‫‪1‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫يوسف خشان‬
‫امكدمي رابحة‬
 ‫‪2‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫التصميم‬

‫تمهيد‬
‫المبحث الأول‪ :‬المقاربة النظر ية للتدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬
‫➢ المطلب الأول‪ :‬تعر يف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬
‫‪ o‬الفرع الأول‪ :‬أهداف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‬
‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬أهمية التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات في تحقيق الفعالية التنظيمية‬

‫➢ المطلب الثاني‪ :‬خطوات تطبيق التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التدبير التوقعي في وزارة التربية الوطنية‬

‫➢ المطلب الاول‪ :‬حتمية اعتماد المناهج التدبير ية الحديثة) نموذج وزارة التربية الوطنية‬
‫‪ o‬الفرع الاولى‪ :‬توصيف وترتيب الوظائف في وزارة تربية الوطنية‬
‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬تدبير المسار الاداري للموظف‬
‫‪ o‬الفرع الثالث‪ :‬الارتقاء بالموارد البشر ية‬
‫➢ المطلب الثاني‪ :‬نظم المعلوميات والاكراهات التي عرفتها المنظومة التربو ية ارتباطا بقضية تدبير‬
‫العنصر البشري‬
‫‪ o‬الفرع الاول‪ :‬اهمية نظم المعلوميات في تدبير الموارد البشر ية بقطاع التربية الوطنية‬
‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬اكراهات تدبير الموارد البشر ية بقطاع التربية الوطنية‬

‫خاتمة‬
 ‫‪3‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫تمهيد‬ ‫❖‬
‫برزت إدارة ة الموارد البشر ية كرافد أساسي و دعامة فعالة لتحقيق الاندماج في البيئة الحالية المبنية على الجودة والمعرفة‬
‫والاعتماد المكثف على ال كفاءات البشر ية‪ ،‬تلك ال كفاءات التي تلعب دورا أساسيا في مختلف الأنشطة والوظائف‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬وبإجماع من أصحاب الفكر الإداري على كون المورد البشري هو أهم الموارد بالنسبة للمؤسسة الحديثة‬
‫خاصة تلك التي تريد البقاء والاستمرار‪ ،‬فلابد لها من توفير اليد العاملة المؤهلة بالأعداد و النوعيات اللازمة لذلك‪ ،‬ولن‬
‫يتحقق هذا إلا من خلال تخطيط متوسط إلى بعيد المدى للموارد البشر ية عن طر يق مسعى التدبير التوقعي للوظائف‬
‫وال كفاءات كمنهج تتبعه المؤسسة لتحقيق الموائمة بين الوظائف وال كفاءات ‪.‬ووزارة التربية الوطنية والتعليم الاولي‬
‫والر ياضة واحدة من هذه المؤسسات التي تعمل جاهدة على تحقيق أهدافها وتحسين مستوى موظفيها من خلال التطوير‬
‫المستمر لسياسات التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪ ،‬وتسيير المسار المهني لموظفيها‪ .‬و يحاول هذا العرض الإجابة على إشكالية‬
‫الدراسة المتمثلة في‪:‬‬

‫والر ياضة؟‬ ‫ما هو واقع التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات لدى ووزارة التربية الوطنية والتعليم الاولي‬

‫وبهدف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﳍﺬا العرض ﺳﻨﺘﻄﺮق ﻟﻺﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘدبير اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وأﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪ ،‬ﳏﺎوﻟﲔ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺘدبير اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ووزارة‬
‫التربية الوطنية والتعليم الاولي والر ياضة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺣﻘﻞ ﺧﺼﺐ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﳌﺴﻌﻰ ﰲ المغرب‪.‬‬

‫المبحث الأول‪ :‬المقاربة النظر ية للتدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬

‫قبل التطرق لمفهوم التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات لابد من تعر يف بعض المصطلحات ذات الصلة‪ ،‬فالوظيفة هي‬
‫‪1‬‬
‫عبارة عن مجموعة محددة من المهام والأعمال والواجبات والمسؤوليات الموكلة لشخص أو مجموعة أشخاص داخل المؤسسة‬

‫و يطبق مفهوم المنصب عندما يستلم العامل مهامه‪ ،‬بمعنى أن الوظيفة مرتبطة بالمهام المكونة لها في حين يتعلق المنصب‬
‫بالشخص الذي يمارس هذه المهام وبالميزانية المالية المخصصة له‪.‬‬

‫أدى اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ أﻛﺜﺮ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﱵ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﳌﺴﻨﺪة ﳉﻬﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،3‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر إﻻ أن ﻛﻠﻤﺔ اﳌﻨﺼﺐ‬

‫ﻣﺎزاﻟﺖ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﻌﻤﺎﻻ وﺷﻴﻮﻋ ﺎ‪ .‬وﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﳍﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ﲡﻤﻴﻊ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﳏﺪدة ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺘﻴﺘﻬﺎ إﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﻬﺎم ﻛﻞ‬
‫ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﻣﻌﻪ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ متطلباتها اﻟﻜﻤﻴﺔ واﳌﻬﺎرات واﳌﺆﻫﻼت واﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻦ‬
 ‫‪4‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪ .4‬أي أن ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺻﺪ مجموعة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﳑﻴﺰات وﺧﺼﺎﺋﺺ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻧﺼﻞ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻛﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ‪ .‬أﻣﺎ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ وﺻﻒ ﻛﺘﺎﰊ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔﻛﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ وﺻﻒ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﺒﻂ ﻧﻮع اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ‬
‫ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺮف اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺄنها اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف واﳋﱪات واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﻌﺎرف ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ؛ ﻣﻬﺎرات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲟﻌﲎ‬ ‫واﳌﻮاﻫﺐ اﶈﺼﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد أو اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ‪:‬‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﳒﺎز اﳌﻬﺎم؛ ﻣﻬﺎرات ﻛﺎﻣﻨﺔ؛ ﻣﻬﺎرات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ؛ ﻣﻬﺎرات إدراﻛﻴ ﺔ؛ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﺼﺮف داﺧﻞ ﳏﻴﻂ ﳏﺪد؛‬
‫اﳉﻮدة واﻻﺳﺘﻌﺪاد؛ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻣﺘﻼك اﻟﻜﻔﺎءة ﻳﻌﲏ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﳒ ﺎز ﻣﻬﺎم‬
‫ووﻇﺎﺋﻒ ﳏﺪدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻇﻴﻒ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎرف واﳌﺆﻫﻼت واﻻﺳﺘﻌﺪادات واﳋﱪة واﳌﻤﺎرﺳﺎت داﺧﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫➢ المطلب الأول‪ :‬تعر يف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘدبير اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ﲟﻔﻬﻮم اﻟﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﲏ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﺎدﺛﺔ أو ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ﻣﻌﲔ ﺧﻼل ﻓﱰة ﳏﺪدة ﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻷﻣﺮ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات وﻣﺪى اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻐﲑات واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ‪.‬‬

‫و يعرف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات حسب ‪ Weiss Dimitri‬بأنه مسعى لهندسة المواد البشر ية الذي يقوم‬
‫على تصور تطبيق ومراقبة مجموعة من السياسيات والتطبيقات الهادفة إلى تخفيض وبصورة توقعية الفارق الموجود بين‬
‫حاجات المؤسسة ومواردها البشر ية المتوفرة‪ ،‬سواء على المستوى الكمي أو ال كيفي‪ ،‬وهذا التوجه يدخل ضمن استراتيجية‬

‫المؤسسة‪ 6،‬و يضيف ‪ Weiss Dimitri‬التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات له بعدين‪ ،‬بعد فردي وأخر جماعي‪ ،7‬فعلى‬

‫المستوى الجماعي هو إدماج الموارد البشر ية كمتغير استراتيجي والتحكم في تطور الوظائف على المدى المتوسط (من الجانب‬
‫الكمي وال كيفي)‪ .‬أما على المستوى الفردي‪ ،‬فيتمثل الأمر في السماح لكل موظف أن يصبح فعالا يواجه السوق‪،‬‬
‫والسماح له بإعداد مشروعه الخاص به‪.‬‬

