‫الجمهوريـة الجزائريـة الديمقراطيـة الشعبيـة‬

‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جـامعة فرحـات عباس سطيف‬
‫كليـة العلـوم االقتصاديـة والعلـوم التجارية وعلـوم التسيري‬

‫مدرسـة الدكتوراه‪ :‬إدارة األعمـال والتنمية المستدامة‬

‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير في إطار مدرسة الدكتوراه في علوم التسيير‬
‫تخصص إدارة األعمال اإلستراتيجية للتنمية المستدامة‬

‫تحت عنوان‬

‫إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية كمدخل لتحسني‬

‫األداء املستدام يف املؤسسة االقتصادية‬
‫دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعني الكبرية سطيف‬

‫» ‪« SANIAK Groupe BCR‬‬

‫إشراف األستاذ الدكتور‬ ‫إعداد الطالبة‬

‫أ‪.‬د‪ .‬مبارك بوعشة‬ ‫سراج وهيبة‬
‫لجنة المناقشة‬
‫أ‪.‬د‪ .‬صالح صالحي ‪.............‬أستاذ التعليم العالي‪...........‬جامعة سطيف‪ ..................‬رئيسا‬
‫أ‪.‬د‪ .‬مبارك بوعشة ‪............‬أستاذ التعليم العالي‪.............‬جامعة قسنطينة‪ ..........‬مشرفا ومقررا‬
‫د‪ .‬حسين بورغدة ‪...............‬أستاذ محاضر‪................‬جامعة سطيف‪..................‬مناقشا‬
‫د‪ .‬عبد الوهاب بلمهدي ‪........‬أستاذ محاضر‪................‬جامعة سطيف‪..................‬مناقشا‬
‫د‪ .‬مراد سكاك ‪.................‬أستاذ محاضر (ب)‪...........‬جامعة سطيف‪..................‬مدعوا‬

‫الجامعية‪3123 – 3122 :‬‬ ‫السنة‬

 ‫شكر وعرفان‬

‫مبارك على قبولو‬ ‫أتقدم بالشكر اجلزيل واالمتنان الكبري إىل األستاذ القدير‪ :‬الدكتور بوعشة‬
‫اإلشراف على ىذه املذكرة‪ ،‬وعلى كل ما قدمو يل من توجيهات قيمة وآراء سديدة‪.‬‬

‫كما أتوجو بالشكر إىل كل من ساعدين على إجناز ىذا العمل وإخراجو بشكلو ىذا‪ ،‬وأشكر كل من‬
‫شجعين ولو بكلمة طيبة‪.‬‬
 ‫مقدمة‬

‫تمهي ـ ـ ـد‬
‫يعترب ادلورد البشري ادلتمثل يف األفراد ومجاعات العمل أساس النشاط اإلنتاجي واالقتصادي وأىم عناصر‬
‫العمل واإلنتاج‪ ،‬فبالرغم من أن مجيع ادلوارد ادلادية ( رأس ادلال‪ ،‬التجهيزات‪...‬اخل ) ذات أمهية كبرية بالنسبة‬
‫للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬إال أن ادلوارد البشرية تعترب أمهها ألهنا ىي اليت تقوم بعملية اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وىي‬
‫ادلسؤولة عن وضع األىداف واخلطط والربامج واإلسًتاتيجيات وتنفيذىا واالستثمار يف رأس ادلال‪ ،‬كما أهنا‬
‫العنصر احلاسم يف حتسني أداء ادلؤسسة واختاذ القرارات اليت هتيئ ذلا فرص النجاح واالنطالق أو تسبب مشكالت‬
‫ينتج عنها خسائر واحتماالت الفشل واالهنيار‪ ،‬وىكذا يكون من البديهي القول بأن صلاح ادلؤسسات أو فشلها‬
‫يف حتقيق غاياهتا األساسية مرتبط بنوعية القوى العاملة فيها وعلى االستخدام الفاعل ذلا‪.‬‬

‫فإذا كانت ادلنافسة ىي ادلبدأ الذي تقوم عليو اقتصاديات اليوم‪ ،‬فمما ال شك فيو أن السعي لكسب الرىان‬
‫أصبح أمرا مشروعا‪ ،‬وذلذا فإن ادلؤسسات مهما كانت طبيعتها‪ ،‬صارت تبذل قصارى جهدىا من أجل استقطاب‬
‫أحسن ادلهارات البشرية واختيارىا وتعيينها وتدريبها وتقدمي احلوافز ذلا‪ ،‬وتوفري فرص التأىيل والًتقية وذلك‬
‫للمحافظة عليها من أ جل مواجهة التحديات اليت تفرضها القوى التنافسية اليت تستمد سلطتها من العودلة وانفتاح‬
‫األسواق واهنيار حواجز وموانع حرية التجارة وتدفقات رأس ادلال والسلع واخلدمات بني أضلاء السوق العادلي‬
‫الواحد‪ ،‬وحيتدم التنافس من أجل االستحواذ على األجود‪ ،‬ولن يتأتى ذلك إال بواسطة موارد بشرية ذات‬
‫مؤىالت عالية تسهم بشكل كبري يف إدماج متطلبات التنمية ادلستدامة مبختلف أنشطة ادلؤسسة هبدف حتسني‬
‫األداء ادلستدام هبا‪.‬‬

‫لذلك فإن االستثمار يف ادلوارد البشرية وتوجيهها وإدارهتا وتنميتها‪ ،‬يعد العنصر ادلوجو للتقدم وتراكم رأس‬
‫ادلال‪ ،‬وأن التنافس يف ظل عادلية السوق يعتمد بالدرجة األوذل على تنمية ادلوارد البشرية اليت تعتمد على اإلبداع‬
‫واالبتكار والتجديد التكنولوجي واستثمار ادلعلومات لكوهنا ادلصدر الرئيسي إلعداد وتنفيذ اسًتاتيجيات ادلؤسسة‬
‫للتكيف مع التحديات اجلديدة وادلستمرة‪ ،‬وىذا ما أكسب ادلوارد البشرية أمهية كربى‪.‬‬

‫فبالنظر إذل التغريات والتطورات ادلعرفية والعلمية اليت يشهدىا عادلنا اليوم‪ ،‬فقد ألقي على عاتق ادلؤسسات‬
‫االقتصادية واجبات ومسؤوليات جديدة دتثلت يف تدريب وتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬حىت تكسبها ادلهارات وادلعارف‬
‫اليت تساعدىا على حتسني وتطوير أدائها ما يساىم يف حتسني وتطوير األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‌أ‬
 ‫مقدمة‬

‫لذلك أصبحت تنمية ادلوارد البشرية ضرورة ملحة يف ادلؤسسات ادلعاصرة نتيجة لتزايد حجم ونوعية ادلنافسة‬
‫احمللية والعادلية بني ادلؤسسات على اختالف أنواعها وتسابقها لتلبية حاجات ورغبات زبائنها احلالية وادلستقبلية‪.‬‬
‫وعليو كان لزاما أن تتم عملية تنمية ادلوارد البشرية وفق إسًتاتيجية زلكمة على اعتبار أن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد‬
‫البشرية تعد أحد أىم اإلسًتاتيجيات اليت تتبناىا ادلؤسسات االقتصادية فيما يتعلق بالتطور‪ ،‬ذلك ألهنا السبيل‬
‫الوحيد ادلؤدي إذل بناء ادلعرفة وادلهارات واخلربات للموارد البشرية العاملة هبا من خالل رلموعة من اجملاالت ادلتمثلة‬
‫يف التدريب‪ ،‬التعليم‪ ،‬التأىيل والتطوير ‪ ...‬اخل‪ ،‬من أجل حتسني أدائها وبالتارل حتسني وتطوير األداء ادلستدام‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ .1‬إشكالية البحث‬
‫إنطالقا شلا سبق‪ ،‬تربز إشكالية حبثنا فيما يلي‪:‬‬

‫ما مدى مساهمة إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية؟‬

‫دلعاجلة وحتليل ىذه اإلشكالية‪ ،‬سنقوم بطرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىل تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االقتصادي للمؤسسة االقتصادية؟‬
‫‪ -‬ىل تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية؟‬
‫‪ -‬ىل تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية؟‬
‫(زلل الدراسة)؟ وىل تساىم‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ -‬ما ىي اإلسًتاتيجيات ادلتبعة يف تنمية ادلوارد البشرية مبؤسسة‬
‫يف حتسني األداء ادلستدام هبا؟‬
‫‪ .2‬فرضيات البحث‬
‫سنحاول خالل ىذه الدراسة االنطالق من الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫تساهم إستراتيجيه تنمية الموارد البشرية بنسبة كبيرة في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫و اليت تنبثق عنها الفرضيات اجلزئية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االقتصادي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تتبع مؤسسة ‪ SANIAK‬إسًتاتيجيات حديثة ومتنوعة يف تنمية مواردىا البشرية‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬تساىم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية مبؤسسة ‪ SANIAK‬بنسبة كبرية يف حتسني أدائها ادلستدام‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف البحث‬
‫نسعى من خالل قيامنا هبذه الدراسة العلمية إذل حتقيق مجلة أىداف أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬زلاولة التعرف على مدى مسامهة إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي دليل علمي على أمهية إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية يف‬
‫ظل التطورات ادلتسارعة اليت يشهدىا زليط ىذه األخرية‪.‬‬
‫وحتليل مدى مسامهتها يف حتسني‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ -‬معرفة إسًتاتيجيات تنمية ادلوارد البشرية اليت تنتهجها مؤسسة‬
‫األداء ادلستدام هبا‪.‬‬
‫‪ -‬زلاولة الوصول إذل قيمة مضافة فيما خيص ادلواضيع ادلتعلقة بادلوارد البشرية واليت ديكن أن تكون نقطة بداية‬
‫لبحوث ودراسات أخرى هتتم بنفس رلال دراستنا‪.‬‬

‫‪ .4‬أهمية البحث‬
‫تكمن أمهية ىذا البحث يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التغريات والتطورات ادلعرفية والعلمية اليت يشهدىا عادلنا اليوم‪ ،‬واليت تفرض على ادلؤسسات االقتصادية ضرورة‬
‫تبين مسؤوليات جديدة تتمثل يف تدريب وتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬إلكساهبا ادلهارات وادلعارف اليت تساعدىا على‬
‫حتسني وتطوير أدائها‪ ،‬واليت تؤىلها لتطوير وحتسني األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تعد تنمية ادلوارد البشرية من أكثر ادلواضيع اليت القت اىتماما كبريا يف ميادين التسيري واإلدارة‪ ،‬واليت ال تزال‬
‫دتثل رلاال واسعا للبحث والدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬التحديات والرىانات اليت تواجهاىا ادلؤسسات اجلزائرية بصفة عامة‪ ،‬ومؤسسة ‪ SANIAK‬بصفة خاصة‪ ،‬نتيجة‬
‫التغريات السريعة وادلستمرة يف رلاالت العلم وادلعرفة واليت تفرض عليها انتهاج سبل كفيلة بتنمية مواردىا البشرية‬
‫بغية التكيف مع ىذه التغريات والوصول إذل ادلستويات ادلرغوبة يف األداء‪.‬‬
‫‪ -‬قد يساىم ىذا البحث يف حتسيس ادلدراء مبؤسساتنا االقتصادية بأمهية تنمية ادلوارد البشرية وفق إسًتاتيجية‬
‫زلكمة هبدف حتسني األداء ادلستدام ذلذه ادلؤسسات‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ .5‬مبررات ودوافع اختيار موضوع البحث‬

‫ىناك عدة مربرات ودوافع دفعتنا إذل اختيار ىذا ادلوضوع‪ ،‬أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬حبكم ختصصنا يف علوم التسيري‪ ،‬ورغبتنا يف دراسة ادلواضيع ادلتعلقة بكل ما خيص ادلوارد البشرية وتنميتها‪،‬‬
‫وبالنظر لألمهية البالغة اليت تكتسيها ادلواضيع اخلاصة بإدارة ادلوارد البشرية واليت حتتل ادلكانة الكبرية واالىتمام‬
‫األول والرئيسي يف ادلؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬األمهية البالغة اليت دتتاز هبا إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية على مستوى ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬ودورىا يف حتسني‬
‫األداء ادلستدام ذلا‪.‬‬
‫‪ -‬قلة الدراسات واألحباث اليت تناولت مثل ىذا ادلوضوع بالتحليل والتأصيل‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بكيفية الربط بني‬
‫إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية ومسامهتها يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫فهي تعد من بني أىم وأكرب ادلؤسسات على ادلستوى‬ ‫‪،SANIAK‬‬ ‫‪ -‬ادلكانة واألمهية اليت تتمتع هبا مؤسسة‬
‫الوطين‪ ،‬إضافة للدور الذي تلعبو يف تنمية االقتصاد من خالل رلموع األنشطة ادلتعلقة مبنتجها‪ ،‬ولكون ادلؤسسة‬
‫كذلك حاصلة على شهادة اإليزو ‪ 9001‬اخلاصة بنظام إدارة اجلودة وشهادة اإليزو ‪ 14001‬اخلاصة بنظام اإلدارة‬
‫ادلهنية )‪.(OHSAS 18001‬‬ ‫البيئية‪ ،‬ومساعيها الطموحة للحصول على مواصفة الصحة والسالمة‬

‫‪ .6‬المنهج المستخدم في البحث‬

‫هبدف دراسة إشكالية ىذا البحث وحتليلها‪ ،‬واختبار صحة الفرضيات ادلقدمة‪ ،‬فقد اعتمدنا يف دراسة‬
‫الفصول النظرية على ادلنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬للوقوف على ادلفاىيم اخلاصة بالدراسة وزلاولة حتليلها‪.‬‬
‫كما مت االعتماد على طريقة دراسة احلالة يف الفصل التطبيقي ( الفصل الرابع )‪ ،‬هبدف إسقاط ادلفاىيم‬
‫منوذجا لذلك‪ ،‬مع‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫النظرية على ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية بصفة عامة‪ ،‬متخذين من مؤسسة‬
‫اختبار الفرضيات بشكل عملي للوصول إذل نتائج زلددة ودقيقة‪.‬‬

‫‪ .7‬أدوات الدراسة ومصادر البيانات‬

‫تتمثل أدوات الدراسة ومصادر البيانات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للدراسة النظرية فقد اعتمدنا على الكتب باللغة العربية واألجنبية القدمي منها واحلديث والذي يدخل يف‬
‫سياق ادلوضوع‪ ،‬إضافة إذل اجملالت وادللتقيات والدراسات السابقة وكذلك ادلواقع اإللكًتونية على شبكة‬
‫اإلنًتنيت‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫مقدمة‬

‫فقد اعتمدنا على التقارير واإلحصائيات اليت مت احلصول‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ -‬أما بالنسبة للدراسة التطبيقية مبؤسسة‬
‫عليها من سلتلف مصاحل ادلؤسسة‪ ،‬باإلضافة إذل تعليمات العمل اخلاصة بالقانون الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وكذلك‬
‫اعتمدنا على ادلقابالت الشخصية مع مسؤورل بعض ادلصاحل وادلوظفني بادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ .8‬حدود الدراسة‬
‫تتمثل حدود الدراسة فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحدود النظرية‪ :‬إن دراستنا يف اجلانب النظري اقتصرت على التحليل اجلزئي وليس الكلي‪ ،‬فقد عملنا‬
‫على دراسة مدى مسامهة إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫أي أن الدراسة كانت على مستوى ادلؤسسة وليس على مستوى الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬إن الدراسة يف اجلانب التطبيقي اقتصرت على مؤسسة ‪ SANIAK‬اليت تعترب فرعا من‬
‫فروع رلمع ‪.BCR‬‬
‫‪ -‬الحدود الزمانية‪ :‬الدراسة التطبيقية كانت خالل الفًتة ادلمتدة من ‪ 2011/12/15‬إذل غاية ‪.2012/01/15‬‬

‫‪ .9‬الدراسات السابقة‬
‫فيما خيص الدراسات السابقة اخلاصة هبذا ادلوضوع‪ ،‬فبعد البحث تبني لنا أنو ال توجد دراسات مشاهبة لو‬
‫بشكل كبري‪ ،‬أو تناولتو بشكل تفصيلي‪ ،‬واليت توضح مدى مسامهة إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني‬
‫األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬لكن سوف نقدم فيما يلي بعض الدراسات اليت مشلت بعض اجلوانب من‬
‫ىذا ادلوضوع على النحو التارل ‪:‬‬

‫‪ -‬الدراسة األولى بعنوان‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية ( حالة مؤسسة‬
‫سوناطراك )‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة يف علوم التسيري للباحث‪ :‬حسني يرقي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة اجلزائر‪. 2008 – 2007 ،‬‬
‫حيث قام الباحث بدراسة اإلشكالية التالية‪ :‬ما ىي اإلسًتاتيجيات الفعالة لتنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة‬
‫االقتصادية يف ظل ادلتغريات اجلديدة؟ إذ ركز الباحث يف دراستو على أمهية التسيري اإلسًتاتيجي للموارد البشرية‬
‫يف ادلؤسسة االقتصادية وعلى أمهية االستثمار يف تنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬وكذلك على كيفية‬
‫التسيري الفعال إلسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬مث العمل على إسقاط كل ما ىو نظري على مؤسسة سوناطراك‬
‫لتبيان صحة الفرضيات اخلاصة هبذا ادلوضوع‪.‬‬

‫‌ه‬
 ‫مقدمة‬

‫وقد توصلت ىذه الدراسة إذل نتائج عديدة أمهها‪ :‬أن تسيري ادلوارد البشرية يعد اآلن من أىم أنظمة تسيري‬
‫ادلوارد الداخلية ادلسؤولة عن تنمية واستدامة ادليزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وأن تسيري ادلوارد البشرية يعد مفتاح النجاح‬
‫لتحقيق األىداف للمؤسسات وصلاح برارلها اليت تسعى لتحقيقها‪ ،‬وأنو من بني أىم أسباب فشل العديد من‬
‫ادلؤسسات االقتصادية ىو إمهال دور ادلورد البشري‪ ،‬ولن يتحقق النجاح ذلا إال باالىتمام بادلوارد البشرية واعتبارىا‬
‫مدخال لتحقيق ادليزة التنافسية ‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الثانية بعنوان‪ :‬أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة يف علوم التسيري للباحث‪ :‬حيضية مسالرل‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2004 – 2003 ،‬‬
‫حيث قام الباحث بدراسة اإلشكالية التالية‪ :‬ىل ديكن للتسيري اإلسًتاتيجي للموارد البشرية من خالل تسيري‬
‫وتنمية الكفاءات‪ ،‬وتسيري ادلعرفة‪ ،‬وتسيري اجلودة الشاملة‪ ،‬أن يؤثر يف ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية؟‬
‫إذ ركز الباحث يف دراستو على دور التسيري اإلسًتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬والتسيري اإلسًتاتيجي لرأس ادلال‬
‫الفكري والكفاءات وادلعرفة‪ ،‬وإدارة اجلودة الشاملة يف حتقيق وتطوير ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫ىذه الدراسة توصلت إذل نتائج عديدة أمهها‪ :‬أن ادليزة التنافسية تعترب ىدفا إسًتاتيجيا تسعى ادلؤسسة إذل‬
‫حتقيقو يف ظل التسيري اإلسًتاتيجي‪ ،‬وأن ادلوارد البشرية والكفاءات تعترب مصدرا أساسيا المتالك ادلؤسسة‬
‫االقتصادية للميزة التنافسية‪ ،‬وأن تسيري اجلودة الشاملة يساىم يف حتسني أداء ادلوارد البشرية وتنمية الكفاءات‬
‫الفردية شلا يؤدي إذل امتالك ادلؤسسة للميزة التنافسية وىذا باعتباره مدخال للتسيري اإلسًتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الثالثة بعنوان‪ :‬المورد البشري وتحسين أداء المؤسسة (دراسة تطبيقية لبنك الفالحة والتنمية‬
‫الريفية)‪ ،‬مذكرة ماجستري يف علوم التسيري للباحثة‪ :‬قديد فوزية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪.2006 – 2005 ،‬‬
‫حيث قامت البا حثة بدراسة اإلشكالية التالية‪ :‬ما مدى مسامهة ادلورد البشري يف حتسني أداء ادلؤسسة من‬
‫خالل تفعيلو بتفعيل االتصال والتمكني وإدارة ادلعرفة؟ إذ ركزت الباحثة يف دراستها على ادلورد البشري وكيفية‬
‫تفعيلو من خالل رلموعة من ادلداخل كاالتصال‪ ،‬التمكني وإدارة ادلعرفة‪ ،‬كما ركزت كذلك على إبراز مسامهة‬
‫ادلورد البشري يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬وعملت على إسقاط كل ما ىو نظري على اجلانب التطبيقي‬
‫الذي تضمن دراسة خاصة ببنك الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬

‫‌و‬
 ‫مقدمة‬

‫ىذه الدراسة توصلت إذل أن إدارة األداء تعترب نظاما يهدف إذل حتسني أداء ادلؤسسة من خالل نتائج‬
‫التقييم‪ ،‬وأن ادلورد البشري يعد مصدر أساسي لتحسني أداء ادلؤسسة‪ ،‬كما أنو يلعب دور اسًتاتيجي ضمن موارد‬
‫ادلؤسسة وأن اإلدارة اإلسًتاتيجية للموارد البشرية تساعد يف زيادة قدرهتا على خلق القيمة جلميع أطراف ادلؤسسة‪،‬‬
‫وحتسني فرص امتالك ىذه األخرية للميزة التنافسية‪ ،‬كما بينت نتائج ىذه الدراسة أن تفعيل ادلوارد البشرية‬
‫لتحسني األداء يتم وفق ثالث مداخل أساسية تتمثل يف االتصال‪ ،‬التمكني وإدارة ادلعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الرابعة بعنوان‪ :‬دور التكوين في رفع إنتاجية المؤسسة (دراسة حالة مؤسسة مركب السيارات‬
‫الصناعية ‪ CVI‬بالرويبة)‪ ،‬مذكرة ماجستري يف العلوم االقتصادية للباحث‪ :‬كمال طاطاي ‪،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2003 – 2002 ،‬‬

‫حيث قام الباحث بدراسة اإلشكالية التالية‪ :‬ما ىي الطرق اليت ديكن أن تتبعها ادلؤسسة لًتقية أفرادىا‬
‫وحتسني أدائهم‪ ،‬وىذا من أجل الرفع من إنتاجيتهم استعدادا للدخول يف ادلنافسة مع باقي ادلؤسسات؟ إذ ركز‬
‫الباحث على أمهية ادلورد البشري يف عملية التنمية االقتصادية‪ ،‬وعلى أمهية تكوينو وتأىيلو مبا حيقق ويبني مردود يتو‬
‫على مستوى ادلؤسسة‪ ،‬وأن االستثمار يف ادلوارد البشرية يهدف إذل حتويل ىذه األخرية إذل ثروة وطاقة إنتاجية‬
‫خالقة ومبدعة‪ ،‬وعلى أمهية انتهاج برامج تكوين جيدة تسمح برفع مستوى أداء األفراد وبالتارل ختفيض معدل‬
‫حوادث العمل‪.‬‬

‫توصلت ىذه الدراسة إذل نتائج عديدة أمهها‪ :‬أن اذلدف من وراء التكوين ىو ىدف عام وىو تنمية‬
‫معلومات األفراد وتطوير مهاراهتم وقدراهتم وتغيري سلوكهم وتعديل اجتاىهم‪ ،‬ويصبح ىذا اذلدف وسيلة ذلدف‬
‫آخر وىو رفع كفاءهتم وزيادة فعالية األدوار اليت يلعبوهنا‪ ،‬األمر الذي يؤدي إذل رفع كفاءة وزيادة فعالية ادلؤسسة‪.‬‬

‫وكذلك ختتلف االحتياجات التكوينية باختالف الوظائف من حيث كوهنا إشرافية أو غري إشرافية وذلك‬
‫بسبب طبيعة ىذه الوظائف ومتطلباهتا وضغوطها فكلما اجتهنا ضلو الوظائف اإلشرافية زادت ادلشاكل الفنية‬
‫بشكل أكرب من الوظائف غري اإلشرافية‪ ،‬كما أن التقومي اجليد يرتبط بالتخطيط اجليد للتكوين‪ ،‬ذلك ألن‬
‫التخطيط السليم حيدد األىداف اليت تريد اإلدارة حتقيقها من التكوين‪ ،‬ومن ىذه األىداف تشتق ادلعايري اليت‬
‫تقاس هبا النتائج احملققة ومن مث كانت العالقة وثيقة بني الوظيفتني وعلى اإلدارة أن توليها األمهية البالغة‪.‬‬

‫‌ز‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬الدراسة الخامسة بعنوان‪ :‬إدارة الموارد البشرية ودورها في تحسين اإلنتاجية بالمؤسسة االقتصادية‬
‫(دراسة حالة شركة توزيع الموارد البترولية نفطال)‪ ،‬مذكرة ماجستري يف اإلحصاء واالقتصاد التطبيقي للباحث‪:‬‬
‫بنية عمر‪ ،‬ادلعهد الوطين للتخطيط واإلحصاء‪ ،‬اجلزائر‪.2006 – 2005 ،‬‬
‫قام الباحث بدراسة اإلشكالية التالية‪ :‬ما ىو دور إدارة ادلوارد البشرية يف حتسني اإلنتاجية بادلؤسسة‬
‫االقتصادية؟ إذ ركز الباحث على كيفية حتسني إنتاجية ادلؤسسة االقتصادية من خالل وظائف ادلوارد البشرية‪ ،‬كما‬
‫حاول أن يوضح أن ادلوارد البشرية تعد زلددات أساسية لإلنتاجية ضمن عوامل متكاملة تؤدي إذل حتقيق زيادة يف‬
‫اإلنتاجية‪ .‬كما قام الباحث بدراسة حالة شركة توزيع ادلوارد البًتولية نفطال للتأكد من صحة فرضيات دراستو‪.‬‬
‫ىذه الدراسة توصلت إذل أن ادلوارد البشرية بادلؤسسات تعترب جوىر النشاط اإلنتاجي‪ ،‬وأن احلاجة ذلذه ادلوارد‬
‫تتزايد لرسم اخلطط واإلسًتاتيجيات واختاذ القرارات الفعالة اليت تؤدي إما لنجاح ادلؤسسة وحتقيق النمو واالزدىار‬
‫أو تؤدي إذل الفشل واالهنيار‪ .‬وأن إدارة ادلوارد البشرية تساىم مسامهة فعالة يف حتسني اإلنتاجية من خالل‬
‫أنشطتها ادلتكاملة وادلًتابطة واليت هتدف إذل ترشيد استغالل ادلوارد البشرية ادلتاحة يف ادلؤسسة من خالل تأثري‬
‫وظائفها ادلختلفة على أداء ورضا وسلوك األفراد واليت تعترب ادلتغريات الضمنية للعنصر البشري ادلؤثر على‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وبالتارل فإن استهداف التأثري على ىذه ادلكونات يؤدي إذل حتسني اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ .11‬صعوبات الدراسة‬
‫تركزت الصعوبات أساسا يف دراسة احلالة أين واجهتنا مشكلة التواصل مع إدارة مؤسسة ‪ ،SANIAK‬وىذا نتيجة‬
‫التغيري الذي مس إدارة ادلؤسسة بسبب الشراكة اليت مت توقيعها مع ادلتعامل اإلسباين ادلعروف مبجموعة‬
‫״جونابر״‪ ،‬ما شكل صعوبة يف احلصول على ادلعلومات والبيانات نتيجة لصعوبة التواصل‪.‬‬

‫‪ .11‬هيكل البحث‬
‫لقد قمنا بتحليل إشكالية البحث‪ ،‬واختبار صحة الفرضيات ادلقدمة ضمن أربع فصول مًتابطة كالتارل‪:‬‬

‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬تناولنا فيو اإلطار العام لتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬انطالقا من التعرف على إدارة ادلوارد البشرية يف‬
‫ادلؤسسة االقتصادية من خالل حتديد اخللفية التارخيية ذلا ومفهومها ودورىا ووظائفها وأىدافها‪ ،‬مث قمنا بتحديد‬
‫ماىية تنمية ادلوارد البشرية من خالل سياقها التارخيي ومفهومها ومسؤولياهتا ومتطلباهتا وخصائصها وأسباهبا‪ ،‬مث‬
‫عملنا على حتديد االجتاىات ادلعاصرة يف تنمية ادلوارد البشرية من خالل مجلة من ادلتغريات كعصر ادلعرفة‪ ،‬التغيري‪،‬‬
‫فرق العمل‪ ،‬تنمية ادلديرين وإدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬لنصل يف هناية الفصل إذل حتديد األمهية اإلسًتاتيجية لتنمية‬

‫‌ح‬
 ‫مقدمة‬

‫ادلوارد البشرية من خالل رلموعة من العناصر كاإلسًتاتيجية التنظيمية‪ ،‬ادلناىج اخلاصة بتنمية ادلوارد البشرية‬
‫والتكاليف ادلتعلقة هبذه العملية‪.‬‬

‫‪ -‬الفصل الثاني‪ :‬قمنا ضمن ىذا الفصل باحلديث عن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية من منظور إدارة األداء‪،‬‬
‫حيث بدأنا بادلدخل اإلسًتاتيجي لتنمية ادلوارد البشرية ووقفنا خاللو عند رلموعة من النقاط كادلنهج اإلسًتاتيجي‬
‫يف تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬البدائل اإلسًتاتيجية اخلاصة هبذه األخرية وكذلك برامج تصميم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد‬
‫البشرية مع عوامل دعم تصميم ىذه األخرية‪ ،‬مث قمنا بتحديد مناذج اإلسًتاتيجيات الوظيفية يف ادلوارد البشرية‪ ،‬مث‬
‫انتقلنا للحديث عن اإلطار العام إلدارة األداء وتبيان عناصر إدارة األداء ادلرتبط بتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬لنصل يف‬
‫هناية ىذا الفصل لتحديد دور التدريب يف حتسني وتطوير أداء ادلوارد البشرية على اعتبار أن التدريب يعد من‬
‫الوسائل ادلهمة إلعداد وتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬تناولنا يف ىذا الفصل دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬من خالل إعطاء نظرة شاملة عن األداء ادلستدام مفهومو ومؤشرات قياسو‪ ،‬مث حتديد دور إسًتاتيجية‬
‫تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني كل من األداء االقتصادي‪ ،‬األداء االجتماعي واألداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‬
‫من خالل مجلة من ادلداخل مثل ‪ :‬األداء ادلارل‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬ادليزة التنافسية‪ ،‬القيم األخالقية‪ ،‬ادلسؤولية االجتماعية‪،‬‬
‫الصحة والسالمة ادلهنية‪ ،‬اإلدارة البيئية والتأىيل البيئي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬الفصل الرابع‪ :‬خصص ىذا الفصل لدراسة حالة تنمية ادلوارد البشرية ودورىا يف حتسني األداء ادلستدام‬
‫حيث تناولنا من خاللو‪ :‬التعريف بادلؤسسة زلل الدراسة عن طريق تبيان نشأة ادلؤسسة‬ ‫‪،SANIAK‬‬ ‫مبؤسسة‬
‫وىيكلها التنظيمي مع شرح ألىم الوظائف هبا‪ ،‬وكذلك ذكر ألىم أنشطتها وأىدافها‪ ،‬بعدىا قمنا بتحليل‬
‫إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة‪ ،‬حيث تطرقنا من خالل ىذا العنصر إذل مالمح إسًتاتيجية ادلوارد‬
‫البشرية بادلؤسسة وإذل حتليل تطور العمالة هبا‪ ،‬مث انتقلنا إذل حتديد ادلعادل األساسية إلسًتاتيجية تنمية ادلوارد‬
‫البشرية من خالل حتديد أسس تنمية ادلوارد البشرية هبذه األخرية وإجراءات ادلؤسسة لتنمية مواردىا البشرية‬
‫ومراحل التكوين هبا ورلهوداهتا فيما خيص التكوين‪ ،‬مث حتليل للعمالة ادلكونة هبا‪ ،‬بعد كل ىذا حاولنا تبيان أثر‬
‫إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية مبؤسسة ‪ SANIAK‬يف حتسني أدائها ادلستدام من خالل بعض ادلداخل كتحسني‬
‫األداء االقتصادي هبا‪ ،‬األداء االجتماعي واألداء البيئي‪.‬‬

‫‌ط‬
 ‫الفصل األول‬

‫اإلطار العام لتهنية املوارد البصرية‬

‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫تمهيـ ـد‬
‫احتلت تنمية ادلوارد البشرية يف اآلونة األخَتة اىتماما كبَتا من طرؼ الباحثُت يف ىذا اجملاؿ باعتبارىا احد‬
‫ادلداخل الفعالة لرفع جودة العنصر البشري‪ ،‬ىذا األخَت الذي يعد دبثابة العمود الفقري للمؤسسة وادلورد احلقيقي‬
‫ذلا‪ ،‬لذا البد من توافر قوى عاملة ذات كفاءة لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة من خالؿ تنمية ادلوارد البشرية وجعل ىذه‬
‫الوظيفة ربتل ادلكانة ادلناسبة ذلا ضمن وظائف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫وعليو فإف تنمية ادلوارد البشرية أصبحت ضرورة حتمية ألي مؤسسة‪ ،‬طادلا أف ىذه األخَتة ربرص على ضماف‬
‫بقائها يف ادلستقبل نتيجة التغَتات ادلتسارعة واحلاصلة يف سلتلف اجملاالت وخاصة اجملاالت التكنولوجية‪ ،‬اإلدارية‬
‫والثقافية‪.‬‬
‫بناءا على ما سبق ديكن تناوؿ ىذا الفصل من خالؿ أربعة مباحث على النحو التارل‬

‫ادلبحث األوؿ‪ :‬إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية تنمية ادلوارد البشرية‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬االذباىات ادلعاصر يف تنمية ادلوارد البشرية‬
‫ادلبحث الرابع‪ :‬األمهية اإلسًتاتيجية لتنمية ادلوارد البشرية‬

‫‪11‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المبحث األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫إف االىتماـ بإد ارة ادلوارد البشرية ال يعد أمرا حديثا‪ ،‬فقد تطور ىذا النظاـ ضمن مراحل تارخيية الزمت تطور‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬من خالؿ مسامهات ادلدارس التسَتية (اإلدارة العلمية‪ ،‬العالقات اإلنسانية ‪ ،) ...‬والتحوالت اليت‬
‫عرفتها ادلؤسسة وظروؼ العاملُت االقتصادية واالجتماعية ‪ ...‬اخل‪ ،‬إذل أف أصبحت وظيفة ادلوارد البشرية ذات‬
‫موقع ومكانة إسًتاتيجية ال تقل أمهية عن بقية الوظائف األخرى كالتسويق‪ ،‬اإلنتاج ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬الخلفية التاريخية إلدارة الموارد البشرية‬
‫قبل الثورة الصناعية تعددت العالقات اإلنسانية بُت األطراؼ الرئيسية لإلدارة وىذا وفقا للظروؼ االقتصادية‬
‫واالجتماعية السائدة يف تلك الفًتة ‪ ،‬فادلتتبع لطبيعة ادلوارد البشرية يف مرحلة نظاـ العبودية جيد مساواة بُت األفراد‬
‫واحليوانات يف إدارة وسائل اإلنتاج الزراعية‪ ،‬ىذه ادلرحلة اليت سبيزت بعدـ وجود نظاـ لدفع األجور‪ ،‬وكاف‬
‫اإلقطاعي مالكا لكل أنواع السلطات وما العبد إال متاع شللوؾ لو‪.‬‬
‫بعدىا جاءت الصناعات ادلنزلية ومرحلة نظاـ الطوائف‪ ،‬حيث ظهرت فئة من الصناع أو ادلهنيُت وأصحاب‬
‫احلرؼ ديلك كل منهم أدواتو ورأمسالو ويتوذل إدارة العمل بنفسو‪ ،‬ىذه ادلرحلة سبيزت بظهور العمالة متمثلة باألجراء‬
‫‪1‬‬
‫(العماؿ) والذين ذلم أجور معينة وفقا لساعات العمل‪.‬‬
‫)‪(société salariale‬‬ ‫مث جاءت الثورة الصناعية يف هناية القرف التاسع عشر‪ ،‬وىي بداية ظهور شركات الدفع‬
‫وأفكار جديدة حوؿ‪ :‬تقسيم العمل‪ ،‬ادلستويات التنظيمية والسلطة‪ ،2‬ىذه ادلرحلة سبيزت بظهور وتطور اآلالت‬
‫الصناعية والتوسع يف استخدامها وإنشاء ادلصانع كبَتة احلجم يف رؤوس أمواذلا وعدد العاملُت فيها وكمية إنتاجها‪،‬‬
‫ما دفع إذل ضرورة تعويض الصناعات ادلنزلية بنظاـ ادلصانع‪ ،‬حيث قاـ العديد من أصحاب احلرؼ هبجر حرفهم‬
‫واالذباه للعمل بادلصانع‪ .‬ولعل أبرز ما سبيز بو نظاـ اإلنتاج داخل ادلصنع ىو تقسيم العمل والتخصص الذي حقق‬
‫مزايا اإلنتاج الكبَت وقد استفاد من ذلك كل من ادلؤسسة‪ ،‬العاملُت واجملتمع‪ ،‬غَت أف ىذه ادلزايا رافقتها العديد من‬
‫ادلساوئ اليت أثرت على تطور ادلوارد البشرية إذل حد بعيد‪ ،‬فقد خلق اإلنتاج الكبَت العديد من ادلشكالت اإلدارية‬
‫منها ضرورة فرض الرقابة على العماؿ وضرورة ادلوازنة بُت أجزاء العمل ادلختلفة ذبنبا لنقاط االختناؽ يف العملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬إذل جانب ضرورة التخطيط اجليد دلختلف موارد ادلؤسسة ومن بينها ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد بن دلٌم القحطانً‪ ،‬إدارة الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬الطبعة الثانٌة‪ ،‬العبٌكان للنشر‪ ،‬الرٌاض‪ ،8004 ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Simon L. Dolan et Autre, La gestion des ressources humaines : Tendances, Enjeux et pratiques actuelles, 4‬‬
‫‪ème édition, Pearson éducation, Canada, 2008, P.2.‬‬

‫‪12‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫بعدىا جاء "روبرت أوين" )‪ (Roert Oyen‬الذي يعد من أبرز ادلهتمُت بإدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬فقد اىتم بضرورة‬
‫إصدار ما يسمى بػ (قانوف ادلصانع)‪ ،‬وأكد على ضرورة التعامل مع الفرد يف ادلصنع كعنصر بشري‪ ،‬ودعى إذل احلد‬
‫من تشغيل صغار السن وربديد ساعات العمل‪ ،‬طبق أوين ىذه األفكار يف مصنعو وعلى عمالو‪ ،‬لذلك يسمى‬
‫من قبل الكثَتين "بأب إدارة األفراد"‪ ،‬ىذه األفكار دل تلق ذباوبا من قبل أصحاب ادلصانع لضعف ادلركز النسيب‬
‫لألفراد العاملُت‪ ،‬وانتشار البطالة يف مرحلة الكساد االقتصادي السائدة آنذاؾ ومع ذلك فإف أوين واصل جهوده‬
‫‪1‬‬
‫لتأكيد اجلانب اإلنساين يف ادلؤسسات‪.‬‬
‫فالعمل يف ظل ادلصنع احلديث تطلب استخداـ توقيت دقيق لبداية العمل وهنايتو‪ ،‬والبحث عن رلموعة من‬
‫قواعد العمل اليت تنظم عمل رلموعة كبَتة من العاملُت تعمل لساعات طويلة وبأجر ضئيل‪ ،‬كل ىذا تسبب يف‬
‫ظهور النقابات اليت اىتمت بدراسة أوضاع العمل إذل جانب نظم األجور والرواتب‪.‬‬
‫وعليو فإف ظهور النقابات كاف لو أثر كبَت يف تطوير إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ما دفع إذل ظهور شلارسات جديدة يف‬
‫بيئة العمل مثل دراسة شكاوى وتظلمات العاملُت‪ ،‬تنظيم ساعات العمل والعطالت واإلجازات‪ ،‬وكذلك ربديد‬
‫مهاـ ومواصفات العمل واألجور‪ ،‬وعلى الرغم من اختالؼ األساليب اليت اتبعتها النقابات يف ربقيق مطالب‬
‫أعضائها إال أف أبرز نتائجها ىو ظهور ما يسمى بادلساومة اجلماعية واليت أصبحت أسلوبا للتفاوض اجلماعي‬
‫معًتفا بو من قبل اإلدارة‪ ،‬حيث يتم من خاللو مناقشة مشكالت العمل بُت شلثلي العماؿ وشلثلي اإلدارة‪ ،‬وكنتيجة‬
‫مباشرة ذلذا األسلوب بدأت مؤسسات عديدة يف تعيُت رلموعة من األخصائيُت يف شؤوف العاملُت وشؤوف‬
‫التفاوض اجلماعي‪ ،‬فازداد بذلك االىتماـ بإدارة ادلوارد البشرية والسعي وراء تكامل أىداؼ الفرد مع أىداؼ‬
‫‪2‬‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫بعد ذلك ظهرت حركة اإلدارة العلمية اليت تزعمها "فريدريك تايلور"‪ ،‬واليت أعطت تصورا جديدا بُت العاملُت‬
‫واإلدارة من خالؿ ربديد مواصفات األعماؿ‪ ،‬اختيار الفرد األنسب للعمل واستخداـ دراسة احلركة والزمن وربفيز‬
‫العماؿ وتشجيعهم على أداء األعماؿ وفقا للطرؽ احملددة وبالسرعة أو ادلعدؿ ادلطلوب‪ ،‬وال شك أف كل ىذا‬
‫ساعد على أف تصبح إلدارة ادلوارد البشرية أمهية بالغة يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫مث جاءت حركة العالقات اإلنسانية اليت بدأىا "إيلتوف مايو" بتجاربو الشهَتة (ذبارب ىاوثورف) واليت قامت‬
‫بدراسة أثر معنوية العماؿ على الكفاءة اإلنتاجية وسامهت يف تطوير إدارة ادلوارد البشرية بنظرهتا إذل الفرد العامل‬
‫على انو مورد شبُت يف ادلؤسسة إذل جانب امتالكو للعديد من احلاجات والتطلعات وادلخاوؼ‪ .‬مث تطور الفكر‬

‫‪ .1‬عبد المنعم دهمان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إسالمي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬شعاع للنشر والعلوم‪ ،‬حلب‪ ،8000 ،‬ص ص ‪.34-33‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬محمد بن دلٌم القحطانً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬

‫‪13‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫حوؿ إدارة ادلوارد البشرية يف النصف الثاين من القرف العشرين‪ ،‬وأصبحت االذباىات احلديثة تنظر إذل األفراد‬
‫باعتبارىم العنصر احليوي واحملرؾ الرئيسي يف ادلؤسسة‪ .‬وذبدر اإلشارة إذل أف ىناؾ العديد من الرواد الذين كاف ذلم‬
‫الفضل يف االىتماـ بسلوكيات الفرد وربويل الفكر اإلداري وتقدير العامل من رلرد كونو آلة يف ادلصنع إذل زلرؾ‬
‫أساسي بو‪ ،‬ومن بُت ىؤالء نذكر‪ :‬ماسلو (‪ )4591‬والذي عرفت نظريتو بسلم احلاجات اإلنسانية‪ ،‬ارجرز (‪)4591‬‬
‫والذي كاف يرى ب أف الفرد يسعى لتحقيق ذاتو يف الوقت الذي تسعى فيو ادلؤسسة إذل ربقيق أىدافها‪ ،‬ليكرت‬
‫(‪ ) 4511‬صاحب فكرة أف أعضاء ادلؤسسة بناءا على قيمهم وتوقعاهتم يعتربوف احملرؾ األساسي لبناء ودعم‬
‫مؤسساهتم‪ ،‬أما بيَت وآخروف )‪ (Beer 1984‬فقد ذكرو أف ىناؾ ضغوط كبَتة على ادلؤسسات ما يستدعي وضع‬
‫فقد ساىم بشكل كبَت يف ظهور مفهوـ إدارة ادلوارد‬ ‫)‪(Porter 1985‬‬ ‫اسًتاتيجيات للموارد البشرية‪ ،‬أما بورتر‬
‫البشرية يف الثمانينات من القرف ادلاضي‪.‬‬
‫ويف الربع األخَت من القرف العشرين حىت بداية القرف احلادي والعشرين‪ ،‬بدأت إدارة ادلوارد البشرية تسَت ضلو‬
‫االستقالؿ على ضلو أكرب لتشمل ادلؤسسة ككل‪ ،‬كما بدأت هتتم باإلدارة العليا‪ ،‬وزادت دقة النظرة للموارد البشرية‬
‫باعتبارىا أىم مصادر ادلؤسسة‪ ،‬فالبد من احًتاـ الفرد العامل وتطويره واستثمار طاقاتو وتوظيفها يف رلاالت‬
‫العمل األنسب‪ ،‬واعتباره شريكا يف العمل وليس أجَتا فيو‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وعليو فإف الفكر اإلداري احلديث يف إدارة ادلوارد البشرية وتنميتها يركز على عدة أسس أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬إف ادلورد البشري طاقة ذىنية وفكرية‪ ،‬ومصدر للمعلومات واالقًتاحات واالبتكارات‪ ،‬وعنصر فعاؿ يف العملية‬
‫اإلنتاجية قادر على ادلشاركة االجيابية فيها؛‬
‫‪ -‬إف اإلنساف بطبيعتو يرغب يف ربمل ادلسؤولية وادلشاركة‪ ،‬والسلوؾ السليب وتلقي األوامر يقلالف عنده روح‬
‫اإلبداع وادلبادرة؛‬
‫‪ -‬حسن االختيار والتدريب وتكليف العمل ادلناسب شلا يغٍت عن اإلشراؼ ادلباشر واالكتفاء بتوجيو العنصر‬
‫البشري عن بعد؛‬
‫‪ -‬االىتماـ بفريق العمل وأمهية العمل اجلماعي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد المنعم دهمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪14‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫تعد إدارة ادلوارد البشرية من أحدث األنظمة الفرعية إلدارة ادلؤسسة‪ ،‬فهي هتتم بادلورد البشري باعتباره أحد‬
‫أىم األطر اإلسًتاتيجية للمؤسسة‪ 1،‬فإدارة ادلوارد البشرية تؤدي إذل استقطاب وتنمية وصيانة ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫وبالتارل توفر للمؤسسة العمالة ادلستقرة وادلنتجة‪ 2.‬لذلك فإف ربديد مفهوـ دقيق إلدارة ادلوارد البشرية يتطلب‬
‫‪3‬‬
‫التمييز بُت اذباىُت مها‪:‬‬
‫‪ -‬النظرة التقليدية (الكالسيكية)‪ :‬واليت يرى أصحاهبا أف إدارة ادلوارد البشرية ىي نشاط روتيٍت ورلرد وحدة‬
‫إدارية منفذة ال تتعدى القياـ مثال حبفظ ملفات وسجالت العاملُت وضبط أوقات حضورىم واصلازاهتم‪ ،‬وتعترب‬
‫ىذه النظرة ضيقة لعدـ إدراكها ألمهية الدور احليوي الذي تلعبو ىذه الوظيفة على مستوى ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬النظرة الحديثة‪ :‬واليت تنظر إذل إدارة ادلوارد البشرية كإحدى الوظائف األساسية يف ادلؤسسة وذلا نفس أمهية‬
‫الوظائف األخرى (كاإلنتاج ‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل ‪ ...‬اخل) نظرا ألمهية العنصر البشري يف التأثَت على إنتاجية‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬ىذه النظرة اليت تركز على أمهية إدارة ادلوارد البشرية كموارد وليس كعوامل إنتاجية‪ ،‬دبعٌت النظر للعنصر‬
‫البشري كاستثمار حيقق عوائد طويلة األجل للمشروع‪.‬‬
‫وقبل التطرؽ إذل مفهوـ إدارة ادلوارد البشرية البد من اإلشارة إذل أف اإلدارة كوظيفة تعٍت‪" :‬تنظيم اجلهود‬
‫‪4‬‬
‫الفردية واجلماعية لتحقيق أىداؼ زلددة بكفاءة وفعالية"‪.‬‬
‫وفيما يلي بعض التعريفات إلدارة ادلوارد البشرية كما أوردىا عدد من ادلؤلفُت البارزين يف أدبيات علم اإلدارة‪:‬‬
‫‪ -‬عرؼ معهد إدارة األفراد يف بريطانيا إدارة ادلوارد البشرية بأهنا‪" :‬ذلك اجلزء من اإلدارة ادلهتم باألفراد يف العمل‬
‫‪5‬‬
‫وبعالقاهتم داخل ادلنظمة"‪.‬‬
‫‪ -‬عبارة إدارة ادلوارد البشرية تعٍت‪" :‬التكفل الدوري والدائم بادلورد البشري يف ادلؤسسة وأف مكونات ىذه اإلدارة‬
‫تربز من خالؿ تسيَت األعماؿ ‪ ،‬برامج التوظيف‪ ،‬سلطط السَت الذاتية والتحفيز‪ ،‬ربليل الوظائف‪ ،‬تقييم ادلوارد‬
‫‪6‬‬
‫البشرية‪ ،‬تسيَت ادلكافاءات‪ ،‬شبكة األجور‪ ،‬ادلشاركة‪ ،‬سلططات التكوين وتأىيل األعماؿ"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bernard Martory et Daniel Grazet, Gestion des ressources humaines : Pilotage social et performances,‬‬
‫‪Dunod, Paris, 2001, P.238.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Petit et autre, Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Edition Gaétan Morin,‬‬
‫‪Qébec, 2000, P.07.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬صالح الدٌن عبد الباقً‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعٌة الجدٌدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرٌة‪ ،8008 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬بوحنٌة قوي‪ ،‬تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة ومجتمع المعلومات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مركز الكتاب األكادٌمً‪ ،‬عمان‪ ،8004 ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪ .5‬محمد بن دلٌم القحطانً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪6‬‬
‫‪. J.M.Peretti, Gestion du Personnel, Librairie Vuibert, Paris, 1981, P.26.‬‬

‫‪15‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -‬إدارة ادلوارد البشرية ىي "عملية إدارية تتعلق بتخطيط وتوظيف وتنظيم وتطوير وربفيز ورقابة وإدارة وإنتاجية‬
‫‪1‬‬
‫واحملافظة على صبيع العناصر البشرية من موظفُت ومدراء والذين يؤدوف عمال للمنظمة"‪.‬‬
‫‪ -‬تعرؼ إدارة ادلوارد البشرية على أهنا‪" :‬صبيع األنشطة اإلدارية ادلرتبطة بتحديد احتياجات ادلنظمة من ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وتنمية قدراهتا ورفع كفاءهتا‪ ،‬ومنحها التعويض والتحفيز والرعاية الكاملة‪ ،‬هبدؼ االستفادة القصوى من‬
‫‪2‬‬
‫جهدىا وفكرىا من أجل ربقيق أىداؼ ادلنظمة"‪.‬‬
‫‪" -‬إف إدارة ادلوارد البشرية تتكوف من عدة مقاييس (سياسات وإجراءات) وأنشطة (توظيف ‪ )...‬متعلقة بادلوارد‬
‫‪3‬‬
‫البشرية وهتدؼ إذل زيادة الفعالية وربقيق األداء ادلثارل لألفراد وادلؤسسة"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرؼ إدارة ادلوارد البشرية بأهنا‪" :‬التوفيق بُت خصائص األفراد وخصائص الوظائف ووضع الفرد ادلناسب‬
‫‪4‬‬
‫يف الوظيفة ادلناسبة"‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرفها البعض بأهنا‪" :‬عبارة عن النشاط اخلاص بتخطيط وتوجيو ومراقبة أداء رلموعة األنشطة والعمليات‬
‫‪5‬‬
‫التشغيلية ادلختلفة ادلتعلقة بإدارة العنصر البشري يف ادلنظمة"‪.‬‬
‫‪ -‬ويشَت البعض إذل أف إلدارة ادلوارد البشرية معنيُت‪ ،‬ففي معناىا الواسع زبتص إدارة ادلوارد البشرية بشؤوف‬
‫االستخداـ األمثل والفعاؿ للموارد البشرية يف صبيع ادلستويات التنظيمية للمنظمة حىت ربقق ىذه األخَتة أىدافها‪،‬‬
‫أما يف معناىا الضيق فهي هتتم بتوفَت احتياجات ادلنظمة من القوى العاملة واحملافظة عليها وتنمية قدراهتا ورغباهتا‬
‫‪6‬‬
‫يف العمل دبا يساعد على تكوين قوة عمل راضية ومنتجة‪.‬‬
‫من خالؿ ما تقدـ من تعاريف ديكن القوؿ بأف إدارة ادلوارد البشرية ىي نشاط إداري يهتم بادلوارد البشرية‪،‬‬
‫فيعمل على إستثمارىا وتنميتها من خالؿ رلموعة من الوظائف ادلتكاملة‪ ،‬بطريقة تؤدي إذل ربقيق أىداؼ‬
‫ادلؤسسة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫واجلدوؿ رقم (‪ )01-1‬يوضح أىم الفروؽ بُت مفهومي إدارة ادلوارد البشرية التقليدية وادلعاصرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬طاهر محمود الكاللدة‪ ،‬تنمية وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار عالم الثقافة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،8004 ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬علً لطفً وآخرون‪ ،‬تكنولوجيا الموارد البشرية إدارة‪ ،‬تنمية تخطيط وتطوير‪ ،‬السحاب للنشر والتوزٌع‪ ،‬مصر‪ ،8005 ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Sekiou & autre, Gestion des ressources humaines, 2 édition, de boeck, Belgique, 2004, p.10.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬احمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬الدار الجامعٌة للنشر والتوزٌع‪ ،‬اإلسكندرٌة‪ ،8000 ،‬ص ‪.82‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعٌة‪ ،‬اإلسكندرٌة‪ ،8002 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ .6‬صالح مفتاح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية والكفاءات بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولً حول التنمٌة البشرٌة وفرص االندماج فً اقتصاد‬
‫المعرفة والكفاءات البشرٌة‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ 00/5 ،‬مارس ‪ ،8004‬ص ‪.08‬‬

‫‪16‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)01-1‬الفرق بين مفهومي إدارة الموارد البشرية التقليدية والمعاصرة‬

‫إدارة الموارد البشرية المعاصرة‬ ‫إدارة الموارد البشرية التقليدية‬

‫‪ -‬اىتمت بالبناء ادلادي للمورد البشري وقواه العضلية ‪ -‬هتتم بعقل ادلورد البشري وقدراتو الذىنية وإمكانياتو‬
‫وقدراتو اجلسمانية ومن مث ركزت على األداء اآلرل يف التفكَت واالبتكار وادلشاركة يف حل ادلشاكل وربمل‬
‫للمهاـ اليت كلف هبا دوف أف يكوف لو دور يف التفكَت ادلسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -‬هتتم دبحتوى العمل والبحث عما يشحن القدرات‬ ‫وازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬ركزت على اجلوانب ادلادية يف العمل واىتمت الذىنية للفرد‪ ،‬ولذا فإهنا هتتم باحلوافز ادلعنوية وسبكُت‬
‫بقضايا األجور واحلوافز ادلالية وربسُت البيئة ادلادية ادلورد البشري ومنحو الصالحيات للمشاركة يف ربمل‬
‫ادلسؤوليات‪.‬‬ ‫للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬ازبذت تنمية ادلوارد البشرية يف األساس شكل ‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية ىي تنمية إبداعية إلطالؽ‬
‫التدريب ادلهٍت الذي يركز على اكتساب الفرد دلهارات نطاقات التفكَت واالبتكار عند ادلورد البشري وتنمية‬
‫العمل اجلماعي وروح الفريق‪.‬‬ ‫آلية يستخدمها يف أداء العمل‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬بن عنًت عبد الرضبػػن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬المفاىيم واألسس واإلستراتيجية واألبعاد‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫‪ ،0242‬ص‪.04.‬‬
‫‪1‬‬
‫انطالقا شلا تقدـ ديكن إبراز أمهية إدارة ادلوارد البشرية من خالؿ العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبارىا وظيفة مهمة من وظائف ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬تنمية دور ادلورد البشري يف ادلؤسسة لزيادة فعاليتو وتأثَتىا على حياة الفرد وادلؤسسة وكذا اجملتمع؛‬
‫‪ -‬ادلوارد البشرية من أىم العناصر الرئيسية يف اإلنتاج إذ أف ثروة أي مؤسسة تنبع من قدرهتا على تنمية مواردىا‬
‫البشرية؛‬
‫‪ -‬العنصر البشري ىو احملرؾ األساسي للنشاط االقتصادي‪ ،‬فهو ادلسؤوؿ عن مستوى األداء باعتباره احملرؾ‬
‫والعامل ادلشًتؾ يف ربريك القدرات واإلمكانيات ادلادية للمجتمع؛‬
‫‪ -‬العنصر البشري ىو استثمار إذا أحسن تدريبو وتنميتو سيحقق مكافآت طويلة األجل للمؤسسة يف شكل زيادة‬
‫اإلنتاجية؛‬

‫‪ .1‬بن عنتر عبد الرحمــن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص ‪.52‬‬

‫‪17‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تنافسية ادلؤسسة تنبع من كفاءة وفعالية مواردىا البشرية أكثر من قيمة ذبهيزاهتا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‬

‫إف إدارة ادلوارد البشرية تعٌت بأىم مورد يف ادلؤسسة أال وىو ادلورد البشري‪ ،‬وحىت ربقق ىذه اإلدارة أىدافها‪ ،‬البد‬
‫‪1‬‬
‫عليها من شلارسة األدوار التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الدور االستشاري‪ :‬ويتمثل يف تقدمي النصح وادلشورة والبيانات وادلعلومات للمديرين على طوؿ خط السلطة‬
‫فيما يتعلق دبجاؿ ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الدور التنفيذي‪ :‬ويتعلق باجلانب التشغيلي يف شلارسة مهاـ شؤوف العاملُت‪ ،‬من خالؿ ما تقوـ بو من‬
‫وظائف‪ ،‬كتخطيط القوى العاملة‪ ،‬االختيار‪ ،‬التدريب والتحفيز‪.‬‬
‫ج‪ .‬الدور الوظيفي‪ :‬يتمثل يف التأكد من تطبيق السياسات اخلاصة بادلوارد البشرية‪.‬‬
‫د‪ .‬الدور المشارك‪ :‬تلعب إدارة ادلوارد البشرية دورا بالغ األمهية يف صنع وازباذ القرارات اإلسًتاتيجية بادلؤسسة‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق دبجاؿ ادلوارد البشرية‪ ،‬وىذا الدور يتوقف على عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪ -‬تدعيم اإلدارة العليا لدور إدارة ادلوارد البشرية يف صنع وازباذ القرارات اإلسًتاتيجية‪ ،‬واعتبارىا شريكا‬
‫وعضوا ىاما يف ىذا اجملاؿ؛‬

‫‪ -‬ادلهارات وادلعلومات ادلتوفرة لدى مديري إدارات ادلوارد البشرية‪ ،‬واليت تساعدىم على القياـ هبذا الدور؛‬
‫‪ -‬إعادة النظر يف األولويات‪ ،‬وذلك باىتماـ مديري إدارات ادلوارد البشرية بادلشاكل اإلسًتاتيجية اذلامة بدال‬
‫من االىتماـ والًتكيز على ادلشاكل التشغيلية؛‬
‫‪ -‬إعادة النظر يف اذليكل التنظيمي إلدارة ادلوارد البشرية بتفويض السلطات وزيادة الالمركزية يف ازباذ‬
‫القرارات؛‬

‫‪ -‬ربقيق التكامل بُت الربامج اخلاصة بادلوارد البشرية واألىداؼ اإلسًتاتيجية اخلاصة بادلؤسسة‪.‬‬

‫ىـ‪ .‬الدور االستراتيجي‪ :‬تلعب إدارة ادلوارد البشرية دورا رئيسيا يف صناعة إسًتاتيجية ادلؤسسة ككل‪ ،‬من خالؿ‬
‫اإلسهاـ دبنظور متكامل ورؤية مستقبلية للموارد البشرية‪ ،‬لذلك فإف ادلوارد البشرية من أىم ادلكونات لوضع وتنفيذ‬
‫أي إسًتاتيجية زبص ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عاٌدة سٌد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬دار شركة الحرٌري للطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،8002 ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪18‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫وذبدر اإلشارة أف ىناؾ بعض الدراسات اليت تشَت إذل أف ادلؤسسات الناجحة اليت تكوف بصدد تقدمي‬
‫منتجات جديدة‪ ،‬تعمل على وضع إسًتاتيجية دلواردىا البشرية حىت تكفل ربقيق خططها اإلنتاجية والتسويقية‬
‫‪1‬‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف وأىداف إدارة الموارد البشرية‬

‫إلدارة ادلوارد البشرية صبلة من الوظائف واألىداؼ ديكن ذكرىا يف ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫تعد إدارة ادلوارد البشرية من أىم الوظائف اإلدارية داخل ادلؤسسة‪ ،‬على اعتبار أهنا جزء من العملية اإلدارية‬
‫الكلية اليت تتم داخلها‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فليس ىناؾ اتفاؽ حوؿ وظائف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث زبتلف‬
‫ىذه الوظائف تبعا الختالؼ حجم األنشطة واألعماؿ وحجم العاملُت بادلؤسسات ادلختلفة‪ .‬وبصفة عامة‬
‫‪2‬‬
‫ديكن القوؿ أف وظائف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات ادلختلفة تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحليل وتوصيف الوظائف‪ :‬وىذا بغرض ربديد الواجبات وادلسؤوليات وادلتطلبات من ادلهارات والقدرات‬
‫واخلربات ادلختلفة لكل وظيفة وعالقتها بالوظائف األخرى‪ ،‬وربديد شروط شغل الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬وىذا حىت يتم زبطيط االحتياجات من ادلوارد البشرية بالعدد ادلناسب وبالنوعية‬
‫ادلناسبة ويف الوقت ادلناسب‪ ،‬بكافة رلاالت ادلؤسسة سواء كاف ذلك باحلاضر أو ادلستقبل‪.‬‬
‫ج‪ .‬االستقطاب واالختيار‪ :‬ىنا نركز على استقطاب ادلرشحُت لشغل الوظائف سواءا داخل أو خارج ادلؤسسة‪،‬‬
‫بعدىا يتم اختيار أفضل ادلرشحُت وذلك باستخداـ العديد من االختبارات وتعينهم يف األماكن والوظائف ادلناسبة‬
‫لقدراهتم‪.‬‬
‫د‪ .‬تدريب وتنمية الموارد البشرية‪ :‬ىذه الوظيفة تعد من الوظائف اذلامة والضرورية وذلك بالنسبة لكل من‬
‫ادلوظفُت اجلدد والقدامى‪ ،‬حيث يتم إكساب ادلوظفُت اجلدد ادلهارات ادلختلفة اليت ذبعلهم قادرين على أداء‬
‫الواجبات ادلتوقعة منهم بطريقة مرضية وصحيحة‪ ،‬وكذلك يتم تطوير وتنمية قدرات العاملُت القدامى على أداء‬
‫أعماذلم‪.‬‬

‫‪ .1‬محمود أحمد الخطٌب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة عٌن شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،8000 ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬محمد بن دلٌم القحطانً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬

‫‪19‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫ه‪ .‬تقييم أداء العاملين‪ :‬ىنا يتم التقييم الدوري ألداء العاملُت‪ ،‬من خالؿ قياس مدى صالحيتهم وكفاءهتم يف‬
‫النهوض بأعباء الوظائف احلالية اليت يشغلوهنا‪ ،‬مع األخذ يف االعتبار كال من األداء احلارل والقدرات ادلستقبلية‬
‫ذلم‪.‬‬
‫و‪ .‬األجور والحوافز‪ :‬وضع وتصميم نظاـ األجور واحلوافز وادلكافآت دبا حيقق األماف الوظيفي وادلادي للعاملُت‬
‫وادلسامهة يف رفع الروح ادلعنوية ذلم وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫ل‪ .‬النقل والترقية‪ :‬تعد وظيفة ىامة‪ ،‬فهي دبثابة العامل الرئيسي واحلاسم يف جذب أو طرد الكفاءات البشرية إذل‬
‫ومن ادلؤسسة‪ ،‬وعليو البد من العمل على أدائها على مستوى عاؿ من الكفاءة‪.‬‬
‫ن‪ .‬تصميم وتنفيذ برامج الصيانة البشرية ‪ :‬ىذه الوظيفة هتدؼ إذل ربسُت وتطوير بيئة العمل سواء ادلادية أو‬
‫االجتماعية أو الصحية أو النفسية‪ ،‬وتطوير نوعية حياة العمل فضال عن توفَت األمن والسالمة للعاملُت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ي‪ .‬وظيفة عالقات الموارد البشرية‪ :‬ىذه الوظيفة تشمل نشاطُت فرعيُت مها‪:‬‬
‫‪ -‬دمج الموارد البشرية‪ :‬ىو نشاط يتم من خاللو تصميم برامج تفعيل مشاركة ادلوارد البشرية يف العمل‬
‫وازباذ القرارات وتوفَت الرعاية االجتماعية‪ ،‬وادلعاملة اإلنسانية الطيبة ذلم وحل الصراعات التنظيمية اليت‬
‫تنشأ بينهم يف فرؽ العمل أو بينهم وبُت ادلؤسسة‪ ،‬وىذا كلو لتحقيق الوالء واالنتماء لديها ذباه ادلؤسسة‬
‫اليت تعمل فيها‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات العمل‪ :‬ىذا النشاط مسي سابقا بالنشاطات الصناعية‪ ،‬وديثل عالقة ادلؤسسة من خالؿ إدارة‬
‫ادلوارد البشرية مع النقابات‪ ،‬حيث تقوـ ىذه اإلدارة نيابة عن أصحاب ادلؤسسة بالتفاوض معها فيما‬
‫يتعلق بشؤوف العمل والتوظيف‪ ،‬وإبراـ اتفاقيات معها خبصوص ذلك‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىداف إدارة الموارد البشرية‬
‫يتفق أغلب الباحثُت على أف أىداؼ إدارة ادلوارد البشرية ىي أىداؼ ادلؤسسة كذلك‪ ،‬ولكي تتمكن ىذه‬
‫األخَتة من ربقيق أىدافها اإلنتاجية واالقتصادية البد ذلا من ربقيق أىدافها ادلتعلقة بادلوارد البشرية سواء كانت‬
‫وظيفية أو تنظيمية مثل جذب ادلوارد البشرية ادلؤىلة‪ ،‬احلفاظ على ادلوارد البشرية‪ ،‬زيادة ربفيز ادلوارد البشرية‪ ،‬تيسَت‬
‫تدفق ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‪ ،‬ربسُت جودة حياة العمل‪ ،‬تأمُت اإلطار القانوين واحًتاـ القانوف‪ ،‬وزيادة إنتاجية‬
‫‪2‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ . 1‬بن عنتر عبد الرحمـــن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.24-22‬‬

‫‪2‬‬
‫‪. Simon L. Dolan et Autre, Op.cit. pp 27-28.‬‬

‫‪20‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫ف من خالؿ الوظائف اليت سبارسها إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ديكن أف نستنتج اذلدؼ األساسي ذلذه اإلدارة والذي‬
‫تسعى إذل ربقيقو وىو‪" :‬وضع إسًتاتيجية موارد بشرية وفق متطلبات واحتياجات تنفيذ واصلاز اإلسًتاتيجية احلالية‬
‫وادلستقبلية للمؤسسة‪ ،‬لتسهم من خالذلا بتوفَت قوة بشرية ذات مستوى عاؿ من اإلنتاجية والفاعلية التنظيمية‪،‬‬
‫حبيث تكوف قادرة على ضماف ربقيق ادلؤسسة ألعلى مستوى من األداء واالصلاز‪ ،‬من اجل ضماف صلاحها وبقائها‬
‫‪1‬‬
‫ومنوىا"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إذف فإف مضموف ىدؼ إدارة ادلوارد البشرية ديكن تفصيلو فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحقيق الكفاءة اإلنتاجية‬
‫يتم ربقيق الكفاءة اإلنتاجية من خالؿ دمج ادلوارد البشرية مع ادلوارد ادلادية اليت سبتلكها ادلؤسسة‪ ،‬هبدؼ‬
‫ربقيق االستخداـ األمثل ذلذه ادلوارد رلتمعة واليت تسمى بادلدخالت )‪ ،(Inputs‬على اعتبار أف ادلورد البشري ىو‬
‫الذي يستخدمها (مواد‪ ،‬آالت‪ ،‬تكنولوجيا ‪ ،) ...‬وعلى مستوى أدائو وكفاءتو يتوقف حسن ىذا االستخداـ‬
‫(سلع وخدمات) بالكميات وادلواصفات ادلطلوبة وبأقل تكلفة‪ ،‬فادلورد‬ ‫)‪(Outputs‬‬ ‫الذي ينتج عنو سلرجات‬
‫البشري ىو ادلسؤوؿ عن ربقيق اإلنتاجية‪ ،‬من خالؿ تعظيم ادلخرجات وزبفيض تكلفة ادلدخالت‪ ،‬ىنا يربز دور‬
‫إدارة ادلوارد البشرية من خالؿ ما تقوـ بو من وظائف وشلارسات ذبعل ادلورد البشري مؤىال‪ ،‬مدربا وزلفزا ولديو‬
‫والء وانتماء للعمل وادلؤسسة‪ ،‬واليت تصبح من خاللو قادرة على األداء بإنتاجية عالية‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحقيق الفاعلية في األداء التنظيمي‬
‫إف الكفاءة اإلنتاجية وحدىا ال تكفي لتحقيق النجاح وادلنافسة والبقاء للمؤسسة‪ ،‬فتحقيق سلرجات بكفاءة عالية‬
‫(كمية ‪ +‬مواصفات ‪ +‬أقل تكلفة)‪ ،‬من خالؿ استخداـ كفء للموارد ادلتاحة (ادلدخالت)‪ ،‬جيب أف يكوف دبستوى‬
‫عارل من اجلودة‪ ،‬هبدؼ ربقيق الرضا لدى عمالء ادلؤسسة‪ ،‬أي أف يليب ادلنتج أو اخلدمة ادلقدمة للزبائن احتياجاهتم‬
‫ورغباهتم وتوقعاهتم‪ ،‬فادلنتج أو اخلدمة اجليدة ليسا من وجهة نظر ادلؤسسة‪ ،‬ولكن من وجهة نظر الزبوف‪ ،‬وىنا يربز دور‬
‫إدارة ادلوارد البشرية بقيامها حبمالت توعية للموارد البشرية حوؿ أمهية مسألة اجلودة ورضا الزبوف‪ ،‬وأف خدمة العمالء‬
‫وربقيق الرضا لديهم ىي مسؤولية كل من يعمل يف ادلؤسسة‪ ،‬فبقاء ىذه األخَتة يف حقل ادلنافسة السوقية يتوقف على‬
‫ىذا الرضا‪ ،‬لذلك فاجلميع مطالب خبدمة عمالء ادلؤسسة‪.‬‬

‫شلا تقدـ نستن تج أف الكفاءة اإلنتاجية وفعالية األداء التنظيمي يكمالف بعضهما البعض‪ ،‬فمن خالذلما تتمكن أي‬
‫مؤسسة من ربقيق الرضا لدى عمالئها‪ ،‬ما يزيد من قوهتا التنافسية يف السوؽ وقدرهتا على البقاء واالستمرار‪.‬‬

‫‪ .1‬عمر وصفً عقٌلً‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،8001 ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬بن عنتر عبد الرحمـــن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.82-81‬‬

‫‪21‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماىية تنمية الموارد البشرية‬

‫صار موضوع تنمية ادلوارد البشرية من ادلواضيع اذلامة يف رلاالت األعماؿ‪ ،‬حيث حضي باىتماـ العديد من‬
‫ادلختصُت‪ ،‬ادلفكرين والباحثُت وكذا معاىد التدريب والتنمية‪ ،‬ومتخذي القرارات يف ادلؤسسات على اختالؼ‬
‫أنواعها‪ ،‬إضافة إذل ادلمارسُت لعملية اإلدارة والتسيَت‪ ،‬باعتبار تنمية ادلوارد البشرية وسيلة فعالة تضمن ربقيق‬
‫أىداؼ ادلؤسسات وجعلها قادرة على الصمود يف وجو تغَتات العصر احلارل‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬السياق التاريخي لتنمية الموارد البشرية‬
‫يف أواخر القرف التاسع عشر‪ ،‬ربدت عمليات اإلنتاج اجلديدة واإلنتاج على نطاؽ واسع وأمناط العمل اجلديدة‬
‫واألشكا ؿ التنظيمية ادلختلفة العمليات األكثر تقليدية‪ ،‬فأزاحت ادلؤسسات الصناعية الكبَتة األمناط ادلبكرة‬
‫للملكية العائلية وأساليب اإلدارة لصاحل األشكاؿ الوظيفية الكبَتة وبعدىا صور ادلؤسسة متعددة األقساـ‪ ،‬ىذه‬
‫األخَتة اعتمدت اعتمادا شديدا على البَتوقراطية ومبادئ اإلدارة العلمية‪ ،‬فلم يعد ادلسؤولوف فيها أفرادا من العائلة‬
‫ادلالكة للمؤسسة‪.‬‬
‫إف تنمية ادلوارد البشرية متجذرة يف سياؽ تارخيي دلمارسات إدارية باإلمكاف التعرؼ عليها حىت يف وقتنا‬
‫‪1‬‬
‫الراىن‪ ،‬فقد مر تاريخ تنمية ادلوارد البشرية خالؿ القرف العشرين بأربع مراحل رئيسية ىي‪:‬‬
‫أ‪ .‬من أوائل القرف العشرين حىت السبعينات من القرف ادلاضي‪ ،‬خلقت اإلدارة الكالسيكية (اإلدارة العلمية)‬
‫والعالقات اإلنسانية والسيكولوجيا التنظيمية ثروة مربكة من األفكار ادلتعلقة بطبيعة العمل‪.‬‬
‫ب‪ .‬خالؿ الثمانينات من القرف ادلاضي‪ ،‬برز تأثَت ادلنافسة الدولية وتال ذلك اىتماـ بالنماذج ذات الطابع‬
‫االسًتاتيجي وظهور علوـ فسرت يف كثَت من األحياف بصورة غامضة مثل‪ :‬إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫ج‪ .‬من السبعينات إذل التسعينات من القرف ادلاضي‪ ،‬ساىم التعلم التنظيمي ومفاىيم إدارة ادلعرفة والبحث عن‬
‫االبتكار والتحوؿ‪ ،‬يف ربديد أسباب أمهية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫د‪ .‬االىتماـ البالغ بالنموذج التنظيمي السائد وادلؤسسة رشيدة التكاليف واألماف الوظيفي‪ ،‬وكذا احلاجة إذل‬
‫سياسات متكاملة وفروؽ بُت طبيعة ادلؤسسات ادلنشودة واحملققة‪.‬‬

‫‪ .1‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة عال احمد إصالح‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مجموعة النٌل العربٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،8004 ،‬ص‬
‫ص ‪.10 - 10 .‬‬

‫‪22‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫وعليو فمنذ أوائل القرف العشرين وتقنيات اإلدارة وأساليبها زبضع لفحص دقيق بصورة متزايدة‪ ،‬السيما يف‬
‫اجملتمعات الصناعية‪ ،‬وسبارس تنمية ادلوارد البشرية على خلفية شد وجذب بُت االحتياجات الفردية والتنظيمية‬
‫وتباين ادلداخل إذل ربقيق عالقات عمل متناغمة يف بيئة عمل دائمة التغيَت‪.‬‬
‫إذف الفوارؽ التارخيية ردبا تكوف قد أفرزت الظروؼ احلالية‪ ،‬غَت أف ادلديرين ادلعاصرين ىم الذين يتوقع منهم‬
‫تفادي أخطاء ادلاضي والتعلم واالستثمار يف تنمية ادلوارد البشرية على ادلدى البعيد‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم تنمية الموارد البشرية‬
‫إف االىتماـ بتنمية ادلوارد البشرية من قبل ادلنظرين االقتصاديُت واإلداريُت كاف سنة ‪ ،4591‬وىذا على الرغم من‬
‫قدـ شلارسات تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث يشَت أدب التسيَت واإلدارة إذل أف مفهوـ تنمية ادلوارد البشرية دبضمونو‬
‫)‪(Leonard Nadler‬‬ ‫ادلعاصر دل ينطلق ويصبح واسع االنتشار إال مع الكاتب وادلفكر األمريكي "ليونارد نادلر"‬
‫‪1‬‬
‫بعد عشر سنوات من التاريخ السابق‪.‬‬
‫أوال قاـ "نادلر" بادلساواة بُت مفهوـ تنمية ادلوارد البشرية وأية نشاطات سلططة تستهدؼ إحداث التغيَت‬
‫السلوكي من قبل أي صباعة‪ ،‬مث عدؿ فكرتو عندما أعلن أف مفهوـ تنمية ادلوارد البشرية يوازي فكرة التجربة‬
‫‪2‬‬
‫التعليمية ادلنظمة‪ ،‬واليت يتم تنفيذىا يف فًتة زمنية معينة‪ ،‬مع توقع حدوث تغَت يف األداء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫بعدىا قدـ "نادلر" مفهوـ تنمية ادلوارد البشرية كأحد الفروع الثالثة ادلكونة لعملية ادلوارد البشرية‪ ،‬وىي‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬إدارة ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬ربسُت بيئة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫وذبدر اإلشارة إذل أف تنمية ادلوارد البشرية تشَت إذل تلك اجلهود والنشاطات اليت تستهدؼ تنمية العنصر‬
‫البشري يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬إذ تتمثل يف أنشطة توفَت ادلورد البشري ورفع قدراتو وتطويرىا مث تعظيم مسامهتو يف‬
‫ربسُت أداء ادلؤسسة وتطويرىا‪ ،‬ىنا ينبغي اإلشارة إذل الفرؽ اجلوىري بُت تنمية ادلوارد البشرية والتنمية البشرية‪،‬‬
‫فهذه األخَتة تعرب عن تلك األنشطة اليت ترفع من قدرات ومهارات ادلورد البشري لغايات إنسانية‪ ،‬أي هبدؼ‬
‫زيادة قدرتو على مواجهة صعوبات حياتو‪ ،‬فهي تنظر إذل ادلورد البشري كإنساف وبذلك فهي تركز اجلهود لتنميتو‬

‫‪1‬‬
‫‪. John.P. Wilson, Human Resource Development: Learning and Training for individuals and organizations,‬‬
‫‪2end edition, British Library, London, 2004, P.9.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Leonard Nadler & Gerland D.Wiggs, Managing human resource developpment, Jossy-Bass, San Francisco,‬‬
‫‪1986, PP. 3-4.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Ibid, PP. 4-5.‬‬

‫‪23‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫لذاتو‪ ،‬حيث يتم تقييم اجلهود يف إطار التنمية البشرية دبؤشرات إنسانية تدؿ على مدى ربسُت حياة ورفاىية‬
‫اإلنساف ومن أمثلتها‪ :‬مستوى التعلم‪ ،‬ادلستوى ادلعيشي‪ ،‬نسبة البطالة‪ ...‬اخل‪ ،‬وىذا عكس تنمية ادلوارد البشرية‬
‫اليت تقوـ برفع قدرات ومهارات ادلورد البشري يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬بغرض زيادة مسامهتو فيها‪ ،‬فهي تنظر إذل‬
‫ادلورد البشري كمورد للعملية اإلنتاجية ‪ ،‬لذا فهي تركز على طاقاتو وقدراتو اليت يتمتع هبا‪ ،‬ىنا يتم تقييم ادلورد‬
‫‪1‬‬
‫البشري دبدى مسامهتو يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬اإلنتاجية‪.‬‬
‫وتنمية ادلوارد البشرية بصفة عامة ىي‪ :‬عملية زيادة ادلعارؼ والقدرات لدى صبيع أفراد اجملتمع القادرين على‬
‫العمل‪ ،‬أما من الناح ية االقتصادية فيقصد هبا ذبميع رأس ادلاؿ البشري واستثماره بصورة فعالة يف تطوير النظاـ‬
‫االقتصادي للدولة‪.‬‬

‫حيث يرى الكثَتوف أف ىناؾ عالقة بُت التنمية االقتصادية وتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬وذلك لكوف التنمية‬
‫االقتصادية كما تتطلب تغيَتا كبَتا يف عمليات اإلنتاج واخلدمات فهي كذلك تتطلب التفكَت اجلدي يف موضوع‬
‫‪2‬‬
‫العمالة‪ ،‬وتوزيع القوى البشرية بعد تدريبها وإكساهبا ادلهارات والقدرات إلحداث التطور ادلطلوب‪.‬‬
‫وتنمية ادلوارد البشرية على مستوى ادلؤسسة ىي‪" :‬عملية تعزيز وتدعيم فعالية الفرد احلالية وادلستقبلية والعمل‬
‫على تغيَت كل من سلوؾ واذباىات الفرد يف العمل دبا يساىم يف ربقيق األىداؼ ادلرجوة من عملية التنمية‪ ،‬واليت‬
‫‪3‬‬
‫تستلزـ تعديل كل من اإلدراؾ وادلهارات حسب ادلسار الوظيفي"‪.‬‬

‫يشَت البعض إذل انو ويف الوقت الراىن‪ ،‬ستتجو ادلؤسسات لالستثمار يف مواردىا البشرية‪ ،‬من منطلق أف‬
‫التغَتات السريعة اليت ربدث يف طريقة أداء العمل تتطلب اختيار مهارات وقدرات جديدة جلميع مستويات‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬وأف تنمية ادلوارد البشرية أصبحت عامال حيويا للتفرقة بُت ادلؤسسات األكثر صلاحا من تلك األقل‪،‬‬
‫على سبيل ادلثاؿ‪ :‬شركة "تويوتا" اليت أصبحت من رواد الشركات الصناعية ادلتقدمة تكنولوجيا بسبب اىتمامها‬
‫الرئيسي بالتدريب الشامل والدقيق دلواردىا البشرية‪.‬‬

‫تنمية ادلوارد البشرية ىي تلك العملية اليت هتدؼ لتنظيم وتطوير ادلوارد البشرية من خالؿ التعليم‪ ،‬التدريب‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫التأىيل ‪ ...‬إخل‪ ،‬هبدؼ ربسُت أداءىا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً لطفً واخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.81-84 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬محمد ماهر علٌش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكوٌت‪ ،‬دون تارٌخ نشر‪ ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Douglas T. Hall & Janes G Goodale, Human Resource Management : Strategy design and Implementation,‬‬
‫‪Scolt, Foreman and Company, USA, 1986, P.302.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Richard A. Swanson & Elwood F.Holton, Fondation of Human Resource Development, Borrett – Koehler‬‬
‫‪Publishers, INC and Francisco, 2001, P.4.‬‬

‫‪24‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫ومفهوـ تنمية ادلوارد البشرية يقصد بو "تلك العمليات ادلتكاملة ادلخططة موضوعيا والقائمة على معلومات‬
‫صحيحة واذلادفة إذل إجياد قوة عمل متناسبة مع متطلبات العمل يف مؤسسات زلددة وادلتفهمة لظروؼ وقواعد‬

