‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية والتنظيمية‬

‫األداء في قطاع التصنيع النيجيري‪:‬‬

‫تحقيق تجريبي‬
‫تجريدي‬
‫على الرغم من الجزء األكبر نسبيا من األدبيات حول إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ‪ ،‬ال يزال هناك نقاش مستمر ح‪$$‬ول‬
‫ما إذا كانت موجود في الواقع أو هو مجرد كالم‪ .‬حاولت هذه الورقة توسيع نطاق األدبيات الموجودة من خالل فحص‬
‫مدى ممارسة إدارة الموارد البشرية االستراتيجية في قطاع التصنيع النيجيري وكذلك تأثيرها على األداء التنظيمي‪.‬‬
‫تم إجراء مسح متعدد المستجيبين ل ‪ 21‬شركة تصنيع نيجيرية‬
‫وخضعت البيانات التي تم جمعها لتحليل االرتباط واالنحدار وكذلك اإلحصاءات الوصفية وفقا ل‬
‫الهدف المعلن المتمثل في إيجاد توافق بين األداء التنظيمي واإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‬
‫الممارسات‪ .‬تظهر النتائج أن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية كانت تمارس بش‪$$‬كل معت‪$$‬دل من قب‪$$‬ل الش‪$$‬ركات العامل‪$$‬ة في‬
‫نيجيريا‬
‫قطاع التصنيع‪ .‬وتشير النتائج أيضا إلى أن اإلدارة التنفيذية والتوظيف المبتكر و‬
‫نظام االختيار ‪ ،‬التدريب المنتظم وتطوير الموظفين ‪ ،‬نظام التعويض القائم على اإلنصاف ‪ ،‬األداء‬
‫نظام التقييم ونظام التخطيط الوظيفي الفعال والمشاركة القوية للموظفين في المنظمات‬
‫القرارات واإلجراءات هي ممارسات الموارد البشرية االستراتيجية الرئيسية التي تؤثر على األداء التنظيمي في نيجيريا‬
‫قطاع التصنيع‪ .‬لذلك ‪ ،‬فإنه يعني أن الشركات العاملة في قطاع التصنيع النيجيري يجب أن‬
‫إيالء المزيد من االهتمام لهذه الممارسات بهدف تحسين تنفيذها في جميع أنحاء الصناعة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ‪ ،‬التفويض ‪ ،‬التكامل ‪ ،‬األداء ‪ ،‬نيجيريا ‪ ،‬قطاع التصنيع‬
‫‪ .1‬مقدمة‬
‫الرسالة التي توجد بشكل متكرر في بيانات مهمة الشركة والتقارير السنوية هي أن األشخاص هم أكثر ما لدى الشركة‬
‫مورد قيم‪ .‬إن وجود الموظفين المناسبين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب أمر في غاية األهمية ل‬
‫بقاء ونجاح أي منظمة‪ .‬االعتراف بإدارة الموارد البشرية (‪ )HRM‬كمفتاح‬
‫مصدر الميزة التنافسية يوفر المهنيين العاملين في المجاالت الوظيفية للموارد البشرية (‪)HR‬‬
‫مع وضع تنظيمي مرتفع‪ .‬غير أن االعتراف بإدارة الموارد البشرية يقدم‬
‫المهنيين العاملين في المنطقة مع عدد من التغييرات في األدوار والتحديات الجديدة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬إنشاء‬
‫إن األدوار االستراتيجية األكثر مركزية لوظيفة الموارد البشرية تجلب معها توقع أنه ال يكفي للموارد البشرية ببساطة‬
‫اإلدارة العليا للشريك ؛ يجب أن تدفع نجاح األعمال‪.‬‬
‫أثيرت العديد من االنتقادات فيما يتعلق بخلق القيمة إلدارة الموارد البشرية (‪ ، )HRM‬أي‬
‫ما إذا كان يمكن أن يساهم بشكل مباشر في تنفيذ األهداف االستراتيجية للشركات وتحسين‬
‫األداء (على س‪$‬بيل المث‪$$‬ال ‪ .)Hope-Hailey et al. 1997 ،‬ظه‪$$‬رت إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$‬رية االس‪$$‬تراتيجية (‪ )SHRM‬في‬
‫أوائل ‪ 1990s‬وضع المزيد‬
‫التركيز على نهج تكاملي وقائم على القيمة إلدارة الموارد البشرية‪ .‬يركز ‪ SHRM‬على قضايا مثل التوافق بين‬
‫ممارسات الموارد البشرية واإلدارة االستراتيجية التنظيمية ‪ ،‬وإشراك وظيفة الموارد البشرية في كبار‬
‫فرق اإلدارة ‪ ،‬ونقل ممارسات الموارد البشرية إلى المديرين التنفيذيين والقيمة المضافة إلى التنظيم‬
‫أداء إدارة الموارد البشرية (بوين وأوستروف ‪.)2004 ،‬‬
‫على الرغم من الجهود البحثية المبذولة في ‪( SHRM‬على سبيل المثال‪Becker and Gerhart, 1996; Wright et ،‬‬
‫‪ ، )al. 2003‬هناك مستمر‬
‫نقاش حول ما إذا كانت المنظمات تمارس بالفعل ‪ ، SHRM‬وما إذا كان المديرون المباشرون يشاركون بنشاط في‬
‫تحويل وظيفة الموارد البشرية لتكون أكثر استراتيجية وما إذا كانت ‪ SHRM‬تضيف قيمة إلى المحصلة النهائي‪$$‬ة (‪Martell‬‬
‫‪ ;and www.ccsenet.org/ijbm International Journal of Business and Management Vol. 6, No. 9‬سبتمبر‬
‫‪2011‬‬
‫نشرت من قبل المركز الكندي للعلوم والتعليم‬
‫‪47‬‬
 ‫كارول ‪.)1995 ،‬‬
‫وقد أجابت األدلة من االقتصادات المتقدمة باإليجاب على قدر كبير من هذه األسئلة‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫من المعروف أن الشركات في أمريكا تستخدم ‪ SHRM‬بشكل متكرر وعاطفي أكثر من اليابانية أو التايوانية‬
‫األعمال التجارية (هوانغ ‪ .)1995 ،‬على الرغم من وجود مجموعة صغيرة من المعرفة تشير أيضا إلى ممارس‪$$‬ات ‪SHRM‬‬
‫في أفريقيا‬
‫فالبلدان ومثابرتها ونتائجها الموجهة نحو األداء لم توثق بعد توثيقا صحيحا‪ .‬الدراسة الحالية هي‬
‫لذلك ‪ ،‬محاولة لملء جزء من هذه الفجوة باستخدام قطاع التصنيع النيجيري كخنزير غينيا‪ .‬االبتدائية‬
‫الهدف من العمل البحثي هو دراسة تأثير ‪ SHRM‬على أداء الشركات الذي يتجلى في النمو‬
‫في إيرادات المبيعات ‪ ،‬والقوة المالية من حيث السيولة واالحتياطيات ‪ ،‬والعائد على حقوق الملكية ‪ ،‬والعائد على األصول و‬
‫الربحيه‪ .‬على وجه التحديد ‪ ،‬تدرس الدراسة أيضا مدى ممارسة ‪ SHRM‬في القطاع ‪ ،‬وتحدد‬
‫درجة العالقات بين مختلف ممارسات ‪ SHRM‬المحددة وأخيرا يقيم مستوى‬
‫العالقات بين ممارسات ‪ SHRM‬المختلفة واألداء المؤسسي لشركات التصنيع في‬
‫نيجيريا‪.‬‬
‫‪ .2‬مراجعة األدبيات‬
‫بطبيعتها ‪ ،‬تتضمن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية توجها إداريا يضمن أن اإلنسان‬
‫يتم استخدام الموارد بطريقة تفضي إلى تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها‪ .‬المفهوم‬
‫من إدارة الموارد البشرية االستراتيجية (‪ )SHRM‬تطورت في ‪ 1990s‬مع زيادة التركيز على‬
