‫جامعة قاصدي مرباح‪ -‬ورقمة‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫قسم عموم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة الليسانس في علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫إدارة المعرفة ودورها في تفعيل أداء‬

‫الموارد البشرية‬
‫دراسة ميدانية لمؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء‪ -‬تقرت‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫إعداد الطالبات‪:‬‬

‫* بوخمخال عبد الرحيم‬ ‫* رزقان رميصاء‪.‬‬

‫* لقبيشي نرجس‪.‬‬

‫السنة الجامعية‪2013/2012 :‬‬

 ‫إىل كل الباحثني عن املعرفة‪،‬‬

‫إىل أهلنا األحباء الذين زودونا باملعرفة منذ طفولتنا‬

‫إىل مشاخينا وأشاتذتنا وزمالئنا الذين ما خبلو علينا باملعرفة‬

‫إىل كل من شعى لتسويدنا باملعرفة وكنا هلا أوفياء‪.‬‬

‫حمدا لمن ابدع الكون على غير سبق مثال‪ ...‬وشكرا لمن أودع فيو ما فيو‬
‫بالقلم‪ ،‬علم اإلنسان ما لم‬ ‫من عبر أو أمثال‪ ...‬وثناءا على من علم‬
‫وسالم على سيدنا محمد وعلى آلو وصحبو وعلى من‬
‫ٌ‬ ‫يعلم‪ ...‬وصالة‬
‫اىتدى بهديو‪.‬‬
‫ال يسعنا إال أن نتقدم بعد شكر اهلل بشكر كل من كان سببا إلتمام ىذه‬
‫الرسالة وذلك عمال بالتوجيو النبوي الكريم " لم يشكر اهلل من لم يشكر‬
‫الناس "‪.‬‬
‫واعترافا بالفضل والجميل إلى أىلو‪ ،‬فإننا نخص بالشكر والتقدير المشرف‬
‫على ىذه الرسالة بوخلخال عبد الرحيم الذي أعطانا من وقتو وجهده‬
‫وعملو الشيء الكثير للوصول بهذا العمل إلى ىذا المستوى‪ ،‬وجزاه اهلل‬
‫عنا خير الجزاء وأمد في عمره وأحسن في عملو‪.‬‬
‫كما نتقدم بالشكر والتقدير إلى أعضاء لجنة المناقشة‪ ،‬إلى كل عمال‬
‫مكتبة العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير وباقي المكتبات‪ ،‬إلى كل‬
‫عمال مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت‪ ،‬وكذلك لكل من مد لنا‬
‫العون سواء بالتوجيو أو المشورة أو تزويدنا بالمراجع‪.‬‬
‫وختاما نسأل اهلل العلي القدير أن يجعل أعمالنا خالصة لوجهو الكريم‪ ،‬إنو‬
‫ولي ذلك والقادر عليو‪.‬‬
 ‫قائمت المحتىياث‬

‫قائمة المحتويات‬
‫‪III‬‬ ‫‪ -‬اإلىداء ‪.....................................................................................‬‬
‫‪IV‬‬ ‫‪ -‬الشكر ‪.....................................................................................‬‬
‫‪V‬‬ ‫‪ -‬قائمة احملتويات ‪............................................................................‬‬
‫‪VI‬‬ ‫‪ -‬قائمة اجلداكؿ ‪..............................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫‪ -‬قائمة األشكاؿ ‪.............................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫‪ -‬قائمة ادلالحق ‪..............................................................................‬‬
‫أ‬ ‫‪ -‬ادلقدمة ‪...................................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬إدارة المعرفة‬
‫‪03‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪ :‬ماىية ادلعرفة ‪...................................................................‬‬
‫‪07‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة ادلعرفة ‪..............................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬نظم إدارة ادلعرفة ‪.............................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫‪18‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪:‬ماىية األداء ‪.....................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة األداء ‪...............................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬دكر إدارة ادلعرفة يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية ‪...................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء‪ -‬تقرت‬
‫‪33‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪ :‬تقدمي ادلؤسسة ‪..................................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي للمؤسسة ‪........................................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬كاقع إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية ‪.........................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫اخلاسبة ‪........................................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫ادلراجع ‪.......................................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫ادلالحق ‪......................................................................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫الفهرس ‪......................................................................................‬‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمت المحتىياث‬

‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫‪38‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب اجلنس‬ ‫اجلدكؿ‪1-1-3‬‬
‫‪38‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫اجلدكؿ ‪2-1-3‬‬
‫‪38‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب ادلستول التعليمي‬ ‫اجلدكؿ ‪3-1-3‬‬
‫‪39‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مدة خدمة ادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ‪4-1- 3‬‬
‫‪39‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب درجة االىتماـ بتجديد ادلعارؼ‬ ‫اجلدكؿ ‪5-1-3‬‬
‫‪39‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب توظيف طاقتهم الكامنة‬ ‫اجلدكؿ ‪6-1-3‬‬
‫‪40‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مصادر ادلعرفة‬ ‫اجلدكؿ ‪7-1-3‬‬
‫‪40‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب التحاقهم بدكرة تكوينية قصد تنمية معارفهم‬ ‫اجلدكؿ ‪8-1-3‬‬
‫‪40‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب درجة تقاسم األفكار كادلعارؼ‬ ‫اجلدكؿ ‪9-1-3‬‬
‫‪41‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مساعلتهم يف توليد أفكار جديدة‬ ‫اجلدكؿ ‪10-1-3‬‬
‫‪41‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اىتمامهم بتحسُت أداءىم‬ ‫اجلدكؿ ‪11-1-3‬‬
‫‪41‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب تقييم أداءىم داخل ادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ ‪12-1-3‬‬
‫‪41‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب معايَت زلددة لتقييم األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪13-1-3‬‬
‫‪42‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اذلدؼ من تقييم األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪14-1-3‬‬
‫‪42‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب أخبارىم بنتائج التقييم‬ ‫اجلدكؿ ‪15-1-3‬‬
‫‪42‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مصادر ادلعرفة كدكرىا يف ربسُت األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪16-1-3‬‬
‫‪43‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب استخداـ ادلؤسسة للوسائل احلديثة‬ ‫اجلدكؿ ‪17-1-3‬‬
‫‪43‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مساعدة الوسائل احلديثة يف الرفع من األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪18-1-3‬‬
‫‪43‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب معايَت األداء ادلتميز‬ ‫اجلدكؿ ‪19-1-3‬‬
‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب سبيز أداء ادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ ‪20-1-3‬‬
‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اجلنس‬ ‫اجلدكؿ ‪21-2-3‬‬
‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫اجلدكؿ ‪22-2-3‬‬
‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب ادلستول العلمي‬ ‫اجلدكؿ ‪23-2-3‬‬
‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مدة خدمتهم بادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ ‪24-2-3‬‬
‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب قدرة العماؿ على تنمية مهاراهتم‬ ‫اجلدكؿ ‪25-2-3‬‬
‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب توظيف طاقتهم الكامنة‬ ‫اجلدكؿ ‪26-2-3‬‬
‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مصدر معارؼ عماذلم‬ ‫اجلدكؿ ‪27-2-3‬‬
‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب التحاقهم بدكرة تكوينية لتنمية معارؼ مرؤكسيهم‬ ‫اجلدكؿ ‪28-2-3‬‬
‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب درجة تقاسم األفكار كادلعارؼ على اآلخرين‬ ‫اجلدكؿ ‪29-2-3‬‬
‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب تنمية معارؼ ادلرؤكسُت‬ ‫اجلدكؿ ‪30-2-3‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمت المحتىياث‬

‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مساعلتهم يف توليد أفكار جديدة‬ ‫اجلدكؿ ‪31-2-3‬‬
‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب كجود موظف مكلف بعملية إدارة ادلعرفة‬ ‫اجلدكؿ ‪32-2-3‬‬
‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب درجة اىتمامهم بتحسُت أداء عماذلم‬ ‫اجلدكؿ ‪33-2-3‬‬
‫‪47‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب تقييم أداء العماؿ داخل ادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ ‪34-2-3‬‬
‫‪48‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب معاير تقيم األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪35-2-3‬‬
‫‪48‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مصادر ادلعلومات ادلستعملة يف تقييم العامل‬ ‫اجلدكؿ ‪36-2-3‬‬
‫‪48‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اذلدؼ من استخداـ تقييم األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪37-2-3‬‬
‫‪49‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مصادر ادلعرفة كدكرىا يف ربسُت أداء العماؿ‬ ‫اجلدكؿ ‪38-2-3‬‬
‫‪49‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب استخداـ ادلؤسسة للوسائل احلديثة ككسائل ادلعرفة األخرل‬ ‫اجلدكؿ ‪39-2-3‬‬
‫لزيادة أداء موظفيها‬
‫‪49‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب مساعدة الوسائل احلديثة على الرفع من األداء‬ ‫اجلدكؿ ‪40-2-3‬‬
‫‪50‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب معاير األداء ادلتميز‬ ‫اجلدكؿ ‪41-2-3‬‬
‫‪50‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب سبيز أداء ادلؤسسة‬ ‫اجلدكؿ ‪42-2-3‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫قائمت األشكال و انمالحق‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪12‬‬ ‫عمليات إدارة ادلعرفة‬ ‫الشكل ‪1-1‬‬
‫‪35‬‬ ‫اذليكل التنظيمي للمؤسسة‬ ‫الشكل ‪1-3‬‬

‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫‪59‬‬ ‫استبياف خاص بادلوظفُت‬ ‫ادللحق‪1‬‬
‫‪63‬‬ ‫استبياف خاص بادلسَتين‬ ‫ادللحق‪2‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫انمقذمت‪.‬‬

‫المقدمة‪:‬‬

‫تواجو ادلنظمات ادلعاصرة على اختالؼ أنواعها موجة من التحوالت كالتغَتات ادل تسارعة اليت ذبتاح عادل اليوـ كيف‬
‫مقدمتها الثورة ادلعلوماتية التقنية تلك الثورة اليت تعتمد على ادلعرفة العلمية ادلتقدمة كاالستعماؿ األمثل للمعلومات ادلتدفقة الناذبة‬
‫عن التقدـ الكبَت يف تقنيات احلاسب اآلرل كالشبكة العادلية لالتصاالت‪ ،‬كنتيجة لتلك التحوالت أصبحت ادلعرفة سبثل ادلصدر‬
‫االسًتاتيجي األكثر أعلية يف خلق الثر كة كربقيق التميز كاإلبداع يف ظل ادلعطيات الفكرية‪ ،‬بل أصبحت العامل األقول كاألكثر‬
‫تأثَتا كسيطرة يف صلاح ادلنظمة أك فشلها‪.‬‬

‫كيعد ربط ادارة ادلعرفة باألداء يف ادلنظمات من ادلوضوعات احلديثة ك احليوية‪ ،‬فعلى أساس األداء تبٌت عملية كضع كازباذ‬
‫القرارات ادلهمة‪ ،‬ربديد االذباىات‪ ،‬سَت نشاط ادلنظمة‪ ،‬ربديد مدل االقًتاب أك االبتعاد عن ربقيق األىداؼ ‪...‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬

‫بناءا على ما مت طرحو ؽلكن صياغة االشكالية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدى تأثير إدارة المعرفة على أداء الموارد البشرية ؟‬

‫كمن ىذه اإلشكالية تتفرع ىذه اإلشكاليات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما ادلقصود بإدارة ادلعرفة ؟‬
‫‪ ‬ما ادلقصود باألداء البشرم ؟‬
‫‪ ‬كيف تؤثر إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية يف مؤسسة سونالغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت ؟‬
‫الفرضيات‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة ادلعرفة مقياس لتقييم أداء ادلورد البشرم؛‬

‫‪ ‬األداء البشرم ىو العنصر ادلهم يف أداء ادلؤسسة ؛‬
‫‪ ‬ىناؾ تأثَت إلدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية يف مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت‪.‬‬
‫مبررات اختيار الموضوع‪:‬‬

‫‪ ‬حداثة مفاىيم إدارة ادلعرفة كاالقتصاد ادلعريف؛‬

‫‪ ‬اىتماـ ادلؤسسات برأس ادلاؿ ادلعريف كأداة دلواكبة التطورات؛‬
‫‪ ‬حاجة ادلؤسسات اجلزائرية دلثل ىذه الدراسات؛‬
‫‪ ‬زيادة ادلراجع يف ىذا اجملاؿ دبكتبة الكلية؛‬

‫‌أ‬
 ‫انمقذمت‪.‬‬

‫أىداف الدراسة وأىميتها‪:‬‬

‫‪- 1‬األىداف‪:‬‬
‫‪ ‬ابراز أعلية رأس ادلاؿ الفكرم يف ربقيق التميز؛‬
‫‪ ‬معرفة مدل إدراؾ ادلوارد البشرية يف شركة انتاج الكهرباء دلفهوـ إدارة ادلعرفة كأعليتها؛‬
‫‪ ‬التعرؼ على مدل تطبيق مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء لعمليات إدارة ادلعرفة؛‬
‫‪- 2‬األىمية‪:‬‬
‫‪ ‬نظرا ألف ىذا ادلوضوع يفرض نفسو يف ظل عصر التطور التكنولوجي كادلعريف؛‬
‫‪ ‬تزكيد الطلبة الدارسُت كادلقبلُت على إعداد مذكراهتم دبرجع جديد يضاؼ إذل مراجع مكتبتنا؛‬
‫‪ ‬يلفت إنتباه ادلؤسسة زلل الدراسة كبقية ادلؤسسات األخرل إذل أعلية ىذا ادلوضوع كضركرة االعتناء بو‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫مت تعميم نتائج الدراسة ضمن احلدكد التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬حدكد مكانية‪ :‬تقتصر الدراسة التطبيقية على حالة مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت‪.‬‬
‫‪ )2‬حدكد زمنية‪ :‬مت اصلاز ىذه الدراسة خالؿ فًتة زمنية زلددة ىي السداسي األكؿ للعاـ ‪.2013‬‬
‫المنهج المستخدم في الدراسة‪:‬‬
‫مت االعتماد على ادلنهج الوصفي التحليلي يف اجلانب النظرم كىذا لتوضيح ادلفاىيم اخلاصة بادلوضوع‪ ،‬كيف اجلانب التطبيقي ادلنهج‬
‫ادلتبع منهج دراسة احلالة ادلالئم دلثل ىذا النوع من ادلواضيع‪.‬‬
‫تقسيمات البحث‪:‬‬
‫قسمنا البحث إذل جزئُت‪:‬‬
‫الجزء النظري‪ :‬قسمناه إذل فصلُت الفصل األكؿ تناكلنا فيو ادلفاىيم اخلاصة بادلعرفة كمبحث أكؿ‪ ،‬كادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة‬
‫ادلعرفة كيف ادلبحث الثالث نظم ادارة ادلعرفة‪ ،‬أما الفصل الثاين تناكلنا مفاىيم خاصة باألداء كمبحث األكؿ‪ ،‬كادلبحث الثاين ماىية‬
‫إدارة األداء كيف ادلبحث الثالث‪ :‬دكر إدارة ادلعرفة يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫الجزء التطبيقي‪ :‬يتمثل يف الدراسة ادليدانية دلؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت‪ ،‬كىذا إلسقاط اجلانب النظرم على اجلانب‬
‫التطبيقي‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫من الدراسات اليت تناكلت نفس ادلوضوع مذكرة ليسانس ‪،‬علوـ التسيَت ‪،‬من إعداد اؿ طالبتُت قربوعي كردة ككرامي أـ كلثوـ‬
‫بعنواف"إدارة ادلوارد البشرية بادلعرفة"‪،‬كاإلشكالية ادلطركحة كانت ما مدل تأثَت إدارة ادلعرفة على إدارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬أ ىم النتائج‬
‫ادلتوصل إليها صلد‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة ادلعرفة تلعب دكرا كبَتا كحيويا يف تفعيل مهاـ إدارة ادلوارد البشرية يف ادلنظمة‬
‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية بادلعرفة ضركرة أساسية لتحقيق التميز يف ادلؤسسات‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫انمقذمت‪.‬‬

‫صعوبات البحث‪:‬‬

‫‪ ‬صعوبات على مستول مكتبة الكلية خاصة من جانب تغيَت أكقات اإلعارة؛‬
‫‪ ‬نقص ادلراجع يف ادلكتبة ذلذا ادلوضوع‪ ،‬كتعذر الوصوؿ إذل البعض األخر؛‬
‫‪ ‬بعض العراقيل يف الدراسة ادليدانية بسبب صعوبة يف طبيعة ادلوضوع ؛‬
‫كاليت‬ ‫‪ ‬صعوبة االدلاـ بادلوضوع‪ ،‬كىذا ألنو يتناكؿ عنصرين أساسيُت يف كقتنا احلارل علا‪ :‬ادلورد البشرم ككذا إدارة ادلعرفة‬
‫تعد عملية صعبة التصميم يف ادلؤسسات‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫ت هيد‪:‬‬
‫م‬
‫لقد ساىم تطور تكنولوجيا ادلعلومات كاالتصاالت يف عصرنا الراىن إذل الًتكيز ادلتزايد على ادلعرفة خاصة من اجل الوصوؿ‬
‫إذل ادلعرفة القيمة‪ ،‬كما أف ظهور كاتساع شبكة االنًتنت خالؿ العقد األخَت كاليت تزامنت مع ثورة ادلعلوماتية كاالتصاالت‬
‫اذلائلة‪ ، .......‬أدت إذل ظهور العديد من ادلفاىيم العلمية مثل إدارة ادلعرفة كاقتصاد ادلعرفة كرلتمعات ادلعرفة كغَتىا‪ ،‬ك نتيجة‬
‫لذلك بدأ الدارسوف ك الباحثوف يف البحث عن إدارة ادلعرفة اؿيت تساعدىم يف مواجهة ربديات العصر كإغلاد احللوؿ السليمة‬
‫للمشاكل اليت تواجههم‪.‬‬

‫كعليو سوؼ نتطرؽ يف ىذا الفصل إذل ‪:‬‬

‫‪ ‬ادلبحث األكؿ‪ :‬ماىية ادلعرفة‬

‫‪ ‬ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة ادلعرفة‬
‫‪ ‬ادلبحث الثالث‪ :‬نظم إدارة ادلعرفة‬

‫‪2‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية المعرفة‬

‫تعترب ادلعرفة ادلكرد الرئيسي إلنشاء الثركة كمصدر أساسي لتحقيق ادليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم المعرفة و أىميتها‬

‫لقد أصبحت ادلؤسسات اليوـ تعتمد على ادلعرفة كتتحوؿ شيئا فشيئا إذل مؤسسات قائمة عليها دبا تقتضيو ىذه األخَتة من‬
‫أعلية بالغة‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مفهوم المعرفة‪.‬‬

‫ؼلتلط مصطلح ادلعرفة لدل الكثَت دبصطلحُت آخرين ‪ ،‬علا البيانات كادلعلومات ‪ ،‬كىنا البد من التوضيح لفهم طبيعة‬
‫االختالؼ بُت ادلصطلحات الثالثة ‪:‬‬

‫‪- 1‬البيانات ‪: Data‬‬

‫كىي عبارة عن أرقاـ أك حقائق أك حركؼ ليس ذلا معٌت إال بعد إجراء عملية ادلعاجلة عليها كاالستفادة منها‪.‬‬

‫‪- 2‬المعلومات ‪:Information‬‬

‫كىي عبارة عن بيانات مث إجراء معاجلة عليها‪ ،‬لتصبح ذات قيمة دلستخدمها‪1‬؛‬

‫‪- 3‬المعرفة ‪: Knowledge‬‬

‫أنو‪:‬‬
‫لقد تعددت اآلراء حوؿ مفهوـ ىذا ادلصطلح فهناؾ من عرفها على ا‬

‫ادلعرفة ىي ‪ " :‬معلومات منظمة قابلة ؿإلستخداـ يف حل مشكلة معينة أك ىي معلومات مفهومة‪ ،‬زلللة‪ ،‬كمطبقة "‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ادلعرفة ىي ‪ " :‬ادلزيج السائل من اخلربة كالقيم كادلعلومات السابقة كالرؤل اخلبَتة اليت تقدـ إطار لتقييم ك تقرير اخلربات‬ ‫‪‬‬
‫كادلعلومات اجلديدة "‪.2‬‬
‫أما مفهوـ ادلعرفة من منظور التحليل االقتصادم فهي ‪ " :‬سبثل األساليب كالطرؽ اليت يعرفها كيفهم استخدامها اإلنساف‬ ‫‪‬‬
‫كاليت ذلا تأثَت عميق على االقتصاد "‪.3‬‬
‫سبثل ادلعرفة ‪ " :‬الفهم الراقي كاإلدراؾ الصحيح للظواىر كاحلقائق من خالؿ اخلربات كالثقافات كادلهارات كالقدرات‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬سلول أمُت السامراين‪ ،‬رؤيا المجتمع المعرفي في ظل اقتصاد المعرفة ‪ ،‬حبث مقدـ للمؤسبر العلمي الدكرل السنوم الرابع جلامعة الزيتونة األردنية‪ 28-26 ،‬نيساف ‪ 2004،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪. 02‬‬
‫‪ -2‬صلم عبود صلم ‪ ،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬مؤسسة الوراؽ للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،2008،‬ص ص ‪.26،25‬‬
‫‪ -3‬كليد إمساعيل سيفو‪,‬سعد خيضر عباس ‪ ،‬دور التراكم المعرفي في اقتصاديات الوفرة ‪ ،‬حبث مقدـ إذل ادلؤسبر العلمي السنوم الرابع جلامعة الزيتونة األردنية ‪ 28-26‬نيساف‬
‫ابريل‪ 2004 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪3‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫الكامنة كادلكتسبة لدل الفرد ك ادلؤسسة "‪.1‬‬

‫‪ ‬يعرفها ‪ Badaraco‬بأهنا ‪ ":‬احلكمة كاخلربة كاذلندسة ‪ ،‬كؽلكن أف تتضمن التسويق كاآلداب ‪ ،‬كحىت الرياضة كتعترب‬
‫عامل مهم يف صلاح الشركات ‪ ،‬كما ؽلكن بيعها أك استخدامها يف تطوير منتج معُت‪ .‬أك خلق منتجات جديدة أك تغيَت‬
‫العملية اإلنتاجية أك أسلوب إدارة ادلنظمات "‪.2‬‬
‫‪ ‬ادلعرفة ىي ‪ " :‬مفتاح النمو االقتصادم ‪ ،‬كأساس قاعدم متُت إلغلاد ادلزايا التنافسية ‪ ،‬كفتح األسواؽ ‪ ،‬كربقيق ادلكانة‬
‫كاكتساب القدرة كتوليد القوة "‪.3‬‬

