‫إدارة الموارد البشرية‬

‫‪Human Resources Management‬‬

‫تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫هي أداء الفعاليات واألنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والقي ادة وهي اإلدارة‬
‫المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من اإلنتاجية بكفاءة وفاعلية والجم ع بين‬
‫الشركة والموظف في االتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة‬
‫حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها‪.‬‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫المساهمة في تحقيق أهداف الشركة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توظيف المهارات والكفاءات عالية التدريب والمتحفزة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫زيادة الرضا الوظيفي وتحقيق الذات عند الموظفين إلى أعلى قدر ممكن‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إيصال سياسات الموارد البشرية إلى جميع الموظفين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المساهمة في المحافظة على السياسات السلوكية وأخالقيات العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إدارة وضبط عملية "التغيير" لتعود بالنفع على كل من المنظمة والموظف‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫السعي إلى تحقيق معادلة مستوى األداء الجيد وهي المقدرة والرغبة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫حيث أن زيادة المقدرة يتمثل في برامج تدريب وتط وير الع املين وأم ا زي ادة الرغب ة‬
‫فيتمثل في أنظمة الحوافز وبرامج الصحة والسالمة‪.‬‬
‫أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تنبع أهمية الموارد البشرية في التنظيم من كونها أهم عناصر العملية اإلنتاجية في ه وال ب د من‬
‫توفر الكفاءات الجيدة القادرة على األداء المتميز والعطاء‪.‬‬

‫لذلك يمكن القول أن توسع اإلنتاج ال يكون بالتوسع األفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقنية‬
‫عالية من اآلالت والمعدات) بل أن التوسع الرأسي لإلنتاج هو مكمل للتوسع األفقي وذلك برفع‬
‫مستوى الكفاءة اإلنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التشكيل‬
‫والتأهيل والتدريب‪.‬‬

‫الوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫وضع إستراتيجية ‪ Strategy‬إلدارة الموارد البشرية (على أن تك ون مس تمدة ومتماش ية م ع‬
‫االستراتيجية العامة للمنظمة و متماشية مع رؤيا ‪ Vision‬ورسالة ‪ Mission‬واه داف ‪Objectives‬‬
 ‫المنظمة) بحيث يتضمن عمل وتطوير أنظمة إدارة الموارد البشرية والتي تش تمل على القي ام‬
‫بالوظائف والمهام التالية‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Job Analysis‬‬ ‫‪ ‬التحليل الوظيفي‬

‫‪‬‬ ‫‪Job Description‬‬ ‫‪ ‬الوصف الوظيفي‬
‫‪‬‬ ‫‪Recruitment and Selection‬‬ ‫‪ ‬نظام االختيار والتعيين‬
‫‪‬‬ ‫‪Performance Appraisal‬‬ ‫‪ ‬نظام تقييم األداء‬
‫‪‬‬ ‫‪Compensation and Benefits System‬‬ ‫‪ ‬نظام التعويض والمكافأة‬
‫‪‬‬ ‫‪Human Resources Development‬‬ ‫‪ ‬تطوير الموارد البشرية‬
‫‪‬‬ ‫‪Motivation and Incentives‬‬ ‫‪ ‬نظام تحفيز الموظفين‬
‫‪‬‬ ‫‪Human Resources Planning‬‬ ‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪‬‬ ‫‪Authorities and Responsibilities‬‬ ‫‪ ‬وضع الصالحيات والمسؤوليات‬
‫‪‬‬ ‫‪Organization Structure‬‬ ‫‪ ‬وضع وتحديث الهياكل التنظيمية‬
‫‪‬‬ ‫‪Health and Safety system‬‬ ‫‪ ‬وضع أنظمة السالمة‬
‫‪‬‬ ‫‪Employee Problem Solving‬‬ ‫‪ ‬دراسة مشاكل العاملين ومعالجتها‬

‫أهم العوامل التي أبرزت أهمية ودور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ .1‬اكتشاف أهمية العنصر البشري‬

‫‪ .2‬كبر حجم المنظمة ونموه وكبر عدد الموظفين‬
‫‪ .3‬ظهور النقابات العمالية وتأثير ذلك على وضع الموظف وأنظمة العمل‪.‬‬

‫موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪:‬‬

‫أصبحت إدارة الموارد البشرية تلعب دورا استراتيجيا وأخذت مكانة مرموقة موقعا مرموقا في‬
‫الهيكل التنظيمي ومع ذلك يختلف تحديد هذا الموقع من منظمة ألخرى لعدة عوامل من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬نمط إدارة المنظمة ومدى فهم الدور الحيوي الذي تلعبه ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيه إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫الوحدة الثانية‬
‫التحليل الوظيفي (األعمال)‬
‫‪Job Analysis‬‬
 ‫تعريف التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫يقصد بالتحليل الوظيفي (األعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل‬
‫وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها‬
‫عن طريق الدراسة والمالحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال‪.‬‬
‫خطوات عمل التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى مالئمة كل وظيفة في الشركة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد االسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي لإلدارة والعاملين بحيث ال يكون هناك خوف‬ ‫‪.3‬‬
‫من عملية التحليل‪.‬‬
‫تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اختيار الوظائف لعمل التحليل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪Job Description‬‬ ‫تحضير الوصف الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪Job Specification‬‬ ‫تحديد مواصفات شاغل الوظيفة‬ ‫‪.8‬‬
‫أهمية (استخدامات) التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫يعتبر التحليل الوظيفي حجر األساس إلدارة الموارد البشرية حيث يتم الرجوع للتحليل الوظيفي‬
‫في جميع برامج الموارد البشرية ومن أهم ذلك‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪.1‬‬
‫التخطيط الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫التوظيف واالختيار‬ ‫‪.3‬‬
‫التطوير والتدريب‬ ‫‪.4‬‬
‫التعويض والمكافأة‬ ‫‪.5‬‬
‫تقييم األداء والمتابعة الدورية لذلك‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫طرق جمع بيانات التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫عن طريق المقابلة‬ ‫‪.1‬‬
‫عن طريق االستبيانات‬ ‫‪.2‬‬
‫عن طريق المالحظة‬ ‫‪.3‬‬
‫عن طريق سجالت األداء‬ ‫‪.4‬‬
‫عن طريق تحليل وظائف بعض الشركات األخرى لوظائف مماثلة‬ ‫‪.5‬‬
‫أبعاد تحليل الوظائف‪:‬‬
‫يتوفر لدينا بعد عملية التحليل بعدان أساسيان وهما‪:‬‬
 ‫‪Job Description‬‬ ‫‪ .1‬الوصف الوظيفي‬
‫‪Job Specifications‬‬ ‫‪ .2‬المواصفات الوظيفية‬

