‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻲ ﻟﻭﻨﻴﺴﻲ ‪ -‬ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪-02‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻨﺩﻭﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﻴﺞ‬

‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ل‪.‬ﻡ‪.‬ﺩﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺩﺭﻭﻴﺵ ﺸﺭﻴﻑ‬ ‫ﺒﻠﻘﻤﺭﻱ ﻨﺎﻫﺩ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2017/2016:‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻲ ﻟﻭﻨﻴﺴﻲ –ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪-02‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻨﺩﻭﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﻴﺞ‬

‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﻭﻴﺵ ﺸﺭﻴﻑ‬ ‫ﺒﻠﻘﻤﺭﻱ ﻨﺎﻫﺩ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪02‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‬
‫ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻭﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪02‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ–ﺃ‪-‬‬ ‫ﺩﺭﻭﻴﺵ ﺸﺭﻴﻑ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ– ﺃ‪-‬‬ ‫ﻗﺠﺔ ﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ– ﺃ‪-‬‬ ‫ﻫﺸﺎﻡ ﺤﺴﺎﻥ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪02‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ– ﺃ‪-‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻙ ﺃﻤﻴﻨﺔ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪02‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ– ﺃ‪-‬‬ ‫ﺴﺒﻌﻭﻥ ﺴﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2017/2016:‬‬
 ‫إهداء‬

‫أهدي عملي هذ المتواضع إلى من علمني العطاء بدون انتظار‪...‬‬

‫إلى من أحمل اسمه بكل افتخار وأرجوا من اهلل أن يمد في عمره‬

‫والدي العزيز‬

‫إلى من اوقدت بداخلي شعلة الحب وصرت أدين لها بعمري‬

‫وكل ما أكتسب منذ أن أبصرت عيناي نور الحياة‪ ،‬أمي أطال اهلل‬
‫في عمرها‬

‫إلى إخوتي وأخواتي‪ ،‬وإلى البالبل الطائرة ومصابيح البيت أنس‪،‬‬

‫أحالم‪ ،‬وهبة‪.‬‬

‫إلى جميع صديق اتي‪ ،‬والالتي لن أنسى كل ذكرياتي معهن‬

‫وأخص بالذكر سعاد‪ ،‬نوال‪ ،‬سعيدة‪ ،‬نوال‪ ...‬إلى كل من وسعهم‬
‫ق لبي ولم تسعهم ورقتي‬

‫إلى كل زميالتي وزمالئي في الدراسة‬

‫الطالبة‪ /‬ن اهد بلقمري‬

 ‫شكر‬
‫يقول اهلل عز وجل‪ " :‬لئن شكرتم ألزيدنكم‪"...‬‬
‫احلمد هلل العلي القدير الذي وفقنا من دون حول منا وال قوة إىل امتام هذا العمل املتواضع‪ ،‬احلمد هلل الذي قل‬
‫وهدى وسدد اخلطى بعونه وتوفيقه وحنمده محدا كثريا يف املبتدى واملنتهى‬
‫يقول االصفهاني ‪:‬‬
‫إين قد رأيت أن ال يكتب إنسان كتابا يف يومه إال قال يف غده لو غري هذا لكان أحسن‪ ،‬لو زيد كذا لكان‬
‫يستحسن ولو قدم كذا لكان افضل‪ ،‬ولو ترك هذا أمجل‪ ،‬وهذا من أعظم العرب‪ ،‬وهو دليل على استيالء النقص‬
‫على مجلة البشر‬
‫وانطالقا من قوله صلى اهلل عليه وسلم " من لم يشكر الناس لم يشكر اهلل عز وجل"‬
‫فإين اتقدم بالشكر اجلزيل لكل من مد يد العون واملساعدة إلجناز هذا العمل ويف مقدمتهم االستاذ املشرف‬
‫الدكتور درويش شريف ملالحظاته وتوجيهاته السديدة‪.‬‬
‫كما أتقدم جبزيل الشكر والعرفان اجلميل للدكتور بداوي محمد سفيان الذي كان يل سندا وعونا يف اجناز‬
‫هذه الدراسة والذي مل يبخل علي بنصائحه القيمة وتوجيهاته‪.‬‬
‫كما أتقدم بالشكر والتقدير للربوفيسور رتيمي الفضيل على جمهوداته واملساعدات اليت قدمها لنا يف خمتلف‬
‫اجملاالت‬
‫وأشكر أيضا األساتذة األفاضل أعضاء جلنة املناقشة الذين تكرموا بتقييم هذا العمل وتصويبه‬
‫كما ال أنسى أن أتقدم بالشكر والتقدير إىل أساتذيت الذين كانوا عونا يل يف مساري الدراسي جبامعة املسيلة‬
‫وأقص بالذكر د‪ /‬قجة رضا‪ ،‬د‪ /‬عزوز عبد الناصر‪ ،‬د‪ /‬بوزقزة ياسين‪ ،‬د‪ /‬ايت موهوب محامد‪ ،‬د‪ /‬شباح‬
‫مريم وكل استاذة قسم علم االجتماع‪ ،‬دون أن أنسى أساتذيت جبامعة البليدة ‪ 20‬وأقص بالذكر د‪/‬مساك أمينة‪،‬‬
‫د‪/‬بويحياوي ابراهيم‪ ،‬د‪/‬درواش رابح‬
‫ويف األقري أتقدم بالشكر اجلزيل لكل عمال جممع كوندور‪ ،‬على ما قدموه لنا من معلومات يف خمتلف اجلوانب‬
‫إلمتام هذا العمل املتواضع واقص بالذكر موظفي مصلحة إدارة املوارد البشرية ومن بينهم السيدة أمساء شبريي‪،‬‬
‫السيد فؤاد‪ ،‬والعاملني بالوحدة ‪...‬‬
‫ملخص الدراسة‬
 ‫الملخص بالعربية‪:‬‬

‫يعد التسيير التنبؤي للموارد البشرية من بين أهم السياسات التي أصبحت المنظمات تعتمدها في‬
‫تسيير مواردها البشرية في ظل التطورات المعاصرة والتغيرات التكنولوجية والمعرفية‪ ،‬فالمنظمة‬
‫كنسق مفتوح ينبغي أن تكون على اطالع بالتغيرات التي تحدث على مختلف األصعدة‪ ،‬وخاصة‬
‫تلك التي تمس العنصر البشري الذي يعد حجر الزاوية في أي منظمة‪ ،‬والهدف من هذا التسيير هو‬
‫متابعة هذا النوع من الموارد المتواجدة في المنظمة أو في البيئة المحيطة‪ ،‬والعمل على تحقيق‬
‫التوازن بين الموارد المتاحة واحتياجات المنظمة‪ ،‬من خالل وضع إجراءات تعديلية تنتج عن تطبيق‬
‫هذه السياسة وتخص مختلف أنشطة الموارد البشرية من توظيف وتكوين ونقل‪ ،‬تحفيز‪ ...‬وغيرها‪،‬‬
‫وهو ما يطرح سؤاال هاما حول الدور الذي تؤديه هذه اإلجراءات التي تتم في إطار هذا التسيير في‬
‫زيادة الفعالية التنظيمية التي تعد من بين أهم المواضيع التي تحضى باهتمام واسع‪ ،‬خاصة وأنها‬
‫تعتبر المحرك األساسي لطاقة التطوير والتحديث والتحسين المستمر لألداء في مختلف المنظمات‪،‬‬
‫وتظهر الفعالية من خالل مجموعة مؤشرات خاصة تلك التي تتعلق بالمورد البشري‪ ،‬واذا ما تحققت‬
‫فستؤدي إلى البقاء واالستمرار‪ ،‬وهذا يعني التركيز على المورد البشري والعمل على جعله يؤدي‬
‫الوظائف بشكل سريع بحيث يكون هناك تكامل بين مختلف الفاعلين وبين الوحدات المكونة لهذا‬
‫النسق‪ ،‬من خالل وضع المورد المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫وبما أن التسيير التنبؤي كسياسة حديثة تكتسي أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬فهذا يساعدنا على‬
‫معرفة الدور الحقيقي الذي يؤديه هذا النمط من التسيير من خالل اإلجراءات أو السياسات التعديلية‬
‫التي يتم اقتراحها فيما يتعلق بالتوظيف والتكوين والتحفيز‪ ،‬في زيادة الفعالية التنظيمية من خالل‬
‫تحقيق بعض المؤشرات‪ ،‬كالرضا الوظيفي للفرد‪ ،‬وانخفاض دوران العمل الذي أصبح يشكل مقياسا‬
‫لفعالية المنظمة المعاصرة‪ ،‬باإلضافة إلى التقليل من حوادث العمل‪ ...‬وغيرها‪ ،‬ألن المنظمة ينبغي‬
‫أ ن تحافظ على الكفاءات التي تملكها‪ ،‬وتعمل على تكوينها وتطويرها في ظل التطورات التي تحدث‬
‫على المستوى التكنولوجي أو على مستوى طرق التسيير‪ ،‬وتعد كوندور من المؤسسات الخاصة‬
‫التي تنشط في مجال تركيب األدوات االلكترونية والكهرو منزلية‪ ،‬وتعتبر من المؤسسات التي تطبق‬
‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وهو ما يجعلها الميدان المناسب للدراسة‪ ،‬ونظ ار لكون موضوع‬
‫البحث يندرج ضمن الدراسات الوصفية‪ ،‬فقد تطلب ذلك استخدام المنهج الوصفي بغية جمع‬
‫البيانات وتفسيرها وتحليلها للوصول إلى نتائج‪ ،‬وتم االستعانة بمجموعة من التقنيات في جمع‬
‫المعلومات وهي المالحظة والمقابلة مع بعض اإلداريين‪ ،‬واالستمارة باإلضافة إلى الوثائق‪ ،‬وقد تم‬
‫اختيار من مؤسسة كوندور وحدة اإلعالم اآللي من بين مجموعة من الوحدات‪ ،‬وتضم ‪202‬‬
‫عامال من مختلف الفئات السوسيو مهنية وهو العدد المكون ألفراد البحث‪ ،‬خالل الفترة الممتدة بين‬
‫‪ 2002‬و‪ ،2002‬ومن بين أهم النتائج التي تم التوصل اليها أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬
‫يؤدي دو ار هاما في زيادة فعالية مؤسسة كوندور‪ ،‬حيث أن هذه السياسة تساهم في اختيار اليد‬
‫العاملة المؤهلة والمناسبة في الوقت المناسب وحسب العدد والنوع المطلوب‪ ،‬ويساهم بشكل كبير‬
‫في التقليل من دوران العمل‪ ،‬كون هذه العملية تحدد أكثر الموارد مالءمة للمناصب التي تحتاج‬
‫المنظمة لشغلها‪ ،‬وفي المقابل فإن التكوين الذي يتم في هذا اإلطار يساهم في التقليل من نسبة‬
‫حوادث العمل‪ ،‬ألنه ي ساعد على تفادي الحوادث التي تنجر عن قلة المعرفة‪ ،‬ما ينجم عن ذلك من‬
‫تكاليف مختلفة قد تدفعها المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى أن الحوافز أيضا التي تتم في إطار التسيير‬
‫التنبؤي يساهم بشكل كبير في تحقيق الرضا الوظيفي للفرد العامل‪ ،‬وهو ما يدفعه للعمل على‬
‫تحقيق أهداف المنظمة التي تضعها‪ ،‬ولكن تبقى التغييرات البيئية والظروف المحيطة من بين أكثر‬
‫العوائق التي تعترض تطبيق هذه السياسة‪ ،‬كون المنظمة تتأثر وتؤثر في البيئة المحيطة‪.‬‬
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫إهداء‬
‫شكر‬
‫الملخص‬
‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس الجداول‬
‫فهرس األشكال‬
‫‪32‬‬ ‫مقدمة‪..........................................................................‬‬
‫الباب األول‪ :‬الجانب النظري‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪23‬‬ ‫تمهيد‪...........................................................................:‬‬
‫‪23‬‬ ‫أوال‪ :‬تحديد االشكالية والفرضيات‪..............................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهمية الدراسة‪...........................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهداف الدراسة‪..........................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫رابعا‪ :‬مبررات اختيار الدراسة‪...............................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫خامسا‪ :‬تحديد مفاهيم الدراسة‪.................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة وعالقتها بالموضوع‪.................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫سابعا‪ :‬المقاربة السوسيولوجية‪..................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫خالصة الفصل‪...............................................................‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬
‫‪33‬‬ ‫تمهيد‪............................................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاهيمي إلدارة الموارد البشرية‪...........................‬‬
‫‪36‬‬ ‫أوال‪ :‬تسميات إدارة الموارد البشرية‪.............................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪..............................................‬‬

‫‪93‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية‪......................................‬‬

‫‪93‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تطور ادارة الموارد البشرية‪.......................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫أوال‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪....................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تطور وظيفة إدارة الموارد البشرية‪........................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة في تطوير إدارة الموارد البشرية‪...........................‬‬
‫‪339‬‬ ‫رابعا‪ :‬أدوار إدارة الموارد البشرية‪.............................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬وظائف ومقومات نجاح ادارة الموارد البشرية‪......................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أوال‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪............................................‬‬
‫‪336‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التحديات التي تواجهها إدارة الموارد البشرية‪..............................‬‬
‫‪323‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مقومات نجاح إدارة الموارد البشرية‪.......................................‬‬
‫‪323‬‬ ‫خالصة الفصل‪.................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬
‫‪323‬‬ ‫تمهيد‪..........................................................................‬‬
‫‪323‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.....................‬‬
‫‪323‬‬ ‫أوال‪ :‬الفرق بين التنبؤ والتخطيط‪...............................................‬‬
‫‪353‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عالقة التنبؤ بوظائف إدارة الموارد البشرية‪................................‬‬
‫‪355‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪..................................‬‬
‫‪356‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل تطور وأهم مكونات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.......‬‬
‫‪356‬‬ ‫أوال‪ :‬تطور التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪....................................‬‬
‫‪335‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مكونات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪..................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬إجراءات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.........................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أوال‪ :‬التنبؤ بأهداف المنظمة‪..................................................‬‬
‫‪339‬‬ ‫‪ -3‬التحديد والتنبؤ باتجاهات المتغيرات البيئية‪............................‬‬
‫‪365‬‬ ‫ثانيا‪ :‬جرد ماهو متاح من الموارد البشرية‪.....................................‬‬
‫‪363‬‬ ‫‪ -3‬تحليل وتوصيف الوظائف‪.............................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تقدير حجم ونوعية الموارد البشرية الالزمة للوظائف المطلوبة‪............‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬النماذج المتبعة وطرق التنبؤ بالعمالة‪.................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3-3‬نماذج متبعة في التنبؤ باليد العاملة‪.........................‬‬
‫‪335‬‬ ‫‪ -3-3‬طرق التنبؤ بالعمالة ‪........................................‬‬
‫‪392‬‬ ‫رابعا‪ :‬تحديد الفائض أو العجز في كل مجموعة من الوظائف‪..................‬‬
‫‪395‬‬ ‫خامسا‪ :‬تقييم خطة عمل الموارد البشرية‪.......................................‬‬
‫‪393‬‬ ‫خالصة الفصل‪..................................................................‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬
‫‪333‬‬ ‫تمهيد‪...........................................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عالقة الفعالية التنظيمية ببعض المفاهيم‪.........................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أوال‪ :‬ثقافة المنظمة والفعالية التنظيمية‪..........................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬ثقافة المنظمة‪.........................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬عالقة ثقافة المنظمة بالفعالية‪..........................................‬‬
‫‪336‬‬ ‫ثانيا‪ :‬األداء والفعالية التنظيمية‪...............................................‬‬
‫‪336‬‬ ‫‪ -3‬مفهوم األداء‪.........................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬عالقة األداء بالفعالية التنظيمية‪........................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الكفاءة والفعالية التنظيمية‪................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬مفهوم الكفاءة‪.......................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -3‬قياس الكفاءة‪.........................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫‪ -2‬عالقة الكفاءة بالفعالية التنظيمية‪.....................................‬‬
‫‪332‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مداخل دراسة الفعالية التنظيمية ‪..................................‬‬

‫‪332‬‬ ‫أوال‪ :‬مدخل القدرة على تحقيق األهداف‪........................................‬‬

‫‪335‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مدخل العمليات الداخلية‪.................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المدخل النظمي‪.........................................................‬‬

‫‪333‬‬ ‫رابعا‪ :‬مدخل القيم التنافسية‪....................................................‬‬

‫‪333‬‬ ‫خامسا‪ :‬مدخل القدرة على إرضاء الجهات االستراتيجية المؤثرة على التنظيم‪......‬‬

‫‪332‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الفعالية التنظيمية في ظل النظريات‪.............................‬‬

‫‪332‬‬ ‫أوال‪ :‬النظريات الكالسيكية‪....................................................‬‬
‫‪335‬‬ ‫‪ -3‬التنظيم العلمي للعمل فريدريك تايلور‪......... Fredrick W. Taylor‬‬
‫‪336‬‬ ‫‪ -3‬التقسيمات اإلدارية هنري فايول ‪.......................Henry Fayol‬‬
‫‪323‬‬ ‫‪ -2‬البيروقراطية ماكس فيبر ‪...............................Max Weber‬‬
‫‪322‬‬ ‫ثانيا‪ :‬النظريات السلوكية‪......................................................‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪ -3‬مدرسة العالقات االنسانية ل إلتون مايو ‪...............Elton Mayo‬‬
‫‪326‬‬ ‫‪ -3‬نظرية الحاجات‪ :‬آبراهام ماسلو ‪............... Abraham Maslow‬‬
‫‪329‬‬ ‫‪ -2‬نظرية العاملين‪ :‬فريديريك هرزبيرغ‪........... Frederick Herzber:‬‬
‫‪353‬‬ ‫ثالثا‪ :‬النظريات الحديثة‪........................................................‬‬
‫‪353‬‬ ‫‪ -3‬النظام التعاوني‪ :‬شيستر برنارد ‪.................Bernard Chester‬‬
‫‪353‬‬ ‫‪ -3‬اإلدارة باألهداف بيتر دراكر‪.........................Peter Drucker‬‬
‫‪353‬‬ ‫‪ -2‬نظرية اتخاذ القرار‪ :‬هربرت سيمون ‪................Herbert Simon‬‬
‫‪359‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬أساسيات حول للفعالية التنظيمية‪...............................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أوال‪ :‬مؤشرات الفعالية التنظيمية‪...........................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أسباب التباين والتفاوت في معايير الفعالية ‪............................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الدور البشري في تحقيق فعالية المنظمة‪..............................‬‬
‫‪333‬‬ ‫رابعا‪ :‬خصائص فعالية المنظمات‪........................................‬‬
‫‪363‬‬ ‫خامسا‪ :‬عوامل نقص الفعالية التنظيمية‪.....................................‬‬
‫‪365‬‬ ‫خالصة الفصل‪...............................................................‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬
‫‪366‬‬ ‫تمهيد‪...........................................................................‬‬
‫‪363‬‬ ‫المبحث األول التوظيف في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من دوران العمل‪..........‬‬
‫‪363‬‬ ‫أوال‪ :‬أهداف وعمليات التوظيف‪...............................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أساسيات حول دوران العمل‪..............................................‬‬
‫‪393‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التوظيف في إطار التسيير التنبؤي وتأثيره على دوران العمل‪..........‬‬
‫‪393‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التكوين في إطار التسيير التنبؤي وحوادث العمل‪................‬‬
‫‪393‬‬ ‫أوال‪ :‬التكوين‪..................................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫ثانيا‪ :‬حوادث العمل‪..........................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‪.............‬‬
‫‪233‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الحوافز في اطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‪.................‬‬
‫‪232‬‬ ‫أوال‪ :‬الحوافز‪..................................................................‬‬
‫‪223‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الرضا الوظيفي‪.........................................................‬‬
‫‪253‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تأثير الحوافز في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية على الرضا الوظيفي‬
‫‪253‬‬ ‫خالصة الفصل‪..............................................................‬‬
‫الباب الثاني‪ :‬الجانب الميداني‬
‫الفصل السادس‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪233‬‬ ‫تمهيد‪...........................................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان الدراسة‪..........................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫أوال‪ :‬المجال المكاني للدراسة‪..................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المجال الزماني للدراسة‪..................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المجال البشري للدراسة‪..................................................‬‬
‫‪239‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات الدراسة‪................................................‬‬
‫‪239‬‬ ‫أوال‪ :‬المنهج المتبع في الدراسة‪.................................................‬‬
‫‪263‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أدوات جمع البيانات‪.....................................................‬‬
‫‪265‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عرض البيانات الشخصية‪...............................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫خالصة الفصل‪..................................................................‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬
‫‪235‬‬ ‫تمهيد‪............................................................................‬‬
‫‪233‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل ‪.....................................‬‬
‫‪535‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية األولى‪..........................‬‬
‫‪533‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪........................‬‬
‫‪536‬‬ ‫خالصة الفصل‪..................................................................‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬
‫‪533‬‬ ‫تمهيد‪............................................................................‬‬
‫‪539‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل‪......................................‬‬
‫‪563‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الثانية‪..........................‬‬
‫‪565‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪.........................‬‬
‫‪563‬‬ ‫خالصة الفصل‪..................................................................‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬
‫‪533‬‬ ‫تمهيد‪............................................................................‬‬
‫‪533‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل ‪......................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الثالثة ‪.........................‬‬
‫‪335‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪.........................‬‬
‫‪333‬‬ ‫خالصة الفصل‪..................................................................‬‬
‫‪339‬‬ ‫االستنتاج العام ‪..................................................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫الخاتمة‪.........................................................................‬‬
‫‪322‬‬ ‫قائمة المراجع‪....................................................................‬‬
‫المالحق ‪........................................................................‬‬
‫الملخص باألجنبية‬
‫فهرس الجداول‬
 ‫فهرس الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪051‬‬ ‫تطور التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬

‫‪000‬‬ ‫الجهات االستراتيجية المؤثرة على المنظمة والمعايير التي تستخدم لقياس‬ ‫‪10‬‬
‫الفعالية‬

‫‪163‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬ ‫‪11‬‬

‫‪166‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬ ‫‪13‬‬

‫‪163‬‬ ‫هرم األعمار لكل عمال مؤسسة كوندور لسنة‪0105‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪101‬‬ ‫توزيع العينة حسب متغير األقدمية‬ ‫‪16‬‬

‫‪105‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيومهنية والمستوى التعليمي‬ ‫‪10‬‬

‫‪100‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيو مهنية وطريقة التعيين‬ ‫‪13‬‬

‫‪130‬‬ ‫امكانية استبدال العمال في حالة الغياب الطويل حسب متغير الفئة‬ ‫‪10‬‬
‫السوسيو مهنية‬
‫‪135‬‬ ‫العالقة بين توافق المنصب مع الشهادة وتماشيه مع قدرات العامل‬ ‫‪01‬‬
‫‪130‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب تناسب األعمال التي يقومون بها مع قدراتهم‬ ‫‪00‬‬
‫‪101‬‬ ‫تأثير تماشي الوظيفة مع قدرات العامل على تغييره لها في المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪100‬‬ ‫العالقة بين تصور العامل للمهام المؤداة وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬ ‫‪01‬‬

‫‪103‬‬ ‫العالقة بين توافق المنصب مع الشهادة وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬ ‫‪03‬‬

‫‪100‬‬ ‫العالقة بين الخضوع الختبارات بعد التعيين وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬ ‫‪05‬‬

‫‪311‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخضوع الختبارات تعيين‬ ‫‪06‬‬

‫‪310‬‬ ‫العالقة بين الفئة المهنية والرغبة في تغيير المؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫‪315‬‬ ‫العالقة بين تصور العامل لمهامه والرغبة في تغيير الوظيفة‬ ‫‪03‬‬
‫‪310‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب االستشارة عند نقلهم إلى وظيفة أخرى‬ ‫‪00‬‬

‫‪313‬‬ ‫العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم األداء وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬ ‫‪01‬‬

‫‪300‬‬ ‫العالقة بين امتالك تصور للمهام المؤداة والرغبة في تغيير المؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫‪311‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب تلقيهم لتكوين‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪310‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيومهنية وما تتطلبه الوظيفة من تكوين مستمر‬ ‫‪01‬‬

‫‪313‬‬ ‫العالقة بين تصور العامل لمهامه وتوافق التكوين مع الوظيفة‬ ‫‪03‬‬

‫‪316‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اكتساب معارف من طرق التكوين ومدته‬ ‫‪05‬‬

‫‪310‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيومهنية والمعارف المكتسبة من عمليات التكوين‬ ‫‪06‬‬

‫‪330‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخضوع لتقييم بعد عملية التكوين‬ ‫‪00‬‬
‫‪333‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب وجود حوادث العمل في المؤسسة‬ ‫‪03‬‬

‫‪335‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيومهنية والتعرض لحوادث العمل‬ ‫‪00‬‬

‫‪330‬‬ ‫تأثير توافق التكوين مع الوظيفة على التعرض لحوادث العمل‬ ‫‪11‬‬

‫‪330‬‬ ‫العالقة بين فترة تلقي التكوين و التعرض لحوادث العمل‬ ‫‪10‬‬

‫‪350‬‬ ‫العالقة بين تلقي الدورات التدريبية والتعرض لحوادث العمل‬ ‫‪10‬‬

‫‪353‬‬ ‫توافق التكوين مع وظيفة العامل وفوائده في الوقاية من الحوادث‬ ‫‪11‬‬

‫‪356‬‬ ‫العالقة بين االلتزام بالتعليمات والوسائل الواقية والتعرض لحوادث العمل‬ ‫‪13‬‬

‫‪361‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب التعرض لحوادث العمل وأسبابها‬ ‫‪15‬‬

‫‪300‬‬ ‫العالقة بين الفئة السوسيومهنية وأسس تقديم الحوافز‬ ‫‪16‬‬

‫‪303‬‬ ‫العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم األداء وأسس تقديم الحوافز‬ ‫‪10‬‬

‫‪300‬‬ ‫العالقة بين تلقي الحوافز وتوافق المنصب مع الميوالت واالستعدادات‬ ‫‪13‬‬

‫‪330‬‬ ‫العالقة بين تلقي الحوافز و الرضا عن الوظيفة‬ ‫‪10‬‬

‫‪333‬‬ ‫العالقة بين نوع الحوافز المقدمة والرضا الوظيفي‬ ‫‪31‬‬

‫‪330‬‬ ‫العالقة بين العدالة في توزيع الحوافز والرضا عن الوظيفة‬ ‫‪30‬‬

‫‪300‬‬ ‫العالقة بين ظروف العمل المادية والرضا الوظيفي‬ ‫‪30‬‬

‫‪306‬‬ ‫تأثير طبيعة العالقة بين العامل والمشرف على رضاه الوظيفي‬ ‫‪31‬‬

‫‪511‬‬ ‫العالقة بين مساعدة المشرف للعامل والرضا على الوظيفة‬ ‫‪33‬‬

‫‪513‬‬ ‫تأثير عالقة العامل بزمالئه على رضاه الوظيفي‬ ‫‪35‬‬

‫‪510‬‬ ‫تأثير شعور العامل باالرتياح مع الزمالء على رضاه الوظيفي‬ ‫‪36‬‬
‫فهرس األشكال‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪011‬‬ ‫مقارنة بين الفلسفتين التقليدية والجديدة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬

‫‪001‬‬ ‫تكامل وظائف إدارة الموارد البشرية وعالقتها استراتيجية المؤسسة‬ ‫‪10‬‬

‫‪001‬‬ ‫عالقة تحليل وتوصيف الوظائف بباقي وظائف إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬

‫‪011‬‬ ‫عملية تخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪11‬‬

‫‪011‬‬ ‫الخطة القاعدية لنموذج التسيير التنبؤي‬ ‫‪11‬‬

‫‪010‬‬ ‫إطار ماكنيزي لنجاح المنظمات‬ ‫‪10‬‬

‫‪000‬‬ ‫العناصر المكونة للنظام‬ ‫‪10‬‬

‫‪000‬‬ ‫هرم الحاجات ألبراهام ماسلو‬ ‫‪11‬‬

‫‪001‬‬ ‫عملية التوظيف‬ ‫‪10‬‬

‫‪001‬‬ ‫خطوات تصميم نظام الحوافز‬ ‫‪01‬‬

‫‪110‬‬ ‫بعض المنشورات الخاصة بإجبارية ارتداء واستخدام المعدات الوقائية‬ ‫‪00‬‬

‫‪111‬‬ ‫المنشورات التوعوية المتواجدة على جدران المؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫مقدمة‬
‫‪23‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تواجه إدارة الموارد البشرية في المؤسسات الحديثة مجموعة من التحديات‪ ،‬خاصة المنافسة‬

‫الحادة في ظل بيئة تتميز بالتعقيد وسرعة التغير‪ ،‬األمر الذي يفرض على المؤسسات اليوم مواكبة‬

‫هذه التغيرات إذا ما أرادت البقاء واالستمرار‪ ،‬وهذا لن يتأتى إال من خالل االستغالل األمثل‬

‫لإلمكانيات المتاحة خاصة الموارد البشرية والتي تمكنها من تصميم وتطبيق استراتيجيتها التنافسية‪،‬‬

‫ونتيجة األهمية المتزايدة للعنصر البشري كعامل أساسي لخلق القيمة ولفعاليتها ونجاحها‪ ،‬تغيرت‬

‫النظرة إلى المورد البشري من شيء قابل لالستبدال والتعويض إلى مورد ينبغي اإلستثمار فيه‬

‫وتنميته والحرص على صيانته والمحافظة عليه‪ ،‬وبالتالي يجب على المنظمة الحديثة التطلع إلى‬

‫المستقبل لالستشراف عليه بالكشف عن خصائصه والعمل على استغالل ما يوفره من فرص‬

‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬ومن بين السياسات التي تتبناها المؤسسة والتي تمكنها من زيادة فعاليتها‬

‫التنظيمية‪ ،‬سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وذلك للتحكم في التطورات التي تحدث على‬

‫مستوى تسيير المورد البشري في المؤسسة‪ ،‬هذه السياسة التي أصبحت تعتمدها المنظمات الحديثة‬

‫لتفعيل وظيفة الموارد البشرية بغية الوصول إلى أهدافها المسطرة في ظل المنافسة الحادة‪ ،‬والمحيط‬

‫المعقد‪ ،‬وهذا يعني التنبؤ بالمستقبل واإلعداد له بالشكل الذي يسمح باستغالل الفرص المتاحة‬

‫وتفادي قدر اإلمكان جملة من المخاطر التي يمكن أن تواجهها‪ ،‬ونتيجة لما يحمله العنصر البشري‬

‫من أهمية جعل من حسن إدارته أم ار ضروريا لتحقيق الفعالية وأن المعايير المتحكمة أخذت أشكاال‬

‫عديدة ومتباينة من مؤسسة إلى أخرى وتتجدد من حين آلخر حسب ما تفرضه الظروف‬

‫االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والثقافية التي يتميز بها محيط المؤسسات‪ ،‬ولقد كان لذلك‬

‫أثره على الموارد البشرية في تحقيق التنمية من جهة وضمان ما تحتاجه المؤسسة من جهة أخرى‪،‬‬
‫‪24‬‬

‫ويعد التسيير التنبؤي من بين السياسات التي تحدد مجموعة اإلجراءات التعديلية التي تتم في‬

‫إطارها كالتوظيف والتكوين‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬والنقل‪ ...‬وغيرها‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى فإن البقاء والنمو واالستمرار هي مؤشرات تدل على فعالية المنظمة‪ ،‬التي ال‬

‫لطالما كانت محل اهتمام الباحثين نظ ار لألهمية التي تحضى بها‪ ،‬إذ ال يمكن الحديث عن التنظيم‬

‫دون التطرق إلى فعاليته‪ ،‬ولكن هذه المؤشرات ليست الوحيدة التي يمكن أن تدل على فعالية‬

‫المنظمة‪ ،‬فهناك مؤشرات ترتبط مباشرة بالموارد البشرية من بينها دوران العمل‪ ،‬والرضا الوظيفي‪،‬‬

‫وحوادث العمل‪ ،‬وهي جوانب تؤدي دو ار هاما في استقرار المنظمة من عدمه‪ ،‬ويجب على المؤسسة‬

‫أن تهتم بهذه الجوانب كونها تمس موردا يعتبر أساسيا في أي منظمة‪ ،‬وهو المسؤول األساسي عن‬

‫تحقيق أهدافها المسطرة‪.‬‬

‫لذا من األ همية بمكان معرفة دور التسيير التنبؤي للموارد البشرية من حيث اإلجراءات التعديلية‬

‫التي يقترحها بناء على مجموعة من المعلومات‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بأهم أنشطة إدارة الموارد‬

‫البشرية من حيث التوظيف‪ ،‬والتكوين‪ ،‬والتحفيز خاصة في زيادة فعالية المنظمة من حيث التقليل‬

‫من دوران العمالة أو من حيث تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وحتى التقليل من حوادث العمل في‬

‫المؤسسة الجزائرية‪ ،‬وللوصول إلى هذا الهدف فقد تم إجراء هذه الدراسة في مؤسسة كوندور وهي‬

‫مؤسسة تنشط في مجال تصنيع األدوات الكهرومنزلية واإللكترونية‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف تم التطرق‬

‫في هذه الدراسة إلى باب خاص بالجانب نظري‪ ،‬وآخر خاص بالجانب ميداني‪ ،‬مقسمين كل منهما‬

‫إلى مجموعة من الفصول جاءت على النحول التالي‪:‬‬

‫بالنسبة للفصل األول من هذه الدراسة فقد تم بناء موضوع الدراسة من خالل إتباع مجموعة من‬

‫الخطوات انطالقا من صياغة إشكالية حول الموضوع‪ ،‬ووضع تساؤالت ليتم اقتراح لها فرضيات‪ ،‬ثم‬

‫إبراز أهمية الموضوع‪ ،‬واألهداف المراد الوصول إليها من خالل دراسته‪ ،‬وتحديد أهم األسباب التي‬
‫‪25‬‬

‫كانت وراء التطرق إليه‪ ،‬ولتحديد الموضوع وازالة الغموض فقد تم تحديد أهم المفاهيم المكونة له‪،‬‬

‫ليتم بعد ذلك تناول مجموعة من الدراسات السابقة التي لها عالقة بمتغيرات الدراسة ومحاولة ايجاد‬

‫العالقة بين هذه الدراسات وبين الموضوع المدروس‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني فتمحور حول إدارة الموارد البشرية من حيث المفاهيم والتصورات حيث تم‬

‫التطرق إلى معنى الموارد البشرية وأهميتها في المؤسسة وصوال إلى التعريف بإدارة الموارد البشرية‪،‬‬

‫وتاريخ تطورها وأهم التحديات التي تواجه هذه المصلحة الهامة لكل منظمة‪.‬‬

‫وبالنسبة للفصل الثالث فجاء بعنوان مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وقد تم التطرق‬

‫في المبحث األول إلى أساسيات حول التسيير التنبؤي للموارد حيث تضمن مجموعة من العناصر‬

‫التي تناولت الفرق بين التنبؤ والتخطيط‪ ،‬وعالقة التنبؤ بوظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬أما المبحث الثاني فقد تضمن عرضا ألهم المراحل التي مر‬

‫بها هذا النوع من التسيير قبل وصوله إلى ما هو عليه اليوم وأهم مكوناته‪ ،‬ليتم التطرق في المبحث‬

‫الثالث إلى اإلجراءات العملية للتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وأهم الجوانب التي يجب أن تأخذ‬

‫بعين االعتبار عند تطبيقه سواء من الناحية الداخلية للمؤسسة أو من جانب البيئة المحيطة‪ ،‬وذلك‬

‫من خالل تقدير حجم ونوعية العمالة الالزمة للمنظمة وتحديد الفائض أو العجز‪ ،‬ليتم تقييم خطة‬

‫عمل الموارد البشرية‪.‬‬

‫وفيما تعلق بالفصل الرابع فقد كان عبارة عن دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‪ ،‬وقد قسم هو‬

‫اآلخر إلى مجموعة من المباحث‪ ،‬حيث خصص المبحث األول للكشف عن العالقة التي تربط‬

‫الفعالية التنظيمية ببعض المفاهيم‪ ،‬وكمبحث ثاني خصص للمداخل األساسية التي تدرس الفعالية‪،‬‬

‫أما المبحث الثالث فكان استعراضا ألهم النظريات التي تناولت هذا الموضوع‪ ،‬ليكون المبحث الرابع‬

‫عبارة عن عرض لبعض األساسيات حول الفعالية‪ ،‬كأسباب تفاوت المعايير الخاصة بها‪،‬‬
‫‪26‬‬

‫والخصائص والمؤشرات الداخلية والخارجية‪ ،‬باإلضافة إلى أهم العوامل التي يمكن أن تنقص من‬

‫الفعالية التنظيمية في المنظمة‪.‬‬

‫وبالنسبة للفصل الخامس فقد جاء لتوضيح العالقة بين بعض مؤشرات التسيير التنبؤي ويتعلق‬

‫األمر بالتوظيف‪ ،‬والتكوين‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬وبين مؤشرات الفعالية التنظيمية التي تم اختيار منها دوران‬

‫العمل‪ ،‬وحوادث العمل‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬في ظل التراث النظري الموجود والمتعلق بهم‪ ،‬وذلك بعد‬

‫التطرق إلى المؤشرات السابقة بنوع من التفصيل وكال على حدى من حيث التعاريف وأهمية كل‬

‫مؤشر‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن الباب الثاني خصص للجانب الميداني‪ ،‬وقسم هو اآلخر إلى مجموعة من‬

‫الفصول‪ ،‬فكان الفصل السادس عبارة عن عرض ألهم اإلجراءات المنهجية التي تم إتباعها في هذه‬

‫الدراسة انطالقا من تحديد اإلطار المنهجي للدراسة كالتطرق لمجاالت الدراسة األساسية‪ ،‬المجال‬

‫الزمني والمدة التي استغرقتها الدراسة في الميدان‪ ،‬والمجال المكاني المتعلق بالمؤسسة‪ ،‬أما المجال‬

‫البشري فهو حول مجتمع البحث‪ ،‬باإلضافة إلى توضيح المنهج المتبع‪ ،‬مع اإلشارة إلى العينة‪،‬‬

‫وأهم األدوات التي استخدمت في جمع المعلومات وتحليلها للوصول إلى النتائج المتعلقة‬

‫بالموضوع‪ ،‬ليتم عرض وتحليل بعض خصائص العينة كالجنس‪ ،‬والسن‪ ،‬والخبرة المهنية‪....‬‬

‫وفيما يتعلق بالفصل السابع فقد جاء لمعرفة دور التوظيف في إطار التسيير التنبؤي في التقليل‬

‫من دوران العمل‪ ،‬وذلك من خالل تحليل مجموعة من الجداول والتي تضم بعض مؤشرات‬

‫التوظيف كطرق التعيين‪ ،‬واختبارات التعيين‪ ،‬وتوافق المنصب مع الشهادة‪ ،‬وجوانب لمؤشر دوران‬

‫العمل كتغيير الوظيفة في المؤسسة‪ ،‬واالستشارة عند التغيير‪ ،‬أو الرغبة في تغيير المؤسسة نهائيا‪،‬‬

‫وذلك لمعرفة العالقة الموجودة بينهما‪ ،‬بقراءتها إحصائيا وتأويلها سوسيولوجيا‪ ،‬وتحليل النتائج‬

‫الجزئية التي تم التوصل إليها في ضوء الفرضية التي تمت صياغتها‪ ،‬والدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫أما الفصل الثامن فلم يختلف كثي ار في عناصره عن الفصل السابق‪ ،‬حيث تم التطرق فيه لدور‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي في تقليل حوادث العمل من خالل وضع مجموعة من الجداول‬

‫حول التكوين‪ ،‬من جانب تلقي التكوين‪ ،‬توافق التكوين مع الوظيفة‪ ،‬والطرق المتبعة في ذلك‬

‫والمعارف المكتسبة منه‪ ،...‬وباإلضافة إلى المؤشرات المتعلقة بحوادث العمل كنسبة وجود هذه‬

‫الظاهرة في المؤسسة‪ ،‬أسبابها‪ ،‬وااللتزام باستخدام األدوات الواقية‪ ،...‬ليتم الربط بين مختلف هذه‬

‫العناصر لمعرفة العالقة بين المؤشرين من خالل قراءة الجداول قراءة إحصائية وتأويلها بعد ذلك‬

‫سوسيولوجيا‪ ،‬وتحليل النتائج الجزئية التي تم التوصل إليها في ضوء الفرضية‪ ،‬والدراسات السابقة‬

‫وبالنسبة للفصل التاسع فقد جاء لمعرفة دور التحفيز في إطار التسيير التنبؤي في تحقيق الرضا‬

‫الوظيفي‪ ،‬ومثل الفصلين السابقين تم بناء مجموعة من الجداول البسيطة والمركبة التي تضم جوانب‬

‫خاصة بالحوافز كتلقي الحوافز‪ ،‬أنواعها‪ ،‬والعدالة في توزيعها‪ ،‬والرضا عنها‪ ،‬ظروف العمل‬

‫المناسبة‪ ،‬وأخرى متعلقة بالرضا الوظيفي كالعالقة مع المشرف‪ ،‬الرضا عن الوظيفة ومحتواها‪،‬‬

‫توافق الوظيفة مع الميوالت‪ ،...‬وقد قمنا بالربط بينها لمعرفة العالقة بين البعدين‪ ،‬من خالل قراءة‬

‫وتحليل الجداول المحصل عليها والمتعلقة بهذا الجانب‪ ،‬وتحليل النتائج الجزئية التي تم التوصل‬

‫إليها في ضوء الفرضية التي تمت صياغتها‪ ،‬باإلضافة إلى المناقشة في ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬

‫وفي األخير تمت مناقشة النتائج أيضا في ظل اإلطار النظري المعتمد ووضع استنتاج عام‬

‫يضم ما تم التوصل إليه من نتائج وتقديم مجموعة من االقتراحات كنتيجة لما تم دراسته‪ ،‬وبناء‬

‫على ما لوحظ تم اقتراح مجموعة من الجوانب يمكن أن ترقى لتكون مواضيع بحث في المستقبل‪.‬‬
 ‫الباب األول‬

‫الجانب النظري‬
 ‫الفصل األول‬

‫موضوع الدراسة‬
‫‪30‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫حتى يتمكن الباحث من اختيار الموضوع الذي سيتم دراسته‪ ،‬البد من إثارة مجموعة من‬

‫التساؤالت التي تساعده على الوصول إلى مبتغاه وما يريد معرفته واكتشافه‪ ،‬وهناك من البحوث‬

‫التي تقتضي االنتقال من المجرد إلى الملموس أو الواقع‪ ،‬ويكون ذلك وفق خطوات منهجية تبدأ من‬

‫تحديد إشكالية للموضوع ليتحدد الجانب والزاوية التي يريد الباحث دراستها‪ ،‬وينتهي ذلك بطرح‬

‫مجموعة من التساؤالت‪ ،‬واقتراح لها أجوبة مؤقتة وهو ما يطلق عليها فرضيات والتي تقتضي‬

‫اختبارها إمبريقيا‪ ،‬ولإلشارة فإن هذه الخطوات ال تنفصل عن أهداف البحث التي تحدد لنا المجال‬

‫الزماني والبشري المناسبين‪ ،‬باإلضافة إلى أهميتها في تحديد المنهج‪ ،‬والعينة‪ ،‬واألداة المناسبة‪...‬‬

‫وانطالقا مما سبق فقد تم اعتماد الخطوات السابقة في بناء هذا البحث باإلضافة إلى تحديد‬

‫مفاهيم ومصطلحات الدراسة والتي تساعد القارئ على فهم محتوى البحث وهدف الباحث‪ ،‬مع‬

‫عرض بعض الدراسات السابقة وتحديد عالقة الموضوع بها وكيفية توظيفها‪.‬‬

‫ومن المهم أن نشير إلى أن ضرورة االعتماد على إطار نظري مناسب للبحث‪ ،‬ليكون بمثابة‬

‫دعامة وركيزة يمكن االعتماد عليها في بناء الموضوع المدروس‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬اإلشكالية‪:‬‬

‫تواجه المنظمات الحالية العديد من الضغوط الداخلية والخارجية في ظل التحديات التي تفرضها‬

‫خصائص وسمات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬كالعولمة‪ ،‬والخوصصة‪ ،‬وشدة المنافسة‪ ،‬والتطور‬

‫الشامل والتجارة الحرة‪ ،‬والتي تؤثر بشكل كبير على بقائها ونموها وقدرتها على االستمرار‪ ،‬حيث‬

‫يتميز النظام العالمي اآلن بحركته السريعة التي تتالحق فيها التغيرات والتحوالت وتتصاعد قوى‬

‫التغيير في مواطن كثيرة من العالم‪ ،‬وتتبدل األوضاع بسرعة متناهية وهو ما يحتاج من إدارة‬

‫المنظمات اتخاذ الترتيبات الالزمة وادخال المزيد من التحسينات على مختلف البرامج والعمليات‪،‬‬

‫حتى تستطيع مواجهة هذه التحديات‪ ،‬ومن ثم تدعيم قد ارتها على البقاء والتطور‪.‬‬

‫وما يميز المجتمع الحديث أنه مبني على أساس جملة من الوحدات االجتماعية واالقتصادية‬

‫والسياسية وهي بأمس الحاجة لمجموعة من الفاعلين االجتماعيين للمحافظة على بقائها واستمرارها‪،‬‬

‫وذلك من خالل توفر مختلف شروط ومتطلبات بقاء ونجاح النسق‪ ،‬أهمها توفر مختلف الموارد‬

‫المادية والبشرية التي يحتاجها النسق الفرعي ألداء دوره الوظيفي تجاه النسق الكلي؛ وبالتالي تحقيق‬

‫أهدافه من خالل االستغالل األمثل لهذه الموارد‪.‬‬

‫ولذلك أصبحت المؤسسات تسعى إلى تنظيم مواردها وخاصة البشرية باعتبارها العنصر الهام‬

‫والدعامة األساسية ألي نشاط داخل المؤسسة‪ ،‬إذ أنها تشكل أحد عوامل اإلنتاج واألكثر قابلية‬

‫للرفع من مردوديتها‪ ،‬وينبغي االهتمام بهذا المورد الهام واستغالله بطريقة تضمن للمنظمات تحقيق‬

‫األهداف التي تعمل من أجل الوصول إليها‪ ،‬وهذا االستغالل ال يتوقف على ما هو متوفر من‬

‫موارد داخل المنظمة‪ ،‬وانما يتعدى ذلك إلى استثمار ما هو متواجد من كفاءات في البيئة المحيطة؛‬
‫‪32‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعليه يجب أن تكون للمنظمة استراتيجية تتعلق باالستثمار في الموارد البشرية‪ ،‬من خالل إتباع‬

‫مختلف الطرق واإلجراءات التي تحقق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫ومع التطورات المعاصرة والتغيرات التكنولوجية والمعرفية ظهرت فلسفات ومناهج تسيير جديدة‪،‬‬

‫ومن بينها التسيير التنبؤي الخاص بالعنصر البشري‪ ،‬وهو كمفهوم أصبح يحضى باهتمام الباحثين‬

‫في مختلف التخصصات باعتباره يمس موردا هاما كالمورد البشري‪ ،‬وهذا النهج من التسيير أصبح‬

‫ضرورة للمنظمة بما أنها نسق مفتوح تؤثر وتتأثر بالبيئة الخارجية‪ ،‬إذ ينبغي أن تكون على اطالع‬

‫بالتغيرات التي تحدث على مختلف األصعدة‪ ،‬وخاصة تلك التي تمس العنصر البشري الذي يعد‬

‫حجر الزاوية في أي منظمة‪ ،‬والهدف من هذا التسيير هو متابعة هذا النوع من الموارد المتواجدة في‬

‫المنظمة أو في البيئة المحيطة‪ ،‬والعمل على تحقيق التوازن بين العرض والطلب أي بين الموارد‬

‫المتاحة واحتياجات المنظمة‪ ،‬وبالتالي فهو يساعد على التنبؤ باالحتياجات الكمية والنوعية من‬

‫الكفاءات‪ ،‬ليتم بناء على ذلك وضع سياسات أو إجراءات تعديلية تخص مختلف أنشطة الموارد‬

‫البشرية من توظيف وترقية وتكوين ونقل‪ ،‬تحفيز‪ ...‬وغيرها‪ ،‬وهي أنشطة لها أهمية كبيرة في‬

‫المنظمات‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن الحاجة إلى البقاء‪ ،‬والنمو‪ ،‬والقدرة على التكيف مع المتغيرات العالمية تعد من‬

‫المعايير األساسية لنجاح هذه المنظمات‪ ،‬وكمؤشرات يتحدد طبقا لها مستوى الفعالية التنظيمية‬

‫بمعناه الواسع‪ ،‬هذه األخيرة يمكن النظر إليها باعتبارها المحرك األساسي لطاقة التطوير والتحديث‬

‫والتحسين المستمر لألداء في مختلف المنظمات‪ ،‬ولكن الفعالية ال تقتصر على مؤشرات البقاء‬

‫والتكيف وانما تمتد إلى مؤشرات أخرى تتعلق بالمورد البشري وتدل على فعالية المنظمة‪ ،‬وتساعدها‬

‫على تحقيق أهدافها‪ ،‬واذا ما تحققت فستؤدي إلى بقاء المنظمة واستمرارها‪ ،‬وذلك من خالل التركيز‬

‫على المورد البشري والعمل على جعله يؤدي الوظائف بشكل سريع‪ ،‬بحيث يكون هناك تكامل بين‬
‫‪33‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫مختلف الفاعلين وبين الوحدات المكونة لهذا النسق‪ ،‬من خالل وضع المورد المناسب في المكان‬

‫المناسب‪.‬‬

‫وبما أن التسيير التنبؤي كسياسة حديثة يكتسي أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة فهذا يدفعنا لمحاولة‬

‫معرفة الدور الحقيقي الذي يؤديه هذا النمط من التسيير من خالل اإلجراءات التي يتم إتباعها‬

‫وصوال إ لى ما يتم اقتراحه من سياسات تعديلية تتعلق بالتوظيف والتكوين والتحفيز‪ ...‬وغيرها في‬

‫زيادة الفعالية التنظيمية من خالل تحقيق بعض المؤشرات‪ ،‬كالرضا الوظيفي للفرد والذي يعد مؤش ار‬

‫هاما يساهم في تحقيق االنتماء للمنظمة والعمل على تطويرها‪ ،‬وانخفاض دوران العمل الذي أصبح‬

‫يشكل مقياسا لفعالية المنظمة المعاصرة‪ ،‬ومن األهمية بمكان أن يتم قياس دوران العمل ألي‬

‫منظمة أل ن من شأنه تمكين القائمين من االستفادة من نتائجه في تخطيط الموارد البشرية ومحاولة‬

‫التقليل منه من خالل معالجة العوامل التي يمكن أن تؤدي إليه‪ ،‬باإلضافة إلى التقليل من حوادث‬

‫العمل‪ ...‬وغيرها‪ ،‬فالمنظمة ينبغي أن تحافظ على الكفاءات التي تملكها‪ ،‬وتعمل على تكوينها‬

‫وتطويرها في ظل التطورات التي تحدث على المستوى التكنولوجي أو على مستوى طرق التسيير‪،‬‬

‫وسيتم التركيز على الدور الذي يؤديه التسيير التنبؤي في تحقيق هذه المؤشرات‪ ،‬خاصة في ظل‬

‫قلة الدراسات التي تناولت هذا الموضوع ‪ -‬وهذا في حدود اإلطالع على التراث النظري‪ -‬في‬

‫تخصص علم اجتماع التنظيم‪ ،‬باإلضافة إلى أن الدراسات التي تناولت الموضوع كانت تهدف إلى‬

‫الوقوف على واقع هذا النمط من التسيير في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬ولذا سيتم الكشف على‬

‫الدور الذي يؤديه التسيير التنبؤي للموارد البشرية في تحقيق بعض مؤشرات الفعالية التنظيمية وهو‬

‫ما قد يضيف شيئا جديدا لحقل البحث العلمي‪ ،‬خاصة وأنه سيكون في منظمة تنتمي إلى القطاع‬

‫الخاص والذي انتشر في الجزائر في العقدين األخيرين‪ ،‬حيث تحول هذا اإلصالح االقتصادي إلى‬

‫موجة عالمية واسعة ترتكز على تقليص دور الدولة إلى أبعد الحدود‪ ،‬وقد شكلت الخوصصة مم ار‬
‫‪34‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إجباريـا لتحقيق االستقرار واخراج االقتصاد الوطني من مرحلة الركود التي تمخضت عن التجـارب‬

‫السـابقة التي عرفتها المؤسسات الجزائرية بعد االستقالل‪ ،‬وفتحت المجال األوسع للقطاع الخاص‬

‫من أجل االنطالق في مسار الخوصصة وتجسيد مراحلها‪ ،‬لما لهذا القطاع من دور في تحقيق‬

‫النمو االقتصادي‪ ،‬والقدرة على المخـ ــاطرة واتخاذ الق اررات بعقالنية أكثر‪ ،‬وهو األمر الذي تحتاجه‬

‫المؤسسة العمومية لتحقيق الميزة التنافسية والتي تضمن لها البقاء واالستمرار‪.‬‬

‫وتعد كوندور من المؤسسات الخاصة التي تنشط في مجال تركيب األدوات اإللكترونية‬

‫والكهرومنزلية وقد عرفت تطو ار في هذا الجانب‪ ،‬كما تعد من المنظمات التي تهتم بالمورد البشري‪،‬‬

‫إذ من خالل الدراسة االستطالعية التي قمنا بها تبين لنا أنها تطبق التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪،‬‬

‫وهو ما يجعلها الميدان المناسب للدراسة‪.‬‬

‫وبالتالي بما أن التسيير التنبؤي من بين المواضيع التي تحضى باهتمام الباحثين في الفترة‬

‫األخيرة‪ ،‬والمسيرين في المنظمات لكونه يمس المورد البشري والذي يمكن أن يكون مفتاح نجاح‬

‫المنظمة أو سببا في فشلها‪ ،‬خاصة وأنه يهدف إلى تحقيق التوازن بين الموارد البشرية المتاحة‬

‫واحتياجات المنظمة‪ ،‬من خالل ما يتم اقتراحه من تعديالت على تركيبة ووظائف الموارد البشرية‬

‫التي تحتاجها كل منظمة‪ ،‬فهذا يدفعنا إلى طرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫التساؤل الرئيسي‪:‬‬

‫‪ -‬كيف يساهم التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة الفعالية التنظيمية للمؤسسة الجزائرية؟‬

‫وتتفرع على هذا التساؤل تساؤالت فرعية‪:‬‬

‫التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪ -‬كيف يساهم التوظيف في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة الفعالية التنظيمية؟‬
‫‪35‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬كيف يساهم التكوين في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة الفعالية التنظيمية؟‬

‫‪ -‬كيف يساهم التحفيز في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة الفعالية التنظيمية؟‬

‫ولإلجابة على هذه التساؤالت تم اقتراح مجموعة من الفرضيات‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬يساهم تطبيق السياسات التعديلية التي تتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة‬

‫الفعالية التنظيمية للمؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ -‬يساهم تطبيق التوظيف كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في الحصول‬

‫على اليد العاملة المؤهلة و التقليل من دوران العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم تطبيق عملية التكوين كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في‬

‫التقليل من حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم التحفيز كإجراء تعديلي يتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في تحقيق الرضا‬

‫الوظيفي للعامل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية هذه الدراسة في‪:‬‬

‫‪ -‬التعريف بأهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية وأثره على فعالية المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحسيس المؤسسات االقتصادية الجزائرية بأهمية االختيار الفعال لنماذج التوظيف وبرامج تدريب‬

‫كفاءاتها البشرية‪ ،‬خاصة وأن الفعالية التنظيمية ال تتوقف على توفر الجوانب المادية كاألموال‬
‫‪36‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫والتجهيزات‪ ،...‬وانما أيضا تتوقف على ما يتوفر لديها من موارد بشرية مؤهلة ومدى استعدادها‬

‫للتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساهم في التقليل من التكلفة التي يمكن أن تشكل عائقا أمام‬

‫تقدم المؤسسات‪ ،‬خاصة وأنها تسعى إلى الربح وبأقل التكاليف‪ ،‬وبالتالي فهو يمثل أحد الطرق‬

‫الفعالة لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪ -‬تكمن أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية في ظل التحوالت االقتصادية التي يعرفها العالم‬

‫والتحديات التي تواجهها مختلف المؤسسات الجزائرية العامة والخاصة كالعولمة والمنافسة‪ ،‬وهو ما‬

‫يفرض عليها تحقيق التوازن بين االحتياجات والموارد المتوفرة سواء داخل المنظمة أو خارجها‪،‬‬

‫وبالتالي تحقيق التوازن بين العرض والطلب من حيث الكمية والنوعية أيضا‪ ،‬وذلك من خالل العمل‬

‫على االستغالل األمثل للكفاءات والمهارات التي تمتلكها اليد العاملة‪.‬‬

‫‪ -‬أن التسيير التنبؤي يمكن المؤسسات من التنبؤ بالتركيبة البشرية المتوقعة من حيث الكم‬

‫والكيف وهو ما يساعدها على إعداد سياسات وبرامج تخطيط القوى العاملة بصفة دقيقة‬

‫وموضوعية‪ ،‬وهذا يساهم في االستعداد لمواجهة الظروف البيئية التي قد تواجهها‪.‬‬

‫‪ -‬كون التسيير التنبؤي للموارد البشرية كموضوع تقل حوله الدراسات األكاديمية المعمقة خاصة‬

‫في ما يتعلق بالمؤسسات الخاصة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫ومن بين األهداف التي نسعى لتحقيقها من خالل إجراء هذه الدراسة نجد مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬المساهمة بدراسة حول موضوع للموارد البشرية‪ ،‬والذي ال يزال يشكل أحد أهم المواضيع في‬

‫التسيير نظ ار للتعقيدات التي تحيط به‪.‬‬

‫‪37‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إبراز كيف يمكن االعتماد على التسيير التنبؤي للموارد البشرية كسياسة في زيادة فعالية‬

‫المنظمة من ناحية التقليل من دوران العمل والحوادث التي يمكن أن تتعرض لها الموارد البشرية‬

‫أثناء تأدية مهامها‪ ،‬وكذا تشجيع هذه الموارد على االستمرار والبقاء والعمل على تحقيق أهداف‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة إبراز أدوات التسيير التنبؤي للموارد البشرية خاصة في المؤسسات التي تنتمي إلى‬

‫القطاع الخاص والتي تسعى بشكل يفوق المؤسسات العمومية إلى تحقيق الربح بمختلف الطرق‬

‫واآلليات‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على عملية تحليل وتوصيف الوظائف وتقدير احتياجات المؤسسة ميدان الدراسة‬

‫من موارد بشرية تتميز بالكفاءة والمهارة‪ ،‬وطرق استقطابها وتكوينها‪ ،‬وحتى تحفيزها‪ ،‬وبالتالي واقع‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬تسليط الضوء على بعض المفاهيم الهامة والمواضيع المتعلقة بالكفاءات البشرية من‬

‫توظيف‪ ،‬وتدريب‪ ،‬وتحفيز‪ ،‬والتي تتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وفي المقابل‬

‫مجموعة من المفاهيم الخاصة بالفعالية التنظيمية كدوران العمل‪ ،‬وحوادث العمل‪ ،‬الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مبررات اختيار الدراسة‪:‬‬

‫لقد كان اختيارنا لهذا الموضوع لمجموعة من المبررات منها‪:‬‬

‫‪ -‬األهمية التي تحضى بها الموارد البشرية ودورها الفعال في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التنبؤ بالكفاءات وطرق استغاللها استغالال يخدم‬

‫مصالح المنظمة بالدرجة األولى‪ ،‬وذلك بزيادة فعاليتها في مجموعة من الجوانب‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬الدافع الختيار هذا الموضوع يرتبط بتسيير الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬ولما لهذه األخيرة‬

‫اليوم من أهمية في تحقيق األهداف والغايات االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ونظر للدور الهام الذي تؤديه‬

‫سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية في تحقيق ذلك‪ ،‬خاصة إذا كانت إدارة الموارد البشرية تركز‬

‫على ثالثة جوانب هي الحصول على الموارد البشرية‪ ،‬االحتفاظ بها وتطويرها‪ ،‬بما يوافق استراتيجية‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬ومن الدوافع األساسية أيضا أن موضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية حديث نسبيا‪ ،‬إذ ال‬

‫توجد دراسات (حسب اإلطالع) تطرقت لهذا الموضوع وتأثيره على الفعالية التنظيمية (عدم وجود‬

‫ربط بين هذين المتغيرين)‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة االهتمام أكثر بموضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية في جميع المؤسسات ألنه‬

‫كفيل بتوفير اليد العاملة المؤهلة وتهيئتها حتى تساعد على تحقيق األهداف التي تسطرها هذه‬

‫المؤسسات وتحقق فعاليتها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تحديد مفاهيم الدراسة‪:‬‬

‫تعتبر عملية تحديد المفاهيم والمصطلحات من بين أهم الخطوات التي على الباحث أن ينجزها‬

‫ألنها الخلفية التي ينطلق منها الباحث والتصور الذي يوجهه في إنجاز بحثه عبر المراحل‬

‫المختلفة‪ ،‬على اعتبار أن المفاهيم هي األدوات التي من خاللها ننقل أفكارنا إلى واقع ملموس و‬

‫بها نعبر عن هذا الواقع‪ ،‬وبالتالي ال يمكن االستغناء عنها‪ ،‬والعلوم االجتماعية تتميز بكثرة‬

‫المفاهيم والمصطلحات التي تتباين وتتعدد نتيجة التعريفات والتصورات التي تعطى لها باختالف‬

‫المواقع اإليديولوجية والمذاهب السياسية والمدارس الفكرية‪ ،‬فالمفهوم الواحد قد يكون له أكثر من‬
‫‪39‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تعريف‪ ،1‬وكون المفهوم ليس الظاهرة في حد ذاتها ألنه يأخذ داللته من السياق الذي استمد منه وقد‬

‫يتغير معناه تبعا للطريقة التي يقدر بحسبها‪ ،2‬كما أن المفاهيم تمكن الباحث من أن يحصر‬

‫المعلومات التي عليه جمعها‪ ،‬ويمكن للقارئ منذ البداية أن يعرف ماذا يقصد الباحث بهذا المفهوم‬

‫أو ذاك‪ .3‬وبناء على ما سبق سنحاول تحديد مفاهيم الدراسة الحالية‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك من يرى أن المقصود بكلمة التنبؤ هي التفكير الوهمي غير المبني على وقائع علمية‪ ،‬لذا‬

‫قبل التطرق إلى تعريف التسيير التنبؤي ال بأس أن نشير إلى المعنى اللغوي للتنبؤ‪ ،‬والتسيير كل‬

‫على حدى‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف التسيير لغة‪:‬‬

‫يسير"سير‬
‫ّ‬ ‫حركه‪ ،‬جعله‬
‫أساره؛ َّ‬
‫يء‪َ :‬‬
‫تسييرا‪ ،‬فهو ُمسيِّر‪ ،‬والمفعول ُمسيَّر‪ ،‬وسيَّر ال ّش َ‬
‫ً‬ ‫سي ََّر ُيسيِّر‪،‬‬

‫بقوة‪ -‬لقوله تعالى‪ُ " :‬ه َو الَِّذي ُي َسي ُِّرُك ْم ِفي اْل َبِّر َواْل َب ْحر‪".‬‬
‫القارب‪ :‬دفعه ّ‬
‫َ‬ ‫ك‬
‫المحر ُ‬
‫ِّ‬

‫العمل"‪ ،‬وتسيير األمور‪:‬‬

‫َ‬ ‫"سير الموظَّفون‬
‫وجهها‪ ،‬أشرف عليها ّ‬
‫أعمال فالن‪ :‬أدارها‪ّ ،‬‬
‫َ‬ ‫‪ -‬سيَّر‬

‫ذاتي‪ :‬بواسطة إدارة داخليَّة‪.‬‬

‫تحريكها وادارتها‪ -‬تسيير ّ‬
‫يد إلى القُرى‪ :‬أرسله‪ ،‬بعثه إليها‪.‬‬
‫‪ -‬سي ََّر البر َ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ابراهيم أبراش‪ :‬المنهج العلمي وتطبيقات في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار الشروق‪ ،8002 ،‬ص‬
‫‪.832‬‬
‫‪ -‬مادلين غراويتز‪ :‬منطق البحث في العلوم االجتماعية ترجمة سام عمار‪ ،‬ط‪ ،1‬دمشق‪ ،‬المركز العربي للتعريب‬ ‫‪2‬‬

‫والترجمة والتأليف والنشر‪ ،1993 ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪ -3‬ابراهيم أبرش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.832‬‬
‫‪40‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫فالنا من بلده‪ :‬أخرجه منه‪ ،‬أجاله‪ ،‬طرده‪.1‬‬

‫‪ -‬سيَّر ً‬

‫‪ -‬تعريف التنبؤ لغة‪:‬‬

‫تنبؤ‪ :‬مفرد‪ :‬ج تنبؤات (لغير المصدر)‪ :‬مصدر تنبأ‪ /‬تنبأ ب تكهن أو استشفاف أو توقع النتائج‬

‫أو أحداث المستقبل قبل وقوعها عن طريق التخمين‪ ،‬أو دراسة الماضي‪ ،‬أو التحليل العلمي‬

‫‪2‬‬
‫واإلحصائي لوقائع معروفة‪.‬‬

‫وبالتالي يظهر من خالل التعريف أن التنبؤ ال يقصد به التفكير الوهمي أو الحدسي‪ ،‬ومن‬

‫الناحية االصطالحية يقصد به دراسة علمية تقوم على أسس متعارف عليها في مجال الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬من خالل دراسة المعلومات والبيانات واإلحصاءات وتحليل الوقائع‪ ،‬ثم محاولة استنتاج‬

‫العالقات والمعامالت قصد استخدامها في التنبؤ بما يمكن أن تكون عليه الظاهرة المدروسة خالل‬

‫فترة زمنية مستقبلية‪.3‬‬

‫وفي المقابل ينبغي اإلشارة إلى أن هناك خلط كبير في المفاهيم والمصطلحات والتي تعبر عن‬

‫معنى واحد فهناك من يطلق عليه التسيير التوقعي‪ ،‬أو التسيير التقديري‪ ،‬أو التسيير التنبؤي‪ ،‬لذا‬

‫سيتم اعتماد التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمصطلح ومفهوم في هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلصطالحي للتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية )‪ (GPRH‬التسيير التنبؤي لألفراد )‪ ،(GPP‬التسيير التنبؤي‬

‫للمناصب والكفاءات)‪ ،(GPEC‬تخطيط الموارد البشرية )‪ ،(PRH‬التسيير التنبؤي واالستباقي‬

‫‪ -1‬عمر أحمد مختار‪ :‬معجم اللغة العربية المعاصرة‪ ،‬المجلد األول‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،‬عالم الكتب‪ ،8002 ،‬ص‬
‫‪.1151‬‬
‫‪ -2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.8123‬‬
‫‪ -3‬إدريس تواتي‪ :‬التسيير التقديري للموارد البشرية حالة الوظيف العمومي‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫العلوم االقتصادية فرع تخطيط‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،8001 ،‬ص ‪.21-22‬‬
‫‪41‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لالستخدام)‪ (GPAE‬التسيير االستباقي للمناصب والكفاءات)‪ (GAEC‬عدة مصطلحات تخص‬

‫نفس الموضوع ولكن مع اختالف بين كل واحد منهم‪ ،‬وهذا راجع إلى فترة الظهور و‪/‬أو إلى‬

‫االهتمامات الجديدة لهذه الوظيفة‪.1‬‬

‫ويعرف التسيير التنبؤي على أنه عبارة عن وسيلة موضوعية تسمح للمؤسسة من أن تهيأ‬

‫نفسها في الوقت المناسب من خالل التنبؤ بالمستخدمين وهذا من حيث التأهيالت (المعارف‪،‬‬

‫التجربة‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬واالتجاهات) والتحفيز المناسب‪ ،‬وتمكن اإلدارة من التحكم في النشاطات‬

‫والوظائف والتكفل بالمسؤوليات التي تظهر في كل وقت ضروري‪ ،‬وهذا طيلة مسار وطور‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫ما هو مالحظ من هذين التعريفين هو التركيز بشكل كبير على التوظيف والتكوين والتحفيز‬

‫كعمليات تتم في إطار التسيير التنبؤي‪ ،‬لكن هذا ال يعني أن التسيير التنبؤي يمس هذه األنشطة‬

‫فقط‪ ،‬وانما يتعدى ذلك إلى النقل‪ ،‬الترقية‪ ...‬وغيرها؛ وبالتالي فهو غير محصور في هذه العمليات‬

‫الثالثة‪.‬‬

‫ويعرف على أنه وسيلة لدى مصالح تسيير الموارد البشرية تعتمد على التنبؤ في المدى المتوسط‬

‫والطويل باالحتياجات للعمال في منظمة ما‪ ...‬والتسيير التنبؤي هو قبل كل شيء إجراء تنبؤ‬

‫منطقي لتسيير الموارد البشرية في المؤسسة والنتائج التي يتوصل لها تعتبر توصيات قاعدية‬

‫للق اررات التي تتخذ من أجل معرفة العجز المستقبلي من الموارد البشرية‪.2‬‬

‫‪ -1‬عبداهلل لفايدة‪ :‬التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المنشأة الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،8001 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ -2‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.39 -32‬‬
‫‪42‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يعتبر هذا التعريف أن نتائج التسيير التنبؤي كإجراء هي توصيات تشكل قاعدة التخاذ مجموعة‬

‫من الق اررات لمعرفة العجز المستقبلي‪ ،‬ولكن هذه السياسة ال تستخدم فقط لمعرفة العجز فقط وانما‬

‫أيضا لتحديد الفائض والذي يعد هو اآلخر خلال ينبغي أن تتعامل معه المنظمة‪ ،‬واقتراح اإلجراءات‬

‫المناسبة التي تتبعها المنظمة لمعالجة االختالالت سواء تعلق األمر بالفائض أو العجز بغية تحقيق‬

‫التوازن واالستقرار للمنظمة في هذا الجانب‪.‬‬

‫كما يمكن تعريفه على أنه‪ :‬أداة لمصلحة تسيير الموارد البشرية‪ ،‬لعرض حاجيات المؤسسة من‬

‫المستخدمين في المدى المتوسط‪ ،‬التي تتراوح مدتها بين ‪ 6‬أشهر إلى ‪ 3‬سنوات‪ ،‬بالنسبة للوحدات‬

‫‪1‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬أما الوحدات الكبيرة فتتراوح بين ‪ 4‬و ‪ 5‬سنوات‪.‬‬

‫هذا التعريف يذهب صاحبه إلى التركيز على المدة الزمنية التي يمكن للمنظمة أن تلجأ إليها‬

‫عند تطبيق هذه السياسة‪ ،‬ويختلف ذلك حسب حجم الوحدات‪.‬‬

‫ويعرفه ‪ :Jean Pierre Citeaux‬على أنه مجموعة األنشطة التي تهدف إلى وضع معالم‪،‬‬

‫كما يعرفه بأنه العملية التي بمقتضاها تسعى المؤسسة إلى تحقيق التوافق المستمر والدائم بين‬

‫كفاءات عمالها والوظائف التي يشغلونها‪ ،‬مسايرة بذلك التطورات التي تط أر عليها من حين آلخر‪.2‬‬

‫ويعتبر التسيير التنبؤي للموارد البشرية أيضا أحد الوظائف اإلدارية بصفة عامة‪ ،‬ويتضمن‬

‫تحديد األهداف‪ ،‬ودراسة البدائل المتاحة والمفاضلة بينهما وتحديد البرامج والمسئولين عن التنفيذ‪،‬‬

‫في مجال إدارة الموارد البشرية يعتبر إحدى وظائفها األساسية‪ ،‬ويهدف إلى تقدير احتياجات المنشأة‬

‫‪ -1‬سليم العايب‪ :‬هندسة تسيير االطارات بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص علم االجتماع تنظيم‬
‫وعمل‪ ،‬جامعة بن يوسف بن خدة‪ ،‬الجزائر‪ ،8001 ،‬ص ‪.183‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jean Pierre Citeaux: gestion des ressources humaines, principes généraux et‬‬
‫‪cas pratique, ARMAND Cotin, PARIS, 2002, p 63.‬‬
‫‪43‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫من الموارد البشرية من حيث أنواع الوظائف أو األعمال المطلوبة‪ ،‬أعداد األفراد الالزمين من كل‬

‫نوع للوظائف المطلوبة‪ ،‬الفترة الزمنية التي تعد عنها خطة الموارد البشرية‪.‬‬

‫ويمكن القول أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية هو تقدير احتياجات المنشأة من األفراد كما‬

‫ونوعاً خالل المدة القادمة مع تحديد الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬والمؤهالت المطلوب توافرها فيمن‬

‫سيشغلها‪ ،‬لهذا يهتم التقدير للموارد البشرية في المقام األول بضمان أن تحصل الشركة على أناس‬

‫من النوعية والكمية التي تحتاجها‪.1‬‬

‫ومن خالل عرض مختلف هذ التعاريف يتبين أن لكل باحث الحق في تناول المفهوم من زاوية‬

‫يرى أنها األ نسب لدراسته‪ ،‬وهذا االختالف هو الذي يضفي التنوع ويثري مختلف جوانب المواضيع‬

‫التي تتم دراستها‪.‬‬

‫وبالنسبة للفرق بين التسيير التنبؤي للكفاءات والمناصب‪ ،‬والتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬فيعد‬

‫مفهوم التسيير التنبؤي للموارد البشرية هو المفهوم العام والشامل لتلك المصطلحات التي أطلقت في‬

‫السنوات الماضية بداية من التسيير التوقعي لألفراد‪ ،‬والحياة المهنية‪ ،‬وصوال إلى التسيير التنبؤي‬

‫للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫وبالتالي فالتسيير التنبؤي يهدف إلى القضاء على مشكالت النقص أو الفائض من الموارد‬

‫البشرية والذي قد يظهر في بعض األحيان أو في غالب األوقات نتيجة مجموعة من العوامل‪ ،‬فهو‬

‫أسلوب يمكن المؤسسة من تحقيق التوازن من اليد العاملة‪ ،‬حيث فمن المعلوم أن العديد من‬

‫‪ -1‬بلقاسم ماضي‪ ،‬حنان برجم‪ :‬التسيير التقديري للموارد البشرية في المؤسسات السياحية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫الثاني حول التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 82/81 ،‬فيفري ‪ ،8013‬ص ‪.03‬‬
‫‪44‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المنظمات واإلدارات تعاني من مشكالت الفائض والنقص في بعض األوقات من الموارد البشرية‬

‫في مجاالت العمل المختلفة‪.1‬‬

‫ونظ ار لكثرة المصطلحات وأشكال التسيير التنبؤي اقترح لويس مالت ‪ 1991‬اعتماد مصطلح‬

‫عام وهو التسيير التنبؤي للموارد البشرية ويغطي هذا التسيير جميع العمليات واإلجراءات واألساليب‬

‫التي تهدف إلى وصف وتحليل مختلف الفرص المستقبلية الممكنة للشركة وعلى ضوءها يتم وضع‬

‫الق اررات المتعلقة بالموارد البشرية‪.2‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫هو عمليات التوظيف‪ ،‬والتكوين‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬التي يتم اقتراحها كإجراءات تعديلية بناء على تحليل‬

‫الفوارق الموجودة بين احتياجات المنظمة من الموارد البشرية وبين ما هو متوفر سواء من الناحية‬

‫الكمية أ و النوعية خالل فترة زمنية معينة تحدد حسب كل منظمة‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق التوازن في‬

‫هذه الموارد‪.‬‬

‫وهناك من يطلق على هذه العمليات اإلجراءات التعديلية أو السياسات التعديلية أو اإلجراءات‬

‫التصحيحية وكلها تشير إلى ما يتنج عن تطبيق سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية من أنشطة‬

‫تتعلق بهذه الموارد‪ ،‬ومن بين هذه اإلجراءات التي تنتج عن هذا النمط من التسيير والتي سيتم‬

‫التركيز عليها في هذه الدارسة‪ ،‬وينبغي التطرق إليها ببعض التعاريف مايلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: la Gestion prévisionnelle des ressources humaines, Éditions‬‬
‫‪La Découverte, paris, 2006,p08‬‬
‫‪45‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1-1‬تعريف التوظيف‪:‬‬

‫تعد عملية التوظيف هي االمتداد الطبيعي لعملية التخطيط واألداة األساسية التي يمكن من‬

‫خاللها استقدام األفراد واجراء المفاضلة بينهم وفقا للمعايير العملية والتعرف على من تتوفر فيهم‬

‫الشروط الالزمة ألداء العمل وتحمل المسؤولية على أكمل وجه‪ ،‬وتتضمن عملية التوظيف ثالث‬

‫عناصر أساسية هي االستقطاب واالختيار والتعين‪ 1.‬وهناك العديد من التعاريف الخاصة بالتوظيف‬

‫منها ما يلي‪:‬‬

‫يعتبر التوظيف بمثابة "العملية التنفيذية‪ ،‬التي تندرج تحتها موضوعات التعيين واالختيار‬

‫الخاصة باألفراد‪ ،‬وينظر إليه هنا باعتبار أنه وظيفة رئيسية لجميع المديرين من رئيس اإلدارة حتى‬

‫رؤساء األفراد"‪.2‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للتوظيف‪:‬‬

‫هو عبارة عن إعالن المؤسسة عن حاجتها من الموارد البشرية‪ ،‬بعد تقدير االحتياجات الكمية‬

‫والنوعية من هذه الموارد‪ ،‬لتتم المفاضلة بين المتقدمون للوظيفة‪ ،‬وفق شروط ومعايير معينة واختيار‬

‫وتعيين من تتوافر فيه الشروط المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -2-1‬التكوين‪:‬‬

‫هناك اختالف بين الباحثين في استخدام هذا المفهوم‪ ،‬فبعض الباحثين يرون أن هناك تباين بين‬

‫كلمة التكوين والتدريب من حيث المعنى‪ ،‬بينما فريق آخر يرى بأن االختالف في التسمية فقط‪ ،‬لذا‬

‫سيتم في هذه الدراسة استخدام هذين المصطلحين للداللة على معنى واحد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬صالح عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬األردن‪ ،‬عالم الكتب‬
‫الحديث‪ ،8002 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬سليم العايب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪46‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لقد تعددت التعاريف التي وضعت حول هذا المفهوم ومن بينها‪:‬‬

‫التكوين هو‪ :‬النشاط المخطط الذي يهدف إلى تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات‬

‫والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معادالت أداء الفرد في عمله‪.‬‬

‫كما يقصد أيضا به‪ :‬تلك األنشطة التي تساعد العاملين على رفع أدائهم في العمل الحالي‬

‫والمقبل من خالل زيادة مهاراتهم أو تنمية معارفهم‪.1‬‬

‫ويعرف التكوين على أنه‪ :‬التنمية المنتظمة من المعرفة والمهارة واالتجاهات لشخص ما لكي‬

‫يؤدي األداء الصحيح لواجب أو العمل معطى له‪.‬‬

‫والتكوين أيضا هو عبارة عن‪ :‬إعادة صياغة تفكير الفرد أو الجماعة للخروج به عن نطاقه من‬

‫تخصصه الضيق حتى تتضح رؤية المرافق في أوسع أبعادها وذلك تبعا للعمل الذي يقوم به في‬

‫وقت معين أو إعداده لعمل سيقوم به مستقبال‪.2‬‬

‫والتكوين هو‪ :‬الجهد المنتظم والمخطط له لتزويد الموارد البشرية في الجهاز اإلداري بمعارف‬

‫معينة وتحسين وتطوير مهاراتها وقدراتها وتغيير سلوكياتها واتجاهاتها بشكل إيجابي‪.3‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للتكوين‪:‬‬

‫هو تطوير وتنمية الكفاءات المتواجدة في المنظمة‪ ،‬لتحقيق مجموعة من األهداف التي يتم‬

‫وضعها‪ ،‬وتتم هذه العملية بناء على التنبؤ باالحتياجات التي يوضع على أساسها برنامج التكوين‬

‫ويطبق‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد عبد الفتاح‪ :‬التنمية االجتماعية من منظور الممارسة المهنية للخدمة االجتماعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬المكتب‬
‫الجامعي‪ ،8003 ،‬ص ‪.828 -821‬‬
‫‪ -2‬عبد الهادي الجوهري‪ :‬علم اجتماع اإلدارة‪ ،‬مفاهيم وقضايا‪ ،‬ط‪ ،8‬القاهرة‪ ،‬دار المعارف‪ ،1921 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ -3‬علي عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية الدولية‪ ،‬الشارقة‪ ،‬دار اثراء للنشر والتوزيع‪ ،8002 ،‬ص ‪.308‬‬
‫‪47‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3-1‬تعريف الحوافز‪:‬‬

‫إن انتقاء وتعيين األفراد الجيدين ووضعهم في الوظائف التي تتالءم مع مواصفاتهم وطموحاتهم‬

‫عمل غير متكامل ما لم تقم المنظمة بصيانتهم واشباع رغباتهم ببعض الحوافز والمزايا والخدمات‬

‫لكي تستطيع االحتفاظ بهم راغبين في العمل ويؤدون المهام المطلوبة منهم بفعالية عالية‪ ،‬لذلك‬

‫يقصد بالحوافز مايلي‪:‬‬

‫هي المغريات التي تقدمها اإلدارة لألفراد لحثهم على أداء عمل معين‪.1‬‬

‫ويمكن تعريف الحافز على أنه‪ :‬ذلك الشيء الذي ينشط ويوجه السلوك اإلنساني ويمده بأسباب‬

‫البقاء‪ ،‬أو هي القوة التي تؤثر في سلوك اإلنسان فتحركه كي يؤدي العمل‪ ،‬في حين يعرفه البعض‬

‫بأنه يمثل رغبة الفرد بالقيام بعمل ما بحيث يتوقف هذا العمل على إشباع حاجة ما لدى الفرد‪.2‬‬

‫وفي تعريف آخر الحوافز‪ :‬هي قوى خارجية تؤثر بشكل أو بآخر في السلوك اإلنساني‪ 3.‬وهناك‬

‫معنى آخر للحوافز بأنها فرص أو وسائل مكافأة‪ ،‬أو عالوة‪ ...‬إلخ توفرها إدارة المنظمة أمام األفراد‬

‫العاملين لتثير رغباتهم وتخلق لديهم الدافع من أجل السعي للحصول عن طريق الجهد‪ ،‬والعمل‬

‫المنتج‪ ،‬والسلوك السليم وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون بها والتي تحتاج إلى إشباع‪.4‬‬

‫‪ -1‬منال طلعت محمود‪ :‬أساسيات في علم االدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬االسكندرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،8003 ،‬ص‬
‫‪.825‬‬
‫وآخرن‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور الشركات دولية النشاط‪ ،‬دمشق‪ ،‬دار الفكر‬
‫ا‬ ‫‪ -2‬عايدة سيد خطاب‬
‫العربي‪ ،8001 ،‬ص ‪.828‬‬
‫‪ -3‬محفوظ احمد جودة‪ :‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم تطبيقات‪ ،‬ط‪ ،8‬دون ذكر البلد‪ ،‬دار وائل للنشر‪،8002 ،‬‬
‫ص ‪.133‬‬
‫‪ -4‬نجيب مصطفى شاويش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،8002 ،‬ص ‪.802‬‬
‫‪48‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للحوافز‬

‫هو إجراء يتم وضعه بناء على تقديرات‪ ،‬لتحديد كيفية تحفيز الموارد البشرية‪ ،‬هذا يعني وضع‬

‫تصور مسبق للتحفيز‪ ،‬بهدف الحفاظ على هذه الموارد ودفعها لبذل المزيد من المجهودات باعتبار‬

‫أن التحفيز قوة مؤثرة وموجهة لسلوك الفرد تقوم المنظمة بتوفيرها بغية تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -2‬الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫ومفهوم الفعالية يمكن التطرق إليه من الجانب اللغوي لمعرفة المعنى األصلي له‪ ،‬واالصطالحي‬

‫إذ أنه من الممكن أن تكون هناك اختالفات في المقصود به وهذا يرتبط بالباحثين وتخصصاتهم‪،‬‬

‫الزاوية التي يدرس منها المفهوم‪.‬‬

‫‪ ‬الفعالية‪ :‬لغة‪:‬‬

‫فعالية(مفرد)‪ :‬مصدر فعل‪ ،‬أي تأثير قدرة على إحداث أثر قوي (يحتاج المريض إلى دواء ذي‬

‫فعالية كبيرة)‪.1‬‬

‫‪ ‬التعريف االصطالحي للفعالية التنظيمية‬

‫يعد هذا المفهوم من المؤشرات الهامة في قياس مدى تحقيق المنظمة ألهدافها انسجاما أو تكييفا‬

‫مع البيئة التي تعمل بها من حيث استغالل الموارد المتاحة‪ ،‬وقد تعرض مفهوم الفعالية إلى التفاوت‬

‫في وجهات النظر الفكرية‪:‬‬

‫عرف برنارد ‪ Barnard‬الفعالية‪ :‬على أنها الدرجة التي تستطيع فيها المنظمة تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وبمعنى أكثر وضوحا فإن المنظمة تتسم بالفاعلية حينما تستطيع تحقيق أهدافها أما إذا فشلت‬

‫المنظمة في ذلك فإنها تتصف بعدم الفاعلية؛ وبالتالي الفاعلية وفق هذا المفهوم ترتبط أساسا بقدرة‬

‫المنظمة على تحقيق أهدافها بدرجات متفاوتة‪.‬‬

‫‪ -1‬عمر أحمد مختار‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.1182‬‬

‫‪49‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وأشار ألفار(‪ )Alvar‬إلى أن الفعالية تعنى قدرة المنظمة على البقاء والتكييف والنمو بغض‬

‫النظر عن األهداف التي تحققها‪.‬‬

‫ومن هنا يتضح جليا أن الفعالية تتعلق بالسبل الكفيلة باستخدام الموارد البشرية والمادية والمالية‬

‫والمعلوماتية المتاحة استخداما قاد ار على تحقيق األهداف والتكييف والنمو والتطور‪.1‬‬

‫تغير مفهوم الفعالية التنظيمية في الستينيات وبداية السبعينيات من القرن الماضي من التركيز‬

‫على قدرة التنظيم على تحقيق أهدافه المتمثلة بالبقاء إلى معايير جزئية مثل مستوى الروح المعنوية‬

‫عند العاملين‪ ،‬ومعدل حصول الحوادث أو اصابات العمل ونسبة الغيب عن العمل‪ ،‬ومعدل دوران‬

‫العمل والى غير ذلك من المفاهيم التي اعتبرت مؤش ار على فعالية المنظمة‪.2‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للفعالية‪:‬‬

‫يمكن أن تظهر الفعالية من خالل مجموعة من المؤشرات التي تمس مختلف الموارد المتوفرة في‬

‫المنظمة وأهمها تلك المتعلقة بالمورد البشري‪ ،‬وعليه فتعرف الفعالية التنظيمية إجرائيا على أنها‪:‬‬

‫قدرة المنظمة على تحقيق الرضا للعاملين لديها والتقليل من دوران العمل السلبي وحوادث العمل‬

‫التي يمكن أن يتعرض لها العاملين بالمنظمة‪ ،‬وهذا ما يشكل األساس في تحقيق باقي المؤشرات‬

‫التي تدل على فعالية المنظمات‪.‬‬

‫ويمكن تحديد المفاهيم التي يمكن اعتبارها من أهم المؤشرات التي تم اختيارها في هذه الدراسة‬

‫لقياس الفعالية التنظيمية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪،8001 ،‬‬
‫ص ‪.882-881‬‬
‫‪ -2‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،8002 ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪50‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1-2‬دوران العمل‬

‫يشير دوران العمل إلى عدد األفراد الذين تخلوا عن مناصب عملهم بمحض إرادتهم والذي‬

‫يؤدي إلى عدم االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫ويذكر الكبيسي أن دوران العمل‪ :‬هو حركة العاملين خالل فترة زمنية سواء بالدخول للمنظمة‬

‫أو بالخروج منها‪ ،‬وسواء كان الخروج بمحض اإلرادة أو بالتسريح أو بالنقل أو الفصل‪.‬‬

‫ويذهب الصيرفي إلى أن دوران العمل هو‪ :‬حركة القوى العاملة داخل المنظمة (خروج العمال‬

‫نتيجة االنتقال أو المعاش أو الفصل أو الوفاة أو الترقية‪ ...‬باإلضافة إلى حركية انضمام العمال‬

‫الجدد للمنظمة‪.‬‬

‫ويعرف أيضا دوران العمل على أنه خروج العاملين من المنظمة خالل فترة زمنية‪ ،‬بسبب انتهاء‬

‫أو انهاء خدمتهم‪ ،‬أو العجر أو الوفاة‪ ،‬أو االجازة الخاصة أو النقل‪.1‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي لدوران العمل‪:‬‬

‫هو حركة العامل من وظيفة إلى وظيفة أو من مؤسسة إلى مؤسسة أخرى خالل فترة زمنية‬

‫معينة‪ ،‬نتيجة لغموض الوظيفة أو عدم مالءمة الوظيفة لقدرات العامل أو المناخ التنظيمي‪...‬‬

‫ويؤدي ذلك في الغالب إلى عدم االستقرار‪.‬‬

‫‪ -2-2‬تعريف حوادث العمل‬

‫قبل تعريف حادث العمل يمكن التطرق إلى مفهوم الحادث ومن جهة أخرى مفهوم اإلصابة‪:‬‬

‫‪ -1‬ماجد فهد سعود القريشي‪ :‬ضغوط العمل واثرها في دوران العمل للعاملين بمراكز حرس الحدود بالمنطقة‬
‫الشرقية ‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في العلوم االدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم االمنية ‪،‬الرياض‪،8010 ،‬‬
‫ص ‪.20‬‬
‫‪51‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬الحادث‪:‬‬

‫هو كل ما يصيب أيا من عناصر اإلنتاج ويؤدي إلى خسارة تلحق به‪ ،‬وقد يكون الحادث‬

‫نتيجة لتصرف خاطئ من أحد العاملين أثناء العمل أو نتيجة لظروف خارجية في العمل ليس‬

‫باإلمكان السيطرة عليها وال تفاديها‪.‬‬

‫وللحادث عالقة باإلصابة والتي تعتبر كل حادث يحصل خالل العمل ويؤدي إلى تعطيله بعض‬

‫الوقت‪ ،‬وهو يصيب أحد أفراد العاملين بالمؤسسة أو أكثر‪ ،...‬مما يؤدي إلى توقفه عن العمل حتى‬

‫يتم شفاؤه من اإلصابة بالكامل ويعود إلى ممارسة نشاطه كما كان قبل اإلصابة‪ ،1‬وبالتالي‬

‫فاإلصابة هي مجموع األضرار البدنية والنفسية التي تصيب الفرد العامل من جراء حوادث العمل‪.2‬‬

‫ويمكن تعريف حادثة العمل على أنها‪ :‬تلك التي تنشأ مباشرة في موقف العمل ووضعيته أو من‬

‫األجهزة واآلالت والمكائن أو من الفرد نفسه لسوء أدائه أو لسوء استعداده‪.3‬‬

‫ويعرف أيضا حادث العمل‪ :‬على أنه أي حادثة تحصل أثناء سير العمـل‪ ،‬والتي تؤدي إلى‬

‫ضرر جسدي‪ ،‬أو عقلي‪ ،‬ويشتمل على حاالت إصـابات شـديدة‪ ،‬أو حاالت أذى متعمد من قبل‬

‫أشخاص آخرين‪ ،‬والحوادث بهذه الطريقة هي التي يمكـن االعتراف بها طبيا‪ ،‬وبأنها حالة صحية‬

‫ناتجة عن العمل المهني‪ ،‬أو ظروفه المحيطـة التي يمارس الفرد عمله ضمنها‪.4‬‬

‫‪ -1‬محمد صالح فالح‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،8005 ،‬ص ‪.122‬‬
‫‪ -2‬يوسف حجيم الطائي وآخران‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،8002 ،‬ص ‪.529‬‬
‫‪ -3‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪،8011 ،‬‬
‫ص ‪.801‬‬
‫‪ -4‬سهيلة محمد‪ :‬حوادث العمل وعالقتها ببعض المتغيرات الشخصية والمهنية‪ ،‬مجلة دمشق‪ ،‬المجلد ‪ ،82‬العدد‬
‫الرابع‪ ،8010 ،‬ص ‪.182‬‬
‫‪52‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي لحوادث العمل‪:‬‬

‫هي الحوادث التي يتعرض لها العامل أثناء تأدية مهامه‪ ،‬والتي تؤدي إلى حدوث أضرار على‬

‫المستوى الجسدي والعقلي والنفسي للفرد‪ ،‬وتختلف شدتها من حادث آلخر ومن شخص ألخر‪،‬‬

‫وتكلف هذه الحوادث المؤسسات خسائر مالية كتعويض للمصاب‪ ،‬أو خسائر تتعلق بالمورد البشري‬

‫من حيث استبداله وتوظيف عامل جديد‪ ،‬ما ينجر عنها من تكاليف‪.‬‬

‫‪ -3-2‬الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يذكر فروم‪ Victor Vroom.‬أن الرضا الوظيفي هو شعور الشخص نحو وظيفته أو عمله‪،‬‬

‫فالشعور اإليجابي يتبعه الرضا الوظيفي‪ ،‬بينما الشعور السلبي يتبعه عدم الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وأشار إدوين لوك ‪ Edwin Locke‬إلى أن الرضا الوظيفي هو ردود الفعل العاطفية للفرد‬

‫تجاه وظيفة معينة‪ ،‬أوهو حالة عاطفية إيجابية ناتجة عن إدراك الفرد بأن وظيفته تسمح له بتحقيق‬

‫قيم العمل الوظيفي الهامة في نظره‪.1‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للرضا الوظيفي‪:‬‬

‫هو حالة شعورية للفرد تجاه عمله والبيئة المحيطة به‪ ،‬تتميز باإليجابية وتكون ناتجة عن إدراك‬

‫الفرد بأن وظيفته وما يحققه من عوائد مادية أو معنوية‪ ،‬تساعده على إشباع حاجاته وتحقيق‬

‫األهداف التي يسعى للوصول إليها‪.‬‬

‫‪ -3‬المؤسسة الصناعية‪:‬‬

‫لقد تعددت مفاهيم المؤسسة الصناعية‪ ،‬وهذا يعود إلى اختالف اهتمامات الباحثين في مختلف‬

‫التخصصات‪ ،‬فلكل باحث منظوره الخاص‪ ،‬لذا نجد أن هناك من يعرفها من الجانب االقتصادي‪،‬‬

‫‪ -1‬سالم تيسيير الشرايدة‪ :‬الرضا الوظيفي اطر نظرية وتطبيقات عملية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ،8002‬ص ‪.25‬‬
‫‪53‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وهناك من يتطرق إليها من الجانب االجتماعي‪ ،‬أو القانوني‪ ....‬ويمكن التطرق إلى مجموعة من‬

‫التعاريف‪:‬‬

‫‪ -1-3‬المؤسسة‬

‫‪ ‬لغة‪ :‬ج مؤسسات‪ :‬منشأة تؤسس لغرض معين‪ ،‬أو لمنفعة عامة ولديها من الموارد ما‬

‫تمارس فيه هذه المنفعة‪.1‬‬

‫وحسب القاموس العربي" الشامل" فالمؤسسة و جمعها مؤسسات تعني جمعية أو معهد‪ ،‬أسست‬

‫لغاية اجتماعية أو خيرية أو اقتصادية‪.2‬‬

‫‪ ‬التعريف االصطالحي‪:‬‬

‫تعرف المؤسسة الصناعية كما يلي‪:‬‬

‫هي شكل اقتصادي وتقني وقانوني لتنظيم العمل المشترك للعاملين فيها‪ ،‬وتشغيل أدوات اإلنتاج‬

‫وفقا ألسلوب محدد لتقسيم العمل االجتماعي بغية إنتاج وسائل اإلنتاج أو إنتاج سلع االستهالك‪.3‬‬

‫أما ماكس فيبر فيعرفها انطالقا من فكرة الجماعة التضامنية بحيث تعتبر أنها تمثل نوعا من‬

‫العالقات االجتماعية المقيدة أي التي تفرض حدود معينة على عضويتها من خالل القواعد و‬

‫المعايير التي تدعمها‪ ،‬إذن فالجماعة التضامنية تسير وفقا لنظام خاص من شأنه أن يجعل‬

‫أعضاءها يمارسون أنماطا معينة من السلوك باعتبارها وظائف دائمة ومنتظمة كما أن لهذه‬

‫الجماعة قائدا أو رئيسا معينا تعاونه هيئة إدارية‪.4‬‬

‫‪ -1‬أحمد مختار عمر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪-2‬القاموس العربي الشامل‪ :‬بيروت‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ، 1997 ،‬ص‪517‬‬
‫‪ -3‬صمويل عبود‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،1995 ،‬ص‪.5‬‬
‫‪ -4‬محمد على محمد‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،1989 ،‬ص‪.36‬‬
‫‪54‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعرفها تالكوت بارسونز على أنها نسق اجتماعي منظم أنشئ من أجل تحقيق أهداف‬

‫محددة‪.1‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي للمؤسسة‪:‬‬

‫هي عبارة عن نسق له إطار مكاني وتنظيمي يضم مجموعة من الموارد البشرية والمادية‬

‫الخاصة به‪ ،‬ويتضمن هيكل تنظيمي يضم مجموعة من األفراد يتفاعلون فيما بينهم في ظل شبكة‬

‫من العالقات الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬والتي تحكمها مجموعة من القواعد واللوائح واإلجراءات التي‬

‫تعمل على ضبط سلوكيات الموارد البشرية فيها‪.‬‬

‫ومما سبق يمكن وضع تعريف إجرائي للدراسة ككل والمتعلقة بالتسيير التنبؤي للموارد البشرية‬

‫والفعالية التنظيمية كما يلي‪:‬‬

‫مساهمة التوظيف والتكوين والتحفيز كاإلجراءات التعديلية تنتج عن تطبيق التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية بعد تحديد ما هو متوفر من موارد ومناصب‪ ،‬وما تحتاجه المنظمة خالل الفترة‬

‫المستقبلية المحددة‪ ،‬وصوال إلى تحديد الفوارق واقتراح هذه التعديالت‪ ،‬في التقليل من دوران العمل‬

‫والتقليل من حوادث العمل‪ ،‬وتحقيق الرضا الوظيفي للمورد البشري وهو ما يدل على زيادة الفعالية‬

‫التنظيمية للمنظمة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة وعالقتها بالموضوع‪:‬‬

‫من خصائص العلم أنه تراكمي‪ ،‬وكل باحث يكون بحاجة دوما إلى أرضية صلبة وأساس متين‬

‫ينطلق منه في بحثه‪ ،‬وهذه األرضية تعرف باسم " الدراسات السابقة" التي قام بها باحثين قبله في‬

‫‪ -1‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬اسماعيل قيرة‪ :‬التنظيم الحديث للمؤسسة‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.02‬‬
‫‪55‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫فهو بحاجة النطالقة لبناء بحثه‪ ،‬وبهدف بناء تراكم معرفي من التراث النظري الموجود والذي يمكن‬

‫الباحث من تجنب التكرار والعمل على تقديم معارف جديدة في حقل البحث العلمي‪.‬‬

‫وهناك مجموعة من الدراسات التي تناولت كال من الفعالية التنظيمية‪ ،‬والتسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬وكيفية تطبيقه في ظل مجموعة من الخصوصيات الثقافية التي‬

‫يتميز بها المجتمع الجزائري عموما والمؤسسات خصوصا‪ ،‬نظ ار لكونه موضوعا هاما بالنسبة‬

‫للمنظمات المعاصرة التي تسعى إلى كسب رهان المنافسة والسعي للنمو والتطور‪.‬‬

‫ولإلشارة فقد تم التركيز فقط على الدراسات الجزائرية‪ ،‬بالرغم من وجود دراسات أجنبية حول‬

‫التسيير التنبؤي وذلك بهدف مقارنة نتائج بحثنا مع ما تم التوصل إليه من طرف الباحثين في‬

‫ميادين بحث تنتمي إلى بيئة سوسيو ثقافية واحدة‪.‬‬

‫وقبل التطرق إلى الدراسات التي تم جمعها ينبغي اإلشارة أيضا إلى عدم وجود دراسات تناولت‬

‫المفهومين معا وهذا في حدود االطالع على التراث النظري‪ ،‬لذا سيتم عرض بعض الدراسات التي‬

‫عالجت المفهومين كل على حدى‪:‬‬

‫‪ -1‬الدراسات التي تناولت موضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬الدراسة ال ولى‪ :‬تواتي إدريس التسيير التقديري للموارد البشرية (حالة الوظيف العمومي‬

‫الجزائري)‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.)2001( ،‬‬

‫كانت تهدف إلى إبراز أهمية التسيير التقديري للموارد البشرية خاصة على مستوى مؤسسات‬

‫الوظيف العمومي الجزائري‪ ،‬واظهار سياسات وأدوات التسيير التقديري وأهم المراحل والخطوات‬

‫التي يمر بها‪.‬‬

‫‪56‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫من بين التساؤالت الكثيرة التي وضعها الباحث ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ما المقصود بالتسيير التقديري للموارد البشرية؟‬

‫‪ -‬كيف يمكن تقدير الموارد البشرية؟‬

‫‪ -‬ماهي األساليب والتقنيات واألدوات التي يعتمد عليها في ذلك؟‬

‫‪ -‬ما معنى تسيير الموارد البشرية؟‬

‫‪ -‬الفرضيات المقترحة‪:‬‬

‫وقد انطلق الباحث من مجموعة من فرضيات للدراسة صيغت بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪ -‬ال يمكن التحكم في العنصر البشري والتنبؤ بتركيبته إال من خالل تسيير تقديري‪.‬‬

‫‪ -‬التسيير التقديري يشكل أحد آليات التسيير الحديثة والضرورية في المؤسسة عموما وفي‬

‫مؤسسة الوظيف العمومي بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪ -‬تسيير الموارد البشرية في مؤسسة الوظيف العمومي يعتمد أساسا على المفهوم الكمي ويهمل‬

‫المفهوم النوعي لليد العاملة‪.‬‬

‫‪ -‬انعدام التنسيق والوضوح في تسيير الموارد البشرية في مؤسسات الوظيف العمومي الجزائري‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫وقد تم االعتماد في جمع المعلومات والبيانات التي لها عالقة بالموضوع وتحليلها وترتيبها على‬

‫منهج استقصائي تحليلي في الدراسة النظرية الخاصة بالفصل األول‪ ،‬والثاني‪ ،‬والثالث‪ ،‬ومنهج‬

‫استقصائي وصفي وتحليلي في الدراسة التطبيقية الخاصة بالفصل الرابع من خالل جمع البيانات‬

‫ووصف حالة مؤسسات الوظيف العمومي الجزائري والموارد البشرية به وتحليل هذه البيانات وتقديم‬
‫‪57‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫على ضوئها اقتراحات وتوصيات‪ ،‬معتمدا في جمع البيانات على السجالت (اإلحصائيات)‬

‫ومجموعة من الوثائق المتعلقة بالوظيف العمومي في ما يتعلق بنظام التوظيف والتكوين والتحفيز‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تم التوصل فيما يتعلق بالتسيير التنبؤي أو التقديري للموارد البشرية إلى أن أسلوب التسيير‬

‫التقديري للموارد البشرية مطبق في الوظيف العمومي استطاع من أن يقضي على بعض المشاكل‬

‫في تسيير الموارد البشرية إال أنه لم يستطع أن يتحكم كلية في الموارد البشرية بالكيفية التي يفترض‬

‫أن يكون عليها‪ ،‬حيث غلب عليه طابع التسيير اإلداري الرقابي أكثر منه التسيير العملي الفعلي‪،‬‬

‫فهو يعتمد على مبدأ الرقابة أكثر من مبدأ التسيير إذ في الكثير من الحاالت تكبح إرادة المسيرين‬

‫أ ما النصوص القانونية والتنظيمية المعمول بها في هذا الصدد‪ ،‬وقد اتضح للباحث هذا خاصة من‬

‫خالل اإل جراءات القبلية والبعدية في عملية التسيير التقديري للموارد البشرية سواء تعلق األمر‬

‫بعملية إعداد مخطط التسيير التقديري أو بعملية تنفيذه أو عملية الرقابة عليه‪ ،‬فكل هذه العمليات‬

‫تقوم بالتنسيق عن قرب مع المصالح اإلدارية ألجهزة الوظيف العمومي‪ ،‬وتأخذ وقتا قد ال يمكن‬

‫المؤسسة من تلبية احتياجاتها من العنصر البشري في الوقت الالزم‪ ،‬وهو ما يسمح لنا القول أن‬

‫هناك غياب مفاهيم وقاعدة علمية سليمة تتعلق بالتسيير التقديري للموارد البشرية في الوظيف‬

‫العمومي مما ينعكس سلبا على أهداف مؤسساته واداراته‪.‬‬

‫ومفهوم التسيير التقديري للموارد البشرية في الوظيف العمومي الجزائري هو مفهوم كمي أكثر‬

‫منه نوعي باعتباره يهدف إلى تحديد كمية االحتياجات السنوية لليد العاملة وتنقصه في ذلك الدقة‬

‫في تحديد الجانب النوعي‪ ،‬كما أن مخطط التكوين الذي يفترض أن يكون هو اآلخر أسلوب يسمح‬

‫بتعزيز الجانب النوعي لليد العاملة مازال لم يصل إلى الهدف‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬الدراسة الثانية‪ :‬عبد اهلل لفايدة حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المنشأة‬

‫الجزائرية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.2002 ،‬‬

‫وقد انطلق الباحث من التساؤل التالي‪:‬‬

‫ما هي مكانة التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المنشآت الجزائرية؟‪ ،‬وذلك بهدف التعمق في‬

‫الطرق واألساليب العملية المتبعة في عملية التسيير التنبؤي للموارد البشرية وتبيان األهمية التي‬

‫توليها لهذه الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫لقد تم اعتماد المنهج التحليلي ‪-‬الوصفي فيما يخص الجانب النظري‪ ،‬لتحليل الظاهرة انطالقا‬

‫من الكل إلى الجزء‪ ،‬في محاولة اإللمام بكل جوانب الموضوع ‪.‬أما الجانب التطبيقي فتم االعتماد‬

‫فيه على المنهج التحليلي الكمي وهذا راجع لطبيعة الموضوع بداية‪ ،‬ثم ألنه يمكن من جمع البيانات‬

‫الدقيقة عن الظاهرة محل الدراسة‪ ،‬من خالل تجميع جزئيات الظاهرة وتحليلها بغية تحديد درجة‬

‫الكفاءة والفعالية التي تميزها‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‬

‫وبالنسبة للنتائج فقد تبين للباحث من خالل عرضه للتسيير التنبؤي للموارد البشرية على مستوى‬

‫المنشأة‪ ،‬ومن خالل تحليله لواقع التسيير التنبؤي للموارد البشرية بإحدى المنشآت الجزائرية‪ ،‬والذي‬

‫مس شركة سونلغاز توزيع الشرق‪ -‬قسنطينة‪ ،-‬وبحسب القراءات النظرية توصل إلى بعض النتائج‬

‫اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬تبين من خالل الدراسة النظرية والميدانية للموضوع أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية في‬

‫المنشآت تكون له أهمية قصوى في حاالت تبني خيارات استراتيجية كبيرة كإعادة التنظيم‪،‬‬

‫االندماج‪ ،‬االنفصال‪ ،...‬وحسب طبيعة النشاط الذي تعمل ضمنه المنشأة‪ ،‬فالمنشآت التي تعمل‬
‫‪59‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ضمن نشاط يتسم بالموسمية أو بالدورية (مثل مقاوالت البناء‪ ،‬النشاطات السياحية‪ )...‬ستولي‬

‫بالضرورة أهمية كبيرة للتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬أما المنشآت التي تعمل ضمن نشاط يتسم‬

‫باالنتظام عموما (خدمات الهاتف‪ ،‬توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬توزيع الماء‪ )...‬فستكون عملية التسيير‬

‫التنبؤي بها شبه منتظمة‪ ،‬وتتم بصفة شبه آلية إال في حاالت تبني المنشأة خيارات استراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬بالنسبة للتسيير التنبؤي للموارد البشرية في شركة سونلغاز توزيع الشرق‪ ،‬وعلى ضوء الدراسة‬

‫النظرية‪ ،‬يعتبر ذا أهمية بالغة خاصة في مرحلة إعادة التنظيم التي تمر بها الشركة‪ ،‬وقد تبين أن‬

‫هناك تطابق كبير في الصيرورة القاعدية عموما بين ما هو نظري وبين ما هو مطبق بالشركة‪.‬‬

‫‪ -‬من خالل الدراسة الميدانية تبين عدم وجود متخصصين بالتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪،‬‬

‫والذي يظهر من خالل تعيين اإلدارة العليا لفريق العمل الذي كلف بمهمة التسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية بسبب إعادة التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من الدراسة الميدانية أن عملية التوظيف تتم وفق معايير موضوعية في مجملها (ترتيب‬

‫حسب المعدل العام‪ ،‬اختبار نفسو‪-‬تقني‪ ،‬اختبار كتابي)‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من خالل الدراسة بالشركة‪ ،‬أن هذه األخيرة قد اتخذت خيا ار استراتيجيا يقضي‬

‫بالمحافظة على جميع األفراد في حال وجود فائض في التعداد‪ ،‬كما أنه لم يتم إدماج تطور التعداد‬

‫الحالي‪ ،‬والذي سيتم إدراجه سنويا كتعديل على الخطة المتبعة‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الثالثة‪ :‬شكري مدلس حول دور التسيير التقديري للوظائف الكفاءات في فعالية‬

‫إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة باتنة‪.2002 ،‬‬

‫ركز الباحث في دراسته هذه على هدف أساسي وهو تسليط الضوء على واقع التسيير التقديري‬

‫للوظائف والكفاءات في المؤسسات الجزائرية بدراسة حالة المؤسسة الوطنية للهندسة المدنية والبناء‬

‫باإلضافة إلى التعرف على الفرص التي يوفرها التسيير التقديري للوظائف والكفاءات لوظيفة الموارد‬
‫‪60‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫البشرية وللمؤسسة عموما‪ ،‬واهم القيود والعراقيل التي تقف عائقا أمام التطبيق السليم والناجح لهذه‬

‫السياسة‪.‬‬

‫‪ -‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫وقد طرح مجموعة من التساؤالت كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬كيف ولماذا تغيرت النظرة نحو المورد البشري وأين تظهر فعالية إدارة الموارد البشرية في‬

‫المؤسسة؟‬

‫‪ -‬ماهي مختلف اآلليات التي تطبقها إدارة الموارد البشرية من خالل سياسة التسيير التقديري‬

‫للوظائف والكفاءات ؟‬

‫‪ -‬ما مدى قدرة التسيير التقديري للوظائف والكفاءات على التحكم في التطورات التي تحدث‬

‫على األفراد والوظائف في المؤسسة‪ ،‬وما هي مساهمته في تحقيق أهداف المؤسسة؟‬

‫‪ -‬الفرضيات المقترحة‪:‬‬

‫وانطالقا من إشكالية البحث تم اقتراح الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إن التطور الذي شهدته وظيفة الموارد البشرية ما هو إال نتيجة للتطورات والتحوالت التي‬

‫يشهدها محيط المؤسسة من جهة‪ ،‬ولزيادة الوعي بأهمية العنصر البشري في المؤسسة ودوره في‬

‫خلق القيمة من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬إن فعالية إدارة الموارد البشرية كوظيفة من وظائف المؤسسة تكمن في قدرتها على توفير‬

‫العمالة التي تحتاجها المؤسسة بالكمية والنوعية الالزمتين وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬يتوقف دور التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في فعالية وظيفة الموارد البشرية على قدرته‬

‫على التحكم بصفة مستمرة في التطورات التي تط أر على األفراد والوظائف في المؤسسة‪ ،‬وذلك عن‬

‫طريق إزالة أو تقليص الفجوة بين ما هو متوفر لدى المؤسسة من عاملين وما هو متوقع منها‪.‬‬
‫‪61‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يعتبر التسيير التقديري للوظائف والكفاءات أداة لتنفيذ استراتيجية وظيفة الموارد البشرية‬

‫المنبثقة عن استراتيجية المؤسسة‪ ،‬ويتوقف نجاحه في ذلك على وعي مديري الموارد البشرية بأهمية‬

‫النظر إلى المستقبل عند اتخاذ الق اررات الحالية‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم في البحث‪:‬‬

‫اتبع الباحث منهج دراسة حالة والذي يقوم على جمع البيانات المتعلقة بوحدة معينة أو مؤسسة‬

‫في مرحلة معينة من تاريخها أو في جميع المراحل التي مرت بها للوصول إلى تعميمات علمية‬

‫تتعلق بالوحدة المدروسة بغيرها من الوحدات المشابهة لها‪.‬‬

‫‪ -‬أدوات الدراسة‬

‫وقد تم االستعانة لجمع المعلومات بمجموعة من األدوات من بينها المقابلة مع بعض العاملين‬

‫المديرين في الوحدة‪ ،‬كما تم استخدام االستبيان بغرض معرفة واقع التسيير التقديري للوظائف‬

‫والكفاءات وتأثيره على فعالية إدارة الموارد البشرية بصورة واضحة من خالل العاملين‪ ،‬باإلضافة‬

‫االستعانة بوثائق الوحدة من قوانين ولوائح‪...‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫من بين النتائج التي تم التوصل إليها هي‪:‬‬

‫‪ -‬أن للتسيير التقديري للوظائف والكفاءات له دو ار في فعالية وظيفة الموارد البشرية في‬

‫المؤسسات وهو يشكل أساس نجاحها‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر التكوين بشكليه التعليمي والتدريبي األداة الرئيسية التي تعتمد عليها المؤسسة في بناء‬

‫وتطوير الكفاءات‪ ،‬ويشكل االختيار الجيد للعاملين تمهيدا لضمان التوافق المستمر بين مؤهالت‬

‫العامل ومتطلبات وظيفته‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إن العمل في أحسن الشروط يعد جزءا هاما في عملية االستثمار في الرأسمال البشري‪ ،‬وذلك‬

‫نظ ار لتأثيره على الرضا الوظيفي للعاملين وعلى استقطاب أحسن العناصر من سوق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يكتسي االستثمار في الوقت أهمية بالغة بالنسبة للمؤسسات الحديثة ويعد التسيير التقديري‬

‫للوظائف والكفاءات أحسن طريقة الستثمار الوقت على مستوى وظيفة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬إن أهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات تظهر في صحة وسالمة الق اررات المتعلقة‬

‫بإدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الرابعة‪ :‬قداش سمية حول أثر التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات على الخدمة‬

‫المقدمة‪ ،‬دراسة حالة اتصاالت الجزائر موبليس رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2011 ،‬‬

‫تهدف إلى التعرف على واقع تحليل الوظائف وتقدير احتياجات المؤسسة محل الدراسة من‬

‫الكفاءات البشرية وطرق استقطابها و تدريبها‪ ،‬وبالتالي واقع التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫وتسليط الضوء على بعض المفاهيم الهامة والمواضيع المتعلقة بالكفاءات البشرية من توظيف‬

‫وتدريب‪...‬إلخ‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد وتحليل بعض وظائف الموارد البشرية التي لها أثر على‬

‫المواءمة بين الوظائف والكفاءات البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫وقد تم طرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫هل يمكن أن يساهم التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات المطبق في المؤسسة االقتصادية‬ ‫‪-‬‬

‫الخدماتية ‪ Mobilis‬في تقديم خدمة ترضي الزبون؟‬

‫وقد تم تقسيم اإلشكالية العامة إلى األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما مدى قدرة التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات ‪ GPEC‬على التحكم في التطورات‬

‫التي تحدث على مستوى الوظائف والكفاءات داخل المؤسسة؟‬

‫‪63‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬ما مدى مساهمة بعض الوظائف المتداخلة (التوظيف‪ ،‬التدريب) في نجاح مسعى التسيير‬

‫التوقعي للوظائف والكفاءات ؟‬

‫‪ -‬ما هو واقع التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات في المؤسسة محل البحث؟‬

‫‪ -‬ما مدى مساهمة التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات المطبق في المؤسسة محل البحث في‬

‫تحقيق هدف إرضاء الزبون؟‬

‫‪ -‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫بعد أن طرح مجموعة من التساؤالت قام الباحث واقتراح مجموعة من الفرضيات الخاصة‬

‫بالدراسة وكانت على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات هو مسعى يعمل على الوصول إلى المواءمة بين‬

‫الوظائف والكفاءات بما يحقق أهداف المؤسسة التي من بينها تحسين الخدمة المقدمة للزبون‪.‬‬

‫‪ -‬يتم التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات وفق عدة مراحل أهمها تحليل الوظائف لتقدير‬

‫االحتياجات‪.‬‬

‫‪ -‬يشكل االختيار والتوظيف العقالني تمهيدا لضمان التوافق المستمر بين كمية ونوعية الموارد‬

‫البشرية ومتطلبات وظائفهم‪ ،‬كما يشكل التدريب الفعال أداة رئيسية تعتمد عليها المؤسسة لتطوير‬

‫كفاءاتها البشرية بما يخدم مسعى التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬تبني المؤسسة محل الدراسة لمسعى التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات مع افتراض عدم‬

‫ترابطه وتكامله مع بعض العمليات (تحليل الوظائف‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التدريب) بما يؤثر سلبا على‬

‫فعاليته‪.‬‬

‫‪ -‬إن التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات المطبق في المؤسسة محل الدراسة بواقع إجراءاته‬

‫وخطواته لن يكون له أثر إيجابي على إرضاء الزبون‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫ولإلجابة على إشكالية البحث والتحقق من مدى صحة فرضياته تم إتباع المنهج الوصفي‬

‫باالعتماد على بعض المراجع باللغة العربية واألجنبية ومواقع االنترنت هذا فيما يتعلق بالجانب‬

‫النظري‪ ،‬أما الجانب التطبيقي فقد اتبعت الباحثة منهج المسح الميداني من خالل أسلوب دراسة‬

‫الحالة‪.‬‬

‫‪ -‬أدوات الدراسة الميدانية و حدودها‪:‬‬

‫ولمناقشة إشكالية البحث ومحاولة معرفة مدى توافق الجانب النظري مع ما هو مطبق في‬

‫الواقع‪ ،‬فقد تم االستعانة بعدة أدوات للدراسة من بينها المالحظة من خالل تواجد الباحثة في‬

‫المؤسسة وزيارة بعض الوكاالت التجارية التابعة لها لجمع بعض المالحظات التي تلتقي في فكرة‬

‫واحدة وهي معرفة واقع التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬المقابلة‪ :‬قامت الباحثة بإجراء مقابالت سواء مع المسؤولين أو المديرين الفرعيين أو العمال‪،‬‬

‫وذلك لمعرفة وجهات النظر المختلفة‪ ،‬حيث ساعدت هذه الوسيلة في تقريب الواقع ومقارنته بما هو‬

‫موجود في وثائق وأوراق المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلستبيان‪ :‬تم اعتماد ترتيب محاور األسئلة وفقا للدراسة النظرية حيث دارت هذه المحاور‬

‫حول واقع عملية تحليل وتوصيف الوظائف في المؤسسة‪ ،‬وسياسات االستقطاب واالختيار والتعين‪،‬‬

‫والتدريب‪ ،‬أما االستبيان الخاص بالزبائن فقد تضمن مجموعة من األسئلة الواضحة المباشرة و‬

‫البسيطة الختالف مستويات الشريحة أو العينة التي وجه لها هذا االستبيان‪ ،‬وذلك لقياس مدى‬

‫رضا الزبون على الخدمة‪ -‬كيف يراها‪ ،‬سلبياتها وايجابياتها‪ -‬واقتراحاته طبعا لتحسينها‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى مجموعة من التقارير والوثائق الخاصة بالمؤسسة للحصول على مجموعة من المعلومات‪،‬‬

‫كتحليل الموارد البشرية من ناحية الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرة‪ ،‬الوظيفة التي يشغلها‪،‬‬
‫‪65‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إضافة إلى الحصول على معلومات متعلقة بالتسويق والمبيعات ورقم األعمال مند نشأة المؤسسة‪،‬‬

‫مما مكنها من تتبع التطورات المختلفة لها سواء من الناحية المالية أو من الناحية البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تم التوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أن التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات كمشروع تبنته المؤسسة محل الدراسة منذ ‪5‬‬

‫سنوات مازال في مراحله األولى بسبب عدم وجود سياسات واضحة لتقييم الموارد البشرية؛ و مقاومة‬

‫التغيير خاصة وان معظم المناصب العليا يترأسها مسؤولون قدماء ال يؤمنون بمثل هذه المشاريع‬

‫التي يرونها حديثة وغير مجدية (كل المناصب العليا يشغلها عمال سابقين للمؤسسة األم اتصاالت‬

‫الجزائر)‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود تحليل واضح للوظائف وتم االعتماد على طرق دقيقة للتنبؤ(الطلب على‬

‫التوظيف على أساس ضغط العمل)‪.‬‬

‫‪ -‬بالرغم من اعتبار المؤسسة محل البحث عملية تحليل الوظائف خطوة أساسية لمسعى‬

‫التسيير التوقعي‪ ،‬إال أن هذه العملية مازالت تعاني من قلة االهتمام وعدم الدقة والوضوح باإلضافة‬

‫إلى وجود عجز كمي ونوعي كبير في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبار عملتي التوظيف والتدريب كإجراءات تعديلية لمسعى التسيير التوقعي للوظائف‬

‫والكفاءات‪ ،‬واعتمادها على أسس وطرق غير علمية ودقيقة قد يؤثر على فعالية تطبيق المسعى‬

‫منها‪ ،‬فالمؤسسة محل الدراسة تحاول إتباع طرق علمية دقيقة في توظيف عمالها من خالل تنويع‬

‫االختبارات والتشدد في إصدار ق اررات التوظيف ولكن تبقى بعض التصرفات غير المسؤولة تحد‬

‫من عقالنية هذه العملية وتثقل من كاهلها كالتوظيف على أساس القرابة والمحسوبية‪ ،‬وعدم‬

‫االعتماد على معايير الكفاءة والمهارة في عملية التوظيف‪ ،‬إضافة إلى ضيق دائرة االستقطاب‬
‫‪66‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعدم االعتماد على الفترة التجريبية في عملية اتخاذ قرار التعيين النهائي للعمال‪ ،‬كما أن برامجها‬

‫التدريبية ال تخضع للرقابة وال للتقييم بعد انتهائها‪.‬‬

‫‪ -‬عدم توفر على مستوى هذه المؤسسة األساس العلمي الدقيق للتوظيف والتدريب بل و‬

‫االعتماد على اإلجراءات االستعجالية الروتينية قصيرة المدى لتحقيق التوازن بين الوظائف‬

‫والكفاءات كالتدريب عن بعد‪ ،‬التوظيف عن طريق عقود التشغيل‪ ،‬النقل والتحويل بدون تدريب‬

‫مسبق و التسريح الفوري وغير الودي‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -‬بالرغم من اعتبار عملتي التوظيف والتدريب كإجراءات تصحيحية لمسعى التسيير التوقعي‬

‫إال أن مجهودات المؤسسة محل الدراسة في االهتمام بهاتين العمليتين مازالت متواضعة و االعتماد‬

‫عليهما لحل إشكالية العجز الكمي والنوعي في الموارد البشرية متدني‪.‬‬

‫وقبل التطرق إلى الدراسات التي تخص الفعالية التنظيمية‪ ،‬ينبغي اإلشارة إلى أن الدراسات‬

‫السابقة استخدمت مفاهيم مختلفة‪ ،‬حيث نجد التسيير التقديري‪ ،‬التوقعي‪ ،‬التنبؤي وكلها يقصد بها‬

‫سياسة واحدة تسير الموارد البشرية‪ ،‬ولها نفس االجراءات والخطوات‪ ،‬وبالتالي فإن في هذه الدراسة‬

‫سيتم اعتماد التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمفهوم يجمع بين كل هذه المفاهيم‪.‬‬

‫‪ -2‬الدراسات التي لها عالقة بالفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ‬الدراسة الولى‪ :‬عبد الوهاب سويسي حول الفعالية التنظيمية‪ -‬تحديد المحتوى والقياس‬

‫باستعمال أسلوب لوحة القيادة‪ -‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2002 ،‬‬

‫وكان الهدف من دراسته هذه هو تثمين المتغير التنظيمي كمتغير نوعي يتطلب معالجة خاصة‪،‬‬

‫واعطائه مكانة اساسية ضمن توليفة عوامل اإلنتاج وذلك من خالل محالة قياس مساهمته في‬

‫العملية اإلنتاجية‪ ،‬ومساعدة المسيرين والمشرفين على المؤسسات في التفكير حول سبل قياس‬
‫‪67‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفعالية التنظيمية من خالل عرض اإلطار النظري واقتراح منهجية تسمح بقياس الفعالية يتم فيها‬

‫اختيار مؤشرات القياس من قبل المسير نفسه‪.‬‬

‫‪ -‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫وقد طرح بعض التساؤالت‪:‬‬

‫‪ -‬إلى أي حد يمكن تحديد محتوى الفعالية التنظيمية والى أي مدى يمكن قياسها؟‬

‫‪ -‬ما هو المقصود بمفهوم الفعالية التنظيمية؟‬

‫‪ -‬كيف تمت معالجة الفعالية التنظيمية من زاوية الفكر التنظيمي؟‬

‫‪ -‬إلى أي حد تمكن لوحة القيادة كأداة إدارية في قياس الفعالية التنظيمية؟‬

‫وفيما يخص أهمية هذه الدراسة فتكمن في تقادم المبادئ واألسس التي تقوم عليها النظريات‬

‫التنظيمية السابقة‪ ،‬والتي تقوم على وصف وتحليل الظاهرة التنظيمية دون االهتمام بالقياس‪.‬‬

‫باإلضافة إلى زيادة درجة الوعي لدى العنصر البشري داخل المؤسسة‪ ،‬باعتباره ممثل أساسي‬

‫في المعادلة التنظيمية ومهما كانت مكانته في الهيكل التنظيمي‪ ،‬بتحفيزه وادماجه يتحقق مستوى‬

‫عال من الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫كما أن القدرات اإلبداعية التي تملكها المؤسسة تمثل االحتياطي االستراتيجي وهامش األمان‬

‫لمواجهة الظروف البيئية غير المستقرة‪ ،‬ويلعب المناخ التنظيمي السائد دو ار أساسيا في الكشف عن‬

‫هذه الطاقات الكامنة‪ ،‬والتي تعبر في نفس الوقت عن درجة فعالية معينة‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫حسب الباحث فإ نه اعتمد على المنهج االستنباطي بغرض توضيح الحقائق العلمية في مجال‬

‫نظريات التنظيم واإلدارة‪.‬‬

‫‪68‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫بالنسبة لما توصل إليه من نتائج من خالل األهداف التي تم وضعها يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ترتبط الفعالية التنظيمية بمدى تحقق األهداف وفي نفس الوقت تنطلق من عدم وجود رشادة‬

‫مطلقة فالمؤسسة غير مثالية في اتخاذ القرار بحكم‪:‬‬

‫‪ -‬المعوقات البيئية سواء كانت مفروضة في شكل تشريعات ومواقف اقتصادية‪ ،‬أو مقايضة في‬

‫شكل اتفاقات وضغوط تنافسية‪ ،‬أنها مكتشفة في شكل ضغوط غير متوقعة‪.‬‬

‫‪ -‬سعي المؤسسة لتحقيق توليفة من األهداف المتعددة والمتناقضة‪ ،‬بسبب تعدد األطراف التي‬

‫لها عالقة بالمؤسسة (زبائن‪ ،‬مساهمين‪ ،‬مسيرين‪ ،)...‬واإلطار الزمني لألهداف (قصيرة‪ ،‬متوسطة‪،‬‬

‫طويلة األجل)‪.‬‬

‫‪ -‬تشكل الفعالية التنظيمية ظاهرة بأوجه متعددة‪ ،‬وهذا ما يؤكد على الكم الكبير من المعايير‬

‫المقترحة لقياسها‪ ،‬كما أنها ظاهرة متعددة المجاالت‪ ،‬بمعنى أن الفعالية التنظيمية في مجال ال‬

‫تعني الفعالية نفسها في مجال آخر‪.‬‬

‫وتأخذ الفعالية التنظيمية صو ار مختلفة‪:‬‬

‫‪ -‬قد ترتبط باألهداف في شكل تعظيم لألرباح أو زيادة الحصة السوقية‪ ،‬كما يمكن الحديث عن‬

‫فعالية تنظيمية متمايزة حسب األطراف‪ ،‬وهذا الطرح يقدم صورة مختزلة تأخذ الترجمة المالية‪.‬‬

‫‪ -‬أن ترتبط بالقدرة على البقاء في البيئة وتظهر في شكل حصول المؤسسة على مختلف‬

‫مستلزماتها وتحويلها‪ ،‬أو بمعنى آخر استغالل البيئة الخارجية‪ ،‬هذا التصور يطرح مشكلة طبيعة‬

‫العالقة بين البيئة والمؤسسة وطريقة معالجة مختلف المدخالت‪ ،‬ومنه تقييم الفعالية التنظيمية كما‬

‫يركز بشكل كبير على القدرة على التكيف ودرجة المرونة التي تميز الهيكل التنظيمي ليستجيب‬

‫بذلك لمختلف التغيرات التي تحدث على مستوى البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪69‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن ترتبط بجودة العمليات الداخلية‪ ،‬وذلك بالتركيز على السلوكيات الداخلية كالقيادة‬

‫واالتصال والمشاركة وادارة الصراعات وطبيعة المناخ التنظيمي‪ ،‬ويواجه هذا الطرح صعوبات ترتبط‬

‫بالبعد غير الموضوعي خاصة فيما يتعلق بتفسير السلوكيات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬الدارسة الثانية‪ :‬صالح بن نوار حول الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة الصناعية من‬

‫جهة المديرين والمشرفين أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.)2002( ،‬‬

‫وكان الهدف من هذه الدراسة هو الوقوف على حال هذه المؤسسة من جهة‪ ،‬وكذا مفهوم الفعالية‬

‫التنظيمية من وجهة نظر أصحابها من جهة اخرى‪ ،‬وقد تساءل عن مدى اهتمام القائمين على‬

‫المؤسسات الصناعية بالعوامل التي تزيد من فعالية األداء لدى العمال‪ ،‬خاصة تلك العوامل‬

‫المرتبطة بالجوانب اإلنسانية؟‬

‫ولإلجابة على هذا التساؤل اقترح فرضية عامة على النحو التالي‪:‬‬

‫إن التنظيم المؤسسي الفعال ينطلق من االهتمام المتزايد بالموارد البشرية‪ ،‬على اعتبار أنها‬

‫المحرك األهم في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫استخدم الباحث المنهج الوصفي باعتباره مناسبا للحصول على المعلومات الكافية التي تفيد‬

‫البحث‪ ،‬وذلك من خالل تحديد ووصف وتشخيص التأثيرات الموجودة في المرحلة الراهنة بالنسبة‬

‫لموضوع الدراسة‪ ،‬خاصة فيما تعلق بالجوانب اإلنسانية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬الدوات المستخدمة في الدراسة‪:‬‬

‫تم استخدام المالحظة‪ ،‬والمقابلة مع بعض المسؤولين لمعرفة آراءهم في موضوع الدراسة نفسه‪،‬‬

‫إضافة إلى مواقفهم من مسألة المنافسة بين المنتجات نتيجة االنفتاح على االقتصاد العالمي ومدى‬

‫قدرتهم على رفع التحدي الذي ينتظرهم كمسؤولين وعمال‪ ،...‬وتوصل إلى وجود اطالعا ووعيا‬
‫‪70‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كبي ار لديهم مما ينبئ بإمكانية تغيير واقعهم اإلنتاجي بواقع أفضل منه‪ ،‬باإلضافة إلى االستبيان‬

‫والذي وجه قسم منه إلى للمسؤولين واإلطارات اإلدارية‪ ،‬وقسم آخر إلى عمال اإلنتاج أو عمال‬

‫التنفيذ بمختلف مستوياتهم الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تبين للباحث بعد جمع المعلومات الميدانية وجمع وتحليل البيانات أن أهم األسس التي تساعد‬

‫العاملين على أن يكونوا فاعلين في تأدية وظائفهم من وجهة نظر المبحوثين‪:‬‬

‫‪ -‬الرجل المناسب في المكان المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬الحرية في اتخاذ الق اررات الهامة وتوسيع مجال التشاور‪.‬‬

‫‪ -‬الصرامة في تطبيق العقوبات للمتهاونين‪.‬‬

‫‪ -‬جعل المصلحة العامة للمؤسسة فوق المصلحة الفردية‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المسؤوليات‪ ،‬واالنضباط في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التكوين الجيد في مجال االختصاص‪.‬‬

‫‪ -‬توفير الحوافز المناسبة‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الثالثة‪ :‬دراسة صبرينة ميالط بعنوان التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة‬

‫ماجستير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.)2002( ،‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى تشخيص الواقع الفعلي لمتغير التكوين في عالقته بمتغير الفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬وعلى هذا األساس حاول تقصي طبيعة العالقة الموجودة بين التكوين والفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬من خالل جملة من المؤشرات التي تتعلق بالتكوين ‪ ،‬كالتكوين الداخلي‪ ،‬التعليم‪ ،‬التنمية‪،‬‬

‫وعالقتها ببعض المؤشرات المتعلقة بالفعالية‪ ،‬كالرضا‪ ،‬الروح المعنوية‪ ،‬االنتماء والوالء‪ ،...‬وذلك‬
‫‪71‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالل محاولة التعرف على مدى تطبيق المؤسسة لبرامج التكوين المهني واعتمادها عليه‬

‫باعتباره برنامجا تقويميا أساسيا في رفع الكفاءة وتحقيق الفعالية‪.‬‬

‫‪ -‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫قامت الباحثة بصياغة إشكالية بحثها على هذا األساس والتي مفادها أن هناك عالقة بين‬

‫التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬وذلك من خالل التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل التكوين المستمر للعمال يؤدي إلى تحسين األداء وزيادة اإلنتاج؟‬

‫‪ -‬هل هناك عالقة بين زيادة مهارات العامل وكفاءاته وبين ارتفاع الروح المعنوية لديه؟‬

‫‪ -‬إلى أي مدى يسهم التكوين في زيادة معدالت الرضا واالستقرار في العمل؟‬

‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫ولإلجابة على هذه التساؤالت تم اقتراح الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة بين التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬التكوين المستمر للعمال يؤدي إلى تحسين األداء وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة بين زيادة مهارات العامل وكفاءاته وبين ارتفاع الروح المعنوية لديه‬

‫‪ -‬يسهم التكوين في زيادة معدالت الرضا واالستقرار في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫استخدمت الباحثة في دراستها المنهج الوصفي بهدف جمع البيانات والحقائق عن المشكلة‬

‫المدروسة‪ ،‬واستخالص دالالتها طبقا لألهداف المسطرة‪ ،‬ثم تصنيفها تصنيفا دقيقا مع االعتماد‬

‫على بعض مبادئ الطرق اإلحصائية لوضع الحقائق المتحصل عليها من الميدان في شكل جداول‬

‫بسيطة أو مركبة يهدف مقارنة اإلجابات المختلفة للعمال‪ ،‬ثم التعليق عليها‪ ،‬بغرض الوصول إلى‬

‫نتائج واضحة‪.‬‬
‫‪72‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أدوات الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الباحثة في بحثها كال من التقنيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬المالحظة بغية جمع بعض المعلومات المتعلقة بالفروع والدوائر‪ ،‬والظروف التي يعمل فيها‬

‫العمال‪ ،...‬والوصول إلى بعض الحقائق التي يتعذر الوصول إليها عن طريق األدوات األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬المقابلة‪ ،‬مع بعض المسؤولين كرئيس الموارد البشرية للتعرف على سياسة الموارد البشرية‬

‫المتبعة في المنظمة وغيرها‪ ،‬وبعض رؤساء المصالح والمشرفين والعمال للوقوف على بعض‬

‫الجوانب خاصة العالقات القائمة فيما بينهم‪.‬‬

‫‪ -‬االستبيان والتي تضمن محاور تتعلق بالمؤشرات التي تم التركيز عليها في هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫كشفت الدراسة عن وجود عوامل أخرى لتحقيق الفعالية تؤثر بدرجات متفاوتة منها‪:‬‬

‫‪ -‬جعل العمال يندمجون في أهداف المؤسسة واشعارهم بأن النجاح الفردي مقرون بنجاح‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬خلق جو تنافسي بين العمال بمكافئة الجهود التي يقوم العمال النشيطون‪.‬‬

‫‪ -‬الزيادة في األجور والحوافز والعالوات وتوزيعها بطريقة عادلة‪.‬‬

‫‪ -‬خلق الجو المناسب ومشاركة العمال في إبداء الرأي واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الرجل المناسب في المكان المناسب واستبعاد المحسوبية‪.‬‬

‫‪ -‬إعطاء الفرصة للعامل في المشاركة اإليجابية في اتخاذا لق اررات يؤدي إلى زيادة الثقة في‬

‫النفس ويجعله أكثر نضجا وتحمال للمسؤولية‪.‬‬

‫‪73‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬الدراسة الرابعة‪ :‬بعــاج الهاشمي‪ ،‬دور العملية التدريبية في رفع الفعالية التنظيمية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.)2010( ،03‬‬

‫تهدف الدراسة إلى إبراز دور وأهمية العملية التدريبية في تحقيق أهداف المؤسسة بفعالية كبيرة‪،‬‬

‫وقد تمت صياغة اإلشكالية األساسية على النحو التالي‪ :‬ما مدى مساهمة االستثمار في العنصر‬

‫البشري وتكوين نظم واستراتيجيات لتنميته عن طريق العملية التدريبية الفعالة‪ ،‬في التحسين من‬

‫فعالية المؤسسة بما يمكنها من الوصول إلى تحقيق األداء المطلوب والمتميز‪ ،‬في ظل التحوالت‬

‫العالمية الراهنة؟‬

‫وفي ظل هذه اإلشكالية تمت صياغة تساؤالت فرعية كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي األوجه والمداخل األساسية في تحقيق الفعالية التنظيمية ؟‬

‫‪ -‬كيف يمكن لالستثمار في العملية التدريبية من تنمية كفاءات ومهارات العاملين ؟‬

‫‪ -‬هل يعتبر تدريب وتنمية العاملين محددا أساسيا لتحسين الفعالية التنظيمية ؟‬

‫‪ -‬ما هو واقع العملية التدريبية بمؤسسة سونلغاز؟‬

‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫تم اقتراح الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يساهم االستثمار في العنصر البشري وتنميته عن طريق التدريب المستمر في الرفع من أداء‬

‫المؤسسات‪ ،‬وصوالً إلى تحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر كفاءات ومهارات العاملين محددا أساسيا لتحسين صورة المؤسسة من وجهة نظر‬

‫العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬الخدمة التي تقدمها مؤسسة سونلغاز ذات مستوى مقبول يمكنها من منافسة المستثمر‬

‫األجنبي في المدى القريب‪.‬‬

‫‪74‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يعاني األداء الكلي لمؤسسة سونلغاز‪ ،‬بسبب قلة االهتمام بتقييم العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫تمت االستعانة بالمنهج دراسة حالة والذي يقوم على أساس التعمق في دراسة مرحلة معينة من‬

‫تاريخ الوحدة أو دراسة جميع المراحل التي مرت بها‪ ،‬وذلك بقصد الوصول إلى تعميمات متعلقة‬

‫بالوحدة المدروسة وبغيرها من الوحدات المتشابهة‪ .‬وقد تم اختيار هذا النوع من المناهج من أجل‬

‫الوصول إلى هدفين أساسيان تحليل العملية التدريبية في المؤسسة وتقييم فعالية نظام التدريب في‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬الدوات المستخدمة‬

‫‪ -‬االستبيان‪ :‬كأداة بحثية أساسية بحيث قام المستجوبين بالرد على األسئلة التي تم طرحها‪،‬‬

‫وفي نهاية االستبيان تم ترك للمستجوبين الحرية في تقديم اقتراحات و أراء أخرى لم يتضمنها‬

‫االستبيان‪.‬‬

‫‪ -‬المقابلة‪ :‬وقد مكنت الباحث من أخذ صورة عامة عن واقع التدريب بالوحدة والمشاكل‬

‫والصعوبات التي تواجهه‪ ،‬كما مكنت من الحصول على االنطباعات وأراء المسيرين فيما يخص‬

‫البرنامج التدريبي وتقييمهم لمدى فعالية تلك البرامج‪.‬‬

‫‪ -‬التقارير والسجالت‪ :‬تم استغاللها في اإلجابة عن التساؤالت المطروحة‪ ،‬وايجاد العالقة بين‬

‫متغيرات الدراسة‪ ،‬وتمثلت هاته التقارير والسجالت أساسا في التقارير السنوية للموارد البشرية‪ ،‬و‬

‫تقارير تقييميه لنشاطات المؤسسة المراسيم التنظيمية والتنفيذية المتعلقة بالقانون األساسي النموذجي‬

‫لعمال المؤسسات؛ ميزانية المؤسسة لجميع سنوات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫توصل الباحث في دراسته هذه إلى مايلي‪:‬‬

‫‪75‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬على المؤسسة االهتمام بمخرجات نظام التدريب‪ ،‬لتحسين األبعاد الثالثة للفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءات والمهارات الفردية محدد أساسي لتحقيق الفعالية في المؤسسات‪ ،‬واالستثمار األمثل‬

‫في تدريب الموارد البشرية‪ ،‬من أحسن السياسات في تنمية الكفاءات الفردية‪.‬‬

‫‪ -‬تدني مستويات األداء لمؤسسة سونلغاز‪ ،‬إنما هو نتيجة لعدم اهتمامها بتقييم العملية‬

‫التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬انحراف أخالقيات بعض العاملين وتداعي درجة والئهم للمؤسسة نتيجة لعدم معرفة اإلدارة‬

‫حاجاتهم وانشغاالتهم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم تبني إجراءات تصحيحية لالنحرافات التشغيلية الموجودة‪ ،‬وعدم استقرار رؤساء المصالح‬

‫واإلطارات السامية للمؤسسة‪ ،‬فال يكاد يستقر رئيس إال ويستبدل بأخر‪.‬‬

‫‪ ‬عالقة الموضوع بالدراسات السابقة‪:‬‬

‫بعد عرض لبعض الدراسات المشابهة لموضوع هذه الدراسة والمتمثل في التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية كمدخل لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬يمكن القول أنه ال يختلف اثنين حول أن البحث‬

‫ما هو إال إثراء أو توسيع أو نقد فكرة معينة‪ ،‬ومن جهة أخرى هذا العرض يفيدنا في التعرف على‬

‫مختلف األ بعاد التي تم دراستها حول موضوع التسيير التنبؤي‪ ،‬األمر الذي أفادنا في تجنب تكرار‬

‫ما تم دراسته من طرف الباحثين في هذا الجانب‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد البعد الذي لم يتم تناوله‬

‫بالدراسة‪ ،‬وبالتالي فهذه الدراسة ستكون محاولة إلثراء أو توسيع لموضوع التسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية في المؤسسة الجزائرية الخاصة‪ ،‬وسنحاول من خالل هذا البحث بناء مقاربة سوسيولوجية‬

‫للموضوع الذي يهدف إلى محاولة معرفة الدور الحقيقي الذي يؤديه هذا النمط من التسيير لزيادة‬

‫الفعالية التنظيمية في المؤسسة الجزائرية انطالقا من نتائج التي سنتحصل عليها في هذه الدراسة‬
‫‪76‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫مع نتائج الدراسات السابقة المذكورة أعاله‪ ،‬كما أنها تفيدنا في تحديد اإلطار النظري الذي يتالءم‬

‫مع موضوع بحثنا‪ ،‬باإلضافة إلى االستفادة من الجانب النظري للدراسة في جمع المراجع المتعلقة‬

‫بالموضوع‪ ،‬واختيار المنهج المناسب وهذا ما تشترك فيه الدراسات التي بين أيدينا‪ ،‬أما فيما يخص‬

‫أوجه االستفادة التي ستقدمها كل دراسة فسيتم عرضها كما يلي‪:‬‬

‫بالنسبة للدراسات التي تناولت موضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية نجد أن دراسة تواتي‬

‫إدريس التي تتمحور حول التسيير التقديري للموارد البشرية تفيدنا في التأكيد على أهمية التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬واظهار أدوات التسيير التقديري وأهم المراحل التي يمر بها في تطبيقه‪ ،‬كما‬

‫يتفق مع دراسة الثالثة لعبد اهلل لفايدة والتي جاءت إلبراز والتعمق في الطرق واألساليب العملية‬

‫المتبعة في عملية التسيير التنبئي للموارد البشرية وتبيان األهمية التي توليها لهذه الوظيفة‪ ،‬أما‬

‫دراسة قداش سمية حول أثر التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات على الخدمة المقدمة فهي تتفق‬

‫معها من حيث التعرف على كيفية تحليل الوظائف وتقدير احتياجات المؤسسة محل الدراسة من‬

‫الكفاءات البشرية وطرق استقطابها و تدريبها‪ ،‬وتحديد وتحليل بعض وظائف الموارد البشرية التي‬

‫لها أثر على المواءمة بين الوظائف والكفاءات البشرية‪ ،‬وبالنسبة لدراسة شكري مدلس حول دور‬

‫التسيير التقديري للوظائف الكفاءات في فعالية إدارة الموارد البشرية فيمكن أن تفيدنا في توضيح‬

‫أ همية التسيير التقديري بالنسبة للموارد البشرية بشكل خاص والمؤسسة بشكل عام‪ ،‬وتأكيد الدور‬

‫الهام الذي يؤديه في فعالية أهم إدارة في المنظمة وهي الموارد البشرية‪ ،‬كما أن االستثمار في‬

‫مر هاما بالنسبة للمؤسسات الحديثة خاصة على مستوى وظيفة الموارد البشرية‪ ،‬خاصة‬
‫الوقت يعد أ ا‬

‫وأنه يشكل أحد أهم الجوانب التي يرتبط بها التسيير التنبؤي‪ ،‬باإلضافة إلى األهمية البالغة التي‬

‫يكتسيها هذا النوع من التسيير والتي تظهر في صحة وسالمة الق اررات المتعلقة بجانب مهم في‬

‫المنظمة وهو المورد البشري‪.‬‬

‫‪77‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أما الدراسات التي تناولت الفعالية التنظيمية فيمكن القول أنه باإلضافة إلى االستفادة منها في‬

‫الجانب النظري لها وفي جمع المراجع‪ ،‬فإنها تساعدنا في توضيح أهم الجوانب التي لها التأثير‬

‫الواضح على فعالية المنظمة كمتغير هام في المؤسسات‪ ،‬فنتائج دراسة صالح بن نوار التي جاءت‬

‫حول الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة الصناعية من جهة المديرين والمشرفين تبين أهمية الموارد‬

‫البشرية في المؤسسة‪ ،‬وضرورة االهتمام بها من جوانب عدة كالتكوين‪ ،‬منح السلطة‪ ،‬الحوافز‪،‬‬

‫التوظيف الموضوعي‪ ،‬وهي أسس هامة تؤدي إلى فعالية األفراد في تأدية مهامهم‪ ،‬أما دراسة‬

‫صبرينة ميالط والتي تمحورت حول التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬فقد تناولت هذه الدراسة‬