‫ثانيا ‪ :‬أىمية المعرفة‬

‫ؽلكن أف صلمل أعلية ادلعرفة يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬يعتمد قرار إنشاء ادلنظمة يف ذاتو على حجم ادلعرفة ادلتاحة عن فرص االستثمار كظركؼ السوؽ كتوقعات الطلب على‬
‫منتجاهتا كخدماهتا‪ ،‬كطبيعة ادلنافسُت كقدراهتم‪ ،‬كنوعيات العمالء ادلرتقبُت كتفضيالهتم ؛‬
‫‪ ‬ربدد ادلعرفة القرار باختيار رلاؿ النشاط الرئيسي للمنظمة كاجملاالت ادلساندة اليت توظف فيها أمواذلا كمواردىا ادلتاحة؛‬
‫‪ ‬ربديد نوعيات كمستويات ادلعرفة التنظيمية كاإلدارية ادلتاحة دلنظمة ما‪ ،‬الفعالية كالكفاءة ؛‬
‫‪ ‬ؽلثل زبطيط العمليات اإلنتاجية كالتسويقية كادلالية كغَتىا حقال مهما من حقوؿ العمل اإلدارم اليت تعتمد كلية على‬
‫ادلعرفة التقنية كاإلدارية ادلتاحة للقائمُت هبا كيكوف النجاح فيها رىنا بج"كدة كحداثة تلك ادلعرفة كارتباطها دبجريات األمور‬
‫يف األسواؽ كاشتماذلا على رصد كتقييم دلمارسات ادلنافسُت ك تطلعات العمالء؛‬
‫‪ ‬ربتاج ادلنظمة إذل ادلعرفة ادلتجددة يف مباشرة عمليات اختيار كتصميم كإنتاج ادلنتجات من السلع كاخلدمات أك تطوير‬
‫كربسُت ادلوجود منها ‪ ،‬كما تحتاجها لتصميم نظم كآليات التسويق كالتوزيع ككصوؿ تلك ادلنتجات إذل األسواؽ ادلناسبة‬
‫يف التوقيت الصحيح‪.4‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص و مصادر المعرفة‬

‫للمعرفة عدة خصائص ك مصادر ؽلكن أف نذكرىا فيما يلي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص المعرفة ‪:‬‬

‫ك من أىم خصائصها ‪:‬‬

‫‪ -1‬عبد اهلل كليد ادلدلل ‪ ،‬تطبيق ادرة المعرفة في المؤسسات الحكومية الفلسطينية و أثرىا غلى مستوى األداء ‪ ،‬مذكرة ماجستَت ‪ ،‬غَت منشورة ‪،‬زبصص إدارة أعماؿ ‪ ،‬اجلامعة‬
‫اإلسالمية غزة‪ ،2012 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ -2‬سلول أمُت السامراين‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪‌-3‬مجاؿ داكد سلماف‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازكرم العلمية للنشر ك التوزيع ‪،‬عماف‪،2009 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪4‬ػ نضاؿ زلمد الزطمة ‪ ،‬إدارة المعرفة و أثرىا على تميز األداء ‪ ،‬مذكرة ماجستَت ‪ ،‬غَت منشورة ‪،‬زبصص إدارةاعماؿ ‪،‬اجلامعة اإلسالمية ‪ ، 2011،‬ص ص ‪.19،18‬‬

‫‪4‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫‪- 1‬إمكانية توليد المعرفة ‪ :‬من خالؿ البحث العلمي كاالستقراء ‪ ،‬التحليل كالًتكيب اليت تساىم بدرجة كبَتة يف توليد‬
‫ادلعرفة من طرؼ سلتصوف‪.‬‬
‫‪- 2‬إمكانية موت المعرفة ‪ :‬فادلعرفة موجودة يف عقوؿ األفراد كإف دل تستغل سبوت دبوهتم أك تقاعدىم ‪ ،‬كقد تتقادـ ادلعارؼ‬
‫فتأيت أخرل لتحل زللها أك ىي ادلعلومات الساكنة أك الراكدة ادلوجودة بُت طيات الكتب ادلوضوعة على رفوؼ ادلكتبات‬
‫اليت دل يتم تعليمها إذل الغَت‪.‬‬
‫‪- 3‬إمكانية امتالك المعرفة ‪ :‬ؽلكن ألم فرد أف ؽلتلك ادلعرفة ‪ ،‬فادلعرفة ليست مقتصرة على فرد أك شخص زلدد أك جهة‬
‫معينة بل ىي مقتصرة على كل فرد يريد أف يكتسب ادلعرفة كمن الطرؽ األكثر شيوعا إلكتساب ادلعرفة ىي التعلم ‪.‬‬
‫‪- 4‬إمكانية تخزين المعرفة ‪ :‬فالتخزين ليس فقط من خصائص النقود أك غَتىا فهي مقتصرة كذلك على ادلعرفة‪ ،‬فإذا كانت‬
‫يف السابق ادلعرفة زبزف يف الورؽ كالزالت كذلك كلكن مع التطور أصبح ينصب الًتكيز اآلف على زبزين ادلعرفة باستخداـ‬
‫الطرؽ االلكًتكنية اليت تعتمد على احلاسوب إذل حد كبَت‪.‬‬
‫‪- 5‬إمكانية تصنيف المعرفة‪ :‬تصنف ادلعرفة حسب اجملاالت فلكل رلاؿ معرفة خاصة بو‪ ،‬أم حسب رلاؿ استخدامها‪.‬‬
‫‪- 6‬إمكانية تقاسم المعرفة ‪ :‬كتعٍت نشر ادلعرفة كانتقاذلا عرب أضلاء العادل‪ ،‬إذا توفرت الوسائل كالسبل الالزمة لذلك‪.‬‬
‫‪- 7‬ادلعرفة ال تستهلك باالستخداـ بل تتطور كتولد‪.1‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مصادر المعرفة‬

‫كتنقسم مصادر ادلعرفة إذل قسمُت مصادر داخلية كمصادر خارجية ‪:‬‬

‫‪- 1‬المصادر الداخلية ‪ :‬كتتمثل يف خربات أفراد ادلؤسسة ادلًتاكمة حوؿ سلتلف ادلوضوعات كقدرهتا على االستفادة من‬
‫تعلم األفراد كاجلماعات كادلؤسسة ككل كعملياهتا كالتكنولوجيا ادلعتمدة‪ ،‬كمن األمثلة عن ادلصادر الداخلية صلد ‪:‬‬
‫‪ ‬اإلسًتاتيجية؛‬
‫‪ ‬ادلؤسبرات الداخلية؛‬
‫‪ ‬التعلم الصفي؛‬
‫‪ ‬احلوار؛‬
‫‪ ‬العمليات الداخلية لألفراد عرب الذكاء ك العقل ك اخلربة ك ادلهارة؛‬
‫‪ ‬التعلم بالعمل أك البحوث كبراءات االخًتاع الداخلية‪.‬‬
‫‪ ،‬كاليت تتوقف على نوع العالقة مع‬ ‫‪- 2‬المصادر الخارجية ‪ :‬ىي تلك ادلصادر اليت تظهر يف البيئة احمليطة بادلؤسسة‬
‫‪ ،‬ك من‬ ‫ادلؤسسات األخرل الرائدة يف ادليداف أك االنتساب إذل التجمعات اليت تسهل عليها عملية استنساخ ادلعرفة‬
‫األمثلة عن ادلصادر اخلارجية ‪:‬‬
‫‪ ‬ادلكتبات ك االنًتنت؛‬
‫‪ ‬القطاع اليت تعمل فيو ادلؤسسة ك ادلنافسوف ذلا ؛‬
‫‪ ‬ادلوردكف ك الزبائن ؛‬

‫‪ -1‬ابراىيم اخللوؼ ادللكاكم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة االكذل‪ ،‬مؤسسة اؿكراؽ للنشر ك التوزيع‪ ،‬عماف ‪ ،2007‬ص ص ‪" ،36،38‬بتصرؼ"‪.‬‬
‫‌‬

‫‪5‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫‪ ‬اجلامعات ك مراكز البحث العلمي ؛‬

‫‪ ‬براءات االخًتاع‪.‬‬

‫كتعد البيئة ادلصدر اخلارجي للمعلومات كادلعرفة حيث يعمل األفراد من خالؿ أحذ أك كل احلواس ( السمعية‪ ،‬البصرية‪،‬‬
‫اللمس‪ ،‬الذكؽ‪ ،‬الشم ) على اكتساب البيانات كاحلوارات من البيئة كمن خالؿ قدراهتم اإلدراكية كالفهمية حبيث يستطعوف‬
‫معاجلة ىذه البيانات كربويلها إذل معلومات‪ ،‬كمن خالؿ كذلك اخلربة كالذكاء كالتفكَت ‪ ،‬ك التعلم يستطيع األفراد تفسَت ىذه‬
‫ادلعلومات ككضعها يف معٌت ؿتربوؿ إذل ادلعرفة ‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أصناف المعرفة‬

‫لقد قدمت تصنيفات عديدة من قبل ادلختصُت يف أنواع ادلعرفة كيف ىذا الصدد أشارت الدراسات أف ادلعرفة ؽلكن‬
‫تقسيمها إذل مخسة أنواع كىي‪:‬‬

‫‪- 1‬المعرفة الضمنية ‪ :‬كقم ادلعرفة الشخصية ادلوجودة داخل عقل كل فرد ربتوم على معاين داخلية كظلاذج ذىنية كخربات‬
‫كىي بديهية كالشعور هبا يكوف حدسي كىي نوعاف ‪ :‬تقنية كإدراكية‪.‬‬
‫‪- 2‬المعرفة المعلنة ‪ :‬كىي ادلعرفة اليت ؽلكن توثيقها يف الورؽ أك يف الشكل االلكًتكين كيعرب عنها من خالؿ احلقائق‬
‫كالتعبَتات‪ ،‬رسومات كالتطورات‪.‬‬
‫‪- 3‬المعرفة التكنولوجية ‪ :‬كتعترب جزء من ادلعرفة الضمنية كىي تعرب عن الرباعة كاخلربة ك ادلهارة يف العمل‪.‬‬
‫‪- 4‬المعرفة الضحلة والمعرفة العميقة ‪ :‬ادلعرفة الضحلة تعٍت الفهم القليل أك السطحي دلؤشرات مساحات ادلشكلة‪ .‬أما‬
‫ادلعرفة العميقة فهي عكس ادلعرفة الضحلة فهي تتطلب التحليل العميق للمواقف ادلختلفة‪.‬‬
‫‪- 5‬المعرفة السببية والمعرفة الموجهة ‪ :‬ادلعرفة السببية كىي اليت يتم استخدامها عن طريق االستنتاج كاالستقراء‪ ،‬كاليت تتم‬
‫بناء على ربط ادلفاىيم معا‪ .‬أما ادلعرفة ادلوجهة فهي ادلعرفة اليت تبٌت على أساس عدد سنوات اخلربة يف العمل فتصبح‬
‫دليال كمرشدا للسلوؾ نتيجة للتعلم‪.2‬‬

‫كمن أشهر التصنيفات كذلك للمعرفة كادلتفق عليها‪ ،‬ىي ادلعرفة الضمنية كادلعرفة الظاىريةأك الصرػلة ‪:‬‬

‫‪- 1‬المعرفة الصريحة (الظاىرية) )‪)Explicit Knowledg‬‬

‫كىي ادلعرفة اليت من خالذلا ؽلكننا اإلجابة عن األسئلة اليت تبدأ بكلمة " ماذا " كىي تتعامل مع احلقائق كالتعاريف‬
‫كادلعلومات الظاىرية ادلوجودة كادلخزنة باألرشيف فبدكهنا ال نستطيع أف نفكر أك نتصل مع اآلخرين فهي تساعد ادلدير يف‬
‫توصيف ادلوقف‪ ،‬كما تساعد على ربقيق نوع من التواصل بُت أكثر من مدير يف مواجهة مشكلة من مشاكل ادلنظمة‪.3‬‬

‫‪ -1‬نضاؿ زلمد الزطمة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ,‬ص ص‪19‬ػ‪ " ، 22‬بتصرؼ "‪.‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو ‪ ,‬ص ص ‪" ،22،21‬بتصرؼ"‪.‬‬
‫‪‌-‬على شريف‪ ،‬االدارة المعاصرة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬االسكندرية‪، 2000 ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪3‬‬

‫‪6‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫الضمني )‪:)Tocit Knowledg‬‬

‫ة‬ ‫‪- 2‬المعرفة‬

‫ىي ادلعرفة ادلوجودة يف عقل كل فرد كادلكتسبة من خالؿ تراكم خرباهتم السابقة كغالبا ما تكوف ذات طابع شخصي ‪،‬‬
‫شلا يصعب احلصوؿ عليها أك نقلها كربويلها إذل اآلخرين‪ .‬على الرغم من قيمتها إال أهنا ال ؽلكن السيطرة عليها أك التحكم‬
‫فيها ألهنا سلتزنة داخل عقوؿ أصحاب ادلعرفة‪.1‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية إدارة المعرفة‬

‫بدأت ادلنظمات تركز على ضلو متزايد على ادلعرفة باعتبارىا العنصر األساسي الذم ؽليز ادلنظمة الناجحة عن غَتىا من‬
‫ادلنظمات‪ ،‬كىذا ما يستدعي ضركرة تبٍت إدارة ادلعرفة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬التطور نحو إدارة المعرفة‬

‫ؽلكن مالحظة أبعاد ىذا التحوؿ كالتطور من خالؿ ‪:‬‬

‫‪-‬منتديات ادلعرفة اليت تزايدت بشكل كبَت من أجل تبادؿ مفاىيم كأساليب كشلارسات إدارة ادلعرفة مثل نادم الياىو؛‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬مؤسبرات إدارة ادلعرفة ‪ :‬اليت أصبحت تتكاثر يف كل مكاف منها ادلؤسبر الدكرل الثالث حوؿ ندكة إدارة ادلعرفة يف باريس ‪،‬‬ ‫‪2‬‬
‫مؤسبر جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬حوؿ إدارة ادلعرفة يف العادل العريب يف عماف؛‬
‫‪-‬رلاالت إدارة ادلعرفة ‪ :‬لقد تكاثرت الدكريات النادرة يف رلاؿ إدارة ادلعرفة ادلتزايدة إذل البنية العلمية إلدارة ادلعرفة؛‬ ‫‪3‬‬
‫‪-‬مسافات ككرش عمل كدكرات تدريبية كمسافات دراسية متخصصة يف إدارة ادلعرفة حيث أصبحت كاسعة اإلنتشار يف‬ ‫‪4‬‬
‫ادلراكز التدريبية كادلعاىد كاجلامعات؛‬
‫‪-‬تقارير ادلنظمات الدكلية ك اإلقليمية حوؿ ادلعرفة ‪ :‬حيت تصدر ىذه ادلنظمات الكثَت من التقارير اليت تؤكد االذباه‬ ‫‪5‬‬
‫ادلتزايد ضلو ادلعرفة كإدارة ادلعرفة ‪ ،‬كاليت منها ‪ :‬التقرير ادلهم الذم أصدرتو األمم ادلتحدة عاـ ‪ 2003‬حوؿ قياس ادلعرفة‬
‫للدكؿ؛‬
‫‪-‬الكتب البيضاء كالزرقاء يف إدارة ادلعرفة ‪ :‬حيث أف بعض ادلؤسسات تصدر مثل ىذه الكتب للتدليل على أعلية‬ ‫‪6‬‬
‫كحساسية ادلوضوع مثل‪ :‬رلموعة دلفي؛‬
‫‪-‬اجلمعيات ك ادلنظمات ادلتخصصة يف إدارة ادلعرفة مثل االرباد الدكرل إلدارة ادلعرفة ك مجعية ادلعرفة‪ ,‬ك اجلمعية ادلهنية‬ ‫‪7‬‬
‫إلدارة ادلعرفة؛‬
‫‪-‬مراكز حبوث ك سلتربات ك رلموعات استشاريو ك ىذه أخذت تتزايد ألهنا سبتلك أسواقا متسعة مثل‪ :‬رلموعة حبوث إدارة‬ ‫‪8‬‬
‫ادلعرفة‪ ,‬ك شركة التنقيب؛‬

‫‪‌-‬مرمي بنت راضي مشخص احلياين ‪ ،‬ادارة المعرفة مدخل لتطوير االدارة المدرسية في المرحلة الثانوية للبنات ‪ ،‬مذكرة ماجستَت غَت منشورة ‪ ،‬زبصص اإل دارة الًتبوية‬
‫‪1‬‬

‫كالتخطيط ‪،‬جامعة اـ القرل‪ ،‬مكة ادلكرمة ‪ 1431/1430‬ق‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪7‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫‪- 9‬شهادات يف إدارة ادلعرفة‪ :‬بسبب احلاجة ادلتزايدة يف الوكاالت ادلتخصصة يف إدارة ادلعرفة فقد تأسست مراكز دلنح‬
‫شهادات يف إدارة ادلعرفة ك جامعات إدارة ادلعرفة ادلفتوحة؛‬
‫‪ - 10‬بوابات إدارة ادلعرفة ك مواقع الويب اليت ال حصر ذلا‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفاىيم حول إدارة المعرفة‬

‫‪ ،‬لذا يهدؼ ىذا ادلطلب إذل التعرؼ ع ذل‬ ‫تعد إدارة ادلعرفة من األفكار احلديثة ذات األثر اذلاـ كالفعاؿ يف صلاح ادلنظمة‬
‫مفهوـ إدارة ادلعرفة‪ ،‬مهامها‪ ،‬أعليتها كأىدافها‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مفهوم إدارة المعرفة ‪.‬‬

‫اختلف الباحثوف يف تناكؿ مفهوـ إدارة ادلعرفة تبعا الختالؼ اختصاصاهتم كخلفياهتم العلمية كالعملية كذلك بسبب اتساع‬
‫حجم ميداف إدارة ادلعرفة كديناميكيتيو كمن ىذه التعاريف نذكر‪:‬‬

‫ادلنظمة كالقدرة على اكتساب كمشاركة اخلربة اجلماعية‬ ‫تعريف ‪" : Koeni‬عرفها على أهنا الفهم الواعي كالذكي لثقافة‬
‫للمجتمعات يف ربقيق كإصلاز رسالتها"‪.2‬‬

‫" ىي ادلصطلح ادلعرب عن العمليات كاألدكات كالسلوكيات اليت يشًتؾ بصياغتها كأدائها ادلستفيدكف من ادلنظمة الكتساب‬
‫ادلعرفة كخزهنا كتوزيعها كتطبيقها يف عمليات األعماؿ للوصوؿ إذل أفضل التطبيقات بقصد ادلنافسة طويلة األمد كالتكيف"‪.3‬‬

‫" يقصد بإدارة ادلعرفة على صعيد ادلنظمات كاجملتمعات تلك اجلهود اليت تبذؿ من اجل إسباـ كاستكماؿ اخلطوات كالوظائف‬
‫التالية كإف تعددت األقساـ كالوحدات اليت تنهض هبا"‪.4‬‬

‫"إدارة ادلعرفة عبارة عن العمليات اليت تساعد ادلنظمات على اؿتوليد كاحلصوؿ على ادلعرفة ‪ ،‬اختيارىا ‪،‬تنظيمها‪ ،‬استخدامها‬
‫كنشرىا كربويل ادلعلومات اذلامة كاخلربات اليت سبتلكها كاليت تعترب ضركرية لألنشطة اإلدارية ادلختلفة إؾزباذ القرارات كحل‬

‫ادلشكالت كالتعلم كالتخطيط االسًتاتيجي"‪.5‬‬

‫"تعٍت إدارة ادلعرفة إغلاد بيئة داخل ادلنظمة تعمل على تسهيل ‪ ،‬توليد كنقل ادلعرفة كالتشارؾ فيها ‪ ،‬كبالتارل فاف الًتكيز يكوف‬
‫على إغلاد ثقافة منظمية مالئمة‪ ،‬كعلى إغلاد القيادة الفعالة"‪.6‬‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ص ‪86‬ػ‪89‬ػ" بتصرؼ "‪.‬‬
‫‪‌-‬معتز سلماف عبد الرزاؽ الدكرم ‪ ،‬تحليل بعض العوامل المؤثرة في مستور صناعة الضيافة في ظل عالم ادارة المعرفة ‪ ،‬كرقة حبثية ‪ ،‬غَت منشورة ‪ ,‬اجلامعة ادلستحضرية ‪ ،‬بغداد‬
‫‪2‬‬

‫‪2004،‬ـ ‪،‬ص ‪.09‬‬

‫‪‌-‬زنيٍت فريدة ‪ ،‬مداخلة بعنواف‪ ،‬اثراء إدارة المعرفة على رفع كفاءة األداء في منظمات األعمال ادللتقى الدكرل حوؿ ‪ :‬رأس ادلاؿ الفكرم يف منظمات االعماؿ العربية يف‬
‫‪3‬‬

‫االقتصاديات احلديثة يومي ‪ 14-13‬ديسمرب ‪، 2011‬جامعة الشلف‪ ،‬ص ‪‌.04‬‬

‫‪‌-‬عامر خضر الكبيسي ‪ ،‬إدارة المعرفة و تطوير المنظمات ‪ ،‬ادلكتب اجلامعي احلديث ‪،‬االسكندرية ‪1425،‬ق ‪، 2004،‬ص ‪‌.48‬‬
‫‪4‬‬

‫‪‌-‬عبد اللطيف زلمود مطر ‪ ،‬إدارة المعرفة و المعلومات الطبعة األكذل دار كنوز ادلعرفة ‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص ‪‌.23‬‬
‫‪5‬‬

‫‪ -‬سلطاف كرماللي‪ ،‬إدراة المعرفة ‪:‬مدخل تطبيقي‪ ،‬الطبعة االكذل‪ ،‬االىلية للنشر ك التوزيع ‪،‬عماف ‪،2005،‬ص ‪‌.07‬‬
‫‪6‬‬

‫‪8‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مهام إدارة المعرفة‬

‫من مهاـ إدارة ادلعرفة صلد ‪:‬‬

‫‪ ‬االىتماـ بالعنصر البشرم (أفراد ادلعرفة) من حيث جلبهم كاستقطاهبم كرعايتهم؛‬

‫‪ ‬كضع نظاـ خاص للحوافز أك اإلسهاـ بذلك؛‬
‫‪ ‬االىتماـ بالثقافة التنظيمية الداعمة للمعرفة من حيث توليدىا كتقامسها كاستخدامها؛‬
‫‪ ‬توفَت الوسائل اإلبداعية الالزمة ألفراد ادلعرفة؛‬
‫‪ ‬االىتماـ باجلوانب القانونية كاألخالقية للمعرفة جبميع عملياتو حبيث تكوف قانونية كأخالقية؛‬
‫‪ ‬إعداد البنية التحتية الالزمة للمعرفة من حواسيب كبررليات ككسائل االتصاؿ الالزمة‪.5‬‬

‫ثالثا‪ :‬أىمية إدارة المعرفة‬

‫إلدارة ادلعرفة أعلية كبَتة يف ادلنظمات ادلعاصرة تربز يف ‪:‬‬

‫‪ ‬تعد إدارة ادلعرفة فرصة كبَتة للمنظمات لتخفيض التكاليف كرفع رلوداهتا الداخلية لتوليد اإليرادات اجلديدة؛‬
‫‪ ‬تعد عملية نظامية تكاملية لتنسيق أنشطة ادلنظمة يف اذباه ربقيق أىدافها؛‬
‫‪ ‬تعزز قدرة ادلنظمة لالحتفاظ باألداء ادلنظمي ادلعتمد على اخلربة كادلعرفة ك ربسينو؛‬
‫‪ ‬تعد إدارة ادلعرفة أداة للمنظمات الستثمار رأس ماذلا الفكرم من خالؿ جعل الوصوؿ إذل ادلعرفة ادلتولدة عنها عملية‬
‫سهلة بالنسبة لألشخاص احملتاجُت إليها؛‬
‫‪ ‬تعترب إدارة ادلعرفة أداة ربفيز للمنظمات لتشجيع القدرات اإلبداعية دلواردىا البشرية كخلق ادلعارؼ؛‬
‫‪ ‬تساىم يف ربفيز ادلنظمات لتجديد ذاهتا دلواجهة التغَتات البيئية؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬توفر إدارة ادلعرفة الفرصة للحصوؿ على ادليزة التنافسية الدائمة للمنظمات ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬أىداف أدارة المعرفة‬