‫وأساليب األداء ادلطلوبة وإمكاناتو"‪.1‬‬

‫تعرؼ كذلك تنمية ادلوارد البشرية على أهنا‪" :‬ربسُت وتطوير أمناط سلوؾ األفراد والعمل على تعديل اذباىاهتم‬
‫ومعتقداهتم وذلك للتكيف مع الظروؼ ادلتغَتة يف البيئة اخلارجية وجعل األفراد أكثر قدرة على التعامل مع تلك‬
‫الظروؼ وذلك بإحداث التوازف بُت طبيعة ىؤالء األفراد من حيث أىدافهم ودوافعهم وشخصياهتم وقدراهتم‬
‫‪2‬‬
‫وآماذلم وبُت أعماؿ ووظائف وأىداؼ ادلؤسسة"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫من منظور أمشل ديكن كذلك القوؿ بأف تنمية ادلوارد البشرية ىي القدرة على دمج التعلم يف السلوؾ‪.‬‬
‫يقصد كذلك بتنمية ادلوارد البشرية "زيادة عملية ادلعرفة وادلهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل‬
‫يف صبيع اجملاالت‪ ،‬واليت يتم انتقاؤىا واختيارىا يف ضوء ما أجري من اختيارات سلتلفة بغية رفع مستوى كفاءهتم‬
‫‪4‬‬
‫اإلنتاجية ألقصى حد شلكن"‪.‬‬
‫ديكن القوؿ بأف تنمية ادلوارد البشرية ىي تنمية إبداعية وإطالؽ لطاقات التفكَت واالبتكار عند ادلورد البشري‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫وتنمية العمل اجلماعي وشحن روح الفريق‪.‬‬
‫إذف فتنمية ادلوارد البشرية ىي ادلصطلح الذي نستخدمو لوصف منهج متكامل وشامل وواع ومرتكز على‬
‫ادلبادأة لتغيَت ادلعارؼ والسلوكيات ذات الصلة بالعمل‪ ،‬عن طريق رلموعة من اسًتاتيجيات وتقنيات التعلم‪ ،‬واليت‬
‫تساعد ادلوارد البشرية واجلماعات وادلؤسسات على ربقيق إمكاناهتا بالكامل لكي يتسٌت ذلا العمل على ضلو‬
‫يسمح بالفردية ويعظم يف الوقت ذاتو الفاعلية داخل سياقات معينة‪.‬‬
‫وتشمل تنمية ادلوارد البشرية التدريب اإلداري‪ ،‬التعلم ادلهٍت‪ ،‬لذا فهي تتضمن كل أنواع التعلم الذي يساىم يف‬
‫حدوث النمو الفردي والتنظيمي‪ ،‬وعليو فإف تنمية ادلوارد البشرية ترتبط ارتباطا كبَتا باإلسًتاتيجية التنظيمية وإدارة‬
‫التغيَت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المٌسرة للنشر والتوزٌع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،8005 ،‬ص‬
‫‪.34‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬فٌصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،8004 ،‬ص ‪.082‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬علً لطفً‪ ،‬التدريب من أجل تنمية الموارد البشرية‪ ،‬بحوث وأوراق عمل الملتقٌات والندوات المنعقدة حول موضوعات االستشارات والتدرٌب‬
‫وإدارة الموارد البشرٌة بعنوان المرجع فً التدرٌب وإدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬منشورات المنظمة العربٌة للتنمٌة اإلدارٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،8004 ،‬ص‬
‫‪.432‬‬

‫‪25‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤوليات ومتطلبات تنمية الموارد البشرية‬

‫إف مسؤوليات ومتطلبات تنمية ادلوارد البشرية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مسؤوليات تنمية الموارد البشرية‬
‫يف معظم ادلؤسسات مسؤوليات تنمية ادلوارد البشرية تعتمد على أربع مستويات رئيسية‪( 1:‬اإلدارة العليا‪،‬‬
‫اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬ادلورد البشري‪ ،‬ادلتخصصُت)‬
‫أ‪ .‬اإلدارة العليا‪ :‬مسؤولياهتا ىي تكوي ن وتوصيل رؤية مستقبلية واضحة عن مفهوـ تنمية ادلوارد البشرية يف‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬وعليو فإف كل تصرؼ تتخذه ينتج عنو منو أو تقدـ لقوة العمل‪ ،‬لذلك فهي مطالبة دبراجعة النظم‬
‫(ىيكل ادلؤسسة) وسياسات ادلوارد البشرية‪ ،‬خلق البيئة ادلناسبة لنجاح ادلوارد البشرية‪ ،‬وكذا توفَت ادلوارد ادلالية‬
‫الالزمة‪ ،‬والسهر على تطبيق خطة العمل من قبل اإلدارات واألقساـ ادلختلفة بادلؤسسة‪ ،‬ومتابعة اإلجراءات‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اإلدارة اإلشرافية‪ :‬مسؤوليتها ضماف البيئة ادلناسبة حىت يستطيع األفراد تأدية وظائفهم بكفاءة وفعالية‪،‬‬
‫والتمتع بفرص التعلم ادلستمرة لتنمي ة قدراهتم وطاقاهتم الكامنة‪ ،‬ىذه ادلسؤولية سواء كاف ذلك بشكل منفرد أو‬
‫دبساعدة جهة سلتصة تعٍت األيت‪:‬‬
‫‪ -‬توفَت عمل يشجع ويدعم اكتساب ادلهارات‪ ،‬ادلعرفة‪ ،‬االذباىات اليت ربتاجها ادلوارد البشرية حىت تتمكن من‬
‫أداء أعماذلا بشكل جيد؛‬
‫‪ -‬مراجعة أىداؼ العمل بشكل قياسي‪ ،‬وتقييم األداء دلساعدة ادلوارد البشرية على تنمية مهاراهتم ومراجعة وتقييم‬
‫النتائج‪.‬‬
‫يف احلقيقة ادلدير ادلباشر يعترب من أىم عناصر تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬ألنو األقرب دلالحظة السلوؾ الفعلي‬
‫واألقدر على اكتشاؼ إمكانيات ادلورد البشري ومشكالتو‪ ،‬وبالتارل فهو األقدر على ربديد احتياجاتو التدريبية‪،‬‬
‫إذف فادلسؤوليات األساسية اليت يقوـ هبا ادلدير ادلباشر لعملية التنمية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬ادلشاركة يف اختيار ادلوارد البشرية وإسناد األعماؿ ذلم؛‬
‫‪ -‬متابعة األداء الفعلي وتقييم مستواه شلا يساعد على إعطاء التوجيو وادلساعدة الالزمة للتغلب على مشكالت‬
‫األداء؛‬
‫‪ -‬الكشف عن االحتياجات التدريبية للموارد البشرية ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪26‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -‬التدريب أثناء العمل؛‬

‫‪ -‬استخداـ أنظمة التحفيز هبدؼ توجيو السلوؾ الفعلي يف االذباىات السليمة‪.‬‬
‫ج‪ .‬المورد البشري‪ :‬ادلورد البشري كعضو يف فريق العمل بادلؤسسة تقع على عاتقو مسؤولية تعلم احتياجاتو‬
‫ادلرتبطة بالعمل اليومي‪ ،‬تغَتات وطموحات ادلستقبل الوظيفي وكذا التنمية الذاتية‪.‬‬
‫د‪ .‬الجهة المتخصصة‪ :‬فادلؤسسة قد يكوف ذلا وظيفة متخصصة‪ ،‬فتكوف بذلك مسؤولة عن تنمية ادلوارد البشرية‬
‫وأحيانا تكوف إدارة ادلوارد البشرية ىي ادلسؤولة‪ ،‬وأحيانا أقساـ التدريب سواءا كاف ذلك داخل قسم ادلوارد البشرية‬
‫أو بشكل منفصل عنو‪ ،‬وأحيانا يكوف التدريب والتنمية جزء من رلاؿ آخر للنشاط‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المتطلبات الواجب مراعاتها لتنمية الموارد البشرية‬

‫إف تنمية ادلوارد البشرية ىي اليت تنشأ من رؤية مستقبلية قوية عن قدرات ادلوارد البشرية وطاقاهتم الكامنة‪ ،‬وذلا‬
‫ىدؼ واحد مرتبط هبذه الرؤية‪ ،‬وكذا إسًتاتيجية مالئمة الصلاز ىذا اذلدؼ‪ .‬و لتحقيق تنمية ادلوارد البشرية البد‬
‫‪1‬‬
‫من مراعاة ادلتطلبات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تنظيم وظيفة تنمية ادلوارد البشرية بشكل ديكن من ربقيق ادلالئمة بُت اخلصائص الفردية واحتياجات ادلؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬توفَت األفراد واخلربة يف تنمية ادلوارد البشرية على ثالث مستويات‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى اإلدارة العليا والذي يتطلب خصائص حيوية وأساسية منها‪ :‬الفهم الصادؽ واالقتناع التاـ بادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬القناعة الكافية بأمهية ادلدخل االسًتاتيجي والرغبة يف االستثمار فيو‪ ،‬هتيئة ادلناخ ادلناسب للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى الوحدة أو القسم‪ :‬ىذا ادلستوى ديكن من العمل عن قرب مع ادلديرين ادلباشرين (خط اإلشراؼ األوؿ)‬
‫للمساعدة يف وضع خطط وسياسات تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬على اعتبار أف ادلدير ادلباشر ىو أىم عناصر تنمية‬
‫ادلوارد البشرية‪ ،‬لكونو األقرب دلالحظة السلوؾ الفعلي للمورد البشري والكشف عن سلوكياتو ومشكالتو وبالتارل‬
‫القدرة على ربديد احتياجاتو التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى العمليات‪ :‬ربديد ادلهارات اخلاصة بالعالقات بُت ادلوارد البشرية‪ ،‬خربة فنية يف وظائف معينة وعمليات‬
‫زلددة للتدريب والتنمية‪.‬‬
‫ج‪ .‬إدارة موارد بشرية فعالة واصلاز األعماؿ وادلهاـ اخلاصة هبم بكفاءة عالية‪ ،‬وىذا يتطلب وجود سلتصُت على‬
‫درجة عالية من اخلربة العلمية والعملية‪.‬‬

‫‪ .1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪27‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫د‪ .‬الربط بُت تنمية ادلوارد البشرية وادلؤسسة‪ ،‬وذلك بتحديد احتياجات كل من ادلستوى االسًتاتيجي‪ ،‬ادلستوى‬
‫اإلداري ومستوى العمليات‪ ،‬وكذا رسم اخلطط اإلسًتاتيجية دلقابلة تلك االحتياجات‪.‬‬
‫ىػ‪ .‬رؤية مستقبلية وثقافية لتنمية ادلوارد البشرية‪ :‬وذلك عن طريق توفر قيم اجيابية عن أمهية ادلورد البشري‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ورؤية مستقبلية عن ادلسامهة ادلستمرة لتدريب وتنمية قوة العمل ودورىا يف اصلاز أىداؼ ادلؤسسة‪،‬‬
‫حيث أف لثقافة ادلؤسسة ‪ ،‬النظرة ادلستقبلية والقيم تأثَت مباشر وواضح بُت خصائص ادلديرين يف كل من القطاع‬
‫العاـ واخلاص‪ ،‬وىذا ما ينعكس على الفلسفة‪ ،‬الرؤية ادلستقبلية واألىداؼ‪.‬‬
‫و‪ .‬ربديد ىدؼ وسياسة لتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬دبعٌت التحرؾ من الرؤية ادلستقبلية العامة عن أمهية تنمية ادلوارد‬
‫البشرية إذل التعبَت عن تلك الرؤية بسياسات تقرر بوضوح اذلدؼ من التنمية بادلؤسسة‪.‬‬
‫ي‪ .‬وضع خطط واسًتاتيجيات لتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬وتوجد ثالث اسًتاتيجيات لتحقيق ىذا اذلدؼ ىي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية األولى (معرفية)‪ :‬تتضمن تعديل األفكار وادلعتقدات وطريقة التفكَت باالعتماد على العديد من‬
‫ادلناىج مثل‪ :‬الكتب‪ ،‬األفالـ‪ ،‬برامج التدريب ‪ ...‬اخل‪ ،‬كلها تعترب أشكاؿ أساسية إليصاؿ ادلعلومات إما يف اذباه‬
‫واحد أو يف اذباىُت‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية الثانية (سلوكية)‪ :‬ىذه اإلسًتاتيجية رباوؿ تغيَت السلوؾ مباشرة داخل بيئة معينة مثل‪ :‬منوذج‬
‫السلوؾ أو سبثيل األدوار‪ ،‬حبيث يتغَت السلوؾ وال تتغَت البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية الثالثة (بيئية)‪ :‬بغرض تعديل بيئة العمل احلالية للمورد البشري مثل التدوير الوظيفي أو بناء‬
‫الفريق‪ ،‬وتتم تنمية مهارات واذباىات جديدة بعملية أساسية ديكن توضيحها دبا يسمى بدورة النجاح‬
‫السيكولوجية وادلوضحة يف الشكل رقم (‪ )24-4‬كمايلي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01-1‬دورة النجاح السيكولويجية‬

‫معلومات‬
‫األهداف‬ ‫جهد مستقل‬ ‫األداء‬
‫مرتجعة‬

‫الدوافع‬ ‫المكافآت‬

‫المصدر‪ :‬زلمد مسَت اضبد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.18.‬‬

‫‪28‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫خالؿ ىذه العملية‪ ،‬يعمل ادلورد البشري من اجل التحدي والوصوؿ للهدؼ من خالؿ جهد مستقل‪ ،‬وإدراؾ‬
‫ومعرفة بادلعلومات ادلرذبعة بأف أدائو على مستوى عاؿ‪ ،‬وبالتارل حيصل على عوائد داخلية (الرضا) وخارجية‬
‫(الدفع‪ ،‬ادلعرفة‪ ،‬الًتقية ‪ ...‬اخل)‪ ،‬وتلعب ادلكافآت دورا ىاما وأساسيا للمسامهة يف زيادة دافعية ادلورد البشري يف‬
‫ادلستقبل‪ ،‬وىكذا فالنجاح يولد النجاح‪.‬‬
‫لذلك فعند تكوين إسًتاتيجية لتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬البد من ربديد األسس الواجب إتباعها لضماف اصلاز‬
‫أىداؼ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية وكذا اخلطط اليت تغطي كل منطقة رئيسية لنشاط التدريب والتنمية‪.‬‬
‫ف‪ .‬ضرورة ضماف فعالية تطبيق خطط واسًتاتيجيات تنمية ادلوارد البشرية من خالؿ توفر مستوى عاؿ من اإلدارة‬
‫اإلشرافية للمشاركة يف ادلناقشة وادلوافقة على ىذه اخلطط‪ ،‬وكذا ربديد التكاليف ادلباشرة وغَت ادلباشرة‪ ،‬مع وضع‬
‫أىداؼ تدريب وتنمية ادلوارد البشرية وخطط اصلازىا على مستوى كل من الوحدة‪ ،‬القسم‪ ،‬اإلدارة وادلوارد البشرية‪.‬‬
‫س‪ .‬التعلم التنظيمي‪ ،‬دبعٌت استمرارية استثمار اإلدارة يف مواردىا البشرية لتمكينهم من التعلم والنمو‪ ،‬وعليو‬
‫تستجيب ادلوارد البشرية بدرجة من االلتزاـ والوالء يف أف تتعلم وتساىم وتشارؾ يف الرؤية ادلستقبلية‪ .‬وذبدر‬
‫اإلشارة إذل أف التعلم التنظيمي فكرتو مستمدة من التحسُت ادلستمر‪ ،‬حيث تبحث ادلوارد البشرية عن أساليب‬
‫ربسُت أدائها من أجل جودة ادلنتجات واخلدمات‪ ،‬كما أف التعلم يسمح باستخداـ أفكار جديدة وتوسيع‬
‫الطاقات وادلهارات والقدرات‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خصائص وأىداف تنمية الموارد البشرية‬

‫تقوـ تنمية ادلوارد البشرية على صبلة من اخلصائص واألىداؼ نذكرىا فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص تنمية الموارد البشرية‬
‫إف أىم اخلصائص اليت تتمتع هبا تنمية ادلوارد البشرية ديكن ذكرىا على النحو التارل‪:‬‬
‫أ‪ .‬تنمية الموارد البشرية عملية إستراتيجية‪ :‬فتنمية ادلوارد البشرية يف الوقت الراىن ديكن النظر ذلا على أهنا‬
‫عملية إسًتاتيجية‪ ،‬تأخذ شك ل نظاـ فرعي مكوف من أجزاء متكاملة‪ ،‬وتعمل يف إطار إسًتاتيجية أكرب ىي‬
‫إسًتاتيجية ادلؤسسة‪.‬‬
‫وعليو فإف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تتكوف من رلموعة سلططة من برامج التدريب والتنمية ادلستمرة‪ ،‬اليت‬
‫هتدؼ لتطوير وربسُت أداء كل من يعمل يف ادلؤسسة وتعليمو كل جديد بشكل مستمر‪ ،‬هبدؼ مساعدهتم على‬
‫ربقيق مكاسب وظيفية ومستقبل وظيفي جيد‪ ،‬ويف نفس الوقت تسعى ىذه اإلسًتاتيجية إذل تشكيل بنية ربتية‬

‫‪29‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫من ادلهارات البشرية اليت ربتاجها ادلؤسسة يف احلاضر وادلستقبل‪ ،‬بغرض رفع الكفاءة اإلنتاجية والفعالية التنظيمية‬
‫باستمرار لتحقيق الرضا لدى زبائنها‪ ،‬وكذلك التأقلم والتكيف مع التغَتات احلاصلة يف البيئة‪ ،‬وبالتارل ينعكس‬
‫أثرىا على نشاط ادلؤسسة يف ادلدى القصَت والطويل‪ ،‬ىذه التغَتات اليت ربتاج إذل تعليم ادلوارد البشرية وإكساهبا‬
‫ادلهارات اجلديدة وادلتنوعة للتعايش معها‪ ،‬وعليو فإف ىذه التغَتات اليت ربدثها التنمية تساىم حبد كبَت يف زبفيض‬
‫‪1‬‬
‫الضغوط اليت تشكلها التغَتات على ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ب‪ .‬تنمية الموارد البشرية عملية تعلم مستمرة‪ :‬تعترب تنمية ادلوارد البشرية إسًتاتيجية وعملية منتظمة تعتمد‬
‫على التعلم‪ ،‬حيث هتدؼ بذلك إذل بناء معارؼ‪ ،‬مهارات وسلوكيات واذباىات لدى ادلوارد البشرية‪ ،‬بغرض‬
‫تطوير وربسُت أدائها احلارل وادلستقبلي والتكيف مع التغَتات البيئية‪ ،‬وبالتارل فهي تعرب عن مساعي جادة‬
‫إلحداث ادلواءمة بُت خصائص ادلوارد البشرية من ناحية وبُت خصائص أعماذلا احلالية من ناحية أخرى‪ ،‬وجعل‬
‫أدائها يف ربسن مستمر ودائم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أىداف تنمية الموارد البشرية‬

‫إف تنمية ادلوارد البشرية هتدؼ إذل ربديد وتنمية ادلهارات واخلربات ادلطلوبة للمورد البشري بادلستقبل ووضع‬
‫‪2‬‬
‫االسًتاتيجيات ادلالئمة لتحقيق ذلك‪ ،‬وتوعيتو بأمهية التدريب والتنمية لتحسُت أدائو وزيادة إنتاجيتو‪.‬‬
‫وحىت تتحقق تنمية ادلوارد البشرية ‪ ،‬فإف ىذا يتطلب ربليل الفرص واخلطط ادلستقبلية لتنمية مهارات ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬ودبا أف تنمية ادلوارد البشرية تعترب عملية لتدعيم فعالية ادلستقبل الوظيفي للمورد البشري فإف اذلدؼ‬
‫‪3‬‬
‫األساسي منها ىو ربقيق أربعة سلرجات تقيس فعالية ادلستقبل الوظيفي وىي‪:‬‬
‫‪ -‬األداء؛ االذباىات؛ اذلوية الذاتية؛ التكيف‪.‬‬

‫ىذه ادلخرجات ديكن ذبزئتها بطريقتُت‪ :‬بواسطة اإلطار الزمٍت وبواسطة سلرجات التعلم كما ىو موضح‬
‫بالشكل رقم (‪.)20-4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عمر وصفً عقٌلً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.423‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jim Grieves, Strategic Human Resource Development, Sage Publications, London, 2003, P.01.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪30‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫الشكل رقم (‪ :)02-1‬مخرجات التعلم‬

‫هدف التعلم‬

‫المهنة‬ ‫الذات‬

‫المدي القصير‬
‫األداء‬ ‫االتجاهات‬
‫النطاق الزمني‬

‫المدي الطىيل‬ ‫التكيف‬ ‫الهىية الذاتية‬

‫المصدر‪ :‬زلمد مسَت أضبد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11.‬‬

‫من الشكل رقم (‪ )20-4‬يتضح أف األداء واالذباىات هتتماف باحلاضر (ربقيق أىداؼ العمل احلالية ومشاعر‬
‫ادلوارد البشرية عن ادلستقبل الوظيفي‪ ،‬مثل ادلشاركة‪ ،‬االلتزاـ والصراع ‪ ...‬اخل)‪ ،‬والتكيف يعرب عن استعداد ادلورد‬
‫البشري دلقابلة متطلبات ادلستقبل الوظيفي‪ ،‬أما اذلوية الذاتية فتعٍت رؤية ادلورد البشري دلكونات مستقبلو الوظيفي‪،‬‬
‫وبالتارل فإف أي نشاط يعزز واحدا أو أكثر من تلك األىداؼ األربعة يدخل ضمن إطار تنمية ادلوارد البشرية‬
‫وتكوين قوة عمل ذات جودة عالية ومستق رة‪ ،‬منتجة‪ ،‬ملتزمة وقادرة على اكتساب مهارات واذباىات ومعرفة‬
‫جديدة وبطريقة سريعة‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المطلب الخامس‪ :‬أسباب تنمية الموارد البشرية‬

‫إف تنمية ادلوارد البشرية واحلاجة إليها أصبحت الشغل الشاغل إلدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وىذا يف ظل التحديات‬
‫والضرورات احلالية واليت ال ديكن التحايل عليها أو ذبنبها‪ .‬لذا فإف أىم وأبرز األسباب اليت سامهت يف بناء احلاجة‬
‫‪1‬‬
‫إذل تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات ىي كالتارل‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة تعقد الوظائف من حيث مكوناهتا ومهاراهتا‪ ،‬وظهور وظائف ذات نوعيات خاصة ومعقدة أو الوظائف‬
‫ادلفتوحة؛‬
‫‪ -‬ربسُت مهارات وقدرات ومعارؼ ادلوارد البشرية للحفاظ على مستويات األداء ادلخططة‪ ،‬وتوجيو ادلوارد البشرية‬
‫اجلديدة وتعريفهم بوظائفهم؛‬
‫‪ -‬توفَت الدافع الذايت للموارد البشرية لزيادة كفاءهتم وربسُت إنتاجيتهم كما ونوعا؛‬
‫‪ -‬هتيئة الفرص للموارد البشرية لالرتقاء إذل وظائف ذات مسؤوليات أكرب؛‬
‫‪ -‬هتيئة ادلوارد البشرية دلواجهة ادلتغَتات احمليطة بادلؤسسة يف رلاالت متعددة‪ ،‬وجعلها خط الدفاع األوؿ يف ضباية‬
‫واستقرار ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬هتيئة ادلوارد البشرية دلواجهة التحديات اليت يفرضها احمليط اخلارجي على ادلؤسسة يف عدة رلاالت‪ ،‬كعودلة اليد‬
‫العاملة وانتشار ادلساحات التنافسية بُت السلع واخلدمات ادلنتجة وذات ادلواصفات واألحجاـ وادلزايا والنوعيات‬
‫‪2‬‬
‫ادلختلفة‪ ،‬دبا ذلا من تصاميم وذبهيزات وتركيبات وتشغيالت متنوعة‪.‬‬

‫‪ .1‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اتجاهات وممارسات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المنهل‪ ،‬بٌروت‪ ،8004 ،‬ص ‪.813‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬حسن إبراهٌم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬دار النهضة العربٌة‪ ،‬بٌروت‪ ،8008 ،‬ص ‪.823‬‬

‫‪32‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬االتجاىات المعاصرة في تنمية الموارد البشرية‬

‫إف رلموع االذباىات ادلعاصرة يف تنمية ادلوارد البشرية تعرب عن البعد االسًتاتيجي ذلذا ادلوضوع‪ ،‬وتوضح لنا ما‬
‫جيب على ادلؤسسات أف تأخذه بعُت االعتبار عند رسم اسًتاتيجياهتا يف رلاؿ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬وىذا حسب‬
‫ما سيتم توضيحو فيما يلي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تنمية الموارد البشرية في عصر المعرفة‬

‫إف العادل اليوـ يشهد تزايدا يف األمهية النسبية للموارد البشرية العاملة يف كافة رلاالت ادلعرفة مقارنة بأمهية ادلوارد‬
‫البشرية اليت يرتبط عملها بالقدرات ادلادية والصناعية‪ ،‬وأبسط مثاؿ على ذلك ىو تزايد الطلب على مربرلي‬
‫وزلللي النظم‪ .‬لذلك ديكن القوؿ بأف القوة داخل ادلؤسسات ربولت إذل ىؤالء العاملُت الذين ديتلكوف مفاتيح‬
‫ادلعرفة التنظيمية‪ ،‬وىم كذلك يتحكموف دبصادر القوة داخل ادلؤسسة ‪ ،‬وعليو فإف صلاح العديد من ادلؤسسات‬
‫احلديثة مرتبط جبودة ما سبتلكو من رأس ماؿ بشري‪ ،‬وذبدر اإلشارة إذل أف اجلودة ىنا تعٍت مقدار ادلعرفة‬
‫‪1‬‬
‫وادلعلومات ادلتاحة للموارد البشرية‪.‬‬
‫وعليو أصبحت ادلعرفة أحد رلاالت الصراع العادلي بدال من الصراع على ادلوارد ادلادية وادلعادف من قبل القوى‬
‫العظمى‪ ،‬لذلك فإف التغَت الذي يشهده العادل من عصر الصناعة إذل عصر ادلعرفة يعٍت الكثَت للمؤسسات‪ ،‬وأف‬
‫ادلعرفة ال شك أهنا تعٍت الكثَت لدى العديد من ادلؤسسات‪ ،‬لذلك فإف امتالؾ ىذه األخَتة دلصادر ادلعرفة سوؼ‬
‫يكوف السبيل األوؿ ذلا لالستحواذ على القوة دبعٌت قوة ادلعرفة‪ ،‬ومن ىذا ديكن القوؿ بأف ادلؤسسات يف الفًتات‬
‫القادمة لن ربرز تقدما علميا ملموسا يف ضوء ما سبتلك من موارد مادية فقط ولكن يف ضوء ما تعرؼ أيضا‪.‬‬
‫وبصفة عامة ديكن ربديد خصائص عصر ادلعرفة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة أمهية ادلورد البشري كميزة تنافسية للمؤسسات‪ ،‬فقد أصبحت ادلوارد البشرية وطرؽ إدارهتا من أىم ادليزات‬
‫التنافسية خالؿ السنوات العشر ادلاضية‪ ،‬وذلك لًتاجع األمهية النسبية للميزات التنافسية التقليدية‪ .‬وعليو فإف‬
‫ادلوارد البشرية ستصبح يف عصر ادلعرفة أىم أصوؿ ادلؤسسة‪ ،‬بل وثروهتا الوحيدة‪.‬‬
‫‪ -‬تغيَت مهمة وىيكل ادلؤسسات‪ ،‬ففي السنوات األخَتة بدأت تظهر آثار ادلعرفة على إدارة ادلؤسسات وىيكلها‬
‫وعدد العاملُت هبا‪ ،‬وذلك من خالؿ اذباه العديد من ادلؤسسات إذل تبٍت االذباه السائد وىو االذباه إذل‬
‫"التقلص"‪ .‬ومثاؿ ذلك ما حدث يف شركة ‪ IBM‬اليت كانت توظف ‪ 11‬ألف عامل سنة ‪ ،4519‬ولكنها أصبحت‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬إدارة الموارد البشرية منظور إستراتيجي‪ ،‬دار غرٌب للطباعة والنشر والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،8004 ،‬ص ‪.844‬‬

‫‪33‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫توظف ‪ 072‬ألف عامل سنة ‪ ، 4558‬وادلعٌت الواضح من ىذا االذباه ىو التحوؿ ضلو االستثمار يف مصادر ادلعرفة‬
‫(ادلوارد البشرية) أكثر من االستثمار يف نواتج ادلعرفة (ادلوارد ادلادية)‪.‬‬
‫‪ -‬تضاؤؿ ادلكونات اإلنتاجية أماـ ادلكونات ادلعرفية‪ ،‬ذلك أف ادلكونات ادلادية لإلنتاج واخلدمات تتقلص يوميا‬
‫أماـ ادلكونات ادلعرفية‪ ،‬فادلعرفة أصبحت ادلكوف األساسي يف كل ما نصنع ونشًتي ونبيع‪ ،‬لذلك فإف إدارة ادلعرفة‬
‫سوؼ تصبح ادلهمة األساسية للمؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬إف التعامل مع متطلبات عصر ادلعرفة من إعادة صياغة مهمة ادلؤسسات دلواجهة التغَتات ادلعرفية مع أداء‬
‫عمليات التعليم بدرجة من الكفاءة الستغالؿ ادلوارد ادلتاحة‪ ،‬وكذا إنشاء مؤسسات قابلة للتعلم ال يتضمن رلرد‬
‫سعي ادلؤسسات إذل امتالؾ ادلوارد الطبيعية أو رأس ادلاؿ أو التكنولوجيا احلديثة فقط‪ ،‬بقدر ما يتضمن ضرورة‬
‫توافر نوعية معينة من ادلوارد البشرية وادلهارات اإلدارية لتعظيم االستفادة الناذبة عن توافر تلك ادلوارد‪.‬‬
‫وبعبارة أخرى فإف ادلوارد البشرية أصبحت ادلصدر األساسي الذي تستند إليو ادلؤسسات لتحقيق التقدـ ادلرجو‬
‫خالؿ القرف احلارل‪ ،‬فال شك أف ادلورد البشري ىو العنصر القادر على استيعاب ادلفاىيم والفلسفات واألفكار‬
‫احلديثة اليت تساعد على االستفادة من الظروؼ البيئية اجلديدة للقرف الراىن‪.‬‬
‫فرأس ادلاؿ الفكري ىو تعبَت عن ناتج التفاعالت بُت خربات ومعارؼ كل ادلوارد البشرية بادلؤسسات واليت‬
‫يساعد على ربقيق كفاءهتا‪.‬‬
‫إف رأس ادلاؿ الفكري أكرب من رلرد حاصل اجلمع بُت رلموعة ضبلة الشهادات العليا يف ادلؤسسات أو رلموعة‬
‫األجهزة واحلاسبات االلكًتونية أو رلموعة ادلعامل أو ادلباين داخل تلك ادلؤسسات‪ ،‬فهو يعرب عن مقدار الًتاكم‬
‫يف النا تج عن التفاعالت بُت تلك ادلوارد رلتمعة حبيث يكوف أسلوبا فعاال لتمييز مؤسسة ما عن غَتىا من‬
‫ادلؤسسات‪ .‬ىذا النوع من رأس ادلاؿ ديكن التعبَت عنو يف شكل ادلعرفة اليت يكتسبها العاملوف من خربات التدريب‬
‫أو االعتماد على احلس الشخصي يف التعامل مع مشاكل العمل والسعي إذل حلها‪.‬‬
‫وذبدر اإلشارة إذل أف رأس ادلاؿ الفكري يصعب تقييمو وذلك راجع لصعوبة تقييمو ماديا للطبيعة ادلميزة لو‪،‬‬
‫والذي يعكس كل القدرات العقلية للمؤسسات واليت يصعب عليها ربديدىا أو استغالذلا إذل أقصى درجة شلكنة‪.‬‬
‫ومع ذلك فإف فرص صلاح ادلؤسسات يف مواجهة ربديات ىذا القرف يتوقف إذل حد كبَت على قدراهتا على البحث‬
‫على ىذا النوع من رأس ادلاؿ البشري والعمل على تعظيم االستفادة من الطاقات الكامنة فيو‪.‬‬
‫وخالصة القوؿ أف ادلؤسسات مطالبة بالسعي لتعظيم االستفادة من مواردىا البشرية اليت سبثل السالح الفعاؿ‬
‫يف صراع عصر ادلعرفة‪ .‬لذلك فاالستعداد دلواجهة منافسات ىذا القرف يتطلب بالضرورة أف تعمل ادلؤسسات على‬

‫‪34‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫إدارة مواردىا البشرية إدارة جيدة وتنميتها بطرؽ سليمة‪ ،‬وخلق ادلناخ ادلناسب الذي يؤكد على أمهية التغيَت‬
‫والتطور كأحد قيم العمل اذلامة‪ ،‬وخلق نظم احلوافز اليت تشجع على االبتكار والتجديد‪ ،‬وعليو البد من ربقيق‬
‫االستفادة القصوى من الطاقات والقدرات اإلبداعية للموارد البشرية والنظر إليها على أهنا ميزة إسًتاتيجية وليست‬
‫‪1‬‬
‫فقط مصدرا من مصادر زبفيض التكاليف‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنمية الموارد البشرية في سياق التغيير‬

‫أصبحت ادلوارد البشرية يف الوقت احلارل حباجة إذل تنوع وتعدد وربديث مستمر يف مهاراهتا من اجل سبكينها‬
‫من شلارسة عدة أعماؿ سواء على صعيد ادلؤسسة أو على مستوى فرؽ العمل‪ ،‬وعليو فإف ىذا التوجو استلزـ‬
‫االستغناء عن أساليب التدريب القددية‪ ،‬واستبداذلا بأساليب حديثة ومتطورة تركز على مهارات العمل اجلماعي‪،‬‬
‫وتعلم ادلورد البشري كيف يعمل مع الغَت من أجل اصلاز مهمة زلددة ومشًتكة‪ ،‬وكيف يندمج يف العمل اجلماعي‬
‫‪2‬‬
‫التعاوين‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ىنا ذبدر اإلشارة إذل أف تنمية ادلوارد البشرية ذبري يف سياؽ متغَت باستمرار نتيجة ضغوط كثَتة تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تدويل األعماؿ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والفنية ادلضطربة‪.‬‬
‫‪ -‬تدخالت احلكومات وتوقعات ادلستهلكُت‪.‬‬
‫‪ -‬ادلنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬التحرر من القيود التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬ازدياد معدؿ التغيَت التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -‬تغَت أمناط وعالقات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬نظم ادلعلومات اإلدارية وازدياد حجم ادلعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬وجود منظمات معقدة يشارؾ ادلوظفوف يف إدارة شؤوهنا على نطاؽ واسع‪.‬‬
‫لذلك فإف تنمية ادلوارد البشرية مرتبطة ارتباطا وثيقا بإدارة التغيَت‪ ،‬اإلسًتاتيجية وإدارة ادلوارد البشرية كموارد‬
‫رأس مالية ديكن تنميتها من حيث ادلعرفة أو ادلقدرة أو عدد ادلوظفُت ببساطة‪ .‬وعليو ديكن لتنمية ادلوارد البشرية أف‬
‫تعترب زلركا (أو قوة دافعة) للتغيَت أو استجابة لو‪ ،‬ويف كلتا احلالتُت تشكل اجلماعات مهزة وصل بُت اإلسًتاتيجية‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.812‬‬
‫‪ .2‬عمر وصفً عقٌلً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.448‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.43-41‬‬

‫‪35‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫التنظيمية والتغيَت الفردي‪ ،‬لذلك ينبغي التغيَت يف برامج تدريب وتنمية ادلوارد البشرية حىت تنسجم مع التغَتات‬
‫احلاصلة سواء كانت داخلية بادلؤسسة أو خارجية وأف تشمل صبيع ادلستويات اإلدارية وأف يكوف العمل اجلماعي‬
‫التعاوين عمال مشًتكا ومتكامال‪ ،‬ولذا البد من توفَت ادلهارات للموارد البشرية وتنميتها باستمرار من أجل مواجهة‬
‫التغَتات ادلستقبلية احملتملة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تنمية الموارد البشرية من خالل فرق العمل‬

‫بالنسبة للمديرين وشلارسي تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬توفر اجملموعات (فرؽ العمل) مستوى عملي للًتكيز‪ ،‬فالتعامل‬
‫مع صبيع ادلوظفُت فرديا طواؿ الوقت ليس باألمر العملي الواقعي‪ ،‬ومع ىذا فإف التعامل مع ادلؤسسة يعٍت التفاعل‬
‫مع ادلوارد البشرية عند مستوى ما‪ ،‬وتوفر فرؽ العمل يعد وسيلة عملية لالتصاؿ ضمن مفهوـ ادلؤسسة‪ ،‬لذلك فإف‬
‫فرؽ العمل جبميع صورىا وأشكاذلا ىي زلور تركيز جوىري بالنسبة لتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫وعليو فإف التوجو ادلعاصر يف رلاؿ تنمية ادلوارد البشرية يؤكد على تبٍت تدريب وتنمية فرؽ العمل‪ ،‬وىذا بعد أف‬
‫ربوؿ أسلوب تنفيذ األعماؿ يف ادلؤسسات إذل فرؽ عمل مسَتة ذاتيا‪.‬‬
‫ودبوجب ذلك‪ ،‬فإف تدريب وتنمية ادلوارد البشرية يعمالف على تعليم أعضاء الفريق مهارات وأشياء سبكنهم من‬
‫‪1‬‬
‫العمل بشكل صباعي‪ ،‬ومن أىم ىذه ادلهارات نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مهارة االتصاؿ مع اآلخرين بشكل يدعم الرغبة يف العمل اجلماعي؛‬
‫‪ -‬مهارة التفاعل والتعاوف مع اآلخرين؛‬
‫‪ -‬مهارة ادلشاركة يف وضع األىداؼ وزبطيط العمل؛‬
‫‪ -‬مهارة ازباذ القرار اجلماعي وتبٍت روح ادلسؤولية؛‬
‫‪ -‬إثارة روح التحدي وقبوؿ التغيَت والتفاعل معو؛‬
‫‪ -‬مهارة التصدي للمواقف غَت ادلتوقعة؛‬
‫‪ -‬تعليم سلوكيات تؤدي إذل سباسك الفريق؛‬
‫‪ -‬مهارة التفكَت مع اآلخرين؛‬
‫‪ -‬مهارة تنسيق العمل مع اآلخرين؛‬
‫‪ -‬مهارة التوصل إذل أشياء جديدة ومبتكرة مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .1‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية حالة مؤسسة سوناطراك‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة فً علوم التسٌٌر‬
‫(غٌر منشورة)‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،8004-8003 ،‬ص ص ‪.004-002‬‬

‫‪36‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تنمية المديرين‬

‫إف التوجو ادلعاصر يف رلاؿ تنمية ادلوارد البشرية يؤكد وإذل حد كبَت على قضية رفع مستوى مهارة ادلديرين‬
‫التنفيذيُت الذين يتخذوف القرارات التنفيذية لوضع إسًتاتيجية ادلؤسسة موضع التنفيذ الصحيح‪ ،‬فمهارة ىؤالء‬
‫ادلديرين يتوقف عليها صلاح العمل يف ادلؤسسة باعتبارىم ديثلوف اإلدارة العليا فيها‪ ،‬وىم خط التماس األوؿ مع ما‬
‫حيدث يف البيئة احمليطة‪ ،‬فإذا دل يكونوا على مستوى عارل من ادلهارة ستكوف ادلؤسسة اليت يقودوهنا يف موقف حرج‬
‫بل وخطَت‪.‬‬
‫من ىنا‪ ،‬البد أف يضم تطوير وتنمية ادلديرين صبيع ادلديرين يف ادلؤسسة‪ ،‬واف هتدؼ مبادئ تنمية ادلديرين إذل‬
‫ربفيز اجلميع ضلو النمو وتطوير الذات‪ ،‬وأف تركز على األداء وعلى متطلبات الغد‪ ،‬وعليو فإف ادلمارسة األفضل‬
‫‪1‬‬
‫لتنمية ادلديرين تتجلى يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬النوعية العامة حلياة العمل اليت ذبعل ادلديرين أكثر انسجاما مع عماذلم والبيئة الكلية للعمل بأبعادىا اإلنسانية‬
‫ادلضافة لألبعاد الفنية واالقتصادية العادية؛‬
‫‪ -‬استعماؿ التنوع الواسع يف األدوات النفسية لدعم الفهم واإلدراؾ الذايت هبدؼ مساعدة ادلوارد البشرية وادلديرين‬
‫على إظهار قدراهتم والشعور بأمهيتهم‪ ،‬وكيف ديكن أف يتعاملوا مع اآلخرين؛‬
‫‪ -‬إف التنمية اإلدارية دبثابة قلب األعماؿ‪ ،‬لذلك البد أف تساعد يف ربقيق التنمية اإلسًتاتيجية والتوجيو طويل‬
‫األجل‪ ،‬فزيادة الوعي االسًتاتيجي والتكيف مع األوضاع اجلديدة واحلساسية للثقافات ادلختلفة‪ ،‬والقدرة على‬
‫العمل يف الفرؽ الدولية ومهارات تشكيل وتكوين العالقات والتوجيو العارل للمهاـ‪ ،‬كلها من فعل ادلمارسة‬
‫األفضل للتنمية اإلدارية؛‬
‫‪ -‬إف مدخل الكفاءة الذي يستعمل بشكل واسع جيب أف يتكامل مع اإلدارة والتنمية التنظيمية‪ ،‬وىذا ادلدخل‬
‫ديكن أف يدعم ويعزز الفهم الذايت‪ ،‬وىو ىاـ جدا ألف ادلوارد البشرية تتحرؾ ضمنو‪ ،‬وخارج ادلؤسسات ادلختلفة يف‬
‫ادلراحل ادلختلفة حلياة أعماذلم‪ ،‬وردبا ينظروف إذل التوازف بُت العمل واجلوانب األخرى حلياهتم؛‬
‫‪ -‬تدعيم وتعزيز العالقة بُت ادلعارؼ والتجارب واألحكاـ الشخصية‪ ،‬فكلما كانت ىذه العالقة قوية بُت ىذه‬
‫ادلفاىيم‪ ،‬ربققت ادلمارسة األفضل للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫وفيما يلي سنعرض مقارنة بُت التوجو ادلعاصر والتوجو التقليدي يف رلاؿ التدريب وتنمية ادلوارد البشرية‬
‫كالتارل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬رعد حسن العدن‪ ،‬صناعة التنمية اإلدارية في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‪ ،8008 ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪37‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)02-1‬مقارنة بين التوجو التقليدي والمعاصر لتنمية الموارد البشرية‬

‫التوجو المعاصر‬ ‫التوجو التقليدي‬

‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية إسًتاتيجية من اسًتاتيجيات‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية للحاضر واحتياجات ادلستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تعتمد على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية تركز على العاملُت بادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية مسؤولية مشًتكة بُت اجلميع‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية استثمار بشري‪.‬‬
‫‪ -‬مشولية اذلدؼ دلعاجلة نقاط الضعف وتقوية نقاط‬
‫القوة‪.‬‬
‫‪ -‬تعلم األشياء اجلديدة ىو أساس تنمية ادلوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تقنيات تدريب وتعليم عالية ادلستوى‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على اجلانب التطبيقي وكيف تفعل األشياء‬
‫بشكلها الصحيح وخاصة اجلديدة منها‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على التنمية الذاتية بشكل كبَت‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ -‬التدريب سياسة من سياسات ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب عند احلاجة‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب لتغطية حاجات احلاضر‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة التدريب ال تعتمد على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على تدريب اخلط األوؿ واإلدارة ادلباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤولية التدريب زلدودة‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬اذلدؼ األساسي معاجلة نقاط الضعف يف األداء‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على األداء احلارل ومستلزماتو‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات ومساعدات تدريبية بسيطة‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على اجلانب النظري والتدريسي‪.‬‬
‫‪ -‬ال تأخذ التنمية الذاتية حيزا كبَتا‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المطلب الخامس‪ :‬تنمية الموارد البشرية وإدارة الجودة الشاملة‬

‫إف أىم عنصر يف تطبيق فكرة إدارة اجلودة الشاملة بنجاح ىو ادلورد البشري‪ ،‬إذف مدخل اجلودة الشاملة يركز‬
‫على‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد على ادلورد البشري أكثر من االعتماد على اإلجراءات والنظم؛‬
‫‪ -‬ضرورة إشراؾ ادلوارد البشرية يف عملية التطوير؛‬
‫‪ -‬البد أف يدرؾ كل مورد بشري يف ادلؤسسة أمهية اجلودة وأف يكوف مسؤوال عن ربقيقها؛‬
‫‪ -‬أمهية التدريب والتعليم ادلستمر؛‬
‫‪ -‬التدعيم ادلستمر للموارد البشرية ومكافأة االصلازات‪.‬‬
‫وعليو يتضح لنا أف ىناؾ عالقة وثيقة بُت تنمية ادلوارد البشرية وإدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫إف جهود تنمية ادلوارد البشرية اليت بذلتها ادلؤسسات واليت حققت صلاحا يف تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬قد‬
‫أبرزت أف ادلؤسسات اليت قامت بأنشطة التدريب ادلختلفة واليت تتفق مع طبيعة التقدـ والسَت احلسن يف خطوات‬
‫‪1‬‬
‫تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مرت بأربع مراحل ىي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التدريب المفاىيمي‪ :‬يهدؼ إذل توضيح اجلودة للعاملُت وكذلك إبراز التأثَت احملتمل ذلا على األداء الكلي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التدريب على أدوات الجودة‪ :‬ىذا النوع من التدريب يركز على أىم أدوات اجلودة والتدريب على‬
‫استعماذلا‪.‬‬
‫ج‪ .‬التدريب على موضوعات خاصة‪ :‬يتعلق ىذا التدريب دبوضوعات اجلودة احملددة واخلاصة بأداء الوظيفة‪.‬‬
‫د‪ .‬التدريب على القيادة‪ :‬يتعلق بادلوارد البشرية يف اإلدارة العليا وادلديرين الذي سيقوموف دببادرة تطبيق إدارة‬
‫اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫وعليو فإف ربقيق التوازف ادلناسب للمراحل األربعة السابقة داخل ادلؤسسة سيضمن التطبيق الناجح إلدارة اجلودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫إذف فتطبيق اجلودة على تنمية ادلوارد البشرية يهدؼ إذل ربسُت جودة اخلدمة التدريبية وادلنتج التدرييب‪ ،‬دبعٌت‬
‫العمل على رفع كفاءة األداء التدرييب لوحدة تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬أي ربقيق ادلزيد من االرتباط بُت ما يتعلمو ادلورد‬

‫‪ .1‬فرٌد زٌن الدٌن‪ ،‬كيف تزيد فرص نجاح التدريب في مجال إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مجلة إدارة األعمال‪ ،‬جمعٌة إدارة األعمال العربٌة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫العدد ‪ ،54‬سبتمبر ‪ ،8008‬ص ‪.20‬‬

‫‪39‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫البشري وما حيتاج إليو يف تطوير أدائو‪ ،‬وىذا سيؤدي إذل زيادة فرص التعليم‪ .‬ومنو فإف تطبيق اجلودة الشاملة يف‬
‫رلاؿ تنمية ادلوارد البشرية سيؤدي إذل ربويل ادلؤسسة اليت يبدع العاملوف هبا يف التدريب إذل مؤسسة تعليمية‪ ،‬دبعٌت‬
‫‪1‬‬
‫ربويل ادلوارد البشرية إذل أحد مصادر التنمية الرئيسية واليت ستساىم بالتأكيد يف دعم مكانة ادلؤسسة‪.‬‬
‫وعلى اعتبار أف تنمية ادلوارد البشرية ىي نظاـ مفتوح‪ ،‬فهي ربصل على ادلدخالت من احمليط الداخلي‬
‫واخلارجي يف شكل معلومات يستعمل لتنشيط وربريك سلسلة مهمة من العمليات اليت توفر جل اخلدمات‬
‫‪2‬‬
‫التدريبية للموارد البشرية دبفهوـ إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬ىذه العمليات تضم ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة وربليل ادلناخ اخلارجي للمؤسسة وتبيُت الفرص والتهديدات للنشاط التدرييب؛‬
‫‪ -‬دراسة وربليل ادلناخ الداخلي للمؤسسة وتبيُت اإلمكانيات ادلساندة للنشاط التدرييب وادلعوقات القائمة واحملتملة؛‬
‫‪ -‬ربديد اإلسًتاتيجية العامة للتدريب يف ضوء إسًتاتيجية إدارة ادلوارد البشرية بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬ربديد األىداؼ اإلسًتاتيجية واإلجرائية للتدريب؛‬
‫‪ -‬ربديد سياسات التدريب ومعايَت وقواعد االحتكاـ للمفاضلة بُت البدائل وازباذ القرارات يف قضايا التدريب‬
‫ومشكالتو؛‬
‫‪ -‬ربديد العمالء ادلباشرين للتدريب وأصحاب ادلصلحة ادلرتبطُت هبم يف العمل؛‬
‫‪ -‬ربديد احتياجات العمالء وأصحاب ادلصلحة وترصبتها إذل أىداؼ تدريبية؛‬
‫‪ -‬دراسة إمكانية ربقيق احتياجات العمالء التدريبية وادلعوقات احملتملة؛‬
‫‪ -‬إعداد خطة التدريب العامة وتفصيالهتا التنفيذية؛‬
‫‪ -‬تطوير ادلنتجات التدريبية؛‬
‫‪ -‬زبطيط وتصميم وتوقيت الفعاليات وادلوارد التدريبية‪.‬‬
‫جل ىذه العمليات ادلذكورة آنفا سبثل منهجا متكامال يعرب عن رلمل األنشطة يف إدارة التدريب وادللتزمة دبفاىيم‬
‫إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ .1‬محمد عبد الغنً حسٌن هالل‪ ،‬مهارات إدارة الجودة الشاملة في التدريب‪ ،‬مركز تطوٌر األداء والتنمٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،8000 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.841‬‬

‫‪40‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫المبحث الرابع‪ :‬األىمية اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية‬

‫دبا أف تنمية ادلوارد البشرية ىي عملية تدعيم فعالية ادلستقبل الوظيفي للمورد البشري‪ ،‬ونظرا لتزايد حدة‬
‫ادلنافسة احمللية والعادلية بُت سلتلف ادلؤسسات االقتصادية على اختالؼ أنواعها‪ ،‬واذباىها لتوفَت األجود من السلع‬
‫واخلدمات بغية ربقيق رضا الزبوف‪ ،‬وكذا العمل على زيادة حصتها السوقية‪ ،‬أصبح من الضروري ذلذه ادلؤسسات‬
‫أف تركز على أمهية الدور االسًتاتيجي الذي البد أف تلعبو وظيفة تنمية البشرية هبدؼ رفع مستوى األداء دلواردىا‬
‫البشرية وبالتارل ربسُت مستوى أدائها الكلي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬المدخل المتكامل لتنمية الموارد البشرية‬

‫إف ادلدخل الذي سيتم االعتماد عليو لدراسة أثر تنمية ادلوارد البشرية على أداء ادلورد البشري‪ ،‬ىو مدخل‬
‫يعتمد على النظرة ادلتكاملة لدراسة األنشطة األساسية لنظاـ تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات االقتصادية بناء‬
‫على فكرة "مدخل النظم"‪ ،‬باعتبار ىذه األنشطة حزمة متكاملة‪ ،‬وذلذا يتم احلرص على إتباع النظرة ادلتكاملة أو‬
‫الشمولية واليت تتسم بالدقة‪ ،‬ادلوضوعية والواقعية‪ ،‬ألهنا ذبمع بُت كل من ادلدخل اجلزئي وادلدخل ادلتكامل‪.‬‬
‫لذلك فإف تصور ادلدخل ادلتكامل لتنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات االقتصادية يتطلب ربليل األيت‪:‬‬
‫أ‪ .‬العوامل البيئية سواءا كانت داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫ب‪ .‬رب ديد مدخالت نظاـ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬واليت سبثل أىم العناصر يف أي مؤسسة‪ ،‬وىي القوى العاملة اليت‬
‫نستطيع احلصوؿ عليها سواء من خارج ادلؤسسة أو من داخلها‪ ،‬واليت سبثل احملور الذي تدور حولو كافة عمليات‬
‫النظاـ‪ ،‬حبيث تصبح يف النهاية ذات مواصفات زلددة ذبعلها قادرة على أداء األعماؿ ادلوكلة إليها وفقا للمعدالت‬
‫ادلطلوبة ذلا‪.‬‬
‫ج‪ .‬توفر رلموعة البيانات وادلعلومات اليت على أساسها يتم تشغيل عمليات نظاـ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬واليت دوهنا‬
‫‪1‬‬
‫ديكن ذلذه العمليات أف تتوقف‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬قوة العمل يف ادلؤسسة على مستوى اإلدارات واألقساـ والوحدات ادلختلفة‪ ،‬وماىية ادلعايَت اليت تتطلبها‬
‫ادلؤسسات الختيار اجلودة ادلطلوبة؛‬
‫‪ -‬اإلمكانيات التدريبية يف ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬درجة التكنولوجيا ادلطبقة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪41‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -‬اخلدمات واإلمكانيات الصحية والثقافية واألنظمة احلالية لألجور واحلوافز واألنظمة اإلدارية واللوائح ادلطبقة‪.‬‬
‫د ‪ .‬عمليات نظاـ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬واليت سبثل رلموع السياسات والربامج اليت البد لإلدارة من إتباعها لتنمية‬
‫مواردىا البشرية يف ظل تفاعل العوامل البيئية (داخلية وخارجية)‪ ،‬للوصوؿ إذل موارد بشرية عالية اجلودة‪.‬‬
‫و‪ .‬سلرجات نظاـ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬وىي األىداؼ اليت يسعى لتحقيقها‪ ،‬وكذلك وجود مقاييس للحكم على‬
‫كفاءة ادلخرجات وىي جزء من النظاـ‪ ،‬ذلك ألنو عن طريقها يتم ربديد ما إذا كانت ادلخرجات الناذبة مطابقة دلا‬
‫ىو متوقع أـ ال‪.‬‬
‫ىذه ادلخرجات تتمثل يف تكوين قوة عمل منتجة‪ ،‬ملتزمة‪ ،‬مرنة‪ ،‬مبتكرة‪ ،‬قادرة على اكتساب مهارات‬
‫‪1‬‬
‫واذباىات ومعرفة جديدة وبسرعة حىت تتمكن من الوصوؿ دلعدالت إنتاجية عالية‪.‬‬
‫وبناءا على ذلك فإف سياسة التوظيف سبثل حلقة االتصاؿ بُت سياسات ادلوارد البشرية اليت تسبقها (توصيف‬
‫وربليل الوظائف‪ ،‬زبطيط ادلوارد البشرية) وبُت بقية السياسات اليت تتبعها (التدريب‪ ،‬تقومي األداء‪ ،‬الًتقيات‪،‬‬
‫األجور واحلوافز)‪ ،‬وأف ىناؾ تفاعل مستمر بُت ىذه األنظمة الفرعية‪ ،‬أي أف مدخالت عملية شغل الوظائف‬
‫مثال (احلصوؿ على مرشحُت جدد دبواصفات معينة) ديكن اعتبارىم مدخالت لوظائف اإلعداد والتهيئة‪ ،‬مث‬
‫التعويضات ‪ ...‬وىكذا‪ .‬وعليو فإنو وكلما اتصلت ادلوارد البشرية بوظيفة معينة داخل إدارة ادلوارد البشرية إال‬
‫واكتسبت شيئا ديكن أف يساىم يف رفع درجة جودهتا والعكس صحيح‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنمية الموارد البشرية واإلستراتيجية التنظيمية‬

‫تواجو ادلؤسسات يف صبيع أضلاء العادل منافسة واضطرابا وعدـ تأكد بصورة مستمرة‪ ،‬وذلذا كاف من الضروري‬
‫وجود صالت وروابط واضحة ومباشرة بُت إسًتاتيجية العمل وأي أولوية لإلدارة‪ ،‬ومنها تنمية ادلوارد البشرية‪ .‬وعليو‬
‫فإف زلدودية ادلوارد البشرية يتطلب ضرورة إدارهتا وتقييمها يف سياؽ االسًتاتيجيات والسياسات الكلية للمؤسسة‪،‬‬
‫األمر الذي يعد ضروريا لتنمية ادلقدرة اإلسًتاتيجية دبعٌت ربقيق الًتابط بُت ادلوارد ادلادية وادلعنوية واالستخداـ‬
‫‪2‬‬
‫ادلناسب ذلا‪ ،‬وربديد ادلوقف التنافسي واحملافظة على االلتزامات ذباه األطراؼ ذات ادلصلحة‪.‬‬
‫ومن ادلسلم بو منذ زمن طويل أنو يوجد ارتباط بُت الكيفية اليت تدار هبا ادلوارد البشرية من ناحية واألداء‬
‫التنظيمي من ناحية أخرى‪ ،‬ىذه القناعة اليت عززهتا الدراسات احلديثة بقوذلا إف ادلمارسات األفضل مثل‪ :‬احلوافز‪،‬‬

‫‪ .1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪42‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫إدارة األداء والتدريب ادلكثف‪ ،‬أمور تعادؿ يف أمهيتها ادليزة التنافسية‪ ،‬اإلسًتاتيجية واذليكل التنظيمي والتكنولوجيا‬
‫واحلصة السوقية‪.‬‬
‫ومع ذلك فإف قوى السوؽ اليت ذبعل رأس ادلاؿ البشري أكثر أمهية ىي أيضا اليت تغَت العقد الضمٍت بُت‬
‫أرباب العمل وادلوظفُت‪ .‬وعليو وإضافة للممارسات التنظيمية اجليدة‪ ،‬حيتاج ادلوظفوف كذلك إذل ربمل ادلسؤولية‬
‫عن حياهتم ادلهنية وربديث مهاراهتم‪.‬‬
‫إذف‪ ،‬إف الرؤية والقيم التنظيمية ستساعد يف صياغة إسًتاتيجية ذات أىداؼ زلددة‪ ،‬ىذه األىداؼ اليت ديكن‬
‫وضعها من خالؿ الًتكيز على احتياجات العمل وحل ادلشاكل‪ ،‬أو األخذ دبناىج أكثر مشولية مثل‪ :‬النظاـ‬
‫الكامل‪ .‬وأيا كاف ادلنهج ادلفضل من الناحية ادلفامهية‪ ،‬فإف ادلؤسسات تبحث بشكل عاـ عن إطار ما‪ ،‬ديكن من‬
‫خاللو رسم وتنفيذ اإلسًتاتيجية‪ .‬ويف اخلتاـ البد من ترصبة األىداؼ اإلسًتاتيجية إذل خطط وأىداؼ على‬
‫ادلستوى التشغيلي‪ ،‬مع ضرورة توفر إجراءات وأعماؿ زلددة وقنوات للتغذية سبكن من تقومي مسامهة تنمية ادلوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫غَت أف ادلقدرة اإلسًتاتيجية معقدة وقد ال ربتاج فقط إذل وضوح الرؤية والتخطيط ادلتأين واألىداؼ شلكنة‬
‫التحقيق‪ ،‬بل تتطلب كذلك وجود بؤرة تركيز للعمل‪ .‬ىذه ادلقدرة اإلسًتاتيجية قد ربتوي على صفات عند سلتلف‬
‫ادلستويات التنظيمية لإلدارة وادلعرفة والقيادة‪ ،‬قد تساىم فيها تنمية ادلوارد البشرية وتوجهها‪.‬‬
‫وتشمل القدرات اإلسًتاتيجية واليت من ادلمكن أف تتطلب من ادلديرين مهارات وصفات جديدة‪ ،‬اجلوانب‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عندما يكوف االبتكار ىدفا‪ ،‬البد من توفر التوازف بُت النشاط التشغيلي واإلبداعي؛‬
‫‪ -‬قد يعٍت التمكُت ضرورة أف يسيطر ادلديروف على إحساسهم بعدـ األماف‪ ،‬ألهنم وفقا ذلذا ادلفهوـ يقوموف‬
‫بتسليم مسؤولية التحكم التفصيلي يف العمليات بشكل صادؽ؛‬
‫‪ -‬النظم اليت ينخفض فيها الشعور باألماف الوظيفي قد ربتاج إذل إدارة دقيقة ومدروسة بصفة خاصة لكي يتسٌت‬
‫احملافظة على القيمة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫ىذه احلاالت تظهر لنا أين تسهم تنمية ادلوارد البشرية يف ادلقدرة اإلسًتاتيجية‪ ،‬ومع ىذا فإف صبلة االحتياجات‬
‫والظروؼ اخلاصة بكل مؤسسة قد ربوؿ دوف إتباع منهج واحد شامل أو عاـ‪ ،‬وكذلك ال توجد حلوؿ جاىزة‬
‫للقضايا ادلتعلقة دبا ينبغي عملو وما ىي ادلوارد اليت سيتم زبصيصها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪43‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫لعل ربديد ادلنظورات اإلسًتاتيجية وتنمية ادلديرين ليس نشاطا حيدث مرة واحدة فقط أو يطرح حال سريعا‪،‬‬
‫كما أنو ليس اختياريا‪ ،‬فمن خالؿ ما تقوـ بو اإلدارة من أعماؿ دلواجهة ربديات العصر‪ ،‬تنشأ ظروؼ مساعدة‬
‫على ظهور ربديات جديدة‪.‬‬
‫لذلك فتنمية ادلوارد البشرية ديكن أف تنشأ من خالؿ اخلربة أو التعلم من األخطاء والنجاحات‪ ،‬وىذا النوع من‬
‫االسًتاتيجيات الناشئة سليم وال حديث عنو‪ ،‬بيد أف ما حيدث يف بعض األحياف ىو أف فرصة التعلم من التجربة‬
‫(أو اخلربة) ال يتم استغالذلا بالقدر الكايف‪ .‬إف اإلدارة تؤثر حبياة ادلوارد البشرية‪ ،‬لذا فهي ظاىرة ال ديكن أف تًتؾ‬
‫للصدفة وأف تنمية ادلوارد البشرية تقدر قيمة التعلم‪ ،‬وعلى غرار ذلك فقد تدرؾ أحيانا مؤسسة ما وجود فجوة بُت‬
‫حالتها احلالية وحالتها ادلستقبلية ادلرغوب فيها‪ ،‬ىذه الفجوة تسهل رسم إسًتاتيجية سلططة‪ ،‬ىذا اإلدراؾ الذي‬
‫ديكن أف ينبع من ضغوط بيئية تزي د الوعي بأف األساليب ادلاضية للقياـ باألشياء ال تعرب تلقائيا عن أفضل‬
‫اخليارات للمستقبل‪ ،‬فتنمية ادلوارد البشرية تقدر قيمة التخطيط‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أىمية مناىج تنمية الموارد البشرية‬

‫خالؿ ىذا ادلطلب سنحاوؿ عرض رلموعة من اآلراء ادلعاصرة حوؿ اإلدارة ونربطها بتنمية ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫ونبُت أمهية ىذه األخَتة يف اجملاالت التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬إدارة األداء‬
‫إف إدارة األداء تتطلب فهما جيدا الحتياجات ادلوارد البشرية ادلتصلة بالتعلم واالحتياجات ادلتصلة بأداء‬
‫العمل‪ ،‬وفهما لعمليات ونظريات التعلم‪ ،‬وامتالؾ معرفة وخربة دبختلف مناىج التعلم وبالكيفية اليت ديكن من‬
‫خالذلا دراسة وتطوير األداء الوظيفي للمورد البشري‪.‬‬
‫إف تنمية ادلوارد البشرية توفر طرقا إلطالؽ الطاقات دبجاؿ األداء وإزالة معوقات ربسُت األداء‪ ،‬وحث ادلوارد‬
‫البشرية على بذؿ اجلهد والطاقة‪.‬‬
‫إف تنمية ادلوارد البشرية ال تؤثر وحدىا على األداء‪ ،‬بل يتأثر ىذا األخَت كذلك بالثقافة‪ ،‬ادلمارسات القائمة‪،‬‬
‫االذباىات السائدة على الكيفية اليت ديكن هبا أف تسهم تنمية ادلوارد البشرية يف االرتقاء دبستوى األداء‪ ،‬فنماذج‬
‫األداء الوظيفي النمطية تركز على األنشطة وليس على النتائج (ما يتم أداؤه وليس ما يتحقق من ورائو)‪ ،‬وسبيل‬
‫لتجاىل قضية احملافظة على ادلوارد البشرية وتشجيع استخداـ القدرات القائمة‪ ،‬التحفيز على الرغبة يف استخداـ‬
‫تلك القدرات‪ ،‬مكافأة العاملُت والقياـ بالعمل التصحيحي‪ .‬فاألداء البشري الفردي قد يتأثر بالعديد من ادلتغَتات‬
‫كاألىداؼ الرئي سية‪ ،‬برامج العمل‪ ،‬التدريب األورل‪ ،‬التعويض‪ ،‬ادلكافآت‪ ،‬ادلراقبة‪ ،‬التقومي‪ ،‬التغذية العكسية‪،‬‬
‫‪44‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫التفويض‪ ،‬التنمية وخطط األداء الفردي‪ ،‬كل ىذه ادلتغَتات سبثل مدخالت‪ ،‬لذا فإف أي منظور لألداء البد أف‬
‫يأخذ يف احلسباف ادلخرجات والنتائج واستدامتها دبرور الوقت‪ ،‬وبناء على ذلك فإف تنمية ادلوارد البشرية تشكل‬
‫جزءا من منظومة األداء ‪ ،‬وتربطها دبتغَتات األداء األخرى عالقة اعتماد متبادؿ‪ ،‬لذا ينبغي فهم النظاـ التنظيمي‬
‫بأكملو‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تنمية المؤسسة‬

‫إف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تندرج يف اإلسًتاتيجية الكلية لتنمية ادلؤسسة فتكملها كذلك‪ ،‬لذلك تعد‬
‫تنمية ادلوارد البشرية مفهوما راسخا ورلاال للممارسة يهتم بتحسُت قدرات ادلؤسسة ككل‪ .‬وعليو فإف مصطلح‬
‫تنمية ادلؤسسة يستخدـ لوصف احلاجة إذل أف تتغَت ادلؤسسات وتصبح أكثر مرونة وتكيفا يف مواجهة التغَتات‬
‫اخلارجية للتأثَتات التكنولوجية‪ ،‬التجارية‪ ،‬االجتماعية والبيئية‪ .‬لذلك فعندما تكوف جزءا من إسًتاتيجية أوسع فإف‬
‫ذلك ديكنها من ربقيق التغيَت من خالؿ تركيزىا التقليدي على االسًتاتيجيات‪ ،‬اذلياكل والعمليات وعلى قضايا‬
‫االتصاؿ بُت ادلوارد البشرية واجملموعات‪.‬‬

‫إذف فتنمية ادلؤسسة تعد جهدا طويل ادلدى يدعم من قبل اإلدارة العليا هبدؼ ربسُت قدرة ادلؤسسة على حل‬
‫ادلشاكل وعملية التجديد فيها‪ ،‬وخاصة عن طريق تشخيص وإدارة أكثر فاعلية للثقافة التنظيمية ‪ ...‬دبساعدة‬
‫استشاري واستخداـ نظرية وتكنولوجيا علم السلوؾ التطبيقي‪ ،‬ويشمل ذلك البحث ادليداين‪.‬‬
‫كما أف ادلؤثرات الداخلية تلعب دورا فيما يتعلق بتوفَت فرص لتنمية ادلؤسسة تركز على التوترات الناشئة من منو‬
‫ادلؤسسة أو تتطلب من ادلوظفُت تبٍت وجهات نظر سلتلفة حوؿ الوضع ادلؤسسي والوضع اخلاص هبم واالتصاؿ‬
‫بُت اإلدارات‪ ،‬خدمة العمالء ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫أما فيما خيص مسؤوليات تنمية ادلؤسس ة فهي تتعلق بالرئيس التنفيذي وفريق عملو‪ ،‬مدير إدارة ادلوارد البشرية‬
‫وادلدير التنفيذي لتنمية العاملُت واستشاري تنمية ادلؤسسة أو العمليات اخلارجية‪.‬‬

‫لذلك فإف تنمية ادلؤسسة تساعد ادلشاركُت فيها على اكتساب فهم أفضل من خالؿ الوقوؼ خارج زليط مواقف‬
‫السياسة والقوة‪ ،‬وتوفَت منظور أوسع يركز منطيا على ثالثة أسئلة إسًتاتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬أين توجد ادلؤسسة اآلف؟‬
‫‪ -‬إذل أين تريد الذىاب؟‬
‫‪ -‬كيف تصل إذل ىناؾ؟‬

‫‪45‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫إذف فتنمية ادلؤسسة سبثل نظرة تقليدية نوعا ما للتغيَت‪ ،‬ومع ىذا فإف شلارستها تتضمن تدخالت قائمة على تعلم‬
‫‪1‬‬
‫ادلوارد البشرية بطريقة ما مثل‪:‬‬
‫‪ -‬صياغة رسالة ادلؤسسة ورؤيتها؛‬
‫‪ -‬تنمية الفعالية والعالقات التعاونية داخل فرؽ العمل؛‬
‫‪ -‬العمل على ربسُت الفاعلية بُت الفرؽ واإلدارات؛‬
‫‪ -‬الًتكيز على العملية وليس على ادلضموف؛‬
‫‪ -‬مراجعة وإعادة تشكيل القيم وادلعتقدات داخل ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬تصميم ىياكل تنظيمية مساندة لألىداؼ والعمليات األساسية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تيسير التعلم‬
‫إف العديد من ادلؤسسات تقدر وبشكل صريح قيمة تعلم ادلوارد البشرية هبا‪ ،‬سواء كاف ذلك بطرؽ مباشرة أو‬
‫غَت مباشرة‪ ،‬ولذلك فهي تعمل على تيسَت التعلم هبا رغبة منها يف الوصوؿ إذل ربسُت األداء‪.‬‬
‫وذبدر اإلشارة إذل أف ىناؾ بعض البحوث اليت أشارت إذل وجود عالقة بُت التعلم وتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬من‬
‫‪2‬‬
‫خالؿ عدد من اخلصائص اليت سبيز طبيعة تنمية ادلوارد البشرية ومبادئها وىي‪:‬‬
‫‪ -‬أهنا متواصلة ومتقطعة يف آف واحد وذلا مراحل شليزة ذلا؛‬
‫‪ -‬أهنا ربويلية وذبمع بُت ادلنظورات القددية واحلديثة وربقق التكامل بُت االثنُت؛‬
‫‪ -‬أهنا تؤدي إذل االرتباؾ والتشويش عند مستوى أعلى؛‬
‫‪ -‬أهنا تتطلب االستعداد من حيث ادلقدرة والظروؼ والدافعية؛‬
‫‪ -‬أهنا ليست سهلة أو حتمية احلدوث‪ ،‬السلوكات تصبح عادات مألوفة وتتطلب بذؿ اجلهد إلحراز تقدـ فيها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬االتصال‬
‫إف االتصاؿ موضوع تنظيمي شائع‪ ،‬لذلك توجد للموظفُت توقعات متباينة لالتصاؿ زبتلف باختالؼ الزماف‬
‫والظروؼ احمليطة‪ ،‬واالتصاؿ ديكن دراستو عند عدة مستويات سلتلفة‪ :‬تنظيميا‪ ،‬إداريا بُت سلتلف ادلوارد البشرية يف‬
‫ادلؤسسة‪ .‬إف نطاؽ االتصاؿ كبرب ويتضمن كل شيء من االتصاؿ بُت األشخاص‪ ،‬نظم ادلعلومات ادلؤسسية‬
‫وأجندات العالقات العامة‪.‬‬

‫‪ .1‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.084‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.085‬‬

‫‪46‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫وبالرغم من ذلك فإف االتصاؿ يستعمل كمرادؼ لتنمية ادلوارد البشرية من عدة نواح‪ ،‬وذلك لكوف التعلم يقع‬
‫يف قلب أو زلور تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬ففي االتصاؿ يتعلم ويتعرؼ األفراد على نوايا ومقاصد اآلخرين‪.‬‬
‫لذلك فاالتصاؿ عملية ثنائية االذباه والرسالة ادلقصودة ال تكوف بالضرورة ما يتم تلقيو‪ ،‬ومن مث فمن األحسن عند‬
‫االتصاؿ أف نفكر يف كيف وماذا سيتعلم ادلتلقي من الرسالة ادلقصودة من االتصاؿ‪ .‬وعليو فعند تلقي االتصاؿ‬
‫البد أف يأخذ يف احلسباف تفضيالت التعلم اخلاصة بادلوارد البشرية حىت يتسٌت ذلا فهم ادلوقف بشكل صحيح‪.‬‬
‫لذلك فإف جودة االتصاؿ ديكن أف تتحسن بدرجة كبَتة من خالؿ فهم التعلم‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬إدارة الجودة‬
‫يف معظم ادلؤسسات سبثل اجلودة مفهوما أساسيا وزلوريا‪ ،‬سواء كانت تعٍت جودة ادلنتج أو اخلدمة‪ ،‬وذبدر‬
‫اإلشارة إذل أف إدارة اجلودة الشاملة ىي "نظاـ لإلدارة يركز على ادلوارد البشرية ويستهدؼ التطور ادلستمر يف‬
‫خدمة الزبوف بأقل تكلفة"‪ 1.‬كما يعرفها كل من "كوتلر" » ‪ « Kotler‬و "ديبوا" » ‪" « Dubois‬بأهنا "جهود تقوـ‬
‫هبا ادلؤسسة على مستواىا العاـ من أجل التحسُت ادلستمر للمنتجات واخلدمات واإلجراءات"‪ 2.‬مفهوـ إدارة‬
‫اجلودة الشاملة )‪ (TQM‬كاف سببا يف نشأة مبدأ التنمية ادلستدامة وأف ادلظاىر ادلعاصرة حلركة اجلودة تشمل‪ :‬سبييز‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬وإذل حد ما ادلنظمة ادلتعلمة‪.‬‬
‫لذلك البد للمؤسسات أف تقتنع بأنو ال ديكنها أف تكوف رفيعة اجلودة دوف السعي لتحقيق تعلم صباعي‬
‫دلواردىا البشرية‪ ،‬فمن الناحية التقليدية‪ ،‬التعبَتات الظاىرية إلدارة اجلودة تشمل‪ :‬خطط واسًتاتيجيات العمل‪،‬‬
‫السياسات واإلجراءات ‪ ،‬النظم وادلعايَت‪ ،‬غَت أف اجلودة والتحسُت ادلتواصل والتميز يتضمنوف صبيعا االتصاؿ‪،‬‬
‫التغيَت‪ ،‬الفرؽ أو اجملموعات‪ ،‬التخطيط والتنفيذ‪ ،‬التعليم والتدريب‪ ،‬فضال عن أساليب وىياكل اإلدارة‪ .‬فبالنظر‬
‫للتغَتات البيئية الراىنة زادت احلاجة إذل ادلزيد من التعلم عن ىذه اجملاالت سواء كاف ذلك فرديا أو صباعيا‪،‬‬
‫وتدعم تنمية ادلوارد البشرية ىذا التعلم الذي يقع يف قلب إدارة اجلودة‪.‬‬
‫فالنماذج ادلعاصرة إلدارة اجلودة جعلت الصلة واضحة مع تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬لذلك فإف سبيز ادلؤسسات‬
‫يشمل إدارة ادلوارد البشرية كمفهوـ جوىري يف ذلك‪ ،‬وأف إدارة ادلوارد البشرية على وجو التحديد تعٍت تنمية ادلوارد‬
‫البشرية وإشراكهم‪ ،‬التعلم ادلتواصل‪ ،‬االبتكار والتنفيذ‪ .‬وعليو فإف جل ىذه العوامل ال تعترب فقط عوامل مساعدة‬
‫على التميز‪ ،‬بل أيضا نتائج ربدد التميز يف حد ذاهتا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean Brilman, Les Meilleur Pratique de Management au cœur de la performance, Edition d’organisation,‬‬
‫‪Paris, 2001, PP.217-218.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Kotler & Dubois, Marketing Management, 10 éme édition, Publi union, Paris, 2000, P.90.‬‬

‫‪47‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫سادسا‪ :‬إدارة المشاريع‬

‫إف إدارة ادلشاريع تقوـ على التنفيذ الفعاؿ لنموذج عقالين خطط حلل ادلشاكل‪ ،‬والذي يتطلب امتالؾ‬
‫مديري ادلشاريع وفرؽ العاملُت هبا دلهارات يف التخطيط والتحكم لضماف ربقيق ادلشروع للنتائج ادلتوقعة منو‪.‬‬
‫لذلك فإف أدوات وتقنيات إدارة ادلشاريع ال ديكن أف ربقق شيئا دبفردىا‪ ،‬بل ادلوارد البشرية ىي اليت‬
‫تستخدمها‪ ،‬فبحكم مشاركتهم يف ادلشروع ديارسوف التعلم‪ ،‬كالتعلم اخلاص باستخداـ أدوات وتقنيات إدارة‬
‫ادلشاريع دبهارة وبصورة جيدة‪.‬‬
‫إف إدارة ادلخاطر والتحسُت ادلستمر دلناىج وأساليب إدارة ادلشاريع يتضمناف التعلم من التغذية العكسية‬
‫ومراجعة النجاحات واألخطاء‪ ،‬إذف فالتعلم الذي ربققو ادلوارد البشرية ىو الركيزة اليت تقوـ عليها ادلبادئ األساسية‬
‫إلدارة ادلشاريع‪.‬‬
‫فتنمية ادلوارد البشرية ديكن أف تدعم التعلم ادلرتبط بإدارة ادلشاريع كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تستطيع ادلؤسسات أف تتعلم كيف تصبح أفضل يف إدارة ادلشاريع عن طريق التعلم من اخلربة؛‬
‫‪ -‬يدرؾ ادلدير اخلاص بادلشروع أنو ال يعرؼ كل اإلجابات‪ ،‬لكن تدريب أعضاء الفريق سوؼ يعٍت أف حلوؿ‬
‫ادلشكالت سوؼ يكشفها الفريق؛‬
‫‪ -‬تعمل الفرؽ بصورة أفضل عندما تسود الثقة مناخ العمل؛‬
‫‪ -‬يعمل االتصاؿ وادلراجعة على تيسَت التحكم يف ادلشاريع وإدارة ادلخاطر بدرجة كبَتة‪ ،‬وتشكل مهارات ادلتابعة‬
‫مع فرؽ ادلشاريع واألطراؼ ادلستفيدة عوامل صلاح ىامة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬اإلبداع‬
‫‪1‬‬
‫إف اإلبداع ظاىرة واسعة االنتشار‪ ،‬فالضغوط اليت تدفع إذل تنمية اإلبداع يف ادلؤسسات تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬حل ادلشاكل وتوليد االستبصارات؛‬
‫‪ -‬االتصاؿ واإلذلاـ؛‬
‫‪ -‬االبتكار واالخًتاع؛‬
‫‪ -‬التغيَت ادلفروض وادلقرر ذاتيا‪ ،‬التخيل واحلدس؛‬
‫‪ -‬التعلم‪ ،‬االستنارة الفردية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.044‬‬

‫‪48‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫ويف الوقت ذاتو ىناؾ ضغوط تعمل على إعاقة اإلبداع يف ادلؤسسات كالتحكم اإلداري‪ ،‬قصر أجل األىداؼ‬
‫والسياسات‪ ،‬ادلبالغة يف ربليل األفكار ‪ ،‬الرغبة يف ربقيق الكفاءة‪ ،‬االذباىات النافرة من ادلخاطر‪ ،‬السياسة‬
‫واالستقرار ادلدرؾ‪.‬‬
‫وعليو فإف التحدي الذي تواجهو ادلؤسسة اليوـ يتمثل يف تنمية اإلبداع واألصالة واالبتكار مع احلفاظ يف‬
‫الوقت ذاتو على مزايا األخذ دبنهج عقالين ومنهجي على ادلستويُت الشخصي والتنظيمي‪.‬‬
‫ففي ادلؤسسات‪ ،‬تستطيع تنمية ادلوارد البشرية أف تدعم التطبيق اجليد للتفكَت اإلبداعي بإزالة ادلعوقات‬
‫الشخصية والتنظيمية وإجياد مناىج إدارية مساندة وهتيئة البيئة ادلناسبة ونشر فهم العملية وسبكُت ادلوارد البشرية من‬
‫تعلم أساليب التفكَت بشكل سليم‪.‬‬
‫كل ىذه ادلناىج اليت مت عرضها آنفا ديكن القوؿ أهنا تشًتؾ يف االىتماـ بتحقيق النجاح التنظيمي‪ ،‬وبذلك‬
‫فإف كامل نطاؽ تنمية ادلوارد البشرية ىو موضع اىتماـ أي مدير مهما كانت بؤرة تركيزه‪ ،‬ويعمل ىذا اإلدراؾ‬
‫دبثابة ادلذكر بأف تنمية ادلوارد البشرية ليست بالضرورة مسؤولية فرد أو إدارة معينة‪ ،‬بل ىي منهج لإلدارة العامة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تكاليف تنمية الموارد البشرية‬

‫إف تكاليف تنمية ادلوارد البشرية حسب ما مت مالحظتو بقيت زلصورة ببعض ادلؤسسات اليت تؤمن بالتدريب‬
‫والقادرة على ربمل نفقاتو‪ ،‬يف حُت ال تقوـ بعض ادلؤسسات بدفع أي شيء يذكر على تدريب أفرادىا‪ ،‬وىذا‬
‫حسب بعض الباحثُت مثل الكاتب "كونت" )‪ .(Conte‬وذبدر اإلشارة إذل أف بعض ادلؤسسات تركز على تدريب‬
‫ادلدراء وادلوظفُت التقنيُت دوف سواىم‪ ،‬واحلل كما يراه بعض الباحثُت‪ ،‬ومنهم "ثورنربغ" )‪ (Thornburg‬و"كار"‬
‫‪1‬‬
‫)‪ (Kare‬يكمن يف رفع النسبة ادلخصصة للتدريب والًتكيز على التدريب كلما دعت احلاجة إذل ذلك‪.‬‬
‫وحسب بعض الباحثُت فإف التدريب سيتطلب مزيدا من الوقت والتكلفة يف الوقت احلارل وادلستقبلي‪ ،‬وذلك‬
‫‪2‬‬
‫راجع لعدة أسباب ديكن ذكرىا على النحو التارل‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع عدد ادلوارد البشرية غَت ادلؤىلة وغَت ادلثقفة اليت ستعمل يف وظائف إدارية؛‬
‫‪ -‬التطور احلاصل يف التكنولوجيات ادلعقدة وأمهية استخدامها عند تنمية ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬زيادة عدد ادلؤسسات اليت استعانت دبجموعات وفرؽ العمل ادلدربة والقادرة على استخداـ أدوات اإلبداع‬
‫واالبتكار؛‬

‫‪ .1‬حسن إبراهٌم بلوط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.840‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.840‬‬

‫‪49‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -‬حاجة ادلؤسسات إذل تنمية ادلوارد البشرية كأداة فعالة يف مواجهة ربديات احمليط التنافسي احمللي والعادلي؛‬
‫وعليو ديكن القوؿ بأف تك اليف التدريب ربتل اجلزء األكرب يف تكلفة تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬لذلك فإف تكلفة‬
‫الربنامج التدرييب تعترب على قدر كبَت من األمهية لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حلساب تكاليف الربنامج التدرييب ادلباشرة وغَت ادلباشرة؛‬
‫‪ -‬دلقارنة البدائل ادلختلفة للربنامج التدرييب؛‬
‫‪ -‬لتقييم تكاليف التصميم‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬وكذلك دلعرفة ما مت إنفاقو من تدريب على الفئات الوظيفية ادلختلفة؛‬
‫‪ -‬للرقابة على التكاليف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومنو فإف تكاليف التدريب ديكن ربديدىا على النحو التارل‪:‬‬
‫أ‪ .‬التكاليف المباشرة‪ :‬وتشمل أجور صبيع العاملُت يف الربنامج التدرييب‪ ،‬أجور ادلتدربُت وادلستشارين‪ ،‬العاملُت‬
‫بالربنامج‪ ،‬الذين قاموا بتصميم الربنامج‪ ،‬القائمُت على ذبهيز الربنامج‪ ،‬أدوات التدريب‪ ،‬قاعة التدريب وادلخابر‬
‫السمعية والبصرية وتكاليف بدؿ السفر‪.‬‬
‫ب‪ .‬التكاليف غير المباشرة‪ :‬ىي تكاليف غَت مباشرة ولكنها مرتبطة بالربنامج التدرييب مثل‪ :‬ادلصاريف ادلكتبية‬
‫يف إدارة التدريب كالتصوير‪ ،‬احملادثات التلفزيونية‪ ،‬األدوات ادلكتبية والتسهيالت‪ ،‬حجز تذاكر السفر‪ ،‬احلجز يف‬
‫الفندؽ‪ ،‬عالوة على التكاليف غَت ادلرتبطة بالربنامج التدرييب مباشرة كأجور العاملُت يف إدارة التدريب‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬نتائج تنمية الموارد البشرية‬

