‫أدارة تقييم االداء الوظيفي‬

‫اعداد الطالبة‪:‬‬
‫هاله فرحان العنزي‪.‬‬
‫الرقم الجامعي ‪:‬‬
‫‪2215009643‬‬
‫مادة إدارة الخدمات الصحية‬
‫إشراف‪:‬‬
‫د‪ .‬صالح عبد الرحمن الدايل‬
 ‫(بسم الله الرحمن الرحيم)‬

‫قال صلى الله عليه وسلم ‪:‬‬

‫(إن الله يحب إذا عمال ً منكم احد عمال ً ان يتقنه)‬
 ‫تعرف ادارة االداء في المنظمات الحديثة ‪ :‬بأنها‬ ‫مفهوم ادارة‬
‫العملية التي يقوم من خاللها المدراء بضمان أن انشطة‬
‫الموظف ومخرجاته تساهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫االداء‬
‫كما تعرف بأنها طريقة استراتيجية ونظام متكامل‬
‫ومترابط لتحسين أداء المنظمة من خالل إدارة االداء‬
‫الوظيفي لألفراد وفرق العمل و تنميته‪.‬‬

‫وتهدف إلى زيادة فاعلية أداء الفرد وفرق العمل والمنظمة‬

‫و توجيهه وتطويره لتحقيق أهداف تنظيمية واستراتيجية‬
‫قابلة للقياس ومتفق عليها مسبقا ً وقياس جودة االداء من‬
‫خالل جدارات تعكس التميز في االداء‪.‬‬
‫ويمكن النظر لعملية ادارة االداء باانها‪:‬‬
 ‫تحوالت في إدارة االداء للوظيفي‬

‫في ظل االدارة الحديثة تحولت النظرة من المدخل التقليدي لتقييم‬

‫االداء إلى المدخل الحديث المعتمد على ادارة االداء حيث طرأت‬
‫تحوالت جوهرية على المدخل التقليدي لتقييم االداء وتحول ‪:‬‬
 ‫‪-‬عملية مستمرة‬
‫‪-‬حدث سنوي‬
‫=التقييم والتطوير‬
‫‪-‬مجرد التقييم‬
‫‪ -‬أهداف محددة‬
‫‪-‬أهداف سطحية‬
‫‪ -‬تقييم محدد للسلوك‬
‫‪-‬تقييم سطحي للشخصية‬
‫‪-‬ارتباط وثيق بخطة‬
‫‪-‬ارتباط هش بدورة العمل‬
‫العمل‬
‫‪-‬عدم وضوح األدوار‬
‫‪- -‬تحديد األدوار بشكل‬
‫األساسية‬
‫واضح‬
‫‪-‬اتصال باتجاه واحد من‬
‫‪ -‬اتصال مفتوح يركز على‬
‫الهرم إلى االسفل‬
‫التفاعل والحوار بين اإلدارة‬
‫‪-‬ال يربط أداء الموظف‬
‫والمرؤوسين‬
‫باستحقاقه للحوافز‬
‫‪ -‬يربط أداء الموظف‬
‫‪-‬ال يربط بين أهداف‬
‫باستحقاقه للحوافز‬
‫الموظف وأهداف الوحدة‬
‫‪ -‬يربط بين أهداف‬
‫اإلدارية والمنظمة ‪.‬‬
‫الموظف وأهداف الوحدة‬
‫اإلدارية والمنظم‬
 ‫أهمية إدارة األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫‪-١‬تحسين األداء العام للمنظمة ‪.‬‬