‫تسعى إدارة ادلعرفة إذل ربقيق العديد من األىداؼ منها مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬مجع ادلعرفة من مصادرىا كزبزينها كإعادة استعماذلا؛‬

‫‪ ‬جذب رأس ماؿ فكرم لوضع احللوؿ للمشكالت اليت تواجو ادلنظمة؛‬
‫‪ ‬خلق البيئة التنظيمية اليت تشجع كل فرد يف ادلنظمة على ادلشاركة بادلعرفة‪ ،‬لرفع مستول معرفة اآلخرين؛‬
‫‪ ‬ربديد ادلعرفة اجلوىرية ككيفية احلصوؿ عليها كمحايتها؛‬
‫‪ ‬بناء إمكانات التعلم كإشاعة ثقافة ادلعرفة كالتحفيز لتطويرىا كالتنافس من خالؿ الذكاء البشرم؛‬
‫‪ ‬التأكيد على فاعلية تقنية ادلنظمة كعلى ربويل ادلعرفة الضمنية إذل ادلعرفة ظاىرة كتعظيم العوائد من ادللكية الفكرية عرب‬
‫استخداـ االخًتاعات كادلعرفة اليت حبوزهتا ك ادلتاجرة باالبتكارات؛‬

‫‪‌-‬مرمي بنت راضي مشخص اللحياين ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ص ‪‌.35،34‬‬
‫‪1‬‬

‫‪‌-‬كرامي أـ كلثوـ‪ ،‬قربوعي كردة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية بالمعرفة ‪ ،‬مدكرة ليسانس ‪،‬غَت منشورة ‪،‬زبصص إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة كرقلة‪ ،2010 ،‬ص ص ‪22‬ػ‪‌.23،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعمل على مجع األفكار الذكية من ادليداف كتسهم يف نشر ادلمارسات إذل الداخل؛‬
‫‪ ‬هتدؼ إذل اإلبداع كالوعي كالتصميم اذلادؼ كالتكيف لالضطراب كالتعقيد البيئي كالتنظيم الذايت كالذكاء كالتعلم؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬خلق قيمة األعماؿ من خالؿ التخطيط هبا كاجلودة كإدارة العمالء كتقييم اإلنتاج‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر إدارة المعرفة‬

‫يشَت الكثَت إذل العناصر األساسية إلدارة ادلعرفة ىي االستَتاتيجية‪ ،‬األفراد‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬العمليات‪:‬‬

‫‪ -1‬االستيراتيجية ‪ :‬ؽلكن تعريفها على أهنا أسلوب التحرؾ دلو اجهة أك اغتناـ الفرص مع األخذ بعُت االعتبار نقاط‬
‫القوة كالضعف الداخلية للمشركع كذلك من اجل ربقيق رسالة كأىداؼ ادلنظمة االستَتاتيجية‪ ،‬يف إدارة ادلعرفة زبتلف يف‬
‫معاجلتها تبعا للمعرفة الضمنية كالظاىرية ‪ ،‬فبالنسبة للمعرفة الضمنية تتمثل يف تنمية شبكة العمل لربط األفراد لكي‬
‫يتقامسوا ادلعرفة اليت تقود إذل اإلبداع ادلبٍت على ادلشكالت االستَتاتيجية‪.‬‬

‫أما يف رلاؿ ادلعرفة الظاىرية أك الصرػلة فتتمثل اإلسًتاتيجية يف تطوير نظاـ الوثائق الورقي أك االلكًتكين خلزف كتنسيق‬
‫كنشر ادلعرفة قصد التسهيل كإعادة استخدامها اكالستفادة منها‪.‬‬

‫كؽلكن تلخيص دكر االستَتاتيجية يف إدارة ادلعرفة يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تبٍت اخليارات قصَتة األمد لطبيعة ادلعرفة ادلتغَتة؛‬

‫‪ ‬ادلساعلة يف تنمية شبكات العمل لربط األفراد ك تقاسم ادلعرفة؛‬
‫‪ ‬العمل على إغلاد برامج إدارة ادلعرفة فضال عن سياسات إدامة رأس ادلاؿ الفكرم؛‬
‫‪ ‬اختيار االسًتاتيجية اليت ترفع يف اذباه توليد معرفة جديدة‪.‬‬
‫‪ -2‬األفراد ‪ :‬يعترب اجلانب البصرم اجلزء األساسي يف إدارة ادلعرفة كمن ىؤالء األفراد ‪ :‬مسَتكا األنظمة ادلعلوماتية ‪،‬‬
‫مسَتكا إدارة ادلعرفة‪ ،‬مسَتكا البحث كالتطوير‪ ،‬مدير ادلوارد البشرية كاألقساـ األخرل‪.‬‬

‫فصناع ادلعرفة ىم األفراد الذين يقوموف خبلق ادلعرفة كجزء من عملهم ك من األدكار اليت يؤديها ىؤالء األفراد يف إدارة‬
‫ادلعرفة مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬يساىم الفرد بفضل بصَتتو يف إغ فاء ادلعرفة ادلتوافرة يف ادلعلومات من خالؿ تنظيمها كربطها ك حفظها يف األنظمة‬
‫التقنية؛‬
‫‪ ‬تقييم ك تعزيز ك قبوؿ أك رفض ك حساب فوائد ادلداخالت من ادلعلومات كربويلها دلعرفة؛‬
‫‪ ‬يقوـ مدير ادلعرفة ببناء عالقات عمل جيدة مع اإلدارة العليا‪ ،‬كمع مدراء األقساـ األخرل لتسهيل نقل ادلعرفة بينهم؛‬
‫‪ ‬تعد عقوؿ األفراد ادلبدعُت أىم مصادر ادلعرفة ‪ ،‬كما تعترب اخلربات أكثر أصالة من ادلعلومات ادلكتسبة من خالؿ التعليم‬
‫الرمسي‪ ،‬حيث زبتلف األفكار الالمعة‪.‬‬

‫كرامي أـ كلثوـ‪ ،‬قربوعي كردة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية بالمعرفة ‪ ،‬مدكرة ليسانس ‪،‬غَت منشورة ‪،‬زبصص إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة كرقلة‪ ،2010 ،‬ص ص ‪22‬ػ‪‌.23،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫‪ -3‬التكنولوجيا التقنية‪ :‬تتكوف إدارة ادلعرفة من شقُت علا ‪ :‬األكؿ اجلانب البشرم ‪ ،‬كالثاين اجلانب التكنولوجي ( التقٍت)‬
‫ادلتمثل بالتقنيات احلديثة ( احلاسوب كالربرليات ذات العالقة ‪ ،‬فهي اليت تساعد اإلنساف للحصوؿ على ادلعلومات اليت‬
‫تشكل عمود ادلعرفة ‪ ،‬فالتقنية احلديثة رفعت قيود الزماف كادلكاف كالسرعة كأسهمت بشكل كبَت يف الربط بُت العديد من‬
‫األفراد كادلنظمات من سلتلف أضلاء العادل‪.‬‬

‫كيتلخص دكر التكنولوجيا يف إدارة ادلعرفة يف‪:‬‬

‫‪ -‬تعزيز إمكانية السيطرة على ادلعرفة ادلوجودة كاليت جعلت منها عملية سهلة كذات تكلفة أقل؛‬
‫‪ -‬تساىم يف تسهيل كتسريع كل عمليات إدارة ادلعرفة من توليد كزبزين ‪........‬؛‬
‫‪ -‬توفر التكنولوجيا كسائل االتصاؿ اليت ربتاجها اجلماعات ادلتفاعلة يف مناطق جغرافية سلتلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬العمليات‪ :‬تتكوف عمليات إدارة ادلعرفة يف ستة عمليات كىي ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬تشخيص المعرفة ‪ :‬كتعٍت التعرؼ على ادلعرفة احلرجة داخل ادلنظمة كخارجها مث ربديد مكاهنا كالفجوة ادلعرفية‬
‫كيستخدـ يف ذلك خريطة ادلعرفة‪.‬‬
‫‪ -2-4‬تحديد أىداف المعرفة ‪ :‬كتتلخص يف كضوحها كيف ربسُت العمليات كادلنافسة على ادلديُت الطويل كالقصَت‬
‫كار كشفافية العمليات‪.‬‬
‫كيف الوصوؿ إذل النجاح كقيادة السوؽ كربقيق رضا الزبائن كتبٍت األبت‬
‫‪ -3-4‬توليد المعرفة‪ :‬كذلك من خالؿ اكتساهبا من ادلعرفة اخلارجية متل براءات االخًتاع كاستقطاب العاملُت أك من‬
‫خالؿ التعلم كفرؽ العمل ‪....‬‬
‫‪ -4-4‬تخزين المعرفة‪ :‬سواء كاف يف قواعد البيانات أك التقارير أك احلاالت الدراسية أك يف عقوؿ العاملُت الذين‬
‫يغادركف ادلنظمة بعد انتهاء يوـ عملهم‪.‬‬
‫‪ -5-4‬توزيع المعرفة‪ :‬نقل ادلعرفة ادلطلوبة للشخص يف الوقت ادلناسب كيتم ذلك من خالؿ االستعانة بتكنولوجيا‬
‫ادلعلومات كتطبيقاهتا مثل‪ :‬شبكات االنًتنت‪.1‬‬
‫‪ -6-4‬تطبيق المعرفة‪ :‬كؽلكن تعريفها بأهنا العملية اليت تدعم تطبيق األفراد للمعرفة شللوءة من قبل أفراد آخرين بدكف‬
‫احلصوؿ على ادلعرفة الفعلية ‪ ،‬كبدكف تعلم ىذه ادلعرفة فاألفراد يقوموف بإسباـ العمليات ادلختلفة بادلساندة بالتكنولوجيا‬
‫مثل أنظمة دعم القرار‪.2‬‬

‫‪‌-‬كرامي اـ كلثوـ‪ ،‬قربوعي كردة‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪"، 22،21‬بتصرؼ "‪‌ .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -2‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر قنديلحي ك غساف العمرم ‪ ،‬مدخل إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر ك التوزيع عماف ‪ ، 2009-2006 ،‬ص ص ‪. 350،249‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫كبصكرة عامة ؽلكن سبثيل عمليات إدارة ادلعرفة بالشكل التارل ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬عمليات إدارة ادلعرفة‬

‫التشخيص‬

‫األهداف‬

‫التوليد‬ ‫عمليات‌إدارة‌‬
‫المعرفة‬
‫التخزين‬

‫التوزيع‬

‫التطبيق‬

‫المصدر ‪ :‬إبراىيم العلوم ادللكاكم‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪ ,‬ص ‪.89‬‬

‫كمنو يتلخص دكر العملية يف إدارة ادلعرفة يف األنشطة التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تطور شلارسات العمل اجلديدة اليت تزيد من الًتابط ادلتبادؿ ألفراد فريق العمل الواحد ؛‬
‫‪ ‬تساىم العملية يف تطوير الربامج الرمسية اليت تبٍت ادلشاركة بادلعرفة؛‬
‫‪ ‬قياس لنتائج ك مراقبة تنفيذ الربامج ك إعطاء مؤشر لتقليل التكلفة ك ربقيق سرعة االستجابة‬
‫‪1.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نظم إدارة المعرفة‬

‫صممت تكنولوجيا ادلعلومات نظم دلساعدة ادلديرين كادلهنيُت يف أعماذلم من خالؿ مجع ادلعلومات كنشرىا داخل ادلنظمة‬
‫بشكل كاسع‪ ،‬كمن ىذه األنظمة‪ ،‬نظم ادلعلومات اإلدارية كنظم دعم القرار كنظم معلومات اإلدارة التنفيذية كمع التطور ظهر خط‬
‫أخر يسمى بنظم إدارة ادلعرفة‪.‬‬

‫‪ -1‬امسهاف ماجد الطاىر ك مها مهدم اخلفاؽ‪ ,‬مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار النشر ك التوزيع‪ ,‬عماف‪ ،2011 ،‬ص ‪.286‬‬

‫‪12‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم نظم إدارة المعرفة‬

‫لقد ساعلت األنظمة الثالث أم نظم ادلعلومات اإلدارية كنظم دعم القرار ‪ ،‬نظم معلومات اإلدارة التنفيذية يف تزكيد األفراد‬
‫كادلنظمة يف إمكانيات ربسُت األعماؿ بدرجات متفاكتة كىذا ما دفع ادلنظمة يف ادلزيد من االستثمار يف تكنولوجيا ادلعلومات‬
‫فيها‪.‬‬
‫كمع التطور كسعي ادلنظمة يف زيادة أعماذلا ظهر نظاـ جديد يسمى بنظم إدارة ادلعرفة الذم كاف االىتماـ بو بعد منتصف‬
‫التسعينيات من حيث مفاىيمها كمبادئها اليت أشار إليها بعض الباحثُت‪ ،‬لكن التحدم األكرب للمعرفة دل يكن يف تكوينها كإظلا يف‬
‫مشاركتها كتكاملها ‪ ،‬تطبيقها كخاصة تلك ادلعرفة اليت تزيد قيمة إضافية كاليت تعزز من بناء مقدرات الشركة لتكوين كإدامة ادليزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫فعملية تكوين ادلعرفة كنقلها كانت تقليديا تظهر من خالؿ كسائل متنوعة مثل ادلقابلة ادلباشرة كما ينتج عنها من تفاعل‬
‫سلطط لو‪ ،‬ك التدكير الوظيفي الذم يساىم يف تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫كلكن ىذه الوسائل التقليدية بطيئة كفعاليتها قليلة شلا جعل األسواؽ كادلنظمات تتوجو ضلو العادلية بتحركها كاذباىها إذل‬
‫األشكاؿ االفًتاضية كذلذا اقتضت الضركرة إذل إكماؿ الوسائل التقليدية بالطرؽ االلكًتكنية‪.‬‬

‫كمن ناحية أخرل دعمت التكنولوجيا احلديثة تدكير ادلعرفة يف ادلنظمة مثل تكنولوجيا ‪ Lotus Notes‬من خالؿ‬
‫تصنيف كمجع كتوزيع كتكامل ادلعرفة التنظيمية اليت ساعلت يف ربسُت عملية ازباذ القرارات كزيادة اإلنتاجية كمسي ذلك بنظم‬
‫إدارة ادلعرفة‪.‬‬

‫فنظم إدارة ادلعرفة ىي نظم تساعد ك تدعم نشاطات ادلديرين ك ادلهنيُت من خالؿ الًتكيز على التكوين كمجع ك تنظيم‬
‫كتطبيق ادلعرفة التنظيمية عن طريق الًتكيز على ادلعرفة كليس على البيانات أك ادلعلومات‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع نظم إدارة المعرفة‬

‫تنقسم أنظمة إدارة ادلعرفة إذل أربعة أنواع ك ىي‪:‬‬

‫‪ -1‬نظم اكتشاف المعرفة‪ :‬سبثل نظم اكتشاؼ ادلعرفة أنظمة للتطوير كالتوليد حيث تساند عمليات تطوير ادلعرفة الضمنية‬
‫كادلعرفة الصرػلة يف معاجلة البيانات كربليل ادلعلومات ادلتاحة أك ربليل ادلعرفة اليت مت احلصوؿ عليها مسبقا ‪ ،‬كما تساند نظم‬
‫اكتشاؼ ادلعرفة العمليات الفرعية اليت ذلا عالقة مع اكتشاؼ ادلعرفة كمساندة اكتشاؼ ادلعرفة الضمنية كجعلها متاحة‬
‫للجميع‪ ،‬ككذلك مساندة عملية اكتشاؼ ادلعرفة الضمنية اجلديدة‪.‬‬
‫كل من‬ ‫‪ -2‬نظم امتالك المعرفة‪ :‬كىي النظم اليت تقوـ بًتتيب ادلعرفة ك تنظيمها حبيث تساند ىذه النظم عمليات اسًتجاع‬
‫ادلعرفة الضمنية ك الصرػلة ادلوجودتاف يف أذىاف الناس كالذكاء الصناعي أك يف الكيانات اإلدارية داخل ادلنظمة‪،‬كما تساعد نظم‬
‫إمتالؾ ادلعرفة على فعالية إمتالؾ ادلعرفة ادلوجودة خارج ادلنظمة مثل ادلستشارين كادلنافسُت‪ ،‬زبائن كادلوردين‪ ،‬حيث تنقل ىذه النظم‬

‫‪‌-‬عبد الستار علي‪ ،‬عامر قنديلجي ك غساف العمرم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪ "، 53‬بتصرؼ '‬
‫‪1‬‬

‫‪13‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫من العاملُت السابقُت إذل العاملُت اجلدد داخل ادلنظمة ‪ ،‬حبيث تعتمد على اآلليات كالتكنولوجيات ادلساندة يف عمليات احلصوؿ‬
‫على ادلعرفة من اخلارج أك الداخل‪.‬‬

‫‪ -3‬نظم تطبيق المعرفة‪ :‬كتعٍت ىذه النظم استغالؿ ادلعرفة كاالنتفاع منها من خالؿ ادلعرفة اليت تنتج من قبل األفراد كاألفراد‬
‫ادلستفيدكف من ىذه ادلعرفة بدكف تعلم أك طلب فعلي ذلا‪.‬‬

‫‪ -4‬نظم المشاركة للمعرفة‪ :‬سبثل نظم ادلشاركة للمعرفة تنظيم كتوزيع ادلعرفة على ادلستفيدين فهي تساعد على عملية توصيل‬
‫ادلعرفة الضمنية كادلعرفة الصرػلة إذل األفراد اآلخرين من خالؿ االتصاالت‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور نظم إدارة المعرفة‬

‫‪،‬‬ ‫تعترب أ دكار إدارة ادلعرفة يف ادلنظمة من األمور اذلامة كاألساسية كاليت تتمحور يف النشاطات التالية ‪ :‬إغلاد كتامُت ادلعرفة‬
‫اكتشاؼ كتصنيف ادلعرفة‪ ،‬ادلشاركة بادلعرفة‪ ،‬توزيع ادلعرفة‪.‬‬
‫وتمين المعرفة‪ :‬كىي ذبهيز العاملُت يف احلقل ادلعريف بالرسومات‪ ،‬كالتحليالت‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬كسائل إدارة الوثائق‬
‫‪ -1‬إيجاد أ‬
‫كالوصوؿ إذل مصادر ادلعلومات ادلعرفية الداخلية كاخلارجية‪.‬‬
‫‪ -2‬اكتشاف وتصنيف المعرفة ‪ :‬كىي استنباط كدمج اخلربات من خرباء البشر من اجل إغلاد ظلاذج كعالقات يف كميات‬
‫كبَتة من البيانات كذلك من خالؿ نظم الذكاء االصطناعي كباستخداـ نظم دعم القرار اليت تقوـ بتحليل قواعد بيانات‬
‫كاسعة كما أهنا تستطيع اكتشاؼ معارؼ جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬المشاركة بالمعرفة‪ :‬كىي مساعدة العاملُت يف الوصوؿ كالعمل يف آف كاحد من خالؿ نظم التعاكف اجلماعية كاليت‬
‫تكوف على نفس الوثيقة‪ ،‬كمن مواقع سلتلفة‪ ،‬مث نعمل على التنسيق بُت نشاطاهتم‪.‬‬
‫‪ -4‬توزيع المعرفة ‪ :‬كىي تامُت الوثائق كاألشكاؿ األخرل من ادلعلومات اليت تؤمنها نظم ادلكتب كأدكات االتصاؿ كمن مث‬
‫توزيعها على العاملُت يف رلاؿ ادلعلومات كادلعرفة ‪ ،‬كىذا بغرض ربط ادلكاتب إذل كحدات األعماؿ األخرل داخل كخارج‬
‫الشركة‪.1‬‬

‫ػ عامر ابراىيم قندجلي ‪ ،‬عالء الدين عبد القادر اجلنايب ‪ ،‬نظم المعلومات االدارية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر كالتوزيع كالطباعة‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص ‪.105‬‬
‫‪1‬‬

‫‌‬

‫‪14‬‬
 ‫إدارة انمعرفت‬ ‫انفصم األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالؿ ما تطرقنا إليو يف ىذا الفصل طللص إذل حقيقة مهمة كىي أف ادلنظمة يف حقيقتها تعيش على ادلعرفة ‪،‬تنشأ يف‬
‫إطارىا كتتزكد من مناىلها ك مصادرىا ادلختلفة ‪ ،‬كتتطور كتنمو باستخداـ اجلديد كادلتطور منها كتنتهي حياة ادلنظمة حُت يتعذر‬
‫عليها احلصوؿ على ادلوارد ادلعرفية الالزمة الستمرارىا يف الوجود ‪ ،‬أك قد تصدأ كتتهاكل كفاءهتا كتنهار قدراهتا التنافسية حيث‬
‫تتجمد كتتقادـ أرصدهتا ادلعرفية كتتوقف عملية التجديد ادلعريف هبا‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تكتسي دراسة األداء كالعوامل ادلؤثرة عليو أعلية كبَتة يف اإلدارة ادلعاصرة‪ ،‬فاألداء سواء على مستول الفرد أك الفريق كموارد‬
‫بشرية أك على مستول ادلنظمة ىو السبيل إذل ربديد مستول الكفاءة كالفعالية ألم من ىذه ادلستويات‪.‬‬
‫كما أف أداء الفرد يؤثر بدرجة أك بأخرل على أداء الفريق كبالتارل يؤثر مستول األداء الفردم كاجلماعي على مستول أداء‬
‫ادلنظمة‪ ،‬كيف عادل سريع التغَت ػلفل بتحديات تنافسية متنوعة‪ ،‬يصبح اإلىتماـ بدراسة األداء كعناصره كالعوامل ادلؤثرة عليو سبيال‬
‫ىاما لبلوغ التميز كتعزيز القدرة التنافسية يف منظمات األعماؿ الصناعية كاخلدمية‪ .‬فضال عن رلاهبة ما ؽلكن أف يكوف من ربركات‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫كعليو سوؼ نتطرؽ يف ىذا الفصل إذل‪:‬‬
‫‪ ‬ادلبحث األكؿ‪ :‬ماىية األداء‬
‫‪ ‬ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة األداء‬
‫‪ ‬ادلبحث الثالث‪ :‬دكر إدارة ادلعرفة يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية‬

‫‪17‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬

‫إف النظرة ادلعاصرة ألداء ادلنظمات أيا كانت طبيعتها كحجمها تقوـ على فكرة بسيطة مفادىا أف ىذا األداء ػلركو كيشكلو‬
‫العنصر البشرم اأمكاف مستواه تنفيذم أك إدارم‪ ،‬ألف الفرد يلعب دكرا حيويا يف كافة مستويات األداء‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬

‫ؽلثل األداء بالنسبة للمؤسسة نقطة االىتماـ ادلتواصل كخطة إسًتاتيجية أما ادلؤسسات ادلنافسة فهي تسعى دائما إذل زلاكلة‬
‫الرفع منو عند أفرادىا‪،‬كعليو سوؼ نتعرؼ يف ىذا ادلطلب إذل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تعاريف لألداء‬
‫‪ ‬العوامل ادلؤثرة يف األداء‬
‫أوال‪ :‬تعاريف األداء‬
‫ىناؾ العديد من االستخدامات دلصطلح األداء كذلك كفقا ؿ تعدد ا لدراسات كبالتارل تعدد التعريفات كنذكر من بُت ىذه‬
‫التعريفات ما يلي‪:‬‬
‫التعريف األول‪ " :‬ىو اصلاز العمل كفقا ألسس كقواعد كمعايَت معينة كزلددة ‪،‬يشَت األداء إذل درجة ربقيق كإسباـ الفرد للمهاـ‬
‫ادلكونة للوظيفة اليت يشغلها‪ ،‬كىو يعكس أيضا الكيفية اليت ػلقق أك يشبع هبا الفرد متطلبات الوظيفة"‪.1‬‬
‫التعريف الثاني‪ " :‬يتمثل أداء العامل يف قيامو باألنشطة كادلهاـ ادلختلفة اليت يتكوف منها عملو"‪.2‬‬
‫التعريف الثالث‪ " :‬يتجسد أداء العاملُت يف مدل مساعلتهم يف اصلاز األعماؿ ليت توكل إليهم كمدل سلوكياهتم كتصرفاهتم أثناء‬
‫العمل كعلى مقدار التحسُت الذم يطرأ على أسلوهبم"‪.3‬‬
‫التعريف الرابع‪ " :‬ىو تعبَت عن درجة بلوغ الفرد أك الفريق أك ادلنظمة لألىداؼ ادلخططة بكفاءة كفعالية ‪،‬أما الكفاءة فهي القدرة‬
‫على خفض أك ربجيم الفاقد يف ادلوارد ادلتاحة للمنظمة‪ ،‬كذلك من خالؿ استخداـ ادلوارد بالقدر ادلناسب كفق معايَت زلددة‬
‫‪4‬‬
‫للجدكلة كاجلودة كالتكلفة‪ .‬كأما الفعالية فتتمثل يف القدرة على ربقيق أىداؼ ادلنظمة من خالؿ حسُت أداء األنشطة ادلناسبة" ‪.‬‬
‫التعريف الخامس‪":‬يعرؼ بأنو إصلاز عمل ما"‪.5‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء‬
‫ؽلكن التمييز بُت نوعُت من العوامل‪ :‬خارجية كداخلية‬

‫‪ -1‬بن عطية سعاد‪ ،‬أثر تطبيق تسيير الموارد البشرية على األداء في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ادلاسًت يف علوـ التسيَت‪ ،‬زبصص‪ :‬تسيَت ادلؤسسات‬
‫الصغَتة كادلتوسطة‪ ،‬جامعة كرقلة‪ ،2011 ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪ -2‬عادؿ زايد ‪،‬األداء التنظيمي المتميز‪ :‬نظرية إلى المنظمة المستقبل ‪ ،‬ادلنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬حبوث كدراسات ‪ ،‬القاىرة‪ ،2003 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ -3‬شيعايت إذلاـ‪ ،‬دور التدريب في تحسين أداء الموارد البشرية ‪ ،‬مذكرة ليسانس يف علوـ التسيَت‪ ،‬زبصص‪ :‬إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة كرقلة‪ ،2010 ،‬ص ‪.07‬‬
‫‪4‬‬
‫‪‌-‌‌Annie Bartoli, Le Management dans les organisation publiques, (Edition Dunod, Paris) , p78‬‬
‫_‪5‬‬
‫‪Abdellatif Khemakhem , la dynamique du contrôle de gestion ,( Dunod, 2 ed : Paris , 1976) , P. 310.‬‬

‫‪18‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫‪ -1‬العوامل الخارجية‪ :‬كيقصد هبا تلك ادلؤثرات اليت سبس بأداء ادلؤسسة سلبا أك اغلابا كىذا دكف ربكم ادلؤسسة فيها كىي‬
‫تنقسم إذل‪:‬‬
‫‪ -1-1‬العوامل االقتصادية‪ :‬كتنقسم ىذه العوامل بدكرىا إذل‪:‬‬
‫‪ -1-1-1‬عوامل اقتصادية كلية‪ :‬كالفلسفة االقتصادية للدكؿ‪ ،‬معدالت ظلوىا االقتصادم‪ ،‬معدالت التضخم‪ ,...‬سبتاز ىذه‬
‫العوامل بتأثَتىا يف ادلدل الطويل على أداء ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-1-1‬عوامل اقتصادية قطاعية‪ :‬كوفرة ادلواد األكلية‪ ،‬الطاقة كدرجة ادلنافسة‪، ...‬كتؤثر ىذه العوامل على أداء ادلؤسسة يف‬
‫ادلدل القصَت‪.‬‬
‫‪ -2-1‬العوامل االجتماعية والثقافية‪ :‬يؤثر ىذا النوع من العوامل بشكل مباشر على األداء كيعود ذلك إذل النمط اؿ سلككي‬
‫ادلشًتؾ يف اجملتمع‪.‬‬
‫‪ -3-1‬العوامل السياسية والقانونية‪ :‬تعترب العوامل السياسية كالقانونية من العناصر اذلامة ذات التأثَت الكبَت على األداء يف‬
‫ادلؤسسة كىي تشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬السياسة اخلارجية للدكلة؛‬
‫‪ ‬مدل قدرة النظاـ على ربقيق االستقرار السياسي؛‬
‫‪ ‬التشريعات كالقوانُت؛‬
‫‪ ‬مدل انتشار الدؽلقراطية كاألحزاب‪.‬‬
‫‪ -4-1‬العوامل التكنولوجية‪ :‬تتأثر ادلؤسسة بشكل كبَت باحمليط التكنولوجي( ادلعارؼ العلمية‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬اإلبداعات‬
‫التكنولوجية‪ ،‬تداكؿ براءات االخًتاع‪ )...‬حيث أف ىذه التكنولوجيا قد تساىم يف زبفيض أك رفع حجم التكاليف كربديد نوعية‬
‫ادلنتجات‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل الداخلية‪ :‬كتنقسم إذل قسمُت‪:‬‬
‫‪ -1-2‬العوامل التقنية‪ :‬كتضم ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬نوع التكنولوجيا ادلستخدمة يف الوظائف الفعلية كيف معاجلة ادلعلومات؛‬
‫‪ ‬نسبة االعتماد على اآلالت بادلقارنة مع عدد العماؿ؛‬
‫‪ ‬نوعية ادلنتوج كشكلو كمدل مناسبة التغليف لو؛‬
‫‪ ‬مستويات األسعار؛‬
‫‪ ‬ادلوقع اجلغرايف للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬العوامل البشرية‪ :‬كتضم ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الًتكيبة البشرية للمؤسسة من حيث السن كاجلنس؛‬
‫‪ ‬مستول تأىيل عماؿ ادلؤسسة‪،‬‬
‫‪ ‬نظامي ادلكافآت كاحلوافز؛‬
‫‪ ‬اجلو السائد بُت العماؿ كالعالقة بُت ادلشرفُت كادلنفذين‪.1‬‬

‫‪ -1‬سليم رللخ‪ ،‬أثر التطوير اإلداري للموارد البشرية على األداء الجماعي لإلطارات السامية في القطاع البنكي ‪ ،‬مذكرة ماجستَت‪ ،‬زبصص تنظيم ادلكارد اؿبشرية‪ ،‬جامعة باتنة‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ص ‪.141،139‬‬

‫‪19‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األداء‬

‫زبتلف أنواع األداء باختالؼ ادلعايَت ادلستخدمة يف تصنيفو‪ ،‬ؽلكن االعتماد على أربعة معايَت‪ :‬حسب ادلصدر‪ ،‬حسب‬
‫الشمولية‪ ،‬حسب الطبيعة كحسب الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -1‬التصنيف حسب معيار المصدر‪ :‬ؽلكن تقسيمو إذل نوعُت‪:‬‬
‫‪ -1-1‬األداء الداخلي‪ :‬ينتج بفضل ما سبلكو ادلؤسسة من مواردىا فهو ينتج ا‬
‫أساس من خالؿ‪:‬‬
‫‪ ‬األداء البشري‪ :‬أم أداء أفراد ادلؤسسة؛‬
‫‪ ‬األداء التقني‪ :‬يتمثل يف قدرة ادلؤسسة على استعماؿ استثماراهتا بطريقة فعلية؛‬
‫‪ ‬األداء المالي‪ :‬أم فعالية استخداـ الوسائل ادلالية ادلتوفرة‪.‬‬
‫‪ -2-1‬األداء الخارجي‪ :‬ىو األداء الناتج عن التغَتات اليت ربدث يف احمليط اخلارجي للمؤسسة‪ ،‬ؽلكن أف يظهر ىذا األداء‬
‫يف النتائج اجليدة اليت تتحصل عليها ادلؤسسة‪ ،‬مثال‪ :‬ارتفاع رقم أعماذلا يف ظركؼ معينة كازدياد الطلب على منتوج ادلؤسسة أك‬
‫خركج أحد ادلنافسُت‪ ،‬كل ادلتغَتات تنعكس على األداء اغلابيا أك سلبيا‪.‬‬
‫‪ -2‬التصنيف حسب معيار الشمولية‪ :‬يقسم األداء داخل ادلؤسسة إذل أداء كلي كأداء جزئي‪:‬‬
‫‪ - 1-2‬األداء الكلي‪ :‬ىو الذم يكوف خاصا بادلؤسسة ككل تساىم فيو كل كظائفها دكف سبييزىا كيف إطار ىذا األداء‬
‫ؽلكن احلديث عن مدل كعن كيفيات بلوغ ادلؤسسة ألىدافها الشاملةكاستمرارية الربح‪ ،‬النمو‪...،‬اخل‬
‫‪ -2-2‬األداء الجزئي‪ :‬ىو سلتلف األداءات اليت ربققها األنظمة الفرعية للمؤسسة على حدل كأداء كظيفة التموين‪ ،‬أداء‬
‫كظيفة ادلوارد البشرية‪ ،‬أداء كظيفة اإلنتاج‪.‬‬
‫كاألداء الكلي ىو عبارة عن تفاعل أداءات األنظمة الفرعية( األداءات اجلزئية) كىو ما يعزز فكرة أك مبدأ التكامل أك‬
‫التسلل بُت األىداؼ يف ادلؤسسة‪.1‬‬
‫اقتصادية‬ ‫‪ -3‬التصنيف حسب معيار الطبيعة‪ :‬تبعا ذلذا ادلعيار الذم من خاللو تقسم ادلؤسسة أىدافها إذل أىداؼ‬
‫‪،‬اجتماعية‪ ،‬تكنولوجية كسياسية ؽلكن تصنيف األداء إذل أداء اقتصادم‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬تكنولوجي ‪،‬سياسي‪.....‬إخل‬
‫‪ -1-3‬األداء االقتصادي‪ :‬يعترب األداء االقتصادم ادلهمة األساسية اليت تسعى ادلؤسسة االقتصادية إذل بلوغها كيتمثل يف‬
‫الفوائد االقتصادية اليت ذبنيها ادلؤسسة من كراء تعظيم نواذبها كتدنية استخداـ مواردىا‪.‬‬
‫‪ -2-3‬األداء االجتماعي‪ :‬يف حقيقة األمر األىداؼ االجتماعية اليت ترمسها ادلؤسسة أثناء عملية التخطيط كانت قبل‬
‫ذلك قيودا أك شركطا فرضها عليها أفرد ادلؤسسة أكال كأفراد اجملتمع اخلارجي ثانيا‪.‬‬
‫‪ -3-3‬األداء التكنولوجي‪ :‬يكوف للمؤسسة أداء تكنولوجي عندما تكوف قد حددت أثناء عملية التخطيط أىداؼ‬
‫تكنولوجية كالسيطرة على رلاؿ تكنولوجي معُت‪ ،‬كيف أغلب األحياف تكوف األىداؼ التكنولوجية اليت ترمسها ادلؤسسة‬
‫أىداؼ إسًتاتيجية نظرا ألعلية التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -4-3‬األداء السياسي‪ :‬يتجسد األداء السياسي يف بلوغ ادلؤسسة أىدافها السياسية‪ ،‬كؽلكن للمؤسسة أف تت‬
‫حصل على‬
‫مزايا من خالؿ ربقيق أىدافها السياسية اليت تعترب كوسائل لتحقيق أىدافها األخرل‪.‬‬

‫‪ -1‬بن عطية سعاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.37،38‬‬

‫‪20‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫‪ -4‬التصنيف حسب المعيار الوظيفي‪ :‬ينقسم األداء يف ىذه احلالة حسب الوظائف ادلسندة إذل ادلؤسسة اليت ؽلكن‬
‫‪1‬‬
‫حصرىا يف الوظائف اخلمس ‪ :‬الوظيفة ادلالية ككظيفة االنتاج كاألفراد ككظيفة التسويق كالتموين‪.‬‬
‫‪ -1-4‬أداء الوظيفة المالية‪ :‬يتمثل ىذا األداء يف قدرة ادلؤسسة على بلوغ أىدافها ادلالية بأقل التكاليف ادلمكنة‪.‬‬
‫‪ -2-4‬أد اء وظيفة اإلنتاج‪ :‬يتحقق األداء اإلنتاجي للمؤسسة عندما تتمكن من ربقيق معدالت مرتفعة لإلنتاجية مقارنة‬
‫دبثيالهتا أك بالنسبة للقطاع الذم ينتمي إليو‪.‬‬
‫‪ -3-4‬أداء وظيفة األفراد‪ :‬يتجلى أداء كظيفة األفراد من خالؿ رلموعة من ادلؤشرات كادلعايَت ؽلكن ذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬عائد األفراد؛‬
‫‪ ‬عدد احلوادث كاإلجراءات التأديبية اليت كلما قل عددىا دؿ ذلك على األداء اجليد؛‬
‫‪ ‬التغيب‪ :‬كيقصد هبا فقداف ادلواظبة على العمل الذم يشًتط احلضور إذل مكاف العمل‪.‬‬
‫‪ -4-4‬أداء وظيفة التموين‪ :‬يتمثل أداؤىا يف القدرة على ربقيق درجة عالية من االستقاللية عن ادلوردين كاحلصوؿ على‬
‫ادلواد جبودة عالية كيف اآلجاؿ احملددة ك الشركط اؿدفع مرضية كاحلصوؿ على آجاؿ تسديد ادلوردين تفوؽ اآلجاؿ ادلمنوحة‬
‫للعمالء‪ ،‬كربقيق استغالؿ جيد ألماكن التخزين‪.‬‬
‫‪ -5-4‬أداء وظيفة التسويق‪ :‬يتحدد ىذا األداء دبجموعة من ادلؤشرات ادلتعلقة بوظيفة التسويق كاليت منها‪ :‬حصة السوؽ‪،‬‬
‫مؤشر مستعمل بكثرة لتحديد الوضعية التنافسية دلنتوج أك لعالمة أك دلؤسسة كػلسب بالعالقة التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫حصة السوؽ= منتوج أك العالمة ‪ /‬ادلبيعات اإلمجالية‪ ،‬كيعرب عن ىذه النسبة بوحدات عينية أك بالقيمة ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم األداء‬

‫من خالؿ ىذا ادلطلب سنتطرؽ إذل أىم اجلوانب اليت سبس تقييم األداء‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫‪3‬‬
‫التعريف األول‪ ":‬ىو عبارة عن نظاـ يتم من خاللو ربديد مدل كفاءة أداء العاملُت ألعماذلم" ‪.‬‬
‫ك يتضح من خالؿ ذلك أف ىذا النظاـ ينطبق على العاملُت الذين مت اختيارىم بوسائل االختيار ادلختلفة كالذين قضوا فًتة‬
‫زمنية يف أعماذلم كبشكل ؽلكن من القياـ بتقييم أدائهم خالذلا‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪ ":‬يعٍت تقييم األداء ربديد مدل كفاءة العاملُت يف أدائهم للعمل"‪.4‬‬
‫التعريف الثالث‪ ":‬ىو الطريقة أك العملية اليت يستخدمها أرباب األعماؿ دلعرفة أم من األفراد أصلز العمل كفقا دلا ينبغي لو‬
‫أف يؤدل‪ ،‬كيًتتب على ىذا التقييم كصف الفرد بستول كفاية أك جدارة كاستحقاؽ معُت"‪.5‬‬
‫التعريف الرابع‪ ":‬ىو كسيلة لتعريف الفرد دبستول أدائو كاقًتاح التغيَتات اليت ػلتاجها يف سلوكو كاذباىاتو كمهاراتو‬

‫‪1‬‬
‫‪Marcel Laflame ,Le management: approche systémique,)gaetan Morin éditeur‌:‌Canada, 3 ed,1981), P. 356‬‬
‫‪ -2‬اذللة سناء‪،‬بريقش عائشة‪ ،‬دور إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادي ة‪ ،‬مذكرة ليسانس يف علوـ التسيَت‪ ،‬زبصص‪ :‬إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة كرقلة‪ ،‬ص‬
‫ص‪" ،32-26‬بتصرؼ"‪.‬‬ ‫ن‬
‫‪ -3‬جابر عوض سيد‪ ،‬أبو احلسن عبد ادلوجود‪ ،‬اإلدارة المعاصرة في المنظمات االجتماعية ‪ ،‬ادلكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪ -4‬أمحد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2002،2003 ،‬ص ‪‌.284‬‬
‫‪ -5‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.361‬‬

‫‪21‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫كمعرفتو"‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬معايير تقييم األداء‬
‫كيقصد دبعايَت األداء ادلستويات اليت يعترب فيها األداء جيدا أك مرضيا ك إف ربديد ىذه ادلعايَت أمر ضركرم لنجاح عملية‬
‫‪2‬‬
‫تقييم األداء حيث تساعد العاملُت كادلديرين يف تطوير األداء كبالتارل ربقيق أىداؼ ادلنظمة كمن أمثلة ىذه ادلعايَت صلد‪:‬‬
‫‪ -1‬معايير نتائج األداء‪ :‬تعرب النتائج عن جهود ادلوظف كؽلكن قياسها عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬كمية األداء‬
‫‪ -‬جودة األداء‬
‫‪ -2‬معايير سلوك األداء‪ :‬إف السلوؾ عنصر مهم من عناصر التقييم ألنو يضع النتائج احملققة يف سياقها احلقيقي كتتمثل‬
‫ىذه ادلعايَت يف‪:‬‬
‫‪ ‬معاجلة شكاكل العمالء؛‬
‫‪ ‬إدارة االجتماعات؛‬
‫‪ ‬كتابة التقارير؛‬
‫‪ ‬ادلواظبة على العمل؛‬
‫‪ ‬التعاكف مع الزمالء؛‬
‫‪ ‬قيادة ادلرؤكسُت‪.‬‬
‫‪ -3‬معايير صفات شخصية‪ :‬الشخصية ىي رلموعة خصائص كمسات الشخص اليت سبيزه عن غَته كتتضمن عناصر مثل ‪:‬‬
‫تكوين اإلنساف العاطفي كالعقلي كاجلسمي كمنو فإف الشخصية تتكوف من استعدادات اإلنساف كمعارفو كقدراتو كمهاراتو‬
‫كاىتماماتو كمن السمات االغلابية اليت تتضمنها أدكات التقييم‪:‬‬
‫‪ ‬اإلبداع؛‬
‫ادلبادأة؛‬ ‫‪‬‬
‫مدل ربمل الضغوط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثالثا‪ :‬أىداف تقييم األداء‪:‬‬
‫يزكد متخذم القرارات يف ادلنظمة دبعلومات عن أداء العاملُت كىل ىو مرض أك غَت مرض؛‬ ‫‪.1‬‬
‫يساعد ادلسئولُت يف ادلنظمة على احلكم على مدل إسهاـ العاملُت يف ربقيق أىداؼ ادلنظمة؛‬ ‫‪.2‬‬
‫يشكل أداة لتقومي ضعف العاملُت كاقًتاح إجراءات لتحسُت أدائهم؛‬ ‫‪.3‬‬
‫يساىم يف اقًتاح ادلكافآت ادلالية ادلناسبة للعاملُت؛‬ ‫‪.4‬‬
‫يكشف عن قدرات العاملُت كاقًتاح إمكانية ترقيتهم كتورل مناصب قيادية أعلى؛‬ ‫‪.5‬‬
‫يغَت يف التخطيط للموارد البشرية يف ادلنظمة؛‬ ‫‪.6‬‬
‫يعترب كسيلة تغذية راجعة فهو يبُت ادلطلوب من العاملُت كفق معايَت أداء معينة؛‬ ‫‪.7‬‬
‫ؽلثل أداة اتصاؿ بُت العاملُت من جهة كبُت رؤسائهم من جهة أخرل‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ -1‬راكية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية ‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪ -2‬خالد عبد الرحيم اذليثي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار كائل للنشر‪ ،‬عماف‪ ،2005 ، ،‬ص ‪‌.202‬‬

‫‪22‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية إدارة األداء‬

‫يعكس األداء قدرة ادلنظمة على ربقيق أىدافها كال سيما طويلة األمد منها كاليت تتمثل بأىداؼ الربح كالبقاء كالنمو‬
‫كالتكيف كذلك باستخداـ ادلواد ادلادية كالبشرية بالكفاءة كالفعالية العاليتُت‪ ،‬كحىت يتحقق ذلك ال بد من كجود إدارة تعمل‬
‫على زبطيط كتنظيم كتوجيو ىذا األداء‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة األداء‬

‫التعريف األول‪ ":‬تعرؼ إدارة األداء على أهنا ذلك ادلدخل النظامي لتحسُت كتطوير إدارة ككفاءة األفراد كالفرؽ من أجل زيادة‬
‫الفاعلية العامة دلنظمة"‪.1‬‬
‫التعريف الثاني‪ ":‬ىي اجلهود اذلادفة من قبل ادلنظمات ادلختلفة لتخطيط كتنظيم كتوجيو األداء الفردم كاجلماعي ككضع معايَت‬
‫كمقاييس كاضحة كمقبولة كهدؼ يسعى اجلميع للوصوؿ إليها"‪.2‬‬
‫التعريف الثالث‪ " :‬ىي عملية إسًتاتيجية متكاملة هتيئ صلاحا مستمرا من خالؿ ربسُت أداء العاملُت كتطوير فرص كنوعية‬
‫إسهامهم فرادل كضمن فرؽ العمل‪ .‬كما أهنا عملية معنية باالعتبارات األمشل اليت تواجو ادلنظمة إف كاف ذلا أف تعمل بفاعلية يف‬
‫بيئتها كباالذباه العاـ الذم تنويو لبلوغ أىدافها طويلة األجل"‪.3‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر إدارة األداء‬

‫إدارة األداء مثل أم عملية إدارية تتكوف ف أربعة عناصر رئيسية‪ :‬زبطيط األداء‪ ،‬تنظيم األداء‪ ،‬توجيو األداء ك تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -1‬تخطيط األداء‪ :‬تنطلق عملية ربديد األىداؼ من خالؿ ربليل األداء ادلسبق كاحلارل مع ربديد ادلعارؼ كادلهارات كالقدرات‬
‫الفعلية كالكامنة لديهم حاليا ككيفية توظيفها لألداء ادلستقبلي ادلتوقع‪ .‬فتخطيط األداء يعٍت رسم صورة لألداء ادلستقبلي الذم‬
‫ػلقق األىداؼ باستعماؿ ادلعايَت الواضحة كادلتفق عليها بُت مجيع األطراؼ من خالؿ اإلمكانات كالطاقات ادلتوفرة‪.‬‬
‫‪ -2‬تنظيم األداء‪ :‬تنظيم األداء يهدؼ إذل ربديد ادلساحة اليت يتحرؾ فيها كل فرد حبيث تكوف ىذه ادلساحة غَت معيقة حلركة‬
‫اآلخرين أم غلب أف يكوف متكامال معهم‪.‬‬
‫كلكي يستطيع الفرد أف ػلدد موقعو بدقة على خريطة العمل يتطلب ذلك كجود ىيكل أك بنياف تنظيمي كاضح‪ ،‬كعليو‬
‫يستطيع أف يعرؼ القنوات كالطرؽ اليت ؽلكن من خالذلا أف يتحرؾ رأسيا أك أفقيا كتكمن أعلية تنظيم أداء العاملُت يف عدـ‬
‫التداخل يف االختصاصات من خالؿ الوصف الوظيفي لتحديد الواضع للمسؤكليات كادلهاـ اليت يقوـ هبا الفرد‪ ،‬حبيث تكوف‬
‫الوظائف اليت يشغلوهنا قد اختَتت بالشكل السليم كادلناسب ذلم مع كجود نظاـ لالتصاؿ كتبادؿ ادلعلومات عن األداء يف‬
‫الوظائف ادلشًتكة بُت األفراد‪.‬‬