‫الكثير من المفاهيم والمتغيرات لمفهومي التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬حيث كان هدف‬

‫الباحث إلى دراسة العالقة بينهما من خالل تفكيك متغير الفعالية التنظيمية ومحاولة قياس العالقة‬

‫بين المتغيرات‪ ،‬فإنها تفيدنا من حيث التحليل المفهومي لمتغير الفعالية التنظيمية‪ ،‬هو ما ساهم في‬

‫أخذ فكرة أولية حول هذا المفهوم‪ ،‬وذلك بهدف ربطه بمتغير التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ومما‬

‫توصلت إليه هذه الدراسة كانت المحاولة أيضا متمثلة في الوقوف على أهم نتائجها والتي ساعدتنا‬

‫على بناء وبلورة بعض المفاهيم النظرية المتعلقة بموضوع الدراسة الحالية المتمحورة حول التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫وبالنسبة لدراسة بعاج الهاشمي والتي جاءت حول العملية التدريبية ودورها في تحقيق الفعالية‬

‫فإنها تفيدنا في ال تأكيد على أهمية هذه العملية لتحقيق الفعالية لذا كلما تمت بطرق مدروسة فإنها‬

‫ستؤدي الهدف المراد تحقيقه من تطبيقها‪ ،‬وبالتالي فتطبيق التكوين في إطار التسيير التنبؤي‬

‫سيساهم في تحقيق األهداف التي تسعى إليها المؤسسة‪.‬‬

‫وفيما يخص دراسة عبد الوهاب سويسي والتي تمحورت حول الفعالية التنظيمية تحديد المحتوى‬

‫والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة‪ ،‬فقد جاءت نظرية مما يعني أنها ستفيدنا كثي ار في الجانب‬
‫‪78‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫النظري كون الباحث حاول اإللمام بمختلف الجوانب المتعلقة بالفعالية التنظيمية‪ ،‬سواء في الفكر‬

‫التنظيمي سواء التقليدي أو الحديث‪ ،‬أو بناء على الدراسات التي تناولت الموضوع‪ ،‬ليتوصل إلى‬

‫نتائج يمكن تطبيقها على أرض الواقع في المؤسسات‪.‬‬

‫وما هو مالحظ أ نه ال توجد دراسة شملت المفهومين معا المتعلقين بالدراسة الراهنة والتي‬

‫تهدف إلى إبراز دور التسيير التنبؤي للموارد البشرية من خالل اإلجراءات أو السياسات التعديلية‬

‫التي تتم في إطاره في زيادة الفعالية التنظيمية في بعض جوانبها‪ ،‬خاصة تلك المتعلقة بالمورد‬

‫البشري في جانب الرضا الوظيفي ودوران العمل وحوادث العمل والتي لها تأثي ار بار از على المنظمة‬

‫ككل وهو ما يمكن أن يميز هذه الدراسة‪ ،‬ويضيف شيئا جديدا إلى حقل البحث العلمي‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬المقاربة السوسيولوجية‪:‬‬

‫يعتبر االقتراب السوسيولوجي أحد الركائز الهامة لكل دراسة سوسيولوجية‪ ،‬حيث يقترب اإلطار‬

‫النظري للدراسة من نظرية معينة تجعل الباحث يتحكم في موضوعه‪ ،‬والتوجه النظري بمثابة‬

‫مجموعة تعريف دالة البحث السوسيولوجي إن صح القول‪ ،‬وبما أن التنظيم عبارة عن بناء حيث‬

‫يمكن أن نمثله كنسق يضم سلسلة من المتغيرات و أن ما يصيب أحداها حتما سيصيب اآلخرين‪،‬‬

‫فإن التنظيم بناء إنساني يحتوي على جماعات إنسانية مهيكلة تضم أعضاء يتفاعلون فيما بينهم‪،‬‬

‫ويسيرون هذا التنظيم‪ ،‬ويواجهون مختلف التحديات والتغييرات التي تحدث داخل المنظمة أو‬

‫خارجها‪ ،‬وهو األمر الذي يدفع بالمنظمة إلى مواكبة هذه التطورات باالعتماد على الموارد البشرية‬

‫التي تتميز بالكفاءة والقدرة و المهارة التي تساعدها على كسب رهان المنافسة والبقاء والنمو‪،...‬‬

‫وذلك من خالل متابعة المورد البشري المتواجد في المنظمة وخارجها والتخطيط للحصول على‬

‫الكفاءات التي تساعدها على مواجهة التحديات‪ ،‬والنجاح في البقاء واالستمرار‪ ،‬واستنادا إلى أدبيات‬
‫‪79‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة‪ ،‬واالطالع على الدراسات والنظريات التي تبحث في موضوع الموارد البشرية وأهميتها في‬

‫التنظيم‪ ،‬سنعتمد على النظرية القريبة من موضوع الدراسة‪ ،‬وهي المقاربة المبنية على الموارد‬

‫البشرية لدى ‪ MC MAHAN‬و‪ WRIGHT‬و‪ MC WILLIAMS‬حيث يعترف كل من هؤالء‬

‫الباحثين أن الموارد البشرية ال تنتج قيمة للمنظمة وال تكون مصد ار للميزة التنافسية لها إال إذا اعتمد‬

‫العمل بممارسات تسمح بتسييرها بفعالية وهذه الممارسات هي أنشطة تنظيمية تسمح بتسيير‬

‫مخزون أرس المال البشري وتتمثل في االختيار‪ ،‬والتقييم‪ ،‬والتكوين‪ ،‬واألجور والحوافز‪ ،‬فهي‬

‫ممارسات تستعمل لجذب عاملين ذوي كفاءات عالية واختيارهم وتطويرهم والحفاظ عليهم وتشجيعهم‬

‫على السلوك الذي يحقق للمنظمة أهدافها‪ ،‬فهي تقوم بتعبئة الموارد البشرية حول أهداف المنظمة‪،‬‬

‫وعلى مدير الموارد البشرية أن يهتم بالكفاءات باعتبارها صفة من صفات األفراد ومصدر لتحقيق‬

‫الميزة التنافسية‪ ،‬فمن مهامه التعرف عليها وتقييمها وتكوينها وأهم من ذلك تثمينها‪ ،‬والمقصود‬

‫بتثمينها قدرة مدير إدارة الموارد البشرية على بناء الكفاءات من خالل جذب ودمج األفراد ذوي‬

‫النوعية وتطوير الخبرات وتسهيل بروز المهارات الجديدة وقدرتهم على التسيير المناسب لها في‬

‫منظمة لها تاريخ وثقافة وأيضا قدرتهم على بناء نظام عالقات قائم على التعاون وتقاسم الخبرات‬

‫والمعلومات بهدف تكوين رؤية جماعية مشتركة عن المنظمة ومستقبلها‪.1‬‬

‫وتفيدنا في الدراسة من حيث التأكيد على أهمية اعتماد أنماط تسيير تسمح بإدارة الموارد البشرية‬

‫بفعالية وهو ما ينعكس على مردود المؤسسة وأهدافها‪ ،‬وهي ممارسات تسمح بتسيير مخزون أرس‬

‫المال البشري من حيث االختيار‪ ،‬والتقييم‪ ،‬التكوين‪ ،‬األجور والحوافز‪ ،‬حيث تستعمل لجذب عاملين‬

‫‪ -1‬ليندة رقام‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى في والية سطيف‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف ‪ ،8015 ،01‬ص ‪.52 -58‬‬
‫‪80‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ذوي كفاءات عالية واختيارهم وتطويرهم والحفاظ عليهم وتشجيعهم على السلوك الذي يحقق للمنظمة‬

‫أهدافها‪ ،‬فهي تقوم بحشد الموارد خاصة البشرية منها لتحقيق الفعالية‪ ،‬وفي هذه الدراسة سنحاول‬

‫معرفة دور التسيير التنبؤي للموارد البشرية الذي يقترح األنشطة السابقة كإجراءات تصحيحية بناء‬

‫على ما هو متوفر من موارد بشرية وما تحتاجه المؤسسة في الفترة زمنية مستقبلية في زيادة الفعالية‬

‫التنظيمية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى البنائية الوظيفية عند تالكوت بارسونز ‪ ،Talcott Parsons‬والذي ينطلق من‬

‫تصور التنظيم بوصفه نسقا اجتماعيا يتألف من أنساق فرعية مختلفة كالجماعات واألقسام‬

‫واإلدارات‪...‬الخ‪ ،‬وأن هذا التنظيم يعد بدوره نسقا فرعيا يدخل في إطار نسق اجتماعي أكبر وأشمل‬

‫كالمجتمع‪ ،‬ولقد أوضح بارسونز أن القيم السائدة في التنظيمات هي التي تمنح أهداف هذا التنظيم‬

‫طابعا شرعيا‪ ،‬ألنها هي التي تؤكد إسهام النسق التنظيمي في تحقيق المتطلبات الوظيفية التي‬

‫يسعى النسق األكبر(وهو المجتمع) إلى تحقيقها‪ ،‬وحسبه فإن التنظيم هو" نسق اجتماعي منظم‪،‬‬

‫أنشئ من أجل تحقيق أهداف محددة"‪ ،‬كما أوضح أن التنظيمات تتميز بأنها وحدات اجتماعية‬

‫لديها أهداف محددة وواضحة نسبيا تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬وأن تحقيق هذه األهداف يفترض وجود‬

‫إجراءات تنظيمية تضمن الوصول إليها‪ ،‬فلقد قدم تفسي ار لتكامل األفراد والجماعات في التنظيم‪،‬‬

‫ذاهبا إلى أن هذا التكامل يتحقق من خالل النسق القيمي السائد في المجتمع ومن خالل أهداف‬

‫التنظيم ذاتها‪ ،‬ومنه تتحدد األدوار التنظيمية لتصبح مالئمة لتوقعات أعضاء التنظيم‪ ،‬ويذهب‬

‫بارسونز إلى أن هناك أربعة متطلبات وظيفية أساسية يتعين على كل نسق أن يواجهها إذا ما أراد‬

‫البقاء‪ ،‬اثنان منهما ذو طابع آلي وهما الموائمة وتحقيق األهداف ويتعلقان أساس بعالقة النسق‬

‫ببيئته‪ ،‬أما المطلبان اآلخران فهما التكامل والكمون ويعبران عن الظروف الداخلية للنسق وعلى‬

‫التنظيم بوصفه نسقا اجتماعيا أن يواجه هذه المتطلبات وأن يضمن لها التحقيق إذا ما أراد تحقيق‬
‫‪81‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وظائفه‪ ،‬فمطلب الموائمة في التنظيم تعبر عنه مشكلة تدبير كل الموارد البشرية والمادية الضرورية‬

‫لتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬أما مطلب تحقيق األهداف فيتمثل في حشد الموارد التنظيمية من أجل‬

‫تحقيق األهداف‪ ،‬وفيما يتعلق بمطلب التكامل فيشير إلى العالقات بين الوحدات‪ ،‬وخاصة تلك‬

‫العالقات التي تضمن تحقيق أعلى مستوى من التضامن والتماسك بين األنساق الفرعية‪ ،‬وأخي ار‬

‫يشير مطلب الكمون إلى مدى مالئمة الظروف السائدة في األنساق الفرعية للظروف السائدة في‬

‫النسق األكبر‪ ،‬كما أنه قدم تصنيفا داخليا للتنظيـم‪ ،‬حل به كثي ار من المشكالت التي وجهتها‬

‫الدراسات االمبريقية في مجال التنظيمات‪ ،‬حيث ميز بين ثالث مستويات أو أنساق فرعية في‬

‫التنظيم‪ ،‬األول النسق الفني وهو يعني بكل النشاطات الفنية التي تسهم بشكل مباشر في إنجاز‬

‫أهداف التنظيم والثاني النسق اإلداري الذي يتولى األمور والشؤون الداخلية في التنظيم‪ ،‬والثالث‬

‫النسق النظامي الذي يعمل على الربط بين النسق الفني والنسق اإلداري من جهة والمجتمع من‬

‫جهة أخرى‪ .‬ويعتقد بارسونز أن هذا التصنيف يكشف عن حقيقية أساسية هي أن لكل نسق فرعي‬

‫وظائف يؤديها‪ ،‬كما أنه يتضمن ترتيبات بنائية مختلفة يحاول من خاللها مواجهة متطلباته الوظيفية‬

‫ومشكالتـه‪ ،‬كما أكد بصفة خاصة المظاهر التكاملية في التنظيم والميكانيزمات التي من خاللها‬

‫يحقق هذا التكامل‪ ،‬ولهذا نجد بارسونز يميز بين ضربين من التحليل األول هو تحليل" التوازن "‬

‫كما يتبدى في النسق والثاني تحليل" التغير البنائي "الذي يذهب إلى أبعد من ذلك‪ ،‬حيث يسعى إلى‬

‫دراسة التغير من خالل منظور التوازن‪ ،‬وفي هذه التفرقة أوضح بارسونز أن هناك مصدرين للتغير‬

‫في التنظيم‪ ،‬األول يتم من الخـارج حينما تمارس البيئة ضغوطا على التنظيم‪ ،‬والثاني يتم من‬
‫‪82‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الداخل حينما تنشأ هذه الضغوط من داخل التنظيم ذاتـه وحينما ينشأ هذان الضربان من الضغوط‬

‫‪1‬‬
‫يتعين على التنظيم أن يواجههما ويتكيف معهما إذا ما أراد أن يحقق أقصى درجات الفعالية‪.‬‬

‫وتدعم هذه النظرية دراستنا في اعتبار أن المؤسسة تنتمي إلى بيئة تؤثر فيها وتتأثر بها‪ ،‬وعليها‬

‫البقاء واالستمرار في ظل المنافسة ومختلف التحديات التي تفرضها البيئة المحيطة‪ ،‬ولتحقيق ذلك‬

‫على المؤسسة أن تتبع أساليب تسيير في مختلف الجوانب وأهمها الموارد البشرية‪ ،‬ويدخل هذا في‬

‫ما أطلق عليه بارسونز المتطلبات األربعة لبقاء النسق خاصة مطلب الموائمة والذي يطرح مشكلة‬

‫تدبير كل الموارد البشرية والمادية الضرورية وحشدها من أجل تحقيق أهداف التنظيم كمتطلب أخر‬

‫لبقاء المؤسسة‪ .‬وذلك باالعتماد على األسلوب أو السياسة المناسبة الستغالل الموارد البشرية بداية‬

‫ب تقدير االحتياجات بناء على ما تم تحديده من فوارق بالنسبة لما هو متوفر وما تحتاجه المؤسسة‬

‫وصوال إلى اقتراح التعديالت المناسبة سواء فيما تعلق بالتوظيف أو التكوين‪ ،‬التحفيز‪ ،‬الترقية‪....‬‬

‫وفي هذه الدراسة سنحاول معرفة دور التسيير التنبؤي للموارد البشرية الذي يقترح التوظيف‬

‫والتكوين وتحفيز في الفترة زمنية مستقبلية في زيادة الفعالية التنظيمية من حيث التقليل من دوران‬

‫العمل‪ ،‬والحوادث‪ ،‬وتحقيق الرضا الوظيفي للمورد البشري‪.‬‬

‫‪-1‬الصالح ساكري ‪:‬المعوقات التنظيمية واثرها على فعالية الجماعات المحلية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علم االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،8002 ،‬ص ‪.21 -22‬‬
‫‪83‬‬

‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫انطالقا مما تم التطرق إليه في هذا الفصل والذي خصص للمقاربة المنهجية للبحث‪ ،‬وذلك‬

‫بتحديد وصياغة إشكالية خاصة بالبحث ووضع مجموعة من التساؤالت واقتراح لها أجوبة مؤقتة‪،‬‬

‫مع تحديد المفاهيم والمصطلحات الخاصة الدراسة‪ ،‬وأهم الدراسات التي لها عالقة بهذا الموضوع‪،‬‬

‫باإلضافة إلى المقاربة السوسيولوجية المناسبة للبحث والتي تعتبر دعامة ألي موضوع‪ ،‬ولم ينتهي‬

‫البحث عند هذا الحد‪ ،‬وانما سيتم التطرق إلى جانب نظري يتعلق باستعراض مدخل إلى التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية تضمن تاريخ تطوره‪ ،‬أهم إجراءاته‪ ،‬وعالقته بوظائف إدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،...‬ومن جهة أخرى سيكون هناك فصل آخر كدراسة تحليلية حول الفعالية التنظيمية‪،‬‬

‫حيث سيتم التطرق إلى عالقة هذا المفهوم ببعض المفاهيم كالكفاءة‪ ،‬واألداء وثقافة المؤسسة‪ ،‬وأهم‬

‫النظريات التي تناولت هذا الموضوع وخصائص المنظمات الفعالة وغيرها من العناصر‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى فصل مستقل سنحاول من خالله الكشف عن العالقة بين متغيري التسيير التنبؤي والفعالية‬

‫التنظيمية وذلك من الناحية النظرية‪ ،‬وهذا يعني أن الفصول القادمة ستكون كفيلة بتسليط الضوء‬

‫على الموضوع الذي يتمحور حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزيادة الفعالية التنظيمية‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
‫مفاهيم وتصورات‬
‫‪85‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫لقد أجبرت التحديات البيئية الجديدة القادة والمديرين في المؤسسات على إعادة النظر في أنماط‬

‫تفكيرهم‪ ،‬بغرض التعامل مع قواعد البقاء والنمو في بيئة األعمال‪ ،‬وبالتالي وضع مسارات هذه‬

‫المؤسسات في الطريق الذي يضمن نموها في وجه صراعات التنافس‪ ،‬وبقاء ونمو هذه المؤسسات‬

‫يفرض طرح سؤال هام‪ ،‬وهو هل الضمانة واألهمية ستكون للموارد المالية أم لتكنولوجيا المعلومات‬

‫أم للموارد البشرية؟ وفي ظل األهمية التي تحضى بها الموارد المالية والتكنولوجيا‪ ،‬هذا يدفعنا‬

‫لمحاولة معرفة ما هي الموارد البشرية وما هي أهمية إدارة الموارد البشرية داخل المنظمات؟‬

‫تهتم بالعنصر البشري‬

‫وفي هذا الفصل سيتم التطرق إلى بعض الجوانب الخاصة باإلدارة التي ُّ‬

‫في أية منظمة‪ ،‬أال وهي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬سواء من حيث اإلطار المفاهيمي وأهم التسميات‬

‫التي أطلقت على هذه اإلدارة‪ ،‬أو إلى نشأتها وتطورها‪ ،‬وطبيعة عملها‪ ،‬مع توضيح االختفاٌ بين‬

‫دور إدارة الموارد البشرية في الماضي والحاضر‪ ،‬فضفاً عن بيان أهداٌ إدارة الموارد البشرية‪،‬‬

‫وأدوارها‪ ،‬والعوامل التي لها تأثير على تطورها‪ ،‬باإلضافة إلى أهم التحديات التي تواجهها هذه‬

‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪86‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث ال ول‪ :‬اإلطار المفاهيمي إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫يعتبر المورد البشري أساس أي منظمة‪ ،‬لذا حاولت المنظمات أن تهتم به من خفال وضع‬

‫مصلحة خاصة به عرفت بعدة تسميات منذ ظهورها ألول مرة‪ ،‬وهو ما يوضح األهمية التي‬

‫يكتسيها المورد البشري من جهة‪ ،‬والمصلحة القائمة على شؤونه في المنظمة من جهة أخرى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تسميات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعددت التسميات الخاصة بالمصلحة التي تهتم بالمورد البشري عبر مراحل تطورها‪( ،‬إدارة‬

‫األفراد‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬إدارة عفاقات العمل) وهذا التباين يعكس الكثير من األشياء من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬التطور الفكري والتطبيقي لهذه اإلدارة بدءا من اعتبار العنصر البشري أحد عناصر العملية‬

‫اإلنتاجية إلى اعتباره رأسمال فكري يصعب تقدير قيمته بنفس األسلوب الذي يتم فيه تقدير عناصر‬

‫اإلنتاج األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬التباين في الصفاحيات التي تمارسها هذه اإلدارة مثل الصفاحيات االستشارية ليس لها‬

‫الحق في أية ق اررات تتعلق بالمورد البشري في المنظمة أو اقتراح برامج إلدارة هذا المورد حيث‬

‫يرتبط مصطلح إدارة األفراد بها‪ ،‬في حين أن مصطلح إدارة الموارد البشرية ارتبط بأدوار إضافية‬

‫أكثر عمقا واتساعا أفقيا كما رتب صفاحيات تنفيذية لهذه اإلدارة‪ ،‬فلم تعد تمارس من قبل‬

‫متخصصين استشاريين فقط‪ ،‬وانما امتدت إلى جميع اإلداريين داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬االختفاٌ في األدوار من التقليدية إلى األدوار التحليلية‪.‬‬

‫ولقد اختلفت وجهات النظر في تحديد مفهوم موحد إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث استخدمت عدة‬

‫مفاهيم ومصطلحات للتعبير عن مضمونها‪ ،‬ومن أجل الوصول إلى المفهوم العلمي الدقيق إلدارة‬

‫الموارد البشرية‪ ،‬سيتم تحديد المصطلحات التالية‪:‬‬

‫‪87‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬القوى العاملة )‪:( main d'œuvre‬‬

‫ويقصد بالقوى العاملة " تلك الفئة من السكان القادرة على العمل والرغبة فيه‪ ،‬وتحدد سنوات‬

‫العمر لفئة القوى العاملة‪ ،‬فتشمل القوى العاملة في بلد ما جميع األفراد الذين تتراوح أعمارهم ما بين‬

‫(‪64 - 81‬عاما)‪ ،‬ويتمثل هذا التحديد الحد األدنى القانوني لعمر الفرد في سوق العمل"‪ ،‬وبالتالي‬

‫فان مفهوم القوى العاملة يتضمن ثفاث مقومات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬قدرة الفرد على العمل‪.‬‬

‫‪ -‬رغبة الفرد في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬إتاحة (استعداد) الفرد للعمل‪.‬‬

‫إدارة القوى العاملة‬ ‫‪‬‬

‫ويقصد بها مجموعة األساليب التي تهدٌ إلى تحسين االستفادة من الطاقات البشرية‪ ،‬وعدم‬

‫السماح بوضعها في غير موضعها مع تحديد خط واضح لكل فرد في موقع عمله الذي يناسبه‪،‬‬

‫وذلك عن طريق توصيٌ‪ ،‬وتحليل‪ ،‬وتقييم الوظائٌ‪ ،‬والتنظيم اإلداري‪ ،‬وقياس الكفاءة والتوجيه‬

‫والتدريب المهني‪.‬‬

‫وهناك من يعرفها على أنها‪ :‬ذلك الجانب من اإلدارة الذي يختص بالقوى العاملة في المنظمات‪،‬‬

‫وهي تلك األنشطة المتعلقة بإحداث الوظائٌ‪ ،‬والتخطيط للقوى العاملة‪ ،‬وتوظيفها‪ ،‬وادارتها‪،‬‬

‫وتطويرها‪ ،‬وتحفيزها في العمل قصد تحقيق األهداٌ المطلوبة‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة الفراد‬

‫إن إدارة األفراد هي وظيفة من وظائٌ اإلدارة‪ ،‬أو جزء من العملية اإلدارية التي تختار‬

‫العاملين‪ ،‬وتقيم أعمالهم‪ ،‬وتبحث مشاكلهم‪ ،‬وتقوي عفاقات التعاون بينهم وبين زمفائهم ورؤسائهم‪،‬‬
‫‪88‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وبذلك تسهم في زيادة وتحقيق الهدٌ الكلي للمنظمة‪ ،‬من حيث زيادة اإلنتاجية وبلوغ النمو‬

‫المطلوب لألعمال واألفراد‪ ،‬كما يمكن تعريفها أيضا على أنها‪ :‬فرع من فروع المعرفة‪ ،‬يبحث في‬

‫األدوات التي يمكن استخدامها للحصول على أداء أفضل من العمال‪ ،‬وتكلفة أقل لألجور‪،‬‬

‫وملحقاتها‪ ،‬واستقرار في العفاقات مع العاملين‪.‬‬

‫الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬

‫ويعتبر مفهوم الموارد البشرية األكثر اتساعا‪ ،‬ويقصد بها‪ :‬جميع األفراد الذين يعيشون في بلد‬

‫ما‪ ،‬مهما اختلفت مستويات أعمارهم‪ ،‬وقدراتهم على العمل‪ ،‬وهذا يعبر عنه إحصائيا بعدد السكان‪،‬‬

‫وكانت سنة ‪ 1990‬م نقطة التحول من مصطلح األفراد إلى مصطلح الموارد البشرية‪ ،‬وذلك بعد‬

‫الدراسة التي قامت بها الجمعية األمريكية إلدارة األفراد‪ ،‬وبالتالي أصبحت الموارد البشرية أهم‬

‫عنصر من عناصر اإلنتاج األخرى كاألموال‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬والتسهيفات األخرى‪.‬‬

‫وهناك الكثير من التعاريٌ التي تناولت مفهوم الموارد البشرية ومن بينها‪:‬‬

‫أن الموارد البشرية هي حجم القوى العاملة لبلد ما ومستوى مهارة هذه القوة‪ ،‬وقد يتم التمييز بين‬

‫العمالة الفنية وغير الفنية‪ ،‬والعمالة ذات الخبرة التنظيمية‪.1‬‬

‫وتعرٌ الموارد البشرية‪ :‬على أنها جميع الناس الذين يعملون في المنظمة رؤساء ومرؤوسين‪،‬‬

‫والذين جرى توظيفهم فيها ألداء كافة وظائفها وأعمالها تحت مظلة ثقافتها التنظيمية التي توضح‬

‫وتضبط وتوحد أنماطهم السلوكية‪ ،‬ومجموعة من الخطط واألنظمة والسياسات واإلجراءات التي‬

‫تنظم أداء مهامهم‪ ،‬وتنفيذهم لوظائٌ المنظمة‪ ،‬قصد تحقيق رسالتها وأهدافها واستراتيجيتها‬

‫‪ -1‬عمر إمعون‪ :‬إعادة هندسة عمليات تطوير إدارة الموارد البشرية في االدارة الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير تخصص إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،3183 ،3‬ص ‪.81-83‬‬
‫‪89‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المستقبلية مقابل ذلك أن تتقاضى الموارد البشرية في المنظمة في عملية تبادل للمنفعة تتم بينهم‬

‫وبينها وتتمثل في تعويضات متنوعة وهي الرواتب واألجور والمزايا الوظيفية‪.1‬‬

‫ويمكن القول أن الموارد البشرية هي مصطلح يطلق على قوة العمل في المنظمة‪ ،‬والموارد‬

‫البشرية عنصر هام من عناصر االنتاج األخرى كاألموال والتكنولوجيا والتسهيفات األخرى‪ ،‬حيث‬

‫تجعل من تلك العناصر ذات معنى وفائدة للمنظمة وتعتبر أكثرها فعالية وتأثي ار على تحقيق أهداٌ‬

‫العمل‪.‬‬

‫ومن خفال تعدد التسميات تتضح لنا أهمية الموارد البشرية التي تنبع من دور الفرد في المنظمة‬

‫والذي يظهر في المهام المختلفة التي يؤديها‪ ،‬حيث تقوم إدارة األفراد بتوظيٌ هذه الطاقات الكامنة‬

‫في المورد وتوجيهها في إطار خدمة مصلحة وانتاجية المنظمة‪ ،‬وللوصول إلى ذلك على المنظمة‬

‫أن تحقق مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬إتباع منهجية رفع قدرات العاملين في شتى مواقعهم ومهامهم‪ ،‬حيث تمتاز هذه البرامج الهادفة‬

‫بالدقة والموضوعية حتى تحقق الغرض المقصود من عقد هذه الدورات وهو رفع إمكانيات وقدرات‬

‫العاملين وبالتالي زيادة إنتاجهم مع تهيئة األجواء المناسبة لإلنتاجية وظروٌ العمل المريحة‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق مبدأ اإلدارة باألهداٌ في القيادات اإلدارية بحيث يتم تأهيلها وزيادة قدراتها حتى‬

‫يتسنى لها صنع القرارات المناسبة‪.‬‬

‫‪ ‬العمل على تخفيض دوران العمل والمحافظة على طاقم العاملين لفاستفادة من أدائهم‬

‫وانتمائهم لعملهم‪ ،‬وذلك بإقامة العفاقات اإلنسانية واالجتماعية المناسبة معهم‪.‬‬

‫‪ ‬وضع نظام مكافآت ورواتب وحوافز وقياس أداء يضمن للجميع العدالة وحسن األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم والسس البعاد اإلستراتيجية ط‪،8‬عمان‪ ،‬دار اليازوري‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،3181 ،‬ص ‪.31-81‬‬
‫‪90‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬وضع نظام يحفظ القوى العاملة‪ ،‬بحيث أن التغيير وعدم االستقرار في القوى العاملة يؤثر‬

‫سلبا على إنتاجية المنظمة‪ ،‬وبالتالي ينبغي الحفاظ على العاملين من كافة النواحي سواء من‬

‫الجوانب الصحية‪ ،‬الشيخوخة‪ ،‬شروط العمل‪...‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك العديد من التعاريٌ لمصطلح إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث تختلٌ وتتنوع من باحث إلى‬

‫آخر‪ ،‬لذا سنتطرق إلى البعض منها والتي تشرح معنى هذه اإلدارة‪:‬‬

‫يستخدم هذا المصطلح العلمي الحديث للداللة على العملية اإلدارية المتعلقة بتخطيط وتوظيٌ‬

‫وتنظيم وتطوير وتحفيز ورقابة اإلدارة واإلنتاجية والمحافظة على جميع العناصر البشرية من‬

‫الموظفين والمدراء الذين يؤدون عمفا للمنظمة‪.1‬‬

‫ويذهب ‪ Sherman & Churdun‬إلى أن إدارة الموارد البشرية تشمل عمليات أساسية ينبغي‬

‫أداؤها ومجموعة من القواعد العامة يجب إتباعها‪ ،‬وذلك من خفال أدوات وأساليب يتعين استخدامها‬

‫إلدارة األفراد في التنظيم‪ ،‬والمهمة الرئيسية لمدير إدارة الموارد البشرية هي مساعدة المديرين في‬

‫المنظمة وتزويدهم بما يحتاجون إليه من رأي ومشورة متخصصة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم‬

‫بطريقة أكثر فعالية‪.2‬‬

‫ويعرٌ لخضر سكيو وآخرون‪ :‬في كتابه ‪Gestion Des Ressources Humaines‬‬

‫إدارة الموارد البشرية على أنها وظيفة تختص بتكوين هيكل مناسب من الموارد البشرية ذات مستوى‬

‫‪ -1‬طاهر محمود الكفالده‪ :‬تنمية وادارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،8‬األردن‪ ،‬دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع‪،3111 ،‬‬
‫ص ‪.81 -83‬‬
‫‪ -2‬نبيلة جعيجع‪ ،‬براهيمي حياة‪ :‬إدارة الموارد البشرية في عصر المعرفة‪ ،‬ملتقى دولي حول رأس المال الفكري‬
‫في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة الشلٌ‪ ،‬يومي ‪ 81 ،83‬ديسمبر ‪ ،3188‬ص ‪.1‬‬
‫‪91‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مناسب من القدرات والمهارات المطلوبة لمقابلة احتياجات المنظمة‪ ،‬ثم تدريب وتنمية هذه المهارات‬

‫باستمرار وأيضا مكافأة عادلة‪ ،‬تتفق مع المجهودات التي تبذل ثم تحقيق نوع من التكامل والتنسيق‬

‫بين مصالح األفراد‪ ،‬والمؤسسة ومنع حدوث تضارب بينهما وأخي ار توفير الرعاية والخدمات الفازمة‬

‫لهم‪.1‬‬

‫أما مصطفى محمود أبو بكر فيقول في كتابه الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية أن‬

‫إدارة الموارد البشرية كوظيفة تختص بتكوين هيكل مناسب من الموارد البشرية ذات مستوى مناسب‬

‫من القدرات والمهارات المطلوبة لمقابلة احتياجات المنظمة‪ ،‬ثم تدريب وتنمية هذه المهارات‬

‫باستمرار‪ ،‬وأيضا مكافأة األفراد مكافأة عادلة تتفق مع المجهودات التي تبذل ثم تحقيق نوع من‬

‫التكامل والتنسيق بين مصالح األفراد والمنظمة ومنع حدوث أي تضارب بينهما‪ ،‬وأخي ار توفير‬

‫الرعاية والخدمات الفازمة لهم‪ ،‬وكل ذلك من أجل المساهمة في تحقيق أهداٌ المنظمة‪.2‬‬

‫كما يعرفها فرنش ‪ :french‬بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية‬

‫العاملة بالمنظمة‪.‬‬

‫وتعرٌ أيضا على أنها استخدام القوى العاملة داخل المنشأة أو بواسطة المنشأة‪ ،‬ويشمل ذلك‬

‫عمليات تخطيط القوى العاملة بها‪ ،‬االختيار والتعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب والتنمية والتعويض‬

‫والمرتبات‪ ،‬والعفاقات الصناعية‪ ،‬وتقديم الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين وأخي ار بحوث‬

‫األفراد‪.‬‬

‫‪ -1‬الهام قشي‪ :‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‬
‫في علم النفس التنظيم والعمل‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،3111 ،‬ص ‪.33 -38‬‬
‫‪ -2‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬سنة غير‬
‫موجودة‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪92‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتعرٌ إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫على أنها األنشطة اإلدارية المتعلقة بحصول المنظمة على احتياجاتها من الموارد البشرية‪،‬‬

‫وتطويرها وتحفيزها والحفاظ عليها بما يمكن من تحقيق األهداٌ التنظيمية بأعلى مستويات الكفاءة‬

‫والفعالية‪.1‬‬

‫ومن هذا التعريٌ يتضح أن إدارة الموارد البشرية تستخدم األنشطة اإلدارية المتمثلة في التنظيم‬

‫والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬بهدٌ الحصول على الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة‪،‬‬

‫ومعتمدة أيضا على مجموعة األنشطة والوظائٌ المتمثلة في االستقطاب‪ ،‬والتدريب والتطوير‪،‬‬

‫وتحفيز العاملين‪ ،‬وهذا من أجل تحقيق األهداٌ التنظيمية التي تسعى إليها المنظمة‪.‬‬

‫وتعرٌ أيضا على أنها‪" :‬اإلدارة المسؤولة عن زيادة فعالية الموارد البشرية في المنظمة لتحقيق‬

‫أهداٌ الفرد والمنظمة والمجتمع"‪.2‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تكتسي إدارة الموارد البشرية في كل منظمة أيا كان نشاطها أهمية بالغة خاصة وأنها تهتم بمورد‬

‫يعد هو األساس‪ ،‬له دور في تحقيق األهداٌ التي تسعى إليها‪.‬‬

‫‪ -8‬أهمية إدارة الموارد البشرية‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية ذات أهمية بالغة في المنظمة شأنها في ذلك شأن باقي اإلدارات‬

‫األخرى الموجودة في المنظمة‪ ،‬حيث تؤثر على مردوديتها المالية‪ ،‬ومكانتها االقتصادية وتظهر هذه‬

‫األهمية من خفال العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪ -2‬منير نوري‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،3181 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪93‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬اعتبارها وظيفة مهمة من وظائٌ المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية دور العنصر البشري في المنظمة لزيادة فعاليتها وتأثيرها على حياة الفرد والمنظمة‬

‫وكذلك المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬الموارد البشرية من أهم العناصر الرئيسية في االنتاج إذ أن ثروة أي دولة تنبع من قدراتها‬

‫على تنمية مواردها البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬العنصر البشري هو المحرك األساسي للنشاط االقتصادي‪ ،‬فهو المسؤول عن مستوى األداء‬

‫باعتباره المحرك والعامل المشترك في تحريك القدرات واإلمكانيات المادية للمجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬العنصر البشري هو استثمار إذا أحسن تدريبه وتنميته‪ ،‬ويمكن من خفاله تحقيق مكافآت‬

‫طوية األجل للمنظمة في شكل زيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬تنافسية المنظمة تنبع من كفاءة وفعالية مواردها البشرية أكثر من قيمة تجهيزاتها‪ ،1‬فحسب‬

‫‪ MC MAHAN‬و‪ WRIGHT‬و‪ MC WILLIAMS‬رواد نظرية المقاربة المبنية على‬

‫الموارد البشرية‪ ،‬أن هذه الموارد بإمكانها تحقيق الميزة التنافسية في المنظمة خاصة إذا كانت‬

‫هناك ممارسات تسمح بتسييرها بفعالية ويتعلق األمر باالختيار‪ ،‬التقييم‪ ،‬التكوين‪ ،‬واألجور‬

‫والحوافز فهي ممارسات تستعمل لجذب عاملين ذوي كفاءات عالية وتطويرهم والحفاظ عليهم‬

‫وتشجيعهم على السلوك الذي يحقق للمنظمة أهدافها‪ ،‬وهي ممارسات تقوم بها إدارة الموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31 -31‬‬

‫للتفصيل أكثر حول النظرية أنظر الفصل األول‪ ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪‬‬
‫‪94‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تتعدد وتتنوع األهداٌ الدقيقة إلدارة الموارد البشرية من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬وحسب ظروٌ‬

‫ونشاطات المنظمة ومن بينها‪:‬‬

‫‪ -‬توجيه النصح إلى اإلدارة بشأن السياسات الخاصة بالموارد البشرية الفازمة لضمان توفير قوة‬

‫عاملة للمؤسسة على مستوى عال من الكفاءة والتحفيز‪ ،‬ويكون لديها مجموعة من األشخاص‬

‫المؤهلين للتكيٌ مع التغيير‪ ،‬عفاوة على ضمان وفاء المؤسسة بالتزاماتها القانونية الخاصة‬

‫بالعمل‪.‬‬

‫‪ -‬تنفيذ والحفاظ على استم اررية استخدام كل اإلجراءات والسياسات الضرورية الخاصة بالموارد‬

‫البشرية حتى تمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬المساعدة في تطوير االستراتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬وبصفة خاصة ما يتعلق بالموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬توفير الدعم والظروٌ التي سوٌ تساعد المديرين التنفيذيين في تحقيق أهدافهم‪.‬‬

‫‪ -‬التعامل مع األزمات والمواقٌ الصعبة الخاصة بالعفاقات بين األشخاص وذلك حتى يضمن‬

‫أال تقٌ مثل هذه األشياء في طريق تحقيق المؤسسة ألهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬توفير قناة اتصال بين القوة العاملة وادارة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬القيام بدور المشرٌ على القيم والمعايير المؤسسية في إدارة الموارد البشرية‪.1‬‬

‫‪ -1‬باري كشواي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،3‬مصر‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪ ،3112 ،‬ص ‪.83 -83‬‬
‫‪95‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطور إدارة الموارد البشرية‬

‫مرت إدارة الموارد البشرية بمراحل تطورية هامة خفال السنوات الماضية نتيجة التأثر بالتغيرات‬

‫والتطورات الحاصلة في البيئة المحيطة‪ ،‬باعتبار أن المؤسسة نسق مفتوح تؤثر وتتأثر بما يحيط‬

‫بها في مختلٌ المجاالت‪ ،‬وهو ما يفرض عليها مواكبة هذه التطورات إذا ما أرادت البقاء‬

‫واالستمرار‪ ،‬وقد انعكس ذلك على إدارة الموارد البشرية كجزء من تركيبة المؤسسات‪ ،‬ويمكن عرض‬

‫مختلٌ التطورات التي حصلت في هذا اإلدارة كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬

‫عرفت إدارة الموارد البشرية العديد من التحوالت قبل أن تصل إلى ما هي عليه اليوم وهذا يعود‬

‫إلى التطورات المتداخلة سواء فيما تعلق بالمحيط االجتماعي أو االقتصادي أو قوانين تنظيم العمل‬

‫في المنظمات‪ ،‬ويظهر التحول أيضا في التسميات المختلفة التي أطلقت على إدارة الموارد البشرية‪،‬‬

‫وبالتالي فإن هذه اإلدارة بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة‪ ،‬وانما هي نتيجة لعدد من التطورات‬

‫التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة ترعى شؤون الموارد البشرية في‬

‫المنشأة‪ ،‬وهناك أسباب عديدة تفسر االهتمام بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من‬

‫فروع علم اإلدارة‪ ،‬ومن هذه األسباب‪:‬‬

‫‪ -‬التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث الذي ساعد على ظهور التجمعات العمالية‬

‫المنظمة‪ ،‬حيث بدأت المشاكل بين اإلدارة والمستخدمين مما أدى إلى الحاجة إلدارة متخصصة‬

‫ترعى وتحل مشاكل هؤالء في المنظمة‪.‬‬

‫‪96‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العمال مما أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع‬

‫مستواهم الثقافي والتعليمي‪ ،‬وهو ما استدعى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل‬

‫حديثة للتعامل معهم‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة التدخل الحكومي في العفاقات بين العمال و أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات‬

‫لتنظيم العفاقات‪ ،‬الشيء الذي أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين‬

‫لتجنب وقوع المنظمة في مشاكل قانونية‪.‬‬

‫‪ -‬ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن العمال‪ ،‬وتطلب األمر ضرورة االهتمام‬

‫بعفاقات اإلدارة بهذه المنظمات‪ ،‬مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين‬

‫اإلدارة والمنظمات العمالية‪.1‬‬

‫وقبل التطرق إلى المراحل التي مرت بها إدارة الموارد البشرية ينبغي اإلشارة إلى أن التقسيمات‬

‫تعددت واختلفت من باحث إلى آخر وحتى من حيث التسميات‪ ،‬لكن ما هو مؤكد أن إدارة الموارد‬

‫البشرية لم تظهر على شكلها الحالي مباشرة‪ ،‬وانما وصولها لما هي عليه اليوم كان نتيجة لمجموعة‬

‫من التطورات على مختلٌ المستويات‪.‬‬

‫المرحلة الولى‪ :‬قبل وأثناء الثورة الصناعية‬

‫بالرغم من صعوبة معرفة التاريخ المحدد لظهور إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إال أنه ومع نهاية القرن‬

‫الثامن عشر برزت بعض المسائل التي تقع ضمن دائرة الموارد البشرية وبدأت بعض المناقشات‬

‫حولها‪ ،‬وقد اتسمت هذه المرحلة باإلنتاج اليدوي‪ ،‬وكان التركيز فيها على اإلنتاج وفقط دون اعتبار‬

‫‪-1‬مراد خفاصي‪ :‬اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية واستقرار اإلطارات في العمل‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬تخصص علم النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،3119 ،‬ص ‪-13‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪97‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ألنظمة عمالية تحدد الحقوق والواجبات‪ ،‬والدوافع والحاجات والحوافز والمكافآت‪ ،1‬كما صاحب‬

‫ظهور الثورة الصناعية عدة ظواهر أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬التوسع في استخدام اآلالت واحفالها محل العمال‪.‬‬

‫‪ -‬ظهور مبدأ التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تجمع عدد كبير من العمال في مكان العمل وهو المصنع‪.‬‬

‫‪ -‬إنشاء المصانع الكبرى التي تستوعب اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫وبالنسبة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فلم يكن آنذاك شيء في المنظمات الصناعية يدعى بإدارة‬

‫الموارد البشرية‪ ،‬بالرغم من أن الثورة الصناعية أدت إلى زيادات هائلة في اإلنتاج‪ ،‬وتراكم السلع‬

‫ورأس المال‪ ،‬إال أن العامل أصبح ضحية هذا التطور‪ ،‬فقد كان ينظر إلى العامل باعتباره سلعة‬

‫تباع وتشترى بعد أن اعتمدت اإلدارة على اآللة أكثر من اعتمادها على العامل‪ ،‬كما تسبب نظام‬

‫المصنع الكبير في كثير من المشاكل في مجال العفاقات اإلنسانية‪ ،‬من خفال نشأة كثير من‬

‫األعمال المتكررة والروتينية والتي ال تحتاج إلى مهارة‪ 2.‬وأهملت حقوق العمال وحاجاتهم‪ ،‬وهو ما‬

‫دفع بالعمال إلى االتحاد في مواجهة أصحاب األعمال‪ ،‬وظهر ذلك من خفال اإلضرابات المنظمة‬

‫وتطور ذلك إلى تكوين اتحادات ونقابات عمال تطالب بحقوقهم‪ ،‬وتتفاوض باسمهم فيما يتعلق‬

‫باألجور وساعات العمل‪.3‬‬

‫‪ -1‬طارق علي جماز‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االكاديمية العربية المفتوحة في الدانمارك‪ ،‬دون ذكر السنة‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ -2‬سامي عمري‪ :‬فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‬
‫تخصص علوم تجارية‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،3119 ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ -3‬طاهر محمود الكفالده‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪98‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬ظهور حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫من بين التطورات الهامة التي ساهمت في تزايد أهمية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬انتشار حركة‬

‫اإلدارة العلمية‪ ،‬بقيادة مؤسسها فريديريك تايلور‪ ،‬وقد استند في مدخله على استبدال األسلوب القائم‬

‫في تحديد كيفية أداء العمل‪ ،‬والسرعة التي ينبغي على العامل أن يؤدي بها هذا العمل المستنبط‬

‫من أسلوب التجربة والخطأ والذي يعتمد على الخبرة والحكم الشخصي‪ ،‬كما اعتمد تايلور على‬

‫دراسات الزمن كمدخل لتحديد المعيار والوسيلة المثلى إلنجاز العمل‪ ،‬وتدريب ومفاحظة األفراد‬

‫باستخدام الوسائل العلمية في تقييم أدائهم‪ ،‬وقد اعتبر تايلور أن اإلدارة العلمية هي أفضل أسلوب‬

‫لتحسين اإلنتاجية والدخل للعامل وتحقيق أقصى األرباح للمفاك‪ ،‬وتخفيض األسعار للمستهلكين‪،‬‬

‫لذلك يرى أن المعايير الدقيقة لألداء تعتمد على المعلومات الموضوعية المستخلصة من دراسة‬

‫الوقت والمصادر األخرى‪ ،‬ويشكل هذا األسلوب المفائم إلدارة األفراد وذلك بمكافأة العامل الكٌء‬

‫واستبعاد غير ذلك‪ ،‬ويرى أن الحوافز المالية والتي تحقق للعمال الحصول على مزيد من الدخل‬

‫الذي يتماشى مع الجهد المبذول والكفاءة تشكل أفضل أسلوب للدافعية بالنسبة للعامل‪ ،‬ويعتبر هذا‬

‫المفهوم متعارضا تماما مع األسلوب المستخدم قبل حركة اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫ويمكن اعتبار أن أهم انجاز لتايلور هو تأكيده على أن الكفاءة اإلنتاجية متوقفة على التخطيط‬

‫الجيد و كذلك االنجاز المفائم‪ ،‬إذ يعتبر أن وظيفة التخطيط هي من المسؤوليات األساسية لإلدارة‪،‬‬

‫ولكننا نرى في الوقت الحاضر أنه تم توسيع نطاق وممارسة العامل من خفال مشاركته في‬

‫التخطيط واتخاذ الق اررات‪ ،‬وهو ما يخالٌ ما وصل إليه تايلور فيما يخص الفصل بين التخطيط‬

‫والتنفيذ‪ ،‬بحيث تختص اإلدارة بالتخطيط ويختص العمال بالتنفيذ‪.‬‬

‫‪99‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وقد ركز بصفة أساسية على وضع معايير لألداء وتحسين أساليب أداء العمل‪ ،‬وأنظمة الحوافز‬

‫المالية ولكن هذه الحركة أهملت العوامل اإلنسانية في اإلدارة رغم أنه اهتم بالمنفعة المادية للعمال‪،‬‬

‫ومع ذلك يعتبر مدخله إلى حد ما أوتوقراطيا بالمقارنة بما يتم في الوقت الحاضر‪ ،‬كما أن هذا‬

‫االهتمام بمشاركة واسهام الفرد فيما يتعلق بقياس العمل وتحسين أساليبه‪ ،‬يعتبر تقدميا ومتطو ار‬

‫مقارنة بالممارسات التي تمت بواسطة اإلدارة في ذلك الوقت‪.‬‬

‫وقد ساهم تايلور في مجال إدارة األفراد من خفال ما توصل إليه من نتائج‪ ،‬حيث ذكر بأنه‬

‫يوجد اختفاٌ في القدرات والمهارات بين األفراد‪ ،‬وأن الكثير منهم تم وضعهم في أعمال غير‬

‫مناسبة‪ ،‬وأن تدريبهم لم يهيئ لهم الفرص لتبيان هذه القدرات مما أضر بمصلحتهم ومصلحة‬

‫الشركة‪ ،‬وقد زادت إسهامات تايلور من خفال ما قام به المعاصرين له كأمثال جلبرت ( ‪Frank‬‬

‫‪ )Gilbreth‬وجانت )‪ (Henry Gantt‬حيث رك از في مدخلهما على توجيه االهتمام على الجوانب‬

‫اإلنسانية وكذا الجوانب الهندسية والطبية‪.1‬‬

‫وقد أضاٌ جانت بعض األفكار الجديدة حول طريقة دفع األجور والتي تعتبر أكثر عدالة من‬

‫طريقة تايلور كما أن فكرته الخاصة بإعداد جداول العمل قد حققت فوائد كثيرة عند استخدامها‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬نمو المنظمات العمالية‪:‬‬

‫في بداية القرن العشرين نمت المنظمات العمالية في الدول الصناعية‪ ،‬وقد حاولت نقابات العمل‬

‫زيادة أجور العمال‪ ،‬وخفض ساعات العمل‪ ،‬وايجاد ظروٌ أو وسائل مريحة للعمل‪ ،‬حيث أصبح‬

‫اإلضراب عن العمل والمقاطعة واستخدام أساليب القوة األخرى قاعدة عامة للعمال‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الغفار حنفي‪ :‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،3119 ،‬ص ‪.81 -83‬‬
‫‪100‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويعتقد الكثير أن ظهور النقابات العمالية كان نتيجة ظهور حركة اإلدارة العلمية‪ ،‬التي كان‬

‫يعتقد أنها حاولت استغفال العامل لمصلحة رب العمل (اإلدارة)‪.1‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬الحرب العالمية الولى‪:‬‬

‫بتطور حركة اإلدارة العلمية وتقدم علم النفس الصناعي‪ ،‬بدأ بعض المتخصصين في إدارة‬

‫الموارد البشرية في الظهور في المنشآت للمساعدة في بعض األمور مثل التوظيٌ‪ ،‬والرعاية‬

‫االجتماعية‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واألمن الصناعي والرعاية الصحية‪ ،‬ويمكن النظر إلى هؤالء كطفائع أولى‬

‫ساعدت على تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث‪.‬‬

‫وفي هذه الفترة تزايد االهتمام بالرعاية االجتماعية للعمال‪ ،‬وأنشئت مراكز للخدمات االجتماعية‬

‫الترفيهية والتعليمية واإلسكان ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شؤون الموارد البشرية‪.‬‬

‫ولكن اقتصر عمله على هذه الجوانب السابق ذكرها وكان معظم األفراد العاملين بأقسام إدارة‬

‫الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي اإلنسانية واالجتماعية‪.‬‬

‫وقد حدثت تطورات هامة خفال هذه الفترة أيضا حيث أنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة‪ ،‬وفي‬

‫حوالي عام ‪ 8181‬أعد أول برنامج تدريبي لمديري الموارد البشرية في إحدى الكليات األمريكية‬

‫المتخصصة‪ ،‬وفي عام ‪ 8181‬تقريبا قامت اثني عشر كلية بتقديم برامج تدريب في إدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬وبحلول ‪ 8131‬أصبح مجال إدارة الموارد البشرية متواجدا على نحو مفائم وأنشئت كثير‬

‫من إدارات الموارد البشرية في كثير من الشركات الكبيرة واألجهزة الحكومية‪.‬‬

‫‪ -1‬صفاح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‬
‫للنشر‪ ،3113 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪101‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬ما بين الحربين العالميتين الولى و الثانية‪:‬‬

‫لقد شهدت نهاية العشرينيات وبداية الثفاثينيات من هذا القرن تطو ار في مجال العفاقات‬

‫االنسانية‪ ،‬فقد أجريت تجارب الهاوثورن ( ‪ (Hawthorne‬بالواليات المتحدة األمريكية بقيادة التون‬

‫مايو‪ ،‬وقد اقنعت هذه التجارب الكثيرين بأهمية رضا العامل عن عمله وضرورة توفير الظروٌ‬

‫المناسبة للعمل‪.‬‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬مابعد الحرب العالمية الثانية حتى وقتنا الحاضر‪:‬‬

‫لقد تطورت إدارة الموارد البشرية في السنوات الحديثة واتسع نطاق األعمال التي تقوم بها هذه‬

‫اإلدارة وأصبحت مسؤولة ليس فقط عن األعمال الروتينية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط‬

‫حضورهم وانصرافهم‪ ،‬بل شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتعويضهم عن جهودهم‬

‫وتحفيزهم‪ ،‬وأيضا ترشيد العفاقات اإلنسانية وعفاقات العمل ويتضح ذلك من الوظائٌ التي تقوم‬

‫بها إدارة الموارد البشرية في العصر الحديث‪.‬‬

‫ومازالت االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العفاقات اإلنسانية‪ ،‬واالستفادة‬

‫من نتائج البحوث في علم النفس وعلم االجتماع‪ ،‬واالنثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام‬

‫اصطفاح العلوم السلوكية‪ ،‬وتهدٌ هذه المجموعة من العلوم إلى دراسة العوامل المحددة للسلوك‬

‫اإلنساني‪ ،‬ويشمل ذلك طبيعة تكوينه النفسي واالجتماعي والحضاري‪ ،‬والمدخل السلوكي في اإلدارة‬

‫يختلٌ عن مدخل اإلدارة العلمية ومدخل العفاقات اإلنسانية ذلك أنه أكثر شموال‪ ،‬حيث أنه يضع‬

‫في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروٌ العمل والعاملين وأثره على سلوكهم وينبغي التأكيد‬

‫على أن العلوم السلوكية ماهي إال مجرد أداة لمساعدة اإلدارة على الكشٌ عن دوافع السلوك‬

‫اإل نساني للعاملين وهي بذلك تضيٌ نوعا من المعرفة الجديدة التي يمكن االستفادة منها في بعض‬
‫‪102‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مجاالت إدارة الموارد البشرية كسياسة الحوافز‪ ،‬ونظم االتصاالت اإلدارية‪ ،‬وأنماط القيادة‪،‬‬

‫والتنظيمات غير الرسمية‪.‬‬

‫واذا نظرنا إلى إدارة الموارد البشرية في المستقبل‪ ،‬فنجد أن هناك نمو متزايد في أهميتها لكافة‬

‫المنشآت نتيجة للتغيرات االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬وهناك الكثير من التحديات التي‬

‫يجب أن تواجهها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كالتوسع في استخدام الحاسب االلكتروني في إنجاز كثير‬

‫من وظائفها بعد أن كان االعتماد في إنجازها على األفراد‪ ،‬باإلضافة إلى أن هذه اإلدارة تواجه‬

‫كثي ار من الضغوط السياسية واالجتماعية واالقتصادية وكذلك التغير المستمر في مكونات القوى‬

‫العاملة على مستوى الدولة من حيث المهن والتخصصات والجنس(عاملين‪ ،‬عامفات)‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور وظيفة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫مع التطورات التي حدثت في إدارة الموارد البشرية اختلفت وتطورت معها النظرة لوظيفة إدارة‬

‫الموارد البشرية بين الماضي والحاضر؛ وبالتالي هناك نظرة تقليدية وأخرى حديثة‪:‬‬

‫‪ -‬النظرة التقليدية‪:‬‬

‫يرى أصحاب هذا االتجاه أن إدارة الموارد البشرية ماهي إال مجرد وظيفة قليلة األهمية في‬

‫المنظمات وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات‬

‫العمل من حضور وانصراٌ واجازات‪ ،‬ولم تحضى إدارة الموارد البشرية باهتمام أصحاب هذا‬

‫الرأي‪ ،‬حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنظمات‪.‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.32 -33‬‬

‫‪103‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬النظرة الحديثة‪:‬‬

‫أصحاب هذا الرأي يعتبرون أن إدارة الموارد البشرية من أهم الوظائٌ اإلدارية في المنظمات وال‬

‫تقل أهمية عن باقي الوظائٌ األخرى كالتسويق واإلنتاج والمالية نظ ار ألهمية العنصر البشري‬

‫وتأثيره على الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬لذا فقد شملت وظيفة إدارة الموارد البشرية عدة أنشطة رئيسية من‬

‫أهمها توصيٌ الوظائٌ‪ ،‬وتخطيط الموارد البشرية‪ ،‬وجذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة‬

‫للعمل‪ ،‬وتدريبها وتنميتها‪ ،‬باإلضافة إلى النشاط التقليدي والمتعلق بتسيير شؤون األفراد في‬

‫المنظمة‪.1‬‬

‫ولعل أبرز ما أحدثته المتغيرات والتوجهات العالمية من تأثي ارت جذرية في مفاهيم اإلدارة‬

‫الجديدة‪ ،‬هو ذلك االنشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية باعتبارها الحجر األساسي والمورد‬

‫األهم الذي تعتمد عليه اإلدارة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وقد تبلور هذا االقتناع الكامل بالدور الرئيسي‬

‫للمورد البشري في مجموعة األسس التالية التي يتضمنها هيكل الفكر اإلداري الجديد‪:‬‬

‫‪ ‬أن المورد البشري هو بالدرجة األولى طاقة ذهنية وقدرة فكرية ومصدر للمعلومات‬

‫واالقتراحات واالبتكارات‪ ،‬وعنصر فاعل وقادر على المشاركة اإليجابية بالفكر والرأي‪.‬‬

‫‪ ‬أن اإلنسان في منظمة األعمال يرغب بطبيعته في المشاركة وتحمل المسؤولية‪ ،‬وال يقتنع‬

‫بمجرد األداء السلبي لمجموعة من المهام تحددها له اإلدارة بل هو يريد المبادرة والسعي إلى‬

‫التطوير واالنجاز‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حاروش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،8‬الجزائر‪ ،‬دار األمة للنشر والتوزيع‪ ،3188 ،‬ص ‪.89‬‬
‫‪104‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬أن اإلنسان إذا أحسن اختياره‪ ،‬إعداده‪ ،‬وتدريبه واسناد له العمل المتوافق مع مهاراته ورغباته‪،‬‬

‫فإنه يكفي بعد ذلك توجيهه عن بعد وبشكل غير مباشر‪ ،‬وال يحتاج إلى التدخل التفصيلي من‬

‫المشرٌ أو الرقابة اللصيقة لضمان أدائه لعمله‪.‬‬

‫‪ ‬أن اإلنسان يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل في إطار مجموعة من الزمفاء يشتركون‬

‫جميعا في تحمل مسؤوليات العمل وتحقيق نتائج محددة‪.‬‬

‫ولذلك تكاملت المفاهيم الحديثة في إدارة الموارد البشرية حيث تتناول قضايا استثمار الموارد‬

‫البشرية من منظور شامل ومتكامل يعكس كل االسهامات واإلضافات االيجابية لتيارات فكرية‬

‫متجددة مستمدة من العلوم السلوكية‪ ،‬وبحوث ومداخل التطوير التنظيمي‪ ،‬نظرية النظم‪ ،‬ومدخل‬

‫إدارة الجودة الشاملة؛ وبالتالي يمكن تلخيص المنطق األساسي للفلسفة الجديدة إلدارة الموارد‬

‫البشرية في حقيقة تركز على احترام اإلنسان واستثمار طاقاته باعتباره شريكا وليس مجرد أجير‪.1‬‬

‫والشكل التالي يوضح الفرق بين الفلسفة القديمة والجديدة إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،8119 ،‬ص ‪.31 -31‬‬
 ‫‪105‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫الفلسفة الجديدة‬ ‫الفلسفة التقليدية‬

‫تهتم بعقل اإلنسان وقدراته الذهنية وامكانياته‬ ‫اهتمت بالقوة العضلية لإلنسان وقدراته البدنية‬
‫في التفكير واالبتكار واإلبداع والمشاركة في‬ ‫والمادية‬

‫حل المشاكل والتجديد والتطوير‪.‬‬ ‫(البناء الجسمي لإلنسان)‬

‫لذلك تعمد إلى االهتمام بمحتوى العمل وما‬ ‫لذلك ركزت على الجوانب المادية في العمل من‬
‫يثيره من طاقات الفرد الذهنية وما يمثله من‬ ‫المادية‪.‬‬ ‫أجور ومكافآت‪ ،‬مكان وبيئة العمل‬

‫تحديات تستفز فكر االنسان وعقله‪.‬‬

‫ومن ثم فإن التنمية البشرية هي أساسا شحذ‬ ‫اتخذت التنمية البشرية أساسا شكل التدريب‬
‫العمل‪.‬‬ ‫لقدرات اإلنسان الفكرية وتوظيفها في‬ ‫المهني‬

‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1‬مقارنة بين الفلسفتين التقليدية والجديدة إلدارة الموارد البشرية‬

‫ومن هذا الشكل يتضح لنا جليا أهم التغييرات التي حدثت على مستوى إدارة الموارد البشرية‬

‫وكيٌ أن المهام تغيرت وتطورت‪ ،‬وحتى االهتمام بالفرد تغير ألنه وببساطة أصبح هناك إدراك‬

‫من قبل الباحثين وحتى أصحاب المنظمات بأن المورد البشري هو حجر الزاوية بالنسبة للمنظمات‪.‬‬

‫وبالتالي أصبح إلدارة الموارد البشرية أهمية كبرى في المنظمات خاصة في الدول المتقدمة‪،‬‬

‫حيث باتت هي الجهة الرئيسة المسؤولة عن تنظيم عفاقة المورد البشري في العمل مع المنظمة‪،‬‬

‫وأصبح ينظر إلى دورها وممارساتها على أنها وسيلة لتفجير طاقات التفكير واإلبداع لدى هذا‬

‫المورد الهام‪ ،‬وعليه فقد اتخذت إدارة الموارد البشرية موقعا في الهيكل التنظيمي للمنظمة المعاصرة‬
‫‪106‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫هو اإلدارة العليا‪ ،‬فهي تشكل الناصح والمرشد والمساعد إلداراتها المختلفة في تعاملها مع مواردها‬

‫البشرية‪ ،‬وبالنسبة لتوجهات المنظمات في الدول الصناعية مع بداية القرن الحادي والعشرين فيمكن‬

‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬العمل على جعل الموارد البشرية أحد أصول المنظمة األساسية التي تحقق لها القيمة‬

‫المضافة‪.‬‬

‫‪ ‬كما ينظر إلى العنصر البشري على أنه صفاح المنظمة في البقاء ألن رضا المستهلك‬

‫مرتبط برضاه‪.‬‬

‫‪ ‬العنصر البشري وادارته يأخذان ترتيبا عاليا في قائمة اهتمامات اإلدارة العليا في المنظمات‪.‬‬

‫‪ ‬دعم جهود إدارة الموارد البشرية لتفجير طاقات وقدرات الموارد البشرية وتحفيزها بشكل جيد‬

‫لتحقيق االبداع واالبتكار لديها‪.‬‬

‫‪ ‬توفير المرونة الكافية في عمل الموارد البشرية وادارتها‪.‬‬

‫‪ ‬ربط نجاح المنظمة بنجاح الموارد البشرية وادارتها من خفال رضا الزبائن‪.‬‬

‫‪ ‬تمكين إدارة الموارد البشرية من وضع برامج لدمج العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫وينبغي اإلشارة إلى أن هناك صعوبة في عمل هذه اإلدارة لكونها تتعامل مع اإلنسان الكائن‬

‫الحي المعقد‪ ،‬الذي يؤثر على دافعيته واتجاهاته وسلوكه وعوامل متعددة متشابكة‪ ،‬نابعة من ذاته‬

‫وشخصيته ومن الظروٌ البيئية المحيطة به‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية تتعامل مع العنصر البشري من‬

‫خفال المتغيرات التالية‪ :‬قدراته‪ ،‬وامكاناته‪ ،‬واتجاهاته‪ ،‬ودافعيته‪ ،‬وأدائه وسلوكه‪ ،‬ومدى إدراكه للدور‬

‫المناط به في عمله‪ ،‬والظروٌ المحيطة به وبعمله‪ ،‬وهذه المتغيرات المتباينة من شخص آلخر‪،‬‬

‫وهي في حالة تغير مستمر وال تتصٌ بطابع االستقرار‪ ،‬وهذا ما يزيد من صعوبة عمل هذه اإلدارة‬
‫‪107‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أل نها ال تتعامل مع أشياء جامدة كاآلالت التي يمكن التحكم بها‪ ،‬بل مع بشر لهم انفعاالت‬

‫متنوعة‪ ،‬وسلوكيات متباينة تتأثر بالعوامل البيئية داخل المنظمة وخارجها‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة في تطوير إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫كثي ار ما يدور التساؤل حول مدى تأثير مختلٌ العوامل الموجودة في المجتمع على إدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬ومنه يمكن تصنيٌ هذه العوامل إلى مجموعتين‪:‬‬

‫‪ -‬العوامل الداخلية‪:‬‬

‫وهذه العوامل تنبع من البيئة الداخلية للمؤسسة ومثال ذلك السياسات اإلدارية العامة للمؤسسة‪،‬‬

‫نظرة اإلدارة العليا إلى العاملين بالمؤسسة والى إدارة األفراد‪ ،‬حجم المؤسسة‪ ،‬وامكانياتها المادية‪...‬‬

‫إ لخ‪ ،‬وتنعكس هذه البيئة التنظيمية للمؤسسة على سياسات إدارة الموارد البشرية وعلى الوضع‬

‫البشري وأيضا على الوضع التنظيمي للجهاز القائم بوضعية هذه الموارد‪.‬‬

‫‪ -‬العوامل الخارجية‪:‬‬

‫ويقصد بها العوامل المحيطة بالمؤسسة والتي تتحرك فيها المؤسسة ومن ثم إدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬ذلك ألن المؤسسة ال تعمل بمفردها في المجتمع الموجودة فيه‪ ،‬وال تتخذ ق اررات بمعزل عن‬

‫البيئة التي تعيش فيها‪ ،‬وأهم هذه العناصر والعوامل المكونة لها‪:‬‬

‫‪ -‬العوامل التعليمية‬

‫وتعتبر هذه العوامل من أهم المؤثرات بالنسبة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فالنظام التعليمي هو الذي‬

‫يمد المؤسسات بحاجاتها من اليد العاملة‪ ،‬من حيث أنواع التخصصات واألعداد المطلوبة من كل‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪،3111 ،‬‬
‫ص ‪.11 -11‬‬
‫‪108‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تخصص وتعتبر العوامل التعليمية من المعوقات البيئية إلدارة الموارد البشرية ومن أمثلة هذه‬

‫العوامل ارتفاع نسبة األمية بين المواطنين في الدول النامية‪ ،‬مقارنة بالدول المتطورة‪ ،‬وقصور في‬

‫نظام التعليم عن توفير بعض التخصصات غير المطلوبة لخطط التنمية االقتصادية‪ ،‬ونقص في‬

‫برامج التدريب والتنمية اإلدارية التي تقوم بها أجهزة التدريب الحكومي‪ ،‬وتقع على عاتق إدارة‬

‫الموارد البشرية بالمؤسسات في هذه الحالة مسؤولية تنمية الكفاءات التي تتطلبها مجاالت العمل‬

‫بالمؤسسة‪ ،‬ويتطلب ذلك إعداد برامج تدريبية تعقد داخل و خارج المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل اجتماعية و حضارية‪:‬‬

‫هناك العديد من المؤثرات االجتماعية على إدارة الموارد البشرية بالمؤسسات وهي بذلك تواجه‬

‫جزء من المناخ الخارجي الذي تعمل فيه‪ ،‬ولهذه المتغيرات تأثير كبير على التخطيط طويل األجل‪،‬‬

‫وعموما فإن هذه العوامل تؤثر على أداء وظائٌ إدارة الموارد البشرية حيث أنها تحدد اتجاهات‬

‫ونوعية األفراد العاملين بالمؤسسة والمديرين وكفاءاتهم وكذلك تحدد العفاقة بين األفراد ودوافعهم‬

‫وامكانياتهم االجتماعية وأدائهم‪.‬‬

‫‪ -‬العوامل االقتصادية‪:‬‬

‫يعتبر المناخ االقتصادي أحد أهم العوامل المحددة لنجاح المؤسسات‪ ،‬ومع ذلك فالكثير من‬

‫المديرين غير مؤهلين لدراسة وتحليل العوامل االقتصادية مثل المستوى العام للنشاط االقتصادي‬

‫والذي يقاس بدوره من خفال الكثير من المؤشرات المستقاة من مجال إدارة الموارد البشرية كحجم‬

‫العمالة اإل جمالية أو نسبة العاطلين عن العمل‪ ،‬ويجب أن تؤخذ العوامل االقتصادية بعين االعتبار‬

‫عند اتخاذ الق اررات واال فإن احتماالت الخطر كبيرة في عدم إدراك المعنى الحقيقي لها‪.‬‬
‫‪109‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬العوامل السياسية والقانونية‪:‬‬

‫إن النظام السياسي للدولة وما يفرضه من قيود والتزامات يمثل عامفا هاما ومؤث ار على سياسة‬

‫الموارد البشرية وبالتالي كفاءتها‪ ،‬ومثال ذلك أن اختيار وتعيين القادة اإلداريين ال يخضع العتبارات‬

‫أخرى خفاٌ الكفاءة والقدرات وانما على أساس الوالء السياسي والثقة‪ ،‬كذلك يجب أن يؤخذ بعين‬

‫االعتبار شكل النظام ومدى تدخله وسيطرته على أعمال وسياسات المؤسسات‪ ،‬فعلى سبيل المثال‬

‫نجد أنه البد من الحصول على ترخيص وموافقات الجهات الحكومية وانعكاس تلك اإلجراءات على‬

‫الممارسات اإلدارية وأيضا على وقت واهتمام العاملين‪ ،‬كما أن التغيرات وعدم االستقرار السياسي‬

‫ينعكس على إدارة المؤسسة والسياسات الداخلية‪ ،‬وهناك تضارب بين شركات حيث تقتضي هذه‬

‫القوانين إ نشاء مجالس لحل المشكفات والصعوبات الخاصة بهذه القوانين عن طريق التطبيق والفهم‬

‫الجيد لها‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬أدوار إدارة الموارد البشرية‬

‫تعد األدوار التي تؤديها إدارة الموارد البشرية في المنظمة عامفا مهما في تحديد وضعها‬

‫التنظيمي في المنظمات المعاصرة والتي تعيش بيئة تنافسية وميفا متزايدا نحو العولمة‪ ،‬فالمنظمة‬

‫الناجحة في البيئة التنافسية تشجع إدارات الموارد البشرية فيها لممارسة أدوار متعددة بغرض تحقيق‬

‫مجموعة من األهداٌ كتحسين اإلنتاجية‪ ،‬ونوعية حياة العمل واالستجابة لمتطلبات البيئة‬

‫االقتصادية والقانونية والتكنولوجية‪ ،‬وتتمثل أهم أدوار هذه اإلدارة فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬عبد الكريم مغريش‪ :‬دور استراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،3183 ،‬ص ‪.81 -82‬‬
‫‪110‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -8‬دور العمال ‪:‬‬

‫يتمثل هذا الدور في مشاركة إدارة الموارد البشرية للمنظمة في تحديد حاجات األعمال فيها من‬

‫خفال معرفة اتجاه تلك األعمال والمساعدة في دفع المنظمة باتجاه الوصول إلى الوضع الذي‬

‫ترغبه‪ ،‬ويعتبر هذا الدور من األدوار الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ أن ربط نشاطاتها بحاجات‬

‫األ عمال يساهم في توسيع مشاركاتها في رسم االتجاهات االستراتيجية للمنظمة وبهذا يتعزز الدور‬

‫االستراتيجي لها‪.‬‬

‫‪ -3‬الدور التشغيلي‪:‬‬

‫يتمثل دور إدارة الموارد البشرية على هذا المستوى في صناعة ق اررات التوظيٌ ووضع خطط‬

‫االستقطاب وتطوير أنظمة الرقابة على األداء والسلوك‪ ،‬إضافة إلى نشاطات التدريب والمتابعة‬

‫وتقويم األداء‪ ،‬فممارسة إدارة الموارد البشرية لهذا الدور يساعد في عملية ربطها بحاجات أعمال‬

‫المنظمة‪ ،‬إذ ال يمكن تصور وضع برنامج تدريبي دون النظر إلى نوع المهارات المطلوبة على‬

‫مستوى األعمال‪ ،‬ويعد هذا الدور من األدوار قصيرة المدى كونه يرتبط بالعمليات اليومية المنجزة‬

‫على صعيد المنظمة أوال وادارة الموارد البشرية ثانيا‪.‬‬

‫‪ -3‬الدور اإلداري‪:‬‬

‫ويسمى بالدور متوسط المدى إذ تتمثل نشاطات إدارة الموارد البشرية فيه بالتأكيد في دقة معايير‬

‫االختيار وتطوير خطط االستقطاب واكتشاٌ أسواق االستقطاب المناسبة عفاوة على وضع أنظمة‬

‫األجور والمكافآت وخطط التطوير اإلداري‪.‬‬

‫واالعتماد على التنويع في األدوار التي تمارسها إدارة الموارد البشرية يستلزم أن يكون وضعها‬

‫مختلٌ عن اإلدارة التي تمارس دو ار وحيدا‪ ،‬أو أن تحدد نشاطاتها ضمن الدور الواحد‪ ،‬وهي‬
‫‪111‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نشاطات قليلة‪ ،‬وبهذا نجد المنظمات تتباين في تحديد الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‬

‫فمنها ما تتبنى إدارة متخصصة للمورد البشري فيها‪ ،‬بينما تميل األخرى إلى قسم إدارة الموارد‬

‫البشرية تبعا لألدوار الممنوحة لتلك اإلدارة‪.1‬‬

‫وبالتالي فدور إدارة الموارد البشرية متعدد ومعقد‪ ،‬إذ لم يعد ذلك الدور التقليدي الذي يؤدى‬

‫بشكل روتيني‪ ،‬وانما يجب أن يتضمن أدوا ار تحليلية وتشخيصية وابداعية في كل نشاط من‬

‫نشاطات الموارد البشرية‪ ،‬فاألدوار التحليلية والتشخيصية تتمثل بشكل أساسي في صياغة‬

‫استراتيجية المورد البشري المتوافقة مع استراتيجية المنظمة‪ ،‬ويتمثل الدور الفاعل إلدارة الموارد‬

‫البشرية في التفاعل المستمر والترابط المتكامل بين هذه اإلدارة‪ ،‬وفريق اإلدارة العليا‪ ،‬حيث يقوم‬

‫بالمساعدة في تحديد رسالة وأهداٌ المنظمة من خفال تحليله للفرص والتهديدات المرتبطة بالموارد‬

‫البشرية‪ ،‬وكذلك نقاط القوة والضعٌ في الموجودات البشرية في المنظمة‪.2‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬وظائف ومقومات نجاح إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تختلٌ وتتنوع وظائٌ إدارة الموارد البشرية نظ ار للمكانة التي تحضى بها في أي منظمة مهما‬

‫كانت طبيعة نشاطها أو حجمها‪ ،‬لذا فإن هذه اإلدارة لها وظائٌ إدارية وأخرى تنفيذية‪:‬‬

‫‪ -1‬يوسٌ حجيم الطائي وآخران‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.811 -11‬‬
‫‪ -2‬منير نوري‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -13‬‬
‫‪112‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬الوظائف اإلدارية‪:‬‬

‫تختص كل إدارة مهما كان نوعها بوظائٌ ومهام متفق عليها‪ ،‬وتشترك إدارة الموارد البشرية مع‬

‫باقي اإلدارات األخرى بممارستها للواجبات اإلدارية‪ ،‬حيث تعرٌ إدارة الموارد البشرية تحت تسمية‬

‫إدارة األفراد على أنها‪:‬‬

‫تخطيط وتنظيم وتوظيٌ وقيادة ورقابة األقراد العاملين في المنظمة‪ .1‬وهذا يعني أن هذه‬

‫اإلدارة تشتمل على مجموعة من الوظائٌ من بينها‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬القيادة واإلشراٌ‬

‫واالتصال والرقابة‪ ،‬ويظهر ذلك في ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط‪:‬‬

‫البد ألية إدارة أن تضع خططا ألعمالها من أجل تطبيق سياساتها خفال فترة زمنية معينة‪،‬‬

‫فالتخطيط بالنسبة لهذه اإلدارة هو إعداد خطط واضحة لجميع النشاطات واألعمال المراد تنفيذها‪،‬‬

‫وعلى سبيل المثال إعداد خطط دقيقة ودورة لبرامج الصحة والسفامة المهنية‪ ،‬وكذا الخطط المتعلقة‬

‫بالحوافز‪ ،‬وأهم تخطيط تقوم به هذه اإلدارة هو تخطيط القوى العاملة‪ ،‬فتسعى إلى تحدد احتياجات‬

‫المنظمة من العمالة من حيث الكم والنوع في الفترات القادمة للمؤسسة بما يتناسب مع استراتيجية‬

‫هذه األخيرة ‪.‬‬

‫وهناك اختفاٌ في تخطيط الموارد البشرية من منظمة إلى أخرى حسب ثفاثة اتجاهات هي‪:‬‬

‫االتجاه األول‪ :‬تقوم المنظمات بتقديرات العرض والطلب الضرورية من الموارد البشرية لتلبية‬

‫احتياجاتها على المدى البعيد‪ ،‬لكن هذا االتجاه يقتصر على تحديد األشخاص المناسبين وباألعداد‬

‫الكافية في األماكن المناسبة دون االهتمام بغير ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪113‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫االتجاه الثاني‪ :‬تضع المنظمات مخططاتها الخاصة بتسيير الموارد البشرية حسب االستراتيجية‬

‫المقررة من اإلدارة العامة‪ ،‬أي تفرض عليها وهذا ما يسمى بمركزية التخطيط بالنسبة للموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫االتجاه الثالث‪ :‬وضع قوة العمل في أعلى مستوى استراتيجي وذلك عند تعريٌ رسالة وأهداٌ‬

‫المنظمة‪ ،‬وعند وضع المخطط االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫التنظيم‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ينبغي إيجاد التنظيم المفائم للقيام بتلك الخطط والسياسات من خفال تجميع الموارد البشرية‬

‫ووضعها بطريقة منظمة ومرتبة لتحقيق فعالية المنظمة‪ ،‬ويشمل التنظيم تحديد مهام وواجبات كل‬

‫وظيفة ومسؤوليات وسلطة كل فرد في المؤسسة وعفاقته بجماعات العمل‪ ،‬وكذا تنظيم عفاقات‬

‫األفراد واألقسام اإلدارية فيما ما بينها وتوجهها لتحسين مستوى األداء الفردي والجماعي‪.‬‬

‫‪ ‬التوجيه‪:‬‬

‫تعتمد إدارة الموارد البشرية في المؤسسة على خطط وأنظمة لتوجيه العمال ودفعهم للعمل‬

‫بالطرق التي تتناسب مع ذلك‪ ،‬ومنها تصميم وتحليل الوظائٌ وما تتضمنه من تحديد لكل األعمال‬

‫واألنشطة الخاصة بكل وظيفة وذلك لتسهيل تنفيذها من طرٌ شاغلها‪ ،‬وتطبيق أنظمة التدريب‬

‫والتطور التي تحفز األفراد وتدفعهم ألداء األعمال بطريقة جيدة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة واإلشراف‪:‬‬

‫تقوم إدارة الموارد البشرية بمساعدة مديري ورؤساء األقسام‪ ،‬عن طريق تقديم النصح والمشورة‬

‫لهم في القضايا الخاصة بتحسين طرق وممارسات القيادة واإلشراٌ‪ ،‬من أجل خلق ظروٌ وأجواء‬
‫‪114‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫عمل يسودها نوع من الديمقراطية والتفاهم بعيدا عن المشاكل والصراعات فيما بين الرؤساء‬

‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫فالقيادة هي عبارة عن عملية التفاعل بين الرئيس ومرؤوسيه‪ ،‬فالرئيس الناجح هو القادر على‬

‫التأثير باإليجاب في سلوكيات ومشاعر عماله وتوجيههم نحو األداء المطلوب‪ ،‬وتتجسد القيادة‬

‫اإلدارية في مجموعة الصفات والقدرات‪ ،‬والخبرات‪ ،‬والمؤهفات‪ ،‬واالستعدادات التي يتميز بها‬

‫الرئيس‪ ،‬كما تقسم القيادة واإلشراٌ اإلداري إلى ثفاثة أنماط‪ :‬قيادة أوتوقراطية )دكتاتورية‪ ،‬مركزية)‪،‬‬

‫القيادة الحرة‪ ،‬والقيادة الديمقراطية‪ ،‬ويتميز كل نوع عن اآلخر بمجموعة من المزايا والعيوب‪ ،‬ولكن‬

‫أثبتت الدراسات أن أفضل نوع هو النمط الديمقراطي ألنه قائم على مبدأ المشاركة في اتخاذ‬

‫الق اررات‪.1‬‬

‫‪ ‬االتصال‪:‬‬

‫وهو القلب النابض ألي نشاط‪ ،‬فمن خفاله تضع إدارة القوى العاملة شبكات اتصال فعالة تسمح‬

‫بنقل المعلومات واألوامر والتعليمات والتوجيهات‪...‬إلى الجهة المستهدفة بطريقة سهلة وسريعة‬

‫مباشر بالمشرٌ والرئيس‪ ،‬أيا كان‬

‫ًا‬ ‫تحصد من ورائها نتائج ايجابية للكل‪ ،‬و يرتبط االتصال ارتباطا‬

‫مستواه اإلداري‪ ،‬فهو في اتصال دائم مع رؤسائه وزمفائه ومرؤوسيه‪ ،‬وعليه فالرئيس أو المشرٌ‬

‫الناجح يقوم بتشجيع تدفق المعلومات الواضحة والدقيقة الصادرة منه‪ ،‬وابتعاده عن المعلومات‬

‫والتوجيهات واألوامر الغامضة التي تعيق إنجاز األعمال‪ ،‬و تتكون عملية االتصال من عدة‬

‫عناصر هي في أغلبها‪ :‬الهدٌ من االتصال‪ ،‬المتصل) المرسل(‪ ،‬المتصل به)المستقبل(‪ ،‬محتوى‬

‫االتصال)الرسالة(‪ ،‬وسيلة االتصال( كتابية‪ ،‬سمعية‪ ،‬مرئية(‪ ،‬ونتيجة االتصال) التغذية العكسية(‪،‬‬

‫‪ -1‬عزيزة شامخ‪ :‬معوقات إدارة الموارد البشرية في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص‬
‫تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،3111 ،‬ص ‪.831‬‬
‫‪115‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والتشويش‪ ،‬وتتم أغلب االتصاالت داخل المؤسسة في إطار ما يعرٌ باالتصال الرسمي )قد يكون‬

‫صاعدا‪ ،‬نازال‪ ،‬أو أفقيا(‪ ،‬باإلضافة إلى االتصال غير الرسمي‪.‬‬

‫ولفاتصال تأثير كبير في تسيير وتنظيم شؤون المنظمة ألنه الحامل أو باألحرى المحرك‬

‫األساسي لكل المعلومات واآلراء‪ ،‬والقواعد‪...،‬إلخ المتواجدة في جميع المستويات اإلدارية المكونة‬

‫للهيكل التنظيمي) المؤسسة(‪ ،‬ويشير معظم الكتاب إلى أن االتصال يخدم عدة أغراض‪ ،‬أهمها ما‬

‫تعلق بوظائٌ الموارد البشرية‪ ،‬ويمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نقل المعلومات والمعارٌ من شخص آلخر من أجل تحقيق التعاون‪.‬‬

‫‪ -‬تحفيز األفراد وتوجيههم للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬تعريٌ الموظفين ببيئتهم االجتماعية‪ ،‬ومساعدتهم على تغيير االتجاهات وتكوين االعتقاد‬

‫من أجل اإلقناع والتأثير في السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد على تقييم األداء وانتاجية العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد معايير ومؤشرات األداء‪.‬‬

‫‪ -‬إصدار األوامر والتعليمات‪ ،‬وتوجيه العاملين ونصحهم وارشادهم وتدريبهم‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير في اآلخرين وقيادتهم‪.‬‬

‫‪ -‬حفز وزيادة حماس العاملين‪.1‬‬

‫‪ ‬الرقابة‪:‬‬

‫أثناء أداء وظائٌ األفراد المختلفة من المنطقي أن تكون هناك رقابة من خفال مفاحظة ومقارنة‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.831‬‬

‫‪116‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األداء مع الخطط الموضوعة سابقا في مجاالت برنامج األفراد وتصحيح االنحرافات التي قد تحدث‬

‫بين األداء الفعلي والخطط الموضوعة‪ ،‬والرقابة هي وظيفة إدارية متعلقة بضبط وتنسيق األنشطة‬

‫وفقا لخطط األفراد المختلفة التي تم اعدادها مسبقا بناء على تحليل األهداٌ الرئيسية للمنظمة‪.1‬‬

‫وهذه الوظيفة تعد من بين أهم الوظائٌ في المنظمة ويجب تطبيقها باستمرار حتى يتم تفادي‬

‫االختفاالت التي يمكن أن تحدث وتؤثر على تحقيق األهداٌ‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى كل ما سبق حول الوظائٌ اإلدارية‪ ،‬هناك أنشطة ومسؤوليات استراتيجية خاصة‬

‫بكل قسم وادارة داخل المؤسسة‪ ،‬تتمثل أساسا في التفكير المستقبلي لكل إدارة والتنبؤ على المدى‬

‫البعيد‪ ،‬والتأكد في نفس الوقت من توفر خصائص وشروط النجاح‪ ،‬وهذا يتطلب معرفة االستراتيجية‬

‫العامة للمؤسسة لكي تسير االستراتيجيات الفرعية لألقسام في ظل االستراتيجية العامة‪.2‬‬

‫‪ -2‬الوظائف التنفيذية‪:‬‬

‫مما ال شك فيه أن الوظائٌ الحديثة إلدارة الموارد البشرية البد أن تعكس المكانة الحالية لهذه‬

‫اإلدارة في المؤسسات المعاصرة‪ ،‬وأن تعكس أيضا سلسلة األهداٌ المشار إليها سابقا‪ ،‬وهذا‬

‫التداخل بين المكانة واألهداٌ يجعل من وظائٌ هذه اإلدارة في المستوى الذي يؤهلها لممارسة‬

‫هذا الدور‪ ،‬أيا كانت طبيعة المؤسسات أو حجمها‪ ،‬أو إمكانياتها‪ ،‬وطالما أن الحديث يتمحور عن‬

‫مبدأ الشراكة وتناسق األهداٌ واالستراتيجيات بين إدارة الموارد البشرية واستراتيجيات المؤسسات‪،‬‬

‫وتحقيق التوازن في المصالح بين الموارد البشرية وتطلعاتها واحتياجاتها وأهدافها وبين أهداٌ‬

‫المؤسسات‪ ،‬ففابد أن تكون وظائٌ إدارة الموارد البشرية انعكاسا طبيعيا لهاتين المعادلتين‪ ،‬كي‬

‫‪ -1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪ -2‬عزيزة شامخ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.818‬‬
‫‪117‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تستطيع أداء دور متميز في تحقيق فاعلية الموارد البشرية وكفايتها اإلنتاجية‪ ،‬ومن الواضح أن‬

‫وظائٌ إدارة الموارد البشرية تتشكل من‪ :‬استقطاب الموارد البشرية وتحفيزها وتدريبها وتنميتها‪.‬‬

‫‪ ‬وظيفة استقطاب وتعيين الموارد البشرية‪:‬‬

‫يشير الواقع إلى أن هذه الوظيفة تعتبر من أهم وظائٌ إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فهي تبدأ بعملية‬

‫تحليل العمل بغرض تحديد وصٌ وتوصيٌ الوظائٌ‪ ،1‬من خفال تحليل واجبات ومسؤوليات‬

‫وظائٌ المنظمة‪ ،‬والمواصفات والشروط الواجب توفرها فيمن سيشغلها أو يعين فيها‪ ،2‬وبناء على‬

‫هذا التحليل تأتي عملية تخطيط الموارد البشرية التي تهدٌ إلى تقدير الطلب على الموارد البشرية‪،‬‬

‫من حيث األعداد والنوعية ليتم ربط هذا الطلب بالعرض في إطار استراتيجية شاملة للموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫إن عملية االستقطاب تأتي لمعالجة نتائج التخطيط‪ ،‬وذلك لمواجهة العجز في الموارد البشرية‬

‫لشغل الوظائٌ الشاغرة والمتوقعة في بعض األحيان‪ ،‬وتهدٌ عملية االستقطاب إلى جذب طالبي‬

‫العمل للتقدم للمؤسسة‪ ،‬أو بمعنى آخر اكتشاٌ الموارد البشرية وجذبهم إلى المؤسسة‪ ،‬كما تمهد‬

‫عملية االستقطاب لمرحلة أخيرة من مراحل هذه العملية المتكاملة‪ ،‬بحيث تشكل وظيفة االختيار‬

‫والتعيين خطوتين مكملتين لعملية االستقطاب‪ ،‬والتي بمقتضاها يتم غربلة المرشحين بناء على‬

‫سياسة محددة تمهيدا الختيار أفضل المرشحين لشغل الوظائٌ ومن ثم تصدر ق اررات تعيينهم في‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬كامل بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬ط‪ ،8‬لبنان‪ ،‬دار المنهل اللبناني للنشر والتوزيع‪،3111 ،‬‬
‫ص ‪.11‬‬
‫‪ -2‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪31‬‬
‫‪118‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬وظيفة تحفيز الموارد البشرية‪:‬‬

‫تبدأ هذه الوظيفة باالعتراٌ باالختفافات الفردية للموارد البشرية‪ ،‬وأن أساليب وطرق التحفيز‬

‫يجب أن تعكس الحاجات الخاصة بكل فرد‪ ،‬ويتم التعرٌ في هذه الوظيفة على تقييم أداء الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬والرضا عن العمل‪ ،‬ثم التطرق من خفال هذه الوظيفة إلى كيفية تقدير التعويضات والمزايا‬

‫وتأمين عدالتها بالنسبة للموارد البشرية‪ ،‬لضمان حث الموارد البشرية لرفع مستويات أدائها‪ ،1‬وتجدر‬

‫اإلشارة إلى أن إدارة الموارد البشرية تقوم من خفال وظيفة التعويضات بتصميم عدد من األنظمة‬

‫التي على أساسها يجري وضع تعويضات ومكافآت للموارد البشرية التي تعمل في المنظمة وذلك‬

‫وفق أسس وقواعد موضوعية وعادلة وتشمل هذه األنظمة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نظام تقييم الوظائف‪:‬‬

‫هو عملية تقوم بها إدارة الموارد البشرية لتحديد قيمة وأهمية كل وظيفة من وظائٌ المنظمة‪،‬‬

‫حيث على أساس نتائج التقييم يحدد التعويض المالي المباشر الذي تستحقه كل وظيفة والذي‬

‫يتقاضاه شاغلها‪.‬‬

‫‪ -‬نظام التعويض المالي المباشر‪:‬‬

‫وهو هيكل للرواتب واألجور تصممه إدارة الموارد البشرية ليشمل معايير يتم على أساسها دفع‬

‫رواتب وأجور الموارد البشرية وذلك بناء على نتائج تقييم الوظائٌ‪.‬‬

‫‪ -‬نظام تقييم الداء‬

‫هو مجموعة من األسس والقواعد والضوابط التي تستخدم من أجل تقييم األداء وكفاءة الموارد‬

‫البشرية في العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬كامل بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪119‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬نظام المكافآت المالية‪:‬‬

‫هو نظام للتحفيز المالي تعده إدارة الموارد البشرية إلثابة من يعمل بجد ونشاط وكفاءة‪ ،‬ويعتبر‬

‫هذا النظام داعما لنظام التعويض المالي المباشر‪.‬‬

‫‪ -‬نظام المزايا الوظيفية اإلضافية‪:‬‬

‫ويعرٌ بالتعويض المباشر‪ ،‬وهو نظام التحفيز غير المالي على شكل خدمات متنوعة يستفيد‬

‫منها كل من يعمل في المنظمة مثل التأمين الصحي والضمان االجتماعي‪.1‬‬

‫وتنتهي هذه الوظيفة بأهمية وضع نظم صيانة والحماية للموارد البشرية من خفال المزايا‬

‫والخدمات واألمن والسفامة‪ ،‬وتتكون وظيفة الصيانة كسائر وظائٌ الموارد البشرية من نشاطين‬

‫فرعيين متكاملين‪ ،‬يهدفان إلى توفير السفامة والصحة للموارد البشرية في مكان عملها‪.2‬‬

‫بالنسبة للنشاط األول والمتعلق بتوفير السفامة‪ ،‬فيكون من خفال تصميم برامج فنية إدارية‬

‫مشتركة لحماية الموارد البشرية من حوادث واصابات العمل التي قد تتعرض لها أثناء ممارستها‬

‫ألعمالها‪ ،‬أما النشاط الثاني فيتمحور حول توفير الصحة وذلك من خفال تصميم برامج صحية‬

‫وطبية‪ ،‬وبيئية تحمي الموارد البشرية من األمراض الناتجة عن طبيعة العمل ومناخه المادي‪،3‬‬

‫وذلك بهدٌ المحافظة على التزام هذه الموارد تجاه مؤسساتهم وابقاء وزيادة والئهم لها‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.38 -31‬‬

‫‪ -2‬كامل بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -3‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬
 ‫‪120‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬وظيفة تدريب وتنمية الموارد البشرية‪:‬‬

‫تتناول هذه الوظيفة مدخلين‪ :‬المدخل األول تدريب الموارد البشرية التشغيلية بغرض تنمية‬

‫المهارات والقدرات وتغيير االتجاهات السلوكية لهذه الموارد‪ ،1‬ويسعى هذا النشاط إلى اكساب‬

‫الموارد البشرية مهارات جديدة في ضوء تقييم أدائها‪ ،‬ويعمل على معالجة جوانب الضعٌ في هذا‬

‫األداء وتدعيم وتقوية جوانب القوة فيه‪ ،‬قصد تطوير وتحسين أداء هذه الموارد وتمكينها مما هو‬

‫مطلوب منها من مهام في الوقت الحاضر‪ ،2‬أما المدخل الثاني فتعالج هذه الوظيفة عملية تنمية‬

‫المديرين من خفال التعليم‪ ،‬أي بزيادة المعارٌ ورفع مستوى القدرات المفاهيمية لهم‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح تكاملية الوظائٌ السابقة وعفاقتها بأهداٌ استراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬

‫استقطاب‬
‫وتعيين الموارد‬
‫أهداٌ‬
‫البشرية‬ ‫تحفيز الموارد‬
‫أهداٌ‬ ‫واستراتيجيات‬
‫واستراتيجيات‬ ‫إدارة الموارد‬ ‫البشرية‬
‫المؤسسة‬ ‫البشرية‬
‫تدريب وتنمية‬

‫أداء ابتكاري‬ ‫الموارد‬

‫مميز‬ ‫البشرية‬

‫المصدر‪ :‬كامل بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫شكل رقم(‪ :)2‬تكامل وظائف إدارة الموارد البشرية وعالقتها استراتيجية المؤسسة‬

‫‪ -1‬كامل بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ -2‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪121‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتضح من خفال الشكل أن كل من أهداٌ المؤسسة واستراتيجيتها ووظائٌ إدارة الموارد البشرية‬

‫تربطهما عفاقة قوية حيث يشكفان نظاما متكامفا‪ ،‬فأهداٌ المنظمة تتحقق من خفال هذه‬

‫الوظائٌ التي تؤدى‪ ،‬وفي المقابل فإن هذه الوظائٌ هي التي تعمل على تحقيق مجموعة األهداٌ‬

‫التي تسعى إدارة الموارد البشرية للوصول إليها‪ ،‬وهي ال تخرج عن اإلطار العام واستراتيجيات‬

‫المنظمة عموما‪.‬‬

‫‪ ‬وظيفة عالقات الموارد بشرية‪:‬‬

‫وتشتمل هذه الوظيفة على نشاطين فرعيين‪:‬‬

‫‪ -‬دمج الموارد البشرية وهو نشاط يتم من خفاله تصميم برامج وطرق تفعيل مشاركة الموارد‬

‫البشرية في العمل واتخاذ الق اررات‪ ،‬وتوفير الرعاية االجتماعية‪ ،‬والمعاملة اإلنسانية الطيبة لهم‪ ،‬وحل‬

‫الصراعات التنظيمية التي تنشأ بينهم في فرق العمل أو بينهم وبين المنظمة وهذا كله لتحقيق الوالء‬

‫واالنتماء لديها اتجاه المنظمة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫‪ -‬عفاقات العمل‪ :‬وتمثل عفاقة المنظمة من خفال إدارة الموارد البشرية مع النقابات‪ ،‬حيث‬

‫تقوم هذه اإلدارة نيابة عن أصحاب المنظمة بالتفاوض معها فيما يتعلق بشؤون العمل والتوظيٌ‪،‬‬

‫وابرام اتفاقيات معها بخصوص ذلك‪.1‬‬

‫ولو تمعنا في مختلٌ الوظائٌ التي تؤديها إدارة الموارد البشرية لوجدنا أنها مرتبطة ومتكاملة‬

‫فيما بينها كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬عالقة وظيفة تصميم وتحليل العمل‪:‬‬

‫يمكن تحديد االستخدامات التي توفرها هذه الوظيفة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪122‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬توفر لوظيفة االختيار معايير االنتقاء والمفاضلة الختيار أفضل المتقدمين لطلب العمل‪.‬‬

‫توفر لوظيفة االستقطاب مواصفات الموارد البشرية التي عليها استقطابها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تمد وظيفة تخطيط الموارد البشرية بحجم العمل المطلوب والذي على أساسه يجري تحديد‬ ‫‪-‬‬

‫حاجة المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬توفر لوظيفة تقييم األداء المعايير التي على أساسها سيتم التقييم‪.‬‬

‫توفر لوظيفة التدريب ما سوٌ تتدرب عليه الموارد البشرية‪ ،‬وذلك من خفال تحديد مهام‬ ‫‪-‬‬

‫ومسؤوليات الوظائٌ ومتطلبات أدائها‪.‬‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة تخطيط الموارد البشرية‬

‫‪ -‬توفر لوظيفة االستقطاب أعداد ونوعيات الموارد البشرية المراد استقطابها‪.‬‬

‫‪ -‬توفر لوظيفة االختيار أعداد ونوعيات الموارد البشرية المراد انتقاءها وتعيينها‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج وظيفة تصميم وتحليل العمل في معرفة عبء العمل‪ ،‬لتحدد على أساسه‬

‫احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة االستقطاب‪:‬‬

‫‪ -‬استقطاب العدد الكافي من الموارد البشرية لوظيفة االختيار بهدٌ تمكينها من تحقيق انتقاء‬

‫األفضل منها‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج وظيفة تصميم و تحليل العمل و تخطيط الموارد البشرية لمعرفة عدد ونوع‬

‫ومواصفات من سوٌ تقوم باستقطابهم من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة االختيار‪:‬‬

‫‪ -‬تعتمد على وفرة الموارد البشرية المستقطبة من قبل وظيفة االستقطاب‪.‬‬

‫‪123‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج تصميم وتحليل العمل من أجل تحديد معايير انتقاء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج وظيفة تخطيط الموارد البشرية لمعرفة عدد الذين سوٌ يتم اختيارهم‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج تقييم أداء الموارد البشرية التي اختارتهم لتقيم مدى نجاحها في اختيارهم‪.‬‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة التدريب والتنمية‪:‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج تصميم وتحليل العمل لمعرفة ما الذي سوٌ تتدرب عليه الموارد البشرية‪،‬‬

‫ذلك أن وظيفتا التصميم والتحليل توضحان مهام ومسؤوليات الوظائٌ وبالتالي شاغليها‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج تقييم األداء لمعرفة جوانب الضعٌ في أداء الموارد البشرية بغرض العمل‬

‫على تجنبها من خفال برامج التدريب التي تعدها وتنفذها‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد على نتائج وظيفة االختيار لتعد برامج تأهيل الموارد البشرية الجديدة التي جرى تعيينها‬

‫حديثا في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تعمل على تدريب العاملين على حماية أنفسهم من مخاطر واصابات العمل وأمراضه‪ ،‬وهي‬

‫في عفاقة مباشرة مع وظيفة صيانة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة تقييم الداء‪:‬‬

‫‪ -‬توفر تغذية عكسية عن مستوى أداء الموارد البشرية الجديدة‪ ،‬للتعرٌ على مدى نجاح عملية‬

‫االختيار‪.‬‬

‫‪ -‬تمد وظيفة التدريب والتنمية بتغذية عكسية حول نجاحها في تدريب الموارد البشرية‪ ،‬واذا‬

‫أشارت هذه النتائج إلى تحسين مستوى أدائها بعد التدريب فمعنى ذلك أنها نجحت في تدريبهم‪.‬‬
‫‪124‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬عالقات وظيفة تقييم الوظائف‪:‬‬

‫تمد وظيفة تقييم الوظائٌ بمعايير تحديد الرواتب واألجور‪ ،‬ذلك أن التقييم يوضح مدى أهمية‬

‫وصعوبة هذه الوظائٌ‪ ،‬إذ من خفالها توفر العدالة والموضوعية في دفع الرواتب واألجور‬

‫والمكافآت المالية‪.1‬‬

‫ومن هنا يتبين لنا أن وظائٌ إدارة الموارد البشرية متكاملة ومتشابكة فيما بينها‪ ،‬ويصعب‬

‫التخلي عن إحداها ألن ذلك سيخل بباقي الوظائٌ‪ ،‬وهذا ما يجعل منها نظاما متكامفا يقوم على‬

‫االعتماد المتبادل بين مكوناته‪.‬‬

‫تصميم وتحليل العمل‬

‫صيانة الموارد البشرية‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫التعويضات‬ ‫االستقطاب‬

‫تقييم الوظائٌ‬ ‫االختيار والتعيين‬

‫التدريب والتنمية‬ ‫تقييم األداء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مرجع عمر وصفي عقيلي‪ :‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد‬
‫استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،3111 ،‬ص ‪.33 -33‬‬

‫شكل رقم (‪ :)30‬عالقة تحليل وتوصيف الوظائف بباقي وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33 -31‬‬

‫‪125‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وما هو مفاحظ من الشكل أن تحليل توصيٌ الوظائٌ له عفاقة مع جميع وظائٌ الموارد‬

‫البشرية وهي أساس فعالية هذه األنشطة‪ ،‬وذلك من خفال االستخدامات التي يؤديها التحليل‬

‫الموضوعي لمجموعة األعمال والوظائٌ التي تتوفر في المنظمة‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه‬

‫االستخدامات فيما يلي‪:‬‬

‫بالنسبة لتخطيط الموارد البشرية‪ ،‬فتمدنا بطاقات توصيٌ الوظائٌ ببيانات عن مواصفات‬

‫األفراد المطلوبين‪ ،‬كما أنها تحدد واجبات الوظائٌ ومسؤولياتها وظروٌ تأديتها‪ ،‬والمواصفات أو‬

‫الشروط الواجب توافرها في شاغلي الوظائٌ‪...‬إلخ‪ ،1‬وال يتوقٌ األمر عند التخطيط فقط وانما يمتد‬

‫ذلك إلى عملية االختيار‪ ،‬فمن خفال هذه العملية يكون لدى المؤسسة فكرة واضحة عن متطلبات‬

‫هذه الوظيفة‪ ،‬ألن عدم وجود هذه المعلومات سيشكل صعوبة لمعرفة المؤهفات والخبرة والسمات‬

‫الشخصية التي سوٌ تبحث عنها المؤسسة أو حتى معرفة مقدار األجور التي سيتم دفعها مقابل‬

‫العمل المؤدى‪ ،‬لذلك فالتحليل سيمكن المؤسسة بصورة أفضل من اتخاذ قرار بشأن كيفية ملء‬

‫الفراغ في وظيفة معينة ومن الذي سيقوم بذلك‪ ،‬من خفال تحديد متطلبات الوظيفة وبالتالي تحديد‬

‫مواصفات األفراد المطلوبين لشغلها‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى هذه الوظائٌ هناك عدة استخدامات للتحليل والتوصيٌ في مجاالت أخرى‬

‫كالتدريب والتطوير‪ ،‬حيث يسهل تحديد أي نوع من عدم التوافق أو التناسب بين ما تتوقعه المؤسسة‬

‫من مخرجات أو إنتاج وبين مستوى أداء أي فرد من األفراد‪ ،‬وتقييم وادارة األداء‪ ،‬الترقية‪ ،‬تهيئة‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -11‬‬
‫‪126‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمل‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إعداد نظام األجور‪ ،‬ونظم الدافعية‪ ،‬والوقاية من المخاطر المهنية‪،‬‬

‫وتصميم الهياكل التنظيمية‪.1...‬‬

‫وبالتالي مما سبق يتضح أن استخدامات تحليل الوظائٌ كثيرة ومتنوعة وتعتبر هي أساس‬

‫جميع وظائٌ إدارة الموارد البشرية ومهامها وهي القاعدة األساسية التي يقوم عليها البناء التنظيمي‬

‫وكافة السياسات االجتماعية للمنظمة‪ ،‬األمر الذي يفرض على أي منظمة مهما كان نشاطها‬

‫وحجمها أن تهتم بعملية التحليل الوظيفي إذا ما أرادت االستمرار‪ ،‬والمنافسة باالعتماد على أحسن‬

‫األفراد والكفاءات التي يمكن الحصول عليها جراء هذه العملية‪ ،‬فهي تمثل أهم عملية يقوم عليها‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬حيث يتيح جرد ما هو متوفر في المؤسسة من موارد بشرية وتحديد‬

‫االحتياجات (كما ونوعا)‪ ،‬والتخطيط للحصول على االحتياجات سواء بالتوظيٌ‪ ،‬الترقية أو النقل‪،‬‬

‫التدريب‪...‬‬

‫ثانيا‪ :‬التحديات التي تواجهها إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تواجه إدارة الموارد البشرية العديد من التحديات التي قد تؤثر على قدرتها على المساهمة في‬

‫تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬ويمكن بصفة عامة تحديد أهم تلك التحديات والتي تتضمن‬

‫تحديات عالمية‪ ،‬والجودة‪ ،‬وتحديات تميز األداء‪ ،‬والتحديات االجتماعية‪:‬‬

‫‪ -1‬الحبيب ثابتي‪ ،‬بن عبو الجيفالي‪ :‬تجديد مناهج التحليل والتوصيف الوظيفي من أجل تطوير إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ملتقى دولي حول صنع القرار في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياٌ الجزائر‪ ،‬أفريل ‪،3111‬‬
‫ص ‪.81-11‬‬
‫‪ ‬للتفصيل أكثر حول أهمية التحليل والتوصيف في التسيير التنبؤي أنظر إلى الفصل الثالث‪ :‬مدخل إلى التسيير‬
‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ص ‪822 -821‬‬
‫‪127‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬التحديات العالمية‪:‬‬

‫أدت التطورات الهائلة في مجال تكنولوجيا المعلومات إلى زيادة القدرة على ربط أجزاء العالم‬

‫ببعضها البعض بشكل غير مسبوق‪ ،‬فكلنا تقريبا نستطيع أن نتابع األحداث العالمية وكأننا نراها‬

‫من أ ماكن حدوثها‪ ،‬ولقد تعددت الكتابة الحديثة عن ظاهرة العولمة والنتائج التي يمكن أن تحدثها‬

‫في مجال إدارة األعمال‪ ،‬ويمكن بنفس المنطق أن تحدث التحديات العالمية تغي ار كبي ار في مفهوم‬

‫إدارة الموارد البشرية نظ ار النتشار الشركات العمفاقة كبيرة الحجم‪ ،‬ومتعددة الجنسيات والعابرة‬

‫للقارات‪ ،‬ومثل هذا التحول سوٌ يترتب عليه تعديفا مماثفا في ممارسات إدارة القوى البشرية في‬

‫كافة مجاالتها الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -‬تحديات الجودة‪:‬‬

‫أكدت العديد من المفاهيم اإلدارية على أهمية الجودة كميزة تنافسية أساسية‪ ،‬وقد ظهرت من‬

‫نماذج قياس الجودة التنظيمية مثل نموذج الجودة الشاملة‪ ،‬وحلقات الجودة‪ ،‬واألداء المقارن‪ ،‬والشك‬

‫أن مفهوم الجودة يضع تحديات من نوع خاص على إدارة الموارد البشرية نظ ار ألن العنصر البشري‬

‫هو أحد المعايير األساسية للجودة‪.‬‬

‫‪ -‬التحديات االجتماعية‪:‬‬

‫ينبع التحدي االجتماعي إلدارة الموارد البشرية من تنامي إحساس المنظمات بالمسؤولية‬

‫االجتماعية للمنظمات الحديثة‪ ،‬ففا شك أن استيعاب العمالة في عصر يشهد اتجاها قويا نحو‬

‫تقليص حجم المنظمات يعتبر أحد التحديات االجتماعية الهائلة التي تواجهها المنظمات‪ ،‬كذلك فإن‬

‫تغير هيكل وتركيب العمالة في األسواق‪ ،‬وما يصاحب ذلك من تغير في الهيكل القيمي للعمل‬

‫يضع إدارات القوى البشرية أمام تحدي جديد‪.‬‬

‫‪128‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تحديات تميز الداء‪:‬‬

‫إن رغبة المنظمات في مواجهة تحديات الجودة تستدعي بالضرورة االهتمام بتحسين األداء‬

‫التنظيمي بصفة عامة‪ ،‬وتحسين أداء األفراد بصفة خاصة‪ ،‬ويتضمن هذا التحدي تركيز إدارة‬

‫الموارد البشرية على تعظيم أداء الموارد البشرية من خفال‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز على تنمية المهارات الوظيفية الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على تنمية فرق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير المهام اإلدارية للقيادات التنظيمية‪.‬‬

‫ويمكن القول أ ن هذه التحديات تضع إدارة الموارد البشرية أمام مجموعة من المهام الجديدة التي‬

‫لم تكن تمارسها من قبل‪ ،‬ويرجع السبب المباشر في ذلك إلى تأكيد الممارسات اإلدارية الحديثة‬

‫‪1‬‬
‫على أهمية العنصر البشري كعنصر هام لنجاح المنظمات‪.‬‬

‫باإلضافة إلى التحديات السابقة هناك مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬التغيرات في تركيب القوى العاملة‪:‬‬

‫لقد لوحظ أن هناك تغير في تركيب القوى العاملة الحالية بمختلٌ المنشآت وخاصة الحكومية‪،‬‬

‫ومن هذه التغيرات زيادة نسبة النساء العامفات‪ ،‬وأصبحت المرأة تنافس الرجل في العديد من‬

‫الوظائٌ‪ ،‬وقد يلقي هذا عبئا جديدا على إدارات األفراد‪ ،‬فتزايد معدالت النساء العامفات‬

‫والمشاركات في قوة العمل سوٌ يخلق متطلبات جديدة لزيادة المساواة في الدفع وفرص الترقي‬

‫الوظيفي‪ ،‬وكذلك تتطلب الزيادة في معدل النساء العامفات واعداد سياسات خاصة بهن – وخاصة‬

‫‪ -1‬عادل محمد زايد‪ :‬إدارة الموارد البشرية رؤية استراتيجة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬كتب عربية للنشر والتوزيع االلكتروني‪،‬‬
‫‪ ،3113‬ص ‪.11 -31‬‬
‫‪129‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األمهات‪ -‬كالرعاية الطبية وانشاء دور الحضانة‪ ،‬واجازات الحمل والوالدة والرضاعة‪ ،‬وعلى إدارة‬

‫األفراد أن تكون مستعدة للتجاوب لتوفير خطط أفضل للمستقبل الوظيفي الخاصة بالعمالة من‬

‫الجنس اآلخر‪.1‬‬

‫‪ ‬نظام معلومات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫في عالم التكنولوجيا المتقدمة وثورة المعلومات التي بدأت في الثمانينيات من القرن الماضي‪،‬‬

‫ظهرت الحاجة إلى استخدام متخصصين بالنسبة للعديد من أنشطة الموارد البشرية‪ ،2‬فاإلدارة تحتاج‬

‫إلى نظم معلومات حديثة تشتمل على كل بيانات وخطط إدارة الموارد البشرية في شكل قسم‬

‫متخصص يقدم النصح لإلدارة‪ ،‬لذلك ينبغي أن تتوفر لإلدارة قاعدة من المعلومات األساسية‬

‫اعتمادا على خدمات الحاسب اآللي‪ ،‬وهذا ليس حك ار على المنظمات الكبرى‪ ،‬بل حتى المنشآت‬

‫متوسطة الحجم يمكنها االستفادة من خدمات الحاسب اآللي صغير الحجم‪ ،‬فالتحدي الذي يواجه‬

‫معظم التنظيمات الكبيرة في الوقت الحاضر هو مقدرتها على التقدم بمعلومات ذات قيمة لإلدارة‬

‫والتي تساعدها على اتخاذ ق اررات رشيدة تجاه الموارد البشرية‪.3‬‬

‫‪ ‬تغير القيم و االتجاهات ‪:‬‬

‫تؤدي القيم واالتجاهات دو ار بالنسبة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ أنها تؤثر على دوافع وسلوك‬

‫العاملين في مختلٌ المستويات التنظيمية‪ ،‬فالنجاحات الكبيرة التي حققتها الشركات الكبرى كانت‬

‫لها عفاقة مباشرة بدرجة اهتمام اإلدارة بهذه القيم‪ ،‬لذا فإنه يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬صفاح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪-183‬‬
‫‪.181‬‬
‫‪-2‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ -3‬صفاح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪130‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وضع خطة قادرة على استغفال هذه القيم واالتجاهات (الوالء‪ ،‬االلتزام‪...‬إلخ) في سبيل تحقيق‬

‫األهداٌ المسطرة خاصة مع االنفتاح العالمي وظهور ما يعرٌ بالعولمة وما أفرزته من آثار على‬

‫اإلدارة واألعمال‪ ،‬ومع كل هذه التغيرات في قيم العمل‪ ،‬أصبح لزاما على إدارة األفراد مواجهة ما‬

‫ينتج من معوقات والتخلص منها أو على األقل التقليل من حدتها‪ ،‬وذلك بإعداد سياسات عمالة‬

‫قادرة على االستفادة من القوى العاملة بالمنشآت‪.‬‬

‫‪ ‬العائد والتعويض‪:‬‬

‫إن ارتفاع مستويات التضخم االقتصادي يؤدي إلى مطالبة العاملين بأجور أعلى‪ ،‬في حين أن‬

‫اإلدارة غير قادرة على دفع الزيادات في األجور‪ ،‬والتي تتناسب مع الوضع االقتصادي المعاش‬

‫وبالتالي فالضعٌ في األجور يؤدي حتما إلى ضعٌ أوعدم توفر الحوافز‪ ،‬وهو ما يؤثر على‬

‫مستوى األداء في كثير من المنظمات‪ ،‬كما يؤدي إلى عدم االنتظار في العمل وااللتزام به حيث‬

‫يسعى األفراد إلى البحث عن أعمال إضافية خارج العمل الرسمي‪ ،‬وبهذا فإن إدارة الموارد البشرية‬

‫تجد صعوبة من حيث عدم قدرتها على دفع العاملين وحفزهم لبذل مجهودات أكبر‪.1‬‬

‫‪ ‬زيادة حجم القوى العاملة‪:‬‬

‫إن زيادة حجم العمالة يعود ألمرين أساسين‪ :‬األول هو ارتفاع وتحسين المستوى الصحي‬

‫لألفراد‪ ،‬والثاني ارتفاع مستوى التعليم بين األفراد‪ ،‬وهذا من شأنه أن يوفر أفراد متخصصين ذوي‬

‫كفاءات عالية في سوق العمل‪ ،‬وهو ما يحتم على إدارة الموارد البشرية وضع خطط جيدة قصد‬

‫استقطاب األفراد المناسبين وتعيينهم في المكان المناسب لهم‪ ،‬وكذا الرفع من قدرات األفراد العاملين‬

‫بإدارة الموارد البشرية حتى يمكنهم التعامل مع عمال متخصصين ومتعلمين‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪131‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬التشريعات واللوائح الحكومية‪:‬‬

‫إن إدارة الموارد البشرية ليست حرة بصفة مطلقة في وضع سياستها وخططها فيما يخص‬

‫األفراد العاملين‪ ،‬ولكن هناك قيود معينة تفرضها جهات حكومية ينبغي التقيد بها‪ ،‬فهذه اللوائح‬

‫والتشريعات تمثل اإلطار الذي يجب على إدارة الموارد البشرية العمل فيه‪ ،‬وهذا يفرض تحدي على‬

‫هذه اإلدارة في كيفية صياغة استراتيجية خاصة بها دون تجاوز هذه الحدود المفروضة‪ ،‬وبما يسمح‬

‫بتحقيق األهداٌ المسطرة‪.‬‬

‫إن إدارة األفراد في األجهزة الحكومية وكثير من شركات القطاع العام لم تكن قادرة على إعداد‬

‫سياسات للعمالة تتناسب مع ظروٌ وطبيعة أنشطتها‪ ،‬ألن معظم سياسات العمالة تحكمها الئحة‬

‫العاملين بالحكومة بالنسبة للعاملين باألجهزة الحكومية والئحة العاملين بالقطاع العام بالنسبة‬

‫للعاملين بشركات القطاع العام‪.‬‬

‫والشك أن هذه اللوائح تشكل اإلطار الذي يجب أن تعمل إدارة األفراد من خفاله‪ ،‬وقد أصبحت‬

‫هذه اإلدارة تقوم بأعمال تنفيذية روتينية‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬مقومات نجاح إدارة الموارد البشرية‬

‫إن نجاح إدارة الموارد البشرية مرتبط بتوافر وتفاعل عوامل عديدة يمكن إدراجها ضمن المعادلة‬

‫التالية‪:‬‬

‫نجاح إدارة الموارد البشرية =منظمات داعمة للنجاح ‪ +‬مدراء ناجحون ‪ +‬أفراد ناجحون‪.‬‬

‫وفيما يلي عرض لمختلٌ هذه العوامل‪:‬‬

‫‪ -1‬صفاح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪-181‬‬
‫‪.182‬‬
‫‪132‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬منظمات داعمة للنجاح‬

‫يتحقق دعم المنظمات لنجاح إدارة الموارد البشرية عن طريق قيادة متجاوبة وملتزمة وداعمة‬

‫ومواكبة للنجاح‪ ،‬وفيما يلي عرض لمختلٌ أوجه القيادة التي تساعد في تحقيق النجاح إلدارة‬

‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬قيادة متجاوبة مع حاجات ومستلزمات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫لقد أصبح التجاوب ضرورة حتمية‪ ،‬سواء جاء نتيجة التشريعات والقوانين خاصة على الصعيدين‬

‫االقتصادي واالجتماعي؛ أو نتيجة لتغير نظرة وحاجات األفراد وارتفاع مستواهم الثقافي‪ ،‬وفي تنظيم‬

‫صفوفهم أو نتيجة لألوضاع االقتصادية الصعبة‪ ،‬والتحديات التي شهدتها المنظمات وما رافقها من‬

‫حدة في التنافس العالمي حول الموارد البشرية الكفأة والقادرة على مواجهة التنافس؛ أو ألسباب‬

‫أخرى‪ ،‬وكل هذه األسباب قد فرضت على قيادة المنظمات العمل على تحسين محيط العمل‬

‫والتجاوب مع حاجات األفراد‪.‬‬

‫‪ ‬قيادة داعمة لنجاح الفراد‪:‬‬

‫وذلك من خفال إعطاء األفراد العاملين فرص المشاركة الكاملة في الق اررات التي تتخذ في كافة‬

‫المستويات اإلدارية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬قيادة ملتزمة بتحديد مؤشرات النجاح ومقاييسه ومراقبة المدراء في تحقيق ذلك‪:‬‬

‫فالقيادة الناجحة تبدأ بمراقبة أداء المدراء ومحاسبتهم على نتائجهم قبل مراقبة ومحاسبة األفراد‪،‬‬

‫فاستراتيجية القيادة الملتزمة بالنجاح يجب أن تركز على الربط بين األداء والسلوك‪ ،‬من خفال‬

‫استعمالها للمعلومات اإلدارية كهمزة وصل بين مقاييس األداء ومقاييس السلوك‪.‬‬
‫‪133‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬قيادة مواكبة للتحديات الحاضرة والمستقبلية‬

‫ويقصد بها تلك القيادة التي تبادر إلى تبني كل ما يساعد على تطوير حياة األفراد وأدائهم‪،‬‬

‫سواء من حيث تزويدهم باألفكار والمعلومات والتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬أو من حيث إشراكهم في‬

‫الق اررات العامة وما يتبعها من نتائج إيجابية‪.‬‬

‫‪ ‬مدراء ناجحون‬

‫يستدعي عمل مدراء إدارة الموارد البشرية المعرفة الكمية والنوعية في آن واحد‪ ،‬وذلك للقيام‬

‫بأعباء وظائٌ إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فالمعرفة الكمية تختص بمعرفة العموميات التي تعبر بشكل‬

‫أو بآخر عن الوظائٌ الموجودة والمراكز أوالمراتب الوظيفية المخصصة لها‪ ،‬وعن الشروط المتعلقة‬

‫بتلبية حاجات هذه الوظائٌ ومنها ملء الشواغر‪ ،‬أما المعرفة النوعية فتركز على نوعية الوظائٌ‬

‫والشروط المتصلة بها‪ ،‬وخصوصية هذه الوظائٌ وتحديد نوعية األفراد القادرين على توليها‪،‬‬

‫فمعرفة عدد العاملين مثفا في المنظمة وعدد الوظائٌ الحالية وعدد شاغليها تعتبر من األمور‬

‫البديهية العامة التي يعرفها كل المدراء تقريبا‪ ،‬عكس ذلك فإن التنبؤ المستقبلي بعدد الوظائٌ‬

‫المستحدثة (أو التي سوٌ تتوقٌ عن العمل) أو بعدد األشخاص المتوقع توظيفهم‪ ،‬أو أولئك‬

‫المتوقع نقلهم من مكان إلى آخر‪ ،‬فهي عادة رهن عدة أمور‪ ،‬وتتطلب معادالت جبرية واحصائية‬

‫لمعرفتها‪ ،‬أي بمعنى أدق تتطلب علوم تطبيقية للتنبؤ بها‪ ،‬وبالتالي فإن مقاييس النجاح للمعرفة‬

‫الكمية تختلٌ عن مقاييس النجاح للمعرفة النوعية‪ ،‬وان كانت المعرفتان (الكمية والنوعية) تكمفان‬

‫بعضهما؛ إضافة إلى ذلك فإن التقييم الموضوعي يختلٌ بمقاييسه عن التقييم الذاتي لألداء‪ ،‬إذ أن‬

‫األول يتطلب معلومات كمية عن إنتاج األفراد ومعلومات أخرى محددة عنهم‪ ،‬بينما الثاني يبقى‬
‫‪134‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫رهنا بحكم ونزاهة المقيم‪ ،‬ومن هنا فإن التقييم الموضوعي لألداء أسهل من عملية التقييم الذاتي‬

‫لألداء‪.‬‬

‫‪ ‬أفراد ناجحون‬

‫يتعلق المتغير الثالث واألخير في معادلة نجاح إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بكيفية تعاطي المنظمات‬

‫والمدراء مع األف ارد‪ ،‬فالمنظمات ومن خفال المدراء باستطاعتها إما خلق أفراد ناجحين عند تقديم‬

‫كل وسائل النجاح لهم(التدريب‪ ،‬التطوير‪ ،‬التحفيز)؛ واما البحث عن األفراد األكفاء وادخالهم إلى‬

‫مجتمع المنظمة‪ ،‬وفي كلتا الحالتين(الخلق والبحث) فإن مسألة تحصيل األداء الجيد تبقى في قسم‬

‫كبير منها رهن بيد األفراد‪ ،‬وفي فهمهم للقيم التي تقدمها المنظمات لهم؛ وتركز إدارة الموارد البشرية‬

‫بصورة أساسية على ميزتين أساسيتين تساعد األفراد على النجاح في تحصيل النتائج المطلوبة‬

‫وهما ‪:‬المقدرة والحافز‪ ،‬حيث تساعد المقدرة على تقبل األداء والعمل وبالتالي النجاح فيه وذلك من‬

‫خفال وظائٌ (االختيار‪ ،‬التدريب‪ ،‬التصميم الوظيفي‪ ،‬التوظيٌ)‪ ،‬والتي تهدٌ إلى تحقيق التناسب‬

‫والتناغم بين قدرات األفراد ومتطلبات الوظائٌ أو الشواغر الموجودة لدى المنظمات‪ ،‬أما الحافز‬

‫فيعبر عن استعداد الفرد للقيام باألداء المطلوب منه‪ ،‬وذلك من خفال وظائٌ الحوافز‪ ،‬ومنافع‬

‫الموارد البشرية والتي تهدٌ إلى الحصول على األداء الجيد‪.1‬‬

‫‪ -1‬سامي عمري‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -91‬‬

‫‪135‬‬

‫إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يتضح من خفال ما تم تناوله في هذا الفصل أهمية الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬وهو ما دفع‬

‫بالمختصين إلى االهتمام بهذا المورد الهام من خفال تخصيص مصلحة داخل المنظمة‪ ،‬وبالنسبة‬

‫إلدارة الموارد البشرية فهي لم تظهر على وضعها الحالي مباشرة ولكنها مرت عبر مراحل تميزت‬

‫كل مرحلة بمجموعة من الخصائص وهو ما يعكس التطور الذي عرفته هذه اإلدارة‪ ،‬وحتى‬

‫التسميات اختلفت وتعددت‪ ،‬األمر الذي يمكن تفسيره أيضا بإدراك الباحثين ومسيري المنظمات‬

‫ألهمية العنصر البشري واعتباره حجر الزاوية ألي منظمة بغض النظر عن نوع المنظمة أو طبيعة‬

‫نشاطها‪ ،‬وبالتالي فالمنظمة إذا أرادت النجاح والتطور وامتفاك القدرة على مواجهة التحديات التي‬

‫برس المال فقط‪ ،‬وانما ٍ‬

‫بفكر ومهارة وفاعلية‬ ‫تعترضها‪ ،‬وذلك لن تتحقق بالتكنولوجيا وحدها أو أ‬

‫وسواعد العناصر أو الموارد البشرية لزيادة أرباحها‪ ،‬وهذا بطبيعة الحال لن يتأتى إال من خفال‬

‫زيادة االستثمار في العنصر البشري‪ ،‬بمختلٌ األساليب والطرق التي تمكن المنظمة من تحقيق‬

‫أهدافها‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫مدخل إلى التسيير التنبؤي‬
‫للموارد البشرية‬
‫‪137‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعتبر تسيير الموارد البشرية من أهم الموضوعات التي تشغل بال القائمين على هذه اإلدارة‪ ،‬و‬

‫ذلك الرتباطه المباشر بفعالية المنظمات عموما‪ ،‬ولتحقيق التوازن بين العرض والطلب من الموارد‬

‫البشرية ينبغي على المؤسسة أن تقوم بالتنبؤ باحتياجاتها المستقبلية من هذه الموارد‪ ،‬بناء على‬

‫تحديد الفوارق واقتراح إجراءات تعديلية بغية وضع المورد المناسب في مكانه المناسب‪ ،‬وهذه‬

‫اإلجراءات تمس مختلف أنشطة إدارة الموارد البشرية من توظيف وتكوين‪ ،‬ترقية وتحفيز‪ ،...‬وهو ما‬

‫يطلق عليه بالتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬هذه السياسة تطورت نتيجة لتراكمات امتدت منذ‬

‫سنوات الستينيات‪ ،‬ألن المنظمة ماهي إال نسقا مفتوحا يتأثر بما يحيط به من تطورات وتغييرات في‬

‫مختلف الجوانب‪ ،‬وينبغي على المنظمة مواكبتها والتكيف معها‪ ،‬وسنحاول في هذا الفصل التطرق‬

‫إلى بعض العناصر الخاصة بالتسيير التنبؤي لتكون البداية من تحديد الفرق بين التنبؤ والتخطيط‬

‫خاصة وأن هناك خلط كبير بين المفهومين‪ ،‬والتطرق إلى تحديد أهمية هذه السياسة بالنسبة‬

‫للمؤسسة واألفراد‪ ،‬ليتم بعد ذلك تتبع أهم التطورات التي عرفها التسيير التنبؤي ليصل إلى ما هو‬

‫عليه اليوم‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد أهم مكوناته وخطوات التي يتم تطبيقها من طرف المنظمات التي‬

‫اعتمدت مثل هذه السياسة‪ ،‬بناء على مجموعة من المعلومات يتم جمعها والتنبؤ باالعتماد على‬

‫طرق وأساليب رياضية واحصائية‪.‬‬

‫‪138‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث ال ول‪ :‬أساسيات حول التسيير التنبؤي‪:‬‬

‫يكتسي التسيير التنبؤي أهمية بالغة في المنظمات‪ ،‬وبالنسبة للباحثين في مجال اإلدارة والتسيير‪،‬‬

‫وقد عرف هذا المفهوم تطو ار خالل السنوات الماضية‪ ،‬متأث ار بما يحدث من تطورات في بيئة‬

‫األعمال‪ ،‬والعنصر الحيوي الذي يركز عليه وهو المورد البشري باإلضافة إلى األهداف التي يتم‬

‫تحقيقها من خالله‪ ،‬خاصة فيما تعلق بتحقيق التوازن بين العرض والطلب من الموارد‪ ،‬من خالل‬

‫الممارسات التي تسمح بتسيير مخزون رأس المال البشري عن طريق االختيار‪ ،‬التكوين‪ ،‬األجور‪،‬‬

‫الحوافز‪ ....‬وبالتالي تسيير هذه الموارد بفعالية وهو ما ينعكس على المنظمة باإليجاب سواء من‬

‫حيث تحقيق الربحية أو المنافسة للبقاء واالستقرار‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الفرق بين التنبؤ والتخطيط ‪:‬‬

‫قبل التطرق إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية وأهم العناصر الخاصة به‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى‬

‫وجود خلط بين التنبؤ والتخطيط وهذا ما يدفعنا لمحاولة معرفة الفرق بينهما‪ ،‬ولتحديد ذلك ينبغي‬

‫التطرق إلى بعض التعاريف الخاصة بكل من التنبؤ وتخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫بالنسبة للتنبؤ فيعرف على أنه‪ :‬محاولة النظر إلى المستقبل من خالل صورة تعد في الحاضر‪،‬‬

‫والتنبؤ هو محاولة تصور لواقع مستقبلي اعتمادا على افتراضات واقعية وموضوعية‪ ،‬وهو ضروري‬

‫لوضع أية خطة مستقبلية باعتبارها تأخذ في الحسبان الواقع الحالي ثم تصور موقف مستقبلي‪،‬‬

‫غير أن هذا التصور أو التنبؤ ال يكون له معنى إال إذا كان معب ار عنه بالكميات والكيفيات‪ ،‬وبذلك‬

‫فإن التقدير هو التنبؤ المستقبلي‪.‬‬

‫ويعرف تقدير الموارد البشرية على أنه‪ :‬عملية التنبؤ بتقديرات مستقبلية حول األفراد في المؤسسة‬

‫من الناحية الكمية والنوعية‪.‬‬

‫‪139‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أما فيما يتعلق بالتخطيط فيعرف مالكوفيش و ماهوناي‪ Milcovich et Mohoney‬تخطيط‬

‫القوى العاملة على أنه هو التنبؤ والتقدير المستمر والمنتظم للعرض والطلب من القوى العاملة‬

‫المستقبلية‪.‬‬

‫ويعرف أريك فيتر تخطيط الموارد البشرية بأنه‪ :‬جملة من المراحل التي من خاللها تضمن‬

‫المنظمة الحصول على العدد المالئم من الموارد البشرية الكفأة في الوقت المناسب لتحقيق‬

‫فعالياتها‪.1‬‬

‫ومن هنا يمكن االستنتاج من هذين التعريفين العالقة الموجودة بين تخطيط الموارد البشرية‬

‫والتنبؤ‪ ،‬فالتخطيط ينظر إليه من خالل الجانب التقديري كما أن تخطيط الموارد البشرية هو عملية‬

‫تنبؤ‪ ،‬وبالتالي يمكن اعتبار التنبؤ ما هو إال مرحلة أو خطوة أساسية الستكمال عملية التخطيط‪.‬‬

‫وحسب الدكتور علي غربي وآخران فان عملية التخطيط تنطوي أساسا على التنبؤ بالمستقبل‬

‫وذلك في ظل ظروف عدم التأكد التي تحيط بالبيئة العامة للمؤسسة‪ ،‬وكذلك رغبة المؤسسة الممثلة‬

‫في إدارة الموارد البشرية في استخدام فعال وناجع لمواردها وتوجيه الجهود نحو الهدف المحدد‪،‬‬

‫ولهذا تبرز أهمية التخطيط للرفع من كفاءة أداء المؤسسة عن طريق توفير األعداد المالئمة من‬

‫التخصصات المالئمة وفي الوقت المالئم إلنجاز الخطة المحددة‪.2‬‬

‫كما يعرف تخطيط الموارد البشرية على أنه‪ :‬عملية التأكد من توافر األعداد من النوع المناسب‬

‫من األفراد في المكان المناسب وفي الوقت التي تكون هناك حاجة إليه‪ ،‬وبصورة أكثر تحديدا فإن‬

‫تخطيط الموارد البشرية هو تحليل منظم للموارد البشرية المتاحة بالتنظيم والتنبؤ باالحتياجات‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪35‬‬

‫‪ -2‬علي غربي وآخران‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،2002 ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪140‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المستقبلية منها في ضوء هذا التحليل‪ ،‬مع التأكيد على االستخدام األمثل لهذه الموارد‪ ،‬والتخطيط‬

‫الالزم للتأكد من أن العرض من القوى العاملة يتوازن مع االحتياجات المطلوبة منها‪.‬‬

‫من هذه التعاريف يتضح أن تخطيط الموارد البشرية ينص على ضرورة‪:‬‬

‫‪ -‬التحليل المنظم والمستمر للعمالة المتاحة للتنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من العمالة على ضوء األهداف المطلوب تحقيقها وكذا‬

‫االسترشاد بموقفها الحالي الذي يسفر عنه التحليل‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيط المستقبلي للعرض والطلب على العمالة للتأكد من حدوث التوازن بينهما بالشكل‬

‫الذي يضمن تحقيق االستخدام األمثل لهذا المورد البشري‪.1‬‬

‫والشكل الموالي يوضح عملية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫التخطيط لمقابلة‬ ‫التنبؤ باالحتياجات‬ ‫تحليل الموارد‬

‫االحتياجات المستقبلية‬ ‫المستقبلية‬ ‫الحالية‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى مصطفى كامل‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪ ،4991 ،‬ص‬

‫‪.242‬‬

‫شكل رقم (‪ )40‬عملية تخطيط للموارد البشرية‬

‫وبالتالي يمكن القول أن هناك تشابه كبير بين التخطيط والتنبؤ بالموارد البشرية‪ ،‬وعادة يصعب‬

‫التفريق بين المفهومين‪ ،‬حيث يذهب الكثيرون إلى التعبير عن تخطيط الموارد البشرية وهم يقصدون‬

‫تقدير الموارد البشرية‪ ،‬والعكس صحيح‪ ،‬ذلك أن مفهوم التخطيط من حيث المعنى العام يؤدي إلى‬

‫التقدير‪ ،‬وفي هذا السياق نجد أن المهندس الفرنسي هنري فايول أحد رواد نظرية التكوين اإلداري‬

‫‪ -1‬مصطفى مصطفى كامل‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.242 -244‬‬

‫‪141‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫استخدم التخطيط في داللة على مصطلح التنبؤ‪ ،‬ولكنه يحمل معنى التخطيط والتوقع لما سيكون‬

‫عليه المستقبل مع االستعداد له‪ ،‬أي أنه يحمل معنى التنبؤ ثم االستعداد‪ ،‬وهو ما أخذ به‪.‬‬

‫والتخطيط في أوسع معانيه يعني التدبير الذي يرمي إلى مواجهة المستقبل بخطط منظمة سلفا‬

‫لتحقيق أهداف محددة؛ فهو إذن عمل ذهني ال يتعلق بالواقع المعاش ولكنه ينظر إلى المستقبل‪،‬‬

‫محاوال استكشاف ما سوف يحدث من مشكالت ووضع أنسب الخطط التي يمكن تنفيذها‬

‫لمواجهتها‪ .‬بمعنى وضع حلول للمشاكل باعتبارها وظيفة وليس عمال عابرا‪ ،‬ومضمون الخطط هو‬

‫تقديم إجابات واقعية على األسئلة التالية‪ :‬ما الذي يجب عمله؟‪ ،‬وكيف؟‪ ،‬وأين؟‪ ،‬ولماذا؟ ومن هم‬

‫المسؤولون عن تأدية العمل؟ وهو ما يعني أن التركيز األساسي على مرحلة تنفيذ الخطة وهو‬

‫الجانب المحسوس والملموس منها‪.1‬‬

‫وبالتالي بالرغم من الخلط بين التخطيط والتقدير‪ ،‬إال أن الدارس المتفحص لهما يجد أن هناك‬

‫اختالفا وتباينا‪ ،‬حيث أن التنبؤ هو محاولة تصور لواقع مستقبلي اعتمادا على افتراضات واقعية‪،‬‬

‫وهو ضروري عند وضع أية خطة مستقبلية‪ ،‬وبذلك فإن التقدير هو جزء من التخطيط‪ ،‬إذ ال يمكن‬

‫وضع أية خطة دون أن نضع لها تصورات (افتراضات)‪ ،‬فعند تصورنا لخطة مستقبلية لواقع ما‬

‫يتطلب منا ذلك تقدير اإلمكانيات والبدائل التي تحتويها هذه الخطة من حيث الكميات والنوعيات‪،‬‬

‫وحينئذ نكون قمنا بتقدير عناصر الخطة‪ ،‬وبذلك فإن التخطيط ينطوي على أهداف وسياسات‬

‫واجراءات وتنبؤات وبرامج زمنية‪.‬‬

‫وللتوضيح أكثر يعبر ابراهيم الغمري عن العالقة بين التخطيط والتقدير بقوله‪ :‬في الحقيقة‬

‫هناك عالقة بين االصطالحين‪ ،‬إال أنهما ال يعبران عن نفس الشيء‪ ،‬فعملية التنبؤ االقتصادي‬

‫‪ -1‬محمود شحماط‪ :‬المدخل الى العلوم االدارية أسس ومبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار العلوم للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دون سنة النشر‪ ،‬ص ‪.443 -441‬‬
‫‪142‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تعتبر الزمة بالضرورة لعملية التخطيط‪ ،‬فالتنبؤ يسبق عملية إعداد الخطة ويركز اهتمامه على‬

‫األحداث المختلفة في المستقبل‪ ،‬أما التخطيط فهو إعداد مسبق للمسار الذي نريد للمنفذ االلتزام به‬

‫في المستقبل‪ ،...‬وهذه التنبؤات تمكنه من التوصل إلى مجموعة من الفروض التي تعتمد في وضع‬

‫الخطط المختلفة والتي تسمح باختيار أنسب األهداف المطلوب تحقيقها‪ ،‬كما يضيف‪ :‬يمكن القول‬

‫أن خطة القوى العاملة هي العملية التي تقوم عن طريقها بتحديد االحتياجات البشرية للمنظمة‬

‫خالل الفترة المقبلة‪ ،‬وال يمكن أن تعد خطة القوى العاملة من فراغ‪ ،‬بل يجب أن تستند إلى‬

‫االحتياجات المستقبلية للمنظمة من القوى البشرية الالزمة لسد احتياجات المشروع المستقبلية والتي‬

‫يتم تحديدها عن طريق الخطط األخرى الخاصة بأوجه نشاطه المتنوعة‪ ،...‬ومن خالل المؤشرات‬

‫العامة المبلغة لها من اإلدارة العليا تقوم إدارة األفراد بوضع التنبؤات الخاصة بالقوى العاملة خالل‬

‫السنة التخطيطية التي تعد على أساسها خطة القوى العاملة للمنظمة‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬عالقة التنبؤ بوظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن طبيعة مهام إدارة الموارد البشرية‪ ،‬التي تشكل في مجملها منظومة تتفاعل في إطارها شبكة‬

‫من العالقات الوظيفية المتكاملة والموجهة لعقلنة الفرد والتنظيم على السواء وتحقيق أهدافهما‬

‫ومصالحهما في مناخ عمل يسوده الضمير التنظيمي والجمعي المشترك‪ ،‬يجعل النهوض بأعبائها‬

‫مشروطا بحيازة وتوظيف كل المعلومات والبيانات المتعلقة بقوة العمل الالزمة إلعداد السياسات‬

‫والبرامج المؤطرة لنشاطات األفراد وسلوكياتهم وفق ما تستهدفه اإلدارة العليا‪.‬‬

‫وعلى اعتبار أن التنظيم منفتح على بيئته الخارجية وهو عرضة لموجات التغيير الحادثة فيها‪،‬‬

‫والسعي إلى التكيف معها‪ ،‬فإنه يصبح من الضروري التعامل مع المعطيات على أساس مبدأ‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.35 -33‬‬

‫‪143‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشك‪ ،‬أو ما يعرف في أبجديات اإلدارة الحديثة بتسيير التنبؤ وذلك لمواجهة المستقبل الغامض‬

‫بظروفه الطارئة‪ ،‬وهو ما تقوم به إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪.‬‬

‫وفي الواقع الميداني تعتمد إدارة الموارد البشرية على التنبؤ القائم على استثمار خبرات ومهارات‬

‫أخصائييها من جهة‪ ،‬وعلى قاعدة البيانات التي بحوزتها من جهة أخرى‪ .‬ونظ ار لتنوع أنشطة‬

‫التنظيمات وتعقد البيئة الخارجية وازدياد حدة المنافسة التي فرضتها تداعيات العولمة‪ ،‬يصبح‬

‫اللجوء إلى التقدير والتوقع أم ار إلزاميا‪ ،‬حيث يدور نموذج التوقع المعتمد غالبا على ما اسماه‬

‫‪ HAUS‬بنظرية المسار أو الهدف الذي ينهض على إدراك إدارة الموارد البشرية للعالقة بين‬

‫المتطلبات العلمية والمنهجية والتقنية التي تصاغ بها وظائفها وبرامجها النوعية والناتج المتوقع منها‬

‫بعد التنفيذ الذي يترجمه أداء قوة العمل‪ ،‬ومعنى هذا أن التوقع يكون إيجابيا إذا جسده البناء‬

‫والمسار الصحيحان لفعاليات منظومة األفراد‪ ،‬وكرسته كفاءة أداء العمال‪ ،‬وعليه فقيمة التوقع من‬

‫قيمة عائد األداء‪.‬‬

‫وبالتالي فإن اكتساب وظائف إدارة الموارد البشرية لمثل هذه االستطاعة التنبؤية يعطيها القدرة‬

‫على التحكم في مناطق الشك التي أشار إليها كروزييه أكثر من أية جهة أخرى في التنظيم‪ ،‬وفي‬

‫ذلك نوع من السلطة الحقيقية التي تنفرد بها دون غيرها بما يحتم على اإلدارة العليا التعامل معها‬

‫من منظور استراتيجي‪.‬‬

‫وباعتماد تسيير التنبؤ كطريقة فعالة لمواجهة ضغوط المحيطين الداخلي والخارجي بما يعرفانه‬

‫من تغير وعدم استقرار يكون قد خرج بإدارة الموارد البشرية من تسيير الروتين إلى تسيير الشك‪،‬‬
‫‪144‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشيء الذي من شأنه أن يوسع هوامش المناورة لديها وبالتالي االرتفاع بمكانتها الوظيفية لتصبح‬

‫شريكا أساسيا للقمة االستراتيجية المسيرة‪. 1‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬

‫تكمن أهمية التسيير التقديري للموارد البشرية في كونه‪:‬‬

‫‪ ‬على مستوى المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬يسمح باإلدخال المثالي للموارد البشرية في كل الخيارات االستراتيجية والعملياتية‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد بطريقة حساسة مسؤولي المديريات المركزية والعملياتية في الرفع المثالي لالحتياجات‬

‫أو الموارد البشرية في كل دائرة من دوائر المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يسمح بمعاينة مناصب العمل الحساسة والوظائف التي هي قيد التطوير أوهي في انخفاض‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على اتخاذ ق اررات مالئمة فيما يخص مجال التكوين والتوظيف‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد جرد فيما يخص الكفاءات الموجودة والتمييز بين التوجهات الكبرى للتقدم المستقبلي‪.‬‬

‫‪ -‬االعتراف بوجود صلة واضحة بين تخطيط الموارد البشرية ووظائف تنظيمية أخرى مثل‬

‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬والتنبؤ االقتصادي وتنبؤات السوق‪.‬‬

‫‪ -‬تنظر في التكاليف المتعلقة بإدارة الموارد البشرية باعتبارها استثما ار وليس مصاريف صعبة‬

‫لإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬منير عربات‪ :‬إدارة الموارد البشرية ومشكلة العقلنة في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،2003 ،‬ص ‪.413-413‬‬
‫‪145‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬توجيه إدارة الموارد البشرية نحو المستقبل‪.1‬‬

‫‪ ‬على مستوى الفرق المسيرة والفراد‪:‬‬

‫‪ -‬تسمح بالتفكير في مناصب العمل و الموارد البشرية الحالية‪.‬‬

‫‪ -‬التمييز بين عوامل التقييم الكمي لمناصب العمل (التغيرات في العدد) والنوعي (تقييم‬

‫تكنولوجي‪ ،‬تنظيمي‪ ،‬اقتصادي)‬

‫‪ -‬إعطاء المخططات المالئمة للموارد والكفاءات مع التقييمات االقتصادية والصناعية وضبط‬

‫مختلف التغيرات الحاصلة في طاقات فريق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬جلب معلومات كلية تقديرية لمختلف الوظائف في كل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يقوم بمنح كل عامل إمكانية قيادة سيرته الذاتية بنفسه وبناء مشروعه الحقيقي المهني الذي‬

‫يساعده في اتخاذ الق اررات فيما يخص قدرته على التنقل‪ ،‬وتكوينه وتوجيهه‪ ،‬حيث تكمن هنا األهمية‬

‫األساسية في مخطط الصيانة السنوي‪.2‬‬

‫ومن الناحية الميدانية فإن المسؤولة عن دائرة التكوين بمؤسسة كوندور ترى أن التسيير التنبؤي‬

‫له أهمية من حيث أنه يساعد المؤسسة على االستقرار من جهة‪ ،‬واالستمرار والنمو في ظل‬

‫التطورات التي تحدث في بيئة األعمال‪ ،‬خاصة وأنه يساعد على متابعة الموارد البشرية وتحقيق‬

‫‪1‬‬
‫‪-Kehri Samir: la problématique de l’intégration stratégique des ressources‬‬
‫‪humaines dans l’entreprise algérienne, en vue de l’obtention du diplôme de‬‬
‫‪Magister en sciences Economiques, option Management des entreprises, Université‬‬
‫‪Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, p 59 -60.‬‬
‫‪ -2‬اسماعيل عرباجي‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة أهمية التنظيم و ديناميكية الهياكل‪ ،‬ط‪ ،5‬الجزائر‪ ،‬موفم للنشر‪،‬‬
‫‪ ،2045‬ص ‪.502‬‬
‫‪146‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التوازن على مستواهم‪ ،‬باعتبارهم أساس كل مؤسسة‪ ،‬وحسبها فإن الوصول إلى العالمية بالنسبة لكل‬