‫غالبا ما تقع الطموحات التنظيمية يف ربسُت األداء وزيادة اإلنتاج أو إضافة قيمة يف قلب إسًتاتيجية اإلدارة‪،‬‬
‫ىذا االصلاز الذي ترتبط بو شلارسات تشجع ادلوارد البشرية على التفكَت وادلبادرة بتحسُت النظم وسبنحهم‬
‫السلطات والصالحيات ما ديكنهم من القياـ بذلك‪ .‬إذف أصبحت تنمية ادلوارد البشرية بندا ثابتا يف الكثَت من‬
‫‪2‬‬
‫األجندات ادلؤسسية‪ ،‬وىو الوضع الذي قد يكوف لو عدة نتائج مثل‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية ادلوارد البشرية تزيد من جاذبية ادلؤسسة بالنسبة للموظفُت احملتملُت أو األطراؼ األخرى ذات ادلصلحة؛‬
‫‪ -‬يف عصر شلارسات العمل ادلرنة‪ ،‬توسع قوى العمل األساسية قدراهتا من خالؿ التنمية؛‬
‫‪ -‬تعمل تنمية ادلوارد البشرية على ربسُت القدرات الشخصية للموظفُت اذلامشيُت أو ادلستبعدين؛‬
‫‪ -‬الشركات األصغر اليت تطبق بالضرورة مناىج ذات طابع رمسي أقل تبدي اىتماما متزايدا بتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬جمال ثابت‪ ،‬مبادئ ونظريات التعلم ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة فً الملتقى العربً األول بعنوان‪ :‬التدرٌب المؤسسً الموجه‪ ،‬منشورات المنظمة العربٌة‬
‫للتنمٌة اإلدارٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،8004 ،‬ص ‪.810‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪50‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫إف أرباب العمل مطالبوف دبهارات ذات مضموف وظيفي فٍت ومهارات عامة‪ ،‬كاالتصاؿ والتعامل مع العمالء‬
‫والعمل اجلماعي‪ ،‬وىي مهارات ناقصة يف سوؽ العمل حاليا‪ ،‬وسوؼ يزداد الطلب عليها أكثر يف ادلستقبل‪،‬‬
‫وعليو فإف قوى التغيَت واالقتصاد ربث ادلؤسسات على ربقيق وتوفَت إمكانيات ادلوارد البشرية العاملة بالكامل على‬
‫صبيع ادلستويات‪ ،‬ومع ىذا فإف االىتماـ بتنمية ادلوارد البشرية مقيد بوجو عاـ بقدرات مديري اإلدارة العليا‬
‫وادلديرين التنفيذيُت على إعادة التفكَت يف األساليب اليت يتبعوهنا للحفاظ على ادليزة التنافسية وتنفيذ اسًتاتيجيات‬
‫فعالة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الفصل األول ‪ .....................................................................‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬

‫خالصة‬
‫تعترب تنمية ادلوارد البشرية وسيلة فعالة تستعملها ادلؤسسات بغية ربقيق االستفادة الكاملة من مواردىا‬
‫البشرية‪ ،‬واليت هتدؼ بصورة أساسية إذل تطوير وربسُت معارؼ وقدرات ومهارات ادلوارد البشرية بالشكل الذي‬
‫يضمن ربقيق أىداؼ ادلؤسسات‪ .‬وعليو كاف لزاما اعتبار تنمية ادلوارد البشرية بندا أساسيا لتطوير ادلؤسسات على‬
‫اختالؼ أنواعها ‪ ،‬ىذه التنمية اليت تفرضها التغَتات احلاصلة يف بنية ادلؤسسات سواء كانت داخلية أو خارجية‬
‫واليت تدفع بادلؤسسات إذل ضرورة التجاوب واالنسجاـ معها ومواكبة متطلبات التغيَت والتطوير‪.‬‬
‫إذف فاالىتماـ ا دلتزايد بتنمية ادلوارد البشرية ينطلق من الدور الذي تلعبو ىذه األخَتة يف خلق وتنمية القدرات‬
‫التنافسية للمؤسسات‪ ،‬ويف تطوير وابتكار السلع واخلدمات وتفعيل االستخداـ الكفء للتقنيات وادلوارد ادلتاحة‬
‫ذلا‪.‬‬
‫من ىذا ادلنطلق تأكدت األمهية اإلسًتاتيجية لتنمية ادلوارد البشرية بالنسبة للمؤسسات هبدؼ الوصوؿ‬
‫دلستويات األداء ادلتميزة للعاملُت ومن مث للمؤسسات‪ ،‬رغبة منها يف احلفاظ على بقائها وتطورىا يف ظل عادل كثَت‬
‫التغَت‪.‬‬
‫لذلك البد أف نأخذ بعُت االعتبار أف وظيفة تنمية ادلوارد البشرية ال غٌت عنها يف أي مؤسسة سواء كانت‬
‫صغَتة‪ ،‬متوسطة أو كبَتة‪ ،‬ألف صبيع ىذه ادلؤسسات على اختالؼ أحجامها تشًتؾ يف حتمية توفَت موارد بشرية‬
‫مدربة قادرة على ربقيق اإلنتاج ادلطلوب وفقا دلعايَت الكمية واجلودة والزمن والتكلفة احملددة‪.‬‬
‫وديكن القوؿ أف ادلؤسسات اليت أولت عناية بالغة بتنمية مواردىا البشرية ىي اليت سبكنت من ربقيق أىدافها‬
‫بفعالية وكفاءة عالية‪ ،‬لذلك فإف كل مورد بشري على مستوى ادلؤسسة أصبح مطالبا بالتعرؼ على طبيعة التطور‬
‫للوظائف وادلهاـ والعمل على استيعاهبا وتطوير قدراتو دبا يتفق مع ضروراهتا وشروطها‪ ،‬وأف يعمل على التجديد‬
‫الدائم وادلستمر دب ا يتوافق مع ذبديدىا وتغيَتىا حىت ال يضطر دلواجهة أزمة عدـ تكيفو مع التطورات احلاصلة‪،‬‬
‫لذلك فإف تنمية ادلوارد البشرية ىي السبيل أماـ ادلورد البشري دلساعدتو على ربقيق ذلك‪ .‬وأف تنمية ادلوارد البشرية‬
‫البد أف تعمل ضمن إسًتاتيجية زلكمة‪ ،‬وأف تتم وفق متطلبات إدارة األداء‪ ،‬وىذا ما سيتم تناولو يف الفصل‬
‫ادلوارل‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫إسرتاتيجية تهنية املوارد البصرية مو‬
‫مهظور إدارة األداء‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫تمهيـ ـد‬
‫إف ادلهمة األساسية لإلدارة أف حتقق األىداؼ اليت قامت من أجلها ادلؤسسة‪ ،‬ىذه الغاية اليت يتم الوصوؿ‬
‫إليها من خالؿ توفَت رلموعة ادلوارد الالزمة كتنسيقها كتوجيهها مبا غلعلها قادرة على حتقيق النتائج اليت تبتغيها‬
‫اإلدارة‪ .‬كتأيت ادلوارد البشرية يف ادلقدمة حيث تلعب الدكر األساسي يف حتريك باقي ادلوارد األخرل ادلادية كالتقنية‬
‫كادلعلوماتية كتفعيلها إغلابا أك سلبا‪ .‬لذا يصبح ىم اإلدارة األكؿ ىو التحكم يف أداء ادلوارد البشرية كالتأكد من‬
‫توافقو من حيث األساليب كمستويات اجلودة كالتناسق مع باقي ادلوارد ادلستخدمة‪.‬‬
‫كمن أجل دراسة ىذا الفصل سنتبع اخلطة التالية‪:‬‬

‫ادلبحث األكؿ‪ :‬ادلدخل االسًتاتيجي لتنمية ادلوارد البشرية‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬ظلاذج االسًتاتيجيات الوظيفية يف ادلوارد البشرية‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬اإلطار العاـ إلدارة األداء‬
‫ادلبحث الرابع‪ :‬التدريب كمدخل لتحسُت كتطوير أداء ادلوارد البشرية‬

‫‪54‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المبحث األول‪ :‬المدخل االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‬

‫إف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية هتدؼ إىل هتيئة رؤساء كمرؤكسُت فاعلُت كأكفاء‪ ،‬ككذلك تطوير اجلودة‪،‬‬
‫التكلفة‪ ،‬ادلنتجات اجلديدة كالقدرات التنافسية‪ .‬لذلك فإف غياب ادلنهج االسًتاتيجي يف التعامل مع قضايا تنمية‬
‫ادلوارد البشرية يعد أمرا بالغ اخلطورة‪ ،‬كونو سيكوف سببا يف عدـ الوصوؿ لألىداؼ السابقة‪ ،‬إذف البد من ضركرة‬
‫كجود ادلعايَت كالتوجهات اإلسًتاتيجية اليت تربط قضايا تنمية ادلوارد البشرية باالسًتاتيجيات العامة للمؤسسة من‬
‫جهة كبإسًتاتيجية ادلوارد البشرية من جهة أخرل‪ ،‬كىذا ما يؤكد على ضركرة تبٍت ادلدخل االسًتاتيجي لتنمية ادلوارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬المنهج االستراتيجي في تنمية الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫إف ادلنهج االسًتاتيجي يف اإلدارة يقوـ على األسس التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة عملية متكاملة تضم رلموعة من األنشطة كالفعاليات هتدؼ إىل حتقيق نتائج كاصلازات مستهدفة توفر‬
‫عوائد كمنافع ألصحاب ادلصلحة؛‬
‫‪ -‬ترتبط ادلؤسسات مع ادلناخ احمليط هبا ترابطا كثيقا كمن مث تستثمر اإلدارة اإلسًتاتيجية تلك العالقة الوثيقة‬
‫القتناص الفرص ادلتاحة يف احمليط كجتنب التهديدات الناشئة عن عناصر ادلناخ غَت ادلواتية؛‬
‫‪ -‬اإلدارة عملية حركية تتعامل بإغلابية مع ادلتغَتات‪ ،‬كتوظف تلك ادلتغَتات لتعظيم فرص ادلؤسسة يف حتقيق‬
‫اصلازات أعلى كالتميز كالتفوؽ على ادلنافسُت؛‬
‫‪ -‬تنطلق اإلدارة اإلسًتاتيجية من بناء اسًتاتيجي متكامل يوجو فعالياهتا‪ ،‬كيوفر أسس كمعايَت ادلفاضلة كاختاذ‬
‫القرارات يف مواقف االختيار كيضم ذلك البناء االسًتاتيجي مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الرؤية‪ :‬تعرب عن إدراؾ اإلدارة للمناخ احمليط هبا كتوجهاهتا ادلستقبلية‪.‬‬
‫‪ .2‬الرسالة‪ :‬تصف ادلهمة الرئيسية للمؤسسة كغاية كجودىا كنشاطها يف ادلناخ احمليط‪.‬‬
‫‪ .3‬األىداف اإلستراتيجية‪ :‬ىي النتائج األساسية اليت تسعى ادلؤسسة إىل حتقيقها ألصحاب ادلصاحل فيها‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلستراتيجية‪ :‬ىي مزيج من اآلليات كاألساليب ادلختارة لتعظيم استخداـ ادلوارد يف استثمار الفرص ادلتاحة‬
‫كادلتوقعة دلواجهة التهديدات كادلعوقات القائمة كاحملتملة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.362-362‬‬

‫‪55‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪ -‬ؽلثل اذليكل التنظيمي يف منهج اإلدارة اإلسًتاجتية إطار مرف لتنسيق عالقات األطراؼ الفاعلة يف ادلؤسسة‬
‫كالذين يتمتعوف حبرية كاستقاللية نسبية مسًتشدين بعناصر البناء االسًتاتيجي‪ ،‬كمًتابطُت كمتفاعلُت حبسب ما‬
‫تتطلبو ظركؼ األداء كما يطرأ يف ادلناخ من متغَتات‪.‬‬
‫‪ -‬الغاية األساسية من أم نشاط دتارسو اإلدارة (ادلؤسسة) ىي إنتاج القيمة‪ ،‬فالنشاط ليس غاية يف حد ذاتو‪،‬‬
‫كلكن ما ينتج عنو من قيم كمنافع ىو سبب القياـ بو‪ .‬كمن مث يكوف حتليل القيمة أحد أىم معايَت كأدكات اإلدارة‬
‫اإلسًتاتيجية يف ادلفاضلة بُت البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب ادلنافسة مبعناىا الشامل (القدرة على التفرد كالتميز كتكوين قدرات خاصة تسمح بالتفوؽ على اآلخرين)‬
‫عنصرا جوىريا يف إطار الفكر االسًتاتيجي‪.‬‬
‫فاإلدارة اإلسًتاتيجية تتعامل دائما من منطلق ادلقارنة مع اآلخر كرصد مصادر قوتو كنقاط ضعفو‪ ،‬مث بناء‬
‫اإلسًتاتيجية اليت دتكن ادلؤسسة من استغالؿ نقاط ضعف ادلنافسُت كإضعاؼ مصادر قوهتم باالستثمار األمثل‬
‫دلوارد ادلؤسسة كالتخلص شلا يعيقها من قيود كموانع‪.‬‬
‫يؤكد بعض الباحثُت )‪ ،(Neal Chalofsky & Carlene Reinhart‬على أف ارتباط كل أنشطة تنمية ادلوارد‬
‫البشرية باالجت اه االسًتاتيجي للمؤسسة يعترب أمرا ضركريا‪ ،‬كعلى ادلدربُت أف يكونوا جزءا من عملية التسيَت‬
‫االسًتاتيجي كيساعلوا بالنصح كاإلرشاد فيما يتعلق مبجاالت تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كما غلب عليهم اإلدلاـ الكامل‬
‫مبتطلبات عملهم كادلصطلحات اخلاصة هبا مثل حتديد االحتياجات كصياغة األىداؼ كحتديد األكلويات كاخلطط‬
‫كالعمليات كالثقافة‪ ،‬كعلى دراية كاملة بالصناعة اليت تعترب ادلؤسسة جزءا منها كذلك حىت يتم اعتمادىم كشركاء‬
‫‪1‬‬
‫مهمُت مع متخذم القرار على قمة اخلريطة التنظيمية‪.‬‬
‫إف تطبيق منهج اإلدارة اإلسًتاتيجية يف تنمية ادلوارد البشرية يؤدم إىل ضركرة عناية اإلدارة باستيفاء ادلقومات‬
‫الرئيسية ادلكونة للبناء االسًتاتيجي للموارد البشرية يف ادلؤسسة‪ .‬كدتر عملية بناء إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‬
‫‪2‬‬
‫بادلراحل التالية‪:‬‬
‫‪-‬دراسة كحتليل ادلناخ احمليط بادلؤسسة كطبيعة ادلتغَتات الفاعلة فيو كما تتيحو للمؤسسة من فرص كما هتدده هبا‬
‫من معوقات كأخطار‪.‬‬
‫‪ -‬حتليل ادلناخ الداخلي للمؤسسة كالتعرؼ على مواطن القوة هبا (موارد‪ ،‬طاقات)‪ ،‬كحتديد مصادر الضعف اليت‬
‫تعاين منها (مشاكل كقيود كما تفتقده ادلؤسسة من ضركريات ادلنافسة كالتميز)‪.‬‬

‫‪ .1‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.332‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.362‬‬

‫‪56‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪ -‬دراسة كحتليل اإلسًتاتيجية العامة للمؤسسة كاالسًتاتيجيات الوظيفية يف سلتلف رلاالت النشاط (إنتاج‪،‬‬
‫تسويق‪ ،‬دتويل‪ ،‬استثمار ‪ ) ...‬كمتطلبات تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد ىيكل ادلوارد البشرية (أعداد كأنواع) ادلناسب دلتطلبات تنفيذ كحتقيق إسًتاتيجيات ادلؤسسة كإنتاج القيم‬
‫ادلستهدفة‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة ىيكل ادلوارد البشرية ادلتاح كحتديد الفجوات اليت يعاين منها (بالزيادة أك النقص)‪.‬‬
‫‪ -‬رسم االسًتاتيجيات كتصميم الربامج اذلادفة إىل سد الفجوات اخلاصة هبيكل ادلوارد البشرية (التخلص من‬
‫الزيادات كاستكماؿ النقص كتعديل ىيكل ادلهارات كاخلربات كادلستويات ادلعرفية لتتناسب مع القيود ادلنشودة)‪.‬‬
‫‪ -‬بناء نظم كاسًتاتيجيات التدريب كتصميم فعالياهتا مبا يتناسب مع متطلبات إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البدائل اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية‬

‫على ضوء رسالة ادلؤسسة كأىدافها كخططها بصفة عامة‪ ،‬كبناءا على أىدافها فيما يتعلق بادلوارد البشرية بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬البد للمؤسسة أف ختتار رلموعة من التوجهات اإلسًتاتيجية اليت توجو الفكر اإلدارم يف ختطيط برامج‬
‫تنمية ادلوارد البشرية ابتداءا من حتديد االحتياجات التدريبية حىت تقوًن عملية التدريب ككل‪.‬‬
‫كالشكل رقم (‪ )10-2‬يوضح رلموعة من التوجهات اإلسًتاتيجية اليت غلب النظر فيها عند التخطيط لربامج تنمية‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬التوجهات اإلستراتيجية لنشاط التدريب‬

‫‪1‬‬
‫التدرٌب‬
‫‪3‬‬ ‫استثمار‬

‫‪2‬‬ ‫التدرٌب‬
‫مسؤولٌة‬
‫‪4‬‬ ‫التدرٌب‬ ‫مشتركة‬
‫ٌعالج‬
‫التدرٌب‬ ‫فجوة‬
‫‪2‬‬ ‫والمسار‬ ‫وٌحقق‬
‫التدرٌب‬ ‫الوظٌفً‬ ‫أهداف‬
‫‪6‬‬ ‫التبادلً‬ ‫والتحفٌز‬

‫‪7‬‬ ‫التوازن‬
‫بٌن‬
‫التوازن‬ ‫التدرٌب‬
‫‪8‬‬ ‫بٌن‬ ‫التعاقدي‬
‫المتدرب‬ ‫التدرٌب‬ ‫والتدرٌب‬
‫‪9‬‬ ‫ٌمارس‬ ‫الداخلً‬ ‫المشترك‬
‫دور‬ ‫والتدرٌب‬
‫‪12‬‬ ‫التدرٌب‬ ‫الخارجً‬
‫المدرب‬
‫على دقة‬
‫التقوٌم‬ ‫التنفٌذ‬
‫المسبق‬ ‫وعلى‬
‫للتدرٌب‬ ‫منهجٌة‬
‫التفكٌر‬
‫اإلبداعً‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى زلمود أبو بكر‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2112 ،‬ص ‪.270‬‬

‫إف ال تغَتات ادلتسارعة كالتطورات االقتصادية كاالجتماعية كالبيئية الراىنة فرضت كاقعا جديدا على تنمية ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬فإذا كاف من الصعب على ادلؤسسات توظيف ادلوارد البشرية اليت دتتلك الكفاءات كادلهارات ادلطلوبة‪،‬‬
‫دلواجهة ىذه التغَتات‪ ،‬فإف البدائل اإلسًتاتيجية لتنمي ة ادلوارد البشرية ما تزاؿ مفتوحة أماـ ادلؤسسات كاليت تتمثل‬
‫‪1‬‬
‫أعلها فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬امتثال الموارد البشرية أم إبداعهم؟‬
‫تتطلب ادلؤسسات كافة كدكف استثناء من مواردىا البشرية العاملة هبا االمتثاؿ ذلا‪ ،‬كيعٍت االمتثاؿ تقيد ادلوارد‬
‫البشرية بقواعد كإجراءات كسياس ات ادلؤسسة‪ .‬كإذا كاف االمتثاؿ البد منو لكي ال تقع ادلؤسسة يف اجملهوؿ فإف‬
‫معرفة حجم االمتثاؿ قد يكوف أمرا مفيدا أك مرغوبا بو‪ .‬فاالمتثاؿ ىو حبد ذاتو ىدؼ إذا ركز على أداء كسلوكيات‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬حسن إبراهٌم بلوط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.323-322‬‬

‫‪58‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ىدامة للموارد البشرية‪ ،‬كمنعهم من الدخوؿ يف الفوضى كالاليقُت أك الالمباالة كاجملازفة كادلخاطرة‪ .‬إذف فدكر‬
‫االمتثاؿ ضركرم لتصحيح كتقوًن سلوكيات كأداء ادلوارد البشرية‪ ،‬كلكن قد يقابل االمتثاؿ ذتنا باىظا يشارؾ يف‬
‫دفعو كل من ادلؤسسة كادلوارد البشرية معا‪ ،‬إذ ليس باستطاعة ادلؤسسة فرض االمتثاؿ على أداء مواردىا البشرية‬
‫(إنتاجية عالية كلكن رلانية) كليس من صاحل ىذه ادلوارد االمتثاؿ للمؤسسة كالقضاء على إبداعاهتم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تدريب الموارد البشرية أم توظيف المدرب منهم؟‬

‫إف اخليار االسًتاتيجي الثاين الذم تواجهو ادلؤسسات ينحصر مبسأليت التدريب كالتوظيف‪ ،‬فبعض ادلؤسسات‬
‫تبادر إىل تدريب كتطوير مواردىا البشرية كتبذؿ رلهودا ككقتا كماال مقابل رفع مهارات ككفاءات ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫بينما البعض األخر من ادلؤسسات يبادر إىل توظيف ادلوارد البشرية ادلدربة كادلطورة من قبل مؤسسات منافسة ذلا‬
‫أك متواجدة بسوؽ العمل‪ ،‬كما أف قرارات التدريب كالتوظيف ختضع بامتياز للسياسات اليت تتبعها ادلؤسسات‪.‬‬
‫فبعض ادلؤسسات مثل "جينَتاؿ موتورز" )‪ ،(GM‬تركز على سياسة ترقية ادلوارد البشرية داخليا كدتيل بالتايل إىل‬
‫توظيف ادلوارد البشرية غَت اجملربة كادلدربة‪ ،‬كتضعهم يف مراكز كظيفية إعدادية ليتم ترقيتهم يف مراحل الحقة‪ .‬أما‬
‫مؤسسة "أبل كمبيوتر" )‪ (Apple Computer‬فتتبع سياسة التوظيف من اخلارج كتركز على توظيف موارد بشرية‬
‫مدربة كرلربة كتضعهم يف كظائف عالية‪ ،‬كمن ادلعركؼ بأف ىذه ادلؤسسة كظفت عددا كبَتا من ادلوارد البشرية‬
‫الذين عملوا كتدربوا مع مؤسسة )‪ (IBM‬كىي من أكثر ادلؤسسات ادلعدة كادلنفذة للربامج التدريبية ادلختلفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحسين أداء الموارد البشرية أم استبدال ذوي األداء الضعيف؟‬

‫البديل االسًتاتيجي الثالث الذم تواجهو ادلؤسسات يتعلق مبسأليت التدريب كاالستبداؿ‪ ،‬فادلسألة األكىل ذلا‬
‫عالقة حبجم االستثمار التدرييب كادلطلوب دفع تكاليف مقابلو كادلشركط بإنتاج األداء الوظيفي ادلرغوب بو‪.‬‬
‫كادلسألة الثانية متعلقة أصال بادلسألة األكىل‪ ،‬كوف األداء الضعيف يتطلب التدريب كرمبا إعادة التدريب‪ ،‬إذ من‬
‫حق ادلوظف أف ػلصل على اإلرشاد كالتوجيو كالتدريب كإعادة التدريب إذا أراد التخلص من ضعف أدائو‪ ،‬كلكن‬
‫يف حاؿ تكرار األداء الضعيف كاحل صوؿ على أداء دكف ادلستول ادلطلوب‪ ،‬فمن حق ادلؤسسة استبداؿ أك فصل‬
‫ادلوظف‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج تصميم إستراتيجية تنمية الموارد البشرية‬

‫إف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تصمم مبوجب أحد النموذجُت التاليُت‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نموذج الدائرة المستمرة‬
‫ىذا النموذج يقوـ على مبدأ استمرارية تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة اليت ينظر ذلا على أهنا مركز يسوده‬
‫مناخ دائم للتعلم‪.‬‬
‫إف كجهة نظر ىذا النموذج ىي أف ادلؤسسة تعمل كتعيش يف ظل متغَتات بيئية غَت مستقرة‪ ،‬كبالتايل‬
‫فاحتياجات تنمية ادلوارد البشرية فيها يف حالة تغَت كتنوع دائم كمستمر يف آف كاحد‪ ،‬شلا يدعوا بالضركرة إىل جعل‬
‫عملية التعليم عملية مستمرة‪ ،‬من أجل تلبية ىذه االحتياجات ادلتغَتة‪ ،‬كحتقيق التكيف ادلستمر للموارد البشرية مع‬
‫‪1‬‬
‫متغَتات البيئة‪ ،‬كبناءا على ذلك تصمم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية من خالؿ مراحل متتابعة ىي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد احتياجات ادلؤسسة ادلستقبلية من الكفاءات البشرية كادلهارات ادلطلوبة ألداء أعماذلا يف ادلستقبل‪ ،‬كىذا‬
‫يف ظل التغَتات ادلستقبلية ادلراد إدخاذلا جملاالت العمل فيها كاليت ختدـ عادة رسالة كإسًتاتيجية ادلؤسسة ككذا‬
‫ثقافتها التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يف ضوء احتياجات كمتطلبات إسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬تصاغ أىداؼ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية اليت مبقتضى‬
‫حتقيقها تكوف إدارة ادلوارد البشرية قد لبت كغطت احتياجات ادلؤسسة من ادلهارات كالكفاءات البشرية أعاله‪.‬‬
‫‪ -‬يف ضوء األىداؼ اليت حددت يف ادلرحلة السابقة‪ ،‬تقوـ إدارة ادلوارد البشرية بتصميم برامج تنمية ادلوارد البشرية‬
‫ادلتنوعة مبا ؼلدـ حتقيق كتلبية أىداؼ اإلسًتاتيجية أعاله‪.‬‬
‫‪ -‬كضع جدكؿ زمٍت لتنفيذ برامج تنمية ادلوارد البشرية بشكل منسق ليس فيو تضارب‪ ،‬كبشكل ػلقق األىداؼ‬
‫اإلسًتاتيجية بشكل تدرغلي كرلدكؿ زمنيا‪ ،‬ىذا اجلدكؿ يشمل حتديد أكلويات تنفيذ ىذه الربامج‪ ،‬كذلك كفقا‬
‫دلدل إحلاح كل منها‪.‬‬
‫‪ -‬ادلباشرة بتنفيذ برامج تنمية ادلوارد البشرية حسب جدكذلا الزمٍت‪ ،‬كتوفَت ادلتابعة ادلستمرة ذلذا التنفيذ‪ ،‬كرصد أم‬
‫مشكلة أك فجوة تظهر فيها للعمل على حلها مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬بعد االنتهاء من كل برامج تنمية ادلوارد البشرية يتوجب القياـ بتقييمها دلعرفة مدل النجاح الذم مت التوصل إليو‬
‫يف حتقيق األىداؼ احملددة ذلا كادلرجوة منها‪ ،‬كتشخيص الثغرات اليت حدثت فيها كمعرفة أسباهبا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عمر وصفً عقٌلً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.423‬‬

‫‪60‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪ -‬بعد االنتهاء من تنفيذ برامج تنمية ادلوارد البشرية على ادلدل الزمٍت احملدد لإلسًتاتيجية‪ ،‬يتم جتميع نتائج تقييم‬
‫ىذا الربنامج كتلخيصها كتبويبها‪ ،‬هبدؼ الوصوؿ إىل تقييم عاـ كشامل لتنفيذ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫كمعرفة مدل النجاح يف حتقيق أىدافها‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج تقييم اإلسًتاتيجية يتوجب حتليلها لتشخيص جوانب الضعف كالثغرات اليت ظهرت فيها‪ ،‬كحتديد أسباهبا‬
‫للعمل على تالفيها يف اإلسًتاتيجية القادمة‪ ،‬ككذلك حتليل جوانب القوة كمعرفة أسباهبا لالستفادة منها أيضا يف‬
‫اإلسًتاتيجية القادمة‪.‬‬
‫كفيما يلي نقدـ شكال توضيحيا ذلذا النموذج‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12-2‬نموذج الدائرة المستمرة في تصميم إستراتجية تنمية الموارد البشرية‬

‫التغذٌة العكسٌة‬ ‫دراسة إستراتٌجٌة‬

‫المؤسسة وتحدٌد‬
‫احتٌاجاتها من الكفاءات‬
‫البشرٌة‬

‫تقٌٌم إستراتٌجٌة تنمٌة‬ ‫تحدٌد أهداف إستراتٌجٌة‬

‫الموارد البشرٌة‬ ‫تنمٌة الموارد البشرٌة‬

‫إستراتٌجٌة‬
‫تعلم مستمرة‬
‫تقٌٌم برامج تنمٌة الموارد‬ ‫تصمٌم برامج تنمٌة‬
‫البشرٌة‬ ‫الموارد البشرٌة‬

‫تنفٌذ برامج تنمٌة الموارد‬ ‫جدولة تنفٌذ برامج تنمٌة‬

‫البشرٌة‬ ‫الموارد البشرٌة‬

‫‪254‬‬ ‫المصدر‪ :‬عمر كصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬

‫‪61‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ثانيا‪ :‬النموذج التشخيصي‬

‫ىذا النموذج ينظر إىل تنمية ادلوارد البشرية على أهنا نشاط اسًتاتيجي سلطط ذك تأثَت إغلايب‪ ،‬يأخذ شكل‬
‫إسًتاتيجية توضع من أجل تلبية حاجات العمل ادلستقبلية يف ادلؤسسة من الكفاءات البشرية ادلتنوعة‪ ،‬كلتحقيق‬
‫ىذه الغاية يقوـ ىذا النشاط بتحديد ىذه احلاجات كتشخيصها دلعرفة أسباهبا كأثرىا االغلايب عند تلبيتها‪ ،‬ففي‬
‫ضوء نتائج التشخيص تتحدد أىداؼ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية برؤية حتليلية كاضحة‪ ،‬حيث يف ظل ىذه‬
‫الرؤية (األىداؼ) اليت دتثل حاجات تنمية ادلوارد البشرية ادلستقبلية كتصميم الربامج ادلالئمة لتلبية ىذه احلاجات‬
‫كحتقيق األىداؼ ادلطلوبة‪ ،‬كجعل ادلؤسسة كمواردىا البشرية يف حالة تأقلم كتكيف مستمر مع التغَتات البيئية اليت‬
‫تستجد على ساحة كميادين العمل‪.‬‬
‫من كل ىذا يتضح أف النموذج التشخيصي يقوـ يف األساس على حتديد حاجات عمل ادلؤسسة ادلستقبلية من‬
‫الكفاءات البشرية كمن مث تشخيصها كوسيلة دلواجهة التغَتات البيئية اليت تواجو نشاط ادلؤسسة كمواردىا البشرية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إف عملية التشخيص تشتمل على ثالثة جوانب ىي‪:‬‬
‫‪ -‬تشخيص نقاط الضعف يف أداء ادلوارد البشرية كمعرفة أسباهبا كالعمل على معاجلتها؛‬
‫‪ -‬تشخيص نقاط القوة يف أداء ادلوارد البشرية كمعرفة أسباهبا كالعمل على تقويتها بشكل أكرب؛‬
‫‪ -‬تشخيص حاجات ادلوارد البشرية ادلستقبلية يف ظل التغَتات اليت ترغب ادلؤسسة يف القياـ هبا كحتديد أثرىا‬
‫االغلايب يف حالة تلبيتها‪.‬‬
‫إذف كبع د تصميم برامج تنمية ادلوارد البشرية الالزمة لتغطية اجلوانب الثالثة ادلذكورة أعاله كتنفيذىا‪ ،‬غلرم‬
‫تقييم ىذه الربامج مبعايَت تقييم مستمدة من أىداؼ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كمعرفة مدل النجاح الذم‬
‫حتقق من كراء تنفيذ الربامج‪ ،‬كبالتايل حتديد النفع أك القيمة ادلضافة احملققة من إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫كمعرفة الثغرات اليت ظهرت يف اإلسًتاتيجية للعمل على القضاء عليها عند حتديد أىداؼ اإلسًتاتيجية التالية‬
‫كىكذا‪.‬‬
‫كفيما يلي شكل توضيحي ذلذا النموذج‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.323‬‬

‫‪62‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-2‬النموذج التشخيصي في تصميم إستراتيجية تنمية الموارد البشرية‬

‫تشخخخ ٍحتياجٍت خخختلتينمسخخخمتينسنخخخج هٍ ت خخخ ت‬

‫تمهمت نجسز ت‬ ‫خالل‪ :‬ت‬
‫‪-‬تإسجزيتٍجٍ تينسؤسن ‪ .‬ت‬
‫‪-‬ت ينجحهٍمتينجنظٍسًتنىيقعتينمسمتفًتينسؤسن ‪ .‬ت‬
‫‪-‬تت ٍٍمتأديءتينسىيردتين شزٌ ‪.‬‬

‫تح ٌ ت متٌٍزتت ٍٍمتإسجزيتٍجٍ تتنسٍ تينسىيردت‬ ‫وضخخخخعتأ خخخخ ي تإسخخخخجزيتٍجٍ تتنسٍخخخخ تينسخخخخىيردت‬
‫ين شزٌ ‪ .‬ت‬ ‫ين شزٌ ت‬

‫تصسٍمتبزي جتتنسٍ تينسىيردتين شزٌ ت‬

‫ت ٍٍمتفتعهٍ تبزي جتتنسٍ ت‬

‫ينسىيردتين شزٌ تو مزف ت‬
‫يننفعتوين ٍس تينسضتف ت‬ ‫تنفٍذتبزي جتتنسٍ تينسىيردتين شزٌ ت‬

‫تغذٌ تعكنٍ ت‬

‫المصدر‪ :‬عمر كصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.255‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عوامل دعم تصميم إستراتيجية تنمية الموارد البشرية‬

‫فيما يلي سنحاكؿ عرض سلتلف العوامل اليت تدعم تصميم إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كاليت تؤثر يف صلاح‬
‫‪1‬‬
‫تصميمها كتنفيذىا‪ ،‬كىي كالتايل‪:‬‬
‫أ‪ .‬التعميم على رتيع ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة كعلى اختالؼ مستوياهتا اإلدارية‪ ،‬بأف التعلم ادلستمر الذم ىو‬
‫أساس تنمية ادلوارد البشرية جزء من إسًتاتيجيتها كفلسفتها اليت سوؼ تواجو هبا التغَتات البيئية احلالية كادلتوقعة‪،‬‬
‫كالغاية م ن ذلك ىو أف يكوف اجلميع على دراية كمعرفة مسبقة بأف مسألة تنمية ادلوارد البشرية جزء من حياهتم‬
‫الوظيفية يف ادلؤسسة كال غٌت عنها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عمر وصفً عقٌلً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.426‬‬

‫‪63‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ب‪ .‬توعية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة مبدل حاجتها للتنمية كتعلمها لألشياء اجلديد‪ ،‬ككيف أهنا كسيلة لتطوير‬
‫كحتسُت أدائها احلايل كادلس تقبلي بشكل مستمر‪ ،‬ككيف أف ىذه الوسيلة تزكدىا بادلهارات اليت حتتاجها يف‬
‫ادلستقبل‪ ،‬شلا يثبت كجودىا يف ادلؤسسة كحصوذلا على ترقيات كمزايا كظيفية مستقبلية‪.‬‬
‫ج‪ .‬استخداـ نظاـ ادلعلومات باستعماؿ احلاسوب‪ ،‬كاخلاص بتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كالذم ػلدد لكل مورد بشرم‬
‫يعمل يف ادلؤسسة (خاصة بادلوارد البشرية العاملة يف اإلدارة) حاجاتو التدريبية احلالية كادلستقبلية‪ ،‬كماىي الدكرات‬
‫كالربامج اليت البد من حتضَتىا لتغطية ىذه احلاجات‪ ،‬كمدل االستفادة منها كمدل التطور كالتحسن الذم طرأ يف‬
‫أداء ىذه ادلوارد البشرية‪ ،‬كما التحسن ادلتوقع منهم مستقبال‪.‬‬
‫د‪ .‬توفَت الظركؼ كادلستلزمات ادلادية كادلعنوية دلساعدة ادلتدربُت على نقل ما تعلموه لبيئة كمكاف عملهم‪ ،‬كلتكوف‬
‫عملية النقل صحيحة كفعالة كحتقق الغاية ادلرجوة منها البد من هتيئة نفس ظركؼ التعلم كاألشياء اليت تعلموىا يف‬
‫مواقع عملهم بعد عودهتم من برامج التعلم كالتدريب اليت حضركىا‪.‬‬
‫ق‪ .‬ادلتابعة كالتقييم ادلستمرين لتنفيذ إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬فالتقييم كادلتابعة جزء من ىذه اإلسًتاتيجية‪،‬‬
‫كؼلطئ بعضهم من يفكر بأف التقييم ىو بعد االنتهاء من التنفيذ‪ ،‬فادلتابعة كالتقييم غلب أف يفكر فيهما كؼلطط‬
‫ذلما منذ البداية كذلك عند حتديد األىداؼ اليت تعتمد ادلعايَت اليت على أساسها سيتم تقييم اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫فالتقييم البد أف يكوف مستمرا طواؿ مراحل اصلاز اإلسًتاتيجية‪ ،‬ألنو ػلقق لنا الرقابة الوقائية اليت تتنبأ‬
‫باألخطاء قبل كقوعها فتعمل ادلؤسسة على عالجها فورا قبل أف يستفحل ضررىا إذا تركت دكف عالج حىت انتهاء‬
‫تنفيذ اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج االستراتيجيات الوظيفية في الموارد البشرية‬

‫خالؿ ىذا ادلبحث سنحاكؿ عرض ظلاذج لبعض االسًتاتيجيات الوظيفية إلدارة ادلوارد البشرية هبدؼ بياف‬
‫زلتوياهتا كرلاالت الًتكيز فيها كعالقتها بتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬لذلك جتدر اإلشارة لنقطتُت مهمتُت‪ ،‬األكىل ىي‬
‫أعلية التكامل فيما بُت ىذه االسًتاتيجيات الوظيفية لتنسيق ادلوارد كالفعاليات كاالبتعاد عن التكرار كالتناقض يف‬
‫أنشطتها كتوجهاهتا‪ ،‬كمن مث انسجامها رتيعا مع إسًتاتيجية ادلؤسسة ككل‪.‬‬
‫كالثانية ىي حتمية التكامل بُت عناصر كمكونات كل إسًتاتيجية كظيفية يف حد ذاهتا‪ ،‬حىت تتحقق النتائج‬
‫ادلرجوة منها كال يًتتب عن عدـ انسجامها آثار سلبية تعطل نتائجها كتضر بفرص تنفيذ كتفعيل االسًتاتيجيات‬
‫الوظيفية األخرل‪ ،‬كبالتايل تقلص من فرص حتقيق اإلسًتاتيجية العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية تكوين الموارد البشرية‬

‫هتتم ىذه اإلسًتاتيجية مبحاكلة تأمُت حصوؿ ادلؤسسة على ادلوارد البشرية ادلناسبة الحتياجاهتا يف الوقت‬
‫ادلناسب‪ ،‬ككذا احملافظة على قوة العمل يف تناسق مستمر مع متطلبات األداء كظركؼ ادلؤسسة‪.‬‬
‫ىذه اإلسًتاتيجية تصمم يف ضوء اإلسًتاتيجية العامة للموارد البشرية كأىدافها اإلسًتاتيجية‪ ،‬ككذا يف ضوء التعرؼ‬
‫ادلستمر على أكضاع سوؽ العمل‪.‬‬
‫كعليو فإف ىذه اإلسًتاتيجية هتدؼ للحصوؿ على ادلوارد البشرية اليت تتوفر فيها ادلواصفات الصحيحة من‬
‫خصائص شخصية كمه ارات كمعارؼ‪ ،‬فضال على امتالؾ القدرة على التقدـ الوظيفي كالتطور ادلستقبلي يف‬
‫ادلهارات كادلعارؼ‪ .‬لذلك فإف ىذه اإلسًتاتيجية تركز على أعلية ادلوارد البشرية يف بناء كتنمية كتفعيل القدرة‬
‫التنافسية للمؤسسة‪ ،‬كتؤكد على ضركرة تكوين ىيكل ادلوارد البشرية األكثر مالءمة الحتياجات ادلؤسسة‪ .‬كمن‬
‫‪1‬‬
‫رتلة الغايات اليت هتدؼ إسًتاتيجية تكوين ادلوارد البشرية إىل حتقيقها نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كضع األسس السليمة لتقدير احتياجات ادلؤسسة من ادلوارد البشرية كحتديد مواصفاهتم كخصائصهم بعناية؛‬
‫‪ -‬رسم طرؽ كأساليب البحث عن ادلوارد البشرية ادلطلوبة من ادلصادر األكثر احتماال سواء من داخل ادلؤسسة أك‬
‫من خارجها يف سوؽ العمل احمللي أك اإلقليمي أك العادلي؛‬
‫‪ -‬تنمية كسائل استقطاب ادلوارد البشرية ادلطلوبة‪ ،‬كتطوير ادلغريات لتحفيزىم على االنضماـ إىل ادلؤسسة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.291-292‬‬

‫‪65‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪ -‬تنمية كسائل كمعايَت فحص ادلتقدمُت للعمل كادلفاضلة بينهم الختيار أكثرىم توافقا مع متطلبات العمل‬
‫كالوظائف الشاغرة كظركؼ التشغيل ادلادية كاالجتماعية بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬ضماف تشغيل ادلوارد البشرية ادلتاحة بطريقة مثلى من خالؿ إسناد ادلهاـ ادلناسبة ذلا أك للمجموعات مبا‬
‫يتناسب مع خصائصهم ادلهنية كالعلمية كرغباهتم كتوجهاهتم الشخصية؛‬
‫‪ -‬ضماف احملافظة على ادلوارد البشرية بالعمل ادلستمر على جعل مكاف العمل كمتطلباتو كعوائده متناسبة مع‬
‫تطلعاهتم كخصائصهم ادلتطورة باستمرار‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية‬

‫أصبحت إدارة ادلوارد البشرية احلديثة هتتم بقضية التدريب كتنمية ادلوارد البشرية بشكل أمشل كأعمق شلا كانت‬
‫تتعامل بو إدارة ادلوارد البشرية التقليدية‪ ،‬فقد كانت اىتمامات ىذه األخَتة يف قضية تدريب كتنمية ادلوارد البشرية‬
‫منحصرة يف توفَت فرص التدريب ألفراد ادلؤسسة الذين يتضح فيهم قصور يف مستويات أدائهم‪ ،‬من خالؿ إتاحة‬
‫التدريب بادلوارد الذاتية داخل ادلؤسسة‪ ،‬أك بالتعاكف مع جهات تدريبية من خارج ادلؤسسة‪ ،‬فادلمارسة العملية‬
‫ألنشطة التدريب هبذا ادلعٌت يدؿ على اضلصار أثارىا يف ادلتدرب كعدـ كصوذلا إىل موقع العمل‪ ،‬مبعٌت التأثَت‬
‫احملدكد كغَت احملسوس يف حتسُت األداء كتطويره كعالج مظاىر أسباب القصور فيو‪ .‬كعليو فإف منهجية إدارة ادلوارد‬
‫البشرية اإلسًتاتيجية تبُت أف تفعيل التدريب كتنمية ادلورد البشرم ال يتحقق مبجرد توجيهها كتركيزىا على األفراد‬
‫القائمُت بالعمل‪ ،‬كإظلا ال بد أف تتناكؿ تنمية ادلؤسسة بذاهتا‪ ،‬كذلك من خالؿ حتويلها إىل منظمة تتعلم‬
‫حىت هتيئ الفرص للعاملُت هبا للتعلم كحتسُت معارفهم يف تطوير األداء‪ .‬لذلك فإف‬ ‫)‪(Learning Organization‬‬

‫ضماف االستفادة من نتائج التدريب كتنمية ادلوارد البشرية يتطلب تطوير ثقافة ادلؤسسة كأظلاط كأساليب القيادة‬
‫فيها‪ ،‬حبيث تسمح بتدفق ادلهارات كادلعارؼ ادلتكونة أثناء التدريب على مواقع العمل الفعلية دكف معوقات‪.‬‬
‫كجتدر اإلشارة إىل أف ادلنهجية اجلديدة إلدارة ادلوارد البشرية اإلسًتاتيجية قد انتقلت من االضلصار يف مفهوـ‬
‫التدريب )‪ (Training‬إىل مفهوـ التعلم )‪ ،(Learning‬ىذا األخَت الذم يشَت إىل معٌت اكتساب ادلورد البشرم‬
‫دلعارؼ كمهارات كتوجهات سلوكية جديدة كاستيعابو ذلا مث انعكاسها يف شكل سلوؾ جديد ؽلارسو يف مواقف‬
‫العمل‪ ،‬فالتعلم يعٍت التغيَت السلوكي الذم يؤدم إىل أداء أفضل كفق ما اكتسبو ادلورد البشرم من اجتاىات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫دكافع‪ ،‬أك قدرات معرفية كمهارات جديدة يراىا أقدر على حتقيق أىدافو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.294-292‬‬

‫‪66‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪1‬‬
‫كحىت نضمن التطبيق اجليد إلسًتاتيجية تدريب كتنمية ادلوارد البشرية البد من توفر العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إف متطلبات ادلوارد البشرية من التعليم كالتدريب ترتبط مباشرة باإلسًتاتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬فمن الناحية‬
‫ادلنطقية ال معٌت السًتاتيجيات جزئية كخطط فرعية من دكف كجود إسًتاتيجية عامة‪ ،‬إذف كحىت توضع ىذه‬
‫اإلسًتاتيجية كنظرا ألف التغَتات ادلتسارعة ىي أمر كاقع البد من‪ :‬إعادة ىيكلة النظاـ التعليمي كالتدرييب لتلبية‬
‫احتياجات ادلؤسسة من القول العاملة ادلتخصصة كاالستجابة للتطورات التقنية ادلتسارعة يف نوعية ككمية ادلوارد‬
‫البشرية ادلطلوبة؛‬
‫‪ -‬إعادة النظر يف األنظمة ادلتعلقة بالتعليم كالتدريب لتحقيق الالمركزية يف اختاذ القرارات اخلاصة بتطوير اخلطط‬
‫كالربامج التعليمية كالتدريبية لزيادة ادلركنة كالتأقلم مع التطور السريع كختفيف البطء يف اختاذ القرارات ذات الصلة؛‬
‫‪ -‬تطوير النظرة إىل التدريب على انو عملية إسًتاتيجية مستمرة لتنمية ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬ضركرة امتالؾ ادلهارات التدريبية كتنميتها‪ ،‬مع األخذ يف احلسباف أف إمكانية اكتساب ادلهارات متاحة لكل‬
‫مورد بشرم كأف ىذه ادلهارات حتتاج إىل البيئة الصحيحة إلخراجها كاستغالذلا؛‬
‫‪ -‬ا لًتكيز على انتقاء قيادات إدارية تنفيذية عصرية خالقة كفعالة‪ ،‬تؤمن بأعلية الوقت كقيمة اجلودة كقيمة اإلتقاف‬
‫كقيمة العمل اجلماعي كقيمة ادلنافسة كقيمة اإلؽلاف العميق بالقدرات اليت ال حد ذلا للموارد البشرية‪ ،‬كقيمة اإلؽلاف‬
‫بالعلم كادلعرفة كعلوـ اإلدارة احلديثة كع لوـ ادلوارد البشرية كعلوـ التسويق‪ ،‬إذ أف صلاح أك فشل ادلؤسسات يعتمد‬
‫أساسا على مهارات القيادات يف إدارهتم دلؤسساهتم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إستراتيجية التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‬

‫من ضمن االسًتاتيجيات الوظيفية يف ادلوارد البشرية توجد كذلك إسًتاتيجية التعلم الفردم كإسًتاتيجية التعلم‬
‫التنظيمي كاليت نذكرىا فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬إستراتيجية التعلم الفردي‬
‫يعرؼ التعلم الفردم بأنو " التغيَت النسيب الدائم يف السلوؾ احلايل أك السلوؾ احملتمل كالذم ينتج عن اخلربة‬
‫‪2‬‬
‫كادلمارسة ادلباشرة كغَت ادلباشرة"‪.‬‬
‫إذف فإسًتاتيجية التعلم الفردم هتتم بالتعرؼ على احتياجات ادلوارد البشرية من ادلعارؼ كادلهارات كالتوجهات‬
‫السلوكية الالزمة لتحسُت األداء كتطويره‪ ،‬مث صياغة األنشطة كالفعاليات ادلناسبة لتوفَت فرص التعلم الكتساب‬

‫‪ .1‬علً لطفً وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.128-127‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬راوٌة حسن‪ ،‬السلوك فً المنظمات‪ ،‬الدار الجامعٌة‪ ،‬اإلسكندرٌة‪ ،1999 ،‬ص ص‪.73-71 ،‬‬

‫‪67‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫تلك االحتياجات مث تصميم اآلليات اليت يتم مبقتضاىا ضماف نقل كحتويل اخلربات ادلكتسبة إىل موقع العمل‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كعليو فإف ىذه اإلسًتاتيجية تضم عنصرين متكاملُت علا‪:‬‬
‫‪ -‬الفعاليات التدريبية اليت تنقل إىل ادلورد البشرم ادلعارؼ كادلهارات كالتوجهات السلوكية ادلرغوبة يف العمل‪ ،‬كتتيح‬
‫لو فرصة الفهم كاالستيعاب كالتدرب على التطبيق يف موقع التدريب كالتغلب على مقاكمة ادلورد البشرم لتغيَت‬
‫سلوكو يف العمل؛‬
‫‪ -‬توفَت التوجيو كاإلرشاد كادلساندة من جانب القادة كادلشرفُت دلساعدة ادلورد البشرم على تطبيق ما اكتسبو أثناء‬
‫التدريب‪ ،‬كالعمل على ختطي الفجوة اليت تفصل عادة بُت التدريب كالتطبيق الفعلي‪.‬‬
‫باكتماؿ العنصرين يتحقق التعلم‪ ،‬أم تغيَت سلوؾ ادلورد البشرم العامل إىل النمط ادلستهدؼ الذم ػلقق‬
‫أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬كيف نفس الوقت يوفر لو فرص أعلى لتحقيق ذاتو كإشباع رغباتو‪.‬‬
‫لذلك البد من تأكيد أعلية ادلشاركة الفعالة كادلستمرة من جانب ادلوارد البشرية أنفسهم يف تفعيل‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬كذلك بطرح تصوراهتم حوؿ احتياجاهتم التدريبية كإبداء الرأم يف مدل مناسبة الفعاليات التدريبية‬
‫اليت مت تصميمها‪ ،‬ككذا التفاعل كاحلوار ادلتصل مع القادة كادلشرفُت لتهيئة ظركؼ التطبيق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية التعلم التنظيمي‬
‫يقصد بالتعلم التنظيمي‪" :‬أف يتم تغيَت نظم كأساليب كشلارسات التنظيم يف جوانب سلتلفة منو بناء على اخلربة‬
‫كادلعرفة ادلكتسبة من التجارب كادلمارسات احلية السابقة"‪ 2.‬فالتعلم التنظيمي يعٌت مبدل قدرة ادلؤسسة على توفَت‬
‫التعلم جلميع أعضائها كالقياـ بتطوير نفسها بصفة مستمرة‪ 3.‬كما قد يتم التعلم التنظيمي بالتعرؼ على النماذج‬
‫السائدة خارج ادلؤسسة مث هتيئة الظركؼ الداخلية الستقداـ تلك اخلربات كالعمل على توطينها داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫كمن ىنا تتضح عناصر التعلم التنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عمليات التغيَت ادلخططة كادلتناسقة يف النظم؛‬
‫‪ -‬إمكانيات تفاعل ادلوارد البشرية كرتاعات العاملُت مع النظم اجلديدة؛‬
‫‪ -‬إعادة بناء كاستخداـ ذاكرة ادلؤسسة‪ ،‬كاذليكل التنظيمي كثقافة ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬تنمية قدرات تنظيمية أعلى يف ادلدل البعيد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.292-294‬‬
‫‪ .2‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.292‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬مركز التمٌز للمنظمات غٌر الحكومٌة‪ ،‬التطوٌر الدائم لألداء‪ ،‬تصنٌف الوثٌقة‪ :‬مهارات تدرٌبٌة‪ ،‬العدد ‪ 36 ،21‬مارس ‪ ،3222‬ص ‪.23‬‬

‫‪68‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫كعليو فإف التعلم التنظيمي يدكر حوؿ تنمية قدرات ادلؤسسة على األداء كالتنافس كحتقيق األىداؼ‪ ،‬من‬
‫خالؿ التغيَت ادلخ طط للنظم ادلعموؿ هبا‪ ،‬كإعادة صياغة قواعد ادلعلومات كاذلياكل التنظيمية كثقافة ادلؤسسة‬
‫لتفعيل االستفادة من اخلربات كادلعارؼ اجلديدة يف تنمية القدرات التنافسية للمؤسسة على ادلدل البعيد‪ .‬كالتعلم‬
‫التنظيمي يتحقق من خالؿ زيادة معارؼ كخربات كمهارات أعضاء ادلؤسسة‪ ،‬لذلك فإف تيسَت تعلم ادلوارد البشرية‬
‫كاكتساهبم أظلاط معرفية جديدة ىو األساس يف تعلم ادلؤسسة ذاهتا‪ .‬كمن مث‪ ،‬فإف تنمية رأس ادلاؿ البشرم‬
‫باالستثمار يف تدريب كتنمية ادلوارد البشرية ادلتاحة للمؤسسات ىو السبيل الرئيسي للتعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إف إدارة ادلوارد البشرية تسًتشد يف بناء إسًتاتيجية التعلم التنظيمي بادلبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬صياغة رؤية ادلؤسسة باعتبارىا كياف يهدؼ إىل استثمار التفكَت االسًتاتيجي كيتبٌت منهج اإلدارة اإلسًتاتيجية‪،‬‬
‫كتأكيد كضوح ىذه الرؤية كاالقتناع هبا من جانب رتيع ادلوارد البشرية العاملة بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬هتيئة الفرص للموارد البشرية للمشاركة يف اقًتاح االسًتاتيجيات كتطوير النظم‪ ،‬كتأمُت مناخ من االنفتاح‬
‫الفكرم الذم ػلفز ادلوارد البشرية على التفكَت كاإلبداع كادلساعلة باألفكار يف إثراء القاعدة ادلعرفية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬تنمية فرص احلوار كاالتصاالت ادلفتوحة عرب ادلؤسسة فيما بُت ادلوارد البشرية كرلموعات العمل كالقادة‪ ،‬مبا‬
‫يثرم فرص التوصل إىل ادلعارؼ كاخلربات ادلختزنة لدل أعضاء ادلؤسسة‪ ،‬ككذا االنفتاح على الرصيد ادلعريف ادلًتاكم‬
‫خارج ادلؤسسة‪ ،‬كمن مث تتكامل فرص حدكث التعلم التنظيمي؛‬
‫‪ -‬حتدم األفكار السائدة‪ ،‬كمراجعة ادلفاىيم ادلستقرة من خالؿ ادلناقشة كاالستفسار كالتساؤؿ عن جدكاىا‪ ،‬مبا‬
‫ػلفز ادلوارد البشرية إىل مراجعة مفاىيمهم كالسعي إىل جتديدىا كتطويرىا مبا يوافق ادلستول ادلعريف ادلتجدد؛‬
‫‪ -‬تشجيع ادلوارد البشرية على التفكَت كاالبتكار كالتجديد من خالؿ تقدًن احلوافز ادلختلفة‪.‬‬
‫من ىذه ادلبادئ تتأكد حقيقة مهمة‪ ،‬أال كىي أف التعلم التنظيمي ىو نتيجة لتعلم ادلوارد البشرية بادلؤسسة‪،‬‬
‫أم أف ادلؤسسة بذاهتا ال تنتج التعلم‪ ،‬كلكنها تستجيب دلا تتعلمو مواردىا البشرية كتتيح ذلم الظركؼ ادلناسبة‬
‫لتفعيل األظلاط ادلعرفية اجلديدة اليت اكتسبوىا باخلربة كالتعليم كادلمارسة كالتدريب الرمسي كغَت ذلك من أساليب‬
‫اكتساب ادلعرفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.297-296‬‬

‫‪69‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المطلب الرابع‪ :‬إستراتيجية إدارة المعرفة وتنمية رأس المال الفكري‬

‫من بُت ظلاذج االسًتاتيجيات الوظيفية اخلاصة بإدارة ادلوارد البشرية نذكر‪ :‬إسًتاتيجية إدارة ادلعرفة كإسًتاتيجية‬
‫تنمية رأس ادلاؿ الفكرم‪ ،‬كاللتاف سنتناكذلما فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬إستراتيجية إدارة المعرفة‬
‫إف إدارة ادلعرفة ىي‪" :‬عملية التجديد كاإلدارة الفعالة لألصوؿ الفكرية سواء كانت يف صورة معرفة ظاىرة‬
‫‪1‬‬
‫تكمن يف ادلسلمات الثقافية أك معرفة كامنة ؽلتلكها األفراد كاجملتمعات"‪.‬‬
‫كتعرؼ كذلك بأهنا " نظاـ دقيق يساعد على نشر ادلعرفة سواء كاف على ادلستول الفردم أك اجلماعي من‬
‫‪2‬‬
‫خالؿ ادلؤسسة للتأثَت تأثَتا مباشرا على رفع مستول أداء العمل"‪.‬‬
‫إذف إدارة ادلعرفة تعرب عن " العمليات اليت تساعد ادلؤسسات على توليد أك احلصوؿ على ادلعرفة مث تنظيمها‪،‬‬
‫استخدامها كنشرىا‪ ،‬مبعٌت حتويل ادلعلومات كاخلربات اليت دتتلكها ادلؤسسة كاليت تعد ضركرية لألنشطة ادلختلفة‬
‫‪3‬‬
‫كاختاذ القرارات كالتخطيط االسًتاتيجي ‪ ...‬اخل"‪.‬‬
‫فادلعرفة ىي ناتج التعلم‪ ،‬كعليو فإف جدكل التعلم تصبح أحسن إذا كانت ىناؾ إسًتاتيجية تسمح باالستفادة‬
‫من ادلعرفة اجلديدة ككضعها موضع التطبيق‪ .‬كإسًتاتيجية إدارة ادلعرفة هتتم بالتعامل مع ادلعرفة على اعتبار أهنا تعد‬
‫أىم ادلوارد كالثركات اليت تتاح للمؤسسة‪.‬‬
‫كذلذا تعمل ىذه اإلسًتاتيجية على تيسَت تدفق ادلعرفة بُت أعضاء كقطاعات ادلؤسسة‪ ،‬كالعمل على نشرىا‬
‫كتبادذلا حىت يتعاظم تأثَتىا يف حتويل كتطوير أظلاط األداء‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫كؽلكن حتديد مصادر ادلعرفة يف ثالثة عناصر ىي‪:‬‬
‫‪ -‬ادلعرفة الكامنة كادلختزنة داخل ادلوارد البشرية بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬ادلعرفة ادلعلنة للمؤسسة كادلتمثلة يف قواعد ادلعلومات‪ ،‬إحصائيات‪ ،‬تقارير‪ ،‬خربات سابقة كتكنولوجيات؛‬
‫‪ -‬ادلعرفة ادلستمدة من عناصر خارج ادلؤسسة‪.‬‬
‫ىنا جتدر اإلشارة إىل أف توفر مصادر ادلعرفة كحدىا ال يكفي‪ ،‬بل ضركرة توفر عمليات سلتلفة داخل ادلؤسسة‬
‫حىت يتم تشغيل ادلدخالت ادلعرفية كحتويلها إىل أظلاط معرفية قابلة لالستعماؿ‪ ،‬ىذه العمليات اليت حتاكي ما‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬ربحً مصطفى علٌان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3228 ،‬ص ‪.441‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬علً لطفً وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬علً عبد هللا وأحمد مصنوعة‪ ،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة للموارد البشرٌة كمدخل لتحقٌق المٌزة التنافسٌة الجدٌدة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الدولً‬
‫حول اقتصاد المعرفة‪ ،‬كلٌة الحقوق والعلوم اإلنسانٌة‪ ،‬جامعة الشلف‪ 38/37 ،‬نوفمبر ‪3228‬ـ ص ‪.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.297‬‬

‫‪70‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ػلدث يف ذىن ادلورد البشرم من تشغيل للمعلومات كادلتغَتات ادلختلفة اليت يتم إدراكها للوصوؿ إىل مفاىيم‬
‫كمدركات كمعاف ذلا تأثَت يف حتديد السلوؾ الظاىرم كالباطٍت للمورد البشرم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إذف ىذه العمليات التشغيلية تتبلور يف‪:‬‬
‫‪ -‬حتويل معرفة ادلوارد البشرية الكامنة إىل معرفة معلنة بإتاحة الفرص للتفاعل فيما بينها كبُت عناصر السلطة‬
‫كالتعبَت الرمسي عن سياسات كمفاىيم ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬فتح قنوات االتصاؿ لتسهيل تدفق كتبادؿ ادلعرفة بُت أجزاء كمستويات ادلؤسسة ادلختلفة؛‬
‫‪ -‬تنظيم عملية اختزاف ادلعرفة الناشئة كادلتجمعة من عمليات التحويل كالتبادؿ ادلعريف‪ ،‬كتكوين رصيد معريف ؽلكن‬
‫اسًتجاعو كاستخدامو فضال على حتديثو؛‬
‫‪ -‬تنظيم عمليات النشر كالتوزيع للمعرفة الناشئة حبيث يتم إدماجها يف صلب عمليات ادلؤسسة كبذلك يظهر‬
‫تأثَتىا؛‬
‫‪ -‬تشجيع االستخداـ الفعلي التنظيمي باختاذىا معايَت يف التوجيو كالتقييم كاحلكم على كفاءة االصلاز‪.‬‬
‫كالنتيجة األساسية لتلك العمليات أف تنشأ معرفة تنظيمية جديدة كتكوف أساسا يف تكوين قدرات ادلؤسسة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية تنمية رأس المال الفكري‬
‫يرل "بيًت دراكر" أف أم مؤسسة من أم نوع ذلا مورد كاحد حقيقي ىو اإلنساف‪ ،2‬ىذا األخَت الذم أصبح‬
‫يدعى برأس ادلاؿ البشرم كالذم يعد مبثابة ادلورد االسًتاتيجي للمؤسسة‪ .‬فمع االنتقاؿ إىل عصر ادلعلومات مث‬
‫التحوؿ إىل عصر ادلعرفة ارتكز االىتماـ من رأس ادلاؿ البشرم إىل رأس ادلاؿ الفكرم‪ .‬كبصفة عامة يتمثل رأس‬
‫ادلاؿ الفكرم يف "طلبة الكفاءات كالقدرات ادلعرفية كالتنظيمية كاليت دتكنو من إنتاج األفكار اجلديدة أك تطوير‬
‫األفكار القدؽلة‪ ،‬مبا ؽلكن ادلؤسسة من توسيع حصتها السوقية كتعظيم نقاط قوهتا كجتعلها يف موقع ؽلكنها من‬
‫اقتناص الفرص ادلناسبة‪ ،‬كال يًتكز رأس ادلاؿ الفكرم على مستول تنظيمي معُت دكف غَته‪ ،‬كما ال يشًتط توافر‬
‫‪3‬‬
‫شهادة أكادؽلية دلن يتصف بو"‪.‬‬
‫كيعرؼ رأس ادلاؿ الفكرم كذلك على أنو‪" :‬ادلعرفة اليت ؽلكن حتويلها إىل أرباح‪ ،‬فهو القوة الذىنية اليت دتتلكها‬
‫ادلؤسسات كاليت حتقق ذلا الربح كالثركة‪ ،‬كيتكوف من األصوؿ غَت ادللموسة كىي رأس ادلاؿ التنظيمي كرأس ادلاؿ‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.298‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Peter drucker, Tasks responsibilities human practices, heinemann, London, 1974, P.41.‬‬
‫‪ .3‬سماللً ٌحضٌة‪ ،‬أ ثر التسٌٌر االستراتٌجً للموارد البشرٌة وتنمٌة الكفاءات على المٌزة التنافسٌة للمؤسسة االقتصادٌة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫دولة فً العلوم االقتصادٌة تخصص التسٌٌر‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،3224-3222 ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪71‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫البشرم‪ ،‬كىو أيضا رلموعة من ادلهارات كاخلربات كالتعليم ادلًتاكمة يف ادلورد البشرم كالذم يركز على القوة‬
‫‪1‬‬
‫الذىنية كأصل من أصوؿ ادلنظمة غَت ادلادية"‪.‬‬
‫فرأس ادلاؿ الفكرم يعرب عن األصوؿ غَت ادللموسة اليت دتتلكها ادلؤسسة‪ ،‬ىذه األصوؿ اليت تضم‪ :‬العالمات‬
‫التجارية ادلميزة دلن تجات ادلؤسسة كاليت يدركها العمالء كيقبلوف على الشراء حبافز منها‪ ،‬السمعة اجليدة اليت‬
‫تكونت نتيجة صلاح ادلؤسسة يف خدمة عمالئها كتفوقها يف إشباع حاجياهتم‪ ،‬اخلربات ادلًتاكمة كالتقنيات اليت صلح‬
‫أعضاء ادلؤسسة يف تطويرىا‪ ،‬براءات االخًتاع‪ ،‬دراسات اجلدكل كقواعد ادلعلومات كغَت ذلك من منتجات العمل‬
‫البشرم‪ .‬كجتدر اإلشارة إىل أف منتجات فكر ادلوارد البشرية العاملة يف ادلؤسسة تتجمع لتشكل رأس ادلاؿ البشرم‪،‬‬
‫ىذا األخَت تسعى إسًتاتيجية تنمية رأس ادلاؿ الفكرم الستثمار طاقاتو للحصوؿ على مزيد من اإلبداعات اليت‬
‫‪2‬‬
‫تضاؼ إىل رأس ادلاؿ الفكرم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كمنو فإف أعلية استخداـ رأس ادلاؿ الفكرم يف ادلؤسسة تربز من خالؿ ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توفَت القاعدة ادلعرفية لبناء الكوادر البشرية الفنية كاإلدارية الالزمة لتطوير التقنيات ادلرتبطة مبجاؿ عمل‬
‫ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬االبتكار كاإلبداع كتقدًن منتجات ذات جودة عالية؛‬
‫‪ -‬زيادة رضا ادلوارد البشرية كالعمالء على حد سواء؛‬
‫‪ -‬حتسُت فعالية ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬احلد من خسارة القدرة الفكرية عند مغادرة ادلوارد البشرية للمؤسسة‪.‬‬
‫ىنا جتدر اإلشارة إىل أف مفهوـ ميزانية رأس ادلاؿ الفكرم كاليت قدمها "مايو" )‪ (Mayo‬تطور على النحو ادلوضح‬
‫(‪.)10-2‬‬ ‫يف اجلدكؿ رقم‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سعد علً العنزي وأحمد علً صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري فً منظمات األعمال‪ ،‬دار الٌازوري للنشر والتوزٌع‪ ،‬األردن‪ ،3229 ،‬ص‬
‫‪.128‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.298‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬حسٌن بلعجوز وسامٌة خرخاش‪ ،‬أهمٌة القٌاس المحاسبً لرأس المال الفكري فً المؤسسة االقتصادٌة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى العلمً حول‪:‬‬
‫إدارة المعرفة والفعالٌة االقتصادٌة‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،‬مخبر اقتصاد المؤسسة والتسٌٌر التطبٌقً‪36-32 ،‬‬
‫دٌسمبر ‪ ،3228‬ص ص ‪.13-11‬‬

‫‪72‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الجدول رقم (‪ :)11-2‬تطور مفهوم رأس المال الفكري‬

‫الخصوم‬ ‫األصول‬
‫‪ -‬التدريب غَت ادلخطط كادلتقطع‬ ‫‪ -‬التعلم ادلستمر‬
‫‪ -‬اخلربات ادلتقادمة‬ ‫‪ -‬اخلربة ادلتجددة‬
‫‪ -‬عدـ االستقرار كتفكك الفرؽ‬ ‫‪ -‬استمرارية فرؽ العمل ادلتعاكنة‬
‫‪ -‬اضلباس ادلعرفة داخل ادلورد البشرم‬ ‫‪ -‬ادلعرفة ادلشًتكة كالقابلة للتداكؿ‬
‫‪ -‬اذليكل التنظيمي اجلامد‬ ‫‪ -‬التنظيم ادلرف‬
‫‪ -‬خربات منعزلة كمتباعدة‬ ‫‪ -‬تشكيلة متكاملة من التخصصات‬
‫‪ -‬ثقافة إلقاء اللوـ على اآلخرين عند اخلطأ‬ ‫‪ -‬أخطاء كجتارب كانت مصدر للتعلم‬
‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.433‬‬
‫ففي احملاسبة ادلالية عند استثمار فكرة ادليزانية فإف ذلك يقودنا إىل ادلعٌت اخلاص بتعظيم األصوؿ كختفيض‬
‫اخلصوـ هبدؼ زيادة األرباح‪ ،‬أم‪ :‬الفرؽ بُت األصوؿ كاخلصوـ‪ ،‬كبنفس ادلنطق فإف تنمية األصوؿ الفكرية‬
‫كختفيض اخلصوـ الفكرية (ادلعوقات كالتوجهات السلبية) سيحقق تنمية رأس ادلاؿ الفكرم للمؤسسة الذم ىو‬
‫مصدر كل اصلاز كتفوؽ‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬إستراتيجية تنمية القيادات اإلدارية وتنمية الذكاء الوجداني‬

‫ىناؾ نوعاف آخراف من ظلاذج االسًتاتيجيات الوظيفية يف إدارة ادلوارد البشرية ؽلكن ذكرعلا فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬إستراتيجية تنمية القيادات اإلدارية‬
‫إف إسًتاتيجية تنمية القيادات اإلدارية تعمل على تطوير قدرات كطاقات ادلؤسسة التنافسية من خالؿ تطوير‬
‫أظلاط القيادات اإلدارية ادلتاحة ذلا‪ ،‬مبعٌت حتويل مفاىيم كأساليب القادة يف ادلؤسسة إىل ظلط مرف متحرر يواكب‬
‫ادلتغَتات كيتعامل يف كل موقف مبا يناسبو‪ ،‬كىذا بغرض إحداث تأثَت اغلايب يف ادلوارد البشرية لَتتفع مستول‬
‫أدائهم كػلقق للمؤسسة أىدافها‪.‬‬
‫فتطوير كتنمية القيادات اإلدارية يف األساس ىو فرع من عملية التعلم ينبغي أف يتكامل مع إسًتاتيجية التعلم‬
‫الفردم ألعضاء ادلؤسسة‪ ،‬كعمليات التعلم التنظيمي حىت حتدث رتيعها اآلثار ادلطلوبة‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫كعليو ينبغي التأكيد على أف عملية تنمية القيادات اإلدارية ال تتم باعتبارىا غاية يف حد ذاهتا‪ ،‬كإظلا كسيلة‬
‫دلساعدة ادلؤسسات على حتقيق أىدافها‪ .‬فبالرغم من أف زلل التنمية ىو القائد اإلدارم (شخص زلدد)‪ ،‬فإف غاية‬
‫تنمية القيادة اإلدارية ىو أف يوظف القائد خرباتو كطاقاتو الفكرية كمعرفتو التخصصية يف تنفيذ اسًتاتيجيات‬
‫ادلؤسسة كقيادة مواردىا البشرية كتنسيق استخداـ سلتلف ادلوارد ادلادية كالتقنية كىذا بغرض الوصوؿ لغايات‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة‪ .‬كدتر عملية تنمية القيادات اإلدارية حسب تقدير )‪ (Harison‬بثالثة مراحل ىي‪:‬‬
‫‪ -‬حتليل االحتياجات احلالية كادلستقبلية من القدرات كاخلربات القيادية للمديرين بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬حتليل الطاقات القيادية ادلتاحة كادلتوقعة لفريق القيادة اإلدارية بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬تصميم السياسات كاخلطط ادلالئمة لسد الفجوة بُت ادلستويات ادلطلوبة من اخلربات كالقدرات القيادية‪،‬‬
‫كبُت ادلستويات الفعلية ادلتاحة‪.‬‬
‫كجتدر اإلشارة إىل أف إسًتاتيجية تنمية القيادات اإلدارية دتثل أحد أىم التحديات اليت تواجو ادلؤسسات‬
‫ادلعاصرة نتيجة دلا تتكلفو من جهد كخربة كتكلفة‪ ،‬كأف ادلؤسسة تكوف معرضة لفقداف القيادات اليت مت تنميتها‬
‫كتطويرىا نتيجة عوامل التسرب ادلختلفة كخاصة السحب دلعرفة ادلنافسُت‪ ،‬ىنا تتضح ضركرة تكامل ىذه‬
‫اإلسًتاتيجية مع إسًتاتيجية تكوين ادلوارد البشرية بالًتكيز على عناصر احملافظة على القيادات ككذا ابتكار‬
‫األساليب كاحلوافز كادلغريات للحفاظ عليهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية تنمية الذكاء الوجداني‬
‫قاـ الباحث كادلفكر )‪ (Goleman‬بتعريف الذكاء الوجداين على أنو‪" :‬قدرة اإلنساف على اكتشاؼ مشاعره‬
‫كمشاعر اآلخرين‪ ،‬كضبط مشاعره كتنظيم عملها يف نفسو كتأثَتىا يف العالقات مع اآلخرين‪ ،‬ككذلك اكتساب‬
‫كتفعيل الدكافع الكامنة يف الفرد"‪ ،2‬فهو يرل بأف الذكاء الوجداين يًتكب من العناصر التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬إدارة النفس‪ :‬كىي القدرة على ضبط النفس كإعادة توجيو ادلشاعر الثائرة كالتحكم يف السلوؾ الشخصي‪ ،‬كيف‬
‫نفس الوقت توجيو السلوؾ ضلو حتقيق أىداؼ اغلابية‪ .‬كػلتاج ادلورد البشرم يف شلارسة إدارة النفس إىل ستة قدرات‬
‫ىي‪ :‬الرقابة الذاتية‪ ،‬ادلصداقية‪ ،‬ادلبادرة‪ ،‬التكيف‪ ،‬قبوؿ التغيَت كالرغبة يف االصلاز‪.‬‬
‫ب‪ .‬معرفة النفس‪ :‬كىي قدرة ادلورد البشرم على معرفة نفسو كاكتشاؼ حاالتو ادلعنوية كما يثَته كيغضبو‪ ،‬كما‬
‫يرػلو كيرضيو‪ ،‬كإدراؾ دكافعو الشخصية بوضوح‪ ،‬كمصارحة النفس‪ .‬كترتبط ىذه ادلعرفة بقدرات الثقة يف النفس‪،‬‬
‫التقييم الواقعي للذات كالقدرة على نقد الذات‪.‬‬

‫‪ .1‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.421‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.423‬‬

‫‪74‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ج‪ .‬المعرفة االجتماعية‪ :‬كىي القدرة على إدراؾ الًتكيب الوجداين كمشاعر اآلخرين‪ ،‬كمهارة التعامل مع ادلوارد‬
‫البشرية مبا يوافق حاالهتم العاطفية‪ ،‬ىذه ادلعرفة تتطلب درجة من التعاطف مع اآلخرين كاإلحساس بالفركؽ‬
‫الثقافية كالتعامل مع الثقافات ادلختلفة مبركنة‪.‬‬
‫كما أف ىناؾ بعض اإلجراءات لبناء الذكاء الوجداين يف ادلوارد البشرية بادلؤسسة كاليت قدمها )‪(Goleman‬‬
‫‪1‬‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقدير مطالب العمل من الناحية العاطفية كنوعيات ادلشاعر ادلناسبة حلسن أداء العمل كادلهارات الوجدانية‬
‫الالزمة للمورد البشرم؛‬
‫‪ -‬تقييم ادلوارد البشرية كرصد مستويات تطورىم الوجداين كمدل ما يتمتعوف بو من ادلهارات الوجدانية الالزمة‬
‫ألداء أعماذلم؛‬
‫‪ -‬هتيئة ادلوارد البشرية لتقبل زلاكالت تنمية مهاراهتم الوجدانية‪ ،‬كحتفيزىم على ادلشاركة الفعالة يف عملية تنمية‬
‫الذكاء الوجداين باعتبار ذلك يف صاحلهم الشخصي؛‬
‫‪ -‬تشجيع ادلوارد البشرية على ترقية عملية تنمية الذكاء الوجداين جبهودىم الذاتية‪ ،‬مبعٌت أف ينبع التغيَت منهم‬
‫أكثر من كونو مفركضا عليهم من سلطة اإلدارة؛‬
‫‪ -‬إتاحة الفرصة للموارد البشرية الكتساب ادلهارات الوجدانية اجلديدة كشلارستها‪ ،‬كتوفَت معلومات عن تقييم‬
‫األداء اجلديد كمدل التغَت االغلايب الذم حتقق من ذلك‪.‬‬
‫إذف النتيجة األساسية لبناء كتنفيذ جل االسًتاتيجيات السابقة كادلذكورة يف ىذا ادلبحث ستكوف لغرض تنمية‬
‫القدرات اإلسًتاتيجية للمؤسسة بوجو عاـ‪ ،‬شلا يعٍت زيادة قدرهتا كقيادهتا كادلوارد البشرية العاملة فيها على إدراؾ‬
‫حركة ادلتغَتات ادلتسارعة حوذلا‪ ،‬كبناء رؤية مستقبلية كاضحة ترشد خطواهتا كفعالياهتا‪ ،‬إضافة لفهم كاستيعاب‬
‫تقنيات اختاذ القرارات اإلسًتاتيجية كعوامل صلاحها‪ ،‬كإدراؾ عملية صنع اإلسًتاتيجية كمراحلها‪ ،‬كمهارة الربط بُت‬
‫االسًتاتيجيات كبُت ظركؼ التنفيذ‪ ،‬مث إدارة ادلعرفة التنظيمية كتسهيل التعلم التنظيمي‪ ،‬إذف فهذه القدرات‬
‫اإلسًتاتيجية تعد من أىم أصوؿ ادلعرفة للمؤسسة ادلعاصرة كاليت تسهم يف بناء كتنمية كتفعيل ادلوارد البشرية العاملة‬
‫هبا‪ ،‬ما يؤدم إىل حتسُت قدراهتا التنافسية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.422‬‬

‫‪75‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اإلطار العام إلدارة األداء‬

‫إف ادلهمة األساسية لإلدارة أف حتقق األىداؼ اليت قامت من أجلها ادلؤسسة‪ ،‬كذلك من خالؿ إدارة أداء‬
‫العناصر األساسية ادلشاركة يف فعاليتها كيف مقدمتها‪ ،‬بل كأعلها ادلوارد البشرية إضافة إىل هتيئة الظركؼ ادلادية‬
‫كالتنظيمية الالزمة حىت يتم حتقيق األداء ادلستهدؼ‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة األداء‬
‫إف ادلؤسسة االقتصادية تسعى إىل حتسُت أدائها‪ ،‬بل أف يكوف أداؤىا متميزا‪ ،‬لذلك كقبل التطرؽ لتعريف إدارة‬
‫األداء سنقوـ بتحديد تعريف لألداء على النحو التايل‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫إف األداء يعٍت "اصلاز العمل كفقا ألسس كقواعد كمعايَت زلددة"‪.‬‬
‫يعرؼ األداء على أنو "اصلاز األعماؿ كما غلب أف تنجز حيث يعرب عن السلوؾ الذم تقاس بو قدرة ادلورد‬
‫البشرم على اإلسهاـ يف حتقيق أىداؼ ادلؤسسة"‪.2‬‬
‫كما يعرؼ األداء أيضا بأنو "كل ما يسهم يف حتسُت الثنائية قيمة‪-‬تكلفة‪ ،‬أم حتسُت اإلنشاء الصايف للقيمة‬
‫‪ ،3"(Creation‬لذلك فإف صالحية ادلؤسسة تكمن يف قدرهتا على ضماف زيادة صافية يف‬ ‫)‪nette de valeur‬‬
‫‪4‬‬
‫القيم للمجتمع‪.‬‬
‫كيعرؼ األداء أيضا على أنو "البحث عن تعظيم العالقة بُت النتائج كادلوارد كذلك كفق أىداؼ زلددة تعكس‬
‫‪5‬‬
‫توجهات ادلؤسسة"‪.‬‬
‫بناءا على ما تقدـ من تعاريف‪ ،‬ؽلكن القوؿ بأف األداء ىو تقييم دلدل كفاءة كفعالية ادلؤسسة يف حتقيق‬
‫أىدافها ادلسطرة كأنو نشاط أك سلوؾ يرتبط باالستخداـ األمثل للموارد البشرية من أجل حتقيق ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫كعليو تعرؼ عملية إدارة األداء على أهنا "الوسيلة اليت يضمن من خالذلا ادلسَت التأكد من اجلهود اليت يبذذلا‬
‫‪6‬‬
‫العاملوف كالنتائج اليت ػلققوهنا لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Langdon.D, Aligning Performance Improving People : Systems and Organisations, Jossy-Bass Pfeiffer, San‬‬
‫‪Francisco, 2000, P.12.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. http:// vb.sowaa-algeria.org/showthread.php, consulté le 23/08/2011.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par les processus et les‬‬
‫‪compétences, les éditions d’organisation, Paris, 3221, P.11.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Stéphany.D, Développement durable et performance de l’entreprise, édition liasons, Paris, 2003, P.33.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. Alain Fernandez, Les Nouveaux tableaux de bord des décideurs, édition organisation, Paris, 2000, P.40.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.193‬‬