‫‪Job Description‬‬ ‫الوصف الوظيفي ‪:‬‬

‫الوصف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل‬
‫الوظيفة وكذلك المؤهالت العلمية والعملية المطلوبة والصالحيات المخولة وكذلك لمن يرفع‬
‫تقاريره ويتضمن‪:‬‬
‫‪Job Description‬‬ ‫‪ .1‬قسم خاص بطبيعة العمل‬
‫يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬قسم خاص بمواصفات الوظيفة (شاغل الوظيفة)‬
‫‪Job Specification‬‬
‫وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهالت العلمية والمهارات والصفات الشخصية‬
‫المطلوب توفرها في شاغل الوظيفة‪.‬‬

‫أهمية الوصف الوظيفي‪:‬‬

‫‪ .1‬يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند عملية التوظيف‬

‫‪ .2‬يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف‬
‫‪ .3‬يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع الموظفين‪.‬‬

‫‪Job Design‬‬ ‫تصميم الوظيفة ‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من التحليل الوظيفي واالنتهاء من وضع وصف وظيفي ومواصفات وظيفية دقيقة‬
‫وبنوعية عالية من الممكن أن تقوم المنظمة باالستفادة من هذه المعلومات بحيث يتم إعادة تشكيل‬
‫الوظائف‪ .‬يستفاد من هذه المعلومات بشكل فعال في هيكلة عناصر الوظيفة والواجبات والمهام‬
‫بشكل يتم تحقيق أداء مميز ورضا عالي جدا وبالتالي فان تصميم الوظيفة يزيد من الكفاءة‬
‫اإلنتاجية وبالتالي يعمل على تخفيض التكلفة‪.‬‬
‫تعريف تصميم الوظيفة‪:‬‬
‫هي عملية تعريف للطريقة التي سيتم إنجاز العمل بها وكذلك اتخاذ قرار بشأن المهام المراد‬
‫جمعها تحت وظيفة ما وهذا يشتمل على مدى سهولة أو صعوبة الوظيفة وأين تبدأ وتنتهي‪.‬‬

‫تصنيف الوظائف ‪Job classification :‬‬

‫ينتج عن عملية التحليل الوظيفي اكتشاف تشابه بين كل من الوصف الوظيفي والمواصفات‬
‫الوظيفية لبعض الوظائف مما يتطلب جمعها ووضعها في "فئة" واحدة على أساس التشابه في‬
‫واجباتها ومسؤولياتها والمؤهالت المطلوبة بحيث تضم كل فئة مجموعة من الوظائف وعلى‬
‫سبيل المثال هناك فئة الوظائف اإلدارية والمالية والهندسية … الخ‪.‬‬
 ‫ويمكن استخدام تصنيف الوظائف في عدة مجاالت ومن هذه االستخدامات "تقييم الوظائف" أي‬
‫تحديد قيمتها المالية ووضع هيكل األجور والرواتب للوظائف في الفئة الواحدة‪.‬‬

‫الوحدة الثالثة‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪Human Resources Planning‬‬
‫يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره‬
‫الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها‪.‬‬

‫تعريف تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫يمكن تعريف تخطيط الموارد البشرية على انه "العملية التي تسعى المنظمة من خاللها إلى‬
‫الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام‬
‫الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة"‪.‬‬

‫أهداف وأهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق‬ ‫‪.2‬‬
‫االستفادة المثلى من الموارد البشرية‪.‬‬
‫يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يظهر نقاط القوة والضعف في نوعية وإدارة العاملين مما يؤثر في النشاطات‬ ‫‪.4‬‬
‫المتعلقة بالموارد البشرية كالتدريب والتطوير‪.‬‬
‫إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين االعتبار عند تخطيط الموارد البشرية‬
‫وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية‪.‬‬

‫المؤثرات الداخلية‪:‬‬

‫المؤثرات الداخلية هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية‬

‫للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبال ومن أهم تلك العوامل‪.‬‬

‫‪ .1‬أهداف المنظمة‪:‬‬

‫حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة األساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية‬
‫ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو‬
‫إدراك األهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها‪.‬‬
 ‫‪ .2‬الوضع المالي‪:‬‬

‫الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية‪.‬‬
‫والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على‬
‫رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ‪.‬‬

