‫دائرة التخطيط والمتابعة‬

‫قســـم التطـويــر اإلداري‬

‫شعبة التطوير والبحوث‬

‫ﺗﻘﻴـﻴــﻢ‬
‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫إﻋـــــــﺪاد‬
‫ﻋــﺪﻧﺎن ﻣﺎﺷـﻲ واﻟـﻲ‬
‫ﻣﺴﺆول ﺷﻌﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺒﺤﻮث‬
‫‪2011/‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻻهــــ‬
‫ﺪاء‬

‫إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﻧﻘﺎط‬

‫اﻟﻘـﻮة ﻓﻲ أداﺋﻬـﻢ ﻹداﻣﺘـﻬﺎ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪0‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ‬
‫أداﺋﻬﻢ ﻓﻴﺴﻌﻮن ﻟﺘﺠﺎوزهﺎ‬
‫وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة ‪0‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮاﻏﺒﻴﻦ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‬
‫اهﺪي هﺬا اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ ﻟﻴﻜﻮن إﻳﻀﺎﺣﺎ وﻋﻮﻧﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻃﻤﺌﻨﺎﻧﻬﻢ إﻟﻰ إن‬
‫رؤﺳﺎؤهﻢ ﺳﻴﻘﻴﻤﻮن أداﺋﻬﻢ ﺑﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ دون أي‬
‫ﺗﺤﻴﺰ أو ﻏﺒﻦ ‪0‬‬
‫اﻟﻠﻬﻢ إﻧﻲ أﻗﺪم هﺬا اﻟﺠﻬﺪ ﺧﺎﻟﺼﺎ ﻟﻮﺟﻬﻚ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬
‫ﻓﺘﻘﺒﻠﻪ ﻳﺎارﺣﻢ اﻟﺮاﺣﻤﻴﻦ وﺻﻠﻰ ﻪﻠﻟﺍ ﺗﻌﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻧﺒﻴﻨﺎ‬
‫اﻟﻜﺮﻳﻢ وال ﺑﻴﺘﻪ اﻟﻄﻴﺒﻴﻦ اﻟﻄﺎهﺮﻳﻦ ‪0‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻤﻘـﺪﻣـ‬
‫ﺔ‬

‫تعد عملية قياس و تقويم األداء من العمليات المھمة التي تمارسھا إدارة الموارد البش رية ‪,‬‬
‫فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياس ات و الب رامج الت ي‬
‫تعتمدھا ‪ ,‬سوا ًء كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين ‪ ,‬أو برامج و سياسات تدريب و‬
‫تطوير و متابعة لمواردھا البشرية ‪ .‬ومع مستوى الع املين أنفس ھم تعتب ر عملية القي اس و‬
‫التقويم وسيلة يتعرف من خاللھا الفرد العامل علي نقاط القوة و الضعف في أدائه و خاصة‬
‫عند اإلعالن عن نتائج تقويم األداء من قبل المنظمة ‪ ,‬وعن طريقھا يتمكن الفرد من تطوير‬
‫نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف ‪ ,‬اعتماداً فان العملية تعتبر مھمة لجمي ع المس تويات ف ي‬
‫المنظم ة ابت دا ًء م ن اإلدارة العلي ا و انتھ ا ًء بالع املين ف ي أقس ام و وح دات اإلنت اج ‪.‬‬
‫فبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خالل زم الء‬
‫العمل أو الرؤساء ‪ ,‬إال أن تق ويم األداء أس لوب رس مي و نظ امي ق د يخل ق الش عور بالش كر‬
‫لدي العاملين بجدية المنظم ة الت ي يعمل ون فيھ ا مم ا يزي د م ن إنش داده و والئ ه لمنظمت ه و‬
‫عمله بشكل اكبر ‪ ,‬و بسبب ھذا التأثير فقد أولت المنظمات اھتمام خاص و خصص ت الكثي ر‬
‫من الموارد لدعم و توجيه عملية قي اس و تق ويم أداء الع املين و ھ ذا م ا ح دى ب الكثير م ن‬
‫الكتاب و الباحثين في أدب الم وارد البش رية باعتب ار العملي ة مفت اح النج اح ‪Success Key‬‬
‫للمنظمة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين األداء و العاملين ‪0‬‬
‫يعتبر تقييم األداء أمراً ھاما ً بالنسبة للمؤسسة والموظف‪.‬فھو يم ِّثل للمؤسس ة المعي ار ال ذي‬
‫يوضح ما إذا كان الموظف يؤدي مھام ومسؤوليات الوظيفة التي يقوم بأعبائھا على الوجه‬
‫وقوت ه وم ا إذا ك ان لدي ه‬
‫المطلوب أم ال‪ .‬وتتضح للمؤسسة من خالله نقاط ض عف الموظ ف َّ‬
‫قدرات تم ِّك نه من أداء واجباته على الوجه األكمل أم ال‪ ،‬ومن ث َّم يتضح لھا ما إذا كانت لدي ه‬
‫للتطور والتقدّم في المؤسسة أم ال‪.‬‬
‫ُّ‬ ‫اإلمكانيات‬
‫ِّ‬
‫وعلى نفس الدرجة من األھمية‪ُ ،‬يحدِّد تقييم األداء تلك الفئة من الموظفين الذين ال ُيحقق ون‬
‫للمؤسسة األھداف المتوخاة من توظيفھم‪ ،‬األمر ال ذي يجعلھ م عبئ ا ً عل ى المؤسس ة وتكلف ة‬
‫برره‪ ،‬وھو ما يضمن بدوره اتخاذ اإلجراءات الكفيلة باس تبدالھم ب آخرين أكث ر ت أھيالً‬ ‫غير ُم َّ‬
‫وقدرة على تحقيق أھدافھا‪ .‬وفي ما يتصل بالموظف‪ ،‬يش ِّكل تقي يم األداء بالنسبة ل ه تعبي راً‬
‫ع ن إمكاني ة االس تمرار والتر ِّق ي ف ي المؤسس ة‪ ،‬م ن خ الل تالف ي أوج ه القص ور الت ي لدي ه‬
‫مستوى ممكن من األداء‪.‬‬
‫ً‬ ‫وتقديم أفضل‬
‫يعتبر األداء المحور الرئيسي الذي تنصب حوله جھود المدراء كافة كونه يشكل أھم أھداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬إذ أن معظم المؤسسات تتوقع أن تؤدي مواردھا البشرية بفعالية الوظ ائف الت ي‬
‫أسندت إليھا وبالتالي تقييم أداء األفراد‪ ،‬لكي تعرف مكامن القوة ومكامن الضعف لألفراد‪ ،‬إال‬
‫أن عملية تقييم األفراد تخضع لممارسة واس تخدام أس لوبين ھ امين ورائج ين ھم ا المراقب ة‬
‫والحك م عل ى األداء‪ ،‬ويج ب أن تك ون عملي ة التقي يم واض حة وعملي ة‪ ،‬لك ي تحض ى بقب ول‬
‫األفراد فالتعقيد الذي يرافق بعض ط رق وعملي ات التقي يم‪ ،‬الت ي تعتم دھا بع ض المؤسس ات‬
‫يؤدي حتما إلى الفشل في أھداف تقييم أداء المدراء لألفراد ويقلل بالتالي من حوافز األفراد‪،‬‬
‫عك س ذل ك الوض وح ف ي أس س تقي يم وق درة الم دراء‪ ،‬عل ى قي اس األداء الح الي لألف راد‬
‫ومقارنته باألداء المتوقع منھم يساعدھم على تحقيق أھداف وتقييم المدراء لألفراد وبالتالي‬
‫‪3‬‬
 ‫من حوافز األفراد‬

‫وقد تضمنت الدراسة فصالت احتوى كل فصل على عدة مداخل وكاالتي‪:‬ـ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪) :‬ﻣﻔﻬﻮم وأهﻤﻴﺔ وﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء (‪0‬‬

‫ـ المدخل األول ) مفھوم وأھمية وفوائد تقييم األداء ( ‪0‬‬

‫ـ المدخل الثاني ) أھداف واستخدامات وعناصر تقييم األداء ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الثالث ) تقييم األداء وأثره على تحفيز العاملين ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الرابع ) تقييم األداء المؤسسي وعالقته باإلصالح اإلداري ( ‪0‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪):‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء(‬
‫ـ المدخـل األول ) خطوات عملية تقييم األداء ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الثانـي ) الطرق الحديثة في تقييم األداء ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الثالـث ) توقيت التقييم وإخبار المرؤوسين بنتائج األداء ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الرابـع ) مشاكل وأخطاء القائمين بعملية تقييم األداء ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل الخامس ) طريقة إعداد تقارير األداء وعوامل نجاحھا ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل السادس ) نظام تقييم األداء الجيد ( ‪0‬‬
‫ـ المدخل السابـع ) مؤشرات األداء المتميز للموظف الحكومي ( ‪0‬‬
‫ـ المدخـل الثامن ) تصميم نماذج واستمارات تقييم األداء(‬
‫أتمنى أن يكون ھذا الجھد المتواضع لبنة تضاف إلى جھود من سبقني في ھ ذا المج ال م ن‬
‫األساتذة والباحثين والذين لھ م الفض ل بع د ﷲ س بحانه وتع الى ف ي إتمام ه‪ ،‬وم ن ﷲ تع الى‬
‫التوفيق والسداد ‪0‬‬
‫بسم ﷲ الرحمن الرحيم‬
‫ـﻖ‬‫)) اﻗﺮأ ﺑﺎﺳﻢ رﺑﻚ اﻟﺬي ﺧﻠﻖ )*( ﺧﻠﻖ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﻋﻠـ‬
‫)*( أﻗﺮأ ور ﺑﻚ اﻷ آﺮم )*( اﻟﺬي ﻋ ﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻠﻢ )*( ﻋ ﻠﻢ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺎﻟﻢ ﻳﻌﻠﻢ ((‬
‫صدق ﷲ العظيم )العلق ‪1‬ـ‪ 5‬ج‪(30‬‬

‫ﻋﺪﻧﺎن ﻣﺎﺷﻲ‬
‫واﻟﻲ‬
‫‪2011‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻷول‬
‫))‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻷول((‬
‫))ﻣﻔﻬﻮم وأهﻤﻴﺔ وﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء((‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬
‫تتجه وظ ائف إدارة الم وارد البش رية و سياس اتھا و قراراتھ ا نح و تحقي ق أداء فع ال و إنتاجي ة‬
‫عم ل مرتفع ة ‪ ,‬ف التخطيط للق وى العامل ة و تص ميم ب رامج االختي ار و التوظي ف ‪ ,‬و الت دريب و‬
‫التنمي ة ‪ ,‬و سياس ات األج ور و الح وافز ‪ ,‬و تعزي ز دور القي ادة و اإلش راف ‪ ,‬و تھيئ ة ط رق و‬
‫وسائل االتصال المالئمة ‪ ,‬كلھا فعاليات تنفيذية تختص بھا إدارة الموارد البشرية في المنظمة ‪,‬‬
‫بھدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودھم و والئھم وصوالً إلي اعلى إنتاجية ممكنة ‪.‬والبد‬
‫من التعرف على عملية التقييم لغة واصطالحا التي يمكن توضيحھا باالتي‪:‬‬
‫أوﻻ ‪:‬ـ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫ورد في قاموس)المختار من صحاح اللغة( تعريف التقييم) َقي َم الشيء( أي‬
‫أعطاه‬
‫َ‬
‫القيمة التي يستحقھا و) ق َو َم الش ُيء (أي جعله مستقيما ‪0‬‬
‫ُ‪:‬ـ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ـ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﺻﻄﻼﺣﺎ‬
‫وردت العديد من التعريفات لتقييم األداء أوجز منھا األتي ‪:‬ـ‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻜﺎﺗﺐ أو‬ ‫ت‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫))ھو الطريقة أو العملية التي يستخدمھا أرباب‬ ‫د‪ .‬عبد الغفار حنفي‬ ‫‪1‬ـ‬
‫العمل لمعرفة أي من األفراد أنجز العمل وفقا لما ينبغي ل ه‬ ‫و حسن قزاز‬
‫أن يؤدى‪ ،‬ويترتب على ھذا التقييم وص ف الف رد بمس توى‬ ‫)‪1996‬ص‪( 598‬‬
‫كفاي ة أو ج دارة أو اس تحقاق مع ين" ممت از‪ ،‬جي د جي دا‪،‬‬
‫جيد‪،‬مقبول‪ ،‬ضعيف‪ ،‬ضعيف جدا(( ‪0‬‬
‫))العملية التي بموجبھا قياس أداء الفرد العاملين طبقا‬ ‫د‪.‬صالح عودة سعيد‬ ‫‪2‬ـ‬
‫لمھام وواجبات الوظيفة في ضوء اإلنجاز الفعلي للفرد‬ ‫)‪ 1994‬ص‪(369‬‬
‫وسلوكه وأدائه ومدى استعداده لتحسين و تطوير اإلنجاز‬
‫الذي يقدمه‪ ،‬بما يساعد على معرفة جوانب الضعف والقوة‬
‫ف ي طريق ة أدائ ه ومس توى اإلنج از ال ذي يقدم ه لغ رض‬
‫معالجة جوانب الضعف وتدعيم و تعزيز جوانب القوة((‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻜﺎﺗﺐ أو‬ ‫ت‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪5‬‬
‫))نظام رسمي مصمم من أجل قياس وتقسيم أداء وسلوك‬ ‫د‪.‬عمرو وصفي عقيلي‬ ‫‪3‬ـ‬
‫األفراد أثناء العمل‪ ،‬وذلك ع ن طري ق المالحظ ة المس تمرة‬ ‫)‪ 1991‬ص‪166‬ـ‪(167‬‬
‫والمنتظمة لھذا األداء و السلوك ونتائجھما‪ ،‬وخالل فترات‬
‫زمنية محددة و معروفة‪ ،‬يجرى في نھاية المالحظة تق دير‬
‫جھد و نشاط و سلوك و بالتالي كفاءة كل فرد على حدة‪ ،‬و‬
‫بش كل موض وعي دون تحي ز‪ ،‬لتج ري ف ي النھاي ة مكاف أة‬
‫الفرد بقدر ما يعمل و ينتج و لتحديد نقاط الضعف في أدائه‬
‫للعمل على تفاديھا مستقبال‪ ،‬وتمكينه من أداء عمله بفعالية‬
‫أكب ر و ذل ك م ن أج ل مص لحته و مص لحة المؤسس ة الت ي‬
‫يعمل بھا و المجتمع عامة (( ‪0‬‬
‫))ھي عملية التقييم والتقدير المنتظمة للفرد بالنسبة‬ ‫د‪ .‬كامل بربر‬ ‫‪4‬ـ‬
‫إلنج از الف رد ف ي العم ل و توقع ات تنميت ه وتط ويره ف ي‬ ‫)‪2000‬م ـ ص‪125‬‬
‫المستقبل و تھدف برامج تقييم األداء بشكل عام إلى تحسين‬
‫مس توى اإلنج از عن د الف رد باإلض افة إل ى تحقي ق الغاي ات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تسھيل تنمية و تطوير الفرد‬
‫‪2‬ـ تحديد إمكانات الفرد المتوقع استغاللھا ‪‬‬
‫‪3‬ـ المساعدة في تخطيط القوى العاملة ‪‬‬
‫‪4‬ـ المساعدة في تحديد مكافآت الفرد‪.‬‬
‫))أنھا عملية من شأنھا إتاحة الفرصة للعاملين للترقية‬ ‫نصر ﷲ حنا‬ ‫‪6‬ـ‬
‫وللحص ول عل ى تق ديرات ومكآف ات عادل ه والب روز‬ ‫)‪ 2001‬م ص‪169‬ـ‪170‬‬
‫والتمي ز فيم ا ل و أتب ع نظ ام تقييم ع ادل‪ ،‬يس دي ب ين‬
‫العاملين ويراعي الدقة والموضوعية((‪‬‬
‫))عبارة عن معرفة درجة إتق ان العام ل لألعم ال المنوطة‬ ‫ألعريقي منصور محمد‬ ‫‪7‬ـ‬
‫ب ه‪ ،‬وم دى التزام ه واحترام ه لس لوكيات العم ل وانظمت ة‬ ‫إسماعيل‬
‫وقوانين ه‪ ،‬والنت ائج الت ي حققھ ا‪ ،‬وي تم ذل ك م ن خ الل‬ ‫)‪ 2005‬م ص ‪(295‬‬
‫المالحظة المستمرة والقياس ألدائه خالل فترة من الزمن (‬
‫‪٣‬أش ھر‪ ٦ ،‬أش ھر‪ ،‬أو س نة)‪ ،‬ومقارن ة نت ائج ھ ذا القي اس‬
‫بالمعايير المحددة سلفاً‪ ،‬ليتم على ضوء ذلك اتخاذ‬
‫الخطط الالزمة‪.‬أھمية تقييم(( ‪0‬‬

‫وعلى ضوء ماتقدم من التعاريف يمكن استخالص التعريف األتي ‪:‬‬

‫)) ھو نظام يھدف من خالله إلى تحديد مدى كف اءة أداء الع املين ألعم الھم وذل ك لغاي ات تتعل ق‬
‫بالمنظمة والفرد على حد سواء(( ‪0‬فالتقييم ليس ھدفا ً في حد ذاته‪ ،‬وإنما غدا وسيلة تھ دف ف ي‬
‫نھاية المطاف على تحفيز األفراد‪ ،‬ومساعدتھم على تعديل سلوكھم بصورة إيجابية‪ ،‬ودفعھم إلى‬
‫تطوير أدائھم‪ ،‬ومن ثم رفع الكفاءة اإلنتاجية في المنظمة‪.‬‬

‫‪:‬ـ اﻟﺨﻠﻔ ﻴﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨ ﻴﺔ ﻟﻘ ﻴﺎس وﺗ ﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﺛﺎﻟ ﺜﺎ‬

‫اﻷداء‪:‬‬
‫يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداء العاملين أنھا استعملت من قبل الحضارات القديمة‬