‫كما يعرف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات حسب المخطط التالي‪:8‬‬
 ‫‪5‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘدبير اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺴﻌﻰ اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﻋﺪاد وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ‬
‫تهدف إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﻮارق ﺑﲔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﺗﺒﺎع ﻋﺪة إﺟﺮاءات ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻨﻘﻞ ‪ ،...‬آﺧﺬﻳﻦ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬رﻏﺒﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺋﻤﺔ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ الأﻫﺪاف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-1‬مرتكزات التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪ :‬لتفعيل عملية التدبير التوقعي والوصول إلى وضع حلول وسياسات‬
‫‪9‬‬
‫للفوارق الموجودة بين الوظائف وال كفاءات في المؤسسة فإنها ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-2-1‬الفاعلين ‪ : Acteurs:‬في مسعى التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات يعتبر الموظفين فاعلين ضمن التحليل‬
‫الاستراتيجي للمؤسسة أولئك الذين يمل كون قدرات تتجاوز المقدرة العضلية وتتخطاها إلى المقدرة الذهنية والفكر ية لذا تعمل‬
‫المؤسسة على تطوير إستراتيجيتها مع خلق أشخاص فاعلين نوعيين‪.‬‬

‫‪-3-1‬الوظيفة النموذجية‪ : Emploi type:‬تحدد على انها مجموعة المناصب الملموسة والتي تبدي تقاربا أو تكامل او‬
‫احلالا وإذا استطاعت المؤسسة جمع هذه المناصب داخل وظيفة نموذجية واحدة فإنها تستطيع إيكال هذه الوظيفة‬
‫لشخص واحد‪.‬‬

‫‪-4-1‬ال كفاءات ‪ Compétences:‬تعتبر ال كفاءات كنقطة مهمة بالنسبة للوظائف أي كحاجة ومورد وذلك لاحتوائها‬
‫في نفس الوقت على‪:‬‬

‫‪ -‬بعد نوعي تقديري بالنسبة للوظائف أي ال كفاءات المتوفرة واللازم الحصول عليها‪.‬‬

‫‪ -‬بعد فردي فمن خلال ال كفاءة الفردية نصل إلى كفاءة جماعية ومنه إلى كفاءة إستراتيجية عن طر يق تقييم ال كفاءات‪.‬‬

‫‪-5-1‬الوس ائل ‪ Outils:‬تصنف الوسائل التي تحتاجها عملية التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات إلى وسائل تحليلية‪،‬‬
‫وسائل مساعدة في اتخاذ القرارات‪ ،‬ووسائل اتصال‪.‬‬

‫‪ -‬الوسائل التحليلية‪ :‬وهنا يتعلق الآمر بتلك الوسائل المساعدة على تحليل مختلف الأنشطة والوظائف داخل المؤسسة‬
‫للوصول إلى الوظيفة النموذجية‪.‬‬

‫‪-‬الوسائل المساعدة على اتخاذ القرار ‪ :‬وهي الوسائل التي تساعد في عملية تشخيص الموارد المتاحة مثلا (وصف لليد العاملة‬
‫حسب العمر‪ ،‬الأقدمية‪ ،‬ال كفاءة‪ )...‬؛ توقع التطور الذي يحدث على مستوى هذه الموارد‪ ،‬تقييم الحاجات المحتملة‪.‬‬

‫‪-‬وسائل الاتصال ‪ :‬هذه الوسائل تساعد على الصيرورة الحسنة لعملية التدبير التوقعي وهي تأخذ الأشكال التالية‪:‬‬

‫" ال كفاءة المرجعية‪ :‬مجموعة ال كفاءة المتوفرة واللازمة لوظيفة محددة‪.‬‬

 ‫‪6‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫" خر يطة الوظائف ‪ Cartographie‬وهي توضح حركية العمال داخل المؤسسة مثلا من يقوم بالحلول مكانهم او‬
‫تعو يضهم‬

‫" الانترنيت المسخرة بين مختلف الوظائف بحيث يستطيع أي موظف الحصول على المعلومات اللازم تقاسمها داخل‬
‫المؤسسة مباشرة من مكانه أو مكتبه‪.‬‬

‫‪-6-1‬دفتر المهـــن ‪ :Répertoire des métiers‬دفتر المهن هو عبارة عن قائمة للمهن والوظائف النموذجية‪ ،‬ويتكون‬
‫من تسميات‪ ،‬تعر يفات مختصرة بثلاثة أو خمسة أسطر لكل مهنة‪.‬‬

‫وتكون هذه القائمة مرتبة حسب العائلات‪ ،‬والعائلات الفرعية‪ ،‬ودفتر المهن بإمكانه جمع المهن حسب تقاربها المهني‪،‬‬

‫من حيث نشاطها التقني مثلا‪ ،‬وال كفاءات المشتركة مثل الثقافة المهنية‪ ،‬و يكون المستوى الأول للتجميع الغايات ثم‬
‫مستوى العائلات المهنية والتي تجمع فيما بينها ثقافات مهنية مشتركة‪ ،‬ثم المستوى الثالث وهي العائلات الفرعية وهي‬
‫‪10‬‬
‫الوظائف التي تتطلب جانب تقني معين‪.‬‬

‫‪ o‬الفرع الأول‪ :‬أهداف التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‬

‫يمكن تبني التدبير التوقعي كمسعى داخل المؤسسة لعدة أهداف تختلف حسب حجم المؤسسة‪ ،‬نوع الإستراتيجية المطبقة‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫مدى تكيف الموارد البشر ية المتوفرة مع الوظائف الحالية والمستقبلية‪ ،‬فالمؤسسة قد تسعى إلى تحقيق الأهداف التالية‪:‬‬

‫‪-‬تحقيق المواءمة بين مختلف الوظائف وال كفاءات المتوفرة ومنه تحقيق أهداف المؤسسة؛‬

‫‪-‬تقييم ال كفاءات وبالتالي القدرة على التنبؤ بال كفاءات المستقبلية الواجب توفيرها؛‬

‫‪-‬تحليل الوظائف ومنه القدرة من التعرف على مختلف التطورات التي تحدث على مستواها‪.‬‬

‫جميع هذه الأهداف وأخرى قد تخفض من عبء التكاليف التي قد تتحملها المؤسسة نتيجة عدم التوافق والمواءمة بين‬
‫الوظائف وال كفاءات‪.‬‬

‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬أهمية التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات في تحقيق الفعالية التنظيمية‬

‫يقصد بتحقيق الفعالية التنظيمية تقديم منتج أو خدمة بنوعية جيدة وبتكلفة أقل‪ ،‬مع تحقيق رضا الأطراف ذات العلاقة‬

‫‪12‬‬
‫لذلك قد تلجأ بعض المؤسسات إلى تبني مسعى التسيير التوقعي للوظائف وال كفاءات كحل للتوفيق بين‬ ‫بالمؤسسة‪،‬‬
‫‪13‬‬
‫مختلف أهداف المؤسسة الأنفة الذكر‪ ،‬وتظهر أهمية التدبير التوقعي من خلال التحكم في بعض التكاليف التي نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1‬التكاليف الناتجة عن عدم الليونة أو غيابها‪ :‬وتعبر الليونة بوجه عام حسب كل من‪ Equilibey et Boyer‬عن قدرة‬
‫النظام على مواجهة والتكيف مع المستجدات بما تحمله من استعجال وعدم تأكد‪ ،‬وتتمثل مختلف التكاليف الناتجة عن‬
‫غياب الليونة في نظام إدارة الموارد البشر ية فيما يلي‪:‬‬
 ‫‪7‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫‪-2‬التكاليف المتعلقة بالتوظيف ‪ :‬إن فعالية الاستقطاب تتحقق كلما كان عدد المرشح ين كبيرا‪ ،‬وبالتالي ينبغي على المؤسسة‬
‫أن تعمل على استغلال جميع المصادر المتاحة لها لجذب أكبر قدر ممكن من المرشح ين‪ ،‬ول كن في المقابل يمكن أن تتحقق‬
‫هذه الفعالية من خلال حسن اختيار المصادر‪ ،‬حيث أن المهم هو سد حاجات المؤسسة من الموارد البشر ية بالأشخاص‬
‫المناسبين‪ ،‬فمثلا الفرد المستقطب من الكليات والمعاهد عادة يبدي مستوى اقل وبطيء في الاندماج في العمل مقارنة‬
‫بالفرد المستقطب من مصدر آخر‪ ،‬إلا أن التدبير التوقعي يلعب دورا كبيرا في فعالية الاستقطاب من خلال تحديد‬
‫احتياجات التوظيف بصورة مسبقة مما يتيح الفرصة لاختيار المصدر المناسب للتوظيف ‪،‬أما بالنسبة لعملية الاختيار فان‬

