‫امجلهورية اجلزائرية ادلميقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعلمي العايل والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد بوضياف املس يةل‬
‫لكية العلوم الإنسانية والاجامتعية‬
‫قســـــــــم‪ :‬عمل النفس‬
‫الرمق التسلسيل‪:‬‬
‫رمق التسجيل ‪D.PS/3C/03/14 :‬‬

‫الثقـافـة التنــظمييـة وأثــرها عىل فعـالية التنظــمي‬

‫دراسة ميدانية مبؤسسة كوس يدار أدرار‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه الطور الثالث يف عمل النفس‪:‬‬
‫ختصص‪ :‬عمل النفس العمل والتنظمي‬
‫اإعداد الطالب‪ :‬عبد القادر لنصاري‬
‫إارشاف الس تاذ ادلكتور‪ :‬ضياف زين ادلين‬
‫أعضاء جلنة املناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬ ‫الرقم‬
‫رئيسا‬ ‫محمد بوضياف‪ .‬المسيلة‬ ‫أستاذ‬ ‫جمــاهدي الطــاهر‬ ‫‪10‬‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫محمد بوضياف‪ .‬المسيلة‬ ‫أستاذ‬ ‫ضياف زين ادلين‬ ‫‪10‬‬
‫عضوا مناقشا‬ ‫محمد بوضياف‪ .‬المسيلة‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫عـلـوطي عـاشور‬ ‫‪10‬‬
‫عضوا مناقشا‬ ‫محمد بوضياف‪ .‬المسيلة‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫جـــــالب مصباح‬ ‫‪10‬‬
‫عضوا مناقشا‬ ‫أستاذ محاضر "أ" محمد لمين دباغين‪ .‬سطيف ‪2‬‬ ‫خـلــوة لـزهــــر‬ ‫‪10‬‬
‫عضوا مناقشا‬ ‫أستاذ محاضر "أ" محمد لمين دباغين‪ .‬سطيف ‪2‬‬ ‫حبــــري صــابــر‬ ‫‪10‬‬

‫الس نة اجلامعية ‪0102-0102 :‬م‬

 ‫إه ـ ـ ــداء‪:‬‬

‫َ‬
‫والعم ـ ــل ‪...‬‬ ‫‪ ...‬إلى ك ـ ـ ـ ـ ــل من رف ـ ــع ل َ‬
‫واء العلـ ـ ـ ِّـم‬ ‫ِّ‬ ‫ِّ‬
‫ُ‬
‫‪..‬وإلى ك ـ ـ ــل ُمج ــته ـ ـ ـ ـ ـ ـ ٍـد ُمخ ـ ـلــص‪..‬‬
 ‫شكر وعرفان‬

‫أشكر هللا عز وجل على منة إلاسالم وجزيل إلانعام أن وفقنا إلتمام هذا العمل‬
‫املتواضع‪ ،‬وأن يرزقنا إلاخالص والصدق في القول والعمل‪.‬‬

‫كما أشكر كل من ساهم في إنجاز هذا البحث وعلى رأسهم أستاذي املشرف السيد‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬زين الدين ضياف الذي سقانا من دالء أخالقه وعلمه ولم يدخر جهدا تجاهنا‪..‬‬
‫ً‬
‫شاكرا أيضا لجامعة محمد بوضياف‪ -‬مسيلة‪ -‬أساتذة واداريين (خاصة أساتذتي بقسم‬
‫علم النفس) ‪ ،‬وللمؤسسة محل الدراسة (كوسيدار أدرار) لدعمهم البحث العلمي‬
‫ورحابة صدرهم‪.‬‬

‫كما والشكر موصو ٌل أيضا للجنة املناقشة التي تكرمت وسهرت على قراءة هذا العمل‬
‫آملين من املولى جل وعال أن يجعل ثواب ذلك في ميزان حسناتهم وأن ٌيديم سواعدهم‬
‫ً‬
‫وعطائهم الفكري والعلمي خدمة للدين والوطن‪.‬‬
 ‫ملخص‪:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة للكشف عن أثر الثقافة التنظيمية على الفعالية التنظيمية‪ ،‬حيث‬
‫انطلقت من اإلشكالية التالية‪ :‬ما أثر الثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار أدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية؟‬
‫ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث بتصميم استبيان كأداة للدراسة‪ ،‬كما اعتمد‬
‫الب ــاحث في دراستــه على المنه ــج الوصفي التحليلي ‪ ،‬إذ أجريت الدراسة على عينة مكونة‬
‫من(‪)111‬عامال بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وبعد استخالص النتائج توصل الباحث إلى‬
‫إثبات صحة الفرض القائل‪ :‬للثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار أثر على‬
‫الفعالية التنظيمية‪ .‬وعليه‪ ،‬نستخلص ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إن ما تعيشه منظماتنا اليوم حقيقة مؤلمة ال يمكن انكار وجودها‪ ،‬إذا بات جليا أنه ال‬
‫يوجد اهتمام–حسب واقع المؤسسة محل الدراسة‪ -‬بما يسمى بالثقافة أو الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫كما لوحظ أن جل العاملين بالمؤسسة محل الدراسة ال يدركون أصال معنى أو مفهوم‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬ناهيك عن مدى اهتمامهم بها‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن المنظمة ال تولى أهمية بالغة لتوحيد وتماسك القيم وتصحيح التوجهات‬
‫والمعتقدات لدى العاملين‪ ،‬كون هاته العوامل ضرورية لنجاح المنظمة وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وعليه كان لزاما على المنظمات تمكين العاملين من المشاركة في سن القوانين واتخاذ‬
‫الق اررات مع االخذ في االعتبار قيمهم وتوجهاتهم‪.‬‬
‫‪ِ -‬‬
‫لوحظ وجود هوة شاسعة بين ما تقوم به المؤسسات والمخابر البحثية من دراسات‪ ،‬وما‬
‫تتخبط فيه منظماتنا اليوم من مظاهر ضعف الهوية وهشاشة التركيبة الثقافية والقيمية‪،‬‬
‫مما يدل على عدم االستفادة من نتائجها واالخذ بتوصياتها‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن انخفاض مستوى الثقافة والفعالية التنظيمية راجع اساسا لتراجع دور القادة‬
‫وضعف قدرتهم على توحيد القيم وتوجيه التوقعات وتصحيح المعتقدات التنظيمية لدى‬
‫العاملين‪ ،‬وكذا غموض أهداف التنظيم وقواعد العمل بالمؤسسة‪.‬‬
Summary:

our study started from The following problem: What is the impact of the
organizational culture prevailing in the institution of cosider Adrar on the
organizational effectiveness?

In order to achieve the objectives of the study, the researcher designed a

questionnaire as a tool for study, taking into consideration its psychometric
characteristics, Where the researcher relied on the descriptive analytical
method. the study included a sample of (113) workers. After applying the tool
and extracting the results, the researcher found the validity of the hypothesis:
The organizational culture prevailing in the cosider institution of Adrar has an
impact on the organizational effectiveness. Finally, the researcher
recommends:

-The need to pay attention to various elements of culture in the organization -

Emphasize the necessity of creating a cohesive culture within the work
environment with constant concern to preserve and consolidate it - Ensure the
establishment of training and educational sessions that will take into account
the culture of the institution - Organizations should prepare a manual that
explains their organizational culture and helps new employees to engage
effectively within the organization.

Résumé:

Cette étude vise à résoudre le problème suivant: Quel est l’impact de la

culture organisationnelle prévalant dans l’institution de Kosidar Adrar sur
l’efficacité organisationnelle?

Afin de réaliser les objectifs de l’étude, le chercheur a conçu un

questionnaire, basé sur la méthode descriptive analytique, qui a été réalisée
sur un échantillon de 113 travailleurs de l’institution concernée. Impact sur
l'efficacité organisationnelle. Enfin, le chercheur recommande:

-Insistez sur la nécessité de créer une culture de cohésion au sein de

l'environnement de travail avec un souci constant de préservation, de
préservation et de consolidation -Assurer la mise en place de sessions de
formation et d'éducation prenant en compte la culture de l'institution -Les
organisations doivent préparer un manuel qui explique leur culture
organisationnelle et aide les nouveaux employés à s’impliquer efficacement
au sein de l’organisation.
 ‫الفـهـــــــــــــــرس‬

‫الصفحة‬ ‫المــــــــــــحــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــتوى‬ ‫الرقم‬

‫أ‬ ‫اإلهــــــــــــــــداء‬ ‫‪10‬‬
‫ب‬ ‫شكـــــــر وتقــــــديــــــر‬
‫ُ‬ ‫‪10‬‬
‫ج‬ ‫الـمـــلــخــــــــــــص‬ ‫‪10‬‬
‫ه‬ ‫فهــــــــرس المحتويــــات‬ ‫‪10‬‬
‫ط‬ ‫قــــــــــائمة الجـــــــداول‬ ‫‪10‬‬
‫ي‬ ‫قــــــــــائمة األشكــــــــال‬ ‫‪10‬‬
‫ك‬ ‫مقــــــــــــدمــــــــــة‬ ‫‪10‬‬
‫اإلطـــــــــــــــــــــار ال ّنظـــــــــــــري‬
‫‪10‬‬ ‫الـفـــصـــــــــــــل األول‪ :‬اإلطـــار المفــــاهيــمي العــام للدراســــــــة‬
‫‪10‬‬ ‫إشــكــــــــــاليــــة الدراســــــــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫فـــرضيــــــــــات الدراســــــــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫متغــــــيرات الدراســــــــــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫أهميــــــــــة الدراســــــــــة‬
‫ّ‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫أهــــــداف الدراســــــــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫حــــــدود الــدراســــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫مصطلحات البحث‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫الدراســــــــــات الســـــابقـــــة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫خــــــــالصـــــة‬
‫‪00‬‬ ‫الـفـــصـــــــــــــل الثـــــــاني‪ :‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪00‬‬ ‫تمـــهيـــــــــــــد‬
‫‪00‬‬ ‫أوالً‪ :‬مدخل عام للثقافة التنظيمية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫مفهوم الثقافة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪03‬‬ ‫خصائص الثقافة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪01‬‬ ‫خصوصيات الثقافة العربية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪01‬‬ ‫ثقافة المجتمع الجزائري وعالقتها بسلوك األفراد فيه‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫مفهوم الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫دور الثقافة التنظيمية واهميتها‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫مكونات الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-3‬‬
‫‪01‬‬ ‫عناصر الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-01‬‬
‫‪00‬‬ ‫مستويات الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫تكوين ثقافة المنظمة‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫محددات الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫أسس الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫تغيير الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫خصائص قيادة التغيير الثقافي‬ ‫‪-00‬‬
‫‪03‬‬ ‫دور القائد في ترسيخ الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫تزايد االهتمام الميداني بالثقافة التنظيمية‬ ‫‪-00‬‬
‫‪00‬‬ ‫مظاهر ضعف الثقافة التنظيمية بالمؤسسة الصناعية الجزائرية‬ ‫‪-03‬‬
‫‪00‬‬ ‫خــــــــالصـــــة‬
‫‪00‬‬ ‫الـفـــصـــــــــــــل الثـــــــالث‪ :‬الفعـــــــاليــة التنـــظــيميـــــة‬
‫‪00‬‬ ‫تمـــهيـــــــــــــد‬
‫‪00‬‬ ‫أوالً‪ :‬الفعالية التنظيمية مدخل مفاهيمي‬ ‫‪‬‬
‫‪00‬‬ ‫مفهوم الفعـــــــاليــة التنـــظــيميـــــة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫مميزات الفعالية كمتغير تنظيمي‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫أشكال الفعالية التنظيمية وأنواعها‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫خصائص المنظمات الفعالة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪03‬‬ ‫متطلبات التنظيم الفعال‬ ‫‪-0‬‬
‫‪01‬‬ ‫العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪00‬‬ ‫مؤشرات ومعايير الفعالية التنظيمية وأساليب قياسها‬ ‫‪-0‬‬
‫‪31‬‬ ‫عراقيل تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسات الجزائرية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪30‬‬ ‫آليات تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسات الصناعية الجزائرية‬ ‫‪-3‬‬
‫‪30‬‬ ‫العالقة بين مفهومي الفعالية و الكفاءة االقتصادية‬ ‫‪-01‬‬
‫‪30‬‬ ‫خالصة‬
‫‪30‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬
‫‪33‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪-0‬‬
‫‪011‬‬ ‫أ‪ /‬المداخل النظرية المفسرة الثقافة التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬
‫‪011‬‬ ‫نظريات التكوين أو نشوء الثقافة التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬
‫‪010‬‬ ‫نظريات النظام االجتماعي للثقافة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫نظريات النظام الفكري للثقافة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫المداخل األساسية في دراسة الثقافة التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫ب‪ /‬مداخل دراسة الفعالية التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين الثقافة التنظيمية وفاعلية المنظمة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫تأثير ثقافة المنظمة على الفعالية التنظيمية‬ ‫‪-3‬‬
‫‪000‬‬ ‫دور الثقافة التنظيمية في تحقيق الفعالية التنظيمية‬ ‫‪-01‬‬
‫‪000‬‬ ‫خــــــــالصــــــــة‬
‫الجــــــــــــــــانــب الميــــــــــــــــدانــــــي‬
‫‪001‬‬ ‫منهــجــــــــــــــية للدراســــــة‬
‫ّ‬ ‫الـفـــصـــــــــل الخامس‪ :‬االجراءات ال‬
‫‪000‬‬ ‫تمهـــــــــــــــيد‬
‫‪000‬‬ ‫الدراســــــة االستطــــــالعية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫تحديد وتعريف مجـــــاالت الدراسة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫منــهـــــج الدراســــــــــــة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫عينـــــــــة الدراســــــــــة‬
‫ّ‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫وسائــــل جـــمع البيانات‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫أســـــاليب المعــــــــالجــــة اإلحصــــــــائية‬ ‫‪-0‬‬
‫خــــــــالصـــــة‬
‫‪001‬‬ ‫الـفـــصـــــــــــل السادس‪ :‬عـــــرض وتحليل النتـــــائج ومنــاقشتها‬
‫‪000‬‬ ‫تمهـــــــــــيد‬
‫‪000‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج الفرضية الجزئية األولى‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫تحيل ومناقشة نتائجة الفرضية الجزئية األولى‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج الجزئية الفرضية الثــــانية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫تحيل ومناقشة نتائجة الفرضية الجزئية الثانية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج الفرضيات الرئيسية‬ ‫‪-0‬‬
‫‪000‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج فرضيات الفروق‬ ‫‪-0‬‬
‫‪030‬‬ ‫مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية العامة‬ ‫‪-0‬‬
‫‪030‬‬ ‫إستــنــــتــــــــــاج‬
‫‪030‬‬ ‫خــــــــــــــاتمـــــــــــة‬
‫‪030‬‬ ‫اقتـــــــراحــــــــــات‬
‫‪030‬‬ ‫قـــــائمــــــــة المـــــــراجــــــع‬
‫المــــــــــــــــالحــــــــــــق‬
 ‫مقدمة‬

‫مــقـــــدمـــــــة‪:‬‬

‫حدين‬
‫ليس من المغاالة إذا قلنا أن اإلنسان ـ ـ ـ كـ ـ ـمــورد بشــري ـ ـ ـ هو سالح ذو ّ‬
‫يسهم بشكل أو بآخر في نجاح المنظمة أو في فشلها‪ .‬ولع ّل مـا نشاهده اليوم من‬
‫تغيرات وتطورات على مستوى اإلدارات والمصالح‪ ،‬وبمختلف المؤسسات سواء‬
‫الصناعية منها أو الخدماتية‪ ،‬راجع أساسا إلى "تأكيد الممارسات اإلدارية الحديثة على‬
‫العنصر البشري كعنصر حاكم لنجاح المنظمة" (عادل محمد زايد‪ ،0110 :‬ص‪،)00‬‬
‫فأصبح االهتمام اليوم بالعنصــر البشري ـ ـ ـ من خالل تنمية قدراته العلمية والعملية‬
‫والسلوكية ـ ـ ضرورة حتمية ال مناص منها لتحقيق األهداف والوصول إلى ما يسمى‬
‫بالفعالية التنظيمية‪ .‬إلى جانب هذا فقد توجهت األنظار نحو دراسة متغيرات أكثر دقة‪،‬‬
‫ولعل لها أث ار مباش ار في بلوغ االهداف التنظيمية‪ ،‬إذ أصبح من الضروري االهتمام‬
‫بالجوانب السلوكية التي هي نتاج لرواسب فكرية وثقافية كالقيم والمعتقدات‪" .‬وما يجــدر‬
‫ذكره في هذا المجال‪ ،‬أنه قد حدث في العقود الثالثة األخيرة تطورات علمية وتكنولوجية‬
‫بشكل لم يسبق له مثيل في تاريخ البشرية‪ ،‬األمر الذي حتم على المؤسسات‬
‫والمنظمات الحديثة مواكبة هذه التطورات والتجديدات وفرض عليها القيام بعملية‬
‫مراجعة لسياساتها وأهدافها واستراتيجياتها وتقنياتها ونشاطاتها المتعلقة بالتدريب بهدف‬
‫تمكين المتدربين من اكتساب الكفايات والمهارات التي تتطلبها أدوارهم الجديدة في‬
‫وبالرجوع إلى‬ ‫مجتمع الثورة العلمية التكنولوجية" ( أحمد الخطيب‪ ،0110 :‬ص‪.)0‬‬
‫المراحل التاريخية التي مرت بها المؤسسة الجزائرية على اختالف طبيعتها‪ ،‬يمكن القول‬
‫أن تشكيل ثقافتها تندرج عبر مراحل متعددة‪ ،‬جاءت في مجملها كانعكاس‬
‫لأليديولوجيات التسييرية التي طبقت في كل مرحلة (التسيير الذاتي‪ ،‬التسيير‬
‫االشتراكي‪ ،‬استقاللية المؤسسات‪ ،‬الخوصصة)‪ .‬ففي المراحل األولى الستقالل الجزائر‪،‬‬
‫تميزت المؤسسة الجزائرية بعدم االتزان نظ ار لبعض التوجهات السياسية واإليديولوجية‪،‬‬
‫التي لم تأخذ بعين االعتبار حقيقة ثقافة الفرد الجزائري ذو الطابع الريفي المحافظ‬
‫وحاولت دمجه بشكل مباشر في بيئة صناعية بعيدا عن بيئته األصلية‪ ،‬مما أسفر عنه‬
‫فشل الكثير من االستراتيجيات التسييرية‪ .‬والمالحظ أن تداخل وتناقض عناصر الثقافة‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫ثم صعوبة اتخاذ الق اررات‬

‫التنظيمية ال يساعد على استقرار المؤسسة الجزائرية‪ ،‬ومن ّ‬
‫الرشيدة والفعالة لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وقد استمر الوضع على ما هو عليه –‬
‫فشل االستراتيجيات التسييرية ‪ -‬إلى يومنا هذا في الكثير من القطاعات‪( .‬بوشارب‬
‫بولوداني خالد‪( :‬ب‪ .‬س)‪ ،‬ص‪.)003‬‬
‫وعلى هذا األساس‪ ،‬وباعتبار أن كل المؤسسات اليوم شغلها الشاغل هو البحث‬
‫فعال‪ُ ،‬يساعدها‬ ‫عـ ــن أفضل الطرق وأيس ــر السُّبل لتحقيق أهدافها والوصول إلى تنظيم ّ‬
‫فإنــنا ارتأينا‬
‫على البقاء واالستم اررية‪ ،‬في ظل التنافس الحاد والتغيرات غير المسبوقة‪ّ ،‬‬
‫أن يكون موضوع دراستنا هذه يجلب انتباه القائمين على الشؤون اإلدارية والتنظيمية‬
‫للتَّطلُّ ـ ــع على "أثر الثقافة التنظيمية في الفعالية التنظيمية"‪.‬‬

‫وتماشيا مع الخطوات المنهجية للدراسات العلمية‪ ،‬فإن الباحث تناول هذا الموضوع‬
‫على مستويين أساسيين هما‪ :‬الجانب النظري للدراسة‪ ،‬والجانب الميداني(التطبيقي)‪.‬‬
‫وفيما يلي عرض مفصل لما جاء في هذين الجانبين‪:‬‬

‫‪ -0‬الجـــــــانب ال ّنـــظــــري‪ :‬ويضم أربعة فصول هي كما يلي‪:‬‬

‫وتطرق فيه الباحث إلى‪ :‬اشكالية‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬اإلطار المفاهيمي للدراسة‪:‬‬
‫الدراسة‪ ،‬الفرضيات‪ ،‬أهمية الدراسة وأسباب اختيارها‪ ،‬أهداف الدراسة‪ ،‬وتحديد‬
‫المفاهيم‪ ،‬وكذا عرض الدراسات السابقة‪ ،‬ثم اإلشارة لإلضافة العلمية التي تسعى‬
‫دراستنا لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثاني‪ :‬تناول الثقافة التنظيمية‪ ،‬وفيه تم عرض أهم مفاهيم الثقافة التنظيمية‬
‫وعناصرها ومكوناتها‪ ،‬وأسس بنائها وتشكيلها‪ ،‬مع التركيز على قيم وثقافة المجتمع‬
‫الجزائري تحديدا‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬الفع ــالية التنظيمية‪ .‬وقد تناول هذا الفصل عنصرين أساسيين هما‪:‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫أ‪ /‬مدخل إلى الفعالية التنظيمية‪ :‬وتم التطرق في هذا العنصر إلى‪ :‬تعريف الفعالية‬
‫التنظيمية وبعض المفاهيم المرتبطة بها‪ ،‬عناصر المنظمة الفعالة وخصائصها‪،‬‬
‫العوامل المؤثرة في قياس الفعالية‪ ،‬وأخي ار أسباب سوء الفعالية ومظاهرها‪.‬‬
‫ب‪ /‬الفعالية التنظيمية المقاييس‪ ،‬والمؤشرات‪ .‬وقد تم التطرق في هذا العنصر إلى‬
‫ما يلي‪ :‬مقاييس فعالية التنظيم‪ ،‬المؤشرات المستخدمة في الحكم على الفعالية‪،‬‬
‫الفعالة داخل التنظيم‪ ،‬نماذج الفعالية التنظيمية وقياسها‪،‬‬
‫بعض الممارسات غير ّ‬
‫أهم متطلبات الفعالية‪ ،‬وأخي ار أسباب التفاوت والتباين في معايير الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الرابع‪ :‬تناول مجموعة من المداخل والمقاربات النظرية التي تشكل وعاء‬
‫علميا للثقافة والفعالية كمتغيرين اساسيين في الدراسة‪.‬‬
‫‪ -0‬الجـــــــــــانب التطبيقي‪ :‬ويضم فصلين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‪ ،‬وفيه تم التطرق إلى‪ :‬الدراسة‬
‫االستطالعية‪ ،‬مج ـ ـ ــاالت الدراسة‪ ،‬والمنهج المستخدم‪ ،‬عين ـ ـ ــة الد ارس ـ ــة‪ ،‬أدوات‬
‫الدراسة‪ ،‬وأخي ار الطُّـ ــرق اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل السادس‪ :‬وتناول هذا الفصل ما يلي‪ :‬عرض‪ ،‬تحليل‪ ،‬ومناقشة النتائج في‬
‫ضوء فرضيات الدراسة‪ ،‬االستنتاج العام للدراسة‪ ،‬خاتمة‪ ،‬وأخي ار تقديم بعض‬
‫االقتراحات‪.‬‬

‫ج‬
‫اإلطـــــار ال ّنظـــري‬
 ‫الـفـــصـــــــــــــل األول‬
‫اإلطار المفـاهيــمي العـام للدراسة‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -1‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫تـواجــه منظمات األعمال اليوم أكثر من أي وقت مضى تحديات متعددة ورهانات‬
‫متجددة‪ ،‬مصدرها أساسا تغيرات البيئة الخارجية التي تمارس في إطار نشاطها‪.‬‬
‫فتحقيق أي منظمة ألهدافها وضمان بقائها واستمرارها أصبح رهينا بمدى قدرتها على‬
‫التكيف ومواجهة المنافسة الحادة التي تتعرض لها‪ .‬وتعد األنشطة التي تمارسها إدارة‬
‫الموارد البشرية – من خالل خططها واستراتيجياتها ‪-‬من أهم هذه الرهانات والتحديات‪،‬‬
‫وذلك راجع أساسا للدور الفعال الذي يلعبه العنصر البشري داخل التنظيم‪ ،‬إذ يعتبر‬
‫أكبر قوة مؤثرة في تحديد هوية المنظمة الحديثة ورسم معالم مستقبلها‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫ما يملكه األفراد من قيم ومبادئ وأنماط سلوك وغيرها من المحددات التي يبلورها‬
‫المجتمع ويرسمها في شخصهم فتشكل ثقافتهم االجتماعية مما يستدعي استحضارها‬
‫آليا في بيئة عملهم‪ ،‬وبالتالي يؤدي انتشارها وتداولها بين العاملين إلى تكوين بعدا‬
‫(محاضرات الدكتور جالب مصباح‪ ،‬جامعة مسيلة)‬ ‫ثقافيا بالمؤسسة‪.‬‬

‫وقد أشار (سمير عباس‪ )0100 ،‬في كتابه‪ :‬الثقافة التنظيمية واستراتيجيات التغيير‬
‫في المنظمة‪ ،‬أشار إلى أن من أهم المفاهيم التي استدرك البحث فيها في عقد‬
‫الثمانينات من القرن الماضي ما يتعلق بالبعد الثقافي أو الجانب الثقافي في حياة الفرد‬
‫والجماعة داخل منظمات العمل أو ما اصطُلح عليه "الثقافة التنظيمية"‪ .‬وقبل ذلك فقد‬
‫‪ )P.ROTTER‬أن المنظمات التي ثقافتها تعطي مكانة‬ ‫(‪& L HESKETT‬‬ ‫الحظ كل من‬
‫جيدة للعنصر البشري‪ ،‬ويجعل من اإلطارات مسؤول على كل المستويات تحصل على‬
‫نتائج أحسن من المنظمات التي ثقافتها تعطي قيمة أقل لهذه الجوانب‪ ،‬ففي فترة‬
‫‪11‬سنة ارتفعت مداخيل المنظمات األولى بـ‪ %682 :‬مقابل ‪ %166‬بالنسبة‬
‫للمنظمات الثانية‪ ،‬كما أن عدد الموظفين زاد بـ‪ %282 :‬عند المنظمات من النوع‬
‫األول مقابل ‪ %36‬في منظمات النوع الثاني‪ ،‬واستطاعت األولى من تحسين ربحها‬
‫الصافي بـ‪ %756 :‬مقابل ‪ 1%‬بالنسبة للثانية ويوضح الباحثان من هذا أن الثقافة‬

‫‪6‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫القوية تولد أداء جيد معتمدان في ذلك على تحقيق شمل ‪ 200‬منظمة ذات جنسيات‬
‫وأحجام مختلفة‪( .‬العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة‪( :‬ب‪ .‬س)‪ ،‬ص‪ )000‬ويؤكد هذا الجانب‬
‫على أن المشاكل التنظيمية التي تحدث في فضاء العمل خاصة فيما يتعلق بالمورد‬
‫البشري نابعة من المتغيرات المختلفة في بيئة العمل‪ ،‬إذ أن لكل منظمة ثقافتها الخاصة‬
‫التي تتكون من الجوانب الملموسة للمنظمة والقيم واالفتراضات األساسية التي يكونها‬
‫األفراد حول منظماتهم وبيئتها الخارجية‪( .‬سمير عبــاس‪ ،0100 :‬ص‪.)30‬‬

‫فالثقافة التنظيمية ورغم حداثة تداولها في الجانب التنظيمي واإلداري إال أنها أثبتت‬
‫تواجدها بصفة جد متسارعة في إشكاليات األبحاث والدراسات مما يؤكد على أهميتها‬
‫دورها في المساهمة في حل العديد القضايا التنظيمية العالقة‪.‬‬

‫وبالحديث عن الدراسات الحديثة التي تناولت موضوع الثقافة التنظيمية نجد دراسة‬
‫الباحثين "زين الدين بروش" و"لحسن هدار" والتي تناولت موضوع "دور الثقافة‬
‫التنظيمية في ادارة التغيير في المؤسسة االقتصادية الجزائرية"‪ ،‬اذ تم التوصل من‬
‫خاللها الى أن هناك اعتماد ضعيف على الثقافة التنظيمية في عملية إدارة التغيير وأن‬
‫إهمال هذا الجانب الثقافي يعتبر من أهم أسباب وجود مقاومة التغيير‪ .‬كما أوضحت‬
‫نتائج الدراسة التي قام بها "بوبكــر منصور" حول‪ :‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بسوء‬
‫السلوك التنظيمي‪ ،‬توصل إلى إثبات وجود عالقة ارتباطية سالبة بين الثقافة التنظيمية‬
‫وسوء السلوك التنظيمي‪ ،‬هذا األخير (السلوك)‪ ،‬الذي يعتبر من أهم مؤشرات الفعالية‬
‫المتغير األساسي الثاني في دراستنا هذه‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التنظيمية والتي تمثل‬

‫فال يمكننا الحديث عن منظمة نامية و متطورة و مستمرة دون أن نحدد بدقة درجة‬
‫فعالية األسس التي بنيت عليها وكذا مدى كفاءتها وقدرتها على تحقيق األهداف‬
‫وعمال‬
‫المسطرة لها‪ ،‬وهذا طبعا باالعتماد على كافة األطراف المعنية من إدارة وأمالك ّ‬
‫وما يحكمهم من سلوكيات وأخالقيات مهنية‪ ،‬حيث يتحدد نجاح منظمات األعمال على‬

‫‪7‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫أساس قدرتها على التنافس وضمان وجودها واستمرارها وهذا ال يتحقق إالّ من خالل‬
‫امتالكها للكفاءة و الفعالية‪.‬‬

‫وقد تناولت العديد من الدراسات موضوع "الفعالية التنظيمية"‪ ،‬اذ ُيرجع بعض‬
‫الباحثين بداياتها وجذورها الى التجارب التي قام بها (التون مايو) في نظرية "العالقات‬
‫اإلنسانية"‪ ،‬التي أجراها على ثالث مجموعات من العمال حيث أوضح أن زيادة‬
‫اإلنتاجية وتحقيق الفعالية التنظيمية ال تخضع فقط للطريقة التي يصمم بها العمل أو‬
‫السلوك االقتصادي الذي ُيكافئ به الفرد‪ ،‬وانما يتأثر بعوامل اجتماعية ونفسية معينة‪،‬‬
‫كما قد توصل "تالكوت بارسونز" في نظريته "النسق االجتماعي "إلى تحديد أربع"‬
‫متطلبات وظيفية أساسية يتعين على كل نسق أن يواجهها إذ ما أراد البقاء وتحقيق‬
‫الفعالية‪ ،‬اثنان منهما يهتمان بالعناصر الخارجية للنسق االجتــماعي (المواءمة وتحقيق‬
‫الهدف) واآلخ ـ ـران (التكامل والكم ــون) يرتك ـزان حـ ـ ــول استق ـرار وت ـوازن النس ــق‬
‫الداخــلي‪( .‬السيد الحسني‪ ،0300 :‬ص‪)00‬‬

‫إن الحاجة إلى البقاء والنمو والقدرة على التكيف مع المتغيرات العالمية هي‬
‫المعايير األساسية لنجاح هذه المنظمات كمؤشرات يتحدد طبقا لها مستوى الفعالية‬
‫التنظيمية بمعناها الواسع وهي ما يمكن النظر إليه باعتباره المطلب األساسي‬
‫للمنظمات العصرية‪ ،‬سواء كانت تنتج سلعة أو تقدم خدمة‪ ،‬ويمكن النظر إلى الفعالية‬
‫التنظيمية باعتبارها المحرك األساسي لطاقة التطوير والتحديث والتحسين المستمر‬
‫لألداء في مختلف المنظمات المعاصرة‪( .‬سنوسي علي‪( :‬ب‪ .‬س) ص‪)092‬‬

‫كذلك فإن قدرة المؤسسة على تحقيق الفعالية التنظيمية وقدرتها أيضا على البقاء‬
‫والتميز يعتبر من أهم التحديات التي تواجهها اليوم إذا أرادت االستمرار وتوفير المناخ‬
‫المالئم لدى األفراد لجعلهم يمارسون أعمالهم بكفاءة وتحفيز أكبر لإلبداع واالبتكار‪،‬‬
‫وعلى هذا األساس يشكل االستثمار في العنصر البشري من خالل إشراكه وادماجه في‬
‫ثقافة المنظمة وتشبعه بقيمها ومبادئها أفضل السبل لتحقيق تنظيم فعال‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫وبناء على ما سبق‪ ،‬نحاول في دراستنا هذه التعرف على أهم العناصر‬
‫والمكونات األساسية للثقافة التنظيمية المتمثلة في‪( :‬القوانين التنظيمية‪ ،‬القيم التنظيمية‪،‬‬
‫المعتقدات التنظيمية‪ ،‬والتوقعات التنظيمية)‪ ،‬ومدى مساهمة وتأثير هذه المتغيرات‬
‫والمكونات في تحقيق أهدافها المنظمة والرفع من مستوى فاعليتها التنظيمية ‪ ،‬من‬
‫حيث‪ :‬الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬والرضا الوظيفي وكذا العالقات اإلنسانية السائدة‪.‬‬

‫وفي أساس ذلك تطرح إشكالية بحثنا هذا‪ ،‬التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬

‫‪ ‬ما أثر الثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على الفعالية التنظيمية؟‬

‫وِل ــكون سؤال مشكلة الدراسة تنطوي تحته العديد من المشكالت الفرعية‪ ،‬فقد ارتأى‬
‫الباحث أن يتفرع التساؤل الرئيسي لمجموعة االسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مستوى الثقافة التنظيمية السائدة من وجهة نظر العاملين بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار؟‬
‫‪ ‬ما مستوى الفعالية التنظيمية السائدة من وجهة نظر العاملين بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقوانين التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقيم التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمعتقدات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار على الفعالية التنظيمية؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتوقعات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار على الفعالية التنظيمية؟‬

‫‪9‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ ‬هل توجد فروق ذات داللة احصائية في متوسطات استجابات المبحوثين نحو متغير‬
‫الفعالية التنظيمية تعزى للمؤهل العلمي؟‬
‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬للثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار أثر على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫وتتفرع عن هاته الفرضية فرضيات فرعية يطرحها الباحث متمثلة في‪:‬‬

‫‪ ‬تسود مؤسسة كوسيدار بأدرار ثقافة تنظيمية ضعيفة‪.‬‬

‫‪ ‬تسود مؤسسة كوسيدار بأدرار مستوى فعالية تنظيمية منخفض‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقوانين التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقيم التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على‬
‫الفعالية التنظيمية‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمعتقدات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية التوقعات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬
‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تختلف درجات العمال في متغير الفعالية التنظيمية حسب المؤهل العلمي‪.‬‬

‫‪-0‬متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫المتغير المستقل‪ :‬الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫عناصرها‪( :‬القوانين التنظيمية ‪ -‬القيم التنظيمية ‪ -‬المعتقدات التنظيمية ‪ -‬التوقعات‬
‫التنظيمية)‪.‬‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬ ‫المتغير التابع‪:‬‬

‫‪01‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫مؤشراتها‪( :‬الفعالية العامة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الربحية‪ ،‬الجودة؛ حوادث العمل؛ معدل النمو في‬
‫المؤسسة؛ معدل التغيب؛ دوران العمل الرضا الوظيفي‪ ،‬التحفيز والدافعية‪ ،‬الروح‬
‫المعنوية‪ ،‬الرقابة‪ ،‬تحقيق التماسك والتقليل من الصراعات‪ ،‬المرونة والتكيف‪ ،‬درجة‬
‫االستقرار‪ ،‬االندماج والتوافق‪ ،‬تمتع المؤسسة بالشرعية‪ ،‬التطابق‪ ،‬المهارات العملية‬
‫للمدراء‪ ،‬المهارات العملية لدى إدارة التنظيم‪ ،‬إدارة المعلومات واالتصاالت‪ ،‬االستعداد‬
‫لتحقيق األهداف الملموسة‪ ،‬االستفادة من البيئة التنظيمية‪ ،‬التقييم الخارجي‪ ،‬االستقرار‪،‬‬
‫مصاريف اإلدارة‪ ،‬المشاركة في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬برامج التدريب والتطوير‪ ،‬التركيز‬
‫على اإلنجاز)‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح خطة الدراسة الى تستهدف دراسة أثر المتغير المستقل‬
‫(الثقافة التنظيمية بأبعادها األربعة) على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫القوانين التنظيمية‬
‫الثقا‬
‫فة‬
‫الفـعـــاليــــة‬ ‫التنظ‬
‫الـتنظـــــيميـــة‬ ‫القيم التنظيمية‬ ‫يمية‬

‫المعتقدات التنظيمية‬

‫التوقعات التنظيمية‬

‫شكل (‪ )10‬يوضح أثر الثقافة التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪00‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -4‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تتضح أهمية الموضوع وتتجلى قيمته من خالل الخلفية والتصورات التي تبعثها‬
‫متغيرات الدراسة في ذهن المتتبع لها‪ ،‬وأيضا من خالل اإلضافة التي يمكن أن تثري‬
‫بها الجانب العلمي‪ ،‬وعلى هذا األساس يمكن القول أن أهمية دراستنا تكمن في الدور‬
‫الذي تؤديه الدراسة في مجال الثقافة التنظيمية‪ ،‬إذ تُعد الخيار والسبيل األساسي‬
‫لالستثمار في العنصر البشري‪ ،‬هذا األخير الذي يتوقف سير المؤسسة على مدى‬
‫كفاءته وخبرته وتكيفه مع منصب عمله من خالل تقبله ألفكار ومبادئ اإلدارة العليا‬
‫ومدى تشبعه بالقيم التنظيمية والتزامه بها‪ .‬كما أن الدراسة تناولت متغير الفعالية‬
‫التنظيمية كونها تعبر عن الغاية والهدف األسمى الذي يسعى كل تنظيم لتحقيقه‪.‬‬
‫بالتالي فموضوع دراستنا تكمن أهميته أساسا في أهمية وطبيعة هذين المتغيرين‪.‬‬

‫‪ -0‬أهداف الدراسة‪ :‬تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق األغراض البحثية ومعالجة‬
‫المشكلة العامة المبلورة في موضوع الدراسة‪ ،‬وبالتالي فإن الباحث يسعى من ورائها‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة مستوى الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن مستوى الفعالية التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة أهم مكونات الثقافة التنظيمية التي لها اثر على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أثر الثقافة التنظيمية (قوانين‪ ،‬قيم‪ ،‬معتقدات‪ ،‬وتوقعات)على فعالية‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫‪-0‬حدود الدراسة‪ :‬شملت حدود دراستنا الحالية مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬المجال المكاني‪ :‬تم اجراء الدراسة الميدانية بمؤسسة كوسيدار أدرار (جنوب‬
‫غرب الجزائر)‬
‫‪ ‬المجال الزمني‪ :‬تمت الدراسة الميدانية خالل الموسم (‪.)2112/2112‬‬

‫‪01‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ ‬المجال البشري‪ :‬شملت الدراسة مجتمع البحث المتمثل في األفراد العاملين‬

‫بمؤسسة كوسيدار أدرار بمختلف الورشات والرتب الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -2‬مصطلحات البحث‪ :‬تم التطرق لوضع تعريف اجرائي لمجوعة من المفاهيم‬
‫االساسية للدراسة والمتمثلة في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬هي تلك االفكار والمفاهيم والتمثالت التي يكونها االفراد داخل‬
‫التنظيم وتشكل سمة اساسية للمنظمة تمييزها عن باقي التنظيمات األخرى‪ ،‬حيث‬
‫تتكون من عدة مكونات‪( :‬القوانين التنظيمية‪ ،‬المعتقدات التنظيمية‪ ،‬القيم‬
‫التنظيمية‪ ،‬والتوقعات التنظيمية)‪.‬ويمكن قياس مستوى الثقافة التنظيمية ومعرفة‬
‫أثرها من خالل استجابات األفراد على بنود االستبيان الذي اعده الباحث خصيصا‬
‫لهذا الغرض‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬فالثقافة السائدة‪ :‬هي مجموعة من القيم والمعتقدات واألنماط السلوكية‬

‫الخاصة بالمنظمة‪ ،‬وهي جزء من ثقافة المنظمة تظهر في عدة أشكال منها قواعد‬
‫العمل‪ ،‬وقيم العمل‪ ،‬وأسلوب التعامل اليومي بين العاملين‪ ،‬والتركيز على العميل‪،‬‬
‫واحترام اآلخرين‪( .‬خالد تيطراوي‪ ،0100 :‬ص‪)31‬‬

‫‪ -‬القوانين التنظيمية‪ :‬هي األحكام والقوانين والمراسيم التي تتخذها اإلدارة من أجل‬
‫ضبط عالقات العمل بين العمال أنفسهم و بين العمال و المشرفين في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المعتقدات التنظيمية‪ :‬هي تلك األفكار والمعتقدات واالتجاهات واألحكام التي‬
‫يكونها العامل نحو عمله والمناخ التنظيمي السائد‪.‬‬
‫‪ -‬القيم التنظيمية‪ :‬هي مجموع القيم والمبادئ األخالقية والتنظيمية التي يتفق‬
‫العاملين على مدى قبولها من عدمه ويحترمونها ويقدسونها ويرفضون تجاوزها‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -‬التوقعات التنظيمية‪ :‬هي كل ما يتصوره الفرد أو يتنبأ به أو يتوقع حدوثه‬

‫واستحداثه في بيئة العمل(الحوافز والعالوات‪ ،‬ادوات عمل حديثة‪ ،)..‬كما تشمل‬
‫أيضا ما تتوقعه ادارة المؤسسة من العامل نفسه (التطوير والكفاءة‪ ،‬االنتاجية‪.)..‬‬
‫‪ -‬الفعالية التنظيمية‪ :‬هي قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها وأهداف العاملين‪ ،‬من‬
‫خالل تحقيق مستوى الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬و رفع مستوى الرضا الوظيفي لدى‬
‫العاملين وتحقيق جو من العالقات اإلنسانية الحسنة بين األفراد داخل التنظيم‪،‬‬
‫ويمكن االستدالل بمستوى فعالية المنظمة بواسطة مقياس أعده الباحث لهذا‬
‫الغرض والمتمثل في االستبيان‪.‬‬

‫‪-0‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫حظيت موضوعات الثقافة التنظيمية باهتمام واسع بين الباحثين العرب والغرب‪،‬‬
‫ِ‬
‫محاولة تجسيد نظرياته‬ ‫إذ تعددت الدراسات واألبحاث التي تناولت هذا الموضوع‬
‫وتطبيق أسسه ومبادئه على أرض الواقع‪ ،‬والتي نوجز بعضا منها في اآلتي‪:‬‬

‫أ‪ /‬دراسات تناولت متغير الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫‪–0‬دراسة عـبد الرحمن بوقفة (‪ :)0100‬الثقافة التنظيمية والجودة الشاملة –االرتباط‬

‫وآليات اإلرساء– دراسة ميدانية بمؤسسة كوندور للصناعات االلكترونية ‪ -‬برج‬
‫بوعريريج‪ ،‬مجلة علوم االنسان والمجتمع‪،‬‬

‫يسعى الباحث من خالل هاته الدراسة لإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما أهمية الثقافة التنظيمية في ظل مبادئ إدارة الجودة الشاملة ؟‬

‫‪ -‬ما هي مجاالت االرتباط بين الثقافة التنظيمية وادارة الجودة الشاملة؟‬

‫‪01‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -‬ما هي اآلليات التي تستخدمها المؤسسة إلرساء ثقافة تنظيمية داعمة للجودة‬
‫الشاملة؟‬

‫وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي واالستمارة كأداة الختبار فرضيات البحث‪ ،‬ووفقا‬
‫ألغراض الدراسة فقد تم القيام باختيار العينة على مرحلتين‪ ،‬عينة قصدية من المصالح‬
‫ووقع االختيار على اإلدارة العامة ووحدة المكيفات‪ ،‬كون أن مديريات المؤسسة هي‬
‫من النوعين اإلداري والتقني اإلنتاجي ‪.‬ثم تم اختيار عينة طبقية من العاملين‪ .‬أذ تم‬
‫اختيار العينة على أساس الفئات المهنية حسب التصنيف المعتمد‪ :‬عون تنفيذ‪ ،‬عون‬
‫تحكم‪ ،‬إطار‪.‬‬

‫بالتالي شملت الدراسة ‪ 182‬فردا‪ ،‬اختار منها الباحث نسبة ‪ 11%‬منهم ويكون بذلك‬
‫عدد أفراد العينة هو ‪ 111‬فردا ‪،‬موزعين كاآلتي‪ 22 :‬إطار‪ 11 ،‬عون تحكم‪57 ،‬‬
‫عون تنفيذ‪.‬‬

‫وقد أظهرت نتائج الدراسة أن الثقافة التنظيمية تكتسي أهمية بالغة في ظل إدارة‬
‫الجودة الشاملة وأن هناك ارتباط كبير بين الثقافة التنظيمية وادارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫كما أظهرت النتائج أن المؤسسة ومن خالل نظمها تحاول إرساء ثقافة تنظيمية‬
‫داعمة ومساندة للتحسين المستمر وضبط وتأكيد الجودة‪ ،‬فالثقافة التنظيمية السائدة‬
‫هي ثقافة المهام والعمليات وهي تميل إلى تبني مبادئ وقيم ثقافة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وأن تواجدها بأي شكل من األشكال يصب في مصلحة المؤسسة واألفراد‪ ،‬وأن‬
‫تواجدها ناتج عن توجهات المؤسسة نحو تبني إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وهي تتأثر‬
‫بنظم التنظيم الرسمي وضوابطه وأن تثبيتها كثقافة راسخة قد يكون على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬إال أن اإلشكال في مقدرة المؤسسة على التحكم في البيئة الثقافية الكلية‬
‫وضبط تأثير البيئة الثقافية الخارجية‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -0‬دراسة بوفارس عبد الرحمن‪ ،‬وغياث بوفلجة‪ :‬الثقافة التنظيمية مدخل لتطبيق‬
‫ثقافة الجودة في المؤسسات التعليمية (‪.)0100‬‬

‫ويهدف الباحثان من خاللها إلبراز أهمية الثقافة التنظيمية في كونها مدخال لتطبيق‬
‫ثقافة الجودة في المؤسسات التعليمية‪ ،‬وقد اعتمد الباحثان على المنهج التحليلي حيث‬
‫تعرضا بالدراسة والتحليل الى التراث األدبي للموضوع واهم الدراسات التي تناولته‪ ،‬مع‬
‫ابراز النتائج التي توصلت إليها‪.‬‬

‫وقد توصل الباحث إلى التأكيد على أن نجاح تطبيق ثقافة الجودة في المؤسسات‬
‫التعليمية متوقف على مدى توفر متطلبات تطبيقها‪ ،‬ومن بينها مالئمة الثقافة التنظيمية‬
‫الحالية للمؤسسات التعليمية لقيم ثقافة الجودة مع األخذ بعين االعتبار خصوصيات‬
‫المؤسسة التعليمية عن غيرها من المؤسسات‪ .‬كما يوصي الباحثان بــ‪:‬‬

‫‪ ‬بضرورة منح مديري المؤسسات التعليمية نوعا من اإلدارة الذاتية لمدارسهم حتى‬
‫يتسنى لهم التحرر من بعض القوانين المكبلة لألداء المتميز في المدارس‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة الثقافة التنظيمية الحالية وتعديلها بما يتماشى ومتطلبات تطبيق ثقافة الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬خضوع المديرين واالساتذة لدورات تدريبية تساعدهم على تبني ثقافة تنظيمية‬
‫ايجابية‪.‬‬
‫‪ ‬استحداث هياك تنظيمية جديدة من اجل تحديد المسؤوليات في قيادة عملية التوجه‬
‫نحو ثقافة الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العالقات االنسانية واالجتماعية داخل المدارس‪ ،‬وتبني قيم االحترام‬
‫المتبادل‪ ،‬والثقة باآلخرين‪.‬‬

‫‪ -0‬دراسة أسامة الفراج (‪ :)0100‬نموذج مقترح لخصائص الثقافة التنظيمية‬

‫المالئمة في مؤسسات القطاع العام‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫وهدفت هذه الدراسة إلى استكشاف سمات الثقافة التنظيمية السائدة حاليا في‬
‫المؤسسات السورية العامة‪ ،‬وكذلك تلك المفضلة من وجهة نظر المبحوثين‪ ،‬ثم مقارنة‬
‫هذه النتائج من حيث طبيعة نشاطها‪ ،‬للوصول إلى نموذج عام يتفق عليه المبحوثين‪،‬‬
‫حيث يجسد هذا النموذج العام المالمح األساسية لمجموعة القيم الجوهرية التي يجب‬
‫أن تسود في المؤسسات‪.‬‬

‫وقد انطلقت هذه الدراسة من التساؤل الرئيسي التالي‪ :‬ما مدى إدراك العاملين‬
‫لخصائص الثقافة التنظيمية الفضلى والتي تساعد على الثبات والبقاء في ظل ظروف‬
‫التغير المتسارعة؟‬

‫وللوصول إلى هذه الغاية استخدم الباحث ‪ 11‬معيار و‪ 21‬متغير لشرح أبعاد مفهوم‬
‫الثقافة التنظيمية ُعرضت على عينة إحصائية مكونة من ‪ 291‬مبحوثا للتعبير عن‬
‫آرائهم وترتيب أفضلياتهم لسمات الثقافة التنظيمية الحالية المفضلة‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة إلى أن اإلطار العام للثقافة التنظيمية لدى العاملين في‬
‫المؤسسات ارتكز على أربعة محاور أساسية تتعلق بالعاملين والمديرين وبيئة العمل‬
‫تبين أنه يجب توضيح مهام العاملين وطريقة أدائها وتعزيز‬
‫واألهداف المنشودة‪ .‬وقد ّ‬
‫االلتزام الذاتي بتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ -0‬دراسة الرفاعي (‪ :)0110‬دور الثقافة التنظيمية في تعزيز التنمية اإلدارية‪.‬‬

‫تمثّل هدف الدراسة في إظهار مفهوم الثقافة التنظيمية وأهميتها ومكوناتها وأنواعها‬
‫وبيان مدى عالقة الثقافة التنظيمية بالتنمية اإلدارية‪ .‬كما ارتكزت الدراسة على كيفية‬
‫بناء الثقافة التنظيمية وادارتها ومراحل تغييرها من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬الرؤية وااللتزام التي تحددها اإلدارة العليا للمؤسسة وفقا لنوعية الثقافة التي تريد‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال من خالل تفهم العاملين للمبادئ األساسية للثقافة‪.‬‬

‫‪07‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -‬نظم التدعيم‪ :‬أي التعليم والتدريب وادارة األداء ونظم المكافئات‪.‬‬

‫دراسة زين الدين بروش و لحسن هدار (‪ .)0110‬وعنوانها‪ :‬دور الثقافة‬ ‫‪-1‬‬
‫التنظيمية في ادارة التغيير في المؤسسة االقتصادية ‪ -‬دراسة بالمؤسسة الوطنية‬
‫ألجهزة القياس والمراقبة‪ -‬سطيف ‪ ،‬حيث تهدف هذه الدراسة لمعرفة دور الثقافة‬
‫التنظيمية في ادارة التغيير في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬اعتمد الباحثان على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪ :‬تم استخدام العينة العشوائية البسيطة‪ ،‬وهي ‪ 91‬فرد من العاملين‬
‫بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫أداة الدراسة ‪ :‬تم بناء االستبانة بغرض تحقيق أهداف البحث واختبار فرضياته‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬تم التوصل من خالل هذه الدراسة إلى أن هناك اعتماد ضعيف على‬
‫الثقافة التنظيمية في عملية إدارة التغيير وأن إهمال هذا الجانب الثقافي يعتبر من أهم‬
‫أسباب وجود مقاومة التغيير‪.‬‬

‫‪-0‬دراسة بوبكر منصور‪:)0110(،‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بسوء السلوك التنظيمي في اإلدارة العمومية‬
‫الجزائرية ‪ -‬المصالح الخارجية للدولة بوالية الوادي نموذجا‪.‬‬

‫وتهدف هذه الدراسة أساسا للبحث في العالقة بين الثقافة التنظيمية وسوء السلوك‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫منهج الدراسة و أدواتها‪ :‬عمد الباحث استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬كما استخدم‬
‫االستبيان كأداة لجمع البيانات‪.‬‬

‫‪08‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬وقد تم التوصل من خالل هذه الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط سالبة‬
‫ذات داللة إحصائية بين الثقافة التنظيمية وسوء السلوك التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -2‬دراسة أسعد أحمد محمد عكاشة (‪:)0110‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬أثر الثقافة التنظيمية على مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع الثقافة التنظيمية في شركة االتصاالت‬
‫الفلسطينية وأثرها على مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬وقد استخدم الباحث الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫عينة الدراسة ‪ :‬تم استخدام العينة العشوائية البسيطة ‪.‬‬

‫أداة الدراسة ‪ :‬تم بناء االستبانة من اجل اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫أظهرت نتائج الدراسة أن هناك أثر إيجابي للثقافة التنظيمية على مستوى األداء‬
‫الوظيفي في شركة االتصاالت الفلسطينية‪.‬‬

‫‪ -8‬دراسة سمير يوسف محمد عبد اإلله (‪ :)0110‬واقع الثقافة التنظيمية السائدة‬
‫في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة وأثرها على مستوى التطوير التنظيمي‬
‫للجامعات (دراسة مقارنة)‪ :‬هدفت الدراسة إلى التعرف على نوع الثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في الجامعة اإلسالمية وجامع األزهر وجامعة األقصى بقطاع غزة‪ ،‬وهدفت‬
‫إلى التعرف على مستوى التطوير التنظيمي في الجامعات الثالثة المذكورة ‪ ،‬كما‬
‫هدفت إلى دراسة العالقة بين الثقافة التنظيمية الـسائدة فـي الجامعات الثالثة‬
‫ومستوى التطوير التنظيمي‪ .‬وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة رئيسة في جمع‬

‫‪09‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫البيانات األوليـة‪ ،‬وطبقـت علـى عين عشوائية طبقية مكونة من (‪ )141‬موظفا من‬
‫اإلداريين واألكاديميين وأعضاء مجلس الجامعة في الجامعات المبحوثة‪ ،‬واستجاب‬
‫منهم (‪ )224‬بنسبة (‪ )22.2%‬موظفا‪ ،‬واستخدم الباحث في هـذه الدراسة المنهج‬
‫الوصفي‪.‬‬

‫وقد أظهرت نتائج الدراسة أن الثقافة التنظيمية السائدة في الجامع اإلسالمية تميل إلى‬
‫ثقافة اإلنجاز بينما ثقافة جامعتي األزهر واألقصى تميل إلى ثقافـة الـنظم العليا‬
‫واألدوار ‪ ،‬وأثبتت الدراسة أن اإلدارة(أعضاء مجلس الجامعة) يشكلون ثقافة الجامعة‪،‬‬
‫كما أظهرت أن مستوى التطوير التنظيمي في الجامعة اإلسالمية مرتفع جـدا وفـي‬
‫األزهـر مرتفع بينما في األقصى متوسط ‪ ،‬وأظهرت الدراسة وجود عالقة دالة إحصائيا‬
‫بـين الثقافـة التنظيمية ومجاالت التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫وفي ضوء نتائج الد ارسـة قـدمت توصـيات تؤكـد ضرورة تخفيض شخصنة الق اررات‬
‫اإلدارية وتعزيز العمل المؤسساتي في جـامعتي األزهـر واألقصى من خالل االلتزام‬
‫باألنظمة والقوانين‪ ،‬وزيادة مستوى التفويض‪ ،‬واالهتمام بتنميـة الموارد البشرية‪.‬‬

‫دراسة صبرينة مخالفي‪ ،‬وحسين بورغدة‪ :‬أثر الثقافة التنظيمية على تطبيق‬ ‫‪-9‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة (دراسة حالة المؤسسة الجزائرية للدلفنة البالستيكية التابعة‬
‫للمجمع الوطني للبالستيك والمطاط)‪ :‬هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر الثقافة‬
‫التنظيمية على تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسة الدلفنة البالستيكية‪ ،‬وقد طرح‬
‫الباحثان المشكلة التي مفادها‪ :‬ما هو أثر الثقافة التنظيمية على تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة في المؤسسة الجزائرية للدلفنة البالستيكية ؟‬

‫وبغية تحقيق ذلك تم تصميم استمارة وتوزيعها على عينة قوامها ‪ 68‬مستجوبا من‬
‫جميع المستويات االدارية تم اختيارها بشكل عشوائي‪ ،‬وقد تم االعتماد على تحليل‬
‫االنحدار الخطي المتعدد الختبار فرضيات البحث‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫وتوصلت الدراسة إلى وجود أثر ذو داللة احصائية للثقافة التنظيمية على تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أظهرت نتائج الدراسة أن للثقافة التنظيمية أثر ذو داللة‬
‫احصائية على كل من التركيز على الزبون‪ ،‬التركيز على العمليات وتحسينها‪،‬‬
‫المشاركة‪ ،‬التزام االدارة العليا وذلك من خالل كل من قيم الثقافة التنظيمية المتمثلة‬
‫في‪ :‬خدمة العميل‪ ،‬اتقان العمل‪ ،‬العمل الجماعي‪ ،‬االنتماء وتنمية وتطوير الذات‪.‬‬

‫‪ -01‬دراسة‪ :‬عمراوي سمية‪ ،‬خير الدين جمعة‪ ،‬حسيني ابتسام (‪ :)0100‬أثر‬

‫الثقافة التنظيمية على إدارة المواهب بالمؤسسة‪.‬‬

‫هدفت هاته الدراسة الى بيان أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المواهب بالمؤسسة‪،‬‬
‫باعتبار الثقافة التنظيمية من المحددات الرئيسية لنجاح المؤسسات أو فشلها‪ .‬السؤال‬
‫الرئيسي للدراسة يتمثل في‪ :‬ما أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المواهب بالمؤسسة؟‬
‫واستخدم المنهج الوصفي التحليلي من اجل اختبار فرضية الدراسة‪ ،‬وقد خلصت‬
‫الدراسة الى أن للثقافة التنظيمية اثر ايجابي اذا كانت تدعم عمليات ادارة المواهب‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وأثر سلبيا اذا كانت ثقافة ضعيفة ال تعتبر مواهب الموظفين اصوال ينبغي‬
‫اكتشافها وتطويرها والمحافظة عليها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫ب‪ /‬دراسات تناولت متغير الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫‪ -00‬دراسة رياض بن حسين الهاشمي وعلي بن محمد العضايلة (‪ :)0100‬أثر‬

‫جودة الحياة الوظيفية على الفاعلية التنظيمية في المستشفيات العسكرية بمنطقة‬
‫الرياض من وجهة نظر العاملين فيها‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مستوى جودة الحياة الوظيفية وأثرها على الفاعلية‬
‫التنظيمية في المستشفيات العسكرية بمنطقة الرياض بالمملكة العربية السعودية من‬
‫وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬وهي (برنامج مستشفى قوى األمن ومدينة األمير سلطان‬
‫الطبية العسكرية ومدينة الملك عبد العزيز الطبية)‪ ،‬واعتمدت الدراسة المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬وقد تم اختيار عينه عشوائية طبقيه من العاملين في هذه المستشفيات‪ ،‬وتم‬
‫توزيع(‪ )411‬استبانة وبلغ عدد االستبانات المسترجعة (‪ )411‬استبانة بنسبة (‪89.1‬‬
‫‪ )%‬صالحة للتحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫وتتمثل مشكلة الدراسة في التساؤل الرئيس اآلتي‪ :‬ما أثر جودة الحياة الوظيفية على‬
‫الفاعلية التنظيمية بالمستشفيات العسكرية بالرياض؟‬

‫وبعد إجراء التحليل اإلحصائي للبيانات باستخدام البرنامج اإلحصائي‪ SPSS‬توصلت‬

‫الدراسة إلى مجموعة من النتائج‪ ،‬وأهمها أن‪:‬‬

‫مستوى جودة الحياة الوظيفية من وجهة نظر العاملين في المستشفيات العسكرية كانت‬
‫بدرجة متوسطة حيث بلغ المتوسط الحسابي لجودة الحياة الوظيفية (‪ )1.18‬كما وجد‬

‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫أن مستوى الفاعلية التنظيمية في المستشفيات العسكرية من وجهة نظر العاملين كانت‬
‫بدرجة متوسطة وبلغ المتوسط الحسابي(‪ ،)1.22‬وكما أشارت النتائج إلى وجود فروق‬
‫ذات داللة إحصائية في تصورات المبحوثين لجودة الحياة الوظيفية والتي تعزى‬
‫لمتغير(الجنسية والخبرة) حيث كانت النتائج لصالح غير السعوديين و ذوي الخبرة أقل‬
‫من ‪ 2‬سنوات‪ ،‬وأظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في تصورات‬
‫المبحوثين لجودة الحياة الوظيفية والتي تعزى للمتغيرات (جهة العمل‪ ،‬والعمر‪ ،‬والمؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬والحالة االجتماعية‪ ،‬والتصنيف الوظيفي‪ ،‬وطبيعة العمل‪ ،‬والنوع االجتماعي)‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بالحرص على وجود نظام واضح ومالئم للترقيات بما يضمن تحقيق‬
‫أهداف المستشفيات وطموحات عامليها واالهتمام بتحسين بيئة وظروف العمل في‬
‫المستشفيات العسكرية وتفعيل جداول العمل المرنة بما يتناسب ومصلحة المستشفيات‬
‫العسكرية وعامليها‪.‬‬