‫‪-٢‬التوفيق بين أهداف الموظفين وأنشطتهم وبين األهداف العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪- ٣‬فهم الموظفين لحقيقة إسهام عملهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪-٤‬الكشف عن مدى كفاءة وفعالية برامج ووظائف إدارة الموارد البشرية كاالختيار‬
‫والتعيين والتدريب‪.‬‬
‫‪-٥‬وسلية للحكم على إمكانية تثبيت الموظفين المعينين حديثا ً و مازالوا في‬
‫فترة التجربة‪.‬‬
‫‪ -٦‬المساهمة في معرفة اإلمكانيات والقدرات الكامنة والمتاحة لدى الموظفين‬
‫لشغل وظائف أعلى في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -٧‬إعطاء الفرصة لتبادل المعلومات واآلراء والخبرات بين هذه الموارد وقيادتها ‪.‬‬
‫‪-٨‬تحرير العقوبات و االجراءات التأديبية‪.‬‬
‫‪-٩‬تحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
 ‫أهداف إدارة األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫التقويم المستمر لألداء الضعيف قبل ان يتحول الي جزء من‬ ‫•‬
‫السلوك الدائم للموارد البشرية‪.‬‬
‫التركيز على تصحيح األداء والقضاء على مفهوم تقييم األداء‬ ‫•‬
‫لمجرد الثواب والعقاب فقط‪.‬‬
‫تحفيز ومكافأة المتميزين لتحقيق أعلى مستويات األداء‪.‬‬ ‫•‬
‫تركيز جهود الموظفين نحو تحقيق األهداف االستراتيجية‬ ‫•‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫الربط بين األداء والنتائج كالمكافآت واالجراءات ذات الصلة‬ ‫•‬
‫بالتقدير العام‪.‬‬
 ‫مقاومة المدراء والموظفين إلدارة األداء الوظيفي‪:‬‬

‫مقاومة المدراء‪:‬‬
‫•النماذج واإلجراءات التي تلتزم بها المنظمة طويلة وبيروقراطية وعمل غير‬
‫ذي منفعه‪.‬‬
‫•عدم وجود الوقت الكافي للمتابعة والتقييم ‪.‬‬
‫•الخشية من المواجهة والدخول في جدال مع الموظفين ‪.‬‬
‫•صعوبة متابعة أداء الموظفين بصورة مستمرة ‪.‬‬
‫مقاومة الموظفين‪:‬‬
‫‪-‬عدم فهم الموظف لنظام التقويم بالمنظمة وعدم اداركه للهدف منه‪.‬‬
‫‪-‬ما من أحد يحب التعرض لالنتقاد‪.‬‬
‫‪-‬وتعرض الموظف لتجربة سيئة مع أحد المدارء في عملية النقد قد يجعله‬
‫يشعر بالضيق ‪.‬‬
‫‪-‬شعور الموظف بأنه تحت المالحظة والرقابة الدقيقة‪.‬‬
‫‪-‬عدم معرفة الموظف لما هو متوقع منه‪.‬‬
 ‫المبادئ األساسية إلدارة األداء الوظيفي‬

‫‪-‬التوافق االستراتيجي‪:‬‬
‫تعزيز وتنمية األداء من خالل ربط أهداف الموظف بالتوجيهات االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪-‬االدارة باألهداف ‪:‬‬
‫تركيز أداء الموظف وجهوده على إنجاز األشياء المهمة وإشراك الموظف في عملية تخطيط ووضع‬
‫األهداف لكي يلتزم بالمعايير التي تحقق األهداف وتنجز العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬االرتباط الوظيفي والتغذية المستمرة بالمعلومات ‪:‬‬
‫ينطوي النظام على تحقيق الترابط اإليجابي بين الموظفين ومنظمتهم ورضاهم عنها وحماسهم‬
‫للعمل بها من خالل التواصل المستمر بين الموظف ورئيسه وتشجيع تبادل المعلومات حول كل‬
‫ماـله عالقة بأداء الموظف كمدخل لتنمية وتطوير األداء ‪.‬‬
‫‪-‬العدل والموضوعية‪:‬‬
‫التأكيد على العدل والموضوعية عن طريق إرساء معايير عادلة ومناسبة وشفافة لعملية إدارة أداء‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪-‬العالقة التكاملية ‪:‬‬
‫تحقيق التكامل بين أداء الموظف وعمليات الموارد البشرية األخرى من خالل ربط األداء بالحوافز‬
‫والمزايا الوظيفية وفرص التدريب والترقية والتطوير ‪،‬وكذلك تحقيق التكامل بين اهداف الموظفين‬
‫والجهة‪.‬‬
 ‫مسؤوليات الرئيس المباشر في عملية إدارة األداء‬