‫فعاليتها تتحدد ‪ 14‬بقدرتها على انتقاء أحسن العناصر من جملة المرشح ين المستقطبين‪.‬‬

‫‪-3‬التكاليف المتعلقة بالتدريب‪ :‬يكون عادة الهدف من التدريب هو جعل الموظف أكثر تحكما في وظيفته‪ ،‬ويستجيب‬
‫لمتطلباتها بصورة دائمة ومستمرة‪ ،‬ول كن قد لا يتحقق هذا دائما في ظل التطورات والتغيرات السر يعة التي تشهدها‬
‫المؤسسة سواء على مستوى الوظائف أو الاستراتيجيات‪ ،‬مما يتطلب من المؤسسة رؤ ية مستقبلية دائمة تمكنها من التنبؤ‬
‫بالتدريبات اللازمة لكل وظيفة من أجل الاستمرار والارتقاء‪.‬‬

‫حسب ‪ Kerlan‬إن التدبير التوقعي بما يحمله من تطلع أو استشراف للمستقبل يوفر على المؤسسة تكاليف ومخاطر عديدة‬
‫ناتجة عن الظهور المفاجئ للحاجة للتدريب‪ ،‬و يظهر ذلك من خلال التقدير المسبق للاحتياجات التكوينية‪ ،‬وإتاحة الفرصة‬
‫‪15‬‬
‫للمفاضلة بين طرق وأساليب التدريب لاختيار الأنسب منها سواء من ناحية التكلفة أو الجودة‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪-4‬التكاليف الناتجة عن عدم رضا العاملين‪ :‬يعبر عن الرضا عن العمل بالمعادلة التالية‪:‬‬

‫وتتمثل التكاليف الناتجة عن عدم رضا العاملين أساسا في تلك الناتجة عن الغياب والاستقالة‪ ،‬غياب المبادرة والإبداع‬

‫ونقص الدافعية لدى الأفراد‪ .‬كما أن استبدال عامل وإحلاله بعامل جديد يكلف المؤسسة عواقب كبيرة‪ ،17‬فبالإضافة‬

‫إلى فقدانها العامل القديم وخدماته التي يفترض أن تكون جيدة بسبب خبرته والتدريبات التي تحصل عليها‪ ،‬نجد أن‬
‫توظيف عامل جديد يكلف المؤسسة مصار يف الاستقطاب والاختيار والتوجيه والتدريب‪ ،‬كما أن أداءه يكون بطيء‬
‫ومتواضع في البداية‪.‬‬

‫أما تكاليف الغياب فتظهر من خلال التأثير السلبي على برامج العمل مما يؤدي إلى التأخير في آجال التنفيذ ومواعيد‬
‫التسليم‪ ،‬وقد يؤدي في بعض الأحيان إلى الإيقاف شبه الكلي للعمل‪ ،‬إذا كان العامل المتغيب مهما‪ .‬ويمكن للتدبير‬
‫التوقعي للوظائف وال كفاءات أن يساهم في تحقيق عناصر الرضا عن العمل‪ ،‬السابقة الذكر‪ ،‬إلا أن أهميته تظهر بوضوح‬
 ‫‪8‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫في تحقيق الرضا عن ساعات العمل ومحتوى العمل وكذلك الرضا عن فرص الترقية‪ ،‬كما تبرز أهميته في تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة التي وجدت من اجلها من ز يادة فرص توافق الفرد مع وظيفته‪.‬‬

‫➢ المطلب الثاني‪ :‬خطوات تطبيق التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‪.‬‬

‫انطلاقا من التعار يف السابقة للتدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات والتي تصب في مجملها إلى تحقيق التوافق بين الوظائف‬
‫وال كفاءات‪ ،‬نجد انها تعتمد على معلومات حالية وأخرى مستقبلية‪ ،‬ول كي يطبق هذا المسعى لا بد من المرور بمراحل‬
‫يمكن توضيحها من خلال المخطط التالي‪:‬‬

‫من خلال الشكل يتضح لنا أن التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات يمر بالخطوات التالية ‪:‬‬

‫تقدير وتحليل إستراتيجية المؤسسة وأهدافها المستقبلية وكذا تحليل الوظائف الحالية لتحديد الكمية المتوقعة من‬ ‫‪.1‬‬
‫الوظائف المستقبلية وبالتالي تحديد الاحتياجات من الموارد البشر ية من حيث الكمية والنوعية؛‬

‫تحليل مختلف التطورات والتغيرات الحالية التي تحدث على مستوى الموارد البشر ية داخل المؤسسة من حيث‬ ‫‪.2‬‬
‫(المؤهلات‪ ،‬النمو الديموغرافي ‪ ).....‬وبالتالي تقدير العرض الداخلي من الموارد البشر ية كميا ونوعيا؛‬

‫إسقاط التقدير والتحليل الخاص بالموارد البشر ية والوظائف على ما هو مطلوب لتحقيق إستراتيجية المؤسسة‬ ‫‪.3‬‬
‫واستنتاج الفارق؛‬
 ‫‪9‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫تحليل الفارق واقتراح الإجراءات التصحيحية كتحديد سياسة التوظيف‪ ،‬أو تطبيق سياسة حركية العمال‪ ،‬أو‬ ‫‪.4‬‬
‫الاعتماد على سياسة التدريب‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التدبير التوقعي في وزارة التربية الوطنية‬

‫يعتبر العنصر البشري الركيزة الأولى لإنجاح الإصلاح التربوي بسبب الموقع المحوري والاستراتيجي الذي يحتله داخل‬
‫منظومة التربية والتكوين‪ ،‬باعتباره المحدد الأساسي لإحداث التغيير المنشود ومحرك الفعل التربوي في مختلف أبعاده‬
‫التعليمية والتربو ية والثقافية والقيمية‪ ،‬كما أن الارتقاء به يعتبر دعامة ضرور ية لتطوير المنظومة التربو ية والرفع من أدائها‬
‫ومردوديتها‪.‬‬

‫➢ المطلب الاول‪ :‬حتمية اعتماد المناهج التدبير ية الحديثة) نموذج وزارة التربية الوطنية (‬

‫يعد توصيف وترتيب الوظائف مرحلة أساسية من مراحل مخطط التدبير التوقعي‪ ،‬وهو بمثابة تشخيص للوظائف‬
‫والموظفين داخل إدارة معينة‪ .‬حيث يتم خلالها القيام بجرد شامل يمكن من إعطاء صورة كاملة عن وضع المنظمة فيما‬
‫يتعلق بمواردها الحالية وبنية وظائفها‪ .‬وعلى مستوى الموارد البشر ية‪ ،‬يتم القيام بجرد كل ما يتعلق بها من حيث‪:‬‬
‫الأعداد‪ ،‬السن‪ ،‬الأقدمية‪ ،‬الجنس‪ ،‬التأهيل ‪.‬أما على مستوى الوظائف‪ ،‬فيتم تحديد ووصف وضعيات العمل‪ ،‬المهام‪،‬‬
‫الأنشطة وال كفاءات التي تلائمها‬

‫‪ o‬الفرع الاول‪ :‬توصيف وترتيب الوظائف في وزارة تربية الوطنية‬

‫إن تدبير الحديث للموارد البشر ية يعتمد على التخطيط المسبق للوظائف وال كفاءات‪ .‬و يتم ذلك عبر عملية توصيف‬
‫الوظائف وال كفاءات التي تعد لبنة أساسية لاعتماد التدبير التوقعي للوظائف وال كفاءات‬
 ‫‪10‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫المرجع‬ ‫المــــــهــــام‬ ‫الهيئات والمكونات‬ ‫الفئة‬

