‫جامعة السودان لمعموم والتكنولوجيا‬

‫كهيت انذراساث انعهيا‬

‫عًادة انجىدة وانتطىير‬

‫دور تطبيق إدارة الجـ ـ ـ ـودة الشاملـ ـة فـ ـي‬

‫تحسين اداء العاملين‬
‫دراست حانت "شركت انتأيين اإلسالييت"‬

‫‪The Role Of Total Quality Management in Improving‬‬

‫‪Employees Performance‬‬

‫)‪(A case Study of the Islamic insurance Compeny‬‬

‫بحث تكًيهي ننيم درجت انًاجستير في إدارة انجىدة انشايهت واإليتياز‬

‫إعداد‪:‬‬

‫عهى انذين يحًذ أبكر يىسف‬

‫إشــراف‪:‬‬
‫د‪ .‬عبذ انًنعـــــى بشيـــــــر أحًذ‬
‫‪1441‬هـ‪2019 /‬و‬
 ‫االستهــــــــــــــــــــالل‬

‫لـــال تعانـــــى‪:‬‬

‫س ِه ْى َحتَّى يَتَبَيَّ َن نَ ُه ْى أَنَّهُ‬

‫اق وفِي أَنفُ ِ‬
‫سنُ ِري ِه ْى آيَاتِنَا فِي اآلفَ ِ‬ ‫‪َ ‬‬
‫ف بِ َربِّ َك أَنَّهُ َعهَى ُك ِّم َش ْي ٍء َش ِهيذ‪‬‬
‫ك أَ َو نَ ْى يَ ْك ِ‬
‫انح ُّ‬
‫َ‬
‫صدق هللا العظٌم‬

‫سورة فُصلت اآلٌة (‪)53‬‬

 ‫اإلهذاء‬
‫إني وطني‪ .....‬والءاً وإنتًاءاً‪..‬‬

‫إني وانذتي‪ ...‬طاعتً وإحساناً‪..‬‬

‫إني وانذي‪ ...‬يحبت ووفا ًء‪..‬‬

‫إني زوجتي ‪ ..‬يىدةً ورحًت‪..‬‬

‫إني بناتي‪..‬‬

‫إباء – إيثار‪ -‬أسيم ‪..‬‬

‫إني أشقائي وشقيقاتي‪ ...‬تقذيراً وإحتراياً‪..‬‬

‫إني أههي إني أصذقائي وإني كم ين عهًني‪..‬‬

 ‫شكـــــر وتمذيـــــــر‬

‫الحمد هلل الذي بنعمته تتم الصالحات والصالة والسالم على أفضل خلقه‬
‫سٌدنا محمد صلً هللا علٌه وسلم الذي بعث بالهداٌة والنور إلخراج الناس‬
‫من الظلمات إلً النور‪.‬‬
‫قال صلً هللا علٌه وسلم ‪ ( :‬ال ٌشكر هللا من ال ٌشكر الناس)‪.‬‬
‫وقال تعالً‪ ( :‬ولئن شكرتم ألزٌدنكم) صدق هللا العظٌم‪.‬‬
‫الشكر كل الشكر إلً جامعة السودان للعلوم والتكنولوجٌا ذلك الصرح‬
‫العظٌم الذي نهلنا منه ما ٌفٌدنا فً حٌاتنا ‪..‬‬
‫الشكر إلً أستاذي مشرفً ‪/‬د‪ .‬عبذ انًنعــى بشيـــر الذي تكبد مشاق‬
‫علً بالوقت والجهد جعله هللا ذخراً لنا‪.‬‬
‫َ‬ ‫اإلشراف على هذا البحث ولم ٌبخل‬
‫والشكر أٌضا ً إلً د‪ /‬أحمد موسً ود‪ /‬أشرف حسن ود‪ /‬الطٌب إبراهٌم‬
‫لجهودهم فً تحكٌم االستبانة‪.‬‬
‫الشكر إلً مكتبة مركز الجودة الشاملة وشركة التأمٌن اإلسالمٌة على‬
‫تعاونهم الال محدود‪.‬‬
 ‫المستخلص‬

‫هدفت الدراسة إلً قٌاس الحجم الحقٌقً إلً اإلهتمام بإدارة الجودة الشاملة على تحسٌن‬
‫أداء العاملٌن بالمإسسات السودانٌة بالتركٌز على شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة كدراسة حالة‬
‫وإتبعت الدراسة المنهج الوصفً التحلٌلً اإلحصابً وتم توزٌع عدد (‪ )110‬استبانة‬
‫للعاملٌن بصورة عشوابٌة وبعد تحلٌلها تم التوصل إلً اآلتً‪:‬‬
‫إن هنالك عبلقة ذات داللة إحصابٌة بٌن إلتزام القٌادة وتحسٌن أداء العاملٌن وهنالك عبلقة‬
‫ذات داللة إحصابٌة بٌن مشاركة العاملٌن وتحسٌن األداء كما توجد عبلقة ذات داللة‬
‫إحصابٌة بٌن إستراتٌجٌة المنظمة وتحسٌن أداء العاملٌن وأٌضا ً توجد عبلقة ذات داللة‬
‫إحصابٌة بٌن التركز على رضا العمبلء وتحسٌن أداء العاملٌن‪ .‬باإلضافة إلً وجود عبلقة‬
‫ذات داللة إحصابٌة بٌن التحسٌن المستمر وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التؤمٌن اإلسبلمٌة‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلً بعض النتابج أهمها إعتماد الشركة على موظفٌن مإهلٌن علٌما ً‬
‫وعملٌا ً مما ٌسهم فً تحسٌن وتطوٌر األداء كما أن للقٌادة إلتزام واضح بالخطط واألهداؾ‬
‫المحددة أٌضا ً ساهم تطبٌق اإلستراتٌجٌة المتعلقة بالجودة إلً إلتزام العاملٌن بتوجٌهات‬
‫اإلدارة العلٌا األمر الذي انعكس على رضا العمبلء‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بؤنه على اإلدارة العلٌا تعزٌز البرامج التدرٌبٌة لكافة المستوٌات اإلدارٌة‬
‫لدورها الواضح والذي ٌتجلً فً روح الفرٌق بٌن العاملٌن بالشركة‪ .‬و على اإلدارة العلٌا‬
‫تشٌجع العاملٌن على البحث والتطوٌر لبلستفادة من مقدرات الموظفٌن الذٌن ٌمتازوا‬
‫بالتؤهٌل العلمً والعملً للمزٌد من التحسٌن المستمر بالشركة‪.‬‬
 Abstract
The study aimed to measure the impact of an application total
quality management to improve the performance of employee in
Sudanese institution, focusing on Islamic insurance company as case
study . the study took the descriptive and analytical method and the
flowing hypotheses are proven . There is statistically significant
relationship between the leadership commitment ,employee participant
, organization strategy ,focus on customer and continuous improvement
and improving employee performance in the Islamic insurance
company .
The study used the descriptive analytical and statistical approach
to the case study and (110) questioner were randomly distributed and
analyzed and the study concluded to some result as the company has
employee who are distinguished with practical and scientific skills
which helps in improving and development performance ,the senior
management also has clear plan and strategies and provide opinion and
suggestion also the team work with in the company and interested in
feed back with the application of total quality management strategy and
focus on customer and work to satisfy them. The commitment to
leadership has led to customer satisfaction and improved the employee
performance .
The study recommended strengthening , Training programs for all
levels have a clear impact on the team approach within the company
also, encourage research and studies to take advantage of the
employees capabilities in continuous development and improvement .
 ‫فهــــرس انًحتىيـــــاث‬
‫رقى انصفحت‬ ‫انًىضــــــــــــــــــىع‬
‫أ‬ ‫اإلستهالل‬
‫ب‬ ‫اإلهداء‬
‫ت‬ ‫شكر وتقدٌر‬
‫ث‬ ‫فهرس المحتوٌات‬
‫د‬ ‫فهرس الجداول‬
‫ذ‬ ‫فهرس األشكال‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫مشكلة البحث‬
‫‪2‬‬ ‫أهمٌة البحث‬
‫‪2‬‬ ‫أهداؾ البحث‬
‫‪3‬‬ ‫فرضٌات البحث‬
‫‪3‬‬ ‫منهج البحث‬
‫‪3‬‬ ‫مصادر البحث‬
‫‪4‬‬ ‫حدود البحث‬
‫‪4‬‬ ‫نموذج البحث‬
‫‪5‬‬ ‫هٌكل البحث‬
‫‪6‬‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫انفصم األول‪ :‬إدارة انجىدة انشايهت‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬نشؤة وتطور مفهوم الجودة‬
‫‪23‬‬ ‫المبحث الثانً‪ :‬نشؤة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪29‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬إسهامات رواد الجودة الشاملة‬
‫انفصم انثاني‪ :‬أداء انعايهيـن‬
‫‪36‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفهوم األداء‪،‬‬
‫‪43‬‬ ‫المبحث الثانً‪ :‬مفهوم قٌاس األداء‬
‫‪57‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مفهوم تحسٌن األداء‪.‬‬
‫انفصم انثانث‪ :‬انذراست انًيذانيت‬
‫‪65‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬نبذة تعرٌفٌة عن شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة‬
‫‪72‬‬ ‫المبحث الثانً‪ :‬عرض وتحلٌل البٌانات‬
‫‪79‬‬ ‫انًبحث انثانث‪ :‬يناقشت انفروض‬
‫انخاتًـــــــت‬
‫‪101‬‬ ‫أوالً‪ :‬النتابج‬
‫‪103‬‬ ‫ثانٌاً‪ :‬التوصٌات‬
‫‪104‬‬ ‫قابمة المراجع والمصادر‬
‫المبلحق‬
 ‫فهــــرس انجذاول‬
‫رقى انصفحت‬ ‫يىضىع انجذول‬ ‫رقى انجذول‬
‫‪72‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر النوع‬ ‫‪1/2/3‬‬
‫‪73‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر العمر‬ ‫‪2/2/3‬‬
‫‪74‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر المإهل العلمً‬ ‫‪3/2/3‬‬
‫‪75‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر الوظٌفة‬ ‫‪4/2/3‬‬
‫‪76‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر سنوات الخبرة‬ ‫‪5/2/3‬‬
‫‪79‬‬ ‫المقاٌٌس اإلحصابٌة لمحور إلتزام القٌادة‬ ‫‪7 /4‬‬
‫‪81‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمحور مشاركة العاملٌن‬ ‫‪8 /4‬‬
‫‪82‬‬ ‫المقاٌٌس اإلحصابٌة لمحور مشاركة العاملٌن‬ ‫‪9 /4‬‬
‫‪84‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمحور إستراتٌجٌة المنظمة‬ ‫‪10/4‬‬
‫‪86‬‬ ‫المقاٌٌس اإلحصابٌة لمحور إستراتٌجٌة المنظمة‬ ‫‪11/4‬‬
‫‪88‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمحور رضا العمبلء‬ ‫‪12/4‬‬
‫‪90‬‬ ‫المقاٌٌس اإلحصابٌة لمحور رضا العمبلء‬ ‫‪13/4‬‬
‫‪92‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمحور تحسٌن األداء‬ ‫‪14/4‬‬
‫‪94‬‬ ‫المقاٌٌس اإلحصابٌة لمحور تحسٌن األداء‬ ‫‪15/4‬‬
‫‪96‬‬ ‫نتٌجة إختبار الفرضٌة األولً‬ ‫‪16/5‬‬
‫‪98‬‬ ‫نتٌجة إختبار الفرضٌة الثانٌة‬ ‫‪17/5‬‬
‫‪98‬‬ ‫نتٌجة إختبار الفرضٌة الثالثة‬ ‫‪18/5‬‬
‫‪99‬‬ ‫نتٌجة إختبار الفرضٌة الرابعة‬ ‫‪19/5‬‬
‫‪99‬‬ ‫نتٌجة إختبار الفرضٌة الخامسة‬ ‫‪20/5‬‬
 ‫فهــــرس األشكال‬
‫رقى انصفحت‬ ‫يىضىع انشكم‬ ‫رقى انشكم‬
‫‪72‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر النوع‬ ‫‪2/1/3‬‬
‫‪73‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر العمر‬ ‫‪3/2/3‬‬
‫‪74‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر المإهل العلمً‬ ‫‪3/2/3‬‬
‫‪75‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر الوظٌفة‬ ‫‪4/2/3‬‬
‫‪76‬‬ ‫التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر سنوات الخبرة‬ ‫‪5/2/3‬‬
 ‫األطار المنهجً للدراسة‬
‫والً ‪ :‬مقدمـــة‬

‫ٌشهد العالم الٌوم إهتماما ً بالؽا ً بالجودة‪ ،‬وبتوفٌر المستلزمات والمواصفات التً تجعل‬
‫الجودة فً أعلى مستوٌاتها‪ ،‬وأصبح مفهوم الجودة أحد الركابز الربٌسة لنجاح العمل فً‬
‫المنظمات اإلنتاجٌة والخدمٌة‪ ،‬نتٌجة حدة المنافسة وظهور المفاضلة بٌن المنتجات‪،‬‬
‫والجودة بمعناها العام هً إنتاج المنظمة لسلعة أو تقدٌم خدمة بمتطلبات وخصابص‬
‫تكون قادرة من خبللها على الوفاء بحاجات وتحقٌق الرضا والسعادة لدٌهم ‪.‬ومن أجل‬
‫تجسٌد هذا المفهوم اعتمدت المنظمات ورؼبات زبابنها‪ ،‬وبالشكل الذي ٌتفق مع توقعاتهم‬
‫وتحقٌق الرضا والسعادة لدٌهم‪ .‬ومن أجل تجسٌد هذا المفهوم إعتمدت المنظمات‬
‫اإلقتصادٌة على تبنً أسالٌب إدارٌة حدٌثة‪ ،‬لعل أكثرها شٌوعا ً وتطبٌقا ً فً العالم أسلوب‬
‫إدارة الجودة الشاملة التً حققت على مدى العقدٌن الماضٌٌن نجاحات باهرة فً العدٌد من‬
‫الشركات األمرٌكٌة والٌابانٌة واألوروبٌة‪ ،‬وقد أضحت إدارة الجودة الشاملة حالٌا ً حدٌث‬
‫الساعة فً أوساط األعمال والجامعات ومراكز البحث العلمً والشركات العالمٌة على‬
‫اختبلؾ إحجامها فً كافة أنحاء العالم وحتً األجهزة الحكومٌة أٌضاً‪ ،‬مما جعلها سمة‬
‫ممٌزة لمعطٌات الفكر اإلنسانً الحدٌث وأحد أهم المظاهر فً قطاع األعمال‪.‬‬
‫تمثل جودة السلع والخدمات فً الوقت الحاضر العنصر الربٌس فً التنافسٌة بٌن‬
‫منظمات األعمال فً األسواق المحلٌة واإلقلٌمٌة والدولٌة حٌث تسعً منظمات األعمال‬
‫الٌوم إلً تحسٌن وتطوٌر منتجاتها لتقوٌة مركزها التنافسً فً األسواق وتحقٌق مٌزة‬
‫تنافسٌة‪ .‬فكثٌر من المنتجٌن على المستوي المحلً ٌعتبرون أن الجودة هً ذات أبعاد‬
‫وخصابص فنٌة فقط ولكن بالطبع هذا اإلعتقاد خاطا ألن للجودة أبعاداً إدارٌة عدٌدة‬
‫مكملة لؤلبعاد الفنٌة‪.‬‬

‫مشكلــة البحـث‪:‬‬
‫من خبلل التطرق للدراسات السابقة تبلحظ وجود فجوة بحثٌة فً أداء العاملٌن‬
‫بالمإسسات السودانٌة لذلك ٌمكن أن نصوغ مشكلة البحث فً السإال الربٌسً‪:‬‬
‫ما مدي أثر تطبٌق مبادئ إدارة الجودة الشاملة فً تحسٌن أداء العاملٌن؟‬
‫وٌتفرع هذا السإال عدة تساإالت جزبٌة تتمثل فً اآلتً‪:‬‬
‫ما مدي تؤثٌر إلتزام القٌادة على تحسٌن أداء العاملٌن؟ وما هو دور إستراتٌجٌة المنظمة‬
‫على تحسٌن أداء العاملٌن؟ وما هو أثر مشاركة العاملٌن على تحسٌن أداء العاملٌن؟ وما‬
‫هو أثر التركٌز على العمبلء على تحسٌن أداء العاملٌن؟ وما هو أثر التحسٌن المستمر‬
‫على أداء العاملٌن بالمإسسات السودانٌة؟‪.‬‬
‫اهمٌـــــــــة البحـــــث‪:‬‬
‫تبدو اهمٌة تطبٌق معاٌٌر الجوده الشامله فً المإسسات السودانٌه كضروره لمعالجة‬
‫ما شاب االستراتٌجٌه القومٌه الشامله من ضعؾ االداء االداري العام ‪.‬وتعتبر نقلة نوعٌة‬
‫تستهدؾ االستٌعاب الواعى لتطوٌر الفكر االدارى وممارساته العملٌة والعلمٌة ‪.‬‬
‫وتبرز اهمٌة موضوع البحث فى تناول دور ادارة الجودة الشاملة فى ترقٌة اداء‬
‫العاملٌن بالمإسسات السودانٌه‪ ،‬حٌث لم ٌحظ الجانب االداري الخاص بادارة الجوده‬
‫الشامله بالدراسه الكافٌه ’ لذلك فان اهمٌه هذا البحث انه قد ٌكون من المحاوالت القلٌله‬
‫التً تتناول ب الدراسه والتحلٌل دور ادارة الجوده الشامله فً ترقٌة اداء العاملٌن‬
‫بالمإسسات السودانٌة بصوره عامه وشركات التامٌن السودانٌه خاصة‪.‬‬
‫اهــــداف البحــث‬
‫ٌهدؾ البحث التعرؾ على دراسة منهجٌة تقٌس الحجم الحقٌقً لبلهتمام باثر ادارة‬
‫الجوده الشامله فى تحسٌن اداء العاملٌن داخل المإسسات السودانٌه بالتركٌز على شركة‬
‫التامٌن االسبلمٌه كدراسة حالة ومعرفة الدور الذي تلعبه إدارة الجودة الشاملة المتمثلة فً‬
‫إلتزام القٌادة وإستراتٌجٌة المنظمة ومشاركة العاملٌن باإلضافة إلً التحسٌن المستمر‬
‫والتركٌز على العمبلء فً تحسٌن أداء العاملٌن ‪.‬‬
‫فــــروض البحـث‪ :‬الفرضٌه الرئٌسٌه هنالك عالقة ذات داللة إحصائٌة بٌن تطبٌق إدارة‬
‫الجودة الشاملة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التأمٌن اإلسالمٌة‪.‬‬
‫وتتفرع منها الفرضٌات التالٌة‪:‬‬
‫‪ /1‬هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن إلتزام القٌادة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫‪ /2‬هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن مشاركة العاملٌن وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫‪ /3‬هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن إستراتٌجٌة المنظمة وتحسٌن أداء العاملٌن‬
‫بشركة التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫‪ /4‬هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن رضا العمبلء وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫‪ /5‬هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن التحسٌن المستمر وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫منهـــج البحــــث‪:‬‬
‫ٌتبع الباحث فً هذه الدراسه المنهج الوصفً التحلٌلى االحصابى لدراسه الحاله‪.‬‬
‫مصادر جمع المعلومات‪:‬‬

‫‪ -1‬مصادر أولية ‪ :‬عبارة عن معمومات أساسية تم اخذىا بواسطة االستبانة‪.‬‬

‫‪ -2‬مصادر ثانوية‪ :‬الكتب والمراجع والتقارير والرسائل الجامعية والمجبلت والشبكة‬
‫الدولية لممعمومات‪.‬‬

‫مجتمع الدراســـــــــــة‪:‬‬
‫ٌشمل مجتمع الدراسة العاملٌن بشركة التؤمٌن االسبلمٌة وتم أخذ ‪ 110‬عٌنة عشوابٌة‪.‬‬
‫حـــــــــدود البحــــــــث‪:‬‬
‫الحدود المكانٌة ‪ٌ :‬تناول البحث بالدراسة والتحلٌل شركة التؤمٌن االسبلمٌة (الرباسة)‬
‫الحدود الزمانٌة ‪ٌ :‬ؽطى البحث الفترة من ‪2017- 2014‬م‬
‫نموذج الدراسة‪:‬‬
‫المتغٌر التابع‬ ‫المتغٌر المستقل‬

‫إدارة الجودة الشاممة‬

‫إلتزام القيادة‬
‫أداء العاممين‬ ‫مشاركة العاممين‬
‫إستراتيجية المنظمة‬
‫التركيز عمى رضا العمبلء‬
‫التحسين المستمر‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث ‪2019‬م‬
 ‫هٌكل الدراسة‪:‬‬
‫ٌتكون البحث من اإلطار المنهجً والدراسات السابقة أربعة فصول وخاتمة والفصل األول‬
‫ٌتناول إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وٌتكون من ثبلثة مباحث ‪ ،‬المبحث األول ‪ :‬نشؤة وتطور‬
‫مفهوم الجودة وتطورها ‪ ،‬المبحث الثانً‪ :‬إسهامات رواد إدارة الجود الشاملة ‪ ،‬المبحث‬
‫الثالث‪ :‬تطبٌقات إدارة الجودة الشاملة و الفصل الثانً‪ :‬أداء العاملٌن وٌتكون من ثبلثة‪،‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم األداء‪ ،‬المبحث الثانً‪ :‬قٌاس األداء‪ ،‬المبحث الثالث‪ ،‬مفهوم تحسٌن‬
‫األداء‪ .‬والفصل الثالث‪ :‬الدراسة المٌدانٌة وٌتكون من ثبلثة مباحث‪ ،‬المبحث األول‪ :‬نبذة‬
‫عن شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة والمبحث الثانً‪ :‬إجراءات الدراسة المٌدانٌة والمبحث الثالث‬
‫‪ :‬عرض وتحلٌل البٌانات و الخاتمة وتتكون من النتابج والتوصٌات وقابمة المصادر‬
‫والمراجع‪ .‬وأخٌراً المبلحق‪.‬‬
 ‫الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫‪ /1‬دراسة عبد الرحٌم دانٌال ‪: 4112‬‬

‫تعانً بعض المإسسات الخدمٌة الكثٌر من المشكبلت المتعلقة بالجودة والتمٌز فً‬
‫تقدٌم خدماتها إذ نجد أنه ال توجد انظمة واضحة لتحسٌن الجودة واالمتٌاز‪ ،‬لذلك تتمثل‬
‫مشكلة هذا البحث فً دراسة أثر تطبٌق إدارة الجودة الشاملة على األداء المإسسً‪،‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر تطبٌق إدارة الجودة الشاملة على األداء المإسسً‬
‫للمإسسات الخدمٌة السودانٌة ولتحقٌق أهداؾ الدراسة تم استخدام اإلستبٌان كؤداة لجمع‬
‫المعلومات من مجتمع الدراسة الذي ٌتكون من العاملٌن بشركات الكهرباء السودانٌة من‬
‫عٌنة تتكون من(‪ )125‬فرد‪.‬‬

‫كما استخدمت الدراسة المنهج الوصفً وقد توصلت إلى مجموعة من النتابج من أهمها‪:‬‬
‫أن تطبٌق إدارة الجودة الشاملة ٌإدى إلى زٌادة الكفاءة اإلنتاجٌة للعاملٌن وٌساعد تطبٌق‬
‫إدارة الجودة الشاملة على زٌادة القدرة التنافسٌة و تطبٌق إدارة الجودة الشاملة ٌساعد على‬
‫تقدٌم مستوى متمٌز من الخدمة للعمبلء و أن تطبٌق إدارة الجودة الشاملة ٌساعد على‬
‫تخفٌض تكالٌؾ تقدٌم الخدمات ‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بمجموعة من التوصٌات من أهمها‪:‬‬
‫العمل على تعزٌز معرفة العاملٌن بالجودة الشاملة وأنظمتها و ضرورة ان تكون هناك‬
‫إدارة فى الشركة مسبولة عن الجودة وتطبٌقها ومتابعتها وضرورة التركٌز على احتٌاجات‬
‫العمبلء ومعرفة مشكبلتهم‪ ،‬كما قدمت الدراسة توصٌات بالنسبة للدراسات المسقبلٌة منها‬
‫أثر تطبٌق إدارة الجودة الشاملة على المٌزة التنافسٌة بالشركات الخدمٌة‪.‬‬

‫‪ /4‬دراسة مبارك داؤود سلٌمان‪: 4112‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تناول أثر تطبٌق مدخل إدارة الجودة الشاملة على تنمٌة‬
‫الموارد البشرٌة‪ ،‬بالمنظمات اإلنتاجٌة ‪ ،‬من خبلل دراسة مٌدانٌة لمجموعة شركات دال‬
‫الصناعٌة (سٌقا‪ -‬كابو)‪ .‬باستخدام المنهج الوصفً التحلٌلً ‪.‬‬
‫وتم صٌاؼة مجتمع البحث بناءاً على الدراسات السابقة‪ .‬ولطبٌعة الدراسة تم‬
‫االعتماد على العٌنة العشوابٌة‪ .‬وتم االعتماد على االستبانة كـؤداة ربٌسة لجمع البٌانات ‪.‬‬
‫حٌث تم اختٌار عٌنة البحث من جمٌع العاملٌن بمجموعة شركات دال الصناعٌة (سٌقا ‪،‬‬
‫كابو) ‪ .‬تم استخدام البرنامج اإلحصابً ‪ SPSS‬فً تحلٌل البٌانات من خبلل مجموعة من‬
‫األسالٌب اإلحصابٌة كالتكرارات ‪ ،‬النسب المبوٌة المتوسطات الحسابٌه‪ ،‬االنحرافات‪،‬‬
‫اختبار )‪ ،(F‬تحلٌل االنحدار البسٌط‪ ،‬وتحلٌل اإلنحدار المتعدد والتدرٌجً‪ .‬تم توزٌع عدد‬
‫(‪ ) 100‬استبانة للعاملٌن بمختلؾ المستوٌات اإلدارٌة وتم استرجاع عدد (‪ )86‬استبانة‬
‫صالحة للتحلٌل حٌث تم تحلٌلها الختبار صحة الفرضٌة الربٌسة والفرضٌات الفرعٌة‬
‫والتحقق من صحتها ‪.‬وقد أوضحت نتابج الدراسة ‪:‬‬

‫أن تطبٌق أبعاد إدارة الجودة الشاملة له عبلقة ذات داللة إحصابٌة بتنمٌة الموارد البشرٌة‬
‫بالمنظمات اإلنتاجٌة و ٌعزى وجود فروق فً آراء أفراد العٌنة فٌما ٌتعلق بتطوٌر‬
‫مإشرات قٌاس مقدرات المنظمات للمتؽٌرات الدٌمؽرافٌة (العمر‪،‬المإهل العلمً‪،‬المسمى‬
‫الوظٌفً ‪ ،‬الخبرة العملٌة ‪ ،‬عدد مرات التدرٌب)‪.‬‬

‫ومن أهم توصٌات الدراسة ‪:‬‬

‫ضرورة تطبٌق منهج إدارة الجودة الشاملة بالمنظمات اإلنتاجٌة لضمان تدرٌب وتنمٌة‬
‫الموارد البشرٌة ‪ .‬وضرورة قٌام المنظمات اإلنتاجٌة السودانٌة بتبنً تطبٌق فلسفة مدخل‬
‫إدارة الجودة الشاملة بؤبعادها‪.‬‬