‫‪-‬التأكد من فهم المرؤوسين لنظام إدارة األداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪-‬التأكد من فهم الموظفين لحقيقة إسهام عملهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬مناقشة المرؤوسين واالتفاق معهم على األهداف والكفاءات السلوكية وخطط‬
‫التطوير الفردية ‪.‬‬
‫‪-‬تفويض الصالحيات الكافية للموظفين ليؤدوا أعمالهم باقتدار وشعور‬
‫بالمسؤولية‪.‬‬
‫‪-‬متابعة أداء المرؤوسين بكل موضوعية وشفافية في ضوء اإلنجاز الذي تحقق ‪.‬‬
‫‪-‬االلمام بخدمات المنظمة ونوعية المشكالت التي تواجه الموظفين ‪.‬‬
‫‪-‬معالجة مشكالت األداء عن دراسة وباهتمام ويوجه الموظفين بما يحقق‬
‫الهدف من االداء ‪.‬‬
‫‪-‬االلتزام باإلطار الزمني المحدد لدورة إدارة األداء الوظيفي‪.‬‬
 ‫دورة نظام إدارة األداء الوظيفي‪:‬‬

‫تخطيط‬
‫االداء‬
‫الوظيفي‬

‫المراجعة‬
‫تطوير األداء‬ ‫المتابعة والتغذية‬ ‫المرحلية‬
‫الوظيفي‬ ‫الراجعة‬ ‫لألداء‬

‫تقييم األداء‬
‫الوظيفي‬
‫لماذا نقوم بالتخطيط لألداء الوظيفي؟‬

‫الهدف من هذه المرحلة التأكد من وضوح معالم دورة ألداء الوظيفي في‬
‫اذهان الجميع من مديرين وموظفين وادارة موارد البشرية ‪ ،‬باإلضافة الي‬
‫التأكد من اتفاق المديرين والموظفين على أهداف األداء النهائية و الكفاءات‬
‫التي سوف تكون جزءا ً من ميثاق األداء‪.‬‬

‫توقيت تخطيط األداء الوظيفي ‪:‬تتم مرحلة تخطيط األداء في اول شهرين‬
‫من العام حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بتوجيه تعميم رسمي لجميع‬
‫الوحدات اإلدارية في المنطقة تشير فيه بداية دورة االداء ‪.‬‬
 ‫خطوات تخطيط األداء الوظيفي‬
‫إعـــداد مـيثاق األداء‬

‫تحديد وزن الجدارات‬

‫تحديد الوزن النسبي لألهداف‪/‬معيار القياس‪/‬الناتج‬ ‫وضع االهداف‬
‫السلوكية‬
‫المستهدف‬

‫مناقشة ميثاق األداء مع الموظف ِ‬

‫التوقيع على ميثاق األداء واعتماده‬

 ‫إعداد ميثاق األداء‬

‫ميثاق األداء ‪:‬‬

‫عبارة عن نموذج لتحديد األهداف و الجدارات والوزن النسبي والناتج المستهدف‬
‫لكل هدف وجدارة ويتم إعداده وتوقيعه من الموظف ورئيسه المباشر‪.‬‬

‫ويستخدم في مرحلة تخطيط األداء الجزء األول من نموذج‬

‫“ ميثاق األداء والتقييم للموظف على الوظيفة االشرافية أو غير االشرافية‬
‫والمتاح على موقع وزارة الخدمة المدنية‪.‬‬
‫نماذج ميثاق االداء‬
‫خطوات إعداد ميثاق األداء‬