‫نهج استباقي وتكاملي وقائم على القيمة إلدارة الموارد البشرية (شولر ‪ .)1992 ،‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫يركز على العديد من القضايا بما في ذلك التوافق بين ممارسات إدارة الموارد البشرية والتنظيمية‬
‫األهداف االستراتيجية ‪ ،‬دمج إدارة الموارد البشرية في اإلدارة االستراتيجية التنظيمية ‪،‬‬
‫إشراك وظيفة الموارد البشرية في فرق اإلدارة العليا ‪ ،‬وتفويض الموارد البشرية‬
‫ممارسات للمديرين المباشرين واتخاذ نهج استراتيجي الختيار الموظفين والتعويضات واألداء‬
‫التقييم والقيمة التي تضاف إلى األداء التنظيمي من قبل إدارة الموارد البشرية‪ .‬كما تم تعريفه على أنه‬
‫نمط عمليات نشر الموارد البشرية المخطط لها واألنشطة التي تهدف إلى تمكين المنظمة من تحقيق أهدافها‬
‫األهداف (رايت وماكماهان ‪ .)1999 ،‬التعريف األخير يسلط الضوء على البعدين المهمين اللذين يميزان‬
‫‪ SHRM‬من إدارة الموارد البشرية التقليدية‪ .‬يربط ممارسات الموارد البشرية بعملية اإلدارة االستراتيجية للشركة عموديا‬
‫وأفقيا ‪ ،‬يؤكد على أن ممارسات الموارد البشرية متكاملة وتدعم بعضها البعض‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫‪ 2.1.1‬تكامل إدارة الموارد البشرية مع استراتيجيات الشركات‬
‫يشير تكامل إدارة الموارد البشرية إلى مشاركة إدارة الموارد البشرية في صياغة وتنفيذ التنظيم‬
‫االستراتيجيات ومواءمة إدارة الموارد البشرية مع االحتياجات االستراتيجية للمنظمة (شولر وجاكسون ‪.)1999 ،‬‬
‫يجادل )‪ Buyens and De Vos (1999‬بأنه من أج‪$$‬ل أن تك‪$$‬ون الم‪$$‬وارد البش‪$‬رية ش‪$‬ريكا اس‪$‬تراتيجيا ‪ ،‬يجب أن يش‪$‬ارك‬
‫مديرو الموارد البشرية في‬
‫اتخاذ القرارات االستراتيجية جنبا إلى جنب مع كبار الم‪$$‬ديرين اآلخ‪$$‬رين ‪ ،‬مم‪$$‬ا ي‪$$‬وفر فرص‪$$‬ة أك‪$$‬بر لمواءم‪$$‬ة أه‪$$‬داف الم‪$$‬وارد‬
‫البشرية ‪،‬‬
‫االستراتيجيات والفلسفات والممارسات مع أهداف الشركة وتنفيذ استراتيجية العمل‪ .‬هذا‬
‫وستشمل المشاركة عضوية مديري الموارد البشرية في معظم فرق اإلدارة العليا في‬
‫منظمة‪ .‬وهذا من شأنه أن يوفر فرصة إلدارة الموارد البشرية لتمثيل مخاوفها والتأثير على استراتيجية العمل‪.‬‬
‫من بداية صنع القرار‪ .‬قد تزداد فرص التكامل وخلق القيمة بشكل أكبر إذا‬
‫لدى مدير الموارد البشرية األول والرئيس التنفيذي فرصة إلقامة عالقة‪ .‬في هذا الدور ‪ ،‬يحتاج مديرو الموارد البشرية إلى‬
‫لديهم معرفة باألسواق األساسية والمنافسين والتكاليف ومؤشرات الربح وأصحاب المصلحة ليتم اعتبارهم متساوين‬
‫شركاء األعمال (شادي ‪ .)2001 ،‬مشاركة مدير موارد بشرية أول في فريق اإلدارة العليا للشركة‬
‫يوفر قناة مهمة لتدفق المعلومات التفاعلية واالتصال‪.‬‬
‫لتحقيق التكامل االستراتيجي ومواءمة إدارة الموارد البشرية مع استراتيجيات األعمال ‪ ،‬اس‪$$‬تراتيجية موثق‪$$‬ة إلدارة الم‪$$‬وارد‬
‫البشرية‬
‫سيكون مفيدا أيضا (‪ )Budhwar, 2000; Teo, 2002‬ألنه يمكن أن يجعل دور وسلطة الموارد البشرية أكثر واقعية‬
 ‫المديرين في صنع القرار في الشركات وزيادة القدرة على التعامل مع العوامل الخارجية مثل العمل الضيق‬
‫السوق (كننغهام وديبورا ‪ .)1995 ،‬تساعد استراتيجية إدارة الموارد البشرية الموثقة المنظمة على تطوير‬
‫رؤية وأهداف إدارة الموارد البشرية ومراقبة األداء‪ .‬بعض األدلة التجريبية من البحوث السابقة‬
‫يشير إلى أن التأثير الكامل لممارسات الموارد البشرية على األداء التنظيمي يحدث عندما تكون ممارسات الموارد البشرية‬
‫متطابقة استراتيجيا ومتسقة مع بعضها البعض (خاطري ‪.)1999 ،‬‬
‫‪ 2.1.2‬تفويض ممارسات الموارد البشرية للمديرين التنفيذيين‬
‫لجعل مديري الموارد البشرية أكثر توفرا للمشاركة في عملية صنع القرار االستراتيجي ‪ ،‬بودوار وخاطري‬
‫(‪ )2001‬بأنه ينبغي تفويض مسؤولية التنفيذ الروتيني وإدارة ممارسات الموارد البشرية‬
‫للمديرين المباشرين ألن لديهم اتصال مباشر ومتكرر مع الموظفين‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬من أجل تحقيق فائدة التفويض ‪ ،‬سيحتاج المديرون التنفيذيون إلى امتالك المهارات المناسبة ل‬
‫تنفيذ ممارسات الموارد البشرية بكفاءة وفعالية وفقا لمعايير مرجعية يدافع عنها مديرو الموارد البشرية (‪Hall‬‬
‫وتورينجتون ‪ .)1998 ،‬هذا يع‪$‬ني أن م‪$$‬دير الم‪$‬وارد البش‪$‬رية األول يحت‪$‬اج إلى أن يك‪$$‬ون ش‪$‬ريكا اس‪$‬تراتيجيا م‪$‬ع الم‪$‬ديرين‬
‫التنفيذيين ‪،‬‬
‫توفير التدريب والموارد والحوافز وقناة اتصال لضمان تنفيذ ممارسات الموارد البشرية هذه‬
‫وفقا لسياسة إدارة الموارد البشرية (تيو ‪.)2002 ،‬‬
‫‪ 2.1.3‬نظام االختيار‬
‫يس‪$$$‬اعد نظ‪$$$‬ام االختي‪$$$‬ار الص‪$$$‬ارم والص‪$$$‬الح والمتط‪$$$‬ور في تحدي‪$$$‬د المرش‪$$$‬ح المناس‪$$$‬ب ال‪$$$‬ذي لدي‪$$$‬ه الق‪$$$‬درة على األداء‪.‬‬
‫‪ www.ccsenet.org/ijbm‬المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ 9‬؛ سبتمبر ‪2011‬‬
‫‪ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119‬‬
‫‪48‬‬
‫يولد نظام االختيار الصارم إحساسا بالنخبوية ‪ ،‬ويخلق توقعات عالية لألداء ‪ ،‬ويشير إلى‬
‫رسالة أهمية الناس للمنظمة (‪ .)Pfeffer ، 1994‬عدم التطابق بين الشخص و‬
‫يمكن أن تعيق الوظيفة مستويات األداء ‪ ،‬في حين أن نظام االختيار المتطور يمكن أن يضمن مالءمة أفضل بين‬
‫قدرات الشخص ومتطلبات المنظمة‪ .‬أيضا ‪ ،‬تم العثور على االختيار ليكون مرتبطا بشكل إيجابي‬
‫أداء الشركة (‪.)Terpsra and Rozell ، 1993‬‬
‫‪ 2.1.4‬نظام التدريب والتطوير‬
‫يمكن للمؤسسات تطوير وتعزيز جودة الموظفين الحاليين من خالل توفير تدريب شامل‬
‫والتنمية‪ .‬في الواقع ‪ ،‬تشير األبحاث إلى أن االستثمارات في تدريب الموظفين على حل المشكالت والعمل الجماعي‬
