‫ أيمن هادي طالب الطائي‬. ‫الباحث‬ ‫ م شفاء محمد علي العزاوي‬.

‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‬

‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي‬

‫بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الميكانيكية في‬
‫اإلسكندرية‬
‫ أيمن هادي طالب‬. ‫الباحث‬ ‫ م شفاء محمد علي العزاوي‬.‫أ‬
‫الطائي‬

Abstract
The Core Competencies and Organizational Change are
regarded as two important topics for the changes and
technological development and the increase of the
competition in the field of contemporary business . The
research has been set out of several questions represent the
problem of this research .the aim behind answering them is to
know about the two sides of the research . to do so , two
hypotheses are made and several branches from hypotheses
are derived . The research took place at the State Company
For Mechanical Industries In Eskandariya The research
included a sample of its managers , their number was 60
managers , The questionnaire was mainly used to collect the
information about 60 questions , the answers have been
analyzed by using Statistical techniques . The results showed
that there is a link and influence Effect Of the Core
Competencies with its branches on the Organizational Change
in the research committee and the most important results are :
promoting the culture of teamwork as a most important way
of the Core Competencies in the researched organization and
encouraging employees of the researched organization who
hold diploma and bachelor's degree in management and
technical, to complete their higher education inside and
outside Iraq, and take advantage of them in the preparation
Studies and research to find out the fields of organizational
change in which the powers and functions are saved in the
.best ways
Keywords : Core Competencies , Organizational Change , The
. State Company For Mechanical Industries In Eskandariya

‫المستخلص‬
‫يعد موضوع (المقدرات الجوهرية والتغيير التنظيمي) من‬
‫الموضوعات المهمة وذلك لما تشهده بيئة األعمال المعاصرة من‬
. ‫جملة التغييرات والتطورات التكنولوجية وتزايدًا في حدة المنافسة‬
157
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫وانطلق البحث من عدة تساؤالت عبرت عن مشكلة البحث ‪ ،‬كان‬

‫الهدف من اإلجابة عنها التعرف على واقع متغيري البحث في‬
‫المنظمة المبحوثة والتعرف على العالقة واألثر بين متغيري البحث‬
‫ولتحقيق ذلك صيغت فرضيتان رئيسيتان انبثقت منهما مجموعة من‬
‫الفرضيات الفرعية ‪ .‬ولقد جرت الدراسة في الشركة العامة‬
‫للصناعات الميكانيكية في األسكندرية وشملت عينة من مدراءها بلغ‬
‫عددهم (‪ )60‬مديرًا موزعين على مستويات إدارية عدة حيث تم‬
‫االعتماد في جمع البيانات على األستبانة كأداة رئيسية في البحث وتم‬
‫تحليل اإلجابات للوصول إلى النتائج النهائية للبحث عبر استخدام‬
‫مجموعة من األساليب اإلحصائية وَأفرزْت النتائج عن وجود عالقة‬
‫ارتباط وتأثير للُقدرات الجوهرية بأبعادها الفرعية في التغيير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪ ،‬وقدم الباحث في النهاية جملة من‬
‫التوصيات إلى المنظمة المبحوثة ‪ ،‬استنادًا إلى النتائج التي توصل‬
‫إليها أهمها ما يأتي ‪:‬التأكيد على ترسيخ ثقافة العمل الجماعي ألنه من‬
‫أهم أبعاد المقدرات الجوهرية في المنظمة المبحوثة وتشجيع العاملين‬
‫في المنظمة المبحوثة من حملة شهادة الدبلوم والبكالوريوس في‬
‫االختصاصات اإلدارية والفنية ‪ ،‬على إكمال دراستهم العليا داخل‬
‫العراق وخارجه ‪ ،‬وضرورة اعتماد هيكل تنظيمي مرن يضمن‬
‫العالقة بين التغيير التنظيمي والمقدرات الجوهرية ‪ ،‬وتكون فيه‬
‫الصالحيات والمهام محددة وواضحة ومشاركة واسعة للعاملين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ :‬المقدرات الجوهرية ‪ ،‬التغيير التنظيمي ‪ ،‬الشركة‬
‫العامة للصناعات الميكانيكية‬

‫مقدمة‬
‫يتوق‹‹ف نج‹‹اح أي منظم‹‹ة على م‹‹دى ق‹‹درتها على مواكب‹‹ة التغي‹‹يرات‬
‫المستمرة في البيئة التي تعم‹‹ل فيه‹‹ا وخصوص‹ًا في ع‹‹الم الي‹‹وم ال‹‹ذي‬
‫يشهد منافسة شديدة‪ ،‬وهذا يتطلب امتالك المنظمة لمه‹‹ارات وقابلي‹‹ات‬
‫وموارد وخبرات متراكمة تسمح لها بالتعامل مع المنافسين في السوق‬
‫بأفضل الط‹رق ‪ ،‬ل‹ذلك أص‹‹بحت المنظم‹ة بحاج‹ة ُم لّح ة إلى اس‹تثمار‬
‫ُقدراتها الجوهرية المتاحة ‪ ،‬والبحث عن ُقدرات جوهرية جديدة لتدعم‬
‫خططه‹‹‹ا ومجهوداته‹‹‹ا ‪ .‬ومن هن‹‹‹ا ارتبطت المق‹‹‹درات الجوهري‹‹‹ة‬
‫ب‹‹التغييرات التنظيمي‹‹ة الناجح‹‹ة والفّعال‹‹ة في المنظم‹‹ات الص‹‹ناعية‪،‬‬
‫‪158‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫وص‹‹ار لزام ‹ًا على المنظم‹‹ة تس‹‹خير أفض‹‹ل وأقص‹‹ى م‹‹ا عن‹‹دها من‬
‫ُق درات جوهري‹‹ة في س‹‹بيل الوص‹‹ول إلى حال‹‹ة من االس‹‹تقرار أوًال ‪،‬‬
‫ومن ثم التن‹‹افس والتغلب على اآلخ‹‹رين باس‹‹تثمار م‹‹ا مت‹‹اح ل‹‹ديها من‬
‫قدرات وما يمكن أن توفره لذلك ‪ ،‬وتبرز أهمي‹ة ه‹ذا البحث هن‹ا حيث‬
‫سعى الباحث إلى تسليط الضوء على تأثير المق‹‹درات الجوهري‹‹ة على‬
‫التغي‹‹‹ير التنظيمي في المنظم‹‹‹ة المبحوث‹‹‹ة على وج‹‹‹ه الخص‹‹‹وص‬
‫والمنظمات الص‹‹ناعية العراقي‹‹ة بص‹‹ورة عام‹‹ة ‪ ،‬لم‹‹ا ل‹‹ديها من ت‹‹أثير‬
‫إيجابي في إجراء تغييرات تنظيمي‹ة مدروس‹ة ليس‹ت عش‹وائية تس‹اهم‬
‫وبشكل كبير في أعطاء المنظمة ميزة تنافسية مستدامة ‪.‬‬
‫تأسيسًا على ما تقدم تم توزيع موضوعات البحث على أربع‹‹ة مح‹‹اور‬
‫أشتمل محوره األول على منهجي‹‹ة البحث والث‹‹اني فق‹‹د تن‹‹اول الج‹‹انب‬
‫النظ‹‹ري للبحث وتن‹‹اول المح‹‹ور الث‹‹الث الج‹‹انب العملي من البحث ‪،‬‬
‫وفي المح‹‹ور الراب‹‹ع ع‹‹رض الب‹‹احث أهم االس‹‹تنتاجات والتوص‹‹يات‬
‫والمقترحات ‪.‬‬
‫أوًال ‪ :‬منهجية البحث‬

‫مشكلة البحث‬ ‫‪.1‬‬

‫يمكن صياغة مشكلة البحث في التساؤالت اآلتية ‪:‬‬

‫ا‪ -‬ما واقع المقدرات الجوهرية في المنظمة المبحوثة ؟‬
‫ب‪ -‬ما توجه المنظمة المبحوثة نحو التغيير التنظيمي ؟‬
‫ج‪ -‬هل هناك عالقة ارتباط ما بين المقدرات الجوهري‹‹ة والتغي‹‹ير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة؟‬
‫د‪ -‬هل هناك تأثير للُقدرات الجوهري‹‹ة على التغي‹‹ير التنظيمي في‬
‫المنظمة المبحوثة ؟‬
‫‪ .2‬أهمية البحث‬
‫ا‪ -‬تأتي أهمية البحث من أهمية المتغيرات المبحوثة حيث تعتبر من‬
‫المواضيع الحديثة ‪ ،‬حسب علم الباحث ووفق المسح الذي أجراه لم‬
‫يجد دراسات سابقة تربط بين المتغيرين (المقدرات الجوهرية‬
‫والتغيير التنظيمي ) ‪ ،‬وهي بذلك ُتعد محاولة إلغناء المكتبات‬
‫العراقية في هذا المجال من جانب ‪ ،‬ومن جانب آخر ال زال بلدنا‬
‫في مرحلة نمو وخصوصًا في ظل الظروف االقتصادية التي مر‬
‫بها باإلضافة إلى تحديات العولمة وانفتاح السوق على مختلف‬
‫األصعدة األمر الذي فرض على المنظمة ضرورة التغيير وحتمية‬
‫االستجابة له ‪ ،‬ألن المنظمة تستمد نجاحها وبقائها من قدرتها على‬
‫التكيف مع بيئتها ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن التركيز على هذين المتغيرين والربط بينهما يسهم في إيجاد‬
‫الميزة التنافسية ألي منظمة ويساعدها على التجدد والتكيف مع‬
‫البيئة المحيطة بها وتحريك موارد وُقدرات المنظمة بفاعلية‬
‫وكفاءة لتتناسب مع التغيير المستمر الذي يشهده عصرنا الحالي‬
‫بمختلف الجوانب واختيار أفضل الُسبل لتحقيق ذلك ‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫ج‪ -‬يسهم البحث في دعم المنظمات العراقية وخصوصًا القطاع‬

‫الصناعي ومحاولة رفدهم بسبل مواكبة التغييرات الحاصلة في‬
‫جميع المجاالت واللحاق بها والتكيف معها ‪ ،‬من خالل استغالل‬
‫افضل مقدرات المنظمات لتوفير تغييرات ناجحة ‪.‬‬
‫د‪ُ -‬تعد المنظمة المبحوثة َلبنة مهمة في تطوير الصناعة الوطنية‬
‫العراقية فهي أول مشروع صناعي إلنتاج الجرارات واآلالت‬
‫الزراعية في العراق وأحد المشاريع الرائدة للمكننة الزراعية في‬
‫الوطن العربي ‪ .‬وبذا تكون جديرة بالدراسة والبحث ‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف البحث‬
‫سعى البحث في جانبيه النظ‹‹ري والمي‹‹داني إلى دراس‹‹ة المتغ‹‹يرين‬
‫(المقدرات الجوهرية ‪ ،‬التغيير التنظيمي ) والعالق‹ة واألث‹ر بينهم‹ا‬
‫لتحقيق األهداف اآلتية ‪:‬‬
‫ا‪ -‬التعرف على واقع المقدرات الجوهرية من خالل تشخيص وتحليل‬
‫أبعادها وأهميتها في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلّطالع على واق‹‹ع تب‹‹ني المنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة التغي‹‹ير التنظيمي‬
‫واستجابتها له ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعرف على العالقة واألثر بين متغيري البحث ‪.‬‬
‫د‪ -‬التوصل إلى نت‹‹ائج وتق‹‹ديم مقترح‹‹ات وتوص‹‹يات للش‹‹ركة المبحوث‹‹ة‬
‫لالستفادة من المقدرات الجوهرية فيها ‪.‬‬

‫المخطط الفرضي للبحث‬ ‫‪.4‬‬

‫انطالقًا من مشكلة البحث وأهميته وأهدافه اعد الباحث المخطط‬

‫الفرضي الذي يضم المتغيرين وأهم أبعاد كل متغير والعالقات‬
‫األرتباطية والتأثيرية بين المتغير المستقل ( المقدرات الجوهرية )‬
‫والمتغير المعتمد ( التغيير التنظيمي ) ‪ ،‬وكما موضح في الشكل‬
‫اآلتي ‪ :‬شكل (‪1‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫المتغير المعتمد‬
‫‪Dependent‬‬ ‫المتغير‬
‫‪Variable‬‬ ‫المستقل‬
‫ص‬
‫ف‬
‫ت‬
‫ال‬
‫ي‬
‫ظ‬‫أل‬
‫‪5‬ج‬
‫س‬
‫ش‬
‫خ‬
‫ج‬
‫ن‬
‫‪2‬ررل‬
‫‪3‬مهمعءؤو‬
‫‪2‬م‬
‫‪1‬مدةغك‬
‫‪4‬ييتنفق‪-‬‬
‫‪1‬لاث‬ ‫‪Independe‬‬
‫التغيير‬
‫التنظيمي‬ ‫‪nt variable‬‬
‫لاقةع‬ ‫المقدرات‬
‫الجوهرية‬
‫األبعاد‬
‫لاأثيتقةرع‬

‫الموارد‬
‫القابليات‬
‫اإلتصال‬
‫العمل‬
‫الجماعي‬
‫تمكين العاملين‬
‫حل المشكالت‬
‫واتخاذ‬
‫القرار‬
‫المخطط الفرضي للبحث‬
‫المصادر‪ :‬المال‪ ،6: 2009 ،‬ال‪JJ‬دليمي‪ ،7 :2006 ،‬الش‪JJ‬مري‪ ،12: 2011 ،‬ن‪JJ‬ايف‪،‬‬
‫‪122 :2007‬‬

‫فرضيات البحث‬ ‫‪.5‬‬

‫تم صياغة فرضيات البحث اعتمادًا على المشكلة واألهداف وكما يأتي‬
‫‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األولى ‪ ( :‬فرضية عالقة االرتباط )‬ ‫ا‪-‬‬
‫(‪ : )H1‬توجد عالقة ارتب‹‹اط ذات دالل‹‹ة معنوي‹‹ة بين أبع‹‹اد المق‹‹درات‬
‫الجوهري‹‹ة والتغي‹‹ير التنظيمي‪ ،‬وتنبث‹‹ق من ه‹‹ذه الفرض‹‹ية‬
‫الرئيسية الفرضيات الفرعية اآلتية ‪:‬‬
‫(‪ : )H1.1‬توج‹‹د عالق‹‹ة ارتب‹‹اط ذات دالل‹‹ة معنوي‹‹ة بين (الم‹‹وارد)‬
‫والتغيير التنظيمي ‪.‬‬
‫(‪ : )H1.2‬توج‹‹د عالق‹‹ة ارتب‹‹اط ذات دالل‹‹ة معنوي‹‹ة بين (القابلي‹‹ات)‬
‫والتغيير التنظيمي ‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫(‪ : )H1.3‬توج‹‹د عالق‹‹ة ارتب‹‹اط ذات دالل‹‹ة معنوي‹‹ة بين (االتص‹‹ال)‬

