪،‬و مدة اإلقامة و هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬برامج دراسة المنطقة ‪ :‬و ما تحتويه من تعليمات عن البيئة و التوجه و الثقافة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬دروس حول الثقافة الطعام و التغذية ‪ :‬بما في ذلك الذهاب إلى مطاعم البلد المضيف في البلد األم‪،‬‬
‫مثال تنتشر المطاعم الصينية‪ ،‬العربية و اإليطالية و الهندية في معظم بلدان العالم‪ ،‬و‬
‫المطاعم هذه تعكس ثقافة الغذاء في كل بلد‪ ،‬و يمكن التعرف عليها من خالل تذوقها‪ ،‬و تشمل‬
‫طريقة تناول الطعام‪.‬‬
‫ج‪ -‬برامج تدريب الحساسية‪ :‬من أجل تهيئة الفرد ليكون أكثر حساسية نحو أساليب اتصال‬
‫األفراد بين بعضهم البعض‪ ،‬فيتعلم المغترب قبل مغادرته إلى البلد المضيف كيف يصغي‪ ،‬كيف‬
‫يتحدث‪ ،‬كيف يصبر‪ ،‬كيف يبدي موافقته أو اعتراضه‪ ،‬كيف يتدخل في الموقف‪ ،‬و كيف يستمر‬
‫فيه و كيف يخرج منه‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬الزيارات التمهيدية‪ :‬من األساليب المفيدة في توجيه الموظفين الدوليين هو إيفادهم في زيارات‬
‫تمهيدية إلى البلد المضيف‪ ،‬إن التخطيط الجيد للزيارات التمهيدية للمرشحين و زوجاتهم توفر فرصة تسمح لهم‬
‫بتقييم إمكانياتهم للقيام بمهامهم في البلد المضيف‪ ،‬و مثل هذه الرحالت كذلك تؤدي إلى إدخال المرشحين‬
‫لالغتراب في بيئة األعمال الدولية‪ ،‬و تشجعهم أكثر على االلتحاق ببرامج التدريب قبل المغادرة‪.‬‬
 ‫رابعا ‪ -‬التدريب الدولي للمواطنين‪ :‬غالبا ما يحصل أن تقوم الشركات الدولية بنقل القوى العاملة في‬
‫فروعها من بلدهم األصلي‪ ،‬إما إلى إدارتها العليا‪ ،‬أو إلى عمليات الفروع في بلدها‪ ،‬و هناك‬
‫دوافع مختلفة تقدمها لطواقم المدراء و الموظفين و الفنيين الذين يتم نقلهم و من األمثلة على‬
‫ذلك‪ :‬شركة جنرال إلكتريك كانت قد نقلت فنيين و موظفين من فروعها في البلدان المضيفة‬
‫للتدريب الفني و الوظيفي في مشاريعها في الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫‪ 3-1‬خطوات تتنفيد العملية التدريبية‪ :‬منظمة العمل الدولية‪ .‬نظام إدارة الموارد البشرية دليل تدريبى وتطبيقى‬
‫للشركات ‪.،‬الطبعة األولى باللغة العربية ‪ ،2016‬ص‪57‬‬
‫يمكن تقسيم العملية التدريبية إلى المراحل التالية‪:‬‬

‫‪1-‬تحديد االحتياجات التدريبية عن طريق تحليل وجمع المعلومات الخاص~ة بالمؤسس~ة كك~~ل ثم تحليله~~ا؛وهي‬
‫العملية التي تحدد مشكالت األداء أو الُم ْش كالت الموجودة في المؤسسة أو في الوظيفة‪.‬‬
‫‪ - 2‬تصميم ألخطه الَّت دريبَّية‪ ،‬في حالة االِّت فاق على وجود مشكلة أو فجوة في االداء‪ ،‬يتم البدء في تصميم الخطه‬
‫الَّت دريبَّية وتحديد أهداف البرنامج بما يناسب أهداف المنظمة وتحديد الفئة المستهدفة‪ ،‬ثم اختيار األساليب‬
‫والتقنيات المناسبة لها‪.‬‬
‫‪-3‬عداد البرنامج الَّت دريبّي ‪:‬ويتم من خاللها تحدي~~د المش~~اركين في عملي~~ة الت~~دريب ‪,‬موض~~وع الت~~درب ‪ ,‬مك~~ان و‬
‫زمان انعقاد التدريب و كذلك أساليب إجراء التدريب والميزانية المخصصة‪.‬‬
‫‪ -4‬تنفيذ البرنامج الَّت دريبّي ‪ :‬ويتم من ِقبل إدارة الموارد الَب َش رَّية الخاصة بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم البرنامج الَّت دريبّي ‪ :‬ويتم هذا في نهاية البرنامج الَّت دريبّي بحيث يتم تقييم البرنامج والُمتدِّر بين‪.‬‬
‫‪ -6‬تقييم أثر التدريب‪ :‬يتم تقييم مدى ما اكتسبه الُمتدِّر ب من البرنامج الَّت دريبّي الذي التحق به ومدى‬
‫تطبيق ما تعلمه في جهة العمل وحساب العائد على االستثمار للمؤسسة من تكاليف التدريب‪.‬‬