‫‪76‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫إدارة األداء مدخل إدارم متكامل يهدؼ إىل تصميم كختطيط األداء ادلستهدؼ كحتديد أىدافو كنتائجو‪،‬‬
‫كإعداد ادلورد البشرم القائم بالعمل كتوفَت التوجيو كالرعاية كاإلشراؼ مبا ػلقق التوافق بُت قدراتو كمهاراتو كسلوكو‬
‫‪1‬‬
‫الفعلي يف العمل كمتطلبات األداء‪.‬‬
‫كما أف إدارة األداء تعرؼ على أهنا‪" :‬اجلهود اذلادفة من قبل ادلؤسسات لتخطيط كتنظيم كتوجيو األداء‬
‫‪2‬‬
‫الفردم كاجلماعي ككضع معايَت كمقاييس كاضحة كمقبولة كهدؼ يسعى اجلميع لقبوذلا"‪.‬‬
‫ؽلكن تعريف إدارة األداء بأهنا‪" :‬ادلفهوـ االسًتاتيجي كادلتكامل‪ ،‬ادلرتبط بالوصوؿ إىل النجاح ادلستمر كالثابت‪،‬‬
‫الذم ؽلكن للمؤسسات حتقيقو عن طريق حتسُت أداء ادلوارد البشرية العاملة عن طريق تطوير قدرات فرؽ العمل‬
‫‪3‬‬
‫كادلساعلُت األفراد"‪.‬‬
‫انطالقا شلا سبق ؽلكن القوؿ بأف إدارة األداء دتثل مدخال متكامال يتعامل مع رلمل العوامل كادلوارد ادلشاركة يف‬
‫أداء العمل‪ ،‬كادلؤدية إىل حتقيق أىداؼ ادلؤسسات‪ ،‬لذلك فهي ال تقتصر على بعضها دكف اآلخر كما ىو احلاؿ‬
‫يف ظلاذج اإلدارة التقليدية‪ ،‬لكوهنا تأخذ بنموذج النظاـ ادلفتوح الذم يتضمن التكامل كالًتابط فيما بينها كبُت‬
‫النماذج احمليطة‪ ،‬كما يؤكد كذلك الًتابط كالتوازف الذايت يف عملياهتا كفعالياهتا‪.‬‬
‫فبالنظر إىل التغَت ادلستمر يف كافة ظركؼ ادلؤسسة كادلناخ احمليط‪ ،‬تصبح ادلراجعة ادلستمرة جلميع مكونات‬
‫كعوامل األداء ضركرة لضماف حسن األداء كحتقيق األىداؼ‪ ،‬كما أف ىذه ادلراجعة تسهم يف إعداد ادلؤسسة‬
‫دلواجهة التغَتات‪ ،‬كمن مث تصبح إدارة األداء كفق مفهوـ شامل كزلدد من الضركريات يف ادلؤسسات ادلعاصرة‪.‬‬
‫كمن ناحية أخرل‪ ،‬تؤدم ادلنافسة كالتطور التقٍت إىل ضركرة العمل على حتسُت األداء كتطويره باستمرار‬
‫كإخضاعو لعمليات مراجعة مستمرة تستهدؼ التحسُت كالتفوؽ كالتميز على ادلنافسُت‪ ،‬كعلى النفس‪ ،‬مبعٌت عدـ‬
‫الركوف إىل ما حتقق من صلاح كالعمل على تعظيمو بشكل متواصل‪ .‬كيف رتيع األحواؿ فإف احتماؿ اختالؼ األداء‬
‫الفعلي عن األداء ادلستهدؼ يبقى فجوة ينبغي عالجها‪ ،‬كمن مث تصبح إدارة األداء أمرا الزما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.396‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬عمر شرٌف‪ ،‬التنمٌة المستدامة وآلٌات تحسٌن إدارة األداء وتطوٌر الفعالٌة فً المنظمة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى العلمً الدولً حول‪ :‬أداء‬
‫وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة وعلوم التسٌٌر والعلوم التجارٌة‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ 11-12 ،‬نوفمبر ‪ ،3229‬ص‬
‫‪.12‬‬
‫‪ .3‬ماٌكل آرمسترونج‪ ،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة للموارد البشرٌة دلٌلك للعمل‪ ،‬ترجمة إٌناس الوكٌل‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مجموعة النٌل العربٌة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،3228‬ص ‪.196‬‬

‫‪77‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر إدارة األداء‬

‫تتكوف إدارة األداء من عدة عمليات متشاهبة كمتشابكة كمتكاملة هتدؼ إىل ضماف كصوؿ ادلوارد البشرية إىل‬
‫‪1‬‬
‫نتائج األداء ادلستهدفة‪ ،‬كمبا ػلقق غايات ادلؤسسة ذاهتا‪ .‬كتضم إدارة األداء عمليات تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تخطيط األداء‪ :‬أم حتديد األىداؼ ادلطلوبة من أداء العمليات بذاهتا كتصميم الطريقة ادلثلى للتنفيذ‪ ،‬ككذا‬
‫حتديد ادلتطلبات البشرية كادلادية كادلعلوماتية كالتقنية‪.‬‬
‫ب‪ .‬تيسير األداء‪ :‬بتوفَت مستلزماتو كتوفَت التوجيو للقائمُت بو‪.‬‬
‫ج‪ .‬متابعة وتقييم األداء‪ :‬كذلك مبالحظة تقدـ التنفيذ حسب ادلواصفات كادلعدالت احملددة‪ ،‬كتبيُت أم اجتاه‬
‫لالضلراؼ عن خطة األداء‪ ،‬سواء من حيث الكمية أك السرعة أك اجلودة كالتكلفة‪ ،‬كبناءا على ذلك يتم حتديد‬
‫فجوة األداء‪ ،‬كاليت تشكل أمرا كاجب العالج حىت يعود األداء إىل ادلستول ادلستهدؼ‪.‬‬
‫د‪ .‬تحسين األداء‪ :‬كيتم من خالؿ عمليات سلتلفة تتجو إىل أسباب فجوة األداء‪ ،‬سواءا كاف مصدرىا عيوب يف‬
‫مهارات أك معارؼ القائمُت باألداء‪ ،‬أك تغَت يف ظركؼ األداء‪ ،‬أك خلل يف تصميم األداء‪ .‬ففي كل حالة سيتجو‬
‫جهد حتسُت األداء إلتباع العالج ادلناسب‪ ،‬مثل تدريب القائمُت على األداء‪ ،‬أك استبداؿ التقنيات‪ ،‬أك تعديل يف‬
‫تصميم األداء‪.‬‬
‫ه‪ .‬تطوير األداء‪ :‬كذلك بالبحث عن تقنيات جديدة‪ ،‬أك تصميمات مبتكرة‪ ،‬أك تغيَتات يف ىياكل القائمُت‬
‫باألداء كتنظيم عالقاهتم‪.‬‬
‫و‪ .‬تمكين وتعويض القائمين باألداء‪ :‬كذلك بتخويلهم الصالحيات حلل مشاكل األداء مباشرة‪ ،‬كتطوير ما ؽلكن‬
‫تطويره يف كقت األداء كحتفيزىم كصرؼ ركاتبهم كمكافآهتم حبسب مستويات كجودة األداء‪.‬‬

‫كعليو فإف إدارة األداء تتجو من خالؿ سيطرهتا على أداء ادلوارد البشرية إىل السيطرة على أداء رتيع ادلوارد‬
‫األخرل ادلستخدمة يف النشاط‪ ،‬فادلورد البشرم الذم يؤدم عمال معينا يستخدـ فيو موارد مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬تقنية‬
‫كمعلوماتية كغَتىا‪ ،‬سوؼ يطبق األساليب كادلعايَت ادلعتمدة يف خطة األداء مبا يضمن االستخداـ األمثل لتلك‬
‫ادلوارد ادلساعدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬خواطر فً اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غرٌب‪ ،‬القاهرة‪ ،3221 ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪78‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫كجتدر اإلشارة إىل أف إدارة األداء ىي عملية إسًتاتيجية متكاملة‪ ،1‬لكوهنا تعٌت باالعتبارات األمشل كاألطوؿ‬
‫أجال يف أداء ادلؤسسة (كمحصلة ألداء كحداهتا) كمتفاعلة مع بيئتها احمليطة (العمالء‪ ،‬ادلتنافسوف‪ ،‬ادلوردكف‬
‫كادلنظمات احلكومية ‪ )...‬لبلوغ أىدافها‪ .‬كأما كوهنا متكاملة فألف إدارة األداء هتيئ تكامال رأسيا يربط أىداؼ‬
‫كل من ادلؤسسة كالفريق كادلورد البشرم بالقدرات الالزمة لألداء‪ ،‬فضال عن التكامل األفقي بُت كظائف ادلؤسسة‬
‫اليت يضمها اذليكل التنظيمي كفرؽ العمل ادلتنوعة‪ ،‬زيادة عن ربط أداء الوحدات اليت تضمها إدارة ادلوارد البشرية‬
‫من اختيار كتدريب كتقييم أداء كحتفيز كختطيط ادلسار الوظيفي‪ ،‬النقل كالًتقية‪.‬‬
‫كتكمن أعلية إدارة األداء يف أف العمالء ‪-‬يف النهاية‪ -‬ىم احلكم األساسي كالنهائي لتقييم ىذا األداء‪ ،‬كتقرير‬
‫ما إذا كاف ىناؾ داعي للتعامل مع ادلؤسسة أك االنصراؼ عنها‪ ،‬كىل تبقى للمؤسسة جاذبية كقدرة تنافسية أـ‬
‫ال‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات ونتائج إدارة األداء‬

‫تقوـ فكرة إدارة األداء على منطق بسيط ىو أف األداء ادلتميز احملقق للغرض ادلطلوب منو يتطلب توفر العناصر‬
‫‪2‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم العمل بطريقة علمية سليمة ػلدد األداء ادلطلوب كطريقتو كالنتائج ادلتوقعة منو حُت دتاـ التنفيذ؛‬
‫‪ -‬توفَت مستلزمات األداء ادلادية كالتقنية من مواد‪ ،‬معدات‪ ،‬معلومات ‪ ...‬اخل من ادلوارد اليت يتطلبها التنفيذ‬
‫السليم للعمل حسب التصميم ادلوضوع؛‬
‫‪ -‬هتيئة الظركؼ احمليطة مبكاف تنفيذ العمل مبا يتوافق كمتطلبات التنفيذ السليم؛‬
‫‪ -‬توفَت ادلوارد البشرية ادلؤىلة للقياـ بالعمل‪ ،‬كإعدادىم كتدريبهم على طرؽ األداء الصحيحة‪ ،‬كتوفَت ادلعلومات‬
‫الكاملة عن خطة األداء كأىدافو كادلعدالت احملددة كمستويات اجلودة كمعايَت تقييم النتائج؛‬
‫‪ -‬متابعة األداء كمالحظة ما تقوـ بو ادلوارد البشرية أثناء العمل‪ ،‬كتزكيدىم بادلعلومات ادلتجددة كادلساندة مبا‬
‫يساعدىم على تصحيح مسار التنفيذ كختطي ما قد يصادفهم من عقبات؛‬
‫‪ -‬رصد نتائج التنفيذ كتقييمها بالقياس إىل األىداؼ كادلعدالت ادلطلوبة‪ ،‬كتعويض ادلورد البشرم عن أداءه كفق‬
‫نتائج التقييم‪ ،‬كمن مث فإف ىذا ادلنطق يتبلور يف شكل نظاـ متكامل يبدأ بتحديد ادلستول ادلطلوب من األداء‪ ،‬مث‬

‫‪1‬‬
‫‪. Michel Armstrong, Performance Management : key strategies and practical guidlines seconded, Kegam Paul‬‬
‫‪page, London, 2000, PP.1-2.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬نٌلز جوران وآخرون‪ ،‬إصالح األداء البشري الفعال‪ ،‬ترجمة عال أحمد‪ ،‬القاهرة‪ ،3222 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪79‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫قياس ادلستول الفعلي لألداء‪ ،‬كحتديد الفجوة اليت قد تفصل بُت ادلستويُت كاالنطالؽ إىل تصميم آليات سد‬
‫الفجوة بتحسُت كتطوير األداء الفعلي ليصل إىل ادلستول ادلستهدؼ‪.‬‬
‫كجتدر اإلشارة إىل أف إد ارة األداء تنطلق من أف العنصر احلاسم يف كفاءة األداء كفعاليتو ىو استثمار كتنمية‬
‫قدرات ادلوارد البشرية‪ ،‬كحتفيزىم لإلجادة يف األداء‪ ،‬كأف القدرات اإلنتاجية للمؤسسات تتكوف كتنمو بالتخطيط‬
‫كاإلعداد كالعمل ادلستمر على التحسُت كالتطوير يف كل رلاالت األداء‪ ،‬كأف العمل البشرم ادلنظم كادلخطط ىو‬
‫‪1‬‬
‫أساس بناء تلك القدرات اإلنتاجية‪ .‬كعليو فإف تطبيق نظاـ إدارة األداء ػلقق النتائج االغلابية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حتسُت اإلنتاجية كاألداء طبقا للمواصفات‪ ،‬كحتسُت جودة العمليات كادلنتجات كحسن استخداـ كسائل‬
‫اإلنتاج‪ ،‬كختفيض أك منع العيوب كاألخطاء؛‬
‫‪ -‬ختفيض تكاليف اإلنتاج‪ ،‬كترشيد تكلفة الصيانة كاإلصالح كإعادة تشغيل ادلنتجات ادلعيبة؛‬
‫‪ -‬تطوير ادلنتجات كتنويع رلاالت استخدامها كختفيض تكلفة تشغيلها كصيانتها بواسطة ادلستخدمُت (العمالء)‪،‬‬
‫كابتكار منتجات كأساليب ككسائل إنتاج متطورة دائما‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عناصر إدارة األداء المرتبطة بتنمية المواد البشرية‬

‫إف نظاـ إدارة األداء يضم رتلة من العمليات ذات العالقة بتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث دتثل األسس اليت‬
‫يستمد منها نظاـ تنمية ادلوارد البشرية ادلعلومات الالزمة لتحديد االحتياجات التدريبية كتصميم الفعاليات‬
‫التدريبية ادلختلفة كادلناسبة لسد فجوة األداء‪ ،‬كالوصوؿ إىل مستويات األداء ادلستهدفة‪ .‬كتتمثل عناصر إدارة األداء‬
‫ادلرتبطة بتنمية ادلوارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تخطيط األداء وعالقتو بتنمية الموارد البشرية‬
‫إف ختطيط األداء يعترب نقطة البداية يف إدارة األداء‪ ،‬كمن مث أساس نشاط تنمية ادلوارد البشرية مبا يتضمنو من‬
‫‪2‬‬
‫معلومات مهمة ػلتاجها سلطط التنمية كاليت ال ؽلكن جتاىلها‪ .‬كمن أعلها نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كصف العمل ادلطلوب كأسلوب تنفيذه‪ ،‬كمدل ارتباطو بغَته من األعماؿ؛‬
‫‪ -‬حجم كسرعة كمستول جودة األداء ادلستهدؼ؛‬
‫‪ -‬توقيت العمل كحدكد التكلفة ادلقبولة‪.‬‬

‫‪ .1‬علً السلمً‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ :‬منظور استراتٌجً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.198‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.322‬‬

‫‪80‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ثانيا‪ :‬توجيو األداء وعالقتو بتنمية الموارد البشرية‬

‫دتثل عملية توجيو األداء نشاطا تدريبيا حقيقيا كمستمرا على أرض الواقع يف زلل األداء ذاتو‪ ،‬كتعترب األكثر‬
‫فعالية كتأثَتا يف بناء قدرات ادلورد البشرم كتنمية مهاراتو‪ ،‬كىي تعتمد مفاىيم كتقنيات التعلم بادلمارسة حتت‬
‫اإلشراؼ ادلباشر من الرؤساء ادلتخصصُت‪.‬‬
‫كتشمل عمليات توجيو األداء ادلتابعة ادلستمرة لعناصر األداء ادلختلفة‪ ،‬ادلورد البشرم القائم بالعمل‪ ،‬ظركؼ‬
‫األداء احمليطة‪ ،‬إمكانيات كمستلزمات األداء‪ ،‬كما قد يطرأ على ادلناخ احمليط من تغَتات‪ ،‬كذلك عملية توجيو‬
‫األداء تتضمن تزكيد ادلوارد البشرية بادلعلومات ادلتجددة اليت تساعدىم يف السيطرة على ظركؼ األداء كالتغلب‬
‫على ما قد يصادفهم من مشاكل‪ ،‬كتكتمل جهود توجيو األداء بتمكُت ادلورد البشرم‪ ،‬مبعٌت منحو الصالحيات‬
‫الالزمة كتزكيده باآلليات اليت تسمح لو بالسيطرة على ظركؼ كمعدالت األداء‪ ،‬كيف ىذا الصدد ذكر ادلفكر‬
‫كالباحث "‪ "Spector‬أف للتمكُت بعدين رئيسيُت علا‪ :‬التمكُت ادلهارم‪ ،‬كالتمكُت اإلدارم‪ .‬فأما األكؿ فهو عبارة‬
‫عن إكساب ادلوارد البشرية العاملة دلهارات العمل اجلماعي من خالؿ التدريب كخاصة مهارات التوافق كحل‬
‫النزاعات كالقيادة كبناء الثقة ‪ ...‬كىذا يف إطار من الثقة كاالعتماد ادلتبادؿ‪ ،‬بينما التمكُت اإلدارم فيقصد بو‬
‫‪1‬‬
‫حترير الفعل كنشر صالحية اختاذ القرار يف رتيع أضلاء ادلؤسسة‪.‬‬
‫كبالتايل فإف ادلورد البشرم يكوف قادرا على مواجهة الظركؼ ادلتغَتة‪ ،‬كىذا ما يضمن حتقيق أىداؼ‬
‫كمستويات األداء كفقا للخطة ادلعتمدة‪ .‬إذف فتوجيو األداء ىو عملية اتصاؿ مستمرة بُت الرئيس ادلشرؼ على‬
‫العمل كبُت ادلورد البشرم ادلسؤكؿ عن التنفيذ بغرض ضماف استمرار توفر الظركؼ ادلناسبة لتحقيق األداء كفق‬
‫اخلطط ادلعتمدة‪ .‬كيستخدـ الرؤساء كادلشرفوف كافة كسائل االتصاؿ الرمسي كغَت الرمسي لتحقيق التواصل مع‬
‫القائمُت بالعمل‪ ،‬هبدؼ توجيههم يف االجتاىات ادلطلوبة‪ ،‬كتركز عملية توجيو األداء على البحث عن فرص حتسُت‬
‫األداء كجتاكز ادلشاكل اليت تعود يف األساس إىل عدـ استيعاب ادلورد البشرم دلتطلبات األداء‪ ،‬أك قصور يف بعض‬
‫قدراتو أك مهاراتو للوصوؿ إىل مستول األداء ادلطلوب‪ ،‬كذلذا فإف القائمُت على توجيو األداء مطالبوف بالبحث عن‬
‫رلاالت كأساليب حتسُت األداء كتدعيم قدرات ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫إف صلاح عملية توجيو األداء ترتكز على تفهم الرؤساء كادلشرفُت ألعلية التوجيو كأثره يف حتسُت فرص النجاح‬
‫للقائمُت باألعماؿ ادلختلفة يف ادلؤسسة‪ ،‬كمن مث يصبح لتوعية ىؤالء ادلشرفُت يف التوجيو أحد أىم مالمح‬
‫التوجهات اجلديدة يف بناء نظم ادلوارد البشرية‪ ،‬كتطبيقا للمفاىيم احلديثة يف إدارة ادلوارد البشرية يتحوؿ ادلشرؼ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمود أحمد الخطٌب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫‪81‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫إىل قائد مسَت كمساند دلرؤكسيو‪ ،‬كؽلارس معهم دكر ادلدرب الذم يقدـ دلرؤكسيو الرعاية كادلساعدة ادلطلوبة‪ .‬كعليو‬
‫فإف التوجيو الفعاؿ يتحقق بطرح كمناقشة مهاـ العمل كظركفو بادلشاركة مع ادلوارد البشرية‪ ،‬كجتنب الدخوؿ يف‬
‫التفاصيل‪ ،‬مبعٌت أف ادلوجو يساعد دكف سلب ادلورد البشرم لصالحياتو كمسؤكلياتو يف حل مشاكل العمل‪.‬‬
‫إذف كشلا سبق يتضح لنا أف عملية توجيو األداء تتمثل فيها رتيع خصائص كمضامُت التدريب من حيث‬
‫رصد االحتياجات التدريبية‪ ،‬تصميم كسيلة التدريب ادلناسبة‪ ،‬تنفيذ التدريب كمتابعة نتائجو‪ ،‬كبالتايل فتوجيو األداء‬
‫ىو التدريب الفعلي ادلستمر على أرض الواقع‪ ،‬كىذا من خالؿ العالقة ادلباشرة بُت ادلورد البشرم كمدربو احلقيقي‬
‫(الرئيس ادلباشر)‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تشخيص األداء وعالقتو بتنمية الموارد البشرية‬

‫تعترب عملية تشخيص األداء مرحلة أساسية يف إدارة األداء‪ ،‬غايتها البحث يف أسباب الفجوة اليت تفصل‬
‫مستول األداء الفعلي عن األ داء ادلخطط‪ ،‬كبالتايل فتح الطريق ضلو العالج‪ ،‬كمن مث يكوف تشخيص األداء ىو‬
‫ادلدخل ضلو عالج قصور األداء مبا يتناسب كاألسباب احلقيقة اليت مت الكشف عنها‪ ،‬كيلعب الكشف ادلبكر عن‬
‫عيوب األداء دكرا مهما يف فعالية التشخيص‪ ،‬كتعتمد فيو اإلدارة على ادلعلومات الناجتة عن ادلتابعة باستخداـ نظم‬
‫التقارير الفورية‪ ،‬كاالسًتشاد مبالحظات العمالء كشكاكيهم‪ ،‬كادلقارنة مع مستويات األداء يف فًتات زمنية سلتلفة‪،‬‬
‫أك قطاعات سلتلفة داخل ادلؤسسة أك مبؤسسات خارجية‪ .‬كتنتهي عملية تشخيص األداء بتحديد مصادر القصور‬
‫كأسباهبا‪ ،‬كؽلكن رصد أربع رلموعات أساسية من العوامل ادلؤثرة يف األداء كاليت دتثل أسبابا زلتملة للقصور فيو‬
‫كىي‪ :‬العوامل البشرية‪ ،‬العوامل ادلادية‪ ،‬العوامل التقنية كالتنظيمية‪.‬‬

‫كتبدكا األسباب البشرية أكثرىا تأثَتا كاحتماال يف كجود فجوات األداء‪ ،‬حيث قد تتباعد اىتمامات ادلوارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية أك رغباهتم عن العمل ادلطلوب‪ ،‬أك ختتلف مكونات قدراهتم كمهاراهتم عن ادلستويات ادلطلوبة‪.‬‬

‫إف ادليزة األساسية لعمليات تشخيص األداء ىي تأكيد حقيقة مهمة بالنسبة لدكر التدريب يف حتسُت األداء‪،‬‬
‫ىي أف عيوب األداء ال تقود رتيعها إىل نقص يف قدرات كمعارؼ ادلوارد البشرية‪ ،‬بل قد يكوف سبب فجوة األداء‬
‫أمور مادية‪ ،‬تنظيمية‪ ،‬تقنية أك حىت بشرية تتصل بادليوؿ كالدكافع‪ ،‬كرتيع تلك األسباب ال ؽلكن عالجها‬
‫بالتدريب‪ ،‬كذلك دتثل نتائج عملية تشخيص األداء ادلدخالت األساسية يف نظاـ التدريب إذ يوفر ادلعلومات‬
‫الضركرية اليت تنطلق منها عملية حتديد االحتياجات التدريبية مبا يعكس حقيقة ادلواقف يف رلاؿ العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬خواطر فً اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪82‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫كلعل ىذا ادلنطق يكوف العالج احلقيق لكثَت من عيوب ادلمارسات التدريبية الشائعة حُت تبدأ األنشطة‬
‫التدريبية دكف معرفة كاضحة بطبيعة األعماؿ اليت يقوـ هبا ادلتدربوف كمن غَت دراسة دلستويات اجلودة يف األداء كما‬
‫قد يصادفها من عقبات‪ ،‬أك ما قد يبدكا يف أدائهم من عيوب‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تقييم األداء وعالقتو بتنمية الموارد البشرية‬

‫يشَت تقييم األداء إىل قياس مقدار االصلاز للواجبات كادلهاـ اليت تتكوف منها الوظيفة اليت يؤديها ادلورد‬
‫البشرم‪ ،‬كيبُت قياس األداء مستول اجلودة الذم ػلققو إلدتاـ متطلبات الوظيفة كالتعرؼ على درجة اضلرافها عن‬
‫‪1‬‬
‫مستويات األداء احملددة سلفا‪.‬‬
‫إذف يعد تقييم األداء حلقة مهمة يف نظاـ إدارة األداء‪ ،‬ىدفها قياس أداء ادلوارد البشرية كمقارنتو باألداء‬
‫ادلستهدؼ كاحلكم على مدل الكفاءة‪ .‬كذلك عملية تقييم األداء هتدؼ إىل الكشف عن مدل توافق ادلورد‬
‫البشرم مع العمل ادلسند إليو‪ ،‬ككذا مدل توافقو مع زمالئو كظرؼ األداء يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫إف عملية تقييم األداء كاحدة من عناصر نظم إدارة األداء اليت تتعلق نتائجها بعملية التدريب‪ ،‬إذ تكشف‬
‫دلخطط التدريب عن نواحي القصور يف أداء ادلورد البشرم اليت ؽلكن التعامل معها من خالؿ األنشطة ادلختلفة‬
‫لتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫كتتكامل عملية تقييم األداء يف ذلك مع عمليات تشخيص كحتليل األداء كصوال إىل التحديد السليم دلظاىر‬
‫قصور األداء كمصادره كأسبابو كمن مث أصلع الوسائل لعالجو‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تطوير األداء وعالقتو بتنمية الموارد البشرية‬

‫إف تطوير األداء ىو الغاية النهائية اليت تسعى إليها نظم إدارة األداء‪ ،‬إذ تتعامل مع مظاىر القصور اليت‬
‫كشفت عنها عمليات تشخيص كحتليل كتقييم األداء بادلقارنة بأىداؼ كخطط األداء‪ .‬كاذلدؼ إذف من التطوير‬
‫ىو حتقيق التعا دؿ أك التماثل بُت مستويات األداء الفعلي كادلستهدؼ يف خطة األداء‪ .‬كيف ضوء التعرؼ على‬
‫أسباب القصور يف األداء تتجو جهود تطوير األداء إىل كاحد أك أكثر من اجملاالت التالية‪ :‬تطوير ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫تطوير العمل‪ ،‬تطوير التنظيم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عقلة محمد المبٌضٌن وأسامة محمد جرادات‪ ،‬التدرٌب اإلداري الموجه باألداء‪ ،‬المنظمة العربٌة للتنمٌة اإلدارٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،3221 ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪83‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫كمن الواضح أف عملية تطوير ادلوارد البشرية ىي صميم اختصاص تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كمن مث ؽلكن إدراؾ‬
‫العالقة الوثيقة بُت تنمية ادلوارد البشرية كبُت إدارة األداء‪ ،‬كلذلك زاد اىتماـ اإلدارة يف ادلؤسسات ادلعاصرة مبفهوـ‬
‫إدارة األداء‪ ،‬كاعتربتو األساس لفلسفة تسيَتية جديدة تتجو ضلو ادلؤسسة عالية األداء‪.‬‬

‫كيف ضوء معطيات نظاـ إدارة األداء ينطلق التعامل مع تنمية ادلوارد البشرية من منظور سلتلف دتاما يتمثل فيما‬
‫‪1‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يعترب التدريب كتنمية ادلوارد البشرية آلية لتطوير كحتسُت األداء الفعلي للموارد البشرية للوصوؿ إىل مستول‬
‫األداء ادلستهدؼ؛‬
‫‪ -‬يكوف اختيار ا لتدريب لتحقيق التطوير كالتحسُت ادلرغوب يف ضوء التحقق من حجم فجوة األداء كمصادرىا‬
‫كالعوامل ادلؤثرة فيها‪ ،‬بعد استعراض سلتلف اآلليات كادلداخل اليت ؽلكن استخدامها للوصوؿ إىل مستول األداء‬
‫ادلرغوب؛‬
‫‪ -‬يتم استخداـ التدريب يف إطار كونو عنصر يف سلسلة متكاملة من أدكات التطوير كالتحسُت تتعامل مع رلمل‬
‫أطراؼ األداء كليس ادلورد البشرم فقط؛‬
‫‪ -‬ؼلضع التدريب (تنمية ادلوارد البشرية) يف حد ذاتو دلنطق إدارة األداء‪ ،‬كمن مث تتم العمليات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد اسًتاتيجيات التدريب كاألىداؼ ادلتوقعة منها؛‬
‫‪ -‬ختطيط األداء للقائمُت بالعمل التدرييب؛‬
‫‪ -‬تشخيص أداء القائمُت بالعمل التدرييب؛‬
‫‪ -‬تقييم أداء القائمُت بالعمل التدرييب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ :‬منظور استراتٌجً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.224‬‬

‫‪84‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المبحث الرابع‪ :‬التدريب كمدخل لتحسين وتطوير أداء الموارد البشرية‬

‫ػلظ ى التدريب باىتماـ متزايد من ادلؤسسات ادلعاصرة باعتباره الوسيلة األفضل إلعداد كتنمية ادلوارد البشرية‬
‫كحتسُت أدائها‪ ،‬ىذا االىتماـ ادلتزايد بالتدريب ينطلق من االعًتاؼ بأعلية الدكر الذم تلعبو ادلوارد البشرية يف خلق‬
‫كتنمية القدرات التنافسية للمؤسسات‪ ،‬كيف تطوير كابتكار السلع كاخلدمات‪ ،‬كتفعيل االستخداـ الكفء للتقنيات‬
‫كادلوارد ادلتاحة هبا‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي للتدريب‬
‫ػلتل التدريب مكانة ىامة بُت األنشطة اإلدارية اذلادفة إىل رفع الكفاءة اإلنتاجية كتطوير اخلدمات كحتسُت‬
‫أداء ادلوارد البشرية كأساليب العمل‪ ،‬كلعل السبب يف ىذه ادلكانة على سلتلف ادلستويات اإلدارية ىو الدكر الفعاؿ‬
‫الذم يلعبو التدريب يف تطوير كتنمية الكفاءات البشرية شلا يساعد على حتقيق أىداؼ ادلؤسسة بكفاءة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التدريب‬
‫لقد تعددت التعاريف ادلقدمة للتدريب على اختالؼ الباحثُت كادلفكرين يف ىذا اجملاؿ كمن ضمن ىذه‬
‫التعاريف نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب ىو "عملية تطوير صفات أك خصائص لدل ادلوارد البشرية‪ ،‬كاليت سوؼ دتكن يف النهاية من جعل‬
‫ادلوارد البشرية أكثر إنتاجية‪ ،‬فغرض التدريب ىو زيادة إنتاجية األفراد يف كظائفهم عن طريق التأثَت على‬
‫‪1‬‬
‫سلوكهم"‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب ىو "نشاط سلطط يهدؼ إىل تنمية القدرات كادلهارات الفنية كالسلوكية للموارد البشرية لتمكينهم من‬
‫‪2‬‬
‫أداء فاعل كمثمر يؤدم لبلوغ أىدافهم الشخصية كأىداؼ ادلؤسسة بأعلى كفاءة شلكنة"‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب "عملية سلططة لتغيَت االجتاىات أك ادلعارؼ أك ادلهارات السلوكية من خالؿ خربة تعليمية لبلوغ أداء‬
‫فعاؿ يف نشاط أك رلاؿ معُت‪ .‬كالغرض من التدريب يف زليط العمل ىو تطوير قدرات ادلورد البشرم كحتقيق‬
‫‪3‬‬
‫احتياجات ادلؤسسة احلالية كادلستقبلية من القول العاملة"‪.‬‬
‫‪ -‬كيعرؼ التدريب بأنو "النشاط الذم يهتم بإدارة الربامج التدريبية كتصميمها هبدؼ تنمية األداء الفردم‬
‫كاجلماعي‪ ،‬كرفع مستول كفاءة األداء التنظيم ػ ػ ػ ػ ػي‪ ،‬كتتطلب عملية حتسُت األداء إجراء تغَتات زلددة يف ادلعػ ػ ػ ػ ػارؼ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬تنمٌة وبناء نظم الموارد البشرٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الراٌة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3212 ،‬ص ‪.138‬‬
‫‪ .2‬أحمد سٌد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة رؤٌة إستراتٌجٌة معاصرة‪ ،‬الطبعة الثانٌة‪ ،‬دار النهضة العربٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،3228 ،‬ص ‪.372‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة العملٌة التدرٌبٌة النظرٌة والتطبٌق‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،3228 ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪85‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪1‬‬
‫كادلهارات كاالجتاىات كالسلوؾ االجتماعي داخل ادلؤسسات"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬التدريب ىو "عملية تعلم كتعليم كإرشاد كتوجيو كتغيَت يف السلوؾ ألداء أفضل"‪.‬‬
‫كعلى ضوء ما سبق ؽلكن تعريف التدريب على أنو‪ :‬عملية سلططة كمستمرة هتدؼ إىل تلبية االحتياجات‬
‫التدريبية احلالية كادلستقبلية لدل ادلورد البشرم من خالؿ زيادة معارفو كتدعيم اجتاىاتو كحتسُت مهاراتو‪ ،‬مبا يساىم‬
‫يف حتسُت أدائو يف العمل كزيادة اإلنتاجية يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كعليو فإف أعلية التدريب كاستمراريتو تربز من خالؿ ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التطورات العلمية ادلتواصلة كاالكتشافات اخلاصة بطرائق اإلنتاج كما يًتتب عنها من احتياج دائم كمتجدد‬
‫لالطالع من قبل ادلوارد البشرية على ىذه ادلعلومات اجلديدة حىت يتمكنوا من اختاذىا كأساس لتطوير أعماذلم؛‬
‫‪ -‬الثورة التكنولوجية كالتطورات اإلنتاجية يف اآلالت كادلعدات‪ ،‬أدت إىل تبٍت أساليب كطرؽ جديدة يف العمل‬
‫تتطلب ختصصات علمية كمهارات فنية كإدارية مثل احلاسب اآليل ‪ ...‬اخل؛‬
‫‪ -‬التطور اذلائل يف تركيب ادلوارد البشرية غلعل العملية التدريبية الزمة دلصاحبة التغَتات يف ىيكل القول العاملة‬
‫على مستول ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬التغيَت يف دكافع ادلوارد البشرية كاجتاىاهتم غلعل التدريب اذلادؼ إىل تعديل السلوؾ كالتطوير أمرا ضركريا على‬
‫مدل فًتة خدمة ادلورد البشرم يف ادلؤسسة؛‬
‫إذف ‪ ،‬فمهمة ختطيط االحتياجات التدريبية يف ادلؤسسات ىي مبثابة عملية مشًتكة بُت إدارة ادلوارد البشرية‬
‫كادلدراء التنفيذيُت كادلشرفُت‪ ،‬كيرجع سبب ضركرة إشراؾ ادلدراء التنفيذيُت كادلشرفُت يف عملية التدريب لكوهنم‬
‫أقدر اجلهات معرفة باحتياجات ادلوارد البشرية ادلشرؼ عليهم‪ ،‬باإلضافة إىل العالقات ادلباشرة كالقائمة بينهم كبُت‬
‫‪4‬‬
‫العاملُت كاطالعهم عن قرب على أدائهم كحتسسهم لنقاط القوة كالضعف اخلاصة هبم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىداف التدريب‬
‫إف التدريب يهدؼ إىل زيادة كفاءات كقدرات ادلورد البشرم كإكسابو ادلهارات ادلتنوعة‪ ،‬أما يف رلاؿ تقييم‬
‫األداء فإف التدريب يسعى إىل رفع مستول األداء احلايل كادلستقبلي للمورد البشرم‪ ،‬فالتدريب غَت الكايف سوؼ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد الحمٌد عبد الفتاح المغربً‪ ،‬دلٌل اإلدارة الذكٌة لتنمٌة الموارد البشرٌة فً المنظمات المعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المكتبة العصرٌة للنشر‬
‫والتوزٌع‪ ،‬مصر‪ ،3227 ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬إبراهٌم بن عبد هللا الفارس‪ ،‬أهمٌة التدرٌب المستمر داخل المنشأة‪ ،‬بحوث وأوراق عمل الملتقٌات والندوات المنعقدة حول موضوعات‬
‫االستثمارات والتدرٌب وإدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬بعنوان‪ :‬المرجع فً التدرٌب وإدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.127‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬نجم عبد هللا العزاوي وعباس حسٌن جواد‪ ،‬الوظائف اإلستراتٌجٌة فً إدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬دار الٌازوري العلمٌة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،3212‬ص ص ‪.336-332‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬حنا نصر هللا‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3229 ،‬ص ص ‪.313-311‬‬

‫‪86‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫يؤدم إىل حرماف ادلورد البشرم من احلصوؿ على التقييم ادلناسب‪ ،‬كصحيح أف ادلؤسسة اليت توظف ادلورد البشرم‬
‫ادلتدرب كصاحب اخلربة توفر على نفسها الكثَت من اجلهد كادلاؿ كالوقت‪ ،‬إال أنو لوحظ أف التدريب عملية‬
‫‪1‬‬
‫ضركرية تالزـ ادلورد البشرم منذ بداية انتمائو للمؤسسة كحىت آخر ساعات عملو فيها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫لذلك كحىت يتم حتقيق اذلدؼ السابق البد من حتقيق رتلة من األىداؼ الفرعية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ادلساعدة على حتفيز ادلوارد البشرية على استمرارىم يف عمليات التعلم‪ ،‬كتدريبهم على كيفية التعلم؛‬
‫‪ -‬إمداد ادلتدرب بادلعلومات كاخلربات اليت ػلتاجها يف عملو كزتايتو من الوقوع يف األخطاء؛‬
‫‪ -‬مساعدة ادلوارد البشرية على تأدية ادلسؤكليات كالواجبات ادلطلوبة منهم بكفاءة كفعالية أكرب؛‬
‫‪ -‬مساعدة ادلوارد البشرية على تقوية عالقاهتم باآلخرين سواء داخل ادلؤسسة أك خارجها‪.‬‬
‫كالشكل رقم (‪ )40-2‬يوضح كيف يعمل التدريب على رفع كفاءة كفعالية ادلؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)40-2‬دور التدريب في رفع الكفاءة والفعالية للمؤسسة‬

‫التدرٌب‬ ‫الموارد البشرٌة‬ ‫المؤسسة‬

‫معلومات‬ ‫تنمٌة وتطور‬ ‫كفاءة وفعالٌة‬

‫عالٌة‬ ‫الهدف‬
‫مهارات‬
‫سلعة‪ ،‬خدمة‪،‬‬
‫اتجاهات‬ ‫األدوار‬ ‫فكرة‬

‫كفاءة وفعالٌة‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبد اهلل العزاكم كعباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.222‬‬

‫من خالؿ الشكل رقم (‪ )40-2‬يتضح لنا أف التدريب من خالؿ التدعيم بادلعلومات كصقل ادلهارات كتفعيل‬
‫االجتاىات يساىم يف تنمية كتطوير قدرات ادلوارد البشرية‪ ،‬كحتسُت كفاءة كفعالية أدكارىا يف ادلؤسسة‪ ،‬ما يؤدم إىل‬
‫حتسُت كرفع كفاءة كفعالية ىذه األخَتة‪ ،‬هبدؼ تقدًن منتجات ذات جودة عالية من الناحيتُت االقتصادية كالبيئية‪.‬‬

‫‪ .1‬شوقً ناجً جواد‪ ،‬المرجع المتكامل فً إدارة األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3212 ،‬ص ‪.122‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬مدحت أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪87‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص التدريب‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل خصائص التدريب فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب نشاط رئيسي كليس كماليا تلجأ إليو ادلؤسسة أك تنصرؼ عنو باختيارىا؛‬
‫‪ -‬التدريب نظاـ متكامل يتكوف من رلموعة من األجزاء كالعناصر ادلًتابطة معا تقوـ بينها عالقات متبادلة كنفعية؛‬
‫‪ -‬التدريب عملية شاملة‪ ،‬فهي تشمل رتيع ادلستويات اإلدارية (إدارة عليا‪ ،‬كسطى‪ ،‬إشرافية كتنفيذية)‪ ،‬كعليو البد‬
‫أف يقدـ التدريب لكل التخصصات يف ادلؤسسة؛‬

‫‪ -‬التدريب عملية إدارية البد أف تتوافر فيها مقومات العمل اإلدارم الكفء حىت ينجح مثل‪ :‬كضوح األىداؼ‪،‬‬
‫كضوح السياسات‪ ،‬توازف اخلطط كالربامج‪ ،‬توافر ادلوارد ادلالية كالبشرية‪ ،‬توفر الرقابة كالتوجيو باستمرار؛‬

‫‪ -‬التدريب عملية فنية حتتاج خلربات كختصصات زلددة البد من توافرىا؛‬

‫‪ -‬التدريب نشاط متغَت كمتجدد‪ ،‬كذلك لتغَت ادلورد البشرم كتغَت ادلناخ الداخلي كاخلارجي للمؤسسة‪ ،‬كذلذا البد‬
‫من التعرؼ ادلستمر على األكضاع اإلدارية كالفنية يف ادلؤسسة كالتغَت يف أكجو نشاطها كأساليب العمل‪ ،‬التجديد‬
‫ادلستمر يف أظلاط الربامج التدريبية كأساليب كمعدات التدريب ادلستخدمة‪.‬‬

‫إنطالقا من ىذا يتضح لنا أف عملية التدريب ختضع جملموعة من ادلبادئ العامة‪ ،‬على سبيل ادلثاؿ‪ :‬الشرعية‬
‫أم أف يتم التدريب كفق قوانُت ادلؤسسة كأنظمتها‪ ،‬ادلنطق أم البد للتدريب أف يبٌت على فهم دقيق لالحتياجات‬
‫التدريبية؛ اذلدؼ مبعٌت كضوح أىداؼ العملية التدريبية؛ الشموؿ أم التدريب البد أف يشمل رتيع أبعاد تنمية‬
‫ادلوارد البشرية من قيم‪ ،‬اجتاىات كمعارؼ ‪ ...‬؛ االستمرارية مبعٌت كضع اسًتاتيجيات تدريبية تراعي التحوؿ كالتغَت‬
‫‪2‬‬
‫ادلستمر‪ ،‬التوجيو كالواقعية كأخَتا مركنة التدريب‪.‬‬

‫من خالؿ ما تقدـ ؽلكن القوؿ بأف عملية التدريب دتر مبجموعة من ادلراحل األساسية ؽلكن تلخيصها يف‬
‫الشكل رقم (‪ )40-2‬كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.63-61‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬عبد المعطً محمد عساف‪ ،‬التدرٌب وتنمٌة الموارد البشرٌة‪ ،‬دار زهوان للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3229 ،‬ص ص ‪.24-22‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)40-2‬مراحل عملية التدريب‬

‫مراحل عملية التدريب‬

‫ينسزاه تين ت ن ‪ :‬ت‬ ‫ينسزاه تينزيبم ‪ :‬ت‬ ‫ينسزاه تينثتنث ‪ :‬ت‬ ‫ينسزاه تينثتنٍ ‪ :‬ت‬ ‫ينسزاه تيألونى‪ :‬ت‬
‫ت ٍٍمتبزي جتينج رٌبت‬ ‫تنفٍذتين زي جتينج رٌ ٍ‬ ‫تصسٍمتين زي جت‬ ‫تح ٌ تيالاجٍت تلت‬ ‫سخخخخخخخخخخخخعتوتحهٍخخخخخخخخخخخخمت‬
‫وينسج ربٍ‬ ‫ينج رٌ ٍ‬ ‫ينج رٌ ٍ‬ ‫ينسمهى تل‬

‫‪-‬تت ٍخخٍمتينجخ رٌبتأ نخختءت‬ ‫‪-‬تتىقٍخخخخخرتين زنخخخخخت ج‪:‬ت‬ ‫‪-‬تتح ٌ تينسىضخىعتلت‬ ‫‪-‬تتحهٍمتينجنظٍم؛ ت‬ ‫سعت مهى تلتع ‪ :‬ت‬
‫ت طخخخخخخخٍمتوتصخخخخخخخسٍمت‬ ‫ىعخخخ تين خخخ ءتو ىعخخخ ت‬ ‫ينج رٌ ٍ ؛ ت‬ ‫‪-‬تتحهٍمتيألفزيد؛ ت‬ ‫‪-‬تينجنظخخخخخخخخخخخٍمتيإلديريت‬
‫ين زي جتينج رٌ ٍ ؛ ت‬ ‫يالنجهتء؛ ت‬ ‫‪-‬تتح ٌخ تدر خ تينمسخ ت‬ ‫‪-‬تتحهٍمتينىظتئف‪ .‬ت‬ ‫بتنسؤسن ؛ ت‬
‫‪-‬تت ٍخخٍمتينجخ رٌبتأ نخختءت‬ ‫‪-‬تتننخخخخخخخخخٍ تينججخخخخخخخخختبعت‬ ‫وينشخخسىلتفخخًتعخخز ت‬ ‫‪-‬ت يأل خخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخ ي ت‬
‫تنفٍخخخخخخخخخخذتين زنخخخخخخخخخخت جت‬ ‫يند نخخًتنهسىضخخىعتلت‬ ‫ينسىضىعتل؛ ت‬ ‫ويننٍتستل؛ ت‬
‫ينج رٌ ً؛ ت‬ ‫ينج رٌ ٍخخخخخخخ ‪:‬تيخجٍخخخخخخخترت‬ ‫‪-‬ت إعخخخخخخخخخخ يدتينسخخخخخخخخخختد ت‬ ‫‪-‬تيإل كتنٍتلتينستدٌ ؛ ت‬
‫‪-‬تت ٍخخخٍمتينجخخخ رٌبتبمخخخ ت‬ ‫ينسكتنت؛ ت‬ ‫ينج رٌ ٍ تفًتصىرتهتت‬ ‫‪-‬تيألفزيدتوينمت هٍ ؛ ت‬
‫يالنجهخخخختءت خخخخ تينمسخخخخمت‬ ‫‪-‬ت نخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخجهد تلت‬ ‫يننهتئٍ ؛ ت‬ ‫‪-‬تينظزو تينسحٍط ‪.‬‬
‫ينج رٌ ً‪.‬‬ ‫ين زنت ج؛ ت‬ ‫‪-‬ت تح ٌخخخخخخخخخخخ تتجخخخخخخخخخخختبعت‬
‫‪-‬تتجهٍدتينسط ىعتل؛ ت‬ ‫ينسىضخخخخخخىعتلتفخخخخخخخًت‬
‫‪-‬ت يالتصخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخختلت‬ ‫ين زنت جتينج رٌ ً؛ ت‬
‫بتنسج ربٍ ؛ ت‬ ‫‪-‬تتح ٌخخخخخخخخ تأسخخخخخخخختنٍبت‬
‫‪-‬تيالتصتلتبتنس ربٍ ‪.‬‬ ‫ينج رٌب؛ ت‬
‫‪-‬تتجهٍخخخخخخدتينسمخخخخخخ يلت‬
‫وينسنخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخخجهد تلت‬
‫ينج رٌ ٍ ‪.‬‬

‫التغذٌة العكسٌة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على‬

‫زلمد بن دليم القحطاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.004‬‬

‫‪89‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التدريب كجزء من منظومة تنمية الموارد البشرية‬

‫على الرغم من تزايد ما ينفق على التدريب كالتصاعد ادلستمر يف ادلؤسسات كادلراكز ادلنشغلة بتوفَت خدمات‬
‫التدريب‪ ،‬إال أف الواقع يقر بأف جانبا كبَتا من أث ر التدريب غَت زلسوس يف شكل نتائج كاصلازات‪ ،‬كما أف العائد‬
‫على ادلوارد البشرية ادلتدربُت غَت كاضح من حيث حتسُت الكفاءات كارتفاع القدرات‪ ،‬كعليو فإف جانبا أساسيا من‬
‫إشكالية التدريب تعود إىل التعامل مع ىذا األخَت باعتباره عملية مستقلة بذاهتا كمنقطعة الصلة بادلنظومة الشاملة‬
‫لتنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات‪ .‬كما يالحظ كذلك أف القائمُت على مهاـ التدريب يتعاطونو يف شكل‬
‫جزئيات متفردة كغَت مرتبطة ال غلمعها إطار فكرم متكامل‪ ،‬كال تسًتشد بتوجهات إسًتاتيجية ىادفة‪.‬‬
‫باإلضافة إىل أف ادلشاركُت يف العملية التدريبية ىم كذلك يباشركف أدكارىم يف انعزاؿ كتباعد عن بعضهم‬
‫البعض‪ ،‬كال غلمع بينهم الفريق كال ينطلقوف من منطلقات إسًتاتيجية مشًتكة‪.‬‬
‫كعليو فإف إشكالية التدريب يف ادلؤسسات ادلعاصرة تكمن يف ظاىرة االنعزاؿ ادلتعدد كفيو تنعزؿ عمليات‬
‫التدريب عن باقي مكونات عملية تنمية ادل وارد البشرية‪ ،‬كاليت بدكرىا تنعزؿ عن اسًتاتيجيات كفعاليات ادلؤسسة‪،‬‬
‫كما تتباعد عمليات التدريب كتنمية ادلوارد البشرية عن معطيات النظاـ العادلي اجلديد كطفرة التقنية احلديثة‪ ،‬كمن‬
‫ضمن اإلشكاليات كذلك غياب ادلنهج االسًتاتيجي يف التعامل مع قضايا التدريب‪ ،‬كعدـ كجود ركابط بينو كبُت‬
‫إسًتاتيجية ادلؤسسة الكلية من جهة‪ ،‬كإسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية من جهة أخرل‪.‬‬
‫كجتدر اإلشارة إىل انو يوجد بعد آخر إلشكالية التدريب كالذم يتمثل يف افتقاد العالقة بُت ىذا األخَت كبُت‬
‫تكوين صالحيات ادلورد البشرم يف العمل كدفعو إىل مباشرة التصرؼ كاإلبداع كاالبتكار كحتمل ادلسؤكليات كاختاذ‬
‫التمكُت‪.‬‬ ‫القرارات‪ ،‬كىو ما يشار إليو يف أدبيات اإلدارة ادلعاصرة مببدأ‬
‫لذلك كاف لزاما قبل البدء يف نشاط التدريب التحقق من أف عناصر منظومة تنمية ادلوارد البشرية قد مت تفعيلها‬
‫‪1‬‬
‫بكفاءة كىي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬أف ادلورد البشرم قد مت اختياره لشغل كظيفة تتفق متطلباهتا مع قدراتو كرغباتو؛‬
‫‪ -‬أنو قد مت إسناد الوظيفة الصحيحة اليت اختَت ادلورد البشرم لشغلها‪ ،‬بناءا على قدراتو كتوجهاتو؛‬
‫‪ -‬أف ادلورد البشرم يتلقى التوجيو ادلستمر من الرؤساء كادلشرفُت؛‬
‫‪ -‬انو قد مت كضع ادلورد البشرم يف فريق عمل مناسب كمتجانس؛‬
‫‪ -‬أف ادلورد البشرم قد مت دتكينو من األداء كختويلو بالصالحيات ادلناسبة للتصرؼ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.372‬‬

‫‪90‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫‪ -‬أف ادلرد البشرم قد مت حتميلو مبسؤكليات زلددة كأف النتائج ادلستهدفة من عملو كاضحة لو؛‬
‫‪ -‬أف نظاـ تقييم أداء ادلورد البشرم يتم تطبيقو بكفاءة‪ ،‬كأف نتائج التقييم قد دتت مراجعتها كالتأكد من أهنا‬
‫تكشف بدقة عن مستول كفاءة ادلورد البشرم يف أدائو؛‬
‫‪ -‬أنو قد مت استكماؿ عملية حتديد االحتياجات التدريبية كفقا للنظاـ ادلعتمد‪.‬‬
‫ىنا سيأيت التدريب حىت يكمل حلقات منظومة تنمية ادلوارد البشرية كىذا يف حالة التأكد من أف ادلورد‬
‫البشرم يواجو صعوبات أك مشكالت يف أداء عملو تعود إىل قصور يف مهاراتو كقدراتو أك معارفو كخرباتو‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عالقة التدريب بالوظائف األساسية لتنمية الموارد البشرية‬

‫على الرغم من أف التع ليم‪ ،‬التدريب كالتطوير تعترب من أىم الوظائف لتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬إال أهنا تتعرض‬
‫للكثَت من اخللط فيما بينها‪ ،‬كذلك نتيجة االختالؼ بُت ادلفكرين كالباحثُت كل حسب كجهة نظره‪ ،‬كحىت نفصل‬
‫يف ىذه النقطة سوؼ نتطرؽ إىل الفركؽ اجلوىرية بُت ىذه الوظائف من خالؿ حتديد تعاريف لكل منها‪:‬‬
‫التعليم‪ ،‬ينظر لو تقليديا على أنو "تعرض سلطط بدرجة عالية للتدريس‪ ،‬كاذلدؼ منو ىو التدرب ذىنيا كمعنويا"‪.‬‬
‫أما التد ريب فهو "زلاكلة منهجية نسبيا لالرتقاء بشخص ما إىل معيار أك مستول مرغوب للكفاءة بواسطة‬
‫‪1‬‬
‫التدريس كادلمارسة"‪.‬‬
‫كؽلكن القوؿ كذلك بأف التدريب ىو النشاط الذم يهدؼ إىل تنمية قدرات ادلورد البشرم على أداء العمل‪،‬‬
‫كبذلك فإف التدريب ؼلتلف عن التعليم‪ ،‬فحيث صلد أف التعليم يهدؼ إىل إعطاء رلموعة ادلعارؼ األساسية اليت‬
‫جتعل الفرد صاحلا ألف يكوف عضوا يف ادلؤسسة‪ ،‬صلد أف التدريب يقوـ بإعطاء الفرد رلموعة القدرات الالزمة ألداء‬
‫‪2‬‬
‫العمل‪ ،‬أم التدريب يبدأ بالعمل يف حُت يبدأ التعليم بادلورد البشرم ذاتو‪.‬‬
‫كىناؾ فرؽ بُت التدريب كبُت التطوير‪ ،‬فتدريب ادلورد البشرم يهدؼ عادة إىل حتسُت أدائو بوظيفتو احلالية‪،‬‬
‫بينما يتوجو التطوير إىل إعداده لوظائف كمواقع أخرل بادلؤسسة‪ ،‬كيزيد من قدرتو للتحرؾ مستقبال ضلو كظائف ال‬
‫تكوف قد ىيئت بعد‪ ،‬كما أف التطوير يساعد ادلورد البشرم أيضا على االستعداد لتغَتات متوقعة مستقبال بوظيفتو‬
‫‪3‬‬
‫احلالية‪.‬‬
‫كالشكل رقم (‪ )40-2‬يوضح كظائف تنمية ادلوارد البشرية كرلاالت تركيزىا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬جٌنٌفر جوي ماثٌوز وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬زاهد محمد دٌري وسعادة راغب الكسوانً‪ ،‬إدارة العنصر البشري فً منظمات األعمال الحدٌثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار كنوز المعرفة العلمٌة‬
‫للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،3229 ،‬ص ‪.339‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬أحمد سٌد مصطفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.367‬‬

‫‪91‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)40-2‬وظائف تنمية الموارد البشرية ومجاالت تركيزىا‬

‫ينجطىٌز‬ ‫ينجمهٍم‬ ‫ينج رٌب‬

‫ينسؤسن‬ ‫ينفزد‬ ‫ينىظٍف‬

‫ادلصدر‪ :‬حسُت يرقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫من خالؿ الشكل رقم (‪ ، )40-2‬يتضح أف كظائف تنمية ادلوارد البشرية تًتكز يف رلاالت سلتلفة‪ ،‬حيث أف‬
‫التدريب يبدأ بالعمل فَتكز بذلك على الوظيفة‪ ،‬يف حُت يبدأ التعليم بادلورد البشرم كيركز عليو‪ ،‬أما التطوير فَتكز‬
‫على ادلؤسسة‪.‬‬

‫إف التدريب ؼلتلف عن التطوير يف كوف األكؿ يشمل ادلوارد البشرية العاملة بادلستويات اإلشرافية يف ادلؤسسة‪،‬‬
‫يف حُت أف التطوير أك التنمية تطاؿ ادلوارد البشرية كادلدراء الذين يعملوف يف ادلستويات اإلدارية الوسطى أك العليا‬
‫‪1‬‬
‫كألىداؼ تقريرية كتنفيذية مستقبلية‪.‬‬
‫كجتدر اإلشارة إىل أنو يوجد بعض الكتاب اللذين ال يركف أم فرؽ يذكر بُت التدريب كالتعليم كمن أمثلتهم‬
‫"تشارلز كاطسوف" الذم عرب عن عدـ قبولو للتمييز بُت التدريب كالتعليم بقولو‪ :‬ؽليز بعض الناس بُت التدريب‬
‫كالتعليم‪ ،‬فبالنسبة ذلم يعٌت التعليم مبواضيع ىامة ككاسعة النطاؽ ذات صيغة فكرية كنظرية‪ ،‬مع الًتكيز على تطوير‬
‫االجتاىات كالفلسفات الشخصية للموارد البشرية‪ ،‬أما "ميجنسوف" فقد رأل أف التعليم كالتدريب علا مفهوماف‬
‫‪2‬‬
‫يشَتاف إىل مقصود كاحد أال كىو تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫كلتوضيح كل الفركؽ السابقة سوؼ ضلاكؿ عرض ذلك من خالؿ ادلقارنة اليت يتضمنها اجلدكؿ رقم (‪:)42-2‬‬

‫‪ .1‬حسٌن إبراهٌم بلوط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.326‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬حسٌن ٌرقً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪92‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫الجدول رقم (‪ :)42-2‬مقارنة بين وظائف تنمية الموارد البشرية‬

‫التطوير‬ ‫التعليم‬ ‫التدريب‬ ‫أوجو المقارنة‬
‫‪ -‬يػرتبط بوظيفػة أك مهػاـ معينػة كلػدلك ‪ -‬ي ركػ ػ ػػز علػ ػ ػػى تعلػ ػ ػػيم ادلهػ ػ ػػارات كادلعػ ػ ػػارؼ ‪ -‬ال يرك ػ ػ ػ ػ ػػز يف نش ػ ػ ػ ػ ػػاطاتو عل ػ ػ ػ ػ ػػى‬ ‫مجال التركيز‬
‫كاالجتاى ػ ػػات اجلدي ػ ػػدة ال ػ ػػيت تؤى ػ ػػل ادلوظ ػ ػػف الوظيفػػة بقػػدر مػػا يركػػز علػػى حتقيػػق‬ ‫فإف نطاقو زلدد‪.‬‬
‫‪ -‬يط ػػور أداء ادلوظ ػػف يف ظ ػػل كظيفت ػػو للقي ػ ػ ػػاـ بوظ ػ ػ ػػائف سلتلف ػ ػ ػػة يف إط ػ ػ ػػار زم ػ ػ ػػٍت ظل ػػو ادل ػػورد البش ػػرم كمواكبت ػػو لنم ػػو‬
‫ادلؤسس ػ ػ ػػة كالنش ػ ػ ػػاطات التنظيمي ػ ػ ػػة‬ ‫مستقبلي ػلدد سلفا‪.‬‬ ‫احلالية‬
‫ادلستقبلية‪.‬‬
‫طويل ادلدل‬ ‫متوسط ادلدل‬ ‫قصَت ادلدل‬ ‫اإلطار الزمني‬
‫‪ -‬ل ػ ػػو أى ػ ػػداؼ زل ػ ػػددة يع ػ ػػرب عنه ػ ػػا يف ‪ -‬لو أىػداؼ زلػددة ؽلكػن قياسػها يف ادلػدل ‪ -‬أىداف ػػو عام ػػة كيص ػػعب قياسػ ػػها‬ ‫األىداف‬
‫شػكل أىػػداؼ سػػلوكية قابلػػة للقيػػاس يف ادلتوس ػػط‪ ،‬أم بع ػػد تس ػػلم ادلوظ ػػف الوظيف ػػة ألهن ػ ػ ػػا تتحق ػ ػ ػػق يف ادل ػ ػ ػػدل البعي ػ ػ ػػد‬
‫كالذم يتأثر بالعديد من ادلتغَتات‪.‬‬ ‫اليت يؤىل ذلا‪.‬‬ ‫ادلدل القصَت‪.‬‬
‫‪ -‬ؽلكػػن قي ػػاس نتائج ػػو التص ػػالو الوثي ػػق ‪ -‬نتائج ػػو قابل ػػة للقي ػػاس‪ ،‬غ ػػَت أن ػػو ال ؽلك ػػن ‪ -‬قيػػاس نتائجػػو صػػعب جػػدا ألهنػػا‬ ‫النتائج‬
‫قياس نتائجو على رأس العمػل إال بعػد تعيػُت حتدث يف ادلدل البعيد‪.‬‬ ‫بالوظيفة كاألداء الوظيفي‪.‬‬
‫الفرد بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬يعػ ػ ػػٌت بتحسػ ػ ػػُت أداء ادلوظػ ػ ػػف عػ ػ ػػن ‪ -‬يركػ ػ ػػز علػ ػ ػػى تعلػ ػ ػػيم ادلعػ ػ ػػارؼ كادلهػ ػ ػػارات ‪ -‬إف نشػ ػػاطات التط ػ ػػوير ال تأخ ػ ػػذ‬ ‫قطاعات التعلم‬
‫طري ػ ػػق تزكي ػ ػػده بادلع ػ ػػارؼ كادلعلوم ػ ػػات‪ ،‬كاالجتاىات الالزمة لوظػائف مسػتقبلية‪ ،‬فهػو بالضػركرة شػكل التػدريب أك التعلػيم‬
‫كبن ػػاء كص ػػقل مهارات ػػو كتع ػػديل سػ ػػلوكو يأخػ ػ ػ ػػذ الط ػ ػ ػ ػػابع الت ػ ػ ػ ػػأىيلي كاإلع ػ ػ ػ ػػدادم يف الرمس ػػي كلكنه ػػا تس ػػتفيد م ػػن ذل ػػك‬
‫باإلض ػ ػػافة للعدي ػ ػػد م ػ ػػن األس ػ ػػاليب‬ ‫الغالب‪.‬‬ ‫كاجتاىاتو‪.‬‬
‫األخرل‪.‬‬
‫‪ -‬ؽلك ػػن تطبيق ػػو مباش ػػرة‪ ،‬ب ػػل كيتطل ػػب ‪ -‬يتم تطبيقو عند تكليف ادلوظػف بالوظيفػة ‪ -‬ال يوجد رلاؿ مباشر للتطبيق‪.‬‬ ‫إمكانية التطبيق‬
‫اجلدي ػ ػػدة يف كق ػ ػػت م ػ ػػا يف ادلس ػ ػػتقبل ؽلك ػ ػػن‬ ‫فرص مباشرة للتطبيق‪.‬‬
‫التنبؤ بو‪.‬‬
‫‪ -‬ؽلكػ ػػن للمؤسس ػ ػػات تقدؽلػ ػػو يف ظ ػ ػػل ‪ -‬تزيػػد فيػػو ادلخػػاطرة الػػيت تتحملهػػا ادلؤسسػػة ‪ -‬درجة ادلخاطرة عاليػة ألف النتػائج‬ ‫درجة المخاطر‬
‫درجة متدنية من ادلخاطر الرتفاع درجػة مقارنة بالتػدريب‪ ،‬نظػرا الحتمػاؿ عػدـ تعيػُت ال تظهر إال على ادلدل البعيد‪.‬‬
‫ادلوظػػف بعػػد التعلػػيم يف الوظيفػػة الػػيت أعػػدت‬ ‫حتقق نتائجو‪.‬‬
‫لو‪.‬‬
‫توجه ػ ػ ػ ػػات ادلؤسس ػ ػ ػ ػػة كنش ػ ػ ػ ػػاطاهتا‬ ‫متطلبات الوظيفة ادلستقبلية‪.‬‬ ‫االحتياجات التدريبية احملددة‪.‬‬ ‫يعتمد على‬
‫ادلستقبلية‪.‬‬
‫أكثػػر تكلفػػة مػػن التػػدريب لطػػوؿ مػػداه كألنػػو اس ػػتثمار طوي ػػل ادل ػػدل ألف نتائج ػػو‬ ‫زلدكدة‬ ‫التكلفة‬
‫يس ػ ػ ػػتعُت يف غال ػ ػ ػػب األحي ػ ػ ػػاف مبؤسس ػ ػ ػػات تتحقق يف ادلدل البعيد‪.‬‬
‫خارجية‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬حسُت يرقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪93‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دور التدريب في تحسين وتطوير أداء الموارد البشرية‬

‫إف نظم إدارة األداء ال تتجو فقط إىل توجيو أداء ادلوارد البشرية حسب اخلطط ادلعتمدة‪ ،‬بل ترمي كذلك إىل‬
‫حتقيق أىداؼ مهمة تتعلق جبودة ككفاءة كفعالية أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬لذلك فإف إدارة األداء تقوـ باحلفاظ على‬
‫األداء ادلتميز للموارد البشرية كصيانتو من االضلراؼ عن ادلستويات ادلطلوبة‪ ،‬إضافة إىل حتسُت كتطوير األداء األدىن‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬كالذم ال يصل إىل ادلستويات ادلطلوبة‪.‬‬

‫فعلى اعتبار أف التدريب حلقة يف سلسلة متكاملة من أدكات تطوير كحتسُت أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬كأف ىذه‬
‫العملية تتطلب تغي َتات زلددة يف ادلعارؼ كادلهارات كاالجتاىات كالسلوكات االجتماعية داخل ادلؤسسة‪ ،‬فإف دكر‬
‫التدريب يف حتسُت كتطوير أداء ادلوارد البشرية يربز من خالؿ أىدافو ادلتمثلة يف زيادة كفاءة كقدرة ادلوارد البشرية‬
‫كإكساهبا ادلهارات الالزمة كادلتنوعة اليت تعمل على رفع كحتسُت مستول األداء احلايل كادلستقبلي للموارد البشرية‬
‫من خالؿ مساعدهتم كحتفيزىم على االستمرار يف عمليات التعلم كتدريبهم على كيفية ذلك‪ ،‬إمدادىم بادلعلومات‬
‫كاخلربات اليت ػلتاجوهنا يف عملهم كزتايتهم من الوقوع يف األخطاء‪ ،‬مساعدهتم على تأدية مسؤكلياهتم ككاجباهتم‬
‫بكفاءة كفعالية‪ ،‬إضافة إىل مساعدهتم على تقوية عالقاهتم باآلخرين سواءا داخل ادلؤسسة أك خارجها‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................................‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األداء‬

‫خالصـة‬

‫تلقى إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية اىتماما متزايدا من ادلؤسسات ادلعاصرة‪ ،‬باعتبارىا الوسيلة األفضل يف‬
‫حتسُت أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬ىذا االىتماـ الذم ينطلق من االعًتاؼ بأعلية الدكر الذم ؽلكن أف تلعبو ادلوارد‬
‫البشرية يف خلق كتنمية القدرات التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ .‬فإسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية ؽلكن أف حتقق‬
‫للمؤسسة االقتصادية عائدا كبَتا يف مقابل التكاليف اليت تتحملها‪ ،‬لذا البد من النظر ذلذه العملية على أهنا‬
‫مطلب تنافسي ىاـ يستدعي العمل الدؤكب الذم يرتكز على أسس كمبادئ اإلدارة الفعالة‪.‬‬

‫كحتقيقا لذلك بدأت مفاىيم إدارة األداء يف الظهور كاالنتشار كالتأكيد على أف نظاـ إدارة األداء يضم‬
‫رلموعة مهمة من العمليات ذات العالقة بتنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كاليت دتثل األسس اليت يستمد منها نظاـ تنمية‬
‫ادلوارد البشرية ادلعلومات الالزمة لتحديد االحتياجات التدريبية كتصميم الفعاليات التدريبية ادلناسبة لسد فجوة‬
‫األداء كالوصوؿ دلستويات األداء ادلستهدفة‪ .‬كجتدر اإلشارة إىل أف غياب ادلنهج اإلدارم كإغفاؿ البعد‬
‫االسًتاتيجي لوظيفة تنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة االقتصادية يفقد ىذه الوظيفة أعليتها كيلغي فعاليتها ككفاءهتا‪،‬‬
‫ما يتس بب يف الًتاجع كعدـ الوصوؿ إىل مستويات األداء ادلستهدفة من قبل ادلؤسسة‪ ،‬لذلك سنحاكؿ من خالؿ‬
‫ما سنتناكلو يف الفصل الثالث أف نوضح مساعلة إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء ادلستداـ‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬معتمدين يف ذلك على ثالث مداخل أساسية ىي‪ :‬حتسُت األداء االقتصادم‪ ،‬حتسُت‬
‫األداء االجتماعي كحتسُت األداء البيئي‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫دور إسرتاتيجية تهنية املوارد البصرية يف‬

‫حتسني األداء املستدام للنؤسسة االقتصادية‬

‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫تمهيـ ـد‬
‫دل يعد دور ادلؤسسة االقتصادية قاصرا على إنتاج السلع وتقدًن اخلدمات فقط‪ ،‬بل امتد إذل أبعد من ذلك‪،‬‬
‫حيث صار لزاما على ىذه ادلؤسسة أن تورل اىتماما كبَتا بتنمية ادلوارد البشرية العاملة هبا وبناء العقول وتطوير‬
‫اخلربات اإلدارية الضرورية للمنافسة‪ ،‬والتميز يف زمن العودلة واألسواق ادلفتوحة واالنًتنت ‪ ،...‬ما يؤدي بطبيعة‬
‫احلال لرفع كفاءة األداء للموارد البشرية والذي يساىم يف حتسُت األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫من ىذا ادلنطلق سنحاول من خالل ىذا الفصل أن نربز دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء‬
‫ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬معتمدين يف ذلك على اخلطة التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماىية األداء ادلستدام‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء االقتصادي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء المستدام‬

‫إن التحديات اجلديدة اليت فرضتها التنمية ادلستدامة على ادلؤسسة االقتصادية جعلت ىذه األخَتة حريصة‬
‫على إدماج األبعاد االجتماعية والبيئية يف اإلدارة بصورة متكاملة ومتوازنة ومتداخلة مع البعد االقتصادي‪ ،‬والذي‬
‫أظهر رلاالت جديدة لألداء جتاوزت الرحبية واحلصة السوقية واإلنتاجية وتطوير أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬إذل رلاالت‬
‫متعلقة بادلسؤولية االجتماعية والبيئية‪ .‬وعليو فإن األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية يف إطار التنمية ادلستدامة‬
‫أصبح مطالبا بالتوفيق بُت األىداف االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والبيئية كشرط لضمان بقاءىا وظلوىا‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء المستدام‬

‫يعترب األداء من ادلفاىيم اليت نالت اىتماما كبَتا يف البحوث والدراسات اإلدارية بشكل عام وبادلواضيع‬
‫اخلاصة بادلوارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وىذا ألعلية ادلوضوع على مستوى الفرد وادلؤسسة من جهة‪ ،‬وتداخلو مع‬
‫العلوم واالجتاىات الفكرية ادلختلفة من جهة أخرى‪ .‬فموضوع األداء ليس موضوعا حديثا يف حقل اإلدارة‬
‫بادلؤسسة سواء كان ذلك من الناحية النظرية أو التطبيقية‪ ،‬حيث استقطب العديد من الدراسات والبحوث واليت‬
‫كانت هتدف إذل حتديد مفهومو‪ ،‬والذي دل يتمكن الباحثون من تقدًن تعريف دقيق ومتفق عليو ذلذا ادلفهوم‪،‬‬
‫فعدم الدقة دل يشمل ادلفهوم أي اجلوىر بل امتد حىت إذل ادلصطلحات لتشَت إذل نفس ادلعٌت‪ ،‬وىذه ادلصطلحات‬
‫ىي‪ :‬الفعالية وال كفاءة‪ ،‬كوهنما يعكسان إما مدى حتقيق األىداف ادلرسومة وإما مدى حسن التصرف يف ادلوارد‪،‬‬
‫وىو ما جعل األداء كثَتا ما يرد مقًتنا بأحد ىذين ادلصطلحُت‪" .‬فمن الباحثُت من يرى بأن األداء ىو عالقة بُت‬
‫ادلوارد ادلخصصة والنتائج احملققة‪ ،‬ومنهم من يرى بأنو ؽلثل الكيفية اليت تستخدم هبا الوحدة اإلنتاجية مواردىا‬
‫ادلادية والبشرية يف سبيل حتقيق األىداف احملددة‪ ،‬وعلى خالف ىؤالء الذين ركزوا على الفعالية فقط‪ ،‬ذىب‬
‫آخرون إذل الًتكيز على الكفاءة لوحدىا‪ ،‬حيث عرف األداء بأنو "األىداف أو ادلخرجات اليت يسعى النظام إذل‬
‫‪1‬‬
‫حتقيقها‪ ،‬أو النتائج ادلتحصل عليها"‪.‬‬
‫إذن‪ ،‬من ىذا ادلنطلق يتضح لنا بأن "األداء يتجسد مبستويات الكفاءة والفعالية اليت حتققها ادلؤسسة"‪ ،2‬كونو‬
‫يرتبط هبما معا فهما وجهان متالزمان‪ ،‬إذ ال ؽلكن احلكم على ادلؤسسة اليت حققت أىدافها من خالل ارتفاع‬
‫األداء إذا كان ذلك قد كلفها الكثَت من ادلوارد والذي يفوق مثيالهتا من ادلؤسسات‪ ،‬وال على ادلؤسسة اليت‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬راضٌة بوزٌان‪ ،‬مإشرات األداء ودورها فً تفعٌل دور منظمات األعمال فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬مداخلة ضمن المتقى الدولً حول أداء‬
‫وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬منشورات مخبر السٌاسات واالستراتٌجٌات االقتصادٌة فً الجزائر‪ ،‬كلٌة العلوم‬
‫االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ 00-01 ،‬نوفمبر ‪ ،9115‬ص ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Barillot.P, Pilotage de la performance, Economica, Paris, 2001, P.136.‬‬

‫‪98‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫دتكنت من توظيف كامل مواردىا دون بلوغ األىداف احملددة‪ .‬والشكل رقم (‪ )01-3‬يوضح أداء ادلؤسسة وفقا‬
‫للكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10-3‬أداء المؤسسة االقتصادية وفقا للكفاءة والفعالية‬

‫النتائج‬

‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬

‫النتائج‬ ‫النتائج‬
‫الموازنة‬

‫المصدر‪ :‬راشي طارق‪ ،‬االستخدام المتكامل للمواصفات القياسية العالمية (اإليزو) في المؤسسة االقتصادية لتحقيق‬
‫التنمية المستدامة‪ :‬دراسة حالة شركة مناجم الفوسفاط بتبسة ‪ ،Somiphos‬مذكرة ماجستَت يف علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،2011-2010 ،‬ص ‪.116‬‬

‫إن ىذه العناصر كما يوضحها الشكل أعاله‪ ،‬لن يكون ذلا فائدة مبعزل عن بعضها البعض‪ ،‬بل البد من‬
‫التوفيق فيما بينها‪ ،‬ألن أخذ كال منها مبعزل عن اآلخر من شأنو أن يتسبب يف وقوع ادلخاطر اليت ال ؽلكن‬
‫التحكم فيها أو تتبعها‪ .‬حيث أن "أداء ادلؤسسة ؽلكن ضمانو فقط إذا اختذت كل قرارات التسيَت بالتنسيق مع‬
‫‪1‬‬
‫توازن مصاحل كل األطراف يف ظل نظرة طويلة ادلدى تضمن بدورىا تنمية مستدامة مع حتمل الكل دلسؤولياتو"‪.‬‬
‫وبناءا على ذلك‪ ،‬فإن مسؤولية ادلؤسسة تزداد يف ظل التنمية ادلستدامة لتشمل ادلسؤولية االجتماعية والبيئية إضافة‬
‫للبعد االقتصادي‪ ،‬وىذا ما يدفع بأداء ادلؤسسة أيضا للتغَت ليصبح أكثر مشولية كونو سيمس اجلانب االجتماعي‬
‫والبيئي كذلك‪ ،‬وىو ما عرف مبصطلح األداء ادلستدام‪ ،‬والناتج عن عالقة ادلؤسسة بالتنمية ادلستدامة والذي يضم‬
‫األداءات الفرعية االقتصادية واالجتماعية والبيئية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ferone.G et autres, Le développement durable : des enjeux strategiques pour l’entreprise, édition‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2001, P.186.‬‬

‫‪99‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫وبالتارل يعرف األداء ادلستدام بأنو‪" :‬جتميع للنتائج االقتصادية واالجتماعية والبيئية"‪ ،‬فهو الذي يراعي ويدمج‬
‫‪1‬‬
‫األبعاد الثالثة لألداء وادلتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬البعد االقتصادي‪ :‬الذي من خاللو تقوم ادلؤسسة بإشباع رغبات ادلساعلُت والزبائن وادلوردين واكتساب‬
‫ثقتهم‪ ،‬ويقاس ىذا األداء باالستعانة بالتقارير والقوائم ادلالية اليت تصدرىا ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬البعد االجتماعي‪ :‬والذي يركز على قدرة ادلؤسسة على جعل مواردىا البشرية أطرافا فاعلة‪.‬‬
‫‪ -‬البعد البيئي‪ :‬والذي يركز على ادلساعلة الفاعلة للمؤسسة يف تنمية وتطوير بيئتها‪.‬‬
‫فاألداء ادلستدام يشَت إذل "أداء ادلؤسسة الكلي الذي قد يتضمن سياسات وقرارات األعمال اليت ختلق نتائج‬
‫‪2‬‬
‫اجتماعية وبيئية و ‪ /‬أو اقتصادي جبانب مارل"‪.‬‬
‫إن األداء ادلستدام مفهوم متعدد األبعاد‪ ،‬يرتبط مبختلف الشركاء ادلتعاملُت مع ادلؤسسة (ادلساعلُت‪ ،‬العمال‪،‬‬
‫الزبائن‪ ،‬احلك ومة واجملتمع ‪ ،) ...‬وعليو يعرف األداء ادلستدام بأنو‪" :‬قدرة ادلؤسسة على خلق القيمة لألطراف‬
‫‪3‬‬
‫ذات ادلصلحة‪ ،‬ومدى قدرهتا على حتقيق التوازن بُت سلتلف األبعاد االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والبيئية"‪.‬‬
‫انطالقا شلا تقدم يتضح لنا أن األداء ادلستدام ىو جتميع لألداءات اليت توضح وحتدد أىم وأبرز أبعاد التنمية‬
‫ادلستدامة‪ ،‬وأنو يعرب كذلك عن قدرة ادلؤسسة على الوصول إذل النتائج اليت تتوافق مع اخلطط واألىداف ادلرسومة‬
‫لتحقيق التنمية ادلستدامة‪.‬‬
‫وعليو تتمثل ادلكونات األساسية لألداء ادلستدام فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬األداء االقتصادي‪ :‬وادلتمثل يف ال فوائض اليت حتققها ادلؤسسة جراء تعظيم نتيجتها مع ختفيض مستوى‬
‫‪4‬‬
‫استخدام مواردىا؛‬
‫‪ -‬األداء االجتماعي‪ :‬وىو ترمجة دلا تقدمو ادلؤسسة للمجتمع الذي تنشط فيو‪ ،‬لًتسيخ القيم االجتماعية‬
‫اليت تتعلق بتحسُت حياة الفقراء والعمالء وعائالهتم‪ ،‬توفَت الفرص دلختلف شرائح اجملتمع‪ ،‬حتسُت جودة‬

‫‪ .1‬العاٌب عبد الرحمن‪ ،‬التحكم فً األداء الشامل للمإسسة االقتصادٌة فً الجزائر فً ظل تحدٌات التنمٌة المستدامة‪ :‬حالة قطاع‬
‫صناعة االسمنت بالجزائر‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الدولً حول أداء وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬الجزء األول‪،‬‬
‫منشورات مخبر السٌاسات واالستراتٌجٌات االقتصادٌة فً الجزائر‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة‬
‫المسٌلة‪ 00-01 ،‬نوفمبر ‪ ،9115‬ص ‪.130‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. William baue, Sustainability reporting auditing, 2004, P02, seen on : 20/11/2011,‬‬
‫‪http://www.socilfunds.com/news/article.cgi/1443.html.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Patrice Roussel, Gestion des performances au travail, Edition de boeck, Paris, 2007, P.18.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬راشً طارق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.003‬‬

‫‪100‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ادلنتجات اليت تقدمها ادلؤسسة للمجتمع‪ 1،‬فاألداء االجتماعي للمؤسسة يعٍت مستوى رضاء مواردىا‬
‫‪2‬‬
‫البشرية وتالمحهم؛‬
‫‪ -‬األداء البيئي‪ :‬ىو النتائج اليت تتحصل عليها ادلؤسسة من خالل تعاملها مع البيئة‪ 3،‬مبعٌت كل ما تقدمو‬
‫ادلؤسسة هبدف محاية البيئة وصيانة وترشيد استغالل ادلوارد الطبيعية‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )02-3‬يوضح مكونات األداء ادلستدام للمؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10-3‬مكونات األداء المستدام للمؤسسة‬

‫األداء المستدام‬

‫والدخول فً سوق رأس المال‬ ‫االندماج فً القٌم األخالقٌة‬

‫األداء االقتصادي‬
‫األداء البٌئً‬ ‫األداء االجتماعً‬

‫انخفاض‬ ‫سالمة‬ ‫سالمة‬ ‫استنزاف‬ ‫العدالة‬ ‫ظروف‬ ‫احترام‬

‫التلوث‬ ‫المنشآت‬ ‫المنتجات‬ ‫الموارد‬ ‫فً‬ ‫جٌدة‬ ‫حقوق‬
‫المعاملة‬ ‫للعمل‬ ‫اإلنسان‬

‫‪ -‬تخفٌض التكالٌف المباشرة (تقلٌل التبذٌر)‪.‬‬ ‫‪ -‬التقلٌل من احتمال حدوث وقائع مثٌرة‬
‫(اإلضرابات‪ ،‬المقاطعات ‪.) ...‬‬
‫‪ -‬انخفاض أخطار الحوادث واألخطار القانونٌة‪.‬‬
‫‪ -‬زٌادة تحفٌز العمال‪.‬‬
‫‪ -‬تحسٌن الصورة العامة واكتساب حصص من‬
‫السوق‪.‬‬ ‫‪ -‬تسهٌل توظٌف اإلطارات‪.‬‬

‫‪ -‬فرص خلق منتجات جدٌدة‪.‬‬

‫‪Source : Emmanuelle Reynaud, Développement durable et entreprise : vers une relation‬‬

‫‪symbiotique, Journée AIMS, atelier développement durable, ESSCa Angers, 2003, P.10.‬‬

‫‪ .1‬السلسلة التوجٌهٌة لألداء االجتماعً‪ ،‬موجز حول تقدم األداء االجتماعً‪ ،‬العدد األول‪ ،‬دون مكان نشر‪ ،‬الرقم ‪ ،10‬سبتمبر ‪ ،9112‬ص ‪.10‬‬
‫‪ .2‬حٌمر حمود‪ ،‬مإشرات قٌاس األداء والفعالٌة للمنظمة ومدى مساهمتها فً تحقٌق التنمٌة المستدامة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى العلمً الدولً‬
‫حول أداء وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬منشورات مخبر السٌاسات واالستراتٌجٌات االقتصادٌة فً الجزائر‪ ،‬كلٌة‬
‫العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ 00-01 ،‬نوفمبر ‪ ،9115‬ص ‪.501‬‬
‫‪ .3‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬دور إدارة البٌئة فً تحسٌن األداء البٌئً للمإسسة االقتصادٌة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الدولً حول التنمٌة المستدامة‬
‫والكفاءة اال ستخدامٌة للموارد المتاحة‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة سطٌ‪ 4-3 ،،‬أفرٌل ‪ ،9114‬ص ‪.192‬‬

‫‪101‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس األداء المستدام للمؤسسة‬

‫إن مؤشرات قياس األداء تساعد ادلؤسسة يف معرفة مدى حتقيقها ألىدافها‪ ،‬ومبا أن أىداف ادلؤسسة ؽلكن‬
‫تقسيمها إذل أىداف اقتصادية‪ ،‬أىداف اجتماعية وأىداف بيئية‪ ،‬واليت تعرب يف رلملها عن أىداف التنمية‬
‫ادلستدامة‪ ،‬فإن أداء ادلؤسسة يف رلال ىذه األخَتة ؽلكن كذلك أن يقيم من خالل مؤشرات لألداء االقتصادي‪،‬‬
‫ومؤشرات لألداء االجتماعي‪ ،‬وأخرى لألداء البيئي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مؤشرات األداء االقتصادي للمؤسسة‬