‫‪ .3‬التغيرات التنظيمية‪:‬‬

‫تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل‬
‫التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية‪ .‬خاصة فيما يتعلق‬
‫بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع األفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى‬
‫تدريب وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬حجم العمل‪:‬‬
‫يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة ألداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته‪.‬‬

‫المؤثرات الخارجية‪:‬‬

‫يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة ألي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة‬
‫المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل‪:‬‬

‫‪ .1‬عوامل اقتصادية‪:‬‬

‫تتأثر المنظمة باألوضاع االقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم االقتصادي‬

‫ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة‪ .‬فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض‬
‫في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر لالختيار من الموارد البشرية المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .2‬سياسة العمالة في الدولة‪:‬‬

‫وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أو‬
‫وضع حد أدنى من األجور … الخ‪.‬‬

‫‪ .3‬عوامل تقنية‪:‬‬

‫يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية‬
‫المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم‪.‬‬

‫‪ .4‬أوضاع سوق العمل‪:‬‬

‫ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج‬
‫عن ذلك من إمكانية توفر االحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .5‬عوامل تنافسية‪:‬‬
 ‫ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر‬
‫لكفاءات بشرية مدربة وماهرة‪.‬‬

‫‪ .6‬العوامل االجتماعية السكانية‪:‬‬

‫ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة‬
‫أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز‪.‬‬

‫التنبؤ باحتياجات المنظمة‪:‬‬

‫الهدف الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو توفر األعداد والنوعية المطلوبة من العاملين‬
‫من هنا تظهر أهمية التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمنظمة ومن أهم هذه الطرق ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬طريقة تحليل عبء العمل‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على أن يتم تحديد األهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية‬
‫المطلوبة ألداء عمل معين‪ .‬بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الفرد الواحد القيام‬
‫به خالل فترة زمنية محدودة‪ .‬ونصل إلى الزمن الفعلي المطلوب بعد طرح عدد الساعات‬
‫الضائعة أثناء العمل ( مثل استراحات … الخ)‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫قررت شركة ما إنتاج ‪ 6000‬حذاء يوميا علما أن الحذاء الواحد يأخذ‪ 20‬دقيقة إلنجازه‪.‬‬
‫عدد ساعات العمل اليومي ‪ 9‬ساعات‪ .‬هناك ساعة استراحة واحدة يوميا‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫تحديد حجم القوى العاملة الالزمة إلنتاج ‪ 6000‬حذاء يوميا‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫‪ 120 000‬دقيقة الوقت المطلوب إلنتاج ‪ 6000‬حذاء يوميا‬ ‫= ‪X 20‬‬ ‫‪6000‬‬

‫ساعات عمل الوقت الالزم لإلنتاج‬ ‫‪2000‬‬ ‫=‬ ‫‪000 120‬‬

‫‪60‬‬

‫= ‪ 250‬موظف تحتاج الشركة لتحقيق الهدف‬ ‫=‪2000‬‬ ‫‪2000‬‬

‫المرسوم‪.‬‬
 ‫‪8‬‬ ‫‪9-1‬‬

‫‪ .2‬طريقة تحليل قوة العمل‪:‬‬

‫تركز عملية تحليل قوة العمل على العدد الموجود من األيدي العاملة مقارنة مع العدد المطلوب‬
‫من األيدي العاملة حسب تحليل عبء العمل‪ .‬ويمكن لنا أن نتوصل إلى تحليل قوة العمل من‬
‫خالل وسيلة أساسية في التحليل أال وهي معدل دوران العمل‪.‬‬

‫معدل دوران العمل‪:‬‬

‫معدل دوران العمل هو "معدل تغير العمل في المنظمة خالل فترة زمنية محددة إما بالدخول أو‬
‫الخروج بأشكاله المختلفة‪ .‬وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫‪ 4000‬موظف‬ ‫بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في بداية شهر أيلول‬

‫‪ 4100‬موظف‬ ‫بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في نهاية شهر أيلول‬
‫‪ 100‬موظف‬ ‫بلغ عدد المعينين في المنظمة خالل شهر أيلول‬
‫‪ 40‬موظف‬ ‫بلغ عدد األشخاص الذين تركوا العمل خالل شهر أيلول‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫ما هو معدل دوران العمل (العاملين) في المنظمة لشهر أيلول‪.‬‬

‫معدل دوران العمل هو‪:‬‬

‫متوسط عدد األشخاص الذين عينوا والذين تركوا الخدمة خالل شهر أيلول‬
‫‪%‬‬ ‫‪X 100‬‬ ‫______________________________________________‬
‫متوسط عدد العاملين خالل شهر أيلول‬

‫‪140‬‬ ‫‪100( + )40‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪= %‬‬ ‫= ‪X 100 %‬‬ ‫‪–––––– X‬‬ ‫–––––––––– ‪100‬‬
‫(‪)8100‬‬ ‫(‪)4100 + 4000‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪70‬‬
‫معدل دوران العمل خالل شهر أيلول‪.‬‬ ‫‪X 100 %‬‬ ‫––––– ‪= 1.7‬‬
‫‪4050‬‬

‫‪ .3‬خرائط اإلحالل‪:‬‬
‫تشتمل خرائط اإلحالل على معلومات عن األفراد المرشحين للوظائف التي من المحتمل أن‬
‫تكون شاغرة في المستقبل خاصة فيما يتعلق بخبرات وإمكانيات هؤالء األفراد‪ .‬وتشتمل‬
‫على معلومات عن الوظيفة وشاغلها وتاريخ الترقية المتوقعة باإلضافة إلى معلومات عن‬
‫الشخص البديل وإمكانياته‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل مخزون الموارد البشرية‪:‬‬