‫‪6‬‬
‫"الصينية‪ ،‬الرومانية‪ ،‬الفرعونية‪ ،‬حضارة بالد الرافدين" وصوال إلى العصر الحديث نج د‬
‫إن من اھتم بھذه العملية بشكل واسع‪ ،‬ھي حركة اإلدارة العلمي ة حي ث اس تخدمت العملي ة‬
‫كوسيلة إلعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام األساليب العلمية في األداء‪.‬‬
‫كما اھتمت مدرسة العالقات اإلنس انية بھ ذه العملي ة ؛ حي ث دع ت إل ى ض رورة الم زج م ا‬
‫بين المعايير الموضوعية والسلوكية عند تقويم األداء ‪0‬‬
‫كما صحب ھذا التطور التاريخي تغيرات في استخدام المصطلح المناسب للداللة على معنى‬
‫ھ ذه العملي ة‪ ،‬فم ن المص طلحات الت ي اس تخدمت" ‪performance assessments,‬‬
‫‪ "performance evaluation, appraisal‬وب النظر لھ ذه المص طلحات يقودن ا إل ى‬
‫إن العملية تتضمن ثالث عمليات فرعية‪:‬‬
‫قياس األداء المحقق‪.‬‬
‫تحديد مستوى األداء المنجز ويطلق عليه التقييم أو التقرير‪.‬‬
‫تعزيز نقاط القوة أو معالجة نقاط الضعف في األداء ويطلق عليھا التقويم‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪:‬ـ أهﻤﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬ـ‬
‫تستھدف عملية تقييم األداء تحقيق ث الث غاي ات عل ى مس توى المنظم ة و عل ى مس توى الم دير‬
‫وعلى مستوى الموظف التنفيذي‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬أيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي‬
‫العاملين اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتھم بما يساعدھم على التقدم والتطور‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم‬
‫كمؤشرات لحكم على دقة ھذه السياسات‪.‬‬
‫‪ -4‬مساعدة المنظمة على وضع معدالت أداء معيارية دقيقة‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪1‬ـ دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مھاراتھم وإمكانياتھم الفكرية وتعزيز قدراتھم‬
‫اإلبداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي ألداء تابعيھم‪.‬‬
‫‪2‬ـ دفع المديرين إلى تطوير العالقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليھم للتعرف‬
‫على المشاكل والصعوبات التي تواجھھم في عملھم ‪0‬‬
‫أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تجعل العامل أكثر شعـور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالـة وبأن جميع‬
‫جھوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع العامل للعمل باجتھاد وجدية وإخالص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه‬
‫معنويا وماديا ‪0‬‬
‫بأھمي ة واسعة في أط ار الفعالي ة اإلداري ة‬ ‫لق د حظي موض وع تقي يم أداء الع املين‬
‫‪7‬‬
 ‫بصورة عامة‪ ،‬إذا أن التقييم من شأنه أن يخل ق األج واء اإلداري ة الق ادرة عل ى متابع ة األنش طة‬
‫الجارية في المنظمة والتحقق من مدى التزام األفراد العاملين بانجاز مسؤولياتھم وواجباتھم وفق‬
‫معطي ات العم ل البن اء‪ ،‬وتتجل ى األھمي ة الت ي ينط وي عليھ ا تقي يم األداء وي رى )حم ود خض ير‬
‫والخرشة ياسين)‪2007‬م ص‪152‬ـ‪ (154‬إن أھمية تقييم األداء ھو لتحقيق النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪1‬ـ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫أن فاعلية التقييم وأسس نجاحه يساھم بشكل واضح في تخطيط الموارد البشرية سيما وأن‬
‫المنظمة تعتمد مقاييس تقييم األداء دوريا ً أو سنويا ً لتحديد مدى الحاجة المستقبلية للموارد‬
‫المتاحة لديھما وحاجتھا الفعلية للقوى البشرية في السوق وھذا من شأنه أن يرتبط بتقدير‬
‫وتحديد السياسات التنظيمية بدأ باستقطاب الموارد البشرية الكف وءة واختيارھ ا وتعبئتھ ا‬
‫وت دريبھا وتطويرھ ا واس تثمار ق دراتھا بك ل فاعلي ة‪ ،‬ل ذا أن تخط يط ووض ع السياس ات‬
‫التشغيلية والتطويري ة والتدريبي ة ي رتبط بش كل ج وھري باألس س الس ليمة لعملي ة التقي يم‬
‫ألداء األفراد العاملين‪.‬‬
‫‪2‬ـ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ‪:‬‬
‫أن عملي ة التق ديم تس اھم بش كل فع ال ف ي تحس ين األداء وتط ويره‪ ،‬إذ أن عملي ة التقي يم‬
‫تس اعد اإلدارة العلي ا ف ي المنظم ة ف ي معرف ة وتحدي د نق اط الق وة والض عف ل دى األف راد‬
‫العاملين لديھا‪ ،‬ثم أن ھؤالء األفراد البد من معرفة مستوى التقييم الدوري لھم من قبل‬
‫اإلدارة وھذا من شأنه أن تحفز األفراد العاملين ويدعو كل منھم إلى استثمار جوانب‬
‫القوة في مساره الوظيفي وتطويره بالشكل األفضل أما األفراد ذوي القدرات والمھارات‬
‫الضعيفة سواء على الصعيد المھني( التخصص )أو اإلداري فأن اإلدارة تسعـى معھـم‬
‫لممارسة سبل التطوير المناسبة من خالل التدريب مثالً في الحـاالت التـي يشعـرون‬
‫بالضعف فيھا ولذا فأن التقييم من شأنه أن يؤشر الجوانب المرتبطة باألفراد من حيث‬
‫القوة والضعف وبالتالي يصار لتطويرھا وتحسينھا‪ ،‬مما ينعكس أثـره ايجابيا ً عـلى‬
‫مستوى األداء العام للعاملين في تحقيق أھداف المنظمة‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫مما الشك فيه أن التقييم السليم ألداء العاملين من شأنه أن يساھم في تحديد البرامج‬
‫التدريبية وتحديدھا ال يتم عشوائيا ً أو اعتباطا ً وإنما يتركز على الحاجات الحقيقية التي‬
‫يتطلبھا تحسين أداء العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫‪4‬ـ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪:‬‬

‫نظراً ألن التقييم العادل لألداء من شأنه أن يبين بوضوح مستوى االنجاز الفعلي للعام ل‬
‫ومدى قدرته على تحقيق متطلبات وواجبات العمل بدقة‪ ،‬لذا فإن الحوافز والمكاف آت الت ي‬
‫تقدم لھؤالء العاملين تعتمد الجھد الفعلي المبذول من قبلھم مصداقا ً لقول ه تع الى ﴿ ول يس‬
‫لإلنسان اإل م ا س عى ﴾ ول ذا ف إن المكاف آت المعط اة للعام ل تس تند عل ى الجھ د المنج ز ف ي‬
‫تحقيق األداء وھذا مايعزز لدى العاملين عدالة التوزيع للحوافز والمكافآت من قبل اإلدارة‬
‫العليا في المنظمة‪ ،‬أو أن وضع السياسات العادلة للحوافز والمكافآت من ش أنھا أن تعم ق‬
‫الوالء واالنتماء للمنظمة وتشعر الفرد العامل بأن اإلدارة العليا تعترف بفضل العاملين في‬
‫قيامھم باالنجاز السليم وعدالتھم بالتقييم وإعط اء ك ل ذوي الكف اءات العلمي ة المتدني ة ق د‬
‫تأخذ بشأنھم بعض الجزاءات كحرمانھم من العالوات الدورية أو نصيبھم في األرباح التي‬
‫‪8‬‬
‫يتم توزيعھ ا وق د تلج أ اإلدارة أحيان ا ً إليق اع بع ض العقوب ات التأديبي ة وغيرھ ا‪ ،‬وم ن ھن ا‬
‫يتض ح بج الء أن عملي ة التقي يم تس اھم بوض ع السياس ات التنظيمي ة العادل ة ف ي أعط اء‬
‫الحوافز أو المكافآت أو الحرمان منھا وفق طبيعة وفلسفة المنظمة بشأن الثواب والعقاب‬
‫وأسس استخدامه‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ اﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪:‬‬
‫أن تقييم األداء من شأنه أن يساعد اإلدارة العليا بمعرفة حقيقة األفراد العاملين ل ديھا م ن‬
‫حي ث المھ ارات والق درات والقابلي ات إذ يس اھم التقي يم الموض وعي بمعرف ة الف ائض أو‬
‫النقص بالموارد البشرية من ناحية ويمكن اإلدارة بنقل أو ترقية الموظفين الع املين ذوي‬
‫الكفاءات العلمية لمواقع أو مراكز وظيفية ينسجم مع قدراتھم وقابليتھم في األداء ‪.‬وھذا ما‬
‫يجعل اإلدارة العليا بالمنظمة على دراية تامة بإمكاني ة الترقي ة أو النق ل أو االس تغناء ع ن‬
‫العاملين ذوي الكفاءات المتدنية في األداء‪.‬‬
‫‪6‬ـ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫يساھم تقييم أداء العاملين بت وفير الف رص المناس بة لمعرف ة اإلدارة العلي ا بمك امن الخل ل أو‬
‫الضعف في اللوائح والسياسات والبرامج واإلجراءات والتعليمات‪...‬الخ‪ ،‬المطبقة في العم ل‬
‫من ناحية ومعرفة الضعف أيضا في المعدات واألجھزة واآلالت‪ ،‬أي أن التقييم يكشف مكامن‬
‫القوة والضعف عموما ً في جميع العناصر اإلنتاجية وبالت الي يمك ن للمنظم ة م ن تحس ين أو‬
‫تط وير ق درات ھ ؤالء األف راد م ن خ الل إج راءات التحس ين والتغيي ران المطلوب ة بمختل ف‬
‫البرامج والسياسات واإلج راءات والموازن ات وغيرھ ا م ن المتطلب ات الت ي يمك ن أن تك ون‬
‫رافداً فعاالً في تحقيق انجاز العاملين بفاعلية وكفاءة عالية‪ .‬أن حقائق األھمية التي تكمن في‬
‫أطار التقييم العادل والفعال تمتد آلفاق متعددة من األھداف ولذا يصار إلى اعتمادھا في جميع‬
‫المنظمات كوسيلة جوھرية يرتكن إليھا في التطوير الھادف لألداء( ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪:‬ـ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷداء ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ آﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫يعبر عن مقدار الطاقة العقلية والنفسية والجسمية التي يبذلھا الفرد في العمل خالل فترة‬
‫زمنية محددة‪ ،‬تعبر المقاييس التي تقيس سرعة األداء أو الكمية خالل فترة زمنية محددة‬
‫عن البعد الكمي للطاقة المبذولة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫تعني مستوى الدقة و الجودة‪ ،‬و مدى مطابقة الجھد المبذول للمواصفات ففـي بعـض‬
‫أنواع األعمال قد ال يھم كثيرا سرعة األداء أو كميته ‪ ،‬ما يھم نوعية وجـودة الجھـد‬
‫المبذول‪ ،‬والكثير من المقاييس التي تقيس درجة مطابقة اإلنتاج للمواصفات والتي تقيس‬
‫درجة اإلبداع واالبتكار في األداء ‪0‬‬
‫‪3‬ـ ﻧﻤﻂ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫يقصد به الطريقة التي يؤدي بھا الفرد عمله وقياسه ببعض الحركـات والوسائل والطرق‬
‫التي قام بھا في أدائه لعمله فعلى أساس نمط اإلنجاز يمكـن قياس الترتيب الذي يمارسه‬
‫‪9‬‬
 ‫الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة ومزيج ھذه الحركات أو األنشطة إذا كـان العمـل‬
‫جسماني بالدرجة األولى‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ـ ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬ـ‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء من السياسات الھامة إلدارة الموارد البشرية نظراً للفوائد التي‬
‫يؤديھا التقييم وتطبيقھا على أسس سليمـة تتوافـر فيھا الموضوعية ‪.‬بعيدة عـن التحيز‬
‫والمحسوبية والتمييز‪ ،‬وفيما يلي عرضا ً ألھم فوائدھا‪:‬‬
‫‪1‬ـ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫إن جواً من التفاھم والعالقـــات الحسنـة سيسـود بين العاملين واإلدارة حينما يشعـــر‬
‫العاملون أن جھدھم وطاقتھم فـي تأديتھم ألعمالھـم ھـي موضـع تقدير واھتمـام مـن‬
‫قبل اإلدارة‪ ،‬وأن الھدف األساس من وراء التقييم ھو معالجـة نقاط الضعـف فـي أداء‬
‫الفرد علـى ضـوء ما يكشفه التقييم كمـا أن اعتمــاد الترفيع أو منح العـالوة والتقـدم‪،‬‬
‫على قياس كفاءة الفرد في عمله وبناء على تقييم موضوعي عادل ألداء الفرد‪.‬‬
‫مما يخلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائھم وباإلدارة‪ ،‬كــل ذلك يدفـع الفــرد مـن أن‬
‫يقدم على عمله راضياً مستعداً وجدانيا ً ‪.‬وما الروح المعنويـة إال االستعداد الوجدانـي‬
‫نحو العمل مما يساعد العاملين على زيادة اإلنتاج دون مزيد من الجھد ‪0‬‬
‫‪2‬ـ إﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ‪:‬‬
‫إذ عندما الفرد أن أداءه في العمل ھو موضع تقييم من قبل رؤساءه المباشرين ‪.‬وأن‬
‫نتائج ھذا التقييم سيترتب عليھا اتخاذ القرارات التي تؤثر على مستقبله في العمل ‪.‬‬
‫فإنه سيشعر بالمسؤولية تجاه نفسه والعمل معاً ‪.‬وسوف يبذل ج ّل جھده وطاقته التي‬
‫يمتلكھا لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضاء رؤسائه‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﺗﺤﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻧﻘﻠﻪ إﻟﻰ وﻇﻴﻔﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪٤‬ـ ‪.‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﺟﻮدة وآﻔﺎءة‬
‫أداﺋﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪:‬‬
‫وذلك للمعرفة إلى تحسين األداء إلى األفضل‪.‬‬
‫‪ ٥‬ـ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺮﻗﻴﺔ آﻤﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪. ٦‬إﺟﺒﺎر اﻟﺮؤﺳﺎء أن ﻳﺮﺑﻄﻮا ﺳﻠﻮك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﻨﻮاﺗﺞ اﻷداء‬
‫وﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪاﻟﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫حيث تضمن اإلدارة عند استخدامھا أسلوبا ً موضوعيا ً لتقييم األداء أن ينال الفـرد ما‬
‫يستحقه من ترقية أو عالوة أو مكافئة على أساس جھده وكفاءته بالعمل ‪.‬وبمعاملة‬
‫عادلة ومتساوية للعاملين كافة‪.‬‬
‫‪. ٨‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﺳﺎء‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫إذ أن إدارة تقييم األداء العليــا فـي المؤسسة قادرة علــى مراقبــة جھ ـــود الرؤســاء‬
‫وقدراتھم اإلشرافية والتوجيھية من خـالل نتائج تقريـر اإلدارة المرفوعـة من قبلھـم‬
‫لتحليلھا ومراجعتھا‪.‬ومن خالل ذلك يتسنى لإلدارة العليا تحديد طبيعة معاملة الرؤساء‬
‫للمرؤوسين ‪.‬ومدى االستفادة من التوجيھات المقدمة لھم من قبل رؤسائھم ‪.‬‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ((‬

‫))أهﺪاف واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻷداء((‬
‫أوﻻ‪:‬ـ أهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬
‫تستخدم النتائج والبيانات التي تتحقق من عملية قياس األداء في تحقيق عدة أھداف منھا‪:‬‬
‫أھداف إدارية‪.‬‬
‫أھداف التوجيه واإلرشاد‪.‬‬
‫أھداف البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷهﺪاف اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫قرارات الترقية والنقل‪.‬‬
‫قرارات تجديد العقود‪.‬‬
‫صرف المكافآت التشجيعية‪.‬‬
‫‪ ‬أهﺪاف اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد‪:‬‬
‫إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين‪.‬‬
‫إرشادھم إلى برامج تدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫االستقطاب واالختيار‪.‬‬ ‫التحقق من سالمة عمليات‬
‫‪11‬‬
 ‫تقييم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫تقييم أنظمة الحوافز‪.‬‬
‫ويمكن توضيحھا بالجدول األتي ‪:‬ـ‬

‫أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫أهﺪاف اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫أهﺪاف إدارﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫التحقق من صحة وسالمة‬
‫عمليات االستقطاب واالختيار‪.‬‬
‫تقويم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫تقويم إجراءات وأنظمة‬
‫الحوافز والرضا الوظيفي مثل‬
‫الرواتب واألجور والخدمات‬
‫والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫واﻹرﺷﺎد‬
‫إبراز جوانب الضعف‬
‫والقوة في أداء الموظفين‬
‫إرشاد الموظفين إلى‬
‫البرامج التدريبية أو‬
‫إعادة التأھيل ‪.‬‬
‫استخدام البيانات المجمعة عن‬
‫األداء في قيام المنظمة بإعادة‬
‫النظر في برامج الحوافز‬
‫ببرامج تدريبية وتطويرية‬
‫القائمة وأساليب تحسين‬
‫الرضا والدافعية للعمل‪.‬‬
‫استخدام البيانات لألغراض‬
‫التخطيط واإلعداد المھني‪.‬‬
‫قرارات الترقية والنقل‬
‫وتخفيض الرواتب‬
‫قرارات تجديد العقود‬
‫وإنھائھا‬
‫قرارات صرف المكافآت‬
‫التشجيعية‪.‬‬
‫قرارات إلحاق الموظفين‬
‫إعادة النظر في إجراءات‬
‫االستقطاب واالختيار‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ـ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪:‬ـ‬

‫يمكن للمنظمة اإلفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجاالت التالية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و إﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط اإلستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و‬
‫أھم ھذه المتغيرات ھي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتھا و كفاءتھا و‬
‫إمكانياتھا ‪ ,‬و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل ‪ ,‬و لذلك فان نتائج التقويم‬
‫ھي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات الالزمة للتخطيط االستراتيجي المتوافق مع‬
‫ما سيتوفر من موارد بشرية ‪.‬‬
‫‪2‬ـ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﺮاد ‪:‬‬
‫تستخدم نتائج التقويم في تطوير األفراد في المنظمة من خالل ما توفره من معلومات‬
‫حول نقاط القوة و الضعف لدي األفراد العاملين و تساعد اإلدارة في اعتماد األسس‬
‫السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط‬
‫الضعف ‪.‬‬
‫‪3‬ـ رﻓﻊ دواﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ‪:‬‬
‫أن المعلومات المرجعة لألفراد العاملين ذات أھمية كبيرة ‪ ,‬إذ تعد احد العناصر األساسية‬
‫في اإلثراء الوظيفي ‪ ,‬فالعاملون يتطلعون دوما إلي معرفة تطورات اإلدارة عنھم و عن‬
‫أدائھم بھدف السعي إلي تحسين أدائھم ذاتيا ً ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ‪:‬‬
‫تخدم نتائج تقويم األداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية ‪ ,‬إذ أن ھنالك أسس‬
‫في تصميم الحوافز تختلف باختالف الوظائف و المتغيرات البيئية المؤثرة علي األداء ‪ ,‬و‬
‫لذلك فان نظام تقويم األداء البد أن يأخذ بنظر االعتبار ھذه المتغيرات لتوفير المعلومات‬
‫الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساھم في تصميم نظام حوافز عادل ‪.‬‬
‫لذلك فان ھذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المھارات أي أن عملية‬
‫‪12‬‬
 ‫تقويم األداء لمثل ھذه الوظائف تركز علي المھارات ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪:‬ـ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬ـ‬

‫باعتبار عملية تقييم األداء نظام فھو يتركب من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل ھذه العناص ر‬
‫في الخطوات الممارسة التطبيقية السليمة لھذه العملية وھي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض‪:‬‬
‫وھو الھدف الذي تسعى له اإلدارة من وراء العملية وجمعھا لھذه المعلومات والبيانات‪،‬‬
‫حيث يمكن أن توظفھا لعدة أغراض منھا مايلي‪:‬‬
‫تقديم معلومات للعاملين أنفسھم على جودة وكفاءة أداءھم ألعمالھم وذلك للمعرفة‪،‬‬
‫ولتحسين األداء نحو األفضل‪.‬‬
‫تحديد مستوى األجر والكفاءات والعالوات التي يمكن أن يحصل عليھ ا الف رد وذل ك‬
‫مقابل األداء‪.‬‬
‫تحدي د الوظيف ة الحالي ة المناس بة‪ ،‬والوظيف ة المس تقبلية الت ي يمك ن أن ينق ل لھ ا‬
‫العامل‪ ،‬أو االستغناء عن العامل وھذا في حالة ما ل م يك ن عل ى المس توى المطل وب‬
‫في الوظيفة الحالية‪.‬‬
‫التعرف على األعمال والمھام التي من الممكن أن تسند إلى الموظف وھذا في‬
‫حالة الحاجة إلى ھذه المھام‪.‬‬
‫تحديد أوجه القصور في أداء الفرد‪ ،‬واحتياجه إلى التطوير والتنمية وذلك من‬
‫خالل جھود التدريب‪.‬‬
‫إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيھم بنواتج العمل وقيمته النھائية‪.‬‬
‫فالتركيز على نوع من ھذه األغراض ھو الذي يعطي الشكل العام لنظام تقييم األداء‪.‬‬
‫فعل ى س بيل المث ال إن رك زت المؤسس ة أو اإلدارة عل ى غ رض تق ديم المعلوم ات للع املين عل ى‬
‫أدائھم‪ ،‬فھذا تأكيد على أھمية إخبار العاملين بنتائج التقييم وكذا ش كل نم وذج تقي يم األداء‪ ،‬ك أن‬
‫تكون معلومات التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسھل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫يمكن أن يقوم بھذه العملية أي من األطراف التالية‪:‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪0‬‬
‫اﻟﻤﺮؤوس ‪0‬‬
‫زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪0‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪0‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪:‬‬
‫ھي األكثر شيوعا‪ ،‬كما يمكن تقوي ة ھ ذه الطريق ة م ن خ الل قي اس ال رئيس األعل ى م ن ال رئيس‬
‫المباش ر باعتم اد التقي يم حي ث يق ع عل ى ع اتق ھ ذا األخي ر مس ؤولية ض بط وموازن ة تق ديرات‬
‫الرؤساء المباشرين ببعضھم البعض‪ ،‬والتأكد من إتباعھم لإلجراءات والتعليمات بشكل سليم في‬
‫‪13‬‬
 ‫حين تقع المسؤولية الرئيسية في التقييم على الرئيس المباشر‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺮؤوس ‪:‬ـ‬
‫وتتمثل في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء‪ ،‬وھي تخص تلك المنظمات ذات المواق ف الحرج ة‪،‬‬
‫وذات الحساسية العالية من أھم مشاكل ھذه الطريقة أنھا تن اقض مب ادئ اإلدارة بعك س الطريق ة‬
‫األولى التي تتماشى م ع مب ادئ اإلدارة وخاص ة فيم ا يتعل ق بوح دة األم ر‪ ،‬أض ف إل ى م ا يالقي ه‬
‫المرؤوسين من احتجاج من قبل الرؤساء‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰﻣﻼء ‪:‬ـ‬

‫تعتبر نادرة االس تخدام وتتمث ل مش اكلھا عل ى المس توى التنظيم ي األدن ى لم ا تخلق ه م ن مش اكل‬
‫فبالعالقات االجتماعية داخل العمل‪ ،‬كما يمكن استخدامھا ف ي المس تويات اإلداري ة بغ رض تحدي د‬
‫االستعدادات القيادية واإلدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬ـ‬
‫تعني وجود لجنة من الرؤساء يعملون على وضع تقييم مشترك بي نھم لك ل م رؤوس عل ى ح ده‪،‬‬
‫وھذا الطريقة تفترض إن الرؤساء على قرب من كل مرؤوس‪ ،‬ولدي ھم المعلومات الكافي ة للقي ام‬
‫بھ ذه العملي ة؛ وھ و أم ر غي ر مت وافر دوم ا مم ا يجع ل المؤسس ة تخض ع ك ل رئ يس عل ى ح ده‬
‫بإعطاء التقييم ثم تجمع ھذه التقارير مع بعضھا البعض إلضفاء عنصر الجماعية‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫وھنا تطرح األسئلة اآلتية‪ :‬كم مرة سيتم التقييم سنويا؟ متى تتم عملية التقييم؟‬
‫فغالبا ما تقوم المؤسسات بھذه العملية في نھاية السنة وھو في حقيقة األمر يمثل تھدي د لعملي ة‬
‫التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لھذه العملية؛ ف إذا م ا عم ل الرؤس اء بعملي ة التقي يم خ الل‬
‫الفترة كلھا وذلك يوجب االحتفاظ بسجالت عن مدى تقدم المرؤوسين في عملھم وھذا في الواقع‬
‫مدة أطول من تلك تخصص لھا في نھاية السنة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫وھي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف ھذه المعايير إلى‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء‪:‬‬
‫تختص بقياس كمية وجودة األداء‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺳﻠﻮك اﻷداء‪:‬‬
‫مثل معالجة شكاوى العمالء‪ ،‬إدارة االجتماعات‪ ،‬كتابة التقارير‪ ،‬المواظبة على العمل‬
‫والتعاون مع الزمالء‪...‬الخ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺻﻔﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫مثل المبادأة‪ ،‬االنتباه‪ ،‬دافعية عالية واالتزان االنفعالي‪...‬الخ‬

‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﻳﺠﺐ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد آﺒﻴﺮ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وذلك لتعدد األنشطة التي يمارسھا المرؤوسون بھدف تغطية الجوانب المختلفة لألداء‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫إي تعبر عن المقومات األساسية التي تستلزمھا طبيعة العمل‪ ،‬حيث تعتبر معايير نواتج‬
‫األداء األكثر موضوعية من غيرھا‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺻﺪق اﻟﻤﻌﻴﺎر‪:‬‬
‫والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار يجب أن تعبر بصدق عن‬
‫الخصائص التي يتطلبھا األداء ويتم الوصول إلى ذلك من خالل دراسة وتحليل العمل‪.‬‬
‫‪4‬ـ ﺛﺒﺎت اﻟﻤﻘﻴﺎس أو اﻟﻤﻌﻴﺎر‪:‬‬
‫أي يج ب أن تك ون نتيج ة األداء م ن خ الل مق اييس ثابت ة تختل ف ب اختالف درج ات‬
‫ومستويات األداء‪.‬‬
‫‪5‬ـ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ‪:‬‬
‫ويعني ذلك حساسية المعيار إلظھار االختالفات في مستويات األداء مھما كانت بسيطة‬
‫فيمز بين أداء الفرد أو مجموعة من األفراد‪.‬‬
‫‪6‬ـ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻴﺎر‪:‬‬
‫وھذا يعني الوضوح في االستعمال من قبل المسؤول عن التقييم‪.‬‬
‫‪7‬ـ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬
‫وھذا يعني إمكانية قياس ھذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسھا في الموظف‪.‬‬

‫))‬
‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ((‬

‫)) ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وأﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫((‬

‫تعمل اإلدارة في الدول المتقدمة كل ما في وسعھا في سبيل تحفيز العاملين للرفـع مـن‬
‫أداءھم وزيادة والئھم لمؤسساتھم بشتى السبل واإلمكانيات ويبتكرون أساليب جديدة في كل‬
‫مرة وتشمل ھذه األساليب الجوانب المادية من التحفيز كربط كمية األداء بحافز مادي كلما‬
‫زادت الكمية زاد ھدا الحافز ولعل ھذا النوع من الحوافز رغم أھميته يعـاب عليه قصر زمن‬
‫التأثير وخاصة عندما يبقى ھذا الحافز ثابتا لمدة طويلة ومن صور الحوافـز المعنوية‬
‫المتعددة والمستخدمة في اإلدارة الحديثة تقييم أداء العاملين الجيدين واإلشادة بإسھاماتھم‬
‫المميزة وھذا يتطلب من اإلدارة ابتكار نظم تقييم فعالة تستند علـى معايير حقيقية واقعية‬
‫وقابلة للتطبيق والحال في العالم العربي يختلف كثيرا وبتفاوت عن ما ھو عليه في الدول‬
‫المتقدمة حيت أن التقييم الذي نالحظه في واقعنا الراھن يمـر بأربعـة سيناريوھات ‪- :‬‬
‫‪ - 1‬اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ آﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫يجعل من يعمل كمن ال يعمل وھذا من أسباب إحباط عزيمة العاملين إما عدم وجود أي نوع‬
‫من التقييم بالمؤسسة أو وجود تقي يم ش كلي ف ي ش كل نم اذج نمطي ة ك التي نراھ ا ف ي معظ م‬
‫إداراتنا الحكومية وھو نوع من أنواع التقييم يعد أخر السنة يقيم فيه أداء الموظف عن سنة‬
‫كاملة ومن عيوب ھدا النوع من التقارير انعدام المتابعة اليومية للموظف حيت يتفاوت أداء‬
‫الموظف من يوم إلى أخر وليس م ن الع دل تقي يم أداء الموظ ف وف ق أخ ر أداء ل ه وھ دا م ا‬
‫يرصده التقرير السنوي المتمث ل ف ي النم وذج المن وه عن ه والعي ب الث اني أن التقي يم يخض ع‬
‫لألھواء الشخصية ودرجة العالقة بين الرئيس والمرؤوس وال يخضع لمعايير األداء ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺳﻮء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪- :‬‬
‫أ ـ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪:‬‬
‫ومن المھم أيضا أن يكون التقييم وفقا لمعايير موضوعية متجردة وليست‬
‫شخصية‬
‫متحيزة‪ ،‬فإذا توفرت تلك المسلمات أسھمت بشكل إيجابي في زيادة درجـة رضـا‬
‫العاملين‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﻜﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫إن ما تفرزه اإلدارة الراھن ة م ن قي ادات إداري ة غي ر ق ادر عل ى مس ك زم ام األم ور‬
‫وذلك بسبب ما اكتسبته من عادات سيئة وأمراض إدارية مستعص ية نتيج ة الحتكاكھ ا‬
‫بالمدراء المسئولين على إدارة الموسوسات العامة والدين يعتب رون م ن اكب ر مظ اھر‬
‫الفساد اإلداري المنتشر في كافة قطاعات المجتمع في عالمنا العربي وھ ذا م ـن ش انه‬
‫أن يؤثـر سلبـا علـى تقييم ھـذه الفئة لمرؤوسيھـم نتيجـة‬
‫لض عف اإلمكاني ات اإلداري ة وعدم الق درة عل ى تحك يم المع ايير العلمي ة للتقي يم ففاق د‬
‫الشيء ال يعطيه كما يقال ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﺪاﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارﻳﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ واﻟﺮﺷﻮة ‪:‬‬
‫في بعض األحيان يتعامل المـدراء مع مرؤوسيھم بشتى أنـواع المحسوبية والرشوة‬

‫‪16‬‬
 ‫فتمنح التقييمات الجيدة لمن يحابي ويتملق ويخدم الرئيس أو يدفـع له رشـوة فتفقد‬
‫ھذه التقييمات ھدفھا ولم تعـد صالحـة إلثارة المنافسة بين أفـراد الفريق الواحـد‬
‫وھذا مظھر من مظاھر الفساد اإلداري المستشري في معظم مؤسساتنا اإلداريـة ‪0‬‬
‫ب ـ ﻧﺘﻴﺠﺔ وﺟﻮد اﻟﺸﻠﻠﻴﺔ وﺗﺪاول اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺮﺟﻞ‬
‫من اكبر األمراض اإلدارية المنتشرة في بيئتنا اإلدارية الراھنة الشللية التـي‬
‫تأتـي‬
‫نتيجة للصراع على تداول المناصب اإلدارية وغياب قاعـدة الرجـل المناسب فـي‬
‫المكان المناسب حيت يتمكن مجموعة من المدراء من الوصول إلى ھـرم السلطـة‬
‫فيمنحون أتباعھم كافة الميزات والحوافز بدون وجـه حـق في الوقت الذي يسلبون‬
‫خصومھم ابسط حقوقھم وبذلك ال يكـون للتقييم معنـى وتفشل اإلدارة فـي تحقيق‬
‫أھدافھا ويكتر ھدا النوع من الصراع داخل مؤسسات القطاع العام‪.‬‬
‫‪ –4‬ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار اﻹدارة ‪- :‬‬
‫أ – ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬
‫تشھـد إداراتنا عملية تنقالت وانتقاالت سريعـة فـي العناصر البشرية التي تتولـى‬
‫المسؤوليات اإلدارية العليا مما يترتب عليه عدم استقرار ھـذه العناصر اختالفات في‬
‫التقييم باختالف ثقافـة وخبرة المسئولين ونظرتھم لألمور وھـذا ال ينعكـس علـى‬
‫تقييم أداء العاملين فحسب بـل يمتد إلـى أن ينسف كل مدير جديد ما قـام به قبلـه‬
‫ويبدأ من الصفر وھدا مرده إلى انعدام التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬
‫ب – ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻤﻼك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫تعانـي بعض المؤسسات في القطاع العام كثيرا مـن التغيرات فـي ھياكلھا التنظيمية‬
‫ألسباب كثيرة يدعـي أصحـاب ھـذه التغييرات بأنھا لصالـح المؤسسة ولعـل مـن‬
‫األسباب الحقيقية وراء ھـذه التغيرات عـدم استقرار العناصر اإلداريـة فكلمـا تولـى‬
‫قيادي منصبا كبيرا علـى ھـرم السلطة أعطى لنفسه الحـق بتغيير الھيكل التنظيمي‬
‫ليفتح وظائف جديدة التباعية ومناصريه وبذلك تلغى وظائف ويبعـد موظفوھا وتفتـح‬
‫وظائـف جديدة وينسب لھـا موظفـون جـدد وبذلك يختل التـوازن اإلداري داخـل‬
‫المؤسسة ويختل معـه نظام الرقابة والتقييم وبذلـك يصبح التقييم غـير موضوعـي‬
‫وتمنح المناصب والتقديرات الجيدة والحـوافز الماديـة للمناصرين وإتبـاع السلطـة‬
‫المتمركزة في ھـرم اإلدارة دون مراعاة لضوابـط ومعايير التقييم المعمول بھـا فـي‬
‫لوائح المؤسسة ‪ .‬ھـذه بعض المشاكل والعراقيل التي تواجه المؤسسات اإلدارية فـي‬
‫سبيل تفعيل تقييم أداء العاملين وجعله حافزا مؤثرا ودافعـا لسلـوك العاملين لزيـادة‬
‫اإلنتاج وال يتأتى ھـذا إال أذا كـان التقييم مبنـي علـى الصـدق والواقعية والعـدل‬
‫ويعطى لمن يستحقه عن جدارة وبدل جھد وبدلك يسعـى الكل للوصـول إلى ھـذا‬
‫الھدف في إطار منافسة شريفة وأجواء تسودھا المحبـة والتعـاون والود ويصبح‬
‫الوصـول إلى تحقيق األھداف المبتغاة بالنسبة للمؤسسة أمرا بسيطا وسھل المنال‪.‬‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺮاﺑﻊ((‬

‫))ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻹﺻﻼح اﻹداري((‬

‫يعني تقييم األداء المؤسسي أن تق وم المنظم ة المعني ة بجم ع البيان ات والمعلوم ات الالزم ة ع ن‬
‫‪17‬‬
 ‫اإلنجاز الفعلي خالل فترة زمنية معينة لمقارنته مع المعايير والخطة الموضوعة مسبقا‪ ،‬لمعرفة‬
‫ما تم إنجازه عن تلك الفترة‪ ،‬لتتمكن المنظمة م ن الكش ف ع ن نق اط الق وة والض عف ف ي جمي ع‬
‫وظائف اإلدارة التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ :‬الرقابة‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬التوظيف‪...‬الخ‪ ،‬لوضع وتحدي د السياس ات‬
‫والب رامج واإلج راءات األنس ب‪.‬وم ن ھن ا‪ ،‬ف ان أول ى الخط وات األساس ية لإلص الح اإلداري ھ ي‬
‫عملي ة تقي يم األداء الت ي تب دأ بجم ع البيان ات والمعلوم ات الالزم ة م ن جمي ع القطاع ات العام ة‬
‫المعنية ‪ -‬كوننا نتحدث عن تقييم األداء في القطاع العام‪ ،-‬حيث ي تم جم ع البيان ات الالزم ة بأخ ذ‬
‫عين ات م ن ذوي العالق ة‪ ،‬م دراء ورؤس اء أقس ام وم وظفين‪ ،‬باإلض افة إل ى اخ ذ عين ات م ن‬
‫الم راجعين والمتع املين م ع ال وزارات وال دوائر ليص ار إل ى تحليلھ ا وتحويلھ ا إل ى معلوم ات‬
‫لالستفادة منھا‪ ،‬حيث تبدأ بعدھا عملية المقارنة مع الخطة والمعايير المحددة مسبقا‪ ،‬وف ي حال ة‬
‫القطاع العام الذي ال يھدف إلى تحقيق الربح والذي يھدف بالغالب إل ى تق ديم الخ دمات والمن افع‬
‫العامة للم واطنين والت ي م ن الص عب قياس ھا‪ ،‬حي ث إنھ ا غي ر مع دودة‪ ،‬مم ا يعن ي ع دم وض وح‬
‫األھداف العامة والتشغيلية بشكل دقيق‪ ،‬وبالتالي قد يكون من الصعوبة بمكان إيجاد معايير كمية‬
‫دقيق ة تعب ر ع ن األداء الع ام لل وزارة أو ال دائرة المعني ة بدق ة وبش مول‪ ،‬ل ذلك ال ب د م ن تط وير‬
‫مع ايير وص فية‪ ،‬وھ ذه يمك ن اس تنباطھا بأع داد كبي رة‪ .‬ل ذا‪ ،‬فم ن الض روري اللج وء إل ى ع دد‬
‫مناسب من المع ايير والمؤش رات الت ي يعب ر ك ل منھ ا ع ن أح د أوج ه األداء وتعط ي بمجموعھ ا‬
‫مولية‪.‬‬ ‫م بالش‬ ‫ن أن تتس‬ ‫ة يمك‬ ‫ورة عام‬ ‫ص‬
‫ويمك ن تحدي د بع ض المع ايير الوص فية الت ي تفي د عملي ة تقي يم األداء المؤسس ي تتمث ل األول ى‬
‫بالق درة عل ى اإلنت اج‪ ،‬أي قي اس م دى ق درة المنظم ة عل ى االس تمرار باإلنت اج لتق ديم الس لع‬
‫والخدمات بالنوعية والكمية التي تتفق مع الطل ب عليھ ا م ن قب ل ط البي الخ دمات أو المنتج ات‪.‬‬
‫الثانية تتمثل بدرجة الرضا سواء من قبل العاملين بالمنظمة أو المتعاملين معھا او االثن ين مع ا‪،‬‬
‫فم ثال يمك ن قي اس م دى رض ا الع املين بم دى االس تقرار ال وظيفي ودوران العم ل‪..‬الخ‪ ،‬ويمك ن‬
‫قياس مدى الرضا للمواطن المراجع من خالل طرح أسئلة تتعلق بدرجة السرعة ومدى الدقة في‬
‫العم ل المنج ز الت ي تق يس بمجملھ ا ط ول فت رة االنتظ ار وكث رة المراجع ات ل دى الم واطن‪ .‬أم ا‬
‫المعيار الثالث فيتعل ق بم دى ق درة المنظم ة عل ى التكي ف م ع المس تجدات البيئي ة ال س يما ونح ن‬
‫نعيش عصر انفتاح شامل بفضل التقدم السريع في مجال وس ائل االتص ال الس ريعة‪ ،‬حي ث يمك ن‬
‫قياس ذلك من خالل التع رف عل ى ق درة الم وظفين وم دى ت أھيلھم الك افي وم دى مرون ة الھيك ل‬
‫التنظيمي بك ل حيثيات ه ومفردات ه‪ .‬ھ ذا باإلض افة إل ى إمكاني ة اس تنباط العدي د م ن المع ايير الت ي‬
‫تتناسب مع طبيعة وظروف عمل كل منظمة على حدة‪.‬ولكي يك ون التقي يم ع ادال ال بد م ن األخ ذ‬
‫بع ين االعتب ار الظ روف الت ي تعم ل بھ ا المنظم ة وأس باب وجودھ ا واإلرث الثق افي للم وظفين‬
‫والعاملين‪ ،‬للخروج بنتائج موضوعية يمكن االستناد عليھا في التقييم والحكم عل ى األداء الع ام‪،‬‬
‫التخاذ اإلجراءات الالزمة لتصويب األوضاع بتعزيز أماكن القوة والتغلب على م واطن الض عف‪،‬‬
‫بما ھو متاح من وسائل وموارد‬