‫‪ -1‬كائل زلمد صحلي إدريس‪ ،‬طاىر زلسن منصور اؿغارل‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن ‪ ،‬اللطبعة األكذل ‪،‬دار كائل للنشر‪ ،‬عماف‪ ،2009 ،‬ص ‪.114‬‬
‫‪ -2‬جابر عوض سيد‪ ،‬أبو احلسن عبد ادلوجود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪ -3‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪23‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬توجيو األداء‪ :‬إف اذلدؼ من عملية التوجيو ىو متابعة نتائج أداء العاملُت من خالؿ القياس ادلستمر ألدائهم كإمدادىم‬
‫بالتعليمات الالزمة كنوع من التغذية العكسية أك االسًتجاعية عن طريق مناقشة نتائج قياس األداء الدكرم معهم‪ .‬حبيث اؿتسجيل‬
‫ادلتتارل لنتائج قياس األداء على فًتات متقاربة كزلددة تأيت بنتائج اغلابية لعملية التوجيو كيوفر ذلك معرفة مقدار االضلراؼ‪.‬‬
‫كتشمل عملية التوجيو العمل على تبسيط اخلطوات كاإلجراءات دبا يسمح بسهولة األداء كاالبتعاد عن التعقيدات‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم األداء‪ :‬يف هناية عملية إدارة األداء تأيت عملية التقييم حبيث تستطيع اإلدارة يف هناية السنة الوصوؿ إذل نتائج مؤكدة‬
‫دلستويات األداء‪ ،‬كيوفر ىذا ا لنظاـ درجة من االتفاؽ بُت الرئيس كادلرؤكس على االعًتاؼ بنتيجة التقييم النهائي كتقبل القرارات‬
‫لذلك‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج إدارة األداء‬

‫ينبغي أف يتم من خالؿ عملية إدارة األداء الناجحة كالفعالة التوصل إذل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬كضع أىداؼ كاضة للمؤسسة كربديد عملية صحيحة لتعريف كتطوير قياس كمراجعة ىذه األىداؼ؛‬
‫‪ ‬تكامل أىداؼ ادلؤسسة اليت يتم كضعها بواسطة اإلدارة العليا مع أىداؼ األفراد العاملُت؛‬
‫‪ ‬تطوير ما يطلق عليو ثقافة األداء اليت سبنح النتائج من خالذلا أكلوية أكرب من اجلوانب الشكلية للوظائف ادلؤسسية‬
‫مثل‪ :‬التوافق مع اإلجراءات القياسية؛‬
‫‪ ‬كجود قدر أكرب من الوضوح بشأف أىداؼ ادلؤسسة كما تطمح إذل ربقيقو؛‬
‫‪ ‬إنشاء نوع من احلوار ادلستمر بُت اإلدارة كادلوظفُت ما ينتج عن ذلك من تأكيد أكرب على احتياجات تطوير‬
‫األفراد؛‬
‫‪ ‬تطوير بيئة عمل تعليمية أكثر انفتاحا يتم من خالذلا تقدمي احللوؿ كاألفكار كمناقشتها بطريقة عادية كما ينتج عن‬
‫ذلك من تطوير لثقافة تعليمية؛‬
‫‪ ‬جعل ادلؤسسة جهة فاعلة حيث يتم القياـ ببعض األشياء كالتوصل إذل بعض النتائج؛‬
‫‪ ‬التشجيع على التطوير الذايت‪.2‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دور إدارة المعرفة في تفعيل أداء الموارد البشرية‬

‫يقوـ مفهوـ إدارة ادلعرفة بتوفَت ادلعلومات كإتاحتها جلميع ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة كادلستفيدين من خارجها‪ ،‬حيث يرتكز‬
‫على ا الستفادة القصول من ادلعلومات ادلتوافرة يف ادلؤسسة كاخلربات الفردية الكامنة يف عقوؿ موظفيها لذا فإف من أىم شليزات‬
‫تطبيق ىذا ادلفهوـ ىو االستثمار األمثل لرأس ادلاؿ الفكرم كربويلو إذل قوة إنتاجية تسهم يف تنمية أداء ادلورد البشرم كرفع كفاءة‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬جابر عوض سيد‪ ،‬أبو اجلسن عبد ادلوجود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪201‬ػ‪" ،203‬بتصرؼ"‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة األداء‪ ،‬ص ص ‪2‬ػ‪09، 3‬ػ‪04‬ػ‪، 19:46 ،2013‬متوفر على ادلوقع‪www.abahe.co.uk /hNuman_resources :‬‬

‫‪24‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬توليد المعرفة ونقلها إلى الموارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬توليد المعرفة‬
‫‪coffee,‬‬ ‫إف عملية توليد ادلعرفة تبدأ بفكرة يقدمها الفرد الذم حصل عليها أك ابتدعها‪ .‬كىذا ما أشار إليو أيضا‬
‫)‪ ( 2000 : 104‬عندما أكد أف أعلى درجة من ادلعرفة تكمن يف عقوؿ ادلستخدمُت لكن من ادلمكن أف يتم توليد ادلعرفة‬
‫اجلديدة من خالؿ أقساـ البحث كالتطوير كالتجريب كتعلم الدركس كالتفكَت اإلبداعي‪ ،‬كأشار فرجاين ‪ 2-1-2001‬إذل أف‬
‫ادلعرفة تكتسب عرب‪ 03‬طرؽ‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم؛‬
‫‪ ‬البحث العلمي؛‬
‫‪ ‬التطوير الثقايف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نقل المعرفة إلى الموارد البشرية‬
‫ىناؾ أربعة شركط غلب توفرىا لنقل ادلعرفة ىي‪:‬‬
‫‪ .1‬غلب أف تكوف ىناؾ كسيلة لنقل ادلعرفة كىذه الوسيلة قد تكوف شخصا كقد تكوف شيئا آخر؛‬
‫‪ .2‬غلب أف تكوف ىذه الوسيلة مدركة كمتفهمة سباما ذلذه ادلعرفة كفحواىا كقادرة أيضا على نقلها؛‬
‫‪ .3‬غلب أف تكوف لدل الوسيلة احلافز للقياـ بذلك؛‬
‫‪ .4‬غلب أال تكوف ىناؾ معوقات ربوؿ دكف ىذا النقل ادلعريف‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬معوقات نقل المعرفة‬
‫‪ -1‬الصعوبة المتعلقة بالمعرفة الضمنية‪ :‬فادلعركؼ عن ادلعرفة أنو ال ؽلكن نقلها بالتعلم أك التدريب التقليدم كربتاج لوقت‬
‫طويل لتكرارىا أماـ اآلخرين كتعلمها ببطء كشلارستها‪ ،‬لذا فإف ادلنظمات تواجو صعوبة يف الفًتة األكذل من إنشاء ادلعرفة بسبب‬
‫التعارض بُت من ؽللكوف ادلعرفة الضمنية‪ .‬كبُت من ال ؽللكوهنا‪.‬‬
‫‪ -2‬المشكالت المتعلقة بأصحاب المعرفة الجديدة‪ :‬حيث ؽليل ىؤالء األفراد إذل عدـ إشراؾ اآلخرين دبعرفتهم كوهنا مصدر‬
‫قوهتم كأعليتهم يف ادلنظمة كال تستطيع اإلدارات إجبارىم على ذلك‪ ،‬كيعترب ىؤالء أصوؿ ىامة يف الشركة يتوجب على اإلدارات‬
‫حسن التعامل معهم خوفا من نقل معرفتهم للخارج إف دل يواجهوا كضعا كظيفيا اغلابيا كصحيا‪.‬‬
‫‪ -3‬مشكلة التجاىل‪ :‬فرغم أف تكنولوجيا ادلعلومات يسرت من عملية االتصاؿ إال أف مشكلة التجاىل بُت ادلرسل كادلستقبل‬
‫قائمة بسبب عدـ معرفة أف كل طرؼ ؽللك ادلعرفة اليت يبحث عنها الطرؼ آلخر‪.‬‬
‫‪ -4‬القدرة االستيعابية للمستلم‪ :‬فقد يتم نقل ادلعرفة كتقامسها بُت األفراد إال أف القدرة االستيعابية ربوؿ دكف مشاركة فعالة هبا‬
‫كقد يرتبط ذلك بادلقدرة الذىنية لألفراد ككذلك دبدل توفر ادلوارد الكافية لتنفيذىا أك توظيفها‪.‬‬
‫‪ -5‬ضعف العالقات‪ :‬إف غياب العالقات الشخصية القوية اليت تسمح باإلصغاء كاحلوار تعيق من عملية تبادؿ ادلعرفة كبالتارل‬
‫من تناقلها كتقامسها‪.‬‬
‫ففعالية مدير ادلوارد البشرية يف نشر ادلعرفة كإدارهتا يعتمد على قدرتو يف فهم بيئة ادلنظمة بعمق كفهم ادلعرفة الضمنية كالعلنية‬
‫فيها فالبيئة أيضا ربدد ما ىو نظاـ اجلودة الذم تستخدمو كما ىي أفضل ادلمارسات كما ىو منهج إدارة ادلعرفة كما ىي شلارسات‬

‫‪ -1‬إجابات ‪ ،google‬كيف يمكن تحقيق المعرفة ‪08 ،‬ػ‪04‬ػ‪، 20:56 ،2013‬متوفر على ادلوقع‪:‬‬
‫‪www.Ejabat.google.com/ejabat/thread ?tid=129e632eeeDd92bb‬‬

‫‪25‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث ال ؽلكن تطبيق شلارسة ناجحة يف منظمة ما على منظمة أخرل بسبب االختالفات اجلوىرية يف بيئات‬
‫ادلنظمات‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المعرفة ومعايير األداء المتميز‬

‫يعتمد األداء ادلتميز للشركة على موجوداهتا ادللموسة كغَت ادللموسة كنظرا ألعلية الدكر الكبَت الذم تلعبو ىذه ادلوجودات‬
‫يف ربسُت جدرات األعماؿ كسبيزىا فإف احلاجة تبدك ماسة للتعرؼ على ىذه ادلوجودات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الموارد البشرية ىم أعظم الموجودات‬
‫بالنظر إذل اسناد ادلعرفة يف ادلنظمة إذل ادلوارد البشرية فإف األعلية تقتضي العناية الفائقة بادلورد البشرم كأدائو حيث أف‬
‫ىناؾ معايَت كمؤشرات ؽلكن االستدالؿ هبا دلعرفة مدل سبيزقكسبيز أدائو كىي تتمثل يف‪:‬‬
‫المعيار الرئيسي األول‪ :‬األداء الوظيفي واالنجازات‬
‫كمن خالؿ ىذا ادلعيار تتفرع ادلعايَت التالية‪ :‬معيار اجلودة كاإلنتاجية كمعيار تقييم األداء‬
‫‪ -1‬معيار الجودة واإلنتاجية‪ :‬كمن أىم ادلؤشرات اليت سبيز ىذا ادلعيار صلد‪:‬‬
‫‪ ‬كفاءة استغالؿ الوقت يف اصلاز العمل؛‬
‫‪ ‬زبطي العقبات كالصعوبات يف سبيل ربقيق نتائج متميزة؛‬
‫‪ ‬مستول اجلودة يف أداء العمل؛‬
‫زيادة حجم العمل ‪ ،‬العمل‬ ‫‪ ‬القدرة على االستمرار بالعمل كبنفس مستول األداء ادلرتفع يف مجيع األحواؿ مثل‪:‬‬
‫لساعات إضافية؛‪....‬‬
‫‪ -2‬معيار تقييم األداء‪ :‬كمن ادلؤشرات اليت سبيزه‪:‬‬
‫‪ ‬قياس كمراجعة مستول األداء الوظيفي؛‬
‫‪ ‬التعلم كاالستفادة من عملية مراجعة األداء الوظيفي؛‬
‫‪ ‬القياـ كبشكل مستمر دبراقبة كتصحيح األداء لتفادم ادلشاكل كاألخطاء؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬قياس مستول اصلاز األىداؼ ادلوضوعة كاخلاصة بادلوظف كذات الصلة باألىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬
‫المعيار الرئيسي الثاني‪ :‬المؤىالت والقدرات‬
‫كيتفرع ىذا ادلعيار إذل ادلؤىالت العلمية كالدكرات التدريبية كادلعرفة دبهاـ الوظيفة كتنظيم العمل كالتطوير كالتحسُت‪.‬‬
‫‪ -1‬معيار المؤىالت العلمية والدورات التدريبية‪ :‬كىو يتميز بادلؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مالئمة ادلؤىالت العلمية مع تلك احملددة يف الوصف الوظيفي؛‬
‫‪ ‬تناسب ادلؤىالت العلمية مع طبيعة العمل؛‬
‫‪ ‬أثر الدكرات التدريبية على القياـ بالعمل بكفاءة؛‬
‫‪ ‬استخداـ ادلهارات كادلعارؼ ادلكتسبة الصلاز العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬معوقات نقل المعرفة وتأثيرىا على التعلم ‪08 ،‬ػ‪04‬ػ‪،10:43 ،2013‬متوفرعلى ادلوقع‪www.hrdiscussion.com/hr37334-html :‬‬
‫‪ -2‬جائزة ادللك عبد اهلل الثاين لتميز األداء احلكومي كالثقايف‪ ،‬ادلوظف احلكومي ادلتميز‪08 ،‬ػ‪04‬ػ‪، 20:18 ،2013‬متوفر علىادلوقع‪:‬‬
‫‪http:/www.kaa_jo/award/dollib6/egulatory.aspx‬‬
‫‌‬

‫‪26‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬معيار المعرفة بمهام الوظيفة وتنظيم العمل‪ :‬ادلؤشرات اليت سبيزه‪:‬‬

‫‪ ‬ادلعرفة بالوصف الوظيفي كادلعرفة ادلهنية بطبيعة العمل كمتطلباتو؛‬
‫‪ ‬ادلنهجية اليت يتبعها ادلوظف الصلاز العمل ادلطلوب؛‬
‫‪ ‬التخطيط األمثل كادلرف إلسباـ ادلهاـ الوظيفية؛‬
‫‪ ‬تنظيم العمل ليتمكن الزمالء من متابعة العمل من بعده أك يف حالة غيابو‪.‬‬
‫‪ -3‬معيار التطوير والتحسين‪ :‬يتميز بادلؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير ادلهارات الوظيفية ك ‪/‬أك امتالؾ مهارات جديدة؛‬
‫‪ ‬االستفادة من خربات ادلوظفُت اآلخرين؛‬
‫‪ ‬البحث عن أساليب جديدة هتدؼ إذل ربسُت األداء كنوعيتو؛‬
‫‪ ‬التعامل مع ادلشكالت ككضع كازباذ القرارات‪.‬‬
‫المعيار الرئيسي الثالث‪ :‬المبادرة واإلبداع‬
‫حبيث يتفرع ىذا ادلعيار إذل‪:‬اإلبداع كتطوير أساليب العمل‪.‬‬
‫‪ -1‬معيار اإلبداع وتطوير أساليب العمل‪ :‬كأىم مؤشرات اليت سبيزه‪:‬‬
‫‪ ‬تقدمي مبادرات إبداعية ؛‬
‫‪ ‬مدل قابلية تطبيق ادلبادرات كاألفكار اإلبداعية ككاقعيهتا؛‬
‫‪ ‬احلوافز ادلادية كادلعنوية اليت حصل عليها ادلوظف؛‬
‫‪ ‬النتائج كأثر تطبيق ادلبادرات إلبداعية‪.‬‬
‫المعيار الرئيسي الرابع‪ :‬المهارات القيادية‬
‫كيتفرع إذل التخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬ادلهارات اإلشرافية‪ ،‬ادلشاركة كربمل ادلسئولية ‪ ،‬دعم عملية التغيَت‪.‬‬
‫‪ -1‬معيار التخطيط االستراتيجي‪ :‬كمن ادلؤشرات اليت سبيزه‪:‬‬
‫‪ ‬ادلساعلة يف تطوير كمراجعة كنشر رؤية كرسالة كقيم ادلؤسسة اليت يعمل هبا؛‬
‫‪ ‬الساعلة يف كضع اخلطة اإلسًتاتيجية ؿدلؤسسة كتنفيذىا كتوفَت اإلمكانيات كاجلهود لتطبيقها بكفاءة؛‬
‫‪ ‬ادلقدرة على كضع كادلساعلة بتنفيذ خطة للوحدة ‪/‬القسم‪ /‬الدائرة كاإلشراؼ على تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -2‬معيار المهارات اإلشرافية‪ :‬كأىم ما ؽليزه من مؤشرات‪:‬‬
‫‪ ‬مدل االستفادة من ادلوارد ادلتاحة( البشرية كادلالية كادلادية)؛‬
‫‪ ‬ادلقدرة على تنمية كتدريب ادلوارد البشرية العاملة ربت إشرافو كتفويض الصالحيات كالتحفيز على العمل كالعطاء؛‬
‫‪ ‬ادلقدرة على التعاكف كالتواصل مع الفريق كتبادؿ اآلراء كاألفكار‪.‬‬
‫‪ -3‬معيار المشاركة وتحمل المسئولية‪ :‬كيتميز بادلؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حجم كطبيعة ادلشاركة يف ادلؤسبرات كاؿندكات كالنشاطات الرمسية كغَت الرمسية؛‬
‫‪ ‬فعالية قنوات االتصاؿ؛‬
‫‪ ‬ادلقدرة على ربمل ادلسئوليات الوظيفية خاصة يف احلاالت غَت الركتينية؛‬
‫‪ ‬ادلساعلة يف اجلهود التطوعية اليت تنظمها أك ترعاىا ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫‪ -4‬معيار دعم عملية التغيير‪ :‬كيتميز ىذا ادلعيار بادلؤشرات ادلوالية‪:‬‬

‫‪ ‬زبصيص ادلوارد كالدعم الالزمُت لعملية التغيَت؛‬
‫‪ ‬إدارة مقاكمة التغيَت كادلخاطر ادلًتتبة على برامج التغيَت؛‬
‫‪ ‬ادلقدرة على توضيح عمليات التغيَت كادلربرات لكافة ادلعنيُت؛‬
‫‪ ‬قياس كمراجعة فعالية التغيَت‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الزبائن‬
‫كىو من ادلوجودات فبدكف زبائن ال يوجد أعماؿ كإذا أردنا معرفة األعماؿ غلب علينا البدء باذلدؼ كىو إغلاد الزبائن دبعرفة‬
‫دباذا يفكركف كػلتاجوف كما ىي اعتبارات القيمة لديهم كلها اعتبارات تقرر ماىية ماذا ننتج؟‬
‫من ىنا فإف ادلنظمة غلب عليها أف تبٍت معرفتها عن الزبائن كتؤسس ذلك نظاـ عالقات الزبوف ادلبٍت على قاعدة معرفية‪ :‬ـ ا ذا‬
‫يشًتم؟ ككيف؟ كما ىي توقعاتو كحاجاتو ككيف ؽلكن مقابلتها؟ ككيف ؽلكن للشركة كسبهم كاحملافظة على كالئهم كرضاىم‬
‫كالذىاب إذل أبعد من ذلك إلهباجهم كالتعود بالبقاء معهم؟‬
‫ثالثا‪ :‬الثقافة‬
‫تتكوف الثقافة التنظيمية من القيم ادلشًتكة كادلعتقدات ادلتفاعلة مع اذلياكل التنظيمية كاألفراد كالنظم إلنتاج معايَت سلوكية‬
‫لكيفية عمل األعماؿ‪ .‬كمن خصائصها أهنا ربد د ىوية األعضاء كتؤكد على فرؽ العمل‪ ،‬كتركز على سبكُت العاملُت كاستقالليتهم‬
‫كضبط سلوكاهتم كتشجيع ازباذىم للمخاطر احملسوبة اليت تقود إذل اإلبداع‪ .‬فيجب على الشركة ادلتميزة أف تطور ثقافتها التنظيمية‬
‫األساسية لكي تقودىا إذل اإلبداع كاالبتكار كالتكيف مع التغَتات البيئية كأف تعمل على مقاكمة التغيَت باستخداـ اإلسًتاتيجيات‬
‫الالزمة لذلك‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬العالمة التجارية‬
‫تشمل العالمة التجارية االسم التجارم كالرموز كاإلشارات كالتصميم‪ ،‬إف زلور الًتكيز على العالمة التجارية كموجودات غَت‬
‫ملموسة يقتضي من ادلنظمة بناء ادلعرفة حوذلا من خالؿ كيفية إدراكها من قبل الزبائن‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬العمليات‬
‫تعد العمليات معرفة متكاملة داخل ادلنظمة فسلسلة القيمة يف ادلنظمة تعكس كيف ؽلكن إضافة القيمة يف كل مرحلة من‬
‫مراحل اإلنتاج فهي تشمل العديد من العمليات كاألنشطة ما يؤسس الكفاءة التنظيمية كؽلكن للمنظمة من احلصوؿ علىىا كإدامة‬
‫األداء ادلتميز‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬أولوية التكنولوجيا واالبتكار‬
‫ربتوم أكلوية التكنولوجيا على براءات االخًتاع كحقوؽ الطبع كالعالمات التجارية كلها موجودات غَت ملموسة فادلعرفة‬
‫موجودة يف التكنولوجيا بعضها يف ادلنتج كبعضها يف العمليات‪ .‬كعندما يتم ربويل ىذه ادلعرفة إذل ملكية فكرية على شكل‬
‫اخًتاعات كعالمات ذبارية كتصاميم غلب أف ربمي قانوف من خالؿ قوانُت حقوؽ ادللكية الفكرية‪.‬‬
‫أما ابتكار فيعترب أداة خاصة للريادة ككسيلة دبوجبها يتم اكتشاؼ التغيَت كفرصة للعديد من األعماؿ أك اخلدمات كىذا ما أكده‬
‫"داركر" ذلك أف ادلعرفة كاالبتكار عملية لطريقتُت فادلعرفة مصدر االبتكار كاالبتكار عندما يعود يصبح مصدرا دلعرفة جديدة‪،‬‬
‫كلكل مؤسسة نوعُت من االبتكار علا ذبديد يف ادلنتج كاخلدمة كذبديد يف سلتلف ادلهارات كأكجو النشاط الالزمة لتوريدىا‪.1‬‬

‫‪ -‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر قنديلجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪" .338،336‬بتصرؼ"‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪28‬‬
 ‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إدارة المعرفة وأثرىا على الموارد البشرية‬