‫يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية العاملة بدراسة ما يتوفر لدى المنظمة من موارد‬
‫بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح اإلحصائي‪ .‬ويتضمن المسح‬
‫المعلومات الشخصية والتعليم والخبرة واإلنجاز واألهداف المستقبلية لكل موظف‪ .‬ويساعد‬
‫تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد االحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر‬
‫في المنظمة كدوران العمل وكذلك معرفة المراكز اإلدارية التي يتوقع أن تكون شاغرة‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫‪ .5‬أسواق العمالة الخارجية‪:‬‬

‫في حالة عدم مقدرة المنظمة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على‬
‫مصادرها الداخلية عليها التوجه لألسواق الخارجية إلشباع حاجاتها المستقبلية‪ .‬وهذا يتطلب‬
‫دراسة أسواق العمالة الخارجية‪ .‬ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد‬
‫ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع االقتصادي ومستوى األجور وسلم‬
‫الرواتب‪.‬‬

‫نجاح تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫لضمان نجاح تخطيط الموارد البشرية فانه ال بد من توفر أسباب عديدة من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬دقة أهداف المنظمة‪:‬‬

‫أن نجاح تخطيط الموارد البشرية يرتبط بأهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقه‬
‫والقدرة على ربط هذه األهداف بأنظمة الموارد البشرية وأعمالها ( أهداف مثل زيادة‬
‫حصة الشركة في السوق … الخ )‪.‬‬

‫‪ .2‬توفر المعلومات والبيانات الدقيقة‬

‫تعتبر المعلومات واإلحصائيات الخاصة بتلك القوى ودقتها يؤدي إلى الوصول‬
‫بالمخططين إلى نتائج دقيقة عن حجم القوى البشرية التي تحتاجها المنظمة سواء‬
‫من الداخل أو من الخارج ونفس الشيء يقال عن أهمية البيانات والمعلومات‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ .3‬دعم اإلدارة العليا لعملية التخطيط‬

‫ال يمكن وضع خطة وتنفيذها بنجاح دون دعم اإلدارة العليا لها خاصة عندما تتطلب خطط‬
‫الموارد البشرية إحداث تغيرات جوهرية في وظائف وأعمال المنظمة‪.‬‬
 ‫‪ .4‬ارتباط تخطيط الموارد البشرية بوظائف إدارة الموارد البشرية األخرى‪.‬‬
‫باإلضافة إلى تنفيذ الخطة وتطبيقها يحتاج إلى التنسيق مع األقسام والوظائف األخرى في إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ .‬فقد يتطلب األمر إلى تغيير في سياسات األجور أو تغيير في سياسات التدريب‬
‫أو الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫الوحدة الرابعة‬
‫االختيار والتوظيف‬
‫‪Recruitment and Selection‬‬

‫تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية ألنها تهدف إلى توفير افضل‬
‫العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهالت الممتازة‪ .‬وتعود أهمية عملية التوظيف إلدارة الموارد‬
‫البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة‬
‫الكثير جدا‪ .‬فباإلضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدالت فهناك تكلفة قد تكون‬
‫أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها‬
‫الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق باإلضافة إلى خسائر‬
‫أخرى قد تلحق بالمنظمة‪.‬‬

‫تقتضي عملية تعيين األشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية‬
‫(مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد‬
‫البشرية واألخذ بعين االعتبار الجانب األخالقي في عملية التوظيف‪.‬‬

‫تعريف التوظيف‪:‬‬

‫يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة‬
‫الستقطاب مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫مصادر استقطاب الموارد البشرية‪:‬‬

‫على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إال أن الباحثين صنفوا هذه‬
‫المصادر إلى مصدرين رئيسيين وهما‪ :‬المصادر الداخلية والمصادر الخارجية‪.‬‬
‫مصادر داخلية‪:‬‬

‫المقصود بالمصادر الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة‬
‫والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة حيث يتم ذلك من خالل عدة طرق منها‪:‬‬

‫‪ .4‬المعارف واألصدقاء‬ ‫‪ .3‬اإلعالن الداخلي‬ ‫‪ .2‬النقل الوظيفي‬ ‫‪ .1‬الترقية‬

 ‫من مزايا هذا النوع من التوظيف‪:‬‬

‫‪ .1‬رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الوالء واإلخالص واالستقرار الوظيفي‬
‫وهذا بدوره يساعد على تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف‪:‬‬

‫حجب خبرات وأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية‬ ‫‪.2‬‬
‫عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قد ال تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مصادر خارجية‪:‬‬

‫من غير الممكن االعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث‬
‫عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي‪.‬‬

‫‪ .1‬تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة‪:‬‬

‫حيث يقوم األشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد‪ .‬أو عن طريق‬
‫اإلنترنت والبريد اإللكتروني‪.‬‬

‫‪ .2‬عن طريق اإلعالن‪:‬‬

‫اإلعالن بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجالت‪.‬‬

‫‪ .3‬مكاتب توظيف (استشارات)‪:‬‬

‫وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان‬
‫حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي‪.‬‬

‫‪ .4‬المؤسسات التعليمية‪:‬‬

‫تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت عالقة‬
‫وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك الستقطاب الخريجين وخاصة‬
‫المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب‬
‫فعالة ‪.‬‬
 ‫‪ .5‬النقابات العمالية‪:‬‬