‫مرسو‬ ‫تتولى هيئة التربية والتعلي حسب كل إطار القيا بالمها التالية ‪:‬‬ ‫تتألف هيئة التربية والتعليي مين‬
‫‪ 2.23.819‬بشأن‬
‫االطييير التاليييية تطييير التيييدري‬
‫النظا األساسي‬ ‫اطر التدري‬ ‫➢‬
‫الخاص بموظفي‬ ‫وهي ‪:‬‬
‫التربية والتدري‬ ‫➢‬
‫قطاع التربية‬ ‫التقيي والدع المدرسي‬ ‫➢‬
‫الوطنية صادر‬ ‫اطار تستاذ التعلي االبتدائي‬
‫التعاون والتنسيق ضمن الفريق‬ ‫➢‬
‫بتاريخ‬
‫المشاركة في عملية التنمية والتطوير المهني‬ ‫➢‬ ‫إطار تستاذ التعلي الثانوي‬
‫‪2023/10/06‬‬
‫المشاركة في االنشطة المدرسية واالنشطة الموازي‬ ‫➢‬
‫إطار تستاذ التعلي الثانوي االعدادي‬
‫➢ اطار مستشار في التواي التربوي‬
‫*تتبع المسارات الدراسية والتكوينية للمتعل ومواكبة مشاريع الشخصية‬ ‫إطار تستاذ التعلي الثانوي التأهيلي‬

‫مرسو‬ ‫* تقدي خدمات االعال المدرسي والمهني واالستشارة والمواكبة النفسية واالاتماعية للمتعل‬ ‫إطار استاذ مبرز للتربية الوطنية‬
‫‪ 2.23.819‬بشأن‬
‫النظا األساسي‬ ‫*تقدي الدع والمشورة في ماال التواي المدرسي والمهني لألسر ومؤسسات التربية‬ ‫هيئييييية التوايييييي والتخطييييييط‬
‫الخاص بموظفي‬
‫قطاع التربية‬
‫التربوي ‪:‬‬
‫*المساهمة في عمليات تقيي وتحليل ودع تداء المتعل …‬
‫الوطنية صادر‬
‫بتاريخ ‪2023-‬‬ ‫*اطار مستشار في التواي التربوي‬
‫إطار مختص تربوي‬ ‫➢‬
‫‪10-06‬‬ ‫*المساعدة في اعمال االدارة المدرسية‬
‫*اطار مختص تربوي‬
‫*االشراف على المختبرات المدرسية‬
‫*االشراف على المكتبات المدرسية‬ ‫*اطار مختص ااتماعي‬
‫اطار مختص ااتماعي‬ ‫➢‬
‫*المواكبة النفسية واالاتماعية والصحية للمتعل‬
‫*المساهمة في تدبير االنشطة المرتبطة بلحياة المدرسي‬

‫هيئة االدارة المدرسية والتدبير‬

‫اطار متصرف تربوي‬ ‫➢‬
‫المرسو‬
‫*اطار متصرف تربوي‬
‫‪2.02854‬ج ز‬ ‫مها االدارة التربوية‬
‫‪5082‬بتاريخ ‪13‬‬
‫*اطار مستشار في التخطيط‬
‫عا للخاراية‬ ‫العا للداخلية‪ -‬حار‬ ‫تشغال ‪-‬الحار‬
‫‪-‬مدير‪ -‬ناظر‪ -‬مدير الدراسة‪ -‬الرئي‬
‫فبراير ‪2003‬‬ ‫التربوي‬
‫اطار مستشار في تخطيط التربوي‬ ‫➢‬ ‫موظفو وزارة‬
‫*تدبير المشاريع التربوي‬ ‫التربية الوطنية‬
‫*اطار ممون‬
‫*التخطيط تربوي والتنظي المدرسي‬
‫*اعداد الخريطة المدرسية ‪...‬‬ ‫*اطار مختص االقتصاد واالدارة‬
‫➢ اطار ممون‬
‫*التدبير المالي والمادي ولمحاسباتي لمؤسسات التربية والتكوين‬ ‫*اطار مساعد تربوي‬
‫*تدبير الداخليات والمطاع المدرسية ‪...‬‬

‫اطار مختص االقتصاد واالدارة‬ ‫➢‬

‫*المساعدة في تدبير االداري والتربوي‬
‫مرسو‬ ‫*التسيير المادي ولمحاسباتي للمؤسسات التعليمية ‪...‬‬
‫‪ 2.23.819‬بشأن‬
‫النظا األساسي‬
‫اطار مساعد تربوي‬ ‫➢‬
‫الخاص بموظفي‬
‫*المساعدة في التدبير االداري *والتربوي والمالي والمادي‬
‫قطاع التربية‬
‫الوطنية صادر‬
‫*دع الخدمات اللواستية‬
‫بتاريخ‬
‫‪2023/10/06‬‬
 ‫‪11‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫اطر التفتيش التربوي ‪:‬‬

‫إطيييار مفيييتش تربيييوي‬ ‫✓‬

‫➢ اطر التفتيش التربوي‬ ‫للتعلي االبتدائي‬
‫*تتبع وتقوي التعلي االولي والتعلي االبتدائي والتعلي الثانوي‬ ‫إطيييار مفيييتش تربيييوي‬ ‫✓‬
‫واالسالك ما بعد الباكالوريا‬ ‫للتعلي الثانوي‬
‫*التفتيش واالفتتحاص‬ ‫اطيييييارمفتش تربيييييوي‬ ‫✓‬
‫*التاطير والمواكبة التربوية ‪....‬‬ ‫لألسالك مابعد البكالويا‬
‫➢ اطارمفتش في التواي التربوي‬ ‫اطيييييار مفيييييتش فيييييي‬ ‫✓‬
‫مرسو‬ ‫التفتيش واالفتحاص‬ ‫التواي التربوي‬
‫‪ 2.23.819‬بشأن‬ ‫التاطير والمواكبة‬ ‫اطيييييار مفيييييتش فيييييي‬ ‫✓‬
‫النظا األساسي‬
‫تتبع وتقي مردودية المؤسسة التعليمية في ماال التواي ‪....‬‬ ‫التخطيط التربوي‬
‫الخاص بموظفي‬
‫➢ اطار مفتش فتخطيط التربوي‬ ‫اطييار مفييتش الشييؤون‬ ‫✓‬
‫قطاع التربية‬
‫الوطنية صادر‬ ‫اإلدارية والمالية‬
‫بتاريخ‬ ‫التفتيش واالفتحاص‬
‫‪2023/10/06‬‬ ‫التاطير‬
‫المراقبة والتقيي ‪....‬‬

‫اطار مفتش الشؤون اإلدارية والمالية‬ ‫➢‬

‫التفتيش واالفتحاص‬
‫المراقبة الداخلية والتقيي ‪....‬‬

‫هيئييية األسييياتذة البييياحثين فيييي‬

‫التربية والتكوين‬

‫التدري بمراكز تكوين االطر العليا التابعة لقطاع التربية الوطنية سواء في اطار التكوين‬ ‫➢‬ ‫‪-‬إطار تستاذ مساعد‬
‫االساسي او المستمر ‪..‬‬
‫مرسو‬ ‫‪-‬إطار تستاذ مؤهل‬
‫االشراف على البحوث والتقارير واالعمال الميدانية والمساهمة العلمية والتربوية الخاصة‬ ‫➢‬
‫‪ 2.23.819‬بشأن‬
‫بالطلبة والمتدربين المتابعين للتكوين بمراكز التكوين ‪...‬‬
‫النظا األساسي‬ ‫إطار تستاذ مؤطر‬
‫الخاص بموظفي‬
‫قطاع التربية‬
‫الوطنية صادر‬
‫بتاريخ‬
‫‪2023/10/06‬‬
 ‫‪12‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫ﻛل ﺷﺧص‬
‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬تدبير المسار الاداري للموظف‬

‫اولا‪ :‬التوظيف والترسيم‬

‫‪ 1‬التوظيف‪Recrutement :‬‬
‫ﺣﺳب اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻧظﺎم اﻻﺳﺎﺳﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣوظف ﺑﺄﻧﮫ ﻛل ﺷﺧص ﯾﻌﯾن ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ ﻗﺎرة‬
‫و يرسم في إحدى رتب السلم الخاص بأسلاك الإدارة التابعة للدولة وبذلك فإن خصائص الموظف‪.‬‬

‫ترتكز على الشروط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التعيين من قبل سلطة حكومية مختصة ‪ -‬الانتماء إلى إدارة أو مرفق عمومي‬

‫‪ -‬الترسيم في إحدى أسلاك الوظيفة العمومية؛‬

‫‪ -‬مزاولة العمل بشكل قار ومستمر؛‬

‫ملاحظة‪ :‬وفي هذا الصدد‪ ،‬تجدر الإشارة إلى أن صفة الموظف العمومي تختلف عن المتعاقد والمستخدم وذلك باختلاف‬
‫الإطار المرجعي المعتمد في التشغيل الخاص بكل صنف‬