‫‪/3‬دراسة موسى محمد أبو حطاب ‪4112‬م‪:‬‬

‫هدفت الدراسة الى التعٌّرؾ على فعالٌة نظام تقٌٌم األداء وأثره على مستوى أداء‬
‫العاملٌن فً جمعٌة أصدقاء المرٌض الخٌرٌة وذلك للتحقق من مدى فاعلٌة نظام األداء‬
‫بالتعٌّرؾ على أفضل الطرق والوسابل المستخدمة فً عملٌة التقٌٌم وأثرها على تحسٌن‬
‫أداء العاملٌن ‪.‬‬
‫استخدم فً هذه الدراسة المنهج الوصفً التحلٌلً واالستبانه كؤداة للدراسة‬
‫واستخدام برنامج (‪ )spss‬لتحلٌل بٌانات الدولة وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتابج‪:‬‬
‫منها هنالك عبلقة ذات داللة إحصابٌة بٌن فعالٌة النظام و كل من التحلٌل الوظٌفً‬
‫والمعاٌٌر المستخدمة وأسالٌب التقٌٌم والتؽذٌة المرتدة ومهنٌة نظام التقٌٌم ومستوى األداء‬
‫وعدم وجود فروق ذات داللة إحصابٌة فً استجابة عٌنه الدراسة تعزى لمتؽٌرات‬
‫شخصٌة تمثلت فً الجنس والعمر ومستندات الخبرة والمإهل العلمً والمسمى الوظٌفً‬
‫والدرجة الوظٌفٌة أوصت الدراسة بالعمل على مراجعة وتحدٌث عملٌة التحلٌل الوظٌفً‬
‫بشكل دوري ومستمر وضرورة أن توضع معاٌٌر األداء من قبل لجنة مهنٌة مختصة‬
‫تفعٌل وتطبٌق وتحسٌن نظام المكافآت والحوافز المادٌة و المعنوٌة وربطها بعملٌة تقٌٌم‬
‫األداء ‪.‬‬
‫‪ /2‬دراسة باللً عبد المالك ‪4112‬م‪:‬‬
‫هدفت الدراسة إلً تحدٌد مدى إمكانٌة تطبٌق إدارة الجودة الشاملة وكذلك تحدٌد المعوقات‬
‫التً تواجه تطبٌق إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬ومحاولة تعرٌؾ المإسسات االستشفابٌة بؤهمٌة‬
‫إدارة الجودة الشاملة فً دعم الخدمات لكً تحظى برضا الزبون‪.‬‬
‫كانت مشكلة الدراسة فٌما ٌتمثل دور إدارة الشاملة فً المإسسات الصحٌة؟ وكٌؾ تعمل‬
‫على تحسٌنها؟ وما مدى وعً واهتمام المإسسات الصحٌة العمومٌة بمبادئ إدارة الجودة‬
‫الشاملة؟‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى بعض النتائج وهً‪:‬‬
‫ضعؾ التزام اإلدارة العلٌا بالمستشفً لدعم جهود وتحسٌن العمل‪ ،‬ؼٌاب روح الفرٌق‬
‫وعدم وضوح العمل الجماعً والتركٌز على العمل الفردي ونقص تحفٌز العاملٌن‬
‫بالمستشفً ٌإدي إلى الشك فً العمل المنجز من طرؾ العامل المكلؾ بتلك الوظٌفة‪،‬‬
‫وعدم وجود مقاٌٌس موضوعٌة لمعرفة مستوى رضا الزبون (المرٌض) عن الخدمة‬
‫المقدمة‪ ،‬وال ٌوجد بالمإسسة برنامج تدرٌبً فً مجال تحسٌن العمل وؼٌاب اإلحتكاك‬
‫بالخبراء المتخصصٌن فً مجال الجودة الشاملة‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة باآلتً‪:‬‬
‫العمل أكثر على نشر وؼرس ثقافة تنظٌمٌة فً مجال إدارة الجودة الشاملة لتسهٌل عملٌة‬
‫التطبٌق داخل المستشفى ومن الضروري وجود قسم خاص بإدارة الجودة مع الذي سٌتولى‬
‫هذا الدور‪ ،‬التخطٌط الجٌد والمسبق لعملٌة تطبٌق مبادئ إدارة الجودة الشاملة واالستعانة‬
‫بالخبراء والمتخصصٌن فً هذا المجال‪ ،‬وضع نظام معلومات كؾء ٌتوفر على قاعدة‬
‫بٌانات سلٌمة بهدؾ اتخاذ القرارات واإلجراءات فً الوقت المناسب‪ ،‬والتنسٌق المتبادل‬
‫والمستمر بٌن اإلدارة العلٌا واإلدارات األخرى بهدؾ تبادل األفكار والمعلومات المتعلقة‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪/2‬دراسة بوخلوة بادٌس ‪4112‬م‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى تحدٌد مدي االلتزام بتطبٌق مبادئ إدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة‬
‫العلٌا بالجودة‪ ،‬التخطٌط االستراتٌجً للجودة‪ ،‬أنماط القٌادة اإلدارٌة‪ ،‬تمكٌن العاملٌن‪،‬‬
‫التحسٌن المستمر‪ ،‬ثقافة الجودة) فً مإسسة سوناطراك‪ -‬قسم التكرٌر‪.‬‬
‫تكمن مشكلة الدراسة فً إلى أي مدى ٌإثر تطبٌق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على جودة‬
‫المنتجات النفطٌة فً مإسسة سوناطراك‪ -‬قسم التكرٌر بالجزابر؟ وما هً درجة تطبٌق‬
‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى النتائج التالٌة‪:‬‬
‫إن توفٌر المناخ التنظٌمً المبلبم الذي ٌتسم بالمرونة فً العمل و تطبٌق مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة لما لها من أثر إٌجابً على تحسٌن جودة المنتجات النفطٌة‪ .‬وتعمٌم نظام‬
‫إدارة الجودة الشاملة على جمٌع المستوٌات اإلدارٌة المختلفة واعتماد فروق متخصصة‬
‫فً تحدٌد سٌاسات الجودة وعدم االكتفاء بخلٌة مكلفة بإدارة الجودة فً كل مصفاة من‬
‫مصافً تكرٌر النفط‪.‬‬
‫أوصت الدراسة باآلتً‪:‬‬
‫ضرورة زٌادة االهتمام بثقافة الجودة‪ ،‬حٌث ٌنبؽً على المإسسة االلتزام بتطبٌق‬
‫نظام محكم ٌتصؾ بالنزاهة خاص بالترقٌات ومنح المكافآت وكذا االعتماد على نظام‬
‫اتصال مفتوح بٌن الرإساء والمرإوسٌن‪ ،‬وهذا ما ٌإدي إلى تطوٌر ثقافة التحسٌن‬
‫المستمر فً مختلؾ مجاالت العمل‪ ،‬وٌشجع العاملٌن على االبتكار‪ ،‬مما ٌخلق جواً تسود‬
‫فٌه روح االحترام بٌن جمٌع أفراد المإسسة‪ .‬أن تؤخذ المإسسة بعٌن االعتبار المتؽٌرٌن‬
‫الدٌمؽرافٌٌن لموظفٌها المتمثلٌن فً التحصٌل العلمً والموقع الوظٌفً من أجل ال ٌّتعرؾ‬
‫على العوامل التً تخلق الفارق فً تصورهم لتطبٌق مبادئ إدارة الجودة الشاملة فً‬
‫المإسسة‪.‬‬

‫‪/2‬دراسة دفع هللا محمد أحمد إبراهٌم ‪4112‬م‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى الكشؾ عن األسالٌب المبلبمة لقٌاس مستوى جودة الخدمات الصحٌة‬
‫فً مستشفى كوستً وربك وتحدٌد مستوى الجودة‪ ،‬اتبعت الدراسة المنهج الوصفً‬
‫التحلٌلً‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى بعض النتائج منها‪:‬‬
‫سرعة اإلنجاز ومستوى االستجابة المقدمة للمستفٌد من قبل مقدم الخدمة فً مستشفى ربك‬
‫جٌد لبعد االستجابة‪ ،‬كٌاسة القابمٌن على تقدٌم الخدمة وقدرتهم على بث الثقة والطمؤنٌنة‬
‫لدى المرضى فً مستشفى ربك ممتاز لبعد الضمان وبدرجة متوسطة فً مستشفى‬
‫كوستً‪ ،‬العناصر المادٌة لبعد الملموسٌة "المبانً‪ ،‬األجهزة والمعدات‪ ،‬والمرافق‬
‫الصحٌة ومظهر العاملٌن "فً مستشفى كوستً وربك ضعٌفة وجاءت أقل من توقعات‬
‫ومستوى طموح المستفٌدٌن من الخدمة‪.‬‬

‫وقد أوصت الدراسة بمجموعة من التوصٌات من أهمها‪:‬‬

‫تحدٌث العناصر المادٌة الملموسة "المبانً‪ ،‬األجهزة والمعدات‪ ،‬والمرافق الصحٌة ومظهر‬
‫العاملٌن‪".‬‬
‫على إدارة المنشؤة الصحٌة أن تعمل على رفع مستوى جودة الخدمات الصحٌة المقدمة‬
‫للمرضى بتقدٌم الخدمات فً الوقت المحدد وبشكل سرٌع ودقٌق‪.‬‬

‫االستجابة وتقدٌم الخدمة الفورٌة للمرضى و إخبارهم عن أوقات تقدٌم الخدمات لهم من‬
‫قبل اإلدارة له األثر البالػ على مستوى الجودة المقدمة‪.‬‬

‫موقع الدراسة الحالٌة من الدراسات السابقة‪:‬‬

‫هدفت التعرؾ على مفهوم إدارة الجودة الشاملة واألداء المإسسً بالمإسسات السودانٌة‬
‫الخاصة واختبار العبلقة بٌن إدارة الجودة الشاملة وأداء المنظمات‪ .‬ودراسة وأسالٌب‬
‫تحسٌن وتطوٌر إدارة الجودة الشاملة ودراسة الصعوبات التً تواجه شركات التؤمٌن عند‬
‫تطبٌق إدارة الجودة الشاملة ومعرفة مدي تبنً اإلدارة العلٌا لشركات التؤمٌن الخاصة فً‬
‫تطبٌق إدارة الجودة الشاملة والتً تعرؾ من مستوي الكفاءة والفاعلٌة بالشركة‪.‬‬
‫ونري من خبلل استعراض الدراسات السابقة أنها تتفق مع الدراسة الحالٌة فً أنها تبحث‬
‫عن تطبٌق مفاهٌم ومبادئ ومتطلبات إدارة الجودة الشاملة ألنها تعتبر سر نجاح‬
‫المإسسات‪ ،‬وكذلك العمل على إزالة الصعوبات التً تواجهها ‪ ،‬وهً بمثابة امتداد‬
‫الدراسات السابقة إال أن ما ٌمٌزها‪:‬‬
‫أنها تجري فً بٌبة مختلفة تماما ً عن السابقة (فً مإسسة خدمٌة متخصصة تهتم بمجال‬
‫التؤمٌن)‪.‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫‪1-1‬نشـــأة وتطـــىر يفهــــىو انجـــــىدة‬

‫‪ 1-1-1‬مفاهٌم أساسٌة حول الجودة ‪:‬‬

‫‪ 1-1-1-1‬المفهوم التقلٌدي للجودة‪:‬‬
‫ٌعرؾ المفهوم التقلٌدي للجودة على أنه‪" :‬مجموعة من الصفات والخصابص التً‬
‫ٌجب أن تتوفر فً المنتوج وبما ٌتطابق مع صفات وخصابص وضعت لهذا المنتوج سابقا ً‬
‫وفً معظم األحٌان فإن هذه الخصابص والصفات تتحدد من قبل المنتج ووفقا ً لظروفه‬
‫وموارده واعتباراته اإلنتاجٌة" (الصٌرفً ‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)18‬‬
‫‪ 2-1-1-1‬المفهوم الحدٌث للجودة‪:‬‬

‫أما المفهوم الحدٌث للجودة فهو‪" :‬مجموعة من الصفات والخصابص والمعاٌٌر‬

‫التً ٌجب أن تتوفر فً المنتوج وبما ٌتطابق مع وٌلبً رؼبات وتفضٌبلت المستهلك"‬
‫والجودة بهذا المفهوم ٌنظر إلٌها من أحد الجوانب الثبلثة اآلتٌة‪:‬‬
‫أ‪ /‬جودة التصمٌم‪:‬‬
‫وٌقصد بها توافر مجموعة معٌنة من الخصابص الملموسة وؼٌر الملموسة فً‬
‫تصمٌم المنتج‪.‬‬
‫ب‪ /‬جودة اإلنتاج‪:‬‬
‫وٌقصد بها جودة ظروؾ اإلنتاج وجودة العملٌات اإلنتاجٌة وٌطلق على جودة‬
‫اإلنتاج أحٌانا ً جودة المطابقة وٌقصد بها مدى مطابقة جودة التصمٌم مع ظروؾ وعملٌات‬
‫اإلنتاج فً المنظمة‪ ،‬هذا التطابق ٌكون له نتابج إٌجابٌة على الجودة الكلٌة فتحدٌد كل من‬
‫جودة التصمٌم وجودة األداء ٌضمن توازنا ً بٌن ما ٌرٌده المستهلك من جهة وبٌن ظروؾ‬
‫وإمكانات المنظمة فً المجال اإلنتاجً من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪2-1-1‬حلقات ضبط الجودة‬

‫تعد حلقات ضبط الجودة هً التطبٌق العملً الفعّال لمبدأ الجودة مسبولٌة الجمٌع‪،‬‬
‫كونها األداة الفعّالة لتحفٌز ومشاركة العاملٌن على مستوى المنظمة من أجل بث األفكار‬
‫التً تساهم فً تحسٌن مستوى الجودة‪ ،‬نشؤت هذه الفكرة فً الٌابان فً مطلع الستٌنات‬
‫وتتكون الدابرة أو الحلقة من عدة أشخاص لمناقشة ومعالجة مشاكل الجودة فً منظمتهم‬
‫وتكون العضوٌة فً هذه الحلقات اختٌارٌة وهً تفسح المجال الواسع لمشاركة الجمٌع‬
‫وبذلك ساهمت فً تحوٌل ثقافة المنظمة القابمة على أساس الربح والخسارة أي ربح‬
‫طرؾ (العاملٌن مثبلً) وخسارة الطرؾ اآلخر (اإلدارة) إلى ثقافة تعاون على أساس‬
‫الربح‪ /‬الربح‪.‬‬
‫لذلك نجد أن الباب مفتوح أمام حلقات ضبط الجودة لتقدٌم عطابها فً جمٌع‬
‫مجاالت العمل داخل المنظمة وتحسٌن كفاءة األداء اإلنتاجً والخدمً فً المنظمات وهً‬
‫وضع الخطة والعمل وفقا ً للخطة‪ ،‬ومراقبة النتابج ومقارنتها مع الخطة‪ ،‬ومعالجة‬
‫االنحرافات الحاصلة فً العملٌة اإلنتاجٌة وتعد هذه الخطوات من األمور المهمة التً ٌتم‬
‫تنفٌذها عملٌا ً فً كافة المٌادٌن اإلنتاجٌة والخدمٌة فً الٌابان والتً حققت من خبللها كفاءة‬
‫عالٌة فً األداء ‪.‬‬
‫إن األسالٌب العلمٌة التً تتسم بها حلقات ضبط الجودة تشؽل اآلن اهتمام كافة‬
‫المعنٌٌن والمتخصصٌن فً حقول اإلنتاج واإلنتاجٌة بل أصبحت اآلن وسٌلة هادفة‬
‫لتطوٌر وتنمٌة االقتصاد الوطنً للعدٌد من البلدان األوروبٌة‪.‬‬
‫‪ 1-2-1-1‬مفهوم ومبادئ حلقات ضبط الجودة‪:‬‬
‫هناك مجموعة من المفاهٌم التً تناولت حلقات ضبط الجودة فقد عرفت بؤنها‪:‬‬
‫مجموعة صؽٌرة من األشخاص ٌقومون بنفس العمل أو أعمال مشابهة تجتمع‬
‫طوعٌا ً وبشكل دوري خبلل وقت الدوام أو خارج أوقات الدوام بقٌادة المشرؾ على الحلقة‬
‫أو ناببه أو أحد أفراد الحلقة‪ ،‬وهً مدربة لتحدٌد وتحلٌل وحل مشاكل العمل وتقدٌم الحلول‬
‫إلى اإلدارة ثم تطبٌق هذه الحلول حٌنما ٌكون ذلك ممكن(الطابً‪ ،9009،‬ص ‪.)070‬‬
‫وٌتضح من هذا المفهوم أن هناك مجموعة من المبادئ ٌجب أن تتوفر فً حلقات ضبط‬
‫الجودة هً‪:‬‬

‫‪ -0‬يجب أن ينتمي أفراد الحمقة إلى مكان عمل واحد وتكون ليم نفس لغة العمل ونفس‬
‫الخمفية العممية‪.‬‬
‫‪ -9‬أن يكون االشتراك فييا طوعياً ألن العامل إذا خطط ونفذ بنفسو أفضل من أن‬
‫يؤدي ىذا بناءاً عمى أوامر وتعميمات صادرة إليو‪.‬‬
‫‪ -3‬يم كن ألي عضو في الحمقة أن يرأس الحمقة وال يعد شخص ما ذو أىمية أكبر أو‬
‫أقل من اآلخرين ألي سبب من األسباب‪ ،‬أما قائد الحمقة المباشر يجب أن يتمقى‬
‫تدريباً إلدارة الحمقة ويكون مسئوال عن نجاحيا وتطور مقدرة أعضائيا‪.‬‬
‫‪ -4‬يقوم أعضاء الحمقة بعرض إنجازاتيم واقتراحاتيم عمى اإلدارة‪ ،‬واإلدارة ليست ممزمة‬
‫لقبول أفكار ومقترحات الحمقة لكن ىذه األفكار يجب أن تعطى األىمية البلزمة واذا‬
‫رفض أحدىم فإنو يجب عمى اإلدارة أن تشرح لمحمقة وبالتفصيل سبب رفض‬
‫االفتراض‪.‬‬
‫‪ -5‬يمكن لمحمقة أن تقوم بتطبيق الحمول في قسميا وخاصة فيما يتعمق بمشاكل العمل‬
‫وىدر الموارد وتوفير الطاقة والوقت وغيرىا‪.‬‬
‫‪ -6‬يفضل عقد اجتماعات الحمقة مرتين شيرياً وخبلل الدوام الرسمي وأن ال يتجاوز‬
‫زمن االجتماع ساعة‪ ،‬وىذا ينطبق عمى أكثر من ‪ %50‬من الشركات التي طبقت‬
‫حمقات ضبط الجودة‪ .‬أن يكون نشاط الحمقة مستم اًر ألنو يختص بالتطوير والتغمب‬
‫عمى المشكبلت داخل مكان العمل وألن عنصر العمل مستمر لذا فإن المشاكل‬
‫التي تواجيو مستمرة لذا ينبغي أن يكون نشاط الحمقة مستم ار أيضاً‪.‬‬

‫‪ 2-2-1-1‬أهمٌة حلقات ضبط الجودة وأهدافها‪:‬‬

‫ٌركز اإلدارٌون حالٌا ً على الجودة وعلى التحسٌن المستمر فً تقدٌم منتجات أو‬
‫خدمات متمٌزة تنال رضا العمبلء‪ ،‬لذلك اتجهوا إلى تكوٌن وتطوٌر أنظمة للجودة وتحدٌد‬
‫معاٌٌر لقٌاس األداء وتطوٌره‪ ،‬ومن أهم هذه البرامج برنامج حلقات الجودة وٌمكن إظهار‬
‫أهمٌة حلقات الجودة من خبلل األوجه المختلفة التالٌة‪:‬‬

‫‪ -0‬مساىمة حمقات الجودة في تحقيق االستخدام األمثل لكافة الموارد البشرية لممؤسسة‬
‫باعتبارىا أعظم أصوليا‪.‬‬
‫‪ -9‬إشراك العمال في عممية اتخاذ القرار مما يساىم في ضمان والئيم والتزاميم اتجاه‬
‫المؤسسة وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ -3‬تنمية الشعور بوحدة المجموعة‪ ،‬وعمل الفريق‪ ،‬وتشجيع العمال عمى حل مشاكميم‬
‫ذاتياً وبطريقة منظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬تشجيع اإلبداع لدى العمال وزيادة قدراتيم بخمق نوع من التحدي‪ ،‬التشويق والتنوع‬
‫في الميام المنسوبة إلييم‪.‬‬
‫‪ -5‬تنمية أداء المشرفين عمى جميع المستويات اإلدارية وابراز السمات القيادية ليم‬
‫(زديرة ‪9007،‬م‪ ،‬ص ‪.)7‬‬

‫‪ 3-1-1‬محددات الجودة‪:‬‬
‫هناك أربعة محددات أساسٌة للجودة‪ ،‬تساعد المنتجات أو الخدمات على تحقٌق الؽرض‬
‫المقصود منها بنجاح وهً‪:‬‬
‫‪ 1-3-1-1‬جودة التصمٌم‪:‬‬
‫وتشٌر إلى ؼرض المصمم فً تضمٌن بعض الخصابص‪ ،‬أو عدم تضمٌنها فً‬
‫المنتج أو الخدمة‪ ،‬إن قرار التصمٌم ٌجب أن ٌؤخذ فً االعتبار متطلبات العمٌل باإلضافة‬
‫إلى القدرات اإلنتاجٌة‪ ،‬واعتبارات التكالٌؾ واألمان واالعتمادٌة‪.‬‬
‫‪ 2-3-1-1‬جودة التطابق‪:‬‬
‫وتشٌر إلى درجة تطابق المنتج أو الخدمة‪ ،‬مع الؽرض من تصمٌمها‪ ،‬وتتؤثر‬
‫درجة التطابق بمجموعة من العوامل مثل‪ :‬القدرات اإلنتاجٌة للتسهٌبلت اإلنتاجٌة‬
‫المستخدمة‪ ،‬قدرة اآلالت والمعدات‪ ،‬مهارات العاملٌن‪ ،‬تدرٌب العاملٌن‪ ،‬الحوافز الربط‬
‫بٌن عملٌة التصمٌم وعملٌة اإلنتاج‪ ،‬متابعة تقٌٌم المطابقة‪ ،‬اتخاذ اإلجراء التصحٌحً كلما‬
‫كان ذلك ضرورٌا ً‪.‬‬
‫‪ 3-3-1-1‬سهولة االستخدام‪:‬‬
‫تإدي سهولة االستخدام وتوافر التعلٌمات واإلرشادات البلزمة للعمٌل‪ ،‬عن كٌفٌة‬
‫استخدام المنتج لها‪ ،‬إلى زٌادة قدرة المنتجات على األداء بطرٌقة سلٌمة وآمنة وفقا ً لما هو‬
‫مصمم لها‪.‬‬
‫‪ 4-3-1-1‬خدمات ما بعد البٌع‪:‬‬
‫ت إدي مثل هذه الخدمات (الصٌانة واإلصبلح)‪ ،‬إلى المحافظة على أداء المنتج أو‬
‫الخدمة كما هو متوقع‪.‬‬
 ‫‪ 4-1-1‬التطور التارٌخً للجودة‪:‬‬
‫نسب أقدم االهتمامات بالجودة إلى القرن الثامن عشر قبل المٌبلد فً الحضارة‬
‫البابلٌة إبان حكم أول ملوكها حمورابً‪ ،‬إذ ضمت قوانٌنه قانونا بٌنها ٌخص التجارة‬
‫أوجب على من ٌقدم ما هو ؼٌر جٌد أو ناقص القٌمة فً السلعة أو الخدمة التً ٌتاجر بها‪،‬‬
‫القٌام بإصبلح العٌب‪.‬‬
‫وتشٌر الوقابع التارٌخٌة فً القرن الخامس عشر قبل المٌبلد إلى تؤكٌد قدماء‬
‫المصرٌٌن على الجودة فً بناء ودهان جدران المعابد المصرٌة القدٌمة واشتراط االلتزام‬
‫بالجودة فً تشٌٌد األهرامات‪.‬‬
‫فً عصر صدر اإلسبلم ومنذ بزوغ فجره على البشرٌة زاد التؤكٌد على الجودة‪،‬‬
‫حٌث كان الرسول الكرٌم محمد صلى هللا علٌه وسلم ٌحث على االهتمام بجودة األداء‬
‫والذي تإكده األحادٌث النبوٌة الشرٌفة ومنها قوله‪" :‬من عمل منكم عمبلً فلٌتقنه"‪.‬‬
‫وفً القرن الثامن عشر بعد المٌبلد وبظهور الثورة الصناعٌة التً عدت حدثا ً مهما ً‬
‫فً تارٌخ البشرٌة الحدٌثة‪ ،‬وإلى نتابجها ٌنسب جانب من التطور فً مفاهٌم الجودة وصٌػ‬
‫التعامل معها‪.‬‬
‫‪ 1-4-1-1‬مرحلة مسئولٌة الحرفً عن ضبط الجودة (ماقبل القرن العشرٌن)‪:‬‬
‫اتسم اإلنتاج خبلل القرون الوسطى والقرن التاسع عشر باعتماده على فرد واحد‬
‫أو مجموعة صؽٌرة من األفراد الحرفٌٌن‪ ،‬بتولً الفرد أو المجموعة الصؽٌرة جداً إنتاج‬
‫المنتوج بكمٌات صؽٌرة‪ ،‬كما ٌكون الحرفً الواحد مسبوال عن صنع المنتوج ككل‪ ،‬لذا تقع‬
‫مسبولٌة ضبط الجودة على عاتق الحرفً سواء من حٌث تحدٌد معاٌٌر الجودة أو مطابقة‬
‫اإلنتاج لتلك المعاٌٌر‪.‬‬
‫فً هذه المرحلة كان اإلحساس باإلنتاج موجوداً لدى العامل للصلة الواضحة بٌن‬
‫المنتوج والحرفً‪ ،‬فالحرفً ٌستخدم براعته الٌدوٌة فً إنتاج المنتوج وإتقان العمل‬
‫والجودة الممٌزة التً ٌخلقها تكون مدعاة للفخر وهو ما كان ٌشكل حافزاً للعمل‪.‬‬
‫وألن الصناعة الحرفٌة تركز على المنتوج وأدابه نسبة إلى متطلبات الزبون‪ ،‬لذا‬
‫ٌنبؽً أن ٌكون هناك إتصال مباشر بٌن الزبون والحرفً‪ ،‬إذ ٌصنع المنتوج بالضبط بناءاً‬
‫على حاجات الزبابن ورؼبتهم وٌمكن استخدام الصناعة الحرفٌة فً الخدمات مثل البناء‬
‫واإلنشاءات‪ ،‬القروض المصرفٌة‪ ،‬تفصٌل المبلبس‪ ،‬صالونات الحبلقة‪ ،‬لذا تتمٌز‬
‫المنتوجات التً تنتج باإلٌصال بؤنها باهظة الثمن وقد تتطلب فترات انتظار طوٌلة‬
‫لتسلٌمها للزبون‪.‬‬
‫هذا ٌعنً بؤن الصناعة الحرفٌة لٌست مرحلة منتهٌة بل ال زالت موجودة حتى‬
‫الوقت الحاضر علما بؤنها بدأت ما قبل القرن العشرٌن (الحداد‪9009 ،‬م‪،‬ص ‪.)56‬‬
‫‪ 2-4-1-1‬مرحلة مسئولٌة رئٌس العمال عن ضبط الجودة (‪:)1111-1111‬‬
‫تب دأ هذه المرحلة من مطلع القرن الحالً حتى أواخر العقد الثانً منه‪ ،‬وهً إفراز‬
‫نتابج الثورة الصناعٌة‪ ،‬لقد جاءت الثورة الصناعٌة بمفهوم اإلنتاج الواسع وأدخلت مفاهٌم‬
‫جدٌدة مثل التخصص فً العمل وتقسٌم العمل‪ ،‬وعلٌه لم ٌعد العامل مسبوال عن إنتاج‬
‫المنتوج بؤكمله بل جزءاً من عملٌات صنعه‪ ،‬وأصبح العاملون‬
‫ٌخضعون إلشراؾ ربٌس العمال‪ ،‬وعلٌه أصبح ربٌس العمال أو المشرؾ مسبوال عن‬
‫جودة المنتوج‪.‬‬
‫فً هذه المرحلة ال نجد اتصاال مباشرا بٌن الزبون والمنتج‪ ،‬لذا ربما ٌكون أداء‬
‫المنتوج ضعٌفا نسبٌا‪ ،‬تكلفة إنتاجه واطبة نسبٌا‪ ،‬ووقت التسلٌم قصٌر عادة‪ ،‬مثل المنتجات‬
‫الزراعٌة‪ ،‬األجهزة اإللكترونٌة وؼٌرها‪.‬‬
‫رافقت هذه المرحلة تكنولوجٌا اإلنتاج الواسع بخاصة المكننة‪ ،‬أما الٌوم فإن‬
‫األسواق الواسعة والفحص المإقت وتقنٌات الفحص واالختبار هً التً تقود هذه العملٌات‬
‫بٌنما كانت األسواق الواسعة‪ ،‬سلطة المصنع‪ ،‬والفحص من قبل العاملٌن هً التً تقود هذه‬
‫العملٌات‪.‬‬
‫‪ 3-4-1-1‬مرحلة ضبط الجودة عن طرٌق الفحص (‪1145 -1111‬م)‪:‬‬
‫شهدت الفترة ما بٌن ‪0909-0945‬تطوراً جدٌداً فً مجال ضبط الجودة‪ ،‬إذ‬
‫أصبحت المنتوجات والعملٌات أكثر تعقٌدا وازداد عدد العاملٌن مما أصبح معه من‬
‫الصعب على ربٌس العمال السٌطرة الدقٌقة على العمل المنجز من قبل كل عامل لذا‬
‫استخدمت وظٌفة المفتش الذي تكمن مهمته فً فحص جودة المنتجات بعد‬
‫انتهاء عملٌة معٌنة علٌها حٌث ٌقوم بعزل المنتجات ؼٌر المطابقة للمعاٌٌر‪ ،‬وأولى‬
‫الشركات التً أنشؤت قسما ً خاصا ً بالفحص هً شركة وسترن إلكترٌك التً حولت‬
‫العاملٌن فً ذلك القسم إلى مخبر لفحص أجهزة الهاتؾ‪.‬‬
‫‪ 4-4-1-1‬مرحلة الضبط اإلحصائً للجودة‪:‬‬
‫ظهرت خبلل هذه المرحلة تطبٌقات جدٌدة لضبط الجودة باستخدام األسالٌب‬
‫اإلحصابٌة بالعٌنات‪ ،‬فخبلل الحرب العالمٌة الثانٌة تصاعدت وتابر اإلنتاج ولم ٌعد‬
‫الفحص ‪000%‬مناسبا ً‪ ،‬لذا بدأ انتشار ضبط الجودة باستخدام العٌنات‪.‬‬
‫ومن الجدٌر بالذكر أن تطوٌر أسالٌب الضبط اإلحصابً للجودة بدأ خبلل المرحلة‬
‫السابقة فقد قدم ‪ stewart‬عام ‪0994‬خرابط الضبط اإلحصابً لضبط المتؽٌرات والتً‬
‫عرفت بـ (خرابط الضبط ‪ )Control Quality‬والتً لعبت دورا أساسٌا فً ضبط العملٌة‬
‫اإلنتاجٌة‪.‬‬
‫ضبط الجودة مفهوم ٌشٌر إلى بناء الجودة ولٌس التفتٌش عنها‪ ،‬كما ٌشٌر إلى أن‬
‫مسبولٌة الحفاظ علٌها هً مسبولٌة جمٌع األقسام وبمشاركة جمٌع العاملٌن وعدم ترك‬
‫مسبولٌتها إلى قسم الفحص أو قسم ضبط الجودة فقط‪.‬‬
‫وفً هذه المرحلة أصبح تحقٌق مستوى عال للجودة للمنتوجات هو ما تسعى إلٌه‬
‫جمٌع المنظمات الصناعٌة‪ ،‬فى تحقٌق الثقة بؤن كل شًء صحٌح وخال من العٌوب هً‬
‫المٌزة التً ٌتمتع بها أسلوب عمل المنظمات‪ ،‬أن مبدأ التلؾ الصفري الذي أطلقه‬
‫واستخدمه بشكل أوسع رابد الجودة " "‪ Crosby‬دفع المنظمات إلى تحقٌق التنسٌق بٌن‬
‫العاملٌن والمدٌرٌن لحل المشكبلت وإجراء التحسٌنات عن طرٌق برامج مخصصة لهذا‬
‫الؽرض فضبلً عن جعل هدؾ كل فرد عامل فً المنظمة تحقٌق التلؾ الصفري من خبلل‬
‫منحهم صبلحٌات وتشجٌعهم بالمكافآت والحوافز وبما ٌدعم عمل األفراد داخل المنظمة‬
‫من جهة‪ ،‬وتحقٌق األهداؾ االستراتٌجٌة لعملٌة التخطٌط للجودة من جهة أخرى‪.‬‬
‫تختلؾ هذه المرحلة عن المراحل السابقة بتركٌزها واهتمامها بعملٌات اإلنتاج‬
‫حٌث ٌتم فحص عٌنات من اإلنتاج لكل دفعة إنتاج والذي ٌنتج عنه هدر أقل فً الموارد‬
‫وٌقل العمل لؤلجزاء ؼٌر المطابقة فضبلً عن تخفٌض تكالٌؾ اإلنتاج‪ ،‬بعبارة أخرى عندما‬
‫تتحقق المعرفة بالعملٌة تتحقق عملٌة التحسٌن‪.‬‬
‫‪ 5-4-1-1‬مرحلة ضمان الجودة‪:‬‬
‫فً هذه المرحلة أصبحت الجودة ركنا ً أساسٌا ً من أركان الوظٌفة اإلدارٌة‬
‫للمدٌرٌن‪ ،‬تتطلب هذه المرحلة االهتمام بكل ما من شؤنه أن ٌمكن المنظمة من إحراز‬
‫التقدم وتحقٌق التمٌز سواء لمنتجاتها أو لعملٌاتها‪.‬‬
‫كانت هذه المرحلة انعكاسا ً للضبط الشامل للجودة الذي عرّ ؾ على أنه‪ " :‬نظام‬
‫ف ّعال لتحقٌق تكامل الجودة من خبلل جهود مختلؾ المجامٌع فً المنظمة لتطوٌر الجودة‬
‫(التخطٌط)‪ ،‬إدامتها (الضبط)‪ ،‬وتحسٌن الجودة ألجل إنتاج السلع والخدمات بالمستوى‬
‫األكثر اقتصادٌة الذي ٌتٌح اإلشباع الكامل للزبابن‪ ،‬فضبلً عن المفاهٌم األخرى التً أشٌر‬
‫إلٌها فً المرحلة السابقة مثل المعٌب الصفري وظهور مفهوم "حلقات ضبط الجودة" فً‬
‫الٌابان التً تنطلق من مدخل المشاركة فً اإلدارة كؤساس فً تحسٌن الجودة واإلنتاجٌة‬
‫حٌث ٌجري الحوار والنقاش فً مجموعات صؽٌرة ؼٌر رسمٌة‪ ،‬طوعٌة‪ ،‬تبحث عن‬
‫إٌجاد حلول لمشكبلت الجودة‪ٌ .‬شٌر مفهوم "ضمان الجودة" إلى جمٌع اإلجراءات‬
‫المخططة والمنتهجة البلزمة إلعطاء الثقة بؤن السلعة المنتجة أو العملٌة المإداة أو الخدمة‬
‫المقدمة سوؾ تستوفً متطلبات الجودة‪.‬‬
‫مع مطلع السبعٌنات ظهر مفهوم " الضبط الشامل للجودة فً عموم المنظمة" أو " الضبط‬
‫الشامل للجودة فً عموم الشركة" الذي ٌشٌر إلى مشاركة كل فرد فً الشركة فً عملٌات‬
‫ضبط الجودة بدءاً بالعامل والمشرؾ فً الخط األول وانتهاءاً بالمدٌر‬
‫األعلى(زدٌرة‪ ،2017‬ص‪.)10‬‬