‫والتغيير التنظيمي ‪.‬‬
‫(‪ : )H1.4‬توج‹‹‹د عالق‹‹‹ة ارتب‹‹‹اط ذات دالل‹‹‹ة معنوي‹‹‹ة بين (العم‹‹‹ل‬
‫الجماعي) والتغيير التنظيمي ‪.‬‬
‫(‪ : )H1.5‬توج‹‹‹د عالق‹‹‹ة ارتب‹‹‹اط ذات دالل‹‹‹ة معنوي‹‹‹ة بين (تمكين‬
‫العاملين) والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫(‪ : )H1.6‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين (حل المش‹‹كالت‬
‫واتخاذ القرار) والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬الفرضية الرئيسية الثانية ‪( :‬فرضية عالقة التأثير )‬
‫‪ : ))H2‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية ألبعاد المق‹‹درات الجوهري‹‹ة على‬
‫التغيير التنظيمي وتنبثق من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ : ))H2.1‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة (للم‹‹وارد) على التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ : ))H2.2‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة (للقابلي‹‹ات) على التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ : ))H2.3‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة(لالتص‹‹ال) على التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ : ))H2.4‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة (للعم‹‹ل الجم‹‹اعي) على‬
‫التغيير التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ : ))H2.5‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة (لتمكين الع‹‹املين) على‬
‫التغيير التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ : ))H2.6‬يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو دالل‹‹ة معنوي‹‹ة (لح‹‹ل المش‹‹كالت وص‹‹نع‬
‫القرار) على التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪.6‬منهج البحث‬

‫أعتم‹‹د البحث المنهج الوص‹‹في التحليلي في دراس‹‹ة متغ‹‹يري البحث‬

‫عبر استخدام األسلوب التطبيقي والبحث الميداني المتضمن اس‹‹تخدام‬
‫العدي‹‹د من الط‹‹رق والمعالج‹‹ات اإلحص‹‹ائية ذات العالق‹‹ة بموض‹‹وع‬
‫البحث‪.‬‬

‫مجتمع وعينة البحث‬ ‫‪.7‬‬

‫مجتمع البحث‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪162‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫تم اعتماد الشركة العامة للصناعات الميكانيكية في اإلسكندرية كمج‹‹ال‬

‫لتط‹‹بيق البحث واستحص‹‹ال البيان‹‹ات المطلوب‹‹ة من خالل االس‹‹تبانة‬
‫والمقابالت الشخصية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عينة البحث‬
‫أم‹‹ا عين‹‹ة البحث فهي عين‹‹ة قص‹‹دية من اإلدارة العلي‹‹ا والوس‹‹طى‬
‫العاملة في المنظمة المبحوثة كون موضوع البحث يرتبط إلى ح‹‹د‬
‫كب‹‹ير باإلس‹‹تراتيجية المتبع‹‹ة في ه‹‹ذه المنظم‹‹ة ‪ ،‬وس‹‹تكون وح‹‹دة‬
‫التحلي‹‹ل هم الع‹‹املون في اإلدارات أعاله باعتب‹‹ارهم من متخ‹‹ذي‬
‫القرار في هذه المنظمة‪ .‬وقد بل‹‹غ ع‹‹دد االس‹‹تبانات الموزع‹‹ة على‬
‫عين‹‹ة البحث (‪ )60‬اس‹‹تبانة‪ ،‬وق‹‹د تم اس‹‹ترجاع (‪ )58‬منه‹‹ا‪ .‬وبع‹‹د‬
‫فحص االستبانات لبيان م‹‹دى ص‹‹الحيتها للتحلي‹‹ل االحص‹‹ائي‪ ،‬تم‬
‫استبعاد (‪ )3‬استبانات وذلك بسبب عدم استكمالها لشروط التحلي‹‹ل‬
‫‪ .‬وبهذا يصبح إجمالي ع‹‹دد االس‹‹تبانات الص‹‹الحة لعملي‹‹ة التحلي‹‹ل‬
‫االحص‹‹ائي(‪ )55‬اس‹‹تبانة اي بنس‹‹بة اس‹‹تجابة بلغت( ‪،)% 91.7‬‬
‫علما أن العدد الكلي لمدراء المنظمة المبحوثة هو (‪ )108‬مدير‪.‬‬
‫أدوات جمع البيانات والمعلومات‬ ‫‪.8‬‬
‫لقد تم االعتماد على عدد من وسائل جمع البيانات وتحليلها للوصول‬
‫إلى النتائج النهائية للبحث وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬
‫ا‪ -‬المراجع والمصادر العلمية ‪ :‬باالطالع على مجموعة من االدبيات‬
‫العربية واالجنبية من كتب ودوريات ورسائل وأطاريح جامعية‬
‫وبحوث ذات العالقة بطبيعة البحث فضال عن استعمال شبكة‬
‫االنترنت في الحصول على المعلومات التي تفيد البحث وكما مثبته‬
‫في قائمة المصادر‪.‬‬
‫ب‪ -‬االس‪JJ‬تبانة ‪:‬أعتم‹‹د البحث على االس‹‹تبانة ك‹‹أداة رئيس‹‹ية في جم‹‹ع‬
‫البيانات وكما مبين في الملح‹‹ق رقم (‪ )1‬وتم اس‹‹تخدام مقي‹‹اس ليك‹‹رت‬
‫الخماس‹‹ي ‪ Five-Likert Scale‬في ط‹‹رح أس‹‹ئلة االس‹‹تبيان وقي‹‹اس‬
‫درج‹‹ات اإلجاب‹‹ة على النح‹‹و ‪( :‬مواف‹‹ق بش‹‹دة‪ ،‬مواف‹‹ق‪ ،‬محاي‹‹د‪ ،‬غ‹‹ير‬
‫موافق‪ ،‬غ‹‹ير مواف‹‹ق بش‹‹دة) حيث أخ‹‹ذت األوزان (‪ )1,2,3,4,5‬على‬
‫التوالي‪ ،‬وذلك لغرض تحويل نتائج إجابات أفراد عين‹‹ة البحث إلى قيم‬
‫ذات داللة رقمية قابلة للقياس‪،‬حيث أخذت كل إجابة أهمية نسبية ‪.‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬اإلطار النظري للبحث‬
‫المقدرات الجوهرية‬ ‫‪.1‬‬
‫ا‪ -‬مفهوم المقدرات الجوهرية‬
‫ُيعد مصطلح المقدرات الجوهرية حديثًا نسبيًا بالرغم من‬
‫شهرته في وقتنا الحاضر وانتشاره في مجال إدارة‬
‫المنظمات ‪ ،‬حيث ظهر في بداية التسعينيات من القرن العشرين‬
‫من قبل الكاتبين )‪ Prahald & Hamel (1‬في المقالة التي تم‬
‫نشرها في مجلة هارفرد لإلدارة (‪Harvard Business‬‬ ‫& ‪(1) Prahald‬‬
‫‪ )Review‬وكان عنوان المقالة " القدرة الجـوهرية للمنظمة‬ ‫‪Hamel ,1990.‬‬

‫‪163‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫" (‪، ) The core competence of the corporation‬‬

‫واختلفت ترجمة المصطلح عند الباحثين فمنهم من ترجمه إلى‬
‫الكفاءات الجوهرية ‪ ،‬الكفايات الجوهرية ‪ ،‬الجدارات الجوهرية‬
‫‪ ،‬والبعض اآلخر عبر عنها بالَم قدرات الجوهرية ‪ ،‬ومنهم من‬
‫اعتبرها ُقدرات جوهرية ‪ ،‬وجميع هذه التعابير لها نفس المعنى‬
‫في اللغة العربية ‪ ،‬وهي اإلكتفاء واالستغناء عن اآلخرين ولقد‬
‫وردت في القرآن الكريم الكثير من اآليات التي تُدل على ذلك‬
‫مثل (ووجدك عائًال فأغنى) (الضحى‪ /‬آية ‪ . )8‬و ‪( :‬وكفى باهلل‬
‫حسيبًا ) (النساء ‪/‬آية ‪ . )6‬وجاء في المعجم الوسيط لمجمع‬
‫اللغة العربية بالقاهرة في بيان معنى كلمة الُقدرة ‪ :‬الطاقة و–‬
‫القّو ة على الشيء والتمكن منه ‪ .‬و‪ -‬الغنى والثراء ‪ .‬يقال ‪ :‬رجل‬
‫ذو قدرة ‪ :‬ذو يسار وٍغ نى ‪( .‬مصطفى وآخرون ‪)718 : 2004‬‬
‫‪.‬ويمكن تلخيص آراء الباحثين والمفكرين حول مفهوم‬
‫المقدرات الجوهرية بالجدول رقم (‪. )1‬‬

‫جدول (‪ : )1‬مفهوم المقدرات الجوهرية‬

‫المفهوم‬ ‫أسم الباحث‬ ‫ت‬

‫مجموعة مهارات التعلم‬ ‫( ‪prahald & hamel ,1990 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫الجماعي في المنظمات ‪،‬‬ ‫‪) 81‬‬
‫وخصوصًا في كيفية تنسيق‬
‫مهارات اإلنتاج المتنوعة وتكامل‬
‫المسارات المتعددة للتكنولوجيا ‪.‬‬

‫نظام فرعي تقني أو إداري ‪،‬‬ ‫(‬ ‫‪2‬‬

‫يكامل بين التكنولوجيا والعمليات‬ ‫‪Macmilian&Tampoe,2000‬‬
‫والموارد والمعرفة المتنوعة‬ ‫‪):120‬‬
‫لتقديم منتجات وخدمات من‬
‫شانها أن تمنح المنظمة ميزة‬
‫تنافسية دائمة وفريدة‪.‬‬
‫هي الموارد والقابليات التي‬ ‫(‪) Hitt & etal, 2003 : 86‬‬ ‫‪3‬‬
‫تمتلكها المنظمة والتي تكون‬
‫بمثابة مصدر للميزة التنافسية‬
‫للمنظمة وتجعلها تتفوق على‬
‫منافسيها ‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫هي الموارد والقوى الفريدة التي‬ ‫(‪krajewskI & etal ,‬‬ ‫‪4‬‬
‫تأخذها المنظمة باالعتبار عند‬ ‫‪)2010:31‬‬
‫صياغة إستراتيجيتها ‪.‬‬

‫هي دمج المقدرات والمعرفة‬ ‫( ‪) Lin & etal , 2012 : 159‬‬ ‫‪5‬‬
‫التراكمية مثل التقنيات‪،‬‬
‫واإلدارة‪ ،‬وغير ذلك والتي تكون‬
‫مهمة للشركات لكسب الميزة‬
‫التنافسية ‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث حسب آراء مجموعة من الباحثين‬
‫في ضوء ما تقدم يمكن للباحث تعريف المقدرات الجوهرية ‪:‬‬
‫على إنها قدرات وموارد ومهارات المنظمة التي يمكن من خالل‬
‫االستثمار األمثل لها والتنسيق فيما بينها تحقيق التفوق على‬
‫المنافسين على المدى البعيد ‪.‬‬
‫ب‪ -‬خصائص المقدرات الجوهرية‬
‫تتطلب المقدرة كي تصبح قدرة جوهرية خمس خصائص‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪White,‬‬
‫(‪)1‬‬
‫أساسية هي ‪:‬‬ ‫‪2004: 246.‬‬
‫)أوًال) التميز ‪( .‬ثانيًا) صعوبة التقليد ‪( .‬ثالثًا)‬
‫الـمتـــــــــــــانـة ‪(.‬رابعًا) قابلية االمتالك‪.‬‬
‫(خامسًا) قابلية االستبدال ‪ .‬وكما موضحة بالشكل التالي ‪:‬‬

‫الخصائص‬ ‫شدة الُقدرات‬

‫واطيء‬
‫‪1‬‬
‫‪1+2+‬‬
‫‪1+‬‬

‫‪1+2+3+‬‬
‫‪2‬‬

‫‪1+2+3+4+5‬‬
‫‪3‬‬

‫مستويات الشدة‬
‫‪4‬‬
‫صعوبة التقليد‬
‫التميز‬

‫المتانة‬
‫اإلمتالك‬
‫قابلية‬
‫اإلستبد‬
‫قابلية‬

‫ال‬

‫عال‬
‫ي‬
‫شكل ( ‪ : ) 2‬خصائص المقدرات الجوهرية‬
‫( ‪)Source :White,2004:247‬‬
‫)‪(1‬‬
‫وهناك من يرى أن خصائص المقدرات الجوهرية تتمثل بما‬ ‫&‪Macmilian‬‬
‫يلي(‪: )1‬‬ ‫‪Tampoe,2000:1‬‬
‫(أوًال) التميز ‪( .‬ثانيًا) غير مرئية للمنافسين ‪( .‬ثالثًا) صعبة‬ ‫‪2.‬‬
‫التقليد‪(.‬رابعًا) فريدة من نوعها للمنظمة‬

‫‪165‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫(خامسًا) ناتجة من مزيج من المهارات والموارد و العمليات ‪.‬‬

‫(سادسًا) توفر للمنظمة االستدامة على مر الزمن ‪(.‬سابعًا)‬
‫أكبر من قدرة أي فرد ‪(.‬ثامنًا) ضرورية لبقاء المنظمات على‬
‫المدى القريب والبعيد ‪(.‬تاسعًا) أساسية لتطوير المنتجات‬
‫األساسية‪(.‬عاشرًا) مهمة لتنفيذ الهدف االستراتيجي للمنظمة ‪.‬‬
‫(أحدى عشر) قابلة للتسويق وُم جدية تجاريا ‪(.‬أثناعشر) قليلة‬
‫العدد ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أبعاد المقدرات الجوهرية‬
‫(أوًال) الموارد‬
‫هي كل الموجودات ‪ ،‬اإلمكانيات ‪ ،‬العمليات التنظيمية ‪ ،‬ولمهارات‬
‫والخصائص التنظيمية والمعلومات ‪ ،‬والمعرفة ‪ .‬وقد تكون ملموسة‬
‫كالمكائن ‪ ،‬األموال ‪ ،‬المباني ‪ ،‬أو غير ملموسة كسمعة المنظمة‬
‫واسمها التجاري في السوق ‪ ،‬وصورتها الذهنية لدى الجمهور ‪،‬‬
‫وبراءات االختراع‪ ،‬والمهارات الفنية والتسويقية (‪. )2‬‬
‫(ثانيًا) القابليات‬
‫تمثل قابليات المنظمة في مجملها مجموعة من المهارات‬
‫والمعارف والمصادر والتقنيات (‪ . )1‬وتكون أقل ملموسية من‬ ‫& ‪(1) Thomson‬‬
‫الموارد وتنتج من موارد المنظمة ‪ ،‬األنظمة الداخلية والمهارات (‪.)2‬‬ ‫‪Strickland‬‬ ‫‪,‬‬
‫‪2003 : 120.‬‬
‫(ثالثًا) االتصال‬
‫ُيعرف االتصال على انه عملية التفاعل التي تحدث عندما يحّو ل‬
‫شخص أو جهة ما (المرسل ) رسالة ‪ ،‬ويستجيب لها طرف آخر‬ ‫&‪(2) Macmillan‬‬
‫(المستقبل) بشكل يرضي المرسل(‪ .)3‬واالتصال هو عملية نحاول من‬ ‫‪Tampoe,2000:1‬‬
‫خاللها إرسال ‪ /‬توصيل أفكارنا ‪ ،‬آرائنا ‪ ،‬رغباتنا ‪ ،‬مشاعرنا‬ ‫‪14.‬‬
‫لآلخرين (‪.)4‬‬
‫فهو وظيفة إدارية تتصل بطبيعة العمل الفردي من تخطيط وتنظيم‬
‫وتوجيه ورقابة‪ ،‬واالتصال يتكون من طرفين‪ :‬طرف يقوم بتبليغ‬ ‫(‪ )3‬القري‹‹‹‹‹‹‹‹‹وتي ‪،‬‬
‫(‬
‫التوجيهات والتعليمات‪ ،‬والطرف اآلخر يتلقاها ويتصرف بمقتضاها‬ ‫‪.218: 2009‬‬
‫‪.)5‬‬ ‫(‪ )4‬حريم ‪: 2010،‬‬
‫إذًا هي اإلجراءات التي يقوم خاللها المرسل – فردًا أو جماعة أو‬ ‫‪.15‬‬
‫منظمة – بنقل بعض المعلومات – رسالة – إلى المستقبل ‪ -‬فردًا أو‬ ‫(‪ )5‬العميان ‪2005 ،‬‬
‫جماعة أو منظمة (‪ . )6‬من البديهي أن لمهارات االتصال المكتوبة‬ ‫‪.237:‬‬
‫والمنطوقة األهمية الحاسمة في مجال األعمال التجارية والحياة‬
‫الشخصية ‪ .‬وال بد أن يكون للمدراء والقادة على وجه الخصوص‬
‫اتصاالت فّعالة(‪. )7‬‬
‫(رابعًا) العمل الجماعي‬
‫(‪ )6‬جرين‹‹‹‹‹‹‹‹برج و‬
‫يعرف العمل الجماعي على انه وجود مجموعة من األفراد هدفهم‬ ‫ب‹‹‹ارون ‪: 2009 ،‬‬
‫األساس هو االشتراك في معلومات واتخاذ قرارات تساعد كل منهم‬ ‫‪.346‬‬