‫شروط التوظيف‬

‫يخضع الحق الدستوري التعيين في الوظيفة العمومية لشروط أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الجنسية المغر بية‬

‫التوفر على القدرة البدنية التي يقتضها القيام بالوظيفة المعنية‬

‫‪ -‬التمتع بالحقوق الوطنية والمروءة‬

‫إدلاء المترشح بأنه يوجد في وضعية تتفق مع مقتضيات قانون الخدمة العسكر ية والمدنية‬

‫وقد تنضاف لها شروط أخرى تراعي خصوصيات وطبيعة الوظيفة المطلوبة ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬شرط السن ما بين ‪ 18‬سنة و‪ 40‬سنة‪ ،‬مع تمديد حد السن إلى ‪ 45‬سنة لفائدة حاملي الشهادات العليا‪.‬‬

‫‪ -‬الالتزام بالعمل لمدة ثمان سنوات بعد التوظيف‬

‫‪ -‬الحصول على شهادات أو مستوى تعليمي معين‬

‫‪ 2‬الترسيم ‪Titularisation :‬‬

 ‫‪13‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫يقصد بالترسيم عملية إقرار وإدماج الموظف بصفة نهائية في أحد اسلاك الادارة التابعة للدولة‪ .‬بحيث يتقاضى راتبه‬
‫والتعو يضات النظامية من ميزانيتها‪ ،‬ويستفيد من الحقوق والضمانات التي تمنحها لسائر موظفها‪ ،‬وتختلف قواعد واليات‬
‫الترسيم باختلاف طبيعة وصنف الموظف‪ ،‬ونذكر منها‪:‬‬

‫ال كفاءة المهنية‬

‫‪ -‬امتحان التأهيل التربوي‬

‫‪3‬تغير الإطار وتقلد مناصب المسؤولية‬

‫يستطيع الموظف في قطاع التربية والتكوين عبر حياته المهنية‪ ،‬إذا توفرت له الشروط اللازمة‪ ،‬مغادرة إطاره الأصلي‬
‫وولوج آخر سواء بتغيير السلم أو بدونه‪ ،‬بذلك فالترقية لا تقتصر على تسلق الدرجات السلاليم فقط‪ ،‬بل تتعدى ذلك إلى‬
‫تقلد مناصب أخرى إدار ية وتربو ية عن طر يق التكوين بعد الالتحاق بمراكز تكوين الاطر العليا للتسمية في إطار جديد‬
‫مفتش تربوي أو أستاذ التعليم الثانوي أو متصرف تربوي‪ .‬أو عبر الإدماج بالشهادة في إطار أستاذ التعليم الثانوي من‬
‫الدرجة الأولى‬

‫ثانيا‪ :‬انتهاء العلاقة مع الادارة‬

‫المرجع‬ ‫الفئة المعنية‬ ‫الحالة‬

‫الظهير الشريف ‪1.58.008‬‬ ‫الموارد البشرية في إطار‬ ‫الوفاة‬

‫التوظيف المركزي (الموظفون‬ ‫االستقالة‬
‫ر‪2372‬بتاريخ‬
‫العموميون)‬
‫‪11‬ابريل‪1958‬كما وقع تغيره‬ ‫االحالة على التقاعد (حد السن)‬
‫وتتميم‬ ‫اطر األكاديميات‬
‫االعفاء‬

‫العزل‬
 ‫‪14‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫ثالثا‪ :‬تدبير الوضعيات‬

‫لقد نص الفصل ‪37‬من النظام الاساسي العام للوظيفة العمومية أن كل موظف يكون في إحدى الوضعيات التالية‪:‬‬

‫•الرخص االدارية‪( :‬السنوية‪ -‬االستثنائية ‪-‬رخص بدون اار‪ -‬رخص الوالدة ‪-‬الرخص المرضية)‬
‫•الترقية ‪(:‬االمتحان المهني ‪-‬االختبار )‬
‫•حركيات الموظفين‪(:‬الحركة االنتقالية ‪-‬تدبير الفائض والخصاص)‬
‫وضعية القيام‬ ‫•التغيبات واالنقطاع عن العمل‪:‬مسطرة تدبير التغيبات مسطرةترك الوظيفة )‬
‫بالوظيفة‬ ‫•الوضع رهن االشارة والتفرغ النقبي ‪:‬مسطرة الوضع رهن االشارة ‪-‬مسطرة التفرغ النقبي )‬

‫•يت اإللحاق في الحاالت المنصوص عليها في الفصلين ‪ 48‬و‪ 48‬المكرر من الظهير الشريف رق ‪،1.58.008‬‬
‫بقرار لرئي اإلدارة العمومية التي ينتمي إليها الموظف تو للسلطة المختصة فيما يتعلق بالاماعات الترابية‪،‬‬
‫وضعية االلحاق‬ ‫لمدة تقصاها ثالث سنوات قابلة للتاديد تلقائيا‪ ،‬باقتراح من رئي اإلدارة العمومية تو السلطة المختصة ‪.‬‬

‫•مسطرة االستداع‬
‫وضعية التوقيف‬ ‫•مسطرة االيداع‬
‫المؤقت‬

‫‪ o‬الفرع الثالث‪ :‬الارتقاء بالموارد البشر ية‬

‫اولا‪ :‬التكوين وتطوير الموارد البشر ية‬

‫يؤكد جوبير ‪ )Jobert( 1995‬على أهمية التكوين في تطوير الموارد البشر ية داخل المؤسسة قائلا‪ " :‬يعد التكوين أثناء‬
‫العمل‪ ،‬بعد فترة من التهميش والإقصاء من الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وسلة في أيدي المسؤولين للتأثير على البنية‬
‫القيمية (‪ )Qualitative‬لليد العاملة ومن تم على السوق الداخلي للعمل ‪...‬‬

‫‪ 1-1‬التكوين‬

‫يعرف شوارتز ‪ )Schwartz( 1988‬التكوين الداخلي كما يلي‪ " :‬يمكن التكوين الفرد من إ يجاد الحلول والأجوبة على‬
‫التساؤلات التي يطرحها على نفسه في مختلف وضعيات العمل‪ .‬مما يحدث لديه تغيرا واعيا " ‪.‬‬

‫ومن هنا تبرز نقطتان هامتان‬

‫إ يجاد الحلول مما يعني أن صيرورة التكوين مرتبطة أساسا بوضعية العمل عند مواجهة العامل عائقا لا يتوفر على‬
‫حل لتجاوزه‪ ،‬ومن هنا يمكنه التكوين من هذا الحل‬
 ‫‪15‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫إحداث تغيير واع التحليل الفهم التفكير الاستنتاج جميعها عمليات مرتبطة ارتباطا وثيقا بالتكوين‪ ،‬ل كن‬
‫التغيير لا يصبح ممكنا إلا إذا كان التفكير واعيا وكان الفرد في العمل يحاول مراجعة نفسه وممارسته المهنية‬
‫لتحسينها وتجويدها‪ ،‬وينخرط هذا التفكير الواعي في صيرورة بنائية للمعارف وال كفايات والمهارات‬

‫ولتحديد نموذج للتكوين‪ ،‬يقدم الباحثون في هذا المجال العناصر التالية‪ :‬واخترنا في هذا الباب اقتراحات (فبر‬
‫‪)Fabre 1994‬‬

‫مبدأ التغيير‪ :‬يعتبر التكوين تحفيزا للفرد ومبادرة طوعية وبناء لشخصية المكون‪ .‬هذا التغيير الواعي له متطلبات‬
‫عدة‪ :‬استثمار في الوقت والمجهود‪ ،‬انخراط تام وواع‪ ،‬مراجعة التمثلات الشخصية‪.‬‬

‫التركيز على المكون وعلى الوضعية يعتبر المكون ووضعية التكوين المحددين الأهم في عملية التكوين وصيرورته‪،‬‬
‫وهما أهم من المكون ومحتوى التكوين‪.‬‬

‫ربط المعارف بالعقبات والمشاكل‪ :‬لا يمكن تملك المعارف بصفة جيدة إلا إذا تم ربطها بوضعية حقيقية‪،‬‬
‫إذن لا بد من ربط التكوين بالممارسة المهنية‪.‬‬