‫مؤسسة يكمن في نوعية الموارد البشرية التي تمتلكها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل تطور و مكونات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫مر التسيير التنبؤي للموارد البشرية بمجموعة من المراحل‪ ،‬وفي كل مرحلة كان هناك جوانب‬

‫تفرض نفسها‪ ،‬وينبغي على المؤسسات أن تأخذها في عين االعتبار نتيجة التطورات التي تحدث‬

‫على مستوى البيئة المحيطة‪ ،‬أما الشكل الحالي لهذه السياسة فقد تغير وأصبحت لها مكونات‬

‫أساسية تقوم عليها‪ ،‬ويمكن التطرق إلى أهم التطورات التي عرفها هذا التسيير وأهم مكوناته فيما‬

‫يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تطور التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫من أهم االهتمامات المركزية لتسيير الموارد البشرية تلك التي تخص قدرتها على تزويد‬

‫المؤسسة بالموارد الالزمة الكمية والنوعية في الوقت المحدد‪ ،‬ولإلجابة على هذا التحدي تحاول‬

‫المؤسسات باستمرار التوقع باحتياجاتها على المدى البعيد‪ ،‬لهذا ومنذ عدة عشريات قامت بإعداد‬

‫نماذج لهذا‪ ،‬ومن المفروض أن تعطي إجابات على انشغاالت الحاضر‪.1‬‬

‫واذا تحدثنا عن فكرة التسيير التنبؤي فإننا نجد أنها ليست وليدة اليوم وانما تعود إلى سنوات‬

‫الستينيات‪ ،‬ولكن لم تصل إلى النموذج الحالي واألسس القائمة عليه إال بعد تعرضها لتحوالت‬

‫مختلفة خالل فترات زمنية متعاقبة‪ ،‬في ظل ظروف اقتصادية متعددة ساهمت في إعطاء الشكل‬

‫‪ ‬مقابلة أجريت مع مسؤولة دائرة التكوين بمؤسسة كوندور‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jacques Aubert, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyer: Management des‬‬
‫‪Compétences réalisations Concepts Analyses, 2e ed, édition DUNOD, Paris,‬‬
‫‪2002, P 86.‬‬
‫‪147‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الحالي رغم أن الهدف دائما هو نفسه وهو ترشيد الق اررات المتخذة فيما يخص تسيير الموارد‬

‫البشرية من خالل تخطيط االحتماالت المستقبلية‪ ،‬وتقسم هذه التطورات إلى أربع مراحل بداية من‬

‫التسيير التنبؤي لألفراد في فترة الستينيات‪ ،‬ثم التسيير التنبؤي للحياة المهنية في سنوات السبعينيات‪،‬‬

‫ليتم االنتقال إلى التسيير التنبؤي للوظائف سنوات الثمانينيات‪ ،‬وآخرها التسيير التنبؤي للوظائف‬

‫والكفاءات والذي جاء بفكرة الفردية في فترة التسعينيات‪:‬‬

‫المرحلة الولى‪ :‬نموذج التسيير التنبؤي للقوى العاملة (سنوات الستينيات)‬

‫تم تقديم مدخال للتنبؤ في إدارة شؤون الموظفين وجعل بشكل ما باسم العلم‪ ،‬بفضل التقدم في‬

‫بحوث العمليات وظهور تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ولقد تمت البحوث األولى في هذا المجال في‬

‫الجيش األمريكي‪ ،‬والصناعات الكبيرة‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬وشركات الطيران في فرنسا‪ ،‬حيث بدأت‬

‫التجارب الكبرى في التسيير التنبؤي للموارد البشرية في بداية الستينيات‪ .‬وقد أعلن ( بروكالمون‬

‫‪ ،proclament‬فور‪ ،R. Faure‬بوس‪ J.-P. Boss‬لوغارف ‪ )Le Garff‬أن "عهد اإلدارة‬

‫العلمية بدأ" وذلك في كتاب خصص لبحوث العمليات في إشارة إلى فضل أساليب بحوث‬

‫العمليات وبشكل أكثر دقة تلك التي تأتي من المحاكاة‪ ،‬فتراكم اإلحصائيات يؤدي إلى نتيجة‬

‫نوعية‪ ،‬وال يجب االهتمام باألرقام الدقيقة‪ ،‬ولكن يتم االعتماد على مدلولها النسبي لتوجيه االختيار؛‬

‫وبالتالي الحاسبات تصبح وسائل للتسيير التنبؤي ومستقبل مشرق ينتظر أساليب اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫هذه الرسالة كانت على ما يبدو قد سمعت من قبل المختصين في إدارة شؤون الموظفين‪ ،‬ألنه‬

‫في الواقع بعد سنوات قليلة‪ ،‬صدر كتاب تم تخصيصه ألفكار وخبرات التسيير التنبؤي؛ فالعالقة مع‬

‫البحوث العملية هي عالقة مباشرة ألن "المقاربات العقالنية في إدارة شؤون الموظفين" هي ثمرة‬

‫فريق عمل في قسم بحوث العمليات في‪( l'A.F.C.E.T.‬الجمعية الفرنسية للتنمية االقتصادية‬
‫‪148‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫والتحكم اآللي تقنية)‪ ،‬وقد أنشئت في أواخر عام ‪ 4999‬وكانت هذه المجموعة وتألفت من‬

‫المسؤولين‪ ،‬الموظفين وباحثي العمليات‪ ،‬علماء الكمبيوتر‪ ،‬وعلماء النفس الشركات واإلدارات ( ‪Air‬‬

‫‪ France‬اير فرانس‪ Kodak-Pathé ،‬كوداك باتي‪ Shell ،‬شال‪ )...‬وأيضا االستشاريين في‬

‫(‪ AVA‬أفا ‪ ،‬سما‪.) SEMA‬‬

‫وكان عمل الفريق مقيدا أصال بالتسيير التنبؤي لألفراد‪ ،‬وقد امتد إلى مواضيع أخرى كتدريب‬

‫وتقدير األفراد على وجه الخصوص‪ ،‬فعملية إنشاء التسيير التنبؤي يبدو أنها كانت مماثلة في‬

‫بريطانيا العظمى حيث أن األفكار األولية حول تخطيط القوى العاملة كانت صياغتها ضمن جمعية‬

‫البحوث العملية‪.1‬‬

‫ويمكن اإلشارة أيضا إلى أن أواخر الستينيات اتسمت باالهتمامات الكمية خاصة‪ ،‬وكذلك بداية‬

‫محاوالت النمذجة (نماذج المحاكاة والتعظيم) التي سعت لحساب عدد األفراد الضروري في كل‬

‫مستوى من التأهيل‪ ،‬وعموما ترتبط هذه النماذج بنماذج التخطيط االستراتيجي التي تعالج‬

‫المعلومات المتعددة الواردة في التشخيص االستراتيجي بما فيها تلك المتعلقة بالجوانب اإلنسانية‪.2‬‬

‫وما لوحظ هو الفشل النسبي في هذه الفترة الكمياتية‪ :‬فالمسيرون لم يمتلكوا النضج‪ ،‬وسوء تحكم‬

‫المهنيين إلدارة شؤون الموظفين في التقنيات‪ ،‬خاصة في بعض جوانب إدارة اليد العاملة‪ ،‬كانت من‬

‫بين أكثر االنتقادات التي نسيت‪ ،‬فالمبادئ التي تقوم عليها التوقعات تركت جانب التطورات‬

‫المحيطة (في مجال التكنولوجيا‪ ،‬والمنافسة‪ ،‬سوق العمل والتشريعات االجتماعية‪ ،‬وما إلى ذلك)‪،‬‬

‫وتلك التابعة للنظام االجتماعي الداخلي (على وجه الخصوص‪ ،‬ضد سلطات التنظيمات النقابية)‬

‫‪1‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources humaines: histoire et‬‬
‫‪perspectives, article Revue française de gestion, 124, 66-75, Lavoisie, january 1999,‬‬
‫‪pp 2, 3.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre: op. cit., p. 86.‬‬
‫‪149‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫فحصت سياسات شؤون الموظفين في المستوى العام والمجهول‪ ،‬وركزت نماذج التسيير التوقعي‬

‫على بعض جوانب سياسات شؤون الموظفين مثل‪ :‬هيكل المناصب أو توقعات التوظيف‪ ،‬األهمية‬

‫المتزايدة للفرد هي إطار يؤكد ضرورة اعتماد منظور أكثر شموال وأكثر نوعية‪.1‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬التسيير التنبؤي للحياة المهنية‪)0791-0794( :‬‬

‫بعد فترة وجيزة في سنوات السبعينيات توجهت االهتمامات بشأن ضرورة تطوير إدارة تكون بوجه‬

‫إنساني‪ ،‬والتوقع يكون بذلك مرك از على إدارة الحياة المهنية‪.2‬‬

‫وأول كتاب باللغة الفرنسية‪ ،‬تم تخصيصه للتسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬نشر في عام ‪4952‬‬

‫"التسيير التنبؤي لألفراد" هو عمل لطبيب نفساني‪ P. Jardillier ،‬و مستشار ‪CENTOR‬‬

‫(مركز الدراسات والمساعدة في تنظيم الفرد في المنظمات)‪.‬‬

‫لتبقى مشكلة العقالنية موجودة دائما‪ ،‬السيما من خالل مفهوم اإلدارة المتكاملة والمقصود منها‬

‫تصور اإلدارة على أن ها النظام الذي تتفاعل فيه مختلف المكونات‪ ،‬لكن التسيير التنبؤي المتكامل‬

‫يرافقه البحث عن "إدارة بوجه إنساني"‪ .‬ويذهب الكاتب ‪ P. Jardillier‬في مقدمة كتابه إلى أن‪:‬‬

‫تطبيق األساليب المذكورة في هذا الكتيب من قبل المنظمات التي تدرك عقلنة وتنظيم إمكانيات‬

‫تنمية االنسان في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫وبالنسبة ‪ P. Jardillier‬فإن الهدف من التسيير التنبؤي لألفراد هو توقع التقنيات والتحوالت‬

‫الفردية التي تتوافق مع االحتياجات المستقبلية للمؤسسة وتطلعات األفراد‪ .‬إذا فالتسيير التنبؤي هو‬

‫لألفراد‪ ،‬وقد سبقه من قبل النهج الكمي والجماعي الذي يتناول االحتياجات والفرص‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources humaines: histoire et‬‬
‫‪perspectives, op. cit., p. 03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre: op. cit., p. 86.‬‬
‫‪150‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫هذا النموذج من التسيير التنبؤي للموارد البشرية كان موجها في بدايته لتسيير اإلطارات‪،‬‬

‫وتحديدا في تسيير حياتهم المهنية‪ ،‬كانت الحجة التي تواجه المنظمة في ذلك الوقت‪ ،‬كوجه‬

‫الشركة‪ ،‬وأن اإلطار يتتبع أهداف متعددة‪ ،‬ويتوقع أرباحا ولكن أيضا فرصا ل"يحققها" ومن بينها‪:‬‬

‫المكانة‪ ،‬والتدريب‪ ...‬إلخ‪ ،‬فاإلطارات تتوقع من الشركة عروضا لحياتهم المهنية بدال من الوظائف‪.‬‬

‫وخالفا للتسيير التنبؤي لألفراد‪ ،‬فإن التسيير التنبؤي للحياة المهنية يستجيب الهتمامات وتطلعات‬

‫األفراد‪ ،‬فهي تشرع في البحث مسبقا عن كفاية األفراد لوظائف المنظمة‪ ،‬وأدواته كالعادة هي تعريف‬

‫الوظيفة‪ ،‬الخرائط التنظيمية البديلة‪.1‬‬

‫ولكن في هذه الفترة شكلت صدمة النفط األولى لعام ‪ 4955‬ضربة قاضية لمساعي التسيير‬

‫التنبؤي‪ ،‬ليس فقط ألنه ال يمكن التنبؤ بهذا الحدث ولكن أيضا ألنه قضى على فترة النمو ولسنوات‬

‫عديدة‪ ،‬ومقاربات التسيير التنبؤي ظهرت مرة أخرى في منتصف سنوات الثمانينيات‪ ،‬ليكون تركيزهم‬

‫على التوظيف (التسيير التنبؤي للتوظيف)‪ ،‬ثم على المهارات (التسيير التنبؤي للوظائف‬

‫والكفاءات)‪ ،2‬وقد أثبت هذا المفهوم للتسيير التنبؤي أنه مستعمل بتركيز أكثر على األفراد وليس‬

‫الكفاية التنظيمية‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬التسيير التنبؤي للوظائف (‪)0794‬‬

‫بدأ إحياء التسيير التنبؤي للموارد البشرية في أواخر سنوات السبعينيات‪ ،‬ردا على االختالالت‬

‫في حالة العمالة‪ ،‬وارتفاع البطالة مع العجز القطاعي أو محلية اليد العاملة‪ ،‬فلم يعد هناك تعظيم‬

‫‪1‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources humaines: histoire et‬‬
‫‪perspectives, op. cit., p. 04.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre: op. cit., p. 87.‬‬
‫‪151‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إلدارة الموارد البشرية في فترة النمو‪ ،‬ولكن لمنع األزمات بعد التخفيضات الهائلة للوظائف‪ ،‬وخاصة‬

‫في الصناعات الثقيلة (تعدين الفحم‪ ،‬الصلب)‪.‬‬

‫وكانت الشركات الصناعية الكبرى أول من أدخل حيز التنفيذ العمل بالتسيير التنبؤي للوظائف‪،‬‬

‫مثل (كوجما‪ ،‬فراماتوم‪ ،‬رونو‪ ،‬رون بولينك‪ .)...،‬وقد اكتسبت بعض اإلنجازات التغطية اإلعالمية‪،‬‬

‫وانعكس تطور مشروع التسيير التنبؤي للوظيفة في مختلف الدوائر (كمعهد المؤسسة‪ ،‬ومعهد‬

‫األعمال والموظفين) في عام ‪ ،4934‬بإنشاء رابطة التنمية والتوظيف التي تهدف إلى تطوير‬

‫مناهج جديدة في العمل‪.‬‬

‫كما أن التسيير التنبؤي للتوظيف بني على انتقاد المفاهيم السابقة للتسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية‪ ،‬وقد أعلن ‪ )1988(G. Le Boterf‬أن التسيير التنبؤي للقوى العاملة غير كاف‪،‬‬

‫فالمسارات اإلسقاطية والتوقعية التي عملت بشكل جيد في فترة النمو مضمونة ومنتظمة‪ ،‬ويجب‬

‫اآلن أن تستكمل بواسطة التفكير إلى األمام‪ ،‬كما أن التخطيط "الصارم" يذهب إلى البحث في‬

‫تفاصيل كل قرار‪ ،‬ويصبح في كثير من األحيان غير منتج وهذا لجموده‪ ،‬ويجب عليها أن تجعل‬

‫حي از لمساعي اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ويقترح مخطط مدير الوظائف والموارد البشرية كأداة لإلدارة‬

‫االستراتيجية‪ ،‬وفقا لهذا يتم تكييفها مع سياق غير مؤكد وغير مستقر‪.‬‬

‫وقد أصبح في بداية سنوات ‪ ،4990‬التسيير التنبؤي للوظائف موضوع بعض االنتقادات‪ ،‬فهو‬

‫يقاوم ضعفا في سياق اقتصادي بطيء‪ ،‬وهو ما لوحظ مع انقالب وتراجع في األوضاع وكان‬

‫العمل المتبقي حول" متغير التكيف"‪ ،‬فدراسات "التوقعات" التي تليها في غالب األحيان المزيد من‬

‫الق اررات التي ال يتم إعدادها‪ ،‬وبالتالي األسس التقنية للنموذج المرجعي تكون في حالة شك‪.‬‬
‫‪152‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التسيير التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪.0774‬‬

‫ظهر مفهوم الكفاءة في التسيير التنبؤي للوظائف والكفاءات في ‪ ،4939‬كجسر يربط بين‬

‫الدراسات التنبؤية واعداد أعمال التسيير الفردي‪ ،‬ويقترح ‪ CEREQ‬الفكرة القائلة بنمط وظيفة‬

‫ديناميكية الستباق إنتاج كفاءات‪ ،‬ويأخذ التمييز التقليدي بين المعارف‪ ،‬والمعارف العملية‪،‬‬

‫والمعارف السلوكية التي تكتشفها وبالتالي تكون مؤكدة‪.‬‬

‫والتسيير التنبؤي للموارد البشرية هو االبتعاد عن الطموح الكمي والجماعي‪ ،‬وذلك بالعودة إلى‬

‫النهج النوعي والفردي‪ ،‬في عالقته مع حركة التفريد في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويحتل مفهوم الكفاءة‬

‫مكانا كبي ار على نحو متزايد‪ ،‬وقد أخذ المنعطف الحقيقي في بداية سنوات ‪.4990‬‬

‫فالشركات يبدو أنها أصبحت أكثر حرصا على مضمون الوظائف في مسألة حجمها‪ ،‬كما‬

‫الحظ سانت جنيز وبرنارد تطور مسارات التسيير التنبؤي التدريجية والمصاحبة في ذلك لفكرة‬

‫الكفاءة‪ ،‬غير أن هذا التطور ال يمكن أن يفسر من زاوية احراز التقدم فقط‪ ،‬فتسيير الوظائف ليس‬

‫أكثر تنبؤا إال على المدى القصير‪ ،‬ومديري الموارد البشرية اتخذوا بصعوبة السيطرة على مراقبة‬

‫تطورات الوظائف؛ بالتالي غيروا الميدان‪ ،...‬وفي أواخر سنوات ‪ 4990‬أصبحت أزمة التسيير‬

‫التنبؤي واضحة‪ ،‬وقد دعا الباحثون في إدارة الموارد البشرية إلنشاء تمثيل جديد‪.‬‬

‫وما يميز الخطاب اإلداري في هذه الفترة هو تسيير الشك حول تطور مضمون األنشطة‬

‫وبالتالي الوظائف‪ ،‬فالمؤسسات تسعى لتعزيز التكيف مع بيئة ينظر إليها على أنها مضطربة بشكل‬

‫مستديم‪ ،‬وفي تطوير قابلية االستخدام ألجرائهم على الصعيدين‪:‬‬

‫الداخلي‪ :‬بواسطة تطوير متعدد القوى‪ ،‬نمو الحراك الوظيفي والوقاية من االستبعاد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪153‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬الخارجي‪ :‬يرافق الموظف في اكتساب مهارات معترف بها‪ ،‬زيادة قيمته في سوق العمل‪،‬‬

‫وفي عالقته مع نظرية الموارد التي تجدد التحليل االستراتيجي في دعمه للكفاءات التنظيمية‬

‫الداخلية‪ ،‬وبعض الشركات تحاول تحديد الموظفين الحاملين لمهارات استراتيجية بغرض تحسين‬

‫عملها لكن المفصل بين المهارات واالستراتيجية يبقى بالرغم من ذلك استثنائي‪.1‬‬

‫هذه التطورات لخصها جلبرت في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)40‬تطور التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬

‫األدوات المميزة‬ ‫النظرية‬ ‫نماذج‬ ‫طبيعة العمل‬ ‫مفاهيم التسيير التنبؤي‬

‫القاعدة‬ ‫استراتيجية‬ ‫للموارد البشرية‬
‫نماذج للمحاكاة‬ ‫اإلدارة‬ ‫التخطيط‬ ‫التسيير التنبؤي لألفراد نمو اقتصادي سريع وبطالة‬
‫والتحسين‬ ‫العلمية‬ ‫االستراتيجي‬ ‫محدودة (‪)2%‬‬ ‫(سنوات ‪)4990‬‬
‫االمثلية)‬
‫فردي‬ ‫مخطط‬ ‫مدرسة‬ ‫التنبؤي اليد العاملة كاملة (‪-4951‬‬ ‫التسيير‬
‫العالقات للحياة المهنية‬ ‫المهنية ‪( )4953‬البطالة في ‪4955‬‬ ‫للمسارات‬
‫اإلنسانية‬ ‫وصلت الى ‪5%‬‬ ‫(‪)4953-4950‬‬
‫المهن‪،‬‬ ‫القوى المؤسسة دفتر‬ ‫التنبؤي أزمة وظيفة (‪ 4933‬وصلت تحليل‬ ‫التسيير‬
‫بطاقة التوظيف‬ ‫التنافسية ميشال المواطنة‬ ‫(سنوات البطالة الى ‪ %40‬نسبة )‬ ‫للتوظيف‬
‫بورتر‬ ‫‪)4930‬‬
‫مخزون‬ ‫الموارد نموذج‬ ‫التنبؤي أزمة توظيف (تعتبر البطالة مقاربة‬ ‫التسيير‬
‫المهارات‬ ‫كميزة إنتاج‬ ‫وصلت إلى ‪ ٪42.2‬الكفاءة‬ ‫(سنوات هيكلية‬ ‫للكفاءات‬
‫مرن‬ ‫في عام ‪ 4993‬وتطوير أوضاع تنافسية‬ ‫‪)4990‬‬
‫العمالة محددة‪ :‬بعقود‪ ،‬مؤقتة)‬
‫‪Source: Patrick Gilbert: la Gestion prévisionnelle des ressources humaines,‬‬

‫‪Éditions La Découverte, paris, 2006, p.59.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources humaines: histoire‬‬
‫‪et perspectives, op. cit., p. 04.‬‬
‫‪154‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويفسر هذا الجدول مختلف المفاهيم التي ظهرت في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية قبل‬

‫وصوله إلى ماهو عليه اليوم‪ ،‬وقد تطرق جلبرت إجماال إلى مختلف الظروف التي تزامنت مع‬

‫ظهور هذه المفاهيم‪ ،‬والى النماذج االستراتيجية المناسبة لكل مرحلة ومفهوم‪ ،‬وأهم النظريات‬

‫المناسبة لكل فترة‪ ،‬باإلضافة إلى األدوات المميزة لها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مكونات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫تتكون عملية التسيير التنبؤي من مجموعة من المفاهيم المنهجية والنظرية‪ ،‬باإلضافة إلى وسائل‬

‫التحليل واالتصال والطرق الموضوعة لهذا الغرض‪ ،‬وهو أيضا عبارة عن سيرورة تنبؤية‬

‫واستراتيجية‪ ،‬كما يتطلب من المؤسسة أن تكون قادرة على التنبؤ باألحداث ووضعيات العمل‪،‬‬

‫وبالتالي فإن الرهان الحقيقي هو القدرة على استشراف المستقبل‪ ،‬وهذا األخير ليس معطى ولكنه‬

‫يتوقف على الخيارات االستراتيجية‪ ،‬وهو مقاربة جماعية مشتركة هدفها تطوير الكفاءات في‬

‫المؤسسة‪ ،‬ويرتبط التسيير التنبؤي بأمرين مهمين وهما‪ :‬مفهوم الزمن ومفهوم الخطر‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم الزمن‪:‬‬

‫يتمحور التسيير التقديري للموارد البشرية حول اتخاذ ق اررات فيما يتعلق بالتوظيف‪ ،‬التكوين‬

‫والترقيات وتطوير الكفاءات بالنسبة لالحتياجات الممتدة عبر الزمن‪ ،‬وال يتعلق باالحتياجات اآلنية‬

‫أو الفورية العاجلة‪ ،‬وهذا يعني أن االحتياج إلى الموارد البشرية يقدر بانحراف زمني ويتوقف على‬

‫اآلجال الالزمة القتناء المؤهالت الضرورية لتلبية تلك االحتياجات سواء بالتوظيف الداخلي أو‬

‫الخارجي‪.‬‬

‫فالتنبؤ باالحتياجات يتطلب عبر الزمن األخذ بعين االعتبار مجموعة من العوامل التي ال‬

‫يمكن التنبؤ بها بنفس القدر من السرعة والدقة‪ ،‬وبالتالي فإذا كان من الممكن أن نتنبأ بمناصب‬
‫‪155‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشغل بدقة حسب هرم األعمار ومعدل دوران العاملين لمعرفة المناصب الشاغرة منها سواء كانت‬

‫إرادية أم إحالة على التقاعد أو ترقية‪ ،‬فيجب أيضا أن نأخذ بعين االعتبار التغيرات التقديرية التي‬

‫يمكن أن تمس خصائص المناصب‪ ،‬متطلبات العمل وكذا تنظيم المؤسسة‪.‬‬

‫ويجدر بنا أن نتساءل هل المناصب التي ستفرغ في الزمن ن‪ 1 +‬ستكون بنفس خصائص‬

‫المناصب الحالية؟ وهل يجب على صاحب المنصب الجديد أن يكون بنفس خصائص من سبقه؟‬

‫وهل يمكن أيضا أن نفكر في طبيعة األسئلة التي يجب على مدير الموظفين أن يجيب عليها بعد‬

‫‪10‬سنوات‪.1‬‬

‫‪-2‬مفهوم الخطر‪:‬‬

‫يهدف التسيير التقديري للموارد البشرية أيضا إلى الحد من الخطر‪ ،‬وهذا األخير يمكن تعريفه‬

‫كما يلي‪:‬‬

‫هو كل حدث ينشأ عنه اختالل في قدرة المؤسسة على تحقيق رسالتها وبلوغ أهدافها‪ ،‬وتقييم‬

‫الخطر يحدد بمميزاته الحتمال وقوعه وأثره في حالة تحققه بالنسبة لكل عامل‪ ،‬ويمكن أن نقيم‬

‫المستوى وفقا لمقياس من ثالث قيم (منخفضة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬عالية)‪ ،‬وكل ما تعلق بقدرة الهيكل على‬

‫قياس احتمال وقوع الخطر يكون سهل بالنسبة لبعض المجاالت مثل المجاالت التشغيلية (على‬

‫سبيل المثال نسبة الخطأ على تنبؤات التدفقات) وبالنسبة لبعض المجاالت حيث الخطر هو أكثر‬

‫"نوعية" لتقييم احتمال وجود جانب من الذاتية‪.2‬‬

‫‪ -1‬بلقاسم ماضي‪ ،‬حنان برجم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.9 -3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état,‬‬
‫‪Guides pratiques, édition, DGAFP,Française2015, p45.‬‬
‫‪156‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وينقسم الخطر إلى‪:‬‬

‫أ ‪ -‬خطر ينتج عن اختالالت سواء بين احتياجات المؤسسة وبين مواردها البشرية الحالية‬

‫وامكانية تطويرها في المستقبل‪ ،‬أو بين احتياجات العاملين وبين إجابات المؤسسة‪ ،‬ويقصد باحتياج‬

‫المؤسسة‪ ،‬ذلك االختالل بين احتياجها ومواردها ويمكن أن يكون كميا أو نوعيا‪ ،‬ولن يكون له‬

‫معنى إال إذا تم التعبير عنه سواء على مستوى فئات الموظفين العليا أي الكوادر(اإلطارات) مثال‬

‫وهذا ما نسميه الخطر الفئوي‪ ،‬أو أن يكون على مستوى المهن وهذا ما نسميه الخطر المهني‪.‬‬

‫إن كل هذه األخطار يمكن أن تكون نتاج عجز أو فائض‪ ،‬ويمكن أيضا إضافة عنصر هام إلى‬

‫األخطار وهو سوء توزيع الكفاءات حسب العمر في هياكل المؤسسة وهذا ما نطلق عليه بالخطر‬

‫الهيكلي‪ ،‬وكذا االختالالت الناتجة عن عدم تطابق الكفاءة مع المنصب الذي تشغله وهذا ما نطلق‬

‫عليه اسم خطر عدم الكفاءة‪ ،‬فمفهوم الخطر يكمن في إمكانية االنحراف عن النتائج المتوقعة‪،‬‬

‫وعليه يمكن تحليله والتخطيط له وادارته واستغالله والسيطرة عليه لتحقيق منفعة اقتصادية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬ولكن أكثر األساليب فعالية عند التعامل معه كخطر كامن وفرصة كامنة مما يعني في‬

‫الغالب‪:‬‬

‫‪ -4‬القيام بوظيفة مخالفة لوظيفة الموارد البشرية التقليدية وهي الحد من المخاطر‪.‬‬

‫‪ -2‬التعامل مع الثروة البشرية كأرصدة استثمارية‪.‬‬

‫‪ -5‬التعامل مع الخطر كشيء يجب تجنبه‪ ،‬ويعتبر وسيلة للتوصل إلى” رهانات ذكية“ تعود‬

‫على المؤسسة بعوائد كبيرة‪.‬‬

‫‪157‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويستطيع موظفوا التنمية البشرية تحديد وضع المؤسسة تجاه المخاطر المتنوعة التي تواجهها‬

‫تحديداً واضحاً باستخدام إطار مفيد‪.1‬‬

‫ب‪ -‬طموحات األفراد‪ ،‬فعدم التالؤم بين ما يطمح له األفراد واستجابات المؤسسة عادة ما يعبر‬

‫عنه كيفيا ويصعب تكميمه‪ ،‬حيث ال يمكن أن نقيس طموحات األفراد‪.2‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬إجراءات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫تحديد األولويات االستراتيجية لسياسة الموارد البشرية هي قاعدة أو أساس خطة التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية‪ ،‬ويذهب برنارد ماتوري ودنيال كروزي (‪Bernard Martory& Daniel‬‬

‫‪ )Crozet‬في كتابهما تسيير الموارد البشرية إلى طرح مجموعة من التساؤالت حول التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية‪:‬‬

‫مع من سنعمل غدا؟ أي بأي عدد وأي نوع من الكفاءات‪ ،‬بأي أفراد ستعمل مؤسستنا في أفق‬

‫بين‪ 6‬أشهر إلى ‪ 3‬سنوات؟‪ ،‬هذه اإلجابات التي تعني التسيير التنبؤي الكمي والنوعي للموارد‬

‫البشرية‪ ،‬وكل مؤسسة ستجد نفسها موجهة إلنجاز صورة مستقبلية لمواردها البشرية‪ ،‬وستقوم بذلك‬

‫بصفة عملية ورشيدة في أفق طويل أو أقل على أكثر األحوال‪ ،‬بواسطة نماذج عامة أو بسيطة‬

‫تخص بعض أجزاء الوحدة‪.3‬‬

‫‪ -1‬بلقاسم ماضي‪ ،‬حنان برجم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.9‬‬

‫‪ - 2‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bernard Martory & Daniel Crozet: gestion des ressources humains politage‬‬
‫‪social et performances , 6e édition, DUNOD, paris,2005, p21 .‬‬
‫‪158‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وينتهج نموذج التنبؤ المعتمد عادة المخطط القاعدي الذي يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫المرحلة الرابعة‬ ‫المرحلة الثالثة‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫المرحلة األولى‬

‫الموارد المستقبلية‬ ‫الموارد الحالية‬
‫إجراءات تقليص‬ ‫مالحظة وتحليل‬
‫حدة الفوارق (تصحيح)‬ ‫الفوارق‬
‫الموارد المستقبلية‬ ‫المناصب الحالية‬
‫‪Source :Loïc Cadin, Francis Guérin: la Gestion Des Ressources Humaines, 2e‬‬
‫‪édition, DUNOD, Paris, 2003, p 69.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)41‬يوضح الخطة القاعدية لنموذج تسيير التنبؤي‬

‫وفي غالب األحيان نجد أن مسار التسيير التنبؤي للموارد البشرية يتم في مجموعة من المراحل‬

‫أو الخطوات‪ ،‬ويختلف عددها من باحث أو مؤلف إلى باحث أو مؤلف آخر‪ ،‬ولكن ما يمكن قوله‬

‫حول هذه الخطوات أنه هناك اتفاق حول مضمونها‪ ،‬وعموما يمكن حصرها فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التنبؤ بأهداف المنظمة‪:‬‬

‫من المسلم به هو أن كل األنشطة التي تقوم بها المنظمة‪ ،‬تسعى من خاللها لتحقيق مجموعة‬

‫من األهداف‪ ،‬على هذا األساس تبنى جميع الخطط‪ ،‬وبالتالي فإن اللجوء إلى اعتماد التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية هو اآلخر لن يكون بعيدا عن األهداف التي تم وضعها‪ ،‬وبما أن هذا النوع‬

‫من التسيير يمس أحد أهم موارد المنظمة هو العنصر البشري‪ ،‬فإن هذا النمط من التسيير يتطلب‬

‫وضع سياسات منسجمة ومتابعة تنفيذها‪ ،‬وهذا بهدف السماح للمؤسسة بالتحكم بطريقة استباقية في‬

‫الفوارق بين مواردها البشرية واحتياجاتها وفقا للمخطط االستراتيجي في إطار مشروع التقييم المهني‬

‫للعمال‪ .1‬وتعتبر من األدوات التي تستخدمها المؤسسة قصد الوصول إلى تحقيق أهدافها المستقبلية‬

‫‪ -1‬اسماعيل عرباجي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.504‬‬

‫‪159‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل التنبؤ بها وتحليلها بما يمكن المؤسسة من التنبؤ بالتنظيم الجديد والوظائف الجديدة له‪،1‬‬

‫وماهو معروف أن غالب التطورات التي عرفتها المنظمات كانت تخص المهن والوظائف‪ ،‬وبالتالي‬

‫فاألمر يتعلق بتحديد االحتياجات من الوظائف‪ ،‬والقوى العاملة المهارات‪ ،‬وذلك بالذهاب إلى تحليل‬

‫تطور مهامهم وشروطهم من الناحية العملية‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار التوجهات السياسية من‬

‫التعبير عن احتياجات أرباب العمل وااللتزامات المتعلقة بالسياسات العامة‪ ،‬وهذه المرحلة‬

‫استراتيجية للغاية‪. 2‬‬

‫وباعتبار أن المنظمة تتأثر وتؤثر في البيئة المحيطة فهذا يعني أن على المنظمات أن تتنبأ‬

‫وتحدد المتغيرات البيئية والتي لها تأثير على تقدير اليد العاملة‪ ،‬فهناك ما هو متعلق بتقدير حجم‬

‫األعمال‪ ،‬وهناك ما هو مرتبط بتقدير قوة العمل‪:‬‬

‫‪ -4‬التحديد والتنبؤ باتجاهات المتغيرات البيئية‪:‬‬

‫قبل أن يتم اختيار األسلوب المناسب للتنبؤ بحجم العمالة‪ ،‬ينبغي اإلشارة إلى أهم المتغيرات‬

‫البيئية التي تؤثر في التنبؤ‪ ،‬وهناك نوعان من المتغيرات البيئية التي يجب معرفتها والتي تؤثر في‬

‫تقدير حاجة المنظمة من هذه الموارد كما ونوعا مستقبال‪:‬‬

‫‪ -4-4‬المتغيرات البيئية المؤثرة في تقدير حجم أعمال المنظمة ونشاطها المستقبلي‪:‬‬

‫ويشمل ذلك المتغيرات االقتصادية وما يتعلق بالكساد والرواج االقتصادي‪ ،‬ومستوى الدخل‬

‫الفردي السائدان في البيئة الخارجية‪ ،‬والمتغير القانوني والمتعلق بحجم أعمال المنظمة‪ ،‬وقوة العمل‪،‬‬

‫باإلضافة إلى متغير آخر هام وهو المنافسة سواء المحلية أو الدولية‪.‬‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état: op.‬‬
‫‪cit., p. 29.‬‬
‫‪160‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2-0‬المتغيرات البيئية المؤثرة في تقدير قوة العمل‪:‬‬

‫وتتكون هذه المتغيرات مما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تكنولوجيا العمل‪:‬‬

‫كثي ار ما يتطلب التغيير في نظم وطرق أداء األعمال‪ ،‬تغيرات في تركيب القوى العاملة‬

‫المستخدمة‪ ،‬فمثال استخدام آالت في مواقع كان يؤدى فيها العمل يدويا أو إحالل آالت ونظم‬

‫إنتاج مستحدثة محل آالت ونظم قديمة غالبا ما يتطلب نوعيات عمل جديدة تناسب طرق اإلنتاج‬

‫واألداء الجديدة‪ ،‬كما قد يؤثر في المطلوب من نوعيات العمل القائمة في الزيادة أو النقصان‪.‬‬

‫والتنبؤ بمثل هذه التغيرات وتحليل أثارها على االحتياجات من القوى العاملة ال يخضع لقواعد‬

‫نمطية‪ ،‬وانما غالبا ما يعتمد على تحليل األعمال التي تضيفها أساليب اإلنتاج الجديدة واألعمال‬

‫التي تنكمش بإدخال هذه األساليب‪ ،‬وعادة ما يمثل رأي الخبراء في طرق األداء الجديدة المصدر‬

‫الرئيسي لمثل هذه المعلومات‪. 1‬‬

‫‪ ‬القوانين الحكومية‪:‬‬

‫من بين المتغيرات التي تؤثر على تقدير حجم العمالة نجد التدخل الحكومي في مجال األعمال‪،‬‬

‫خاصة فيما يتعلق بموضوع شؤون األفراد‪ ،‬فأسلوب وطبيعة العمل في إدارة الموارد البشرية في‬

‫المنظمة الحديثة قد جرى تغييره بما يتوافق وينسجم مع القوانين والتشريعات التي تصدرها الدولة في‬

‫مجال األعمال بشكل عام‪ ،‬والموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬ومن المتوقع أن هذا التدخل وهذا التأثير‬

‫سيزداد مستقبال على قوة العمل داخل المنظمات‪.2‬‬

‫‪ -1‬أحمد صقر عاشور‪ :‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬السس السلوكية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬ط‪ ،4‬مصر‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،4939 ،‬ص ‪.239 -233‬‬
‫‪ -2‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.214-210‬‬
‫‪161‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬االتجاه السائد في المجتمع تجاه التقاعد‪:‬‬

‫في بعض المجتمعات يكون لدى الموارد البشرية ميل للعمل ألطول مدة زمنية ممكنة خالل‬

‫حياتها‪ ،‬وال شك أن هذا االتجاه جعل الموارد البشرية ال ترغب في اإلحالة على التقاعد في سن‬

‫مبكرة‪ ،‬مما أدى إلى عدم خسارة المنظمات لها بسرعة‪ ،‬وبالطبع سيحدث عكس ذلك إذا كان‬

‫االتجاه السائد في المجتمع هو الحصول على التقاعد في سن مبكرة‪ ،‬وبالتالي يمكن القول بأن القيم‬

‫االجتماعية السائدة في المجتمع تؤدي دو ار مؤث ار في حجم الموارد البشرية المتاحة في المنظمة‬

‫مستقبال من حيث النقص أو بقاء الوضع على ما هو عليه فيها‪.‬‬

‫‪ ‬التعديالت المتوقع إدخالها على هيكل المنظمة التنظيمي‪:‬‬

‫تؤدي إضافة بعض األنشطة الجديدة أو استبعاد بعضها إلى تغيير في عدد ونوعية الوظائف‬

‫في المنظمة‪ ،‬وبالطبع وفي كلتا الحالتين يتأثر حجم الموارد البشرية المتاح في المنظمة‪ ،‬ففي حالة‬

‫اإلضافة يعني ذلك أن هناك حاجة لموارد بشرية إضافية سواء من حيث العدد أو النوع‪ ،‬وفي‬

‫الحالة الثانية يعني ذلك بأنه سيكون لدى المنظمة فائضا في مواردها البشرية عليها مواجهته بشكل‬

‫موضوعي ورشيد‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ التنظيم التي تتبعها المنظمة‪:‬‬

‫لبعض مبادئ التنظيم المعروفة تأثير في حاجة المنظمة للموارد البشرية المطلوبة من حيث‬

‫عددها ونوعها‪ ،‬فهي تؤثر في تصميم العمل وتكوينه‪ ،‬ومن بين هذه المبادئ المركزية والالمركزية‬

‫وتصميم العمل‪ ،‬والتنسيق‪.‬‬

‫بالنسبة لالمركزية فهي تنص على توزيع األعمال والسلطة على أكثر من وحدة إدارية‪ ،‬فمثال‬

‫إحداث فروع في المناطق الجغرافية البعيدة‪ ،‬وبالتالي استخدام الالمركزية سيؤثر في عدد الوظائف‬
‫‪162‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلوبة بالزيادة وكذلك في حجم ونوعية الموارد البشرية عليها القيام بمهام وأعباء هذه الوظائف‪،‬‬

‫وال شك أن العكس سيحدث فيما إذا طبقت مركزية األداء‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن المدخل المراد استخدامه في تصميم العمل له تأثير في حجم ونوعية الموارد‬

‫البشرية المطلوبة نظ ار لخصوصية كل مدخل‪ ،‬فإذا تم استخدام المدخل العلمي في التصميم‪ ،‬ينبغي‬

‫توقع زيادة حاجة المنظمة ليد عاملة نصف ماهرة وغير ماهرة‪ ،‬أما إذا كان المدخل المراد استخدامه‬

‫هو إغناء العمل الذي بموجبه يضاف للفرد عدة مهام خارج نطاق تخصصه الضيق‪ ،‬فذلك يعني‬

‫أن حجم العمل الذي يقوم به الفرد سيزداد‪ ،‬مما سيغير في عدد ونوعية األفراد الذين ستحتاجهم‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمدى التنسيق المطلوب بين األنشطة داخل المنظمة‪ ،‬فقد تحتاج المنظمة في بعض‬

‫األحيان إلى إحداث وظائف متخصصة مهمتها التنسيق بين األعمال‪ ،‬وكل نوع من األعمال‬

‫يتطلب تنسيقا من نوع معين‪ ،‬وهذا كله يستدعي توظيف عناصر جديدة تقوم بعمليات التنسيق هذه‬

‫أو إضافة مهام لبعض الوظائف مما يزيد من حجم وعبء العمل فيها‪.‬‬

‫‪ ‬كفاءة الموارد البشرية الحالية والتغيرات المتوقع ان تط أر عليها‪:‬‬

‫إن مستوى كفاءة العاملين له تأثير كبير في حجم الموارد البشرية‪ ،‬فعندما يكون رقم اإلنتاج ثابتا‬

‫وتحسن كفاءة الفرد في العمل بالساعة الواحدة‪ ،‬فإن ذلك سيؤدي إلى وجود فائض في العمالة‪ ،‬ألن‬

‫رقم اإلنتاج يمكن تحقيقه بعدد أقل من األفراد الحاليين‪ ،‬والعكس صحيح‪ ،‬وعملية التنبؤ هنا يمكن‬

‫أن تتم من خالل االطالع على برامج التدريب المزمع تنفيذها مستقبال‪ ،‬سواء كان داخل أو خارج‬

‫المنشأة‪.1‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.214-210‬‬

‫‪163‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تحليل احتياجات اإلحالل‪:‬‬

‫عند تقدير االحتياجات من الموارد البشرية لفترة زمنية مستقبلية‪ ،‬فإن احتياجات إحالل األفراد‬

‫محل أولئك الذين تركوا الخدمة نهائيا أو الذين انتقلوا إلى مجموعات أعلى‪ ،‬تمثل عنص ار مهما من‬

‫عناصر تقدير العمالة‪ ،‬وتقدير احتياجات اإلحالل يقوم على دراسة خبرات الماضي واستنباط‬

‫مؤشرات يمكن استخدامها للتنبؤ بهذه االحتياجات في المستقبل‪ ،‬وهذا التقدير يتناول دراسة‬

‫العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬حاالت التقاعد‬

‫وتشمل األفراد الذين يصلون إلى سن التقاعد وأولئك الذين يودون اإلستفادة من نظام التقاعد‬

‫المسبق‪ ،‬وبالنسبة للفئة األولى فيتم تقديرها عن طريق سجالت خدمة العاملين في المنظمة‪ ،‬أما‬

‫الفئة الثانية فيتطلب األمر التنبؤ بها من خالل واقع خبرات المنظمة في السنوات الماضية‪ ،1‬واجراء‬

‫دراسة ميدانية استقص ائية بين صفوف العاملين في المنظمة لتحديد عدد هذه اإلحاالت‪ ،‬والتاريخ‬

‫المتوقع تقديمها من قبل أصحابها‪.2‬‬

‫‪ ‬حاالت الترقية والنقل‪:‬‬

‫هي الحاالت التي ينشأ عنها ترك الوظيفة ولكن مع بقاء الفرد في المنظمة كأن يحصل على‬

‫ترقية إلى وظيفة أعلى أو ينقل إلى وظيفة أخرى‪.3‬‬

‫وعلى القائمين على تخطيط الموارد البشرية أن يتابعوا حركة الترقيات المستقبلية بين المستويات‬

‫اإلدارية داخل المنظمة‪ ،‬على مدى الفترة الزمنية التي يخطط لها وذلك لمعرفة ماهي الوظائف التي‬

‫‪ -1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬تسيير الموارد البشرية مفاهيم أساسية وحاالت تطبيقية‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬دار الهدى‪،2044 ،‬‬
‫ص ‪.422‬‬
‫‪ -2‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.211‬‬
‫‪ -3‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.422‬‬
‫‪164‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ستكون خالية في كل مستوى بسبب الترقية للمستوى األعلى‪ ،‬ومن هم المرشحون لشغلها من‬

‫المستويات األدنى‪ ،‬وتفيد هذه المتابعة في معرفة الوظائف التي ال يوجد شاغل لها داخل المنظمة‬

‫للعمل على معرفته وتوفيره من خارجها‪.‬‬

‫‪ ‬معدل دوران العمل‪:‬‬

‫يعد التنبؤ بمعدل دوران العمل مؤش ار هاما لتوضيح العدد المرتقب من الموارد البشرية الذي‬

‫ستحتاجه المنظمة مستقبال لتغطية الخسارة البشرية المتوقعة‪ ،‬والتي تسمى بعمليات اإلحالل‬

‫البشرية‪ ،‬ويحدث دوران العمل نتيجة عوامل متعددة أهمها االستقاالت‪ ،‬إصابات العجز‪،‬‬

‫والوفاة‪...‬إ لخ‪ ،‬وهذه المتغيرات يمكن التنبؤ باتجاهاتها من واقع سجالت إدارة الموارد البشرية في‬

‫الماضي‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬جرد ماهو متاح من الموارد البشرية‪:‬‬

‫من بين اإلجراءات التي ينبغي على أي مؤسسة أن تقوم بها في إطار التسيير التنبؤي هي جرد‬

‫ماهو متوفر لديها من موارد بشرية‪ ،‬حتى تتمكن من ضبط احتياجاتها من الكفاءات والمهارات‪،‬‬

‫ولكن هذا الجرد ال يكون عشوائي وانما يتم عن طريق مجموعة من الطرق واألساليب المنظمة‪،‬‬

‫ويتم تطبيقها عادة تقليديا بالطريقة التالية‪:‬‬

‫تحليل الموجود (موازنات الموارد البشرية الحالية) من خالل اإلعدادات المختارة بسبب‬

‫خصوصيات المؤسسة كالمهارات‪ ،‬السن‪ ،‬االقدمية‪ ،‬الموقع الجغرافي‪ ،‬المهن‪...‬إلخ والتقدير فيما‬

‫يتعلق بالتطور المحتمل لكل الحاالت مع تساوي هذه الموارد ألفاق زمنية مستقبلية‪( ،‬السماح‬

‫بتوقعات واقعية بين ‪ 9‬أشهر إلى‪ 3‬سنوات وفقا للمنظمات‪ ،‬بيئتها وتعقيد المتغيرات المدروسة)‪،‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.215‬‬

‫‪165‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫هذا االسقاط يتم وفقا لمتغيرات معروفة أو التي من الممكن أن تصيغ افتراضات واقعية عن‬

‫الماضي كاإلحالة على التقاعد (اعتمادا على هرم األعمار)‪ ،‬والمعدل المعتاد لإلقاالت‪،‬‬

‫االستقاالت‪ ،‬أو الترقيات‪ ،‬ومعدالت حوادث العمل‪...‬إلخ‪.1‬‬

‫وهذه الخطوة يتم فيها التنبؤ بعرض العمل الداخلي للفترة التي تعد فيها خطة العمالة‪ ،‬ويمكن‬

‫تقدير عدد العاملين المتاحين خالل هذه الفترة عن طريق تحديد عدد العاملين الموجودين فعال في‬

‫أول المدة يضاف إليهم عدد المعنيين خالل الفترة (اإلضافات بسبب النقل والترقية إلى الوظيفة‬

‫‪...‬إلخ) ويطرح من العدد الناتج عن احتياجات اإلحالل‪.‬‬

‫ولكن ال يجب االكتفاء بتقدير عدد العاملين المتوفرين داخل المنظمة خالل الفترة التي تعد لها‬

‫خطة العمالة بل يجب أيضا تقدير المتاح من العمالة في سوق العمل أي خارج المنظمة في كل‬

‫نوعية من الوظائف التي تحتاج إليها‪.‬‬

‫‪ -0‬تحليل وتوصيف الوظائف‪:‬‬

‫لجرد ماهو متوفر من موارد بشرية والوصول إلى متطلبات واحتياجات المنظمة من هذه الموارد‪،‬‬

‫تعتمد المؤسسة أساسا على تحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬ونظ ار ألهمية هذه العملية سيتم التطرق إلى‬

‫بعض جوانبها‪ ،‬ولكن بداية تجدر اإلشارة إلى تعدد التسميات المستخدمة للتعبير عن دراسة مناصب‬

‫العمل‪ ،‬حيث يالحظ المطلع على األدبيات المتخصصة في مجال إدارة المنظمات عموما واإلدارة‬

‫البشرية خصوصا‪ ،‬ذلك االستعمال غير المنضبط للعديد من التعابير نذكر منها‪:‬‬

‫دراسة مناصب العمل‪ ،‬تحليل منصب العمل‪ ،‬توصيف منصب العمل‪ ،‬تعريف منصب العمل‪،‬‬

‫تشخيص منصب العمل‪...‬وغيرها من التسميات‪ ،‬وقد تستخدم أحيانا للتعبير عن هذه المفاهيم‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Loïc Cadin, Francis Guérin: op. cit., pp. 69,70.‬‬
‫‪166‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مصطلحات أخرى مثل‪ :‬التحليل الوظيفي أو تحليل المهام أو تحليل العمل‪...‬إلخ‪ ،‬وهناك من يعرف‬

‫هذا المصطلح بتحليل وتوصيف الوظائف‪.‬‬

‫‪ -0-0‬تعريف تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫يشير تحليل وتوصيف الوظائف إلى دراسة وفهم وتحليل حقائق األعمال ومحتويات الوظائف‬

‫للتعرف على خصائصها ومتطلباتها‪ ،‬الشيء الذي يقتضي بالضرورة تفتيتها إلى عناصرها األولية‪،‬‬

‫وتحديد طبيعة ومهام وقيمة كل عنصر ثم تحديد متطلباتها الكلية من حيث واجباتها ومسؤولياتها‬

‫وسلطاتها وكذا المؤهالت العملية‪ ،‬والعلمية‪ ،‬والفنية‪ ،‬والسلوكية الواجب توفرها فيمن يشغل هذه‬

‫الوظائف‪ ،‬وينبغي في البداية التوقف عند بعض المصطلحات التي يتكرر تداولها كثي ار عند التطرق‬

‫إلى تحليل وتوصيف الوظائف منها‪:‬‬

‫المهمة ‪ :Mission‬هي عبارة عن مجموعة من العناصر واألنشطة والحركات الجزئية المرتبطة‬

‫زمنيا باألداء داخل المؤسسة والتي تساهم في تحقيق ناتج محدد ذو قيمة‪ ،‬مثل عملية رفع شيء أو‬

‫نقله أو سحبه‪ ،‬الكتابة‪ ،‬استقبال المعلومات‪ ،‬الحساب‪ ،‬وكل التصرفات واألعمال الالزمة ألداء عمل‬

‫معين‪.‬‬

‫العمل ‪ : Emploi‬وهو مجموعة المهام والواجبات والمسؤوليات التي ينظر إليها في مجموعها‬

‫على أنها تكليف مطلوب من األفراد العاملين‪.1‬‬

‫الوظيفة ‪ :Fonction‬هي عبارة عن مجموعة من الواجبات والمسؤوليات التي يكلف بها شخص‬

‫معين يمنح له قدر من السلطات التي تمكنه من القيام بتلك الواجبات والمسؤوليات‪.‬‬

‫‪ -1‬شراف عقون‪ :‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬رسالة لنيل شهاد الماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،2005 ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪167‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ومعنى هذا أن الوظيفة هي جزء من العمل يعهد به إلى موظف معين تتوافر لديه شروط شغل‬

‫هذه الوظيفة للقيام بواجباتها ومسؤولياتها في حدود سلطات هذه الوظيفة‪. 1‬‬

‫المنصب ‪ :Poste‬وهو مجموعة المهام والواجبات التي يعهد بأدائها إلى شخص محدد في مكان‬

‫معين‪ ،‬ويسمى أيضا بالمركز أو الموقع الوظيفي‪.‬‬

‫والفرق بين الوظيفة والمنصب‪ ،‬يكمن في كون المنصب يؤديه فرد معين‪ ،‬أي أنه يكون متصال‬

‫بالشخص الذي يشغله‪ ،‬أما الوظيفة فلها مبدأ عام وليس لها صفة الشخصية‪ ،‬بحيث يمكن أن يقوم‬

‫بها أكثر من فرد‪.2‬‬

‫‪ -2-0‬الهدف من تحليل الوظائف‪:‬‬

‫يمكن القول بأن الهدف من القيام بعملية التحليل الوظيفي يكمن فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد على االختيار السليم لشاغل الوظيفة مما يقلل من الحاجة إلى اإلشراف المبالغ فيه‪.‬‬

‫‪ -‬يضمن سالمة ق اررات الترقية حيث تحصل المنشأة على بيانات عن أعباء الوظيفة المطلوب‬

‫الترقية إليها ويتم مقارنتها بجوانب التقدم الذي أحرزه شاغلوا الوظائف المطلوب حفزهم‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر المدخل السليم لتخطيط القوى العاملة‪ ،‬حيث يسهم التحليل في تحديد خبرة العمل و‬

‫مستوى المهارة المطلوبة لكل وظيفة في حين يسهم تخطيط القوى العاملة في تحديد عدد الوظائف‬

‫المطلوبة لتكوين قوة العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم في وضع البرامج التدريبية المناسبة والتي تسهم في الحد من سوء التفاهم بين الرؤساء‬

‫والمرؤوسين والناتج من التداخل في االختصاصات وشيوع المسئولية عن ناتج األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪ -2‬شراف عقون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪168‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬يعتبر المدخل السليم لتحديد األجر العادل حيث يرتبط األجر بحجم العمل الملقى على عاتق‬

‫شاغل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر التحليل صمام أمان لشاغل الوظيفة حيث يحدد لكل فرد طبيعة وحجم العمل المطلوب‬

‫منه تأديته‪.1‬‬

‫‪ -2‬اإلجراءات العملية لتحليل وتوصيف الوظائف‪:‬‬

‫لتطبيق عملية تحليل وتوصيف الوظائف بشكل موضوعي‪ ،‬وحتى تحقق األهداف التي وضعت‬

‫من أجلها هناك مجموعة من اإلجراءات العملية التي ينبغي إتباعها وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -0-2‬عمليات تحليل وتوصيف الوظائف‪:‬‬

‫وبالنسبة لتحليل وتوصيف الوظائف يمكن اعتباره كمفهوم يتضمن مجموعة من العمليات‬

‫المتتابعة والتي تشكله عموما‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل مناصب العمل‪:‬‬

‫وذلك بتحديد معالم كل وظيفة أي توضيح واجباتها ومسئولياتها‪ ،‬وتقدير درجة المهارة ومقدار‬

‫المعلومات‪ ،‬نوع المقدرة المطلوبة فيمن يشغلها‪ ،‬تحليل طبيعتها وظروف العمل الخاصة بها بقصد‬

‫التوصل إلى توصيف كامل لها‪.2‬‬

‫‪ -1‬منير زكريا أحمد عدوان‪ :‬واقع سياسة االختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظيفي للعاملين في المصارف‬
‫العاملة في قطاع غزة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،2044 ،‬ص‬
‫‪.25‬‬
‫‪ -2‬الحبيب ثابتي‪ ،‬بندي عبد اهلل عبد السالم‪ :‬دور ومكانة تحليل الوظيفي في صنع الق اررات االستراتيجية إلدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬مجلة الواحات‪ ،‬العدد ‪ ،05‬جامعة غرداية‪ ،2009 ،‬ص ‪.225‬‬
‫‪169‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬توصيف مناصب العمل ‪:‬‬

‫هو نتيجة لعملية التحليل المذكورة سابقا‪ ،‬إذ يتم تسجيل حصيلة المعلومات المجموعة أثناء‬

‫محرروا وثيقة "تصنيف وتوصيف الوظائف‬

‫عرفه ّ‬
‫التحليل في شكل بيان تفصيلي مكتوب‪ ،‬أو كما ّ‬

‫لالتحاد الدولي لالتصاالت" على أنه هو‪ :‬ملخص للمالمح األساسية للوظيفة‪.‬‬

‫ويرى "‪ " R. Mucchielli‬أنه" تحديد للمواصفات الشخصية التي يتطلبها األداء الكفء لنشاط‬

‫معين"‪.1‬‬
‫مهني ّ‬

‫‪ -‬تقييم مناصب العمل ‪:‬‬

‫يعرف ‪ Mucchielli‬هذا التقييم بقوله‪ ":‬هو تحديد قيمة المنصب أو الوظيفة انطالقا من‬

‫معطيات تتعلق بالمهارة والخبرة أو التكوين الالزم لشغل المنصب‪ ،‬وظروف العمل (المخاطر)‪،‬‬

‫باإلضافة إلى مستوى المسؤولية ‪...‬إلخ‪ ،‬وتتمثل نتيجة التقييم في تحديد مكانة المنصب في سلم‬

‫األجور بالنظر إلى سن أو تكوين شاغل المنصب‪.‬‬

‫والتقييم عملية شاملة لتقرير القيمة النسبية للمنصب‪ ،‬ليس من أجل إعداد سلم أجور عادل فقط‬

‫كما نلمسه لدى معظم المهتمين بهذا الموضوع‪ ،‬وان كان ذلك أحد أهم االنشغاالت والهدف‬

‫األساسي للتقييم‪ ،‬وانما كذلك من أجل إحداث ترتيب تنظيمي متكافئ يضمن التوافق بين أدوار‬

‫ومكانات شاغلي المناصب‪.‬‬

‫‪ -1‬الحبيب ثابتي‪ ،‬بندي عبد السالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.225‬‬
‫‪170‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تصنيف مناصب العمل‪:‬‬

‫يقصد بالتصنيف في هذا السياق إعداد ترتيب تدرجي هيراركي (‪ (Hiérarchique‬للمناصب‬

‫بغية اعتماد شبكة أجرية من جهة‪ ،‬وتصميم مدونة مرجعية للمناصب والمهام في إطار تصميم أو‬

‫هيكلة المؤسسة من جهة ثانية‪.‬‬

‫ويالحظ أن التصنيف اقتصر لوقت طويل على الهدف األول (إعداد النظام األجري) غير أن‬

‫التوجهات التنظيمية الحالية تسعى إلى منح التصنيف أبعادا هيكلية أخرى‪.1‬‬

‫ويتضح من خالل هذا كله أن تحليل مناصب العمل ليس خطوة فقط وانما هو عملية تتضمن‬

‫مجموعة من الخطوات التي تمس مواصفات الوظيفة والمؤهالت المطلوبة في من سيشغل هذه‬

‫الوظيفة‪ ،‬وبالتالي يمكن اعتبار هذه العملية جوهر إدارة الموارد البشرية حيث تقوم عليها باقي‬

‫الوظائف والمهام التي تؤديها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -2-2‬أساليب جمع المعلومات لتحليل الوظائف‪:‬‬

‫يسمح تحليل الوظائف بتجميع كافة المعلومات عن النواحي المختلفة للوظيفة كمرحلة أولى‪،‬‬

‫ولهذا هناك مجموعة من األساليب التي تستخدم لهذا الغرض يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أسلوب المالحظة ‪:‬‬

‫هو أسلوب شائع االستخدام في تحليل الوظائف‪ ،‬حيث يقوم مختص أو أكثر بمالحظة شاغل‬

‫الوظيفة وهو يؤدي العمل بشكل مباشر‪ ،‬وتسجيل كل المعلومات الالزمة عن النواحي المختلفة‬

‫للوظيفة‪ ،‬وقد يتم أيضا استخدام أسلوب التصوير للحصول على صور تفصيلية ألداء األفراد‬

‫لألعمال‪.‬‬

‫‪ -1‬الحبيب ثابتي‪ :‬دور ومكانة تحليل وتصنيف الوظائف في تطور الكفاءات المهنية في المؤسسات المصرفية‪،‬‬
‫مجلة الواحات‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة غرداية‪ ،2009 ،‬ص ‪221‬‬
‫‪171‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وتتم المالحظة خالل فترات زمنية طويلة نوعا ما‪ ،‬كما قد تمتد إلى فحص المواد واألدوات‬

‫والوسائل واألجهزة التي يستخدمها العامل للقيام بعمله‪ ،‬ويعد هذا األسلوب مالئما لجمع المعلومات‬

‫عن الوظائف التي تتكون من مجموعة من األنشطة البدنية المتكررة التي يمكن مالحظتها‬

‫وتسجيلها‪ ،‬وهي غير مالئمة عندما يتضمن الوظيفة العديد من األنشطة الذهنية التي يصعب‬

‫قياسها ومالحظتها‪.1‬‬

‫‪ -‬أسلوب المقابلة ‪:‬‬

‫هناك بعض المعلومات التي ال يمكن جمعها عن طريق أسلوب المالحظة‪ ،‬وبالتالي يمكن‬

‫اللجوء إلى أسلوب آخر وهو المقابلة‪ ،‬وتوجد ثالث أنواع من المقابالت التي يمكن استخدامها في‬

‫تجميع المعلومات عن الوظائف‪ ،‬فقد تكون المقابلة فردية مع كل شاغل وظيفة على حدى؛ أو قد‬

‫تكون المقابلة جماعية مع مجموعة من األفراد الذين يشغلون نفس الوظيفة‪ ،‬حيث يعقد القائم‬

‫بالتحليل جلسة جماعية للعاملين بهدف التعرف على النواحي المختلفة للوظيفة؛ كما يمكن أن تكون‬

‫المقابلة مع مشرف أو أكثر ممن لديهم معرفة ودراية بالوظيفة موضوع التحليل‪.‬‬

‫وأيا كانت نوعية المقابلة المستخدمة فإنه يجب أن يفهم المقابل الـسبب الرئيـسي مـن عقـد‬

‫المقابلة‪ ،‬ومن مزايا المقابلة الشخصية أنها تسمح للعامل بتسجيل مجموعة األنشطة والسلوكيات‬

‫التي يصعب مالحظتها‪ ،‬وتتيح الفرصة لشرح أسباب الحاجة إلى إجراء تحليل الوظائف‪ ،‬والتعرف‬

‫على مجموعة المشكالت التي قد تواجه الموظف‪ ،‬ولكن تحتاج إلى توافر إمكانيات من حيث الجهد‬

‫والمال والوقت‪.2‬‬

‫‪ -1‬شراف عقون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪ -2‬منير زكريا أحمد عدوان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪172‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬أسلوب االستقصاء ‪:‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة في جمع المعلومات على إعداد استمارة أسئلة بدقة‪ ،‬بحيث تغطي جميع‬

‫المعلومات الواجب جمعها حول وظيفة معينة‪ ،‬وتوزع هذه االستمارة على العاملين لملئها عن طريق‬

‫اإلجابة عن األسئلة‪ ،‬وقد تتسم استمارة األسئلة بالنمطية‪ ،‬بحيث يقدم لكل موظف قائمة كبيرة من‬

‫الواجبات والمهام ويسأل عما إذا كان يؤدي كل مهمة من تلك المهام أم ال‪ ،‬واذا كان يؤديها فما هو‬

‫الوقت المستغرق ألدائها مثال‪ ،‬كما يمكن أن تكون استمارة األسئلة مفتوحة‪ ،‬حيث يطلب من‬

‫الموظف أن يصف الواجبات والمهام األساسية لوظيفته‪ ،‬وحتى يكون أسلوب االستقصاء فعاال‪،‬‬

‫يفضل أن تصمم استمارة األسئلة وفق الطريقتين معا‪.1‬‬

‫‪ -‬طريقة السجالت الرسمية‪:‬‬

‫تسعى بعض المنظمات إلى االحتفاظ بسجالت تدون فيها النشاطات اليومية التي يؤديها كل‬

‫موظف سواء كانت اعتيادية أم استثنائية‪ ،‬وهذه السجالت تستخدم من قبل الموظفين أنفسهم‪.‬‬

‫‪ -‬طريقة المؤتمرات التقنية‪:‬‬

‫يتم جمع المعلومات الخاصة بالوظيفة من قبل المتخصصين‪ ،‬وذلك بعقد ندوات ومؤتمرات‬

‫يشارك فيها المشرفون المباشرون في المنظمة‪ ،‬إضافة إلى مهندسي ومصممي الوظائف ممن‬

‫يمتلكون خبرة واسعة عن وظائف المنظمة‪.2‬‬

‫‪ -1‬شراف عقون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54 -29‬‬

‫‪ -2‬سهيلة محمد عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.39‬‬
‫‪173‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وما يمكن قوله حول هذه األساليب أنه بالرغم من تنوعها وأهميتها في جمع المعلومات حول‬

‫الوظائف‪ ،‬إال أنه ال توجد طريقة من بينهم مثلى الستخدامها‪ ،‬فلكل طريقة مزايا عيوب ويمكن‬

‫استخدام أكثر من طريقة للحصول على معلومات جيدة‪.‬‬

‫‪ -3-2‬الخطوات االساسية لتحليل الوظيفة‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الخطوات التي تتبع في تحليل وتوصيف الوظيفة يتخللها جمع مجموعة من‬

‫المعلومات التي تتعلق بالوظيفة ومن سيشغلها‪ ،‬ويمكن حصر هذه الخطوات في ستة خطوات‬

‫أساسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الخطوة الولى‪:‬‬

‫وتضم هذه الخطوة تحديد أوجه االستخدام للمعلومات التي سيتم الحصول عليها‪ ،‬وبناء عليه يتم‬

‫تحديد البيانات التي سيتم جمعها وبأي طريقة سيتم ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬الخطوة الثانية‪:‬‬

‫وفي هذه الخطوة يتم تقييم ومراجعة المعلومات المتوافرة عن خرائط العمليات والخرائط التنظيمية‬

‫ووصف الوظيفة‪ ،‬حيث تظهر من خالل هذه الخرائط التنظيمية تقييم مختلف األعمال التي تمارسها‬

‫المنظمة وعالقة الوظائف بعضها بالبعض اآلخر‪ ،‬ومسمى كل موقع وخطوط االتصال بين هذه‬

‫الوظائف‪.‬‬

‫‪ ‬الخطوة الثالثة‪:‬‬

‫تتضمن اختيار بعض المراكز الوظيفية بهدف تحليلها‪ ،‬وذلك عندما تتشابه العديد من الوظائف‬

‫الواجب تحليلها‪ ،‬إذ أن تحليل كل وظيفة بعينها يستغرق وقتا كثي ار‪.‬‬
‫‪174‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬الخطوة الرابعة‪:‬‬

‫وفي هذه الخطوة يتم تجميع البيانات عن مختلف األنشطة الوظيفية‪ ،‬وظروف العمل‪ ،‬وسلوكيات‬

‫الموظف‪ ،‬والسمات والقدرات البشرية المطلوبة ألداء الوظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬الخطوة الخامسة‪:‬‬

‫بعد جمع المعلومات يتم مراجعتها وتنقيحها بالتعاون مع شاغل الوظيفة والمشرف المباشر عليه‪،‬‬

‫وهو ما يضمن تجميع معلومات دقيقة وكاملة‪ ،‬ومن خالله تعطى فرص للموظف لتعديل ما قدمه‬

‫من بيانات عند وصفه لوظيفته‪.‬‬

‫‪ ‬الخطوة السادسة‪:‬‬

‫وفي هذه الخطوة يتم إعداد وصف للوظيفة وكذلك توصيف لها‪ ،‬واللذان يعتبران بمثابة منتجين‬

‫‪1‬‬
‫منفصلين لنشاط تحليل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -0-2‬معلومات يوفرها تحليل ووصف الوظيفة‪:‬‬

‫من بين المعلومات التي يوفرها تحليل وتوصيف الوظائف نجد منها ما هو متعلق بالوظائف في‬

‫حد ذاتها‪ ،‬ومنها ما يتعلق بمن سيشغل الوظائف ومن بين هذه المعلومات مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬بيانات من شأنها التعريف بالوظيفة‪:‬‬

‫من بين البيانات التي ينبغي توفرها للتعريف بالوظيفة نجد اسم الوظيفة‪ ،‬وموقعها من التنظيم‪،‬‬

‫ومستواها التنظيمي‪ ،‬باإلضافة إلى الواجبات األساسية المتكررة وغير المتكررة التي تتضمنها‬

‫الوظيفة‪ ،‬والمسؤوليات المختلفة (إدارية‪ ،‬مالية‪ ،‬فنية‪ ،‬مادية‪ )...‬التي يتحملها شاغل الوظيفة بسبب‬

‫أدائه لواجباتها‪ ،‬وأهم الصالحيات التي تمنح له في اتخاذ الق اررات أو السلطات التي تخولها له‬

‫‪-1‬منير زكريا أحمد عدوان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.50 -29‬‬
‫‪175‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الوظيفة‪ ،‬باإلضافة إلى معدالت األداء المحددة للوظيفة (كمية اإلنتاج‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬وقت تنفيذ‬

‫الواجبات‪ ،‬تكلفة تنفيذها‪ )...‬والتي يجب أن يلتزم بها شاغل الوظيفة‪ ،‬وتتخذ أساسا للحكم على‬

‫كفاءته‪ ،‬كما يتم تحديد الظروف التي يتم تنفيذ الوظيفة فيها (عمل مكتبي‪ ،‬عمل ذهني‪ ،‬عمل‬

‫ميداني‪ ،‬عمل جسماني‪ ،)...‬وماهي المخاطر التي يتعرض لها شاغل الوظيفة (اإلصابات‪،‬‬

‫األمراض‪ ،‬القلق النفسي‪ ،‬االبتعاد عن األسرة‪ ،)...‬وليس هذا فقط وانما أيضا العالقات الوظيفية من‬

‫حيث تحديد الوظائف التي تعلو الوظيفة المعنية بالتوصيف‪ ،‬والوظائف التي تدخل ضمن نطاق‬

‫إشرافها إلى جانب الوظائف التي تعادلها في المضمون والمستوى‪.1‬‬

‫‪ ‬مواصفات شاغل الوظيفة‪:‬‬

‫يقصد بها أن كل الوظائف تتطلب مستوى معين وخبرة وتأهيل علمي‪ ،‬وعلى العموم فإن‬

‫المواصفات الواجب توافرها فيمن يطلب شغل وظيفة معينة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المعارف‪ :‬وهي الحقائق النظرية‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬والتطبيقات‪ ،‬والتعليمات‪ ،‬وهي نسبة المعرفة في‬

‫مجال من المجاالت‪.‬‬

‫‪ -‬القدرات‪ :‬وهي مجمل الصفات والخصائص الذهنية‪ ،‬والبدنية‪ ،‬والفطرية منها والمكتسبة‬

‫بالتعليم والتدريب والخبرة‪ ،‬ويقصد بها الذكاء العام‪ ،‬واالستدالل اللفظي‪ ،‬والقدرة على التعبير الشفهي‬

‫واالنتباه‪ ،‬والمبادرة واتخاذ الق اررات‪ ،‬واإلدراك‪...‬‬

‫‪ -‬المهارة‪ :‬وهي مستوى القابلية واالستعداد واالستطاعة لتطبيق المعرفة بدرجة اتقان تتالءم‬

‫مع مستوى المعرفة الالزمة ألداء الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -1‬علي غربي وآخران‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،2002 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪176‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬التعليم‪ :‬هي الدراسات األكاديمية والتدريب والتكوين وتحسين المستوى سواء كان فنيا أو‬

‫مهنيا وبصفة عامة كل الشهادات المحصل عليها‪.‬‬

‫‪ -‬الخبرة‪ :‬هي تلك الخبرة المهنية المكتسبة في نشاط له عالقة بواجبات ومسؤوليات الوظيفة‬

‫محل التوظيف‪ ،...‬خاصة في إدارة األعمال‪ ،‬وكل طلبات التوظيف أو االستقطاب ترفق بشرط‬

‫الخبرة المهنية وهذا تفاديا لضياع الوقت والمال مع التدريب واإلدماج والتأهيل‪.1‬‬

‫‪ -3‬السس الواجب مراعاتها في عملية تحليل وتوصيف الوظائف‪:‬‬

‫حتى تحقق عملية التحليل والتوصيف الوظيفي األهداف المرجوة منها‪ ،‬وحتى يمكن االستفادة‬

‫منها في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬البد من توفر عدد من القواعد األساسية الواجب مراعاتها عند البدء‬

‫بهذه العملية‪ ،‬وتتمثل هذه األسس فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الغرض من التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫من الضروري أن يحدد الغرض الذي ستستخدم من أجله البيانات التي يتم جمعها عند التحليل‪،‬‬

‫ألن هذا التحديد سيؤثر ليس على البيانات المجمعة فحسب‪ ،‬وانما على طريقة تجميعها وحفظها‬

‫أيضا‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد نطاق التحليل‪:‬‬

‫يجب أن يتم تحديد نطاق تحليل الوظائف‪ ،‬فقد يكون نطاق التحليل واسعا ليشمل جميع األجهزة‬

‫اإلدارية في الدولة‪ ،‬وفي أحيان أخرى يكون جزئيا ليقتصر على مجموعة وظيفية معينة‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حاروش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.93-95‬‬

‫‪177‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تحديد الجهة اإلدارية المسؤولة عن عملية التحليل‪:‬‬

‫قد توكل مهمة التحليل إلى مكاتب استشارية خارجية‪ ،‬وأحيانا تسند إلى إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أو‬

‫إدارة التطوير اإلداري‪ ،‬أو إلى وحدة جديدة يتم تشكيلها لهذا الغرض مع االستعانة بجهات خارجية‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها‪:‬‬

‫وذلك عندما يكون هناك العديد من الوظائف المتشابهة المراد تحليلها‪ ،‬فليس من الضروري جمع‬

‫معلومات عنها جميعها‪ ،‬بل يمكن اختيار عينة ممثلة من هذه الوظائف لجمع المعلومات عنها‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة المعلومات المتاحة عن الوظيفة‪:‬‬

‫مثل الخرائط التنظيمية‪ ،‬وخرائط سير العمل‪ ،‬واألدلة التنظيمية‪ ،‬والتقارير الدورية‪ ،‬وميزانيات‬

‫الوظائف‪ ،‬وقوائم األجور‪ ،‬والقوانين واللوائح والتعليمات والق اررات التي تحكم العمل‪ ،‬وغيرها من‬

‫المعلومات المتاحة عن الوظائف والتي يمكن من خاللها معرفة خطوط السلطة الحالية‪ ،‬ومعرفة‬

‫مستوى الوظائف‪ ،‬ومستوى صعوبة مسؤولياتها مقارنة مع وظائف أخرى‪ ،‬وغيرها من المعلومات‬

‫المفيدة التي توفر األساس السليم لتخطيط عملية التحليل‪ ،‬وهذا يوفر الكثير من الوقت والجهد‬

‫للقائمين بالتحليل‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أسلوب جمع المعلومات‪:‬‬

‫تعتبر مرحلة جمع المعلومات والبيانات عن الوظائف من أهم مراحل عملية تحليل الوظائف‪،‬‬

‫وما يتبعها من عمليات توصيف وتصنيف وتقييم للوظائف‪ ،‬حيث يتوقف ذلك على دقة المعلومات‬

‫التي يتم تجميعها في هذه المرحلة‪ ،‬ومن المهم تحديد األسلوب المناسب لجمع البيانات عن‬

‫الوظائف‪ ،‬أي اختيار طريقة الجمع المالئمة قبل الشروع في عملية التحليل‪ ،‬وهناك طرق عديدة‬
‫‪178‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫منها طريقة قائمة األسئلة‪ ،‬وطريقة المقابلة‪ ،‬ويتم اختيار األنسب من بينها حسب غرض التحليل‪،‬‬

‫ونوع المعلومات المطلوبة‪ ،‬وطبيعة الوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬توعية المحللين‪:‬‬

‫والمقصود بها تدريبهم على كيفية الحصول على المعلومات من الموظفين‪ ،‬ونوعية تلك‬

‫المعلومات التي سيجمعونها من أجل تحليل األعمال‪ ،‬وأن يبتعدوا عن تحليل األفراد‪ ،‬ويركزوا على‬

‫األعمال‪.‬‬

‫كما ينبغي أن يقدموا أنفسهم للعاملين بشرح مهمتهم التي ال تتعدى الحصول على المعلومات‬

‫الخاصة بالعمل‪ ،‬وأن يوضحوا لهم منافع هذا العمل لهم وللمؤسسة معا‪ ،‬ومن المهم أن يعرف هؤالء‬

‫لغة األ عمال ومسمياتها‪ ،‬لكي يضمنوا توفير لغة مشتركة بينهم وبين العاملين‪ ،‬وبحصولهم على‬

‫المعلومات ينبغي أن يقارنوها مع ما توصل إليه غيرهم‪ ،‬وذلك للتأكد أكثر من صحة هذه‬

‫المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬توعية العاملين‪:‬‬

‫والمقصود بها توعية األفراد الذين ستخضع وظائفهم لعملية التحليل والتوصيف بالمنظمة عن‬

‫أهمية هذه العملية لهم وضرورتها لتدريبهم‪ ،‬أو ترفيعهم‪ ،‬أو تقييم منجزاتهم‪ ،‬أو وضعهم في األعمال‬

‫التي تتناسب وكفاءاتهم‪ ،‬وبذلك يدلون بالمعلومات الالزمة لعملية التحليل والتوصيف دون تردد‪.‬‬

‫وحتى يحقق الوصف الوظيفي األهداف المرجوة منه ينبغي إعداده بشكل يقدم شرحا لطبيعة‬

‫الوظيفة‪ ،‬ويمكن فهمه بوضوح من قبل شاغل الوظيفة أو الذي من المحتمل أن يشغلها‪ ،‬بحيث‬

‫يكون أساسا للفهم المشترك بين شاغل الوظيفة ورئيسه عن واجبات الوظيفة وسلطتها وأهداف‬
‫‪179‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العمل‪ ،‬ويكون األساس الموضوعي لتحديد معايير االستقطاب والتوظيف‪ ،‬وتطوير معايير األداء‪،‬‬

‫وتحديد االحتياجات التدريبية‪.1‬‬

‫ولكن التحليل والتوصيف للمناصب (تقدير العرض الداخلي) داخل المنظمة غير كاف‪ ،‬إذ يجب‬

‫على المخططين أن يقوموا بدراسة سوق العمل حتى يتمكنوا من تقدير أعداد العاملين المتاحة فيه‬

‫من كل نوعية من الوظائف التي تحتاجها المنظمة‪ ،‬خالل الفترة المعدة عنها الخطة‪ ،‬وتتركز دراسة‬

‫سوق العمل على مجموعة من المؤشرات‪:‬‬

‫‪ -‬مدى توافر النوعيات واإلعداد المطلوبة في سوق العمل (العرض الكلي)‪.‬‬

‫‪ -‬مرونة عرض العمل (مدى استجابة عدد طالبي الوظائف لتغيرات األجور)‪.‬‬

‫‪ -‬درجة المنافسة بين المنظمات (الطلب الكلي)‪.‬‬

‫‪ -‬مؤشرات أخرى للعمالة‪ :‬الهجرة الداخلية والخارجية‪ ،‬الحركة القطاعية‪ ،‬طاقة مؤسسات التعليم‬

‫والتأهيل‪.‬‬

‫وتتطلب دراسة هذه المؤشرات الحصول على مجموعة من البيانات األساسية من خارج‬

‫المنظمة‪ ،‬وذلك ب االطالع على ما هو متواجد في البيئة المحيطة فيما يتعلق بالموارد البشرية‪ ،‬في‬

‫إطار تدبير هذه الموارد كعامل هام للحصول على الموارد المؤهلة‪ ،‬وتحقيق أحد متطلبات بقاء‬

‫النسق وهو المواءمة كمطلب ويشير إلى عالقة النسق بالبيئة المحيطة‪ ،‬ومن بين هذه البيانات‬

‫مايلي‪:‬‬

‫فاطمة بنت فؤاد أحمد العدني‪ :‬التوصيف الوظيفي كمدخل لتحسين أداء الموظفات اإلداريات بعمادة‬ ‫‪-1‬‬
‫الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص االدارة التربوية والتخطيط‪،‬‬
‫جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪ ،2043 ،‬ص ‪.49 -45‬‬
‫‪180‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬بيانات عن سوق العمل‪:‬‬

‫ويمثل سوق العمل المصدر الذي تحصل منه المنظمة على احتياجاتها من القوى العاملة‪،‬‬

‫وتؤثر ظروف العرض والطلب في سوق العمل على قدرة المنظمة في الحصول على احتياجاتها‬

‫من اليد العاملة الالزمة‪ ،‬ومن البيانات الالزم معرفتها‪ :‬التخصصات واألعداد المتاحة‪ ،‬العجز أو‬

‫الفائض الحالي في االختصاصات المختلفة والتوقعات المستقبلية لهيكل العمالة على مستوى الدولة‪.‬‬

‫‪ -‬بيانات سياسة العمالة على مستوى الدولة‪:‬‬

‫ويقصد بسياسة العمالة (مجموعة التشريعات والقوانين التي تسنها الدولة لتنظيم استخدام أو‬

‫تشغيل اليد العاملة)‪ ،‬وتمتد لتشمل عدد ساعات العمل‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬األجور التي تدفع للعاملين‪،‬‬

‫طرق االختيار والتعيين وتقييم أداء العاملين‪ ،‬وكذلك التأمينات االجتماعية والخدمات األخرى ولكل‬

‫هذه التشريعات تأثير على سياسة العمالة على مستوى المنظمة‪ ،‬فتحديد الحد األقصى لعدد ساعات‬

‫العمل يؤثر على حجم العمالة بالزيادة أو النقصان‪.‬‬

‫‪ -‬بيانات عن سياسة التعليم والتدريب على مستوى الدولة‪:‬‬

‫إن السياسات التعليمية التي تتبعها الدولة وتنفذها الهيئات والمؤسسات العلمية المختلفة لها تأثير‬

‫قوي على المعروض من العمالة من حيث نوع التخصص والعدد المتاح من كل تخصص‪ ،‬ومن‬

‫المعروف أن التخصصات التي تحتاجها اإلدارات المختلفة في المنظمة يتم تكوين جزء منها داخل‬

‫المنظمة من خالل البرامج التدريبية التي تعدها المنظمة‪ ،‬أما الجزء اآلخر فيتم إعداده في‬

‫الجامعات ومعاهد التعليم المختلفة ومراكز التدريب المتخصصة‪.1‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.99 -93‬‬
‫‪181‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالثا‪ :‬تقدير حجم ونوعية الموارد البشرية الالزمة للوظائف المطلوبة‪:‬‬

‫يعتمد التوقع باالحتياجات من الموارد البشرية في المستقبل على تقدير حجم ونوعية وترتيب‬

‫الموارد البشرية الالزمة للتنظيم في مواقع الموارد البشرية المختلفة‪ ،‬ولكن ينبغي أن نالحظ عند توقع‬

‫االحتياجات من الموارد البشرية دراسة حجم العمل وأدائه‪ ،‬وأي تغيرات في األساليب والطرق‬

‫المستخدمة‪ ،‬وكذلك التغيرات التنظيمية المتوقعة‪ ،‬وغيرها من العوامل التي تؤثر على هذا التوقع‪.‬‬

‫وهناك مجموعة من النماذج والطرق التي تتبع في تقدير حجم العمالة يمكن ذكر بعضها في ما‬

‫يلي‪:‬‬

‫‪ -0‬النماذج المتبعة وطرق التنبؤ بالعمالة‪:‬‬

‫هناك نماذج تتبعها المنظمة وقد ظهرت بغرض التنبؤ بتعداد المؤسسة من الموارد البشرية‬

‫وبالتالي تحقيق التسيير‪ ،‬ولكن التنبؤ باليد العاملة ال يتم وفق هذه النماذج فقط‪ ،‬وانما أيضا بناء‬

‫على مجموعة من الطرق واألساليب التي سيتم التطرق إليها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -0-0‬نماذج متبعة في التنبؤ باليد العاملة‬

‫ظهرت في سنوات الستينيات في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية نماذج لهذا التسيير‪ ،‬وتتم‬

‫على أساس عددي بحت وتقتصر على ما هو محسوب‪ ،‬كما تتدخل أساسا في اإلدارة االقتصادية‬

‫للقوى العاملة على المدى الطويل‪ ،‬وهناك في األصل بعض المحاوالت من أجل إدماج عناصر‬

‫نوعية‪ ،‬وتأثير العمل األمريكي في هذا االتجاه‪ ،‬ولكن االنجازات التي تحققت في هذا المجال قليلة‪،‬‬

‫وبالنسبة للنماذج المستخدمة يمكن تقسيمها إلى نوعين‪:‬‬

‫‪182‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬نماذج المحاكاة‪:‬‬

‫تتعلق هذه النماذج على سبيل المثال بالتطورات الديموغرافية‪ ،‬واالفتراضات المتعلقة بهيكل‬

‫العمالة‪ ،‬وتقدير االختالفات الكمية بين االحتياجات والقوى العاملة المتاحة في أفق التنبؤ‪ ،‬وتهدف‬

‫إلى التنبؤ بنتائج الخيار السياسي‪ ،‬وهذا االختيار سيتم التعبير عنه بواسطة قيم للمتغيرات‪ ،‬مثل‬

‫معدل التوظيف السنوي حسب نوع الوظائف‪ ،‬معدالت الترقية‪ ،‬النقل‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫وهذا النموذج يحاكي عاما بعد عام تطور هيكل القوى العاملة على أساس معرفة سابقة‪ ،‬ويوفر‬

‫النتائج للسياسة المقترحة‪ ،‬ومن ثم يمكن تحديد نتائج هذه السياسة‪ ،‬ومعرفة ما إذا كانت سوف‬

‫تجتمع نوايا القادة ولكن من المرجح أن تخلق مشاكل‪.‬‬

‫‪ -‬نماذج التعظيم‪:‬‬

‫هذه النماذج يلزم تحديدها بواسطة حساب القيم العظمى لبعض العناصر‪ ،‬على سبيل المثال‬

‫معدل الترقية الداخلية في حالة إطار‪ ،‬ومعدل التوظيف السنوي لإلطارات الشابة من ذوي‬

‫الشهادات‪ ،‬بحيث إذا كانت اإلعدادات تحترم بعض القيود المفروضة (الحد من تطور الكتلة‬

‫األجرية لهذا المبلغ‪ ،‬أو عدد من إطارات غير مؤهلين لهذه النسبة من مجموع اإلطارات‪ )...‬يصبح‬

‫هناك تحكم صعب ومبهم بالنسبة للمستخدم ونماذج التعظيم لديهم تطبيقها محدود للغاية‪.1‬‬

‫ونالحظ من خالل تطبيق هذين النموذجين على تسيير العنصر البشري في هذه المرحلة‪ ،‬عدم‬

‫إمكانية الحكم بأن المؤسسة كانت تقوم بعملية التخطيط االستراتيجي فيما تعلق بتسيير تعدادها‪،‬‬

‫ألن المبادئ األساسية التي من المفروض أن يبنى عليها هذا التصور االستراتيجي غائبة تماما‪،‬‬

‫ولم يتم أخذها بعين االعتبار كتطور التكنولوجيا‪ ،‬والمنافسة الخارجية‪ ،‬وسوق العمالة‪ ،‬وعليه ال‬

‫‪1‬‬
‫‪- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources humaines: histoire et‬‬
‫‪perspectives, op. cit., p. 03.‬‬
‫‪183‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يمكن الحكم على هذه اآلليات بأنها تسيير توقعي للتعداد‪ ،‬بل هي تسيير احتياطي أو وقائي ال‬

‫أكثر وال أقل‪ ،‬كما أن فكرة المورد البشري غائبة تماما ألنه ال زالت النظرة المسيطرة هي نظرة‬

‫التكلفة التي ال بد من تخفيضها‪.1‬‬

‫ومن جهة أخرى فإن هذه النماذج المعدة تتراجع أهميتها خاصة في ظل أعمال هربرت سيمون‬

‫حول العقالنية المحدودة فيما تعلق باتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث يذهب إلى أنه ال يمكن اتخاذ ق اررات‬

‫عقالنية بشكل مطلق وهذا يعود إلى مجموعة من العوامل التي تعيق هذه العملية من حيث اتخاذ‬

‫القرار وتطبيقه‪ ،‬وبالتالي فسيمون يرى أن الحديث عن العقالنية الكاملة أمر غير واقعي‪ ،‬ألن هناك‬

‫مجموعة من العوامل تؤثر في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬من بينها قلة المعلومات المتوفرة لدى متخذ‬

‫القرار مع عدم دقتها‪ ،‬إذ أنه من غير الممكن أن يكون القائم على عملية اتخاذ الق اررات على علم‬

‫بجميع المعلومات والظروف التي تحدث داخل المنظمة وخارجها‪ ،‬باإلضافة إلى المتغيرات البيئية‬

‫التي تقع خارج سيطرة الفرد باعتبار أن التنظيم نسق مفتوح ويعيش في بيئة مضطربة ومعقدة ‪،‬‬

‫فهناك ضغوط خارجية والقادمة من البيئة التي تعمل في وسطها المنظمة والتي ال تستطيع السيطرة‬

‫عليه ا وتتعلق الظروف بالجوانب االقتصادية والسياسية والمالية السائدة في المجتمع‪ ،‬والتطورات‬

‫التقنية والتكنولوجية والقاعدة التحتية التي تقوم عليها األنشطة االقتصادية‪ ،‬باإلضافة إلى درجة‬

‫المنافسة التي تواجه المنظمة في السوق‪ ،2‬وبالتالي فإن جزء كبير من عمل متخذ القرار هو التعامل‬

‫مع بعض الغموض؛ وهذا يعني أن هناك دائما درجة من المخاطرة في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬وحسب‬

‫سيمون فإن للرشد حدود تنبع أيضا من‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد المهدي بن عيسى‪ :‬العنصر البشري من منطق اليد العاملة الى منطلق الرأسمال االستراتيجي‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 40/09 ،‬مارس‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.35‬‬
‫‪ -2‬سليم بطرس جلدة‪ :‬أساليب اتخاذ الق اررات اإلدارية الفعالة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬ص ‪.21-25‬‬
‫‪184‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من قدرات الشخص ومهاراته وتكوينه الفسيولوجي وما يؤمن به من قيم وفلسفات وعقائد إذ‬ ‫‪-‬‬

‫تتأثر عملية اتخاذ القرار بقدرات الفرد وخصائصه الذهنية والجسمانية‪ ،‬كالثقة واحترام الذات‬

‫والمعتقدات الشخصية‪ ،1‬فالقيم التي يؤمن بها متخذ القرار‪ ،‬اتجاهاته‪ ،‬ومعارفه قد تؤدي إلى اتخاذ‬

‫‪2‬‬
‫ق اررات غير منطقية‪.‬‬

‫وقد اقترح سيمون نوعين من الرشد‪ :‬الشخصي والذي يعبر عن السلوك العقالني في اتخاذ‬

‫الق اررات التي يستطيع الفرد من خاللها تحقيق المنافع الممكنة وذلك بالمفاضلة بين البدائل المتاحة‬

‫بحكم محدودية قدرة الفرد على المفاضلة واالختيار بين البدائل‪ ،‬والنوع الثاني المتمثل في الرشد‬

‫الموضوعي والذي يمثل السلوك العقالني في اتخاذ الق اررات بحيث يستطيع الفرد من خالله تحقيق‬

‫أعلى المنافع التي يمكن أن توفر البدائل الكافية له في اتخاذ القرار‪.3‬‬

‫‪ -2-0‬طرق التنبؤ بالعمالة‬

‫هناك الكثير من األساليب والطرق سواء الكمية منها والنوعية التي تعتمدها إدارة الموارد البشرية‬

‫في التنبؤ وتقدير حجم الموارد المتاحة والتي تحتاجها المنظمة مستقبال ومن بينها‪:‬‬

‫‪ ‬تقدير الخبراء والمديرين‪:‬‬

‫وهي أبسط الطرق حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي ويدرسوا تطور حجم‬

‫العمالة عبر السنوات ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع‪ ،‬وبناء على‬

‫ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل وفي كل قسم على‬

‫انفراد‪.‬‬

‫‪ -1‬حسين أحمد رشوان‪ :‬علم االجتماع التنظيم‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،2001 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ -2‬نواف كنعان‪ :‬اتخاذ الق اررات اإلدارية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪.93‬‬
‫‪ -3‬خليل محمد حسن الشماع وخيضر كاظم محمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91 -95‬‬
‫‪185‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تحليل عبء العمل في المستقبل‪:‬‬

‫يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على انفراد‪ ،‬ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء‬

‫العمل اإلجمالي في كل وظيفة وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة‬

‫وفق المعادلة التالية‪:‬‬

‫عدد العاملين= عبء العمل االجمالي في الوظيفة ‪ +‬عبء العمل الذي يقوم به الفرد‪.1‬‬

‫‪ ‬طريقة دلفي (‪:)DELPHI‬‬

‫يتمثل هذا األسلوب في تقديم استمارة إلى كل خبير بشكل منفرد عن الخبراء اآلخرين‪ ،‬حيث‬

‫يقوم كل واحد منهم بتقديم توقعاته للموارد البشرية مع تقديم الشرح الذي يبرر وجهة نظره‪ ،‬ويتبع‬

‫هذا اإلجراء لتفادي االختالفات التي تحدث في مكان العمل لو تم تجميع كل الخبراء حول طاولة‬

‫واحدة‪ ،‬وفي هذا األسلوب يظهر الدور الفعال للوسيط الذي يتولى تجميع االستمارات ويقوم‬

‫بتلخيصها‪ ،‬ثم يعيد مرة أخرى توزيع استمارات جديدة على نفس الخبراء مع تمكينهم من االطالع‬

‫على ملخص اآلراء‪ ،‬ويمكن إعادة العملية عدة مرات إلى أن يحدث تالقي في وجهات النظر‪ ،‬وتفيد‬

‫التجارب أن عدد الخبراء الذين يغيرون آرائهم أكثر من مرة قليل‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية باستخدام الوحدات االدارية‪:‬‬

‫يتم تقدير العمالة انطالقا من قاعدة الهيكل التنظيمي‪ ،‬أي أن كل مسؤول باإلدارات الدنيا يتولى‬

‫تقدير العمالة بإدارته‪ ،‬حيث يقدر عدد األفراد الواجب االستغناء عنهم واألفراد الذين يتطلب األمر‬

‫الحصول عليهم في المستقبل‪ ،‬ثم يرفع كل مسؤول تقديراته إلى المسؤول المباشر الذي يتولى القيام‬

‫‪-1‬طاهر محمود الكاللده‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.24 -43‬‬

‫‪186‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالتعديل أن تطلب األمر‪ ،‬ثم ترفع تلك التوقعات إلى مستوى أعلى‪ ،‬وتستخدم هذه التقديرات في‬

‫األخير في إعداد خطة الموارد البشرية العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية باستخدام معدل العمالة إلى المبيعات‪:‬‬

‫يعتمد هذا األسلوب على إقامة عالقة بين حجم القوة العاملة وحجم المبيعات‪ ،‬ويحاول المقيم‬

‫تحديد هذه العالقة استنادا إلى الخبرات الماضية‪ ،‬ولتوضيح ذلك مثال استخدام حجم المبيعات‬

‫وحجم القوى العاملة لفترة زمنية ماضية محددة بأربع سنوات‪ ،‬ويتم إجراء تلك التقديرات باللجوء إلى‬

‫البيانات المحددة التي تم التقدير لها‪ ،‬وتشمل حجم المبيعات المحقق خالل السنوات األربع السابقة‬

‫وعدد األفراد الفعلي الذي استخدم خالل تلك الفترة‪ ،‬وباالعتماد على تلك البيانات يتم استخراج‬

‫معامل المقارنة ثم متوسط معامل المقارنة وهو المؤشر الذي يعتمد في عملية التنبؤ بحجم العمالة‬

‫للسنوات المقبلة‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير الموارد البشرية باستخدام أسلوب تحليل عبء العمل‪:‬‬

‫يتم تقدير عدد ونوعية األفراد المطلوبين في هذا األسلوب استنادا إلى عبء العمل‪ ،‬وهذا األخير‬

‫يتم تقديره من خالل رقم المبيعات المتوقع خالل الفترة المعينة‪ ،‬واستنادا إلى رقم المبيعات يمكن‬

‫تقدير حجم اإلنتاج‪ ،‬ثم نستخرج عدد العمال المطلوبين من واقع جداول اإلنتاج‪ ،‬مع األخذ بعين‬

‫االعتبار حجم القوة العاملة الحالية والتغيرات التي تط أر عليها مستقبال بفعل االستقاالت‪ ،‬وحاالت‬

‫العزل‪ ،‬والترقيات والنقل فيما بين األقسام‪.‬‬

‫‪187‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إن تقدير رقم المبيعات يكون باالستناد إلى رقم المبيعات في الماضي‪ ،‬وبناء على رقم المبيعات‬

‫المقدر تقوم اإلدارة بتصميم جداول اإلنتاج التي تستخدم في تحديد خطة اإلنتاج لكل قسم‪ ،‬ثم تقدر‬

‫عدد العمال المطلوب وحجم القوة العاملة الذي ينتظر أن يكون موجودا في العمل مستقبال‪.1‬‬

‫‪ ‬سلسلة ماركوف‪:‬‬

‫تقوم سلسلة ماركوف على دراسة وتحليل الموارد البشرية داخل المنظمة بين عدة وظائف وعلى‬

‫فترات زمنية متعاقبة‪ ،‬بحيث يمكن التنبؤ بتركيب القوى العاملة في المستقبل؛ ويشمل هذا التحليل‬

‫تحركات العاملين عبر الوظائف وبين األقسام والمستويات‪ ،‬ومن درجة مالية إلى أخرى‪ ،‬ومن أجل‬

‫استخدام سلسلة ماركوف في التنبؤ بتحركات العاملين يشترط توفر المعلومات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬عدد العاملين في كل وظيفة في بداية الفترة الزمنية للتحليل‪.‬‬

‫‪ -‬احتماالت إحصائية تعكس تحركات العاملين بناء على التحركات السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬الفترة الزمنية المستقبلية التي يجب أن يشتملها التحليل للتنبؤ بتحركات العاملين‪.‬‬

‫والجدير بالذكر أن استخدام سلسلة ماركوف يقوم على مجموعة افتراضات يجب على الباحث‬

‫التحقق من صدقها قبل تطبيق هذه الطريقة‪ ،‬وهذه االفتراضات تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬أن المنظمة لديها بيانات مفصلة عن العاملين وتحركاتهم خالل فترة زمنية طويلة نسبيا‪.‬‬

‫‪ -‬توافر درجة من الثبات النسبي في هيكل القوى العاملة والسياسات الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬أن تتصف األحداث األولية التي تمثل نقطة البدء في سلسلة األحداث بالثبات النسبي ‪.2‬‬

‫‪ -1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.429-421‬‬

‫‪ -2‬سامي عمري‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.414‬‬
‫‪188‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬أسلوب االتجاه العام‪:‬‬

‫يتم تحديد االتجاهات المستقبلية من خالل االعتماد على المعلومات التاريخية المتاحة عن‬

‫العمالة والعوامل المؤثرة عليها‪ ،‬ويعتمد هذا األسلوب بصفة أساسية على تقدير االحتياجات من‬

‫العمالة في ضوء متغير واحد فقط‪ ،‬وبيانات العمالة في السنوات السابقة‪ ،‬والغرض األساسي في‬

‫هذه الحالة هو أن نمط الزيادة أو النقص في أعداد العمالة الذي تكون في السنوات الماضية‪ ،‬يمكن‬

‫أن يتكرر في المستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب مخزون المهارات‪:‬‬

‫يعتبر مخزون المهارات عملية لحصر أسماء وخصائص ومهارات العاملين في المنظمة‬

‫الستخدامها في اتخاذ الق اررات‪ ،‬فهي تساعد على تكوين نظام معلومات عن الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك‬

‫تعتمد اإلدارة القائمة على هذه الموارد على مخزون المهارات في أداء أعمالها في مجاالت تخطيط‬

‫المسار الوظيفي‪ ،‬والترقيات‪ ،‬والتدريب‪ ،‬ومن الطبيعي أن يختلف حجم وطبيعة مخزون المهارات‬

‫باختالف حجم وطبيعة نشاط المنظمة‪ ،‬فمن الممكن أن يكون هذا المخزون عبارة عن نظام يدوي‬

‫بسيط في حالة المنظمات كبيرة الحجم‪.‬‬

‫وللبدء في تكوين مخزون المهارات تحدد إدارة الموارد البشرية نوعية المعلومات التي يجب أن‬

‫تتضمنها القوائم المخصصة لحصر المهارات التنظيمية‪ ،‬وغالبا ما تواجه إدارة الموارد البشرية بعدد‬

‫ال نهائي من المعلومات في هذه الحالة‪ ،‬ولكن استبعاد بعض البيانات من القوائم في الفترة الحالية‬

‫قد يمثل قصو ار في البيانات في فترة مستقبلية أخرى‪ ،‬مما يستدعي تعديل وتغيير النظام استجابة‬

‫للحاجات الجديدة‪ ،‬وبصفة عامة فإن مخزون المهارات يساعد المنظمة على اإلجابة على العديد من‬

‫األسئلة الهامة مثل‪:‬‬

‫‪189‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬هل يمتلك العاملون المهارات الالزمة لتجديد وتطوير منتجات وخدمات المنظمة؟‬

‫‪ -‬ماهي المهارات التي يجب على الفرد أن يمتلكها قبل تعيينه في المنظمة؟‬

‫‪ -‬ماهي المهارات التي يجب على الفرد أن يكتسبها بعد تعيينه في المنظمة؟‬

‫‪ -‬ماهي المهارات التي يجب أن يمتلكها الفرد حتى يستحق الترقية؟‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬من هم األفراد القادرين على رعاية وتدريب العاملين الجدد؟‬

‫‪ -‬الساليب الرياضية‪:‬‬

‫يعتمد هذا األسلوب على استخدام النماذج الرياضية المتقدمة في التنبؤ باالحتياجات من الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬ويختلف هذا األسلوب عن االتجاه العام في كون هذا األخير يربط تقدير االحتياجات من‬

‫العمالة بمتغير مستقل واحد‪.‬‬

‫ويمكن استخدام أسلوب المعادالت الرياضية في التنبؤ بالمطلوب من الموارد البشرية‪ ،‬ولتوضيح‬

‫ذلك نفترض أنه توفرت لنا سلسلة زمنية لحجم القوة العاملة‪ ،‬وبالتالي توجد حالتان لتقدير المطلوب‬

‫من الموارد البشرية لفترة زمنية مستقبلية‪ ،‬الحالة التي تكون فيها فترات الدراسة فردية والحالة التي‬

‫تكون فيها فترات الدراسة زوجية‪ ،‬وفي كلتا الحالتين نستخدم معادلة االتجاه العام‪:‬‬

‫‪Y= a0+a1x‬‬

‫حيث يشير ‪ Y‬إلى حجم القوة العاملة المتوقع و ‪ X‬عدد السنوات‪ ،‬أما ‪ ،a1 ،a0‬فهي ثوابت يتم‬

‫حسابها‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل محمد زايد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.453 -459‬‬

‫‪190‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إذا كان عدد سنوات الدراسة فرديا تستخرج قيمة الثوابت ‪ .a1، a0‬باستخدام العالقتين‪:‬‬

‫‪ Y‬‬
‫=‪a0‬‬ ‫(‪………………….)4‬‬
‫‪N‬‬
‫‪ XY‬‬
‫=‪a1‬‬ ‫(‪…………………………)2‬‬
‫‪ X2‬‬
‫بتعويض المعادلتين نجد العدد المطلوب من الموارد البشرية‪.‬‬

‫أما إذا كان عدد سنوات الدراسة زوجي فاستخراج قيمة الثوابت ‪ a1 ،a0‬يتطلب تطبيق‬

‫المعادلتين المساعدتين التاليتين‪:‬‬

‫‪a0= Y- a1X‬‬

‫‪ xy- N x y‬‬

‫=‪a1‬‬
‫‪ x2 N (x)2‬‬
‫وبالتعويض في معادلة االتجاه العام نحصل أيضا على العدد المطلوب من الموارد البشرية‪.1‬‬

‫‪ -‬أسلوب تحليل االنحدار‪:‬‬

‫يستخدم هذا األسلوب في التوصل للطلب على القوى العاملة‪ ،‬ويقوم على فكرة إيجاد العالقة‬

‫اإلحصائية بين عدد من المتغيرات‪ ،‬أو العوامل المؤثرة على الحاجة إلى القوى العاملة‪ ،‬ويمكن‬

‫االستدالل مباشرة من حجم اإلنتاج أو المبيعات أو القيمة المضافة )‪ (X‬على حجم القوى العاملة‬

‫الالزمة )‪ (Y‬لتحقيق هذا الحجم‪ ،‬وذلك من دراسة طبيعة العالقة بين حجم اإلنتاج‪ ،‬أو المبيعات‪ ،‬أو‬

‫‪ -1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.450 -429‬‬

‫‪191‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫القيمة المضافة في السنوات السابقة وبين عدد العاملين المناظر له‪ ،‬ويمكن عمل هذه الدراسة وذلك‬

‫بتجميع أرقام اإلنتاج من ناحية استناد إلى أن هناك تغيرات حدثت بها وعدد العاملين المناظر لكل‬

‫تغير في حجم اإلنتاج من جهة أخرى‪.‬‬

‫ويمكن بحث هذه العالقة عن طريق إيجاد معامل االرتباط بين الظاهرتين أي بين مستويات‬

‫اإلنتاج والقوى العاملة المناظرة لها‪ ،‬فمعامل االرتباط يقيس مدى تغير مشاهدات القوى العاملة‬

‫نتيجة لتغير حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫وأكثر الطرق انتشا ار لقياس معامل االرتباط بين أزواج من القيم للمتغيرات (‪ )X , Y‬عددها ‪n‬‬

‫هي طريقة كارل بيترسن والتي تتمثل في المعادلة التالية‪:1‬‬

‫‪R‬‬
‫‪i 1 ( Xi  X )(Yi  y )   XiYi‬‬
‫‪i 1 ( xi  x ) i 1 ( yi  y ) NSxSy‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬تخطيط الموارد البشرية باستخدام السلوب متعدد العوامل‪:‬‬

‫في ظل التطورات التكنولوجية واالستخدام المكثف للكومبيوتر في التسيير والذي مكن من‬

‫استخدام عدد من المتغيرات في آن واحد في صياغة النماذج المستخدمة في عمليات التنبؤ‪ ،‬أصبح‬

‫من الممكن استخدام األسلوب متعدد العوامل في التنبؤ بالمطلوب من العمالة‪ ،‬ومن العوامل‬

‫المستخدمة نجد حجم المبيعات‪ ،‬الدخل الفردي‪ ،‬النمو الصناعي للقطاع الذي تنتمي إليه المنظمة‪،‬‬

‫معدل البطالة‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1‬نصر الدين عيشوي‪ :‬الساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة‪ ،‬مجلة اقتصاديات‬
‫شمال افريقيا‪ ،‬العدد الرابع‪ ،‬جوان ‪ ،2001‬ص ‪.491‬‬
‫‪192‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويستخدم هذا األسلوب عادة من قبل المنظمات كبيرة الحجم‪ ،‬وما سهل من تطبيقه ظهور وتطور‬

‫اإلعالم اآللي الذي مكن من الجمع بين عدد من المتغيرات في آن واحد في صياغة النماذج‪.1‬‬

‫‪ -‬أسلوب حجم االنتاج‬

‫يستعمل هذا األسلوب في تقدير الطلب من القوى العاملة في األعمال التي تقوم على إنتاج‬

‫كمية محددة وتكون معادلة القوى العاملة كما يلي‪:‬‬

‫حجم اإلنتاج المستهدف – حجم اإلنتاج الحالي‬

‫‪ X‬عدد القوى العاملة الحالية‬

‫حجم اإلنتاج الحالي‬

‫‪ -‬أسلوب االستثمارات‬

‫وقد يتبع أسلوب تخطيط قوى العمل على أساس معدل االستثمارات الضرورية لتشغيل عامل‬

‫واحد‪ ،‬ويحسب ذلك كما يلي‪:‬‬

‫استثمارات المشروع‬
‫حجم الطلب على القوى العاملة =‬
‫االستثمارات الالزمة لتشغيل عامل واحد‬

‫ومن مشكالت هذا األسلوب صعوبة تحديد االستثمارات الضرورية لتشغيل عامل واحد في‬

‫ظروف متغيرات التضخم االقتصادي (األسعار) وادخال التقنية الحديثة في األعمال‪ ،‬ويتم ذلك في‬

‫‪ -1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.429‬‬

‫‪193‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العادة بالتغلب على هذه الصعوبات بالرجوع إلى المعلومات والبيانات المتعلقة بالمؤسسات‬

‫الشبيهة‪.1‬‬

‫ماهو مالحظ من خالل ما تقدم هو تعدد وتنوع األساليب التي يمكن عن طريقها التنبؤ بحجم‬

‫العمالة وتنوعها مع اختالف فترات ظهورها‪ ،‬وهو ما يعني باإلضافة إلى األهمية الكبيرة التي‬

‫تكتسيها هذه العملية‪ ،‬فهي قابلة للتطور والتغيير مستقبال نظ ار للتطورات المتسارعة التي تحدث‬

‫على مختلف المستويات‪ ،‬وتأثيرها على المنظمة باعتبارها نسق مفتوح تتأثر وتؤثر في كل ما يحيط‬

‫بها‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحديد الفائض أو العجز في كل مجموعة من الوظائف‪:‬‬

‫ويتحقق ذلك بدراسة تأثير تطور الموارد المتاحة والتغييرات التنظيمية القابلة للتنبؤ (الهدف‬

‫االستراتيجي)‪ ،‬وتحقيق التوازن كميا ونوعيا بين االحتياجات المستقبلية والموارد البشرية المتاحة في‬

‫األفاق الزمنية المستقبلية المختارة (‪ 5.2.4‬سنوات) والتي تسبق اتخاذ القرار‪ ،2‬باإلضافة إلى ذلك‬

‫فإن تشخيص االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية في نفس األفاق الزمنية المستقبلية المحددة‬

‫يحتاج للنظر إلى العناصر التي تسمح بصياغة افتراضات واقعية فيما يتعلق بهذه االحتياجات‪:‬‬

‫المشاريع االستراتيجية للشركة‪ ،‬التطورات التكنولوجية التي يمكن توقعها‪ ،‬التطورات القانونية (على‬

‫سبيل المثال في ساعات العمل)‪.3‬‬

‫‪ -1‬نصر الدين عيشوي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état: op.‬‬
‫‪cit., p. 29.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Loïc Cadin, Francis Guérin: op. cit., p. 69.‬‬
‫‪194‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وتتضمن خطوة التشخيص وتحليل الفوارق‪ ،‬تحديد الفائض أو العجز النوعي والكمي في‬

‫العمالة‪ ،‬ويقصد بالفائض النوعي في العمالة أن تكون خبرات وتأهيل العاملين أكثر من المطلوب‪،‬‬

‫أما الفائض أو العجز الكمي في العمالة‪ ،‬ويقصد بالفائض الكمي أن تكون أعداد العاملين أكبر من‬

‫األعداد المطلوبة‪ ،‬والعجز الكمي هو أن تكون أعداد العاملين أقل من األعداد المطلوبة‪ ،‬ويتم هذا‬

‫‪1‬‬
‫بمقارنة العمالة المطلوبة بالعمالة المتاحة داخل المنظمة من حيث العدد والنوع‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تقييم خطة عمل الموارد البشرية‬

‫وتأتي هذه الخطوة بناء على سيناريوهات تدعم اتخاذ القرار‪ ،‬وهو أمر يتعلق بتحديد عناصر‬

‫خطة العمل للموارد البشرية لتنفيذ ذلك‪ ،‬بحيث أن الموارد البشرية "المسقطة" واالحتياجات تناسب‬

‫في أحسن األحوال الهدف االستراتيجي‪ ،‬وهذه الخطة يجب أن تكون بالمشاركة مع الشركاء‬

‫‪2‬‬
‫االجتماعيين‪.‬‬

‫عند إيجاد االنحرافات بين االحتياجات الممكنة والموارد في المستقبل‪ ،‬وذلك بعد التحليل وتحديد‬

‫الفوارق واالنحرافات‪ ،‬وبعد تحديد حالة الموارد البشرية في المنظمة وخارجها‪ ،‬واستكمال إجراءات‬

‫تحديد الحاجة إ لى الموارد البشرية وعرضها البد من تحليل المعلومات والتوفيق بين كل من جانبي‬

‫العرض والطلب وناد ار ما يكون الطلب المتنبأ به مساويا للعرض‪ ،‬فقد يكون هناك فائض في بعض‬

‫الوظائف أو عجز في وظائف أخرى‪ ،‬وفي كلتا الحالتين البد من اتخاذ اإلجراءات المناسبة‬

‫لمعالجة الفائض وسد العجز‪ ،3‬فإذا كان هناك فائض في العمالة (نوعي أو كمي) هناك عدة‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état: op.‬‬
‫‪cit,. p. p29.‬‬
‫‪ -3‬سهيلة محمد عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪195‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫استراتيجيات يمكن للمنظمة اختيار أيا منها ويتوقف هذا االختيار على حالة سوق العمل‪ ،‬فإذا كان‬

‫سوق العمل يتصف بالوفرة‪ ،‬فعلى المنظمة أن تلجأ إلى االستغناء عن العمالة الفائضة وترك‬

‫عوامل التسرب تأخذ مجراها مثل االستقالة‪ ،‬التقاعد‪ ...‬إلخ‪ ،‬أما إذا كان هناك عجز في العمالة‬

‫(كمي أو نوعي) فهناك عدة استراتيجيات يتوقف استخدامها على حالة سوق العمل أيضا‪ ،‬بحيث‬

‫إذا كان سوق العمل يتصف بالندرة فيمكن للمنظمة أن تلجأ إلى تنشيط االستقطاب أو التساهل في‬

‫معايير االختيار‪ ،‬أو رفع مستوى األجور والعوائد‪ ،‬أو تكثيف التدريب وأساليب رفع اإلنتاجية‪ ،‬أو‬

‫تكبير وتنويع األعمال‪ ،‬أو استخدام تكنولوجي كثيف‪ ،‬أما إذا كان سوق العمل يتصف بالوفرة فعلى‬

‫‪1‬‬
‫المنظمة استخدام معايير اختيار متشددة‪ ،‬إذا كان االختيار من الخارج‪.‬‬

‫بعد استكمال إجراءات تحديد الحاجة إلى الموارد البشرية وعرضها البد من تحليل المعلومات‬

‫والتوفيق بين كل من جانبي العرض والطلب وناد ار ما يكون الطلب المتنبأ به مساويا للعرض‪ ،‬فقد‬

‫يكون هناك فائض في بعض الوظائف أو عجز في وظائف أخرى وفي كلتا الحالتين البد من اتخاذ‬

‫اإلجراءات المناسبة لمعالجة الفائض أوسد العجز‪ ،‬ومن بين أهم السياسات التي تعتمد عليها‬

‫المنظمات في معالجة الفائض مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬التوقف عن التوظيف الجديد‪.‬‬

‫‪ -‬تسريح أو التشجيع على ترك العمل والمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التشجيع على التقاعد المبكر (سياسة التقاعد المرنة)‬

‫أما السياسات التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية في سد العجز في الموارد البشرية فهي‪:‬‬

‫‪ -‬إجراء التعيينات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.400 -93‬‬
‫‪196‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬التنويع في المهام مع توفير الفرصة للعاملين الحاليين لممارسة مهام إضافية‪.‬‬

‫‪ -‬ترقية العاملين إلى مواقع أعلى (ترقية داخلية)‪.‬‬

‫‪ -‬إجراءات التنقالت الداخلية بين الوظائف المختلفة مع إعداد وتهيئة برامج تدريبية مناسبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬استخدام عاملين بموجب عقود وقتية (توظيف مؤقت)‪.‬‬

‫ومما سبق تتضح لنا أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية وتأثيره على اتخاذ الق اررات‪ ،‬ففي ظل‬

‫الفارق الناتج عن المقارنة بين االحتياجات المستقبلية للمؤسسة في الموارد البشرية والعرض المتاح‬

‫منها داخليا وفي سوق العمل‪ ،‬وبعد تشخيص إمكانياتها المالية‪ ،‬تقوم المؤسسة باتخاذ الق اررات‬

‫الكفيلة والمناسبة لسد الفارق‪ ،‬وتتمثل هذه الق اررات في مختلف اإلجراءات التعديلية الداخلية‬

‫والخارجية منها‪ ،‬بالرغم من أن فعالية التسيير تتحقق أكثر بإعطاء األولوية لإلجراءات الداخلية‬

‫على الخارجية سابقة الذكر‪ ،‬خاصة فيما تعلق منها ببناء الكفاءات وتطويرها ذلك أن الكفاءة ال‬

‫يمكن بناؤها وتطويرها إال في المؤسسة وعن طريق التكوين والخبرة‪.2‬‬

‫وبالتالي فالتسيير التنبؤي يمكن اعتباره كسياسة تمكن من تسيير الموارد البشرية بفعالية وذلك‬

‫من خالل ما يتم اقتراحه من أنشطة تنظيمية كتعديالت تتناسب مع االحتياجات‪ ،‬وهي ممارسات‬

‫حسب ‪ MC MAHAN‬و‪ WRIGHT‬و‪ MC WILLIAMS‬تستعمل لجذب عاملين ذوي كفاءات‬

‫عالية‪ ،‬واختيارهم‪ ،‬وتطويرهم والحفاظ عليهم‪ ،‬وتشجيعهم على السلوك الذي يحقق للمنظمة أهدافها‬

‫فهي تقم بتعبئة الموارد البشرية حول أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬سهيلة محمد عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪ -2‬عمر شريف‪ :‬اهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في ادارة الموارد البشرية وتنميتها في المؤسسة‪،‬‬
‫مجلة الواحات للبحوث‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة غرداية‪ ،2009 ،‬ص ‪.494‬‬
‫للتفصيل أنظر إلى الفصل األول‪ ،‬ص ‪.59‬‬ ‫‪‬‬
‫‪197‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ولكن في هذه الدراسة سيتم التركيز على بعض اإلجراءات التعديلية التي تتم في إطار التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية ويتعلق األمر بالتوظيف‪ ،‬التكوين والتحفيز‪ ،‬مع تناول هذه اإلجراءات‬

‫بالتفصيل في فصل مستقل‪.‬‬

‫‪198‬‬

‫مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يمكن القول أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية من بين السياسات التي أصبحت تعتمدها‬

‫المؤسسات لتسيير مواردها البشرية‪ ،‬الشيء الذي يساعدها على تحقيق أهدافها‪ ،‬خاصة وأن هذه‬

‫السياسة تمس العنصر البشري والذي يعد من أهم موارد المنظمة والقاعدة األساسية التي تستند‬

‫عليها في زيادة فعاليتها‪ ،‬ويظهر االهتمام بهذا الموضوع جليا من خالل التطورات التي عرفها قبل‬

‫أن يستقر على شكله الحالي‪ ،‬كما أنه حقل واسع يهتم بمختلف الجوانب التي تمس المنظمة سواء‬

‫الداخلية أو البيئة المحيطة وما تشتمله من متغيرات‪ ،‬كما أنه كسياسة تساعد المنظمة أيضا على‬

‫تجنب الكثير من المشكالت التي قد تواجهها فجأة‪ ،‬خاصة وأنه كسياسة مبنية على أسس وأساليب‬

‫موضوعية وعلمية‪ ،‬وينبغي أن تعتمد عليه المنظمات في تحقيق أهدافها وكسب رهاناتها في ظل‬

‫بيئة تتميز بعدم االستقرار والتعقيد‪.‬‬

 ‫الفصل الرابع‬
‫دراسة تحليلية للفعالية‬
‫التنظيمية‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫حضي مفهوم الفعالية باالهتمام في ظل االعتقاد المتزايد بأنه ال يوجد التنظيم األمثل الذي‬

‫يناسب جميع األعمال والظروف‪ ،‬بل أن لكل نوع من التنظيم نتائج جيدة وفعالة تحت ظروف‬

‫معينة (نوع النشاط‪ ،‬والبيئة‪ ،‬ونوع العاملين وغيرها)‪ ،‬وقد تزايد االهتمام بهذا المفهوم في السنوات‬

‫األخيرة نتيجة المنافسة الشديدة بين المنظمات‪ ،‬باإلضافة إلى ظاهرة العولمة وغيرها من العوامل‬

‫التي وضعت تحديات كبيرة أمامها‪ ،‬ومن أهمها زيادة فعاليتها خاصة من جانب زيادة اإلنتاجية‬

‫والذي أصبح أم ار حيويا بالنسبة لكثير من المنظمات التي تخضع آللية السوق لبقائها‪.‬‬

‫ولم يعد مقبوال الحكم على فعالية المنظمات على أساس معيار واحد فقط مثل الربحية‪ ،‬أو‬

‫الكفاءة‪ ،‬أو اإلنتاجية‪ ،‬وغيرها بل إن تقييم فعالية المنظمة يرتبط مباشرة بمسألة أهداف المنظمة‬

‫معيار وحيدا للحكم على فعالية المنظمة‪،‬‬

‫ا‬ ‫وهذا يعني أن تحقيق هدف واحد فقط ال يمكن أن يشكل‬

‫وبالتالي البد من استخدام عدة معايير ألن أهداف المنظمة متداخلة ومترابطة‪ ،‬وفي هذا الفصل‬

‫سيتم التطرق الى بعض الجوانب التي تخص موضوع الفعالية التنظيمية‪ ،‬سواء من حيث المفاهيم‬

‫التي لها عالقة بالموضوع‪ ،‬أو المداخل األساسية وأهم النظريات التي تناولت هذا الموضوع‪ ،‬وصوال‬

‫إلى بعض األساسيات حول الفعالية كالمؤشرات الداخلية والخارجية‪ ،‬والدور البشري في تحقيق‬

‫فعالية المنظمة‪ ،‬وأسباب تفاوت المعايير الخاصة بها‪ ،‬أو الخصائص‪ ،‬باإلضافة إلى أهم العوامل‬

‫التي يمكن أن تنقص من الفعالية التنظيمية في المنظمة‪.‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المبحث الول‪ :‬عالقة الفعالية التنظيمية ببعض المفاهيم‬

‫هناك مجموعة كبيرة من المفاهيم التي لها عالقة بالفعالية التنظيمية‪ ،‬خاصة مفهوم الكفاءة‬

‫والثقافة التنظيمية واألداء باعتبار أنها تتعلق بالمنظمة‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬ثقافة المنظمة والفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫‪ -1‬ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫عرف مفهوم ثقافة المنظمة العديد من التعاريف من بينها‪:‬‬

‫تعريف‪ E.H SCHIEN‬سشين‪ :‬يذهب إلى أن ثقافة المنظمة هي مجمل االختيارات‬

‫واالفتراضات القاعدية التي اكتشفتها وأنتجتها وطورتها مجموعة بشرية معينة‪ ،‬في محاولتها إليجاد‬

‫الحلول لمشاكل التأقلم الخارجي واالندماج الداخلي‪ ،‬والتي أثبتت نجاعتها وفعاليتها بالنسبة لهم‬

‫واعتمدوها وأصبحوا يتداولونها على أنها الطريقة الصحيحة والجيدة في إدراك ومعالجة هذه‬

‫المشاكل‪.1‬‬

‫ويعرفها )‪ (Shafaritz‬بأنها ‪ :‬تلك الثقافة الموجودة في المنظمة‪ ،‬وهي شيء مماثل أو متجانس‬

‫مع الثقافة االجتماعية فهي تشمل الكثير من األشياء غير الملموسة كالقيم‪ ،‬االعتقادات‪،‬‬

‫االفتراضات‪ ،‬والمدركات الحسية وأشكال سلوكية وأشياء من صنع اإلنسان‪ ،‬وأنماط سلوكية‪ ،‬إنها‬

‫القوة غير المرئية وغير الملحوظة والتي تكون دائما وراء األنشطة المؤسسية التي يمكن مالحظتها‬

‫ورؤيتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬محمد المهدي بن عيسى‪ :‬ثقافة المؤسسة كموجه للسلوكات والفعال في المنظمة االقتصادية الحديثة‪ ،‬مجلة‬
‫الباحث‪ ،‬العدد‪ ،20‬جامعة ورقلة‪ ،0222 ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ويذهب أوشي (‪ )William ouchi‬إلى أنها تتألف من مجموعة الرموز والطقوس واألساطير‬

‫التي تنتقل من خاللها القيم والمعتقدات التنظيمية إلي العاملين في المنظمة و يكون إيمان موظفيها‬

‫‪1‬‬
‫بهذه المعتقدات إيمانا كامال‪.‬‬

‫وبذلك يمكن القول أن الفعالية التنظيمية يقصد بها مدى نجاح المنظمة كنظام اجتماعي في‬

‫تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -2‬عالقة ثقافة المنظمة بالفعالية‪:‬‬

‫وهناك عالقة كبيرة بين ثقافة المنظمات والفعالية التنظيمية‪ ،‬فقد قامت شركة ماكنيزي‬

‫االستشارية بدراسة على عينة من أكثر المنظمات نجاحا في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬وقد‬

‫أظهرت نتائج تلك الدراسة أن هناك سبع محددات أساسية لنجاح المنظمات وهي الهيكل‪،‬‬

‫واالستراتيجية‪ ،‬النظم‪ ،‬العاملون‪ ،‬مهارات العاملين‪ ،‬أسلوب التعامل‪ ،‬القيم السائدة‪ ،‬وقد استخدمت‬

‫دراسة ماكنيزي مصطلح القيم السائدة للتعبير عن الثقافة السائدة بالمنظمة‪.2‬‬

‫‪ -1‬قوي بوحنية‪ :‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،20‬جامعة ورقلة‪،‬‬
‫‪ ،0220‬ص ‪.12‬‬
‫‪ -2‬عايدة سيد خطاب‪ :‬العولمة ومشكالت إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬دون ذكر السنة‪ ،‬ص‬
‫‪.02 -02‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الهيكل‬

‫االستراتيجية‬ ‫النظم‬

‫الثقافة السائدة‬
‫والقيم والمعتقدات‬

‫أسلوب التعامل‬
‫المهارات‬

‫العاملين‬

‫المصدر‪ :‬عايدة سيد خطاب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫شكل رقم(‪ :)60‬إطار ماكنيزي لنجاح المنظمات‬

‫وقد قامت نجوى الطبالوي سنة ‪ :2991‬في دراستها حول تأثير ثقافة المنظمة على الفعالية‬

‫التنظيمية بقطاع صناعة األدوية بتقسيم شركات هذا القطاع من حيث الفعالية التنظيمية إلى ثالثة‬

‫مستويات‪:‬‬

‫‪ ‬مجموعة المنظمات الفعالة‪ :‬وهي التي تحقق متوسط عائد على رأس المال المستثمر أكبر‬

‫من المتوسط العام لمعدل العائد على رأس المال المستثمر بالشركات‪ ،‬ومتوسط معدل العائد على‬

‫المبيعات أكبر من المتوسط العام للمعدل بالشركات‪.‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬مجموعة المنظمات القل فعالية‪ :‬وهي تلك المنظمات التي يكون فيها متوسط معدل العائد‬

‫على االستثمار أقل من المتوسط العام للمعدل بالشركات‪ ،‬ومتوسط معدل العائد على المبيعات أقل‬

‫من المتوسط العام للمعدل بالشركات‪.‬‬

‫‪ ‬منظمات غير فعالة‪ :‬وهي تلك التي تقع في مجموعة الشركات الخاسرة خالل فترة الدراسة‪،‬‬

‫واستخدمت الباحثة أيضا في قياس الفعالية التنظيمية المعايير الوصفية باستخدام استمارة‬

‫االستقصاء وقد شملت المتغيرات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مدى وضوح األهداف الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫‪ -‬مدى مشاركة المستويات اإلدارية والعاملين في وضع أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬مدى قبول وتكامل األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬مدى نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وتم قياس ثقافة المنظمة من خالل مجموعة من العناصر كجماعة العمل‪ ،‬االبتكار‪ ،‬والقدرة على‬

‫التكيف‪ ،‬والتجانس‪ ،‬وباستخدام معامالت االرتباط‪ ،‬وتحليل االنحدار في العالقة بين الفعالية‬

‫التنظيمية وعناصر ثقافة المنظمة المذكورة‪ ،‬وباستخدام أيضا معامل االختالف لقياس درجة‬

‫التجانس الثقافي للمنظمة‪ ،‬أي مدى التقارب بين األفراد في المستويات اإلدارية الثالثة فيما يتعلق‬

‫بمعتقداتهم الراسخة عن طبيعة جماعية العمل‪ ،‬التكيف‪ ،‬االبتكار‪ ،‬وقد تبين أن المنظمات التي‬

‫اتسمت بثقافة قوية في هذه المجاالت كانت الفعالية التنظيمية مرتفعة لديها‪ ،‬وحققت درجات من‬

‫الفعالية أ على بكثير من تلك التي كانت ثقافتها تتميز بالضعف في هذه الجوانب‪ ،‬وبالتالي ثقافة‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المنظمة لها تأثير جوهري على الفعالية التنظيمية‪ ،‬إذ تفسر ‪ %91‬من التغيرات في الفعالية‬

‫‪1‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫كما كشفت دراسة (‪ )Waterman et Peters‬حول خصائص المنظمات متميزة األداء أن‬

‫هنالك عالقة ايجابية بين الثقافة القوية وفعالية المنظمة‪ ،‬وقد وجد أن هيمنة الثقافة وتماسكها هي‬

‫صفة أساسية في المنظمات متفوقة األداء واالنجاز‪ ،‬ففي هذه المنظمات عملت الثقافة القوية على‬

‫إزالة الحاجة إلى الكتيبات والخرائط التنظيمية والقواعد الرسمية‪ ،‬فالناس يعرفون ماذا يفترض أن‬

‫يعملوا‪ ،‬والسلوك المناسب كانت تحدده باستمرار الرموز والحكايات والمراسيم والطقوس‪ ،‬ويرى‬

‫(‪ )Jay Barney‬أن الثقافة القوية يمكن أن تؤدي إلى انتاجية اقتصادية أعلى حينما تكون (ثقافة‬

‫المنظمة) مصدر ميزة تنافسية‪ ،‬وشريطة أن تكون هذه الثقافة قيمة‪ ،‬بمعنى أن تساعد على االنجاز‬

‫واألداء األفضل وأن تكون نادرة وغير قابلة للتقليد‪.‬‬

‫وبالتالي ف فعالية المنظمة تتطلب تحقيق التوافق والمواءمة بين ثقافة المنظمة وبيئتها‬

‫واستراتيجيتها التقنية التي تستخدمها‪ ،‬فمن ناحية يجب أن تتوافق ثقافة المنظمة مع البيئة الخارجية‪،‬‬

‫أي أن تتضمن ثقافة المنظمة القيم‪ ،‬والمعايير‪ ،‬والتقاليد التي تساعد المنظمة على التكيف مع البيئة‬

‫والتغيرات البيئية‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى وفيما يخص العالقة بين الثقافة واالستراتيجية‪ ،‬فمن الضروري أن تكون ثقافة‬

‫المنظمة مناسبة الستراتيجيتها‪ ،‬وأن أي تغييرات في استراتيجية المنظمة تتطلب إجراء تغييرات‬

‫تتزامن مع ثقافتها‪ ،‬واال من المحتمل أن يكون مصير االستراتيجية الفشل‪.2‬‬

‫‪ -1‬عايدة سيد خطاب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02 -02‬‬

‫‪ -2‬حسين حريم‪ :‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،0222 ،‬ص ‪-029‬‬
‫‪.012‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ثانيا‪ :‬الداء والفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫يحض كل من األداء والفعالية التنظيمية باهتمام من طرف الباحثين‪ ،‬نظ ار ألهمية كل منهما‪،‬‬

‫بالنسبة للمنظمات بشكل عام وادارة الموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وكونهما يتعلقان بالمورد البشري‬

‫من جهة‪ ،‬باإلضافة إلى العالقة التي تربطهما‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الداء‪:‬‬

‫يعد األداء مهما بالنسبة للمنظمات‪ ،‬وقد ركز الكثير من الباحثين في دراساتهم على موضوع‬

‫األداء‪ ،‬إال أنه ال يوجد اتفاق حول تعريف محدد له‪ ،‬ولذلك نجد العديد من التعاريف من بينها‪:‬‬

‫تعريف بروميلي وملير‪ :‬األداء هو محصلة قدرة المنظمة في استغالل مواردها وتوجيهها نحو‬

‫تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫ويعرف أيضا على أنه المستوى الذي تتمتع به المخرجات المنظمة بعد إجراء العمليات من‬

‫مدخالتها‪ ،‬فاألداء هو مخرجات األنشطة واألحداث التي تتشكل داخل المنظمة‪.1‬‬

‫واألداء هو عبارة عن تأدية العمل تبعا لتوجيهات واشراف صاحب العمل وفقا ألحكام القانون‬

‫وأنظمة العمل‪.2‬‬

‫كما يشير الداء‪ :‬إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي‬

‫يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة‪.3‬‬

‫‪ -1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ :‬اإلدارة االستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬ط‪،2‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،0221 ،‬ص ‪.211 -211‬‬
‫‪ -2‬رضا قجة‪ :‬أداء العامل في التنظيم الصناعي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬شركة باثنيت للمعلوماتية والخدمات االشهارية‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ -3‬راوية محمد حسن‪ :‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ،0222‬ص ‪.029‬‬
‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -0‬عالقة الداء بالفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫يستخدم األداء لإلشارة إلى الفعالية‪ ،‬والكفاية‪ ،‬والمالءمة‪ ،‬االنجازية واإلنتاجية‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫أنه كثي ار ما يستعمل للتعبير على القدرة التنافسية‪ ،‬والمردودية (الربحية) آخذين بعين االعتبار أن‬

‫األداء يتضمن أيضا معلومات أخرى كمقاييس الحوادث‪ ،‬ومعدالت دوران العمل‪ ،‬والغيابات ومدى‬

‫االنتظام في العمل‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ويرتبط األداء بالمجهود الذي يبذله كل فرد في المؤسسة‪ ،‬وفي نفس الوقت يعبر على المستوى‬

‫الذي يحققه هذا الفرد‪ ،‬سواء من ناحية كمية وجودة العمل المطلوب‪ ،‬أو الوقت المحدد للقيام به‪.‬‬

‫وهذا التحديد لألداء ال يضع حدودا فاصلة بين المفاهيم‪ ،‬خاصة الفعالية والكفاية واإلنتاجية‪ ،‬فإذا‬

‫كانت الفعالية ترتبط باألهداف وتقاس وفق محكات كمية (اإلنتاج‪ ،‬واألرباح‪ ،‬النجاح‪ ،‬الوالء‪ )...‬فإن‬

‫بعض الباحثين قاموا بتحديدها في ضوء النتائج وكذلك في ضوء الطاقة االنتاجية المثلى للنتائج مع‬

‫أقل جهد يبذل‪ ،‬كما أن الكثير من المهتمين بمفهوم األداء يحاولون ربطه بالفعالية والكفاية‬

‫(الكفاءة)‪ ،‬على اعتبار أن الكفاءة ترتبط بالعمل الجيد دون خسارة‪ ،‬والفعالية تتجاوز حدود الكفاية‬

‫لتأخذ بعين االعتبار تأثير العمل على األفراد‪ ،‬ومالءمة األهداف‪ ،‬والنتائج على المدى البعيد‪،‬‬

‫والمعايير والقيم المتضمنة في العمل واألهداف‪ ،‬وهذا ما يؤكده بيتر دراكر(‪) Peter Drucker‬‬

‫عندما أشار إلى أن مفهوم األداء ال يشمل فقط القدرة على تحقيق األهداف وانما يتضمن أيضا‬

‫‪1‬‬
‫االختيار الجيد لها‪.‬‬

‫وبما أن المنظمات وجدت لتحقيق مجموعة من األهداف‪ ،‬واذا غابت هذه األخيرة عن المنظمة‬

‫تصبح بال غاية‪ ،‬لذا فإن أي قياس فعالية المنظمة يجب أن يربط بين أدائها الفعلي والمعايير‬

‫‪ -1‬علي غربي وآخران‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،0221 ،‬ص ‪-209‬‬
‫‪.202‬‬
‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والمستويات التي حددتها كأهداف لها‪ ،‬وبالمثل فإن المقياس الحقيقي الوحيد لفعالية الفرد في‬

‫وظيفته هو مستوى أدائه‪ ،‬ونجد في معظم األحيان وفي حالة غياب مقاييس واضحة لألداء‪،‬‬

‫تستخدم المنظمات بدائل له‪ ،‬فمثال قد يصعب على المنظمة تحديد ما إذا كان الفرد فعاال في عمله‬

‫أم ال‪ ،‬ولكن يمكن مثال معرفة مدى التزامه بمواعيد العمل‪ ،‬ومدى احترامه للسلطة‪ ،‬ومدى تنفيذه‬

‫لألوامر‪ ،‬وكذلك هل هو لطيف ومحبوب أم ال‪ ،‬وهل يبدو عليه االنهماك في عمله أم ال‪ ،‬وقد ترتبط‬

‫هذه الخصائص باألداء وقد ال ترتبط به‪ ،‬ولكن يسهل عادة قياسها عند قياس األداء ذاته‪،‬‬

‫وللوصول إلى أعلى مستوياته البد من أن يكون لدى الفرد الرغبة في القيام بأداء الوظيفة(الدافعية)‪،‬‬

‫قادر على القيام بها (القدرة)‪ ،‬وباإلضافة إلى توفر المواد والمعدات واآلالت التي يحتاجها‬
‫وأن يكون ا‬

‫ألداء وظيفته(البيئة) كما قد يؤثر أيا من المجاالت الثالثة سلبيا على األداء ‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬الكفاءة والفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫قبل التطرق إلى الفرق الموجود بين الفعالية والكفاءة ينبغي التعرف على معنى وأهم التعريفات‬

‫التي أعطيت لمفهوم الكفاءة‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الكفاءة‪: (Efficacité, Efficiency( :‬‬

‫يتميز مصطلح الكفاءة شأنه شأن أغلب مصطلحات العلوم اإلنسانية واالجتماعية بعدم االتفاق‬

‫بين الكتّاب والباحثين حول تعريفه‪ ،‬ومن ثم فال غرابة إن وقفنا على حالة التقاطع بين هذا‬

‫المصطلح وبعض المصطلحات األخرى المستخدمة في العلوم االقتصادية وعلوم التسيير مثل‪:‬‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬المردودية‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1‬فريد لخنش‪ :‬تفويض السلطة والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تنظيم وعمل‪،‬‬
‫جامعة محمد لمين دباغين سطيف‪ ،20‬الجزائر‪ ،0222 ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪029‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وعليه يمكن التطرق إلى بعض التعاريف الخاصة بالكفاءة فيما يلي‪:‬‬

‫تعريف الكفاءة حسب )‪:(Wellber et Ruekertsz‬هي "قدرة مردودية المؤسسة " بمعنى أن‬

‫الكفاءة هي مقياس للمردودية في المؤسسة‪ ،‬أي أنها تتعلق بالمخرجات مقارنة بالمدخالت‪ ،‬وهو ما‬

‫يقترب من معنى اإلنتاجية‪.‬‬

‫وتعرف الكفاءة حسب )‪ :(Vincent plauchet‬على أنها هي القدرة على القيام بالعمل‬

‫المطلوب بقليل من اإلمكانيات‪ ،‬والنشاط الكفء هو النشاط األقل تكلفة‪.‬‬

‫وبالتالي نستنتج من هذا التعريف أن الكفاءة ترتبط بتحقيق ما هو مطلوب بشرط تقليل التكاليف‬

‫( أي استعمال مدخالت أقل)‪.‬‬

‫كما تعرف الكفاءة على أنها‪ :‬االستخدام األمثل للموارد المؤسساتية بأقل تكلفة ممكنة دون‬

‫حصول أي هدر يذكر‪.‬‬

‫يتضح لنا من هذا التعريف أن الكفاءة صفة مالزمة لكيفية استخدام المؤسسة لمدخالتها من‬

‫الموارد مقارنة بمخرجاتها‪ ،‬حيث ينبغي أن يكون هناك استغالل رشيد‪ ،‬أي القيام بعملية مزج عوامل‬

‫اإلنتاج بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫وبالتالي من خالل ما سبق من تعريفات يتبين أن مصطلح الكفاءة يعني عمل األشياء بطريقة‬

‫صحيحة‪ ،‬كما أن جوهر الكفاءة يتمثل في تعظيم الناتج‪ ،‬وتقليل التكاليف‪ ،‬وبمعنى أخر يمكن تمثيل‬

‫الكفاءة بمعادلة يحتوي أحد طرفيها على بلوغ أقصى ناتج بتكاليف محدودة ومعينة‪ ،‬بينما يحتوي‬

‫الطرف األخر على بلوغ الحد المقرر من الناتج بأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -2‬قياس الكفاءة ‪ :‬تقاس الكفاءة عادة كما يلي‪:‬‬

‫‪Rm‬‬
‫المخرجات ‪ /‬المدخالت‪.‬‬ ‫الكفاءة (نسبة) = ـــــــــــــــــــــ‬
‫‪Mr‬‬
‫حيث‪:‬‬

‫‪ :Rm‬النتائج المحققة (األهداف المحققة)‪: Mr / .‬الموارد المستخدمة (الوسائل المستعملة)‬

‫وهذه النسبة تقيس لنا الكفاءة المتحصل عليها‪.‬‬

‫كما يمكن أن تقاس الكفاءة (نسبة) وفقا لما يلي‪:‬‬

‫‪Rp‬‬
‫الكفاءة( نسبة) =ــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Mp‬‬
‫حيث‪:‬‬

‫‪ : Rp‬هي النتائج المتنبأ بها‪ :Mp / .‬الموارد المتنبأ استخدامها لتحقيق النتائج المتنبأ بها‪.1‬‬

‫وهناك مجموعة من المؤشرات والمعايير التي تظهر كفاءة المنظمات وتقيس هذا المفهوم وتحكم‬

‫على المنظمة إذا كانت تتميز بالكفاءة أم ال‪ ،‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫‪ -‬المؤشرات أو المعايير المباشرة‪:‬‬

‫تتضمن هذه المؤشرات قياس عمليات المنظمة من خالل مقارنة المخرجات (السلع والخدمات)‬

‫بالمدخالت (الموارد المستخدمة) خالل مدة زمنية معينة وتشمل مايلي ‪:‬‬

‫‪ -‬المقاييس الكلية للكفاءة (مثل الربح الصافي قياسا بمجموع الموجودات أو حق الملكية)‪.‬‬

‫‪ -1‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل السس النظرية لمفهوم الداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬عدد ‪ ،21‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫‪ ،0222‬ص ‪.002 -002‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬المقاييس الجزئية للكفاءة (مثل المبيعات المتحققة قياسا بعدد العاملين في قسم المبيعات)‪.‬‬

‫‪ -‬المقاييس النوعية للكفاءة (مثل االرتفاع بمستوى جودة المنتوج‪ ،‬باستخدام الموارد ذاتها)‪.‬‬

‫وقد تعجز مثل هذه المؤشرات (وغيرها من المؤشرات من نفس الطبيعة) عن توفير المقاييس‬

‫الدقيقة خصوصا في بعض األنشطة الخدمية التي يتعذر فيها استخدام مثل هذه المقاييس‪.‬‬

‫‪ -‬المؤشرات أو المعايير غير المباشرة‪:‬‬

‫تعاني المعايير المباشرة من القصور في قياس الكفاءة في بعض المنظمات لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ -2‬عدم دقة البيانات المتعلقة بالمدخالت والمخرجات بالمقارنة مع متطلبات تحقيق سبل‬

‫القياس المطلوب للكفاءة‪.‬‬

‫‪ -0‬عدم دقة المقارنات التي تعد محور قياس الكفاءة‪ ،‬وكذلك صعوبة اجرائها بين الوحدات‬

‫واألقسام المختلفة في المنظمة‪.‬‬

‫لذلك فإن القياسات غير المباشرة تعد في بعض المجاالت طريقا أفضال في قياس كفاءة األداء‪،‬‬

‫وذلك عن طريق قياس الرغبة في العمل والتعرف على درجات رضا األفراد العاملين‪ ،‬والروح‬

‫المعنوية‪ ،‬هذا إضافة إلى دراسة وتحليل إمكانية االستثمار الرشيد للموارد البشرية‪ ،‬والمادية‪ ،‬والمالية‬

‫والمعلومات المتاحة‪ ،‬وغالبا ما نحقق هذه السبل المعتمدة في قياس كفاءة األداء واألبعاد التي‬

‫تتطلب المنظمة معرفتها لتقييم كفاءة أداء األنشطة التي تمارسها على الصعيدين االنتاجي‬

‫والخدمي‪.1‬‬

‫‪ -1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.000‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -3‬عالقة الكفاءة بالفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫وبالنسبة للعالقة بين الفعالية والكفاءة‪ ،‬فبالرغم من االرتباط بين كل من الفعالية والكفاءة لكن‬

‫هنالك فروق بين كال المفهومين‪ ،‬فأي تنظيمات قد تكون فعالة وفي ذات الوقت تكون كفاءتها‬

‫محدودة والعكس صحيح‪ ،‬وتعني الفعالية قدرة الشيء على التأثير‪ ،‬بينما تعني الكفاءة في مجال‬

‫العمل‪ ،‬القدرة على العمل وحسن تصريفه‪ ،‬وتشير الكفاءة أيضا إلى الطرق االقتصادية التي تم بها‬

‫إنجاز العمليات المتعلقة باألهداف أي نسبة المدخالت للمخرجات‪ ،‬وقياس مدى تحقيق المخرجات‬

‫بأقل مدخالت ممكنة ) أي كلفة العائد (‪.‬‬

‫فلو أن المنظمة حققت أكثر من مخرجات منظمة أخرى مع استخدام مدخالت متساوية‪،‬‬

‫بافتراض أن ظروفها واحدة‪ ،‬يمكن القول بأن المنظمة هي أكفأ أو ذات كفاءة أفضل من المنظمة‬

‫الثانية‪ ،‬واإلدارة السليمة ال تستطيع تجاهل أي منهما‪ ،‬فإذا كانت الفعالية تتعلق بالهدف فالكفاءة‬

‫تتعلق بحسن استثمار اإلمكانيات لتحقيق األهداف‪ ،‬فالكفاءة تعتبر عنص ار من عناصر الفعالية‪،‬‬

‫بمعنى أن فعالية المنظمة أشمل من كفاءة المنظمة‪ ،‬ويربط الباحثون بين مفهومي الكفاءة والفعالية‬

‫بالقول بأن اإلدارة الفعالة البد أن تكون كفؤة‪ ،‬وعادة تستخدم الكفاءة مع النظم الفرعية للمنظمة‬

‫‪1‬‬
‫وتستخدم كأداة للحكم على درجة نجاح المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ -1‬فايزة بنت الحميدي العتري‪ ،‬قياس فعالية برامج كلية الدراسات التطبيقية وخدمة المجتمع بجامعة الملك‬
‫سعود في تلبية احتياجات المجتمع‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص علم االجتماع‪ ،‬جامعة الملك سعود‪،‬‬
‫‪ ،0220‬ص ‪.01 -02‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مداخل دراسة الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫ال يوجد نموذج واحد يدرس فعالية المنظمة يالئم كل الظروف وكل أنواع المنظمات‪ ،‬ولكن‬