‫إن األداء االقتص ادي ؽلكن تقييمو باالعتماد على رلموعة من ادلؤشرات الكمية والنوعية منها ما يتعلق‬
‫باجلانب ادلارل للمؤسسة‪ ،‬وىذا خالل فًتة زمنية معينة غالبا ما تكون سنة‪ 1،‬ومنها ما يتعلق باجلانب االقتصادي‪،‬‬
‫ومن ىذه ادلؤشرات نذكر ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مؤشرات األداء المالي للمؤسسة‬
‫يقصد باألداء ادلارل للمؤسسة "مدى الفعالية يف استخدام ادلوارد ادلالية ادلتاحة‪ ،‬وحتقيق أىداف مالية معينة‬
‫‪3‬‬
‫مثل بلوغ رقم أعمال معُت"‪ ،2‬ومن ضمن مؤشرات األداء ادلارل للمؤسسة نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ .0‬مؤشرات الربحية‪ :‬ىي مؤشرات عن األرباح اليت حققتها ادلؤسسة خالل فًتة زمنية معينة‪ ،‬فهي تعرب عن‬
‫العالقة بُت قيمة األموال ادلستثمرة بادلؤسسة واألرباح اليت حققتها‪ ،‬وىناك أربع مقاييس للرحبية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬هامش الربح‪ :‬يعرب ىذا ادلؤشر عن الربح الذي حققو كل دينار مستثمر يف ادلبيعات وػلسب كما يلي‪:‬‬
‫ىامش الربح = صايف العمليات (الربح ‪ -‬الضريبة) ‪ /‬قيمة ادلبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة اإلدارية‪ :‬يقصد هبا قدرة ادلؤسسة على توليد األرباح خالل فًتة زمنية زلددة‪ ،‬وتأخذ األرباح قبل خصم‬
‫الفوائد منها‪ ،‬إذن ىذا ادلؤشر يوضح كيف حتقق ادلؤسسة أرباحا من جراء استخدام مواردىا ادلتاحة‪ ،‬بغض النظر‬
‫عن مصادر دتويل ىذه ادلوارد‪ ،‬وتقاس على النحو التارل‪:‬‬
‫القدرة اإلدارية = صايف العمليات قبل الفوائد ‪ /‬إمجارل االستثمارات‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬قاسم ناٌ‪ ،‬علوان المحٌاوي‪ ،‬إدارة الجودة فً الخدمات‪ :‬مفاهٌم وعملٌات وتطبٌقات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،9112‬ص ص ‪.521-515‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Bert & Quélin et Jean Luc Arregle, Le management stratégique des compétences, édition ellipses, Paris,‬‬
‫‪2000, P.86.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬قاسم ناٌ‪ ،‬علوان المحٌاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.521-521‬‬

‫‪102‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬العائد على االستثمارات‪ :‬يقيس مدى فاعلية استخدام موارد ادلؤسسة‪ ،‬أي مقدار األرباح اليت حققتها‬
‫األموال ادلستثمرة بادلؤسسة‪ ،‬وحتسب كما يلي‪:‬‬
‫العائد على االستثمارات = (صايف الربح ‪ -‬الضريبة) ‪ /‬إمجارل االستثمارات‬
‫‪ -‬العائد على حقوق الملكية‪ :‬يقيس العائد الذي حققتو رلموع استثمارات ادلساعلُت (محلة األسهم) وفق‬
‫العالقة التالية‪:‬‬
‫العائد على حقوق ادللكية = (صايف الربح ‪ -‬الضريبة) ‪ /‬حقوق ادللكية‬

‫‪ .0‬مؤشرات النمو‪ :‬دتكن من مقارنة نشاط ادلؤسسة احلارل مبست وى سابق مثل السنة ادلاضية أو عدة سنوات‬
‫سابقة‪ ،‬وبالتارل التعرف على مستوى النمو أو الًتاجع يف نشاطها‪ ،‬أو مقارنة مستوى ظلوىا مبستويات ظلو‬
‫ادلؤسسات الرائدة يف القطاع االقتصادي الذي تنتمي إليو‪ ،‬ومن بُت ىذه ادلؤشرات نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬معدل نمو الدخل‪ :‬ػلسب بالعالقة التالية‬
‫معدل ظلو الدخل = صايف الدخل للسنة احلالية ‪ /‬صايف دخل السنة ادلاضية‬
‫‪ -‬معدل نمو المبيعات‪ :‬ػلسب بالعالقة التالية‬
‫معدل ظلو ادلبيعات = مبيعات السنة احلالية ‪ /‬مبيعات السنة ادلاضية‬
‫يالحظ أن ىذا ادلؤشر يقيس ظلو ادلبيعات الذي يعترب دليال على صلاح او فشل ادلؤسسة يف غالب األحيان‪ ،‬وعليو‬
‫كلما ارتفع ىذا ادلعدل كلما كان ذلك أفضل للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬مؤشرات النشاط‪ :‬تقيس مدى فعالية ادلؤسسة يف استخدام مواردىا االقتصادية‪ ،‬فتبُت العالقة بُت مبيعات‬
‫ادلؤسسة وسلتلف استثماراهتا‪ .‬ومن ضمن مؤشراهتا نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معدل دوران المخزون = قيمة ادلبيعات ‪ /‬قيمة ادلخزون‬
‫‪ -‬متوسط فترة التحصيل = ادلدينون ‪ /‬قيمة ادلبيعات اليومية‪ ،‬حيث أن فًتة التحصيل ىي ادلدة اليت تفصل بُت‬
‫عملية البيع وحتصيل األموال‪.‬‬
‫‪ -‬المبيعات اليومية = قيمة ادلبيعات السنوية ‪ /‬عدد أيام السنة (‪ 360‬يوم)‪.‬‬
‫‪ -‬معدل دوران األصول الثابتة = قيمة ادلبيعات ‪ /‬قيمة األصول الثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل دوران مجموع األصول = قيمة ادلبيعات ‪ /‬قيمة رلموع األصول‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ما ىو مالحظ أنو وبالرغم من أعلية مؤشرات النشاط إال أهنا ال تعرب بصورة واضحة عن الوضعية ادلالية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ألن زيادة النشاط ال يعٍت بالضرورة حتسن الوضع ادلارل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬مؤشرات عن القروض‪ :‬تعرب عن مدى اعتماد ادلؤسسة على أموال الغَت يف دتويل أصوذلا‪ ،‬فكلما اطلفضت‬
‫قيمة القروض بالنسبة لألصول كانت ادلؤسسة يف وضع مارل أفضل‪ ،‬ألن ذلك دليل على اطلفاض ادلخاطر اليت‬
‫ؽلكن للمؤسسة أن تواجهها فيما ؼلص استحقاق الديون‪ ،‬وبالتارل حتسن صورهتا أمام ادلتعاملُت االقتصاديُت‬
‫الداخليُت واخلارجيُت‪ ،‬ومن بُت ىذه ادلؤشرات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نسبة االقتراض‪ :‬كلما اطلفضت ىذه النسبة دل ذلك على تراجع اعتماد ادلؤسسة على أموال الغَت يف دتويل‬
‫استثماراهتا‪ ،‬وحتسب كالتارل‪:‬‬
‫نسبة االقًتاض = رلموع القروض (خصوم متداولة ‪ +‬خصوم غَت متداولة) ‪ /‬رلموع األصول‬
‫‪ -‬معدل تغطية الفوائد‪ :‬ىذا ادلؤشر يقيس عدد مرات استطاعة ادلؤسسة على تغطية الفوائد ادلستحقة عليها‬
‫باالعتماد على أرباحها الصافية‪ ،‬وحتسب كالتارل‪:‬‬
‫معدل تغطية الفوائد = (الربح قبل الضريبة ‪ +‬الفوائد) ‪ /‬الفوائد ادلستحقة‬
‫نالحظ أنو كلما ارتفع ىذا ادلعدل كانت ادلؤسسة يف وضعية مالية أفضل والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬معدل تغطية التكاليف الثابتة‪ :‬حتسب كالتارل‬
‫معدل تغطية التكاليف الثابتة = (الربح قبل الضريبة ‪ +‬الفوائد ‪ +‬اإلغلار) ‪( /‬الفوائد ‪ +‬اإلغلار)‬
‫حيث تكاليف اإلغلار تعترب ثابتة عند حساب ىذا ادلعدل‪.‬‬

‫‪ .5‬مؤشرات عن السيولة‪ :‬تعرب عن قدرة ادلؤسسة على الوفاء بالتزاماهتا ادلالية‪ ،‬اعتمادا على األموال السائلة‪،‬‬
‫ومن ضمن ىذه ادلؤشرات نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نسبة التداول‪ :‬حتسب بالعالقة التالية‬
‫نسبة التداول = رلموع األصول ادلتداولة ‪ /‬رلموع اخلصوم ادلتداولة‬
‫ودتثل قدرة ادل ؤسسة على الوفاء بالتزاماهتا اجلارية باالعتماد على رأس ماذلا العامل‪ ،‬فكلما كانت ىذه النسبة‬
‫مرتفعة مقارنة بنسبة القطاع االقتصادي الذي تنشط فيو ادلؤسسة دل ذلك على وضعية مالية جيدة‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة السيولة‪ :‬تعرب عن قدرة ادلؤسسة على تغطية خصومها ادلتداولة بواسطة أصوذلا ادلتداولة بعد استثناء‬
‫ادلخزون كالتارل‪:‬‬
‫نسبة السيولة = (رلموع األصول ادلتداولة – ادلخزون) ‪ /‬رلموع اخلصوم ادلتداولة‬
‫‪104‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ىذه النسبة أكثر دقة من النسبة السابقة الستثنائها قيمة ادلخزون السلعي عند احلساب‪ ،‬غَت أهنا ال تعطي صورة‬
‫دقيقة لقدرة ادلؤسسة على الوفاء بالتزاماهتا يف الوقت احملدد‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة السيولة السريعة‪ :‬ىذا ادلؤشر يستثٍت الذمم إضافة إذل ادلخزون لتجنب خطر عدم القدرة على حتصيل‬
‫ىذه الذمم‪ ،‬إذن ىذه النسبة تعرب بأكثر دقة على قدرة ادلؤسسة على الوفاء بالتزاماهتا ادلالية يف الوقت احملدد‪،‬‬
‫وحتسب بالعالقة التالية‪:‬‬
‫نسبة السيولة السريعة = (رلموع األصول ادلتداولة – ادلخزون – الذمم) ‪ /‬رلموع اخلصوم ادلتداولة‬
‫من خالل ما تقدم ننوه إذل ضرورة استخدام مؤشرات األداء ادلارل بشكل متكامل حىت يتم توضيح الوضع ادلارل‬
‫احلقيقي للمؤسسة واحلكم على أدائها‪ ،‬وأن ىناك ثالث مراجع للمقارنة لكشف االضلرافات ىي‪:‬‬
‫األداء ادلاضي للمؤسسة‪ ،‬األداء ادلعياري (أداء مؤسسات القطاع االقتصادي الذي تنتمي إليو) واألداء ادلستهدف‪.‬‬

‫ب‪ .‬مؤشر اإلنتاجية‬

‫تستعمل اإلنتاجية لتقييم األداء االقتصادي دلختلف عوامل اإلنتاج (مدخالت العملية اإلنتاجية)‪ ،‬ويتم‬
‫حساهبا وفق العمليات التالية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬إنتاجية مدخل العمل = قيمة اإلنتاج احملقق (القيمة ادلضافة) ‪ /‬الوقت ادلستنفذ يف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاجية اآلالت (بالقيمة أو الكمية) = ادلخرجات (بالقيمة أو الكمية) ‪ /‬عدد ساعات عمل اآلالت‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاجية ادلواد (بالقيمة أو الكمية) = ادلخرجات (بالقيمة أو الكمية) ‪ /‬ادلواد (بالقيمة او الكمية)‪.‬‬

‫وبالتارل فإن اإلنتاجية الكلية للمؤسسات حتسب كما يلي‪:‬‬

‫اإلنتاجية الكلية = إمجارل قيم ادلخرجات ‪ /‬قيم ادلدخالت (رأس ادلال‪ ،‬العمل‪ ،‬ادلواد‪ ،‬اآلالت)‬

‫ج‪ .‬مؤشر الحصة السوقية‬

‫‪2‬‬
‫يعرب ىذا ادلؤشر عن نصيب ادلؤسسة يف السوق بادلقارنة مع ادلنافسُت‪ ،‬وحتسب كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احلصة السوقية للمؤسسة = مبيعاهتا السنوية ‪ /‬ادلبيعات اإلمجالية للسوق‪.‬‬
‫ؽلكن حساب احلصة السوقية كذلك بادلقارنة مع أكرب ادلنافسُت للمؤسسة على النحو التارل‪:‬‬
‫‪ -‬احلصة السوقية للمؤسسة = مبيعاهتا السنوية ‪ /‬ادلبيعات السنوية ألكرب ادلنافسُت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pierre Romelar, Gestion des ressources humaines, édition armand colin, Paris, 1993, P.144.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬قاسم ناٌ‪ ،‬علوان المحٌاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.525‬‬

‫‪105‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫د‪ .‬مؤشر رضا الزبون‬

‫الزبون ىو غاية العملية اإلنتاجية ووجهة منتجات ادلؤسسة‪ ،‬لذا كان لزاما على ىذه األخَتة السعي إلرضائو‪،‬‬
‫العتباره أحد ركائز حتقيق اجلودة الشاملة‪ ،‬ومن بُت ادلؤشرات اليت يعتمد عليها دلعرفة أداء ادلؤسسة فيما يتعلق‬
‫بزبائنها نذكر‪ :‬تكاليف الفشل اخلارجي (كالتعويضات للزبائن)‪ ،‬اطلفاض األسعار واألرباح‪ ،‬عدد الوحدات اليت‬
‫أرجعت من قبل الزبون‪ ،‬فًتة االستجابة لطلبات الزبائن ووقت التسليم وخدمات ما بعد البيع‪ ،‬إضافة لكل ما‬
‫سبق ؽلكن للمؤسسة االعتماد على عمليات االستقصاء وسرب اآلراء دلعرفة مستوى رضا الزبائن عن ادلنتجات‬
‫واخلدمات ادلقدمة ذلم‪ ،‬شلا ؽلكن من تطوير ادلنتجات واخلدمات مستقبال اعتمادا على النتائج ادلتحصل عليها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وجتدر اإلشارة إذل أن رضا الزبون ؽلثل كذلك مؤشرا عن القدرة التنافسية للمؤسسة ومكانتها يف السوق‪.‬‬

‫ه‪ .‬مؤشر القيمة المضافة‬

‫القيمة ادلضافة يتم استخدامها يف حساب اإلنتاجية‪ ،‬إال أهنا تعترب كذلك مؤشرا لألداء االقتصادي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ويقصد هبا تلك القيمة اليت أضافتها ادلؤسسة من خالل العملية اإلنتاجية إذل ادلنتجات واخلدمات‬
‫الوسيطية من أجل حتويلها إذل منتجات تامة الصنع‪ ،‬ىذا ادلؤشر يوضح مدى مساعلة ادلؤسسة يف حتقيق الدخل‬
‫القومي والذي يعرب عن رلموع القيم ادلضافة ادلنتجة يف البلد خالل فًتة زمنية معينة‪ ،‬فكلما حققت ادلؤسسة قيمة‬
‫مضافة أكرب دل ذلك على أن أداءىا االقتصادي جيد بادلقارنة مع ادلنافسُت ومع أدائها السابق والعكس صحيح‪.‬‬

‫و‪ .‬مؤشر الميزة التنافسية‬

‫وىو قابلية ادلؤسسة على األداء بأسلوب واحد أو بعدة أساليب ليس بإمكان ادلنافسُت إتباعها حاليا أو‬
‫مستقبال‪ ،‬وأىم ادلصادر اليت نستطيع من خالذلا قياس ادليزة التنافسية ىي‪ 2:‬التكلفة‪ ،‬حيث تتمكن ادلؤسسة من‬
‫البيع بسعر أقل من معدل السوق وتتفوق على ادلنافسُت‪ ،‬وكذلك اجلودة‪ ،‬وتتجلى يف مواصفات األداء اجليد‪،‬‬
‫االعتمادية وذلك من خالل سرعة تسليم ادلنتج للزبون‪ ،‬وكذلك صلد ادلرونة‪ ،‬وذلك بالتكيف لتقلبات الطلب‬
‫والقدرة على االستجابة لو‪ ،‬واالبتكارية من خالل تقدًن كل ما ىو جديد للزبائن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bernard Martory, Control de gestion social, 3 éme édition, Edition Vuibert, Paris, 2001, PP.131-132.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬عٌسى مرازقة ومحمد الشرٌ‪ ،‬شخشاخ‪ ،‬األسالٌب اإلستراتٌجٌة لقٌاس األداء والفعالٌة فً المنظمات الهادفة للربح‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى‬
‫العلمً الدولً حول أداء وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬منشورات مخبر السٌاسات واالستراتٌجٌات االقتصادٌة فً‬
‫الجزائر‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ 00-01 ،‬نوفمبر ‪ ،9115‬ص ‪.04‬‬

‫‪106‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ثانيا‪ :‬مؤشرات األداء االجتماعي للمؤسسة‬

‫إن قياس وتقييم األداء االجتماعي للمؤسسة يهدف إذل الكشف عن مدى وفاء ىذه األخَتة بالتزاماهتا‬
‫ومسؤولياهتا االجتماعية‪ ،‬أي احلكم على الفوائد االجتماعية لنشاطها االقتصادي‪ ،‬وعليو ؽلكن حتديد مؤشرات‬
‫األداء االجتماعي كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬مؤشر األداء االجتماعي للعاملين بالمؤسسة‪ :‬ىذا ادلؤشر يعرب عن سلتلف التكاليف اليت تتحملها ادلؤسسة‬
‫لفائدة العاملُت هبا باستثناء األجر األساسي اليت تقوم ىذه األخَتة بدفعو ذلم‪ ،‬إضافة كذلك جململ العوامل اليت‬
‫تعتمدىا ادلؤسسة لزيادة والء العاملُت هبا وخلق التالحم بينهم وحتسُت ظروف عملهم ووضعياهتم االجتماعية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن ضمن ىذه ادلؤشرات نذكر‪:‬‬
‫‪ . 1‬قياس مكافأة القوى العاملة من خالل األجور وادلزايا ادلقدمة للوقوف على مدى عناية ادلؤسسة هبم‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل العالقة التالية‪:‬‬
‫معامل مقياس مدى مكافأة العمال = (األجور ادلمنوحة ‪ +‬ادلزايا ادلمنوحة) ‪ /‬متوسط األجر ‪ x‬عدد العمال‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف حل بعض ادلشاكل االجتماعية مثل‪ :‬السكن‪ ،‬توفَت وسائل ادلواصالت ‪...‬‬
‫اخل‪ ،‬وؽلكن قياسها من خالل العالقة التالية‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = عدد األفراد ادلعنيُت بالسكن والنقل ‪ / ...‬عدد العمال‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف اجلوانب الفنية للعاملُت هبا‪:‬‬
‫م ساعلة ادلؤسسة يف التطوير الفٍت = كلفة ادلساعلة يف نفقات التدريب والتطوير ‪ /‬إمجارل أجور العاملُت‪.‬‬
‫‪ .4‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف توفَت األمن الصناعي للعاملُت‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = عدد احلوادث الواقعة ‪ /‬عدد ساعات العمل الفعلية‪.‬‬

‫ب‪ .‬مؤشر األداء االجتماعي للمجتمع‪ :‬تتمثل ىذه ادلؤشرات يف التكاليف اليت تتحملها ادلؤسسة كمساعلة يف‬
‫خدمة اجملتمع مثل‪ :‬ادلساعدات اليت تقدمها للجمعيات اخلَتية والثقافية والتعليمية ‪ ...‬اخل‪ ،‬ومن ضمن ىذه‬
‫‪2‬‬
‫ادلؤشرات نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عرٌوة محاد‪ ،‬دور بطاقة األداء المتوازن فً قٌاس وتقٌٌم األداء المستدام بالمإسسات المتوسطة للصناعات الغذائٌة‪ :‬دراسة مقارنة بٌن‬
‫ملبنة الحضنة بالمسٌلة وملبنة التل بسطٌف‪ ،‬مذكرة ماجستٌر فً علوم التسٌٌر‪ ،‬كلٌة العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس سطٌ‪ ،9100-9101 ،،‬ص ص ‪.45-44‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪107‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ . 1‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف حتقيق الرفاىية االجتماعية والثقافية للبيئة احمليطة واجملتمع بشكل عام‪ ،‬وذلك‬
‫باالعتماد على العالقة التالية‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = تكاليف ادلؤسسة يف بناء ادلدارس واألندية االجتماعية ‪ /‬إمجارل التكاليف االجتماعية يف رلال البيئة احمليطة‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف تكاليف البٌت التحتية يف ادلنطقة احمليطة هبا‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = كلفة ادلساعلة للمؤسسة ادلعنية ‪ /‬إمجارل تكاليف مساعلة ادلؤسسات يف ادلنطقة‪.‬‬

‫ج‪ .‬مؤشرات األداء االجتماعي لحماية البيئة‪ :‬ىي التكاليف اليت تضحى هبا ادلؤسسة يف سبيل محاية البيئة‪،‬‬
‫فادلؤسسة تسعى إلبعاد األخطار الناجتة عن أنشطتها االقتصادية‪ ،‬وتضم ىذه التكاليف‪ ،‬تكاليف محاية البيئة من‬
‫‪2‬‬
‫التلوث واليت تظهر بوضوح من خالل األداء البيئي للمؤسسة‪ 1،‬ومن ضمن ىذه ادلؤشرات نذكر‪:‬‬
‫‪ .1‬قياس مدى مساعلة ادلؤسسة يف أحباث منع التلوث والضوضاء وجتميل ادلنطقة‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = إمجارل ميزانية أحباث منع التلوث والضوضاء وجتميل ادلنطقة ‪ /‬إمجارل ميزانية األحباث‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس مدى استغالل ادلؤسسة للموارد االقتصادية ادلتاحة يف ادلنطقة‪:‬‬
‫مساعلة ادلؤسسة = تكاليف عناصر اإلنتاج من داخل ادلنطقة ‪ /‬تكاليف عناصر اإلنتاج من خارج ادلنطقة أو‬
‫الكلية‪.‬‬

‫د‪ .‬مؤشرات األداء االجتماعي لتطوير اإلنتاج‪ :‬وىي التكاليف اليت تتحملها ادلؤسسة من أجل حتسُت جودة‬
‫منتجاهتا وتطويرىا‪ ،‬فهي تشمل كذلك كافة تكاليف األداء اليت تنصب يف خدمة ادلستهلكُت مثل‪ :‬تكاليف‬
‫الرقابة على جودة اإلنتاج ‪ ،‬تكاليف البحث والتطوير‪ ،‬تكاليف ضمان خدمات ما بعد البيع‪ ،‬تكاليف تدريب‬
‫العاملُت‪ ،‬وؽلكن قياس مساعلة ادلؤسسة يف ذلك على النحو التارل‪:‬‬

‫مساعلة ادلؤسسة = تكاليف األحباث والدراسات التطويرية ‪ /‬تكاليف اإلنتاج اإلمجالية‪.‬‬

‫إذن انطالقا شلا تقدم يتضح لنا أن العمل على قياس األداء االجتماعي للمؤسسة يسهل عملية تقييم ىذا‬
‫األداء ويساىم يف حتقيق مجلة من ادلزاي ا سواء على مستوى ادلوارد البشرية أو ادلؤسسة على حد سواء‪ ،‬ومن بينها‬
‫نذكر ما يلي‪ :‬تقليل أعباء العمل وأخطار الوقوع يف احلوادث‪ ،‬التناوب على الوظائف السهلة بُت العمال وادلرونة‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬حارس كرٌم العانً‪ ،‬دور المعلومات المحاسبٌة فً قٌاس وتقٌٌم األداء االجتماعً للمإسسات الصناعٌة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى العلمً الرابع‬
‫حول الرٌادة واإلبداع‪ ،‬كلٌة العلوم اإلدارٌة والمالٌة‪ ،‬جامعة فٌالدٌلفٌا‪ ،‬األردن‪ 02-01 ،‬مارس ‪ ،9111‬ص ‪.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬سعدون مهدي الساقً وعبد الناصر نور‪ ،‬محاسبة المسإولٌة االجتماعٌة فً منظمات األعمال‪ ،‬بحوث وأوراق عمل المؤتمر الثانً فً الرٌادة‬
‫والقٌادة اإلبداعٌة فً مواجهة التحدٌات المعاصرة لإلدارة العربٌة‪ ،‬جامعة الدول العربٌة‪ ،‬المنظمة العربٌة للتنمٌة اإلدارٌة‪ ،‬القاهرة‪ 4-2 ،‬نوفمبر‬
‫‪ ،9110‬ص ‪.910‬‬

‫‪108‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫يف العمل‪ ،‬حتسُت عملية التنسيق بُت الوظائف نتيجة تعدد مهارات العمال والتعاون فيما بينهم‪ ،‬حتسن العالقات‬
‫بُت ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة على مجيع ادلستويات نتيجة االتصال وتبادل ادلعلومات بينهم يف ظروف اجتماعية‬
‫جيدة‪ ،‬تنظيم الوقت شلا يؤدي الستفادة العمال من ختفيض ساعات العمل‪ ،‬االستفادة من التكوين والتدريب ما‬
‫يؤدي لتنمية كفاءات ادلوارد البشرية وإ ضفاء ادلرونة على الوظائف‪ ،‬وبالتارل حتسُت ظروف العمل وكذلك مساعلة‬
‫ادلوارد البشرية للمؤسسة يف حتديد األىداف االجتماعية طويلة ادلدى وخطط تطوير ادلسار الوظيفي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مؤشرات األداء البيئي للمؤسسة‬

‫لقد تعددت ادلبادرات اليت ساعلت يف حتديد مؤشرات تقييم األداء البيئي للمؤسسة على غرار كل من مبادرة‬
‫إعداد التقارير العادلية‪ ،‬مبادرة إرشادات الكفاءة البيئية جمللس األعمال العادلي للتنمية ادلستدامة‪ ،‬وكذلك اإليزو‬
‫‪ ،14000‬وعليو مت حتديد ادلؤشرات التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬مؤشرات اإلدارة البيئية‪ :‬واليت تعرب عن أىداف اإلدارة ادلتعلقة باجلانب البيئي للمؤسسة‪ ،‬من خالل الرؤية‬
‫اإلسًتاتيجية والسياسية واذليكل التنظيمي لإلدارة البيئية‪ ،‬وكذلك االلتزام اإلداري ادلتعلق بادلسائل والقضايا البيئية‬
‫واالتصال باألطراف الداخلية واخلارجية ذات ادلصلحة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤشرات الحالة البيئية‪ :‬وتضم كل ادلعلومات والبيانات اخلاصة حبالة البيئة احمللية أو اإلقليمية أو الدولية‪،‬‬
‫مثل حالة طبقة األوزون‪ ،‬معدل حرارة األرض‪ ،‬نسبة التلوث يف اذلواء ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ج‪ .‬مؤشرات األداء البيئي‪ :‬واليت تقسم بدورىا إذل قسمُت علا‪:‬‬
‫‪ .0‬مؤشرات تشغيلية‪ :‬وىي ادلؤشرات اليت تتصل بادلقاييس الفنية ورلاالت حيازة ادلنتج‪ ،‬وكذلك مقاييس‬
‫استعمال ادلنتج والعمليات وتصريف ادلخرجات‪.‬‬
‫‪ .0‬مؤشرات األثر البيئي‪ :‬وىي ادلؤشرات اليت تعرب عن اآلثار غَت ادلعتمدة والنامجة عن العمليات اإلنتاجية‬
‫بادلؤسسة هبدف التخفيف من حدة اآلثار السلبية على البيئة‪ ،‬واجلدول رقم (‪ )01-3‬يوضح مؤشرات األداء‬
‫البيئي من خالل ادلقاييس ادلتعلقة بالعمليات التشغيلية وادلقاييس ادلتعلقة بادلنتج‪.‬‬

‫‪ .1‬نادٌة راضً عبد الحلٌم‪ ،‬دمج مإشرات األداء البٌئً فً بطاقة األداء المتوازن لتفعٌل دور منظمات األعمال فً التنمٌة المستدامة‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادٌة واإلدارٌة‪ ،‬المجلد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثانً‪ ،‬دون مكان نشر‪ ،‬دٌسمبر ‪ ،9111‬ص ‪.00‬‬

‫‪109‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫الجدول رقم (‪ :)10-3‬مؤشرات األداء البيئي‬

‫مقاييس متعلقة بالمنتج‬ ‫مقاييس متعلقة بالعمليات التشغيلية‬

‫االنبعاثات‬ ‫استخدام المواد‬

‫‪ -‬نسبة ادلكونات القابلة إلعادة التدوير؛‬ ‫‪ -‬االنبعاثات إذل اذلواء؛‬ ‫‪ -‬استخدام الطاقة؛‬
‫‪ -‬متوسط عمر ادلكونات غَت القابلة للتدوير؛‬ ‫‪ -‬االنبعاثات إذل ادلياه؛‬ ‫‪ -‬استخدام ادلياه؛‬
‫‪ -‬ادلتوسط الزمٍت الستمرار ادلنتج؛‬ ‫‪ -‬استخدام ادلوارد ادلتاحة‪ - .‬ادلخلفات الصلبة واخلطرة‬
‫‪ -‬عدد البدائل ادلتاحة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬نادية راضي عبد احلليم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪1‬‬
‫إذن ؽلكن تلخيص أىم مؤشرات قياس األداء البيئي للمؤسسة يف العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تكاليف وعدد أيام التكوين لفائدة العمال يف رلال احًتام البيئة؛‬
‫‪ -‬معدل االنبعاثات الغازية اليت تفرزىا ادلؤسسة وذلا تأثَت على طبقة األوزون؛‬
‫‪ -‬معدل االنبعاثات ادللوثة للهواء؛‬
‫‪ -‬معدل االنبعاثات السائلة والصلبة ادللوثة للًتبة وادلياه؛‬
‫‪ -‬حجم النفايات ادلوزعة حسب نوعية وطبيعة معاجلتها؛‬
‫‪ -‬حصة الفضالت اليت يتم تدويرىا نسبة إذل إمجارل الفضالت؛‬
‫‪ -‬معدل استهالك الطاقة وادلياه وادلواد اخلام؛‬
‫‪ -‬تكاليف ادلساعلة يف ادلشاريع اذلادفة إذل محاية البيئة وصيانة مواردىا الطبيعية؛‬
‫‪ -‬تكاليف إزالة وتنظيف آثار التلوث والفضالت الضارة بالصحة والبيئة والعمل على عالجها؛‬
‫‪ -‬تكاليف موجهة للتصدي للكوارث ادلأساوية؛‬
‫‪ -‬تكاليف التطوير واستخدام التكنولوجيات النظيفة؛‬
‫‪ -‬تكاليف بدائل التحسُت الستنفاذ ادلوارد الطبيعة؛‬
‫‪ -‬تكاليف تبٍت برامج وسياسات محاية البيئة وتطويرىا؛‬
‫‪ -‬التكاليف اإلضافية النامجة عن استخدام موارد بديلة يف العمليات اإلنتاجية هبدف احلد من التلوث؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬العاٌب عبد الرحمن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪110‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬الرسوم والغرامات والتعويضات احلاصلة بسبب محاية البيئة‪.‬‬

‫إضافة دلا سبق‪ ،‬ورد تقرير دلنظمة بيئية يف اليابان سنة ‪ 2000‬جاء فيو شرح دلختلف التكاليف البيئية‬
‫‪1‬‬
‫كمحاولة لقياس األداء البيئي للمؤسسة‪ ،‬والذي قسم إذل أربعة عناصر أساسية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬حجم االستثمارات اخلاصة بالبيئة والنفقات البيئية واليت تعرب عن رلموع األموال اليت يتم استثمارىا لتحسُت‬
‫أنواع ادلنتجات حىت تتوافق ومتطلبات البيئة العادلية‪ ،‬إضافة للنفقات اليت تصرف على األمور ادلتعلقة بالبيئة؛‬
‫‪ -‬تكاليف البحث والتطوير‪ :‬وىي التكاليف اخلاصة ببحوث حتسُت ادلنتجات لتتالءم وادلتطلبات البيئية؛‬
‫‪ -‬تكاليف تشمل تقييم األضرار الصحية وأضرار ادلياه وادلنتجات الزراعية والثروة السمكية والًتبة‪ ،‬الناجتة عن‬
‫التخلص من ادلواد ادللوثة اليت تنجم عن أنشطة ادلؤسسات ادلختلفة؛‬
‫‪ -‬تكاليف متعلقة حبماية البيئة (تكاليف الوقاية البيئية)‪ ،‬وىي تكاليف منع احلوادث اخلاصة باآلثار البيئية نتيجة‬
‫أنشطة ادلؤسسة والنشاطات اإلنسانية األخرى‪ ،‬هبدف احلفاظ على البيئة وإزالة اآلثار السلبية وتصحيح الدمار‬
‫الذي حصل‪.‬‬
‫بناءا على ما تقدم وعلى اعتبار أن مسؤولية ادلؤسسة يف ظل التنمية ادلستدامة تتزايد لتشمل ادلسؤولية‬
‫االجتماعية والبيئية إذل جانب نشاطها االقتصادي‪ ،‬والذي يدفع بأداء ادلؤسسة أيضا للتغَت ليصبح أكثر مشولية‬
‫فيحتوي بدوره على األداء االقتصادي‪ ،‬االجتماعي والبيئي‪ ،‬ما يشكل يف رلملو األداء ادلستدام للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬وحىت نتمكن من إبراز مدى مساعلة إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء ادلستدام ذلذه‬
‫األخَتة‪ ،‬اعتمدنا يف ذلك على ثالث مداخل أساسية ىي‪ :‬حتسُت األداء االقتصادي‪ ،‬حتسُت األداء االجتماعي‬
‫وحتسُت األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وىذا ما سيتم تناولو فيما يلي من مباحث‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬راشً طارق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.005‬‬

‫‪111‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء االقتصادي للمؤسسة االقتصادية‬

‫تعد عملية حتسُت األداء من الوظائف األساسية واإلسًتاتيجية يف ادلؤسسة‪ ،‬كون ىذه األخَتة هتدف من‬
‫خالل ىذه العملية إذل احلكم على أداء مواردىا البشرية‪ ،‬ومن مث على أدائها الكلي والذي يتضمن األداء‬
‫االقتصادي كأحد عناصره‪.‬‬
‫لذلك ومن خالل ىذا ادلبحث سنحاول إبراز العالقة بُت إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية واألداء االقتصادي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وىذا اعتمادا على العناصر التالية‪ :‬األداء ادلارل للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬اإلنتاجية وادليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية واألداء المالي للمؤسسة االقتصادية‬

‫تقوم أي مؤسسة مهما ك ان نوعها بعدة وظائف‪ ،‬وختتلف ىذه الوظائف باختالف حجم ادلشروع وأىدافو‬
‫والظروف االقتصادية لو‪ ،‬إال أن الوظائف اإلنتاجية والتسويقية وادلالية تعترب الدعامة األساسية اليت تعتمد عليها‬
‫ادلؤسسة لتحقيق أىدافها‪ ،‬لذلك فهي دتارس ىذه الوظائف من خالل إدارات معينة لكل منها‪ ،‬وتعترب الوظيفة‬
‫ادلالية من أىم ىذه الوظائف ألن معظم األىداف والسياسات والقرارات والعمليات اإلنتاجية والتسويقية يستحيل‬
‫النظر إليها مبعزل عن االعتبارات ادلالية‪ 1.‬إذن فالوظيفة ادلالية تبحث يف حتديد أساس منهجي صحيح لتقييم‬
‫واستخدام األموال بفعالية وكفاءة يف ادل ؤسسة حىت تتحقق األىداف ادلالية وبالتارل الوصول إذل مستوى األداء‬
‫‪2‬‬
‫ادلارل ادلطلوب‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف األداء المالي‬
‫يعرف األداء ادلارل على أنو ادلفهوم الضيق ألداء ادلؤسسة‪ ،‬حيث يركز على استخدام مؤشرات مالية لقياس‬
‫مدى اصلاز األىداف‪ ،‬لذلك فهو يعد الداعم األساسي لألعمال ادلختلفة اليت دتارسها ادلؤسسة‪ ،‬كما أنو يساىم‬
‫يف إتاحة ادلوارد ادلالية وتزويد ادلؤسسة بفرص استثمارية يف ميادين األداء ادلختلفة واليت تساعد على تلبية‬
‫‪3‬‬
‫احتياجات أصحاب ادلصاحل وحتقيق أىدافهم‪.‬‬
‫وعلى ىذا األساس يعرف األداء ادلارل "مبدى قدرة ادلؤسسة على االستغالل األمثل دلواردىا ومصادرىا يف‬
‫‪4‬‬
‫االستخدامات ذات األجل الطويل وذات األجل القصَت من أجل تشكيل الثروة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬التدرٌب والتؤهٌل اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الراٌة للنشر والتوزٌع‪ ،‬األردن‪ ،9101 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬السعٌد فرحات جمعة‪ ،‬األداء المالً لمنظمات األعمال والتحدٌات الراهنة‪ ،‬دار المرٌخ للنشر‪ ،‬الرٌاض‪ ،9111 ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬طاهر منصور وحسٌن شحدة‪ ،‬إستراتٌجٌة التنوٌع واألداء المالً‪ :‬دراسة مٌدانٌة فً منشؤة عراقٌة‪ ،‬دراسات العلوم اإلدارٌة‪ ،‬المجلد ‪،51‬‬
‫العدد الثانً‪ ،‬دون مكان نشر‪ ،9115 ،‬ص ‪.952‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Piérre Paucher, Mesure de la performance financier de l’entreprise, office des publication universitaire,‬‬
‫‪Paris, 2004, P.25.‬‬

‫‪112‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪1‬‬
‫ومنو فإن األداء ادلارل للمؤسسة يعد‪:‬‬
‫‪ -‬أداة حتفيز الختاذ القرارات االستثمارية وتوجيهها باجتاه ادلؤسسات الناجحة‪ ،‬فهي تعمل على حتفيز ادلستثمرين‬
‫للتوجو إذل ادلؤسسة أو األسهم اليت تشَت معايَتىا ادلالية على التقدم والنجاح؛‬
‫‪ -‬أداء لتدارك ادلشاكل والثغرات وادلعوقات اليت قد تظهر يف مسَتة ادلؤسسة‪ ،‬فمؤشرات األداء ادلارل ستعرب عن ما‬
‫إذا كانت ادلؤسسة تواجو صعوبات نقدية أو رحبية أو ذلا ديون كثَتة أو تعاين من العسر ادلارل والنقدي‪ ،‬وبالتارل‬
‫فهي تنذر اإلدارة ادلالية هبدف معاجلة اخللل؛‬
‫‪ -‬أداة لتحفيز ادلوارد البشرية واإلدارة يف ادلؤسسة لبذل ادلزيد من اجلهد هبدف حتقيق نتائج ومعايَت مالية أفضل‬
‫من سابقتها؛‬
‫‪ -‬أداة للتعرف على الوضع ادلارل القائم يف ادلؤسسة يف حلظة معينة‪ ،‬أو للتعرف على أداء أسهمها يف السوق ادلارل‬
‫ليوم معُت وفًتة معينة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية األداء المالي‬

‫تنبع أعلية األداء ادلارل بشكل عام يف كونو يهدف إذل تقييم أداء ادلؤسسة من عدة زوايا‪ ،‬وبطريقة ختدم‬
‫مستعملي البيانات شلن ذلم مصاحل مالية يف ادلؤسسة‪ ،‬لتحديد جوانب القوة والضعف فيها واالستفادة من البيانات‬
‫اليت توفرىا تقارير األداء ادلارل لًتشيد القرارات ادلالية للمستخدمُت‪ 2.‬أما وبشكل خاص فإن أعلية األداء ادلارل تربز‬
‫يف عملية متابعة أعمال ادلؤسسة وتفحص سلوكها ومراقبة أوضاعها وتقييم مستويات أدائها‪ ،‬ومن مث توجيو األداء‬
‫يف اال جتاه الصحيح وادلرغوب من خالل حتديد ادلعوقات وبيان أسباهبا واقًتاح إجراءاهتا التصحيحية‪ ،‬وترشيد‬
‫االستخدامات ادلالية العامة للمؤسسة واستثمارىا وفقا ألىدافها الكلية‪ ،‬وادلساعلة يف اختاذ القرارات السليمة‬
‫للحفاظ على االستمرارية والبقاء وادلنافسة‪.‬‬
‫وعليو ؽلكن حصر أعلية األداء ادلارل يف أنو يلقي الضوء على اجلوانب التالية‪ :‬تقييم رحبية ادلؤسسة‪ ،‬تقييم‬
‫سيولة ادلؤسسة‪ ،‬تقييم تطور نشاط ادلؤسسة‪ ،‬تقييم مديونية ادلؤسسة‪ ،‬تقييم تطور توزيعات ادلؤسسة وتقييم تطور‬
‫حجمها‪.‬‬
‫وعلى ىذا األساس يتم حتديد ادلؤشرات اليت توفر للمؤسسة األدوات والطرق الالزمة لتحليل األداء ادلارل‪،‬‬
‫حيث أن الغرض من تقييم الرحبية وحتسينها ىو تعظيم قيمة ادلؤسسة وثروة ادلساعلُت فيها‪ ،‬والغرض من تقييم‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬السعٌد فرحات جمعة‪ ،‬األداء المالً لمنظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المرٌخ للنشر‪ ،‬الرٌاض‪ ،9119 ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪ .2‬موسى نوفل‪ ،‬تقٌٌم أداء الشركات الصناعٌة المساهمة العامة فً األردن باستخدام معدل العائد للفترة ‪ ،0222-1991‬رسالة ماجستٌر فً‬
‫العلوم االقتصادٌة‪ ،‬كلٌة االقتصاد والعلوم اإلدارٌة‪ ،‬جامعة آل البٌت‪ ،‬المفرق‪ ،9119 ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪113‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫السيولة ىو حتسُت قدرة ادلؤسسة على الوفاء بالتزاماهتا‪ ،‬أما تقييم النشاط فبغرض معرفة كيفية توزيع ادلؤسسة‬
‫دلصادرى ا ادلالية واستثماراهتا‪ ،‬والغرض من تقييم مديونية ادلؤسسة ىو معرفة مدى اعتماد ىذه األخَتة على التمويل‬
‫اخلارجي‪ ،‬أما تقييم التوزيعات فهي بغرض معرفة سياسة ادلؤسسة يف توزيع األرباح‪ ،‬والغرض من تقييم حجم‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة ىو حتسُت القدرة الكلية ذلا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مساهمة إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تقييم وتحسين األداء المالي للمؤسسة‬
‫يعترب تقييم األداء ادلارل للمؤسسة دراسة مالية هتدف إذل حتديد ومعرفة جوانب القوة والضعف يف احلياة ادلالية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وذلك ضمانا لتحسُت وضعها يف ادلستقبل‪ ،‬وضمان استمرار التسيَت الفعال فيها‪ .‬فتقييم األداء ادلارل‬
‫للمؤسسة يعٍت "تقدًن حكم ذو قيمة على إدارة ادلوارد الطبيعية وادلادية وادلالية ادلتاحة إلدارة ادلؤسسة‪ ،‬وعلى طريقة‬
‫االستجابة إلشباع رغبات أطرافها ادلختلفة‪ ،‬ومبعٌت آخر يعترب تقييم األداء ادلارل للمؤسسة قياسا للنتائج احملققة أو‬
‫‪2‬‬
‫ادلنتظرة يف ضوء معايَت زلددة سلفا"‪.‬‬
‫من ىذا ادلنطلق ؽلكن إبراز الدور الذي تؤديو إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء ادلارل للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬وىذا من خالل العمليات ادلرتبطة هبا من تدريب‪ ،‬تعليم‪ ،‬تعلم ودتكُت وما إذل ذلك‪ ،‬فتدريب ادلوارد‬
‫البشرية ادلوجودة على مستوى اإلدارة ادلالية للمؤسسة يعرب عن تلك العملية ادلخططة لتصحيح األداء وادلعرفة‬
‫وادلهارات من خالل جتربة تعليمية هبدف الوصول إذل أداء أكثر فعالية‪ ،‬فالتدريب دون ختطيط يعد ىدرا للموارد‬
‫ألنو لن يؤدي إذل رفع مستوى األداء لدى ادلوارد البشرية على مستوى اإلدارة ادلالية وبالتارل سينعكس ذلك على‬
‫األداء ادلارل للمؤسسة االقتصادية بالسلب‪ .‬إذن التعليم الذي يتلقاه ادلورد البشري على مستوى اإلدارة ادلالية‪،‬‬
‫والذي يعرب عن ذلك النشاط اذلادف إذل تطوير ادلعرفة وادلهارة والقيم األخالقية لو حىت يكتسب اإلدراك الالزم‬
‫بأعلية األوض اع ادلالية للمؤسسة وأعلية حتقيق مستويات مرتفعة ألدائها ادلارل‪ ،‬فالتعليم ىنا ؼلتلف عن التدريب يف‬
‫تركيزه على البعد األخالقي واإلدراك العميق للقيم‪ ،‬وطادلا أن الفجوة قائمة بُت األداء الفعلي للمؤسسة واألداء‬
‫ادلرغوب فيو‪ ،‬تبقى ىناك حاجة تدريبية قائمة لتمنح للموارد البشرية القدرة على حتسُت أدائها وبالتارل حتسُت‬
‫األداء ادلارل للمؤسسة ككل‪ ،‬وتكسبهم كذلك القدرة على مواجهة ادلخاطر ادلالية وحتقيق سيولة مالئمة‪ ،‬واحملافظة‬
‫على مستوى اليسر والتوازن ادلارل للمؤسسة ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد محمود الخطٌب‪ ،‬األداء المالً وأثره على عوائد أسهم الشركات المساهمة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪،9101 ،‬‬
‫ص ‪.04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬السعٌد فرحات جمعة‪ ،‬األداء المالً لمنظمات األعمال والتحدٌات الراهنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪114‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫وجتدر اإلشارة إذل أن حاجة اإلدارة ادلالية للتدريب ال تكون فقط لسد الفجوة بُت األداء ادلارل الفعلي واألداء‬
‫ادلارل ادلرغوب فيو‪ ،‬فقد تكون احلاجة إذل التدريب ناجتة عن التغَتات الطارئة يف بيئة العمل واليت تفرض ضرورة‬
‫تبٍت طرق وأساليب حديثة يف التقييم وإعداد القوائم ادلالية والتحليل ادلارل وما إذل ذلك من تقنيات‪ ،‬وىذا ما‬
‫يفرض ضرورة وعي ادلوارد البشرية على مستوى اإلدارة ادلالية بأعلية التدريب الكتساب ادلعرفة اجلديدة وتطبيقها يف‬
‫احلالة العملية‪ .‬إذن فتعليم ادلوارد البشرية لن يتأتى إال من خالل التجربة واخلربة والذي يؤدي إذل دتكينهم من نقل‬
‫ادلعرفة وادلهارات اجلديدة إ ذل بيئة العمل‪ ،‬وىذا بطبيعة احلال سينقل ادلؤسسة إذل مستويات متوقعة ومرغوبة من‬
‫األداء ادلارل ذلا‪.‬‬
‫إذن فادلدير ادلارل مطالب بتحديد مواقع االحتياجات التدريبية وفقا دلتطلبات العمل يف اإلدارة ادلالية‪ ،‬مث‬
‫العمل على وضع أىداف وسياسات وإجراءات التدريب ادلطلوبة بالتنسيق مع إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ومن مث السهر‬
‫على تنفيذ الربنامج التدرييب بالشكل الصائب‪ .‬كما ال يفوتنا أن نذكر أن تدريب وتنمية ادلدير ادلارل كذلك تلعب‬
‫دورا يف حتسُت أدائو وبالتارل حتسُت األداء ادلارل للمؤسسة على اعتبار أن التوجو ادلعاصر يف رلال تنمية ادلوارد‬
‫البشرية يؤكد إذل حد كبَت على قضية رفع مستوى مهارة ادلديرين والذين يتخذون القرارات لوضع إسًتاتيجية‬
‫ادلؤسسة يف ادلوضع الصحيح‪ ،‬فمهارة ادلدير ادلارل لإلدارة ادلالية يتوقف عليها صلاح العمل يف ىذه األخَتة وبالتارل‬
‫صلاح ادلؤسسة باعتباره ؽلثل اإلدارة العليا‪ ،‬فهو خط التماس مع ما ػلدث يف البيئة من تغَتات مالية‪ ،‬فإذا دل يكن‬
‫على مستوى عارل من ادلهارة ستكون اإلدارة ادلالية للمؤسسة يف موقع حرج‪ ،‬ومن ىنا البد أن يضم تطوير وتنمية‬
‫ادلدير ادلارل مجيع األساليب والطرق اليت تكفل لو ادلهارة والكفاءة إلدارة العمليات ادلالية وإدارة ادلوارد البشرية اليت‬
‫تعمل حتت إمرتو من زلاسبُت وزلللُت ماليُت وغَتىم ‪ ،...‬واليت تتطلب بدورىا تنمية وتطوير لرفع كفاءهتا وأدائها‬
‫يف العمل وبالتارل حتسُت ورفع مستوى األداء ادلارل للمؤسسة بشكل ؼلدم مصاحلها ومصاحل أطرافها ذات‬
‫ادلصلحة‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كآلية لتحسين إنتاجية المؤسسة االقتصادية‬

‫تعد اإلنتاجية من األمور اذلامة اليت استحوذت على اىتمام الباحثُت وادلؤسسات على اعتبار أهنا مؤشر‬
‫للرحبية وكفاءة األداء‪ ،‬ولكوهنا أحد ادلفاتيح ادلهمة لزيادة معدالت النمو السنوية للمشروعات واالرتقاء مبستوى‬
‫األداء االقتصادي يف الوقت نفسو وخاصة يف ظل زلدودية ادلوارد ادلتاحة للمؤسسات‪ ،‬لذلك سنحاول من خالل‬
‫ىذا ادلطلب إسقاط الضوء على اإلنتاجية وإبراز دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسينها وىذا وفقا للنقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم اإلنتاجية‬
‫عرفت اإلنتاجية خالل الفًتة ‪ 1450-1440‬على أهنا حجم ادلخرجات‪ ،‬أي أن االىتمام كان بالوفرة أو الندرة‬
‫العددية دلوارد اإلنتاج من حيث الكم‪ ،‬فادلؤسسة اليت تستطيع أن تنتج أكثر ىي اليت حتقق إنتاجية عالية‪ ،‬ويف سنة‬
‫وأوائل سنة ‪ ،1470‬كانت اإلنتاجية تعٍت كفاءة العمليات وخفض التكلفة‪ 1،‬أما يف الثمانينات من القرن‬ ‫‪1460‬‬
‫‪2‬‬
‫ادلاضي‪ ،‬فإن مصطلح اإلنتاجية واجلودة أصبحا يستخدمان معا للتحسينات الكلية على مستوى ادلؤسسة‪.‬‬
‫أما مفهوم اإلنتاجية يف التسعينات من القرن ادلاضي‪ ،‬فقد ارتبط ارتباطا وثيقا مبفهوم إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪3‬‬
‫واالىتمام بتنمية ادلوارد البشرية ورفع درجة جودهتا من خالل برامج التدريب والتعليم‪.‬‬
‫وتعرف كذلك بأهنا‪" :‬النسبة بُت ادلخرجات (السلع واخلدمات) إذل ادلدخالت (ادلوارد ادلستخدمة)‪ ،‬فهي‬
‫تعٍت سلرجات ساعة عمل الفرد"‪ 4،‬واإلنتاجية تعرب كذلك عن "العالقة بُت كمية ادلوارد ادلستخدمة يف العملية‬
‫‪5‬‬
‫اإلنتاجية وبُت الناتج من تلك العملية"‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة إذل أنو ولكثرة البحوث والدراسات يف ىذا اجملال أضحى لإلنتاجية مفاىيم متعددة‪ ،‬فالبعض‬
‫من الباحثُت كان ينظر ذلا على أهنا مقياس لكفاءة العامل‪ ،‬والبعض اآلخر يرى بأهنا ادلخرجات ادلطلوب حتقيقها‬
‫‪6‬‬
‫من رلموعة ادلوارد‪ ،‬وبالنسبة آلخرين فإن اإلنتاجية مرادفة لكلمة الرفاىية‪ ،‬كما ربطها البعض بعامل الزمن‪.‬‬
‫وبالرغم من االختالف يف وجهات النظر بشأن اإلنتاجية إال أنو ؽلكن حتديد مفهومها بشكل عام على أهنا‪:‬‬
‫"االستخدام الكفء للموارد (العمل‪ ،‬رأس ادلال‪ ،‬األرض‪ ،‬ادلعدات‪ ،‬الطاقة‪ ،‬ادلعلومات ‪ ) ...‬وذلك إلنتاج السلع‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.015‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Robert Landel, Managing Productivity Through People : an operations perspective, USA, prentice – hall,‬‬
‫‪1986, P.1.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. James H. Saylor, Total Quality Management, New York, Mc Graw Hill, 1992, P.98.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Lawrence S. Aft, Productivity Measurment and improvement, USA, Reston, virginia, a prentice Hall co, 1985,‬‬
‫‪P.5.‬‬
‫‪ .5‬علً السلمً‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءات اإلنتاجٌة‪ ،‬دار غرٌب للنشر والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،0550 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .‬خضٌر كاظم حمود وهاٌل ٌعقوب فاخوري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعملٌات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9110 ،‬ص ‪.05‬‬

‫‪116‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫واخلدمات"‪ 1،‬أي أهنا تلك العالقة بُت ادلوارد ادلستخدمة يف العملية اإلنتاجية – إلنتاج سلعة أو خدمة – وبُت‬
‫‪2‬‬
‫الناتج من تلك العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫فاإلنتاجية ىي مقياس كمي وكيفي لالصلاز‪ ،‬يأخذ يف االعتبار القدرة على حتقيق األىداف عن طريق حتويل‬
‫ادلدخالت إذل سلرجات بأقل تكلفة شلكنة‪ ،‬فهي مقياس لنجاح أو فشل إدارة ادلؤسسة يف إنتاج السلع واخلدمات‬
‫من حيث الكمية واجلودة واالستخدام األمثل للموارد‪ 3.‬وبناءا على ذلك صلد أن اإلنتاجية تشمل جانبُت أساسيُت‬
‫‪4‬‬
‫علا‪:‬‬
‫‪ -‬فعالية األداء؛‬
‫‪ -‬كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫شلا تقدم ؽلكن أن نلمس أعلية اإلنتاجية بالنسبة للمورد البشري وادلؤسسة فيما يلي‪:‬‬
‫فأما بالنسبة للمورد البشري فإن إنتاجيتو تعكس مدى مساعلتو يف العمل الذي يؤديو وادلقدار الذي يعطيو‬
‫من جهده وعملو ومهارتو إذل جانب عنايتو ورغبتو‪ ،‬يف القيمة ادلضافة إذل ادلنتج النهائي‪ ،‬فإذا زادت إنتاجية ادلورد‬
‫البشري فإن ذلك معناه زيادة مساعلتو وأعلية الدور الذي يلعبو يف وظيفتو ومن مث رلتمعو‪ ،‬وإذا اطلفضت كانت‬
‫دليال على قلة ىذه ادلساعلة واطلفاض أدائو للدور ادلكلف بو‪ ،‬ما يتسبب يف بعض األحيان يف تراجع واطلفاض‬
‫األداء االقتصادي للمؤسسة‪ .‬أما بالنسبة ذلذه األخَتة فإن اإلنتاجية تعرب عن كفاءة اإلدارة يف استغالل ادلوارد‬
‫واإلمكانيات ادلتاحة ذلا واحلصول على أفضل نتيجة شلكنة‪ ،‬وبالتارل فإن زيادة اإلنتاجية قد تعٍت تقدم التكنولوجيا‬
‫وتطوير ادلنتج ورقي األساليب واخل دمات والتسهيالت ومالئمة مهارات ادلوارد البشرية‪ ،‬أي استخدام اإلدارة‬
‫دلواردىا بأفضل شكل شلكن‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن اطلفاض اإلنتاجية يعٍت أن اإلدارة دل حتسن استغالل ادلوارد اليت‬
‫حبوزهتا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬إدارة اإلنتاجٌة‪ ،‬دار غرٌب للنشر والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دون تارٌخ نشر‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Vincent Planchu et Nacer-Eddine Sadi, Mesure et amélioration des performance industrielles, Tome 2,‬‬
‫‪Office des publications universitaires, Paris, 2006, P.84.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.000‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. John R. Schermerhorn, Management for productivity, Second edition, New York, 1986. P.16.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬علً لطفً وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.995‬‬

‫‪117‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ثانيا‪ :‬إنتاجية المورد البشري كمؤشر إلنتاجية المؤسسة‬

‫لقد اىتمت معظم الدراسات اخلاصة باإلنتاجية بدراسة إنتاجية العمل دون سواه من عناصر اإلنتاج سواء‬
‫كان من خالل عدد العاملُت الكلي أو عدد العاملُت يف كل ختصص على حدة‪ ،‬حىت أنو قد اتفق على انو حينما‬
‫تذكر كلمة إنتاجية منفردة فيكون ادلقصود هبا إنتاجية ادلوارد البشرية واليت تعترب كمؤشر إلنتاجية ادلؤسسة‪ ،‬ويرجع‬
‫ذلك لعدة أسباب أعلها‪:‬‬
‫أ‪ .‬على المستوى القومي‬
‫‪ .1‬إن ادلورد البشري ىو ادلورد األساسي يف التنمية‪ ،‬فتقدم أي رلتمع أو ختلفو إظلا يرجع أساسا إذل ادلوارد البشرية‬
‫فيو ومدى ادلعرفة ادلتاحة لسكاهنا أو طاقاهتم ومدى تدريبهم الستعمال ادلعدات الرأمسالية بكفاءة؛‬
‫‪ .2‬إنتاجية العمل ىي أىم مقاييس تقدم الدولة يف وقت من األوقات‪ ،‬كما أهنا من أىم الطرق لزيادة الدخل‬
‫القومي وزيادة دخل ادلورد البشري وارتفاع مستوى ادلعيشة‪.‬‬
‫ب‪ .‬على مستوى المؤسسة االقتصادية‬
‫يعد قياس اإلنتاجية ذو أعلية كبَتة يف مجيع ادلؤسسات االقتصادية سواء كانت ىذه ادلؤسسات تنتمي للقطاع‬
‫العام أو اخلاص‪ ،‬ويرجع ذلك إلمكانية استخدام ىذا ادلقياس كأداة لتقييم أداء ادلوارد البشرية وتقييم أداء‬
‫ادلؤسسات االقتصادية ككل‪ ،‬ومعرفة مدى استخدام طاقات وقدرات العاملُت لديها يف مجيع ختصصاهتم‪ ،‬ومن مث‬
‫ؽلكن للمؤسسة حصر الطاقات العاطلة لكل وحدة إنتاجية وعلى مستوى كل ختصص‪ ،‬كما أن قياس اإلنتاجية‬
‫الفعلية وادلعيارية ؽلكن من تطوير نظم احلوافز ادلطبقة يف ادلؤسسة‪ ،‬باإلضافة إذل أن توافر البيانات الفعلية والتقديرية‬
‫اخلاصة باإلنتاجية لعدة سنوات متتالية يساعد اإلدارة يف التخطيط والرقابة واختاذ القرارات‪ ،‬وإمكانية تعظيم‬
‫الفوائض بسبب اطلفاض التكاليف وتقليل الفاقد‪ ،‬واليت ؽلكن استخدامها يف تنمية وتطوير ادلنتجات وحتديث‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاج وحتسُت ظروف العمل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة على إنتاجية المورد البشري‬

‫تتأثر اإلنتاجية بالعديد من العوامل اليت غلب أخذىا بعُت االعتبار عند عملية حتويل ادلدخالت إذل سلرجات‪،‬‬
‫ويف ىذا الصدد قسمت لنا الدراسة اليت قام هبا رلموعة من الباحثُت يف منظمة العمل الدولية العوامل ادلؤثرة على‬
‫اإلنتاجية إذل ثالث رلموعات ؽلكن أن تؤثر على ادلؤسسات بصفة عامة وتشمل‪ :‬رلموعة العوامل البيئية احمليطة‬
‫بادلؤسسة‪ ،‬رلموعة العناصر الفنية والتنظيمية (مناخ العمل) وادلوارد البشرية‪ .‬ىذه الدراسة أوضحت أعلية ادلورد‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد سمٌر أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.005‬‬

‫‪118‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫البشري كمحدد أساسي لإلنتاجية يف ادلؤسسات باعتباره عنصرا حاكما يف إدارة واستخدام باقي العناصر يف‬
‫ادلؤسسة واليت تعتمد على مدى توافر القدرة والرغبة يف العمل‪ ،‬ومدى توافر ادلهارات والقدرات العالية من خالل‬
‫برامج التنمية اليت تستفيد منها ادلوارد البشرية والالزمة الستخدام العناصر ادلادية احلديثة وادلستخدمة بنجاح‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وبالتارل يتضح لنا أن إنتاجية ادلورد البشري ىي زلصلة تفاعل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مدى توافر القدرة على األداء مثل‪ :‬السن‪ ،‬اجلنس‪ ،‬ادلعرفة‪ ،‬اخلربة؛‬
‫‪ -‬الرغبة يف األداء واليت تعكس مقدار اجلهد ادلبذول من قبل العامل؛‬
‫‪ -‬ادلناخ التنظيمي ادلساعد على العمل؛‬
‫‪ -‬اختيار جودة عالية للمورد البشري واليت تعكس رلموعة من ادلهارات السلوكية اليت حتتاجها ادلوارد البشرية لتأدية‬
‫وظائفهم بكفاءة‪.‬‬
‫ويقسم باحثون آخرون العوامل ادلؤثرة على إنتاجية ادلورد البشري إذل أربعة عوامل أساسية ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬الدافعية وادلهارات‪ ،‬حيث تلعب سياسيت االستقطاب واالختيار دورا ىاما يف ىذا اجملال‪ ،‬فاالختيار الفعال‬
‫للمهارات ؼللق دافعية عالية لألداء؛‬
‫‪ -‬مجاعات العمل (االجتاىات االغلابية للجماعة ‪ /‬معايَت اجلماعة)؛‬
‫‪ -‬أنظمة ادلؤسسة ومن أعلها نظام االستقطاب واالختيار‪ ،‬نظام األجور واحلوافز‪ ،‬التدريب الذي يعد عملية مهمة‬
‫ومستمرة دلساعدة ادلوارد البشرية على حتسُت أدائها‪ 2،‬التكنولوجيا ادلستخدمة؛‬
‫‪ -‬العوامل البيئية وتأثَتىا على كل من ادلورد البشري وادلؤسسة‪.‬‬
‫إذن ومن خالل ما تقدم يتضح لنا أن رفع معدالت إنتاجية ادلورد البشري البد وأن يتم من خالل إتباع‬
‫العديد من السياسات والربامج ادلتكاملة لتنمية مهارات وقدرات ادلوارد البشرية هبا‪ ،‬ورفع درجة جودهتم‪ ،‬وتوفَت‬
‫ادلناخ ادلناسب الذي يساعد على حتسُت مستوى أدائهم وزيادة إنتاجيتهم‪ ،‬ففي ظل اقتصاد السوق الذي يتصف‬
‫بندرة ادلوارد البشرية عالية اجلودة‪ ،‬أصبحت تنمية ىذه األخَتة ورفع درجة جودهتا من األمور اذلامة والواجب‬
‫توافرىا واالىتمام هبا من قبل ادلؤسسات‪ .‬ىذه األخَتة اليت تعمل على توفَت برامج التدريب والتعليم دلواردىا‬
‫البشرية‪ ،‬فتحدد احتياجاهتم التدريبية وادلواقع اليت تتطلب احلاجة لذلك‪ ،‬مث تعمل على حتديد أىداف الربنامج‬
‫‪3‬‬
‫التدرييب كما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.000‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬التدرٌب على المهارات الشخصٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9110 ،‬ص ‪.992‬‬
‫‪ .3‬دٌفٌد أوسبورن‪ ،‬تدرٌب الموظفٌن لرفع كفاءة األداء‪ ،‬خالصات كتب المدٌر ورجل األعمال‪ ،‬إصدار الشركة العربٌة لإلعالم العلمً‪ ،‬السنة‬
‫السادسة‪ ،‬العدد الرابع عشر‪ ،‬القاهرة‪ ،0554 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪119‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ .1‬غلب تدريب العاملُت يف قسم اإلنتاج على‪:‬‬

‫‪ -‬تشغيل مجيع اآلالت ادلوجودة بالقسم (إذل درجة اإلجادة واإلتقان)؛‬
‫‪ -‬اإلدلام بإجراءات وتواقيت صيانة مجيع اآلالت ادلوجودة بالقسم؛‬
‫‪ -‬إنتاج عدد (س) وحدة من ادلنتج خالل (ص) من الوقت بدرجة خطأ ال تتجاوز (خ) وبالتارل حتسُت اإلنتاجية‬
‫مقارنة مبا كانت عليو السنة ادلاضية على سبيل ادلثال‪.‬‬
‫‪ .2‬غلب تدريب ادلهندسُت على‪:‬‬
‫‪ -‬فك وتركيب مجيع األجهزة ادلوجودة بقسم اإلنتاج خالل وقت قدره (ص) بدرجة إجادة قدرىا (ج)؛‬
‫‪ -‬تدريب العاملُت على تشغيل مجيع اآلالت ادلوجودة بالقسم؛‬
‫‪ -‬تأكيد اجلودة وفحص اإلنتاج اخلارجي مبعدل (ل) وحدة خالل زمن قدره (ص) ساعة‪.‬‬

‫بعدىا يتم االنتقال دلرحلة تصميم وتنفيذ الربنامج التدرييب من خالل ختطيط استخدام وتوزيع ادلوارد ادلتاحة‪،‬‬
‫ختطيط وتنظيم الربامج التدريبية‪ ،‬تنظيم ساعات وموضوعات التدريب بالتفصيل ‪ ...‬اخل‪ ،‬وخالل ىذه ادلرحلة يتم‬
‫تصميم جداول مفصلة تقسم ادلوضوعات التدريبية إذل أجزاء بسيطة يتم توصيلها يف شكل جرعات متوازنة‬
‫للمتدرب‪ ،‬وعليو ؽلكن القول بأن التنفيذ اجليد للربنامج التدرييب سيكسب ادلورد البشري ادلهارة الالزمة لتحسُت‬
‫ورفع أدائو ما يساىم يف حتسُت إنتاجية ادلؤسسة وبالتارل ادلساعلة يف رفع وحتسُت األداء االقتصادي ذلا‪.‬‬

‫استنادا دلا تقدم وعلى اعتبار أن التدريب يعد مدخال من مداخل تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬فهو ؽلثل استثمارا ذو‬
‫مردود إغلايب على ادلوارد البشرية وادلؤسسات واجملتمع‪ ،‬لذا فعند التخطيط لو وتنفيذه البد أن تراعى مبادئ الكفاءة‬
‫والفعالية واإلنتاجية‪ ،‬فالكفاءة ىنا تعٍت أداء األعمال مع مراعاة االقتصاد يف كلفة النفقات‪ ،‬وتنصب على أداء‬
‫األشياء بشكل دقيق ومنتظم‪ 1،‬ويقصد باالقتصاد أن يتم تقدير كلفة األعمال اليت تنفق يف تصميم وتنفيذ‬
‫التدريب‪ ،‬والكلفة نوعان كلفة إظلائية وىي كلفة ختطيط وإنتاج الربامج التدريبية‪ ،‬وكلفة تشغيلية وتشمل الوقت‬
‫واجلهد وادلال الالزم لتقدًن الربامج التدريبية‪.‬‬
‫أما الفعالية فًتتبط بتحقيق أىداف الربنامج التدرييب وحتويل اجلهد إذل نتائج ملموسة‪ ،‬وحترص على أداء‬
‫األعمال الصحيحة بشكل صحيح ‪ ،‬ولقياسها فإننا نقيس مستوى حتصيل ادلتعلم‪ ،‬من خالل مالحظة عدد ونوع‬

‫‪ .1‬عبد الباري إبراهٌم درة‪ ،‬تكنولوجٌا األداء البشري فً المنظمات األسس النظرٌة ودالالتها فً البٌئة العربٌة المعاصرة‪ ،‬منشورات المنظمة‬
‫العربٌة للتنمٌة اإلدارٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،9115 ،‬ص ‪.002‬‬

‫‪120‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫الكفاءات وادلهارات اليت اكتسبت أثناء عملية التدريب‪ ،‬مبعٌت آخر مالحظة التغَتات اليت حصلت يف معارف‬
‫ادلتدربُت ومهاراهتم واجتاىاهتم‪.‬‬
‫وفلسفة التدريب احلديثة حترص على رفع اإلنتاجية إما بتخفيض ادلدخالت (مثل‪ :‬االقتصاد يف الوقت الذي‬
‫يقتضيو ادلتدرب يف التدريب) وإما بتعظيم ادلخرجات (مثل‪ :‬رفع مستوى حتصيل ادلتدرب)‪ ،‬بعبارة أخرى فإن‬
‫اإلنتاجية تتحسن يف إطار الفعالية و‪/‬أو الكفاءة‪.‬‬
‫كما ال يفوتنا أن ننوه إذل أعلية التدريب ادلهٍت يف إعداد ادلوارد البشرية‪ ،‬والذي يؤدي لرفع الكفاءة اإلنتاجية‬
‫ذلذه ادلوارد من خالل تعليمهم على حسن استخدام أدوات ووسائل العمل وتنمية مهاراهتم وخرباهتم ورفع كفاءهتم‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وحتسُت األداء الوظيفي والفٍت ذلم‪ ،‬كما تسهم يف تطوير كفاءة وإنتاجية ورحبية ادلؤسسات بشكل‬
‫عام‪ 1.‬لذلك فإن إدراك التفاعل والتأثَت ادلتبادل بُت التدريب واإلنتاجية تكمن يف حتديد وتوضيح مفهوم تنمية‬
‫إنتاجية ادلوارد البشرية اليت يعتربىا البعض بأهنا تشكل جزء ال يتجزأ من التنمية االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬حيث أن‬
‫مهارات ادلوارد البشرية تزداد عن طريق االستثمار البشري من خالل التعليم والتدريب‪ ،‬التغذية والصحة‪ ،‬فقد أكد‬
‫الباحثون بأنو بات واضحا بأن االستثمار الرأمسارل ىو شرط ضروري لدعم القوى العاملة‪ ،‬ولكنو ليس كافيا ألن‬
‫‪2‬‬
‫ىناك ما ىو أىم وىو التعليم ادلستمر والتدريب اللذان يعدان ركنان مهمان من أركان تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وفيما يلي أمثلة على أساليب حتسُت إنتاجية التدريب وتنمية ادلوارد البشرية وىي كالتارل‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة الفعالية مبستوى أحسن من اإلتقان ومستوى أعلى من االحتفاظ بالتعلم؛‬

‫‪ -‬زيادة الفعالية بتنمية االجتاىات االغلابية لدى ادلتدربُت؛‬
‫‪ -‬رفع الكفاءة بتدريب عدد أكرب من ادلتدربُت يف الربنامج التدرييب الواحد؛‬
‫‪ -‬رفع الكفاءة يف اقتصاد الوقت الالزم للتدريب؛‬
‫‪ -‬تعظيم الكفاءة بتقليل الكلفة اإلظلائية بواسطة زيادة عدد مرات إعادة الربنامج التدرييب؛‬
‫‪ -‬تعظيم الكفاءة بتدريب عدد أكرب من ادلتدربُت يف كل مرة يعاد فيها الربنامج التدرييب؛‬
‫‪ -‬تعظيم الكفاءة بتقليل نفقات ادلوارد البشرية عند كل مرة تقوم فيها ادلؤسسة بإعادة الربنامج التدرييب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬مشعل سعود القاضً‪ ،‬دور التدرٌب المهنً فً إعداد القوى العاملة‪ ،‬مكتبة مدبولً‪ ،‬القاهرة‪ ،0554 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪ .2‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.910‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬عبد الباري إبراهٌم درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.003‬‬

‫‪121‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬
‫إن امتالك وتطوير ادليزة التنافسية يعد ىدفا اسًتاتيجيا تسعى ادلؤسسات االقتصادية لتحقيقو يف ظل‬
‫التغَتات والتحديات التنافسية الشديدة لالقتصاد العادلي ادلبٍت على ادلعرفة واجلودة والكفاءات‪ ،‬لذلك سنحاول‬
‫عرض أعلية إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتقيق ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‬

‫إن مصطلح التنافسية وكذا مصطلح ادلنافسة يعدان من أكثر ادلفاىيم تداوال على ادلستويُت االقتصادي‬
‫والتسيَتي‪ ،‬فهما يتداخالن ضمن ما أصبح يعرف بالقدرة أو ادليزة التنافسية‪ ،‬لذلك فالوصول إذل حتديد مفهوم‬
‫دقيق للتنافسية قد واجو وما زال يواجو العديد من الصعوبات ويتداخل ويتشابك مع العديد من ادلفاىيم مثل‬
‫النمو‪ ،‬التنمية االقتصادية وازدىار الدول‪ .‬ومنو ؽلكن القول بأن التنافسية تعرب عن "قدرة ادلؤسسة على تزويد‬
‫ادلستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثر كفاءة وفعالية من ادلنافسُت اآلخرين يف السوق الدولية‪ ،‬شلا يعٍت صلاحا‬
‫مستمرا ذلذه ادلؤسسة على الصعيد العادلي يف ظل غياب الدعم واحلماية من قبل احلكومة ويتم ذلك من خالل‬
‫رفع إنتاجية عوامل اإلنتاج ادلوظفة يف العملية اإلنتاجية (العمل‪ ،‬رأس ادلال والتكنولوجيا)"‪ 1.‬فالتنافسية تعٍت‬
‫"التمكن من البقاء بشكل دائم ومقصود يف سوق منافستية ذات حدة متزايدة من خالل حتقيق معدالت ربح‬
‫‪2‬‬
‫مساوية للمتوسط ادلطلوب لتمويل األىداف"‪.‬‬
‫وتعرف التنافسية كذلك على أهنا "مقدرة ادلؤسسة على االستثمار يف االحتفاظ جباذبيتها لعمالئها ومساعليها‬
‫يف األجل الطويل‪ ،‬حيث يرى )‪ (P.Baranger‬بأن التنافسية تعرب عن القدرة على بيع منتوج معُت دلواجهة‬
‫منافسُت آخرين‪ ،‬أي أهنا القدرة على احلصول على حصص أخرى‪ ،‬فليس السعر فقط ىو ادلربر ولكن كذلك‬
‫‪3‬‬
‫اجلودة‪ ،‬اآلجال ونوعية اخلدمة"‪.‬‬
‫وعليو ؽلكن القول بأن القدرة التنافسية وكما عرفتها منظمة التعاون والتنمية االقتصادية )‪ (OCDE‬تعرب عن‬
‫"الدرجة اليت يستطيع فيها بلد ما يف ظل أسواق حرة وعادلة‪ ،‬إنتاج سلع وخدمات تنجح يف اختيار األسواق‬
‫الدولية‪ ،‬ويف الوق ت نفسو احملافظة على توسيع ادلداخيل احلقيقية دلواطنيها يف ادلدى الطويل"‪ 4،‬فهي من ىذا‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد عدنان ودٌع‪ ،‬محددات القدرة التنافسٌة لألقطار العربٌة فً السوق الدولٌة‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬تونس‪ ،9110 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬مزهودة ك‪ ،‬التنافسٌة وعواملها األساسٌة فً سوق منتجً الدقٌق والسمٌد بالجزائر منظور المسٌٌرٌن‪ ،‬المجلة الجزائرٌة للتسٌٌر‪ ،‬اإلصدار‬
‫السداسً للمعهد الوطنً لإلنتاجٌة والتنمٌة الصناعٌة‪ ،‬العدد قم ‪ ،11‬جانفً – جوان ‪ ،9115‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.035‬‬
‫‪ .3‬راضٌة بوزٌان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬سماللً ٌحضٌة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪122‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ادلنطلق ترى بأن ادلنافسة يف السوق حسب أحدث الدراسات من شأهنا أن تعمل على إنعاش التشغيل واإلنتاجية‬
‫‪1‬‬
‫وتشجيع اإلبداع‪.‬‬
‫من ذلك يتسٌت لنا القول بأن القدرة التنافسية ذلا شقُت أساسيُت‪ ،‬أما األول فهو قدرة التميز على ادلنافسُت‬
‫يف اجلودة و‪/‬أو السعر و‪/‬أو توقيت التسليم و‪/‬أو خدمات ما قبل أو بعد البيع‪ ،‬ويف االبتكار والقدرة على التغيَت‬
‫السريع الفعال‪ .‬أما الشق الثاين فهو القدرة على التأثَت يف العمالء واليت هتيئ وتزيد رضاىم وحتقق والئهم‪ ،‬وال‬
‫‪2‬‬
‫شك أن النجاح يف الشق الثاين متوقف على النجاح يف الشق األول‪.‬‬

‫شلا سبق برز مفهوم ادليزة التنافسية كوسيلة تعتمدىا ادلؤسسة للتفوق والتميز على ادلنافسُت‪ ،‬فعرفت على أهنا‪:‬‬
‫"القيمة اليت تكون ادلؤسسة قادرة على خلقها بالنسبة للزبون‪ ،‬وتًتجم ىذه ادليزة من خالل صلاح تنفيذ‬
‫اإلسًتاتيجية التنافسية ادلختارة‪ ،‬السيطرة من خالل التكاليف أو التمييز ادلطبقة على مستوى كل قطاع أو مستوى‬
‫جزئي صغَت"‪ 3.‬حيث يرى )‪ (FC Fetridge‬أن ادليزة التنافسية بالنسبة دلؤسسة اقتصادية معينة تتحقق عندما‬
‫حتتفظ تلك ادلؤسسة بإنتاجية وأرباح مرتفعة‪ ،‬باإلضافة إذل اطلفاض التكاليف وارتفاع احلصة السوقية اليت تستحوذ‬
‫عليها من دون أن يكون ذلك على حساب األرباح‪ ،‬كما ؽلكن للمؤسسة أن تستحوذ على ميزة تنافسية دائمة إذا‬
‫استطاعت احلفاظ على احلصة السوقية والتحسُت ادلستمر لإلنتاجية واألرباح باإلضافة إذل ختفيض مستوى‬
‫تكاليفها‪ 4،‬فقدرة ادلؤسسة على إنتاج السلع الصحيحة واخلدمات بالنوعية اجليدة والسعر ادلالئم والوقت ادلناسب‬
‫‪5‬‬
‫وبتكاليف منخفضة سيكسبها القدرة على ادلنافسة‪.‬‬
‫لذلك فإن "بورتر" يرى بأن ادليزة التنافسية ال ختتص بالدولة وإظلا بادلؤسسة‪" ،‬فادليزة التنافسية تنشأ أساسا من‬
‫القيمة اليت استطاعت مؤسسة ما أن حتققها لزبائنها حبيث ؽلكن أن تأخذ شكل أسعار أقل بالنسبة ألسعار‬
‫‪6‬‬
‫ادلنافسُت مبنافع متساوية‪ ،‬أو بتقدًن منافع متفردة يف ادلنتج تعوض بشكل واع الزيادة السعرية ادلفروضة"‪.‬‬

‫من خالل كل ما سبق من تعاريف ؽلكن القول بأن ادلؤسسة دتتلك ميزة تنافسية إذا كانت لديها القدرة على‬
‫خلق القيمة لزبائنها من خالل تبٍت إسًتاتيجية تنافسية ذكية وفعالة‪ ،‬تؤكد دتيزىا واختالفها عن منافسيها‪ ،‬ودتكنها‬
‫من مواجهتهم وزيادة حصتها السوقية وحتقيق أرباح تضمن ذلا البقاء واالستمرار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪. http://www.OCDE.org/fr, consulté le 30/11/2011.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬أحمد سٌد مصطفى‪ ،‬اإلدارة التنافسٌة لإلنتاج كٌف تنتج لتنافس فً عالم متغٌر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬دون مكان وتارٌخ نشر‪ ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gerard Garibaldi, L’analyse stratégique, 5 éme édition, Edition d’organisation, France, 9119, P.17.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ٌ .‬وس‪ ،‬بومدٌن‪ ،‬دراسة أثر الجودة الشاملة على األداء المالً للمإسسات االقتصادٌة‪ :‬دراسة حالة المعمل الجزائري الجدٌد للمصبرات‬
‫الحاصل على شهادة الجودة العالمٌة ‪ ،ISO‬أطروحة دكتوراه غٌر منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،،9112 ،‬ص ‪55‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬عبد الرحمن بن عنتر‪ ،‬نحو ت حسٌن اإلنتاجٌة وتدعٌم القدرة التنافسٌة للمنتجات الصناعٌة‪ :‬دراسة حالة الصناعات التحوٌلٌة بالجزائر‪،‬‬
‫أطروحة دكنوراه غٌر منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،9110 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.Mickael Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2000, P.08.‬‬

‫‪123‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كأحد مصادر الميزة التنافسية‬

‫للميزة التنافسية مصدرين أساسيُت علا‪ :‬ادلهارات ادلتميزة (كادلعرفة الفنية‪ ،‬القدرات‪ ،‬الذكاء)‪ ،‬وادلوارد ادلتميزة‬
‫(كادلوارد ادلالية‪ ،‬طاقة إنتاجية شلتازة ‪ ...‬اخل)‪ 1.‬فمحاوالت تفسَت ادليزة التنافسية للعديد من ادلؤسسات أوضحت‬
‫أن مصادرىا ال ترتبط فقط بالتموقع اجليد يف مواجهة ظروف البيئة اخلارجية‪ ،‬بل بقدرة ىذه ادلؤسسات على‬
‫استغالل مواردىا الداخلية‪ ،‬واليت تعد الكفاءات وادلعرفة واجلودة أحد عناصرىا األساسية‪ 2.‬وعليو فإن استغالل‬
‫ادلصدرين ادلذكورين سابقا ؽلكن ادلؤسسة من احلصول على ادلصادر النهائية التالية‪ ،‬واليت توضح أعلية إسًتاتيجية‬
‫تنمية ادلوارد البشرية يف حتقيق ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫أ‪ .‬الكفاءة‬
‫إن الكفاءة تتجسد من خالل االستغالل األمثل للموارد ادلتاحة‪ ،‬وتقاس بكمية ادلدخالت ادلستخدمة إلنتاج‬
‫‪3‬‬
‫سلرجات زلددة‪ ،‬على اعتبار أن ادلؤسسة ىي أداة لتحويل ادلدخالت إذل سلرجات‪.‬‬
‫فادلدخالت ىي العوامل األساسية لإلنتاج مثل العمالة واألرض‪ ،‬أما ادلخرجات تتمثل يف السلع واخلدمات‪،‬‬
‫فكلما ارتفع معدل كفاءة ادلؤسسة كلما قلت ادلدخالت ادلطلوبة إلنتاج سلرجات معينة‪ ،‬فادلؤسسة تتميز تكاليفها‬
‫باالطلفاض إذا كانت تستحوذ على كفاءة إنتاجية عالية مقارنة مبنافسيها‪ ،‬شلا يسمح ذلا ببناء مزايا تنافسية‪ ،‬إال أن‬
‫حتقيق الكفاءة يتطلب التزاما واسعا على مستوى ادلؤسسة‪ ،‬والقدرة على حتقيق تعاون وثيق بُت الوظائف ادلختلفة‪،‬‬
‫وىذا ال يتأتى إال من خالل االستثمار الفعال يف تنمية ادلوارد البشرية من تدريب وتكوين وتعليم مستمر ذلذه‬
‫األخَتة وفق إسًتاتيجية متكاملة هتدف إذل رفع الكفاءة اإلنتاجية للموارد البشرية بشكل ؼلدم ادلصاحل احلالية‬
‫للمؤسسة ويسعى لتحقيق األىداف ادلستقبلية ذلا يف ظل سوق مفتوحة على ادلنافسة الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الجودة‬
‫يف ظل التغَتات السريعة والتطورات ادلتعاقبة‪ ،‬زاد اىتمام ادلؤسسات بتلبية رغبات ادلستهلكُت واحلرص على‬
‫إرضائهم ‪ ،‬إذ دل يعد السعر لوحده العامل احملرك لسلوك ادلستهلك‪ ،‬بل أصبحت اجلودة ىي االىتمام األول لو‬
‫والقيمة اليت يسعى للحصول عليها‪ ،‬ىذا ما أوجب على ادلؤسسات اليت ترغب يف البقاء ضمن ادلنافسة أن تصنع‬
‫منتجات ذات جودة عالية‪ ،‬فتدعيم السمعة من خالل اجلودة ؽلنح ادلؤسسة فرصة فرض سعر عارل‪ ،‬كما أن العمل‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد السالم أبو قح‪ ،،‬كٌف تسٌطر على األسواق‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنٌة‪ ،‬بٌروت‪ ،‬دون تارٌخ نشر‪ ،‬ص ‪.920‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Didier Cazal et Anne Dietrich, Compétences et Savoirs : entre GRH et stratégie, les cahiers de la recherche,‬‬
‫‪Claree, 2003, P.2.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬مزهود هشام‪ ،‬الترشٌد االقتصادي للطاقات اإلنتاجٌة ودوره فً خلق وتدعٌم المزاٌا التنافسٌة داخل المإسسة الصناعٌة الصغٌرة‬
‫والمتوسطة‪ :‬دراسة حالة مإسسة ‪ Calplast‬لتحوٌل المطاط والبالستٌك‪ ،‬مذكرة ماجستٌر فً العلوم االقتصادٌة‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطٌ‪،،‬‬
‫‪ ،9100-9101‬ص ‪.25‬‬