‫‪ 5-4-1-1‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة (‪2111- 1115‬م)‪:‬‬

‫ا دارة الجودة الشاملة مدخل إداري ٌركز على الجودة التً تعتمد مساهمة جمٌع‬
‫العاملٌن فً المنظمة لتحقٌق نجاح طوٌل األمد من خبلل تحقٌق رضا الزبون وتحقٌق‬
‫المنافع لجمٌع العاملٌن فٌها وللمجتمع‪.‬‬
‫من أهم خصابص هذه المرحلة هو التركٌز العالً على العملٌة‪ ،‬تستخدم الشركات‬
‫التً تعتمد هذا المدخل أو هذه الفلسفة تعرٌؾ الزبون للمنتوج وتقٌٌمه له كمدخل أساسً‬
‫فً تطوٌر أداء المنتوج‪ ،‬إذ ٌسهم إشراك الزبون فً إجراء تحسٌنات على المنتوج‬
‫وتطوٌر أداء المنتوج‪ ،‬إذ ٌسهم إشراك الزبون فً إجراء تحسٌنات على المنتوج وتطوٌر‬
‫مواصفاته وبما ٌلبً حاجات الزبابن وتوقعاتهم وٌحقق مستوى رضا عالً للزبابن‬
‫الحالٌٌن والمرتقبٌن‪ ،‬أما مساهمة أو مشاركة المورد فً إدارة الجودة الشاملة فإنه ٌساعد‬
‫للمنتجات‬ ‫اإلنتاجٌة‬ ‫القدرة‬ ‫وتحسٌن‬ ‫والضٌاعات‬ ‫الهدر‬ ‫تقلٌل‬ ‫فً‬
‫هذا المدخل ٌإكد على أهمٌة المورد ومشاركة المورد‪ ،‬وفً هذه المرحلة نجد مستوى أداء‬
‫عال للمنتوج‪ ،‬تكالٌؾ أقل‪ ،‬تسلٌم أسرع‪ ،‬فضبلً عن تركٌز هذا المدخل على مشاركة‬
‫العاملٌن كؤساس فً عملٌات التحسٌن المستمر للجودة‪.‬‬
‫والبد من اإلشارة هنا إلى أن هذه المرحلة قد شهدت تطور المواصفات العالمٌة‬
‫وبما ٌضمن تحقٌق أعلى درجات المطابقة للمواصفات المطلوبة للزبون األمر الذي جعل‬
‫المنظمة الدولٌة للمقاٌٌس "‪ "ISO‬تعمل على توحٌد المواصفات الوطنٌة كافة فً‬
‫مواصفات عالمٌة موحدة ذات شهادة لضمان الجودة أطلق علٌها سلسلة المعاٌٌر الدولٌة‬
‫(‪ )ISO 9000‬اعتمدت كؤساس فً عملٌات التبادل التجاري الدولً وضرورة من‬
‫ضرورات إبرام العقود التجارٌة بٌن المنظمات فً كافة دول العالم‪.‬‬
‫وٌمكن القول بؤن المواصفة (‪ )ISO 9001‬إصدار ‪9000‬تعد حجر االرتكاز لتطبٌق فلسفة‬
‫إدارة الجودة الشاملة بنجاح‪.‬‬
‫‪ 7-4-1-1‬مرحلة رفاهٌة الزبون (ابتداءاً من ‪2111‬م)‪:‬‬
‫توقع أن ٌشهد العقد القادم تطوراً كبٌراً فً أسالٌب ضبط الجودة لكً تحقق‬
‫المنظمة مستوى الجودة المطلوبة علٌها أن تبدأ بالزبون ولٌس بالسلعة الملموسة أو العملٌة‬
‫التصنٌعٌة‪ ،‬إذ سٌعتمد التركٌز على الزبون فً جمٌع عملٌات ضبط الجودة بدءاً من‬
‫التخطٌط لؤلنشطة والفعالٌات البلزمة لضبط الجودة وإدارتها وصوالً إلى المخرجات‬
‫النهابٌة‪ ،‬أي بعبارة أخرى سوؾ ٌكون االتجاه بالتحول نحو تحقٌق القٌمة الشاملة للزبون‪،‬‬
‫والذي ٌتطلب مكافؤة العاملٌن مادٌا ً ومعنوٌا ً لتحقٌق تلك القٌمة وتحقٌق رضا الزبون‪.‬‬
 ‫‪ 2-1‬نشـــأة وتطـــىر يفهــــىو إدارة انجـــــىدة‬

‫ٌعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من أحدث المفاهٌم اإلدارٌة التً تقوم على‬
‫مجموعة من المبادئ واألفكار التً ٌمكن ألي إدارة أن تتبناها من أجل تحقٌق أفضل أداء‬
‫ممكن‪.‬‬
‫إن التحدٌات التً تشهدها منظمات األعمال فً المجتمع اإلنسانً المعاصر تقترن‬
‫بالجوانب النوعٌة على الصعٌدٌن السلعً والخدمً‪ ،‬وتستخدم النوعٌة كسبلح تنافسً‬
‫ربٌس فً هذا االتجاه‪ ،‬وقد تم االهتمام باإلطار الفسلفً والفكري إلدارة الجودة الشاملة‬
‫(‪ )TQM‬حٌث إن هذا المفهوم ٌإشر ثبلثة مرتكزات هادفة فً هذا المجال وهً‪:‬‬

‫‪ -0‬تحقيق رضا المستيمك‪.‬‬

‫‪ -9‬مساهمة العاملٌن فً المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬استمرار التحسن والتطوير في الجودة‪.‬‬

‫‪ 1-2-1‬تعرٌف إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫لقد أصبح مفهوم إدارة الجودة الشاملة (‪ٌ )TQM‬حمل معانً كثٌرة بالنسبة للباحثٌن‬
‫حٌث إن لكل باحث فً هذا المجال مصطلحاته الخاصة بهذا المفهوم‪.‬‬
‫وٌمكن تعرٌؾ إدارة الجودة الشاملة على أنها‪ " :‬نظام متكامل موجه نحو تحقٌق احتٌاجات‬
‫المستهلكٌن وإعطاء صبلحٌات أكبر للموظفٌن تساعدهم فً اتخاذ القرار‪ ،‬والتؤكٌد على‬
‫التحسن المستمر لعملٌات إنتاج السلع والخدمات‪(.‬عباس‪0995 ،‬م‪ ،‬ص‪.)00‬‬
‫وٌمكن القول إن إدارة الجودة الشاملة تمثل بصفة عامة فلسفة إدارة مبنٌة على‬
‫أساس رضا المستفٌد‪ ،‬وهً بذلك تضمن التصمٌم المتفق للمنتجات المقدمة من المإسسة‪،‬‬
‫وتحتل إدارة الجودة الشاملة ستراتٌجٌة تنظٌمٌة ٌمكن تطبٌقها فً مختلؾ مستوٌات‬
‫المنظمة‪ ،‬إذ ٌصبح تحقٌق الجودة عملٌة ٌلتزم بها الجمٌع وبشكل تواصل وال بد من‬
‫تضافر جهود أفراد المإسسة للوصول إلى الجودة الشاملة المرجوة‪.‬‬
‫وقد تعددت وتباٌنت رإى الباحثٌن والمختصٌن حول تعرٌؾ إدارة الجودة الشاملة‬
‫حٌث إن لكل باحث مصطلحاته الخاصة بهذا المفهوم فمنهم من فصل بٌن مكونات الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬حٌث ٌرى أن‪ :‬اإلدارة تعنً التطور والمحافظة على إمكانٌة المنظمة من اجل‬
‫تحسٌن مستمر للجودة‪.‬‬
‫أما الجودة فتعنً تحقٌق رؼبات ومتطلبات المستفٌد‪ ،‬بل وتجاوزها‪ ،‬وهً تبلفً‬
‫العٌوب منذ المراحل األولى للعملٌة بما ٌرضً المستفٌد‪.‬‬
‫وأما كلمة الشاملة فتعنً البحث عن الجودة فً أي مظهر من مظاهر العمل بدءاً من‬
‫(‬ ‫حاجات المستهلك أو المستفٌد‪ ،‬وانتهاءاً بتقوٌم رضاه عن الخدمات المقدمة له‬
‫الترتوري‪9005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)50‬‬
‫كما عرّ فها المعهد الفدرالً األمرٌكً للجودة على أنها‪ :‬تؤدٌة العمل الصحٌح بشكل‬
‫صحٌح من أول مرة مع االعتماد على تقٌٌم العمٌل فً معرفة مدى التحسٌن فً األداء(‬
‫سعٌد‪0993 ،‬م‪ ،‬ص ‪..)07‬‬
‫وٌمكن تعرٌفها على أنها نظام متكامل موجه نحو تحقٌق احتٌاجات المستهلكٌن‬
‫وإعطاء صبلحٌات أكبر للموظفٌن تساعدهم على اتخاذ القرار‪ ،‬والتؤكٌد على التحسٌن‬
‫المستمر لعملٌات إنتاج السلع والخدمات‪ ،‬والذي ٌإدي إلى تحقٌق والء العمٌل فً الحاضر‬
‫والمستقبل‪ ،‬وذلك ضمن تكلفة تنافسٌة معقولة(عباس ‪ ،‬ص ‪.)09‬‬
‫ومنهم من ٌعتبرها صٌؽة من صٌػ العمل التعاونً فقد عرّ فها جابلونسكً بؤنها‪:‬‬
‫شكل تعاونً ألداء األعمال ٌعتمد على القدرات المشتركة لكل من اإلدارة أو العاملٌن‬
‫بهدؾ تحسٌن الجودة وزٌادة اإلنتاجٌة بصفة مستمرة من خبلل فرق العمل(جوزٌؾ ‪،‬‬
‫‪9000‬م‪ ،‬ص ‪.)50‬‬
‫أما دلٌل إدارة الجودة الصادر عن وزارة الدفاع األمرٌكٌة‪ ،‬فقد عرّ ؾ إدارة الجودة‬
‫الشاملة على أنها‪ :‬مجموعة من المبادئ اإلرشادٌة والفلسفٌة التً تمثل التحسٌن المستمر‬
‫ألداء المنظمة من خبلل استخدام األسالٌب اإلحصابٌة والمصادر البشرٌة لتحسٌن الخدمات‬
‫والمواد التً ٌتم توفٌرها للمنظمة‪ ،‬وكل العملٌات التً تتم فً التنظٌم والدرجة التً ٌتم‬
‫فٌها تلبٌة حاجات العمٌل فً الوقت الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫وقد ٌنظر البعض إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها فلسفة إدارٌة تقوم على أساس‬
‫تحقٌق رضا المستفٌد‪ ،‬أي أنها التصمٌم المتقن للخدمات أو المنتجات والتؤكٌد من استمرار‬
‫هذا المنتج‪( .‬زدٌرة‪ ،‬ص ‪.)04‬‬
‫فً حٌن تعرؾ إدارة الجودة الشاملة عند البعض على أنها فلسفة صممت لتؽٌٌر‬
‫الثقافة التنظٌمٌة بما ٌجعل المنظمة سرٌعة فً استجاباتها‪ ،‬ومرنة فً تعاملها‪ ،‬ومركزة‬
‫على الزبون‪ٌ ،‬شٌع فٌها مناخ صحً وبٌبة تتٌح أوسع مشاركة للعاملٌن فً التخطٌط‬
‫والتنفٌذ للتحسٌن المستمر ولمواجهة احتٌاجات الزبابن‪.‬‬
‫أما الذٌن نظروا إلى إدارة الجودة الشاملة على اعتبار أنها ثقافة تنظٌمٌة‪ ،‬فإنهم‬
‫اشترطوا وجود بٌبة معٌنة تستجٌب للتؽٌٌر‪ ،‬وبدون وجود مثل تلك البٌبة فإن إدارة الجودة‬
‫الشاملة لن تنجح‪.‬‬
‫أما من ركز على إدارة الجودة الشاملة على أنها ثقافة متمٌزة فً األداء فإنه ٌشٌر‬
‫إلى األسلوب الذي ٌجري فٌه األداء وتظافر الجهود من أجل تحقٌق الجودة بؤقل تكلفة‬
‫وأسرع وقت‪ ،‬دون أن ٌؤخذ بعٌن االعتبار عناصر أساسٌة أخرى مثل‪ :‬طبٌعة العبلقة مع‬
‫المجهز‪ ،‬والبٌبة المحٌطة بالمنظمة كونها محدداً لتظافر الجهود فً أحٌان مختلفة (ٌاسر ‪،‬‬
‫‪0997‬م‪ ،‬ص ‪.)8‬‬

‫‪2-2-1‬أهمٌة إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫سعت إدارة الجودة الشاملة إلى خلق ثقافة متمٌزة ترتكز على تظافر جهود جمٌع أفراد‬
‫المنظمة لتلبٌة حاجات وإشباع رؼبات الزبابن بؤقل تكلفة وجهد ووقت‪ ،‬فهً فلسفة جدٌدة‬
‫إلدارة منظمات األعمال حٌث تعمل على تحفٌز القدرات وقابلٌة أفراد المنظمة لتحقٌق‬
‫التحسٌن المستمر لجود ة المنتج‪ ،‬وزٌادة كفاءة وفاعلٌة المإسسة وخلق مٌزة تنافسٌة‬
‫وبالتالً بقاءها واستمرارها‪ ،‬وهذا ٌشٌر بوضوح إلى أن إدارة الجودة الشاملة أصبحت‬
‫ذات أهمٌة واسعة للمنظمات ٌمكن إجمالها فً النقاط التالٌة‪( :‬الخلؾ ‪،‬ص ‪.)046‬‬

‫‪ -0‬يؤدي نظام إدارة الجودة الشاممة إلى تخفيض التكمفة وزيادة الربحية‪.‬‬
‫‪ -9‬تؤدي الجودة إلى رضا المستيمك‪.‬‬
‫‪ -3‬يحقق نظام إدارة الجودة ميزة تنافسية وعائداً مرتفعاً‪.‬‬
‫‪ -4‬أصبح تطبيق إدارة الجودة الشاممة ضرورياً لمحصول عمى بعض الشيادات الدولية‬
‫لمجودة‪.‬‬
‫‪ -5‬تنمية الشعور بوحدة المجموعة وعمل الفريق والثقة المتبادلة بين األفراد‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى الشعور باالنتماء في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬إعطاء السمعة الطيبة لممنظمة في نظر العمبلء الخارجيين‪.‬‬
‫هذا وقد تمكنت بعض المنظمات من تحقٌق عدة فوابد إٌجابٌة كنتٌجة مباشرة لتطبٌقها‬
‫إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومنها إنخفاض نسبة التسرب الوظٌفً‪ ،‬والؽٌاب عن العمل‬
‫وانخفاض نسبة اإلجازات المرضٌة وإصابات العمل‪.‬‬
‫كما أن أهمٌة إدارة الجودة الشاملة تؤتً من كونها منهج شامل للتؽٌٌر أبعد من‬
‫كونها نظاما ً ٌتبع أسالٌب مدونة وبشكل إجراءات وقرارات‪ ،‬حٌث إن االلتزام ·بها من قبل‬
‫أي منظمة ٌعنً إقبالها على تؽٌٌر سلوكٌات أفرادها تجاه مفهوم الجودة‪ ،‬ومن ثم تطبٌقه‪،‬‬
‫وذلك ٌعنً أن المنظمة باتت تنظر إلى أنشطتها ككل متكامل بحٌث تإلؾ الجودة المحصلة‬
‫النهابٌة المجهود وتعاون الزبابن الداخلٌٌن والخارجٌٌن‪ ،‬كما أن أهمٌتها ال تنعكس على‬
‫تحسٌن العبلقات التبادلٌة بٌن الموردٌن والمنتجٌن فحسب‪ ،‬بل تعمل على تحسٌن الروح‬
‫المعنوٌة بٌن العاملٌن‪ ،‬تنمٌة روح الفرٌق‪ ،‬واإلحساس بالفخر واالعتزاز حٌنما تتحسن‬
‫سمعة المإسسة (العزازي‪9005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)55‬‬
‫‪ 3-2-1‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫ٌعمل نظام الجودة الشاملة على تحقٌق جملة من األهداؾ للمنظمة والمتمثلة فً‬
‫اآلتً(النجار ‪0997‬م‪ ،‬ص ‪:.)398‬‬

‫‪ -0‬زيادة القدرة التنافسية لممنظمات وزيادة كفاءة المنظمة في إرضاء الزبائن والتميز‬
‫عمى المنافسين‪.‬‬
‫‪ -9‬زيادة إنتاجية كل عناصر المنظمة ورفع مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة والء العاممين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة الربحية وتحسين اقتصاديات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬تنمية وتطوير وميارات وقدرات الثروة البشرية في المنظمة‪.‬‬

‫كذلك ته دؾ إدارة الجودة الشاملة إلى زٌادة القٌمة المضافة بتجنب األخطاء واكتشافها‬
‫والقضاء علٌها فً الحقٌقة ال أحد ٌستطٌع أن ٌصمد فً وجه المنافسة إال من ٌسعى إلى‬
‫إرضاء العمٌل وتحقٌق متطلباته ورؼباته بدرجة عالٌة‪ ،‬حٌث تحظى تلك المتطلبات‬
‫والرؼبات بالقبول‪ ،‬وبشكل مستمر ودابم ولكً نستطٌع تحقٌق المقولة السابقة ال بد من‬
‫خلق استراتٌجٌة متكاملة‪ ،‬لتحقٌق متطلبات ورضا العمٌل وتخطٌها‪ ،‬وذلك عن طرٌق‬
‫الكفاءة والفعالٌة التنظٌمٌة لضمان البقاء واالستمرارٌة والتطور فً ظل المنافسة الشدٌدة‬
‫لذلك تهدؾ إدارة الجودة الشاملة إلى ما ٌلً‪( :‬النجار ‪0997‬م‪ ،‬ص ‪.)399‬‬

‫‪ -0‬العمل عمى إرضاء الزبون‪ ،‬من خبلل تمبية متطمباتو وحاجاتو المتجددة وتحقيقيا‪.‬‬
‫‪ -9‬توفير السمعة أو الخدمة وفقاً الحتياجات ورغبات العميل‪ ،‬والعمل عمى إشباعيا‬
‫من حيث الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬الوقت واالستم اررية في تمبية تمك الحاجات‪.‬‬
‫‪ -3‬التكيف مع تمك المتغيرات البيئية المختمفة‪( ،‬تقنية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬سياسية)‬
‫وذلك وفق متطمبات الجودة الشاممة‪.‬‬
‫‪ -4‬توقع احتياجات ورغبات العميل في المستقبل وبشكل مستمر‪ ،‬وىذا يتطمب من‬
‫الجيات المختصة ألي منظمة جمع ىذه المعمومات‪ ،‬من خبلل دراسة األسواق‬
‫والعوامل المؤثرة عمييا وتحديد مدى تأثيرىا عمى تمك الحاجات والرغبات‪ ،‬وىذا‬
‫يتطمب برامج تسويقية فاعمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التميز باألداء والخدمة وذلك بإجراء التغييرات المبلئمة عمى المنتج أو الخدمة من‬
‫خبلل التحسين والتطوير المستمرين‪ ،‬لتحقيق الكفاءة والفاعمية اإلنتاجية والعمل عمى‬
‫ترشيد النفقات التشغيمية‪.‬‬
 ‫‪3-1‬اسهامات الرواد إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 1-3-1‬مقدمة‪:‬‬
‫تعود بداٌات نجاح الٌابان فً مجال تحسٌن الجودة باألساس إلى كل من الباحثٌن إدوارد دٌمٌنػ وجوزٌؾ جوران‬
‫ذوي األصل األمرٌكً‪ ،‬ومن بعدها المفكرون الرواد الٌابانٌون الذٌن ساهموا كثٌرا فً إظهار عملٌات تحسٌن الجودة‬
‫على ما هً علٌه فً الوقت الحاضر‪ ،‬ومن بٌن هإالء الرواد برز كل من إشٌكاوا وطاقٌشً‪ ،‬أما فً الوالٌات‬
‫المتحدة فقد برز الكثٌر من الباحثٌن فً مجال إدارة الجودة ومن أبرزهم فٌلٌب ك روسبً وأرموند فٌجنبوم اللذٌن‬
‫قدما الكثٌر من األعمال فً المراحل المبكرة لظهور نظام إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وسنتناول فً هدا المطلب المداخل‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫الفلسفٌة التً إعتمدها كل من هإالء الر واد فً مجال إدارة‬
‫‪ 4-3-1‬إسهامات دٌمٌنغ‪:‬‬
‫قام دٌمٌنػ من خبلل سنوات عمله فً الٌابان بتؤسٌس فلسفة حول الجودة وحددها فً أربعة عشر نقطة التً أصبحت‬
‫فٌما بعد المفدرات التً إعتمدت علٌها اإلدارة العلٌا فً الٌابان وفً معظم البلدان الصناعٌة‪ ،‬كما حدد دٌمٌنػ كذلك‬
‫األمراض السبعة القاتلة التً تحول دون التطبٌق الناجح لنظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ 1-4-3-1‬المبادئ األربعة عشر لدٌمٌنغ (العلً‪4112 ،‬م‪ ،‬ص ‪:)22‬‬

‫أ‪ -‬توليد الوالء واإلستقرار لغرض تحقيق التحسينات البلحقة لمنتج أو الخدمة‪,‬‬
‫ب‪ -‬تعمم الفمسفة الجديدة‪.‬‬
‫ت‪ -‬التوقف عن اإلعتماد فقط عمى إجراءات فحص المنتج لمتحقق من الجودة وانما‬
‫يتطمب األمر السيطرة عمى إبراز األجزاء الحرجة‪.‬‬
‫ث‪ -‬شراء المواد التي تحظى بالجودة فقط والتخمي عن التوريد الذي يستند فقط عمى‬
‫عامل السعر‪.‬‬
‫ج‪ -‬استخدام الطرق اإلحصائية لغرض تحديد النقاط المثيرة لممتاعب‪.‬‬
‫ح‪ -‬اإلعتماد عمى األساليب الحديثة لعممية التدريب في موقع العمل‪.‬‬
‫خ‪ -‬تأسيس طرق جديدة لئلشراف‪.‬‬
‫د‪ -‬القضاء عمى حالة الخوف لدى العاممين‪.‬‬
‫ذ‪ -‬رفع الحواجز ما بين أقسام العمل المختمفة‪.‬‬
‫ر‪ -‬اختزال األىداف المتعددة‪.‬‬
‫ز‪ -‬مراجعة معايير العمل المستخدمة في حساب الجودة‪.‬‬
‫س‪ -‬رفع الحواجز التي تقيد األفراد من تحقيق ميارة عالية‪.‬‬
‫ش‪ -‬تأسيس برنامج ناجع لتدريب العاممين عمى اكتساب الميارات الجديدة‪.‬‬
‫ص‪ -‬بناء الييكل التنظيمي في اإلدارة العميا الذي سوف يدعم النقاط الثبلثة عشر‬
‫أعبله يومياً‪.‬‬
‫هً‪:‬‬ ‫وتؤسٌسا ً على ما جاء فً المبادئ السابقة ٌمكن تركٌز النقاط أعبله ل دٌمٌنػ فً حدود ثبلثة فبات فلسفٌة‬

‫‪ -1‬تحقيق ىدف الوالء واإلستقرار‪.‬‬

‫‪ -2‬التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬التعاون ما بين الوظائف‪.‬‬
‫‪ 4-4-3-1‬أمراض دٌمٌنغ القاتلة‪:‬‬
‫استخلص دٌمٌنػ سبع أمراض خطٌرة وممٌتة تإثر سلبا ً على مستقبل المإسسة سماها باألمراض السبعة القاتلة وهً‪:‬‬
‫الفشل في توفير موارد بشرية ومالية مناسبة لتدعيم اليدف من أجل تحسين‬ ‫أ‪-‬‬
‫الجودة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التأكيد عمى األرباح قصيرة األجل والفائدة التي يحصل عمييا المساىم‪.‬‬
‫ت‪ -‬إعتماد تقييم األداء السنوي عمى األرقام وتيديد األفراد بالتأثير عمى مستقبميم‬
‫الوظيفي نتيجة ىذه األرقام‪.‬‬
‫ث‪ -‬التغيير المستمر في القيادة اإلدارية والتنقل المستمر بين الوظائف‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدارة وتوجيو المؤسسة عمى أساس تحقيق األرقام فقط دون االىتمام بما ىو‬
‫مطموب من أجل تحسين العممية‪.‬‬
‫ح‪ -‬عدم بناء نظام الجودة في المنتجات أو الخدمات من أول خطوة‪.‬‬
‫خ‪ -‬االرتفاع المستمر في التكاليف‪.‬‬

‫‪ 3-3-1‬إسهامات جوران‬
‫ٌعتبر جوران واحداً من المهندسٌن األوابل الذٌن ساهموا فً بناء ثورة الجودة بالٌابان‪ ،‬فقد وصل إلى الٌابان بعد‬
‫مضً أربعة أعوام من وصول دٌمٌنػ إلٌها‪ ،‬وعرض جوران فلسفته فٌما ٌخص الجودة على شكل ما ٌسمى بثبلثٌة‬
‫تخطٌط الجودة‪ ،‬السٌطرة على‬ ‫‪:‬‬ ‫الجودة‪ ،‬حٌث أكد على أن إدارة الجودة تشتمل على ثبلثة مراحل أو عملٌات وهً‬

‫الجودة‪.‬‬ ‫الجودة‪ ،‬تحسٌن‬

‫‪ 1-3-3-1‬المبادئ العشر لجوران‪:‬‬
‫قام جوران بتلخٌص أفكاره عن الجودة فً عشر نقاط هً‪:‬‬
‫أ‪ -‬زيادة درجة الوعي لدى العاممين بأىمية فرص عممية التحسين وتحديد إحتياجات‪.‬‬
 ‫ب‪ -‬تحديد أىداف خاصة بعممية التحسين‪.‬‬
‫ت‪ -‬االىتمام بعممية التنظيم من أجل تحقيق األىداف المنشودة‪.‬‬
‫ث‪ -‬االىتمام بعممية التدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬االىتمام بتنفيذ مشاريع تساعد المؤسسة في حل مشاكميا‪.‬‬
‫ح‪ -‬االىتمام بتقديم تقارير دورية وشاممة عن وضع المؤسسة‪.‬‬
‫خ‪ -‬تشجيع العاممين وحثيم عمى تحسين األداء وذلك من خبلل االع تراف بما‬
‫يقدمونو من خدمات متميزة‪.‬‬
‫د‪ -‬االىتمام بعممية االتصال بين أقسام المؤسسة والتركيز عمى أىمية التغذية‬
‫العكسية كوسيمة لتوصيل النتائج لؤلقسام المعنية‪.‬‬
‫ذ‪ -‬االىتمام بتوثيق النتائج وتسجيميا عمى شكل بياني‪.‬‬
‫ر‪ -‬االىتمام بعممية التوسع وذلك من خبلل اعتبار التحسين السنوي جزءاً ال يتج أز‬
‫من نظم المؤسسة وعممياتيا المختمفة‪.‬‬
‫‪ 4-3-3-1‬األفكار األساسٌة للعالم جوران فً مجال المالئمة لالستخدام‪:‬‬
‫وٌقصد جوران بالمبلءمة لبلستخدام أن تكون السلعة أو الخدمة قادرة على تقدٌم الشًء الذي ٌرٌده العمٌل منها‪ ،‬وقد‬
‫بٌّن جوران أن المبلءمة لبلستخدام تتكون من خمسة أبعاد ربٌسة هً‪:‬‬
‫أ‪ -‬جودة التصميم ‪ :‬وىي الجودة في المواصفات والخصائص التي يتم وضعيا قبل‬
‫بدء العممية اإلنتاجية‪ ،‬بحيث يراعى تحقيقيا أثناء ىذه العممية لتصل إلى أيدي‬
‫المستيمكين عمى شكل سمع ذات مواصفات محددة وفقاً لرغبات المستيمكين‪.‬‬
‫ب‪ -‬جودة مطابقة المواصفات ‪ :‬أي أن تكون السمع المنتجة مطابقة لممواصفات‬
‫المحددة مسبق ًا‪.‬‬
‫ت‪ -‬أن تكون السمعة متاحة‪.‬‬
‫ث‪ -‬أن يتوفر فييا األمان في االستخدام‪.‬‬
‫ج‪ -‬األداء عند االستخدام ‪ :‬أي أن تكون السمعة قادرة عمى تقديم الفائدة لمعميل عند‬
‫االستخدام‪.‬‬
‫‪ 2-3-1‬كروسبً‪:‬‬
‫تتضمن فلسفة كروسبً إلدارة الجودة الشاملة مبادئ كثٌرة ومهمة‪ ،‬من أبرزها اعتبار اإلدارة العلٌا مسإولة عن‬
‫الجودة أوالً وعلى مكافؤة العاملٌن وتعلٌمهم‪ ،‬باإلضافة إلى وجوب خفض تكلفة الجودة‪ ،‬ثم تؤكٌده على الحماٌة بدالً من‬
 ‫الجمٌع‪ ،‬وٌرى‬ ‫أسلوب التفتٌش‪ ،‬ولكن هذا ال ٌعنً أن المسإولٌة تقع على عاتق اإلدارات العلٌا‪ ،‬بل هً مسإولٌة‬
‫لتحقٌق الجودة‪،‬‬ ‫كروسبً وجوب توفٌر نظام خاص بكل عملٌة أو ممارسة بصورة تتكامل مع بعضها البعض كشرط‬
‫اإلتصال بالعمبلء‬ ‫ثم البد من توفٌر وسٌلتٌن لبلتصال‪ ،‬أولها االتصال بالعمبلء للتؤكد من مقترحاتهم وإحتٌاجاتهم‪ ،‬وثانٌها‬
‫من مقترحات‬ ‫فً داخل المنظمة لتبادل المعلومات والخبرات وإتاحة الفرصة لهم باستمرار للتعبٌر عما لدٌهم‬
‫العمل‪.‬‬ ‫ومعلومات‪ ،‬التً البد أن تكون نافعة بحكم تجربتهم ومعاٌشتهم ألجواء‬
‫وهو أول من نادى بفكرة عدم وجود معٌب فً المنتج من خبلل المفاهٌم اآلتٌة‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجودة ال تعني األفضل والممتاز بالضرورة‪ ،‬ولكنيا تعني مطابقتيا لمتطمبات‬
‫الزبون وضرورة تحسينيا ليذا الغرض‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجودة تتحقق بالوقاية وتفادي األخطاء وليس بتقييم األداء‪.‬‬
‫ت‪ -‬معيار األداء لمجودة يجب أن يكون منتج ببل عيوب دائماً وبدرجة الصفر‪.‬‬
‫‪ 1-2-3-1‬المبادئ األربعة عشر لكروسً ( الصرن‪ ،4111 ،‬ص ‪:)22‬‬