‫‪ -12‬دراسة بن البار سعيد (‪ :)0100‬االستثمار البشري ودوره في تحقيق الفعالية‬

‫التنظيمية داخل االدارة الرياضية ‪ -‬مديرية الشباب والرياضة لوالية المسيلة –‬
‫أنموذجا‪.‬‬

‫جاءت هذه الدراسة التي تهدف الى معرفة ما اذا كان للمهارات والمعارف‬
‫المكتسبة للعنصر البشري دور في تحقيق الفعالية التنظيمية داخل االدارة الرياضية‬
‫بمديرية الشباب والرياضة لوالية المسيلة‪ ،‬حيث انطلقت من التساؤل الرئيسي التالي‪ :‬هل‬
‫لالستثمار الجيد في الموارد البشرية دور في تحقيق الفعالية التنظيمية داخل الدارة‬
‫الرياضية بمديرية الشباب والرياضة لولية المسيلة ؟‬

‫وقد اعتمدت على المنهج الوصفي‪ ،‬ويتمثل مجتمع البحث في هذه الدراسة في جميع‬
‫المسيرين والموظفين العاملين بمديرية الشباب والرياضة بولية المسيلة مقسمين على‬
‫أربعة مصالح هي‪( :‬مصلحة التربية البدنية والرياضية ‪،‬مصلحة نشاطات الشباب‪،‬‬
‫مصلحة االستثمارات والتجهيزات‪ ،‬مصلحة التكوين وادارة الوسائل)‪ .‬واعتمد الباحث في‬
‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫هذه الدراسة على طريقة المسح الشامل‪ ،‬كما قام بتصميم استبيان يتكون من ‪ 81‬سؤال‬
‫موزعا على ثالثة محاور‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة الى انه لبد من تخصيص برامج التعليم في االدارات الرياضية‬
‫لخلق دوافع ايجابية للمشاركة في البرامج التعليمية للعاملين‪ ،‬مع تناسب البرامج‬
‫التعليمية للتكوين واحتياجات سوق العمل‪ ،‬اضافة الى اجراء دورات تكوينية وتدريبية‬
‫للعاملين في هذه المؤسسات‪ ،‬مع مراعات فعالية عمليات وبرامج التدريب و تناسبها‬
‫واحتياجات العمال والموظفين‪ ،‬مع تحسين رواتب العاملين لتحقيق فعالية داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬و اعطاء اهمية للحوافز المعنوية التي هي وسيلة للوصول إلى تحسين الفعالية‬
‫التنظيمية هذا من جهة ‪ ،‬ومن جهة اخرى لبد على العاملين في الدارات الرياضية ان‬
‫تكون لهم عقائد توجه سلوكياتهم الى االيجابية والفعالية التنظيمية واالهتمام بالتطوير‬
‫الذاتي للمعارف المهمة لهم‪.‬‬

‫‪ -00‬دراسة سنوسي علي‪ :‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات في‬

‫الجزائر دراسة تطبيقية على المستشفيات العمومية‪.‬‬

‫يهدف الباحث من خالل هاته الدراسة الى وصف وتقييم بيئات ومستويات الفعالية‬
‫التنظيمية للمستشفيات في الجزائر‪ ،‬كما يرمي للتعرف على الممارسات التي تؤدي إلى‬
‫ارتفاع مستوى الفعالية التنظيمية وتلك التي تؤدي إلى انخفاضها‪ ،‬إذ تساءل من خاللها‬
‫على أنه غم االهتمام المتزايد بقطاع الخدمات الصحية ‪ ،‬إال أن القطاع مازال يواجه‬
‫العديد من المشاكل والمعوقات التي تؤدي إلى عدم رضا المواطنين عن مستوى‬
‫الخدمات التي يحصلون عليها؟‬

‫وحتى يتمكن الباحث من إجراء تحليل تشخيصي لإلشكالية المطروحة والتوصل إلى‬
‫الحلول المناسبة‪ ،‬ارتأينا طرح الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪.1‬انخفاض مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات العمومية في الجزائر كنتيجة لعدم‬

‫تطبيق االستراتيجيات والخطط والسياسات والترتيبات التنظيمية وأساليب اإلدارة التي‬
‫تناسب التحوالت البيئية والمتغيرات المؤثرة في أداء المستشفيات‪.‬‬

‫‪.2‬ال توجد اختالفات معنوية بين درجة رضا المستفيدين من الخدمات الصحية على‬
‫رغم التباين بين المستشفيات الحكومية من عدة جوانب‪.‬‬

‫ومن اجل اختبار الفرضيات قام الباحث باستخدام مقاييس للفعالية والتي حصرها في‬
‫احدى عشر مقياس هي‪:‬‬

‫‪- 1‬مقياس الرسالة واألهداف‪-2 ،‬مقياس دور اإلدارة العليا في المستشفيات‪- ،‬‬
‫‪3‬مقياس خصائص البيئة التنظيمية‪- 4 ،‬مقياس نمط اإلدارة السائد بالمستشفيات‪- ،‬‬
‫‪5‬التخطيط االستراتيجي‪-6 ،‬مقياس برامج وخطط التطوير التنظيمي‪-7 ،‬مقياس‬
‫مستوى التعامل مع الضغوط‪-8 ،‬مقياس التكيف مع البيئة الخارجية ‪-9 ،‬مقياس‬
‫سياسات تنمية الموارد البشرية‪-10 ،‬مقياس نقل التكنولوجيا‪-11 ،‬مقياس تطوير‬
‫السياسات‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬متغيرات عناصر قياس مستوى الفعالية التنظيمية في المستشفيات‪ :‬لبناء نموذج‬
‫لقياس الفعالية التنظيمية في المستشفيات العمومية محل البحث تم استخدام ‪58‬متغير‪،‬‬
‫كونت في مجملها احدى عشر مقياسا‪ ،‬والتي يمكن عن طريقها قياس الفعالية‬
‫التنظيمية للمستشفيات‪.‬‬

‫وفي االخير توصل الباحث الى النتائج التي تؤكد على تدني مستوى الفعالية التنظيمية‬
‫في المستشفيات العمومية بوالية البويرة‪.‬‬

‫‪ -00‬دراسة ماهر صالح بنات(‪ :)0110‬الفعالية التنظيمية للجامعات الفلسطينية‪:‬‬

‫لجامعة اإلسالمية بغزة‪-‬دراسة حالة‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية‬
‫بغزة‪ ،‬وبيان أثر اختالف كل من‪ :‬الوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة في الجامعة‪ ،‬نوع الكلية‪،‬‬
‫والرتبة األكاديمية‪ ،‬في تقدير مستوى الفعالية التنظيمية لهذه الجامعة‪ .‬واتبع الباحث‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ .‬وقد أجريت الدراسة على عينة عشـوائية طبقيـة تكونت من‬
‫(‪ )221‬عضوا من أعضاء الهيئتين‪ :‬األكاديمية واإلدارية فـي الجامعـة اإلسـالمية‬
‫ضمت (‪ )124‬من الهيئة األكاديمية و (‪ )99‬الهيئة اإلدارية‪ ،‬وقد مثَّلت تلك العينة ما‬
‫نسبته ‪ 41%‬من المجتمع األصلي للدراسة‪ .‬وألغراض الدراسة طور الباحث استبانة‬
‫مقياس لقياس الفعالية التنظيمية تكونـت مـن(‪ )112‬فقرة موزعة على عشرة أبعاد هي‪:‬‬
‫الرضا التعليمي للطالب‪ ،‬النمو األكـاديمي للطالـب‪ ،‬النمو المهني للطالب‪ ،‬النمو‬
‫الشخصي للطالب‪ ،‬رضا الموظفين عن العمل‪ ،‬النمو المهنـي لهيئـة التدريس‪ ،‬انفتاح‬
‫الجامعة وتفاعلها مع المجتمع‪ ،‬القدرة على استقطاب الموارد‪ ،‬الصحة التنظيمية‪،‬‬
‫مواجهة أزمة االحتالل وتحدياته‪.‬‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالي‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع مستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية على المقياس الكلي‪ ،‬وعلى كل‬
‫ُبعـد من أبعاده العشرة‪.‬‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )1.11‬بين تقديرات أفـراد‬
‫العينـة الكلية لمستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية على مقياس الفعالية‬
‫التنظيمية تعـزى لمتغير الوظيفة (أكاديميين‪ ،‬إداريين)‪ ،‬وذلك لصالح اإلداريين‪.‬‬

‫‪ -‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة(‪ )1.11‬بين تقديرات أفراد‬
‫العينـة الكلية لمستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية على مقياس الفعالية‬
‫التنظيمية تعـزى لمتغير سنوات الخبرة فـي الجامعة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )1.11‬بين تقديرات أعضاء‬
‫الهيئة األكاديمية لمستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية على مقياس الفعاليـة‬
‫التنظيميـة تعزى لمتغير الكلية (كليات شرعية‪ ،‬كليات إنسانية‪ ،‬كليات علمية)" وذلـك‬
‫لصـالح ذوي الكليات الشرعية‪ ،‬جاء بعدها على الترتيب‪ :‬ذوو الكليـات اإلنسـانية‪ ،‬ثـم‬
‫ذوو الكليـات العلمية‪.‬‬

‫‪-‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )1.11‬في تقدير أعضـاء‬
‫الهيئـة التنظيميـة األكاديمية لمستوى الفعالية التنظيمية للجامعة اإلسالمية على مقياس‬
‫الفعاليـة التنظيمية تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية (أستاذ ‪ +‬أستاذ المشارك ‪ +‬أسـتاذ‬
‫مسـاعد‪ ،‬محاضـر‪ ،‬معيد(‪.‬‬

‫وقد أوصت الدراسة الجامعة اإلسالمية بالمحافظة على مستوى فعاليتها المرتفع‪،‬‬
‫والعمل على تحسينه من خالل االهتمام أكثر بتعزيز النمو المهني ألعضاء الهيئة‬
‫التدريسـية‪ .‬وتعزيـز رضا الموظفين عن العمل‪ .‬وتعزيز النمو الشخصي للطلبـة‪.‬‬
‫وتحسـين الممارسـات اإلداريـة والعمليات الداخلية‪.‬‬

‫جــ‪ /‬دراسات تناولت متغيري الدراسة (الثقافة التنظيمية والفعالية التنظيمية)‪:‬‬

‫‪ -11‬دراسة بوشارب بولوداني خالد‪ :‬البعد الثقافي كميزة تنافسية في تحقيق‬

‫الفعالية التنظيمية في المؤسسة الجزائرية‪ :‬يسعى الباحث من خالل هذه الدراسة‬
‫التحليلية‪ ،‬إلى إثارة قضية جوهرية تمس واقع المؤسسة الجزائرية؛ تدور حول العالقة‬
‫بين الثقافة التنظيمية والفعالية التنظيمية من زوايا متعددة‪ ،‬باالعتماد على رؤية‬
‫نظرية وميدانية لتفسير الواقع الفعلي لهذه الظاهرة‪ .‬وذلك من خالل طرح التصور‬
‫المفاهيمي لكل من الثقافة التنظيمية والفعالية التنظيمية‪ ،‬مع إبراز ما أكدت عليه‬
‫المداخل النظرية التي درست العالقة بين المتغيرين‪ ،‬وعرض أهم الدراسات الميدانية‬
‫التي تناولت هذا الموضوع‪ ،‬والتي اختلفت مع دراستنا الراهنة في بعض الجوانب‬

‫‪17‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫واتفقت معها في أخرى‪ ،‬خاصة مع اختالف البيئة التنظيمية لمؤسساتنا الجزائرية مع‬
‫العديد من المؤسسات األخرى‪ ،‬هذا باإلضافة إلى الوقوف على مستوى فعالية الثقافة‬
‫التنظيمية في المؤسسة الجزائرية عبر مختلف مراحلها التسييرية‪.‬‬

‫وعليه فقد توصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫* ترتبط الفعالية بعدة عوامل أهمها‪ :‬العوامل الثقافية والتي تمنح للمؤسسة شخصية‬
‫مستقلة عن باقي المؤسسات األخرى‪ ،‬و ذلك من خالل هوية و مجموعة قيم ومبادئ‬
‫تعتنق من قبل األفراد المنتسبين إليها‪ .‬وتظهر في هذه الحالة الفعالية التنظيمية كمتغير‬
‫ثقافي‪ ،‬يعكس القيم والمبادئ التي تقوم عليها المؤسسة‪.‬‬

‫*يمكن القول أنه توجد خطورة في عدم وجود ثقافة عامة سائدة لدى أعضاء التنظيم‪،‬‬
‫حيث أن ذلك يعني عدم وجود اتفاق حول ماهية التصرفات المالئمة أو غير المالئمة‬
‫في المواقف أو القضايا العامة أو االستراتيجية التي تواجه التنظيم‪ ،‬إن ذلك يعني‬
‫غياب عنصر (المعنى المشترك(‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬عدم وجود أنماط سلوكية موحدة لدى‬
‫العاملين‪ ،‬مما يفرغ مفهوم الثقافة ذاته من مضمونه‪ ،‬وتتطلب الفاعلية توافق الثقافة‬
‫وتناغمها مع االستراتيجية والبيئة والتكنولوجيا‪.‬‬

‫*الفعالية (أو عدم الفعالية) وظيفة القيم التي يعتنقها أعضاء المنظمة‪ .‬وهي نتيجة‬
‫ترجمة القيم الهامة إلى سياسات وممارسات‪ ،‬فرؤية اإلدارة يتم التعبير عنها من خالل‬
‫التصرفات وأنماط السلوك‪.‬‬

‫*أفرزت الدراسات الميدانية المتعلقة بموضوع الفعالية التنظيمية في عالقتها بالثقافة‬

‫التنظيمية جملة من النتائج تدور حول فكرة رئيسية مفادها‪ ،‬أن للثقافة التنظيمية أثر‬
‫كبير على األداء؛ فكلما كانت ثقافة المؤسسة متجانسة وقوية أي كلما كانت تشجع‬
‫اإلبداع واالبتكار وتدعم تحمل المخاطر وحل المشكالت‪ ،‬كلما زادت معدالت األداء‪.‬‬
‫والشركات األكثر نجاحا وفعالية هي الشركات التي تمتلك ثقافات قوية تمكنها من‬

‫‪18‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫االستجابة والتكيف مع تغيرات المحيط وتعقيداته‪ .‬وأن الثقافة التنظيمية تمثل إحدى‬
‫المتغيرات التي يمكن أن تستخدمها المنظمات لتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫* وبالنظر إلى واقع المؤسسة الجزائرية باختالف أنشطتها فمن المالحظ أن تداخل‬
‫وتناقض عناصر الثقافة التنظيمية ال يساعد على استقرار المؤسسة الجزائرية وخلق‬
‫بيئة تنظيمية مالئمة للعمل واالبتكار لتحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫* ويمكن القول أن هناك عدة مشكالت تعرفها المؤسسة الجزائرية على المستوى‬
‫التنظيمي‬
‫والتسييري رغم اإلصالحات المنتهجة‪ ،‬كمحاولة لتمكين المؤسسة االقتصادية العمومية‬
‫من العمل في بيئة تنافسية تتماشى ومنطق السوق وهذا باالنتقال إلى نظام اقتصاد‬
‫السوق؛ ترجع أساسا إلى غياب ثقافة تنظيمية واضحة المعالم يسيطر عليها النموذج‬
‫التقليدي (البيروقراطي) في التسيير والذي يعتمد أساسا على التصور الهيكلي وتعدد‬
‫المستويات التنظيمية‪ ،‬وهذا ما يؤثر على فعالية هيكلها التنظيمي‪ ،‬وعلى عمليات‬
‫االتصال واتخاذ الق اررات التي تميزت بالمركزية مما يعيق روح المبادرة واإلبداع‬
‫والتميز‪ ،‬باإلضافة إلى غياب مفهوم التغيير والديناميكية في هذا النموذج‪.‬‬

‫‪ -00‬دراسة رضيوي خوين (‪ :)0113‬الثقافة التنظيمية وفاعلية المنظمة )دراسة‬

‫مقارنة بين الكليات العلمية واإلنسانية في جامعة بغداد‪.‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى تشخيص واقع ابعاد الثقافة التنظيمية وفاعلية المنظمة في‬
‫المنظمات التعليمية والعالقة بينهما وقد تم اعتماد المدخل السلوكي لقياس الفاعلية‪.‬‬
‫كما اختيرت جامعة بغداد موقعا إلجراءات الدراسة واختبار فرضياتها‪ ،‬ومن اجل ذلك‬
‫فقد تم تصنيف الكليات التابعة للجامعة إلى مجموعتين‪ ،‬تتضمن المجموعة األولى‬
‫الكليات العلمية وتتضمن الثانية الكليات اإلنسانية ‪.‬ولمبررات موضوعية ترتبط‬
‫بمتغيرات الدراسة فقد تم التركيز على أعضاء الهيئة التدريسية‪ ،‬باعتبارهم الفئة ذات‬

‫‪19‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫العالقة المباشرة بتحقيق أهداف الجامعة‪ ،‬كمجتمع الدراسة ‪ ،‬وشملت العينة أعضاء‬
‫الهيئة التدريسية ممن يحملون األلقاب العلمية‪ :‬أستاذ‪ ،‬أستاذ مساعد فقط لقياس درجة‬
‫استخدام القوة‪ ،‬وتجنب عدم التأكد‪ ،‬وااللتزام من خالل رغبة الهيئة التدريسية في بذل‬
‫أعلى مستوى من الجهود في الجامعة والكلية ورغبتهم القوية في البقاء وقبول أهدافها‬
‫وقيمها‪ ،‬والثقة‪ ،‬ودرجة االتجاه نحو المشاركة من خالل مدى تشجيع اإلدارة ألعضاء‬
‫الهيئة التدريسية على المشاركة في اتخاذ الق اررات وبما يحقق الدعم المعنوي لهم‪،‬‬
‫والميل الستخدام المكافأة من خالل مدى تأكيد اإلدارة لنظام المكافآت بوصفه نمطا‬
‫للثواب‪ ،‬وكذلك قياس درجة الفاعلية من خالل مؤشرات اإلنتاجية وتحقيق الهدف‪،‬‬
‫والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬أوجه التشابه واالختالف بين الدراسات السابقة والدراسة الحالية‪ :‬بناء على ما تم‬
‫عرضه من دراسات سابقة حول متغيرات الدراسة األساسية‪ ،‬يمكن القول‪:‬‬

‫أن الدراسات السابقة الواردة في بحثنا تناولت جملة من العناصر المهمة التي تعكس‬
‫جوانب هامة من متغيرات الدراسة األساسية المتمثلة في الثقافة التنظيمية والفعالية‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫تبين لنا أن مجمل الدراسات السابقة التي تم عرضها‪ ،‬وان اختلفت في بعض‬
‫كما ّ‬
‫الجزئيات كحجم العينة ونوع وخصائص المجتمع البحثي‪ ،‬إال أنها في مجملها اتفقت‬
‫في استخدامها للمنهج الوصفي التحليلي واعتمادها لالستبيان كأداة للدراسة‪.‬‬

‫أما عن دراستنا هذه فهي تتوافق لحد كبير مع الدراسات السابقة خاصة في كونها‬
‫تناولت الثقافة التنظيمية كمتغير مستقل والفعالية التنظيمية كمتغير تابع‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪ :‬إن ما يميز دراستنا الحالية عن‬
‫سابقاتها يمكن االشارة إليه في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الدراسات السابقة تناولت بعض عناصر وأبعاد الثقافة التنظيمية مختلفة نسبيا عن‬
‫ما تناولته دراستنا الحالية‪ .‬حيث أن دراستنا هاته جاءت في مجملها مكملة‬
‫لسابقاتها من الدراسات حيث حاولنا من خاللها اإللمام بمختلف عناصر ومكونات‬
‫الثقافة التنظيمية كالقيم والمعتقدات والتوقعات التنظيمية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬تناولت الدراسات السابقة متغير الثقافة التنظيمية وعالقته بعض المتغيرات الجزئية‬
‫المتعلقة بفعالية التنظيم (كاألداء‪ ،‬الجودة الشاملة‪ ،‬سوء السلوك التنظيمي‪ ،‬إدارة‬
‫التغير وغيرها)‪ ،‬في حين تميزت دراستنا الحالية بدراسة أثر الثقافة التنظيمية على‬
‫الفعالية التنظيمية بمختلف مؤشراتها مجملة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫بناء على ما تم عرضه بين صفحات هذا الفصل الذي يعد بمثابة القاعدة األساسية‬
‫التي تُ ِّ‬
‫مكن الباحث من وضع التصور العام للدراسة بشقيها النظري والميداني‪ ،‬فقد‬
‫حاولنا من خالله التوطئة للخوض في أدبيات متغيري الدراسة نظريا وتطبيقيا‪ ،‬إذ كان‬
‫البد من االستفادة مما تم تناوله من خلفيات نظرية ودراسات سابقة‪ ،‬واالستعانة بها في‬
‫الوصول لمختلف الحقائق المتعلقة بواقع وما تعيشه المؤسسات وبيئات األعمال بناء‬
‫على الثقافة التنظيمية السائدة بها‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫إلاطار املفاهيمي العام للدراسة‬ ‫الفصل ألاول‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫الثقافة التنظيمية‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الثقافة التنظيمية‬

‫تمهيــــــد‪:‬‬

‫حازت الموضوعات المتعلقة بثقافة التنظيم ‪-‬اليوم‪ -‬وأكثر من أي وقت مضى على‬
‫حي ٍز كبير من االهتمام‪ ،‬فبعد ما كانت النظرة السائدة ترمي لالهتمام بالجوانب المادية‪،‬‬
‫ّ‬
‫والتطوير التنظيمي مقتصر على تنمية الجوانب األدائية وتوفير األدوات والمعدات ذات‬
‫أعلى تقنية‪ ،‬أصبحت اليوم كلها ال تجدي نفعا ما لم يتم دعم المؤسسات وبيئات العمل‬
‫برو ٍح قوامها التعديل في الجوانب السلوكية والثقافية‪ ،‬إذا يراهن الكثير من الباحثين‬
‫والمهتمين بالشؤن التنظيمية على ضرورة الحفاظ على القيم والمعتقدات من اجل خلق‬
‫ثقافة تنظيمية قوية وقادرة على خلق التوازن وتحقيق األهداف المنشودة‪ ،‬وهو ما‬
‫سنتطرق إليه في هذا الفصل الذي يحمل عنوان (الثقافة التنظيمية)‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬مدخل عام للثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫قبل التطرق الى موضوع الثقافة التنظيمية يليق بنا أوال ان نعرج عن المعاني التي‬
‫تحملها الثقافة عامة كمفهوم‪ ،‬من خالل االشارة الى اصل المفردة وتطورها التاريخي‬
‫ثم التأكيد على الثقافة العربية وثقافة المجتمع الجزائري –‬
‫وكذا اهمية دراستها‪ ،‬ومن ّ‬
‫كونه محل الدراسة‪ -‬على وجه التحديد‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم الثقافة‪:‬‬
‫صق ُل‬
‫ثقف‪ ،‬وتعني َ‬
‫أ‪ /‬لغة‪ :‬أشار ابن منظور(‪ )2111‬إلى أن الثقافة في اللغة‪ :‬من َ‬
‫النفس والمنطق والفطانة‪ ،‬والتقويم والتهذيب والبحث والتنقيب‪ ،‬والظفر بمعاني الحق‬
‫(سعيد محمد عبد الرحمان الرقب‪،0113 :‬‬ ‫والخير والعدل‪ ،‬والتسوية بعد اعوجاج‪.‬‬
‫ص‪)00‬‬
‫وهي اشارة ظاهرة الى أن هذ المفهوم اُ ِ‬
‫ستعمل للداللة ‪ -‬في االصل العربي‪ -‬على‬
‫كل ما هو ايجابي ذو عالقة بالنفس البشرية ويمكن استخالصه من خالل االثر والناتج‬
‫من السلوك االنساني‪.‬‬
‫وقد آثر البعض الى توسيع مدلول الثقافة فعرفها تعريفا عاما واسعا فيرى ان‬
‫الثقافة (طريقة فهم الحياة‪ ،‬وكيفية تنظيمها‪ ،‬وأساليب عيشها‪ ،‬والتي تمييز مجتمعا معينا‬
‫عن غيره من المجتمعات وتعطيه وجهه األصيل‪ ،‬ومن ثم شخصيته‪ ،‬والثقافة بالنسبة‬
‫للفرد في المجتمع هي عطاء يستلمه عند والته ويتطبع عليه في انماط سلوكه وطرائق‬
‫تفكيره وادراكه كما هو موجود في العالم الخارجي)‪( .‬محمد األحمد وآخرون‪،0110 :‬‬
‫ص‪ )00‬غير ان بعض الباحثين قد اشاروا الى تطور وتعدد استخدامات هذا المفهوم‬
‫ليشمل نواحي عدة يمكن توضيح بعضها في اآلتي‪:‬‬
‫ب\تطور مفهوم الثقافة عند العرب والغرب‪ :‬إن كلمة الثق ــافة عند العــرب لم تكن‬
‫متداولة بالمعنى الذي هي عليه اليوم في مجتمعاتنا لكن اتخذ مصدرها عدة معاني‬
‫تعبر بصدق عن واقع نمط الحياة للعرب قبل وبعد اإلسالم‪ ،‬وحدد محمد بن عبد الكريم‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫في كتابه الثقافة ومآسي رجالها أهم هذه المعاني فيقول‪ :‬الثقافة من الثقف ونورد أهم‬
‫معانيها‪:‬‬
‫‪ -‬وجود الشيء ومصادفته أي‪ :‬فالن أثقف الشيء إذا وجده‪.‬‬
‫‪ -‬الظفر بالشيء وأخذه على وجه الغلبة‪ ،‬قال تعالى‪" :‬إن يثقفوكم يكونوا لكم أعداء"‪.‬‬
‫(الممتحنة‪ ،‬األية‪)10‬‬
‫‪ -‬الثِقاف يعني حسن العمل بالسيف‪ ،‬نقول فالن من أهل المثاقفة‪ ،‬أي حسن الثقافة‬
‫بالسيف‪.‬‬
‫‪ -‬شدة حموضة الشيء كأن نقول‪ :‬ثقف الخل‪ ،‬أي اشتدت حموضته‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعني الثقافة الحبس واألسر والقيد‪ ،‬وتعني الحذق والمهارة في إتقان الشيء‪،‬‬
‫وكذلك الفهم والذكاء‪( .‬سمير عباس‪ ،0100 :‬ص‪)30‬‬
‫أما لفظة الثقافة ‪ la cultuer‬عند الغرب مشتقة من لفظة ‪ coutuer‬في بغتهم القديمة‬
‫حوالي القرن الثاني عشر‪ ،‬وهذه اللفظة الثانية مشتقة من لفظة ‪ cultura‬في اللغة‬
‫الالتينية بالقرون الوسطى‪ ،‬والمعنى الحقيقي لهذه األلفاظ الثالثة هو شق األرض‬
‫وفلحها وبذر الحبوب فيها وغرس أشجارها وجني الثمار وحصد الزرع وما إلى ذلك‪.‬‬

‫أما من الجانب العلمي‪ ،‬فربما كان أشهر تعريف للثقافة وهو تعريف االنتروبولوجي‬
‫‪ E,Taylor‬في كتابه الثقافة البدائية بأنها‪" :‬ذلك الكل المركب المعقد الذي يشمل‬
‫المعلومات والمعتقدات والفن واألخالق‪ ،‬والعرف و التقاليد والعادات والقدرات األخرى‬
‫التي يستطيع اإلنسان أن يكتسبها بوصفه عضوا في المجتمع‪( .‬سمير عباس‪:‬‬
‫‪ ،0100‬ص‪)30‬‬

‫والم ِ‬
‫الحظ لتلك التطورات التي مر بها مفهوم الثقافة‪ ،‬يجد ان هذا االخير شهد‬ ‫ُ‬
‫تداوال واسعا من حيث االستخدام والمعنى‪ ،‬غير انه لم يلبث الى ان توحدت األنظار‬
‫والتوجهات لتتفق حول مفاهيم اكثر دقة ومحدودية‪ .‬وان كان هذا التوحد في االستدالل‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على مفهوم الثقافة ال يزال ‪ -‬في نظرنا‪ -‬نسبيا يحتاج الى تدقيق اكثر‪ ،‬وهو ما لم‬
‫يتحقق بعد‪.‬‬

‫د‪ /‬خصائص الثقافة‪:‬‬

‫لقد اشار (محمد األحمد وآخرون‪ ،2111 ،‬ص‪ )18‬الى ان الثقافة وبما أنها‬
‫ترتبط بالتثقيف‪ ،‬فهي اجتماعية ومكتسبة‪ ،‬أي ليست غريزية بل يكتبها الفرد في‬
‫المجتمع من خالل تصرفاته فهي ايضا عضوية ألن االنسان وحده القادر على خلق‬
‫عناصر الثقافة‪ .‬وبناء عليه يمكن التفصيل في اهم خصائص الثقافة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الثقافة انسانية واجتماعية‪ :‬باعتبار االنسان هو الكائن الحي الوحيد العاقل أو‬
‫الناطق‪ .‬كما أنه ترك نتاجا فكريا أو قانونيا وفنيا ال يستطيع غيره من الكائنات القيام‬
‫به‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة مكتسبة‪ :‬يقوم االنسان باكتساب الثقافة إذ ال تولد معه‪ ،‬تماما مثل خصائصه‬
‫الفيزيولوجية‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة متشابهة الشكل ومتنوعة المضمون‪ :‬يمكن وجود أنظمة بين األمم والشعوب‬
‫متشابهة (األكل والملبس‪ )..‬رغم االختالف الواضح بينها‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة متواصلة ومتغيرة باستمرار‪ :‬وهذا التغيير يختلف في سرعته وبطئه حسب‬
‫درجة نمو المجتمعات وكبرها وانفتاحها على ثقافات أخرى‪ ،‬وهذا التغيير يكون في‬
‫مجموعة حلقات متواصلة ومتوارثة من جيل إلى جيل ضمن التراث الثقافي‬
‫للمجتمع‪( .‬ناصر دادي عدون‪ ،0110 :‬ص‪)013-010‬‬

‫ومن خالل معرفة تاريخ المجتمع الذي تنشط فيه المؤسسة وتتفاعل معه‪ ،‬نستطيع‬
‫تكونها ودرجة تطورها ومدى تأثيرها في‬ ‫أن نتبين طبيعة ثقافته ومكوناتها وكيفية ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي كيفية مواجهتها أو التكيف معها والتأثير فيها‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ه‪ /‬خصوصيات الثقافة العربية‪ :‬إن الثقافة العربية لها خصوصيتها‪ ،‬وتلك خصوصية‬
‫متميزة عن غيرها من المجتمعات‪ ،‬تمثل كياناتها وشخصيتها وهويتها‪ ،‬وتقوم على‬
‫أساسين‪:‬‬
‫األول‪ :‬العقيدة‪ ،‬التي تتولد عنها القيم والمبادئ وأنماط السلوك اإليجابية‪ ،‬وتحكم النظر‬
‫إلى اإلنسان والى الكون والحياة‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬اللغة‪ ،‬وهي مرجع أساسي يتم من خاللها المخاطبة‪ ،‬وبها تتوحد األعراق‬
‫واألجناس‪ ،‬وما تختزنه من مستوى معرفي حضاري‪( .‬سعيد محمد عبد الرحمان‬
‫الرقب‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫فترض ‪ -‬بناء على خصاص الثقافة العربية‪ -‬ان يتصف الرجل العربي بصفات‬ ‫وي َ‬
‫ُ‬
‫تعكس مدى التزامه بأصوله ومدى تمسكه بمعتقداته‪ ،‬وهو ما نأمل تحققه في دراستنا‪.‬‬

‫و‪ /‬ثقافة المجتمع الجزائري وعالقتها بسلوك األفراد فيه‪:‬‬

‫‪ ‬أ‪ /‬مصادر ثقافة المجتمع الجزائري‪ :‬الشك أن المجتمع الجزائري الذي مر عبر‬
‫تاريخ مليء بالحركات واالستعمارات والتمازج مع شعوب منطقته جعل منه شعبا‬
‫يتميز بروافد ثقافية أهما األمازيغية‪ ،‬العربية‪ ،‬واإلسالم‪ .‬وهي مكونات الهوية‬
‫الجزائرية‪( .‬ناصر دادي عدون‪ ،0110 :‬ص‪ )000‬وبناء عليه‪ ،‬فإنه من الصعب‬
‫ان يتمكن الباحث من دراسة هوية وثقافة المجتمع الجزائري بتفصيل دقي ٍ‬
‫ق‪ ،‬نظ ار لما‬
‫تحمله تركيبة هذا المجتمع من تعدد واختالف في االصول العرقية وربما المذهبية‬
‫داخل الدين الواحد (االسالم)‪ ،‬ونظ ار كذلك للظروف التي مر بها خاصة خالل‬
‫الحقبة االستعمارية الطويلة‪.‬‬

‫ب‪ /‬قيم وسمات الثقافة في سلوك المجتمع الجزائري‪ :‬ان الجزائر تتميز بخصائص جد‬
‫مهمة في موضوع التنظيم واالقتصاد ومنها‪ :‬الجدية والمثابرة وتحمل المشقة‪ ،‬وهاتان‬
‫الميزتان لهما جزور في طبيعة المجتمع الجزائري الذي عاش حقبا طويلة من الحروب‬

‫‪17‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والفقر‪ ،‬والتشرد والتعذيب مما جعله ينفر من المرح والعبث المبالغ فيه‪ .‬ومن السمات‬
‫اإليجابية لدى المجتمع الجزائري‪ :‬حب الوضوح والصراحة والصدق واالهتمام بالجوهر‪،‬‬
‫وهي عناصر تجتمع حول حب األسلوب المباشر في المعامالت وتوفر لها أسباب‬
‫النجاح وعدم الدخول في المتاهات بتوفير النظام المباشر في العمل‪( .‬ناصر دادي‬
‫عدون‪ ،0110 :‬ص‪ )000‬وهناك أيضا حب التحدي واالعتماد على النفس‪ ،‬البحث‬
‫عن الحلول‪ ،‬والصبر‪ ،‬وهذا نتيجة للظروف الجغرافية والسياسية للمجتمع الجزائري التي‬
‫مر بها‪.‬‬

‫إال أن هناك بعض السمات السلبية مثل التعصب للرأي والغرور‪ ،‬والحساسية تجاه النقد‬
‫وعدم تقبله‪ ،‬وحب اإلشراف والتهرب من العمل اليدوي‪ .‬وهي كلها سلبيات ذات جذور‬
‫تاريخية منذ التعامل مع المحتلين وما لقي منهم الشعب الجزائري‪ ،‬مما أكسبه طرق‬
‫الدفاع عن النفس والكرامة وعدم تقبل اإلذالل الذي عانى منه طويال‪ .‬إال أن هذه‬
‫السمات أثرت وتؤثر سلبا على نشاط الفرد والجماعة‪ ،‬وتغطي أحيانا بعض الصفات‬
‫اإليجابية السابقة‪( .‬ناصر دادي عدون‪ ،0110 :‬ص‪ )000‬علما أنه ليس هناك شك‬
‫ان الدين اإلسالمي يعتبر نظاما شامال موجها لمختلف أنشطة اإلنسان‪ ،‬وهو ما يعترف‬
‫به حتى بعض المالحظين األجانب‪ ،‬إذا تعتبر القيم اإلسالمية ليس فقط من أحسن‬
‫الطرق االدارية الجديدة وانما بعيد كل البعد عن أن تكون سبب التعطيل والتقدم‪.‬‬

‫ج\ ارتباط الثقافة بالتسيير‪ :‬هناك ارتباط وثيق بين الثقافة والتسيير‪ ,‬يمكن تقسيم‬
‫التسيير إلى جانبين‪ ,‬جانب تقني بحت كما هو الحال بالنسبة الستعمال اإلحصاء‬
‫والمحاسبة واستغالل الحاسوب في التسيير البشري‪ ،‬وهي جوانب عالمية التطبيق قليلة‬
‫التأثير بالقيم الثقافية لمختلف المجتمعات حين تطبقها‪ ،‬أما الجانب األخر فمرتبط‬
‫بتفاعالت األفراد وتصوراتهم للعمل ودوافعهم وحوافزهم وغيرها من العوامل التي لها‬
‫صلة بالعالقات اإلنسانية وطرق التعامل بين مختلف األفراد في التنظيم ولها ارتباط‬
‫وثيق بالثقافة المحلية‪ .‬وفي هذا السياق يفرق كاتز بين ثالث مهارات تسييرية هي‪:‬‬

‫‪18‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المهارات التقنية‪ ،‬المهارات االجتماعية‪ ،‬والمهارات الفكرية والتصورية‪ .‬ومن هنا تتجلى‬
‫(بوفلجة بوفلجة غيات‪:‬‬ ‫أهمية الثقافة ودورها في تحديد طرق التسيير البشري‪.‬‬
‫‪ ،0101‬ص‪)01‬‬

‫ثانياً الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫بناء على ما تقدم ذكره حول مفهوم الثقافة وما تحمله استخداماتها ومعانيها من‬
‫سعة في االستدالل‪ ،‬ونظ ار لتعقد هذا المفهوم وتشعبه‪ ،‬فأن ذلك التعقد ينعكس ايضا‬
‫على مفهوم الثقافة التنظيمية‪ ،‬اذ تعددت الرؤى واختلفت التوجهات ولم تتفق على وضع‬
‫تعريف شامل وموحد‪ .‬وان كانت جميعها تصب في قالب واحد قاسمها المشترك هو‬
‫القيم والمعتقدات‪ .‬وفيما يلي نورد اهم تلك المفاهيم التي طرحها الباحثون والمختصون‬
‫حول موضوع الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -0‬مفهوم الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫هي "مجموعة القيم والمعتقدات التي يمتلكها أعضاء التنظيم نحو غايته الرئيسية‬
‫وأساليب تحقيق تلك الغايات"‪.‬‬
‫وتعرف أيضا بأنها‪" :‬مجموعة اإليديولوجيات والفلسفات والقيم والمعتقدات واالفتراضات‬
‫واالتجاهات المشتركة وأنماط التوقعات التي تمييز األفراد في تنظيم ما"‪( .‬جمال الدين‬
‫محمد المرسي‪ ،0110 :‬ص‪)00‬‬

‫والثقـافة التنظيمية حسب شيـن في كتابه" الثقافة التنظيمية والقيادة "‪ :‬هي مجموعة‬
‫المبادئ األساسية التي اخترعتها الجماعة أو اكتشفتها او طورتها أثناء حل مشكالتها‬
‫للتكيف الخارجي واالندماج الداخلي والتي أثبتت فعاليتها ومن ثم تعليمها لألعضاء‬
‫الجدد كأحسن طريقة للشعور بالمشكالت وادراكها وفهمها‪( .‬سمير عباس‪،0100 :‬‬
‫ص‪)30‬‬
‫‪19‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما سيزالجي و واالس في كتابهما "السلوك التنظيمي واألداء" فيعرفانها على أنها‪:‬‬
‫المفاهيم والقيم واالفتراضات والمعتقدات والتوقعات واالتجاهات والمعايير التي تربط بين‬
‫أفراد المنظمة في بوتقة واحدة والمشتركة بين العاملين وتوفر اإلطار الذي يوضح‬
‫الطريقة التي يؤدى بها العمل في المنظمة‪( .‬سمير عباس‪ ،0100 :‬ص‪،)30‬‬

‫من خالل التعريفات يتضح ان طبيعة الثقافة التنظيمية تُبنى وفق خليط من‬
‫المبادئ والقيم والمعتقدات التي يتسم بها االفراد ويتشاركونها فيما بينهما‪ ،‬لتصبح تشكل‬
‫نمطا معينا من السلوك ال يوجد لدى غيرهم‪ .‬ومهما تنوعت تعريفات الثقافة التنظيمية‬
‫فإن جميعها تشترك في عنصر مميز هو القيم وهي التي تمثل القاسم المشترك بين تلك‬
‫التعاريف المختلفة للثقافة‪( .‬بالل خلف السكارنه‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬
‫كما وردت تعريفات أخرى حول مفهوم الثقافة التنظيمية نوجزها في ما يلي‪:‬‬

‫هي مجموعة القيم المشتركة التي تحكم تفاعالت أفراد المنظمة فيما بينهم ومع‬
‫األطراف ذوي العالقة خارج المنظمة ويمكن أن تكون نقطة قوة (ميزة تنافسية) أو نقطة‬
‫ضعف وفق تأثيرها على سلوك أفراد المنظمة‪.‬‬

‫هي مجموعة من القيم والمعتقدات التي تشكل كيفية تفكير أعضاء المنظمة وادراكاتهم‬
‫بما يؤثر على أسلوب مالحظتهم وتفسيرهم لألشياء داخل المنظمة وخارجها‪ ،‬مما‬
‫ينعكس على ممارسات اإلدارة وأسلوبها في تحقيق أهداف المنظمة واستراتيجياتها‪.‬‬
‫(مصطفى محمود أبو بكر‪ ،0110 :‬ص‪)010‬‬
‫ُيفهم من هذا أن الثقافة التنظيمية هي همزة وصل بين االفراد داخل التنظيم الواحد‪،‬‬
‫كما قد تكون أداة فعالة للربط بين العاملين من داخل المنظمة والمتعاملين من زوار‬
‫وزبائن ومؤسسات منافسة خارجية‪ .‬كما يتضح من خالل التعريفين االخيرين ان الثقافة‬
‫التنظيمية موجهة للسلوك وذات اثر كبير على تحقيق االهداف التنظيمية وضمان‬
‫الفعالية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -0‬دور الثقافة التنظيمية وأهميتها‪ :‬يمكن القول بأن أدوار ووظائف الثقافة التنظيمية‬
‫تكمن في‪:‬‬
‫‪ -‬أنها تعطي أفراد المنظمة هوية تنظيمية حيث أن مشاركة العاملين بنفس المعايير‬
‫والقيم والمدركات يمنحهم الشعور بالتوحد مما يساعد على تطوير اإلحساس‬
‫بغرض مشترك‪.‬‬
‫‪ -‬تسهل االلتزام الجماعي حيث أن الشعور بالهدف المشترك يشجع االلتزام القوي‬
‫ممن يقبلون هذه الثقافة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز استقرار النظام حيث تشجع على التنسيق والتعاون الدائمين بين أعضاء‬
‫المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل تشجيع الشعور بالهوية المشتركة وااللتزام‪.‬‬
‫‪ -‬تشكل السلوك من خالل مساعدة األفراد على هم ما يدور حولهم فثقافة المنظمة‬
‫توفر مصدر للمعني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث األشياء على ٍ‬
‫نحو ما‪.‬‬
‫(سمير عباس‪ ،0100 :‬ص‪)33‬‬

‫وبتحقيق الوظائف السابقة تعمل الثقافة التنظيمية بمثابة االسمنت الذي يربط أفراد‬
‫المنظمة بعضهم ببعض ويساعد على تعزيز السلوك المنسق الثابت في العمل‪.‬‬

‫‪ -0‬أهمية الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫تعتبر الثقافة التنظيمية ذات أهمية كبيرة ذلك أنها قائمة في كل المنظمات‪ ،‬إذ ال‬
‫يوجد منظمة بدون ثقافة تنظيمية حيث أن المنظمات تشكل ثقافتها التنظيمية بناء على‬
‫طبيعة عملها واجراءاتها الداخلية وسياسات االدارة العليا فيها‪ ،‬وتتحول هذه االجراءات‬
‫كون‬
‫والسياسات مع الوقت مع مجموعة من الممارسات والخبرات للموظفين والتي تُ ّ‬
‫بشكل غير مباشر ثقافة المنظمة‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪،0113 :‬‬
‫ص‪)000‬‬

‫‪10‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتنعكس ثقافة المنظمة على الهيكل التنظيمي القائم والنمط االداري السائد ونظام‬
‫االتصاالت والمعلومات وطريقة معالجة المشكالت واتخاذ الق اررات‪ ،‬وقد تكون هذه‬
‫الثقافة مصد ار لقوة المنظمة ونجاحها كما في الشركات اليابانية واالمريكية‪ .‬وقد تكون‬
‫يبين تأثير‬
‫الثقافة مصد ار بضعف المنظمة وتقف عقبة في سبيل التطوير والتغيير وهذا ّ‬
‫الثقافة التنظيمية على تصميم المنظمة من خالل وضع قيم ومعتقدات ايجابية مثل‬
‫(خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪،0113 :‬‬ ‫"العميل دائما على حق"‪.‬‬
‫ص‪)000‬‬

‫جـ‪ /‬أهمية دراسة الجانب الثقافي لألفراد‪:‬‬

‫تكتسي دراسة الجانب الثقافي لألفراد اهمية بالغة وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬ابتداء من تحديد قيمهم الثقافية التي يؤمنون بها ويدافعون عنها‪ ،‬يسمح بأخذها بعين‬
‫االعتبار عند التعامل معهم في مختلف المستويات االدارية فيها‪ .‬واحترام االنسان‬
‫يبدأ من احترام قيمه وميوله وآرائه‪.‬‬
‫‪ .2‬كما أن تحديد القيم المتعلقة باألفراد في مختلف مناصبهم يعطي إمكانية واسعة‬
‫للتنبؤ بالسلوك الذي ينتج عنهم‪ .‬وخاصة ردود أفعالهم نتيجة اتخاذ ق اررات متعلقة‬
‫بنشاطهم في المؤسسة أو عند مشاركتهم فيها‪.‬‬
‫‪ .1‬بالتعرف على القيم التي يتصف بها األشخاص في المؤسسة مثل الرغبة في‬
‫اإلنجاز‪ ،‬الجدية في العمل‪ ،‬اعطاء اعتبار للوقت‪ ،‬وغيرها كل هذا يسمح باختيار‬
‫األشخاص واألفراد الذين يتوفرون على االستعدادات الفكرية والسلوكية لتحمل‬
‫مسؤوليات في مختلف مستويات الهرم اإلداري‪.‬‬
‫‪ .4‬باالطالع على دوافع األشخاص وطرق تعاملهم مع مختلف المحفزات الممكنة وهذا‬
‫انطالقا من انماطهم الثقافية واتجاهاتهم نستطيع اختيار احسن أنواع المحفزات التي‬
‫تؤدي بدورها بشكل فعال وفي الوقت المناسب والظروف المناسبة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .1‬بالمعرفة الكافية لقيم األفراد تتمكن المؤسسة من تكييف مع نظام قيمها المرتبطة بها‬
‫طبقا لهدفها وثقافتها‪.‬‬
‫‪.0‬وعلى مستوى محيط المؤسسة الخارجي خاصة فغنها ملزمة بالتعرف ودراسة ثقافته‬
‫(ناصر دادي عدون‪،0110 :‬‬ ‫حتى ال تتعارض في معاملتها مع هذا المحيط‪.‬‬
‫ص‪)010-010‬‬

‫‪ -0‬مكونات الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫يتفق علماء األنثروبولوجيا على ان الثقافة التنظيمية تنبني وتتكون وفق مجموعة‬
‫من المتغيرات والمكونات التي يتقدمها القيم التنظيمية والمعتقدات واالعراف وكذا‬
‫التوقعات‪ ،‬وهو ما يمكن توضيحه بالتفصيل في اآلتي‪:‬‬
‫القيم التنظيمية‪:‬‬

‫حيث عرفها ‪ lammont‬بأنها‪" :‬نشاط ذهني يحدث في ذهن الفرد‪ ،‬بمعنى أنها عقلية‬
‫ذهنية ذاتية ترتبط بتكوين اختيارات تسمى عادة نظرية التقييم بدال من نظرية القيمة‪.‬‬
‫فالقيم تحتوي عنص ار حكيما كما يعتنقه الفرد من افكار حول ما هو صحيح أو مرغوب‬
‫فيه وجيد‪ ،‬والقيم هي تلك القواعد والمعايير التي تمكن الفرد من التمييز بين ما هو‬
‫صحيح وما هو خطأ وبين ما هو مرغوب وما هو غير مرغوب وبين ما هو كائن وما‬
‫يجب أن يكون‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪ )000‬والقيم‬
‫التنظيمية‪ :‬هي خالصة تفاعل الثقافة االجتماعية والثقافة التنظيمية النابعة من حاجات‬
‫النسق ذاته‪ ،‬وفي هذه الحالة ينتج النسق الداخلي قيما ومعايير وأنماط سلوك خاصة به‬
‫تختلف عن باقي التنظيمات في بعض جوانبها تسمى القيم التنظيمية‪( .‬خالد تيطراوي‪:‬‬
‫‪ ،0100‬ص‪)31‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المعتقدات التنظيمية‪:‬‬

‫قدم الباحثون تعريفات متعددة لمفهوم المعتقد‪ ،‬حيث عرفه "فيشباين" و "آزن"‬
‫‪ Fishbien & Ajzen‬بأنه‪" :‬المعلومات والمعارف التي توجد لدى الشخص عن‬
‫موضوع االتجاه‪ ،‬بمعنى أن االتجاه يربط بين موضوع ما وخاصة معينة تميز هذا‬
‫الموضوع‪( .‬معتز سيد عبد اهلل‪ ،0100 ،‬ص‪ )00‬كما تعرف بأنها‪" :‬هي أفكار‬
‫مشتركة حول طبيعة العمل والحياة االجتماعية في بيئة العمل وانجاز العمل والمهام‬
‫التنظيمية"‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬
‫ويرى "روكيش" أن المعتقدات تنظم عموما حول عدد من األبعاد ربما يكون أكثرها‬
‫أهمية األبعاد التالية‪:‬‬
‫‪ ‬البسيطة في مقابل المركبة أو المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية أو السائدة في الشعور‪ ،‬مقابل الهامشية أو الضمنية‪.‬‬
‫‪ ‬المؤكدة في مقابل غير المؤكدة‪.‬‬
‫‪ ‬المنطقية التي تقوم على أساس دالئل وحجج معقولة‪ ،‬في مقابل غير المنطقية‬
‫التي تقوم على أسس وحجج غير معقولة‪.‬‬
‫‪ ‬الدقيقة في مقابل الخاطئة‪.‬‬
‫‪ ‬الراسخة في مقابل سهلة التغيير‪( .‬معتز سيد عبد اهلل‪ ،0100 ،‬ص‪)00‬‬
‫االعراف التنظيمية‪ :‬هي المعايير غير المكتوبة التي يلتزم بها العاملون داخل‬
‫التنظيم‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬
‫ويكاد العرف ان يطغى على القانون من حيث االلتزام به‪ ،‬خاصة في بعض‬
‫المجتمعات النامية والبدائية فالعرف ‪ -‬كما أشارة إليه فوزية دياب (‪ -)1981‬يقوم مقام‬
‫القانون الوضعي في المجتمع البدائي في المجتمع‪ ،‬حيث يعد الوجه المقنن للعادات‬
‫االجتماعية واآلداب والسلوك‪ ،‬حيث يرتبط بإجراءات دينية وطقوس سحرية ومبادئ‬
‫خلقية تزيد من قوته وقدسيته‪ .‬ومن العلماء الذين يؤيدون هذا الرأي "سيدني هارتالند‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫" ‪ "sidney Hartland‬الذي يؤكد في مقدمة كتابه ‪ primitive law‬أن القانون‬

‫البدائي في الحقيقة والواقع مجموعة العادات العرفية للقبيلة‪ ،‬وفي نفس المعنى يقول‬
‫"سورلي"‪" : "sorley‬أن العرف في القبائل البدائية يتضمن كل شيء كتلة واحدة فما‬
‫نميزه نحن في العصر الحديث أنه قانون أو أخالق أو عرف بعد كله كرفا في القبائل‬
‫وعرف القبيلة هو أصل القانون ومنبعه‪( .‬فوزية دياب‪ ،0301 :‬ص‪)00‬‬
‫البدائية‪ُ " ...‬‬
‫أما في المجتمع الحديث المعقد المركب فال يستطيع العرف وحده أن يقوم بحفظ النظام‬
‫وحفظ كيان البناء االجتماعي بل تقتضي الحال سيادة سلطة أقوى وتلك السلطة هي‬
‫القانون الوضعي‪ ،‬ذلك ألن المجتمع الحديث يتكون من زمر مختلفة ‪ ،‬وطبقات‬
‫اجتماعية متباينة‪ ،‬والى جانب ذلك فانه مجتمع يرتكز أساسا على نظام تقسيم العمل‬
‫وهذا بدوره يتسبب في زيادة الهيئات االجتماعية وتشعب مصالحها‪ ،‬وتعارض هذه‬
‫المصالح بعضها مع بعض في كثير من االحيان‪ ،‬يضاف إلى ذلك أن كثي ار من أوجه‬
‫الحياة في المجتمع الحديث أصبحت تقوم على التعاقد كما هو الحال في الشؤون‬
‫التجارية والصناعية‪" ،‬والتعاقد ال قيمة له ان لم يتخذ الشكل القانوني الذي يلزم ويعاقب‬
‫ماديا ألن المعامالت أصبحت تبغي المنفعة المتبادلة وتقوم بين اناس يصلح اال يكونوا‬
‫من جهة واحدة أو من بلد واحد بل يصح أن ال يعرف بعضهم بعضا تمام المعرفة"‪.‬‬

‫أن القانون الذي يتعارض مع عرف القوم يقابل بموجات النقد ويكون تنفيذه أم ار عسيرا‪.‬‬
‫وقد سبق أن أشرنا إلى قوانين سنت ضد العرف السائد‪ ،‬فكان كسرها والخروج عنها بل‬
‫الثورة ضدها نتيجة حتمية‪.‬‬

‫ويقرر علماء القانون أن العرف من أهم مصادر التشريع وأنه مصد ار بقى وسيبقى‬
‫مدى األيام ليكمل التشريع وليلجؤوا اليه إذا لم يوجد في التشريع قاعدة لمسألة ما‪.‬‬

‫وخالصة ما سبق أنه وان كان القانون قد أصبح اآلن السلطة األولى في المجتمع‪،‬‬
‫فانه ال يمكن أن يستغنى عن العرف كأداة تساعده وتكمله‪ ،‬فالواقع أن األداتين معا‬
‫ضروريتان لضبط الحياة وصيانتها في المجتمع‪( .‬فوزية دياب‪ ،0301 :‬ص‪).00‬‬
‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -4‬التوقعات التنظيمية‪ :‬هي التعاقد الذي يتم بين الموظفين والتنظيم مثل توقعات‬
‫الرؤساء من المرؤوسين والعكس‪ ،‬اضافة إلى االحترام المتبادل وتوفير بيئة توفر‬
‫(خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪:‬‬ ‫للموظف احتياجاته النفسية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ ،0113‬ص‪)000‬‬
‫فمن الضروري بمكان ان يكون للفرد العامل تصو ار ّبينا وتوقعا واضحيا يجوب في‬
‫الخاطر ويظهر في سلوكه على شكل تنبؤ بما يمكن ان تقدمه المؤسسة للعاملين‬
‫وماهي الفرص المتاحة لهم وكذا ردود افعال المديرين والمشرفين تجاه مختلف المواقف‬
‫االيجابية منها والسلبية‪.‬‬
‫القيمة وعالقتها بالمعتقدات‪ :‬سنتناول هنا ثالثة أنماط من االعتقادات هي‪:‬‬
‫‪ -‬المعتقدات الوصفية‪ :‬وهي التي يتم وصفها من حيث كونها صحيحة أو زائفة‪.‬‬
‫‪ -‬المعتقدات التقييمية‪ :‬وهي التي تقييم مستوى موضوع المعتقد من حيث كونه حسنا‬
‫أو سيئا‪( .‬طارق كمال‪ ،0110 :‬ص‪)000‬‬
‫‪ -‬معتقدات آمرة وناهية‪ :‬حيث يمكن للفرد ‪ -‬من خالل هذه المعتقدات‪ -‬أن يحكم‬
‫موضوع معين من حيث كونه جدي ار باالهتمام أو غير جدير به‪.‬‬
‫‪ -‬وقد ذكر روكيش ‪ ROCKISH‬أن القيم ما هي إال معتقدات من النوع الثالث‪ ،‬أي‬
‫من النوع اآلمر الناهي‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق فإن القيمة تشمل على االعتقاد بأن هناك موضوع معين‬
‫يشبع حاجة معينة أو رغبة معينة عند الفرد‪ ،‬وتوقف هذه المواضيع على ما يهم الفرد‬
‫منها‪( .‬طارق كمال‪ ،0110 :‬ص‪)000‬‬

‫‪ -0‬عناصر الثقافة التنظيمية‪ :‬لقد أكد كل من ‪ Mantin‬و‪ Bartlo‬على العناصر‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويقصد به كيف توجه الثقافة التنظيمية التنظيم وتدعمه للوصول إلى‬ ‫‪ .1‬التوجيه‪:‬‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬الشمولية‪ :‬ويقصد بها انتشار الثقافة التنظيمية واتساعها بين جميع وحدات التنظيم‬
‫ومدى انتشارها بين العاملين ومدى درجة استيعابهم لها‪.‬‬
‫‪ .1‬القوة‪ :‬هي مدى قبول األفراد العاملون لعناصر الثقافة التنظيمية خاصة القيم منها‪،‬‬
‫حيث تمثل القوة الضغط الذي يمكن أن تفرضه الثقافة وقيمه على أعضاء الجماعة‬
‫مهما كانت قوة تأثير القيم‪ ،‬فهل القيم ثابتة إلى الحد الذي يجعل أعضاء الجماعة‬
‫يقبلون ما تفرضه القيم عليهم ام ال وقيمها على أعضاء الجماعة مهما كانت قوة‬
‫تأثير القيم‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪ )000‬ويبدو أن‬
‫تأثيرات الثقافة بقيمها تؤدي إلى زيادة الكفاءة التنظيمية عن طريق توضيح النشاطات‬
‫وجعلها أسهل للفهم واالستيعاب‪.‬‬

‫وهناك عدة أساليب يتم استخدامها لترسيخ وتوطيد عناصر الثقافة و قيمها ومنها‪:‬‬
‫‪ -1‬البيانات الرسمية‪ :‬وتتمثل في ميثاق ومبادئ ورسالة المنظمة نحو عالقاتها مع‬
‫الجمهور والعاملين‪.‬‬
‫حيث يعطي التصميم أفكار معينة للعاملين‪ ،‬فإذا كان شكل‬ ‫‪ -2‬تصميم المبنى‪:‬‬
‫المبنى جديد فإنه يعطي العاملين أفكا ار مختلفة عن األفكار فيما إذا كان المبنى‬
‫قديما‪.‬‬
‫‪ -1‬القدوة‪ :‬وهي التركيز على طريقة وأسلوب االدارة العليا نحو العاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬الرموز العلنية‪ :‬وتشمل نظام المكافآت والحوافز‪.‬‬
‫‪ -1‬الروايات والقصص واالساطير‪ :‬حيث تساعد على خلق وتوطيد قيم لدى العاملين‬
‫بها‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬موضوع اهتمام القادة‪ :‬وهي ما يهتم به المدراء والقادة‪ ،‬كاهتمامهم بدرجة التزام‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ -2‬ردود الفعل تجاه االزمات وتتناول ردود القادة تجاه األزمات وخاصة في البيئة‬
‫التنظيمية غير المستقرة‪.‬‬
‫‪ -8‬التركيب التنظيمي‪ :‬وهو ما يتعلق بنظام المركزية أو الالمركزية وكذلك التسلسل‬
‫والسلطة واصدار األوامر واالتصال في اتجاه واحد أو اتجاهين‪.‬‬
‫‪ -9‬النظم الداخلية للتنظيم‪ :‬وهي تشمل العوامل التالية‪ :‬من يتحكم بالمعلومات ومن‬
‫يحصل عليها وتقويم األداء ومن يشارك في عمليات صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -11‬سياسات وشؤون الموظفين‪ :‬وتشمل سياسات متعلقة بالتعيين واالختيار والترقيات‬
‫والعقوبات والتقاعد‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬

‫‪ -0‬مستويات الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫تتطور ثقافة المنظمة من خالل مجموعة من القوى التي توجد في ثالثة مستويات‬
‫أساسية هي‪ :‬المجتمع‪ ،‬الصناعة أو النشاط والمنظمة‪ .‬حيث تعتبر ثقافة المنظمة ناتج‬
‫للثقافة بمفهومها الواسع على مستوى المجتمع وعلى مستوى الصناعة أو النشاط‪.‬‬
‫ويتطلب التحليل الدقيق للثقافة فهم التداخل والتفاعل بين الثقافة على مستوى كل من‬
‫الصناعة أو النشاط أو المجتمع مع خصائص المنظمة‪( .‬مصطفى محمود أبو بكر‪:‬‬
‫‪ ،0110‬ص‪)000‬‬
‫يميز بين ثالث مستويات رئيسية شملتها الثقافة التنظيمية هي‪:‬‬
‫وهناك من ّ‬
‫أ‪ -‬المستوى األول‪ :‬وهي األشياء التي قام االنسان بصناعتها والتي تشمل على‪:‬‬
‫التصرفات الشخصية لألفراد – القصص‪ -‬الطقوس‪ -‬الرموز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المستوى الثاني‪ :‬القيم‪ :‬وهي تعكس معتقدات األفراد األساسية لما ينبغي وما ال‬ ‫ب‪-‬‬
‫ينبغي وتحدد نمطه السلوكي وفق هذه القيم‪ ،‬وفي مجال دراسة القيم توصل كل من‬