‫‪124‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫على سالمة العملية اإلنتاجية وخلوىا من العيوب يدعم ويزيد الكفاءة‪ ،‬ومن مث ختفيض التكاليف‪ ،‬لذلك فإن‬
‫حتقيق اجلودة يتم باستخدام التكنولوجيات اجلديدة وادلتطورة‪ ،‬باإلضافة إذل حتسُت العمليات من خالل التسيَت‬
‫الكفء والتدريب الفعال‪ ،‬وىذا ما يربز أعلية تنمية ادلوارد البشرية من خالل دعم عمليات التعلم ادلستمر الذي‬
‫يقع يف قلب إدارة اجلودة‪ ،‬وعليو فإن التحسُت ادلستمر – كأحد مرتكزات اجلودة الشاملة ‪ -‬يعد من أىم‬
‫ادلرتكزات يف بناء ادلزايا التنافسية‪.‬‬
‫وعلى اعتبار أن ادلوارد البشرية تعد من أىم عناصر تطبيق فكر وأسلوب إدارة اجلودة الشاملة العتماد ىذه‬
‫األخَتة على ادلوارد البشرية أكثر من االعتماد على اإلجراءات والنظم‪ ،‬وإشراكها للعاملُت يف عملية التطوير‪،‬‬
‫وأعلية التدريب والتعليم ادلستمر ‪.....‬اخل‪ ،‬تتوضح لنا العالقة القوية بُت تنمية ادلوارد البشرية واجلودة الشاملة واليت‬
‫دتثل مصدرا من مصادر ادليزة التنافسية‪ ،‬وبذلك تربز أعلية إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتقيق ادلزايا التنافسية‬
‫على اعتبار أن تطبيق اجلودة على تنمية ادلوارد البشرية هتدف إذل حتسُت جودة اخلدمة التدريبية وادلنتج التدرييب‬
‫مبعٌت العمل على رفع كفاءة األداء التدرييب لوحدة تنمية ادلوارد البشرية أي حتقيق ادلزيد من االرتباط بُت ما يتعلمو‬
‫العميل وما ػلتاج لو يف تطوير أدائو ما يؤدي إذل زيادة فرص التعليم وبالتارل يتحقق التحسُت ادلستمر ألداء ادلوارد‬
‫البشرية وبادلقابل يتحقق التحسُت ادلستمر للمؤسسة والذي يعرب عن أىم مصادر ادليزة التنافسية‪ .‬وؽلكن للمؤسسة‬
‫حتقيق التحسُت ادلستمر كذلك عن طريق عملية البحوث والتطوير اليت حتسن الكفاءة من خالل‪ :‬تسهيل تصنيع‬
‫ادلنتج بتقليل عدد األجزاء ادلكونة لو‪ ،‬أو بتخفيض الوقت الالزم لتجميع األجزاء شلا يساعد على رفع مستوى‬
‫إنتاجية ادلورد البشري‪ ،‬كما تستطيع وظيفة البحث والتطوير من رفع كفاءة ادلؤسسة ما غلعلها رائدة يف تطوير‬
‫‪1‬‬
‫عمليات التصنيع وىو ما ؽلنحها ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ج‪ .‬المعرفة‬
‫تعد األصول الفكرية الركيزة األساسية الستمرار نشاط ادلؤسسة يف البيئة التنافسية ادلرتكزة على ادلعلومات‬
‫وادلعرفة‪ ،‬فلقد زاد اىتمام ادلؤسسات ادلعتمدة على األصول الفكرية القابلة للقياس كادلعرفة‪ ،‬باعتبار ىذه األخَتة‬
‫شرطا ضمن سياساهتا االستث مارية‪ ،‬كما أصبح قياس القيمة احلقيقية للمعرفة أمرا ضروريا‪ ،‬ذلك أن العديد من‬
‫ادلؤسسات تستثمر بشكل كبَت يف ادلعرفة‪ ،‬فهي تعمل على إغلاد أفضل ادلمارسات بغية الوصول إذل استثمار‬
‫حقيقي لرأس ماذلا الفكري‪ ،‬غَت أن األمر يتطلب أوال حتديد ادلشاكل ادلرتبطة بتطبيق ادلعرفة يف ادلؤسسات‪ 2،‬وعليو‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سماللً ٌحضٌة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ .2‬حدة بوتبٌنة‪ ،‬أهمٌة اإلدارة اإلستراتٌجٌة للموارد البشرٌة فً تحقٌق المٌزة التنافسٌة للمإسسة االقتصادٌة‪ ،‬مذكرة ماجستٌر فً علوم التسٌٌر‪،‬‬
‫المركز الجامعً عباس لغرور‪ ،‬خنشلة‪ ،9101-9115 ،‬ص ‪.94‬‬

‫‪125‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫فإن صلاح ادلؤسسات مرتبط مبا تستثمره من معرفة‪ ،‬فتنقل ىذه ادلعرفة عرب قنواهتا التنظيمية لالستفادة منها يف‬
‫عمليات إنتاج السلع واخلدمات أو يف تطوير اذلياكل والوظائف والعمليات هبدف حتليل أثر ادلعرفة يف خلق ادلزايا‬
‫التنافسية كمدخل اسًتاتيجي يركز على استثمار ادلوارد البشرية وتنميتها للوصول للكفاءات ادلطلوبة واليت دتنحنا‬
‫تفكَتا متميزا قادرا على خلق ادلزايا التنافسية للمؤسسات‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‬

‫إن اىتمام ادلؤسسات االقتصادية باجلوانب االجتماعية يتعدى مسؤوليتها االقتصادية ليشمل بيئتها اليت تعيش‬
‫فيها‪ ،‬فقد تبُت أن الدور االجتماعي وااللتزام األخالقي للمؤسسات يعد بدوره استثمارا يعود عليها بزيادة الربح‬
‫وتطوير اإلنتاج وتقليل النزاعات بُت اإلدارة وادلوارد البشرية العاملة هبا‪ ،‬وكذا اجملتمع الذي تتعامل معو‪ .‬لذلك ومن‬
‫خالل ىذا ادلبحث سنقوم بإبراز دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء االجتماعي للمؤسسة‬
‫االقتصادية معتمدين يف ذلك على النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أثر القيم األخالقية على أداء ادلوارد البشرية وادلؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أثر القيم األخالقية على أداء الموارد البشرية والمؤسسة االقتصادية‬

‫أوضح الباحثان "دارن مسيث" و "باري بونز" أن القيم قد تكون فردية أو مهنية‪ ،‬وقد تكون عامة كقيم‬
‫ادلؤسسة واجملتمع‪ ،‬وكلها تكون ذات عالقة تبادلية حبيث يؤثر كل منها على اآلخر على النحو التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-3‬العالقة التبادلية بين القيم‬

‫قين‬
‫اجتواعيت‬

‫قين‬ ‫قين‬
‫الوىرد‬ ‫الوؤسست‬
‫البشري‬

‫قين الوذير‬

‫المصدر‪ :‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل ‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬دار ادليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪127‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫حيث نالحظ من الشكل أن قيم اجملتمع ذات تأثَت مباشر على قيم ادلورد البشري وادلؤسسة‪ ،‬غَت أن القيم‬
‫ادلشًتكة بُت ادلؤسسة وادلوارد البشرية تعترب ذات مصدر أساسي لفاعلية ادلوارد البشرية وادلؤسسة على حد سواء‪،‬‬
‫فقد بُت "جوليات فيليب" و " آالن كنيدي" أنو عندما تكون توجيهات وقرارات أول رجل قيادي يف ادلؤسسة‬
‫(ادلدير) منسجمة ومتناسقة مع القيم السائدة يف مؤسستو سوف يلتزم مجيع ادلوظفُت هبذه القيم‪ ،‬أما يف حالة‬
‫العكس سيصبح ادلوظفون يف حالة من التناقض واإلرباك وتتالشى قيمهم ادلشًتكة عندما ؼلتلف ادلدير مع قيمهم‪،‬‬
‫وعليو يتضح أنو كلما زادت ادلساحة ادلشًتكة بُت قيم ادلؤسسة وقيم ادلوارد البشرية كلما كان ذلك سببا لزيادة‬
‫الوالء والنجاح والعمل على حتقيق األىداف الكلية اليت تدفعها قيمة مشًتكة والعكس صحيح‪ ،‬فقيم ادلؤسسة ىي‬
‫عبارة عن ثقافتها اليت تتجسد يف طبيعتها ادلادية والفنية والتنظيمية واجلوانب اليت تتصل بادلوارد البشرية وتتمثل ىذه‬
‫القيم يف‪ :‬حتقيق األىداف‪ ،‬االستقرار‪ ،‬النمو‪ ،‬االستقاللية‪ ،‬السلطة والتعاون‪.‬‬
‫إذن يتضح أن للقيم دورا بارزا يف تشكيل وجتسيد ثقافة ادلؤسسة‪ ،‬ويف التأثَت ادللموس على أداء ادلوارد البشرية‬
‫سواء كانت ىذه القيم من موروثاهتم أو من مؤسساهتم‪ ،‬ولكن شلا ال شك فيو أيضا أن قيم ادلؤسسة تؤثر تأثَتا‬
‫كبَتا على سلرجات األعمال اليت تقوم هبا ادلوارد البشرية داخل ادلؤسسة مبا يؤثر سلبا أو إغلابا على قيمهم الذاتية‪.‬‬
‫فقد أوضح كل من "مندل وجوردان" بأن قائمة القيم اإلدارية تستعمل بوجو عام كأداة فهم أعمق بُت ادلدير‬
‫وموظفيو فيما يتعلق باألساس ادلنطقي للعمل وفق أسلوب معُت‪ ،‬وؽلكن استخدام قائمة القيم اإلدارية كأداة حلل‬
‫ادلشاكل‪ ،‬حيث دتكن ادلديرين وادلوظفُت من الًتكيز على أوجو االختالف والتشابو يف قيمهم‪ ،‬فتمكن ادلدير من‬
‫‪1‬‬
‫تغيَت أسلوبو اإلداري مبا يتالءم وقيم ادلوظفُت وىذا بغية حتسُت أدائهم‪.‬‬

‫إن أداء ادلوارد البشرية يكون منسجما ومتسقا مع قيمهم‪ ،‬فعلى سبيل ادلثال‪ ،‬ادلوارد البشرية اليت حتمل قيم‬
‫االستقاللية يف العمل ستعمل على ضلو ػلقق تلك االستقاللية‪ ،‬فإذا عجز ادلوظفون عن حتقيق احلافز ادلادي ذي‬
‫القيمة لديهم وذلك من خالل العمل‪ ،‬فإن نوعية األداء سوف تنخفض‪ ،‬وحُت تكون قيم ادلوظف شبيهة بقيم‬
‫ادلوظفُت اآلخرين يف نفس رلموعة العمل‪ ،‬فإن ذلك يدفعو للتفاعل معهم يف عدة طرق إغلابية‪ ،‬وبالتارل سوف‬
‫يرتفع ويتحسن أداؤه لعملو‪ ،‬ويف ادلقابل فإن ادلوظف الذي يرى أنو على خالف يف القيم مع رلموعتو يتصرف‬
‫بنحو سلتلف ودائما يؤدي ىذا الشعور باالختالف إذل الصراع‪ ،‬ما يقلل اصلذاب ادلوظف ضلو رلموعتو‪ ،‬وبالتارل‬
‫يتدىن أداؤه‪ .‬لذلك ينبغي على ادلؤسسات أن توضح قيمها دلواردىا البشرية وخاصة من يعملون يف ادلستوى‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪128‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫التنفيذي‪ ،‬ألن ادلشاكل ادلرتبطة بتدين اإلنتاجية ىي نتيجة لضعف االتصاالت فيما ؼلص توضيح قيم ادلؤسسة‬
‫دلواردىا البشرية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تفعيل مبدأ المسؤولية االجتماعية للمؤسسة‬
‫االقتصادية‬

‫إن احلديث عن ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة وطبيعة البيئة اليت تعمل فيها ىذه األخَتة يعد من ادلواضيع‬
‫اليت تثَت جدال كبَتا يف األوساط العلمية واألكادؽلية واإلدارية‪ ،‬فمن ادلالحظ أن البحوث يف إطار ادلسؤولية‬
‫االجتماعية للمؤسسة تشعبت وطرحت وجهات نظر متعددة مثلت تيارات فكرية سلتلفة لتعامل ادلؤسسة مع‬
‫رلتمعها من جهة‪ ،‬فعكست ىذه العالقة طبيعة التطور االقتصادي واالجتماعي للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم المسؤولية االجتماعية‬

‫حىت وقتنا الراىن دل يتم حتديد تعريف دلفهوم ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة بشكل زلدد ودقيق يكتسب‬
‫مبوجبو قوة إلزام قانونية وطنية أ و دولية‪ ،‬حيث ال تزال ىذه ادلسؤولية تستمد قوهتا وقبوذلا وانتشارىا من طبيعتها‬
‫الطوعية‪ ،‬ومن ىنا تعددت ادلبادرات والفعاليات حبسب طبيعة السوق ونطاق نشاط ادلؤسسة وأشكاذلا‪ ،‬وما تتمتع‬
‫بو كل مؤسسة من قدرة مالية وبشرية‪ 1.‬ومن بُت التعاريف اليت قدمت للمسؤولية االجتماعية نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عرفت من قبل )‪ (Holmes‬بأهنا "التزام على مؤسسة األعمال جتاه اجملتمع الذي تعمل فيو وذلك عن طريق‬
‫ادلساعلة مبجموعة كبَتة من األنشطة االجتماعية مثل زلاربة الفقر‪ ،‬حتسُت اخلدمات الصحية‪ ،‬مكافحة التلوث‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫خلق فرص عمل جديدة وحل مشكلة اإلسكان‪ ،‬ادلواصالت وغَتىا ‪."...‬‬
‫‪ -‬عرف البنك الدورل ادلسؤولية االجتماعية دلنظمات األعمال على أهنا "التزام أصحاب النشاطات التجارية‬
‫بادلساعلة يف التنمية ادلستدامة من خالل العمل مع موظفيهم وعائالهتم واجملتمع احمللي لتحسُت مستوى معيشة‬
‫‪3‬‬
‫الناس بأسلوب ؼلدم التجارة وؼلدم التنمية يف آن واحد"‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنسبة للمنظمة العادلية للمواصفات القياسية فهي ترى بأن ادلسؤولية االجتماعية عبارة عن "نشاطات‬
‫للمؤسسة ل تحمل ادلسؤولية النامجة عن أثر النشاطات اليت تقوم هبا على اجملتمع واحمليط لتصبح نشاطاهتا منسجمة‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد هللا صادق دحالن‪ ،‬المسإولٌة االجتماعٌة للمإسسات‪ ،‬مجلة عالم العمل‪ ،‬العدد ‪ ،05‬بٌروت‪ ،‬مارس ‪ ،9110‬ص ‪.14‬‬
‫‪ . 2‬طاهر محسن منصور الغالبً ووائل محمد إدرٌس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة منظور منهجً متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،9113 ،‬ص ‪.190‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬بالل خل‪ ،‬السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.029‬‬

‫‪129‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫مع منافع اجملتمع والتنمية ادلستدامة‪ ،‬وبذلك تركز ادلسؤولية االجتماعية على السلوك األخالقي واحًتام القوانُت‬
‫‪1‬‬
‫واألدوات احلكومية واالندماج مع النشاطات القومية للمؤسسة"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ادلسؤولية االجتماعية على أهنا "التزام ادلؤسسة بادلساعلة يف‬
‫التنمية االقتصادية‪ ،‬مع احلفا ظ على البيئة والعمل مع العمال وعائالهتم واجملتمع احمللي واجملتمع بشكل عام هبدف‬
‫‪2‬‬
‫حتسُت جودة احلياة جلميع ىذه األطراف"‪.‬‬
‫‪ -‬وعرفت ادلسؤولية االجتماعية من طرف الغرفة التجارية العادلية على أهنا "مجيع احملاوالت اليت تساىم يف تطوع‬
‫الشركات لتحقيق تنمية بسبب اعتبارات أخالقية واجتماعية‪ ،‬وبالتارل فإن ادلسؤولية االجتماعية تعتمد على‬
‫ادلبادرات احلسنة من رجال األعمال دون وجود إجراءات ملزمة قانونيا‪ ،‬لذلك فإن ادلسؤولية االجتماعية تتحقق‬
‫‪3‬‬
‫من خالل اإلقناع والتعليم"‪.‬‬

‫من خالل ما تقدم من تعاريف يتضح لنا أن ادلسؤولية االجتماعية تتمحور حول التزام ادلؤسسة جتاه اجملتمع‪،‬‬
‫والذي يأخذ بعُت االعتبار توقعات ىذا األخَت من ادلؤسسة يف صورة اىتمام بالعاملُت وبالبيئة‪ ،‬حيث ؽلثل ىذا‬
‫االلتزام ما ىو أبعد من رلرد أداء االلتزامات ادلنصوص عليها قانونيا‪.‬‬

‫وعلى الرغم من تعارض وجهات النظر حول تبٍت ادلؤسسة للمزيد من الدور االجتماعي‪ ،‬إال أن ىناك اتفاق‬
‫عام حول كون ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة حبدود معينة دتثل عملية مهمة ومفيدة للمؤسسات يف عالقتها مع‬
‫رلتمعاهتا دلواجهة االنتقادات والضغوط ادلفروضة عليها‪ 4.‬لذلك فإن أعلية ادلسؤولية االجتماعية بالنسبة للمؤسسة‬
‫‪5‬‬
‫واجملتمع تربز من خالل ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬بالنسبة للمؤسسة‬
‫‪ -‬حتسُت صورة ادلؤسسة يف اجملتمع وخاصة لدى العمالء والعمال‪ ،‬خصوصا إذا مت اعتبار ادلسؤولية االجتماعية‬
‫مبادرة طوعية للمؤسسة جتاه سلتلف األطراف ذات ادلصلحة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪. Michel Capron et Froncoise Quairel et Lanoizelée, La Responsabilité d’entreprise, éditions la découverte,‬‬
‫‪Paris, 2007, P.23.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Marie Francoise Guyonnaud et Frédérique Willard, Du Management environnemental au développement‬‬
‫‪durable des entreprises, France, 2004, P.05.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬الطاهر خامرة‪ ،‬المسإولٌة البٌئٌة واالجتماعٌة مدخل لمساهمة المإسسة االقتصادٌة فً تحقٌق التنمٌة المستدامة‪ ،‬مذكرة ماجستٌر فً العلوم‬
‫االقتصادٌة‪ ،‬غٌر منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬بسكرة‪ ،9113 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Alain Chauveau et Jean Jacques Rosé, L’entreprise responsable, Edition d’organisation, Paris, 2003, P.45.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬طاهر محسن منصور غالً وصالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسإولٌة االجتماعٌة وأخالقٌات األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،9111 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪- Genevieve Lacono, Gestion des ressources humaines, éditions Gualino, Paris, 2004, PP.247-249.‬‬

‫‪130‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬االلتزام بادلسؤولية االجتماعية من طرف ادلؤسسة من شأنو حتسُت مناخ العمل‪ ،‬كما تؤدي لبعث روح التعاون‬
‫والًتابط بُت سلتلف األطراف؛‬
‫‪ -‬التجاوب الفعال مع التغَتات احلاصلة يف حاجات اجملتمع؛‬
‫‪ -‬ادلردود ادلادي واألداء ادلتطور من جراء تبٍت ادلؤسسة دلبدأ ادلسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫ب‪ .‬بالنسبة للمجتمع‬
‫‪ -‬االستقرار االجتماعي نتيجة لتوفَت نوع من العدالة وسيادة مبدأ تكافأ الفرص وىو جوىر ادلسؤولية االجتماعية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وكذا حتسُت نوعية اخلدمات ادلقدمة للمجتمع؛‬
‫‪ -‬ازدياد الوعي بأعلية االندماج التام بُت ادلؤسسات وسلتلف الفئات ذات ادلصلحة؛‬
‫‪ -‬اإلرتقاء بالتنمية انطالقا من زيادة التثقيف والوعي االجتماعي على مستوى األفراد‪ ،‬ما يساىم باالستقرار‬
‫السياسي والشعور بالعدالة االجتماعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مبادئ المسؤولية االجتماعية‬

‫‪1‬‬
‫تركز ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة على تسع مبادئ رئيسية نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الحماية وإعادة اإلصالح البيئي‪ :‬ىذا ادلبدأ يدعوا ادلؤسسة ألن تقوم حبماية وإعادة إصالح البيئة والًتويج‬
‫للتنمية ادلستدامة فيما يتعلق بادلنتجات والعمليات واخلدمات ‪ ،...‬وإدماج ذلك يف العمليات اليومية‪.‬‬
‫ب‪ .‬القيم واألخالقيات‪ :‬مبوجب ىذا ادلبدأ تعمل ادلؤسسة على تطوير ادلمارسات األخالقية ادلتعلقة بالتعامل مع‬
‫أصحاب احلق وادلصلحة‪.‬‬
‫ج‪ .‬المساءلة والمحاسبة‪ :‬ىذا ادلبدأ يستوجب إبداء الرغبة احلقيقية يف الكشف عن ادلعلومات واألنشطة اخلاصة‬
‫بادلؤسسة ألصحاب الشأن الختاذ القرارات‪.‬‬
‫د‪ .‬تقوية وتعزيز السلطات‪ :‬من خالل ادلوازنة يف األىداف اإلسًتاتيجية واإلدارة اليومية بُت مصاحل ادلستخدمُت‬
‫والعمالء وادلستثمرين وادلوردين واجملتمعات ادلتأثرة وغَتىم من أصحاب ادلصلحة‪.‬‬
‫ه‪ .‬األداء المالي والنتائج‪ :‬تعمل ادلؤسسة على تعويض ادلساعلُت برأس ادلال مبعدل عائد تنافسي‪ ،‬وحتافظ يف‬
‫نفس الوقت على ادلمتلكات واألصول واستدامة ىذه العائدات وأن تكون ادلؤسسة ىادفة إذل تعزيز النمو على‬
‫ادلدى البعيد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عرٌوة محاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.12-11‬‬

‫‪131‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫و‪ .‬مواصفات موقع العمل‪ :‬يقصد هبذا ادلبدأ أن ترتبط أنشطة ادلؤسسة بإدارة ادلوارد البشرية لًتقية وتنمية ادلوارد‬
‫البشرية على ادلستوى الشخصي وادلهٍت‪ ،‬على اعتبار أن ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة دتثل شريك قيم يف العمل‪ ،‬ما‬
‫يستوجب ضرورة احًتام حقوقهم يف شلارسات عادلة بالعمل‪ ،‬األجور‪ ،‬ادلنافع وبيئة العمل اآلمنة واخلالية من‬
‫ادلضايقات‪.‬‬
‫ي‪ .‬العالقات التعاونية‪ :‬أي العدالة واألمانة مع شركاء العمل‪ ،‬مع ترقية ومتابعة ادلسؤولية االجتماعية ذلؤالء‬
‫الشركاء‪.‬‬
‫ل‪ .‬المنتجات ذات الجودة والخدمات‪ :‬حتدد ادلؤسسة وتستجيب الحتياجات وحقوق الزبائن وادلستهلكُت‬
‫اآلخرين وتعمل على تقدًن أعلى مستوى للمنتجات واخلدمات مبا يف ذلك االلتزام برضا الزبون وسالمتو‪.‬‬
‫ن‪ .‬االرتباط المجتمعي‪ :‬من خالل تعميق عالقة ادلؤسسة باجملتمع الذي تتعامل معو عن طريق اىتمامها بثقافة‬
‫واحتياجات ىذا اجملتمع‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المسؤولية االجتماعية في مجال الموارد البشرية‬

‫إن ادلسؤولية االجتماعية يف رلال ادلوارد البشرية تتضمن أنشطة ادلؤسسة اخلاصة مبساعلتها يف توفَت فرص‬
‫عمل متكافئة جلميع األفراد دون تفرقة بينهم‪ ،‬وإعداد برامج تدريب لكل العاملُت لزيادة مهاراهتم‪ ،‬وإتباع سياسة‬
‫للًتقية وحتقيق الرضا الوظيفي ذلم‪ ،‬وإتباع نظام أجور وحوافز ػلقق ذلم مستوى معيشي مناسب يتفق وادلستويات‬
‫ادلوجودة يف ادلؤسسات الرائدة‪.‬‬
‫فالتطورات التقنية أدت إذل االىتمام بالناحية النوعية للموارد البشرية‪ ،‬لذلك فإن االعتبارات اخلاصة بالتدريب‬
‫والتكيف مع طرق اإلنتاج ادلتغَتة وادلقدرة على اإلبداع حتضى باىتمام خاص من قبل ادلؤسسات‪ ،‬كما هتتم‬
‫التشريعات حبماية ادلوارد البشرية فتحدد سياسات التوظيف وشؤون العاملُت وتنظيم معاجلة ىذه األمور من حيث‬
‫الشكل وادلضمون‪ ،‬كما أن ادلؤسسات تستجيب ذلذا اجملال دلا لو من نتائج اقتصادية اغلابية‪ ،‬فتحقق سالمة‬
‫العاملُت يف النواحي الصحية والنفسية ووقايتهم من أخطار ادلهنة واليت تؤدي لزيادة كفاءهتم اإلنتاجية‪ ،‬ومن بُت‬
‫األنشطة اخلاصة هبذا اجملال نذكر على سبيل ادلثال ما يلي‪ :‬توفَت فرص عمل متكافئة ألفراد اجملتمع‪ ،‬قبول توظيف‬
‫ادلعاقُت وذ وي االحتياجات اخلاصة ‪ ،...‬حتقيق الرضا الوظيفي والذي يعرب عن الدرجة اليت يشعر فيها الفرد‬
‫بإشباع حاجاتو النفسية‪ ،‬حبيث يكون شلثال لقدراتو وميولو شلا يؤدي إذل احًتام الفرد لذاتو وغَته ويؤدي إذل‬
‫عالقات اجتماعية متينة مع الزمالء والرؤساء‪ ،‬وينتج عنو انبثاق احلماس يف نفسو ويبعد عنو التهديد الذي قد‬

‫‪132‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫يؤدي إذل مشكالت اقتصادية أو اجتماعية أو نفسية‪ 1،‬لذا البد من منح العاملُت أجور ومرتبات حتقق ذلم‬
‫مستوى معيشي مناسب‪ ،‬إتباع سياسة للًتقية تعًتف بقدرة كل العاملُت وحتقق فرص متساوية للًتقية‪ ،‬إعداد برامج‬
‫التدريب لزيادة مهارة وكفاءة العاملُت‪ ،‬احملافظة على استقرار العمالة للحد من البطالة وهتيئة ظروف العمل لتتصف‬
‫‪2‬‬
‫باألمان‪.‬‬
‫بناء على ما تقدم يتضح لنا أن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تلعب دورا ىاما يف تفعيل مبدأ ادلسؤولية‬
‫االجتماعية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وىذا انطالقا من فكرة أن ادلسؤولية االجتماعية يف رلال ادلوارد البشرية هتتم‬
‫بتوفَت ظروف عمل تتميز باألمان وإعداد وتنفيذ برامج التدريب واليت تعد مدخال من مداخل تنمية ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫لذلك فإن تدريب العمال سيوفر ذلم الفرص الكتساب اخلربات وادلهارات الالزمة يف العمل واليت تزيد من قدرهتم‬
‫على أداء أعماذلم وبالتارل سيتحسن أداؤىم ما يًتتب عليو حتسن يف اإلنتاجية‪ ،‬وىذا يزيد يف أرباح ادلؤسسة‬
‫فيتحسن أداؤىا ادلارل وبالتارل تتوفر السيولة الالزمة لدعم وتوطيد عالقة ادلؤسسة مبجتمعها احمللي‪ ،‬فيتضاعف‬
‫بذلك نشاطها جتاه ىذا األخَت‪ ،‬من خالل بذل ادلزيد من اجلهد يف توفَت الرفاىية العامة وادلتمثلة يف دعم ادلؤسسة‬
‫للبٌت التحتية وادلساعلة يف احلد من البطالة بتوفَت مناصب شغل ألفراد اجملتمع‪ ،‬ودعم مؤسسات اجملتمع ادلدين‬
‫وبعض األنشطة مثل‪ :‬األندية الًتفيهية والدعم ادلتواصل للمراكز العلمية كمراكز البحث وادلستشفيات‪ ،‬إضافة إذل‬
‫رعاية األعمال اخلَتية والرياضية والفن وإقامة ادلشاريع احمللية ذات الطابع التنموي‪ ،‬واالىتمام مبؤسسات التكفل‬
‫بالفئات اخلاصة كادلعاقُت وادلسنُت‪ ،‬إضافة إذل القدرة على توفَت التكاليف اخلاصة بتطوير اإلنتاج كتكاليف الرقابة‬
‫على اجلودة اإلنتاج وتكاليف البحث والتطوير وتكاليف ضمانات ادلتابعة خلدمات ما بعد البيع‪ ،‬وتدريب وتطوير‬
‫العاملُت وغَتىا من اخلدمات اليت حتقق حالة الرضا عن ادلنافع ادلتأتية من ادلنتجات واخلدمات ادلقدمة للمستهلك‪.‬‬
‫استنادا دلا سبق ؽلكن القول بأن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية ال بد أن تركز على ترسيخ ثقافة الوعي لدى‬
‫العاملُت بأعلية ادلسؤولية االجتماعية وأعلية تبٍت ىذا االجتاه والذي سيقود إذل حتسُت األداء االجتماعي للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬وبالتارل تبٍت ىذه األخَتة دلفهوم ادلواطنة الذي يقوم على ادلوازنة بُت احلقوق والواجبات لكل مواطن‬
‫أو رلموعة أو مؤسسة‪ ،‬فإذا كان الفرد يتصرف وفق ىذه ادلوازنة‪ ،‬فإن ادلؤسسات اليت تأخذ كل مقومات وجودىا‬
‫(ادلوارد ادلادية‪ ،‬ادلالية والبشرية من أجل تأسيسها) واستمرارىا (شراء منتجاهتا وخدماهتا من قبل العمالء) من‬
‫‪3‬‬
‫اجملتمع‪ ،‬فإهنا البد من أن تتصرف على األقل بطريقة شلاثلة لتصرف ادلواطن من حيث احلقوق والواجبات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬سالم تٌسٌر الشراٌدة‪ ،‬الرضا الوظٌفً أطر نظرٌة وتطبٌقات عملٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9114 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬الطاهر خامرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ .3‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقٌات اإلدارة ومسإولٌة األعمال فً شركات األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9112 ،‬ص‬
‫‪.993‬‬

‫‪133‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫لذلك ؽلكن تعريف مواطنة ادلؤسسة على أهنا "تبٍت الًتكيز االسًتاتيجي من قبل ادلؤسسة للقيام مبسؤوليتها‬
‫االقتصادية واالجتماعية واألخالقية والرعوية ادلتوقعة منها من قبل أصحاب ادلصلحة"‪ 1،‬فهي مفهوم متعدد‬
‫اجلوانب والذي ػلقق بشكل مشًتك ادلصاحل اخلاصة لألعمال وأصحاب ادلصلحة ومصاحل اجملتمع عموما‪.‬‬

‫إذن فمواطنة ادلؤسسة ىي رلموعة ادلسؤوليات اليت دتتد على نطاق واسع نسبيا يبدأ من ادلالكُت ويتسع‬
‫ليشمل األطراف األخرى وصوال إذل اجملتمع من خالل تبٍت ادلسؤولية اجملتمعية وااللتزام بأخالقيات اإلدارة‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )04-3‬يوضح نطاق مواطنة ادلؤسسة بالعالقة مع أخالقيات اإلدارة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14-3‬نطاق مواطنة المؤسسة‬

‫أهداف قصٌرة المدى‬

‫(الربح أوال)‬

‫أهداف طوٌلة المدى‬

‫(المسإولٌات أوال)‬

‫أخالقياث‬ ‫الوسؤوليت‬ ‫التزام األعوال‬ ‫السوعت الطيبت‬ ‫التطىير الجيذ‬ ‫تجنب األسىاء‬ ‫الربح لحولت‬
‫اإلدارة‬ ‫االجتواعيت‬ ‫طىيلت األهذ‬ ‫(الهذف‬ ‫األسهن‬
‫والخطر)‬

‫المصدر‪ :‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.231‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التدريب كمدخل لتحسين برامج الصحة والسالمة المهنية في المؤسسة االقتصادية‬
‫إن إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة هتتم بتوفَت ظروف عمل مناسبة دتنع وقوع األخطار اليت هتدد صحة‬
‫العاملُت وسالمتهم‪ ،‬وتستمد ىذه العناية قوامها من عامل أخالقي غايتو احملافظة على ادلورد البشري وجتنيبو‬
‫احلوادث واإلصابات اليت تعرض حياتو للخطر‪ ،‬وتوفَت شروط عمل صحية تضمن استمرار نشاط ادلؤسسة‪ ،‬لذلك‬
‫سنحاول من خالل ىذا ادلطلب أن نركز على أعلية التدريب يف حتسُت برامج الصحة والسالمة ادلهنية للمؤسسة‬
‫االقتصادية من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.994‬‬

‫‪134‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الصحة والسالمة المهنية‬

‫إن أدبيات إدارة ادلوارد البشرية تورل اىتماما كبَتا يف رلال احلفاظ على ادلوارد البشرية من اآلثار السلبية النامجة‬
‫عن حوادث وإصابات العمل سواء ما يتعلق منها بالسالمة ادلهنية أو الصحة ادلهنية‪ ،‬وجتدر اإلشارة ىنا إذل أن‬
‫مسميات السالمة ادلهنية تعددت فمن الكتاب من يطلق عليها "السالمة الصناعية"‪ ،‬ومنهم من يستعمل لفظ‬
‫"األمن الصناعي" والذي يرتبط بالبيئة ادلادية للعمل‪ 1،‬فهذين ادلصطلحُت يوحيان بأن ادلخاطر تقتصر على اجملال‬
‫الصناعي وحسب‪ ،‬يف حُت أنو ويف ظل التطور التكنولوجي فإن ادلخاطر تشمل مجيع اجلوانب ومجيع القطاعات‬
‫سواء كانت صناعية أو حىت خدمية‪.‬‬
‫فالسالمة ادلهنية تعٍت "صيانة ومحاية العاملُت من اإلصابات النامجة عن حوادث العمل"‪ ،‬أما الصحة ادلهنية‬
‫‪2‬‬
‫فهي تعٍت "احلفاظ على العاملُت من األمراض النفسية والبدنية النامجة عن العمل"‪.‬‬
‫يقصد بالسالمة ادلهنية "شلارسة عدد من األنشطة هبدف محاية عناصر اإلنتاج‪ ،‬ويف مقدمتها ادلورد البشري يف‬
‫ادلؤسسة من التعرض للحوادث واإلصابات خالل العمل‪ ،‬وذلك بإغلاد الظروف ادلادية والنفسية ادلناسبة للموارد‬
‫‪3‬‬
‫البشرية ألداء أعماذلا بإنتاجية عالية"‪.‬‬
‫لذا فإن مفهوم السالمة بشقيها الصحي وادلهٍت‪ ،‬يتطلب اختاذ مجيع اإلجراءات والتدابَت من قبل إدارة ادلوارد‬
‫البشرية يف ادلؤسسة لصيانة مجيع عناصر العملية اإلنتاجية أو اخلدمية من اإلصابات واحلوادث النامجة عن العمل‪.‬‬
‫وبالتارل ؽلكن تعريف الصحة والسالمة ادلهنية بأهنا "توفَت ما يلزم من الشروط وادلواصفات الفنية واإلجراءات‬
‫‪4‬‬
‫التنظيمية يف بيئة العمل جلعلها صحية وآمنة‪ ،‬مبعٌت أن ال تقع فيها حوادث وال تنشأ عنها إصابات مهنية"‪.‬‬
‫كما تعرف الصحة والسالمة ادلهنية أيضا على أهنا‪" :‬حتقيق األداء اآلمن يف بيئة العمل‪ ،‬والذي يضمن عدم‬
‫وقوع احلوادث أو التقليل منها قدر اإلمكان إذل ادلستوى األدىن أثناء العمل‪ ،‬كما غلب تأمُت بيئة عمل خالية من‬
‫‪5‬‬
‫ادلؤثرات الضارة بالصحة ادلهنية للعاملُت مثل‪ :‬ملوثات اذلواء‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الرطوبة ‪ ...‬اخل"‪.‬‬
‫وتعرف أيضا بأهنا‪" :‬تعٌت بتوفَت بيئة عمل آمنة وصحية‪ ،‬للحفاظ على ثالثة مقومات أساسية لعناصر اإلنتاج‬
‫ىي‪ :‬ادلورد البشري‪ ،‬اآللة وادلادة‪ ،‬ضمن خلق جو من السالمة والطمأنينة حلماية ادلورد البشري من حوادث العمل‬

‫‪ .1‬أنظر كل من‪:‬‬
‫‪ -‬سٌد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة مدخل استراتٌجً لتعظٌم القدرات التنافسٌة‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬القاهرة‪ ،9115 ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪ -‬علً غربً وآخرون‪ ،‬تنمٌة الموارد البشرٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزٌع‪ ،‬القاهرة‪ ،9113 ،‬ص ص ‪.005-004‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬خضٌر كاظم حمود وٌاسٌن كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسٌرة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9113 ،‬ص ‪.991‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬نادر أحمد أبو شٌخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة إطار نظري وحاالت عملٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9101 ،‬ص ‪.040‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة وتؤثٌر العولمة علٌها‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار مجدالوي للنشر‪ ،‬عمان‪ ،9110 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬زكرٌا طاحون‪ ،‬السالمة والصحة المهنٌة وبٌئة العمل‪ ،‬شركة ناس للطباعة‪ ،‬مصر‪ ،9112 ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪135‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫واألمراض ادلهنية‪ ،‬ويف الوقت نفسو احلفاظ على عناصر اإلنتاج األخرى من احتماالت التلف والضياع‪ ،‬وبالتارل‬
‫‪1‬‬
‫ختفيض التكاليف ادلًتتبة عن ذلك والرفع من الكفاءة اإلنتاجية"‪.‬‬

‫شلا سبق يتضح لنا أن الصحة والسالمة ادلهنية تلزم ادلؤسسة باختاذ مجيع التدابَت واإلجراءات واألنظمة يف‬
‫إطار تشريعي يهدف إ ذل محاية ادلوارد البشرية واحلفاظ عليها من سلتلف ادلخاطر ادلرتبطة بالعمل أو شروطو‪ ،‬وىذا‬
‫مبعاجلة العوامل التقنية والشخصية ادلؤدية إذل ىذه ادلخاطر‪ ،‬وحتسُت بيئة العمل بتوفَت الشروط الصحية والوقاية‬
‫الالزمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إجراءات وأبعاد برامج الصحة والسالمة المهنية‬

‫إن العالقة اليت تربط جهود ادلؤسسة يف رلال السالمة ادلهنية وفعاليتها يف حتقيق أىدافها‪ ،‬يلزمها ضرورة وضع‬
‫سياسة إدارية تصبح فيها مسألة محاية ادلوارد البشرية من اإلصابات واألمراض ادلهنية من أىم مسؤولياهتا‪ ،‬وىذا لن‬
‫‪2‬‬
‫يتأتى إال من خالل مجلة من األبعاد ندرجها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬البعد الهندسي‪ :‬ويتمثل يف ضرورة إغلاد التصميم ادلالئم للمباين وتوفَت الظروف الفيزيائية ادلناسبة‪ ،‬من إضاءة‪،‬‬
‫هتوية‪ ،‬حرارة مناسبة ‪ ...‬اخل‪ ،‬وختصيص ادلساحات الالزمة اليت تفي بأغراض التوسعات ادلستقبلية‪ ،‬وكذا توفَت‬
‫اآلالت بادلواصفات ادلناسبة وتزويدىا باحلواجز الواقية والتأكد من أن التمديدات الكهربائية منفذة وفق ادلواصفات‬
‫العلمية‪.‬‬
‫ب‪ .‬البعد الصحي‪ :‬ىذا البعد يفرض ضرورة إجراء الفحوصات الطبية الشاملة للمًتشحُت للتعيُت‪ ،‬للتأكد من‬
‫سالمته م اجلسدية والنفسية قبل تعيينهم‪ ،‬كذلك إجراء الفحوصات الدورية للعامل وخاصة عندما تكون لطبيعة‬
‫الوظيفة آثار سلبية على صحتو‪ ،‬واستعمال أدوات الوقاية الشخصية ادلناسبة للحد من التعرض ألي خطر‪ ،‬كذلك‬
‫العمل على إجراء عمليات التطعيم الدوري ضد األمراض ادلعدية للعاملُت‪ ،‬ووضع سياسة واضحة للتأمُت‬
‫الصحي‪.‬‬
‫يف ىذا اإلطار البد من ضرورة حتديد مسؤولية اجلهة اليت تتوذل الرعاية الصحية للعاملُت‪ ،‬وإغلاد وحدات‬
‫لإلسعاف قريبة من أماكن عملهم‪ ،‬وعيادات صحية يف مواقع العمل دلعاجلة األحداث الطارئة اليت يتعرض ذلا‬
‫العاملون كاجلروح واحلروق وضلوىا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد الفتاح بوخمخم وعلً موسى‪ ،‬أثر الصحة والسالمة المهنٌة على الكفاءة اإلنتاجٌة فً مإسسة ‪ Henkel‬الجزائر‪ ،‬مداخلة ضمن المتقى‬
‫الدولً حول أداء وفعالٌة المنظمة فً ظل التنمٌة المستدامة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬منشورات مخبر السٌاسات واالستراتٌجٌات االقتصادٌة فً الجزائر‪،‬‬
‫كلٌة العلوم االقتصادٌة والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ 00-01 ،‬نوفمبر ‪ ،9115‬ص ‪.910‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬راشً طارق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.025-024‬‬

‫‪136‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ج‪ .‬البعد األمني‪ :‬اخلاص بتوعية العاملُت بأعلية الصحة والسالمة ادلهنية‪ ،‬وتعليمهم أصول السالمة وقواعدىا‪،‬‬
‫ووضع إشارات وتعليمات على األماكن اخلطرة‪ ،‬والتأكد من التقيد هبا‪ ،‬كإشارات "شلنوع التدخُت"‪ ،‬أو "شلنوع‬
‫الدخول دلن ليس لو عمل"‪ ،‬والتفتيش ادلستمر على ظروف العمل الكتشاف أي أخطاء تؤثر يف السالمة‪ ،‬والعمل‬
‫على تفاديها‪ ،‬وتوفَت ادلالبس الواقية للعاملُت وادلعدات احلامية من اإلصابات‪ ،‬والتأكد من وجود أجهزة اإلنذار‬
‫ادلبكر للحرائق‪ ،‬وإصدار نشرة إعالمية وإحصائية عن احلوادث اليت وقعت يف ادلؤسسة‪ ،‬وزيادة ادلصابُت نتيجة‬
‫احلوادث‪ ،‬وتقدًن العون ادلمكن ذلم وألسرىم‪.‬‬
‫د‪ .‬البعد التنظيمي‪ :‬يهدف إذل إغلاد وحدة تنظيمية متخصصة تقع حتت مظلة وحدة إدارة ادلوارد البشرية لتقدًن‬
‫الربامج الالزمة للسالمة ادلهنية‪ ،‬حبيث تتوذل تنمية القيادات اإلدارية وتوعيتهم بأعلية إغلاد ظروف عمل مشجعة‬
‫للعاملُت‪.‬‬
‫ه‪ .‬البعد الخدمي‪ :‬يهدف لتوفَت اخلدمات األساسية اليت ختفف من معانات العاملُت‪ ،‬كخدمات النقل اجملاين‬
‫ادلريح والسريع من أماكن سكناىم إذل أماكن العمل‪ ،‬وتوفَت ادلساكن الصحية‪ ،‬باإلضافة إذل توفَت السلع وادلواد‬
‫الغذائية األساسية للعاملُت من خالل اجلمعيات التعاونية االستهالكية‪.‬‬
‫و‪ .‬البعد البيئي‪ :‬يركز ىذا البعد على أعلية محاية البيئة الداخلية للمؤسسة من سلاطر اإلصابات واألمراض اليت‬
‫تسببها العوامل الطبيعية وادلناخية احمليطة بادلؤسسة‪ ،‬وتقليل اآلثار واألضرار اليت حتدثها ىذه ادلؤسسة يف البيئة‬
‫اخلارجية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التدريب على برامج الصحة والسالمة المهنية‬
‫إن تدريب ادلوارد البشرية على إجراءات الصحة والسالمة ادلهنية يعترب من األمور احليوية اليت تساعد يف‬
‫احلفاظ على سالمة العاملُت وسالمة ادلؤسسة على حد سواء‪ ،‬كما أن التدريب على السالمة ادلهنية لو ثالثة‬
‫‪1‬‬
‫أىداف رئيسية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬إخبار وإفهام العاملُت عن طبيعة ادلخاطر يف أماكن العمل؛‬
‫‪ -‬إدراك العاملُت لقواعد السالمة ادلهنية وإجراءاهتا؛‬
‫‪ -‬إقناع العاملُت بأعلية االلتزام بقواعد وإجراءات الصحة والسالمة ادلهنية‪.‬‬

‫فعملية إقناع العمال باحملافظة على قواعد الصحة والسالمة ادلهنية يعترب أمرا صعبا‪ ،‬فهنا غالبا ما يظهر بعض‬
‫العمال مقاومة لذلك‪ ،‬وعليو فإن التدريب على الصحة والسالمة ادلهنية يتم تنفيذه من خالل التدريب على‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬زٌد منٌر عبوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،9113 ،‬ص ‪.901‬‬

‫‪137‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫الوظيفة وادلساقات اإلنعاشية مستخدمُت يف ذلك أساليب ووسائل كاحملاضرات والنقاشات‪ ،‬األفالم ‪ ...‬اخل‪ ،‬ومنو‬
‫فإن تدريب العاملُت على الربامج الصحية يهدف إذل منع األمراض الصناعية شلا يتطلب تدريب العاملُت على‬
‫‪1‬‬
‫نوعُت من الربامج علا‪:‬‬

‫أ‪ .‬البرامج الصحية‪ :‬واليت تشمل إجراء الفحوص الطبية لكل ادلتقدمُت إذل العمل أو ادلعاد تعيينهم‪ ،‬إجراء‬
‫فحوص طبية دورية‪ ،‬تسهيل الفحوص الطبية ووسائلها‪ ،‬توفَت األجهزة وادلعدات والتسهيالت الطبية وادلستشفيات‬
‫وادلستوصفات وتدريب العاملُت على اإلسعافات األولية‪ ،‬توفَت ىيئة طبية حسب احلاجة‪ ،‬إجراء تفتيش صحي‬
‫على أرجاء ادلؤسسة لتقدير درجة السالمة العامة‪.‬‬

‫ب‪ .‬البرامج السيكولوجية‪ :‬تشتمل على توفَت االستشارات السيكولوجية وتدريب الرؤساء على حل مشاكل‬
‫العمل ادلرتبطة مبعنويات العاملُت وتوفَت برامج تدريبية يف احلقول اإلنسانية واالجتماعية‪.‬‬

‫ومن األساليب اليت تستعمل يف التدريب على زيادة الوعي بأعلية تبٍت برامج الصحة والسالمة ادلهنية نذكر ما‬
‫‪2‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عقد االجتماعات الدورية أسبوعيا أو شهريا لتعريف العاملُت مبخاطر العمل وآثاره عليهم‪ ،‬وسبل الوقاية من‬
‫ادلخاطر النامجة عن العمل؛‬
‫‪ -‬اإلعالنات اإلرشادية والتحذيرية واليت يتم وصفها يف سلتلف رلاالت العمل كلوحات اإلعالن أو تعليقها يف‬
‫األماكن اخلطرة وغَتىا؛‬
‫‪ -‬توفَت اإلحصائيات والسجالت التارؼلية باحلوادث وحجمها وآثارىا بغية التعريف بأمثلة فعلية عن دافع وآثار‬
‫اإلصابات وحوادث العمل؛‬
‫‪ -‬استخدام الشرائح واألفالم وأشرطة الفيديو ادلتوفرة لدى ادلؤسسة وإطالع العاملُت عليها وبصورة مستمرة‬
‫كوسيلة حتذيرية وإرشادية للعاملُت؛‬
‫‪ -‬اإلجراءات التأديبية للعاملُت الذين يالحظ عدم التزامهم بإجراءات الصحة والسالمة ادلهنية يف العمل وحتفيز‬
‫ادللتزمُت من خالل ادلكافآت والعالوات اليت تشجعهم ضلو االلتزام بشروط وضوابط السالمة ادلهنية؛‬
‫‪ -‬استخدام ادلالبس الواقية ومعدات السالمة األخرى وإرشاد العاملُت ضلو ضرورة اعتمادىا يف العمل وعدم‬
‫التفريط يف استخدامها؛‬

‫‪ .1‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.055-054‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬خضٌر كاظم حمود وٌاسٌن كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.959‬‬

‫‪138‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬الربامج التفتيشية والرقابة الدورية وادلنتظمة يف العمل؛‬

‫‪ -‬الدورات والندوات ادلستمرة لتعريف العاملُت بادلستجدات احلاصلة يف العمل وبرامج الصحة والسالمة ادلهنية‬
‫والتدريب عليها‪.‬‬

‫إذن فالتدريب على برامج الصحة والسالمة ادلهنية يهدف إذل تثقيف وتوعية العاملُت وتشجيعهم على‬
‫احلفاظ على أنفسهم وإتباع الشروط الصحية والعملية للوقاية من أخطار العمل‪ ،‬وكذلك تدريبهم على وسائل‬
‫األمن وأساليبها ادلختلفة مبا يكفل التقليل من احلوادث وادلخاطر واإلصابات واختزاذلا‪ ،‬ما يؤدي إذل حتسُت األداء‬
‫االجتماعي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المبحث الرابع‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‬

‫إن ادلشكالت البيئية تؤثر سلبا على العديد من اجلوانب االقتصادية واالجتماعية والسياسية سواء كان ذلك‬
‫على ادلستوى اجلزئي أو الكلي‪ ،‬ولذلك أضحى من الضروري االىتمام باحلفاظ على البيئة خاصة من طرف‬
‫ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬وجعل ذلك عنصرا مندرلا ضمن اسًتاتيجياهتا وسياساهتا‪ 1،‬رغبة منها يف حتسُت أدائها‬
‫البيئي‪ ،‬من خالل مساعلة العديد من ادلداخل كمدخل تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫بناءا على ذلك سنحاول إبراز الدور الذي تلعبو إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسُت األداء البيئي‬
‫للمؤسسة االقتصادية من خالل ادلطالب التالية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية واإلدارة البيئية للمؤسسة االقتصادية‬

‫تعترب اإلدارة البيئية مبختلف أنظمتها األساس الذي من خاللو تتمكن إدارة ادلؤسسة من االلتزام مبسؤوليتها‬
‫اجملتمعية جتاه ادلشكالت البيئية‪ ،‬وبطريقة تضمن االستمرارية والفعالية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم اإلدارة البيئية‬
‫لقد تعددت التعاريف ادلقدمة لإلدارة البيئة ومن ضمنها نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬اإلدارة البيئية "تنظيم يف إطار ادلؤسسة يلتزم من خاللو مجيع األفراد بتحقيق أىداف ادلؤسسة حلماية البيئة"‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة البيئية "فرع من إدارة ادلؤسسة اليت هتتم مبتطلبات محاية البيئة‪ ،‬وتسعى لضمان ادلالئمة البيئية ادلستمرة‬
‫‪3‬‬
‫للمنتجات والعلميات من جهة وسلوك العاملُت وأصحاب ادلصلحة من جهة أخرى"‪.‬‬
‫‪ -‬وعرفت اإلدارة البيئية كذلك على أهنا "إجراءات ووسائل الرقابة سواء كانت زللية أو إقليمية أم عادلية‪ ،‬وادلوضوعة من‬
‫‪4‬‬
‫أجل محاية البيئة وىي تتضمن أيضا االستخدام العقالين للموارد الطبيعية ادلتاحة واالستفادة الدائمة من ىذه ادلوارد"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف على أهنا "إدارة النشاطات والسياسات العامة ضمن ادلشاكل البيئية من أجل محاية الشؤون العامة وىي‬
‫كأي إدارة أخرى تشمل عملية إنسانية‪ ،‬حيث يتفاعل ويعمل األفراد واجلماعات معا‪ ،‬من أجل حتقيق رلموعة من القيم‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫األىداف احملددة مسبقا"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عٌسى خلٌفً وكمال منصوري‪ ،‬مقومات التمٌٌز فً أداء المإسسات الصغٌرة والمتوسطة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الدولً حول متطلبات تأهٌل‬
‫المؤسسات الصغٌ رة والمتوسطة‪ ،‬جامعة حسٌبة بن نو علً‪ ،‬الشل‪ 04-03 ،،‬أفرٌل ‪ ،9112‬ص ‪.491‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Janquieres et Michel, Le Manuel du management environnemental, édition SPA, Paris, 2001, P.38.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. http://de.wikipidia.org/wiki/umweltmanagement. consulté le 04/12/2011.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬حسن الصر‪ ،،‬نظم اإلدارة البٌئٌة واالٌزو ‪ ،10222‬دار الرضا للنشر والتوزٌع‪ ،‬سورٌا‪ ،9110 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪ . 5‬صالح محمود الحجار ودالٌا عبد الحمٌد صقر‪ ،‬نظام اإلدارة البٌئٌة والتكنولوجٌا منهجٌة وتقنٌات واستدامة ‪ ،ISO 14000‬دار الفكر العربً‬
‫للطبع والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪140‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬أما غرفة التجارة الدولية فتشَت إذل أن "وظيفة اإلدارة البيئية تكمن يف إغلاد وتصميم نوع من اآللية الشاملة اليت‬
‫تضم عدم وجود آثار بيئية ضارة دلنتجات ادلؤسسة وذلك عرب مجيع ادلراحل بالتخطيط والتصميم وصوال إذل ادلنتج‬
‫‪1‬‬
‫التام"‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة البيئية ىي "األداة الفعالة يف ادلعاجلة ادلنهجية لرعاية شؤون البيئة يف كل جوانب النشاط االقتصادي‪،‬‬
‫وإعمال ىذه ادلعاجلات ىو عمل تطوعي ذايت يأيت من قيادة ادلؤسسة‪ ،‬وتقوم بو مؤسسات األعمال التزاما منها‬
‫‪2‬‬
‫مبسؤوليتها جتاه البيئة باعتبار ادلؤسسة جزء ال يتجزأ منها"‪.‬‬
‫فاإلدارة البيئية مبعناىا العام تشَت إذل "رلموعة األنشطة اليت يتم تنفيذىا يف رلتمع ما هبدف محاية البيئة‪ ،‬أو‬
‫أهنا عملية تقوم من خالذلا رلموعة من ادلؤسسات سواء كانت حكومية أو خاصة بتطبيق عدد من اآلليات لتنفيذ‬
‫رلموعة من اإلجراءات ذات اجلدوى االقتصادية‪ ،‬وذلك يف إطار أىداف رلتمعية زلددة لتحسُت نوعية البيئة‬
‫‪3‬‬
‫ومحاية ادلوارد الطبيعية والنظم اإليكولوجية"‪.‬‬

‫وعليو ؽلكن القول بأن اإلدارة البيئية ما ىي إال رلموعة من األنشطة اإلدارية اليت تسعى إذل حتسُت األداء‬
‫البيئي للمؤسسة‪.‬‬

‫وعليو خلصت الوكالة األمريكية للحفاظ على البيئية‪ ،‬الفوائد اليت جتنيها ادلؤسسات االقتصادية من تبٍت نظام‬
‫‪4‬‬
‫إدارة البيئية يف النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحسين األداء البيئي‪ :‬إن استخ دام التخطيط غلنب ادلؤسسة الكثَت من ادلفاجآت غَت السارة ويساعد على‬
‫التنبؤ بادلشكالت البيئية ادلتوقعة وػلفز على اقتناص الفرص ادلتاحة واإلغلاد ادلسبق للحلول وبالتارل يتحسن األداء‬
‫البيئي للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تدعيم ورفع التنافسية‪ :‬إن ختفيض تكلفة الطاقة أو االستغناء عن بعض ادلواد الكيماوية غَت الضرورية يؤدي‬
‫إذل الزيادة الفعلية يف األرباح واليت ؽلكن استغالذلا يف عمليات التوسعة أو يف التوزيع على محلة األسهم‪ ،‬أو لتحفيز‬
‫العاملُت‪ ،‬كما ؽلكن أن تساعد ادلؤسسة يف الدخول إذل بعض األسواق احملددة‪ ،‬ومن ىنا يتضح أن ادلؤسسات اليت‬
‫تتبٌت إسًتاتيجية واضحة حول أدائها البيئي ىي اليت ستتحصل على ميزات تنافسية يف األسواق العادلية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. www.socpa.org.sa/pdf/mohas/socpa07.pdf, consulté le 04/12/2011.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬زكرٌا طاحون‪ ،‬إدارة البٌئة نحو اإلنتاج األنظف‪ ،‬جمعٌة المكتب العربً للبحوث والبٌئة‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص ‪.942‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬عصام الحناوي‪ ،‬الموسوعة العربٌة من أجل التنمٌة المستدامة (البعد البٌئً) ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المجلد الثانً‪ ،‬الدار العربٌة للعلوم‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪ ،9112‬ص ‪.095‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.199-190‬‬

‫‪141‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ج‪ .‬توفير األموال‪ :‬إن نظام إدارة البيئة ؽلكن أن يوفر للمؤسسة العديد من البدائل لتحسُت األداء البيئي‪ ،‬فهو‬
‫يساعد على التخلص من النفايات ومنع التلوث واحلفاظ على ادلوارد وتوفَت األموال‪ ،‬فعلى سبيل ادلثال يؤدي‬
‫التحول إذل استعمال تكنولوجيات نظيفة إذل حتسُت األداء وختفيض تكاليف التشغيل يف نفس الوقت‪.‬‬
‫د‪ .‬تحسين صورة المؤسسة‪ :‬إن حتسُت األداء البيئي للمؤسسة ليس لو انعكاسات داخلية فحسب‪ ،‬بل دتتد‬
‫انعكاساهتا إذل خارج ادلؤسسة‪ ،‬فنظام إدارة البيئة ػلتوي على مؤشرات تساعد على احلكم على مدى تقدم‬
‫ومتابعة تنفيذ الربامج مقارنة باألىداف ادلوضوعة‪ ،‬فالتقارير ادلنشورة وادلتضمنة ذلذه ادلؤشرات والنتائج ادلتحصل‬
‫عليها تساعد على كسب مزيد من الثقة وادلصداقية لدى الرأي العام‪ ،‬ىذه الشفافية تؤثر أيضا على قرارات‬
‫ادلستثمرين وادلتأثرة بدورىا بتقارير احملللُت ادلاليُت الذين يهتمون أكثر فأكثر باألداء البيئي للمؤسسات‪ ،‬ىذا األخَت‬
‫امتد ليشمل وضع برا مج مشًتكة بُت ادلؤسسات والعديد من اذليئات احلكومية وادلدنية هبدف حتسُت البيئة يف‬
‫التجمعات السكانية ادلختلفة ما يؤدي إذل ترقية وحتسُت نوع احلياة فيها‪.‬‬
‫ه‪ .‬الحفاظ على الموارد البشرية الحالية وتشجيع توظيف المزيد‪ :‬تعترب مواضيع مثل البيئة‪ ،‬الصحة والسالمة‬
‫من ادلواضيع اليت تستحوذ على اىتمام ادلوارد البشرية العاملة‪ ،‬فإدارة البيئة ؽلكن أن تؤدي إذل حتسُت األداء يف‬
‫ىذه اجملاالت‪ ،‬فًتفع الروح ادلعنوية ما يؤدي إذل زيادة الرضا لدى ادلوارد البشرية العاملة فتعتز بالعمل‪ ،‬وىذا يؤدي‬
‫إذل احملافظة عليهم وتوظيف ادلزيد عند احلاجة‪.‬‬
‫و‪ .‬ضمان التسيير األفضل لاللتزامات القانونية البيئية‪ :‬إن اإلدارة البيئية تساعد ادلؤسسة على اختاذ كل‬
‫اإلجراءات والتدابَت الك فيلة بتطبيق االلتزامات البيئية القانونية وىو ما يضمن ذلا على ادلدى القصَت عدم الوقوع‬
‫يف التجاوزات وما يًتتب عليها من مضاعفات ‪ ،‬أما على ادلدى البعيد فتساعد ادلؤسسة على اختاذ القرارات‬
‫ادلناسبة ادلتعلقة بالتوقيت وحجم االستثمارات اليت تستجيب لإلجراءات ادلستقبلية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم نظام إدارة البيئة‬

‫يرتبط مفهوم إدارة البيئة مبفهوم نظام إدارة البيئة‪ ،‬ومن ىنا ينبغي التعرف على ىذا النظام والذي عرف من‬
‫طرف "دروز" )‪ (Dreus‬على أنو "جزء من النظام اإلداري للمؤسسة ‪ ،‬حتدد وهتيكل من خاللو ادلسؤوليات‬
‫‪1‬‬
‫والسلوكيات والتدفقات وادلعايَت لتحقيق السياسة البيئية للمؤسسة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬محمد صالح الدٌن عباس حامد‪ ،‬نظم اإلدارة البٌئٌة والمواصفات القٌاسٌة‪ ،‬الطبعة الثانٌة‪ ،‬دار الكتب العلمٌة‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪142‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫كما عرفتو موسوعة البيئة بأنو "أداة لتسيَت ادلؤسسة ومجاعة من األشخاص‪ ،‬حيث دتكنهم من حتقيق التنظيم‬
‫‪1‬‬
‫الذي يسمح ذلا بالتحكم يف نشاطاهتا وتقليص أثارىا على البيئية"‪.‬‬
‫أما الوكالة األمريكية للحفاظ على البيئة فتعرف نظام إدارة البيئة على أنو "رلموعة من العمليات واألنشطة‬
‫‪2‬‬
‫اليت دتكن ادلؤسسة من ختفيض ادلؤثرات البيئية وزيادة كفاءهتا التشغيلية"‪.‬‬
‫يعرب عن ذلك "النظام الفرعي من النظام اإلداري الكلي والذي‬ ‫‪ISO 14001‬‬ ‫إن نظام إدارة البيئة حسب‬
‫يشتمل على اذليكل التنظيمي‪ ،‬األنشطة التخطيطية‪ ،‬ادلسؤوليات‪ ،‬األساليب‪ ،‬التقنيات‪ ،‬العمليات وادلوارد اليت‬
‫‪3‬‬
‫هتدف إذل تطوير وتنفيذ وتقييم والعناية بالسياسات البيئية للمؤسسة"‪.‬‬
‫لذلك ولغرض بناء نظام إدارة بيئية دائم وفعال فإنو على ادلؤسسات أن تبُت دلواردىا البشرية أعلية االلتزام‬
‫‪4‬‬
‫مبايلي‪:‬‬
‫‪ -‬جعل البيئة أحد أسبقيات ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬الًتكيز على االىتمام باإلدارة البيئية الفعالة كأساس لدؽلومة ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬إقامة إدارة بيئية يف كل مكان مبعٌت الًتكيز على أن االىتمام بالبيئة جزء من عملية تطوير ادلنتج والعمليات‬
‫التشغيلية واألنشطة األخرى؛‬
‫‪ -‬إن مفهوم التحسُت ادلستمر يركز على أن ادلشاكل البيئية سوف يتم تقليصها‪ ،‬وأن ادلؤسسة تتعلم دائما من‬
‫أخطائها وتعمل على منع حدوث نفس األخطاء مستقبال‪.‬‬

‫وعليو فإن ادلؤسسة االقتصادية تعمل على ترسيخ ثقافة الوعي لدى مواردىا البشرية بأعلية البيئة وضرورة‬
‫احملافظة عليها وااللتزام بالنقاط سابقة الذكر من خالل تنمية ىذه ادلوارد وجعلها أكثر كفاءة دلواجهة ادلشاكل‬
‫البيئية واحلفاظ على زليط ادلؤسسة‪ ،‬سواء كان ذلك داخليا أو خارجيا‪.‬‬

‫وعليو فإن ادلؤسسة االقتصادية تلجأ دلا يسمى بالتدريب البيئي دلساعدة ادلوارد البشرية على زيادة مهاراهتا‬
‫وخرباهتا فيما ؼلص تعاملها مع البيئة‪ ،‬وىذا ما سنتطرق لو يف النقطة التالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Thiombiano Taladidia, Economie de l’environnement et des ressources naturelles, édition l’harmattan, Paris‬‬
‫‪2004, P.61.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. http://www.epa.gov/ems, consulté le 03/12/2011.‬‬
‫‪ .3‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.195‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. www.esproects.net/en/palyicy/csr/environnement, consulté le 03/12/2011.‬‬

‫‪143‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫ثالثا‪ :‬التدريب البيئي‬

‫يهدف التدريب البيئي يف ادلؤسسة االقتصادية إذل إكساب ادلوارد البشرية ادلعارف واالجتاىات وادلهارات‬
‫البيئية السليمة اليت جتعلهم قادرين على القيام مبهامهم بنجاح‪ ،‬والتعامل الصحيح مع البيئة‪.‬‬
‫فدور التدريب يف رلال البيئة ال يقتصر فقط على تنمية مهارات ومعارف واجتاىات ادلوارد البشرية بل يتعداىا‬
‫إذل مرحلة استثمار الطاقات اليت ؼلتزنوهنا واليت دل جتد طريقها لالستخدام الفعلي بعد‪ ،‬باإلضافة إذل تعديل‬
‫السلوك وتطوير أساليب األداء االغلايب ضلو البيئة وحتسُت فاعليتو‪ ،‬وىذا من خالل التدريب النظري والعملي‪،‬‬
‫وعليو صلد بأن التدريب ىو ادلدخل السليم لًتشيد سلوك ادلوارد البشرية على مستوى ادلؤسسة‪ ،‬وتبصَتىم بالتوابع‬
‫البيئية ألعماذلم‪ ،‬وهبذا ادلفهوم ؽلكن القول بأن التدريب البيئي للموارد البشرية يف ادلؤسسة يساعدىم على شلارسة‬
‫السلوك البيئي ادلرغوب فيو‪ ،‬والذي ينعكس يف النهاية على بيئة العمل بادلؤسسة وكافة أنشطتها على اختالف‬
‫أنواعها‪.‬‬
‫لذلك فإن ادلؤسسة االقتصادية البد ذلا أن تعمل على تنفيذ رلموعة من الربامج والدورات التدريبية دلواردىا‬
‫البشرية هبدف تأىيلهم وحتسُت أدائهم يف اجملاالت البيئية‪ ،‬ووضع ادلفاىيم واالجتاىات البيئية يف األنشطة واجملاالت‬
‫اليت يعملون فيها‪ ،‬إضافة لتزويدىم باألساليب احلديثة إلدارة ادلخلفات الصلبة مثال‪ ،‬وتدريبهم على كيفية‬
‫استعمال التكنولوجيا النظيفة على مستوى ادلؤسسة للحفاظ على البيئة وتقليل و‪/‬أو احلد من التلوث‪ ،‬وعليو فإن‬
‫إدارة ادلوارد البشرية تعمل على تنمية الوعي البيئي لدى األفراد‪ ،‬ولفت اىتمامهم بالقضايا البيئية وتنمية االجتاىات‬
‫االغلابية ضلو البيئة‪ ،‬وكذلك تفعيل ادلشاركة االغلابية والتعاون ذلذه ادلوارد يف حل ادلشكالت البيئية ما يؤدي خللق‬
‫‪1‬‬
‫موارد بشرية واعية بالقضايا البيئية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.eeaa.gov.eg/English/reports/achivements2008/trainnig.pdf, consulté le 04/12/2011‬‬

‫‪144‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحسين األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية من خالل سياسات التأهيل البيئي للموارد‬
‫البشرية‬

‫إن سياسة التأىيل البيئي للموارد البشرية هتدف إذل توعية األفراد العاملُت داخل ادلؤسسة بأعلية البيئة واحلفاظ‬
‫عليها‪ ،‬وكذا إذل سلاطر التلوث وأضراره الوخيمة‪ ،‬لذلك تقوم إدارة ادلوارد البشرية بإعداد وتطبيق ىذه السياسة من‬
‫خالل الربامج التدريبية والتعليمية والتكوينية اليت تستعُت هبا لرفع كفاءة األداء للموارد البشرية جتاه البيئة‪.‬‬
‫وبالتارل فهي هتتم بتنمية مجيع ادلوارد البشرية داخل ادلؤسسة وعلى مستوى مجيع الوظائف من إنتاج‪ ،‬تسويق‪،‬‬
‫البحث والتطوير واحملاسبة‪.‬‬
‫حيث يقع على عاتق إدارة ادلوارد البشرية داخل ادلؤسسة مسؤوليات جسام فيما يتعلق باحلفاظ على البيئة‬
‫وادلشاركة الفعالة يف احلد والتغلب على ادلشكالت البيئية‪ ،‬ىذه ادلسؤولية اليت تربز من خالل ارتباط إدارة ادلوارد‬
‫البشرية جبميع وظائف وأنشطة ادلؤسسة ذات األثر البيئي السليب ادلباشر كاإلنتاج والتسويق‪ .‬ونظرا ألن ادلؤسسة‬
‫تستعُت مبجموعة من السياسات للحد من التلوث البيئي كسياسة اإلنتاج األنظف واليت تعرب عن "سياسة التطوير‬
‫ادلستمر يف العمليات الصناعية وادلنتجات واخلدمات هبدف تقليل استهالك ادلوارد الطبيعية‪ ،‬ومنع تلوث اذلواء‬
‫وادلاء والًتبة عند ادلنبع‪ ،‬وذلك لتقليل ادلخاطر اليت تتعرض ذلا البيئة واجملتمع البشري ككل"‪ 1،‬أي أن اإلنتاج‬
‫األنظف ىو "إسًتاتيجية تكاملية هتدف إذل احلد من اآلثار السلبية لإلنتاج وإذل رفع اإلنتاجية وحتسُت األداء‬
‫البيئي"‪ 2،‬وكذا سياسة التسويق األخضر وىي "العملية ادلتكاملة اليت هتدف إذل التأثَت يف تفضيالت الزبائن بصورة‬
‫تدفعهم ضلو التوجو إذل طلب ادلنتجات غَت الضارة بالبيئة‪ ،‬وتعديل عاداهتم االستهالكية مبا ينسجم مع ذلك‪،‬‬
‫والعمل على تقدًن منتجات ترضي ىذا التوجو‪ ،‬حبيث تكون ادلصلحة النهائية ىي احلفاظ على البيئة ومحاية‬
‫ادلستهلك"‪ 3،‬فهي تعمل على تنمية ادلوارد البشرية وتأىيلها بيئيا حىت يتحسن أداؤىا جتاه البيئة‪ ،‬وبالتارل يتحسن‬
‫األداء البيئي للمؤسسة من خالل تدريب ادلوارد البشرية على تكنولوجيا اإلنتاج األنظف وعلى تبٍت ثقافة التسويق‬
‫األخضر‪.‬‬

‫وعليو ينبغي على إدارة ادلوارد البشرية أن تتبٌت نظام متكامل الستقطاب وتكوين وإعداد الكوادر البيئية‬
‫ادلختلفة داخل ادلؤسسة‪ ،‬حيث يتم صياغة رؤية واضحة للهيكل الوظيفي الذي يتم مبوجبو ترقية وتنمية ىذه‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬صالح محمد الحجار ودالٌا عبد الحمٌد صقر‪ ،‬نظام اإلدارة البٌئٌة والتكنولوجٌة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفنك العربً‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص ‪.013‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Production propre et transgert technologique environnemental,‬‬
‫‪www.dievolkswietschaft.ch/fr/editions/200804/pdf/boeni.pdf. consulté le 06/12/2011.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬محمد سعٌد أحمد‪ ،‬التسوٌق األخضر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الٌازوري للنشر والتوزٌع‪ ،‬مصر‪ ،9112 ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪145‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫الكوادر‪ ،‬وخلق حوافز وظيفية للموارد البشرية يف سلتلف األنشطة ذات التوجو البيئي‪ 1،‬إضافة إذل ذلك ضرورة‬
‫توفَت بيئة عمل مرػلة للكوادر البيئية داخل ادلؤسسة‪ ،‬وىذا لضمان حركيتهم وحريتهم‪ ،‬فالكوادر البيئية تعمل على‬
‫رفع نتائج ادلراجعة البيئية اليت من شأهن ا زيادة وعي ادلؤسسة بتبٍت ادلسؤولية البيئية يف سلتلف نشاطاهتا ادلسببة‬
‫‪2‬‬
‫للتلوث‪.‬‬

‫إذن وحىت يتم إدراج العنصر البيئي ضمن اىتمامات وظيفة ادلوارد البشرية البد من‪:‬‬
‫‪ -‬جلب ادلوارد البشرية ذات التوجو البيئي القوي واختيارىم وتعيينهم يف مناصب حساسة على مستوى ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬إعداد خطة طويلة ادلدى هتدف إذل تكوين اإلطارات العليا يف ادلؤسسة وتوعيتهم بأعلية مراعاة اجلانب البيئي‬
‫عند وضع االسًتاتيجيات العامة للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬تعليم وتدريب ادلوارد البشرية على مستوى وظيفيت اإلنتاج والتسويق وحتسيسهم مبدى أعلية تبٍت نظام اإلنتاج‬
‫األنظف والتسويق األخضر وأثرعلا االغلايب على مسعة ادلؤسسة يف ادلدى الطويل؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬نشر الثقافة البيئية وإدراجها بصفة مؤكدة ضمن الثقافة العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬عبد هللا صادق دحالن‪ ،‬المسإولٌة االجتماعٌة للمإسسات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Union Syndicale des travailleurs du maghreb arabe (USTMA) et L’organisation arabe du travail, Conférance‬‬
‫‪Maghrébine sur la Responsabilité Sociale de l’entreprise, Rapport final et recommandations, Tunis, 6-7 Mai‬‬
‫‪2005.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. www.samehar.wordpoess.com/management_enviro/cultur_enviro/bbp.pdf, consulté le 06/12/2011.‬‬

‫‪146‬‬
‫الفصل الثالث ‪..................‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام للمؤسسة االقتصادية‬

‫خالصـة‬

‫تسعى ادلؤسسات االقتصادية على اختالف طبيعة نشاطها إذل حتسُت األداء االقتصادي الذي يهدف إذل‬
‫تعظيم أربا حها‪ ،‬إال أهنا حتدث خالل نشاطها رلموعة من اآلثار السلبية على البيئة (تلوث‪ ،‬استنزاف ادلوارد‬
‫الطبيعية ‪ ...‬اخل)‪ ،‬وعلى اجملتمع باالستغالل غَت العقالين للموارد البشرية العاملة خاصة من قبل ادلؤسسات‬
‫الكربى بإعلال آثارىا السلبية عليها (األمن‪ ،‬الصحة‪ ،‬التدريب ‪ ،) ...‬وىو ما دفع إذل احلديث عن األداء البيئي‬
‫واالجتماعي عالوة عن األداء االقتصادي للمؤسسة‪.‬‬

‫ويف مسعى ىذه ادلؤسسات لتحسُت األداء االقتصادي واالجتماعي والبيئي‪ ،‬واليت تعرب يف رلملها عن األداء‬
‫ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬تلجأ ىذه األخَتة إلتباع إسًتاتيجية لتنمية مواردىا البشرية حىت تصل إذل إطار‬
‫عمل متكامل ومعد لتنمية ىذه األخَتة ‪ ،‬من خالل إغلاد ثقافة تعليمية وصياغة اسًتاتيجيات تعليم وتدريب‬
‫وتكوين ذلذه ادلوارد لرفع كفاءة األداء ذلا‪ ،‬ومن مث حتسُت األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫وعلى اعتبار أن ادلوارد البشرية على مستوى ادلؤسسة تلعب دورا كبَتا يف صلاح النظم االقتصادية واالجتماعية‬
‫والبيئية للمؤسسة‪ ،‬لذلك البد من التأكد من تدريب وتعليم وتكوين ادلوارد البشرية وتعزيز قدرهتم على تنفيذ‬
‫ادلسؤولية االقتصادية واالجتماعية والبيئية للمؤسسة‪ ،‬وأن يكونوا على دراية باآلثار البيئية للمؤسسة‪ ،‬والسماح لكل‬
‫مورد بشري بأن يكون لو دور يف ادلقًتحات واألفكار اجليدة اليت من شأهنا تطوير النظم االقتصادية واالجتماعية‬
‫والبيئية يف العمل من خالل زيادة مهارة ادلوارد البشرية وتطوير أدائها وبالتارل حتسُت األداء ادلستدام للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫دراسة حالة شركة تصهيع اللواحق الصهاعية‬

‫والصحية بعني الكبرية سطيف‬

‫)‪(Saniak – BCR‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫تمهي ـ ـ ــد‬
‫تعد ادلوارد البشرية من أىم ادلوارد األساسية واإلسًتاتيجية يف ادلؤسسات‪ ،‬لذا ينبغي إدارهتا وتسيَتىا بشكل‬
‫سليم‪ ،‬ؽلكن من استغالؿ الطاقة ادلتاحة لديها‪ ،‬وىذا بغرض ربقيق أعلى مستويات من األداء واجلودة للمؤسسة‬
‫اليت تعمل هبا‪ ،‬على اعتبار أف ادلؤسسا ت اليت سبكنت من ربقيق أىدافها بكفاءة وفعالية ىي تلك اليت أولت‬
‫لتنمية مواردىا البشرية أعلية بالغة‪.‬‬
‫بناءا على ىذا وعلى ما سبق من فصوؿ نظرية واليت توصلنا من خالذلا إذل ادلزايا ادلًتتبة عن تبٍت ادلؤسسة‬
‫االقتصادية إلسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية ومساعلتها يف ربسُت األداء ادلستداـ ذلا‪ ،‬وحىت نؤكد ذلك بات من‬
‫الضروري إسقاط الدراسة النظرية على إحدى ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬وقد اخًتنا شركة تصنيع اللواحق‬
‫الصناعية والصحية بعُت الكبَتة سطيف )‪ ،(SANIAK Group BCR‬لكوهنا من بُت أىم وأكرب ادلؤسسات على‬
‫ادلستوى الوطٍت‪ ،‬ونظرا للدور الذي تلعبو يف تنمية االقتصاد الوطٍت من خالؿ رلموع األنشطة ادلتعلقة دبنتوجاهتا‪،‬‬
‫ومساعلتها يف امتصاص البطالة لتوظيفها لعدد معترب من العماؿ‪ ،‬إضافة لطبيعة نشاطها ادلضر بالبيئة ومساعلتها يف‬
‫احلفاظ عليها‪ ،‬وكذلك مساعلتها يف خدمة اجملتمع‪ ،‬زيادة على أهنا تورل إىتماما كبَتا جملاؿ إدارة النفايات‬
‫وادلخلفات الصناعية ما يتطلب تنمية مواردىا البشرية فيما ؼلص ىذا اجملاؿ‪ ،‬ولكوف ادلؤسسة حاصلة على شهادة‬
‫اإليزو ‪ 9001‬اخلاصة بنظاـ اجلودة‪ ،‬وكذلك اإليزو ‪ 14001‬اخلاص بنظاـ اإلدارة البيئية‪.‬‬

‫لذلك فإف شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعُت الكبَتة سطيف )‪ ،(SANIAK‬ومن أجل ربقيق‬
‫أىدافها وربسُت أدائها ادلستداـ‪ ،‬وبالنظر دلا سبتلكو من موارد بشرية ال يستهاف هبا‪ ،‬فإنو من الضروري ذلا االىتماـ‬
‫بتنميتهم وتطويرىم من خالؿ أنشطة التكوين‪ ،‬التدريب والتأىيل‪ ،‬اليت تعد أنشطة ىادفة البد أف يتم التعامل‬
‫معها جبدية ألعليتها يف بناء وتعظيم كفاءة ىذه ادلوارد وتطوير أدائها وبالتارل ربسُت األداء ادلستداـ ذلذه ادلؤسسة‪.‬‬

‫وعليو فإف دراستنا ذلذا الفصل سًتكز على احملاور التالية‪:‬‬

‫"‪."SANIAK‬‬ ‫ادلبحث األوؿ‪ :‬تعريف شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعُت الكبَتة سطيف‬
‫دبؤسسة ‪.SANIAK‬‬ ‫ادلبحث الثاين‪ :‬ربليل إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‬
‫دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬ ‫ادلبحث الثالث‪ :‬أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية على ربسُت األداء ادلستداـ‬

‫‪149‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫المبحث األول‪ :‬تعريف شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬
‫)‪(SANIAK Group BCR‬‬

‫من بُت أىم وأكرب ادلؤسسات على ادلستوى الوطٍت‪ ،‬لكوهنا رائدة يف اجملاؿ الصناعي‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫تعد شركة‬
‫وكذلك التأىيل الوظيفي والتنمية ادلستدامة‪ ،‬وحاصلة على شهادة نظاـ إدارة اجلودة )‪ ،(ISO 9001‬وشهادة نظاـ‬
‫اإلدارة البيئية )‪ ،(ISO 14001‬وىي يف طريقها للحصوؿ على مواصفة الصحة والسالمة ادلهنية‪ ،‬لذلك سنخصص‬
‫ىذا ادلبحث للتعريف هبذه ادلؤسسة من خالؿ اإلشارة إذل نشأهتا‪ ،‬ىيكلها التنظيمي‪ ،‬مع شرح موجز ألىم‬
‫الوظائف وفق ىذا األخَت‪ ،‬مث توضيح لطبيعة نشاطها وأىدافها‪.‬‬