‫مالية وبشرية‪.‬ومن ھنا‪ ،‬فان عملية تقييم األداء المؤسسي ترتبط ارتباطا وثيقا باإلصالح‬
‫اإلداري‪ ،‬حيث إن الھدف العام واألساسي للتقييم ھو اإلصالح‪ ،‬فمخرجات التقييم يمك ن توظيفھ ا‬
‫كمدخالت أساسية لإلصالح اإلداري الت ي ق د تفض ي إل ى نت ائج ت ؤدي إل ى ض رورة إع ادة النظ ر‬
‫بجدوى استمرارية بعض الوزارات والدوائر العامة‪ ،‬وأيض ا إع ادة النظ ر بم دى مالئمة األنظم ة‬
‫اإلدارية بكل حيثياتھا ومفرداتھا المتبعة في معاقل العمل‪ ،‬كما أيضا ضرورة إعادة النظر بالقوى‬
‫العاملة من حيث توزيعھا على القطاعات العامة لتحقيق االس تخدام األمث ل‪ ،‬وأيض ا م دى الحاج ة‬
‫إلى تأھيل القوى العاملة وتصميم البرامج التدريبي ة المناس بة‪ .‬وبش كل ع ام يمك ن االس تناد عل ى‬
‫نتائج التقييم الدوري إلحداث التحسينات المستمرة على األداء العام وھو ما يعرف بنظام الجودة‬
‫المستمرة‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫ﻟﻴﺲ اﻟﻤﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻜﻞ إﻧﺴﺎن‬
‫ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح و ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻬﻢ هﻮ‬
‫))‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪0‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺴﻌﺎدة ﻣﻤﻜﻨﺎن ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬

‫ًا ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ أداء اﻟﺸﻲء اﻟﺬي‬
‫ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺘﻤﻴﺰ‬
‫)) ﺑﺮﻳﺎن‬ ‫ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ(‬
‫ﺗﺮاﺳﻲ((‬

‫اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻟﺜﺎﻧ‬

‫))ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴﻴـﻢ اﻷداء((‬

‫‪19‬‬
 ‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻷول ((‬
‫))ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء((‬

‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وأهﺪاﻓﻪ‪:‬‬

‫تحديد المھارات والنتائج واإلنجازات المراد تقييمھا مثل ‪:‬ـ‬
‫نوعية العمل المنجز ‪0‬‬
‫التعاون مع الرؤساء والزمالء ‪0‬‬
‫درجة االبتكار في األداء ‪0‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ـ‬
‫ھناك طرق كثيرة للتقييم وال تصلح طريقة واحدة لكل المنظمات ولكل الوظائف ‪0‬‬
‫من الممكن استخدام عدة طرق للتقييم في المنظمة الواحدة فطريقة تقييم الموظف‬
‫اإلداري تختلف عن المھندس وتختلف عن الوظائف الدينية وھكذا ‪0‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ـ‬
‫البد من تدريب الرؤساء والمشرفين على كيفية تقييم األداء بطريقة عادلة‬
‫وفعالة وان أي خلل سينعكس على الحالة المعنوية للمرؤوسين وانتاجيتھم‪0‬‬
‫‪ ‬راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ :‬ـ‬
‫البد وان يناقش الرئيس مع مرؤوسيه الطريقة المستخدمة في التقييم وعناصرھا‬
‫مثل‪:‬ـ‬
‫الطريقة المستخدمة في التقييم ‪0‬‬
‫العناصر التي سيركز عليھا ‪0‬‬
‫فائدة ھذا التقييم وانعكاساته على مستقبل الموظف ‪0‬‬
‫‪ ‬ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪:‬‬
‫الھدف من تقييم األداء ھو قياس مدى التزام الموظف بمتطلبات العمل التي تحدد في‬
‫شكل معايير ) كمية – نوعية ( وكذلك سلوك الموظف وأدائه في العمل ‪0‬‬

‫ً‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺳﺎدﺳﺎ‬

‫يتردد بعض الرؤساء من مناقشة نتائج التقييم مع الموظف وھذا غير صحيح ‪0‬‬
‫من حق الموظف أن يعرف نتائج التقييم وأن يعرف جوانب القوة والضعف في‬
‫أدائه وان يناقشھا بحرية تامة ‪0‬‬
‫ويحدد للموظف الخطوات المطلوبة منه لتحسين جوانب الضعف ‪0‬‬

‫ً‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺳﺎﺑﻌﺎ‬

‫على الرئيس أن يحدد جوانب التطوير المحتملة مستقبال لرفع كفاءة األداء مثل‬
‫الجانب الفني‪.‬‬
‫كفاءة االتصاالت‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات‬

‫‪20‬‬
 ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ اﻷﺗﻲ ‪:‬ـ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫أ ﺪاﻓﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻘ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺮق‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ((‬
‫))اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء((‬
‫هﻨﺎك ﻃﺮق ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﻌﺘﻤﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺤﺴﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺣﺠﻢ ﻋﻤﻠﻬﺎ وأهﺪاﻓﻬﺎ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻄﺮق ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ طريق ـة التـدرج البيانـي ‪0‬‬
‫‪2‬ـ طريقـة الترتيـب ‪0‬‬
‫‪3‬ـ طريقـة الوقائـع الحرجـة‪0‬‬
‫‪4‬ـ طريقـة قائمـة االختيـار ‪0‬‬
‫‪5‬ـ طريقـة االختيار االجبـاري ‪0‬‬
‫‪6‬ـ طريقـة التقريـر المكتـوب ‪0‬‬
‫‪7‬ـ طريقـة التوزيـع اإلجبـاري ‪0‬‬
‫‪ 8‬ـ طريقـة التقديـر )الميـداني( ‪0‬‬
‫‪9‬ـ طريقة التدرج البياني السلوكـي ‪0‬‬
‫‪10‬ـ طريقـة اإلدارة باألھــداف ‪0‬‬
‫‪11‬ـ طريقـة المزيـج ألتقييمـي ‪0‬‬
‫‪12‬ـ طريقـة الحاسـب اآللـي ‪0‬‬
‫‪13‬ـ طريقـة المقابـالت ‪0‬‬
‫‪1‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‪:‬ـ‬
‫تعتبر أكثر طرق تقييم أداء الموظفين شيوعا وسھولة‪ ،‬ويقاس أداء الموظف فيھا وفق‬
‫مجموعة من المعايير الحكمية مثل نوعية األداء‪ ،‬كمية األداء‪ ،‬المعرفة بطبيعة العمل‪ ،‬المظھر‪،‬‬
‫التعاون‪ .‬وتحدد الدرجات لكل عنصر على أساس ‪ 1‬إلى ‪ ، 5‬حيث يمثل ‪ 1‬أقل‬

‫ﻣﺴﻤﻰ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.................‬‬

‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪..............‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪...........‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‪.........................‬‬
‫‪21‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪........................‬‬
‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻂ(‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬
 ‫‪ ‬درجة للتقييم‪ ،‬و‪ 5‬أعلى درجة تقييم‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ‪:‬ـ‬

‫اﻟﻤـﺰا ﺳﻬﻠﺔ وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪0‬‬
‫ﻳﺎ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻴﺰ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪0‬‬ ‫‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﻻﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﺮاد‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪0‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪:‬ـ‬ ‫‪2‬ـ‬

‫تتم عملية التقييم حسب الخطوات التالية‪:‬‬
‫تعد قائمة بجميع المرؤوسين في القسم المراد تقييم أدائھم‪.‬‬
‫يتم اختيار الموظف الذي يعتقد أنه أحسن أفراد القائمة أداء وعطاء‬
‫ويوضع اسمه على رأس قائمة مستقلة منفصلة‪.‬‬
‫يشطب اسم الموظف األحسن من القائمة العامة‪.‬‬
‫يعاد النظر في القائمة العامة ويختار منھا أسوأ األفراد عطاء وأداء ويوضع‬
‫اسمه في قائمة ثانية كأخر اسم في القائمة‪.‬‬
‫يشطب اسم الموظف األسوأ من القائمة العامة‪.‬‬
‫يعاد للقائمة العامة ويتم بالتناوب اختيار األحسن ثم األسوأ حتى تستكمل القائمة‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن ﺑﺄﺳﻮأ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﺑﺄﺣﺴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻷول ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫‪8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻷﺳﻮأ ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫‪12‬‬
‫‪6‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪:‬ـ‬

‫اﻟﻤـﺰا ﺳﻬﻠﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ ‪0‬‬
‫ﻳﺎ‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻻ ﺗﻮﺿﺢ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ وﻻ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﺤﺪد ﻣﻘﺪار اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻓﺮد وﺁﺧﺮ ﻓﻲ اﻷداء‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪0‬‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫آﺒﻴﺮ ‪0‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎل اﻟﺘﺤﻴﺰ ‪0‬‬
‫‪3‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﺮﺟﺔ ‪:‬ـ‬
‫يتم التقييم في ھذه الطريقة استنادا إلى سلوكيات الموظف أثناء العمل‪ ،‬حيث يقوم‬
‫الرئيس المباشر للموظف بتسجيل الوقائع واألحداث التي تطرأ خالل عمل الموظف‬
‫سواء كانت )جيدة( أو )سيئة( في سجل يسمى )سجل التقييم( ‪.‬‬
‫عند عملية التقييم الدورية يقوم الرئيس بمراجعة ھذا السجل ومن ثم إصدار حكمــة‬
‫على أداء الموظــف‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﺮﺟﺔ ‪:‬ـ‬

‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻴﺰ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬

‫اﻟﻤﻴﻞ اﻟﻔﻄﺮي ﻟﻼهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻮﻗﺎﺋﻊ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫اﻟﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺴﻴﺎن ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﺪاث واﻟﻮﻗﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻠﺼﻴﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪:‬ـ‬

‫‪ .1‬تعتمد على ) قائمة مراجعة( تحتوي على أسئلة وعبارات محدده حول أداء الموظف‬
‫تقوم بإعدادھا إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬يقوم الرئيس المباشر باإلجابة على ھذه األسئلة‪.‬‬
‫‪ .3‬تقوم إدارة الموارد البشرية بإعطاء األوزان والدرجات لھذه اإلجابات وفقا ألھمية ووزن‬
‫كل سؤال أو عبارة‪.‬‬

‫التعليمات ‪ :‬ضع عالمة صح أمام الفقرة التي تمثل مستوى أداء الموظف‬
‫القسم‪......................‬‬ ‫اسم الموظف‪.................‬‬
‫التاريخ‪..................‬‬ ‫اسم القائم بالتقييم‪...........‬‬

‫ضع العالمة في‬ ‫العبارات واألسئلة‬ ‫أھمية‬

‫المكان المناسب‬ ‫السؤال‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬ ‫) ( ـ يقوم الموظف بمساعدة زمالئه‪.‬‬

‫) ( ـ يتبع الموظف القواعد والتعليمات‪.‬‬

‫) ( ـ يقوم الموظف بالتخطيط لما يقوم به‪.‬‬

‫) ( ـ لدى الموظف القدرة على االبتكار‪.‬‬

‫إجمالي الدرجة المعطاة‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪:‬ـ‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﺮهﺎ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷوزان‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻜﻞ ﺟﻤﻠﺔ أو ﺳﺆال‪.‬‬
‫ﺿﺮورة إﻋﺪاد ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬يعطى إلى رئيس الموظف قائمة بمجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل ويتم‬
‫توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منھا تعبر عن ناحيتين من النواحي الطيبة في‬
‫الموظف‪ .‬وثنائيات أخرى تعبــر عن النواحي السلبية أو غير المرغوبة في الشخص‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم الرئيس باختيار العبارات التي تمثل في رأيه واقع الموظف‪ ،‬ثم ت ٌحال القائمة إلى‬
‫المسئولين في أدارة الموارد البشرية‪ ،‬التي تعطي لإلجابات المختارة الدرجات واألوزان‬
‫التي حددت سلفا لكل فقرة‪ ،‬ومن ثم تحدد نتيجة األداء لكل موظف‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺎت ) اﻟﻨﻮاﺣﻲ( اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﻘﻞ واﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪.‬‬
‫ً ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺒﺪي اهﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ أداؤﻩ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺎت )اﻟﻨﻮاﺣﻲ( اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ً اﻹﺟﺎزات اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم داﺋﻤﺎ‬
‫اﻟﺘﺮدد ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﻤﺘﻠﻚ روح اﻟﻤﺒﺎدرة‪.‬‬
‫ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰات وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬ـ‬
‫ﺗﺤﺪ ﻣﻦ أﺧﻄﺎء اﻟﺘﺤﻴــﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺒﺎر اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﺒﺎرة ﻻ ﻳﻌﺮف ﺷﺨﺼﻴﺎ‬
‫اﻟﻮزن اﻟﻤﻌﻄﻰ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺟﻬﻞ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷوزان اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﻌﺪم ﺛﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸﺮف‪.‬‬
‫آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺻﻌﺒﺔ اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻘﻴﻢ ‪0‬‬
‫‪ 6‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ‪:‬ـ‬
‫يقوم المشرف أو الرئيس بإعداد تقرير مكتوب عن الموظف يصف به‪:‬‬
‫أداء الموظف ‪0‬‬
‫سلوكه خالل فترة التقييم ‪0‬‬
‫جوانب القوة والضعف ‪0‬‬
‫إمكانية التقدم الوظيفي والترقية لھذا الموظف‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ‪:‬‬

‫آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻌﻄﻲ وﺻﻔﺎ آﺎﻣﻼً‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬

‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻘﻲ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر وأﺳﻠﻮب وﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫آﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮف‪.‬‬
‫ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻘﺮاءة واﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرة اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫ً‪.‬‬
‫ﺑﺈﻋﺪادﻩ ﺻﻴﺎﻏﺔ وآﺘﺎﺑﺔ وﻟﻔﻈﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻃﻮﻳﻠﺔ واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻗﺼﻴﺮ‬
‫ً ﻣﻤﺎ ﻳﻔﻘﺪهﺎ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﺟﺪا‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ) ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻬﺎﻟﺔ( اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ‬
‫ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮاﺗﻪ أو ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻓﻘﺮاﺗﻪ ‪0‬‬

‫‪7‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬ـ‬

‫تقوم ھذه الطريقة على مفھوم التوزيع الطبيعي‪ ،‬حيث تتركز نتائج التقييم في‬ ‫‪‬‬
‫منطقة الوسط وتقل في األطراف العليا والدنيا من التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬يطلب من المشرف أن يوزع الموظفين على أساس‪:‬‬
‫ضعيف‪،‬غير مرضي‬ ‫المجموعة األولى ‪%10‬‬
‫مرضي‬ ‫المجموعة الثانية ‪%20‬‬
‫جيد‬ ‫المجموعة الثالثة ‪%40‬‬
‫جيد جدا ً‬ ‫المجموعة الرابعة ‪%20‬‬
‫متميز‬ ‫المجموعة الخامسة ‪%10‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫‪20 40 20 10‬‬
‫منحنى التوزيع الطبيعي‬

‫)) ﺗﺼﻮر ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري ﻟﻘﺴﻢ ﺑﻪ ﻋﺸﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﻮﻇﻒ((‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬
‫‪%10‬‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%10‬‬
‫‪%20‬‬
‫احمد‬ ‫سعيد‬ ‫عباس‬ ‫سعد‬ ‫سلمى‬
‫كوثر‬ ‫سما‬ ‫مكي‬ ‫محمود‬ ‫عبد المجيد‬
‫عبد ﷲ‬ ‫سعاد‬ ‫سميرة‬
‫حمدي‬ ‫وليد‬ ‫ھشام‬
‫حسن‬
‫فاطمة‬
‫ماجد‬
‫عماد‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ً ﻟﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﺔ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪودا‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻻ ﻳﺘﻔﻖ‬
‫ﻓﻌﻼً ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳـــﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺨﺎﺿﻌﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺻﻌﺒﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إذا ﻗﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻦ‬
‫‪)10‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻴﻬﺎ آﺴﻮر(‬

‫‪ 8‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬يتم التقييم من خالل إما مندوبا من إدارة الموارد البشرية أو أحد الخبراء االستشاريين من‬
‫الخارج‪.‬‬
‫‪ ‬يتولى ھذا الخبير جمع معلومات محددة من الرئيس المباشر للموظف أو ممن‬
‫يعرفون مستوى أداؤه في العمل ومن زمالئه والرؤساء اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬بعد أن يقوم بتوثيق ھذه المعلومات يقوم بتقييم أداء الموظف إما‪ :‬متميز أو مرضي‬
‫أو غير مرضي‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ‪:‬ـ‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻴﺰ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪0‬‬ ‫اﻟﻤـﺰا‬
‫ﻳﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ )0‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ( ‪0‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ إذا اﺳﺘﺨﺪم ﺧﺒﺮاء‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫‪ 9‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ اﻟﺴﻠﻮآﻲ ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬تشبه طريقة التقرير البياني في إنھا تتضمن عددا من األبعاد للتقييم‪،‬‬
‫ومستويات ‪ 7‬أو‪10‬بالنسبة لكل بعد‪ ،‬إال أنھا أكثر تحديدا بالنسبة‬
‫لمستويات األداء بالنسبة لكل بعد‪،‬ألنھا تعبر عنھا بأمثلة سلوكية‪ ،‬حيث‬
‫يوضع أمام كل مستوى أمثلة للسلوك الفعلي في الوظيفة‪ ،‬مما يساعد‬
‫على تخفيف أخطاء التقدير التي تحدث في طريقة التقرير البياني‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تقييم الموظف عن طريق قيام الرئيس باختيار المثال السلوكي الذي‬
‫يمثل أداء الموظف ‪0‬‬