‫‪ .‬منظمة العمل الدولية‪ .‬نظام إدارة الموارد البشرية دليل تدريبى وتطبيقى للشركات ‪ ،‬الطبعة األولى باللغة العربية ‪ ،2016‬ص‪57‬‬

‫‪ -2‬تقييم األداء‪:‬‬
‫تحتاج أي منظمة إلى خطة عمل للوصول إلى أهدافها‪ .‬ومن أفضل الطرق لتحقيق أهدافها هي تقييم نقاط القوة‬
‫والضعف للفرق واألفراد على حد سواء‪.‬‬

‫‪ 2-1‬مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية ‪:‬‬

‫يشير مفهوم تقييم األداء إلى دراسة و تحليل أداء العاملين لعملهم و مالحظة سلوكهم و تصرفا‪‬م أثناء العمل و‬
‫ذلك للحكم على مدى نجاحهم و مستوى كفاء‪‬م في القيام بأعمالهم الحالية‪ ،‬وأيضا للحكم على إمكانيات النمو و‬
‫التقدم للفرد في المستقبل و تحمله لمسؤوليات أكبر‪ ،‬أو ترقيته لوظيفة اخرى‪ .‬مؤيد سعيد وعادل حرحوش ‪.‬إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬مطبعة االقتصاد ‪ ،‬الكويت ‪ .،1991 ،‬ص ‪321‬‬
 ‫‪ 2 -2‬أهداف تقييم الموارد البشرية الدولية‪:‬‬
‫تقييم األداء هو نشاط رقابي يتكون من إصدار حكم على مساهمة الموظف في تحقيق أهداف المنظمة ويمكن‬
‫تحديد أهم أهدافه فيما يلي‪ . :‬مؤيد سعيد وعادل حرحوش ‪.‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مطبعة االقتصاد ‪ ،‬الكويت ‪،‬‬
‫‪ .،1991‬ص ‪321‬‬

‫‪ -‬يهدف إلى القيام بعمليات تخطيط الموارد البشرية في الشكل الصحيح في المنظمات‪.‬‬
‫‪-‬تقويم سياسة االختيار و االنتقاء و الترقية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم سياسة النقل و التعيين ‪.‬‬
‫‪.‬تقويم سياسية التدريب و التطوير‪.‬‬
‫‪.‬تقويم سياسة الحوافز و األجور‪.‬‬
‫‪.‬تخطيط سياسات و برامج الترقية و التدرج و المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 2-3‬طرق تقييم الموارد البشرية الدولية‪:‬‬

‫هناك عدة طرق لتقييم الموظفين‪.‬والطرق التالية هي األكثر شيوًع ا‪:‬‬

‫أوال‪:‬طريقة ‪ 360‬درجة(التغدية العكسية)‪:‬‬

‫تعد أحسن الطرق المتبعة وتعتمد هذه التقنية على العديد من مصادر المعلومات بهدف تحسين أداء الموارد‬
‫البشرية و ضمان موضوعية تقييمه ألن النقص في مصدر معين تعوضه معلومات المصادر األخرى‪ ،‬بحيث‬
‫تقسم‪ 360‬درجة إلى ‪ :90‬درجة لتقييم الرئيس المباشر‪ 90 ،‬درجة لتقييم الزمالء‪ 90 ،‬درجة العمالء‬
‫الداخليين‪,‬و‪ 90‬درجة لتقييم العمالء الخارجيين‪.‬‬

‫‪www.beautyppt.com/ar/articles/free-360-employee-evaluation-feedback.15/05/2013‬‬

‫‪:‬ثانيا‪:‬طريقة التقييم الذاتي‬

‫التقييم الذاتي هو أحد األنواع الرئيسية لتقييم األداء ‪ ،‬ويتم إجراؤه على مرحلتين‪:‬‬