‫حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل لألفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة‪.‬‬

‫ضوابط عملية االختيار والتعيين‪:‬‬

‫االختيار هو انتقاء افضل األشخاص المرشحين وأكثرهم صالحا لشغل الوظيفة‪ .‬ويجب اعتماد‬
‫مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم االختيار على أساس الجدارة‬
‫واالستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في‬
‫المكان المناسب‪.‬‬

‫خطوات عملية االختيار‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلعالن عن الشاغر الموجود لدى المنظمة‬

‫‪ .2‬تلقي الطلبات والسير الذاتية‬
‫‪ .3‬تصفية الطلبات وحصر المناسب منها‬
‫‪ .4‬إجراء مقابالت مبدئية‬
‫‪ .5‬إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل‬
‫‪ .6‬إجراء المقابالت الرسمية‬
‫‪ .7‬إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية‬
‫‪ .8‬القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة‬
‫‪ .9‬إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزمالء)‬
‫‪ .10‬تثبيت األشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح‪.‬‬

‫اختبارات التوظيف‪:‬‬

‫أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه االختبارات تساعد على‬
‫التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل‪ .‬ويجب أن ال يعتمد على هذه االختبارات بالكلية‬
‫(بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية االختيار والتوظيف ويمكن استخدام‬
‫هذه االختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي‪.‬‬

‫أنواع اختبارات التوظيف‪:‬‬

‫اختبارات القدرة على اإلنجاز‪:‬‬

‫يقيس هذا النوع من االختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته‪.‬‬

‫اختبارات الشخصية‪:‬‬

‫يهدف هذا النوع من االختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى مالءمتها‬
‫لطبيعة الوظيفة‪ .‬ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل األمانة‬
‫والصدق … الخ‪.‬‬
 ‫اختبارات ميول الشخص وتوجهاته‪:‬‬

‫يقيس هذا النوع من االختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة‬
‫اندماجه مع ذلك العمل‪ .‬ويساعد هذا النوع من االختبارات األفراد على اكتشاف العمل الذي‬
‫يتناسب مع قدراتهم وميولهم‪.‬‬

‫اختبار الذكاء (القدرات الذهنية)‪:‬‬

‫تقيس هذه االختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل‬
‫وصحة الحكم على األشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى‬
‫المطلوب للوظيفة‪.‬‬

‫اختبار القدرات‪:‬‬

‫يقيس هذا النوع من االختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير واالبتكار‪.‬‬

‫خصائص االختبار الجيد‪:‬‬

‫استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم‬ ‫‪.1‬‬

‫أن يكون االختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع‬ ‫‪.1‬‬
‫أن يكون االختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يتميز االختبار بالثبات‬ ‫‪.3‬‬
‫أن يكون االختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أن يتميز االختبار بالموضوعية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫مقابالت االختيار والتوظيف‪:‬‬

‫تعتبر المقابالت إحدى طرق االختيار والتعيين والتي من خاللها يتم التعرف على مدى صحة‬
‫ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خالل المراحل التي تمت في‬
‫عملية االختيار‪ .‬وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد ال يتم بالطرق األخرى‬
‫وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم ال‪.‬‬

‫أنواع المقابالت‪:‬‬

‫المقابلة التمهيدية‪:‬‬
‫يجري هذا النوع من المقابالت للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب‬
‫التوظيف الخاص بالمنظمة خالل هذه المقابلة‪.‬‬

‫المقابلة النموذجية‪:‬‬
 ‫تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على‬
‫معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع‪.‬‬

‫المقابلة الفردية‪:‬‬

‫يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا‬
‫النوع من المقابالت التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين‪.‬‬

‫المقابلة الجماعية‪:‬‬

‫ال يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من‬
‫األفراد والتي تمثل أحد األشكال الثالثة التالية‪.‬‬

‫‪ ‬متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة)‪.‬‬

‫‪ ‬مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من‬

‫األشخاص من طرف المنظمة‪.‬‬

‫المقابلة االنفعالية‪:‬‬
‫يستعمل هذا النوع من المقابالت لخلق جو من التوتر لدى األفراد المرشحين ليتعرف على مدى‬
‫تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل‪.‬‬

‫المقابلة الموجهة‪:‬‬
‫حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابالت على توجيه األسئلة من المقابل (ممثل المنظمة)‬
‫وعلى المتقدم اإلجابة عن هذه األسئلة وبالتالي ال يتوفر في هذا النوع من المقابالت المرونة في‬
‫المقابلة‪.‬‬

‫المقابلة الغير موجهة‪:‬‬

‫يتسم هذا النوع من المقابالت بالمرونة في األسئلة وال يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب‬
‫الحصول عليها‪ .‬وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة‪.‬‬