‫‪18‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ Harrison and Handy‬إلى تقسيم ثقافة التنظيم إلى‪ - :‬ثقافة القوة‪ -‬ثقافة‬
‫الدور‪ -‬ثقافة الوظيفة‪ -‬ثقافة الفرد‪.‬‬
‫ت‪ -‬المستوى الثالث‪ :‬الفرضيات‪ :‬وهي المعتقدات التي توجه سلوك أفراد التنظيم في‬
‫كيفية عمل وفهم األشياء وكيفية التفكير بها‪ .‬تعتبر القيم هي األساس لدراسة السلوك‬
‫واالتجاهات‪ ،‬والدوافع ‪ ،‬واألهداف والتطلعات لدى األفراد العاملين في منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬وبالرغم من أن القيم ال تؤثر مباشرة على السلوك إال أنها تؤثر بشكل كبير‬
‫على اتجاهات األفراد وادراكهم‪ ،‬وبالتالي فإن معرفة نظام القيم يزودنا برؤيا واضحة‬
‫عن اتجاهات األفراد ومعتقداتهم‪ .‬فالقيم جزء ال يتج أز من حياة األفراد والمنظمات‪،‬‬
‫ولها تأثير قد يكون سلبي أو ايجابي‪ ،‬فمعرفة قيم العاملين تعكس ثقافة التنظيم‬
‫باعتبار أن القيم هي احدى المصادر األساسية للثقافة التنظيمية إذا تشكل المستوى‬
‫الثاني من مستوياتها السابقة الذكر‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪:‬‬
‫‪ ،0113‬ص‪)000‬‬

‫كما قد وضعت بعض الدراسات الحديثة الثقافة المؤسساتية ضمن مستويات تعددت‬
‫ميز بين مستويين من الثقافة‪:‬‬
‫فيها العناصر واألشكال‪ ،‬فالباحث والخبير اإلداري "شين" ّ‬
‫المرئي‪ ،‬والركيزي أو الجوهري‪ .‬فالثقافة المرئية هي تلك التي يراها ويسمع عنها‬
‫األشخاص الذين يتعاملون أو ينتمون إلى المؤسسة (الزبائن‪ ،‬العمال‪ ،)...،‬فاللباس‬
‫الذي تختاره المؤسسة ألعضائها والمكاتب التي تخصص وتُرتّب لهم والطريقة التي‬
‫يتعاملون بواسطتها مع بعضهم البعض ومع زبائن المؤسسة تشكل بعض المظاهر‬
‫المعبرة عن المستوى الثقافي المرئي المتبع لدى المؤسسة‪ .‬أما المستوى الثقافي‬
‫ّ‬ ‫المرئية‬
‫عرف بالثقافة المؤسساتية وبمفهومها‪ ،‬فهي –ان‬
‫الثاني فهو المستوى الركيزي الذي ُي ّ‬
‫صح التعبير‪ -‬ثقافة القيم األساسية‪ ،‬وثقافة المبادئ والمعتقدات التي يشارك فيها‬
‫أعضاء المؤسسة وتؤثر في سلوكياتهم وتصرفاتهم‪ ،‬سواء عملوا افراديا أم جماعيا‪.‬‬
‫(حسن اب ارهيم بلوط‪ ،0110 :‬ص‪)000-000‬‬
‫‪19‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -0‬تكوين ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫من األهمية بمكان ادراك أنه ال توجد منظمة ثقافتها مشابهة لثقافة منظمة أخرى‬
‫حتى لو كانت تعمل فينفس القطاع‪ ،‬فهناك جوانب عديدة تختلف فيها ثقافة المنظمات‪،‬‬
‫فكل منظمة تحاول تطوير ثقافتها الخاصة بها‪ ،‬ومن جوانب االختالف بين المنظمات‪،‬‬
‫عمر المنظمة وانماط اتصاالتها ونظم العمل واالجراءات وعمليات ممارسة السلطة‪،‬‬
‫وأسلوب القيادة والقيم والمعتقدات‪ ،‬واذا ما أرادت منظمة ما حماية ثقافتها وترسيخها‬
‫فإنها تسعى باستمرار إلى جذب قوى بشرية ممن تتوافق مع قيم ومعتقدات المنظمة‬
‫وفلسفتها‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪ )000‬ومن المعروف‬
‫فإن اي مجتمع يحتوي على ثقافات فرعية ضمن ثقافة رئيسية وهذا المبدأ ينطبق على‬
‫المنظمة‪ ،‬فهي ال تملك ثقافة واحدة وانما تحتوي على ثقافات فرعية مختلفة باختالف‬
‫المنتمين اليها‪ .‬مثال ذلك ثقافة المجموعات الوظيفية كالمهندسين واألطباء داخل ثقافة‬
‫المنظمة ‪ ،‬بمعنى وجود ثقافة متحكمة وهي مجموعة قيم مشتركة فيها غالبية أغضاء‬
‫المنظمة‪ .‬وبعد أن تتشكل ثقافة المنظمة ال بد من العمل على ترسيخها وضمان‬
‫ديمومتها‪ ،‬ويتم ذلك من خالل الوسائل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ادارة الموارد البشرية‪ :‬وتشمل انتقاء األشخاص المؤهلين الذين تتوافق قيمهم‬
‫ومدركاتهم واعتقاداتهم مع قيم المنظمة وفي نفس الوقت استبعاد أولئك الذين‬
‫يحتمل أن يهاجموا قيم المنظمة أو يسيئوا إليها‪ ،‬كما تشمل ادارة الموارد البشرية‬
‫اجراءات وممارسات تحديد مواقع عمل العاملين والتدريب والتطوير وقياس األداء‬
‫والتقدير واالعتراف وغيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬أما الوسيلة الثانية لترسيخ ثقافة المنظمة فهي أفعال وممارسات االدارة العليا‪ ،‬وال‬
‫بد لإلدارة العليا من القيام باألفعال والسلوكيات الظاهرة والواضحة التي تدعم‬
‫وتعزز قيم المنظمة واعتقاداتهم‪ ،‬ويجب أن تعزز أفعال االدارة واقوالها وان توفر‬
‫للعاملين تفسي ار واضحا لألفعال الجارية في المنظمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .1‬التطبيع‪ :‬وهو تعليم قواعد اللعبة التنظيمية وتوصيل عناصر ثقافة المنظمة‬
‫للعاملين بصورة مستمرة‪.‬‬
‫إن العاملين الجدد ليسوا على دراية بقيم واعتقادات المنظمة ‪ ،‬وهناك امكانية ان‬
‫يقوم هؤالء بتجاوز وخرق القيم والتقاليد السائدة ولذا ينبغي على المنظمة مساعدة‬
‫هؤالء العاملين على التكيف مع ثقافتها وتسمى عملية التكيف التطبيع من خالل‬
‫برامج التنوير والتعريف والتدريب وغيرها‪.‬‬
‫‪ .4‬نظم العوائد الشاملة‪ :‬وهذه ليست مقصورة على المال بل تشمل االعتراف والتقدير‬
‫والقبول‪ ،‬كما يجب أن تركز هذه العوائد على الجوانب الذاتية‪ ،‬والعمل والشعور‬
‫واالنتماء‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬

‫وحديثنا عن تكوين المنظمة يجرنا للتساؤل عن أهم العوامل المحددة لثقافة المنظمة‪،‬‬
‫والتي يمكن ايجازها في اآلتي‪:‬‬

‫محددات الثقافة التنظيمية‪ :‬تشير نتائج البحوث التي استهدفت تحليل تشخيص الثقافة‬
‫التنظيمية إلى وجود ستة محددات للثقافة التنظيمية متمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫التاريخ والملكية‪ :‬يعكس تاريخ تطور المؤسسة و نوعيات القيادات التي تبادلت إدارتها‬
‫جزءا من ثقافتها‪ ،‬كما يعكس نوعية الملكية هل هي عامة أو خاصة‪ ،‬محلية أو دولية‬
‫جانبا من الثقافة السائدة‪.‬‬

‫الحجم‪ :‬ال يعني بالضرورة اختالف الثقافة بين المؤسسات الكبيرة والصغيرة‪ ،‬بقدر ما‬
‫يعكس أسلوب اإلدارة وأنماط االتصاالت ونماذج التصرفات في مواجهة المواقف والتي‬
‫تتأثر باعتبارات الحجم‪.‬‬

‫التكنولوجيا‪ :‬على سبيل المثال ترتكز المؤسسات المتخصصة في استخدام التكنولوجيا‬

‫المتقدمة في عملياتها على القيم الخاصة بالمهارات الفنية في صياغة ثقافتها التنظيمية‬
‫في حين تركز المؤسسات الخدمية على ثقافة خدمة العمالء والمهارات الشخصية‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الغايات واألهداف‪ :‬تتأثر الثقافة بنوعية األهداف و الغايات التي تسعى المؤسسة إلى‬
‫تحقيقها على سبيل المثال‪ :‬المؤسسات التي تسعى إلى تحقيق زيادة في خدمة العمالء‬
‫سوف ترتكز على غرس القيم الخاصة بعالقات العمالء في ثقافتها التنظيمية‪.‬‬

‫البيئة‪ :‬فالطريقة التي تختارها المؤسسة في التعامل مع عناصر بيئتها الداخلية‬

‫والخارجية من العمالء والمنافسين والموردين والعاملين سوف يؤث ار في الكيفية التي‬
‫تنظم بها مواردها وأنشطتها وتشكل بها ثقافتها‪.‬‬

‫األفراد‪ :‬تؤثر الطريقة التي يفضلها أعضاء اإلدارة العليا في ممارسة العمل وكذلك‬
‫تفضيل العاملين لألساليب المستخدمة في التعامل معهم في تشكيل قيم العمل السائدة‬
‫في المنظمة وكذلك ثقافتها المميزة فاإلدارة يصعب عليها فرض ثقافة ال يؤمن بها‬
‫(بومنقار مراد‪ ،‬لياس سارة‪ :‬ص‪)0100 ،000‬‬ ‫العاملون والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -‬ما هي العوامل المحددة لثقافة المنظمة‪:‬‬

‫تتكون ثقافة المنظمة وتتشكل من خالل تفاعل عديد من العناصر واالعتبارات أهمها‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ -)1‬الصفات الشخصية لألفراد‪ ،‬وما لديهم من اهتمامات وقيم ودوافع‪.‬‬
‫‪ -)2‬الخصائص الوظيفية‪ ،‬ومدى مالءمتها وتوافقها مع الصفات الشخصية لألفراد‪،‬‬
‫حيث يتجه الفرد إلى المنظمة التي تتفق مع اهتماماته وقيمه ودوافعه‪ ،‬كما أن‬
‫المنظمة تجذب إليها من يتفق معها في ثقافتها‪.‬‬
‫‪ – )1‬البناء التنظيمي أو التنظيم اإلداري للمنظمة‪ ،‬حيث تنعكس خصائص التنظيم‬
‫اإلداري على خطوط السلطة وأساليب االتصاالت ونمط اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -)4‬المنافع التي يحصل عليها عضو المنظمة في صورة حقوق مادية ومالية وأدبية‬
‫تكون ذات داللة على مكانته الوظيفية وتنعكس على سلوكياته‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ )1‬األخالقيات والقيم السائدة في المنظمة‪ ،‬وما تشتمل عليه من قيم وطرق التفكير‬
‫وأساليب التعامل بين أفراد المنظمة وبعضهم البعض ومع األطراف الخارجية‪ ،‬وعادة‬
‫تتكون أخالقيات وقيم المنظمة مما يلي‪:‬‬
‫* أخالقيات وقيم األفراد التي يستمدها من العائلة واألصدقاء والزمالء‪ ،‬والمجتمع‪.‬‬
‫* أخالقيات وقيم المهنة التي ترشد سلوكيات األفراد في مهنة أو وظيفة معينة‪.‬‬

‫* أخالقيات وقيم المجتمع الناتجة من النظام الرسمي القانوني أو ما ينتج عنه من‬
‫عادات وممارسات في المجتمع‪( .‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،0110 :‬ص‪)010‬‬
‫وبناء عليه‪ ،‬يمكن القول أن اختالف القيم ومن ثم اختالف ثقافة المنظمة يرجع إلى ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬خصائص الفرد‬
‫‪ ‬عالقة الفرد بالبيئة‬
‫‪ ‬أهداف الفرد بالمنظمة‬
‫‪ ‬األنشطة التي يمارسها الفرد‬
‫‪ ‬اتصاالت الفرد وعالقته مع اآلخرين‬
‫‪ ‬ثقافة المجتمع وانعكاساتها على ثقافة المنظمة‪( .‬مصطفى محمود أبو بكر‪،0110 :‬‬
‫ص‪)010‬‬

‫ُســس الثقافة التنظيمية‪ :‬تركز الثقافة التنظيمية على مجموعة من األسس من‬
‫‪ -0‬أ ُ‬
‫اهمها‪:‬‬
‫‪ 0‬المعايير‪ :‬وهي المقاييس التي تشتق منها قواعد السلوك ‪ ،‬فإذا كان المعيار الذي‬
‫تحكم به على قيمة الناس هو مدى تفهمهم لغيرهم مثال فإنه يمكن اشتقاق صفات‬
‫مرغوبة ذات عالقة بالمبدأ مثل التعاون والتكامل حيث تم غرسها في النشأ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 0‬االعراف‪ :‬هي عادات وقواعد غير مكتوبة ولكنها متفق عليها وتحكم السلوك ويعتبر‬
‫الخروج عنها انحرافا يعرض صاحبه للعقوبة‪.‬‬
‫‪ 0‬القوانين‪ :‬هي قواعد عامة مكتوبة تحدد وتنظم السلوك داخل الجماعة(المجتمع)‬
‫وتستخدم في الفصل في النزاعات االنحرافات وقد تنشأ القوانين من تطور المعايير‬
‫واالعراف وانعكاساتها على المجتمع‪.‬‬
‫‪ 0‬االفتراضات الرئيسية‪ :‬وهي مؤشرات تحدد طريقة ادراك وفهم وتفكير األفراد في‬
‫المنطقة نحو األعمال التي يقومون بها أو االشياء المحيطة بهم وتقع في المستوى‬
‫االدنى للقيم‪.‬‬
‫‪ 0‬القيم‪ :‬وهي المستوى الثاني واألكثر عمقا للثقافة التنظيمية فهي التي تحدد ما يجب‬
‫أن يكون في المنظمة وهي المرشد نحو العمل المرغوب‪.‬‬
‫‪ 0‬القواعد‪ :‬وهي الدليل الذي يحدد سلوك أفراد المنظمة في مواقف محددة وتكون في‬
‫العادة غير مكتوبة‪.‬‬
‫‪ 0‬األشياء التي من صنع اإلنسان‪ :‬ويحظى هذا المستوى باألهمية آلنه يعتبر توضيحا‬
‫للمستويات االخرى ويشتمل على العناصر التالية‪:‬‬
‫السلوكيات الشخصية لألفراد في المنظمة والتي تعكس القيم التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االحتفاالت والشعائر‪ :‬وهي النشاطات التي تتكرر في المناسبات مثل تكريم‬ ‫‪-‬‬
‫ومكافآت الموظفين‪.‬‬
‫القصص‪ :‬وهي من طرق تعزيز قيم المنظمة وتوجيه سلوك األفراد(قصص حول‬ ‫‪-‬‬
‫االستغناء عن الخدمة)‪.‬‬
‫الطقوس‪ :‬وهي ممارسات تنظيمية غير مكتوبة تتكرر يوميا‪ .‬وتعتبر من العوامل‬ ‫‪-‬‬
‫المهمة في ترسيخ الثقافة التنظيمية ألنها توجه رسالة حول طريقة عمل المنظمة‪.‬‬
‫(خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -3‬تغيير ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫تشير دراسات عديدة إلى أن القادة األقوياء هم وراء تكوين أو تغيير ثقافة المنظمة‬
‫أو المؤسسين يؤثرون في ثقافة المنظمة‪ ،‬فهم يحقنون المنظمة بالقيم والمعتقدات‬
‫الموروثة والمكتسبة من خبراتهم وتجاربهم السابقة‪ ،‬ولتكوين ثقافة المنظمة ال بد من‬
‫وجود شخص مؤسس لديه فكرة عن مشروع جديد‪ ،‬حيث يتفاهم المؤسس لتكوين‬
‫مجموعة ذات نظرة واحدة‪ ،‬تقوم المجموعة بالعمل المنظم لتكوين المنظمة وبعدها يتم‬
‫جلب أشخاص آخرين للمنظمة وتقوم ادارة الموارد البشرية بترسيخ الثقافة التنظيمية من‬
‫خالل جذب العاملين وتعيينهم وتدريبهم وتقييمهم ومكافأتهم وتسهم القصص والحكايات‬
‫واالحتفاالت والطقوس والمراسم والشعارات والرموز في نقل الثقافة إلى العاملين‪.‬‬
‫(خضير كاظم حمود الفريجات وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)000‬‬
‫‪ -01‬خصائص قيادة التغيير الثقافي‪:‬‬
‫يحدد اعتبار القيادة ظاهرة ثقافية وتفاعلية‪ ،‬وكيف أنها تعمل على دمج مختلف‬
‫الذهنيات الفردية في إطار عقلنة جماعية للمنظمة‪ ،‬فإن تلك القيادة اإلدارية حسب‬
‫الدراسة التي قام بها بوس نيروكزس تتميز بـ‪:‬‬
‫‪-‬تحدي العملية‪ :‬فالقادة أصحاب قدرة تغيرية قادرة على قراءة المتغيرات بدقة‪ ،‬ويمكن‬
‫أن يتنبأ بها‪ ،‬وتستعجلها ويطوعها على شكل هدف‪ ،‬أو أهداف واضحة يطورها مع‬
‫الفئات المستهدفة‪ ،‬بالمشاركة واإلقناع‪.‬‬
‫‪-‬اإللهام و الرؤية الجماعية‪ :‬يتطلع القادة إلى وراء األفق‪ ،‬ويتطلعون أيضا إلى‬
‫المستقبل بما سيكون عليه المستقبل بنظرة تفاؤلية وايجابية‪ ،‬فهم ال يخدعون ويوضحون‬
‫لآلخرين كيفية إنجاز المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪-‬تمكين اآلخرين من التصرف‪ :‬فهم ال يستطيعون تحقيق النتائج وحدهم بل يحتاجون‬
‫إلى االلتزام في مرؤوسيهم‪ ،‬كما أنهم ينضمون العالقات االجتماعية بناء على‬
‫الثقة المتبادلة‪ ،‬ويشجعون األفراد على العمل معا لتحقيق األهداف المشتركة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-‬نمذجة األقوال و األفعال‪ :‬عادة ما يكون القادة واضحين فيما يتعلق باعتقاداتهم وقيم‬
‫العمل‪ ،‬كما أن معايير هم مفهومة للجميع‪ ،‬أنهم يؤدون ما يعتقدون بصحة‪ ،‬ويوصلون‬
‫ذلك لمرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪-‬التشجيع‪ :‬يشجع القادة المرؤوسين على تحقيق األهداف الصعبة‪ ،‬كما أنهم يبذلون‬
‫جهودا من أجل االعتراف باإلنجازات نحو تحقيق الهدف الكلي‪ ،‬كما أنهم يوصلوا‬
‫نجاح الفريق لآلخرين‪ ،‬ويحتفلون باإلنجازات البسيطة‪( .‬خضير كاظم حمود الفريجات‬
‫وآخرون‪ ،0113 :‬ص‪)003‬‬
‫إلى جانب هذه الصفات يمكن إضافة‪ :‬القدرة على التواصل الجيد‪ ،‬المبادرة‪ ،‬تحمل‬
‫المخاطر‬

‫‪ -00‬دور القائد (المشرف) في ترسيخ الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫القادة هم الصانعون الرسميون للثقافة التنظيمية وال سيما في المراحل العمرية‬
‫األولى للمنظمة‪ ،‬ومن أجل أن يكتمل ويتعمق فهمنا لكيفية نجاحهم في تلك المهمة‬
‫العسيرة‪ ،‬يتعين علينا التعريج على المراحل والطرق التي يسلكها القادة من أجل تثبيت‬
‫مفردات الثقافة التنظيمية في عروق المنظمة وأوردتها‪ .‬ونتحدث هنا عما يجب فعله‪،‬‬
‫مع اإلشارة إلى أبرز مالمح الواقع في اإلدارة العربية بخصوص صناعة الثقافة‬
‫السائدة‪ ،‬لغرس الثقافة التنظيمية يتعين على القادة القيام بما يلي‪:‬‬
‫أ‪ /‬التعريف بالمفردات األساسية للثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫وهذا التعريف يكون عاما ويتم على مراحل متعاقبة عبر االجتماعات المباشرة على‬
‫كافة أفراد المنظمة‪ ،‬ويجب أن يبدأ التعريف بتجسيد الرؤية التي تسعى المنظمة إلى‬
‫تحقيقها‪ ،‬وايضاح الرسالة من اجلها وجدت ‪,‬كما يجب أن يشمل التعريف على شرح‬
‫واف للهيكل التنظيمي‪ ،‬وقيم و إجراءات العمل‪ ،‬ونحو ذلك‪ .‬ويجب التأكيد هنا على‬
‫بعض النقاط الهامة‪:‬‬
‫تعرف أفراد المنظمة على ثقافتها التنظيمية عملية مستمرة تراكمية‪.‬‬
‫‪ ‬أن ّ‬

‫‪16‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬ال يجب أن يكون التعريف بمفردات الثقافة التنظيمية" باردا" ‪ ،‬بل يجب أن يكون‬
‫"ملتهبا "بـ" سخونة اإليمان "بتلك المفردات ومنطلقاتها‪.‬‬
‫‪ ‬أن فهم األفراد للثقافة التنظيمية ال يقتصر على الجوانب الرسمية في التنظيم بل‬
‫يشمل الجوانب غير الرسمية والتصرفات الرمزية وخصوصا للقادة‪.‬‬
‫‪ ‬في الواقع العربي المعاش يحصل التعريف بمفردات الثقافة التنظيمية في األغلب‬
‫بشكل ضمني وذلك لعدة أسباب من أهمها جهل الكثير من القياديين لقضية الثقافة‬
‫التنظيمية مصطلحا وداللة ومكونات وأث ار وهذا مثال كبير في اإلدارة العربية يجب‬
‫التفطن له ومعالجته‪.‬‬

‫ب‪ /‬تطبيع الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫وذلك بتوصيل مفردات الثقافة التنظيمية إلى أفراد المنظمة بصورة مستمرة وبشكل مقنع‬
‫وجذاب‪ ،‬عبر الوسائل الرسمية كالتدريب وورش العمل واالجتماعات‪ ،‬وغير الرسمية‪.‬‬

‫جـ‪ /‬ترسيخ وتعزيز الثقافة التنظيمية‪ :‬وذلك عبر عدة وسائل منها‪:‬‬
‫‪ -‬بلورة وتبني شعارات و رموز مميزة تتميز بالظرافة واإلبهار واإلقناع‪ ،‬مع وجوب‬
‫ربطها بالرؤية على مستوى المنظمة ككل ومستوى الوحدة أو القسم أو اإلدارة‪ ،‬مما‬
‫يعين على ترسيخ معاني وقيم الثقافة التنظيمية الجديدة‬
‫‪ -‬صياغة ورواية وبث الحكايات والقصص والروايات التي تعزز مفردات وقيم الثقافة‬
‫التنظيمية الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم حفالت ومناسبات مع توصيل معان محددة حول الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫د‪ /‬تصرفات القادة الرمزية‪:‬‬

‫يظن البعض أن القادة ال يؤثرون على الثقافة التنظيمية إال من خالل تصرفاتهم‬
‫اإلدارية التنظيمية الرسمية‪ ،‬كطريقتهم في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وهذا اعتقاد خاطئ جدا‪،‬‬

‫‪17‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حيث تؤثر التصرفات الرمزية للقادة بشكل كبير‪ ،‬ومن تلك التصرفات طريقة إدارتهم‬
‫االجتماعات‪:00‬‬
‫هل يبتسمون حين يسمعون فكرة أو مبادرة جديدة من قبل بعض الحضور؟‬
‫هل يشجعون الجميع على طرح أفكارهم أم أنهم يقتصرون على مسؤولية ادارة العلماء؟‬
‫هل ينصتون جيدا عندما يتحدث اآلخرون؟ (نور الدين بوراس‪ ،0100:‬ص‪)30‬‬

‫تزايد االهتمام الميداني بثقافة المنظمة‪ :‬إن تزايد االهتمام بثقافة المنظمات جاءت به‬
‫حتمية الضرورة ألسباب عدة منها‪:‬‬

‫‪ -‬تقنيات النمو الخارجي والحاجة إلى التوسع كاستيالء شركة على أخرى‪ ،‬الذي قد‬
‫يفشل في كثير من األحيان وذلك الختالف الثقافات‪ ،‬مما يؤدي إلى نشوء الصراعات‪،‬‬
‫وحتى إنشاء فروع في بلدان أجنبية الذي يجب أن يكون مدروسا ومعدا حيث يأخذ في‬
‫االعتبار العناصر الثقافية الخاصة بالبلد المعني ‪.‬‬

‫‪ -‬فشل العديد من عمليات االندماج بين المنظمات نظ ار الختالف الثقافات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل النمو االقتصادي الياباني أدى إلى االهتمام بالثقافة التنظيمية‪ ،‬فإذا ما نظرنا‬
‫إلى النمو الكبير الذي حققه اليابان على مستوى اإلنتاج الذي كان أسرع مرتين إلى‬
‫ثالث مرات من منافسيه الرئيسين مع افتقاره إلى الموارد الطبيعة‪ ،‬فإنه سيقودنا حتما‬
‫إلى إدراك بأنه ال يمكن أن تطبق إدارة تقنية في التسيير دون األخذ في الحسبان‬
‫العوامل الثقافية‪ ،‬وهو األمر الذي اهتم به االقتصاديون خاصة األمريكيين واألوروبيين‪.‬‬
‫(بومنقار مراد‪ ،‬لياس سارة‪ ،2112 :‬ص‪)121‬‬

‫‪ -‬مظاهر ضعف الثقافة التنظيمية بالمؤسسة الصناعية الجزائرية‪ :‬تشير الباحثة‬

‫"حنان بوشالغم" في مقال لها بأن‪ :‬المؤسسات الجزائرية تعاني من مظاهر سلبية وهذه‬
‫المظاهر تتجلى في مظاهر البيروقراطية وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪18‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ . 1‬ضعف التكامل واالنسجام الزمني بين برامج التنمية االقتصادية وبرامج التنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬إذ ينصب االهتمام على برامج اإلنماء االقتصادي مع إغفال دور النظام‬
‫اإلداري الذي يجب أن يتماشى مع هذه البرامج‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى اتساع الفجوة‬
‫بين كال النوعين من البرامج وعندها تظهر االختالفات والمشكالت في النظام اإلداري‪.‬‬

‫‪ . 2‬غياب النظرة التكاملية لبرامج التنمية اإلدارية لدى عدد كبير من القيادات اإلدارية‬
‫مما أدى إلى ظهور السلبيات التالية‪ :‬المركزية‪ ،‬الروتين والجمود‪ ،‬سوء التخطيط‪،‬‬
‫ضعف التنسيق‪ ،‬سوء توزيع العاملين‪ ،‬نقص الكفاءات الفنية واإلدارية‪ ،‬انخفاض الوالء‬
‫الوظيفي لدى العاملين واضافة طابع السرية الشديد على األعمال اإلدارية حتى ولو‬
‫كانت بسيطة‪.‬‬

‫‪ . 3‬إسناد المراكز القيادية في الجهاز اإلداري لعناصر ال تتمتع بالكفاءة مع بروز‬

‫ظاهرة المحسوبية‪ ،‬ما أدى إلى ظهور مشاكل أساسية تتمثل في ضعف هذه العناصر‬
‫على قيادة منظمات الجهاز اإلداري‪.‬‬

‫‪ . 4‬شيوع النزعة التسلطية لدى عدد كبير من القيادات اإلدارية‪ ،‬والركون إلى إصدار‬
‫التوجيهات واألوامر من دون بدل الجهد لتطوير العمليات اإلنتاجية واالرتقاء بجودة‬
‫السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪. 5‬تفشي بعض النزاعات والممارسات الخاطئة في الجهاز اإلداري والتي ترتبط بقضايا‬
‫التعين وتفويض المسؤوليات اإلدارية‪ ،‬تقويم األداء والترقية‪ ،‬الحوافز المعنوية والمادية‬
‫التي تقدم على أسس المحسوبية والعالقات الشخصية وسيادة النظرة غير الموضوعية‬
‫(بوشالغم حنان‪ ،‬ص‪.)207‬‬ ‫لعالقات العمل‪.‬‬

‫‪ . 6‬الروتين وشيوع أسلوب (الواسطة) في إنجاز بعض المعامالت منظمات الجهاز‬

‫اإلداري‪ ،‬حيث برزت بعض نتائج ذلك من خالل انخفاض منظمات الجهاز اإلداري‬
‫حيث برزت بعض النتائج ذلك من خالل انخفاض اإلنتاجية وتقيل استثمار الوقت‬
‫والتأثير على مصالح الجمهور المستفيد وعلى عالقته مع األجهزة الحكومية المختلفة‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ . 7‬تفشي الفساد والرشوة في بعض أوساط الجهاز اإلداري إذا ينظر إلى بعض‬
‫المراكز الحساسة في الدولة على أنها مواقع ممتازة لغرض الكسب والشراء غي‬
‫المشروع والتمتع باالمتيازات على حساب الدولة‪.‬‬

‫‪ . 8‬البطء في استيعاب ومواكبة التغيرات اإلدارية الحديثة وجود مقاومة للتغير لدى‬
‫عدد من القيادات اإلدارية والمسؤولين المنتجين في بعض األجهزة مما أدى إلى تدن‬
‫ملحوظ في المستويات األداء وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ . 9‬اعتبار النقد البناء وابداء وجهات النظر المختلفة نزعة معارضة وغير تعاونية كما‬
‫أن الدعوة إلى الممارسات الديمقراطية كانت تقابل بالرفض باعتبارها نزاعات تستهدف‬
‫اإلخالل بالنظام‪.‬‬

‫‪ .10‬تعدد التشريعات واللوائح وأحيانا تعارضها مع بعضها البعض وصدور الكثير‬

‫منها بشكل متسرع من دون خضوعها لدراسة والتحميص ما ولدى صعوبات عملية عند‬
‫(بوشالغم حنان‪،‬‬ ‫تطبيقاتها وأدى إلى اللجوء الستثناء أن نتيجة الخلل في بعض منها‪.‬‬
‫ص‪)010‬‬

‫ولعل هناك الكثير من المظاهر التي أثرت وتأثر بشكل مباشر وغير مباشر‬
‫على سيرورة مؤسساتنا الصناعية وتعرقل مسارها التنموي‪ ،‬وجب علينا كباحثين‬
‫التصدي لها من خالل ايجاد حلول للتغيير وبعث قيم تنظيمية وممارسات تساهم في‬
‫دعم وتمتين الثقافة التنظيمية داخل وخارج التنظيم‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خـــالصــــــة‪:‬‬

‫وفي خالصة هذا الفصل البد من أن نشير ونؤكد على ضرورة إعادة النظر‬
‫والعمل بحزم على الحد من هاته المظاهر الفتاكة التي تعصف بروح مؤسساتنا وتحد‬
‫من قدرتها على االستم اررية وتحيل بينها وبين فعاليتها التنظيمية التي أصبحت في‬
‫نظر الكثيرين شيء من المثالية وشبح يصعب الوصول إليه وتحقيقه‪ .‬وهذا كله لن‬
‫يتأتى إال بثقافة تنظيمية قوية تشمل جميع األبعاد بدء من الحفاظ على القيم التنظيمية‬
‫المثلى وترسيخا لمبدأ احترام قوانين العمل التي تحدد وتضبط مسار التنظيم بمختلف‬
‫أطرافه‪ ،‬وكذا العمل على تصحيح بعض اإليديولوجيات والمعتقدات الخاطئة التي‬
‫يحملها بعض أطراف التنظيم تجاه غيرهم‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الفعالية التنظيمية‬
 ‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫جاء هذا الفص ليحمل عنوان (الفعالية التنظيمية) إذ تضمن أهم متغير من متغيرات‬
‫الدراسة األساسية غير أنه ما ينبغي اإلشارة إليه في البداية أنه‪" :‬ال ي ـزال موضــوع‬
‫الفعاليــة التنظيميــة لم ينــل القــدر الكــافي مــن االهتمــام والبحــث علــى خــالف باقــي‬
‫المواضيع المتعلقة بالتنظـيم والمنظمـة‪ ،‬فالد ارسـات الـتي تناولـت الموضـوع تعـد علـى‬
‫أصـابع اليـد‪ ،‬ولكـن في السـنوات األخــيرة بـدأ نــوع مــن التوجـه إلى هــذه األبحـاث‬
‫والد ارســات المتعلقــة بالتغيـير والفعاليــة نتيجــة ت ازي ـ ـ ــد احتم ـ ـ ــاالت تغ ـ ـ ــير األوض ـ ـ ــاع في‬
‫أي لحظ ـ ـ ــة‪ ،‬في ش ـ ـ ــكل سياس ـ ـ ــاتها واس ـ ـ ــتراتيجياتها المس ـ ـ ــتقبلية والميكانيزمات التي‬
‫تقوي العالقات داخل التنظيم‪ ،‬فصار البقاء والتطور لألكثر فعالية"‪( .‬بن علي عبد‬

‫الوهاب‪ ،2111 :‬ص‪ )22‬وعليه‪ ،‬سنحاول من خالله عرض أهم المفاهيم المتعلقة بالفعالية‬
‫التنظيمية وكذا مؤشراتها وقياسها‪ ،‬آخذين بذلك مبدأ االختالف واتساع وتعدد زوايا ووجهات نظر‬
‫الباحثين والمهتمين بهذا الموضوع‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوالً‪ :‬الفعالية التنظيمية مدخل مفاهيمي‬

‫‪-0‬مفهوم الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫يشيع استخدام مفردة (الفعالية) عند العرب والغرب‪ ،‬لذا كان البد من اإلشارة الى‬
‫مختلف دالالتها اللغوية قبل الخوض في اصطالحات الباحثين ووجهات نظرهم نحو‬
‫هذا المفهوم‪.‬‬

‫أصل اللغوي للفعالية‪ :‬هو الفعل "فعل" الذي مشتقاته "فاعل" و"فعال"‪ ،‬والفعالية مصدر‬
‫صناعي اختاره مجمع اللغة العربية بالقاهرة‪ ،‬للداللة على وصف الفعل بالنشاط‬
‫واإلتقان‪.‬‬
‫"‪ "Efficancy‬في المعاجم الغربية وهي تتحدد عندهم‬ ‫ويقابل "الفعالية" بالعربية كلمة‬
‫بكونها وصفا لكل شيء فعال‪ ،‬وجاء في كتاب البحث التحليلي ألوروبا أن الروح –‬
‫ويقصد بها الفعالية – هي "ذلك الشعور القوي في اإلنسان الذي تصدر عنه مخترعاته‬
‫(بوشالغم‬ ‫وتصوراته‪ ،‬وتبليغه لرسالته‪ ،‬وقدرته الخفية على إدراك األشياء"‪.‬‬
‫حنان‪ :‬ص‪)010‬‬

‫شد انتباهنا كثرة االختالفات واتساع دائرة الرؤى لدى الباحثين‪،‬‬

‫أما اصطالحا فقد ّ‬
‫إذ كل منهم يعرفها انطالقا من زاوية تخصصه أو ميوله النظري والعلمي‪ ،‬هذا بالرغم‬
‫من وجود نقاط التقاء وتقاطع ضمنيا وظاهريا‪.‬‬

‫ويعود كل هذا التردد والتأخر في معالجة الموضوع في أغلب األحوال‪-‬كما يرى (بن‬
‫علي ‪ -)2111‬إلى سببين أساسيين‪:‬‬
‫أولهما‪ :‬هو عدم تحديد مفهوم شامل دقيق للفعالية التنظيمية‪ ،‬فكـان كـل باحـث ي ارهـا‬
‫مـن وجهـة نظـره الخاصة على حسـب الد ارسـة الـتي يقصـدها‪ ،‬فمـنهم مـن ي ارهـا القـدرة‬

‫‪61‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫علـى تحقيـق األهـداف ومـنهم مـن يراها القدرة على استقطاب الموارد‪ ،‬وآخرون يرون‬
‫أنها في القدرة على اإلنتاج بكميات كبيرة‪.‬‬
‫ثانيها‪ :‬هو عدم اإلجماع أو االتفاق علـى وضـع مقيـاس حقيقـي فعـال لقيـاس الفعاليـة‬
‫التنظيميـة‪ ،‬فلحـد اآلن يوجد إشكال كبير على مستوى قدرة المقاييس الموضوعة على‬
‫قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬لكـن هـذا ال يمنعنا من الوقوف على بعض الدراسات‬
‫(بن علي عبد الوهاب‪،0100 :‬‬ ‫واالهتمامات خاصة التي عنيت بالموضوع‪.‬‬
‫ص‪)00‬‬
‫تبين لنا أنه من الضروري اإللمام –‬
‫وعليه‪ ،‬وبعد اطالعنا الواسع حول الموضوع ّ‬
‫قدر المستطاع – بتلك المفاهيم بغية في الوصول لتعريف جامع مانع يخدم أغراضنا‬
‫ويركز على أهدافنا البحثية‪ ،‬ومن هاته التعريفات نذكر‪:‬‬
‫تعرف الفعالية التنظيمية على أنها‪ :‬إصدار أحكام على مدى قدرة المنظمة على‬
‫تحقيق األهداف المنشودة أو النتائج المرغوبة التي قامت من أجلها ومدى قدرتها على‬
‫المحافظة على نظلم فعال لألنشطة والعمليات الداخلية واإلجراءات بأداء العمل‬
‫المطلوب ومدى قدرتها على التكيف واالستخدام المثل لكافة الوسائل المتاحة في البيئة‬
‫الداخلية والخارجية ومدى قدرتها على تحقيق الحد األدنى من اإلشباع لطموحات‬
‫وتطلعات الجماعات‪ ،‬وهذا بغرض اتخاذ ق اررات تهدف إلى إحداث التغيير والتطوير‪.‬‬
‫( بلقرع فاطنة‪ :‬ص‪) 0100 ،010‬‬

‫كما يعرفها (طرف شوقي)‪" :‬انها المدى الذي ينجز به القائد المهـام الموكلـة إليـه‬
‫مـن خـالل الجماعـة الـتي يقوده ــا حي ــث ال يقص ــر األم ــر عل ــى إنج ــاز أه ــداف‬
‫المنظم ــة فحس ــب‪ ،‬بل يمت ــد إلى إش ــباع الحاج ــات المشروعة ألفرادها في المدى القريب‬
‫والبعيد والحاجة المشروعة للمجتمـع المحلـي الـذي تعمـل الجماعـة في إطاره"‪( .‬بن‬
‫علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪ )00‬ويعرفها ‪ Mahoney and Steers‬على انها‬

‫‪61‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫االنتاجية المرتفعة والمرونة والقدرة على التكيف مع البيئة والقدرة على االستقرار‬
‫واالبداع‪ .‬كما ويقصد بالفعالية التنظيمية القدرة على تدنية مستويات استخدام الموارد‪،‬‬
‫دون المساس باألهداف المسطرة التي تقيس العالقة بين النتائج وعوامله أو النتائج‬
‫والموارد المستخدمة‪( .‬بوهالل فاطيمة‪ ،‬وبوقلي زهرة‪ :‬ص‪)0100 ،00‬‬
‫والفعالية التنظيمية أيضا هي‪ :‬قدرة المنظمة على تحقيق األهداف المخطط لها سلفا‬
‫من خالل بعض المؤشرات االقتصادية كاإلنتاج كما ونوعا والمؤشرات االجتماعية‬
‫والسلوكية كرضا األفراد والمشاركة في اتخاذ القرار‪ ..‬الخ‪ .‬مما يكفل للمنظمة االستقرار‬
‫والتكيف ومن ثم النمو والتطور والبقاء‪ ( .‬بلقرع فاطنة‪ :‬ص‪ ) 0100 ،30‬وجاء في‬
‫تعريف" زيد منير عبوي للفعالية بأنها‪" :‬عبارة عن درجة قدرة المنظمة على تحقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬حيث يتم األخذ بعين االعتبار مجال المتغيرات على مستويين؛ مستوى‬
‫األقسام ومستوى المنظمة‪ .‬وفي هذا اإلطار يعرف الباحث "إتزيوني "الفعالية بقوله‬
‫"تعتبر المنظمة فعالة‪ ،‬إذا ما نجحت في تحقيق األهداف المرجوة من خالل االستغالل‬
‫األمثل والمتوازن للموارد المتاحة لها في بيئتها الخارجية "‪ ،‬وينطلق "برايس "أيضا من‬
‫المدخل القائم على األهداف‪ ،‬حيث يعرف وفي تعريف آخر يقول بأنه يمكن تعريف‬
‫الفعالية على أنها مجموع أو كمية المصادر المستخدمة إلنتاج المخرجات‪( .‬بوشارب‬
‫بولوداني خالد‪ :‬ص‪ )122-121‬وبمعنى أكثر وضوحا فان المنظمة تتسم بالفاعلية‬
‫حينما تستطيع تحقيق أهدافها أما اذا فشلت المنظمة في ذلك فإنها تتصف بعدم‬
‫الفاعلية وبالتالي الفاعلية وفق هذا المفهوم ترتبط أساسا بقدرة المنظمة على تحقيق‬
‫أهدافها بدرجات متفاوتة‪( .‬شريف درويش‪ ،‬وناهد بلقمري‪ :‬ص‪)000‬‬

‫وقد اختصر (العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة) مجمل مفاهيم الفعالية إذ أورداها‬
‫مقسمة إلى ثالث مجموعات‪ :‬تقليدية‪ ،‬نظامية‪ ،‬وأخرى معاصرة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ ‪-‬التعاريف التقليدية‪ :‬ركزت معظم تعاريف هذا المدخل على األهداف كمؤشر‬
‫لتحديد الفعالية التنظيمية‪ ،‬وهذا بناء على موارد البيئة الخارجية دون تحديد طبيعة‬
‫بالنسبة للعامل الزمني‪،‬‬
‫األهداف من حيث الرسمية وعدمها كذلك ّ‬

‫بأنها عمليات ترتبط‬

‫ب‪ -‬التعاريف النظامية‪ :‬ترى هذه المجموعة في الفعالية التنظيمية ّ‬
‫بالتصور النظامي المبني على التفاعل بين مدخالت النظام ومخرجاته واعتمادا على‬
‫التغذية المرتدة أو هي قدرة المؤسسة على تحقيق التوازن والتكيف من خالل الترابط‬
‫الداخلي‪.‬‬
‫ت‪ -‬التعاريف المعاصرة ‪ :‬من خالل هذه المجموعة المعاصرة لتعاريف الفعالية‪،‬‬
‫يصبح لمفهوم الفعالية التنظيمية ارتباطا أكثر بتحقيق األهداف المنشودة خضوعا‬
‫لمكونات بيئية متنوعة وهنا تكون المؤسسة في حالة تيه بحثا عن التوازن الديناميكي‪.‬‬
‫(العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة‪ :‬ص‪)000-000‬‬

‫وبوجهة نظر اكثر اتساعا نجد هناك من يعرف الفعالية التنظيميـة بأنها‪ :‬المنظومـة‬
‫المتكاملـة لنتـاج أعمـال المنظمـة في ضـوء تفاعلهـا مـع عناصر بيئتها الداخلية و‬
‫الخارجية من خالل األبعاد التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة األفراد في وحداتهم التنظيمية المختلفة ‪.‬‬

‫أداء الوحدات التنظيمية المختلفة في إطار السياسات العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الفعــاليـ ــة التنظيميـ ــة‪.‬‬
‫أداء المنظمــة كــوحدة واحـدة في إطـار البيئـة االقتصـادية و السياسيــة و‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعيــة والثقافيـة والتقنية‪.‬‬

‫مـ ـ ــن خـ ـ ــالل هـ ـ ــذه النقـ ـ ــاط نجـ ـ ــد أن مفهـ ـ ــوم الفعاليـ ـ ــة ي ـ ـ ـرتبط خصوصـ ـ ــا بع ـ ـ ـدد مـ ـ ــن‬
‫العناصـ ـ ــر منهـ ـ ــا‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬قدرة المنظمة على الحصول على المداخالت األساسية والضرورية من بيئتها الخارجية‪،‬‬
‫لتعزيز بقاءها وتأدية مهامها على أكمل وجه‪.‬‬
‫قدرة المنظمة على إدراك‬ ‫‪-‬‬
‫ووعي تفاعل عملياتها وسلوكها‪ ،‬وتفاعل أنظمتها بعضها مع بعض‪ ،‬ومسايرة ومواكبة‬
‫المتناقضات والتعقيدات‪ ،‬والتعددية المتأصلة في طبيعتها‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المنظمة على تلبية حاجات المستفيدين االستراتيجيين‪ ،‬وأصحاب المصالح وكسب‬
‫رضاهم و تأييدهم‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المنظمة على إرساء شرعية وجودها وممارسة مهامها‪ ،‬وعلى كسب ثقة الجمهور‬
‫(بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬ ‫في أهدافها و نشاطها‪.‬‬

‫والمالحظ من خالل عرضنا لهذه التعريفات أن بعضا منها يؤكد على ان الفعالية‬
‫التنظيمية يمكن التماسها من خالل بعض العناصر التنظيمية الهامة‪ ،‬فبعضهم يرى‬
‫بأن الفعالية تكمن في قدرة المنظمة على المحافظة على نظلم فعال لألنشطة والعمليات‬
‫الداخلية واإلجراءات بأداء العمل المطلوب‪ ،‬والقدرة على التكيف‪ ،‬ويعضهم يجملها في‬
‫االستخدام األمثل لكافة الوسائل المتاحة في البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬في حين تؤكد‬
‫فئة من الباحثين على أن المنظمة الفعالة البد أن تكون لها القدرة على تحقيق الحد‬
‫األدنى من اإلشباع لطموحات وتطلعات الجماعات‪ ،‬وكذا كمية المصادر المستخدمة‬
‫إلنتاج المخرجات‪ ،‬وهذا التعدد ان دل على شيء إنما يدل على اتساع دائرة النظر‬
‫للفعالية التنظيمية وصعوبة ضبطها والتحكم فيها‪ .‬غير أنه مما ال يمكن إغفاله أن جل‬
‫الباحثين يؤكدون على مبدأ تحقيق األهداف كمؤشر حقيقي في الحكم على فعالية‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ولعـل االتجـاه األكثـر شـيوعا في هـذا اإلطـار هـو الـذي اهـتم بأهـداف المنظمـة ‪،‬‬
‫وربـط مباشـرة تحقيـق الفعالي ــة بم ــدى تحقي ــق المنظم ــة أله ــدافها المس ــطرة وفق ــا ل ـ ـ‬
‫)‪(Weese 1997‬؛ فالواض ــح أن معظ ــم المنظمات قد يكون لها العديد من األهداف‬
‫التي تتعارض مع بعضها البعض‪ ،‬كمـا أن كثـي ار مـن هـذه األهـداف تحـول مـع مـرور‬
‫الوقـت وخصوصـا علـي المـدى القصـير وعليـه تكمـن حقيقـة الفعاليـة في قـدرة المنظمة‬
‫علي تحديد أهدافها بدقة وعقالنية ‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬
‫‪ -2‬مميزات الفعالية كمتغير تنظيمي‪ :‬من أبرز خصائص الفعالية التنظيمية ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫االستمرارية‪ :‬فهي طاهرة مستمرة على مدى الزمن؛‬

‫االجتماعية‪،‬‬ ‫االقتصادية‪،‬‬ ‫والصور‬ ‫العديد من األبعاد‬ ‫تتضمن‬ ‫الشمولية‪:‬‬

‫الثقافية‪....‬الخ؛‬

‫التنويع‪ :‬حيث تستفيد منها جهات مختلفة ومتنوعة من المجتمع‪ ،‬األفراد‪،‬‬

‫المساهمين‪...‬الخ؛‬

‫التعقيد‪ :‬لديها عالقات غير واضحة بين األبعاد؛‬

‫النسبية‪ :‬إذ ال يمكن إصدار حكم على فعالية منظمة ما بصورة مطلقة‪ ،‬حيث أن‬
‫مفهوم المنظمة الفعالة يختلف باختالف موقعها وأهدافها والمستفيدين من خدماتها‬
‫والوقت الذي يتم تقويم فعالية المنظمة فيه؛ الفعالية صفة تتشكل بحسب األشياء‬
‫الموصوفة‪ .‬فهي مركبة من معاني مختلفة وأبعاد متعددة مما يجعل محاولة معالجتها‬
‫( بلقرع فاطنة‪ :‬ص‪) 0100 ،30‬‬ ‫من مدخل واحد مغالطة منهجية ومنطقية‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-0‬أشكال الفعالية التنظيمية وأنواعها‪:‬‬

‫يجب أن نشير أوال أن الفعالية داخل المؤسسة الصناعية سواء كانت عامة أو‬
‫خاصة تأخذ ثالثة أشكال تتمثل في‪:‬‬

‫‪ . 1‬الشكل االجتماعي‪ :‬مادام أن دراستنا هي في األساس (سيكو)‪ -‬سوسيولوجية‪،‬‬

‫تسعى لتحديد العالقات االجتماعية (والنفسية) قبل االقتصادية التي تربط اإلطارات‬
‫كفئة اجتماعية –مهنية‪ -‬تعيش وسط محيط اجتماعي يؤثر سلبا أو إيجابا على أدائها‪،‬‬
‫ومرددوها بالمؤسسة التي يشتغل فيها‪ ،‬ومع ما ينجم عن هذه العالقات من سلوكيات‬
‫وتصرفات نفسية واجتماعية محضة‪ .‬حيث أن الباحث االجتماعي يوضح أن الفعالية‬
‫يمكن قياسها وتحديد مضمونها في ضوء متغيرات كمية وكيفية‪ .‬ومن هذه المتغيرات‬
‫الروح المعنوية والرضا الوظيفي حيث يمكن توظيفهما كمتغيرين لقياس وتحديد الفعالية‪،‬‬
‫أي أن اإلطارات المسيرة في تحقيق األهداف الموجودة من قبل المؤسسة الصناعية‬
‫العمومية حتى وان زاد الباحث يوجد مؤشرات كيفية أخرى لقياس الفعالية‪ ،‬كالغيابات‬
‫ورضا األفراد عن بيئتهم التنظيمية‪ ،‬واإلنتاجية التي أصبحت تستخدم كمرادف لمفهوم‬
‫(بوشالغم حنان‪ :‬ص‪)010‬‬ ‫الفعالية‪.‬‬

‫‪ . 2‬الشكل التنظيمي‪ :‬وهو الذي يرتبط بالبناء التنظيمي للمؤسسة ويأخذ الصور‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬العالقات بين المصالح‪ :‬باعتبار أنه لكل مصلحة طريقة عمل خاصة به وأهداف‬
‫خاصة به‪ ،‬ويمكن أن يؤدي تحقيق هذه األهداف الجزئية إلى بروز صراعات تنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬احترام الهيكلة الرسمية‪ :‬والتي تعتبر إرادة اإلدارة العامة للمؤسسة في تحديد معالم‬
‫التنظيم القائم‪ ،‬والتي تختلف عن الهيكلة الفعلية والتي هي عبارة عن نتيجة تفاعل بين‬
‫الهيكلة الرسمية والعالقات غير الرسمية التي تنشأ داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬مرونة الهيكلة‪ :‬والتي تعني قدرة الهيكل التنظيمي على التغيير للتكيف مع قيود‬
‫البيئة الخارجية ومنه إمكانية التحكم فيها‪.‬‬

‫‪ . 3‬الشكل االقتصادي‪ :‬وهو الشكل المعتمدة من قبل المسيرين بحيث يؤخذ الصور‬
‫التالية‪ - :‬درجة تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬مكانة المؤسسة في قطاع النشاط من زاوية المنافسة وتطورها‪.‬‬

‫‪ -‬نوعية المنتجات والخدمات من قبل المؤسسة‪( .‬بوشالغم حنان‪ :‬ص‪)010‬‬

‫وقد أوضح ريدن )‪ (Ridden‬أن هناك ثالثة أنواع للفعالية هـي‪ :‬الفعاليـة اإلداريـة‪،‬‬
‫والفعاليـة الظاهريـة والفعاليـة الشخصـية‪ ،‬وتوجـد الفعاليـة وتتحقـق بدرجـة مـا مـن خـالل‬
‫محـددات معينـة تعمـل مـن خاللهـا المؤسسة على تحقيق معاييرها وأهدافها‪ ،‬أي تحقيق‬
‫الفعالية في المرحل ـ ـ ــة التي تمـر بهـا‪ ،‬ومـن هـذه العوامـل والمحـ ـ ــددات لفاعليـ ـ ــة‬
‫المنظمـ ـ ــة وال ـ ــتي تعمـ ـ ــل في إطارهـا كاألنظمـ ـ ــة االقتصـ ـ ــادية والسياسـ ـ ــة والرقابيـ ـ ــة‬
‫والبيئية‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬

‫‪ -0‬خصائص المنظمات الفعالة‪ :‬تتمثل الخصائص التي من خاللها يمكن الحكم على‬
‫فعالية التنظيمات في ثالثة عناصر اساسية‪:‬‬

‫‪ -‬تكنولوجيا متطورة وجودة التصاميم‪ :‬تكنولوجيا متطورة‪ :‬وتعد من مميزات الحضارة‬

‫الصناعية المعاصرة‪ ،‬واعتمادها على تكنولوجيا متطورة تسمح بالمنافسة التي تفرضها‬
‫العولمة التي اقتحمت كل دول العالم وفي مختلف الميادين‪.‬‬

‫تصميم مالئم للواقع المحلي ‪:‬حتى تكون التكنولوجيا المتوفرة فعالة يجب ان يكون‬
‫تصميم اآلالت واألجهزة وأماكن العمل مالئما للخصائص الجسدية واالجتماعية لألفراد‬
‫(الشريف درويش‪ ،‬وناهد بلقمري‪ :‬ص‪)000‬‬ ‫العاملين بالتنظيم‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫موارد بشرية ذات كفاءة‪ :‬يد عاملة تتميز بالكفاءة‪ :‬على التنظيم الفعال ان يستقطب‬
‫الكفاءات المهنية في مختلف التخصصات وعلى مختلف المستويات‪ ،‬وأن يوفر التكوين‬
‫المناسب بطريقة مستمرة لمستخدمي التنظيم‪.‬‬

‫االتصاالت‪ :‬ايجاد نظام مرن مساعد على تسهيل عمليات االتصال في كل االتجاهات‬
‫من االعلى الى االسفل‪ ،‬ومن االسفل الى األعلى‪ ،‬وأفقيا بها مختلف المصالح‪.‬‬

‫فعالية القيادة التنظيمية‪ :‬بحيث تكون لها القدرة على المالحظة والتعاون واستخالص‬
‫الدروس من التجارب المهنية والقدرة على ايصال التجارب الخاصة الى العمال من‬
‫خالل تسهيل عملية التعلم التجريبي والتدريب المستمر للعامل‪.‬‬

‫المساهمة في اتخاذ الق اررات‪ :‬يجب اشراك العامل في صورة اتخاذ الق اررات وتحمل‬
‫مسؤولية تنفيذها‪ ،‬من خالل ما يعرف بالديمقراطية الصناعية ومشاركة العامل‪ ،‬اي‬
‫اشراك العامل في اتخاذ الق اررات وفي مختلف المستويات‪ ،‬وهو ما يشعرهم بأهميتهم‬
‫وحاجة التنظيم اليهم‪.‬‬

‫حل مشاكل العمال وتحفيزهم‪ :‬تؤدي عملية االهتمام بالعمال وحل مشاكلهم الى كسب‬
‫رضاهم ورفع مستوى رضاهم المهني‪ ،‬وهذا ما يؤدي الى الشعور باالنتماء للتنظيم‬
‫االمر الذي يؤدي الى التقليل من السلوكيات والتصرفات السلبية كالتغيب أو ترك‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪-‬كمية االنتاج ومستوى جودته‪ :‬تؤدي كل من توفر التكنولوجيا المتطورة واليد العاملة‬
‫الكفاءة والمحفزة الى مجموعة من النتائج أو األثار باإلضافة إلى ارتفاع مستوى االنتاج‬
‫ما يلي‪( :‬الشريف درويش‪ ،‬وناهد بلقمري‪ :‬ص‪)000‬‬

‫جودة االنتاج‪ :‬التحكم في تكنولوجيا وتوفر المواد الخام بالنوعية المطلوبة‪ ،‬تساعد على‬
‫الرفع من جودة االنتاج‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫انخفاض التكاليف الخاصة باإلنتاج‪ :‬ويكون ذلك من خالل االقتصاد في المصاريف‬

‫وضعف مستوى الضياع‪.‬‬

‫القدرة على التكيف لمواجهة المستجدات‪ :‬أن توفر الشروط الضرورية لإلنتاج يؤدي الى‬
‫مرونة وقدرة على التكيف مع الواقع ومواجهة الصعوبات والمستجدات‪ ،‬كما ان فعالية‬
‫التنظيم تساعد على ايجاد ميكانيزمات تنظيمية تسمح باتخاذ الق اررات المناسبة في‬
‫االوقات والسرعة المناسب‪.‬‬

‫وتجدر االشارة إلى أن هناك مجموعة من العوامل تؤثر على مستوى فعالية التنظيم‬
‫منها قلة الموارد وصعوبات التسويق‪ ،‬وارتفاع النفقات‪ ،‬ونقص الهياكل داخل المحيط‪،‬‬
‫وكلها عوامل تؤثر على مستوى فعالية التنظيمات‪ ،‬إن عدم مالئمة االمكانيات‬
‫التكنولوجية وعدم توفر الكفاءات الضرورية‪ ،‬وعدم مرونة أساليب التسيير وضعف‬
‫نجاعتها‪ ،‬عوامل تؤدي الى صعوبة التكيف على المحيط؛ وبالتالي إلى أثار سلبية على‬
‫فعاليته ‪( .‬الشريف درويش‪ ،‬وناهد بلقمري‪ :‬ص‪)000‬‬

‫وباعتبار اتساع دائرة تناول الفعالية التنظيمية يجدر بنا أن نوضح خصائها انطالقا‬
‫من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ . 1‬تتميز التنظيمات الفعالة بتوازن النتائج والعوائد التي تحققها ألصحاب المصلحة‪،‬‬
‫بحث‬

‫ال تختص بعضهم بعوائد ومميزات تفوق ما يحصل عليه الباقين دون مبرر من تفوق‬
‫مساهماتهم وقدراهم الموظفة في خدمة التنظيم‪.‬‬

‫‪ . 2‬إن الفعالية التي يتصف بها التنظيم إنها تتحدد نتيجة للتفاعل بين الخصائص‬
‫الذاتية للتنظيم من ناحية وبين الظروف واألوضاع المناخية وخصائص البيئة المحيطة‬
‫أخرى‪.‬‬ ‫ناحية‬ ‫من‬

‫‪71‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ . 3‬التنظيم الفعال هو القادر على تحقيق األهداف التي قام من أجلها‪ ،‬وتختلف‬
‫درجات الفعالية بحسب مدى تحقيق تلك األهداف‪ ،‬أي أن الفعالية ال تقتصر على‬
‫الجانب المادي أو الملموس فقط ‪ ،‬ولكنها تأخذ بعين االعتبار الجانب المعنوي‪.‬‬

‫‪ . 4‬توفر السالمة المهنية‪ :‬ويكون هذا بتوفير ظروف العمل الطبيعية التي تشكل‬
‫الوسط الطبيعي للعمل‪.‬‬

‫‪ . 5‬المناخ االجتماعي الفعال من خالل توفير بيئة تنظيمية يحفز فيها األفراد على‬
‫العمل بكل فعالية‪.‬‬

‫‪ . 6‬استغالل فعال لقدرات األفراد وذلك بإيجاد أساليب عمل مالئمة تتصف بالمرونة‬
‫التنظيمية وتنظيم عمل يوفر فرص النمو الوظيفي وفرص أوسع لممارسة السلطة‬
‫والمسؤولية‪.‬‬

‫‪ . 7‬تحديد األهداف بدقة‪ :‬أي وجود هدف أو أهداف متفق عليها ويعرفها األفراد‪،‬‬
‫ومحددة من قبل المديرون‪ ،‬كما توفر التوجيهات األزمة للوصول إلى هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ . 8‬وجود معيار موضوعي‪ :‬حيث يتم تحديد الخريطة التنظيمية وطرق العمل وتوجيه‬
‫الموارد وتوزيع مراكز اتخاذ الق اررات‪ ،‬بناء على معيار موضوعي هو طبيعة العمل‬
‫ومتطلباته وليس رغبات األفراد‪.‬‬