‫أ‪ -‬إيمان وقناعة اإلدارة العميا بأىمية الجودة وااللتزام‬

‫ب‪ -‬تشكيل فرق عمل ممثمة ألقسام المؤسسة كافة‪.‬‬
‫ت‪ -‬ضرورة قياس الجودة وعرض خرائط مرئية من أجل خمق برنامج تحسين الجودة‪.‬‬
‫ث‪ -‬توفير مقياس ألداء اإلدارة من خبلل تحديد تكاليف الجودة وتحسين النوعية الذي‬
‫يحقق وفورات لممؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تكاليف الجودة السيئة البد أن يستوعبيا جميع العاممين في المؤسسة دون‬
‫استثناء‪.‬‬
‫ح‪ -‬تييئة بيئة مناسبة لتشخيص المشاكل وتحميميا‪.‬‬
‫خ‪ -‬فيم منتسبي المؤسسة ضرورة تحقيق اإلنتاج الخالي من العيوب‪.‬‬
‫د‪ -‬ضرورة تدريب مستويات اإلدارة كافة إلدراك أىمية تحسين الجودة‪.‬‬
‫ذ‪- -‬تغذية اإلدارة لثقافة يوم اإلنتاج الخالي من العيوب في المؤسسة‪.‬‬
‫ر‪ -‬وضع أىداف لكل فرد لقياسيا خبلل مدة تتراوح بين ‪ 30‬و ‪ 90‬يوماً لخمق موقف‬
‫موحد لؤلفراد لتحقيق األىداف المنوطة بيم‪.‬‬
‫ز‪ -‬تشخيص المشاكل واالقتراحات إلزالة تمك المشاكل بأسرع وقت ممكن‪.‬‬
‫س‪ -‬تشجيع مشاركة كل فرد في برنامج الجودة من خبلل نظام تحفيز العاممين‪.‬‬
 ‫ش‪ -‬انتظام اجتماعات القيادة اإلدارية لتييئة أفكار جديدة لمزيد من التحسينات‬
‫لمجودة‪.‬‬
‫استم اررية إعادة عممية تحسين الجودة‪.‬‬ ‫ص‪-‬‬
‫‪ 4-2-3-1‬األفكار األساسٌة للعام كروسبً‪:‬‬
‫استخدم كروسبً المدخل الضٌق للجودة من خبلل تركٌزه فقط على أن تكون السلعة المنتجة مطابقة للمواصفات‪ ،‬إال‬
‫أن فكرة الشمولٌة فً إدارة الجودة أدت إلى توسٌع المفهوم الخاص بالعمبلء لٌشمل‪:‬‬
‫وهم العاملون من جمٌع اإلدارات واألقسام الذٌن ٌتعاملون مع بعضهم البعض إلنجاز األعمال‬ ‫‪:‬‬ ‫عمبلء الداخل‬
‫والنشاطات التً تسهم فً إنجاز السلع والخدمات‪ ،‬فقد ٌكون العمٌل هو أحد األفراد من قسم داخل المإسسة ٌتعامل‬
‫مع قسم آخر إلنجاز مهام معٌنة‪ ،‬لذلك فالعمبلء الداخلٌون هم الذٌن ٌساهمون فً إنجاز المنتجات التً تشبع رؼبات‬
‫العمبلء‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪-‬عمبلء الخارج‬
‫وهم الذٌن ٌتعاملون مع السلعة أو الخدمة التً تنتجها المإسسة وٌتلقون المخرجات النهابٌة منها‬
‫سواء كانوا أفراداً أو مجموعات أو منظمات بؤكملها‪ ،‬وقد ٌكون العمٌل هو المورد الذي ٌتم الشراء منه‪ ،‬كما قد ٌكون‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫العمٌل هو مإسسة حكومٌة تتعامل مع‬
‫‪ 2-3-1‬فٌجنبوم‪:‬‬

‫التحق أرموند بعمله فً شركة جنرال إلكترٌك (‪ )GE‬بمدٌنة نٌوٌورك فً العام ‪1944‬م‪ ،‬وبٌنما كان ٌعمل على صنع‬
‫المحركات النفاذة اكتشؾ بؤن األسالٌب اإلحصابٌة قد ساعدته كثٌراً فً عملٌة تحسٌن أداء هذه المحركات‪ ،‬وكنتٌجة‬
‫لذلك فقد قررت الشركة تنصٌبه مسإوالً عن برنامجه لتحسٌن الجودة‪ ،‬وبعد ذلك فقد استطاع من خبلل عمله فً‬
‫جامعة ماساشوتس التكنولوجٌة من تطوٌر مفهوم السٌطرة التامة على الجودة‪.‬‬
‫لقد عرؾ فٌجنبوم الجودة بؤنها قدرة المنتج على تحقٌق الؽرض المنشود منه بؤقل تكلفة ممكنة‪ ،‬وعلى هذا األساس ٌعتبر‬
‫فٌجنبوم هو صاحب الفكرة المعروفة باسم تكلفة الجودة كوسٌلة لتحدٌد الفوابد العابدة من تبنً أسلوب إدارة الجودة الشاملة‬
‫وكذلك التركٌز على أهمٌة العبلقة الممكنة التً تربط بٌن الجودة والتكلفة (العلً ‪ ،2005 ،‬ص‪.)72‬‬
‫وخلص فٌجنبوم إلً وضع عشر نقاط تمثل فلسفته الخاصة برفع مستوي الجودة وهً(أبو النصر‪2009 ،‬م‪ ،‬ص ‪:)138‬‬

‫‪ -1‬جعل الجودة عممية واسعة النطاق تتبناىا المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬أن تكون الجودة والتكمفة كبل متكامبلً ال يوجد بينيما تضارب‪.‬‬
‫‪ -3‬أن تعني الجودة ما يفيمو ويتقبمو المستفيد‪.‬‬
‫‪ -4‬توافر الحماس لدى كل األفراد ومجموعات العمل تجاه مسألة الجودة‪.‬‬
‫‪ -5‬أن تصبح الجودة أسموباً لئلدارة‪.‬‬
‫‪ -6‬أن تعتمد الجودة واإلبداع كل منيما عمى اآلخر‪.‬‬
‫‪ -7‬أن تصبح الجودة عممية أخبلقية‪.‬‬
‫‪ -8‬أن يكون ىناك تطوير متواصل لمجودة‪.‬‬
 ‫‪ -9‬أن تعني الجودة أقل قدر من رأس المال‪ ،‬وأعمى قدر من فعالية التكمفة في‬
‫العممية اإلنتاجية‪.‬‬
‫أن تنفذ الجودة من خبلل نظام شامل يرتبط بالمستفيدين والموردين‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ 2-3-1‬اٌشٌكاوا‪:‬‬
‫وهو مهندس ٌابانً ٌعد من أبرز الرواد فً الٌابان فً حقل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومن المساهمٌن فً تطوٌر‬
‫مفاهٌمها‪ ،‬وٌطلق علٌه أبو حلقات الجودة‪ ،‬التً تمثل إحدى أدوات الوصول إلى إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وكان ٌرى أن‬
‫الٌابان ٌجري فٌها التؤكٌد على‬
‫السٌطرة اإلحصابٌة للجودة‪ ،‬لذلك فقد كره العاملون هذا األسلوب الستخدامه وسابل معقدة وصعبة دون االهتمام‬
‫البسٌطة‪.‬‬ ‫بتوجٌه العاملٌن الستخدام األسالٌب‬
‫وتتجلً إسهامته فً كتابه الموسوم بـ " ما هً رقابة الجودة الشاملة؟" حٌث أشار فٌه أن هناك سبع أدوات للرقابة على الجود‬
‫نذكرها باختصار وهً‪:‬‬
‫خرٌطة بارٌتو ‪ ،‬قوابم المراجعة أو الفحص‪ ،‬المدرجات التكرارٌة‪ ،‬مخططات التشتت واإلنتشار‪ ،‬خرابط التدفق‪ ،‬خرابط‬
‫الرقابة‪ ،‬مخطط السبب‪ /‬النتٌجة (ٌسمً مخطط عظم السمكة) الذي ٌستخدم لتتبع شكاوى الزبابن عن الجودة وتحدٌد مصادر‬
‫الخطؤ أو القصور‪.‬‬
‫‪ 2-3-1‬طاقٌشً‪:‬‬

‫عمل طاقٌشً مستشاراً لعدد من الشركات الكبٌرة مثل فورد (‪ )IBM‬لمساعدتهم على تطوٌر السٌطرة االحصابٌة على جودة‬
‫عملٌاتهم اإلنتاجٌة وٌري طاقٌشً أن الضبط المستمر لآلالت لبلوغ جودة مناسبة للمنتج لٌس كافٌا ً وأنه بدالً من ذلك ٌحب أن‬
‫تصمم المنتجات بحٌث تكون قوٌة بقدر كاؾ ومحتملة ألداء شاق برؼم التباٌنات على خط اإلنتاج أو فً مواضع األداء بشكل‬
‫عام (العلً ‪ ،2005 ،‬ص‪.)75‬‬

‫انفصم انثاني‬
‫أداء انعايهيـن‬

‫‪ 1-4‬مقدمة‪:‬‬

‫إن تحسٌن األداء وتطوٌر وتجدٌد المإسسات الصؽٌرة والمتوسطة لم ٌعد أمرا اختٌارٌا‪،‬‬
‫ولكنه أصبح شرطا جوهرٌا إلمكان البقاء واالستمرارٌة وعدم االندثار‪ ،‬لذا أصبح هناك‬
‫اهتمام كبٌر باألداء ٌستهدؾ باألساس تكوٌن وتدعٌم القدرات التنافسٌة‪ ،‬فؤصبح مفهوم‬
‫األداء ٌندرج ضمن التفكٌر االستراتٌجً‪ ،‬وأصبحت المإسسة االقتصادٌة تهدؾ إلى‬
‫تحقٌق أحسن أداء‪.‬‬
‫‪ 1-1-2‬مفهوم األداء‬

‫إن أداء األفراد وإن كان هو المحدد األساسً ألداء المنظمة ككل فهو فً حقٌقة األمر ال‬
‫ٌمكن أن ٌتحقق دون إدراج أداء الموارد األخرى‪ ،‬فؤداء المنظمة كما هو معروؾ ٌتحقق‬
‫من خبلل تفاعل مختلؾ مواردها سواء‪ .‬كانت المادٌة أو المالٌة أو التنظٌمٌة (مزهودة‪،‬‬
‫‪.)87 ،2001‬‬

‫رؼم شٌوع استخدام مصطلح األداء بٌن الكتاب والباحثٌن سواء فً مجال اإلدارة أو‬
‫مجاالت أخرى إال أنه لم ٌتم التوصل إلى اآلن إلى توحٌد لمفهوم هذا المصطلح‪ ،‬وباعتبار‬
‫المورد البشري أهم الموارد التً تإثر على أداء المنظمة‪ ،‬فقد ذهب بعض الباحثٌن إلى‬
‫حصر أداء المنظمة فً أداء المورد البشري فقط‪ ،‬وتم تعرٌفه من هذا المنطلق على أنه‬
‫"القدرة على إنجاز المهام"‪.‬‬

‫وللتفصٌل أكثر فً مفهوم األداء‪ ،‬فإنه ٌتعٌن علٌنا التطرق إلى مفهومٌن لهما عبلقة‬
‫مباشرة باألداء أال وهما الفعالٌة والكفاءة‪.‬‬
‫فالفعالٌة‪ :‬تعنً القدرة على تحقٌق األهداؾ المسطرة والوصول إلى النتابج التً ٌتم‬
‫تحدٌدها مسبقا‪ ،‬فالعملٌة الفعالة هً تلك العملٌة التً تبلػ أهدافها بالضبط (لبراو‪،2015 ،‬‬
‫‪.)27‬‬

‫أما الكفاءة‪ :‬فٌقصد بها القدرة على تحقٌق األهداؾ المسطرة بؤقل التكالٌؾ‪ ،‬فالعملٌة الكفاءة‬
‫هً العملٌة األقل تكلفة‪.‬‬
‫وٌعبر األداء عن‪ :‬األثر الصافً لجهود الفرد التً تبدأ بالقدرات وإدراك الدور أو المهام‬
‫الذي ٌشٌر إلى درجة تحقٌق المهام المكونة لوظٌفة الفرد ( سلطان‪.)219 ،2003 ،‬‬

‫وٌعرؾ األداء ‪:‬أنه انجاز األعمال كما ٌجب أن تنجز وهذا ٌنسجم مع اتجاه بعض الباحثٌن‬
‫فً التركٌز على إسهامات الفرد فً تحقٌق أهداؾ المنظمة من خبلل درجة تحقٌق إتمام‬
‫مهام وظٌفته حٌث ٌعبر األداء عن السلوك الذي تقاس به قدرة الفرد على اإلسهام فً‬
‫تحقٌق أهداؾ المنظمة (عاشور‪.)17 ،2002 ،‬‬

‫كما ٌعرؾ األداء ‪:‬بؤنه المخرجات أو األهداؾ التً ٌسعى النظام إلى تحقٌقها ولذلك فهو‬
‫مفهوم ٌعكس كل من األهداؾ والوسابل اال زمة لتحقٌقها‪ ،‬أي أنه مفهوم ٌربط بٌن أوجه‬
‫النشاط وبٌن األهداؾ التً نسعى من خبلل هذه األنشطة إلى تحقٌقها داخل المنظمة‬
‫(الصؽٌر‪.)111 ،2011 ،‬‬
‫تعرٌؾ األداء وفق مفهوم الكفاءة ‪:‬فقد حصر بعض الباحثٌن األداء فً بعد واحد هو‬
‫الكفاءة فقط‪ ،‬أي االستخدام األمثل للموارد ( ٌحٌاوي‪.)4 ،2007 ،‬‬

‫تعرٌؾ األداء وفق مفهوم الفعالٌة ‪ :‬ركز بعض الباحثٌن فً تعرٌفهم لؤلداء على الفعالٌة‬
‫لوحدها‪ ،‬فلقد اعتبر بؤنه مدى تحقٌق أهداؾ المإسسة‪.‬‬
‫كما أشار توماس جلبرت‪ :‬ال ٌجوز الخلط بٌن السلوك وبٌن اإلنجاز واألداء‪ ،‬أن السلوك‬
‫هو ما ٌقوم به األفراد من أعمال فً المنظمة التً ٌعملون كعقد االجتماعات أو تصمٌم‬
‫نموذج‪ ،‬أو التفتٌش‪ ،‬أما االنجاز فهو ما ٌبقى من أثر أو نتابج بعد أن ٌتوقؾ األضراد عن‬
‫العمل‪ ،‬أي أنه مخرج أو نتابج‪ ،‬كتقدٌم خدمة محددة أو إنتاج سلعة ما‪ ،‬أما األداء فهو‬
‫التفاعل بٌن السلوك واإلنجاز‪ ،‬أي أنه مجموع السلوك والنتابج التً تحققت معا‪ ،‬على أن‬
‫تكون هذه النتابج قابلة للقٌاس( على ‪.)213 ،1995 ،‬‬

‫‪2-1-2‬عناصر األداء‪:‬‬

‫تهتم اإلدارة فً المإسسات برفع الكفاءة اإلنتاجٌة وتحسٌن مستوى األداء‪ ،‬فهً "المحرك‬
‫الدٌنامٌكً للعملٌة اإلنتاجٌة‪ ،‬بمعنى أنها مصدر الطاقة التً تسٌطر على األداء لمختلؾ‬
‫العناصر المنتجة" ‪.‬‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬مازالت الكفاءة اإلنتاجٌة تتوقؾ على الطرٌقة التً ٌإدي بها األفراد‬
‫أعمالهم‪ ،‬إذ أن هإالء باستخدامهم لآلالت أو بتنفٌذهم لمراحل اإلنتاج ٌمكنهم أن ٌإثروا‬
‫على كفاءة التجهٌزات‪ ،‬وبالتالً على اإلنتاجٌة التً أصبح تحسٌنها ٌعتمد بشكل أساسً‬
‫على زٌادة القدرة على العمل‪ ،‬وكذا الرؼبة فٌه‪ ،‬ومن ثم تحقٌق الرضا الوظٌفً الذي‬
‫ٌتعلق باألداء الجٌد داخل المإسسة‪ ،‬مكونات االداء هً (المصري‪:)117 ،2004 ،‬‬

‫‪ 1-1-1-2‬المقدرة على العمل‬

‫هً العنصر األول من عناصر األداء‪ ،‬وتكتسب المقدرة على العمل بالتعلٌم والخبرة‬
‫العملٌة‪ ،‬كما أن حسن االستفادة من مإها ت العنصر البشري ومهاراته وقدراته التً ٌتمتع‬
‫بها‪ ،‬تمكن من الوصول إلى تحقٌق أهداؾ المإسسة بؤعلى فعالٌة وأقصى كفاءة ممكنة‪،‬‬
‫ولن ٌتؤتى ذلك إال من خبلل‪:‬‬
‫‪/1‬حسن اختٌار العاملٌن‪ :‬تكمن عملٌة اختٌار العاملٌن المفاضلة بٌن األفراد المتقدمٌن‬
‫لشؽل وظٌفة معٌنة‪ ،‬من حٌث مإهبلتهم ومهاراتهم‪ ،‬وكذا فعالٌتهم وكفاءتهم فً األداء‪،‬‬
‫المناسب‪ ،‬فعلى إدارة الموارد البشرٌة أن تحدد الشروط الواجب توافرها فً الشخص الذي‬
‫ٌشؽل هذه الوظٌفة ثم انتقاء أفضلهم وأصلحهم للعمل‪.‬‬
‫‪ /2‬التدرٌب والتكوٌن ‪ :‬فً الحدٌث عن مردودٌة التدرٌب ٌقال " أنه لن ٌكون التدرٌب‬
‫مجدٌا‪ ،‬إال إذا كان ذا مردود هام بالنسبة للعامل والمإسسة "‪.‬‬
‫تعتبر وظٌفة التدرٌب إحدى الوسابل الربٌسٌة لرفع الكفاءة اإلنتاجٌة وزٌادة الفعالٌة‪ ،‬كما‬
‫أنها مكملة لوظٌفة االختٌار والتعٌٌن‪ ،‬ألن هذه البرامج تساعد على تطوٌر وزٌادة مهارات‬
‫العاملٌن وتحسٌن قدراتهم على أداء األعمال‪ ،‬كما أن أهداؾ استراتٌجٌة تكوٌن الموارد‬
‫البشرٌة هً الحصول على قوة العمل التً تتوفر فٌها المواصفات الصحٌحة من خصابص‬
‫شخصٌة ومهارات ومعارؾ‪ ،‬فضبلً عن إمتبلك القدرة على التقدم الوظٌفً والتطور‬
‫المستقبلً فً المهارات والمعارؾ"‪.‬‬
‫كما أن هذه االستراتٌجٌة تركز على أهمٌة المورد البشري فً بناء وتنمٌة وتفعٌل القدرة‬
‫التنافسٌة للمإسسة‪.‬‬
‫ثانٌا‪ :‬الرغبة فً العمل‬
‫العنصر الثانً فً األداء هو توفر الرؼبة فً العمل لدى الفرد شاؼل الوظٌفة‪ ،‬فاإلدارة‬
‫بدأت تعترؾ بؤهمٌة هذا الموضوع‪ ،‬فؤصبح التعرؾ على محددات دوافع العمل كوسٌلة‬
‫للتؤثٌر على تلك الرؼبة أمرا ضرورٌا لرفع الكفاءة‪.‬‬
‫هذا‪ ،‬وتتؤثر رؼبة الفرد فً العمل بمجموعة من العوامل‪ ،‬تتلخص فٌما ٌلً(المصري‪،‬‬
‫‪:)117 ،2004‬‬

‫‪ -1‬بٌبة العمل الداخلٌة والخارجٌة‪ :‬تشكل جزءا كبٌرا من السلوك البشري‪ ،‬ظروؾ العمل‬
‫داخل المإسسة ٌمكن أن تساهم فً تخفٌض مستوى األداء‪ ،‬كتلك المتعلقة بانعدام التهوٌة‬
‫والتدفبة‪ ،‬أو عدم التحكم فً الضوضاء‪ ،‬وؼٌرها‪ ،‬أما المحٌط الخارجً متشكله تلك‬
‫المإثرات االجتماعٌة التً تحدد كفاءة األفراد اإلنتاجٌة‪ ،‬ومنها التنظٌمات ؼٌر الرسمٌة‬
‫لجماعات العمال‪ ،‬التً ٌمكن أن تقلص من رؼبة الفرد فً العمل‪ ،‬كما ٌمكن أن توجه‬
‫العاملٌن نحو أفضل سبل األداء ومساعدتهم على تجنب األخطاء والسلبٌات‪.‬‬
‫‪-2‬حاجات األفراد‪ :‬العنصر الثانً المإثر فً كفاءة الفرد اإلنتاجٌة‪ ،‬هو ما ٌرؼب الفرد فً‬
‫تحقٌقه من حاجات ورؼبات‪ ،‬فتتؤثر طرق تفكٌره وأنماط سلوكه‪ ،‬حتى ٌصنع لنفسه مركزا‬
‫ومستقببلً ‪.‬‬
‫‪ -3‬التحفٌز‪ٌ :‬تمثل فً وضع تسهٌبلت وتشجٌعات معٌنة تهدؾ إلى تحرٌك الفرد العامل‬
‫وتدفعه إلى تحقٌق ؼرض أو نشاط محدد‪ ،‬وقد ٌكون مادٌا متمثبلً فً الرواتب العبلوات‪،‬‬
‫أو معنوٌا‪ ،‬مثل االعتراؾ والتقدٌر والمشاركة فً اتخاذ القرارات‪ ،‬وتترك الحوافز آثارا‬
‫إٌجابٌة إذا حققت الهدؾ المرؼوب من ورابها‪.‬‬
‫‪2-1-2‬سبل تحسٌن األداء‪:‬‬

‫قد ٌكون من المناسب هنا ان نتعرض لسبل االرتقاء باألداء بصفة عامة‪ ،‬وفً هذا الصدد‬
‫تجدر اإلشارة الى الوسابل التً تستخدمها اإلدارة الحدٌثة لرفع معدالت األداء ومن هذه‬
‫الوسابل ما ٌلً ( ٌخلؾ‪:)16 ،2007 ،‬‬

‫‪ 1-2-1-2‬التدرٌب‪:‬‬

‫فنقص المهارات‪ ،‬المعرفة‪ ،‬السلوك السلبً لدى الموظؾ ٌمثل حاجة تدرٌبٌة‪ ،‬تتطلب توفر‬
‫التدرٌب المناسب لتحسٌن المهارة أو المعرفة أو تعدٌل السلوك‪.‬‬

‫‪ 2-2-1-2‬استخدام اآلالت المعاونة‪:‬‬

‫إن استخدام اآلالت ٌرفع عن الموظؾ أعباء كثٌرة‪ ،‬كما إنها تقلل من نسبة األخطاء‬
‫وفضبل عن ذلك فان استخدام اآلالت ٌوفر الوقت والجهد وٌإدي إلى السرعة البلزمة‬
‫إلنجاز األعمال‪ ،‬وبطبٌعة الحال فان اآلالت المعونة تختلؾ بإختبلؾ العمل‪.‬‬
‫‪ 3-2-1-2‬التنظٌم الفنً‪:‬‬

‫ٌحتاج التنظٌم الفنً إلى أن ٌكون متقنا ومبنٌا على دراسات علمٌة حتى تإدي الى رفع‬
‫كفاءة العاملٌن‪ ،‬ألنه فً هذه الحالة سوؾ ٌإدي إلى تبلفً الكثٌر من األخطاء واإلجراءات‬
‫التً ال داعً لها وذلك على خبلؾ ما ٌحدث من التنظٌمات البدابٌة ؼٌر المدروسة‪ ،‬والتً‬
‫تسٌر فٌها العملٌات بصورة متداخلة ومتقابلة تإدي إلى االضطراب والتؤخٌر واألخطاء‬
‫وستنفذ من العاملٌن جهودا ما‪.‬‬
‫‪ 4-2-1-2‬التنظٌم اإلداري‪:‬‬
‫إذا كانت األوضاع اإلدارٌة سلٌمة من حٌث وضوح االختصاصات وتحدٌد المسإولٌات‬
‫وتقسٌم األعمال بصورة منطقٌة‪ ،‬ف ان ذلك من شانه أن ٌإدي إلى زٌادة كفاءة األداء لدى‬
‫العاملٌن‪.‬‬
‫‪ 5-2-1-2‬الحوافز‪:‬‬

‫تإدي الحوافز إلى رفع معدالت أداء العاملٌن سواء كانت الحوافز مادٌة‪ ،‬معنوٌة أو‬
‫مختلفة تقوم على مزٌج بٌن التقدٌر المعنوي والمادي‪ ،‬هذه الحوافز ال ٌقتصر أثرها على‬
‫الشخص المقصود بها وحده بل إنها تإدي إلى تحفٌز اآلخرٌن حتى ٌقتدون به من اجل‬
‫الحصول على هذه الحوافز‪.‬‬

‫‪ 6-2-1-2‬وضع الشخص المناسب فً المكان المناسب‪:‬‬

‫فلٌس من الشك إن الناس ٌختلفون فً قدراتهم ومٌوالتهم وإمكانٌاتهم وكذلك تختلؾ‬

‫األعمال من حٌث حاجتها إلى قدرات وإمكانات معٌنة‪ ،‬لذلك من البلزم أن ٌوضع الشخص‬
‫المناسب فً العمل الذي ٌتناسب مع إمكانٌته‪ ،‬وقدراته‪ ،‬مٌوله ومواهبه‪ ،‬وبمقدار نجاح‬
‫اإلدارة فً تطبٌق هذا المبدأ ٌكون نجاحها فً الحصول على أكبر عابد ممكن من العاملٌن‬
‫لدٌها‪ ،‬وٌكون تحقٌقها ألعلى معدالت األداء الممكنة‪.‬‬
‫‪ 7-2-1-2‬البعثات الداخلٌة والخارجٌة‪ :‬تمثل وسٌلة هامة لرفع كفاءة األداء لدى العاملٌن‬
‫ألنها تإدي إلى زٌادة أو إثراء المعرفة فً مجال العمل‪ ،‬حٌث إن هذه البعثات بنوعٌها‬
‫تإدي إلى تبادل الخبرات والمهارات وكل ذلك ٌنعكس على األداء‪ ،‬فإذا ما اقترنت البعثات‬
‫بحسن االختٌار وأسلوب متابعة جٌد‪ ،‬كؤن ٌلتزم المتدرب بوضع تقرٌر عن بعثته ومن‬
‫استفاد منها وما ٌراه من اقتراحات لتحسٌن العمل فً مجال تخصصه‪ ،‬فان ذلك من شؤنه‬
‫أن ٌجعل أسلوب البعثات عامبلً من العوامل األساسٌة فً رفع كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪ 8-2-1-2‬اإلرشاد لتحسٌن األداء‪:‬‬

‫ٌقصد باإلرشاد هنا العمل على حل مشكبلت الموظؾ بشتى الوسابل الممكنة والتً منها‬
‫اإلرشاد والتوجٌه‪ ،‬وذلك إن هذه المشكبلت تإثر على أداء العامل إما فً اآلجل القرٌب أو‬
‫البعٌد ‪.‬‬
 ‫‪ 4-4‬مفهوم قٌاس أداء العاملٌن‬

‫‪ 1-4-4‬مفهوم وتعرٌف قٌاس األداء‪:‬‬

‫ٌعتبر تقٌٌم األداء من العوامل األساسٌة التً ٌتوقؾ علٌها نجاح أي تنظٌم من التنظٌمات اإلدارٌة أو أي مشروع من‬
‫المشروعات االقتصادٌة للوصول إلً معدالت عالٌة من الكفاءة اإلنتاجٌة‪ ،‬لذلك فإن قٌاس كفاءة العاملٌن فً أي منشؤة ٌمثل أحد‬
‫الوظابؾ الربٌسٌة التً ٌجب أن ٌقوم بها مدٌرو شإون الموظفٌن بالتنسٌق والتعاون مع مدٌري اإلدارات األخرى بالمنشؤة التً‬
‫تإدي بدورها إلً تحقٌق الرضا التام بٌن العاملٌن واستقرارهم النفسً وثقتهم الكاملة باإلدارة ووالبهم لها وحرصهم على‬
‫تحقٌق أهدافها‪ ،‬فعملٌة تقٌٌم أداء األفراد قدٌمة تارٌخٌا ً ونحن نمارسها فً حٌاتنا الٌومٌة بصفة مستمرة‪ ،‬دون أن ندري أننا نقوم‬
‫بتقٌٌم األشخاص الذٌن ٌتعاملون معنا فقد ٌبدو الشخص أمامنا لبقا ً ومتحدثا ً كذٌا ً فٌكون الحكم علٌه بؤنه إجتماعً وقد ٌبدو‬
‫شخص آخر ال ٌتحدث كثٌراً منطوٌا ً على نفسه‪ ،‬فنحكم علٌه بؤنه إنطوابً وبذلك نكون قد قٌمنا الشخصٌن دون أن ندري إننا‬
‫نقوم بعملٌة تقٌٌم لهما‪ ( .‬أبو لبدة‪2003 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)94‬‬