‫الوحدة الخامسة‬
‫الدوافع والحوافز‬
‫‪Motivation and Incentive‬‬

‫يكمن أهمية الدوافع والحوافز في أثرها بالسلوك اإلنساني في كونها عامال مهما في تحديد سلوك‬
‫األداء الفردي في العمل‪ .‬ومهما تساوت أو تقاربت خبرات األفراد وقدراتهم إال أن أحد أسباب‬
‫اختالف األداء يعود إلى قوة الرغبة أو الدافعية ألداء العمل‪.‬‬
 ‫تعريف الدوافع‪:‬‬
‫الدوافع هي عبارة عن مجموعة الرغبات والحاجات والقوى الداخلية المحركة والموجهة للسلوك‬
‫اإلنساني نحو أهداف معينة‪ .‬فهي كل ما ينشط السلوك اإلنساني ويحافظ عليه أو يغ ير اتج اه‬
‫السلوك وشدته وطبيعته‪.‬‬
‫تعريف الحوافز‪:‬‬
‫الحوافز هي عبارة عن عوامل خارجية وتشير إلى المكافئات التي يتوقعها الفرد من قيامه بعمل‬
‫معين‪ .‬أي أنها تمثل العوائد والتي يتم من خاللها استثارة الدوافع وتحريكها‪.‬‬
‫وبهذا المعنى فان الحافز هو المثير الخارجي الذي يشبع الحاجة والرغبة المتولدة لدى الفرد من‬
‫أداءه لعمل معين‪ .‬تتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف الفرد وحاجته ورغبته‪.‬‬
‫نظريات الدوافع‪:‬‬
‫ذه‬ ‫هتاك العديد من النظريات التي تحاول تفسير عملية الدافعية لدى األفراد حيت تم تصنيف ه‬
‫النظريات إلى ثالث مجموعات من النظريات وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬نظريات تركز على العامل المحرك للدوافع‬

‫‪ ‬نظريات الدوافع الموجهة للسلوك‬
‫‪ ‬نظريات الدوافع المحافظة على السلوك‬
‫ومهما اختلفت هذه النظريات في تفسير الدوافع فهي جميعها تتفق في اعتبار الدوافع عملية تثير‬
‫سلوك ما ألداء عمل معين إلشباع الحاجات ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي‪:‬‬

‫إشباع الحاجة‬ ‫سلو‬

‫ك‬ ‫الحاجة (شعور بعدم التوازن)‬
‫(حاجة) ثم بسلوك هادف يتلوها محاولة إشباع‬
‫يوضح الشكل أن الدوافع تبدأ بشعور عدم توازن موج‬
‫ه‬ ‫الحاجة أو الرغبة‪.‬‬
‫سيتم شرح وتوضيح نظرية واحدة على كل نوع من هذه النظريات التي تم تصنيفها‪.‬‬
‫‪ .I‬نظريات تحريك الدوافع‪:‬‬

‫من األمثلة على هذا النوع من نظريات الدوافع‪:‬‬

‫نظرية سلم الحاجات‪:‬‬

‫يرى أبراهام ماسلو أن حاجات ودوافع اإلنسان مرتبة هرميا بحيث يتم إشباع ه ذه الحاج ات‬
‫بشكل تتابعي هرمي أي ال بد من إشباع الحاجة األولى قبل االنتقال إلى الحاجة التالية في الهرم‪.‬‬

‫تعريف الحاجة‪:‬‬
‫يرى ماسلو أن الحاجة هي عبارة عن قوة داخلية تدفع الفرد الن يقوم بعمل م ا إلش باع تل ك‬
‫الحاجة الذاتية‪.‬‬

‫قام ماسلو بتقسيم حاجات اإلنسان إلى خمس مستويات في سلم هرمي كما هو موضح في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫حاجة تحقيق‬
‫الذات‬

‫حاجة تقدير‬
‫الذات‬

‫حاجة االنتماء‬
‫سلم الحاجات لدى ماسلو‬ ‫حاجة األمان‬

‫الحاجات الفسيولوجية‬

‫الحاجات الفسيولوجية‪:‬‬

‫وهي التي تمثل الحاجات األساسية لحياة اإلنسان كاألكل والشرب والهواء والجنس‪ ,‬وتشكل هذه‬
‫الحاجات بداية القاعدة في الهرم أو المستوى األول من الحاجات‪.‬‬

‫حاجة األمان‪:‬‬

‫هو الشعور باألمن الجسمي والنفسي وتمثل المستوى الثاني في حاجات هرم ماسلو‪ .‬مع العلم أنه‬
‫ال يتم إشباع هذه الحاجة حتى يتم إشباع المستوى األول في الحاجات حسب ما يراه ماسلو وهكذا‬
‫بالنسبة للمستويات األخرى‪.‬‬

‫حاجة االنتماء‪:‬‬
‫حاجة الفرد الن يكون عضو في جماعة يتفاعل معهم ويتفاعلون معه‪.‬‬

‫حاجة تقدير الذات‪:‬‬

‫حاجة اإلنسان للتقدير واالحترام من اآلخرين وثقته بنفسه وقدرته وتقدير اآلخرين لذلك‪.‬‬

‫حاجة تحقيق الذات‪:‬‬

‫ق‬ ‫وهي حاجة اإلنسان لتأكيد ذاته ورسالته في الوجود وان يستفيد من طاقاته وقدراته وان يحق‬
‫أهدافه وهي المستوى العالي من الحاجات اإلنسانية‪.‬‬
 ‫المفاهيم األساسية لنظرية ماسلو‪:‬‬

‫وجوب إشباع الحاجات الدنيا أوال قبل الحاجات العليا‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إذا أشبعت حاجة ما فهي ال تعود دافعا للسلوك‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫هناك شبكة من الحاجات المتتالية تؤثر في سلوك الفرد‬ ‫‪.3‬‬
‫إن سبل إشباع الحاجات العليا اكثر من تلك المتوفرة إلشباع الحاجات األولية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تقييم نظرية سلم الحاجات (ماسلو)‪:‬‬