‫‪ . 9‬تتحدد الخريطة التنظيمية وطرق العمل وتوجيه الموارد وتوزيع مراكز القرار‪ ،‬بناء‬
‫على معيار موضوعي هو طبيعة العمل ومتطلباته وليس رغبات األشخاص‪.‬‬

‫‪ .10‬هناك عائد لقاء العمل المنجز‪ ،‬مع وجود توازن بين المكافآت المادية والمعنوية‪،‬‬
‫خاصة ما تعلق منها بطبيعة العمل وحاجات االحترام واالستقرار واثبات الذات‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .11‬النظرة اإليجابية لألفراد وحسن توجيه طاقاتهم والتعرف على دوافعهم وتأكيد على‬
‫(بوشالغم حنان‪ :‬ص‪)010‬‬ ‫الوضعية وااللتزام‪.‬‬

‫وقد أورد (بن علي عبد الوهاب‪ )2111 :‬أهم خصائص الفعالية التنظيمية وفق‬
‫ظهورهـا في بعض الدراسات‪:‬‬
‫وجــود هدف محدد ومتفق عليه‪ ،‬يعرفه األفراد والمديرون‪ ،‬وتوفر التوجيهات الالزمة‬ ‫‪-‬‬
‫للوصول إليه‪.‬‬
‫ضرورة التوفيق واالنسجام لجميع أعضاء المنظمة بمختلف مستوياتهم‪ ،‬بين‬ ‫‪-‬‬
‫أهدافهم الخاصة واألهداف العامة للتنظيم‪.‬‬
‫ضرورة توفر االتجاهات اإليجابية لألفراد‪ ،‬وحسن توجيه طاقاتهم والتعرف على‬ ‫‪-‬‬
‫دوافعهم وتأكيد مفهوم الوضعية وااللتزام‪.‬‬
‫التطلع إلى فرص التحسين‪ ،‬والبحث عن الجديد وتشجيع المبادرة واالبتكار‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وانتشار روح االكتشاف وتطبيق الحلول غير التقليدية للمشكالت‪.‬‬
‫السعي إلى تحقيق أكبر قدر من األهداف المسطرة بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تبسيط العملية التنظيمية واحداث التكامل واالنسجام بين مختلف األقسام و‬
‫الوحدات التنظيمية في سعيها لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫تبني فلسفة النظر إلى العمل داخل الجماعة بمفهوم تعاوني‪ ،‬يتضمن المشاركة‬ ‫‪-‬‬
‫الجماعية في اتخاذ الق اررات من جانب أعضائها‪.‬‬
‫تشجيع روح المبادرة واإلبداع لدى جميع أفراد التنظيم‪ ،‬مع محاولة التخلص من‬ ‫‪-‬‬
‫جميع أشكال مسببات الصراع‪ ،‬من أجل توحيد الجهود لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود رؤية واضحة لرسالة المؤسسة واستراتجيتها‪ ،‬وأهدافها من لدن جميع‬
‫أعضائها‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التقويم الدوري ألداء المؤسسة وأداء أفرادها‪ ،‬والتعرف على جميع نواحي القوة‬ ‫‪-‬‬
‫والضعف وتحليل األسباب وتطبيق اإلجراءات المناسبة‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪:‬‬
‫‪ ،0100‬ص‪)00‬‬
‫إضافة لما سبق ذكره‪ ،‬يمكن إضافة بعض خصائص التنظيم الفعال كما أوردها‬
‫(العايب‪ )2114 ،‬مختصرة إذ يرى أن التنظيم الفعال هو التنظيم الذي يحقق‪:‬‬
‫‪-‬أقل حد ممكن من الصراعات واالختالفات اليومية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التدفق السريع والدقيق للمعلومات من األسفل وللتعليمات من األعلى‪.‬‬
‫‪ -‬معاونة المدير بالمعرفة والتحليل في المجاالت المتخصصة (المشورة والمعاونة)‪.‬‬
‫(العايب رابح‪ ،0110 :‬ص‪)000‬‬ ‫‪ -‬تفاعل األفراد مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ -0‬متطلبات التنظيم الفعال‪:‬‬
‫حسب دريكر (‪ )Drucker,1990‬فإن متطلبات التنظيم الفعال هي‪:‬‬
‫‪.1‬التدقيق في توضيح مختلف األعمال والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪.2‬اعتماد عنصر التخصيص عند تكليف العمال باألعمال المطالبون بإنجازها‪.‬‬
‫‪.3‬العمل على ضمان االستم اررية بالرغم من مخاطر التغيرات‪.‬‬
‫‪.4‬ضمان أقل قدر ممكن من التعقيد في التسلسل الهرمي التنظيمي‪.‬‬
‫‪.5‬مرونة الهيكل التنظيمي وبساطته‪.‬‬
‫‪.6‬اعتماد شبكة اتصاالت متطورة بسيطة بعيدة عن التعقيد‪.‬‬
‫هذا ويعتبر المدير أو المسير نقطة وصـل حاسمـة في موضـوع الفعاليـة‪ ،‬بفعـل مـا‬
‫يفـترض أن يتـوفر عليـه مـن تكـوين معـرفي وسـلطة واسـعة نسـبيا‪ ،‬يعـد مـن بـين أبـرز‬
‫عمـال المعرفـة في العصـر الحـديث في منظمـات األعمال العصرية يملك السلطة‬
‫والمسؤولية في اتخاذ الق اررات االستراتيجية للمؤسسة المتعلقة نتاج سلع جديــدة وايجــاد‬
‫أس ـواق جديــدة‪ .‬فهــو بــذلك المســؤول األول عــن كثــير مــن الق ـ اررات االســتراتيجية‬

‫‪76‬‬
 ‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫للمؤسســة ‪ ،‬والــتي تتعلــق بشــكل مباشــر أو غــير مباشــر بتحقيــق فعاليــة التنظــيم وهــو‬
‫مــا يسـتوجب تـوفره علـى بعـض الشـروط والخصـائص الـتي مـن شـأنها أن تضـعه في‬
‫مسـتوى التطلعـات‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬
‫المـ ـ ــدير الفع ـ ـ ــال مـ ـ ــن خـ ـ ــالل‬ ‫وفي هـ ـ ــذا الصـ ـ ــدد يع ـ ـ ــرف دريكـ ـ ــر)‪(Drucker‬‬
‫المه ـ ـ ــام الـ ـ ــتي يقـ ـ ــوم بها‪:‬‬
‫‪.1‬وضع األهداف وتصنيفها على حسب األولويات‪.‬‬
‫‪.2‬تحليل وتنظيم العمل في شكل هيكلية‪.‬‬
‫‪.3‬االهتمام بالعالقات اإلنسانية والتحفيز واالتصال‪.‬‬
‫‪.4‬اعتماد معايير واضحة عند التقويم‪.‬‬
‫‪.5‬دعم مختلف برامج التكوين والتطوير ألفراد التنظيم‪.‬‬
‫‪.6‬التركيز على احترام عامل الوقت كمتغير أساسي في تحديد فعالية و كفاءة نشاطات‬
‫(بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬ ‫المؤسسة‬
‫‪ -0‬العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‪:‬‬
‫يرى بعض الباحثين أن هناك ثالث عوامل رئيسية تتدخل في الفعالية التنظيمية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الترقية الوظيفية‬
‫‪-‬التقويم الشكلي للنشاطات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف المناسب‪.‬‬
‫أما الفعالية التسييرية فهي تتأثر بالعوامل التالية ‪:‬‬
‫‪-‬التعقيد في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير التبايني لألجور‪.‬‬
‫(العايب رابح‪ ،0110 :‬ص‪)000‬‬ ‫‪ -‬االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويمكن أن نقدم مجموعة العوامل التي لهـا تأثـير في تحديـد الفعاليـة التنظيميـة‬
‫لـيس علـى سـبيل الحصـر فيمـا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬درجة التخصص وتقسيم العمل المعتمدة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب تكنولوجيا اإلنتاج كثيفة رأس المال أو كثيفة العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة االلتزام باللوائح و اإلجراءات التي تضبط السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق على المستويين الرأسي و األفقي‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة السلطة اآلمرة و التي تؤدي إلى عدم وجود مراكز قرار متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة بشكل متوازن بين مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتمــاد المركزيــة و الالمركزيــة حســب الحاجــة التنظيميــة دون إف ـراط أو تف ـريط‪،‬‬
‫فالمركزيــة تفيد في كل ما هو استراتيجي والالمركزية مفيدة في كل ما هو روتيني‪.‬‬
‫‪ -‬فلسـفة التعامـل مـع البنيـة الخارجيـة و طبيعـة نظـام الضـبط الـذاتي للمؤسسـة في‬
‫معالجـة أخطاءها أثناء التفاعل مع البنية الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التكيف و االستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬نظم الرقابة والمتابعة المعتمد في شكل جزاء و عقاب‪.‬‬
‫‪ -‬شـ ــبكات االتصـ ــال المتكاملـ ــة كممـ ــر لتـ ــدفق المعلومـ ــات الضـ ــرورية لمختلـ ــف‬
‫الق ـ ـ اررات المتخذة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على تعبئة الموارد و درجة الحرفية التي تتميز بها المؤسسة‪( .‬بن علي عبد‬
‫الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬
‫‪ -7‬مؤشرات ومعايير الفعالية التنظيمية وأساليب قياسها‪:‬‬
‫لقد اكتفت النظريات المبكرة في التنظيم بالكالم عن‪ :‬تعظيم الربح " توفير‬
‫خدمات جيدة "إنتاجية أعلى " تحسين الروح المعنوية‪ ،‬كمعايير كافية للفعالية‪ .‬ولكن‬
‫مكانة مثل هذه المعـايير قد ضعفت بسبب بعض العوامل مثل‪( :‬ماهر صالح بنات‪:‬‬
‫‪ ،0110‬ص‪)00‬‬
‫‪78‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬اكتشاف أن المنظمات التي تبدو رشيدة تتصرف بطريقة غير فعالة إذا كـان المعيـار‬
‫الوحيد هو معيار الربح أو تقديم خدمة جيدة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف أن المنظمات تقوم بوظائف متعددة ولها أهداف متعـددة‪ .‬وأن بعـض هـذه‬
‫األهداف والوظائف قد يكون متعارضا مع بعضه‪.‬‬
‫‪ -‬معايير الحكم على الفعالية التنظيمية‪:‬‬
‫لقد اقترح (بنس) المعايير الثالثة التالية للحكم على سالمة المنظمة وفعاليتها‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪-‬القدرة على التكيف‪ :‬وهو تعبير عن القدرة على حل المشاكل‪ ،‬واالستجابة بمرونة‬
‫لمتطلبات التغييرات التي تحدث في البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلحساس بالذات أو الهوية ‪:‬وهو يعبر عن معرفة المنظمة بكيانها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬ومـا‬
‫ينبغـي عليها القيام به‪ .‬ومن األسئلة المتصلة بذلك‪:‬‬
‫‪ -‬إلى أي مدى تعتبر األهداف مفهومة ويشارك فيها أعضاء المنظمة؟‬
‫‪-‬إلى أي مدى يتفق إدراك االخرين لها؟‬
‫‪-‬القدرة على اختبار الواقع ‪:‬وتتمثل في القدرة علـى البحـث‪ ،‬واإلدراك الـدقيق والتفسـير‬
‫الصحيح للسمات الحقيقية للبيئة‪ ،‬وبصفة خاصة ما يتعلق منها بوظائف المنظمة‪.‬‬
‫وغالبا ما يضاف معيار رابع متعلق بالمعايير األخرى وهو حالة) التكامل الداخلي بـين‬
‫األجزاء الفرعية للمنظمة(‪ ،‬بحيث ال تعمل بشكل متضارب أو متعارض‪ .‬كما يضم هذا‬
‫منظمة‬ ‫المعيـار‬
‫أيضا توفير الظروف التي تسمح بالتكامل بين حاجات األفراد وأهداف المنظمة‪( .‬ماهر‬
‫صالح بنات‪ ، 0110 :‬ص‪)00‬‬
‫‪ -‬مؤشرات الفعالية التنظيمية‪ :‬بالنسبة للمؤشرات الخاصة بالفعالية التنظيمية‬
‫والخاصة بالموارد البشرية هي كثيرة ومن بينها‪:‬‬

‫‪79‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫•الرضا الوظيفي‪ :‬يذكر فروم ‪ Vromm‬أن الرضا الوظيفي هو شعور الشخص‬

‫نحو وظيفته أو عمله‪ ،‬فالشعور اإليجابي يتبعه الرضا الوظيفي‪ ،‬بينما الشعور‬
‫السلبي يتبعه عدم الرضا الوظيفي‪ .‬وأشار إدوين لوك ‪ locke‬إلى أن الرضا‬
‫الوظيفي هو ردود الفعل العاطفية للفرد تجاه وظيفة معينة‪ ،‬أو هو حالة عاطفية‬
‫إيجابية ناتجة عن إد راك الفرد بأن وظيفته تسمح له بتحقيق قيم العمل الوظيفي‬
‫الهامة في نظره ‪.‬‬

‫حوادث العمل‪ :‬كن تعريف حادثة العمل على انها‪ :‬تلك التي تنشأ مباشرة في موقف‬
‫العمل ووضعيته او من االجهزة واآلالت والمكائن او من الفرد نفسه لسوء ادائه او‬
‫لسوء استعداده‪.‬‬

‫• دوران العمل‪ :‬ويشير دوران العمل الى عدد االفراد الذين تخلوا عن مناصب‬
‫عملهم بمحض إرادتهم والذي يؤدي الى عدم االستقرار الوظيفي‪ .‬ويقصد بمعدل‬
‫دوران العمل عدد حاالت ترك الخدمة االختيار خالل فترة معينة مقسوما على‬
‫اجمالي عدد العاملين في منتصف الفترة التي يحسب عنها المعدل‪.‬‬
‫(الشريف درويش‪ ،‬وناهد بلقمري‪ :‬ص‪)000‬‬

‫وقد توصل كامبل )‪ (Campbell.P‬إلى جمع مؤشرات الفعالية التنظيمية في‬

‫(بلقرع فاطنة‪ ، 0100 :‬ص‪)2‬‬ ‫ثالثين مؤشر هي‪:‬‬

‫الفعالية العامة‪ :‬وتتمثل في األحكام واآلراء التي نحصل عليها من الخبراء‬

‫والمتخصصين والذين على عالقة بالمنظمة؛‬

‫‪‬اإلنتاجية‪ :‬وتتمثل في حجم اإلنتاج أو الخدمات التي تقدمها المنظمة؛‬

‫‪‬مقارن اإلنتاجية أو التكاليف بين الوحدات التنظيمية لنفس المنظمة أو منظمات‬

‫تشابه في النشاط؛‬

‫‪‬الربحية‪ :‬وهي كمية اإليراد من المبيعات بعد حذف التكاليف؛‬

‫‪81‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪‬الجودة‪ :‬وترتبط بالمنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة للزبائن؛‬

‫‪‬حوادث العمل‪ :‬وتقاس بمدى تكرارها والزمن الذي يستغرقه التعطيل وما ينجز عنه‬
‫من خسائر مادية وبشرية؛‬

‫‪‬معدل النمو في المؤسسة‪ :‬عن طريق حجم العمالة أو الطاقة اإلنتاجية القصوى‬
‫للمنظمة وحجم المبيعات؛‬

‫‪‬معدل التغيب‪ :‬والذي يشير إلى الغياب عن العمل دون مبرر؛‬

‫‪‬دوران العمل ‪:‬يشير إلى عدد العمال الذين تخلوا عن مناصب عملهم بمحض‬
‫إرادتهم والذي يؤدي إلى عدم االستقرار الوظيفي؛‬

‫‪‬الرضا الوظيفي‪ :‬ويقاس بارتفاع الروح المعنوية للعامل بحكم المناخ التنظيمي‬
‫المالئم؛‬
‫‪‬التحفيز والدافعية‪ :‬وتتمثل في درجة استعداد الفرد ومساهمته الفعالة في تحقيق‬
‫( بلقرع فاطنة‪ :‬ص‪) 0100 ،010‬‬ ‫األهداف المسطرة؛‬

‫‪‬الروح المعنوية‪ :‬ترتبط بالجماعة "عكس التحفيز يرتبط بالفرد وتتمثل في مدى‬
‫تفهم الجماعة لمعايير المنظمة ومدى شعورهم باالنتماء؛‬

‫‪‬الرقابة‪ :‬والتي تسمح بضبط وتوجيه سلوكيات األفراد نحو تحقيق األهداف‬
‫المسطرة؛‬

‫‪‬تحقيق التماسك والتقليل من الصراعات من خالل تحقيق التعاون والتنسيق‬

‫وتصميم شبكة اتصال فعالة؛‬

‫‪‬المرونة والتكيف‪ :‬والتي تعني إمكانية استيعاب التغيرات التي تحدث على مستوى‬
‫البيئة بواسطة إعادة صياغة لألهداف المسطرة بما يتوافق والظروف المستجدة؛‬

‫‪80‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪‬درجة االستقرار‪ :‬التي تميز المؤسسة وقدرتها على رؤية المستقبل في الحاضر من‬
‫خالل عملية التخطيط؛‬

‫‪‬االندماج والتوافق‪ :‬بين أهداف المؤسسة وأهداف األفراد العاملين فيها من خالل‬
‫التخطيط؛‬ ‫عملية‬
‫‪‬تمتع المؤسسة بالشرعية‪ :‬والقبول من قبل المجتمع من خالل القيم والثقافة‬
‫السائدة بها وانسجامها مع قيم المجتمع؛‬

‫‪‬التطابق‪ :‬في األدوار وقواعد السلوك وتعني مدى االتفاق حول مجموعة من‬
‫المسائل مثل تفويض السلطة‪ ،‬توقعات األداء‪....‬الخ؛‬

‫‪‬المهارات العملية للمدراء‪ :‬والتي تسمح بتحقيق التفاعل اإليجابي بين مختلف‬
‫المدخالت؛‬

‫‪‬المهارات العملية لدى إدارة التنظيم‪ :‬والتي تسمح باالتصال بباقي المؤسسات‬
‫األخرى؛‬

‫‪‬إدارة المعلومات واالتصاالت‪ :‬والتي ترتبط بانتقال المعلومات بين مختلف الوحدات‬
‫التنظيمية والخصائص التي يجب أن تتوفر في المعلومة من دقة ووضوح؛‬

‫‪‬االستعداد لتحقيق األهداف الملموسة‬

‫‪‬االستفادة من البيئة‪ :‬من خالل االستماع الدائم وحصولها على كل ماله عالقة‬
‫التنظيمية؛‬ ‫بالفعالية‬
‫‪‬التقييم الخارجي‪ :‬والذي يتمثل في وجهة نظر األطراف الخارجية واألحكام‬
‫التقييمية التي تصدرها بحكم المصلحة التي تربطهم مع المؤسسة؛‬

‫‪81‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪‬االستقرار‪ :‬ويتمثل في االستعداد الدائم للمؤسسة لصيانة بنائها الوظيفي وكذلك‬

‫ضمان عملية اإلمداد بكل مستلزماتها خاصة في فترة األزمات" مخزون أمان‬
‫لمواجهة الطوارئ"؛‬

‫‪‬مصاريف اإلدارة‪ :‬والتي تتمثل في النسبة بين مرتبات ومكافآت مختلف عناصر‬
‫القوى العاملة مقابل ما يقومون به من أعمال؛‬

‫‪‬مدى المشاركة من قبل أعضاء المنظمة‪ :‬في عملية اتخاذ القرار وخاصة التي‬
‫تكون ذات عالقة مباشرة؛‬

‫‪‬برامج التدريب والتطوير‪ :‬وتمثل حجم الجد المبذول بغرض توفير فرص لتنمية‬
‫الموارد البشرية المتاحة لها؛‬

‫‪‬التركيز على اإلنجاز‪ :‬وهي الحاجات التي يسعى الفرد إلى تحقيقها‪ ( .‬بلقرع‬
‫فاطنة‪ :‬ص‪) 0100 ،010‬‬

‫‪ -0‬قياس الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫ليس من السهل قياس الفعالية التنظيمية وذلك نظ ار لتعدد المعايير والمحكات التي‬
‫تـتم في ضوئها عملية القياس‪ .‬فهناك اليوم إجماع تقريبا بأن الفعاليـة التنظيميـة تتطلـب‬
‫معـايير‬
‫ومحكات متعددة‪ ،‬فمثال إذا أردنا أن نقيس الفعالية التنظيمية إلحدى الجامعات فهل‬
‫يكون ذلك في ضوء عدد الطلبة الذين تستوعبهم الجامعة؟ أم نسبة النجاح بينهم؟ أم‬
‫التوزيع‬
‫التكراري لدرجات النجاح؟ أم إنتاج أعضاء هيئة التدريس؟ أم الرضا عـن العمـل؟ أم‬
‫سـمعة الجامعة؟ أم مدى تلبيتها الحتياجات المج ـ ـ ـ ـتمع في مجال نش ـ ـ ـاطها؟…الخ)‪،‬‬
‫وكلـ ـ ـ ـ ـها مؤشرات ومعـايير ال يمكن الجزم بأن أحدها كاف للحكم على المنظمة ومدى‬
‫الفعالية التنظيمية لها‪( .‬ماهر صالح بنات‪، 0110 :‬ص‪)00‬‬

‫‪81‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬معيقات قياس الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫حظيت عملية محاولـة إيجـاد معـايير لقيـاس الفعاليـة التنظيميـة بحيـز كبـير مـن‬
‫اهتمـام البـاحثين والممارسـين للتنظيم و اإلدارة و ذلـك لغيـاب فلسـفة قيـاس شـاملة‪ ،‬و‬
‫لـذلك و بنـاء علـى العوامـل المـؤثرة في الفعاليـة التنظيمية نقوم بتقديم أسباب المشاكل‬
‫التي واجهت قياس الفعالية التنظيمية إن محاولـة البحـث في الفعاليـة التنظيميـة‪ ،‬تـدفعنا‬
‫حتمـا إلى ضـرورة توضـيح المعـايير الخاصـة لقيـاس هـذه الفعالية‪ ،‬فال يعقـل الـتكلم عـن‬
‫منظمـات أو وحـدات فعالـة‪ ،‬مـن غـير توضـيح المقيـاس الـذي مـن خاللـه تم الحكـم علـى‬
‫فعاليــة هـذه المنظمــات‪ ،‬مـا يـدفعنا لــذكر بعـض النقــاط الـتي لطالمـا شــكلت عائقـا أمــام‬
‫(بن علي عبد‬ ‫محاوالت الباحثين لقياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬منها على الخصوص‪:‬‬
‫الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬
‫أ‪ -‬االخـتالف في محاولـة إيجـاد تفسـير لظـاهرة الفعاليـة و تحديـد حـدودها ومتغيراتها‬
‫األساسـية يجعـل مـن عملية قياسها معقدا‪.‬‬
‫ب‪ -‬مشكلة صدق المقاييس والنماذج المستعملة في القياس‪ ،‬على اختالف الدراسات‬
‫وعبر مرر الزمن‪.‬‬
‫ت‪ -‬عدم القدرة على تعميم المقاييس‪ ،‬أو محاولة إيجاد نموذج موحد‪ ،‬وذلك لالختالفات‬
‫الظاهرة في أحجام المنظمات وطبيعة نشاطاتها‪.‬‬
‫صعوبة قياس بعض المتغيرات السلوكية و البيئية تحكمها اعتبارات شخصية ذاتية‬
‫أكثر منها موضوعية وبالتالي تفتقد إلى عنصر المصداقية‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪:‬‬
‫‪ ،0100‬ص‪)00‬‬
‫صعوبات قياس الفعالية التنظيمية‪ :‬إن أسباب عدم وجود فلسفة شاملة لقياس الفعالية‬
‫التنظيمية يرجع إلى األسباب التالية‪:‬‬

‫‪81‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إن اعتمـاد البعـد المحاسـبي في قيـاس الفعاليـة‪ ،‬و الـتي تنطلـق مـن فكـرة الـربح‬ ‫‪-1‬‬
‫كمعيـار للفعاليـة يعـاني الكثـير مـن القصـور في إعطـاء صـورة واضـحة بالـرغم مـن‬
‫شـيوع اسـتخدامه علـى نطـاق واسـع‪ ،‬و يمكـن إرجاع هذا القصور إلى العوامل التالية‬
‫‪:‬‬
‫أ‪ -‬الخلل في أنظمة الضبط والنظم المحاسبية بشقيها العام و التحليلي وذلك بحكم‬
‫اإلهمال مجموعة من المعلومات أو الجهل بها‪.‬‬
‫تأثير مجموعة من المتغيرات الخارجية على دقة المعلومات كدرجة المنافسة‬ ‫ب‪-‬‬
‫التي تتميز بها األسواق‪ .‬فتوجه المؤسسة إلى سوق غير تنافسي يمكنها من تحقيق‬
‫مستويات عالية من األرباح‪ ،‬هذه األخيرة ليست مؤشر فعالية و إنما نتيجة لوضعية‬
‫احتكارية‪.‬‬
‫إن اعتماد البعد االقتصادي كمؤشر للفعالية من خالل استخدام معيار القيمة‬ ‫‪-2‬‬
‫المضافة و الـتي تمثـل إنتاج الثروة أو التفاعل اإليجـابي بـين مكـونات المؤسسـة‪ ،‬ال‬
‫تعتـبر األسـلوب األفضـل لقيـاس الفعاليـة‪ .‬وهـذا بسـبب إمكانيـة زيادة القيمـة المضـافة‬
‫بأســاليب مختلفـة ال تبررهـا اعتبـارات االسـتخدام االقتصــادي للموارد اإلنتاجية‬
‫المتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫إن المعالجـة الجزئيـة للسـلوك التنظيمـي انطالقـا مـن مـداخل كالسـيكية تركـز‬ ‫‪-1‬‬
‫علـى العمـل و مـداخل نيو كالسيكية تركز على العامل و مداخل رياضية تركز على‬
‫الرشـد المحـدود و إمكانيـة التنبـؤ والتخطـيط‪ ،‬فشلت هي األخرى في التوصل إلى‬
‫تقديم نظرة شمولية لقياس الفعالية‪.‬‬
‫كــذلك أدى اعتمــاد المــدخل النظــامي إلى رســم صــورة شموليــة لمختلــف‬
‫الظ ـواهر التنظيميــة و أبــرز دور العوامـل البيئــة في تحديـد النتــائج المحققـة علــى‬
‫مسـتوى المؤسســة‪ .‬لكـن اإلف ـراط والتعمـيم لهــذا المــدخل أدى إلى صعوبات تواجهه‬

‫‪81‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫في ميدان التطبيق‪ ،‬و ذلك من اعتبار أن الفعالية التنظيمية تتحقق من خالل قدرة‬
‫المؤسسة على التحكم في العوامل الداخليـة و الخارجيـة معـا‪ .‬وهـذا مـا يعتـبر مـن‬
‫المعطيـات المستحيلة على اإلطالق‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬
‫هــذه الوضــعية ســاهمت في بــروز المــدخل التــوفيقي الــذي أكــد علــى العوامــل‬
‫الموقفيــة في عمليــة قيــاس الفعالية التنظيمية‪ ،‬والتي تعتبر بالنسبة لهم عملية توازن‬
‫بين مجموعة المتغيرات المؤثرة‪.‬‬
‫وبنـاء علـى تلـك األسـباب الـتي تقـف كعـائق إليجـاد فلسـفة قيـاس شـاملة‪ ،‬يمكـن‬
‫ذكـر الصـعوبات الـتي تواجه عملية القياس في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬عــدم وجــود إجمــاع في تفســير ظــاهرة الفعاليــة و تحديــد متغيراتها األساســية يجعــل‬
‫مــن عمليــة قياسـها صـعبة‪ ،‬فعلـى سـبيل المثـال‪ :‬اعتبـار أن الفعاليـة هـي المقابـل لدرجـة‬
‫تحقيـق األهـداف‪ ،‬نجد فيها تعميم كبير‪ ،‬إذ يختلف محتواه باختالف األطـراف الـتي‬
‫تتعامـل مـع المؤسسـة‪ ،‬فـيمكن أن تكون الفعالية مقبولـة مـن قبـل المسـاهمين‪ ،‬و في‬
‫نفـس الوقـت مرفوضـة مـن قبـل العمـال‪ ،‬وبمعنى آخر ما هي طبيعة األهـداف الـتي‬
‫تعتمـد في قيـاس الفعاليـة هـل األهـداف الرسميـة المعلنـة أو غير رسمية‪.‬‬
‫‪ -2‬مشــكلة الثبــات عــبر الــزمن وصــدق المقــاييس الــتي تســتخدم في قيــاس الفعاليــة‬
‫س ـواء للمعــايير الكمية أو السلوكية‪.‬‬
‫‪-3‬مشــكلة تعمــيم المقــاييس المســتخدمة و مــدى مالءمتهمــا لواقــع المؤسســات مــن‬
‫حيــث طبيعــة النشـاط و الحجـم‪ ،‬إلى جانـب ذلـك صـعوبة قيـاس بعـض المتغـيرات‬
‫السـلوكية و البيئيـة و الـتي تخضــع ألحكــام شخصــية أكثــر منهــا أحكــام موضــوعية و‬
‫منــه عمليــة الترجــيح تختلــف مــن شخص إلى آخر أو من مؤسسة ألخرى‪( .‬بن علي‬
‫عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪ )00‬وعليه صار من الضروري مراعاة بعض الظروف‬

‫‪86‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫والشروط التي تساعد على االتجـاه الصـحيح نحـو قيـاس سليم لفعالية التنظيمات‬
‫وتشخيصها‪ ،‬منها على األخص‪:‬‬
‫أ‪ -‬البد من تحديد الهدف من عملية القياس‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد المستوى الذي تتم على أساسه عملية القياس‪ :‬بمعنى قياس الفعالية هل‬
‫يـتم علـى مسـتوى كل المؤسسة أو على مستوى وحدة تنظيمية أو مستوى تنظيمـي‬
‫أو وظيفـة مـن وظـائف المؤسسـة‪ ،‬فاعتمـاد معيــار الربحيـة يكــون علـى مســتوى كـل‬
‫المؤسســة‪ ،‬بينمـا يمكــن تحديـد مســاهمة كـل وحــدة تنظيمية في نسبة األرباح‬
‫المحققة‪.‬‬
‫ت‪ -‬تحديد مجاالت قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬فالمعايير التي تعتمـد علـى مسـتوى‬
‫وظيفـة اإلنتـاج‪ ،‬تختلـف من حيث الداللة عن المعايير المعتمدة على مستوى‬
‫وظيفة التسويق أو الموارد البشرية‪.‬‬
‫ث‪ -‬يجـب القيـام بد ارسـة تحليليـة لتحديـد مختلـف العالقـات بـين النتـائج المتحصـل‬
‫عليهـا وتفسـيرها في ضوء األهداف المسطرة‪ ،‬علـى سـبيل المثـال تحديـد درجـة‬
‫االرتبـاط بـين النتـائج المتحصـل عليهـا‪ ،‬لتعطينـا نتائج أكثر دقة‪.‬‬
‫ج‪ -‬في قياس الفعالية التنظيمية يستحسن استخدام أكثر من معيار و هذا العتبارات‬
‫موضوعية بحكـم المتغيرات التي تتكون منها الظاهرة أو تؤثر في الظاهرة‪.‬‬
‫البـد للقـائم بالتحليــل التنظيمـي أن يقــوم بد ارسـة مقارنـة لنتــائج الفعاليـة المتحصــل‬
‫عليهـا زمنيــا أو حسـب قطـاع الن ـشـاط‪ ،‬و هـذا مـا يسـمـ ـح لـه بالوقـوف علـى االنح ارفـات‬
‫إيجابيـة كانـت أم سـلبية و منـه تحديد العوامل البيئية (داخلية أو خارجي ـ ـ ـ ـة) والتي لها‬
‫تأثير على نشاط المؤسسة‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬

‫‪87‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-3‬عراقيل تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسات الجزائرية‪:‬‬

‫• المعوقات النفسية‪:‬‬

‫‪ -‬انخفاض الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وزيادة عدد العاملين الذين يستقيلون من‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة طلبات النقل من المنظمة أو أقسامها‪ ،‬وزيادة شدة اإلجراءات التأديبية‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة الشكاوي من العاملين أو من المتعاملين مع المنظمة‬

‫‪ -‬تفشي ظاهرة التأخر عن مواعيد العمل الرسمية‪.‬‬

‫‪ -‬نقص شعور األفراد العاملين باالطمئنان في أماكن العمل وذلك بحكم عدة تراكمات‬
‫نفسية مما نتج عنه غياب الرضا والضجر من كل شيء والرغبة الشديدة في التغيب‬
‫كلها عوامل تساهم في تخفيض اإلنتاج واألداء وتبتعد المؤسسة عن تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬انعدام التفاهم في كثير من األحيان بين إطارات المؤسسة وعملها مما يمنع‬
‫االستفادة من أولئك المؤهلين ويسمح بظهور سلبيات عديدة تمنع جودة المنتوج وانعدام‬
‫الشعور بالرضا‪.‬‬

‫‪ -‬معاناة أغلب العاملين من أسلوب األمر من قبل مسؤوليهم بغض النظر عن‬
‫خطئها أو صوابها‪( .‬بوشالغم حنان‪ :‬ص‪)010‬‬

‫• المعوقات التقنية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬انعدام األمن الصناعي في كثير من المؤسسات االقتصادية اإلنتاجية مما يساهم‬

‫في وقوع حوادث العمل وهذا يؤثر على كفاءة العاملين وينعكس على أدائهم وانتاجهم‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬نقص التكوين والتحفيز يؤثران بصفة مباشرة على قدرة األداء ورفع معنويات العامل‬
‫من حيث شعورهم بالمشاركة في تطوير العمل‪ ،‬إال أن المؤسسات الجزائرية تكاد تفتقر‬
‫إلى هذا العامل المهم الذي يعتبر مقياسا لكفاءة األداء‪.‬‬

‫• المعوقات التنظيمية‪ :‬لقد تبين من خالل دراسات عديدة‪ ،‬أن المؤسسات االقتصادية‬
‫الوطنية ما تزال عاجزة عن التكيف مع التغيرات الكبرى الحاصلة محليا وعالميا ويظهر‬
‫هذا من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬إن أشكال التنظيم السائدة في مؤسساتنا تشوبها الفوضى‪ ،‬حيث يكون نطاق‬
‫اإلشراف فيها غامضا مع عدم احترام هرم التنظيم وكذلك تداخل السلطات‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة االتصال التنظيمي في المؤسسة الجزائرية مما يؤدي إلى اعاقة مختلف‬
‫عمليات اإلنتاج واإلدارة داخلها‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود التعاون والتفاعل بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬مما تنتج عنه عدم معرفته‬
‫غالبيهم سياسات وأهداف المؤسسة‪ ،‬إذ في كثير من األحيان ال تتعدى معلوماتهم القدر‬
‫البسيط الذي يمكن ألي شخص خارج المؤسسة معرفته‪.‬‬

‫إضافة إلى ما سبق نجد معوقات أخرى خارجية عن سيطرة المؤسسة ومنها‪:‬‬

‫‪ . 1‬الوضع االقتصادي العام الذي يلعب دو ار هاما في تخفيض معدالت اإلنتاج‪ ،‬إذ‬
‫أن االستثمارات الوطنية تعتمد في معظمها على الموارد األولية المستوردة من خارج‬
‫وتأثرت بشكل أو بأخر باألزمة االقتصادية العالمية‪ ،‬مما أثر على السوق المحلية‬
‫باإلضافة إلى عدم توفير الحريية الكاملة لالقتصاد الوطني من المؤثرات الخارجية‬
‫خصوصا وأنه يعتمد في صدارته على الموارد الطاقة بشكل كبير‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ . 2‬عدم القدرة على التحكم الجيد في التكنولوجيا‪ ،‬يجعل المؤسسة غير قادرة على‬
‫تحقيق الفعالية من خالل عم قدرتها على تقليص زمن الشغل واالختصار في الجهد‬
‫والتكاليف‪.‬‬

‫‪ . 3‬عدم إعطاء أهمية الختيار موقع مناسب إلنشاء أي مؤسسة ألن الموقع السليم هو‬
‫الذي يأخذ في االعتبار المناخ اإلنتاجي واالستثماري المالئم للنشاط المطلوب كأن‬
‫(بوشالغم حنان‪:‬‬ ‫يكون قريبا من مصادر المواد الخام ومراكز التوزيع‪.‬‬
‫ص‪)013‬‬

‫‪ . 4‬عدم قدرة المؤسسة على تحديد األسعار يجعلها غير قادرة على زيادة اإلنتاج هذا‬
‫يؤثر على نوعية واألداء كما أن المستهلك يستمتع على اقتناء المنتوجات الوطنية‬
‫العتبارها الجودة فتنخفض المبيعات وتهدد المركز المالي والحصة السوقية للمؤسسة‪،‬‬
‫مما يجعلها غير قادرة على تحقيق أهدافها ويبعدها عن الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫إذن يمكن القول أن الهدف من وراء كل التغيرات التي لحقت بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬هي‬
‫محاوالت إلصالحها وتنميتها من اجل تحقيق النمو االقتصادي الوطني‪ ،‬لكن هناك‬
‫صعوبات دائما تعترض أي إدارة لتطوير وتنمية المؤسسات الوطنية‪ ،‬كانتشار الفساد‬
‫والبيروقراطية السلبية‪ ،‬مما جعل الكثيرين ال يتفاءلون بمستقبلها‪( .‬بوشالغم حنان‪:‬‬
‫ص‪)013‬‬

‫وأنها ال تزال عاجز عن خلق أي مناخ مواتي للنشاط االقتصادي لذا يجب تعميق هذه‬
‫اإلصالحات من أجل جعل المؤسسات الجزائرية متينة وقادرة على المنافسة‪ ،‬وعلى‬
‫جلب االستثمارات حتى تكون قادرة على توفير مناصب شغل الستيعاب البطالة‬
‫المتنامية‪ ،‬وتوزيع القاعدة االقتصادية‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -01‬آليات تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسات الصناعية الجزائرية‪:‬‬

‫إن المؤسسة الجزائرية قد عانت وال تزال تعاني من التعقيدات التي تقف عائقا أمام‬
‫تحقيقها للفعالية لهذا فمن الضروري أن تأخذ على عاتقها استراتيجية جديدة‪ ،‬تأخذ بعين‬
‫االعتبار مقتضيات تحوالت الجديدة التي يعرفها المجتمع الحديث حتى تتمكن من‬
‫اإلنتاج في االقتصاد العالمي‪ ،‬وأول خطوة ينبغي أن تعتمدها الجزائر في سياستها هي‪:‬‬

‫‪ -‬إلزامية إصالح وضع مؤسستها االقتصادية ومسايرتها ما يجري من تحوالت حتى‬

‫تستطيع بلوغ أهدافها وتحقيق الفعالية هي العمل في الميادين التالية‪:‬‬

‫• ميدان المعرفة واالستثمار في المورد البشري واعتماد سياسة حكيمة لتعليمه وتكوين‬
‫المستمر ألنه ليس االعتماد على التشريعات والمراسيم لتغيير المجتمع هو المهم‪ ،‬بل‬
‫األهم من ذلك هو ضرورة تكوين عناصر فعالة وكفاءة‪.‬‬

‫• أن يكون هناك إبداع للقيادات التقليدية بإطارات عالية التكوين وذات كفاءة والجزائر‬
‫ال تخلوا منهم‪.‬‬

‫• االهتمام بالعنصر البشري وتكوين متخصصين في ميدان اإلدارة باعتبارها عامال‬

‫مهما في التنمية االقتصادية والحضارية‪ ،‬من خالل دورها الفعال في ترشيد استخدام‬
‫الطاقات البشرية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫• ضرورة تجنب ومحاولة بعض السلبيات األخالقية‪ ،‬والحرص على استخدام كافة‬
‫الموارد‪ ،‬وعدم إهدارها بما في ذلك الوقت وكذا اإلخالص في العمل وسرعة إنجازه مع‬
‫(بوشالغم حنان‪ :‬ص‪)010‬‬ ‫األخذ بمعايير الجودة الكاملة في األداء‪.‬‬

‫وعليه كان لزاما على أصحاب القرار ببالدنا أن يعملوا جاهدين إلى جانب ارباب‬
‫العمل وبمشاركة مختلف القائمين على الشؤن اإلدارية والتسييرية على قيادة التغيير‬

‫‪90‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وتفعيل أدوارهم تجاه تصحيح مسارات المؤسسات سواء الصناعية منها والخدماتية من‬
‫اجل تحقيق الفعالية التنظيمية وبلوغ األهداف المنشودة خاصة في ظل التنافسية‬
‫العالمية التي باتت تشكل هاجز الخوف من التبعية لدى الدول العربية التي تصدرت‬
‫ذيل الترتيب‪.‬‬

‫العالقة بين مفهومي الفعالية و الكفاءة االقتصادية‬ ‫‪-11‬‬

‫الكفاءة والفعالية مرتبطتين‪ ،‬حيث يجب على المؤسسة إذا أرادت البقاء أن تحقق درجة‬
‫من الفعالية والكفاءة في نفس الوقت‪ ،‬وعلى هذا األساس‪ ،‬يمكن القول بان هناك عالقة‬
‫قوية بين الفعالية والكفاءة فإذا ما تطرقنا إلى الفعالية على أنها درجة من نجاح‬
‫المنظمة في تحقيق أهدافها فإن الكفاءة تعتبر إحدى المدخالت الهامة في تحقيق‬
‫الفعالية‪( .‬بلقرع فاطنة‪ ،‬ص‪ )2118 ،105‬وعليه‪ ،‬يمكن أن نستخلص مايلي ‪:‬‬

‫‪-‬الكفاءة هي صورة من صور العمل بدون وجود تبذير في الموارد مهما كانت طبعتها‬
‫)مادية‪ ،‬بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬معلومات‪(.‬‬
‫‪-‬تقسيم الكفاءة عادة بواسطة تكاليف اإلنتاج و االرباح‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر الكفاءة في غالب األحيان مرادف لإلنتاجية و تظهر في شكل قياس داخلي‬
‫ألداء المؤسسة بحيث يعرف األداء على أنه درجة تحقيق لكل األهداف المسطرة لفترة‬
‫(بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬ ‫تشغيل معطاة‪.‬‬
‫‪ -‬حتى تكون داللة في حساب نسبة الكفاءة يجب أن تتم على أساس المقارنة بين‬
‫عدة فترات نشاط (على أساس تاريخي) أو مقارنتها بكفاءة النظام ( نسبة للمقارنة)‬
‫حتى يمكن الوقوف على تقدم‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬يمكن القول أن الكفاءة قد تتعارض مع الفعالية ‪ ،‬بحيث يمكن أن نحقق الكفاءة‬

‫على حساب الفعالية في حالة إنتاج سلعة واحدة ال يوجد عليها طلب ويمكن أن تتحقق‬
‫الفعالية على حساب الكفاءة في حالة تحقيق األهداف المسطرة دون مراعاة التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل العالقة بين الكفاءة و الفعاليـة‪:‬‬
‫من خالل ما تقدم حول مفهوم الكفاءة و الفعالية‪ ،‬نجد أن مفهوم الفعالية أكثر‬
‫اتساعا من مفهوم الكفاءة وفي غالب األحيان يمكن التعبير عن الكفاءة أنها متغير من‬
‫متغيرات دالة الفعالة كذلك تشكل الفعالية والكفاءة غالبا موضوع تقسيم متقارب‪،‬‬
‫فتحقيق هدف زيادة رقم األعمال كمعيار فعالية يمكن أن يتم من خالل تخفيض‬
‫االستهالكات الوسطية‪ ،‬وذلك بالضغط على تكاليف اإلنتاج وتحسين القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسة في السوق من خالل األسعار كمعيار كفاءة‪ .‬كذلك يمكن مالحظة التباعد‬
‫في بعض األحيان بين البحث عن الفعالية و البحث عن الكفاءة أي البحث عن‬
‫الفعالية يكون على حساب البحث عن الكفاءة و العكس صحيح (بن علي عبد الوهاب‪:‬‬

‫‪ ،0100‬ص‪ ،)00‬فالمنظمات يمكن أن تكون فعالة في حين تكون غير كفاءة إلى حد‬
‫كبير‪ ،‬كما يمكن أن تتمتع المنظمة بقدر كبير من الكفاءة في حين تكون غير فعالة‪،‬‬
‫ويشار في العادة إلى الفعالية باعتبارها الدرجة التي تتحقق بها األهداف المحددة سلفا‪،‬‬
‫أما الكفاءة فتشير إلى الطريقة االقتصادية التي يتم بها انجاز العمليات المتعلقة‬
‫باألهداف‪ .‬من جهة أخرى يمكن اعتبار مفهوم الفعالية أوسع وأشمل من مفهوم‬
‫الكفاءة‪ ،‬ففعالية المنظمة تأخذ بعين االعتبار العديد من العوامل الداخلية والخارجية‪،‬‬
‫أما مفهوم الكفاءة فغالبا ما يرتبط فقط بالعمليات الداخلية في المنظمة ألنها تعبر عن‬
‫مدى قدرة المنظمة على تحقيق قدر معين من المخرجات باستخدام قد ار أقل من‬
‫المدخالت‪ ،‬وبالتالي فهي تشير إلى مدى قدرة المنظمة على تخفيض تكاليف اإلنتاج‪،‬‬
‫وعادة ما تقاس كفاءة أية منظمة بنسبة المخرجات إلى نسبة المدخالت‪ .‬فالكفاءة إذن‬

‫‪91‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تشير بالمعنى الصريح إلى البعد االقتصادي في طريقة تحديد األهداف والى نسبة‬
‫المخرجات للمدخالت‪ ،‬بينما يشير مفهوم الفعالية إلى مؤشرات نوعية تتمثل أساسا في‬
‫القدرة على النجاح في تحقيق األهداف باإلضافة إلى مؤشرات أخرى‪( .‬بوشارب بولوداني‬

‫خالد ‪ :‬ص‪)000‬‬

‫جدول (‪ :)10‬يوضح الفرق بين الفعالة وبعض المفاهيم ذات العالقة‬

‫المصدر‪( :‬بلقرع فاطنة‪ :‬مساهمة ادارة المواهب في تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬ص‪)114‬‬

‫‪91‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‪:‬‬

‫وفي ختم هذا الفصل ال يسعنا إال أن نوكد على ما قاله جملة من الباحثين في‬
‫حديثهم عن فعالية التنظيم أذ اتفقوا على ‪" :‬أن نجاح أو فشل المؤسسة يتوقف‬
‫بالضرورة على قدرتها على تحقيق رسالتها وغايتها وأهدافها" (كربوش محمد وآخرون‪:‬‬
‫‪ ،2112‬ص‪ )11‬لذا كان من واجبنا كباحثين أن نسعى جاهدين للدراسة والبحث في‬
‫أعماق هذا المتغير الذي ال بديل عنه في بلوغ األهداف التنظيمية‪ ،‬من خالل توحيد‬
‫الرؤى وتجميع الجهود للخروج به من مبدأ الخالف إلى عالم االتفاق سواء في ما تعلق‬
‫بمؤشرات التشخيص والحكم على الفعالية أو ما تعلق أيضا بأدوات وشروط قياسها‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫المداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬

‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد بلورة التصور المفاهيمي لكل من متغير الثقافة التنظيمية والفعالية التنظيمية‬
‫والتي تعددت بتعدد المنطلقات اإليديولوجية للباحثين وبتباين البيئات التنظيمية‪ ،‬يمكن‬
‫تبيان تعدد المداخل النظرية أيضا التي تناولت بالدراسة هذين المتغيرين بغية‬
‫استخالص العالقة بينهما‪ ،‬فال يوجد مدخل معين منها يالئم جميع أنواع المنظمات‪،‬‬
‫فبعض هذه المداخل يميل نحو قياس محدود للفعالية بالتركيز على عدد قليل من‬
‫المعايير‪ ،‬أما البعض األخر فيهتم بقياس أوجه متعددة منها‪ (.‬بوشارب بولوداني خالد‬
‫ص‪ )00‬وعليه‪ ،‬فقد خصصنا صفحات هذا الفصل للدراسة واإللمام بمختلف توجهات‬
‫الباحثين وزوايا نظرهم بناء على توجهاتهم العلمية وتخصصاتهم الفكرية نحو متغيري‬
‫الثقافة والفعالية‪ ،‬بغية الوصول إلى نماذج من شأنها مساعدتنا على وضع تصور‬
‫واصح هدفه تسهيل القدرة على تشخيص ومعالجة المشكالت التنظيمية المتعلقة بثقافة‬
‫وفعالية التنظيم‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أ‪ /‬المداخل النظرية المفسرة الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬نظريات التكوين أو نشوء الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫‪-0‬نظرية المستويات لفومبرن (‪:)Fombrun,0300‬‬

‫حدد فومبرن ثالثة مستويات رئيسية للمنظمات هي االجتماعي والصناعي والتنظيمي‪،‬‬

‫إذ يرى أن الثقافة التنظيمية هي نتاج لثقافة أوسع تكون المنظمات قد تكاملت معها‪.‬‬
‫ويعد التفاعل بين المستويات االجتماعية الصناعية والثقافية مع خصائص المنظمة‬
‫أم ار مهما في تحليل ثقافتها‪ .‬ويتضمن المستوى االجتماعي القيم واالتجاهات والمعاني‬
‫التي يجلبها األعضاء في المنظمة‪ ،‬إذ قد تتأثر هذه الثقافة بقوى اجتماعية كاألنظمة‬
‫التعليمية والسياسية واالقتصادية والتركيبية االجتماعية للمجتمع ككل‪.‬‬

‫فكلما كانت ثقافة المنظمة منسجمة مع ثقافة المجتمع فإن ذلك يعني التماسك‪ ،‬إذ‬
‫يتحقق ذلك بطرق عديدة منها قبول المنتجات واالعالنات ورسالة المنظمة عندما‬
‫ترغب في المحافظة على الشرعية والقبول‪ .‬عندئذ تتضمن ثقافة الصناعة (األعمال)‬
‫في تلك المنظمة القواعد المؤثرة في السلوك المهني الحدود بين السلوك التنافسي وغير‬
‫االخالقي والرموز السرية في السلوك في التعامالت التجارية‪ ،‬كما يمكن أن تؤثر‬
‫الثقافة الصناعة(االعمال) بالثقافات المهنية كثقافة المحاسبين والمهندسين واألطباء‪.‬‬
‫(سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫نظرية‬ ‫نظرية‬ ‫نظرية‬ ‫نظرية‬ ‫نظرية‬ ‫نظرية‬

‫األبعاد‬ ‫التفاعل‬ ‫المستويات‬ ‫تعدد‬ ‫المؤسس‬ ‫المراحل‬
‫التنظيمي‬ ‫لـ‬ ‫الثقافات‬ ‫لبيتيجرو‬ ‫لشين‬
‫لـ‬
‫لـ‬ ‫‪formbrun‬‬ ‫لـ ‪louis‬‬ ‫‪pettigrew‬‬ ‫‪schein‬‬
‫‪Scholz‬‬ ‫‪Hervery‬‬

‫‪&Brown‬‬

‫المستوى التنظيمي‬ ‫المستوى الصناعي‬ ‫المستوى االجتماعي‬

‫البعد‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬

‫التطوري‬ ‫البقاء‬ ‫اإلبداع و‬ ‫التوازن‬ ‫السلطة‬
‫البعد‬ ‫والنمو‬ ‫واأللفة‬ ‫والتبعية‬
‫البعد‬ ‫التطوري‬ ‫االستقرار‬ ‫واألدوار‬
‫التطوري‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬

‫مرحلة‬
‫التحري و‬ ‫االستجابة‬
‫اإلبداع‬
‫التوقع‬ ‫واالنسجام‬ ‫االستقرار‬
‫(تكوين) ثقافة المنظمة‪.‬‬ ‫نشوء‬
‫الستكشاف‬ ‫ا‬ ‫شكل (‪ :)10‬يوضح نظريات‬
‫المصدر‪ :‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪00‬‬

‫‪010‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-0‬نظرية المراحل لشين(‪:)Schien‬‬

‫تتجسد فكرة وجذور نشأة الثقافة التنظيمية وفق هذه النظرية على مفهوم الجماعة‬
‫وحجم التغيير وأهدافها وافتراضاتها وما تركز عليه في سبيل رسم معالم ادوارها بوضوح‬
‫وقوة إذ يرى شين أن المنظمة تتخذ من المجموعات التي تعمل فيها مسا ار تسلسال من‬
‫المراحل في تقدمها وتطورها‪ .‬وتحاول الديمومة واالستمرار من خالل المحافظة واإلبقاء‬
‫على القيم والمعايير المشتركة التي تمثل الغراء االجتماعي لتماسكها‪ ،‬إذ تمر المجموعة‬
‫(سامي فياض سمير العزاوي‪:‬‬ ‫بعدة مراحل تعزز والدتها متمثلة بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ،0113‬ص‪)03‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة مواجهة السلطة واالعتمادية‪ :‬تهتم هذه المرحلة بمسألة‪ :‬من الذي يقود‬
‫المجموعة أو المنظمة؟‬
‫مرحلة مواجهة األلفة وتمايز األدوار والعالقة بالزمالء‬ ‫ب‪-‬‬
‫مرحلة االبتكار واالستق اررية‪ :‬من خالل مرحلة االستقرار تبدأ المنظمة عن‬ ‫ت‪-‬‬
‫اإلبداع‪ .‬إذ أشار شين إلى أن المجموعة تبدأ بالتكيف مع الطرق اإلبداعية التي‬
‫حققت النجاحات األولى‪ .‬إذ تركز اهتمامها على مثل تلك الطرق وانجازاتها‬
‫والمشكالت التي تواجهها في نشاطاتها‪ ،‬إذ تحاول أن تحشد الجهود نحو مواجهة‬
‫جماعية وتركيز أوسع على مرحلة البقاء والنمو والتوسع أيضا‪.‬‬
‫مرحلة البقا والنمو‪ :‬تعتمد المنظمات على أسس جديدة مهمة للتركيز على‬ ‫ث‪-‬‬
‫النمو والتوسع‪ ،‬فهي إما أن تكون مرنة ومتكيفة مع الظروف المتغيرة ضمن البيئة‬
‫المحيطة بها‪ ،‬واال فإنها ستواجه مشكالت تتعلق باستمرارها وبقائها‪.‬‬
‫ويأتي هنا دور القيادة نحو احداث التغير الثقافي لمواجهة التغيرات الخارجية‪ ،‬وقد‬
‫تخاطر المنظمة بالمنتجات وأسواقها وتقنياتها وتمويلها من اجل االيفاء بمتطلبات‬
‫النمو والبقاء‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-0‬نظرية األبعاد لشولز‪ :‬هي محصلة تأثير العوامل الخارجية والداخلية‪ ،‬إذ يتضح‬
‫ذلك من خالل أبعاد ثالثة هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬البعد التطوري الثوري‪ :‬افترض شولز أن الثقافة الوليدة تمر بمراحل وتتطور نتيجة‬
‫الستجابة المنظمات للتحديات التي تجابه الثقافة‪ ،‬إذ تمر بمراحل أربعة هي‬
‫االستقرار واالستجابة والتحري واالبتكار‪.‬‬
‫ب‪ -‬البعد الداخلي‪ :‬نعني به الظروف والمتغيرات في البيئة الداخلية التي تعمل ضمنها‬
‫المنظمة المؤثرة في الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫البعد الخارجي‪ :‬يتمثل بالقوى التي تشكل البعد الخارجي للثقافة وكيفية إدراك‬ ‫ت‪-‬‬
‫أعضاء المنظمة لها ومدى التجاوب معها‪ .‬ومن الطبيعي أن يكون تطور الثقافة‬
‫مرهونا بالبعد الخارجي إذ تجابه المنظمة بيئة معقدة ومتغيرة‪.‬‬
‫‪-0‬النظرية التعددية لـ لويس‪ :‬يزداد عدد العاملين وتزداد الوحدات الوظيفية واألقسام‬
‫والمستويات والوظائف والمهن في المنظمات الكبيرة‪ ,‬وغالبا ما تطور مثل هذه‬
‫المنظمات أنواعا من الثقافات‪ ،‬هذا من جهة وتفرض الظروف الخارجية كالنقابات‬
‫واالتجاهات والمنظمات األخرى شروطا على الثقافات الفرعية من جهة أخرى‪.‬‬
‫ويفسر لويس أن نشوء الثقافة ضمن منظور النظام عبر األنظمة الفرعية تتمثل‬
‫بالنقابات الثانوية الفرعية‪ .‬وألن الثقافة الفرعية تكون محكومة بفعل آليات الرسمية‬
‫لتدعيمها‪ ،‬فإن أثر الثقافات الفرعية لن يتيح لها سهولة االنتشار بسهولة بفعل‬
‫وجود الحاجز المهني وهو سبب نشؤها وبتأثير الصراعات الناجمة عن التباين في‬
‫قيم وافتراضات الجماعة‪.‬‬
‫‪-0‬نظرية التفاعل لـ جبسن و ايفانسيفيج‪ :‬وصف كل من جبسن و ايفانسيفيج نشوء‬
‫الثقافة التنظيمية بكونها ناشئا من التفاعل بين الوظائف اإلدارية والخصائص‬
‫التنظيمية (سلوك المنظمة‪ ،‬الهيكل‪ ،‬والعمليات)‪ .‬تسهم العملية اإلدارية في تطوير‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الثقافة التنظيمية ونقلها عبر ما تتضمنه من قيم ومعتقدات وافتراضات تترجم‬

‫بآليات رمزية كالتخطيط والتنظيم والقيادة والدافعية‪ ،‬وتمثل هذه العمليات أدوات‬
‫رسمية لنقل ونشر ثقافة اإلدارة العليا والمؤسسين‪ ،‬وهي تتضمن ترجمة للرسالة‬
‫واألهداف إذ يسهم المديرون في تهيئة العاملين لتبني وقبول نظام ومعتقدات والقيم‬
‫المهمة عبر االجراءات والقواعد التي تكون الثقافة‪.‬‬

‫نظرية المؤسس والقائد في نشوء الثقافة‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫أشار بيتيجرو إلى أن القائد المؤسس الرمز هو الذي ينشئ الثقافة‪ ،‬إذ يسهم‬
‫المؤسس األول في خلق الوالء للمنظمة من خالل الرؤية التي يؤمن بها‪ ،‬التي ال‬
‫تعني األهداف وصياغتها فحسب‪ ،‬ولكن الثقافة تنشأ أيضا نظاما للمعتقدات واللغة‬
‫وتحقق للمنظمة بناء متماسكا‪ .،‬كما تحدد هذه الرؤية المعتقدات التي يؤمن بها‬
‫األعضاء كاستخدام لغة خاصة بها للتعريف باألدوار والممارسات والتحديات‬
‫والغايات‪ .‬مما يساعد ذلك في خلق أشكال من المعاني والوعي الذي يعرف بالثقافة‬
‫التنظيمية‪( .‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)01‬‬
‫‪-0‬نظرية الثقافة القوية‪ :‬تعد المنظمات القوية ذات اداء أفضل من المنظمات األخرى‬
‫بوجود ثقافة اجماع على القيم التي تقود المنظمة وتكون معروفة لدى جميع العاملين‬
‫بما في ذلك االفراد الذين هم خارجها‪ ،‬وتمتاز بسعة انتشارها وتساعد على األداء‬
‫بسبب توافقها مع األهداف الشتراك جميع العاملين في الديمقراطية الشديدة‪ .‬كما‬
‫تخلق دافعا قويا للعمل بسبب القيمة المشتركة السائدة‪ ،‬وتكون قادرة على التحكم‬
‫بابتعادها عن الديمقراطية الشديدة‪.‬‬
‫‪-0‬نظرية التوافق‪ :‬يحدث توافقا بين الخدمات التي تقدمها المنظمة واالستراتيجيات التي‬
‫تعتمدها‪ ،‬إذ توجد عدة خصائص تؤثر في هذه الثقافة وهي بيئة المنظمة(منافسة أم‬
‫غير منافسة) وحاجات الجمهور والتوقعات االجتماعية عبر ما تحققه المنظمة‪ .‬كلما‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كانت الثقافة متوافقة مع الخدمات التي تقدمها كان اتخاذ القرار من قبل المديرين‬
‫أفضل‪ ،‬ويمكن أن تكون التغيرات الثقافية سريعة على األمد القصير‪.‬‬

‫نظرية التكيف‪ :‬تستند هذه النظرية إلى أن‬ ‫‪-3‬‬

‫المنظمات المرتبطة باألداء الجديد هي التي توجد فيها ثقافات فرعية تساعد على‬
‫التكيف‪ ،‬وهي تشجع الثقة وتحمل األخطار بين العاملين ولديها قيادة قادرة على‬
‫التغيير‪ ،‬ولكونها ايجابية يحاول المديرون االهتمام بها‪( .‬سامي فياض سمير‬
‫العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬
‫ومن النظريات المسرة للثقافة التنظيمية أيضاً‪:‬‬

‫‪-0‬نظرية التأثير لثقافة المنظمة‪ :‬تقوم هذه النظرية على أساس مفادها‪( :‬ما هي‬
‫الثقافة؟) وقد حللت هذه النظرية متغير الثقافة التنظيمية ضمن ثالث مستويات‬
‫هي‪:‬‬