‫اسم الموظف ‪ .......................:‬القسم ‪.......................:‬‬

‫اسم القائم بالتقييم‪ ................:‬التاريخ‪......................:‬‬
‫التعليمات ‪ :‬فضالً إقراء مجموعة السلوكيات التالية لعمل الموظف ثم ضع‬
‫عالمة صح‬
‫‪ 9‬ـ ‪* 10‬يقوم المبرمج باستخدام كل مھاراته الفنية‬ ‫متميـــز‬
‫وينجز كل المھام بطريقة رائعة‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ ‪ * 8‬يقوم المبرمج في معظم األوقات باستخدام جزء‬ ‫جيد جدا ً‬
‫كبير من المھارات الفنية وينجز معظم المھام‬
‫بطريقة جيدة‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ‪ * 6‬المبرمج قادر على أن يستخدم بعض المھارات‬ ‫جيد‬
‫الفنية وينجز معظم المھام‪.‬‬
‫* يواجه المبرمج صعوبة في استخدام المھارات‬ ‫‪3‬ـ‪4‬‬ ‫متوسط‬
‫الفنية وينجز معظم المھام متأخرا ً‪.‬‬
‫* يواجه المبرمج صعوبات جمة في استخدام‬ ‫‪1‬ـ‪2‬‬ ‫ضعيف‬
‫المھارات وينجز المھام متأخرا بسبب ھذه‬
‫الصعوبات ‪0‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ اﻟﺴﻠﻮآﻲ‪ :‬ـ‬

‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎس‪0‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ وﻣﻌﻘﺪة وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺠﻬﻮد ووﻗﺖ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪0‬‬

‫‪10‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬تطبق ھذه الطريقة لقياس أداء المديرين وذوي المھن الرفيعة‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات ھذه الطريقة تتمثل في‪:‬‬
‫‪1‬ـ اجتماع المدير أو الرئيس مع موظفه واالتفاق على قائمة األھداف التي‬
‫يتوقع الموظف تحقيقھا خالل الفترة القادمة‪.‬ويتفقا على تحديد معايير‬
‫لتقييم مدى فعالية ونجاح تحقيق األھداف ومواعيد لمراجعة مدى التقدم‪.‬‬
‫‪2‬ـ يتم خالل فترة التقييم متابعة مدى التقدم تجاه األھداف حسب المواعيد‬
‫المتفقة‪.‬‬
‫‪ -3‬عند نھاية المدة المخصصة يقوم المدير والموظف بعقد جلسة رسمية لتقييم‬
‫النتائج ثم يوصي ببعض االقتراحات لتحسين األداء في العمليات الالحقة‪.‬‬

‫* األھداف المحددة ‪:‬‬

‫‪.........................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................................‬‬
‫* أي مساھمات أخرى ملموسة ‪:‬‬
‫‪.........................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................................‬‬
‫* التقييم الشامل بواسطة المقيم )الرئيس المباشر( ‪:‬‬
‫‪.........................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................................‬‬
‫التوقيع‬ ‫التاريخ‬

‫* التقييم الشامل بواسطة الرئيس األعلى‬

‫‪.............................................‬‬
‫التوقيع‬

‫* مالحظات الفرد على تقييم األداء الخاص‬

‫‪.............................................‬‬
‫التوقيع‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ‪:‬ـ‬

‫ﺗﺤﺪد ﺑﻮﺿﻮح اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻧﺠﺎزﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎهﻢ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻴﺎس هﺬا اﻻﻧﺠﺎز ‪0‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻗﺖ وﻣﺠﻬﻮد ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب‬
‫‪28‬‬
 ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫‪11‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬االستفادة من تركيبات بعض طرق التقييم وجمعھا في مزيج تقييمي واحد‪ ،‬مثل الجمع‬
‫بين ثالث طرق تقييميه ھي‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة التدرج البياني‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التدرج البياني السلوكي‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة الوقائع الحرجة‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا ً ما تستخدم ھذه الطريقة في تقييم أداء المديرين‬

‫القسم‪.........................‬‬ ‫اسم الموظف‪.................‬‬

‫اسم القائم بالتقييم‪.......................‬‬ ‫التاريخ‪..............‬‬
‫التعليمات‪ :‬اقرأ الوظائف اإلدارية التالية‪ ،‬ثم حدد المستوى الذي يتناسب مع الموظف في إطار‬
‫كل وظيفة بما يتطابق مع مستوى أدائه للوظيفة) ضع عالمة صح ( أمام الرقم المختار‪.‬‬
‫مستويات األداء‬ ‫الدرجة‬ ‫الوظيفة اإلدارية‬
‫ـ فاشل في تحقيق التوقعات‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ـ مھارات وظيفة التخطيط‪.‬‬
‫ـ يحقق الحد األدنى من التوقعات‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ـ يحدد مسبقا األھداف واألولويات‪.‬‬
‫ـ يحقق المطلوب من التوقعات‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ـ يعد خططا قصيرة وطويلة واقعية‪.‬‬
‫ـ غالبا يحقق أكثر من المطلوب‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ـ يقوم بالبرمجة الزمنية للخطط‪.‬‬
‫ـ دائما يحقق نتائج أكثر من المطلوب‬ ‫‪5‬‬ ‫ـ يتو قع المشاكل مقدما ويحاول‬
‫التغلب عليھا‪.‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ ‪:‬‬ ‫‪12‬ـ‬

‫بدأت المنظمات باالستعانة بالحاسب اآللي سواء في عملية متابعة األداء أو تحليل‬
‫نتائجه‪.‬حيث يقوم الحاسب اآللي من خالل غرفه مركزية تستخدم أجھزة الفيديو‬
‫بعملية الرقابة ومتابعة لكل حركات العاملين ورصد أعماله وأخطائه وتسجيلھا‬
‫ليمكن بعد ذلك تحليلھا وإيضاح النتائج‪.‬‬
‫‪13‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ‪:‬ـ‬

‫إن نتائج التقييم يجب أن ال تظل سريه وإنما البد من إعالم الموظف بنتائج التقييم عن طريق‬
‫مقابالت تقييم األداء حتى يمكن اكتشاف جوانب النقص لدى الموظفين وإحالتھم إلى برامج‬
‫تدريبيه وتطويريه وتحسين قدراتھم‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ ﻟﻸﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬ـ‬
‫على القائم بمقابالت التقييم أن يتبع بعض المبادئ األساسية من اجل ضمان نجاح المقابالت‬
‫وتحقيق األھداف المرجوة منھا‪:‬‬
‫تجنب االنتقاد الشخصي‪.‬‬
‫البد من عرض الجوانب الجيدة والسيئة للموظف بشكل متوازن‪.‬‬
‫عدم مقارنة الزمالء في العمل عند المقابلة‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫اإلعداد الجيد‪.‬‬
‫إعطاء الحرية للموظف للتعبير‪.‬‬
‫تحديد أھداف واضحة من المقابلة‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺪ إدارة ﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬ـ‬

‫ھناك مجموعة من القواع د‪ ،‬الت ي يج ب أن يتبعھ ا أي رئ يس عن د إدارت ه لمق ابالت‬

‫تقييم األداء‪ ،‬وأھم ھذه القواعد ھي‪:‬‬
‫الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس‪ ،‬أو عدم إخفاء المعلومات عن المرؤوس‪.‬‬
‫تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات إلى المرؤوس؛ كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه‬
‫في اإلنجاز‪.‬‬
‫إقناع المرؤوس بالنتيجة؛ وذلك من خالل األدلة والب راھين الخاص ة بالعم ل‪ ،‬والحس م‬
‫في إدارة المقابلة‪.‬‬
‫الديمقراطية‪ ،‬وذلك من خالل إعطاء الفرص ة للم رؤوس؛ لك ي يعب ر ع ن رأي ه‪ ،‬أي أن‬
‫يقوم الرئيس المباشر باالستماع إلى مرؤوسيه‪.‬‬
‫ضا إلى‬
‫المقابلة ھي وسيلة لحل المشاكل‪ ،‬وتطوير وتحسين األداء‪ ،‬وھي وسيلة أي ً‬
‫تنمية المرؤوس في عمله‪.‬‬

‫ولزيادة فعالية مقابالت التقييم‪ ،‬من خالل استخدام القواعد أعاله يتم إتباع الخطوات‬
‫التالية للمقابالت‪:‬‬

‫يفضل أن تكون مدة المقابلة في حدود ‪ 20 -15‬دقيقة‪.‬‬

‫تبدأ المقابلة بتحية قصيرة وغير رسمية؛ وذلك المتصاص أي مشاعر سيئة‪ ،‬أو توتر ‪0‬‬
‫يتم عرض الجوانب الحسنة أوال‪ ،‬ويخصص وقت أطول للمدح كلما ارتفعت الكفاءة‪.‬‬
‫يلي ذلك عرض لجوانب األداء الضعيفة‪ ،‬والتي تحتاج إلى تطوير‪ ،‬ويتم ذلك باستخدام‬
‫أكبر قدر ممكن من األدلة‪ ،‬وعدم استخدام النقد‪.‬‬
‫يجب إعطاء فرصة للمرؤوس أن يشرح وجھة نظره‪ ،‬وعلى الرئيس أن يستمع له‪.‬‬
‫يتم التركيز على تصحيح األخطاء‪ ،‬وذلك بتبادل وجھة النظر فيما يجب أن يحدث‬
‫مستقبال وعلى الرئيس أن يحصل على تعھد من المرؤوس بأنه سيحسن أداءه بشكل‬
‫معين‪ ،‬وأن الرئيس سيساعد المرؤوس على تحقيق ذلك‪.‬‬
‫يتم تلخيص المقابلة في شكل خطة مستقبلية‪ ،‬أو اتفاق به خطوات لتحسين األداء‬

‫‪30‬‬
 ‫وأزمنة يتحقق فيھا ھذا التحسين‪.‬‬

‫‪14‬ـ ﻃﺮﻳﻘﺔ )‪ (360‬درﺟﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬

‫وھي من الطرق الحديثة في تقييم األداء حيث يقييم الموظف استنادا لتقييم من حوله وھم‪:‬‬
‫)‪ (90‬درجة من درجة التقييم االجمالي‪0‬‬ ‫الرئيس المباشر‪:‬‬
‫)‪ (90‬درجة من درجة التقييم االجمالي‪0‬‬ ‫الرئيس األعلى ‪:‬‬
‫الزمالء في العمل ويفضل من نفس مستواه)‪ (90‬درجة من درجة التقييم اإلجمالي‪0‬‬
‫المراجعين ) الجمھور ( ‪ (90) :‬درجة من درجة التقييم االجمالي‪0‬‬
‫يتم جمع درجات التقييم وتقسم على )‪ (4‬الستخراج المتوسط الحسابي للتقييم والذي يمثل درجة‬
‫التقييم النھائية ‪0‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳ ‪1‬ـ تحقق تقييما صادقا وعادال ‪0‬‬
‫‪2‬ـ سيعرف الموظف كيف ينظر إليه اآلخرون مما يمكنه من إعادة النظر بسلوكياته‬
‫تجاھھم ‪0‬‬
‫‪3‬ـ يمكن المدير من اكتشاف جوانب الخلل والقصور الحقيقية في مرؤوسيه ‪0‬‬
‫اﻟﻌﻴﻮب تسرب المعلومات وھو الجانب الذي يمثل أكثر تحدي الستخدام ھذه الطريقة وللحصول ع‬
‫نتائج دقيقة البد من إعطاء الموظفين ضمانات بالحفاظ على سرية المعلومات‪0‬‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ((‬
‫)) ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﺧﺒﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻷداء((‬
‫أوﻻ‪:‬ـ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬ـ‬
‫في الغالب يتم التقييم على فترات دورية‪ ) .‬سنويا ً ‪ /‬نصف سنوية ( ولكن قد تتم‬
‫عملية التقييم بشكل ال يتصف بالدورية في بعض األحيان مثل‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء الموظفين الجدد تحت التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم بعد االنتھاء من مشروع معين أو من مراحل مختلفة فيه‪.‬‬
‫‪ ‬عند انخفاض إنتاجية الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كانت الطريقة المستخدمة في تقييم األداء ھي طريقة اإلدارة باألھداف‪ ،‬فھنا‬
‫يتم التقييم في الفترات المحددة سلفا ً للمراجعة‪.‬‬
‫التقييم غير الرسمي )عند تقديم عمل جيد أو سيئ وإخباره بذلك فورا من‬ ‫‪‬‬
‫الرئيس المباشر له (‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷداء‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴــــﺎ ‪:‬ـــــ إﺧﺒــــﺎر‬
‫‪31‬‬
‫وھن ا يط رح الس ؤال ال ذي يقتض ي توص يل معلوم ات ونت ائج التقي يم إل ى المرؤوس ين أو كتمھ ا‬
‫واالحتفاظ بھا لدى اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -1‬ھناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فال ترغب في تسليم‬
‫النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لھا‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منھا‪:‬‬
‫رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه واإلطالع على رأي الرئيس‬
‫المباشر عليه‪.‬‬
‫رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي‪.‬‬
‫محاولة خلق جو من التفاھم والتعاون والوضوح داخل العمل مھما كانت النتائج‪.‬‬
‫إن إعالن النتائج عن طريق المقابالت الرسمية يعطي نوع من التحفيز‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟ ﺜﺎ ‪:‬ـ اﻟﻜﻴﻔ ﻴﺔ اﻟ ﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑ ﻬﺎ إﺧ ﺒﺎر اﻟﻤﺮؤو ﺳﻴﻦ‬
‫ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬ـ‬
‫يرى )ماھر احمد ‪ 2007‬ص‪429‬ـ‪ (431‬إن إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم تتم وفق‬
‫األتي‪:‬ـ‬
‫‪ -1‬الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس‪.‬‬
‫‪ -2‬تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس‪ ،‬كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في االنجاز‬
‫‪ -3‬إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم‪ ،‬وذلك من خالل األدلة والبراھين‪.‬‬
‫‪ -4‬إعطاء فرصة للمرؤوس لكي يبدي رأيه‪.‬‬
‫‪ -5‬إتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج‪ ،‬وذلك كسبيل لتطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪:‬ـ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫يجب أن يكون ھناك حلقة ربط بين تحديد أھداف التقييم والمھام األخرى إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫وذلك باستخدام النتائج كأساس لھذه المھام فعلى سبيل المثال وليس الحصر‪0‬‬
‫كمعيار للترقية ومنح العالوات ومنح المكافآت ومنح الحوافز‪0‬‬
‫لتحسين أداء العاملين ‪0‬‬
‫تعريف العاملين بنتائج أعمالھم ‪0‬‬
‫تحفيز العاملين ‪0‬‬
‫قياس مدى نجاح سياسات االختيار والتعيين ‪0‬‬
‫التعرف على اإلفراد العاملين المؤھلين أكثر من غيرھم لتعيينھم في الوظائف المھمة ‪0‬‬
‫تحديد االحتياجات من التدريب‪.‬‬
‫كأداة لخلق روح التنافس بين العاملين‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻟﻴﻜﻮن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻧﺎﺟﺤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﻤﻢ‬
‫ﻹﻋﻄﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أهﺪاﻓﺎ و ﻳﻘﻴﺲ أداﺋﻬﻢ ‪0‬‬
‫))اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ((‬
‫ﻻ ﺗﺘﻤﻨﻰ ﻟﻮ آﺎن اﻷﻣﺮ أﺳﻬﻞ ﺗﻤﻨﻰ ﻟﻮ آﻨﺖ أﻧﺖ‬
‫أﻓﻀﻞ‬

‫((‬ ‫))‬
‫ﺮاﺑﻊ((‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟ‬ ‫))‬

‫))ﻣﺸﺎآﻞ وأﺧﻄﺎء اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻷداء((‬
‫‪1‬ـ ﻣﺸﺎآﻞ ذاﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫وھي مشاكل متعلقة بشخصية القائمين بالتقييم ومنھا ‪:‬‬
‫أ ـ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻬﺎﻟﺔ )اﻟﺤﺎﻟﺔ( ‪:‬ـ‬
‫تأثر القائم بالتقييم بخاصية معينة أو سلوك معين في الموظف‪ ،‬وانسحاب‬
‫ھذا التأثير على بقية الصفات‪.‬‬
‫العالقات الجيدة ستنعكس على جميع عناصر التقييم في شكل تقييم مرتفع‬
‫للموظف والعكس يكون صحيحا ً‪.‬‬
‫ب ـ اﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﻮﺳﻄﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬يميل بعض الرؤساء لتركيز نتائج تقييم األداء في الوسط متجنبين‬
‫أقصى الدرجات وأدناھا‪.‬‬
‫‪ ‬مثالً إذا كانت درجات التقييم تتراوح من ) ‪ (1‬إلى )‪ (5‬فإن التركيز عندئذ سيكون‬
‫على) ‪ (3‬وإذا كانت مقاييس بين غير مرضي و مرضي ومتميز فإن التركيز‬
‫سيكون على اختيار درجة مرضي‪.‬‬
‫ج ـ اﻟﺘﺤﻴﺰ اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ :‬ـ‬
‫تظھر صفة التحيز عند بعض القائمين بالتقييم ألسباب اجتماعية ‪ /‬دينية‬
‫وسياسية‬
‫عرقية أو للنوع والعمر‪ ،‬وقد تكون تجاه الجنس أو العمر‪.‬‬
‫د ـ اﻟﺘﺸﺪد واﻟﻠﻴﻮﻧﻪ ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬ھناك بعض المقيمين الذين يقومون باستمرار بإعطاء تقديرات‬
‫عالية للموظفين أعلى مما يستحقون في الواقع ويسمى بخطأ التساھل‪.‬‬
‫‪ ‬قد يحدث العكس بأن يلجأ المقومين إلى إعطاء تقديرات منخفضة أقل مما‬
‫يستحقون ويسمى بخطأ التشدد‪.‬‬
‫الموظفين في أقسام مختلفة‪.‬‬ ‫‪ ‬ھذا يؤدي إلى عدم العدالة بين‬
‫‪33‬‬
 ‫ﻩ ـ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻹداري ‪:‬ـ‬
‫يتأثر تقييم الرؤساء بالھدف من عملية التقييم‪.‬إذا كان الھدف من عملية التقييم ھو‬
‫منح العالوة أو الترقية أو المكافأة فإن التقديرات تتجه إلى أعلى وذلك حتى ال يحرم‬
‫مرؤوسيه من العالوات ولتحسين العالقات معھم وتجنبا ً للحرج الذي قد يشعرون به‬
‫إذا كانت تقديرات األقسام األخرى عاليه‪ ،‬وبالتالي حصول موظفيھم على عالوات‬
‫ومكافئات ‪.‬‬