‫وإذا أنتقلنا من مرحلة تقٌٌم األشخاص إلً مرحلة أخرى وهً مرحلة تقٌٌم المجموعات‪ ،‬حٌث تزداد تفصٌبلً وفهما ً ألعمق‬
‫األمور‪ ،‬فٌتم تقسٌم األشخاص إلً مجموعات مختلفة وفقا مقاٌٌس معٌنة أو معاٌٌر محددة‪ ،‬ثم نقوم بعد ذلك بعملٌة ترتٌب‬
‫للمجموعات واألشخاص طبقا ً لقدراتهم وإمكانٌاتهم ثم ٌزداد اإلهتمام بهذه العملٌة فً منظمات األعمال وتصبح وظٌفة‬
‫متخصصة ٌقوم بها وٌمارسها أفراد متخص صون فً وقتنا الحاضر فً عدد كبٌر من الشركات والمإسسات‪ .‬من ناحٌة أخرى‪،‬‬
‫فإن التقٌٌم السلٌم لؤلداء ٌعتمد أٌضا ً على كثٌر من البٌانات التً تستمد من الوظابؾ والعملٌات فً إدارة الموارد البشرٌة‪،‬‬
‫وبالتالً فإن تقٌٌم أداء الموظفٌن هو حلقة فً سلسلة إدارة الموارد البشرٌة‪ ( .‬أبو لبدة‪2003 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)95‬‬

‫هنالك إصطبلحات كثٌرة ٌستخدمها الكتاب المختلفون للداللة على قٌاس أداء العاملٌن فقد أطلق كتاب اإلدارة عدة تسمٌات على‬
‫تقٌٌم األداء فقد سمٌت تارة بتقٌٌم األداء وسمٌت بقٌاس الكفاءة وآخرون سموها بتقٌٌم الكفاءة‪( .‬زوٌلؾ‪،2003 ،‬ص ‪.)187‬‬

‫تقدٌر الكفاءة‪ :‬والذي ٌعنً تحلٌل وتقٌٌم أداء العاملٌن لعملهم وسلوكهم وتصرفاتهم وقٌاس مدي صبلحٌتهم وكفاءتهم فً القٌام‬
‫بؤعباء أعمالهم الحالٌة‪ ،‬وتحملهم لمسإولٌات وإمكانٌات وظابؾ ذات مستوٌات أعلى‪( .‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)86‬‬

‫كما ٌستخدم البعض اصطبلح كفاٌة العامل " لٌعنً الحكم الموضوعً على مدى مساهمة العاملٌن فً إنجاز األعمال التً توكل‬
‫إلٌهم على سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل وعلى مقدار التحسن الذي ٌطرأ على أسلوبهم فً أداء العمل وأخٌراً على معاملة‬
‫زمبلبهم ومرإوسٌهم وهذا ٌعنً أن الهدؾ من قٌاس كفاٌة العامل هو تقٌٌم عمله الذي أنجزه خبلل فترة زمنٌة محددة‬
‫وتصرفاته مع من ٌعمل معه‪ ( .‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪)86‬‬

‫كما عرؾ اٌضا ً بؤنه هو " التعرؾ على مدي جودة األداء لكل فرد وفً جمٌع المستوٌات التً ٌتكون منها التنظٌم‪ ،‬ووضع هذه‬
‫المعلومات تحت نظر إدارة المشروع وكذلك إدارة شبون األفراد"‪ ( .‬الشرنوبً‪1983 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)183‬‬

‫من خبلل التعارٌؾ السابقة نجد أن عملٌة قٌاس األداء تمتاز بماٌلً‪:‬‬

‫‪ -1‬إن عممية قياس األداء ىي عممية التقييم والتقدير المنظمة والمستمرة لمفرد بالنسبة‬
‫إلنجاز الفرد في العمل وتوقعات تنميتو في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬إن عممية قياس األداء تيتم بمعرفة جوانب الضعف والقوة في نشاط الفرد‪،‬‬
‫واليدف المنشود من خبلل ذلك ىو معالجة الضعف إن وجد وتدعيم جوانب القوة‬
‫الموجودة لدي الفرد‪.‬‬
‫‪ -3‬إن عممية قياس األداء تيتم بقياس كفاءة العاممين‪ ،‬والتعرف عمى مقدرتيم عمى‬
‫تحمل مسؤولياتيم الحالية والمستقبمية‪.‬‬
‫‪ -4‬عممية قياس األداء عممةي دورية مستمرة ومنظمة يقوم بممارستيا العاممين من‬
‫الفئات المختمفة ىدفيا تحسين أداء العاممين‪.‬‬
‫‪ -5‬نتائج عممية قياس األداء يبني عمييا قراارت وظيفية تتعمق بمستقبل العاممين‬
‫والمؤسسة ومرتبطة بوظائف تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 4-4-4‬أنواع معاٌٌر قٌاس األداء‪:‬‬

‫ٌتم قٌاس أداء العاملٌن باستخدام معاٌٌر محددة ٌقارن بها أداإهم الفعلً والمعاٌٌر نوعان هما معاٌٌر الصفات ومعاٌٌر‬
‫األداء(شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)101‬‬

‫‪ 1-4-4-4‬معاٌٌر الصفات‪:‬‬

‫وتشمل الصفات والممٌزات التً ٌجب أن تتوفر فً الفرد والتً ٌجب أن ٌتحلى بها فً عمله وسلوكه لٌتمكن من أداء عمله‬
‫بنجاح وكفاءة ومن أمثلتها اإلخبلص والتفانً فً العمل واألمانة والتعاون والمواظبة‪...‬إلخ وللصفات نوعان هما‪:‬‬

‫أ‪ /‬صفات وسمات ظاهرة‪ ،‬وهً صفات ملموسة ٌمكن قٌاسها بسهولة لدي الفرد مثل المواظبة على العمل والدقة فٌه‪.‬‬

‫ب‪ /‬صفات وسمات ؼٌر ظاهرة وهً صفات ؼٌر ملموسة والتً ٌجد المقٌم صعوبة فً قٌاسها نظراً ألنها تتكون من الصفات‬
‫الشخصٌة لدي الفرد‪ ،‬وهذه تتطلب مبلحظة مستمرة لكً ٌتمكن المقٌم من مبلحظتها ومن األمثلة على هذه الصفات‪ ،‬األمانة‪،‬‬
‫والذكاء والتعاون والشخصٌة‪..‬إلخ‪.‬‬

‫‪ 4-4-4-4‬معاٌٌر األداء‪:‬‬

‫وهً تمثل المعٌار الذي ٌتم به معرفة مدى كفاء العاملٌن فً العمل وٌتم ذلك بمقارنة العمل المنجز للعاملٌن مع المعدل المحدد‬
‫وتصنؾ معاٌٌر األداء إلً ثبلثة أنواع‪:‬‬

‫أ‪ -‬معاٌٌر كمٌة‪ :‬بموجبها ٌتم تحدٌد كمٌة معٌنة من وحدات اإلنتاج التً ٌجب أن تنتج خبلل فترة زمنٌة محددة أي أنها تدل على‬
‫العبلقة بٌن كمٌة العمل المنتج والزمن المرتبط بهذا األداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬معاٌٌر نوعٌة‪ :‬وهً أن ٌصل إنتاج الفرد إلً مستوي معٌن من الجودة والدقة واإلتقان وؼالبا ً ما تحدد نسبة معٌنة لؤلخطاء‬
‫أو اإلنتاج المعٌب بحٌث ال ٌتجاوزها وٌسمً هذا النوع بالمعدل النوعً لؤلداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬معاٌٌر كمٌة ونوعٌة‪ :‬وهذا النوع هو مزٌج من النوعٌن السابقٌن إذ بموجبه ٌجب أن ٌصل إنتاج الفرد إلً عدد معٌن من‬
‫الوحدات خبلل فترة زمنٌة محددة وبمستوي معٌن من الجودة واإلتقان‪.‬‬

‫‪ 3-4-4-4‬طرق قٌاس أداء العنصر البشري‪:‬‬

‫هناك طرق متعددة لقٌاس أداء األفراد وقد استخدمت عدة معاٌٌر فً تحدٌد وتمٌٌز هذه الطرق إال أن البعض ٌقوم بتقسٌمها إلً‬
‫طرق تقلٌدٌة وطرق حدٌثة كما ٌؤتً‪( :‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ث ‪.)89‬‬
 ‫‪ 2-4-4-4‬طرق تقلٌدٌة ولها عدة أنواع منها‪:‬‬

‫‪ 1-2-4-4-4‬طرٌقة التدرج البٌانً‪:‬‬

‫هذه الطرٌقة تقوم على أساس تقدٌر أداء الموظؾ أو صفاته على خط متصل أو مقٌاس ٌبدأ بتقدٌر منخفض وٌنتهً بتقدٌر‬
‫مرتفع كؤن تكون التدقٌرات ضعٌؾ‪ ،‬متوسط‪ ،‬جٌد جداً‪ ،‬ممتاز وذلك حسب توفر كل من هذه الخصابص فٌه التً ٌعبر عنها‬
‫بؤرقام أو نقاط‪ ،‬ثم ٌتم جمع تلك التقدٌرات‪ ،‬وٌصبح المجموع ممثبلً للمستوي الذي ٌعتقد القابم بعملٌة التقٌٌم أنه ٌمثل هذا الفرد‪،‬‬
‫وتمتاز هذه الطرٌقة بالسهولة والبساطة‪ ،‬وعادة ٌتم قٌاس أداء األفراد بموجب هذه الطرٌقة بواسطة الربٌس المباشر لهم‪ ،‬إال أن‬
‫لهذه الطرٌقة عٌوب منها‪( :‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ث ‪.)89‬‬

‫أ‪-‬إحتمال أن ٌحٌز الشخص القابم بالتقٌٌم فً تقدٌره‪ ،‬بمعنً أن ٌقوم الربٌس بإعطاء تقدٌر مرتفع لشخص معٌن فً جمٌع‬
‫الصفات أو الخصابص نتٌجة لتفوقه فً خاصٌة واحدة وبالتالً إعطابه تقدٌر مرتفع‪ ،‬وقد ٌكون الشخص ضعٌؾ فً ناحٌة‬
‫معٌنة وبالتالً إعطابه تقدٌر ضعٌؾ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أن شخصٌة القابم بالتقٌٌم وطرٌقة تفكٌره وإتجاهاته قد ٌترتب علٌها إعطاء تقدٌرات أعلى من الواقع لكل من ٌقوم بقٌاس‬
‫أدابه إذا كان متساهل‪ ،‬أو أن ٌعطً تقدٌرات أقل من الواقع لكل من ٌقوم بتقٌٌمه إذا كان متشدداً فً تقٌٌمه‪.‬‬

‫ج‪ -‬هناك مإثرات كثٌرة قد تجعل من عملٌة قٌاس األداء ذات موضوع ومنها على سبٌل المثال مركز الشخص موضع التقٌٌم‪،‬‬
‫إذ قد نجد أن هناك إتجاهات لتقٌٌم األشخاص شاؼلً المراكز العلٌا بؤكثر مما ٌستحقون‪ ،‬ومن هذه المإشرات أٌضا ً نوع العمل‬
‫الذي ٌقوم به الشخص واإلدارة أو القسم الذي ٌعمل فٌه وكذلك عبلقة هذا الشخص بالرإساء‪.‬‬

‫ومن أجل التؽلب على هذه العٌوب قد تلجؤ اإلدارة إلً التالً‪ ( :‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪،‬ص ‪)91‬‬

‫‪ )1‬أن يكمف أكثر من شخص بعممية قياس األداء كل عمى حدا‪.‬‬

‫‪ )2‬أن تقوم اإلدارة بتعديل التقديرات التي يضعيا كل مشرف كإعطاء تقديرات أعمى‬
‫من الواقع أو تقديرات أقل من الواقع‪.‬‬

‫‪ 4-2-4-4-4‬طرٌقة الترتٌب‪:‬‬

‫وهذه الطرٌقة تتلخص ببساطة فً أن ٌطلب من كل مشرؾ القٌام بترتٌب األفراد التابعٌن له ترتٌبا ً ٌبدأ من األحسن أداء إلً‬
‫األسواء أداء واألساسٌة فً الترتٌب هنا لٌس خصابص معٌنة أو صفات محددة ولكن األساس هو األداء العام للعمل‪ ،‬وٌتمٌز‬
‫هذا األسلوب بالبساطة وسهولة اإلستخدام أما عٌوبه فهو معرفة كٌؾ ٌكون هإالء أفضل من اآلخر وما هً درجة األفضلٌة‬
‫كما أن هذه الطرٌقة عرضه للتؤثٌرات الشخصٌة فً عبلقة المقٌم بالفرد العامل وٌمكن معالجة هذا باإلعتماد على أكثر من مقٌم‬
‫لتقلٌل التحٌز‪ ( .‬رباعٌة‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.)90‬‬

‫وقد تكون هذه الطرٌقة مناسبة لمواجهة تؤثٌر الهالة والمشكبلت النفسٌة فً التقٌٌم كالتؤثٌر بالحدث األخٌر‪ ،‬وٌفضل أن ٌتم‬
‫التقٌٌم عن طرٌق أثنٌن أو أكثر من المقٌمٌن ثم الحصول على المتوسط وذلك لتقلٌل وتحجٌم حاالت التحٌز‪ ( .‬المؽربً‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.)175‬‬

‫‪ 3-2-4-4-4‬طرق التوزٌع اإلجباري‪:‬‬

‫تؤخذ طرٌقة التوزٌع اإلجبارة شكل الترتٌب والمقارنة عند التطبٌق ولكن الترتٌب هنا ٌتم للعاملٌن كمجموعات إذ تتطلب هذه‬
‫الطرٌقة من المدٌر أن ٌضع العاملٌن لدٌه تحت المنحنً الطبٌعً وعادة ما ٌتم توزٌع العاملٌن بصورة تقرٌبٌة‪.‬‬

‫وأحد الطرق لتطبٌق ذلك هو أن تكتب اسم كل موظؾ فً بطاقة مفهرسة مستقلة بعد ذلك بالنسبة لكل خاصٌة ٌتم تقٌٌمها‬
‫(جودة العمل‪ ،‬اإلنتاجٌة ‪...‬إلخ) تضع ببساطة الموظؾ فً إحدى التطبٌقات المبلبمة‪ ( .‬دٌسلر ‪ ،1991‬ص ‪.)406‬‬

‫والستخدام هذه الطرٌقة ٌتطلب أن ٌكون هناك عدد كبٌر من المرإوسٌن أفضل من وجود عدد قلٌل من المرإوسٌن (عبد‬
‫الباقً‪2000 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)303‬‬

‫‪ 2-2-4-4-4‬طرٌقة القوائم‪:‬‬

‫تقسم هذه الطرٌقة إلً نوعٌن أساسٌن وهما طرٌقة موازنة العناصر وطرٌقة االختٌار االجباري‪ ،‬وتتمثل هاتان الطرٌقتان فً‬
‫قٌادة المقٌم بوضع عبلقة ممٌزة على عبارات تتعلق بوصؾ وقابع أو أعمال أو تصرفات محددة والتً ٌعتقد أنها تمثل سلوك‬
‫العامل أو تصرفاته أو أدابه للعمل‪ ،‬وهذا ٌعنً أن هناك قابمة أعدتها إدارة المإسسة لهذا الؽرض لٌستخدمها المقٌم وفً العادة‬
‫ٌعطً لكل عبارة أو جملة قٌمة محددة على شكل أرقام الستخدامها فً حساب أو قٌاس أداء العامل واستخراج درجته النهابٌة‬
‫أو ترتٌبه النهابً‪ ،‬وتتمثل أبسط األنواع المستخدمة فً طرق التقٌٌم طبقا ً للقوابم المعدة مسبقا ً فً استخدام قابمة ٌكتب على‬
‫جانب منها عبارات وصفٌة وأما كل عبارة خٌارٌن (نعم أو ال) وعند استخدام هذه القابمة ٌقوم المقٌم بالتؤشٌر على أي من‬
‫هذٌن الخٌارٌن بما ٌتفق ووجه نظره نحو سلوك العاملٌن الذي ٌقوم بقٌاس أدابه وتصرفاته ودرجة قٌامه بالعمل المكلؾ به‪ ،‬بعد‬
‫اإلنتهاء من التؤشٌر فً القابمة تقوم إدارة الموارد البشرٌة بتقٌٌم أداء العاملٌن واستخراج الترتٌب النهابً ألداء العاملٌن وجدٌر‬
‫بالذكر أن الربٌس ال ٌلعب دور المقٌم ألداء العاملٌن أو صفاتهم الشخصٌة كما ال ٌكون له دور فً تحدٌد درجة أداء العاملٌن‬
‫وحساب قٌمة مساهمتهم فً تحقٌق أهداؾ المإسسة‪ ( .‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)95‬‬

‫‪ 2-2-4-4-4‬طرٌقة التعبٌر بحرٌة التقٌٌم‪:‬‬

‫هذه الطرٌقة تتطلب أن ٌقوم المشرؾ أو أي مقٌم آخر بكتابة انطباعاته عن الفرد على صحٌفة من الورق‪ .‬إن مبلحظات المقٌم‬
‫إذا رؼبت المإسسة ٌمكن أن ترتٌبها فً مجموعها تحت عناوٌن مثل طبٌعة تقٌٌم الوظٌفة‪ ،‬أسباب هذا السلوك‪ ،‬صفات العامل‬
‫أو الموظؾ‪ ،‬تنمٌة الحاجات المستقبلٌة وإلجراء تقٌٌم سلٌم بموجب هذه الطرٌقة فإن على المشرؾ الذي ٌقوم بالتقٌٌم أن‬
‫ٌخصص الوقت الكافً لذلك‪ ،‬وأن ٌفكر فً اإلجراء أو اإلجراءات التً سٌتبعها وهذا فً حد ذاته ٌعتبر مٌزة وعٌب فً نفس‬
‫الوقت لهذه الطرٌقة فمن جهة أخرى فإن ذلك ٌتطلب من المشرؾ وقت أكثر من متوسط الوقت الذي ٌمكن للمشرؾ أن ٌقضٌه‬
‫فً عملٌة التقٌٌم كما أن هنالك حقٌقة أخرى وهً أن نتابج التقٌٌم بموجب هذه الطرٌقة ٌعتمد بشكل كبٌر على مهارة وجهد‬
‫المقٌم أكثر من اعتماده على التقٌٌم الفعلً للعاملٌن‪ ،‬حٌث أن بعض المشرفٌن هم كتاب ضعفاء فً الكتابة مع أن هذا ال ٌعنً‬
‫أن مرإوسٌهم عاملون ضعفاء‪ ،‬وإذا ما قام مدٌر األفراد بمراجعة السجبلت والملفات الشخصٌة لهإالء العاملٌن ٌمكن أن‬
‫ٌتوصل إلً هذا األنطباع (شاوٌش ‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)99‬‬

‫‪ 2-2-4-4-4‬المقارنة الزوجٌة (بٌن عاملٌن) أو أسلوب التدرج‪:‬‬

‫حٌث ٌتم من خبلل مقارنة العامل داخل القسم مع باقً العمال اآلخرٌن بشكل ثنابً ولٌس دفعة واحدة‪ ،‬ومن ثم تجمع المقارنات‬
‫وٌتم الترتٌب التنازلً ألفراد القسم على هذا النحو‪ ،‬وٌعاب على هذه الطرٌقة على أنها صعبة االستخدام وهذا ضمن األقسام‬
‫الكبٌرة العدد‪ ( .‬رشٌد‪،2001 ،‬ص ‪.)96‬‬
 ‫‪ 2-4-4-4‬الطرق الحدٌثة‪:‬‬

‫‪ 1-2-4-4-4‬طرٌقة األحداث الحرجة‪:‬‬

‫تتضمن هذه الطرٌقة قٌاس الربٌس المباشر للفرد بتدوٌن األعمال االٌجابٌة والسلبٌة التً ٌبلحظها على أداء الفرد ألعماله بناء‬
‫على قابمة محددة مسبقا ً خبلل فترة التقٌٌم‪ ،‬وٌتم االحتفاظ بها واستخدامها للداللة على مستوي أداء الفرد‪ ،‬بحٌث ٌتم استبعاد‬
‫الحوادث التً ال تمٌز بٌن األداء الفعال واألداء ؼٌر فعال‪ ،‬ومن عٌوب هذه الطرٌقة أنها تستهلك وقت كبٌر كما أن مفهوم‬
‫"الحدث الحرج" قد ال ٌكون متجانسا ً بٌن كل المقٌمٌن‪ ،‬كما أن تطبٌقهم لهذه المفاهٌم قد ٌكون مختلفا ً أٌضاً‪ ( .‬برٌر‪1997 ،‬م‪،‬‬
‫ص ‪.)133‬‬

‫كما تم اإلشارة أن هذه الطرٌقة تعتمد على قٌام المقٌم بتسجٌل األحداث الجوهرٌة التً قام بها العامل فٌتم تسجٌل وقت ومتً‬
‫وأٌن ولماذا أحدث هذا التصرؾ؟ وٌكون القرار هنا على التصرؾ أو السلوك الذي أظهره العامل تجاه الحدث‪ ،‬وهنا ال بد أن‬
‫نشٌر إلً أن األحداث الجوهرٌة هً عبارة عن وقابع ثابتة ولٌس مجرد آراء مستندة على حقٌقة مإكدة ‪ ،‬هً تعتبر أعمال‬
‫فعلٌة ٌقوم بها العامل سواء كانت ذات مردود سلبً أو اٌجابً (الصٌرفً ‪2003‬م‪،‬ص‪.)437‬‬

‫‪ 4-2-4-4-4‬التقٌٌم على أساس النتائج‪:‬‬

‫تقوم هذه الطرٌقة على أساس اتخاذ النتابج أو ما أحرزه العامل من نتابج كؤساس لتقٌمً أدابه‪ ،‬وتنمً هذه الطرٌقة نوعا من‬
‫روح التعاون بٌن الربٌس ومرإوسٌه بالسكل الذي ٌحقق رؼبات العامل وتعاون الرإساء وأهداؾ المإسسة‪،‬ـ وقد دلت‬
‫التجارب على نجاح هذه الطرٌقة وأحرزت نتابج مثمرة ‪.‬‬

‫‪ 3 -2-4-4-4‬أسلوب اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫عند إستخدام هذا األسلوب لقٌاس أداء العاملٌن فقد أصبح من المؤلوؾ أن ٌشترك العاملون مع ربٌسهم فً تحقٌق األهداؾ التً‬
‫سٌقومون بتحقٌقها وإنجازها أو حتً قد ٌطلب من العاملنً وضع هذ األهداؾ والتً تعبر عن معاٌٌر اإلنجاز لدرجة أنه أصبح‬
‫هذا األسلوب شابع اإلستحدام خبلل السنوات األخٌرة لدرجة أنه أصبح ٌنظر إلٌه فً بعض المنشؤة باعتباره بدعة حٌث لم ٌكن‬
‫من القبول أن ٌقوم العاملون فً المستوٌات التنظٌمٌة الدٌنٌا أصبح ٌطلب من العاملٌن وبشكل إجباري القٌام ‪( .‬شاوٌش‬
‫‪2005‬م‪ ،‬ص ‪.)100‬‬

‫‪ 2-2-4-4-24‬المقٌاس السلوكً المتدرج‪:‬‬

‫تبنً طرٌقة المقٌاس السلوكً المتدرج على نهج طرٌقة األحداث الحرجة‪ ،‬حٌث صمم لتحدٌد أبعاد األداء وتعرٌفه إعتماداً على‬
‫مواكبة سلوك المرإوسٌن‪ ،‬ومحاولة تدرٌجٌة فً شكل ٌسهم فً تقٌٌم أداء العاملٌن‪ ،‬ولتنمٌة هذه الطرٌقة ٌجب أوالً أن ٌكون‬
‫لدي المقٌم عدداً كبٌراً من األحداث الحرجة التً تبٌن األنشطة الفعالة وؼٌر الفعالة فً أداء كل وظٌفة على وجه الخصوص ثم‬
‫من خبلل الخبرة التً تبٌن األنشطة الفعالة وؼٌر الفعالة فً أداء كل وظٌفة على وجه الخصوص‪ ،‬ثم من خبلل الخبرة توضع‬
‫هذه األحداث بشكل واشح على مستوي متدرج ٌعكس السلوك والتصرؾ المقبول وذلك المرفوض‪ ،‬وتؤتً مهمة المدٌر التنفٌذٌة‬
‫فً مبلحظة أداء المرإوس وسلوكه لكل بعد من األبعاد‪ ،‬وتحدٌد أٌن ٌقع سلوك المرإوس على السلم التدرٌجً المحدد مسبقاً‪،‬‬
‫وتمتاز طرٌقة المقٌاس السلوكً المتدرج بؤنها تمكن من زٌادة عامل الثبات لدي المقٌم‪ ،‬وذلك اعتماداً على التحدٌد الواضح‬
‫الخاص بؤبعاد وسلوك األداء التً ٌتم قٌاسها وأما من عٌوبها فإنه قد ٌشوب نتابجها التحٌز عند استرجاع المعلومات عن‬
‫المرإوس‪( .‬المؽربً‪ ،2007 ،‬ص ‪.)180‬‬
 ‫‪ 2-2-4-4-4‬تنفٌذ التقٌٌم‪:‬‬

‫من أجل أن تكون عملٌة التقٌٌم عملٌة تهدؾ إلً رفع مستوي العاملٌن والمإسسة ٌجب أن تكون العملٌة مستمرة ومنتظمة‬
‫ودورٌة وبذلك ٌكون هناك مراجعة دورٌة ومستمرة لعملٌة تقٌٌم األداء وهناك بعض المإسسات تقوم بهذه العملٌة أكثر من مرة‬
‫فً السنة أما على أساس نصؾ سنوي أو ربعً وذلك حسب فلسفة المإسسة وأهداؾ التقٌٌم ومدي الفابدة من تكرار عملٌة‬
‫التقٌٌم إضافة إلً تكلفة التقٌٌم وهناك بعض المإسسات تقوم بعملٌة التقٌٌم مرة واحدة سنوٌا ً وٌعتبرها البعض ؼٌر مناسبة ألن‬
‫الربٌس المباشر قد ال ٌتذكر كل األمور المتعلقة بؤداء وسلوك العاملٌن طوال السنة‪ ،‬ومن هذا ٌكون التقٌٌم ؼٌر موضوعً‪ ،‬وال‬
‫ٌستند على حقابق ثابتة ومعروفة لدي الربٌس ( عبد الباقً‪2005 ،‬م‪،‬ص ‪.)379‬‬

‫‪ 2-2-4-4-4‬التغذٌة الراجعة‪:‬‬

‫التؽذٌة الراجعة هً عبارة عن إتاحة الفرصة للموظؾ لٌعرؾ ما إذا كان أداإه لعمله صحٌحا ً أو خاطباً‪ ،‬بل ٌتعدي بعض‬
‫الباحثٌن لٌإكد أن التؽذٌة الراجعة ال تقتصر على إعبلم المتعلم بنتٌجة تعله بل على المقٌم أن ٌبٌن للموظؾ مدى الصحة فً‬
‫أدابه ومدى الخطؤ إلً أي حد كان أدابه صحٌحا ً أو خاطبا ً وبمعنً أخر إلً أي مستوي كان أدابه دقٌقا ً وصحٌحا ً ولماذا كان‬
‫ذلك‪ .‬وتعتبر التؽذٌة الراجعة أهم ثمار عملٌت التقوٌم‪ ،‬حٌث ٌتم من خبللها تزوٌد الموظؾ بمعلومات تفصٌلٌة عن طبٌعة أدابه‪.‬‬

‫الصعوبات والمشاكل فً أسالٌب قٌاس األداء ‪:‬‬

‫‪ /1‬مشاكل تتعلق بتصمٌم النظام‪.‬‬

‫‪ /2‬مشاكل سلوكٌة تتعلق بالمشرؾ المقٌم‪.‬‬

‫‪ /3‬مشاكل تتعلق بإدارة النظام‪.‬‬

‫‪ /4‬مشاكل سلوكٌة تتعلق بالمرإوسٌن الذي ٌتم قٌاس أدابه‪.‬‬

‫أ‪ /‬المشاكل التً تتعلق بتصمٌم النظام (عبد الباقً‪4112 ،‬م‪،‬ص ‪:)214‬‬

‫‪ )1‬عدم وجود معدالت ومعايير لؤلداء‪ :‬من أسباب عدم كفاءة نظام تقييم األداء في‬
‫أي مكان ىو عدم وجود معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لؤلداء ىذه المعدالت‬
‫والمعايير ضرورية لتمكين المقيمين من مقارنة األداء الفعمي باألداء المطموب‪،‬‬
‫وعمى الرغم من صعوبة وضع المعدالت والمعايير لجميع الوظائف فإنو مع‬
‫التطبيق والخبرة يمكن الوصول إلي معايير ومعدالت لجميع أو ألغمب الوظائف‪،‬‬
‫وىذه المعايير يجب أن تكون واضحة ودقيقة ومفيومة لكل من الرئيس‬
‫والمرؤوسين وأن يشارك المرؤوسين في إعدادىا‪.‬‬
‫‪ )2‬استخدام طريقة لتقييم ال تتناسب مع جميع الوظائف‪ :‬غالباً ما تستخدم بعض‬
‫المؤسسات طريقة واحدة لمتقييم يتم تعميميا عمى جميع اإلدارات بغض النظر‬
‫عن طبيعة ومستوي الوظائف ‪ ،‬فتعميم طريقة واحدة عمى جميع الوظائف ال‬
‫يحقق الكفاءة المطموبة من العممية‪.‬‬
‫‪ )3‬عدم كفاءة نماذج التقييم‪ :‬تمعب نماذج تقييم األداء دو اًر فعاالً في نجاح عممية‬
‫التقييم فوجود نماذج شاممة وواضحة وسيمة قد تشجع المقيم عمى تعبئتو في وقتو‬
‫وبإتقان‪ ،‬أما النماذج المعقدة والغامضة فإنيا تؤدي إلي تيرب المقيم من إعداده‬
‫أو عدم اإلىتمام عند التعبئة وغالباً ما تكون عدم كفاءة النماذج بسبب استخدام‬
‫عبارات وألفاظ غير واضحة أو عدم تضمن النماذج إلرشادات توضيحية لممقيم‪.‬‬
‫‪ )4‬إتجاه بعض المؤسسات إلي السرية في التقارير‪ :‬ىناك بعض المؤسسات التي‬
‫تأخذ بنظام السرية المطمقة في التقارير والتي تنص عمى عدم إخطار أي موظف‬
‫بنتيجة تقييمو‪ ،‬حيث أن السرية المطمقة قد ال تحقق اليدف األساسي من نظام‬
‫التقييم وىو تحسين وتطوير أداء الموظف‪.‬‬