‫‪ ‬المستوى الظاهري (المادي) تجسده مظاهر التطبيق‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى القيم‪ :‬أو مستوى تحث سطح الجوانب التطبيقية‪.‬‬
‫‪ ‬المعتقدات واالفتراضات‪ :‬أو ما يعرف بالمستوى األكثر عمقا‪.‬‬
‫ويمكن توضح هذه المستويات تفصيال كما أشار إليها شين (‪ )schein‬على النحو‬
‫التالي‪:‬‬

‫مستوى الماديات‪ :‬تتمثل في التكنولوجيا‪ ،‬الفنون‪ ،‬األدب‪ ،‬واألنماط السلوكية المرئية‬

‫والمسموعة‪.‬‬

‫مستوى القيم‪ :‬يتم التعرف عليها من البيئة المادية‪ ،‬ويمكن التعرف عليها من خالل‬
‫اتفاق الجماعة‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مستوى االفتراضات األساسية‪ :‬العالقة مع البيئة‪ ،‬طبيعة الواقع والزمان والمكان‪،‬‬

‫(ياحي عبد المالك‪،0100 :‬‬ ‫طبيعة الطبائع البشرية‪ ،‬وطبيعة العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫ص ‪)010‬‬

‫نظرية القيم ‪:‬تنظر إلى الثقافة التنظيمية على أنها تتضمن مجموعة محدودة‬ ‫‪-2‬‬
‫من القيم واالتجاهات التي تشكل الواقع لدى العمال الذين يتبنون تلك الثقافة ووفق‬
‫أويلر فإنه توجد بكل ثقافة مجموعة من القوى التي يؤكد من خاللها أفراد الجماعة‬
‫على أهمية ثقافتهم‪ ،‬كما تسيطر هذه القوى على تفاعل األفراد وتحدد أنماطهم‬
‫الثقافية‪.‬‬
‫نظرية روح الثقافة‪ :‬يرى أصحابها بأن الثقافة التنظيمية تتميز بروح معينة‬ ‫‪-1‬‬
‫تتمثل في الخصائص والسمات المجردة والتي يمكن استخالصها من تحليل‬
‫المعطيات الثقافية‪ ،‬كما تسيطر تلك الروح على القادة والعمال في المنظمة‪ ،‬أي أن‬
‫روح الثقافة تشير إلى مجموعة من القيم التي ينظر إليها على أنها إطا ار مرجعيا‬
‫لمعظم أعضاء الجماعة التنظيمية‪( .‬العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة‪ :‬ص‪-000‬‬
‫‪)000‬‬
‫نظرية ديناميكية الثقافة‪ :‬إذا كانت نظرية شين تبحث عن ماهية الثقافة‬ ‫‪-0‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬فإن نظرية ديناميكية الثقافة تبحث عن كيف نشأت الثقافة؟ وذلك من‬
‫خالل االعتماد على المكونات األساسية للثقافة التنظيمية‪ ،‬إذ أسفرت نتائج هذه‬
‫النظرية إلى أن مكونات الثقافة التنظيمية (المادية‪ ،‬القيم‪ ،‬االفتراضات) تتميز‬
‫بالديناميكية والتغيير على أنها حركية مستمرة وال تتوقف‪ ،‬وتتم هذه الحركية من‬
‫(ياحي عبد‬ ‫خالل األدوار الديناميكية الي تربط بين مكونات الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫المالك‪ ،0100 :‬ص ‪)010‬‬

‫‪016‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫نظرية المجاالت‪ :‬ركزت هذه النظرية في معالجتها للثقافة التنظيمية على‬ ‫‪-1‬‬
‫العوامل الداخلية والخارجية‪ ،‬إذ يركز البعد الداخلي على تبني المنظمة ثقافة تميل‬
‫الى االستقرار واتجاهها نحو اإلنجاز والشعور بتطور المهنة واالنجاز‪ ،‬أما البعد‬
‫الخارجي فيقصد به مدى التكيف والتفاعل الدائم والمستمر مع البيئة الخارجية‪،‬‬
‫واالتسام بالمرونة واإلبداع والقدرة على المخاطرة‪ ،‬كل هذه العناصر تعمل مجتمعة‬
‫لتكون عامل ضغط على نشوء الثقافة أو تغييرها أو والدة ثقافة فرعية جديدة من‬ ‫ّ‬
‫خالل التفاعل يتم تبني التجديد أو تغيير النسيج الثقافي للمؤسسة‪.‬‬
‫نظرية التفاعل مع الحياة‪ :‬تقوم هذه النظرية على انه لكل أفراد تنظيم طريقتهم‬ ‫‪-2‬‬
‫في التعامل مع من حولهم‪ ،‬أي أن لديهم خارطة إدراكية خاصة يقيمون على أساسها‬
‫جميع المعطيات‪ ،‬كما يختلف أسلوب النظر إلى الحياة عن أسلوب التفكير فاألول‬
‫يتمثل في الصورة التي كونها أعضاء التنظيم عن األشياء واألشخاص الذين يؤدون‬
‫أدوا ار مهمة في حياتهم الوظيفية ‪ ،‬وتعكس هذه الصورة قيم الجماعة ودرجة تماسكها‬
‫وأسلوب تعاملها مع القادة والزمالء في المنظمة أي أن أسلوب النظر إلى الحياة هو‬
‫فكرة اإلنسان عن العالم‪( .‬العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة‪ :‬ص‪)000-000‬‬
‫نظرية سجية الثقافة‪ :‬تقوم هذه النظرية على فكرة الخبرة المكتسبة التي يمنحها‬ ‫‪-2‬‬
‫أعضاء التنظيم قيمة معينة مشتركة‪ ،‬ألنها تعبر عن الصيغة العاطفية للسلوك الذي‬
‫يدور نمطه حول الحالة االجتماعية أو يعبر عن مجموعة المشاعر والعواطف نحو‬
‫المعالم التي تؤثر في معظم سلوكيات أفراد المنظمة‪ ،‬وهذه الخبرات تنموا من خالل‬
‫التدريب والممارسة اللذين يؤديان إلى تراكم مكوناتها لدى الفرد وينتج هذا التراكم‬
‫يشكل المهارة والمعرفة التي تعد سلوك الفرد وتؤثر فيه وتتجه عناصر الثقافة في‬
‫هذه الخبرات إلى تنوع من االنسجام والتوافق مع القيم واالتجاهات العامة في‬
‫شخصيات األفراد‪.‬‬

‫‪017‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ويرى لينتون أن مركز الفرد داخل التنظيم يطبع شخصيته بطابع معين‪ ،‬وأن دور الفرد‬
‫المهني ومكانته االجتماعية يرتبطان بمجموعة من العوامل تتعلق بـ‪:‬‬

‫‪ -‬البيئة األسرية باعتبارها المؤسسة األولى لنقل الثقافة‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة االجتماعية الثقافية والتي تتضمن كل الموروث الثقافي "العادات التقاليد‪،‬‬

‫الخبرات‪ ،‬المعرفة والقيم"‪ ،‬وعلى هذا األساس يعتبر سلوك األفراد التنظيمي انعكاسا‬
‫للثقافة التي توجد فيها هذه المنظمات‪ ،‬فعن طريق الموروث الثقافي يتشكل إدراكا‬
‫خاصا حول حقيقة بعض األشياء مثل الوقت‪ ،‬األمن‪ ،‬المنافسة والجودة‪".‬‬

‫‪-‬األشياء ذات القيمة أو المهنية؛ ومعايير السلوك‪( .‬العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين‬
‫بوعشة‪ :‬ص‪)000-000‬‬

‫نظرية التفاعل التنظيمي‪ :‬انطلقت هذه النظرية من نقطة أساسية مفادها‪ :‬أن‬ ‫‪-8‬‬
‫الثقافة التنظيمية تنشأ نتيجة تفاعل الوظائف اإلدارية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪)..‬‬
‫مع المكونات التنظيمية (الهيكل التنظيمي‪ ،‬العالقات التنظيمية‪ ،‬القواعد‬
‫واالجراءات)‪ ،‬إذ تنتقل سمات الثقافة التنظيمية والتي تشكلها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫(ياحي عبد المالك‪ ،0100 :‬ص ‪)010‬‬

‫ثانياً‪ :‬نظريات النظام االجتماعي للثقافة‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫مدرسة االنظمة االجتماعية الثقافية‪)Socio cultural Systems( :‬‬ ‫‪-0‬‬

‫كانت النظرة السائدة لدى علماء األنثروبولوجيا للفترة السابقة باستثناء العالم المعاصر‬
‫مارفين هاريس (‪ )Marvin Harris‬بأن الثقافة ما هي إال نظام اجتماعي ثقافي‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم آراء هؤالء الدارسين وفق الفترة الزمنية التي يعودون إليها‪ .‬إذ عرفت‬
‫النظرية االولى بالوظيفية التركيبية وفروعهما‪ ،‬وهما يؤكدان في تناولهما للثقافة على‬
‫نقاط زمنية ومكانية معينة‪ .‬ويمكن توضيح مثل هذه المدارس وفروعها كما يلي‪:‬‬

‫‪018‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المدرسة التزامنية‪ )Synchronic school( :‬وتوكد تطويق المدى الزمني‬ ‫‪-1‬‬

‫وتؤكد العمليات التي تدخل ضمن تطور نوع معين من الثقافة‪ .‬وقد أطلق على‬
‫النظرية الثانية التاريخية التي تشمل نظريتي االنتقال التاريخي والتكيف البيئي في‬
‫المنظمة‪ ،‬فإن الباحثين الذين بحثوا فيها يفترضون أن المكونات االجتماعية‬
‫والتركيبية يجب أن تتكامل تماما مع المحاور الفكرية والرمزية في المنظمة‪،‬‬
‫ويعتقدون أن المنظمات ما هي إال أنظمة اجتماعية تركيبية تمتزج مكوناتها الفكرية‬
‫أي شكل المعاني والقيم المشتركة وأنظمة المعرفة والمعتقدات مع التركيب‬
‫(سامي فياض سمير العزاوي‪،0113 :‬‬ ‫االجتماعي في مفهوم كلي للمنظمات‪.‬‬
‫ص‪)01‬‬

‫ومن هذا المطلق فإن البحوث والنظريات في هذا الميدان‪ ،‬تهتم بالتركيب والوظائف‬
‫وعملية النشوء لهذه األنظمة الثقافية االجتماعية‪ .‬فضال عن أشكال التطور لتفسير‬
‫العديد من األشكال والعمليات المالحظة‪ .‬وفيما يلي عرض موجز لكل من تصنيفات‬
‫هذه المدرسة‪:‬‬

‫‪019‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الثــقــافــة‬

‫نظام اجتماعي‪ :‬الثقافة احدى مكونات‬ ‫نظام أفكار‪ :‬عوامل ثقافية واجتماعية‬
‫النظام االجتماعي‬ ‫متميزة ومترابطة‪ ،‬وتستقي الثقافة من‪:‬‬

‫التاريخية‬ ‫التزامنية‬ ‫عقول‬ ‫نتاج العقول‬

‫والمعاني والرموز‬
‫حاملي الثقافة‬

‫االت‬ ‫التك‬
‫صال‬ ‫يف‬ ‫الرمزية‬
‫التار‬ ‫البيئ‬
‫يخي‬ ‫ي‬

‫الوظيفة‬ ‫التركيبة الوظيفية‬ ‫التكافؤ المتبادل‬ ‫التركيبــية‬ ‫االدراكية‬

‫شكل رقم(‪ :)0‬يوضح تصنيف النظريات المختلفة لدراسة الثقافة‬

‫أ‪ /‬المدرسة الوظيفية‪)Functional School( :‬‬

‫تعد الثقافة في المفهوم الوظيفي أداة ووسيلة تمكن الفرد بان يكون في موقع أفضل‬
‫للتغلب على مشكالت صعبة ومحددة قد تواجهه أثناء البحث عن البدائل‪ .‬وهي نظام‬
‫من المعرفة والمعتقدات‪ .‬كما تعرف أنها مفهوم من المفاهيم المادية واألحداث والسلوك‬
‫والمشاعر تنتج من العقل اإلنساني عن طريق القواعد وأساليب المنطق الالشعورية‬
‫أيضا وألن للثقافة عالقة قوية جدا باالتصال والتفاعل‪ ،‬لذا استعانت هذه المدرسة‬
‫بنظرية القواعد‪ .‬ويفترض روادها أن المنظمات هي شبكات من المعاني الذاتية أو‬
‫المشتركة‪ ،‬لذا فإنهم يفشرون الثقافة من خالل شبكات العمل الثقافية تلك التي يشترك‬
‫فيها أعضاء التنظيم‪ .‬وبذلك تبدو المنظمة تعمل بأسلوب القواعد والمعتقدات‪.‬‬

‫‪001‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وعند العودة إلى الفكر االداري نجد أن لهذه المدرسة وجودا في االدب التنظيمي فيما‬
‫يتعلق بالحاجات االنسانية وضمن مفاهيم االنجاز الذاتي‪ ،‬إذ نفترض أن تلك المنظمات‬
‫أنظمة ثقافية اجتماعية تعكس في أشكالها وتراكيبها وعملياتها رغبة انسانية إلشباع‬
‫حاجات األفراد‪ .‬كما ينبغي على المنظمات أن تكييف تراكيبها وعملياتها لكي تمكن‬
‫االنسان من اشباع حاجاته من خالل عضوته في المنظمة واال سوف تعاني مثل هذه‬
‫المنظمات التحلل والفشل الوظيفي وتنتهي إلى التفتت والتالشي‪ .‬ويحدث مثل هذا‬
‫التكيف بأشكال منظمة مختلفة بسبب اختالف الحاجات التي تسيطر عليها‪ .‬فالمنظمة‬
‫تعكس في اهدافها واستراتيجياتها قيم وحاجات وتفصيالت مؤسسيها أو مديريها‬
‫األساسيين‪( .‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫ب‪ /‬المدرسة التركيبية الوظيفية‪)The Structural Functional School ( :‬‬

‫يعتقد الباحثون الذين ينضوون تحت لواء هذه المدرسة أن الثقافة تمثل آلية للتكيف‬
‫تساعد مجموعة من الكائنات البرية على العيش في حياة اجتماعية باعتبارها مجتمعا‬
‫منظما وضمن بيئة معينة‪ ،‬وأن الثقافة هي إحدى مكونات النظام االجتماعي المتكامل‬
‫الذي يساعد هو األخر على المحافظة على حياة اجتماعية منظمة وآليات للتكيف‬
‫للحفاظ على توازن المجتمع‪.‬‬
‫ويالحظ في األدب االداري ضمن نظرية المنظمة أن المنظمات هي أنظمة ثقافية ذات‬
‫أهداف وأغراض‪ ،‬إذ تتفاعل مع بيئتها وظيفيا وبذلك تعد أنظمة وظيفية اجتماعية‬
‫ثقافية‪ .‬كما تعد المنظمات أداة إلنتاج الثقافة‪ .‬كما تمثل الثقافة أداة اجتماعية بمثابة قوة‬
‫لمن يمتلكها‪ ،‬إذ تتحول إلى سلع وخدمات وحقائق مصنعة مثل‪ :‬الطقوس والشعائر‬
‫(سامي فياض سمير العزاوي‪:‬‬ ‫واألوهام من خالل ما تصنعه المنظمة بأدائها‪.‬‬
‫‪ ،0113‬ص‪)00‬‬

‫‪ -2‬مدرسة التطور التاريخي‪ )Dachronic School( :‬وتشمل‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدرسة التكيف البيئي‪)The Ecological Adaptations( :‬‬

‫‪000‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تصور هذه المدرسة مفهوم الثقافة على انها نظام لألشكال السلوكية المتوارثة اجتماعيا‬
‫التي تؤدي إلى ربط المجتمعات اإلنسانية مع مواقعها البيئية‪ .‬وتتشكل األنظمة الثقافية‬
‫االجتماعية مع بيئتها على شكل ترابط جدلي‪ .‬وهي عملية تبادلية او معلومات مرتدة‬
‫سببية‪ .‬وتعد البيئة عامال فاعال مساعدا في نشوء الثقافة التي بدورها تؤدي إلى التأثير‬
‫في الخصائص البيئية‪.‬‬

‫لذا تعد هذه المنظمات انظمة اجتماعية ثقافية تأخذ اشكاال مختلفة من خالل تكيفها‬
‫وفق الخصائص البيئية‪ ،‬ومن ثم فإن الثقافة االجتماعية هي عامل موقفي ىخر يؤثر‬
‫في الهياكل التنظيمية وعمليات المنظمات‪.‬‬

‫مدرسة االنتشار التاريخي‪)The Historical Diffusions( :‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ينظر اصحاب هذه المدرسة إلى الثقافة من كونها تشكيالت مؤقتة وتفاعلية وروحية‬
‫مستقلة ناتجة عن الظروف والعمليات التاريخية‪ ،‬إذ يهتم علماء األنثروبولوجيا باالنتقال‬
‫أو هجرة الصفات الوراثية من نظام آلخر ومن ٍ‬
‫زمان آلخر‪ ،‬بواسطة عمليات االنتشار‬
‫وعمليات التبادل الثقافي‪ .‬وفي نظرية المنظمة التركيبية إذ تعد العوامل التاريخية من‬
‫العوامل األساسية في تفسير التحول الثقافي وعملية االنتشار الثقافي‪ ،‬يعتقد الكثير ممن‬
‫درسوا المنظمات أنها انتاج لألنظمة الثقافية التركيبية التاريخية‪ .‬وتعكس األشكال‬
‫(سامي فياض‬ ‫والتراكيب والعمليات الخاصة بهذه األنظمة جينات معينة‪.‬‬
‫سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫ثالثاً‪ :‬نظريات النظام الفكري للثقافة‪ :‬وتتمثل هذه النظريات فيما يلي‪:‬‬

‫‪-0‬المدرسة االدراكية للثقافة‪:‬‬

‫تنظر هذه المدرسة للثقافة على انها مجموعة من المدركات الوظيفية للمنظمة في اطار‬
‫نظام معرفي تشمل ما يعرف الفرد أو ما يعتقد به لكي يستطيع العمل بشكل مقبول من‬
‫قبل جماعته‪ .‬وتعرف هذه النظريات بنظريات تكوين أو نشوء الثقافة التنظيمية‪ ،‬اذ‬

‫‪001‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫اختلف الكتاب والباحثون في تسمياتها من جه‪ ،‬وكذلك المراحل أو األزمان التي حددت‬
‫بها من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪-0‬المدرسة التركيبية‪:‬‬

‫تتألف وجهة نظر هذه المدرسة من مجموعة من االنظمة الرمزية المشتركة وهي ناتجة‬
‫من التراكم العقلي وانعكاس لعمليات العقل الالشعورية وهي تمثل مظاهر الثقافة‪.‬‬

‫لذا يرى ليفي و ستراوس ‪ Levi&Struss‬ان المهمة األساسية للتراكيب هي في حل‬

‫المشكالت المتعلقة بتطبيق هذه الرموز واألفكار في النظام االجتماعي‪ ،‬واذا كان العقل‬
‫البشري مبني على قيود تحدد تركيباته المادية والنفسية‪ ،‬لذا يمكن أن نطلق عليها‬
‫باألبنية االساسية الالشعورية‪ .‬وما الثقافة إال تعبير للعقل االنساني وهي الكشف عن ما‬
‫هو مخزون فيه من مشاعر وأحاسيس ونظم تفكير إلى كل شيء ذي معنى ومهم وهو‬
‫ما يسمى بالتركيب‪ .‬وأن دراسة الثقافة هو الكشف عن دراسة التراكيب المطروحة وهي‬
‫محاور أساسية عالمية‪ .‬وتعد الهياكل التنظيمية والقواعد والموارد التي يستخدمها األفراد‬
‫أثناء تفاعلهم وتحلل إلى جزئيات‪ ،‬ثنائيات إذ أنها ناتج من التفاعل وواسطته‪.‬‬

‫كما أنها توفر القواعد والموارد التي ال تدرك إال من خالل تطبيقاتها ومعرفتها أثناء‬
‫التفاعل‪ .‬وما االنظمة االجتماعية إال عالقات منظمة للتفاعل وليست عالقات وظيفية‬
‫بين أجزاء الكل‪ ،‬ومن ثم يجب عدم اهمال أهمية األفراد في بناء التراكيب‪ ،‬إذ أنهم‬
‫صانعوا القواعد والموارد وحاملوها‪ .‬وهذا يتجسد من خالل تفاعل المخزون المعرفي‬
‫الذي يمتلكه كل فرد متمثال في اللغة والمعايير والخارطة التنظيمية ‪ .‬كما أن عملية‬
‫التركيب توضح وتضع أشكاال مؤسساتية معقدة ويكون ذلك أساسا لها‪ ،‬لكنها تتمثل‬
‫عمليا في التفاعالت ما بين األفراد عبر الزمان والمكان لتشكيل المنظمات‪( .‬سامي‬
‫فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫‪001‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-0‬نظرية الثقافة كتركيب متكافئ تبادلي‪:‬‬

‫تتمثل الثقافة في هذه النظرية في كونها مدركات وسلوكا متوقعا بشكل متبادل‪ ،‬إذ‬
‫تساعد بفعل توجهات ودوافع األفراد من تنظيم وتنسيق نشاطاتهم ومشاركتهم في الحياة‬
‫االجتماعية‪ .‬ومفهوم الثقافة مأخوذ من األهداف والغايات المشتركة التي قد تفتقر إلى‬
‫المدركات والمعاني المشتركة ما عدا مجموعة محددة من تلك المدركات تصلح ألن‬
‫تكون مؤش ار للسلوك المتوقع بشكل متبادل‪.‬‬

‫كما تظهر الثقافة التنظيمية نتيجة ترتيبات مؤسسية بتطور التفاعالت والمبادالت‬
‫والعالقات بين األعضاء‪ ،‬وهنا ينشأ ما يعرف بحقوق الملكية وتخصيص الموارد‪،‬‬
‫وبذلك تظهر القيم والمعايير التي تحكم االفعال التنظيمية نتيجة ألسلوب توزيع حقوق‬
‫الملكية‪.‬‬

‫‪-0‬المدرسة الرمزية‪:‬‬

‫تنظر هذه النظرية للثقافة على أنها نتاج العقل االنساني وأنها أنظمة للمعاني المشتركة‬
‫وأن نشوء وقيام المنظمة هي نتيجة االندماج والتكامل بين جيناتها وتاريخها واطارها‬
‫الثقافي واالجتماعي والتقني وتعاقب القيادة‪ .‬أمال في المحافظة على نظامها الخاص‬
‫من الرموز والمعني المشتركة بدرجة كبيرة بين أعضاء المنظمة‪ ،‬ومن ثم يكون دور‬
‫الثقافة وسيلة إلظهار وترشيد والء االعضاء للمنظمة‪ .‬كما تدرك المنظمات بأنها شكل‬
‫للتخاطب الرمزي فهي تحتاج إلى توضيح وتفسير وقراءة ومتابعة وحل شفراتها لفهمها‪.‬‬
‫وعلى الباحثين أن يدرسوا تفسيرات ومعاني مشتركة للخبرة ظنا منهم بأن تسمح لهم‬
‫ممارسة فعاليات المنظمة‪( .‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫‪001‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬المداخل األساسية في دراسة الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫لقد أورد)‪ (Smith,2004‬سبعة مداخل في دراسة ثقافة المنظمة‪ ،‬وقد تبلـورت‬

‫هـذه المـداخل خـالل مراحل تطور مفهوم الثقافة وتلك المداخل كما في ادناه‪:‬‬

‫‪ -1‬المدخل التاريخي‪ :‬ينظر هذا المدخل الـى الثقافـة بمثابـه ميـراث اجتمـاعي او‬
‫تقليـدي والـذي ينتقـل عبر االجيال المـستقبلية‪.‬‬

‫‪-2‬المــدخل الــسلوكي‪ :‬يؤكــد هــذا المــدخل علــى ان الثقافــة هــي ســلوكيات مــشتركة‬
‫ومتعلمــة ومــن رواده )‪.(Perrow,Etzoni‬‬

‫‪-3‬المدخل المعياري‪ :‬يركز هذا المدخل على ان الثقافة تعبر عن المثاليات والقيم او‬
‫قوانين للعيش‪( .‬رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪)10‬‬

‫‪-4‬المـدخل الـوظيفي‪ :‬يـشير هـذا المـدخل الـى ان الثقافـة هـي طريقـة لحـل مـشاكل‬
‫االفـراد الناتجـة عـن التكييف مع البيئة وقد تبنى المدخل المذكور كل من‬
‫)‪(Macgregor,Addison,Likert‬‬
‫‪-5‬المـدخل الفكـري‪ :‬يبـين هـذا المـدخل الـى ان الثقافـة التنظيميـة عبـارة عـن افكـار‬
‫معقـدة او عـادات متعلمة‪ .‬وقد ساهم في بلورة هذا المدخل )‪(Cross,Selznic‬‬
‫‪-6‬المــدخل الهيكلــي‪ :‬يوضــح هــذا المــدخل علــى ان الثقافــة التنظيميــة تتكــون مــن‬
‫& ‪(Georgiou‬‬ ‫افكــار ورمــوز او سلوكيات مثالية مترابطة وقد اعتمده كل من‬
‫)‪. Baranard,White,Levine‬‬

‫‪ -7‬المدخل الرمزي‪ :‬وتتحدد الثقافة التنظيمية على وفق هـذا المـدخل مـن خـالل‬
‫معـايير محـددة تـشترك بها المنظمة‪ .‬وقد ساهم في تجسيده كل من)‪(Fremont,Par‬‬
‫‪( .‬رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪)10‬‬

‫وقد أورد العزاوي (‪ )2119‬عدة مداخل لدراسة الثقافة التنظيمية يمكن أن نجملها‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫‪001‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-0‬المدخل التقليدي‪:‬‬

‫لقد ضمت المدارس االدارية التقليدية عددا من المبادئ واألفكار اإلدارية التي تعكس‬
‫من قريب اآلن‪ ،‬ومن بعيد باألمس تفسي ار للثقافة التنظيمية تمثلت في عنصر العمل‬
‫وكل ما يتعلق فيه والهيكل التنظيمي بأبعاده المختلفة والرسمية‪ ،‬فالمبادئ اإلدارية التي‬
‫جاءت بها تلك المدرسة من تقسيم العمل‪ ،‬التخصص‪ ،‬معايير األداء‪ ،‬الرقابة‪ ،‬الحوافز‪،‬‬
‫وحدة األمر‪...‬هي جميعا تهدف إلى كيفية ادارة الشركة ألهدافها وأعمالها‪ ،‬فما أسلوب‬
‫وهيكل العمل والرقابة والحوافز إال أبعادا للعمل تعكس ثقافة المنظمة لتميزها عن باقي‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫ومن ناحية اخرى يمكن ان نستدل عن الثقافة من خالل العمليات االدارية على نطاق‬
‫وظائف المدير من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة كما حددها فايول ‪ ، fayol‬أو‬
‫أنشطتها الوظيفية آنذاك من نشاطات فنية أو مالية وتجارية ومحاسبية ووقاية ضمان‬
‫وادارية‪ ،‬وجميعها تكون محكومة بمجموعة من المبادئ مثل تقسيم العمل والسلطة‬
‫ووحدة التوجيه المركزية والعدالة‪...‬وهي تمثل أبعاد الثقافة‪.‬‬

‫أما المدرسة المثالية البيروقراطية فرسمت ثقافتها من خالل أبعاد فيبر ‪ weber‬متمثلة‬
‫في تقسيم العمل‪ ،‬التسلسل الهرمي في السلطة وتنظيم العمل و العالقات غير الرسمية‬
‫‪...‬وهي بذلك تحقق اهدافها من خالل خفض الكلفة والسرعة والوضوح‪( .‬سامي فياض‬
‫سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫‪-0‬المدخل اإلنساني‪:‬‬

‫تم االهتمام بالنواحي المعنوية لثقافة الفرد العمل من خالل دراسة ما يحيط به بصورة‬
‫واضحة إذ بين التون مايو ‪ Elton Mayo‬أهمية القيم والمعتقدات في العديد من‬
‫األديان‪ ،‬وأشار إلى دورها في تشكيل ثقافة العاملين واالهتمام بالجماعات والقيادات‬
‫واالتصاالت التي هي من ابعاد وعناصر الثقافة أيضا‪.‬‬

‫‪006‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وعبر ماكجريجور ‪ McGregor‬من خالل افتراضه نظرية ‪ x‬و ‪ y‬التي تستند الى‬
‫افتراض مفاده ‪ :‬ان أي عمل اداري يمارسه المدير يكون بدافع الرغبة‪ ،‬وممارسة القوة‬
‫والمسؤولية والحاجات التي يسعى إليها‪...‬وهي تعكس ضمنا وعلنا ثقافة الفرد‬
‫والمنظمة‪ ،‬وتسعى ألن تكون لها افتراضات معينة تنشئها وتدعمها وتميزها عن غيرها‪.‬‬

‫‪ Barnard‬مفهوم التعاون في نظرية التنظيم فهو يحدث بفعل‬ ‫كما طور بارنارد‬
‫االتصال والعمل بروح الفريق تحقيقا لألهداف المشتركة‪ ،‬لذا فالتفاعل والتعاون هو‬
‫مزيج من التماسك والنسيج الثقافي الذي يعد من أركان الثقافة‪.‬‬

‫وأكد ليكرت ‪ Likert‬على مفهوم العمل الجماعي والقيادة إذ يحدث مثل ذلك بفعل‬
‫ٍ‬
‫عندئذ نمطا للقيادة‬ ‫المشاركة والقبول وتوجيه العاملين من قبل القيادة‪ ،‬إذ تجد المنظمة‬
‫وهو بعد مهم من أبعاد الثقافة أيضا‪( .‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬
‫واتسعت وتطورت وتنوعت االبحاث والدراسات التي تناولت الظواهر االدارية من‬
‫جوانب كثيرة كالعالقات االجتماعية والسلوك االنساني والرضى والدافعية والوالء‬
‫والفعالية والنجاح‪ ،‬والتمييز إذ أن جميع هذه المتغيرات مرتبطة بالقيم والتقاليد والمفاهيم‬
‫والعادات والشعائر التي هي من أبعاد الثقافة الرسمية‪.‬‬

‫‪ -1‬المدخل المنظومي‪:‬‬

‫نظر هذا إلى مدخل المنظمة من خالل تفاعلها واستجاباتها للبيئة المحيطة بها من‬
‫حيث مدخالت المنظمة والتفاعل مع المجتمع من حيث اللغة‪ ،‬التنظيم الرسمي‪ ،‬غير‬
‫الرسمي‪ ،‬الجماعات غير الرسمي‪ ،‬وقيم ثقافية أكبر في المجتمع‪ ،‬وتفاعلها مع قيم‬
‫ثقافية أصغر خاصة بالمنظمة‪ .‬لذا فللمنظمة ثالثة أنظمة هي‪ :‬الثقافي والتقني‬
‫والسياسي‪ .‬إذ تختلف كل منظمة عن األخرى بتباين لغاتها عبر القيم الثقافية من‬
‫معتقدات وقيم ومعايير‪ ،‬افتراضات‪ ،‬رموز‪ ،‬قواعد‪ ،‬وكذلك هيكل المنظمة من رسمية‪،‬‬
‫اتصاالت‪ ،‬مجازفة‪ ،‬نمط إداري ورقابة جيدة وقد يحصل هناك تناغم بين ثقافة وقيم‬
‫الفرد العامل التي يمارسها في بيئته مع ما اعتاد عليه أو صادفه في عمله او‬

‫‪007‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المنظمة‪ .‬ونعتقد أن المدخل المنظومي هو أكثر شفافية‪ ،‬إذ التغيرات التي تط أر على‬
‫العاملين واالبعاد التنظيمية مستمرة والبد من قبول تلك التغيرات بشكل مخطط أو‬
‫التكيف معها‪( .‬سامي فياض سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)03‬‬
‫‪ -4‬المدخل الموقفي‪:‬‬

‫أشار بعض الكتاب والباحثين إلى أن الثقافة التنظيمية تعد متغي ار موقفيا في اداء‬
‫المنظمة وعى االدارة العليا أن تهتم به‪ .‬وممن كان لهم دو ار كبي ار بارز في تبني هذا‬
‫المدخل هو تفسير دراسات (النوفل ‪ )1992‬ألبعاد ثقافة الشعوب في أكثر من ‪ 11‬بلدا‬
‫من خالل ما يعرف بأبعاد توزيع السلطة والفردية(الذكورية) والتوجيه المعياري والمادية‬
‫واالهتمام بالتغيير‪ ،‬إذ صنف االبعاد السائدة إلى أربعة مجاميع تتوزع عليها شعوب‬
‫الدول التي تمت دراستها‪.‬‬

‫أما بيترز و ووترمان(‪ ، )Peteres&Weterman ,1988‬ديل و كندي (‪,1989‬‬

‫‪ )Deal&Kennedy‬دوبرين (‪ )DuBrin , 1988‬مينريو وآخرون (‪,et.al,1989‬‬
‫‪ )Mainireo‬توصلوا جميعا إلى أن هناك اختالفا كبي ار بين ثقافة العاملين وثقافة‬
‫المنظمات‪ ،‬وعلى المنظمات أن تأخذ في الحسبان المواءمة بين الظروف والمواقف‬
‫التي تواجهها‪ ،‬وهذا المدخل يركز على المواقف والظروف التي تواجهها المنظمة‬
‫والتعامل مع عوامل "النظرية الموقفية" وهو الشائع اليوم خصوصا في منظمات‬
‫األعمال الدولية‪ ،‬آلنها أكثر تعرضا لمثل تلك االختالفات‪.‬‬

‫‪ -1‬المدخل التفاضلي‪)Différentiation Approach( :‬‬

‫ظهر هذا المدخل رد فعل على ما طرحه المدخل التكاملي‪ ،‬إذ ركز على الصراع‬
‫والخالف وتفسير االختالفات في تدريجية‪ -‬سلمية المكانة التي تنتج عن الفروق بين‬
‫الجماعات التي تتمتع بمكانة نسبية‪ .‬وان رفاهية مثل تلك الجماعات تتأكد خالل‬
‫المساواة وازالة الشكوك وتنظيم واستقرار مدركاتها‪ .‬وقد وجه مارتين(‪)Martin,1984‬‬
‫انتقادا لهذين المدخلين آلنه يرى أنهما فشال في تشخيص ومعرفة الغموض التنظيمي‬

‫‪008‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫(سامي فياض سمير‬ ‫مما حدا به إلى التفكير بمدخل آخر هو‪:‬‬
‫العزاوي‪ ،0113 :‬ص)‬

‫‪ -2‬المدخل التجريبي‪)Approach Expérimental( :‬‬

‫تتلخص فكرة المدخل التجريبي حول كيفية الحصول على االتفاق الجماعي في‬
‫يتكون؟ لذا تكون مدركاتها للقيم غير مؤكدة وعدم معرفة‬ ‫المنظمات ثم كيف ينشأ ّ‬
‫موقف اآلخرين منها وما هي النتائج المترتبة عليها؟ أما ما أفصح عنه نارينين و ناث‬
‫(سامي فياض‬ ‫(‪ )Narayanan,&Nath ,1991‬فقد طرحه لمدخلين هما‪:‬‬
‫سمير العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)01‬‬

‫أ‪ -‬المدخل البيئي‪)Écologie/ Environnemental Approach( :‬‬

‫لقد أشار هذا المدخل إلى تأثير العوامل البيئية الخارجية (االقتصادية والتقنية‬
‫والثقافية‪ )..‬في الممارسات االدارية والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫المدخل السلوكي‪)Behavioral approach( :‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫هذا المدخل واضح من تسميته إذ أنه يهتم بأنماط ومدركات المديرين فيما يتعلق‬
‫بمفاهيم االدارة واالنشطة والمعتقدات واالنظمة القيمية وتسلسل الحاجات‪ .‬ويستند الى‬
‫افتراض مفادها أن تلك االتجاهات والمعتقدات دالة للثقافة‪ ،‬اذ يمكن الكشف عن أثر‬
‫المتغيرات عن طريق العالقة بين تلك المفاهيم والممارسات والفعالية‪.‬‬

‫ومن المداخل األخرى ما أشار إليه (العطية‪– )1991 ،‬نقال عن العزاوي‬

‫(‪ -)2119‬إذ صنفها إلى‪:‬‬

‫‪ .1‬المدخل األبرشي‪)Parishioner Approach(:‬‬

‫‪ .2‬المدخل العرقي‪)Ethnical Approach(:‬‬

‫‪009‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .1‬مدخل متعدد العروق‪)Multiethnic Approach(:‬‬

‫‪ .4‬المدخل المقارن‪)A comparative Approachَ( :‬‬
‫‪ .1‬المدخل المركز‪)Focusing Approach( :‬‬
‫(سامي فياض سمير‬ ‫‪ .2‬المدخل الساينرجستي‪)Approach Synergistic( :‬‬
‫العزاوي‪ ،0113 :‬ص‪)00‬‬

‫ومتابعة الستكمال المداخل األخرى فقد أورد توماس (‪ )Thomas,1988‬المداخل‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬المدخل الوظيفي‪)Functional Approach (:‬‬

‫يهتم هذا المدخل بربط الثقافة بالحاجات االنسانية‪ ،‬ألن الثقافة تخدم حاجات األفراد‬
‫وما يقومون به‪ ،‬ألن الفرد يخدم المنظمة لكونها نظاما اجتماعيا متطو ار وهادفا ومن ثم‬
‫تضمن االستقرار والبقاء‪ ،‬إذ أن من الوظائف الرئيسية للثقافة هو التمييز في االداء‬
‫وجودة المنتجات‪ /‬الخدمات من خالل ما تعبر عنه المنظمة بثقافتها‪.‬‬

‫‪ -2‬المدخل النفسي‪)Psychology Approach( :‬‬

‫يولي المدخل النفسي اهتماما في متابعة تأثير المجاالت الثقافية في الشخصية فضال‬
‫عن االهتمام بدراسة األسس الثقافية لتوضيح التباين بين األفراد والجماعات في‬
‫العمليات النفسية‪ ،‬وأن هناك تأثي ار متبادال بين الثقافة والشخصية من تعلم وادراك‬
‫ودافعية و‪ ،...‬متكاملة وذات مستوى مرتفع انعكس ذلك على سلوك الفرد ومن ثم على‬
‫تهذيبه وصقله وهو معنى أو غاية الثقافة‪.‬‬

‫‪ -1‬المدخل المعرفي‪)Cognitive Approach( :‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يشير هذا المدخل المعرفي هو اآلخر إلى أن بكل ثقافة نمطها الخاص بها من‬
‫المعرفة واسلوبها االستدراكي إذ تختلف كل ثقافة بخبرتها‪ .‬ولتفهمها البد من مراعاة‬
‫المضمون المعرفي لها‪.‬‬

‫وهناك مداخل أخرى نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المدخل العمومي الشمولي‪)Uinversanty Approach( :‬‬

‫‪ -2‬مدخل الترابط الثقافي‪)Cultural Bond Approach( :‬‬
‫‪ -1‬المدخل الالثقافي‪)Non-cultural Approach( :‬‬
‫‪ -4‬مدخل الموروث العقلي‪)The Mind Heritage Approach( :‬‬
‫‪ -1‬المدخل البنيوي‪)Strecteralism Approach( :‬‬
‫‪ -2‬المدخل التعبيري‪)Expressional Approach( :‬‬
‫‪ -2‬المدخل المؤسساتي‪)Approach Institutional( :‬‬
‫‪ -8‬المدخل التكاملي‪)Integration Approach( :‬‬

‫وننتهي إلى أن توثيق مثل هذه المداخل لن يأتي من فراغ‪ ،‬بل من خالل نقل وترجمة‬
‫وانعكاسات وتفهم لمراحلها ومفاهيمها خالل فترة تزيد على قرن في عالم إدارة األعمال‪.‬‬
‫كما ان هؤالء الباحثين والدارسين قد تخصصوا في دراسة هذا الموضوع وتفرعاته‬
‫(سامي فياض سمير العزاوي‪،0113 :‬‬ ‫وامتداداته ضمن حقول معرفية كثيرة‪.‬‬
‫ص‪)00‬‬

‫‪010‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ثانياً‪ :‬مداخل دراسة الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫أدى عدم االتفاق على تحديد ماهية الفاعلية‪ ،‬إلى صعوبة االتفاق على طبيعة‬
‫مقاييسها وال يوجد نموذج واحد متكامل لقياس الفاعلية يناسب كل المنظمات فالنماذج‬
‫المتوفرة تقيس الفاعلية من خالل وجهة نظر الدارسين والباحثين وهذه النماذج تتخذ‬
‫احد المدخلين لقياس الفاعلية وهما المدخل التقليدي من خالل نموذج األهداف ونموذج‬
‫موارد النظام ونموذج العمليات والمدخل المعاصر من خالل نموذج المنتفعين‬
‫االستراتيجيين؛ ونموذج القيم المتنافسة‪( .‬رياض بن حسين الهاشمي‪ ،‬وعلي بن‬
‫محمد العضايلة‪ ،2017 :‬ص‪)10‬‬

‫‪-0‬مدخل االهداف‪ :‬ينظر لفاعلية المنظمة في ضـوء هـذا المـدخل علـى انهـا درجـة‬
‫تحقيـق المنظمـة الهـدافها‪( .‬رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪)01‬‬

‫افتراضات مدخل تحقيق األهداف‪ :‬لجعل هذا المدخل مفيدا يجب وضع افتراضات‬
‫أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكون للمنظمات هدف‪/‬أهداف نهائية‪.‬‬

‫‪-‬أن تكون تلك األهداف محددة جيدا ومفهومة جيدا من قبل كل أعضاء التنظـيم‪ .‬أو‬
‫بعبـارة أخرى أن تكون تلك األهداف بحيث يمكن التعرف عليها وتمييزها وتحديـدها‬
‫حتـى يمكـن فهمها‪.‬‬
‫‪-‬أن يتوفر إجماع عام على هذه األهداف‪.‬‬
‫‪-‬أن تكون تلك األهداف من القلة بحيث يمكن معالجتها والقيام بها‪.‬‬
‫‪-‬مدى التقدم نحو تحقيق تلك األهداف يجب أن يكون قابال للقياس‪( .‬ماهر صالح‬
‫بنات‪ ،0110 :‬ص‪)00‬‬

‫وقد وجهت بعض االنتقادات إلى مدخل األهداف منها‪:‬‬

‫‪-‬التركيز على األهداف الرسمية فقط دون األهداف غير الرسمية في المنظمات‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-‬صعوبة قياس بعض األهداف‪.‬‬

‫‪-‬االهتمام باألهداف المباشرة ذات المستوى الواحد واهمال األهـداف المتعـددة‬
‫المسـتويات والمتشعبة‪.‬‬
‫‪-‬وجود بعض األهداف في شكل غير عملي أو في إطار ذي مرجع غير دقيق‪( .‬ماهر‬
‫صالح بنات‪، 0110 :‬ص‪)00‬‬

‫‪-2‬مدخل موارد النظام‪ :‬يركز هذا المدخل علـى قابليـة المنظمـة فـي اسـتغالل بيئتهـا‬
‫للحـصول علـى المـوارد المختلفـة النـادرة والقيمـة منهـا‪ ،‬لغـرض اسـتخدامها بـشكل فعـال‬
‫لتحقيـق االهـداف المرسـومة وللمحافظـة علـى الت ـوازن واالســتقرار‪( .‬رضيوي خوين‪:‬‬
‫‪ ،0113‬ص ‪)01‬‬

‫ويركز أنصار هذا المدخل بشكل عام على الجوانب الهامة التالية فـي قيـاس الفعالية‬
‫التنظيمية‪:‬‬

‫‪-‬قياس قدرة المؤسسة على تأمين المدخالت الالزمة لعملياتها وأنشطتها‪.‬‬

‫‪ -‬قياس كفاءة عمليات اإلنتاج‪ ،‬وقدرة المؤسسة على الحفاظ علـى التـوازن الـداخلي‬
‫لكافة الممارسات والعمليات التي تقوم بها في سبيل الوصول إلى المخرجات‪.‬‬

‫‪ -‬قياس قدرة المؤسسة في التكيف مع المتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬قياس الصحة التنظيمية‪ ،‬والتي تتحقق عندما توجد مبادئ وخطط وسياسـات عمـل‬
‫واضحة تحكم حركة وعمل التنظيم إلى جانب المراجعة والرقابة المسـتمرة لنتـائج التنظيم‬
‫بحيث يتوفر العالج السريع للمشكالت واألمراض التنظيمية وهـي ال تـزال في أطوارها‬
‫األولى‪.‬‬

‫‪ -‬االستقرار والتوافق الداخلي‪ ،‬من خالل قدرة المنظمة على امتصـاص الصـراعات‬
‫الداخلية وخلق مجموعة العمل المتماسكة الراضية بما تعمل وبما تحصل‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬اإلنتاجية أو اإلنجاز‪ ،‬واإلنتاجية هي نسبة المخرجات إلى المدخالت‪ .‬أمـا اإلنجـاز‬

‫فهو المحصلة النهائية لنشاطات المنظمة‪ ،‬ويرتبط بتكامل األنشطة بحيث تسير كافة‬
‫العمليات وفق تخطيط متقن وأداء سلس وأهداف محددة ومعلومة‬

‫‪-‬التطوير التنظيمي‪ ،‬ويرتبط بقدرة المنظمة على تجديـد نفسـها‪ ،‬ووجـوب إجـراء‬
‫التحسينات المستمرة في األنظمة واإلجراءات وطرق وظروف العمل‪.‬‬

‫‪-‬الروح المعنوية‪ ،‬وترتبط بقدرة المنظمة على خلق مجموعة العمل الملتزمـة بـأداء‬
‫لها الواجبات الموكلة إليها‪ ،‬والراضية عن عملها‪( .‬ماهر صالح بنات‪،0110 :‬‬
‫ص‪)00‬‬

‫مشاكل وانتقادات في مدخل موارد النظام‪:‬‬

‫وبالرغم من أهمية هذا المدخل في تقييم أداء المؤسسات‪ ،‬إال أنه قد تعرض كسابقه‬
‫للعديد من االنتقادات‪ ،‬والتي كان أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬عدم الفصل ما بين مفهومي الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬المبالغة في التركيز على المدخالت المتمثلة باستقطاب الموارد‪ ،‬لدرجة قد تؤدي إلى‬
‫تأثيرات سلبية على المخرجات (النواتج(‪.‬‬

‫‪ -‬عدم مالءمة هذا المدخل لقياس الفعالية في حالـة المنظمـات غيـر الربحيـة أو‬
‫الخدميـة كالجامعات‪ ،‬وذلك لالفتراض القائم على توفير معلومات كمية قابلة للقياس‪.‬‬

‫‪ -‬االفتراض بأن المنظمات خالية من الصراعات والمعوقات الداخلية‪.‬‬

‫‪ -‬تعدد مكونات النظام الداخلية والخارجية يعني تعدد قيمها واختالف وجهات النظر‬
‫فيما يجـب أن تكون عليه أهداف المنظمة‪ ،‬ووسائل تنفيذها‪ ،‬واختيار تطبيق مقاييس‬
‫الفعالية‪( .‬ماهر صالح بنات‪ ،0110 :‬ص‪)00‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-3‬مدخل العمليات االدارية (الداخلية)‪ :‬بموجبـه يـتم تقيـيم الفاعليـة مـن خـالل قـدرة‬
‫المنظمـة علـى االداء الكفـؤ للوظـائف االداريـة مث ـ ــل‪ :‬اتخ ـ ــاذ القـ ـ ـرار‪ ،‬التخطيط‪،‬‬
‫الموازن ـ ــة‪( .‬رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪)01‬‬

‫ويتفق أنصار هذا المدخل على أن فعالية المنظمة تقاس بمدى وعي المنظمـة‬
‫بطبي عملياتها الداخلية والعوامل التي تحكم أداءها وتحدد عالقتها مع بيئتها الخارجية‪،‬‬
‫وبمـدى قـدرة المنظمة على السيطرة على هذه العمليات‪ ،‬واحداث تغيرات مخططة فيهـا‪،‬‬
‫وتوجيههـا لتحقيـق منظمة أهدافها‪ ،‬واالستجابة للتغيرات التي تستجد في داخل وخارج‬
‫المنظمة‪ .‬ووصوال إلى هذا النمـوذج فقد حاول "ستيرز" (أحد أبرز أنصار هذا المدخل)‬
‫أن يدمج مدخل النظم ومدخل التطوير الـذاتي ومدخل األهداف‪ ،‬للفعالية التنظيمية في‬
‫نموذج يسميه اإلطار المتعدد المتغيرات للفعاليـة يركـز على فهم العمليات الداخلية‬
‫الرئيسية للمنظمة باعتبارها المحـور الـذي تركـز عليـه الفعالية التنظيمية‪( .‬ماهر صالح‬
‫بنات‪ ،0110 :‬ص‪)00‬‬

‫وتكون المنظمة فعالة عندما تتوافر كفاءة التنظيم الداخلي وتتناسق عملياته مع بعضها‬
‫البعض‪ ،‬وبالتالي فإن أهم مقاييس فعالية هذا المدخل هي؛ المرونة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬تناسق‬
‫العمليات‪ ،‬الحصول علي العمالة واستقرارها وتنميتها‪ ،‬باإلضافة إلي توافق األهداف‬
‫الشخصية واألهداف التنظيمية‪ ،‬عالوة علي كفاءة تدفق المعلومات‪( .‬بوشارب بولوداني‬
‫خالد ‪ :‬ص‪)001‬‬

‫مشاكل وانتقادات حول مدخل العمليات الداخلية‪:‬‬

‫ورغم التوجه الجديد في هذا المدخل الذي يدعو لالنتقال بمفهوم الفعالية التنظيميـة مـن‬
‫مجرد منظورات مجزأة إلى مدخل موحد متكامل‪ ،‬إال أنه كغيره أيضا واجـه انتقـادات‬
‫عديـدة (‪:‬‬

‫‪-‬صعوبة مراقبة جميع األنشطة واإلجراءات الداخلية‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬التركيز على الوسائل لدرجة إهمال الغايات‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع تكلفة جمع البيانات حول العمليات‪.‬‬

‫(ماهر صالح بنات‪ ،0110 :‬ص‪)03‬‬ ‫‪ -‬عدم الدقة في بيانات أكثر العمليات‪.‬‬

‫‪-4‬مدخل المنتفعين االستراتيجين‪:‬‬

‫وحسب هذا المدخل فإن الفعالية التنظيمية تتوقف إلى حد بعيد على مدى قدرة‬
‫المنظمة على االستجابة واشباع طلبات وتوقعات أفرادها وشرائحها االسـتراتيجية‬
‫وبدرجـة مرضـية‪ .‬وشرائح المنظمة االستراتيجية تتمثل عادة في الفئات ذات العالقـة‬
‫بالمنظمـة مثـل‪ :‬مجموعـة المالكين‪ ،‬ومجموعة المستهلكين‪ ،‬ومجموعة العاملين‪..‬‬
‫وبالتالي رضا هذه المجاميع يمثـل مدخل قياس أي تنظيم كان‪( .‬ماهر صالح بنات‪:‬‬
‫‪ ،0110‬ص‪)03‬‬

‫يفتـرض أصـحاب هـذا المـدخل ان فاعليـة المنظمـة تكمـن فـي قـدرتها علـى تقـديم‬
‫مايرضـي المنتفعـين منهـا‪ .‬سـواء كـانوا مـن البيئـة الداخليـة او الخارجيـة المحيطـة بهـا‪،‬‬
‫ليـضمنوا لهـا اسـتمرارها وبقائهـا‪( .‬رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪)01‬‬

‫ويحقق هذا المدخل قناعة العاملين والخارجيين بدور المنظمة وأنشطتها وأهدافها‪،‬‬
‫ويمكن منظمة أن يكون ملخصا لقياس ال بصورتها الشمولية‪ .‬ومن أهم الم‪,‬خذ عليه‬
‫أنه ال يأخذ باالعتبار دور البيئة والتغييرات التكنولوجية السريعة الحاصلة فيها مما قد‬
‫يؤثر في درجة قناعة أعضـاء التنظيم وبالتالي في مستوى األداء المطلوب‪( .‬ماهر‬
‫صالح بنات‪ ،0110 :‬ص‪ )03‬ونظ ار لتعدد األطراف ذات المصلحة في وجود‬
‫المنظمة وتباين أهداف كل منها فقد تعددت وجهات النظر حول ضرورة وضع أولويات‬
‫معينة نحو تفضيل أطراف معينة على األطراف األخرى ويتضح ذلك فيما يلي‪:‬‬

‫‪-‬األولوية للقوة حيث يقترح أصحاب هذا الرأي بأن األطراف القوية تكتسب مركزها من‬
‫اتخاذ موقف وسط بين استراتيجيات مختلف األطراف‪.‬‬
‫‪016‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬األولوية لتحقيق العدالة االجتماعية‪ ،‬حيث تنادي وجهة نظر العدالة االجتماعية‬
‫بأن اهتمامات األطراف األقل قوة يجب أن توازن مع اهتمامات األطراف القوية حتى ال‬
‫يكون هناك إحساس بالمعاناة وعدم العدالة وعدم تحقيق المساواة‪.‬‬

‫‪ -‬األولوية لألطراف الخارجية‪ ،‬حيث تنادي وجهة النظر االيكولوجية بأن االهتمامات‬
‫يجب أن توجه إلى األطراف التي توجد في البيئة الخارجية للمنظمة‪ ،‬والتي تشمل كل‬
‫من الموردين والعمالء والمنافسين ألنهم أكثر تأثي ار على مدخالت ومخرجات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التوازن بين مصالح جميع األطراف‪ ،‬وتنادي بضرورة تحقيق التكامل والتوازن بين‬
‫مصالح وأهداف كافة األطراف المرتبطة بالمنظمة واشباع احتياجاتها على قدم‬
‫المساواة‪ .‬وذلك ألن التفرقة بين األطراف المتصلة بالمنظمة أمر غير منطقي ويجب‬
‫تجنبه‪( .‬بولوداني خالد ‪ :‬ص‪)000‬‬

‫ومن أهم االنتقادات التي وجهت إلى هذا المدخل نذكر‪:‬‬

‫‪ -0‬إن لألفراد روابط متنوعة بالمنظمات التي هم جزء منها وأن اندماج األفراد في‬
‫المنظمات يمكن أن يكون اغترابي‪ ،‬حسابي أو أخالقي‪ .‬هذه األشكال من‬
‫االندماج تستبعد احتمالية تطابق أهداف األفراد مع أهداف المنظمة كما أنه‬
‫يحتمل أن بعض العمال ال يعون أو ال يدركون األهداف الرسمية أو اإلجرائية‬
‫للمنظمة وبالتالي تصبح االتفاقية موضوع يمكن النظر فيه‪.‬‬
‫‪-0‬إن التركيز على فائدة األفراد دون المنظمة يجعل التحليل ال يشمل نشاطات أو‬
‫عمليات المنظمة ككل أو نشاطات أجزائها‪ .‬وعلى الرغم من أن مذهب الفائدة‬
‫يمكن أن يعمم على جميع المنظمات إال أنه يفتقد حقيقة ألن المخرجات‬
‫التنظيمية تلعب دو ار في المجتمع‪.‬‬
‫‪-0‬إن إغفال حقيقة وجود أفراد خارج المنظمة يتأثرون بما تقوم به المنظمة يقلل‬
‫من الفعالية التنظيمية‪ ،‬وكلنا يعلم التأثيرات المتبادلة ما بين المنظمة والمحيط‬
‫خاصة في إطار المقاربة النسقية وأن نمط المساومة يتعدى في بعض الحاالت‬

‫‪017‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أعضاء المنظمة إلى المنظمات األخرى في إطار التكتالت االقتصادية‬

‫والتحالفات السياسية‪( .‬العايب رابح‪ ،0110 :‬ص‪)000‬‬

‫‪-0‬مدخل القيم التنافسية‪ :‬يفترض هذا المدخل بان معيار الفاعلية هو معيار‬
‫شخصي يعتمـد بـشكل اساسـي علـى القـيم الشخ ــصية الت ــي يمتلكه ــا ال ــشخص‬
‫المق ــيم وعل ــى تف ــضيالته ورغبات ــه (رضيوي خوين‪ ،0113 :‬ص ‪ )01‬أو مدخل‬
‫المساومة‪ ،‬أو التنافس‪ ،‬ويرتبط هذا المدخل بعملية التبادل والتفاعل بين األفراد‬
‫والجماعات والسعي من أجل تحقيق أهداف متنوعة‪ .‬حيث يركز على مفهوم‬
‫التنافس بين عدة قيم وأهداف‪ ،‬كي تبرز على شكل أولويات‪ .‬ظهر هذا المدخل‬
‫خالل فترة الثمانينات على يد كل مـن "كـوين" و"روربـاخ" الذين تناوال الفعالية‬
‫التنظيمية باعتبارها مشكلة إدراكية وجـدت بسـبب اخـتالف المنظرين التنظيميين في‬
‫إدراكهم لمفهوم الفعالية أو عدم الفعاليـة‪ ،‬وتفـاوت مـدى اهتمـامهم الشخصي‬
‫بمتغيرات تنظيمية دون أخرى‪ .‬ويفترض الباحثان وجود عدد كبير من القيم‬
‫المتنافسة‪ ،‬تحيز لها ‪-‬بدرجة متفاوتة‪ -‬المنظرون والممارسون التنظيمييون‪،‬‬
‫وأصـحاب العمـل وواضـعوا السياسات التنظيمية‪ ،‬ومن يصنعون القرار‪ ،‬كل حسب‬
‫اهتماماته وقناعاته‪ ،‬والتي تنعكس بـدور على إدراكه لمفهوم المنظمة الفعالة أو غير‬
‫الفعالة‪( .‬ماهر صالح بنات‪، 0110 :‬ص‪)01‬‬

‫ومن نماذج الفعالية التنظيمية وفقا لمدخل القيم المتنافسة نجد‪:‬‬

‫‪ -‬نموذج العالقات اإلنسانية (التركيز على األفراد والمرونة‪ :‬التماسك والروح‬

‫المعنوية‪ ،‬وتنمية الموارد البشرية)‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج النظام المفتوح (التركيز على التنظيم والمرونة‪ :‬النمو‪ ،‬والحصول على‬
‫الموارد)‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج الهدف العقالني (التركيز على التنظيم والرقابة‪ :‬التخطيط‪ ،‬تحديد‬
‫األهداف‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬والكفاءة)‪.‬‬

‫‪018‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬نموذج العملية الداخلية (التركيز على األفراد والرقابة‪ :‬اداة المعلومات‪،‬‬

‫(بوهالل فاطيمة‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬ ‫االستقرار‪ ،‬والرقابة)‪.‬‬

‫‪-6‬مدخل ادارة الجودة الشاملة‪ :‬يؤكد هذا المدخل على إن فاعلية المنظمة تـشمل‬
‫مؤشـرات شـاملة لكـل االطـراف ذات العالقـة القريبــة والبعيــدة بعمــل المنظمــة‪ ،‬اذ يهــتم‬
‫بثالثــة عناصــر اساســية هــي الزبــائن والتحــسين المــستمر واعتمـاد نمـط عمـل الفـرق‪.‬‬

‫‪-7‬مدخل التطور التنظيمي‪ :‬وينظر للفاعلية عبر حل مشاكل التنظيم وتجديد القدرات‬
‫وقد ساهم في بلورة هـذا المـدخل ‪( (Caplaw,Zald,Mott‬رضيوي خوين‪،0113 :‬‬
‫ص ‪)01‬‬

‫‪-0‬مدخل العالقات اإلنسانية‪ :‬يقوم هذا المدخل علي فرضية مضمونها أن فعالية الفرد‬
‫تحدد فعالية الجماعة والتي بدورها تحدد فعالية التنظيم ككل‪ ،‬أي أن الفعالية التنظيمية‬
‫تتوقف بصورة مباشرة أو غير مباشرة على الفعالية الخاصة باألفراد والجماعات‪.‬‬
‫(بوشارب بولوداني خالد ‪ :‬ص‪)000‬‬

‫يتضح من خالل العرض السابق للمداخل النظرية أنه‪:‬‬

‫‪ -1‬ال يوجد مدخل معين حاز رضا وقبول جميع العلماء والباحثين في دراسة الفعالية‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -2‬كل مدخل من مداخل دراسة الفعالية قد يعتبر مناسبا ألنواع معينة من المنظمات‬
‫وغير مناسب ألنواع أخرى وقد يصلح لظروف معينة وال يصلح لظروف أخرى‪.‬‬
‫(بولوداني خالد ‪ :‬ص‪)000‬‬

‫وجيرجيوبولوس‬ ‫تانانبوم‬ ‫يعرف‬ ‫اإلطار‬ ‫هذا‬ ‫وفي‬ ‫مركب‪:‬‬ ‫‪-9‬مقترب‬

‫(‪ )GeorGeopoulos et tannenbaum‬الفعالية التنظيمية هي أنساق اجتماعية لها‬
‫موارد وامكانيات تقوم بتحقيق أهداف دون إضرار بوسائلها ومواردها ودون ضغط على‬
‫أعضائها‪ .‬وهـو المقـترب الـذي نحـاول مـن خاللـه الجمـع بـين مختلـف العناصـر السـابقة‬

‫‪019‬‬
 ‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والـتي تشـكل معـايير أساسـية يتبــين م ــن خالله ــا درج ــة فعاليــة التنظ ــيم في تحقي ــق‬
‫أهداف ــه‪ ،‬مــن خ ــالل ت ــوفير الظ ــروف واإلمك ــانات المطلوبـة مـن قبـل جميـع عناصـره‬
‫وباسـتقطاب واسـتغالل أكـبر قـدر ممكـن مـن العناصـر والثـروات الماديـة والبشرية‬
‫المحيطة‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)01‬‬