‫المهارات التقنية والمهنية‪ :‬تكوين الموارد البشر ية هو مهنة لها خصوصيتها ومحدداتها‪ ،‬وظيفة المكون هي‬
‫بالأساس خلق الظروف المواتية لبناء المعارف من طرف المكون بتيسير أنشطة هذا الأخير (بيرنار ولييتار‬
‫‪)Bernard et Liétard .2001‬‬

‫‪ 2-1‬هندسة التكوين‬
‫تعتبر هندسة التكوين صيرورة تتيح عقلنة ممارسة التكوين يعرفها (لوبوطر ‪ " :) Le Boter 1990‬هي مجموعة‬
‫من الأنشطة تمكن من التحكم في معارف ومعلومات مختلفة وتلخيصها‪ .‬وهي معارف أساسية لإعداد ودراسة‬
‫وبناء نظام للتكوين يروم عقلنة الاستثمار في تكوين المورد البشري ويمكن لغايات تكوينية‪ ،‬تجزيئ صيرورة‬
‫هندسية التكوين إلى المراحل التالية‪:‬‬
‫المرحلة الأولى‪( :‬التحليل)‬
‫المرحلة الثانية‪(:‬الاعداد)‬
‫المرحل الثالثة ‪(:‬التنفيذ)‬
‫المرحلة الرابعة‪( :‬التقييم)‬
‫ثانيا‪ :‬تقييم الأداء‬

‫يتطلب دراسة مسبقة لتنظيم العمل داخل المؤسسة وكذلك تقيما للموظف أثناء ممارسة مهامه‪ ،‬إذ لا يمكن الاكتفاء فقط‬
‫بتوصيف لل كفايات كمرجع وحيد للمسؤول عن التقييم‪.‬‬
 ‫‪16‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫ثالثا‪ :‬التوجيه‬

‫يساهم التوجيه أيضا في إعداد سينار يوهات لتفادي شغور مناصب حساسة لما لذلك من تأثير سلبي على المؤسسة حيث‬
‫يتم وضع عجلات الأمان (‪ )Des roues de secours‬أو بعض المسؤولين الاحتياطيين لدرء مثل هذه الحالات‬
‫الاستثنائية استقالة فجائية‪ ،‬إقالة مرض خطير وفاة‪. )...‬‬

‫ويساهم التوجيه أيضا في تحفيز المورد البشري الذي ينخرط في مسار مهني يضمن له التطور والتحسن في المهام وفي‬
‫الشروط المادية والمعنو ية المرتبطة بها‪.‬‬

‫إذن ماهي السياسة الأمثل لتدبير الموارد البشر ية؟‬

‫لابد من دمج ثلاث عناصر تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪-‬احترام الأهداف العامة للمؤسسة‬

‫‪-‬احترام سياسة تدبير الوظائف والمسارات المهنية‬

‫‪-‬توفير الظروف الملائمة لانتظارات وتطلعات الموارد البشر ية‬

‫رابعا‪ :‬الترقية‬

‫تكتسي الترقية أهمية كبيرة عند كل موظف ل كونه يشهد مرحلة بداية الحياة المهنية‪ ،‬لذلك يجب أن يحرص الجميع على أن‬
‫تكون هذه الانطلاقة موفقة وسليمة دون تعثر الذي يمكن ان ينعكس بشكل سلبي على مسار الترقي في الرتب‬
‫والدرجات …‬

‫➢ المطلب الثاني‪ :‬نظم المعلوميات والاكراهات التي عرفتها المنظومة التربو ية ارتباطا بقضية تدبير‬
‫العنصر البشري‬
‫‪ o‬الفرع الاول‪ :‬اهمية نظم المعلوميات في تدبير الموارد البشر ية بقطاع التربية الوطنية‬

‫أ‪ :‬تعر يف نظم المعلومات‬

‫أدوات إدار ية يتم من خلالها تجميع كل البيانات الداخلية والخارجية ذات الأهمية بالنسبة للإدارة في مجال عمل معين‪.‬‬
‫ثم تنسيق هذه البيانات وتصنيفها وتحليلها وتبويبها بصفة منتظمة وفقا لقواعد وأسس متفق عليها‪ .‬وتتحول البيانات بذلك‬
‫إلى معلومات تصلح للاستخدام بواسطة الإدارة المعنية و يتم تخزين هذه المعلومات سواء بطرق يدو ية أو باستخدام‬
‫الحاسبات الإل كترونية بشكل يسمح بسهولة استرجاعها عند الحاجة إليها‪ .‬كذلك يسمح النظام بسهولة تعديل المعلومات‬
‫المختزنة وتجديدها أولا بأول و يتم تصميم طرق تداول هذه المعلومات بين الإدارات والأقسام الإدار ية المختصة بحسب‬
‫احتياجاتها الفعلية الأمر الذي يخفض من الوقت والجهد وفي نفس الوقت يضمن سلامة ودقة القرارات التي يتم‬
‫اتخاذها‪.‬‬
 ‫‪17‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫أهمية نظام المعلومات تكمن في‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن الإدارة من مواجهة التحديات بالتخطيط والتنظيم والرقابة واتخاذ القرارات‬

‫‪ -‬يوفر للعاملين البيانات والمعلومات المطلوبة‬

‫‪-‬نظم المعلومات هي مجموعة من البرامج التي تستخدم لأرشفة و البيانات‪ ،‬ومعالجتها بإجراءات معينة أنشئت حسب العد‬
‫آلية سير‬

‫اهم البرامج المعتمدة في تدبير الموارد البشري‬

‫➢ ‪ :SISE‬مستند يسمح بإحصاء الموارد البشر ية بكل المؤسسات التعليمية التابعة لوزارة التربية الوطنية ‪:‬‬
‫مدارس اعداديات ثانو يات‪.‬‬

‫‪ .‬مراكز التكوين المراكز الجهو ية لمهن التربية والتكوين‪ .)..‬المؤسسات الإدار ية (الوزارة‪ ،‬المدير يات‪ ،‬الاكاديميات)‬

‫يهدف هذا البرنامج الي تحيين معطيات ومعلومات الموارد البشر ية‪.‬‬

‫‪ .‬معلومات شخصية‪.‬‬

‫‪ .‬الوضعية الإدار ية والشواهد الجامعية‬

‫النشاط الفعلي الممارس داخل المؤسسة الاصلية يتم الولوج الى البرنامج عبر الموقع التالي‬

‫‪http://sise.men.gov.ma/esise :‬‬

‫➢ خدمة تبليغ ‪ NOTIFRH‬تهدف الى‪:‬‬

‫تقريب مجموعه من الإجراءات من موظفي وزارة التربية الوطنية التي كانت في السابق تحتاج الى ز يارة المدير ية الإقليمية‬
‫أو الموارد البشر ية بالرباط‬

‫‪ -‬وضعية الترقية في الدرجة او الرتبة ‪ /‬تاريخ مفعول الدرجة او الرتبة‪.‬‬

‫توفر خدمة تبليغ مجموعة من الخدمات وهي على الشكل التالي‪:‬‬

‫معلومات حول الحالة العائلية للموظف‪.‬‬

‫الاقتطاعات التي حصلت للموظف في الشهر‪.‬‬

‫الحصول على مجموعة من الوثائق ونسخها من مصدرها (الموارد البشر ية‪ ).‬و يتم الولوج الى خدمة تبليغ عبر الموقع التالي‬
‫‪:https://notifrh.men.gov.ma/NOTIFRH‬‬
 ‫‪18‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫➢ ‪ Masirh‬نظام تم اعتماده من طرف الوزارة الوصية في إطار اللامركز ية واللاتمركز‪ ،‬من أجل منح المؤسسة‬
‫التعليمية سلطة فعلية في القرار‪ ،‬واستقلالية في تدبير المساطر المتعلقة بتدبير الموارد البشر ية‪ ،‬لتحسين الإنتاجية‬
‫ونوعية المعلومات المقدمة‪.‬‬
‫يهدف الى‪:‬‬

‫إرساء منظومة معلوماتية مركز ية يستعملها كل من الفاعلين مركز يا جهو يا‪ ،‬إقليميا ومحليا‪.‬‬

‫منظومة تدبر كل الإجراءات الإدار ية معلوماتيا‪ .‬الحصول على المعلومة في الوقت المناسب لاتخاذ القرار المناسب‪ .‬يتم‬
‫الولوج الى برنامج مسير عبر الموقع الال كتروني التالي‪https://masirh.men.gov.ma/RH:‬‬