‫"‪"SANIAK‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نشأة مؤسسة‬

‫تأسست الشركة الوطنية للوالب ادليكانيكية )‪ (BCR‬ربت‬ ‫‪1967/8/09‬‬ ‫ادلؤرخ يف‬ ‫‪105-67‬‬ ‫دبوجب األمر‬
‫وحدة إنتاج اللوالب والسكاكُت والصنابَت )‪ (BCR‬واليت‬ ‫وصاية وإشراؼ الصناعات الثقيلة‪ ،‬حيث مت تأسي‬
‫اتفق على إنشائها يف ‪ 1973/07/06‬عن طريق عقد مع الشركة السويسرية )‪ ،(ORLIKONBURITPO‬وبالفعل‬
‫مت إصلاز ىذا ادلركب‬ ‫‪1977‬‬ ‫من طرؼ الشركة األدلانية )‪ .(TPO‬ويف أواخر سنة‬ ‫‪1974‬‬ ‫تأسست الوحدة سنة‬
‫)‪ (BCR‬الذي دخل حيز التشغيل انطالقا من سنة ‪ 1978‬وقدرت األمواؿ ادلستثمرة فيو آنذاؾ حبوارل ‪ 562‬مليوف‬
‫دينار جزائري‪ ،‬وباإلنطالؽ يف إعادة اذليكلة االقتصادية دلؤسسة )‪ (SONAKOM‬الذي نص عليو ادلرسوـ ادلؤرخ‬
‫وادلتضمن إلنشاء ادلؤسسة‬ ‫‪1980/01/01‬‬ ‫والذي دخل حيز التنفيذ دبوجب ادلرسوـ ادلؤرخ يف‬ ‫‪1980/09/04‬‬ ‫يف‬
‫الوطنية إلنتاج اللوالب والسكاكُت والصنابَت )‪ (BCR‬بطاقة إنتاجية تضم أربع وحدات إنتاج وبطاقة تسويقية‬
‫تضم أربع وحدات ذبارية‪.‬‬
‫والصادر‬ ‫‪1982/12/04‬‬ ‫ادلؤرخ يف‬ ‫‪420-82‬‬ ‫ويف إطار إعادة اذليكلة للمؤسسات اجلزائرية دبوجب ادلرسوـ رقم‬
‫باجلريدة الرمسية عدد ‪ ،1838‬أصبحت الوحدة اإلنتاجية لعُت الكبَتة سطيف ‪ SANIAK‬مؤسسة لتصنيع اللواحق‬
‫وىي شركة‬ ‫‪BCR‬‬ ‫الصناعية والصحية (إنتاج اللوالب‪ ،‬الرباغي والصنابَت ) تابعة للشركة الوطنية للوالب ادليكانيكية‬
‫مساعلة )‪ (SPA‬تابعة للدولة‪ ،‬ىذه األخَتة تعد الشريك الوحيد هبا منذ سنة ‪.1990‬‬
‫ويف جانفي ‪ 2001‬وإذل غاية جانفي ‪ ،2003‬مت إعادة ىيكلة مؤسسة ‪ BCR‬مرة أخرى لتنبثق منها ثالثة فروع‬
‫إنتاجية ربت إشراؼ ادلديرية العامة حبي "بيزار" بسطيف‪ 1،‬واليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ . 1‬فٌما ٌتعلق بالمعلومات الخاصة بنشأة مؤسسة ‪ Saniak‬فهً مستمدة من وثائق المؤسسة إضافة إلى اإلعتماد على الموقع اإللكترونً التالً‪:‬‬
‫‪, Consulté le 13/12/2011http://www.bcr.dz/spip.php?article16‬‬

‫‪150‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫أ‪ .‬فرع إنتاج أدوات المطبخ )‪ :(ORFEE‬يقع ىذا الفرع على مستوى ادلنطقة الصناعية بربج منايل بوالية‬
‫بومرداس‪ ،‬وؼلتص يف صناعة وتسويق األواين دبختلف أنواعها (سكاكُت‪ ،‬مالعق ‪ ...‬اخل )‪ ،‬كما يقوـ بتسويق‬
‫منتجات الفروع األخرى دلؤسسة ‪.BCR‬‬

‫ب‪ .‬فرع إنتاج البراغي والصنابير )‪ :(ORSIM‬يقع ىذا الفرع على مستوى ادلنطقة الصناعية بواد رىيو بوالية‬
‫غيليزاف‪ ،‬ؼلتص يف صناعة وتسويق الرباغي بأنواعها ادلختلفة‪ ،‬ويقوـ كذلك بتسويق منتجات الفروع األخرى‬
‫دلؤسسة ‪.BCR‬‬

‫ج‪ .‬فرع إنتاج اللوالب والبراغي والصنابير )‪ :(SANIAK‬يقع على مستوى ادلنطقة الصناعية بعُت الكبَتة‬
‫سطيف‪ ،‬ؼلتص يف صناعة الصنابَت بأنواعها ادلختلفة (سللطات‪ ،‬صنابَت العمارات وصمامات الغاز ‪ ،) ...‬كما‬
‫و ‪.ORSIM‬‬ ‫‪ORFEE‬‬ ‫يقوـ ىذا الفرع بتسويق منتجات فرع‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أنو وباإلضافة إذل ىذه الفروع توجد مديريات ذبارية مستقلة متمركزة بشرؽ اجلزائر ووسطها‬
‫وغرهبا‪ ،‬هتدؼ إذل تسويق منتجات فروع مؤسسة ‪ BCR‬داخل وخارج الوطن‪.‬‬

‫وبذلك فإف مؤسسة ‪ BCR‬تعد ذات أعلية اقتصادية كبَتة‪ ،‬لكوهنا تسعى إذل توفَت منتج اللوالب والسكاكُت‬
‫تستعمل لتشغيل مشاريع إنتاجية أخرى واليت‬ ‫‪BCR‬‬ ‫والصنابَت يف السوؽ الوطنية‪ ،‬إضافة ألف منتجات مؤسسة‬
‫تعتمد على اللوالب والرباغي والصنابَت‪ ،‬كما أف إنتاج ىذه ادلؤسسة يساىم يف التقليل من استَتاد اللوالب‪ ،‬الرباغي‬
‫سبتلك‬ ‫‪BCR‬‬ ‫والصنابَت وبالتارل التخفيف من حدة اللجوء للخػ ػ ػارج يف ىذا اجمل ػ ػ ػ ػ ػاؿ‪ .‬ونظرا ألف مؤسس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػة‬
‫‪ (ISO‬اخلاص بنظاـ إدارة اجلود ة فهذا أكسبها ثقة زبائنها وقدرة على مواجهة منافسيها سواءا داخل‬ ‫)‪9001‬‬

‫الوطن أو خارجو‪.‬‬

‫زلل الدراسة‪ ،‬تعد فرعا من الفروع الثالثة دلؤسسة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫بناءا على ما تقدـ ؽلكن القوؿ باف مؤسسة‬
‫بعُت الكبَتة سطيف‪،‬‬ ‫‪1983‬‬ ‫(الش ركة الوطنية لصناعة اللوالب وأدوات ادلائدة واحلنفيات )‪ ،‬أنشأت سنة‬ ‫‪BCR‬‬

‫وىي متخصصة بتصنيع اللواحق الصناعية والصحية‪ ،‬فهي تنتج وتسوؽ احلنفيات (ادلواسَت )‪ ،‬اللوالب وأدوات‬
‫الصرؼ الصحي‪ ،‬ومؤسسة ‪ SANIAK‬تقع بعُت الكبَتة على بعد ‪ 23‬كم مشاؿ شرؽ سطيف‪ ،‬وعلى بعد ‪ 4‬كم‬
‫مًت مربع كمساحة‬ ‫‪43000‬‬ ‫ىكتار ربتوي على‬ ‫‪36‬‬ ‫غرب دائرة عُت الكبَتة‪ ،‬وتقدر مساحتها اإلمجالية حبوارل‬
‫آلة‬ ‫‪360‬‬ ‫مًت مربع إلنتاج اللوالب والرباغي‪ ،‬كما ربتوي‬ ‫و‪12000‬‬ ‫مًت مربع إلنتاج الصنابَت‬ ‫‪12000‬‬ ‫مغطاة تضم‬
‫طن وأف‬ ‫‪1087‬‬ ‫بلغ‬ ‫‪2007‬‬ ‫وتصل حصتها السوقية إذل حوارل ‪ ،%44‬كما أف كمية إنتاجها من احلنفيات لسنة‬

‫‪151‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫مليار سنتيم‪ ،‬ويبلغ العدد احلقيقي لعماؿ‬ ‫‪7.5‬‬ ‫يوـ فقط تصل حلوارل‬ ‫‪20‬‬ ‫دلدة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫مبيعات مؤسسة‬
‫ادلؤسسة لسنة ‪ 480 ،2011‬عامل يتوزعوف على سلتلف الفئات الوظيفية‪.‬‬
‫حاليا دخلت يف عملية شراكة مع متعامل إسباين‪ ،‬وىي إحدى‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وذبدر اإلشارة إذل أف مؤسسة‬
‫الشركات األجنبية ادلعروفة دبجموعة "جونابر" واليت سبتلك فروعا ذلا بكل من آسيا‪ ،‬األرجنتُت والربازيل‪ ،‬حيث قاـ‬
‫بربشلونة بإمضاء العقد مع الشركة االسبانية شلثلة يف مديرىا العاـ‬ ‫‪2011/02/23‬‬ ‫يف‬ ‫‪BCR‬‬ ‫ادلدير العاـ لشركة‬
‫"ميكاؿ باري " حسب برقية أرسلت إذل رلمع ‪ BCR‬بتاريخ ‪ ،2011/04/06‬غَت أف ىذا العقد تشوبو مالبسات‬
‫‪1‬‬
‫كثَتة دل يتم الفصل فيها حلد اآلف‪.‬‬

‫فإف ىذه األخَتة ربتوي على نوعُت من خطوط اإلنتاج علا‪:‬‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وحسب الوثائق اخلاصة دبؤسسة‬
‫خط إنتاج اللوالب وخط إنتاج الصنابَت‪ ،‬كما توجد ورشة مساعدة للخطُت وتتمثل يف ورشة اإلنتاج واألدوات‪.‬‬
‫أ‪ .‬خط إنتاج اللوالب‪ :‬يضم ىذا اخلط ورشتُت علا‪ :‬ورشة ربضَت ادلادة األولية‪ ،‬وورشة الضغط احلراري‬
‫والضغط البارد‪.‬‬
‫ب‪ .‬خط إنتاج الصنابير‪ :‬يضم ثالث ورشات‪ :‬ورشة السباكة‪ ،‬ورشة التصنيع وورشة اإلسباـ والًتكيب‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة‬

‫وإذل غاية جانفي ‪ ،2003‬وما نتج عنها من بروز لثالث‬ ‫‪2001‬‬ ‫بعد إعادة ىيكلة مؤسسة ‪ BCR‬يف جانفي‬
‫بواد رىيو غيليزاف‪ ،‬وفرع‬ ‫‪ORSIM‬‬ ‫بربج منايل بوالية بومرداس‪ ،‬فرع‬ ‫‪ORFEE‬‬ ‫فروع إنتاجية متمثلة يف فرع‬
‫‪ SANIAK‬بعُت الكبَتة سطيف‪ ،‬أصبح لكل فرع ىيكل تنظيمي خاص بو مع بقاء التبعية للمؤسسة األـ ‪.BCR‬‬
‫زلل الدراسة سبتلك ىيكال تنظيميا خاصا هبا وسلطة كاملة يف ازباذ‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وعليو أصبحت مؤسسة‬
‫القرار‪ ،‬وتتعامل مع باقي الفروع اليت استقلت أيضا معها‪ ،‬فتعمل على تسويق منتجاهتا‪.‬‬
‫ؽلثل سلتلف الوحدات اإلسًتاتيجية وادلسؤوليات ادلوزعة على سلتلف‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫فاذليكل التنظيمي دلؤسسة‬
‫ادلسَتين هبا‪ ،‬كما أف ادلؤسسة تعتمد يف إدارة أنشطتها على األساس الوظيفي‪ ،‬وتتخذ تنظيما من خالؿ األقساـ‬
‫(أنظر‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫العملية واذلياكل ادلهنية‪ ،‬والشكل رقم (‪ ) 01-4‬يوضح بالتفصيل اذليكل التنظيمي دلؤسسة‬
‫ادللحق رقم ‪.) 01‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.vitaminedz.com/fr/setif/revue-depresse/15688/articles/1.html, Consulté le 13/06/2011.‬‬

‫‪152‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪153‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫من خالؿ الشكل رقم (‪ ) 01-4‬ؽلكن التطرؽ إذل شرح موجز لبعض الوظائف وفق اذليكل التنظيمي للمؤسسة كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المدير العام‪ :‬وىو مدير عاـ جملل اإلدارة‪ ،‬كما يعد ادلسؤوؿ األوؿ يف ادلؤسسة قانونيا‪ ،‬ومن مهامو نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬وضع اإلسًتاتيجيات وكشف مواطن القوة والضعف يف ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬ضماف التسيَت العاـ واجليد للمؤسسة من خالؿ التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التنسيق واإلشراؼ؛‬
‫‪ -‬سبثيل ادلؤسسة والتحدث بامسها‪ ،‬إضافة إذل ادلساعلة يف قرارات رلل اإلدارة؛‬
‫‪ -‬مراقبة نشاطات ادلؤسسة وتوجيهها ومتابعة مدى صلاحها يف ربقيق األىداؼ؛‬
‫‪ -‬سبثيل ادلؤسسة يف اخلارج‪.‬‬
‫ب‪ .‬األمانة‪ :‬إف ادلهاـ األساسية لألمانة تتمثل يف تنظيم كل ما ىو متعلق بادلدير العاـ من خالؿ التكفل بكل‬
‫ادلكادلات اذلاتفية‪ ،‬ربضَت ادلواعيد وتنسيقها وكتابة التقارير والرسائل ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫ج‪ .‬مساعد التدقيق الداخلي‪ :‬يعترب مساعد التدقيق الداخلي مسؤوال عن عمليات التدقيق الداخلية يف حسابات‬
‫ادلؤسسة وسلتلف عملياهتا ادلالية‪ ،‬كما يقوـ دبساعدة ادلدير العاـ يف مراجعة ادليزانيات واألجور بغرض ادلصادقة‬
‫عليها‪ ،‬ويشرؼ كذلك على السَت احلسن للمدققُت اخلارجيُت وإعداد التقارير الالزمة لذلك‪.‬‬
‫د‪ .‬مصلحة األمن‪ :‬إف مدي ر مصلحة األمن مسؤوؿ عن األمن الداخلي للمؤسسة وسالمة األفراد العاملُت من‬
‫حوادث العمل والسهر على هتيئة األماكن والظروؼ الالزمة للعمل‪ ،‬ومراقبتها بصورة مستمرة واإلشراؼ على توفَت‬
‫كل الوسائل الالزمة هبدؼ التقليل من حوادث العمل واحلفاظ على سالمة العاملُت هبا‪.‬‬
‫ه‪ .‬قسم التنظيم واإلعالم اآللي‪ :‬ىذا القسم ىو ادلسؤوؿ عن السَت احلسن ألجهزة اإلعالـ اآلرل بادلؤسسة‬
‫وتطبيقات وبرامج تكنولوجيا ادلعلومات وصيانتها يف سلتلف أقساـ ادلؤسسة‪ ،‬وكذلك يعمل ىذا القسم على مجع‬
‫ادلعلومات التقنية اخلاصة بادلؤسسة‪.‬‬
‫و‪ .‬قسم البحث والتطوير‪ :‬يهتم بدراسة العينات من ادلنتج النهائي‪ ،‬ودراسة مطابقتو مع ادلواصفات احملددة‬
‫والعمل على إدارة البحوث التطويرية اخلاصة بتحسُت جودة ادلنتج وتثمينو‪.‬‬
‫ز‪ .‬قسم الشراء‪ :‬يقوـ ىذا القسم بتتبع إجراءات الشراء لكل ما ربتاجو ادلؤسسة من آالت وقطع غيار وذبهيزات‬
‫وشاحنات وغَتىا ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫ح‪ .‬قسم الموارد واإلمداد‪ :‬يهتم ىذا القسم باإلشراؼ على تسيَت ادلوارد التقنية والبشرية‪ ،‬وفيما ؼلص ادلوارد‬
‫البشرية فهناؾ قسم خاص هبا يعمل على متابعة ادلسار ادلهٍت وتنظيم سلتلف احتياجات ادلؤسسة من العماؿ‪،‬‬

‫‪154‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫إضافة إذل مراجعة ملفات العماؿ احملالُت على التقاعد‪ ،‬وتنظيم وتقدير االحتياجات ادلتعلقة بالتوظيف والتكوين‬
‫والتدريب‪ ،‬وكذا الًتقية وتوزيع العماؿ‪ ،‬وتقوـ كذلك بوضع أس لالنضباط داخل ادلؤسسة‪ ،‬التعريف بنظاـ العمل‬
‫داخل ادلؤسسة‪ ،‬دراسة شروط العمل احلسنة‪ ،‬تقييم اصلازات ادلوارد البشرية‪ ،‬دراسة أنظمة األجور وادلكافآت ضمن‬
‫القانوف الداخلي للمؤسسة ويف إطار القانوف العاـ للعماؿ اجلزائريُت‪ ،‬تنمية ادلوارد البشرية واستغالؿ إمكانياهتا‬
‫بادلؤسسة‪ ،‬ويقوـ كذلك قسم ادلوارد البشرية بوضع دورات تكوينية للعاملُت والسهر على تنفيذىا وفق ما ىو‬
‫سلطط ذلا‪.‬‬

‫ط‪ .‬مديرية المالية ومراقبة التسيير‪ :‬من مهاـ ىذه ادلديرية اإلشراؼ على كل العمليات ادلالية واحملاسبية بادلؤسسة‬
‫وتوجيهها‪ ،‬وإعداد ادليزانيات السنوية وتقدمي ادلعلومات ادلساعلة يف وضع ادليزانيات التقديرية‪ ،‬وربديد موارد ادلؤسسة‬
‫وتقسيماهتا واستخداماهتا‪ ،‬فهي تعمل على تسجيل كافة العمليات احملاسبية‪ ،‬االحتفاظ بكل الوثائق وادللفات‬
‫اخلاصة بعمليات الشراء والبيع والعمليات ادلرتبطة بالبنوؾ‪ ،‬تسجيل سلتلف العمليات اليت تقوـ هبا ادلؤسسة يوميا‬
‫وىذا بشكل زلاسيب‪ ،‬إضافة إذل متابعة التسيَت ادلارل ومراقبة التدفقات ادلالية الداخلية واخلارجية وإعداد ادليزانيات‬
‫التقديرية‪ ،‬وتسوية ديوف ادلؤسسة ومراقبة التسيَت من خالؿ مراقبة النفقات واإليرادات‪.‬‬

‫ي‪ .‬المديرية التجارية‪ :‬هتتم ىذه ادلديرية بكل ما لو عالقة باألنشطة التجارية للمؤسسة‪ ،‬فتعمل على اإلشراؼ‬
‫على األنشطة البيعية وتنمية ادلبيعات واألعماؿ ادلتعلقة هبا‪ ،‬وإنشاء العقود ادلتضمنة للكمية والسعر والوقت اخلاص‬
‫بادلبيعات وإبراـ الصفقات وفقا دلتطلبات السوؽ‪ ،‬البحث عن أسواؽ وعمالء جدد واحملافظة على زبائن ادلؤسسة‬
‫من خالؿ تقدمي األجود ذلم من السلع واخلدمات‪ ،‬تدريب رجاؿ البيع ‪ ...‬وغَتىا من ادلهاـ ادلرتبطة هبذه ادلديرية‪.‬‬

‫ك‪ .‬مديرية التصنيع‪ :‬تضم مجيع األنشطة اخلاصة باإلنتاج والعمل على تنويع تشكيلة ادلنتجات باجلودة ادلطلوبة‪،‬‬
‫كما تعمل على تنظيم عملية الصناعة من خالؿ عمليات ربويل وذبميع التجهيزات الصناعية للحنفيات يف‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬الفك وإعادة الًتكيب‪ ،‬التصليح‪ ،‬االستخداـ األمثل للموارد‪ ،‬احلفاظ على أدوات اإلنتاج وصيانتها‬
‫وضماف جودة ادلنتجات واخلدمات وربسُت أداء وفعالية نظاـ إدارة جودة البيئة‪ ،‬العمل على اسًتجاع وتدوير‬
‫النفايات ‪ ...‬وغَتىا من ادلهاـ اليت تقوـ هبا ىذه ادلديرية‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬طبيعة نشاط وأهداف مؤسسة‬

‫تقوـ بالعديد من األنشطة‪ ،‬لذلك فإف نشاطها ال يقتصر فقط على اإلنتاج بل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف مؤسسة‬
‫يتعدى ذلك ليشمل أنشطة التسويق وأنشطة البحث والتطوير‪ ،‬وىذا بغرض الوصوؿ لألىداؼ ادلسطرة اليت مت‬
‫وضعها من قبل ادلؤسسة وتوطيد عالقة ىذه األخَتة مع بيئتها‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫أوال‪ :‬أنشطة مؤسسة‬

‫إف أىم أنشطة ادلؤسسة تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬األنشطة اإلنتاجية‬
‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬تعمل من أجل الوفاء بالطلب لعمالئها‪ ،‬وىذا من خالؿ تقدمي منتجاهتا بادلواصفات‬
‫العادلية واجلودة ادلطلوبة‪ ،‬لذلك فإف ادلؤسسة تقوـ بعملية اإلنتاج على أساس برنامج يتم إعداده من خالؿ طلبات‬
‫السوؽ‪ ،‬حيث تقوـ ادلصلحة الت جارية بإعداد دراسة مسبقة تتم ادلصادقة عليها‪ ،‬وتقدـ دلصلحة اإلنتاج لتتم‬
‫العملية ‪ ...‬وىكذا‪ ،‬وعليو فإف عملية اإلنتاج يف مؤسسة ‪ SANIAK‬سبر بعدة مراحل ؽلكن ذكرىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المرحلة األولى‪ :‬تنظيم عملية الصناعة‬
‫واللوالب يف مؤسسة ‪،ORSIM‬‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف عملية ربويل التجهيزات الصناعية للحنفيات يف مؤسسة‬
‫يتطلب أعماؿ اذلندسة ادلدنية‪ ،‬الفك وإعادة الًتكيب‪ ،‬التصليح واإلنتاج على مستوى مواقع التصنيع‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بعمليات اإلصلاز اخلاصة دبديريات التصنيع فهي تعتمد على تصنيع ادلنتجات مع شرط‬
‫االستخداـ األمثل للموارد‪ ،‬إذف ىذه العمليات تعمل على توجيو رلاالت األنشطة اإلسًتاتيجية وفق متطلبات‬
‫ادلردودية‪.‬‬

‫‪ .2‬المرحلة الثانية‪ :‬عملية اإلنتاج‬

‫إف عملية إنتاج الصنابَت على مستوى مؤسسة ‪ SANIAK‬تركز على استعماؿ التكنولوجيات وادلراحل اخلاصة‬
‫بسباكة ادلادة األولية لتصنيع الصنابَت‪ ،‬وىذا من خالؿ صهر ىذه ادلادة األولية وقولبتها مث صناعة القضيب اخلاص‬
‫بالصنابَت أين يتم رسكلة النفايات ادلًتتبة عن العملية اإلنتاجية‪ ،‬مث تصنيع ادلنتج واإلكسسوارات اخلاصة بو‪ ،‬مث يتم‬
‫صقل وشحذ أجساـ الصنابَت وأخَتا تتم عملية ادلنتجة عن طريق تركيب األجزاء اخلاصة بالصنابَت ومراقبة التشغيل‬
‫‪1‬‬
‫مث تغليف ادلنتج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.bcr.dz/spip.php?article116, Consulté le 21/12/2011‬‬

‫‪156‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أف مؤسسة ‪ SANIAK‬سبتلك وسائل للتصميم والتصنيع ورلموعة آالت تصنف حسب‬
‫سلم لألعلية من ‪ 1‬إذل ‪ 5‬حسب ما يلي‪ :1 :‬توقف ادلصنع‪ :2 ،‬توقف خط إنتاج أو رلموعة‪ :3 ،‬توقف اآللة‪:4 ،‬‬
‫توقف اآللة يف حالة التغيَت‪ :5 ،‬اآللة دوف أعلية يف عملية اإلنتاج‪ ،‬وجل ىذه اإلمكانيات تسمح باالستجابة‬
‫للطلبات واالحتياجات الضرورية‪ ،‬وىذا حسب الشروط ادلثالية للمرونة واالستقاللية‪ ،‬وتساىم كذلك يف إدماج‬
‫منتجات جديدة‪ ،‬كما أهنا تفتح رلاالت واسعة فيما ؼلص ادلقاولة من الباطن من خالؿ ادلعارؼ ادلكتسبة‬
‫والقدرات ادلتوفرة لدى ادلؤسسة‪ ،‬ومساعلة ىذه األخَتة يف تدعيم بعض الصناعات على ادلستوى الوطٍت‪.‬‬

‫‪ .3‬المرحلة الثالثة‪ :‬الرقابة‬

‫إف عملية الرقابة وادلتابعة والقياس والتحليل والتحسُت كلها توضع بغرض ضماف جودة ادلنتجات واخلدمات‪،‬‬
‫ربسُت أداء وفعالية نظاـ إدارة جودة البيئة والنظر لألىداؼ احملققة بادلقارنة مع مؤشرات األداء‪.‬‬
‫تبذؿ جهودا معتربة لعالج النفايات ادلًتتبة عن عملية اإلنتاج‪ ،‬حيث تعمل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫لذلك فإف مؤسسة‬
‫على اسًتجاعها وإعادة إدماجها يف األفراف‪.‬‬

‫‪ .4‬المرحلة الرابعة‪ :‬التموين‬

‫ال ت ستطيع سبويل مشًتياهتا عن طريق قروض ادلوردين بسبب القوانُت اليت تفرض‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف مؤسسة‬
‫الدفع بادلدة القصَتة للمشًتيات االستهالكية‪ ،‬والبد كذلك من أف يكوف سعر ادلواد األولية معروفا‪ ،‬مع العلم أف‬
‫ادلبلغ اإلمجارل دلشًتيات عاـ ‪ 2009‬دبؤسسة ‪ SANIAK‬وصل إذل حوارل ‪ 1.461‬ـ دج‪ ،‬كما أف ادلواد األولية سبثل‬
‫حوارل ‪ %80‬من مشًتيات ادلؤسسة‪.‬‬
‫واجلدوؿ رقم (‪ ) 01-4‬يوضح تطور سبوينات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالؿ الفًتة (‪.) 2009-2005‬‬

‫(‪)5002-5002‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)01-4‬تطور تموينات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة‬

‫الوحدة‪( :‬مليون دينار جزائري)‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫السنوات‬

‫‪801,806‬‬ ‫‪691,261‬‬ ‫‪754,438‬‬ ‫‪381,399‬‬ ‫‪608,579‬‬ ‫التموينات‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫‪157‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫(‪)5002-5002‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)05-4‬تطور تموينات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة‬

‫التموٌن‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.)01-4‬‬

‫‪2007‬‬ ‫من خالؿ الشكل رقم (‪ ) 02-4‬يتبُت لنا أف سبوينات ادلؤسسة شهدت ارتفاعا معتربا إبتداءا من سنة‬
‫حىت سنة ‪ ،2009‬وىذا راجع الرتفاع أسعار ادلواد األولية باألسواؽ العادلية‪ ،‬أما فيما ؼلص إجراءات الشراء اخلاصة‬
‫بادلؤسسة فيتم التحكم فيها واحًتامها يف كل عملية شراء زلليا أو عن طريق االستَتاد‪.‬‬

‫وذب در اإلشارة إذل أف ادلؤسسة بذلت رلهودات كبَتة لتلبية حاجات الزبائن اخلاصة باقتناء منتجات اقتصادية‬
‫وذات سعر أقل‪ ،‬عن طريق شراء آالت جديدة زبفض من وقت العم ػ ػل فأصبحت تنتج تشكيلة متنوعة‬
‫)‪ (SARA, NORIA‬بسعر أقل ومادة أولية أقل حىت يتمكن الزبوف من اقتنائها‪ ،‬كما أف ادلؤسسة تنتج ما يعادؿ‬
‫من ادلنتجات األخرى‪ ،‬وادللحق رقم (‪ ) 02‬يوضح تشكيلة ادلنتجات‬ ‫)‪ (PRIMA‬و‪%30‬‬ ‫من تشكيلة‬ ‫‪%70‬‬

‫دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫ب‪ .‬األنشطة التسويقية‬

‫إف األنشطة التسويقية يف مؤسسة ‪ SANIAK‬ؽلكن شرحها إنطالقا من مزغلها التسويقي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬سياسة المنتج‪ :‬تتمثل سياسة ادلنتج للمؤسسة يف اإلنتاج جبودة عالية‪ ،‬مراقبة اجلودة‪ ،‬مرونة ادلنتجات مع‬
‫ضماف خدمات ما بعد البيع‪ ،‬ذلذا فإف ادلؤسسة تقًتح تشكيلتُت للمنتج (احلنفيات وأحواض ادلطبخ ‪) éviers‬‬

‫‪158‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫وستة أصناؼ من ادلنتجات (أربعة أصناؼ خاصة باحلنفيات وصنفُت ألحواض ادلطبخ )‪ ،‬ونتيجة التطور ادلتزايد‬
‫حلاجات ورغبات الزبائن من جهة‪ ،‬ومتطلبات االبتكار من جهة أخرى‪ ،‬فإف التنويع يف تشكيلة ادلنتجات‬
‫للمؤسسة ؽلثل نقطة قوة بالنسبة لسياسة ادلنتج‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسة السعر‪ :‬يتم ربديدىا من قبل ادلؤسسة مع األخذ بعُت االعتبار ادلعوقات الداخلية‪ ،‬التكاليف الثابتة‬
‫وادلتغَتة‪ ،‬متطلبات السوؽ‪ ،‬أعلية تغَت السعر يف عملية الشراء ‪ ،...‬لذلك فإف ادليزة التنافسية للمؤسسة ال تقتصر‬
‫فقط على السعر بل تنتج كذلك من خالؿ اجلودة‪.‬‬
‫‪ .3‬سياسة الترويج‪ :‬تعمل ادلؤسسة على الًتويج دلنتجاهتا ذلذا كاف لزاما عليها تبٍت طرؽ ومقاربات السوؽ‪،‬‬
‫ومتابعة أعواف السوؽ واالستثمارات ذات الصلة بالزبوف وىذا هبدؼ ربسُت صورة ادلؤسسة‪ ،‬وضماف الوالء من‬
‫قبل الزبوف‪.‬‬
‫‪ .4‬سياسة التوزيع‪ :‬إف اذلدؼ من سياسة التوزيع للمؤسسة ىو اإلقًتاب من الزبوف ومعرفة إحتياجاتو‪ ،‬وتطوير‬
‫العالقات معو وتكوين مسار جيد وواضح للتوزيع‪ ،‬لذلك فإف مؤسسة ‪ SANIAK‬تعتد على مسارين للتوزيع علا‪:‬‬
‫مسار مباشر بُت ادلؤسسة والزبوف‪ ،‬ومسار غَت مباشر بُت ادلؤسسة وموزعي اجلملة‪.‬‬
‫التسويق اجليد دلنتجاهتا فهي تقف عند نقاط مهمة كاألعماؿ التطوعية‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وحىت تضمن مؤسسة‬
‫واخلَتية اليت تساىم هبا وىذا للحفاظ على رلتم عها‪ ،‬وكذا برامج التكوين والتدريب للحفاظ على مواردىا البشرية‪،‬‬
‫إضافة دلساعيها يف احلفاظ على األنظمة البيئية وادلساعلة يف التقليل من التغَت ادلناخي وتقليل نفاياهتا وإعادة‬
‫تدويرىا‪ ،‬إضافة حلصوذلا على شهادة )‪ (ISO 9001‬اخلاص بنظاـ اجلودة وشهادة )‪ (ISO 14001‬اخلاص بنظاـ‬
‫اإلدارة البيئية ما يكسبها مسعة ومكانة حسنة لدى اجملتمع ولدى العاملُت هبا وكذا األسواؽ العادلية‪.‬‬

‫ج‪ .‬أنشطة البحث والتطوير‬

‫هتدؼ أنشطة البحث والتطوير يف مؤسسة ‪ SANIAK‬إذل ربقيق مجلة من ادلزايا نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقليص تكاليف اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬ربسُت جودة ادلنتج؛‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬ربسُت األداء ادلرتبط باإلنتاج وجودة ادلنتجات؛‬
‫‪ -‬ربسُت نظاـ اجلودة بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬زلاولة خلق وابتكار سلطط تقٍت للتطوير داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪159‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫فمن أىم أنشطة البحث والتطوير اليت تطبقها مؤسسة ‪ SANIAK‬نذكر ما يلي‪:‬‬

‫زلور الىتماماهتا‪ ،‬فهي تسعى لتلبية حاجاتو ورغباتو‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .1‬االهتمام بالزبون‪ :‬يعترب الزبوف يف مؤسسة‬
‫من خالؿ‪ :‬مجع البيانات ادلتعلقة بالزبوف عن طريق حبوث التسويق‪ ،‬تنويع ادلنتجات وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫بإجراء البحوث التسويقية اليت هتتم من جهة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .2‬االهتمام ببحوث التسويق‪ :‬حيث تقوـ مؤسسة‬
‫بتطورات السوؽ ومن جهة ثانية بادلستهلك ومدى إشباع رغباتو وإرضاء تطلعاتو فيما ؼلص ادلنتجات ادلقدمة لو‪،‬‬
‫وتتمثل البيانات اليت يتم مجعها عن طريق حبوث التسويق فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بيانات متعلقة بالمنتج‪ :‬تتمثل يف خصائص وأنواع ادلنتجات ونقاط بيع ىذه ادلنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬بيانات متعلقة بالظروف التسويقية‪ :‬وىي معلومات حوؿ حجم الطلب‪ ،‬احلصة السوقية ومعلومات عن‬
‫ادلنافسُت‪.‬‬
‫‪ -‬بيانات متعلقة بالمستهلك‪ :‬ىي معلومات زبص ثقافة اجملتمع وإدراكو للمنتجات ذات اجلودة والسعر ادلالئم‪.‬‬
‫‪ -‬تنويع المنتجات‪ :‬إف منتجات مؤسسة ‪ SANIAK‬تسهر على تنويع تشكيلة منتجاهتا اليت من شأهنا أف تليب‬
‫حاجات ومتطلبات الزبوف‪ ،‬وىذا من خالؿ انتقاء التكنولوجيا األفضل من حيث األداء‪ .‬ومن بُت ىذه ادلنتجات‬
‫نذكر‪ :‬صنابَت عالية اجلودة‪ ،‬صنابَت اقتصادية وصنابَت بسيطة‪.‬‬

‫تسعى دوما إذل التحسُت ادلستمر وىذا من خالؿ اعتمادىا‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .3‬التحسين المستمر‪ :‬إف مؤسسة‬
‫على نظاـ إدارة اجلودة )‪ (ISO 9001‬وىذا هبدؼ إرضاء الزبوف وإشباع رغباتو‪ ،‬فقد عملت ادلؤسسة يف السنوات‬
‫األخَتة على التعديل والتحسُت يف تشكيلة منتجاهتا‪ ،‬وقامت كذلك بتعديل التصاميم اذلندسية اخلاصة هبا‪.‬‬

‫من ضمن النقاط ادلهمة اليت توليها ىذه‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .4‬العمل الجماعي‪ :‬يعترب العمل اجلماعي يف مؤسسة‬
‫األخَتة أعلية كربى‪ ،‬هبدؼ ربقيق غاياهتاػ لذلك فإف ادلؤسسة تعمل على تطوير وتنمية مواردىا البشرية لتعزيز فرؽ‬
‫العمل وربسُت أدائها‪ ،‬وبالتارل ادلساعلة يف ربسُت أداء ادلؤسسة يف ظل التحديات اليت تفرضها األوضاع الراىنة‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهداف مؤسسة‬

‫حسب تصرػلات ادلدير العاـ دلؤسسة ‪ ،SANIAK‬فإف ىذه األخَتة هتدؼ إذل أف تكوف مؤسسة مرنة‪،‬‬
‫ديناميكية وذات مردود باالعتماد على سياسات صناعية مستقرة‪ ،‬وأف ربقق شبكة ذبارية ذات أداء مرتفع وأف‬
‫تستقطب العديد من ادلوارد البشرية فتحقق االكتفاء من الناحية البشرية‪ ،‬وأف كل ىذا لن يتحقق إال من خالؿ‬
‫‪1‬‬
‫ادلشاركة الفاعلة للموارد البشرية على مستوى ادلؤسسة واحًتاـ كل مورد بشري للقيم األساسية اخلاصة هبا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫لذلك فإف مؤسسة ‪ SANIAK‬تسعى إذل ربقيق غايات عديدة من ضمنها مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية وتدعيم وتعزيز احلصة السوقية؛‬
‫‪ -‬التحكم يف التكنولوجيا؛‬
‫‪ -‬ترقية الكفاءات؛‬
‫‪ -‬ربسُت أساليب اإلدارة؛‬
‫‪ -‬تقوية ودعم الوضعية ادلالية واالقتصادية؛‬
‫‪ -‬الًتكيز على اجلودة يف اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬تقليل تكاليف اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬االستثمار يف ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬ربفيز وتشجيع ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬تطوير وتوسيع رلاالت عمل ادلؤسسة عن طريق أحباث التنمية والتطوير؛‬
‫‪ -‬كسب عمالء جدد عن طريق التعريف بادلؤسسة وادلشاركة يف ادلعارض وادللتقيات الدولية؛‬
‫‪ -‬تنظيم وتنمية وتطوير ىياكل الصيانة اليت سبكن من ربسُت القدرات اإلنتاجية ألعلى الدرجات؛‬
‫‪ -‬رفع ادلستوى ادلهٍت واالجتماعي للموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬العمل على ربقيق معدؿ ربح متميز‪ ،‬وىذا بتحقيق األىداؼ اإلنتاجية من حيث اجلودة والكمية؛‬
‫‪ -‬تدعيم وخدمة االقتصاد من خالؿ إنتاج وتسويق اللوالب والصنابَت؛‬
‫‪ -‬ربسُت صورة ادلؤسسة لدى سلتلف األطراؼ ذات ادلصلحة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.bcr.dz/spip.php?article15, Consulté le 22/12/2011.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. http://www.bcr.dz/spip.php?article114, Consulté le 22/12/2011.‬‬

‫‪161‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫كما ذبدر اإلشارة إذل أف مؤسسة ‪ SANIAK‬تضع يف إطار أىدافها اإلسًتاتيجية ادلساعلة الفعالة يف ربقيق‬
‫التنمية ادلستدامة من خالؿ ربقيق قيمة مضافة مستدامة لالقتصاد الوطٍت‪ ،‬واحملافظة على البيئة بالتقليل من التلوث‬
‫البيئي والًتشيد يف استهالؾ الطاقة وادلياه وتبٍت نظاـ اإلدارة البيئية وذبسيده يف ىياكلها‪ ،‬كما أف ادلؤسسة كذلك‬
‫تعتمد على مبدأ "ادلؤسسة ادلواطنة" ومفهوـ ادلسؤولية االجتماعية‪ ،‬وىذا من خالؿ ىدفها الرامي الستقطاب ادلزيد‬
‫من ادلوارد البشرية وامتصاص البطالة وربسُت ادلستوى ادلعيشي دلواردىا البشرية العاملة بتحسُت أجورىم وتوفَت‬
‫اخلدمات االجتماعية ذلم‪ ،‬وادلساعلة يف ربسُت ظروؼ احلياة للمجتمع من خالؿ سبويل بعض األنشطة الرياضية‪،‬‬
‫الثقافية والبيئية ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل إستراتيجية تنمية الموارد البشرية بمؤسسة‬

‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬بعُت الكبَتة سطيف سبتلك ثروة بشرية ال بأس هبا‪ ،‬لذلك فاف االىتماـ هبا من خالؿ‬
‫برامج التنمية اخلاصة هبا سيجعلها أكثر كفاءة وقدرة ومعرفة ومهارة‪ ،‬ما يؤىلها ألف تساىم يف خلق ودعم‬
‫القدرات التنافسية للمؤسسة وربسُت أدائها ادلستداـ‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية الموارد البشرية بمؤسسة‬

‫أف تتبٌت ادلنهج‬ ‫مؤسسة ‪SANIAK‬‬ ‫إف التحديات اليت تفرضها العودلة واشتداد ادلنافسة‪ ،‬تتطلب من‬
‫االسًتاتيجي ادلالئم لكل نشاطاهتا وخاصة ما يتعلق دبواردىا البشرية العتبارىا العنصر احلاكم يف صلاح ادلؤسسة‪،‬‬
‫ولكوف ىذه األخَتة تعمل دائما للحفاظ على مواردىا البشرية واستغالذلا بشكل أمثل بغرض ربقيق أىدافها‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫أوال‪ :‬مالمح إستراتيجية الموارد البشرية بمؤسسة‬

‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬تؤمن بأعلية ادلوارد البشرية فيها‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة نشاط ادلؤسسة الذي يعتمد على‬
‫موارد بشرية مؤىلة وذات معارؼ ومهارات وخربات وقدرات عالية اجلودة يف رلاؿ اإلنتاج واإلدارة‪ ،‬فبالنظر إذل‬
‫التحديات اليت يواجهها قسم ادلوارد البشرية على مستوى ادلؤسسة مثل‪ :‬التغَتات التكنولوجية ادلؤثرة على التشغيل‬
‫وظروؼ العمل‪ ،‬التغَتات اليت تطرأ على الظروؼ االقتصادية ادلليئة بالتهديدات مع تطور ظلو القوى العاملة وارتفاع‬
‫أف تتكيف مع متطلبات ادلنافسة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫البطالة وكذلك ظروؼ السوؽ وادلنافسة‪ ،‬كاف لزاما على مؤسسة‬
‫والتنافسية‪ ،‬وىذا من خالؿ تطوير أساليب اإلدارة وخاصة الًتكيز على احد أىم أصوؿ ادلؤسسة أال وىي ادلوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫إف إسًتاتيجية ادلوارد البشرية بادلؤسسة تسعى للحفاظ على نقاط القوى اليت سبتلكها ىذه األخَتة وخاصة ما‬
‫يتعلق دبا يتوفر لديها من إطارات وكفاءات عالية‪ ،‬حيث تقوـ باحلفاظ عليها لضماف بقائها يف ادلؤسسة واحليلولة‬
‫دوف مغادرهتا‪.‬‬
‫لذلك فاف ادلؤسسة تسعى ألف تكوف إسًتاتيجية ادلوارد البشرية معدة بشكل دقيق وواضح‪ ،‬من خالؿ الرؤية‪،‬‬
‫الغايات‪ ،‬األىداؼ والسياسات والربامج اخلاصة بادلؤسسة‪ ،‬وتبليغها للعاملُت هبا باستعماؿ طرؽ فعالة لالتصاؿ‬
‫كعرض النتائج اخلاصة بأنشطة ادلؤسسة‪ ،‬اإلعالـ عن برامج التكوين اخلاصة بالعماؿ وعن األساليب ادلعتمدة‬

‫‪163‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫فيها‪ ،‬إعالـ العماؿ عن االجتماعات السنوية لإلطارات ونتائجها‪...‬اخل‪ 1،‬وعليو البد أف تندرج إسًتاتيجية ادلوارد‬
‫البشرية ضمن السياؽ العاـ إلسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬حبيث تتكامل معها من أجل الوصوؿ لتحقيق أىدافها‪.‬‬
‫هتدؼ إذل‪ :‬معاملة ادلوارد البشرية معاملة حسنة‪ ،‬تلبية‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف إسًتاتيجية ادلوارد البشرية دبؤسسة‬
‫طلباهتم ادلعقولة‪ ،‬عدـ استخداـ الشدة ادلفرطة معهم‪ ،‬أخد اجلانب اإلنساين بعُت االعتبار‪ ،‬ربقيق الكفاءة‬
‫اإلنتاجية من خالؿ ربقيق التعاوف بُت كافة ادلستويات العاملة‪ ،‬تنمية الفهم وادلهارات األساسية للموارد البشرية‬
‫وكذلك تنمية القيادة الدؽلقراطية ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫لذلك فادلؤسسة تعمل جاىدة لتوفَت ظروؼ جيدة دلواردىا البشرية من خالؿ بعض اإلجراءات كإعادة‬
‫سليمة للنقل‬ ‫تصميم بعض الوظائف‪ ،‬وضع برامج للتدريب والتكوين‪ ،‬ربقيق األماف الوظيفي‪ ،‬وضع أس‬
‫والًتقية‪ ،‬استقطاب واختيار ادلوارد البشرية األفضل وتعيينهم وفقا لعقود عمل قد تكوف زلددة ادلدة أو غَت زلددة‬
‫ادلدة (أنظر ادللحق رقم ‪ 03‬ورقم ‪ ،) 04‬وضع سياسة عادلة لألجور وتقييم أداء ادلوارد البشرية وفقا لتعليمات العمل‬
‫‪2‬‬
‫اخلاصة بتقييم وربليل مستوى العماؿ والكفاءات بادلؤسسة‪.‬‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أف مؤسسة ‪ SANIAK‬تركز على أعلية النقاط التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬تسيير األجور‪ :‬فادلؤسسة تعترب بأف األجر عامل أساسي الجتذاب ادلوارد البشرية واحلفاظ عليها‪ ،‬خاصة إذا‬
‫كانت اليد العاملة ادلؤىلة غَت متوفرة‪ ،‬لذلك فهي تقوـ بتنظيم األجور وىيكلتها ووضع سياسة عادلة ذلا حىت‬
‫تضمن احلفاظ على مواردىا البشرية وتتفادى النزاعات ادلًتتبة عن سوء توزيع األجور‪ 3،‬وادللحق رقم (‪ ) 05‬يوضح‬
‫تسيَت األجور دبؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫ب‪ .‬تحديد مصاريف الموارد البشرية‪ :‬إف مؤسسة ‪ SANIAK‬تقوـ بتحديد ادلصاريف اخلاصة دبواردىا البشرية‪،‬‬
‫كمصاريف التوظيف مثال‪ ،‬وتقييمها وفقا للجدوؿ ادلوضح بادللحق رقم (‪.) 06‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : La Communication Interne, IQ № 4.47, Version 01.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Evaluation et analyse du niveau des effectifs et des frais de‬‬
‫‪personnel, IQ № 4.15, Version 01.‬‬
‫№ ‪- Entreprise Saniak, Instruction de travail : Evaluation de compétences pour les postes de classe A et B, IQ‬‬
‫‪4.08, Version 01.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule № 8 : Gestion Salariale, Déclaration et Correspondance Social.‬‬
‫‪- Entreprise Saniak, Instruction de travail : Prêts et avances sur salaire, IQ № 4.37, Version 01.‬‬

‫‪164‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫تعمل على ربسُت شروط العمل من خالؿ تبٍت بعض‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫ج‪ .‬تحسين شروط العمل‪ :‬إف مؤسسة‬
‫اإلجراءات مثل طب العمل‪ ،‬وىدا لضماف صحة العاملُت لديها‪ ،‬حىت يتمكنوا من أداء وظائفهم بشكل آمن‬
‫وسليم‪ 1،‬وىذا ما يوضحو ادللحق رقم (‪.) 07‬‬
‫د‪ .‬تسيير الملفات التأديبية‪ :‬فادلؤسسة تعمل على تبٍت أساسيات التسيَت اخلاصة دبالحظة ومتابعة تصرفات‬
‫‪2‬‬
‫العاملُت جلعلها متوافقة مع األنظمة الداخلية ذلا‪ ،‬وربديد كيفية التعامل مع العاملُت إف أخطؤوا التصرؼ‪.‬‬
‫(ادللحق رقم ‪.) 08‬‬

‫سطرت بالنظر إذل الرىانات واألولويات اخلاصة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫ومنو فإف إسًتاتيجية ادلوارد البشرية دبؤسسة‬
‫بادلؤسسة يف رلاؿ ادلوارد البشرية واليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ربط ادلكافآت باألداء؛‬

‫‪ -‬ربسُت التكوين والتدريب وتنمية الكفاءات؛‬

‫‪ -‬فتح آفاؽ لتطوير نظاـ الوظائف وتقييم ادلناصب‪( ،‬أنظر ادللحق رقم ‪) 09‬؛‬

‫‪ -‬استقطاب الكفاءات العالية؛‬

‫‪ -‬تطوير قدرات القيادة للمسَتين واإلطارات وتقييمهم‪( ،‬أنظر ادللحق رقم ‪) 10‬؛‬

‫‪ -‬مسايرة التغيَت الثقايف والتنظيمي؛‬

‫‪ -‬ربسُت وتطوير االتصاؿ الداخلي بادلؤسسة؛‬

‫‪ -‬ضماف الوالء واالنتقاء والتحفيز للموارد البشرية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل تطور العمالة بمؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫سنقوـ بعرض رلموعة من ادلعطيات ادلتعلقة بادلوارد البشرية دبؤسسة ‪ SANIAK‬لعدد من السنوات ابتداء من سنة‬
‫‪ 2007‬واذل غاية سنة ‪ ،2011‬وذلك على النحو التارل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule № 6 : Amélioration des condition de travail.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule № 9 : Gestion des dossiers disciplinaires.‬‬

‫‪165‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الجدول رقم (‪ :)02-4‬تطور العاملين بمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة (‪.)2011-2007‬‬

‫المجموع‬ ‫العمال المؤقتين‬ ‫العمال الدائمين‬ ‫السنوات‬

‫‪493‬‬ ‫‪216‬‬ ‫‪277‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪482‬‬ ‫‪241‬‬ ‫‪241‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪461‬‬ ‫‪253‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪469‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪480‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪367‬‬ ‫‪2011‬‬
‫المصدر‪ :‬باالعتماد على الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪ ،SANIAK‬وادلوقع اإللكًتوين للمؤسسة على الرابط التارل‪:‬‬
‫‪http://www.bcr.dz/spip.php?article115, Consulté le 24/12/2011.‬‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 02-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)03-4‬منحنى تطور العاملين بمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة (‪.)2011-2007‬‬

‫عدد العمال‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.) 02-4‬‬

‫‪166‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫عند ربليل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 02-4‬يتضح لنا تراجع عدد العماؿ الدائمُت إبتداء من سنة ‪ 2007‬إذل‬
‫عامل دائم‪ ،‬وىذا راجع خلروج العديد من ادلتقاعدين خالؿ‬ ‫‪170‬‬ ‫غاية سنة ‪ ،2010‬أي من ‪ 277‬عامل دائم إذل‬
‫عامل دائم سنة ‪ ،2011‬وىذا راجع لقياـ‬ ‫‪367‬‬ ‫ىذه الفًتة‪ ،‬مث عاود عدد العماؿ الدائمُت باالرتفاع ليصل إذل‬
‫ادلؤسسة بتوظيف العديد من العماؿ لتعويض النقص الناتج عن خروج ادلتقاعدين‪.‬‬

‫من جهة أخرى‪ ،‬فإننا نالحظ أف عدد العماؿ ادلؤقتُت عرؼ تزايدا زلسوسا من سنة ‪ 2007‬حىت سنة ‪،2010‬‬
‫عامل مؤقت يف سنة ‪،2011‬‬ ‫‪113‬‬ ‫عامل مؤقت‪ ،‬لينخفض ىذا العدد إذل‬ ‫‪299‬‬ ‫عامل مؤقت إذل‬ ‫‪216‬‬ ‫أي من‬
‫وىذا راجع إذل سياسة التوظيف اليت قامت هبا ادلؤسسة خالؿ ىذه السنة‪.‬‬

‫أ‪ .‬تحليل العمالة الدائمة للمؤسسة‪ :‬اجلدوؿ رقم (‪ ) 03-4‬يستعرض العمالة الدائمة دلؤسسة ‪ SANIAK‬حسب‬
‫الفئات الوظيفية خالؿ الفًتة (‪.) 2011-2007‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)03-4‬تطور العمالة الدائمة لمؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية خالل الفترة‬
‫(‪.)2011-2007‬‬

‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫الفئات الوظيفة ‪ /‬السنوات‬

‫‪198‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪133‬‬ ‫اإلنتاج‬
‫‪95‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪85‬‬ ‫اإلسناد التقني‬
‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التجارة‬
‫‪68‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪44‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪367‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪241‬‬ ‫‪277‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 03-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪167‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الشكل رقم (‪ :)04-4‬تطور العمالة الدائمة لمؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية خالل الفترة‬
‫(‪)2011-2007‬‬
‫العمالة الدائمة‬

‫السنواتالسنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 03-4‬‬

‫من خالؿ مالحظتنا للجدوؿ رقم (‪ ،) 03-4‬يتبُت لنا أف عدد العماؿ الدائمُت يف ادلؤسسة عرؼ اطلفاضا‬
‫‪2011‬‬ ‫عامل دائم‪ ،‬ليعاود االرتفاع سنة‬ ‫‪170‬‬ ‫زلسوسا خالؿ الفًتة (‪ ) 2010-2007‬أي من ‪ 277‬عامل دائم إذل‬
‫عامل دائم‪ ،‬كما نالحظ كذلك أف أكرب عدد من العماؿ يتواجد على مستوى الوظيفة اخلاصة‬ ‫‪367‬‬ ‫ويصل إذل‬
‫‪SANIAK‬‬ ‫باإلنتاج تليها الفئة اخلاصة باإلسناد التقٍت مث اإلدارة فالتجارة‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة نشاط مؤسسة‬
‫والذي يقوـ على اإلنتاج‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحليل العمالة المؤقتة للمؤسسة‪ :‬ؽلكن ربليل ذلك من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 04-4‬الذي يستعرض تطور‬
‫العمالة ادلؤقتة دلؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية للفًتة (‪.) 2011-2007‬‬

‫‪168‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الجدول رقم (‪ :)04-4‬تطور العمالة المؤقتة لمؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية للفترة‬
‫(‪.)2011-2007‬‬
‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫الفئات الوظيفة ‪ /‬السنوات‬
‫‪83‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اإلنتاج‬
‫‪11‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اإلسناد التقني‬
‫‪02‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التجارة‬
‫‪17‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪113‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪253‬‬ ‫‪241‬‬ ‫‪216‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 04-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫تطور العمالة المؤقتة لمؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية للفترة (‪.)2011-2007‬‬ ‫الشكل رقم (‪:)05-4‬‬
‫العمالة المؤقتة‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 04-4‬‬

‫‪169‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 04-4‬يتضح لنا أف عدد العماؿ ادلؤقتُت عرؼ تزايدا معتربا خالؿ الفًتة (‪،) 2010-2007‬‬
‫أي أنو قد ارتفع من ‪ 216‬عامل مؤقت إذل ‪ 299‬عامل مؤقت‪ ،‬لينخفض إذل ‪ 113‬عامل مؤقت سنة ‪ ،2011‬وىذا‬
‫راجع لسياسة التوظيف اليت انتهجتها ادلؤسسة‪ ،‬كما نالحظ كذلك أف أغلبية العماؿ ادلؤقتُت يتواجدوف على‬
‫مستوى وظيفة اإلنتاج‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬اإلسناد التقٍت والتجارة‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة نشاط ادلؤسسة الذي يركز على‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫توزيع ادلوارد‬ ‫(‪) 05-4‬‬ ‫ج‪ .‬توزيع الموارد البشرية حسب الجنس لمؤسسة ‪ :SANIAK‬يوضح اجلدوؿ رقم‬
‫البشرية سواءا كانت دائمة أو مؤقتة حسب اجلن دبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪ ،2010‬وىذا على النحو التارل‪:‬‬

‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)05-4‬توزيع الموارد البشرية حسب الجنس لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬

‫النسبة‬ ‫عمال مؤقتين المجموع‬ ‫عمال دائمين‬ ‫الجنس ‪ /‬نوع العمال‬

‫‪%97.23‬‬ ‫‪456‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪164‬‬ ‫ذكور‬
‫‪%2.77‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫إناث‬
‫‪%100‬‬ ‫‪469‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪170‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Source : http://www.bcr.dz/spip.php?article115, Consulté le 24/12/2011.‬‬

‫وؽلكن توضيح معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 05-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪2010‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)06-4‬توزيع الموارد البشرية حسب الجنس لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬
‫اإلناث‬

‫الذكور‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.) 05-4‬‬

‫‪170‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪456‬‬ ‫نالحظ من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 05-4‬والشكل رقم (‪ ،) 06-4‬أف عدد العماؿ الذكور لسنة ‪ 2010‬قدر ب ػ‬
‫عامل يف حُت بلغ عدد العماؿ من اإلناث لنف السنة ‪ 13‬عاملة‪ ،‬وىذا ما يؤكد أف مؤسسة ‪ SANIAK‬تنتهج‬
‫سياسة توظيف الذكور أكثر من اإلناث‪ ،‬وذلك راجع لطبيعة نشاط ادلؤسسة والذي يعتمد على اليد العاملة‬
‫الذكورية يف مواقع اإلنتاج ‪ ،‬وكذلك بسبب سبوقع ادلؤسسة يف منطقة صناعية تتطلب تشغيل اليد العاملة من الذكور‬
‫أكثر منها من اإلناث‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫د‪ .‬توزيع الموارد البشرية حسب الفئات االجتماعية المهنية لمؤسسة‬

‫عدد ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات االجتماعية ادلهنية لسنة‬ ‫(‪) 06-4‬‬ ‫ؽلثل اجلدوؿ ادلوارل رقم‬
‫‪.2010‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)06-4‬توزيع الموارد البشرية حسب الفئات االجتماعية المهنية لمؤسسة‬

‫‪2010‬‬ ‫سنة‬

‫النسبة‬ ‫المجموع‬ ‫العمال المؤقتين‬ ‫العمال الدائمين‬ ‫الفئات ‪ /‬نوع العمال‬

‫‪%13.43‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اإلطارات‬
‫‪%26.02‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪84‬‬ ‫أعوان التحكم‬
‫‪%60.55‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪235‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪469‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪170‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Source : http://www.bcr.dz/spip.php?article115, Consulté le 24/12/2011.‬‬

‫وؽلكن توضيح معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 06-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪171‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)07-4‬توزيع الموارد البشرية حسب الفئات االجتماعية المهنية لمؤسسة‬
‫‪2010‬‬ ‫سنة‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.) 06-4‬‬

‫والشكل رقم (‪ ،) 07-4‬نالحظ أف عدد ادلوارد البشرية يتوزع حسب الفئات‬ ‫(‪) 06-4‬‬ ‫من خالؿ اجلدوؿ رقم‬
‫االجتماعية ادلهنية على النحو التارل‪:‬‬

‫‪ -‬اإلطارات‪ :‬بلغ عددىم ‪ 63‬إطارا بنسبة ‪ %13.43‬منهم ‪ 37‬إطار دائم و‪ 26‬إطار مؤقت‪.‬‬

‫‪ -‬أعوان التحكم‪ :‬بلغ عددىم ‪ 122‬عوف ربكم بنسبة ‪ %26.01‬منهم ‪ 84‬عوف ربكم دائم و‪ 38‬عوف ربكم‬
‫مؤقت‪.‬‬
‫‪ -‬أعوان التنفيذ‪ :‬بلغ عددىم ‪ 284‬عوف تنفيذ بنسبة ‪ %60.55‬عوف تنفيذ دائم و‪ 235‬عوف تنفيذ مؤقت‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المعالم األساسية إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية بمؤسسة‬
‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬ومن أجل ربقيق أىدافها وربسُت أدائها‪ ،‬وبالنظر إذل ما سبتلكو من ثروة بشرية معتربة‪،‬‬
‫كاف من الضروري ذلا أف هتتم بتنمية ىذه الثروة وتطويرىا من خالؿ أنشطة التكوين والتدريب والتأىيل‪ ،‬بغرض‬
‫تعظيم كفاءة ىذه ادلوارد البشرية وتطوير أدائها‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫أوال‪ :‬أسس تنمية الموارد البشرية بمؤسسة‬

‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬حددت منهجيتها وإسًتاذبيتها يف رلاؿ تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬وىذا من خالؿ نشاط‬
‫التكوين الذي ؽلثل رلموع ادلعايَت ادلتبناة من قبل ادلؤسسة واليت تركز على نقل وتلقُت ادلعارؼ واخلربات والقدرات‬
‫الالزمة لتنفيذ الوظائف بشكل سليم‪ ،‬لذلك فادلؤسسة تعمل على حوصلة وتقدير عدد ادلوارد البشرية اليت تتطلب‬
‫التكوين‪ ،‬وىذا من خالؿ قياـ مدير قسم ادلوارد البشرية بتحديد مستوى كفاءة وجدارة وقدرة ادلوارد البشرية واليت‬
‫يتم على أساسها ربديد مدى احلاجة إذل تكوينهم وتنميتهم‪.‬‬
‫إف سلططات التكوين يف ادلؤسسة تشتمل على رلموعة من النشاطات التكوينية اليت تعرؼ يف إطار سياسة‬
‫تسيَت ادلوارد البشرية بادلؤسسة‪ ،‬لذلك فإف إعداد ىذه ادلخططات يكوف ربت ادلسؤولية القانونية والكاملة دلدير‬
‫‪1‬‬
‫قسم ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫وعليو فاف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة غلب أف تساير التحوالت والتغَتات‪ ،‬وىذا هبدؼ ربديث‬
‫مؤسسة ‪ .SANIAK‬فمن أسباب تنمية ادلوارد البشرية بادلؤسسة نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬الضعف ادلسجل يف أداء ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬رغبة ادلؤسسة يف رفع قدرهتا ومهارة وكفاءة ادلوارد البشرية العاملة هبا؛‬
‫‪ -‬تطوير اخلربة يف اجملاالت ادلرتبطة بادلهن القاعدية؛‬
‫‪ -‬تقوية وتطوير مهارات ادلسَتين يف ادلستوى التشغيلي وادلوظفُت اجلدد؛‬
‫‪ -‬ضعف ادلستوى العلمي والثقايف والتعليمي ألغلبية ادلوارد البشرية العاملة بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬زيادة درجة ادلنافسة بُت ادلؤسسات الوطنية واألجنبية؛‬
‫‪ -‬إبراـ اتفاؽ الشراكة مع بلداف االرباد األورويب ما يفتح اجملاؿ أماـ مؤسسة ‪ SANIAK‬للمنافسة اخلارجية شلا‬
‫يدفعها إذل تنمية مواردىا البشرية يف شىت اجملاالت التقنية واإلدارية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule № 3: Formation.‬‬

‫‪173‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫ضلو ادلساعلة يف التنمية ادلستدامة على ادلستوى اجلزئي من خالؿ قيامها بالعديد من‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ -‬توجو مؤسسة‬
‫األنشطة اليت تعمل على تثمُت األبعاد الثالثة للتنمية ادلستدامة (بعد اقتصادي‪ ،‬اجتماعي وبيئي )؛‬
‫‪ -‬رغبة ادلؤسسة يف رفع القدرة التنافسية ذلا وكسب حصة سوقية‪ ،‬واحلفاظ على صورهتا لدى األطراؼ ذات‬
‫ادلصلحة؛‬

‫‪ -‬ظهور رلاالت حديثة ما يستوجب على ادلؤسسة أف تضمن التكوين فيها آخذة بعُت االعتبار أىداؼ ربسُت‬
‫أدائها وتنافسيتها كتطوير رلاؿ األعماؿ‪ ،‬تطوير األنشطة ذات البعد الدورل‪ ،‬اإلتصاؿ الداخلي واخلارجي‪ ،‬الًتكيب‬
‫وإدارة ادلشاريع‪ ،‬أنظمة ادلعلومات‪ ،‬التسويق‪...‬اخل؛‬

‫على زبصيص‬ ‫مؤسسة ‪SANIAK‬‬ ‫‪ -‬النصوص والتشريعات القانونية واليت تلزـ ادلؤسسات اجلزائرية ومن ضمنها‬
‫نسبة ‪ % 1‬من الكتلة األجرية اخلامة لتدريب وتكوين ادلوارد البشرية العاملة هبا؛‬

‫‪ -‬إف حصوؿ مؤسسة ‪ SANIAK‬على شهادة اإليزو ‪ 9001‬اخلاصة بإدارة اجلودة‪ ،‬وشهادة اإليزو ‪ 14001‬اخلاصة‬
‫باإلدارة البيئية‪ ،‬يستوجب على ادلؤسسة ضرورة تكوين وتدريب ادلوارد البشرية العاملة هبا على ىذه اجملاالت‬
‫لضماف التحسُت ادلستمر لألداء ادلستداـ بادلؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إجراءات مؤسسة ‪ SANIAK‬لتنمية الموارد البشرية‬

‫دبوجب تعليمة العمل )‪ (IQ № 4.11 Version 01‬اخلاصة بالتكوين عن طريق التمهُت (تدريب‬
‫مهٍت )‪ ،‬واليت توجو لضبط عدد ادلتدربُت (ادلتمهنُت ) وكذلك ضبط قائمة التخصصات زلل التدريب‪ ،‬فإف مؤسسة‬
‫‪ SANIAK‬تعمل على وضع رلموعة من اإلجراءات واليت تكوف ربت إشراؼ مدير قسم ادلوارد البشرية ومن بينها‬
‫نذكر كمايلي‪:1‬‬

‫أ‪ .‬تحديد عدد المتربصين (المتمهنين)‬

‫عامل‬ ‫‪1000‬‬ ‫عامل حىت‬ ‫‪100‬‬ ‫يوضح بأنو من بُت‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف ادلخطط الرمسي اخلاص بالتكوين يف مؤسسة‬
‫يتلقى العماؿ تكوينا واحدا لكل شرػلة تتكوف من ‪ 20‬عامال‪ .‬واجلدوؿ رقم (‪ ) 07-4‬يوضح عدد العماؿ ادلكونُت‬
‫خالؿ سنة ‪ 2006‬يف الفروع الثالثة جملمع ‪.BCR‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travaille: Formation par apprentissage, IQ № 4.11, Version 01.‬‬

‫‪174‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الجدول رقم (‪ :)07-4‬عدد العمال المكونين في فروع ‪ BCR‬لسنة ‪.2006‬‬

‫عدد العمال المكونون‬ ‫عدد العمال الناشطين في‬ ‫الفروع ‪ /‬العمال‬
‫‪2006/12/31‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪SANIAK‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪326‬‬ ‫‪ORFEE‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪ORSIM‬‬

‫‪Source : Entreprise Saniak, Instruction de travaille: Formation par‬‬

‫‪apprentissage, IQ № 4.11, Version 01.‬‬

‫لسنة‬ ‫‪BCR‬‬ ‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 07-4‬يتضح لنا أف عدد العماؿ ادلكونُت يف الفروع الثالثة جملمع‬
‫‪ 2006‬كاف كالتارل‪:‬‬
‫‪ -‬فرع ‪ SANIAK‬كاف يشغل يف سنة ‪ 2006‬حوارل ‪ 511‬عامل ومت تكوين حوارل ‪ 26‬عامل منهم؛‬
‫‪ -‬فرع ‪ ORFEE‬كاف يشغل يف سنة ‪ 2006‬حوارل ‪ 326‬عامل ومت تكوين حوارل ‪ 17‬عامل منهم؛‬
‫‪ -‬فرع ‪ ORSIM‬كاف يشغل يف سنة ‪ 2006‬حوارل ‪ 355‬عامل ومت تكوين حوارل ‪ 18‬عامل منهم‪.‬‬

‫وعليو فإف عدد ادلًتبصُت (ادلتمهنُت ) للفًتة )‪ (N+1‬ػلسب على أساس القوائم العمالية النشطة سواء كاف‬
‫ذلك لعقود عمل زلددة ادلدة‪ ،‬أو عقود عمل غَت زلددة ادلدة يف ادليزانية السنوية (‪ ) N+1‬وذلك كل شهر‬
‫ديسمرب‪.‬‬

‫ب‪ .‬إنشاء سجل خاص لمراقبة المتمهنين‬

‫إف إلزامية توفر ادلعلومات ادلضبوطة حوؿ ادلتمهنُت (التدريب ادلهٍت ) يف أي حلظة يكوف بغرض معرفة‬
‫ادلكاسب ادلعرفية لكل عامل مدرب‪ ،‬وىذا يتطلب وضع أو إنشاء سجل ػلتوي على مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬اسم ولقب وعنواف العامل ادلتدرب؛‬
‫‪ -‬مدة التدريب والتمهُت؛‬
‫‪ -‬االختصاص والشهادة ادلتحصل عليها؛‬
‫‪ -‬مالحظات أستاذ التدريب ادلهٍت (التمهُت )؛‬
‫‪ -‬احلالة أو الوضعية االنضباطية للمتدرب (ادلتمهن )‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫إف احلالة االنضباطية للمتدرب مهمة جدا‪ ،‬فعدـ إهناء مدة التدريب ادلهٍت (التمهُت ) والرسوب يف االمتحاف‬
‫النهائي الختبار ادلتدرب‪ ،‬تعد عوامل عائقة مستقبال للتشغيل وضماف االستمرارية ولو بصفة تعاقدية (زلددة‬
‫ادلدة )‪.‬‬
‫كما أنو ذبدر اإلشارة إذل أف سجل ادلتابعة وادلراقبة اخلاص بادلتدربُت (ادلتمهنُت ) معنوف يف ادلؤسسة ربت رقم‬
‫(‪.) R.4.2‬‬

‫ج‪ .‬قائمة االختصاصات‬

‫إف قائمة االختصاصات اليت تتطلب التكوين حسب التمهُت (تدريب مهٍت ) وتوزيع عدد ادلتمهنُت‬
‫№ ‪ ،(FQ‬اليت توضح مدة التكوين ومستوى االنتقاؿ والشهادة‬ ‫)‪4.35‬‬ ‫(ادلتدربُت ) عليها‪ ،‬يكوف حسب الوثيقة‬
‫ادلتحصل عليها‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مراحل التكوين بمؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫إف التكوين دبؤسسة ‪ SANIAK‬ؽلر بعدة مراحل ؽلكن ربديدىا فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬توضيح معادل أو زلاور التكوين للتقليل من الفارؽ شخص‪ -‬منصب؛‬
‫‪ -‬ربديد متطلبات التكوين الناذبة عن برنامج أو سلطط االستخالؼ (ادللحق رقم ‪ ،14‬وادللحق رقم ‪) 15‬؛‬
‫‪ -‬ربديد نشاط التكوين للتكفل باألكفاء يف كل اختصاص؛‬
‫‪ -‬إعداد برنامج أو سلطط التكوين وادلصادقة عليو (ادللحق رقم ‪) 16‬؛‬
‫‪ -‬البحث عن ىيئات التكوين وإعداد عقود للنشاطات ادلشًتكة اخلاصة بادللحقات؛‬
‫‪ -‬البحث عن اذليئات للتكوين وإبراـ عقود للنشاطات اخلاصة بادللحقات؛‬
‫‪ -‬تقييم نشاط التكوين بالنسبة للممارسة ادلعنية (العملية ) وادلقارنة مع األىداؼ؛‬
‫‪ -‬إعداد الئحة لتقييم تعليمات التكوين مع إبراز النقائص؛‬
‫‪ -‬تسجيل التكوينات ادلتبعة وتقييمها (ادللحق رقم ‪) 17‬؛‬
‫‪ -‬تسيَت ومتابعة الشهادات ادلنطوية ربت عقود عمل ما قبل التشغيل وادلًتبصُت؛‬
‫‪ -‬توضيح قائمة مناصب العمل أو قائمة االختصاصات اليت تتطلب التكوين (ادللحق رقم ‪.) 18‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule 3: Formation, (Annexes № 11, 12, 13).‬‬

‫‪176‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫رابعا‪ :‬مجهودات ومواضيع التكوين في مؤسسة‬

‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬سعت إذل التعاقد مع ادلعهد العارل للتسيَت بعنابة هبدؼ تكوين مواردىا البشرية يف‬
‫شىت اجملاالت والتخصصات‪ ،‬رغبة منها يف زيادة معارفهم ومهاراهتم بطريقة تستجيب دلتطلبات الوضع الراىن‬
‫وادلتوجو ضلو التنمية ادلستدامة من جهة‪ ،‬وضماف متطلبات نظم إدارة اجلودة واإلدارة البيئية من جهة أخرى‪ ،‬لذلك‬
‫فقد مشل التكوين دبؤسسة ‪ SANIAK‬العديد من ادلواضيع واليت ؽلكن ربديدىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين حوؿ التدقيق الداخلي بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬التسيَت التنبؤي للعمل وبناء الكفاءات؛‬
‫‪ -‬تشريعات السوؽ العمومي؛‬
‫‪ -‬إدارة اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬تسيَت ادلخزونات؛‬
‫‪ -‬البيئة يف إطار التنمية ادلستدامة؛‬
‫‪ -‬إدارة ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬طرؽ إصلاح لقاءات التوظيف؛‬
‫‪ -‬ادلعايَت احملاسبية ‪ IAS / IFRS‬ادلعيار ‪.01‬‬
‫حىت‬ ‫‪2010/10/10‬‬ ‫‪ -‬تقنيات التفاوض والبيع‪ ،‬حيث استمر التكوين يف ىذا ادلوضوع مخسة أياـ ما بُت‬
‫‪2010/10/14‬؛‬
‫‪ -‬تدريب رجاؿ البيع (رجاؿ التسويق ) يف رلاؿ البيع والتجارة‪ ،‬حيث استمر التكوين مدة مخسة أياـ من‬
‫‪ 2010/11/7‬حىت ‪2010/11/11‬؛‬
‫‪ -‬تكوين يف الصيانة؛‬
‫‪ -‬تكوين يف تقنيات الشراء؛‬
‫‪ -‬قواعد إعداد مراقبة السوؽ؛‬
‫‪ -‬التسيَت التقٍت للموارد؛‬
‫‪ -‬تطبيق التدقيق الداخلي؛‬
‫‪ -‬تقنيات كتابة التقارير باللغة الفرنسية؛‬
‫‪ -‬تكوين حوؿ أنظمة اإلعالـ اآلرل من أجل إدارة مالئمة للصيانة؛‬

‫‪177‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل العمالة المكونة لمؤسسة‬

‫سنقوـ بعرض رلموعة من ادلعطيات ادلتعلقة بادلوارد البشرية ادلكونة دبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪ ،2010‬وذلك‬
‫على النحو التارل‪:‬‬
‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)08-4‬عدد العمال المكونين بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬
‫النسبة‬ ‫عدد العمال‬ ‫المعطيات‬
‫‪%20.47‬‬ ‫‪96‬‬ ‫العمال المكونين‬
‫‪%79.53‬‬ ‫‪373‬‬ ‫العمال غير المكونين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪469‬‬ ‫المجموع‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫وؽلكن توضيح اجلدوؿ رقم (‪ ) 08-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪2010‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)08-4‬نسبة العمال المكونين وغير المكونين بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 08-4‬‬

‫‪178‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 08-4‬والشكل رقم (‪ ،) 08-4‬يتضح لنا أف مؤسسة ‪ SANIAK‬قامت بتكوين ‪ 96‬عامل‬
‫من رلموع عماؿ ادلؤسسة‪ ،‬وىي نسبة ضئيلة بادلقارنة مع نسبة العماؿ غَت ادلكونُت اليت‬ ‫‪%20.47‬‬ ‫أي ما نسبتو‬
‫‪.%79.53‬‬ ‫بلغت حوارل‬
‫‪2010‬‬ ‫أ‪ .‬تحليل العمالة المكونة حسب الهيكلة لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬
‫والذي ؽلكن‬ ‫‪2010‬‬ ‫لسنة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫ؽلثل اجلدوؿ رقم (‪ ) 09-4‬عدد العماؿ ادلكونُت حسب اذليكلة دلؤسسة‬
‫عرضو على النحو التارل‪:‬‬
‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)09-4‬عدد العمال المكونين حسب الهيكلة لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬

‫النسبة‬ ‫عدد العمال‬ ‫الهيكلة (الوظيفة)‬

‫‪%1.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المديرية العامة‬
‫‪%1.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مصلحة األمن‬
‫‪%35.42‬‬ ‫‪34‬‬ ‫مديرية الصناعة‬
‫‪%11.46‬‬ ‫‪11‬‬ ‫قسم الشراء‬
‫‪%1.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قسم التنظيم واإلعالم اآللي‬
‫‪%17.71‬‬ ‫‪17‬‬ ‫قسم الموارد البشرية واإلمداد‬
‫‪%13.54‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مديرية المالية ومراقبة التسيير‬
‫‪%4.17‬‬ ‫‪4‬‬ ‫قسم الرقابة التشغيلية‬
‫‪%1.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قسم البحث والتطوير‬
‫‪%12.5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المديرية التجارية‬
‫‪%1.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التدقيق الداخلي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪96‬‬ ‫المجموع‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 09-4‬يف الشكل ادلوارل‪:‬‬

‫‪179‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪2010‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)09-4‬العمال المكونين حسب الهيكلة لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 09-4‬‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 09-4‬والشكل رقم (‪ ،) 09-4‬يتبُت لنا أف تكوين العماؿ مشل مجيع الوظائف‬
‫‪34‬‬ ‫بادلؤسسة واف أكرب شرػلة من العماؿ تتلقى التكوين يف وظيفة الصناعة (مديرية الصناعة )‪ ،‬حيث بلغ عددىم‬
‫تعتمد على التكوين الداخلي (داخل ادلؤسسة ) من خالؿ‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫عامل بنسبة ‪ ،%35.42‬كما أف مؤسسة‬
‫االتفاقية اليت مت إبرامها مع ادلعهد العارل للتسيَت بعنابة‪ ،‬بغرض التقليل من مصاريف التكوين وزبفيض تكاليف‬
‫النقل للعماؿ خارج ادلؤسسة ‪ ،‬لذلك فإف ادلؤسسة تعمل على استضافة بعض ادلختصُت من العهد العارل للتسيَت‬
‫بعنابة لتكوين عماذلا داخل ادلؤسسة حسب متطلبات التكوين‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪2010‬‬ ‫ب‪ .‬تحليل العمالة المكونة حسب شريحة العمر لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬
‫‪2010‬‬ ‫ؽلثل اجلدوؿ ادلوارل رقم (‪ ،) 10-4‬عدد العماؿ ادلكونُت حسب شرػلة العمر دلؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬
‫والذي ؽلكن عرضو على النحو التارل‪:‬‬
‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)10-4‬عدد العمال المكونين حسب شريحة العمر لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫شريحة العمر‬
‫‪%8.33‬‬ ‫‪08‬‬ ‫من ‪ 19‬سنة إلى ‪ 25‬سنة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪48‬‬ ‫من ‪ 26‬سنة إلى ‪ 35‬سنة‬
‫‪%21.87‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪ 36‬سنة إلى ‪ 45‬سنة‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪ 46‬سنة إلى ‪ 55‬سنة‬
‫‪%3.12‬‬ ‫‪03‬‬ ‫من ‪ 56‬سنة إلى ‪ 60‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪96‬‬ ‫المجموع‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫‪2010‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)10-4‬العمال المكونين حسب شريحة العمر لمؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 10-4‬‬

‫‪181‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫ؽل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 10-4‬والشكل رقم (‪ ،) 10-4‬يتضح لنا أف التكوين يف مؤسسة‬
‫‪%50‬‬ ‫أكثر شرػلة العمر من ‪ 26‬إذل ‪ 35‬سنة‪ ،‬حيث بلغ عدد العماؿ ادلكونُت ضمن ىذه الشرػلة ‪ 48‬عامل بنسبة‬
‫‪%22.91‬‬ ‫تليها شرػلة العمر من ‪ 36‬سنة إذل ‪ 45‬سنة‪ ،‬حيث بلغ عدد العماؿ ادلكونُت ضمنها ‪ 22‬عامل بنسبة‬
‫فادلالحظ أف مؤسسة ‪ SANIAK‬تورل اىتماما كبَتا بتكوين العماؿ الشباب وىذا حسب ما ىو موضح باجلدوؿ‬
‫والشكل أعاله‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام لمؤسسة‬
‫‪SANIAK‬‬

‫إن طالقا من الدراسة النظرية اليت أشرنا فيها بأف األداء ادلستداـ للمؤسسة االقتصادية يتكوف من ثالثة أنواع‬
‫رئيسية لألداء ىي‪ :‬األداء االقتصادي‪ ،‬األداء االجتماعي واألداء البيئي‪ ،‬وحىت نتعرؼ على أثر إسًتاتيجية تنمية‬
‫ادلوارد البشرية يف ربسُت األداء ادلستداـ دلؤسسة ‪ SANIAK‬سنعمد إذل تتبع اخلطة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت أدائها االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت األداء االجتماعي ذلا‪.‬‬
‫‪ -‬أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت أدائها البيئي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية لمؤسسة ‪ SANIAK‬في تحسين أدائها االقتصادي‬

‫ؽلكن دراسة أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت أدائها االقتصادي من خالؿ‬
‫انعكاس تكوين العماؿ بادلؤسسة على بعض ادلؤشرات االقتصادية‪ ،‬وذلك على النحو التارل‪:‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫أوال‪ :‬تحليل أثر تكوين الموارد البشرية على تطور اإلنتاج بمؤسسة‬
‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬عرفت تغَت يف كمية إنتاجها خالؿ الفًتة (‪ ،) 2009-2005‬وىذا ما يوضحو اجلدوؿ‬
‫رقم (‪.) 11-4‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11-4‬تطور اإلنتاج بمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة (‪)2009-2005‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫اإلنتاج ‪ /‬السنوات‬

‫‪1134‬‬ ‫‪1742‬‬ ‫‪1495‬‬ ‫‪1352‬‬ ‫‪1242‬‬ ‫الكمية (طن)‬
‫‪758‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪1012‬‬ ‫‪844‬‬ ‫‪830‬‬ ‫القيمة (مليون د‪.‬ج)‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫عرفت تطورا ملحوظا خالؿ الفًتة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫يتضح من اجلدوؿ رقم (‪ ) 11-4‬أف كمية اإلنتاج دبؤسسة‬
‫(‪ ،) 2008-2005‬حيث بلغت أوجها سنة ‪ 2008‬دبا يعادؿ ‪ 1742‬طن‪ ،‬وىذا راجع لتكيف حجم وخليط اإلنتاج‬
‫مع طلب السوؽ خصوصا بعد حصوؿ ادلؤسسة على اإليزو ‪ 9001‬اخلاص بنظاـ اجلودة‪ ،‬ما أدى إذل ربسُت ادلنتج‬
‫وزيادة جودتو وفقا دلتطلبات السوؽ‪ ،‬إضافة إذل برامج التكوين اليت مت تقدؽلها للعماؿ يف إطار ىذا النظاـ وكذلك‬

‫‪183‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫يف ادلواضيع اخلاصة بإدارة اإلنتاج ما أدى إذل ربسُت مهارة العماؿ وزيادة قدراهتم على إنتاج كميات أكرب‬
‫ودبواصفات أحسن‪ ،‬وىذا ما يؤكد على أف التكوين كاف من ضمن العوامل ادلساعدة على ارتفاع كميات اإلنتاج‬
‫بادلؤسسة خالؿ الفًتة (‪ ،) 2008-2005‬كما نالحظ كذلك أف كمية اإلنتاج اطلفضت سنة ‪ 2009‬إذل ما يقارب‬
‫‪ 1134‬طن‪ ،‬وىذا راجع العتبارات اقتصادية مشلت ىذه الفًتة كاألزمة االقتصادية العادلية‪ ،‬إضافة إذل مشكل طوؿ‬
‫سنة وصعوبة صيانتها ما أدى إذل إىتالؾ بعض‬ ‫‪30‬‬ ‫عمر آالت اإلنتاج بادلؤسسة والذي وصل إذل أكثر من‬
‫أجزائها‪ ،‬حيث قدر معدؿ العطل فيها ب ػ ‪ ،%15‬والشكل رقم (‪ ) 11-4‬يعرب بشكل أوضح عن تطور كمية اإلنتاج‬
‫بادلؤسسة خالؿ الفًتة (‪.) 2009-2005‬‬

‫الفترة (‪)2009-2005‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-4‬تطور كمية اإلنتاج لمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل‬

‫كمٌة اإلنتاج (طن)‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.) 11-4‬‬

‫‪184‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل أثر تكوين الموارد البشرية على تطور مبيعات المؤسسة‬

‫إف مبيعات مؤسسة ‪ SANIAK‬عرفت عدـ إستقرار خالؿ الفًتة (‪ ،) 2009-2005‬وىذا ما يوضحو اجلدوؿ‬
‫رقم (‪.) 12-4‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12-4‬تطور مبيعات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة (‪)2009-2005‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫المبيعات ‪ /‬السنوات‬

‫‪1010,736 1515,169 1306,225 1362,223 1100,564‬‬ ‫الكمية (طن)‬
‫‪792‬‬ ‫‪1021‬‬ ‫‪906‬‬ ‫‪923‬‬ ‫‪927‬‬ ‫القيمة (مليون د‪.‬ج)‬