‫عمومــا يمكــن تلخــيص هــذه المــداخل أو المقــاربات في نقــاط أساســية شــكلت محــور‬
‫اهتمامــات أغلــب الباحثين في الموضوع وذلك من الناحية اإلجرائية‪.‬‬

‫‪-1‬تعـني الفعاليـة قـدرة المنظمـة علـى اسـتغالل الفـرص والحصـول علـى مـوارد نافعـة‬
‫وذات قيمـة بأقــل التكاليف‪ ،‬أي قدرة المنظمة على التفاوض مع البيئة للحصول على‬
‫أكبر قدر من االمتيازات‪ .‬وه ــو الط ــرح ال ــذي يرك ــز عل ــى الم ــدخالت (عوام ــل‬
‫اإلنت ــاج) متج ــاهال جان ــب الكف ــاءة في اس ــتغالل وتسيير هذه العوامل‪.‬‬

‫‪ -2‬تعـ ــني الفعاليـ ــة قـ ــدرة المنظمـ ــة علـ ــى تحقيـ ــق التوافـ ــق بـ ــين أهـ ــداف المؤسسـ ــة‬
‫وأه ـ ــداف أعض ـ ــائها ويق ــيس ه ــذا المفه ــوم فعالي ــة المؤسس ــة م ــن خ ــالل مس ــتوى رض ــا‬
‫الع ــاملين به ــا ع ــن عمله ــم وعالق ــاتهم داخلها‪.‬‬

‫‪-3‬تعني الفعالية قدرة التنظيم على إشباع حاجات العمالء وتحقيق رغباتهم‪.‬‬

‫‪-4‬تعتبر المؤسسة فعالة إذا ما تمكنت من زيادة نسبة المخرجات مقارنة بالمدخالت‪.‬‬
‫وهو المدخل الذي يركز على عنصـر الكفـاءة اإلنتاجيـة متجـاهال العوامـل االجتماعيـة‬
‫واإلنسـانية داخـل التنظيم‪.‬‬

‫‪-5‬أما العنصر األخير والذي شكل شـبه إجمـاع مـن قبـل البـاحثين والمهتمـين وذلـك مـن‬
‫خـالل طريقـة تناولهم للموضوع‪ ،‬هو اعتبـار التنظـيم فعـاال في حـال مـا إذا تمكـن مـن‬
‫تحقيـق أهدافـه‪ ،‬وتكمـن مصـداقية هذا العنصر ومنطقيته في كونه يمكن أن يشمل‬
‫جميـع العناصـر السـابقة‪ ،‬فرضـا العمـال ومسـتوى اإلنتـاج وطبيعة المكونات‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫االستراتيجية والعالقات التنظيمية يمكن أن تشكل في مجملهـا أهـداف تسـعى المنظمـة‬

‫إلى تحقيقها‪( .‬بن علي عبد الوهاب‪)01 ،0100 :‬‬

‫جدول (‪ :)10‬يوضح مقارنة بين اهم نماذج معايير الفعالية‬

‫المصدر‪( :‬بن علي عبد الوهاب‪ ،0100 :‬ص‪)00‬‬

‫المقارنة بين مداخل دراسة الفعالية التنظيمية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن محاولة إيجاد معنى للبعد التنظيمي للفعالية يعتبر غاية ذات أهمية كبرى‪ ،‬كما‬
‫تبقى الفعالية التنظيمية السند الهام للممارسين و القائمين بالتحليل التنظيمي‪ .‬وحتى‬
‫نتمكن من المقارنة بين مختلف المداخل التي اهتمت بدراسة الفعالية التنظيمية‪ ،‬البد‬
‫من الوقوف على أسباب التباين في الدراسات التي اهتمت بالموضوع‪.‬‬
‫أسباب االختالف في مداخل دراسة الفعالية التنظيمية‪ :‬تتمثل هذه األسباب خصوصا‬
‫في العناصر التالية‪:‬‬
‫أ ‪-‬االختالف في طبيعة نشاط المؤسسـات الـتي كانـت موضـوع الد ارسـة و األسـاليب‬
‫التكنولوجيـة المســتخدمة في اإلنتــاج و الحجــم و خصــائص الهياكــل المعتمــدة‪ ،‬كــل‬
‫هــذا يــؤدي إلى اخــتالف أساليب القياس و التقييم للفعالية‪.‬‬

‫‪010‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ت‪ -‬االختالف يعود للباحث القائم بالدراسة و الذي ينطلق في تشريحه للظاهرة من‬
‫خلفية نظريـة معينة (التيار الكالسيكي‪ ،‬أو التيار الحديث)‪.‬‬
‫ث‪ -‬تعلـب دورة حيـاة المؤسسـة دو ار في تحديـد محتـوى الفعاليـة بحيـث المؤسسـة‬
‫الـتي هـي في مرحلـة االنطالق تختلف من حيث معايير قياس الفعالية المتعمـدة‬
‫عـن مؤسسـة في مرحلـة النمـو بحكـم االختالف في الخصائص التنظيمية و‬
‫البيئة بصفة عامة‪.‬‬
‫ج‪ -‬يعود أيضا االختالف إلى المؤسسـة نفسـها‪ ،‬فالمؤسسـة تسـعى لتحقيـق مجموعـة‬
‫مـن األهـداف تختلـف باخـتالف األقســام و المسـتويات التنظيميـة الــتي تتبناهـا‬
‫وعليـه فــإن قيـاس الفعاليــة التنظيميــة و الم ــدخل المالئ ــم للد ارس ــة يختل ــف مــن‬
‫قس ــم آلخ ــر‪ .‬األم ــر ال ــذي يس ــتدعي في النهايـة ضـرورة اسـتخدام جملـة معـايير‬
‫معـا في آن واحـد لتقـدير الفعاليـة التنظيميـة‪.‬‬
‫اخـتالف الجهـات أو األطـراف الـتي تتعامـل مـع المؤسسـة و الـتي لهـا مصـالح معهـا‬
‫والـتي تـؤثر فيها و تتأثر بها بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬يجعل مـن اعتمـاد أكثـر مـن‬
‫مـدخل أمـر ضـروري‪ .‬لـيعكس لنـا صـورة متوازنـة للفعاليـة التنظيميـة أخـذين بعــين‬
‫االعتبــار اهتمامــات مختلــف هــذه األط ـراف – الت ـوازن بــين المؤسســة و األط ـراف الــتي‬
‫تتعامل معها مؤشر للفعالية التنظيمية‪( . .‬بن علي عبد الوهاب‪)00 ،0100 :‬‬

‫‪011‬‬
 ‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ثالثا‪ :‬العالقة بين الثقافة التنظيمية وفاعلية المنظمة‪:‬‬

‫ركـزت العديـد مـن الد ارسـات الحديثـة‪ ،‬فــي مجـال العلـوم الـسلوكية‪ ،‬جهودهـا‬
‫لتحليـل طبيعــة العالقــة الــسببية بــين فاعليــة المنظمــة وبــين الثقافــة‪ ،‬وقــد ابتــدأت‬
‫عمليــة التحليــل تلــك فــي مــستهل الـسبعينات وازدادت انتـشا ار فـي العقـدين االخيـرين‬
‫مـن القـرن العـشرين‪ .‬وشـكلت الد ارسـة التـي اج ارهـا )‪(Perter,etal.,1974،‬على‬
‫عينه تألفت من)‪ (96‬مستم ار في خدمة المنظمة و)‪ (72‬فردا قد تركوا العمل فيها‪،‬‬
‫إحدى المحاوالت المهمة التي تـصب فـي د ارسـة التغيـرات فـي درجـة الثقافـة واثـر‬
‫ذلـك فـي فاعلية المنظمة (الرضا الوظيفي ومعدل الدوران)‪ .‬وفي نموذجه النظري‬
‫حاول)‪ (Evan,1977‬تحليـل العالقة السببية بين كل مـن الفاعليـة وبـين الثقافـة‬
‫التنظيميـة وتوقـع ان تكـون العالقـة ايجابيـة أي ان زيـادة مـستوى الثقافـة تـؤدي الـى‬
‫واكتـشف )‪ (Zeithmal & Fry,1982‬العالقـة بين مستوى‬ ‫زيـادة الفاعليـة‪.‬‬
‫الفاعلية ونوع الثقافة المستخدمة في ظل اختالف الظروف البيئية‪( .‬رضيوي خوين‪:‬‬
‫وج ــود عالق ــة ايجابي ــة‪،‬‬ ‫‪ ،0113‬ص‪ )00‬وأك ــد)‪(Deal & Kennedy,1982‬‬
‫ب ــين ق ــوة الثقاف ــة وفاعلي ــة المنظمة‪ .‬ودرس )‪ (Wilkins & Ouchi,1983‬نمط‬
‫العالقـة بداللـة الـسمات والخـصائص الثقافيـة الم ـ ــؤثرة ف ـ ــي فاعلي ـ ــة المنظم ـ ــة‪،‬‬
‫لمجموع ـ ــة م ـ ــن المنظم ـ ــات االمريكي ـ ــة والياباني ـ ــة‪ .‬وف ـ ــسر(‪ (sathe,1983‬عالق ــة‬
‫الثقاف ــة التنظيمي ــة بالفاعلي ــة عب ــر تاثيره ــا ف ــي تنظ ــيم س ــلوك الع ــاملين‪ .‬وأشــار‬
‫)‪(Dennison,1984‬إلــى العالقــة المحكمــة بــين الثقافــة والفاعليــة داخــل المنظمــة‪.‬‬
‫وألمــح )‪ (Kono,1994‬إلى وجود عالقة طردية بين الثقافة التنظيميـة والفاعليـة‪،‬‬
‫& ‪(Humble‬‬ ‫فـي عينـه ضـمت مجموعـة من المنظمات اليابانية‪ .‬والحظ‬
‫)‪Thomson,1994‬العالقة بـين الثقافـة التنظيميـة وفاعلية المنظمة في عينة‬
‫هذه‬ ‫ضمت مئتـي منظمـة أمريكيـة‪ .‬وبـين)‪(New man & Nollen,1996‬‬
‫العالقة ايضا بداللة التطابق بين الثقافـة والممارسـات االداريـة واثرهـا فـي فاعليـة‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المنظمـة بداللـة العائد على الموجودات والعائد على المبيعات‪( .‬رضيوي خوين‪:‬‬
‫‪ ،0113‬ص ص‪)00-00‬‬

‫تأثير ثقافة المنظمة على الفعالية التنظيمية‪ :‬أكدت الكثير من‬ ‫‪-‬‬
‫الدراسات واألبحاث الميدانية المتخصصة‪ ،‬ومنها أبحاث كل من‪"and peters :‬‬
‫‪ Waterman, deal and kennedy‬على وجود عالقة قوية بين األداء المتميز‬
‫والثقافات القوية السائدة داخل الشركات األكثر نجاحا وفعالية‪ ،‬وهي شركات تمتلك‬
‫ثقافات قوية تمكنها من االستجابة والتكيف مع تغيرات المحيط و تعقيداته‪ .‬وأقرب‬
‫مثال على ذلك هو مستوى النجاح الكبير لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في اليابان‬
‫مقارنة بالواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬وما الختالف الثقافة بين المؤسسات اليابانية‬
‫واألمريكية من دور كبير في ذلك‪( .‬بوشارب بولوداني خالد ص‪)000‬‬

‫‪ -‬دور الثقافة التنظيمية في تحقيق الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫درجةتمسك والتزام العاملين بها‪ ،‬فكلما كانت القيم‬

‫ّ‬ ‫تتنوع الثقافات حسب‬
‫األساسية للعمل مشتركة ومقبولة من الجميع‪ ،‬كلما كان ذلك دليال على قوة الثقافة‪،‬‬
‫وهذه ميزة التنظيمات المستقرة والقوية‪ ،‬والتي بفضل ذلك تصبح قادرة على توفير‬
‫مزايا عمل مادية ومعنوية للعاملين تجعلهم أكثر والء وانتماء لها‪.‬‬

‫هذا على عكس التنظيمات الجديدة والتي لم تؤسس بعد بشكل كاف‪ ،‬والتي لم تتأسس‬
‫بعد بشكل كاف والتي ال تزال تلتمس طريقها‪ .‬األمر الذي يجعلها غير قادرة على‬
‫توفير مزايا تنافسية للعاملين فيها‪ ،‬مما يجعلهم يتطلعون لفرص عمل في الخارج‪ ،‬مما‬
‫يعكس والء تنظيميا أقل وثقافة تنظيمية ضعيفة‪ ،‬ولعل اإلدارة في اليابان هي أحد‬
‫(زوزو‬ ‫األمثلة على أهمية تنمية االلتزام بالقيم االجتماعية اإليجابية في العمل‪.‬‬
‫رشيد‪ ،‬وبوراس نور الدين‪ ،0100 :‬ص‪)000‬‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إذ أن اإلدارة اليابانية أثبتت أنها أقدر من غيرها على كسب والء الموظفين وانتمائهم‬
‫للعمل‪ ،‬واستطاعت اليابان بفضل ذلك أن تتطور اقتصاديا حتى أصبحت دولة‬
‫عظمى‪.‬‬ ‫اقتصادية‬
‫وتتطلب الفعالية التنظيمية توافق الثقافة وتناغمها مع اإلستراتيجية والبيئة والتكنولوجيا‪،‬‬
‫فعلى مستوى التوافق مع البيئة الخارجية فإن االستراتيجيات التسويقية الجريئة تتناسب‬
‫مع البيئات الديناميكية والتي تتطلب بدورها ثقافات تؤكد على المبادرة وأخذ المخاطرة‪،‬‬
‫وقبول التعددية‪ ،‬ووجود مستوى عال من التنسيق األفقي والتكامل العمودي بين مختلف‬
‫الوحدات اإلدارية‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن االستراتيجيات التي تركز على زيادة‬
‫اإلنتاج تؤكد على تحقيق الكفاية‪ ،‬وتتناسب بالتالي مع البيئات المستقرة‪ ،‬وتنجح هذه‬
‫االستر اتيجيات في ظل ثقافة تنظيمية تؤكد على إحكام الرقابة وتقليل المخاطرة وعدم‬
‫قبول االختالفات‪.‬‬

‫أما على مستوى التوافق بين البيئة الداخلية والقيم الثقافية فهو سمة من سمات‬
‫المنظمات الناجحة أيضا‪ ،‬فالتكنولوجيا البسيطة والروتينية تتناسب مع البيئات المستقرة‪،‬‬
‫وتعمل في ظل ثقافة تتبع نمط المركزية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وتسمح بدرجة محدودة من‬
‫المبادرة الفردية‪ ،‬أما التكنولوجيا المعقدة والمتطورة فتتطلب درجة كبيرة من التكيف‪،‬‬
‫وتنجح في المنظمات التي ترّكز على ثقافة المبادرة الذاتية واالنضباط الذاتي‪.‬‬
‫(زوزو رشيد‪ ،‬وبوراس نور الدين‪ ،0100 :‬ص‪)000‬‬

‫أ‪-‬األهمية والدور الخارجي للثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫تلعب الثقافة التنظيمية دور مهم في رسم وتعيين حدود المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫إعطائها خصوصية وهوية خاصـة تميزها عن باقي المؤسسات الموجودة في المحيط‪،‬‬
‫وبهذا تظهر الثقافـة التنظيميـة كأحد عوامل إثبات الهوية والتميز عن المحيط الخارجي‪،‬‬
‫وذلك انطالقا مـن القـيم والعناصر الثقافية المشتركة بين العمال والتي تسمح لهم بالتميز‬
‫واالختالف عن باقي أفراد المجتمع وأفراد المؤسسات األخرى ‪.‬وفي هذا المجال يؤكد‬

‫‪011‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ porter‬على أهمية الثقافة التنظيمية بالنسبة للمؤسسة باعتبارها مصدر لكسب الميزة‬
‫(زين الدين بروش‪ ،‬ولحسن هدار‪ ،2007 :‬ص‪)03‬‬ ‫التنافسية‪.‬‬

‫ب –األهمية والدور الداخلي للثقافة التنظيمية ‪:‬إن للثقافة التنظيمية دور مهم جدا‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬حيث من خاللها يتم جمع العديد من األفراد على اختالف مستوياتهم‬
‫التعليمية ومصالحهم الشخصية داخل منظمة واحدة‪ ،‬يعملون من خاللها ويـشتركون في‬
‫عمل واحد من أجل تحقيق هدف مشترك‪ ،‬ويرجع ذلـك إلـى أن هـذه الثقافـة التنظيمية‬
‫تعمل على تعزيز وتقوية نقاط االتحاد‪ ،‬واضعاف تلك التي تـؤدي إلـى التفرقة‬
‫واالختالف‪ .‬وبهذا تعتبر الثقافة التنظيمية من أهم عوامل إدمـاج العمـال داخل المنظمة‬
‫ويظهر ذلك بشكل جلي عند دخول عمال جدد للمنظمة الذين يحملون قيم ورؤى‬
‫تختلف عن تلك الموجودة في المنظمة ‪.‬نجد أن الثقافة التنظيميـة تـوفر وتسمح لهؤالء‬
‫القادمين الجدد بالتعلم ويشكل سريع لقيم ومعايير المؤسسة وتجعلهـم يعملون بشكل‬
‫فعال مع بقية العمال‪ ،‬وبهذا نجد أن الثقافة التنظيميـة تـؤثر علـى العاملين وعلى تكوين‬
‫السلوك المطلوب منهم داخل المنظمة‪ ،‬مما تجعلهم يـشعرون باالنتماء ألنهم يشتركون‬
‫ويتقاسمون نفس المعايير والقيم مما يزيـد مـن التـزام هؤالء العمال ودرجة التنسيق‬
‫والتعاون بينهم ومنه فالثقافة التنظيمية تعمـل بمثابـة الصمغ ‪/‬اإلسمنت الذي يربط أفراد‬
‫المنظمة بعضهم ببعض‪ ،‬ويساعد على تعزيـز السلوك المنسق الثابت في العمل‪.‬‬
‫(زين الدين بروش‪ ،‬ولحسن هدار‪ ،2007 :‬ص‪)01‬‬

‫‪016‬‬
‫املداخل النظرية لدراسة الثقافة والفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالصـــة‪:‬‬

‫من خالل ما تم عرضه في هذا الفصل من مداخل ومقاربات نظرية حول متغيري‬
‫الدراسة (الثقافة التنظيمية والفعالية التنظيمية) يمكن القول أن كال المفهومين في حاجة‬
‫إلى تدقيق وتمحيص وتوحيد في الجهود والرؤى من اجل المضي قدما نحول االتفاق‬
‫على مقاييس وأدوات حديثة من شأنها تسهيل عملية تشخيص النظم ووضع‬
‫است ارتيجيات عمل تمكن من خلق ثقافة تنظيمية قوية تسير بالمؤسسة الى بر األمان‬
‫وتحقق فعاليتها التنظيمية وأهدافها المنشودة‪.‬‬

‫‪017‬‬
‫الجانب الميداني‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيــــــــــــــــد‪:‬‬

‫تمثل إجراءات الدراسة الميدانية ‪ ،‬خطوة هامة من خطوات منهجية البحث العلمي‬
‫‪ ،‬فهي توجه الدراسة وفقا لألسس العلمية والمتغيرات األولية التي تستنبط من الدراسات‬
‫السابقة‪ ،‬فهي األساس في قيمة الدراسة وأكثر ما يرجع إليه الباحث‪.‬‬

‫والمقصود باإلجراءات المنهجية‪ ،‬مجموعة األساليب و الطرق و األدوات المستخدمة‬

‫في دراسة مشكلة من المشكالت العلمية ‪ ،‬يمكن القول أن هذه الخطوة هي امتداد‬
‫للفصل النظري السابق ‪ .‬و تقودنا هذه المرحلة من البحث إلى محاولة تجسيد متعلقات‬
‫دراستنا الراهنة و ما تضمنته من قضايا تجسيدا إمبيريقيا واحصائيا‪( .‬عبد العزيز‬
‫شنيق‪ ،2118 :‬ص‪ )84‬يتضمن هذا الفصل مجموعة من اإلجراءات المنهجية‬
‫الضرورية و التي تم استخدامها أثناء مرحلة إنجاز الدراسة ‪ ،‬منها مجاالت الدراسة‬
‫الجغرافية و الزمنية و البشرية ‪ .‬و المنهج المستخدم فيها ‪ ،‬و كذا العينة التي تم‬
‫اختيارها على ضوء متطلبات البحث و طبيعته الميدانية باإلضافة إلى مختلف األدوات‬
‫المستخدمة أثناء مرحلة جمع البيانات المتعلقة بالدراسة الراهنة‪ ،‬و أخي ار األساليب‬
‫االحصائية المناسبة‪.‬‬

‫‪010‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-0‬الدراسة االستطالعية‪:‬‬

‫أهم ـ ــية الدراسة االستطالعية في مجال األبحـ ــاث النفسية‬

‫ال يختلف اثنان حــول ّ‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وما توفره للباحث من معلــومات وبيانات ال يمكنه الحصول عليها إال من‬
‫خالل قيامه بجولة استطالعية للمؤسسة مح ــل دراسته‪ ،‬كما أنها تمكنه من الجمع بين‬
‫المعطيات النظرية و البيانات األولية المتحصل عليها ميدانيا‪ .‬وليس هذا فحسب‪ ،‬بل‬
‫ومقربة عن موضوع دراسته‪ ،‬وتفتح له‬
‫أنها تساعده في الحصول على صورة واضحة ّ‬
‫أكثر من زاوية‪ ،‬حتى يتم ّكن من حصر وضبط حدود دراسته ومن ثم القدرة على‬
‫معالجة مشكلة البحث(الدراسة)‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة هنا‪ ،‬إلى أنه قد تم اختيارنا للمؤسـ ـ ــسة " كوسيدار"‪ ،‬وذلك طبــعا بعد‬
‫موافقة إدارتها بإجراء الدراسة‪ ،‬وكذلك بعد علمنا المسبق بأن أفراد المؤســسة اغلبهم‬
‫يشتغل على مستوى الورشات ‪ ،‬وهذا ما يؤكد لنا توفر شروط العينة (مجتمع البحث)‬
‫محل الدراسة‪ ،‬مما سهّل علينا بإجراء الدراسة االستطالعية األولية‪ ،‬هاته األخيرة التي‬
‫أفادتنا في التعرف أكثر على المؤسسة وخصائص العينة من جهة‪ ،‬وتحديد مؤشرات‬
‫الفعالية التنظيمية ومدى ارتباطها بالثقافة التنظيمية من جهة أُخـ ـ ــرى‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف الدراسة االستطالعية‪:‬‬

‫تم اجراء الدراسة االستطالعية االولية بهدف‪:‬‬

‫‪ ‬إلقاء نظرة شاملة ومعاينة بيئة العمل للتأكد من مدى مالئمتها وموافقتها مع‬
‫أغراض البحث‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بجولة استطالعية للتطلع على مجموعة الحقائق ومعرفة مدى امكانية‬
‫اجراء الدراسة وشروطها والظروف المالئمة‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬التعرف على مجتمع الدراسة ومقابلة بعض المسؤولين لالستفادة من بعض‬

‫آرائهم في الموضوع محل الدراسة ومدى تقبل العاملين لمتابعة االجراءات‬
‫الميدانية ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من صدق وثبات االستبيان ومدى استيعاب االفراد لمفرداته وتجاوبهم‬
‫مع بنوده‪.‬‬

‫‪-0‬تحديد وتعريف مجـــــاالت الدراسة‪:‬‬

‫إن التعرف على مجاالت الدراسة عملية ضرورية و نقطة أساسية في البحث‬
‫االجتماعي‪ ،‬ذلك لما يكتسبه من أهمية أثناء الدراسة الميدانية‪ ،‬حيث ندرك مسبقا أنه‬
‫كلما دققنا في تحديد مجاالت الدراسة أمكننا فيما بعد من مواجهة المشكلة القائمة‬
‫بالبحث‪ ،‬و يجمع كل المشتغلين بمناهج البحث االجتماعي أن لكل دراسة ثالث‬
‫مجاالت رئيسية ‪:‬المجال الجغرافي ‪ ،‬المجال البشري ‪ ،‬المجال الزمني‪.‬‬

‫‪ ‬لكن قبل الحديث عن مجاالت الدراسة يجدر بنا التعريف بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة‪ ،‬من خالل عرض مفصل لبطاقة تقنية حـ ـ ـ ـ ــولها‪:‬‬

‫التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪:‬‬

‫هـ ـ ــي شركة كوسيدار التابعة للشركة الوطنية التي تنشط في مجال االشغال‬
‫العمومية (البناء)‬

‫تتمثل المهمـ ـ ــة األسـ ـ ــاسي ـ ـ ــة للمؤسـ ـ ـ ـ ـ ــسة في‪ :‬انجاز المشاريع العمومية‪.‬‬

‫أما عن سـ ـ ـ ـعــة إنتاج المؤسـ ــسة (الطاقة اإلنتاجية)‪ ،‬فلم نتمكن من الحصول على‬
‫معلومات في ذلك‪ ،‬نظ ار "للتحفظـ ـ ـ ــات" التي كانت تبدوا على وجـ ــوه بعض مسؤولي‬
‫المؤس ـ ـ ــسة‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-0-0‬المجـــــــال الجغرافي‪:‬‬

‫ونقصد به النطاق المكـ ـ ـ ــاني الذي أُجرّيت فيه الدراسة‪ ،‬وبالتحديد "شركة كوسيدار‬
‫أدرار"‪.‬‬

‫الموقع الجغرافي للمؤسسة‪:‬‬

‫تقع شركة كوسيدار أدرار بالجهة الشرقية لمقر الوالية‪ -‬أدرار‪ .‬حيث تبعد عن‬
‫عـ ــاصمة الوالية بـ ـ ـ ‪ 10 :‬كيلومتر‪.‬‬

‫‪ -‬يحده ـ ـ ــا من الجهة الشمالية‪ :‬مس ـ ـ ــاحة بيضـ ـ ـ ــاء‪.‬‬

‫‪ -‬ومن الجهة الجنوبية‪ :‬مرافق عمومية‪.‬‬
‫‪ -‬ومن الجهة الشرقية‪ :‬مس ـ ـ ــاحة بيضـ ـ ـ ــاء‪.‬‬
‫‪ -‬ومن جهة الغرب‪ :‬االقامة الجامعية‪.‬‬

‫تق ـ ــدر المساحة اإلجمالي ـ ـ ـ ـ ــة التي تحوز عليها المؤس ـ ـ ـ ـ ــسة بـ ــ‪ 14 :‬هك ـ ـ ـ ـ ــتار‪.‬‬

‫‪-0-0‬المجـــــــــــال البشـــــــري‪:‬‬

‫ـ ـ وفيم ـ ـ ــا يخص الموارد البشرية للمؤسسة‪ ،‬فيمكن القول أن العدد اإلجمالي للعاملين‬
‫هو(‪ 411‬ع ـ ـ ــامل)‪.‬‬

‫منهم‪11( :‬ع ـ ـ ــامل) على مستوى اإلدارة‪ ،‬و (‪21‬اطار تنفيذي) وباقي العمال موزعين‬
‫على مستوى األقسام والورشات األخرى‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-0-0‬المجـــــــال الزمــــني‪:‬‬

‫إن طبيعة الدراسات الميدانية في مجال العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تقتضي‬

‫أن تُجـ ـ ـ ـ ــرى الدراسة عبر مراحل زمنية متتالية‪ ،‬وذلك حتى يتسنى للباحث إجراء دراسته‬
‫وممنهجة‪.‬‬
‫بصورة صحيحة ُ‬

‫أ‪ /‬المرحلة األولى‪:‬‬

‫وهي عبارة عن جولة إستطالعية أولية قام بها الباحث في ‪ 12‬أفريل ‪ ، 2112‬وذلك‬
‫بغرض الحصول على معلومات تساعد في تحديد وضبط متغيرات الدراسة واألداة ‪،‬‬
‫والقاء نظرة عامة عن الجو السائد بالمؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ /‬المرحلة الثانية‪:‬‬

‫ـ ـ حيث تم في هذه المرحلة إعداد استبانة أولية وتطبيقها من أجل التجريب‪ ،‬وكذا جمع‬
‫معلومات إضافية عن العاملين بالمؤسسة‪ ،‬خـ ــاصة ما تعـ ـلّ ـ ـ ــق منها بـ ـ ُـردود أفعالهم تجاه‬
‫االستبيان و طريقة بناء وتركيب بن ـ ــود االستمارة‪ ،‬وهذا بغرض التعديل أو حتى استبعاد‬
‫بعض المفردات "غير المفهومة أو المعقّدة" حسب مفهومهم‪ ،‬ومن أجل إعداد االستبيان‬
‫النهائي المعتمد كأداة في الدراسة‪.‬‬

‫ج ــ‪ /‬المرحلة الثالثة‪:‬‬

‫وهـ ـ ــي أخ ــر م ــرح ــلة من مراحل إجـراء ال ـ ــد ارس ــة الميدانية‪ ،‬والتي استغ ـ ـ ـ ـرقت‬
‫قـ ـ ـ ـرابة أسب ـ ــوع‪ ،‬من ‪ 14‬إلى ‪ 21‬سبتمبر ‪ ، 2112‬وذلك راجع أس ـ ـ ـ ــاسا لطبيعة عمل‬
‫المؤسسة وكذلك لظروف استثنائية خارج النطاق‪ .‬وقد تم خالل هذه الفترة توزيع‬
‫االستبيان النهائي على عينة الدراسة ومتابعة أفراد العينة أثناء تناولهم لالستبيان‬
‫بغرض توضيح بعض البنود غير المفهومة لديهم ‪ ،‬كما تم عقد جلسات قصيرة مع‬
‫بعض المشرفين بغرض الحصول على معلومات بخصوص المناخ التنظيمي السائد‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫والعالقات بين العمال‪ ،‬وهنا تجدر اإلشارة إلى أن الباحث قد استعان بالمقابلة‬
‫والمالحظة البسيطة كأداتين مكملتين‪ ،‬تساعدان على التأكد من مدى تطابق استجابات‬
‫أفراد العينة مع ما هو مالحظ في الواقع‪.‬‬

‫وفي أخر هذه المرحلة تم جمع االستبيانات على أفراد الدراسة‪ ،‬وكذا المعلومات التي‬
‫تفيد في رسم بطاقة تعريفية عن المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫منــهــج الدراســــــــــــة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الشك وأن لكل د ارسـ ـ ــة علمية‪ ،‬طريقة محكمة أو خطوات منهجية تسـ ـ ـ ــير وفقها‪،‬‬
‫وذلك حتى يمكن الحكم على مدى صحتها ونجاعتها‪.‬‬

‫أما منهج البحث فيقصد به‪" :‬الطريق المؤدي إلى الكشف عن الحقيقة بواسطة مجموعة‬
‫من القواعد العامة تهيمن على سير العقل وتحدد عملياته‪ ،‬حتى يصل إلى نتيجة‬
‫معلومة"‪( .‬محي محمد مسعد‪،2111 :‬ص‪)11‬‬

‫ونظ ار لطبيعة موضوع دراستنا‪ ،‬التي تهدف للكشف عن االثر الذي تؤديه الثقافة‬
‫التنظيمية في تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬فإن الباحث استخدم "المنهج الوصفي‬
‫التحليلي"‪ ،‬هذا األخير الذي تناولته معظم كتابات الباحثين والمؤلفين في علم‬
‫تطرق لذلك في كتابه "طرق البحث في‬
‫المنهجية‪ ،‬على غرار "سيكاران" (‪ )1998‬الذي ّ‬
‫اإلدارة"‪ ،‬حيث أشار إلى المنهج الوصفي التحليلي في قوله‪...":‬ذلك المنهج الذي ال‬
‫يتوقف عن حد وصف الظاهرة‪ ،‬وانما يتعدى ذلك إلى تحليلها وكشف العالقات بين‬
‫أبعادها المختلفة من أجل تفسيرها‪ ،‬والوصول إلى استنتاجات عامة تسهم في تحسين‬
‫الواقع وتطويره"‪( .‬منصور بن ابراهيم عبد اهلل التركي‪ :‬ص‪.)112‬‬

‫‪016‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وعلى هذا األساس تم اختيار المنهج الوصفي الذي بدوره يصف الجوانب المتعلقة‬
‫بإشكالية البحث وصفا تحليليـ ــا دقي ـ ــقا من خـ ـ ــالل البي ــانات الكمية والكيفية التي تساعد‬
‫في اختبار فرضيات البحث والتأكد من مدى إثباتها (صحتها) من عدمه‪.‬‬

‫عينة الدراســـــــــــة‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫تختلف أنواع العينات‪ ،‬وان اتحدت في هدفها؛ وهو تمثيل المجتمع األصلي تمثيال‬
‫(محي‬ ‫صحيحا‪ ،‬بحيث تحتوي العينة على نفس خواص وسمات مجتمع البحث‪.‬‬
‫محمد مسعد‪،2111 :‬ص‪)12‬‬

‫وبما أن الباحث في العلوم االجتماعية يصعب عليه القيام بدارسة شاملة لجميع وحدات‬
‫المجتمع التي تدخل في مجال البحث‪ ،‬وكيفية اختيار هذه العينة يكون وفق طبيعة‬
‫موضوع الدارسة باعتبارها مجموعة فرعية من عناصر مجتمع بحث معين ‪،‬ويمثل‬
‫حجم العينة الحاالت المختارة للدارسة والبحث باعتبارها ممثلة للمجتمع األصلي‪.‬‬
‫(محمد أحمد بيومي‪ ،2111 :‬ص‪)14‬‬

‫وتكمن أهمية العينة في كونها الوحدة اإلحصائية للمجتمع األصلي تجمع أفراد‬
‫يتشابهون في الخصائص والظروف المشتركة بينهم ويتم الحصول عليها بطرق مختلفة‬
‫تبعا لطبيعة الموضوع ونوعية الدارسة (عبد هلل محمد عبد الرحمان‪، 2002 :‬‬
‫ص‪.)181‬‬

‫ـ ـ أما عن دراستنا هذه‪ ،‬فقد تم اختيارنا "العينة العشوائية البسيطة" من مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫وفيما يلي سنعرض كل المعلوم ــات المتعلقة بمجتمع الدراسة وكذا العينة وخص ــائصها‪:‬‬

‫‪017‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العيـ ـ ـ ــنة‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة ّ‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد العمال‬

‫‪%011‬‬ ‫‪ 011‬عامل‬ ‫مجتمع الدراسة‬

‫‪%00.0‬‬ ‫‪ 000‬ع ـ ــامل‬ ‫ع ـ ـ ـ ــينة الدراسة‬

‫من خالل الجدول يتضح أن مجتمع الدراسة األصلي ـ ـ ـ الذي يمثل عمال‬
‫الورشات بالنسبة للمؤسسة ـ ـ عدد أفراده ‪411‬عــامل‪ ،‬وأن عينة الدراسة تساوي‬
‫‪111‬ع ــامل أي ما نسبته ‪ % 00.0‬من المجتمع األصلي للدراسة‪.‬‬

‫خصــــــائص عينة الدراسة‪:‬‬

‫‪-0‬الجنس‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة أفراد العينة من حيث الج ـ ــنس‬

‫النسبة المؤوية‬ ‫العـــــدد‬ ‫الجنس‬

‫‪% 011‬‬ ‫‪000‬‬ ‫ذكــــــور‬

‫‪%11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إنـــــاث‬

‫‪018‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫عينة الدراسة‪ ،‬أي‬

‫أما من حيث الجنس فإن الجدول يوضح أن نسبة الذكور تمثل كل ّ‬
‫ّ‬
‫أنه ال وجود لجنس اإلناث في الدراسة‪ ،‬وهذه هي طبيعة عمل الورشات غالبا وخاصة‬
‫في مجال هذا النوع من الصناعات (اشغال البناء)‪.‬‬

‫‪-0‬الســـــــن‪:‬‬

‫السـ ـ ـ ــن‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة أفراد العينة من حيث ّ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬ ‫الفئـــة‬
‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪21‬‬
‫من ‪ 03‬سنة‬
‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪22‬‬
‫الى‬
‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ 00‬سنة‬
‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪% 00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪32‬‬ ‫من ‪ 00‬سنة‬
‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪33‬‬ ‫الى‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ 01‬سنة‬
‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪% 00.0‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجموع‬
‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪41‬‬
‫من ‪ 00‬سنة‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪019‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫الى‬

‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪ 00‬سنة‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪58‬‬
‫‪% 3.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪% 100,0‬‬ ‫‪113‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫الس ــن كانت للعمال من ‪22‬سنة إلى‬

‫أن أكبر نسبة من حيث ّ‬
‫يتضح من خالل الجدول ّ‬
‫‪41‬سنة‪ ،‬والتي تقدر بنسبة ‪ ،% 12.1‬ما يوحي بأن أغلب عمال المؤسسة من فئة‬
‫الشباب‪ ،‬في حين أن نسبة الكهول (‪ 41‬إلى ‪18‬سنة) ال تتعدى ‪ ، % 19.8‬وهي نسبة‬
‫ضئيلة مقارنة بنسبة الشباب دون ‪21‬سنة والتي قدرت ب ـ ـ ‪ % 18‬من إجمالي عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬مع العلم أن نسبة الكهول أكبر من ‪21‬سنة تساوي ‪ ، % 11‬وهذا أمر عادي‬
‫يرجع لطبيعة األعمال الشاقة والتي تحتاج إلى قوى بدنية عالية قد ال توجد لدى هاته‬
‫الفئة‪.‬‬
‫‪-0‬الرتبة المهنية‪:‬‬
‫الرتبـ ـ ــة‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة أفراد العينة من حيث ّ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الرتبة المهنية‬

‫‪2,7 %‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اطار سام‬

‫‪4,4 %‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اطار‬

‫‪13,3 %‬‬ ‫‪15‬‬ ‫عون تحكم‬

‫‪79,6 %‬‬ ‫‪90‬‬ ‫عون تنفيذ‬

‫‪100,0 %‬‬ ‫‪113‬‬ ‫المجموع‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الرتب المهنية فإن أكبر نسبة تمثل عينة الدراسة هي فئة‬

‫أما فيما يخص ُّ‬
‫العمال ذوي رتبة عون تنفيذ حيث بلغت نسبتهم ‪ % 29.2‬أما العمال ذوو رتبة عون‬

‫تحكم فال تزيد نسبتهم عن ‪ % 11.1‬في حين أن نسبة االطارات ال تزيد عن ‪% 4.4‬‬

‫وهي نسبة منطقية جدا ‪ ،‬في حين أنه نسبة العمال برتبة إطار ساٍم هي نسبة ضئيلة‪،‬‬
‫وهو من البديهي أن عمل الورشات ال يقتضي وجود إطارات عليا كثر‪.‬‬
‫‪-0‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة أفراد العينة من حيث المستوى الدراسي (التعليمي)‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪8,8 %‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪48,7 %‬‬ ‫‪55‬‬ ‫متوسط‬

‫‪35,4 %‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪7,1 %‬‬ ‫‪8‬‬ ‫جامعي‬

‫‪100,0 %‬‬ ‫‪113‬‬ ‫المجموع‬

‫أما فيما يخص المستوى التعليمي‪ ،‬فمن خالل ما يظهره الجدول يتضح أن أكبر‬
‫نسبة تمثل عينة الدراسة هي نسبة العمال ذوو مستوى التعليم المتوسط والثانوي اذا‬
‫بلغت على الترتيب ‪ % 48.12‬و ‪ ،% 11.14‬لتأتي نسبة عمال بمستوى التعليم‬
‫اإلبتدائي في المرتبة الثالثة حيث قدرت ب ـ ‪ ، % 8 .8‬وكما هو معلوم فإن عينة‬
‫الدراسة ال يوجد بها عمال ذوي مستوى جامعي بنسبة كبيرة‪ ،‬اذ لم تتجاوز نسبتهم عن‬

‫‪010‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ 2‬بالمئة‪ .‬والواضح هنا أن المؤسسة تعتمد في توظيفها على أفراد من مستويات‬

‫(المتوسط والثانوي) وهذا راجع لطبيعة العمل داخل الورشات‪.‬‬
‫‪-0‬عدد سنوات العمل‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)10‬يمثل نسبة أفراد العينة من حيث عدد سنوات العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫عدد سنوات‬
‫المجموع‬ ‫التكرار‬ ‫الفـــئـــــة‬
‫المئوية‬ ‫العمل‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أقل من ‪10‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪00.3‬‬
‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سنوات‬
‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪10‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫إلى‬
‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 13‬سنوات‬
‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 01‬سنوات‬
‫‪%‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫‪,9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫فأكثر‬

‫وفيما يخص الخبرة المحصلة بناء على عدد سنوات العمل لدى عينة الدراسة‪،‬‬
‫يتضح من خالل الجدول أن أكبر نسبة كانت للعمال من فئة العمال أقل من ‪11‬‬

‫سنوات عمل ‪ ،‬إذا بلغت نسبتهم ‪ ، % 11.9‬تليها فئة من ‪ 11‬إلى ‪ 19‬سنة عمل ‪،‬‬
‫والتي قدرت بنسبة ‪ ، % 41.1‬أما أقل نسبة فكانت للعمال أكثر من ‪ 11‬سنة عمل‬
‫والتي لم تتجاوز ‪ ،% 1.2‬وهذا ما يد ّل على أن غالبية عمال المؤسسة ذوو خبرات‬
‫متواضعة ‪ .‬ويعكس ايضا الال استقرار في منظومة اليد العاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وسائــــل جـــمع البيانات‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪-0‬أداة الــــدراســــــــة‪:‬‬

‫ال تختلف دراستنا عن باقي الدراسات في مجال العلوم النفسية واالجتماعية‪ ،‬والتي‬
‫غ ـ ـ ـ ـ ــالبا ما تعتمد على ثالث أدوات رئيسية هي االستبيان‪ ،‬المقابلة‪ ،‬والمالحظة‪.‬‬

‫وقد اعتمدنا "االستبــــيان" كأداة أساسية في دراستنا‪ ،‬كون هذا األخير يساعدنا في‬
‫اختصار الوقت و الجهد من جهة‪ ،‬ولما له من مزايا إذ يم ّك ــن الباحث من الحصول‬
‫على نتائج أكثر دقـ ــة وموضوعية من جهة أخرى‪.‬‬

‫وقد ورد تعريف االستبيان في معجم علم النفس والتربية كما يلي‪ " :‬هو قائمة من‬
‫معين‪ ،‬تستهدف جمع إجابات عينة من‬
‫األسئلة المكتوبة المهمة التي تتعلق بموضوع ّ‬
‫األفراد لهذه األسئلة‪ ،‬ويستعمل عادة كأداة للبحث في الدراسات المسحية‪ ،‬أو في قياس‬
‫االتجاهات واآلراء"‪( .‬فؤاد أبو حطب و محمد سيف الدين فهمي‪ :‬ص‪)82‬‬

‫ضع خصيصا للكشف عن اثر‬ ‫ثمت‪ ،‬فأن الباحث قام ببناء االستبيان الذي ُو َ‬ ‫ومن ّ‬
‫الثقافة التنظيمية على الفعالية التنظيمية‪ ،‬حيث يتكون االستبيان األولي من ‪21‬بندا‬
‫موزع ـ ـ ــة على مجموعة محاور‪ ،‬حيث كل محور يقيس ُب ـ ـع ــد مع ـ ــين من أبعـ ــاد الثقافة‬ ‫ّ‬
‫التنظيمية ومدى تأثيرها في تحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫وينقسم االستبيان إلى جزئين رئيسيين‪:‬‬

‫الجزء األول تناول متغيرات الشخصية (السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬عدد سنوات‬
‫العمل)‬

‫أما الجزء الثاني فينقسم الى قسمين‪:‬‬

‫القسم األول تناول ‪ 41‬بندا لقياس الثقافة التنظيمية موزعين على ‪ 14‬محاور‪ ،‬أما‬
‫القسم الثاني فيضم ‪ 11‬بندا لقياس الفعالية التنظيمية من خالل مجموعة من المؤشرات‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وبناء على ما أملته بعض الدراسات السابقة فقد اختيرت هاته المؤشرات التي تناولتها‬
‫بنود االستبيان‪.‬‬

‫وتثمثل أبعاد الثقافة التنظيمية التي تناولها االستبيان مايلي‪:‬‬

‫القوانين التنظيمية‪.‬‬

‫القيم التنظيمية‪.‬‬

‫المعتقدات التنظيمية‪.‬‬

‫التوقعات التنظيمية‪.‬‬

‫وفي ما يلي توضيح لعدد فقرات كل بعد من أبعاد الثقافة التنظيمية حسب محاور‬
‫االستبيان‪:‬‬

‫جدول (‪ :)19‬يوضح أبعاد الثقافة التنظيمية‬

‫أبعاد الثقافة‬
‫المجموع‬ ‫البنود‬ ‫المحاور‬
‫التنظيمية‬
‫‪ 11‬بنود‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪11‬‬ ‫القوانين التنظيمية‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 19‬بنود‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪19‬‬ ‫القيم التنظيمية‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ 11‬بند‬ ‫من ‪ 21‬إلى ‪11‬‬ ‫المعتقدات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 11‬بنود‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪41‬‬ ‫التوقعات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تصحيح االستبيان‪:‬‬

‫وفيما يخص االستجابات لكل بند‪ ،‬فإن الباحث عمد إلى تقسيم االستجابات إلى‬
‫خمس درجات‪ ،‬وذلك حسب درجة التأثير التي يرى المستجوب (المبحوث) أنها تنطبق‬
‫عليه‪ ،‬مع العلم أن كل درجة تأخذ قيمة مناسبة‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫(موافق بشدة – موافق – محايد‪ -‬غير موافق – غير موافق بشدة)‬

‫تقابلها بالترتيب الدرجات (من ‪ 1‬الى ‪)1‬‬

‫ويتم حساب درجات المتوسطات كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬من ‪1‬إلى ‪ 2.59‬يمثل مستوى منخفض‪،‬‬
‫‪ -‬ومن ‪2.60‬إلى ‪ 3.39‬يكون بمستوى متوسط ‪،‬‬
‫‪ -‬أما إذا كان المتوسط أكثر من‪ 3.40‬يكون بدرجة مرتفعه‪.‬‬

‫‪-0‬الخصــائص السيكومترية لألداة‪:‬‬

‫تُعـ ـ ّـد هذه الخطوة من أهم خط ـ ـ ـوات بناء إستبان علمي في الدراسات النفسية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وذلك من أجل إعطاء صبغة المصداقية والموضوعية للدراسة‪.‬‬

‫‪ -0-0‬حساب صدق االستبيان‪:‬‬

‫للتأكد من صدق اداة الدراسة فقد لجأ الباحث لحساب ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬صـــدق الخبراء (المحكمين)‪:‬‬

‫حيث قام الباحث بع ــرض اإلستبانة األولية على مجموعة من الخبراء‬

‫عددهم"‪ ،"10‬وهم (‪ 14‬أساتذة مدرسون في قسم علم النفس باالضافة الى ‪ 12‬اطارات‬
‫عاملة بالمؤسسة محل الدراسة وذوي شهادة عليا‪ ،‬وهو ما يوضحه الجدول في قائمة‬
‫"المالح ــق"‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وبعد إطّالع المحكمين الخبراء على بنود االستبيان و إبداء أراءهم حول طريقة‬
‫بناء األسئلة وصياغتها‪ ،‬قام الباحث بتصحيح بعض البنود والعبارات‪ ،‬وكانت النتيجة‬
‫المتحصل عليها بعد حساب صدق المحتوى اإلجمالي لالستبيان تساوي‪ ،)1.22( :‬مما‬
‫يؤكد لنا صدق االستبيان‪.‬‬

‫ب‪ -‬صدق االتساق الداخلي‪ :‬لقد قام الباحث بحساب صدق االتساق الداخلي‬
‫لالستبانة على عينة استطالعية مكونة من ‪ 11‬استبانة وذلك بحساب معامالت‬
‫االرتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية لفقرات المحور التابعـة له‪.‬‬

‫كما يوضحه الجدول(في المالحق)‪ ،‬حيث تم حساب معامالت االرتباط بين كل فقرة‬
‫من فقرات كل محـور والدرجـة الكلية لفقرات هذا المحور‪ ،‬والذي يبين أن معامالت‬
‫االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية (‪ )1.11‬وبذلك تعتبر فقرات االستبانة صادقة‬
‫لما وضعت لقياسه‬

‫ت‪ -‬الصـــدق الــــذاتـــــي‪ :‬بعد حساب معامل الثبات وايجـ ــاد الج ــذر التربـ ـ ـ ـ ــيعي‪،‬‬
‫يدل‬
‫أستخلص الباحث أن معامل الصدق الذاتي لالستبيان يس ـ ــاوي‪ ،)1.03( :‬مما ّ‬
‫على ان االستبيان يتمتع بدرجة صدق مقبولة لحد بعيد وأن األداة قادرة على القياس‪.‬‬

‫‪ -0-0‬ثبــــــــات االستبيـــان‪ :‬للتأكد من صدق اداة الدراسة فقد لجأ الباحث لحساب ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬حساب الثبات بطريقة التجزئة النصفية‪:‬‬

‫وقد اعتمد الباحث في ذلك على حســاب معامل االرتباط بين فقرات االستبيان‪،‬‬
‫‪r= 1.00‬‬ ‫فكانت النتيجة تساوي‪:‬‬

‫بعد ذلك تم إجراء عملية التصحيح باستعمال معادلة سبيرمان بـراون تحصـلنا عـلى‬
‫‪1.00‬‬ ‫ثبـات قـدر ب ـ ــ‪:‬‬

‫‪016‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫معامل الثبات ألفا كرونباخ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫حيث تم حساب معامل الثبات ألفا كرونباخ باستخدام برنامج ‪ spss‬كما يوضحه‬
‫الجدول (في المالحق)‪ ،‬إذا جاءت نتيجته تساوي ‪ 1.82‬وهو ما يؤكد ثبات األداة‪.‬‬

‫أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫لتحقيق أهداف البحث وتحليل البيانات التي تم تجميعها‪ ،‬فقد تم استخدام العديد‬
‫من األساليب اإلحص ـ ــائية المن ـ ــاسبة باستخ ـ ــدام الحـ ـ ـ ــزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية‬
‫ـتصار‬
‫ا‬ ‫والـ ــتي يرمـ ـ ــز لها اخـ ـ ـ‬ ‫‪Statistical Package for Social Sciences‬‬

‫بالـ ــرمـ ـ ــز) ‪ ، ( SPSS‬وفيما يلي مجـ ــموعة األســاليب اإلحصائية التي قام الباحث‬
‫باستخدامها‪:‬‬
‫‪ .1‬معامل ارتباط برسون )‪ (Person Correlation‬للتحقق من صدق أداة الدراسة‪،‬‬
‫وذلك بإيجاد العالقة بين كل عبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫‪ .2‬معامل ألفا كرونباخ ) ‪ (Cronbach's alpha،‬للتحقق من ثبات أداة الدراسة‬
‫‪ .3‬التك اررات والنسب المئوية للتعرف على الخصائص الشخصية والوظيفية ألفراد‬
‫عينة الدراسة وتحديد استجابات أفرادها تجاه عبارات المحاور الرئيسة التي تتضمنها‬
‫أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬المتوسط الحسابي "‪ "Mean‬وذلك لمعرفة مدى ارتفاع أو انخفاض استجابات‬
‫أفراد الدراسة عن المحاور الرئيسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تم استخدام االنحراف المعياري ‪ Standard Deviation‬للتعرف على مدى‬
‫انحراف استجابات أفراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة‪ ،‬ولكل‬
‫محور من المحاور الرئيسة عن متوسطها الحسابي‪.‬‬
‫‪. 6‬تم استخدام اختبار‪ t Test‬أو تحليل التباين األحادي‪ One Way Anova‬للتعرف‬
‫على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائه في استجابات أفراد العينة‪.‬‬

‫‪017‬‬
‫الاجراءات املنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خــــــــالصـــــــــــة‪:‬‬

‫في ختام هذا الفصل نشير الى ضرورة اتباع الباحث للطرق المنهجية‬
‫السليمة والموصلة الى الحقائق العلمية المتميزة بالدقة والموضوعية‪ .‬ولن يتأتى ذلك اال‬
‫اع وبإتباع منهج مناسب وأداة كفيلة‬ ‫ٍ‬
‫وتوظيف و ٍ‬ ‫من خالل اساليب علمية احصائية‬
‫بتحقيق اغراض البحث‪ .‬وبالتالي بناء على ما تم عرضه في هذا الجانب المتعلق‬
‫باإلطار المنهجي للدراسة‪ ،‬يمكننا الولوج الختبار فرضيات بحثنا ومناقشة نتائجها على‬
‫ضوء الفرضيات‪ ،‬وهو ما سنتطرق اليه في الفصل السادس من هاته الدراسة‪.‬‬

‫‪018‬‬
 ‫الفصل السادس‬

‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬

 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمـهـــيـــــــــــــد‪:‬‬

‫طـ ــة أسـ ــاس ـ ّـي ــة في ال ــد ارس ـ ـ ــة‪ ،‬ل ـعــرض وتح ـل ـ ــيل‬
‫ي ـ ــأتي هذا الف ــصل كآخ ــر محـ ّ‬
‫ومنـ ــاقش ـ ــة النت ــائـ ــج التي تم التوصل إلي ـ ــها من خالل جمعنا للبيانات‪ ،‬وعن طريق‬
‫تفسير االستجابات التي أدلى بها أفراد عينة البحث حول االستبانة التي ُو ّج ـ ــهت لهم‬
‫آنفا‪.‬‬
‫وكميا دقيقا‪،‬‬
‫ّ‬ ‫لذا سنح ــاول ـ ـ بإذن اهلل ـ ـ تحليل هذه المعطـ ــيات الميـ ــدانية تحلي ـ ــال كيفيا‬
‫بغـ ــرض تقـ ــصي و اختبار فروض الدراسة واإلجابة على مختلف التساؤالت و‬
‫ٍ‬
‫استخالص عام حول‬ ‫الطُّروحـ ـ ـات المتضمنة في المشكلة البحثية‪ ،‬والخروج بنتائج و‬
‫الدراسة‪ ،‬مع تقديم بعض االقتراحات بناء على النتائج‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫أوال‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفرضيات الجزئية‪:‬‬

‫‪ -1‬عرض نتائج الفرضية الجزئية األولى‪ :‬تسود مؤسسة كوسيدار بأدرار ثقافة‬
‫تنظيمية ضعيفة‪.‬‬
‫وقد انطلقت الفرضيات الجزئية للدراسة من التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مستوى الثقافة التنظيمية السائدة من وجهة نظر العاملين بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار؟‬

‫ولإلجابة على هذا السؤال فقد قام الباحث بحساب التك اررات والنسب المئوية‬
‫والمتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري الستجابات أفراد عينة الدراسة نحو مستوى‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬و يتضح ذلك في ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬القوانين التنظيمية‪:‬‬

‫جدول (‪ :)01‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى القوانين التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫الانحراف‬ ‫املتوس‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫املحور ألاول‪:‬‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫بشدة‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫م القوانين‬
‫التـن ـظـيمـيـ ـ ــة‬
‫‪1.71‬‬ ‫‪41.11‬‬ ‫‪411‬‬ ‫‪34.11 313‬‬ ‫‪13.11 174 41.11 411‬‬ ‫‪44.11 431‬‬ ‫الاجمالي‬

‫تشير نتائج الجدول (‪ )11‬إلى أن المتوسط الحسابي لمتغير القوانين التنظيمية‬

‫السائدة بالمؤسسة محل الدراسة جاء متوسطا إذ ال يتجاوز (‪ )2.24‬وهي درجة‬
‫متوسطة حسب مقياس ليكرت‪ ،‬حيث أن النسبة المئوية االجمالية للمبحوثين الذين‬
‫يعتقدون بإيجابية القوانين التنظيمية(الجدول في قائمة المالحق) جاءت في حدود‬
‫(‪ 22.11‬بالمئة) بين موافق وموافق بشدة‪ ،‬مما يعكس عدم رضا العاملين بالمؤسسة‬
‫عن الطرق التي تسن بها القوانين واشراك العاملين في عمليات اتخاذ القرار‪ ،‬كما‬
‫‪061‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫يعكس عدم االلتـ ـزام الت ـام بالق ـ ـوانين وتطبيقها وفق ما يخدم أهداف المنظمة والعاملين‬
‫على ٍّ‬
‫حد سواء‪ .‬وبالنظر الستجابات االفراد نحو بنود هذا المحور نجد أن الفقرة (‪)12‬‬
‫قد حازت على اعلى قيمة بمتوسط حسابي قدره (‪ )1.4‬والذي يشير إلى أن إدارة‬
‫المنظمة تراعي ‪-‬نسبيا‪ -‬ثقافة العاملين وقيمهم في سن القوانين‪ ،‬بينما حازت الفقرة‬
‫(‪ )19‬على أقل قيمة بمتوسط حسابي (‪ )2.12‬وهو ما يؤكد أن إدارة المنظمة ال‬
‫تولي اهتماما إلى اطالع العاملين الجدد على مختلف القوانين المتعلقة بالعمل‪ .‬وهو‬
‫ما قد يجعل العامل الجديد يتخبط يجهل قواعد وقوانين العمل مما يؤدي لوقوع‬
‫خالفات داخل بيئة التنظيم أو التقصير في أداء الواجب الوظيفي لدى العامل‪.‬‬

‫ب‪ -‬القيم التنظيمية‪:‬‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة ووجهات نظرهم نحو واقع ومستوى القيم التنظيمية‬
‫الانحراف‬ ‫املتوس‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫املحور‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫بشدة‬ ‫الثاني‪:‬‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫القيم‬ ‫م‬
‫التـن ـظـيمـيـ ـ ــة‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.10‬‬ ‫‪001‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬
‫الاجمالي‬

‫تشير نتائج الجدول إلى أن المتوسط الحسابي لمتغير القيم التنظيمية بلغ‬
‫(‪ )1.14‬وهي درجة متوسطة حسب مقياس ليكرت‪ ،‬حيث أن النسبة المئوية للمبحوثين‬
‫الذين يعتقدون بأن المؤسسة تولي أهمية بالغة للقيم التنظيمية داخل بيئة العمل جاءت‬
‫في حدود (‪ 12‬بالمئة) بالنسبة لمجموع درجتي (موافق‪ ،‬وموافق بشدة)‪ ،‬بالنظر الى‬
‫نتائج البنود نجد أن الفقرة ‪ 11‬حازت على أعلى قيمة بمتوسط حسابي (‪،)1.42‬‬
‫(الجدول في قائمة المالحق) مما يعكس مدى اهتمام ادارة المؤسسة بالقيم المتعلقة بعدالة‬
‫توزيع الحوافز على العاملين‪ ،‬بينما حصل البند ‪ 12‬على أقل قيمة بمتوسط (‪)2.22‬‬
‫مما يؤكد عدم االلتزام بقيمة الوقت في اداء الواجب الوظيفي للعاملين بالمؤسسة محل‬

‫‪061‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫الدراسة‪ ،‬وهو ما يعكس أيضا عدم اتخاذ اج ارءات صارمة لاللتزام بالوقت من طرف‬
‫ادارة المنظمة‪.‬‬

‫جـــ‪ -‬المعتقدات التنظيمية‪:‬‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى المعتقدات التنظيمية‬
‫الانحراف‬ ‫املتوس‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫املحور‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫بشدة‬ ‫الثالث‪:‬‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫م املعتقدات‬
‫التـن ـظـيمـيـ ـ ــة‬
‫الاجمالي‬
‫‪1..3‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.03‬‬ ‫‪000‬‬

‫من خالل نتائج الجدول يتضح أن المتوسط الحسابي لمتغير المعتقدات‬

‫التنظيمية بلغ (‪ )1.11‬وهي درجة مرتفعة الى ٍ‬
‫حد ما‪ ،‬حسب مقياس ليكرت‪ ،‬حيث أن‬
‫النسبة المئوية للمبحوثين الذين لديهم اعتقادات تنظيمية صحيحة (ايجابية) حول بيئة‬
‫العمل والمنظمة ككل بلغت (‪ 12‬بالمئة) بين موافق وموافق بشدة‪ ،‬كما أن أعلى قيمة‬
‫لهذا المحور جاءت بمتوسط حسابي قدره (‪ )1.21‬وهي قيمة مقبولة نسبيا حازها البند‬
‫(‪( ،)29‬الجدول ‪ 12‬في قائمة المالحق) إذا تعتقد نسبة معتبرة من المبحوثين بأن العمل‬
‫بروح الفريق ضروري لنجاح الشركة‪ ،‬في حين جاءت أصغر قيمة بمتوسط حسابي ال‬
‫يتجاوز (‪ )2.24‬حازها البند (‪ ،)21‬والتي تشير بأن الموظفين ال يتقبلون الضغوط‬
‫والمخاطر من اجل مصلحة الشركة وتطورها وهذا دليل على أن العاملين بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة تتشكل لديهم اعتقادات خاطئة نحو بيئة العمل وادارة الشركة‪ ،‬مما يؤكد‬
‫بأن هاته األخيرة ال تولي اهمية بالغة لالهتمام بتصحيح المعتقدات الخاطئة التي‬
‫يحملها العامل تجاه العمل والمنظمة ككل‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫د‪ -‬التوقعات التنظيمية‪:‬‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة ووجهات نظرهم نحو واقع ومستوى التوقعات التنظيمية‬
‫الانحراف‬ ‫املتوس‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫املحور‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫بشدة‬ ‫الرابع‪:‬‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫م املعتقدات‬
‫التـن ـظـيمـيـ ـ ــة‬
‫الاجمالي‬
‫‪3..1‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪033‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪003‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪030‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬

‫من خالل نتائج الجدول يتضح أن المتوسط الحسابي لمتغير التوقعات‬

‫التنظيمية بلغ (‪ )2.91‬وهي درجة متوسطة حسب مقياس ليكرت‪ ،‬حيث أن النسبة‬
‫المئوية للمبحوثين الذين لديهم توقعات ايجابية نحو ما تقدمه ادارة الشركة تجاههم‬
‫جاءت في حدود (‪ 11.28‬الى ‪ 21.22‬بالمئة)‪ ،‬هذا وقد حاز البند (‪ )41‬على أعلى‬
‫قيمة بمتوسط حسابي (‪ )1.21‬مما يوكد بأن نسبة معتبرة من الموظفين بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة لديهم توقعات ايجابية نحو المؤسسة بأن تحقق نجاحا باه ار مستقبال‪ ،‬في‬
‫حين أن البندين (‪ 14‬و ‪ )11‬يشيران إلى أن هناك توقعات سلبية سواء من طرف‬
‫اإلدارة نحو العاملين أو من طرف العاملين نحو ادارة الشركة (الجدول ‪ 11‬في المالحق)‬

‫‪ ،‬وهذا ما يحيلنا للتأكيد على أن ادارة الشركة ال تولي أهمية بالغة لتصحيح توجهات‬
‫األفراد وهو ما يعكس جانبا مظلما من جوانب الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪066‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح اجمالي التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي الستجابات أفراد العينة‬
‫نحو كل محاور متغير الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫درجة الموافقة‬
‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫محاور االستبيان‬
‫الحسابي‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫القوانين‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪21.99‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪011‬‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‬
‫القيم‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪21.11‬‬ ‫‪228‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪030‬‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‬
‫المعتقدات‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪22.12‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‬
‫التوقعات‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪21.12‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪00.10‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‬
‫‪/‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪0000‬‬ ‫‪00.30‬‬ ‫‪0113‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪0003‬‬ ‫االجمــــــالي‬

‫‪ ‬تحيل ومناقشة نتائج الفرضية الجزئية األولى‪:‬‬

‫بناء على نتائج الجدول (‪ )14‬يتضح أن استجابات االفراد نحو متغير الثقافة‬
‫جاءت بدرجات متوسطة حيث بلغت‬ ‫التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪،‬‬
‫الدرجة الكلية لإلستبيان متوسط حسابي (‪ ،)2.81‬ما يشير إلى أن المؤسسة محل‬
‫الدراسة ال تولي أهمية بالغة لثقافتها التنظيمية مما قد يؤثر سلبا على تحقيق أهدافها‬
‫ويعيق مسار تنميتها وتطورها في ظل التنافسية التي تعيشها منظماتنا اليوم‪ .‬وهذا ما‬
‫أشارت إليه دراسة بوشارب بولوداني خالد‪ ،‬التي تناولت موضوع (البعد الثقافي كميزة‬
‫تنافسية في تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسة الجزائرية) إذ أشار الباحث إلى أنه‪:‬‬
‫"يمكن القول أنه توجد خطورة في عدم وجود ثقافة عامة سائدة لدى أعضاء التنظيم‪،‬‬
‫حيث أن ذلك يعني عدم وجود اتفاق حول ماهية التصرفات المالئمة أو غير المالئمة‬
‫في المواقف أو القضايا العامة أو االستراتيجية التي تواجه التنظيم‪ ،‬إن ذلك يعني‬
‫غياب عنصر (المعنى المشترك(‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬عدم وجود أنماط سلوكية موحدة لدى‬

‫‪067‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫العاملين‪ ،‬مما يفرغ مفهوم الثقافة ذاته من مضمونه" وبالتالي ضعف مستوى الثقافة‬
‫التنظيمية قد يؤدي الى نتائج وخيمة تجعل المنظمة غير قادرة على مواكبة التطورات‬
‫يصعب أداء أدوارها وتحقيق أهدافها المنشودة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التنظيمية‪ ،‬مما‬

‫وعليه نستنتج أنه‪ :‬يسود مؤسسة كوسيدار بأدرار مستوى ثقافة تنظيمية متوسط‪.‬‬

‫‪ 0‬عرض نتائج الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬تسود مؤسسة كوسيدار بأدرار مستوى‬
‫فعالية تنظيمية منخفض‪.‬‬

‫وقد انطلقت الفرضية الجزئية الثانية للدراسة من التساؤل التالي‪:‬‬

‫‪ ‬ما مستوى الفعالية التنظيمية السائدة من وجهة نظر العاملين بمؤسسة كوسيدار‬
‫بأدرار؟‬

‫ولإلجابة على هذا السؤال فقد قام الباحث بحساب التك اررات والنسب المئوية‬
‫والمتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري الستجابات أفراد عينة الدراسة نحو مستوى‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬و يتضح ذلك في ما يلي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى الفعالية التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫الانحراف‬ ‫املتوس‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫الجزء‬
‫الحسابي املعياري‬ ‫بشدة‬ ‫الثاني‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫م الفعالية‬
‫التـن ـظـيمـيـ ـ ــة‬
‫الاجمالي‬
‫‪/‬‬ ‫‪1..3‬‬ ‫‪00.11‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪52.12‬‬ ‫‪010‬‬ ‫‪50.21‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪55.12‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪000‬‬

‫من خالل نتائج الجدول يتضح أن المتوسط الحسابي لمتغير الفعالية التنظيمية‬
‫بلغ (‪ )1.11‬وهي درجة متوسطة حسب مقياس ليكرت‪ ،‬حيث أن النسبة المئوية‬
‫للمبحوثين الذين يعتقدون بإيجابية الفعالية التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة ال‬

‫‪068‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫تقل عن (‪ 12‬بالمئة) بين درجتي (موافق وموافق بشدة)‪ ،‬وبالنظر الى استجابات األفراد‬
‫على بنود متغير الفعالية التنظيمية (الجدول ‪ 11‬في المالحق) يتضح أن أعلى قيمة حازها‬
‫البند (‪ )28‬بمتوسط حسابي (‪ )1.41‬وهي قيمة مقبولة نسبيا‪ ،‬اذ تؤكد على أن‬
‫المنظمة تمتلك كل اإلمكانات التي تساعدها على االستم اررية والبقاء‪ ،‬وهو مؤشر‬
‫ايجابي للفعالية النظيمة بالمؤسسة‪ ،‬في حين حاز البند (‪ )11‬على أقل قيمة بمتوسط‬
‫حسابي قدره (‪ ،)2.21‬حيث تؤكد هذه النتيجة أن بعض العاملين بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة يرون بأن أهدافهم الشخصية هي ليست جزء من األهداف التي تسعى الشركة‬
‫لتحقيقها‪ ،‬وهذا ما يحدد نقطة االختالف بين العاملين والمنظمة مما يوحي إلى أن ادارة‬
‫المنظمة غير قادرة على اقناع العاملين بأن تحقيق أهدافها هو جزء ال يتج أز من‬
‫أهداف العاملين ومختلف الشركاء الذين تربطهم عالقة بالمؤسسة‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح اجمالي التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي الستجابات أفراد العينة‬
‫نحو متغير الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫درجة الموافقة‬
‫المتوسط‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الجزء الثاني‬
‫الحسابي‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫الفعالية التنظيمية‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪0000‬‬ ‫‪21.21‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪0003‬‬

‫بناء على نتائج الجدول (‪ )12‬يتضح أن استجابات االفراد نحو متغير الفعالية‬
‫جاءت بدرجات متوسطة حيث بلغت‬ ‫التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪،‬‬
‫الدرجة الكلية لالستبيان متوسط حسابي (‪ ،)1.11‬ما يشير إلى أن المؤسسة محل‬
‫الدراسة ال تزال في حاجة لالهتمام أكثر بما يساهم في رفع مستوى فعاليتها وتحقيق‬
‫أهدافها‪ .‬وتتفق نتائج دراستنا مع ما توصلت إليه دراسة رياض بن حسين الهاشمي‬
‫وعلي بن محمد العضايلة (‪ )2112‬التي حملت عنوان (أثر جودة الحياة الوظيفية على‬
‫الفاعلية التنظيمية)‪ ،‬حيث توصلت نتائجها إلى أن مستوى الفاعلية التنظيمية في‬

‫‪069‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫المستشفيات العسكرية من وجهة نظر العاملين كانت بدرجة متوسطة وبلغ المتوسط‬
‫الحسابي(‪.)1.22‬‬

‫وعليه نستنتج أنه‪ :‬يسود مؤسسة كوسيدار بأدرار مستوى فعالية تنظيمية متوسط‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفرضيات الرئيسية‪:‬‬

‫تم اختبار جميع فرضيات الدراسة الرئيسية من خالل معادلة االنحدار الخطي‬
‫البسيط ‪ ، régression linéaire simple‬قصد تحديد قيمة اثر المتغير المستقل والمعبر‬
‫عنه بالرمز )‪ (x‬على المتغير التابع والمعبر عنه بالرمز (‪ ،)Y‬أين تمثل العالقة‬
‫الخطية بين المتغيرين في معادلة خطية‪ ،‬يطلق عليها معادلة االنحدار الخطي البسيط‪،‬‬
‫و هذه األخيرة تعبر عن نموذج كلي يحاول تفسير المتغير التابع من خالل معلمات‬
‫المتغير المستقل‪ ،‬ومادامت معادلة االنحدار الخطي البسيط تعبر عن نموذج ِ‬
‫مفسر‬
‫فإن مرحلة تقديرها تتم عبر مرحلتين‪ :‬األولى تتمثل في اختبار النموذج وذلك من خالل‬
‫استخدام تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬وذلك قصد اختبار مدى معنوية ومالئمة‬
‫النموذج من خالل عملية المقارنة بين نموذج االنحدار قبل إدخال المتغير المنبئ وبعد‬
‫إدخاله‪ ،‬أما المرحلة الثانية فتتمثل في تقدير معامل االرتباط ومعامل التحديد والخطأ‬
‫المعياري لعملية التقدير كذلك في تقدير معلمات النموذج المتمثلة في الحد الثابت‬
‫وقيمة معلمة المتغير المستقل‪.‬‬

‫‪ ‬عرض وتحليل نتائج الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقوانين التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬

‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫بعد حساب قيم اختبار تحليل التباين لتقدير مدى مالئمة نموذج االنحدار الخطي‬
‫البسيط‪ ،‬وقيم معامل االرتباط ومعامل التحديد والخطأ المعياري‪ ،‬ثم حساب قيم وداللة‬

‫‪071‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫معلمات نموذج االنحدار الخطي البسيط للفرضية الرئيسية األولى‪ ،‬تم تلخيص البيانات‬
‫وصبها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ّ‬
‫جدول (‪ :)00‬نتائج اختبار معامل االنحدار لتأثير القوانين التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬
‫معامل‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫اختبار (‪)f‬‬ ‫معادلة االنحدار‬
‫التحديد‬ ‫مستوى‬ ‫مستوى قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫المعامالت‬
‫"‪"R2‬‬ ‫الداللة‬ ‫"ت"‬ ‫الداللة‬ ‫"ف"‬ ‫المعياري‬ ‫"‪"B‬‬
‫الثابت‬
‫‪,000‬‬ ‫‪18,214‬‬ ‫‪,001 22,511 0,651‬‬ ‫‪84,719‬‬ ‫(باقي‬
‫‪,243‬‬ ‫العوامل‬
‫االخرى)‬
‫‪,001‬‬ ‫‪1,229‬‬ ‫‪,078‬‬ ‫‪,206‬‬ ‫القوانين‬
‫التنظيمية‬
‫(مستوى الداللة= ‪)1.10‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪ )12‬ان نتائج هذ الجدول مقبولة احصائيا‪ ،‬حيث‬

‫بلغت قيمة "ف" (‪ )22,511‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪ ،)0,001‬وهذا ما يؤكد‬
‫وجود داللة احصائية لتأثير المتغير المستقل (القوانين التنظيمية) على المتغير التابع‬
‫(الفعالية التنظيمية) للعينة محل الدراسة‪.‬‬

‫كما بلغت قيمة "ت" المحسوبة (‪ )1,229‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪)1,001‬‬
‫وهو ما يشير اليه قيمة المعامل "‪ "B‬التي تعني ان التغير في قيمة المتغير المستقل‬
‫(القوانين التنظيمية) يقابله تغيير بمقدار (‪ )0,206‬في المتغير التابع‪ ،‬وهذا المتغير‬
‫المستقل يفسر حسب معامل التحديد "‪ "R2‬المقدر بــ‪ )1,243( :‬من التباين في‬
‫المتغير التابع‪ ،‬أي ان (‪ 24.1‬بالمئة) من التغيرات الحاصلة على مستوى الفعالية‬
‫التنظيمية سببها تغيرات على مستوى القوانين التنظيمية‪ ،‬مقابل داللة قيمة "ت" لباقي‬

‫‪070‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫العوامل األخرى بمستوى داللة قدره (‪ ),000‬وهو ما يؤكد وجود عوامل اخرى تؤثر‬
‫ايضا على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬

‫توصلت نتائج الفرضية الرئيسية األولى إلى إثبات صحة الفرض الذي فحواه (يوجد‬
‫أثر ذو داللة إحصائية للقوانين التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على‬
‫الفعالية التنظيمية)‪ ،‬وعليه يمكن القول أن‪ :‬للقوانين التنظيمية أثر على فعالية التنظيم‪،‬‬
‫حيث أنه كلما كان للمؤسسة دور في تحيين وتعديل القوانين التنظيمية وفق ما يخدم‬
‫أهدافها وأهداف العاملين مع مراعاة ثقافة موظفيها‪ ،‬كلما ساعدها ذلك في زيادة‬
‫مستوى فاعليتها التنظيمية‪ ،‬وهو نفسه ما أكدت عليه دراسة سمير يوسف محمد عبد‬
‫اإلله (‪ )2112‬التي تناولت موضوع (واقع الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات‬
‫الفلسطينية)‪ ،‬إذ أوصى الباحث من خاللها إلى ضرورة تخفيض شخصنة الق اررات‬
‫اإلدارية وتعزيز العمل المؤسساتي من خالل االلتزام باألنظمة والقوانين‪ ،‬وزيادة‬
‫مستوى التفويض‪ ،‬واالهتمام بتنميـة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬عرض وتحليل نتائج الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقيم التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار‬

‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫بعد حساب قيم اختبار تحليل التباين لتقدير مدى مالئمة نموذج االنحدار الخطي‬
‫البسيط‪ ،‬وقيم معامل االرتباط ومعامل التحديد والخطأ المعياري‪ ،‬ثم حساب قيم وداللة‬
‫معلمات نموذج االنحدار الخطي البسيط للفرضية الرئيسية الثانية‪ ،‬تم تلخيص البيانات‬
‫وصبها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪071‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول (‪ :)00‬نتائج اختبار معامل االنحدار لتأثير القيم التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬
‫معامل‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫اختبار (‪)f‬‬ ‫معادلة االنحدار‬
‫التحديد‬ ‫مستوى‬ ‫مستوى قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫المعامالت‬
‫"‪"R2‬‬ ‫الداللة‬ ‫"ت"‬ ‫الداللة‬ ‫"ف"‬ ‫المعياري‬ ‫"‪"B‬‬
‫الثابت‬
‫‪,000‬‬ ‫‪,001 28,311‬‬ ‫‪84,719‬‬ ‫(باقي‬
‫‪17,756‬‬ ‫‪0,111‬‬
‫‪,327‬‬ ‫العوامل‬
‫االخرى)‬
‫‪,087‬‬ ‫‪,325‬‬ ‫القيم‬
‫‪4,142‬‬
‫‪,000‬‬ ‫التنظيمية‬
‫(مستوى الداللة= ‪)1.10‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪ )18‬ان نتائج هذ الجدول مقبولة احصائيا‪ ،‬حيث بلغت‬
‫قيمة "ف" (‪ )28,311‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪ ،)0,001‬وهذا ما يؤكد وجود‬
‫داللة احصائية لتأثير المتغير المستقل (القيم التنظيمية) على المتغير التابع (الفعالية‬
‫التنظيمية) للعينة محل الدراسة‪.‬‬

‫كما بلغت قيمة "ت" المحسوبة (‪ )4,142‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪)1,00‬‬
‫وهو ما يشير اليه قيمة المعامل "‪ "B‬التي تعني ان التغير في قيمة المتغير المستقل‬
‫(القيم التنظيمية) يقابله تغيير بمقدار (‪ )1,325‬في المتغير التابع‪ ،‬وهذا المتغير‬
‫"‪ "R2‬المقدر بــ‪ )1,327(:‬من التباين في‬ ‫المستقل يفسر حسب معامل التحديد‬
‫المتغير التابع‪ ،‬أي ان (‪ 12.2‬بالمئة) من التغيرات الحاصلة على مستوى الفعالية‬
‫التنظيمية سببها تغيرات على مستوى القيم التنظيمية‪ ،‬مقابل داللة قيمة "ت" لباقي‬
‫العوامل األخرى بمستوى داللة قدره (‪ ),000‬وهو ما يؤكد وجود عوامل اخرى تؤثر‬
‫ايضا على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪071‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬

‫توصلت نتائج الفرضية الرئيسية الثانية إلى إثبات صحة الفرض الذي فحواه (يوجد‬
‫أثر ذو داللة إحصائية للقيم التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على الفعالية‬
‫التنظيمية)‪ ،‬وعليه يمكن القول أن‪ :‬للقيم التنظيمية أثر على فعالية التنظيم‪ ،‬حيث أن‬
‫حفاظ المنظمة على القيم االيجابية داخل التنظيم وتمكين العاملين من ترسيخها‬
‫والمحافظة عليها سيؤدي بالضرورة إلى زيادة فاعليتها التنظيمية من خالل زيادة‬
‫مستوى التماسك بين األفراد والجماعات‪ ،‬وفي ذات السياق نجد أن دراسة بوفارس عبد‬
‫الرحمن‪ ،‬وغياث بوفلجة (‪ ،)2112‬التي تحمل عنوان (الثقافة التنظيمية مدخل لتطبيق‬
‫ثقافة الجودة في المؤسسات التعليمية)جاءت لتؤكد في توصياتها على ضرورة تشجيع‬
‫العالقات االنسانية واالجتماعية داخل المدارس‪ ،‬وتبني قيم االحترام المتبادل‪ ،‬والثقة‬
‫باآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬عرض وتحليل نتائج الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمعتقدات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار‬

‫بأدرار على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫بعد حساب قيم اختبار تحليل التباين لتقدير مدى مالئمة نموذج االنحدار الخطي‬
‫البسيط‪ ،‬وقيم معامل االرتباط ومعامل التحديد والخطأ المعياري‪ ،‬ثم حساب قيم وداللة‬
‫معلمات نموذج االنحدار الخطي البسيط للفرضية الرئيسية الثالثة‪ ،‬تم تلخيص البيانات‬
‫وصبها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪071‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول (‪ :)03‬نتائج اختبار معامل االنحدار لتأثير المعتقدات التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬
‫معامل‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫اختبار (‪)f‬‬ ‫معادلة االنحدار‬
‫التحديد‬ ‫مستوى‬ ‫مستوى قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫المعامالت‬
‫"‪"R2‬‬ ‫الداللة‬ ‫"ت"‬ ‫الداللة‬ ‫"ف"‬ ‫المعياري‬ ‫"‪"B‬‬
‫الثابت‬
‫‪,000‬‬ ‫‪11,288‬‬ ‫‪,001 33,141 0,696‬‬ ‫‪84,719‬‬ ‫(باقي‬
‫‪,448‬‬ ‫العوامل‬
‫االخرى)‬
‫‪,000‬‬ ‫‪2,239‬‬ ‫‪,101‬‬ ‫‪,116‬‬ ‫المعتقدات‬
‫التنظيمية‬
‫(مستوى الداللة= ‪)1.10‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪ )19‬ان نتائج هذ الجدول مقبولة احصائيا‪ ،‬حيث بلغت‬
‫قيمة "ف" (‪ )33,141‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪ ،)0,001‬وهذا ما يؤكد وجود‬
‫داللة احصائية لتأثير المتغير المستقل (المعتقدات التنظيمية) على المتغير التابع‬
‫(الفعالية التنظيمية) للعينة محل الدراسة‪.‬‬

‫كما بلغت قيمة "ت" المحسوبة (‪ )2,239‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪)0,00‬‬
‫وهو ما يشير اليه قيمة المعامل "‪ "B‬التي تعني ان التغير في قيمة المتغير المستقل‬
‫(المعتقدات التنظيمية) يقابله تغيير بمقدار (‪ )1,116‬في المتغير التابع‪ ،‬وهذا‬
‫المتغير المستقل يفسر حسب معامل التحديد "‪ "R2‬المقدر بــ‪ )1,448( :‬من التباين‬
‫في المتغير التابع‪ ،‬أي ان (‪ 44.8‬بالمئة) من التغيرات الحاصلة على مستوى الفعالية‬
‫التنظيمية سببها تغيرات على مستوى المعتقدات التنظيمية‪ ،‬مقابل داللة قيمة "ت"‬
‫لباقي العوامل األخرى بمستوى داللة قدره (‪ ),000‬وهو ما يؤكد وجود عوامل اخرى‬
‫تؤثر ايضا على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪071‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬

‫توصلت نتائج الفرضية الرئيسية الثالثة إلى إثبات صحة الفرض الذي فحواه (يوجد‬
‫أثر ذو داللة إحصائية للمعتقدات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على‬
‫الفعالية التنظيمية)‪ ،‬وعليه يمكن القول أن‪ :‬للمعتقدات التنظيمية أثر على فعالية‬
‫التنظيم‪ ،‬ويعود ذلك إلى أن أي اعتقاد خاطئ يحمله الفرد العامل تجاه مؤسسته‬
‫سيؤدي الى ردود افعال سالبة مما ينجر عنه من عواقب تحمل تبعاتها المؤسسة‬
‫ككل‪ .‬لذلك نجد أن بعض الدراسات قد أوصت على ضرورة تصحيح المعتقدات‬
‫الخاطئة لدى العامل‪ ،‬كدراسة بن البار سعيد (‪ ،)2118‬التي تحمل عنوان (االستثمار‬
‫البشري ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية)‪ ،‬اذ أكد الباحث من خاللها أنه على‬
‫العاملين في االدارات الرياضية ان تكون لهم عقائد توجه سلوكياتهم الى االيجابية‬
‫والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬عرض وتحليل نتائج الفرضية الرئيسية الرابعة‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتوقعات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار‬

‫بأدرار على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫بعد حساب قيم اختبار تحليل التباين لتقدير مدى مالئمة نموذج االنحدار الخطي‬
‫البسيط‪ ،‬وقيم معامل االرتباط ومعامل التحديد والخطأ المعياري‪ ،‬ثم حساب قيم وداللة‬
‫معلمات نموذج االنحدار الخطي البسيط للفرضية الرئيسية الرابعة‪ ،‬تم تلخيص البيانات‬
‫وصبها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪076‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول (‪ :)01‬نتائج اختبار معامل االنحدار لتأثير التوقعات التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬
‫معامل‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫اختبار (‪)f‬‬ ‫معادلة االنحدار‬
‫التحديد‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫المعامالت‬
‫"‪"R2‬‬ ‫الداللة‬ ‫"ت"‬ ‫الداللة‬ ‫"ف"‬ ‫المعياري‬ ‫"‪"B‬‬
‫الثابت‬
‫‪,000‬‬ ‫‪8,134‬‬ ‫‪,001 41,227 0,233‬‬ ‫‪84,719‬‬ ‫(باقي‬
‫‪,221‬‬ ‫العوامل‬
‫االخرى)‬
‫‪,001‬‬ ‫‪1,288‬‬ ‫‪,023‬‬ ‫‪,411‬‬ ‫التوقعات‬
‫التنظيمية‬
‫(مستوى الداللة= ‪)1.10‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪ )21‬ان نتائج هذ الجدول مقبولة احصائيا‪ ،‬حيث بلغت‬
‫قيمة "ف" (‪ )41,227‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪ ،)0,001‬وهذا ما يؤكد وجود‬
‫داللة احصائية لتأثير المتغير المستقل (التوقعات التنظيمية) على المتغير التابع‬
‫(الفعالية التنظيمية) للعينة محل الدراسة‪.‬‬

‫كما بلغت قيمة "ت" المحسوبة (‪ )1,288‬وهي دالة بمستوى داللة قدره (‪)0,001‬‬
‫وهو ما يشير اليه قيمة المعامل "‪ "B‬التي تعني ان التغير في قيمة المتغير المستقل‬
‫(التوقعات التنظيمية) يقابله تغيير بمقدار (‪ )0,411‬في المتغير التابع‪ ،‬وهذا المتغير‬
‫المستقل يفسر حسب معامل التحديد "‪ "R2‬المقدر بــ‪ )0,221( :‬من التباين في‬
‫المتغير التابع‪ ،‬أي ان (‪ 22.1‬بالمئة) من التغيرات الحاصلة على مستوى الفعالية‬
‫التنظيمية سببها تغيرات على مستوى التوقعات التنظيمية‪ ،‬مقابل داللة قيمة "ت" لباقي‬
‫العوامل األخرى بمستوى داللة قدره (‪ ),001‬وهو ما يؤكد وجود عوامل اخرى تؤثر‬
‫ايضا على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪077‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية الرابعة‪:‬‬

‫توصلت نتائج الفرضية الرئيسية الرابعة إلى إثبات صحة الفرض الذي فحواه (يوجد‬
‫أثر ذو داللة إحصائية للتوقعات التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار على‬
‫الفعالية التنظيمية)‪ ،‬وعليه يمكن القول أن‪ :‬للتوقعات التنظيمية أثر على فعالية‬
‫التنظيم‪ ،‬ولهذا كان لزاما على المنظمات أن تهتم بتصحيح توجهات األفراد خاصة في‬
‫ما يتعلق بالتوقعات‪ ،‬إذ أن المنظمة كلما كانت تحسن التجاوب مع موظفيها من‬
‫خالل تلبية مطالبهم والسعي بجد الى تحقيق أهدافهم موازاة مع أهدافها التي تشتغل‬
‫من أجلها‪ ،‬كلما أدى ذلك باألفراد لتكوين توقعات ايجابية من شأنها تشكيل تصور‬
‫ايجابي نحو العمل والمنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ ‬عرض وتحليل نتائج الفرضية الرئيسية العامة‪:‬‬

‫‪ -‬للثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار أدرار أثر على الفعالية التنظيمية‬

‫الجدول (‪ :)00‬نتائج تحليل االنحدار البسيط ألثر الثقافة التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬

‫مستوى الداللة(‪)T‬‬ ‫قيمة (‪)T‬‬ ‫‪BETA‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫البعد‬

‫القوانين‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪1.229‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫التنظيمية‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪4.142‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫القيم التنظيمية‬
‫المعتقدات‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪2.239‬‬ ‫‪1.100‬‬ ‫‪1.030‬‬
‫التنظيمية‬
‫التوقعات‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪1.288‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫التنظيمية‬
‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪2.988‬‬ ‫‪0.266‬‬ ‫‪0.631‬‬ ‫للثقافة‬
‫التنظيمية‬
‫مستوى الداللة ‪1.10‬‬

‫‪078‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫من خالل نتائج الجدول (‪ )21‬يتضح أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للثقافة‬
‫التنظيمية بأبعادها مجتمعة ومنفردة في الفاعلية التنظيمية حيث بلغت قيمة(‪)T=2.98‬‬
‫والدالة اإلحصائية = ‪ 0.005‬عند مستوى داللة إحصائية ‪ 0.005‬وعليه نرفض‬
‫الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة وهي أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية للثقافة‬
‫التنظيمية بأبعادها مجتمعة في الفاعلية التنظيمية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬عرض وتحليل نتائج فرضيات الفروق‪:‬‬

‫الفرضية ‪ :0‬تختلف درجات العمال في متغير الثقافة التنظيمية السائدة حسب مستواهم‬
‫التعليمي‪.‬‬
‫تم االعتماد على اختبار تحليل التباين األحادي ‪ anova one way‬قصد اختبار‬
‫فرضية الفروق بين متوسطات مجموعات المستوى التعليمي ( ابتدائي‪ ،‬متوسط‪،‬‬
‫ثانوي‪ ،‬جامعي) في درجاتهم على استبيان الثقافة التنظيمية‪ ،‬وتم االعتماد على هذا‬
‫االختبار ألنه معد لقياس الفروق بين المجموعات التي يتجاوز عددها اثنين كما في‬
‫حالتنا هذه تعدد المجموعات (أكثر من مجموعتين)‪ ،‬ويشترط هذا االختبار وجود‬
‫تجانس بين تباينات المجموعتين والختبار هذا الشرط تم التحقق منه من خالل اختبار‬
‫ليفن للتجانس ‪ Levene‬وجاءت نتائجه كالتالي ‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)00‬يوضح اختبار ليفن لتجانس تباين المجموعات االربعة‪.‬‬

‫‪Test d'homogénéité des variances‬‬ ‫الثقافة التنظيمية السائدة‬

‫احصاء ليفين‬ ‫‪ddl1‬‬ ‫‪ddl2‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫‪,970‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪,410‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )22‬اختبار ليفن لتجانس تباين المجموعات االربعة ( ابتدائي‪،‬‬

‫متوسط‪ ،‬ثانوي‪ ،‬جامعي)‪ ،‬حيث جاءت قيمة االختبار تساوي ‪ ،0,970‬وهي قيمة غير‬
‫دالة احصائيا عند مستوى‪ 1.11‬حيث )‪ ،(p-value=0,410>0.05‬هذا يعني أنه ال‬
‫‪079‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫توجد اختالفات بين تباينات المجموعات األربع‪ ،‬والذي يعني أن المجموعات متجانسة‪،‬‬
‫بعد التحقق من شرط التجانس تم تطبيق اختبار التبيان االحادي وجاءت النتائج‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)00‬يوضح اإلحصاءات الوصفية لمتغير الفعالية التنظيمية للمجموعات‬

‫االربع‪.‬‬

‫االنحراف‬ ‫الخطأ‬
‫‪N‬‬ ‫المتوسط‬ ‫الحد االدنى‬ ‫حد أعلى‬
‫المعياري‬ ‫المعياري‬

‫ابتدائي‬ ‫‪10‬‬ ‫‪116,10‬‬ ‫‪7,767‬‬ ‫‪2,456‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪127‬‬

‫متوسط‬ ‫‪55‬‬ ‫‪115,69‬‬ ‫‪8,934‬‬ ‫‪1,205‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪139‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪40‬‬ ‫‪117,15‬‬ ‫‪7,294‬‬ ‫‪1,153‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪133‬‬
‫جامعي‬ ‫‪8‬‬ ‫‪117,25‬‬ ‫‪9,498‬‬ ‫‪3,358‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪133‬‬

‫المجموع‬ ‫‪113‬‬ ‫‪116,35‬‬ ‫‪8,246‬‬ ‫‪,776‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪139‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )21‬اإلحصاءات الوصفية لمتغير الفعالية التنظيمية للمجموعات‬

‫االربع؛ حيث جاءت قيمة متوسط الفعالية التنظيمية بالنسبة لمجموعة العمال ذوو‬
‫المستوى االبتدائي تساوي ‪ ،116,10‬اما متوسط درجات مجموعة المستوى المتوسط‬
‫فجاءت تساوي ‪ ،115,69‬ومتوسط درجات المستوى الثانوي تساوي ‪ ، 117,15‬بينما‬
‫متوسط المستوى الجامعي تساوي ‪ 117,25‬وما يالحظ من خالل هذه النتائج أن‬
‫متوسطات المجموعات االربعة تختلف اختالف بسيطا فيما بينها‪ ،‬ولتقدير معنوية‬
‫الفروق بين المجموعات االربع نذهب الى نتائج اختبار تحليل التباين االحادي والتي‬
‫تتضح نتائجه كالتالي‪:‬‬

‫‪081‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول (‪ :)42‬يوضح قيمة اختبار تحليل التباين االحادي للفروق بين متوسطات مجموعات‬
‫متغير المستوى التعليمي‬

‫مجموع المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫بين المجموعات‬ ‫‪56,595‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18,865‬‬ ‫‪,272‬‬ ‫‪,845‬‬

‫داخل المجموعات‬ ‫‪7559,245‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪69,351‬‬

‫المجموع‬ ‫‪7615,841‬‬ ‫‪112‬‬

‫من خالل نتائج الجدول (‪ )24‬يتضح أنه‪ :‬جاءت قيمة اختبار تحليل التباين االحادي‬
‫للفروق بين متوسطات مجموعات متغير المستوى التعليمي ( ابتدائي ن متوسط‪ ،‬ثانوي‬
‫‪ ،‬جامعي) بالنسبة لمتغير الفعالية التنظيمية يساوي‪ 0,272 :‬وجاءت هذه القيمة غير‬
‫دالة احصائيا حيث )‪ ،(p-value=0.845>0.05‬هذا يعني عدم وجود فروق بين‬
‫درجات الفعالية التنظيمية وفقا الختالف مجموعات العمال في مستواهم التعليمي‪.‬‬

‫الفرضية ‪ :4‬تختلف درجات العمال في متغير الفعالية التنظيمية حسب مستواهم‬

‫التعليمي‪.‬‬

‫تم االعتماد على اختبار تحليل التباين األحادي ‪ anova one way‬قصد اختبار فرضية‬
‫الفروق بين متوسطات مجموعات المستوى التعليمي ( ابتدائي‪ ،‬متوسط‪ ،‬ثانوي‪،‬‬
‫جامعي) في درجاتهم على استبيان الفعالية التنظيمية‪ ،‬وتم االعتماد على هذا االختبار‬
‫ألنه معد لقياس الفروق بين المجموعات التي يتجاوز عددها اثنين كما في حالتنا هذه‬
‫تعدد المجموعات ( أكثر من مجموعتين)ن ويشترط هذا االختبار وجود تجانس بين‬
‫تباينات المجموعتين والختبار هذا الشرط تم التحقق منه من خالل اختبار ليفن للتجانس‬
‫‪ Levene‬وجاءت نتائجه كالتالي ‪:‬‬

‫‪080‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول (‪ :)00‬يوضح اختبار ليفن لتجانس تباين المجموعات االربعة‬

‫الفعالية التنظيمية ‪Test d'homogénéité des variances‬‬

‫احصاء ليفين‬ ‫‪ddl1‬‬ ‫‪ddl2‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫‪2,305‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪,081‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )21‬اختبار ليفن لتجانس تباين المجموعات االربعة ( ابتدائي‪،‬‬

‫متوسط‪ ،‬ثانوي‪ ،‬جامعي)‪ ،‬حيث جاءت قيمة االختبار تساوي ‪ ، 2.111‬وهي قيمة‬
‫غير دالة احصائيا عند مستوى‪ 1.11‬حيث )‪ ،(p-value=0.081>0.05‬هذا يعني‬
‫أنه ال توجد اختالفات بين تباينات المجموعات األربع‪ ،‬والذي يعني أن المجموعات‬
‫متجانسة‪ ،‬بعد التحقق من شرط التجانس تم تطبيق اختبار التبيان االحادي وجاءت‬
‫النتائج كالتالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)00‬يوضح االحصاءات الوصفية لمتغير الفعالية التنظيمية للمجموعات‬

‫االربع‪.‬‬

‫االنحراف‬
‫المتوسط‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫الحد االدنى‬ ‫حد أعلى‬
‫المعياري‬

‫ابتدائي‬ ‫‪92,00‬‬ ‫‪6,766‬‬ ‫‪2,140‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪102‬‬

‫متوسط‬ ‫‪91,29‬‬ ‫‪8,471‬‬ ‫‪1,142‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪107‬‬

‫ثانوي‬ ‫‪88,65‬‬ ‫‪6,431‬‬ ‫‪1,017‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪102‬‬

‫جامعي‬ ‫‪90,63‬‬ ‫‪4,596‬‬ ‫‪1,625‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪98‬‬

‫المجموع‬ ‫‪90,37‬‬ ‫‪7,464‬‬ ‫‪,702‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪107‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )22‬االحصاءات الوصفية لمتغير الفعالية التنظيمية للمجموعات‬

‫االربع؛ حيث جاءت قيمة متوسط الفعالية التنظيمية بالنسبة لمجموعة العمال ذوو‬

‫‪081‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫المستوى االبتدائي تساوي ‪ ،92‬اما متوسط درجات مجموعة المستوى المتوسط فجاءت‬
‫تساوي ‪ ،91.29‬ومتوسط درجات المستوى الثانوي تساوي ‪ ،88.21‬بينما متوسط‬
‫المستوى الجامعي تساوي ‪ 91.12‬وما يالحظ من خالل هذه النتائج أن متوسطات‬
‫المجموعات االربعة تختلف اختالف بسيطا فيما بينها‪ ،‬ولتقدير معنوية الفروق بين‬
‫المجموعات االربع نذهب الى نتائج اختبار تحليل التباين االحادي والتي تتضح نتائجه‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)00‬يوضح قيمة اختبار تحليل التباين االحادي للفروق بين متوسطات‬
‫مجموعات متغير المستوى التعليمي‬

‫مجموع المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫بين المجموعات‬ ‫‪192,069‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪64,023‬‬ ‫‪1,154‬‬ ‫‪,331‬‬

‫داخل المجموعات‬ ‫‪6048,320‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪55,489‬‬

‫المجموع‬ ‫‪6240,389‬‬ ‫‪112‬‬

‫من خالل نتائج الجدول (‪ )22‬يتضح أنه‪ :‬جاءت قيمة اختبار تحليل التباين االحادي‬
‫للفروق بين متوسطات مجموعات متغير المستوى التعليمي (ابتدائي ن متوسط‪ ،‬ثانوي‬
‫‪ ،‬جامعي) بالنسبة لمتغير الفعالية التنظيمية يساوي ‪ 1.114 :‬وجاءت هذه القيمة غير‬
‫دالة احصائيا حيث )‪ ،(p-value=0.331>0.05‬هذا يعني عدم وجود فروق بين‬
‫درجات الفعالية التنظيمية وفقا الختالف مجموعات العمال في مستواهم التعليمي‪.‬‬

‫‪ -‬مناقشة نتائج الفرضية الرئيسية العامة‪:‬‬

‫بناء على النتائج التي تم التوصل اليها يمكن القول أن للثقافة التنظيمية السائدة‬
‫بمؤسسة كوسيدار بأدرار أثر على الفعالية التنظيمية‪ .‬وعلى هذا األساس يرجع‬
‫الباحث هذه النتيجة إلى أن الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة جاءت‬
‫متوسطة حسب ما أدلى به أفراد عينة الدراسة من خالل استجاباتهم على بنود‬
‫االستبيان‪ ،‬وهذا ‪ -‬في نظرنا‪ -‬ما أدى بالضرورة إلى مستوى فعالية متوسط‪ ،‬ويعني‬

‫‪081‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫ذلك أنه كلما كانت المنظمة قادرة على خلق ثقافة تنظيمية قوية بمختلف العناصر‬
‫المكونة لها كالقوانين والقيم والمعتقدات والتوقعات التنظيمية‪ ،‬كلما ساعدها ذلك في‬
‫تحقيق أهدافها وأهداف العاملين فيها‪ ،‬وبالتالي الوصول الى تحقيق فعالية تنظيمية‬
‫من شأنها الرقي بمستوى المنظمة من جهة وتحقيق رضا األفراد العاملين ومختلف‬
‫الشركاء ذوو العالقة من جهة أخرى‪ ،‬إذا ال غنى لفعالية التنظيم عن بيئة عمل‬
‫تسودها ثقافة تنظيمية قوية وفي هذا الصدد يقول بوشارب بولوداني خالد في دراسته‬
‫تحت عنوان‪( :‬البعد الثقافي كميزة تنافسية في تحقيق الفعالية التنظيمية) أن‪:‬‬
‫"الفعالية ترتبط بعدة عوامل أهمها‪ :‬العوامل الثقافية والتي تمنح للمؤسسة شخصية‬
‫مستقلة عن باقي المؤسسات األخرى‪ ،‬و ذلك من خالل هوية و مجموعة قيم‬
‫ومبادئ تعتنق من قبل األفراد المنتسبين إليها‪ .‬وتظهر في هذه الحالة الفعالية‬
‫التنظيمية كمتغير ثقافي‪ ،‬يعكس القيم والمبادئ التي تقوم عليها المؤسسة"‪.‬‬

‫وبهذا الصدد يقول الباحثان "زوزو رشيد"‪ ،‬و"بوراس نور الدين" (‪ :)0100‬أن‬
‫تمسك والتزام العاملين بها‪ ،‬فكلما كانت القيم األساسية للعمل‬
‫تنوع الثقافات حسب درجة ّ‬
‫مشتركة ومقبولة من الجميع‪ ،‬كلما كان ذلك دليال على قوة الثقافة‪ ،‬وهذه ميزة‬
‫التنظيمات المستقرة والقوية‪ ،‬والتي بفضل ذلك تصبح قادرة على توفير مزايا عمل مادية‬
‫ومعنوية للعاملين تجعلهم أكثر والء وانتماء لها‪ .‬هذا على عكس التنظيمات الجديدة‬
‫والتي لم تتأسس بعد بشكل كاف والتي ال تزال تلتمس طريقها‪ .‬األمر الذي يجعلها غير‬
‫قادرة على توفير مزايا تنافسية للعاملين فيها‪ ،‬مما يجعلهم يتطلعون لفرص عمل في‬
‫الخارج‪ ،‬مما يعكس والء تنظيميا أقل وثقافة تنظيمية ضعيفة‪( .‬زوزو رشيد"‪ ،‬و"بوراس‬
‫نور الدين‪ ،0100 :‬ص‪ )000‬فالشركات األكثر نجاحا وفعالية هي الشركات التي‬
‫تمتلك ثقافات قوية تمكنها من االستجابة والتكيف مع تغيرات المحيط وتعقيداته‪ .‬وأن‬
‫الثقافة التنظيمية تمثل إحدى المتغيرات التي يمكن أن تستخدمها المنظمات لتحقيق‬
‫ميزة تنافسية‪ .‬وبالنظر إلى واقع المؤسسة الجزائرية باختالف أنشطتها فمن المالحظ أن‬
‫‪081‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫تداخل وتناقض عناصر الثقافة التنظيمية ال يساعد على استقرار المؤسسة الجزائرية‬
‫وخلق بيئة تنظيمية مالئمة للعمل واالبتكار لتحقيق األهداف المسطرة‪( .‬بوشارب‬
‫بولوداني خالد‪ -‬دراسة سابقة)‬

‫وفي هذا السياق قدم الباحث"محمد الطاهر بوياية "بحثا حول تأثير الثقافة على األداء‬
‫داخل المؤسسات الصناعية من خالل بحث قدمه سنة ‪ 2004‬من خالل الدراسة التي‬
‫تحمل عنوان (دراسة الفعالية من خالل بعض المؤشرات الثقافية التنظيمية) حيث‬
‫توصل من خاللها إلى‪:‬‬

‫إن مشكالت المؤسسة الجزائرية خاصة‪ ،‬واالقتصاد الوطني عامة ال ترتبط بالجوانب‬
‫التقنية والمادية –رغم أهميتها‪ -‬بقدر ما ترتبط بالبعد اإلنساني‪ .‬كما أن الفعالية الحقيقية‬
‫ترتبط بشكل قوي باالحترام واالعتناء بالثقافة الشخصية للعامل‪ ،‬ألنها من العوامل‬
‫الحساسة في إنجاح األعمال‪.‬‬

‫استنتــاج‪:‬‬

‫تعد الثقافة التنظيمية من المتغيرات ذات األولوية من حيث االهتمام‪ ،‬لذا فقد‬
‫أسفرت نتائج دراستنا ‪ -‬على غرار الكثير من الدراسات – على أن لهذا المتغير‬
‫(الثقافة التنظيمية) أث ار بالغا ودو ار هاما في بلوغ األهداف التنظيمية المتمثلة في األداء‬
‫واالنتاجية والربحية والرضا وتحقيق روح االنتماء وغيرها من المؤشرات التي تدل في‬
‫مجملها على الفعالية التنظيمية‪ ،‬وبالتالي تشكل مختلف العناصر المكونة للثقافة‬
‫التنظيمية الواردة في دراستنا الحالية (كالقوانين والقيم والمعتقدات والتوقعات التنظيمية)‬
‫دو ار محوريا وحلقات هامة في سلسلة األهداف والخطط االستراتيجية التي تراهن عليها‬
‫منظماتنا اليوم‪ ،‬إذ ال بديل عنها في تحقيق األهداف المنشودة وال غنى عنها في‬
‫الوصول الى فعالية تنظيمية بكل ما يحمله هذا المفهوم من معنى‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬فإن الباحث ‪ -‬انطالقا من هذه الدراسة – استخلص ما يلي‪:‬‬

‫‪081‬‬
 ‫عرض وتحليل النتائج ومناقشتها‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬إن ما تعيشه منظماتنا اليوم حقيقة مؤلمة ال يمكن انكار وجودها‪ ،‬إذا بات جليا‬
‫أنه ال يوجد اهتمام مطلقا –حسب واقع المؤسسة محل الدراسة‪ -‬بما يسمى‬
‫بالثقافة التنظيمية داخل التنظيم‪ .‬إذ لُ ِ‬
‫وحظ أن جل العاملين بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة ال يدركون أصال معنى أو مفهوم الثقافة التنظيمية فما بلك بمدى‬
‫اهتمامهم بها‪.‬‬
‫‪ -‬كما اتضح من خالل هاته الدراسة أنه ال يوجد فرق بين العاملين بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة من حيث اهتمامهم بمفهوم وال أهمية الثقافة التنظيمية بالرغم من‬
‫اختالف مستوياتهم (العمال) التعليمية والثقافية‪.‬‬
‫‪ -‬ايضا توصل الباحث الى استنتاج أن مفهومي الثقافة والفعالية التنظيمية باتت‬
‫حبيسة األدراج والرفوف المكتبية ولم تتجاوز في أغلبها أسوار الجامعات‬
‫والمراكز البحثية‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن المنظمة ال تولى أهمية بالغة لتوحيد وتماسك القيم وتصحيح التوجهات‬
‫والمعتقدات لدى العاملين‪ ،‬كون هاته العوامل ضرورية لنجاح المنظمة وتحقيق‬
‫أهدافها‪ .‬وعليه كان لزاما على المنظمات تمكين العاملين من المشاركة في سن‬
‫القوانين واتخاذ الق اررات مع االخذ في االعتبار قيمهم وتوجهاتهم‪.‬‬
‫لوحظ وجود هوة شاسعة بين ما تقوم به المؤسسات والمخابر البحثية من‬ ‫ِ‬ ‫‪-‬‬
‫دراسات‪ ،‬وما تتخبط فيه منظماتنا اليوم من مظاهر ضعف الهوية وهشاشة‬
‫التركيبة الثقافية والقيمية‪ ،‬مما يدل على عدم االستفادة من نتائجها واالخذ‬
‫بتوصياتها‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن انخفاض مستوى الثقافة والفعالية التنظيمية راجع اساسا لتراجع دور‬
‫القادة وضعف قدرتهم على توحيد القيم وتوجيه التوقعات وتصحيح المعتقدات‬
‫التنظيمية لدى العاملين‪ ،‬وكذا غموض أهداف التنظيم وقواعد العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪086‬‬
 ‫خاتمة‬

‫خـــــــــاتمة‪:‬‬

‫وفي ختام هاته الدراسة يجدر بنا أن نشير إلى أنه وبالرغم من الجهود المبذولة‬
‫داخل أسوار الجامعات والمخابر البحثية‪ ،‬في سبيل الدراسة والتعمق أكثر في خبايا‬
‫متغيري الثقافة والفعالية التنظيمية‪ ،‬إال أن هذين األخيرين ال يزاال غير مشبعين‬
‫بالبحث‪ ،‬ولم يناال حظهما الكافي بعد من الدراسة واالستكشاف‪ ،‬وهذا راجع آلمرين‬
‫أساسيين ‪ -‬في نظرنا – أولهما راجع لطبيعة هذين المتغيرين وما يحمالنه من صفة‬
‫التعقيد والتداخل مع بعض المفاهيم األخرى مما يصعب حصرهما والتدقيق في معالجة‬
‫االشكاليات التنظيمية القائمة بهما‪ ،‬وثانيها‪ :‬كثرة الدراسات النظرية والشح في استطالع‬
‫واقع ما تعيشه مؤسساتنا اليوم استطالعا ميدانيا يستلزم الغوص في أعماق بيئات‬
‫األعمال الستكشاف جوانب مظلمة ومشكالت تنظيمية معقدة جديرة بالمعالجة والبحث‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس يوصي الباحث بما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة االهتمام بمختلف عناصر الثقافة داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬التأكيد على إلزامية خلق ثقافة متماسكة داخل بيئة العمل مع الحرص الدائم‬
‫والمحافظة عليها وترسيخها‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على اقامة دورات تكوينية وتعليمية من شأنها رد االعتبار لثقافة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق ثقافة تنظيمية قادرة على تصحيح مسار المنظمة ومساعدة على تحقيق‬
‫أهدافها وبلوغ مستويات عالية من الكفاءة والفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد دليل الثقافة التنظيمية من طرف ادارة المنظمة لتعريف العاملين بثقافة‬
‫المؤسسة وقيمها وقوانينها ومعتقداتها التنظيمية‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ -‬قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫‪ -0 -‬المصادر‪:‬‬
‫القرءان الكريم‬
‫‪ -0 -‬المراجع‪:‬‬
‫أ‪ /‬الكـــتـب‪:‬‬

‫أحمد الخطيب و رداح الخطيب (‪ :)2112‬الحقائب التدريبية‪ ،‬الطبعة‪ ،1‬عالم‬ ‫‪-1‬‬

‫الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫بوفلجة بوفلجة غيات (‪ :)2111‬القيم الثقافية وفعالية التنظيمات‪ ،‬الطبعة االولى‪،‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مخبر البحث في علم النفس والتربية‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫بالل خلف السكارنه (‪ :)2119‬أخالقيات العمل‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫جمال الدين محمد المرسي (‪ :)2112‬إدارة الثقافة التنظيمية والتغيير‪( ،‬د‪ .‬ط)‪،‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية (مصر)‪.‬‬

‫حسن وآخرون (‪ :)2112‬مبادئ اإلحصاء‪ ،‬جامعة اإلسكندرية‪ ،‬مطابع كلية التجارة‬ ‫‪-1‬‬

‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫طارق كمال (‪ :)2112‬أساسيات في علم النفس العام‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ ،‬مؤسسة شباب‬ ‫‪-2‬‬

‫الجامعة للنشر‪ ،‬اسكندرية‪.‬‬

‫محمد أحمد بيومي (‪ :)2111‬البحث العلمي اإلجتماعي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المعرفة‬ ‫‪-2‬‬

‫الجامعية اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫محمد األحمد‪ ،‬ووديع التكريتي‪ ،‬ولؤي الصميدعي (‪ :)2111‬الثقافة بين القانون‬ ‫‪-8‬‬

‫والرياضة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫معتز سيد عبد اهلل (‪ :)2114‬إدارة التغيير التنظيمي ‪-‬االسس النظرية والمهارات‬ ‫‪-9‬‬

‫والتطبيقات العملية‪ ،‬ج‪ ،1‬مكتبة االنجلو المصرية‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫مصطفى محمود أبو بكر (‪ :)2111‬التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‪،‬‬ ‫‪-11‬‬

‫مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير االداري للمنشآت المتخصصة‪( ،‬د‪ ،‬ط)‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫‪ -11‬ناصر دادي عدون (‪ :)2111‬ادارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي (دراسة‬
‫نظرية وتطبيقية)‪.‬‬
‫‪ -12‬سامي فياض سمير العزاوي (‪ :)2119‬ثقافة منظمات األعمال ‪ -‬المفاهيم واألسس‬
‫والتطبيقات‪( ،‬د ط)‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -11‬سمير عباس (‪ :)2112‬الثقافة التنظيمية واستراتيجيات التغيير في المنظمات‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار الهدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عين مليلة(الجزائر)‪.‬‬
‫‪ -14‬سعيد محمد عبد الرحمان الرقب (‪ :)2119‬الهوية الثقافية في الفكر التربوي‬
‫المعاصر وتحديات المستقبل‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ -‬األردن‪.‬‬
‫‪ -11‬عادل محمد زايد (‪ :)2112‬إدارة الموارد البشرية – رؤية استراتيجية‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫جامعة القاهرة ‪-‬مصر‪.‬‬
‫‪ -12‬عبد هلل محمد عبد الرحمان (‪ :)2002‬منابع وطرق البحث اإلجتماعي ‪( ،‬د ط)‪،‬‬
‫دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -12‬فوزية دياب (‪ :)1981‬القيم والعادات االجتماعية مع بحث ميداني لبعض العادات‬
‫االجتماعية‪( ،‬ب‪.‬ط) ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -18‬خضير كاظم حمود الفريجات وموسى سالمة اللوزي و انعام الشهابي (‪:)2119‬‬
‫السلوك التنظيمي مفاهيم معاصرة‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫ب‪ /‬الرسائل واالطروحات الجامعية‪:‬‬

‫‪ -0‬بن علي عبد الوهاب‪ :‬مشروع التغيير وعالقته بتحقيق فعالية التنظيم‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية بالشركة الجزائرية للزجاج )‪ (ALVER‬بوهرن‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬قسم‬
‫علم النفس‪ ،‬جامعة وهران‪.0100 ،2‬‬
‫‪-0‬كربوش محمد‪ ،‬وبلميمون عبد النور‪ ،‬وبوهالل فاطمة‪ :‬استراتيجية النو وفعالية‬
‫المؤسسة‪ ،‬مكتبة الرشاد للطباعة والنشر‪ -‬الجزائر‪ ،‬ط‪.0100 ،1‬‬
‫‪-0‬ماهر صالح بنات‪ :‬الفعالية التنظيمية للجامعات الفلسطينية‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية بغزة‪-‬دراسة حالة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬الجامعة االسالمية ‪ -‬غزة‪.2112 ،‬‬
‫‪ -0‬نور الدين بوراس‪ :‬دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدى‬
‫العاملين ‪-‬دراسة ميدانية بالمركب المنجمي للفوسفات جبل العنق بئر العاتر‬
‫تبسة‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تنظيم وعمل‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪.2114 ،‬‬
‫‪-0‬سمير يوسف محمد عبد اإلله‪ :‬واقع الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات‬
‫الفلسطينية بقطاع غزة وأثرها على مستوى التطوير التنظيمي للجامعات‬
‫(دراسة مقارنة)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫االسالمية‪ -‬غزة‪.2112 ،‬‬
‫‪-3‬عبد العزيز شنيق‪ :‬الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬قسم علم‬
‫اإلجتماع‪ ،‬جامعة سكيكدة‪.2118 ،‬‬

‫‪061‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫جــ ‪ /‬المجالت العلمية‪:‬‬

‫‪ -1‬بوهالل فاطيمة‪ ،‬وبوقلي زهرة‪ :‬عالقة االستراتيجية والهيكل التنظيمي بتحسين‬

‫فعالية المنظمة‪ -‬دراسة مجموعة من المؤسسات االقتصادية‪ ،‬المجلة الجزائرية‬
‫لالقتصاد واالدارة‪ ،‬جامعة معسكر‪ ،‬العدد السابع‪)2112 ،‬‬
‫‪ -4‬بومنقار مراد‪ ،‬ولياس سارة‪ :‬عناصر الثقافة التنظيمية المالئمة لتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة في المؤسسات‪ ،‬مجلة الباحث االقتصادي‪ ،‬جامعة سكيكدة‪،‬‬
‫العدد السابع‪2112 ،‬‬
‫‪ -3‬بوشارب بولوداني خالد‪ :‬البعد الثقافي كميزة تنافسية في تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة الخلدونية للعلوم االنسانية‬
‫واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ -2‬بوشالغم حنان‪ :‬واقع الفعالية التنظيمية بالمؤسسة الصناعية الجزائرية في‬
‫ظل تحديات العولمة‪ ،‬مجلة دراسات في علم االجتماع المنظمات‪.‬‬
‫‪ -5‬بوفارس عبد الرحمن‪ ،‬وغياث بوفلجة‪ :‬الثقافة التنظيمية مدخل لتطبيق ثقافة‬
‫الجودة في المؤسسات التعليمية ‪ ،‬مجلة الحقيقة‪ ،‬العدد‪ ،18‬جامعة أحمد دراية‬
‫أدرار‪.0100 ،‬‬
‫‪ -6‬بلقرع فاطنة‪ :‬مساهمة ادارة المواهب في تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬مجلة إدارة‬
‫األعمال والدراسات االقتصادية‪ ،‬جامعة الجلفة‪ ،‬العدد السابع‪.2118 ،‬‬
‫‪ -7‬بن البار سعيد‪ :‬االستثمار البشري ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية داخل‬
‫االدارة الرياضية ‪ -‬مديرية الشباب والرياضة لوالية المسيلة – نموذجا‪ .‬مجلة‬
‫اإلبداع الرياضي‪ ،‬المجلد ‪ 19‬العدد الثاني‪ ،‬جامعة مسيلة‪.2118 ،‬‬
‫‪ -8‬زوزو رشيد‪ ،‬وبوراس نور الدين‪ :‬مفتاح نجاح المؤسسة‪ :‬االنتقال من ثقافة‬
‫الفرد إلى ترسيخ ثقافة المؤسسة‪ ،‬مجلة دراسات في علم اجتماع المنظمات‪،‬‬
‫جامعة ابو القاسم سعد اهلل‪ ،‬عدد‪ 1 :‬مجلد‪ ،‬الثقافة التنظيمية ‪.2111 ،‬‬

‫‪061‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ -9‬زين الدين بروش‪ ،‬ولحسن هدار‪ :‬دور الثقافة التنظيمية في إدارة التغيير في‬
‫المؤسسة االقتصادية الجزائرية ‪ -‬دراسة ميدانية بالمؤسسة الوطنية ألجهزة‬
‫القياس والمراقبة ‪ – ENAMC‬بالعلمة مجلة أبحاث اقتصادية وادارية العدد‬
‫األول – جوان ‪.2007‬‬
‫ياحي عبد المالك‪ :‬الثقافة التنظيمية الدالالت واألبعاد‪ ،‬مجلة آفاق‬ ‫‪-11‬‬
‫للعلوم‪ ،‬جامعة الجلفة‪ ،‬العدد السادس‪.2112 ،‬‬
‫سنوسي علي‪ :‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات في‬ ‫‪-11‬‬
‫الجزائر‪ ،‬دراسة تطبيقية على المستشف ـي ـات العموم ـي ـ ـة‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال‬
‫إفريقيا‪ ،‬العدد ‪.12‬‬
‫العايب رابح‪ :‬مقاربة نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعض‬ ‫‪-14‬‬
‫الدراسات‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬العدد‪.2114 ،21‬‬
‫عـبد الرحمن بوقفة‪ :‬الثقافة التنظيمية والجودة الشاملة – االرتباط‬ ‫‪-13‬‬
‫وآليات اإلرساء– دراسة ميدانية بمؤسسة كوندور للصناعات االلكترونية ‪ -‬برج‬
‫بوعريريج‪ ،‬مجلة علوم االنسان والمجتمع‪.2112 ،‬‬
‫عمراوي سمية‪ ،‬خير الدين جمعة‪ ،‬حسيني ابتسام‪ :‬أثر الثقافة التنظيمية‬ ‫‪-12‬‬
‫على إدارة المواهب بالمؤسسة‪ ،‬مجلة االقتصاديات المالية البنكية وادارة‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬ديسمبر ‪.0100‬‬
‫العيد عماد ‪ ،‬ونور الدين بوعشة‪ :‬الثّقافة التنظيمية كمدخل قيمي‬ ‫‪-15‬‬
‫لتحقيق الفعالية التنظيمية ‪ ،‬العدد الخامس من مجلة التنمية وادارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫صبرينة مخالفي‪ ،‬وحسين بورغدة‪ :‬أثر الثقافة التنظيمية على تطبيق‬ ‫‪-16‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬دراسة حالة المؤسسة الجزائرية للدلفنة البالستيكية‬
‫التابعة للمجمع الوطني للبالستيك والمطاط)‪ ،‬مجلة دراسات _العدد االقتصادي‪،‬‬
‫المجلد‪ ،11‬العدد‪ ،11‬جامعة األغواط‪.‬‬