‫تختلف النماذج حسب وجهة نظر الدارسين لها حسب تخصصاتهم وتوجهاتهم الفكرية وبالرغم من‬

‫تعدد النماذج التي تقيس الفعالية إال أنه يمكن حصرها فيما يلي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل القدرة على تحقيق الهداف‪:‬‬

‫كان الحكم على فعالية التنظيم في الخمسينيات يتمثل في قدرة التنظيم على تحقيق األهداف‬

‫التي أنشئ من أجلها‪ ،‬ومن األهداف المألوفة للحكم على فعالية التنظيم‪ :‬تأدية المؤسسات للخدمات‬

‫المطلوبة منها بشكل جيد‪ ،‬وبتكلفة قليلة‪ ،‬وبالنسبة للمنظمات الخاصة تتمحور األهداف في القدرة‬

‫على تحقيق أقصى ربح ممكن والتفوق على المنافسين أو التوسع واالنتشار والحصول على حصة‬

‫معينة من السوق‪ ،‬وذلك حسب طبيعة العمل واألهداف التي تختلف من تنظيم إلى آخر‪ ،‬ويتضح‬

‫من هذا المعيار لقياس الفعالية االفتراض بأن لدى كافة التنظيمات أهداف واضحة قابلة للقياس كما‬

‫ونوعا‪ ،‬وأن هناك اتفاقا عاما من قبل العاملين في التنظيم على هذه األهداف‪ ،‬وهي افتراضات‬

‫تحتاج إلى مناقشة للتأكد من مدى مصداقيتها‪ ،‬ألن الكثير من المنظمات اإلدارية ال تضع دوما‬

‫أهدافا محددة قابلة للقياس‪.‬‬

‫إن أحد المشاكل التي تبرز في تبني هذا المنهج لقياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬هي االفتراض بأن‬

‫هناك أهدافا واضحة يمكن قياسها‪ ،‬وأن الذين يحددون هذه األهداف هم اإلدارة العليا مثل المديرين‬

‫ونوابهم‪ ،‬ولكن من المعروف أن هناك أطراف كثيرة تشارك في صياغة األهداف التنظيمية وال‬

‫يقتصر األمر في هذا المجال على اإلداريين في مستويات اإلدارة العليا‪ ،‬والسؤال هنا كيف يمكن‬

‫شمول كل هؤالء في التحقق من طبيعة تحقيق األهداف كما يرونها جميعا؟‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أما المشكلة األخرى في قياس الفعالية التنظيمية وفق هذا األسلوب فهي وجود عدة مستويات‬

‫من األهداف االستراتيجية‪ ،‬متوسطة وقصيرة المدى‪ ،‬لكن قد يصل األمر إلى تعارض البعض منها‪،‬‬

‫وهذا يشكل امتحانا أساسيا لإلدارة الفعالة وقدرتها على التوفيق بين هذين الهدفين وغير ذلك من‬

‫المتناقضات‪ ،‬فمثال يمكن أن تتعارض األهداف على مستوى التنظيم‪ ،‬مع ما يتوقعه المساهمون في‬

‫أي شركة من زيادة األرباح‪ ،‬مع ما يتوقعه الزبائن من الحصول على سلعة جيدة بسعر معقول‪،‬‬

‫بينما تتركز أهداف الموظفين في الحصول على أكبر قدر من المزايا والمنافع‪ ،‬بينما يهدف أنصار‬

‫البيئة إلى الحفاظ على بيئة نظيفة‪ ،‬وهذه كلها أهداف على اإلدارة أن تستوعبها وتوفق بينها‪ ،‬وهو‬

‫أمر ليس من السهل تحقيقه‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬مدخل العمليات الداخلية‪:‬‬

‫ويطلق عليه أيضا نموذج النظام الصحي‪ ،‬وبموجب هذا النموذج تكون المنظمة فعالة إذا تدفقت‬

‫المعلومات بسالسة وسهولة‪ ،‬وسادت روح االنتماء وااللتزام والرضا الوظيفي بين العاملين‪ ،‬والنظام‬

‫السليم من منظور سلوكي يتصف بأدنى قدر من النزاع والصراع السياسي والمناورات السياسية‪.‬‬

‫ويركز مدخل العمليات الداخلية على عمليات الرقابة وانسياب المعلومات بسالسة (باعتبارها‬

‫وسائل)‪ ،‬وعلى االستقرار باعتباره غاية‪.2‬‬

‫ويتميز مدخل العمليات الداخلية في الفعالية‪ ،‬باهتمامه بالموارد البشرية داخل المنظمة باعتبارها‬

‫موردا استراتيجيا هاما‪ ،‬ورغم ذلك فهو ال يخلو من العيوب‪ ،‬ومن أوجه قصور هذا المدخل تجاهله‬

‫لعالقة المنظمة بالبيئة الخارجية‪ ،‬واإلفراط في االهتمام بالعمليات الداخلية‪ ،‬فضال عن صعوبة‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.221 -222‬‬

‫‪-2‬حسين حريم‪ :‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫قياس المناخ النفسي ورضا العاملين‪ ،‬ولكن ذلك يعتبر مسألة نسبية ألنها تتأثر بالعديد من العوامل‬

‫التنظيمية والشخصية‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدخل النظمي‪:‬‬

‫ينظر هذا المدخل الى التنظيم باعتباره كيانا مركبا‪ ،‬ويتكون من عديد من األنظمة الفرعية‬

‫المترابطة لكل منها خصائص خاصة بها‪ ،‬والتي تشكل في مجموعها كال متكامال مختلفا في‬

‫خصائصه عن صفات األنظمة الفرعية‪ ،‬ويتكون النظام من عدة عناصر أهمها‪ :‬المدخالت‪ ،‬و‬

‫العمليات وهي األنشطة التي يتم من خاللها تشغيل المدخالت وادارتها‪ ،‬وهناك المخرجات وهي‬

‫العنصر الثالث المتمثل في السلع والخدمات التي يتم انتاجها‪ ،‬باإلضافة إلى المؤثرات البيئية‬

‫الداخلية والخارجية على التنظيم‪ ،‬و أيضا التغذية العكسية التي يتم من خاللها رصد آراء المنتفعين‬

‫من الخدمات والسلع المنتجة وكافة المتأثرين بها‪ ،‬مما يشكل سببا للتعديل والتغيير في المدخالت‬

‫بما ينسجم مع المعلومات التي توفرها التغذية العكسية لمعرفة السلع والخدمات التي عليها طلب‬

‫أكثر‪.2‬‬

‫‪ -1‬صالح بن نوار‪ :‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مخبر علم اجتماع االتصال للبحث والترجمة‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة‪ ،0222 ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ -2‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫البيئة‬
‫المصدر ‪ :‬عادل بن صالح بن عمر عبد الجبار‪ ،‬محمد بن مترك القحطاني‪ :‬علم النفس التنظيمي واإلداري‪ ،‬ط‪،2‬‬

‫مكتبة الملك فهد الوطنية‪ ،0221 ،‬ص ‪.00‬‬

‫شكل رقم(‪ :)60‬العناصر المكونة للنظام‬

‫وهذا المدخل ال يهمل أهمية تحقيق األهداف‪ ،‬ولكنه يراها جزءا وعنص ار واحدا من عناصر‬

‫عديدة البد من التركيز عليها جميعا‪ ،‬ليضمن استمرار النظام وقدرته على الحصول على الموارد‬

‫الالزمة بما يكفل االستمرار‪ ،‬وايجاد عالقات فعالة مع المجتمع والبيئة المحيطة‪ ،‬فهذا المدخل يركز‬

‫على أهمية االهتمام بالوسائل واآلليات أكثر من تركيزه على األهداف فقط‪ ،‬ألنه يرى أنها ال يمكن‬

‫أ ن تتحقق إال من خالل االهتمام بكافة الوسائل وتتحقق الفعالية التنظيمية من زاوية نظرية النظم‬

‫بوجود وعي وتفاعل كامل مع المكونات البيئية‪ ،‬إذ البد ألي منظمة من االهتمام بإيجاد عالقات‬

‫فعالة وجيدة مع المستفيدين والمتعاملين معها‪ ،‬والجهات الحكومية األخرى وكافة الجهات ذات‬

‫التأثير على مجريات العمل فيها‪ ،‬كما أن استمرار التنظيم يتطلب استمرار الجهد لتأمين كافة‬

‫المدخالت من مواد خام وقوى بشرية‪ ،‬وخطوط االنتاج‪ ،‬والتعامل مع المستجدات البيئية المختلفة‪،‬‬

‫ومنها التغير في وعي وأذواق المستفيدين‪ ،‬واال سيكون مصير التنظيم معرضا للخطر‪.‬‬

‫ويمكن ترجمة معايير الفعالية التنظيمية إجرائيا إلى مؤشرات هي وسائل وليست غايات في‬

‫حد ذاتها ومن ذلك‪:‬‬

‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬القدرة على إقامة عالقات مع البيئة المحيطة تكفل الحصول على المدخالت وتصريف‬

‫المخرجات‪.‬‬

‫‪ -‬المرونة في التجاوب مع المتغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ -‬كفاءة العمليات االنتاجية أو التحويلية‪.‬‬

‫‪ -‬وضوح خطوط االتصاالت‪.‬‬

‫‪ -‬مستوى مقبول من الصراعات يمكن السيطرة عليه‪.‬‬

‫‪ -‬مستوى مقبول من الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫ال يخلو هذا األسلوب لقياس الفعالية التنظيمية من المشاكل‪ ،‬مثل صعوبة قياس المؤشرات لقدرة‬

‫التنظيم على التعايش مع البيئة المحيطة بالمقارنة مع قياس مدى تحقيق األهداف في الطريقة‬

‫السابقة‪ ،‬كما أن الجدوى من قياس الوسائل تعتبر أقل أهمية من قياس األهداف نفسها كمؤشرات‬

‫على نجاح التنظيم أو فعاليته‪.‬‬

‫لإلشارة فإن هذا األسلوب كمقياس للفعالية التنظيمية قد يكون محببا للمديرين ألنه يعفيهم من‬

‫ضرورة إظهار نتائج ملموسة وواضحة ألعمال المنظمات التي يديرونها‪ ،‬ويقتصر عملهم على‬

‫المظاهر التي يرونها مهمة بقدر أهمية األهداف نفسها‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬مدخل القيم التنافسية‪:‬‬

‫ينطلق مؤيدو هذا المدخل من افتراض عدم وجود معيار مثالي ووحيد لقياس الفعالية حيث يتفق‬

‫عليه الجميع‪ ،‬إذ ليس هناك اجماع على األهداف التي يسعى التنظيم لتحقيقها‪ ،‬وال على أولوية‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.221 -221‬‬

‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بعضها على البعض اآلخر‪ ،‬ألن معيار الفعالية هو معيار شخصي يعتمد على القيم الشخصية‬

‫للقائم بعملية التقييم‪.‬‬

‫وقد قام كل من" كوين وردباغ "بدراسة توجهات المديرين في العديد من المنظمات وتوصال إلى‬

‫التمييز بين نوعين من التوجهات‪:‬‬

‫‪ -‬التوجه الداخلي‪:‬‬

‫ويعني اهتمام إدارة المنظمة برضا العاملين ورفاهيتهم والعمل على زيادة كفاءتهم ومهارتهم في‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه الخارجي‪:‬‬

‫ويعني اهتمام إدارة المنظمة بدعم مركز المنظمة في تعامالتها مع البيئة الخارجية‪ ،‬والعمل على‬

‫تنمية عالقات قوية مع أطراف التعامل الخارجي‪ ،‬كما قام الباحثان من جهة أخرى بالتمييز بين‬

‫نوعين من الهياكل التنظيمية التي تعكس أنماط مختلفة لإلدارة وهي‪:‬‬

‫‪ ‬الهيكل الجامد‪ :‬ويعكس اهتمام اإلدارة بإحكام الرقابة من أعلى إلى أسفل وااللتزام‬

‫بإجراءات ونظم العمل‪.‬‬

‫‪ ‬الهيكل المرن‪ :‬ويعكس اهتمام اإلدارة بعمليات التكيف والتغير من فترة ألخرى‪.‬‬

‫لقد قدم هذا المدخل أربعة نماذج لقياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬حيث يعكس كل نموذج منها توجه‬

‫وتركيز مختلف لإلدارة وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬نموذج العالقات اإلنسانية‪ :‬ويعكس هذا النموذج التوجه الداخلي لإلدارة مع استخدام الهيكل‬

‫المرن‪ ،‬وفيه يكون هدف اإلدارة تنمية وتطوير العاملين ورفع رضاهم عن العمل‪.‬‬
‫‪029‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬نموذج النظم المفتوحة‪ :‬يعكس التوجه الداخلي لإلدارة مع استخدام الهيكل المرن‪ ،‬وتهدف‬

‫المنظمة من خالله إلى تحقيق النمو والحصول على الموارد الالزمة من البيئة الخارجية‪ ،‬عن طريق‬

‫تنمية عالقات طيبة مع العاملين في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج الهدف الرشيد‪ :‬يعكس هذا النموذج التوجه الخارجي لإلدارة‪ ،‬مع استخدام الهيكل‬

‫الجامد‪ ،‬وتهدف المنظمة وفقه إلى زيادة اإلنتاجية والكفاءة الربحية وتسعى إلى تحقيق هذه األهداف‬

‫من خالل وضع خطط استراتيجية لتحقيق وتعظيم األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج العمليات الداخلية‪ :‬ويعكس التوجه الداخلي لإلدارة مع استخدام الهيكل الجامد‪،‬‬

‫وتهدف المنظمة من خالله إلى تحقيق االستقرار الداخلي‪ ،‬وتسعى إلى تحقيق هذا الهدف من خالل‬

‫وضع نظم جيدة لالتصال والمعلومات وصنع الق اررات‪ ،‬وما يمكن أن نستخلصه من هذا المدخل أنه‬

‫يركز بشكل كبير على االهتمام بنموذج واحد فقط‪ ،‬فزيادة درجة المرونة في الهيكل قد تنقلب إلى‬

‫فوضى‪ ،‬في حين أن زيادة االهتمام بإحكام الرقابة قد يؤدي إلى صرامة و تصلب داخلي‪ ،‬وبالمثل‬

‫فإ ن زيادة التوجه الداخلي واالهتمام بالعاملين الزائد عن اللزوم‪ ،‬قد ينعكس إلى الالمباالة و‬

‫االستهتار في التعامل معهم‪ ،‬كما أن زيادة االهتمام بالبيئة من أجل الحصول على الموارد قد‬

‫يتحول إلى سلوك عدواني ورغبة في الصراع مع األطراف الخارجية‪ ،‬وبالتالي فإن اإلفراط في‬

‫االهتمام بنموذج واحد فقط سيؤدي إلى عدم فعالية المنظمة‪.1‬‬

‫‪ -1‬صالح بن نوار‪ :‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022 -021‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خامسا‪ :‬مدخل القدرة على إرضاء الجهات االستراتيجية المؤثرة على التنظيم‪:‬‬

‫تتحقق الفعالية التنظيمية من وجهة نظر أصحاب هذا االتجاه عندما يستطيع التنظيم تلبية‬

‫مطالب الجهات االستراتيجية المؤثرة عليه‪ ،‬والتي يعتمد عليها في استم ارره وبقائه‪ ،‬ويمثل فقدانه‬

‫الدعم الذي تقدمه له تهديدا لوجوده‪.‬‬

‫ويفترض أصحاب هذا االتجاه في قياس الفعالية التنظيمية أن المنظمات منابر سياسية يتنافس‬

‫عليها أصحاب المصالح المختلفة للحصول على الموارد‪ ،‬وأن الفعالية تأتي كمحصلة للقدرة على‬

‫إرضاء تلك الجهات صاحبة التأثير والتي يعتمد بقاء المنظمة واستمرارها عليها‪ ،‬كما أن المشكلة‬

‫الرئيسية في هذا االتجاه هي أن لألطراف المؤثرة مصالح وأهداف متعارضة أيضا‪ ،‬مما يجعل‬

‫إمكانية تحقيقها دون تعارض أم ار في غاية األهمية‪ ،‬ولذا فإن فاعلية التنظيم تتمثل هنا في المهارة‬

‫والقدرة على إدارة التناقضات والخروج بأكبر ربح وأقل الخسائر‪ ،‬ويوجب ذلك على المديرين أن‬

‫يهتموا بتحديد األطراف ذات التأثير على المنظمة واستمرارها‪ ،‬وتحديد القوة النسبية لكل طرف‪،‬‬

‫واالستراتيجيات المختلفة للتعامل معها‪ ،‬ويبين الجدول التالي قائمة بالجهات االستراتيجية المؤثرة‬

‫على منظمة ما والمعايير التي يمكن استخدامها لقياس الفعالية التنظيمية‪:‬‬

 ‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫جدول رقم (‪ :)62‬الجهات االستراتيجية المؤثرة على المنظمة والمعايير المستخدمة لقياس‬

‫الفعالية‪.‬‬

‫المعايير‬ ‫المؤثرون االستراتيجيون‬ ‫الرقم‬

‫عائد االستثمار‪ ،‬النمو في االرباح‬ ‫المالكون‬ ‫‪22‬‬
‫االجور‪ ،‬الرضا عن العمل‪ ،‬مزايا أخرى‬ ‫الموظفون‬ ‫‪20‬‬
‫السعر المناسب‪ ،‬نوعية السلعة أو الخدمة‪.‬‬ ‫العمالء‬ ‫‪20‬‬
‫الرضا عن الدفعات‪ ،‬إمكانية البيع المستقبلية‪.‬‬ ‫الموردون‬ ‫‪22‬‬
‫القدرة على دفع الديون‪.‬‬ ‫الدائنون‬ ‫‪22‬‬
‫أجور ومزايا عمل منافسة‪ ،‬ظروف عمل جيدة‪ ،‬الرغبة بالتفاوض‬ ‫اتحادات العمال‬ ‫‪22‬‬
‫العقالني‪.‬‬
‫التفاعل والتعاون بشأن الشؤون المحلية‪ ،‬عدم األضرار بالبيئة‪.‬‬ ‫الموظفون المحليون‬ ‫‪21‬‬
‫العمل وفق القانون‪ ،‬تجنب المخالفات‪.‬‬ ‫الجهات الحكومية‬ ‫‪21‬‬
‫المصدر‪ :‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.200‬‬

‫ولكن المشكلة في هذا المدخل تكمن في صعوبة تحديد كافة الجهات االستراتيجية ذات التأثير‬

‫على التنظيم‪ ،‬وتحديد القوة النسبية لكل منها‪ ،‬وهذا يعود إلى التغير المستمر في الظروف وفي‬

‫الموازين‪ ،1...‬لذلك فقد قدم هذا المدخل عدة نماذج يمكن أن تساهم في إيجاد الحل المناسب‬

‫للتعامل مع ظروف العمل الخاصة بها وطبيعة العمل لديها وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.200 -202‬‬

‫‪000‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النموذج النسبي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يرى أصحابه ضرورة إعطاء أوزان متساوية نسبيا لألطراف المختلفة للتعامل معها فال نفصل‬

‫صاحب مصلحة معينة على آخر؛ وبالتالي فكل أصحاب المصالح المختلفة لهم نفس األهمية‬

‫النسبية‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج القوة‪:‬‬

‫على عكس النموذج األول يرى هذا النموذج أن المنظمة يجب أن تحدد أقوى األطراف للتعامل‬

‫معها‪ ،‬ثم تحاول أن تشبع أهدافه واحتياجاته أوال‪ ،‬وأقوى أطراف التعامل هو الطرف الذي يؤثر‬

‫بشكل مباشر على بقاء واستمرار المنظمة‪ ،‬وبالتالي البد من إرضاء هذا الطرف أوال حتى ولو كان‬

‫على حساب األطراف األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج العدالة االجتماعية‪:‬‬

‫وفق هذا النموذج فإن المنظمة يجب عليها أن تبحث عن أقل األطراف رضا‪ ،‬ثم تحاول إشباع‬

‫رغباتهم واحتياجاتهم أوال‪ ،‬والهدف من هذا النموذج هو تقليل عدم رضا األطراف المختلفة للتعامل‪،‬‬

‫فإذا لم ترد أي شكوى من طرف معين فهذا يعني أن هذا الطرف راض عن عالقته بالمنظمة‪ ،‬أما‬

‫في حال ظهور أي شكوى فعلى المنظمة معالجة أسبابها أوال حتى تضمن رضا جميع األطراف‪.‬‬

‫‪ ‬النموذج التطوري‪:‬‬

‫يفترض أن أهمية أطراف التعامل المختلفة تتغير باستمرار وبمرور الزمن‪ ،‬وأيضا خالل‬

‫المراحل المختلفة من دورة حياة المنظمة‪ ،‬ففي مرحلة النشأة قد يكون المستهلكون هم أهم أطراف‬

‫التعامل‪ ،‬وبالتالي البد من إعطاء عناية خاصة لهم إلى أن تستطيع المنظمة تأكيد وجودها في‬

‫البيئة المحيطة بها وبعد فترة معينة قد تجد المنظمة نفسها مجبرة على االهتمام أكثر بأصحاب‬
‫‪000‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫األسهم وتحقيق معدالت ربح مناسبة لهم حتى تستطيع توسيع نطاق تواجدها في أوقات الحقة‬

‫وهكذا‪...‬‬

‫وأهم ما يميز هذا المدخل‪ ،‬هو أنه ينظر بشمولية لمفهوم الفعالية ويأخذ في عين االعتبار العديد‬

‫من العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على أداء المنظمة‪ ،‬كما أن هذا النموذج يأخذ في‬

‫الحسبان مسؤولية المنظمة تجاه المجتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬وهو األمر الذي تجاهلته المداخل‬

‫التقليدية للفعالية‪.1‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الفعالية التنظيمية في ظل النظريات‪:‬‬

‫ترتبط فاعلية أي منظمة بكفاءة العنصر البشري وقدرته على العمل ورغبته فيه باعتباره العنصر‬

‫المؤثر‪ ،‬والفعال في استخدام الموارد المادية المتاحة‪ ،‬وقد يصعب ترشيد استخدام العنصر البشري‬

‫لتعدد المتغيرات المحددة له‪ ،‬وهو األمر الذي جعل المشكلة الرئيسية التي تواجه اإلدارة في أي‬

‫منظمة هي التعرف على المتغيرات المحددة لهذا العنصر‪ ،‬والتي تنعكس على سلوك هؤالء األفراد‬

‫الذين يمثلون قدرة العمل في المنظمة‪ ،‬وقد أدرك الباحثين في مجال التنظيمات ذلك لذا نجد التنوع‬

‫واالختالف الذي يظهر في تناول موضوع الفعالية لدى هؤالء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫عرف موضوع الفعالية اهتماما من الطرف الباحثين والمنظرين المنتمين إلى التيار الكالسيكي‬

‫ومن بين المهتمين‪:‬‬

‫‪ -1‬صالح بن نوار‪ :‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -1‬التنظيم العلمي للعمل ل فريدريك تايلور ‪Fredrick W. Taylor‬‬

‫قام فريديريك تايلور رائد حركة اإلدارة العلمية بتطبيق األسلوب العلمي في اإلدارة لحل مشكلتين‬

‫أساسيتين‪ ،‬وهما زيادة اإلنتاجية وفعالية اإلدارة معتب ار أن هاتين المشكلتين هما سبب نجاح أو فشل‬

‫مؤسسات األعمال‪ ،‬وأن في حل مشكلة تعظيم فعالية اإلدارة الطريق لحل مشكلة زيادة اإلنتاجية وال‬

‫يتم ذلك إال بتطبيق المبادئ األربعة التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية علم حقيقي لإلدارة من خالل تجميع وتحليل وتصنيف المعلومات المتوفرة في مجال‬

‫اإلدارة لتكون مرجعا لإلداريين يسترشدون به عند الحاجة‪.‬‬

‫‪ ‬االختيار العلمي لألفراد على أسس موضوعية دقيقة تعتمد على الكفاءة والتخصص‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية وتدريب األفراد على أسس علمية تتفق وطبيعة العمل الموكل إليهم للمحافظة على‬

‫مستوى عال في األداء والسلوك ويتماشى مع المستجدات التي يمكن أن تحدث في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ ‬تنظيم اإلدارة وتقسيم العمل فيها بطريقة تمكنها من القيام بواجباتها بشكل أكثر فعالية ضمن‬

‫مبدأ التخصص‪.1‬‬

‫وبالتالي فالفعالية من منظور فريديريك تايلور تظهر من خالل النتائج التي توصل إليها عندما‬

‫قام بدراسته والتي يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أن الفعالية التنظيمية تتحقق من خالل التحليل والتخطيط الدقيق للمدخالت واإلج ارءات‬

‫والمخرجات ألي نظام وال مجال للتخمين‪ ،‬والتصرفات الفردية‪.‬‬

‫‪ ‬تتحقق الفعالية من خالل الوظيفة الجديدة على مستوى المنظمة وهي اإلدارة‪ ،‬بحيث تعتبر‬

‫أنه ليست بالضرورة أن يكون المهندس الجيد بالمصنع هو المدير الجيد‪.‬‬

‫‪-1‬صبحي جبر العتيبي‪ :‬تطور الفكر والساليب في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،0222 ،‬ص‬
‫‪.00 -00‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬تتحقق الفعالية من خالل مبادئ تقسيم العمل والتخصص‪ ،‬وتحليل العمل بطريقة علمية‬

‫ودراسة الحركة والوقت‪ ،‬واالقتصاد في التكاليف والقضاء على اإلسراف‪ ،‬وكلها أعطت الصورة‬

‫االقتصادية لمفهوم الفعالية‪.‬‬

‫‪ ‬ركزت نظرية اإلدارة العلمية على متغير العامل باعتباره رجل اقتصاد تحركه الدوافع المادية‬

‫وهي األكثر طلبا في ذلك الوقت ألن المتجمع في تلك الحقبة لم يصل إلى مرحلة الرخاء‬

‫االقتصادي‪ ،‬فالفعالية التنظيمية للمؤسسات ارتبطت بالمعايير االقتصادية ونخص بالذكر‬

‫(الكفاءة اإلنتاجية)‪.‬‬

‫ومن النتائج المرتبطة بالتنظيم العلمي للعمل والتي ساهمت في رفع الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ‬تقسيم العمل على أساس التفكير والتنفيذ لتحقيق مبدأ التخصص‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة الحركة والوقت لتحديد أفضل السبل إلنجاز األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على الحوافز لزيادة اإلنتاجية واعتماد أسلوب نمطي في التحفيز‪.‬‬

‫‪ ‬االختيار والتدريب يكون بالطرق العملية‪ ،‬ليسمح للعامل بالوصول إلى أعلى مستويات‬

‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬توفير جميع ظروف ومتطلبات العمل من قبل اإلدارة لقيام العامل بأداء عمل محدد مع‬

‫اعتماد األساليب العلمية عوض الحدس في تحديد طرق إنجاز كل وظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬اعتقد تايلور أن لكل عمل توجد طريقة وحيدة وهي األفضل إلنجازه‪.‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ويمكن التعبير عن الفعالية التنظيمية لدى تايلور " بالرشادة اإلنتاجية " من خالل القضاء على‬

‫أوجه التبذير وتطويق األساليب السيئة للعمل عن طريق رفع مستوى األداء وذلك بتقسيم العمل إلى‬

‫أجزاء أساسية وتنميط معايير األداء‪.1‬‬

‫‪-2‬التقسيمات اإلدارية ل هنري فايول ‪Henry Fayol‬‬

‫اتجه صاحب نظرية التكوين اإلداري أو التقسيمات اإلدارية هنري فايول من خالل دراسته‬

‫وتحليله للعمليات اإلدارية إلى إ يجاد مبادئ وقواعد تعد بمثابة مرتكزات رئيسية يعتمد عليها المدراء‬

‫في أ عمالهم وفي تحقيق األهداف االقتصادية للمنظمات التي يعملون فيها‪ ،‬وذلك من خالل‬

‫الدراسات االستقرائية والتحليل الميداني لواقع الفعاليات الفنية واإلدارية‪ ،‬وقد خلص فايول إلى وجود‬

‫ستة أنشطة أساسية في أية منظمة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬النشاطات الفنية‪ :‬كاإلنتاج أو التصنيع‪.‬‬

‫‪ -‬النشاطات التجارية‪ :‬كالبيع والشراء و المبادلة‪.‬‬

‫‪ -‬النشاطات المالية‪ :‬كالحصول على رؤوس األموال واستخدامها في الفعاليات االستثمارية‪.‬‬

‫‪ -‬النشاطات المحاسبية‪ :‬لتحديد المركز المالي للمنظمة واعداد اإلحصاءات‪.‬‬

‫‪ -‬نشاطات الوقاية‪ :‬والضمان مثل التأمين لحماية الممتلكات و األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬النشاطات االدارية‪ :‬كالتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والرقابة‪ ،‬واصدار األوامر‪ ،‬والتنسيق‪.‬‬

‫وأكد فايول على جانب النشاط اإلداري على أساس أن األنشطة األخرى معروفة وواضحة‬

‫المعالم من قبل العديد من العاملين في الحقول الفنية والتجارية والمالية‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬البعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار النجاح للكتاب‪ ،‬ص ‪.02 -00‬‬
‫‪001‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كما انتقل فايول إلى تحديد ماهية الرشادة االدارية والتي بتحقيقها يمكن الوقوف على الفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬إذ اعتبر أن اإلدارة نشاط عالمي قابل للمرونة والتعديل حسب النشاط والحاجة‪ ،1‬لذا فقد‬

‫ركز على النشاطات اإلدارية والتي تعد في رأيه هي المحور الرئيسي لتحقيق األهداف األساسية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬السيما وأنها تعتمد أسلوب التخطيط والتنبؤ والتنسيق بين الجهود الفردية والجماعية‪ ،‬وقد‬

‫بذل جهودا واضحة في تحليل النشاط اإلداري حيث تناول‪:‬‬

‫‪ -‬النوعية اإلدارية والتدريب‪:‬‬

‫نبه فايول بوجود العديد من المتغيرات المتعلقة بالعاملين من الناحية الجسمانية‪ ،‬إذ ينبغي أن‬

‫تتوفر الصحة والنشاط والحركة والقدرة الفعلية في الفهم والتعلم‪ ،‬وحسن التصرف وصفاء الذهن‪،‬‬

‫والصفات األخالقية كالحزم والمبادرة واإلخالص‪ ،...‬والمعرفة العامة والمتخصصة في ميدان‬

‫العمل‪ ،‬إلى جانب اإللمام الشامل باألنشطة الخمسة األخرى بقدر معين‪ ،‬كما أنه توصل من خالل‬

‫دراسته للنوعية اإلدارية إلى ضرورة توافر الخبرة الفنية لدى العاملين في األنشطة الفنية بالمنظمة‪،‬‬

‫وينبغي كذلك توافر المبادئ العلمية في اإلدارة‪ ،‬وذلك في إطار التصرف والتعامل مع األفراد‬

‫بالنسبة للمستويات اإلدارية العليا حيث هناك قد ار من الوعي والفهم الكاملين للعمل اإلداري‬

‫ومتطلباته العلمية والفنية في المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬أما العاملون فال بد من توافر قدر معين من‬

‫القدرات الفنية المطلوبة لديهم إلنجاز المهمات المطلوبة منهم‪.2‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪ -2‬خليل محمد حسن الشماع وخضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪001‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬المبادئ اإلدارية‪:‬‬

‫أشار فايول في كتابه إلى مجموعة من المبادئ الخاصة باإلدارة يمكن تطبيقها في منظمات‬

‫األعمال بغض النظر عن الظروف الخاصة بكل المنظمة‪ ،‬كما رأى فايول أن فعالية اإلدارة تتوقف‬

‫على مرونة استخدام هذه المبادئ وتطبيقها‪ ،‬وليس على اعتبارها مطلقة أو إلزامية أو قابلة للتطبيق‬

‫الحرفي‪ ،‬بل ذهب إلى أبعد من ذلك فقد رأى أن التطبيق السليم لهذه المبادئ يستدعي االستناد على‬

‫خبرة القائمين على تطبيقها‪ ،‬ومبادئ فايول األربعة عشر يمكن حصرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬السلطة والمسؤولية‪ :‬وقد رأى في هذا المبدأ ضرورة ترابط السلطة والمسؤولية‪ ،‬فالمسؤولية‬

‫في نظره تنبع من السلطة وتنبثق عنها‪ ،‬لذا فهو يرى بضرورة تساوي المسؤولية مع السلطة‪.‬‬

‫‪ ‬وحدة التوجيه‪ :‬يقصد بها أن يتلقى المرؤوس أوامره وتعليماته وتوجيهاته من مدير أو رئيس‬

‫واحد وهو المدير أو الرئيس المباشر مهما كانت طبيعة العمل الذي يمارسه‪.‬‬

‫‪ ‬وحدة األمر‪ :‬يرى من خالل هذا المبدأ أن كل مجموعة من األنشطة التي ترمي لتحقيق‬

‫هدف محدد تتطلب أن تكون لها خطة واحدة ومدير أو رئيس واحد‪.‬‬

‫‪ ‬سلسلة التدرج‪ :‬يذهب إلى أن عملية االتصاالت في المنظمة يجب أن تتم من خالل‬

‫مستويات السلطة وذلك لضمان تنفيذ األوامر وانتقال المعلومات من والى الجهات المختصة‪،‬‬

‫كما اكد على الخطأ الكبير من حيث تجاهل خط السلطة أو االلتزام به عندما ال تتطلب‬

‫ضروريات العمل ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬تقسيم العمل‪ :‬يرى فايول ضرورة تطبيق مبدأ التخصص وتقسيم أوجه النشاط سواء كان‬

‫ذلك في مختلف العمليات الخاصة بالمنظمة أو في عملية واحدة‪ ،‬ويرى أيضا في اطار هذا‬
‫‪009‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المبدأ أن ممارسة الفرد لنفس العمل والرئيس لنفس عمله أيضا سيزيد من فعالية ممارسة اإلدارية‬

‫والفنية‪ ،‬ويكسبها المهارة والقدرة والدقة لتنعكس في النهاية على جودة األداء واإلنتاج معا‪.‬‬

‫‪ ‬االنضباط‪ :‬حسب فايول فإن على المنظمة أن تستخدم نصوصا واضحة ومكتوبة ومتناسقة‬

‫لضبط العمل والنظام‪ ،‬مع احترام كامل لهذا النصوص على كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪ :‬ويقصد به أن على المسؤولين وأفراد التنظيم‬

‫أن يتغاضوا عن مصالحهم وأهدافهم الشخصية لصالح المصالح واألهداف العامة‪ ،‬وعندما‬

‫تتعارض هذه المصالح بين األطراف على اإلدارة أن توفق بين األطراف المعنية ذلك أن‬

‫المصالح واألهداف العامة هي فوق الرؤوس حسبه‪.‬‬

‫‪ ‬تعويض األفراد‪ :‬ينظر فايول إلى التعويض نظرة عادلة فيرى أن العدالة في نظام األجور‬

‫والمكافآت تحقق أقصى درجات الرضا الوظيفي للفرد كما تحقق الرضا للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬المركزية‪ :‬عرفها على أنها مدى تخفيض دور المرؤوس في العمل‪ ،‬حيث كلما قل دوره‬

‫وضعف كلما ازدادت درجة وحدة المركزية‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ ‬الترتيب‪ :‬يرى فايول ضرورة تطبيق مبدأ الترتيب على الموارد المادية واإلنسانية في‬

‫المنظمة‪ ،‬بمعنى أن يكون هناك مكان مخصص لكافة األشخاص واألشياء‪.‬‬

‫‪ ‬المساواة‪ :‬يذهب من خالل هذا المبدأ إلى أن معاملة االفراد بعدالة وعطف تعتبر من أفضل‬

‫الطرق لتشجيع األفراد على أداء أعمالهم وتؤدي حتما إلى زيادة الوالء واالنتماء نحو المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬استقرار األفراد‪ :‬يرى فايول أن من واجبات اإلدارة أن تتبع سياسة تؤدي إلى ربط أفراد‬

‫التنظيم بالمنظمة‪ ،‬ويحذر في الوقت نفسه من ارتفاع معدل دوران العمالة ألنه يربط هذا‬

‫االرتفاع بسوء اإلدارة‪.‬‬

‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬المبادأة‪ :‬يشير فايول في إطار هذا المبدأ إلى أهمية التفكير واالبتكار عند وضع الخطط‬

‫وتنفيذها‪ ،‬فاإلشباع النفسي يتحقق وفقا له عندما يتولى الفرد تطبيق أفكاره الخاصة وهي قمة‬

‫المبادرة‪ ،‬كما يرى أن بتشجيع اإلدارة لألفراد أو الرئيس لمرؤوسيه على المبادرات في أعمالهم‬

‫سيزيدهم ذلك حاف از على القيام بواجباتهم وأعمالهم بطريقة أفضل‪.‬‬

‫‪ ‬روح التعاون‪ :‬يرى فايول أن روح الجماعة والعمل كفريق متفاعل ومتجانس‪ ،‬هي وحدة‬

‫المجهودات والعمل من خالل انسجام المصالح واألهداف‪ ،‬وأن الوسيلة المثلى لتحقيق روح‬

‫الجماعة هو مبدأ وحدة األمر واالتصاالت الشفوية‪.1‬‬

‫وتعد المبادئ اإلدارية التي أكد عليها المرتكز األساسي لمدرسته‪ ،‬في إطار قيام الفرد بمزاولة‬

‫مهماته األساسية في المنظمات المختلفة‪ ،‬سواء التجارية‪ ،‬أو العسكرية‪ ،‬أو السياسية‪.‬‬

‫ويتضح عموما بأن اإلطار الفكري الذي جاء به فايول يستكمل الجوانب التي جاء بها تايلور‪،‬‬

‫ذلك أن فايول أكد على جانب النشاط اإلداري خاصة اإلدارة العليا‪ ،‬بينما ركز تايلور على‬

‫األساليب التنفيذية في العملية اإلدارية التي يمارسها المرؤوسون في المستويات الدنيا خاصة في‬

‫اإلنتاج‪.2‬‬

‫‪ - 3‬البيروقراطية‪ :‬لماكس فيبر ‪Max Weber‬‬

‫يعود انتشار مصطلح البيروقراطية إلى ماكس فيبر والذي لم يشر فيه إلى أي مضامين سلبية‪،‬‬

‫والمفهوم العلمي لهذا المفهوم يدل على التنظيم األكثر فعالية في حالة االلتزام به‪ ،‬وقد أشار ماكس‬

‫فيبر بهذا المفهوم إلى نموذج مثالي للتنظيم البيروقراطي قام بوضعه وله خصائص محددة‪ ،‬وهو‬

‫‪-1‬كامل بربر‪ :‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬بيروت‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2992 ،2‬ص‬
‫‪.00 -02‬‬
‫‪ -2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بناء عقلي يتم تكوينه على أساس مالحظة عدة سمات أو خصائص معينة في الواقع‪ ،‬وهذه‬

‫الخصائص تصف ما يجب أن يكون عليه سلوك الفرد داخل المؤسسة‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل‬

‫تقسيم العمل والتخصص كقاعدة أساسية لتحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬ومن بين أهم الصفات الجوهرية‬

‫وجود درج ة عالية من التخصص‪ ،‬وتقسيم العمل‪ ،‬باإلضافة إلى وجود بناء هرمي للسلطة يوضح‬

‫واجبات ومسؤوليات الموظف أثناء أدائه للعمل‪ ،‬ونسق غير شخصي للعالقات بين أعضاء‬

‫التنظيم‪ ،‬وتحديد العضوية وفقا للمقدرة والخبرة الفنية‪ ،‬ويجب أن يكون هناك فصل بين الملكية‬

‫واإلدارة داخل التنظيم‪ ،‬واالعتماد على ما هو رسمي والقواعد المكتوبة‪ ،‬ويرى فيبر أن الموظفين‬

‫البيروقراطيين يعينون من قبل سلطة أعلى وال يتم تعيينهم عن طريق االنتخاب‪ ،‬كما أنهم يتمتعون‬

‫باستم اررية وظائفهم طيلة حياتهم وبارتفاع مكانتهم‪ ،‬باإلضافة إلى أنهم يتلقون رواتب ثابتة‬

‫ومعاشات تقاعد‪.‬‬

‫ويرى فيبر أن هذه السمات أو الخصائص للنموذج المثالي‪ ،‬تزيد من فرص اتخاذ الق اررات‬

‫الرشيدة داخل التنظيم‪ ،‬وتؤدي إلى الكفاءة التنظيمية التي تعد هي الهدف األسمى للتنظيم‬

‫البيروقراطي‪ ،‬وقد أكد على أن هذا النموذج يعتبر أحد أفضل نماذج التنظيمات‪ ،‬ألنه يستبعد‬

‫العالقات الشخصية ألعضاء التنظيم‪ ،‬وتعريف هؤالء األعضاء بالمواقف المختلفة داخل التنظيم‬

‫وبالرسميات والقواعد المتعلقة بتقسيم العمل والتباين في السلطة‪ ،‬ويفترض هذا النموذج أن البناء‬

‫التدرجي المحدد للوظائف هو الذي يقدم أفضل الوسائل لتحقيق الكفاءة‪.1‬‬

‫‪-1‬طلعت إبراهيم لطفي‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار غريب للنشر والطباعة والتوزيع‪ ،0221 ،‬ص‬
‫‪.99 -91‬‬
‫‪000‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أ ن هناك العديد من الدراسات التي ظهرت منتقدة لنظرية البيروقراطية التي‬

‫وضعها فيبر‪ ،‬حيث تنظر لظاهرة المنظمة على أنها ليست فقط مجموعة أفراد وانما مجموعة من‬

‫العالقات بين األفراد ومنه ال يمكن تحقيق الفعالية بالمنطق السابق الذكر‪ ،‬ولذلك قدمت تعديالت‬

‫لتكييف البيروقراطية مع عناصر العملية التنظيمية‪ ،‬ومن الباحثين الذين تطرقوا إلى هذا الجانب‬

‫نجد‪:‬‬

‫روبرت ميرتون )‪ :(Robert Merton‬وقد ركز على العنصر البشري كمتغير في تحديد‬

‫السلوك البيروقراطي ومنه زيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬حيث الحظ أن استقرار السلوك الفردي يؤدي‬

‫إلى جمود التنظيم‪ ،‬وال يمكن تعميم السلوكيات الختالف المكان والزمان والبيئة‪ ،‬باإلضافة إلى أن‬

‫التمسك باألنظمة والقواعد يؤدي إلى تغلب الوسيلة على الغاية‪ ،‬ولتحقيق الرقابة البد من التعاون‬

‫بين األفراد‪ ،‬باعتبار أن اإلدارة العليا هي المسؤولة عن تحديد الواجبات والمسؤوليات وهو ما يجعل‬

‫من األفراد مسؤولين عن النتائج المحققة‪.‬‬

‫أما الفن جولدنر )‪ ( Alvin Gouldner‬فيركز على أعمال وسلوك التنظيم وأعضائه وينطلق‬

‫من موضوع الرقابة داخل الجهاز البيروقراطي كعامل من عوامل الفعالية‪ ،‬حيث يعتبر أن وضع‬

‫القواعد والتعليمات التي تحدد مجرى العمل ينجر عنها تقليص في هامش العالقات الشخصية بين‬

‫أعضاء التنظيم والميل إلى تنميط األعمال التي يقومون بها‪ ،‬وذلك سيؤدي إلى التقليل من الصراع‬

‫بين أعضاء الجماعة ولكنها تؤدي إلى سلوكيات غير مرغوبة تتمثل في قيام األفراد بالحد األدنى‬

‫المطلوب منهم‪ ،‬ويتجلى ذلك في شكل انخفاض إلنتاجية األفراد واالبتعاد عن األهداف العامة‬

‫المسطرة‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة حدة الرقابة واإلشراف على أعضاء التنظيم من قبل اإلدارة العليا‪،‬‬

‫وانخفاض الروح المعنوية ودرجة الوالء التنظيمي وتحقيق المنفعة الشخصية على حساب المنفعة‬
‫‪000‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫العامة‪ ،‬والنتيجة ظهور الصراعات وعدم التوازن التنظيمي والتي بدورها تؤثر على مستوى الفعالية‬

‫المنتظرة‪.‬‬

‫وبالنسبة للمفكر ميشال كروزييه )‪ ( Michel Crozier‬فينظر لظاهرة البيروقراطية من زاوية‬

‫التعقيد والروتين والجمود بشكل يؤثر على الفعالية التنظيمية‪ ،‬انطالقا من انخفاض درجة والء الفرد‬

‫وعدم إدراك األهداف المسطرة وانعزال األفراد (الشعور باألنانية) داخل المنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى‬

‫سيادة المنافسة القاتلة باإلضافة إلى ذلك‪:‬‬

‫‪ -‬تركيز السلطة في يد فئة قليلة في أعلى المستويات (المركزية الشديدة)‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود شبكة اتصال فعالة بين قمة وقاعدة التنظيم تؤثر على طبيعة ونوعية المعلومات‬

‫المستعملة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -‬عدم تحمل الفرد للمسؤولية بسبب عدم مشاركته في صياغة القرار انطالقا من اللوائح‬

‫والقواعد المنظمة للعمل‪ ،‬يؤدي إلى انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة حدة الرقابة وااللتزام بالقواعد واإلجراءات‪ ،‬تؤدي بدورها إلى الجمود وخنق الطاقات‬

‫اإلبداعية لدى األفراد‪ ،‬لذلك يعرف كروزييه الروتين بالحلقة الجهنمية‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬النظريات السلوكية‪:‬‬

‫كثيرة هي النظريات التي تحدثت وركزت على الجانب السلوكي وسميت نسبة له‪ ،‬ومن بينها‪:‬‬

‫‪ -1‬مدرسة العالقات االنسانية ل إلتون مايو ‪Elton Mayo‬‬

‫اهتم التيار الكالسيكي بالمنظمة من خالل التركيز على الوظائف اإلدارية والفنية ووضع‬

‫مجموعة من المبادئ للعملية التنظيمية قائمة على أساس الرشد والعقالنية وتدرج السلطة وغيرها‪،‬‬

‫‪ -1‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬البعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02 -09‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وقد تبين أن هذه الدراسات أهملت العنصر البشري والجانب اإلنساني وعالقته بتحقيق الفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬وانتقلت النظرة إلى التركيز على العامل ودور الرضا كمحدد للفعالية التنظيمية للمنظمة‪،‬‬

‫وظهرت مجموعة من الدراسات تحت تأثير مداخل تتبنى العلوم االجتماعية والنفسية في دراسة‬

‫الدافعية للعمل والتي تعتبر أن للعوامل النفسية تأثير في ارتفاع إنتاجية المنظمة‪.‬‬

‫ويعتبر التون مايو أحد رواد مدرسة العالقات اإلنسانية وصاحب التجارب الشهيرة التي أجريت‬

‫في مصانع الهاوثورن )‪ (Hawthorne‬بشركة واستيرن الكتريك )‪ ،(Western Electric‬في‬

‫الواليات المتحدة االمريكية حول أسباب التعب والتغيب وحوادث العمل‪ ،‬حيث اختار مجموعة من‬

‫العامالت وقام بتغيير شروط العمل من ضوء‪ ،‬وتهوية‪ ،‬ومكان العمل‪ ،‬وتخفيض ساعات العمل‪،‬‬

‫وتخفيض أيام العمل‪ ،...‬ويمكن اعتبار أن العوامل التالية لها أثر كبير على الفعالية التنظيمية‬

‫للمنظمة‪:‬‬

‫‪ -‬شعور العامل بالرضا والراحة النفسية والروح المعنوية يؤدي إلى تقوية الشعور باالنتماء‬

‫للمنظمة‪ ،‬مما ينعكس في شكل مستويات أداء عالية على المستوى الفردي والجماعي‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على المنظمة تنمية روح الجماعة والتي تحد من الخالفات التي تظهر بين العمال‬

‫ويمكن أن تؤدي إلى نزيف تنظيمي (عدم انتقال للمعلومات)‪ ،‬وينعكس ذلك بصورة سلبية على‬

‫األهداف‪.‬‬

‫ولهذا على المنظمة اعتماد أساليب ذات طابع إنساني في توجيه سلوكيات األفراد نحو تحقيق‬

‫أهدافها‪ ،‬واشباع حاجاتهم األساسية‪.‬‬

‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬ال تكفي الحوافز المادية في زيادة الفعالية التنظيمية أي التركيز على المدخالت المادية‬

‫للمنظمة‪ ،1‬حيث أن ما يؤثر في اإلنتاجية ليست النواحي المادية واألجر فقط بل هناك عوامل‬

‫أخرى تؤثر في حياة الفرد وهي النواحي االجتماعية واإلنسانية في العمل‪ ،‬وتشمل الحاجات‬

‫اإلنسانية المادية واالجتماعية (االجتماع بالغير)‪ ،‬والذاتية (للنفس)‪.2‬‬

‫‪ -‬وهناك بعض العوامل التي تحدد فعالية المنظمة حسب هذه المدرسة ومن بينها التنظيم غير‬

‫الرسمي‪ ،‬والذي يتشكل عن طريق الجماعات غير الرسمية والعالقات بين أعضائها‪ ،‬حيث تجمعها‬

‫مجموعة من القيم والتقاليد والمعايير المشتركة التي تحدد طريقة عملها‪ ،‬فقد تبين في تجربة أجريت‬

‫من طرف مايو وزمالئه أن إحدى جماعات العمل تقوم بضبط معيار يحدد اإلنتاجية عند درجة‬

‫معينة‪ ،‬وأ ي عضو من الجماعة يحاول تجاوز الحد الذي يتم وضعه يتعرض للضغط من طرف‬

‫الجماعة‪3‬؛ وبالتالي يجب التعايش بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي داخل المنظمة الواحدة لتحقيق‬

‫‪4‬‬
‫فعالية تنظيمية إيجابية‪ ،‬بحيث تتوقف درجة الفعالية على أساس طبيعة العالقة بين التنظيمين‪.‬‬

‫باإلضافة إلى هذه الجوانب توصل مايو وفريق البحث إلى أن تحسين الكفاية التنظيمية وزيادة‬

‫االنتاجية مرتبط بتحسن أساليب اإلشراف‪ ،‬وتدعيم العالقات اإلنسانية داخل التنظيم‪ ،‬واشباع‬

‫حاجات العمال إلى التقدير واألمن والشعور باألهمية واالنتماء‪.5‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.00‬‬

‫‪ -2‬نعيم ابراهيم الظاهر‪ :‬أساسيات اإلدارة المبادئ والتطبيقات الحديثة‪ ،‬األردن‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪، 0229 ،‬‬
‫ص ‪.21‬‬
‫‪ -3‬طلعت لطفي ابراهيم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.220‬‬
‫‪ -4‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬البعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ -5‬طلعت لطفي ابراهيم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.222‬‬
‫‪002‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -2‬نظرية الحاجات ابراهام ماسلو ‪Abraham Maslow‬‬

‫يعتبر ماسلو أن الفاعلية التنظيمية ترتبط بعملية التحفيز التي يتم فيها جعل الفرد يرغب ويندفع‬

‫لبذل مستويات عالية من الجهود بغرض تحقيق أهداف المؤسسة وأهدافه الذاتية‪.‬‬

‫ذلك حسب التسلسل التالي‪ :‬حاجات ← دوافع ← استجابة‬

‫وبما أن دراسات ‪ Hawthorne‬بينت عدم كفاية المتغير االقتصادي في تفسير سلوك األفراد‬

‫وركزت على أهمية الجماعة في تفسير الفعالية التنظيمية‪ ،‬فإن نظرية ماسلو جاءت في جانب‬

‫التحفيز لتعطي بعدا آخر في تحقيق الفعالية التنظيمية من خالل مجموعة الحاجات التي يسعى‬

‫الفرد إلى إشباعها بطريقة متسلسلة‪.1‬‬

‫ويرى ماسلو أن حاجات الفرد ودوافعه مرتبة ترتيبا هرميا‪ ،‬إذ يتم إشباع هذه الحاجات بشكل‬

‫تتابعي‪ ،‬أي البد من إشباع الحاجة األولى قبل االنتقال إلى الحاجة الثانية‪ ،‬وقبل االنتقال إلى‬

‫الثالثة وهكذا‪...‬‬

‫وقد قام بوضع أشهر نظريات التحفيز‪ ،‬نظم من خاللها حاجات اإلنسان وفق ضرورة الحاجة‬

‫وأهميتها‪ ،‬وقد بنى إطار نظريته على مجموعة من االفتراضات يمكن ذكرها كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬وجوب إشباع الحاجات الدنيا أوال قبل العليا‪.‬‬

‫‪ -‬إذا أشبعت حاجة ما فهي ال تعود دافعا للسلوك‪.‬‬

‫‪ -‬أن سبل اشباع الحاجات العليا أكثر من تلك المتوفرة إلشباع الحاجات األولية‪.‬‬

‫تفوق السبل والطرق التي يتم اعتمادها في اشباع الحاجات العليا سبل وطرق إشباع‬ ‫‪-‬‬

‫الحاجات الدنيا‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬البعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪001‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كما وضع ماسلو تسلسال للحاجات يتضمن الحاجات التالية وعددها خمسة مستويات‪ ،‬كما هي‬

‫مبينة في الشكل‪:‬‬

‫تحقيق الذات‬
‫الحاجة إلى‬
‫االحترام‬
‫الحاجة إلى االنتماء‬

‫الحاجة إلى االمان‬

‫الحاجات الفسيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬زهير نعيم الصباغ‪ :‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين منحى‬

‫نظمي‪ ،‬ط‪ ،2‬االردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،0221 ،‬ص‪.092‬‬

‫شكل(‪ :)60‬هرم الحاجات البراهام ماسلو‬

‫‪ ‬الحاجة الفسيولوجية‪:‬‬

‫تعد الحاجات الفسيولوجية بداية القاعدة في السلم الهرمي‪ ،‬وتشتمل على المأكل والمشرب والنوم‬

‫والراحة‪ ،‬وتحتل هذه الحاجات المكانة األولى‪ ،‬وفي حالة عدم إشباع هذه الحاجة فإن الحاجات‬

‫األخرى ال تكون بمثابة أساسا لدفع األفراد‪ ،‬فاإلنسان يسعى أوال إلشباع حاجاته الفسيولوجية‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى المان‪:‬‬

‫تظهر أهمية هذا النوع من الحاجات بعد إشباع الحاجات الفسيولوجية‪ ،‬وتتضمن الحاجات‬

‫الخاصة باألمان والمتعلقة بالحماية من المخاطر المادية‪ ،‬والمخاطر الصحية‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫الحماية من التدهور االقتصادي‪ ،‬وعموما تجنب المخاطر غير المتوقعة‪.‬‬

‫‪001‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬الحاجة إلى االنتماء‪:‬‬

‫وتتعلق هذه الحاجات الخاصة باالنتماء بالطبيعة االجتماعية لألفراد‪ ،‬وحاجتهم إلى وجود رفيق‪،‬‬

‫وتمثل هذه الحاجات النقطة الفاصلة بين الحاجات المادية والحاجات األخرى الموجودة في أعلى‬

‫الهرم‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى االحترام‪:‬‬

‫بعد إشباع الفرد للحاجات الثالث السابقة يبدأ بالسعي إلشباع حاجته إلى االحترام التي تتضمن‬

‫احترام الذات‪ ،‬واالستقاللية والتحصيل‪ ،‬وأن تكون له مكانته‪ ،‬ويحظى باعتراف اآلخرين وانتباههم‪،‬‬

‫وأن استيفاء هذه الحاجات يقود الشخص إلى الشعور بالثقة والشعور بالمكانة االجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى تحقيق الذات‪:‬‬

‫وتعد هذه الحاجة أعلى مستوى في تنظيم ماسلو الهرمي للحاجات‪ ،‬وفي هذا المستوى يكون‬

‫الفرد ذاتي الضبط والتوجيه‪ ،‬أي أن سلوكياته وتصرفاته تنطلق من داخل نفسه‪ ،‬وعن طريق هذه‬

‫الحاجة يستطيع الفرد أن يتحقق بشكل كامل من الفرص المتاحة أمامه والمتعلقة بمواهبه وقدراته‬

‫وكفاءته‪ ،‬وبالتالي فإن تحقيق الحاجة الخاصة بتحقيق الذات ال تتأتى إال بعد إشباع الحاجات‬

‫األخرى التي قبلها على الهرم‪.1‬‬

‫وبالنسبة لماسلو فإن المنظمات التي تعمل على إشباع الحاجات ينعكس ذلك إيجابا على‬

‫فعاليتها التنظيمية‪ ،‬فالحاجات الفسيولوجية مثال تكمن في تقديم األجر المناسب‪ ،‬وتوفير الظروف‬

‫المادية المناسبة للقيام بالعمل‪ ،‬وتحقيق االستقرار الوظيفي بالنسبة لحاجة األمن‪.‬‬

‫‪ -1‬سالم تيسيير الشرايدة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12 -19‬‬

‫‪009‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -3‬نظرية العاملين‪ :‬فريديريك هرزبيرغ‪Frederick Herzberg:‬‬

‫بعد ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية ساد شعور لدى المختصين في اإلدارة بأن إشباع‬

‫الحاجات النفسية واالجتماعية للعاملين يؤدي إلى الرضا واإلنتاجية العالية‪ ،‬ولكن بعد فترة بدأت‬

‫تظهر نتائج تبين بأن الرضا ال يؤدي دائما إلى إنتاجية عالية‪ ،‬وقد حاول فريدريك هيرزبيرغ‬

‫(‪ )Frederick Herzberg‬تفسير هذه العالقة من خالل النظرية التي جاء بها‪.‬‬

‫وقدم نظريته والتي سماها ذات العاملين بناء على دراسة قام بها وشملت ‪ 022‬مهندس‬

‫ومحاسب في مجموعة من المنظمات في أمريكا‪ ،‬ومن خالل إجرائه للمقابالت مع أفراد العينة‬

‫بتوجيه لهم سؤالين أولهما يطلب فيه ذكر العوامل التي جعلت الفرد يسعر بحالة من الرضا في‬

‫العمل‪ ،‬أما السؤال الثاني فيطلب فيه ذكر العوامل التي تجعل الفرد يحس بعدم الرضا‪ ،1‬اكتشف أن‬

‫هناك نوعين من المشاعر المتعلقة بالدافعية في العمل (الرضا‪ ،‬واالستياء)‪ ،‬وأن العوامل المؤدية‬

‫إلى الرضا تختلف عن العوامل المؤدية إلى االستياء‪.‬‬

‫‪ -1-3‬تصنيف العوامل عند هرزبيرغ(‪:) Frederick Herzberg‬‬

‫صنف هرزبيرغ العوامل المتوصل إليها من خالل دراسته إلى مجموعتين‪:‬‬

‫‪ -‬العوامل الوقائية‪ :‬ويطلق عليها (الصحية)‪ ،‬وهي عوامل خارجية ال ترتبط بالعمل‪ ،‬تمنع‬

‫شعور الفرد بعدم الرضا والنقص في الحماس للعمل‪ ،‬وبالتالي فهي عوامل المحافظة على معنويات‬

‫العاملين‪ ،‬ومن بينها الراتب (من حيث كفايته وعدالته)‪ ،‬وسياسة المنظمة وأساليبها اإلدارية‬

‫‪ -1‬حسين حريم‪ :‬السلوك التنظيمي ‪ -‬سلوك الفراد والجماعات في منظمات العمال‪ ،-‬عمان‪ ،‬دار الحامد‪،‬‬
‫‪ ،0220‬ص‪.222‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫(من حيث وضوحها وعقالنيتها أو تحيزها)‪ ،‬وأسلوب اإلشراف الفني المتبع‪ ،‬باإلضافة إلى العالقات‬

‫المتبادلة االجتماعية (مع المشرف‪ ،‬مع الزمالء)‪ ،‬والظروف المادية للعمل(الضوضاء‪ ،‬النظافة‪.)...‬‬

‫وحسب هرزبيرغ فإن غياب هذه العوامل يؤدي إلى عدم الرضا والشكوى‪ ،‬أما توافرها فال يؤدي‬

‫إلى الرضا العالي‪ ،1‬وهي في حد ذاتها ال تولد رضا وحماس ودافعية للعمل بل تقبل كحالة طبيعية‬

‫وقد تدفعهم لالسترخاء والتكاسل‪.2‬‬

‫ولتحقيق االستغالل األمثل للعنصر البشري وبالتالي لعوامل اإلنتاج األخرى‪ ،‬فإن المنظمة‬

‫مطالبة بتلبية العوامل الصحية إلى الدرجة التي يصبح فيها الشعور بعدم الرضا مساويا للصفر‬

‫وعند هذا المستوى يتوقف المسير عن زيادة إشباع هذه العوامل‪ ،‬ألن اإلنفاق على هذه العوامل أو‬

‫بذل جهد لزيادة إشباعها ينتج عنه تبذير موارد المنظمة ألن هذه العوامل قابلة لإلشباع‪.3‬‬

‫‪ -‬العوامل الدافعة‪ :‬وهي عوامل مرتبطة بمكونات العمل وتسبب الرضا‪ ،‬كما أنها مصدر‬

‫لتحفيز القائم بالعمل‪ ،‬ومن بينها القدرة على االنجاز‪ ،‬ووضوح مسؤولية الفرد عن العمل الذي يقوم‬

‫به‪ ،‬وأداء عمل ذو قيمة للمنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى توفر فرص التقدم والنمو في العمل‪ ،‬وحصول الفرد‬

‫على تقدير اآلخرين له واحترامهم‪.‬‬

‫وتعتبر هذه العوامل مسؤولة عن الرضا في العمل‪ ،‬وبالتالي فهي التي تولد الدافع إلى العمل‪ ،‬و‬

‫إن وجدت فهي تؤدي إلى تحسين اإلنتاج ألنها دوافع ذاتية وتوفر شعو ار إيجابيا لدى األفراد‪ ،4‬إال‬

‫‪ -1‬نورالدين حاروش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.202‬‬

‫‪ -2‬سعاد نائف برنوطي‪ :‬اإلدارة (أساسيات إدارة العمال)‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،0222 ،‬ص‬
‫‪.222‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬هشام بوفكوس‪ :‬أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية العمومية الجزائرية‪ ،‬رسالة مكملة‬
‫لنيل شهادة الماجستير تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪ ،0222 ،‬ص ‪.09 -01‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬نور الدين حاروش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.202 -202‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أن غياب هذه العوامل ال يؤدي إلى عدم الرضا والشكوى‪ ،‬فمثال إذا تم تكليف الفرد بعمل ينطوي‬

‫على فرص اإلنجاز والتعلم فهذا يدفعه لألداء العالي‪ ،‬أما إذا لم تتوفر في العمل هذه السمة فالفرد‬

‫ال يشعر بغيابها وال يظهر عليه التذمر وعدم الرضا بسبب ذلك‪ ،‬والعوامل الدافعة على عكس‬

‫العوامل الوقائية غير قابلة لإلشباع‪ ،‬وعليه كلما زادت المنظمة في النفقات زادت درجة الرضا ومنه‬

‫زيادة إنتاجية األفراد‪.1‬‬

‫وبالتالي فتنظيم العمل داخل المؤسسة يجب عليه أن يحدد اإلجابة بدقة حول مجموعتين من‬

‫الحاجات‪:‬‬

‫‪ -‬لتفادي عدم الرضا‪ :‬يجب التركيز على شروط العمل و التحفيز " متغيرات خارجية‪".‬‬

‫‪ -‬للحصول على الرضا‪ :‬يجب على المؤسسة التركيز على العمل و إعادة صياغته‪.‬‬

‫ومنه تتحقق الفعالية التنظيمية من خالل تبني استراتيجية توسيع و إثراء الوظائف والتي تنعكس‬

‫بشكل إيجابي على أهداف المؤسسة و أهداف العاملين بها‪.‬‬

‫وانطالقا مما سبق فإن توافر عوامل عدم الرضا يكون سهال نسبيا ويمكن تحقيقها‪ ،‬إال أنه من‬

‫الصعب تنمية وتطوير عوامل الرضا ألنها ترتبط بالعمل ذاته‪ ،‬ولذلك فإن هرزبيرغ ينظر للفاعلية‬

‫التنظيمية وزيادة مستوى األداء ليس من زاوية التخصص وتقسيم العمل إلى وحداته األساسية‬

‫" تبسيط العمل"‪ ،‬وانما يتطلب من المؤسسة إثراء أو إغناء الوظائف حيث تعني إضفاء للعمل عمال‬

‫أكثر تعقيدا‪ ،‬مع هامش استقاللية وتحمل المسؤولية ليس فقط على مستوى التنفيذ وانما أيضا على‬

‫مستوى التحضير والمراقبة‪.‬‬

‫‪ -1‬صادق سميح صادق القاروط‪ :‬الجدية في العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي لدى مديري المدارس الحكومية في‬
‫محافظات شمال الضفة الغربية‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة الماجستير في اإلدارة التربوية في جامعة النجاح الوطنية‪،‬‬
‫فلسطين‪ ،0222 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والى جانب ذلك فإن التحفيز يرتبط بالعمل المرغوب فيه والمؤدي إلى تفجير الطاقات اإلبداعية‬

‫لدى الفرد والذي يحمل تحدي حقيقي له؛ وعليه يجب تغيير الوظائف وزيادة أعباءها عن طريق‬

‫إعادة صياغة الوصف الوظيفي‪ ،‬وزيادة حجم األعباء والمسؤوليات‪ ،‬ويقول هريزبيرغ في هذا‬

‫المجال أن" العمل الهادف هو المؤدي إلى زيادة األداء‪ ،‬وهذا يعني أن إثراء الوظائف يساعد األفراد‬

‫على مناقشة التحسينات الممكنة على مستوى تنظيم العمل‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬النظريات الحديثة‪:‬‬

‫من المسلم به أن البيئة المحيطة بالمؤسسات تعرف تغييرات وتحوالت وأن ذلك ينعكس على‬

‫تفكير وأبحاث المفكرين‪ ،‬لذا نجد أن النظريات هي األخرى في تطور وتغير نتيجة لما يحدث‪ ،‬ومن‬

‫بين النظريات الحديثة في مجال التنظيم وبالتحديد في موضوع الفعالية التنظيمية نجد‪:‬‬

‫‪ -1‬النظام التعاوني‪ :‬شيستر برنارد ‪:Bernard Chester‬‬

‫يعتبر شيستر برنارد من المساهمين في تطوير نظرية التنظيم‪ ،‬حيث يعرف المنظمة على أنها‬

‫جهاز من التعاون بين الموظفين وبينها وبين جمهور المستهلكين والموردين‪ ،‬كما اعتبر أيضا أن‬

‫المنظمة عبارة عن نظام متكامل وطرح من خاللها التنظيمات غير الرسمية‪ ،‬وأبرز العالقة والتفاعل‬

‫بينها وبين التنظيمات الرسمية‪ ،‬وفي سياق ذلك عرف الفعالية على أنها تحقيق أهداف المصلحة‬

‫عن طريق التعاون بين األفراد واإلدارة العليا والتنسيق بين األجزاء‪.‬‬

‫وقد تناول برنارد المشاكل التنظيمية بالتحليل والدراسة من زاوية كلية‪ ،‬والتي تساعد على فهم‬

‫تفاعل المنظمات مع المجتمع‪ ،‬ومنه تحديد تأثير مختلف المتغيرات والعوائق على التنظيم من حيث‬

‫الحجم والتكنولوجيا والسلطة‪ ،‬والى جانب ذلك فإن الفعالية التنظيمية للمنظمة تتحقق عبر التفاعل‬

‫‪ -1‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬البعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22 -22‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مع البيئة ومتغيراتها من خالل تحقيق األهداف المسطرة من بقاء وتكيف‪ ،‬والذي يضمن لها‬

‫االستم اررية ويعتبر برنارد أن تصميم الهيكل التنظيمي يقوم على مبدأ الالمركزية‪.‬‬

‫كما طالب شيستر برنارد باالعتراف بالتنظيمات غير الرسمية بسبب أن تنظيم المنظمة في حد‬

‫ذاته ما هو إال أداة اجتماعية تسمح بالتنسيق بين أوجه النشاط اإلنساني من أجل تحقيق مجموعة‬

‫من األهداف المسطرة‪.‬‬

‫ويؤكد أيضا أن التنظيم غير الرسمي يوجد قبل التنظيم الرسمي‪ ،‬بحيث ال يتم بناء وتصميم‬

‫التنظيم دون وجود اتصاالت مسبقة تؤدي إلى تحقيق الروابط بين األفراد والجماعات داخل‬

‫المنظمة‪ ،‬وعليه ينشأ داخل المنظمة كتنظيم رسمي مجموعة عالقات غير مرئية وغير مدونة تنمو‬

‫ويكون أساسها االتصال‪ ،‬ومن هذا المنطلق يتحول االتصال إلى عامل مساعد لزيادة الفعالية‬

‫التنظيمية‪.‬‬

‫ومن هنا فإن الهيكل التنظيمي في رأي شيستر برنارد هو عبارة عن هيكل التخاذ الق اررات‬

‫والتركيز على االتصاالت كعامل يؤدي إلى تماسكه من خالل تفعيل هذه العملية بتهيئة الظروف‬

‫التي تؤدي إلى تنشيطها‪.‬‬

‫ومن خالل ذلك يتبين دور الفرد في العملية التنظيمية باعتباره وسيلة االتصال األساسية التي‬

‫تعطي للمنظمة معنى وحيوية ومنه إبراز أهمية التنظيمات غير الرسمية‪ ،‬ويشير إلى أن السلطة في‬

‫التنظيم هي متغير للفعالية التنظيمية ألن السلطة في التنظيم هي في يد األفراد‪ ،‬ليس باعتبارهم‬

‫مصد ار التخاذ القرار وانما ألنهم يملكون قرار تقبل أو عدم تقبل ما يصدر من أوامر‪.1‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.22 -21‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وفيما يتعلق بالقيادة‪ ،‬فيذهب برنارد إلى أن المدير بصفته قائد داخل المنظمة يسعى إلى تحقيق‬

‫ما يسميه بالتعاون‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬واالتصال انطالقا من استخدام عناصر اإلنتاج المعروفة كاألموال‪،‬‬

‫المعدات‪ ،‬األفراد‪ ،‬أساليب العمل‪ ،‬وعن طريق بناء هيكل تنظيمي يجسد فيه‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬

‫‪ -‬وجود حدود للسلطة والمسؤوليات واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -‬الفعالية والتي من خاللها تتحقق االستم اررية‪.‬‬

‫وحسبه فإن نجاح األعمال القيادية للمدير تتوقف على تواجد شبكة اتصال فعالة لنقل المعلومات‬

‫بين مختلف المستويات اإلدارية بما يحقق أهداف المنظمة‪ ،‬من وجهة النظر اإليجابية في القابلية‬

‫للتعاون‪ ،‬وهذا يتوقف أيضا على البرامج التدريبية المقترحة من قبل المدير القائد تجاه مرؤوسيه‪،‬‬

‫من خالل اإلرشاد ومتابعة التنفيذ‪ ،‬أنظمة التحفيز والفرص المتاحة‪ ،‬وادراك أهمية العنصر البشري‬

‫في المعادلة التنظيمية‪ ،‬حيث أن هذه األخيرة ال تتحقق إال من خالل اآلخرين‪ ،‬كما يخشى على‬

‫ضياع شخصية المدير في المنظمة بذوبانه في التنظيم الرسمي واهماله للعالقات غير الرسمية‬

‫والتي تنعكس سلبا على مستوى الفعالية التنظيمية للمنظمة‪.‬‬

‫ومن الوظائف التي يقوم بها والتي لها األثر اإليجابي على مستوى الفعالية مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع وتحديد أهداف النظام وتعريف العاملين بها‪.‬‬

‫‪ -‬وضع نظام اتصال يساعد على خلق التعاون بين أطراف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬دوره في اإلشراف على عملية التفاعل من خالل الجهود الالزمة لتسيير حركة النظام‪.1‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -2‬اإلدارة بالهداف بيتر دراكر ‪: Peter Drucker‬‬

‫ظهرت كأسلوب إداري شاع استعماله بشكل كبير والمتمثل في اإلدارة باألهداف‪ ،‬والذي يقوم‬

‫على فلسفة جديدة في منهج اإلدارة الحديثة ويضفي عليها طابع يتميز بالفعالية‪ ،‬وتسمح بزيادة‬

‫اإلنتاج‪ ،‬وتسهيل عملية تقييم األداء‪ ،‬وقياس النتائج المتحصل عليها وتضافر جهود مختلف أعضاء‬

‫المنظمة‪ ،‬ويعبر دراكر عن الفعالية بأن تعمل العمل الصحيح‪ ،‬بينما الكفاءة أن تعمل بطريقة‬

‫صحيحة‪ ،‬ويعتبر األهداف وسيلة لالسترشاد والتوجيه‪ ،‬وااللتزام‪ ،‬وليست أوامر في حد ذاتها تمكن‬

‫المدير من التحكم ومراقبة أداءه‪ ،‬كما يعتبر أن أفضل معيار لتنظيم المنظمة ليس في وضوح‬

‫تصميم هيكلها التنظيمي‪ ،‬وانما في أداء أفرادها في النهاية‪ ،‬واألداء ال يعني دائما النجاح بل يعني‬

‫في المتوسط يكون النجاح‪ ،‬والمقصود من هذا عدم القابلية بمقياس نمطي ثابت للفعالية التنظيمية‪،‬‬

‫وانما ينبغي البحث عن تشكيلة من المقاييس المعبرة‪ ،‬وهو ما يتطلب من المنظمة تنظيم نفسها‬

‫حول ما تحتاجه من معلومات‪ ،‬حيث أن كثرة المستويات اإلدارية تؤثر سلبا على الفعالية التنظيمية‬

‫من خالل بطء انتقال المعلومات وفقدان دقتها‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة بالهداف كأسلوب لتحقيق الفعالية‪:‬‬

‫هي عبارة عن أسلوب بموجبه يشترك كل من الرئيس والمرؤوس داخل المنظمة وعبر مختلف‬

‫المستويات التنظيمية في صياغة األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪ ،‬وتحديد مستوى‬

‫المسؤولية لكل موظف في شكل نتائج منتظر تحقيقها‪ ،‬والى جانب ذلك يتم االتفاق حول أدوات‬

‫قياس اإلنجاز الفعلي لكل العمال ثم المقارنة مع التنفيذ لتحديد درجة االنحراف والسبل الكفيلة‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫لمعالجة الخلل باالتفاق بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬ليتم الوصول في النهاية إلى تقييم األداء بشكل‬

‫متكامل وتحديد السلبيات لتفاديها مستقبال‪ ،1‬وهذا يعني‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكون لكل وحدة تنظيمية في أي منظمة هدف واال فال جدوى من وجودها‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد اإلدارة باألهداف على أسلوب المشاركة‪ ،‬لتحقيق التفاعل التنظيمي اإليجابي بين‬

‫مختلف األطراف داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تتشكل منهجية اإلدارة باألهداف من مجموعة عناصر أهمها األهداف (هدف المنظمة العام‬

‫وأهداف الوحدات التنظيمية الفرعية)‪ ،‬والخطط‪ ،‬واألداء الذي على الفرد القيام به باالتفاق مع رئيسه‬

‫للوصول إلى األهداف المسطرة‪ ،‬ووضع مجموعة من المعايير لتقييم األداء‪ ،‬باإلضافة إلى مناخ‬

‫العمل والرقابة وتقييم االنجازات‪.‬‬

‫وبالتركيز على النتائج فإن أي تغيير يحدث في المنظمة سيكون مستمد من تلك األهداف‬

‫المسطرة‪ ،‬وبالتالي فاإلدارة باألهداف تسمح بتحقيق الفعالية من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬اعتبار اإلدارة كمنهج ديمقراطي يرتكز على المشاركة و التعاون‪.‬‬

‫‪ -‬االلتزام بأسلوب إداري أساسه التخطيط ووضوح الهدف‪.‬‬

‫وهناك عدة فوائد تتحقق من خالل تجسيد اإلدارة باألهداف‪ ،‬وهي في حد ذاتها تعتبر مؤشرات‬

‫للفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق التكامل بين أهداف األفراد وأهداف المنظمة وتنمية مهارة التخطيط لديهم‪.‬‬

‫‪ -‬سهولة عملية اإلشراف والتوجيه نتيجة الشعور بالمسؤولية‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة الصعوبات التي تواجه تصميم انجاز األعمال حاليا ومستقبال‪.‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تساعد على فعالية االتصاالت بين مختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬مما يكون له األثر اإليجابي‬

‫على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد على زيادة اإلنتماء من خالل ارتفاع مستوى الرضا والروح المعنوية لدى العامل‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح بالوقوف على األساليب الناجعة في وضع نظام الترقية ورسم سياسة التدريب لذوي‬

‫الكفاءات المنخفضة‪.‬‬

‫ولكن هناك ما يحد من فعالية اإلدارة باألهداف‪ ،‬كالوقت الطويل الذي يتطلبه إعداد األهداف‬

‫وتحديدها‪ ،‬باإلضافة إلى عدم انسجام أهداف الفرد مع أهداف المنظمة‪ ،‬كما أن التحديد قد يقيد‬

‫العامل خاصة وأن الظروف قد تتغير‪ ،‬واإلدارة باألهداف قد ينتج عنها التقييد بالمعايير الكمية‬

‫واهمال المعايير النوعية التي تشكل بعدا أساسيا في الفعالية التنظيمية‪.1‬‬

‫‪ -0‬نظرية اتخاذ القرار‪ :‬هربرت سيمون ‪Herbert Simon‬‬

‫يذهب سيمون إلى أن المنظمة الفعالة تقوم أساسا على نظرية اتخاذ الق اررات‪ ،‬وهذا يتطلب‬

‫اختيار أفضل البدائل لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ولكن الق اررات التنظيمية شديدة التعقيد وهناك قيودا‬

‫داخلية وخارجية مفروضة على المسؤولين في اتخاذ هذه الق اررات طالما أن النتائج التي تترتب على‬

‫مجرى معين للفعل يصعب توقعها كاملة‪ ،‬كما أن البدائل التي سنختار من بينها يتعذر حصرها‬

‫بأسلوب عقالني بحت‪ ،‬ألنه حسب سيمون هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في عملية اتخاذ‬

‫القرار ومن بينها‪:‬‬

‫‪ -‬قلة المعلومات المتوفرة لدى متخذ القرار مع عدم دقتها‪ ،‬فال يمكن لإلنسان أن يكون على‬

‫دراية تامة بكل الظروف والمعلومات‪ ،‬وهذا قد يعود إلى عدم كفاءة نظام االتصاالت والتي قد تطرح‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.12 -21‬‬

‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مشكلة عدم وجود نظام للمعلومات يفيد متخذ القرار بشكل جيد‪ ،‬نظ ار لعدم استخدام مستويات عالية‬

‫من التكنولوجيا‪ ،‬أو بسبب تكلفتها المرتفعة‪ ،...‬باإلضافة إلى المتغيرات البيئية التي تقع خارج‬

‫سيطرة الفرد باعتبار أن التنظيم نسق مفتوح ويعيش في بيئة مضطربة ومعقدة ومتنوعة‪ ،‬فهناك‬

‫ضغوط خارجية والقادمة من البيئة التي تعمل في وسطها المنظمة والتي ال تستطيع السيطرة عليها‪،‬‬

‫ويمكن أ ن تكون الظروف االقتصادية والسياسية والمالية السائدة في المجتمع‪ ،‬والتطورات التقنية‬

‫والتكنولوجية والقاعدة التحتية التي تقوم عليها األنشطة االقتصادية‪ ،‬الظروف اإلنتاجية القطاعية‬

‫كالمنافسين والموردين والمستهلكين‪ ،‬والعوامل التنظيمية واالجتماعية واالقتصادية كالنقابات‪،‬‬

‫التشريعات و القوانين الحكومية‪ ،‬الرأي العام‪ ،‬السياسة العامة للدولة‪ ،‬وشروط اإلنتاج‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫درجة المنافسة التي تواجه المنظمة في السوق‪.1‬‬

‫باإلضافة إلى هذا هناك مجموعة من العوامل الخاصة بمتخذ القرار‪ ،‬من حيث قدراته ومهاراته‬

‫وتكوينه الفسيولوجي وما يؤمن به من قيم وفلسفات وعقائد‪ ،‬إذ تتأثر عملية اتخاذ القرار بقدرات الفرد‬

‫وخصائصه الذهنية والجسمانية‪ ،‬فالعوامل الشخصية كالثقة‪ ،‬واحترام الذات‪ ،‬والمعتقدات الشخصية‪،2‬‬

‫والقيم التي يؤمن بها متخذ القرار‪ ،‬واتجاهاته‪ ،‬ومعارفه قد تؤدي إلى اتخاذ ق اررات غير منطقية‪ ،‬كما‬

‫أن الشخص يكون منطقيا مع أهداف التنظيم الذي يعمل به بالقدر الصحيح من المعلومات التي‬

‫تتوفر لديه عن هذا التنظيم وأهدافه وظروفه المحيطة‪.3‬‬

‫‪ -1‬سليم بطرس جلدة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02 -00‬‬

‫‪ -2‬حسين أحمد رشوان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ -3‬نواف كنعان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪029‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وفي المقابل توجد دوافع ال شعورية توجه هذا السلوك لتحقيق أهداف خاصة‪ ،‬وتحدد له تلك‬

‫الدوافع البدائل والخيارات التي يتعين عليه أن يختار من بينها ما يراه مالئما لتحقيق تلك األهداف‪،1‬‬

‫وبالتالي فالوظيفة األساسية للمنظمة والفعالة تتمثل في التحديد الواضح لإلطار الذي سيتحرك‬

‫فيه الفرد حينما يتخذ ق ارراته وفي ذلك ما يسمح باالقتراب من الفعالية‪ ،‬وتستطيع المنظمة أن تقوم‬

‫بوظيفتها هذه من خالل تحديد مسؤوليات كل عضو فيها‪ ،‬ووضع األهداف المحدودة التي توجه‬

‫سلوكه وكذلك توضيح الميكانيزمات الالزمة لإلنجاز مثل القواعد الرسمية‪ ،‬وتوفر قنوات االتصال‬

‫التنظيمي‪ ،‬ووجود برامج تكوينية تمكن الفرد من حصر البدائل التي يعتمد عليها في اتخاذ ق ارراته‪.2‬‬

‫وعموما ما هو مالحظ من خالل هذه النظريات هو تنوع وتعدد األفكار التي تم طرحها حول‬

‫موضوع الفعالية من قبل الباحثين والمنظرين‪ ،‬وهو ما يبين أن الفعالية كموضوع واسع له العديد من‬

‫الزوايا التي يمكن أن يدرس من خاللها‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬أساسيات حول الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫تعد الفعالية كموضوع واسع كان وال يزال محل اهتمام‪ ،‬قد تمت دراسته نظريا وميدانيا في‬

‫مختلف الجوانب‪ ،‬ومن خالل ما تم التوصل إليه من هذه الدراسات يتضح التنوع في جوانب هذا‬

‫الموضوع‪ ،‬سواء ما تعلق بالدور الذي يؤديه المورد البشري كمحدد هام في زيادة فعالية المنظمة‪،‬‬

‫أو ما تعلق بالخصائص التي ينبغي أن تتميز بها كل منظمة للحكم على فعاليتها‪ ،‬أو من حيث‬

‫األسباب التي تجعل المنظمات تتفاوت في هذا الجانب‪ ،‬خاصة وأن الفعالية ال يمكن أن تتجسد‬

‫‪ -1‬حسين احمد رشوان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪ -2‬رابح العايب‪ :‬مقاربة نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعض الدراسات‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،02‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬جوان ‪ ،0222‬ص ‪.200‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كمتغير واضح إجمالي‪ ،‬إذ يتم العبير عنها بمجموعة من المؤشرات الداخلية والخارجية‪ ،‬وفي‬

‫المقابل قد تواجه المنظمة مجموعة من العوامل التي تحد من فعاليتها هي كثيرة سواء ما تعلق‬

‫بالبيئة الداخلية‪ ،‬أو بالبيئة الخارجية المحيطة باعتبار أنها نسق مفتوح يتأثر بما يحيط به ويؤثر‬

‫فيه‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مؤشرات الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫ال يوجد هناك مؤشر واحد يمكن استخدامه في الحكم على فعالية المنظمة‪ ،‬ولهذا تعددت‬

‫األسباب والعوامل التي تؤكد على ضرورة استخدام تركيبة من المؤشرات لهذا الغرض‪ ،‬ويمكن‬

‫تصنيف المؤشرات المستخدمة في تحديد الفعالية التنظيمية في مجموعتين‪:‬‬

‫‪ -2‬المؤشرات الخارجية‪:‬‬

‫ترتبط هذه المجموعة بصفة أساسية بالمخرجات و بعالقة المنظمة بالبيئة الخارجية ومن بينها‪:‬‬

‫‪ -‬إنتاج السلع والخدمات‪ :‬إن المنشأة التي تزود بيئتها بالمخرجات (السلع‪ ،‬والخدمات) التي‬

‫يرتفع عليها الطلب في هذه البيئة‪ ،‬تكون قد أكدت مبررات وجودها كعنصر فعال في المجتمع الذي‬

‫ظهرت فيه‪.‬‬

‫‪ -‬الجودة‪ :‬إن ارتفاع مستوى الجودة الخاص بمخرجات المنظمة (السلع والخدمات) يعد مؤش ار‬

‫على فعالية هذه المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق الرباح‪ :‬إن تحقيق المنظمة لألرباح يساعد على بقاء هذه المنظمة ونموها‪ ،‬وبدون‬

‫تحقيق األرباح يكون من الصعب على المنظمة تحقيق الكثير من أهدافها‪ ،‬ومع ذلك فإن شدة‬

‫التركيز على األرباح قد تؤدي إلى بعض التصرفات غير المستحبة مثل‪ :‬طرد العمالة‪ ،‬تحميل‬

‫األفراد بأعباء عمل زائدة عن الحدود المقبولة‪.‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬القدرة على التكيف‪ :‬يجب أن تتمتع المنظمة بقدر من المرونة يمكنها من االستجابة للتقلبات‬

‫في المتطلبات البيئية‪ ،‬فالمنظمة التي تتسم بالقدرة على التكيف توصف بأنها منظمة عضوية أي‬

‫جزء ال يتج أز من البيئة التي تعيش فيها‪ ،‬ولكي تكون المنظمة قادرة على التكيف مع التقلبات البيئية‬

‫فعليها أن تحصل على معلومات مستمرة عن هذه التحوالت‪ ،‬أو تحرص على وصول هذه‬

‫المعلومات في الوقت المناسب‪.‬‬

‫وهناك من يرى أ ن توقف المنظمة عن النمو من عالمات عدم الفعالية‪ ،‬ويمكن االستدالل على‬

‫نمو المنظمة بالزيادة من خالل بعض العوامل مثل‪ :‬حجم القوى العاملة‪ ،‬وطاقة المصنع‪،‬‬

‫والممتلكات‪ ،‬والمبيعات‪ ،‬واألرباح‪...‬‬

‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية‪ :‬أصبح لهذا المؤشر أهمية خاصة في السنوات األخيرة‪ ،‬ويعبر عن‬

‫المسؤولية االجتماعية بالمحاوالت الجادة التي تبذلها المنظمة لحل المشكالت االجتماعية التي‬

‫تسبب وجود المنظمة في ظهورها‪.‬‬

‫‪ -‬البقاء‪ :‬استمرار البيئة في مد النظام بمدخالته يتوقف على مدى مالءمة مخرجات النظام‬

‫لمتطلبات البيئة‪ ،‬فعندما تنجح المنظمة في البقاء لمدة طويلة‪ ،‬فإن معنى ذلك أن منتجات هذه‬

‫المنظمة تالئم متطلبات البيئة التي تعيش فيها‪.‬‬

‫‪ -2‬المؤشرات الداخلية‪:‬‬

‫وترتبط بصفة أساسية بمدخالت المنظمة وظروفها الداخلية‪:‬‬

‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬التخطيط وتحديد الهداف‪ :‬ترتبط الفعالية التنظيمية بمدى تحقيق المنظمة ألهدافها‪ ،‬وعليه‬

‫فإن أهم المؤشرات المستخدمة في الحكم على فعالية المنظمات هو قدرة المنظمة على تحديد‬

‫األهداف وقدرتها على تخطيط المسار الذي من خالله يتم تحقيق هذه األهداف‪.1‬‬

‫‪ -‬المهارات العملية للمدير‪ :‬وحتى تتحقق الفعالية التنظيمية البد أن يتوافر لدى أعضاء‬

‫المنظمة من المديرين المهارات والخبرات الفنية التي تتعلق بكيفية إنجاز األعمال الالزمة لتحقيق‬

‫أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬المهارات االجتماعية للمدير‪ :‬إن توافر المهارات االجتماعية لدى أعضاء المنظمة من‬

‫المديرين‪ ،‬يضمن توفير الدعم والمساندة للمرؤوسين عند مواجهة العثرات سواء في العمل أو في‬

‫حياتهم الخاصة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن المدير االجتماعي يستطيع توليد الحماس لدى األفراد في‬

‫العمل حتى يبذلوا قصارى جهودهم من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬كفاءة إستخدام الموارد المتاحة‪ :‬وهذا المؤشر يؤكد على ضرورة أن تكون تكلفة المدخالت‬

‫منخفضة إذا ما قورنت بعوائد المخرجات‪.‬‬

‫‪ -‬التحكم في سير االحداث داخل المنظمة‪ :‬ويؤكد هذا المؤشر على ضرورة السيطرة على‬

‫سلوك األفراد داخل المنظمة‪ ،‬وعلى ضرورة توزيع السلطة على عدد من األفراد بدال من تركيزها‬

‫على شخص واحد‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ :‬يرى الكثير من المديرين والباحثين أن مشاركة العاملين في‬

‫اتخاذ الق اررات التي تؤثر مباشرة في أعمالهم تؤدي إلى تدعيم الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -1‬أحمد جاد عبد الوهاب‪ :‬السلوك التنظيمي دراسة لسلوك االفراد والجماعات داخل منظمات العمال‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫مصر‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر والتويع‪ ،0222 ،‬ص ‪.021-022‬‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تدريب وتنمية الفراد‪ :‬وهذا المؤشر يؤكد على أهمية توفير المنظمة البرامج التدريبية الالزمة‬

‫لتنمية قدرات األفراد واالرتفاع بمستويات أدائهم‪ ،‬وهذا من شأنه أن يعود بال شك على المنظمة‬

‫بالفائدة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة السليمة للصراع‪ :‬ف نجاح المنظمة في تقليل مستويات الصراع داخلها (سواء بين‬

‫األفراد‪ ،‬أو بين األقسام)‪ ،‬وكذلك في التخفيف من اآلثار السلبية للصراع‪ ،‬وهو مؤشر يدل على‬

‫فعالية المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬الحوادث‪ :‬للسيطرة على الحوادث أهمية كبيرة من الناحيتين اإلنسانية واالقتصادية‪ ،‬والمنظمة‬

‫التي ال تستهين بحياة البشر وال تفتقر إلى وجود نظام جيد للسالمة واألمن‪ ،‬وهي منظمة ناد ار ما‬

‫تتعرض للمسائلة القانونية‪ ،‬أو إلى دفع تعويضات مالية ضخمة وذلك يعزز من فعاليتها التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬التغيب‪ :‬إ ن ارتفاع معدالت الغياب يعد مؤش ار هاما على انخفاض فعالية المنظمة كما يمكن‬

‫‪1‬‬
‫أن يدل على الفعالية‪.‬‬

‫‪ -‬دوران العمل‪ :‬ويشير إلى عدد األفراد الذين تخلوا عن مناصب عملهم بمحض إرادتهم‪ ،‬حيث‬

‫يؤدي ذلك إلى عدم االستقرار الوظيفي‪ ،2‬كما أنه مؤشر مشترك بين الفعالية التنظيمية والرضا‬

‫الوظيفي‪ ،‬حيث كلما زادت نسبته أثر ذلك على الفعالية والعكس‪.‬‬

‫‪ -‬الرضا الوظيفي‪ :‬يعد مؤش ار هاما يساعد على زيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬وكلما أحس العامل‬

‫بالرضا كلما ارتفعت الفعالية والعكس‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.029 -021‬‬
‫‪ -2‬مراد زايد‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة المنظمات‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،0220 ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وهناك مؤشر الفعالية العامة‪ :‬وتتمثل في مجموعة من اآلراء واألحكام التي نحصل عليها من‬

‫الخبراء والمتخصصين الذين لهم صلة أو عالقة بالمنظمة‪ ،‬وتظهر في مركب المؤشرات الداخلية‬

‫والخارجية التي يستخدمونها في الحكم على فعالية المنظمة‪.‬‬

‫وهناك تصنيف آخر قام به الباحث ‪ Campbell.P‬للمؤشرات الدالة على الفعالية‪ ،‬إذ‬

‫باإلضافة إلى مؤشرات الجودة‪ ،‬وحوادث العمل‪ ،‬والنمو‪ ،‬التغيب‪ ،‬اإلنتاجية أو تكاليف الجودة‪،‬‬

‫المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬المهارات العملية للمدراء‪ ،‬والمهارات العملية‪ ،‬المرونة والتكيف أضاف‬

‫مجموعة من المؤشرات األخرى‪:‬‬

‫‪ ‬التحفيز والدافعية‪ :‬وتتمثل في درجة استعداد الفرد ومساهمته الفعالة في تحقيق األهداف‬

‫المسطرة‪.‬‬

‫‪ ‬الروح المعنوية‪ :‬ترتبط بالجماعة عكس التحفيز الذي يرتبط بالفرد‪ ،‬وتتمثل في مدى تفهم‬

‫الجماعة لمعايير المنظمة ومدى شعورهم باالنتماء‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة‪ :‬والتي تسمح بضبط وتوجيه سلوكيات األفراد نحو تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪ ‬المرونة والتكيف والتي تعني إمكانية استيعاب التغيرات التي تحدث على مستوى البيئة‬

‫بواسطة إعادة صياغة لألهداف المسطرة بما يتوافق والظروف المستجدة‪.‬‬

‫‪ ‬درجة االستقرار‪ :‬التي تميز المؤسسة وقدرتها على رؤية المستقبل في الحاضر من خالل‬

‫عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪ ‬االندماج والتوافق بين أهداف المؤسسة وأهداف األفراد العاملين فيها من خالل عملية‬

‫التخطيط‪.‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬التطابق في الدوار وقواعد السلوك‪ :‬والمقصود بها مدى االتفاق حول مجموعة من المسائل‬

‫مثل تفويض السلطة‪ ،‬توقعات األداء‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على االنجاز‪ :‬وهي الحاجات التي يسعى الفرد إلى تحقيقها والتي تشكل إحدى‬

‫عناصر التحفيز األساسية‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب التباين والتفاوت في معايير الفعالية‪:‬‬

‫يعود تعدد وتنوع المعايير والمتغيرات المستعملة لتحديد فعالية المنظمة إلى مجموعة من‬

‫األسباب أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬اختالف المنظمات التي شملتها الدراسات العديدة‪ ،‬من حيث طبيعة العمل والتقنية المستخدمة‬

‫في العمل‪ ،‬والحجم‪ ،‬ودرجة التعقيد‪ ،‬ودرجة المركزية‪ ...‬وغيرها‪ ،‬فمن المعقول جدا أن المعايير التي‬

‫تصلح للحكم على فعالية مؤسسة تعليمية‪ ،‬قد ال تكون جميعها مناسبة لتقرير فعالية أو نجاح‬

‫مؤسسة صحية‪ ،‬أو منظمة صناعية‪ ،‬أو تجارية‪ ،‬أو خدمية‪ ...‬إلخ‬

‫‪ -‬التباين في مجاالت تركيز الباحثين واهتماماتهم وقيمهم واتجاهاتهم‪ ،‬فالباحث الذي يتبع‬

‫المدرسة التقليدية (الحركة العلمية‪ ،‬واإلدارة والبيروقراطية) يسعى إلى البحث عن معايير وعوامل‬

‫تختلف عن المعايير أو العوامل التي تحظى باهتمام أتباع نظرية النظم وتختلف عن تلك التي‬

‫تبناها أتباع العالقات اإلنسانية‪ ...‬إلخ‪ ،‬وهناك من هذه المعايير ما يركز على الغاية‪ ،‬ومنها ما يهتم‬

‫بالوسيلة‪ ،‬ومنها ما يعنى بسلوك الفرد أو الجماعة أو المعنويات‪ ،‬أو البيئة الداخلية أو البيئة‬

‫الخارجية للتنظيم‪ ،‬وعمليات اتخاذ الق اررات وغيرها‪.‬‬

‫‪-1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.212 -210‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تفاوت المنظمات التي شملتها الدراسات من حيث مراحل النمو والتطور‪ ،‬فقد نجد العديد من‬

‫المنظمات تتشابه من حيث طبيعة عملها ولكن تتفاوت من حيث مرحلة النمو والتطور‪ ،‬فهناك‬

‫المنظمة (المشفى أو الجامعة مثال) حديثة العهد‪ ،‬أو في بداية التوسع‪ ،‬وأخرى في مرحلة متقدمة‪،‬‬

‫وأخرى بدأت في التراجع واالنحدار‪ ،‬وبالتالي فإن معايير فعالية كل مرحلة تختلف عن معايير‬

‫فعالية المراحل األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬والسبب اآلخر يعود إلى المنظمات نفسها‪ ،‬أي أن المنظمة تسعى إلى تحقيق عدة أهداف‬

‫وعليها أن تقوم بعدة أنشطة ووظائف(االنتاجية‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،)..‬ومعايير‬

‫الفعالية التي تصلح للحكم على فعالية نشاط أو وظيفة معينة قد ال تصلح جميعها أو بعضها للحكم‬

‫على فعالية نشاط آخر‪.‬‬

‫‪ -‬تنوع واختالف الفئات في ذات المصلحة‪ ،‬والتي تتأثر مصالحها بالمنظمة بطريقة مباشرة أو‬

‫غير مباشرة‪ ،‬مثل المؤسسين والمالكين‪ ،‬والمديرين‪ ،‬والعاملين‪ ،‬والمستهلكين‪...‬إلخ‪ ،‬وتختلف مصالح‬

‫وأهداف هذه الفئات مما يستدعي تطبيق معايير عديدة تأخذ في االعتبار مطالب هذه الفئات‬

‫جميعها‪.‬‬

‫‪ -‬التفاوت في منظور الباحثين والكتاب بشأن المنظمة‪ ،‬إن كان ينظر إليها باعتبارها نظاما‬

‫عقالنيا‪ ،‬أو نظاما طبيعيا أو نظاما مفتوحا‪.1‬‬

‫‪-1‬حسين محمود حريم‪ :‬تصميم المنظمة الهيكل التنظيمي واجراءات العمل‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،0222 ،‬ص ‪.22 -01‬‬
‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ثالثا‪ :‬الدور البشري في تحقيق فعالية المنظمة‪:‬‬

‫تتطلب الفعالية في إدارة المنظمات للمحافظة على معدل عال من النمو وجود عالقات طيبة‬

‫بين األفراد داخل التنظيم ‪-‬ولم ال خارجه أيضا‪ ،-‬وذلك خالل كل المراحل والعمليات اإلنتاجية‪.‬‬

‫وحسب صالح بن نوار فإنه ليس من المغاالة أن تكون هناك نسبة عالية من العمل الذي يتم‬

‫أداؤه في المنظمات من خالل الجماعة وليس من خالل التكنولوجيا المتطورة‪ ،‬كما قد يتبادر إلى‬

‫األذهان‪ ،‬فمقدار الفعالية والكفاءة في أداء الجماعة لعملها ومختلف وظائفها وكذا قدرتها على حل‬

‫مشاكلها بالطرق المعقولة والمقبولة يعتبر على درجة كبيرة من األهمية لتقدم ونجاح المنشأة‪ ،‬و لعل‬

‫أكبر دليل على ذلك ما هو مالحظ من نجاح وتقدم للمنشآت اليابانية نتيجة إدراكهم لدور جماعات‬

‫العمل‪ ،‬فسبب نجاح تلك الشركات ال يرجع إلى التكنولوجيا بقدر ما يرجع إلى أسلوب العمل‬

‫الجماعي‪ ،‬خاصة وأن هذا ليس غريبا على اإلطالق لما يعرف على الفرد الياباني أنه ال يساوم أبدا‬

‫على عاداته وقيمه المختلفة‪ ،‬فهي مصاحبة له أينما اتجه وأينما حل‪.‬‬

‫وبالتالي فالعالقات اإلنسانية في الصناعة ليست مجرد مطلب وجداني عاطفي‪ ،‬وانما هي شرط‬

‫أساسي للوفرة في اإلنتاج وتحسينه‪ ،‬وبالتعاون والتوافق والتفاهم البناء وكذلك التحلي بروح الفريق‬

‫يمكن تحقيق الحد المطلوب من األهداف بأقل التكاليف‪.‬‬

‫وهناك من يؤكد على ضرورة توفر جملة من المقومات لكي توجد جماعات عمل فعالة من‬

‫بينها‪:‬‬

‫‪ -‬حدوث تفاعالت الجماعة في جو مدعم وبيئة مالئمة تسودها الثقة بين العاملين‪ ،‬واالقتناع‬

‫بقدرتهم على المساهمة في تحقيق األهداف إذا أتيحت الفرصة لهم‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون قيم وأهداف الجماعة مشبعة ومتكاملة ومعبرة عن قيم وحاجات أعضائها‪.‬‬
‫‪021‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬استمرار الجماعة في العمل لفترة كافية في المنظمة‪ ،‬وذلك لتطوير وتدعيم عالقات سليمة‬

‫وبناءة بين أعضائها‪.‬‬

‫‪ -‬توافر درجة عالية من الدافعية من جانب أعضاء الجماعة مما يساعد على قبول القيم‬

‫األساسية بدون معارضة ويساهم في تحقيق أهداف الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬قبول كل عضو برغبة وبدون معارضة لألهداف والتوقعات التي يتم تشكيلها بواسطته‬

‫وبواسطة الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬تبني فلسفة النظر إلى العمل داخل الجماعة بمفهوم تعاوني‪ ،‬يتضمن المشاركة الجماعية في‬

‫اتخاذ الق اررات من جانب أعضائها‪.‬‬

‫‪ -‬تبني قيم هامة للجماعة‪ ،‬فكلما زادت أهمية القيم كلما زاد احتمال قبولها من جانب‬

‫األعضاء‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬خصائص فعالية المنظمات‪:‬‬

‫تتمثل الخصائص التي من خاللها يمكن الحكم على فعالية التنظيمات في ثالثة عناصر‬

‫أساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬تكنولوجيا متطورة وجودة التصاميم‪:‬‬

‫‪ -‬تكنولوجيا متطورة‪ :‬وتعد من مميزات الحضارة الصناعية المعاصرة‪ ،‬واعتمادها على تكنولوجيا‬

‫متطورة تسمح بالمنافسة التي تفرضها العولمة التي اقتحمت كل دول العالم وفي مختلف الميادين‪.‬‬

‫‪ -1‬صالح بن نوار‪ :‬الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة الصناعية من جهة نظر المديرين والمشرفين‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص ‪.022 -022‬‬
‫‪029‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تصميم مالئم للواقع المحلي‪ :‬حتى تكون التكنولوجيا المتوفرة فعالة يجب أن يكون تصميم‬

‫اآلالت واألجهزة وأماكن العمل مالئما للخصائص الجسدية واالجتماعية لألفراد العاملين بالتنظيم‪.‬‬

‫‪ -2‬موارد بشرية ذات كفاءة‪:‬‬

‫‪ -‬يد عاملة تتميز بالكفاءة‪ :‬على التنظيم الفعال أن يستقطب الكفاءات المهنية في مختلف‬

‫التخصصات وعلى مختلف المستويات‪ ،‬وأن يوفر التكوين المناسب بطريقة مستمرة لمستخدمي‬

‫التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت‪ :‬إيجاد نظام مرن يساعد على تسهيل عمليات االتصال في كل االتجاهات من‬

‫األعلى إلى األسفل‪ ،‬ومن األسفل إلى األعلى‪ ،‬وأفقيا بين مختلف المصالح‪.‬‬

‫‪ -‬فعالية القيادة التنظيمية‪ :‬بحيث تكون لها القدرة على المالحظة والتعاون واستخالص الدروس‬

‫من التجارب المهنية والقدرة على إيصال التجارب الخاصة إلى العمال من خالل تسهيل عملية‬

‫التعلم التجريبي والتدريب المستمر للعمال‪.‬‬

‫‪ -‬المساهمة في اتخاذ الق اررات‪ :‬يجب إشراك العمال في صيرورة اتخاذ الق اررات وتحمل‬

‫مسؤولية تنفيذها‪ ،‬من خالل ما يعرف بالديمقراطية الصناعية ومشاركة العمال‪ ،‬أي إشراك العمال‬

‫في اتخاذ الق اررات وفي مختلف المستويات‪ ،‬وهو ما يشعرهم بأهميتهم وحاجة التنظيم إليهم‪.‬‬

‫‪ -‬حل مشاكل العمال وتحفيزهم‪ :‬تؤدي عملية االهتمام بالعمال وحل مشاكلهم إلى كسب‬

‫رضاهم ورفع مستوى رضاهم المهني‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى الشعور باالنتماء للتنظيم األمر الذي‬

‫يؤدي إلى التقليل من السلوكيات والتصرفات السلبية كالتغيب أو ترك العمل‪...‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -3‬كمية االنتاج ومستوى جودته‪:‬‬

‫يؤدي توفر كل من التكنولوجيا المتطورة واليد العاملة الكفؤة والمحفزة إلى مجموعة من النتائج أو‬

‫اآلثار باإلضافة إلى ارتفاع مستوى اإلنتاج‪ ،‬ويمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬جودة اإل نتاج‪ :‬التحكم في تكنولوجيا وتوفر المواد الخام بالنوعية المطلوبة‪ ،‬يساعد على الرفع‬

‫من جودة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬انخفاض التكاليف الخاصة باإلنتاج‪ :‬ويكون ذلك من خالل االقتصاد في المصاريف وضعف‬

‫مستوى الضياع‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على التكيف لمواجهة المستجدات‪ :‬إن توفر الشروط الضرورية لإلنتاج يؤدي إلى‬

‫المرونة والقدرة على التكيف مع الواقع‪ ،‬ومواجهة الصعوبات والمستجدات‪ ،‬كما أن فعالية التنظيم‬

‫تساعد على ايجاد ميكانيزمات تنظيمية تسمح باتخاذ الق اررات المناسبة في األوقات والسرعة‬

‫المناسبتين‪.‬‬

‫يمكن القول أنه لم تكن هناك إمكانية لتحديد كل خصائص ومميزات التنظيمات الفعالة واختالف‬

‫شروط ومتطلبات نجاح وفعالية مختلف التنظيمات حسب الخدمات التي تقدمها‪ ،‬وبالرغم من‬

‫البحوث التي أجريت في مجال فهم الفعالية التنظيمية وطرق تقييمها‪ ،‬إال أنها ال زالت بعيدة عن‬

‫تحقيق الهدف‪ ،‬إذ يتغلب الجانب النظري على غالبية الدراسات‪ ،‬وقليلة هي البحوث الميدانية التي‬

‫أجريت في التنظيمات المعقدة‪.1‬‬

‫‪ -1‬بوفلجة غياث‪ :‬القيم الثقافية وفعالية التنظيمات‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،0222 ،‬ص ‪-220‬‬
‫‪.222‬‬
‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خامسا‪ :‬عوامل نقص الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫هناك العديد من األسباب التي يمكن أن نرجع إليها سوء فعالية التنظيمات من بينها‪ :‬أخطاء‬

‫التصميم‪ ،‬وسوء التنظيم‪ ،‬وعدم التكيف مع المحيط‪.‬‬

‫‪ -‬أخطاء في التصميم‪:‬‬

‫إن سوء تصميم أماكن العمل وظروفه الفيزيقية‪ ،‬يؤدي إلى انعكاسات سلبية على أداءات التنظيم‬

‫ومستوى فعاليته‪ ،‬وتتمثل أهم أخطاء تصميم التنظيمات في‪:‬‬

‫‪ ‬سوء اإلضاءة‪ :‬خاصة في األماكن التي تحتاج إلى دقة المالحظة‪ ،‬أو أماكن العمل‬

‫الخطرة‪ ،‬مما يؤدي إلى صعوبات في المالحظة وتعب في البصر‪.‬‬

‫‪ ‬كثرة الضوضاء‪ :‬ينتج عن تشغيل بعض اآلالت ضجيج مرتفع‪ ،‬مما يؤدي مع طول الزمن‬

‫إلى التأثير على حاسة السمع وتناقص مستواه‪.‬‬

‫‪ ‬ارتفاع مستوى الحرارة أو انخفاضها‪ :‬يؤدي ذلك إلى إيجاد ظروف غير صحية وغير‬

‫مساعدة على العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬ارتفاع مستوى الرطوبة‪ :‬هناك بعض مناصب العمل التي تعاني من ارتفاع مستوى‬

‫الرطوبة‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى ضغوط مهنية تسبب القلق وعدم الراحة أثناء تأدية العامل لمهامه‪.‬‬

‫‪ ‬سوء وضعية الجسم‪ :‬إن سوء تصميم أماكن العمل‪ ،‬كالمقاعد أو الطاوالت وصعوبة‬

‫الوصول ألدوات المراقبة والتحكم أثناء العمل‪ ،‬عوامل تؤدي إلى مجموعة من اآلالم في مختف‬

‫أعضاء الجسم‪.‬‬

‫وهكذا فإن سوء تصميم أماكن العمل وسوء ظروفه‪ ،‬عوامل تؤدي إلى مجموعة من المشاكل‬

‫النفسية والعضوية‪ ،‬من تعب وملل‪ ،‬وأمراض مهنية وحوادث العمل‪.‬‬

‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬سوء التنظيم‪ :‬إلى جانب الصعوبات سابقة الذكر‪ ،‬نجد أيضا صعوبات تنظيمية وتسييرية‪،‬‬

‫وتتمثل أهم مظاهرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬عدم كفاءة المشرفين‪ :‬عادة ما يرتقي العمال في مسارهم المهني إلى مناصب المسؤولية‪،‬‬

‫دون أن يكون لديهم التكوين المناسب والكفاءة الضرورية لتحمل المسؤوليات الجديدة التي تتطلب‬

‫مهارات تسييرية‪.‬‬

‫‪ ‬سوء قنوات االتصال‪ :‬عدم فعالية العملية االتصالية وقنواتها بين اإلدارة والعمال‪ ،‬يؤدي إلى‬

‫كثرة اإلشاعات وسوء العالقات االجتماعية والمهنية داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬انعدام سياسة واضحة لتسيير الموارد البشرية‪ :‬تتمثل مظاهر سوء تسيير الموارد البشرية‬

‫في عدم اعتماد طرق علمية سليمة في توظيف العمال وتقييم أداءاتهم والفشل في تكوينهم وتحديد‬

‫عالواتهم‪.‬‬

‫وهكذا يؤدي سوء التنظيم وسوء العالقات بين الموارد البشرية داخل التنظيم إلى مجموعة من‬

‫االنعكاسات السلبية على فعالية التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬سوء التكيف مع المحيط‪ :‬حيث تعيش التنظيمات وسط محيط متقلب ومتغير‪ ،‬وتعاني من‬

‫نقائصه وسلبياته‪ ،‬فالتغير التكنولوجي السريع وما يتطلبه من تغير تنظيمي‪ ،‬وتغير المحيط المالي‬

‫والسياسي واالقتصادي‪ ،‬خاصة بعد عولمة االقتصاد‪ ،‬جعل التنظيمات في حاجة إلى تغير مستمر‬

‫للتكيف مع المستجدات‪ ،‬إال أن ضعف فعالية التنظيمات‪ ،‬جعلها عاجزة عن مسايرة هذا التطور‪.‬‬

‫هناك مجموعة من العوامل تؤثر على مستوى فعالية التنظيم منها قلة الموارد وصعوبات التسويق‪،‬‬

‫وارتفاع النفقات‪ ،‬ونقص الهياكل داخل المحيط‪ ،‬وكلها عوامل تؤثر على مستوى فعالية التنظيمات‪،‬‬

‫باإلضافة إلى أن عدم مالئمة االمكانيات التكنولوجية وعدم توفر الكفاءات الضرورية‪ ،‬وعدم مرونة‬
‫‪020‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أساليب التسيير وضعف نجاعتها‪ ،‬عوامل تؤدي إلى صعوبة التكيف مع المحيط؛ وذلك سيكون له‬

‫آثار سلبية على تحقيق هذه الفعالية‪.1‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.221 -222‬‬

‫‪022‬‬

‫دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يمكن القول من خالل ما تم تناوله في هذا الفصل من خالل التعاريف وأهم العناصر المتعلقة‬

‫بموضوع الفعالية‪ ،‬أنها من المواضيع الهامة سواء في مجال البحث العلمي وذلك من خالل التراث‬

‫النظري الذي تم التطرق إليه‪ ،‬حيث نجد االختالف بين الباحثين والمفكرين في صورة الفعالية‬

‫التنظيمية كل حسب المدرسة التي ينتمي إليها‪ ،‬فمنهم من يهتم بالجانب االقتصادي ومن منهم‬

‫يركز على الجانب االجتماعي‪ ،‬وآخر على الجانب الثقافي وهو ما يعكس التنوع واختالف الزوايا‬

‫التي من خاللها تمت معالجة الموضوع‪ ،‬أو عن طريق الجانب العملي خاصة وأن الفعالية تعني‬

‫استمرار وبقاء ونمو المنظمات‪ ،‬في ظل التغيرات المتسارعة التي يعرفها العالم اليوم على جميع‬

‫المستويات والتي لها تأثيرات كبيرة على هذه المنظمات باعتبارها أنساقا مفتوحة تؤثر وتتأثر بالبيئة‬

‫المحيطة‪ ،‬وبالتالي فإن الفعالية التنظيمية لها أهمية بالنسبة إلى كل األطراف في المجتمع ورجال‬

‫األعمال وغيرهم ممن ترتبط مصالحهم بالمنظمة‪ ،‬حيث يحرص كل منهم للتعرف على مستوى‬

‫أداءها‪ ،‬فالمجتمع حريص على معرفة مستوى الفعالية في المنظمات المشاركة في تطوره وازدهاره‪،‬‬

‫كما تحتاج اإلدارة إلى التعرف على ذلك بهدف العمل على رفع مستوى التسيير والتخطيط إلحداث‬

‫التنمية التنظيمية المطلوبة الستم اررية المنظمة‪ ،‬في حين أن العاملين بها يهتمون بدراسة الفعالية‬

‫في منظماتهم لالطمئنان على مستقبلهم الوظيفي فيها واشباع حاجاتهم باالنتماء إليها‪.‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة‬
‫الفعالية التنظيمية‬
‫‪266‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد أن تم التطرق إلى بعض المفاهيم واألساسيات حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية والفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬ينبغي التعرف على الدور الذي يؤديه التسيير التنبؤي في زيادة الفعالية وذلك من خالل‬

‫محاولة الكشف عن العالقة التي تربط مؤشرات هذين المتغيرين‪ ،‬لذا سيتم التطرق إلى بعض‬

‫األساسيات حول التوظيف كاألهمية واألهداف‪ ،‬وأهم العمليات المكونة للتوظيف بداية باالستقطاب‪،‬‬

‫االختيار والتعيين‪ ،‬كما سيتم أيضا تناول ظاهرة دوران العمل وأهم أسبابها ومقاييس حسابها‪ ،‬ليتم‬

‫في األ خير الربط بين المتغيرين والبحث عن العالقة الموجودة بينهما‪ ،‬وكمبحث ثان سيتم التطرق‬

‫إلى التكوين من حيث األهمية واألهداف وأهم الخطوات التي تمر بها هذه العملية‪ ،‬وفي المقابل‬

‫ستكون هناك بعض العموميات حول حوادث العمل‪ ،‬ليتم الربط بين المؤشرين‪ ،‬وليكون المبحث‬

‫الثالث حول الحوافز كنظام يتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية والرضا الوظيفي‪ ،‬وسيتم‬

‫التطرق إلى أهمية الحوافز ومبادئ وأسس النظام الفعال‪ ،‬وفي المقابل سيتم التعريف بالرضا‬

‫الوظيفي وأهم النظريات المتعلقة به وأهم المؤشرات الدالة على وجود رضا وظيفي‪ ،‬وكعنصر أخير‬

‫سيكون محاولة لمعرفة العالقة الموجودة بين المؤشرين‪ ،‬وسيتم الكشف عن العالقة الموجودة بين‬

‫كل مؤشرين في ظل التراث النظري والدراسات السابقة التي لها عالقة بالموضوع‪.‬‬
‫‪267‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المبحث ال ول‪ :‬التوظيف في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من دوران العمل‬

‫من بين اإلجراءات التعديلية التي تتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية نجد التوظيف‪،‬‬

‫فبعد أن تقوم المؤسسة بتحديد المتاح وما تحتاجه من الموارد البشرية‪ ،‬يتم وضع الخطط المناسبة‬

‫بهدف وضع المورد المناسب في المكان المناسب‪ ،‬وذلك على أساس التقدير الصحيح لالحتياجات‬

‫من هذه الموارد في ضوء حصر ماهو متاح‪ ،‬بهدف استيفاء االحتياجات من األفراد في التوقيت‬

‫المناسب‪ ،‬واإلعداد لملء الشواغر التي تنشأ نتيجة للتقاعد‪ ،‬أو االستقالة أو ألسباب ترك الخدمة‬

‫المختلفة‪ ،‬وكذا اإلعداد الجيد ألعمال االستقطاب واالختيار والتعيين‪.1‬‬

‫أوال‪ :‬أهداف وعمليات التوظيف‬

‫قبل التطرق ألهداف عملية التوظيف البد من اإلشارة إلى أن هذه العملية تكتسي أهمية نظ ار‬

‫لمساهمتها الفعالة في الحصول على الكفاءات التي تحتاجها المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن لهذه العملية‬

‫مجموعة من األهداف ينبغي أن تتحقق جراءها‪ ،‬خاصة وأنها كعملية تضم مزيجا من العمليات‬

‫انطالقا من االستقطاب ثم االختيار وصوال إلى التعيين‪.‬‬

‫‪ -1‬أهمية التوظيف‪:‬‬

‫يحضى التوظيف بأهمية بالغة خاصة وأنه يحدد للمؤسسة المصادر التي يمكن أن تلجأ إليها‬

‫للحصول على كفاءاتها البشرية والتي تتالءم ومتطلبات المنصب الشاغر‪ ،‬فهي تعد من بين أهم‬

‫العمليات التي تقوم بها المنظمة من أجل اختيار األفضل من بين المتقدمين لطلب الوظائف‪ ،‬حيث‬

‫يتحقق مبدأ وضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪ ،‬فالتوظيف يعمل على تحقيق أكبر قدر من‬

‫التوافق بين عناصر ومكونات كل من مواصفات الشخص ومتطلبات الوظيفة على حد سواء‪.‬‬

‫‪ -1‬علي السلمي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.051‬‬

‫‪268‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وتعد عملية التوظيف ركنا أساسيا في إدارة الموارد البشرية خاصة في مجال التدريب‪ ،‬حيث كلما‬

‫كانت عملية االختيار وتعيين العاملين الجدد ناجحة سهل ذلك عملية تأهيلهم وتدريبهم سواء بعد‬

‫التعيين مباشرة أو في المستقبل‪ ،‬مما يؤدي إلى التقليل من التكاليف التي قد تتحملها المنظمة في‬

‫حالة ما إذا كانت عملية التوظيف أقل نجاح؛ وبالتالي يهدف التوظيف إلى تقليل جهود ونفقات‬

‫األنشطة األخرى التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬والتي تلحق عملية التوظيف‬

‫كالتدريب عن طريق التركيز على جذب مجموعة مالئمة ومتميزة وذات كفاءة وتأهيل مناسبين من‬

‫المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة‪.1‬‬

‫‪ -2‬أهداف التوظيف‪:‬‬

‫قد تتحدد أهداف التوظيف من الغرض الذي تقوم عليه هذه العملية‪ ،‬والذي قد يتحدد أساسا في‬

‫تزويد المؤسسة باليد العاملة الضرورية لتحقيق أهدافها واالستمرار في حياتها‪ ،‬من خالل تحقيق‬

‫التالؤم بين احتياجات المؤسسة وخصائص الفرد‪ ،‬ومع ذلك قد نجد أهدافا أخرى يمكن ذكرها فيما‬

‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬على المستوى الداخلي‪:‬‬

‫يمكن تلخيص أهداف التوظيف في تلبية حاجيات المؤسسة من اليد العاملة المطلوبة والسماح‬

‫للمؤسسة بمباشرة نشاطها في أحسن الظروف‪ ،‬ويهدف أيضا إلى وضع وسائل وتقنيات تسمح‬

‫للمؤسسة باختبار مترشحين مؤهلين وذلك بتحديد األفراد المؤهلين لشغل منصب ما بأحسن تكلفة‬

‫وجلب أكبر عدد ممكن من المترشحين لكي يتسنى للمؤسسة اختيار أحسنهم‪ ،‬كما يسمح بوضع كل‬

‫‪ -1‬سلوى تيشات‪ :‬أثر التوظيف العمومي على كفاءة الموظفين باإلدارات العمومية الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في العلوم االقتصادية تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،0101 ،‬ص ‪.05 -01‬‬
‫‪269‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مترشح لمنصب عمل تتوفر فيه الشروط في المكان المناسب له‪ ،‬بطريقة تسمح له باالستخدام‬

‫األمثل لطاقته وقدراته ومؤهالته وخبراته‪.‬‬

‫‪ -‬على المستوى الخارجي‪:‬‬

‫يمكن تلخيص أهداف التوظيف على المستوى الخارجي في أن هذه العملية تسمح بامتصاص‬

‫اليد العاملة في المجتمع والمساهمة في السياسة االقتصادية واالجتماعية للدولة‪ ،‬وبذلك فإن فكرة‬

‫التوظيف تنطلق من مبدأ االستفادة من األفراد الذين تم توظيفهم بطريقة ال تتحمل فيها المؤسسة‬

‫تكاليف إضافية‪ ،‬حيث أن المنظمة لن تستأجر خدمات أي فرد إال إذا شعرت بأن مساهمته داخل‬

‫المنظمة سوف تزيد أو تساوي على أقل تقدير قيمة األجر الذي تدفعه له‪.1‬‬

‫‪ -3‬عمليات التوظيف‪:‬‬

‫إليجاد األفراد المؤهلين وتشجيعهم على العمل‪ ،‬تلجأ المؤسسة إلى ما يعرف باالستقطاب‪ ،‬هذه‬

‫الوظيفة المهمة تشكل مع االختيار والتعيين مثلما يعرفه المتخصصون في إدارة الموارد البشرية‬

‫بالتوظيف‪ 2.‬إذ تعتبر أقطابا هامة لهذه العملية وهو ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬لويزة دحيمان‪ :‬تأثير أخالقيات االدارة على عملية توظيف الموارد البشرية في الجزائر‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬قسم العلوم السياسية‪ ،‬تخصص إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،0100 ،11‬ص ‪.31‬‬
‫‪ -2‬فريد فهمي زيارة‪ :‬وظائف منظمات االعمال مدخل معاصر‪ ،‬عمان‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪،0112 ،‬‬
‫ص ‪.002‬‬
‫‪270‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االستقطاب‬

‫التوظيف‬

‫التعيين‬ ‫االختيار‬

‫المصدر‪ :‬فريد فهمي زيارة‪ :‬مرجع سبق ذكره ص ‪.002‬‬

‫شكل (‪ )90‬عملية التوظيف‬

‫‪ -1-3‬االستقطاب‬

‫هناك العديد من التعاريف التي تناولت عملية االستقطاب ومن بينها ‪:‬‬

‫االستقطاب هو ترغيب وجذب عدد كاف من األفراد المؤهلين للتقدم لشغل الوظائف الشاغرة‬

‫بالمنظمة‪ ،1‬ويعرف أيضا‪ :‬على أنه العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل للتقدم للمؤسسة‬

‫لشغل الوظائف الشاغرة‪.2‬‬

‫‪ -1-1-3‬خطوات استقطاب واختيار الموارد البشرية‪:‬‬

‫تمر عملية استقطاب واختيار الموارد البشرية بعدة خطوات تبدأ من تخطيط القوى العاملة‬

‫وتنتهي بالتعيين‪ 3‬وفق التسلسل التالي‪:‬‬

‫وآخرن‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001‬‬

‫ا‬ ‫‪ -1‬عايدة السيد خطاب‬
‫‪ -2‬عبد الغفار حنفي‪ :‬أساسيات اإلدارة وبيئة العمال‪ ،‬مصر‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬السنة غير موجودة‪ ،‬ص‬
‫‪.013‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،0222 ،‬ص ‪-021‬‬
‫‪.020‬‬
‫‪271‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تخطيط القوى العاملة‪ :‬حيث يتم تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية طبقا لخطط‬

‫اإلنتاج والعمل في الفترة القادمة‪.‬‬

‫‪ ‬طلبات المديرين من العمالة‪ :‬وتتضممن تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة من حيث‬

‫المتطلبات الجسمانية الذهنية‪ ،‬والقدرات والمهارات‪.1‬‬

‫‪ ‬تحديد الوظائف الشاغرة‪ :‬بناء على الخطوتين السابقتين يكون لدى إدارة الموارد البشرية‬

‫تصور كامل عن أعداد الوظائف الشاغرة المطلوب شغلها في أي اإلدارات واألقسام‪ ،‬وأيضا في أي‬

‫المستويات الوظيفية تقع تلك الوظائف‪.‬‬

‫‪ ‬النظر في تحليل الوظائف ومراجعة مواصفات شاغلي الوظيفة‪ :‬بعد تحديد عدد الوظائف‬

‫الشاغرة يكون من الضروري مراجعة تحليل الوظيفة‪ ،‬لمعرفة متطلباتها من واجبات ومسؤوليات‪.‬‬

‫‪ ‬االستقطاب‪ :‬وهو البداية العملية لجذب العمالة وتتضمن هذه الخطوة عددا من األنشطة‪.‬‬

‫‪ ‬االختيار والتعيين‪ :‬وهذه الخطوة هي خالصة كل الخطوات السابقة‪ ،‬حيث تتضمن المرحلة‬

‫النهائية التي يتم فيها تصفية المتقدمين إلى عدد أقل‪.2‬‬

‫‪ -2-1-3‬مصادر التوظيف‪:‬‬

‫تمكن نتائج التسيير التنبؤي للموارد البشرية من تحديد حاجة المؤسسة من الموارد البشرية من‬

‫حيث الكم والنوع‪ ،‬وتساعد في وضع الخطة التي على أساسها تقوم بعملية تحديد مصادر الموارد‬

‫‪ -1‬بسيوني محمد البرادعي‪ :‬تخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.025 -021‬‬
‫‪272‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المناسبة التي ستغطي بها احتياجاتها والعمل على استقطابها‪ ،1‬فهي تعد مدخالت رئيسية لعملية‬

‫االستقطاب‪ ،‬وهناك مصادر داخلية وأخرى خارجية تساعد المنظمة على القيام بعملية التوظيف‬

‫ويمكن تصنيفها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المصادر الداخلية‪:‬‬

‫والمقصود بها الحصول على االحتياجات من الموارد البشرية المتاحة داخل المؤسسة‪ ،‬ويمكن‬

‫اللجوء لهذه المصادر في حالة الوظائف اإلشرافية‪ ،‬أو الوظائف التي تحتاج لخبرات قد ال تتوافر‬

‫خارج المنظمة ومن أهم هذه المصادر‪:‬‬

‫‪ ‬الترقية‪ :‬تقوم بعض المنظمات بإعداد خطة متكاملة للترقية تكون واضحة ومعلنة لكافة‬

‫العاملين‪ ،‬وقد تصمم هذه الخطط على شكل خرائط ترقية‪ ،‬وتوضح فيها العالقة بين كل وظيفة‬

‫وباقي الوظائف األخرى‪ ،‬والطرق واإلجراءات التي ينبغي إتباعها للترقية والتقدم من الوظيفة الدنيا‬

‫إلى الوظيفة األعلى‪.‬‬

‫‪ ‬النقل والتحويل‪ :‬قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريق النقل الداخلي‬

‫للموظف من وظيفة إلى وظيفة أخرى‪ ،‬والهدف من ذلك قد يكون لخلق توازن في عدد العاملين‬

‫باإلدارات األخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬رابح بوقرة‪ ،‬هاجر غانم‪ :‬عالقات ونظام معلومات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ملتقى وطني حول التسيير‬
‫التنبؤي للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 02/03 ،‬فيفري‬
‫‪ ،0101‬ص ‪.11‬‬
‫‪273‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬الموظفون السابقون‪ :‬قد تلجأ بعض المنظمات إلى اتباع سياسة توظيف الموظفين السابقين‬

‫على أساس أنهم موظفون من الداخل‪ ،‬خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل‪.1‬‬

‫لدى المنظمة تصور كامل عن‬ ‫‪ ‬مخزون المهارات‪ :‬يستخدم هذا األسلوب عندما يكون‬

‫القدرات المهارات المتوفرة لدى العاملين بها‪.‬‬

‫‪ ‬اإلعالن الداخلي‪ :‬في حالة ما إذا كانت المنظمة ترغب في شغل بعض الوظائف في‬

‫المستويات التنظيمية الدنيا‪ ،‬فإنه يكون من المفيد نشر حاجاتها بلوحات اإلعالن بالشركة‪.‬‬

‫‪ ‬عن طريق الزمالء والمعارف واألصدقاء‪ :‬يطلب من العاملين بالمؤسسة أن يتصلوا‬

‫بأصدقائهم الذين تتوافر فيم شروط شغل تلك الوظيفة‪ ،‬واغرائهم لاللتحاق بالعمل بالشركة‪.2‬‬

‫ب‪ -‬المصادر الخارجية‪:‬‬

‫تلجأ الشركة إلى المصادر الخارجية في حالة عدم وفاء المصادر الداخلية بحاجياتها من‬

‫العاملين المطلوبين للعمل‪ ،‬أو عندما ترغب في إضافة وتنويع الكفاءات فيها‪ ،‬وتنقسم تلك المصادر‬

‫إلى‪:3‬‬

‫‪ ‬التقدم المباشر للمنظمة‪ :‬تستطيع المنظمة أن تحصل على مواردها البشرية من خالل‬

‫األفراد الذين يتقدمون لها مباشرة أو بالبريد بغرض طلب وظائف‪.‬‬

‫‪ -1‬السعيد بن يمينة‪ :‬فعالية تسيير الموارد البشرية لدى الشركات الجنبية العاملة في الجزائر وأثرها على سلوك‬
‫العامل‪ ،‬اطروحة دكتوراه في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬الجزائر‪ ،0115 ،‬ص ‪.011 -22‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.021‬‬
‫‪ -3‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪274‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬اإلعالن‪ :‬قد تقوم المنظمة باإلعالن عن احتياجاتها من الموارد البشرية في الصحف اليومية‬

‫والمجالت الدوريات المتخصصة‪ ،‬وفي هذه الحالة ينبغي على المنظمة أن تختار وسيلة اإلعالن‬

‫التي تناسب الوظيفة المطلوب شغلها‪.1‬‬

‫‪ ‬المنظمات التعليمية‪ :‬مثل المعاهد والمدارس والكليات الجامعية ومراكز التدريب المهني‪،‬‬

‫حيث يمكن أن تطلب المنظمة إليها ترشيح أوائل الخريجين‪.2‬‬

‫‪ ‬وكاالت ومكاتب التوظيف‪ :‬قد تكون هذه الوكاالت أو المكاتب عامة وهي مكاتب حكومية‬

‫تديرها الحكومة وتشرف عليها‪ ،‬ويكون هدفها الرئيسي إيجاد فرصة عمل لكل عاطل‪ ،‬كما يمكن أن‬

‫تكون مكاتب خاصة يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة واختيار أيضا األكفاء من‬

‫العاملين أو العامالت بالمنظمات األخرى‪ ،‬أما من خالل اإلستنداب أو االستعارة‪ ،‬أو التقاعد‪.3‬‬

‫‪ ‬النقابات العمالية‪ :‬وهي ليست مجرد تنظيمات تضم العاملين من مختلف القطاعات بغرض‬

‫المحافظة على حقوقهم‪ ،‬وانما أصبحت تشكل أجهزة ضرورية تؤدي خدمات أخرى ألعضائها‬

‫كتنظيم أحوالهم تحسينها بالعمل على تدريبهم ورفع كفايتهم اإلنتاجية‪ ،‬واالتصال بالشركات‬

‫والمؤسسات الخاصة وترشيح األفراد للعمل بالوظائف الشاغرة‪.4‬‬

‫ج‪ -‬أساليب استقطاب واكتساب الموارد البشرية‪:‬‬

‫يتوقف اختيار وسيلة االستقطاب المناسبة على مستوى الوظيفة وحجم المنظمة التي تعمل بها‪،‬‬

‫وأهم هذه األساليب ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.023 -021‬‬

‫‪ -2‬أحمد السيد مصطفى‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬رؤية استراتيجية معاصرة‪ ،‬ط‪ ،0‬مصر‪ ،0112 ،‬ص ‪.032‬‬
‫‪-3‬احمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022 ،022‬‬
‫‪ -4‬السعيد بن يمينة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪275‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬اإلعالن‪ :‬ويتوقف اختيار الوسيلة المناسبة لإلعالن على نوع الوظيفة المطلوب شغلها‪.1‬‬

‫‪ ‬استخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض ‪ :‬وهو أسلوب يستخدم في الدول المتقدمة‪ ،‬غالبا‬

‫حيث يوجد بعض المحترفين في سياسة االستقطاب والجذب للموارد البشرية‪ ،‬هؤالء المستقطبون‬

‫تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم األف ارد في كل مهنة من المهن وجهات عملهم‪ ،‬وقد يحصلون‬

‫على تلك البيانات من جهات العمل نفسها أو المؤتمرات والندوات وبرامج التكوين التي يشترك فيها‬

‫هؤالء األفراد‪ ،‬وفي حالة احتياج شركة ما أو منظمة ما لتخصص معين من تلك التخصصات فإنهم‬

‫يطلبون هؤالء المستقطبين للبحث واستقطاب العمالة التي تتوافر فيها هذه الصفات‪.‬‬

‫‪ ‬دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة‪ :‬حيث تقوم بعض المنظمات بجذب األنظار إليها من خالل‬

‫دعوة فئات معينة لزيارتها أو التعرف عليها‪ ،‬وذلك بغرض تقديم نفسها للمجتمع الذي تعمل فيه هذه‬

‫المنظمات التي غالبا ما تكون جديدة‪ ،‬وبعض المنظمات األخرى تقوم بعقد مؤتمرات علمية على‬

‫نفقتها حيث تضم هذه المؤتمرات مجموعة من المحترفين في وظيفة معينة أو في مجال معين‪،‬‬

‫وتقوم من خالل هذه المؤتمرات بالتعريف بنفسها وبالمزايا التي تمنحها للعاملين بها بحيث تخلق‬

‫رغبة داخل بعض األفراد‪ ،‬لاللتحاق بها‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب الصيغي‪ :‬تقوم بعض الشركات الصناعية وبعض المنظمات األخرى باستضافة طلبة‬

‫الجامعة أو المعاهد التقنية‪ ،‬أو المدارس الثانوية الصناعية للتكوين بها‪ ،‬وفي خالل فترة التكوين‬

‫يتعرف الطلبة على أسلوب العمل بالشركة والمزايا التي يتمتع بها من يعملون بها المنظمة‪ ،‬وهذا‬

‫يخلق لدى البعض منهم الرغبة في االلتحاق بالعمل بهذه الشركة بعد تخرجه‪.2‬‬

‫‪ -1‬عبد الغفار حنفي‪ :‬أساسيات اإلدارة وبيئة العمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.052 -051‬‬
‫‪276‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬زيارة المدارس والجامعات‪ :‬حيث تقوم بعض المنظمات بإرسال مندوبين من طرفها إلى‬

‫المدارس والجامعات للتعرف على الطلبة الذين على وشك إنهاء مرحلتهم الدراسية ثم تعريفهم‬

‫بالشركة أو المنظمة ومزايا العمل بها‪ ،‬ومحاولة خلق الرغبة لديهم لاللتحاق بهذه المنظمة‪.1‬‬

‫‪ -2-3‬اختيار وتعيين القوى العاملة‪:‬‬

‫بعد اإلعالن عن التوظيف تأتي خطوة الترشح لهذه الوظائف‪ ،‬ليتم اختيار األفراد المناسبين‬

‫وتعيينهم في الوظائف الشاغرة والمعلن عنها بناء عن االحتياجات والشروط المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -1-2-3‬ماهية االختيار‪:‬‬

‫يعد االختيار الركن الثاني من أركان عملية التوظيف‪ ،‬وهو الوسيلة التي بواسطتها يحدد الفرد‬

‫المنظمة التي سينتمي إليها ويحقق مساره الوظيفي فيها‪ ،‬كما أنها الوسيلة التي تحدد من خاللها‬

‫المنظمة مدى صالحية الفرد لشغل الوظائف الشاغرة فيها‪.‬‬

‫ويقصد بعملية االختيار أنها مجموعة إجراءات تتبع من قبل المنظمة يتم من خاللها جمع‬

‫معلومات عن المتقدم لشغل وظيفة شاغرة‪ ،‬وتكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار‬

‫قبول أو رفض المرشح‪ ،2‬وتعرف أيضا على أنها تمثل مرحلة تطوير واكتشاف مؤهالت األفراد‬

‫المتقدمين للعمل في المنظمة‪.3‬‬

‫‪ -1‬جاري ديسلر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬ط‪ ،0‬الرياض‪ ،‬دار المريخ للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دون ذكر السنة‪ ،‬ص ‪.051‬‬
‫‪ -2‬خالد عبد الرحيم الهيبتي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ،0115‬ص ‪.002‬‬
‫‪ -3‬محمد الصيرفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،0‬االسكندرية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،0111 ،‬ص ‪.015‬‬
‫‪277‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫كما يقصد باالختيار أيضا‪ :‬انتقاء الفرد المناسب من بين مجموعة من األفراد المتقدمين لشغل‬

‫وظيفة معينة‪.1‬‬

‫أ‪ -‬أسس ومعايير االختيار‪:‬‬

‫تعبر معايير االختيار عن الخصائص والمواصفات التي يجب توافرها في المرشح لشغل‬

‫الوظيفة بمستوى معين‪ ،‬وتستمد هذه المواصفات من تحليل الوظائف بغرض الحصول على‬

‫مستويات عالية من األداء وتجمع هذه المعايير في خصائص معينة تتمثل في‪:‬‬

‫مستوى التعليم‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تتطلب كل وظيفة من الوظائف مستوى معين من التأهيل العلمي‪ ،‬ويكون هذا التأهيل محددا‬

‫في بطاقات تصنيف الوظائف‪ ،‬وتقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد المستوى العلمي المطلوب قبل‬

‫اإلعالن عن شغل الوظائف‪.‬‬

‫الخبرة السابقة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تفضل معظم المؤسسات األفراد الذين لديهم خبرة سابقة في العمل الذي سيلتحقون به‪ ،‬ألن هذه‬

‫الخبرة تجعل ممارسة العمل أم ار سهال بالنسبة لطالب الوظيفة‪ ،‬كما أنها تعتبر مؤش ار إلمكانية نجاح‬

‫الفرد في عمله مستقبال‪ ،‬ويمكن قياس مستوى الخبرة بعدد السنوات التي مارس فيها الفرد نفس‬

‫العمل أو عدد السنوات في آخر وظيفة التحق بها‪.2‬‬

‫‪ -1‬حسن إبراهيم بلوط‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬لبنان‪ ،‬دار النهضة العربية‪،0110 ،‬‬
‫ص ‪.021‬‬
‫‪ -2‬احمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.051 -055‬‬
‫‪278‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الصفات البدنية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تتطلب بعض الوظائف صفات جسمانية معينة كالطول‪ ،‬أو قوة الذراع‪ ،‬أو اليدين‪ ،‬أو بعض‬

‫الصفات التي تتعلق بالجمال واألناقة‪ ،‬فقد نجد أن شركات الطيران تطلب مستوى معين من الجمال‬

‫كشرط للتعيين في وظيفة مضيفة جوية‪.‬‬

‫الصفات الشخصية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫وتشير بعض البيانات الشخصية عن الفرد إلى نمط شخصيته‪ ،‬فعندما تكون الحالة االجتماعية‬

‫للفرد متزوج لديه أوالد‪ ،‬فإن ذلك يفترض أن هذا الفرد مستق ار نفسيا وأن احتماالت تركه للوظيفة أقل‬

‫من احتماالت ترك األعزب لها وأن معدل أدائه سيكون أعلى من األعزب‪ ،‬وعلى أي حال إذا لم‬

‫تكن تلك الصفات لها عالقة بالوظيفة وباألداء الجيد في الوظيفة فإنها ال تعني شيئا‪.‬‬

‫المعرفة السابقة بالشخص‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تلعب المعرفة السابقة بالشخص دو ار هاما في اتخاذ قرار االختيار‪ ،‬فمراعاة االشتراطات السابقة‬

‫عند تقديم المتقدم للعمل إلى إدارة الموارد البشرية من خالل أحد المعارف‪ ،‬أو األصدقاء‪ ،‬أو‬

‫األشخاص الموثوق بهم‪ ،‬تمنح له فرصة أفضل من شخص آخر استوفى الشروط السابقة وبنفس‬

‫المستوى‪.1‬‬

‫ب‪ -‬العوامل المؤثرة في عملية االختيار‪:‬‬

‫االختيار كنظام يمكن أن يتأثر بمجموعتين من العوامل والتي يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.052 -053‬‬

‫‪279‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -1‬مجموعة العوامل الداخلية‪:‬‬

‫وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬نوع وطبيعة المنظمة‪ :‬تتأثر عملية االختيار بنوع وطبيعة المنظمة‪ ،‬إذ أن العمل الذي تمارسه‬

‫المنظمة يمكن أن يؤثر على إجراءات عملية االختيار‪ ،‬فالوظائف الصناعية الفنية مثال تتميز بدقة‬

‫أوصافها الوظيفية‪ ،‬األمر الذي يتطلب مراجعة لمحددات الوظيفة وخصائص الشخص واتباع‬

‫خطوات اختيار مختصرة في غالب األحيان‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام التقنيات الحديثة‪ :‬حيث يؤثر استخدامها على إجراءات عملية االختيار وعلى‬

‫نتائجها‪ ،‬إذ أن استخدام الحاسب اآللي والمقابالت الذاتية يجعل عملية االختيار أكثر دقة من غيرها‬

‫التي تفتقر إلى استعمال التقنيات الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬الوقت المتاح أمام المنظمة‪ :‬كلما كان الوقت المتاح أمام المنظمة إلجراء عملية االختيار‬

‫أكبر كانت إجراءات االختيار متعددة ودقيقة‪ ،‬وينبغي اإلشارة إلى أن للوقت كلفة فعلى المنظمات‬

‫أن ال تستغل وفرة الوقت حيث ينعكس ذلك بنتائج سلبية على صعيد كلفة عمليات االختيار‪.‬‬

‫‪ -0‬مجموعة العوامل الخارجية‪:‬‬

‫وهي العوامل التي ترتبط بالبيئة الخارجية وتشتمل على‪:‬‬

‫‪ -‬خصائص سوق العمل‪ :‬من حيث الطلب والعرض‪ ،‬والتركيبة العمرية‪ ،‬والخصائص المهارية‬

‫للمخالت‪ ،‬فكلما كان العرض أكبر من الطلب كلما كانت الحرية أكبر أمام المنظمة إلجراء عملية‬

‫االختيار‪.‬‬

‫‪ -‬الشروط والمستلزمات الحكومية‪ :‬المتمثلة في القوانين واألنظمة واللوائح الخاصة بالمساواة في‬

‫التوظيف بغض النظر عن الجنس‪ ،‬الدين‪ ،‬والعرق‪.‬‬

‫‪280‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬شروط نقابات واتحادات العمال‪ :‬كشرط األقدمية أو المهارة الذي تفرضه بعض النقابات على‬

‫منظمات األعمال‪.1‬‬

‫ج‪ -‬خطوات االختيار والتعيين‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الخطوات األساسية تمر بها عملية اختيار األفراد لحين صدور قرار تعيينهم‬

‫واستالمهم الوظيفة بالمنظمة‪ ،‬ويمكن تحديدها كاالتي‪:‬‬

‫الخطوة ال ولى‪ :‬طلبات االستخدام‪:‬‬

‫عادة تبدأ اإلجراءات باإلعالن عن الوظائف المطلوب شغلها‪ ،‬وقد يتم اإلعالن داخل المنظمة‬

‫أو خارجها‪ ،‬وقد يتم االتصال بمكاتب توظيف متخصصة وبناء على هذا اإلعالن يحضر إلى‬

‫المنظمة بعض طالبي العمل‪ ،‬ويتم استقبالهم وتعد لهم مقابلة مبدئية الستبعاد البعض منهم الذين ال‬

‫تتوافر فيهم بعض الشروط الخاصة وذلك الستكمال إجراءات االختيار‪.2‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬االختبارات‪:‬‬

‫من أكثر الخطوات شيوعا واستخداما في غربلة الموارد البشرية إخضاع المرشحين لشتى أنواع‬

‫االختبارات‪ ،‬وتعد من بين الوسائل الموضوعية المقبولة في غربلة واختيار األكفاء واألجدر من‬

‫األفراد لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬شرط أن يحسن استخدامها بحكمة وعقالنية بما يضمن موضوعية‬

‫وقانونية االختبار‪ ،‬حيث تحقق عملية إجراء االختبارات األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إضفاء الصفة الشرعية والقانونية على عملية االختيار في حال استندت هذه العملية على‬

‫االختبارات السليمة والدقيقة المطابقة للشروط القانونية المعمول بها‪.‬‬

‫‪ -1‬خالد عبد الرحيم مطر الهيبتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.010 -010‬‬
‫‪ -2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫‪ ،0112‬ص ‪.012‬‬
‫‪281‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬قياس صفات ومهارات معينة في كل من المتقدمين للوظائف الشاغرة واستخدامها في صلب‬

‫عملية المفاضلة واالختيار بينهم‪.1‬‬

‫‪ -‬أنواع االختبارات‪:‬‬

‫هناك مجموعة من االختبارات التي تلجأ إليها المنظمات الختيار من بين المرشحين األفضل‬

‫واألنسب لشغل الوظائف المطلوبة‪ ،‬ويمكن تقسيمها إلى‪:‬‬

‫اختبارات الداء‪ :‬ويطلب في هذه االختبارات من المتقدم لشغل وظيفة معينة أداء األعمال‬

‫التي سيكلف بها عند شغل الوظيفة‪.2‬‬

‫اختبارات الذكاء‪ :‬والتي تعتبر من بين أكثر االختبارات استخداما‪ ،‬وبطبيعة الحال هناك‬

‫اختالفات بين الباحثين حول مفهوم الذكاء‪ ،‬خاصة فيما تعلق بالعناصر الواجب قياسها واتخاذها‬

‫كمؤشر على توافر أو عدم توافر درجة عالية من الذكاء‪.3‬‬

‫اختبار االستعدادات والقدرات‪ :‬ويتم تصميمه الختبار استعدادات أو قدرات معينة وتكون‬

‫في الغالب مرتبطة بالوظيفة المراد شغلها‪ ،‬وتستخدم اختبارات االستعداد في قياس قدرات الشخص‬

‫على التطوير‪ ،‬في حين تستخدم اختبارات المهارات في قياس المهارات التي تم اكتسابها بالفعل‪.4‬‬