‫تؤثر إدارة ادلعرفة على العاملُت يف ادلنظمة بطرؽ سلتلفة أعلها‪:‬‬
‫‪ -1‬تستطيع إدارة ادلعرفة من مساعدة العاملُت على التعلم كاالنطالؽ ضلو ادلعرفة ادلتجددة يف عقوذلم كزبصصاهتم دبا يف ذلك‬
‫ذبسيد ادلعرفة كدمجىا كجعلهم متفاعلُت اجتماعيا كمتشاركُت يف التطبيقات‪.‬‬
‫‪ -2‬ربقق إدارة ادلعرفة ادلالئمة الكبَتة للعاملُت داخل ادلنظمة من خالؿ جعلهم أكثر مركنة كاستجابة للتغَتات كتقبلها‪ ،‬فكافة‬
‫ادلستخدمُت سوؼ يستخدموف ادلعلومات كادلعارؼ اليت حصلوا عليها يف حل ادلشكالت اليت تواجههم بشكل يومي رغم أهنم‬
‫سيتعاملوف حبذر مع ادلفاجآت إال أهنم لن يفاجئوا بالتغَتات احلاصلة‪.‬‬
‫‪ -3‬تؤثر إدارة ادلعرفة على الرضا الوظيفي لدل العاملُت حيث سبكنهم من الشعور بصورة أفضل كىذا بسبب تدعيم ادلعرفة لديهم‬
‫كزيادة مهاراهتم عالكة على ارتفاع قيمتهم أماـ العاملُت بادلنظمات األخرل كما تساعد العاملُت على التصدم للمشاكل اليت‬
‫تواجههم شلا غلعلهم قادرين على أداء عملهم بفاعلية كمتحفزين كمدفوعُت دكما لألداء األفضل ألف صلاح العاملُت يف أداء أعماذلم‬
‫يعترب من أىم عوامل الدافعية كمواجهة ادلشاكل‪.‬‬
‫‪ -4‬تساعد إدارة ادلعرفة للعاملُت على االبتكار من خالؿ التعاكف مع بعضهم البعض كقد كجدت إدارة ادلعرفة كأداة مساعدة يف‬
‫ربفيز نشاطات العصف الذىٍت كبالتارل مساندة عملية االبتكار‪.‬‬
‫‪ -5‬إدارة ادلعرفة من شأهنا زيادة القيمة ادلضافة للعاملُت فالعامل الذم ينتج قيمة مضافة عالية يشعر باالستقرار الوظيفي أكرب‪،‬‬
‫حيث أف ادلنظمات اليت تسعى إذل االرتقاء كالتطور ىي ادلنظمات اليت هتتم بالقيمة ادلضافة اليت ينتجها اؿعامل‪.1‬‬

‫كرامي أـ كلثوـ‪ ،‬قربوعي كردة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪1‬‬

‫‪29‬‬
‫أداء انمىارد انبشريت‬ ‫انفصم انثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تعد ادلوارد البشرية أحد أىم العناصر اإلنتاجية اليت تساعد ادلؤسسة على ربقيق أىدافها فهي تلعب أعلية كبَتة كإسًتاتيجية‬
‫لنجاح عمل ىذه ادلؤسسات كتعظيم ادلنفعة كاالستغالؿ األمثل للموارد ادلادية ال يأيت إال من طرؼ أفراد ذكم مهارات خربات‬
‫ككفاءات عالية سبنحهم الفرصة يف أداء كل األعماؿ ادلسندة‪.‬‬
‫كلقد أصبحت إدارة ادلعرفة من أىم مدخالت التطوير كالتغيَت يف عصرنا احلارل حيث استطاعت إحداث نقلة نوعية يف‬
‫مستول أداء سلتلف ادلؤسسات خاصة ادلؤسسات الًتبوية كتؤكد العديد من الدراسات أف تبٍت إدارة ادلعرفة يف ادلنظمات ػلقق‬
‫العديد من الفوائد منها على سبيل ادلثاؿ‪ :‬زيادة الكفاءة كالفعالية‪ ،‬ربسُت عملية ازباذ القرارات‪ ،‬ربسُت األداء‪ ،‬زيادة اإلنتاجية‬
‫كربسُت اإلبداع‪...‬‬

‫‪30‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫هبدؼ إسقاط ما مت تناكلو يف اجلانب النظرم على اجلانب التطبيقي سنحاكؿ يف ىذا الفصل عرض نتائج الدراسة ادليدانية‬
‫دلؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت هبدؼ التعرؼ على كاقع إدارة ادلعرفة فيها ككذلك كاقع أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬كمدل تأثَت‬
‫ادارة ادلعرفة يف فعالية ىذا األداء‪ ،‬كعليو سنتحدث يف ىذا الفصل عن‪:‬‬

‫‪ ‬ادلبحث األكؿ‪ :‬تقدمي ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ادلبحث الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ادلبحث الثالث‪ :‬كاقع إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المؤسسة‬

‫الشركة اجلزائرية إلنتاج الكهرباء‪ :‬ىي مؤسسة عمومية ذات طابع اقتصادم صناعي تعمل على إنتاج الطاقة الكهربائية‬
‫باستخداـ زلركات الديزاؿ‪.‬‬

‫الموقع الجغرافي‪ :‬تقع ادلؤسسة كسط ادلدينة جبانب نادم اجملاىدين ػلدىا من الشماؿ متوسطة زلمد األمُت لعمودم كمستشفى‬
‫األـ كالطفل‪ ،‬كجنوبا زلطة الوقود كغربا مؤسسة سونطراؾ ككهريف‪ ،‬كشرقا الشارع الرئيسي ادلسمى شارع الكويت‪ ،‬تًتبع ادلؤسسة‬
‫على مساحة تقدر حوارل ‪ 950‬ـ‪. 2‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة وتطور المؤسسة‬

‫لقد مت انشاء سونلغاز كفقا لألمر رقم ‪ 59 -69‬ادلؤرخ يف جويلية ‪ 1969‬الصادر يف اجلريدة الرمسية رقم ‪ 63‬بتاريخ‬
‫‪ 01‬أكت ‪ ،1969‬كإنشاء الشركة اجلديدة ادلتضمن حل شركة " كهرباء كغاز اجلزائر" ادلتمثلة يف الشركة الوطنية للكهرباء كالغاز‪،‬‬
‫يندرج ىذا النصف بتدابَت تأميم القطاعات احليوية لالقتصاد الوطٍت كىي العملية اليت انطلقت يف ‪ ،1966‬بل قبل ىذا التاريخ‬
‫بالنسبة لبعض القطاعات لكي تستطيع سونلغاز ادلساعلة يف بناء ىياكل اقتصادية كطنية‪ ،‬حدد ذلا األمر السالف ذكره رلاؿ‬
‫تدخل كاسع جدا‪ ،‬كمن حلها على اخلصوص احتكارا كليا إلنتاج الكهرباء كالغاز كادلصنعُت كنقلها كتوزيعها اسًتادا‪ ،‬كحولت ذلا‬
‫مجيع شلتلكات شركة " كهرباء كغاز اجلزائر" سابقا حسب ادلادتاف ‪ 4‬ك‪7‬كتصديرىا‪.‬‬

‫‪ 6000‬عوف‪،‬‬ ‫يف عاـ ‪ 1969‬كانت سونلغاز قد أصبحت مؤسسة ذات حجم كبَت يبلغ عدد موظفيها حوارل‬
‫كأصبحت سبوف حوارل ‪ 700000‬زبوف كمنذ تنصيبها اىتمت الشركة بإضافة إذل تركيب كصيانة التجهيزات ادلنزلية اليت تشغل‬
‫بالكهرباء أك الغاز بًتقية استعماؿ الغاز الطبيعي كالكهرباء يف القطاعات الصناعية كالصناعات التقليدية كاالستعماالت ادلنزلية ‪.‬‬

‫بدأت عملية ربويل سونلغاز يف جانفي ‪ 2004‬مع انشاء ثالث شركات " مهن قاعدية " كىكذا فإف الوحدات ادلسؤكلة عن‬
‫إنتاج الكهرباء كنقلها كعن نقل الغاز قد شيدت كفركع تضمن اصلاز ىذه النشاطات كيتعلق األمر دبايلي‪:‬‬

‫‪ ‬الشركة اجلزائرية إلنتاج الكهرباء‪.‬‬

‫‪ ‬الشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ ‬الشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الغاز‪.‬‬

‫كما مت انشاء أربعة فركع تضمن مهنة توزيع الكهرباء كالغاز ىي‪:‬‬
‫‪ ‬الشركة اجلزائرية لتوزيع كهرباء كغاز اجلزائر‪.‬‬
‫الشركة اجلزائرية لتوزيع كهرباء كغاز الوسط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشركة اجلزائرية لتوزيع كهرباء كغاز الشرؽ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشركة اجلزائرية لتوزيع كهرباء كغاز الغرب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تضاؼ ىذه الشركات اخلمس لكل من الشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء كالشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل‬
‫الغاز‪ ،‬لتكوف قطب (ادلهن القاعدية)‪.‬‬

‫الشركة اجلزائرم إلنتاج الكهرباء أنشئت يف جانفي ‪ 2004‬تقع يف اجلنوب الشرقي لوالية كرقلة كىي ذات أسهم تتفرع‬
‫إذل ثالثة فركع كىي‪ :‬تمنراست‪ ،‬المنيعة‪ ،‬وجانت ‪ ،‬كذلا حظَتة إنتاجية ذات قدرة يصل رلموع طاقتها ادلركبة ‪ 6740‬ميغا كاط‬
‫تتألف من نقاط كمستويات سلتلفة من حيث القوة‪ ،‬تستخدـ شركة إنتاج الكهرباء ‪ 3383‬عوف مقسمة ىذه األعواف عرب فركعها‬
‫الثالثة كىدفها ىوإنتاج الكهرباء يف ادلناطق النائية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬النشاط االقتصادي للمؤسسة‬

‫يتمثل نشاط ادلؤسسة يف إنتاج الطاقة الكهربائية كىي ادلسؤكلة كادلكلفة أيضا بتسويتو‪ ،‬ذلا مناطق أخرل تابعة ذلا موزعة‬
‫بُت ثالث ىي‪ :‬جانت‪،‬تمنراست‪،‬المنيعة‪،‬كىذه األخَتة تتفرع منها مناطق أخرل فعلى سبيل ادلثاؿ المنيعة‪:‬برج عمر ادريس‪،‬‬
‫مقيدف‪ ،‬القولية‪ .‬كللشركة متعاملُت بادلواد األكلية ىي‪ :‬سونلغاز‪ ،‬نفطال‪ ،‬كهريف كىي نفس ادلؤسسات اليت تنسق معها يف العمل‪،‬‬
‫تنفذ الشركة اجلزائرية إلنتاج الكهرباء برنامج كاسعا إلعادة ذبديد حظَتهتا اإلنتاجية كىذا من أجل احملافظة على مستول اإلنتاج‪،‬‬
‫كتتطلع الشركة إذل االستمرار يف كوهنا ادلتعامل الغالب يف رلاؿ اإلمداد بالطاقة الكهربائية‪.‬‬

‫كما أف للشركة آفاؽ مستقبلية اليت تسعى إذل ربقيقها كالوصوؿ إليها كتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬اإلنتاج باستخداـ الطاقة الشمسية‪.‬‬

‫‪ ‬البحث كالوصوؿ إذل ادلناطق األخرل إلنتاج الكهرباء حىت يف اخلارج‪.‬‬
‫أما ادلشاكل اليت تعًتض الشركة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬بعد ادلسافة بُت مناطق التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬نقص اإلمكانيات ادلادية كالبشرية‬

‫‪34‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لممؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬عرض الهيكل التنظيمي‬

‫الشكل ( ‪: )1- 3‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫وحدة إنتاج الجنوب‬

‫المالية والمحاسبة‬ ‫الشرقي‬ ‫كتابة المديرية‬

‫الصيانة‬ ‫مساعد التسيير‬

‫مصمحة االستغالل‬ ‫المدير‬ ‫مصمحة الوقاية واألمن‬

‫مصمحة الموارد البشرية‬ ‫مصمحة الوسائل العامة‬

‫مصمحة التموين‬ ‫األمن الداخمي لممؤسسة‬

‫مصمحة إانتاج الكهرباء‬ ‫مصمحة إنتاج الكهرباء‬ ‫مصمحة إنتاج الكهرباء‬

‫تمرست‬ ‫جانت‬ ‫المنيعة‬

‫تمنراست‬ ‫برج الحواس‬ ‫مقيدن‬

‫تين الزواتين‬ ‫تين الكوم‬ ‫برج عمر‬

‫إدريس‬
‫إيدلس‬ ‫أفراء‬
‫المنيعة‬
‫عين قزام‬
‫دبداب‬

‫جانت‬
‫المصدر ‪ :‬كثائق ادلؤسسة‬

‫‪35‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التعريف بمصالح المؤسسة ومهامها‬

‫تتكوف كحدة إنتاج الكهرباء اجلنوب الشرقي من ادلصاحل التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬المدير‪ :‬كىو ادلسؤكؿ األكؿ عن النظاـ الداخلي للمؤسسة ككذا إعطاء األكامر كالنواىي كأيضا ىو ادلسؤكؿ عن إصدار‬
‫القرارات على ادلوظفُت‪.‬‬

‫‪ )2‬كاتبة مكتبية‪ :‬كىي اليت تقوـ باستقباؿ ادلكادلات اذلاتفية إضافة إذل تسجيل كل من الربيد الصادر ككذا الوارد‪ ،‬استقباؿ‬
‫الفاكس‪ ،‬تصنيف كتنظيم الوثائق‪ ،‬استقباؿ الزكار كتسجيل مواعيد اخلاصة بادلدير‪.‬‬

‫‪ )3‬مساعد التسيير‪ :‬من مهامو التنسيق بُت ادلصاحل خالؿ العاـ ككذا تنظيم االجتماعات‪.‬‬

‫‪ )4‬قسم الوقاية واألمن‪ :‬ادلكلف بتحسيس العماؿ باخلطر الكهربائي كاحلرائق كما يستطيع التدخل يف حالة حدكث حريق‬
‫كذلك بتقدمي اإلسعافات األكلية‪ ،‬كإحصاء حوادث العماؿ كدرجة العجز كاخلطورة كتقدمي حلوؿ بيئية كذلك اصلاز سلططات‬
‫الوقاية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ )5‬قسم الوسائل العامة‪ :‬يهتم ىذا القسم باإلىتماـ بالشؤكف العامة كاخلاصة للمؤسسة كخاصة بالعماؿ كتوفَت كل مستلزمات‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬ككذا توفَت نقل العماؿ عند التكليف دبهمة أك السفر يف تكوينات كتوفَت احلراسة كاألمن‪.‬‬

‫‪ )6‬األمن الداخلي للمؤسسة‪ :‬ىو ادلكلف بالسهر على أمن ادلؤسسة كعماذلا‪.‬‬

‫‪ )7‬قسم المالية والمحاسبة‪ :‬يكلف ىذا القسم بتسوية الفواتَت ادلالية‪ ،‬كاستغالؿ رؤكس األمواؿ أحسن استغالؿ لذا يعترب من‬
‫أىم كأبرز األقساـ‪.‬‬

‫‪ )8‬قسم الصيانة‪ :‬من ادلهاـ ادلكلف هبا ىذا القسم متابعة صيانة زلركات كل مصلحة من مصاحلها تقوـ بالتدخل حسب‬
‫التخصص الذم ىي فيو سواء تعلق األمر بالغاز أك الكهرباء أك التكييف‪.....‬إخل‪.‬‬

‫‪ )9‬قسم اإلستغالل‪ :‬يتكفل ىذا القسم بتوفَت ادلادة األكلية كتوفَت الوسائل ك متابعة الكمية ادلنتجة كادلستهلكة كادلبيع‪ ،‬كمراقبة‬
‫كضعية ادلولدات‪.‬‬

‫‪ )10‬قسم الموارد البشرية‪ :‬يقوـ ىذا القسم بتسيَت مجيع شؤكف العماؿ كحركاهتم ككذا يقوـ بإستقباؿ طلبات التوظيف ككذا‬
‫يقوـ بتنصيب ادلوظفُت‪.‬‬

‫‪ )11‬قسم التموين‪ :‬ىي اليت تؤمن عملية سبوين ادلؤسسة جبميع اإلحتياجات اخلاصة بكل قسم كمصلحة كمن مهامو التموين‬
‫جبميع مراحلو‪ ،‬كتوفَت مجيع ادلشًتيات ككذا األمر بدفع فواتَت ادلمولُت‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ )12‬مصلحة المنيعة‪ :‬كىي مصلحة تعٍت بإنتاج الكهرباء كترتكز على ثالث مراكز تابعة ذلا ىي‪ :‬برج عمر ادريس‪ ،‬مقيدف‪،‬‬
‫ادلنيعة‪.‬‬

‫‪ )13‬مصلحة جانت‪ :‬ىي مصلحة هتتم بإنتاج الكهرباء كتشمل أربعة مناطق ىي‪ :‬أفرا‪ ،‬تُت الكوـ‪ ،‬جانت‪ ،‬برج احلواس‪.‬‬

‫‪ )14‬مصلحة تمنراست‪ :‬مصلحة ترعى بإنتاج الكهرباء كتشمل أربعة مناطق تابعة ذلا ىي‪:‬إيدلس‪ ،‬عُت قزاـ‪ ،‬تُت زكاتُت‪،‬‬
‫سبنراست‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬واقع إدارة المعرفة عمى أداء الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬تقديم اإلستبيان‬

‫من أجل إسقاط ما مت تناكلو يف اجلانب النظرم على ادليداف إخًتنا الوحدة العملية إلنتاج الكهرباء بتقرت‪ ،‬إعتمدنا يف ىذه‬
‫الدراسة على اإلستبياف يف مجع ادلعلومات من األفراد كادلتعلقة دبوضوعنا " إدارة ادلعرفة كدكرىا يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية "‬
‫حيث استعملنا استبيانُت‪ :‬خاص بادلوظفُت كالذم يركز على األفراد ذكم ادلعارؼ كاخلربات كاألخر خاص بادلسَتين كذلك من‬
‫أجل معرفة مدل إىتماـ إدارة ادلعرفة هبؤالء ادلوظفُت‪.‬‬

‫يتكوف اجملتمع ادلدركس يف االستبيانُت من ‪ 38‬فردا‪ ،‬منهم ‪ 30‬فردا من ادلوظفُت من سلتلف مصاحل الوحدة كنظرا لغياب‬
‫بعض األفراد كامتناع اآلخرين عن اإلجابة تقلص العدد إذل ‪ 20‬فرد ك ‪ 8‬من ادلسَتين كمع االستبعاد كعدـ الرد تقلص العدد إذل‬
‫‪ 4‬أفراد‪.‬‬

‫أما فيما ؼلص مضموف االستبيانُت فهو يتكوف من‪ 4‬زلاكر كلكل زلور أسئلة فرعية كتتمثل ىذه احملاكر يف‪:‬‬

‫‪- 1‬البيانات الشخصية‪ :‬كتتكوف من ‪ 4‬أسئلة لكل استبياف‪.‬‬

‫‪- 2‬بيانات حوؿ ادلعارؼ كاخلربات‪ :‬كربتوم على ‪ 6‬أسئلة لالستبياف اخلاص بادلوظفُت ك ‪ 8‬أسئلة خاصة بادلسَتين‪.‬‬
‫‪- 3‬بيانات حوؿ األداء‪ :‬كتتكوف من ‪ 5‬أسئلة لكل استبياف‪.‬‬
‫‪- 4‬بيانات حوؿ ادلعرفة كاألداء‪ :‬كربتوم أيضا على ‪ 5‬أسئلة لكل استبياف‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عرض وتحليل نتائج االستبيان‬

‫أوال‪ :‬االستبيان الخاص بالموظفين‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم البيانات الشخصية‪ :‬كيتضمن ادلعلومات اخلاصة باألفراد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ادلستول العلمي ‪ -‬مدة اخلدمة بادلؤسسة‬ ‫‪ -‬اجلنس ‪ -‬السن‬
‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)1.1.3‬توزيع أفراد العينة حسب اجلنس‬
‫اجملموع‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫اجلنس‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‪.‬‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف نسبة الذكور أكثر من اإلناث كىذا بسبب طبيعة العمل اليت تتطلب عمل الرجاؿ‪ ،‬ككذلك العادات‬
‫كالتقاليد أم النظرة حوؿ عمل ادلرأة خاصة يف ىذا النوع من األعماؿ‪....‬إخل‪.‬‬
‫‪ .2.1‬توزيع أفراد العينة حسب السن‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ )2.1.3‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫اجملموع‬ ‫من ‪ 41‬فما فوؽ‬ ‫‪ 40 -31‬سنة‬ ‫‪ 30 -20‬سنة‬ ‫السن‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة تًتاكح أعمارىم بُت ‪ 20‬إذل ‪ 40‬سنة كال يوجد أفراد فوؽ ‪ 40‬سنة كىذا راجع إذل‬
‫بلوغ أغلب العماؿ من الفئات العمرية الكبَتة سن التقاعد ‪ ،‬كما اف الفئة ادلدركسة ذلا القدرة على إكتساب ادلعرفة كإستخدامها‪.‬‬
‫‪ .3.1‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى العلمي‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)3.1.3‬توزيع أفراد العينة حسب ادلستول العلمي‬
‫اجملموع‬ ‫جامعي‬ ‫الثانوم‬ ‫دكف الثانوم‬ ‫ادلستول العلمي‬
‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 65‬‬ ‫‪% 35‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة ذكم مستول جامعي كثانوم كال يوجد منهم دكف الثانوم كىذا غلعل ىؤالء األفراد‬
‫يتمتعوف بكم ىائل من ادلعلومات كادلعارؼ اليت تساعدىم يف أداء عملهم‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .4.1‬توزيع أفراد العينة حسب مدة الخدمة بالمؤسسة‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)4.1.3‬توزيع أفراد العينة حسب مدة اخلدمة بادلؤسسة‬
‫اجملموع‬ ‫اكثر من ‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات من ‪ 5‬إذل ‪10‬‬ ‫مدة اخلدمة‬
‫سنوات‬ ‫سنوات‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرار‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 30‬‬ ‫‪% 70‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫ادلصدر‪ :‬اإلستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة مدة خدمتهم بادلؤسسة أقل من ‪ 10‬سنوات كىذا بسبب حداثة ىذا الفرع‪ ،‬شلا‬
‫ينعكس على أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬لكن من ناحية أخرل لو اغلابية ألنو غلعل ىؤالء األفراد يعملوف على ربسُت كتطوير مؤسستهم‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم المعارف والخبرات‪:‬‬
‫تجديد المعارف‪:‬‬ ‫‪.2.2‬‬
‫اجلدكؿ(‪ :)5.1.3‬توزيع أفراد العينة حسب درجة االىتماـ بتجديد ادلعارؼ‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل أنت مهتم بتجديد معارفك كمهاراتك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪% 95‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب األفراد ىم مهتموف بتجديد معارفهم كمهاراهتم شلا يدؿ على قابليتهم لتبٍت معارؼ جديدة‬
‫كمواكبة تغَتات احمليط ادلتسارعة‪.‬‬
‫‪ .2.2‬توظيف الطاقات الكامنة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)6.1.3‬توزيع األفراد حسب توظيف طاقتهم الكامنة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تعتقد أف لديك طاقات كامنة دل توظفها يف عملك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪% 95‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب األفراد دل يوظفوا طاقتهم الكامنة يف رلاؿ عملهم كىذا راجع إذل أف ادلؤسسة حديثة النشأة‬
‫شلا ػلرمها من اإلستفادة من اخلربات كمعارؼ ىؤالء األفراد‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .3.2‬مصادر المعلومات‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)7.1.3‬توزيع األفراد حسب مصادر ادلعرفة‬
‫اجملموع‬ ‫شيء أخر‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫األفراد‬ ‫ما ىي أىم مصدر دلعارفك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪% 70‬‬ ‫‪% 25‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أىم مصدر دلعارؼ األفراد ىي التكنولوجيا كىي شيء إغلايب إذا ما إعتربناه إستفادة من‬
‫التكنولوجيات اجلديدة كادلتغَتة اليت يعرفها احمليط ‪ ،‬من جهة أخرل فهو يوحي إذل أف ادلعرفة اليت إمتلكها األفراد من التكنولوجيا‬
‫تعرؼ إنتشارا كتبادال بُت األفراد‪.‬‬
‫‪ .4.2‬التكوين قصد تنمية المعارف‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)8.1.3‬توزيع األفراد حسب التحاقهم بدكرة تكوينية قصد تنمية معارفهم‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل سبق كأف التحقت بدكرة تكوينية قصد تنمية‬
‫معارفك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 35‬‬ ‫‪% 65‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب األفراد التحقوا بدكرة تكوينية لتنمية معارفهم كذلك من أجل اكساب األفراد مؤىالت‬
‫كقدرات تسمح ذلم دبمارسة عملهم‪ ،‬ككذلك تساعد ادلؤسسة على اكتساب معارؼ جديدة دلسايرة التطورات‪.‬‬
‫‪ .5.2‬تقاسم األفكار والمعارف‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)9.1.3‬توزيع األفراد حسب درجة تقاسم األفكار كادلعارؼ‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تقوـ بتقاسم أفكارؾ كمعارفك مع األخرين؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف كل أفراد العينة يتقامسوف أفكارىم كمعارفهم مع األخرين كىذا يدؿ على أف ادلعرفة ادلتحصل عليها‬
‫تعرؼ انتشارا كتبادال بينهم شلا يعود على ادلوظفُت بتحسن مستول أدائهم كعلى ادلؤسسة بالنجاح كالتطور‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .6.2‬المساىمة في توليد أفكار جديدة‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)10.1.3‬توزيع األفراد حسب مساعلتهم يف توليد أفكار جديدة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تساىم يف توليد أفكار جديدة دلؤسستك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪% 80‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف أغلب األفراد يساعلوف يف توليد أفكار جديدة دلؤسستهم كذلك من أجل إكساب ادلؤسسة ميزة‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫‪.3‬تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ .1.3‬تحسين األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)11.1.3‬توزيع األفراد حسب اىتمامهم بتحسُت األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل أنت مهتم بتحسُت أدائك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف كل األفراد مهتموف بتحسُت أدائهم شلا يدؿ على حرص ادلوظفُت على األداء اجليد كبالتارل التطور‬
‫يف السلم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2.3‬تقييم األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)12.1.3‬توزيع األفراد حسب تقييم آدائهم داخل ادلؤسسة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل يتم تقييم أدائكم داخل ادلؤسسة؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪% 95‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يتم تقييم أدائهم كىذا يدؿ على أف ادلؤسسة هتتم بأداء عماذلا‪.‬‬
‫‪ .3.3‬معايير تقييم األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)13.1.3‬توزيع األفراد حسب معايَت زلددة لتقييم األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل ىناؾ معايَت زلددة لتقييم أدائكم؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬

‫‪41‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف نصف أفراد العينة يعلموف أف ىناؾ معايَت لتقييم أدائهم بينما النصف األخر غلهل ذلك كىذا راجع‬
‫إذل ثقافة العامل يف رلاؿ عملو‪ ،‬على عكس النصف األخر كمن بُت ىذه ادلعايَت ادلذكورة ذبد الًتبصات‪ ،‬التكوينات‪ ،‬ادللتقيات‪،‬‬
‫التقارير‪ ،‬ادلردكدية كادلردكد الفردم‪ ،‬مستول األداء‪ ،‬األفكار اجلديدة‪ ،‬ادلواظبة‪ ،‬النشاط‪ ،‬اخلربة‪.‬‬
‫‪ .4.3‬الهدف من تقييم األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)14.1.3‬توزيع األفراد حسب اذلدؼ من تقييم األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ربسُت مستول كل ما‬ ‫ربسُت جودة‬ ‫ربديد نقاط القوة‬ ‫ىل يتم تقييم أدائكم هبدؼ؟‬
‫سبق‬ ‫األداء‬ ‫اخلدمة‬ ‫كالضعف‬
‫‪20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪% 60‬‬ ‫‪% 35‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أفراد العينة يركف أف اذلدؼ من تقييم األداء ىو من أجل ربديد نقاط القوة كالضعف‪ ،‬ربسُت جودة‬
‫اخلدمة ك ربسُت مستول األداء‪.‬‬
‫‪ .5.3‬نتائج التقييم‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)15.1.3‬توزيع األفراد حسب إخبارىم بنتائج التقييم‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل يتم اخباركم بنتائج التقييم؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 25‬‬ ‫‪% 75‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يتم إخبارىم بنتائج التقييم كىذا يدؿ على ربفيز ادلؤسسة لعماذلا من أجل أداء‬
‫كظائفهم بشكل أحسن‪.‬‬
‫‪.4‬تقييم المعرفة واألداء‪:‬‬
‫‪ .1.4‬مصادر المعرفة ودورىا في تحسين األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)16.1.3‬توزيع األفراد حسب مصادر ادلعرفة كدكرىا يف ربسُت األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل دلصادر ادلعرفة دكر يف ربسُت أدائك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يركف أف دلصادر ادلعرفة دكرا يف ربسُت أدائهم أم أهنا تسهل للعامل أداء عملو‬
‫بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .2.4‬الوسائل الحديثة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)17.1.3‬توزيع األفراد حسب استخداـ الوسائل احلديثة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫ىل ادلؤسسة تستخدـ الوسائل احلديثة(كاحلاسوب نعم‬
‫لذلك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يركف أف ادلؤسسة تستخدـ الوسائل احلديثة يف رلاؿ عملها شلا يدؿ على أهنا تواكب‬
‫التغَتات ادلشارعة يف احمليط‪.‬‬
‫‪ .3.4‬مساعدة الوسائل الحديثة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ )18.1.3‬توزيع األفراد حسب مساعدة الوسائل احلديثة يف الرفع شلن األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ك ىل ىذه الوسائل تساعد فعال على الرفع من‬
‫أدائك؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪% 80‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يركف أف ىذه الوسائل تساعد فعالن على الرفع من األداء شلا يدؿ على دكر‬
‫التكنولوجيا يف فعالية األداء‪.‬‬
‫‪.4.4‬معايير األداء المتميز‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)19.1.3‬توزيع األفراد حسب معايَت األداء ادلتميز‬
‫ادلبادرة ك‬ ‫ادلؤىالت ك‬ ‫األداء الوظيفي ك‬ ‫ماىي معايَت األداء‬
‫اجملموع‬ ‫كل ما سبق‬
‫اإلبداع‬ ‫القدرات‬ ‫اإلصلازات‬ ‫ادلتميز؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫النسبة‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف معايَت األداء ادلتميز تتمثل يف‪:‬‬
‫_ األداء الوظيفي ك اإلصلازات‪.‬‬
‫_ ادلؤىالت ك القدرات‪.‬‬
‫_ ادلبادرة ك اإلبداع‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ 5-4‬تميز أداء المؤسسة‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)20.1.3‬توزيع األفراد حسب سبيز أداء ادلؤسسة‬
‫من خالؿ ما سبق ىل تعتمد أف سبيز أداء مؤسستكم يكوف بناءا على ادلعارؼ ك‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫مهارات العمليات هبا؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يوف أف سبيز أداء مؤسستهم يكوف بناءا على معارؼ ك مهارات العاملُت هبا كىذا‬
‫يدؿ على أف الرأس ادلاؿ الفكرم ك البشرم ىو أساس سبيز ك صلاح ادلؤسسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬االستبيان الخاص بالمسيرين‬
‫‪ .1‬تقييم البيانات الشخصية‪ :‬ك يتضمن ادلعلومات اخلاصة باألفراد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬السن‬ ‫‪ -‬اجلنس‬
‫‪ -‬ـد ة اخلدمة بادلؤسسة‬ ‫‪ -‬ادلستول العلمي‬
‫‪ .1.1‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ )21-2-3‬ك توزيع أفراد العينة حسب اجلنس‬
‫اجملموع‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫السنة‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف نصف أفراد العينة ذكور ك النصف اآلخر إناث كىذا يدؿ على أف كال اجلنسُت لو القدرة على تقلد‬
‫مناصب تسيَتية ك يرجع ذلك إذل تغَت ذىنية اجملتمع‪.‬‬
‫‪ .2.1‬توزيع أفراد العينة حسب السن‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)22-2-3‬توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬
‫اجملموع‬ ‫من ‪ 41‬فما فوؽ‬ ‫‪ 31‬سنة‪ 40-‬سنة‬ ‫‪ 30-20‬سنة‬ ‫السن‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ نالحظ أف كل أفراد العينة تًتاكح أعمارىم ما بُت ‪ 40-31‬سنة‪ .‬كىذا راجع إذل السن احملدد ذلذه الوظيفية (كظيفة‬
‫ادلسَتين)‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .3.1‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى العلمي‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)23-2-3‬توزيع أفراد العينة حسب ادلستول العلمي‬
‫اجملموع‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوم‬ ‫دكف الثانوم‬ ‫ادلستول العلمي‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أفراد العينة ذكم مستول جامعي ك يرجع ذلك إذل طبيعة الوظيفية اليت ربتاج إذل ىذا ادلستول‪.‬‬
‫‪ .4.1‬توزيع أفراد العينة حسب مدة الخدمة بالمؤسسة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)24-2-3‬توزيع أفراد حسب مدة خدمتهم بادلؤسسة‬
‫اجملموع‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫مدة اخلدمة‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف أفراد العينة تًتاكح مدة خدمتهم بادلؤسسة من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات ك ذلك راجع إذل األقدمية يف‬
‫العمل اليت تفوؽ ػاؿ‪ 5‬سنوات ك أقل من ‪ 10‬سنوات نظران ألف ادلؤسسة حديثة النشأة أم أهنا دل تتجاكز ‪ 10‬سنوات‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم المعارف و الخبرات‪:‬‬
‫‪ .1.2‬القدرة على تنمية مهارة العمال‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)25-2-3‬توزيع األفراد العينة حسب قدرة العماؿ يف تنمية مهاراهتم‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل العماؿ لديهم القدرة على تنمية مهاراهتم؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0 %100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ أف كل أفراد العينة أف العماؿ لديهم القدرة على تنمية مهاراهتم كىذا داؿ على اكتساب ادلعرفة ك استخدامها‪.‬‬
‫‪ .2.2‬توظيف الطاقات الكامنة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)26-2-3‬توزيع أفراد العينة حسب توظيف طاقتهم الكامنة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تعتقد أف لديك طاقات كامنة دل توظفها يف عملك؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0 %100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من اجلدكؿ نالحظ أف كل ادلسَتين لديهم طاقات كامنة دل توظف يف رلاؿ عملهم‪ ,‬شلا ػلرـ ادلؤسسة من االستفادة من معرفة‬
‫ىؤالء األفراد‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .3.2‬مصادر معارف العمال‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)27-2-3‬توزيع أفراد العينة حسب مصدر معارؼ العماؿ‬
‫اجملموع‬ ‫شي آخر‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫األفراد‬ ‫ما ىي أىم مصدر معارؼ مرؤكسُت للعماؿ؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من اجلدكؿ نالحظ أف أىم مصدر دلعارؼ ادلرؤكسُت ىي التكنولوجيا كىذا يعترب شيء إغلايب مع التغَتات اليت تعرفها البيئة‬
‫‪ .4.2‬التكوين قصد تنمية المعارف‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)28-2-3‬توزيع األفراد حسب التحاقهم بدكرة تكوينية لتنمية معارؼ ادلرؤكسُت‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل سبق كأف التحقت بدكرة تكوينية دلعرفة كيف تنمي معارؼ مرؤكسيك؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة قد إلتحقوا بدكرات تكوينية دلعرفة كيف مزل كا معارؼ مرؤكسيو ـ كىذا يدؿ على‬
‫أهنم يسعوف إذل تزكيدىم دبا ىو جديد يف رلاؿ عملهم كبالتارل تأىيلىم دلمارسة كظائف أفضل يف ادلستقبل‪.‬‬
‫‪.5.2‬تقاسم األفكار والمعارف‪:‬‬
‫اجلدكؿ(‪:)29.2.3‬توزيع أفراد العينة حسب درجة تقاسم األفكار كادلعارؼ‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تقوـ بتقاسم أفكارؾ كمعارفك مع اآلخرين؟‬

‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف نصف أفراد العينة يتقامسوف أفكارىم كمعارفهم مع اآلخرين على عكس النصف اآلخر كىذا راجع‬
‫لثقافة العمل اجلماعي ‪.‬‬
‫‪.6.2‬تنمية معارف المرؤوسين‪:‬‬
‫اجلدكؿ(‪:)30.2.3‬توزيع أفراد العينة حسب تنمية معارؼ ادلرؤكسُت‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل تسعى لتنمية معارؼ مرؤكسيك؟‬

‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلبية أفراد العينة يسعوف لتنمية معارؼ مرؤكسيهم كىدا راجع إلىتماـ بفعالية األداء‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ .7.2‬المساىمة في توليد أفكار جديدة‪:‬‬

‫اجلدكؿ (‪ :)31-2-3‬توزيع أفراد العينة حسب مساعلتهم يف توليد أفكار جديدة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل لك مشاركات يف توليد أفكار جديدة دلؤسستك؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة ذلم مشاركات يف توليد أفكار جديدة كىذا داؿ على أف معارفهم ال تستهلك‬
‫باالستخداـ فقط‪ ,‬بل تتطور ك تتولد لتكسب ادلؤسسة ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -8-‬موظف إدارة المعرفة‬
‫اجلدكؿ (‪ :)32-2-3‬توزيع األفراد حسب كجود موظف مكلف بعملية إدارة ادلعرفة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل يوجد موظف مكلف بعملية إدارة ادلعرفة؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يعًتفوف بوجود موظف مكلف بعملية إدارة ادلعرفة كىذا يدؿ على أف ادلؤسسة تعمل‬
‫على توليد ادلعرفة كتطبيقها‪.‬‬
‫‪.3‬تقييم األداء‪:‬‬
‫‪.1.3‬تحسين أداء العمال‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪:)33-2-3‬توزيع األفراد حسب معايَت إىتمامهم بتحسُت أداء عماذلم‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل أنت مهتم بتحسُت أداء عمالك؟‬

‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‪.‬‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف ككل أقراد العينة مهتموف بتحسُت أداء عماذلم كىذا شئ ضركرم لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪.2.3‬تقييم أداء العمال داخل المؤسسة‬
‫اجلدكؿ (‪ :)34-2-3‬توزيع األفراد حسب تقييم أداء العماؿ داخل ادلؤسسة‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل يتم تقييم أداء عمالكم داخل ادلؤسسة؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬

‫‪47‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يعملوف على تقييم أداء عماذلم ك ذلك من أجل ربديد مدل كفاءة العاملُت يف‬
‫أدائهم لعملهم‪.‬‬
‫‪ -3-3‬معايير تقييم األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪:)35-2-3‬توزيع األفراد حسب معايَت تقييم األداء‬
‫على أساس صفات‬ ‫على أساس‬ ‫على أساس‬
‫اجملموع‬ ‫ما ىي معايَت تقييم األداء؟‬
‫الشخصية‬ ‫السلوؾ‬ ‫النتائج‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أفراد عينة ؼلتلفوف يف معايَت تقييم األداء كىذا راجع إذل ادلسَت يف ربديد ادلعيار ادلناسب لتقييم أداء‬
‫مرؤكسيو‪.‬‬
‫‪ -4-3‬مصادر المعلومات المستعملة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)36-2-3‬توزيع األفراد حسب مصادر ادلعلومات ادلستعملة يف تقييم العامل‬
‫سجل‬ ‫ملفات االعتماد منافسة‬
‫ظلوذج‬
‫خاص‬ ‫العماؿ‬ ‫العمل على‬ ‫ما ىي مصادر ادلعلومات ادلستعملة يف تقييم‬
‫اجملموع‬ ‫تقييم‬
‫بتقييم‬ ‫الذاكرة‬ ‫العامل؟‬
‫السابق‬
‫العامل‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100 %25‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%50 %25‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف ىناؾ اختالؼ بُت أفراد العينة يف مصادر ادلعلومات ادلستعملة لتقييم العامل كىذا يدؿ على أف كل‬
‫مسَت يستعمل مصدر معلومات خاص بو لتقييم عمالو‪.‬‬
‫‪ -5-3‬الهدف من تقييم األداء‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)37-2-3‬توزيع األفراد حسب اذلدؼ من استخداـ تقييم األداء‬
‫ربقيق أىداؼ‬ ‫معرفة نقاط القوة ك‬ ‫ىل يستخدـ تقييم األداء يف‬
‫االثنُت معان اجملموع‬
‫ادلؤسسة‬ ‫الضعف‬ ‫ادلؤسسة هبدؼ‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يركف أف اذلدؼ من تقييم األداء يف ادلؤسسة ىو‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة نقاط القوة ك الضعف ؛‬
‫‪ -‬ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ -4‬تقييم المعرفة و األداء‪:‬‬

‫‪ -1-4‬دور مصادر المعرفة في تحسين أداء العمل‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)38-2-3‬توزيع األفراد حسب مصادر ادلعرفة ك دكرىا يف ربسُت أداء العمل‪.‬‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل دلصادر ادلعرفة دكر يف ربسُت أداء عملك؟‬

‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يركف أف دلصادر ادلعرفة دكر يف ربسُت أداء عماذلم كىذا يؤكد فعال أف ىذه ادلصادر‬
‫تسهل للعامل أداء عملو شكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -2-4‬الوسائل الحديثة‬
‫اجلدكؿ (‪ :)39-2-3‬توزيع األفراد حسب استخداـ ادلؤسسة للوسائل احلديثة ك كسائل ادلعرفة األخرل لزيادة أداء موظفيها‬
‫ىل ادلؤسسة تستخدـ الوسائل احلديثة (كاحلاسوب) أك كسائل ادلعرفة األخرل‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫لزيادة أداء موظفيها؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف كل أفراد العينة يركف أف مؤسستهم تستخدـ الوسائل احلديثة لزيادة أداء موظفيها كىذا يدؿ على‬
‫تأثر ادلؤسسة بالتغَتات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -3-4‬مساعدة الوسائل الحديثة‪:‬‬
‫اجلدكؿ (‪ :)40-2-3‬توزيع األفراد حسب مساعدة الوسائل احلديثة يف الرفع من األداء‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ىل ىذه الوسائل تساعد فعالن على الرفع من األداء؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يركف أف ىذه الوسائل تساعد فعالن على الرفع من األداء كىذا يدؿ على قدرة ىذه‬
‫الوسائل يف ربقيق الفعالية‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫‪ -4-4‬معايير األداء المتميز‬

‫اجلدكؿ (‪ :)41-2-3‬توزيع األفراد حسب معايَت األداء ادلتميز‬
‫كل ما‬ ‫األداء‬
‫ادلبادرة‬ ‫ادلؤىالت‬
‫اجملموع‬ ‫سبق‬ ‫الوظيفي‬ ‫ما ىي معايَت األداء ادلتميز؟‬
‫كاإلبداع‬ ‫كاألدكات‬
‫االصلازات‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلب أفراد العينة يركف أف معايَت األداء ادلتميز تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬األداء الوظيفي ك اإلصلازات؛‬
‫‪ -‬ادلؤىالت ك القدرات؛‬
‫‪ -‬ادلبادرة ك اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -5-4‬تميز أداء المؤسسة‬
‫اجلدكؿ (‪ :)42-2-3‬توزيع األفراد حسب سبيز أداء ادلؤسسة‬
‫من خالؿ ما سبق ىل تعتقد أف سبيز أداء مؤسستكم يكوف بناءان على‬
‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫معارؼ كمهارات العاملُت هبا؟‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫ادلصدر‪ :‬االستبياف‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أغلبية أفراد العينة يركف أف سبيز أداء مؤسستهم يكوف بناءان على معارؼ ك مهارات العاملُت هبا كىذا‬
‫يدؿ على أعلية الرأس ادلاؿ الفكرم ك البشرم يف صلاح ك سبيز ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستنتاجات‬

‫من خالؿ دراستنا دلؤسسة إنتاج الكهرباء بتقرت استنتجنا أف دكر إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية يكمن يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪- 1‬أهنا تستقطب أفراد يتمتعوف دبعارؼ ك مهارات كىذا من خالؿ كجود نسبة كبَتة من األفراد ذك مستول علمي عارل ‪ ,‬ك‬
‫تبٍت فئات عمرية قادرة على اإلبداع ك االبتكار؛‬
‫‪- 2‬هتتم دبشاركة األفراد خاصة يف توليد أفكار جديدة للمؤسسة كىذا من أجل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة؛‬
‫‪- 3‬تعتمد على الدكرات التكوينية كأداة للحصكؿ على ادلعرفة‪ ,‬ك كسيلة لتطور الرأس ادلاؿ الفكرم؛‬
‫‪- 4‬تستخدـ مصادر ادلعرفة كالتكنولوجيا ك ربط الفرد هبا لتساعده على التأقلم يف كظيفتو ك تنمية قدراتو العرفية؛‬
‫‪- 5‬دل تستغل كل الطاقات الكامنة لدل األفراد شلا ػلرـ ادلؤسسة من االستفادة من خربات ك معارؼ ىؤالء األفراد؛‬
‫‪- 6‬تقييم أداء العاملُت يشجع األفراد على إطالؽ معارفهم ك زيادة الرضا الوظيفي الذم ينعكس إغلابيان على أداء الفرد‪.‬‬
‫شلا سبق توصلنا إذل أف كحدة إنتاج الكهرباء بتقرت تعمل على تطبيق إدارة ادلعرفة إال أف بعض العوائق قد ربوؿ دكف ذلك‬
‫غلب على ادلؤسسة إزالتها‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫دراست حانت مؤسست سىنهغازإلنتاج انكهرباء ‪ -‬تقرث‬ ‫انفصم انثانث ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫إنطالقان من النتائج اليت توصلنا إليها من خالؿ االستمارات ادلوزعة على ادلوظفُت ك ادلسَتين ك باإلضافة إذل ادلعلومات اليت‬
‫مجعت إثر ادلقابالت ك ادلالحظات ك الوثائق اليت زبص مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء تبُت أف ىناؾ عمليات إلدارة ادلعرفة ك‬
‫لكن ىناؾ قصور يف بعض اجلوانب‪ ,‬ك بالرغم من ذلك إال أنو سبكنا من التماس ذلك األثر اإلغلايب الذم ربملو إدارة ادلعرفة يف‬
‫تفعيل أداء موردىا البشرية‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫انخاتمــت‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫هبدؼ الوصوؿ إذل اإلجابة عن أسئلة الدراسة ينبغي مايلي‪:‬‬

‫مناقشة الفرضية األولى‪ :‬إدارة المعرفة مقياس لتقييم أداء المورد البشري‬

‫تعمل إدارة ادلعرفة ك السيما جانبها التطبيقي على توفَت قدرات كاسعة للمؤسسات يف التميز ك التفوؽ ك اإلبداع ك ذلك‬
‫من خالؿ عملياهتا اليت سبنح األفراد العاملُت كفاءات ك مهارات ك معارؼ عالية اجلودة تؤىلهم ألداء عملهم بشكل أفضل بخاصة‬
‫تلك اليت تتماشى مع التكنولوجيات اجلديدة‪ ،‬كىذا ما ثبت صحة الفرضية ‪.‬‬