‫تتسم هذه النظرية بالوضوح وعدم التعقيد فهي تعمل على ربط بين الحاجة وإشباعها‪ .‬الحاجات‬
‫غير المشبعة هي التي تحرك السلوك وتدفعه‪.‬‬

‫هناك الكثير من االنتقادات التي وجهت لهذه النظرية من حيث وجود صعوبات منهجية وفكري ة‬
‫تحيط بتلك النظرية‪ .‬ومن هذه االعتراضات ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬ليس ثمة دليل ملموس يدعم افتراضات ماسلو‪.‬‬

‫‪ .2‬إن إشباع حاجة ما قد يشبع حاجات أخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬لم تؤخذ الفروق الفردية بصدد الحاجات بعين االعتبار في هذه النظرية‪.‬‬

‫‪ .II‬النظرية الموجهة للسلوك‪:‬‬

‫من األمثلة على هذا النوع من النظريات الموجهة للسلوك‪:‬‬

‫نظرية التوقعات (فروم)‪:‬‬

‫تستند نظرية التوقعات إلى أربعة مفاهيم أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬قوة الرغبة‪:‬‬
‫وب‪.‬‬ ‫وهو اعتقاد الفرد وإدراكه بأن الجهد المبذول في أداء عمل ما سيؤدي إلى اإلنجاز المطل‬
‫وتتمثل هذه الرغبة في نتيجة تحقق الفوائد المتوقعة من أداء عمل معين‪.‬‬

‫‪ .2‬التوقع‪:‬‬
‫يتمثل التوقع باعتقاد الفرد بان مستوى جهد معين يضعه في أداء عمل ما يستحق مس توى معين‬
‫من األداء‪.‬‬

‫‪ .3‬الوسيلة‪:‬‬
‫هي طريقة ما يمكن من خاللها تحقيق نتيجة أو مستوى محدد‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال قد يضع الطالب برنامج "دراسة يومية لمدة ساعتين على األقل" يمكن ه من‬
‫الحصول على نتيجة معينة (عالمة ‪ 80‬فما فوق)‪.‬‬

‫‪ .4‬النتائج‪:‬‬
‫وهي ما يحصل عليه الفرد من نتيجة جهد أو أداء ما‪.‬‬
 ‫مثال‪:‬‬
‫ففي حالة دراسة الطالب في الثانوية العامة وحسب هذه النظرية يفترض ما يلي ‪:‬‬

‫الجهد‪:‬‬

‫يمثل الجهد هنا ما يبذله الطالب في الثانوية العامة من وقت وتحضير ودراسة وإعداد‪.‬‬

‫األداء‪:‬‬

‫األداء هو ما يحققه الطالب من إنجاز في المساق كحصوله على تقدير عال كعالمة ‪ 90‬مثال‪.‬‬

‫النتائج‪:‬‬

‫النتائج هي المحصلة النهائية لإلنجاز كأن يحقق من الحصول على المعدل العالي دخول الجامعة‬
‫ودراسة التخصص المرغوب فيه‪.‬‬

‫‪ .III‬نظريات المحافظة على السلوك‪:‬‬

‫من األمثلة على نظريات المحافظة على السلوك‪:‬‬

‫نظرية التعزيز (سكنر)‪:‬‬

‫تختلف هذه النظرية عن سابقاتها حيث يرى سكنر في أن العوامل الخارجية البيئية هي المح ددة‬
‫للسلوك اإلنساني وهذا يجعل دور العقل والتفكير اقل أهمية لدى المشتغلين به ذه النظري ة من‬
‫غيرهم‪.‬‬

‫ومن هنا فأن المعززات حسب هذه النظرية هي ال تي تتحكم بالس لوك‪ .‬ويتم التحكم بتش كيل‬
‫السلوك الفردي عن طريق المعززات‪.‬‬

‫المعززات‪:‬‬
‫هي النتائج التي تعقب مباشرة استجابة ما من الشخص والتي تزيد من إمكانية تكرار ذلك السلوك‬
‫وتأتي على شكل معززات إيجابية وسلبية‪.‬‬

‫المعززات اإليجابية‪:‬‬
‫القيام بتقديم المكافأة (التعزيز) في المرات والحاالت التي يبدي فيها الفرد السلوك المطلوب‪.‬‬

‫المعززات السلبية‪:‬‬
‫معاقبة السلوك أو عدم إعطاء المكافأة (التعزيز) أو تجاهل السلوك في الحاالت التي ال يقدم الفرد‬
‫السلوك المطلوب‪.‬‬

‫أشارت الكثير من الدراسات الميدانية إلى أن استراتيجية إعطاء الحوافز اإليجابي ة أو س حبها‬
‫يؤدي إلى نتائج افضل من استخدام استراتيجية إعطاء العقاب باعتباره حافز‪.‬‬
 ‫األساليب التي تحكم عملية التعلم ( أساليب إشراط إجرائية)‪:‬‬
‫يمكن النظر إلى هذه األساليب على أنها تحكم عملية تعلم السلوك أو نق ل الس لوك المكتس ب‬
‫وإستمراريته ومن هذه األساليب‪:‬‬

‫‪ .1‬التدعيم‪:‬‬
‫وهي تقديم حافز أو سحبه كلما قام الفرد بسلوك محدد‬

‫‪ .2‬التدرج التقريبي‪:‬‬
‫دعيم‬ ‫تجزئة السلوك إلى جزيئات بحيث يتعلم الفرد األسهل ثم االنتقال إلى األكثر صعوبة مع ت‬
‫ذلك بمعززات‪.‬‬