‫والعالقات الشخصية تؤدي إلى نتائج مفيدة على مستوى الشركة (باراك وآخرون ‪.)1999 ،‬‬
‫‪ 2-1-5‬نظام تقييم األداء‬
‫يمكن للمنظمات مراقبة تطور مواقف وسلوكيات الموظفين المرغوبة من خالل استخدام‬
‫آليات التقييم‪ .‬يمكن استخدام هذه المعلومات القائمة على التقييم لتغيير االختيار والتدريب‬
‫ممارسات الختيار وتطوير الموظفين بالسلوكيات والمواقف المرغوبة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن فعالية‬
‫سيكون الموظفون المهرة محدودين ما لم يكن لديهم الدافع ألداء وظائفهم‪.‬‬
‫‪ 2.1.6‬نظام التعويض‬
‫يمكن أن تؤثر الشركات على تحفيز الموظفين بعدة طرق‪ .‬يمكنهم استخدام التعويض القائم على األداء ل‬
‫تقديم مكافآت للموظفين لتحقيق األهداف والغايات المحددة للشركة‪ .‬مجموعة كبيرة من‬
‫قدم العمل دليال على أن التعويض القائم على الحوافز له تأثير على أداء الشركة (ميلكوفيتش و‬
‫بودرو ‪.)1998 ،‬‬
‫‪ 2-1-7‬نظام التخطيط الوظيفي‬
‫قد يشجع نظام التخطيط الوظيفي الذي يعمل بشكل جيد الموظفين على تحمل المزيد من المسؤولية تجاههم‬
‫التطوير الخاص ‪ ،‬بما في ذلك تطوير المهارات التي ينظر إليها على أنها حاسمة في الشركة‪ .‬تخطيط جيد‬
‫نظام التطوير الوظيفي جنبا إلى جنب مع فرص التقدم الداخلي على أساس الجدارة ‪ ،‬يؤدي إلى ارتفاع‬
‫الدافع بين الموظفين ‪ ،‬والذي له تأثير على أداء الشركة )‪.Milkovich and Boudreau (1998‬‬
‫‪ 2.1.8‬مشاركة الموظفين‬
‫مفهوم معاملة الموظفين كأهم أصول المنظمة هو افتراض أساسي ل‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬من الواضح أن تسهيل وتعزيز تأثير الموظفين ومشاركتهم بشكل أكبر أمر أساس‪$$‬ي‬
‫ل‬
‫ممارسة الموارد البشرية الناجحة في المنظمات‪ .‬أظهرت الدراسات أن مشاركة الموظفين ترتبط ارتباطا إيجابيا ب‬
‫أداء الموظف ورضاه وإنتاجيته (‪.)Verma، 1995‬‬
‫‪ .3‬دراسات حول إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫تم الدخول في عصر إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية االس‪$$‬تراتيجية من‪$$‬ذ م‪$$‬ا يق‪$$‬رب من عق‪$$‬دين من ال‪$$‬زمن ومن‪$$‬ذ ذل‪$$‬ك الحين ‪ ،‬أص‪$$‬بح‬
‫المنظور السلوكي‬
‫كنموذج سائد للبحث‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كان فقط في ‪ 1990s‬أن مفهوم التجميع‬
‫من ممارسات الموارد البشرية أصبحت شائعة وجذبت العديد من الدراسات‪ .‬قدم فيريس وآخرون (‪ )1990‬واحدة من‬
‫المحاوالت الرئيسية األولى لدراسة كيف يمكن أن تسهم اإلدارة الفعالة للموارد البشرية في تحقيق نتائج إيجابية‬
‫األداء التنظيمي‪ .‬في دراستهم ل ‪ 2,236‬شركة من صناعة البناء األمريكية ‪ ،‬مجموعة فيريس‬
‫تناول األدوار التي تلعبها ثالث وظائف وأنشطة تنظيمية مهمة على أداء الشركة‪:‬‬
‫حالة وأهمية وظيفة إدارة الموارد البشرية ودور النقابات والتخطيط االستراتيجي‪ .‬ووجدوا أن الشركات التي‬
‫كانت أقسام إدارة الموارد البشرية ذات أداء عال بشكل ع‪$$‬ام (أي حجم مبيع‪$$‬ات إجم‪$$‬الي أك‪$$‬بر) ‪ ،‬والش‪$$‬ركات ال‪$$‬تي ل‪$$‬ديها أداء‬
‫أعلى‬
‫كما كان أداء النسبة المئوية للقوى العاملة النقابية أفضل من الشركات ذات النسبة المئوية األقل ‪ ،‬وأخيرا ‪،‬‬
‫كان أداء الشركات أفضل عندما انخرطت في تخطيط استراتيجي أكثر رسمية‪.‬‬
‫في دراس‪$$‬ة مقارن‪$$‬ة لممارس‪$$‬ات إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية االس‪$$‬تراتيجية بين الش‪$$‬ركات المملوك‪$$‬ة ألمريك‪$$‬ا والمملوك‪$$‬ة لت‪$$‬ايوان‬
‫والمملوكة لليابانيين‬
‫الشركات ‪ ،‬هوانغ (‪ )1998‬يدرس المستوى االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية في ‪ 315‬شركة أعمال تايوانية‪ .‬اس‪$$‬تخدام‬
‫العام‬
‫النموذج الخطي (‪ )GLM‬واختبار ‪ Scheffe‬متعدد النطاقات كطرق للتحليل اإلحصائي ‪ ،‬تشير النتائج إلى أن‬
‫تم اكتشاف الشركات المملوكة للواليات المتحدة للمشاركة في إدارة الموارد البشرية االستراتيجية (‪ )SHRM‬المزيد‬
‫في كثير من األحيان من الشركات المملوكة لليابان أو تايوان‪ .‬كما تم العثور على عالقة إيجابية بين‬
‫مقدار الموارد الرأسمالية المتاحة للشركات ومدى ممارستها ل ‪ .SHRM‬وذكر هوانغ أيضا‬
‫أن الشركات المشاركة في ‪ SHRM‬حصلت على تصنيف أعلى من الشركات األخرى في مؤشرات الروح المعنوية التنظيمي‪$$‬ة‬
‫‪،‬‬
‫األداء المالي‪ ،‬واألداء العام‪.‬‬
‫أيضا ‪ ،‬بناء على الردود على االستبيان من قبل رؤساء أقسام الموارد البشرية في ‪ 191‬شركة في‬
‫سنغافورة ‪ ،‬ديفيد وآخرون (‪ ) 2002‬درسوا العالقة بين إدارة الموارد البشرية االستراتيجية والمالية التنظيمية و‬
‫أداء الموارد البشرية في سنغافورة‪ .‬باستخدام اإلحصاء الوصفي واالنحدار لتحليل البيانات ‪،‬‬
‫تشير النتائج إلى أنه باستثناء العمل القائم على الفريق واألجر القائم على األداء ‪ ،‬فإن جميع االستراتيجيات األخرى‬
‫مكونات إدارة الموارد البشرية لها تأثير إيجابي على األداء المالي للشركة‪ .‬تظهر النتائج أيضا أن جميع‬
‫المتغيرات االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية لها تأثير إيجابي على أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫قام سينغ (‪ ) 2004‬بالتحقيق في العالقة بين ست ممارسات إلدارة الموارد البشرية وأداء الشركة على مس‪$$‬توى الش‪$$‬ركة في‬
‫الهند‪359 .‬‬
‫تم اختيار الشركات من الشركات المدرجة في قاعدة بيانات مركز مراقبة االقتصاد الهندي (‪ .)CMIE‬من هؤالء ‪359‬‬
‫الش‪$$$$‬ركات ‪ 82 ،‬ردت بش‪$$$$‬كل إيج‪$$$$‬ابي على المس‪$$$$‬ح‪ .‬باس‪$$$$‬تخدام تحلي‪$$$$‬ل االنح‪$$$$‬دار واالرتب‪$$$$‬اط ‪ ،‬وج‪$$$$‬دت الدراس‪$$$$‬ة‬
‫‪ www.ccsenet.org/ijbm‬المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ .9‬سبتمبر ‪2011‬‬
‫نشرت من قبل المركز الكندي للعلوم والتعليم‬
‫‪49‬‬
‫عالقة كبيرة بين ممارستي الموارد البشرية ‪ ،‬وهما التدريب والتعويض ‪ ،‬و‬