‫‪-1‬وضع االهداف‪.‬‬

‫‪-2‬تحديد الوزن النسبي‪/‬معيار القياس ‪/‬‬

‫الناتج المستهدف ‪.‬‬

‫‪-3‬تحديد وزن الجدارات السلوكية‪.‬‬

 ‫‪-1‬وضع األهداف (‪)the what‬‬

‫أ‪-‬جمع المعلومات الالزمة لتحديد األهداف‪:‬‬

‫مصادر األهداف‪:‬‬
‫‪ -١‬األهداف االستراتيجية للجهد‪.‬‬
‫‪-٢‬أهداف الوحدة اإلدارية‪.‬‬
‫‪- ٣‬الوصف الوظيفي للوظيفة التي يشغلها الموظف فعليا‪.‬‬
‫‪-٤‬المسوؤليات والمهام التي يدركها الموظف‪.‬‬
‫‪-٥‬آداء الموظف الوظيفي في السنوات الماضية‪.‬‬

‫ب‪ -‬صياغة األهداف الذكية (‪:)S.M.A.R.T.Goals‬‬

‫الهدف محدد ‪ ,‬قابل للقياس ‪ ,‬قابل للتطبيق ‪ ,‬ذو عالقة ‪ ,‬محدد الوقت‬
 ‫‪-2‬تحديد الوزن النسبي‪/‬معيار القياس‪/‬الناتج المستهدف‪:‬‬
‫يقصد بالوزن النسبي‪ :‬المقدار الذي يعتبرعن األهمية النسبية‬
‫للهدف إذ البد من إعطاء كل هدف نسبة تناسب وأهمية وذلك‬
‫لتحديد المجاالت الرئيسية التي يجب على الموظفين التركيز‬
‫عليها في أعمالهم‬
‫ويقصد بمعيار القياس‪ :‬التحديد الكمي لوحدة قياس ناتج األداء‬
‫ويشير الناتج المستهدف‪ :‬إلى التحديد الكمي لألداء المتوقع‬
‫تحقيقه بنهاية دورة األداء‪.‬‬
 ‫‪-3‬تحديد وزن الجدارات السلوكية ((‪: The how‬‬
‫مفهوم الجدارة ‪ :‬تعرف الجدارات بأنها مجموعة المعارف‬
‫والمهارات والقدرات والخصائص السلوكية التي تمكن‬
‫الموظف من أداء عمله بشكل فاعل ‪.‬‬
‫وهي مجموعة من السلوكيات المحددة التي توفر دليال‬
‫إرشاديا ً يمكن منه تحديد وتقييم وتطوير السلوكيات المطلوبة‬
‫في االفراد العاملين‪.‬‬
 ‫أنواع الجدارات ‪:‬‬
‫‪-1‬جدارات جوهرية ‪:‬‬
‫وهي قائمة السلوكيات المتوقعة من جميع الموظفين الحكوميين أثناء أدائهم‬
‫لمسؤولياتهم بغض النظر عن الدورأوالوظيفة التي يؤدونها‪.‬‬
‫‪ -٢‬جدارات فنية ‪:‬‬
‫وهي كفاءات محددة تختص بوظائف حكومية بعينها أو دور وظيفي معين‪.‬‬
‫‪ -٣‬جدارات قيادية‪:‬‬
‫جدارات خاصة باألشخاص القياديين الذين يمارسون ادوار إدارية وقيادية‪.‬‬
‫أذكر ابرز الرسائل التي وصلتك من الكاريكاتير السابق حول‬
‫إدارة االداء الوظيفي؟‬ ‫؟‬
‫من ابرز التحديات التي تواجه الرئيس المباشر في عملية ادارة االداء الوظيفي‬
‫تذكر مالحظاته عن سلوكيات الموظفين خالل السنة وتصحيح االداء عندما‬
‫ينحرف عن مسار االهداف ‪ ,‬وعليه فإنه اذا لم يكن لدى الرئيس المباشر آلية‬
‫لمتابعة االداء بصفة مستمرة وتدوين المالحظات عن كفاءات الموظف السلوكية‬
‫وتقدمه في مسار تحقيق الهدف ستتحول هذه التحديات إلى مخاطر حقيقيه‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فأنه من المهم للرئيس المباشر ان يقوم بالمتابعة المستمرة‬
‫ً‬
‫لموظفيه فيما يتعلق بمستوى التقدم نحو تحقيق االهداف وسلوكيات الموظف‬
‫وتقديم التغذية الراجعة‪.‬‬
 ‫التغذية الراجعةـ‬
‫تشير التغذية الراجعة إلى المعلومات التي تقدم للموظف حول أدائه‬
‫بغرض الحفاظ على مستوى األداء أو لتحسين أدائه بناء على مالحظات‬
‫الرئيس المباشر ومتابعته‪.‬‬