‫اختبارات الميول للعمل‪ :‬وتهدف إلى اكتشاف وقياس رغبة المتقدم للوظيفة‪ ،‬ومقدار حبه‬

‫‪5‬‬
‫واستعداده للقيام بها واجبا و أداء‪.‬‬

‫‪ -1‬حسن ابراهيم بلوط‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.013‬‬

‫‪ -2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،0222 ،‬ص ‪.033 -031‬‬
‫‪ -3‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.033‬‬
‫‪ -4‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.20 -21‬‬
‫‪ -5‬حسن ابراهيم بلوط‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪282‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االختبارات الشخصية‪ :‬وتقيس هذ االختبارات مدى توافر خصائص معينة تحتاج إليها‬

‫الوظيفة في الشخص المتقدم لها‪ ،‬إذ تبين هذه الخصائص السمات الشخصية التي تؤثر على‬

‫سلوكه‪ ،‬وثقة الفرد بنفسه‪ ،‬ومقدار تحكم العاطفة في تصرفاته‪.‬‬

‫اختبارات اال تجاهات‪ :‬تهدف إلى قياس االتجاه الفعلي لدى الشخص وموقفه من بعض‬

‫القضايا العامة‪ ،‬واألشخاص المحيطين به‪ ،‬ونظم العمل‪ ،‬وغيرها‪.1‬‬

‫اختبارات سرعة االستجابة‪ :‬تشير هذه االختبارات إلى سرعة رد الفعل الذي يقوم به الفرد‬

‫‪2‬‬
‫في استجابته لظهور مثير معين‪ ،‬أو لألسئلة التي تلقى عليه‪.‬‬

‫د‪ -‬الشروط الواجب توافرها في االختيار الجيد‪:‬‬

‫حتى يكون االختيار جيدا البد أن تتوفر فيه بعض الشروط تتمثل أهمها في‪:‬‬

‫صدق االختبار‪ :‬االختبار الصادق هو الذي يقيس ما هو مفروض قياسه تماما‪ ،‬فصدق‬ ‫‪-‬‬

‫سؤال ما في االختبار يتوقف على مدى قياسه للناحية المفروض أنه وضع لقياسها‪ ،‬فإذا كان المراد‬

‫قياس الذكاء فال يصح أن يتأثر االختبار بعامل اللغة أو الثقافة العامة‪.‬‬

‫‪ -‬ثبات االختبار‪ :‬االختبار الثابت هو الذي يعطينا نفس النتائج في حالة تكرار نفس االختبار‬

‫على نفس العينة‪ ،‬شرط أن ال يحدث تعود وتعلم نتيجة التطبيق األول لالختبار‪.‬‬

‫‪ -‬تميز االختبار‪ :‬ينبغي لالختبار الجيد أن يكون صالحا لقياس الفروق الدقيقة بين األفراد وأن‬

‫يوفق بين مستوياتهم‪ ،‬ولتحقيق ذلك يجب مراعاة أن يكون هناك مدى واسعا بين السهل والصعب‪،‬‬

‫بحيث يكون هناك توزيع معقول بين الضعيف والمتوسط والقوي‪ ،‬وبالنسبة لألسئلة ينبغي أن تكون‬

‫‪ -1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.032‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.015‬‬
‫‪283‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫متدرجة في الصعوبة بقدر متساوي‪ ،‬وأن يطبعها التميز بحيث أن القوي ال يترك أسئلة سهلة‪ ،‬وأن‬

‫الضعيف ال يجيب عن األسئلة الصعبة‪ ،‬وهذا الجانب أساسي في اختبارات الذكاء خاصة‪.‬‬

‫أن يكون االختبار موضوعيا‪ :‬وذلك من حيث فهم المفحوص‪ ،‬ويجب أن يكون هناك تفسير‬ ‫‪-‬‬

‫واحد فقط يمكن للمفحوص الذي يعرف اإلجابة الصحيحة أن يفهمه من السؤال‪ ،‬أما من حيث‬

‫التصحيح فال يجب أن تختلف تقديرات المصححين فيما بينهم عند تكرار تصحيح االختبار الواحد‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون االختبار شامال‪ :‬أي أنه يشمل جميع جوانب الموضوع المراد قياسها‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون االختبار سهل التطبيق والتصحيح‪ :‬أي يجب أن ال يستغرق تطبيق االختبار وقتا‬

‫طويال وأن يكون مشوقا وسهل التصحيح‪.1‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫تتمثل المقابلة الشخصية في نوع من المحادثة التي يتم التحكم فيها‪ ،‬وتكون بين المتقدم للعمل‬

‫وصاحب العمل أ و شخص يمثله‪ ،‬ويتم تصميم المقابلة الشخصية بهدف اختبار مدى تناسب‬

‫المتقدم لشغل الوظيفة مع المنصب المرجو تعيين أحد األشخاص فيه‪ ،‬وهذه المقابلة عبارة عن‬

‫تبادل الطرفين للمعلومات بغية مساعدة الشخص الذي يعقد المقابلة في تكوين رأي عن المرشح‬

‫ومساعدة المرشح في تكوين أري عن المؤسسة‪ ،2‬وتتمثل األهداف المحددة للشخص الذي يعقد‬

‫المقابلة الشخصية في عملية االختيار فيما يلي‪:‬‬

‫التعرف على القدر المستطاع من المعلومات الخاصة بالمرشح والتي تتعلق بالعمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬بوفلجة غياث‪ :‬مبادئ التسيير البشري‪ ،‬ط‪ ،0‬وهران‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪ ،0112 ،‬ص ‪.11-12‬‬
‫‪ -2‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪284‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬تقديم المزيد من المعلومات عن الوظيفة والمؤسسة‪ ،‬ومن أهداف الشخص القائم على عقد‬

‫المقابلة أيضا ضمان إجراء العملية في جو من العدل واإلنصاف‪ ،1‬والمقابلة تهدف أيضا إلى تبادل‬

‫المعلومات بين الطرفين "صاحب العمل وطالب الوظيفة"‪ ،‬وبذلك تتيح لكل من الطرفين أن تكون‬

‫لديه فكرة سليمة عن الشروط التي تحكم العالقة بينهما مستقبال‪.2‬‬

‫‪ ‬أنواع المقابالت‪:‬‬

‫تتعد أنواع المقابالت باختالف الهدف منها‪ ،‬لكن ما يهمنا هو األنواع الخاصة بعملية االختيار‬

‫والتعيين‪ ،‬ومن بين هذه المقابالت نجد‪:‬‬

‫‪ ‬المقابالت حسب درجة هيكلتها‪ :‬وتنقسم إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقابلة الموجهة‪ :‬تتميز بالتخطيط الدقيق والعناية في اختيار المرشحين‪ ،‬ويحدد مسبقا‬

‫الهدف المطلوب من المقابلة ونوع المعلومات المطلوب الحصول عليها‪.‬‬

‫ب‪ -‬المقابلة غير الموجهة‪ :‬عكس المقابلة الموجهة تماما‪ ،‬حيث يقوم المقابل هنا بتقديم‬

‫وعرض األسئلة دون سابق تنظيم أو تحديد‪.3‬‬

‫‪ ‬المقابالت حسب الغرض من إجرائها‪:‬‬

‫أ‪ -‬مقابلة الضغوط‪ :‬وتجرى هذه المقابالت للحكم على كفاءة المتقدمين لشغل الوظيفة بهدف‬

‫الحكم على درجة حساسية طالب الوظيفة والتعرف على مستوى الضغوط لديه‪.4‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪ -2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪.022 -021‬‬
‫‪ -3‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21 -20‬‬
‫‪ -4‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪.21 -25‬‬
‫‪285‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ب‪ -‬مقابلة تقييم الداء‪ :‬يتم إجراؤها عقب تقييم أداء المرؤوس‪ ،‬حيث يتم خاللها إجراء مناقشة‬

‫بين المشرف والمرؤوس حول التقديرات التي حصل عليها األخير أثناء تقييم أدائه‪.‬‬

‫‪ ‬المقابلة حسب مضمونها ونوعية السئلة التي تحتويها‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقابلة الموقفية‪ :‬يقصد بها المقابلة التي تركز أسئلتها حول قياس قدرة الفرد على أن‬

‫يسلك سلوكا معينا خالل موقف معين‪.‬‬

‫ب‪ -‬مقابالت مرتبطة بالوظيفة‪ :‬وهي مجموعة المقابالت التي يحاول من خاللها المقابل‬

‫استنتاج ما سوف يكون عليه مستوى أداء الفرد في الوظيفة‪ ،‬وذلك من خالل محصلة إجابات‬

‫طالب الوظيفة عن األسئلة المتعلقة بتصرفاته السابقة‪ ،‬وتدور األسئلة حول كيفية تعامل الموظف‬

‫المرتقب مع النواحي المالية‪ ،‬المرتبطة بالوظيفة التي سوف يشغلها‪.‬‬

‫‪ ‬المقابالت حسب أسلوب إدارتها‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقابلة الفردية‪ :‬تتم بين مقابل وطالب وظيفة واحد‪ ،‬حيث يقوم المقابل بتوجيه األسئلة‬

‫لطالب الوظيفة ثم تسجيل مالحظاته عنه‪ ،‬هذا وقد تكون تتابعية في نفس الوقت بمعنى أن يمر‬

‫طالب الوظيفة على أكثر من مقابل بشكل متتابع قبل أن يصدر ق ار ار باختياره من عدمه‪.‬‬

‫ب‪ -‬المقابلة الجماعية‪ :‬ويقصد بها تقييم طالب الوظيفة من قبل مجموعة من المقابلين في آن‬

‫واحد‪ ،‬وال شك أن مثل هذا النوع من المقابالت يسمح لكل مقابلة بفحص وتحليل إجابات طالبي‬

‫الوظيفة‪ ،‬وقد ينظر بعض طالبي الوظيفة إلى المقابالت الجماعية على أنها تولد لديهم مستوى عال‬

‫من الضغوط‪.1‬‬

‫‪ -1‬جالل إبراهيم العيد‪ :‬إدارة العمال‪ -‬مدخل اتخاذ القرارات وبناء المهارات‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬‬
‫‪ ،0111‬ص ‪.25 -22‬‬
‫‪286‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ج‪ -‬مقابلة االختيار اآللية‪ :‬ومقابلة االختيار من خالل الحاسب اآللي هي التي يتم فيها‬

‫الحصول على إجابات شفهية أو مكتوبة أو في صورة مواقف مصورة‪ ،‬وأغلب المقابالت من خالل‬

‫الحاسب اآللي تقدم أ سئلة مع بدائل محددة لإلجابات يمكن االختيار من بينها مع تحديد فترة زمنية‬

‫مقبولة الختيار اإلجابة الصحيحة‪.1‬‬

‫‪ -3-3‬التعيين‬

‫قبل تعيين الفرد المتقدم للوظيفة بصفة رسمية هناك مجموعة من اإلجراءات تقوم بها المؤسسة‬

‫في إطار اختيار المورد المناسب‪ ،‬ومن بين هذه اإلجراءات مايلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الترشيح للتعيين‪:‬‬

‫على ضوء نتائج االختبارات والمقابالت الشخصية لألشخاص المتقدمين للوظائف وبعد التشاور‬

‫مع المدير المختص تقوم إدارة الموارد البشرية بالمنظمة بإعداد كشوف بأسماء المرشحين‬

‫الصالحين للتعيين‪ ،‬تمهيدا لعرض األمر على اإلدارة العليا واستصدار ق اررات التعيين من السلطة‬

‫المختصة‪.2‬‬

‫باإلضافة إلى الفحص والكشف الطبي‪ ،‬وهذه المرحلة النهائية لالختيار تهدف إلى التأكد من‬

‫صالحية المرشح للوظيفة من الناحية الطبية‪ ،‬ويتم الكشف الطبي على المتقدمين بواسطة جهات‬

‫طبية متخصصة كالمستشفيات واألطباء المتخصصين وأهم ما يتم التأكد منه هو سالمة الجسم‬

‫واأل عضاء‪ ،‬كالكشف عن القلب‪ ،‬ووضع تخطيط كهربائي للمخ للتأكد من عدم إصابة المرشح بأي‬

‫أمراض عصبية‪ ،‬باإلضافة إلى عمل تحليالت للدم‪.‬‬

‫‪ -1‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى البرادعي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ -2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪.020‬‬
‫‪287‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهناك بعض الوظائف التي تتطلب التأكد من كفاءة عمل أجزاء معينة في الجسم‪ ،‬والكشف‬

‫الطبي ال يستطيع التنبؤ بأي أمراض قد تنتج مستقبال ولكنه يقدم تقري ار طبيا عن الحالة الصحية‬

‫للمرشح في وقت إجراء الكشف‪.1‬‬

‫ب‪ -‬اتخاذ قرار التعيين‪:‬‬

‫تتولى عادة الجهة المختصة إصدار قرار التعيين بعد االنتهاء من عملية االختيار واالتفاق مع‬

‫المرشح على مقدار الراتب والميزات األخرى التي سيحصل عليها‪ ،‬وعادة يعين األشخاص الجدد‬

‫تحت التجربة سنة أو أقل‪ ،‬ويجوز تمديدها لفترة أخرى‪ ،‬إذا ثبت عدم كفاءة الموظف في عمله‪.‬‬

‫ولكن ينبغي أن تكون هناك تهيئة مبدئية‪ :‬والمقصود بهذا المفهوم تعريف الموظف الجديد‬

‫بالمنظمة‪ ،‬والوظيفة‪ ،‬والعاملين معه‪ ،‬حيث يتم ذلك من خالل تعريفه بالمسؤوليات والسلطات‬

‫الوظيفية‪ ،‬وبأهداف المنظمة وسياساتها الرئيسية عالقة عمله بها‪ .‬ومن المفضل عند تصميم برنامج‬

‫توجيه الموظف مراعاة النقاط أو الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬استقبال الموظف الجديد والترحيب به من قبل رئيسه المباشر‪ ،‬واعطائه فكرة عن العمل الذي‬

‫سيقوم به‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المعلومات التي يجب إعطاؤها له وكيفية تزويده بها‪.‬‬

‫‪ -‬تقديم الموظف الجديد إلى زمالئه في مكان العمل من أجل التعارف‪.‬‬

‫ت‪ -‬تثبيت الموظف وتمكينه‪:‬‬

‫بعد أن يمضي الموظف الجديد الفترة التجريبية المحددة له بنجاح ويثبت كفاءته ويوضح تقرير‬

‫رئيسه المباشر أن ه جيد في عمله‪ ،‬تنتهي فترة االختبار ويعين بصورة نهائية‪ ،‬وهنا يتم تمكين الفرد‬

‫‪ -1‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.032‬‬

‫‪288‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من أداء العمل من خالل منحه الصالحية الكاملة وتهيئة الظروف المادية والمعنوية الالزمة لتنفيذ‬

‫العمل‪ ،‬فعملية التثبيت في العمل دون التمكين من أدائه ال تكفي ألن التمكين يعد أحد المبادئ‬

‫األساسية في التوظيف‪ ،‬وأن حسن أداء العمل ال يتوقف فقط على قرار التعيين وعلى قدرات‬

‫الشخص وأمانته‪ ،‬بل وعلى مدى منحه الصالحية الكافية بالتصرف في األمور وتهيئة الظروف‬

‫المناسبة ألداء هذا العمل‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أساسيات حول دوران العمل‪:‬‬

‫تتطلب معرفة دوران العمل كظاهرة تحدث في الكثير من المنظمات اإلحاطة بمجموعة من‬

‫األساسيات أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬أسباب ومقاييس حساب دوران العمل‬

‫يعد دوران العمل مؤش ار مشتركا بين الفعالية التنظيمية والرضا الوظيفي‪ ،‬فهو يعتبر من أهم‬

‫مؤشرات عدم الرضا الوظيفي‪ ،‬ولهذا كلما زاد الرضا الوظيفي كلما زادت الرغبة في االستقرار‬

‫واالستمرار في العمل والعكس صحيح‪ ،‬فكثرة الطلبات بتغيير العمل أو االنتقال إلى قسم آخر أو‬

‫مؤسسة أخرى في أغلب األحيان يرتبط بعدم الرضا الوظيفي‪ ،‬وفي المقابل فهو يعتبر من المؤشرات‬

‫الهامة التي تستخدم في قياس مدى فعالية سياسات وبرامج نظام الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1-1‬أسباب دوران العمل‪:‬‬

‫ويعتبر هذا المؤشر من المؤشرات الهامة التي تستخدم في قياس فعالية سياسات إدارة الموارد‬

‫البشرية في المؤسسة‪ ،‬ويمكن أن تكون حاالت ترك الخدمة بسبب الظروف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬االستقالة من العمل بسبب عدم القناعة باالستمرار في العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21 -22‬‬
‫‪289‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬إنهاء الخدمة من قبل اإلدارة سواء بصيغة الفصل أو االستغناء‪.‬‬

‫‪ -‬إيقاف الفرد عن العمل لفترة زمنية محددة (حالة التعاقد)‪.‬‬

‫‪ -‬اإلحالة إلى التقاعد بسبب بلوغ السن القانونية‪.‬‬

‫‪ -‬التسريح أو الفصل بسبب خطأ ارتكبه الفرد العامل‪ ،‬أّثر على المؤسسة‪.1‬‬

‫‪ -‬حاالت أخرى‪ :‬وهي حاالت ترك الخدمة بسبب العجز الكلي أو المرض أو اإلصابة في‬

‫الحوادث‪.2‬‬

‫ويمكن تقسيم أسباب ترك العمل طبقا للمجاالت اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬حسب الكفاءة (مرتفع الكفاءة ‪ /‬منخفض الكفاءة)‪ ( ،‬أثر إيجابي ‪ /‬أثر سلبي)‪.‬‬

‫‪ -‬حسب القدرة على اإلحالل (الصعوبة أو السهولة في إحالل األفراد)‪.‬‬

‫‪ -‬ترك العمل ألسباب ترجع إلى اإلدارة ( أسباب اقتصادية أو اجتماعية‪.)...‬‬

‫ترك العمل ألسباب يمكن تجنبها وتقع تحت سيطرة اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ترك العمل ألسباب ال يمكن تجنبها أو تقع خارج نطاق رقابة اإلدارة كالظروف الصحية‬ ‫‪-‬‬

‫أو التعليم‪ ،‬أو لظروف عائلية‪ ،...‬وهذه الحاالت يمكن تصنيفه حسب كفاءة األفراد أو سهولة‬

‫اإلحالل‪.3‬‬

‫‪-1‬عبد القادر دبون‪ ،‬الهواري سويسي‪ :‬أثر الخوصصة في الجزائر على وظيفة تسيير الموارد البشرية في‬
‫المؤسسة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة ورقلة‪ ،0112 ،‬ص ‪.012 -011‬‬
‫‪ -2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ -3‬عايدة سيد خطاب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪290‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -2-1‬مقاييس حساب دوران العمل‪:‬‬

‫وتتعدد مقاييس حساب معدل دوران العمل حسب حالة التغير‪ ،‬فهناك من يستعمل معدل دوران‬

‫العمل بالنسبة للعمال المعينين‪ ،‬وذلك عن طريق المقياس التالي‪:‬‬

‫عدد حاالت ترك الخدمة اختياريا‬

‫‪011 x‬‬ ‫معدل دوران العمل =‬
‫متوسط عدد العاملين‬
‫وهناك نسبة أخرى تستخدم منها‪:‬‬
‫عدد حاالت ترك الخدمة خالل سنة‬
‫‪011 x‬‬ ‫معدل اال نفصال =‬
‫إجمالي عدد العاملين في منتصف الفترة‬
‫عدد حاالت إحالل العاملين خالل الفترة‬
‫‪011 x‬‬ ‫معدل اال نضمام =‬
‫متوسط عدد العاملين خالل الفترة‬
‫عدد حاالت اإلحالل – عدد العاملين الذين ال يمكن تركهم للعمل‬
‫‪011 x‬‬ ‫معدل اإلحالل =‬
‫إجمالي عدد العاملين في منتصف الفترة‬
‫وترك العمل يمكن أن يحدث اختيا ار من جانب األفراد‪ ،‬كما قد يحدث من جانب المنظمة وذلك‬
‫لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حاالت االستغناء أو اإلقالة‪ :‬وتحدث في حالة االستغناء عن نسبة من العمالة‪ ،‬كما يحدث‬

‫في بعض المنظمات في أوقات الكساد أو انخفاض األعمال‪ ،‬والفصل بالنسبة لبعض األفراد الذين‬

‫يتسم أداؤهم باالنخفاض‪ ،‬أو يتسم سلوكهم بعدم االنتظام‪ ،‬أو اإلهمال الجسيم‪ ،‬وقد نظمت قوانين‬

‫العمل الحاالت التي يحق فيها لإلدارة فصل العامل‪:‬‬

‫‪ -‬حاالت التقاعد‪ :‬أي حاالت أولئك الذين يصلون إلى سن التقاعد‪.‬‬

‫‪291‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬حاالت أخرى‪ :‬وهي حاالت ترك الخدمة بسبب العجز الكلي‪ ،‬أو المرض‪ ،‬أو اإلصابة في‬

‫الحوادث‪.‬‬

‫ومن النسب الهامة أيضا التي تستخدم في دراسة معدل دوران العمل دراسة معدل البقاء‬
‫للمعينين الجدد ومعدل االستقرار‪.‬‬
‫عدد الذين تركوا العمل من العاملين الجدد‬
‫‪011 x‬‬ ‫معدل دوران العمل للمعينين الجدد =‬
‫عدد المعينين في بداية الفترة‬
‫عدد الباقيين من المعينين الجدد خالل الفترة‬
‫‪011 x‬‬ ‫أول معدل البقاء =‬
‫عدد المعينين في بداية الفترة‬
‫ويمكن قياس مؤشرات دوران العمل على مستوى اإلدارات وطبقا للسن والجنس‪ ،‬المهارات‪،‬‬

‫والوظائف المختلفة‪ ،‬وطول مدة الخدمة طبقا لإلداريين والفنيين والعمالة الماهرة‪.1‬‬

‫من األهمية بمكان في أي مؤسسة أن يتم قياس دوران العمالة‪ ،‬ألن ذلك من شأنه تمكين‬

‫القائمين على المؤسسة من تخطيط برنامج التعيين الخاص بها‪ ،‬عالوة على ذلك من الممكن أن‬

‫يكون قياس حركة دوران العمالة معيا ار مهما في الحكم على مستوى وحالة المؤسسة‪ ،‬ألن ارتفاع‬

‫في مستوى دوران العمالة قد يشير إلى أن هناك خطأ ما‪ ،‬ويستلزم بعض التكاليف اإلضافية‬

‫األساسية الخاصة بالتعيين والتدريب للموظفين الجدد‪ ،‬وهذا عالوة على الخسارة الممكنة للكفاءة‬

‫اإلنتاجية وتدهور الحالة المعنوية للموظفين‪.‬‬

‫وهذا يعني أنه ليس معدل دوران العمالة فقط من ينبغي قياسه‪ ،‬ولكن البد أيضا من تحديد‬

‫األسباب التي تؤدي إلى حدوث هذه الظاهرة‪ ،‬ويكون ذلك عن طريق إجراء مقابالت شخصية مع‬

‫‪ -1‬عايدة سيد خطاب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.010 -052‬‬

‫‪292‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫األفراد الذين يتركون العمل‪ ،‬وغالبا ما تكون مثل هذه المقابالت فعالة في جذب االنتباه إلى بعض‬

‫المشاكل التي بدونها ما كانت لتظهر‪ ،‬عالوة على أنه من الممكن أن تؤثر هذه المقابالت في‬

‫الشخص فيغير ق ارره الخاص بترك العمل‪.1‬‬

‫‪ -2‬عوامل ومحددات دوران العمل‪:‬‬

‫قام الباحثون بمجموعة من الدراسات التي توضح العوامل المختلفة التي تؤثر على قرار ترك‬

‫العمل‪ ،‬والمسببات التي تسبق هذا القرار ومن أهم هذه العوامل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬خصائص الفرد واتجاهاته‪:‬‬

‫تبين العديد من األبحاث أن العوامل الديمغرافية كالسن‪ ،‬وطول مدة الخدمة‪ ،‬تؤثر على قرار‬

‫الفرد في ترك العمل‪ ،‬كما أيدت أبحاث كثيرة أيضا العالقة بين الرضا عن العمل واالنتماء‬

‫التنظيمي ودوران العمل‪.‬‬

‫وقد تم إثبات أنه عادة ما ترتفع نسبة ترك العمل بين العاملين الجدد عن القدامى‪ ،‬فاألفراد الجدد‬

‫يتركون العمل النخفاض الشعور بالرضا الوظيفي وارتفاع قيمة المنفعة الخاصة بالبدائل الوظيفية‬

‫األخرى‪ ،‬أما العاملون القدامى فيتركون العمل عندما يتغير مفهومهم وتقييمهم للوظيفة الحالية‬

‫وادراكهم للمتغيرات التي تحدث في سوق العمل‪ ،‬وبالتالي انخفاض درجة المنفعة المرتبطة بالوظيفة‬

‫الحالية مقارنة بالمنافع المرتقبة للوظائف األخرى الخارجية مما يؤدي إلى الشعور بالرغبة في ترك‬

‫العمل‪.‬‬

‫وبالنسبة لعالقة دوران العمل بمستوى ذكاء الفرد‪ ،‬فقد تبين من بعض األبحاث أنه ال توجد‬

‫عالقة ذات صدق بين دوران العمل ودرجات امتحان مستوى الذكاء‪ ،‬فدرجة ذكاء الفرد تؤثر على‬

‫‪ -1‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪293‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫رضاءه في العمل‪ ،‬واذا شغل الفرد وظيفة ال تتناسب مع قدراته سواء كانت هذه الوظيفة أقل أو‬

‫أصعب مما تمكنه قدراته‪ ،‬فإنه يشعر بالتوتر والقلق والرغبة في ترك العمل‪ ،‬ومن هنا تختلف‬

‫العالقة بين الذكاء ودوران العمل بالنسبة للوظائف المختلفة‪ ،‬وفي المقابل يعتبر مقياس االنتماء‬

‫التنظيمي من المؤشرات الهامة والتي تستخدم في التنبؤ بدوران العمل سواء كان ذلك بالنسبة‬

‫للمعنيين الجدد أو القدامى‪ ،‬إذ تبين من األبحاث أن االنتماء التنظيمي يكون منخفضا في الشهور‬

‫التي تسبق قرار ترك العمل بالمنظمة‪.1‬‬

‫‪ -‬ظروف سوق العمل‪:‬‬

‫يمكن القول أن معدل دوران العمل تتحكم فيه بصورة أساسية األوضاع االقتصادية العامة‬

‫السائدة‪ ،‬وعليه عندما تنخفض البطالة وتتوفر فرص العمل فإن ذلك قد يكون له تأثي ار على معدل‬

‫دوران العمل بالزيادة‪ ،‬وعلى عكس ذلك عندما تكون الظروف االقتصادية صعبة وتتميز بارتفاع‬

‫معدل البطالة وقلة فرص العمل فإن ذلك قد يكون له تأثي ار على معدل دوران العمل باالنخفاض‪.2‬‬

‫‪ -‬مستوى الداء‪:‬‬

‫يؤثر مستوى األداء في العمل على اتجاهات الفرد وبالتالي رغبته في ترك العمل‪ ،‬ففي حالة‬

‫شعور األشخاص العاملين في المؤسسة أنهم غير أكفاء للقيام بالعمل‪ ،‬أو أنهم ليسوا في مستوى‬

‫الوظيفة‪ ،‬أو ال يرتقون إلى القيام بها فإن ذلك سوف يؤثر سلبا على الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وهو‬

‫ما قد يدفعهم إلى ترك العمل‪ ،3‬وبالتالي غالبا ما تعمل المنظمات الناجحة على ايجاد الطرق‬

‫والوسائل إلغراء األفراد ذوي األداء المرتفع على البقاء فيها‪ ،‬أما أصحاب األداء الضعيف فإن‬

‫‪ -1‬عايدة سيد خطاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.030 -012‬‬

‫‪ -2‬عبد الفتاح بوخمخم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪ -3‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪294‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫حاالت اتخاذ إجراءات جزائية ضدهم‪ ،‬نتيجة ألدائهم تؤثر على روحهم المعنوية وانتاجيتهم‪،‬‬

‫وبالتالي زيادة الرغبة في ترك العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الضغوط والتوتر في مجال العمل‪:‬‬

‫تؤثر الضغوط والتوترات التي يتعرض لها الفرد في العمل على أداءه وعلى اتجاهاته بالنسبة‬

‫للرضا عن العمل‪ ،‬بالتالي على قرار البقاء أو المغادرة‪ ،‬وهناك العديد من الدراسات بينت أن التأثير‬

‫السلبي للضغوط والتوترات التي يتعرض لها المديرون والمشرفون والعاملون تؤدي إلى انخفاض‬

‫الرضا عن العمل وزيادة الرغبة في ترك العمل‪.1‬‬

‫‪ -3‬اآلثار اإليجابية والسلبية لدوران العمل‪:‬‬

‫تؤلف مؤشرات الفعالية والكفاءة معا معايير لقياس نجاح المنظمة من خالل سعيها لمواصلة‬

‫نشاطاتها بغية تحقيق أهدافها‪ ،‬والنجاح مقياس مركب يجمع بين الفعالية والكفاءة وبالتالي فهو‬

‫أشمل من أي منهما‪ ،‬و تكون كفؤة المنظمة عندما تستطيع استثمار الموارد البشرية والمادية والمالية‬

‫والمعلومات المتاحة لها بشكل أمثل‪ ،‬وفي كلتا الحالتين ( أي السعي لتحقيق الفعالية والكفاءة معا)‬

‫تستطيع المنظمة أن تواصل البقاء واالستمرار في العمل‪ ،‬وتستطيع أن تكون أكثر قدرة في تبني‬

‫األهداف األساسية لتعزيز مسيرتها‪ ،‬فالمنظمة القادرة على تأمين المستلزمات البشرية والمادية‬

‫والمعلوماتية بشكل دائم هي أقدر على تنفيذ المهمات والتطلعات التي تسعى لبلوغها من حيث‬

‫‪2‬‬
‫إمكانية إنتاج المخرجات السلعية والخدمية إلشباع الحاجات المتنامية للمستفيدين منها‪.‬‬

‫‪ -1‬عايدة سيد خطاب‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.030‬‬

‫‪ -2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪295‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ثالثا‪ :‬التوظيف في إطار التسيير التنبؤي وتأثيره على دوران العمل‪:‬‬

‫عند تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية فإن المنظمة تقوم بمجموعة من اإلجراءات التي‬

‫ينبغي القيام بها في إطاره‪ ،‬بداية من تحليل مختلف الموارد والمناصب الحالية للمنظمة واحتياجاتها‬

‫المستقبلية وصوال إلى تحديد الفارق فيما بينهم‪ ،‬وعند تحليل الفروقات يمكن أن يشير ذلك إما إلى‬

‫وجود عجز أو فائض في مواردها البشرية‪ ،‬أو أن الموارد الحالية تتالءم والمتطلبات المستقبلية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬وفي حالة االكتفاء أو التوازن وهي حالة تعتبر نادرة الوقوع‪ ،‬نظ ار للتطور السريع الذي‬

‫يشهده االقتصاد في هذا العصر والتغيرات المختلفة التي على المؤسسة التكيف معها لالستمرار‬

‫والبقاء في سوق العمل‪ ،‬ولكن في حال حدوثها فما على المؤسسة إال أن تسهر على السير العادي‬

‫لألمور واالكتفاء بتسيير التشغيل في المدى القصير حتى وان كان هناك تغيرات فستكون في المدى‬

‫القصير‪ ،‬أما في حالة العجز وكانت نتيجة المقارنة بين المطلوب والمعروض من العمالة بالموجب‪،‬‬

‫فإن ذلك يعني أن عدد المطلوب من العمالة يزيد عن عدد المعروض أو المتاح منها‪ ،‬وهو ما يعني‬

‫وجود عج از ينبغي تعويضه‪ ،‬وهذا يتطلب إتباع أساليب معينة تختلف باختالف ظروف العمل‪1‬؛‬

‫وبالتالي تقوم المنظمة بناء على نتائج التسيير التنبؤي باتخاذ اإلجراءات المناسبة لتغطية‬

‫االحتياجات الكمية والنوعية من الموارد البشرية‪ ،‬فهذه السياسة تكشف عن التقدير الكمي والذي‬

‫يعبر عن عدد األفراد الالزمين والواجب توفرهم في المؤسسة لشغل الوظائف‪ ،‬والتقدير النوعي‬

‫والذي يحدد نوعية المناصب والكفاءات أو األفراد المناسبين لها‪ ،‬ويعد التوظيف خيا ار استراتيجيا‬

‫يتاح أمام إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ذلك أنه عبارة عن مجموعة من أنشطة الموارد البشرية المصممة‬

‫لتوظيف العاملين ووضعهم في المكان الصحيح‪ ،‬وتتراوح الخيارات الفرعية في هذا الجانب ما بين‬

‫‪ -1‬عبد اهلل لفايدة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪025‬‬

‫‪296‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االنتقاء من داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬واعطاء الصالحية للمشرفين المباشرين في اتخاذ ق اررات‬

‫التعيين مباشرة أو جعل هذه الق اررات مركزية في قسم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬لخلق درجة من التوافق‬

‫إلماما بمتطلبات العمل من خارج المنظمة‬

‫ً‬ ‫بين المتقدمين للعمل والشركة‪ ،‬وتعيين األفراد األكثر‬

‫بغض النظر عن االعتبارات الشخصية‪ ،1‬وتظهر أهمية هذه العملية في إطار التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية من خالل ما ذهب إليه كارلن عن التحليل الدقيق لنتائج تطور بعض العوامل‬

‫الرئيسية واستراتيجية المنظمة‪ ،‬وهو حسبه ما سوف يسمح بتحديد وتصنيف الوظائف إلى وظائف‬

‫مستهدفة (أساسية) وهذه الوظائف جديدة وتتطلب مهارات جديدة‪ ،‬هناك وظائف حساسة من‬

‫المحتمل أن تخضع لتعديالت أو تحوالت على المدى المتوسط‪ ،‬وباإلضافة إلى وظائف أقل‬

‫حساسية والتي تتشكل في المدى المتوسط وسوف تكون عموما متشابهة‪ ،‬وبالتالي فهي ال تشكل‬

‫األ ساس في المنظمة لكن وجودها ضروري‪ ،‬وهناك الوظائف المهددة والتي يمكن التخلي عنها‪ ،‬أو‬

‫التي سوف تختفي‪.2‬‬

‫وبناء على هذا يمكن للمنظمة أن تحدد طرق التوظيف خاصة إذا كانت تعاني من العجز‪،‬‬

‫فتحديد هذه الحاالت يمكنها من اتخاذ إجراءات االستقطاب وطرقه‪ ،‬وتحديد األجور‪...‬إلخ‪ ،‬حتى‬

‫تكون مصد اًر لجذب العمالة وخاصة الماهرة منها‪ ،‬ألن األجور والفوائد المادية تمثل الحافز‬

‫األساسي الستقطاب الموارد البشرية‪ ،3‬وبالتالي انتقاء أفضل المتقدمين وتعيينهم في المناصب‬

‫المناسبة لهم سواء من حيث المهام والمسؤوليات أو من جهة نظام األجر‪ ،...‬وهو ما يساعد على‬

‫‪ -1‬رندة اليافي الزهري‪ :‬التخطيط الستراتيجيات الموارد البشرية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬المجلد ‪ ،00‬العدد األول‪،‬‬
‫‪ ،0111‬ص ‪.032‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Françoise KERLAN: Guid de la gestion prévisionnelle des emplois et des‬‬
‫‪compétences, 2e édition, éditions d’Organisation, 2000, 2004 P78‬‬
‫‪-3‬عبد اهلل لفايدة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.023 -025‬‬
‫‪297‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫التقليل من دوران الوظيفي والذي يعد من أهم المؤشرات الدالة على مدى فعالية المنظمة خاصة‬

‫وأنه يتعلق بالفرد مباشرة‪ ،‬فقد تكون توجهات الفرد أو ظروف العمل عموما غير مشجعة على‬

‫البقاء‪ ،‬خاصة إذا تعلق األمر بالمهام التي يؤديها العامل والتي تشكل سببا في تركه للوظيفة‪ ،‬لذا‬

‫عند تحديد متطلبات الوظيفة ومواصفات شاغل الوظيفة سيؤدي ذلك إلى تفادي ما يسمى بغموض‬

‫الدور والذي يعد من مصادر ضغوط العمل الرئيسية في المنظمات‪ ،‬إذ أن االفتقار إلى المعلومات‬

‫التي يحتاجها الفرد في أداء دوره في المنظمة‪ ،‬خاصة إذا كانت تتعلق بحدود سلطته و مسؤوليته‪،‬‬

‫والمعلومات الخاصة بسياسات وقواعد المنظمة‪ ،‬وطرق تقييم األداء وغيرها‪ ،‬سيترتب عليه عدم تأكد‬

‫الفرد من متطلبات وظيفته‪ ،‬مثل عدم معرفته بالتوقعات المطلوبة منه لألداء وكيفية تحقيق هذه‬

‫التوقعات‪ ،1‬وهذا يعني عدم وضوح مدركات العامل لواجبات الوظيفة وحدود السلطة والمسؤولية‬

‫المرتبطة بها‪ ،‬األمر الذي سيشكل ضغوطا بالنسبة له ويدفع به إلى االنسحاب من الوظيفة‪ ،‬وقد‬

‫يأخذ االنسحاب عدة أشكال كالتأخير‪ ،‬أو التغيب‪ ،‬أو ترك العمل‪ ،‬وهناك عالقة طردية بين ارتفاع‬

‫مستوى ضغط العمل وهذه األشكال الثالثة‪ ،‬وهي أقل األثار غير المرغوب فيها إذا ما قورنت‬

‫باألثار األخرى كالتخريب وانخفاض مستوى األداء‪ ،‬كما أن زيادة حدة ضغط العمل يؤدي إلى زيادة‬

‫الرغبة في ترك العمل‪ ،‬وهو ما يزيد من نسبة معدالت دوران العمل والغياب‪.2‬‬

‫ومن بين السبل التي تلجأ إليها المؤسسات لتفادي هذه الظاهرة هو االختيار‪ ،‬انتقاء أفضل‬

‫األشخاص المرشحين وأكثرهم صالحا لشغل الوظيفة‪ ،3‬وفي هذه الحالة فإن تطبيق نتائج التسيير‬

‫‪ -1‬تغريد زياد عمار‪ :‬أثر بعض المتغيرات الداخلية على مستوى ضغط العمل لدى الهيئة اإلدارية وال كاديمية في‬
‫الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫‪ ،0111‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ -3‬ماجد فهد سعود القريشي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪298‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫التنبؤي يعتبر بمثابة مدخالت لنشاط االختيار والتعيين‪ ،‬فهي تحدد العدد المطلوب اختياره وتعيينه‪،‬‬

‫والمواصفات الواجب توفرها في شاغلي هذه المناصب‪ ،‬بناء على تحليل وتوصيف المناصب الذي‬

‫يعد ضروريا لهذه السياسة‪ ،‬وألن عدم األخذ بعين االعتبار كل منها سيجعل العملية مستحيلة‪ ،‬وكما‬

‫سبق الذكر فإن نتائج توصيف المناصب تستخدم كمدخالت في تفعيل بعض األنشطة األخرى‬

‫كاالستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬التكوين‪ ،...‬وبالتالي التمكن من انتقاء أفضل المتقدمين ومن ثم‬

‫تعيينهم في المناصب المناسبة لهم‪ ،1‬ولهذا فان التعيين في المناصب المناسبة يجعل الفرد يؤدي‬

‫وظيفته دون ضغوط‪ ،‬ألنه على اطالع بالمهام التي يؤديها األمر الذي يمنعه من التفكير في ترك‬

‫العمل لهذا السبب‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التكوين في إطار التسيير التنبؤي وحوادث العمل‬

‫أوال‪ :‬التكوين‬

‫تشير كل الدالئل إلى االهتمام الكبير بالتكوين والحاجة إلى المختصين للقيام به‪ ،‬ذلك ألن‬

‫التكوين في المجال الصناعي الحديث يمثل ضرورة أساسية لبناء كفاءة األفراد عند االلتحاق بالعمل‬

‫ومعالجة مشاكلهم أثناء األداء و تطوير لقدراتهم في مراكز وظيفية تفيد األفراد‪ ،‬ولهذا تعد وظيفة‬

‫التكوين من أهم مقومات بناء جهاز إلدارة األفراد والعالقات اإلنسانية في المشروع الحديث‪.‬‬

‫‪-1‬أهمية التكوين‪:‬‬

‫تتفق جميع وجهات نظر الكتاب في مجال إدارة الموارد البشرية على أهمية وظيفة ونشاط‬

‫التكوين للمنظمة‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل األموال المستثمرة في مجال التكوين‪ ،‬حيث بلغ متوسط‬

‫للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الثاني إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‪ ،‬ص ‪.002 -000‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬رابح بوقرة‪ ،‬هاجر غانم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.13-11‬‬

‫‪299‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االنفاق ‪ % 01‬من إجمالي ميزانيات بعض المنظمات‪ ،‬ونجد بعض المنظمات تخصص ‪ %05‬من‬

‫مجموع األجور التي تدفع للعاملين بغرض تطوير مهاراتهم ومعارفهم وتحديد أساليب أدائهم للعمل‪،‬‬

‫وتهدف المنظمة من وراء ذلك إلى تحقيق تفوقها على المنظمات األخرى‪ ،‬لهذا تظهر أهمية التكوين‬

‫سواء لدى العامل القديم أو الحديث في المنظمة‪ ،‬وذلك بتزويد الداخل الجديد بالكفاءة المطلوبة‪،‬‬

‫كما ينعكس التكوين بنتائج إيجابية بالنسبة للفرد العامل القديم‪ ،‬حيث يتمكن عن طريق التكوين من‬

‫مواكبة التطورات في حقل العمل‪ ،‬والتعرف على المهارات والمعارف الجديدة‪.‬‬

‫ويفيد التكوين في تنميط العادات والقيم التي يمكن أن تشكل األبعاد األساسية لثقافة‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة وعن طريق التنميط يمكن أن تتحقق الموائمة بين الفرد وعمله‪ ،‬والفرد ومجموعته‪ ،‬والفرد‬

‫والمنظمة‪ ،1‬وعالوة على ذلك فإن العنصر البشري في أي منظمة يعد أساس وجودها‪ ،‬وهذا‬

‫العنصر يتعرض للنسيان بفعل الزمن مما يستلزم دائما تنشيط ذاكرته‪ ،‬لذلك كانت الحاجة إلى نشاط‬

‫تكويني مستمر‪.‬‬

‫كما أن العلم وحده ال يكفي للنهوض بأعباء الوظيفة وخصائصها‪ ،‬وهذه ال يمكن أن يتوفر‬ ‫‪‬‬

‫في الذين يرشحون للعمل ويجتازون االمتحانات‪ ،‬ولكن يتوفر ويكتسب في أقصر وقت باإلعداد‬

‫والتكوين‪.2‬‬

‫التخفيف من اإلشراف‪ ،‬ألن العمالة المتكونة تستطيع اإلشراف على نفسها بنفسها وال تحتاج‬ ‫‪‬‬

‫إلى إشراف خارجي‪.‬‬

‫‪ -1‬خالد عبد الرحيم الهيبتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001 -005‬‬
‫‪ -2‬جابر عوض سيد‪ ،‬أبو المسن عبد الموجود‪ :‬اإلدارة المعاصرة في المنظمات االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،0‬االسكندرية‪،‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪ ،0111 ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪300‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫رفع كفاءة االستخدام للموارد البشرية وذلك عن طريق حسن االستثمار لهذه للموارد‬ ‫‪‬‬

‫المتاحة‪.1‬‬

‫‪ -2‬أهداف وأسس ومبادئ التكوين‪:‬‬

‫للتكوين مجموعة من األهداف التي ينبغي أن تتحقق نتيجة لتطبيقه‪ ،‬تقوم هذه العملية على‬

‫مجموعة من األسس والمبادئ يمكن ذكرها فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬أهداف التكوين‪:‬‬

‫يسعى القائمون على عملية التكوين إلى تحقيق مجموعة من األهداف والتي إذا كانت محددة‬

‫فإنها تعتبر تحقيقا لخطوة مهمة نحو األساليب والوسائل التي من خاللها يتم الوصول إلى مثل هذه‬

‫األهداف‪ ،‬وأما إذا لم تكن محددة فإن عملية التكوين تصبح عملية فاشلة وينتج عنها هدر للمال‬

‫والجهد والوقت‪ ،‬ومن بين األهداف التي تحاول المؤسسات تحقيقها من وضع البرامج التكوينية‪ ،‬ما‬

‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المساهمة في تحسين مستوى أداء عمال التنظيم‪ ،‬وبالتالي رفع الكفاءة اإلدارية واإلنتاجية‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يحاول التكوين ضمان أداء العمل بفاعلية وسرعة‪ ،‬وسد الثغرة التي توجد بين معايير األداء‬

‫التي يحددها الرؤساء وبين األداء الفعلي للعامل‪.‬‬

‫يعمل التكوين على إكساب معارف للعمال‪ ،‬وتنمية وتطوير مهاراتهم وقدراتهم واتجاهاتهم‬ ‫‪-‬‬

‫في مجاالت أعمالهم‪ ،‬وتغيير وتحسين سلوكهم‪.‬‬

‫‪ -1‬كامل على متولي عمران‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،0110 ،‬ص ‪.055‬‬
‫‪301‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬يخلق التكوين عالقة إيجابية بين المؤسسة وعمالها‪ ،‬مما يؤدي إلى دمج مصلحة كل‬

‫منهما وزيادة درجة التنسيق‪ ،‬وهذا ما يعزز انتماء العامل إلى المؤسسة‪.‬‬

‫يساعد التكوين في خفض معدل دوران العمل والتقليل من حوادث العمل‪ ،‬ورفع الكفاءة‬ ‫‪-‬‬

‫اإلنتاجية للعامل‪ ،‬وزيادة رضاه‪.‬‬

‫يعمل التكوين على تحسين المناخ العام للعمل في المؤسسة‪ ،‬وتمكين العمال من اإللمام‬ ‫‪-‬‬

‫بالجديد في مجاالت عملهم ومعالجة مشاكلهم وتزويدهم بالخبرات المختلفة التي تفتح أمامهم أبواب‬

‫المستقبل وهذا يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعامل‪.1‬‬

‫‪ -2-2‬أسس ومبادئ عملية التكوين‪:‬‬

‫هناك عدد من المبادئ أو األسس التي ينبغي مراعاتها عند ممارسة النشاط التكويني بالمنظمة‪،‬‬

‫ومن أهم هذه األسس ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التكوين نشاط ضروري ومستمر وليس كماليا ولفترة معينة‪:‬‬

‫والقصد هنا أن التكوين ليس أم ار كماليا تلجأ إليه اإلدارة أو تنصرف عنه باختيارها‪ ،‬وانما هو‬

‫نشاط ضروري‪ ،‬فبعد اختيار الفرد لشغل وظيفة معينة تأتي عملية اإلعداد والتهيئة‪ ،‬وال يمكن أن‬

‫تقوم إدارة األفراد بمفردها بتخطيط وتنفيذ برنامج إعداد األفراد وتهيئتهم للعمل الجديد‪ ،‬ولكنها‬

‫مسؤولية مشتركة ومجهود تعاوني بين إدارة األفراد‪ ،‬وكذلك اإلدارات األخرى بالمنشأة‪.‬‬

‫‪ ‬التكوين نظام متكامل‪:‬‬

‫ويقصد بذلك أ ن هناك تكامل وترابط في العمل التكويني‪ ،‬فالتكوين ليس نشاطا عشوائيا‪ ،‬ويمكن‬

‫إيضاح التكامل في نظام التكوين كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬عمر بلخير جواد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪302‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -0‬التكامل والتجانس والتفاعل اإليجابي بين المكونات األساسية التي يقوم عليها التكوين‪.‬‬

‫‪ -0‬التكامل في األنشطة التكوينية‪.‬‬

‫‪ -1‬التكامل في نتائج التكوين‪ :‬حيث ينبغي أن يتوفر قد ار كاف من التكامل والتوازن بين هذه‬

‫النتائج‪.‬‬

‫‪ ‬التكوين نشاط متغير ومتحدد‪ :‬ويقصد بذلك أن التكوين يتعامل مع متغيرات عديدة في داخل‬

‫وخارج المنشأة‪ ،‬ومن ثم ال يجوز أن يتجمد في قوالب‪ ،‬وانما يجب أن يتصف بالتغير والتجدد هو‬

‫اآلخر‪ ،‬والوظائف التي يشغلها المتكونون تتغير هي األخرى لتواجه متطلبات التغير في الظروف‬

‫االقتصادية‪.1‬‬

‫‪ ‬يعتبر التكوين جزء من التنمية اإلدارية ووسيلة من وسائلها‪ ،‬فهو أحد مداخل التنمية اإلدارية‪،‬‬

‫إذ أنه يرمي إلى تنمية أنماط سلوكية إيجابية لدى الموارد البشرية في التنظيمات‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب عملية شاملة‪ :‬يجب أن تشمل جميع المستويات اإلدارية في المنظمة من قيادات‬

‫عليا ووسطى ودنيا ومن عاملين‪ ،‬كما يجب أن يشمل جميع التخصصات‪.‬‬

‫‪ ‬أن التدريب يجب أن يكون ذا معنى للمشاركين وللمنظمة‪ :‬ويمكن تحقيق ذلك عن طريق‬

‫تقدير دقيق لالحتياجات التكوينية واستخدام األساليب التكوينية العلمية التي تشرك المشاركين‬

‫وتدمجهم في هذه العملية‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب عملية مخططة تتكون من عمليات ومراحل فرعية مترابطة‪.2‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬عبد الغفار حنفي‪ :‬إدارة االفراد والعالقات اإل نسانية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬المكتب‬
‫العربي الحديث‪ ،0222 ،‬ص ‪.052 -052‬‬
‫‪ -2‬علي عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.100-101‬‬
‫‪303‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬أن يكون هناك تناسب بين التكلفة والعائد من التكوين‪ ،‬بمعنى عدم تجاوز نفقات التكوين‬

‫المنافع المتوقعة منه‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن يتناسب التكوين مع الحاجات الفردية للمتكونين‪ ،‬وأن يتساوى معدل التكوين مع‬

‫معدل ما يستطيع الفرد تعلمه‪.‬‬

‫‪ -3‬مراحل ومقومات التكوين الفعال‪:‬‬

‫تمر عملية التكوين بمجموعة من المراحل والخطوات‪ ،‬ويجب ان تكون لها مقومات حتى تتصف‬

‫بالفعالية وتحقق األهداف المرجوة منها‪.‬‬

‫‪ -1-3‬مراحل وخطوات التكوين‪:‬‬

‫يناقش هذا العنصر األبعاد األساسية للتكوين التي تشكل الخطوات الجوهرية له حيث تتكامل‬

‫وتتفاعل هذه األركان فيما بينها لتؤلف ما يسمى بعناصر الخطة التكوينية وتتضمن الخطوات‬

‫األتية‪:1‬‬

‫الخطوة الولى‪ :‬تحديد االحتياجات التكوينية‪:‬‬

‫يقصد بالتسيير التنبؤي معرفة الموارد البشرية التي ترغب المؤسسة في تكوينها من ناحية العدد‬

‫والنوع‪ ،‬فالبرامج التكوينية تختلف في محتواها وشكلها باختالف الفئات االجتماعية أي حسب‬

‫الجانب النوعي وعادة ما يتم تقدير هذه االحتياجات بنفس أسلوب تقدير الموارد البشرية‪ ،‬فالتكوين‬

‫يركز على العجز في األداء‪ ،2‬لذا تعتبر هذه المرحلة هي األساس الذي تقوم عليه العملية التكوينية‬

‫‪ -1‬خالد عبد الرحيم الهيتبي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.010‬‬

‫‪ -2‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪304‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫السليمة‪ ،‬حيث أ ن النجاح في تحديد االحتياجات التكوينية يساعد في توجيه التكوين توجيها‬

‫صحيحا‪.‬‬

‫وهناك عدة مؤشرات يمكن من خاللها التعرف على وجود الحاجة إلى التكوين‪ ،‬ومن أهم هذه‬

‫المؤشرات ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تغيير نظام العمل في المنظمة وذلك نتيجة إلعادة التنظيم‪ ،‬أو الترقيات‪ ،‬أو التنقالت‪ ،‬أو‬

‫استخدام أساليب جديدة في العمل أو آالت جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬قصور أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬حيث يتبين أن األداء الفعلي لبعض األفراد ال يرقى إلى‬

‫المستوى المرغوب فيه ألسباب تعود إلى نقص في مهاراتهم أو معلوماتهم‪.1‬‬

‫‪ ‬الترقية‪ :‬وتؤدي إلى وجود فجوة بين القدرات الحالية للفرد وبين متطلبات الوظيفة الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬برامج تخطيط المستقبل الوظيفي‪ :‬عندما يتم التعرف بواسطة هذه البرامج على الوظائف‬

‫المحتملة في المستقبل الوظيفي للفرد‪ ،‬يمكن التعرف على ما إذا كان هناك قصور في‬

‫المعلومات أم ال‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة على الجودة‪ :‬إذ أشارت تقارير الرقابة على الجودة أن السبب في األخطاء وانخفاض‬

‫الجودة يرجع إلى أن األفراد ال يعلمون أسلوب العمل ويجب تكوينهم‪.2‬‬

‫ولتحديد االحتياجات التكوينية هناك عدة طرق منها‪:‬‬

‫‪ -‬المالحظة غير الرسمية‪ :‬وذلك بمراقبة العمال بطريقة غير مباشرة لتقييم جوانب الضعف‬

‫والقوة في أداءهم‪.‬‬

‫‪ -1‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى البرادعي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.010 -002‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.110‬‬
‫‪305‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬إجراء مناقشات مستمرة مع الموظفين واالستماع القتراحاتهم وما يقدمونه من شكاوى‪ ،‬لمعرفة‬

‫ما يطلبونه من دورات تكوينية تساعدهم على القيام بأعمالهم بطريقة أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬النقاش مع المشرفين الذين يعرفون مواطن الضعف في أداء مرؤوسيهم متى وأين يمكن‬

‫تكوينهم‪.‬‬

‫‪ -‬القيام بمسح ميداني يشمل عينة تمثل كافة الموظفين في المنظمة لمعرفة ما يحتاجونه من‬

‫التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬تسلم شكاوي من النقابات واالتحادات العمالية‪.1‬‬

‫ومن أجل تحديد االحتياجات التكوينية بدقة ينبغي إتباع الخطوات الثالثة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل المنظمة‪ :‬لتحديد أي دوائر‪ ،‬أو األقسام‪ ،‬أو الشعب التي تكون في أمس الحاجة إلى‬

‫التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل العمليات‪ :‬لتحديد مضمون التكوين ومحتواه‪ ،‬أو بمعنى آخر تحديد موضوعات‬

‫التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل الفرد‪ :‬لتحديد من يحتاج إلى التكوين وماهي المهارات والمعارف الالزمة للفرد ليقوم‬

‫بعمله على نحو أفضل‪.2‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تصميم البرامج التكوينية‬

‫وتتضمن عملية تصميم العملية التكوينية عدة عناصر أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد صالح فالح‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012 -011‬‬

‫‪ -2‬يحيى مصطفى عليان‪ :‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،0‬األردن‪ ،‬مكتبة المجمع العربي للنشر والتوزيع‪،0113 ،‬‬
‫ص ‪.022‬‬
‫‪306‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تحديد أهداف البرنامج‪ :‬واألهداف هي الغايات التي يؤمل تحقيقها من وراء البرنامج‬

‫التكويني‪ ،‬ويتم وضع هذه األهداف في ضوء الحاجة التكوينية‪.1‬‬

‫‪ ‬تحديد موضوعات البرنامج‪ :‬وهي المواد التي على البرنامج طرحها‪ ،‬أو التسلسل في عملية‬

‫تقديمها‪ ،‬ويتم تحديد هذه الموضوعات بناء على األهداف التكوينية الموضوعية والمعلومات المتوفرة‬

‫عنها‪.2‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تنفيذ البرامج التكوينية‪:‬‬

‫وهي مرحلة إدارة البرامج التكوينية واخراجها إلى حيز الوجود‪ ،‬وتعد مرحلة التنفيذ مهمة ألنها‬

‫تبين درجة حسن تخطيط البرامج التكوينية وسالمتها وألن نجاحها يبرز الجهد والتكاليف المبذولة‪،‬‬

‫وتشمل هذه المرحلة تحضير مستلزمات البرنامج‪ ،‬وافتتاح البرنامج وشرح أهدافه ومتطلباته‬

‫للمتكونين والمحافظ على حسن إدارة جلسات التكوين‪ ،‬والزيارات واألنشطة المكملة للتكوين ونهاية‬

‫التكوين وتوزيع الشهادات على المتكونين‪.3‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البرامج التكوينية‪:‬‬

‫يمثل تقييم برامج التكوين أحد المجاالت الهامة لبحوث التكوين والتي على أساسها يمكن تقرير‬

‫مدى النفع المتحقق من هذا النشاط‪ ،‬فق اررات وبرامج التكوين شأنها في ذلك شأن مجاالت إدارة‬

‫القوى العاملة األ خرى‪ ،‬بحيث تخضع للمتابعة والتقييم‪ ،‬وهذان العنصران يكونان معا خطة تقييم‬

‫نشاط أو برنامج التكوين‪.4‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.022‬‬

‫‪ -2‬بسيوني محمد البرادعي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ -3‬يحي مصطفى عليان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ -4‬أحمد صقر عاشور‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.220‬‬
‫‪307‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫و يمكن تقييم البرنامج التكويني عن طريق مالحظة تفاعالت المشاركين في البرنامج ومعرفة‬

‫مدى التغيير في القدرات والمهارات نتيجة لهذا البرنامج وذلك عن طريق قياس ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬مدى تفاعل المتكونين‪ :‬ويتم تحديد تفاعل المشاركين خالل فترة انعقاد البرنامج وبعدها‪،‬‬

‫وذلك بمقابلة المتكونين ومعرفة آرائهم‪.‬‬

‫‪ ‬مدى استفادة المتكونين‪ :‬ويتم قياس مدى استفادة المتكونين وذلك باختيارهم قبل وبعد انعقاد‬

‫البرنامج التكويني لقياس مدى االستفادة منه‪.‬‬

‫‪ ‬مدى التغير في سلوكيات المتكونين‪ :‬ويتم تحديد ذلك بعد انتهاء البرنامج وعودة المتكونين‬

‫إلى أعمالهم بواسطة المشرفين والمدربين‪ ،‬إذ يتم مراقبة مدى تعلم المشاركين لمهارات جديدة‬

‫وتطبيقهم‪ ،‬مثل اإلنتاجية‪ ،‬الجودة‪ ،‬والرضا الوظيفي‪.1‬‬

‫‪ -2-3‬مقومات التكوين الفعال‪:‬‬

‫لزيادة فعالية البرامج التكوينية البد أن تأخذ في الحسبان االعتبارات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة توفير المعلومات والبيانات التي تساعد على تخطيط التكوين وفقا الحتياجات‬

‫التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم البرامج التكوينية التي تتناسب مع االحتياجات التكوينية لألفراد المطلوب اخضاعهم‬

‫لهذه البرامج‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من رغبة المتكونين في التعلم واكتساب الخبرة حتى تضمن الجدية‪.‬‬

‫‪ -‬العناية باختيار المكونين من ذوي الخبرات العلمية والعملية‪.‬‬

‫‪ -‬االختيار المناسب للوسائل التكوينية بحيث تتماشى مع مستوى المتكونين‪.‬‬

‫‪ -1‬بسيوني محمد البرادعي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.50 -50‬‬

‫‪308‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬ضرورة وضع مقاييس تساهم في قياس فعالية التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬توفير ميزانية كافية لتغطية أوجه نشاط التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬اقتناع اإلدارة العليا بأهمية التكوين وفعاليته‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام بتوفير أساليب مختلفة لتحفيز األفراد وترغيبهم في التكوين‪.1‬‬

‫‪ -4‬تقييم العملية التكوينية‪:‬‬

‫لمعرفة مدى فعالية العملية التكوينية ينبغي القيام بتقييمها ومعرفة الخيارات االستراتيجية‬

‫التكوينية المفتوحة أمام المنظمة‪ ،‬وهناك بعض المزايا للتكوين وفي المقابل توجد معوقات قد‬

‫تعترض هذه العملية‪ ،‬يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-4‬مزايا العملية التكوينية‬

‫هناك بعض المزايا التي تعود على الفرد المتكون‪ ،‬ومزايا أخرى تعود على المنظمة نتيجة قيامها‬

‫بتكوين العاملين‪ ،‬ومن مزايا التكوين للفرد ما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬اكتساب الفرد للصفات التي تؤهله لشغل المناصب القيادية‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة ثقة العاملين بأنفسهم نتيجة الكتساب معلومات وخبرات وقدرات جديدة‪.‬‬

‫ومن مزايا التكوين للمنظمة ما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية كفاءات وخبرات العاملين‪ ،‬وزيادة مهاراتهم و اكتسابهم مهارات سلوكية معينة تزيد من‬

‫قدراتهم على تطوير العمل بمنظمتهم‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد أجيال من األفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬كامل علي متولي عمران‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.000 -000‬‬
‫‪309‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬مواجهة التغيرات التي تحدث في النظم االقتصادية واالجتماعية ومواكبة التطور العلمي‬

‫والتكنولوجي السائد في المجتمعات الصناعية و التجارية المتقدمة‪.1‬‬

‫‪ -2-4‬المعوقات‪:‬‬

‫من أهم المعوقات التي يمكن أن تعترض العملية التكوينية ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬عدم تحليل االحتياجات التكوينية‪:‬‬

‫وتعتبر هذه المشكلة من أهم مشكالت التكوين‪ ،‬خاصة في الدول العربية‪ ،‬فناد ار ما يتم تخطيط‬

‫برامج تكوينية بناء على تحديد وتحليل االحتياجات التكوينية‪ ،‬ويرجع ذلك إلى إتباع ما يسمى‬

‫بالبرامج الجاهزة التي تشترك فيها جميع المؤسسات التكوينية‪.‬‬

‫‪ ‬عدم توافر اإل رادة لدى معظم المتكونين للتكوين‪:‬‬

‫فمن أهم ما يالحظ بالنسبة للبرامج التكوينية التي يتم تنفيذها في كثير من المؤسسات هو عدم‬

‫رغبة بعض العاملين في حضور أية برامج تكوينية‪ ،‬العتقادهم أنهم أصحاب خبرات ومهارات ومن‬

‫ثم فهم ال يحتاجون إلى تكوين مهما كان نوعه‪.‬‬

‫‪ ‬عدم الربط بين التكوين والحوافز‪:‬‬

‫ينظر المتكونين إلى أ ن التكوين هو بمثابة تضييع للوقت والجهد وذلك في حالة عدم ربطه‬

‫بالحصول على حافز معين‪.‬‬

‫‪ ‬عدم توافر التمويل الالزم للتكوين‪:‬‬

‫ال شك أن النقص في اإلمكانيات المادية والبشرية وضعف التمويل الالزم لبرامج التكوين يشكل‬

‫مشكلة وان كانت توجد في كثير من الدول فإنها أكثر حدة في الدول العربية‪.‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬عبد الغفار حنفي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.055 -052‬‬
‫‪310‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬عدم االهتمام بمتابعة وتقييم البرامج التكوينية‪:‬‬

‫إن عدم االهتمام بعملية تقييم البرامج التكوينية‪ ،‬يجعل من الصعب الحكم على ما إذا كان‬

‫البرنامج قد حقق أهدافه أم ال‪ ،‬وهو يعكس في النهاية عدم الجدية في التكوين‪.‬‬

‫‪ ‬عدم االلتزام بالتكوين‪:‬‬

‫ال تولي معظم الشركات والمنظمات اهتماما كبي ار بالتكوين‪ ،‬فحتى تلك التي تقوم به ال تطبقه‬

‫إال على مستوى المديرين والفنيين والحرفين فقط‪.‬‬

‫‪ ‬شكلية التكوين ‪:‬‬

‫لقد تحول التكوين إلى مجموعة من المحاضرات تعقبها شهادات التخرج دون محاولة جادة للنظر‬

‫إلى التكوين كنظام متكامل يبدأ بتحديد االحتياجات التكوينية‪ ،‬ثم تصميم البرامج التكوينية‪ ،‬وتنفيذ‬

‫‪1‬‬
‫تلك البرامج بفعالية ثم تقييم نتائجها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬حوادث العمل‪:‬‬

‫تتحمل منظمات األعمال بشكل خاص والمجتمعات بشكل عام تكاليف ضخمة‪ ،‬وتدفع ثمنا‬

‫باهضا نتيجة حوادث العمل التي تحدث سنويا‪ ،‬إذ أن العديد من األفراد يتعرضون إلى حوادث أثناء‬

‫تأديتهم لمهامهم‪ ،‬وتختلف هذه الحوادث من حيث الخطورة التي قد تلحق بالعامل سواء أصابه‬

‫الحادث في أنحاء جسمه‪ ،‬أو كان الحادث قد أصاب مختلف اآلالت‪ ،‬وممتلكات المنظمة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى البرادعي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022 -021‬‬
‫‪311‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -1‬تصنيفات حوادث العمل‪:‬‬

‫هناك عدة تصنيفات لحوادث العمل يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫من حيث نوعها‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هناك حوادث مرور‪ ،‬وحوادث مناجم‪ ،‬وحوادث طائرات أو حوادث خطيرة وأخرى غير خطيرة‪،‬‬

‫ومن حيث نتائجها تصنف إلى حوادث تتلف اآلالت‪ ،‬أو المنتجات‪ ،‬أو تصيب األشخاص بإصابات‬

‫مختلفة كالحروق‪ ،‬أو الكسور‪ ،‬أو فقد الحواس‪ ،‬أو األعضاء‪ ،‬أو التشوهات المختلفة‪ ،‬أو الموت‪...‬‬

‫من حيث خطورتها‬ ‫‪‬‬

‫توجد في ظل هذا التصنيف حوادث مميتة‪ ،‬وحوادث تؤدي إلى عجز كلي دائم كفقد العينين أو‬

‫أحد أعضاء الجسم (اليدين أو الرجلين‪ ،)...‬وأخرى تؤدي إلى عجز جزئي دائم كفقد عين واحدة أو‬

‫يد واحدة‪ ،‬وأخرى تؤدي إلى عجز كلي مؤقت‪ ،‬وأخرى تحتاج إلى إسعافات أولية‪.‬‬

‫من حيث أسبابها‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هناك حوادث ترجع في المقام األول إلى عوامل بشرية كإهمال العامل‪ ،‬أو شرود ذهنه أو‬

‫ضعف ذكائه أو قلة خبرته‪ ،‬أو عجزه عن ضبط نفسه‪ ،‬وحوادث ترجع في األساس إلى عوامل‬

‫مادية أو ميكانيكية‪ ،‬كسقوط أشياء على العامل‪ ،‬أو انفجار بعض المواد أو وجود مادة لزجة على‬

‫األرض‪ ،‬أو إلى تلف مفاجئ في بعض اآلالت‪.‬‬

‫كما يمكن تصنيفها إلى حوادث من الممكن تجنبها‪ ،‬وأخرى يتعذر تجنبها كعطل مفاجئ في آلة‬

‫حديثة لم تثبت صالحيتها بعد‪ ،‬أو يمكن تصنيفها إلى حوادث تترتب عليها إصابة وضرر‪ ،‬وأخرى‬
‫‪312‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ال تنجم عنها إصابة أو ضرر‪ ،‬فسقوط مطرقة من يد عامل بعمل في مكان مرتفع يعتبر حادثة‬

‫سواء ترتب عليها أو لم يترتب عليها ضرر‪.1‬‬

‫‪ -2‬أسباب حصول الحوادث‪:‬‬

‫تتعدد أسباب ومصادر حوادث العمل وتختلف‪ ،‬ولكن يمكن حصرها في فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬حالة البيئة المادية للعمل‪:‬‬

‫وتشمل مجموعة من الظروف كالح اررة‪ ،‬والتهوية‪ ،‬والرطوبة‪ ،‬وضوضاء‪ ،‬ونظافة‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وهي‬

‫ظروف عادية ألية بيئة عمل‪ ،‬باإلضافة إلى ظروف خاصة ناجمة عن التعامل مع مواد كيماوية‪،‬‬

‫أو بيولوجية‪ ،‬أو غيرها‪ ،‬والتي تمثل مصادر لمخاطر إضافية خاصة كاحتماالت التسمم‪ ،‬أو‬

‫اإلصابة بأمراض معينة‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب آلية (حركية أو يدوية)‪:‬‬

‫وهذه األسباب ناتجة عن استخدام األجهزة والمعدات وغيرها‪ ،‬ويمكن أن تندرج ضمنها الحوادث‬

‫الناجمة عن االنفجار‪ ،‬أو الحريق‪ ،‬أوغيره والذي تسببه هذه األجهزة‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب تتعلق بالفرد نفسه‪:‬‬

‫ومن بينها الخصائص الشخصية (كالسن‪ ،‬عيوب البصر)‪ ،‬أو محدودية الخبرة في تشغيل‬

‫جهاز ما‪ ،‬أو التعرض للحوادث ألسباب نفسية مختلفة (فبعض األفراد أكثر عرضة من غيرهم‬

‫لحوادث معينة)‪.‬‬

‫‪ -1‬كلثوم مسعودي‪ ،‬هبة مقرون‪ :‬حوادث العمل أسبابها وأساليب خفضها‪ ،‬الملتقى الدولي الثاني حول ظاهرة‬
‫المعاناة في العمل بين التناول السيكولوجي والسوسيولوجي‪ ،‬جامعة ورقلة‪/01/05 ،‬جانفي ‪ ،0101‬ص ‪.12-11‬‬
‫‪313‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬أسباب أخرى‪:‬‬

‫باإلضافة إلى األسباب السابقة يمكن إضافة أسباب أخرى ال تقل أهمية عما سبق‪ ،‬فقد تكون‬

‫الوظيفة أو العمل على درجة عالية من الخطورة‪ ،‬وتزداد الحوادث في الساعات األخيرة من العمل‬

‫قياسا بالساعات األولى كما تزداد الحوادث في المناخ التنظيمي السيء‪.‬‬

‫وهناك أسباب ثانوية قد تفسر سبب وقوع الحادث من بينها‪:‬‬

‫‪ ‬الخبرة‪:‬‬

‫كثي اًر ما ترتبط حوادث العمل بعدم وجود الخبرة لدى العامل‪ ،‬فالعامـل الذي يفتقر إلى المعرفة‬

‫الحقيقية باآللة وخطوات تشغيلها ال يـستطيع التنبـؤ مقـدما باحتمال الحادث‪ ،‬أما الخبير الذي يتصف‬

‫بسعة التفكير فيمكن أن يتفادى حادثـاً مؤكداً‪ ،‬ألنه يقدر مخاطر اآللة ويتجاوب مع أوامر القيـادة‪،‬‬

‫وخاصـة فيمـا يتعلـق بتعليمات األمن الصناعي‪.‬‬

‫‪ ‬العمر‪:‬‬

‫كشفت الكثير من البحوث أن الحوادث يقل الوقوع فيها تبعا لزيادة العمـر‪ ،‬وذلك الرتباط العمر‬

‫بزيادة الخبرة في العمل مما يزيد من عامل األمـان‪ ،‬فقد تعود إصابة العامل صـغير السن بالحوادث‬

‫إلى التهور وعدم اإلحساس بالمسؤولية‪ ،‬وهذا يعود لقلة المـسؤوليات العائلية لديه ولخبرته القليلة في‬

‫مجال عمله‪ ،‬وأما بالنسبة لكبار السن فمن الطبيعي أن هؤالء العمال سيكونون أكثر تعرضاً‬

‫لإلصابة لتراجع قدراتهم الجسدية والعقلية في كثير من األحيان‪ ،‬وعدم قدرتهم على التحكم العضلي‬

‫والتآزر بـين الحـواس‪ ،‬وهنا قد ال تستطيع خبرتهم أن تحميهم من اإلصابة بحادثة العمل لشدة‬

‫التعـب ولتـأزم األمراض الجسدية لديهم‪ ،‬ولهذا نجد العديد من الشركات تحول كبار السن مـن‬

‫األعمال الفنية والمجهدة إلى األعمال البسيطة واألقل جهداً حرصاً على حمايتهم مـن اإلصابة‬
‫‪314‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫بحادث العمل‪ ،‬وبالتالي نجد تراجعا ملحوظا في اإلصابة لديهم‪ ،‬وهـذا يعـود َّ‬
‫ألنهم يمارسون أعماالً‬

‫تحتوي على الحد األدنى من مستوى الخطورة‪.1‬‬

‫‪ ‬الجنس‪:‬‬

‫تختلف المرأة عن الرجل ولذلك ينبغي أخذ ذلك بعين االعتبار في التعيين‪ ،‬فال يجب التساوي‬

‫في العمل خاصة في بعض المهن‪ ،‬فإذا كلفت المرأة مثال بالقيام بأعمال شاقة فإنها تتعرض‬

‫لإلصابة أكثر مما لو كلف الرجل للقيام بنفس العمل‪.‬‬

‫‪ ‬الحالة الصحية‪:‬‬

‫هناك بعض األمراض تعيش مع اإلنسان مثل داء السكري‪ ،‬الصرع‪ ،‬ضغط الدم‪ ،‬وعليه يجب‬

‫عدم تشغيل هؤالء األشخاص المصابين بمثل هذه األمراض المزمنة في بعض المهن التي يمكن أن‬

‫تحدث لهم األذى بسبب حالتهم الصحية‪ ،‬مثل المصاب بالصرع ال يجوز أن يعمل سائق أو عامل‬

‫كهرباء ألنه سيكون عرضة لإلصابة في أية لحظة وهو يمارس مهنته‪.‬‬

‫‪ ‬وقت العمل والوعي الوقائي المهني‪:‬‬

‫تكثر حوادث العمل عند األفراد الذين ال يعرفون مخاطر المهنة التي يمارسونها‪ ،‬أو ال يتبعون‬

‫أسلوب العمل السليم‪ ،‬أو ال يلتزمون بتعليمات الصحة والسالمة‪ ،‬مثل عدم ارتدائهم معدات الوقاية‬

‫الشخصية الواجب ارتداؤها أثناء العمل مما يعكس ضعف إدراكهم لمخاطر العمل ويعرضهم‬

‫لإلصابة لهذا السبب‪.2‬‬

‫‪ -3‬آثار الحوادث المهنية‪:‬‬

‫تلقي الحوادث المهنية بظاللها على أكثر من جانب‪ ،‬أو بعد‪ ،‬و تظهر آثارها السلبية كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬سهيلة محمد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.311 -302‬‬

‫‪ -2‬يوسف حجيم الطائي وآخران‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.210 -211‬‬
‫‪315‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬البعد االقتصادي‪:‬‬

‫وينعكس هذا البعد على المنظمة من خالل التكلفة التي تتحملها المؤسسة من أجل تغطية عالج‬

‫حوادث و إصابات العمل‪ ،‬وأجور المصابين خالل فترة عالجهم‪ ،‬باإلضافة إلى تعويضات العجز‬

‫الدائم والوفيات‪ ،‬وفي المقابل فإن المنظمة تكلفها الحوادث خسارة إنتاجية وقت العمل الضائع وقوة‬

‫العمل التي يجب تعويضها‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى التأثير الذي تحدثه على ربحيتها‪ ،‬حيث تؤثر مجمل التكاليف السابقة على‬

‫التكلفة النهائية‪ ،‬والتي تنعكس بدورها على رفع سعر المنتج الذي تطرحه المنظمة في السوق وجعل‬

‫سعره غير تنافسي مع المنظمات المنافسة األخرى‪ ،‬وهوما يهدد الربحية‪ ،‬وبالتالي بقائها واستمرارها‪.‬‬

‫والتأثير ال يمس المنظمة فقط وانما قد يمتد إلى االقتصاد الوطني‪ ،‬حيث تظهر آثار هذا البعد‬

‫من خالل انخفاض الناتج الوطني نتيجة لما تدفعه مختلف الوحدات االقتصادية لتحمل تكاليف‬

‫الحوادث المهنية‪ ،‬ومن جهة أخرى يظهر تأثيرها على القوة العاملة للدولة‪ ،‬وهو ما يسبب تدهور‬

‫طاقاتها اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬البعد االجتماعي‪:‬‬

‫تؤثر الحوادث المهنية وما ينجم عنها من أضرار صحية على شكل إعاقات‪ ،‬أمراض مزمنة و‬

‫وفيات بشكل عميق وسلبي على الحياة االجتماعية واألسرية‪ ،‬إذ تلقي بأعباء ثقيلة على المجتمع‬

‫سواء من الجانب النفسي أو حتى االقتصادي‪.‬‬

‫‪ -‬البعد النفسي‪:‬‬

‫تؤثر الزيادة في معدالت الحوادث المهنية على الحالة المعنوية لدى العاملين في المنظمة‬

‫نتيجة لما تعكسه بيئة العمل الخطرة من مخاوف وتوترات تؤثر على صحة العمال النفسية و‬
‫‪316‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫البدنية‪ ،‬ويترجم هذا البعد في شكل مستويات متدنية للرضا الوظيفي وسيادة جو من العدوانية بدال‬

‫من جو االنتماء‪.‬‬

‫‪ -‬البعد القانوني والنقابي‪:‬‬

‫يحتل موضوع السالمة في بيئة العمل النقطة الثانية على الئحة اهتمامات النقابات العمالية بعد‬

‫ملف األجور‪ ،‬حيث أصبحت اليوم تضغط بشدة أكثر من أي وقت مضى من أجل تحسين بيئة‬

‫العمل‪ ،‬وتعزز موقفها هذا بمختلف القوانين والتشريعات التي تشدد على السالمة في العمل‪،‬‬

‫وأصبحت الدول تقاضي المنظمات في محاكم مختصة عن أي مخالفة بحق هذه القوانين‬

‫والتشريعات‪.1‬‬

‫‪ -4‬برنامج الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬

‫لقد اهتم الباحثون في معرفة أسباب الحوادث وقاموا بوضع اإلجراءات واللوائح لتفاديها‪ ،‬ويمكن‬

‫إلدارة الموارد البشرية بالتعاون مع اإلدارات األخرى وضع برامج إرشادية جيدة توضح للعاملين‬

‫مدى األ همية والفائدة التي يتم الحصول عليها من تطبيقهم لبرامج السالمة‪ ،‬وتبين أن عدم تطبيقها‬

‫يؤدي إلى اإلضرار بهم‪ ،‬وكذلك يمكن لهذه اإلدارة بالتعاون مع اإلدارات األخرى اتخاذ إجراءات‬

‫رادعة ضد العاملين المهملين واآلخرين الذين يتسببون في وقوع الحوادث من جراء عدم التزامهم‬

‫بتنفيذ البرامج كما وضعتها اإلدارة‪ ،‬ولتحسين الصحة والسالمة المهنية يستوجب األمر تخطيط‬

‫وتنفيذ برنامجا سليما يخدم هذا الغرض‪ ،‬وذلك من خالل إتباع مجموعة من الخطوات التي يكون‬

‫في نتيجتها الوصول إلى برنامج سليم في هذا المجال‪:‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.531 -532‬‬

‫‪317‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تجزئة العمل‪:‬‬

‫وذلك من خالل دراسة وتحليل كل عمل منذ بدايته وحتى نهايته وبكامل جزئياته‪ ،‬وهوما يساعدنا‬

‫على معرفة الكيفية التي تؤدى بها كل جزئية‪ ،‬والخطورة التي قد تصاحب أداء كل منها‪ ،‬ويمكن‬

‫االستعانة بدراسات قياس العمل والحركة والزمن‪ ،‬ولكن ال يمكن تجزئة العمل الذهني لمعرفة‬

‫الطريقة التي يؤدى بها العمل‪ ،‬واكتشاف الثغرات وذلك بسبب طبيعتها غير الملموسة‪ ،‬لذلك يكتفي‬

‫بالنسبة لها دراستها وتحليل الكيفية التي تؤدى بها ككل‪ ،‬وليس كأجزاء كما هو الحال بالنسبة‬

‫لألعمال الصناعية‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد مصدر الخطر‪:‬‬

‫من خالل تجزئة العمل وتحليله يمكن تحديد ومعرفة مواطن ومصادر الخطر‪ ،‬والتي قد يكون‬

‫مصدرها بيئة العمل المادية وظروفها‪ ،‬أو بيئة العمل النفسية واالجتماعية‪ ،‬أو قد يكون الفرد نفسه‬

‫كضعف مستوى خبرته‪ ،‬أو ضعف تدريبه‪ ،‬أو سوء الطريقة التي يؤدى بها العمل‪ ،‬أو ضعف إلمامه‬

‫بقواعد األمن الصناعي والحماية والسالمة المهنية‪...‬إلخ‪ ،‬وأيا كان مصدر الخطر فعملية اكتشافه‬

‫تساعد كثي ار في وضع السبل الكفيلة من أجل منع حدوثه أو التخفيف منه‪ ،‬وذلك في حالة استحالة‬

‫منع الخطر نهائيا‪ ،‬كالعمل في المناجم مثال‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد نوع المخاطر والحد من حدوثها‪:‬‬

‫يمكن تصنيف المخاطر المهنية إلى فئتين‪:‬‬

‫الفئة األولى‪ :‬وتضم الحوادث واإلصابات الفيسيولوجية التي يتعرض لها العمال‬

‫الصناعيون خالل ممارستهم ألعمالهم‪ ،‬كالجروح بأنواعها‪ ،‬فقدان أحد أطراف الجسم‪ ،‬أو الحروق‪،‬‬
‫‪318‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أو إصابات األذن العين‪ ،‬أو الوفاة‪ ،‬وهذه الحوادث واإلصابات يكون مصدرها عادة ظروف العمل‬

‫المادية المصاحبة للعمل نفسه‪.‬‬

‫ويمكن منع حوثها من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬تزويد األفراد بأدوات واقية كالنظارات والقفازات‪ ،‬والقبعات الواقية واأللبسة الخاصة‪.‬‬

‫‪ -‬وضع أجهزة إنذار في مكان العمل وتزويد اآلالت بها‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام وسائل ضبط إلكترونية ذاتية‪ ،‬بحيث تتوقف اآللة من تلقاء نفسها عندما يقع الفرد‬

‫في خطأ عند أدائه للعمل‪.1‬‬

‫‪ -‬توفير اإلضاءة والتهوية‪.‬‬

‫‪ -‬التحكم في مستوى الضجيج الضوضاء في مجال العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من استعمال معدات شخصية للوقاية من الحادث بالنسبة للجميع والتزامهم بها‪.‬‬

‫‪ -‬توفير النظافة الجيدة لمنطقة العمل‪.2‬‬

‫الفئة الثانية‪ :‬وتضم األمراض المهنية التي يصاب بها األفراد وتكون ناتجة عن األعمال‬

‫التي يمارسونها‪ ،‬وهذه األمراض تقسم إلى قسمين‪ :‬أمراض مصاحبة للعمال الصناعيين والعاملين‬

‫في المخابر على اختالف أنواعها‪ ،‬وأمراض مصاحبة ألعمال المديرين والوظائف الكتابية‪.‬‬

‫وهذه األمراض ال يمكن القضاء عليها نهائيا‪ ،‬وذلك ألنها ناتجة عن بيئة العمل نفسه‪ ،‬ولكن‬

‫يمكن التقليل منها وتخفيضها باستخدام أجهزة وأدوات واقية كاأللبسة الواقية ضد اإلشعاعات‪،‬‬

‫واستخدام كمامات والزام المديرين بأخذ إجازات للراحة‪ ،‬وزيادة عدد فترات الراحة لألعمال الروتينية‬

‫المملة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012 -012‬‬
‫‪ -2‬علي غربي وآخران‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،0110 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪319‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تدريب العاملين‪:‬‬

‫كثير من حوادث واصابات وأمراض األعمال المهنية تكون بسبب ضعف وعي وتدريب األفراد‪،‬‬

‫وهنا التدريب قد يختص بزيادة مهارة الفرد في العمل‪ ،‬أو بتدريب الفرد على كيفية حماية نفسه من‬

‫أخطار عمله واستخدامه لوسائل الوقاية واألمن التي زودته بها المنظمة‪ ،‬أو يختص بتوعية األفراد‬

‫على كيفية وحسن التصرف السليم عند تعرضهم هم أو زمالئهم إلصابة دون أن يفقدوا اتزانهم‪،‬‬

‫وبالنسبة للقسم األخير من التدريب والذي يختص بشرح العوامل التي تسبب المخاطر المهنية‬

‫للعاملين وكيفية تالفيها‪.‬‬

‫‪ ‬سجالت حوادث واصابات العمل‪:‬‬

‫برنامج األمن والحماية الفعال هو الذي يعمل على تنظيم سجالت يسجل فيها كافة حوادث‬

‫واصابات وأمراض العمل التي يصاب بها األفراد‪ ،‬والتسجيل هنا يكون تفصيليا يشمل كافة‬

‫المعلومات عن الحادثة‪ ،‬وتكمن فائدة هذه التسجيالت أنها تساعد المنظمة على تقييم إجراءات‬

‫األمن والحماية التي تتبعها في مكان العمل‪ ،‬كما تساعدها في إدراك المخاطر والظروف التي‬

‫تسببها‪ ،‬وهذا كله يمكنها من تطوير برامج األمن والحماية بشكل مستمر نحو األفضل‪.‬‬

‫‪ ‬المتابعة والتفتيش‬

‫إن التدريب والتوعية في مجال األمن والحماية ال يكفيان‪ ،‬بل يجب أن تكون هناك متابعة ورقابة‬

‫مستمرة من قبل إدارة الموارد البشرية‪ ،‬باعتبارها الجهة المختصة في هذا المجال وذلك للتأكد من‬

‫تطبيق التعليمات وقواعد األمان بشكل سليم‪ ،‬ومعرفة المخالفات واإلبالغ عنها واجراء التحقيق فيها‪،‬‬

‫ومن الضروري في هذا المجال فرض عقوبات بحق أصحاب المخالفات‪ ،‬وعند حدوث أي إصابة‬

‫يجب العمل على دراستها من جميع زواياها للوصول إلى أسبابها وتحليلها والعمل على تالفيها‬
‫‪320‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مستقبال‪ ،‬ولإلشارة فإن عملية التفتيش والمتابعة المستمرة تساعد على التمسك بقواعد إجراءات األمن‬

‫‪1‬‬
‫والحماية‪ ،‬وعدم التراخي في استخدامها واالستهتار بها من جانب األفراد العاملين‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‪:‬‬

‫تعتبر عملية تكوين الموارد البشرية من المهام ذات األهمية البالغة في المؤسسة اليوم‪ ،‬نظ ار لما‬

‫تتطلبه التطورات التكنولوجية منها أو لما ترتبط به من خطة استراتيجية‪ ،‬خاصة عند عدم توفر‬

‫الموارد الداخلية بالكمية والنوعية الكافيتين لتنفيذ هذه الخطة‪ ،‬وبالتالي فالتكوين وتنمية الموارد‬

‫البشرية الداخلية يعتبران من الحلول اإلجراءات التي تتم في المدى المتوسط والطويل مقابل هذا‬

‫النقص‪.2‬‬

‫وتتحدد أهمية التكوين في ظل التسيير التنبؤي للموارد البشرية من خالل التنبؤ باإلضافة إلى‬

‫المعلوماتية واألدائية التي يمكن أن يحدثها التكوين‪ ،‬والتي من خاللها يؤثر على البنية االجتماعية‬

‫المتاحة من الجانب النوعي والكمي وهوما يظهر في المؤسسة من خالل تقييم نتائج التكوين‪ ،‬وعادة‬

‫يتطلب من المؤسسة ضبط قوائم تعدادية جديدة تظهر الفرق بين الوضعية قبل التكوين والوضعية‬

‫بعده‪ ،‬وبذلك فإن التنبؤ باالحتياجات التكوينية المستقبلية في ظل التنبؤ باالحتياجات إلى التوظيف‬

‫المستقبلي‪ ،‬ويمكن المؤسسة من التنبؤ بتركيبة قوتها البشرية كما ونوعا وهو ما يؤمن رؤية المؤسسة‬

‫للعنصر البشري في المستقبل‪ ،‬ومن ثمة ال يمكن في أي حال من األحوال إتباع األسلوب التقديري‬

‫في الموارد البشرية دون ضبط سياسة تكوينية في المؤسسة تعتمد على تحديد األهداف التكوينية‪،‬‬

‫وكذا تقدير وتحديد االحتياجات التكوينية المستقبلية‪ ،‬وأهمية التسيير التنبؤي تأخذ مفهومين في هذا‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.000 -001‬‬
‫‪ -2‬ناصر دادي عدون‪ :‬إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية‪ ،‬الجزائر‪ ،0111 ،‬ص‬
‫‪.022‬‬
‫‪321‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المجال‪ ،‬األول وقائي وذلك من خالل التنبؤ بما يحتاجه الفرد من تعديالت واضافات في قدراته‬

‫ومهاراته بن اء على التنبؤ بوضعية المؤسسة المستقبلية من حيث التكنولوجيا التي تتوقعها‪ ،‬ومن‬

‫حيث طرق وتقنيات العمل المستقبلي وكذا ظروف العمل‪ ،‬أما المفهوم الثاني فهو إجرائي من خالل‬

‫مالحظة العجز في األداء والعمل على تصحيحه بواسطة البرامج التكوينية‪.1‬‬

‫وتظهر أهمية التكوين أيضا في الدور الذي يؤديه فيما يخص حوادث العمل‪ ،‬والتي تظل هاجسا‬

‫يفرض نفسه على المسيرين وعلى العاملين في المؤسسة‪ ،‬على اعتبار أن الخطأ البشري موجود‬

‫دائما مهما كانت األساليب الوقائية المتبعة والسياسات التدريبية المعتمدة‪ ،‬فالبشر يخطئون‬

‫ويصيبون دائما‪ ،‬مما يستدعي من مسيري المؤسسة االحتياط لهذه الحوادث وتقدير عددها المتوقع‬

‫وتكاليفها التقديرية‪ ،‬واعداد الخطط المناسبة لها‪ ،‬والنظر في اإلجراءات االحت ارزية الكفيلة بالحفاظ‬

‫على العاملين المعرضين لها‪ ،‬كما يستدعي من العاملين أيضا الحيطة والحذر منها دائما‪ ،‬ألنها قد‬

‫تقع في أي لحظة خالل العمل وقد تكون نتائجها وخيمة عليهم وعلى المؤسسة ككل‪ ،‬فالمؤسسة‬

‫مهما كانت قدراتها ال تستطيع أن تقضي على حوادث العمل فيها بشكل نهائي‪ ،‬إال أنها تستطيع أن‬

‫تخفض من عددها أو معدل تكرارها‪ ،‬أو تحد من آثارها السلبية على العاملين وعلى نظام العمل‬

‫فيها حال وقوعها‪.2‬‬

‫ويعتقد بعض الخبراء في األمن الصناعي أن تدريب العمال على أساليب الوقاية واألمن‬

‫الصناعي‪ ،‬من أهم أساليب التقليل من معدالت التورط في الحوادث‪ ،‬وهذا النوع من التدريب على‬

‫األمن الصناعي بالغ األهمية‪ ،‬ألنه يعرف العمال باألخطار المحتملة في العمل‪ ،‬وكيفية تجنب هذه‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.005‬‬

‫‪ -2‬محمد زرقون‪ ،‬الحاج عرابة‪ :‬التسيير التنبؤي لحوادث العمل في المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى‬
‫الوطني الثاني حول التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل بالمؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ 02/03 ،‬فيفري ‪ ،0101‬ص ‪.13‬‬
‫‪322‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫األخطار قدر اإلمكان‪ ،‬كما يعرفهم بنوعية الحوادث التي تقع وأسبابها‪ ،‬باإلضافة إلى أن البرنامج‬

‫يشتمل على كيفية استخدام األدوات‪ ،‬واإلسعافات األولية‪ ،‬وأسلوب إخالء المصابين في حالة‬

‫الحوادث ونقلهم بسرعة إلى األماكن العالجية المتخصصة‪.‬‬

‫ويساهم التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق عملية التكوين‬

‫كإجراء تعديلي يتم في إطار هذا النمط من التسيير‪ ،‬حيث يساعد بشكل كبير على التقليل من‬

‫حوادث العمل‪ ،‬فهو يعمل على تفعيل نشاط التكوين كون نتائجه توضح أعداد وتخصصات األفراد‬

‫الذين يجري العمل على توفيرهم في المستقبل‪ - ،‬في حالة إظهار التسيير التنبؤي نقص في الموارد‬

‫البشرية‪ -‬واحتياجاتهم التدريبية التي تمكنهم من أداء أعمالهم بشكل جيد‪ ،‬وهذا ما يساعد على‬

‫وضع الخطط التدريبية المناسبة وتخطيط البرامج الالزمة‪ ،‬من أجل تأهيل واعداد األفراد لسد حاجة‬

‫المؤسسة من الموارد البشرية مستقبال‪ ،‬ليتمكنوا من تأدية مهامهم على الوجه المطلوب‪ ،1‬وبالتالي‬

‫فهو تعلم لطرق العمل وأهم اإلجراءات التي تساعد العامل على تجنب الكثير من الحوادث التي قد‬

‫يتعرض لها أثناء تأدية مهامه‪ ،‬والتي يمكن أن تنتج عن عدم القدرة على استعمال آالت العمل‬

‫ومعداته‪ ،‬باإلضافة إلى ظروف العمل وبيئته وقلة التدريب والخبرة وعدم إتباع قواعد وتعليمات‬

‫السالمة‪ ،‬أو نقص في معدات السالمة‪ ،‬ويمكن أن تتوفر معدات الوقاية الشخصية لكن ال يتم‬

‫‪2‬‬
‫استخدامها‪ ،‬وليس هذا فقط وانما قد تعود أيضا إلى أخطاء في مرحلة التخطيط والتنفيذ‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد اهلل لفايدة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪ -2‬رمضان عمومن‪ ،‬حمزة معمري‪ :‬حوادث العمل أسبابها وأساليب خفضها‪ ،‬عدد خاص بالملتقي الدولي حول‬
‫المعاناة في العمل‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،0101 ،‬ص‪.553‬‬
‫‪323‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫تكتسي الحوافز أهمية في أي مؤسسة ذلك ألنها تشجع األفراد على بذل مجهودات إضافية‪،‬‬

‫وهذا النظام إذا طبق في المؤسسة كإجراء ناتج عن تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬بعد‬

‫دراسة ووضع للتقديرات‪ ،‬وخطط حوله‪ ،‬ينبغي معرفة كيف يساهم في تحقيق رضا العامل وتشجيعه‬

‫لرفع أدائه‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الحوافز‪:‬‬

‫تعد الحوافز أحد أهم الجوانب التي ينبغي على أي منظمة أن توليها اهتماما إذا ما أرادت تحقيق‬

‫األهداف التي تسعى للوصول إليها‪ ،‬نظ ار لما تكتسيه من أهمية بالنسبة للفرد العامل‪ ،‬وسواء كان‬

‫ذلك على المستوى المادي أو المعنوي‪.‬‬

‫‪ -1‬أهمية الحوافز‪:‬‬

‫تبرز أهمية الحافز لكل من المنظمة والعاملين في كونها تمثل تكلفة للمنظمة ومصد ار هاما‬

‫إلشباع حاجات العاملين المادية‪ ،‬فضال عن كونها صيغة من صيغ تقدير المنظمة لجهد الفرد‬

‫فاألفراد لديهم رغبات مختلفة والمنظمات لها أهداف معينة؛ وبالتالي تحاول المنظمات تحقيق هذه‬

‫األهداف من خالل توفير حوافز متنوعة‪ ،‬تقابل رغبات العاملين وتحاول إشباعها‪ ،‬ويمكن تلخيص‬

‫هذه األهمية من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين أداء العاملين‪ :‬ويتم ذلك من خالل مكافأة أولئك الذين حققوا مستويات أعلى من‬

‫األداء‪ ،‬حيث يؤدي ربط المكافأة بمستويات األداء العالية إلى تشجيع األفراد على محاولة بلوغ هذه‬

‫المستويات‪ ،‬ومثل هذا النظام يساهم في تقليل التفاوت في األجور بين العاملين‪ ،‬وألن االختالف في‬

‫المكافآت الممنوحة لنفس مستوى األداء ينتج عنه فقدان الشعور بعدالة التوزيع‪ ،‬والتسبب في‬
‫‪324‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫انخفاض الرضا الوظيفي‪ ،‬هو ما يؤدي إلى بروز بعض المظاهر التي تعيق زيادة اإلنتاج مثل‬

‫ارتفاع دوران العمل‪ ،‬والغياب‪ ،‬والتباطؤ أو اإلهمال في أداء العمل‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة االنتماء‪ :‬حيث تشكل األجور والحوافز بأنواعها أساس العالقة بين المنظمة واألفراد‬

‫العاملين فيها‪ ،‬فعملية ربط الحوافز باألداء تشجع على األداء واالنتماء وتزيد من إدراك العامل‬

‫للعدالة واإل نصاف‪ ،‬كما أن نجاح نظام الحوافز يسهم في رضا العاملين عن أعمالهم ويزيد من‬

‫إنتاجيتهم ووالئهم للمنظمة‪ ،‬بحيث يتطلب ذلك مجموعة من المقومات األساسية لنظام الحوافز التي‬

‫تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة اإلدارة للعاملين من حيث شخصياتهم ومشكالتهم االجتماعية والعملية‪.‬‬

‫‪ ‬إختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفاعلة‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم نظام الحوافز بشكل واضح للعاملين واقناعهم بمزاياه‪.‬‬

‫‪ ‬التقييم المستمر للنظام‪ ،‬بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة‬

‫والعاملين‪.‬‬

‫‪ ‬توجيه السلوك‪ :‬أثبتت األبحاث والنظريات أن نظم التعويضات والحوافز إلى جانب كونها‬

‫من أهم مكونات نظام إدارة الموارد البشرية فإنها تعد أداة قوية في تحفيز وصياغة شكل السلوك‬

‫المرغوب لدى األفراد بما يكفل التحقيق األمثل ألهداف المنظمة‪.1‬‬

‫‪ ‬جذب العاملين الجيدين إلى المنظمة وتنمية روح الوالء‪ ،‬واالنتماء‪ ،‬واالستقرار لديهم‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة مدخوالت العاملين واشعارهم بروح العدالة داخل المنظمة‪.‬‬

‫وآخرن‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.055 -051‬‬

‫ا‬ ‫‪-1‬عايدة سيد خطاب‬
‫‪325‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تالفي الكثير من مشاكل العمل كالتغيب‪ ،‬ودوران العمل السلبي‪ ،‬وانخفاض المستويات‬

‫والصراعات‪.1‬‬

‫‪ ‬إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها وعلى األخص ما يسمى بالتقدير واالحترام والشعور‬

‫بالمكانة‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية روح التعاون والتضامن بين العاملين وتنمية روح الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين صورة المشروع أمام المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬ضمان استقرار العمل‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين ظروف ومناخ العمل‪.2‬‬

‫‪ -0‬أنواع الحوافز‪:‬‬

‫هناك العديد من الخطط التي يمكن استخدامها في تحفيز العاملين‪ ،‬ويمكن تصنيف هذه الخطط‬

‫وفقا ألكثر من أساس‪ ،‬ومن أكثر هذه األسس شيوعا هي حوافز حسب طبيعتها " الحوافز المادية‬

‫والحوافز المعنوية" والحوافز من حيث المستفيدين منها "الحوافز الفردية والحوافز الجماعية"‪.‬‬

‫باإلضافة إلى تصنيف آخر يكون على أساس درجتها "حوافز إيجابية وحوافز سلبية" ويمكن أن‬

‫نلخصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬الحوافز االيجابية‪:‬‬

‫تنقسم الحوافز اإليجابية بدورها إلى ثالثة أنواع رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.021‬‬
‫‪ -2‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.013‬‬
‫‪326‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -1-1-2‬الحوافز النقدية (المادية)‪:‬‬

‫وتعتبر هذه الحوافز األهم بالنسبة لألفراد خاصة في مستويات اإلدارة الدنيا في المنظمة‪ ،‬حيث‬

‫أن الحاجات الفيزيولوجية األساسية لم تشبع بعد بالكامل‪ ،‬وعليه فإن النقود تعتبر في هذه الحالة‬

‫دافعا قويا للسلوك اإلنساني‪ ،‬ذلك أن األفراد في هذا المستوى التنظيمي يكون دخلهم محدود‪ ،‬وأن‬

‫حاجتهم للمال تكون من أجل سد احتياجاتهم المعيشية كالمأكل والملبس‪ ،‬وهناك أنواع متعددة من‬

‫الحوافز المادية نذكر منها‪:‬‬

‫الجر‪ :‬وتنبع أهمية األجر كحافز على اإلنتاج بأنه يتيح للفرد تحقيق الكثير من الحاجات‬ ‫‪‬‬

‫األولية واألساسية‪ ،‬كما يمكن عن طريق األجر استقطاب وجذب العمالة الجيدة للعمل في المنظمة‪،‬‬

‫ورفع اإلنتاج عن طريق ربط األجر باإلنتاجية‪.1‬‬

‫الزيادة السنوية‪ :‬ال يمكن القول أن الزيادات السنوية على الراتب هي حافز على العمل إال‬ ‫‪‬‬

‫إذا ربطت باإلنتاج‪ ،‬أي أن يكون أساس منحها كفاءة نشاط وتحسين إنتاجية الفرد‪.‬‬

‫المكافآت‪ :‬والمكافأة هي مبلغ من المال يعطى للفرد العامل لقاء قيامه بعمل متميز أو‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق مستوى معين من اإلنتاج أو بسبب تحقيقه وف ار في مجال ما‪.‬‬

‫المشاركة في الرباح‪ :‬يمكن اعتبار المشاركة في األرباح حاف از نقديا على زيادة اإلنتاج من‬ ‫‪‬‬

‫منطلق أن العاملين سيعمدون إلى زيادة مجهودهم ونشاطهم في العمل من أجل زيادة اإلنتاج‬

‫واألرباح‪ ،‬وبالتالي زيادة األرباح التي يحصلون عليها‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬

‫‪327‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -0-0-0‬الحوافز المعنوية( غير النقدية)‪:‬‬

‫يقصد بالحوافز المعنوية تلك التي ال تعتمد على المال في إثارة وتحفيز العاملين على العمل‪،‬‬

‫وانما تعتمد على وسائل معنوية أساسها احترام العنصر البشري الذي هو كائن حي له أحاسيس‬

‫وتطلعات اجتماعية يسعى إلى تحقيقها من خالل عمله في المنظمة‪ ،‬ومن أهم الحوافز المعنوية‬

‫مايلي‪:‬‬

‫فرص الترقية‪ :‬تعتمد فاعلية الترقية كحافز على العمل إذا ربطت بالكفاءة اإلنتاجية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫خاصة إذا كان لدى العاملين رغبة أو دافع لشغل مراكز وظيفية أعلى من مراكزهم الحالية‪ ،‬تحقيقا‬

‫لرغبة أو حاجة لديهم وهي المكانة الوظيفية‪ ،‬وبالتالي تحقيق مركز اجتماعي أعلى ففي هذه الحالة‬

‫ستكون الترقية حاف از مشجعا للعاملين على العمل ليحصلوا عليه‪.‬‬

‫تقدير جهود العاملين‪ :‬ويكون ذلك بمنح شهادات تقدير أو توجيه رسائل شكر للعاملين‬ ‫‪‬‬

‫األكفاء الذين يحققون مستويات إنتاج جيدة‪ ،‬وذلك كتقدير من قبل إدارة المنظمة لجهودهم المبذولة‬

‫في إنجاح المنظمة‪ ،‬كما يمكن تقدير جهود العاملين عن طريق تسجيل أسمائهم على لوحة الشرف‬

‫التي تعلق في مكان بارز في المنظمة‪ ،‬أو بوضع صورهم الشخصية على هذه اللوحة مع لمحة‬

‫موجزة عن نشاطهم وجهدهم وما حققوه من إنجازات‪.‬‬

‫إشراك العاملين في اإلدارة‪ :‬والهدف األساسي من إشراك العاملين في اإلدارة هو حفزهم‬ ‫‪‬‬

‫على العمل عن طريق إشعارهم بأهميتهم‪ ،‬وأن السياسات والبرامج الموضوعية قد تم وضعها على‬

‫أساس دراية كاملة لرغبات واحتياجات العاملين‪ ،‬والتي قام ممثلوهم بنقلها لإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪328‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تحسين ظروف ومناخ العمل‪ :‬ال شك أن توفر المناخ الصحي المناسب في بيئة العمل‬ ‫‪‬‬

‫كاإلضاءة الجيدة‪ ،‬والتهوية المناسبة‪...‬إلخ يؤثر على أداء الفرد‪ ،‬إذ كلما كانت ظروف العمل‬

‫مناسبة كان استعداد الفرد للعمل أحسن‪.‬‬

‫‪ -1-0-0‬حوافز الخدمات االجتماعية‪:‬‬

‫ويقصد بها تلك التي تشبع حاجات ذاتية لدى العاملين وتشعرهم بأن اإلدارة ترعى مصالحهم‬

‫الشخصية وتساعدهم على حل مشاكلهم الخاصة‪ ،‬وتشمل الحوافز االجتماعية خدمات تقدمها‬

‫المنظمة للعاملين بمقابل بسيط أو دون مقابل‪ ،‬ومن أهم هذه الخدمات ما يلي‪:‬‬

‫توفير مستلزمات المعيشة عن طريق إنشاء جمعية تعاونية استهالكية في المنظمة يمكن‬ ‫‪‬‬

‫للعاملين شراء احتياجاتهم التموينية اليومية منها‪.‬‬

‫‪ ‬مساعدة العاملين في إيجاد مساكن مالئمة ‪ ،‬وذلك ببناء مساكن خاصة وتأجيرها للعاملين‬

‫بأجور زهيدة أو تقديم سلفة مالية تساعدهم في شراء مساكن خاصة بهم‪.1‬‬

‫‪ ‬إقامة الحفالت في المناسبات الرسمية وتنظيم الرحالت السياحية للعاملين‪.‬‬

‫‪ ‬القيام بنقل العاملين إلى المؤسسة ومنها إلى أماكن سكنهم‪ ،‬وذلك في وسائل نقل تملكها‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬اهتمام اإلدارة بالمشاكل الشخصية للعمال ومساهمتها بصفة جدية في إيجاد حلول لها‪ ،‬إيمانا‬

‫منها بأن الحالة النفسية للعمال تؤثر في كفايتهم اإلنتاجية‪.2‬‬

‫‪ -1‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001 -000‬‬

‫‪ -2‬صالح بيومي‪ :‬حوافز اإل نتاج في الصناعة‪ ،‬ط‪ ،0‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،0220 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪329‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -0-0‬الحوافز السلبية‪:‬‬

‫تسعى الحوافز السلبية إلى التأثير في سلوك العاملين من خالل مدخل العقاب والتخويف أي‬

‫من خالل العمل التأديبي الذي يتمثل في جزاءات مادية كالخصم من األجر‪ ،‬أو الحرمان من‬

‫العالوة أومن الترقية‪ ،‬أو إدراج اسم العامل المقصر أو المهمل في قائمة خاصة تنشر عن العاملين‬

‫بالمنشأة‪ ،‬أو غير ذلك من صور الجزاءات المعنوية‪ ،‬ويمكن تقسيم أنواع العقوبات التي تأخذ بها‬

‫المنظمات إلى أربعة أقسام رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬جزاءات شفهية‪ :‬تتمثل في التأنيب أو لفت النظر أو اإلنذار الشفهي‪.‬‬

‫‪ ‬جزاءات كتابية‪ :‬قد يوجه إلى العامل إنذا ار كتابيا عن مخالفة‪ ،‬وقد يصل اإلنذار نتيجة تكرار‬

‫المخالفة إلى حد اإلنذار بالفصل‪.‬‬

‫‪ ‬جزاءات مالية‪ :‬وتتمثل في اقتطاع جزء من أجر العامل باعتبار أن الخصم هو عقوبة‬

‫للعامل‪.‬‬

‫‪ ‬جزاءات أخرى تأديبية‪ :‬وتتمثل في الوقف عن العمل لمدة محددة والنقل إلى قسم آخر‪.1‬‬

‫‪ -3-2‬الحوافز الفردية‪:‬‬

‫هي الحوافز التي تتعلق بالفرد الواحد‪ ،‬واذا أدى هذا الفرد عمال جيدا فإنه يمنح حوافز على هذا‬

‫األساس‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أن الحوافز الفردية تخلق جوا من التنافس لصالح العمل‪ ،‬إال أنه في بعض‬

‫‪2‬‬
‫األحيان قد يؤدي ذلك إلى وجود نوعا من التنافس غير الشريف بين العاملين‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.002‬‬

‫‪ -2‬محفوظ أحمد جودة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪330‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ومن أهم مزايا الحوافز الفردية أنها تمكن الفرد من أدراك العالقة بين األداء والمكافأة‪ ،‬وعلى‬

‫العكس من هذا فإن هذه العالقة تكون غير واضحة في حالة المكافآت على مستوى الجماعة أو‬

‫المنظمة‪ ،‬ولهذا السبب فإن نظام الحوافز الفردية هو أكثر أنواع الحوافز استخداما في المنظمات‬

‫التي تستهدف تحقيق األرباح‪.1‬‬

‫‪ -4-2‬الحوافز الجماعية‪:‬‬

‫ويطلق على الحوافز التي تعتمد على أداء مجموعة من األفراد وعادة تحدد اإلدارة مستويات‬

‫معينة من اإلنتاج لمجموعة من األفراد أو لدائرة معينة‪ ،‬فإذا تخطت المجموعة أو الدائرة هذه‬

‫المستويات‪ ،‬تصبح مؤهلة الستالم الحوافز الجماعية‪ ،‬وهذا النوع من الحوافز تكون عكس الفردية‬

‫تشجع التعاون والبناء وروح الفريق بين أعضاء المجموعة‪.2‬‬

‫وتختلف الحوافز الجماعية عن الفردية في كونها تمنح لكافة العاملين بالمنظمة وليس للفرد‪،‬‬

‫‪3‬‬
‫للوفاء بمعدالت األداء المعيارية الموضوعية‪.‬‬

‫‪ -3‬المبادئ الواجب الخذ بها والمتطلبات الساسية لتفعيل نظم الحوافز‪:‬‬

‫يعد التحفيز كنظام له مجموعة من المبادئ ينبغي على المؤسسة أن تأخذ بها حتى يصل‬

‫للفعالية المطلوبة‪ ،‬كما له متطلبات ينبغي األخذ بها لتفعيل هذا النظام يمكن التطرق إليها على‬

‫التوالي فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.020‬‬
‫‪ -2‬محفوظ احمد جودة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪ -3‬جاري ديسلر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪331‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المبادئ الواجب الخذ بها في نظم الحوافز‪:‬‬ ‫‪-1-3‬‬

‫ينبغي على إدارة الموارد البشرية مالحظة المبادئ أو الشروط اآلتية واألخذ بها من أجل تحقيق‬

‫فاعلية خطط الحوافز‪:‬‬

‫‪ ‬أن تتكامل الحوافز مع السياسات األخرى إلدارة الموارد البشرية واالستراتيجيات العامة‬

‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ارتباط الحوافز بحاجات العاملين وأدائهم والبد أن تتعدد بتعدد هذه الحاجات‪.‬‬

‫‪ ‬ارتكاز الحوافز على أسس واضحة ومناسبة‪ ،‬ومفهومة‪ ،‬ومقبولة من قبل العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬أن يكون بإمكان العاملين التوصل إلى تحقيق التصرفات والسلوكيات التي سيتم تحفيزها‪.‬‬

‫‪ ‬أن يتم وضع معايير محددة لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف بواسطة الدراسات‬

‫والبحوث العملية‪.‬‬

‫‪ ‬أن يكون هناك ميزانية نقدية كافية لكي يتم االنفاق منها على نظم الحوافز‪ ،‬ويجب عدم‬

‫تخفيض هذه الميزانية عند تعرض الشركات لألزمات الطارئة‪.‬‬

‫‪ ‬البد أن تشمل الحوافز جميع العاملين في المنظمة‪.1‬‬

‫‪ ‬عدم تغيير طرق الحفز أو األساليب الخاصة بالحوافز أو عمليات التحفيز بصورة اعتباطية‬

‫أو دون مبررات أساسية تغير وتجيز عملية التحفيز‪.‬‬

‫‪ ‬البد أن يشارك العاملين في وضع نظام الحوافز‪ ،‬ألن ذلك يعمل على زيادة قناعتهم به‬

‫وتحمسهم له والمحافظة عليه‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪332‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬البد أن يكون نظام الحوافز معلنا لكي تزداد ثقة العاملين فيه وعدم جموح التوقفات بالنسبة‬

‫للحوافز‪.‬‬

‫‪ ‬البد أن تؤمن اإلدارة العليا بهذه الحوافز وتساعد عملية تطبيقها بصورة متواصلة‪.1‬‬

‫‪ ‬نظام الحوافز نظام يبنى على اإلنتاجية والجودة وأداء الفريق بصفة أساسية‪.‬‬

‫‪ ‬نظام الحوافز متغير وله عدة مستويات‪.‬‬

‫‪ ‬أن يتم توزيع الحوافز بشكل منفصل على األجر الشهري‪.2‬‬

‫المتطلبات الساسية لخطط الحوافز الفعالة‪:‬‬ ‫‪-2-3‬‬

‫إن إدارة الحوافز بشكل فعال ليس باألمر اليسير‪ ،‬وأسباب ذلك عديدة فما يراه شخص ما حاف از‬

‫قد ال يكون كذلك بالنسبة لشخص آخر‪ ،‬والوقت الذي نراه مناسبا لتقديم الحافز قد ال يكون مناسبا‬

‫لمن ترغب بتكريمه‪ ،‬وكذلك فإ ن كمية الحوافز التي تنوي المنظمة تقديمها قد تراها كبيرة بينما يراها‬

‫الطرف المتلقي قليلة‪ ،‬وبهذا يمكن القول أن إدارة الحوافز تحتاج إلى مهارة عالية بمعرفة ما يدور‬

‫في أذهان العاملين‪ ،‬وهناك بصورة عامة مطلبين لخطط الحوافز كي تعمل بفعالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬المطلب األول‪ :‬يرتبط بالطرق واإلجراءات والوسائل المستخدمة في تقييم أداء العاملين‪ ،‬فإذا‬

‫كانت الحوافز ترتبط بمستوى أداء الفرد فالبد أن يشعر بأن هذا األداء يقيم بطريقة دقيقة وصحيحة‬

‫وعادلة‪ ،‬فالنقطة األساسية والحرجة في عملية تقييم األداء هي درجة ثقة الفرد في اإلدارة‪ ،‬واذا‬

‫تزعزعت هذه الثقة سيكون من المستحيل بناء نظام صحيح لتقييم األداء ولبناء خطط حوافز فعالة‪.3‬‬

‫‪ - 1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.022‬‬

‫‪ -2‬سيد الهواري‪ :‬اإلدارة الصول والسس العملية للقرن ‪ ،21‬مصر‪ ،‬دار الجيل للطباعة‪ ،0110 ،‬ص ‪.010‬‬
‫‪ -3‬عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪333‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ب‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬يتمثل في ضرورة اعتماد الحوافز والمكافآت على األداء وقد يبدو هذا‬

‫وكأنه متطلب واضح‪ ،‬إذ البد للفرد أن يشعر بوجود عالقة بين ما يفعله وما يحصل عليه‪ ،‬فخطط‬

‫الحوافز الفردية تعتمد على مدى إدراك الفرد لوجود عالقة مباشرة بين أدائه ومكافاته‪ ،‬وكذلك فإن‬

‫درك األفراد لوجود عالقة بين أداء الجماعة ومكافآت‬

‫خطط الحوافز الجماعية تعتمد على إ ا‬

‫أعضائها‪ ،‬والحوافز على مستوى المنظمة لها نفس متطلبات الحوافز الجماعية‪ ،‬أي أن األفراد البد‬

‫أن يدركوا وجود عالقة بين األداء التنظيمي ومكافأتهم الفردية باإلضافة إلى ذلك البد وأن يعتقدوا‬

‫أن أدائهم الفردي يؤثر على األداء التنظيمي‪.1‬‬

‫‪ -4‬المراحل الساسية لتصميم نظام الحوافز‪:‬‬

‫لكي تتمكن اإلدارة من تصميم نظام جيد للحوافز ينبغي عليها تتبع مجموعة من الخطوات‪،‬‬

‫وبإمكان المنظمة أن تعدل فيها بالشكل الذي تراه مناسبا لها‪ ،‬ويمكن ذكر هذه الخطوات كما يلي‪:‬‬

‫مرحلة الدراسة و اإلعداد‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء دراسة تفصيلية لمجموعة من العوامل اإلنسانية واإلدارية‬

‫واالقتصادية والقانونية‪ ،‬من حيث تركيب القوى العاملة‪ ،‬ودوافع وحاجات األفراد‪ ،‬والتغيرات التي‬

‫طرأت عليها خالل الفترة السابقة‪ ،‬واتجاهاتها وكذلك المعدالت الحالية لألداء‪ ،‬ونظم الحوافز السابقة‬

‫والقوانين والتعليمات المنظمة لها‪ ،‬إلى جانب دراسة سياسات األفراد األخرى‪ ،‬كما يستلزم الوقوف‬

‫عند القيم األساسية السائدة في مجتمع المنظمة‪ ،‬وتوقعات األفراد ونظرتهم إلى الحوافز ومفهوم‬

‫الحقوق والواجبات‪.‬‬

‫‪ -1‬راوية حسن‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬

‫‪334‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مرحلة وضع الخطة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقوم إدارة الموارد البشرية بتصنيف وتبويب وتحليل البيانات التي جمعت لديها في المرحلة‬

‫األولى‪ ،‬وذلك بقصد استيعاب دالالتها وأبعادها‪ ،‬ثم تبدأ بوضع الخطة الخاصة بنظام الحوافز والتي‬

‫يجب أن تسيير حسب الخطوات التالية‪:‬‬

‫تحديد الهدف من نظام الحوافز ونشره بين العاملين جميعا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد الحد األدنى ألجر الوظيفة في ضوء سلم الرواتب واألجور المعمول به في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد معدالت األداء للوظيفة على أساس فردي أو جماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد اإلطار العام لعملية تغير الحوافز بما يتماشى وتطورات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫و البد أن تكون خطة نظام الحوافز شاملة وواضحة ومرنة لكي تستطيع مواجهة التغيرات‬

‫المستقبلية دون المساس بخطواتها األساسية‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة تجريب الخطة‪:‬‬

‫قبل وضع الخطة موضع التنفيذ البد أن تقوم إدارة الموارد البشرية بتهيئة المناخ المناسب‬

‫لتطبيقها‪ ،‬كأن تعقد لقاءات عديدة مع العاملين من أجل شرح الخطة لهم ومدى أهميتها‬

‫وموضوعيتها‪ ،‬وتنصح اإلدارة بضرورة تجريب الخطة في هذه المرحلة على نطاق ضيق للتأكد من‬

‫سالمتها ومالئمتها للتطبيق في المنظمة‪ ،‬وبفضل اختيار أحد أقسام المنظمة أو مجموعة صغيرة‬

‫من الموظفين من أجل التعرف على ردود أفعالهم تجاه الخطة ومدى استجابتهم لها وحرصهم على‬

‫نجاحها‪.‬‬
 ‫‪335‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مرحلة التنفيذ والمتابعة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫على ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها في المراحل السابقة تقوم اإلدارة بإجراء التعديالت‬

‫الالزمة على الخطة أو على باقي السياسات األخرى بما يضمن نجاح الخطة وتنفيذها بشكل كامل‪،‬‬

‫ويجب أن تتابع اإلدارة عملية تنفيذ خطة الحوافز للوقوف على مدى نجاحها أو تعثرها وأسباب ذلك‬

‫لكي تتمكن من اتخاذ العالج المناسب لتضمن سالمتها واستمرار نجاحها مستقبال‪.1‬‬

‫وضع‬ ‫تحديد‬ ‫دراسة‬ ‫تحديد هدف‬

‫إجراءات‬ ‫الميزانية‬ ‫األداء‬ ‫النظام‬
‫النظام‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.051‬‬

‫شكل رقم(‪ :)19‬خطوات تصميم نظام الحوافز‬

‫ثانيا‪ :‬الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي من المؤشرات الهامة والدالة على الفعالية‪ ،‬كونه متعلق بالمورد البشري باعتباره‬

‫األساس الذي تقوم عليه المنظمات والقوة المحركة في أي تنظيم ومصدر كل الطاقات‪ ،‬فهو الذي يحدد‬

‫ويرسم األهداف والسياسات ويضع الخطط والبرامج ويتحمل تدبير اإلمكانيات الالزمة وتوجيه وترشيد‬

‫استخداماتها بما يعود على التنظيم بالفائدة المستهدفة‪.‬‬

‫‪ -1‬مسببات الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يرى معظم الباحثين أن تعدد مفهوم الرضا يؤدي حتما إلى تعدد العوامل المؤثرة فيه‪ ،‬التي ترجع‬

‫في األساس إلى التباين الموجود في اتجاهات وميول األفراد‪ ،‬فهناك من يرجعها إلى عوامل تتعلق‬

‫‪ -1‬عادل حرحوش‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪336‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫بالفرد نفسه‪ ،‬فيما يرجعها آخرون إلى البيئة الخارجية والسياسية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‬

‫المحيطة بها‪.‬‬

‫ومن أهم العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي لدى الموظف في عمله بحسب أهميتها واختالف‬

‫التنظيمات اإلدارية والبيئية المحيطة بها مايلي‪:‬‬

‫الجر‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بحيث يمثل عنص ار هاما ورئيسيا من عناصر الدخل بالنسبة للموظف‪ ،‬فهو ينظم حياته ويلبي‬

‫كل حاجاته تبعا لهذا األجر الذي يتقاضاه‪ ،‬فإذا كان نظام األجور يحقق للفرد مستوى معيشي‬

‫مقبول‪ ،‬فإنه من المتوقع أن يكون اتجاه الفرد تجاه وظيفته إيجابيا‪.‬‬

‫محتوى العمل وطبيعته ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫من العوامل األساسية في تحديد الرضا الوظيفي محتوى العمل الذي يؤديه الفرد ومدى توافقه مع‬

‫القدرات الذهنية والجسدية والنفسية للعامل‪ ،‬وكذا مدى توافق هذا العمل مع المعتقدات والقيم التي‬

‫يؤمن بها الفرد العامل‪ ،‬فطبيعة العمل إذا تعارضت مع القدرات العادية للعامل تجعله يستطيع‬

‫تأديته بكل سهولة‪ ،‬ويجد راحته أثناء تأدية العمل‪ ،‬ونفس الشيء بالنسبة لتوافق طبيعة العمل مع‬

‫قيم ومعتقدات العامل‪ ،‬فالعامل المسلم لن يكون راضيا عن عمل أضطر إليه وهو ال يتالءم مع‬

‫عقائده وقيمه‪.1‬‬

‫الترقية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعتبر حاف از وتدفع العامل لزيادة إنتاجيته كما ونوعا إلشباع حاجاته‪ ،‬وهي وسيلة للتقدم في السلم‬

‫الوظيفي وحافز على تحسين أدائه‪ ،‬باإلضافة لكونها اعتراف من قبل اإلدارة بكفاءة وقدرة موظفيها‪،‬‬

‫‪ -1‬كمال بوقرة‪ :‬المسألة الثقافية وعالقتها بالمشكالت التنظيمية‪ ،‬اطروحة دكتوراه دولة في علم االجتماع‪ ،‬جامعة‬
‫باتنة‪ ،0113 ،‬ص ‪.020‬‬
‫‪337‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إال أن قرار الترقية قد يخفض من معنوية عاملين آخرين كانوا يتوقعون الترقية مما يؤدي إلى‬

‫إحباطهم‪ ،‬وتقوم المؤسسات بإعداد خطة متكاملة للترقية وتكون واضحة ومعلنة لكافة العاملين‪،‬‬

‫وترقية العامل وفق أسس ومبادئ واضحة تحقق له الرضا والقبول باعتبار الوصول إلى المراكز‬

‫األعلى يتطلب العمل المخلص والجاد‪ ،‬عن طريقه يوفر فرص التقدم والتقدير والكسب المادي‬

‫الجيد‪.1‬‬

‫‪ ‬اتفاق العمل مع قيم الفرد‪:‬‬

‫هناك العديد من القيم التي يكون للفرد رغبة في تحقيقها عن طريق العمل ومنها االبتكار‬

‫واإلبداع‪ ،‬والقيادة‪ ،‬واتقان العمل وغيرها‪ ،‬فإذا كانت هذه القيم متوفرة وأمكن للفرد العامل تحقيقها‬

‫ارتفع الرضا الوظيفي لديه‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى اإلنجاز الذي يحققه الفرد‪:‬‬

‫إن بعض األفراد قد ال يكتفون بأداء العمل فقط‪ ،‬وانما قد يكون لديهم رغبة في إنجاز أعمال‬

‫تتفق مع أهداف معينة‪ ،‬وكلما كانت درجة الطموح مساوية أو قريبة من األهداف التي تم تحقيقها‬

‫كلما كان الرضا أكبر‪.2‬‬

‫‪ ‬نمط اإلشراف‪:‬‬

‫تشير نتائج الدراسات التي أجريت على نمط اإلشراف الذي يتبعه الرئيس مع مرؤوسيه إلى‬

‫وجود عالقة بين نمط اإلشراف ورضا المرؤوسين عن العمل‪ ،‬فالمشرف الذي يجعل من مرؤوسيه‬

‫‪ -1‬بوهنتالة فهيمة‪ :‬التغير التنظيمي وانعكاساته على الرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة مقدم لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ -2‬ايناس فؤاد نواوي فلمبان‪ :‬الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى المشرفين التربويين والمشرفات‬
‫التربويات بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل درجة الماجستير‪ ،‬اإلدارة التربوية‬
‫والتخطيط بجامعة أم القرى‪ .‬السعودية ‪ ،0202‬ص ‪.15‬‬
‫‪338‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫محو ار الهتمامه (تفهم مشكالت العامل ووجهات نظر‪ ،‬مساندة العمال وتقديم العون لهم) ويحاول‬

‫كسب والء مرؤوسيه يكون الرضا الوظيفي للعمال عال وعلى العكس‪ ،‬أما المشرف الذي يقتصر‬

‫اهتمامه على اإلنتاج وعلى الجوانب الفنية فقط‪ ،‬ويعتبر مرؤوسيه مجرد أدوات لتحقيق أهداف‬

‫العمل ال يكسب والء مرؤوسيه و يجعل مشاعر االستياء وعدم الرضا تنتشر بينهم‪.1‬‬

‫‪ ‬الشعور باحترام الذات‪:‬‬

‫إن توفر احترام الذات للفرد من خالل عمله سواء كان بسبب المركز الذي يشغله أو طبيعة‬

‫وظيفته وجهة عمله ومعرفة أفراد المجتمع لهذه المكانة أو المنظمة التي ينتمي إليها يؤدي إلى‬

‫رضاه عن العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬مؤشرات عدم الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫ال نستطيع الحكم على الفرد بأنه غير راض عن عمله مباشرة‪ ،‬ولكن هناك بعض المؤشرات تدل‬

‫على عدم الرضا من بينها‪:‬‬

‫‪ ‬التغيب‬

‫وذكر جرينبرج وبارون أنه بالنسبة لظاهرة الغياب‪ ،‬فإن حالة عدم الرضا قد تدفع الفرد إلى كثرة‬

‫التغيب عن العمل‪ ،‬ولكن ذلك قد ال يحدث بالضرورة في كل الحاالت‪ ،‬فقد يكون الفرد غير راض‬

‫عن عمله‪ ،‬ولكنه ال يتغيب عنه الستشعاره بضرورة التواجد إلنجاز مشروع له دور هام فيه‪ ،‬وهذا‬

‫‪ -1‬فريد بوعكاز‪ :‬اإلشراف والرضا الوظيفي‪ ،‬المؤسسة المينائية بسكيكدة نموذجا‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،0112 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪339‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يعني أن عدم الرضا عن العمل ال يؤدي بالضرورة إلى الغياب‪ ،‬وان كان ال يمنع أن يكون أحد‬

‫األسباب الهامة المؤدية له ولكن ليس كل األسباب‪.1‬‬

‫الشكاوي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعبر نسبة الشكاوي المقدمة كتابيا أو شفويا من طرف العمال لرؤسائهم أو زمالئهم أو النقابات‬

‫العمالية عن مظاهر الرضا الوظيفي أو عدمه‪ ،‬فكلما كانت نسبة التظلمات المرفوعة من طرف‬

‫العمال لمشرفيهم سواء كانت موضوعية ومؤسسة أو شكاوي واهية مرتفعة كلما كان ذلك تعبي ار عن‬

‫عدم الرضا وعن الحالة النفسية التي يعيشها العامل داخل المؤسسة والعكس صحي‪ ،‬ولهذا‬

‫فالشكاوي و االحتجاجات هي مؤشر من مؤشرات الرضا الوظيفي األمر الذي يستوجب أخذها بعين‬

‫االعتبار واالهتمام بها من خالل دراستها وتحليلها بشكل دقيق حتى يتم ضمان تجنب أي‬

‫اضطرابات أو توترات قد تظهر وتؤثر سلبيا على المؤسسة‪.‬‬

‫التمارض‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يبرز كظاهرة من ظواهر عدم الرضا واإلحباط النفسي الذي يواجهه العامل وذلك من خالل‬

‫الحاالت المرضية المقنعة التي يلجأ إليها العامل لالبتعاد عن العمل‪ ،‬أو بما يمكن تسميته‬

‫بانسحاب العامل من العمل وهذا تهربا من الواقع المعاش داخل المؤسسة التي ينتمي إليها أو‬

‫التقليل من االنعكاسات السلبية التي يواجهها أثناء تأديته لعمله في وظيفته‪ ،‬وهذا سواء نفو ار من‬

‫الوظيفة بحد ذاتها أو من المشرفين المباشرين له أو من جماعة العمل بصفة عامة‪.‬‬

‫ويمكن اكتشاف هذا النوع من األفراد الذين يشتكون دائما ويقدمون أعذا ار مرضية لعدم االلتحاق‬

‫بوظائفهم من خالل السجالت وملفات العاملين بالمؤسسة المعنية‪ ،‬وهذه الظاهرة يمكن أن تعبر لنا‬

‫‪ -1‬حسن محيسن حسن أبوعمرة‪ :‬عوامل اإلخالل الوظيفي في الكليات التقنية بمحافظات غزة من وجهة نظر‬
‫اإلدارة العليا‪ ،‬ماجستير إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،2011 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪340‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫عن عدم الرضا للعامل إذا زادت عن اإلطار المعقول وتؤثر على األداء واألهداف المسطرة من‬

‫قبل المؤسسة‪.‬‬

‫دوران العمل‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعد من أهم مؤشرات عدم الرضا الوظيفي‪ ،‬ولهذا فكلما زاد الرضا الوظيفي كلما زادت الرغبة في‬

‫االستقرار واالستمرار في العمل والعكس صحيح‪ ،‬ولكن كثرة الطلبات بتغيير العمل أو االنتقال إلى‬

‫قسم آخر أو مؤسسة أخرى في أغلب األحيان يرتبط بعدم الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬الالمباالة و التخريب‪:‬‬

‫قد يعيش العامل منسجما مع أهداف المؤسسة وتكون معنوياته مرتفعة و أداؤه فعال‪ ،‬و لكن في‬

‫الحاالت التي ال يستطيع العامل تحقيق طموحاته وتحقيق ذاته واالنسجام مع المحيط الذي يعمل‬

‫داخل إطاره فإن ذلك يؤثر سلبا على أدائه ونتيجة ذلك هو عدم الرضا عن عمله‪ ،‬الشيء الذي‬

‫ينعكس بالسلب على مدى اهتمامه وانضباطه أثناء تأدية واجباته‪ ،‬وبالتالي تظهر الالمباالة و يمكن‬

‫أن يصل األمر إلى عدة أشكال من اإلهمال وأقصى حدود عدم الرضا و يتحول إلى تخريب متعمد‬

‫لألدوات (اإلنتاج‪ ،‬المنتوج(‪ ،‬ولهذا فإن هذه السلوكيات التي يمكن اعتبارها عدوانية وناتجة عن عدم‬

‫الرضا تؤثر تأثي ار كبي ار على السير الحسن للمؤسسة وتكبدها خسائر فادحة ومن ثمة ال فعالية‬

‫المؤسسة‪.1‬‬

‫‪ -3‬نظريات الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫حضي موضوع الرضا الوظيفي بأهمية بالغة‪ ،‬من قبل الباحثين في مختلف التخصصات خالل‬

‫السنوات الماضية‪ ،‬وهذا لما له من أثر مهم على المنظمة باعتباره من المواضيع الحيوية والمهمة‬

‫‪ - 1‬بوعكاز فريد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -02‬‬

‫‪341‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫التي تتناول البعد اإلنساني لدى العنصر البشري والذي يعتبر من أهم موارد المنظمة إلى جانب‬

‫الموارد االقتصادية األخرى‪ ،‬ومن بين النظريات التي تناولت هذا الموضوع نجد‪:‬‬

‫‪ ‬نظرية ذات العاملين‪:‬‬

‫للباحث فريدريك هرزبيرغ والذي كشف من خاللها عن وجود نوعين من المشاعر المتعلقة‬

‫بالدافعية في العمل (الرضا واالستياء)‪ ،‬وأن العوامل المؤدية إلى الرضا تختلف عن العوامل المؤدية‬

‫إلى االستياء‪ ،‬وكما سبق الذكر‪ ‬فإنها مصنفة إلى عوامل وقائية وهي عوامل خارجية ال ترتبط‬

‫بالعمل‪ ،‬وغيابها يؤدي إلى عدم الرضا والشكوى أما توافرها فال يؤدي إلى الرضا العالي أو الدافعية‬

‫لألداء العالي‪ ،‬وهناك عوامل دافعة‪ :‬وهي مرتبطة بمكونات العمل وتسبب الرضا وهي مصدر‬

‫لتحفيز القائم بالعمل‪. 1‬‬

‫نظرية عدالة العائد‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تدور هذه النظرية حول العالقة بين الرضا الوظيفي للفرد والعدالة‪ ،‬حيث تفترض أن درجة‬

‫شعور العامل بعدالة ما يحصل عليه من مكافأة وحافز من عمله تحدد بدرجة كبيرة شعوره بالرضا‬

‫مما يؤثر على مستوى إنتاجيته وأدائه‪ ،‬وتستند هذه النظرية التي وضعها ستاسي آدمز( ‪(Stacey‬‬

‫‪ Adams‬عام ‪ 0211‬إلى أن الفرد يقيس درجة العدالة من خالل مقارنته النسبية للجهود التي‬

‫يبذلها )المدخالت ) في عمله إلى العوائد (المخرجات) التي يحصل عليهامع تلك النسبة ألمثاله‬

‫العاملين في الوظائف الشبيهة وبنفس الظروف‪ ،‬واذا كانت نتيجة المقارنة عادلة وتساوت النسبتان‬

‫لمزيد من التفصيل حول النظرية أنظر إلى الفصل الرابع‪ ،‬ص ‪.021 -012‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نور الدين حاروش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001 -005‬‬
‫‪342‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تكون النتيجة هي شعور الفرد بالرضا‪ ،‬أما إذا كان العكس فإن النتيجة هي شعور الفرد بعدم الرضا‬

‫عن عمله‪.‬‬

‫وعندما يدرك الشخص بأن الوضع يتسم بالعدالة فإنه يستجيب بشكل إيجابي‪ ،‬وعلى العكس‬

‫من ذلك إذا شعر بأن الوضع غير عادل‪ ،‬فإنه يعمل على إعادة المساواة بين النسبتين وهذا السعي‬

‫إلعادة المساواة يستخدم لتفسير دافعية العمل‪ ،‬وتتناسب قوة الدافعية طرداً مع حجم المساواة‬

‫المدرك‪ ،‬وتقترح النظرية الطرق التالية إلعادة الشعور بالمساواة‪:‬‬

‫‪ -‬تقليل الجهد المبذول في العمل‪ ،‬والمطالبة بزيادة في األجر‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير في عوائد الشخص اآلخر الذي تمت المقارنة به‪.‬‬

‫‪ -‬االنتقال إلى عمل آخر في المنظمة‪ ،‬أو ترك العمل في المنظمة‪.‬‬

‫ومن االنتقادات الموجهة لهذه النظرية هي ميل األفراد إلى المبالغة في تقدير جهودهم التي‬

‫يبذلونها‪ ،‬والمبالغة في تقدير العوائد التي يحصل عليها اآلخرون‪ ،‬فينشأ عن ذلك ميلهم للشعور‬

‫‪1‬‬
‫بعدم المساواة‪.‬‬

‫نظرية إشباع القيمة أدوين لوك‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تنظر هذه النظرية إلى أن المسببات الرئيسية للرضا عن العمل هي قدرة ذلك العمل على توفير‬

‫العوائد ذات القيمة والمنفعة العالية لكل فرد على حدى‪ ،‬وأنه كلما استطاع العمل توفير العوائد ذات‬

‫القيمة للفرد كلما كان راض عنه‪ ،‬لذا فالفرد يقوم أوال بتحديد الفرق بين ما يحتاجه و بين ما يدرك‬

‫أنه تحصل عليه فعال‪ ،‬ثم يحدد القيمة أو األهمية للحاجات التي يريدها‪.2‬‬

‫‪ -1‬إيناس فؤاد نواوي فلمبان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52 -53‬‬
‫‪ -2‬بوهنتالة فهيمة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪20‬‬
‫‪343‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ثالثا‪ :‬تأثير الحوافز في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية على الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫تتوفر أي مؤسسة على موارد متعددة ومتباينة‪ ،‬فإلى جانب الموارد المادية نجد العنصر الحيوي‬

‫والمتمثل في المورد البشري‪ ،‬والذي يساهم بشكل أساسي في تحقيق أهداف المؤسسة من خالل‬

‫المساهمة في إنجاز الوظائف المختلفة‪ ،‬وبالنظر إلى طبيعة المورد البشري نجد أنه يبحث عن‬

‫الراحة الجسدية والنفسية والطمأنينة والرضا عن العمل‪ ،‬وبالتالي فالمؤسسات الواعية بأهمية ما‬

‫تملكه من موارد بشرية خاصة في ظل التطورات المتسارعة والمستجدات حول أهميتها‪ ،‬والتي‬

‫تهدف إلى تفهم طبيعة أفرادها في جوانبهم المختلفة االجتماعية‪ ،‬والنفسية‪ ...‬وغيرها من الخصائص‬

‫التي تميزهم بغية تحقيق رضاهم عن عملهم‪ ،‬وعليه توجب عليها البحث عن العوامل التي من‬

‫شأنها أن تحفزهم وتشجعهم على األداء الجيد فيتحقق رضاهم‪ ،‬هذا األخير الذي يعد من بين‬

‫المؤشرات الدالة على فعالية المؤسسات وسياساتها‪ ،‬األمر الذي يستدعي دراسته وفق مقتضيات‬

‫موضوعية وعلمية وبشكل دقيق ودوري‪ ،‬وتتعدد الحوافز المؤثرة في رضا األفراد‪ ،‬فمنها المادية وقد‬

‫ساد االعتقاد ولمدة طويلة أنها المحدد األساسي لتقبل العامل لعمله ورضاه عنه وذلك نتيجة‬

‫للتجارب التي قام بها تايلور رائد نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬إال أن األبحاث أفرزت تيارات أخرى أهمها‬

‫مدرسة العالقات االنسانية بقيادة التون مايو والتي تؤكد على الدور الذي يؤديه العامل المعنوي‬

‫في إحداث الرضا الوظيفي‪ ،‬وبالتالي فالتحفيز يتم على المستويين المادي والمعنوي‪ ،‬ومهما اختلفت‬

‫العوامل وتعددت يبقى لكل واحد منها درجته في التأثير على الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وعملية التحفيز تساهم بشكل كبير في دفع األفراد العاملين للبذل والعطاء‪ ،‬شرط قيامها على‬

‫أسس علمية وموضوعية وهو ما ذهب إليه منير بن دريدي في دراسته استراتيجية إدارة الموارد‬

‫البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬حيث توصل إلى أن التحفيز عموما يكتسي أهمية كبيرة‬
‫‪344‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫في االرتقاء بمهارات وأداء العمال‪ ،‬وبالتالي يساهم بشكل مباشر في تطوير المؤسسة وتحقيق‬

‫أهدافها‪ ،‬واذا أرادت المؤسسة الوصول إلى هذه الفعالية البد لها من وجود استراتيجية واضحة‬

‫ومدروسة في وضع نظام حوافز يقوم على أسس وأساليب متعارف عليها‪ ،1‬وبهذا تضمن تحقيق‬

‫الرضا الوظيفي للعاملين بالمنظمة‪ ،‬وقد ذهب في هذا اإلطار عبد العزيز شنيق في دراسته حول‬

‫الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬والتي كان أحد أهدافها هو محاولة فهم طبيعة العالقة بين الحوافز‬

‫بنوعيها والفعالية التنظيمية‪ ،‬مع التركيز على جانب التحفيز والفعالية في المؤسسة االقتصادية‬

‫الجزائرية المعاصرة‪ ،‬وكذلك التأثيرات المتبادلة بينها وبين البيئة الخارجية من ناحية وبين عناصر‬

‫ومكونات كل من المتغيرين المستقل والتابع من ناحية أخرى‪ ،‬إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬

‫بين الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬وقد أكدت الدراسة من خالل الشواهد اإلحصائية أن توفر المؤسسة‬

‫على حوافز مادية أو معنوية يؤدي إلى تحقق فعالية التنظيم من خالل شعور الفرد بارتفاع روحه‬

‫المعنوية تارة و شعوره باالستقرار وتعاونه من أجل تحقيق أهداف المؤسسة تارة أخرى‪ ،‬األمر الذي‬

‫انعكس إيجابا على ارتباط العامل بالمؤسسة وعدم التفكير في مغادرتها‪.2‬‬

‫والتحفيز كسياسة تتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية جاءت من منطلق حتمية فهم‬

‫السلوك اإل نساني في مواقع العمل حتى تتوفر لإلدارة القدرة على التنبؤ بأنماط هذا السلوك‪ ،‬وبالتالي‬

‫تتمكن من السير عليها وتوجيهها في االتجاهات المحققة لألهداف العامة‪ ،‬إذ من خالل هذا الفهم‬

‫تتمكن اإلدارة من توقع أنواع السلوك اإلنساني‪ ،‬في مواقف العمل المحتملة ومن ثمة تتولى رسم‬

‫‪ -1‬منير بن دريدي‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،0101 ،‬ص‬
‫‪.023‬‬
‫‪ -2‬عبد العزيز شنيق‪ :‬الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير تخصص تنمية وتسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 01‬أوت ‪ 55‬سكيكدة‪ ،0112 ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪345‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫السياسات اإلدارية وتتخذ الق اررات الكفيلة بتوجيه سلوك األفراد بطريقة تحقق أعلى كفاءة إدارية‬

‫وانتاجية ممكنة‪ ،1‬وبالتالي فالتحفيز كإجراء تعديلي يتم في إطار ما تم التنبؤ به من احتياجات‬

‫المؤسسة للموارد البشرية‪ ،‬ومعنى ذلك وضع تصور مسبق لتحفيز هذه الموارد للقدرة على المحافظة‬

‫على ما تم تقديره وجعل كل فرد يبذل الجهد بشكل مستمر بالكيفية والكمية التي تمكنه من أداء‬

‫مهامه في أحسن الظروف‪ ،‬وفي إطار متطلبات نشاط المؤسسة خاصة أنه المعنى للمهارات‬

‫والقدرات إذا كانت غير مصحوبة باألداء‪ ،‬والذي ال يمكن أن يتحقق إال من خالل الدافعية والتحفيز‬

‫‪2‬‬
‫وفهم سلوك العمال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫فالحوافز التي تتم في إطار التسيير التنبؤي لها دور في تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬وذلك من‬

‫خالل مساهمتها في تحقيق الرضا الوظيفي للعامل‪ ،‬وهذا األخير الذي يتحقق عن طريق مجموعة‬

‫من المؤشرات كاألجر الذي يعتبر أهم عناصر الدخل بالنسبة للعامل ألنه يعد من الحقوق‬

‫األساسية له‪ ،‬فالفرد من خالله يلبي كل حاجاته ورغباته‪ ،3‬واذا كان نظام األجور يحقق للفرد‬

‫مستوى معيشي مقبول‪ ،‬فإنه من المتوقع أن يكون اتجاه الفرد نحو وظيفته إيجابيا‪ .4‬خاصة إذا كان‬

‫الفرد يحصل علي أجر عادل يتناسب مع مهاراته من جهة‪ ،‬ومقارنة مع زمالئه في العمل من جهة‬

‫أخرى‪ ،‬وهذا من شأنه أن يخلق لديه إحساسا بالرضا‪ ،‬وتزداد قدرته على تحقيق األهداف‪ ،‬لذلك‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.011‬‬

‫‪ -2‬نفس المرجع‪ :‬ص ‪.051‬‬
‫‪ -3‬وسيلة بن ساهل‪ ،‬سعاد عبود‪ :‬التسيير التقديري للشغل والمهارات في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬ملتقى حول‬
‫التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪،03 ،‬‬
‫‪ 02‬فيفري ‪ ،0101‬ص ‪.12‬‬
‫‪ -4‬كمال بوقرة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.020‬‬
‫‪346‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أصبح األجر يقاس باألداء الفعلي الذي يقدمه العامل‪ ،‬مما يعني أن مهارات المورد البشري تزداد‬

‫كلما أدرك بأن األجر يلبي تطلعاته ويراعى فيه حاجاته ومتطلباته‪.‬‬

‫ولكن ما تجدر اإلشارة إليه هو أن الحوافز ليست منحصرة في األجر فقط‪ ،‬فهناك حوافز معنوية‬

‫تساعد على تحقيق الرضا‪ ،‬كالترقية والتي يمكن اعتبارها حاف از للحفاظ على تلك المهارات‬

‫الموجودة داخل المنظمة و ضمان عدم مغادرتها‪ ،‬خاصة وأن الفرد ينتقل من خاللها من وظيفة‬

‫ذات مرتبة أقل إلى وظيفة ذات مرتبة أعلى‪ ،‬وعادة تحتوي على سلطات ومسئوليات أكبر‪ ،‬واذا‬

‫كانت مدروسة بطريقة سليمة بحيث يتم اختيار الشخص األنسب من حيث المهارات والقدرات‪،‬‬

‫والخبرة‪ ،...‬فستمكن المؤسسة من استغالل الكفاءات بشكل جيد وذلك بتقدير االحتياجات بناء على‬

‫مخزون المهارات وتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬ليتم وضع العامل في الوظيفة التي تناسبه‪ ،‬وفي‬

‫المقابل ينشأ نوع من المنافسة بين العمال حيث يصبح كل عامل يسعى إلى تطوير نفسه ومهاراته‬

‫حتى يكون أهال للترقية‪ ،‬وبالتالي إذا حسن استغالل الترقية فإنها تعتبر فرصة مناسبة لتنمية قدرات‬

‫العامل من خالل تطوير معارفه ومهاراته‪ ،‬ألن ذلك يشعره بالرضا واالمتنان للمنظمة ولزمالئه في‬

‫العمل أكثر من الترقية نفسها‪ ،‬أما إذا ارتبطت باألقدمية ففي هذه الحالة ستفقد تأثيرها كحافز بسبب‬