‫‪066‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫رياض بن حسين الهاشمي‪ ،‬وعلي بن محمد العضايلة‪ ،‬أثر جودة الحياة‬ ‫‪-17‬‬
‫الوظيفية على الفاعلية التنظيمية في المستشفيات العسكرية بمنطقة الرياض‬
‫من وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ، ،‬المجلّد ‪13‬‬
‫‪ ،‬العدد‪.2017 ،1‬‬
‫رضيوي خوين‪ :‬الثقافة التنظيمية وفاعلية المنظمة ‪-‬دراسة مقارنة بين‬ ‫‪-18‬‬
‫الكليات العلمية واإلنسانية في جامعة بغداد‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد‬
‫الخامس والسبعون‪2119‬‬
‫شريف درويش‪ :،‬التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزيادة‬ ‫‪-19‬‬
‫الفعالية التنظيمية‪ ،‬العدد الخامس من مجلة التنمية وادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫خالد تيطراوي‪ :‬صراع القيم التنظيمية داخل المنظمة بين الثقافة‬ ‫‪-41‬‬
‫السائدة والثقافة الفرعية وأثره في السلوك التنظيمي‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‬
‫العدد ‪.2112 ،22‬‬

‫‪067‬‬
‫المالحق‬
 ‫الملحق ‪ :10‬اإلستبيان‬

‫الثقافة التنظيمية وأثرها على الفعالية التنظيمية (مؤسسة كوسيدار أدرار انموذجا)‬ ‫عنوان الدراسة‪:‬‬
‫إشراف أ‪.‬د‪ /‬ضياف زين الدين‬ ‫الطالب‪ :‬النصاري عبد القادر‬
‫السالم عليكم‪:‬‬
‫اخي العامل إليك استبيان أعده الباحث من القيام بدراسة حول " الثقافة التنظيمية وأثرها على الفعالية التنظيمية "‬
‫ونظرا لدوركم الفعال في تحقيق أغراضنا البحثية فإننا نرجو منكم وضع العالمة (‪ )x‬في الخانة المناسبة وفق ما‬
‫يتناسب ووجهات نظركم حول الثقافة والفعالية التنظيمية السائدة‪ ،‬علما أنه ال توجد هناك اجابات صحيحة واخرى‬
‫خاطئة‪ ،‬وأن المعلومات تخدم أغراض بحثية محضة‪ .‬وشكرا مسبقا لتعاونكم في خدمة البحث العلمي‪.‬‬
‫أ‪ /‬المتغيرات الشخصية‪:‬‬
‫الجنس‪:‬‬ ‫‪..........................................‬‬ ‫السن‪:‬‬
‫‪....................................‬‬ ‫الرتبة الوظيفية‪:‬‬ ‫‪....................................‬‬

‫‪....................................‬‬ ‫المؤهل العلمي‪:‬‬

‫عدد سنوات العمل بالمؤسسة‪.................................... :‬‬

‫ب‪ /‬محاور االستبيان‪:‬‬

‫غير‬ ‫غير‬
‫موافق‬
‫موافق محاييد موافق موافق‬ ‫أوالً‪ :‬الثقــــــافـــــــــة التـنــظـيمـيـــــــــــــــة‬ ‫م‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تقوم المنظمة بتغيير األنظمة والقوانين بصفة دورية وفق ما تقتضيه متطلبات‬
‫‪10‬‬
‫العمل‬

‫تراعي إدارة المنظمة ثقافة العاملين وقيمهم في سن القوانين واألنظمة‬ ‫‪10‬‬

‫تقوم المنظمة بمشاركة العاملين في وضع القوانين واألنظمة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫تتسم األنظمة والقوانين التي تسنها المنظمة بالوضوح التام لدى الموظفين‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫توفر األنظمة والقوانين الـسائدة ضمانة للحقوق الوظيفية للموظفين‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫يتم انجاز الخطط والبرامج طبقاً لنصوص األنظمة والقوانين المعمول بها‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫يوجد التزام واضح من قبل الموظفين على تطبيق ما تنص عليه األنظمة‬
‫‪10‬‬
‫والقوانين المعتمدة‪.‬‬

‫القوانين التنظيمية تتوافق مع األعراف االجتماعية التي يؤمن به العامل‬ ‫‪10‬‬

‫تسعى إدارة المنظمة إلى اطالع العاملين الجدد على مختلف القوانين المتعلقة‬
‫‪13‬‬
‫بالعمل‬

‫ال تحتاج اإلدارة إلى تطبيق القانون إال ناد ارً‬ ‫‪01‬‬

‫تسهر إدارة المنظمة على التطبيق العادل للقوانين‬ ‫‪00‬‬

‫تتيح المنظمة الفرصة للعامل من اجل تقديم رؤى وطرح أفكار جديدة‬ ‫‪00‬‬

‫توزع الحوافز بطريقة عادلة داخل المنظمة‬ ‫‪00‬‬

‫المساواة هي إحدى القيم البارزة والسائدة داخل المنظمة‬ ‫‪00‬‬

‫تتخذ المنظمة إجراءات صارمة من اجل المحافظة على الوقت‬ ‫‪00‬‬

‫هناك اهتمام من قبل الموظفين بأهمية عامل الوقت إلنجاز المهام والواجبات‬
‫‪00‬‬
‫في الفترة الزمنية المحددة‪.‬‬
‫يحافظ الموظفين على عالقات عمل طيبة تستند إلى مبدأ التعاون والتكامل في‬
‫‪00‬‬
‫انجاز المهام‪.‬‬

‫تشجع إدارة المنظمة العاملين على التحلي بالقيم اإليجابية في العمل‬ ‫‪00‬‬

‫ينجز العاملون بالشركة مهامهم بإخالص‬ ‫‪03‬‬

‫يعتقد العاملون بالشركة ان المنظمة تهدف أساساً لتحقيق أهدافهم وتلبية‬

‫‪01‬‬
‫احتياجاتهم الشخصية‬
‫تنظر ادارة الشركة الى العنصر البشري بأنه من أهم الموارد المتاحة في‬
‫‪00‬‬
‫الشركة‪.‬‬
‫في اعتقادي أن المحافظة على ممتلكات الشركة هو في نفس الوقت محافظة‬
‫‪00‬‬
‫على مستقبلي الوظيفي‬

‫يتقبل الموظفين الضغوط والمخاطر من اجل مصلحة الشركة وتطورها‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫أعتقد أن نجاح الشركة متوقف على أدائي الشخصي‬ ‫‪00‬‬

‫تسعى الشركة إلرضاء الزبون والمحافظة عليه من خالل الخدمات المتميزة‬

‫‪00‬‬
‫التي تقدمها للزبائن‪.‬‬
‫يتوفر لدى الموظفين المهارة والقدرة الكافية على التكييف مع المتغيرات‬
‫‪00‬‬
‫والتطورات الجديدة‪.‬‬
‫أتقبل كل الق اررات التي تتخذها الشركة تجاهي طالما أنها تحقق أهدافها‬
‫‪00‬‬
‫التنظيمية‬
‫أعتقد أن للعامل دور فعال في تخفيض حجم التكاليف وزيادة حجم اإليرادات‬
‫‪00‬‬
‫بهدف تحقيق حجم األرباح المنشودة‪.‬‬

‫في اعتقادي أن العمل بروح الفريق ضروري لنجاح الشركة‬ ‫‪03‬‬

‫يتوفر لدى الموظفين االعتقاد بأهمية تطوير عالقات العمل بين األقسام‬
‫‪01‬‬
‫والدوائر المختلفة لتجسيد روح التعاون أثناء تأدية المهام الوظيفية‪.‬‬
‫يقوم الموظفين ببذل الجهود الالزمة من اجل تحقيق االنجازات التي تتوقعها‬
‫‪00‬‬
‫الشركة من الموظف‪.‬‬
‫أتوقع بأن إدارة الشركة تأخذ في االعتبار الجهود التي يبذلها الموظف الكفء‬
‫‪00‬‬
‫والمتميز والذي يحافظ على مكانة الشركة وسمعتها‪.‬‬

‫من الممكن أن تقوم المنظمة بتحسين ظروف العمل الحقاً‬ ‫‪00‬‬

‫بالنظر للكفاءة العالية التي أمتلكها أتوقع أن أحصل على الترقية في العمل‬ ‫‪00‬‬

‫يتوقع الرؤساء بأن يقوم الموظف بكافة مهامه وواجباته طالما انه يحصل على‬
‫كافة حقوقه الوظيفية التي تنص عليها األنظمة واللوائح والقوانين الداخلية‬ ‫‪00‬‬
‫للشركة‪.‬‬
‫تسعى إدارة الشركة دوما لتلبية ما يتوقعه الموظف من عال وات وحوافز‬
‫‪00‬‬
‫ومكافآت‬
‫أتوقع أن تقوم إدارة الشركة باستحداث أدوات وأساليب عمل جديدة تماشيا‬
‫‪00‬‬
‫والتطورات الحاصلة خارج محيط المؤسسة‬
‫من الممكن أن أحصل على فرصة داخل الشركة من أجل تكوين وتطوير‬
‫‪00‬‬
‫مهاراتي األدائية‬

‫توفر الشركة األمان الوظيفي للفرد طالما أنه ملتزم بالنظام والقوانين واللوائح‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫أتوقع أن الشركة ستحقق نجاحاً باه ارً مستقبالً‬ ‫‪01‬‬

‫ثانياً‪ :‬الفعــــــــــــالية التنظيميـــــــــة‬

‫وضوح القوانين والقدرة على فهمها يؤدي إلى تقليص حدة الصراع بين‬
‫‪10‬‬
‫العاملين داخل‬

‫يؤدي التغيير الدوري لألنظمة والقوانين إلى تحسين ظروف لعمل‬ ‫‪10‬‬

‫أسهمت األنظمة والقوانين المعمول بها في تطيق معدالت العمل المطلوبة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫ال يبدي العاملون بالشركة رغبتهم في التخلي عن عملهم‬ ‫‪10‬‬

‫أرى أن أهدافي الشخصية هي جزء من األهداف التي تسعى الشركة لتحقيقها‬ ‫‪10‬‬

‫تساهم القيم التنظيمية السائدة بالمؤسسة في تحقيق الرضا الوظيفي للعامل‬ ‫‪10‬‬

‫للمؤسسة القدرة الكافية على تلبية احتياجات العامل‬ ‫‪10‬‬

‫تمتاز بيئة العمل بمناخ يسوده التعاون والتكافل بين مختلف المستويات‬ ‫‪10‬‬

‫تمتلك الشركة القدرة على إرضاء العمالء داخل وخارج بيئة العمل‬ ‫‪13‬‬

‫للمؤسسة القدرة الكافية على التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية‬ ‫‪01‬‬

‫تعمل إدارة الشركة في جو تسوده التنافسية والقدرة على السيطرة والتحكم‬ ‫‪00‬‬

‫تملك الشركة سياسة تفاوضية قوية مع مختلف األطراف الخارجية‬ ‫‪00‬‬

‫ال تؤمن إدارة الشركة بالفشل في قدراتها اإلنتاجية‬ ‫‪00‬‬

‫تحقق الشركة باستمرار قدر ٍ‬

‫كاف من األرباح‬ ‫‪00‬‬

‫يفتخر العاملون في هذه المؤسسة بانتمائهم لها‬ ‫‪00‬‬

‫تسعى إدارة الشركة باستمرار لتصحيح المعتقدات التنظيمية التي يحملها العمال‬
‫‪00‬‬
‫الجدد‬

‫تقوم إدارة الشركة بتهيئة ظروف العمل تفاديا للوقوع في حوادث عمل‬ ‫‪00‬‬

‫يسود المنظمة نظام اتصال فعال يساهم في انسياب المعلومات بين مختلف‬
‫‪00‬‬
‫األقسام‬

‫ال يبدي العاملون بالشركة رغبتهم في التغيب عن العمل‬ ‫‪03‬‬

‫يتم انجاز المهام داخل الشركة بكفاءة وفعالية‬ ‫‪01‬‬

‫أشعر بالراحة واألمن أثناء تأديتي لعملي‬ ‫‪00‬‬

‫تسعى إدارة الشركة باستمرار لتحقيق رضا العامل‬ ‫‪00‬‬

‫ليس هناك تعارضاً بين القيم التي أؤمن بها والقيم التنظيمية التي ترغبها‬
‫‪00‬‬
‫الشركة‬
‫تسعى إدارة الشركة باستمرار للتعريف بثقافة المنظمة وتيسير سبل المحافظة‬
‫‪00‬‬
‫عليها‬

‫تشجع الشركة موظفيها على العمل بروح الفريق‬ ‫‪00‬‬

‫تعمل إدارة الشركة على توضيح أهداف المنظمة وخططها اإلستراتيجية بصفة‬
‫‪00‬‬
‫دورية‬
 ‫القيم واألعراف االجتماعية التي يحملها االفراد ال تؤثر على نظام العمل داخل‬
‫‪00‬‬
‫الشركة‬

‫تمتلك المنظمة كل اإلمكانات التي تساعدها على االستمرارية والبقاء‬ ‫‪00‬‬

‫يبدي المتعاملون رغبتهم في البقاء وتطوير العالقة االستثمارية مع الشركة‬ ‫‪03‬‬

‫هناك توافق كبير بين الثقافة السائدة داخل الشركة ودرجة فعاليتها التنظيمية‬ ‫‪01‬‬

‫نشكر لكم تعاونكم‪ ،‬مع خالص تحياتنا‬

‫الملحق ‪ :10‬تفريغ استجابات العينة على بنود االستبيان‬

‫جدول (‪ :)01‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى القوانين التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫المحور األول‪:‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق بشدة‬ ‫القوانين‬
‫موافق‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫التـنــظـيمـيــــــــة‬

‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫العبـــــــــــــارة‬ ‫م‬
‫تقوم المنظمة‬
‫بتغيير األنظمة‬
‫والقوانين بصفة‬
‫‪,993‬‬ ‫‪2,76‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫دورية وفق ما‬
‫تقتضيه متطلبات‬
‫العمل‬
‫تراعي إدارة‬
‫المنظمة ثقافة‬
‫‪1,198‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫العاملين وقيمهم‬ ‫‪12‬‬
‫في سن القوانين‬
‫واألنظمة‬
‫تقوم المنظمة‬
‫بمشاركة العاملين‬
‫‪1,254‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11‬‬
‫في وضع القوانين‬
‫واألنظمة‪.‬‬
‫تتسم األنظمة‬
‫والقوانين التي‬
‫‪1,044‬‬ ‫‪2,46‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تسنها المنظمة‬ ‫‪14‬‬
‫بالوضوح التام‬
‫لدى الموظفين‪.‬‬
‫توفر األنظمة‬
‫والقوانين الـسائدة‬
‫‪1,366‬‬ ‫‪2,99‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11‬‬
‫ضمانة للحقوق‬
‫الوظيفية‬
 ‫للموظفين‪.‬‬
‫يتم انجاز الخطط‬
‫والبرامج طبقاً‬
‫‪1,215‬‬ ‫‪2,78‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫لنصوص األنظمة‬ ‫‪12‬‬
‫والقوانين المعمول‬
‫بها‪.‬‬
‫يوجد التزام واضح‬
‫من قبل الموظفين‬
‫على تطبيق ما‬
‫‪1,281‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬
‫تنص عليه‬
‫األنظمة والقوانين‬
‫المعتمدة‪.‬‬
‫القوانين التنظيمية‬
‫تتوافق مع‬
‫‪1,292‬‬ ‫‪2,72‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫األعراف‬ ‫‪18‬‬
‫االجتماعية التي‬
‫يؤمن به العامل‬
‫تسعى إدارة‬
‫المنظمة إلى‬
‫اطالع العاملين‬
‫‪1,071‬‬ ‫‪2,32‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪19‬‬
‫الجدد على‬
‫مختلف القوانين‬
‫المتعلقة بالعمل‬
‫ال تحتاج اإلدارة‬
‫‪1,311‬‬ ‫‪2,68‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫إلى تطبيق‬ ‫‪11‬‬

‫القانون إال ناد ارً‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪06.16‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪90.69‬‬ ‫‪031‬‬ ‫‪99.11‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪06.11‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.11‬‬ ‫‪000‬‬ ‫االجمالي‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة ووجهات نظرهم نحو واقع ومستوى القيم التنظيمية‬
‫المحور الثاني‪:‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محاييد‬ ‫موافق بشدة‬
‫موافق‬ ‫القيم التـنــظـيمـيــــــــة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫العبـــــــــــــارة‬ ‫م‬
‫تسهر إدارة المنظمة‬
‫‪1,336‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫على التطبيق العادل‬ ‫‪11‬‬
‫للقوانين‬
‫تتيح المنظمة‬
‫الفرصة للعامل من‬
‫‪1,334‬‬ ‫‪2,93‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12‬‬
‫اجل تقديم رؤى‬
‫وطرح أفكار جديدة‬
 ‫توزع الحوافز بطريقة‬
‫‪1,211‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪11‬‬
‫عادلة داخل المنظمة‬
‫المساواة هي إحدى‬
‫‪1,284‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القيم البارزة والسائدة‬ ‫‪14‬‬
‫داخل المنظمة‬
‫تتخذ المنظمة‬
‫إجراءات صارمة من‬
‫‪1,216‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪11‬‬
‫اجل المحافظة على‬
‫الوقت‬
‫هناك اهتمام من قبل‬
‫الموظفين بأهمية‬
‫عامل الوقت إل نجاز‬
‫‪1,020‬‬ ‫‪2,27‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬
‫المهام والواجبات في‬
‫الفترة الزمنية‬
‫المحددة‪.‬‬
‫يحافظ الموظفين‬
‫على عالقات عمل‬
‫‪1,210‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫طيبة تستند إلى مبدأ‬ ‫‪12‬‬
‫التعاون والتكامل في‬
‫انجاز المهام‪.‬‬
‫تشجع إدارة المنظمة‬
‫العاملين على التحلي‬
‫‪1,027‬‬ ‫‪2,31‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪18‬‬
‫بالقيم اإليجابية في‬
‫العمل‬
‫ينجز العاملون‬
‫‪1,234‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫بالشركة مهامهم‬ ‫‪19‬‬
‫بإخالص‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.10‬‬ ‫‪001‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫االجمالي‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى المعتقدات التنظيمية‬
‫المحور الثالث‪ :‬المعتقدات‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محاييد‬ ‫موافق بشدة‬
‫موافق‬ ‫التـنظـيمـيـــة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫العبـــــــــــــارة‬ ‫م‬
‫يعتقد العاملون بالشركة ان‬
‫المنظمة تهدف أساساً‬
‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪21‬‬
‫لتحقيق أهدافهم وتلبية‬
‫‪1,225‬‬ ‫‪3,54‬‬

‫احتياجاتهم الشخصية‬
‫تنظر ادارة الشركة الى‬
‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪21‬‬
‫العنصر البشري بأنه من أهم‬
‫‪1,074‬‬ ‫‪3,09‬‬
 ‫الموارد المتاحة في الشركة‪.‬‬
‫في اعتقادي أن المحافظة‬
‫على ممتلكات الشركة هو‬
‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪22‬‬
‫في نفس الوقت محافظة‬
‫‪1,011‬‬ ‫‪3,32‬‬

‫على مستقبلي الوظيفي‬

‫يتقبل الموظفين الضغوط‬
‫‪1,055‬‬ ‫‪2,24‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪39,8‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫والمخاطر من اجل مصلحة‬ ‫‪21‬‬

‫الشركة وتطورها‪.‬‬
‫أعتقد أن نجاح الشركة‬
‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪24‬‬
‫متوقف على أدائي الشخصي‬
‫‪1,184‬‬ ‫‪3,33‬‬

‫تسعى الشركة إلرضاء‬

‫الزبون والمحافظة عليه من‬
‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪51,3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21‬‬
‫خالل الخدمات المتميزة التي‬
‫‪,921‬‬ ‫‪2,40‬‬

‫تقدمها للزبائن‪.‬‬
‫يتوفر لدى الموظفين المهارة‬
‫والقدرة الكافية على التكييف‬
‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪22‬‬
‫مع المتغيرات والتطورات‬
‫‪1,030‬‬ ‫‪3,11‬‬

‫الجديدة‪.‬‬
‫أتقبل كل الق اررات التي‬
‫‪1,015‬‬ ‫‪2,29‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪47,8‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تتخذها الشركة تجاهي طالما‬ ‫‪22‬‬

‫أنها تحقق أهدافها التنظيمية‬

‫أعتقد أن للعامل دور فعال‬
‫في تخفيض حجم التكاليف‬
‫‪1,090‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫وزيادة حجم اإليرادات بهدف‬ ‫‪28‬‬

‫تحقيق حجم األرباح‬

‫المنشودة‪.‬‬
‫في اعتقادي أن العمل بروح‬
‫‪1,224‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫الفريق ضروري لنجاح‬ ‫‪29‬‬

‫الشركة‬
‫يتوفر لدى الموظفين‬
‫االعتقاد بأهمية تطوير‬
‫عالقات العمل بين األقسام‬
‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬
‫والدوائر المختلفة لتجسيد‬
‫‪1,143‬‬ ‫‪2,48‬‬

‫روح التعاون أثناء تأدية‬

‫المهام الوظيفية‪.‬‬
‫‪1..3‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪01.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.03‬‬ ‫‪000‬‬ ‫االجمالي‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة ووجهات نظرهم نحو واقع ومستوى التوقعات التنظيمية‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المحور الرابع‪:‬‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محاييد‬ ‫موافق بشدة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫التوقعــات التنـظـيمـيـــة‬
 ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫العبـــــــــــــارة‬ ‫الرقم‬
‫يقوم الموظفين ببذل‬
‫الجهود الالزمة من‬
‫‪1,184‬‬ ‫‪2,84‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اجل تحقيق االنجازات‬ ‫‪11‬‬

‫التي تتوقعها الشركة‬

‫من الموظف‪.‬‬
‫أتوقع بأن إدارة‬
‫الشركة تأخذ في‬
‫االعتبار الجهود التي‬
‫يبذلها الموظف‬
‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬
‫الكفء والمتميز‬
‫‪1,187‬‬ ‫‪3,14‬‬

‫والذي يحافظ على‬

‫مكانة الشركة‬
‫وسمعتها‪.‬‬
‫من الممكن أن تقوم‬
‫‪1,283‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المنظمة بتحسين‬ ‫‪11‬‬

‫ظروف العمل الحقاً‬

‫بالنظر للكفاءة العالية‬
‫التي أمتلكها أتوقع أن‬
‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬
‫أحصل على الترقية‬
‫‪1,082‬‬ ‫‪2,23‬‬

‫في العمل‬
‫يتوقع الرؤساء بأن‬
‫يقوم الموظف بكافة‬
‫مهامه وواجباته‬
‫طالما انه يحصل على‬
‫‪1,206‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫كافة حقوقه الوظيفية‬ ‫‪11‬‬

‫التي تنص عليها‬

‫األنظمة واللوائح‬
‫والقوانين الداخلية‬
‫للشركة‪.‬‬
‫تسعى إدارة الشركة‬
‫دوما لتلبية ما يتوقعه‬
‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬
‫الموظف من عال وات‬
‫‪1,165‬‬ ‫‪2,36‬‬

‫وحوافز ومكافآت‬
‫أتوقع أن تقوم إدارة‬
‫الشركة باستحداث‬
‫أدوات وأساليب عمل‬
‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬
‫جديدة تماشيا‬
‫‪1,092‬‬ ‫‪2,35‬‬

‫والتطورات الحاصلة‬
‫خارج محيط المؤسسة‬

‫‪1,183‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من الممكن أن أحصل‬ ‫‪18‬‬
 ‫على فرصة داخل‬
‫الشركة من أجل‬
‫تكوين وتطوير‬
‫مهاراتي األدائية‬
‫توفر الشركة األمان‬
‫الوظيفي للفرد طالما‬
‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬
‫أنه ملتزم بالنظام‬
‫‪1,151‬‬ ‫‪3,08‬‬

‫والقوانين واللوائح‪.‬‬
‫أتوقع أن الشركة‬
‫‪1,204‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ستحقق نجاحاً باه ارً‬ ‫‪41‬‬

‫مستقبالً‬
‫‪3..1‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪033‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪003‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪030‬‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪000‬‬ ‫االجمالي‬

‫جدول (‪ :)00‬يوضح التك اررات والنسب المئوية والوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة نحو مستوى الفعالية التنظيمية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫ثانياً‪:‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محاييد‬ ‫موافق بشدة‬
‫موافق‬ ‫الفعـالية التنظيمية‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫العبـــــــــــــــــــارة‬ ‫الرقم‬

‫وضوح القوانين‬
‫والقدرة على فهمها‬
‫‪1,207‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يؤدي إلى تقليص‬ ‫‪10‬‬

‫حدة الصراع بين‬

‫العاملين داخل‬
‫يؤدي التغيير الدوري‬
‫لألنظمة والقوانين‬
‫‪8,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬
‫إلى تحسين ظروف‬
‫‪1,289‬‬ ‫‪3,23‬‬

‫لعمل‬
‫أسهمت األنظمة‬
‫والقوانين المعمول‬
‫‪1,293‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫بها في تطيق‬ ‫‪10‬‬

‫معدالت العمل‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫ال يبدي العاملون‬
‫‪1,284‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪38,9‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫بالشركة رغبتهم في‬ ‫‪10‬‬

‫التخلي عن عملهم‬
‫أرى أن أهدافي‬
‫الشخصية هي جزء‬
‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪42,5‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬
‫من األهداف التي‬
‫‪1,253‬‬ ‫‪2,70‬‬

‫تسعى الشركة‬
 ‫لتحقيقها‬
‫تساهم القيم‬
‫التنظيمية السائدة‬
‫‪1,214‬‬ ‫‪2,81‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بالمؤسسة في تحقيق‬ ‫‪10‬‬

‫الرضا الوظيفي‬
‫للعامل‬
‫للمؤسسة القدرة‬
‫‪1,270‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫الكافية على تلبية‬ ‫‪10‬‬

‫احتياجات العامل‬
‫تمتاز بيئة العمل‬
‫بمناخ يسوده التعاون‬
‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬
‫والتكافل بين مختلف‬
‫‪1,281‬‬ ‫‪2,90‬‬

‫المستويات‬
‫تمتلك الشركة القدرة‬
‫على إرضاء العمالء‬
‫‪5,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬
‫داخل وخارج بيئة‬
‫‪1,197‬‬ ‫‪3,15‬‬

‫العمل‬
‫للمؤسسة القدرة‬
‫الكافية على التكيف‬
‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪01‬‬
‫مع متغيرات البيئة‬
‫‪1,356‬‬ ‫‪2,83‬‬

‫الخارجية‬
‫تعمل إدارة الشركة‬
‫في جو تسوده‬
‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪00‬‬
‫التنافسية والقدرة‬
‫‪1,299‬‬ ‫‪2,84‬‬

‫على السيطرة والتحكم‬

‫تملك الشركة سياسة‬
‫تفاوضية قوية مع‬
‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪00‬‬
‫مختلف األطراف‬
‫‪1,301‬‬ ‫‪2,93‬‬

‫الخارجية‬
‫ال تؤمن إدارة الشركة‬
‫‪1,382‬‬ ‫‪2,98‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫بالفشل في قدراتها‬ ‫‪00‬‬

‫اإلنتاجية‬
‫تحقق الشركة‬
‫‪1,172‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫باستمرار قدر ٍ‬
‫كاف‬ ‫‪00‬‬

‫من األرباح‬
‫يفتخر العاملون في‬
‫‪1,301‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫هذه المؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫بانتمائهم لها‬
‫تسعى إدارة الشركة‬
‫‪1,209‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫باستمرار لتصحيح‬ ‫‪00‬‬

‫المعتقدات التنظيمية‬
 ‫التي يحملها العمال‬
‫الجدد‬
‫تقوم إدارة الشركة‬
‫بتهيئة ظروف العمل‬
‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪00‬‬
‫تفاديا للوقوع في‬
‫‪1,168‬‬ ‫‪2,97‬‬

‫حوادث عمل‬
‫يسود المنظمة نظام‬
‫اتصال فعال يساهم‬
‫‪1,134‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫في انسياب‬ ‫‪00‬‬

‫المعلومات بين‬
‫مختلف األقسام‬
‫ال يبدي العاملون‬
‫‪1,226‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بالشركة رغبتهم في‬ ‫‪03‬‬

‫التغيب عن العمل‬
‫يتم انجاز المهام‬
‫‪1,194‬‬ ‫‪3,05‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫داخل الشركة بكفاءة‬ ‫‪01‬‬

‫وفعالية‬
‫أشعر بالراحة واألمن‬
‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪00‬‬
‫أثناء تأديتي لعملي‬
‫‪1,149‬‬ ‫‪2,90‬‬

‫تسعى إدارة الشركة‬

‫‪1,249‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫باستمرار لتحقيق‬ ‫‪00‬‬

‫رضا العامل‬
‫ليس هناك تعارضاً‬
‫بين القيم التي أؤمن‬
‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪00‬‬
‫بها والقيم التنظيمية‬
‫‪1,341‬‬ ‫‪2,74‬‬

‫التي ترغبها الشركة‬

‫تسعى إدارة الشركة‬
‫باستمرار للتعريف‬
‫‪1,213‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بثقافة المنظمة‬ ‫‪00‬‬

‫وتيسير سبل‬
‫المحافظة عليها‬
‫تشجع الشركة‬
‫‪1,261‬‬ ‫‪3,02‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫موظفيها على العمل‬ ‫‪00‬‬

‫بروح الفريق‬
‫تعمل إدارة الشركة‬
‫على توضيح أهداف‬
‫‪1,223‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫المنظمة وخططها‬ ‫‪00‬‬

‫اإلستراتيجية بصفة‬
‫دورية‬
‫القيم واألعراف‬
‫‪15,9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬
‫االجتماعية التي‬
‫‪1,333‬‬ ‫‪3,09‬‬
 ‫يحملها االفراد ال تؤثر‬
‫على نظام العمل‬
‫داخل الشركة‬
‫تمتلك المنظمة كل‬
‫اإلمكانات التي‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬
‫تساعدها على‬
‫‪1,125‬‬ ‫‪3,43‬‬

‫االستمرارية والبقاء‬
‫يبدي المتعاملون‬
‫رغبتهم في البقاء‬
‫‪1,250‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫وتطوير العالقة‬ ‫‪03‬‬

‫االستثمارية مع‬
‫الشركة‬
‫هناك توافق كبير بين‬
‫الثقافة السائدة داخل‬
‫‪9,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪01‬‬
‫الشركة ودرجة‬
‫‪1,265‬‬ ‫‪3,34‬‬

‫فعاليتها التنظيمية‬

‫‪/‬‬ ‫‪1..3‬‬ ‫‪00.16‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪91.11‬‬ ‫‪010‬‬ ‫‪90.21‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪99.12‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪000‬‬ ‫االجمـــــالي‬

‫الملحق ‪ :13‬جداول ‪spss‬‬

‫جداول توضح المتغيرات الشخصية‬
‫الجنس‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫السن‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪3,5‬‬

 21 5 4,4 4,4 8,0

22 12 10,6 10,6 18,6

23 11 9,7 9,7 28,3

24 4 3,5 3,5 31,9

25 7 6,2 6,2 38,1

26 3 2,7 2,7 40,7

27 6 5,3 5,3 46,0

28 7 6,2 6,2 52,2

29 6 5,3 5,3 57,5

31 4 3,5 3,5 61,1

32 9 8,0 8,0 69,0

33 13 11,5 11,5 80,5

34 1 ,9 ,9 81,4

36 2 1,8 1,8 83,2

37 5 4,4 4,4 87,6

38 1 ,9 ,9 88,5

39 2 1,8 1,8 90,3

41 3 2,7 2,7 92,9

42 1 ,9 ,9 93,8

44 4 3,5 3,5 97,3

52 1 ,9 ,9 98,2

54 1 ,9 ,9 99,1

58 1 ,9 ,9 100,0

Total 113 100,0 100,0

‫سنوات العمل بالمؤسسة‬

Pourcentage

Fréquence Pourcentage Pourcentage valide cumulé

Valide 1 5 4,4 4,4 4,4

2 11 9,7 9,7 14,2

3 33 29,2 29,2 43,4

4 9 8,0 8,0 51,3

5 12 10,6 10,6 61,9

6 16 14,2 14,2 76,1

 7 9 8,0 8,0 84,1

8 4 3,5 3,5 87,6

9 10 8,8 8,8 96,5

11 3 2,7 2,7 99,1

15 1 ,9 ,9 100,0

Total 113 100,0 100,0

‫المؤهل العلمي‬

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé

Valide ‫ابتدائي‬ 10 8,8 8,8 8,8

‫متوسط‬ 55 48,7 48,7 57,5

‫ثانوي‬ 40 35,4 35,4 92,9

‫جامعي‬ 8 7,1 7,1 100,0

Total 113 100,0 100,0

‫الرتبة الوظيفية‬

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé

Valide ‫اطار سام‬ 3 2,7 2,7 2,7

‫اطار تقني‬ 5 4,4 4,4 7,1

‫مشرف‬ 15 13,3 13,3 20,4

‫عامل منفذ‬ 90 79,6 79,6 100,0

Total 113 100,0 100,0

‫جداول توضح نتائج بنود االستبيان‬

Table de fréquences
‫ تقوم المنظمة بتغيير األنظمة والقوانين بصفة دورية وفق ما تقتضيه متطلبات العمل‬3‫قوانين‬

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé

Valide ‫غير موافق بشدة‬ 10 8,8 8,8 8,8

‫غير موافق‬ 37 32,7 32,7 41,6

 ‫محايد‬ ‫‪41‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪77,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪95,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قوانين‪ 3‬تراعي إدارة المنظمة ثقافة العاملين وقيمهم في سن القوانين واألنظمة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪63,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قوانين‪ 1‬تقوم المنظمة بمشاركة العاملين في وضع القوانين واألنظمة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪45,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪66,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪81,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قوانين‪ 4‬تتسم األنظمة والقوانين التي تسنها المنظمة بالوضوح التام لدى الموظفين‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪50‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪59,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪93,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قوانين‪ .‬توفر األنظمة والقوانين الـسائدة ضمانة للحقوق الوظيفية للموظفين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

 ‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪48,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪61,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪78,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قوانين‪ 6‬يتم انجاز الخطط والبرامج طبقا ً لنصوص األنظمة والقوانين المعمول بها‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪46,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪71,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪89,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قوانين‪ 7‬يوجد التزام واضح من قبل الموظفين على تطبيق ما تنص عليه األنظمة والقوانين المعتمدة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪51,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪74,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪88,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قوانين‪ 8‬القوانين التنظيمية تتوافق مع األعراف االجتماعية التي يؤمن به العامل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪49,6‬‬

‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪74,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قوانين‪ .‬تسعى إدارة المنظمة إلى اطالع العاملين الجدد على مختلف القوانين المتعلقة بالعمل‬
 ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪51‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪66,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪94,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قوانين‪ 3.‬ال تحتاج اإلدارة إلى تطبيق القانون إال نادراً‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪52,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪72,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 33‬تسهر إدارة المنظمة على التطبيق العادل للقوانين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪44,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪62,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪78,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 33‬تتيح المنظمة الفرصة للعامل من اجل تقديم رؤى وطرح أفكار جديدة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪46,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪70,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪77,9‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫قيم‪ 31‬توزع الحوافز بطريقة عادلة داخل المنظمة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪29,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪46,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪74,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 34‬المساواة هي إحدى القيم البارزة والسائدة داخل المنظمة‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪29,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪54,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪76,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 3.‬تتخذ المنظمة إجراءات صارمة من اجل المحافظة على الوقت‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪31,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪52,2‬‬

‫موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪77,9‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قيم‪ 36‬هناك اهتمام من قبل الموظفين بأهمية عامل الوقت إلنجاز المهام والواجبات في الفترة الزمنية المحددة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪50‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪44,2‬‬ ‫‪66,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪96,5‬‬

 ‫موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬قيم‪ 37‬يحافظ الموظفين على عالقات عمل طيبة تستند إلى مبدأ التعاون والتكامل في انجاز المهام‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪54,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪82,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 38‬تشجع إدارة المنظمة العاملين على التحلي بالقيم اإليجابية في العمل‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪51‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪65,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪95,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫قيم‪ 3.‬ينجز العاملون بالشركة مهامهم بإخالص‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪37,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪61,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪80,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 3.‬يعتقد العاملون بالشركة ان المنظمة تهدف أساسا لتحقيق أهدافهم وتلبية احتياجاتهم الشخصية‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

 ‫غير موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪23,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪43,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪73,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬معتقدات‪33‬تنظر ادارة الشركة الى العنصر البشري بأنه من أهم الموارد المتاحة في الشركة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪59,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪92,0‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 33‬في اعتقادي أن المحافظة على ممتلكات الشركة هو في نفس الوقت محافظة على مستقبلي الوظيفي‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪23,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪52,2‬‬

‫موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪89,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬معتقدات‪ 31‬يتقبل الموظفين الضغوط والمخاطر من اجل مصلحة الشركة وتطورها‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪45‬‬ ‫‪39,8‬‬ ‫‪39,8‬‬ ‫‪66,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪97,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 34‬أعتقد أن نجاح الشركة متوقف على أدائي الشخصي‬

 ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪26,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪48,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪84,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 3.‬تسعى الشركة إلرضاء الزبون والمحافظة عليه من خالل الخدمات المتميزة التي تقدمها للزبائن‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪58‬‬ ‫‪51,3‬‬ ‫‪51,3‬‬ ‫‪63,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪98,2‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪.36‬يتوفر لدى الموظفين المهارة والقدرة الكافية على التكييف مع المتغيرات والتطورات الجديدة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪61,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪91,2‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪37‬أتقبل كل القرارات التي تتخذها الشركة تجاهي طالما أنها تحقق أهدافها التنظيمية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪54‬‬ ‫‪47,8‬‬ ‫‪47,8‬‬ ‫‪68,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪85,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪97,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬معتقدات‪38‬أعتقد أن للعامل دور فعال في تخفيض حجم التكاليف وزيادة حجم اإليرادات بهدف تحقيق حجم األرباح المنشودة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪1,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪56,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 3.‬في اعتقادي أن العمل بروح الفريق ضروري لنجاح الشركة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪19,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪36,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪68,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫معتقدات‪ 1.‬يتوفر لدى الموظفين االعتقاد بأهمية تطوير عالقات العمل بين األقسام والدوائر المختلفة لتجسيد روح العامل والكامل‬
‫‪.‬أثناء تأدية المهام الوظيفية‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪39‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪55,8‬‬

‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪81,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪93,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬توقعات‪13‬يقوم الموظفين ببذل الجهود الالزمة من اجل تحقيق االنجازات التي تتوقعها الشركة من الموظف‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪46,9‬‬

 ‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪71,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪13‬أتوقع بأن إدارة الشركة تأخذ في االعتبار الجهود التي يبذلها الموظف الكفء والمتميز والذي يحافظ على مكانة الشركة‬
‫‪.‬وسمعتها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪31,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪59,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪11‬من الممكن أن تقوم المنظمة بتحسين ظروف العمل الحقا‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪52,2‬‬

‫موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪77,9‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪14‬بالنظر للكفاءة العالية التي أمتلكها أتوقع أن أحصل على الترقية في العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,5‬‬ ‫‪29,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪39‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,8‬‬ ‫‪64,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,4‬‬ ‫‪85,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,6‬‬ ‫‪97,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪2,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪99,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫توقعات‪1.‬يتوقع الرؤساء بأن يقوم الموظف بكافة مهامه وواجباته طالما انه يحصل على كافة حقوقه الوظيفية التي تنص عليها األنظمة‬
‫‪.‬واللوائح والقوانين الداخلية للشركة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪6,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪27,0‬‬ ‫‪33,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪54,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,8‬‬ ‫‪82,9‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪98,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,8‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪16‬تسعى إدارة الشركة دوما لتلبية ما يتوقعه الموظف من عالوات وحوافز ومكافآت‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪57,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪83,2‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪94,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪17‬أتوقع أن تقوم إدارة الشركة باستحداث أدوات وأساليب عمل جديدة تماشيا والتطورات الحاصلة خارج محيط المؤسسة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪58,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪85,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪96,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫توقعات‪ 18‬من الممكن أن أحصل على فرصة داخل الشركة من أجل تكوين وتطوير مهاراتي األدائية‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪58,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬توقعات‪ 1.‬توفر الشركة األمان الوظيفي للفرد طالما أنه ملتزم بالنظام والقوانين واللوائح‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪36,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪62,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫توقعات‪ 4.‬أتوقع أن الشركة ستحقق نجاحا باهرا مستقبال‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪15,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,5‬‬ ‫‪35,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,9‬‬ ‫‪69,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪99,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪3‬وضوح القوانين والقدرة على فهمها يؤدي إلى تقليص حدة الصراع بين العاملين داخل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪36,6‬‬ ‫‪44,6‬‬

 ‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,3‬‬ ‫‪67,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,8‬‬ ‫‪85,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪99,1‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪Système‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3‬يؤدي التغيير الدوري لألنظمة والقوانين إلى تحسين ظروف لعمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬ ‫‪8,0‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪57,5‬‬

‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪77,0‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪.‬الفعالية‪ 1‬أسهمت األنظمة والقوانين المعمول بها في تطيق معدالت العمل المطلوبة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪39,8‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪61,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪76,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 4‬ال يبدي العاملون بالشركة رغبتهم في التخلي عن عملهم‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪38,9‬‬ ‫‪38,9‬‬ ‫‪48,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪64,6‬‬

 ‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪83,2‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ .‬أرى أن أهدافي الشخصية هي جزء من األهداف التي تسعى الشركة لتحقيقها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪48‬‬ ‫‪42,5‬‬ ‫‪42,5‬‬ ‫‪56,6‬‬

‫محايد‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪71,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 6‬تساهم القيم التنظيمية السائدة بالمؤسسة في تحقيق الرضا الوظيفي للعامل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪48,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪70,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 7‬للمؤسسة القدرة الكافية على تلبية احتياجات العامل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪43,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪24,8‬‬ ‫‪68,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪83,2‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪8‬تمتاز بيئة العمل بمناخ يسوده التعاون والتكافل بين مختلف المستويات‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬

 ‫غير موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪43,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪64,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ .‬تمتلك الشركة القدرة على إرضاء العمالء داخل وخارج بيئة العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬ ‫‪5,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪38,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪55,8‬‬

‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪85,0‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬للمؤسسة القدرة الكافية على التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪48,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪69,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪81,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 33‬تعمل إدارة الشركة في جو تسوده التنافسية والقدرة على السيطرة والتحكم‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪49,6‬‬

‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪67,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪85,0‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫الفعالية‪ 33‬تملك الشركة سياسة تفاوضية قوية مع مختلف األطراف الخارجية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪45,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪56,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪89,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 31‬ال تؤمن إدارة الشركة بالفشل في قدراتها اإلنتاجية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪42,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪61,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪80,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 34‬تحقق الشركة باستمرار قدر كافٍ من األرباح‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪46,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪73,5‬‬

‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬يفتخر العاملون في هذه المؤسسة بانتمائهم لها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪33,6‬‬

‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪52,2‬‬

 ‫موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪30,1‬‬ ‫‪82,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 36‬تسعى إدارة الشركة باستمرار لتصحيح المعتقدات التنظيمية التي يحملها العمال الجدد‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪40,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪64,6‬‬

‫موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪88,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 37‬تقوم إدارة الشركة بتهيئة ظروف العمل تفاديا للوقوع في حوادث عمل‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪68,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪88,5‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 38‬يسود المنظمة نظام اتصال فعال يساهم في انسياب المعلومات بين مختلف األقسام‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪38,1‬‬ ‫‪45,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪67,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪90,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬ال يبدي العاملون بالشركة رغبتهم في التغيب عن العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪30,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪51,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬يتم انجاز المهام داخل الشركة بكفاءة وفعالية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪7,1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪38,1‬‬

‫محايد‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪65,5‬‬

‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪84,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 33‬أشعر بالراحة واألمن أثناء تأديتي لعملي‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪40,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪69,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪89,4‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 33‬تسعى إدارة الشركة باستمرار لتحقيق رضا العامل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪35,4‬‬ ‫‪46,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪69,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪84,1‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫الفعالية‪ 31‬ليس هناك تعارضا بين القيم التي أؤمن بها والقيم التنظيمية التي ترغبها الشركة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪32,7‬‬ ‫‪52,2‬‬

‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪68,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪85,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪14,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 34‬تسعى إدارة الشركة باستمرار للتعريف بثقافة المنظمة وتيسير سبل المحافظة عليها‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪61,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪26,5‬‬ ‫‪87,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪12,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬تشجع الشركة موظفيها على العمل بروح الفريق‬

‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪39,8‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪61,9‬‬

‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪85,0‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪15,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 36‬تعمل إدارة الشركة على توضيح أهداف المنظمة وخططها اإلستراتيجية بصفة دورية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬ ‫‪8,8‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪31,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪53,1‬‬

‫موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪84,1‬‬

 ‫موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 37‬القيم واألعراف االجتماعية التي يحملها االفراد ال تؤثر على نظام العمل داخل الشركة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪34,5‬‬

‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪58,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪23,9‬‬ ‫‪82,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 38‬تمتلك المنظمة كل اإلمكانات التي تساعدها على االستمرارية والبقاء‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪23,9‬‬

‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪22,1‬‬ ‫‪46,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪36,3‬‬ ‫‪82,3‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 3.‬يبدي المتعاملون رغبتهم في البقاء وتطوير العالقة االستثمارية مع الشركة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪29,2‬‬ ‫‪35,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪18,6‬‬ ‫‪54,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪79,6‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪20,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الفعالية‪ 1.‬هناك توافق كبير بين الثقافة السائدة داخل الشركة ودرجة فعاليتها التنظيمية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬ ‫‪9,7‬‬

 ‫غير موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪17,7‬‬ ‫‪27,4‬‬

‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪23,0‬‬ ‫‪50,4‬‬

‫موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪28,3‬‬ ‫‪78,8‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫جداول توضح المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لبنود االستبيان‬

‫‪Statistiques‬‬

‫قوانين‪1‬‬ ‫قوانين‪2‬‬ ‫قوانين‪3‬‬ ‫قوانين‪4‬‬ ‫قوانين‪5‬‬ ‫قوانين‪6‬‬ ‫قوانين‪7‬‬ ‫قوانين‪8‬‬ ‫قوانين‪9‬‬ ‫قوانين‪11‬‬ ‫قيم‪11‬‬ ‫قيم‪12‬‬

‫‪N Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,76‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪2,46‬‬ ‫‪2,99‬‬ ‫‪2,78‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪2,72‬‬ ‫‪2,32‬‬ ‫‪2,68‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪2,93‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪Ecart type‬‬ ‫‪,993‬‬ ‫‪1,198‬‬ ‫‪1,254‬‬ ‫‪1,044‬‬ ‫‪1,366‬‬ ‫‪1,215‬‬ ‫‪1,281‬‬ ‫‪1,292‬‬ ‫‪1,071‬‬ ‫‪1,311‬‬ ‫‪1,336‬‬ ‫‪1,334‬‬

‫‪Statistiques‬‬

‫معتقدات‬

‫قيم‪13‬‬ ‫قيم‪14‬‬ ‫قيم‪15‬‬ ‫قيم‪16‬‬ ‫قيم‪17‬‬ ‫قيم‪18‬‬ ‫قيم‪19‬‬ ‫معتقدات‪21‬‬ ‫معتقدات‪21‬‬ ‫معتقدات‪22‬‬ ‫معتقدات‪23‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪N Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Moyenne‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫‪2,27‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪2,31‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫‪2,24‬‬ ‫‪3,33‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪Ecart type‬‬
‫‪1,211‬‬ ‫‪1,284‬‬ ‫‪1,216‬‬ ‫‪1,020‬‬ ‫‪1,210‬‬ ‫‪1,027‬‬ ‫‪1,234‬‬ ‫‪1,225‬‬ ‫‪1,074‬‬ ‫‪1,011‬‬ ‫‪1,055‬‬ ‫‪1,184‬‬

‫‪Statistiques‬‬

‫توقعات‬

‫معتقدات‪25‬‬ ‫معتقدات‪26‬‬ ‫معتقدات‪27‬‬ ‫معتقدات‪28‬‬ ‫معتقدات‪29‬‬ ‫معتقدات‪31‬‬ ‫توقعات‪31‬‬ ‫توقعات‪32‬‬ ‫توقعات‪33‬‬ ‫توقعات‪34‬‬ ‫توقعات‪35‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪N Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪113‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪2,29‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫‪2,84‬‬ ‫‪3,14‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪2,23‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪2,36‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪Ecart type‬‬
‫‪,921‬‬ ‫‪1,030‬‬ ‫‪1,015‬‬ ‫‪1,090‬‬ ‫‪1,224‬‬ ‫‪1,143‬‬ ‫‪1,184‬‬ ‫‪1,187‬‬ ‫‪1,283‬‬ ‫‪1,082‬‬ ‫‪1,206‬‬ ‫‪1,165‬‬

‫‪Statistiques‬‬

‫توقعات‪37‬‬ ‫توقعات‪38‬‬ ‫توقعات‪39‬‬ ‫توقعات‪41‬‬ ‫الفعالية‪1‬‬ ‫الفعالية‪2‬‬ ‫الفعالية‪3‬‬ ‫الفعالية‪4‬‬ ‫الفعالية‪5‬‬ ‫الفعالية‪6‬‬ ‫الفعالية‪7‬‬ ‫الفعالية‪8‬‬

‫‪N Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬
 ‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,35‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪3,08‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪2,81‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪2,90‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪Ecart type‬‬
‫‪1,092‬‬ ‫‪1,183‬‬ ‫‪1,151‬‬ ‫‪1,204‬‬ ‫‪1,207‬‬ ‫‪1,289‬‬ ‫‪1,293‬‬ ‫‪1,284‬‬ ‫‪1,253‬‬ ‫‪1,214‬‬ ‫‪1,270‬‬ ‫‪1,281‬‬

‫‪Statistiques‬‬

‫الفعالية‬
‫الفعالية‪9‬‬ ‫الفعالية‪11‬‬ ‫الفعالية‪11‬‬ ‫الفعالية‪12‬‬ ‫الفعالية‪13‬‬ ‫الفعالية‪14‬‬ ‫الفعالية‪15‬‬ ‫الفعالية‪16‬‬ ‫الفعالية‪17‬‬ ‫الفعالية‪18‬‬ ‫الفعالية‪19‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪N Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪2,84‬‬ ‫‪2,93‬‬ ‫‪2,98‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪3,05‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪Ecart type‬‬
‫‪1,197‬‬ ‫‪1,356‬‬ ‫‪1,299‬‬ ‫‪1,301‬‬ ‫‪1,382‬‬ ‫‪1,172‬‬ ‫‪1,301‬‬ ‫‪1,209‬‬ ‫‪1,168‬‬ ‫‪1,134‬‬ ‫‪1,226‬‬ ‫‪1,194‬‬

‫‪Statistiques‬‬

‫الفعالية‪21‬‬ ‫الفعالية‪22‬‬ ‫الفعالية‪23‬‬ ‫الفعالية‪24‬‬ ‫الفعالية‪25‬‬ ‫الفعالية‪26‬‬ ‫الفعالية‪27‬‬ ‫الفعالية‪28‬‬ ‫الفعالية‪29‬‬ ‫الفعالية‪31‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬

‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Moyenne‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪2,74‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪3,02‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪3,34‬‬

‫‪Mode‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪Ecart type‬‬ ‫‪1,149‬‬ ‫‪1,249‬‬ ‫‪1,341‬‬ ‫‪1,213‬‬ ‫‪1,261‬‬ ‫‪1,223‬‬ ‫‪1,333‬‬ ‫‪1,125‬‬ ‫‪1,250‬‬ ‫‪1,265‬‬

‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Plage‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫القوانين التنظيمية‬ ‫‪113‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪27,40‬‬ ‫‪4,193‬‬

‫القيم التنظيمية‬ ‫‪113‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪27,06‬‬ ‫‪3,787‬‬
‫المعتقدات التنظيمية‬ ‫‪113‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪32,67‬‬ ‫‪3,529‬‬
‫التوقعات التنظيمية‬ ‫‪113‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪29,22‬‬ ‫‪3,979‬‬
‫الفعالية التنظيمية‬ ‫‪113‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪90,37‬‬ ‫‪7,464‬‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة‬ ‫‪113‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪116,35‬‬ ‫‪8,246‬‬
‫)‪N valide (liste‬‬ ‫‪113‬‬

‫اختبار فرضيات الدراسة األساسية‪:‬‬

‫‪Récapitulatif des modèles‬‬

‫‪Erreur standard‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R-deux‬‬ ‫‪R-deux ajusté‬‬ ‫‪de l'estimation‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪,116a‬‬ ‫‪,243‬‬ ‫‪,005‬‬ ‫‪,651‬‬

 a. Prédicteurs : (Constante), ‫القوانين التنظيمية‬

ANOVAa

Somme des
Modèle carrés Ddl Carré moyen F Sig.

1 Régression
83,825 1 83,825 22,511 ,001

Résidus 6156,564 111 55,465

Total 6240,389 112

Coefficientsa

Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés

Modèle B Ecart standard Bêta T Sig.

1 (Constante) 84,719 4,651 18,214 ,000

‫القوانين التنظيمية‬ ,206 ,168 ,116 1,229 ,001

a. Variable dépendante : ‫الفعالية التنظيمية‬

: ‫فرضية القيم على الفعالية‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation

1 ,007a ,327 ,009 ,111

a. Prédicteurs : (Constante), ‫القيم التنظيمية‬

ANOVAa

Somme des
Modèle carrés Ddl Carré moyen F Sig.

1 Régression ,318 1 ,318 28,311 ,001

Résidus 6240,071 111 56,217

Total 6240,389 112

a. Variable dépendante : ‫الفعالية التنظيمية‬

b. Prédicteurs : (Constante), ‫القيم التنظيمية‬
 Coefficientsa

Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés

Modèle B Ecart standard Bêta t Sig.

1 (Constante) 90,752 5,111 17,756 ,000

‫القيم التنظيمية‬ ,325 ,187 ,007 4,142 ,000

a. Variable dépendante : ‫الفعالية التنظيمية‬

: ‫فرضية المعتقدات على الفعالية‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation

1 ,068a ,448 ,004 ,696

a. Prédicteurs : (Constante), ‫المعتقدات التنظيمية‬

ANOVAa

Somme des
Modèle carrés Ddl Carré moyen F Sig.

1 Régression
29,181 1 29,181 33,141 ,001

Résidus 6211,209 111 55,957

Total 6240,389 112

Coefficientsa

Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés

Modèle B Ecart standard Bêta t Sig.

1 (Constante) 85,646 6,582 13,013 ,000

‫المعتقدات التنظيمية‬ ,116 ,200 ,068 2,239 ,000

a. Variable dépendante : ‫الفعالية التنظيمية‬

: ‫فرضية التوقعات على الفعالية‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
 1 ,026a ,221 ,008 ,233

a. Prédicteurs : (Constante), ‫التوقعات التنظيمية‬

ANOVAa

Somme des
Modèle carrés Ddl Carré moyen F Sig.

1 Régression
4,338 1 4,338 41,227 ,001

Résidus 6236,052 111 56,181

Total 6240,389 112

Coefficientsa

Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés

Modèle B Ecart standard Bêta t Sig.

1 (Constante) 88,927 5,248 16,943 ,000

‫التوقعات التنظيمية‬ ,411 ,178 ,026 1,288 ,001

‫جداول توضح فرضيات الفروق‬

.‫تختلف درجات العمال في متغير الفعالية التنظيمية حسب مستواهم التعليمي‬:1 ‫فرضية‬
‫الفعالية التنظيمية‬

Statistique de
Levene ddl1 ddl2 Sig.

2,305 3 109 ,081

Descriptives

Moyenne Ecart type Erreur standard Minimum Maximum

‫ابتدائي‬ 92,00 6,766 2,140 79 102

‫متوسط‬ 91,29 8,471 1,142 74 107
‫ثانوي‬ 88,65 6,431 1,017 78 102
‫جامعي‬ 90,63 4,596 1,625 84 98
Total 90,37 7,464 ,702 74 107
 ANOVA
‫الفعالية التنظيمية‬

Somme des carrés Ddl Carré moyen F Sig.

Intergroupes 192,069 3 64,023 1,154 ,331

Intragroupes 6048,320 109 55,489
Total 6240,389 112

‫تختلف درجات العمال في متغير الثاقفة التنظيمية السائدة حسب مستواهم‬ :2 ‫فرضية‬
.‫التعليمي‬

Test d'homogénéité des variances

‫الثقافة التنظيمية السائدة‬

Statistique de
Levene ddl1 ddl2 Sig.

,970 3 109 ,410

‫الثقافة التنظيمية السائدة‬

Intervalle de confiance à 95 % pour la

moyenne

N Moyenne Ecart type Erreur standard Borne inférieure Borne supérieure Minimum Maximum

‫ابتدائي‬ 10 116,10 7,767 2,456 110,54 121,66 101 127

‫متوسط‬ 55 115,69 8,934 1,205 113,28 118,11 90 139
‫ثانوي‬ 40 117,15 7,294 1,153 114,82 119,48 99 133
‫جامعي‬ 8 117,25 9,498 3,358 109,31 125,19 106 133
Total 113 116,35 8,246 ,776 114,82 117,89 90 139

ANOVA
‫الثقافة التنظيمية السائدة‬

Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.

Intergroupes 56,595 3 18,865 ,272 ,845

Intragroupes 7559,245 109 69,351
Total 7615,841 112
 :‫ملخص‬
‫ ما أثر الثقافة‬:‫ حيث انطلقت من إلاشكالية التالية‬،‫هدفت هذه الدراسة للكشف عن أثر الثقافة التنظيمية على الفعالية التنظيمية‬
‫التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار أدرار على الفعالية التنظيمية؟‬
، ‫ كما اعتمد الب ــاحث في دراستــه على املنه ــج الوصفي التحليلي‬،‫ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث بتصميم استبيان كأداة للدراسة‬
‫ وبعد استخالص النتائج توصل الباحث إلى إثبات صحة‬،‫)عامال باملؤسسة محل الدراسة‬111(‫إذ أجريت الدراسة على عينة مكونة من‬
:‫ نستخلص ما يلي‬،‫ وعليه‬.‫ للثقافة التنظيمية السائدة بمؤسسة كوسيدار بأدرار أثر على الفعالية التنظيمية‬:‫الفرض القائل‬
ً
‫ إذا بات جليا أنه ال يوجد اهتمام–حسب واقع املؤسسة محل‬،‫ إن ما تعيشه منظماتنا اليوم حقيقة مؤملة ال يمكن انكار وجودها‬-
ً
‫ كما لوحظ أن جل العاملين باملؤسسة محل الدراسة ال يدركون أصال معنى أو مفهوم‬.‫ بما يسمى بالثقافة أو الفعالية التنظيمية‬-‫الدراسة‬
.‫ ناهيك عن مدى اهتمامهم بها‬،‫الثقافة التنظيمية‬
‫ كون هاته العوامل ضرورية‬،‫ كما أن املنظمة ال تولى أهمية بالغة لتوحيد وتماسك القيم وتصحيح التوجهات واملعتقدات لدى العاملين‬-
ً
‫ وعليه كان لزاما على املنظمات تمكين العاملين من املشاركة في سن القوانين واتخاذ القرارات مع الاخذ في‬.‫لنجاح املنظمة وتحقيق أهدافها‬
.‫الاعتبار قيمهم وتوجهاتهم‬
‫ وما تتخبط فيه منظماتنا اليوم من مظاهر ضعف‬،‫لوحظ وجود هوة شاسعة بين ما تقوم به املؤسسات واملخابر البحثية من دراسات‬ ِ -
.‫ مما يدل على عدم الاستفادة من نتائجها والاخذ بتوصياتها‬،‫الهوية وهشاشة التركيبة الثقافية والقيمية‬
‫ كما أن انخفاض مستوى الثقافة والفعالية التنظيمية راجع اساسا لتراجع دور القادة وضعف قدرتهم على توحيد القيم وتوجيه‬-
.‫ وكذا غموض أهداف التنظيم وقواعد العمل باملؤسسة‬،‫التوقعات وتصحيح املعتقدات التنظيمية لدى العاملين‬
Summary:
our study started from The following problem: What is the impact of the organizational culture prevailing in
the institution of cosider Adrar on the organizational effectiveness?
In order to achieve the objectives of the study, the researcher designed a questionnaire as a tool for study,
taking into consideration its psychometric characteristics, Where the researcher relied on the descriptive
analytical method. the study included a sample of (113) workers. After applying the tool and extracting the
results, the researcher found the validity of the hypothesis: The organizational culture prevailing in the cosider
institution of Adrar has an impact on the organizational effectiveness. Finally, the researcher recommends:
-The need to pay attention to various elements of culture in the organization - Emphasize the necessity of
creating a cohesive culture within the work environment with constant concern to preserve and consolidate it -
Ensure the establishment of training and educational sessions that will take into account the culture of the
institution - Organizations should prepare a manual that explains their organizational culture and helps new
employees to engage effectively within the organization.

Résumé:

Cette étude vise à résoudre le problème suivant: Quel est l’impact de la culture organisationnelle prévalant
dans l’institution de Kosidar Adrar sur l’efficacité organisationnelle?
Afin de réaliser les objectifs de l’étude, le chercheur a conçu un questionnaire, basé sur la méthode
descriptive analytique, qui a été réalisée sur un échantillon de 113 travailleurs de l’institution concernée. Impact
sur l'efficacité organisationnelle. Enfin, le chercheur recommande:
-Insistez sur la nécessité de créer une culture de cohésion au sein de l'environnement de travail avec un souci
constant de préservation, de préservation et de consolidation -Assurer la mise en place de sessions de formation
et d'éducation prenant en compte la culture de l'institution -Les organisations doivent préparer un manuel qui
explique leur culture organisationnelle et aide les nouveaux employés à s’impliquer efficacement au sein de
l’organisation.