‫األداء التنظيمي والسوقي للشركات‪.‬‬
‫أفاد )‪ Green et al. (2006‬أن المنظمات التي محاذاة رأسيا وتتكامل أفقيا وظيفة الموارد البشرية و‬
‫كان أداء الممارسات أفضل وأنتجت موظفين أكثر التزاما ورضا في وظائف الموارد البشرية الذين أظهروا‬
‫تحسين األداء الفردي والتنظيمي‪ .‬درس )‪ Tessember and Soeters (2006‬كيف ومتى وإلى‬
 ‫إلى أي مدى تؤثر ممارسات الموارد البشرية على األداء في إريتريا ‪ ،‬أصغر وأفقر دولة في إفريقيا‪ .‬وأفادوا بأن‬
‫يمكن أن يؤدي التنفيذ الناجح لممارسات الموارد البشرية إلى تعزيز تنظيم الخدمة الفردية والمدنية في إريتريا ‪ ،‬ولكن‬
‫البيئة االقتصادية والسياسية التي تعمل فيها ممارسات الموارد البشرية ليست مواتية‪ .‬حاولت دراستهم‬
‫إلقاء بعض الضوء على النقاش حول أداء إدارة الموارد البشرية في سياق بلد نام‪.‬‬
‫باستخدام أخذ عينات عشوائية طبقية حسب الصناعة ‪ ،‬قام )‪ Kai et al. (2007‬بمسح ‪ 231‬شركة مدرج‪$$‬ة في البورص‪$$‬ة‬
‫األسترالية‬
‫البورصة (بورصة عمان)‪ .‬باستخدام اإلحصاء الوصفي وتحليل االرتباط ‪ ،‬تشير النتائج إلى أن التكامل االستراتيجي و‬
‫تم ممارسة تفويض إدارة الموارد البشرية إلى حد معتدل في الشركات التي تم أخذ عينات منها ‪ ،‬وأن درجة مواءمة‬
‫إدارة الموارد البشرية مع أهداف واستراتيجيات العمل كان لها عالقة إيجابية مع المالية المتصورة للشركة‬
‫اداء‪.‬‬
‫قام سوم (‪ )2008‬بأخذ عينات من ‪ 69‬شركة هندية بهدف دراسة تأثير ممارسات ‪ SHRM‬المبتكرة على‬
‫أداء ثابت‪ .‬باستخدام اإلحصاء الوصفي وتحليل االنحدار ‪ ،‬تشير النتائج إلى التوظيف المبتكر و‬
‫ممارسات التعويض لها عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية مع أداء الشركة‪ .‬تظهر نتائجهم أيضا أن‬
‫يبدو أن التوظيف ودور قسم الموارد البشرية وممارسات التعويض تتغير بشكل كبير داخل‬
‫الشركات الهندية في سياق التحرير االقتصادي الهندي‪ .‬كان التآزر بين ممارسات إدارة الموارد البشرية المبتكرة‬
‫لم يتبين أنها ذات أهمية في تعزيز األداء أثناء عملية التحرير‪.‬‬
‫قام )‪ Dimba and K'Óbonyo (2009‬بالتحقيق في طبيعة تأثير ممارسات ‪ SHRM‬على التنظيم‬
‫اداء‪ .‬سعت الدراسة إلى تحديد ما إذا كان تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية على‬
‫األداء التنظيمي مباشر أو غير مباشر من خالل تحفيز الموظف ‪ ،‬وسواء كان الموظف ثقافيا‬
‫تعمل التوجهات على تعديل العالقة بين ممارسات الموارد البشرية االستراتيجية وتحفيز الموظفين‪50 .‬‬
‫تم أخذ عينات من شركات التصنيع متعددة الجنسيات في كينيا‪ .‬مدير موارد بشرية واحد ‪ 2 ،‬مديرين و ‪3‬‬
‫تم اختيار موظفين من كل منظمة للمسح‪ .‬واعتمدت الدراسة التدابير التي وضعتها‬
‫هوفستيد وهوسليد‪ .‬باستخدام تحليل االنحدار ‪ ،‬تشير النتائج إلى أن جميع متغيرات ممارسات ‪، SHRM‬‬
‫باستثناء أن التوظيف واالختيار كانا إيجابيين ومرتبطين بشكل كبير باألداء ؛ العالقة بين‬
‫لم تعتمد ممارسات ‪ SHRM‬والدافع الثابت على التوجهات الثقافية للموظفين عندما كانت القيم الثقافية‬
‫النظر; الدافع بوساطة العالقة بين ممارسات ‪ SHRM‬وأداء الشركة والتحفيز‬
‫تأثر أداء الشركة‪.‬‬
‫فحص )‪ Okpara and Pamela (2008‬مدى استخدام المنظمات في نيجيريا لمختلف ممارسات إدارة الموارد البشرية و‬
‫التحديات والتوقعات المتصورة لهذه الممارسات‪ .‬تم جمع البيانات من ‪ 253‬مديرا في ‪ 12‬تم اختيارهم‬
‫شركات في ‪ 10‬مدن‪ .‬تكش‪$‬ف النت‪$‬ائج ال‪$‬تي توص‪$‬لوا إليه‪$‬ا أن ممارس‪$‬ات إدارة الم‪$‬وارد البش‪$‬رية ‪ ،‬مث‪$‬ل الت‪$‬دريب والتوظي‪$‬ف‬
‫والتعويض ‪،‬‬
‫ال تزال نظم تقييم األداء والمكافآت قائمة وأن قضايا القبلية واإليدز والتدريب و‬
‫التنمية والفساد هي بعض التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية في نيجيريا‪.‬‬
‫‪ .4‬فرضيات البحث‬
‫وتحقيقا لألهداف الموضوعة لهذه الدراسة تم بيان فرضيات البحث التالية في الغية‬
‫نموذج يستند إلى ما تم الكشف عنه في مراجعة األدبيات المتعلقة بممارسات ‪ SHRM‬وأداء الشركات‪.‬‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ليس لها تأثير كبير على أداء التصنيع‬
‫الشركات في نيجيريا‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪:‬‬
‫ال تمارس ‪ SHRM‬من قبل شركات التصنيع في نيجيريا‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫ال توجد عالقات ذات داللة إحصائية بين ممارسات ‪ SHRM‬المختلفة‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات ‪ SHRM‬المختلفة وأداء الشركات‬
‫شركات التصنيع في نيجيريا‪.‬‬
 ‫‪ .5‬منهجية البحث‬
‫‪ 5.1‬جمع البيانات‬
‫يتكون مجتمع هذه الدراسة من جميع الشركات العاملة في قطاع التصنيع النيجيري‪ .‬ال‬
‫تستخدم الدراسة على وجه التحديد إطار أخذ العينات الذي يتكون من ‪ 47‬شركة تصنيع مدرجة في األسهم النيجيرية‬
‫البورصة (‪ )NSE‬كما في ‪ 30‬سبتمبر ‪ .2010‬يتم إرسال االستبيانات إلى رؤساء أقسام الموارد البشرية‬
‫من ثالثين شركة تصنيع تشمل الصناعات الست التالية‪ :‬الرعاية الصحية؛ المواد الغذائية والمشروبات;‬
‫مواد البناء; التكتالت; الطباع‪$‬ة والنش‪$$‬ر; وال‪$$‬دهانات والم‪$‬واد الكيميائي‪$‬ة‪ www.ccsenet.org/ijbm .‬العش‪$$‬وائية الطبقي‪$‬ة‬
‫المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ 9‬؛ سبتمبر ‪2011‬‬
‫‪ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119‬‬
‫‪50‬‬
‫تستخدم طريقة أخذ العينات في اختيار الشركات التي تم أخذ عينات منها من مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫وحدة التحليل في هذه الدراسة هي اعتماد نهج االستجابة الثابت ومتعدد التقييمات (المستجيبون المتعددون)‪.‬‬
‫)‪ Gerhart et al. (2000‬أن تأثيرات ‪ SHRM‬المستندة إلى الدراسات االستقصائية للمستجيبين الفرديين كانت كبيرة‬