‫و ـ ﺣﺪاﺛﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪:‬ـ‬

‫ھو إعطاء المقيم وزنا اكبر لألحداث الجديدة عند تقييم الموظف على حساب المواقف‬
‫الماضية‪0‬‬
‫ز ـ ﺗﻀﺨﻴﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ـ‬
‫ھو إعطاء المقيم لجميع العاملين الحد األعلى من التقييم )‪ (%100‬إلثبات بان‬
‫موظفي‬
‫دائرة المقيم على مستوى عالي من األداء مقارنة مع اقرأنھم من موظفي الدوائر‪0‬‬
‫ح ـ اﻟﻌﻄﻒ اﻟﻤﻔﺮط ‪:‬ـ‬
‫يتم عندما يعلم المدير إن التقييم الضعيف يضر بمكافأة أو إيفاد او تدريب او ترقية‬
‫للموظف الذي يترأسه فيتم إعطاء تقييمات أكثر من استحقاق الموظف ‪0‬‬
‫ط ـ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ‪:‬ـ‬
‫تأثير المقيم او اقتناعه بان سمة ما في مرؤوسيه تتشابه معه فيعمم ويعطي النتيجة غير‬
‫الصحيحة وتضرر الموظفين اآلخرين من جرائھا‪0‬‬
‫ك ـ اﻟﻘﻮﻟﺒـﺔ ‪:‬ـ‬
‫تقييم المرؤوسين سلبا او إيجابا بشكل يتأثر بانطباعات المدير عن تقسيماته ألصناف‬
‫موظفيه) كبار سن ‪،‬شباب ‪ ،‬نساء جميالت ‪ ،‬رجال قبيحون ‪ ،‬مھندسين ‪ ،‬إداريين ‪00‬الخ(‬
‫مما يؤدي إلى الحكم الباطل على فئات من الموظفين على وفق اجتھادات عاطفية قد‬
‫يحدث من جرائھا عدم القبول بالمدير والصراع معه ‪0‬‬
‫ل ـ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ‪:‬ـ‬
‫تقييم العاملين بمقارنة بعضھم بالبعض عوضا عن الرجوع لمعايير األداء الموضوعة التي‬
‫يقارن على أساسھا ‪0‬‬
‫م ـ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ذاﺗﻪ ‪:‬ـ‬
‫حيث يتم إعطاء نفس التقييم لكل مرؤوس في كل مرة ّيقيم فيھا مما يؤدي إلى عدم‬
‫عدم إثارة حماس ودافعية المرؤوسين لتحسين أدائھم في المستقبل ‪0‬‬
‫س ـ إﺛﺒﺎت اﻟﺬات ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ‪:‬ـ‬
‫وخصوصا الجديد منھم حيث يضع للجميع درجات عالية ليعكس لرؤسائه انه ناجح‬
‫مما يعرض المنظمة لحاالت المناورة والتضليل التي تؤثر على أدائھا المستقبلي‪0‬‬
‫ع ـ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﺎﺑﻖ‪ :‬ـ‬
‫ھي قيام المقيم بإعطاء درجة عالية لموظف ما تعويضا له إلعطائه فرصة اليستحقھا‬
‫مما‬
‫يؤدي إلى استياء العاملين اآلخرين من المدير بسبب ضعف شخصيته والتخوف من‬
‫اآلخرين والشعور بالندم‪0‬‬
‫‪2‬ـ ﻣﺸﺎآﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪:‬ـ‬
‫أ ـ ﻋﺪم وﺿﻮح ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫فقد تخطأ المنظمة في تحديد الھدف األساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية ھدر‬
‫في الوقت و المال ‪.‬‬

‫ب ـ ﺳﻮء اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪:‬‬

‫وتظھر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فھم غايات المعيار الذاتي أو‬
‫الموضوعي و مثل ھذا األمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار ھدف عملية القياس‬
‫و التقويم ‪.‬‬
‫ج ـ ﺳﻮء اﺧﺘﻴﺎر إﺟﺮاءات اﻟﻘﻮﻳﻢ ‪:‬‬
‫أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم‬
‫و التقويم ‪.‬‬
‫د ـ اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪:‬‬
‫فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي األداء ‪.‬‬

‫ﻩ ــ ﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬

‫ويتم من خالل اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات األداء ‪ ,‬أو الخطأ في تحديد‬
‫اتجاھاته ‪.‬‬

‫حدد)د‪.‬نصر ﷲ حنا ‪ 2001‬ص‪178‬ـ‪ (179‬األخطاء التي يقع فيھا القائمون بعملية التقييم والتي‬
‫تؤدي إلى إضعاف عملية التقييم وھي‪:‬ـ‬
‫ھناك حاالت كثيرة تؤدي إلى وقوع أخطاء أو ضعف في عمليات التقييم‪ ،‬نذكر أھمھا فيما يأتي‪:‬‬
‫‪1‬ـ ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪:‬‬

‫قد يتبع المقيمون معايير مختلفة يطبقونھا على الموظفين يؤدي نفس األعمال أو أعمال‬
‫متشابھة مما يثير حفيظة الموظفين بسبب المساواة في المعاملة‪ ،‬فاستخدام معايير متشددة‬
‫ولينة على فئة دون غيرھا يحدث آثار سلبية على من يخضعون للتقييم وقد يطبق المشرف‬
‫معايير مبھمة وغير واضحة تعتبر مجحفة بحق الموظفين‪.‬‬
‫‪٢‬ـ ﺣﺪاﺛﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬

‫قد يعطي المقيم وزنا ً أكبر لألعمال المنجزة في الفترات األخير من السنة على حساب‬
‫انجازات الموظف في بداية السنة‪ ،‬التي قد ال يتذكرھا بسبب عدم استخدام سجل العاملين‬
‫لتدوين أھم االنجازات ‪.‬كما قد يسعى الموظفون إلى تحسين أدائھم في الفترة األخيرة‬
‫إلعطاء انطباع جيد عن أدائھم للعام بأكمله‪.‬‬
‫‪٣‬ـ ﺗﺤﻴﺰ اﻟﻤﻘﻴﻢ ‪:‬‬
‫قد يتحيز المقيم ضد مرؤوسيه ألسباب عديدة منھا النتماءاته الحزبية أو الدينية أو العرقية‪0‬‬

‫‪ 4‬ـ أﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺸﺪد أو اﻟﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬

‫قد يتبع المشرف أسلوب متشدد أو الل ين ف ي التقي يم بحي ث يتغاض ى ع ن بع ض مرؤوس يه‪،‬‬
‫بينما يحاسب على كل صغيرة وكبيرة بالنسبة لآلخرين أو قد يميل المقيم إلى وضـع تقديرات‬
‫متدنية ألغلب المرؤوسين وبذلك يشمل ذوي األداء الجيد و المتوسط معا ً‪.‬‬

‫‪ ٥‬ـ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻬـﺎﻟـﺔ‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫يحدث ذلك عندما يقيم المشرف مرؤوسه سواء بإعطائه تقدير مرتفـع أو متدنـي بسبب‬
‫تمتعه بخاصية معينة تغلب على نقاط ضعفه( إن عدم تغيب العامل عـن عملـه قـد يجعل‬
‫المشرف يعطيه تقييم ممتاز بغض النظر عن مستوى أدائه أو النواحي األخرى التي تدخـل‬
‫في تقييمه ‪0‬‬
‫‪6‬ـ أﺧﻄـﺎء اﻟﻤﻘﺎرﻧـﺔ‪:‬‬

‫عندما يقيم الموظف يجب أن تكون ذلك بناء على معايير معتمدة سلفا ً وليس عل ـى أساس‬
‫مقارنته بآخرين( زميل له ‪).‬أو بتقسيم العاملين إلى فئات أو مجموعات والحكم علـى كامل‬
‫أعضاء كل فئة بشكل عام‪ ،‬عن طريق مقارنة فئة بأخـرى وتصنيف الفئات مـن العاملين‬
‫بفئات ذات أداء مرتفع أو متوسط أو متدني ألن ذلك يكون على حساب العدالة فـي التمييز‬
‫بين األفراد وإتباع األسلوب الشمولي األيسر من الناحية العملية للمقيم فـي أجـراء التقييم‬
‫المطلوب منه‪0‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس و‬

‫ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﻤﺸﺎآﻞ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻷﺗﻲ ‪:‬‬
‫وضوح أھداف عملية تقويم األداء ‪.‬‬
‫التوقيت الصحيح للعملية ‪.‬‬
‫صدق و ثبات معايير التقويم ‪.‬‬
‫دقة المعلومات المعتمدة مع األھداف ‪.‬‬
‫تناسب طريقة التقويم مع األھداف ‪.‬‬
‫مؤھالت القائم بعملية التقويم ‪.‬‬
‫كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية ‪.‬‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ((‬
‫))ﻃﺮﻳﻘﺔ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء وﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‬
‫((‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء ‪:‬‬
‫تعتبر طريقة إعداد تقارير األداء من أكثر المھام الت ي تن اط ب إدارة الم وارد البش رية بحي ث إنھ ا‬
‫تتسم بالعدالة والموضوعية والدقة سيما وإنھا‬ ‫تجع ل م ن عملي ة األع داد لتل ك التق ارير إن‬
‫‪36‬‬
 ‫تتعلق بانجاز أداء أنساني تمارس خالله الجھود الفكرية والجسمية واإلنسانية بص ورة متفاعل ة‬
‫ومتكاملة ولذا فإن أداء المعنيين غالبا ً ما تأخذ اتجاھين في ھذا المض مار وھم ا ھ ل يج ب أع داد‬
‫تقارير األداء بصورة سرية دون أن يطلع عليھا الفرد العامل‪ ،‬أو يجب أن يطلع العامل على نتائج‬
‫التقييم المتعلقة به‪ .‬يعتقد من ينادي بالرأي األول أنه في حالة القيام بأعداد التقارير السرية فإنه‬
‫يساھم في تالفي العدي د م ن المش اكل الناجم ة م ن نت ائج التقي يم خصوص ا ً الع املين ال ذين يك ون‬
‫أداءھم أقل من المتوسط وھذا غالبا ً ما يجعل المنظمة تقرن بالعديد من المشاكل المتعلقة بذلك ‪.‬إال‬
‫أن أغلب اإلداري ين يتجھ ون ف ي اعتم اد أس لوب مش اركة المرؤوس ين عن د أع داد تق ارير األداء‬
‫الخاصة بھم ثم مناقشتھم محتوياتھا بحيث يس تطيع ھ ؤالء األف راد االط الع عل ى ن واحي الق وة‬
‫والض عف ف ي أداءھ م وس لوكھم ومھاراتھم‪ ،‬مم ا يس ھم ذل ك بتش جيعھم عل ى مواص لة تص حيح‬
‫األخطاء إلى السلوكيات الغير المالئمة ألھداف المنظمة وبالتالي تطوير‬
‫تلك القدرات والقابليات بحيث تمكنھم مستقبالً من تالفيھا وتحسين أداءھ م مس تقبال ويعتب ر ھ ذا‬
‫ً‬
‫الرأي أكثر شيوعا ً استخداما ً في الوقت الحالي ‪0‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء‪:‬‬

‫‪١‬ـ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‪:‬‬
‫ينبغي تعديل المعايير بشكل دوري وفق متطلبات ظروف العمل‪ ،‬أما بخفضھا أو‪‬‬
‫رفعھا لتتناسب وقدرات العاملين ومتطلبات العمل‪.‬‬
‫أن تتصف المعايير بالمرونة( قابلة للتعديل )والوضوح واالستيعاب من سائرالعاملين‪‬‬
‫أن يتم شرح المعايير للمشرفين والعاملين على حد سواء ليتسنى لھم تنفيذھا‪‬‬
‫بشك فاعل‪‬‬
‫أن يراعى في تحديد المعايير العوامل البيئية( ظروف العمل )والعوامل االجتماعية‪‬‬
‫والنفسية للعاملين‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس‪:‬‬
‫كلما زاد عدد المشاركين من العاملين في تصميم وتقييم األداء كلما تحقق الرضاء‪‬‬
‫الوظيفي لھم وكلما زاد التزام العاملين بالمعايير وقبولھم لھا‪.‬‬
‫‪‬‬
‫المشاركة تتطلب وضع خطط من قبل الرئيس والمرؤوس لتحسين األداء وسيلة‪‬‬
‫مستقبالً ‪.‬‬
‫المشاركة في مراجعة وتحليل المشاكل في العمل ووضع الحلول لھا ‪.‬‬
‫تتطلب المشاركة من المشرف اتخاذ موقف المرشد والمحفز للعامل وليس‪‬‬
‫المتسلط والمتصيد لألخطاء ‪‬‬
‫تجنب االتجاه التقليدي بالتلويح بالعقاب ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪٣‬ـ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﺎﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ينبغي أن يبنى نظام الوظائف على الوصف الوظيفي ومواصفات الوظائف ‪.‬‬
‫ينبغي أن تأخذ نظام تقييم األداء باالعتبار محتويات العمل والعناصر األساسية‪‬‬
‫للوظائف المراد تقييمھا‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ُن‪:‬‬
‫اﻟﻤﻘﻴﻤـــﻮ‬
‫ُ‬ ‫‪٤‬ـ‬

‫يحبذ قيام أكثر من مقيم ألداء العاملين ‪.‬‬

‫ينبغي إلحاق المقيمين بدورات ‪ /‬حلقات تدريبية لتعريفھم بأھداف وأساليب التقييم‪‬‬
‫ينبغي أخذ مشورة واقتراحات المشرفين بشأن تصميم وتعديل نظام التقييم‪‬‬
‫والمشاكل والصعوبات والحلول المقترحة لتذليلھا ‪‬‬
‫ينبغي وضع تعليمات إرشادية في نموذج التقييم إلرشاد المقيم في ما ينبغي عمله‪‬‬
‫والخطوات المطلوبة ألجراء التقييم‪.‬‬
‫ينبغي التزام المقيمين بتنفيذ نظام التقييم في المواعيد المحددة ‪ 0‬‬
‫ُن‪:‬‬‫‪ ٥‬ـ اﻟﻤﺮؤوﺳــﻮ‬
‫ينبغي شرح نظام تقييم األداء للعاملين لتعرفھم بمزاياه وأھدافه ‪.‬‬
‫ينبغي إشراكھم بقدر اإلمكان في اقتراح المعايير وأساليب القياس لكسب تعاونھم‬
‫والتزامھم بتطبيق النظام‪.‬‬
‫ينبغي تصميم إجراءات للتظلم وتلقي شكاوي العاملين ومحاول حلھا ومناقشتھا‪‬‬
‫مع المقيم واإلدارة العليا‪.‬‬
‫ينبغي تزويد المرؤوسين بتفسير للقرارات المتخذة بشأنھم والمبررات لذلك ‪.‬‬
‫‪٦‬ـ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬
‫ينبغي كلما أمكن استخدام أكثر من أسلوب لقياس األداء( التنويع في األساليب‪‬‬
‫ينبغي أن تتوافر في أساليب القياس عنصري الصدق والثبات‪‬‬
‫أجراء التقييم ينبغي أن يتم من أكثر من مقيم واحد من خالل تشكيل لجان ‪‬‬
‫التقييم )وذلك لتوخي الحيادية والموضوعية في التقييم‪.‬‬
‫يحبذ مراجعة تقارير األداء من جھات عليا ً بعد انتھاء المشرف من كتابة تقارير‪‬‬
‫األداء ‪‬‬

‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﺎدس((‬

‫)) ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ((‬

‫أوﻻ ‪ :‬ـ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ‪:‬ـ‬

‫النظام الجيد للتقييم يتضمن ماياتي ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ أﻏﺮاض اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫والتي قد تكون مجرد بسيطة أو ألغراض كالترقية أو تحديد مبلغ المكافئة السنوية‬
‫أو التدريب‪ ،‬أي األغراض التي يستخدم فيھا نتائجه‪ ،‬فھذه تشمل أسباب تنفيذه‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫أي قائمة بجوانب األداء والسلوك الذي يتم تقييم الفرد على أساسه‪،‬والتي قد تشمل‬
‫اإلنتاج‪ ،‬النوعية‪ ،‬المواظبة ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ 3‬ـ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ‪:‬‬
‫أي معيار لما يعتبر أداء جيدا وضعيفا‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬
‫التي تستخدم في التقييم و التي قد تكون بيانات موضوعية أو ذاتية‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎس اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫والذي قد يكون مطلق أو نسبي‪.‬‬
‫‪6‬ـ أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫والتي قد تشمل تقارير أو استمارات أو غيرھا‪.‬‬
‫‪7‬ـ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫والتي قد تكون مرة في السنة ومواعيد أخرى‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ اﻷﻃﺮاف اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻨﻈﺎم ‪:‬‬
‫من يقوم بتقييم الفرد ومن يحلل النتائج‪.‬‬
‫‪9‬ـ إﺟﺮاءات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫ويتعلق بكيفية تنفيذ التقييم‪.‬‬
‫‪ 10‬ـ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫وھذه ترتبط بأغراض التقييم‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ـ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻷداء((‬

‫يتوقف نجاح عملية تقييم األداء في تحقيق مزاياھا علي مدي توفر بعض الشروط و‬
‫المتطلبات الضرورية ‪ ,‬و منھا ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم األداء ‪ ,‬و يمكن التعبير عن‬
‫ھذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية‪:‬‬
‫وضع معدالت األداء في ضوء الخبرات السابقة ‪ ,‬أو من الواقع الفعلي في المنظمات‬
‫المماثلة ‪.‬‬
‫أن تكون معدالت أو معايير األداء أدوات تساعد في إثارة دافعية األفراد و خلق‬
‫الحوافز لديھم لتحسين و زيادة إنتاجيتھم ‪.‬‬
‫معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل‬
‫الفنية و التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج األداء ‪ ,‬و األخطاء الناشئة بسبب‬
‫تحيز المقيمين ‪ ,‬و األخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين ‪,‬‬
‫و لمعالجة مثل ھذه األخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس األداء المواصفات التالية ‪:‬‬
‫الموضوعية ‪.‬‬
‫الوضوح و الثبات ‪.‬‬
‫التمييز ‪.‬‬
‫أن تكون المقاييس سھلة االستخدام و قليلة التكاليف ‪.‬‬
‫الدقة في اختيار المواصفات ‪.‬‬
‫التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة‬
‫التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطريقة ‪.‬‬
‫تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة‬
‫تمكن المشرف أو المقيم من استخدامھا بيسر و سھولة ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫أن يتولي عملية تقييم األفراد المشرف المباشر ‪.‬‬
‫أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم األداء و مھما كانت مستوياتھم‬
‫الوظيفية ‪.‬‬
‫أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتھم بذلك ‪ ,‬و إتاحة كل الفرص الممكنة‬
‫للتعبير عن أرائھم بحرية لمساعدتھم و توجيھھم نحو تنمية قدراتھم و مواھبھم ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أي ﺷﻲء‪:‬‬