‫‪ /4‬المشاكل التً تتعلق بالمقٌم ‪:‬‬

‫أ‪ /‬أثر الهالة‪ٌ :‬حصل هذا الخطؤ عندما ٌقع المقٌم تحت تؤثٌر جانب واحد من أداء العامل الذي ٌقوم بتقٌٌمه مما ٌإثر على تقدٌره‬
‫العامل لذلك األداء‪ .‬كؤن ٌتم تقٌٌم أداء العامل‪ ،‬بؤنه مرتفع أو منخفض بسبب أن المقٌم ٌعرؾ أو ٌعتقد أن العامل متفوق أو‬
‫ضعٌؾ فً صفة معٌنة من صفاته التً ٌحبها المقٌم أو ال ٌحبها‪( .‬شاوٌش‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)109‬‬

‫ب‪ /‬المٌل نحو الوسط فً التقٌم‪ٌ :‬حصل هذا الخطؤ عندما ٌمٌل المشرؾ المقٌم إلً تقٌٌم كل العاملٌن على أنهم متوسطٌن فً‬
‫أدابهم وٌتردد فً إعطاء تقدٌر ضعٌؾ أو ممتاز لبعض العاملٌن‪ ،‬والمٌل نحو الوسط ٌحصل بسبب نقص معرفة سلوك‬
‫األشخاص الذي ٌقوم المقٌم بتقٌٌمهم‪.‬‬

‫ج‪ /‬المٌل إلً اللٌن أو التشدد فً التقٌٌم‪.‬‬

‫د‪ /‬خطؤ الوقوع فً التحٌزات الشخصٌة‪.‬‬

‫هـ‪ /‬المٌل إلً التقٌٌم العشوابً‪.‬‬

‫و‪ /‬أن هناك بعض المشرفٌن الذٌن ٌترددون فً إعطاء تقٌٌمات للعاملٌن‪.‬‬
 ‫‪ /3‬المشاكل التً تتعلق بإدارة النظام ‪:‬‬

‫أ‪ -‬نقص النشرات الدورية‪.‬‬

‫قمة المساىمة في تدريب الرؤوساء المباشرين‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫قمة المتابعة‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫‪ /4‬المشكبلت التً تتعلق بالمرإوسٌن الذي ٌتم قٌاسه فمنها‪:‬‬

‫أ‪ /‬عدم معرفة العامل ما هو مطلوب منه‪.‬‬

‫ب‪ /‬عدم قدرة العامل على أداء ما هو مطلوب منه‪.‬‬

‫ج‪ /‬عدم فهم العامل لنظام التقٌٌم‪.‬‬

‫د‪ /‬شعور العامل بالخوؾ والظلم وعدم األمان‪.‬‬

‫هـ‪ /‬مٌل العامل للكسل وعدم إهتمامه بنتابج التقٌٌم‪.‬‬

 ‫‪ 3-2‬مفهوم تحسٌن األداء‬

‫ٌقــصد بتحسٌن األداء اســتخدام جمٌــع المــوارد المتاحــة لتحـــسٌن المخرجــات‬

‫وإنتاجٌــة العملٌـــات‪ ،‬وتحقٌق التكامل بٌن التكنولوجٌا الصحٌحة التً توظؾ رأس المال‬
‫بالطرٌقة المثلى‪ ,‬وٌتطلب تحسٌن األداء تـوازن مجموعـة مـن العناصـر التـً تتمثـل فـً‬
‫"‪ :‬الجـودة‪ ،‬واإلنتاجٌـة‪ ،‬والتكنولوجٌـا‪ ،‬والتكلفـة ‪ ،‬وٌإكـد تـوازن هـذه العناصـر أن‬
‫توقعـات واحتٌاجـات أصـحاب المـصلحة فـً المإسـسة قـد أخـذت بعـٌن االعتبـار‪،‬‬
‫وٌطلـق على هذا المنهج المتكامل "إدارة التحسٌن الشامل ) الخزامً‪1999 ،‬م ‪.(11 ،‬‬

‫‪1-3-2‬عناصر إدارة تحسٌن األداء ‪:‬‬

‫وٌقسم الخزامً حسب رأي علمـاء اإلدارة عناصـر إدارة تحـسٌن األداء إلـى ما ٌلً‪-:‬‬

‫‪ .1‬التوجيـو ‪ :‬وىـو يمثـل االسـتراتيجية التـي تحـدد اتجاىـات التحـسين المـستقبمية‪ ،‬والتـي‬
‫تعمـل عمـى تركيـز الطاقات وحشد الجيود لتحسين عبلقات العمل الرئيسة في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬المفاىيم األساسية ‪:‬وىي تتميز بأنيا تضع المؤسـسة أمـام منيجيـات التحـسين‬
‫األساسـية التـي تتكامـل مـع األنشطة العادية ألداء األعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬عمميات التسميم ‪ :‬وىي تركـز عمـى عمميـات تحفيـز صـناعة المنـتج أو الخدمـة التـي‬
‫تجعـل المؤسـسة أكثـر كفاءة وفعالية ‪ ،‬وتزيد من قدرتيا عمى التكيف ‪ ،‬وفي الوقت‬
‫ذاتو تخفض الوقت والجيد والتكمفة‪.‬‬
‫‪ .4‬التأثير التنظيمي‪ :‬وىو يختص بوضع المقاييس والييكل التنظيمي لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬المكافآت واالعتراف بالفضل‪ :‬ويختص ىـذا الجانـب بنظـام المكافـآت واالعتـراف‬
‫بالفـضل الـذي يتـضمن الحوافز المالية وغير المالية بيدف دعم أىمية الميام‬
‫األخـرى داخـل البنـاء اليرمـي‪.‬‬

‫األسباب الداعٌة إلى االهتمام بالرضا الوظٌفً‪:‬‬

 ‫‪ .1‬أن ارتفاع درجة الرضا الوظيفي يؤدي إلى انخفاض نسبة غياب الموظفين‬
‫‪ .2‬أن ارتفـاع مـستوى الرضـا الـوظيفي يـؤدي إلـى ارتفـاع مـستوى الطمـوح لـدى‬
‫المـوظفين فـي المؤسـسات المختمفة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن األف ـراد ذوي درجــات الرضــا الــوظيفي المرتفــع يكونــون أكثــر رضــا فــي وقــت‬
‫ف ـراغيم وخاصــة مــع عائبلتيم وكذلك أكثر رضا عن الحياة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ .4‬أن الموظفين األكثر رضا عن عمميم يكونون أقل عرضة لحوادث العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬ىناك عبلقـة وثيقـة مـا بـين الرضـا الـوظيفي واإلنتـاج فـي العمـل فكممـا كـان ىنـاك‬
‫درجـة عاليـة مـن الرضـا أدى ذلك إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫وعموما ٌعتبر الرضـا الـوظٌفً للمـوظفٌن مـن أهـم مإشـرات الـصحة والعافٌـة للـدابرة‬
‫ومـدى فاعلٌتهـا علـى افتـراض أن الـدابرة التـً ال ٌـشعر المـوظفٌن فٌهـا بالرضـا‬
‫سـٌكون حظهـا قلٌـل مـن النجـاح مقارنـة بـالتً ٌـشعر فٌهـا المـوظفٌن بالرضـا‪ ،‬مـع‬
‫مبلحظـة أن الموظـؾ الراضـً عـن عملـه هـو أكثـر اسـتعداد لبلسـتمرار بوظٌفتـه‬
‫وتحقٌق أهـداؾ المإسـسةكمـا أنـه ٌكـون أكثـر نـشاطا وحماسـا ً فـً العمـل وأهـم مـا‬
‫ٌمٌـز أهمٌـة دراسـة الرضـا الوظٌفً أنه ٌتناول مشاعر اإلنسان إزاء العمل الذي ٌإدٌه‬
‫والبٌبة المحٌطة به‪.‬‬
‫‪1-3-2‬عوامل الرضا الوظٌفً‪:‬‬

‫تنقسم عوامل الرضا إلً عدة عوامل وهً‪:‬‬

 ‫‪ 1-1-3-2‬العوامل الخاصة بالفرد‪:‬‬

‫‪ .1‬حاجــات الفــرد‪ :‬حيــث لكــل فــرد حاجــات تختمــف عــن اآلخ ـرين فــي نوعيــا ودرجــة‬
‫إشــباعيا وىــذه الحاجات تشبع من خبلل العمل وكمما توفر اإلشباع المناسب توفر‬
‫في مقابمة الرضا المناسب‪.‬‬
‫‪ .2‬اتفاق العمل مع قيم الفرد‪ :‬توجد لدى األفراد العديد من القيم والتي يمكن تحقيقيا في‬
‫نطـاق العمـل وبقدر تحقيقيا يرتفع الرضا الوظيفي ومن ىذه القيم القيادة واتقان‬
‫العمل واإلبداع‪.‬‬
‫‪ .3‬الـشعور بـاحترام الـذات‪ :‬فيـو مـن األشـياء التـي يـسعى اإلنـسان إلـى تحقيقيـا فـي‬
‫أكثـر مـن مجـال ومـن مجـاالت تحقيقيـا الميمـة مجـال العمـل سـواءكـان ذلـك عـن‬
‫طريـق المركـز الـذي يـشغمو أو طبيعـة الوظيفـة ومكانتيـا ومعرفـة أفـراد المجتمـع‬
‫لقيمـة ىـذه المكانـة ولمكانـة الـدائرة فـي المجتمـع‪ ،‬وبالتـالي يمكـن أن يـتم إشباع ليذه‬
‫الحاجة (الشعور باحترام الذات) من خبلل المركز الوظيفي أو االجتماعي لمـدائرة‬
‫ممـا يـؤدي إلـى اإلحساس بالرضا‪.‬‬
‫‪ .4‬خــصائص شخـصية الفـرد وظروفـو‪ :‬والتـي تتمثـل فـي إد اركـو وشخـصيتو وقد ارتـو‬
‫واسـتعداداتو وطموحـو وذكاءه ومدى والءه وانتمائو لمدائرة وعمـره الزمنـي وتجاربـو‬
‫ودخمـو الـشيري ومـدى مـا تمعبـو ىـذه الخـصائص في إنجاز الفرد لمعمل والقيام‬
‫بمسؤولياتو الوظيفية أي انعكاسيا اإليجابي عن الرضا‪.‬‬
‫‪ 2-1-3-2‬محتوى الوظٌفة‪:‬‬

‫مـن العوامـل التـً تلعـب دوراً هامـا ً فـً تحدٌـد الرضـا لـوظٌفً محتـوى‬
‫الوظٌفـة نفـسها مـن حٌـث نوعهـا ومهامها والنسق الذي تسٌر علٌه‪ ،‬فبعض األعمال‬
‫تحتاج إلى الدقة وسرعة التنفٌذ فربما ٌكون مستوى الرضا فٌها منخفض مقارنة باألعمال‬
‫التً ٌمكن للعامل أن ٌقوم فٌها بمهام متعددة وٌوجد فٌها إثراء وظٌفً وتمكنه من األداء‬
‫بطرٌقة فٌها قدراته وإمكاناته وخبراته وإبداعاته‪ ،‬وكل ذلك ٌنعكس فً شكل رضا وظٌفً‬
‫عالً‪.‬‬
‫‪ 2-3-2‬عوامل خاصة باألداء‪:‬‬
 ‫ٌتحقق الرضا عن العمل نتٌجة إلدراك الفرد للعوامل التالٌة‪:‬‬

‫‪ .1‬ارتباط األداء بمكافآت وحوافز العمـل وشـعور الفـرد بـأن قد ارتـو تـساعده عمـى تحقيـق‬
‫األداء المطمـوب بمـا يتواءم مع األىداف المحددة‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك الفــرد بــأن ح ـوافز ومكافــآت العمــل ذات أىميــة وقيمــة بالنــسبة لــو وادراكيــم‬
‫بالعدالــة فــي التوزيــع بالنسبة لمعوائد ومكافآت العمل أي أنو يتناسب مع ما يقدمو من‬
‫عمل لمدائرة بالنسبة لآلخرين‪.‬‬

‫‪1-2-3-2‬مستوى اإلنجاز الذي ٌحققه الفرد ‪:‬‬

‫وهـو مـدى مـا ٌترتـب علـى الجهـد الـذي ٌبذلـه الفـرد مـن خـبلل أداءه لعملـه‬
‫والنتـابج التـً ٌتوصـل إلٌهـا كالرضا واإلنتاجٌة والتسٌب الوظٌفً ودورات العمل‪،‬‬
‫فبعض األفراد قد ال ٌكتفً بؤداء العمل فقط ولكن قد ٌكـون لدٌـه رؼبـة فـً إنجـاز أعمـال‬
‫تتفـق مـع أهـداؾ معٌنـة فكلمـاكانـت درجـة الطمـوح مـساوٌة أو قرٌبـة مـن األهداؾ التً‬
‫تم تحقٌقها كلما كان الرضا بصورة جٌدة وأكبر‪.‬‬
‫العوامل التنظٌمٌة ‪:‬‬
‫وتشمل األنظمة واإلجراءات والرواتب والحوافز المادٌة والمعنوٌة ونوع القٌادة وأسالٌب‬
‫اتخـاذ القـرار واإلشراؾ والرقابة والعبلقات بٌن الزمبلء وعبلقة كل ذلك ببٌبة وظـروؾ‬
‫ونـوع العمـل وقـد أكـدت الدراسـات واألبحاث أن الـدخل المـالً إذاكـان مناسـبا للفـرد‬
‫فإنـه قـد ٌحقـق درجـة عالٌـة مـن الرضـا وكـذلك مركـز الفـرد التنظٌمـً ذلـك المركـز‬
‫الـذي ٌتـٌح لـه النمـو وٌوجـد فٌـه فـرص للترقـً باإلضـافة إلـى نمـط اإلشـراؾ الـسابد‬
‫ودرجة الرقابة التً تفرض على أوجه النشاط التً ٌمارسها الفرد‪.‬‬
‫وهناك عوامل هامة للرضا الوظٌفً وهً ‪:‬‬
‫‪ -1‬كفاءة اإلشراؾ المباشر‪.‬‬

‫‪ -2‬الرضا عن العمل نفسه‪.‬‬

‫‪ -3‬االندماج مع الزمبلء فً العمل‪.‬‬

‫‪ -4‬عدالة المكافآت االقتصادٌة وؼٌرها‪.‬‬

 ‫‪ -5‬الحالة الصحٌة والبدنٌة والذهنٌة‪.‬‬

‫كذلك ٌمكن القول بؤن الرضا الوظٌفً ٌتشكل من عوامل الرضا التالٌة ‪:‬‬
‫‪ -1‬الرضا عن الوظٌفة وفرص اإلثراء الوظٌفً المحققة للوظٌفة‪.‬‬

‫‪ -2‬الرضا عن األجر وملحقاته‪.‬‬

‫‪ -3‬الرضا عن عبلقات العمل (الرضا عن زمبلء العمل‪ ،‬الرضا عن الرإساء‪ ،‬الرضا عن‬
‫المرإوسٌن)‪.‬‬
‫‪ -4‬الرضا عن أسالٌب اإلشراؾ والتوصٌة والقٌادة‪.‬‬

‫‪ -5‬الرضا عن بٌبة العمل المادٌة‪.‬‬

‫‪ -6‬الرضا عن سٌاسات األفراد ( الرضا عن تقٌٌم األداء‪ ،‬الرضا عن نظام الترقٌات )‪.‬‬

‫‪ -7‬الرضا عن طرق التحفٌز وأسسهم ومعاٌٌرهم‪.‬‬

‫‪ -8‬الرضا عن الخدمات التً تقدم لؤلفراد العاملٌن‪.‬‬

‫‪ -9‬وهناك ستة عوامل مهمة للرضا الوظٌفً تتصل العوامل الثبلثة األولى منها بالعمل‬
‫مباشرة بٌنما تتصل العوامل الثبلثة األخرى بظروؾ أو جوانب أخرى وهً ‪:‬‬
‫أ‪-‬العوامل المتصلة مباشرة بالعمل‪:‬‬
‫كفاءة اإلشراؾ المباشر‪ :‬فاإلشراؾ له أهمٌته ألنه نقطة االتصال بٌن التنظٌم واألفراد‬
‫وله أثر كبٌر فٌما ٌقوم ِ به األفراد من أنشطة ٌومٌة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرضا عن العمل نفسه‪:‬أؼلب األفراد ٌشعرون بالرضا عن العمل إذ كان هذا النوع‬
‫الذي ٌحبونه وٌكون هذا الرضا دافعا ً لهم على إتقان العمل‪.‬‬
‫االندماج مع الزمبلء فً العمل ‪ٌ :‬كون العمل أكثر إرضاء للفرد إذا شعر بؤنه ٌعطٌه‬
‫الفرصة للتفاعل مع زمبلء آخرٌن ‪ ،‬فاإلنسان كابن اجتماعً بطبعه ‪.‬‬
‫من العوامل المؤثرة على رضا األفراد‪:‬‬
‫‪-1‬االستقرار فً العمل‪.‬‬
 ‫‪ -2‬ظروؾ العمل‬

‫‪ -3‬تقدٌر العمل المنجز‪.‬‬

‫‪ -4‬المزاٌا المتحصل علٌها خبلؾ األجر‪.‬‬

‫‪ 3-3-2‬العالقة بٌن الرضا الوظٌفً واألداء‪:‬‬

‫وفــً هــذا الــصدد توجــد ثبلثــة اتجاهــات‪ ،‬االتجــاه األول ٌإكــد أن الرضــا الــوظٌفً‬
‫ٌــإدي إلــى زٌــادة اإلنتاجٌـة‪ ،‬واالتجـاه الثـانً ٌـرى انـه ال توجـد عبلقـة بـٌن الرضـا‬
‫عـن العمـل واألداء ‪ ،‬واالتجـاه الثالـث ٌإكـد أن الرضا عن العمل هو نتٌجة حصول‬
‫العامل على مكافآت عادلة وهذه المكافآت العادلة نتٌجـة ربطهـا بـضرورة القٌام بؤداء‬
‫معٌن‪.‬‬
‫االتجـاه األول ‪ :‬هـذا االتجـاه ظهـر نتٌجـة تجـارب وأبحـاث ( اهوثـورن) فـً الثبلثٌنـات‬
‫حٌـث تـم التركٌـز على العبلقات اإلنسانٌة وزاد االهتمام بالعاملٌن من خبلل سماع‬
‫شكواهم وحل مشكبلتهم وإشـباع حاجـاتهم المادٌة والمعنوٌة وثم تشجٌع العاملٌن للمشاركة‬
‫فً اإلدارة‪ ،‬وكان الهدؾ من ذلك هو رفع روحهم المعنوٌة التً بدورها تإدي إلى زٌادة‬
‫اإلنتاجٌة وقد أظهرت نتابج التجـارب أن اإلنتاجٌـة ارتفعـت وأن العوامـل التـً تـم إدخالها‬
‫فً العمل أدت إلى زٌادة الدافعٌـة للعمـل‪ ،‬وهـذه العبلقـة الـسببٌة بـٌن الرضـا عـن العمـل‬
‫واألداء التـً أســهمت بهــا مدرســة العبلقــات اإلنــسانٌة قــدمت أســالٌب متعــددة‬
‫للعبلقــات اإلنــسانٌة بهــدؾ زٌــادة الرضــا الوظٌفً لدى العاملٌن وهذه األسالٌب مثل‬
‫المشاركة فً اإلدارة واإلشراؾ المتساهل والنصح واإلرشاد‪.‬‬
‫االتجاه الثانً ‪ :‬فٌإكد أنـه ال توجـد عبلقـة مباشـرة بـٌن الرضـا واألداء حٌـث أكـدت‬
‫نتـابج بعـض األبحـاث فً الخمسٌنات والستٌنات أن ثمة حاالت ومواقؾ ٌكون فٌها‬
‫العاملون على درجـة كبٌـرة مـن الـروح المعنوٌـة ؼٌر أنهم ٌكونوا أقل إنتاجـا ً كمـا‬
‫ظهـرت مواقـؾ عكـس ذلـك حٌـث ٌكـون العـاملون علـى درجـة منخفـضة مـن الــروح‬
‫المعنوٌــة ؼٌــر أن إنتــاجٌتهم تكــون عالٌــة وأكــد أنــه ٌمكــن زٌــادة إنتاجٌــة الفــرد‬
‫بالــضؽط أو اســتخدام األسلوب الدكتاتوري باإلدارة وبذلك ٌكون اإلنتاج مرتفع والرضا‬
‫الوظٌفً متدنً‪.‬‬
‫االتجـاه الثالـث ‪ٌ :‬ـرى أن الرضـا الـوظٌفً ٌحقـق األداء العـالً القبـول بعوابـد‬
‫إٌجابٌـة(حـوافز) مثـل األجـر والترقٌة والعبلقات الطٌبة فً حالة إدراك العامل أن هذه‬
‫العوابد مرهونة بمستوى معٌن من األداء‪.‬‬
‫وعموما عندما ٌكـون الموظـؾ ؼٌـر راضـً عـن عملـه فـإن ذلـك ٌـنعكس علـى‬
‫سـلوكه فٌقـل التزامـه بالعمـل الذي ٌإدٌه وٌضعؾ والءه للمنظمـة التـً ٌعمـل بهـا فٌنـتج‬
‫عـن ذلـك انـسحاب الموظـؾ مـن عملـه نفـسٌا مـن خبلل شرود الذهن واالستؽراق فً‬
‫أحبلم الٌقظـة أو ٌنـسحب جـسمٌا مـن خـبلل التـؤخر عـن العمـل والخـروج مبكـرا أو‬
‫تمدٌـد أوقـات االسـتراحات والؽٌـاب وتعطٌـل العمـل وقـد ٌـصل سـلوك الموظـؾ الؽٌـر‬
‫راضـً إلـى محاولة االنتقام من المإسسة‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق بٌانه من تؤثٌر نظم الحوافز علـى الرضـا الـوظٌفً‪ ،‬ولمـا‬
‫للرضـا الـوظٌفً مـن أهمٌـة فـً تنمٌة وتطوٌر أداء العاملٌن واالرتقاء بسلوكٌاتهم فضبل‬
‫عن انعكاساته اإلٌجابٌة األخـرى‪ ،‬فكـل ذلـك دعـا إلـى االهتمـام بالرضـا الـوظٌفً كؤحـد‬
‫الموضـوعات التـً شـؽلت أذهـان العلمـاء والمفكـرٌن فـً مجـال علـم الـنفس واإلدارة ‪،‬‬
‫وهــذا االهتمــام ٌعــود إلــى أن معظــم األفــراد ٌقــضون جــزءا كبٌــرا ً مــن حٌــاتهم‬
‫فــً شــؽل الوظــابؾ‪ ،‬وبالتــالً مــن األهمٌــة بمكــان بالنــسبة لهــإالء أن ٌبحثــوا‬
‫عــن الرضــا الــوظٌفً ودوره فــً حٌــاتهم الشخــصٌة والمهنٌــة ‪ ،‬فــضبلً عــن أن‬
‫زٌــادة الرضــا الــوظٌفً قــد تــإدي إلــى زٌــادة اإلنتاجٌــة ممــا ٌعــود بــالنفع للــدابرة‬
‫والعاملٌن‪.‬‬
‫كما أن دراسة الرضا تسهم فً ازدٌاد المشاعر اإلنسانٌة اإلٌجابٌة وتعتبر من أهم‬
‫العو امل لتنمٌـة المـوارد البشرٌة وخصوصا فً مجال عمل الدابرة الذي ٌتطلب رضا‬
‫الموظؾ وقناعته حتى ٌعزز لدٌه الوالء واالنتمـاء والشعور بالمسإولٌة‪،‬كما ٌإدي الرضا‬
‫إلى اإلبداع والعمل الخبلق والتجدٌد‪.‬‬
‫وعلـى ضـوء ذلـك‪ٌ ،‬مكـن القـول بوجـود ارتبـاط بـٌن الحـوافز والرضـا الـوظٌفً علـى‬
‫المـستوى النظـري‪ ،‬فـالحوافز تـساعد علـى إٌجـاد الـشعور النفـسً بالقناعـة واالرتٌـاح‬
‫والـسعادة إلشـباعها الحاجـات والرؼبـات والتوقعات مع محتــوى العمــل نفــسه وبٌبتــه‬
‫والعمــل علــى تنمٌــة الثقــة والــوالء للمنظمــة وتحقٌــق التكٌــؾ مــع العوامــل‬
‫والمإثرات البٌبٌة الداخلٌة والخارجٌة المحٌطة بالعمل مما ٌإدي إلى اإلحساس بالرضا‪.‬‬
 ‫‪ 1-3‬إجراءاث انذراست انًيذانيت‬
‫‪ 1-1-3‬نبذة تعرٌفٌة عن شركة التأمٌن اإلسالمٌة المحدودة – السودان‬

‫فً العام ‪1979‬م وضعت شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة المحدودة ( السودان) اللبنة األولً لفكرة التؤمٌن التكافلً اإلسبلمً كتجربة‬
‫رابدة وأصٌلة استقت من نبع الشرٌعة اإلسبلمٌة الؽراء وعلوم العصر وأدواته‪ ،‬فجمعت بٌن الفكر والعمل واألصالة‬
‫والمعاصرة‪ ،‬فكانت الفكرة الولٌدة لنظام التؤمٌن التكافلً "البدٌل اإلسبلمً للتؤمٌن على الحٌاة" فؤصبحت شركة التؤمٌن‬
‫اإلسبلمٌة (السودان) أول شركة تؤمٌن إسبلمٌة فً العالم‪ .‬ومنها نقلت صٌؽة التؤمٌن التعاونً اإلسبلمً من اإلطار النظري إلً‬
‫الواقع العملً وقدمت بذلك نموذجا ً فرٌداً كما ساهمت بفاعلٌة فً أسلمة االقتصاد اإلسبلمً عموما ً وقطاع التؤمٌن على وجه‬
‫الخصوص‪.‬‬

‫‪ 2-1-3‬النشأة والتطور‪:‬‬

‫تؤسست شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة فً ‪ٌ 21‬ناٌر ‪1979‬م كشركة خاصة ذات مسبولٌات محدودة‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬المؤسسون‪:‬‬

‫‪ .1‬بنك فيصل اإلسبلمي السوداني‪.‬‬

‫‪ .2‬األستاذ‪ /‬محمد يوسف محمد‪.‬‬
‫‪ .3‬األستاذ‪ /‬يوسف عبد الرحمن‬

‫‪ 4-1-3‬رسالة شركة التأمٌن اإلسالمٌة‪:‬‬

‫تقدٌم أفضل الخدمات التؤمٌنٌة تلبٌة لحاجة العمبلء والمجتمع من خبلل إدارة ملهمة وكوادر مإهلة ونظم مبتكرة‪.‬‬

‫الهٌكل التنظٌمً لشركة التؤمٌن اإلسبلمٌة‬

‫مجلس اإلدارة‬

‫المدٌر العام‬

‫نابب المدٌر العام‬

‫مدراء الفروع‬ ‫مدراء اإلدارات‬ ‫مساعد المدٌر العام‬

‫المصدر‪ :‬مكتب الدراسات والبحوث شركة التأمٌن اإلسالمٌة‬

‫‪ 5-1-3‬رؤٌة شركة التأمٌن اإلسالمٌة‪:‬‬

 ‫التفرد فً القمة بإمتٌاز فً مجال صناعة التؤمٌن التكافلً‪.‬‬

‫‪ 6-1-3‬األسس والمبادئ التً قامت علٌها الشركة‪:‬‬

‫‪ /1‬أن ٌكون التؤمٌن تعاونٌا ً بٌن المشتركٌن الؽاٌة منه نفع المشتركٌن‪.‬‬

‫‪ /2‬أن ٌكون ما ٌدفعه المشترك قسطا ً مقدما ً ومحدداً بنٌة التبرع به كله أو بعضه‪ ،‬لمن تحل به مصٌبة من المشتركٌن وهو‬
‫واحداً منهم‪ ،‬فالتؤمٌن التعاونً عقد تبرع فً حقٌقته وإن كان المتبرع قد ٌحصل على عوض نظٌر تبرعه‪ ،‬ولكونه عقد تبرع لم‬
‫ٌإثر فٌه الؽرر عمبلً بمذهب المالكٌة‪.‬‬

‫‪ /3‬أن تستثمر الشركة ما ٌمكن استثماره من أموال المشتركٌن لصالحهم وال مانع من أن تؤخذ الشركة – المإسسٌن – نسبة‬
‫محددة من ربح االستثمار نظٌر اإلدارة‪.‬‬

‫‪ 7-1-3‬الخدمات التأمٌنٌة المتمٌزة‪:‬‬

‫ظلت شركة التؤمٌن اإلسبلمٌة تعمل على تجوٌد كافة خدماتها التؤمٌنٌة بصورة ممتازة وعملت على تطوٌر خدماتها بدرجة‬
‫عالٌة من الدقة والجودة‪ ،‬وضوابط إدارٌة مصممة لجعلها أكثر مرونة وسرعة فً إنشاء نظام هٌكلً متٌن توجه من خبلله‬
‫مجهودات كافة العاملٌن لكسب ثقة عمبلبها عن طرٌق سبل المشاركة فً التخطٌط والتنفٌذ والرقابة فً األداء وذلك من خبلل‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلىتمام بالزبون أوالً وأخي اًر والتعامل الصادق معو وذلك بالسعي لتحقيق تطمعاتو‬
‫ورغباتو الحالية والمستقبمية لموصول إلي الرضا التام‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلىتمام بالعاممين وتطوير مياراتيم من خبلل التدريب والتأىيل المستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلىتمام بتوفير بيئة عمل صالحة‪.‬‬
‫‪ .4‬السعي الجاد والصادق لتحقيق رغباتو وتطمعات المساىمين‪.‬‬
‫‪ .5‬اإللتزام التام بالمحافظة عمى أخبلقيات العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬التفاعل التام مع المجتمع‪.‬‬
‫بالتالً أصبح للشركة أساس متٌن فً سوق التؤمٌن السودانً للقطاع الخاص ونصٌب مقدر من حصة سوق التؤمٌن السودانً‪،‬‬
‫جعلها تحافظ على وضعها الرابد فً سوق التؤمٌن اإلسبلمً بالسودان‪.‬‬