‫‪166‬‬ ‫‪(7) Adair,2004:‬‬

‫‪178.‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫على تأدية عمله في المجال الخاص به (‪ . )8‬ويحدث عندما يتعايش‬

‫(‬
‫أعضاء فريق لدرجة تصل إلى المسؤولية الجماعية إلنجاز الهدف‬
‫‪ . )9‬كما أنه تأكيد على روح الجماعة والعمل كفريق واحد ‪ .‬وهذا‬
‫يعني سيطرة روح الفريق على روح الفردية (‪. )10‬‬
‫ولقد أدركت العديد من المنظمات ضرورة العمل بروح الفريق حتى‬
‫يصبح العامل بمثابة عضو فّعال في جماعة العمل ‪ ،‬وعلى سبيل‬
‫المثال تقضي شركة تويوتا العديد من الساعات في تدريب عامليها‬
‫على أن يستمع كل منهم لآلخر ويتعاون معه (‪. )11‬‬
‫ولقد نجح اليابانيون في بناء الفرق التي تحاول من خالل العمل‬
‫الجماعي تصميم طريقة تحقق األهداف دون اللجوء إلى الحلول‬
‫الفردية التي قد ال تكون ناجحة أو ذات مردودية محدودة ‪ .‬فالعمل‬
‫الجماعي يخلق حالة من االهتمام الجماعي بالعملية مما يقوي الروح‬
‫الجماعية واالهتمام بالواجبات واألعمال (‪.)11‬‬
‫(خامسًا) تمكين العاملين‬
‫يعني التمكين(‪ )1‬توفير الحرية للناس للقيام بنجاح بما يريدون القيام به‪،‬‬ ‫&‪(1) Whetten‬‬
‫بدال من إعطاءهم التعليمات لتنفيذ ذلك ‪ ،‬أي إن المدراء الذين يمّك نون‬ ‫‪Cameron,2011:‬‬
‫العاملين فإنهم يقللون الضوابط والقيود والحدود بالنسبة لهم بدال من‬ ‫‪443.‬‬
‫تحفيز وتوجيه سلوكهم باستخدام إستراتيجية الدفع ‪ .‬وتقنيات التأثير‬
‫هنا تكون باستخدام إستراتيجية السحب حيث يركز المدراء على‬
‫الُسبل التي يمكن من خاللها تصميم حالة عمل بحيث ُتنشط وتوفر‬
‫التشجيع الذاتي للعاملين ‪ ،‬إذ ينجز العاملين المهام بسبب انجذاب‬
‫جوهري من قبلهم ‪ ،‬وليس بسبب وجود نظام مكافأة خارجي أو سلطة‬
‫النفوذ ‪.‬‬
‫(سادسًا) حل المشكالت واتخاذ القرار‬
‫ُتعد عملية اتخاذ القرار من أب‹‹رز وأهم نش‹‹اطات الُم نظم‹‹ة ‪ ،‬وذل‹‹ك ألن‬
‫القرار هو مظهًر مباشًر لممارس‹ة اإلدارة ألعماله‹ا ‪ ،‬وإن عم‹ل متخ‹ذ‬
‫الق‹‹رار ه‹‹و أن يتخ‹‹ذ الق‹‹رارات بص‹‹فة مس‹‹تمرة وفي مواق‹‹ف العم‹‹ل‬
‫المختلف‹‹ة ال‹‹ذي يق‹‹وم أساس ‹ًا على توف‹‹ير المعلوم‹‹ات ‪ ،‬ليتم اس‹‹تخدامها‬
‫التخاذ القرار المناسب والذي يتعلق عادة بحل المشاكل التي ق‹‹د تواج‹‹ه‬
‫المنظمة (دليلة ‪ . ) 214: 2011،‬وهي إحدى الوظ‹‹ائف األساس‹‹ية في‬
‫المنظمات والتي تمارسها اإلدارة وتتداخل مع ك‹‹ل الوظ‹‹ائف الرئيس‹‹ية‬
‫والمهمة في المنظمة وهي عملية االختيار بين بدائل لحل مشكلة قائم‹‹ة‬ ‫(‪ )2‬الحم‹‹‹‹‹يري ‪،‬‬
‫أو مواجهة موقف (‪ . )2‬ويمكن التعبير عن عملية اتخاذ القرار بالنموذج‬ ‫‪.55 : 2010‬‬
‫اآلتي ‪:‬‬

‫‪167‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫تحديد الهدف‬
‫جمع‬
‫الشعو‬ ‫معلوم‬
‫ر‬ ‫ات‬
‫تطو‬
‫بالتأثي‬ ‫ير‬
‫رات‬
‫رصد‬ ‫خيا‬
‫العوا‬ ‫رات تقييم‬
‫قب‬ ‫التنفيذ‬ ‫واتخاذ‬
‫قرار‬
‫شكل (‪ : )3‬نموذج عملية اتخاذ القرار‬
‫)‪Source :(Adair, John,2004 : 45‬‬
‫‪ .2‬التغيير التنظيمي‬
‫أ‪ -‬مفهوم التغيير التنظيمي‬
‫كلمة التغيير بص‹‹ورة عام‹‹ة تع‹‹ني التحوي‹‹ل ‪ ،‬لجع‹‹ل ش‹‹يئا م‹‹ا‬ ‫& ‪(1) Abbas‬‬
‫مختلفا أو أفضل أو التحول من أي شيء موجود وذل‹‹ك بإض‹‹افة‬ ‫‪Asghar,2010:16‬‬
‫بعض القيم أو التخلي عن شيء آخر(‪.)1‬‬
‫والتغيير في إدارة األعمال ‪ ،‬يع‹‹ني االنتق‹‹ال من طريق‹‹ة مح‹‹ددة‬
‫‪(2) 2010 :9‬‬
‫للقيام باألعمال إلى طريقة أخرى(‪. )2‬‬
‫‪MTD Training.‬‬
‫ويمكن تلخيص آراء الباحثين والمفكرين حول مفهوم التغيير‬
‫التنظيمي بالجدول رقم (‪. )2‬‬
‫جدول (‪ :)2‬مفهوم التغيير التنظيمي حسب آراء مجموعة من‬
‫الباحثين‬
‫المفهوم‬ ‫أسم الباحث‬ ‫ت‬
‫هو قدرة المنظمة على تبني فكرة أو سلوك‬ ‫(خروفة ‪)7: 2010،‬‬ ‫‪1‬‬
‫جديد ‪ ،‬بما يعكس تعديًال جوهريًا على بعض‬
‫أجزاء المنظمة ومجاالتها الوظيفية ‪.‬‬
‫هو األسلوب اإلداري الذي يتم بموجبه تحويل‬ ‫(حماد ‪386: 2011 ،‬‬ ‫‪2‬‬
‫المنظمة من حالتها الراهنة إلى حالة ُأخرى‬ ‫)‬
‫أكثر كفاءة من بين حاالت تطويرها المتوقعة‬
‫في المستقبل‬
‫هو جهد مخطط ‪ ،‬يشمل المنظمة بأكملها‬ ‫(دودين‪) 18: 2012،‬‬ ‫‪3‬‬
‫ويدار من القمة ‪ ،‬بغية فّعالية التنظيم من‬
‫خالل تحسينات وتدخالت مدروسة في‬
‫عمليات التنظيم وذلك باستخدام نظرية العلوم‬
‫السلوكية ‪.‬‬

‫‪168‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫هو نشاط يهدف أساسًا الى إحداث تغييرات‬ ‫(عقيلي ‪: 2013 ،‬‬ ‫‪4‬‬
‫في بعض او جميع العناصر التي تتكون منها‬ ‫‪)356‬‬
‫المنظمة ‪ ،‬من أجل مواجهة بعض التغييرات‬
‫واألحداث المؤثرة فيها ‪ ،‬والتي تحدث داخلها‬
‫او خارجها في البيئة التي تعيش في كنفها ‪،‬‬
‫وذلك من أجل تحسين قدرتها على حل‬
‫المشكالت ‪ ،‬وتطوير نفسها والتكيف مع‬
‫المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫هو انتقال كمي أو نوعي من مرحلة أو وضع‬ ‫( العواملة ‪: 2013 ،‬‬ ‫‪5‬‬
‫آلخر ‪ ،‬ويتضمن ذلك أية تعديالت مادية أو‬ ‫‪) 285‬‬
‫بشرية أو تكنولوجية أو غيرها من جوانب‬
‫التنظيم المختلفة‬

‫المصدر ‪ :‬أعداد الباحث حسب آراء مجموعة من الباحثين‬

‫وفي ضوء ما تقدم يرى الباحث إن التغيير التنظيمي ‪ :‬ه‪JJ‬و تع‪JJ‬ديل‬
‫في مجال أو عدة مجاالت في الُم نظمة ‪ ،‬هدفُه األساس‪JJ‬ي الوص‪JJ‬ول‬
‫إلى حال‪JJ‬ة أفض‪JJ‬ل انس‪JJ‬جامًا م‪JJ‬ع التغي‪JJ‬يرات الحاص‪JJ‬لة في محي‪JJ‬ط‬
‫المنظمة والذي يساعد المنظمة على االستمرار وتحقي‪JJ‬ق أه‪JJ‬دافها‬
‫أهداف التغيير التنظيمي المخطط‬
‫إن البرن‹امج ال‹ذي يص‹‹ب بالنهاي‹ة في نج‹اح المنظم‹ة وتحقي‹ق‬ ‫‪ )1‬دودين‪49 : 2012 ،‬‬
‫أهدافها هو أن تص‹‹بح أك‹‹ثر نجاح‹‹ا في بيئ‹‹ة األعم‹‹ال التنافس‹‹ية‬ ‫‪.51-‬‬
‫على نح‹‹و متزاي‹‹د وبالت‹‹الي‪ ،‬ف‹‹إن اله‹‹دف األساس‹‹ي من التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي ه‹‹و نفس‹‹ه في معظم المنظم‹‹ات وه‹‹و الحف‹‹اظ على‬
‫حيوية وفاعلية المنظمات‪ ،‬ومن بين تلك األهداف (‪: )1‬‬
‫(أوًال) زيادة قدرة المنظم‹‹ة على التكي‹‹ف م‹‹ع البيئ‹‹ة ألج‹‹ل البق‹‹اء‬
‫والنمو‪.‬‬
‫(ثانيًا) مساعدة المنظمة على حل مش‹‹اكلها وتوف‹‹ير ج‹‹و من الثق‹‹ة‬
‫بين العاملين ‪.‬‬
‫(ثالثًا) زيادة قدرة األفراد على الرقاب‹‹ة الذاتي‹‹ة وزي‹‹ادة انتم‹‹اءهم‬
‫للمنظمة وأهدافها ‪.‬‬
‫(رابع‹‹‹ًا) زي‹‹‹ادة ق‹‹‹درة المنظم‹‹‹ة على التع‹‹‹اون بين مختل‹‹‹ف‬
‫المجموعات المتخصصة إلنجاز أهدافها ‪.‬‬
‫(خامسًا) تمكين المدراء من إتباع أس‹‹لوب اإلدارة باأله‹داف ب‹‹دًال‬
‫من األساليب التقليدية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أبعاد التغيير التنظيمي‬
‫إن حدوث أي تغيير في أحدى المنظوم‹‹ات الفرعي‹‹ة للُم نظم‹‹ة‬
‫يؤدي إلى تغييرات في المنظومات الفرعية اُألخرى للمنظم‹‹ة‬
‫(‪)2‬الشّم اع ‪: 1991،‬‬
‫‪.230‬‬
‫‪169‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫(‪ . )2‬ل‹‹ذلك تتع‹‹دد المج‹‹االت ال‹‹تي يتم من خالله‹‹ا التغي‹‹ير في‬