‫المساواة بين الفرد العادي والفرد المتميز بالمعارف والمهارات‪ ،‬فالترقية لها أهمية ووضع خاص في‬

‫نفس الفرد (حافز معنوي) تقدي ار لذاته ومكافأة لمجهوداته‪ ،‬فهي تشعره بالرضا وتقدير جهة عمله له‪،‬‬

‫ومن جهة أخرى فإن االختيار السليم ووضع المورد المناسب في الوظيفة المناسبة (بناء على ما‬

‫يمتلكه من معارف و مهارات)‪ ،‬يحقق أقصى معدالت الكفاءة في أقل وقت وجهد‪ ،‬وبالتالي تحسين‬

‫أدائه وأداء المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪347‬‬

‫التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل ما سبق وبالربط بين المؤشرات من الناحية النظرية وباالعتماد على بعض الدراسات‬

‫السابقة التي لها عالقة بالموضوع سواء بطريقة مباشرة أو غير مباشرة يتضح لنا أن التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية له دور في زيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬فالتوظيف في إطار التسيير التنبؤي‬

‫يساهم بدرجة كبيرة في التقليل من دوران العمل خاصة إذا كان السبب متعلق بالوظيفة‬

‫ومواصفاتها‪ ...‬وذلك بوضع المورد المناسب في الوظيفة المناسبة‪ ،‬كما أن التكوين في إطار هذا‬

‫التسيير يساعد على التقليل من حوادث العمل وما ينجر عنها من تكاليف تتحملها المؤسسة خاصة‬

‫وأن المؤسسات تسعى إلى التقليل من التكاليف وزيادة اإلنتاج والربحية‪ ،‬وفي المقابل فإن التحفيز‬

‫في هذا اإلطار أيضا يحقق الرضا الوظيفي للعامل خاصة وأن المؤسسة تقوم بدراسته وتقدمه بناء‬

‫على أسس موضوعية‪.‬‬

‫ومن هنا يمكن القول أن إيجاد العالقة بين المتغيرات في هذا الفصل كان من الناحية النظرية‬

‫فقط‪ ،‬أما من الناحية الميدانية فتحديد طبيعة العالقة ال يتضح إال بعد النزول إلى ميدان الدراسة و‬

‫جمع البيانات المتعلقة بالموضوع وتبويبها في جداول بسيطة ومركبة ليتم قراءتها من الناحية الكمية‬

‫وتحليلها تحليال سوسيولوجيا للتوصل إلى مجموعة من النتائج‪ ،‬وهو ما سيتم التطرق إليه الحقا في‬

‫الجانب الميداني‪.‬‬
 ‫الباب الثاني‪:‬‬

‫الجانب الميداني‬
 ‫الفصل السادس‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪350‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعد التطرق إلى الجانب النظري لهذا البحث والمتمثل في الفصول النظرية السابقة غير كاف‬

‫للحصول على المعلومات الدقيقة حول الموضوع‪ ،‬لذا سنحاول في هذا الفصل إسقاط الجانب‬

‫النظري على الواقع الميداني‪ ،‬من خالل إجراء دراسة ميدانية في مؤسسة كوندور بوالية برج‬

‫بوعريريج والتي تنشط في مجال صناعة األدوات الكهرو منزلية واإللكترونية‪ ،‬وتهدف هذه الدراسة‬

‫التطبيقية إلى الكشف عن دور التسيير التنبؤي للموارد البشرية من خالل اإلجراءات التعديلية التي‬

‫يقترحها خاصة فيما تعلق بالتوظيف‪ ،‬والتكوين‪ ،‬والتحفيز في زيادة فعالية المنظمة من خالل التقليل‬

‫من دوران العمل‪ ،‬وحوادث العمل‪ ،‬وتحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وسيتم في هذا الفصل التطرق الى‬

‫المجاالت الثالثة‪ ،‬المكاني من خالل التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وتاريخ إنشائها‪،‬‬

‫وطبيعة هيكلها التنظيمي‪ ،‬أما الزماني فهو بمثابة عرض للمدة الزمنية التي استغرقناها في الزيارات‬

‫االستطالعية وجمع المعلومات من ميدان البحث‪ ،‬باإلضافة إلى المجال البشرية الذي يعرض العدد‬

‫اإلجمالي للمؤسسة والعينة التي كانت محل الدراسة‪ ،‬باإلضافة لإلجراءات المنهجية للدراسة من‬

‫جانب المنهج المتبع‪ ،‬وكيف تم اختيار العينة وعدد مفرداتها‪ ،‬واألدوات التي تم استخدامها في جمع‬

‫البيانات‪ ،‬ليتم عرض وتحليل خصائص العينة المختارة‪.‬‬

‫‪351‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المبحث ال ول‪ :‬التعريف بميدان الدراسة‪:‬‬

‫تعد مرحلة تفريغ وتحليل وتفسير البيانات التي تم جمعها إحدى الركائز األساسية في البحث‬

‫السوسيولوجي‪ ،‬وبالنسبة للدراسات الميدانية فإنه من األهمية بمكان التطرق إلى مجاالت الدراسة‬

‫الثالث ويتعلق األمر بالمجال المكاني والمقصود به المؤسسة محل البحث‪ ،‬والمجال الزماني والذي‬

‫فرد‬
‫يحدد مدة إجراء البحث‪ ،‬وهناك مجال آخر مهم وهو المجال البشري والمقصود به األ ا‬

‫المتواجدين في ميدان الدراسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المجال المكاني‪:‬‬

‫ويقصد بالمجال المكاني النطاق الجغرافي إلجراء البحث الميداني‪ ،‬وتحديدا في هذه الدراسة فإن‬

‫الميدان هو مؤسسة كوندور بوالية برج بوعريريج‪ ،‬وتنتمي هذه المؤسسة إلى مجمع بن حمادي الذي‬

‫يضم مجموعة من المؤسسات ذات األنشطة المختلفة كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ AGLOTUBES‬تسويق وتصنيع مواد البناء‪ ،‬وهي الشركة األم للمجموعة وتعد‬

‫اللبنة األولى لمجمع كوندور‪.‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ ARGILOR‬إلنتاج اآلجر والمواد الحمراء‪.‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ GERBIOR‬إلنتاج القمح الصلب ومشتقاته‪.‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ POLYBEN‬إلنتاج األكياس البالستيكية‪.‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ HODNA METAL‬إلنتاج الصفائح‪.‬‬

‫‪ ‬مؤسسة ‪ CONDOR‬إلنتاج األجهزة اإللكترونية والكهرومنزلية‪ ،‬وهذه األخيرة هي محل‬

‫دراستنا‪.‬‬
‫‪352‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بدأت مؤسسة كوندور نشاطها الفعلي في فيفري ‪ 3002‬كشركة ذات مسؤولية محدودة لتصبح‬

‫منذ جوان ‪ 3003‬شركة ذات أسهم‪ ،‬وهي مؤسسة مختصة في صناعة وتسويق وخدمة ما بعد البيع‬

‫لألجهزة اإللكترونية والكهرومنزلية‪.‬‬

‫ومؤسسة كوندور أو كما تسمى مجمع بن حمادي هي مؤسسة خاصة وتحمل االسم التجاري‬

‫"عنتر تراد"‪ ،‬وهو اسم باللغة اإلنجليزية‪ ،‬ومعناه بالعربية "عنتر للتجارة"‪ ،‬وهي تحمل كذلك العالمة‬

‫التجارية "‪ ،"Condor‬والرمز الذي يوجد أمام الكلمة "‪ "Condor‬يشير إلى طائر من أكبر الطيور‬

‫في العالم يعيش في أمريكا الجنوبية‪ ،‬ومعروف عنه أنه يطير عاليا حتى يكون فأل خير عليها‪،‬‬

‫والحرف ® يعني أن المؤسسة مسجلة في الديوان الوطني للمؤلفات واالبتكارات‪ ،‬مما يضمن لها‬

‫الحماية الكافية لمنتجاتها من التزوير والتقليد‪.‬‬

‫ويقع المركز بالمنطقة الصناعية ومنطقة األنشطة التجارية بوالية برج بوعريريج‪ ،‬وتمتد الشركة‬

‫على مساحة قدرها‪ 40008:‬م‪ .13‬كما تضم هذه المؤسسة مجموعة من وحدات إنتاج بالمنطقة‬

‫الصناعية بواد السمار بالجزائر العاصمة‪.‬‬

‫‪ -1‬المراحل التي مرت بها المؤسسة‪:‬‬

‫مرت المؤسسة بمجموعة من المراحل حتى وصلت إلى ما هي عليه اآلن وهي‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة الولى الشراء والبيع‪ :‬حيث أن المؤسسة كانت تقوم بشراء المنتجات اإللكترونية‬

‫جاهزة‪ ،‬وبيعها على حالها في السوق الجزائري‪ ،‬ونظ ار ألن الطلب كان كبي ار على هذه المنتجات‬

‫انتقلت المؤسسة إلى المرحلة الثانية‪.‬‬

‫‪ -1‬معلومات قدمت من طرف مؤسسة كوندور‪.‬‬

‫‪353‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المرحلة الثانية شراء المنتج مفككا جزئيا ‪ :)Semi Knock Down( SKD‬في هذه المرحلة‬

‫تقوم المؤسسة بشراء المنتجات مفككة جزئيا‪ ،‬لتقوم بعد ذلك بتركيبها‪ ،‬وفي هذه الحالة تستفيد‬

‫المؤسسة من عدة مزايا وهي‪:‬‬

‫‪ ‬تخفيض تكلفة الشراء‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على الجهاز المركب وطريقة تركيبه‪.‬‬

‫‪ ‬المساهمة في امتصاص البطالة؛ وبالتالي الحصول على الدعم واإلعانة الحكومية لها‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة شراء الجهاز مفككا كليا ‪ :)Complete Knock Down( CKD‬أي شراء‬

‫المنتجات مفككة كليا واعادة تركيبها‪ ،‬وبهذا تستفيد المؤسسة من مزايا أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على الجهاز أكثر وتعلم تركيبه‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة المكونات التي يمكن إنتاجها محليا‪ ،‬أو ذاتيا‪ ،‬وبتكلفة أقل‪.‬‬

‫‪ ‬توفير مناصب أخرى للعمل‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة اإلنتاج‪ :‬في هذه المرحلة وبعد االستفادة من المراحل السابقة‪ ،‬أصبحت المؤسسة‬

‫تتحكم في تقنيات تركيب األجهزة‪ ،‬وبعد تحديد المكونات التي يمكن شراؤها محليا‪ ،‬أو إنتاجها ذاتيا‪،‬‬

‫لم يبق لها سوى أن تسجله بعالمة تجارية خاصة بها‪ ،‬وذلك عن طريق شراء التراخيص‬

‫‪ ،Licence‬وهذا ما قامت به فعال‪ ،‬حيث قامت بشراء التراخيص من مؤسسة ‪ Hisens‬الصينية‪.‬‬

‫أما االستراتيجية التي اختارتها المؤسسة فهي استراتيجية التنويع في منتجاتها‪ ،‬وهي تقوم‬

‫بالتعريف بآفاقها وغاياتها تحت شعار (رسالة)‪" :‬الحياة ابتكار ‪."Innovation is life‬‬
‫‪354‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫كما أنها تحاول التواجد عبر ‪ 84‬والية‪ ،‬سواء عن طريق التواجدد الفعلدي‪ ،‬أو عدن طريدق نقداط‬

‫البيع‪ ،‬أو المعارض‪...‬إلخ‪ ،‬ولم يتوقف األمر عند هذا الحد وانما تسعى للدخول عالم التصدير‪ ،‬عبر‬

‫إنشاء وحدة خاصة بذلك‪.‬‬

‫‪ -2‬مهام المؤسسة‬

‫من أهم مهام مؤسسة " كوندور " مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير المنتجات والخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ :‬بحيث تعمل المؤسسة على تحسين‬

‫جودة المنتجات‪ ،‬وللقيام بذلك تستعمل أحسن وأحدث االبتكارات التكنولوجية وهذا الستقطاب‬

‫أكبر عدد ممكن من المستهلكين وكسب المكانة والسمعة السوقية‪.‬‬

‫‪ ‬توفير مناصب شغل‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير االقتصاد‪.‬‬

‫‪ ‬توفير منتوج وطني جزائري في السوق‪ :‬وذلك من خالل المنتجات التي تطرحها وتضخها‬

‫المؤسسة في السوق الوطنية‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق المخطط السنوي لإلنتاج مع المؤسسات من نفس النوع‪ ،‬أي تحقيق التكامل‬

‫والتوازن واحترام األهداف المسطرة مسبقا لضمان االستم اررية وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬الوصول إلى رقم األعمال المسطر من قبل مجلس اإلدارة لكل سنة‪.‬‬

‫‪ ‬الحفاظ على الصحة السوقية بضمان الزبائن والعمالء الحاليين وكسب متعاملين جدد‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم منتوج نوعي ذو مواصفات جيدة وبأفضل األسعار‪.‬‬

‫‪ ‬السعي إلى منافسة المؤسسات العالمية التي تنشط في نفس المجال‪.‬‬

‫‪355‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫كما تهدف المؤسسة أيضا إلى التخفيف قدر اإلمكان من التكاليف واألعباء وهذا بإتباع أفضل‬

‫السبل المتاحة في كل المستويات‪ ،‬وفي مختلف مراحل العملية اإلنتاجية‪ ،‬من أجل القضاء على‬

‫التبذير وكذا الوصول إلى الكفاءة اإلنتاجية من خالل إدخال آالت إنتاجية جديدة تواكب التطور‬

‫الحاصل في سبل اإلنتاج ونوعية المنتوج وكذا تأهيل العمال‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف المؤسسة‬

‫من بين األهداف األساسية التي تهدف مؤسسة كوندور لتحقيقها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق الربح‪ :‬كان والزال تحقيق الربح هو الهدف األول واألساسي الذي تسعى إليه مؤسسة‬

‫"كوندور" من خالل الوصول إلى رقم األعمال المسطر لكل عام وكسب متعاملين جدد مع الحفاظ‬

‫على المتعاملين الحاليين؛ وبالتالي توسيع نشاطها للصمود أمام المنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق متطلبات المجتمع‪ :‬إن تحقيق هدف المؤسسة والمتمثل في تحقيق الربح أو تحقيق‬

‫اإلشباع ال يكون إال من خالل تلبية حاجيات المجتمع بتقديم منتوج نوعي ذو جودة عالية و بأفضل‬

‫األسعار‪.‬‬

‫‪ -‬عقلنة اإلنتاج ويتم من خالل االستعمال الجيد لممتلكاتها وباإلشراف على عملها بشكل يسمح‬

‫في نفس الوقت بتلبية رغبات المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان مستوى مقبول من األجور يسمح للعامل بتلبية حاجياته والحفاظ على بقائه‪ ،‬وتقديم‬

‫مختلف العالوات والمنح‪.‬‬

‫‪ -‬إقامة أنماط استهالكية معينة باالعتماد على وسائل اإلعالن‪.‬‬

‫‪ -‬توفير خدمات التأمين للعمال مثل التأمين الصحي‪ ،‬والتأمين ضد العمل‪ ،‬والتقاعد‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على نيل شهادة الجودة الخاصة بالمنتوج‪.‬‬

‫‪356‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬المداومة على تنظيم و تحسين هياكل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تدعيم االستثمارات باقتناء وسائل إنتاج عصرية بهدف تطوير و تنويع المنتوج‪.‬‬

‫‪ ‬التكوين المستمر للعمال واإلطارات‪.‬‬

‫‪ ‬االستفادة من توظيف إطارات عالية الكفاءة والمستوى‪.‬‬

‫‪ -4‬وحدات المؤسسة‬

‫تضم كوندور مجموعة من الوحدات مقسمة على النحو التالي‪:‬‬

‫وحدة المكيفات الهوائية وآالت الغسيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬وحدة الثالجات‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة صناعة البالستيك‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة المواد الرمادية‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة المواد البيضاء‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة اإلعالم اآللي‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة صناعة األلواح الشمسية‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة االستقبال الرقمي‪.‬‬

‫بدأت نشاطها بتسويق منتجات عدة منها‪ :‬أجهزة التلفاز‪ ،‬االستقبال الرقمي‪ ،‬األجهزة الكهرو‬

‫منزلية (ثالجات ومكيفات الهواء‪ ،(...‬وقارئ األقراص المضغوطة‪ ،‬وانتاج أجهزة الحاسب اآللي‬

‫المحمول بعد حصولها على النسخة األصلية للويندوز من شركة ميكرو سوفت العالمية في أواخر‬

‫‪.3004‬‬
‫‪357‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وبعد تدفق التطورات التكنولوجية في اآلونة األخيرة انفجرت ثورة الهواتف الذكية واللوحات‬

‫االلكترونية في الجزائر التي تكاد تقضى على استعمال الحاسوب‪ ،‬لتمتعها بميزة الخفة في االتصال‬

‫والتواصل التكنولوجي‪ ،‬خاصة مع دخول الجيلين الثالث والرابع‪ ،‬لتركز المؤسسة جل مجهوداتها‬

‫وتولي أكبر اهتماماتها ألجهزة تكنولوجيات اإلعالم واالتصال المحمولة‪ ،‬بإطالق عدة أنواع من‬

‫الهواتف الذكية واللوحات االلكترونية‪ ،‬وتعد وحدة اإلعالم اآللي حديثة النشأة مقارنة بباقي الوحدات‬

‫في المؤسسة‪ ،‬وهي مجال دراستنا نظ ار لكون مؤسسة كوندور تضم العديد من الوحدات ويصعب‬

‫دراستها كاملة نظ ار لعدد العمال الذي تضمه كل وحدة‪ ،‬لذا تم اختيار وحدة اإلعالم اآللي ألنها‬

‫تضم عدد يمكن دراسته‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن كوندور تحصلت على شهادات األيزو في بعض المجاالت‪ ،‬أولها كانت‬

‫الشهادة الخاصة بالجودة‪ ISO 1001‬وقد تحصلت أيضا هذه المؤسسة على مواصفات أيزو‬

‫‪ ،14001‬سنة ‪ 2004‬حول البيئة والسالمة المهنية‪ 10001 ،‬في سنة ‪ 2002‬بشأن نظام‬

‫السالمة والصحة المهنية‪ ،‬وآخرها ‪ 20000‬الموجهة للمسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المجال الزماني‪:‬‬

‫وهو المدة الزمنية التي استغرقتها الدراسة ميدانيا‪ ،‬وقد بدأت الزيارات الميدانية بعد أن تم‬

‫الحصول على الموافقة بإجراء الدراسة الميدانية بمؤسسة كوندور يوم ‪ 00‬جانفي ‪ ،3000‬وخالل‬

‫هذه المدة تم إجراء مقابلة مع بعض الموظفين في مصلحة الموارد البشرية‪ ،‬ومسؤولة عن دائرة‬

‫التكوين‪ ،‬للحصول على بعض المعلومات التي تخص موضوع الدراسة والمعنون ب التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية كمدخل لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬نظ ار لكون الموضوع يتعلق بسياسة تتبعها المنظمة‬

‫وتعمل على تطبيقها إدارة الموارد البشرية سواء فيما تعلق التوظيف‪ ،‬أو التكوين‪ ،‬أو التحفيز‪،...‬‬
‫‪358‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وقد تم طرح مجموعة من األسئلة المتعلقة بموضوع الدراسة وترك المجال لإلجابة عليها‪ ،‬ليتم بعد‬

‫ذلك في شهر جوان توزيع االستمارة على أفراد مجتمع الدراسة‪ ،‬وتم استعادتها في ‪ 01‬جويلية‬

‫‪ ،3000‬مع االستمرار في زيارة الميدان حتى بعد جمع االستبيان للحصول على بيانات تخص‬

‫المؤسسة والموضوع عموما‪ ،‬وقد تم تفريغ البيانات وتبويبها في جداول بسيطة وأخرى مركبة إليجاد‬

‫العالقة بين المتغيرين‪ ،‬وذلك من خالل ق ارءة هذه الجداول إحصائيا وتحليلها سوسيولوجيا‪ ،‬للخروج‬

‫بمجموعة من النتائج الخاصة بالموضوع‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المجال البشري‪:‬‬

‫ويقصد به عدد األفراد المتواجدون في المؤسسة مجال الدراسة‪ ،‬وبداية تم اختيار مؤسسة كوندور‬

‫باعتبار أنها مؤسسة تنتمي إلى القطاع الخاص وتطبق سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية وهو‬

‫ما يجعلها الميدان المناسب للدراسة‪ ،‬لكن من جهة أخرى فإن كوندور كمؤسسة تضم عددا من‬

‫العمال يصعب دراسته كامال بسبب أن عددهم كبير (‪ 1104‬عامل) مقسم على عدد من الوحدات‪،‬‬

‫وهو ما جعلنا نختار وحدة واحدة‪ ،‬خاصة وأن المجتمع المكون للمؤسسة يمكن االكتفاء بأخذ عينة‬

‫منه إذا كان متجانسا‪ ،‬باإلضافة إلى ظروف الباحث المادية‪ ،‬والعامل الزمني‪ ،‬وغيرها وهي عوامل‬

‫ينبغي أخذها بعين االعتبار في اختيار عدد المبحوثين‪.‬‬

‫ونظ ار لكون المؤسسة كما سبق الذكر تضم مجموعة من الوحدات ويختلف عدد العمال فيها من‬

‫وحدة إلى أخرى‪ ،‬إذ أن هناك وحدات تضم مئات العمال كوحدة تركيب الثالجات (أكثر من ‪000‬‬

‫عامل)‪ ،‬ووحدات تضم عدد قليل من العمال كوحدة تركيب األلواح الشمسية (‪ 13‬عامل)‪ ،‬فقد تم‬

‫اختيار وحدة اإلعالم اآللي ‪ -‬والتي تضم تركيب الهواتف النقالة‪ ،‬واللوحات االلكترونية‪ ،‬وأجهزة‬

‫اإلعالم اآللي‪ -‬من بين هذه الوحدات كعينة للدراسة داخل المؤسسة‪ ،‬بسبب أنها تضم ‪303‬‬
‫‪359‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫عامال‪ ،‬مقسمون كما يلي‪ 30 :‬إطار‪ 20 ،‬عون تحكم‪ 083 ،‬عون تنفيذ‪ ،‬وهو عدد مناسب ويمكن‬

‫دراسته وحصره مقارنة بما هو موجود في باقي الوحدات األخرى‪ ،‬خاصة وأن الدراسة الراهنة‬

‫تتمحور حول سياسة تتبعها المؤسسة ويتم االعتماد عليها في الحصول على موارد بشرية تناسب‬

‫احتياجاتها في مختلف المناصب‪ ،‬لذا فقد تم حصر مفردات البحث الموجودة في هذه الوحدة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات الدراسة‬

‫هناك مجموعة من اإلجراءات المنهجية التي ينبغي على الباحث إتباعها لوضع بحثه في إطار‬

‫بحث علمي وواضح‪ ،‬وليتوصل إلى نتائج تتميز بنسبة من الموضوعية‪ ،‬ومن بين هذه اإلجراءات‪،‬‬

‫نجد اختيار المنهج‪ ،‬والعينة‪ ،‬واألدوات المناسبة لجمع البيانات من الميدان‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المنهج المتبع في الدراسة‪:‬‬

‫يعرف المنهج على أنه "الطريق المؤدي إلى الكشف عن الحقيقة في العلوم بواسطة طائفة من‬

‫القواعد العامة التي تهيمن على سير العقل وتحدد عملياته‪ ،‬حتى يصل إلى نتيجة معلومة"‪ ،1‬كما‬

‫يشير المنهج إلى" الطريقة التي يتبعها الباحث في دراسته للمشكلة الكتشاف الحقيقة"‪.2‬‬

‫والواقع أن اختيار الباحث لمنهج دراسته ال يأتي من قبيل الصدفة وليس للباحث الحرية في‬

‫اختياره‪ ،‬كما أن المناهج تتعدد وتختلف حسب طبيعة كل دراسة ومتطلباتها‪ ،‬وبما أن الحقل‬

‫المعرفي في العلوم االجتماعية غني بالمناهج ولكل منها ميزتها‪ ،‬هذا يستوجب اختيار إحداها‬

‫حسب ما تقتضيه الدراسة‪ ،‬وفي هذه الدراسة تم االعتماد على المنهج الوصفي‪ ":‬والذي يعد أسلوبا‬

‫‪ -1‬رجاء وحيد دويدري‪ ،‬البحث العلمي أساسياته النظرية وممارسته العملية‪ ،‬ط‪ ،0‬دمشق‪ ،‬دار الفكر‪،‬‬
‫‪،3000‬ص ‪.030‬‬
‫‪ -2‬عمار بوحوش‪ :‬دليل الباحث في المنهجية وكتابة الرسائل الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ ،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪،‬‬
‫‪ ،0000‬ص ‪.30‬‬
‫‪360‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من أساليب التحليل المرتكزة على معلومات كافية ودقيقة عن ظاهرة أو موضوع محدد خالل فترة أو‬

‫فترات زمنية معلومة وذلك من أجل الحصول على نتائج عملية تم تفسيرها بطريقة موضوعية وبما‬

‫ينسجم مع المعطيات الفعلية للظاهرة"‪1‬؛ وبالتالي يطبق هذا المنهج من خالل اإلقترابين الكمي‬

‫والكيفي‪ ،‬حيث يبدأ كيفيا في صياغة أو بلورة اإلشكالية ثم يتم استثمار االقتراب الكمي الذي يقوم‬

‫على تقنيات الرقم والتحليل اإلحصائي‪ ،‬من خالل جمع المعطيات الميدانية‪ ،‬لينتهي أخي ار كيفيا من‬

‫خالل التأويل السوسيولوجي بعد قراءة الجداول اإلحصائية؛ وبالتالي فإن هذا المنهج هو األنسب‬

‫لهذه الدراسة التي تتناول موضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزيادة الفعالية التنظيمية‪،‬‬

‫حيث يساعدنا علي وصف الظاهرة ومحاولة تفسيرها من خالل معرفة الدور الذي يؤديه هذا النمط‬

‫من التسيير في زيادة فعالية المنظمة من جانب المورد البشري‪ ،‬وذلك بتحليل مختلف البيانات‬

‫الناتجة عن ميدان الدراسة بموضوعية‪ ،‬من أجل التحقق من مدى الصدق االمبريقي لفرضيات‬

‫الدراسة وأهدافها‪ ،‬وبذلك يتم الحصول على نتائج علمية يتم تفسيرها بطريقة موضوعية بما ينسجم‬

‫مع المعطيات الفعلية‪.‬‬

‫وباإلسقاط ما سبق على هذه الدراسة يتضح أنه تم استخدام أساليب التحليل كما يلي‪:‬‬

‫التحليل الكمي‪ :‬وهو الذي يعبر عن العمليات المرتبطة باإلحصاءات‪ ،‬بحيث تم تكميم البيانات‬

‫وحساب النسب المئوية‪ ،‬وذلك بعد تجميعها وتصنيفها وترتيبها‪ ،‬وهذا حتى تصبح إجراءات الدراسة‬

‫سهلة من حيث التحليل والتفسير‪.‬‬

‫‪ -‬التحليل الكيفي‪ :‬وهو الذي يعبر عن عملية تحليل وتفسير هذه البيانات حسب الشواهد الواقعية‬

‫من خالل ما يجيب عنه المبحوثين في االستمارة أو ما يقوله أفراد العينة الذين استخدمت معهم‬

‫‪ -1‬عبيدات محمد وأخرون‪ :‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬القواعد والمناهج والتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،3‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للطباعة والنشر‪ ،0000 ،‬ص ‪80‬‬
‫‪361‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المقابلة أو ما يقومون به من إشارات ومحادثات أثناءها‪ ،‬وكذلك استعملنا هذا األسلوب في تحليل‬

‫البيانات المحصل عليها من السجالت والوثائق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫هناك الكثير من األدوات التي تستخدم للحصول على تلك البيانات الخاصة بالدراسة‪ ،‬حيث‬

‫تستخدم عدة أدوات معا لتجنب القصور في إحداها‪ ،‬وهو الشيء الذي يساعد على دراسة المشكلة‬

‫من كل جوانبها‪ ،‬وتتحدد األدوات المنهجية ألية دراسة بناء على طبيعة الموضوع والمعلومات المراد‬

‫جمعها والمنهج المستخدم‪ ،‬ضف إلى ذلك الصعوبات التي يواجهها الباحث في الميدان والتي تمنعه‬

‫من تطبيق األداة المناسبة‪ ،‬ولذلك تم تطبيق في هذه الدراسة األدوات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬استمارة االستبيان‪:‬‬

‫وهي األداة الرئيسية التي تم االعتماد عليها في جمع المادة العلمية الميدانية‪ ،‬حيث تمكن‬

‫الباحث من الحصول على مجموعة من المعلومات‪ ،‬وقد استعملت استمارة واحدة موجهة لجميع‬

‫الفئات السوسيومهنية‪ ،‬مقسمة إلى مجموعة من المحاور بناء على فرضيات البحث‪:‬‬

‫‪ -‬المحور األول‪ :‬بيانات شخصية تضم ‪ 01‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬حول تحليل وتوصيف الوظائف ويضم ‪ 08‬اسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬خاص بسياسة التوظيف ويضم‪ 08‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الرابع‪ :‬خاص بدوران العمل ويضم ‪ 08‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الخامس‪ :‬خاص بسياسة التكوين ويضم ‪ 00‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور السادس‪ :‬خاص بحوادث العمل ويضم ‪ 00‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور السابع‪ :‬خاص بسياسة التحفيز ويضم ‪ 00‬أسئلة‬

‫‪362‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ -‬المحور الثامن‪ :‬خاص بالرضا الوظيفي ويضم ‪ 00‬أسئلة‬

‫‪ -2‬المالحظة‪:‬‬

‫تم االستعانة بالمالحظة البسيطة خالل الزيارات الميدانية التي قمنا بها في مؤسسة كوندور‪،‬‬

‫حيث تمت مالحظة جوانب هامة حول سير العمل سلوكيات العمال‪ ،‬وبعض المواقف التي تحدث‬

‫في العمل والتي يصعب الحصول على معلومات حولها عن طريق االستمارة أو المقابلة‪ ،...‬وقد‬

‫مكنتنا المالحظة أيضا من أخذ فكرة عامة حول المؤسسة وطريقة العمل‪ ،‬باإلضافة إلى االطالع‬

‫على بعض المنشورات التي تم تعليقها داخل المؤسسة‪ ،‬حول الوقاية من حوادث العمل‪ ،‬أو حول‬

‫التحفيزات‪ ،‬طرق التعامل مع طالبي العمل‪ ،...‬وهي جوانب تتعلق بموضوع البحث‪.‬‬

‫‪ -2‬المقابلة‪:‬‬

‫وقد تمت أيضا االستعانة بالمقابلة نصف موجهة وقد تم إجراؤها مع بعض اإلداريين المختصين‬

‫في إدارة الموارد البشرية والقائمين على عملية التكوين‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬بغية الحصول على معلومات‬

‫خاصة بطريقة تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل طرح مجموعة‬

‫األسئلة عليهم وترك الحرية لهم في اإلجابة والتحدث‪ ،‬وهذه األسئلة بطبيعة الحال مرتبطة بموضوع‬

‫الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى بعض العاملين حول ظروف العمل‪ ،‬والحوافز‪ ،‬والحوادث‪.‬‬

‫‪ -4‬تحليل محتوى السجالت و الوثائق‪:‬‬

‫تمثلت في مجموعة من الوثائق والسجالت من أجل الحصول على المعلومات و البيانات المتعلقة‬

‫بالعدد اإلجمالي للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬وموقع المؤسسة ومساحتها‪ ،‬باإلضافة إلى السن والجنس‬

‫لهؤالء‪ ،‬ومعرفة توزيعهم على االختصاصات المختلفة ومواقعهم عبر كافة المستويات التنظيمية‪،‬‬

‫وذلك بالرجوع إلى مذكرة خاصة تحتوي على التعريف بالمؤسسة وطبيعة أنشطتها والمراحل‬
‫‪363‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫التاريخية التي مرت بها‪ ...‬ورصد طاقاتها اإلنتاجية والتطورات التي عرفتها‪ ،‬وكذلك معرفة الهيكل‬

‫التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪364‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ثالثا‪ :‬عرض البيانات الشخصية‪:‬‬

‫توجد مجموعة من البيانات الشخصية الخاصة بالفرد العامل يتم جمعها لمعرفة بعض خصائص‬

‫العينة‪ ،‬كما أنها تساعد أيضا حتى في معرفة أسباب سلوكيات الكثير من األفراد‪ ،‬ويتعلق األمر‬

‫بالسن‪ ،‬الجنس‪ ،‬الخبرة وغيرها‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :03‬توزيع افراد العينة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪37.1%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ذكور‬

‫‪03.0%‬‬ ‫‪127‬‬ ‫اناث‬

‫‪100%‬‬ ‫‪303‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أكبر نسبة سجلت لدى صنف اإلناث (‪ )62.87%‬مقابل‬

‫صنف الذكور والذي لم يتجاوز نسبة (‪.)37.12%‬‬

‫دائرة بيانية توضح توزيع أفراد العينة حسب متغير‬

‫الجنس‬

‫ذكور‬
‫اناث‬
‫‪365‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ترتبط هذه النتائج التي تبين أن أكثر من نصف أفراد مجتمع الدراسة هم إناث بطبيعة العمل‬

‫المؤدى‪ .‬الشيء الذي ال يستبعد وجود المرأة فيه كونه عمال غير شاقا وال يتطلب حمل أشياء ثقيلة‪،‬‬

‫وا نما يتعلق بصنع اللوحات االلكترونية والهواتف النقالة‪ ،‬ومراقبة مراحل الصنع‪ ،‬وهو عمل ال يتميز‬

‫بالصعوبة مثلما هو األمر في باقي الوحدات األخرى كوحدة تركيب المكيفات أو الثالجات‪ ،‬أو‬

‫الغساالت والتي يصعب على المرأة العمل فيها والتعامل مع اآلالت الموجودة في الورشات التي‬

‫تصنع فيها هذه المنتوجات‪ ،‬ألنها أعمال تتطلب قوة بدنية ال نجدها في الغالب لدى المرأة‪ ،‬ويعود‬

‫وجود اإلناث بهذه النسبة إلى أن المرأة في السنوات األخيرة أصبحت تعمل في العديد من المجاالت‬

‫التي تعد حك ار على الرجال فقط‪ ،‬وبعد أن كانت هناك نظرة اجتماعية سلبية تجاه موضوع عمل‬

‫المرأة‪ ،‬ووجود ضغط بالنسبة للعمل المختلط بين الجنسين‪ ،‬ويذهب بوفلجة غياث في هذا السياق‬

‫إلى أن العامالت في المؤسسات عادة ما تكن سببا لعدة مشاكل بين العمال في المصنع (سواء‬

‫عاطفية‪ ،‬ثقافية‪ ،)...‬فالثقافة لها أثر في تحديد أفكار العمال وتصوراتهم ومواقفهم تجاه مختلف‬

‫القضايا خاصة إذا تعلق األمر بالمرأة العاملة‪ ،‬ولكن في السنوات األخيرة أصبح هناك تقبال لهذا‬

‫الجانب‪ ،‬وألسباب عديدة منها انتشار التعليم وارتفاع مستواه‪ ،‬وبدافع الحاجة نظ ار لألوضاع‬

‫االقتصادية في الجزائر‪ ،1‬أما بالنسبة لفئة اإلطارات فنجد أن العنصر النسوي يميل إلى العمل في‬

‫الجانب اإلداري‪ ،‬وهو ما يظهر جليا في معاهد التكوين والجامعات‪ ،‬حيث نجد أن فئة اإلناث‬

‫متواجدة بقوة في التخصصات اإلدارية‪ ،‬باإلضافة إلى ميل المرأة أكثر للقطاعات الخدماتية‬

‫كالصحة والتعليم والبريد والموصالت‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-1‬بوفلجة غياث‪ ،‬القيم الثقافية والتسيير‪ ،‬ط‪ ،0‬الجزائر‪ ،‬مكتبة الفالح للنشر والتوزيع‪ ،0000 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪366‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم ‪ :04‬توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪28.7%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫] ‪]20 -30‬‬

‫‪44.6%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫] ‪]80 -20‬‬

‫‪18.8%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫] ‪]10 -80‬‬

‫‪7.9%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ 10‬فأكثر‬

‫‪100%‬‬ ‫‪303‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن توزيع مجتمع الدراسة وفقا لمتغير السن كان على أربع فئات‪،‬‬

‫حيث سجلت أكبر نسبة في الفئة العمرية من ]‪ ]80 -20‬سنة المقدرة ب(‪ ،)88.0%‬لتليها‬

‫نسبة(‪ )34.0%‬في الفئة العمرية ] ‪ ،]20 -30‬وفي المقابل سجلت نسبة (‪ )04.4%‬لدى الفئة‬

‫]‪ ]10 -80‬سنة‪ ،‬أما الفئة العمرية من ‪ 10‬فأكثر فقد سجلت أضعف نسبة وقد قدرت ب(‪.)0.0%‬‬

‫دائرة نسبية توضح توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‬

‫] ‪] 20- 30‬‬
‫] ‪] 40- 30‬‬
‫] ‪] 50- 40‬‬
‫اكثر من ‪50‬‬

‫تعود هذه النتائج التي تبين أن الشباب يمثلون النسبة المعتبرة في المؤسسة إلى ما تتمتع به هذه‬

‫الفئة من قدرات فكرية وجسدية تساعدها على الحركة وعلى أداء العمل بسهولة‪ ،‬كما أن لها القدرة‬
‫‪367‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫على استيعاب األوامر وتنفيذها بسرعة ودقة‪ ،‬وارتفاع نسبة العمال الذين تتراوح أعمارهم ما بين‬

‫]‪ ]20 -30‬سنة‪ ،‬وبين ] ‪ ]80 -20‬سنة ‪-‬وهناك من يرى إمكانية إدراج كال الفئتين ضمن فئة‬

‫واحدة وهي الشباب‪ -‬وهذه الفئة العمرية تكون األكثر قدرة على تحمل ضغوط العمل‪ ،‬كما تتسم‬

‫بالنشاط والحيوية مقارنة بالفئات العمرية األخرى‪ ،‬وهو ما يسمح لهم بمزاولة عملهم بشكل جيد‬

‫خاصة فيما يتعلق بالتعامل مع اآلالت واخضاعهم لتكوين ألنهم لن يحالوا على التقاعد مبك ار‪ ،‬لذا‬

‫فتلقيهم لتكوين سيكون بالنسبة للمؤسسة استثما ار ليس تكلفة‪ ،‬وهذا يضمن للمؤسسة االستمرار ورفع‬

‫اإلنتاج وتحقيق الجودة‪ ،‬وبالتالي اعتماد مؤسسة كوندور على الفئات الشبابية نظ ار لما تتميز به‬

‫هذه الفئات من طاقات حيوية وقوة‪ ،‬وتكون أكثر رغبة في العمل‪ ،‬وهي القوة التي تحتاجها‬

‫المنظمات الستغاللها في تحقيق األهداف التي تسعى إليها خاصة‪ ،‬وذلك لكسب رهان المنافسة مع‬

‫المؤسسات األخرى‪ ،‬وبالتالي فتوظيف هذه الفئات وتكوينهم سيساعد المؤسسة على تحقيق‬

‫احتياجاتها من الموارد البشرية في فترة زمنية يمكن أن تتسم بالطول‪ ،‬وهو ما يمكن المنظمة أيضا‬

‫من تطبيق التسيير التنبؤي على المدى المتوسط أو حتى البعيد‪ ،‬ويوضح الجدول التالي إحصائيات‬

‫حول أعمار العاملين في مؤسسة كوندور إجماال لسنة ‪.3001‬‬

‫‪368‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم ‪ :00‬هرم العمار لكل عمال مؤسسة كوندور لسنة‪2010‬‬

‫النسبة‬ ‫المجموع‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫الفئات العمرية‬

‫‪0,22%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪5,69%‬‬ ‫‪312‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪241‬‬ ‫] ‪]38 -30‬‬
‫‪21,84%‬‬ ‫‪1197‬‬ ‫‪232‬‬ ‫‪965‬‬ ‫] ‪]30 -31‬‬
‫‪25,04%‬‬ ‫‪1372‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪1214‬‬ ‫] ‪]28 -20‬‬
‫‪20,46%‬‬ ‫‪1121‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪1007‬‬ ‫] ‪]20 -21‬‬
‫‪13,8%‬‬ ‫‪756‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪690‬‬ ‫] ‪]88 -80‬‬
‫‪7,03%‬‬ ‫‪385‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪352‬‬ ‫] ‪]80 -81‬‬
‫‪2,99%‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪147‬‬ ‫] ‪]18 -10‬‬
‫‪1,97%‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫] ‪]10 -11‬‬
‫‪0,77%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫] ‪]08 -00‬‬
‫‪0,2%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 01‬فأكثر‬
‫‪100%‬‬
‫‪‬‬
‫‪5480‬‬ ‫‪705‬‬ ‫‪4775‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إحصائيات قدمت من طرف المؤسسة‬

‫هذا الجدول عبارة عن احصائيات تخص أعمار عمال مجمع كوندور لسنة ‪ 3001‬تم الحصول عليه من‬ ‫‪‬‬

‫المؤسسة‪ ،‬انظر الملحق رقم ‪08‬‬

‫‪369‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫توزيع عمال مجمع كوندور حسب متغير السن لسنة‪2015‬‬

‫أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪20- 24‬‬
‫‪25- 29‬‬
‫‪30- 34‬‬
‫‪35- 39‬‬
‫‪40- 44‬‬
‫‪45- 49‬‬
‫‪50- 54‬‬
‫‪55- 59‬‬
‫‪60- 64‬‬
‫‪ 65‬فأكثر‬

‫ويتضح لنا جليا من خالل هذا الجدول والدائرة النسبية أن الشباب هي الفئة التي تمثل النسبة‬

‫األعلى‪ ،‬ليس في وحدة اإلعالم اآللي فقط وانما في المؤسسة ككل‪.‬‬

‫وبالعودة إلى الجدول السابق رقم (‪ )08‬فإن الفئات العمرية المتوسطة بين ] ‪ ]10 -80‬سنة هي‬

‫عبارة عن خبرات تمتلكها المؤسسة ويمكن استثمارها في مجاالت أخرى‪ ،‬حيث تمثل في المؤسسة‬

‫مجال الدراسة نسبة مهمة وذلك لتمتعهم بالخبرة التي اكتسبوها خالل سنوات العمل‪ ،‬وكذلك قدرتهم‬

‫على تحمل أعباء العمل ومسؤولياته وتوجيه الطاقات الشبانية‪ ،‬كما أن تحليهم باالنضباط والمواظبة‬

‫يكون له تأثير واضح على فعالية اإلنتاج كما وكيفا‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وفي المقابل‬

‫بالنسبة للفئات التي لها التي تتجاوز أعمارها ‪ 10‬سنة فهي عبارة عن خبرات تحتاجهم المؤسسة‪،‬‬

‫وتمثل أضعف نسبة فيها وذلك إلقبال معظمهم على التقاعد‪ ،‬وما يدعم ذلك الجدول الموالي الذي‬

‫يبين توزيع األفراد العينة حسب الخبرة‪.‬‬

‫‪370‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)00‬توزيع العينة حسب متغير القدمية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪20.0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬

‫‪57.4%‬‬ ‫‪000‬‬ ‫من ‪ 00‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪3.5%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪100%‬‬ ‫‪303‬‬ ‫المجموع‬

‫توزيع افراد العينة حسب متغير األقدمية‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫من ‪ 05‬إلى ‪10‬‬
‫أكثر من ‪10‬‬

‫ماهو مالحظ من خالل الجدول أعاله والتمثيل النسبي أن العمال بمؤسسة كوندور يمتلكون‬

‫خبرة تتباين مدتها‪ ،‬حيث يشكل(‪ ) 10.8%‬من العمال الذين عملوا من ‪ 01‬إلى ‪ 00‬سنوات‪ ،‬وفي‬

‫المقابل نجد أن من لديهم خبرة من ‪ 1‬سنوات فأقل يشكلون نسبة (‪ ،)20.0 %‬لتكون فئة العمال‬

‫الذين تفوق خبرتهم ‪ 00‬سنوات ممثلة بنسبة (‪.)2.1 %‬‬

‫ويمكن القول أن الخبرة في العمل داخل المؤسسة تعبر عن المدة الزمنية التي يقضيها العامل‬

‫في المؤسسة أي األقدمية‪ ،‬وبما أن الوحدة تم إنشاؤها حديثا فإن خبرة العمال بها غير مرتبطة‬
‫‪371‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بتاريخ العمل فيها‪ ،‬وانما مرتبطة بمدة العمل في مؤسسة كوندور‪ ،‬فعند إنشاء هذه الوحدة قامت‬

‫المؤسسة بتحديد الموارد التي يمكن نقلها للعمل بهذه الوحدة وبناء على ما تم تحديده من احتياجات‬

‫وقد تمت االستعانة بباقي الموارد من سوق العمل‪.‬‬

‫وهذا الجدول يوضح ما تحوزه المؤسسة من خبرات في الوحدة ناهيك عن الوحدات األخرى‪ ،‬وفي‬

‫هذا اإلطار تجدر اإلشارة إلى أن المؤسسة تحرص على تحفيز هؤالء على البقاء فيها ألنهم‬

‫يشكلون قوة بالنسبة للمؤسسة وخسارتهم ستكلفها الكثير‪ ،‬لذا تحاول االحتفاظ بالعاملين الذين لديهم‬

‫خبرة طويلة في العمل باعتبارهم موردا هاما ينبغي االهتمام به‪ ،‬والعمل على إشباع حاجاته ويتم‬

‫ذلك من خالل مجموعة من األساليب من بينها التحفيز‪ ،‬بنوعيه المادي والمعنوي من خالل‬

‫التكريمات التي تقوم بها تجاه عمالها الذين عملوا بها لمدة طويلة (العامل الوفي)‪ ،‬وهذا سيشعر‬

‫العامل باهتمام المؤسسة وبالتالي االنتماء إليها‪ ،‬وهو ما سيجنبها التذمر والتطلع إلى عمل أفضل‬

‫في مؤسسة أخرى‪ ،‬ومن جانب آخر فإن الخبرة هي في حد ذاتها مهارات‪ ،‬ومعارف‪ ،‬ومؤهالت‬

‫يكتسبها العامل من خالل قضائه لمدة معينة في المؤسسة‪ ،‬وتزداد هذه الخبرة كلما زادت السنين‬

‫وهذا يعني أن مغادرتها ستلحق بالمؤسسة خسائر؛ ولهذا فإن استمرار العمال في مؤسسة ما لمدة‬

‫طويلة أو قصيرة يعتبر مؤش ار هاما لالستقرار الوظيفي الذي تتميز به المؤسسة‪ ،‬وفرصة للعامل‬

‫الكتساب المهارة و الخبرة الالزمة التي يحتاجها وتؤهله للترقي في السلم الوظيفي‪.‬‬

‫وفي المقابل تساهم الفترة التي يقضيها العامل في المؤسسة بشكل أو بآخر في خلق نوع من‬

‫االنتماء واالرتباط بين مستويات التنظيم المختلفة‪ ،‬وذلك ألن هذه المدة تمكن العامل من تكوين‬

‫عالقات اجتماعية وتكسبه قيم ومعايير الجماعة االجتماعية التي ينتمي إليها‪ ،‬كما تكسبه قناعات‬

‫ومواقف معينة نحو العمل والعمال واإلدارة ككل‪.‬‬

‫‪372‬‬

‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫مما سبق يتضح أن الجانب الميداني يبنى نتيجة إتباع مجموعة من اإلجراءات المنهجية‬

‫الضرورية لكل دراسة ميدانية‪ ،‬بداية من التعريف بميدان الدراسة وهي مؤسسة كوندور الكترونيكس‬

‫من خالل تاريخ نشأتها وتطورها وأهم الوحدات التي تضمها المؤسسة‪ ،‬باإلضافة استعراض‬

‫المجالين الزماني والبشري للدراسة‪ ،‬وفي المقابل تم التطرق إلى إجراءات الدراسة من حيث المنهج‬

‫والعينة وأهم األدوات التي اعتمدنا عليها في جمع المعلومات‪ ،‬ليتم عرض مجموعة من البيانات‬

‫الشخصية للعينة المختارة في هذه الدراسة خاصة تعلق بالسن والذي يشير إلى اعتماد المؤسسة‬

‫على فئة الشباب كأكبر نسبة‪ ،‬وفي المقابل فإن غالبية المبحوثون في هذه الوحدة هم من جنس‬

‫اإلناث وهو ما يفسر بنوع المهام المؤداة في الوحدة‪ ،‬باإلضافة إلى الخبرة أو االقدمية المهنية التي‬

‫يمتلكها مجتمع البحث‪ ،‬وبالتعرف على الخصائص الشخصية ينبغي االنتقال إلى ما هو أهم‬

‫واإلجابة على تساؤالت الدراسة والتحقق من الفرضيات تباعا‪ ،‬لتكون البداية من التوظيف وكيف‬

‫تشكلت الكفاءات داخل المؤسسة‪ ،‬وما الدور الذي يؤديه التوظيف خاصة إذا تم في إطار التسيير‬

‫التنبؤي في التقليل من دوران العمل؟‪.‬‬

 ‫الفصل السابع‬
‫التوظيف في إطار التسيير‬
‫التنبؤي ودوران العمل‬
‫‪374‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ذلك أنها تهدف إلى توفير أفضل‬

‫العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهالت الممتازة‪ ،‬وأيضا ألنه على أساس النجاح في إنجازها يتحدد‬

‫مسار النشاطات الوظيفية األخرى‪ ،‬وأي خطأ يحدث في هذه الوظيفة سيؤثر على باقي وظائف‬

‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتعود أهمية عملية التوظيف إلى منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ‬

‫(غير المناسب)‪ ،‬والذي سيكلف المنظمة الكثير‪.‬‬

‫والتوظيف في إطار التسيير التنبؤي يقتضي بصفة أساسية تحديد االحتياجات الحالية‬

‫والمستقبلية من الموارد البشرية للمنظمة سواء كان ذلك من الناحية الكمية أو النوعية‪ ،‬وذلك‬

‫لتحقيق األهداف التي يتم وضعها من قبل المنظمة‪ ،‬وكما سبق الذكر فإن التحديد يأخذ في عين‬

‫االعتبار حركة اليد العاملة‪ ،‬لمعرفة عدد من يحالون على التقاعد‪ ،‬االستقاالت‪ ،‬المرض‪ ...‬وغيرها‬

‫في فترة زمنية معينة ‪ ،‬سيتم في هذا الفصل تحليل الجداول الخاصة بالفرضية األولى والمتعلقة‬

‫بالتوظيف في إطار التسيير التنبؤي وعالقتها بدوران العمل‪ ،‬وسنتطرق إلى مناقشة النتائج على‬

‫ضوء الفرضية‪ ،‬والدراسات السابقة التي لها عالقة بالفرضية‪.‬‬

‫للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الثالث‪ ،‬مدخل إلى التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ص ‪.126 -126‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪375‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل‬

‫حتى نتمكن من اثبات مدى صحة الفرضية من عدمها ينبغي عرض وتحليل الجداول المركبة‬

‫والبسيطة التي تم بناؤها في ظل المعلومات والبيانات التي تم جمعها من ميدان الدراسة‪ ،‬والمتعلقة‬

‫بالفرضية األولى ومفادها أن التوظيف في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساهم في التقليل‬

‫من دوران العمل في مؤسسة كوندور‪.‬‬

‫أوال‪ :‬طرق التوظيف حسب المتطلبات‬

‫تعتمد عملية التوظيف في إطار التسيير التنبؤي على تحديد المتطلبات من الموارد البشرية سواء‬

‫من الناحية الكمية أو النوعية‪ ،‬وهذا يفرض على المؤسسة توظيف المورد المناسب في مكانه‬

‫المناسب من خالل وضع الشروط المناسبة والتي ينبغي أن تتوفر فيمن سيعين‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :07‬يوضح العالقة بين الفئة السوسيو مهنية والمستوى التعليمي‬

‫المستوى التعليمي‬
‫المجموع‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬ ‫الفئة‬
‫السيوسيو مهنية‬
‫‪62‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100 %‬‬ ‫‪96.6%‬‬ ‫‪3.4%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫إطارات‬
‫‪31‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪25.8%‬‬ ‫‪58.1%‬‬ ‫‪16.1%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪142‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪9.9%‬‬ ‫‪45%‬‬ ‫‪34.5%‬‬ ‫‪10.6 %‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪202‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪24.8%‬‬ ‫‪41.1%‬‬ ‫‪26.7%‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫المجموع‬
‫‪376‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫من خالل الجدول الذي يهدف إلى توضيح عالقة الفئة السوسيو مهنية بالمستوى التعليمي‪،‬‬

‫وتوضيح أهمية ما إذا كانت كوندور تحدد المعايير األساسية لتوظيف مواردها وتحديد المناصب‬

‫المناسبة لكل عامل أيا كان مستواه التعليمي‪ ،‬نالحظ أن هناك نسبة(‪ )96.6%‬من اإلطارات لهم‬

‫مستوى جامعي‪ ،‬مقابل نسبة(‪ )25.8%‬من أعوان التحكم‪ ،‬في حين نجد (‪ )2.2 %‬فقط من أعوان‬

‫التنفيذ‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة(‪ )11.1%‬ممن لديهم المستوى الثانوي توزعت أعوان التحكم‬

‫بنسبة(‪ ،)60.1 %‬مقابل(‪ )16%‬منهم يشكلون فئة أعوان التنفيذ‪ ،‬ليتم تسجيل نسبة (‪ )3.4%‬فقط‬

‫إطارات‪ ،‬وتتناقص النسب كلما انخفض المستوى التعليمي‪ ،‬في حين نجد أن (‪ )26.7%‬تشكل‬

‫العمال الذين يصل مستواهم التعليمي إلى المتوسط‪ ،‬وقد توزعت بنسبة(‪ )51.6%‬لدى أعوان التنفيذ‬

‫مقابل(‪ )16.1%‬من أعوان التحكم‪ ،‬وقد شكلت نسبة (‪ )10.2%‬لدى المبحوثين الذين أقروا أن‬

‫مستواهم التعليمي هو االبتدائي وتنتمي هذه النسبة إلى فئة أعوان التنفيذ‪.‬‬

‫فإلـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــى ما يعود ذلك؟‬

‫ترتبط النتائج اإلحصائية السابقة بكون المنصب ونوعه يحددان بدرجة كبيرة نوعية األفراد‬

‫المطلوب توظيفهم في مؤسسة كوندور ومستواهم التعليمي‪ ،‬هذا األخير يعد معيار من المعايير‬

‫الموضوعية التي تضعها كل المؤسسات عند إعالنها عن التوظيف أو حتى عن الترقيات‪ ،...‬فقد‬

‫تتطلب بعض الوظائف يد عاملة تكون مؤهلة من الناحية العلمية كتلك التي يشغلها فئة اإلطارات‬

‫والتي تكون غالبا من خريجي الجامعات ولها القدرة على تسيير الوحدات وتحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬

‫ولكن هناك من ينتمون إلى هذه الفئة وقد أجابوا بأن مستواهم التعليمي ثانوي‪ ،‬حيث قدرت نسبتهم‬

‫ب(‪ ،)5.1%‬ويرجع ذلك إلى ترقيتهم بناء على الخبرة واألقدمية‪.‬‬

 ‫‪377‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫ويعود تباين المستوى التعليمي لدى فئة أعوان التنفيذ بين االبتدائي‪ ،‬والمتوسط‪ ،‬والثانوي إلى أن‬

‫عملهم ال يتطلب شهادات عليا‪ ،‬ألنه عموما يتصف التقنية والفنية ويدوي أكثر منه فكري‪ ،‬ولكن‬

‫األمر يختلف عند أعوان التحكم وحتى بالنسبة ألولئك اللذين أكدوا أن مستواهم التعليمي ثانوي فهذا‬

‫يعود إلى كون وظائفهم تتطلب الخبرة والمعرفة في توجيه األفراد‪ ،‬وبالتالي فوظائف هؤالء في‬

‫الغالب يكون فيها التركيز على الخبرة والمعرفة في توجيه العمال المسؤولين عليهم‪ ،‬وطرق التعامل‬

‫معهم في ظل التفاعالت االجتماعية التي تحدث بين المرؤوسين‪ ،‬وبالتالي المستوى التعليمي فقط‬

‫غير كاف في هذه الحالة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 00‬يبين العالقة بين الفئة السوسيومهنية وطريقة التعيين‬

‫طريقة التعيين‬
‫المجموع‬ ‫كالهما‬ ‫الشهادة‬ ‫االختبار‬ ‫الفئة‬
‫السوسيومهنية‬
‫‪29‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫إطارات‬
‫‪31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪142‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50 %‬‬ ‫‪12 %‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪202‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪67‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪55.9 %‬‬ ‫‪10.9 %‬‬ ‫‪33.2%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أ عاله والذي يبين العالقة بين الفئة المهنية وطريقة التعيين داخل مؤسسة‬

‫كوندور باعتبار أنها تطبق التسيير التنبؤي للموارد البشرية والذي يضم مجموعة من سياسات‬
‫‪378‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الموارد البشرية من بينها التوظيف‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )55.9%‬ممن صرحوا‬

‫بأن طريقة التعيين تتم من خالل الشهادة واالختبار معا‪ ،‬حيث أكدت ذلك فئة اإلطارات بنسبة‬

‫(‪ ،)100%‬مقابل (‪ )60%‬لدى فئة أعوان التنفيذ‪ ،‬لتليها نسبة (‪ )16%‬عند أعوان التحكم‪ ،‬في‬

‫المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )55.6%‬لدى المبحوثين الذين أكدوا أن التعيين يكون فيه التركيز على‬

‫االختبار‪ ،‬وقد توزعت بين(‪ )16%‬لدى أعوان التحكم‪ ،‬وبين (‪ )50 %‬لدى أعوان التنفيذ‪ ،‬في حين‬

‫تم تسجيل نسبة (‪ )10.2%‬ممن أكدوا أن التعيين يتم من خالل الشهادة توزعت هذه النسبة بين‬

‫أعوان التحكم ب (‪ )12%‬وأعوان التنفيذ بنسبة (‪.)16.5%‬‬

‫فما تفسير ذلك؟‬

‫اتجهت النتائج في الجدول أعاله عموما نحو التعيين الذي يتم من خالل االختبار والشهادة معا‬

‫وبنسبة كبيرة لدى فئة اإلطارات‪ ،‬ويعود ذلك إلى نوعية المناصب التي يشغلها هؤالء والتي تتطلب‬

‫مجموعة من المواصفات الواجب توافرها سواء تعلق األمر بمؤهالت علمية عالية‪ ،‬أو بميزات أخرى‬

‫كالذكاء‪ ،‬والقدرة على اإلبداع‪ ،...‬وغيرها من المواصفات التي تضمن االختبارات معرفتها‪ ،‬وهي‬

‫ميزات قد ال تتطلبها وظائف تتميز بالروتينية‪.‬‬

‫وبالنسبة لمن أجابوا بأن التعيين يكون حسب الشهادة واالختبار معا خاصة لدى أعوان التنفيذ‪،‬‬

‫فيرجع ذلك إلى أن بعض الوظائف الفنية والتقنية تتطلب تخصصات معينة كأقسام الصيانة مثال‬

‫وال تتطلب وجود شهادة عليا دائما‪ ،‬إذ يمكن ألعوان التنفيذ أن يكونوا حاملين لشهادات أخرى نتيجة‬

‫متابعتهم لتكوين مهني بعيد عن التخصصات المتواجدة في الجامعة‪ ،‬ليتم انتقائهم على أساس‬

‫الشهادة من جهة‪ ،‬واختبار قدراتهم لتعيينهم في وظائف تتماشى مع ما يحملون من مؤهالت من‬

‫جهة أخرى‪.‬‬
‫‪379‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫ولكن هذا ال ينفي وجود نسبة من أعوان التنفيذ تؤكد أن التعيين يكون بناء على االختبار ويعود‬

‫ذلك إلى أن غالبية العاملين الذين تم توظيفهم على أساس االختبار هم عمال عاديين إلعطاء‬

‫صورة واضحة عن المترشح أو العامل الجديد وامكانية نجاحه في المنصب الذي يشغله‪ ،‬أي قياس‬

‫مدى قابليته واستعداده للعمل‪ ،‬وبهذه الطريقة يستطيع البرهنة على قدرته وكفاءته والتعبير عن‬

‫أفكاره ودرجة ذكائه‪ ،‬وتوضيح ما يستطيع العامل أداءه‪ ،‬باعتبار أن توظيفه يكون على أساس‬

‫نجاحه في االختبار‪ ،‬وهو ما يدفعه إلى إبراز كل طاقاته وقدراته الجتياز االختبار بتفوق وتوضيح‬

‫مدى رغبته وحبه للوظيفة التي يشغلها للحصول عليها‪ ،‬وأغلب هذه الفئة من العاملين الذين يقومون‬

‫بأعمال تقنية‪.‬‬

‫وبالنسبة لمن أجابوا من هذه الفئة أن التعيين يتم بناء على الشهادة وذلك بنسبة ضئيلة‪ ،‬فهذا‬

‫يؤكد لنا أن التسيير التنبؤي يوضح للمسؤولين عن الموارد البشرية طرق التعيين وأهم المعايير التي‬

‫يتم إتباعها في التوظيف بعد تحديد العجز أو الفائض الموجود وأي إجراء تعديلي ينبغي تطبيقه‬

‫لتحقيق التوازن في المؤسسة‪.‬‬

‫أما أعوان التحكم الذين أكدوا على أن التعيين يتم بناء على االختبار‪ ،‬وهم يمثلون في الغالب‬

‫المشرفين المتواجدين على الخط اإلنتاجي‪ ،‬فهذا يعود بدرجة كبيرة إلى الخبرة واألقدمية التي يتميز‬

‫بها هؤالء وبناء عليها تمت ترقيتهم حتى يتمكنوا من التوجيه واإلشراف عن المرؤوسين المسؤولين‬

‫عنهم؛ وبالتالي ال تحتاج مناصبهم إلى المستوى التعليمي فقط وانما هناك بعض الصفات التي‬

‫ينبغي توافرها في المشرف كالخبرة والقدرة على التعامل مع المرؤوسين‪ ،‬وطرق التعامل مع‬

‫الصراعات‪...‬وهي صفات ال تتوفر بالضرورة من خالل المستوى التعليمي‪ ،‬وانما عن طريق‬

‫‪380‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الممارسة واالحتكاك باألفراد‪ ،‬واالستفادة من المواقف التي تحدث وكل هذا يكون عن طريق الخبرة‬

‫واألقدمية‪ ،‬وهذا يخضعه لالختبار في بعض الجوانب قبل الشهادة‪.‬‬

‫وفي المقابل قد تكون الشهادة معيا ار كافيا للتعيين بالنسبة إلى بعض أعوان التحكم وهم نسبة‬

‫ضئيلة‪ ،‬فهذا يعود كما سبق الذكر إلى طريقة توظيفهم التي قد تكون تمت قبل تطبيق التسيير‬

‫التنبؤي‪ ،‬ومن جهة أخرى هناك وظائف في هذا المستوى تتطلب الشهادة بالدرجة األولى خاصة في‬

‫بعض المجاالت (تقني في الميكانيك‪ ،‬الكهرباء‪)...‬‬

‫وعموما يرتبط االختالف الموجود في طرق التعيين أيضا بعامل هام‪ ،‬وهو أن التسيير التنبؤي‬

‫حديث التطبيق في المؤسسة وتم بالتدريج‪ ،‬وقد كانت البداية بالتكوين منذ خمس سنوات؛ وبالتالي‬

‫فإن العمال الذين لديهم خبرة طويلة تختلف شروط توظيفهم بين السنوات السابقة (قبل تطبيق‬

‫التسيير التنبؤي)‪ ،‬وبين الشروط اآلن خاصة مع التطورات التي تشهدها البيئة المحيطة وانعكاس‬

‫ذلك على المؤسسات واحتياجاتها (أنظر للجدول رقم (‪.))02‬‬

‫وبالتالي يتبين لنا أن مسعى مؤسسة كوندور من خالل تطبيق سياسة التوظيف كإجراء تعديلي‬

‫يتم في إطار التسيير التنبؤي إلى اختيار األفراد العاملين لديها بطريقة موضوعية‪ ،‬وذلك من خالل‬

‫وضع مجموعة من المعايير التي يتم بناء عليها اختيار األفراد داخل هذه المؤسسة‪ ،‬ويرتبط هذا‬

‫بكون مؤسسة كوندور تنتمي إلى القطاع الخاص‪ ،‬وينبغي أن يكون تسييرها عقالني فيما يتعلق‬

‫بالموارد البشرية‪ ،‬وذلك باستقطاب الكفاءات المتميزة والتي تحتاجها فقط والتقليل من التكلفة قدر‬

‫اإلمكان وهو يميزها عن القطاع العام‪.‬‬

 ‫‪381‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين استبدال العمال في حالة الغياب الطويل حسب متغير الفئة السوسيومهنية‬

‫إمكانية استبدال الموظفين‬

‫المجموع‬ ‫غير ممكن‬ ‫ممكن‬ ‫الفئة‬
‫السوسيو مهنية‬
‫‪62‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪96.6%‬‬ ‫‪3.4%‬‬ ‫إطارات‬
‫‪31‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29%‬‬ ‫‪71%‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪142‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪136‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪95.8%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪202‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪159‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪21.3%‬‬ ‫‪78.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين استبدال المنظمة للعمال في حالة الغياب الطويل حسب‬

‫متغير الفئة السوسيو مهنية‪ ،‬ألن الغياب قصير المدة والمبرر ال يخلق مشكلة نظ ار إلمكانية‬

‫تعويض العاملين بصفة مؤقتة‪ ،‬ولكن إذا كان طويال حتى وان كان بمبرر فإن األمر ينتج عنه‬

‫اختالال في توزيع األفراد في المؤسسة وينبغي إيجاد حل‪.‬‬

‫وبالتالي فإن هذا الجدول يهدف إلى التعرف على العجز أو الفائض الذي يمكن أن تعاني منه‬

‫المؤسسة في مواردها المتواجدة في مختلف الفئات السوسيو مهنية‪ ،‬وهو ما سيوضح لنا مدى‬

‫تطبيق التسيير التنبؤي في الجانب التوظيفي وأهميته في تحقيق التوازن في مواردها البشرية‪،‬‬

‫وبالنسبة لإلحصائيات فنالحظ أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )70.7 %‬لدى المبحوثين الذين‬

‫صرحوا بإمكانية استبدالهم بعمال آخرين في حالة غيابهم لمدة طويلة‪ ،‬وكانت أعلى نسبة لدى فئة‬
‫‪382‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫أعوان التنفيذ حيث قدرت ب(‪ ،)95.8%‬في المقابل نجد نسبة (‪ )71%‬لدى أعوان التحكم ممن‬

‫أكدوا ذلك‪ ،‬في حين نجد أن نسبة (‪ )3.4%‬فقط من اإلطارات الذين أجابوا بإمكانية استبدالهم في‬

‫حالة الغياب الطويل‪ ،‬وفي المقابل فقد تم تسجيل (‪ )21.3%‬لدى المبحوثين الذين أكدوا عدم‬

‫إمكانية استبدالهم بزمالئهم في حالة غيابهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )96.6%‬لدى فئة اإلطارات‪،‬‬

‫مقابل (‪ )62%‬لدى أعوان التحكم‪ ،‬في حين سجلت نسبة (‪ )1.6 %‬لدى أعوان التنفيذ‪.‬‬

‫فإلــــــــــــى ما يعود ذلك؟‬

‫ترتبط هذه النتائج بكون مؤسسة كوندور عموما تحرص على تحقيق التوازن بين مواردها البشرية‬

‫المتاحة واحتياجاتها‪ ،‬وما يوضح ذلك هو عدم إمكانية استبدال فئة اإلطارات بسبب نوعية‬

‫المناصب التي يشغلونها وهي وظائف ال يمكن شغلها من طرف عمال آخرين نظ ار لخصوصياتها‪،‬‬

‫ويشير ذلك أيضا إلى أن المنظمة ال تعاني عج از أو فائضا في هذه المناصب فهي محققة للتوازن‬

‫بين عدد المناصب والكفاءات التي تشغلها‪ ،‬وهذا يبين من جهة أخرى حرص المؤسسة على تحديد‬

‫أهدافها والتنبؤ باحتياجاتها من القوى العاملة‪ ،‬حيث تحدد الكميات المراد إنتاجها والتي يجب أن‬

‫تتوافق مع حجم الموارد البشرية المتوفرة خالل هذه الفترة لكي ال يكون هناك نقص في اليد العاملة‬

‫بسبب التقاعد أو الوفاة أو حوادث العمل‪...‬إلخ‪ ،‬الشيء الذي يمكن أن يعرقل عملية اإلنتاج ومنه‬

‫تحقيق أهداف الوحدة‪ ،‬وأمام هذا الوضع تلجأ المؤسسة إلى طالبي العمل الذين يتوفر عليهم سوق‬

‫العمل لسد النقص‪ ،‬وحسب إحدى الموظفات في إدارة الموارد البشرية بكوندور فإن المؤسسة تقوم‬

‫بالتوظيف حسب االحتياجات وبدقة‪.‬‬

‫‪383‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وفي المقابل هناك نسبة ضئيلة ترى إمكانية استبدالهم‪ ،‬ويفسر ذلك بطبيعة الوظيفة والمهام‬

‫المرتبطة بها فقد تكون سهلة ويمكن ألي فرد ينتمي إلى هذه الفئة أن يقوم بها‪ ،‬فهي ال تتطلب‬

‫تفكير وابداع‪.‬‬

‫وبالنسبة ألعوان التحكم فإن نسبة كبيرة منهم أكدت إمكانية استبدالهم في حالة غيابهم‪ ،‬وهذا‬

‫يرجع بالدرجة األولى إلى الخبرة أكثر من الجانب العلمي‪ ،‬ونظ ار للمهام التي يقومون بها ومعرفة‬

‫بأن هناك من يمكنه القيام ببعض مهامهم من العاملين‪ ،‬فأعوان التنفيذ الذين يكونون في الغالب‬

‫يرسونهم بحكم العالقات موجودة فيما بينهم‪ ،‬وامكانية وجود ما يسمى‬

‫على اطالع بمهارات من أ‬

‫بتوسيع الوظائف لألفراد بغية بعث الحيوية والنشاط لدى العاملين وهو ما ذهب إليه هرزبيرغ في‬

‫نظريته حين تحدث عن توسيع الوظائف من حيث تنويع النشاطات‪ ،‬حيث يتطلب ذلك حجما أقل‬

‫من المسؤوليات‪ ،‬فمستوى التنويع يقضي على الملل والروتين ويساعد العامل على تفادي تكرار‬

‫حركات تصبح بدون معنى مع مرور الزمن‪ ،‬ومن زاوية تنظيمية فإن توسيع الوظائف تدخل ضمن‬

‫عمل الفرق‪ ،‬أي إمكانية تعويض العامل في حالة الغياب ومنه إمكانية فهم العمل على مستوى‬

‫سلسلة العمل والقدرة على التفاعل اإليجابي في شكل تحسين لألداء في المؤسسة‪.1‬‬

‫لكن هذا ال ينفي وجود نسبة منهم وهي أقل من النصف بكثير يرون عدم إمكانية تعويضهم في‬

‫حالة غيابهم الطويل‪ ،‬وهو ما يفسره بكون هذه الفئة تقوم بعملية اإلشراف والتي تتطلب مجموعة من‬

‫المهارات والخبرة قد ال تتوفر لدى العامل البسيط نظ ار لكون اكتسابها يكون من خالل بالخبرة‬

‫والممارسة والتكوين الذي يتلقاه هؤالء للقيام بهذه العملية‪ ،‬وهذا يبين لنا أنه ال يوجد فائض في‬

‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الوهاب سويسي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12 -16‬‬

‫‪384‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وفيما يتعلق بأعوان التنفيذ الذين أجابوا بأن هناك إمكانية استبدالهم فباإلضافة إلى نوعية‬

‫الوظيفة التي يقومون بها والتي ال تتطلب قدرات ناد ار ما تتوفر داخل المنظمة‪ ،‬فإن المهام التي‬

‫يؤديها هؤالء في الغالب تكون تقنية وتتسم بالروتينية‪ ،‬ولكن دون تجاهل تأكيد بعض من المبحوثين‬

‫المنتمين إلى هذه الفئة عدم إمكانية استبدالهم وتعويضهم‪ ،‬وهو ما يفسر بوجود بعض الوظائف‬

‫التي تتطلب مختصين من أعوان التنفيذ وخبرة‪ ،‬ومهامها ال يقوم بها أي عامل آخر غير مدرب‪.‬‬

‫ومنه يمكن القول أن المؤسسة تحاول توظيف العدد المحدد من العمال‪ ،‬كما أنها تعمل على‬

‫تحقيق التوازن بين مواردها المتوفرة وبين احتياجاتها؛ وبالتالي فالتسيير التنبؤي ساعدها إلى حد‬

‫كبير على تحقيق ذلك‪ ،‬فال وجود للعجز أو الفائض‪ ،‬بالرغم من أن المؤسسة في مرحلة إعادة‬

‫هيكلة حيث تعمل على إضافة بعض الوحدات من بينها وحدة خاصة بالتصدير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬وضوح الدور والمسؤوليات وعالقته بتغيير الوظيفة‪:‬‬

‫من بين أهم الجوانب الهامة التي يمكن أن تؤثر على دوران العمل داخل المؤسسة وضوح‬

‫األدوار بالنسبة لألفراد‪ ،‬والذي يرتبط بطبيعة اإلجراءات التي تتبعها المؤسسة في استقطاب األفراد‬

‫واختيار أحسنهم وصوال إلى تعيينهم في الوظائف المناسبة لهم‪.‬‬

‫‪385‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين العالقة بين توافق المنصب مع الشهادة وتماشيه مع قدرات العامل‬

‫تماشي المنصب مع القدرات‬

‫المجموع‬ ‫ال يتماشى‬ ‫يتماشى‬ ‫توافق‬
‫المنصب مع الشهادة‬
‫‪199‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪120‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪0.5%‬‬ ‫‪99.5%‬‬ ‫يتوافق‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫ال يتوافق‬
‫‪202‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪1%‬‬ ‫‪99%‬‬ ‫المجموع‬

‫يهدف الجدول أعاله إلى توضيح التوظيف الذي يتم في إطار التسيير التنبؤي داخل مؤسسة‬

‫كوندور من خالل إجراءاته التي تتخذها المؤسسة في تعيين موظفيها‪ ،‬ومدى توافق المنصب مع‬

‫الشهادة المتحصل عليها وعالقتها بتحقيق التوافق مع قدرات العامل‪ ،‬وما هو مالحظ أن االتجاه‬

‫العام سجل نسبة (‪ )99%‬لدى األفراد الذين أكدوا أن الوظائف التي يشغلونها تتماشى مع قدراتهم‪،‬‬

‫وقد توزعت بنسبة (‪ )22.5 %‬لدى األفراد المبحوثين الذين أجابوا بأن وظائفهم تتوافق مع‬

‫الشهادات التي يحملونها‪ ،‬في حين نجد أن (‪ )66.7%‬ممن صرحوا أن وظائفهم التي يشغلونها ال‬

‫تتوافق مع شهاداتهم‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )1%‬لدى األفراد الذين يرون أن وظائفهم ال‬

‫تتماشى مع قدراتهم‪ ،‬توزعت بين (‪ )33.3%‬صرحوا بأن العمل الذي يقومون به ال يتوافق مع‬

‫شهاداتهم‪ ،‬في المقابل نجد أن (‪ ) 0.5%‬كنسبة ممثلة للذين يرون أن وظائفهم تتوافق مع ما‬

‫يحملونه من شهادات‪.‬‬
‫‪386‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫فبما يمكن تفسير هذه النتائج؟‬

‫يعود تأكيد غالبية المبحوثين الذين تتوافق مناصبهم مع الشهادات التي يحملونها أن الوظائف‬

‫التي يشغلونها تتماشى مع قدراتهم إلى سياسة المؤسسة في التوظيف‪ ،‬حيث تقوم بتحديد‬

‫االحتياجات من اليد العاملة بناء على التقارير التي يتم إعدادها بشكل دوري عن طريق رؤساء‬

‫المصالح حول حجم العمل وهو ما يساعد على وضع التقديرات محتملة من الموارد البشرية التي‬

‫تحتاجهم المؤسسة‪ ،‬وبناء على حسابات تضم من سيحالون على التقاعد بالنظر إلى هرم األعمار‪،‬‬

‫باإلضافة إلى توفير مجموعة من المعطيات عن حجم العمل في المؤسسة وتواريخ انتهاء العقود‬

‫محددة المدة‪ ،‬وبتحديد االحتياجات يتم إعداد قوائم بالوظائف التي تحتاج إلى شغل‪ ،‬وباالعتماد‬

‫على تحليل وتوصيف هذه الوظائف والتي تحدد متطلبات الوظيفة والمواصفات التي يجب أن‬

‫يتصف بها شاغلها‪ ،‬وهو ما يساعد المؤسسة على تحديد المصدر الذي ينبغي أن تلجأ إليه‬

‫للتوظيف‪ ،‬وهذا ما أكدته موظفة في إدارة الموارد البشرية بكوندور‪ ،‬وما لوحظ هو أن المؤسسة‬

‫تركز على الوسائط اإللكترونية سواء في اإلعالن عن العمل‪ ،‬أو في تحديد اليد العاملة المتوفرة‬

‫والتي يمكن االستعانة بها والمستعدة للعمل في المؤسسة‪ ،‬وهو ما تمت مالحظته أين يتم تزويد‬

‫المتقدمين إلى المؤسسة لطلب عمل بالموقع االلكتروني الذي تضعه بغرض التسجيل من خالله‬

‫ووضع سيرتهم الذاتية وما يمتلكون من مؤهالت‪ ،‬بغية االطالع على اليد العاملة المتوفرة في سوق‬

‫العمل واختيار منها ما يتوافق مع االحتياجات‪ ،‬ومن مزايا هذا الموقع حسبهم أنه يوفر عليهم عناء‬

‫البحث الطويل على الكفاءات خاصة في ظل الظروف التي تعاني منها الجزائر وارتفاع نسبة‬

‫البطالة بالنسبة لمختلف شرائح المجتمع سواء من لديهم شهادات عليا أو من يمتلكون مستويات‬
‫‪387‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تعليمية منخفضة‪ ،‬كما أن المؤسسة تلجأ أيضا إلى وضع إعالنات في المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫االستعانة باألصدقاء في العمل‪.‬‬

‫ويتم االختيار بعد االطالع على الموقع اإللكتروني وما يتوفر عليه من معلومات حول من‬

‫يرغبون في العمل بالمؤسسة واالتصال بمن يرونه مؤهال‪ ،‬باإلضافة إلى طلبات المتقدمين من‬

‫يقصدون المؤسسة بغرض إجراء اختبارات التوظيف‪ ،‬ألن التوظيف حسبهم ال يتم عن طريق‬

‫الشهادة فحسب وانما أيضا االختبارات‪ ،‬وتكون هذه االختبارات حسب المنصب وأهميته وبناء على‬

‫المترشحين أيضا‪.‬‬

‫وبعد االختيار تكون هناك إجراءات أخرى كالخضوع لفحوص طبية في مؤسسة كوندور‪ ،‬حيث‬

‫تولي أهمية كبيرة لطب العمل خاصة عند التوظيف أي بعد وضع الملف واذا تم قبوله يتم احضار‬

‫شهادة طبية وتحاليل قبل البدء في العمل‪ ،‬وقد الحظنا من خالل الزيارات الميدانية التي قمنا بها‬

‫أن من يستدعون من طرف المؤسسة ويتم قبول ملفاتهم يطلب منهم شهادة طبية يمنحها الطبيب‬

‫الموجود في المؤسسة‪ ،‬وحتى بعد التوظيف تطلب من عمالها فحوصات طبية بشكل دوري من‬

‫الطبيب العام التابع لها ويكون ذلك على حسابها‪.‬‬

‫وبالتالي فإن تحديد احتياجاتها من الموارد البشرية يعينها على تحديد المطلوب بدقة ويساعدها‬

‫على اختيار األفراد المناسبين من بين العديد ممن يتقدمون لطلب العمل‪ ،‬وتوافق المنصب مع‬

‫الشهادة وتماشي الوظيفة مع قدرات مؤهالت العامل يعني أن هؤالء يكتسبون معارف في‬

‫االختصاص‪ ،‬مما يسمح لهم بأداء مهامهم دون أية صعوبة خاصة على مستوى اإلطارات ذوي‬

‫المستوى التعليمي العالي‪ ،‬وأغلبهم متحصلين على شهادات جامعية تتماشى مع متطلبات المنصب‬
‫‪388‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫واذا كان لديهم رغبة وميول لعملهم مما يولد لديهم روح المثابرة والعمل‪ ،‬وهذا يؤكد لنا أيضا أن‬

‫كوندور تحرص على توظيف العامل في الوظيفة المالئمة له‪.‬‬

‫وهناك م ن العمال من تتوافق مناصبهم مع شهاداتهم لكن ال تتماشى هذه المناصب مع القدرات‪،‬‬

‫وهم يمثلون نسبة ضئيلة جدا‪ ،‬وهذا يعود إلى أن البعض يرى أن قدراته تفوق المنصب الذي يشغله‬

‫كما سبق الذكر‪ ،‬ودون أن ننفي أن بعض العمال الجدد الذين لم يتلقوا تدريب حول مهامهم قد‬

‫يجدون صعوبة في البداية فيما يخص تأدية ما يوكل إليهم‪ ،‬وهنا نشير إلى أنه ليس كل من يحمل‬

‫شهادة فهو مؤهل‪ ،‬نظ ار لما هو مالحظ اليوم خاصة في الجامعات‪ ،‬فالتعليم ينحصر في الجانب‬

‫نظري بعيدا عن التطبيق‪.‬‬

‫لكن تجدر اإلشارة إلى أن هناك نسبة من المبحوثين تتماشى وظائفهم التي يشغلونها مع قدراتهم‬

‫بالرغم من أن المنصب ال يتوافق مع ما يحملونه من شهادات ويعود ذلك إلى أن بعض العمال‬

‫قضوا مدة طويلة في العمل بالمؤسسة وتمت ترقيتهم بناء على الخبرة التي اكتسبوها‪ ،‬ومنهم من‬

‫يمتلك شهادة عليا لكنه يعمل في منصب يصنف في المستويات الدنيا في المؤسسة خاصة مع‬

‫الظروف البيئية المحيطة وارتفاع نسبة البطالة والتي تدفع بالفرد لقبول أي وظيفة خاصة إذا كانت‬

‫له قدرة على تأديتها ‪ -‬ويتضح ذلك من االختبارات التي تجرى قبل وبعد التعيين‪ ،-‬ويدعم نتيجتنا‬

‫هذه الجدول الموالي( رقم ‪ )11‬والذي يتمحور حول تكليف المؤسسة للعاملين بأعمال تتناسب مع‬

‫قدراتهم‪.‬‬
‫‪389‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :11‬توزيع أفراد العينة حسب تناسب األعمال التي يقومون بها مع قدراتهم‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪99.5%‬‬ ‫‪601‬‬ ‫دائما‬

‫‪0.5%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬

‫‪100%‬‬ ‫‪606‬‬ ‫المجموع‬

‫حيث يؤكد الجدول أعاله أن غالبية أفراد مجتمع البحث بنسبة تقدر ب(‪ )99.5%‬تقوم المؤسسة‬

‫بتكليفهم بأعمال تكون مناسبة لقدراتهم وهذا يعني أن المؤسسة تملك المعلومات الالزمة حول‬

‫مواردها البشرية وما تعلق بما يحملونه من شهادات وما يمتلكونه من مهارات وقدرات‪ ،‬وذلك‬

‫باستخدام األدوات الالزمة لجمع هذه المعلومات سواء من التحليل والتوصيف أو من خالل مخزون‬

‫المهارات‪ ،‬وبالتالي فالعامل الذي يؤدي عمل يعرفه ويستطيع القيام به‪ ،‬سيؤديه بارتياح دون أن‬

‫تكون هناك مشكالت من هذا الجانب‪.‬‬

‫‪390‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :12‬يبين تأثير تماشي الوظيفة مع قدرات العامل على تغييره لها في المؤسسة‬

‫تغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫لم يغير‬ ‫غير‬ ‫تماشي‬
‫الوظيفة مع القدرات‬
‫‪600‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.5%‬‬ ‫‪33.5%‬‬ ‫تتماشى‬
‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫ال تتماشى‬
‫‪202‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪22.5%‬‬ ‫‪55.7%‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين تماشي الوظيفة مع قدرات العامل‬

‫ومؤهالته وبين تغيير مكان العمل داخل المؤسسة‪ ،‬بهدف التعرف على اإلجراءات التي تتبعها‬

‫المؤسسة في تعيين أفرادها في ظل التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬أن االتجاه العام سجل نسبة‬

‫(‪ )22.5%‬لدى صنف المبحوثين الذين لم يغيروا العمل في المؤسسة‪ ،‬قد توزعت بنسبة‬

‫(‪ )66.5%‬لدى أفراد العينة الذين أكدوا أن المنصب الذي يشغلونه يتماشى وقدراتهم‪ ،‬مقابل نسبة‬

‫(‪ )50%‬من المبحوثين الذين أجابوا بأن وظائفهم ال تتماشى مع قدراتهم‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة‬

‫(‪ )55.7 %‬لدى أفراد العينة الذين غيروا أماكن عملهم‪ ،‬وقد توزعت بين المبحوثين الذين أكدوا أن‬

‫وظائفهم ال تتماشى مع قدراتهم بنسبة (‪ ،)60%‬مقابل (‪ )33.5%‬من الذين صرحوا بأن وظائفهم‬

‫تتماشى مع قدراتهم ومؤهالتهم‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫‪391‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫يعود تماشي الوظائف مع قدرات العاملين في مؤسسة كوندور وعدم تغييرهم لوظائفهم وهو ما‬

‫أكده غالبية أفراد العينة‪ ،‬إلى أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية ساعد بشكل كبير إن صح التعبير‬

‫في ترتيب الموارد البشرية ومحاولة تحقيق التوازن بين العرض والطلب‪ ،‬فالمؤسسة قد حددت المورد‬

‫المناسب لكل وظيفة أيا كان مستواها‪ ،‬وهو ما يدل على أن الفرد العامل قد وضع في وظيفة تتوافق‬

‫مع قدراته ومؤهالته؛ وبالتالي ال يجب البحث عن وظيفة أخرى له داخل المنظمة أو البحث عن‬

‫شخص آخر يمكنه أن يحل مكانه أو يشغل تلك الوظيفة‪ ،‬وبالنسبة للذين أكدوا أن المنصب الذي‬

‫يشغلونه يتماشى وقدراتهم‪ ،‬ولكنهم غيروا وظائفهم في المؤسسة فيفسر ذلك بكون هؤالء يتمتعون‬

‫بقدرات وكفاءات وحتى خبرات تمكنهم من العمل في وظائف أعلى من وظائفهم التي كانوا‬

‫يشغلونها‪ ،‬وهذا يوضح أن مؤسسة كوندور تعمل على استغالل قدرات مواردها وخبراتهم بطريقة‬

‫تضمن لها تحقيق األهداف التي تسطرها‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار نجد نسبة من المبحوثين الذين ال تتماشى وظائفهم مع قدراتهم ومؤهالتهم‪ ،‬قد‬

‫غيروا وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬وهو ما يفسر باإلجراءات التي تتبعها المؤسسة تجاه موردها من‬

‫خالل االختبارات‪ ،‬وتقييم األداء الذي يساهم في كشف المهارات والقدرات الحقيقية للعنصر البشري‬

‫واالنحرافات التي يمكن أن تحدث‪ ،‬وطرق معالجتها‪.‬‬

‫أما األفراد الذين يرون عدم تماشي الوظيفة مع قدراتهم ومؤهالتهم وبالرغم من ذلك لم يغيروا‬

‫وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬فيعود ذلك إلى أن هؤالء يرون أن مؤهالتهم وقدراتهم تفوق المهام التي‬

‫يؤدونها و هو ما فسره العديد من أفراد العينة بالطموح في الترقية وما يصاحبها من زيادة في األجر‬

‫ليس إال‪ ،‬باإلضافة إلى أن التغيير يكون بناء على احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪392‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وفي المقابل فإن هناك من المبحوثين الذين ال تتماشى وظائفهم مع قدراتهم وقد غيروا وظائفهم‪،‬‬

‫فهذا يرتبط باإلجراءات التي تطبقها المؤسسة سواء من حيث االختبارات بعد التعيين‪ ،‬أو نتائج تقييم‬

‫األداء‪ ،‬والذي يكشف عن جوانب عن العامل يمكن استغالها في وظائف أخرى‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :01‬يبين العالقة بين تصور العامل للمهام المؤداة وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫تغيير الوظيفة في‬

‫المجموع‬ ‫لم يغير‬ ‫غير‬ ‫المؤسسة‬
‫تصور العامل لمهامه‬
‫‪195‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪68.2%‬‬ ‫‪31.8%‬‬ ‫دقيق‬
‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪85.7%‬‬ ‫نوعا ما‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫غير دقيق‬
‫‪202‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.3%‬‬ ‫‪33.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى التعرف مدى امتالك العمال في مؤسسة‬

‫كوندور تصورات دقيقة للمهام التي يقومون بها وبين تغيير الوظائف داخل المؤسسة‪ ،‬أن االتجاه‬

‫العام قد سجل نسبة(‪ )66.3%‬لدى المبحوثين الذين أكدوا عدم تغيير وظائفهم داخل كوندور‪ ،‬وقد‬

‫توزعت بين العمال الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي يقومون بها بنسبة قدرت‬

‫ب(‪ ،)68.2%‬في حين نجد نسبة (‪ )11.5%‬من األفراد المبحوثين الذين صرحوا أنهم يمتلكون‬

‫نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يؤدونها‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )33.7%‬من أفراد العينة‬
‫‪393‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الذين صرحوا بأنهم غيروا أماكن عملهم داخل المؤسسة‪ ،‬توزعت بين المبحوثين الذين أكدوا أنهم‬

‫يمتلكون نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يقومون بها وذلك بنسبة (‪ )85.7%‬وفي حين تم تسجيل‬

‫(‪ )31.8%‬من المبحوثين الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي يؤدونها‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫بالنظر إلى االتجاه العام فإن امتالك العمال لتصور حول المهام التي يؤدونها‪ ،‬له دور في عدم‬

‫تغيير مناصبهم نظ ار لكونهم يشغلون وظائف تتماشى مع قدراتهم ومهاراتهم وهذا يعود إلى أن‬

‫عملية التوظيف داخل مؤسسة كوندور تتم بناء على مجموعة من المعلومات المساعدة على معرفة‬

‫المؤهالت والخبرة والسمات الشخصية التي سوف تبحث عنها المؤسسة‪ ،‬أو حتى معرفة مقدار‬

‫األجور التي سيتم دفعها مقابل العمل المؤدى‪ ،‬وهو ما يمكن المؤسسة بصورة أفضل من اتخاذ قرار‬

‫بشأن كيفية ملء الفراغ في أ ي وظيفة معينة ومن الذي سيقوم بذلك‪ ،‬من خالل تحديد متطلبات‬

‫الوظيفة ومواصفات األفراد المطلوبين لشغلها‪ ،1‬فالمؤسسة تقوم بالتعيين من خالل اتخاذ مجموعة‬

‫من اإلجراءات كاختبارات التعيين وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ ،)12‬ومعايير التعيين التي تركز‬

‫خاصة على المستوى التعليمي وهذا ما يظهر جليا في الجدول رقم (‪ ،)07‬باإلضافة إلى طرق‬

‫التعيين والفئة السوسيو مهنية والموضحة في الجدول رقم (‪ ،)00‬إذ أن نسبة كبيرة من العينة ومن‬

‫مختلف الفئات السوسيو مهنية ال ترغب في تغيير المؤسسة‪ ،‬ويعود ذلك للكثير من األسباب أهمها‬

‫توافق المنصب مع المؤهالت‪ ،‬وبالنسبة للمبحوثين الذين يمتلكون تصورات دقيقة على الوظائف‬

‫التي يؤدونها وبالرغم من ذلك غيروا وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬فهذا يعني أن المؤسسة لديها فكرة‬

‫واضحة عن متطلبات هذه الوظيفة‪ ،‬وهو ما يسهل عليها تعيين المورد المناسب لها‪ ،‬وهذا سيجعل‬

‫‪ -1‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.11 ،15‬‬

‫‪394‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الفرد على اطالع بوظيفته وهو ما يظهر من خالل نتائج الجدول (‪)16‬؛ وبالتالي يكون لديه‬

‫تصور عام حول ما يشغله‪ ،‬وبالنسبة لتغيير المنصب فهناك من يرى أنه بسبب الترقية‪ ،‬وليس‬

‫بسبب عدم امتالك تصو ار للمهام التي يقوم بها‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :01‬يوضح العالقة بين توافق المنصب مع الشهادة و تغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫تغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫لم يغير‬ ‫غير‬ ‫توافق‬
‫المنصب مع للشهادة‬
‫‪122‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.8%‬‬ ‫‪33.2%‬‬ ‫يتوافق‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫ال يتوافق‬
‫‪202‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.3%‬‬ ‫‪33.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف لتوضيح العالقة الموجودة بين توافق المنصب مع‬

‫الشهادة وتغيير الوظيفة في نفس المؤسسة‪ ،‬وهو ما يساعدنا على معرفة التوظيف كأجراء تعديلي‬

‫يتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية ومعدل دوران الوظيفي داخل مؤسسة كوندور‪ ،‬حيث‬

‫نالحظ أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )66.3%‬من إجمالي العينة الذين صرحوا بعدم تغيير‬

‫وظائفهم داخل المؤسسة‪ ،‬توزعت بين المبحوثين الذين أكدوا أن مناصبهم تتوافق مع شهاداتهم وذلك‬

‫بنسبة (‪ ،)68.5%‬مقابل (‪)33.3%‬من األفراد الذين صرحوا بعدم وجود توافق بين الوظائف التي‬

‫يشغلونها وبين شهاداتهم‪ ،‬وفي المقابل فقد تم تسجيل نسبة (‪ )33.7%‬لدى المبحوثين الذين أكدوا‬

‫أنهم غيروا وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بين من أجابوا أن وظائفهم غير متوافقة مع‬
‫‪395‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫شهاداتهم وذلك بنسبة (‪ )66.7%‬وبين من أجابوا بأن شهاداتهم متوافقة مع ما يشغلونه من وظائف‬

‫حيث قدرت نسبتهم ب(‪.)55.6%‬‬

‫فبما يفسر ذلك؟‬

‫ارتفاع نسبة المبحوثين الذين لم يغيروا وظائفهم داخل المؤسسة‪ ،‬ويعتبرون أن مناصبهم تتوافق‬

‫مع الشهادات التي يحملونها‪ ،‬يعود إلى أن التوظيف في إطار التسيير التنبؤي في هذه المؤسسة‬

‫يعمل على وضع المورد المناسب في الوظيفة المناسبة له‪ ،‬وذلك من خالل تحديد االحتياجات من‬

‫الموارد البشرية بناء على أهداف المنظمة وأنشطتها وباستخدام تحليل الوظائف لمختلف المهام‬

‫والمسؤوليات وحتى سلم األجور‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد مواصفات الشخص المطلوب ليتم عن‬

‫طريقها االستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬لذا نجد أن هناك توافق بين المنصب والشهادة‪ ،‬وفي المقابل‬

‫فإن أفراد العينة الذين أكدوا أنهم غيروا وظائفهم في المؤسسة بالرغم من أن وظائفهم تتوافق مع‬

‫شهاداتهم‪ ،‬يرتبط بالسياسة التي تتبعها المؤسسة في متابعة موظفيها في الداخل من خالل تقييم‬

‫أدائهم واجراء اختبارات وتحديد الوظائف المناسبة لقدرات كل عامل عن طريق النقل أو الترقية‪...‬‬

‫أما تغيير أفراد العينة لوظائفهم في المؤسسة بالرغم من توافق ما يشغلونه مع الشهادات التي‬

‫يحملونها‪ ،‬فيعود إلى كون التسيير التنبؤي يدعم حركة العمال الوظيفية داخل المؤسسة لتجديد‬

‫معارف األفراد وتزويدهم بمعارف أخرى‪ ،‬وهذا يتيح لها فرصة استغالل مواردها بشكل جيد‪ ،‬وقد‬

‫ذهبت في هذا اإلطار الباحثة زهية موساوي في دراستها دور التسيير التقديري للوظائف‬

‫والكفاءات في المحافظة على رأس المال الفكري كميزة إلى أن التسيير التنبؤي يدعم حركية‬

‫الموظفين قصد تجديد كفاءاتهم و تحسين استخداميتهم‪ ،‬من خالل التراكمات في المعرفة والكفاءات‬

‫التي يحققها الموظف عند تغييره للوظيفة وذلك حسب متطلبات واحتياجات المنظمة‪ ،‬إذ يعد ذلك‬
‫‪396‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫أساسيا للتطور المهني للموظف ولسد الثغرات المتعلقة بالكفاءات في وظائف المؤسسة‪ ،‬كما أنه‬

‫‪1‬‬
‫يسمح بإتاحة فرص أكبر لممارسة أكثر من نشاط‪.‬‬

‫أما من صرحوا بأن وظائفهم ال تتوافق مع الشهادات التي يحملونها وقد غيروا وظائفهم فهؤالء‬

‫يمتلكون مؤهالت وصفات تؤهلهم إلى شغل وظائف غير التي كانوا يشغلونها‪ ،‬ويتعلق األمر‬

‫بالنقل‪ ،‬وهذا يوضح أكثر أن كوندور تتبع اإلجراءات التعديلية التي تنتج عن التسيير التنبؤي في‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫وفي المقابل نجد نسبة من المبحوثين أكدوا أن مناصبهم ال تتوافق مع شهاداتهم ولم يغيروا‬

‫وظائفهم‪ ،‬ويرتبط ذلك بكونهم يطمحون للترقية وزيادة األجر في ظل الظروف االقتصادية التي تمر‬

‫بها البالد وتأثيراتها التي مست مختلف المستويات في المجتمع‪.‬‬

‫وبالتالي فإجراءات التسيير التنبؤي للموارد البشرية ال تركز على جلب الكفاءات من خارج‬

‫المؤسسة فقط‪ ،‬وا نما استغالل ما هو متواجد من مهارات بناء على تحليل الموارد الحالية والمناصب‬

‫الحالية ‪ ،‬وتحديد ما تحتاجه المؤسسة مستقبال من مناصب وموارد وذلك باستخدام تحليل وتوصيف‬

‫الوظائف واستغالل مخزون المهارات وغيرها من األدوات التي تكشف عن التعديالت المناسبة التي‬

‫ينبغي على المؤسسة اتباعها‪ ،‬كنقل األفراد مثال إلى مناصب تتوافق مع شهاداتهم وقدراتهم أيضا‪،‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن هذا التسيير يساهم في إعادة ترتيب الموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬

‫مما سبق يمكن القول أن التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساعد على تحديد االحتياجات واعادة‬

‫ترتيب الموارد البشرية المتواجدة في المؤسسة ليتم بعد ذلك تحديد ما يمكن القيام به من إجراءات‬

‫‪ -1‬موساوي زهية‪ :‬دور التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في المحافظة على رأس المال الفكري كميزة‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه في علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة تلمسان‪ ،6012 ،‬ص ‪.616‬‬
‫‪397‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تعديلية سواء تعلق األمر بالنقل‪ ،‬والترقية داخل المؤسسة‪ ،‬أو التوظيف الخارجي وذلك باللجوء إلى‬

‫سوق العمل‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :01‬يبين العالقة بين الخضوع الختبارات بعد التعيين وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫تغيير الوظيفة في‬

‫المجموع‬ ‫لم يغير‬ ‫غير‬ ‫المؤسسة‬ ‫إجراءات‬
‫اختبارات بعد الفترة التجريبية‬
‫‪194‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪35.1%‬‬ ‫أجرى‬
‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫لم يجري‬
‫‪202‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.3%‬‬ ‫‪33.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أعاله الذي يوضح العالقة بين االختبارات التي تجريها المؤسسة لعمالها بعد‬

‫الفترة التجريبية‪ ،‬وبعد إجراء االختبارات التي تسبق عملية التعيين‪ ،‬وبين تغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )66.3%‬لدى صنف ال‪ ،‬أي عدم تغيير الوظيفة داخل المؤسسة‪،‬‬

‫وقد توزعت بين (‪ )64.9%‬من المبحوثين الذين أكدوا أنهم خضعوا الختبارات بعد الفترة التجريبية‪،‬‬

‫مقابل نسبة (‪ )100 %‬من المبحوثين الذين أكدوا أنهم لم يخضعوا الختبارات بعد هذه الفترة‪ ،‬في‬

‫حين تم تسجيل (‪ )33.7%‬لدى أفراد العينة الذين أجابوا بأنهم غيروا أماكن عملهم في المؤسسة‪،‬‬

‫وقد أكدت نسبة منهم (‪ )35.1%‬إجرائها الختبارات بعد انتهاء الفترة التجربيبة‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫‪398‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تشير المعطيات إلى أن االتجاه العام يبين عدم تغيير الوظائف في مؤسسة كوندور‪ ،‬سواء‬

‫بالنسبة لمن أجابوا بأنهم لم يجروا االختبارات بعد الفترة التجريبية‪ ،‬أو هؤالء الذين أجروا هذه‬

‫االختبارات‪ ،‬ويعود تأكيد نسبة من المبحوثين بأنهم لم يخضعوا لهذه االختبارات إلى فترة توظيف‬

‫هؤالء واإلجراءات التي كانت المؤسسة تتبعها في التعيين من قبل‪ ،‬باإلضافة إلى نوعية الوظائف‬

‫التي يعملون بها وال يحتاج شاغليها إلى اختبارات خاصة إذا كانت المهام التي يؤدونها تتميز‬

‫بالروتينية وال تحتاج إلى مهارات وقدرات فكرية أو متابعة من قبل المؤسسة‪ ،‬ألن المناصب‬

‫المتواجدة في المؤسسة تختلف من مستوى ألخر‪ ،‬ذلك أن المهام التي يؤديها اإلطار تختلف عن‬

‫تلك التي يقوم بها عون التنفيذ أو التحكم‪ ،‬ألنها تتركز في الغالب حول التخطيط‪ ،‬التسيير‪ ،...‬وهي‬

‫جوانب تتطلب قدرات فكرية وذهنية تتميز باإلبداع واالبتكار‪ ،...‬في حين نجد بعض المهام التي‬

‫يؤديها أعوان التنفيذ أو التحكم ترتبط بالتركيب أو التصليح‪ ،‬أو متابعة العمال‪ ...‬وهي مهام تتميز‬

‫بالروتي ن‪ ،‬ولكن هذا ال يمنع من وجود اختبارات لتقييم األداء والتي تستخدمها المؤسسة لمراقبة‬

‫العمال ومتابعتهم‪ ،‬واستغاللهم في وظائف تتناسب مع ما يمتلكونه من قدرات ومؤهالت ومع ما‬

‫يخدم مصلحتها‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول رقم (‪.)60‬‬

‫وبالنسبة لمن أجروا اختبارات بعد هذه الفترة وقد غيروا وظائفهم‪ ،‬فهذا يشير إلى فعالية هذه‬

‫االختبارات‪ ،‬حيث تكشف عن وجود نقائص في جوانب‪ ،‬وفي المقابل تبين مجموعة من المهارات لم‬

‫يتم الكشف عنها من قبل والتي يمكن استغاللها في وظائف أخرى بشكل أفضل‪ ،‬وبالتالي فهي‬

‫تساهم بشكل كبير في بقاء أو تغيير العامل لوظيفته‪ ،‬وذلك بهدف وضع العامل في الوظيفة التي‬

‫تتماشى مع ما يمتلك من قدرات علمية‪ ،‬وجسمية‪ ،‬ونفسية‪ ...‬األمر الذي يساعد على تفادي الكثير‬

‫من المشكالت كانخفاض الروح المعنوية للفرد نتيجة عدم توافق منصبه مع القدرات التي يتمتع بها‪،‬‬
‫‪399‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫أو مع ما يطمح إليه‪ ،‬وبالتالي يمكن أن يفكر في ترك المؤسسة واالنتقال إلى مؤسسة أخرى‪ ،‬أو‬

‫يتسبب في تكاليف إضافية للمؤسسة نتيجة حوادث العمل مثال بسبب عدم العرفة‪.‬‬

‫وبالتالي يتضح لنا أنه بالرغم من أن التوظيف في مؤسسة كوندور يتم كإجراء تعديلي في إطار‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية إال أ نها تهتم وتتابع مواردها المتواجدة حتى بعد التعيين‪ ،‬حيث ال‬

‫تتوقف المؤسسة عن إجراء اختبارات ألفرادها نظ ار للتغييرات التي تحصل سواء داخل المؤسسة أو‬

‫خارجها‪ ،‬ويتضح من خالل الجدول وجود نسبة كبيرة من العينة أجروا اختبارات بعد انتهاء الفترة‬

‫التجريبية وهو ما يفسر بحرص المؤسسة على إجراء هذه االختبارات‪ ،‬األمر الذي يساعدها على‬

‫التعرف أكثر على القدرات التي يمتلكها هؤالء وان كانوا يستحقون البقاء في المؤسسة وفي‬

‫مناصبهم التي توظفوا فيها‪ ،‬علما أن العمال بالمؤسسة يؤكدون خضوعهم أيضا الختبارات قبل‬

‫التعيين وهو ما يثبته الجدول رقم (‪)12‬؛ وبالتالي فالمؤسسة تعيد النظر في تعيينهم سواء من ناحية‬

‫نقلهم إلى وظائف أخرى‪ ،‬أو إخضاعهم لدورات تكوينية‪ ،‬أو حتى طردهم من المؤسسة إن كانوا ال‬

‫يستطيعون تحقيق أهدافها التي تسعى إليها‪ ،‬وهو ما أكدته مسؤولة الموارد البشرية بالمؤسسة حيث‬

‫ذهبت إلى أن كوندور في مختلف وحداتها تقوم بعد التعيين بإخضاع عامليها لفترة تجريب من‬

‫خالل وضع اختبارات أخرى بعد هذه الفترة للتأكد من أن الذين تم تعيينهم يمكنهم تأدية المهام التي‬

‫ستكلفهم بها المؤسسة‪.‬‬

‫‪400‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :01‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الخضوع الختبارات تعيين‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪99%‬‬ ‫‪600‬‬ ‫نعم‬

‫‪1%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪606‬‬ ‫المجموع‬

‫ماهو مالحظ من خالل الجدول الذي يرمي إلى معرفة ما إذا كان العمال بمؤسسة كوندور‬

‫يخضعون الختبارات التعيين أم ال‪ ،‬أن غالبية أفراد العينة صرحوا بأنهم خضعوا الختبارات قبل‬

‫التعيين ذلك بنسبة قدرت ب(‪ ،)99%‬وهو ما يفسر األهمية البالغة التي تحضى بها هذه‬

‫االختبارات داخل المؤسسة‪ ،‬إذ أنها تكشف مجموعة من المهارات والقدرات قد ال يتم اكتشافها من‬

‫خالل الملفات التي يضعها المتقدمين لطلب الوظيفة‪ ،‬وبالتالي تعتبر هذه االختبارات من أهم‬

‫الخطوات التي ينبغي على أي منظمة القيام بها‪ ،‬ذلك أنها تعد وسيلة لغربلة واختيار األكفاء‬

‫واألجدر من بين المتقدمين لطلب الوظيفة‪ ،‬ولكن ينبغي أن تتميز بالحكمة والعقالنية وتعطي الصفة‬

‫الشرعية والقانونية لعملية االختيار ومن جهة أخرى تقيس مهارات وصفات المتقدمين أين يتم‬

‫توظيفهم في عمليات االختيار‪ ،‬حيث تختلف هذه االختبارات وتتنوع‪ ،‬فمنها ما يرتكز على األداء‬

‫وأخرى على الذكاء‪ ،‬وثالثة على القدرات واالستعدادات وغيرها‪.‬‬

‫للتفصيل أكثر انظر إلى الفصل الخامس‪ ،‬التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬ص ‪.606 -600‬‬ ‫‪‬‬
‫‪401‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات الوظيفة وتأثيرها على دوران العمل الداخلي والخارجي‪:‬‬

‫يعتبر دوران العمل كظاهرة متواجدة داخل بعض المؤسسات‪ ،‬ويكون ذلك بانتقال العامل من‬

‫وظيفة إلى أخرى‪ ،‬وبالتالي قد يأخذ جانبا إيجابيا يخدم العامل والمؤسسة أو سلبيا‪ ،‬كما قد يكون‬

‫خارجيا وهذا يعني أن العامل يمكن أن يغادر المؤسسة إلى أخرى نظر للكثير من العوامل التي‬

‫تتعلق بالبيئة الداخلية أو بالوظيفة في حد ذاتها‪ ،‬وهذا سينجر عنه خسائر في مختلف الجوانب‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :07‬يبين العالقة بين الفئة المهنية والرغبة في تغيير المؤسسة‬

‫الرغبة في تغيير المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫ال يرغب‬ ‫يرغب‬
‫الفئة السوسيومهنية‬

‫‪29‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪96.6%‬‬ ‫‪3.4%‬‬ ‫إطارات‬

‫‪31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أعوان تحكم‬

‫‪142‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪85.9%‬‬ ‫‪14.1%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬

‫‪202‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪89.6%‬‬ ‫‪10.4%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله والذي يوضح العالقة بين الفئة المهنية وبين الرغبة في تغيير‬

‫المؤسسة‪ ،‬أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )89.6%‬لدى أفراد مجتمع البحث الذين يفضلون عدم‬

‫تغيير المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بين أعوان التحكم بنسبة(‪ ،)100%‬لتليها اإلطارات بنسبة (‪،)22.2%‬‬
‫‪402‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫ودعمت هذا االتجاه فئة أعوان التنفيذ بنسبة (‪ ،)85.9%‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة (‪)10.1%‬‬

‫لدى األفراد المبحوثين الذين لديهم الرغبة في تغيير المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بنسبة(‪ )14.1%‬لدى‬

‫فئة أعوان التنفيذ فيما كانت سجلت نسبة ضئيلة لدى اإلطارات حيث قدرت ب(‪.)3.4%‬‬

‫فبما يمكن تفسير ذلك؟‬

‫تظهر المعطيات السابقة أن غالبية األفراد المبحوثين ليس لديهم رغبة في تغيير المؤسسة‬

‫وبنسب عالية ومتقاربة بين مختلف الفئات السوسيو مهنية‪ ،‬خاصة لدى فئة اإلطارات وأعوان‬

‫التحكم إلى رضاهم عن المناصب التي يشغلونها‪ ،‬وهو ما يبين فعالية عملية التوظيف في مؤسسة‬

‫كوندور والتي تتم في إطار التسيير التنبؤي‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة اإلجراءات التي تتبع وتتحدد‬

‫نتيجة لها طرق التوظيف لتعيين المورد البشري في وظيفة المناسبة له‪ ،‬وذلك بعد تحليل المناصب‬

‫والتي تزود المؤسسة ببطاقات توصيف الوظائف وبيانات عن مواصفات األفراد المطلوبين‪،‬‬

‫باإلضافة إلى تحديد واجبات الوظائف ومسؤولياتها وظروف تأديتها‪ ،‬والمواصفات أو الشروط‬

‫الواجب توافرها في شاغلي الوظائف‪...‬إلخ‪ ،1‬ومن خالل هذه العملية يكون لدى المؤسسة فكرة‬

‫واضحة عن متطلبات هذه الوظيفة‪ ،‬وذلك ألنه دون وجود هذه المعلومات سيكون من الصعب‬

‫معرفة المؤهالت والخبرة والسمات الشخصية التي سوف تبحث عنها المؤسسة أوحتى معرفة مقدار‬

‫األجور التي سيتم دفعه مقابل العمل المؤدى‪ ،‬لذلك فالتحليل سيمكن المؤسسة بصورة أفضل من‬

‫اتخاذ قرار بشأن كيفية ملء الفراغ في أي وظيفة وتحديد من الذي سيقوم بذلك‪ ،‬من خالل تحديد‬

‫متطلبات الوظيفة وبالتالي تحديد مواصفات األفراد المطلوبين لشغلها‪.2‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02 -00‬‬
‫‪ -2‬باري كشواي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪403‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وبالتالي فقيام إدارة الموارد البشرية بمجموعة من اإلجراءات االحت ارزية المسبقة ووضع سياسة‬

‫توظيف والعمل على تطبيق عملياتها (استقطاب‪ ،‬اختيار‪ ،‬تعيين) يضمن لها اختيار الكفاءات‬

‫المناسبة للمناصب وهو ما يساعد على تحقيقه التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وبذلك ستتجنب‬

‫المؤسسة ارتفاع مشكلة دوران العمل والتي تعد من الظواهر السلبية التي تتعرض لها وتؤدي إلى‬

‫تدهور في األداء‪ ،‬باإلضافة إلى الخسائر المختلفة التي يمكن أن تنجر عنها‪ ،‬خاصة فيما تعلق‬

‫بتكاليف التوظيف باستخدام معايير موضوعية صحيحة لعملية االختيار والتعيين وذلك لالرتقاء‬

‫بمستوى أداء العاملين وتحقيق انخفاض في التكلفة‪ ،‬وهذا سيكون صعبا خاصة بالنسبة للكفاءات‬

‫والمؤهالت والمهارات العالية‪ ،‬باإلضافة إلى الفترة الزمنية التي يحتاجها العامل الجديد للتأقلم مع‬

‫غياب العامل المتمكن في العمل‪ ،‬وما ينتج عنه من تكرار لألخطاء في العمل نظ ار لنقص المهارة‬

‫والتدريب وانخفاض مستوى األداء العتبارات نقص الكفاءة‪ ،‬إلى جانب انخفاض روح المعنوية وما‬

‫يترتب عليها من آثار جانبية في اإلنتاجية‪ ،‬وقد ذهبت إحدى الموظفات في إدارة الموارد البشرية‬

‫بالمؤسسة إ لى تحديد بعض سلبيات دوران العمل زيادة على ما تم ذكره سابقا‪ ،‬حيث أكدت أن كل‬

‫مؤسسة أيا كان مستوى حجمها تعلم جيدا مدى الضرر الذي يمكن أن يصيبها جراء تحول‬

‫الكفاءات المتواجدة في المؤسسة للعمل لدى المؤسسات المنافسة‪ ،‬كما أن األمر ال يتوقف عند‬

‫خسارة المؤهالت والمهارات التي يتمتع بها هؤالء العاملون‪ ،‬وانما قد تمتد إلى خسائر أشد تأثي ار‬

‫نتيجة إلفشاء األسرار المهنية والخطط التي شارك الموظفون في إعدادها أو اطلعوا عليها بحكم‬

‫وظائفهم‪ ،‬وبالتالي ستجتمع على المؤسسة خسارتان‪ ،‬األولى الكفاءات والثانية تتعلق بأسرار العمل‬

‫وهو ما ال يمكن تقديره بثمن لعظم تأثيرهما في المؤسسة‪.‬‬

‫‪404‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫لكن هناك نسبة من اإلطارات ترغب في مغادرة المؤسسة وهي نسبة ضئيلة جدا‪ ،‬وهذا يرتبط‬

‫بمجموعة من العوامل كتوفر فرص عمل لهؤالء خارج المؤسسة وبشروط أفضل خاصة إذا كانوا‬

‫يتمتعون بخبرة في عملهم‪ ،‬وبالتالي سيكونون محل استقطاب من طرف المؤسسات المنافسة‪،‬‬

‫باإلضافة إلى وجود عامل آخر ويتعلق بالبيئة الداخلية وجماعات العمل في المؤسسة والتي قد تدفع‬

‫بالكثيرين للتفكير والرغبة في المغادرة‪.‬‬

‫وفيما يتعلق باألفراد المبحوثين الذين لديهم رغبة في ترك المؤسسة‪ ،‬من أعوان تنفيذ وهي نسب‬

‫ضئيلة أيضا‪ ،‬فإن ذلك ال يتعلق بتحديد مجموعة من المعايير والتي ترتبط بالدرجة األولى بنوع‬

‫المنصب فقط‪ ،‬وانما يعود إلى كون األفراد راضين عن المناصب التي يشغلونها في ظل الظروف‬

‫االقتصادية الراهنة التي تعاني منها الجزائر بعد تراجع أسعار النفط إلى أدنى مستوياته وباعتباره‬

‫المصدر الرئيسي للخزينة‪ ،‬وهو ما جعل المؤسسات العامة تقلص في عمليات التوظيف بسبب‬

‫الميزانية التي تضعها الدولة والتي ال يجب أن تتخطاها المؤسسات في جميع القطاعات‪ ،‬األمر‬

‫الذي يدفع بالكثيرين إلى التمسك بوظائفهم حتى إن كانت ال ترقى لطموحاتهم‪.‬‬
‫‪405‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين العالقة بين تصور العامل لمهامه والرغبة في تغيير الوظيفة‬

‫الرغبة في تغيير الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫ال يرغب‬ ‫يرغب‬
‫تصور العامل لمهامه‬
‫‪195‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪62‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪86.7%‬‬ ‫‪15.5%‬‬ ‫دقيق‬
‫‪7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪57.1%‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫نوعاما‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫غير دقيق‬
‫‪202‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪85.6%‬‬ ‫‪14.4%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى كشف العالقة بين امتالك العمال في مؤسسة كوندور‬

‫لتصورات دقيقة حول المهام التي يقومون بها‪ ،‬وبين الرغبة في تغيير وظائفهم داخل المؤسسة‪،‬‬

‫نالحظ أن االتجاه العام قد سجل نسبة(‪ )85.6%‬لدى المبحوثين الذين ليس لديهم رغبة في تغيير‬

‫وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بين العمال الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي‬

‫يقومون بها بنسبة قدرت ب(‪ ،)86.7%‬في حين نجد نسبة (‪ )67.1%‬من األفراد المبحوثين الذين‬

‫أكدوا أنهم يمتلكون نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يقومون بها‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة‬

‫(‪ )14.4%‬من أفراد العينة الذين يرغبون في تغيير الوظيفة في المؤسسة‪ ،‬توزعت بين المبحوثين‬

‫الذين صرحوا أنهم يمتلكون نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يقومون بها وذلك بنسبة (‪ ،)16.2%‬في‬
‫‪406‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫حين تم تسجيل (‪ )13.3%‬من المبحوثين الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي‬

‫يؤدونها‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫يساعد وجود تصور دقيق للوظائف التي يؤديها العمال وهو ما أكده غالبية أفراد العينة‪ ،‬على‬

‫بقاء العمال في وظائفهم وعدم الرغبة في تغييرها‪ ،‬فالعامل عندما تتماشى الوظيفة التي يشغلها مع‬

‫مؤهالته وقدراته ويمتلك تصو ار دقيقا لما يقوم به ذلك يجعله يؤدي عمله بالطريقة المناسبة‪ ،‬خاصة‬

‫وأننا نالحظ أن نسبة المبحوثين الذين يرغبون في تغيير الوظيفة تقل بكثير عن النصف وهو ما‬

‫يفسر بالطموح في الترقية والرغبة في تحمل مسؤوليات غير تلك التي يتحملها هؤالء ومحاولة‬

‫القضاء على الروتين والملل‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن أفراد العينة الذين لديهم تصور نوعاما دقيق ولكنهم ال يرغبون في تغيير‬

‫الوظيفة فهذا يعود إلى شخصيات بعضهم والذين ال يحبون تحمل المسؤوليات ويكتفون بالقيام‬

‫باألعمال الروتينية والتي ال تضم التجديد أو عناصر المفاجأة‪ ،‬وهو ما أشار إليه ماك جريجور في‬

‫نظريته (‪ )X ،Y‬حين قام بتصنيف األفراد في مجموعتين‪ ،‬حيث ذهب إلى أن هناك من األشخاص‬

‫من يتهربون من تحمل المسؤوليات ويحبون أن يوجهوا في عملهم من قبل اآلخرين ويتسمون أيضا‬

‫برغبة كبيرة نحو االستقرار واألمن وتقليص الجوانب المتعلقة بالطموحات الذاتية‪.1‬‬

‫وقد يطلب العامل تغيير وظيفته نظ ار لبعض األسباب سواء ما تعلق بالصحة فهناك من ال‬

‫يستطيع العمل في مكان به غبار كثيف‪ ،‬أو في أماكن ضيقة‪ ،‬أو ألسباب أخرى كجماعة العمل‬

‫التي يعمل بها أو نوع اإلشراف‪ ،...‬أي ما يتعلق ببيئة العمل الداخلية عموما‪ ،‬ولكن في الغالب‬

‫‪ -1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪407‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تغيير وظيفة العامل تكون بناء على احتياجات المؤسسة من مواردها البشرية‪ ،‬وما يخدم مصالحها‬

‫وأهدافها وهو ما يوضحه الجدول الموالي (‪ )12‬والذي يشير إلى أن المؤسسة ال تستشير العامل‬

‫عند تغيير مكان عمله‪ ،‬أما إذا طلب منها فالموافقة عليها تكون في حال وجدت المؤسسة ضرورة‬

‫لذلك نتيجة لتقييم األداء أو أنها أدركت أن العامل يمتلك مهارات وكفاءات يمكن استخدامها بطريقة‬

‫جيدة في وظيفة أخرى‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين توزيع أفراد العينة حسب االستشارة عند نقلهم إلى وظيفة أخرى‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االستشارة‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تغيير الوظيفة‬

‫‪2%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫يستشارون‬
‫‪10.4%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أحيانا‬ ‫‪55.6%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫غيروا‬

‫‪05.2 %‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ال يستشارون‬

‫‪100%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫ـــــــــــــــــــ‬ ‫‪66.8%‬‬ ‫‪156‬‬ ‫لم يغيروا‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬
‫وما هو مالحظ من خالل الجدول أن نسبة الذين غيروا وظائفهم قدرت ب (‪ )55.6%‬وهو ما‬

‫يوضح أن العمال في المؤسسة يعملون في مناصب تناسب قدراتهم‪ ،‬ولكن من غيروا وظائفهم تم‬

‫سؤالهم عن استشارة المؤسسة لهم هم عند نقلهم‪ ،‬وقد صرحت غالبية العينة (‪)05.2%‬أنه لم تتم‬

‫استشارتهم عند نقلهم إلى وظائف أخرى‪ ،‬وفي المقابل أكدت نسبة ضئيلة ممن صرحوا أنهم أحيانا‬

‫ما تتم استشارتهم‪ ،‬في حين نجد أنه ناد ار ما تتم هذه االستشارة‪ ،‬وهو ما يمكن تفسيره بكون‬

‫المؤسسة تغير أماكن العمال بناء على معطيات ومعلومات تتوفر لديها حول العمال من جهة‬

‫وحول وضعية الوظائف وما تتطلبه من جهة أخرى‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة تجري اختبارات لتقييم‬

‫األداء ألجل ذلك‪ ،‬وهو ما يتضح من خالل الجدول الموالي (‪.)60‬‬

 ‫‪408‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وبالنسبة لمن تستشيرهم فإن ذلك يعود إلى نوعية الوظائف التي يؤدونها‪ ،‬كما يمكن أن يكون‬

‫تعويض مؤقت ولمدة قصيرة فقط وال يستدعي األمر نقل أو توظيف أفراد آخرين‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم األداء وتغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫تغيير الوظيفة في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫لم يغير‬ ‫غير‬ ‫إجراء‬
‫اختبارات تقييم األداء‬
‫‪200‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.5%‬‬ ‫‪33.5%‬‬ ‫دائما‬
‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪202‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.3%‬‬ ‫‪33.7%‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى كشف العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم أداء‬

‫وتغيير الوظيفة في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )66.3 %‬لدى‬

‫المبحوثين الذين غيروا وظائفهم في المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بين العمال الذين صرحوا أنهم يخضعون‬

‫الختبارات تقييم أداء بشكل دائم وذلك بنسبة قدرت ب(‪ ،)66.5%‬في المقابل نجد نسبة (‪)60%‬‬

‫من األفراد المبحوثين الذين أكدوا أنهم أحيانا ما يخضعون الختبارات تقييم أداء‪ ،‬في حين تم تسجيل‬

‫نسبة (‪ )33.7%‬لدى أفراد العينة الذين يرغبون في تغيير الوظيفة في المؤسسة‪ ،‬توزعت بين‬

‫المبحوثين الذين صرحوا أنهم يخضعون الختبارات تقييم أداء بشكل دائم وذلك بنسبة (‪،)33.5%‬‬

‫في حين تم تسجيل(‪ )50%‬من المبحوثين الذين صرحوا بأنهم أحيانا ما يخضعون لهذه االختبارات‪.‬‬
‫‪409‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫فإلــــــــــــــــــــــــــــــــى ما يعود ذلك؟‬

‫تتجه نتائج الجدول إلى أن أكثر من نصف أفراد العينة الذين لم يغيروا وظائفهم أكدوا خضوعهم‬

‫الختبارات تقييم األ داء بشكل دائم‪ ،‬وهو ما يفسر بنوعية الوظيفة التي تتطلب مراقبة دائمة وتقييم‬

‫ألداء العامل بشكل مستمر‪ ،‬باإلضافة إلى أن هؤالء يشغلون وظائف موافقة لقدراتهم ومؤهالتهم‪،‬‬

‫وبالتالي فإن المؤسسة تحاول استغالل الموارد البشرية بشكل يضمن تحقيق األهداف المسطرة من‬

‫قبلها فهي تسعى إلى تحقيق التوازن بين مواردها بعد التعيين وذلك من خالل إجراء اختبارات تقييم‬

‫أداء لعمالها وذلك يساعد حسب علي غريب وآخرون في الحكم على دقة السياسات والبرامج‬

‫المتعلقة باالستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬وترتبط بتحديد مدي سالمة ونجاح الطرق المستخدمة في‬

‫اختيار وتدريب العاملين‪ ،‬كما أن التقييم الموضوعي أن يكون وسيلة جذب للموارد البشرية ذات‬

‫المؤهالت النوعية‪ ،1‬ذلك أنه يعمل على كشف بعض النقائص التي يعاني منها العمال الستدراكها‬

‫سواء بالنقل أو التدريب‪ ،...‬أو اكتشاف مهارات ومؤهالت جديدة يمكن استثمارها ووضع أصحابها‬

‫في وظائف تساعد على استغالل هذه المهارات كترقيتهم‪ ،‬وهو ما ذهب إليه محمد صالح فالح‬

‫حيث أن التقييم يساهم في تحديد عمليتي النقل والترقية من خالل تحديد الفائض من القوى العاملة‬

‫إذ يكشف السبب الحقيقي لفشل األفراد العاملين في أداء مهامهم بكفاءة‪ ،‬وعدم وضعهم في الوظيفة‬

‫المناسبة لمؤهالتهم العلمية والعملية وعند ذلك تعمل اإلدارة على نقلهم وترقيتهم إلى الوظائف‬

‫المناسبة لهم‪ ،‬فالتقييم يساعد اإلدارة على معرفة مواطن الضعف والقوة في الفئة العاملة داخل‬

‫‪ -1‬علي غربي و ا‬
‫آخرن‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،6007 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.152‬‬
‫‪410‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫المؤسسة وتستطيع معالجة هذا الوضع إما بالنقل أو االستغناء عن الموارد التي ال تحقق‬

‫األهداف‪.1‬‬

‫وفي المقابل فإن أفراد العينة الذين غيروا أماكن عملهم أكدوا أنهم يخضعون لمثل هذه‬

‫االختبارات وهذا يعني أ ن هذه االخيرة كشفت عن جوانب لدى هؤالء سواء بنقص كفاءتهم مقارنة‬

‫من ما يشغلون من مناصب‪ ،‬أو أنهم يمتلكون قدرات يمكن استخدامها في وظيفة أخرى وبشكل‬

‫جيد‪ ،‬ولكن عموما فإن هذه االختبارات مفيدة للعامل لمعرفة قدراته‪ ،‬وللمؤسسة حتى تتمكن من‬

‫استغالل مواردها بشكل أفضل‪.‬‬

‫ومما سبق يتبين لنا أن تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساعد المنظمة أيضا على متابعة‬

‫مواردها البشرية ووضعهم في الوظائف التي تتماشى وقدراتهم‪ ،‬وبذلك فإن المؤسسة تستغل مواردها‬

‫بطريقة تضمن تحقيق األهداف التي تسعى إليها‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد صالح فالح‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.150‬‬

‫‪411‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫جدول رقم ‪ :00‬يبين العالقة بين امتالك تصور للمهام المؤداة والرغبة في تغيير المؤسسة‬

‫الرغبة في تغيير المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫ال يرغب‬ ‫يرغب‬
‫تصور العامل لمهامه‬
‫‪195‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪89.2%‬‬ ‫‪10.8%‬‬ ‫دقيق‬
‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪85.7%‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫نوعا ما‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫غير دقيق‬
‫‪202‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪89.1%‬‬ ‫‪10.9%‬‬ ‫المجموع‬

‫م ن خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى التعرف مدى امتالك العمال في مؤسسة كوندور‬

‫لتصورات دقيقة حول المهام التي يقومون بها‪ ،‬وبين الرغبة في تغيير المؤسسة أي دوران العمل‪،‬‬

‫نالحظ أن االتجاه العام قد سجل نسبة (‪ )89.1%‬لدى المبحوثين الذين أكدوا عدم الرغبة في تغيير‬

‫المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بين العمال الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي يقومون بها‬

‫بنسبة قدرت ب(‪ ،)89.2%‬في حين نجد نسبة (‪ )85.7%‬من األفراد المبحوثين الذين أكدوا أنهم‬

‫يمتلكون نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يقومون بها‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )10.9%‬من‬

‫أفراد العينة الذين صرحوا برغبتهم في ترك المؤسسة‪ ،‬توزعت بين المبحوثين الذين أجابوا أنهم‬

‫يمتلكون نوعا ما تصو ار لمهامهم التي يقومون بها وذلك بنسبة(‪ ،)10.8%‬في حين تم تسجيل‬

‫(‪ )14.3%‬من المبحوثين الذين صرحوا بأنهم يمتلكون تصو ار دقيقا للمهام التي يؤدونها‪.‬‬
‫‪412‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫تشير المعطيات السابقة في الجدول والتي تتجه إلى أن غالبية المبحوثين الذين ليس لديهم رغبة‬

‫في تغيير المؤسسة أكدوا أنهم يمتلكون تصو ار دقيقا حول المهام التي يؤدونها‪ ،‬ويفسر ذلك بكون‬

‫المؤسسة تحرص على توضيح المهام المطلوب تأديتها بدقة ويتم االختيار على أساسها من‬

‫سيشغلون المنصب وهذا يشكل دافعا للبقاء في المنصب عموما‪ ،‬فبعد تحديد األنشطة الرئيسية‬

‫والفرعية للمؤسسة وبناء على أهداف وخطط المؤسسة يتم تحديد وحصر عدد ونوع الوظائف التي‬

‫تحتاجها من خالل االستعانة بتحليل وتوصيف الوظائف كأداة أساسية لجمع المعلومات حول‬

‫الوظائف‪ ،‬وبذلك يتم تحديد متطلباتها ومواصفات شاغلها؛ وبالتالي فامتالك التصور الدقيق حول‬

‫الوظيفة يساهم في تحقيق الرضا والذي يمنع الفرد من مغادرة المؤسسة بسبب غموض الدور‪،‬‬

‫والذي يعود حسب محمد حسن الشماع وخضير كاظم حمود إلى عدم وجود وصف وظيفي واضح‬

‫للوظيفة المحددة وفي هذه الحالة يتعين على الفرد أن يحاول التعرف على دوره بنفسه‪ ،‬وبالتالي‬

‫كلما كانت واجبات الوظيفة غير محددة وغير واضحة كان هناك غموض الدور‪.1‬‬

‫ولكن بالنسبة للمبحوثين الذين يمتلكون تصو ار لمهامهم ولكنهم ال يريدون البقاء في المؤسسة‬

‫فهذا يعود لعدة أسباب يمكن إرجاعها إلى العالقات الموجودة داخل المنظمة‪ ،‬أو نمط القيادة السائد‬

‫خاصة إذا كانت قيادة صارمة‪ ،‬أو المناخ السائد أو المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬أو حتى في النظام‬

‫الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وحسب التون مايو فإن تفاعل األفراد والعالقات المتبادلة بينهم‪ ،‬والعالقات‬

‫‪ -1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪71‬‬
‫‪413‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫االجتماعية لها دو ار هاما في تحقيق الكفاءة والفعالية للمنظمة‪ ،1‬فالرغبة في تغيير المؤسسة هي‬

‫رغبة في تغيير مناخ العمل‪.‬‬

‫ولكن ما هو مالحظ أن هناك من المبحوثين الذين يعتبرون أن لديهم تصور ولكن نوعاما دقيق‬

‫لمهامهم وبالرغم من هذا ال يريدون تغيير المؤسسة‪ ،‬وذلك نتيجة للظروف التي يعيشها المجتمع‬

‫كما سبق الذكر والتي يكون لها تأثير على العامل من الجانب االجتماعي والنفسي‪ ،‬خاصة وأن‬

‫األزمة وصلت إلى تجميد التوظيف في الكثير من المؤسسات‪ ،‬وهو ما يؤثر عليها باعتبارها أنساق‬

‫مفتوحة تتأثر بالبيئة الخارجية المحيطة وتؤثر فيها‪ ،‬ومنه فخيار المغادرة يصبح صعب التطبيق‪.‬‬

‫ولكن بالنسبة لمن يملكون نوعاما تصو ار عن مهامهم التي يؤدون صرحوا بالرغبة في المغادرة‬

‫ألن ذلك سيشكل ضغطا على العامل وعند وجود مستويات مرتفعة من ضغوط العمل تزداد ظاهرة‬

‫دوران العمل والتي تشير إلى عدم االستقرار والثبات في العمل وانخفاض في األداء‪ ،‬وهو ما‬

‫سيلحق بالمؤسسة مجموعة من التكاليف حصرها شاطر شفيق في دراسته حول أثر ضغوط العمل‬

‫على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬في خسارة الفرصة والمقصود بها‬

‫المعرفة والخبرات التي كونتها خالل سنوات العمل التي قضتها في المؤسسة‪ ،‬وخسارة المخرجات‬

‫أي صعوبة تعويض المورد البشري بسرعة‪ ،‬باإلضافة إلى تكاليف إعادة التوظيف حيث تتحمل‬

‫المؤسسة تكاليف باهظة من أجل تعويض الموارد البشرية التي تركت العمل‪ ،‬ومن هذه التكاليف‬

‫‪2‬‬
‫نجد تكاليف االختيار والتعيين‪ ،‬تكاليف التكوين‪ ...‬إلخ‬

‫وبالتالي لمواجهة هذه الضغوط فإن أحد أهم الحلول يكمن في تطوير نظم االختيار والتعيين‬

‫حيث تتضمن مقاييس يمكن من خاللها ضمان اختيار األفراد لديهم القدرة على تحمل ضغوط‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ -2‬شفيق شاطر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.156 -151‬‬
‫‪414‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫العمل والتعامل معها بنجاح‪ ،‬وهذا يعني ضرورة تتحقق التوافق بين خصائص الفرد ومتطلبات‬

‫الوظيفة ومحيط العمل‪ ،‬وهذا يتطلب من الشخص القائم بمهمة المقابلة والتعيين أن ينتبه لمسببات‬

‫الكامنة لضغط العمل ومدى قدرة الفرد على التعامل معها بنجاح‪ ،1‬والتسيير التنبؤي للموارد البشرية‬

‫يساهم في اختيار األفراد المناسبين ألنه ال يعمل على التقدير الكمي وانما أيضا التقدير النوعي‬

‫سواء للمناصب أو الكفاءات‪ ،‬من خالل التقدير الصحيح لالحتياجات من الموارد البشرية في ضوء‬

‫حصر الموارد المتاحة بهدف استيفاء االحتياجات من األفراد في التوقيت المناسب‪ ،‬واإلعداد لملء‬

‫الشواغر التي تنشأ نتيجة للتقاعد‪ ،‬أو االستقالة أو ألسباب ترك الخدمة المختلفة‪ ،‬وكذا اإلعداد‬

‫الجيد ألعمال االستقطاب واالختيار والتعيين‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية األولى‪:‬‬

‫وقد صيغت الفرضية األولى للدراسة على النحو التالي‪:‬‬

‫يساهم تطبيق التوظيف كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في الحصول‬

‫على اليد العاملة المؤهلة والتقليل من دوران العمل‪ ،‬وعليه اتجهنا إلى التحقق منها عن طريق بعض‬

‫الجوانب المتعلقة بمعايير االختيار وتحليل وتوصيف الوظيفة‪ ،‬والتعيين واجراءاته وحتى تقييم‬

‫األداء‪ ،‬ومدى تأثيرها في دوران العمل‪.‬‬

‫وقد تم التوصل من خالل قراءة الجداول وتحليلها سوسيولوجيا إلى مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن التعيين في مؤسسة كوندور يتم من خالل مجموعة من الخطوات وبناء على معايير‬

‫تضمن للمؤسسة الحصول على الكفاءات والمهارات التي تحتاجها وهو ما تأكد من الجدول رقم‬

‫‪ -1‬يوسف لعجايلية‪ :‬مصادر ضغوط العمل لدى عمال الصحة وسبل مواجهتها في المصالح االستعجالية‪ ،‬رسالة‬
‫لنيل شهادة الماجستير علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬تخصص العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،6016 ،‬ص ‪.26-71‬‬
‫‪415‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫(‪ )00‬والذي يوضح طريقة التعيين حسب الوضعية السوسيو مهنية‪ ،‬أين كانت إجابة كل اإلطارات‬

‫(‪ )%100‬بأن االختيار والتعيين يتم عن طريق االختبار والشهادة؛ وبالتالي حرص المؤسسة على‬

‫انتقاء موردها البشري خاصة في المناصب التي لها أهمية كبيرة‪ ،‬والتي تضمن لها تحقيق األهداف‬

‫التي تسعى إليها‪ ،‬فالتسيير التنبؤي يحدد للمؤسسة طرق اختيار األفراد بناء على االحتياجات‬

‫ومكانة الوظيفة الشاغرة والمواصفات التي تتطلبها‪ ،‬فالشهادة تعتبر مهمة في الكثير من الوظائف إذ‬

‫يظهر ذلك من خالل الجدول رقم (‪ )07‬والذي يحدد أيضا أحد المعايير التي ينبغي على المؤسسة‬

‫مراعاتها في التوظيف وهو المؤهل العلمي‪ ،‬إذ يؤثر بشكل كبير على نوع الوظيفة التي سيتم شغلها‬

‫من طرف العامل سواء بالتوظيف أو الترقية‪ ،...‬حيث نجد وظائف تتطلب مستوى تعليميا عاليا‬

‫مقارنة مع وظائف أخرى قد ال تتطلب المستوى التعليمي بقدر ما تتطلب توافر جوانب أخرى‬

‫كالخبرة‪ ،‬والتكوين الذي تلقاه العامل‪ ...‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ -‬بين الجدول رقم (‪ )11‬أن توافق المنصب مع الشهادة يؤثر على تغيير الوظيفة في‬

‫المؤسسة‪ ،‬فالتوظيف في إطار التسيير التنبؤي يساهم بشكل كبير في وضع األفراد في وظائف‬

‫تناسب مع شهاداتهم‪ ،‬حيث يؤكد (‪ )22.0%‬من المبحوثين الذين لم يغيروا وظائفهم أن ما يشغلونه‬

‫من وظائف تتوافق مع شهاداتهم‪ ،‬بالرغم من أن النقل وتغيير الوظائف له جانب إيجابي خاصة‬

‫فيما تعلق بالتعلم والتدريب لرفع الكفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬تم التوصل إلى أن المؤسسة ال تكتفي بالتعيين وانما تقوم بمجموعة من االختبارات بعد‬

‫التعيين للمتابعة والتأكد من أن الموظفين مناسبين للوظائف التي يشغلونها ويظهر ذلك في الجدول‬

‫رقم (‪ ،)16‬حيث أكدت نسبة (‪ )21.2%‬من المبحوثين الذين أجروا اختبارات بعد الفترة التجريبية‬

‫لم يغيروا وظائفهم‪ ،‬وفي المقابل فإن نسبة (‪ )100%‬ممن لم يخضعوا الختبارات لم يغيروا‬
‫‪416‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وظائفهم‪ ،‬وهو ما يوضح سعي المؤسسة على تعيين اليد العاملة المؤهلة والتي تحقق أهدافها التي‬

‫سطرتها‪ ،‬حتى تتفادى تغيير العاملين لوظائف األخرى خاصة إذا كان بسبب نقص الكفاءة‪ ،‬كما‬

‫يمكن أن تحدد هذه االختبارات األشخاص المعنين بالنقل أو الترقية نتيجة لتحديد االحتياجات‬

‫واألفراد المتوفرين لديها وما يمتلكونه من المؤهالت قدرات‪.‬‬

‫‪ -‬تبين أن تقييم األداء يعد محددا في تغيير العامل لوظيفته وقد تأكد ذلك بنسبة )‪(66.5%‬‬

‫لدى األفراد الذين يخضعون الختبارات تقييم أداء ولم يغيروا وظائفهم‪ ،‬مقابل (‪ )55.6%‬ممن أجروا‬

‫مثل هذه االختبارات تم تغيير وظائفهم‪ ،‬فتطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية يفرض على‬

‫المؤسسة متابعة مستمرة للموارد حتى يتم الكشف عن النقائص أو المهارات المتواجدة في المؤسسة‬

‫والتي بناء عليها يتم تحديد االحتياجات المستقبلية‪ ،‬وسدها سواء عن طريق التوظيف‪ ،‬أو التكوين‬

‫أو النقل‪...‬‬

‫‪ -‬اتضح من خالل الجدول رقم (‪ )17‬أن هناك شبه اتفاق بين الفئات السوسيو مهنية المتواجدة‬

‫في المؤسسة وبنسب مرتفعة وتفوق النصف بكثير على عدم الرغبة في ترك المؤسسة‪ ،‬وفي المقابل‬

‫فإن من يرغبون في ترك المؤسسة قليلون ويعود ذلك للمناخ العام للمؤسسة‪ ،‬وما يحدث في البيئة‬

‫المحيطة‪ ،‬أو أن الوظيفة ال ترقى لطموحاتهم‪.‬‬

‫‪ -‬تم التوصل من الجدول رقم (‪ )10‬إلى أن توافق المنصب مع الشهادة له عالقة بتماشي‬

‫الوظيفة مع قدرات ومؤهالت العامل‪ ،‬وفي هذا اإلطار فإن المؤسسة تقوم بتحديد االحتياجات من‬

‫اليد العاملة بناء على التقارير التي يتم إعدادها بشكل دوري عن طريق رؤساء المصالح حول حجم‬

‫العمل‪ ،‬وهو ما يساعد على وضع التقديرات محتملة من الموارد البشرية التي تحتاجهم المؤسسة‪،‬‬

‫ويتأكد ذلك من خالل إجابات نسبة )‪ (22.6%‬من المبحوثين الذين تتوافق وظائفهم مع الشهادات‬
‫‪417‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫التي يحملونها بأن الوظيفة التي يشغلونها تتماشى مع قدراتهم‪ ،‬وما يوضح ذلك أيضا تأكيد‬

‫نسبة(‪ (22.6%‬غالبية أفراد العينة أن األعمال التي يكلفون بها تتناسب مع قدراتهم وهو ما يتضح‬

‫من نتائج الجدول رقم (‪.)11‬‬

‫‪ -‬تماشي الوظيفة مع القدرات هو اآلخر يؤثر على تغيير الوظيفة داخل المؤسسة وهو ما‬

‫اتضح من خالل الجدول (‪ )16‬حيث تؤكد نسبة )‪ (22.6%‬من المبحوثين الذين يرون أن وظائفهم‬

‫تتماشى مع قدراتهم أنهم لم يغيروا وظائفهم‪ ،‬وبالتالي فإن وضع الفرد المناسب في مكانه المناسب‬

‫يساهم في تجنب إعادة توزيع األفراد العاملين داخل المؤسسة بسبب نقص الكفاءة أو عدم تماشي‬

‫الوظيفة مع قدرات العامل‪ ،‬وتفادي أيضا البحث عن وظيفة أخرى له داخل المنظمة أو البحث عن‬

‫شخص آخر يمكنه يحل مكانه وأن يشغل تلك الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من الجدول رقم (‪ (02‬والذي يبحث في تأثير امكانية استبدال المنظمة للعمال في حالة‬

‫الغياب الطويل حسب متغير الفئة السوسيو مهنية‪ ،‬أن مؤسسة كوندور تدرك أن العجز أو الفائض‬

‫قد يحدث اختالال ويعيق تحقيق أهدافها باعتبار أنها مؤسسة خاصة وهدفها الرئيسي هو تحقيق‬

‫األرباح‪ ،‬وذلك باستغالل كل إمكانياتها بما فيها الموارد البشرية بشكل يتيح لها الوصول إلى هدفها‪،‬‬

‫وبالتالي فالعجز أو الفائض ال يخدم مصلحتها لذا تعمل على تحقيق التوازن‪.‬‬

‫فبالنسبة لإلطارات فتؤكد نسبة (‪ )22.2%‬منهم أنه ال يمكن استبدالهم بسهولة من داخل‬

‫المؤسسة وهذا يعود إلى نوعية الوظائف‪ ،‬وفي المقابل فإن أعوان التنفيذ يؤكدون بنسبة(‪(26.0%‬‬

‫أ نه يمكن تعويضهم في حالة الغياب الطويل وهو ما يؤكد ارتباط هذا الجانب بالوظيفة‪ ،‬وفي‬

‫المقابل يرى أعوان التحكم إمكانية تعويضهم نظ ار الطالعهم على مهارات وخبرات من يشرفون‬

‫عليهم باإلضافة إلى الوظائف التي يقومون بها؛ وبالتالي فإن التسيير التنبؤي يساعد المؤسسة على‬
‫‪418‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫تفادي الوقوع في هذه المشكالت خاصة إذا كانت المناصب لها أهمية ومن الصعوبة تعويضها‬

‫بسهولة‪.‬‬

‫‪ -‬اتضح من الجدول رقم (‪ )15‬أن المؤسسة تتابع موردها البشري بعد التوظيف‪ ،‬وخالل العمل‬

‫وتحرص على امتالك العامل لتصور دقيق حول عمله‪ ،‬فالذي يمتلك تصو ار دقيقا لمهامه ال يتم‬

‫تغيير وظيفته داخل المؤسسة وهو ما أكدته أكثر من نصف العينة )‪ ،)20.6%‬وبالنسبة لمن تم‬

‫نقلهم بالرغم من أنهم يمتلكون تصو ار دقيقا لوظائفهم فيتعلق األمر بالنقل المؤقت أو الترقية‪ ،‬أما من‬

‫يمتلك تصو ار نوعاما وهو ما صرحت به نسبة تفوق النصف ) ‪ (06.7%‬ممن تم تغيير وظائفهم‪،‬‬

‫فالمؤسسة تقوم بتغيير وظيفة العامل إلى وظيفة تتناسب مع قدراته ومهاراته‪ ،‬وفي هذا اإلطار أيضا‬

‫فإ ن امتالك العامل لتصور حول المهام التي يقوم بها يجعله ال يرغب في تغيير الوظيفة وهو ما‬

‫يؤكده الجدول رقم (‪ ،)10‬حيث نجد أن نسبة )‪ (02.7%‬تمتلك تصو ار دقيقا للمهام التي تؤديها وال‬