‫ـ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎد ـ اﻟﺘﻤﺴﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﺪف ـ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ‬

‫))ﺗﻮﻣﺎس إدﻳﺴﻮن((‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﻧﺼﺎﺋﺢ‬ ‫‪:‬ـ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬

‫اﻷداء‪:‬‬
‫يقدم )ماھر احمد ‪ 2007‬ص ‪433‬ـ‪ (434‬النصائح اآلتية لتحسين نظام تقييم األداء‪:‬‬

‫يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم األداء‪ ،‬وھي التي تمس نواتج األداء‪ ،‬ثم‬
‫سلوك األداء‪ ،‬وأقلھا موضوعية ھي التي تمس الصفات الشخصية‪.‬‬
‫يفضل أن تكون المعايير واضحة‪ ،‬ومفھومة‪ ،‬ومشروحة للقائمين على استخدامھا‪.‬‬
‫يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل‪.‬‬
‫يجب أن تأخذ المعايير أوزا ًنا نسبية مختلفة‪ ،‬استنادًا إلى عالقتھا باألداء‪.‬‬
‫يفضل استخدام عدة نماذج )أو ربما طرق( للتقييم؛ وذلك باختالف الوظائف‪،‬‬
‫والمستويات التنظيمية‪.‬‬
‫يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم‪ ،‬والنماذج المتبعة‬
‫في التقييم‪ ،‬وأن يتدربوا على عدم الوقوع في األخطاء الشائعة في التقييم )مثل‬
‫التساھل والتشدد والتوسط والتحيز(‪.‬‬
‫يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم‪) ،‬ويفضل أن يكون مستويين‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الرئيس المباشر ثم الرئيس األعلى من الرئيس المباشر(؛ وذلك إلضفاء الموضوعية‬
‫والرقابة في عملية التقييم‪.‬‬
‫يجب االھتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم‪ ،‬واالھتمام بوضوح التعليمات‬
‫واإلرشادات الخاصة باستيفاء نموذج التقييم؛ وذلك إلضفاء نوع من االحترام‪،‬‬
‫والثقة‪ ،‬والفھم للطريقة المستخدمة‪.‬‬
‫يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق‪ ،‬والمخطط‪ ،‬والمراقب على‬
‫إجراءات التقييم‪ ،‬وأن تبني عالقات تعاون مع المديرين المباشرين‪ ،‬وأن ترشدھم‬
‫وتدربھم على تقييم األداء‪.‬‬
‫يفضل أن تكون نتائج التقييم عالنية‪ ،‬أي أن تعلن لكل مرؤوس‪ ،‬ولكنھا تحفظ بعد‬
‫ذلك بشكل سري نسب ًيا‪.‬‬
‫يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمھم‪ ،‬وذلك من خالل مقابالت تقييم األداء‪ ،‬والتي‬
‫يفضل أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن‪.‬‬
‫يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم‪.‬‬
‫يجب أن يكافأ الرؤساء‪ ،‬الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيھم بشكل كامل وسليم‪.‬‬
‫يجب أن يكون لتقييم األداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة‪ ،‬وإال فمن األفضل‬
‫عدم استخدامه على اإلطالق‪.‬‬

‫))اﻟﻔﻬﻢ اﻷﺣﺴﻦ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ((‬

‫))اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ((‬

‫‪41‬‬
 ‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ((‬

‫))ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ((‬

‫تتضمن معايير فئة الموظف الحكومي المتميز مؤشرات تدل على تميز الموظف وتميز أدائه‪،‬‬
‫ويجب على الوزارة‪ /‬المؤسسة والموظف توفير أدلة واقعية تدل على وجود ھذه المؤشرات‪.‬‬

‫وقد حدد )معھد الملك عبد ﷲ للتميز( المعايير الرئيسية التي يمكن من خاللھا قياس األداء‬
‫المتميز للموظف الحكومي والمنشور في موقعه على الشبكة المعلوماتية وھي ‪:‬ـ‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻷول ‪:‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹﻧﺠﺎزات‬

‫‪:‬ـ‬

‫اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫السرعة والدقة في اإلنجاز ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كفاءة استغالل الوقت في إنجاز العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الوقت وتحديد األولويات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حجم العمل المنجز في الظروف االعتيادية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجھود التي يبذلھا الموظف إلنجاز العمل والتي تفوق المتوقع منه أو تتعدى نطاق‬ ‫‪‬‬
‫عمله ‪.‬‬
‫تحقيق نتائج متميزة ‪.‬‬ ‫تخطي العقبات والصعوبات في سبيل‬ ‫‪‬‬
‫‪42‬‬
 ‫مستوى الجودة في أداء العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيمة المضافة لجھود الموظف على العمل من حيث التكلفة والخدمة وجودة وطريقة‬ ‫‪‬‬
‫العمل ‪.‬‬
‫القدرة على االستمرار بالعمل وبنفس مستوى األداء المرتفع في جميع األحوال )مثل‬ ‫‪‬‬
‫زيادة حجم العمل‪ ،‬العمل لساعات إضافية(‪0‬‬
‫مقارنة حجم العمل المنجز وسرعة إنجازه مع نتائج الزمالء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على االستجابة لتغ ّير األولويات‪0‬‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬ـ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫قياس ومراجعة مستوى األداء الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعلم واالستفادة من عملية مراجعة األداء الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيام وبشكل مستمر بمراقبة وتصحيح األداء لتفادي المشاكل واألخطاء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على التصرف في حالة تفويض الصالحيات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق النتائج بالتعاون مع الزمالء أو الوحدات التنظيمية األخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياس مستوى إنجاز األھداف الموضوعة والخاصة بالموظف وذات الصلة باألھداف‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسية‬

‫‪ 2‬ـ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻘﺪرات‬

‫‪:‬ـ‬
‫اﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪1‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫مالئمة المؤھالت العلمية مع تلك المحددة في الوصف الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تناسب المؤھالت العلمية مع طبيعة العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أثر الدورات التدريبية على القيام بالعمل بكفاءة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام المھارات والمعارف المكتسبة إلنجاز العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫المعرفة بالوصف الوظيفي والمعرفة المھنية بطبيعة العمل‪ ،‬ومتطلباته ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المنھجية التي يتبعھا الموظف إلنجاز العمل المطلوب ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط األمثل والمرن إلتمام المھام الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم العمل ليتمكن الزمالء من متابعة العمل من بعده أو في حال غيابه‪0‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫‪ 3‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫تطوير المھارات الوظيفية و‪ /‬أو امتالك مھارات جديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اكتساب الخبرات وانعكاسھا على األداء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستفادة من خبرات الموظفين اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرغبة في تطوير القدرات واكتساب المزيد من الخبرة والتدريب والسرعة في اكتسابھا‬ ‫‪‬‬
‫‪.،‬‬
‫البحث عن أساليب جديدة تھدف إلى تحسين األداء ونوعيته‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع المشكالت وصنع واتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺗﺼﺎل‬ ‫‪ 4‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫لباقة التعامل مع الزمالء في العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حسن العالقات مع الرؤساء والمرؤوسين ومدى التعاون معھم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على التأثير في اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على بناء عالقات إيجابية مثمرة مع اآلخرين لمصلحة العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل بروح الفريق وتحفيز الزمالء على العمل بروح الفريق ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع الزمالء ومتلقي الخدمة باحترام وثقة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على إيصال واستقبال المعلومات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على تبادل األفكار شفويا ً وكتابيا ً وإلكترونيا ً ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التفاعل بمھنية مع التعليمات واألوامر والشكاوي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على التعاون مع الوحدات التنظيمية المختلفة داخل الوزارة‪ /‬المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫والوزارات‪ /‬المؤسسات األخرى ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلنصات الجيد والمقدرة على تقبل االقتراحات واالنتقادات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪3‬ـ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬ـ‬

‫‪1‬ـ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫االلتزام بأنظمة وتعليمات العمل وسياسات الوزارة‪ /‬المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االنتظام في أداء المھام المكلف بھا لتحقيق األھداف والنتائج التي ترسمھا الوزارة‪/‬‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‬
‫العمل بكفاءة ضمن المواعيد المحددة إلنھاء العمل المطلوب ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم التغيب والتمارض واإلكثار من المغادرات غير الضرورية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﺧﻼص واﻻﻧﺘﻤﺎء ‪:‬‬ ‫‪2‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫المحافظة على ممتلكات الوزارة‪ /‬المؤسسة وأموالھا واألجھزة والمعدات المستخدمة في‬ ‫‪‬‬
‫العمل ‪.‬‬
‫المحافظة على سرية المعلومات الخاصة بالوزارة‪ /‬المؤسسة ومتلقي الخدمة والزمالء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم استغالل الصالحيات والسلطة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المحافظة على سمعة الوزارة‪ /‬المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫‪ 3‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫مدى االلتزام بمدونة السلوك الوظيفي وأخالقيات الوظيفة العامة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حسن ولباقة اإلجابة على استفسارات متلقي الخدمة و‪/‬أو الزمالء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر الرغبة والصبر لتقديم المساعدة الالزمة لمتلقي الخدمة والزمالء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توافر المصداقية والموضوعية في أداء العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم ونظافة موقع العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مستوى تنظيم الملفات والموجودات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪45‬‬
 ‫حسن المظھر العام للموظف ‪0‬‬ ‫‪‬‬

‫‪4‬ـ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﻤﺒﺎدرة‬

‫واﻹﺑﺪاع‪:‬ـ‬
‫اﻹﺑﺪاع وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ 1‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫تقديم مبادرات إبداعية )أفكار‪ ،‬دراسات‪ ،‬أساليب عمل‪ ،‬مشاريع أو ما شابه( أدت إلى‬ ‫‪‬‬
‫تحسين أو تطوير عمل الوزارة‪ /‬المؤسسة ‪.‬‬
‫مدى قابلية تطبيق المبادرات واألفكار اإلبداعية وواقعيتھا ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫امتالك زمام المبادرة في تقديم االقتراحات البناءة والجديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إبداء الرأي لتحسين العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم انتظار التعليمات للقيام بالمھام واألعمال الضرورية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جوائز‪ ،‬كتب شكر وتقدير وغيرھا مما حصل عليه الموظف‬ ‫‪‬‬
‫النتائج والتأثيرات المترتبة على تطبيق المبادرات اإلبداعية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 5‬ـ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪:‬ـ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ـ‬ ‫‪ 1‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫المساھمة في تطوير ومراجعة ونشر رؤية ورسالة وقيم الوزارة‪ /‬المؤسسة التي يعمل‬ ‫‪‬‬
‫بھا ‪.‬‬
‫المساھمة في وضع الخطة اإلستراتيجية للوزارة‪ /‬المؤسسة وتنفيذھا‪ ،‬وتوفير‬ ‫‪‬‬
‫اإلمكانيات والجھود لتطبيقھا بكفاءة ‪.‬‬

‫المقدرة على وضع والمساھمة بتنفيذ خطة للوحدة‪ /‬القسم‪ /‬الدائرة واإلشراف على‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذھا‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫‪ 2‬ـ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫مدى االستفادة من الموارد المتاحة )البشرية والمالية والمادية( ‪0‬‬ ‫‪‬‬

‫المقدرة على تنمية وتدريب الموارد البشرية العاملة تحت إشرافه وتفويض الصالحيات‬ ‫‪‬‬
‫والتحفيز على العمل والعطاء ‪.‬‬
‫المقدرة على تشجيع العمل بروح الفريق الواحد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على التعاون والتواصل مع الفريق وتبادل اآلراء واألفكار ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم القدوة الحسنة في تميز األداء والسلوك وخاصة فيما يتعلق بمتلقي الخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على التأثير اإليجابي في الفريق وتوجيھه لتحسين أدائه ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير بيئة مشجعة على اإلبداع وتشجيع المبدعين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياس ومراجعة أداء الوحدة‪ /‬القسم‪ /‬الدائرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫حجم وطبيعة المشاركة في المؤتمرات والندوات والنشاطات الرسمية وغير الرسمية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فعالية قنوات االتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على تحمل المسؤوليات الوظيفية خاصة في الحاالت غير الروتينية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على التخفيف من التعقيدات وتبسيط اإلجراءات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساھمة في الجھود التطوعية التي تنظمھا و‪ /‬أو ترعاھا الوزارة‪ /‬المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 4‬ـ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫تخصيص الموارد والدعم الالزمين لعملية التغيير ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إدارة مقاومة التغيير والمخاطر المترتبة على برامج التغيير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة على توضيح عمليات التغيير والمبررات لكافة المعنيين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياس ومراجعة فعالية التغيير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫))اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ ((‬
‫)) ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﺎذج واﺳﺘﻤﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء((‬
‫إن أھم خطوة في إعداد نظام لتقويم األداء ھي كيفية تصميم النماذج واالستمارات التي يتم‬
‫‪47‬‬
‫اعتمادھا لقياس كفاءة األداء )التقييم( بحيث تشكل النماذج الحلقة المركزية للنظام وتعكس دقته‬
‫وموضوعيته ‪ ،‬عليه يجب توفر المواصفات اآلتية بالنموذج الذي يتم إعداده ‪:‬ـ‬

‫شمول النموذج لكافة المعلومات المتعلقة بعناصر العمل األساسية والمھارات والصفات‬
‫الشخصية للفرد العامل والمفترض تقويم أدائه في ضوئھا ‪0‬‬
‫احتوائه على اسلوب محدد للتقييم والتقدير ‪0‬‬
‫وضوحه بحيث يسھل ملئه من قبل المعنيين دون مزيد من االستفسارات واالجتھادات‬
‫دقة تسلسل المعلومات وتدرجھا ‪0‬‬

‫علما اليوجد نموذج قياس يصلح اعتماده لكل نظم تقييم األداء وذلك لسبب بسيط ھ و اخ تالف‬
‫تلك النظم عن بعضھا باختالف محتوى الوظائف نفسھا ‪ 0‬وعند تقييم نموذج لتقييم األداء تم‬
‫إعداده يج ب التركي ز عل ى احتوائ ه عل ى ثالث ة أج زاء أساس ية وال بعض يض يف ج زءا رابع ا‬
‫وھذه األجزاء ھي ‪:‬ـ‬

‫اﻟﺠﺰء اﻷول ‪:‬ـ يتضمن معلومات عامة عن شاغل الوظيفة المطلوب تقويم أدائه من‬
‫حيث‪:‬‬

‫االسم ‪0‬‬
‫التحصيل العلمي‪0‬‬
‫العنوان الوظيفي‪0‬‬
‫تاريخ إشغاله الوظيفة الحالية‪0‬‬
‫الوظائف السابقة التي شغلھا ‪0‬‬
‫سنوات الخبرة أو الخدمة الوظيفية ‪0‬‬
‫خالصة بأھم اإلعمال المتميزة التي قام بھا خالل فترة التقييم ‪0‬‬
‫الدورات التدريبية التي اجتازھا خالل فترة التقييم ‪0‬‬
‫نتيجة أخر تقويم ‪0‬‬
‫التشكرات والعقوبات التي حصل عليھا الموظف خالل فترة القويم‪0‬‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬ـ يعتبر ھذا الجزء الحجر األساس النموذج المعد ألنه يحتوي على‬
‫حقول تتعلق بـ ‪:‬ـ‬

‫العناصر الرئيسية للوظيفة محددة وموضوعة بشكل تفصيلي‪0‬‬

‫المھارات الشخصية واإلمكانات الفردية ‪0‬‬
‫عناصر تتعلق بالسلوك الوظيفي وااللتزام ‪0‬‬
‫أساليب التقدير المعتمدة لكل عنصر من العناصر وأوزانھا وذلك بإتباع‬

‫واحد أو أكثر من األساليب اآلتية‪:‬ـ‬

‫اسلوب المراتب ‪0‬‬

‫اسلوب المراتب الموضوعية ‪0‬‬
‫اسلوب األرقام )الدرجات ( ‪0‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اسلوب المراتب الموزونة ‪0‬‬
‫اسلوب المراتب الموصوفة الموزونه‪0‬‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ـ ويتضمن ھذا الجزء الحقول اآلتية ‪:‬ـ‬

‫نتيجة التقويم النھائي ‪0‬‬

‫مالحظات وتوصيات المسؤول المباشر)الشخص المقيم( أو قرار اللجنة إن‬
‫وجدت‬
‫تحديد مواطن القوة والضعف لدى الموظف ‪0‬‬
‫التدريب والتطوير المطلوبين حسب توصية الرئيس المباشر‪0‬‬
‫أية امرر أو توصيات أخرى تتطلب الضرورة ذكرھا ‪0‬‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ـ يمكن إضافة ھذا جزء في النموذج لتوضيح وشرح طريقة إمالء‬
‫النموذج بشكل يساعد على تقليل فرص االجتھاد أو االعتماد على التفسير الشخصي في ملئ‬
‫النموذج ويتحكم الشخص المختص ّبعد محتوياته من المعلومات وعدد الحقول التي يتضمنھا بما‬
‫يفي بمتطلبات نظام التقويم المعتمد‪0‬‬

‫)) ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ((‬

‫يوجد العديد من تصميمات استمارات تقييم األداء اعتمادا على حجم ونشاط المؤسسات ومن ھذه‬
‫النماذج ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺸﻬﺮي ﻻﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﺤﺖ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ‪0‬‬

‫الشعبة ‪:‬‬ ‫القسم ‪:‬‬ ‫اﺳم اﻟداﺋرة ‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الوظيفة‪:‬‬ ‫اسم الموظف‪:‬‬
‫تاريخ التعيين‪:‬‬ ‫اإلدارة ‪ /‬القسم‪:‬‬
‫تاريخ تقويم األداء‪:‬‬ ‫اسم المسؤول المباشر‪:‬‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جداً‬ ‫ممتاز‬ ‫عناصر التقويم‬ ‫ت‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬
‫الحفاظ على مواعيد العمل‬ ‫‪.1‬‬
‫نوعية اإلنتاج‬ ‫‪.2‬‬
‫كمية اإلنتاج‬ ‫‪.3‬‬
‫القدرة على التعلم‬ ‫‪.4‬‬
‫التقدم في العمل‬ ‫‪.5‬‬
‫االلتزام بتعليمات المسؤول المباشر‬ ‫‪.6‬‬
‫المبادرة وسرعة البديھة‬ ‫‪.7‬‬
‫العالقة مع الزمالء‬ ‫‪.8‬‬
‫القدرة على تنظيم العمل‬ ‫‪.9‬‬
‫اإلفادة من وقت العمل‬ ‫‪.10‬‬
‫المجموع‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا ً‬ ‫ممتاز‬ ‫التقدير‬
‫‪59 – 50‬‬ ‫‪69 - 60‬‬ ‫‪79 - 70‬‬ ‫‪89 - 80‬‬ ‫‪100 - 90‬‬ ‫النتيجة‬
‫توصية المسؤول المباشر‪:‬‬
‫االستغناء عن الخدمة‬ ‫‪.3‬‬ ‫تمديد فترة التجربة‬ ‫‪.2‬‬ ‫تثبيت‬ ‫‪.1‬‬
‫مالحظات‪:‬‬
‫المسؤول‬
‫المباشر‪:‬‬