‫الُم نظمات ‪ ،‬ومن أهم تلك المجاالت ‪:‬‬
‫(أوًال) الثقافة التنظيمية‬
‫تع‹‹رف الثقاف‹‹ة التنظيمي‹‹ة بأنه‹‹ا تفاع‹‹ل مجموع‹‹ة المع‹‹ارف‬
‫والخبرات والمهارات الفنية والتطبيقي‹‹ة والقيم والع‹‹ادات بين‬
‫األفراد والجماعات والمجتمعات لتشكل في مجموعها نظام‹‹ًا‬
‫عاّم ًا يضفي طابعًا مم‹‹يزًا على األش‹‹خاص أو الجماع‹‹ات أو‬
‫المجتمعات (‪.)1‬‬ ‫اف ‪،‬‬ ‫(‪ )1‬عّس‬
‫وتتك‹‹‹ون الثقاف‹‹‹ة التنظيمي‹‹‹ة بط‹‹‹رق منقوش‹‹‹ة في التفك‹‹‹ير‪،‬‬ ‫‪.126 : 2012‬‬
‫والشعور والتفاعل‪ُ ،‬تكتسب وَتنتقل بشكل رئيسي عن طري‹‹ق‬
‫الرم‹‹وز‪ ،‬ال‹‹تي تش‹‹كل اإلنج‹‹ازات المم‹‹يزة من الجماع‹‹ات‬
‫البشرية‪ ،‬بم‹‹ا في ذل‹‹ك تجس‹‹يدها في األعم‹‹ال الفني‹‹ة ‪ ،‬الن‹‹واة‬
‫األساس‹‹ية للثقاف‹‹ة يتك‹‹ون من األفك‹‹ار التقليدي‹‹ة (أي المش‹‹تقة‬
‫تاريخيا والمختارة) وخاص‹‹ة القيم المتعلق‹‹ة به‹‹ا (‪.)2‬إن تغي‹‹ير‬ ‫& ‪(2) Senior‬‬
‫الثقافة التنظيمية ليست مهمة سهلة ‪ ،‬ألنها تتطور م‹‹ع م‹‹رور‬ ‫‪Swailes,2010:1‬‬
‫ال‹‹زمن وتص‹‹بح ج‹‹زءا ال يتج‹‹زأ من داخ‹‹ل الهيك‹‹ل والنظم‬ ‫‪29.‬‬
‫والعمليات التي تتطور‪ .‬لذلك‪ ،‬المطلوب هو خلق عملي‹ة بن‹اء‬
‫الثق‹‹ة داخ‹‹ل المنظم‹‹ات من قب‹‹ل الرؤس‹‹اء التنفي‹‹ذيين لكس‹‹ب‬
‫القب‹‹ول من قب‹‹ل ال‹‹زمالء ح‹‹تى ول‹‹و تم االس‹‹تعانة بمس‹‹اعدة‬
‫خارجية في هذا الشأن(‪.)3‬‬
‫&‪(3) Sengupta‬‬
‫(ثانيًا) الهيكل التنظيمي‬
‫‪etal,2006:58-59.‬‬
‫يتم تحقيق األهداف التنظيمية من خالل مجموعة القواعد والقوانين‬
‫واإلجراءات التنظيمية وذل‹‹ك في إط‹‹ار تنظيمي مح‹‹دد ويع‹‹رف ه‹‹ذا‬
‫اإلطار بالهيكل التنظيمي ‪ ،‬وغالب‹ًا م‹‹ا يع‹‹بر عن العالق‹‹ات الوظيفي‹‹ة‬
‫بين الوح‹‹دات التنظيمي‹‹ة في ش‹‹كل خريط‹‹ة تنظيمي‹‹ة ‪ ،‬والخريط‹‹ة‬
‫التنظيمية ما هي إال تعبير بالرسم عن الهيكل التنظيمي (‪. )4‬‬
‫الهيكل التنظيمي هو الهيكل العظمي لسلسلة من الفعاليات اإلنتاجية‬ ‫(‪ )4‬زاي‹‹د ‪: 2007،‬‬
‫المتكاملة يتم فيه تحديد العالقات بين التقسيمات في المنظم‹‹ة (‪)5‬وه‹‹و‬ ‫‪.20‬‬
‫عبارة عن البناء أو الش‹‹كل ال‹‹ذي يح‹‹دد ال‹‹تركيب ال‹‹داخلي للعالق‹‹ات‬
‫الس‹اندة في المنظم‹ة فه‹و يوض‹‹ح التقس‹يمات أو الوح‹دات الرئيس‹ية‬
‫والفرعية ال‹‹تي تض‹‹طلع بمختل‹‹ف األعم‹‹ال واألنش‹‹طة ال‹‹تي يتطلبه‹‹ا‬
‫تحقي‹‹ق أه‹‹داف المنظم‹‹ة‪ ،‬إض‹‹افة لبي‹‹ان أش‹‹كال وأن‹‹واع االتص‹‹االت‬ ‫(‪ )5‬الش‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹ّم اع ‪،‬‬
‫وشبكات العالق‹‹ات القائم‹‹ة‪ ،‬كم‹‹ا إن‹‹ه بن‹‹اء ه‹‹رمي للعالق‹‹ات ولت‹‹دفق‬ ‫‪.216: 1991‬‬
‫االتصاالت وهو ال يمثل غاية البناء األساسي للمنظم‹‹ة ب‹‹ل يع‹‹د أح‹‹د‬
‫الوسائل اإلدارية التي تستخدم لتحقيق أهدافها (‪.)6‬‬
‫تستغني العديد من المنظم‹‹ات عن طبق‹‹ات من اإلدارة وتلج‹‹أ‬
‫إلى الالمركزية في اتخاذ القرارات‪ .‬هناك تح‹‹وال قوي‹‹ا نح‹‹و‬ ‫(‪ )6‬الشّم اع وحمود ‪،‬‬
‫مزي‹‹د من الهياك‹‹ل األفقي‹‹ة‪ ،‬م‹‹ع تمكين الع‹‹املين في الخ‹‹ط‬ ‫‪.163 : 2007‬‬
‫)‪(1‬‬
‫األمامي س‹‹لطة اتخ‹‹اذ الق‹‹رارات وح‹‹ل المش‹‹كالت من تلق‹‹اء‬ ‫‪Daft,2010:385.‬‬
‫أنفس‹‹هم (‪ .)1‬يح‹‹دد الهيك‹‹ل التنظيمي كي‹‹ف يجب أن ت‹‹وزع‬ ‫(‪ )2‬السالم ‪: 2008 ،‬‬
‫‪.25‬‬
‫‪170‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫المه‹‹ام ‪ ،‬ومن مس‹‹ؤول أم‹‹ام من ‪ ،‬وم‹‹ا هي آلي‹‹ات التنس‹‹يق‬

‫وأنماط التفاعالت التي يتوجب أتباعها (‪. )2‬‬
‫(ثالثًا) العاملين‬
‫تؤمن اإلدارات في كثير من بلدان العالم بأهمية العاملين في‬
‫المجتمع وكونهم محور االهتمام األساسي لتلك البلدان ‪ ،‬ففي‬
‫الواليات المتحدة األمريكية وكندا تؤكد كل الهيئات والمنظمات‬
‫أنها موجودة لخدمة العاملين وإسعادهم (‪. )3‬العامل كيان مادي‬
‫ونفسي يتكون من مجموعة متفاعلة ومتكاملة من األجزاء‬
‫الطبيعية واالجتماعية التي تتحدد في ضؤها شخصيته ‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ويصاغ ‪ ،‬في الوقت ذاته ‪ ،‬تكوينه النفسي في المنظمة ‪.‬‬
‫ويقصد بٍه طرق سلوك وتفاعل العاملين في المنظمة (‪ .)5‬قد‬
‫تتطلب الظروف إحداث تغييرات في األفراد أنفسهم ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل بعض الطرق مثل المحاضرات والمؤتمرات والتدريب‬
‫داخل العمل بهدف إكسابهم مهارات جديدة تمّك نهم من أداء‬
‫واجباتهم الوظيفية بنجاح (‪ . )6‬ويتم ذلك بالتركيز على رفع‬
‫المهارات وتنمية المقدرات أو تعديل أنماط السلوك من خالل‬
‫(‬
‫نظم التدريب أو تطبيق قواعد المكافآت والجزاءات التنظيمية‬
‫‪. )7‬‬
‫(رابعًا) التكنولوجيا‬
‫تتضمن التكنولوجي‹‹ا جمي‹‹ع المع‹‹ارف االنس‹‹انية التطبيقي‹‹ة ال‹‹تي‬
‫تس‹‹هم ايجابي ‹ًا في معالج‹‹ة المش‹‹كالت والمواق‹‹ف (‪ .)8‬ويهتم ه‹‹ذا‬
‫المجال بالجانب التقني ؛ ك‹‹اآلالت والمع‹‹دات أو المه‹‹ام وأس‹‹اليب‬
‫العمل ‪ .‬وتشكل التكنولوجيا أحد أهم المصادر المؤثرة على عم‹‹ل‬
‫أي تنظيم بس‹‹‹‹بب س‹‹‹‹رعة تطوراته‹‹‹‹ا وتطبيقاته‹‹‹‹ا (‪)9‬وتتم‹‹‹‹يز‬
‫التكنولوجي‹ا بدرج‹ة عالي‹ة من التغي‹ير خالل ف‹‹ترات قص‹‹يرة من‬
‫الزمن‪ ،‬ومثال على ذلك ما حدث من تطور في طرق دف‹‹ع أج‹‹ور‬
‫العاملين‪ ،‬إذ كانت تلك المهمة أح‹دى المه‹ام األساس‹ية للعدي‹د من‬
‫المحاس‹‹بين في قس‹‹م المحاس‹‹بة‪ ،‬غ‹‹ير أن‹‹ه باس‹‹تخدام التكنولوجي‹‹ا‬
‫الحديثة أمكن استبدال العديد من المحاسبين المخصص‹‹ين إلع‹‹داد‬
‫جداول وكش‹‹وف ال‹‹رواتب ب‹‹أجهزة الحاســــــــب اآللي الحديث‹‹ة‬
‫التي تستطيع إنجاز نفس العمل بس‹رعة أعلى وبدرج‹ة عالي‹ة من‬
‫الدقة (‪.)1‬‬
‫تغييرات التكنولوجيا هي تغييرات في عملية اإلنتاج للمنظمة‪ ،‬بما‬
‫في ذلك قاعدة المعرف‹‹ة والمه‹‹ارة‪ ،‬وال‹‹تي تمكن الكف‹‹اءة المم‹‹يزة‪.‬‬
‫وقد صممت هذه التغييرات لجع‹ل اإلنت‹اج أك‹ثر كف‹اءة أو إلنت‹اج‬
‫أكبر حجم‪ .‬التغييرات في التكنولوجيا تنطوي على تقني‹‹ات لص‹‹نع‬
‫المنتجات أو الخ‹‹دمات‪ .‬وهي تش‹‹مل أس‹‹اليب العم‹‹ل‪ ،‬والمع‹‹دات‪،‬‬
‫وسير العمل‪ .)2( .‬فتغيير التكنولوجي‹‹ا يرك‹‹ز على تط‹‹وير العملي‹‹ة‬
‫اإلنتاجية واألساليب المستخدمة بما فيه‹‹ا تحقي‹‹ق تخفيض تك‹‹اليف‬
‫اإلنتاج وتطوير أساليب العمل (‪.)3‬‬

‫‪171‬‬
 ‫)‪(2‬‬
‫‪Daft,2010:371-‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫‪ 372.‬تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬
‫(‪ )3‬السالم ‪: 2008 ،‬‬
‫ًا‬ ‫‪.96‬‬
‫(خامس ) المهام‬
‫تش‹‹ير المه‹‹ام إلى الط‹‹رق المس‹‹تخدمة لتص‹‹ميم الوظ‹‹ائف في‬
‫المنظم‹‹ة (‪ )4‬إن ع‹‹دوى التغي‹‹ير تمت‹‹د لتش‹‹مل المه‹‹ام والس‹‹لطات‬ ‫(‪ )4‬الشّم اع ‪1991،‬‬
‫الموكول‹ة للف‹رد أيض‹ًا فيج‹ري في الغ‹الب إع‹ادة تص‹ميم المه‹ام‬ ‫‪.230:‬‬
‫واألنشطة (‪.)5‬‬
‫ويمكن إعادة تصميم المه‹‹ام والس‹‹لطات على أس‹‹اس ف‹‹رق العم‹‹ل‬ ‫(‪ )5‬ديسلر ‪: 2010،‬‬
‫وذلك من أجل تحسين إدارة العمل وتمكين فرق العم‹‹ل ص‹‹الحية‬ ‫‪.299‬‬
‫اتخاذ القرار (‪. )6‬‬ ‫(‪ )6‬مرزوق ‪2006،‬‬
‫‪.22:‬‬
‫(سادسًا) االستعداد للتغير‬
‫يشير إلى الحالة التي تجعل المنظم‹‹ة في حال‹‹ة دائم‹‹ة من التكي‹‹ف‬
‫مع الظروف و المتغيرات الداخلة والخارجية (‪. )7‬‬
‫(سابعًا) تشخيص المشكالت والمواقف التنظيمية‬ ‫(‪ )7‬المال ‪: 2009 ،‬‬
‫وتشير إلى درجة تجاوب الشركة وإدارتها لإلحساس بوجود فجوة‬ ‫‪.11‬‬
‫ما بين الحالة التي عليها المنظمة والحال‹‹ة المنش‹‹ودة ال‹‹تي تفرض‹‹ها‬
‫متطلبات بيئتها(‪. )8‬‬
‫(ثامنًا) تحديد غايات التغير‬
‫تهيئة األوضاع في المنظمة لتتقبل التغير وخلق ش‹‹عور في الش‹‹ركة‬ ‫(‪ )8‬المال ‪: 2009 ،‬‬
‫بالحاجة أليه (‪. )9‬‬ ‫‪11‬‬
‫(تاسعًا) التهيؤ إلجراء التغير‬
‫(‪)10‬‬
‫وهي مرحلة إدخال التغير إلى المنظمة مباشرة ‪.‬‬
‫(‪ )9‬المال ‪: 2009 ،‬‬
‫‪.11‬‬

‫‪،‬‬ ‫المال‬ ‫(‪)10‬‬

‫ثالثًا ‪ :‬الجانب العملي‬ ‫‪.11: 2009‬‬

‫‪ .1‬نتائج اإلحصاء الوصفي للمتغير المستقل (المقدرات الجوهرية) ‪:‬‬

‫قياس مستوى األهمية للُبعد الرئيسي المقدرات الجوهرية واألبعاد‬
‫الفرعية المكونة له وفقًا للمتوسط الحسابي ‪:‬‬
‫تم ت‹‹رتيب وتص‹‹نيف متغ‹‹يرات البحث وف‹‹ق األس‹‹ئلة الخاص‹‹ة بك‹‹ل‬
‫متغير‪ ،‬وباس‹‹تعمال المؤش‹‹رات اإلحص‹‹ائية (المتوس‹‹طات الحس‹‹ابية‬
‫واالنحرافات المعيارية وال‹‹رتب ومس‹‹توى األهمي‹‹ة للُبع‹‹د الرئيس‹‹ي‬
‫المقدرات الجوهري‹ة واألبع‹اد الفرعي‹ة ل‹ه حس‹ب اس‹تجابات أف‹راد‬
‫عينة البحث) في الجدول رقم (‪. )3‬‬
‫جدول (‪ : )3‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعياري‪JJ‬ة‬
‫والترتيب لألبعاد الفرعية للُقدرات الجوهرية‬
‫االنحرا‬
‫مستوى‬ ‫ف‬ ‫المتوسط‬
‫الرتبة‬ ‫الُبعد‬ ‫الرقم‬
‫األهمية‬ ‫المعيار‬ ‫الحسابي‬
‫ي‬

‫‪172‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.552‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫الموارد‬ ‫‪1‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.536‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫القابليات‬ ‫‪2‬‬

‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.715‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫االتصال‬ ‫‪3‬‬

‫العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.677‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪4‬‬
‫الجماعي‬

‫تمكين‬
‫متوسط‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.731‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪5‬‬
‫العاملين‬

‫حل‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.671‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫المشكالت‬ ‫‪6‬‬
‫واتخاذ القرار‬

‫متوسط‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.485‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫الُبعد الكلــــــــــي‬