‫تقوضها وجود خطأ في القياس في مقاييس ‪ .SHRM‬لتقليل هذا الخطأ ‪ ،‬ثالثة (‪)3‬‬
‫يتم إرسال االستبيانات لكل شركة وتم توجيهها إلى رئيس قسم الموارد البشرية وهو‬
‫مطلوب أن يكون جزءا من المستجيبين الثالثة‪ .‬لكل شركة ‪ ،‬تكوين المستجيبين هو‪ :‬رئيس‬
‫قسم الموارد البشرية ‪ ،‬أحد كبار موظفي الموارد البشرية وأحد كبار موظفي اإلدارة اآلخرين خارج قسم الموارد البشرية‪.‬‬
‫نظرا ألن وحدة التحليل هي الشركة ‪ ،‬يتم تجميع الدرجات لكل متغير ومتوسطها على الثالثة‬
‫المستجيبين لكل شركة‪ .‬بالنسبة للشركات التي يكون فيها عدد المستجيبين المتوقعين أقل من ثالثة ‪ ،‬فإن‬
‫يتم أخذ متوسط درجات المستجيبين الفعليين لكل متغير‪.‬‬
‫‪ 5.2‬تعريف وقياس المتغيرات‬
‫‪ 5.2.1‬المتغيرات التابعة‬
‫يتم قياس أداء الشركات من خالل المتغيرات التالية‪ :‬معدل نمو المبيعات أو اإليرادات ‪ ،‬القوة المالية‬
‫(السيولة ‪ ،‬االحتياطي ‪ ،‬القدرة على االقتراض ‪ ،‬إلخ) ‪ ،‬العائد على حقوق الملكية ‪ ،‬العائد على األصول والربحية‪ .‬المتغيرات‬
‫هي‬
‫ترتبط ارتباطا وثيقا من الناحية المفاهيمية ببعض السالئف المفترضة لألداء‪ ،‬مثل ممارسات إدارة الموارد البشرية (‪Bae‬‬
‫وآخرون‪ ;2003 ،‬كاتو وبودوار ‪ .)2007 ،‬يتم تصنيف هذه المؤشرات بشكل مجهول من قبل المستجيبين على ‪ 5‬نقاط‬
‫مقياس ليكرت ( ‪= 1‬ال أوافق بشدة ؛ ‪ = 5‬أوافق بشدة) ويتم إجراء كل تصنيف فيما يتعلق بالمدرك‬
‫أداء مؤشر المنظمة (المنظمات) األفضل أداء في الصناعة التي تنتمي إليها الشركة‪.‬‬
‫يطرح على المستجيبين األسئلة التالية‪" :‬مقارنة بأداء أفضل المؤسسات أداء‬
‫في مجال عملك في نيجيريا ‪ ،‬كيف تقيم مؤسستك على كل مما يلي في السنوات الخمس الماضية؟ ال‬
‫يتم تجميع تقييمات جميع المؤشرات ومتوسطها عبر المستجيبين من المنظمة الشتقاق‬
‫درجة المنظمة على مؤشر األداء النسبي المدرك للشركات‪.‬‬
‫‪ 5.2.2‬المتغيرات المستقلة‬
‫المتغ‪$$‬يرات المس‪$$‬تقلة (ال‪$$‬تي تع‪$$‬د مجتمع‪$$‬ة مقياس‪$$‬ا لممارس‪$$‬ات ‪ )SHRM‬في ه‪$$‬ذه الدراس‪$$‬ة هي‪ :‬إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية‬
‫االستراتيجية‬
‫التوافق مع أهداف واستراتيجيات العمل ‪ ،‬وتفويض إدارة الخط والتدريب على إدارة الخط في‬
‫ممارسات الموارد البشرية‪ ،‬نظام االختيار‪ ،‬نظام تقييم األداء‪ ،‬نظام التدريب والتطوير‪ ،‬التعويض‬
‫النظام ونظام التخطيط الوظيفي ومشاركة الموظفين‪ .‬وهذه البنود مستمدة من استعراض شامل ل‬
‫األدبيات المتعلقة بممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية التي تعتبر مرتبطة بأداء الشركة‪.‬‬
‫يتم قياس "التوافق االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية" مع أهداف واستراتيجيات العمل من خالل عش‪$$‬رة (‪ )10‬عناص‪$$‬ر ‪،‬‬
‫تم تصنيف كل منها على‬
‫مقياس مكون من ‪ 5‬نقاط يتراوح من ‪" 1‬ال على اإلطالق" إلى ‪" 5‬إلى حد كبير"‪ .‬عنصر العينة هو "صياغة استراتيجية‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
‫بناء على رؤية شركتك ورسالتها"‪.‬‬
‫يتم قياس متغير "تفويض إدارة الخط" من خالل مطالبة المستجيبين باإلشارة إلى مشاركة‬
‫المدراء التنفيذيون في تنفيذ خمس ممارسات للموارد البشرية تم اختيارها على أس‪$‬اس نت‪$‬ائج البح‪$‬وث الس‪$‬ابقة (على س‪$‬بيل‬
‫المثال‪:‬‬
‫بودوار ‪ .)2000 ،‬تمت صياغة البنود للتأكيد على مشاركة المديرين التنفيذيين في تنفيذ‬
‫اتباع ممارسات الموارد البشرية‪" :‬توظيف أشخاص جدد" ‪" ،‬اختيار المتقدمين" ‪" ،‬تدريب الموظفين" ‪" ،‬تنفيذ األداء‬
‫التقييمات وتصميم األدوار الوظيفية‪ .‬يتم إنشاء مؤشر عن طريق إضافة ممارسات الموارد البشرية الخمسة‪ .‬الشركات التي‬
‫تشير إلى مشاركة المديرين التنفيذيين في ممارسة الموارد البش‪$$‬رية واح‪$$‬دة يتم تس‪$$‬جيلها ‪ ، 1‬وممارس‪$$‬تين ‪ ، A 2‬وهك‪$$‬ذا ‪،‬‬
‫حتى ‪.5‬‬
‫وبالتالي فإن نطاق مؤشر تفويض إدارة الخط هو ‪ 0‬إلى ‪.5‬‬
‫يتم قياس متغير "التدريب اإلداري المباشر في ممارسات الموارد البشرية" من خالل مطالبة المستجيبين باإلشارة إلى‬
‫نس‪$$‬بة الم‪$$‬ديرين التنفي‪$$‬ذيين الم‪$$‬دربين في الش‪$$‬ركة لتنفي‪$$‬ذ ممارس‪$$‬ات الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية‪ .‬النس‪$$‬بة المئوي‪$$‬ة لت‪$$‬دريب الم‪$$‬ديرين‬
‫التنفيذيين هي‬
‫سجل على مقياس ترتيبي من ‪" 1‬أقل من ‪ ، "٪10‬إلى ‪" 10‬أكثر من ‪ ."٪90‬الشركات التي ال تدرب مديريها التنفيذيين‬
‫في ممارسات الموارد البشرية يتم تسجيل صفر‪.‬‬
‫يتم قي‪$$‬اس "نظ‪$$‬ام االختي‪$$‬ار" بواس‪$$‬طة أداة تحت‪$$‬وي على ‪ 5‬عناص‪$$‬ر تم تص‪$$‬نيف ك‪$$‬ل منه‪$$‬ا على مقي‪$$‬اس مك‪$$‬ون من ‪ 5‬نق‪$$‬اط‪.‬‬
‫المجيبون هم‬
‫طلب منهم اإلشارة على مقياس من ‪" 1‬ال أوافق بشدة" إلى ‪" 5‬أوافق بشدة" على األهمية التي توليها منظماتهم‬
‫الستخدام أدوات االختيار واالختبارات‪ .‬عنصر العينة هو "نظام االختيار المتبع في شركتنا مرتفع للغاية‬
‫العلمية وصارمة‪.‬‬
‫يتم قياس "تقييم األداء" من خالل مقياس مكون من ‪ 8‬عناصر‪ .‬يطلب من المستجيبين اإلشارة إلى مدى‬
‫ما هو األداء الذي يتم تقييمه على أساس النتائج القابلة للقياس الكمي واستخدام بيانات تقييم األداء؟ في‬
‫بمعنى آخر ‪ ،‬يجب أن يشيروا على مقياس من ‪" 1‬ال أوافق بشدة" إلى ‪" 5‬أوافق بشدة" على اتفاقهم مع البعض‬
‫نظام تقييم األداء في منظماتهم‪ .‬سؤال نموذجي هو "أداء الموظفين هو‬
‫تقاس على أساس نتائج موضوعية قابلة للقياس الكمي‪.‬‬
‫يتم قياس نظام "التعويض" من خالل مقياس يحتوي على ‪ 5‬عناصر‪ .‬يطلب من المستجيبين اإلشارة إلى‬
‫مقياس ‪" 1‬ال أوافق بشدة على ‪" 5‬أوافق بشدة" على مدى ارتباط التعويض باألداء‬
‫وتأهيل الموظفين في منظماتهم‪ .‬سؤال عينة هو "في راتب شركتنا وغيرها‬
‫الفوائد قابلة للمقارنة مع ما يمكن الحصول عليه بشكل عام في الصناعة‪.‬‬