‫ترغب في تغيير وظائفها‪ ،‬ولكن في المقابل هناك من يرغب في تغيير وظيفته وغالبا يكون السبب‬

‫في هذه الحاالت الترقية‪ ،‬بالرغم من أن التغيير ال يكون حسب رغبة العامل وانما حسب احتياجات‬

‫المؤسسة وبناء على خططها وهو ما يؤكده الجدول رقم )‪ (12‬إذ أن نسبة (‪ (22.0 %‬لم تتم‬

‫استشارتهم عندما قامت المؤسسة بنقلهم‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من خالل الجدول رقم (‪ )61‬أن امتالك العامل لتصور دقيق حول المهام التي يؤديها‬

‫يساهم في منعه من تغيير المؤسسة أي ترك العمل‪ ،‬ألن ذلك يجعله يؤدي وظيفته بارتياح وبالتالي‬

‫ال يفكر في المغادرة حيث تأكد ذلك بنسبة (‪ ،)02.6%‬أما من لديه تصور نوعاما عن وظيفته فإن‬

‫ذلك يؤثر على رغبته في ترك المؤسسة ألن العامل سيعاني من ضغوط نتيجة غموض الدور‪ ،‬وفي‬

‫المقابل فإن عدم وجود تصور للمهام بشكل دقيق وبالرغم من ذلك فإن العامل ليست لديه رغبة في‬
‫‪419‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫المغادرة وهو ما يتأكد بنسبة (‪ )06.7%‬فهذا قد يعود أيضا إلى الظروف التي تعاني منها الجزائر‬

‫وانعكاساتها على مختلف األصعدة حتى في جانب التوظيف الذي تم تجميده في الكثير من‬

‫المؤسسات العمومية وارتفاع البطالة‪ ،‬األمر الذي يجعل كل عامل يتمسك بوظيفته‪.‬‬

‫وبالتالي مما سبق يتضح لنا جليا أن التوظيف في إطار التسيير التنبؤي يساهم بشكل كبير في‬

‫تحقيق نقاط إيجابية عدة من حيث توظيف العامل في وظيفة تناسب قدراته ومؤهالته العلمية ألن‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساهم في وضع العامل المناسب في الوظيفة المناسبة له ذلك أنه‬

‫يحدد االحتياجات ونوعها وكميتها باالعتماد على مجموعة من األدوات أهمها التحليل والتوصيف‬

‫وهو ما سيحدد بدقة المواصفات التي يجب توافرها في الشخص لشغل وظيفة محددة سواء من‬

‫ناحية القدرات‪ ،‬أو الشهادة التي يحملها العامل‪...‬غيرها؛ وبالتالي سييكون لديه تصور دقيق لمهامه‬

‫التي يؤديها وهو ما سيجنب المؤسسة بعض المشكالت التي يمكن أن تواجهها كدوران العمل سواء‬

‫الداخلي السلبي والذي يكون نتيجة ضعف الكفاءة‪ ،‬أو الخارجي‪ ،‬وهذا يعني اضطرار المؤسسة‬

‫إلعادة النظر في توزيع أفرادها لتحقيق التوازن أو البحث عن كفاءات جديدة نتيجة ترك بعض‬

‫العمال للمؤسسة بسبب غموض الدور وما ينتج عنه من ضغوط‪ ،‬ومنا ينجر عن ذلك من خسائر‬

‫وبالتالي فعملية التوظيف في إطار التسيير التنبؤي تساهم في التقليل من ظاهرة تعاني منها‬

‫المؤسسات وهي ترك العمل أو ما يسمى بدوران العمل نتيجة لعدم توافق المنصب مع ما يحمل‬

‫العامل من شهادات ومؤهالت وقدرات‪.‬‬

‫وانطالقا من النتائج المتحصل عليها فيما يتعلق بأبعاد الفرضية األولى يمكن القول أن هذه‬

‫األخيرة مقبولة ومحققة نسبيا وأن التوظيف في إطار التسيير التنبؤي يساهم في التقليل من دوران‬

‫العمل‪.‬‬
‫‪420‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الدراسات الجزائرية التي لها عالقة بموضوع التسيير التنبؤي والفعالية‬

‫التنظيمية تم التطرق إليها في الفصل األول‪ ،‬وقد اختلفت نتائجها باختالف األهداف التي سعى‬

‫الباحثين للوصول إليها‪ ،‬وسنحاول التطرق إلى عالقة هذه الدراسات بالفرضية األولى والتي تتمحور‬

‫حول التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودورها في التقليل من دوران العمل‪.‬‬

‫وبالنسبة للدراسات فنجد في هذا اإلطار أن صالح بن نوار توصل من خالل دراسته إلى تحديد‬

‫جملة من العوامل أو المؤشرات التي تساعد المؤسسة على تحقيق جميع أهدافها بفعالية ومنها‬

‫وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ويكون ذلك من خالل االختيار والتعيين الذي يتم بطرق‬

‫موضوعية‪ ،‬وتحديد المسؤوليات بشكل واضح‪ ،‬وهي نفس النتيجة التي توصلت إليها ميالط صبرينة‬

‫في دراستها‪ ،‬حيث ذهبت إلى ضرورة وضع المورد المناسب في وظيفته المناسبة واستبعاد‬

‫المحسوبية‪ ،‬ويتوفر ذلك من خالل التوظيف الموضوعي وهو ما يوفره تطبيق التسيير التنبؤي في‬

‫المؤسسة‪ ،‬حيث تأكد ذلك في دراسة عبد اهلل لفايدة والتي توصل من خاللها إلى أن عملية‬

‫التوظيف تتم وفق معايير موضوعية في مجملها (ترتيب حسب المعدل العام‪ ،‬اختبار نفسو‪-‬تقني‪،‬‬

‫اختبار كتابي)‪ ،‬ويتفق ذلك مع ما توصلنا إليه في هذه الدراسة حيث تحرص المؤسسة على تحديد‬

‫مجموعة من المعايير التي تقوم على أساسها بتوظيف العاملين لديها خاصة فيما تعلق بالمواصفات‬

‫والشروط ال تي يجب أن تتوفر في شاغل الوظيفة‪ ،‬وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ )07‬الذي يبين‬

‫أهمية المستوى التعليمي في كل فئة من الفئات السوسيو مهنية الموجودة في المؤسسة‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى التركيز على التوافق بين الشهادات والمؤهالت‪ ،‬وامتالك العامل لتصور حول عمله الذي يؤديه‬

‫ويتأكد ذلك من خالل بعض نتائج والجدول رقم (‪ )00‬الذي يوضح طريقة التعيين من خالل‬
‫‪421‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الشهادة واالختبار‪ ،‬والتوظيف بهذه الطرق يؤدي إلى وجود وضوح في المسؤوليات والمهام التي‬

‫توكل لهم ويتأكد ذلك من خالل الجدول رقم (‪ )61‬الذي يؤكد من خالله أغلبية المبحوثين أن لديهم‬

‫تصورات دقيقة حول المهام (‪ )02.6%‬التي يؤدونها وهو ما يجعلهم ال يفكرون في تغيير المؤسسة‬

‫بسبب غموض الدور‪ ،‬ويتأكد ذلك أيضا من الجدول رقم (‪ )11‬والذي يؤكد أن المؤسسة تكلف‬

‫عمالها بأعمال تتناسب مع قدراتهم‪.‬‬

‫في هذا السياق فإن قداش سمية توصلت أيضا إلى أن المؤسسة محل الدراسة بالرغم من أنها‬

‫تبنت مشروع التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات منذ ‪ 5‬سنوات إال أنه مازال في مراحله األولى‬

‫ويعود ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وجود سياسات واضحة لتقييم الموارد البشرية‪ ،‬ووجود مقاومة للتغيير خاصة و أن معظم‬

‫المناصب العليا يترأسها مسؤولون قدامى ال يؤمنون بمثل هذه المشاريع التي يرونها حديثة وغير‬

‫مجدية‪ ،‬باإلضافة إلى عدم وجود تحليل واضح للوظائف‪ ،‬وعدم االعتماد على طرق دقيقة‬

‫للتنبؤ(الطلب على التوظيف على أساس ضغط العمل)‪ ،‬وبالرغم من اعتبار المؤسسة محل البحث‬

‫عملية تحليل الوظائف خطوة أساسية لمسعى التسيير التوقعي‪ ،‬إال أن هذه العملية مازالت تعاني‬

‫من قلة االهتمام وعدم الدقة والوضوح ( لم يتحصل حسب مسؤول في إدارة الموارد البشرية لحد‬

‫الساعة على بطاقة عمل)‪.‬‬

‫‪ -‬بالرغم من إدراك المؤسسة إلشكالية العجز الكمي والنوعي في الموارد البشرية إال أنها ال تميل‬

‫لحل هذه اإلشكالية من خالل عملتي التوظيف والتدريب‪ ،‬بل وتعتمد على طرق تزيد من عبئ‬

‫العمل وتشعر العامل بالملل واإلرهاق إلى درجة التهرب من المهام والمسؤوليات وترفع من مستوى‬

‫الغيابات‪.‬‬
‫‪422‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وبالنسبة لدراستنا الحالية فإن المؤسسة تعتمد على تحليل الوظائف وهذا يظهر من خالل‬

‫امتالك تصور دقيق للوظائف الجدول رقم‪ ،‬باإلضافة إلى مجموعة المعايير التي تعتمدها لالختيار‬

‫والتعيين ومن خالل الجدولين (‪ ،)00‬و(‪ ،)07‬ضف إلى ذلك فإنه تبين لنا عدم وجود عجز‪ ،‬أو‬

‫فائض في اليد العاملة وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪.)02‬‬

‫كما أن المؤسسة تضع فترة تجريبية لتعيين األفراد حسب الجدول‪ ،‬وال يتوقف األمر عند هذا‬

‫الحد بل تواصل متابعة مواردها البشرية من خالل االختبارات التي يتم إج ارؤها ويظهر ذلك من‬

‫خالل الجدول (‪ )12‬ومن جهة أخرى تقوم بتقييم أداء عمالها وهو ما يظهر من خالل الجدول رقم‬

‫(‪.)60‬‬

‫كما أن الباحثة توصلت إلى أن المؤسسة محل الدراسة تحاول إتباع طرق علمية دقيقة في‬

‫توظيف عمالها من خالل تنويع االختبارات والتشدد في إصدار ق اررات التوظيف ولكن تبقى بعض‬

‫التصرفات غير المسؤولة تحد من عقالنية هذه العملية وتثقل كاهلها‪ ،‬كالتوظيف على أساس القرابة‬

‫والمحسوبية‪ ،‬وعدم االعتماد على معايير الكفاءة والمهارة في عملية التوظيف‪ ،‬إضافة إلى ضيق‬

‫دائرة االستقطاب وعدم االعتماد على الفترة التجريبية في عملية اتخاذ قرار التعيين النهائي للعمال‪،‬‬

‫كما أن برامجها التدريبية ال تخضع للرقابة وال للتقييم بعد انتهائها‪.‬‬

‫وما يمكن اإلشارة إليه هو أن النتائج التي توصلت إليها سمية قداش‪ ،‬تعكس واقع بعض‬

‫المؤسسات العمومية الجزائرية‪ ،‬حيث تتدخل الكثير من العوامل الثقافية في التسيير العام وتسيير‬

‫الموارد البشرية ‪ ،‬وهو ما يعيق بشكل كبير تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ويظهر ذلك جليا‬

‫من خالل ما تم التوصل إليه ميدانيا‪ ،‬وهي نتائج تخالف نتائج دراستنا في هذا الجانب‪ ،‬ويمكن‬

‫تفسير ذلك بمجموعة من األسباب من بينها كون كوندور مؤسسة خاصة‪ ،‬وما يميز القطاع‬
‫‪423‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫الخاص أن التسيير يكون مبني على مجموعة من األسس التي تضمن له تحقيق االهداف التي‬

‫يسعى للوصول إليها‪ ،‬فالمؤسسة التي تنتمي لهذا القطاع ال تقبل تشغيل أعداد زائدة من العمال‬

‫واإلطارات‪ ،1‬حيث توظف األفراد الذين يملكون التأهيل والقدرات الكافية إلنجاز أعمالها؛ وبالتالي‬

‫فهو استثمار وليس تكلفة ومنه إذا استخدمت سياسة معينة أو نمط تسيير فتحرص على تطبيقه‬

‫خدمة لمصالحها‪.‬‬

‫وقد ذهب عربات منير في دراسته حول إدارة الموارد البشرية ومشكلة العقلنة إلى أن ما يميز‬

‫المؤسسة الصناعية الجزائرية من مظاهر العقالنية أثرت على تسيير الموارد البشرية في القطاع‬

‫العام من بينها افتقار إدارة الموارد البشرية لنظم تصميم وتحليل الوظائف‪ ،‬وقد يسوء األمر ليصل‬

‫إلى حد افتقاد بطاقات التوصيف النموذجية‪ ،‬وافتقاد الموازنة بين الوضع الراهن والرؤية المستقبلية‬

‫لالحتياجات من أفراد ألقى العاملة ومصادر الحصول عليها‪ ،‬لذلك ال يتم التفكير إال في الحاجات‬

‫العاجلة ومن النادر توفر خطة مدروسة للمستقبل تمتد لفترة من عامين إلى خمس سنوات‪،‬‬

‫وعشوائية االستقطاب وقيامها على أسس غير موضوعية لغياب االستطالعات عن حالة العرض‬

‫والطلب في سوق العمل‪ ،‬ومستويات األجور والرواتب السائدة في المؤسسات‪ ،‬ضف إلى ذلك ال‬

‫وجود للموضوعية في معايير االختيار والتعيين واعتمادها على المحاباة والجهوية أكثر من أي‬

‫شيء آخر‪ ،‬كما أن إدارة الموارد البشرية تفتقد ألغلب أساسيات وشروط التدريب الفعال األمر الذي‬

‫يرفع من التكاليف المترتبة عنه بما يجعلها تفوق بكثير قيمة المعارف والمهارات الجديدة التي‬

‫‪2‬‬
‫يكتسبها العمال‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد القادر دبون‪ ،‬الهواري سويسي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.107‬‬

‫‪ -2‬منير عربات‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.166‬‬
‫‪424‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫وبالنسبة لتواتي ادريس فهو اآلخر توصل إلى أن أسلوب التسيير التقديري المطبق في الوظيف‬

‫العمومي الجزائري بالرغم من أنه استطاع أن يقضي على بعض المشاكل في تسيير الموارد البشرية‬

‫إال أنه لم يستطع أن يتحكم في الموارد البشرية بالكيفية التي كان يفترض أن يكون عليها‪ ،‬حيث‬

‫غلب عليه طابع التسيير اإلداري الرقابي أكثر منه تسيير عملي فعلي‪ ،‬ففي الكثير من الحاالت‬

‫تكبح إرادة المسيرين أمام النصوص القانونية والتنظيمية العمول بها في هذا الصدد‪ ،‬وقد اتضح هذا‬

‫خاصة من خالل اإلجراءات القبلية والبعدية في عملية التسيير التقديري‪ ،‬سواء تعلق األمر بعملية‬

‫إعداد المخطط التقديري أو بعملية تنفيذه أو الرقابة عليه‪ ،‬فكل العمليات تقوم بالتنسيق عن قرب مع‬

‫المصالح اإلدارية ألجهزة الوظيف العمومي وتأخذ وقتا قد ال يمكن المؤسسة من تلبية احتياجاتها‬

‫من العنصر البشري في الوقت المحدد‪ ،‬وهو ما يسمح لنا بالقول أن هناك غياب مفاهيم وقواعد‬

‫علمية سليمة تتعلق بالتسيير التقديري في الوظيف العمومي مما ينعكس سلبا على أهداف مؤسساته‬

‫وادارته‪.‬‬

‫كما توصل الباحث إلى أن المفهوم الحالي للتسيير التقديري للموارد البشرية في الوظيف‬

‫العمومي الجزائري هو مفهوم كمي أكثر منه نوعي‪ ،‬باعتباره يهدف إلى تحديد كمية االحتياجات‬

‫السنوية من اليد العاملة‪ ،‬وتنقصه في ذلك الدقة في تحديد الجانب النوعي‪ ،‬كما أن مخطط التكوين‬

‫الذي يفترض أن يكون هو آخر بطريقة تسمح بتعزيز الجانب النوعي لليد العاملة مازال لم يصل‬

‫إلى الهدف وهذا يخالف ما توصلنا إليه من نتائج في هذا الجانب‪ ،‬حيث أن كوندور تسعى لتطبيق‬

‫التسيير التنبؤي بطريقة تضمن لها تحقيق أهدافها‪ ،‬فما يتم التخطيط له ينبغي تطبيقه‪ ،‬فهي تعد‬

‫أوام ار يجب تطبيقها باعتبارها مؤسسة خاصة‪ ،‬وال ينبغي أن يكون هناك فائض في اليد العاملة‬

‫خاصة‪ ،‬إذ أنها تسعى لتوظيف األشخاص المناسبين لالحتياجات سواء كان ذلك من الجانب الكمي‬
‫‪425‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫أو النوعي‪ ،‬وهو ما يظهر من خالل التعيين الذي يتم في الغالب على أساس الشهادة واالختبار في‬

‫الجدول رقم (‪ ،)00‬باإلضافة إلى اهتمامها بتكوين عمالها هو ما يظهر في الجدول رقم (‪،)66‬‬

‫باإلضافة إلى أ ن هذه العملية تتم حسب المتطلبات وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ )61‬والذي يرمي‬

‫إلى معرفة توافق التكوين مع الوظيفة‪ ،‬وهذا يعني أن يكون التركيز أيضا على الجانب النوعي‪،‬‬

‫فالتكوين الذي يتم في إطار التسيير التنبؤي هو تسيير نوعي للموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬

‫وفي المقابل نجد أن دراسة عبد اهلل لفايدة والتي توصل من خاللها إلى عدم وجود متخصصين‬

‫في التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬حيث يظهر من خالل تعيين اإلدارة العليا لفريق العمل الذي‬

‫كلف بمهمة التسيير التنبؤي للموارد البشرية بسبب إعادة التنظيم‪ ،‬وهو ما تمت مالحظته أيضا في‬

‫مؤسسة كوندور (عدم وجود مختصين)‪ ،‬وقد تبين لعبد اهلل لفايدة من الدراسة بالشركة‪ ،‬أن هذه‬

‫األخيرة قد اتخذت خيا ار استراتيجيا يقضي بالمحافظة على جميع األفراد في حال وجود فائض في‬

‫التعداد دون اللجوء إلى برامج اجتماعية‪ ،‬إضافة إلى ذلك اتضح من الدراسة الميدانية‪ ،‬أنه لم يتم‬

‫إدماج تطور التعداد الحالي‪ ،‬والذي سيتم إدراجه سنويا كتعديل على الخطة المتبعة‪.‬‬
‫‪426‬‬

‫التوظيف في إطار التسيير التنبؤي ودوران العمل‬ ‫الفصل السابع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يتضح من خالل ما سبق أن التوظيف كعملية هامة ينبغي أن تتم من خالل مجموعة من‬

‫الخطوات وبناء على شروط ومعايير تضعها المؤسسة نتيجة الحتياجاتها‪ ،‬وبالتالي فإن هذه العملية‬

‫التي تتم في إطار التسيير التنبؤي ستكون وفق طرق مدروسة و أكثر دقة‪ ،‬وهو ما يساعد المؤسسة‬

‫على الحصول على احتياجاتها من اليد العاملة المؤهلة والتي تتطلبها المناصب الشاغرة داخل هذه‬

‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فوضع المورد البشري المناسب في مكانه المناسب بناء على تقدير االحتياجات‬

‫وطرق التعيين التي تختلف حسب الفئات السوسيو مهنية وحسب االحتياجات‪ ،‬ويظهر ذلك من‬

‫خالل التصور الذي يمتلكه العامل عن وظيفته والذي يساعده على تفادي غموض الدور‪ ،‬حيث‬

‫يشكل ضغطا على العامل وقد يدفعه إلى طلب تغيير الوظيفة أو مغادرة المؤسسة نهائيا‪.‬‬

‫وفي المقابل نجد أن التوظيف كعملية تتكامل بشكل كبير مع عملية أخرى ال تقل أهمية عنها‬

‫وهي التكوين‪ ،‬فال يمكن الحديث عن أي منهما دون التطرق إلى األخرى باعتبار أن التكوين يعمل‬

‫على تنمية وتطوير الموارد البشرية التي تحصل عليها المؤسسة من مختلف طرق التوظيف‪،‬‬

‫وبالتالي ينبغي التطرق إلى هذه العملية ودورها في الحفاظ على مكتسبات المؤسسة من موارد‬

‫وا مكانيات مادية وموارد بشرية وذلك من خالل التساؤل عن دور هذه العملية المطبقة في إطار‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التقليل من ظاهرة لها انعكاساتها على المؤسسة من جانب‬

‫خسارة الموارد البشرية ومن جهة أخرى التكاليف التي تنجر عن هذه الظاهرة وهي حوادث العمل؟‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي‬
‫والتقليل من حوادث العمل‬
‫‪428‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن وظائف إدارة الموارد البشرية ال تقتصر على تخطيط احتياجات المؤسسة من هذه الموارد‬

‫واستقطابها‪ ،‬اختيارها‪ ،‬وتعيينها‪ ،‬وانما تمتد إلى مجاالت تحسين كفاءة الموارد البشرية وتطويرها‪ ،‬و‬

‫ذلك عن طريق إعداد البرامج التكوينية وتنفيذها لغرض إعداد الموارد البشرية في المؤسسة لممارسة‬

‫أعمالها على أسس صحيحة وسليمة‪ ،‬فالتكوين يهدف إلى تزويد الفرد العامل بالمعلومات والمعارف‬

‫التي تكسبه مهارة في أداء العمل أو تنمية مهارات ومعارف وخبرات باتجاه زيادة كفاءته الحالية‬

‫والمستقبلية‪ ،‬وبالتالي فالمورد يمكن االستثمار فيه وهو ما أكده شولتز ‪ schultz‬حين ذهب إلى‬

‫"أ ن كفاءة ومعرفة الفرد شكل من أشكال رأس المال الذي يمكن االستثمار فيه‪ ،"1‬وهو نفس االتجاه‬

‫الذي ذهب اليه جاري بيكر‪ Gary Becker‬الذي اهتم بدراسة رأس المال البشري واالستثمار فيه‪،‬‬

‫"وعرفه على أنه مجموع القدرات االبداعية التي تسمح بزيادة انتاجية العامل‪ ،‬والقدرات تؤخذ‬

‫بمفهومها الواسع المكون من المعارف العملية التقنية للعامل وخبرته ومعارفه العامة‪...‬إلخ‪ ،‬وبالتالي‬

‫يعتبر رأس المال البشري كمخزون قابل للتكوين والنمو والتطوير وتقديم الثمار"‪.2‬‬

‫‪ -1‬زهية موساوي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.121‬‬

‫‪ -2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪429‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل‬

‫للتحقق من الفرضية الثانية التي تتمحور حول التكوين كإجراء في اطار التسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية وكيف يمكن أن يساهم في التقليل من حوادث العمل‪ ،‬ينبغي التطرق إلى بعض مؤشرات‬

‫هذين البعدين والبيانات المتحصل عليها حول هذا الجانب في جداول مركبة وبسيطة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أهمية التكوين في المؤسسة‪:‬‬

‫يقترح التسيير التنبؤي للموارد البشرية التكوين كإجراء تعديلي لتنمية الكفاءات المتواجدة في‬

‫المؤسسة وتتحقق فعالية هذا النوع من التسيير أكثر بإعطاء األولوية لإلجراءات الداخلية و خاصة‬

‫ما تعلق منها ببناء الكفاءات وتطويرها‪ ،‬ذلك أن الكفاءة ال يمكن تنميتها إال عن طريق هذه العملية‪،‬‬

‫والتي تعد استثما ار هاما في أي مؤسسة‪ ،‬وحسب ما أدلت به مسؤولة دائرة التكوين في مؤسسة‬

‫كوندور‪ ،‬فإن االستثمار في الموارد البشرية بشكل عام يشكل أفضل أنواع االستثمارات في االقتصاد‬

‫المعاصر‪ ،‬ألنه يمثل القوة الدافعة والحقيقية في أي مؤسسة‪ ،‬كما أن كل نجاح أو إنجاز يعود إلى‬

‫الجهد البشري في المقام األول حتى و لو تعاونت إمكانيات مادية أخرى في عملية اإلنتاج‪ ،‬فاألفراد‬

‫هم الذين يقومون باألداء الفعلي لكثير من المهام والتي تعجز اآللة على القيام بها‪ ،‬فاالستثمار في‬

‫العنصر البشري يكون من خالل عمليات التوظيف (االختيار‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬التعيين)‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫التكوين المستمر‪ ،‬ألن الموظف يلتحق بالمؤسسة مؤهال على األكثر‪ ،‬وال يتم تصنيفه ضمن كفاءته‬

‫إال بعد تكوينه أوعلى األقل توجيهه ثم تقييمه للحكم على كفاءته من عدمها‪ ،1‬وبالتالي هذه‬

‫اإلجراءات تمكن من تسيير الموارد المتاحة للمؤسسة على أحسن وجه‪.‬‬

‫‪ -1‬موالي لحسن بن فرحات‪ :‬إدارة الكفاءات ودورها في عصرنة الوظيفة العمومية في الجزائر‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬تخصص قانون إداري وادارة عامة‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،2112 ،‬ص ‪111‬‬
‫‪430‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم ‪ :22‬توزيع أفراد العينة حسب تلقيهم لتكوين‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪111%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫نعم‬

‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن كل األفراد المبحوثين صرحوا بأنهم يخضعون لعملية تكوين في‬

‫مؤسسة كوندور‪ ،‬وهذا يعني أنه الوسيلة األفضل إلعداد وتطوير الموارد البشرية و تحسين أدائها‪،‬‬

‫لذا تلقى هذه العملية اهتماما متزايدا من المؤسسات المعاصرة‪ ،‬و ينطلق هذا االهتمام من االعتراف‬

‫بأهمية الدور الذي تؤديه في تطوير وابتكار السلع والخدمات‪ ،‬وتفعيل االستخدام الجيد للتقنيات‬

‫واألجهزة والموارد المتاحة للمؤسسات‪ ،‬وتحرص مؤسسة كوندور على التركيز خاصة على عملية‬

‫التكوين والتي تعد من المهام الصعبة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ يساهم في الرفع من جودة العمل‬

‫على المستويين االداري والتنفيذي؛ وبالتالي فهي تهدف إلى استثما ار وتطوير قدرات الفرد‪ ،‬حيث‬

‫تهتم بتوجيه العامل وادماجه في العمل وتحسين أداءه ونقل إليه مجموعة من المعارف‪ ،‬ويمكن أن‬

‫تغير من سلوكياته واتجاهاته‪ ،‬كما يساهم التكوين في رفع مستوى التفكير لدى المسيرين والكشف‬

‫عن تقنيات ومداخل التسيير الحديثة ومواكبة التغييرات التي تحدث في البيئة المحيطة‪ ،‬وهذا من‬

‫أجل زيادة مردودية المؤسسة؛ خاصة وأن التسيير التنبؤي للتكوين هو عبارة عن تسيير نوعي‬

‫(كيفي) للموارد البشرية المتواجدة في المؤسسة‪ ،‬ونظ ار ألهميتها فإن مؤسسة كوندور تركز على هذه‬

‫العملية وتحرص على إجراء دورات تكوينية لعمالها سواء داخليا وهو ما تمت مالحظته حيث‬

‫عمدت إلى زيادة عدد القاعات الخاصة بالتكوين داخلها‪ ،‬أو عبر المراكز التابعة لها‪ ،‬وأحيانا ونظ ار‬
‫‪431‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫للتكاليف الكبيرة تلجأ إلى إرسال عدد محدود جدا من العمال للتكوين المتخصص وبعد عودتهم‬

‫يباشرون بنقل ما تعلموه إلى باقي العمال في المؤسسة‪ ،‬وفي هذا اإلطار أكدت المسؤولة عن دائرة‬

‫التكوين أن المؤسسة تخصص من ميزانيتها في نهاية كل سنة نسبة ‪ %1‬للتكوين وتقوم بمراسلة‬

‫مختلف رؤساء المصالح والوحدات لرفع تقارير حول االحتياجات التكوينية‪ ،‬ومن خالل هذه التقارير‬

‫وبناء على االحتياجات والميزانية أيضا يتم وضع البرامج التكوينية‪ ،‬وهذا يتوقف أيضا على حالة‬

‫المؤسسة المالية‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :22‬يبين العالقة بين الفئة السوسيومهنية وما تتطلبه الوظيفة من تكوين مستمر‪.‬‬

‫تطلب الوظيفة لتكوين‬

‫المجموع‬ ‫ال تتطلب‬ ‫تتطلب‬ ‫مستمر‬
‫الفئة السوسيومهنية‬
‫‪29‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪22‬‬ ‫إطارات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪3.4%‬‬ ‫‪96.6%‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪25‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪100%‬‬ ‫‪19.4%‬‬ ‫‪80.6%‬‬
‫‪142‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪139‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪97.9%‬‬
‫‪202‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪192‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100%‬‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪95%‬‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين الفئة المهنية وتلقي تكوين مستمر داخل‬

‫مؤسسة كوندور باعتبار أنها تطبق سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية ويعد التكوين أحد أهم‬

‫اإلجراءات التعديلية التي يقترحها‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة ‪ 95%‬ممن صرحوا أنهم‬
‫‪432‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫يخضعون لعملية التكوين مستمرة‪ ،‬وقد توزعت بنسب متكافئة بين فئة أعوان التنفيذ حيث قدرت ب‬

‫(‪ )97.9%‬وبين فئة اإلطارات بنسبة (‪ ،)96.6%‬لتليها فئة أعوان التحكم بنسبة (‪ ،)21.8%‬وفي‬

‫المقابل فقد تم تسجيل (‪ )5%‬لألفراد الذين أكدوا أن عملية التكوين ال تتم بشكل مستمر‪ ،‬حيث‬

‫توزعت بين (‪ )1..1%‬لدى أعوان التحكم‪ ،‬في حين تم تسجيل (‪ )1.1%‬لدى اإلطارات‪ ،‬وبنسبة‬

‫ضئيلة قدرت ب (‪ )2.1%‬لدى أعوان التنفيذ‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫بالنظر إلى البيانات الموجودة في الجدول نجد أن غالبية المبحوثين الذين ينتمون إلى مختلف‬

‫الفئات السوسيو مهنية يقرون بأهمية التكوين بالنسبة لجميع الوظائف التي يشغلونها في المؤسسة‬

‫محل الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى حرص هذه األخيرة الدائم على تنمية وتطوير المهارات المتواجدة بها‬

‫لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وقد ذهب أحد الموظفين في دائرة التكوين إلى أن هذه العملية بالنسبة‬

‫لكوندور هي" تسيير وتطوير الكفاءات الموجودة"‪ ،‬وقد أكدت مديرة دائرة التكوين بالمؤسسة من‬

‫خالل المقابالت التي أجريت معها أن العمال يتدربون حسب تخصصاتهم وبناء على االحتياجات‪،‬‬

‫كما صرحت بأن التسيير التنبؤي المستخدم في كوندور قصير المدى (لمدة سنة فقط)‪ ،‬ولكنه يتيح‬

‫لهم معرفة أهم االحتياجات المستقبلية والتخصصات والتي على أساسها توضع برامج التكوين‬

‫ومدتها‪ ،‬واألشخاص المعنيين بهذه البرامج‪ ،‬وحسبها أيضا هناك مناصب تتطلب تكوينا بصفة‬

‫مستمرة وفي فترات متقاربة وهذا راجع إلى طبيعة الوظيفة وظروفها‪.‬‬

‫فالتكوين المستمر ألعوان التنفيذ يعود إلى أنهم يعملون على مستوى خط اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي فهم‬

‫يتعاملون مع مختلف اآلالت‪ ،‬وهذه األخيرة قابلة للتغيير من قبل المؤسسة مواكبة للتطورات‬
‫‪433‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫التكنولوجية‪ ،‬األمر الذي يفرض تكوينا ومتابعة للعمال الجدد و رسكلة للقدامى للتحكم في الوسائل‬

‫الجديدة مما يسمح برفع اإلنتاجية للمؤسسة‪.‬‬

‫وبالنسبة ألعوان التحكم فإن األمر يختلف‪ ،‬حيث ال يتوقف الحد عند بعض األعمال التي تتميز‬

‫بالروتين والبساطة كالتركيب‪ ،‬وانما يعتبرون حلقة وصل بين اإلدارة والعمال فهناك تقنيات ينبغي‬

‫تعلمها للتعامل واالشراف على العمال‪ ،‬كالتوجيه‪ ،‬والرقابة‪ ،‬وطرق تقييم األداء‪ ،...‬باإلضافة إلى‬

‫التدريب أيضا على اآلالت التي يعمل عليها أعوان التنفيذ وذلك لمراقبة األعطال وطريقة العمل‪،‬‬

‫أما فئة اإلطارات فيحتاجون إلى التكوين حول طرق التسيير‪ ،‬والعمل على أنظمة إعالم آلي جديدة‬

‫ومختلف التطبيقات التي يمكن استخدامها ألداء المهام‪ ،‬وهذا يحتاج إلى المعرفة الدائمة بالتغييرات‬

‫التي تحدث داخل المؤسسة وخارجها وتعلم مختلف المهارات‪ ،‬وبالتالي فنوع الوظيفة يفرض نوع‬

‫البرامج التكوينية وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ ،)28‬ويحدد أيضا نوع المراكز التي تلجأ إليها‬

‫المؤسسات لتكوين أفرادها فحسب مسؤولة الموارد البشرية فإن المؤسسة تأخذ بعين االعتبار نوع‬

‫التكوين‪ ،‬إذ ناك عاملين يتطلب عملهم تلقي تكوين في مراكز متخصصة وخارجية‪ ،‬ولكن الطريقة‬

‫األكثر تداوال في المؤسسة لتكوين العمال هي عن طريق المراكز التابعة للمؤسسة وتكون أقرب إلى‬

‫الميدان‪ ،‬وذلك لتطبيق ما تم تعلمه على أرض الواقع‪ ،‬وهو ما يساهم في القضاء على مواطن‬

‫الضعف لدى العمال والوقوف على الجوانب التي تحتاج إلى تدعيم بما يكفي لرفع قدراتهم اإلنتاجية‬

‫والتحكم في اآلالت والوسائل التكنولوجية المتطورة الموجودة أغلبها في المؤسسة‪.‬‬

‫وبالتالي فالمخطط التقديري الخاص بالتكوين حسب مديرة دائرة التكوين بالمؤسسة يبنى من‬

‫خالل تحديد االحتياجات التي على أساسها يوضع البرنامج التكويني وينفذ‪ ،‬دون أن تغفل دائرة‬

‫التكوين بعض األسس كالحاجة الحقيقية للتكوين‪ ،‬واستراتيجية المؤسسة‪ ،‬إذ ينبغي أن تتماشى‬
 ‫‪434‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫عملية التكوين مع األهداف التي تريد المؤسسة الوصول إليها‪ ،‬والتطورات الحاصلة في سوق‬

‫العمل‪ ،‬فهي كعملية ينبغي أن تكون مستمرة وليس لفترة معينة فقط ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :22‬يبين العالقة بين تصور العامل لمهامه وتوافق التكوين مع الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫ال يتوافق‬ ‫يتوافق‬ ‫توافق التكوين مع الوظيفة‬

‫تصور العامل لمهامه‬
‫‪195‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫دقيق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪1.5%‬‬ ‫‪98.5%‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫نوعاما‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫غير دقيق‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪202‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪199‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100%‬‬ ‫‪1.5%‬‬ ‫‪98.5%‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن االتجاه العام قد سجل (‪ ).2.5 %‬من أفراد مجتمع البحث الذين‬

‫أجابوا أن التكوين الذي يخضعون له في المؤسسة يتوافق مع الوظيفة التي يشغلونها‪ ،‬وقد توزعت‬

‫النسبة بين (‪ )111%‬من الذين صرحوا أنهم يمتلكون نوعا ما تصو ار للمهام التي يؤدونها‪ ،‬مقابل‬

‫(‪ )98.5%‬ممن يمتلكون تصو ار دقيقا لمهامهم التي يقومون بها‪ ،‬في المقابل نجد (‪ )1.5%‬من‬

‫الذين صرحوا بأن التكوين ال يتوافق مع وظائفهم وقد أكد هؤالء أن لديهم تصو ار دقيقا لمهام التي‬

‫يقومون بها‪.‬‬

‫للمزيد من للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الخامس التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬ص ‪.112‬‬ ‫‪‬‬
‫‪435‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫يرتبط تأكيد غالبية األفراد الذين لديهم تصو ار دقيقا لمهامهم التي يؤدونها‪ ،‬أن التكوين الذي‬

‫يتلقونه يتوافق مع الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬بكون المؤسسة تقوم بتحليل المناصب وتوصيفها والتي‬

‫تكتسي أهمية بالغة بالنسبة لجميع وظائف إدارة الموارد البشرية بداية من عملية التخطيط وصوال‬

‫إلى تحديد حجم المخاطر لكل وظيفة‪ ،‬وتعد الوسيلة األكثر شيوعا في تحديد االحتياجات التدريبية‬

‫حيث تساعد المؤسسة على إثبات الفارق بين مؤهالت األفراد والمؤهالت التي يستوجب توفرها‬

‫لديهم لشغل الوظيفة‪ ،‬وحسب إحدى الموظفات في إدارة الموارد البشرية أن السبب وراء االعتماد‬

‫على هذه الطريقة يعود إلى أن كل وظيفة في المؤسسة تحتوي على خصائص ومواصفات محددة‪،‬‬

‫خاصة بالنسبة ألعوان التحكم والتنفيذ باعتبار أن خصائص هذه الوظائف تقنية بحتة تستلزم نوعا‬

‫من التخصص الدقيق‪ ،‬وهذا يدل أيضا على أهمية العمل بطريقة تحليل مهام‪ ،‬كما أن هذه األداة‬

‫تساعد على تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية وتحديد أي اإلجراءات أنسب والتي ينبغي على‬

‫المؤسسة أن تقوم بها سواء تعلق األمر بالتوظيف أو التكوين‪ ...‬إذا ما اقتضت الضرورة لذلك‪،‬‬

‫فالتحليل يعتبر ضروريا لهذه السياسة‪ ،‬وعدم أخذه بعين االعتبار سيجعل العملية مستحيلة‪ ،‬وبصفة‬

‫عامة فإن معظم نشاطات األفراد هي في عالقة مع نشاط التسيير التنبؤي للموارد البشرية فبعض‬

‫منها يستفيد هذا األخير من نتائجه كمدخالت في توصيف المناصب‪ ،‬أو تستعمل نتائجه كمدخالت‬

‫في تفعيل بعض األنشطة األخرى كاالختيار والتعيين أو التدريب‪.1‬‬

‫للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الثاني إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتصورات‪ ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬رابح بوقرة‪ ،‬هاجر غانم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.10-18‬‬

‫‪436‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وبهذا فإن البرنامج الذي يوضع ويكون متوافقا مع الوظيفة وظروفها وطرق تأديتها‪ ،‬يساهم في‬

‫معرفة المخاطر التي يمكن أن تعترض العامل؛ وبالتالي إمكانية تجنبها حماية لنفسه‪ ،‬وتقليال‬

‫للتكاليف التي يمكن أن تنجر عن هذه الحوادث‪...‬وهو ما يمكن توضيحه من خالل الجدول رقم‬

‫(‪.)11‬‬

‫وبالنسبة لمن يمتلكون نوعاما تصو ار دقيقا لمهامهم وبالرغم من ذلك فإن التكوين يتوافق مع‬

‫الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬فإن الوظائف لها متطلبات متجددة ومستمرة تجعل من الصعوبة اإلحاطة‬

‫الدقيقة بها‪ ،‬ولكن بالرغم من ذلك فإن التكوين يتوافق مع الوظيفة عموما ويتم في إطار ما يقوم به‬

‫وهو ما يساهم في التعرف أكثر على الوظيفة ومتابعتها والقدرة على تأدية المهام التي تنسب إليهم‪،‬‬

‫ألن المؤسسة تحدد البرامج بناء على الوظيفة ومتطلباتها التي تكون على اطالع بها‪ ،‬ونتيجة تقييم‬

‫األداء باإلضافة الى متابعة التطورات التي تحدث في المؤسسة أو خارجها‪.‬‬

‫جدول رقم‪ : 22‬توزيع أفراد العينة حسب اكتساب معارف من مدة التكوين والطرق المتبعة فيه‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪100%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫نعم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫يهدف الجدول أعاله إلى توضيح مساهمة التكوين من حيث المدة والطرق التي يتم اتباعها‬

‫لتنفيذه في إكساب العامل معارف ومهارات‪ ،‬خاصة وأن هذه الطرق واألساليب تختلف وتتنوع فقد‬

‫تكون من خالل المحاضرة وتعد طريقة مفيدة إليصال المعرفة‪ ،‬واثارة االنتباه للمفاهيم الفكرية‬

‫الممهدة للتطبيق والممارسة‪ ،‬أو من خالل دراسة الحاالت حيث يتمثل هذا األسلوب في مجموعة‬
‫‪437‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫معلومات تجمع من الواقع عن مشكلة تواجه المؤسسة ويراد اتخاذ قرار بشأنها‪ ،‬حيث يطلب من‬

‫الحاضرين أو المشاركين مناقشة هذه البيانات وتحديد أو تقديم اقتراحاتهم بالنسبة للمشكلة موضوع‬

‫الدراسة‪ ،‬وهناك أسلوب الندوات والمناقشات والذي يعتبر تدريبا ذهنيا لألفراد‪ ،‬حيث يتبادلون اآلراء‬

‫ويناقشون الحجج ويؤيدون ويعارضون ويدافعون ويقنعون‪ ،‬وهم في كل ذلك يستعملون خبراتهم‬

‫ويستعينون بالمعلومات التي بحوزتهم‪ ،‬باإلضافة إلى أسلوب تمثيل األدوار حيث يقوم بعض‬

‫األشخاص بتمثيل أدوار األشخاص الذين تشملهم الحالة المعروضة للبحث‪ ،‬هذه الطرق يمكن‬

‫استخدامها في مستويات محددة وفي مواضيع معينة‪.1‬‬

‫وهذه الطرق وغيرها تستخدم في التكوين‪ ،‬ولكن ما هو مالحظ وواضح من كالم مديرة دائرة‬

‫التكوين في مؤسسة كوندور أن هذه األخيرة تعمد إلى أسلوب نمذجة السلوك أي التعلم بالمالحظة‬

‫والتقليد ويشير هذا األسلوب إلى أن "التكوين يتم بعرض صورة نموذجية على المتكونين ألداء و‬

‫تنفيذ عملية معينة يقوم بها المتكونون في الواقع مع توضيح الخطوات المتتابعة لها بصورة منطقية‪،‬‬

‫ووفقا لهذا األسلوب يمكن للمتكون اكتساب مهارات جديدة تم تثبيتها‪ ،‬وأيضا نقلها للممارسة‬

‫الفعلية"‪ ،2‬وهذا األسلوب هو األنسب خاصة بالنسبة ألعوان التنفيذ ألنهم يحتاجون للجانب النظري‬

‫والتطبيقي معا الكتساب المهارات والمعارف وتأدية المهام‪ ،‬وهنا تجدر اإلشارة أيضا إلى أن‬

‫األدوات التي يستخدمها المكون لنقل المنهج التكويني إلى المتكونين كاالعتماد على أجهزة العرض‬

‫الحديثة ) ‪ ،(data Chow‬أو التقليدية )العاكس الضوئي(‪ ،‬أو أجهزة اإلعالم اآللي وشرائط فيديو‪،‬‬

‫السبورات المثبتة والمتحركة‪ ...‬لها تأثير على استيعاب العامل لما يقدم له من معارف‪.‬‬

‫‪ -1‬محمود بوقطف‪ :‬التكوين اثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2111 ،‬ص ‪.11-12‬‬
‫‪ -2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪438‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وبالنسبة للمدة الزمنية التي تحددها المؤسسة للتكوين فهي األخرى تختلف من المدة اإلجمالية‬

‫) أيام‪ ،‬أسابيع…(‪ ،‬ومن حيث تاريخ انطالق الدورة التكوينية ونهايتها‪ ،‬وفترات الراحة وعدد‬

‫الساعات المبرمجة خالل اليوم الواحد‪ ،‬ويتم تحديد هذه األزمنة بناء على أهداف البرامج التكوينية‬

‫والمستوى اإلداري والعلمي للمتكونين وارتباطات المكونين‪.1‬‬

‫وبالنسبة للجدول الذي بين يدينا فيظهر أن جميع أفراد مجتمع البحث صرحوا أن مدة التكوين‬

‫والطرق التي تتبعها مؤسسة كوندور تكسب العامل معارف تتوافق مع المتطلبات الجديدة والمستمرة‬

‫للوظيفة في ظل التغييرات التي تعرفها البيئة الداخلية للمؤسسة والخارجية المحيطة‪ ،‬وهذا ما يدل‬

‫على أن المؤسسة قد استثمرت في المورد البشري‪ ،‬فالتدريب المعتمد عليه حقق األهداف التي سعت‬

‫لتحقيقها من خالل تطبيقه‪ ،‬وذلك بإعطاء إضافات لألفراد مقارنة بمجموعة المهارات التي كانوا‬

‫يتمتعون بها قبل تلقيه‪ ،‬وبالتالي فمحتوى ونوع التدريب كان مرك از على الوظيفة ومسؤولياتها‪ ،‬حيث‬

‫أكدت هذه الفئات أنه بدون التدريب ال يستطيع العامل القيام بعمله على أحسن وجه‪ ،‬وأن االعتماد‬

‫عليه يساهم في تزويد األفراد بمهارات وكفاءات جديدة تسمح لهم بممارسة وظائفهم بكل سهولة‪ ،‬هو‬

‫ما سيؤكده الجدول التالي الذي يتضمن نوع المعارف التي يتم اكتسابها حسب الفئات السوسيومهنية‬

‫الموجودة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.10‬‬

 ‫‪439‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم ‪ :22‬يبين العالقة بين الفئة السوسيومهنية والمعارف المكتسبة من عمليات التكوين‬

‫المعارف المتحصل‬
‫المجموع‬ ‫تفادي الحوادث‬ ‫أداء المهام‬ ‫التحكم في‬ ‫عليها‬
‫اآللة‬ ‫الفئة السوسيومهنية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪41.4%‬‬ ‫‪.8.8%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إطارات‬
‫‪11‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪77.4%‬‬ ‫‪96.8%‬‬ ‫‪6.5%‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪112‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪140‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪57%‬‬ ‫‪39.4%‬‬ ‫‪98.6%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪*373‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪142‬‬
‫‪212‬‬ ‫‪57.92%‬‬ ‫‪56.43%‬‬ ‫‪70.29%‬‬ ‫المجموع‬
‫*هناك تضخم في العينة ويحدث هذا عند ما يجيب أفراد العينة أكثر من إجابة لسؤال واحد‬

‫وتحتسب اجابة مستقلة؛ وبالتالي في هذا الجدول هناك من أجاب اجابتين‪.‬‬

‫من خالل الجدول الذي يهدف إلى توضيح المحتوى التكويني والمعارف التي يتحصل عليها كل‬

‫عامل في مؤسسة كوندور أيا كانت الفئة المهنية التي ينتمي إليها من برامج التكوين التي يتلقاها‪،‬‬

‫نالحظ أن بالنسبة للمعارف التي يكتسبها العمال في مؤسسة كوندور نتيجة التكوين الذي يتلقونه‪،‬‬

‫فقد تم تسجيل نسبة (‪ )98.6%‬لدى األفراد الذين أكدوا أن هذه المعارف تتعلق بالتحكم في اآللة‬

‫والمحافظة عليها‪ ،‬مقابل(‪ )8.5 %‬من فئة أعوان التحكم الذين أكدوا ذلك‪ ،‬في حين تم تسجيل أداء‬

‫المهام وتحمل المسؤوليات التي توكل إليهم كإجابة للمعارف التي يتم اكتسابها لدى أعوان التحكم‬

‫نتيجة للتكوين سجلت نسبة (‪ ،)96.8%‬مقابل نسبة (‪ )96.6%‬لدى فئة اإلطارات‪ ،‬في حين نجد‬

‫نسبة (‪ )39.4%‬لدى فئة أعوان التنفيذ‪ ،‬كما تم تسجيل لدى إجابة تفادي حوادث العمل كأحد‬
‫‪440‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫المعارف المتحصل عليها نتيجة تلقي التكوين في مؤسسة كوندور نسبة (‪ )77.4%‬لدى أعوان‬

‫التحكم‪ ،‬مقابل نسبة (‪ )57%‬لدى أعوان التنفيذ‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة(‪ )41.4%‬لدى اإلطارات‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫يحدد التسيير التنبؤي للموارد البشرية االحتياجات الحقيقية للتكوين واألفراد المعنيين بهذه‬

‫العملية‪ ،‬بناء على مجموعة من المعلومات التي تخص التعديالت المتوقع إدخالها على أساليب‬

‫العمل وما يرتبط بها من تغيرات في أنواع الوظائف وأعدادها أو كليهما‪ ،‬والتغييرات المتوقعة على‬

‫مستوى مهارات العاملين‪ ،‬وعلى مستوى أجهزة العمل المستخدمة‪ ،‬باإلضافة إلى بيانات عن حجم‬

‫اإلنتاج ونوعية السلع المنتجة والمؤثرة في تركيبة الموارد البشرية‪ ،‬والتغيرات المتوقعة والمؤثرة في‬

‫البيئة الداخلية والخارجية المحيطة‪ ،‬كما تعتمد على مخزون المهارات للموارد البشرية المتوفرة في‬

‫المؤسسة‪ ،1‬إذ ال ينبغي تطبيق نفس البرامج التكوينية على جميع األفراد وانما تختلف باختالف‬

‫الفئات السوسيو مهنية المتواجدة في المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى أن تلقي التكوين في المؤسسة يكون‬

‫على أساس األهداف وأعباء الوظيفة‪ ،‬واألفراد الذين هم بحاجة للتكوين‪ ،‬وبناء على هذا يتم تصميم‬

‫البرامج التي تتوافق مع كل فئة مهنية‪ ،‬وهذا ما يتضح من خالل المعارف المتحصل عليها والتي‬

‫اختلفت بين التحكم في اآللة‪ ،‬واإلعالم اآللي‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتسيير‪ ،...‬فأعوان التنفيذ الذين‬

‫صرحوا بأن المعارف التي اكتسبوها من التكوين الذي يخضعون له تتعلق بالتحكم في اآللة‬

‫والمحافظة عليها من األعطال نتيجة األخطاء التي قد يرتكبها هؤالء بسبب عدم المعرفة‪ ،‬وبالتالي‬

‫فالتكوين مرتبط بطبيعة الوظيفة والمهام التي يؤديها العمال‪ ،‬فهم من يعمل على اآلالت إلنتاج‬

‫المعدل المتفق عليه من اإلنتاج في وقته المحدد‪.‬‬

‫‪ -1‬رابح بوقرة‪ ،‬هاجر غانم‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪441‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وفي المقابل فإن أكثر من نصف العينة الذين ينتمون إلى فئة أعوان التنفيذ يرون أن التدريب‬

‫يبين لهم كيفية التعامل مع اآلالت التي يعملون عليها‪ ،‬وبالتالي فمعرفة اآلالت وطريقة عملها‬

‫يجنب العامل الكثير من الحوادث الناتجة عن عدم المعرفة‪ ،‬ذلك أن العامل ال يكتسب المعارف‬

‫المتعلقة بالعمل فقط وانما كيف يحافظ على سالمته ويجنب المؤسسة تكاليف إضافية‪ ،‬وفيما تعلق‬

‫بالمهام فإن التدريب على استخدام اآللة هو في حد ذاته تأدية للمهام بالنسبة لعامل التنفيذ‪.‬‬

‫أما بالنسبة ألعوان التحكم فتراوحت معارفهم تباينت بين أداء المهام والمسؤوليات التي توكل‬

‫إليهم فيما يتعلق بالمراقبة والتوجيه‪ ،...‬وال يتوقف عمل هذه الفئة عند هذا الحد إذ تعتبر أيضا‬

‫مسي ار ألفواج وجماعات العمل‪ ،‬وبالتالي عليها تعلم طرق التعامل مع هذه الجماعات وتوجيهها وحل‬

‫مشكالتها‪ ،‬في ظل التفاعالت االجتماعية التي تحدث بينهم كالصراعات‪ ،‬التعاون‪ ،‬التضامن‪،...‬‬

‫وهذا يرتبط بالهدف من التكوين‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما ذهب إليه عمر بلخير جواد في دراسته حول‬

‫دور التكوين في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية‪ ،‬حين صنف أهداف التكوين إلى أهداف‬

‫لحل المشكالت وتتجه هذه األهداف نحو إيجاد حلول مناسبة للمشكالت التي تواجه العنصر‬

‫البشري في المؤسسة ومحاولة الكشف عن االنحرافات التي تعوق األداء ويتم ذلك عن طريق إعداد‬

‫وتكوين عمال قادرين على التعامل معها وتطبيق الوسائل العلمية في عالجها‪ ،1‬وبالتالي توفير‬

‫المناخ المناسب الذي يساعد على تحسين نوعية وكميـة المنتـوج باعتبار أن المنافسة مبنية عليهما‪،‬‬

‫وفي المقابل فإن التحكم في اآللة يعد أيضا من بين مهام أعوان التحكم وهو ما عبر عنه أقل‬

‫من نصف العينة‪ ،‬وهذا راجع لكون هذه الفئة في الغالب تكون مسؤولة عن مراقبة عمل اآلالت‬

‫والمعدات‪ ،‬وبإمكانهم أن يكونوا مدربين للعاملين خاصة الجدد حتى يتعلموا طريقة عملهم‪.‬‬

‫‪ -1‬عمر بلخير جواد‪ :‬دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في‬
‫العلوم االقتصادية تخصص تسيير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪ ،2115 ،‬ص ‪.01 -01‬‬
‫‪442‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وفيما يتعلق باإلطارات فإن أهم المعارف التي يكتسبونها من العمليات التكوين تتمحور حول‬

‫أداء المهام وتحمل المسؤوليات التي تلقى على عاتقهم وهو ما أكده غالبية اإلطارات‪ ،‬خاصة فيما‬

‫يتعلق بالتسيير وتعلم طرق جديدة في تأدية المهام مع تطور العمل اإلداري‪.‬‬

‫وفي المقابل فهناك من اإلطارات من يرى أن التدريب يكسبهم معارف ويجنبهم التعرض لحوادث‬

‫العمل‪ ،‬الناتجة عن الكهرباء نتيجة تعاملهم مع أجهزة اإلعالم اآللي‪ ،‬وذلك يكون بتنبيههم لبعض‬

‫الجوانب‪ ،‬وكيفية التعامل مع هذه األجهزة‪ ،‬وماهي الطرق اآلمنة التي تستخدم للعمل وتجنب‬

‫الحوادث‪.‬‬

‫ولكن ماهو مالحظ أن هناك شبه اتفاق بين مختلف الفئات السوسيو مهنية حول جانب هام من‬

‫المعارف التي يكتسبها هؤالء جراء تلقي تكوين وهو التقليل من حوادث العمل وهذا يدخل في إطار‬

‫سياسة المؤسسة المتبعة في التكوين‪ ،‬والذي يتم كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي‪ ،‬والتي‬

‫تهدف إلى الحفاظ على الموارد البشرية‪ ،‬وزيادة اإلنتاج‪ ،‬والتقليل من حوادث العمل والتي تعني زيادة‬

‫التكاليف بالنسبة لها‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :22‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الخضوع لتقييم بعد عملية التكوين‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪100%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫نعم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن جميع المبحوثين أكدوا أنهم يخضعون لعملية تقييم بعد تلقيهم‬

‫للتكوين وأيا كان نوع وظائفهم‪ ،‬وهذا يدل على أهمية إجراء هذه العملية إذ تعد خطوة هامة ينبغي‬
‫‪443‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫القيام بها في أي مؤسسة وذلك لمعرفة هل تحققت الفائدة واألهداف المرجوة من العملية أم ال‪،‬‬

‫فتقييم التكوين يؤدي إلى معرفة المخرجات بصورة دقيقة‪ ،‬ويمكن من خالله معرفة وضع األفراد ألن‬

‫هذه العملية تعني متابعة العمال المدربين ليروا الفارق بين مستواهم ومردودهم قبل العملية وبعدها‬

‫وهو ما أكدته مديرة دائرة التكوين حيث يتم رفع تقارير من طرف المشرفين على العمال والتي تحمل‬

‫تفاصيل حول مدى تنفيذ العامل لما تعلمه من البرامج التدريبية التي تلقاها‪ ،‬وهو ما يتوافق مع ما‬

‫ذهب إليه ميشال كروزييه ‪ :M.CROZIER‬حين أكد " بأن االستثمار في الموارد البشرية أكثر‬

‫‪1‬‬
‫صعوبة من االستثمارات األخرى‪ ،‬لكن في حالة النجاح فإنه األكثر مردودية"‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى فإنه يساعد على توضيح اآلثار اإليجابية‪ ،‬ويتم تدارك األخطاء واتخاذ‬

‫اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬وتقدير االحتياجات المستقبلية للتكوين وماهي أهم الطرق واألساليب التي‬

‫ينبغي إعادة النظر فيها إن كانت دون فائدة‪ ،‬أو االستمرار في تطبيقها والعمل على تحسينها إذا‬

‫حققت األهداف المسطرة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عالقة التكوين بحوادث العمل‬

‫تعد حوادث العمل من الظواهر المنتشرة في المؤسسات دون استثناء باعتبار أنه يصعب تفاديها‬

‫بشكل نهائي‪ ،‬ولكن يمكن التقليل منها وبنسبة كبيرة إذا استخدمت المؤسسة مجموعة من األساليب‬

‫والطرق‪ ،‬وهذا يدفعنا إلى محاولة معرفة العالقة التي تربط التكوين بهذه الحوادث وكيف يمكن‬

‫التقليل منها من خالل هذه العملية‪ ،‬خاصة إذا طبقت كإجراء تعديلي يتم في إطار التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد اهلل ابراهيمي‪ ،‬المختار حميدة‪ :‬دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪،‬‬
‫العدد السابع‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬فيفري ‪ ،2115‬ص‪.1. -12‬‬
‫‪444‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم‪ :22‬يبين توزيع أفراد العينة حسب وجود حوادث العمل في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عددها‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫وجود حوادث العمل‬

‫‪4%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫كثيرة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪59.9%‬‬ ‫‪121‬‬ ‫قليلة‬ ‫‪111%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫نعم‬

‫‪36.1%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫نادرة‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول نالحظ إجماع بين المبحوثين بوجود حوادث العمل بمؤسسة كوندور‪،‬‬

‫ولكن كان هناك اختالف بين نسبتها فهناك من يرى أنها قليلة بنسبة (‪ ،)5...%‬وهناك من يرى‬

‫أنها نادرة وقد قدرت بنسبة (‪ )36.1%‬وهذا يعني أن حوادث العمل أمر طبيعي‪ ،‬بسبب الخطأ‬

‫البشري الذي يصعب كثي ار تجنبه‪ ،‬وما هو مالحظ أن هناك اختالف في تقديرها من وجهة نظر‬

‫المبحوثين وهو ما يعود إلى الفئة السوسيومهنية بالدرجة األولى فالحوادث تختلف من فئة ألخرى‬

‫نظ ار الختالف المهام التي يقوم بها كل عامل‪ ،‬ولكن هناك تقارب في اإلجابات حول وجود‬

‫الحوادث بنسبة قليلة أو نادرة‪ ،‬ويعد ذلك مؤش ار لجهود المؤسسة للتقليل من هذه الظاهرة نظ ار‬

‫لصعوبة تجنبها نهائيا‪ ،‬وكونها تتعلق في الكثير من األحيان بالخطأ البشري‪ ،‬باإلضافة إلى أنها‬

‫كظاهرة تكلف المؤسسة الكثير سواء تعلق األمر بتغيير العامل‪ ،‬أو بتكاليف عالج المصاب‪،‬‬

‫وتحقيقا لألهداف التي تسعى إليها المؤسسة‪ ،‬وهنا تجدر اإلشارة إلى مساعي المؤسسة للحصول‬

‫على امتيازات وشهادات‪ ،‬كشهادة ‪ OHSAS 12881‬المتعلقة بمواصفات نظم إدارة الصحة‬
‫‪445‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫الوظيفية والسالمة وقد تحصلت عليها بالفعل‪ ،‬ولتتمكن المؤسسة من الحصول على هذه الشهادة‬

‫ينبغي أن تلتزم بتحليل متكامل عن التأثيرات الناشئة عن المنتجات‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والخدمات في‬

‫المنشأة فيما يسمى بتحليل مخاطر الصحة الوظيفية والسالمة‪ ،‬والهدف من الحصول وتطبيق هذه‬

‫الشهادة هو التقليل من احتماالت الحوادث‪ ،‬وادارة أفضل لمخاطر الصحة والسالمة في الحاضر‬

‫وفي المستقبل‪ ،‬ويتم على التوازي في المنظمة مع تبني وتنفيذ برنامج تدريبي وتوعوي لكل العاملين‬

‫في المنشأة بمتطلبات نظام إدارة الصحة الوظيفية والسالمة المستهدف إلعداد المنشأة للتغيير‬

‫المطلوب‪.1‬‬

‫جدول رقم ‪ : 22‬يبين العالقة بين الفئة السوسيومهنية والتعرض لحوادث العمل‬

‫التعرض لحوادث‬
‫المجموع‬ ‫لم يتعرض‬ ‫تعرض‬ ‫العمل‬
‫الفئة السوسيومهنية‬
‫‪29‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪89.7%‬‬ ‫‪10.3%‬‬ ‫اطارات‬
‫‪31‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪67.7%‬‬ ‫‪32.3%‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪142‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪64‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪54.9%‬‬ ‫‪45.1%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫المجموع‬

‫انظر الملحق رقم ‪.11‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬موسوعة الجهات الحاصلة على شهادات نظم اإلدارة‪ ،‬هيئة التقييس لدول مجلس التعاون لدول الخليج العربية‪،‬‬
‫اإلصدار الثاني‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪446‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫من خالل الجدول الذي يهدف إلى توضيح العالقة بين الفئة المهنية والتعرض لحوادث العمل‬

‫في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام قد سجل (‪ )81.. %‬لدى صنف المبحوثين الذين لم‬

‫يتعرضوا لحوادث العمل‪ ،‬وقد توزعت بين فئة اإلطارات بنسبة (‪ )2..0%‬لتليها فئة أعوان التحكم‬

‫وذلك بنسبة (‪ ،)80.0%‬وفي األخير فئة أعوان التنفيذ وذلك بنسبة (‪ ،)54.9%‬في حين تم‬

‫تسجيل (‪ ) 12.1%‬من األفراد الذين تعرضوا لحوادث العمل توزعت بين فئة أعوان التنفيذ بنسبة‬

‫(‪ ،)45.1%‬وأعوان التحكم بنسبة قدرت ب (‪ ،)32.3%‬في حين قدرت نسبة اإلطارات ب‬

‫(‪.)10.3%‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫من خالل اإلحصائيات السابقة يتبين لنا أن نسبة تواجد حوادث العمل تختلف حسب الفئة‬

‫السوسيومهنية‪ ،‬ويتضح أن الحوادث مرتبطة بنوعية الوظائف التي تشغلها كل فئة‪ ،‬إذ ان نسبة‬

‫كبيرة من اإلطارات أكدت أنها لم تتعرض لحوادث عمل‪ ،‬وهذا يعود إلى طبيعة المهام المؤداة من‬

‫قبلهم‪ ،‬فهذه الفئة ال تتعامل مع اآلالت بشكل كبير نظ ار ألن مهامها ترتبط في الغالب بالتسيير‬

‫سواء على المستوى المـادي أو البشري باعتبار أن أساليب التنظيم والتسيير في تطور مستمر‪ ،‬وفي‬

‫المقابل هناك من هذه الفئة من صرح بتعرضه لحوادث عمل‪ ،‬وهو ما يؤكد إمكانية تعرضهم‬

‫للحوادث الناتجة مثال عن الش اررات الكهربائية خاصة وأن العمل اإلداري أصبح يتم من خالل‬

‫األجهزة الكهربائية وأجهزة اإلعالم اآللي في ظل الثورة التكنولوجية التي يشهدها العالم اليوم اين‬

‫أصبحت أغلب المهام تؤدى في وجود هذه األجهزة‪ ،‬وبالنسبة لفئة أعوان التحكم فإن نسبة من ال‬

‫يتعرضون لحوادث العمل تفوق النصف وهذا يعود لمهامهم التي تختلف بين التعامل مع اآلالت‪،‬‬

‫وبين مراقبة وتوجيه العمال‪ ،‬ولكن هذا ال ينفي إمكانية تعرضهم للحوادث نظ ار لتواجدهم في‬
‫‪447‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫األماكن المخصصة لآلالت‪ ،‬إذ وكما سبق الذكر فإن هناك من أعوان التحكم من يتعامل مع‬

‫اآلالت في حالة العطل ويعمل على إصالحها‪ ،‬وبالتالي فهو اآلخر عرضة للحوادث‪ ،‬هذه األخيرة‬

‫التي تزيد نسبتها لدى أعوان التنفيذ‪ ،‬حيث تعد الفئة األكثر عرضة للحوادث نظ ار لطبيعة المهام‬

‫التي يؤديها هؤالء وهو ما يثبته الجدول رقم (‪ ،)28‬باعتبارهم المتصل المباشر مع اآلالت اإلنتاجية‬

‫الموجودة في المؤسسة‪.‬‬

‫ولكن هناك من أعوان التنفيذ الذين أكدوا عدم تعرضهم لهذه الحوادث وهو ما يفسر بالتدريب‬

‫الذي يتلقاه هؤالء حول اآلالت وكيفية استخدامها وتطبيقهم للتعليمات‪ ،‬باإلضافة إلى االلتزام‬

‫بالمعدات الوقائية المتوفرة على مستوى المؤسسة‪ ،‬والمنشورات‪...‬‬

‫وعموما فان التعرض لحوادث العمل مرتبط بنوع الوظيفة‪ ،‬التكوين ومدى توافقه مع الوظيفة‬

‫باإلضافة إلى االلتزام بالتعليمات واستخدام األدوات الوقائية‪ ،‬هذه األخيرة تعد أحد األسباب للتعرض‬

‫للحوادث من عدمه وهو ما سيوضحه الجدول (‪.)11‬‬

‫جدول رقم ‪ :28‬يبين تأثير توافق التكوين مع الوظيفة على التعرض لحوادث العمل‪.‬‬

‫التعرض لحوادث العمل‬

‫المجموع‬ ‫لم يتعرض‬ ‫تعرض‬ ‫توافق‬
‫التكوين مع الوظيفة‬
‫‪199‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.8%‬‬ ‫‪38.2%‬‬ ‫يتوافق‬
‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫ال يتوافق‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫المجموع‬
‫‪448‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫نالحظ من خالل استجابات أفراد العينة على توافق التكوين مع الوظيفة التي يشغلها هؤالء‪،‬‬

‫والتعرض لحوادث العمل‪ ،‬أن االتجاه العام سجل (‪ )61.9%‬لدى صنف المبحوثين الذين لم‬

‫يتعرضوا لحوادث العمل‪ ،‬وقد توزعت بنسب متكافئة بين األفراد الذين أكدوا أن التكوين الذي يتلقونه‬

‫ال يتوافق مع وظائفهم وذلك بنسبة (‪ ،)88.0%‬وبين من صرحوا بأن التكوين الذي يتلقونه يتوافق‬

‫مع وظائفهم وذلك بنسبة (‪ ،)61.8%‬في حين تم تسجيل النسبة (‪ )12.1 %‬لدى أفراد العينة‬

‫الذين تعرضوا لحوادث العمل‪ ،‬وقد توزعت بين من صرحوا أن التكوين يتوافق مع أعمالهم التي‬

‫يقومون بها في المؤسسة وذلك بنسبة (‪ ،)12.2 %‬مقابل األفراد الذين يعتبرون أن التكوين ال‬

‫يتوافق مع مهامهم التي يؤدونها قد قدرت نسبتهم ب (‪.)11.1%‬‬

‫فإلــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــى ما يعود ذلك؟‬

‫يعود تصريح أفراد العينة الذين يتوافق التكوين مع الوظيفة التي يؤدونها بأنهم لم يتعرضوا‬

‫لحوادث العمل‪ ،‬إلى أن التكوين الذي يتلقونه يتوافق مع وظائفهم التي يشغلونها باإلضافة إلى‬

‫التخطيط المحكم للعمليـة التدريبية حيث يتم التركيز فيها على االحتياجات التي تتحدد من خالل‬

‫تحليل كال من التنظيم والفرد‪ ،‬باإلضافة إلى تحليل العمل أي ما يجب أن يعرفه الفرد حتى يؤدي‬

‫وظيفته وبناء على هذا يتم تحديد أهداف التكوين ونوع المهارات والمعلومات والصفات المطلوبة‬

‫ألداء العمل‪ ،‬والشروط الواجب توفرها فيمن سيخضع للتكوين‪ ،‬ومن هنا يمكن التركيز ايضا على‬

‫تجنب العمال لألخطاء والسلوكيات غير المسؤولة التي تصدر مـن طرفهم‪ ،‬وهو ما يفسر األهمية‬

‫الكبرى لهذه العملية في توعية و تذكير العمـال على إتباع التعليمات اثناء العملية التدريبية‪ ،‬إضافة‬

‫إلى أنهـا تعتبـر مصـد ار وقائيـا يسـتند إليه العمال وقت الضرورة‪.‬‬

‫للتفصيل أكثر انظر إلى الفصل الخامس التسيير التنبؤي كمحدد لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬ص ‪.111 -111‬‬ ‫‪‬‬
‫‪449‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وفي المقابل فإن التعرض لحوادث العمل بالرغم من توافق التكوين مع الوظيفة وهو ما اكدته‬

‫نسبة أقل من نصف المبحوثين يعود إلى األخطاء المرتكبة فـي العمـل‪ ،‬والالمبـاالة مـن طـرف‬

‫العمال أثنـاء قيـامهم بأعمـالهم‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة باإلضافة الى التدريب وما يكتسبونه من هذه‬

‫العملية هناك تعليمات ومنشورات تعلق في أماكن العمل المختلفة لتوجيه العمال وحمايتهم من‬

‫الحوادث قدر االمكان‪ ،‬خاصة وأن حوادث العمل من المحاور الرئيسية لمواضيع التدريب‪ ،‬التي‬

‫تهدف من ورائه إلى وقاية العمال منها‪ ،‬وذلك لضـمان اسـتقرارهم وارتيـاحهم وصــحتهم‪ ،‬وضــمان‬

‫العناصــر اإلنتاجيــة األخــرى مــن التلــف‪ ،‬إضــافة إلى تجنب ضياع الوقت بسبب حـوادث العمـل‪.‬‬

‫وبالنسبة لمن يعتبرون أن التكوين ال يتوافق مع الوظيفة التي يؤدونها فنجد أن أكثر من النصف‬

‫صرحوا بأنهم لم يتعرضوا إلى حوادث‪ ،‬وهذا يعني أن التعرض للحوادث ال يرتبط في هذه الحاالت‬

‫بتوافق التكوين مع الوظيفة وانما هناك أسباب عدة تعود العامل في حد ذاته كالسهو‪ ،‬شرود الذهن‪،‬‬

‫كما يعود أيضا إلى أن هؤالء يلتزمون بما تضعه المؤسسة من معدات‪ ،‬ومنشورات‪...‬‬

‫جدول رقم ‪ :21‬يبين العالقة بين فترة تلقي التكوين و التعرض لحوادث العمل‬

‫التعرض لحوادث‬
‫المجموع‬ ‫لم يتعرض‬ ‫تعرض‬ ‫العمل‬
‫فترة تلقي التكوين‬
‫‪201‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.7%‬‬ ‫‪38.3%‬‬ ‫قبل العمل‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اثناء العمل‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫المجموع‬
‫‪450‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫من خالل الجدول الذي يهدف إلى توضيح العالقة بين فترة تلقي التكوين والتعرض لحوادث‬

‫العمل في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام قد سجل (‪ )81.. %‬لدى صنف المبحوثين‬

‫الذين لم يتعرضوا لحوادث العمل وقد توزعت بين األفراد الذين صرحوا أنهم يتلقون تكوينا قبل‬

‫العمل وذلك بنسبة (‪ ، )61.7%‬مقابل نسبة (‪ )111%‬من المبحوثين الذين يتلقون التكوين أثناء‬

‫تأدية المهام‪ ،‬في حين تم تسجيل (‪ )12.1%‬من األفراد الذين تعرضوا لحوادث العمل أكدوا أنهم‬

‫تلقوا التكوين قبل العمل‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫من خالل الجدول يتضح أن تلقي تكوينا قبل العمل يساهم في تجنب التعرض لحوادث العمل‬

‫وهو ما أكدته أكثر من نصف العينة‪ ،‬ذلك أن هذا النوع من التكوين يعد من بين الفرص التي تتيح‬

‫للفرد العامل مالحظة العديد من االشياء‪ ،‬وذلك من خالل المعلومات والمعارف التي يزود األفراد‬

‫بها‪ ،‬والتي تمكنهم من تجنب حوادث العمل‪ ،‬والتحكم في تسيير وسائل اإلنتاج والتقليل من األخطاء‬

‫المهنية‪ ،‬وزيادة الثقة بالنفس مما يزيد من درجة إرتياحهم في بيئة العمل‪ ،‬وهذا ال ينفي إمكانية‬

‫تجريب تشغيل والعمل على اآلالت؛ وبالتالي االستفادة من الجانب النظري ومحاولة تطبيق ما تم‬

‫تعلمه على اآللة قبل بداية العمل‪ ،‬فتلقي تكوين قبل العمل يساعد على تعلم طريقة العمل وتجنب‬

‫حوادث العمل التي تحدث‪ ،‬وحسب مديرة دائرة التكوين فإن المؤسسة تخضع عمالها للتدريب قبل‬

‫العمل على اآلالت التي يتم إدخالها أو التي تعتبر جديدة بالنسبة لبعض العمال سواء بالنسبة للذين‬

‫يغيرون وظائفهم أو الجدد‪ ،‬وذلك بهدف تعلم طريقة العمل على اآللة ومن جهة أخرى المحافظة‬

‫على اآلالت والتحكم فيها بشكل يضمن تأدية المهام الموكلة إليهم واألهم من ذلك تفادي التعرض‬

‫لحوادث العمل التي تنجر عن عدم المعرفة‪.‬‬

‫‪451‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وفي المقابل فإن التعرض لحوادث العمل بالرغم من أن التكوين يكون قبل بدء العمل يعود إلى‬

‫الخطأ البشري‪ ،‬أو عدم االلتزام بالتعليمات واستخدام الوسائل الوقائية ‪ ،...‬فقد يكون التكوين أثناء‬

‫العمل ولكن ال يتعرض العامل إلى حوادث وهو ما أكده أفراد العينة الذين تلقوا تكوينا أثناء العمل‪،‬‬

‫ويرتبط هذا بمجموعة من االعتبارات كنوع التكوين والهدف منه‪ ،‬فإما أن يكون متعلق بعملية إعادة‬

‫الهندسة بالنسبة لإلطارات أو رسكلة للعمال بهدف تجديد بعض المعارف التي تجعل من المكون‬

‫يواكب ما يتم إدخاله من تغييرات والتكيف معها‪ ،‬فالدورات التي يمكن إجراؤها خالل العمل ال‬

‫تختص بالعمل مثال على آالت جديدة فقط وانما تمتد إلى جوانب عدة‪ ،‬كالتكوين على استخدام‬

‫أنظمة لإلعالم اآللي مثال‪ ،‬وهنا ينبغي اإلشارة إلى أن التكوين يكون حسب احتياجات الوظيفة‬

‫وطرق التعامل مع اآلالت واتباع التعليمات لتفادي مختلف الحوادث التي قد تحدث نتيجة الحرائق‬

‫مثال أو الكهرباء‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك هناك األهداف المسطرة من هذه الدورات‪ ،‬والتي تتعدد وتتباين‬

‫بين األهداف عادية روتينية‪ ،‬أو لحل المشكالت أو قد تكون أهدافا إبداعية‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :22‬يبين العالقة بين تلقي الدورات التدريبية والتعرض لحوادث العمل‬

‫التعرض لحوادث العمل‬

‫المجموع‬ ‫لم يتعرض‬ ‫تعرض‬ ‫الدورات‬
‫التدريبية لتعليم طرق العمل‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪12.1%‬‬ ‫يتلقى‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اليتلقى‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫المجموع‬
‫‪452‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن االتجاه العام قد سجل (‪ )61.9 %‬من أفراد مجتمع البحث الذين‬

‫لم يتعرضوا لحوادث عمل في المؤسسة‪ ،‬أجابوا أنهم يتلقون دورات تدريبية لتعلم طرق العمل‪ ،‬وفي‬

‫المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )12.1%‬من الذين تعرضوا للحوادث أجابوا أنهم يتلقون دورات تدريبية‬

‫للتعلم طرق العمل‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسر ذلك؟‬

‫تهتم مؤسسة كوندور باالستثمار في الموارد البشرية المتواجدة لديها‪ ،‬وذلك من خالل إجراء‬

‫دورات تدريبية لتعليمهم طرق العمل وأداء المهام الموكلة إليهم‪ ،‬وبالتالي فإن هذه الدورات تجنب‬

‫العمال بعض الحوادث التي يتعرضون لها‪ ،‬وهو ما أكده أكثر من نصف المبحوثين الذين يتلقون‬

‫دورات تدريبية خاصة وأن المؤسسة تطبق التكوين في إطار التسيير التنبؤي‪ ،‬وهذا يعني أنها تتخذ‬

‫االحتياطات الالزمة لتفادي هذه الحوادث وذلك بتقدير العدد الممكن وقوعه ومن ناحية أخرى تقدير‬

‫التكاليف التي تنجر عن هذه الحوادث‪ ،‬وبناء على ذلك يتم إعداد الخطط المناسبة لتجنبها األمر‬

‫الذي يقلل من نسبة وقوعها وهو ما تحقق في مؤسسة كوندور حيث يتضح ذلك من خالل الجدول‬

‫(‪ )22‬والذي يوضح وجود حوادث العمل ونسبها في هذه المؤسسة‪ ،‬إذ أن الحوادث موجودة ولكنها‬

‫قليلة أو نادرة نظ ار لصعوبة القضاء على الظاهرة بشكل نهائي‪ ،‬ولكن ذلك يؤكد أن المؤسسة‬

‫استطاعت التقليل من هاجس الحوادث وما قد ينجر عنه من خسائر‪.‬‬

‫والدورات التكوينية يجب أن تتوافر فيها بعض المؤشرات من حيث مالءمة المحتوى التكويني‬

‫للوظائف التي يشغلها العمال‪ ،‬ومدى استيعابهم للمادة التكوينية وتوافق القدرات الفكرية والبدنية مع‬

‫األعمال الموكلة إليهم وهو ما يحققه التسيير التنبؤي لهذه العملية‪ ،‬مع تقييم عام للدورات التكوينية‬

‫بغرض الوقوف على أهم الصعوبات التي واجهوها ومعرفة أهم التحسينات التي طرأت على األداء‬
‫‪453‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫من خالل تقييم العمل قبل وبعد التكوين؛ وبالتالي فتدريب العاملين على العمل بطريقة صحيحة‬

‫يجعلهم أكثر قدرة على التنبؤ بالحوادث‪ ،‬ألن ذلك سيمكنهم من التعرف على أماكن الخطر وفهم ما‬

‫يترتب عليها‪ ،‬كما يجب أن يكون تصميم برنامج التدريب تصميما جيدا‪ ،‬بحيث تكون أهدافه‬

‫واضحة وقابلة للتطبيق‪ ،‬مع مراعاة الفروق الفردية بين العمال عند تصميم البرنامج التدريبي‪.‬‬

‫ولكن الذين تعرضوا لحوادث العمل بالرغم من أنهم يتلقون دورات تدريبية لتعلم طرق العمل‪،‬‬

‫فيعد ذلك من المشكالت التي تواجه المسيرين بشكل متكرر‪ ،‬على اعتبار أن الخطأ البشري موجود‬

‫دائما مهما كانت األساليب الوقائية المتبعة والسياسات التدريبية المعتمدة‪ ،‬وهو ما يتطلب في‬

‫المقابل أيضا الحيطة والحذر دائما منها بالنسبة للعاملين خاصة و أنها قد تقع في أي لحظة خالل‬

‫العمل وقد تكون نتائجها وخيمة عليهم وعلى المؤسسة عموما‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التكوين كمحدد للتقليل من حوادث العمل‬

‫تعد عملية التكوين مهمة في جانب التقليل من حوادث العمل‪ ،‬خاصة إذا كانت المؤسسة‬

‫تحرص على تكوين عمالها حسب متطلبات وظائفهم وخصوصياتها باإلضافة إلى توعيتهم بضرورة‬

‫االلتزام باستخدام األدوات الواقية‪...‬وغيرها من اإلجراءات‪.‬‬

 ‫‪454‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم ‪ :22‬يبين توافق التكوين مع وظيفة العامل وفوائده في الوقاية من الحوادث‬

‫فوائد التكوين في الوقاية من‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫حوادث العمل‬
‫توافق التكوين مع الوظيفة‬
‫‪202‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1..‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪1.5%‬‬ ‫‪98.5%‬‬ ‫يتوافق‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال يتوافق‬
‫‪202‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪199‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪1.5%‬‬ ‫‪98.5%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى توضيح العالقة بين توافق التكوين مع الوظيفة التي‬

‫يشغلها العامل في مؤسسة كوندور وفائدة عملية التكوين في الوقاية من حوادث العمل‪ ،‬نالحظ أن‬

‫االتجاه العام سجل نسبة (‪ )98.5%‬لدى صنف المبحوثين الذي يعتبرون أن للتكوين فائدة في‬

‫الوقاية من حوادث العمل‪ ،‬وقد أكدت هذه النسبة أن التكوين الذي يتلقونه يتوافق مع الوظائف التي‬

‫يشغلونها‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )1.5%‬فقط لدى صنف المبحوثين الذين يرون عدم وجود‬

‫فائدة من هذه العملية في ما يتعلق بالوقاية من الحوادث‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫ترتبط نتائج الجدول والتي تبين أن توافق التكوين الذي يتلقاه العامل مع المنصب الذي يشغله له‬

‫دور في الوقاية من حوادث العمل‪ ،‬وهو ما أكده غالبية األفراد المبحوثين‪ ،‬بكون مؤسسة كوندور‬

‫تضع برامج التكوين بناء على التقديرات واالحتياجات المستقبلية التي تحددها والتي على أساسها‬

‫تبني خططا وتنفذها‪ ،‬وهذه األخيرة ترتبط في الغالب باالحتياجات وخصوصيات الوظيفة ومتطلباتها‬
‫‪455‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫باإلضافة إلى األهداف التي تسعى لتحقيقها من خالل هذه العملية‪ ،‬وهذا يتفق مع ما ذهب إليه‬

‫إدريس تواتي والذي يرى أن التسيير التنبؤي يتطلب ضبط سياسة تكوينية في المؤسسة تعتمد على‬

‫تحديد األهداف الخاصة بهذه العملية‪ ،‬وكذا تقدير وتحديد االحتياجات التكوينية المستقبلية‪ ،‬أهمية‬

‫التسيير التنبؤي تأخذ مفهومين‪ ،‬األول وقائي وذلك من خالل التنبؤ بما يحتاجه الفرد من تعديالت‬

‫واضافات في قدراته ومهاراته بناء على التنبؤ بوضعية المؤسسة المستقبلية‪ ،‬والمفهوم الثاني فهو‬

‫إجرائي من خالل مالحظة العجز في األداء والعمل على تصحيحه بواسطة البرامج التكوينية‪.1‬‬

‫وفي المقابل هناك نسبة ضئيلة من أفراد العينة الذين يعتبرون أن التكوين الذي يتلقونه يتوافق‬

‫مع الوظيفة‪ ،‬صحوا بعدم جدوى هذه الدورات في الوقاية من حوادث العمل‪ ،‬وهذ يرتبط بنوع المهام‬

‫التي يؤديها هؤالء والتي تكون في الغالب روتينية‪ ،‬ومن جانب آخر هناك ذهنية العامل الجزائري‬

‫وطريقة تفكيره حيث يفسر الحوادث بالقضاء والقدر‪ ،‬أي أن الفرد يتعرض لحوادث عمل نتيجة لما‬

‫قدره له اهلل عز وجل‪ ،‬وليس نتيجة عدم المعرفة‪ ،‬أو عدم تلقي تكوين‪ ،‬أو نتيجة ألسباب تم ذكرها‬

‫سابقا سواء تعلقت بالعمل أو بالفرد في حد ذاته‪.‬‬

‫لذلك فإن من الضروري البحث عن التحكم في هذه اآللية(التكوين) بدراسة مختلف الطرق‬

‫المساعدة للوصول إلى هذه الغاية‪ ،‬وليس المهم االعتراف بأهمية التكوين والتخطيط له وتحديد‬

‫االحتياجات ومحتوى البرامج‪ ،‬فمثل هذه الجهود يمكن أن تكون محدودة النتائج إذا كان تنفيذها‬

‫بطريقة عير مناسبة‪ ،‬وعلى هذا األساس فإن االختيار العلمي لطرق التكوين يعد أحد المعايير‬

‫األساسية المحددة لدرجة فعاليته‪.‬‬

‫‪ -1‬ادريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪456‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم ‪ :22‬يبين العالقة بين االلتزام بالتعليمات والوسائل الواقية والتعرض لحوادث العمل‬

‫التعرض لحوادث العمل‬

‫المجموع‬ ‫لم يتعرض‬ ‫تعرض‬ ‫االلتزام و‬
‫استخدام الوسائل الواقية‬
‫‪141‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪73%‬‬ ‫‪27%‬‬ ‫دائما‬
‫‪61‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪36.1%‬‬ ‫‪63.9%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول الذي يهدف إلى توضيح العالقة بين التزام العمال في مؤسسة كوندور‬

‫باستخدام الوسائل المعدات الواقية‪ ،‬وبين التعرض لحوادث العمل‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام قد سجل‬

‫(‪ )81.. %‬لدى صنف المبحوثين الذين لم يتعرضوا لحوادث العمل وقد توزعت بين األفراد الذين‬

‫صرحوا أنهم ملتزمون باستخدام األدوات واتباع التعليمات للوقاية من حوادث العمل بشكل دائم‬

‫وذلك بنسبة (‪ )01 %‬وبين الذين أجابوا أنهم أحيانا ما يلتزمون باستخدام هذه الوسائل‪ ،‬في حين تم‬

‫تسجيل (‪ )12.1%‬من األفراد الذين تعرضوا لحوادث العمل توزعت بين نسبة (‪ )81..%‬ممن‬

‫صرحوا أنهم أحيانا يلتزمون بوضع واتباع التعليمات‪ ،‬مقابل (‪ )20%‬من أفراد العينة الذين تلزمون‬

‫بهذه األدوات‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫‪457‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫تعود نتائج الجدول والتي يؤكد فيها أغلبية أفراد العينة الذين يلتزمون باألدوات الوقائية أنهم لم‬

‫يتعرضوا لحوادث عمل بالمؤسسة‪ ،‬إلى اإلجراءات التي تتبعها المؤسسة لتفادي مثل هذه الحوادث‬

‫والتي ال تتوقف عند التكوين فقط‪ ،‬وانما بتوفر مجموعة من الوسائل ومعدات الوقاية وهي عبارة‬

‫عن وسائل واجراءات وتعليمات خاصة بالعمل‪ ،‬وهو ما تمت مالحظته في مؤسسة كوندور سواء‬

‫ما تعلق باأللبسة‪ ،‬والمنشورات الخاصة بضرورة ارتداء واستخدام المعدات الوقائية ويتضح ذلك من‬

‫خالل األشكال الموالية‪:‬‬

‫شكل رقم (‪:)11‬بعض المنشورات الخاصة بإجبارية ارتداء واستخدام المعدات الوقائية‬

‫باإلضافة إلى ضرورة االلتزام باأللبسة أو األجهزة الوقائية تحرص المؤسسة على وضع النشرات‬

‫التنظيمية والتوعوية المتواجدة في جميع األماكن في المؤسسة وباللغتين الفرنسية والعربية‪ ،‬وذلك‬

‫لحماية العامل من اإلصابات أو المخاطر التي تفاجئه خالل فترة العمل مما يجعل استخدامه بوعي‬

‫من العامل بأهميتها وبالشكل السليم يقلل من احتمال االصابة‪ ،‬ومن جانب آخر تفاديا لزيادة‬

‫التكاليف فيما يتعلق بالعالج أو إعادة توظيف أفراد جدد خاصة إذا كان العامل ليس لديه خبرة في‬
‫‪458‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫المؤسسة‪ ،‬لذلك يخضع لعملية التكوين بناء على تحديد االحتياجات لتعليمهم طرق العمل وتجنيبهم‬

‫اإلصابات‪.‬‬

‫شكل رقم (‪:)12‬بعض المنشورات التوعوية المتواجدة على جدران المؤسسة‬

‫وبالتالي تعمل كوندور على التقليل من حوادث العمل الناجمة على استخدام اآلالت‬

‫والتكنولوجيا‪ ،...‬إذ تسعى إلى مواكبة التطورات التكنولوجية سواء ما تعلق األمر بالمنتجات أو‬

‫الوسائل التي تستخدمها في إنتاج السلع‪ ،‬ولهذا ينبغي على دائرة التكوين أن يكون لها بعد نظر‬

‫ودراسة لكل الخطوات الخاصة بالتكوين كالمدخالت وماهي أهم العمليات وصوال إلى المخرجات‪.‬‬

‫ولكن بالغم من هذه االجراءات فإن نسبة من أفراد العينة تقل عن النصف تلتزم بوضع األدوات‬

‫الواقية ولكنهم يتعرضون لمثل هذه الحوادث‪ ،‬وفي هذه الحالة يمكن أن تكون األسباب غير متعلقة‬
‫‪459‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫بالعامل وهي كثيرة فقد تكون مرتبطة بالحالة المادية والبيئية‪ ،‬أسباب آلية‪ ،...‬قد أكدت مديرة دائرة‬

‫التكوين في مؤسسة كوندور أن هذا األمر قد يحدث‪ ،‬ولكن ليس بسبب العامل وانما قد يعود إلى‬

‫اآلالت المستخدمة في حد ذاتها‪ ،‬حيث حدث وأن تم إدخال آلة قطع جديدة للمؤسسة‪ ،‬ولكن كل من‬

‫يعمل عليها يص اب بجروح بالرغم من ارتداء القفازات‪ ،‬فقامت المؤسسة بتغيير نوعية القفازات لكن‬

‫دون جدوى‪ ،‬األمر الذي دفع بالمؤسسة لمحاولة معرفة السبب وذلك بإحضار خبراء ليتبين أن‬

‫السبب سكين حاد جدا موجود باأللة‪ ،‬ما أضطر المؤسسة إلى تغيير هيكل اآللة وازالة السكين حتى‬

‫تتجنب الحوادث وما ينجر عنها من تكاليف‪ ،‬وهي استراتيجية يتم إتباعها في حاالت حوادث العمل‬

‫بهدف اتخاذ التدابير االحت ارزية الكفيلة بمنع وقوعها‪ ،‬وينصح الخبراء بدراسة أسباب الحوادث مـن‬

‫حيـث وقـت وقـوع الحادثـة والخصائص الشخصية لمرتكب الحادثة من حيث السن‪ ،‬الخبـرة‪ ،‬الظـروف‬

‫النفسـية المحيطـة بــه‪ ،‬ســاعة وقـوع الحادثـة‪ ،‬وهـل الحادثـة راجعـة إلـى إهمـال من العامل أو شرود‬

‫ذهنه‪ ،‬أو بسبب خطأ في تصميم اآللة أو قصور في إجراءات األمن الصناعي‪ ،1‬أما العمال الذين‬

‫أحيانا ما يستخدمون العتاد المخصص للوقاية من حوادث العمل فهذا يعود إلى أن العامل نفسه‬

‫يمكن أن يكون المتسبب في هذه الحوادث نتيجة اإلهمال‪ ،‬والالمباالة التي توجد لدى بعض‬

‫األشخاص‪ ،‬أو إلى عوامل أخرى مثل الخبرة‪ ،‬والعمر والذي له تأثير في نسبة اإلصابة بالحوادث‪،‬‬

‫وهو ما يوضحه أيضا الجدول (‪ )15‬الذي يبين حوادث العمل في مؤسسة كوندور وأهم أسباب‬

‫حدوثها‪.‬‬

‫للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الخامس مبحث حوادث العمل عنصر أسباب الحوادث‪ ،‬ص ‪.111 -112‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬قويدر دوباخ‪ :‬دراسة مدى مساهمة االمن الصناعي في الوقاية من اصابات حادث العمل واالمراض المهنية‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس تخصص السلوك التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة‪ ،211. ،‬ص ‪.82‬‬
‫للتفصيل أكثر أنظر إلى الفصل الخامس‪ ،‬مبحث حوادث العمل‪ ،‬ص ‪.111 ،111‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪460‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫جدول رقم‪ :22‬توزيع أفراد العينة حسب التعرض لحوادث العمل واسبابها‬

‫التعرض‬
‫المجموع‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب‬ ‫النسبة‬ ‫لحوادث العمل التكرار‬
‫‪00‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غياب األدوات الواقية‬
‫‪100%‬‬ ‫‪21.1%‬‬ ‫‪85‬‬ ‫توفر األدوات وعدم‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫نعم‬
‫استخدامها‬
‫‪15.8%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نقص التركيز‬
‫ــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى معرفة التعرض لحوادث العمل‪ ،‬وأهم أسباب‬

‫التعرض لها‪ ،‬أن نسبة (‪ )61.9%‬من أفراد العينة الذي صرحوا أنهم لم يتعرضوا لحوادث عمل في‬

‫المؤسسة‪ ،‬وفي المقابل نجد (‪ )38.1%‬من المبحوثين الذين أكدوا أنهم تعرضوا لحوادث العمل‪ ،‬وقد‬

‫توزعت بنسبة (‪ )21.1%‬من الذين أكدوا توفر معدات السالمة وعدم استخدامها‪ ،‬مقابل‬

‫(‪ )15.8%‬منهم صرحوا أن سبب التعرض للحوادث هو نقص التركيز‪.‬‬

‫وحسب اإلحصائيات السابقة يتضح أن الحوادث التي يتعرض لها العامل في مؤسسة كوندور ال‬

‫ترتبط بغياب معدات الوقاية والسالمة وانما ترتبط بالعامل في حد ذاته‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بعدم‬

‫استخدامه لها إهماال منه لذلك‪ ،‬والذي يعد من المسببات المؤدية للحوادث؛ ولكنه من الصعب‬

‫تحديده لدى العاملين وذلك لحاجته إلى رقابة مستمرة للفرد العامل أثناء أدائه لعمله‪ ،‬وربما أدت هذه‬

‫الرقابة الصارمة إلى شعور العامل بالرهبة والتوتر واالنزعاج‪ ،‬باإلضافة إلى وجود سببا آخر ال يقل‬

‫أهمية عن سابقيه ولكنه يوجد بنسبة ضئيلة بالمؤسسة‪ ،‬ويتعلق بنقص التركيز لدى بعض العمال‬
‫‪461‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫وذلك كنتيجة لفقد االنتباه بما يتم عمله من قبل العامل‪ ،‬وبالتالي زيادة احتمال تعرضه لإلصابة‪،‬‬

‫ويفسر ذلك أيضا إلى أن الضغوط والجهود التي يبذلها العمال إلنتاج كميات اإلنتاج المخطط لها‬

‫تسبب انخفاضاً ملحوظاً في نشاط الفرد ونتيجة لمجهود عضلي عنيف‪ ،‬أو ألسباب نفسية‬

‫واجتماعية أخرى‪ ،‬وهو ما يؤكد نتائج الجدول السابق والتي تعتبر أن األسباب قد تتعلق ببيئة العمل‬

‫أو بالعامل نفسه‪ ،‬لذا فإن المؤسسة تعمل على تقييم أفرادها بعد الخضوع لعملية التكوين والتي تعد‬

‫هامة لمعرفة مدى فعالية هذه العملية‪.‬‬

‫الثانية‪:‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية‬

‫جاءت الفرضية على النحو التالي‪:‬‬

‫يساهم تطبيق التكوين كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التقليل من‬

‫حوادث العمل‪ ،‬وعليه اتجهنا إلى التحقق منها عن طريق بعض األبعاد المتعلقة بتحديد االحتياجات‬

‫واألهداف‪ ،‬واألشخاص‪ ،‬والتخصصات المعنية بالتكوين‪ ،‬التغييرات المتوقعة على مستوى مهارات‬

‫العاملين‪ ،‬وعلى مستوى أجهزة العمل المستخدمة‪ ...‬في التقليل من حوادث العمل‪.‬‬

‫وقد تم التوصل إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن كل العمال في مؤسسة كوندور يتلقون تكوينا وهو ما يؤكد الجدول رقم )‪ ،(22‬ألنه يتماشى‬

‫حسب مديرة الموارد البشرية مع التوظيف فالنقائص التي تنتج عن التوظيف يمكن إتمامها من‬

‫خالل التكوين‪ ،‬بالرغم من أن المؤسسة عند تحديد االحتياجات التكوينية وتطبيق البرامج التي يتم‬

‫وضعها تأخذ بعين االعتبار ميزانيتها وامكانياتها‪.‬‬

‫‪ -‬أن وظائف مختلف الفئات السوسيو مهنية تتطلب تكوينا مستم ار وه حسب الجدول رقم (‪،(21‬‬

‫ويعود ذلك إلى التغييرات والتطورات التي تشهدها البيئة المحيطة خاصة في مجال التكنولوجيا‪،‬‬
‫‪462‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫ولكن االختالف يكمن في نوعية البرنامج التكويني فلكل وظيفة برنامجها الذي يتماشى مع‬

‫متطلباتها‪ ،‬ومواصفاتها‪.‬‬

‫‪ -‬تصور العامل لمهامه يؤثر على مدى الحكم على توافق التكوين مع الوظيفة أنظر الجدول رقم‬

‫)‪ (21‬؛ وبالتالي فامتالك التصور الدقيق حول المهام يساهم في معرفة مدى توافق التكوين للوظيفة‬

‫واستيعاب العامل له حيث تؤكد نسبة )‪ (2..5 %‬من المبحوثين الذين لديهم تصور دقيق لمهامهم‬

‫أن التكوين يتوافق مع الوظيفة‪ ،‬فالتسيير التنبؤي يحدد االحتياجات المستقبلية من الكفاءات‬

‫والمهارات التي تحتاجها المؤسسة باإلضافة إلى تحديد نوع البرنامج المناسب ومدته الالزمة ومن‬

‫هم األشخاص المعنيين بالتكوين‪ ،‬وبهذه الطريقة يحدد الهدف الذي وضع من أجله ويتأكد ذلك من‬

‫خالل الجدول رقم (‪ )25‬الذي يظهر أن نسبة ( ‪ )111%‬من األفراد يكتسبون معارف ومهارات من‬

‫مدة التكوين الذي يتلقونه والطرق المتبعة فيه‪.‬‬

‫تم التوصل إلى أن المعارف المكتسبة من التكوين تختلف باختالف الوظيفة ومتطلباتها ويتضح‬

‫ذلك من خالل الجدول رقم (‪ ،)28‬فالتكوين في إطار التسيير التنبؤي يحدد نوع البرنامج التكويني‬

‫المناسب واألفراد المعنيين به‪ ،‬حيث يؤكد أن كل فئة مهنية تكتسب معارف تتعلق بنوعية الوظيفة‬

‫التي تشغلها وهو ما أكدته نسبة كل من اإلطارات وأعوان التحكم (‪(.8.2%) ،( .8.8%‬على‬

‫التوالي حول كيفية تأدية المهام وتحمل المسؤوليات‪ ،‬ونسبة ) ‪ (.2.8%‬من أعوان التنفيذ في كيفية‬

‫التحكم في اآلالت التي يعملون عليها‪ ،‬مع وجود شبه اتفاق على أن التكوين يهدف أيضا إلى‬

‫تفادي حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تبين لنا من الجدول رقم )‪ (2.‬أن كل الفئات السوسيو مهنية المتواجدة في المؤسسة ليست‬

‫بمنأى عن التعرض لحوادث العمل بالرغم من اختالف خطورتها من مستوى آلخر‪.‬‬

‫‪463‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫‪ -‬تبين من خالل الجدول رقم (‪ )11‬أن فترة تلقي التكوين تؤثر في تعرض العامل لحوادث‬

‫العمل‪ ،‬حيث تكون هذه الدورات التكوينية في الغالب قبل العمل وهو ما تؤكده غالبية العينة‪ ،‬األمر‬

‫الذي يساهم بشكل كبير في تفادي حوادث العمل‪ ،‬لكن هذا ال ينفي وجود حوادث بالرغم من أن‬

‫فترة التكوين تكون قبل العمل وهذا يعود إلى اإلهمال أو الشرود الذهني أو عدم استخدام األدوات‬

‫الواقية وهذه األخيرة يؤكدها الجدول رقم )‪ (15‬والذي بين لنا أن(‪ )21.1 %‬ممن تعرضوا لحوادث‬

‫العمل كان ذلك بسبب عدم استخدام األدوات الوقائية بالرغم من توفرها‪ ،‬وقد أكد الجدول رقم )‪(11‬‬

‫أن استخدام وااللتزام باألدوات والوسائل الواقية يساهم في التقليل من حوادث العمل وهو ما أكدته‬

‫)‪ (01%‬من أفراد العينة‪.‬‬

‫‪ -‬تبين لنا من خالل الجدول رقم) ‪ (20‬أن المؤسسة تقوم بتقييم للعملية التكوينية والتي تبين ما‬

‫إذا كانت هناك فائدة من التكوين وهل حقق الهدف المسطر أو ال‪ ،‬ومن جهة أخرى يتم حصر أهم‬

‫الكفاءات المتواجدة في المؤسسة والتي بناء عليها يتم تحديد االحتياجات المستقبلية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬وقد اتضح من خالل الجدول رقم (‪ (22‬إلى أن هناك حوادث العمل في المؤسسة كوندور‪،‬‬

‫ولكن نسبة الحوادث تتراوح بين قيمتي قليلة‪ ،‬ونادرة‪ ،‬نظ ار لصعوبة التخلص منها نهائيا أو تجنبها‬

‫ألنها تتعلق بالخطأ البشري باإلضافة إلى أن هذا يؤكد حرص كوندور على التقليل من حوادث‬

‫العمل التي تعتبر تكلفة بالنسبة لها وعليها تجنبها قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪ -‬توافق التكوين مع الوظيفة يساهم في التقليل من التعرض لحوادث العمل وهو ما يتضح من‬

‫نتائج الجدول رقم (‪ )11‬ذلك أن العامل يكون على اطالع بالمهام التي يؤديها ويستطيع استيعاب‬

‫التغييرات التي يمكن أن تحدث على مستوى وظيفته ويتفادى الكثير من االخطار‪ ،‬حيث أن نسبة‬

‫(‪ )81.2%‬ممن يتوافق التكوين مع وظائفهم صرحوا أنهم لم يتعرضوا لحوادث العمل‪ ،‬فالتكوين‬
‫‪464‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫يحقق مجموعة من األهداف خاصة إذا كان مدروس ومبني على أسس محددة فهو يساعد على‬

‫تعلم طرق العمل ومن جهة أخرى تفادي حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تم التوصل من الجدول رقم (‪ )12‬فإن تلقي دورات تكوين يؤدي إلى التقليل من التعرض‬

‫لحوادث العمل ألن البرنامج الذي يتم اقتراحه يكون أحد محاوره كيفية تجنب حوادث العمل التي‬

‫تشكل أكبر مشكلة أمام المؤسسة ‪.‬‬

‫ما يمكن قوله بعد أن تم الربط بين المؤشرين واستخراج أبعادهما أن التكوين في إطار التسيير‬

‫التنبؤي يساهم في التقليل من حوادث العمل نظ ار لكونه يحدد االحتياجات وبناء عليه يتم تحديد‬

‫البرنامج التكويني المناسب للعمال‪ ،‬وهو ما يعني دراسة مختلف جوانب الوظيفة من أخطار وأعباء؛‬

‫وبالتالي اختالف نوع التكوين وحتى الطرق المتبعة فيه‪.‬‬

‫ومنه فان الفرضية التي تمحورت حول مساهمة التكوين كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية في التقليل من حوادث العمل محققة ومقبولة نسبيا‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪:‬‬

‫ما يمكن قوله حول الدراسات الجزائرية التي لها عالقة بموضوع‪ ،‬التسيير التنبؤي والفعالية‬

‫التنظيمية والتي تم التطرق إليها في الفصل األول‪ ،‬كانت لها نتائج حول التكوين باعتباره عملية‬

‫هامة لكل مورد بشري كونه الركيزة األساسية لكل مؤسسة وهو ما يتطلب منها استثماره ومتابعته‬

‫باستمرار لضمان تحقيق أهدافها في ظل التطورات والتغيرات المحيطة وهو ما يفرض عليها‬

‫مواكبتها باستمرار‪ ،‬لذا سنحاول التطرق إلى العالقة بين هذه الدراسات و الفرضية الثانية المتمحورة‬

‫حول التكوين الذي يتم في إطار التسيير التنبؤي ودورها في التقليل من حوادث العمل‪.‬‬
‫‪465‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫لقد توصل صالح بن نوار إلى أن الفعالية تتحقق ايضا من خالل التكوين الجيد وحسب‬

‫االختصاص‪ ،‬ومواكبة التطور الحاصل في جميع مجاالت العمل‪ ،‬ويتفق ذلك مع ما يؤكده الجدول‬

‫(‪ )22‬والذي يوضح العالقة بين الفئة السوسيو مهنية وما تتطلبه الوظيفة من تكوين مستمر‪ ،‬ويتفق‬

‫ذلك مع ميالط صبرينة حيث توصلت إلى أن التكوين المهني يساهم في تحقيق الفعالية التنظيمية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬إذ يعتبر التكوين كعنصر ضروري لتحقيق الفعالية‪ ،‬ألنه أساس أي عملية تطوير ليس‬

‫لألفراد فقط وانما للمؤسسات أيضا‪ ،‬وقد أشارت إلى أن من بين العوامل المؤثرة على الفعالية‬

‫التكوين الفعال والمستمر للعمال في كافة التخصصات واالعتراف بالقدرات والمهارات‪ ،‬والربط بين‬

‫التكوين النظري والتطبيقي‪ ،‬ويتفق هذا الجانب مع دراستنا هذه في كون العملية مهمة لزيادة الفعالية‬

‫التنظيمية‪ ،‬إذا تمت بطريقة مدروسة أين يتم تحديد االحتياجات التكوينية مسبقا واالشخاص‬

‫المعنيين بها‪ ،‬والبرامج المناسبة لكل متكون وهو ما يتحقق من خالل التسيير التنبؤي؛ وبالتالي فإن‬

‫تطبيق هذا التسيير سيؤي إلى تحقيق الفعالية خاصة فيما تعلق بتنمية المهارات والقدرات واألهم من‬

‫ذلك تفادي ما قد يتعرض له العامل من حوادث والتي تعد تكاليف ينبغي على المؤسسة تخفيضها‪،‬‬

‫كما يعتبر شكري مدلس أن التكوين بشكليه التعليمي والتدريبي األداة الرئيسية التي تعتمد عليها‬

‫المؤسسة في بناء وتطوير الكفاءات‪ ،‬ويشكل االختيار الجيد للعاملين تمهيدا لضمان التوافق‬

‫المستمر بين مؤهالت العامل ومتطلبات وظيفته‪ ،‬وهي النتيجة التي تم التوصل إليها في هذه‬

‫الدراسة حيث يعد التكوين عملية مكملة لعملية التوظيف‪ ،‬وتعد أساسية حيث أن العاملين بالمؤسسة‬

‫يتلقون دورات تكوينية حول األعمال التي يقومون بها وهو ما يؤكده الجدول رقم (‪ ،)21‬باإلضافة‬

‫إلى هذا فإن التكوين في إطار التسيير التنبؤي يحدد المعارف المكتسبة منه والتي تختلف باختالف‬

‫الوظيفة ومتطلباتها وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ ،)28‬حيث يحدد نوع البرنامج التكويني المناسب‬
‫‪466‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫أل فراد المعنيين به‪ ،‬كما يوضح أن كل فئة مهنية تكتسب معارف تتعلق بنوعية الوظيفة التي‬

‫تشغلها‪ ،‬واالختالف مع الدراسة هذه في وجود اتفاق بين المبحوثين في أن التكوين له فائدة في‬

‫تفادي حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -‬وقد توصلت قداش سمية الى عدم توفر على مستوى المؤسسة التي أجرت بها الدراسة‬

‫األساس العلمي الدقيق للتوظيف والتدريب بل واالعتماد على اإلجراءات االستعجالية الروتينية‬

‫قصيرة المدى لتحقيق التوازن بين الوظائف والكفاءات (التدريب عن بعد‪ ،‬التوظيف عن طريق عقود‬

‫التشغيل‪ ،‬النقل والتحويل بدون تدريب مسبق والتسريح الفوري وغير الودي‪...‬إلخ)‪ ،‬وبالنسبة‬

‫كوندور فإنها تعمل على تدريب عمالها كل في تخصصه وذلك في إطار ما تم وضعه من‬

‫مخططات تقديرية للتكوين بناء على امكانيات المؤسسة المالية وهو ما قد يشكل عائقا أمام تحقيق‬

‫التكوين كإجراء تعديلي من ناحية المراكز التي قد تكلفها أكثر مما هو مقدر من أموال لهذه العملية‬

‫ويظهر ذلك في الجدول رقم(‪ ،)22‬والجدول رقم (‪ )21‬الذي يوضح توافق التكوين مع الوظيفة‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار توصل بعــاج الهاشمي إلى نتائج حول العملية التدريبية إذا تبين له أن‬

‫الكفاءات والمهارات الفردية‪ ،‬محدد أساسي لتحقيق الفعالية في المؤسسات‪ ،‬واالستثمار األمثل في‬

‫تدريب الموارد البشرية‪ ،‬من أحسن السياسات في تنمية الكفاءات الفردية‪ ،‬وهذا يتفق مع دراستنا في‬

‫التأكيد على اهمية هذه العملية في المنظمة وبالنسبة لألفراد وذلك لتنمية مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬وهو ما‬

‫جعل كوندور تحرص على تدريب عمالها في مختلف المستويات‪ -‬أنظر الجدول رقم (‪،)22‬‬

‫والجدول رقم (‪ ، -)21‬باإلضافة إلى أنها تقوم بتقييم العملية التدريبية وهو ما يوضحه الجدول رقم‬

‫(‪.)20‬‬
‫‪467‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫عدم تبني إجراءات تصحيحية لالنحرافات التشغيلية الموجودة‪ ،‬وهو عكس ما تم التوصل إليه‬

‫فمؤسسة كوندور تحرص على مراقبة عمالها وكيفية أدائهم ألعمالهم‪ ،‬ولذا فهي تحدد االحتياجات‬

‫التكوينية ومن هم االشخاص المعنيين بالعملية‪ ،‬والبرامج المناسبة للمتكونين‪ ،‬وهذا ما يساعدها في‬

‫الكشف عنه التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪468‬‬

‫التكوين في إطار التسيير التنبؤي والتقليل من حوادث العمل‬ ‫الفصل الثامن‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫مما سبق يتبن لنا أن التكوين له أهمية كبيرة في التقليل من حوادث العمل خاصة وأنه يطبق‬

‫كإجراء تعديلي يقترحه التسيير التنبؤي للموارد البشرية ألنه وبسهولة يساعد المؤسسة على وضع‬

‫البرامج التي تتناسب مع الوظائف خصوصياتها‪ ،‬واالشخاص المعنين بتلقي الدورات بعد تحديد‬

‫االحتياجات‪ ،‬األمر الذي يسهل على العمال تفادي بنسبة كبيرة حوادث العمل ويوفر على المؤسسة‬

‫التكاليف التي يمكن أن تلحق بها نتيجة انتشار هذه الظاهرة في وسط عمالها‪ ،‬كما أن التكوين‬

‫مرتبط بعملية التوظيف نجد أن هناك عملية ترتبط بجميع وظائف إدارة الموارد البشرية وتشكل‬

‫محو ار هاما داخل كل مؤسسة‪ ،‬ويتعلق األمر بالحوافز فالحصول على اليد العاملة والمؤهلة يتطلب‬

‫تنميتها وتطويرها عبر عملية التكوين وفي المقابل الحفاظ عليها وتشجيعها للعمل والبقاء في‬

‫المؤسسة وهذا من خالل التحكم في سلوكيات األفراد وتوجيهها لتحقيق األهداف التي تسعى أليها‬

‫المؤسسة‪ ،‬وعليه كيف تساهم الحوافز كإجراء تعديلي في اطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في‬

‫تحقيق الرضا الوظيفي للعامل؟‬

 ‫الفصل التاسع‬
‫الحوافز في إطار التسيير‬
‫التنبؤي والرضا الوظيفي‬
‫‪074‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تتوفر أي مؤسسة على موارد متعددة ومتباينة‪ ،‬فإلى جانب الموارد المادية نجد العنصر الحيوي‬

‫والمتمثل في المورد البشري‪ ،‬والذي يساهم بشكل أساسي في تحقيق أهداف المؤسسة من خالل‬

‫المساهمة في إنجاز الوظائف المختلفة‪ ،‬وبالنظر إلى طبيعة المورد البشري نجد أنه يبحث عن‬

‫الراحة الجسدية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬والطمأنينة والرضا عن العمل؛ وبالتالي فالمؤسسات الواعية بأهمية ما‬

‫لديها من موارد بشرية خاصة في ظل التطورات المتسارعة والمستجدات‪ ،‬والتي تهدف إلى تفهم‬

‫طبيعة أفرادها في جوانبهم المختلفة االجتماعية والنفسية وغيرها من الخصائص التي تميزهم بهدف‬

‫تحقيق رضاهم عن عملهم‪ ،‬وعليه توجب عليها البحث عن العوامل التي من شأنها أن تحفزهم‬

‫وتشجعهم على األداء الجيد فيتحقق رضاهم‪ ،‬الذي يعد من بين المؤشرات الدالة على فعالية‬

‫المؤسسات وسياساتها‪ ،‬مما يستدعي األمر دراسته وفق مقتضيات موضوعية وعلمية وبشكل دقيق‬

‫ودوري‪ ،‬وتتعدد الحوافز المؤثرة في رضا األفراد‪ ،‬فهناك المادي وهناك المعنوي‪.‬‬

‫وبما أن التحفيز كما سبق الذكر مرتبط بسلوك الفرد في المؤسسة‪ ،‬فهذا يعني ضرورة التقدير‬

‫والتنبؤ بسلوكياته وتوجيهها بناء على األهداف المسطرة؛ وبالتالي فإن اإلدارة أو المؤسسة عموما‬

‫التي تتوقع سلوك أفرادها يمكنها اتخاذ الق اررات التي تتعلق بتوجيهه لتحقيق الكفاءة واإلنتاجية‪،‬‬

‫وسيتم الكشف عن ذلك من خالل األسئلة التي تم تفريغها والتي تدور حول التحفيز كإجراء تعديلي‬

‫يتم في إطار التسيير التنبؤي وربطها بمجموعة األسئلة التي تمحورت حول الرضا الوظيفي لدى‬

‫عمال كوندور إليجاد العالقة التي تربط بين التحفيز والرضا‪.‬‬

‫‪074‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫المبحث األول‪ :‬عرض وتحليل نتائج الفصل‬

‫يهدف هذا الفصل إلى تحقق من صدق الفرضية أو نفيها والتي مفادها أن الحوافز التي تتم في‬

‫إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية تساهم في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وذلك بعرض مجموعة من‬

‫الجداول التي تغطي الفرضية وتجيب عنها ويتم تحليلها للوصول إلى نتائج خاصة بها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إجراءات وأسس التحفيز‬

‫تعد الحوافز من بين األنظمة الهامة التي على المؤسسة أن تأخذها بعين االعتبار إذا ما أرادت‬

‫أن تحتفظ بالموارد البشرية التي تمتلكها وتدفعها إلى بذل المزيد من المجهودات لتحقيق ما تسعى‬

‫إليه‪ ،‬وهذا النظام يمكن أن يكتسب فعالية أكبر إذا كان مدروسا ومبني على مجموعة من األسس‬

‫ووفق إجراءات كما ينبغي أن يتماشى مع إمكانيات المؤسسة واألهداف التي تعمل على تحقيقها‪.‬‬
 ‫‪074‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول رقم ‪ :63‬يبين العالقة بين الفئة السوسيومهنية وأسس تقديم الحوافز‬

‫أسس تقديم الحوافز‬

‫المجموع‬ ‫طبيعة الوظيفة‬ ‫حالة المنظمة‬ ‫الجهد‬ ‫الفئة‬
‫السوسيومهنية‬
‫‪42‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40.40%‬‬ ‫‪5.03%‬‬ ‫‪74.04%‬‬ ‫إطارات‬
‫‪31‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪16.1%‬‬ ‫‪6.5%‬‬ ‫‪77.4%‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪142‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪112‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪15.5%‬‬ ‫‪5.6%‬‬ ‫‪78.9%‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪202‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪157‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪48.65%‬‬ ‫‪3.03%‬‬ ‫‪77.74 %‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين الفئة المهنية وأسس تقديم الحوافز داخل مؤسسة‬

‫كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )77.74 %‬لدى صنف المبحوثين الذين يعتبرون‬

‫أن أساس تلقي الحوافز هو الجهد‪ ،‬قد توزعت بنسبة (‪ )76.2%‬لدى أعوان التنفيذ‪ ،‬مقابل‬

‫(‪)77.0%‬هم من أعوان التحكم‪ ،‬في حين نجد(‪ )74.04 %‬من فئة اإلطارات‪ ،‬وفي المقابل تم‬

‫تسجيل(‪ )48.65%‬من أفراد العينة الذين يرون أن الحوافز تقدم لهم بناء على طبيعة الوظيفة‪ ،‬وقد‬

‫توزعت بين فئة اإلطارات بنسبة (‪ ،)04.40%‬وبنسبة قدرت ب (‪ )16.1%‬لدى ألعوان التحكم‪،‬‬

‫في حين نجد أن (‪ )43.3%‬كانت ألعوان التنفيذ‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل نسبة (‪ )3.03%‬من‬

‫األفراد الذين يرون أنهم يتلقون حوافز بناء على حالة المنظمة‪ ،‬وقد توزعت بنسب متكافئة وعلى‬
‫‪075‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫بين أعوان التحكم بنسبة(‪ ،)8.3%‬وأعوان التنفيذ بنسبة قدرت ب(‪ ،)3.8 %‬وفئة‬ ‫التوالي‬

‫اإلطارات بنسبة(‪.)5.03%‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫من خالل المعطيات السابقة يتضح لنا أن غالبية أفراد العينة ومن مختلف الفئات السوسيو‬

‫مهنية يعتبرون أن الجهد هو أساس تقديم الحوافز في مؤسسة كوندور‪ ،‬مما يعني أن الجهد يعد أهم‬

‫بعد يتم التحفيز على أساسه وكل عامل يحفز بناء على ما يبذله بغض النظر عن الوظيفة التي‬

‫يشغلها‪ ،‬ألن الجهد يختلف مفهومه باختالف الفئات ونوعية الوظائف فقد يكون فكري كما هو‬

‫الحال لدى اإلطارات‪ ،‬أو عضلي لدى أعوان التنفيذ‪ ،‬أو اإلثنين معا كما هو الحال لدى المشرفين‪،‬‬

‫وذلك إل ثارة الفرد من أجل بذل جهد يفضي إلى تنفيذ مهام محددة تؤدي إلى رفع مستوى العامل و‬

‫التميز في األداء‪ ،‬فالمؤسسة تسعى من خالل نظام الحوافز إلى المحافظة على مواردها البشرية‬

‫واستغاللها سواء الجديدة أو تلك التي لها خبرة مهنية بشكل يضمن لها تحقيق األهداف‪ ،‬لكن الجهد‬

‫ال يكون فعاال إال إذا تم توجيهه كما وكيفا لخدمة مصالح المؤسسة‪ ،‬وربطه بإشباع بعض حاجات‬

‫الفرد‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن الجهد وحده غير كاف لتقديم الحوافز‪ ،‬وانما هناك أساس آخر وهو طبيعة‬

‫الوظيفة وهذا ما صرح به أقل من نصف العينة‪ ،‬فالمؤسسة تراعي طبيعة الوظيفة نظ ار لكون‬

‫الوظائف تختلف عن بعضها البعض فيما يخص المهام والمسؤوليات واألعباء وحتى المخاطر‪،‬‬

‫وبالتالي هناك مناصب نوعية تحاول المؤسسة االحتفاظ بمواردها التي تشغلها‪ ،‬لذا تقوم بتحفيزها‬

‫من خالل مجموعة من الحوافز التي تختلف وتتنوع وقد تقوم بتوفير فرص الترقية لها وهذا إذا كان‬
 ‫‪070‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ذلك ضروري ألن ليس كل الموارد تستحق الترقية نظ ار لما تتطلبه من مهارات ومستويات‪ ،‬وتوافقا‬

‫مع احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :63‬يبين العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم األداء وأسس تقديم الحوافز‬

‫أسس تقديم الحوافز‬

‫المجموع‬ ‫طبيعة الوظيفة‬ ‫حالة المنظمة‬ ‫الجهد‬ ‫إجراء‬
‫اختبارات تقييم األداء‬
‫‪200‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪155‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪5.5%‬‬ ‫‪77.5%‬‬ ‫دائما‬
‫‪09‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪157‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪16.8%‬‬ ‫‪5.5%‬‬ ‫‪77.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين الخضوع الختبارات تقييم األداء وأسس تلقي‬

‫الحوافز داخل مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )77.7%‬لدى صنف‬

‫المبحوثين الذين يعتبرون أن أسس تلقي الحوافز يتصدرها الجهد‪ ،‬قد توزعت بنسبة (‪ )77.3%‬ممن‬

‫صرحوا أنهم يخضعون الختبارات تقييم األداء وذلك بشكل دائم‪ ،‬مقابل (‪ )444%‬من المبحوثين‬

‫الذين أكدوا أنهم يخضعون أحيانا لهذه االختبارات‪ ،‬في حين تم تسجيل(‪ )16.8%‬من المبحوثين‬

‫الذين يرون أن الحوافز تقدم لهم بناء على طبيعة الوظيفة‪ ،‬وقد أجابوا أنهم يخضعون الختبارات‬
‫‪073‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫تقييم األداء وذلك بشكل دائم‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )5.5%‬من األفراد الذين يرون أنهم‬

‫يتلقون حوافز بناء على حالة المنظمة وقد صرح هؤالء أنهم يخضعون الختبارات التقييم بشكل دائم‪.‬‬

‫فإلى ماذا يعود ذلك؟‬

‫تشير البيانات السابقة في الجدول إلى أن اختبارات تقييم األداء لها دور في تحديد األسس التي‬

‫يتم بناء عليها تحفيز األفراد‪ ،‬وهو ما تؤكده غالبية أفراد العينة الذين يخضعون أحيانا لتقييم أداء إال‬

‫أن أنهم يؤكدون أن التحفيز يتم بناء على الجهد‪ ،‬وبالتالي فالتحفيز يرتبط بما يبذله العامل من‬

‫مجهودات‪ ،‬خاصة إذا كان هؤالء من العمال الذين يميلون لمراقبة ذواتهم وهو ما يضمن للمشرف‬

‫األداء المرتفع بشكل مستمر‪ ،‬وهذا يعني أن تقييم األداء يتم أيضا على أساس سلوك العامل في‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن أفراد العينة الذين يخضعون لتقييم أداء بشكل دائم يؤكدون أيضا أن التحفيز‬

‫يكون بناء على الجهد في المقام األول‪ ،‬وبالتالي فالمؤسسة يمكن أن تتميز إذا كانت قادرة على‬

‫توفير الموارد البشرية النوعية ذات مهارة وخبرة وكفاءة يصعب تحويلها أو تقليدها من طرف‬

‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل استخدام نظام تحفيز للموارد البشرية يتصف بالفعالية‬

‫بهدف ضمان أداء مرتفع‪ ،‬وحسب مديرة الموارد البشرية فإن اعتماد مؤسسة كوندور في تحفيز‬

‫عمالها بنسبة كبيرة على أساس ما يبذله العامل من جهد لتحرك في العمال شعور المنافسة‬

‫اإليجابية‪ ،‬ودفعهم لبذل مجهوداتهم واستخدام كامل طاقاتهم بما يخدم مصلحتهم ومصلحة‬

‫المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل القيام بتقييم ألداء الفرد لمراجعة نـشاطه وأدائـه اإلنتاجي من أجل تقييم‬

‫مساهمته في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ألنه يشمل األفراد بمختلف مستوياتهم ودرجاتهم التنظيمية‪،‬‬

‫وهي طريقة يعتمد عليها في سياسة الثواب والعقاب في نظم الحوافز بناء على النتائج التي يحققها‬
‫‪078‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫الفرد من خالل تأديته لمهام وظيفته‪ ،‬ومدى مساهمته الفعلية في تحقيقه ألهداف المنظمة بكفاءة‪،‬‬

‫كما أن عمليـة تقييم األداء تستخدم للتعرف على القيمة العملية واإلنتاجية في المنظمة بناء على ما‬

‫يشمله العمل من أعباء‪ ،‬وفي المقابل البد من إعطاء الفرد العامل استحقاقاته من الترقية واألجور‬

‫والحـوافز بأشكالها‪.1‬‬

‫وفي المقابل فإن المنظمة يمكن أن تأخذ مؤشرات أخرى تمنح على أساسها الحوافز أهمها‬

‫طبيعة الوظيفة‪ ،‬وهو ما أكدته نسبة قليلة من المبحوثين الذين يخضعون لتقييم دائم ألدائهم وهذا‬

‫يعود إلى أن لكل وظيفة موقعها في الهيكل التنظيمي‪ ،‬وخصوصياتها ومميزاتها ومتطلباتها‪ ،‬خاصة‬

‫فيما يتعلق بالترقية إذا كانت المناصب نوعية األمر الذي يفرض على المنظمة أن تأخذ هذه‬

‫الجوانب بعين االعتبار في عملية التحفيز‪ ،‬كما يمكن أن تراعي أيضا مدة العمل وغيرها‪ ،‬ويدخل‬

‫كل هذا في إطار سياستها نحو االحتفاظ بالموارد البشرية المؤهلة واستغاللها لتحقيق أهدافها التي‬

‫تسعى إليها‪ ،‬ويساعد التسيير التنبؤي للموارد البشرية على وضع نظام الحوافز المناسب في ظل‬

‫تحديد االحتياجات من الموارد البشرية لتحصل المؤسسة على الموارد وتحافظ عليها من خالل‬

‫وضع سلم لألجور يتماشى مع الوظيفة وتقديم مجموعة من الحوافز تختلف من ظرف إلى آخر‬

‫فقد يتم رفع الحوافز خاصة في حالة العجز لتكون مصـد اًر لجـذب العمالة وتحديدا الماهرة منها ألن‬

‫األجور والفوائد المادية تمثل الحافز األساسي الستقطاب العمالة وحتى اإلبقاء عليها‪.‬‬

‫وبالنسبة العتبار حالة المنظمة كأساس للتحفيز لدى فئة ضئيلة من المبحوثين فيفسر ذلك بكون‬

‫الحوافز‪ ،‬أو التوظيف‪ ،‬أو التكوين‪ ،‬أو أي وظيفة أخرى ال يتم تنفيذها إال إذا كان هناك دراسة‬

‫‪ -1‬عالء خليل محمد العكش‪ :‬نظام الحوافز الحوافز والمكافآت واثره في تحسين األداء الوظيفي في و ازرات‬
‫السلطة الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في ادارة االعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬فلسطين‪،‬‬
‫‪ ،4447‬ص ‪.00-05‬‬
‫‪077‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫لحالة المنظمة وخططها التي تعمل على تنفيذها واألهداف التي تسعى لتحقيقها؛ وبالتالي من‬

‫المسلم به قبل أ ن تخطو المؤسسة أي خطوة فان أول ما يتم مراعاته هو الجوانب سابقة الذكر‪،‬‬

‫وهذا يعني أن من صرحوا بكون حالة المؤسسة عامل مؤثر في التحفيز هم يعملون في وظائف‬

‫تتعلق بالتخطيط والمالية‪ ...‬وهو ما يجعلهم يطلعون على حالة التي تتواجد عليها المؤسسة قبل‬

‫وضع نظام الحوافز‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :63‬يبين العالقة بين تلقي الحوافز وتوافق المنصب مع الميوالت واالستعدادات‬

‫توافق المنصب مع الميوالت‬

‫المجموع‬ ‫ال تتوافق‬ ‫يتوافق‬ ‫واالستعدادات‬
‫تلقي حوافز‬
‫‪193‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪464‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪5.7%‬‬ ‫‪94.3%‬‬ ‫دائما‬
‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪88.9%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪190‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪5.9%‬‬ ‫‪94.1%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى توضيح العالقة بين تلقي العامل للحوافز وتوافق‬

‫المنصب مع ميوالته واستعداداته داخل مؤسسة كوندور باعتبار أنها تطبق التسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية والذي يضم الحوافز كسياسة أو عملية هامة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نالحظ أن االتجاه‬

‫العام سجل نسبة (‪ )20.4%‬لدى صنف المبحوثين الذين تتوافق مناصبهم التي يشغلونها مع‬
‫‪076‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ميوالتهم واستعداداتهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة(‪ )20.5%‬ممن صرحوا أنهم يتلقون حوافز بشكل دائم‪،‬‬

‫مقابل (‪ )66.2%‬ممن أكدوا أنهم أحيانا ما يتلقون حوافز‪ ،‬وفي المقابل فقد تم تسجيل (‪)5.9%‬‬

‫لدى المبحوثين الذي يعتبرون أن المناصب التي يشغلونها ال تتوافق مع ميوالتهم واستعداداتهم‪،‬‬

‫توزعت بين (‪ )44.4%‬من المبحوثين أجابوا بأنهم أحيانا ما يتلقون حوافز‪ ،‬وبين (‪ )3.7%‬من‬

‫الذين صرحوا أنهم يتلقون هذه الحوافز بشكل دائم‪.‬‬

‫فإلـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــى ماذا يعود ذلك؟‬

‫من خالل النتائج المتواجدة في الجدول وبالنظر إلى االتجاه العام فإن تلقي الحوافز في مؤسسة‬

‫كوندور يؤثر في تحقيق التوافق بين المنصب وميول واستعداد العامل‪ ،‬خاصة وأن هذا األخير يعد‬

‫أرضية تساهم في الحصول على الكفاية المنشودة‪ ،‬إذ يتمثل االستعداد في ظروف نفسية إيجابية‬

‫تعمل على تحقق ذلك‪ ،‬كالتشجيع‪ ،‬ووجود الدافعية لدى الفرد المعني بالتعلم‪ ،‬والكفاية ويعتبر بعدا‬

‫هاما يظهر من خالله األفراد قادرون أو غير قادرين على القيام بعمل أو مهمة ما‪1‬؛ وبوضع نظام‬

‫حوافز وفق خطوات ومعايير مدروسة بحيث يتماشى مع الوظائف وأعبائها سيؤدي إلى جعل الفرد‬

‫يقتنع بوظيفته ويؤديها؛ وبالتالي فإن وضع العامل في منصب يتوافق مع قدراته مؤهالته‪ ،‬ينبغي أن‬

‫يتماشى أيضا مع ميوالته واستعداداته ويتم ذلك من خالل توافر عوامل تساعد على تنمية هذه‬

‫الميوالت عن طريق االهتمام بالنواحي اإلنفعالية والجسمية من خالل مجموعة من العمليات أهمها‬

‫التدريب والتحفيز خاصة‪ ،‬وهذا سيؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬توفيق سامعي‪ :‬مدى تحقيق مؤسسات التكوين المهني في مدينة سطيف للكفايات المهنية لدى خريجي‬
‫القطاع المكون‪ ،‬أطروحة الدكتوراه علوم في علم النفس وعلوم التربية واالرطوفونيا‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،4444 ،‬ص‬
‫‪443‬‬
‫‪072‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫وبقراءتنا للبيانات الموجودة في الجدول يتضح لنا أن غالبية أفراد العينة كانت إجاباتهم أن تلقي‬

‫الحوافز بشكل دائم يؤثر على تحقيق التوافق بين منصب العامل وميوالته واستعداداته‪ ،‬ويفسر ذلك‬

‫بكون تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية يساعد المنظمة على تحقيق هذا التوافق من خالل‬

‫وضع الفرد في الوظائف التي تتماشى ومستواه التعليمي وقدراته ومؤهالته‪ ،‬بعد تحديد الفارق‬

‫ووضع الخطط المناسبة لسده سواء بالتوظيف أو التكوين وغيرها من اإلجراءات التعديلية المقترحة‪،‬‬

‫وهي إ جراءات تساعد على وضع الفرد في وظيفة تناسبه من مختلف الجوانب‪ ،‬وفي هذا اإلطار‬

‫يرى كريس أرجيرس أن المؤسسة في حال قامت بوضع العمال في مراكز العمل تتوافق مع ميولهم‬

‫ورغباتهم مما يؤدي إلى شعورهم بالرضا عن العمل وتحقيق األهداف بأقل التكاليف بالنسبة‬

‫للمؤسسة‪ ،‬أمـا في حالـة توزيع اإلدارة للعمـل على العاملين دون مراعاة لكفاءتهم ومؤهالتهم ورغباتهم‬

‫الفردية‪ ،‬فإن ذلـك س يؤدي بالعامل إلى محاولة تـرك العمـل أو تغييره و شعوره الدائم بخيبة األمل‬

‫وعدم قدرته على تحقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬مما يدل على عدم رضا العامل عن عمله‪.1‬‬

‫وفي المقابل قد ال يتوافق المنصب مع ميوالت العامل واستعداداته بالرغم من أنه يتلقى الحوافز‬

‫بشكل دائم‪ ،‬وهذا يرتبط بعدم كفاية الحوافز التي يتلقاها في نظره نتيجة لمجموعة من الظروف التي‬

‫يعيشها خارج محيط المؤسسة‪ ،‬أو أن الظروف المادية (الفيزيقية) المحيطة غير مشجعة بشكل‬

‫كاف ليتقبل الفرد وظيفته‪ ،‬باإلضافة إلى العالقات التي تربطه بالزمالء أو الرؤساء وكلها عوامل‬

‫مؤثرة على الفرد وميوالته‪.‬‬

‫‪ -1‬نبيلة بووذن‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى العامل الجزائري في اطار نظرية دافيد ماكليالند للدافعية‪ ،‬رسالة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في علم النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،4447 ،‬ص‬
‫‪.444‬‬
‫‪064‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫وبالنسبة لمن يتلقون أحيانا الحوافز فإن إجابات أكثر من نصف العينة أكدت أن هناك توافق‬

‫الوظيفة التي يشغلونها مع الميوالت واالستعدادات‪ ،‬مما يعني أن تحقيق هذا التوافق يتطلب الجمع‬

‫بين مجموعة من العوامل األخرى كاألجر محتوى العمل فرص الترقية االشراف جماعة العمل‪،‬‬

‫ساعات العمل‪ ،‬ظروف العمل التي يتصور الفرد أن يحصل عليها في صورة أكثر تحديدا‪ ،‬ومن ثم‬

‫كلما كانت هذه الوظيفة مصدر إشباع أو منافع كبيرة ومتعددة يزيد رضاه عن هذه الوظيفة ويزداد‬

‫ارتباطه بها‪ ،‬كما يؤثر التعامل مع الرؤساء باحت ارم ووجود عالقات طيبة مع الزمالء على تحقيق‬

‫التوافق ميوله واتجاهاته‪.1‬‬

‫وبالنسبة لمن يتلقون حوافز بشكل دائم لكن ليس هناك توافق بين الوظيفة والميول واالستعدادات‬

‫ويمثلون نسبة ضئيلة جدا‪ ،‬فيعود ذلك إلى عدم الرضا التام عن الوظائف التي يؤديها هؤالء‪ ،‬رغبة‬

‫منهم في شغل وظائف أعلى‪ ،‬كما أن ظروف العمل المادية ال تعتبر مناسبة بشكل كاف خاصة‬

‫التهوية‪ ،‬الح اررة‪ ،‬والرطوبة‪...‬‬

‫ثانيا‪ :‬طرق التحفيز والرضا الوظيفي‬

‫تؤثر طريقة التحفيز على شعور العامل بالرضا عن عمله وهو ما ينعكس على سلوكياته داخل‬

‫المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني وجود عالقة ارتباطية بين هذين المفهومين‪ ،‬والتي تتضح فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬سامي خليل فحجان‪ :‬التوافق المهني والمسؤولية االجتماعية وعالقته بمرونة االنا لدى معلمي التربية‬
‫الخاصة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير قسم علم النفس‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬بغزة‪ ،4444 ،‬ص ‪42‬‬
 ‫‪064‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول رقم‪ :63‬يبين العالقة بين تلقي الحوافز و الرضا عن الوظيفة‬

‫الرضا عن الوظيفة‬
‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعاما‬ ‫راض‬ ‫تلقي الحوافز‬
‫‪193‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪156‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.2%‬‬ ‫‪80.8%‬‬ ‫دائما‬
‫‪09‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪77.8%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين تلقى الحوافز والرضا عن الوظيفة داخل‬

‫مؤسسة كوندور باعتبار أنها تطبق التسيير التنبؤي للموارد البشرية والذي يضم الحوافز كعملية‬

‫هامة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )64.7 %‬لدى صنف‬

‫المبحوثين الراضين عن الوظيفة التي يشغلونها توزعت بنسبة(‪ )84.6%‬ممن صرحوا أنهم يتلقون‬

‫حوافز بشكل دائم‪ ،‬في حين سجلت نسبة (‪ )77.6%‬من أفراد العينة الذين أكدوا أنهم أحيانا ما‬

‫يتلقون حوافز‪ ،‬وفي المقابل تم تسجيل (‪ )19.3%‬لدى المبحوثين الذين راضيين نوعا ما وقد‬

‫توزعت بين (‪ )19.2 %‬ممن صرحوا بأنهم يتلقون حوافز بشكل دائم‪ ،‬في حين تم تسجيل‬

‫(‪ )22.2%‬من الذين صرحوا بأنهم أحيانا ما يلقون هذه الحوافز‪.‬‬

‫فما تفسير ذلك؟‬

‫‪064‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫من خالل ما توفر من معطيات في الجدول أعاله يتبين لنا أن غالبية أفراد مجتمع البحث‬

‫الذين يتلقون الحوافز يؤكدون أنهم يشعرون بالرضا عن الوظائف التي يؤدونها؛ وبالتالي يسمح‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية للمؤسسة بالحصول على احتياجاتها من الموارد البشرية بالحجم‬

‫والنوعية المطلوبة وفي الوقت المناسب بهدف تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬ووضع الفرد المناسب‬

‫في الوظيفة المناسبة وهو ما يعد تحفي از في حد ذاته‪ ،‬ولكن الحصول هذه الموارد وتحقيق التوازن‬

‫غير كاف إذا لم تعمل المؤسسة على االحتفاظ بالكفاءات والمهارات وأيضا الخبرات من خالل‬

‫إشباع رغباتهم واحتياجاتهم بوضع نظام للحوافز يتميز بالفاعلية ويمس الجوانب المادية والمعنوية‪،‬‬

‫حتى تضمن تأديتها للمهام التي توكل إليها بكفاءة عالية‪ ،‬وقد أكد غالبية األفراد المبحوثين الذين‬

‫يتلقون حوافز بشكل دائم أنهم يشعرون بالرضا عن وظائفهم‪ ،‬وهذا يعني أن نظام الحوافز المصمم‬

‫في المؤسسة يتماشى مع االحتياجات ومع سياستها تجاه مواردها البشرية‪ ،‬خاصة إذا كان من‬

‫الوسائل واآلليات التي تمكنها من إنصاف عمالها ومنح كل عامل ما يستحق وذلك من خالل تقييم‬

‫األداء‪ ،‬ومن هنا فإن تقديم الحوافز للعامل يشعره بالرضا تجاه وظيفته ويجعله يتحمل أعباءها‬

‫ويؤديها‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة تكلف عمالها بأداء األعمال التي تتناسب مع قدراتهم وهو ما يؤكده‬

‫الجدول (‪ ،)11‬والجدير بالذكر هنا أن رضا الفرد يظهر في أدائه وتعد الحوافز حلقة وصل بينهما‪،‬‬

‫وهو ما يوضحه النموذج الذي اقترحه بوتر ولولر للعالقة بين الرضا واألداء‪ ،‬حيث يعتبران أن‬

‫الحوافز همزة وصل بين المتغيرين‪ ،‬ألن العالقة بين الرضا الوظيفي واألداء غير مباشرة ويتخللها‬

‫متغير وسيط يتمثل في العوائد ‪ -‬التي تضم الحوافز المادية والمعنوية‪ -‬حيث يشبع الفرد حاجاته‬

‫منها‪ ،‬فالرضا يؤثر في األداء من خالل ما يتحصل عليه الفرد من عوائد كنتيجة ألدائه‪ ،‬وفي‬

‫المقابل فإذا كان األداء بمثابة المعيار األساسي في تحديد العوائد فإن توقعات الفرد للعوائد تدفعه‬
‫‪065‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫لبذل جهدا كبي ار لتحقيق أداء جيدا بغية الحصول على عوائد أكبر‪ ،‬وهذا ما يحقق رضاه عن‬

‫العمل‪.1‬‬

‫ولكن تلقي العامل لحوافز بشكل دائم ال يمنع من شعوره بالرضا نوعاما عن وظيفته وهو ما‬

‫يمكن ربطه بعوامل أخرى ال تتعلق بالحوافز المقدمة وانما كما سبق الذكر ترتبط ببيئة العمل عموما‬

‫والعالقات المتواجدة في المؤسسة‪.‬‬

‫وفي المقابل يرتبط الرضا بمجموعة من العوامل بعيدا عن الحوافز التي قد تنحصر لدى البعض‬

‫في المقابل المادي‪ ،‬فالشعور بالرضا الوظيفي بالرغم من أن العامل أحيانا ما يتلقى حوافز وهو ما‬

‫ذهب إليه أقل من نصف العينة بكثير‪ ،‬ويفسر ذلك بنوعية الوظيفة والتي تتناسب مع قدراتهم‬

‫وميوالتهم‪ ،‬ألن الوظيفة وما تحتويه من مسؤوليات تعد عامال محف از لتحقيق الرضا‪ ،‬وهذا يتوافق مع‬

‫ما ذهب إليه هرزبيرغ حول محتوى العمل حين قسم المشاعر المتعلقة بالدافعية في العمل وحدد‬

‫العوامل المؤدية إلى الرضا من بينها عوامل تتعلق بمكونات العمل وتسبب الرضا وقد أطلق عليها‬

‫اسم العوامل الدافعة وتعد مصدر تحفيز للعامل خاصة إذا تعلق األمر كالقدرة على االنجاز‪،‬‬

‫وضوح مسؤولية الفرد عن العمل الذي يقوم به‪ ،...‬وتعتبر هذه العوامل حسبه محددا للرضا عن‬

‫العمل‪.‬‬

‫وبالنسبة للمبحوثين الذين ال يشعرون بالرضا تماما وقد أكدوا أنهم أحيانا ما يتلقون حوافز‪ ،‬فيعود‬

‫ذلك إلى أن نظام الحوافز له تأثير واضح في ق اررات األفراد بقبول الوظائف واالستمرار فيها‬

‫والتعايش معها والمحافظة على مستويات معينة من األداء‪ ،‬أو عدم الرضا والذي قد يصل إلى حد‬

‫‪ -1‬زهية عزيون‪ :‬التحفيز واثره على الرضا الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬تخصص اقتصاد تسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 44‬اوت ‪ 4233‬سكيكدة‪ .4447 ،‬ص ‪458‬‬
‫‪ ‬للتفصيل أكثر انظر إلى الفصل الرابع‪ ،‬دراسة تحليلية للفعالية التنظيمية‪ ،‬ص ‪.404 -452‬‬
‫‪060‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ترك المنظمة‪ ،‬خاصة إذا كان ما يقدم له من حوافز غير كاف في نظر العامل إلشباع حاجاته‪،‬‬

‫ألن الظروف النفسية واالجتماعية تؤدي بالعامل إلى اإلحساس بنوع من الضغوط والتي تعود عليه‬

‫وعلى المؤسسة بالسلب‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :04‬يبين العالقة بين نوع الحوافز المقدمة والرضا الوظيفي‬

‫الرضا عن الوظيفة‬
‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعاما‬ ‫راض‬
‫نوع الحوافز المقدمة‬
‫‪446‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪62‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪17.6%‬‬ ‫‪82.4%‬‬ ‫مكافآت مالية‬
‫‪74‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪18.9%‬‬ ‫‪81.1%‬‬ ‫مكافآت وشهادات تقدير‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫مشاركة في االرباح‬
‫‪44‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫مكافآت وترقية‬
‫‪202‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى توضيح العالقة بين نوع الحوافز المقدمة للعمال على‬

‫رضاه الوظيفي في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )64.7 %‬لدى صنف‬

‫المبحوثين الراضين عن وظائفهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )64.0%‬ممن أكدوا أن الحوافز تشمل‬

‫المكافآت المالية‪ ،‬مقابل (‪ )64.4%‬ممن صرحوا الحوافز هي عبارة عن مكافآت مالية باإلضافة‬
‫‪063‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫إلى شهادات التقدير والعرفان‪ ،‬ليدعم ذلك نسبة (‪ )70%‬ممن أضافوا إلى المكافآت المالية الترقية‪،‬‬

‫في حين تم تسجيل نسبة(‪ )42.5%‬لدى صنف المبحوثين الذين يشعرون نوعاما بالرضا‬

‫عن وظائفهم‪ ،‬توزعت بين (‪ )54 %‬من أفراد العينة الذين يرون أن التحفيزات تتمثل في المكافآت‬

‫المادية وترقية‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )18.9%‬ممن صرحوا أن الحوافز هي عبارة عن‬

‫مكافآت مالية وشهادات التقدير‪ ،‬وفي المقابل نجد أن الحوافز عبارة عن مكافآت مالية فقط‪.‬‬

‫فكيف يمكن تفسير ذلك؟‬

‫ترتبط نتائج الجدول السابقة بكون نوع الحوافز له تأثير على الشعور بالرضا الوظيفي للعامل في‬

‫مؤسسة كوندور وهو ما يتأكد لنا من خالل االتجاه العام‪ ،‬وقد لوحظ أن إجابات أفراد العينة جاءت‬

‫بناء على ما تحصلوا عليه من حوافز حيث اختلفت حسب ما قدمه هؤالء وما حصلوا عليه‪ ،‬وتعتبر‬

‫الحوافز جميع العوائد المادية والمعنوية التي يحصل عليها الفرد كمقابل لعمله في المنظمة‪ ،‬هذه‬

‫العوائد تختلف وتتعدد بين المادي والمعنوي‪ ،‬وتتضمن األجور‪ ،‬المكافآت‪ ،‬الترقية في العمل و‬

‫االستقرار الوظيفي‪ ،‬التقدير والمكانة التي تحتلها الوظيفة في المجتمع‪ ،‬ومدى تقديره واحترامه لها‬