‫يبين الجدول أعاله أن المتوسط الحسابي الكلي الستجابات عينة البحث‬

‫في المنظمة المبحوثة فيما يتعلق بالُبعد الرئيسي المستقل المقدرات‬
‫الجوهرية قد بلغ(‪ )3.57‬على مقياس ليكرت الخماسي ‪ ,‬وهو أعلى من‬
‫الوسط الفرضي البالغ (‪ )3‬وبانحراف معياري (‪ ، )0.485‬وعند‬
‫مستوى أهمية متوسط‪ .‬وقد حقق ُبعد العمل الجماعي كأحد األبعاد‬
‫الفرعية أعلى متوسط حسابي بلغ (‪ , )3.83‬وبانحراف معياري (‬
‫‪ ، )0.677‬وعند مستوى أهمية مرتفع‪ .‬تاله ُبعد القابليات بمتوسط‬
‫حسابي (‪ ، )3.69‬وانحراف معيـــاري (‪ , )0.536‬وعند مستوى‬
‫أهمية مرتفع أيضا‪ .‬فيما حقق ُبعد تمكين العاملين أدنى متوسط حسابي‬
‫الستجابات عينة البحث بلغ (‪ , )3.37‬وبانحراف معياري (‪، )0.731‬‬
‫وعند مستوى أهمية متوسط‪ .‬تاله ُبعد الموارد بمتوسط حسابي (‬
‫‪ ،)3.45‬وانحراف معيـــاري (‪ , )0.552‬وعند مستوى أهمية متوسط‬
‫أيضا‪.‬‬
‫كما يالحظ من الجدول أعاله أن التشتت كان منخفضا في استجابات‬
‫عينة البحث حول الُبعد الرئيسي المستقل المقدرات الجوهرية وأبعاده‬
‫الفرعية األخرى ‪ ،‬مما يشير إلى إن استجابات عينة البحث كانت‬
‫متقاربة وايجابية حول أهمية تطبيق ُبعد المقدرات الجوهرية بأبعاده‬
‫الفرعية المختلفة في المنظمة المبحوثة ‪ ،‬ويشير ذلك إلى أن هناك‬
‫موافقة من أفراد العينة على وجود تأثير للقدرات الجوهرية من خالل‬
‫أبعادها على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة وتؤشر النتائج‬
‫المشار إليها على أن المنظمة المبحوثة تمتلك مجموعة من المهارات‬
‫والخبرات والمقدرات التي يمكن أن تسهم إلى في إجراء تغييرات في‬
‫المنظمة للمساهمة في تحسين أدائها ‪.‬‬
‫نتائج اإلحصاء الوصفي للمتغير التابع (التغيير التنظيمي) ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ا‪ -‬مجاالت التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫‪173‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫قياس مستوى األهمية للُبعد الرئيسي التابع التغيير التنظيمي من‬

‫خالل مجاالت التغيير التنظيمي واألبعاد الفرعية المكونة له وفقًا‬
‫للمتوسط الحسابي‪:‬‬

‫جدول (‪)4‬‬
‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الرتبة‬ ‫الُبعد‬ ‫الرقم‬
‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫تغيير الثقافة‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.635‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪1‬‬
‫التنظيمية‬

‫تغيير الهيكل‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.746‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪2‬‬
‫التنظيمي‬

‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.640‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫تغيير العاملين‬ ‫‪3‬‬

‫تغيير‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.783‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪4‬‬
‫التكنولوجيا‬

‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.716‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫تغيير المهام‬ ‫‪5‬‬

‫متوسط‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.612‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫الُبعد الكلــــــــــي‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتب ومستوى األهمية‬

‫للُبعد الرئيسي التابع التغيير التنظيمي من خالل مجاالت التغيير‬
‫التنظيمي واألبعاد الفرعية له حسب استجابات أفراد عينة البحث‬

‫يبين الجدول أعاله إن المتوسط الحسابي الكلي الستجابات عينة‬

‫البحث في المنظمة المبحوثة فيما يتعلق بالُبعد الرئيسي التابع التغيير‬
‫التنظيمي من خالل مجاالت التغيير التنظيمي قد بلغ (‪)3.48‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ، )0.612‬وعند مستوى أهمية متوسط‪ .‬وقد‬
‫حقق ُبعد تغيير الهيكل التنظيمي كأحد األبعاد الفرعية أعلى متوسط‬

‫‪174‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫حسابي الستجابات عينة البحث بلغ (‪ , )3.65‬وبانحراف معياري (‬

‫‪ ، )0.746‬وعند مستوى أهمية متوسط ‪ .‬تاله ُبعد تغيير العاملين‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ، )3.64‬وانحراف معيـــاري (‪ , )0.640‬وعند‬
‫مستوى أهمية متوسط أيضا‪ .‬فيما حقق ُبعد تغيير الثقافة التنظيمية‬
‫أدنى متوسط حسابي الستجابات عينة البحث بلغ (‪, )3.32‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ، )0.635‬وعند مستوى أهمية متوسط ‪ .‬تاله‬
‫ُبعد تغيير المهام بمتوسط حسابي (‪ ،)3.36‬وانحراف معيـــاري (‬
‫‪ , )0.716‬وعند مستوى أهمية متوسط أيضا‪ .‬كما يالحظ من الجدول‬
‫أعاله إن التشتت كان منخفضا في استجابات عينة البحث حول الُبعد‬
‫الرئيسي التغيير التنظيمي من خالل مجاالت التغيير التنظيمي وأبعاده‬
‫الفرعية األخرى ‪ ،‬مــــــــما يشير إلى إن استجابات عينة البحث‬
‫كانت متقاربة وايجابية حول أهمية تطبيق ُبعد التغيير التنظيمي من‬
‫خالل مجاالت التغيير التنظيمي بأبعاده الفرعية المختلفة ‪ ،‬وذلك الن‬
‫التغيير التنظيمي البد منه في ظل التطور الذي يشهده العالم ويعتبر‬
‫سبب بقاء أو عدم بقاء المنظمة ‪ ،‬وبما أن المنظمة هي نظام مفتوح‬
‫ومتفاعل مع البيئة الخارجية لذلك فهي تتأثر وتؤثر بهذه البيئة بهدف‬
‫استمرار الحياة فيها حيث يعبر حدوث التغيير في المنظمة عن وجود‬
‫حياة في المنظمة فهي كالكائن الحي تنمو وتزدهر وقد تصل إلى‬
‫الشيخوخة إذا ما بقيت تعمل بجمود ‪ ،‬وتعتبر مجاالت التغيير التنظيمي‬
‫المفتاح لدخول عملية التغيير إلى المنظمة بنجاح ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عمليات التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫قياس مستوى األهمية للُبعد الرئيسي التغيير التنظيمي من خالل‬
‫عملي‪JJ‬ات التغي‪JJ‬ير التنظيمي واألبع‪JJ‬اد الفرعي‪JJ‬ة المكون‪JJ‬ة ل‪JJ‬ه وفق ‪ًJ‬ا‬
‫للمتوسط الحسابي ‪:‬‬

‫جدول (‪)5‬‬
‫االنحرا‬
‫مستوى‬ ‫ف‬ ‫المتوسط‬
‫الرتبة‬ ‫الُبعد‬ ‫الرقم‬
‫األهمية‬ ‫المعيار‬ ‫الحسابي‬
‫ي‬

‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.728‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫االستعداد للتغيير‬ ‫‪1‬‬

‫تشخيص‬
‫المشكالت‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.787‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪2‬‬
‫والمواقف‬
‫التنظيمية‬

‫تحديد غايات‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.707‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬
‫التغيير‬

‫التهيؤ ألجراء‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.803‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪4‬‬
‫التغيير‬

‫‪175‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫متوسط‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.690‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫الُبعد الكلــــــــــي‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتب ومستوى‬

‫األهمية للُبعد الرئيسي التغيير التنظيمي من خالل عمليات التغيير‬
‫التنظيمي واألبعاد الفرعية له حسب استجابات أفراد عينة البحث‬

‫ي‹‹بين الج‹‹دول أعاله إن المتوس‹‹ط الحس‹‹ابي الكلي الس‹‹تجابات عين‹‹ة‬

‫البحث في المنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة فيم‹‹ا يتعل‹‹ق بالُبع‹‹د الرئيس‹‹ي التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي من خالل ُبع‹‹د عملي‹‹ات التغي‹‹ير التنظيمي ق‹‹د بل‹‹غ (‪)3.15‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ، )0.690‬وعن‹د مس‹توى أهمي‹ة متوس‹ط ‪ .‬وق‹‹د‬
‫حقق ُبعد االستعداد للتغييركأحد األبعاد الفرعية أعلى متوس‹‹ط حس‹‹ابي‬
‫الس‹‹‹تجابات عين‹‹‹ة البحث بل‹‹‹غ (‪ , )3.30‬وب‹‹‹انحراف معي‹‹‹اري (‬
‫‪ ، )0.728‬وعن‹‹‹د مس‹‹‹توى أهمي‹‹‹ة متوس‹‹‹ط ‪ .‬تاله ُبع‹‹‹د تش‹‹‹خيص‬
‫المشكالت والمواقف التنظيمية بمتوسط حسابي (‪ ، )3.29‬وانح‹‹راف‬
‫معيـــاري (‪ , )0.787‬وعند مستوى أهمية متوسط أيضا ‪ .‬فيم‹ا حق‹ق‬
‫ُبعد تحديد غايات التغييرأدنى متوسط حسابي الستجابات عين‹‹ة البحث‬
‫بلغ (‪ , )2.97‬وب‹‹انحراف معي‹‹اري (‪ ، )0.707‬وعن‹‹د مس‹‹توى أهمي‹‹ة‬
‫متوسط ‪ .‬تاله ُبعد التهيؤ ألج‹‹راء التغييربمتوس‹‹ط حس‹‹ابي (‪، )3.03‬‬
‫وانحراف معيـــاري (‪ , )0.803‬وعند مستوى أهمي‹‹ة متوس‹‹ط أيض‹‹ا‪.‬‬
‫كما يالحظ من الجدول أعاله إن التش‹‹تت ك‹‹ان منخفض‹‹ا نوع‹‹ا م‹‹ا في‬
‫اس‹‹تجابات عين‹‹ة البحث ح‹‹ول الُبع‹‹د الرئيس‹‹ي التغي‹‹ير التنظيمي من‬
‫خالل عمليات التغيير التنظيمي وأبعاده الفرعية األخرى ‪ ،‬مما يش‹‹ير‬
‫إلى إن استجابات عينة البحث كانت متقاربة وايجابي‹‹ة نوع‹‹ا م‹‹ا ح‹‹ول‬
‫أهمي‹‹ة تط‹‹بيق التغي‹‹ير التنظيمي من خالل عملي‹‹ات التغي‹‹ير التنظيمي‬
‫بأبعاده‹‹ا الفرعي‹‹ة المختلف‹‹ة في المنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة ‪ ،‬أي إنه‹‹ا مس‹‹تعدة‬
‫للتغيير ألن‹ه مف‹روض عليه‹ا بحكم البيئ‹ة ال‹تي تعم‹ل فيه‹ا ولكن دون‬
‫تحديد غايات فعلى الرغم من استعدادها لعملي‹‹ة التغي‹‹ير لكنه‹‹ا لم تهي‹‹ؤ‬
‫حالة الشعور بضرورة التغيير وأهمية التغيير داخل المنظمة ‪.‬‬
‫اختبار فرضيات البحث‬ ‫‪.3‬‬
‫يتناول هذا المبحث اختبار فرضيتي البحث الرئيسيتين والفرضيات‬
‫الفرعية المنبثقة عنهما‪ .‬وقد وض‹‹عت فرض‹‹ية البحث الرئيس‹‹ية األولى‬
‫لبي‹‹ان م‹‹دى وج‹‹ود عالق‹‹ة ذات دالل‹‹ة معنوي‹‹ة بين المتغ‹‹ير الرئيس‹‹ي‬
‫المس‹‹تقل المق‹‹درات الجوهري‹‹ة والمتغ‹‹ير الرئيس‹‹ي الت‹‹ابع التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي ال‹‹‹ذي يش‹‹‹تمل على ك‹‹‹ل من مج‹‹‹االت التغي‹‹‹ير التنظيمي‬
‫وعمليات التغيير التنظيمي معا‪ ,‬وتتفرع عن الفرضية الرئيسية األولى‬
‫س‹‹تة فرض‹‹يات فرعي‹‹ة أخ‹‹رى ‪ .‬وق‹‹د تم اس‹‹تخدام تحلي‹‹ل االرتب‹‹اط‬
‫الخطـــي ((‪ Linear Correlation Analysis‬الختب‹ار الفرض‹ية‬
‫الرئيسية األولى والفرضيات المتفرعة عنها ‪.‬‬
‫أما الفرضية الرئيسة الثانية فقد وضعت لبيان مدى وجود تأثير ذو‬
‫دالل‹‹ة معنوي‹‹ة للمتغ‹‹ير الرئيس‹‹ي المس‹‹تقل المق‹‹درات الجوهري‹‹ة في‬
‫‪176‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫المتغ‹‹ير الرئيس‹‹ي الت‹‹ابع التغي‹‹ير التنظيمي‪ ,‬وتتف‹‹رع عن الفرض‹‹ية‬

‫الرئيسية الثانية ستة فرضيات فرعية أخرى‪ .‬وق‹‹د تم اس‹‹تخدام تحلي‹‹ل‬
‫االنح‹‹دار الخطــــي البس‹‹يط ((‪Simple Linear Regression‬‬
‫الختبار الفرضية الرئيسية الثانية والفرضيات المتفرعة عنها ‪.‬‬
‫ا‪-‬فرضية البحث الرئيسية األولى‪:‬‬
‫الفرضية العدمية (‪ :)Ho‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية‬
‫عند مستوى الداللة‬
‫( ≤ ‪ )0.05α‬بين المقدرات الجوهرية والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية‬
‫عند مستوى الداللة ( ≤ ‪ )0.05α‬بين المقدرات الجوهرية‬
‫والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫جدول (‪)6‬‬
‫نتائج تحليل االرتباط الخطي بين المتغير المستقل المقدرات الجوهرية‬
‫والمتغير التابع التغيير التنظيمي‬

‫مستوى الداللة‬ ‫معامل ارتباط بيرسون الخطي‬

‫حجم العينة‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪))R‬‬

‫**‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.869‬‬ ‫‪55‬‬

‫(**) قيمة معامل ارتباط بيرسون الخطي (‪ )R‬ذات داللة معنوية‬

‫يالحظ من نتائج تحليل االرتب‹‹اط الخطي الموض‹‹حة في الج‹‹دول أعاله ان‬
‫قيمة معامل ارتباط بيرسون الخطي (‪ )R‬بلغت (‪ )0.869‬وهي ذات داللة‬
‫معنوية عندمستوى داللة اقل من (‪ ، )0.05α ≤ ( ، )% 5‬وتش‹ير إلى‬
‫وجود عالقة قوية بين المتغ‹‹ير المس‹‹تقل (المق‹درات الجوهري‹‹ة) والمتغ‹‹ير‬
‫التابع (التغي‹‹ير التنظيمي)‪ .‬كم‹‹ا إن أش‹‹ارة معام‹‹ل االرتب‹‹اط (‪ )R‬الموجب‹‹ة‬
‫تشير إلى إن العالقة بين كال المتغيرين عالقة طردية موجبة‪ ،‬أي كلما زاد‬
‫الترك‹‹يز على المق‹‹درات الجوهري‹‹ة س‹‹يؤدي إلى تحس‹‹ن كب‹‹ير في التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪ ،‬وذلك للدور الكبير الذي يعّول عليه له‹‹ذه‬
‫المقدرات في الحصول على المهارات والمواهب واإلمكانات الفريدة ال‹تي‬
‫تسمح للمنظمة بوض‹ع نفس‹ها بش‹كل متف‹رد وتط‹ور ميزته‹ا التنافس‹ية من‬
‫خالل أحداث قفزات نوعية في المنظمة ألحداث تغييرات ايجابية‪.‬‬
‫وبناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض الفرضية العدمية وقبول الفرضية‬
‫البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عند مستوى داللة‬
‫اقل من( ‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين المقدرات الجوهرية والتغيير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة‪.‬‬