‫تشير المصادر العلمية إلى أن الدور الذي تقوم به التغذية الراجعة في تقييم‬
‫األداء وتطويره ينطلق من مبادئ النظريات االرتباطية والسلوكية التي تؤكد‬
‫على حقيقة أن الفرد يقوم بتغيير سلوكه عندما يعرف نتائج سلوكه‬
‫السابق ‪ ،‬كما تؤكد تلك النظريات على الدور التعزيزي للتغذية الراجعة وأنها‬
‫تعمل على استثارة دافعية الموظف وتوجيه طاقاته نحو أدائه كما أنها تسهم‬
‫في تثبيت المعلومات وترسيخها وبالتالي تساعد على رفع مستوى األداء‬
‫في المهمات الالحقة ‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص أهمية استخدام التغذية الراجعة في عملية إدارة األداء انها‬
‫تعمل على إعالم الموظف بنتيجة أدائه مما يقلل القلق والتوتر الذي قد‬
‫يعتري الموظف في حالة عدم معرفته بنتائج عمله ‪.‬‬
 ‫المراجعة المرحلية لألداء الوظيفي‬
‫تتم مراجعة األداء بحسب الئحة إدارة األداء الوظيفي بالخدمة المدنية خالل الشهر‬
‫السادس او السابع من دورة األداء ويوصي بتطبيقها كلمت أمكن ذلك لمراجعة مدى‬
‫تقدم الموظف نحو تحقيق أهدافه المحددة في ميثاق األداء وتقديم التغذية المرتدة‬
‫من قبل المديرين حول أداء الموظف وإجراء المراجعة المرحلية للفترة المتبقية‬
‫من دورة األداء واتخاذ الخطوات التصحيحية المناسبة في حالة احتياج الموظف‬
‫إلي تحسين أدائه في مرحلة مبكرة قبل نهاية دورة األداء (نهاية السنة)‪.‬‬
‫وايضا ً إلجراء التغيير والتعديل على اي هدف واالوزان النسبية لألهداف ولكن ال يعتد‬
‫بأي تغيير أال بعد موافقة واعتماد رئيسه المباشر (المقيم) وإبالغ إدارة الموارد‬
‫البشرية بالتعديالت التي جرت على نموذج الميثاق‪.‬‬
‫وعادة ما يكون تقييم األداء نصف السنوي (المراجعة نصف السنوية) اختياريا ً‪.‬‬
 ‫تقييم األداء الوظيفي السنوي‬

‫توقيت هذه المرحلة‪:‬‬

‫تتم عملية تقييم األداء السنوي في اخر شهرين من دورة األداء ‪.‬‬
‫ويستخدم في هذه المرحلة‪:‬‬
‫الجزء الثاني من نموذج "ميثاق األداء والتقييم للموظف على الوظيفة اإلشرافية أو‬
‫غير اإلشرافية “‬
‫ونموذج "التقدير العام ألداء الموظف على الوظيفة اإلشرافية غير اإلشرافية"‬