‫➢ ‪ :Massar‬منظومة مسار هي منصة معلوماتية تتضمن معلومات و خدمات تمكن و تساعد المدير على تدبير‬
‫المؤسسة التعليمية‪ .‬ويستفيد من خدماتها الجميع بمن فيهم أولياء الأمور ويندرج استعمال هذه المنظومة‪ ،‬في إطار‬
‫إدماج تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في المنظومة التربو ية‪ ،‬وتطوير آليات وأساليب عمل الإدارة التربو ية‬
‫وتعزيز الحكامة في النظام التربوي‪ ،‬وضمان مبدأ الشفافية وتكافؤ الفرص بين جميع التلميذات والتلاميذ من‬
‫خلال التتبع الفردي لكل تلميذة‪.‬‬
‫يشمل وظائف تمكن من ضبط البنية المادية والفضاء الداخلي والخارجي للمؤسسة وكذا تحديد احتياجاتها من التأهيل أو‬
‫إعادة التأهيل عبر التصنيف وتحديد الأولو يات وبرمجة الاحتياجات وكذا رصد عمليات الصيانة الوقائية وتتبع المشار يع‬
‫يتم الولوج لمنظومة مسار عبر الموقع‪https://massar.men.gov.ma :‬‬

‫‪ o‬الفرع الثاني‪ :‬اكراهات واهم المداخيل لتدبير ناجع للموارد البشر ية بقطاع التربية الوطنية‬

‫تتميز الموارد البشر ية في المنظومة التربو ية بضخامة كتلتها وتنوع فئاتها وهيئتها وبدل أن يشكل هذا التعدد والتنوع قيمة‬
‫مضافة ومصدر إغناء و إثراء أصبح يشكل عبئا على مستوى تدبير الموارد البشر ية وعوض ان تنصب الجهود على التدبير‬
‫المندمج للعنصر البشري يتم التركيز على تدبير الاداري والتقني صرف بسبب تعدد مساطر تدبير الحياة المهنية وكذا تضخم‬
‫العمليات التدبير ية الروتينية في غياب تام للتدبير الاستراتيجي والتوقعي والاستشرافي للموارد البشر ية الذي يهدف‬
‫بالأساس إلى الارتقاء بال كفاءات والوظائف وتأهيل العنصر البشري وتقو ية قدراته التدبير ية من أجل تحسين الاداء‬
‫والرفع من المردودية ‪.‬‬

‫سنحاول اجمال اهم إكراهات تدبير الموارد البشر ية بمنظومة التربية الوطنية والتي تتجلى في‪:‬‬
 ‫‪19‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫• غياب رؤية استراتاية واضحة المعال نتياة عد االعتماد على مقاربات التخطيط االسترتياي‬
‫للموارد وغياب التدبير التوقعي للعنصر البشري (المغادرة‬
‫• التوزيع غير المتكافئ ألعداد الموظفين على المستوى الاغرافي والقطاعي باالضافة الى تركز‬
‫اعداد الموظفين المدنين داخل عدد محدود من القطاعات الوزارية (المال االعلى للحسابات )‬
‫• تاميد الترقيات وتأخر تسويتها إدريا وماليا‪....‬‬
‫اكراهات تدبيرية‬

‫• غياب االطار المراعي للكفاءات والوضائف الذي يحدد بشكل مفصل وبدقة المها واالدوار‬
‫المنوطة بكل موظف ويضمن ل الحقوق ويحدد ل الوابات‬ ‫اكراهات تشريعية‬
‫• غياب تعويضات عن العمل بالمناطق النائية والصعبة من تال تحفيز االستقرار بها ‪......‬‬ ‫وتنظيمية‬

‫• الخصاص في الموارد اليشرية ضعف نسبة التوظيف التقاعد‪)..‬‬

‫• غياب موارد بشرية احتياطية لتعويض النقص الحاصل في االطر المستفيدة من‬
‫الرخص المرضية‬ ‫اكرهات بشرية‬
‫• قصور في معالاة االشكالية المتعلقة بتدبير الموارد البشرية خاصة مايتتعلق‬
‫بالتقيي ‪-‬تدبير الفائض واعادة االنشار‪-‬حركية وانتقال الموظفين ‪-‬ترشيد الموارد‬
‫البشرية‬

‫‪ o‬بعض اهم المداخل لتدبير ناجع للموارد البشر ية بقطاع التربية الوطنية‬

‫ان التدبير الجيد للموارد البشر ية لن يتأتى الا من خلال اعتماد مقاربة شمولية متعددة الأبعاد والمستو يات تستحضر في‬
‫أن واحد الابعاد التربو ية والاخلاقية والاجتماعية‬

‫‪-‬مدخل تعزيز التكوين الأساس والمستمر‬

 ‫‪20‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫يعتبر الحصول على تكوين قبلي مقوما إلزاميا لولوج كل مهنة من مهن الغربية من خلال جعل التكوين الأساس إلزاميا‬
‫ومميننا بحسب خصوصيات كل مهنة‪ ،‬الأمر الذي يستدعي إعداد تنظيم جديد للتكوين الأساس يمكن من اكتساب‬
‫ال كفايات والمعارف الأساسية لمزاولة المهنة‪.‬‬

‫ونظرا ل كون التكوين المستمر يعتبر الية لتنمية قدرات الموارد البشر ية ومناسبة متجددة لمواكبة مستجدات التربية‬
‫والتكوين وتطوير المسار المهني للموظفين‪ .‬فإنه من الضروري مأسسته ووضع استراتيجية متكاملة لتفعيله وذلك من أجل‬
‫الرفع من الأداء وتحسين المردودية‪.‬‬

‫‪ -‬مدخل حفز وتثمين الموارد البشر ية وتقو ية قدراتها الاجتماعية‬

‫لقد عانت عدة فئات من الأسرة التعليمية من أخطاء في التنظير والتدبير نجمت عنها تغييرات وتعديلات متتالية في‬
‫وسائل الحكامة وأداتها الأمر الذي جعل مطلب الحكامة الجيدة بعيد المثال في معظم التجارب الإصلاحية السابقة‬
‫(الوكيلي ‪.2014‬ص ‪ .)451‬لذلك‪ ،‬يقتضي هذا المدخل حفز وتثمين الموارد البشر ية من خلال ‪:‬‬

‫ضمان حقوق العاملين بقطاع التربية والتكوين من خلال تجويد مسارهم المهني وتحسين أوضاعهم المادية‬

‫تعزيز الدعم الاجتماعي الموجه لهم في مجالات الصحة والسكن والتنقل‪ ،‬وباقي الخدمات الاجتماعية‬

‫مواكبة الموارد البشر ية العاملة بالقطاع وتأهيلها والارتقاء بقدراتها والعمل على تحسين مردوديتها مع الحرص على تثمين‬

‫أداء جميع الفاعلين التربو يين بكل فئاتهم وتشجيع المتميزين منهم‪.‬‬

‫_ مدخل التدبير الجيد للمسار المهني‬

‫يقتضي هذا المدخل نهج حكامة جيدة في تدبير المسار المهني لجميع وظائف التربية والتكوين من خلال دخل التدبير الجيد‬
‫للمسار المهني لجميع وظائف التربية والتكوين من خلال ‪:‬‬

‫‪ -‬تحسين سيرورة المسار الوظيفي عبر اعتماد نظام للمسارات المهنية على أساس تشاركي وتعاقدي‪ .‬يؤطر الترقي المهني‬
‫و يضمن سيرا متوازنا وعادلا للمسار الوظيفي للفاعل التربوي‬

‫‪-‬بناء مسارات مهنية محفزة وواضحة تضمن حق الموظف في الترقية المتواصلة طيلة حياته المهنية‪ ،‬وذلك عبر إعداد‬
‫مسارات وظيفية نموذجية لكل مهنة على حدة تضمن التطور في المسار المهني وذلك من خلال الاشتغال على عدة‬
‫مستو يات‪:‬‬