‫وللعاملين فيها‪ ...‬وغيرها‪ ،‬وما يمكن مالحظته هو أن الحوافز المقدمة من قبل مؤسسة كوندور‬

‫تنوعت بين المادية والمعنوية‪ ،‬ذلك أن المؤسسة تسعى إلى جذب اليد العاملة المؤهلة‪ ،‬والحفاظ‬

‫عليها ودفعها لرفع أدائها وهذا يفرض عليها استخدام نظام حوافز يتميز بالفعالية‪ ،‬كما أن الحوافز‬

‫تقدم بناء على أسس ومعايير تختلف بعضها من وظيفة إلى أخرى ومن مستوى إلى آخر؛ فنجد أن‬

‫غالبية أفرد العينة الذين يشعرون بالرضا عن الوظائف التي يشغلونها أكدوا أن الحوافز التي تقدم‬

‫هي مكافآت مالية‪ ،‬هذه األخيرة تعد من الحوافز التي لها أهمية بالغة في حياة الفرد بحيث تؤدي‬

‫إلى إشباع حاجاته الفيزيولوجية والتي أشار إليها أبراهام ماسلو حين قسم حاجات اإلنسان إلى‬
‫‪068‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫النقدي المادي يعد أهم طرق‬

‫خمس مستويات أين وضع هذه الحاجات في قاعدة الهرم‪ ،‬فالحافز ّ‬

‫ألن المال يشبع كل حاجات اإلنسان تقريبا‪ ،‬وهي حقيقة واقعة ذات أثر ملموس‬
‫التحفيز وذلك ّ‬

‫بعكس الوسائل األخرى‪ ،‬وبالنسبة للعامل الجزائري فقد أصبح يولي أهمية للحوافز المالية أكثر من‬

‫أ ي حافز آخر نظ ار للظروف االقتصادية التي تمر بها البالد وانخفاض القدرة الشرائية‪ ،‬وهو ما‬

‫يدفعه إلى التركيز على هذا الجانب أكثر من الجوانب األخرى‪ ،‬فمن خالل المال يستطيع إشباع‬

‫ضروريات الحياة من مأكل ومسكن‪ ،‬ويعتبر ضروريا للصحة والتعليم باإلضافة إلى قدرته على‬

‫توفير كماليات الحياة والمركز االجتماعي‪ ،‬وفي هذا الصدد صرح مدير الموظفين بمجمع كوندور‬

‫عن زيادات في األجور بنسبة (‪ )34%‬خالل ثالث سنوات بغية تحسين القدرة الشرائية للعمال‪،1‬‬

‫ولكن بالرغم من أ همية المكافآت المالية إال أنها غير كافية وهو ما يظهر لدى المبحوثين الذين‬

‫يشعرون نوعاما بالرضا على وظائفهم وقد أكدوا أنهم يحصلون على هذه المكافآت‪ ،‬وقد كشف‬

‫الباحثين المنتمين لمدرسة العالقات اإلنسانية أن الجانب المعنوي في الحوافز له اهمية كبرى‬

‫بالنسبة للعامل وتساهم في تحقيق رضاه عن عمله‪.‬‬

‫فالحوافز المعنوية هي األخرى لها تأثي ار على الرضا الوظيفي للعامل فإلى جانب المكافآت‬

‫المالية نجد شهادات التقدير والعرفان التي تقدمهم كوندور للعاملين لديها نظير مجهوداتهم وهو ما‬

‫أكدته نسبة ( ‪ (81.1%‬من األفراد الذين يشعرون بالرضا على الوظائف التي يشعلونها‪ ،‬مما يعني‬

‫أن كوندور تحرص على تحفيز عمالها من الناحية المعنوية أيضا وهو جانب ال يقل أهمية عن‬

‫الجانب المادي‪ ،‬فالمؤسسة تعتمد في تحفيزها على المستويين المادي والمعنوي‪ ،‬حيث أنها تقوم‬

‫‪ -1‬ع‪/‬موسى‪ :‬كوندور تكرم عمالها‪ ،‬جريدة آخر ساعة‪ ،‬العدد ‪ ،0004‬الجزائر‪ 44 ،‬ماي ‪.4448‬‬
‫‪http://www.algpress.com/article-50994.htm‬‬
‫‪067‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫باختيار عامل السنة وتكرمه نتيجة للجهد الذي يبدله‪ ،‬وذلك بمنحه جوائز الكترونية وشهادات تقدير‬

‫واعتراف‪ ،‬وقد تصل إلى مبالغ مالية‪ ،‬كما أن كوندور قامت في ‪ 4448‬بتكريم ‪ 405‬عامال قضوا‬

‫أكثر من عشرة سنوات بالمؤسسة حيث تم منح جائزة سميت جائزة العامل الوفي‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫تكريما المحالين على التقاعد‪ ،1‬وقد أكد أحد الموظفين في إدارة الموارد البشرية أن المؤسسة "تدرك‬

‫جيدا أهمية الحوافز للعاملين لديها‪ ،‬وهي النقطة الرئيسية التي تدفع بهم لتقديم ما لديهم‬

‫وبكفاءة عالية"‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن الوحدات تحفز أيضا العمال من الناحية المعنوية‪ ،‬وذلك‬

‫باختيار عامل الشهر المتميز ويتم تعليق صورته ومعلومات حوله في لوحة الشرف داخل المؤسسة‬

‫تقدي ار له وتشجيعا لزمالئه لالقتداء به‪ ،‬باإلضافة إلى االحتفال بعيد المرأة‪ ،...2‬وتعد هذه الطريقة‬

‫من بين المحفزات المعنوية التي قد يتحصل عليها العامل طول فترة عمله‪ ،‬وذلك تنمية للمجهودات‬

‫التي يبذلها وهو ما يحدث تأثي ار قويا في نفسه وتلقى صدى لدى زمالئه حيث يحضى بنوع من‬

‫التقدير واالحترام مما يشعره بالفخر كونه كرم لتميزه‪ ،‬على عكس التحفيز المادي الذي قد ينتهي‬

‫مفعوله بعد مدة زمنية قصيرة‪ ،‬ويدل هذا أيضا على أهمية تقدير العامل وما يبدله من جهد في‬

‫عمله‪ ،‬إلثبات كفاءته وتوحيد الجهود المبذولة للوصول إلى األهداف المسطرة وتحقيق الرضا‪ ،‬وذلك‬

‫عن طريق الجهد‪ ،‬و العمل المنتج‪ ،‬والسلوك السليم لتلبية الحاجات التي يشعرون بها و التي تحتاج‬

‫إلى إشباع‪.‬‬

‫وبالنسبة لمن يعتبر أن الحوافز تتكون بين المكافآت المادية والترقية فيعود ذلك إلى كون هؤالء‬

‫تمت ترقيتهم لمناصب أعلى فالمكافآت المالية يتحصل عليها الجميع خاصة في المناسبات‪ ،‬ولكن‬

‫الترقية تتم بعد دراسة وبناء على االحتياجات كما أنها تعد حافز للكفاءات والمهارات وتضمن عدم‬

‫‪ -1‬معلومات قدمت من طرف موظفين إدارة المواد البشرية بمؤسسة كوندور‪.‬‬

‫‪ -2‬معلومات قدمت من طرف مسؤولة الموارد البشرية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪066‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫مغادرتها‪ ،‬وحسب إدريس تواتي فإن الترقية لها تأثير كبير على التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪،‬‬

‫فهي تؤثر على الفئات السوسيو مهنية في المؤسسة من الناحية الكمية والنوعية‪ ،1‬وتطبيقها يؤدي‬

‫إلى حدوث خلل باعتبار أن الترقية هي نقل أفراد من وظائفهم إلى وظائف أخرى؛ وبالتالي ملء‬

‫مناصب وشغور أخرى‪ ،‬لذا يجب مراعاتها عند وضع المخطط التقديري للموارد البشرية‪ ،‬ومن‬

‫تقدير لمجهودات العامل‬

‫ا‬ ‫جانب آخر تشكل الترقية حاف از يدفع بالعامل للعمل أكثر‪ ،‬ألنها تعتبر‬

‫الكفء وهوما يشعره بالرضا ألنه سيكسب مكانة واحترام‪ ،‬ومن جهة سيكون هناك تحقيقا للكفاءة‬

‫والفعالية‪ ،‬ولكن بالرغم من تلقي المكافآت المادية‪ ،‬والترقية فإننا نجد أن الرضا نسبي لدى بعض‬

‫المبحوثين والذين تقل نسبتهم عن النصف بكثير‪ ،‬وهذا يعني أن التحفيزات ال تتوقف عند هذا الحد‬

‫وانما هناك جوانب عديدة مشجعة كبيئة العمل من تهوية‪ ،‬رطوبة‪ ،‬ساعات العمل‪ ،...‬والعالقات بين‬

‫الزمالء ومع الرؤساء وغيرها‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن الترقية ستوسع من مهامه‪ ،‬وهو ما قد يجعل‬

‫الفرد العامل يعاني ضغوطات نفسية في العمل نتيجة كثرة المهام التي ينبغي عليه أن يقوم بها‬

‫‪ -1‬إدريس تواتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.434‬‬

‫‪062‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول ‪ :04‬يبين العالقة بين العدالة في توزيع الحوافز والرضا عن الوظيفة‬

‫الرضا على الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬ ‫العدالة في‬
‫توزيع الحوافز‬
‫‪188‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪434‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.1%‬‬ ‫‪64.2%‬‬ ‫دائما‬
‫‪14‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪21.4%‬‬ ‫‪78.6%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00 19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يبين العالقة بين العدالة في توزيع الحوافز والرضا عن الوظيفة‬

‫في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )64.7 %‬لدى صنف المبحوثين‬

‫الراضين عن الوظائف التي يشغلونها في المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )64.2%‬ممن صرحوا أن‬

‫هناك عدالة في توزيع الحوافز وذلك بشكل دائم‪ ،‬مقابل (‪ )76.8 %‬ممن صرحوا أحيانا ما تكون‬

‫هناك عدالة في توزيع هذه الحوافز‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )42.5 %‬من أفراد العينة الذين‬

‫يشعرون بالرضا نوعاما عن الوظائف التي يعملون فيها‪ ،‬وتوزعت هذه النسبة بين من يرون أن أنها‬

‫هناك عدالة في توزيع الحوافز وذلك بشكل دائم وقد قدرت ب (‪ ،)42.4 %‬وبين المبحوثين الذين‬

‫أكدوا أن أحيانا ما تكون هناك عدالة في التوزيع وذلك بنسبة (‪.)44.0 %‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫‪024‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫يتضح من خالل اإلحصائيات السابقة أن العدالة في توزيع الحوافز تساهم في تحقيق الرضا‬

‫الوظيفي‪ ،‬باعتبار أنها جانب مهم ينبغي أن يحس به العامل‪ ،‬وقد ذهب غالبية األفراد المبحوثين‬

‫الذين يشعرون بالرضا عن وظائفهم إلى وجود عدالة في توزيع الحوافز وذلك بشكل دائم‪ ،‬فالتوزيع‬

‫يتم على أساس ما يبذله العامل من جهد خاصة‪ ،‬وهو ما يؤكده الجدول (‪ )58‬األمر الذي يجعل‬

‫العامل يحس بالرضا‪ ،‬وقد أكد ذلك ستايسي آدمز ‪ J.STACEY ADAMS‬صاحب نظرية عدالة‬

‫العائد حيث ينظر من خاللها إلى أن األفراد يرغبون في الحصول على معاملة عادلة مقارنة‬

‫باآلخرين‪ ،‬تلك المعاملة العادلة تعد المحدد الرئيسي لجهود الفرد وأدائه ورضاه الوظيفي‪ ،‬واذا أدرك‬

‫العامل بالمقارنة أن العائد الذي يتحصل عليه يساوي الجهد الذي يبدله سيكون راضيا‪ ،‬أما إذا أدرك‬

‫بالمقارنة أن العائد الذي يحصل عليه ال يساوي وال يتوافق مع الجهد المبذول فإنه يحدث لديه‬

‫الشعور بضياع قيمة جهده ويؤدي ذلك إلى عدم الرضا‪ ،‬وتوضح نظرية العدالة في مجال الرضا‬

‫الوظيفي أنه عندما يشعر األفراد أن المكافآت المقدمة من طرف المؤسسة كالراتب‪ ،‬االعتراف‬

‫والتقدير‪ ،‬موزعة توزيعا متساويا بينهم وفقا لما يستحقه كل فرد‪ ،‬وأن الفرد الذي يجد العدالة قائمة‬

‫بينه وبين زميله في العمل فيما يتعلق بالمكافأة والمدخالت لكال الطرفين يتحقق لديه الرضا‬

‫الوظيفي‪ ،‬والعكس إذا لم تتوفر العدالة‪ ،‬فاألفراد الذين يشعرون بأن مكافأتهم أقل‪ ،‬لن يتحقق رضاهم‬

‫الوظيفي ويمكنهم تقليل جهودهم لتحقيق العدالة والمساواة‪ ،‬أي جعل الجهد والمكافأة متوازنين‪.1‬‬

‫وبالنسبة لألفراد الذين يشعرون نوعاما بالرضا على وظائفهم وقد صرحوا أن هناك عدالة في‬

‫توزيع الحوافز وذلك بشكل مستمر‪ ،‬فيعود ذلك إلى نوع الوظيفة التي يشغلونها حيث يرون أنها ال‬

‫ترقى كثي ار لطموحاتهم‪ ،‬إال أن العدالة في هذا الجانب تجعل العامل يتقبل وظيفته ويحس بالرضا‪.‬‬

‫‪ -1‬زهية عزيون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.87-88‬‬

‫‪024‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ولكن قد يكون العامل يشعر بالرضا عن وظيفته بالرغم من أنه أحيانا ما تكون هناك عدالة في‬

‫توزيع التحفيزات وهو ما أكده أكثر من نصف العينة وذلك بسبب تناسب الوظائف ومستواهم‪،‬‬

‫باإلضافة إلى أن مناخ المنظمة مناسب للعمل سواء من ناحية الظروف المادية أو من حيث‬

‫العالقات االمر الذي يجعل الحوافز تأتي في المرتبة الثانية‪ ،‬وعدم العدالة يعود إلى اعتبارات عدة‬

‫من بينها أنهم واعيين بأن التحفيزات تقدم وفقا للجهد ونوع الوظيفة‪ ،‬وذلك بعد دراسة األداء وتقييمه‬

‫خاصة‪ ،‬لذا يكون هناك اختالف من هذا الجانب وتتساوى فقط ماديا في حالة كانت هناك مناسبات‬

‫أين تقدم نفس المبالغ المالية لجميع من يعمل بمؤسسة كوندور دون استثناء‪.‬‬

‫أما المبحوثين الذين يشعرون نوعا ما بالرضا على وظائفهم وقد أقروا أنه أحيانا ما تكون هناك‬

‫عدالة في توزيع الحوافز‪ ،‬فيعود ذلك إلى أن الوظيفة ال تتناسب مع طموحاتهم من جهة‪ ،‬ولكنهم‬

‫يبقون فيها ويحافظون عليها إلدراكهم أن مغادرة العامل للمؤسسة قد ال تتيح له فرصة الحصول‬

‫على وظيفة أخرى أعلى أو بنفس المستوى في مؤسسة أخرى نظ ار الرتفاع نسبة البطالة في‬

‫المؤسسة وتراجع نسبة التوظيف‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن الظروف التي يعيشها العامل الجزائري‬

‫خاصة عكست نظرته للتحفيز‪ ،‬إذ أن المجتمع يعيش ظروفا خاصة ويمكن القول أنها صعبة‪ ،‬لذا‬

‫أصبح العامل يركز على الحوافز المالية أكثر من المعنوية بالرغم من أهمية هذه األخيرة‪.‬‬

‫وبالتالي فنجاح نظام الحوافز والذي يبني على مجموعة من المقومات كالمزج بين الحوافز‬

‫المادية والمعنوية‪ ،‬والتوزيع العادل للحوافز ألن العامل بحاجة إلى الشعور بالعدالة والمساواة‬

‫واإلنصاف في المعاملة‪ ...‬ويساهم في رضا العامل مما يدفعه لرفع أدائه‪ ،‬ووالئه للمنظمة وهو ما‬

‫يمكن المنظمة من تحقيق أهدافها‪ ،‬إذا تعد المحرك األساسي والدافع لسلوك الفرد‪.‬‬
 ‫‪024‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول رقم‪ :04‬يبين العالقة بين ظروف العمل المادية والرضا الوظيفي‬

‫الرضا على الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعاما‬ ‫راض‬ ‫ظروف‬
‫العمل المادية‬
‫‪167‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪138‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪17.4%‬‬ ‫‪82.6%‬‬ ‫مناسبة‬
‫‪35‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪71.4%‬‬ ‫نوعاما‬
‫‪00‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫غير مناسبة‬
‫‪202‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يوضح تأثير ظروف العمل المادية على الرضا الوظيفي للعامل‬

‫في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )80.7 %‬لدى صنف المبحوثين‬

‫الراضين عن وظائفهم التي يؤدونها‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )82.6%‬ممن أكدوا أن ظروف العمل‬

‫المادية التي يعملون فيها مناسبة‪ ،‬مقابل (‪ )71.4%‬ممن صرحوا أن هذه الظروف نوعاما مناسبة‪،‬‬

‫في حين تم تسجيل نسبة (‪ )42.5 %‬من أفراد العينة الذين يشعرون بالرضا نوعاما عن وظائفهم‪،‬‬

‫وقد توزعت بنسبة (‪ )28.6%‬ممن ممن صرحوا أن هذه الظروف نوعاما مناسبة‪ ،‬مقابل‬

‫(‪ )17.4%‬من المبحوثين الذين أكدوا أن ظروف العمل المادية مناسبة‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫‪025‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫من خالل اإلحصائيات السابقة يتبين لنا أنه كلما كانت ظروف العمل المادية مناسبة زاد الرضا‬

‫الوظيفي لدى عمال كوندور وهو ما وضحته غالبية أفراد العينة‪ ،‬هذه الظروف القت االهتمام في‬

‫الفكر التنظيمي خاصة عند فريدريك تايلور حيث ذهب إلى أهمية تحسين ظروف العمل المادية‬

‫(االضاءة والتهوية درجات الح اررة والرطوبة) التي يعمل بها العاملين لضمان زيادة انتاجيتهم‪1‬؛‬

‫وبالتالي فمؤسسة كوندور تسعى لتوفير المناخ المناسب للعمل داخلها‪ ،‬وذلك بغية المحافظة على‬

‫ما تمتلك من موارد‪ ،‬خاصة إذا كانت قد تكونت لديهم واكتسبت معارف ومهارات نتيجة للتكوين‬

‫الذي تلقوه في المؤسسة والذي يعتبر ضمن التكاليف التي تدفعها المؤسسة لتعوضها فيما بعد في‬

‫شكل انتاج وأرباح ونمو‪ ،‬وبفقدانهم تكون قد رفعت من التكاليف التي تقدمها من أجل االحتفاظ بهذه‬

‫الخبرات والمهارات لتضمن تحقيق أهدافها‪ ،‬وحسب مدير مجمع كوندور فان المجمع عموما يولي‬

‫اهتماما للجانب االجتماعي والمهني للعمال‪ ،2‬مما يعني الحرص على االحاطة بكل الظروف التي‬

‫تؤثر على رضا العامل وبالتالي أداءه‪ ،‬ومن بين المجاالت التي ينبغي أن تحفز الفرد وتجعله يحس‬

‫بالرضا نجد الظروف المادية كالتهوية‪ ،‬الح اررة‪ ،‬ساعات العمل‪ ....‬وغيرها‪ ،‬فالمؤسسة تحرص على‬

‫توفير الظروف المناسبة لعمالها خاصة فيما تعلق بساعات العمل والتي تتخللها فترات راحة (كل‬

‫ساعتين)‪ ،‬وبعض الخدمات كالنقل حيث توفر المؤسسة حافالت لنقل العمال إلى منازلهم‪ ،‬والهدف‬

‫من نقل العمال‪ ،‬هو الحد من التأخير الذي يعاني منه العمال لعدم توفر وسائل النقل حيث يترتب‬

‫على صعوبة المواصالت تعب العامل عند الوصول إلى مقر عمله وبذلك يتأثر أدائه‪ ،‬وهذا يساهم‬

‫من جهة أخرى في االحتفاظ بقد ارت العامل على العمل‪ ،‬باإلضافة إلى توفير االطعام للعاملين‬

‫‪ -1‬عادل محمد زايد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.47‬‬

‫‪ - 2‬ع‪ /‬موسى‪ :‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪020‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫لديها‪ ،‬وهي م ن دون شك مستفيدة من إتباع هذه السياسة بفوائد مختلفة فضال عن شعور العمال‬

‫باهتمام المؤسسة‪ ،‬ويتأكد هذا األخير أكثر من خالل الخدمات الطبية نظ ار ألهمية الجوانب‬

‫الصحية للعامل وقد اهتمت بهذه الخدمة أيضا‪ ،‬ألن صحة العمال تتأثر بظروف العمل المختلفة‬

‫التي المحيطة بهم في أماكن عملهم كالمخاطر الميكانيكية والطبيعية‪ ،‬لذا وفرت عيادة طبية للكشف‬

‫الطبي على العمال‪ ،‬والعناية بأحوالهم الصحية مثل توفير الضوء‪ ،‬التهوية‪ ،‬وتوفير أماكن للغسل‬

‫والتنظيف وللراحة‪ ،‬باإلضافة إلى توفير مالبس للعمال للوقاية من األخطار‪ ،...‬وهي عوامل تساعد‬

‫على شعور العامل بالرضا تجاه عن عمله‪ ،‬ومن جهة ال ينبغي أن ننسى أن هناك عامال آخ ار‬

‫يفسر االقرار بأن الظروف مناسبة للعمل وهو الفئة السوسيو مهنية التي ينتمي إليها هؤالء‬

‫فاإلطارات مثال ال يعانون من الضوضاء وقلة التهوية أو الح اررة‪...‬بالشكل الذي يعاني فيه أعوان‬

‫التنفيذ والتحكم‪.‬‬

‫فالتسيير التنبؤي يساهم في الكشف عن المهارات الضرورية للتشغيل وماهي الموارد المناسبة‬

‫لكل وظيفة‪ ،‬باإلضافة إلى اعطاء صورة حول طريقة تنمية المهارات والطاقات واستغاللها من‬

‫خالل تحفيزها ودفعها لبذل الجهود‪ ،‬وتعد ظروف العمل المناسبة من بين المحفزات التي يمكن أن‬

‫يحصل عليها العامل حتى يتمكن من رفع أداءه‪ ،‬وفي المقابل يعود رضا أفراد العينة نوعاما عن‬

‫وظائفهم بالرغم من اعتبارهم أن ظروف العمل مناسبة فهذا يدل على أن المؤسسة تحرص على‬

‫تهيئة الظروف لتشجيع العامل على رفع أدائه‪ ،‬كما أن رضاه عن الوظيفة يتعلق بجوانب أخرى‬

‫كاألجر‪ ،‬طبيعة الوظيفة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬الترقية‪....‬وغيرها‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمن كان راض عن وظيفته رغم أنه يرى أن ظروف العمل مناسبة نوعاما فهذا يعود‬

‫إلى الوظيفة التي يشغلها والتي تتوافق مع قدراتهم ومستوياتهم‪ ،‬باإلضافة عوامل أخرى تتعلق‬
‫‪023‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫بالعالقات الطيبة التي تسود الفريق الذي يعمل فيه‪ ،‬أو مع المشرف الذي يرأسه‪ ،‬وحسب فيكتور‬

‫فروم ‪ V.Vroom‬فإن هناك خمسة عوامل هامة تؤدي إلى الرضا عن العمل وهي األجر والطاقة‬

‫المبذولة في العمل انتاج السلع والخدمات‪ ،‬المكانة المهنية‪ ،‬باإلضافة إلى التفاعل االجتماعي‪.1‬‬

‫وقد يكون العامل راض عن عمله نوعاما و يعتبر ظروف العمل التي يؤدي في ظلها وظيفته‬

‫أيضا نوعاما مناسبة وهو ما أكدته فئة قليلة من المبحوثين‪ ،‬وهذا يعود إلى أنهم يصنفون ضمن‬

‫المستويات الوسطى والتنفيذية أين تؤثر عليهم بشكل كبير الظروف المحيطة بالعمل خاصة المادية‬

‫منها‪ ،‬فهم يعملون في ظروف تختلف عن تلك التي يعمل فيها اإلطارات‪ ،‬ويتواجدون في مكان‬

‫يتوفر على اآلالت‪ ،‬وهذا يعني وجود ضوضاء كظرف أساسي من الصعب التخلص منه بسهولة‬

‫خاصة في مستوى اإلنتاج‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الحوافز المعنوية والرضا الوظيفي‬

‫هناك من يعتقد أن الحوافز المادية وحدها تؤثر على الروح المعنوية للفرد في عمله‪ ،‬ولكن تؤدي‬

‫أيضا الحوافز المعنوية دو ار هاما في تشجيع العامل ودفعه لبذل المجهودات في وظيفته وذلك بتهيئة‬

‫المناخ المناسب للعمل‪ ،‬إذ ينبغي على المؤسسة االهتمام بهذا الجانب لالحتفاظ بمواردها ويكون‬

‫ذلك ضمن خططها‪.‬‬

‫‪ -1‬طلعت ابراهيم لطفي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.472‬‬

‫‪028‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول رقم‪ :06‬يوضح تأثير طبيعة العالقة بين العامل والمشرف على رضاه الوظيفي‬

‫الرضا عن الوظيفة‬
‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬
‫العالقة مع المشرف‬
‫‪70‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪74.0%‬‬ ‫عالقة رسمية‬
‫‪132‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪445‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪14.4%‬‬ ‫‪85.6%‬‬ ‫عالقة حسنة‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫عالقة سيئة‬
‫‪202‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله والذي يهدف إلى توضيح تأثير طبيعة العالقة التي تربط‬

‫المشرف بالعامل على رضاه الوظيفي في مؤسسة كوندور‪ ،‬أن االتجاه العام سجل نسبة‬

‫(‪ )80.7%‬لدى صنف المبحوثين الراضين عن وظائفهم التي يؤدونها‪ ،‬وقد توزعت‬

‫بنسبة(‪ )85.6%‬ممن أكدوا أن عالقتهم بالمشرف حسنة‪ ،‬مقابل (‪ )74.0 %‬ممن صرحوا أن ما‬

‫يربطهم بالمشرف هي عالقة رسمية‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )19.3%‬من أفراد العينة راضين‬

‫نوعاما عن وظائفهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )46.8%‬ممن صرحوا أن العالقة التي تربطهم بالمشرف‬

‫عالقة رسمية‪ ،‬مقابل نسبة (‪ )40.0 %‬يعتبرون أن عالقتهم حسنة مع المشرف عليهم‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫‪027‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫تعد عملية اإلشراف من السياسات التسيرية وتدخل أيضا ضمن العوائد النفسية التي تؤثر على‬

‫سلوكيات األفراد العاملين في المؤسسة‪ ،‬وهي ال تقل أهمية عن العوائد المادية التي تؤثر على‬

‫نفسياتهم؛ وبالتالي إحساسهم بالرضا‪ ،‬إذ أن هذه العملية لها إرتباط بتسيير وتوجيه العمال‪ ،‬كما أنها‬

‫تؤدي دو ار هاما في تشكيل وتغيير اتجاهات العمال وأنماط سلوكهم‪ ،‬ويعتبر المشرف حلقة االتصال‬

‫بين اإلدارة والعمال فهو له دور هام في المؤسسة ألنه المسؤول عن اإلنتاج وفي نفس الوقت‬

‫يتفاعل مع كل من العمال واإلدارة‪.1‬‬

‫وتأكيد غالبية أفراد العينة الذين تربطهم عالقة حسنة بالمشرف عليهم‪ ،‬أنهم يشعرون بالرضا‬

‫عن وظائفهم التي يقومون بها يرتبط بنمط اإلشراف المتبع والذي يؤدي دو ار في رضا أو عدم رضا‬

‫العامل عن وظيفته التي يقوم بها‪ ،‬فهناك اإلشراف الموجه للعمال حيث يهتم من خالله بالعمال‬

‫وبالعالقات بالدرجة األولى وذلك كمدخل لتحقيق اإلنتاج واألداء المرتفع‪ ،‬وهو ما يتضح لنا أنه‬

‫مطبق في مؤسسة كوندور‪ ،‬فالعالقة بين المشرف والعامل تعد محددا لتحقيق الرضا‪ ،‬األمر الذي‬

‫يدل على أهمية العالقة كمحدد هام لتحقيق الرضا لدى العامل‪ ،‬وهذا يتفق مع النتيجة إلى توصل‬

‫إليها‪ ،‬ما توصل إليه بوعكاز فريد في دراسته حول اإلشراف والرضا الوظيفي وتوصل إلى أن‬

‫طبيعة العالقة القائمة بين المشرف والعمال حيث تؤثر علـى مسـتوى الرضـا الوظيفي السائد‪ ،‬أكدت‬

‫هذه الشواهد بأن العالقة القائمة بين المشرف ومرؤوسيه ترتبط ارتباطا وثيقـا بمسـتوى الرضـا‬

‫الوظيفي‪ ،‬وكلما كانت العالقات السائدة بين المشرف ومرؤوسيه تتميز باالحتـرام والثقـة والتعاون‬

‫واالنسجام‪ ،‬أدى ذلك إلى زيادة الرضا الوظيفي لدى العمال‪ ،‬وكلما كانت العالقة القائمة بين‬

‫‪ -1‬رفيقة بن منصور‪ :‬االستقرار الوظيفي وعالقته باداء العاملين في القطاع الخاص‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في على االجتماع تنظيم وعمل جامعة باتنة‪ ،4440 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪026‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫المشـرف والعمـال يسودها الغموض والشك والريبة وعدم االحترام والتقدير كلما قل الرضا الوظيفي‬

‫لدى العامل‪.1‬‬

‫فالعامل وهو االختيار وهو االحترام والتقدير من الرؤساء‪ ،‬هاته الحاجة التي يلتمسها العامل في‬

‫عمله باستمرار وتتمثل الحاجة إلى التقدير في حب الفرد للثناء الشكر ومكافأته على المجهودات‬

‫التي بذلها فيزيد شعوره بأهميته في المؤسسة وتقديره لنفسه مما يؤدي بطبيعة الحال إلى رد فعل‬

‫إيجابي وهو تلقي سلوك مشابه من قبل العاملين (احترام وتقدير) وانفتاحهم اتجاه رؤسائهم واستمرار‬

‫العالقات الطيبة معهم وتميزها مما يؤدي إلى تجاوز تلك الفروقات اإلدارية والطبقية بين الطرفين‬

‫‪2‬‬
‫العمال ورؤسائهم فينشأ عن ذلك جو من الثقة والتفاهم وتنمية الوالء واستم ارره‪.‬‬

‫وفي المقابل فإن العالقة الرسمية أيضا لها تأثير عن الرضا الوظيفي وهو ما أكده أكثر من‬

‫نصف العينة‪ ،‬وهذا مرتبط بشخصية المشرف ونمط االشراف المتبع من طرفه‪ ،‬فقد يحرص على‬

‫تطبيق القوانين في التعامل مع العمال دون أن يكون هناك للتفاعالت غير رسمية أو خارج اطار‬

‫العمل‪ ،‬وهذا يعود إلى نمط اإلشراف المتبع و شخصية المشرف‪ ،‬فنجد أن باإلضافة إلى ضرورة‬

‫وجود عالقات اجتماعية وغير رسمية داخل المنظمة تربط العمال فيما بينهم أو العمال والمشرفين‬

‫عليهم‪ ،‬فهناك أ يضا ضرورة لوجود عالقات رسمية في المؤسسة حتى يضمن المشرف تنظيم‬

‫وتوجيه العاملين وحتى ال تكون هناك سيطرة للعالقات غير الرسمية والتي من الممكن أن تتعارض‬

‫مع األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬باإلضافة إلى أن العامل بحاجة لإلحساس بالعدالة في‬

‫المعاملة من طرف الرؤساء والعالقة الرسمية تحقق ذلك‪ ،‬وعالوة على ذلك واعتبا ار لما تقدم يمكن‬

‫‪ -1‬فريد بوعكاز‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.405‬‬

‫‪ -2‬وداد بلباش‪ :‬دور العالقات العامة الداخلية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية جامعة منتوري قسنطينة‪ ،4446 ،‬ص ‪.454‬‬
‫‪022‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫القول بأن عملية اإلشراف تعمل على تنظيم عمل المرؤوسين وتوجيههم بالقدر الذي يحدث تكامال‬

‫وتحقيقا للهدف وذلك بتنمية دافع اإلنجاز وبث الثقة في النفس وغرس روح االنتماء والوالء للمنظمة‬

‫التي يعملون بها‪.‬‬

‫وبالتالي فسلوك المشرف له تأثير جوهري على معنويات المرؤوسين‪ ،‬ولذلك فإن أهم مقومات‬

‫المشرف تكمن في قدرته على تهيئة أنسب‪ ،‬مقومات األداء المثمر لمرؤوسيه وسبيله في ذلك تفهم‬

‫حاجاتهم كأساس لتوجيههم وتحفيزهم ليتوافقوا ويتكيفوا مع حيط العمل وذلك يتم ببعض الطرق‬

‫والوسائل التي من بينها مكافأة العمال النشطين والملتزمين بأهداف التنظيم واالخذ باقتراحاتهم‬

‫وحسن معاملتهم إذا بدر منهم سلوك خاطئ مع الطلب منهم عدم تك ارره وذلك بطريقة مهذبة كي ال‬

‫يهينهم أمام زمالئهم‪.1‬‬

‫‪ -1‬رفيقة بن منصور‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫جدول رقم‪ :00‬يبين العالقة بين مساعدة المشرف للعامل والرضا على الوظيفة‬

‫الرضا على الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعاما‬ ‫راض‬ ‫مساعدة‬
‫المشرف للعامل‬
‫‪92‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪77‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪16.3%‬‬ ‫‪83.7%‬‬ ‫دائما‬
‫‪88‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪20.5%‬‬ ‫‪79.5%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪22‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪27.3%‬‬ ‫‪72.7%‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪202‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله والذي يوضح العالقة بين مساعدة المشرف للعامل و رضاه الوظيفي‬

‫في مؤسسة كوندور‪ ،‬نالحظ أن االتجاه العام سجل نسبة )‪ )80.7%‬لدى صنف المبحوثين‬

‫الراضين عن وظائفهم التي يؤدونها‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )83.7%‬ممن أكدوا أن المشرف يقوم‬

‫بمساعدتهم بشكل دائم‪ ،‬مقابل (‪ )79.5%‬ممن أكدوا أنه أحيانا ما تكون هناك مساعدة لهم من‬

‫طرف المشرف‪ ،‬بينما نجد نسبة (‪ )72.7%‬من المبحوثين الذين صرحوا أن المشرف ال يساعدهم‬

‫وال يوجههم إال نادرا‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )19.3%‬من أفراد العينة ارضين نوعاما عن‬

‫وظائفهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )27.3%‬ممن صرحوا أن المشرف ناد ار ما يساعدهم ويوجههم‪ ،‬في‬

‫المقابل نجد نسبة (‪ )20.5%‬تمثل المبحوثين الذين أكدوا أن المشرف أحيانا ما يساعدهم في‬

‫عملهم‪ ،‬لتتبقى نسبة (‪ )16.3%‬منهم صرحت أن المشرف يساعدهم بشكل دائم في تأدية مهامهم‪.‬‬
‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫تبين النتائج السابقة أن مساعدة مشرف للعامل تساهم في تحقيق رضاه الوظيفي في مؤسسة‬

‫كوندور‪ ،‬فاإلشراف كعملية لها أهميتها داخل المنظمة نظ ار لما يقوم به المشرف من مهام أهمها‬

‫جعل القسم الذي يشرف عليه يؤدي أعماله بأقصى كفاءة ممكنة‪ ،‬وأن يحرص على تعاون األفراد‬

‫أو المرؤوسين لتحقيق أحسن النتائج‪ ،1‬وقد بينت نتائج الجدول أن غالبية أفراد العينة يساعدهم‬

‫المشرف بشكل دائم ويوجههم يؤكدون رضاهم عن أعمالهم التي يؤدونها‪ ،‬ويرتبط ذلك باإلشراف‬

‫الكفء الذي يعتبر من العوامل األساسية في التحفيز على العمل‪ ،‬حيث يرى البعض أنه عملية‬

‫تعليمية أو تدريبية تهدف إلى تنمية وتحسين الموارد البشرية وذلك بتتبع أعمال الفرد في وظيفته‬

‫لمعرفة مدى صالحيته لها ودرجة رضائه عنها وهل استطاع أن يكون عالقات طيبة بزمالئه‬

‫ورئيسه في العمل‪ ...2‬وغيرها‪ ،‬وهنا تجدر اإلشارة إلى ضرورة كفاءة المشرف وهو ما يساعد على‬

‫تحقيقه التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬سواء من حيث انتقاء األفراد األنسب لهذه الوظائف عن‬

‫طريق التوظيف أو الترقية‪ ،‬أو من خالل عملية التكوين‪ ،‬فالقائم على هذه العملية ينبغي أن يكون‬

‫مكونا بأسلوب يتماشى مع المهام التي يؤديها والتي تتركز في توجيه العامل ومساعدته في العمل‪،‬‬

‫وطريقة التعامل معه وغيرها‪ ،‬ومن هنا فالتسيير التنبؤي يساهم في تحديد متطلبات الوظيفة من‬

‫خالل تحليل وتوصيف في حالة قررت المؤسسة توظيف أفراد خارجيين‪ ،‬أو تحديد االحتياجات‬

‫‪ -1‬سليمة براكتة‪ :‬ظروف العمل داخل المؤسسة المخوصصة وانعكاساتها على الوضعية االجتماعية‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،4444 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪ -2‬رفيقة بن منصور‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫التكوينية واألشخاص المعنيين وفقا للهدف المراد الوصول إليه في حالة توافر الكفاءات القادرة على‬

‫تولي مثل هذه المناصب في المؤسسة ولكنها تحتاج إلى تكوين‪.‬‬

‫ولكن بالرغم من التوجيهات الدائمة للعامل من قبل المشرف ومساعدته‪ ،‬إال أن هناك من هو‬

‫راض نوعاما على وظيفته وهو ما أكدته فئة قليلة من أفراد العينة‪ ،‬ويعود ذلك إلى طبيعة الوظيفة‬

‫في حد ذاتها فالعامل في أي منصب يطمح للترقية والحصول على زيادة في درجة الوظيفة وما‬

‫يصاحبها من مكانة واحترام وتقدير باإلضافة الى زيادة العوائد المادية‪ ،‬وهناك جماعة العمل التي‬

‫يعمل بها والعالقات التي تربطه بهم‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمن يرون أنهم أحيانا ما يتلقون مساعدة من المشرف وأكدوا أنهم يشعرون بالرضا‪،‬‬

‫فإن وظائفهم ال تحتاج إلى رقابة دائمة من المشرف وتوجيهات‪ ،‬إذ يتميزون بالكفاءة العالية ولديهم‬

‫تصورات دقيقة لمهامهم وهو ما يساعد على تأديتها دون أن تكون هناك مساعدة أو توجيه أو‬

‫رقابة‪ ،‬وهذا نتيجة توظيفه في وظيفة تتماشى وقدراته ومهاراته ‪ -‬أنظر الجدول رقم ‪ -44‬األمر‬

‫الذي يغنيه عن مراقبة المشرف له ومساعدته بشكل دائم خاصة في مجال وظيفته‪ ،‬وبالتالي فوضع‬

‫الفرد في الوظيفة المناسبة يقلل من مشكلة نقص الكفاءة وتضييع الجهد والوقت‪ ،‬كما أن اإلشراف‬

‫الدائم قد يجعل المرؤوس يحس باإلحباط وانخفاض في الروح المعنوية نظ ار لما ينتج عنه من‬

‫رقابة‪.‬‬

‫وفي المقابل هناك من يرى أنه أحيانا ما يتلقى المساعدة وقد أجاب أنه راض نوعاما‪ ،‬فيعد ذلك‬

‫إلى أن الرقابة بالرغم من أنها تكتسي أهمية بالغة‪ ،‬إال أن الصرامة في تطبيقها يجعلها عائقا أمام‬

‫العامل ويمنعه من أداء مهامه بالطريقة المتوقعة‪ ،‬ولكن هذا ال يمنع من وجود أفراد ينبغي مراقبتهم‬

‫حتى يؤدوا أعمالهم ويشعروا بالرضا‪ ،‬وهذا ما ذهب إليه ماك جريجور والذي يعتبر أن هناك من‬
‫‪345‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ينبغي مراقبته رقابة لصيقة أو صارمة حتى يؤدي عمله بالشكل المطلوب وهو أحد افتراضات‬

‫نظرية (‪.1)x‬‬

‫أما من يرون أن المشرف ناد ار ما يوجههم ويساعدهم في أداء مهامهم وهم يشعرون بالرضا عن‬

‫الوظائف التي يقومون بها‪ ،‬فهذا مرتبط بالفئة السوسيو مهنية التي ينتمي إليها هؤالء فلكل عامل‬

‫وظيفة معينة يؤديها ضمن تخصص معين‪ ،‬كما أن عملية اإلشراف لها مستويات ويتعلق األمر‬

‫باإلدارة العليا أ ين يكون اإلشراف والرقابة فيها على اإليرادات واالستثمارات واألصول‪ ،‬واللوائح‬

‫واصدار التعليمات وتطوير الموارد المادية والبشرية‪ ،...‬واإلدارة الوسطى والمسئولة عن سالمة‬

‫تطبيق السياسات العامة والخطط والبرامج المعتمدة‪ ،‬باإلضافة إلى بناء عالقات يومية فاعلة مع‬

‫العمالء واجراء وتقديم الدراسات والبرامج التطويرية ألعمال المؤسسة‪ ،‬واتخاذ الق اررات اليومية في‬

‫حدود الصالحيات وضمن اللوائح والتعليمات‪ ،‬وأيضا توزيع الموظفين حسب حاجة العمل‪ ،‬أما‬

‫اإلدارة اإلشرافية التنفيذية فهي مسؤولة عن اإلشراف على تنفيذ األعمال اليومية‪ ،‬وعلى الموظفين‬

‫ومعالجة المعامالت اليومية‪ ،‬وانجاز األعمال دون تأخير ومقابلة العمالء يوميا والتعامل معهم‬

‫بحسب ما هو مقرر‪ ،‬وتوفير النصح والمشورة لموظفي القاعدة التنفيذية وغيرها من الوظائف‬

‫األخرى‪ ،2‬وبالتالي فاإلشراف يضم مجموعة من المهام المتنوعة وأهمها عملية الرقابة التي يتم‬

‫التركيز عليها خاصة في المستوى التنفيذي‪ ،‬إذ تقل في المستويات العليا درجة الرقابة والتوجيه‬

‫وتزيد فيها درجة تفويض السلطة والمشاركة في اتخاذ الق اررات وكون الوظائف تتعلق بالتسيير أكثر‬

‫من الوظائف التنفيذية المسؤولة عن التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حاروش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.446‬‬

‫‪ -2‬سفيان بوعطيط‪ :‬طبيعة االشراف وعالقتها بالتوافق المهني‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس العمل‬
‫والتنظيم‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،4447 ،‬ص ‪.84-84‬‬
‫‪340‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ولكن ليس كل األفراد يتقبلون هذا فقد أكد أقل من نصف العينة بكثير والذين ناد ار ما يساعدهم‬

‫المشرف‪ ،‬بأنهم يشعرون نوعاما بالرضا‪ ،‬وهو ما يفسر بكون هناك من األفراد من يحس بالرضا إذا‬

‫اهتم به المشرف وساعده على أداء عمله‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن الرضا ال يتعلق بالمشرف فقط‬

‫وانما يعود إلى عوامل عديدة كالوظيفة في طبيعتها‪ ،‬أو األجر‪ ،‬أو الظروف المادية األخرى‬

‫والمتعلقة بالبيئة الداخلية عموما للمؤسسة‪...‬‬

‫جدول رقم‪ :04‬يبين تأثير عالقة العامل بزمالئه على رضاه الوظيفي‬

‫الرضا على الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬ ‫عالقة‬
‫العامل بزمالئه‬
‫‪136‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪448‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪14.7%‬‬ ‫‪85.3%‬‬ ‫جيدة‬
‫‪57‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪77.2%‬‬ ‫عادية‬
‫‪09‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫متوترة‬
‫‪202‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪163‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪19.3%‬‬ ‫‪80.7%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أعاله والذي يهدف إلى توضيح تأثير العالقة التي تربط العامل مع الزمالء‬

‫على رضاه الوظيفي في مؤسسة كوندور‪ ،‬أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )80.7%‬لدى صنف‬

‫المبحوثين الراضين عن وظائفهم التي يؤدونها‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )85.3%‬ممن أكدوا أن‬

‫عالقاتهم مع زمالئهم في العمل جيدة‪ ،‬مقابل (‪ )77.2%‬ممن صرحوا أن عالقاتهم عادية مع‬
‫‪343‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫زمالئهم في العمل‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )55.5%‬من أفراد العينة أن عالقاتهم مع زمالئهم‬

‫في العمل يسودها التوتر‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )19.3%‬من أفراد العينة راضين عن‬

‫الوظائف التي يقومون بها‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )66.7%‬ممن صرحوا أن العالقة التي تربطهم‬

‫بزمالئهم يسودها التوتر‪ ،‬مقابل نسبة (‪ )22.8%‬ممن تربطهم بزمالئهم عالقة عادية‪ ،‬في حين نجد‬

‫أن نسبة (‪ )14.7%‬تمثل أفراد العينة الذين تربطهم بزمالئهم عالقة جيدة‪.‬‬

‫فبما يفسر ذلك؟‬

‫تفسر نتائج الجدول والتي يشير فيها االتجاه العام إلى أن العالقة التي تربط العامل بالزمالء لها‬

‫تأثير على رضاه الوظيفي في مؤسسة كوندور وهو ما أكده غالبية أفراد مجتمع البحث الذين‬

‫يشعرون بالرضا وقد صرحوا أن عالقاتهم بزمالئهم جيدة‪ ،‬فالعالقات التي تربط العمال فيما بينهم‬

‫في المؤسسة تدخل ضمن المناخ العام لها‪ ،‬إذ تعد من المحفزات وتؤدي دو ار هاما في رضا‬

‫العامل‪ ،‬نظ ار لكون هذا األخير اجتماعي بطبعه‪ ،‬وتكوين جماعات العمل يعتبر أحد العوامل الهامة‬

‫والمؤثرة في سلوك الفرد في العمل خاصة إذا كانت العالقة التي تربط أفراد هذه الجماعات طيبة‬

‫يسودها التفاهم‪ ،‬وكان هناك ترابط اجتماعي للعاملين من حوله فإن ذلك سيشعره باالطمئنان والثقة‬

‫واالرتياح‪ ،‬وهو عامل مهم جدا بالنسبة للفرد حتى يحس بالرضا في عمله ‪ -‬وهو ما سيوضحه‬

‫الجدول رقم (‪ ،-)08‬حيث يجعله ذلك أكثر قدرة على التكيف مع ظروف العمل المختلفة بما يحقق‬

‫انتمائه لمؤسسته‪ ،‬أل ن بيئة العمل التي تفتقر إلى العالقات الجيدة و تنتشر الصراعات بين أفرادها‬

‫ستلحق أض ار ار كبيرة بالمنظمة وسوف يقل عطاء أفرادها النشغالهم بهذه الصراعات‪ ،‬ومن هنا‬
‫‪348‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫تصبح مهمة اإلدارة أن تحد من هذه الخالفات وتوفر بيئة عمل تسودها األلفة وروح الفريق‪ ،1‬ولكن‬

‫هناك من المبحوثين الذين يرون أن العالقة التي تربطهم هي عالقة جيدة إال أنهم يشعرون بالرضا‬

‫نوعاما‪ ،‬ذلك أن عدم الرضا ال يتعلق بعالقتهم بزمالئهم فقط وانما كما ذكرنا سابقا في الجدولين رقم‬

‫(‪ )04‬و(‪ ،)04‬أن هناك الحوافز المادية أو الظروف الفيزيقية‪ ،‬الترقية‪ ...‬وغيرها‪ ،‬فالرضا الوظيفي‬

‫يتعلق بالعديد من العوامل وال يمكن حصره في جانب معين فقط‪.‬‬

‫وبالنسبة للمبحوثين الذي يرون أن العالقة التي تربطهم هي عالقة عادية‪ ،‬ولكنهم يشعرون‬

‫بالرضا عن وظائفهم‪ ،‬وهذا يرتبط بالغرض من تكوين الجماعة والتي تتم في اإلطار الرسمي حيث‬

‫تجمعهم المصلحة المشتركة سواء كانت المصالح لخدمة المؤسسة أو لخدمتهم مباشرة‪ ،‬وبشكل عام‬

‫فإن انتماء الفرد إلى الجماعة يحقق له بعض المزايا الضرورية مثل إشباع بعض الحاجات‬

‫‪2‬‬
‫االجتماعية والنفسية‪ ،‬الحصول على المساعد والمساندة الجماعية أو الحصول على المعلومات‪.‬‬

‫هناك عالقات تربط بين العمال بسبب التفاعالت المختلفة التي تحدث في إطار العالقات‬

‫االجتماعية كالتعاون والتضامن والثقة‪ ،...‬وفي المقابل نجد فترات توتر وصراعات أو خالفات وهو‬

‫ما يؤكده أكثر من نصف العينة الذين تربطهم عالقات متوترة مع زمالئهم وقد صرحوا بأنهم راضين‬

‫نوعا ما عن وظائفهم‪ ،‬وهي من األمور التي ال يمكن تجنبها أو عدم التعرض لها‪ ،‬خاصة وأنها‬

‫تتعلق في الغالب بالمصالح الفردية أو الشخصية التي قد تتعارض بين العمال‪ ،‬أو كما ذهب محمد‬

‫قاسم القريوتي إلى أن من أهم األسباب المؤدية للصراع اختالف شخصياتهم ومعتقداتهم أو‬

‫أهدافهم‪ ،‬فيكون هناك من الشخصيات التي ال ترغب في التعاون مع األخريين فهم انعزاليون‪ ،‬وهذا‬

‫‪ -1‬نسيم بوقال‪ :‬اثر بيئة العمل الداخلية للمنظمة على الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة االخوة منتوري قسنطينة‪ ،4444 ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪ - 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪347‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫أمر يتنافى مع متطلبات العمل التنظيمي الذي هو بحكم التعريف عمل جماعي‪ ،‬كما أن أي تنظيم‬

‫عبارة عن تجمع كبير ألفراد على درجات متفاوتة من التعليم‪ ،‬ومن خلفيات ثقافية واجتماعية‬

‫متنوعة‪ ،‬وذلك أمر طبيعي بحكم تفاوت الوظائف‪ ،‬وحق الجميع في التقدم للحصول على فرص‬

‫العمل المتاحة ولكن لهذه األسباب تظهر بعض الصراعات داخل التنظيم‪ 1.‬وبما أنه ال يمكن‬

‫تجنبها فعلى المؤسسة إدارتها إذا أرادت تفادي األضرار الناجمة عنها‪.‬‬

‫جدول رقم‪ : 03‬يوضح تأثير شعور العامل باالرتياح مع الزمالء على رضاه الوظيفي‬

‫الرضا عن الوظيفة‬
‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬ ‫ارتياح‬
‫العامل مع الزمالء‬
‫‪141‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪458‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.5%‬‬ ‫‪96.5%‬‬ ‫دائما‬
‫‪61‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪11.5%‬‬ ‫‪88.5%‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪202‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪424‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪20.4%‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول والذي يهدف إلى توضيح تأثير شعور العامل باالرتياح مع الزمالء‬

‫على رضاه الوظيفي في مؤسسة كوندور‪ ،‬أن االتجاه العام سجل نسبة (‪ )20.4%‬لدى صنف‬

‫المبحوثين الراضين عن وظائفهم التي يؤدونها‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )96.5%‬ممن أكدوا أنهم‬

‫‪-1‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪584 -584‬‬

‫‪346‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫يشعرون باالرتياح مع زمالئهم الذين يعملون معهم وذلك بشكل دائم‪ ،‬مقابل (‪ )88.5%‬ممن‬

‫صرحوا أنهم أحيانا يشعرون باالرتياح مع زمالئهم‪ ،‬في حين تم تسجيل نسبة (‪ )3.2%‬من أفراد‬

‫العينة راضين نوعاما عن وظائفهم‪ ،‬وقد توزعت بنسبة (‪ )11.5%‬ممن أكدوا أنهم أحيانا ما‬

‫يشعرون باالرتياح مع زمالئهم الذين يعملون معهم‪ ،‬مقابل(‪ )5.3 %‬ممن صرحوا أنهم يشعرون‬

‫باالرتياح مع زمالئهم بشكل دائم‪.‬‬

‫فإلى ما يعود ذلك؟‬

‫تبين النتائج السابقة أن شعور العامل باالرتياح مع زمالءه في العمل يؤثر على الرضا الوظيفي‪،‬‬

‫خاصة وأن العامل يتأثر بما يحيط به من ظروف وعالقات‪ ،‬كما أن طبيعة العالقات تؤثر على‬

‫سلوك الفرد في عمله حيث تؤدي دو ار جوهريا في التأثير على رضا الفرد عن عمله‪ ،‬إذ أنه يقع‬

‫أثناء أدائه لواجبات عمله في سلسلة من التعامالت مع الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬لذا فهو يؤثر ويتأثر‬

‫بهم‪ ...‬واذا كان الفرد يحضى بمعاملة طيبة من زمالئه في العمل تسودها روح التعاون واإلخاء‬

‫والثقة المتبادلة فإن هذا ال شك يعكس آثاره على تصرفات الفرد ورضاه حيث يتوقع زيادة كفاءته‬

‫اإلنتاجية واستعداده لبذل المزيد من الجهود من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫وشعور العامل باالرتياح مع الزمالء في العمل يؤثر على الرضا الوظيفي وهذا ما يظهر من‬

‫خالل إجابات غالبية أفراد العينة‪ ،‬وهو ما يوضح أن الرضا الوظيفي ال يتحقق من خالل الحوافز‬

‫المادية والتي ركز عليها تايلور في نظريته حين اعتبر العامل رجل اقتصاد تحركه الدوافع المادية‪،‬‬

‫وانما هناك عوامل أخرى ال تتعلق بالجوانب المادية بل ترتبط بالجوانب االجتماعية والنفسية‬

‫للعامل‪ ،‬وهي جوانب كشفت عنها مدرسة العالقات اإلنسانية بقيادة إلتون مايو وزمالئه حيث‬

‫توصل من خالل التجارب التي أجراها إلى أن هناك مجموعة من الجوانب التي ترفع األداء‬
‫‪342‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫وتساعد على تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬ويتعلق األمر بالعالقة التي تربط العامل بالمشرف باإلضافة‬

‫إلى جماعات العمل وما يحدث من تفاعالت فيما بينهم؛ وبالتالي ظهور ما يسمى بالتنظيم غير‬

‫الرسمي والذي له دور في تحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وبالنسبة للشعور باالرتياح أحيانا لدى الذين يحسون بالرضا فإن هذا يعود إلى مجموعة من‬

‫العوامل األخرى التي تؤثر على الرضا سواء ما تعلق بالوظيفة أو بالتحفيزات المادية أو المعنوية‪،‬‬

‫أو بمناخ المنظمة العام‪.‬‬

‫أما الذين يشعرون بالرضا نوعاما وفي الوقت ذاته أحيانا ما يشعرون باالرتياح مع زمالئهم‪،‬‬

‫فيفسر ذلك بنوع العالقة التي تربطه بهم وهو ما يثبته الجدول السابق رقم (‪ )08‬وما ينتج عن هذه‬

‫العالقات من تفاعالت تحدث بين العمال سواء كان هناك ثقة وتعاون وصداقة‪ ،‬أو توتر‬

‫وخالفات‪ ،...‬ولكن هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على الرضا خارج إطار هذه العالقات‪،‬‬

‫وهو ما يتبين لدى نسبة ضئيلة من المبحوثين الذين يشعرون باالرتياح في تعاملهم مع زمالئهم‬

‫بشكل دائم وقد أكدوا بأنهم يحسون نوعاما بالرضا‪ ،‬مما يعني أن العوامل التي تجعل عامل يحس‬

‫بالرضا قد تجعل آخر يحس بعدم الرضا كنوع الوظيفة‪ ،‬األجر‪ ،‬الحوافز المادية‪....‬‬

‫وبالتالي فإن العالقات التي تحدث داخل المؤسسة لها تأثيرات على رضا العامل وينعكس ذلك‬

‫على أدائه سواء بالسلب أو باإليجاب‪ ،‬وحسب عبد الوهاب سويسي في تقسيمه للدراسات التي لها‬

‫عالقة بالفعالية التنظيمية‪ ،‬أن هناك من الدراسات التي تركز على العنصر البشري بتفاعالته وما‬

‫يتخللها من مشاكل وما يتطلبه من ظروف خاصة يشكل فيها التحفيز حجر الزاوية وعامل من‬

‫عوامل تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬كما أن هذا المفهوم يرتبط أكثر بالمتغيرات النوعية ذات العالقة‬

‫المباشرة بالعنصر البشري ومنه بأنظمة القيم السائدة في المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني أن الفعالية التنظيمية‬
‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫هي مفهوم اجتماعي النشأة والبناء‪ ،‬ومنه سيطرة الجوانب غير الموضوعية أكثر من الجوانب‬

‫الموضوعية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫وقد جاءت على النحو التالي‪:‬‬

‫يساهم التحفيز كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في تحقيق الرضا‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫وقد اتجهنا للتحقق من هذه الفرضية عن طريق بعض األبعاد المتعلقة كاألسس التي يتم من‬

‫خاللها تقديم الحوافز‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬تلقي الحوافز‪ ،‬نوع الحوافز‪ ،‬العدالة في توزيع الحوافز‪ ،‬ظروف‬

‫العمل المادية‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬العالقات مع الزمالء وتأثيرها على الرضا‪.‬‬

‫وقد تم التوصل إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أن الجهد هو األساس الرئيسي الذي يتم من خالله تقديم الحوافز وهو ما تبين من خالل‬

‫الجدول رقم (‪ ،)58‬وهذا باالتفاق بين مختلف الفئات السوسيو مهنية وبنسب مرتفعة‪ ،‬ولكن هناك‬

‫أيضا نوعية الوظيفة حيث تشكل أساس اخر يتم تقديم الحوافز بناء عليه وقد أكد ذلك أقل من‬

‫نصف العينة‪.‬‬

‫‪ -‬يؤثر تقييم األداء في تحديد أسس تقديم الحوافز‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة تركز في تقديمها على‬

‫الجهد بشكل كبير وهو ما يؤكده الجدول رقم (‪ ،)57‬فتقييم أداء الفرد يكون لمراجعة نـشاطه وأدائـه‬

‫اإلنتاجي من أجل تقييم مساهمته في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وهي طريقة يعتمد عليها في سياسة‬

‫الثواب والعقاب في نظم الحوافز بناء على النتائج التي يحققها الفرد من خالل تأديته لمهام وظيفته‬

‫بشكل كبير‪.‬‬
‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫‪ -‬تبين لنا من الجدول رقم (‪ )56‬أن تلقي الحوافز يؤثر على تحقيق التوافق بين الوظيفة‬

‫وميوالت واستعدادات الفرد العامل وقد أكد غالبية األفراد المبحوثين ذلك بنسبة (‪)20.5%‬؛ وبالتالي‬

‫فإن وضع الفرد المناسب في المكان المناسب وتوفير عوامل تساعد على تنمية هذه الميوالت من‬

‫خالل مجموعة من العمليات أهمها التدريب والتحفيز خاصة‪ ،‬وتصميم هذا األخير وفق خطوات‬

‫ومعايير مدروسة بحيث يتماشى مع الوظائف وأعبائها سيؤدي إلى جعل الفرد يقتنع بوظيفته‬

‫ويؤديها؛ وهو ما سيحقق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من الجدول رقم (‪ )52‬أن تلقي الحوافز خاصة إذا كانت بشكل مستمر فإن ذلك سيؤثر‬

‫على الرضا الوظيفي للعامل وهو ما أكده أكثر من نصف المبحوثين‪ ،‬فالتسيير التنبؤي للموارد‬

‫البشرية يسمح للمؤسسة بالحصول على احتياجاتها من الموارد البشرية بالحجم والنوعية المطلوبة‬

‫وفي الوقت المناسب بهدف تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬ويساعد على وضع نظام الحوافز المناسب‬

‫لالحتفاظ بالكفاءات والمهارات وأيضا الخبرات يتميز بالفاعلية ويمس الجوانب المادية والمعنوية‪،‬‬

‫حتى تضمن تأديتها للمهام التي توكل اليها بكفاءة عالية‪.‬‬

‫‪ -‬يؤثر نوع الحوافز التي تقدمها المؤسسة على الرضا الوظيفي للعامل وهو ما تبين لنا من‬

‫خالل الجدول (‪ )04‬خاصة إذا تنوعت بين المادية والمعنوية‪ ،‬فالعامل يحتاج إلى تحفيز على‬

‫المستوى المادي إلشباع حاجاته الفيزيولوجية‪ ،‬وعلى المستوى المعنوي من خالل االحترام والتقدير‬

‫العالقات الطيبة بينه وبين زمالئه أو مع المشرف‪...‬‬

‫‪ -‬تم التوصل إلى أن العدالة في توزيع الحوافز تساهم في تحقيق الرضا لدى العامل في‬

‫مؤسسة كوندور وهو ما يوضحه الجدول رقم (‪ )04‬إذ تحرص على تحقيق العدالة فيما يخص‬

‫توزيع الحوافز بين العمال‪ ،‬لما لها من أهمية بالنسبة للعامل داخل المؤسسة وتأثيره على رضاه‬
‫‪344‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫الوظيفي وبالتالي على أهداف المؤسسة‪ ،‬وهو ما أكده غالبية أفراد العينة (‪ ،)64.2%‬وفي المقابل‬

‫فإن بعض المبحوثين أكدوا عدم وجود عدالة في توزيع الحوافز وهو أقل من نصف العينة فيعود‬

‫ذلك إلى نوعية الوظيفة وخصوصياتها‪.‬‬

‫‪ -‬بالنسبة للظروف المادية للعمل فقد تم التوصل إلى أنها تؤثر بشكل كبير على شعور العامل‬

‫بالرضا الوظيفي‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل الجدول رقم (‪ )04‬حيث أن توفير المناخ المناسب للعمل‬

‫يؤثر على نفسية العامل‪ ،‬وعلى أي مؤسسة أن تهيئ الجو المناسب ألداء أفضل‪ ،‬فهو يدخل في‬

‫إطار العوامل المحفزة على العمل وبالتالي من المهم أن يشعر العامل بالرضا تجاه هذه الظروف‪.‬‬

‫فالتسيير التنبؤي يساهم في الكشف عن المهارات الضرورية للتشغيل وماهي الموارد المناسبة‬

‫لكل وظيفة‪ ،‬والمهارات التي تحتاجها مستقبال‪ ،‬باإلضافة إلى وضع طرق وأساليب لتنمية وتطوير‬

‫تلك المهارات الستغاللها وذلك من خالل تحفيزها ودفعها لبذل الجهود‪ ،‬وتعد ظروف العمل‬

‫المناسبة من بين المحفزات التي يمكن أن يحصل عليها العامل حتى يتمكن من رفع أداءه‪.‬‬

‫‪ -‬تم التوصل إلى أن العالقة التي تربط بين العامل والمشرف لها دور في تحقيق رضاه‬

‫الوظيفي وهو ما يبينه الجدول رقم )‪ ،(05‬خاصة إذا كانت العالقة حسنة وهو ما أكدته غالبية أفراد‬

‫العينة (‪ )63.8%‬حيث يهتم المشرف بالعمال وبالعالقات لتحقيق الرضا؛ وبالتالي رفع األداء مما‬

‫ينعكس على اإلنتاج‪ .‬ولكن في المقابل أيضا تؤدي العالقة الرسمية دو ار في تحقيق الرضا الوظيفي‬

‫ما يضمن المعاملة العادلة بين الزمالء من طرف الرؤساء‪ ،‬والعالقة الرسمية تحقق ذلك‪ ،‬فالعامل‬

‫بحاجة لإلحساس بالعدالة في المعاملة من طرف الرؤساء‪.‬‬

‫‪ -‬تبين من الجدول رقم (‪ )00‬أن الرضا الوظيفي ال يتعلق بالحوافز المادية أو الظروف‬

‫الفيزيقية فقط وانما يتعلق أيضا باإلشراف واألساليب التي يتبعها المشرف مع مرؤوسيه سواء فيما‬
‫‪345‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫يخص المساعدة والتوجيه الدائم للفرد والذي يتعلق بنوع الوظيفة والمهارات التي يمتلكها العامل‪،‬‬

‫فنجد أن هناك من يقوم المشرف في بعض األحيان بمساعدته‪ ،‬أو ناد ار ما يفعل ذلك‪ ،‬والمساعدة‬

‫تتيح للفرد تعلم الكثير عن وظيفته وهو ما يجعله يحس باالهتمام و الرضا بالرغم من أن بعض‬

‫األفراد يحسون أن االهتمام يشكل ضغطا عليهم ويجعلهم ال يحسون باالرتياح مما يؤثر على‬

‫رضاهم‪.‬‬

‫تبين لنا أن العالقات التي تربط العامل في مكان العمل لها تأثير على الرضا الوظيفي‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫وهو ما يظهر من خالل الجدول رقم (‪ )03‬خاصة إذا كانت العالقة جيدة وهو ما أكده أكثر من‬

‫نصف العينة‪ ،‬فالترابط االجتماعي بينهم في مكان العمل يشعرهم بالثقة واالرتياح التفاهم‪ ،‬وسيساهم‬

‫ذلك في تحقيق الرضا‪ ،‬وفي المقابل وجود توتر في العالقة بين العمال سيؤثر على الرضا الوظيفي‬

‫وهو ما أكده (‪ )88.7%‬مما سيلحق بالمؤسسة أض اررا‪ ،‬كما أن العالقة العادية أيضا تشعر العامل‬

‫بالرضا وهو ما يفسر بوجود المصالح المشتركة سواء كانت لخدمة المؤسسة أو لخدمتهم مباشرة‪،‬‬

‫وبشكل عام فإن انتماء الفرد إلى الجماعة يحقق له بعض المزايا الضرورية مثل إشباع بعض‬

‫الحاجات االجتماعية والنفسية‪ ،‬والحصول على المساعد والمساندة الجماعية أو الحصول على‬

‫المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬اتضح لنا أ ن ارتياح العامل مع زمالئه في العمل سيؤثر على الرضا الوظيفي له وذلك من‬

‫خالل الجدول رقم (‪ ،)08‬وهو ما أكده أكثر من نصف العينة بكثير؛ وبالتالي فإن جماعات العمل‬

‫وما يحدث من تفاعالت فيما بينهم يؤثر على تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وهذا يعني أن الرضا‬

‫الوظيفي ال يتحقق من خالل الحوافز المادية فقط وانما أيضا من خالل شبكة العالقات الموجودة‬

‫في المؤسسة والتي لها تأثي ار واضحا في نفسية العامل ومنه على رضاه‪.‬‬
‫‪340‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫ما يمكن قوله بعد أن تم الربط بين المؤشرين واستخراج أبعادهما أن الحوافز في إطار التسيير‬

‫التنبؤي يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬نظ ار لكونه يحدد االحتياجات من الموارد المستقبلية بناء‬

‫على ما هو متوفر؛ وبالتالي إيجاد السبل والطرق لسد الفوارق التي تكتشفها المؤسسة من خالل هذا‬

‫التسيير وهو ما يعني تحديد مختلف جوانب الوظيفة‪ ،‬األجور‪ ،‬والترقية‪ ،‬األخطار‪...‬وغيرها والحوافز‬

‫يشكل عنص ار هاما ينتج على هذا التسيير فهو يساعد المؤسسة على وضع نظام حوافز يتميز‬

‫بالفعالية‪.‬‬

‫ومنه فإن الفرضية التي تمحورت حول مساهمة الحوافز كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي‬

‫للموارد البشرية في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬محققة ومقبولة نسبيا‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‬

‫توصل صالح بن نوار إلى أن الفعالية ال تتوقف على التوظيف أو التكوين فقط وانما تتحقق‬

‫أيضا بتوفير الحوافز المناسبة‪ ،‬وهي النتيجة التي توصلت إليها ميالط حيث ترى أن خلق جو‬

‫تنافسي بين العمال بمكافأة الجهود التي يقوم بها العمال النشطون وأن يكون هناك اعتراف ولو‬

‫شفهيا بالمجهودات المبذولة من طرف العمال‪ ،‬والزيادة في األجور والحوافز والعالوات وتوزيعها‬

‫بطرق عادلة‪ ،‬وفي هذه الدراسة تم التأكد من خالل الجداول الذي توضح تلقي الحوافز – انظر‬

‫الجدول رقم (‪ ،-)52‬باإلضافة إلى عرض نوع الحوافز التي يتم تقديمها‪-‬الجدول رقم (‪،-)04‬‬

‫والعدالة في توزيعها‪-‬الجدول رقم (‪ ،-)04‬وظروف العمل المادية‪-‬الجدول رقم (‪ ،-)04‬وطبيعة‬

‫العالقة بين العامل والمشرف‪-‬الجدول رقم (‪ -)05‬باإلضافة إلى عالقة العامل مع زمالئه‪-‬الجدول‬

‫رقم (‪ ،-)03‬وتأثير كل واحد منها على الرضا الوظيفي للعامل‪ ،‬والذي يعد مؤش ار هاما يدل على‬

‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪343‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫باإلضافة إلى هذا فإن الباحث توصل إلى أن العالقات اإلنسانية الجيدة داخل التنظيمات‬

‫الصناعية‪ ،‬من بين أهم المحفزات التي تقود العامل إلى بذل جهد إلنجاح المؤسسة التي ينتمي إليها‬

‫وهذا يعني تأثير العالقات اإلنسانية على الفعالية التنظيمية‪ ،‬وهو ما يتفق مع نتيجة الجدول رقم‬

‫(‪ )05‬فيما تعلق بطبيعة العالقة بين المشرف والعمال وتأثير ذلك على رضاه الوظيفي‪ ،‬األمر الذي‬

‫يدل على أهمية العالقة كمحدد هام لتحقيق الرضا‪ ،‬وهذا يتفق مع ما توصل إليه بوعكاز فريد في‬

‫دراسته حول اإلشراف والرضا الوظيفي حول تأثير طبيعة العالقة القائمة بين المشرف والعمال إذ‬

‫أنها تؤثر علـى مسـتوى الرضـا الوظيفي السائد‪ ،‬وفي هذا اإلطار توصل بعاج الهاشمي توصل‬

‫أيضا إلى أن عدم استقرار رؤساء المصالح واإلطارات السامية للمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬فال يكاد‬

‫يستقر رئيس إال ويستبدل بآخر‪ ،‬فاالستقرار مهم داخل المؤسسة إذ أن ذلك سيؤدي إلى وجود ثقة‬

‫بين الرئيس ومرؤوسيه وبناء شبكة من العالقات في إطار التفاعالت التي تحدث وهذا له أهمية‬

‫كبيرة في تحقيق رضا العامل‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول رقم (‪ )05‬الخاص بالعالقات التي توجد‬

‫بين المشرف والعمال وتأثيرها على الرضا الوظيفي للعامل‪،‬‬

‫كما توصل شكري مدلس إلى أن العمل في أحسن الشروط يعد جزءا هاما في عملية االستثمار‬

‫في الرأسمال البشري‪ ،‬وذلك نظ ار لتأثيره على الرضا الوظيفي للعاملين وعلى استقطاب أحسن‬

‫العناصر من سوق العمل‪ ،‬ويكون ذلك من خالل توفير مجموعة من الحوافز المشجعة على جذب‬

‫اليد العاملة‪ ،‬وهذه النتيجة تتفق مع دراستنا الراهنة في كون التحفيز الذي يتم في إطار التسيير‬

‫التنبؤي يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي للفرد‪ ،‬خاصة إذا كانت ظروف العمل المادية مناسبة‬

‫بشكل كبير وهو ما يؤكده الجدول رقم (‪ ،)04‬واذا كان هناك تنوع في التحفيزات بين المالية‬

‫والمعنوية المتمثلة في شهادات التقدير والعرفان باإلضافة إلى العالقات السائدة بين العمال أو بينهم‬
‫‪348‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫وبين رؤسائهم أي المناخ العام في المؤسسة وذلك حسب الجدول رقم (‪ ،)04‬وكما سبق الذكر فإن‬

‫الحوافز والعدالة في توزيعها وظروف العمل المادية المناسبة غيرها من الجوانب لها تأثير على‬

‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪347‬‬

‫الحوافز في إطار التسيير التنبؤي والرضا الوظيفي‬ ‫الفصل التاسع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫مما سبق يتضح أن الحوافز إذا كانت مدروسة بطريقة دقيقة وموضوعية يتم توزيعها بطريقة‬

‫عادلة بناء على نوع الوظيفة والجهد الذي يبذله العمال‪ ،‬بحيث تقوم المؤسسة بوضع تحفيزات تتنوع‬

‫بين المادي والمعنوي هذا سيجعل العامل يشعر بالرضا عن عمله ويدفعه إلى يتحمل أعباء وظيفته‬

‫التي يؤديها‪ ،‬وبالتالي فإن هذه العملية إذا تمت في إطار التسيير التنبؤي فسيساعد ذلك المؤسسة‬

‫على الحفاظ على الكفاءات التي تمتلكها وتحقيق األهداف التي تسعى للوصول إليها في ظل‬

‫المنافسة القوية‪ ،‬وهذا يعني أن األهداف تتغير وفقا للتطورات التي تشهدها البيئة المحيطة‪.‬‬
‫االستنتاج العام‬
‫‪519‬‬

‫يمكن القول أن التسيير التنبؤي يولي اهتماما لمختلف وظائف إدارة الموارد البشرية سواء‬

‫التوظيف‪ ،‬أو التكوين‪ ،‬أو التحفيز‪ ،‬أو النقل‪ ،‬أو الترقية‪ ،...‬والتي تعد من أهم اإلجراءات‬

‫التصحيحية أ و التعديلية التي تنتج عن تطبيقه‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى زيادة الفعالية من خالل تحقيق‬

‫بعض الجوانب ويتعلق األمر بالتقليل من ظاهرتي دوران العمل والحوادث التي يتعرض لها العنصر‬

‫البشري‪ ،‬باإلضافة إلى جعل العامل يحس بالرضا الوظيفي‪ ،‬ذلك أنه يمثل مفتاح نجاح أو فشل أي‬

‫مؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن التسيير التنبؤي للموارد البشرية يهتم بكفاءة إدارة الموارد البشرية كما أنه يزيد‬

‫من الفعالية التنظيمية‪ ،‬وهو ما تم التوصل إليه من خالل النتائج المتعلقة بكل فرضية‪ ،‬حيث تبين‬

‫أن التوظيف الذي يتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التقليل من دوران العمل‪ ،‬وأن‬

‫التكوين الذي يقترح كإجراء تعديلي في إطار هذا التسيير يساهم في التقليل من ظاهرة حوادث‬

‫العمل األمر الذي يساعد على تفادي الكثير من التكاليف التي تدفعها المؤسسة نتيجة هذه‬

‫الحوادث‪ ،‬باإلضافة إلى أن التحفيز في هذا اإلطار أيضا يساهم في تحقيق رضا العامل عن عمله‬

‫وهذا ما سيعمل على تحقيق االستقرار في المؤسسة‪.‬‬

‫وبعد مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات ومحاولة إيجاد العالقة بين الدراسة الراهنة وبين‬

‫الدراسات التي تم التطرق إليها‪ ،‬تبين أن هذه الدراسات ساعدتنا على تحديد الزاوية المناسبة والتي‬

‫قمنا بدراستها‪ ،‬حيث اتضح لنا أنه ال يوجد حسب اطالعنا على التراث النظري دراسة تشابه أو‬

‫تطاب ق الدراسة التي بين يدينا‪ ،‬حيث تناول البعض التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬والبعض اآلخر‬

‫تطرق لموضوع الفعالية التنظيمية‪ ،‬مما يجعل موضوع هذه الدراسة يختلف ويتميز عما سبقه من‬

‫دراسات في هذا المجال ألنه يجمع بين المتغيرين‪ ،‬وهو ما يمكن أن يساهم في تقديم شيء جديد‬

‫في مجال البحث العلمي‪ ،‬كما تجدر اإلشارة إلى أن الدراسات السابقة أفادتنا كثي ار خاصة فيما تعلق‬

‫بالجانب النظري‪ ،‬حيث كانت مراجع استقينا منها المعلومات مثل دراسة عبد الوهاب سويسي والتي‬
‫‪520‬‬

‫تمحورت حول الفعالية التنظيمية تحديد المحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة‪ ،‬وقد‬

‫جاءت نظرية وأفادتنا كثي ار في الجانب النظري كون الباحث حاول اإللمام بمختلف الجوانب المتعلقة‬

‫بالفعالية التنظيمية‪ ،‬سواء في الفكر التنظيمي التقليدي أو الحديث‪ ،‬أو بناء على الدراسات التي‬

‫تناولت الموضوع‪ ،‬ليتوصل إلى نتائج يمكن تطبيقها على أرض الواقع في المؤسسات‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى أن هذه الدراسات شكلت دليال هاما تم استخدامه للحصول على أهم المراجع التي تطرقت ألحد‬

‫المتغيرين‪.‬‬

‫وفيما يخص المقاربة السوسيولوجية التي تم اختيارها لدعم هذه الدراسة وهي المقاربة المبنية‬

‫على الموارد‪ ،‬فقد حاولنا مقارنة النتائج المتوصل إليها بما جاءت به هذه المقاربة وقد تبين لنا أن‬

‫دراستنا تتشابه أو تتفق مع هذه النظرية في كون الموارد البشرية أهم عنصر في المؤسسة فبدونها‬

‫ال يمكن للمؤسسة أن تتطور حتى وان كانت تمتلك اإلمكانيات المادية‪ ،‬وبالتالي فإن المنظمة لن‬

‫تحقق األهداف التي تسعى إليها إال إذا استخدمت أساليب تسيير لهذه الموارد ويعد التسيير التنبؤي‬

‫أحد األساليب أو السياسات الحديثة التي تلجأ إليها المؤسسات في تفعيل وتسيير الموارد التي‬

‫تمتلكها واستخدام موارد من خارج المؤسسة في فترة زمنية تختلف من منظمة إلى أخرى‪.‬‬

‫وتتفق النظرية مع الدراسة في أن الممارسات أو األساليب المقصودة تتمثل في االختيار‪،‬‬

‫التكوين‪ ،‬الحوافز‪ ،‬التقييم‪ ...‬وهي نفسها اإلجراءات التعديلية التي يقترحها التسيير التنبؤي لتحقيق‬

‫التوازن في الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬وهذا التسيير يعمل على جلب كفاءات ذات مستوى عال‬

‫وتطويرها وتدريبها وفق ا الحتياجات المؤسسة‪ ،‬وتحفيزها وتشجيعها على تحقيق أهدافها وهو ما يزيد‬

‫من فعالية المنظمة التي تعد أحد أهم الخطوات لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬وعلى مدير‬

‫الموارد البشرية أن يهتم بالكفاءات باعتبارها صفة من صفات األفراد ومصد ار لتحقيق الميزة‬

‫التنافسية ومن مهامه التعرف عليها وتقييمها‪ ،‬وهو ما يتضح من الجدول رقم (‪ ،)02‬باإلضافة إلى‬
‫‪521‬‬

‫تكوينها وبناء كفاءات وخبرات للمؤسسة ويظهر ذلك من خالل الجدول رقم (‪ ،)00‬وذلك من خالل‬

‫جعل التكوين يتوافق مع الوظيفة وهو ما تؤكده نتائج الجدول رقم (‪ )02‬حيث يجنب ذلك العمال‬

‫اإلصابة بالحوادث وما ينجر عنها من تكاليف إضافية تتحملها المؤسسة‪ ،‬وفي المقابل فإن هذه‬

‫العملية تكسب العامل مجموعة من المعارف والتي تكون حسب نوع الوظيفة وهذا حسب الجدول‬

‫رقم (‪ ،) 02‬وأهم من ذلك تثمينها أي قدرة مدير إدارة الموارد البشرية على بناء الكفاءات من خالل‬

‫جذب ودمج األفراد المؤهلين وتطوير الخبرات وتسهيل بروز المهارات الجديدة وكذلك قدرتهم على‬

‫التسيير المناسب لها‪ ،‬وبتحفيزهم ماديا ومعنويا لكسب رضاهم ويظهر ذلك من خالل الجداول‬

‫(‪ )00( ،)00( ،)04( ،)02‬بغرض دفعهم لبذل جهود تحقق المؤسسة من خاللها األهداف‬

‫المسطرة وتزيد من فعاليتها وذلك لكسب رهان المنافسة في بيئة بالغة التغيير والتعقيد‪.‬‬

‫وبالتالي فالتسيير التنبؤي كسياسة حققت جوانب مهمة لكل مؤسسة‪ ،‬من خالل اإلجراءات‬

‫التعديلية وذلك بتكوين كفاءات ومهارات تحتاجها المؤسسة وتساعدها على البقاء واالستمرار والقدرة‬

‫على المنافسة‪.‬‬

‫وفي المقابل فهذه الدراسة تتفق أيضا مع نظرية البنائية الوظيفية لتالكوت بارسونز‪ ،‬في تأثير‬

‫البيئة المحيطة على المؤسسة ومختلف نشاطاتها خاصة تلك المتعلقة بالموارد البشرية والتي تعد‬

‫موردا هاما يساعد المؤسسة على النمو واالستمرار‪ ،‬وذلك من خالل استغالله بطرق وأساليب‬

‫تضمن لها تحقيق األهداف التي تسعى إليها‪ ،‬ويعد التسيير التنبؤي كسياسة تهدف من خاللها إلى‬

‫توفير األفراد ذي مهارات وكفاءات وتوزيعهم بطريقة تضمن لها تحقيق التوازن داخل المؤسسة‪،‬‬

‫وذلك لمواجهة التحديات المفروضة من البيئة‪ ،‬وهذا ما يدخل في إطار المتطلبات التي تحدث عنها‬

‫بارسونز والتي تساهم في بقاء النسق‪ ،‬خاصة فيما تعلق بالموائمة وتحقيق األهداف حيث يتعلقان‬

‫أساسا بعالقة النسق ببيئته‪ ،‬فمطلب الموائمة في التنظيم تعبر عنه مشكلة تدبير كل الموارد البشرية‬
‫‪522‬‬

‫والمادية الضرورية لتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬والمؤسسة عندما توفر الموارد المادية‪ ،‬فإن ذلك غير‬

‫كاف إذ لم يكن هناك أيضا تسيير للموارد البشرية وفق أساليب تضمن للمؤسسة أهدافها‪ ،‬وبالتالي‬

‫فتطبيق سياسة التسيير التنبؤي كان من أجل تغطية احتياجاتها من موارد بشرية تتمتع بالكفاءة‬

‫والمهارة وقادرة على تأدية مهامها‪ ،‬سواء يتم ذلك عن طريق التوظيف أو التكوين أو التحفيز‪،...‬‬

‫ويكون ذلك حسب احتياجات المؤسسة‪ ،‬بذلك يكون االستخدام األمثل لموارد النسق‪ ،‬وبحشد الموارد‬

‫التنظيمية فإن هذا سيساهم في تحقيق أهداف التنظيم وهو المطلب الثاني الذي تحدث عنه‬

‫بارسونز‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن التسيير التنبؤي في المنظمة يساهم في تحقيق نوع من التكامل‬

‫التنظيمي وذلك من خالل وضع المورد المناسب في المكان المناسب‪ ،‬وبالتالي يكون هناك تكامل‬

‫بين مختلف الوحدات الفرعية المتواجدة في المؤسسة‪ ،‬من ناحية التكوين المستمر لألفراد وذلك من‬

‫خالل الجدول(‪ ، )00‬وكل في اختصاصه وحسب الوظيفة التي يؤديها وهو ما يظهر لنا من خالل‬

‫الجدول (‪ )02‬كما أن المؤسسة تعمل على تحفيز أفرادها ماديا ومعنويا حتى تضمن تحقيق‬

‫ألهدافها‪ ،‬ومالئمة الظروف السائدة في األنساق الفرعية للظروف السائدة في النسق األكبر‪.‬‬

‫وعموما بعد جمع المعلومات والبيانات من ميدان الدراسة "كوندور" والقيام بتفريغها وتبويبها‬

‫وترتيبها في جداول بما يتماشى وفرضيات الدراسة ومن خالل تحليل نتائج هذه الجداول تم التوصل‬

‫إلى مجموعة من النتائج يمكن ذكرها عموما على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬يؤدي التسيير التنبؤي للموارد البشرية دو ار هاما في زيادة الفعالية التنظيمية للمؤسسات‬

‫الحديثة‪ ،‬حيث يمكنه أن يشكل أحد أهم عناصر بقائها وتطورها واستمرارها في ظل بيئة تتميز‬

‫بالمنافسة والتعقيد‪.‬‬
‫‪523‬‬

‫‪ -‬تعتبر عملية تحليل الوظائف وتصميمها من بين أهم األدوات التي تلجأ إليها المؤسسة وهو‬

‫ما يساعدها على تقدير الموارد البشرية وتحديد االحتياجات بدقة أكبر وهو ما يساهم في اختيار‬

‫اإلجراء المناسب الذي يقترحه التسيير التنبؤي‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر التكوين العملية األساسية التي تعتمد عليها المؤسسة في بناء وتطوير الكفاءات‪ ،‬كما‬

‫يضمن االختيار الجيد للعاملين التوافق المستمر بين كفاءات ومؤهالت الفرد العامل ومتطلبات‬

‫الوظيفة التي يشغلها‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم التسيير التنبؤي للموارد البشرية في وحدة اإلعالم اآللي بمؤسسة كوندور في اختيار‬

‫اليد العاملة المؤهلة والمناسبة في الوقت المناسب‪ ،‬وحسب العدد والنوع المطلوب‪ ،‬بناء على‬

‫احتياجاتها التي تحددها‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم التوظيف الذي يتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التقليل من دوران‬

‫العمل‪ ،‬كون هذه العملية تحدد أكثر الموارد مالءمة للمناصب التي تحتاج المنظمة لشغلها‪ ،‬من‬

‫حيث المؤهل العلمي وتوافق الوظيفة مع القدرات والمهارات التي يمتلكها شاغلها‪ ،‬باستخدام بعض‬

‫األسس للتعيين‪ ،‬بالرغم من أن دوران العمل تراجع في هذه المؤسسة لعدة أسباب خارجة عن نوعية‬

‫الوظيفة ووضوح المهام‪ ،‬كالوضع الراهن في الجزائر وصعوبة تغيير الوظيفة للحصول على وظيفة‬

‫في مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم التكوين في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في التقليل من نسبة حوادث العمل‪،‬‬

‫وذلك من خالل تحديد االحتياجات بناء على األهداف‪ ،‬ووضع البرامج التكوينية المناسبة لكل‬

‫مستوى ولكل وظيفة وحسب المتطلبات وهو ما يساعد على تفادي الحوادث التي تنتج عن قلة‬

‫المعرفة‪ ،‬ما ينجر عن ذلك من تكاليف مختلفة قد تدفعها المنظمة‪.‬‬

‫‪524‬‬

‫‪ -‬تطبيق الحوافز التي تتم في إطار التسيير التنبؤي يساهم بشكل كبير في تحقيق الرضا‬

‫الوظيفي للفرد العامل‪ ،‬وهو ما يدفعه للعمل على تحقيق األهداف المسطرة من قبل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تبقى التغييرات البيئية والظروف المحيطة من بين أكثر العوائق التي تعترض تطبيق هذه‬

‫السياسة‪ ،‬كون المنظمة تتأثر وتؤثر في البيئة المحيطة‪ ،‬سواء من ناحية التوظيف أو الرضا عن‬

‫الحوافز المقدمة‪.‬‬

‫‪ -‬باإلضافة إلى أن هناك أمر ينبغي اإلشارة إليه‪ ،‬فبالرغم من أن التسيير التنبؤي يضع الفرد‬

‫المناسب في مكانه المناسب‪ ،‬ويساهم في التنبؤ بسلوكياته‪ ،‬وتكوينه حسب االحتياجات حتى يؤدي‬

‫وظيفته بالشكل المطلوب‪ ،‬لكن يمكن للطموح الذي يمتلكه بعض العاملين ويسعون إلى تحقيقه أن‬

‫يشكل عائقا‪ ،‬ألن التسيير التنبؤي ال يأخذ الطموحات في عين االعتبار إذا لم يكن الفرد مناسبا‬

‫لوظيفة معينة‪ ،‬أو تمت ترقيته وهو غير مؤهل لذلك‪ ،‬وبالتالي ال يمكن للتسيير التنبؤي تفادي هذا‪.‬‬

‫‪ -‬يتم تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية أيضا بناء على حالة المؤسسة وامكانياتها وهو ما‬

‫قد يقف عائقا أمام جلب الكفاءات والمهارات المناسبة التي تحتاجها المؤسسة أو تكوينها أو حتى‬

‫تحفيزها‪.‬‬

‫‪ -‬إن اإلجراءات التعديلية قصيرة المدى التي تتخذها المؤسسة لتحقيق التوافق بين احتياجاتها‬

‫مع ما هو متوفر قد تصبح صعبة التطبيق في ظل الظروف المحيطة والتي تتسم بالتغير المتسارع‬

‫وعدم االستقرار‪ ،‬وبالتالي فالتسيير التنبؤي في مؤسسة كوندور قصير المدى (سنة واحدة فقط) غير‬

‫كاف‪ ،‬ونظ ار ألهميته فإن المؤسسة تسعى لجعله طويل المدى في السنتين القادمتين‪.‬‬
‫‪525‬‬

‫وبالتالي بالتحقق من صدق الفرضيات الفرعية نسبيا فإنه تم إثبات صدق الفرضية العامة التي كان‬

‫محتواها‪ :‬يساهم تطبيق السياسات التعديلية التي تتم في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية في زيادة‬

‫الفعالية التنظيمية للمؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة فقط إلى أن ما تم التوصل إليه في القسم الميداني يتفق إلى حد ما مع ما جاء في‬

‫الجانب النظري خاصة فيما تعلق بأهمية التحليل والتوصيف حيث يعد من بين أكثر األدوات استخداما‬

‫لتطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬إذ أن التحليل الجيد يمكن من وضع تقديرات وتحديد االحتياجات‬

‫بدقة أكبر وبالتالي تحديد اإلجراءات المقترحة األنسب‪ ،‬كما أن التوظيف الذي يتم في إطار التسيير‬

‫التنبؤي للموارد البشرية يساهم في التقليل من دوران العمل‪ ،‬ألنها تحدد أكثر الموارد توافقا مع الوظائف‬

‫التي تحتاج المنظمة لشغلها‪ ،‬وتحدد نوع االستقطاب وأسس االختيار وطرق التعيين‪ ،‬كما أن االختيار‬

‫الجيد للعاملين يضمن التوافق المستمر بين كفاءات ومؤهالت الفرد العامل ومتطلبات الوظيفة التي‬

‫يشغلها‪ ،‬ويعتبر التكوين العملية األساسية التي تعتمد عليها المؤسسة في بناء وتطوير الكفاءات‪ ،‬واذا‬

‫كانت مدروسة مسبقا فإنها تقلل من الحوادث التي يتعرض لها العاملين‪ ،‬ذلك أنها تتم حسب االحتياجات‪،‬‬

‫وهو ما يساعد على تفادي الحوادث التي تنجر عن قلة المعرفة‪ ،‬وبالتالي التكاليف المختلفة التي قد تدفعها‬

‫المنظمة‪ ،‬ومن جانب آخر يعمل تطبيق الحوافز التي تتم في إطار التسيير التنبؤي بشكل كبير على‬

‫تحقيق الرضا الوظيفي للفرد العامل‪ ،‬فهو يشكل دافعا للفرد العامل لبذل مجهودات إضافية للعمل على‬

‫تحقيق أهداف المنظمة التي تضعها‪ ،‬وبالتالي فإن التسيير التنبؤي للموارد البشرية وما يقترحه من إجراءات‬

‫تعديلية يساهم في زيادة الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫الخاتمة‬
‫‪725‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫يحض المورد البشري بأهمية بالغة في المنظمات‪ ،‬بدليل أن تسييره أصبح من الضروريات في‬

‫عصرنا الحديث بالنسبة لكل منظمة تبحث عن مركز أو موقع لها في سوق األعمال‪ ،‬وباعتبار أن‬

‫الحصول على مكانة جيدة لم يعد مرتبطا بتوفير التكنولوجيات الحديثة ورؤوس األموال الكبيرة‬

‫فحسب‪ ،‬وانما هناك عامل أساسي أال وهو االهتمام الجيد والمركز بالموارد البشرية التي تستخدمها‬

‫المؤسسة‪ ،‬ويعد التسيير التنبؤي للموارد البشرية أحد األدوات الفعالة التي تستخدمها المنظمات‬

‫الحديثة‪ ،‬في تسيير مواردها البشرية‪ ،‬ومحاولة التحكم في المستقبل‪ ،‬أو على األقل التقليل من‬

‫عنصر المفاجأة‪ ،‬نظ ار لمساهمته في تحديد احتياجات المنظمة من الكفاءات والمهارات كما ونوعا‪،‬‬

‫إذ من خالل تحليل الفارق الموجود بين ما يتوفر في المؤسسة من موارد وبين احتياجاتها‪،‬‬

‫ومحاولة المطابقة بين االحتياجات المستقبلية وما هو متاح من مهارات‪ ،‬وبناء على الفارق الناتج‬

‫عن المقارنة‪ ،‬تقوم المنظمة باتخاذ مجموعة من الق اررات المناسبة لسد ذلك الفارق وتتمثل هذه‬

‫الق اررات في اإلجراءات التعديلية كالتوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬التحفيز‪ ،‬والترقية‪ ،...‬وكل هذه اإلجراءات‬

‫تهدف الى وضع المورد البشري المناسب في المكان المناسب‪ ،‬فالتوظيف الذي يتم في هذا اإلطار‬

‫يساهم في التقليل من دوران العمل‪ ،‬كونه يمكن المنظمة من اعتماد شروط محددة الختيار‬

‫الكفاءات التي تتناسب مع احتياجاتها سواء تعلق األمر بطريقة التعيين‪ ،‬أو المؤهل العلمي‪ ،‬وهو ما‬

‫يؤهلها لوضع المورد البشري في الوظيفة التي تتناسب مع قدراته ومؤهالته‪ ،‬وتقديم كل ما يلزم حتى‬

‫تحتفظ به‪ ،‬وسيساعده ذلك في تأدية مهامه بارتياح؛ وبالتالي فإن ذلك سيؤدي إلى التقليل من نسبة‬

‫دوران العمل الناتجة عن عدم التوظيف في مناصب تناسب القدرات والمؤهالت التي يمتلكها شاغل‬

‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪725‬‬

‫ومن جانب آخر نجد أن التكوين كعملية ال تقل أهمية عن التوظيف وهي مالزمة لها‪ ،‬ألنها‬

‫تهتم بالموارد البشرية داخل المؤسسة وبمتابعتها بهدف تطويرها وتنمية مهاراتها‪ ،‬هذه العملية أيضا‬

‫يمكن اقتراحها كإجراء تعديلي في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية وذلك حسب ما هو متوفر‬

‫من موارد بناء على االحتياجات‪ ،‬وقد تم التوصل إلى أن هذه العملية لها دور هام في زيادة الفعالية‬

‫التنظيمية من خالل التقليل من الحوادث التي تعترض العامل في عمله‪ ،‬فالتسيير التنبؤي يكشف‬

‫عن االحتياجات التكوينية داخل المؤسسة للفترة المستقبلية يحدد اإلجراءات الالزمة‪ ،‬والبرامج‬

‫المناسبة للتكوين حسب نوع الوظيفة وأهدافها‪ ،‬واألشخاص المعنين بهذه العملية‪...‬؛ ويظهر ذلك‬

‫من خالل تلقى دورات تكوينية حول العمل‪ ،‬وتوافق التكوين مع الوظيفة‪ ،‬والمعارف المكتسبة من‬

‫هذه الدورات‪ ،‬باإلضافة إلى متطلبات الوظيفة والحاجة للتكوين‪ ،‬وتوفير المعدات الوقائية‪ ،‬وتعليم‬

‫طرق العمل‪...‬؛ وبالتالي فإن هذه العملية كإجراء تعديلي سيجنب العاملين الكثير من حوادث العمل‬

‫التي يتعرضون لها من جهة‪ ،‬ويوفر على المؤسسة التكاليف التي قد تنتج عن ذلك‪.‬‬

‫والمؤسسة ال تكتفي بجذب الكفاءات المناسبة التي تحتاجها‪ ،‬إذ يجب أن تعمل على الحفاظ‬

‫عليها من خالل الحرص على توفير الظروف المالئمة والمناخ المناسب حتى تستطيع هذه‬

‫المهارات إثبات كل قدراتها‪ ،‬وتجسيدها في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬فتوفير كل الظروف المادية‬

‫والمعنوية للفرد‪ -‬اشراف‪ ،‬ظروف مادية‪ ،‬مكافآت‪ ،‬ترقية‪ ،‬تقدير واحترام‪ -...‬يجعله يعمل وينتج‬

‫وهو راض عن عمله‪ ،‬وعن مؤسسته وامكانياتها؛ وبالتالي فالتسيير التنبؤي للموارد البشرية يساهم‬

‫في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين‪ ،‬من خالل الحوافز كإجراء تعديلي يتم في إطاره والذي‬

‫يبنى على أسس مدروسة ومناسبة‪ ،‬خاصة وأن الحوافز ‪-‬المادية والمعنوية‪ -‬تعد من األساسيات‬

‫التي تؤثر في سلوك العامل داخل المنظمة‪ ،‬ويمكن أن تدفعه إلى رفع أدائه واثبات كل قدراته من‬
‫‪725‬‬

‫خالل القيام بكل ما يسند اليه من مهام بارتياح ورضا‪ ،‬باعتبار أن أغلب المؤسسات تمتلك‬

‫إمكانيات مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬وتكنولوجية متقاربة تمكن كل مؤسسة من التنافس‪ ،‬وتحقق أهدافها‪.‬‬

‫وعموما يمكن القول أن الهدف األساسي من تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المؤسسة‬

‫الجزائرية كوندور هو وضع الفرد المناسب في المكان المناسب وفي الوقت المناسب‪ ،‬وتم التوصل‬

‫إلى أن هذه المؤسسة تسعى بفضل هذه السياسة إلى تعديل احتياجاتها من الموارد البشرية المتاحة‬

‫كما ونوعا‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة لها أهداف استراتيجية تتعلق بالتوسع والعمل في عدة مجاالت‬

‫وفتح وحدة في مجال التصدير‪ ،‬األمر الذي يفرض عليها ايجاد كفاءات وطاقات بشرية تضمن لها‬

‫جودة منتجاتها‪.‬‬

‫وبالتالي فإن إدارة الموارد البشرية مكلفة بمهمة توفير مجموعة من المتغيرات من أجل تطبيق‬

‫سياسة التسيير التنبؤي للموارد البشرية وانجاحها على أرض الواقع‪ ،‬وهذا من أجل تحقيق وبلوغ‬

‫الهدف األساسي والذي تبنى عليه باقي األهداف‪ ،‬ويتعلق بتنمية وتطوير الموارد البشرية في‬

‫المؤسسة االقتصادية وهو الرهان والتحدي الذي يواجه المؤسسة االقتصادية الجزائرية سواء‬

‫العمومية أو الخاصة في األلفية الثالثة‪ ،‬إذا ما أرادت زيادة فعاليتها‪.‬‬

‫وعموما من خالل ما تم التطرق إليه في هذه الدراسة سواء في الجانب النظري أو ما تم التوصل‬

‫إليه في الجانب ميداني‪ ،‬يمكن وضع بعض االقتراحات والتوصيات باإلضافة إلى اقتراح بعض‬

‫المواضيع كآفاق بحثية جديدة وتتعلق بموضوع التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫بالنسبة لالقتراحات يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬لتفعيل التسيير التنبؤي للموارد البشرية في مؤسسة كوندور ينبغي تخصيص مصلحة قائمة‬

‫بذاتها تكلف بهذا النوع من التسيير وذلك لضمان توظيف عمال مختصين حسب التشخيص‬

‫المعتمد بمعرفة ما تتوفر عليه هذه المؤسسة من موارد وما تحتاجه سواء من الناحية الكمية أو‬
‫‪735‬‬

‫النوعية خاصة وأنها مؤسسة تعد من أبرز المؤسسات في القطاع الخاص التي تسعى إلى التميز‬

‫والبقاء‪.‬‬

‫‪ -‬ينبغي على المؤسسة الجزائرية عموما أن تطبق نمط تسيير شامل يتماشى مع مفهوم التسيير‬

‫التنبؤي كثقافة‪ ،‬وال يقتصر فقط على إدارة الموارد البشرية دون المصالح والوظائف األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬ينبغي ربط مخرجات الجامعة من كفاءات بمدخالت المؤسسات‪ ،‬وهذا يعني التنبؤ بما هو‬

‫موجود في الجامعة من كفاءات‪ ،‬وينبغي إبرام اتفاقيات من جانب توظيف الكفاءات التي تنتجها‬

‫الجامعة في التخصصات التي تحتاجها‪.‬‬

‫‪ -‬على المؤسسات أن تعتمد على التسيير التنبؤي للموارد البشرية وهو ما يساعدها على‬

‫الحصول على الكفاءات من جهة والحفاظ على ما تتوفر عليه من مهارات وخبرات وتوظيفها في‬

‫المكان المناسب لها‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية ويتطلب وجود مناخ مناسب للعمل سواء تعلق األمر‬

‫بالظروف المادية‪ ،‬أو المعنوية والتي تساهم في إظهار الموظفين لقدراتهم وكفاءاتهم ومهاراتهم‬

‫بطريقة يمكن من خاللها تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫كما يمكن فتح المجال آلفاق بحثية جديدة من خالل اقتراح بعض الجوانب الهامة للدراسة من‬

‫بينها‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة التسيير التنبؤي للمسار المهني لألفراد في المؤسسات الخاصة ودوره في تحقيق‬

‫االنتماء والوالء للموظفين‪.‬‬

‫‪ -‬توسيع الدراسات التي تتمحور حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية خاصة في المؤسسات‬

‫الخاصة والكشف عن فوائده‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة أثر التسيير التنبؤي للموارد البشرية على االبداع‪.‬‬

‫‪735‬‬

‫‪ -‬تقديم دراسات حول نظم المعلومات كمدخل لتحقيق التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫‪533‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ ‬باللغة العربية‬
‫أوال‪ :‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬أبراش ابراهيم‪ :‬المنهج العلمي وتطبيقات في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -8‬إبراهيم الظاهر نعيم‪ :‬أساسيات اإلدارة المبادئ والتطبيقات الحديثة‪ ،‬األردن‪ ،‬عالم الكتب‬
‫الحديث‪.8002 ،‬‬
‫‪ -3‬إبراهيم العيد جالل‪ :‬إدارة االعمال‪ -‬مدخل اتخاذ الق اررات وبناء المهارات‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬دار‬
‫الجامعة الجديدة‪.8003 ،‬‬
‫‪ -4‬إبراهيم بلوط حسن‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية‪.8008 ،‬‬
‫‪ -5‬إبراهيم درة عبد الباري‪ ،‬نعيم الصباغ زهير‪ :‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين‬
‫منحى نظمي‪ ،‬ط‪ ،1‬االردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪.8002 ،‬‬
‫‪ -6‬إبراهيم لطفي طلعت‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار غريب للنشر والطباعة والتوزيع‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -2‬البرادعي محمد بسيوني‪ :‬تخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬دون سنة‪.‬‬
‫‪ -2‬بربر كامل‪ :‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات ممارسات‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ ،‬دار المنهل اللبناني للنشر‬
‫والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -2‬بربر كامل‪ :‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪،‬‬
‫‪.1226‬‬
‫‪ -10‬بطرس جلدة سليم‪ :‬أساليب اتخاذ الق اررات اإلدارية الفعالة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الراية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دون ذكر البلد‪.‬‬
‫‪ -11‬بن عنتر عبد الرحمان‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم واألسس األبعاد اإلستراتيجية‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪.8010 ،‬‬
‫‪534‬‬

‫‪ -18‬بن نوار صالح‪ :‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬مخبر‬
‫علم اجتماع االتصال للبحث والترجمة‪.8006 ،‬‬
‫‪ -13‬بوحوش عمار‪ :‬دليل الباحث في المنهجية وكتابة الرسائل الجامعية‪ ،‬ط‪ ،3‬الجزائر‪،‬‬
‫المؤسسة الوطنية للكتاب‪.1220 ،‬‬
‫‪ -14‬بوفلجة غياث‪ :‬القيم الثقافية والتسيير‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،‬مكتبة الفالح للنشر والتوزيع‪.1222 ،‬‬
‫‪ -15‬بوفلجة غياث‪ :‬القيم الثقافية وفعالية التنظيمات‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫‪.8015‬‬
‫‪ -16‬بوفلجة غياث‪ :‬مبادئ التسيير البشري‪ ،‬ط‪ ،8‬وهران‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪.8004 ،‬‬
‫‪ -12‬بيومي صالح‪ :‬حوافز اإل نتاج في الصناعة‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫‪.1228‬‬
‫‪ -12‬جبر العتيبي صبحي‪ :‬تطور الفكر واألساليب في اإلدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪.8005 ،1‬‬
‫‪ -12‬جودة احمد محفوظ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم تطبيقات‪ ،‬ط‪ ،8‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫‪.8006‬‬
‫‪ -80‬الجوهري عبد الهادي‪ :‬علم اجتماع اإلدارة‪ ،‬مفاهيم وقضايا‪ ،‬ط‪ ،8‬القاهرة‪ ،‬دار المعارف‪،‬‬
‫‪.1222‬‬
‫‪ -81‬حاروش نور الدين‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،‬دار األمة للنشر والتوزيع‪.8011 ،‬‬
‫‪ -88‬حجيم الطائي يوسف‪ ،‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬فوزي العبادي هاشم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع ‪.8006‬‬
‫‪ -83‬حريم حسين‪ :‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬ط‪ ،8‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.8010 ،‬‬
‫‪ -84‬حريم حسين‪ :‬السلوك التنظيمي ‪ -‬سلوك االفراد والجماعات في منظمات األعمال‪،-‬‬
‫عمان‪ ،‬دار الحامد‪.8003 ،‬‬
‫‪ -85‬حريم محمود حسين‪ :‬تصميم المنظمة الهيكل التنظيمي واجراءات العمل‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪.8006 ،‬‬
‫‪ -86‬حنفي عبد الغفار‪ :‬أساسيات اإلدارة وبيئة االعمال‪ ،‬مصر‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬السنة‬
‫غير موجودة‪.‬‬
‫‪535‬‬

‫‪ -82‬حنفي عبد الغفار‪ :‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -82‬دادي عدون ناصر‪ :‬إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬دون ذكر دار النشر‪.8003 ،‬‬
‫‪ -82‬ديسلر جاري‪ ،‬ترجمة محمد سيد احمد عبد المتعال‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬الرياض‪،‬‬
‫دار المريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬دون ذكر السنة‪.‬‬
‫‪ -30‬رشوان أحمد حسين‪ :‬علم االجتماع التنظيم‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪.8004 ،‬‬
‫‪ -31‬زايد مراد‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة المنظمات‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.8018‬‬
‫‪ -38‬سالطنية بلقاسم‪ ،‬قيرة اسماعيل‪ :‬التنظيم الحديث للمؤسسة‪ ،‬ط ‪ ،1‬جامعة بسكرة‪ ،‬دار الفجر‬
‫للنشر والتوزيع‪.2008 ،‬‬
‫‪ -33‬السلمي علي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪.1222 ،‬‬
‫‪ -34‬سويسي عبد الوهاب‪ :‬المنظمة المتغيرات‪ -‬األبعاد‪ -‬التصميم‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار‬
‫النجاح للكتاب‪ ،‬دون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ -35‬سيد الهواري‪ :‬اإلدارة األصول واألسس العملية للقرن ‪ ،12‬دون طبعة‪ ،‬مصر‪ ،‬دار الجيل‬
‫للطباعة‪.8008 ،‬‬
‫‪ -36‬سيد خطاب عايدة‪ ،‬حسن ديوب أيمن‪ ،‬محمد ناصر فداء‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور‬
‫الشركات دولية النشاط‪ ،‬دمشق‪ ،‬دار الفكر العربي‪.8002 ،‬‬
‫‪ -32‬سيد خطاب عايدة‪ :‬العولمة ومشكالت إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬مصر‪ ،‬دار الفكر‬
‫العربي‪.8001 ،‬‬
‫‪ -32‬السيد مصطفى أحمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رؤية استراتيجية معاصرة‪ ،‬ط‪ ،8‬مصر‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -32‬شاويش نجيب مصطفى‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.8005‬‬
‫‪ -40‬شحماط محمود‪ :‬المدخل إلى العلوم اإلدارية أسس ومبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار‬
‫العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬دون سنة النشر‪.‬‬
‫‪536‬‬

‫‪ -41‬الشرايدة تيسيير سالم‪ :‬الرضا الوظيفي أطر نظرية وتطبيقات عملية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -48‬صالح عادل حرحوش‪ ،‬السالم مؤيد سعيد‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪،8‬‬
‫األردن‪ ،‬دار عالم الكتب الحديث‪.8006 ،‬‬
‫‪ -43‬صقر عاشور أحمد‪ :‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬األسس السلوكية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪.1226 ،‬‬
‫‪ -44‬صمويل عبود‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪. 1994 ،‬‬
‫‪ -45‬الصيرفي محمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬االسكندرية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪.8006 ،‬‬
‫‪ -46‬عادل بن صالح بن عمر عبد الجبار‪ ،‬محمد بن مترك القحطاني‪ :‬علم النفس التنظيمي‬
‫واإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪.8002 ،‬‬
‫‪ -42‬عباس عبد الباسط أنس‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪.8011 ،‬‬
‫‪ -42‬عباس علي‪ :‬إدارة الموارد البشرية الدولية‪ ،‬الشارقة‪ ،‬دار اثراء للنشر والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -42‬عباس محمد سهيلة‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪.8006 ،‬‬
‫‪ -50‬عبد الرحيم الهيبتي خالد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪.8005 ،‬‬
‫‪ -51‬عبد الفتاح محمد‪ :‬التنمية االجتماعية من منظور الممارسة المهنية للخدمة االجتماعية‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،‬المكتب الجامعي‪.8003 ،‬‬
‫‪ -58‬عبد الوهاب أحمد جاد‪ :‬السلوك التنظيمي دراسة لسلوك االفراد والجماعات داخل منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر والتويع‪ ،‬المنصورة‪.8000 ،‬‬
‫‪ -53‬عبد الوهاب سمير محمد‪ ،‬مصطفى البرادعي ليلى‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم‬
‫والمجاالت واالتجاهات الجديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مركز دراسات واستشارات اإلدارة العامة‪.8006 ،‬‬
‫‪ -54‬عبيدات محمد‪ ،‬أبو نصار محمد‪ ،‬مبيضين عقلة‪ :‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬القواعد والمراحل‬
‫والتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،8‬األردن‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪.1222 ،‬‬
‫‪537‬‬

‫‪ -55‬عرباجي اسماعيل‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة أهمية التنظيم و ديناميكية الهياكل‪ ،‬ط‪،3‬‬
‫الجزائر‪ ،‬موفم للنشر‪.8013 ،‬‬
‫‪ -56‬على متولي عمران كامل‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الدار الجامعية‪.8001 ،‬‬
‫‪ -52‬علي جماز طارق‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االكاديمية العربية المفتوحة في الدانمارك‪ ،‬دون‬
‫ذكر السنة‬
‫‪ -52‬عوض سيد جابر‪ ،‬عبد الموجود أبو المسن‪ :‬اإلدارة المعاصرة في المنظمات االجتماعية‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬االسكندرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪.8003 ،‬‬
‫‪ -52‬غراويتز مادلين‪ :‬منطق البحث في العلوم االجتماعية ترجمة سام عمار‪ ،‬ط‪ ،1‬دمشق‪،‬‬
‫المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر‪.1223 ،‬‬
‫‪ -60‬غربي علي‪ ،‬قيرة اسماعيل‪ ،‬سالطنية بلقاسم‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار الهدى‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪.8008 ،‬‬
‫‪ -61‬غربي علي‪ ،‬قيرة اسماعيل‪ ،‬سالطنية بلقاسم‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،‬دار‬
‫الفجر للنشر والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -68‬فالح صالح محمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.8004 ،‬‬
‫‪ -63‬فهمي زيارة فريد‪ :‬وظائف منظمات األعمال مدخل معاصر‪ ،‬عمان‪ ،‬دار اليازوري للنشر‬
‫والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -64‬قاسم القريوتي محمد‪ :‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -65‬قجة رضا‪ :‬أداء العامل في التنظيم الصناعي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬شركة باثنيت للمعلوماتية والخدمات‬
‫االشهارية‪ ،‬دون ذكر السنة‪.‬‬
‫‪ -66‬كامل مصطفى مصطفى‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.1224‬‬
‫‪ -62‬كشواي باري‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،8‬مصر‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪.8006 ،‬‬
‫‪ -62‬كنعان نواف‪ :‬اتخاذ الق اررات اإلدارية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪538‬‬

‫‪ -62‬ماهر أحمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪.1222 ،‬‬
‫‪ -20‬محسن الغالبي طاهر‪ ،‬محمد إدريس وائل‪ :‬اإلدارة االستراتيجية منظور منهجي متكامل‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -21‬محمد حسن الشماع خليل‪ ،‬كاظم حمود خضير‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع‪.8000 ،‬‬
‫‪ -28‬محمد حسن راوية‪ :‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪.8000 ،‬‬
‫‪ -23‬محمد زايد عادل‪ :‬إدارة الموارد البشرية رؤية استراتيجة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬كتب عربية للنشر والتوزيع‬
‫االلكتروني‪.8003 ،‬‬
‫‪ -24‬محمد عبد الباقي صالح الدين‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪.8004 ،‬‬
‫‪ -25‬محمد عبد الباقي صالح الدين‪ :‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪.1222 ،‬‬
‫‪ -26‬محمد عبد الباقي صالح الدين‪ :‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫دار الجامعة الجديدة للنشر‪.8008 ،‬‬
‫‪ -22‬محمد عبد الباقي صالح الدين‪ ،‬عبد الغفار حنفي‪ :‬إدارة األفراد والعالقات اإل نسانية‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪.1222 ،‬‬
‫‪ -22‬محمد على محمد‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪.1989 ،‬‬
‫‪ -22‬محمود الكاللده طاهر‪ :‬تنمية وادارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬دار عالم الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪ -20‬محمود طلعت منال‪ :‬أساسيات في علم االدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫االسكندرية‪.8003 ،‬‬
‫‪ -21‬مصطفى عليان يحيى‪ :‬أسس االدارة المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬مكتبة المجمع العربي للنشر‬
‫والتوزيع‪.8002 ،‬‬
‫‪539‬‬

‫‪ -28‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،‬سنة غير موجودة ‪.‬‬
‫‪ -23‬نائف برنوطي سعاد‪ :‬اإلدارة ( أساسيات إدارة األعمال)‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪.8001 ،‬‬
‫‪ -24‬نوري منير‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.8010 ،‬‬
‫‪ -25‬وحيد دويدري رجاء‪ ،‬البحث العلمي أساسياته النظرية وممارسته العملية‪ ،‬ط‪ ،1‬دمشق‪ ،‬دار‬
‫الفكر‪.8000 ،‬‬
‫‪ -26‬وصفي عقيلي عمر‪ :‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر‪.8005 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬االطروحات والرسائل الجامعية‪:‬‬

‫‪ -22‬إمعون عمر‪ :‬إعادة هندسة عمليات تطوير إدارة الموارد البشرية في اإلدارة الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الجزائر ‪.8013 ،3‬‬
‫‪ -22‬براكتة سليمة‪ :‬ظروف العمل داخل المؤسسة المخوصصة وانعكاساتها على الوضعية‬
‫االجتماعية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪،‬‬
‫‪.8018‬‬
‫‪ -22‬بلباش وداد‪ :‬دور العالقات العامة الداخلية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -20‬بعــاج الهاشمي‪ :‬دور العملية التدريبية في رفع الفعالية التنظيمية للمؤسسة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬علوم التسيير‪ ،‬فرع إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.)8010( ،03‬‬
‫‪ -21‬بلخير جواد عمر‪ :‬دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية تخصص تسيير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪.8015 ،‬‬
‫‪ -28‬بن دريدي منير‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية‬
‫(التدريب‪ ،‬الحوافز)‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تنمية وتسيير الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة‪.8010 ،‬‬
‫‪540‬‬

‫‪ -23‬بن فرحات موالي لحسن‪ :‬ادارة الكفاءات ودورها في عصرنة الوظيفة العمومية في الجزائر‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص قانون إداري وادارة عامة‪ ،‬جامعة باتنة‪.8018 ،‬‬
‫‪ -24‬بن منصور رفيقة‪ :‬االستقرار الوظيفي وعالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‪ ،‬رسالة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪.8014 ،‬‬
‫‪ -25‬بن نوار صالح‪ :‬الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة الصناعية من جهة المديرين‬
‫والمشرفين‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬في علم اجتماع التنمية‪ ،‬جامعة االخوة منتوري قسنطينة‪.8005 ،‬‬
‫‪ -26‬بن يمينة السعيد‪ :‬فعالية تسيير الموارد البشرية لدى الشركات االجنبية العاملة في الجزائر‬
‫واثرها على سلوك العامل‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.8005‬‬
‫‪ -22‬بوعطيط سفيان‪ :‬طبيعة االشراف وعالقتها بالتوافق المهني‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‬
‫في علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -22‬بوعكاز فريد‪ :‬االشراف والرضا الوظيفي‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في تنمية الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -22‬بوفكوس هشام‪ :‬أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية العمومية‬
‫الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪.8006 ،‬‬
‫‪ -100‬بوقال نسيم‪ :‬أثر بيئة العمل الداخلية للمنظمة على الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة االخوة منتوري‬
‫قسنطينة‪.8018 ،‬‬
‫‪ -101‬بوقرة كمال‪ :‬المسألة الثقافية وعالقتها بالمشكالت التنظيمية‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في‬
‫علم االجتماع‪ ،‬جامعة باتنة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -108‬بوقطف محمود‪ :‬التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة‬
‫الجامعية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪.8014‬‬
‫‪ -103‬بوهنتالة فهيمة‪ :‬التغير التنظيمي وانعكاساته على الرضا الوظيفي‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة باتنة‪.8002 ،‬‬
‫‪541‬‬

‫‪ -104‬بووذن نبيلة‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى العامل الجزائري في إطار نظرية دافيد‬
‫ماكليالند للدافعية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -105‬تغريد زياد عمار‪ :‬أثر بعض المتغيرات الداخلية على مستوى ضغط العمل لدى الهيئة‬
‫اإلدارية واالكاديمية في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.8006 ،‬‬
‫‪ -106‬تواتي إدريس‪ :‬التسيير التقديري للموارد البشرية حالة الوظيف العمومي‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية فرع تخطيط‪ ،‬جامعة الجزائر‪.8001 ،‬‬
‫‪ -102‬تيشات سلوى‪ :‬أثر التوظيف العمومي على كفاءة الموظفين باإلدارات العمومية الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة بومرداس‪،‬‬
‫الجزائر‪.8010 ،‬‬
‫‪ -102‬حسن محيسن حسن أبوعمرة‪ :‬عوامل اإلخالل الوظيفي في الكليات التقنية بمحافظات غزة‬
‫من وجهة نظر اإلدارة العليا‪ ،‬رسالة لنيل شهادة ماجستير إدارة األعمال قسم الدراسات العليا كلية‬
‫التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪.2011 ،‬‬
‫‪ -102‬خالصي مراد‪ :‬اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية واستقرار اإلطارات في العمل‪،‬‬
‫رسالة نيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص علم النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري فسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -110‬دحيمان لويزة‪ :‬تأثير أخالقيات اإلدارة على عملية توظيف الموارد البشرية في الجزائر‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬قسم العلوم السياسية‪ ،‬تخصص إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الجزائر‬
‫‪.8018 ،03‬‬
‫‪ -111‬دوباخ قويدر‪ :‬دراسة مدى مساهمة األمن الصناعي في الوقاية من إصابات حادث العمل‬
‫واألمراض المهنية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس تخصص السلوك التنظيمي وتسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جامعة االخوة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -118‬رقام ليندة‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى‬
‫في والية سطيف‪ ،‬رسالة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف ‪.8014 ،01‬‬
‫‪542‬‬

‫‪ -113‬سامعي توفيق‪ :‬مدى تحقيق مؤسسات التكوين المهني في مدينة سطيف للكفايات‬
‫المهنية لدى خريجي القطاع المكون‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة الدكتوراه علوم في علم النفس وعلوم‬
‫التربية واالرطوفونيا‪ ،‬جامعة سطيف‪.8011 ،‬‬
‫‪ -114‬سويسي عبد الوهاب‪ :‬الفعالية التنظيمية تحديد المحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.8004 ،‬‬
‫‪ -115‬شاطر شفيق‪ :‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة‬
‫الصناعية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علوم التسير‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫بومرداس‪.8010 ،‬‬
‫‪ -116‬شامخ عزيزة‪ :‬معوقات إدارة الموارد البشرية في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -112‬شنيق عبد العزيز‪ :‬الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص‬
‫تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 80‬أوت ‪ 55‬سكيكدة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -112‬صادق سميح صادق القاروط‪ :‬الجدية في العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي لدى مديري‬
‫المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في اإلدارة‬
‫التربوية في جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬فلسطين‪.8006 ،‬‬
‫‪ -112‬العايب سليم‪ :‬هندسة تسيير االطارات بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص‬
‫علم االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة بن يوسف بن خدة‪ ،‬الجزائر‪.8002 ،‬‬
‫‪ -180‬عربات منير‪ :‬إدارة الموارد البشرية ومشكلة العقلنة في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -181‬عزيون زهية‪ :‬التحفيز واثره على الرضا الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص اقتصاد تسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 80‬أوت‬
‫‪ 1255‬سكيكدة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -188‬عقون شراف‪ :‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -183‬عمري سامي‪ :‬فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير تخصص علوم تجارية‪ ،‬جامعة المسيلة‪.8002 ،‬‬
‫‪543‬‬

‫‪ -184‬فاطمة بنت فؤاد أحمد العدني‪ :‬التوصيف الوظيفي كمدخل لتحسين أداء الموظفات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪،‬‬
‫تخصص االدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪.8015 ،‬‬
‫‪ -185‬فايزة بنت الحميدي العتري‪ :‬قياس فعالية برامج كلية الدراسات التطبيقية وخدمة المجتمع‬
‫بجامعة الملك سعود في تلبية احتياجات المجتمع‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص علم‬
‫االجتماع‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬السعودية‪.8003 ،‬‬
‫‪ -186‬فحجان خليل سامي‪ :‬التوافق المهني والمسؤولية االجتماعية وعالقته بمرونة االنا لدى‬
‫معلمي التربية الخاصة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير قسم علم النفس‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬بغزة‪،‬‬
‫‪.8010‬‬
‫‪ -182‬فؤاد نواوي فلمبان إيناس‪ :‬الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى المشرفين‬
‫التربويين والمشرفات التربويات بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في قسم اإلدارة التربوية والتخطيط بجامعة أم القرى‪ ،‬السعودية ‪.1482‬‬
‫‪ -182‬قداش سمية‪ :‬أثر التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات على الخدمة المقدمة‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة الماجستير‪ ،‬في العلوم االقتصادية تخصص اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح‪ ،‬ورقلة‪.8011 ،‬‬
‫‪ -182‬قشي الهام‪ :‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رسالة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في علم النفس التنظيم والعمل‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -130‬لخنش فريد‪ :‬تفويض السلطة والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين سطيف‪.8015 ،08‬‬
‫‪ -131‬لعجايلية يوسف‪ :‬مصادر ضغوط العمل لدى عمال الصحة وسبل مواجهتها في المصالح‬
‫االستعجالية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير علم النفس‪ ،‬تخصص العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪.8015‬‬
‫‪ -138‬لفايدة عبداهلل‪ :‬التسيير التنبؤي للموارد البشرية في المنشأة الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪544‬‬

‫‪ -133‬ماجد فهد سعود القريشي‪ :‬ضغوط العمل واثرها في دوران العمل للعاملين بمراكز حرس‬
‫الحدود بالمنطقة الشرقية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في العلوم االدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية‬
‫للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.8010 ،‬‬
‫‪ -134‬محمد العكش عالء خليل‪ :‬نظام الحوافز والمكافآت واثره في تحسين االداء الوظيفي‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير في ادارة االعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة ‪.8002 ،‬‬
‫‪ -135‬مدلس شكري‪ :‬دور التسيير التقديري للوظائف الكفاءات في فعالية إدارة الموارد البشرية‬
‫في المؤسسة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص تنظيم والموارد البشرية‪ ،‬جامعة باتنة‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ -136‬مغريش عبد الكريم‪ :‬دور استراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪.8018 ،‬‬
‫‪ -132‬منير زكريا أحمد عدوان‪ :‬واقع سياسة االختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظيفي‬
‫للعاملين في المصارف العاملة في قطاع غزة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪.8011 ،‬‬
‫‪ -132‬موساوي زهية‪ :‬دور التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في المحافظة على رأس المال‬
‫الفكري كميزة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة أبي بكر‬
‫بلقايد تلمسان‪.8016 ،‬‬
‫‪ -132‬ميالط صبرينة‪ :‬التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير‬
‫تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -140‬هاملي عبد القادر‪ :‬وظيفة تقييم كفاءات االفراد في المؤسسة‪ ،‬رسالة لنيل شهادة‬
‫الماجستير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة أبوبكر بلقايد تلمسان‪.8011 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬القواميس والمعاجم‪:‬‬

‫‪ -141‬احمد مختار عمر‪ :‬معجم اللغة العربية المعاصرة‪ ،‬المجلد األول‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتب‪،‬‬
‫القاهرة‪.8002 ،‬‬
‫‪ -148‬القاموس العربي الشامل‪ ،‬دار الراتب الجامعية بيروت‪.1997،‬‬
‫‪545‬‬

‫رابعا‪ :‬المجالت والجرائد‪:‬‬

‫‪ -143‬ابراهيمي عبد اهلل‪ ،‬حميدة المختار‪ :‬دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االنسانية‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬فيفري ‪.8005‬‬
‫‪ -144‬بن عيسى محمد المهدي‪ :‬ثقافة المؤسسة كموجه للسلوكات واألفعال في المنظمة‬
‫االقتصادية الحديثة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،03‬جامعة ورقلة‪.8004 ،‬‬
‫‪ -145‬ثابتي الحبيب‪ ،‬بندي عبد اهلل عبد السالم‪ :‬دور ومكانة تحليل الوظيفي في صنع الق اررات‬
‫االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬مجلة الواحات‪ ،‬العدد ‪ ،02‬جامعة غرداية‪.8002 ،‬‬
‫‪ -146‬ثابتي الحبيب‪ :‬دور ومكانة تحليل وتصنيف الوظائف في تطور الكفاءات المهنية في‬
‫المؤسسات المصرفية‪ ،‬مجلة الواحات‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة غرداية‪.8002 ،‬‬
‫‪ -142‬دبون عبد القادر‪ ،‬سويسي الهواري‪ :‬اثر الخوصصة في الجزائر على وظيفة تسيير الموارد‬
‫البشرية في المؤسسة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،03‬جامعة ورقلة‪.8004 ،‬‬
‫‪ -142‬الشيخ الداوي‪ :‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،02‬جامعة‬
‫قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.8010 ،‬‬
‫‪ -142‬العايب رابح‪ :‬مقاربة نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعض الدراسات‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،81‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬جوان ‪.8004‬‬
‫‪ -150‬عمومن رمضان‪ ،‬معمري حمزة‪ :‬حوادث العمل أسبابها وأساليب خفضها‪ ،‬عدد خاص‬
‫بالملتقي الدولي حول المعاناة في العمل‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح‪ ،‬ورقلة‪.8010 ،‬‬
‫‪ -151‬عيشوي نصر الدين‪ :‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة‪،‬‬
‫مجلة اقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬العدد الرابع‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ ،‬جوان ‪.8004‬‬
‫‪ -158‬قوي بوحنية‪ :‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪،08‬‬
‫جامعة ورقلة‪.8003 ،‬‬
‫‪ -153‬محمد سهيلة‪ :‬حوادث العمل وعالقتها ببعض المتغيرات الشخصية والمهنية‪ ،‬مجلة دمشق‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،86‬العدد الرابع‪ ،‬دمشق‪.8010 ،‬‬
‫‪ -154‬مزهوده عبد المليك‪ :‬األداء بين الكفاءة والفعالية مفهوم وتقييم‪ ،‬مقال في مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،01‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬نوفمبر ‪.8001‬‬
‫‪546‬‬

‫‪ -155‬اليافي الزهري رندة‪ :‬التخطيط الستراتيجيات الموارد البشرية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،18‬العدد األول‪.8000 ،‬‬
‫‪ -156‬موسوعة الجهات الحاصلة على شهادات نظم االدارة‪ ،‬هيئة التقييس لدول مجلس التعاون‬
‫لدول الخليج العربية‪ ،‬االصدار الثاني‪ ،‬دون سنة نشر‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الملتقيات‪:‬‬
‫‪ -152‬بن ساهل وسيلة‪ ،‬عبود سعاد‪ :‬التسيير التقديري للشغل والمهارات في تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬ملتقى حول التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل‬
‫بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ 82 ،82 ،‬فيفري ‪.8013‬‬
‫‪ -152‬بن عيسى محمد المهدي‪ :‬العنصر البشري من منطق اليد العاملة الى منطلق الرأسمال‬
‫االستراتيجي‪ ،‬الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 10/02 ،‬مارس ‪.،8004‬‬
‫‪ -152‬بوقرة رابح‪ ،‬غانم هاجر‪ :‬عالقات ونظام معلومات التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ملتقى‬
‫وطني حول التسيير التنبؤي للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل بالمؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 82/82 ،‬فيفري ‪.8013‬‬
‫‪ -160‬ثابتي الحبيب‪ ،‬بن عبو الجياللي‪ :‬تجديد مناهج التحليل والتوصيف الوظيفي من اجل‬
‫تطوير ادارة الموارد البشرية‪ ،‬ملتقى دولي حول صنع القرار في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫محمد بوضياف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أفريل ‪.8002‬‬
‫‪ -161‬جعيجع نبيلة‪ ،‬براهيمي حياة‪ :‬إدارة الموارد البشرية في عصر المعرفة‪ ،‬ملتقى دولي حول‬
‫رأس المال الفكري في منظمات االعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة الشلف‪،13 ،‬‬
‫‪ 14‬ديسمبر ‪.8011‬‬
‫‪ -168‬زرقون محمد‪ ،‬عرابة الحاج‪ :‬التسيير التنبؤي لحوادث العمل في المؤسسات االقتصادية‬
‫الجزائرية‪ ،‬ملتقى وطني حول التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل‬
‫بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ 82/82 ،‬فيفري ‪.8013‬‬
‫‪ -163‬ماضي بلقاسم‪ ،‬برجم حنان‪ :‬التسيير التقديري للموارد البشرية في المؤسسات السياحية‪،‬‬
‫الملتقى الوطني الثاني حول التسيير التقديري للموارد البشرية ومخطط الحفاظ على مناصب العمل‬
‫بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬يومي ‪ 82/82‬فيفري ‪.8013‬‬
‫‪547‬‬

‫‪ -164‬مسعودي كلثوم‪ ،‬مقرون هبة‪ :‬حوادث العمل أسبابها وأساليب خفضها‪ ،‬ورقة بحثية في‬
‫الملتقى الدولي الثاني حول ظاهرة المعاناة في العمل بين التناول السيكولوجي والسوسيولوجي‬
‫‪/16/15‬جانفي ‪.8013‬‬

‫سادسا‪ :‬مواقع الكترونية‪:‬‬

‫ع‪/‬موسى‪ :‬كوندور تكرم عمالها‪ ،‬جريدة آخر ساعة‪ ،‬العدد‪ ،4448‬الجزائر‪ ،‬يوم‬ ‫‪-165‬‬
‫‪.8015/05/08‬‬
‫‪http://www.algpress.com/article-50994.htm‬‬
548

‫ باللغة الفرنسية‬

‫ الكتب‬:‫أوال‬
166- Bernard Martory & Daniel Crozet: gestion des ressources
humains politage social et performances, 6e édition , DUNOD,
paris,2005.
167- Françoise KERLAN: Guid de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, 2e édition, éditions d’Organisation, 2000,
2004
168- Jacques Aubert, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyer: Management
des Compétences réalisations Concepts Analyses, 2e ed, édition
DUNOD, Paris, 8008.
169- Jean Pierre Citeaux: gestion des ressources humaines, principes
généraux et cas pratique, ARMAND Cotin, PARIS, 2002.
170- Loïc Cadin: Francis Guérin, la Gestion Des Ressources
Humaines, 2e édition, DUNOD, Paris, 2003
171- Patrick Gilbert: la Gestion prévisionnelle des ressources
humaines, Éditions La Découverte, paris, 2006.
172- La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les
services de l’état: Guides pratiques, édition, DGAFP, Française2015.

‫ األطروحات والرسائل الجامعية‬:‫ثانيا‬

173- Kehri Samir: la problématique de l’intégration stratégique des
ressources humaines dans l’entreprise algérienne, en vue de
l’obtention du diplôme de Magister en sciences Economiques, option
Management des entreprises, Université Mouloud Mammeri de Tizi-
Ouzou.
549

‫ مجالت وجرائد‬:‫ثالثا‬
174- Patrick Gilbert: La gestion prévisionnelle des ressources
humaines: histoire et perspectives, article Revue française de gestion,
124, 66-75, Lavoisier, january 1999
‫المالحق‬
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة علي لونيسي ‪-‬البليدة ‪-20‬‬

‫قسم علم االجتماع‬ ‫كلية العلوم االنسانية واالجتماعية‬

‫تخصص التنظيم والموارد البشرية‬

‫استمارة إستبيان حول‪:‬‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزيادة الفعالية التنظيمية‬

‫دراسة ميدانية بمؤسسة كوندور بوالية برج بوعريريج‬

‫رسالة تخرج لنيل شهادة الدكتوراه في علم االجتماع تخصص التنظيم والموارد البشرية‬

‫أخي العامل ‪:‬‬

‫في إطار اإلعداد لمذكرة لنيل شهادة الدكتوراه تخصص علم االجتماع نرجوا منكم مساعدتنا‬

‫إلتمام هذه الدراسة الميدانية وذلك من خالل حرصكم على ملء هذه االستمارة بكل صراحة‬

‫وموضوعية مع العلم أنها ال تستخدم إال في إطار البحث العلمي‪.‬‬

‫تقبلوا منا فائق االحترام والتقدير‬

‫تحت إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫شريف درويش‬ ‫ناهد بلقمري‬

‫مالحظة ‪ :‬ضع العالمة (×) في المكان المناسب‬

‫السنة الجامعية ‪0202/0202 :‬‬

 ‫المحور الول‪ :‬بيانات شخصية‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬الجنس ‪ :‬ذكر‬

‫‪ -2‬السن ‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬ ‫‪ -3‬المستوى التعليمي‪ :‬أمي‬

‫عون تنفيذ‬ ‫عون تحكم‬ ‫‪ -4‬الفئة المهنية‪ :‬إطار‬

‫‪ -5‬األقدمية في العمل‪ .....‬سنة‬

‫المحور الثاني‪ :‬بيانات حول تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫‪ -6‬هل لديك تصور دقيق لمهامك في الوظيفة التي تشغلها‬

‫ال‬ ‫نوعا ما‬ ‫نعم‬

‫‪ -7‬هل مهام الوظيفة التي تشغلها تتماشى مع قدراتك ومؤهالتك؟‬

‫ال تتماشى‬ ‫تتماشى‬

‫‪ -8‬هل هناك أفراد في المنظمة يمكنهم العمل مكانك في حالة غيابك لمدة طويلة‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -9‬هل تخضعون الختبارات تقييم األداء في مؤسستكم؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫المحور الثالث‪ :‬بيانات حول سياسة التوظيف‬

‫‪ -11‬هل تعمل في منصب يتوافق مع شهادتك؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ -11‬كيف تم تعيينك؟‬

‫‪ -‬على أساس االختبار‬

‫‪ -‬الشهادة‬

‫‪ -‬كالهما‬

‫أخرى اذكرها‪.....................................‬‬

‫‪ -12‬هل خضعت ألي اختبارات قبل تعيينك؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -13‬هل تم إخضاعك ألي اختبارات بعد انتهاء الفترة التجريبية؟‬

‫لم أخضع‬ ‫خضعت‬

‫المحور الرابع‪ :‬بيانات حول دوران العمل‬

‫غيرت مكان عملك في نفس المؤسسة ؟‬

‫‪ -14‬هل سبق لك أن ّ‬

‫لم أغير‬ ‫غيرت‬

‫في حالة اإلجابة بنعم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كم مرة حصل ذلك؟‪.............................................‬‬

‫‪ -15‬هل ترغب في تغيير مكان عملك في نفس المؤسسة ( من وظيفة إلى أخرى) ؟‬

‫ال أرغب‬ ‫أرغب‬

‫لماذا ؟ ‪.....................................................................................‬‬

‫‪ -16‬هل تتم استشارتك عند نقلك من مكان إلى آخر ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

 ‫‪ -17‬هل تريد تغيير مكان عملك إلى مؤسسة اخرى ؟‬

‫ال أريد‬ ‫أريد‬

‫المحور الخامس‪ :‬بيانات حول سياسة التدريب‬

‫‪ -18‬هل تلقيت تكوين في المؤسسة؟‬

‫لم اتلقى‬ ‫تلقيت‬

‫‪ -19‬هل التكوين الذي تلقيته يتفق مع وظيفتك الحالية؟‬

‫ال يتفق‬ ‫يتفق‬

‫‪ -21‬هل الوظيفة التي تشغلها تتطلب برامج تدريبية بصفة مستمرة؟‬

‫ال تتطلب‬ ‫تتطلب‬

‫‪ -21‬هل مدة التكوين والطرق المتبعة فيه حاليا تمكن العامل من اكتساب المعارف بما يخدم‬

‫المتطلبات المستمرة للوظيفة التي تشغلها؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -22‬هل تم تقييمك بعد التكوين الذي تلقيته؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -23‬ماهي المعارف التي تحصلت عليها من خالل الدورات التكوينية التي خضعت لها؟‬

‫‪............................................................................................‬‬

‫المحور السادس‪ :‬بيانات حول حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -24‬هل هناك حوادث للعمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ -‬اذا كانت االجابة بنعم‬

‫هل هي‪:‬‬

‫نادرة‬ ‫قليلة‬ ‫كثيرة‬

‫‪ -25‬هل تعرضت لحادث عمل في فترة عملك بالمؤسسة؟‬

‫لم اتعرض‬ ‫تعرضت‬

‫‪ -‬إذا كانت اإلجابة نعم لماذا؟‬

‫‪ ‬غياب أدوات الوقاية السالمة‪.‬‬

‫توفر ادوات الوقاية والسالمة وعدم استخدامك لها اثناء العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬نقص التركيز‬

‫أخرى أذكرها‪.............................................................‬‬

‫‪ -26‬هل هناك دورات تدريبية لتعليمكم طرق العمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -27‬متى يتم اخضاعكم لهذه الدورات؟‬

‫اثناء العمل‬ ‫قبل العمل‬

‫‪ -28‬هل هذه الدورات مفيدة الوقاية من حوادث العمل؟‬

‫غير مفيدة‬ ‫مفيدة‬

‫‪ -29‬هل هناك أدوات وتعليمات للوقاية من الحوادث التي يمكن أن تتعرضون لها؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -31‬هل أنت ملتزم بوضع هذه األدوات إتباع التعليمات؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

 ‫المحور السابع‪ :‬بيانات حول سياسة الحوافز‪.‬‬

‫‪ -31‬هل تتلقى حوافز؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -32‬ما نوع هذه الحوافز؟‬

‫‪ -‬مكافآت مالية‬

‫‪ -‬الترقية‬

‫‪ -‬مشاركة في األرباح‬

‫‪ -‬شهادات تقدير‬

‫أخرى أذكرها‪..........................................................‬‬

‫‪ -33‬على أي أساس يتم تقديمها؟‬

‫حسب طبيعة الوظيفة‬ ‫حالة المنظمة‬ ‫األرباح‬ ‫الجهد‬

‫أخرى اذكرها‪.............................................................................‬‬

‫‪ -34‬هل ترى أن توزيع الحوافز يتم بشكل عادل بينكم‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -35‬هل انت راض عما تقدمه لك المؤسسة من تحفيزات ؟‬

‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬

‫‪ -36‬هل الظروف المادية (ساعات عمل‪ ،‬ح اررة‪ ،‬تهوية‪ ،‬إضاءة) التي تعمل فيها مناسبة‬

‫غير مناسبة‬ ‫نوعاما‬ ‫مناسبة‬

 ‫المحور الثامن‪ :‬بيانات حول الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -37‬هل المنصب الذي تشغله حاليا يتوافق مع ميولك واستعداداتك ؟‬

‫ال يتوافق‬ ‫يتوافق‬

‫‪ -38‬هل تكلف بأعمال تتناسب مع قدراتك ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ - -39‬هل انت راض عن الوظيفة التي تشغلها‬

‫غير راض‬ ‫نوعا ما‬ ‫راض‬

‫‪ -41‬هل يساعدك رئيسك في اداء عملك من خالل توجيهك ونصحك؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -41‬ما طبيعة العالقة التي تربطك برئيسك‬

‫‪ -‬عالقة رسمية‬

‫‪ -‬عالقة حسنة‬

‫‪ -‬عالقة سيئة‬

‫أخرى ‪..........................................................................‬‬

‫هل تشعر باالرتياح مع زمالئك والمحيطين بك في المؤسسة‬ ‫‪-42‬‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫ما طبيعة العالقة بينك وبين زمالئك‬ ‫‪-43‬‬

‫جيدة‬ ‫‪-‬‬

‫عادية‬ ‫‪-‬‬

‫متوترة‬ ‫‪-‬‬
 ORGANIGRAMME STRUCTUREL
DE LA SOCIETE

Conseil d’Administration

Direction Générale

Direction de la Direction TQM & Direction Climatisation Direction Systèmes Direction Ressources Direction Finances &
Chaine Logistique Développement Durable Centralisée d’Information Humaines Comptabilité

Direction Commerciale Direction Commerciale

Direction des projets Direction Marketing
Produits Electroménagers Produits IT

Direction Régionale Centre

Direction
Exploitation Département
Service Sureté
Direction Régionale Constantine Investissements &
Interne
Moyens Généraux

Direction Régionale
El Eulma

Complexe Unité Unité Fabrication Direction

Complexe Unité Unité Produits Unité Direction
Climatiseurs & transformation Panneaux Recherche &
Réfrigérateurs Produits Bruns Informatiques Produits Blancs S.A.V
ML plastique Photovoltaïques Développement
‫الملخص باللغة‬
‫األجنبية‬
 Résumé:
la direction des ressources humaines est parmi d’établir les politiques les plus
importantes qui sont devenues très importante à atteindre l'organisation
adoptée dans la gestion des ressources humaines.
à la lumière des développements contemporains, les changements
technologiques et cognitives, l'organisation est comme un format ouvert doit être
familier avec les changements qui se produisent à différents niveaux, ceux qui
affectent l'élément humain, qui est la pierre angulaire et privée coin dans toute
organisation.
l'objectif de la direction est de suivre ce genre dans l'organisation des
ressources ou de l'environnement, et de travailler pour atteindre un équilibre
entre les ressources disponibles et les objectifs de l'organisation et les besoins,
par le développement du révisionnisme des diverses activités de ressources
humaines comme le recrutement et la formation et du transport, et de stimuler ..
et d'autres, ce qui soulève une question importante sur le rôle de ces mesures,
qui font partie de cette politique visant à accroître l'efficacité organisationnelle,
qui sont parmi les sujets les plus importants, d'autant plus qu'il est le principal
moteur du développement de l'énergie, la modernisation et l'amélioration
continue des performances dans les différentes organisations, cest un ensemble
d'indicateurs qui se rapportent au fournisseur humain, et si atteint conjoindre
pour survivre, et cela signifie que l'accent sur les ressources humaines et le
travail pour faire exécuter les fonctions rapidement, de sorte qu'il y ait
intégration entre les différents acteurs et entre les composantes de cette échelon
des unités, grâce à l'option de vente des fournisseurs et le montage dans
l’endroit qu’il faut .
Et Depuis la politique moderne prédictive de direction est d'une grande
importance pour l'organisation, cela nous aide à connaître le rôle réel joué par ce
style de gestion grâce à des actions ou des politiques correctrices qui sont
proposées en termes de recrutement, de formation et de motivation, accroître
l'efficacité organisationnelle grâce à la réalisation de certains indicateurs, tels
que la satisfaction au travail de l'individu, et le chiffre d'affaires du travail plus
faible, qui est devenue une mesure de l'efficacité de l'organisation
contemporaine, et de réduire les accidents du travail….et d'autres, parce que
l'organisation devrait maintenir les compétences appartenant, fonctionne sur la
composition et le développement à la lumière des développements sur le plan
technologique
Condor est l'une des entreprises privées qui sont actives dans le domaine de
l'installation de la gadgets électroniques, des ménages et de l'électro, et est l'une
des entreprises qui appliquent de direction prédictive des ressources humaines,
ce qui en fait un champ d'études approprié.
En raison du fait que l'objet se situe dans les études descriptives, il a nécessité
l'utilisation de l'approche descriptive en vue de la collecte de données,
l'interprétation et l'analyse pour obtenir des résultats, était d'utiliser une variété
de techniques pour recueillir de l'information qui est l'observation, entrevue avec
certains des administrateurs, et la forme en plus des documents, il a été choisi
par la Fondation Condor unité automatisée des médias à partir d'une variété
d'unités, dont 202 travailleurs de différentes catégories socio professionnelles,
un certain nombre de membres composant de la recherche, au cours de la
période comprise entre 2015 et 2016, et parmi les résultats les plus importants
qui ont été conclus que la prédiction de la gestion des ressources humaines joue
un rôle important dans l'augmentation de l'efficacité de l'institution Condor.
Depuis que cette politique contribue à la sélection de la main-d'œuvre
qualifiée et appropriée en temps opportun et selon le nombre et le type requis, et
contribue de manière significative à la réduction du chiffre d'affaires du travail,
le fait que ce processus identifie davantage de ressources appropriées pour les
positions que l'organisation a besoin d'être rempli, et en revanche, la
configuration qui est dans ce contexte contribue à la réduction des accidents du
travail, car il permet d'éviter les incidents qui traînaient par manque de
connaissance, les différents coûts qui en résultent ont entraîné l'organisation,
ainsi que aussi les incitations qui font partie de la prédiction de direction
contribuera de manière significative pour atteindre la satisfaction au travail du
travailleur individuel , qui est payé pour travailler sur la réalisation des objectifs
de l'organisation prévue par , mais les changements environnementaux et les
conditions ambiantes restent parmi les plus les obstacles à l'application de
cette politique, le fait que l'organisation est affectée et l'impact sur le milieu
environnement .