‫يقوم الموظف بملء استبيان التقييم الذاتي وإعادة تقديمه إلى قسم الموارد البشرية ‪ ،‬الغرض من ذلك جعل‬
‫الموظف يفكر في أدائه وتحديد نقاط القوة والضعف لديه ؛ بعد ذلك يقوم مدير الموظف بمناقشة ذلك مع‬
‫الموظف نفسه وتقرير ما يمكن فعله لتحسين أدائه‪.‬‬
 ‫من خالل التقييم الذاتي ‪ ،‬يمكن للموظف الخاضع للتقييم إجراء تحليل مهني وموضوعي حول سلوكه والنتائج‬
‫التي حققها‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬التقييم على أساس األهداف والنتائج‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على معطيات كمية‪ ،‬حيث يتم األخد بعين االعتبار في النتائج التي حققها الموظف في فترة‬
‫زمنية معينة‪ ،‬والهدف من ذلك هو تحديد ما إذا كان الموظف الذي يتم تقييمه قد حقق توقعات الشركة أم ال‪.‬‬
‫وبما أن هذه الطريقة تعتمد على األرقام ‪ ،‬فإنها أكثر أماًن ا وحزًما‪.‬‬
‫أمثلة على العوامل التي يجب تقييمها‪:‬‬
‫‪ -‬الغياب‪.‬‬
‫‪ -‬انجاز المهام خالل أو قبل الوقت المحدد لها‪.‬‬
‫‪ -‬رضا العمالء‪.‬‬
‫يمكن أيًض ا استخدام هذه الطريقة عند تقييم الفريق ككل من أجل معرفة الموظفين األكثر إنتاجية واألقل إنتاجية‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نظام التعويضات في ادارة الموارد البشرية الدولية‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التعويض ‪:‬‬
‫يشير تعويض الموظف إلى كافة أنواع األجور و العوائد التي يحصل عليها الموظف نظير اشتغاله بوظيفة‬
‫معينة ‪,‬وهذه التعويضات تتضمن عنصرين أساسين هما‪:‬‬
‫● المدفوعات المالية المباشرة و التي تأخذ شكل األجور و المرتبات و الحوافز و العموالت و األرباح‪.‬‬
‫● المدفوعات المالية غير المباشرة والتي تاخد شكل المزايا المالية مثل التأمينات واإلجازات مدفوعة األجر‪.‬‬
‫جاري ديسلر‪ .‬ادارةالمواردالبشرية ‪.‬دار المريخ للنشر‪.‬السعودية‪.2012.‬ص‪.378‬‬

‫‪ -2‬أهداف التعويضات الدولية‪:‬‬

‫تسعى المنظمات الدولية لتحقي عدة اهذاف من خالل سياسة التعويضات اهمها‪:‬‬
‫‪.Charles M Vance and Yongsun Paik,M.E Sharpe, Managing a global workforce, OP, p 274‬‬
‫أ ‪ -‬تحقيق االنسجام مع اإلستراتيجية الشاملة للمؤسسة و التنظيم‪ ،‬و مع حاجاتها من الوظائف‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن تعمل سياسة التعويضات على جذب الموظفين و االحتفاظ بهم في المجاالت حيث تكون المؤسسات‬
‫بحاجة إليهم للعمل في مشاريع االستثمار الهامة‪ ،‬و أن تكون منافسة لسياسة التعويضات المعمول بها في‬
‫المؤسسات األخرى‪ ،‬و أن تعمل على تحفيز العمليات الخارجية‪ ،‬وتحقيق المساواة الضريبية‪ ،‬و تعويض‬
‫التكاليف التي تتحملها المؤسسة في هذا المجال‪.‬‬
‫ج ‪ -‬أن تأخذ السياسة في االعتبار العدالة و المساواة في طبيعة العمل‪.‬‬

‫كما أن للموظفين الدوليين عددا من األهداف التي يسعون إلى تحقيقها‪:‬‬

‫أ ‪ -‬يتوقع الموظف من السياسة المتبعة أن توفر له الحماية المالية مثل العائد المناسب‪ ،‬الضمان االجتماعي‪ ،‬و‬
‫تكاليف المعيشة في البلد الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫ب‪ -‬يتوقع الموظف من عمله في الخارج أن توفر له فرصة الحصول على المال من خالل دخله و مدخراته‪.‬‬
‫ج ‪ -‬يتوقع الموظف الحصول على تكاليف السكن المناسب‪ ،‬و تعليم أطفاله و وسائل الترفيه والراحة‪.‬‬
‫د ‪ -‬يتوقع الموظف من سياسة المؤسسة أن توفر له فرصة التقدم و الترقية على مساره الوظيفي‪،‬‬
‫و أن توفر له العمل بعد عودته إلى بلده األم‪.‬‬