‫‪177‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫ولتأكيد النتائج التي تم توصل لها في اختبار الفرضية الرئيسية األولى‬

‫للبحث‪ ,‬فقد تم اختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة عنها كما عنها كما‬
‫موضح في الجدول اآلتي ‪:‬‬
‫جدول (‪ : )7‬الفرضيات الفرعية للفرضية الرئيسية األولى للبحث‬
‫النتيجة‬ ‫مستوى‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغيرات‬ ‫المتغيرا‬ ‫الفرضي‬
‫الداللة‬ ‫التابعة‬ ‫ت‬ ‫ة‬
‫‪Sig‬‬ ‫الداخلة في‬ ‫المستقلة‬ ‫الفرعي‬
‫النموذج‬ ‫الداخلة‬ ‫ة‬
‫في‬
‫النموذج‬

‫‪ 0.000 0.55‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫الموارد‬ ‫االولى‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪2‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الفرضية البديلة‬

‫‪ 0.000 0.55‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫القابليات‬ ‫الثانية‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪5‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الفرضية البديلة‬

‫‪ 0.000 0.70‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫االتصال‬ ‫الثالثة‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪0‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الفرضية البديلة‬

‫‪ 0.000 0.63‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫العمل‬ ‫الرابعة‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪1‬‬ ‫الجماعي التنظيمي‬
‫الفرضية البديلة‬

‫‪ 0.000 0.77‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫تمكين‬ ‫الخامس‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪2‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫العاملين‬ ‫ة‬
‫الفرضية البديلة‬

‫‪ 0.000 0.70‬رفض الفرضية‬ ‫التغيير‬ ‫حل‬ ‫السادس‬

‫الصفرية وقبول‬ ‫**‬ ‫‪7‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫المشكال‬ ‫ة‬
‫الفرضية البديلة‬ ‫ت‬
‫واتخاذ‬
‫القرار‬

‫ُيالحظ من الجدول أعاله ما يلي ‪:‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى ‪ :‬يالح‹‹ظ من نت‹‹ائج تحلي‹‹ل االرتب‹‹اط الخطي‬
‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتباط بيرس‹‹ون الخطي (‬
‫‪178‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫‪ )R‬بلغت (‪ )0.552‬وهي ذات داللة معنوية عن‹‹د مس‹‹توى داللـة اق‹‹ل‬

‫من (‪ ،)0.05α ≤ ( ، )% 5‬وتشير إلى وجود عالقة متوسطة القوة‬
‫بين المتغير المس‹‹تقل (الم‹‹وارد) والمتغ‹‹ير الت‹‹ابع (التغي‹‹ير التنظيمي)‪.‬‬
‫كما إن أشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تش‹‹ير إلى إن العالق‹‹ة بين‬
‫كال المتغ‹‹يرين عالق‹‹ة طردي‹‹ة موجب‹‹ة ‪ ،‬أي كلم‹‹ا زاد الترك‹‹يز على‬
‫الموارد سيؤدي إلى تحسن ملموس نوع‹‹ا م‹‹ا في التغي‹‹ير التنظيمي في‬
‫المنظمة المبحوث‹‹ة ‪ ،‬الن توف‹‹ير مجموع‹‹ة من الم‹‹وارد ال‹‹تي تحتاجه‹‹ا‬
‫المنظمة سوف يساعدها في اختيار التغيير المناس‹‹ب وتنفي‹‹ذه ‪ .‬وبن‹‹اءا‬
‫على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض الفرض‹‹ية العدمي‹‹ة وقب‹‹ول الفرض‹‹ية‬
‫البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوي‹‹ة عن‹‹د مس‹‹توى‬
‫داللة اقل من ( ‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين الموارد والتغيير التنظيمي‬
‫في المنظمة المبحوثة‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية ‪ :‬يالحظ من نتائج تحليل االرتباط الخطي‬
‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتباط بيرسون الخطي (‬
‫‪ )R‬بلغت (‪ )0.555‬وهي ذات داللة معنويةعند مستوى داللة اقل من‬
‫(‪ ، )α 0.05 ≤ ( )% 5‬وتشير إلى وجود عالقة متوسطة القوة بين‬
‫المتغير المستقل (القابليات) والمتغير التابع (التغيير التنظيمي)‪ .‬كما‬
‫إن أشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تشير إلى إن العالقة بين كال‬
‫المتغيرين عالقة طردية موجبة‪ ،‬أي كلما زاد التركيز على القابليات‬
‫سيؤدي إلى تحسن ملموس نوعا ما في التغيير التنظيمي في المنظمة‬
‫المبحوثة ‪ ،‬ألن القابليات تمكن المنظمة من االستفادة واستثمار‬
‫الفرص في البيئة الخارجية لتعزيز وتطوير مزايا المنظمة لتساعدها‬
‫في إجراء تغييرات فّعالة ‪.‬‬
‫وبناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض الفرضية العدمية وقبول‬
‫الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عند‬
‫مستوى داللة اقل من ‪ )0.05α ≤ (% 5‬بين القابليات والتغيير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة ‪ :‬يالح‹‹ظ من نت‹‹ائج تحلي‹‹ل االرتب‹‹اط الخطي‬
‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتباط بيرس‹‹ون الخطي (‬
‫‪ )R‬بلغت (‪ )0.700‬وهي ذات داللة معنوية عند مستوى داللة اقل من‬
‫( ‪ ، )0.05α ≤ ( ، )% 5‬وتشير إلى وجود عالقة قوية نوعا ما بين‬
‫المتغير المستقل (االتصال) والمتغ‹‹ير الت‹‹ابع (التغي‹‹ير التنظيمي)‪ .‬كم‹‹ا‬
‫إن أشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تش‹‹ير إلى أن العالق‹‹ة بين كال‬
‫المتغيرين عالقة طردية موجبة‪ ،‬أي كلم‹‹ا زاد الترك‹‹يز على االتص‹‹ال‬
‫سيؤدي إلى تحس‹‹ن كب‹‹ير في التغي‹‹ير التنظيمي في المنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة‬
‫الن االتصال القوي والمستمر بين إدارة المنظمة والعاملين يولد حال‹‹ة‬
‫القبول والرضا العام بالتغيير الذي ترتأي‹‹ه اإلدارة ويخف‹‹ف ب‹‹ل ويمن‹‹ع‬
‫من مقاومة العاملين لعملية التغيير وبالتالي تجري عملية التغيير بدون‬
‫معوقات ‪.‬‬
‫وبناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض الفرضية العدمية وقبول‬
‫الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عند‬
‫مستوى داللة اقل من (‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين االتصال والتغيير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬

‫‪179‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة ‪ :‬يالحظ من نتائج تحليل االرتباط الخطي‬

‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتباط بيرسون الخطي (‬
‫‪ )R‬بلغت (‪ )0.631‬وهي ذات داللة معنوية عند مستوى داللة اقل‬
‫من ( ‪ ،)0.05α ≤ ( ، )% 5‬وتشير إلى وجود عالقة متوسطة القوة‬
‫بين المتغير المستقل (العمل الجماعي) والمتغير التابع (التغيير‬
‫التنظيمي)‪ .‬كما إن إشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تشير إلى إن‬
‫العالقة بين كال المتغيرين عالقة طردية موجبة‪ ،‬أي كلما زاد التركيز‬
‫على العمل الجماعي سيؤدي إلى تحسن ملموس نوعا ما في التغيير‬
‫التنظيمي في المنظمة المبحوثة الن التركيز على العمل الجماعي‬
‫يؤدي إلى تخلص العاملين من حاالت الخوف وعدم األمان التي قد‬
‫تتولد من أجراء عملية التغيير وسوف يساعد اإلدارة على الحصول‬
‫على أفضل األفكار ويزيد من ثقة العاملين بها والتي تنبع من مبدأ‬
‫العمل الجماعي واألهداف المشتركة ‪ ،‬حيث سيفعلون المستحيل‬
‫لتحقيق تلك األهداف عند إيمانهم بها ‪.‬‬
‫وبناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض الفرضية العدمية وقبول‬
‫الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عند‬
‫مستوى داللة اقل من( ‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين العمل الجماعي‬
‫والتغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة ‪ :‬يالحظ من نتائج تحليل االرتباط الخطي‬
‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتب‹‹اط بيرس‹‹ون الخطي‬
‫(‪ )R‬بلغت (‪ )0.772‬وهي ذات داللة معنوية عند مستوى داللة اق‹‹ل‬
‫من (‪ ،)0.05α ≤ (، )%5‬وتشير إلى وجود عالقة قوية نوعا ما بين‬
‫المتغير المستقل (تمكين العاملين) والمتغير التابع (التغي‹‹ير التنظيمي)‪.‬‬
‫كما إن إشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تش‹‹ير إلى أن العالق‹‹ة بين‬
‫كال المتغيرين عالقة طردية موجبة‪ ،‬أي كلما زاد الترك‹‹يز على تمكين‬
‫الع‹املين س‹يؤدي إلى تحس‹ن كب‹ير نوع‹ا م‹ا في التغي‹ير التنظيمي في‬
‫المنظمة المبحوثة ‪ ،‬ويمكن تبرير ذلك ب‹‹ان منح الص‹‹الحيات الالزم‹‹ة‬
‫(تمكين العاملين) يجعلهم قادرين على التصرف والمساهمة في عملي‹‹ة‬
‫اتخاذ القرار وبالتالي منحهم دور في التغيير الذي يزيد مستوى الرضا‬
‫ال‹‹وظيفي للع‹‹املين ويش‹‹عرهم بتحقي‹‹ق لل‹‹ذات ألنهم س‹‹اهموا في تل‹‹ك‬
‫العملي‹‹ة وإنجاحه‹‹ا ‪.‬وبن‹‹اءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض الفرض‹‹ية‬
‫العدمية وقبول الفرضية البديلة له‹‹ا‪،‬أي ان‹‹ه توج‹‹د عالق‹‹ة ارتب‹‹اط ذات‬
‫داللة معنوية عند مستوى داللة اقل من (‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين‬
‫تمكين العاملين والتغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية السادسة ‪:‬يالحظ من نتائج تحلي‹ل االرتب‹اط الخطي‬
‫الموضحة في الجدول أعاله إن قيمة معامل ارتباط بيرس‹‹ون الخطي (‬
‫‪ )R‬بلغت (‪ )0.707‬وهي ذات داللة معنوية عند مستوى داللة اقـــــل‬
‫من( ‪ ، )0.05α ≤ (، )% 5‬وتشير إلى وجود عالقة قوية نوعا م‹ا‬
‫بين المتغير المستقل (حل المشكالت واتخ‹‹اذ الق‹‹رار) والمتغ‹‹ير الت‹‹ابع‬
‫(التغيير التنظيمي)‪ .‬كما إن أشارة معامل االرتباط (‪ )R‬الموجبة تشير‬
‫إلى أن العالقة بين كال المتغيرين عالقة طردية موجب‹‹ة‪ ،‬أي كلم‹‹ا زاد‬
‫التركيز على ح‹‹ل المش‹‹كالت واتخ‹‹اذ القرارس‹‹يؤدي إلى تحس‹‹ن كب‹‹ير‬
‫نوعا ما في التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪،‬ويمكن تبرير ذلك‬

‫‪180‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫بان التغيير التنظيمي يحتاج إلى أرضية مناس‹‹بة في المنظم‹‹ة مش‹‹اكلها‬

‫قليل‹‹ة لكي ال تح‹‹دث أي عقب‹‹ات تنعكس على انس‹‹يابية عملي‹‹ة التغي‹‹ير‬
‫ونجاحها‪.‬‬
‫وبن‹‹اءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض الفرض‹‹ية العدمي‹‹ة وقب‹‹ول‬
‫الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عن‹‹د‬
‫مستوى داللة اق‹ل من (‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬بين ح‹ل المش‹كالت‬
‫واتخاذ القرار والتغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة‪.‬‬
‫وعليه ومن خالل اختبار فرضيات البحث الفرعية والنتائج التي تم‬
‫التوصل إليها يمكن التأكيد على النتيجة المتمخضة عن اختبار‬
‫الفرضية الرئيسية األولى للبحث والتي تفضي إلى وجود عالقة‬
‫ارتباط ذات داللة معنوية عند مستوى داللة اقل من( ‪≤ ( ، )% 5‬‬
‫‪ )0.05α‬بين المتغير المستقل المقدرات الجوهرية بكافة أبعادها‬
‫الفرعية والمتغير الرئيسي التابع التغيير التنظيمي في المنظمة‬
‫المبحوثة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫الفرضية العدمية (‪ :)Ho‬ال يوجد تأثير ذو داللة معنوية عند مستوى‬
‫الداللة ( ≤‪ )0.05α‬للقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :) H1‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية عند مستوى‬
‫الداللة ( ≤ ‪ )0.05α‬للقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫وقد تم استخدام تحليل االنحدار الخطي البسيط ( (‪Simple‬‬
‫‪ Linear Regression‬الختبار هذه الفرضية حيث كانت نتائج‬
‫التحليل كما يلي‪:‬‬

‫جدول(‪ : )8‬نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط الختبار فرضية‬

‫البحث الرئيسية الثانية‬
‫مستوى‬ ‫قيمة اختبار‬
‫الداللة‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫ملخصات النموذج‬
‫‪Sig‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪163.455‬‬ ‫‪0.755‬‬ ‫‪0.869‬‬ ‫القيمة‬

‫قيمة اختبار‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫‪T‬‬ ‫رمز المعامل‬ ‫معامالت النموذج‬
‫الداللة‬ ‫المعامل‬
‫المحسوبة‬
‫‪Sig‬‬

‫‪-2.028‬‬ ‫‪-0.635‬‬ ‫معامل الثبات‬

‫‪0.048‬‬ ‫‪α‬‬
‫(‪)Constant‬‬
‫‪12.785‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫معامل االنحدار‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪B‬‬
‫الخطي البسيط‬

‫‪181‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫يالحظ من نتائج تحلي‹‹ل االنح‹‹دار الخطي البس‹‹يط الموض‹‹حة في الج‹‹دول‬