‫المتاح على موقع وزارة الخدمة المدنية‪.‬‬

 ‫خطوات تقييم االداء الوظيفي‬

‫تتكون عملية تقييم االداء بالخدمة المدنية من اربع خطوات‪:‬‬

‫تقييم إنجاز اهداف الموظف‬

‫تقييم جداراتـ الموظف‬

‫احتساب النتيجة النهائية‬

‫تطبيق التصنيف اإلجباري‬

 ‫التصنيف اإلجباري‬

‫مفهوم التصنيف اإلجباري‪:‬‬

‫يشير التصنيف اإلجباري إلي أسلوب لتقييم األداء يتطلب أن يتم توزيع درجات‬
‫التقييم الخاصة بالموظفين على منحنى توزيع طبيعي ‪ Normal Distribution‬أو‬
‫‪ .Bell Curve‬وهو أداة إدارية تُلزم المقيم بتصنيف أداء موظفيه وفق نطاقات‬
‫محددة سلفا ً على صورة نسب مئوية لكل فئة من فئات التقدير العام ألداء‬
‫الموظف للتمييز بين الموظفين حسب مستوى أدائهم ومهاراتهم وكفاءتهم لمعرفة‬
‫المميزين لمكافاتهم ‪،‬وكذلك أصحاب األداء المنخفض لتطويرهم‪.‬‬
 ‫مميزات التصنيف االجباري ‪:‬‬

‫‪ -1‬تجنب األخطاء التقييمية الشائعة والتي كانت احدث عند تقييم المديرين‬
‫لموظفيهم ‪.‬‬
‫‪-٢‬يعتبر التصنيف اإلجباري اقرب للموضوعية عندما يتم تطبيق المعايير على كافة‬
‫الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -٣‬يسهم أسلوب التصنيف االجباري في خلق ثقافة إيجابية في المنظمة تتمثل في‬
‫زيادة التواصل الصريح بين الموظفين والمديرين المباشرين‪.‬‬
‫‪ -٤‬يساعد تطبيق التصنيف اإلجباري على ان تكون لدى الجهة مجموعة معلومة من‬
‫الموظفين المميزين في كل عام لتشكيل مجموعة المواهب الواعدة ‪.‬‬
‫‪-٥‬يساعد تطبيق التصنيف االجباري على تحديد الموظفين ذوي األداء المنخفض لتطوير‬
‫أدائهم‪.‬‬
 ‫تطوير االداء الوظيفي‬
‫يتحدد في مرحلة تطوير االداء الوظيفي المكافآت والمزايا المالية األخرى والترقيات‬
‫الوظيفية وفقا ً لنتائج تقييم األداء النهائي لكل موظف وكذلك يتم فيها إدارة األداء‬
‫المتدني للموظف‪.‬‬

‫التحفيز القائم على األداء ‪:‬‬

‫تسعى إدارة الحوافز في المنظمات الحديثة إلى تحقيق مجموعة من األهداف من‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪-1‬دعم تحقيق استراتيجية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الربط بين الحوافز ومايقوم به الفرد وما يحققه‪.‬‬
‫‪-3‬تطوير وتوثيق العالقة مع العاملين وتنمية الوالء ‪.‬‬
‫‪-4‬ترسيخ مفهوم الحوافز بمقدار العطاء عن طريق االستثمار فيرأس المال البشري‬
‫بناء على قياس العائد على االستثمار فيه‪.‬‬ ‫وبالتالي التحفيز ً‬
 ‫ادارة االداء المتدني‬

‫‪-‬تمر ادارة األداء المتدني بعدد من الخطوات هي ‪:‬‬

‫‪-1‬تحديد مشكالت األداء‬
‫‪ -2‬تحديد األسباب الكامنة وراء مشكالت األداء‬
‫‪-3‬وضع خطة فردية خاصة بالموظف لتطوير ادائه‬
‫‪-4‬تطبيق الخطة ومتابعة تطوير األداء‬

‫‪-‬هناك ثالث اسباب لتدني األداء وهي‪:‬‬

‫‪-1‬أسباب تتعلق بقصور مهارات الموظف‬
‫‪-2‬اسباب تتعلق بتدني مستوى دافعية الموظف‬
‫‪-3‬اسباب شخصية كالمشاكل األسرية‬
 ‫أساليب تحسين األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعد الموظف من اكثر العوامل صعوبة في التغيير من بين عناصر‬

‫االداء ويمكن تحسين اداء الموظف من خالل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز على نواحي القوة‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على المرغوب‪.‬‬
‫‪ -3‬ربط االهداف بالشخصية‪.‬‬
‫‪- 4‬تحسين الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين الموقف ‪.‬‬
‫‪-6‬األسلوب االشرافي‪.‬‬
 ‫وشكرا ً‬
‫لحسن‬
‫استماعكم‬