‫‪ 8-1-3‬أنواع التأمٌن التً تقدمها الشركة‪:‬‬

‫تقدم الشركة خدمة تأمٌنٌة شاملة‪:‬‬

‫‪ 1-8-1-3‬التأمٌن العام‬

‫‪ .1‬تأمين نقل البضائع (بحري – جوي‪ -‬بري)‪.‬‬

 ‫‪ .2‬تأمين الحريق والسرقة‪.‬‬
‫‪ .3‬تأمين السيارات ( إجباري – شامل)‪.‬‬
‫‪ .4‬تأمين ىندسي ويشمل‪ :‬أخطار المقاولين– أخطار التركيب‪ -‬إنفجار الغبليات‪-‬‬
‫الكسر اآللي‪ -‬المعدات اإللكترونية)‪.‬‬
‫‪ .5‬تأمين الحوادث المتنوعة ويشمل‪ :‬إصابات العمل – إصابات شخصية‪ -‬خيانة‬
‫األمانة‪ -‬النقدية – المسئولية‪.‬‬
‫‪ .6‬تأمين الثروة الحيوانية‪.‬‬
‫‪ .7‬تأمين أجسام السفن والطائرات‪.‬‬
‫‪ .8‬تأمين السفر‪.‬‬
‫‪ .9‬التأمين الطبي‪.‬‬
‫تأمين الطاقة‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫تأمين التمويل األصغر‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫تأمين حصيمة الصادر‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫‪ 2-8-1-3‬تأمٌن التكافل‪:‬‬

‫‪ .1‬وثيقة التكافل الجماعية‪.‬‬

‫‪ .2‬وثيقة التكافل العائمي‪.‬‬
‫‪ .3‬تأمين تكافل حماية الرىن‪.‬‬
‫‪ .4‬الوثيقة التكافمية‪.‬‬
‫‪ .5‬وثيقة تكافل السائق‪.‬‬
‫‪ .6‬تأمين تكافل الحج والعمرة‪.‬‬
 ‫‪ 9-1-3‬أداء الشركة‪:‬‬

‫منذ أن باشرت الشركة عملها بتقدٌم خدماتها التؤمنٌنة وجدت قبوالً كبٌراً‪ ،‬فانتظمت فً تنوٌع وتطوٌر خدماتها‪ ،‬وانعكس ذلك‬
‫بصورة واضحة فً زٌادة أقسامها ومعاملتها المالٌة وسمعتها الممتازة فً سرعة دفع التعوٌضات وموقعها الرابد فً سوق‬
‫التؤمٌن السودانً‪.‬‬

‫‪ 11-1-3‬الفائض‪:‬‬

‫الفابض فً التؤمٌن التعاونً (التكافلً) هو ملك لحملة الوثابق (المشتركٌن) وهو ما ٌفٌض من األقساط بعد دفع التعوٌضات‪،‬‬
‫المصروفات اإلدارٌة واإلحطٌاطٌات المختلفة‪ .‬وٌتم التصرؾ فٌه وفق اآلتً‪:‬‬

‫‪ -1‬إما ان يخصص كل الفائض أو جزء منو كإحتياطي عام أو أي إحتياطيات‬

‫أخرى ويعتبر ما يخصص تبرعاً من المشتركين‪.‬‬
‫‪ -2‬في حالة عدم تخصيص كل الفائض كإحتياطيات تدفع الشركة ما يتبقي من‬
‫الفائض لممشتركين بنسبة أقساطيم‪.‬‬

‫‪ 11-1-3‬التقنٌة اإللكترونٌة للشركة‪:‬‬

‫إٌمانا ً منها بؤهمٌة المواكبة التقنٌة وسهولة تقدٌم الخدمة للمستؤمنٌن فقد صمم موقع الشركة اإللكترونً بؤحدث البرامج‬
‫المتخصصة فً تصمٌم المواقع اإللكترونٌة‪ .‬فمن خبلل الموقع اإللكترونً ٌمكن التعرؾ على خدمات ومنتجات الشركة‬
‫المتنوعة كما ٌتمٌز الموقع بإمكانٌة التقدٌم المباشر للتامٌن عبر ملء استمارة طلب التؤمٌن حسب نوع التؤمٌن المطلوب‪.‬‬

‫‪ 12-1-3‬مساهمات شركة التأمٌن اإلسالمٌة‪:‬‬

‫استشعاراً لمسبولٌتها نحو تقدٌم خدماتها للمجتمع تساهم الشركة فً رفع قدرات أفراد المجتمع لخلق مجتمع متطور ومعافً‪.‬‬
‫من خبلل المساهمات فً المجاالت اإلجتماعٌة والصحٌة والرٌاضٌة المختلفة‪ ،‬وتنظٌمها للعدٌد من الندوات المتخصصة وورش‬
‫العمل‪ ،‬والدورات الرٌاضٌة‪ ،‬كما أنشؤت مكتبة مركزٌة تحتوي على البحوث وكتب التؤمٌن المختلفة‪ .‬كما قامت بتدرٌب األبمة‬
‫والدعاة والوكبلء والمنتجٌن‪ ،‬وذلك للمساهمة فً رفع معدل الوعً التؤمٌنً فً المجتمع‪.‬‬

‫اهتمت شركة التامٌن االسبلمٌة بجانب الجودة وحازت على العدٌد من الجوابز والشهادات‪:‬‬

‫‪ .1‬حازت الشركة عمى شيادة ‪ISO 9001/2015‬‬

‫‪ .2‬حازت الشركة عمى شيادة )‪EFQM (2 STARS‬‬

‫وبجانب ذلك حازت الشركة على تصنٌؾ أفضل شركة تكافل فً السودان من هٌؤة التصنٌؾ البرٌطانٌة‪ ،‬كما حازت الشركة‬
‫على ‪ %20‬من حصة السوق‪.‬‬
 ‫‪ 4-3‬اجراءات الدراسة المٌدانٌة‬
‫ٌتناول هذا المبحث اجراءات الدراسة المٌدانٌة تحت العناوٌٌن التالٌة‪:‬‬
‫اوالً‪ :‬مجتمع وعٌنة الدراسة‬
‫جدول رقم (‪ٌ )1/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر النوع‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫النوع‬

‫‪%82.7‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%17.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫انثى‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪110‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫شكل رقم (‪ٌ )1/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر النوع‬

‫‪82.70%‬‬
‫‪90.00%‬‬
‫‪80.00%‬‬
‫‪70.00%‬‬
‫‪60.00%‬‬
‫‪50.00%‬‬
‫‪40.00%‬‬
‫‪30.00%‬‬ ‫‪17.30%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪10.00%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫ذكر‬ ‫انثى‬

‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان التوزٌع النسبً لمتؽٌر النوع كاالتً‪ :‬ذكر بنسبة (‪)%82.7‬‬
‫وانثى بنسبة (‪.)%17.3‬‬
 ‫جدول رقم (‪ٌ )2/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر العمر‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫العمر‬

‫‪%29.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%53.6‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪ 30‬سنة وأقل من ‪40‬‬
‫‪%11.8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 40‬وأقل من ‪ 50‬سنة‬
‫‪%5.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪110‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫شكل رقم (‪ٌ )2/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر العمر‬

‫‪60.00%‬‬ ‫‪53.60%‬‬

‫‪50.00%‬‬

‫‪40.00%‬‬
‫‪29.10%‬‬
‫‪30.00%‬‬

‫‪20.00%‬‬ ‫‪11.80%‬‬

‫‪10.00%‬‬ ‫‪5.50%‬‬

‫‪0.00%‬‬
‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ 30‬سنة وأقل من‬ ‫‪ 40‬وأقل من ‪50‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪40‬‬ ‫سنة‬

‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان التوزٌع النسبً لمتؽٌر العمر كاالتً‪ :‬أقل من ‪ 30‬سنة بنسبة‬
‫(‪ )%29.1‬و‪ 30‬سنة وأقل من ‪40‬بنسبة (‪ )%53.6‬و‪ 40‬وأقل من ‪ 50‬سنة بنسبة‬
‫(‪ )%11.8‬وأكثر من ‪ 50‬سنة بنسبة (‪.)%5.5‬‬
 ‫جدول رقم (‪ٌ )3/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر المإهل العلمً‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫نوع المؤىل‬

‫‪%0.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الثانوي‬

‫‪%3.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبموم وسيط‬
‫‪%56.4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫بكالريوس‬
‫‪%4.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دبموم عالي‬
‫‪%34.5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫فوق الجامعي‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪110‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬
‫شكل رقم (‪ٌ )3/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر المإهل العلمً‬

‫‪56.40%‬‬
‫‪60.00%‬‬

‫‪50.00%‬‬

‫‪40.00%‬‬ ‫‪34.50%‬‬

‫‪30.00%‬‬

‫‪20.00%‬‬

‫‪10.00%‬‬ ‫‪3.60%‬‬ ‫‪4.50%‬‬

‫‪0.90%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫الثانوي‬ ‫دبلوم وسٌط أو‬ ‫بكالرٌوس‬ ‫دبلوم عالً‬ ‫فوق الجامعً‬
‫دبلوم تقنً‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان التوزٌع النسبً لمتؽٌر نوع المإهل العلمً كاالتً‪ :‬الثانوي‬
‫بنسبة (‪ )%0.9‬ودبلوم وسٌط أو دبلوم تقنً بنسبة (‪ )%3.6‬وبكالرٌوس بنسبة‬
‫(‪ )%56.4‬ودبلوم عالً بنسبة (‪ )%4.5‬وفوق الجامعً بنسبة (‪.)%34.5‬‬

‫جدول رقم (‪ٌ )4/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر الوظٌفة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫الوظيفة‬

‫‪%9.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدير‬
‫‪%20.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪%65.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫موظف‬
‫‪%0.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مشرف‬
‫‪%3.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪110‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫شكل رقم (‪ٌ )4/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر الوظٌفة‬

‫‪70.00%‬‬ ‫‪65.50%‬‬

‫‪60.00%‬‬

‫‪50.00%‬‬

‫‪40.00%‬‬

‫‪30.00%‬‬
‫‪20.90%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪9.10%‬‬
‫‪10.00%‬‬ ‫‪3.60%‬‬
‫‪0.90%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫مدٌر‬ ‫ربٌس قسم‬ ‫موظؾ‬ ‫مشرؾ‬ ‫أخرى‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان التوزٌع النسبً لمتؽٌر نوع الوظٌفة كاالتً‪ :‬مدٌر بنسبة‬
‫(‪ )%9.1‬وربٌس قسم بنسبة (‪ )%20.9‬وموظؾ بنسبة (‪ )%65.5‬ومشرؾ بنسبة‬
‫(‪ )%0.9‬واخرى بنسبة (‪.)%3.6‬‬

‫جدول رقم (‪ٌ )5/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪%35.5‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪%33.6‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪5‬وأقل من ‪10‬‬
‫‪%20.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 10‬وأقل من ‪15‬‬
‫‪%10.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 15‬فأكثر‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪110‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫جدول رقم (‪ٌ )5/2/3‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمتؽٌر سنوات الخبرة‬

‫‪40.00%‬‬ ‫‪35.50%‬‬
‫‪33.60%‬‬
‫‪35.00%‬‬
‫‪30.00%‬‬
‫‪25.00%‬‬ ‫‪20.00%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪15.00%‬‬ ‫‪10.90%‬‬
‫‪10.00%‬‬
‫‪5.00%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪ 5‬وأقل من ‪10‬‬ ‫‪ 10‬وأقل من ‪15‬‬ ‫‪ 15‬فؤكثر‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان التوزٌع النسبً لمتؽٌر سنوات الخبرة كاالتً‪ :‬أقل من ‪5‬‬
‫سنوات بنسبة (‪ )%35.5‬و‪ 5‬وأقل من ‪10‬بنسبة (‪ )%33.6‬و‪ 10‬وأقل من ‪15‬بنسبة‬
‫(‪ )%20.0‬و‪ 15‬فؤكثر بنسبة (‪.)%10.9‬‬

‫ثانٌاً‪ :‬اداة الدراسة‬

‫استخدم الباحث اداة االستبانة لجمع البٌانات االولٌة من عٌنة الدراسة حٌث قام بتصمٌم‬
‫االستبانة من جزبٌن ربسٌن ٌتكون الجزء االول من البٌانات العامة عن العٌنة مثل النوع‬
‫والعمر والمإهل العلمً وسنوات الخبرة وٌتكون الجزء الثانً من البٌانات االساسٌة‬
‫مقسمة علً محاور الدراسة الربٌسٌة‪.‬‬
‫لكل محور من محاور االستبانة عدد من العبارات وكل من المبحوثٌن االجابة علٌها‬
‫وعرض االستبانة بعد تصحٌحه على المشرؾ وعلى عدد من المحكمٌن للتاكد من دقة‬
‫العبارات وصبلحٌتها لتحقٌق اهداؾ البحث وتوافق الباحث بالمبلحظات التً ابرزها‬
‫وتعدٌل بعض العبارات حزفا ً او اضافة او صٌاؼة ومن ثم اصبحت االستبانة فً شكلها‬
‫النهاي (ملحق رقم ‪.)1‬‬

‫ثالثاً‪ :‬صدق وثبات االستبانة‪:‬‬

‫الثبات ٌعنً ان تعطً االستبانة نتابج متقاربة او نفس النتابج اذا اعٌد تطبٌقها اكثر من‬
‫مرة فً نفس الظروؾ وللتحقق من ذلك تم توزٌع (‪ )30‬استمارة لعٌنة استطبلعٌة عن‬
‫طرٌق االتساق الداخلً (الفاكرونباخ) ولقد كان معامل ألفا كرونباخ = (‪ )0.97‬وهو‬
‫معامل ثبات عال ٌدل على ثبات المقٌاس وصبلحٌته للدراسة ومعامل الصدق هو الجزر‬
‫التربٌعً لمعامل الثبات فابالتالً هو (‪ )0.98‬وهذا ٌدل على ان هنالك صدق عال للمقٌاس‬
‫وصالح للدر اسة مما ٌإكد دقة االستبانة وتمتعها بالثقة والقبول لما ستخرج به هذه الدراسة‬
‫من نتابج‪.‬‬
‫طرٌقة ألفا كرونباخ ‪:‬‬
‫حٌث تم حساب الثبات باستخدام معادلة ألفا كرونباخ الموضحة فٌما ٌلً‪:‬‬
‫ن ( ‪ – 1‬مجموع تباٌنات األسبلة )‬ ‫معامل الثبات =‬
‫ن ‪ 1 -‬تباٌن الدرجات الكلٌة‬
‫حٌث ن = عدد عبارات القابمة‪.‬‬
 ‫صدق وثبات االستبانة‬
‫الصدق‬ ‫الثبات‬ ‫الفرض‬ ‫الرقم‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫إلتزام القيادة‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫مشاركة العاممين‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫إستراتيجية المنظمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫رضا العمالء‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫تحسين األداء‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫االستبيان‬

‫خامساً‪ :‬الطرق االحصائٌة المستخدمة فً الدراسة‪:‬‬

‫اعدتمد الباحث على عدد من الطرق االحصابٌة منها‬
‫‪ )1‬الجداول التك اررية‬
‫‪ )2‬النسب المئوية‪.‬‬
‫‪ )3‬األشكال البيانية‪.‬‬
‫‪ )4‬الوسيط‬
‫‪ )5‬اختبار مربع كاي‬
‫‪ )6‬معامل الفاكرونباخ‬

‫سادساً‪ :‬حجم العٌنة‬

‫=‬

‫=‪n‬‬

‫=‬ ‫‪= 138‬‬

‫=‪n‬‬ ‫‪= 110‬‬

 ‫انفصم انرابع‬

‫‪1-2‬عرض وتحلٌل البٌانات‬

‫‪ 1-1-2‬تمهٌد‬

‫لتحلٌل البٌانات الخاصة باالستبانة استخدم الباحث البرنامج الجاهز للتحلٌل االحصابً‬
‫(‪)Statistical Package For The Social Sciences ()SPSS‬الحزمة اإلحصابٌة‬
‫للعلوم االجتماعٌة‪ ،‬وقد قام الباحث باستعراض كل عبارة أو مجموعة عبارات فً جدول‬
‫ٌوضح عدد االستجابات والنسب المبوٌة لكل إجابة لتحلٌل إجابات االستبانة‪.‬‬
‫ولتحلٌل المعلومات والبٌانات التً حصلت علٌها الدراسة من خبلل االستبانة تم إدخال هذه‬
‫البٌانات فً جهاز الحاسب اآللً ثم طبقت علٌها مجموعة من المعالجات اإلحصابٌة‬
‫وحسب ما توضحه الجداول التالٌة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ٌ )6/4‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمحور إلتزام القٌادة‬

‫درجة التحقق‬ ‫م‬

‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبـــــــــــــــــــــارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫توجد لدي إدارة الشركة خطة واضحة ومحددة ‪43‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫األىداف حول إدارة الجودة‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪33‬‬ ‫تنشر إدارة الشركة ثقافة الجودة الشاممة باستمرار‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪50.9‬‬ ‫‪30.0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪57‬‬ ‫تؤمن إدارة الشركة بأن الجودة ىي طريقيا وفمسفتيا ‪32‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪7.3‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪51.8‬‬ ‫‪29.1‬‬ ‫في تسيير أعماليا‬
‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪60‬‬ ‫تنتيج إدارة الشركة األساليب المبتكرة في العمل ‪27‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫لتطوير الجودة اإلدارية‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪55‬‬ ‫توفر إدارة الشركة الشركة ميزانية خاصة بتطبيق ‪33‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫أنظمة إدارة الجودة الشاممة‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫ٌتبٌن من الجدول رقم (‪ )6/4‬ان التوزٌع التكراري والنسبً ألجابات أفراد عٌنة الدراسة فٌما‬
‫ٌخص المحور اعبله ماٌلً‪:‬‬

‫توجد لدي إدارة الشركة خطة واضحة ومحددة األهداؾ حول إدارة الجودة تبٌن ان (‪)43‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%39.1‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )60‬فرداً وبنسبة (‪ )%54.5‬اجابوا‬
‫اوافق و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال‬
‫اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تنشر إدارة الشركة ثقافة الجودة الشاملة باستمرارتبٌن ان (‪ )33‬فرداً وبنسبة (‪)%30.0‬‬
‫اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )56‬فرداً وبنسبة (‪ )%50.9‬اجابوا اوافق و(‪ )12‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%10.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )9‬فرداً وبنسبة (‪ )%8.2‬اجابوا ال اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تإمن إدارة الشركة بؤن الجودة هً طرٌقها وفلسفتها فً تسٌٌر أعمالها تبٌن ان (‪ )32‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%29.1‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )57‬فرداً وبنسبة (‪ )%51.8‬اجابوا اوافق‬
‫و(‪ )13‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.8‬اجابوا محاٌد و(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%7.3‬اجابوا ال اوافق‬
‫و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تنتهج إدارة الشركة األسالٌب المبتكرة فً العمل لتطوٌر الجودة اإلدارٌة تبٌن ان (‪ )27‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%24.5‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )60‬فرداً وبنسبة (‪ )%54.5‬اجابوا اوافق‬
‫و(‪ )16‬فرداً وبنسبة (‪ )%14.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )7‬فرداً وبنسبة (‪ )%6.4‬اجابوا ال اوافق‬
‫و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫توفر إدارة الشركة الشركة مٌزانٌة خاصة بتطبٌق أنظمة إدارة الجودة الشاملة تبٌن ان (‪)33‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%30.0‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )55‬فرداً وبنسبة (‪ )%50.0‬اجابوا‬
‫اوافق و(‪ )16‬فرداً وبنسبة (‪ )%14.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا ال‬
‫اوافق و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%1.8‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ٌ )7/4‬وضح المقاٌٌس االحصائٌة لمحور إلتزام القٌادة‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫درجة‬ ‫الوسيط‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبـــــارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫توجد لدي إدارة الشركة خطة واضحة‬ ‫‪1‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪89.055‬‬
‫ومحددة األىداف حول إدارة الجودة‪.‬‬
‫الشركة ثقافة الجودة‬ ‫تنشر إدارة‬ ‫‪2‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪51.818‬‬
‫الشاممة باستمرار‬
‫تؤمن إدارة الشركة بأن الجودة ىي‬ ‫‪3‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪53.855‬‬
‫طريقيا وفمسفتيا في تسيير أعماليا‪.‬‬
‫تنتيج إدارة الشركة األساليب المبتكرة‬ ‫‪4‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪58.509‬‬
‫في العمل لتطوير الجودة اإلدارية ‪.‬‬
‫توفر إدارة الشركة الشركة ميزانية‬ ‫‪5‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫خاصة بتطبيق أنظمة إدارة الجودة ‪89.545‬‬
‫الشاممة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )7/4‬أعبله ٌوضح نتٌجة اختبار مربع كؤي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬

‫توجد لدي إدارة الشركة خطة واضحة ومحددة األهداؾ حول إدارة الجودة حٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )89.055‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تنشر إدارة الشركة ثقافة الجودة الشاملة باستمرارحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي‬
‫(‪ )51.818‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق‬
‫ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تإمن إدارة الشركة بؤن الجودة هً طرٌقها وفلسفتها فً تسٌٌر أعمالهاحٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )53.855‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
 ‫تنتهج إدارة الشركة األسالٌب المبتكرة فً العمل لتطوٌر الجودة اإلدارٌة حٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )58.509‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫توفر إدارة الشركة الشركة مٌزانٌة خاصة بتطبٌق أنظمة إدارة الجودة الشاملةحٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )89.545‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة‬
‫بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ٌ )2/2‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمحور مشاركة العاملٌن‬

‫درجة التحقق‬ ‫م‬

‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪36‬‬ ‫يتم تشجيع العمل الجماعي في الشركة ضمن‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪11.8 52.7‬‬ ‫‪32.7‬‬ ‫إطار مفيوم الجودة الشاممة‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪33‬‬ ‫تؤيد إدارة الشركة مبدأ تفويض الصبلحيات وتدفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪13.6 53.6‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫المعمومات بين األقسام المختمفة لتحسين الجودة‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪37‬‬ ‫يوجد تنسيق مستمر بين المستويات اإلدارية‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪14.5 48.2‬‬ ‫‪33.6‬‬ ‫بالشركة لتحقيق الجودة المطموبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪25‬‬ ‫تيتم الشركة بالتغذية الراجعة لمموظفين بتقبل‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪20.9 47.3‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫المقترحات الجيدة وتبنييا لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪39‬‬ ‫المتابعة اإلدارية والتوجيو المستمر من قبل‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪50.9‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫الرؤساء إلنجاز األعمال يساعد عمى تطبيق إدارة‬
‫الجودة‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫ٌتبٌن من الجدول رقم (‪ )8/4‬ان التوزٌع التكراري والنسبً ألجابات أفراد عٌنة الدراسة فٌما‬
‫ٌخص المحور اعبله ماٌلً‪:‬‬
‫ٌتم تشجٌع العمل الجماعً فً الشركة ضمن إطار مفهوم الجودة الشاملة تبٌن ان (‪ )36‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%32.7‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )58‬فرداً وبنسبة (‪ )%52.7‬اجابوا اوافق‬
‫و(‪ )13‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.8‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق‬
‫و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫تإٌد إدارة الشركة مبدأ تفوٌض الصبلحٌات وتدفق المعلومات بٌن األقسام المختلفة لتحسٌن‬
‫الجودةتبٌن ان (‪ )33‬فرداً وبنسبة (‪ )%30.0‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )59‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%53.6‬اجابوا اوافق و(‪ )15‬فرداً وبنسبة (‪ )%13.6‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫ٌوجد تنسٌق مستمر بٌن المستوٌات اإلدارٌة بالشركة لتحقٌق الجودة المطلوبة تبٌن ان (‪)37‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%33.6‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )53‬فرداً وبنسبة (‪ )%48.2‬اجابوا‬
‫اوافق و(‪ )16‬فرداً وبنسبة (‪ )%14.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا ال‬
‫اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫تهتم الشركة بالتؽذٌة الراجعة للموظفٌن بتقبل المقترحات الجٌدة وتبنٌها لتحسٌن الجودة‪ .‬تبٌن‬
‫ان (‪ )25‬فرداً وبنسبة (‪ )%22.7‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )52‬فرداً وبنسبة (‪)%47.3‬‬
‫اجابوا اوافق و(‪ )23‬فرداً وبنسبة (‪ )%20.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )9‬فرداً وبنسبة (‪)%8.2‬‬
‫اجابوا ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫المتابعة اإلدارٌة والتوجٌه المستمر من قبل الرإساء إلنجاز األعمال ٌساعد على تطبٌق إدارة‬
‫الجودةتبٌن ان (‪ )39‬فرداً وبنسبة (‪ )%35.5‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )56‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%50.9‬اجابوا اوافق و(‪ )9‬فرداً وبنسبة (‪ )%8.2‬اجابوا محاٌد و(‪ )4‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%3.6‬اجابوا ال اوافق و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%1.8‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ٌ )9/2‬وضح المقاٌٌس االحصائٌة لمحور مشاركة العاملٌن‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫درجة‬ ‫الوسيط‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫‪ 1‬يتم تشجيع العمل الجماعي في‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪65.927‬‬ ‫الشركة ضمن إطار مفيوم الجودة‬
‫الشاممة‪.‬‬
‫‪ 2‬تؤيد إدارة الشركة مبدأ تفويض‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪64.691‬‬ ‫الصبلحيات وتدفق المعمومات بين‬
‫األقسام المختمفة لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ 3‬يوجد تنسيق مستمر بين المستويات‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪51.818‬‬ ‫اإلدارية بالشركة لتحقيق الجودة‬
‫المطموبة‪.‬‬
‫الراجعة‬ ‫بالتغذية‬ ‫الشركة‬ ‫‪ 4‬تيتم‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪69.091‬‬ ‫لمموظفين بتقبل المقترحات الجيدة‬
‫وتبنييا لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ 5‬المتابعة اإلدارية والتوجيو المستمر‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من قبل الرؤساء إلنجاز األعمال ‪106.273‬‬
‫يساعد عمى تطبيق إدارة الجودة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫الجدول رقم (‪ )9/4‬أعبله ٌوضح نتٌجة اختبار مربع كؤي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬

‫ٌتم تشجٌع العمل الجماعً فً الشركة ضمن إطار مفهوم الجودة الشاملةحٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )65.927‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تإٌد إدارة الشركة مبدأ تفوٌض الصبلحٌات وتدفق المعلومات بٌن األقسام المختلفة لتحسٌن‬
‫الجودةحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )64.691‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة‬
‫ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح‬
‫الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫ٌوجد تنسٌق مستمر بٌن المستوٌات اإلدارٌة بالشركة لتحقٌق الجودة المطلوبةحٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )51.818‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تهتم الشركة بالتؽذٌة الراجعة للموظفٌن بتقبل المقترحات الجٌدة وتبنٌها لتحسٌن الجودةحٌث‬
‫بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )69.091‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة‬
‫معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫المتابعة اإلدارٌة والتوجٌه المستمر من قبل الرإساء إلنجاز األعمال ٌساعد على تطبٌق إدارة‬
‫الجودة حٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )106.273‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة‬
‫ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح‬
‫الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
 ‫جدول رقم (‪ٌ )11/2‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمحور إستراتٌجٌة المنظمة‬

‫درجة التحقق‬ ‫م‬

‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪59‬‬ ‫تعمل إدارة الشركة بإستمرار من أجل تحديث ‪31‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2.7 15.5 53.6‬‬ ‫وتطوير برامج إدارة الجودة ليسيم في تقييم ‪28.2‬‬
‫‪0.0‬‬
‫األداء وعممية التنمية والتطوير‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪67‬‬ ‫يؤدي موظفي الشركة أعماليم بكفاءة حسب ما ‪34‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪5.5 60.9‬‬ ‫‪30.9‬‬ ‫ىو مطموب‬
‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪48‬‬ ‫يتم تقييم أداء العاممين بالشركة وفق نظم وتقييم ‪30‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪7.3 20.9 43.6‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫إدارة الجودة الشاممة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪61‬‬ ‫يمتزم الموظفين بالشركة بتوجييات اإلدارة العميا ‪36‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪9.1 55.5‬‬ ‫‪32.7‬‬ ‫لتحقيق األداء بجودة عالية‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪57‬‬ ‫تساىم الثقافة التنظيمية السائدة لدي موظفي ‪35‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪4.5 11.8 51.8‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫الشركة في تطوير األداء الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫ٌتبٌن من الجدول رقم (‪ )10/4‬ان التوزٌع التكراري والنسبً ألجابات أفراد عٌنة الدراسة‬
‫فٌما ٌخص المحور اعبله ماٌلً‪:‬‬
‫تعمل إدارة الشركة بإستمرار من أجل تحدٌث وتطوٌر برامج إدارة الجودة لٌسهم فً تقٌٌم‬
‫األداء وعملٌة التنمٌة والتطوٌر تبٌن ان (‪ )31‬فرداً وبنسبة (‪ )%28.2‬اجابوا اوافق بشدة‪،‬‬
‫بٌنما (‪ )59‬فرداً وبنسبة (‪ )%53.6‬اجابوا اوافق و(‪ )17‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.5‬اجابوا‬
‫محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال‬
‫اوافق بشدة‪.‬‬