‫على مستوى تقييم الأداء‪ :‬ينبغي إرساء منظومة متكاملة ومندمجة لتقييم الأداء المهني عبر اعتماد آليات ومؤشرات ومعايير‬
‫موضوعية ومنصفة تتم بلورتها واعتمادها بشكل تشاركي مع كافة الفاعلين والشركاء الاجتماعيين اعتماد شبكة تنقيط‬
‫أكثر اتساعا ومرونة وانفتاحا اعتماد المقابلة كأداة لتقييم كفاءة الموظفين المرشح ين للترقية‪)...‬‬
 ‫‪21‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫على مستوى الترقية يجب التأسيس لنظام جديد للترقي المهني يحرص على تحقيق مبدأي تكافؤ الفرص والاستحقاق‬

‫على مستوى الأجرة‪ :‬ينبغي وضع نظام عادل ومحفز لمنظومة الأجور ويراجع بشكل جدري شبكة الأرقام‬

‫الاستدلالية وشبكة الدرجات والسلالم المعمول بها حاليا‬

‫على مستوى التوظيف يجب وضع تصور واضح لهدف للتوظيف‪ ،‬انطلاقا من صياغة مرجعية لل كفاءات يتم‬

‫من خلالها مراعاة التكوين النظري والعلمي والمهام المطلوب القيام بها…‪.‬‬

‫مدخل تحسين ظروف اشتغال العاملين بالمنظومة التربو ية يقتضي هذا المدخل بالأساس‬

‫‪ -‬توفير الظروف الملائمة والمناسبة لاشتغال الفاعلين التربو يين العاملين بقطاع التربية والتكوين من خلال تحسين مناخ‬
‫العمل وفضاءات الاشتغال‪ ،‬بالإضافة إلى توفير المستلزمات المادية والمالية التي يتطلبها إنجاز المهام‬

‫‪ -‬تحقيق التمييز الإ يجابي للهيئات المزاولة لعملها في الأوساط القرو ية والنائية والمناطق الصعبة والهشة‬

‫‪ -‬ضمان ظروف عمل ملائمة تضمن للفاعلين التربو يين حفظ صحتهم وسلامتهم البدنية وكرامتهم والاستفادة من خدمات‬
‫الأعمال الاجتماعية‬

‫‪ -‬مدخل إلزامية تطبيق الدلائل المرجعية للوظائف وال كفاءات‬

‫تعتبر الدلائل المرجعية للوظائف وال كفاءات الأداة المحور ية للتدبير التوقعي للموارد البشر ية من خلال الاستعمال الأنجع‬
‫للأعداد المتاحة من الموظفين‪ ،‬عبر توصيف دقيق لمضمون الوظائف والمهام المكتسبة‪ ،‬وذلك بهدف استقطاب الموارد‬
‫البشر ية ال كفؤة ووضعها في مكانها المناسب‪.‬‬
 ‫‪22‬‬

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫خاتمة‬
‫إن من أسباب انحطاط مهام التدبير لدى العديد من الإدارات ليس في الغالب مرتبط بقلة الإمكانيات وإنما في السياسة‬
‫المعتمدة في اختيار المسيرين‪ ،‬حيث الهيمنة للزبونية والعشوائية‪ ،‬إضافة إلى غياب المهنية الشيء الذي يؤدي بصورة تلقائية‬
‫إلى سيادة سياسة تكريس الاختلالات لحل مشاكل الموظفين‪ .‬ومع هذا فليس الكل سيء كما قد يتوهم البعض فهناك‬
‫مجهودات كبيرة بدلت لتطوير هذا المجال‪ ،‬ل كن مشكلتنا لحد الآن هو البطء في تنفيذ الإصلاح وعدم إشراك جميع‬
‫الموظفين من خلال اطلاعهم على أهم الأوراش المفتوحة حاليا لإصلاح الهيكل الوظيفي "لتدبير الموارد البشر ية‪ .‬وقد‬
‫أكون مخطئا إن قلت بأن هناك وجود لهذه الوظيفة كما نتمناه أو كما نقرا ذلك في مفكرات الاكاديميين‪ ،‬فباستثناء‬
‫المصطلحات والعناوين‪ ،‬فإننا ما نزال في مرحلة " تدبير شؤون الموظفين"‪ ،‬وما مرحلة تدبير الموارد البشر ية حاليا إلا‬
‫هدف‪ ،‬نراه أحيانا بعيدا وأحيانا قريبا جدا خلال سماعنا لمشار يع نصوص تهم وضعيات الموظفين وطرق العمل الجديدة‬
‫أو بداية إعداد الدلائل المرجعية للوظائف وال كفاءات أو صدور نص جديد لتقييم الأداء‪ ،‬ل كننا نفقد الثقة أحيانا عند‬
‫تصرفات لبعض مسؤولي الموارد البشر ية باعتمادهم توجهات تقليدية صرفة تنعدم فيها ملامح التطور والتحديث الحقيقي‪.‬‬
‫إن التاجر والإدارة ما هما إلا بعدان مختلفان لنفس المهمة‪ ،‬فالتاجر الذي لا يعرف كيف يدير لن يستمر لفترة طو يلة‬
‫والإدارة التي لا تعرف كيف تتجدد لن تستمر لفترة طو يلة‪ ،‬وفي الواقع فإن أية إدارة كيفما كان نوعها يجب أن يتم‬
‫تصميمها من أجل الاستجابة لتغيرات المحيطة بها‪ ،‬وأن تعمل على الاهتمام بالمجهود بدل الاهتمام بالتكاليف فقط‪.‬‬
‫فمميزات القيادات الناجحة في الوقت الحاضر التنبؤ بالتحديات المستقبلية والإعداد للتعامل مع هذه التحديات وهذا لن يتم‬
‫إلا بوجود رؤ ية وتخطيط استراتيجي بحيث يكون المنظور الجديد متوجها إلى المستقبل ل كن مع إدراك الواقع وعدم إهمال‬
‫الماضي‪.‬‬
 23

‫التدبير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫الهوامش والمراجع‬

1 Pascal Laurent, Françoise Bouard, économie d’entreprise, Tome1, les édifions d’organisation, paris,
1997, p 297

3 -Estelle Mercier et Géraldine, gestion des ressources humaines, la source d’or, France, 2004, p 101

.40 ‫ ص‬2006، ‫ األردن‬،‫ عالم الكتاب الحديث عمان‬،‫ إدارة الموارد البشرية مدخل استراتياي‬،‫عادل حوحوش صالح‬4

5 Jean –Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, édition
d’organisation, paris, 2003 p 106.

6 Dimitri Weiss, gestion des ressources humaine, édition d’organisation, 3eme tirage, paris, p388.

7 Dimitri Weiss. Op.cit., p388

8 Loïc codin et autres, gestion des ressources humaine, tome 3, Dunod, paris 2007, p154

9 Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaine, la source d’or, France, 2004,
pp 228-229.

10 Dominique Thierry, Christian sauret, la gestion prévisionnel et préventive des emplois et des
compétences, Ed l’harmattan, paris, 1993.pp 59-72.

13 Luc Boyer – noël Equilibey, organisation –théorie et application, édition d’organisation, 2 -ème
édition, paris, 2000, p 313.

173. ‫ ص‬2006، ،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫ احمد ماهرادارة الموارد البشرية‬14

15- Françoise Kerlan, guide de la GPEC, 2 -ème édition, édition d’organisation paris, 2005, p 313.

.210 ‫ ص‬2002، ،‫ اإلسكندرية‬،‫ دار الجامعة الجديدة‬،‫ السلوك الفعال في المنظمات‬،‫ صالح الدين عبد الباقي‬16

17 Bernard Matoury – Daniel Crozet, gestion des ressources humaines ,3eme édition, Ed Nathan,
paris, 1994, p 122

N5 2022 5 ‫مؤش للدراسات االستطالعية عدد‬ ‫• مجلة ر‬

-2022 ‫التكوين‬ ‫ر‬ ‫• مجزوءة ر‬
‫ الوحدة المركزية لتكوين االطر الموسم‬0 ‫تدبي الموارد البشية مطبوع المجزوءة‬
‫ي‬
2023
‫ر‬ ‫ ر‬:‫• السعدية حساك‬
‫تدبي الموارد البشية ودوره يف تنمية نمودج اإلدارة المغربية بحث لنيل دبلوم الدراسات العليا‬
99‫ ص‬2008-2007 ‫المعمقة جامعة محمد الخامس أكدال السنة الجامعية‬
2023/10/06 ‫اليبية الوطنية صادر بتاري خ‬ ‫ بشأن النظام األساس الخاص بموظف قطاع ر‬2.23.819 ‫• مرسوم‬
‫ي‬ ‫ي‬