‫أعاله ما يلي ‪:‬‬
‫إن قيم‹‹ة معام‹‹ل االنح‹‹دار الخطي البس‹‹يط (‪ )B‬بلغت (‪ )1.110‬وهي‬
‫ذات دالل‹‹‹ة معنوي‹‹‹ة حيث أن قيم‹‹‹ة االختب‹‹‹ار اإلحص‹‹‹ائي ‪ T‬بلغت (‬
‫‪ )12.785‬عند مستوى الداللة ( ≤ ‪ ،)0.05α‬وتشير إلى وجود عالقة‬
‫تأثيري‹‹‹ة وتفس‹‹‹يرية بين المتغ‹‹‹ير المس‹‹‹تقل (المق‹‹‹درات الجوهري‹‹‹ة)‬
‫والمتغير التابع (التغيير التنظيمي)‪.‬وتعني قيم‹‹ة معام‹‹ل االنح‹‹دار (‪)B‬‬
‫وإشارته الموجب‹‹ة إن زي‹‹ادة المتغ‹‹ير المس‹‹تقل (المق‹‹درات الجوهري‹‹ة)‬
‫بقيم‹‹ة وح‹‹دة واح‹‹دة ت‹‹ؤدى إلى زي‹‹ادة في المتغ‹‹ير الت‹‹ابع (التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي) بقيمة (‪ )1.110‬وحدة ‪ .‬كما إن قيمة معامل الثب‹‹ات لنم‹‹وذج‬
‫االنح‹‹دار الخطي البس‹‹يط (‪ )α‬ق‹‹د بلغت (‪ )0.635-‬وهي ذات دالل‹‹ة‬
‫معنوية حيث إن قيمة االختبار اإلحصائي (‪ )T‬بلغت (‪ )2.028 -‬عند‬
‫مستوى داللــــــــــة ( ≤ ‪ ، )0.05α‬وهي تمث‹‹ل قيم‹‹ة المتغ‹‹ير الت‹‹ابع‬
‫(التغي‹‹ير التنظيمي) عن‹‹دما تك‹‹ون قيم‹‹ة المتغ‹‹ير المس‹‹تقل (المق‹‹درات‬
‫الجوهرية) مساوية للصفر ‪.‬‬
‫إن قيمة معامل التحديد ( (‪R2‬والتي تمثل القدرة التفسيرية لنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط قد بلغت ( ‪ ) 0.755‬وهي ذات داللة معنوية‬
‫حيث إن قيمة االختبار اإلحصائي (‪ )F‬قد بلغت (‪ )163.455‬عند‬
‫مستوى الداللة ( ≤ ‪ ،)0.05α‬وتعني هذه القيمة أن نموذج االنحدار‬
‫الخطي البسيط ومن خالل المتغير المستقل (المقدرات الجوهرية)‬
‫يمكنه أن يفسر ما نسبته (‪ )0.755‬من االختالف والتباين في المتغير‬
‫التابع (التغيير التنظيمي) ‪ ،‬وهي نسبة عالية وتدل على وجود عالقة‬
‫تأثيرية ذات داللة معنوية عند مستوى الداللة ( ≤ ‪ )0.05α‬بين‬
‫المقدرات الجوهرية والتغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫يمكن بناء نموذج االنحدار الخطي البسيط الممثل للعالقة التأثيرية بين‬
‫المقدرات الجوهرية والتغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة كما يلي‪:‬‬
‫‪Y = α + ΒX‬‬
‫وعند تمثيل القيم في النموذج أعاله يكون كما يلي‪:‬‬
‫التغيير التنظيمي= ‪(1.110 +0.635 -‬المقدرات الجوهرية)‬
‫حيث ان التغيير التنظيمي في المعادلة أعاله يمثل ‪ Y‬والمقدرات‬
‫الجوهرية تمثل ‪X‬‬
‫وبناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض الفرضية العدمية وقبول‬
‫الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه يوجد تأثير ذو داللة معنوية عند مستوى‬
‫الداللة اقل من (‪ )0.05α ≤ ( ، )% 5‬للقدرات الجوهرية على‬
‫التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫ولتأكيد النتائج التي تم توصل لها في اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫للبحث‪ ,‬فقد تم اختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة عنها كما في الجدول‬
‫اآلتي ‪:‬‬

‫‪182‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫جدول (‪: )9‬الفرضيات الفرعية للفرضية الرئيسية الثانية‬

‫النتيجة‬ ‫مستو‬ ‫قيمة‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغيرات‬ ‫المتغيرات‬ ‫الفرضية‬
‫ى‬ ‫اختبار‬ ‫التابعة‬ ‫المستقلة‬ ‫الفرعية‬
‫الداللة‬ ‫‪F‬‬ ‫الداخلة في‬ ‫الداخلة في‬
‫‪Sig‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪23.267‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫التغيير‬ ‫الموارد‬ ‫االولى‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الصفرية‬
‫وقبول‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪23.578‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫التغيير‬ ‫القابليات‬ ‫الثانية‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الصفرية‬
‫وقبول‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪50.197‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫التغيير‬ ‫االتصال‬ ‫الثالثة‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التنظيمي‬
‫الصفرية‬
‫وقبول‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪34.993‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫التغيير‬ ‫العمل‬ ‫الرابعة‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫الجماعي‬
‫الصفرية‬
‫وقبول‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪57.648‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫التغيير‬ ‫تمكين‬ ‫الخامسة‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫العاملين‬
‫الصفرية‬
‫وقبول‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫‪183‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫رفض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪52.919‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫التغيير‬ ‫حل‬ ‫السادسة‬

‫الفرضية‬ ‫‪*0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫المشكالت‬
‫الصفرية‬ ‫واتخاذ‬
‫وقبول‬ ‫القرار‬
‫الفرضية‬
‫البديلة‬

‫ُيالحظ من الجدول أعاله ما يلي ‪:‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى ‪ :‬بناءا على النتائج أعاله فقد تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة لها‪،‬أي انه يوجد تأثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مستوى الداللة اقل من ( ‪)0.05α ≤ (، ) % 5‬‬
‫للموارد على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرض‪JJ‬ية الفرعي‪JJ‬ة الثاني‪JJ‬ة ‪ :‬بن‹‹اءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقبول الفرض‹‹ية البديل‹‹ة له‹‹ا‪،‬أي ان‹‹ه يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مس‹توى الدالل‹ة اق‹‹ل من (‪)0.05α ≤ ( ، )% 5‬‬
‫للقابليات على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة‬
‫الفرض‪JJ‬ية الفرعي‪JJ‬ة الثالث‪JJ‬ة ‪ :‬بن‹‹اءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقب‹‹ول الفرض‹‹ية البديل‹‹ة له‹‹ا‪،‬أي ان‹‹ه يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مستوى الدالل‹‹ة اق‹‹ل من ( ‪)0.05α ≤ ( ، )% 5‬‬
‫لالتصال على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرض‪JJ‬ية الفرعي‪JJ‬ة الرابع‪JJ‬ة ‪ :‬بن‹‹اءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقب‹‹ول الفرض‹‹ية البديل‹‹ة له‹‹ا‪،‬أي ان‹‹ه يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مستوى الدالل‹‹ة اق‹‹ل من ( ‪)0.05α ≤ ( ، )% 5‬‬
‫للعمل الجماعي على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرض‪JJ‬ية الفرعي‪JJ‬ة الخامس‪JJ‬ة ‪ :‬بن‹اءًا على النت‹ائج أعاله فق‹د تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة لها ‪ ،‬أي ان‹‹ه يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مس‹توى الدالل‹ة اق‹‹ل من( ‪)0.05α ≤ ( ، )% 5‬‬
‫لتمكين العاملين على التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعي‪JJ‬ة السادس‪JJ‬ة ‪ :‬وبناءا على النت‹‹ائج أعاله فق‹‹د تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقب‹‹ول الفرض‹‹ية البديل‹‹ة له‹‹ا‪،‬أي ان‹‹ه يوج‹‹د ت‹‹أثير ذو‬
‫داللة معنوية عند مستوى الداللة اقل من ( ‪)0.05α ≤ ( ، ) % 5‬‬
‫لح‹‹ل المش‹‹كالت واتخ‹‹اذ الق‹‹رار على التغي‹‹ير التنظيمي في المنظم‹‹ة‬
‫المبحوثة ‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫رابعًا ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫لقد تمخض عن البحث الحالي مجموعة من االستنتاجات والتوصيات‬
‫أبرزها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬االستنتاجات‬
‫ا‪ -‬يعتبر العمل الجماعي من أهم وأقوى أبعاد المق‹‹درات الجوهري‹‹ة من‬
‫حيث الت‹‹أثير االيج‹‹ابي في مس‹‹توى التغي‹‹ير التنظيمي في المنظم‹‹ة‬
‫المبحوث‹‹ة ‪ ،‬فكلم‹‹ا زاد مس‹‹توى العم‹‹ل الجم‹‹اعي في المنظم‹‹ة كلم‹‹ا‬
‫انعكس وبشكل ايجابي في تعزيز مستوى التغيير المطلوب‪.‬‬
‫واقع المق‹‹درات الجوهري‹‹ة في‬ ‫ب‪-‬‬
‫الشركة العامة للصناعات الميكانيكية في األسكندرية هو جيد جدا إذ‬
‫أجمع افراد العينة على تمتع المنظمة (بم‹وارد ‪ ،‬قابلي‹ات ‪ ،‬اتص‹‹ال ‪،‬‬
‫عمل جماعي ‪ ،‬تمكين للعاملين وحل للمش‹‹كالت واتخ‹‹اذ الق‹‹رارات )‬
‫بشكل كاٍف ألج‹‹راء أي عملي‹‹ة تغي‹‹ير مالئم‹‹ة ق‹‹د تحتاجه‹‹ا المنظم‹‹ة‬
‫وهذا يؤكد ترابط أبعاد المقدرات الجوهرية في المنظمة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يعتبر الهيكل التنظيمي من أكثر أبعاد التغي‹‹ير التنظيمي أهمي‹‹ة وق‹‹وة‬
‫الرتباطه باألنشطة والمهام التي يتم توزيعها بين العاملين والمنظم‹‹ة‬
‫ويعتبر الموجه نحو تحقي‹‹ق أه‹‹داف المنظم‹‹ة وبنفس ال‹‹وقت منظ‹‹ارًا‬
‫للعاملين تجاه منظمتهم والبيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫د‪ -‬إن واقع التغيير التنظيمي في المنظمة المبحوثة هو جيد جدا بعدما تم‬
‫التعرف على مس‹‹تواه من خالل مؤش‹‹رات تم تثبيته‹‹ا في ه‹‹ذا البحث‬
‫وهي مجاالت التغيير التنظيمي وعمليات التغي‹ير التنظيمي م‹ا يؤك‹د‬
‫تمتع المنظمة بالقدرة على أجراء التغي‹‹يرات المناس‹‹بة في أي مج‹‹ال‬
‫تحتاجه ‪.‬‬
‫ه‪ -‬إن للُق درات الجوهري‹‹ة دور ايج‹‹ابي كب‹‹ير ومهم في عملي‹‹ة التغي‹‹ير‬
‫التنظيمي للحصول على ميزة تنافس‹‹ية للمنظم‹‹ة ‪ ،‬إذ يمكن الق‹‹ول إن‬
‫العالق‹‹ة بين المق‹‹درات الجوهري‹‹ة والتغي‹‹ير التنظيمي في المنظم‹‹ة‬
‫المبحوثة هي عالقة طردية فكلما زاد مس‹‹توى المق‹‹درات الجوهري‹‹ة‬
‫في المنظمة نح‹‹و األفض‹‹ل زاد مس‹‹توى التغي‹‹ير التنظيمي فيه‹‹ا نح‹‹و‬
‫األفضل أيضا‪ ،‬والعكس صحيح ‪.‬‬
‫و‪ -‬أن المقدرات الجوهري‹‹ة بأبعاده‹‹ا (الم‹‹وارد ‪ ,‬القابلي‹‹ات ‪ ,‬االتص‹‹ال ‪،‬‬
‫العمل الجماعي ‪ ,‬تمكين الع‹‹املين ‪ ،‬ح‹‹ل المش‹‹كالت واتخ‹‹اذ الق‹رار)‬
‫ترتبط بشكل إيجابي وقوي بالتغيير التنظيمي بمجاالته (تغيير الثقافة‬
‫‪ ،‬تغي‹‹ير الهيك‹‹ل التنظيمي ‪ ،‬التغي‹‹ير التكنول‹‹وجي‪ ,‬تغي‹‹ير الع‹‹املين ‪،‬‬
‫تغي‹‹ير المه‹‹ام ) وعمليات‹‹ه (االس‹‹تعداد للتغ‹‹ير‪ ,‬تش‹‹خيص المش‹‹كالت‬
‫والمواقف التنظيمية ‪ ,‬تحديد غايات التغير‪ ,‬التهيؤ ألجراء التغيير) ‪.‬‬
‫وهذا يؤكد على أهمية المقدرات الجوهرية في المنظم‹‹ة لخل‹‹ق من‹‹اخ‬
‫مالئم للتغيير من اجل الوص‹‹ول إلى م‹‹يزة تنافس‹‹ية عالي‹‹ة في خض‹‹م‬
‫قوة التنافس وال‹دعم الال متن‹اهي للس‹وق العراقي‹ة بمنتج‹ات تنافس‹ية‬
‫متنوع‹‹ة وال‹‹تي تش‹‹كل خط‹‹رًا على المنظم‹‹ات وب‹‹األخص المنظم‹‹ة‬
‫المبحوثة إذا لم توظف قدراتها الجوهرية لتحقيق تغيير يتناسب وقوة‬
‫المنافسة في السوق ‪.‬‬
‫‪185‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫ز‪ -‬اتضح أن هناك تأثير معنوي للُقدرات الجوهرية على التغيير‬