‫‪3-‬المحتويات الرئيسية لبرامج التعويضات الدولية‪1 :‬‬

‫‪Anne Wil-Harzing and Joris Van Ruyssevetdt, international human resource management, 2 nd Edition,‬‬
‫‪.SAGE Publication, LONDON,2004, p 314‬‬
‫أ‪ -‬الراتب األساسي ‪ :‬بالنسبة للموظف المحلي فهو مبلغ نقدي يقابل تصنيف الرتبة والذي على أساسه تحسب‬
‫التعويضات األخرى‪ ،‬أما بالنسبة للموظف الدولي المغترب فيعني أساسا حزمة متكاملة من العالوات و البدالت‬
‫المختلفة أي ما يحصل عليه الموظف المحلي باإلضافة إلى مكافآت خاصة بالمهمة الدولية‪.‬‬
‫ب‪ -‬إغراءات الخدمة في الخارج‪ :‬غالبا ما يمنح مواطني بلد المؤسسة األم عالوات إضافية إلغرائهم لقبول‬
‫تعيينهم في الخارج و تعويضات إضافية ألي مهام صعبة تقتضي التنقل والسفر‪ ،‬وفي ظروف معينة يتم تحديد‬
‫حجم المهمة و مدتها‪.‬‬
‫ج‪ -‬العالوات ‪ :‬مثل عالوات تكاليف المعيشة التي تجلب عادة اهتمام المؤسسة و الموظف‪،‬تحتسب على أساس‬
‫االختالف في حجم اإلنفاق بين البلد المضيف و البلد األصلي‪ ،‬و في هذه الحالة يكون من الصعب تحديد هذه‬
‫العالوة‪ ،‬و لحل هذه اإلشكالية تقوم المؤسسات اللجوء إلى خدمات المؤسسات االستشارية العاملة في هذا المجال‬
‫و التي تملك معلومات حديثة و مفصلة حول تكاليف المعيشة‪ ،‬أسعار السكن‪ ،‬تكاليف الدراسة و التسلية‪ ،‬ضريبة‬
‫الدخل و أي مدفوعات أخرى‪ ،‬كما توجد أيضا عالوات خاصة بتغطية تكاليف السفر و اإلجازات نحو البلد‬
‫األم ‪.‬‬
‫د‪ -‬عالوة تغيير موقع العمل‪ :‬تشمل تكاليف الحركة و االقامة‪ ،‬و تكاليف شراء سيارة باإلضافة إلى الفروق‬
‫الضريبية إذا كان موقع العمل الجديد في بلد آخر‬

‫خاتمة‬
‫في ظل العولمة وزیادة العالقات االقتصادیة الدولیة و بالنظر الى تكنولوجیا المعلومات واالتصاالت أصبحت‬
‫مسألة االنفتاح على العالم وممارسة األعمال الدولیة في أكثر من دولة وخارج الحدود الوطنیة ‪ ،‬لما تفرزه من‬
‫مزایا وفرص ال تتوافر في بيئة األعمال المحلية احد أسباب انتشار فروع الشركات على مستوى العالم ‪،‬‬
‫وبالنظر الى كبر تلك الشركات وتعدد فروعها أصبحت إدارة الموارد البشرية الدولية في تلك الشركات تزداد‬
‫أهمية من خالل استقطاب الموظفين وتدريبهم وتقييمهم وتعويضهم ‪ ،‬واالهتمام بعالقات العمل ‪ ،‬والصحة‬
‫والسالمة ‪،‬والمساوات‪.‬ويعتبر نجاح المنظمات الدولية في كسب مكانة تنافسية رهين باالهتمام بالمورد البشري‬
‫والحرص على عدم عودته المبكرة للوطن من خالل تدريبه على التأقلم مع مختلف الثقافات‪.‬‬
‫مما سبق نستنتج أن اإلدارة الفعالة للموارد البشرية دولًيا تعتبر عامل رئيسي للنجاح أو الفشل في األعمال‬
‫الدولية بسبب التحديات التي تواجهها من اتساع الرقعة الجغرافية واختالف النظم االجتماعية واالقتصادية‬
‫والسياسية وخاصة الثقافية في المناطق التي تمارس فيها المنشآت أعمالها‪.‬‬