‫ٌإدي موظفً الشركة أعمالهم بكفاءة حسب ما هو مطلوبتبٌن ان (‪ )34‬فرداً وبنسبة‬

‫(‪ )%30.9‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )67‬فرداً وبنسبة (‪ )%60.9‬اجابوا اوافق و(‪)6‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%5.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق و(‪)0‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫ٌتم تقٌٌم أداء العاملٌن بالشركة وفق نظم وتقٌٌم إدارة الجودة الشاملة‪.‬تبٌن ان (‪ )30‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%27.3‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )48‬فرداً وبنسبة (‪ )%43.6‬اجابوا اوافق‬
‫و(‪ )23‬فرداً وبنسبة (‪ )%20.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%7.3‬اجابوا ال‬
‫اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫ٌلتزم الموظفٌن بالشركة بتوجٌهات اإلدارة العلٌا لتحقٌق األداء بجودة عالٌةتبٌن ان (‪)36‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%32.7‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )61‬فرداً وبنسبة (‪ )%55.5‬اجابوا‬
‫اوافق و(‪ )10‬فرداً وبنسبة (‪ )%9.1‬اجابوا محاٌد و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%1.8‬اجابوا ال‬
‫اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تساهم الثقافة التنظٌمٌة السابدة لدي موظفً الشركة فً تطوٌر األداء الوظٌفً تبٌن ان‬
‫(‪ )35‬فرداً وبنسبة (‪ )%31.8‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )57‬فرداً وبنسبة (‪)%51.8‬‬
‫اجابوا اوافق و(‪ )13‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.8‬اجابوا محاٌد و(‪ )5‬فرداً وبنسبة (‪)%4.5‬‬
‫اجابوا ال اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ٌ )11/2‬وضح المقاٌٌس االحصائٌة لمحورإستراتٌجٌة المنظمة‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫درجة‬ ‫الوسيط‬ ‫القيمة‬ ‫مربع كاي درجات‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫تعمل إدارة الشركة بإستمرار من أجل‬ ‫‪1‬‬
‫تحديث وتطوير برامج إدارة الجودة‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪3 62.364‬‬
‫ليسيم في تقييم األداء وعممية التنمية‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫يؤدي موظفي الشركة أعماليم بكفاءة‬ ‫‪2‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪3 96.909‬‬
‫حسب ما ىو مطموب‪.‬‬
‫يتم تقييم أداء العاممين بالشركة وفق نظم‬ ‫‪3‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4 62.636‬‬
‫وتقييم إدارة الجودة الشاممة‪.‬‬
‫بتوجييات ‪122.81‬‬ ‫يمتزم الموظفين بالشركة‬ ‫‪4‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬
‫اإلدارة العميا لتحقيق األداء بجودة عالية‪8 .‬‬
‫تساىم الثقافة التنظيمية السائدة لدي‬ ‫‪5‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫موظفي الشركة في تطوير األداء ‪3 59.745‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬

‫الجدول رقم (‪ )11/2‬أعبله ٌوضح نتٌجة اختبار مربع كؤي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬

‫تعمل إدارة الشركة بإستمرار من أجل تحدٌث وتطوٌر برامج إدارة الجودة لٌسهم فً تقٌٌم‬
‫األداء وعملٌة التنمٌة والتطوٌر حٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )62.364‬بقٌمة‬
‫احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة‬
‫احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫ٌإدي موظفً الشركة أعمالهم بكفاءة حسب ما هو مطلوبحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع‬
‫كؤي (‪ )96.909‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد‬
‫فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫ٌتم تقٌٌم أداء العاملٌن بالشركة وفق نظم وتقٌٌم إدارة الجودة الشاملةحٌث بلؽت قٌمة‬
‫اختبار مربع كؤي (‪ )62.636‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة‬
‫بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫ٌلتزم الموظفٌن بالشركة بتوجٌهات اإلدارة العلٌا لتحقٌق األداء بجودة عالٌةحٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )122.818‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة‬
‫معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن‬
‫اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تساهم الثقافة التنظٌمٌة السابدة لدي موظفً الشركة فً تطوٌر األداء الوظٌفٌحٌث بلؽت‬
‫قٌمحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )59.745‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة‬
‫ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة‬
‫لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
 ‫جدول رقم (‪ٌ )14/2‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمحور رضا العمالء‬

‫درجة التحقق‬ ‫م‬

‫أوافق محايد ال أوافق ال أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ينجز موظفو الشركة مياميم طبقاً لمعايير ‪40‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6 10.9 48.2‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫الجودة التي تحقق رضا العمبلء‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪59‬‬ ‫تقدم الشركة خدمات عمى مستوي عالي من ‪35‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪2.7 10.9 53.6‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫الجودة لموصول إلي رضا عمبلئيا‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪66‬‬ ‫الدقة المتبعة بالشركة تحقق قدر عالي من رضا ‪32‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪8.2 60.0‬‬ ‫‪29.1‬‬ ‫العمبلء‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪56‬‬ ‫توظف الشركة خبرات مميزة لئلعتماد عمييا في ‪34‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪1.8 15.5 50.9‬‬ ‫‪30.9‬‬ ‫تقديم الخدمات بجودة عالية‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪57‬‬ ‫تيتم الشركة بمشاكل العمبلء واإلجابة عن ‪43‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪7.3 51.8‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫إستفساراتيم والعمل عمى إرضاءىم‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول رقم (‪ )14/2‬ان التوزٌع التكراري والنسبً ألجابات أفراد عٌنة الدراسة‬
‫فٌما ٌخص المحور اعبله ماٌلً‪:‬‬

‫ٌنجز موظفو الشركة مهامهم طبقا ً لمعاٌٌر الجودة التً تحقق رضا العمبلء تبٌن ان (‪)40‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%36.4‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )53‬فرداً وبنسبة (‪ )%48.2‬اجابوا‬
‫اوافق و(‪ )12‬فرداً وبنسبة (‪ )%10.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا‬
‫ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫تقدم الشركة خدمات على مستوي عالً من الجودة للوصول إلً رضا عمبلبها تبٌن ان‬
‫(‪ )35‬فرداً وبنسبة (‪ )%31.8‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )59‬فرداً وبنسبة (‪)%53.6‬‬
‫اجابوا اوافق و(‪ )12‬فرداً وبنسبة (‪ )%10.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪)%2.7‬‬
‫اجابوا ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫الدقة المتبعة بالشركة تحقق قدر عالً من رضا العمبلء تبٌن ان (‪ )32‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%29.1‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )66‬فرداً وبنسبة (‪ )%60.0‬اجابوا اوافق و(‪)9‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%8.2‬اجابوا محاٌد و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%1.8‬اجابوا ال اوافق و(‪)1‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫توظؾ الشركة خبرات ممٌزة لئلعتماد علٌها فً تقدٌم الخدمات بجودة عالٌة تبٌن ان‬
‫(‪ )34‬فرداً وبنسبة (‪ )%30.9‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )56‬فرداً وبنسبة (‪)%50.9‬‬
‫اجابوا اوافق و(‪ )17‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪)%1.8‬‬
‫اجابوا ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تهتم الشركة بمشاكل العمبلء واإلجابة عن إستفساراتهم والعمل على إرضاءهم تبٌن ان‬
‫(‪ )43‬فرداً وبنسبة (‪ )%39.1‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )57‬فرداً وبنسبة (‪)%51.8‬‬
‫اجابوا اوافق و(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%7.3‬اجابوا محاٌد و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪)%1.8‬‬
‫اجابوا ال اوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ٌ )13/2‬وضح المقاٌٌس االحصائٌة لمحوررضا العمالء‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫ينجز موظفو الشركة مياميم‬ ‫‪1‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫طبقاً لمعايير الجودة التي تحقق ‪97.727‬‬
‫رضا العمبلء‪.‬‬
‫تقدم الشركة خدمات عمى مستوي‬ ‫‪2‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عالي من الجودة لموصول إلي ‪110.909‬‬
‫رضا عمبلئيا ‪.‬‬
‫الدقة المتبعة بالشركة تحقق قدر‬ ‫‪3‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪138.455‬‬
‫عالي من رضا العمبلء‪.‬‬
‫توظف الشركة خبرات مميزة‬ ‫‪4‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تقديم ‪98.455‬‬ ‫في‬ ‫عمييا‬ ‫لئلعتماد‬
‫الخدمات بجودة عالية‪.‬‬
‫تيتم الشركة بمشاكل العمبلء‬ ‫‪5‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫واإلجابة عن إستفساراتيم والعمل ‪77.855‬‬
‫عمى إرضاءىم‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬
‫الجدول رقم (‪ )13/2‬أعبله ٌوضح نتٌجة اختبار مربع كؤي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬

‫ٌنجز موظفو الشركة مهامهم طبقا ً لمعاٌٌر الجودة التً تحقق رضا العمبلء حٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )97.727‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة‬
‫بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫تقدم الشركة خدمات على مستوي عالً من الجودة للوصول إلً رضا عمبلبها حٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )110.909‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة‬
‫معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن‬
‫اجابوا أوافق‪.‬‬
‫الدقة المتبعة بالشركة تحقق قدر عالً من رضا العمبلء حٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع‬
‫كؤي (‪ )138.455‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد‬
‫فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫توظؾ الشركة خبرات ممٌزة لئلعتماد علٌها فً تقدٌم الخدمات بجودة عالٌة حٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )98.455‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة‬
‫بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫تهتم الشركة بمشاكل العمبلء واإلجابة عن إستفساراتهم والعمل على إرضاءهم حٌث بلؽت‬
‫قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )77.855‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة‬
‫بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
 ‫جدول رقم (‪ٌ )12/2‬وضح التوزٌع التكراري والنسبً لمحور تحسٌن األداء‬

‫درجة التحقق‬ ‫م‬

‫ال أوافق‬ ‫أوافق محايد ال‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31‬‬ ‫يتوفر لدي اإلدارة العميا القناعة والدعم البلزم‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6 12.7 54.5 28.2‬‬ ‫لتطبيق معايير الجودة والتحسين المستمر‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫لدي الشركة قسم خاص بالتدريب وذلك من‬ ‫‪2‬‬
‫أجل التحسين المستمر ألداء العاممين من أجل‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪2.7 13.6 45.5 37.3‬‬
‫إنجاز أعماليا‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يوجد برامج لتسيير وتسييل اإلجراءات لتحقيق‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪2.7 15.5 52.7 27.3‬‬ ‫تحسين الجودة‬
‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪26‬‬ ‫تخصص إدارة الشركة ميزانية كافية بإستمرار‬ ‫‪4‬‬
‫لنشاطي البحث العممي والتطوير من أجل‬
‫‪3.6‬‬ ‫‪8.2 23.6 40.9 23.6‬‬
‫تحسين أداء العاممين‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪34‬‬ ‫تسعي الشركة باستمرار إلي تطوير سياسات‬ ‫‪5‬‬
‫واستراتيجيات العمل بما يرفع مستوي أداء‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪5.5 20.9 40.9 30.9‬‬
‫العاممين ويساعد متخذي القرار في تقييم األداء‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول رقم (‪ )12/2‬ان التوزٌع التكراري والنسبً ألجابات أفراد عٌنة الدراسة‬
‫فٌما ٌخص المحور اعبله ماٌلً‪:‬‬
‫ٌتوفر لدي اإلدارة العلٌا القناعة والدعم البلزم لتطبٌق معاٌٌر الجودة والتحسٌن‬
‫المستمرتبٌن ان (‪ )31‬فرداً وبنسبة (‪ )%28.2‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )60‬فردا ً‬
‫وبنسبة (‪ )%54.5‬اجابوا اوافق و(‪ )14‬فرداً وبنسبة (‪ )%12.7‬اجابوا محاٌد و(‪ )4‬فرداً‬

‫وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫لدي الشركة قسم خاص بالتدرٌب وذلك من أجل التحسٌن المستمر ألداء العاملٌن من أجل‬
‫إنجاز أعمالها تبٌن ان (‪ )41‬فرداً وبنسبة (‪ )%37.3‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )50‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%45.5‬اجابوا اوافق و(‪ )15‬فرداً وبنسبة (‪ )%13.6‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً‬

‫وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.9‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫ٌوجد برامج لتسٌٌر وتسهٌل اإلجراءات لتحقٌق تحسٌن الجودة تبٌن ان (‪ )30‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%27.3‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )58‬فرداً وبنسبة (‪ )%52.7‬اجابوا اوافق و(‪)17‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%15.5‬اجابوا محاٌد و(‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.7‬اجابوا ال اوافق و(‪)2‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%1.8‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تخصص إدارة الشركة مٌزانٌة كافٌة بإستمرار لنشاطً البحث العلمً والتطوٌر من أجل‬
‫تحسٌن أداء العاملٌنتبٌن ان (‪ )26‬فرداً وبنسبة (‪ )%23.6‬اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪)45‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%40.9‬اجابوا اوافق و(‪ )26‬فرداً وبنسبة (‪ )%23.6‬اجابوا محاٌد و(‪)9‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%8.2‬اجابوا ال اوافق و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%3.6‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬

‫تسعً الشركة باستمرار إلً تطوٌر سٌاسات وإستراتٌجٌات العمل بما ٌرفع مستوي أداء‬
‫العاملٌن وٌساعد متخذي القرار فً تقٌٌم األداء تبٌن ان (‪ )34‬فرداً وبنسبة (‪)%30.9‬‬
‫اجابوا اوافق بشدة‪ ،‬بٌنما (‪ )45‬فرداً وبنسبة (‪ )%40.9‬اجابوا اوافق و(‪ )23‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%20.9‬اجابوا محاٌد و(‪ )6‬فرداً وبنسبة (‪ )%5.5‬اجابوا ال اوافق و(‪ )2‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%1.8‬اجابوا ال اوافق بشدة‪.‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ٌ )12/2‬وضح المقاٌٌس االحصائٌة لمحورتحسٌن األداء‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫يتوفر لدي اإلدارة العميا القناعة‬ ‫‪1‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫معايير ‪107.000‬‬ ‫لتطبيق‬ ‫البلزم‬ ‫والدعم‬
‫الجودة والتحسين المستمر‪.‬‬
‫لدي الشركة قسم خاص بالتدريب‬ ‫‪2‬‬
‫وذلك من أجل التحسين المستمر‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪90.727‬‬
‫ألداء العاممين من أجل إنجاز‬
‫أعماليا‪.‬‬
‫وتسييل‬ ‫لتسيير‬ ‫برامج‬ ‫يوجد‬ ‫‪3‬‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪97.545‬‬
‫اإلجراءات لتحقيق تحسين الجودة‪.‬‬
‫تخصص إدارة الشركة ميزانية كافية‬ ‫‪4‬‬
‫بإستمرار لنشاطي البحث العممي‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪47.909‬‬
‫والتطوير من أجل تحسين أداء‬
‫العاممين‪.‬‬
‫تسعي الشركة باستمرار إلي تطوير‬ ‫‪5‬‬
‫سياسات واستراتيجيات العمل بما‬
‫اوافق‬ ‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60.455‬‬
‫يرفع مستوي أداء العاممين ويساعد‬
‫متخذي القرار في تقييم األداء ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على بٌانات الدراسة المٌدانٌة ‪2019‬‬
‫الجدول رقم (‪ )12/2‬أعبله ٌوضح نتٌجة اختبار مربع كؤي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬
‫ٌتوفر لدي اإلدارة العلٌا القناعة والدعم البلزم لتطبٌق معاٌٌر الجودة والتحسٌن‬
‫المستمرحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )107.000‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً‬
‫قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة‬
‫لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫لدي الشركة قسم خاص بالتدرٌب وذلك من أجل التحسٌن المستمر ألداء العاملٌن من أجل‬
‫إنجاز أعمالها حٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )90.727‬بقٌمة احتمالٌة (‪)0.000‬‬
‫وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة‬
‫الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫ٌوجد برامج لتسٌٌر وتسهٌل اإلجراءات لتحقٌق تحسٌن الجودة حٌث بلؽت قٌمة اختبار‬
‫مربع كؤي (‪ )97.545‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه‬
‫توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تخصص إدارة الشركة مٌزانٌة كافٌة بإستمرار لنشاطً البحث العلمً والتطوٌر من أجل‬
‫تحسٌن أداء العاملٌنحٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي (‪ )47.909‬بقٌمة احتمالٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق ذات داللة احصابٌة فً‬
‫أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬
‫تسعً الشركة باستمرار إلً تطوٌر سٌاسات وإستراتٌجٌات العمل بما ٌرفع مستوي أداء‬
‫العاملٌن وٌساعد متخذي القرار فً تقٌٌم األداء حٌث بلؽت قٌمة اختبار مربع كؤي‬
‫(‪ )60.455‬بقٌمة احتمالٌة (‪ )0.000‬وهً قٌمة ذات داللة معنوٌة بمعنً أنه توجد فروق‬
‫ذات داللة احصابٌة فً أراء عٌنة الدراسة لصالح الذٌن اجابوا أوافق‪.‬‬

‫انفصم انخايس‬
 ‫مناقشة الفروض‬
‫مناقشة الفرضٌات المتعلقة باسبلة البحث التالٌة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ٌ )12/2‬وضح نتٌجة اختبار الفرض القائل ان هناك عالقة ذات داللة‬
‫احصائٌة بٌن إلتزام القٌادة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن االسالمٌة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة احصائياً‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪74.193‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪110‬‬
‫المصدر‪:‬إعداد الباحث برنامج ‪IBM SPSS 25‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان قٌمة اختبار مربع كاي هً (‪ )74.193‬بقٌمة معنوٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً اقل من القٌمة االحتمالٌة (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.57‬هذا ٌعنً‬
‫ان هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن إلتزام القٌادة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن‬
‫االسبلمٌة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ٌ )12/2‬وضح نتٌجة اختبار الفرض القائل هناك عالقة ذات داللة احصائٌة‬
‫بٌن مشاركة العاملٌن وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن االسالمٌة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة احصائياً‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪85.761‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪110‬‬
‫المصدر‪:‬إعداد الباحث برنامج ‪IBM SPSS 25‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان قٌمة اختبار مربع كاي هً (‪ )85.761‬بقٌمة معنوٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً اقل من القٌمة االحتمالٌة (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.58‬هذا ٌعنً ان‬
‫هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن مشاركة العاملٌن وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ٌ )12/2‬وضح نتٌجة اختبار الفرض القائل هناك عالقة ذات داللة احصائٌة‬
‫بٌن إستراتٌجٌة المنظمة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن االسالمٌة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة احصائياً‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪61.129‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪110‬‬
‫المصدر‪:‬إعداد الباحث برنامج ‪IBM SPSS 25‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان قٌمة اختبار مربع كاي هً (‪ )61.129‬بقٌمة معنوٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً اقل من القٌمة االحتمالٌة (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.60‬هذا ٌعنً‬
‫انهناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن إستراتٌجٌة المنظمة وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ٌ )19/2‬وضح نتٌجة اختبار الفرض القائل هناك عالقة ذات داللة احصائٌة‬
‫بٌن رضا العمالء وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن االسالمٌة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة احصائياً‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪93.366‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪110‬‬
‫المصدر‪:‬إعداد الباحث برنامج ‪IBM SPSS 25‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان قٌمة اختبار مربع كاي هً (‪ )93.366‬بقٌمة معنوٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً اقل من القٌمة االحتمالٌة (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.56‬هذا ٌعنً ان‬
‫هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن رضا العمبلء وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن‬
‫االسبلمٌة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ٌ )41/2‬وضح نتٌجة اختبار الفرض القائل هناك عالقة ذات داللة احصائٌة‬
‫بٌن التحسٌن المستمر وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة التامٌن االسالمٌة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة احصائياً‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪58.214‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪110‬‬
‫المصدر‪:‬إعداد الباحث برنامج ‪IBM SPSS 25‬‬
‫ٌتبٌن من الجدول اعبله ان قٌمة اختبار مربع كاي هً (‪ )58.214‬بقٌمة معنوٌة‬
‫(‪ )0.000‬وهً اقل من القٌمة االحتمالٌة (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.59‬هذا ٌعنً‬
‫ان هناك عبلقة ذات داللة احصابٌة بٌن التحسٌن المستمر وتحسٌن أداء العاملٌن بشركة‬
‫التامٌن االسبلمٌة‪.‬‬
 ‫انخاتًــــــت‬
‫أوال‪ :‬النتائج‪:‬‬
‫من خالل الدراسة المٌدانٌة توصل الباحث للنتائج التالٌة‪:‬‬

‫‪ -1‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين إلتزام القيادة وتحسن أداء العاممين بشركة‬
‫التأمين اإلسبلمية‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ىناك عبلقة ذات داللة إحصائية بين مشاركة العاممين وتحسين أداء العاممين‬
‫بالشركة‪.‬‬
‫‪ -3‬وأيضاً توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين إستراتيجية المنظمة وتحسين أداء‬
‫العاممين بالشركة‪.‬‬
‫‪ -4‬وىناك عبلقة ذات داللة إحصائية بين رضا العمبلء وتحسين أداء العاممين بالشركة‬
‫أيضاً‪.‬‬
‫‪ -5‬وتوجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر وتحسين أداء العاممين‬
‫بشركة التأمين اإلسبلمية‪.‬‬

‫نتائج عامة‪:‬‬

‫‪ -1‬تعتمد الشركة عمى موظفين مؤىمين عممياً وعممياً مما يسيم في تحسين وتطوير‬
‫اآلداء‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما يتعمق بالتزام القيادة داخل الشركة نجد أن لدييا أىداف محددة وخطط‬
‫واضحة‪.‬‬
‫‪ -3‬يشارك العاممين في الشركة في إعداد الخطط واإلستراتيجيات من خبلل تقديم‬
‫آرائيم ومقترحاتيم‪.‬‬
‫‪ -4‬تسود روح الجماعة بين العاممين داخل شركة التأمين في تنفيذ األعمال الموكمة‬
‫إلييم‪.‬‬
‫‪ -5‬مستوي اإلىتمام بالتغذية الراجعة داخل الشركة يتناسب و إمكانيات وقدرات‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ -6‬أ دي تطبيق اإلستراتيجية المتعمقة بالجودة إلي إلتزام الموظفين بتوجييات اإلدارة‬
‫العميا‪.‬‬
‫‪ -7‬أدي اإللتزام لمعايير الجودة داخل الشركة إلي رضا العمبلء‪.‬‬
‫‪ -8‬يجد العمبلء عناية كافية واىتمام خاص فيما يتعمق بحل مشاكميم‪.‬‬
 ‫ثانٌاً‪ :‬التوصٌات‪:‬‬

‫‪ -1‬عمى اإلدارة العميا تعزيز البرامج التدريبية لكافة المستويات اإلدارية لدورىا الواضح‬
‫والذي يتجمي في روح الفريق بين العاممين بالشركة‪.‬‬
‫‪ -2‬عمى الشركات العاممة في مجال التأمين اإلستفادة من تجربة شركة التأمين‬
‫اإلسبلمية في االستفادة من التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ -3‬عمى اإلدارة العميا تشيجع العاممين عمى البحث والتطوير لبلستفادة من مقدرات‬
‫الموظفين الذين يمتازوا بالتأىيل العممي والعممي لممزيد من التحسين المستمر‬
‫بالشركة‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬
‫أوالً‪ :‬القرآن الكرٌم‬
‫ثانٌاً‪ :‬الكتب‪:‬‬

‫‪ -1‬أبو لبدة عبد اهلل ‪ ،‬قياس األداء‪ ،‬مطبوعات جامعة اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬الطبعة‬
‫األولي‪ ،‬اإلمارات‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .1‬جابمو نسكي جوزيف‪ ،‬تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬عمأن‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪2000‬م‪.‬‬
‫‪ .2‬حيدر محمد أمين طرابيشي‪ ،‬المرشد إلى طريق ‪ ISO 9000‬وتطبيقاتو‪ ،‬دار السبلم‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .3‬خفاجي عباس‪ ،‬الجودة الشاممة ‪ ،‬جامعة اإلسراء‪ ،‬عمأن ‪ ،‬األردن ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .4‬ديسمر‪ ،‬جاري‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬المبادئ والتطبيقات الحديثة‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬السودان‬
‫‪.1991‬‬
‫‪ .5‬رعد حسن الصرن‪ ،‬معجزة الجودة الشاممة‪ ،‬كيف تتعمم أسرار الجودة الشاممة‪ ،‬دار عبلء‬
‫الدين‪ ،‬دمشق ‪ ،‬سوريا‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .6‬الزغبي فميز‪ ،‬الرقابة اإلدارية في منشآت األعمال طرق وأساليب سياسات‬
‫إستراتيجية‪،‬عمان‪ ،‬دار اليدي‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .7‬زويمف ميدي حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل كمي‪ ،‬دار الفكر لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .8‬شاويش مصطفي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة األولي‪ ،‬دار الشروق‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪1991 ،‬م ‪2005-‬م‪.‬‬
‫‪ .9‬عبد الستار العمي‪ ،‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪2008‬م‪.‬‬
‫عبد اهلل بن موسى الخمف‪ ،‬ثالوث التميز‪ :‬تحسين الجودة وتخفيض التكاليف‪ ،‬وزيادة‬ ‫‪.10‬‬
‫األن تاجية ‪ ،‬مجمة اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬المجمد ‪ ،37‬العدد ‪.1‬‬
‫عبد المحسن توفيق‪ ،‬تخطيط ومراقبة جودة المنتجات‪ ،‬دار الشياب لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.11‬‬
‫القاىرة‪1996 ،‬م‪.‬‬
‫العساف عبد المعطي‪ ،‬معوقات اإلبداع في المنظمات المعاصرة‪ ،‬مجمة اإلدارة‬ ‫‪.12‬‬
‫السنة ‪ ،17‬العدد ‪ ،62‬عمأن ‪ ،‬األردن‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫عمر وصفي عقيمي‪ ،‬مدخل المنيجية المتكاممة إلدارة الجودة الشاممة‪ :‬وجو نظر‪،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمأن ‪ ،‬األردن‪2001 ،‬م‪..‬‬
‫‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫عواطف إبراىيم الحداد‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار الفكر ‪ ،‬عمأن‬ ‫‪.14‬‬
‫‪2009‬م‪.‬‬
‫فريد راغب النجار‪ ،‬إدارة األن تاج والعمميات‪ ،‬مدخل تكاممي تجريبي ‪ ،‬مكتبة‬ ‫‪.15‬‬
‫اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪1997 ،‬م‪ ،‬ص ‪.‬‬
‫القحطأن ي سالم سعيد‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة وامكأن ية تطبيقيا في التعميم‬ ‫‪.16‬‬
‫الحكومي‪ ،‬مجمة اإلدارة العامة‪ ،‬العدد ‪ ،78‬عمأن ‪ ،‬األردن ‪1993 ،‬م‪.‬‬
‫محمد إبراىيم‪ ،‬إدارة الجودة من المنظور اإلداري ‪ ،‬مدخل إداري متكامل‪ ،‬سمسمة‬ ‫‪.17‬‬
‫وثائق الجودة من المنظور اإلداري ‪ ،‬الوثيقة األولى لمتأصيل الفكري إلدارة الجودة‬
‫الشاممة‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬دون سنة نشر‪.‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬سمسمة التدريب اإلداري ‪ ،‬الجودة الشاممة طريقك لمحصول عمى‬ ‫‪.18‬‬
‫شيادة األيزو‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪2005‬م‪.‬‬
‫محمد عبد الوىاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار البارزي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫‪،2005‬‬
‫محمد عوض الترتوري‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في مؤسسات التعميم العالي‪ ،‬المجمس‬ ‫‪.20‬‬
‫السعودي لمجودة ‪ ،‬جدة ‪2005‬م‪.‬‬
‫المغربي عبد الحميد‪ ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار المكتبة‬ ‫‪.21‬‬
‫العصرية لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولي‪ ،‬المنصورة‪2007 ،‬م‪.‬‬
‫نظم نصر اهلل ‪ ،‬األيزو ‪ ،9000‬بداية الطريق لممنظومة اإلدارية ‪ ،‬الشركة العربية ‪،‬‬ ‫‪.22‬‬
‫مصر ‪1996‬م‪.‬‬
‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬نظم إدارة الجودة في المنظمات اإلنتاجية والخدمية ‪ ،‬دار‬ ‫‪.23‬‬
‫البازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمأن ‪ ،‬األردن‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الرسائل الجامعية‪:‬‬
‫‪ .1‬ببللي عبد المالك‪ ،‬تقيم إدارة الجودة الشاممة في المؤسسات الصحية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجسيتر في عموم التسيير‪ ،‬جامعة قاصد مرباح‪ ،‬ورقمة‪ ،‬الجزائر‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .2‬بولخوة باديس‪ ،‬أثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاممة عمى جودة المنتجات النفطية‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه في العموم االقتصادية والعموم التجارية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح‪ ،‬ورقمة‪ ،‬الجزائر‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .3‬دفع اهلل محمد أحمد إبراىيم‪ ،‬تقييم مستوى جودة الخدمات الطبية بالمستشفيات السودانية‬
‫لمعموم‬ ‫لتحقيق الميزة التنافسية بينيا‪ ،‬رسالة دكتوراه منشوره‪ ،‬جامعة السودأن‬
‫والتكنولوجيا ‪2017 ،‬م‬

‫‪ .4‬شامية بن عباس‪ ،‬تطبيق إدارة الجودة الشاممة في المنظمات وأن عكاساتيا عمى التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬رسالة دكتوراه منشوره في العموم االقتصادية ‪ ،‬جامعة عبد الحميد ميري ‪،‬‬
‫الجزائر‪2014 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .5‬شرف الدين زديرة ‪ ،‬دزور إدارة الجود الشاممة في تحسين جودة خدمات المؤسسات‬
‫االستشفائية‪ ،‬رسالة دكتوراه منشوره ‪ ،‬في عموم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪2017‬م‪.‬‬
‫‪ .6‬شرف الدين زديرة ‪ ،‬دزور إدارة الجود الشاممة في تحسين جودة خدمات المؤسسات‬
‫االستشفائية‪ ،‬رسالة دكتوراه منشوره ‪ ،‬في عموم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪2017‬م‪.‬‬
‫‪ .7‬شرف الدين زديرة ‪ ،‬دزور إدارة الجود الشاممة في تحسين جودة خدمات المؤسسات‬
‫االستشفائية‪ ،‬رسالة دكتوراه منشورة ‪ ،‬في عموم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪2017‬م‪.‬‬
‫‪ .8‬عبد الرحيم دأنيال بعنوأن " تطبيق إدارة الجودة الشاممة واُثرىا في األداء المؤسسي"‬
‫رسالة ماجستير غير منشوره‪ ،‬كمية الدراسات العميا‪ ،‬جامعة السودأن لمعموم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫‪2014‬م‪.‬‬
‫‪ .9‬موسى محمد أبو حطب ‪ ،‬فاعمية نظام تقييم األداء وأثرىا عمى مستوى العاممين ‪،‬‬
‫دراسة حالة (جمعية أصدقاء المريض الخيرية)‪ ،‬رسالة ماجستير منشوره في مجمة‬
‫القادسية لمعمومات اإلدارية واالقتصاد ‪ ،‬المجمد ‪ ،16‬العدد األول‪ ،‬سنة ‪2014‬م ‪.‬‬

‫‪ .11‬مبارك داإود سلٌمان دخل إدارة الجودة الشاملة وأثره فً تنمٌة الموارد البشرٌة‬
‫بمجموعة شركات دال سٌقا– كابو ‪2010‬م– ‪2014‬م" رسالة ماجستٌر‪ ،‬كلٌة الداراسات‬
‫العلٌا‪ ،‬جامعة السودأن للعلوم والتكنولوجٌا‪2015 ،‬م‪.‬‬

‫‪ .12‬المنصور ياسر‪ ،‬إدارة الجودة الشاممة في القطاع الصحي األردني‪ ،‬رسالة دكتوراه غير‬
‫منشوره ‪ ،‬كمية العموم االقتصادية‪ ،‬جامعة بغداد‪1997 ،‬م‪.‬‬