‫التنظيمي حيث ان المقدرات الجوهرية تزيد من فّعالية التغيير‬
‫وكفاءته وتعتبر الموجه الرئيسي لجميع األنشطة والفعاليات التي‬
‫تحتاجها المنظمة ألجراء عملية تغيير تنظيمي متكاملة وناجحة على‬
‫اعتبار انها تمثل مدخالت لعملية اإلنتاج في المنظمة المبحوثة ‪.‬‬
‫‪ .2‬التوصيات‬
‫ا‪ -‬ضرورة الترك‹‹يز على أعط‹‹اء ف‹‹رص عم‹‹ل وأولوي‹‹ة للع‹‹املين وعلى‬
‫وجه األخص في المناص‹‹ب اإلداري‹‹ة على أس‹‹اس الكف‹‹اءة والمه‹‹ارة ‪،‬‬
‫وليس على أي اعتبارات أخرى ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التأكي‹‹‹د على ترس‹‹‹يخ ثقاف‹‹‹ة العم‹‹‹ل الجم‹‹‹اعي ألن‹‹‹ه من أهم أبع‹‹‹اد‬
‫المقدرات الجوهرية في المنظمة المبحوثة ‪ ،‬حيث أننا نستطيع إح‹‹داث‬
‫المعجزات إذا كان لدينا إيمان باآلخرين وبأفضل ما لديهم ‪ ،‬وذلك عن‬
‫طري‹‹ق تش‹‹كيل ف‹‹رق عم‹‹ل ووض‹‹ع نظ‹‹ام ل‹‹ذلك ومكاف‹‹أة اإلنج‹‹ازات‬
‫الجماعية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬العمل على تطوير وبناء المقدرات الجوهرية جديدة لرفع مستوى أداء‬
‫المنظمة المبحوثة من خالل تحديد أهم الم‹‹وارد و القابلي‹‹ات وعملي‹‹ات‬
‫اتص‹‹ال مناس‹‹بة ‪ ،‬والتع‹‹اون في تحقي‹‹ق ذل‹‹ك م‹‹ع جمي‹‹ع الع‹‹املين في‬
‫المنظم‹‹ة عن طري‹‹ق دعم وتش‹‹جيع العم‹‹ل الجم‹‹اعي ال‹‹ذي من ش‹‹أنه‬
‫تجنب المنظمة حدوث المشكالت وتساعد على اتخاذ ق‹‹رارات مناس‹‹بة‬
‫بش‹‹أن تط‹‹وير المنظم‹‹ة وإح‹‹داث تغي‹‹يرات فيه‹‹ا تس‹‹اعد على تحقي‹‹ق‬
‫نجاحات كبيرة للمنظمة ‪.‬‬
‫د‪ -‬ض‹‹رورة اعتم‹‹اد هيك‹‹ل تنظيمي م‹‹رن ي‹‹راعى في‹‹ه النظ‹‹ر إلى البيئ‹‹ة‬
‫الخارجي‹‹ة للمنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة لكي يتس‹‹نى له‹‹ا مقارن‹‹ة م‹‹ا تمتلك‹‹ه من‬
‫ُق درات جوهري‹‹ة م‹‹ع منافس‹‹يها للتع‹‹رف على موقعه‹‹ا في الس‹‹وق‬
‫وأجراء التغييرات الالزمة في الوقت المناس‹‹ب للحف‹‹اظ على اس‹‹تمرار‬
‫عم‹‹ل المنظم‹‹ة ولض‹‹مان العالق‹‹ة بين التغي‹‹ير التنظيمي والمق‹‹درات‬
‫الجوهرية ‪ ،‬وتكون فيه الصالحيات والمهام محددة وواض‹‹حة ويس‹‹مح‬
‫بديمقراطي‹‹ة العالق‹‹ات واالبتع‹‹اد عن اإلج‹‹راءات الروتيني‹‹ة ‪ ،‬ويش‹‹جع‬
‫االتصاالت والمشاركة الواسعة ‪.‬‬
‫ه‪ -‬العم‹‹ل على توض‹‹يح ثقاف‹‹ة المنظم‹‹ة للع‹‹املين وإزال‹‹ة العوائ‹‹ق ال‹‹تي‬
‫تحول دون شيوع ثقافة التغيير في المنظمة ‪ ،‬مثل اختيار قادة يملك‹‹ون‬
‫كاريزما عالي‹‹ة تس‹‹اعد في إقن‹‹اع الع‹‹املين بس‹‹هولة بض‹‹رورة التغي‹‹ير‬
‫الذي سيحصل ‪ ،‬مع وغيره‹ا من الوس‹ائل األخ‹رى ال‹تي تس‹اعد على‬
‫ذلك ‪.‬‬
‫و‪ -‬تش‹‹جيع الع‹‹املين في المنظم‹‹ة المبحوث‹‹ة من حمل‹‹ة ش‹‹هادة ال‹‹دبلوم‬
‫والبك‹‹‹الوريوس في االختصاص‹‹‹ات اإلداري‹‹‹ة والفني‹‹‹ة ‪ ،‬على إكم‹‹‹ال‬
‫دراستهم العليا داخل العراق وخارجه ‪،‬استقطاب حملة الش‹‹هادات ومن‬
‫ذوي االختصاصات المشار إليه‹‹ا واالس‹‹تفادة منهم في في استكش‹‹اف‬
‫مجاالت التغيير وتوفير المقدرات الجوهرية المناسبة ‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫قائمة المصادر‬
‫القرآن الكريم‬
‫‪ -1‬جرين‹برج‪ ،‬جيرال‹د‪ ،‬ب‹ارون‪ ،‬روب‹رت (‪، )2009‬إدارة الس‪JJ‬لوك في‬
‫المنظمات‪،‬ترجمة‪ :‬رفاعي‪،‬محمد رف‹‹اعي وبس‹‹يوني إس‹‹ماعيل علي‪،‬‬
‫دار المريخ للنشر‪ ،‬السعودية ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫ح‹‹‹ريم ‪ ،‬حس‹‹‹ين محم‹‹‹ود (‪ ، )2010‬مه‹‹‹ارات اإلتص‹‹‹ال في ع‹‹الم‬ ‫‪-2‬‬
‫اإلقتصاد وإدارة األعم‹ال ‪ ،‬دار الحام‹د للنش‹ر والتوزي‹ع ‪ ،‬اُألردن ‪،‬‬
‫عمان ‪.‬‬
‫حم‹‹اد ‪ ،‬إي‹‹اد (‪، )2011‬أث‪JJ‬ر القي‪JJ‬ادة التحويلي‪JJ‬ة في إدارة التغي‪JJ‬ير‬ ‫‪-3‬‬
‫التنظيمي ‪ ،‬مجلة دمشق للعلوم االقتصادية والقانوني‹‹ة ‪ ،‬مجل‹‹د ‪، 37‬‬
‫عدد ‪.4،‬‬
‫الحم‹‹يري ‪ ،‬باس‹‹م (‪ ، )2010‬مه‪JJ‬ارات إداري‪JJ‬ة ‪ ،‬دار الحام‹‹د للنش‹‹ر‬ ‫‪-4‬‬
‫والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫خروفة ‪ ،‬رغد محمد يحيى (‪ ، ) 2010‬قّو ة القيادة أداة لدعم مجاالت‬ ‫‪-5‬‬
‫التغييرالتنظيمي ‪ ،‬تنمي‹‹ة الراف‹‹دين الع‹‹دد ‪ 99‬مجل‹‹د ‪ 32‬ص ص (‪-1‬‬

‫‪187‬‬
‫الباحث ‪ .‬أيمن هادي طالب الطائي‬ ‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‪ .‬م شفاء محمد علي العزاوي‬

‫‪ ، )33‬كلي‹‹‹ة اإلدارو واإلقتص‹‹‹اد ‪ ،‬جامع‹‹‹ة الموص‹‹‹ل ‪ ،‬الع‹‹‹راق ‪،‬‬

‫الموصل ‪.‬‬
‫دليلة ‪ ،‬بركان (‪ ، )2011‬تأثير اإلتصال غير الرس‪JJ‬مي على عملي‪JJ‬ة‬ ‫‪-6‬‬
‫إتخ‪JJ‬اذ الق‪JJ‬رار ‪،‬أبح‹‹اث إقتص‹‹ادية وإداري‹‹ة الع‹‹دد العش‹‹ر ديس‹‹مبر ‪،‬‬
‫جامعة محمد خيض‹‹ر بس‹‹كرة – كلي‹‹ة العل‹‹وم اإلقتص‹‹ادية والتجاري‹‹ة‬
‫وعلوم التسيير‬
‫دودوين ‪ ،‬أحم‹‹‹‹د يوس‹‹‹‹ف (‪، )2012‬إدارة التغي‪JJJJ‬ير والتط‪JJJJ‬وير‬ ‫‪-7‬‬
‫التنظيمي ‪ ،‬اليازوري ‪،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫ديسلر‪ ،‬جاري (‪،)2010‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبع‹‹ة الرابع‹‹ة ‪،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ترجمة ‪:‬عبد المتعال ‪،‬محمد سيد أحمد‪ ،‬دار المريخ للنش‹‹ر ‪ ،‬المملك‹‹ة‬
‫العربية السعودية ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫زايد ‪ ،‬عادل محم‹‹د (‪ ، )2007‬تك‪JJ‬وين الف‪JJ‬رق والعم‪JJ‬ل الجم‪JJ‬اعي ‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫مركز تطوير الدراسات العليا والبح‹‹وث في العل‹‹وم الهندس‹‹ية ‪ ،‬كلي‹‹ة‬
‫الهندسة – جامعة الق‹‹اهرة ‪ ،‬دار الكتب المص‹‹رية ‪،‬جمهوري‹‹ة مص‹‹ر‬
‫العربية ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬
‫السالم ‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ ، )2008‬نظرية المنظمة الهيكل والتص‪JJ‬ميم ‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫الطبعة الخامسة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪.‬‬
‫الشّم اع ‪ ،‬خليل محمد حسن (‪ ، )1991‬مباديء اإلدارة مع الترك‪J‬يز‬ ‫‪-11‬‬
‫على إدارة األعمال ‪ ،‬مكتب المثنى للنشر ‪ ،‬العراق ‪ ،‬بغداد ‪.‬‬
‫الش‹‹ماع ‪ ،‬خلي‹‹ل محم‹‹د حس‹‹ن وحم‹‹ود ‪ ،‬خض‹‹ير ك‹‹اظم (‪، )2007‬‬ ‫‪-12‬‬
‫نظري‪JJ‬ة المنظم‪JJ‬ة‪ ،‬الطبع‹‹ة الثالث‹‹ة ‪ ،‬دار المس‹‹يرة للنش‹‹ر والتوزي‹‹ع‬
‫والطباعة ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪.‬‬
‫الطراونة ‪،‬حسين أحمد ‪،‬عريقات ‪،‬أحمد يوسف ‪،‬عبد الهادي ‪،‬توفي‹‹ق‬ ‫‪-13‬‬
‫صالح والعرموطي ‪ ،‬شحادة (‪،)2012‬نظرية المنظمة ‪ ،‬دار الحام‹‹د‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫عّساف ‪ ،‬عبد اللمعطي محمد (‪ ،)2012‬السلوك اإلداري ( التنظيمي‬ ‫‪-14‬‬
‫) في المنظمات المعاصرة ‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪،‬‬
‫عمان ‪.‬‬
‫عقيلي ‪ ،‬عمر وصفي (‪ ، )2013‬اإلدارة المعاص‪JJ‬رة ‪ ،‬دار زه‹‹ران‬ ‫‪-15‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫العميان ‪ ،‬محمود سلمان ( ‪ ، ) 2005‬السلوك التنظيمي في منظمات‬ ‫‪-16‬‬
‫األعمال ‪،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫العميان ‪ ،‬محمود سلمان (‪ ،، )2010‬السلوك التنظيمي في منظمات‬ ‫‪-17‬‬
‫األعمال ‪ ،‬الطبعة الخامسة ‪ ،‬دار وائ‹‹ل للنش‹‹ر والتوزي‹‹ع ‪ ،‬األردن ‪،‬‬
‫عمان ‪.‬‬
‫العواملة ‪ ،‬نائ‹ل عب‹د الحاف‹ظ (‪ ، )2013‬الهياك‪JJ‬ل واألس‪JJ‬اليب ‪ ،‬دار‬ ‫‪-18‬‬
‫زهران للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫القري‹‹وتي ‪ ،‬محم‹‹د قاس‹‹م (‪ ،)2009‬الس‪JJ‬لوك التنظيمي ‪ ،‬الطبع‹‹ة‬ ‫‪-19‬‬
‫الخامسة ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫كريم ‪ ،‬ش‹‹ابر محم‹‹د (‪،)2009‬مح‪JJ‬اوالت التغي‪JJ‬ير الثق‪JJ‬افي في أنم‪JJ‬اط‬ ‫‪-20‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪،‬رس‹‹الة ماجس‹‹تير ‪ ،‬كلي‹‹ة العل‹‹وم اإلنس‹‹انية ‪،‬‬
‫قسم علم اإلجتماع ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫ أيمن هادي طالب الطائي‬. ‫الباحث‬ ‫ م شفاء محمد علي العزاوي‬.‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‬

‫وير‬JJ‫ات التط‬JJ‫ة متطلب‬JJ‫ فعالي‬، )2006( ‫إبتس‹‹ام إب‹‹راهيم‬، ‫ م‹‹رزوق‬-21

‫التنظيمي وإدارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية الفاسطينية‬
‫ قس‹‹م إدارة‬، ‫ كلي‹‹ة التج‹‹ارة‬، ‫ الجامع‹‹ة اإلس‹‹المية‬،‫ رسالة ماجستبر‬،
. ‫ غزة‬، ‫ فلسطين‬، ‫األعمال‬
، ‫حامد و النج‹‹ار‬، ‫ أحمد و عبد القادر‬، ‫ إبراهيم و الزيات‬، ‫مصطفى‬ -22
‫ مكتبة الشروق‬، ‫ الطبعة الرابعة‬، ‫ المعجم الوسيط‬، )2004( ‫محمد‬
. ‫ القاهرة‬،‫ مصر‬، ‫الدولية‬
‫ير‬JJ‫داع والتغ‬JJ‫ة بين اإلب‬JJ‫ العالق‬، )2009( ‫ حمي‹‹د علي احم‹‹د‬، ‫المآل‬ -23
، ‫ رس‹‹الة ماجس‹‹تير‬، ‫ة‬JJ‫ة المنظم‬JJ‫ا في فاعلي‬JJ‫يين وتأثيرهم‬JJ‫التنظيم‬
. ‫ بغداد‬، ‫ العراق‬، ‫قسم إدارة األعمال‬، ‫جامعة بغداد‬

24- Abbas, Wasim & Asghar, Imran(2010), THE

ROLE OF LEADERSHIP IN
ORGANIZATIONAL CHANGE , Master’s
Thesis in Industrial Engineering and
Management,University of Gavle
25- Adair, John(2004), Management and Leadership ,
Copyright by John Adair -edited material in this
format, John Adair, Neil Thomas and Thorogood
Ltd , India.
Change, 4th ed, Printed and bound by Graficas Estella,
Navarro, Spain .
26- Daft, Richard L(2010), Understanding the Theory
and Design of Organizations,10th edition, , South-
Western, Cengage Learning, Printed in China by
China Translation & Printing Services Limited.
27- MTD Training(2010) , Managing through
Change, Copyright by MTD Training &
bookboon.com ISBN 978-87-7681-604-9.
28. Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duane & Hoskisson,
Robert E. (2003), Strategic Management,
Competitiveness and Globalization Concepts, 5th
Edition, South-Western Publication,America .
29. krajewski, Lee j., Ritzman, Larry P & Malhotra,
Manoj K(2010), Operations Management
Processes and supply Chains,Global Edition,
Copyright by Pearson Education,
Inc.,America ,Upper Saddle River, New Jersey.
30. Lin , Hsiu-Chuan ; Lee , Yen-Duen & Tai ,
Chein(2012). A study on the relationship between
human resource management strategies and core
competencies , The International Journal of
189
‫ أيمن هادي طالب الطائي‬. ‫الباحث‬ ‫ م شفاء محمد علي العزاوي‬.‫تأثير المقدرات الجوهرية على التغيير التنظيمي م‬

Organizational Innovation , vol4,Num 3,PP153-

173
31. Macmillan, Hugh& Tampoe, Mahen(2000),
Straegic Management: Process , Content , and
Implementation , OUP Oxford , 2000
PALGRAVE MACMILLAN, Printed and bound in
. China
32. Prahalad ,C.K & Hamel, G.H (1990), The core
competencies of the Corporation, Harvard
Business Review, . Prahald ,C &Hamel ,G., The
Core Competencies of The Corporation , Harvard
Business Review , vol.63 ,no.3. .
33.Schermerhorn, Jr, John R, Hunt, James G,
Osborn, Richard N& Uhl-
th
Bien,Mary(2010),11 edition, Organizational
Behavior,Copyright by John Wiley & Sons,
Inc,America.
34.Sengupta, Nilanjan, Bhattacharya, Mousumi.
S, Sengupta, R.N.(2006), Managing Change
in Organizations, , Copyright by Prentice-
Hall of India Private Limited, New
Delhi,India.
35.Senior, Barbara&
Swailes,Stephen(2010),Organizational
36.Thompson, Arthur A. & Strickland III, A J.,
(2003), Strategic Management, 13th ed.,
McGraw-Hill Companies
37.Whetten, David A.& Cameron, Kim
S(2011),Developing Management Skills ,8th
Edition, Copyright by Pearson Education, Inc.,
New Jersey.
38.White, Colin(2004), Strategic Management ,
published by

190