‫مناقشة الفرضية الثانية‪ :‬األداء البشري ىو العنصر المهم في أداء المؤسسة‬

‫يعترب الفرد ادلورد األساسي يف ادلؤسسة‪ ,‬فمعارؼ ك مهارات األفراد العاملُت هبا ربقق ذلا النجاح ك التميز يف بيئة شديدة‬
‫التنافس‪ .‬كما يعكس األداء قدرة ادلؤسسة على ربقيق أىدافها ك السيما طويلة األمد منها كاليت تتمثل بأىداؼ الربح ك البقاء ‪،‬‬
‫النمو ك التكيف ك ذلك باستخداـ ادلوارد ادلادية ك البشرية بكفاءة ك الفعالية العاليتُت‪ ,‬كىذا ما يثبت صحة الفرضية‪.‬‬
‫مناقشة الفرضية الثالثة‪:‬ىناك تأثير إلدارة المعرفة على أداء الموارد البشرية في مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت‬
‫من خالؿ الدراسة ادليدانية دلؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء بتقرت هبدؼ إبراز مدل تأثَت إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد‬
‫البشرية تبُت أهنا تعمل علل تطبيق إدارة ادلعرفة لتحقيق التمييزك اإلبداع ك التطور‪ ،‬كىذا ما يربىن صحة ىذه الفرضية ‪.‬‬

‫من خالؿ ما تناكلناه يف اجلانب النظرم ككذا التطبيقي توصلنا إذل اإلجابة على اإلشكالية ادلطركحة كىي أف إلدارة‬
‫ادلعرفة أثر كبَت ك فعاؿ على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫‪-‬تعزيز مشاركة األفراد ك ربفيز مبادراهتم ادلعرفية؛‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬توظيف ادلبدعُت ك احملافظة عليهم ك تعزيز قدراهتم اجلوىرية؛‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬استغالؿ قدرات ك معارؼ األفراد بشكل يضمن ربقيق التميز؛‬ ‫‪3‬‬
‫‪-‬مزج ادلعرفة ادلتوفرة لدل األفراد مع التكنولوجيا ؛‬ ‫‪4‬‬
‫أدكرىم ادلعرفية‪.‬‬
‫‪-‬إستقطاب ك تعيُت مديرم معرفة مؤىلُت ك قادرين على أداء ا‬ ‫‪5‬‬
‫آفاق الدراسة‪:‬‬
‫من خالؿ دراستنا دلوضوع إدارة ادلعرفة تبُت أف ىذا ادلوضوع متشعب ك يبقى زلل الدراسة دلن أراد معاجلة بعض‬
‫اجلوانب‪ ,‬كؽلكن أف نقًتح مواضيع أخرل كآفاؽ للدراسة‪:‬‬
‫‪- 1‬دراسة معوقات تطبيق إدارة ادلعرفة يف ادلؤسسات ؛‬
‫‪- 2‬إعطاء أعلية أكرب من قبل اإلدارات العليا يف منظمات األعماؿ إلدارة ادلعرفة لتطوير مستول إنتاجية ادلوارد البشرية لديها‬
‫ك مستول أدائها العاـ؛‬
‫‪- 3‬اإلىتماـ بتنمية ادلوارد البشرية يف ظل االقتصاد ادلعريف‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫انمراجع‬

‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ -‬بالمغة العربية‪:‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ .1‬ابراىيم اخللوؼ ادللكاكم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬مؤسسة الوراؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2007 ،‬‬
‫‪ .2‬أمحد ماىر‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2002/2003 ،‬‬
‫‪ .3‬أمسهاف ماجد الطاىر‪ ،‬مها مهدم اخلفاؽ‪ ،‬مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار كائل للنشر‬
‫كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2011 ،‬‬
‫‪ .4‬جابر عوض سيد‪ ،‬ابو احلسن عبد ادلوجود‪ ،‬اإلدارة المعاصرة في المنظمات االجتماعية‪ ،‬ادلكتب اجلامعي احلديث‪،‬‬
‫االسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .5‬مجاؿ داكد سلماف‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازكرم العلمية للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .6‬خالد عبد الرحيم اذليتٍت‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار كائل للنشر‪ ،‬عماف‪.2005 ،‬‬
‫‪ .7‬راكية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .8‬سلطاف كرمااللي‪ ،‬إدارة المعرفة مدخل تطبيقي‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬األىلية للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2005 ،‬‬
‫‪ .9‬عامر ابراىيم قنديلجي‪ ،‬عالء الدين عبد القادر اجلنايب‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار ادليسرة للنشر‬
‫كالتوزيع كالطباعة‪ ،‬عماف‪.2007 ،‬‬
‫‪ .10‬عامر خضَت الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة وتطوير المنظمات‪ ،‬ادلكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬االسكندرية‪1425 ،‬ق‪،-‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .11‬عبد البارم ابراىيم درة‪ ،‬زىَت نعيم الصياغ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار كائل للنشر‪ ،‬عماف‪.2010،‬‬
‫‪ .12‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر قنديلجي كغساف العمرم‪ ،‬مدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األكذل كالثانية‪ ،‬دار ادليسرة‬
‫للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2009-2006 ،‬‬
‫‪ .13‬عبد اؿغفهار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعية اجلديدة للنشر‪ ،‬االسكندرية‪,2002،‬‬
‫‪ .14‬عبد اللطيف زلمود مطر‪ ،‬إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار كنوز ادلعرفة‪ ،‬عماف‪.2005 ،‬‬
‫‪ .15‬علي شريف‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار اجلامعية االسكندرية ‪.2000،‬‬
‫‪ .16‬صلم عبود صلم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مؤسسة الوراؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪.2008 ،‬‬
‫‪ .17‬كائل زلمد صاحلي ادريس‪ ،‬طاىر زلسن منصور الغاليب‪،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار‬
‫كائل للنشر‪ ،‬عماف ‪.2009‬‬
‫المذكرات‪:‬‬
‫‪ .1‬بن عطية سعاد‪ ،‬أثر تطبيق تسيير الموارد البشرية على أداء في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة ماسًت‪ ،‬غَت‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة كرقلة‪.2011 ،‬‬
‫‪ .2‬سليم رللخ‪ ،‬أثر التطوير اإلداري للموارد البشرية على األداء الجماعي لإلطارات اسامية في القطاع البنكي‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستَت‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬جامعة باتنة‪.2010 ،‬‬

‫‪56‬‬
 ‫انمراجع‬

‫‪ .3‬شبعاين إذلاـ‪ ،‬دور التدريب في تحسين أداء الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة الليسانس‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬جامعة كرقلة‪.2010 ،‬‬
‫‪ .4‬عبد اهلل كليد ادلدلل‪ ،‬تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسات الحكومية الفلسطينية وأثرىا على مستوى األداء‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستَت‪،‬غَت منشورة ‪،‬اجلامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪.2012،‬‬
‫‪ .5‬كرامي أـ كلثوـ‪ ،‬قربوعي كردة‪،‬إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‪ ،‬مذكرة ليسانس‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬جامعة كرقلة‪.2010 ،‬‬
‫‪ .6‬مرمي بنت راضي مشخص اللحياين‪،‬إدارة المعرفة مدخل لتطوير اإلدارة المد رسية في المرحلة الثانوية للبنات‪،‬مذكرة‬
‫ماجستَت‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬جامعة أـ القرل مكة ادلكرمة‪.1431/1430 ،‬‬
‫مذكرة ماجستَت‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬اجلامعة االسالمية‪،‬‬ ‫‪ .7‬نضاؿ زلمد اؿزطمة‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرىا على تميز األداء‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .8‬اذللة سناء‪ ،‬برقيش عائشة‪ ،‬دور إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ليسانس‪ ،‬غَت‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة كرقلة‪.2010 ،‬‬
‫أعمال التظاىرات العلمية‪:‬‬
‫‪ .1‬زنيٍت فريدة‪ ،‬أثر إدارة المعرفة على رفع كفاءة األداء في منظمات األعمال‪ ،‬ادللتقى الدكرل حوؿ‪ :‬رأس ادلاؿ الفكرم‬
‫يف منظمات األعماؿ العربية يف اقتصاديات احلديثة‪ ،‬جامعة اؿشلف‪ 12-13 ،‬ديسمرب‪،2011‬ص‪.04‬‬
‫‪ .2‬سلول أمُت السامراين‪ ،‬رؤية شخصية للمجتمع المعرفي في ظل إقتصاد المعرفة‪ ،‬حبث مقدـ للمؤسبر العلمي الدكرل‬
‫السنوم الرابع جلامعة الزيتونية األردنية‪ 28-26 ،‬نيساف‪ ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ .3‬عادؿ زايد‪ ،‬األداء التنظيمي المتميز‪ :‬نظرية إلى منظمة المستقبل‪ ،‬ادلنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬حبوث كدراسة‪،‬‬
‫القاىرة‪ ،2003 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ .4‬معتز سلماف عبد الرزاؽ الدكرم‪ ،‬تحليل بعض العوامل المؤثرة في مستوى صناعة الضيافة في ظل عالم إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬كرقة حبثية‪ ،‬اجلامعة ادلستحضرية‪ ،‬بغداد‪ ،2004 ،‬ص‪.09‬‬
‫‪ .5‬كليد إمساعيل سيفو‪ ،‬سعد خضَت عباس‪ ،‬دور التراكم المعرفي في اقتصاديات الوفرة‪ ،‬حبث مقدـ إذل ادلؤسبمر العلمي‬
‫السنوم الرابع جامعة الزيتونية االردنية‪ 28-26 ،‬نيساف‪ ،‬أبريل ‪ ،2004‬ص‪.06‬‬
‫االنترنت‪:‬‬
‫‪ .1‬إجابات ‪ ،googel‬كيف يمكن تحقيق المعرفة‪، 20:56،2013 -04-08 ،‬متوفر على ادلوقع‪:‬‬
‫‪ejabat.googel.com/ejabat/thread ?tid=1292632eeeDb92bb‬‬
‫‪ .2‬إدارة األداء‪،19:46،2013-04-09،‬متوفرعلل موقع ‪www.abane.co.uk/human.resources‬‬
‫‪ .3‬جائزة ادللك عبد اهلل ثاين لتميز األداء احلكومي كالثقافية‪ ،‬الموظف الحكومي المتميز‪-04-08 ،‬‬
‫ادلوقع‪http://www.kaa.jo/AWard/do11ib6/egVLatorg.aspx :‬‬ ‫‪،20:18،2013‬متوفرة على‬
‫ادلنتدل العريب إلدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬معوقات نقل المعرفة وتأثيرىا على التعلم‪-04-08 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ادلوقع‪‌www.hrdiscussion.com/ht37334.html :‬‬ ‫‪،10:43،2013‬متوفر على‬

‫‪57‬‬
 ‫انمراجع‬

:‫ بالمغة األجنبية‬-‫ثانيا‬

1. Abdellatif Khemakhem , la dynamique du contrôle de gestion ,( Dunod,

2 ed : Paris , 1976) .
2. Annie Bartoli, Le Management dans les organisation publiques, (Edition
Dunod, Paris) .
3. Marcel Laflame ,Le management: approche systémique,)gaetan Morin
éditeur‌:‌Canada, 3 ed,1981).

58
 ‫انمهحق ‪01‬‬

‫كزارة التعليم العارل ك البحث العلمي‬

‫جامعة قاصدم مرباح ‪ -‬كرقلة‬

‫كلية العلوـ االقتصادية ك التجارية ك علوـ التسيَت‬

‫مستول ‪:‬الثالثة‬

‫قسم ‪:‬علوـ التسيَت‬

‫التخصص‪ :‬تسيَت ادلوارد البشرية‬

‫استبيان خاص بالموظفين‬

‫يف إطار إعداد مذكرة ليسانس تسيَت ادلوارد البشرية حوؿ موضوع "إدارة ادلعرفة ك دكرىا يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية"‬
‫قصدنا مؤسستكم ادلتميزة ك الرائدة يف ميداف الكهرباء كىذا بصدد الدراسة ادليدانية كذلذا نرجو من سيادتكم احملًتمة إفادتنا‬
‫بادلعلومات الالزمة كضليطكم علما بأف ىذه ادلعلمات زلفوظة كستستخدـ يف اجملاؿ العلمي فقط كمع جزيل الشكر لتعاكنكم معنا‬
‫مسبقا‪.‬‬

‫ضع العالمة ادلناسبة يف ادلكاف ادلناسب‪.‬‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫بوخلخاؿ عبد الرحيم‬ ‫لقبيشي نرجس‬

‫رزقاف رميصاء‬

‫السنة اجلامعية‪2013/2012:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫انمهحق ‪01‬‬

‫بيانات شخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪:‬ذكر‬
‫‪ 40‬فما فوؽ‬ ‫‪40 -30‬‬ ‫‪ -2‬السن ‪30 - 20:‬‬
‫جامعي‬ ‫الثانوم‬ ‫‪ -3‬ادلستول العلمي‪ :‬دكف الثانوم‬
‫‪ -4‬مدة اخلدمة بادلؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ -‬من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات‬
‫‪ -‬أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫بيانات حول المعارف والخبرات‪:‬‬

‫‪ -1‬ىل أنت مهتم بتجديد معارفك كمهارتك ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل تعتقد أف لديك طاقات كامنة دل توظفها يف عملك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬ماىي أىم مصدر دلعارفك ؟‬
‫شئ آخر‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫األفراد‬
‫‪ -4‬ىل سبق كأف التحقت بدكرة تكوينية قصد تنمية معارفك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -5‬ىل تقوـ بتقاسم أفكارؾ كمعارفك مع اآلخرين ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -6‬ىل تساىم يف توليد أفكار جديدة دلؤسستك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪60‬‬
 ‫انمهحق ‪01‬‬

‫بيانات حول األداء‪:‬‬

‫‪ -1‬ىل أنت مهتم بتحسُت أدائك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل يتم تقييم أدائكم داخل ادلؤسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬ىل ىناؾ معايَت زلددة لتقييم أدائكم ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬إذا كانت اإلجابة بنعم فماىي ؟‪.............................................‬‬
‫‪ -4‬ىل يتم تقييم أدائكم هبدؼ ‪:‬‬
‫‪ -‬ربديد نقاط القوة ك الضعف‬
‫‪ -‬ربسُت جودة اخلدمة‬
‫‪ -‬ربسُت مستول األداء‬
‫‪ -‬كل ما سبق‬
‫‪ -5‬ىل يتم إخباركم بنتائج التقييم ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫بيانات حول المعرفة و األداء‪:‬‬

‫‪ -1‬ىل دلصادر ادلعرفة دكر يف ربسُت أدائك ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل ادلؤسسة تستخدـ الوسائل احلديثة ( كاحلاسوب ) لذلك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-3‬كىل ىذه الوسائل تساعد فعال على الرفع من أدائك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪61‬‬
 ‫انمهحق ‪01‬‬

‫‪ -4‬ماىي معايَت األداء ادلتميز‪:‬‬

‫‪ -‬األداء الوظيفي كاإلصلازات‬
‫‪ -‬ادلؤىالت كالقدرات‬
‫‪ -‬ادلبادرة كاإلبداع‬
‫‪ -‬كل ما سبق‬
‫‪ -5‬من خالؿ ما سبق ىل تعتقد أف سبيز أداء مؤسستكم يكوف بناءا على معارؼ كمهارات العاملُت هبا ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪62‬‬
 ‫انمهحق ‪02‬‬

‫كزارة التعليم العارل ك البحث العلمي‬

‫جامعة قاصدم مرباح ‪ -‬كرقلة‬

‫كلية العلوـ االقتصادية ك التجارية ك علوـ التسيَت‬

‫مستول ‪:‬الثالثة‬

‫قسم ‪:‬علوـ التسيَت‬

‫التخصص‪ :‬تسيَت ادلوارد البشرية‬

‫استبياف خاص بادلسَتين‬

‫يف إطار إعداد مذكرة ليسانس تسيَت ادلوارد البشرية حوؿ موضوع "إدارة ادلعرفة ك دكرىا يف تفعيل أداء‬
‫ادلوارد البشرية" قصدنا مؤسستكم ادلتميزة ك الرائدة يف ميداف الكهرباء كىذا بصدد الدراسة ادليدانية كذلذا نرجو من‬
‫سيادتكم احملًتمة إفادتنا بادلعلومات الالزمة كضليطكم علما بأف ىذه ادلعلمات زلفوظة كستستخدـ يف اجملاؿ‬
‫العلمي فقط كمع جزيل الشكر لتعاكنكم معنا مسبقا‪.‬‬

‫ضع العالمة ادلناسبة يف ادلكاف ادلناسب‪.‬‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫بوخلخاؿ عبد الرحيم‬ ‫لقبيشي نرجس‬

‫رزقاف رميصاء‬

‫السنة اجلامعية‪2013/2012:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫انمهحق ‪02‬‬

‫بيانات شخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪:‬ذكر‬
‫‪ 40‬فما فوؽ‬ ‫‪40 -30‬‬ ‫‪ -2‬السن ‪30 - 20:‬‬
‫جامعي‬ ‫الثانوم‬ ‫‪ -3‬ادلستول العلمي‪ :‬دكف الثانوم‬
‫‪ -4‬مدة اخلدمة بادلؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ -‬من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات‬
‫‪ -‬أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫بيانات حول المعارف والخبرات‪:‬‬

‫‪ -1‬ىل العماؿ لديهم القدرة على تنمية مهارهتم؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل تعتقد أف لديك طاقات كامنة دل توظفها يف عملك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬ماىي أىم مصدر معارؼ مرؤكسيك (العماؿ)؟‬
‫شئ آخر‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫األفراد‬
‫‪ -4‬ىل سبق كأف التحقت بدكرة تكوينية دلعرفة كيف تنمي معارؼ مرؤكسيك؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -5‬ىل تقوـ بتقاسم أفكارؾ كمعارفك مع اآلخرين ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -6‬ىل تسعى لتنمية معارؼ مرؤكسيك؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -7‬ىل لك مشاركات يف توليد أفكار جديدة دلؤسستك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -8‬ىل يوجد موظف مكلف بعملية إدارة ادلعرفة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪64‬‬
 ‫انمهحق ‪02‬‬

‫بيانات حول األداء‪:‬‬

‫‪ -1‬ىل أنت مهتم بتحسُت أداء عمالك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل يتم تقييم أداء عمالكم داخل ادلؤسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬ماىي معايَت تقييم األداء ؟‬
‫‪ -‬على أساس النتائج‬
‫‪ -‬على أساس السلوؾ‬
‫‪ -‬على أساس الصفات الشخصية‬
‫‪ -4‬ماىي مصادر ادلعلومات ادلستعملة يف تقييم العامل ‪:‬‬
‫‪ -‬ملفات العمل‬
‫‪ -‬االعتماد على الذاكرة‬
‫‪ -‬مناقشة العماؿ‬
‫‪ -‬ظلوذج التقييم السابق‬
‫‪ -‬سجل خاص بتقييم العامل‬
‫‪ -5‬ىل يستخدـ تقييم األداء يف مؤسستكم هبدؼ ‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة نقاط القوة كالضعف‬
‫‪ -‬ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‬
‫‪ -‬االثنُت معا‬
‫بيانات حول المعرفة و األداء‪:‬‬
‫‪ -1‬ىل دلصادر ادلعرفة دكر يف ربسُت أداء عمالك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -2‬ىل ادلؤسسة تستخدـ الوسائل احلديثة ( كاحلاسوب ) ككسائل ادلعرفة األخرل لزيادة أداء موظفيها؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬كىل ىذه الوسائل تساعد فعال على الرفع من األداء ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪65‬‬
 ‫انمهحق ‪02‬‬

‫‪ -4‬ماىي معايَت األداء ادلتميز‪:‬‬

‫‪ -‬األداء الوظيفي كاإلصلازات‬
‫‪ -‬ادلؤىالت كالقدرات‬
‫‪ -‬ادلبادرة كاإلبداع‬
‫‪ -‬كل ما سبق‬
‫‪ -5‬من خالؿ ما سبق ىل تعتقد أف سبيز أداء مؤسستكم يكوف بناءا على معارؼ كمهارات العاملُت هبا ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪66‬‬
 ‫انفهرس‬

‫الفهرس‬
‫‪III‬‬ ‫‪ -‬اإلىداء ‪.....................................................................................‬‬
‫‪IV‬‬ ‫‪ -‬الشكر ‪.....................................................................................‬‬
‫‪V‬‬ ‫‪ -‬قائمة احملتويات ‪...............................................................................‬‬
‫‪VI‬‬ ‫‪ -‬قائمة اجلداكؿ ‪..............................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫‪ -‬قائمة األشكاؿ ‪.............................................................................‬‬
‫‪VII‬‬ ‫‪ -‬قائمة ادلالحق ‪..............................................................................‬‬
‫أ‬ ‫‪ -‬مقدمة ‪...................................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬إدارة المعرفة‬
‫‪02‬‬ ‫سبهيد ‪.........................................................................................‬‬
‫‪03‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪ :‬ماىية ادلعرفة ‪...................................................................‬‬
‫‪03‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬مفهوـ ادلعرفة كأعليتها ‪..........................................................‬‬
‫‪04‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬خصائص كمصادر ادلعرفة ‪........................................................‬‬
‫‪06‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬أصناؼ ادلعرفة ‪................................................................‬‬
‫‪07‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة ادلعرفة ‪..............................................................‬‬
‫‪07‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬التطور ضلو إدارة ادلعرفة ‪..........................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬مفاىيم حوؿ إدارة ادلعرفة ‪........................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬عناصر إدارة ادلعرفة ‪............................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬نظم إدارة ادلعرفة ‪.............................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬مفهوـ نظم إدارة ادلعرفة ‪........................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬أنواع نظم إدارة ادلعرفة ‪.........................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬دكر نظم إدارة ادلعرفة ‪.........................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫خالصة الفصل ‪...............................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫‪17‬‬ ‫سبهيد ‪..........................................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪:‬ماىية األداء ‪.....................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬مفهوـ األداء ‪....................................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬أنواع األداء ‪......................................................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬تقييم األداء ‪.....................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية إدارة األداء ‪...............................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬مفهوـ إدارة األداء ‪...............................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬عناصر إدارة األداء ‪...............................................................‬‬

‫‪68‬‬
 ‫انفهرس‬

‫‪24‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬نتائج إدارة األداء ‪...............................................................‬‬

‫‪24‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬دكر إدارة ادلعرفة يف تفعيل أداء ادلوارد البشرية ‪...................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬توليد ادلعرفة كنقلها إذل ادلوارد البشرية ‪..............................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬ادلعرفة كمعايَت األداء ادلتميز ‪.........................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬إدارة ادلعرفة كأثرىا على ادلوارد البشرية ‪............................................‬‬
‫‪30‬‬ ‫خالصة الفصل ‪.................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز إلنتاج الكهرباء‪ -‬تقرت‬
‫‪32‬‬ ‫سبهيد ‪..........................................................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ادلبحث األكؿ‪ :‬تقدمي ادلؤسسة ‪..................................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬تعريف ادلؤسسة ‪..................................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬نشأة كتطور ادلؤسسة ‪..............................................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬النشاط االقتصادم للمؤسسة ‪.....................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي للمؤسسة ‪........................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬عرض اذليكل التنظيمي ‪............................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬التعريف دبصاحل ادلؤسسة كمهامها ‪..................................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬كاقع إدارة ادلعرفة على أداء ادلوارد البشرية ‪.........................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫ادلطلب األكؿ‪ :‬تقدمي االستبياف ‪..................................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬عرض كربليل نتائج االستبياف ‪......................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬االستنتاجات ‪..................................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫خالصة الفصل ‪................................................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫اخلاسبة ‪........................................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫ادلراجع ‪.......................................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫ادلالحق ‪......................................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫ادللحق األكؿ‪ :‬استبياف خاص بادلوظفُت ‪...........................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫ادللحق الثاين‪ :‬استبياف خاص بادلسَتين ‪...........................................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫الفهرس ‪......................................................................................‬‬

‫‪69‬‬