‫‪ .3‬فورية التدعيم‪:‬‬
‫بحيث يكون التعزيز بعد السلوك المرغوب مباشرة لتقوية الربط بين الفرد والسلوك‪.‬‬

‫‪ .4‬المعرفة بالنتائج‪:‬‬
‫توفر معلومات عن تقييم سلوك الفرد خاصة فيما يتعلق باألنشطة المحددة‪.‬‬

‫دور اإلدارة بالمشاركة في الحفز‪:‬‬

‫تلعب اإلدارة دورا أساسيا في تحفيز الموظفين ودفعهم لزيادة اإلنتاجية‪ .‬فأس لوب اإلدارة في‬
‫تعاملها مع األفراد وإيجاد الوسائل الفعالة والضرورية إلشباع حاجاتهم وطموحاتهم وتحقي ق‬
‫رغباتهم تدفعهم لبذل المزيد من الجهد لزيادة اإلنتاج وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ويمكن توضيح دور اإلدارة في تحفيز الموظفين من خالل األساليب التالية‪.‬‬

‫‪Job Enlargement‬‬ ‫‪ .I‬أسلوب توسيع الوظيفة ‪:‬‬

‫هي عبارة عن توسيع الوظيفة التي يقوم بها الفرد عن طريق إضافة أنشطة جدي دة أو تنوي ع‬
‫المهام التي يؤديها الفرد بحيث تنعكس إيجابيا على رضا العاملين‪.‬‬

‫فتوسيع الوظيفة هو أحد أساليب اإلدارة التي تستخدمه في تحفيز وتنشيط ودفع أداء الم وظفين‬
‫نحو السلوك المرغوب‪ .‬ويزود الفرد بمهارات جديدة ومنوعة ويزيد من فرص النم و والتق دم‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫‪Management By Objective‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ .II‬اإلدارة باألهداف‬

‫املين في‬ ‫هي عبارة عن أسلوب عمل يستند إلى سلسلة من الخطوات بحيث تقوم اإلدارة والع‬
‫تحديد األهداف بشكل مشترك وكذلك في تحديد اإلنجاز المتوقع ومعايير تقييم األداء‪.‬‬

‫تقوم فلسفة اإلدارة باألهداف على مبدأ المشاركة بوضع أهداف التنظيم أو جزء منه ا لتحقي ق‬
‫كفاءة اكبر من خالل تحفيز ودفع الموظفين‪.‬‬

‫تستند نظرية اإلدارة باألهداف إلى المنطلقات التالية‪:‬‬

 ‫‪ .1‬الهدف محدد وموجه للسلوك اإلنساني‪.‬‬
‫‪ .2‬األهداف تشكل معايير يمكن على ضوئها تقييم أداء الفرد‬
‫‪ .3‬األهداف توصل األنشطة والمسارات والموارد وتوجه الجهد الجماعي‬
‫‪ .4‬أهداف الفرد في المنظمة تعكس رغبات وتوقعات لديه‬
‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫تم تصنيف الحوافز إلى فئتين أساسيتين هما الحوافز المادية والحوافز المعنوية‪.‬‬

‫الحوافز المادية‪:‬‬

‫تعتبر من اكثر أنظمة الحوافز شيوعا وذلك لقدرتها على إشباع عدد من الحاج ات األولي ة أو‬
‫الدوافع األساسية لدى الفرد‪ .‬ومن أمثلة هذه الحوافز‪:‬‬

‫‪ .1‬المكافآت والزيادة الدورية‬

‫‪ .2‬المشاركة في األرباح‬
‫‪ .3‬أقلمة الحوافز المادية مع بيئة العمل كربط األجر باإلنتاج‪.‬‬

‫الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫على الرغم من أهمية الحوافز المادية إال أنها ال تكفي وح دها ف األفراد يختلف ون في دوافعهم‬
‫وعليه فان نظام الحوافز الفعال هو القادر على تطوير وسائل تحفيز تتالءم مع دواف ع األف راد‬
‫ورغباتهم‪.‬‬

‫تعتبر الحوافز المعنوية (غير المادية) مكملة ومرافقة للحوافز المادي ة فيك ون اس تخدامها‬
‫استكماال للحوافز المادية لتحقيق مستوى افضل من األداء‪ .‬ومن أمثلة هذه الحوافز‪:‬‬

‫‪ .2‬الحوافز االجتماعية المعنوية‬ ‫‪ .1‬ضمان العمل واستقراره‪.‬‬

‫‪ .4‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬ ‫‪ .3‬التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .6‬المركز والمكانة‬ ‫‪ .5‬العمل الجماعي والعالقات االجتماعية‪.‬‬

‫خصائص نظام الحوافز الفعال‪:‬‬

‫زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تدعيم قدرات العاملين وقدراتهم وترغيبهم في الوصول إلى النتائج وتحقيقها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ربط مصالح الفرد وأهدافه بالمنظمة وأهدافها‬ ‫‪.3‬‬
‫حل المشاكل المتعلقة برضى العاملين‬ ‫‪.4‬‬

‫شروط يجب توفرها بأنظمة الحوافز‪:‬‬

‫‪ .2‬االستمرارية في إعطائها‬ ‫‪ .1‬عدالة الحوافز وكفايته‬

‫‪ .4‬بعدها عن العالقات الشخصية‬ ‫‪ .3‬ارتباطها المباشر بدوافع العاملين‬
‫‪ .6‬أقلمتها مع بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪ .5‬تكيفها مع توقعات العاملين‬
‫‪ .7‬وارتباطها بجهود األفراد والعاملين لتحقيق الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