‫يتم قياس متغير "التدريب والتطوير" بواسطة أداة تحتوي على ‪ 7‬عناصر ‪ ،‬يتم تصنيف كل منها على مقي‪$$‬اس مك‪$$‬ون من ‪5‬‬
‫نقاط‪.‬‬
‫يطلب من المستجيبين اإلشارة على مقياس من ‪" 1‬ال أوافق بشدة إلى ‪ "5‬أوافق بشدة "على مدى‬
‫يتم تحديد احتياجات التدريب والتطوير في منظماتهم وتلبيتها‪ .‬سؤال نموذجي هو "الموظفون في‬
‫‪ www.ccsenet.org/ijbm‬المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ .9‬سبتمبر ‪2011‬‬
‫نشرت من قبل المركز الكندي للعلوم والتعليم‬
‫‪51‬‬
‫عادة ما تخضع كل وظيفة لبرامج تدريبية كل عام‪.‬‬
‫يتم قياس متغير "نظام التخطيط الوظيفي" بواسطة أداة تحتوي على ‪ 7‬عناصر ‪ ،‬يتم تصنيف ك‪$$‬ل منه‪$$‬ا على مقي‪$$‬اس مك‪$$‬ون‬
‫من ‪ 5‬نقاط‪ .‬ال‬
‫يطلب من المستجيبين اإلشارة على مقياس من ‪" 1‬ال أوافق بشدة إلى ‪ "5‬أوافق بشدة على وضوح واستخدام‬
‫نظام التخطيط الوظيفي في منظماتهم‪ .‬نموذج السؤال هو "توفر شركتنا مسارا وظيفيا واضحا‬
‫معلومات للموظفين‪.‬‬
‫يتم قياس "مشاركة الموظف" من خالل مقياس مكون من ‪ 3‬عناصر‪ .‬أشار المستجيبون على مقياس ‪' 1‬بقوة‬
‫ال أوافق على ‪" 5‬أوافق بشدة" على مدى سماح الرؤساء للموظفين بالمشاركة في قرارات العمليات‬
‫باإلضافة إلى الفرصة الممنوحة القتراح تحسينات في الطريقة التي تتم بها األمور‪ .‬نموذج السؤال هو‬
‫"يتم توفير الفرصة للموظفين في هذه الشركة القتراح تحسينات في الطرق التي تتم بها األمور"‪.‬‬
‫‪ 5.2.3‬اإلجراءات التحليلية‬
‫تخض‪$$‬ع البيان‪$$‬ات ال‪$$‬تي يتم جمعه‪$$‬ا لن‪$$‬وعين رئيس‪$$‬يين من التحلي‪$$‬ل‪ .‬من أج‪$$‬ل الحص‪$$‬ول على وجه‪$$‬ات نظ‪$$‬ر في االجتماعي‪$$‬ة‬
‫والديموغرافية‬
‫خصائص المستجيبين ‪ ،‬يتم حساب التوزيع التكراري للردود بينما يتم حساب اإلحصاء الوصفي‬
‫تستخدم في تحديد مدى ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية في الشركات الخاضعة للتدقيق‪ .‬تحليلية أخرى‬
‫تشمل اإلجراءات المعتمدة تحليل االرتباط إلظهار العالقات المتبادلة بين االستراتيجيات المحددة‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية وتحليل االنحدار لتحديد القوى التنبؤية للمتغيرات التنظيمية‬
‫اداء‪.‬‬
‫‪ .6‬النتائج والمناقشات‬
‫ومن بين ‪ 90‬استبيانا وزعت على ‪ 30‬شركة‪ ،‬كان هناك ما مجموعه ‪ 63‬استبيانا مكتمال وقابال لالستخدام من ‪ 21‬استبيانا‬
‫يتم إرجاع الشركات التي تمثل معدل استجابة بنسبة ‪ 70‬بالمائة‪.‬‬
‫لمعالجة مشكالت التباين المحتمل في الطريقة الشائعة ‪ ،‬يتم إجراء اختبار موثوقية ‪ Cronbach Alpha‬لجميع‬
‫تدابير‪ .‬يتم فحص الخصوم وتقع بين ‪ 0.75‬و ‪ ، 0.87‬وهو أمر مرض للدراسة التي هي‬
‫استكشافية بطبيعتها (نونالي ‪ .)1978 ،‬إجمالي كرونباخ ألفا للمقاييس العشرة المستخدمة في هذه الدراسة هو ‪ .0.81‬هذا‬
‫يشير إلى أن موثوقية المقاييس عالية بشكل معقول ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬تصور االتساق الداخلي العالي بين‬
‫عناصر القياس‪.‬‬
‫‪ 6.1‬الخصائص الديموغرافية للمجيبين‬
‫ويبين الجدول ‪ 1‬الخصائص الديمغرافية للمستجيبين‪ .‬غالبية المجيبين (‪ 91‬بالمائة)‬
‫حاصل على مؤهل تعليمي أعلى من الدبلوم أو ما يعادله وحوالي ‪ 75‬بالمائة من المستجيبين‬
‫في رتبة مدير أول وما فوق‪ .‬هذا مؤشر على أن المستجيبين هم موظفون ذوو تصنيف عال‬
‫يجب أن تعرف المزيد عن ممارسات إدارة الموارد البشرية لشركاتهم‪.‬‬
‫حوالي ‪ 79‬في المائة من المستجيبين قد أمضوا ‪ 5‬سنوات على األقل من الخدمة ومعظمهم (‪ 84‬في المائة)‬
‫متزوج‪ .‬حوالي ‪ 94‬في المائة من المستجيبين ال تقل أعمارهم عن ‪ 30‬عاما‪.‬‬
‫بشكل عام ‪ ،‬تعطي الدراسة صورة إيجابية فيما يتعلق بمستوى تعليم المستجيبين‪ .‬كبير‬
‫نسبة المجيبين حاصلون على درجة أولى على األقل‪ .‬هذا مؤشر على أن المجيبين يتألفون من‬
‫الناس المتعلمين تعليما عاليا‪.‬‬
‫غالبية المجيبين قد قضوا خمس سنوات على األقل من الخدمة‪ .‬هذا أيضا مؤشر على أن المستجيبين‬
‫لقد أمضوا بالفعل وقتا كافيا في الخدمة لمعرفة مدى استراتيجية إدارة الشركات‪.‬‬
‫‪ 6.2‬مدى ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫يعرض الجدول ‪ 2‬اإلحصاءات الوصفية للمتغيرات‪ .‬متوسط درجة محاذاة إدارة الموارد البشرية االستراتيجية مع‬
‫األهداف والغايات التنظيمية اإلجمالية هي ‪ 38.37‬من أصل درجة قصوى محتملة تبلغ ‪ ، 50‬مما يشير إلى ارتفاع‬
‫(‪ )76.74٪‬مدى التوافق االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية مع أهداف العمل العامة‪.‬‬
‫لتقييم ميل المنظمات إلى نقل ممارسات الموارد البشرية إلى الموظفين التنفيذيين ‪ ،‬يتم استخدام معيارين ‪،‬‬
‫وهي إشراك وتدريب الموظفين من غير الموظفين (مثل المحاسبين) في ممارسات الموارد البشرية‪.‬‬
‫استنادا إلى درجة قصوى محتمل‪$$‬ة تبل‪$$‬غ ‪ 5‬في خمس ممارس‪$$‬ات للم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية ‪ ،‬تكش‪$$‬ف النت‪$$‬ائج أن م‪$$‬ديري الخ‪$$‬ط نف‪$$‬ذوا‬
‫متوسطا‬
‫من ‪ )٪ 66.2( 3.31‬ممارسات الموارد البشرية التي تشير إلى مشاركة معتدلة للمديرين التنفيذيين في تنفيذ‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ...‬من حيث المعيار الثاني للتفويض (أي التدريب المقدم إلى‬
‫م‪$‬ديري الخط‪$$‬وط لتنفي‪$‬ذ ممارس‪$‬ات الم‪$‬وارد البش‪$$‬رية) ‪ ،‬تظه‪$‬ر النتيج‪$$‬ة مس‪$‬توى منخفض‪$$‬ا من الت‪$$‬دريب المق‪$‬دم لض‪$‬باط غ‪$‬ير‬
‫الموظفين‬
‫يتم تدريب ‪ ٪25.3‬فقط من المديرين المباشرين على تنفيذ ممارسات الموارد البشرية‪.‬‬
‫يسجل نظام اختيار الموظفين متوسط درجة ‪ )٪64.96( 16.24‬من الدرجة القصوى المحتملة البالغة ‪ .25‬ال‬
‫تشير النتيجة إلى توافق معتدل بين قدرات الموظف المحتمل ومؤهالته و‬