‫توقيع المسؤول المباشر‪:‬‬

‫التاريخ‪200 / / :‬‬
‫لقد اطلعت على التقويم وتمت المناقشة مع المسؤول المباشر‪:‬‬ ‫توقيع‬
‫‪ ‬ال يوجد أي اعتراض على ما ورد فيه‪.‬‬ ‫الموظف‬
‫)ومرفق ورقة تبين وجه االعتراض‪(.‬‬ ‫‪ ‬اعترض على البنود ‪ ،‬الرقم‬
‫التاريخ‪200 / / :‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬

‫‪ .3‬االستغناء عن الخدمة‬ ‫‪ .2‬تمديد فترة التجربة‬ ‫‪ .1‬تثبيت‬ ‫قرار المدير العام ‪:‬‬

‫التاريخ‪200 / / :‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪:‬‬ ‫‪2‬ـ ﻧﻤﻮذج اﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء‬

‫‪50‬‬
 ‫أﺳﻢ اﻟﻤﻮﻇـﻒ‬
‫‪......................................:‬‬
‫‪..........‬‬

‫اﻟﺮاﺗﺐ ‪:‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪.............‬‬

‫اﻟﺪاﺋﺮة ‪:‬‬
‫‪..................................‬‬
‫‪......................‬‬

‫اﻟﻘﺴﻢ ‪:‬‬
‫‪..................................‬‬
‫‪........................‬‬

‫اﻟﺸﻌﺒﺔ ‪:‬‬
‫‪.................................‬‬
‫‪..........................‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪…………………………………….. :‬‬

‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪…………………………………… :‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ‪………/……./…… :‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬

‫ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ‪.........................................................‬‬

‫اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ‪.......................................................‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺑﻴﺎن ﺑﺄهﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬
‫‪……………………………………………………..‬‬
‫‪......................................................................‬‬
‫‪........................................................................‬‬
‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺠﺰ ﺑﺪون أﺧﻄﺎء وﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ودﻗﻴﻘﺔ‪:‬‬

‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬

‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫آﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺠﺰ‪:‬‬

‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬
‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪:‬‬
‫اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻪ وﺗﻌﺎوﻧﻪ ﻣﻊ زﻣﻼءﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬

‫‪52‬‬
 ‫ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫ﻣﻈﻬﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻪ‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬

‫‪................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺴﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻪ دون إﺷﺮاف‬
‫داﺋﻢ وﻣﺒﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬
‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬
‫‪................................................................................‬‬
‫‪................................................................................‬‬
‫روح اﻟﻤﺒﺎدرة ‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬
‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬
‫‪.................................................................................‬‬
‫‪…………………………………………………………………..‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻤﻬﺎم ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬

‫‪................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................…….‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬

‫‪...............................................................................‬‬
‫‪...............................................................................‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ‪:‬‬
‫ردئ‬ ‫ﻣﻘﺑوﻝ‬ ‫ﺟﻳد‬ ‫ﺟﻳد ﺟدا‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬

‫ﻣﻼﺣظﺎت ‪............................................................................... :‬‬

‫‪...............................................................................‬‬
‫‪.................................................................................‬‬
‫‪................................................................................‬‬

‫اسم توقيع المديـر العـام‬ ‫اسم توقيع الرئيس المباشر‬

‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﺣﻖ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ /‬اﻟﺘﺰآﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﻋﻼﻩ ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﻳﺮﻗﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ إﻟﻰ ‪:‬‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪………………………….. :‬‬

‫اﻟﺪرﺟﺔ ‪………………………….. :‬‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ ‪………………………….. :‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ‪:‬‬
‫‪.................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................‬‬

‫اسم وتوقيع الموظف‬

‫‪/ /‬‬

‫‪3‬ـ ﻧﻤﻮذج اﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻹدارﻳﻴﻦ ‪:‬ـ‬

‫الدرجة‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫اسم الموظف‬

‫الشعبة‬ ‫القسم‬ ‫الدائرة‬
‫الراتب‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫تاريخ التعيين‬
‫المالحظات‬ ‫الدرجة‬ ‫الحد األقصى‬ ‫عناصر التقييم‬
‫الفعلية‬ ‫للدرجة‬
‫‪15‬‬ ‫المعرفة بالعمل واإللمام بالتطورات الحديثة فيه‬
‫‪10‬‬ ‫الكفاءة في أداء العمل الحالي من حيث)النوعية والكمية(‬

‫‪55‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫تخطيط وتنظيم العمل اليومي‬
‫‪10‬‬ ‫المبادرة واالستقاللية في العمل‬
‫‪10‬‬ ‫االلتزام بالقوانين واألنظمة وأخالقيات العمل‬
‫‪10‬‬ ‫االنتظام بالدوام واستغالل وقت العمل‬
‫‪10‬‬ ‫تقبل التوجيه وتنفيذ التعليمات‬
‫‪5‬‬ ‫المظھر العام والھندام‬
‫التعامل مع ‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬ـ الزمالء‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬ـ األشخاص الذين تقدم لھم الخدمة)المراجعين(‬
‫‪10‬‬ ‫القدرة على تحمل مسؤولية أعلى‬
‫‪100‬‬ ‫المجمــــــــــــوع‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫التقديرات‬
‫اقل من ‪60‬‬ ‫‪ 60‬ـ ‪69‬‬ ‫‪ 70‬ـ ‪79‬‬ ‫‪ 80‬ـ ‪89‬‬ ‫‪ 90‬ـ ‪100‬‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس المباشر‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس األعلى‬

‫مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف ‪:‬‬

‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬

‫المدير العام‬

‫الاوافق‬ ‫أوافق‬

‫‪4‬ـ ﻧﻤﻮذج اﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ :‬ـ‬

‫الدرجة‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫اسم الموظف‬

‫الشعبة‬ ‫القسم‬ ‫الدائرة‬
‫الراتب‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫تاريخ التعيين‬
‫المالحظات‬ ‫الدرجة‬ ‫الحد األقصى‬ ‫عناصر التقييم‬
‫الفعلية‬ ‫للدرجة‬
‫‪10‬‬ ‫المعرفة بالعمل ومتابعة المستجدات فيه‬
‫‪15‬‬ ‫وضع خطط العمل والبرامج في ضوء أھداف وسياسات‬
‫المؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫تنظيم العمل وتوزيعه والتنسيق بين المرؤوسين‬

‫‪56‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫متابعة أداء المرؤوسين وتوجيھھم وتحفيزھم‬
‫‪15‬‬ ‫المبادرة واالستقاللية في معالجة المشكالت‬
‫‪10‬‬ ‫تقديم المقترحات لتطوير األداء في مجال عمله‬
‫‪5‬‬ ‫القيام بالدراسات وإعداد التقارير المطلوبة‬
‫‪5‬‬ ‫اللباقة وحسن التعامل مع اآلخرين في إطار القوانين‬
‫واألنظمة وأخالقيات العمل ‪0‬‬
‫‪10‬‬ ‫المحافظة على وقت العمل وتنظيمه واستغالله‬
‫‪10‬‬ ‫القدرة على تحمل المسؤولية وتحمل ضغوط العمل‬
‫‪100‬‬ ‫المجمــــــــــــوع‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫التقديرات‬
‫اقل من ‪60‬‬ ‫‪ 60‬ـ ‪69‬‬ ‫‪ 70‬ـ ‪79‬‬ ‫‪ 80‬ـ ‪89‬‬ ‫‪ 90‬ـ ‪100‬‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس المباشر‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس األعلى‬

‫مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف ‪:‬‬

‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬

‫المدير العام‬

‫الاوافق‬ ‫أوافق‬

‫‪5‬ـ ﻧﻤﻮذج اﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء إدارة اﻟﻤﻜﺘﺐ‬

‫واﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ‪ :‬ـ‬

‫الدرجة‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫اسم الموظف‬

‫الشعبة‬ ‫القسم‬ ‫الدائرة‬
‫الراتب‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫تاريخ التعيين‬
‫المالحظات‬ ‫الحد األقصى الدرجة‬ ‫عناصر التقييم‬
‫الفعلية‬ ‫للدرجة‬
‫‪15‬‬ ‫المعرفة بالعمل واإللمام بالتطورات ألحديثه فيه‬
‫‪10‬‬ ‫الكفاءة في أداء العمل الحالي من حيث)الكمية والنوعية(‬
‫‪5‬‬ ‫تخطيط وتنظيم العمل اليومي‬
‫‪10‬‬ ‫المبادرة واالستقاللية في العمل‬
‫‪57‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫االلتزام بالقوانين واألنظمة وأخالقيات العمل‬
‫‪10‬‬ ‫االستغالل األمثل للوقت‬
‫‪10‬‬ ‫تقبل التوجيه وتنفيذ التعليمات‬
‫‪10‬‬ ‫المظھر العام والھندام‬
‫‪10‬‬ ‫التعامل مع الرؤساء والزمالء واألشخاص الذين تقدم لھم‬
‫الخدمة‬
‫‪10‬‬ ‫القدرة على تحمل مسؤولية أعلى‬
‫‪100‬‬ ‫المجمــــــــــــوع‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫التقديرات‬
‫اقل من ‪60‬‬ ‫‪ 60‬ـ ‪69‬‬ ‫‪ 70‬ـ ‪79‬‬ ‫‪ 80‬ـ ‪89‬‬ ‫‪ 90‬ـ ‪100‬‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس المباشر‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس األعلى‬

‫مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف ‪:‬‬

‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬

‫المدير العام‬

‫الاوافق‬ ‫أوافق‬

‫اﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺤﺮﻓﻴﻴﻦ ‪ :‬ـ‬ ‫‪6‬ـ ﻧﻤﻮذج‬

‫الدرجة‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫اسم الموظف‬

‫الشعبة‬ ‫القسم‬ ‫الدائرة‬
‫الراتب‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫تاريخ التعيين‬
‫المالحظات‬ ‫الحد األقصى الدرجة‬ ‫عناصر التقييم‬
‫الفعلية‬ ‫للدرجة‬
‫‪15‬‬ ‫المعرفة بالعمل واإللمام بالتطورات المستجدة في العمل‬
‫‪15‬‬ ‫الكفاءة في أداء العمل الحالي من حيث)الكمية والنوعية(‬
‫‪15‬‬ ‫تنفيذ التوجيھات وإتباع التعليمات‬
‫‪15‬‬ ‫االنتظام بالدوام واستغالل وقت العمل‬
‫‪10‬‬ ‫المحافظة على المعدات المستخدمة في العمل‬

‫‪58‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫مراعاة السالمة والوقاية من مخاطر العمل‬
‫‪5‬‬ ‫المظھر العام والھندام‬
‫التعامل مع ‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬ـ الزمالء‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬ـ األشخاص الذين تقدم لھم الخدمة) المراجعين(‬
‫‪5‬‬ ‫القدرة على تحمل المسؤولية‬
‫‪100‬‬ ‫المجمــــــــــــوع‬
‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫التقديرات‬
‫اقل من ‪60‬‬ ‫‪ 60‬ـ ‪69‬‬ ‫‪ 70‬ـ ‪79‬‬ ‫‪ 80‬ـ ‪89‬‬ ‫‪ 90‬ـ ‪100‬‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس المباشر‬

‫التوقيع‬ ‫عنوان الوظيفة‬ ‫الرئيس األعلى‬

‫مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف ‪:‬‬

‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬
‫‪……………………………………………………………………………………..‬‬

‫المدير العام‬

‫الاوافق‬ ‫أوافق‬

‫اﻟﻤﺼـــ‬
‫ﺎدر‬

‫‪59‬‬
 ‫اﺳــﻢ اﻟﻤﺼـــﺪر‬ ‫ت‬
‫د‪.‬عبد الغفار حنفي ـ حسين قزاز ‪ /‬السلوك التنظيمي وإدارة األفراد‬ ‫‪1‬‬
‫الدار الجامعية للنشر والتوزيع ‪ /‬اإلسكندرية‪/‬مصر‪1996/‬ص‪598‬‬
‫صالح عودة سعيد ‪/‬إدارة األفراد ‪ /‬الجامعة المفتوحة ‪/‬ليبيا ‪1994‬‬ ‫‪2‬‬
‫ص‪0 369‬‬
‫عمرو وصفي عقيلي‪ /‬إدارة الموارد البشرية‪ /‬مؤسسة زھران للنشر‬ ‫‪3‬‬
‫والتوزيع ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‪ 1991 /‬ص ‪0 166‬‬
‫د‪ .‬كامل بربر ‪ /‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي ‪/‬‬ ‫‪4‬‬
‫المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع ‪ 2000/‬ص‪0 1‬‬
‫د‪ .‬نصر ﷲ حنا‪ /‬إدارة الموارد البشرية ‪/‬مؤسسة زھران للنشر‬ ‫‪5‬‬
‫والتوزيع‪ /‬عمان‪/‬األردن‪ 2001/‬ص‪169‬ـ‪ 170‬وص ‪178‬ـ‪179‬‬
‫ألعريقي منصور محمد إسماعيل ‪ /‬اإلدارة ‪ /‬الطبعة السادسة ‪ /‬مركز‬ ‫‪6‬‬
‫األمين للنشر والتوزيع ‪ /‬صنعاء‪ /‬اليمن ‪ 2005/‬ص‪0 295‬‬
‫زويلف مھدي حسن ‪ /‬إدارة الموارد البشرية ‪/‬مدخل كمي ‪ /‬الطبعة‬ ‫‪7‬‬
‫األولى ‪ /‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‪2001/‬‬
‫ص ‪ 181‬ـ‪0 182‬‬
‫سمير عبد ﷲ قاسم الحبيشي ‪ /‬الدوران الداخلي للموظفين وأثرة في‬ ‫‪8‬‬
‫أدائھم‪ /‬دراسة ميدانية على شركة نانكو المحدودة‪ /‬لنيل شھادة‬
‫البكالوريوس من كلية العلوم اإلدارية واإلنسانية‪ /‬قسم إدارة األعمال‬
‫بإشراف د‪.‬منصور ألعريقي ‪/‬صنعاء ‪ /‬اليمن‪0 2008/‬‬
‫إلھيتي خالد عبد الكريم ‪ /‬إدارة الموارد البشرية ‪/‬مدخل استراتيجي‪/‬‬ ‫‪9‬‬
‫الطبعة األولى ‪ /‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‬
‫‪2000/‬ص ‪ 174‬ـ‪0 176‬‬
‫حمودخضير كاظم الخرشة وياسين كاسب‪ /‬إدارة الموارد البشرية‪/‬‬ ‫‪10‬‬
‫الطبعة األولى ‪ /‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ /‬عمان ‪/‬‬
‫األردن‪ 2007 /‬ص ‪ 152‬ـ ‪0 154‬‬
‫ماھر احمد ‪ /‬إدارة الموارد البشرية ‪/‬الدار الجامعية‪ /‬اإلبراھيمية‪/‬‬ ‫‪11‬‬
‫اإلسكندرية ‪/‬مصر‪/2007 /‬ص‪ 429‬ـ‪ 431‬وص ‪433‬ـ ‪0 434‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﺳــﻢ اﻟﻤﺼـــﺪر‬ ‫ت‬
‫محمد سعيد أنور سلطان ‪ /‬السلوك التنظيمي‪ /‬دار الجامعية الجديدة ‪/‬‬ ‫‪12‬‬
‫اإلسكندرية ‪/‬مصر ‪ 2003/‬ص ‪0 219‬‬
‫راوية حسن ‪ /‬إدارة الموارد البشرية ‪ /‬رؤية مستقبلية‪ /‬الدار الجامعية‬ ‫‪13‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪ /‬اإلسكندرية ‪ /‬مصر ‪2001 /‬ص‪0 209‬‬
‫د‪ .‬عمرو وصفي عقيلي‪ /‬إدارة الموارد البشرية‪ /‬مؤسسة زھران للنشر‬ ‫‪14‬‬
‫والتوزيع ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‪ 1991 /‬ص ‪ 166‬ـ ‪0 167‬‬
‫أ‪ .‬وائل محمد جبريل ‪ /‬تقييم أداء العاملين ‪ /‬مقال منشور على المنتدى‬ ‫‪15‬‬
‫العربي إلدارة الموارد البشرية‪0‬‬
‫احمد سيد الكردي ‪ /‬تقييم األداء المؤسسي وعالقته باإلصالح اإلداري ‪/‬‬ ‫‪16‬‬
‫مقال منشور على موقعه)موسوعة اإلسالم والتنمية( ‪0 2010/‬‬

‫اﻟﻔﻬﺮﺳ‬
‫ت‬
‫اﻟﻤﻮﺿـــــﻮع‬ ‫ت‬
‫اﻹهــــﺪاء ‪0‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣـــــﺔ ‪0‬‬
‫‪ 3‬ـ ‪4‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪/‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬
‫‪ 5‬ـ‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻷول ‪ /‬ﻣﻔﻬﻮم وأهﻤﻴﺔ وﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ـ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 5‬ـ ‪ 6‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻐﺔ واﺻﻄﻼﺣﺎ ‪0‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪6‬‬
‫أهﻤﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪ 6‬ـ‬
‫‪9‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪ 10‬ـ‬
‫‪11‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬أهﺪاف واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت وﻋﻨﺎﺻﺮ ‪0‬‬ ‫‪ 12‬ـ‬
‫‪16‬‬
‫أهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪12‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪ 13‬ـ ‪16‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪/‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وأﺛﺮﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫‪ 17‬ـ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪0‬‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪/‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ‬ ‫‪ 19‬ـ ‪20‬‬
‫ﺑﺎﻹﺻﻼح اﻹداري‪0‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ /‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫ـ‬ ‫‪21‬‬
‫‪63‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻷول ‪ /‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪ 21‬ـ‬
‫‪22‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ 23‬ـ‬
‫اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪33‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ /‬ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﺧﺒﺎر‬ ‫‪ 34‬ـ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪0‬‬ ‫‪35‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ /‬ﻣﺸﺎآﻞ وأﺧﻄﺎء اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ‬ ‫‪ 36‬ـ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪39‬‬

‫اﻟﻤﻮﺿـــــﻮع‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ /‬ﻃﺮﻳﻘﺔ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء‬ ‫ـ‬ ‫‪40‬‬
‫وﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ‪0‬‬ ‫‪41‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﺎدس ‪ /‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ‪0‬‬ ‫‪ 42‬ـ‬
‫‪45‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪43‬‬
‫ﻧﺼﺎﺋﺢ ﺗﺤﺴﻴﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪ 44‬ـ‬
‫‪45‬‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ /‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ـ‬ ‫‪46‬‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪0‬‬ ‫‪51‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ /‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﺎذج واﺳﺘﻤﺎرات‬ ‫ـ‬ ‫‪52‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪0‬‬ ‫‪63‬‬
‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪0‬‬ ‫‪ 54‬ـ‬
‫‪63‬‬
‫اﻟﻤﺼـــــــــــﺎدر ‪0‬‬ ‫‪ 64‬ـ‬
‫‪65‬‬

‫‪63‬‬