‫متطلبات المنظمة‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬حصل التدريب والتطوير على متوسط درجات ‪)٪64.83( 22.69‬‬
‫من الدرجة القصوى المحتملة ‪ 35‬التي تصور مستوى معتدال من مشاركة الموظفين في التدريب و‬
‫برامج التنمية‪.‬‬
‫متوسط درجة نظام تقييم األداء هو ‪ )٪62.62( 25.05‬من أصل الحد األقصى المحتمل للدرجة وهو ‪.40‬‬
 ‫تكشف النتائج أن نظام تقييم الموظفين الذي يمارس حاليا مثير لإلعجاب بما يكفي للسماح‬
‫الشركات لتكون قادرة على مراقبة تطور مواقف وسلوكيات الموظفين المرغوبة من خالل استخدام‬
‫آلية التقييم‪ .‬نظام التعويض لديه متوسط درجة ‪ )٪68.2( 17.05‬من الحد األقصى المحتمل‬
‫درجة ‪ 25‬تصور توافقا مثيرا لإلعجاب بين نظام التعويض المتصور في ‪ www.ccsenet.org/ijbm‬التص‪$$‬نيع النيج‪$$‬يري‬
‫المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ 9‬؛ سبتمبر ‪2011‬‬
‫‪ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119‬‬
‫‪52‬‬
‫القطاع والسياسة العامة للصناعة بشأن تعويض العمال‪.‬‬
‫تم العثور على متوسط درجات نظام التخطيط الوظيفي ومشاركة الموظفين ليكون ‪ )٪68.66( 24.03‬و ‪11.32‬‬
‫(‪ )75.47٪‬من الدرجة القصوى المحتملة ‪ 35‬و ‪ 15‬على التوالي‪ .‬تشير النتيجة إلى مستوى عال من الفعالية‬
‫نظام التخطيط الوظيفي ومشاركة الموظفين في قطاع التصنيع النيجيري‪.‬‬
‫‪ 6.3‬العالقة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية واألداء التنظيمي‬
‫كما هو موضح في الجدول ‪ ، 3‬فإن االرتباط الصفري الترتيب بين انتقال اإلدارة التنفيذية والتنظيمية‬
‫األداء هو ‪ .r = 0.35‬في حين أن نظام االختيار له عالقة إيجابية كبيرة مع المنظمة‬
‫األداء مع االرتباط (‪.0.57 = )R‬‬
‫التدريب والتطوير ونظام تقييم األداء لها عالقة إيجابية كبيرة مع‬
‫الفعالية التنظيمية مع ارتباط (‪ )R‬من ‪ 0.76‬و ‪ 0.73‬على التوالي‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬نظام التعويض‬
‫ونظام التخطيط الوظيفي لها أيضا عالقة إيجابية كبيرة مع الفعالية التنظيمية مع‬
‫االرتباط (‪ 0.71 )R‬و ‪ 0.85‬على التوالي‪ .‬كما وجد أن مشاركة الموظفين مرتبطة ارتباطا إيجابيا ب‬
‫الفعالية التنظيمية مع ارتباط (‪ )R‬من ‪ .0.38‬االرتباطات المذكورة أعاله كلها مهمة عند ‪0.01‬‬
‫مستوى األهمية‪.‬‬
‫تشير النتائج أيضا إلى وجود عالقة ضعيفة ولكنها إيجابية بين مواءمة إدارة الموارد البشرية االستراتيجية مع التنظيم‬
‫األداء مع ارتباط (‪ )R‬من ‪ . 0.23‬وبالمثل ‪ ،‬يظهر التدريب على اإلدارة التنفيذية في ممارسات الموارد البشرية أيضا ضعفا‬
‫ولكن ‪ ،‬عالقة إيجابية مع الفعالية التنظيمية مع ارتباط (‪ )R‬من ‪ .0.19‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن النتائج هي ‪،‬‬
‫ليست ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬و ‪ .0.01‬توفر هذه النتائج دعما أوليا للفرضية‬
‫أربعة‪.‬‬
‫‪ 6.4‬العالقة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية الفردية‬
‫كما ه‪$$‬و مع‪$‬روض في الج‪$$‬دول ‪ 3‬أعاله‪ ،‬تش‪$‬ير النت‪$$‬ائج إلى وج‪$$‬ود عالق‪$‬ة إيجابي‪$‬ة كب‪$‬يرة بين المواءم‪$$‬ة االس‪$$‬تراتيجية إلدارة‬
‫الموارد البشرية‬
‫مع الممارسات التالية‪ :‬تفويض إدارة الخط ‪ ،‬نظام االختيار ‪ ،‬نظام التعويض ‪ ،‬الوظيفي‬
‫نظام التخطيط ومشاركة الموظفين مع االرتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.46‬و ‪ 0.17‬و ‪ 011‬و ‪ 0.28‬و ‪ 0.31‬على التوالي‪ .‬إنه‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬يظهر عالقة سلبية كبيرة مع التدريب والتطوير وتقييم األداء‬
‫نظام مع ارتباط (‪ )R‬من ‪ 0.15-‬و ‪ 0.09-‬على التوالي‪.‬‬
‫تظهر النتائج أيضا أن تفويض اإلدارة التنفيذية له عالقة إيجابية معنوية مع ما يلي‬
‫الممارسات‪ :‬التدريب على إدارة الخط ‪ ،‬ونظام االختيار ‪ ،‬ونظام التدريب والتطوير ‪ ،‬واألداء‬
‫نظام التقييم مع االرتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.43‬و ‪ 0.45‬و ‪ 0.51‬و ‪ 0.37‬على التوالي‪.‬‬
‫تدريب المديرين التنفيذيين في ممارسات الموارد البشرية له عالقة إيجابية كبيرة مع نظام االختيار والتدريب و‬
‫نظام تقييم التطوير واألداء مع ارتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.36‬و ‪ 0.35‬و ‪ 0.19‬على التوالي‪.‬‬
‫تشير النتائج إلى أن نظام االختيار له عالقة إيجابية قوية معنوية مع الممارسات التالية‪:‬‬
‫التدريب والتطوير ‪ ،‬ونظام تقييم األداء ‪ ،‬ونظام التعويضات ‪ ،‬ونظام التخطيط الوظيفي و‬
‫مشاركة الموظف مع االرتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.89‬و ‪ 0.83‬و ‪ 0.77‬و ‪ 0.81‬على التوالي‪ .‬ومع ذلك لديها أهمية كبيرة‬
‫عالقة إيجابية معتدلة مع مشاركة الموظف مع ارتباط ‪.0.47‬‬
‫التدريب والتطوير لهما أيضا عالقة إيجابية قوية مع نظام تقييم األداء ‪،‬‬
‫نظام التعويضات ونظام التخطيط الوظيفي مع ارتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.88‬و ‪ 0.79‬و ‪ 0.90‬على التوالي‪ .‬النتائج‬
‫تشير أيضا إلى أن نظام تقييم األداء له عالقة إيجابية قوية معنوية مع التعويضات‬
‫نظام ونظام التخطيط الوظيفي مع ارتباطات (‪ )R‬من ‪ 0.84‬و ‪ 0.92‬على التوالي‪.‬‬
 ‫كما أظهرت النتائج أن نظام التعويضات له عالقة قوية معنوية مع نظام التخطيط الوظيفي مع‬
‫ارتباط ‪ .0.87‬كما وجد أن نظام التخطيط الوظيفي له عالقة إيجابية ضعيفة بشكل كبير مع‬
‫مشاركة الموظف مع ارتباط (‪ )R‬من ‪.0.31‬‬
‫‪ 6.5‬تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية على األداء التنظيمي‬
‫كما هو موضح في الجدول ‪ ، 4‬هناك عالقة إيجابية قوية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية والتنظيمية‬
‫فعالية مع ارتباط متعدد (‪ )R‬من ‪ .0.93‬يشير ‪ R2‬المعدل البالغ ‪ 0.83‬إلى أن ‪ ٪83‬من االختالفات في‬
‫يتم شرح األداء التنظيمي بشكل كاف من خالل ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية المستخدمة في هذه الدراسة‪.‬‬
‫تظهر النتائج أيضا أن التوافق االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية مع األهداف العامة للشركة واإلدارة التنفيذية‬
‫التفويض له تأثير إيجابي على الفعالية التنظيمية مع معامالت ‪ 0.20‬و ‪ 0.091‬على التوالي‪.‬‬
‫كما وجد أن نظام االختيار والتدريب والتطوير لهما تأثير إيجابي على التنظيم‬
‫األداء مع معامالت ‪ 0.773‬و ‪ 0.851‬على التوالي‪.‬‬
‫كما يتم أيضا نظام تقييم األداء ونظام التعويضات ونظام التخطيط الوظيفي ومشاركة الموظفين‬
‫وجد أن لها تأثيرا إيجابيا على الفعالية التنظيمية بمعامالت ‪ 1.032‬و ‪ 0.953‬و ‪ 1.074‬و ‪0.09‬‬
‫على التوالي‪.‬‬
‫عند مستوى ‪ 5‬في المائة من األهمية ‪ ،‬تظهر إحصائيات ‪ F‬أن النموذج مفيد في تحديد ما إذا كان هناك أي شيء مهم‬
‫توجد عالقة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية والفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .7‬المناقشات‬
‫تش‪$$$$‬ير نت‪$$$$‬ائج ه‪$$$$‬ذه الدراس‪$$$$‬ة إلى أن إدارة الم‪$$$$‬وارد البش‪$$$$‬رية مدمج‪$$$$‬ة للغاي‪$$$$‬ة في العملي‪$$$$‬ات التجاري‪$$$$‬ة للش‪$$$$‬ركات‪.‬‬
‫‪ www.ccsenet.org/ijbm‬المجلة الدولية لألعمال واإلدارة المجلد ‪ ، 6‬العدد ‪ 9‬؛ سبتمبر ‪2011‬‬
‫نشرت من قبل المركز الكندي للعلوم والتعليم‬
‫‪53‬‬
‫في المقابل‪ ،‬تعكس األدلة التجريبية المتعلقة بتفويض السلطة قصة مختلطة‪ .‬في حين أن المديرين المباشرين هم‬
‫المشاركة في تنفيذ ممارسات الموارد البشرية ‪ ،‬في المتوسط مستوى التدريب المقدم لمديري الخطوط ألداء هذه‬
‫الممارسات منخفضة (‪ 25‬في المائة) مما يشير إلى أن نقل معرفة إدارة الموارد البش‪$$‬رية إلى الم‪$$‬ديرين المباش‪$$‬رين ه‪$$‬و إلى‬
‫حد ما‬
‫محدود‪ .‬ومن شأن عدم كفاية التدريب المقدم للمديرين التنفيذيين أن يقوض إلى حد كبير قدرة المديرين التنفيذيين على‬
‫أداء أنشطة الموارد البشرية بفعالية‪.‬‬
‫تشير النتائج أيضا إلى أن جميع ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية التي تم اختباره‪$$‬ا في ه‪$$‬ذه الدراس‪$$‬ة‪ :‬مح‪$$‬اذاة‬
‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ‪ ،‬الخط‬
‫تفويض اإلدارة ‪ ،‬التدريب على إدارة الخط ‪ ،‬التدريب والتطوير ‪ ،‬نظام التعويض ‪ ،‬الوظيفة‬
‫يرتبط نظام التخطيط ومشاركة الموظفين بشكل إيجابي بالتدابير اإلدراكية للتنظيم‬
‫األداء في قطاع التصنيع النيجيري‪.‬‬
‫بشكل عام ‪ ،‬يتم دعم النموذج بالبيانات وتشير النتائج إلى أن إدارة الخط ‪ ،‬ونظام االختيار ‪،‬‬
‫التدريب والتطوير المنتظم للموظفين ‪ ،‬ونظام التعويض القائم على اإلنصاف ‪ ،‬ونظام تقييم األداء ‪،‬‬
‫نظام تخطيط مهني فعال ومشاركة قوية للموظفين في قرارات وإجراءات المنظمات‬
‫هي ممارسات الموارد البشرية االستراتيجية الرئيسية التي تؤثر على األداء التنظيمي في قطاع التصنيع النيجيري‪.‬‬
‫لذلك ‪ ،‬فإنه يعني أن الشركات العاملة في قطاع التصنيع النيجيري يجب أن تولي المزيد من االهتمام ل‬
‫هذه الممارسات بهدف تحسين تنفيذها في جميع أنحاء الصناعة‪.‬‬
‫‪ .8‬خاتمة‬
‫تشير النتائج التي تم الحصول عليها من هذه الدراسة إلى أن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية تم‪$$‬ارس بش‪$$‬كل معت‪$$‬دل من‬
‫قبل الشركات العاملة‬
‫في قطاع الصناعات التحويلية النيجيري وهذا األداء يرمز إليه معدل نمو اإليرادات المالية‬
‫يتم تعزيز القوة والعائد على حقوق الملكية والعائد على األصول والربحية بشكل معقول من خالل ثمانية من أصل تسعة‬
‫اختبار ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ .‬وقد قدمت الدراسة‪ ،‬إلى هذا الحد‪ ،‬أدلة على القيمة المض‪$$‬افة من قب‪$$‬ل‬
‫االستراتيجية‬
‫إدارة الموارد البشرية من خالل دمج وظيفة الموارد البشرية في االستراتيجيات والعمليات الرئيسية للمنظم‪$$‬ة‪ .‬كن على ه‪$$‬ذا‬
‫النحو‬
‫قد ‪ ،‬يجب طرح أسئلة حول نتائج المستويات المعتدلة من المشاركة في ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية مثل‬
‫ضد المستويات العالية المبلغ عنها في مكان آخر‪ .‬هل يمكن تمرير هذا ببساطة على أنه مشاكل مفهوم جديد ‪ ،‬بيانات‬
‫المواصفات أو اإلجراءات أو حتى التفسير؟ هل يمكن أن تعزى هذه النتيجة إلى عوامل أخرى غير االستراتيجية‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية؟ هذه أسئلة يمكن حلها في ظل إعدادات مختلفة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬المديرين في كل مكان‬
‫مواجهة نفس التحديات المتمثلة في معالجة المشكالت المعقدة بموارد محدودة ‪ ،‬وتحديد األولويات ‪ ،‬والتحفيز‬
‫الموظفين ‪ ،‬وبدء التغيير وإظهار نتائج قابل‪$‬ة للقي‪$‬اس‪ .‬إدارة الم‪$‬وارد البش‪$‬رية االس‪$‬تراتيجية في المفه‪$‬وم والممارس‪$‬ة ت‪$‬دور‬
‫حول‬
‫المديرين الذين يقفون في الخطوط األمامية لمواجهة هذه التحديات لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬يجب أن نكون‬
‫تذكير بأن الناس قد يعرفون كل شيء عن تفويض اإلدارة التنفيذية ولكنهم ال يمارسونها ؛ الناس قد‬
‫تعرف على فضائل مشاركة الموظف ولكن ال تطبقها‪ .‬لذلك ‪ ،‬يعود األمر إلى االلتزام باعتباره المفقود‬
‫رابط‪.‬‬
‫لتحقيق التزام الموظف ‪ ،‬يجب أن يكون الطقس في مكان العمل داعما لقيادة الموظفين والحفاظ عليهم‬
‫ال‪$$‬دافع واألداء الع‪$$‬الي (ليت‪$$‬وين وس‪$$‬ترينجر ‪ 1968 ،‬؛ س‪$$‬ترينجر ‪ .)2002 ،‬ال ش‪$$‬ك أن ممارس‪$$‬ات إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية‬
‫االستراتيجية‬
‫المحددة في هذه الدراسة يجب أن تلعب هذا الدور بشكل جيد وللعمل كمحفز ‪ ،‬يجب على المنظمات النظر في‬
‫فوائد دمج وظيفة الموارد البشرية الخاصة بهم مع استراتيجياتها وعملياتها الشاملة‪.‬‬