‫ادلصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ،) 12-4‬يتضح لنا أف مبيعات ادلؤسس ػ ػ ػة عرفت ربسنا ملحوظا خالؿ الفًتة‬
‫طن وىذا راجع بنسبة ما‬ ‫‪1515.169‬‬ ‫لتصل إذل ما يعادؿ‬ ‫‪2008‬‬ ‫(‪ ،) 2008-2005‬حيث بلغت أقصاىا سنة‬
‫‪1‬‬
‫لربامج التكوين اليت اعتمدهتا ادلؤسسة واخلاصة بادلواضيع التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تقنيات مفاوضات البيع؛‬

‫‪ -‬قواعد إعداد مراقبة السوؽ وتدريب رجاؿ البيع‪.‬‬

‫فنتيجة لذلك ربسنت مبيعات ادلؤسسة الكتساب العماؿ دلهارات تسويقية ساعلت يف ربسُت أدائهم ضمن‬
‫ىذا اجملاؿ ما أدى للمساعلة بشكل معترب يف تطور مبيعات ادلؤسسة‪ ،‬غَت أف ادلبيعات اطلفضت سنة ‪ 2009‬نتيجة‬
‫للًتاجع يف صناعة بعض ادلنتجات اخلاصة بادلؤسسة العتبارات معينة‪ ،‬كإلغاء بيع النحاس األصفر نتيجة إطلفاض‬
‫الصادرات ادلنصوص عليو يف قانوف ادلالية التكميلي لسنة ‪ .2009‬والشكل رقم (‪ ) 12-4‬يعرب بشكل أوضح عن‬
‫تطور مبيعات ادلؤسسة خالؿ الفًتة (‪.) 2009-2005‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬حسب وثائق المؤسسة وتصرٌحات المسؤولٌن بها‪.‬‬

‫‪185‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الشكل رقم (‪ :)12-4‬تطور مبيعات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة (‪)2009-2005‬‬

‫المبٌعات (طن)‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪.) 12-4‬‬

‫لتكوين عماذلا خاصة باجملاالت ادلتعلقة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫بناءا على ما تقدـ‪ ،‬وبالنظر إذل رلهودات مؤسسة‬
‫باحملاسبة‪ ،‬الشراء والبيع‪ ،‬أين مت تكوين حوارل ‪ 13‬عامل دبديرية ادلالية ومراقبة التسيَت‪ ،‬و‪ 12‬عامال دبديرية التجارة‪،‬‬
‫و‪ 11‬عامال بقسم الشراء‪ ،‬فقد لوحظ أف التكوين كاف من ضمن العوامل اليت ساعلت يف ربسُت األداء االقتصادي‬
‫ولكن بنسبة ضئيلة جدا‪ ،‬حيث أف أثر ذلك دل يربز بالقدر الكايف يف صورة نتائج‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫للمؤسسة‬
‫واصلازات‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫في تحسين أدائها‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية لمؤسسة‬
‫االجتماعي‬
‫سنحاوؿ من خالؿ ىذا ادلطلب أف نوضح أثر إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت‬
‫أدائها االجتماعي إنطالقا من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫أوال‪ :‬مالمح التسيير االجتماعي بمؤسسة‬

‫إف مؤسسة ‪ SANIAK‬تؤمن بأف ادلؤسسة ذات األداء اجليد ىي اليت هتتم بإدارة الشؤوف االجتماعية لعماذلا‪،‬‬
‫لذلك فهي تركز على أداء ىذه الوظيفة بالشكل السليم الذي يسمح ذلا بضماف والء وانتماء عماذلا ذلا وربسُت‬
‫وضعت‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫صورهتا أمامهم وبالتارل أماـ اجملتمع وكذلك احلفاظ على تنافسيتها‪ ،‬وعليو فإف مؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫رلموعة من اإلجراءات ادلتعلقة بالتسيَت االجتماعي واليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معاجلة األحكاـ زلل الرفض؛‬
‫‪ -‬ربضَت ادلقًتحات اخلاصة بالشؤوف االجتماعية للعماؿ؛‬
‫‪ -‬التفاوض بصفة قانونية حوؿ وضع اإلتفاقية اجلماعية (االتفاؽ اجلماعي )؛‬
‫‪ -‬ربرير التعليمات ومذكرات العمل ادلتعلقة باألحكاـ ادلتفق عليها؛‬
‫‪ -‬التأكد من التمثيل النقايب؛‬
‫‪ -‬إعداد بطاقة تقييم الوقت الساعي للشركاء االجتماعيُت؛‬
‫‪ -‬القياـ بالدراسة وادلعاجلة للعرائض أو االلتماسات مع تقدمي الرباىُت واألدلة بصفة واضحة؛‬
‫‪ -‬معاجلة ادلشاكل االجتماعية ادلهنية مع الشركاء االجتماعيُت؛‬
‫‪ -‬معاجلة ادلشاكل االجتماعية ادلهنية على ادلستوى ادلركزي؛‬
‫‪ -‬إرساؿ التقرير الثالثي للجنة ادلشاركة (تقدمي التشغيل‪ ،‬اإلنتاج ‪) ...‬؛‬
‫‪ -‬تسيَت ومتابعة العالقات القانونية؛‬
‫‪ -‬إعالف النتائج؛‬
‫‪ -‬إعداد موجز لإلعالـ عن كل ما لو عالقة بالشؤوف االجتماعية للعماؿ؛‬
‫‪ -‬إجتماع سنوي لإلطارات؛‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule 01: Management Social, (Annexes № 19).‬‬

‫‪187‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪ -‬التحري عن األوضاع االجتماعية ادلهنية للعماؿ؛‬

‫‪ -‬التحري إلعادة النظر يف أس اإلتصاؿ الداخلي‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مؤشرات األداء االجتماعي لمؤسسة‬

‫إف أىم مؤشرات األداء االجتماعي دلؤسسة ‪ SANIAK‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬األداء االجتماعي للعاملين بالمؤسسة‪ :‬ويتمثل يف مجيع تكاليف األداء خبالؼ األجر احلقيقي للعاملُت‪،‬‬
‫تعمل على توفَت كافة العوامل الضرورية لضماف إنتماء ووالء العماؿ ذلا‪ ،‬ومن‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وعليو فإف مؤسسة‬
‫ضمنها نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬المساعدات االجتماعية‪ :‬فبموجب تعليمة العمل )‪ (IQNo 4.42 Version 01‬واخلاصة بأشكاؿ وأحكاـ‬
‫تنظيم ادلساعدة االجتماعية فإف مؤسسة ‪ SANIAK‬تتكفل دبساعدة عماذلا يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حالة إستشفائية؛‬
‫‪ -‬مرض طويل األمد (مزمن )؛‬
‫‪ -‬حادث عمل وعجز صحي‪.‬‬
‫حيث تقوـ بوضع مجلة من اإلجراءات كتنظيم الزيارات يف حالة تعرض العامل حلادث أو مكوثو يف‬
‫ادلستشفى‪ ،‬ويتكفل هبا مدير قسم ادلوارد البشرية بادلؤسسة‪ ،‬ويف حالة غياب العامل بشكل مفاجئ وغَت مربر دلدة‬
‫تزيد عن يومُت فإف ادلؤسسة تعمل على تكليف مجاعة لزيارة العامل دبنزلو يف إطار ادلساعدة االجتماعية للتأكد‬
‫من سالمتو‪ ،‬كما أف ادلؤسسة تعمل على التكفل بعماذلا يف احلاالت اإلستشفائية أو إصابتهم يف مواقع العمل‬
‫فتخصص ذلم مبالغ مالية للعالج‪ ،‬وىذا من خالؿ ادلساعدة لدى صندوؽ التأمُت االجتماعي بوضع الكشف‬
‫اإل ستشفائي للعامل لدى ىذا األخَت‪ ،‬إضافة إذل ذلك فإف ادلؤسسة تضع ربت تصرؼ العامل ادلوجود يف حالة‬
‫عجز جسماين كل الوسائل لغرض التنقل (سيارة إسعاؼ ‪ ،‬سيارة لتسهيل التنقل ) ضلو ادلصاحل اإلستشفائية ألجل‬
‫ادلراقبة الطبية أو للذىاب إذل صندوؽ التأمُت االجتماعي ‪ ...‬اخل‪ ،‬وعندما يعجز العامل ادلوجود يف حالة عجز‬
‫جسماين عن التنقل دبفرده بسبب اجلراحة أو العجز الصحي من الدرجة الثانية أو الثالثة‪ ،‬فإف ادلؤسسة تعمل على‬
‫توفَت مرافق للعامل العاجز من طرؼ ادلساعدة االجتماعية أو شلرض ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪4000‬‬ ‫ادلؤسسة دببلغ مارل يقدر بػ‬ ‫كما أف ادلؤسسة تلتزـ دبساعدة العامل ماليا وىذا بناءا على موافقة رلل‬
‫يوما من مناسبة عيد األضحى‪ ،‬وأف ىذه ادلساعدة سبنح للعاملُت يف حالة‪ :‬مرض‬ ‫‪15‬‬ ‫دج يف السنة كمنحة قبل‬

‫‪188‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫طويل األجل‪ ،‬عجز صحي‪ ،‬حادث عمل يسبب توقف العامل عن العمل دلدة تزيد عن ستة أشهر‪ ،‬إضافة إذل‬
‫مساعدة عائلة العامل ادلتويف بادلساعلة يف نقل اجلثماف إف تطلب األمر ذلك والتكفل باإلجراءات اإلدارية للسماح‬
‫لعائلة ادلتويف بالتغطية السريعة دلنحة الوفاة ادلقدمة من طرؼ صندوؽ التأمُت االجتماعي‪ ،‬وكذلك مساعدة أبناء‬
‫العماؿ على التوظيف يف ادلؤسسة إف كاف العامل متويف أو يعاين من مرض مهٍت وال يستطيع العودة للعمل‬
‫‪1‬‬
‫دبوجب التعليمة رقم ‪.1.4‬‬

‫‪ .2‬تعويض الخبرة المهنية‪ :‬فبموجب تعليمة العمل )‪ (IQ No 4.23 Version 01‬اخلاصة بتعويض اخلربة ادلهنية‪،‬‬
‫هتدؼ إذل تقييم األقدمية للعماؿ‪ ،‬فتعمل على تعويض العماؿ عن خربهتم ادلهنية‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫فإف مؤسسة‬
‫بادلؤسسة وفقا دلا يلي‪ %1 :‬للعماؿ الذين عملوا ما بُت سنة إذل ‪ 5‬سنوات بادلؤسسة‪ %1.5 ،‬للعماؿ الذين اشتغلوا‬
‫للعماؿ الذين عملوا من ‪ 16‬إذل‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫من ‪ 6‬إذل ‪ 10‬سنوات‪ %2 ،‬للعماؿ الذين اشتغلوا من ‪ 11‬إذل ‪ 15‬سنة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 28‬سنة و ‪ %3‬للعماؿ الذين عملوا لفًتة تساوي أو تزيد عن ‪ 29‬سنة‪.‬‬

‫اخلاصة بتحضَت‬ ‫)‪(IQ No 8.06 Version 01‬‬ ‫‪ .3‬توفير الوجبات الغذائية للعمال‪ :‬دبوجب تعليمة العمل‬
‫هتتم بتوفَت وجبات غذائية صحية وذات‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫الوجبات والتنظيف والتخلص من النفايات‪ ،‬فإف مؤسسة‬
‫جودة عالية حىت تلقى االستحساف لدى العماؿ‪ ،‬ذلذا فادلؤسسة تعمل على توفَت األماكن ادلخصصة لإلطعاـ‬
‫وتوفَت الكميات الضرورية لتحضَت الوجبات والسهر على نظافة أماكن اإلطعاـ وعلى مراقبة ومتابعة تسيَت‬
‫النفايات الناذبة عن ربضَت الوجبات‪ ،‬وكذلك العمل على ربسُت خدمات اإلطعاـ‪ 3،‬لذلك فهي تعمل على‬
‫ربديد االستهالؾ وتقدير تكاليف الوجبات مع االلتزاـ بتقدمي إعانات الطعاـ للعماؿ ادلمنوحة حسب التعليمة‬
‫‪4‬‬
‫‪.FQ No 8.05‬‬

‫‪ .4‬تكوين العمال وتحسين الكفاءات‪ :‬لزيادة معارفهم ومهارهتم وخرباهتم من خالؿ برامج التكوين اليت‬
‫تعتمدىا ادلؤسسة بادلشاركة مع ادلعهد العارل للتسيَت بعنابة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫№ ‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Formes et Modalités d’organisation de l’assistance sociale, IQ‬‬
‫‪4.42, Version 01.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Indemnité d’expérience professionnelle, IQ № 4.23, Version 01.‬‬
‫‪3‬‬
‫№ ‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Préparation des repas, Service, Nettoyage et Evacuation, IQ‬‬
‫‪8.06, Version 01.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Suivi des consommations et calcul du cout de repas, IQ № 8.07,‬‬
‫‪Version 01.‬‬

‫‪189‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫ب‪ .‬األداء االجتماعي لتطوير اإلنتاج‪ :‬ويشمل كافة تكاليف األداء ادلرتبطة خبدمة الزبائن مثل‪ :‬تكاليف الرقابة‬
‫على جودة اإلنتاج‪ ،‬تكاليف البحث والتطوير وتكاليف تدريب العاملُت لتحسُت اإلنتاج ‪ ...‬اخل‪ ،‬وعليو فإف‬
‫مؤسسة ‪ SANIAK‬تسهر على توفَت ادليزانية اخلاصة هبذه التكاليف حىت تضمن تطوير اإلنتاج وبالتارل تساىم يف‬
‫ربسُت أدائها االجتماعي‪.‬‬

‫ج‪ .‬األداء االجتماعي للمجتمع‪ :‬ويتضمن كافة تكاليف األداء اليت هتدؼ إذل خدمة اجملتمع كمساعلة مؤسسة‬
‫يف التقليل من البطالة من خالؿ إجراءات التوظيف اليت تقوـ هبا بتوفَت مناصب الشغل بعقود عمل‬ ‫‪SANIAK‬‬

‫مؤقتة وعقود عمل غَت مؤقتة (أنظر ادللحق رقم ‪ 1،) 20‬إضافة إذل سياسة ادلؤسسة يف تسيَت ومتابعة ادلًتبصُت يف‬
‫إطار العالقات ادلعتمدة مع مؤسسات التكوين (مراكز التكوين ادلهٍت‪ ،‬اجلامعات ‪ ،) ...‬حيث تتكفل ادلؤسسة‬
‫بالًتبصات ادليدانية لطلبة السنوات النهائية دلراكز التكوين ادلهٍت واجلامعات وىذا يف حدود إمكانيات ادلؤسسة‬
‫لالستقباؿ ‪ ،‬مع إمكانية مشاركة ىذه األخَتة يف أشغاؿ البحث العلمي والتكنولوجي بتنظيم ادلؤسبرات وادللتقيات‬
‫على توظيف حاملي الشهادات يف إطار عقود ما قبل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫على مستوى اجلامعة‪ ،‬وكذلك تعمل مؤسسة‬
‫التشغيل من خالؿ مجلة من اإلجراءات اليت تضبط ذلك كاألوضاع التنظيمية اليت ربكم عقود ما قبل التشغيل‬
‫ومقومات ىذه األخَتة وشروط اإلنتساب مع تنظيم أجور وتعويضات حاملي الشهادات يف إطار ىذه العقود ‪...‬‬
‫‪2‬‬
‫اخل‪.‬‬

‫ومن ضمن إسهامات ادلؤسسة كذلك نذكر ما يلي‪ :‬التربعات اليت تقدمها مؤسسة ‪ SANIAK‬للمؤسسات‬
‫ماليُت دج من أرباحها كل سنة للمساعلة يف قفة‬ ‫‪10‬‬ ‫التعليمية والثقافية واخلَتية‪ ،‬فادلؤسسة زبصص ما قيمتو‬
‫رمضاف (حسب تصريح ادل دير ادلارل للمؤسسة )‪ ،‬وتساىم كذلك يف األعماؿ التطوعية مثال‪ :‬خالؿ االنتخابات‬
‫ذبند ادلؤسسة السيارات واحلافالت التابعة ذلا لنقل الناخبُت من ادلناطق البعيدة إذل أماكن اإلقًتاع‪ ،‬باإلضافة‬
‫دلساعدة مسؤورل ادلنطقة (عُت الكبَتة ) يف حالة زيارة شخص مهم كالوزراء مثال ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫د‪ .‬األداء االجتماعي لحماية البيئة‪ :‬ويضم كل تكاليف األداء ادلرتبطة حبماية البيئة ضمن ادلسؤولية االجتماعية‬
‫للمؤسسة كمصاريف الصيانة والنظافة‪ ،‬وكل ما لو عالقة بتجميل احمليط ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Fascicule 04: Recrutemment.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Gestion et suivi des diplômes sous contra de PRE-EMPLOI et des‬‬
‫‪Stagiaires, IQ № 4.10, Version 01.‬‬

‫‪190‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ثالثا‪ :‬إجراءات الصحة والسالمة المهنية بمؤسسة‬

‫للحصوؿ على مواصفة الصحة والسالمة ادلهنية يف إطار التحضَت األورل لتبٍت‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف سعي مؤسسة‬
‫ىذا النظاـ )‪ (OHSAS 18001‬جعلها هتتم بوضع مجلة من اإلجراءات واليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ (IQ‬واخلاصة باحلفاظ على صحة العاملُت من خالؿ‬ ‫‪No 4.20‬‬ ‫‪Version‬‬ ‫)‪01‬‬ ‫أ‪ .‬دبوجب تعليمة العمل‬
‫الزيارات ال طبية اليت يقوـ هبا طبيب ادلؤسسة واليت تكوف لغرض التأكد من صحة وسالمة العاملُت بادلؤسسة‪ ،‬فإف‬
‫ىذه األخَتة ربدد فًتة ىذه الزيارات يف كل دورة سنوية باستثناء احلاالت اخلاصة واالستثنائية واليت تراقب بشكل‬
‫‪1‬‬
‫مستمر كل ‪ 6‬أشهر‪ ،‬ومن ضمن ىذه احلاالت نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العماؿ ادلعرضوف بصفة خاصة واستثنائية ألخطار مهنية؛‬
‫‪ -‬العماؿ الذين يشتغلوف يف مناصب تتضمن مسؤولية خاصة دبجاؿ األمن؛‬
‫‪ -‬العماؿ الذين تزيد أعمارىم عن ‪ 55‬سنة؛‬
‫‪ -‬عماؿ اإلصالحات والًتميمات؛‬
‫‪ -‬ادلعاقُت جسديا والذين يعانوف من أمراض مزمنة؛‬
‫‪ -‬النساء احلوامل واألمهات لألطفاؿ األقل من سنتُت؛‬
‫‪ -‬عماؿ السياقة بادلؤسسة‪.‬‬
‫لذلك فادلؤسسة تعمل على توفَت الفحوصات الطبية اخلاصة للعماؿ الذين تعرضوا حلادث عمل‪ ،‬مرض مهٍت‬
‫وتتكفل بكل ادلصاريف وادلساعدات اإلدارية (النقل‪ ،‬ربديد مواعيد الفحوصات الطبية ‪.) ...‬‬

‫ب‪ .‬تقوـ مؤسسة ‪ SANIAK‬بالسهر على تنظيم أشكاؿ وكيفيات وضع وإدارة ملفات طب العمل وربديد كل‬
‫)‪(IQ No 4.18 Version 01‬‬ ‫الشروط الضرورية الستفادة العامل من ىذا اإلمتياز وىذا دبوجب تعليمة العمل‬
‫‪2‬‬
‫اخلاصة بإدارة ملفات طب العمل‪.‬‬

‫واخلاصة بتحليل حوادث العمل والتبليغ عنها فإف‬ ‫)‪(IQ No 4.41 Version 01‬‬ ‫ج‪ .‬دبوجب تعليمة العمل‬
‫تعمل على ازباذ كل التدابَت الالزمة للتحقق من ىذه احلوادث عن طريق كتابة تقارير ىذه‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫مؤسسة‬
‫األخَتة من طرؼ الرئي ادلباشر للعامل ادلصاب‪ ،‬أين يتم نقلها إذل مصلحة األمن الداخلي للتحري عن أسباب‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Visites Médicales, IQ № 4.20, Version 01.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Modalités d’établissement et de tenue des document de‬‬
‫‪médecine du travail, IQ № 4.18, Version 01.‬‬

‫‪191‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫وقوع احلادث وربديد مسؤوليات األشخاص يف ذلك‪ ،‬وعندىا يعمل طبيب ادلؤسسة على معاينة العامل ادلصاب‪،‬‬
‫وعلى أساس ىذه ادلعاينة يتم ربديد إمكانية توقف العامل عن العمل وعالجو ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫قسم ادلوارد البشرية ىو الذي يتكفل بالتبليغ عن احلادث وتثبيتو بصندوؽ‬ ‫وذبدر اإلشارة إذل أف رئي‬
‫الضماف االجتماعي كما يعمل على ربرير تقري ر ثالثي حوؿ حوادث العمل وتتبع تقييمها بطريقة إحصائية لتقدمي‬
‫ادلعلومات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عدد اإلصابات اليت تتطلب وقف العامل عن العمل أو عدـ توقفو؛‬
‫‪ -‬عدد ساعات العمل الضائعة ومقارنتها لساعات النشاط الفعلية؛‬
‫‪ -‬توزيع حاالت احلوادث واإلصابات على أقساـ النشاط‪.‬‬
‫لذلك فإف قسم ا دلوارد البشرية البد أف يعمل بالتنسيق مع مصلحة األمن إلغلاد احللوؿ التقنية حلوادث العمل مثل‬
‫‪1‬‬
‫(حساسية العماؿ‪ ،‬التحسُت يف شروط العمل كاإلضاءة مثال‪ ... ،‬اخل )‪.‬‬

‫تعمل على تنظيم زيارات لورشات العمل للتأكد من سالمة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫د‪ .‬إضافة إذل كل ما سبق فإف مؤسسة‬
‫العماؿ واآلالت والبيئة الفيزيائية ‪ ،‬وىذا هبدؼ ربسُت شروط العمل لتفادي األخطار‪ ،‬لذلك فهي تعمل على‬
‫قسم ادلوارد البشرية‬ ‫تشكيل جلنة للتأكد من سالمة ومالئمة ظروؼ العمل تتكوف من طبيب ادلؤسسة‪ ،‬رئي‬
‫‪2‬‬
‫وادلسؤوؿ عن األمن‪.‬‬

‫ه‪ .‬عملت مؤسسة ‪ SANIAK‬على ربسُت نشاطات احلماية واليت مست كل الوظائف وخصت ادلواضيع التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توعية العماؿ بقضايا األمن والسالمة ادلهنية؛‬
‫‪ -‬األخذ بعُت االعتبار للمشاكل ادلتعلقة حبماية البيئة ضمن ادلسؤولية االجتماعية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬وضعية وحاالت الطوارئ ادلتعلقة بالبيئة؛‬
‫‪ -‬ادلشاركة يف األعماؿ ذات العالقة بالبيئة‪.‬‬

‫و‪ .‬قامت مؤسسة ‪ SANIAK‬بتطبيق برامج للحماية من احلرائق وىذا من خالؿ ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مراقبة وسائل اإلنذار؛‬
‫‪ -‬مراقبة الًتكيبات ذات ادلخاطر؛‬
‫‪ -‬وضع ادلخلفات اخلطرة والقابلة لإلشتعاؿ مثل الزيوت يف أماكن آمنة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Accidents de travail Analyse et déclaration, IQ № 4.41, Version 01.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Outils de maitrise des frais de personnel, IQ № 4.19, Version 01.‬‬

‫‪192‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪ -‬توفَت الرقابة على األسالؾ الكهربائية وأنابيب الغاز والتأكد من نظافة ادلطاعم بادلؤسسة‪.‬‬

‫ي‪ .‬إضافة لكل اإلجراءات السابقة فإف مؤسسة ‪ SANIAK‬عملت على تعزيز نشاطاهتا حلماية البيئة من خالؿ‬
‫اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيف ادلناطق اخلارجية للمؤسسة والذي يلقى استحساف لدى العماؿ وادلواطنُت دبنطقة عُت الكبَتة؛‬
‫‪ -‬تنظيف وتصفية ادلياه ادلستعملة بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬التأكد من سالمة ربويل سللفات العملية الصناعية ألماكن زبزينها‪.‬‬
‫واجلدوؿ رقم (‪ ) 13-4‬يوضح كمية النفايات احملولة حسب نوعها دبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪.2010‬‬

‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)13-4‬كمية النفايات المحولة إلى مخازن مؤسسة ‪ SANIAK‬حسب نوعها لسنة‬

‫الكمية‬ ‫نوع النفايات المحولة‬

‫‪ 2700‬كغ‬ ‫‪la Boue Hydroxyde‬‬ ‫الحمأة الهيدروكسيدية‬
‫‪ 2.664‬طن‬ ‫‪Déchets Ferreux‬‬ ‫نفايات حديدية‬
‫‪ 96.783‬طن‬ ‫‪Grasse de Fonderie‬‬ ‫كدارة المعدن المصهور‬
‫‪ 6000‬لًت‬ ‫‪Les huiles Usagées‬‬ ‫الزيوت‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أف ادلؤسسة تعاين مشكل كبَت يف زبزين نفايات احلمأة اذليدروكسيدية بسبب ضعف قدرة‬
‫ادلؤسسة على زبزينها‪ ،‬لذلك فهي تعمل على إغلاد حل للتخلص من ىذه النفايات بطرؽ آمنة‪.‬‬

‫‪193‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫رابعا‪ :‬تحليل اإلحصائيات الخاصة باألمن وحوادث العمل بمؤسسة‬

‫ؽلكن ربليل اإلحصائيات اخلاصة باألمن وحوادث العمل دبؤسسة ‪ SANIAK‬من خالؿ ادلعطيات التالية‪:‬‬
‫بمؤسسة ‪SANIAK‬‬ ‫أ‪ .‬تحليل تطور عدد حوادث العمل‬
‫سنقوـ بعرض تطور عدد حوادث العمل دبؤسسة ‪ SANIAK‬خالؿ الفًتة (‪ ) 2010-2007‬من خالؿ اجلدوؿ‬
‫رقم (‪.) 14-4‬‬

‫(‪)2010-2007‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)14-4‬تطور عدد حوادث العمل بمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة‬

‫نسبة الخطورة‬ ‫عدد أيام التوقف‬ ‫عدد حوادث العمل‬ ‫السنوات‬

‫‪0.40‬‬ ‫‪382‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪502‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪0.42‬‬ ‫‪389‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪502‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪2010‬‬
‫ادلصدر‪ :‬اإلحصائيات اخلاصة دبصلحة أمن مؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫‪86‬‬ ‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ،) 14-4‬نالحظ أف عدد حوادث العمل بلغ أوجو خالؿ سنة ‪ 2007‬والذي بلغ‬
‫حادث عمل وتوقف دلدة ‪ 382‬يوـ‪ ،‬مث تناقص عدد حوادث العمل ليصل إذل ‪ 65‬حادث سنة ‪ 2009‬بتوقف دلدة‬
‫يوـ‪ ،‬وىذا راجع لإلىتماـ الكبَت من قبل ادلؤسسة بالسالمة ادلهنية وحرصها على تنفيذ اإلجراءات الوقائية‬ ‫‪389‬‬

‫الالزمة وزلاولة تكثيف التكوين يف كيفية وقاية العماؿ ألنفسهم أثناء تأدية أعماذلم‪ ،‬وىذا يف إطار ادلشروع‬
‫التحضَتي األورل الذي تسعى ادلؤسسة إذل ربقيقو لتبٍت نظاـ إدارة الصحة والسالمة ادلهنية‪ ،‬غَت أف عدد حوادث‬
‫العمل ارتفع من ‪ 65‬حادث سنة ‪ 2009‬ليصل إذل ‪ 81‬حادث سنة ‪ 2010‬نتيجة لقلة وعي بعض العماؿ خاصة‬
‫‪2010‬‬ ‫اجلدد منهم دبخاطر العمل وكذلك نتيجة لعدة اعتبارات أمنية أخرى‪ ،‬لكن تبقى نسبة احلوادث سنة‬
‫منخفضة عن نسبة احلوادث لسنة ‪ 2007‬أين بلغت أوجها حبوارل ‪ 81‬حادث عمل‪ ،‬والشكل رقم (‪ ) 13-4‬يوضح‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫(‪)2010-2007‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)13-4‬تطور عدد حوادث العمل بمؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفترة‬

‫عدد حوادث العمل‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 14-4‬‬

‫إذل ‪0.31‬‬ ‫كذلك ومن خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ،) 14-4‬صلد أف نسبة خطورة حوادث العمل قلت حيث وصلت‬
‫وىذا نتيجة ازباذ اإلجراءات الوقائية الالزمة وتوفَت أدوات الوقاية واألمن كالقفازات‪ ،‬ادلآزر األمامية‪،‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫سنة‬
‫النظارات‪ ،‬أحذية الوقاية ‪ ...‬اخل‪ ،‬إضافة إذل جهود ادلؤسسة لتكثيف التكوين يف رلاؿ السالمة واألمن الصناعي‪.‬‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أف نسبة اخلطورة ربسب وفق العالقة التالية‪:‬‬

‫نسبة اخلطورة )‪ = (TG‬عدد األياـ الضائعة )‪ / 103 x (N.J.P‬عدد ساعات العمل )‪(N.H.T‬‬

‫‪195‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪-0.51‬‬ ‫فإذا كانت نسبة اخلطورة زلصورة بُت ‪ 0.50 – 0‬فإف اخلطورة مقبولة‪ ،‬أما إذا كانت نسبة اخلطوة تًتاوح بُت‬
‫‪ 0.99‬فإهنا غَت مقبولة‪ ،‬وىناؾ خطر إذا ذباوزت النسبة ‪.1‬‬

‫(‪.) 2010-2007‬‬ ‫والشكل رقم (‪ ) 14-4‬يوضح تطور نسبة اخلطورة دبؤسسة ‪ SANIAK‬خالؿ الفًتة‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)14-4‬تطور نسبة خطورة حوادث العمل خالل الفترة (‪ )2010-2007‬بمؤسسة‬

‫نسبة الخطورة‬

‫السنوات‬

‫ادلصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 14-4‬‬

‫تعمل على زيادة الوعي لدى عماذلا فيما ؼلص ىذا اجملاؿ (رلاؿ‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وخالصة القوؿ أف مؤسسة‬
‫الصحة والسالمة ادلهنية ) من خالؿ تكثيف برامج التكوين وتوفَت الوسائل الضرورية للحفاظ على سالمة عماذلا‪.‬‬

‫‪196‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪2010‬‬ ‫ب‪ .‬التحليل بالكمية والقيمة لوسائل وأدوات الوقاية واألمن بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫سنقوـ بعرض مقتنيات مؤسسة ‪ SANIAK‬لوسائل وأدوات الوقاية واألمن لسنة ‪ 2010‬من خالؿ اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫‪2010‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)15-4‬كمية وقيمة وسائل وأدوات الوقاية واألمن بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫نسب القيم‬ ‫القيمة‬ ‫الكمية‬ ‫نوع وسائل وأدوات الوقاية‬

‫‪%32.06‬‬ ‫‪ 579416‬دج‬ ‫‪3430‬‬ ‫قفازات جلدية‬
‫‪%0.16‬‬ ‫‪ 2955‬دج‬ ‫‪15‬‬ ‫مئزر أمامي‬
‫‪%1.44‬‬ ‫‪ 26019‬دج‬ ‫‪83‬‬ ‫نظارات‬
‫‪%19.77‬‬ ‫‪357279‬‬ ‫‪472‬‬ ‫مالبس العمل الميداني‬
‫‪%2.27‬‬ ‫‪ 41118‬دج‬ ‫‪102‬‬ ‫مئزر عادي‬
‫‪%33.26‬‬ ‫‪ 601200‬دج‬ ‫‪456‬‬ ‫أحذية الوقاية‬
‫‪%0.27‬‬ ‫‪ 4884‬دج‬ ‫‪459‬‬ ‫قناع ورقي‬
‫‪%10.76‬‬ ‫‪ 194570‬دج‬ ‫‪/‬‬ ‫مالبس خاصة بالمطعم‬
‫‪%100‬‬ ‫‪ 1807441‬دج‬ ‫‪/‬‬ ‫المجموع‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ادلصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 15-4‬يتضح لنا أف مؤسسة ‪ SANIAK‬استهلكت ما قيمتو ‪1807441‬دج القتناء‬
‫وسائل وأدوات الوقاية واألمن خالؿ سنة ‪ 2010‬وىو ما يعرب عن ادلساعي اليت تبذذلا ادلؤسسة لتحقيق األمن وأهنا‬
‫تورل عناية كبَتة دبجاؿ السالمة ادلهنية لعماذلا وىذا بتوفَت ظروؼ عمل صحية وآمنة من كل ادلخاطر والوقاية من‬
‫تركز على زيادة وعي عماذلا بأعلية استعماؿ وسائل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫اإلصابات وحوادث العمل‪ ،‬ذلذا فإف مؤسسة‬
‫الوقاية واحلذر عند القياـ باألعماؿ ادلوكلة ذلم‪ ،‬والشكل رقم (‪ ) 15-4‬يعرب عن نسب القيم اخلاصة بأدوات ووسائل‬
‫الوقاية واألمن بادلؤسسة لسنة ‪.2010‬‬

‫‪197‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-4‬نسب القيم الخاصة بأدوات ووسائل الوقاية واألمن حسب نوعها بمؤسسة‬
‫‪ SANIAK‬لسنة ‪.2010‬‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 15-4‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫خامسا‪ :‬التكوين وتحسين الكفاءات في إطار تحسين األداء االجتماعي لمؤسسة‬
‫بعملية التكوين يف إطار ربسُت أدائها االجتماعي يدخل ضمن‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف تركيز واىتماـ مؤسسة‬
‫مسؤوليتها االجتماعية‪ ،‬وذلذا فإف ادلؤسسة تقوـ بالعديد من التكوينات ادلختلفة لعماذلا كل سنة بإجراء عمليات‬
‫التكوين وتنفيذ ىا حبسب أولويتها ووفق ما يتماشى وأىدافها اإلنتاجية‪ ،‬اجلودة‪ ،‬السالمة ادلهنية واحملافظة على‬
‫البيئة‪.‬‬
‫حيث تقع مسؤولية التكوين يف ادلؤسسة على قسم ادلوارد البشرية بالدرجة األوذل‪ ،‬وىذا باالشًتاؾ مع ادلعهد‬
‫العارل للتسيَت بعنابة أين يتم االستعانة خبرباهتم لتكوين العماؿ بشكل جيد فيما ؼلص رلاالت األمن والسالمة‬
‫ادلهنية‪ ،‬فقبل بداية كل سنة وبناءا على كمية اإلنتاج ادلرغوب فيو‪ ،‬يتم ربديد االحتياجات التكوينية وفق متطلبات‬
‫العمل‪ ،‬أين يتوذل ادلشرفوف ورؤساء العمل ربديد االحتياجات التكوينية يف شىت اجملاالت‪ ،‬واليت من خالذلا يتم‬

‫‪198‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫وضع خطة التكوين اخلاصة دبجاؿ األمن والسالمة ادلهنية وادليزانية اخلاصة هبا اليت توفر إمكانية تنفيذ العمليات‬
‫الواردة باخلطة‪ ،‬وعليو فإف خطة التكوين يف رلاؿ األمن والسالمة ادلهنية هتدؼ إذل‪:‬‬

‫‪ -‬تأىيل عدد كبَت من العماؿ دبجاؿ األمن والسالمة ادلهنية؛‬

‫‪ -‬زيادة الوعي لدى العماؿ بأعلية وقاية أنفسهم واالنتباه خاصة يف األعماؿ اخلطرة؛‬
‫‪ -‬تنمية وتطوير العاملُت على االستعماؿ السليم واآلمن لتقنيات العمل احلديثة (اآلالت احلديثة )؛‬
‫‪ -‬رفع أداء العاملُت من أجل ربسُت األداء االجتماعي بادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬إعادة التكوين للعماؿ إذا تطلب األمر ذلك والتذكَت باستمرار بأعلية زيادة وعيهم عند تأدية أعماذلم‪.‬‬

‫تعمل على تكثيف الدورات التكوينية اخلاصة دبجاؿ األمن والسالمة ادلهنية‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وعليو فإف مؤسسة‬
‫حىت تضمن إلتزاـ عماذلا باست عماؿ وسائل وأدوات األمن والوقاية اليت توفرىا ذلم‪ ،‬وزيادة وعيهم بضرورة احليطة‬
‫واحلذر عند تأدية األعماؿ اخلطرة كعملية نقل النفايات اخلطرة إذل األماكن ادلخصصة ذلا‪.‬‬

‫فحسب اإلحصائيات السابقة فإف التكوين بادلؤسسة كاف من ضمن العوامل اليت ساعلت يف ربسُت األداء‬
‫االجتماعي هبا من خالؿ التقليص يف حوادث العمل وخفض نسبة اخلطورة عند تأدية األعماؿ‪ ،‬وىو ما مت ربليلو‬
‫يف النقطة السابقة‪ ،‬وبالرغم من ذلك فإف أثر تكوين ادلوارد البشرية بادلؤسسة على ربسُت األداء االجتماعي ذلا‬
‫يبقى ضعيفا جدا وال ؽلكن ربديده يف شكل نتائج وإصلازات‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية لمؤسسة ‪ SANIAK‬في تحسين أدائها البيئي‬

‫إف سعي مؤسسة ‪ SANIAK‬للحصوؿ على شهادة اإليزو ‪ 14001‬واخلاصة بنظاـ اإلدارة البيئية‪ ،‬تطلب منها‬
‫العمل على تكوين مواردىا البشرية يف ىذا اجملاؿ حىت تتمكن من تبٍت متطلبات ىذا النظاـ بالشكل السليم الذي‬
‫يسمح دبساعلة ىذه األخَتة يف ربسُت األداء البيئي للمؤسسة‪ ،‬وذلذا سنحاوؿ من خالؿ ىذا ادلطلب أف نوضح‬
‫دور تكوين ادلوارد البشرية دلؤسسة ‪ SANIAK‬يف ربسُت أدائها البيئي من خالؿ النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إجراءات مؤسسة ‪ SANIAK‬لتبني نظام اإلدارة البيئية )‪(ISO 14001‬‬

‫بتتبع مجلة من اخلطوات اليت تساعدىا على تبٍت نظاـ اإلدارة البيئية واليت ؽلكن‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫تقوـ مؤسسة‬
‫ربديدىا فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬توثيق السياسة البيئية للمؤسسة‪ :‬إف توثيق السياسة البيئية يكفل للمؤسسة تغطية كامل العمليات والنشاطات‬
‫ادلتعلقة با جلوانب البيئية‪ ،‬لذلك فإف عملية التوثيق تكوف على مستوى اإلدارة العليا بادلؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ .‬المراجعة البيئية‪ :‬ىي عملية تقييم اآلثار البيئية الناذبة عن أنشطة ادلؤسسة‪ ،‬حيث يتم دراسة سلتلف‬
‫العمليات اخلاصة بأنشطة ادلؤسسة مثل استغالؿ ادلواد اخلاـ‪ ،‬إستهالؾ الطاقة (كهرباء‪ ،‬غاز ‪ ) ...‬استهالؾ ادلياه‬
‫‪ ...‬وغَتىا ومعرفة أثر ونتائج ذلك على البيئة‪.‬‬
‫ج‪ .‬التخطيط لبرنامج اإلدارة البيئية‪ :‬خالؿ ىذه ادلرحلة يتم ربديد ادلشاكل البيئية وفرص التحسُت البيئي‬
‫ووضعها يف إطار واضح يتضمن‪ :‬ربديد ادلظاىر البيئية واألثر البيئي للمؤسسة‪ ،‬ربديد ادلتطلبات القانونية اخلاصة‬
‫بالتشريعات والقوانُت البيئية‪ ،‬ربديد برنامج اإلدارة البيئية‪ ،‬ربديد أىداؼ الربنامج وتوقيت إصلازه‪.‬‬

‫د‪ .‬تطبيق برنامج اإلدارة البيئية‪ :‬خالؿ ىذه ادلرحلة يتم وضع ىيكل واضح لربنامج اإلدارة البيئية أين يتم تنظيم‬
‫ادلوارد البشرية العاملة وربديد مسؤولياهتم يف ىذا الربنامج‪ ،‬توعية وتكوين ادلوارد البشرية على الربنامج لتحسُت‬
‫مهاراهتم وكفاءاهتم‪ ،‬التأكيد على أعلية االتصاالت‪ ،‬مراقبة عمليات الربنامج واالستعداد دلواجهة الظروؼ الطارئة‪.‬‬

‫ه‪ .‬متابعة برنامج اإلدارة البيئية‪ :‬إف متابعة ومراقبة برنامج اإلدارة البيئية يساعد على التحقق من تطابق‬
‫والتأكد من األىداؼ احملققة‪ ،‬وىذا من‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫التشريعات والقوانُت البيئية مع عمليات ونشاطات مؤسسة‬
‫خالؿ الرصد والقياس‪ ،‬السجالت ومراجعة الربنامج‪.‬‬

‫‪200‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫و‪ .‬مراجعة أداء برنامج اإلدارة البيئية‪ :‬إف عملية مراجعة أداء برنامج اإلدارة البيئية تتم بشكل دوري ومستمر‬
‫للتأكد من السَت احلسن للربنامج ومدى انسجاـ ىذا األخَت مع األداء البيئي ادلسطر من قبل ادلؤسسة‪.‬‬

‫فبموجب تعليمة العمل )‪ (IQ No 8.17 Version 01‬اخلاصة بالصيانة‪ ،‬التنظيف وتسيَت النفايات دبؤسسة‬
‫‪ SANIAK‬واذلادفة لتوضيح اإلجراءات ادلؤدية إلدارة البيئة من خالؿ صيانة وتنظيف مواقع العمل وتسيَت نفايات‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬فإف ىذه األخَتة تسهر على ضماف التارل‪:‬‬

‫‪ -‬أشغاؿ النظافة اخلاصة بادلكاتب والورشات واألماكن التقنية؛‬

‫‪ -‬أشغاؿ البناء كالدىاف والتجميل (ربسُت احمليط )؛‬
‫‪ -‬أشغاؿ الصيانة للمساحات اخلضراء‪ ،‬الطرقات وأماكن رمي النفايات (ادلزابل )؛‬
‫‪ -‬أشغاؿ مجع ودل النفايات‪ ،‬الًتميد (حرؽ النفايات ) وإفراغ النفايات باألماكن ادلخصصة ذلا؛‬
‫‪ -‬أشغاؿ فرز النفايات؛‬
‫‪ -‬الًتكيز على التنبيو واإلخطار بضرورة احلفاظ على البيئة؛‬
‫‪ -‬متابعة إزالة النفايات؛‬
‫‪ -‬وزف النفايات الناذبة ومعاجلتها وإرساذلا لألماكن ادلخصصة ذلا؛‬
‫‪ -‬ترتيب ادلواد الكيميائية الفاسدة‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .1‬مسؤوليات تسيير النفايات بمؤسسة‬

‫إنطالقا من اذليكل التنظيمي اخلاص بادلؤسسة والذي مت تناولو سالفا‪ ،‬فإننا نالحظ عدـ وجود مصاحل‬
‫خصصت بشكل دقيق دلتابعة تسيَت النفايات بادلؤسسة‪ ،‬لذلك فإف ىذه العملية توزع مهامها على كل من إدارة‬
‫ادلؤسسة فيما ؼلص اإلجراءات اإلدارية لتسيَت النفايات‪ ،‬مصلحة ادلخزونات ومصلحة األمن وفقا دلا يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة المؤسسة‪ :‬تتكفل باإلجراءات اإلدارية اخلاصة بتسيَت النفايات كالتوثيق عن طريق االستمارات‪ ،‬اجلداوؿ‬
‫والسجالت‪ ،‬ربديد ادلسؤوليات‪ ،‬إعداد احلصيلة الدورية للبيئة ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫النظاـ‬ ‫‪ -‬مصلحة المخزونات‪ :‬تتكفل بالنفايات القابلة لإلسًتجاع‪ ،‬التثمُت والبيع وتستعمل يف ذلك نف‬
‫احملاسيب اخلاص دبخزونات ادلؤسسة تبعا للوجهة ادلخصصة ذلا كمواد أولية أو مبيعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Entretien, Nettoyage et Gestion des déchets, IQ № 8.17, Version‬‬
‫‪01.‬‬

‫‪201‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪ -‬مصلحة األمن‪ :‬تتكفل بالنفايات اخلطرة‪ ،‬حيث يتم زبزينها يف مستودع خاضع لرقابة مشددة يف انتظار‬
‫إرساذلا دلركز الطمر ادلهيأ ذلذا الغرض ببئر العاتر والية تبسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تستفيد من بيعها لبعض نفاياهتا كنفايات النحاس األصفر‪،‬‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫وذبدر اإلشارة إذل أف مؤسسة‬
‫النفايات احلديدية‪ ،‬كدارة ادلعدف ادلصهور‪ ،‬الزيوت ادلستعملة‪.‬‬
‫وع ليو ونظرا للمجهودات ادلبذولة من قبل ادلؤسسة حلماية البيئة من خالؿ تسيَت النفايات والتحكم يف‬
‫من طرؼ مؤسسة‬ ‫‪2008/06/10‬‬ ‫بتاريخ‬ ‫‪2004/14001‬‬ ‫التلوث‪ ،‬ربصلت ىذه األخَتة على شهادة اإليزو‬
‫‪( .AFNOR-France‬أنظر ادللحق رقم ‪) 21‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .2‬مراحل تشكل ومعالجة النفايات بمؤسسة‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ ) 16-4‬مراحل عملية تصنيع ادلواسَت بادلؤسسة والنفايات الناذبة عن العملية وكيفية‬
‫عالجها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬النحاس األصفر هو مزٌج من النحاس والزنك )‪ ، (Alliage‬وٌحتوي غالبا على معادن أخرى كالرصاص‪ ،‬القصدٌر‪ ،‬النٌكل‪ ،‬الكروم‪ ،‬المغنٌزٌوم‬
‫‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪202‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)16-4‬مراحل تشكل ومعالجة النفايات بمؤسسة‬

‫المعالجة‬ ‫نوع النفاٌات‬ ‫العملٌات‬

‫الناتج‬
‫إعادة التدوٌر‬ ‫نفاٌات النحاس األصفر‬
‫تصنٌع الخام‬ ‫المرحلة‬
‫الرمً فً المفرغات‬ ‫بقاٌا الرمل‬ ‫األولى‬
‫‪Fabrication des‬‬
‫الحرق‬ ‫قفازات األمان للحماٌة‬ ‫‪Bruts‬‬

‫تباع‬ ‫الشحم الناتج عن التذوٌب‬

‫تباع‬ ‫أقراص التقطٌع‬

‫إعادة التدوٌر‬ ‫قطع النحاس األصفر‬

‫الصناعة والتقوٌر‬ ‫المرحلة‬
‫تباع‬ ‫زٌوت‬ ‫الثانٌة‬
‫‪Usinage et‬‬
‫‪Décolletage‬‬
‫التثمٌن والبٌع‬ ‫نفاٌات للمعدات والمواد‬

‫الغسل‬ ‫المرحلة‬
‫إعادة بٌعها‬ ‫مواد كٌمٌائٌة‬ ‫الثالثة‬
‫‪Lavage‬‬

‫تحرق‬ ‫أشرطة‬ ‫الطحن والصقل‬ ‫المرحلة‬

‫تحرق‬ ‫قفازات‬ ‫‪Meulage et‬‬ ‫الرابعة‬
‫‪Polissage‬‬

‫تطهر وتلقى بالمجاري‬ ‫مواد كٌمٌائٌة‬ ‫الصبغ بالكروم‬ ‫المرحلة‬

‫الخامسة‬
‫تجمع وتخزن‬ ‫حمأة ‪Boue‬‬ ‫‪Chromage‬‬

‫التركٌب‬
‫إعادة االستغالل‬ ‫أغلفة من الورق المقوى‬ ‫المرحلة‬
‫‪Montage‬‬ ‫السادسة‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة ‪.SANIAK‬‬

‫‪203‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫تتبع العديد من ادلراحل لتصنيع منتج‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫من خالؿ الشكل رقم (‪ ،) 16-4‬يتبُت لنا أف مؤسسة‬
‫ادلواسَت إبتداءا دبرحلة تصنيع اخلاـ مث الصناعة والتقومي‪ ،‬مث مرحلة الغسل‪ ،‬تليها مرحلة الطحن والصقل‪ ،‬مث مرحلة‬
‫الصبغ بالكروـ وأخَتا مرحلة تركيب ادلنتج‪.‬‬

‫كما يالحظ كذلك أف كل مرحلة ينتج عنها العديد من النفايات كنفايات النحاس األصفر‪ ،‬ادلواد‬
‫على ازباذ مجلة من‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫الكيميائية ‪ ،‬احلمأة‪ ،‬الزيوت‪ ،‬بقايا الرمل ‪ ...‬اخل‪ ،‬لذلك فقد عملت مؤسسة‬
‫اإلجراءات اليت تكفل معاجلة النفايات ادلًتتبة عن عملية التصنيع كالطمر‪ ،‬احلرؽ‪ ،‬التطهَت‪ ،‬إعادة‬
‫االستعماؿ‪...‬اخل‪ ،‬وىذا هبدؼ محاية البيئة والتقليل من اآلثار السلبية ألنشطة ادلؤسسة عليها‪.‬‬

‫‪2008‬‬ ‫‪ .3‬تحليل النفايات الناتجة عن استهالك مادة النحاس األصفر بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫سنقوـ بعرض اجلدوؿ رقم (‪ ) 16-4‬الذي يعرب عن كمية النفايات الناذبة عن استهالؾ مادة النحاس األصفر‬
‫دبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪ 2008‬كما يلي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16-4‬كمية النفايات الناتجة عن استهالك مادة النحاس األصفر‬

‫‪2008‬‬ ‫بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫النسبة‬ ‫الكمية‬ ‫المعطيات ‪ /‬الكمية والنسبة‬

‫‪%48.67‬‬ ‫‪ 730‬طن‬ ‫صافي النحاس األصفر المستعمل في عملية التصنيع‬
‫‪%51.33‬‬ ‫‪ 770‬طن‬ ‫النفايات الناتجة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪ 1500‬طن‬ ‫إجمالي النحاس األصفر المستهلك‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 16-4‬يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪204‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الشكل رقم (‪ :)17-4‬نسبة النفايات الناتجة عن استهالك مادة النحاس األصفر‬

‫‪2008‬‬ ‫بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬

‫(‪) 16-4‬‬ ‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم (‪ ) 16-4‬والشكل رقم (‪ ،) 17-4‬يتضح لنا أف ادلؤسسة إستهلكت خالؿ سنة ‪ 2008‬ما‬
‫‪770‬‬ ‫طن من مادة النحاس األصفر ادلستعملة يف عملية التصنيع والذي نتج عنها نفايات قدرت بػ ػ‬ ‫‪1500‬‬ ‫يعادؿ‬
‫طن بنسبة‬ ‫‪730‬‬ ‫وبالتارل فإف النحاس األصفر ادلستعمل فعال يف عملية التصنيع قدر بػ ػ‬ ‫‪%51.33‬‬ ‫طن بنسبة‬
‫‪.%48.67‬‬

‫‪2007 – 2006‬‬ ‫‪ .4‬تحليل نسبة النفايات المعالجة حسب طبيعتها بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنتي‬

‫إف اجلدوؿ رقم (‪ ) 17-4‬يعرب عن نسبة النفايات ادلعاجلة حسب طبيعتها دبؤسسة ‪ SANIAK‬لكل من سنة‬
‫‪.2007 – 2006‬‬

‫‪205‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫الجدول (‪ :)17-4‬نسبة النفايات المعالجة حسب طبيعتها بمؤسسة ‪ SANIAK‬لسنتي ‪.2007 – 2006‬‬

‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫طبيعة النفايات ‪ /‬السنوات‬

‫‪%1.13‬‬ ‫‪%6.54‬‬ ‫نفايات مباعة‬
‫‪%59.17‬‬ ‫‪%56.63‬‬ ‫نفايات معاد تحويلها‬
‫‪%0.0175‬‬ ‫‪%0.0231‬‬ ‫نفايات خطرة‬
‫‪%39.5‬‬ ‫‪%37.07‬‬ ‫نفايات عادية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫المجموع‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية دلؤسسة‬

‫وؽلكن سبثيل معطيات اجلدوؿ رقم (‪ ) 17-4‬يف الدائرتُت النسبيتُت التاليتُت‪:‬‬

‫‪ SANIAK‬لسنتي ‪2007 – 2006‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-4‬نسبة النفايات المعالجة حسب طبيعتها بمؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬باالعتماد على معطيات اجلدوؿ رقم (‪) 17-4‬‬

‫‪206‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫بناءا على اجلدوؿ رقم (‪ ، ) 17-4‬نالحظ أف النفايات الناذبة عن أنشطة ادلؤسسة بعد فرزىا قسمت إذل أربعة‬
‫أنواع ىي‪ :‬نفايات مباعة‪ ،‬نفايات معاد ربويلها‪ ،‬نفايات خطرة ونفايات عادية‪ ،‬كما أهنا توزعت بنسب مئوية‬
‫نفايات خطرة‪،‬‬ ‫‪%0.0231‬‬ ‫نفايات معاد ربويلها‪،‬‬ ‫‪%56.63‬‬ ‫خالؿ سنة ‪ 2006‬كما يلي‪ %6.45 :‬نفايات مباعة‪،‬‬
‫ونسبة‬ ‫‪%1.13‬‬ ‫فقد تراجعت نسبة النفايات ادلباعة لتصل حلوارل‬ ‫‪2007‬‬ ‫نفايات عادية‪ ،‬أما يف سنة‬ ‫‪%37.06‬‬

‫‪%60‬‬ ‫يف حُت زادت نسبة النفايات ادلعاد ربويلها لتصل إذل حوارل‬ ‫‪%0.0175‬‬ ‫النفايات اخلطرة قدرت حبوارل‬
‫والنفايات العادية بلغت ما يقارب ‪ ، %40‬وعليو يتبُت لنا أف جل نفايات ادلؤسسة يتم إعادة استغالذلا يف عملية‬
‫التصنيع وىو مؤشر جيد النتهاج ادلؤسسة لنظم اإلدارة البيئية‪ ،‬وأف ادلؤسسة تعمل كذلك على زبزين نفاياهتا‬
‫اخلطرة واليت يتضح أف نسبتها قليلة جدا بادلقارنة مع النفايات األخرى خالؿ السنتُت ليتم طمرىا بعد إرساذلا إذل‬
‫مركز الطمر ببئر العاتر والية تبسة‪ ،‬وهبذا تساىم ادلؤسسة يف ربسُت أدائها البيئي ومحاية بيئتها‪.‬‬

‫‪SANIAK‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تكوين الموارد البشرية في إطار نظام إدارة البيئة كمدخل لتحسين األداء البيئي لمؤسسة‬

‫حلماية البيئة وحصوذلا سنة ‪ 2008‬على شهادة‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إنطالقا من اجملهودات الكبَتة اليت تبذذلا مؤسسة‬
‫اخلاص بنظاـ إدارة البيئة‪ ،‬فإف ىذه األخَتة سعت إذل زيادة مهارة وخربة وكفاءة العاملُت هبا من‬ ‫‪14001‬‬ ‫اإليزو‬
‫خالؿ برامج التكوين ادلرتبطة بالقضايا البيئية يف إطار التنمية ادلستدامة‪ ،‬واليت مت تقدؽلها باالشًتاؾ مع ادلعهد‬
‫العارل للتسيَت بعنابة‪ ،‬وىذا لتحقيق سَتورة عمل النظاـ وتطبيق متطلباتو على أكمل وجو هبدؼ ربقيق التحسُت‬
‫ادلستمر يف األداء البيئي للمؤسسة وزيادة الوعي البيئي ونشر الثقافة البيئية لدى عماذلا‬

‫ذلذا قامت ادلؤسسة بتكوين عماذلا على مستوى اإلدارة للتعامل مع اإلجراءات اإلدارية ادلتعلقة بتسيَت‬
‫النفايات‪ ،‬كالتوثيق (جداوؿ‪ ،‬سجالت‪ ،‬ربديد ادلسؤوليات ) وكذلك التكوين حوؿ إعداد احلصيلة الدورية للبيئة‬
‫فعلى اعتبار أف مصلحة ادلخزونات تتكفل بالتعامل مع النفايات القابلة لإلسًتجاع فتعمل على تثمينها وبيعها‪،‬‬
‫فقد قامت ادلؤسسة بتكوين زلاسب ادلؤسسة على كيفية التعامل مع ادلعايَت احملاسبية اخلاصة بالنفايات القابلة‬
‫لإلسًتجاع وكذلك احملاسبة البيئية‪ ،‬إضافة لتكوين العاملُت دبصلحة األمن حوؿ كيفية التعامل مع النفايات اخلطرة‬
‫والتنويو خبطورة ىذه النفايات وضرورة انتهاج كل السبل للوقاية عند زبزينها دبستودعات ادلؤسسة وازباذ كل‬
‫االحتياطات الالزمة حىت تنقل بسالـ للشاحنات اليت تتكفل بإيصاذلا إذل أماكن الطمر ببئر العاتر بوالية تبسة‪.‬‬

‫‪207‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫عماذلا بأعلية احلفاظ على البيئة وصيانتها واإلىتماـ‬ ‫إضافة إذل كل ذلك فقد قامت ادلؤسسة بتحسي‬
‫بتحسُت احمليط ونظافتو‪ ،‬وكذلك تكوين العماؿ على طرؽ معاجلة النفايات كإعادة التدوير (الرسكلة )‪ ،‬احلرؽ‪،‬‬
‫التطهَت‪ ،‬التجميع والتخزين‪.‬‬

‫فحسب تقديرات ادلسؤولُت بادلؤسسة فإف برامج التكوين السالفة الذكر ساعلت يف زيادة وعي العاملُت‬
‫بضرورة احلفاظ على البيئة ونشر الثقافة البيئية يف أوساطهم‪ ،‬كما ساعلت كذلك بنسبة ضئيلة يف ربسُت األداء‬
‫البيئي للمؤسسة‪ ،‬ألف أثر ذلك دل يتم ربديده يف شكل نتائج وإصلازات‪.‬‬

‫‪208‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫خالصـ ـ ـ ـة‬

‫ومن أجل ربسُت أدائها وربقيق‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫بناءا على ما مت دراستو يف ىذا الفصل يتضح لنا أف مؤسسة‬
‫أىدافها وغاياهتا‪ ،‬وبالنظر ألعلية التغَتات البيئية الراىنة واليت تفرض ضرورة التكيف معها‪ ،‬أصبح من الضروري‬
‫عليها الًتكيز على نظم إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬على إعتبار أف ىذه األخَتة تعد من أكثر الوظائف يف ادلؤسسة تأثرا‬
‫أف تورل إعتبارا كبَتا دلواردىا البشرية وأف ذبعلها أوذل‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫هبذه التغَتات‪ .‬ذلذا كاف لزاما على مؤسسة‬
‫إىتماماهتا‪ ،‬وأف تساىم يف جعل وظيفة تنمية ادلوارد البشرية من الوظائف اإلسًتاتيجية هبا‪.‬‬
‫إف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دبؤسسة ‪ SANIAK‬تعتمد باألساس على برامج التكوين يف إطار الشراكة اليت‬
‫مت عقدىا مع ادل عهد العارل للتسيَت بعنابة هبدؼ تكوين عماذلا يف شىت التخصصات‪ ،‬بطريقة تستجيب دلتطلبات‬
‫الفًتة احلالية واخلاصة بالتنمية ادلستدامة‪ .‬وعليو ؽلكن القوؿ بأف ادلؤسسة تركز يف تكوين عماذلا على التكوين‬
‫الداخلي‪.‬‬
‫من الكتلة األجرية لتدريب وتكوين عماذلا‪ ،‬فنظرا حلصوذلا على‬ ‫‪%1‬‬ ‫زبصص ما يعادؿ‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف مؤسسة‬
‫اخلاص بنظاـ اإلدارة البيئية‪ ،‬وسعيها‬ ‫‪14001‬‬ ‫اخلاص بنظاـ إدارة اجلودة‪ ،‬وشهادة اإليزو‬ ‫‪9001‬‬ ‫شهادة اإليزو‬
‫‪ ،18001‬فقد عملت على تكوين وتدريب مواردىا‬ ‫‪OHSAS‬‬ ‫للحصوؿ على مواصفة الصحة والسالمة ادلهنية‬
‫البشرية يف ىذا اإلطار لضماف التحسُت ادلستمر ألدائها‪.‬‬

‫بتكوين عماذلا يربز من خالؿ إرتفاع عدد العماؿ ادلكونُت بو‪ ،‬حيث ارتفع‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إف إىتماـ مؤسسة‬
‫عددىم من ‪ 26‬عامل سنة ‪ 2006‬إذل ‪ 96‬عامل ‪ .2010‬كما أف ادلؤسسة تبذؿ رلهودات معتربة حىت ؽل التكوين‬
‫كل العاملُت دبختلف الوظائف‪ ،‬وأف أكرب شرػل ة من العماؿ تتلقى التكوين على مستوى وظيفة الصناعة بنسبة‬
‫تقدر حبوارل ‪ ،%35.42‬وىذا راجع لطبيعة نشاط ادلؤسسة‪ ،‬باإلضافة إذل أف ىذه األخَتة تورل اىتماما كبَتا بتكوين‬
‫‪.%72‬‬ ‫العماؿ الشباب‪ ،‬حيث بلغت نسبة تكوين العماؿ ضمن شرػلة العمر (‪ ) 45-26‬حوارل‬
‫وذبدر اإلشارة إذل أف إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية دبؤسسة ‪ SANIAK‬ساعلت يف ربسُت أىم ادلؤشرات‬
‫االقتصادية للمؤسسة مثل حجم اإلنتاج‪ ،‬ادلبيعات‪ ،‬كما ساعلت كذلك يف ربسُت أىم ادلؤشرات االجتماعية‬
‫‪480‬‬ ‫كادلساعلة يف تقليص البطالة حيث يالحظ أف عدد العماؿ بادلؤسسة ارتفع من ‪ 461‬عامل سنة ‪ 2009‬إذل‬
‫سنة ‪ ،2011‬إضافة إذل زيادة وعي العماؿ حوؿ رلاالت الصحة والسالمة ادلهنية ما أدى إذل اطلفاض نسبة‬

‫‪209‬‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ ............‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬

‫وبالتارل اطلفاض حوادث العمل‪ ،‬غَت أف ىذا األثر غَت‬ ‫‪2010‬‬ ‫سنة‬ ‫‪0.31‬‬ ‫إذل‬ ‫‪2009‬‬ ‫اخلطورة من ‪ 0.42‬سنة‬
‫زلسوس ونسبتو ضعيفة جدا‪.‬‬

‫فقد ربسن خصوصا بعد حصوذلا على اإليزو ‪،14001‬‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫أما فيما ؼلص األداء البيئي دلؤسسة‬
‫وتكثيف التكوين يف ىذا اجملاؿ والذي ساىم يف زيادة وعي مواردىا البشرية بضرورة محاية البيئة والتعامل مع‬
‫ادلخلفات الناذبة عن أنشطة ادلؤسسة‪ ،‬إال أف أثر ىذا التكوين على ربسُت األداء البيئي ذلذه األخَتة كاف بنسبة‬
‫ضعيفة ودل يربز بشكل زلسوس يف صورة نتائج وإصلازات‪.‬‬

‫‪210‬‬
‫اخلـامتــــــة‬
 ‫خاتمة‬

‫خاتمـة‬
‫إن التغَتات احلاصلة يف الوقت الراىن‪ ،‬أوجدت فلسفة جديدة يف ادلفاىيم واألفكار ادلتعلقة بتنمية ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬ختتلف عن مفاىيم وأفكار التسيَت التقليدي الذي ساد يف عصر ما قبل ادلعلومات والتقنيات‪ ،‬والذي‬
‫مل ينظر للمورد البشري على أنو أىم عناصر اإلنتاج وأكثرىا عرضة للتأثر بالتغَتات البيئية احمليطة‪ ،‬بل جعل‬
‫االىتمام بو وبالعالقات اإلنسانية يأيت تاليا لالىتمام باجلانب ادلادي‪ ،‬ولذلك فإن االىتمام بتنمية ادلوارد‬
‫البشرية مل حيض بالرعاية الكاملة ومل يعترب بندا من البنود اليت ال بد على ادلؤسسات أن توليها عناية كربى‬
‫وأن تضعها يف أوىل اىتماماهتا‪.‬‬

‫لكن وبتغيَت الفكر التسيَتي‪ ،‬ويف ظل التحديات اليت تفرضها الفًتة احلالية‪ ،‬أوجدت تنمية ادلوارد البشرية‬
‫مكانتها ضمن وظائف ادلؤسسة ادلعاصرة‪ ،‬فصارت ىذه األخَتة تعترب تنمية ادلوارد البشرية وسيلة فعالة‬
‫حتقق ذلا االستفادة التامة من مواردىا البشرية‪ ،‬عن طريق تطوير وحتسُت معارفهم وقدراهتم ومهاراهتم‬
‫بالشكل الذي يضمن ذلا حتقيق أىدافها‪.‬‬

‫لذلك فإن ادلؤسسات ادلعاصرة أدركت األمهية اإلسًتاتيجية لتنمية ادلوارد البشرية من أجل االرتقاء إىل‬
‫مستوى األد اء ادلتميز للعاملُت ومن مث للمؤسسة‪ ،‬وىذا بغرض احلفاظ على منوىا وبقائها يف ظل عامل سريع‬
‫التغَت‪ .‬من ىذا ادلنطلق يتضح أن وظيفة تنمية ادلوارد البشرية ال غٌت عنها يف أي مؤسسة سواء كانت صغَتة‪،‬‬
‫متوسطة أو كبَتة‪ ،‬ألن مجيع ىذه ادلؤسسات على اختالف أحجامها تشًتك يف حتمية توفَت موارد بشرية‬
‫مدربة قادرة على حتقيق اإلنتاج ادلطلوب وفقا دلعايَت الكمية‪ ،‬اجلودة‪ ،‬الزمن والتكلفة‪ ،‬وأن تنمية ادلوارد البشرية‬
‫البد أن تعمل ضمن إسًتاتيجية زلكمة حىت تتمكن من حتسُت أداء العاملُت بالشكل الذي يعزز مساعي‬
‫ادلؤسسات لتحسُت أدائها االقتصادي‪ ،‬االجتماعي والبيئي‪ ،‬والذي يعرب يف رلملو عن األداء ادلستدام‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬لذلك فإن ىذه األخَتة تلجأ إلتباع إسًتاتيجية لتنمية مواردىا البشرية من خالل إجياد‬
‫ثقافة تعليمية وصياغة إ سًتاتيجيات لتعليم وتدريب وتكوين ىذه ادلوارد لرفع كفاءة أدائها‪ ،‬ومن مث حتسُت‬
‫األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫خاتمة‬

‫أوال‪ :‬نتائج الدراسة‬

‫من ادلنطلق السابق ومن خالل ىذه الدراسة‪ ،‬خنلص إىل النتـائج التالية‪ ،‬واليت تتضمن يف ثناياىا إجابات‬
‫عن التساؤالت ادلطروحة يف إشكالية الدراسة‪ ،‬كما تعترب اختبارا لفرضياهتا‪.‬‬

‫أ‪ .‬نتائج الدراسة النظرية‬

‫‪ .1‬إن تنمية ادلوارد البشرية يف الوقت الراىن صارت ضرورة حتمية ألي مؤسسة‪ ،‬لكوهنا حترص على ضمان‬
‫بقاء ىذه األخَتة مستقبال‪ ،‬يف ظل التغَتات ادلتسارعة يف شىت اجملاالت وخاصة اجملاالت التكنولوجية والثقافية‬
‫و اإلدارية‪ ،‬وىذا ما جعل ادلؤسسات تدرك األمهية البالغة لتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬إن تنمية ادلوارد البشرية نشاط ىادف ومنهج متكامل يرتكز على ادلبادأة لتغيَت ادلعارف والسلوكيات اخلاصة‬
‫بالعمل‪ ،‬عن طريق اسًتاتيجيات للتعلم ‪ ،‬التدريب والتكوين والتأىيل والتطوير‪.‬‬
‫إن تنمية ادلوارد البشرية يف الوقت الراىن عملية إسًتاتيجية‪ ،‬تأخذ شكل نظام فرعي مكون من أجزاء‬ ‫‪.3‬‬

‫متكاملة وتعمل يف إطار إسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬لذلك فهي مهمة تسيَتية إسًتاتيجية تتكامل مع إسًتاتيجيات‬
‫ادلؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ .4‬إن تنمية ادلوارد البشرية حلقة مهمة يف مدخل إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬فلكي تتحقق اجلودة البد من التدريب‬
‫عليها‪ ،‬كما أن مدخل إدارة اجلودة الشاملة أساس يف تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬فلكي تتحقق فعالية وكفاءة‬
‫التدريب ال بد من التزام مفهوم اجلودة الشاملة‪ ،‬و ىذا يدل على أن العالقة بُت تنمية ادلوارد البشرية وإدارة‬
‫اجلودة الشاملة ىي عالقة تبادلية‪ ،‬وأن كال منهما يهدف إىل حتقيق النجاح والتطوير والتميز وحتسُت األداء‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫إن التوجو ادلعاصر يف رلال تنمية ادلوارد البشرية يؤكد على قضية رفع مستوى مهارة ادلديرين الذين يتخذون‬ ‫‪.5‬‬

‫القرارات لوضع إسًتاتيجية ادلؤسسة موضع التنفيذ اجليد‪.‬‬

‫‪ .6‬إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تساىم يف حتسُت األداء ادلايل للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬من خالل تفعيل‬
‫مشاركة ادلوارد البشرية يف برامج التدريب والتعليم والتكوين‪ ،‬وكذلك تفعيل وتنمية ادلديرين ادلاليُت من أجل‬
‫حتسُت أدائهم‪ ،‬وبالتايل حتسُت األداء ادلايل للمؤسسة االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫‪ .7‬إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تساىم يف حتسُت إنتاجية ادلؤسسة‪ ،‬ألن زيادة معدالت اإلنتاجية للموارد‬
‫البشرية يتطلب إتباع العديد من الربامج واإلسًتاتيجيات ادلتكاملة لتنمية مهارات وقدرات ادلوارد البشرية ورفع‬

‫‪213‬‬
 ‫خاتمة‬

‫درجة جودهتم‪ ،‬والذي يدل على وجود عالقة تأثَت متبادل بُت تنمية ادلوارد البشرية واإلنتاجية يف ادلؤسسة‬
‫االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫إن مهارات ادلوارد البشرية تزداد عن طريق االستثمار البشري من خالل التعليم والتدريب والذي يعطيها‬ ‫‪.8‬‬

‫دافعية أكرب لتحسُت أدائها فتتحسن إنتاجيتها‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫إن االستثمار يف تنمية ادلوارد البشرية وفق إسًتاتيجية متكاملة يرفع الكفاءة اإلنتاجية للموارد البشرية ما‬ ‫‪.9‬‬

‫يساىم يف حتسُت اإلنتاجية الكلية للمؤسسة االقتصادية‪ .‬و هذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تعد ذات أمهية كبَتة يف حتقيق ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪،‬‬ ‫‪.11‬‬

‫انطالقا من أن ادلهارات ادلتميزة والناجتة عن تنمية ادلوارد البشرية تشكل مصدر أساسي يف حتقيق ادليزة‬
‫التنافسية‪ .‬و هذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫إن االستثمار يف تنمية ادلوارد البشرية يكسب ادلؤسسة الكفاءات ادلطلوبة اليت دتنحها التفكَت ادلتميز‬ ‫‪.11‬‬

‫والقادر على خلق ادلزايا التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ .‬و هذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬
‫‪ .12‬إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تساىم يف حتسُت األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬من خالل‬
‫تفعيل مبدأ ادلسؤولية االجتماعية الذي ينبع من التعليم واإلقناع‪ ،‬وىو ما ديثل جوىر تنمية ادلوارد البشرية‪ .‬وهذا‬
‫ما يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫إن التدريب يف إطار ادلسؤولية االجتماعية يكسب ادلوارد البشرية ادلهارات الالزمة لتحسُت أدائهم‬ ‫‪.13‬‬

‫االجتماعي ما يؤدي لتحسُت األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تركز على ترسيخ ثقافة الوعي لدى ادلوارد البشرية بأمهية ادلسؤولية‬ ‫‪.14‬‬

‫االجتماعية وأمهية تبٍت ىذا االجتاه‪ ،‬والذي يقود إىل حتسُت األداء االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‪ .‬و هذا ما‬
‫يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪ .15‬إن التدريب على برامج الصحة والسالمة ادلهنية يهدف لتثقيف وتوعية العاملُت وتشجيعهم للحفاظ على‬
‫أنفسهم‪ ،‬والذي يكفل التقليل من حوادث وإصابات العمل ما حيسن من األداء االجتماعي للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ .‬و هذا ما يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫خاتمة‬

‫‪ .16‬إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تساىم يف حتسُت األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬من خالل تفعيل‬
‫دور ادلوارد البشرية يف الربامج اخلاصة باإلدارة البيئية‪ ،‬وزيادة ثقافة الوعي للعاملُت بأمهية انتهاج االجتاىات‬
‫اخلاصة بادلسؤولية البيئية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تقوم على جعل ادلوارد البشرية أكثر كفاءة دلواجهة ادلشاكل البيئية‬ ‫‪.17‬‬

‫واحلفاظ على زليط ادلؤسسة‪ ،‬ما حيسن من أداؤىم جتاه البيئة‪ ،‬وبالتايل يتحسن األداء البيئي للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫‪ .18‬إن التدريب البيئي يساعد على تنمية ثقافة الوعي البيئي للموارد البشرية‪ ،‬ما حيسن من أداؤىم جتاه البيئة‬
‫وبالتايل حتسُت األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫‪ .19‬إن سياسات التأىيل البيئي للموارد البشرية تقوم على توعية القوى العاملة بأمهية البيئة وأمهية احلفاظ عليها‬
‫فيزداد وعيها بذلك‪ ،‬وبالتايل يتحسن أداؤىا‪ ،‬ما يؤدي لتحسُت األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ .‬وهذا ما‬
‫يثبت صحة الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫إن تدريب ادلوارد البشرية على برامج اإلنتاج األنظف والتسويق األخضر‪ ،‬يؤدي إىل حتسُت أدائهم على‬ ‫‪.21‬‬

‫مستوى وظيفيت اإلنتاج والتسويق‪ ،‬فيتحسن األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية‬
‫الثالثة‪.‬‬
‫ب‪ .‬نتائج الدراسة التطبيقية‬

‫ال حتتل ادلكانة اإلسًتاتيجية ادلالئمة ذلا ضمن وظائف‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫إن وظيفة إدارة ادلوارد البشرية مبؤسسة‬ ‫‪.1‬‬

‫ادلؤسسة‪ ،‬فهي ال تساىم بشكل مباشر وواضح يف حتديد أىداف ادلؤسسة وصياغة إسًتاتيجياهتا‪.‬‬
‫‪ .2‬إن مؤسسة ‪ SANIAK‬تسعى ل لحفاظ على القوى العاملة هبا‪ ،‬خاصة ما يتوفر ذلا من يد عاملة ذات خربة‬
‫ومهارة‪ ،‬إطارات وكفاءات‪ ،‬فهي تعمل على انتهاج بعض األساليب للحفاظ عليها مثل أنظمة األجور‪،‬‬
‫الًتقية‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التكوين ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫إن إسًتاتيجية ادلوارد البشرية مبؤسسة ‪ SANIAK‬ال تتكامل مع اإلسًتاتيجية العامة للمؤسسة وال تندرج‬ ‫‪.3‬‬

‫ضمنها‪ ،‬فهي ال تساىم يف وضع السياسات والربامج اخلاصة بادلؤسسة‪ ،‬األمر الذي ال ديكن من أخذ‬
‫متطلبات ادلوارد البشرية بادلؤسسة بعُت االعتبار‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫خاتمة‬

‫‪ .4‬إن مؤسسة ‪ SANIAK‬تعتمد على إسًتاتيجية واحدة يف تنمية مواردىا البشرية أال وىي إسًتاتيجية التكوين‬
‫والذي يأخذ غالبا شكل التدريب ادلهٍت‪ .‬و هذا ما يثبت عدم صحة الفرضية الرابعة‪.‬‬
‫‪ .5‬إن إسًتاتيجية التكوين اليت تتبعها مؤسسة ‪ SANIAK‬تعد إسًتاتيجية قددية ال ترقى دلتطلبات الفًتة احلالية‬
‫وأن جهود ادلؤسسة يف تطوير ىذه اإلسًتاتيجية ضعيفة جدا‪ .‬و هذا ما يثبت عدم صحة الفرضية الرابعة‪.‬‬
‫‪ .6‬إن مؤسسة ‪ SANIAK‬تعتمد على أسلوب التكوين الداخلي عن طريق تعاقدىا مع ادلعهد العايل للتسيَت‬
‫بعنابة‪ ،‬وهتمل يف مقابل ذلك التكوين اخلارجي دلواردىا البشرية‪ ،‬وال ختصص ميزانية لذلك بالرغم من أمهية‬
‫األمر‪.‬‬
‫‪ .7‬ال يستفيد عدد كبَت من العمال مبؤسسة ‪ SANIAK‬من برامج التكوين‪ ،‬فبالرغم من أن التكوين ديس جل‬
‫الوظائف بادلؤسسة إال أن عدد العمال ادلكون يبقى ضئيل مقارنة بعددىم اإلمجايل‪.‬‬
‫‪ .8‬إن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية مبؤسسة ‪ SANIAK‬غَت واضحة ادلعامل بشكل كبَت‪ ،‬حيث يتم حتديدىا‬
‫بشكل عفوي بعيد عن مرتكزات قيام اإلسًتاتيجية‪ ،‬وأن إشراك العاملُت يف صياغة برامج تنمية ادلوارد البشرية‬
‫ليس بادلستوى ادلطلوب‪.‬‬
‫‪ .9‬إن أثر تكوين وتنمية ادلوارد البشرية على حتسُت األداء االقتصادي دلؤسسة ‪ SANIAK‬يربز بنسبة ضئيلة‪،‬‬
‫وال ديثل إال عامال ضعيفا من ضمن العوامل األخرى ادلسامهة يف حتسُت األداء االقتصادي هبا‪ .‬وهذا ما يثبت‬
‫عدم صحة الفرضية الخامسة‪.‬‬
‫‪ .11‬إن مؤسسة ‪ SANIAK‬تتبع إسًتاتيجية ال بأس هبا فيما خيص إدارة الشؤون االجتماعية للعاملُت‪ ،‬فهي‬
‫دتتلك مؤشرات جيدة لألداء االجتماعي سواء ما يتعلق بالعاملُت‪ ،‬اجملتمع والبيئة‪ ،‬وأن ادلؤسسة تنتهج السبل‬
‫الكفيلة حبماية صحة وسالمة العاملُت وختصص ميزانية ال بأس هبا يف ىذا اجملال‪ ،‬إال أن أثر تكوين العمال هبا‬
‫على حتسُت األدا ء االجتماعي ذلا يظهر بنسبة ضئيلة وال ديكن دلسو يف شكل نتائج وإجنازات‪ .‬وهذا ما يثبت‬
‫عدم صحة الفرضية الخامسة‪.‬‬
‫‪ .11‬إن مؤسسة ‪ SANIAK‬تبذل رلهودات معتربة يف رلال اإلدارة البيئية وتسيَت النفايات وتكوين عماذلا يف‬
‫ىذا اإلطار‪ ،‬إال أن أثر ىذا التكوين يظهر بنسبة ضئيلة يف حتسُت األداء البيئي للمؤسسة‪ .‬و هذا ما يثبت‬
‫عدم صحة الفرضية الخامسة‪.‬‬

‫‪216‬‬
 ‫خاتمة‬

‫ثانيا‪ :‬اإلقتراحات‬
‫‪ .1‬البد على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تتبع ادلنهج اإلسًتاتيجي يف إدارة مواردىا البشرية‪ ،‬وأن تعمل على حتقيق‬
‫التكامل بُت اإلسًتاتيجية العامة للمؤسسة وإسًتاتيجية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬البد على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تدعم دور إدارة ادلوارد البشرية يف صنع واختاذ القرارات اإلسًتاتيجية وأن‬
‫تعتربىا شريكا وعضوا ىاما يف ىذا اجملال‪.‬‬
‫‪ .3‬جيب على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تعيد النظر يف اذليكل التنظيمي إلدارة ادلوارد البشرية بتفويض السلطات‬
‫وزيادة الالمركزية يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .4‬جيب على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تعمل على خلق البيئة ادلناسبة إلجناح إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‬
‫هبا‪ ،‬وأن تعمل على توفَت ادلوارد ادلالية الالزمة لذلك‪ ،‬وتسهر على ضمان التطبيق اجليد لربامج تنمية ادلوارد‬
‫البشرية من قبل اإلدارات واألقسام ادلختلفة بادلؤسسة‪ ،‬ومتابعة اإلجراءات الالزمة لذلك‪.‬‬
‫‪ .5‬البد على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تقتنع بأمهية ادلدخل اإلسًتاتيجي يف تنمية مواردىا البشرية‪ ،‬وأن تنوع يف‬
‫اإلسًتاتيجيات اخلاصة هبذه األخَتة‪ ،‬وأن تربطها بواقع ادلؤسسة وتأخذ التغَتات البيئية ومتطلباهتا بعُت‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫أن تقوم بتطوير ثقافتها وأمناط وأساليب القيادة فيها‪ ،‬حبيث تسمح بتدفق‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫‪ .6‬جيب على مؤسسة‬
‫ادلهارات وادلعارف ادلتكونة أثناء التدريب على مواقع العمل الفعلية دون معوقات‪.‬‬
‫‪ .7‬جيب على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تسعى إىل انتهاج أساليب سلتلفة يف التكوين‪ ،‬كأن تعتمد على التكوين‬
‫اخلارجي (خارج ادلؤسسة)‪ ،‬دلا لو من أثر كبَت على دافعية وأداء العاملُت‪.‬‬
‫‪ .8‬البد على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تعمل على زيادة عدد العاملُت ادلكونُت هبا وختصص ميزانية أكرب لذلك‪.‬‬
‫أن تعيد النظر يف ىيكلة النظام التعليمي والتكويٍت لتلبية احتياجات‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫جيب على مؤسسة‬ ‫‪.9‬‬

‫ادلؤسسة من القوى العاملة ادلتخصصة‪ ،‬واالستجابة للتطورات التقنية ادلتسارعة يف نوعية وكمية ادلوارد البشرية‬
‫ادلطلوبة‪.‬‬
‫‪ .11‬جيب على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تعيد النظر يف األنظمة ادلتعلقة بالتعليم والتكوين لتحقيق الالمركزية يف‬
‫اختاذ القرارات اخلاصة بتطوير اخلطط والربامج التكوينية والتعليمية‪ ،‬لزيادة ادلرونة والتأقلم مع التغَتات ادلتسارعة‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫خاتمة‬

‫أن تربط بُت إسًتاتيجية التكوين ادلتبعة يف تنمية مواردىا البشرية‪ ،‬وبُت‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫البد على مؤسسة‬ ‫‪.11‬‬

‫األداء وتعمل على قياس ىذا األخَت بفًتات منتظمة أثناء القيام بربامج التكوين للتأكد من أثر ذلك على أداء‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .12‬البد على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تنظر إىل تنمية ادلوارد البشرية على أهنا عملية مستمرة واستثمار يتطلب‬
‫التجديد والتحسُت وادلتابعة بصورة دورية وفقا دلتطلبات العمل والوظائف‪.‬‬
‫أن تدرك أمهية حتديد االحتياجات التكوينية وأمهية دراسة ادلشاكل اليت‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫جيب على مؤسسة‬ ‫‪.13‬‬

‫تواجهها يف ختطيط أنشطتها التكوينية لتتمكن من عالجها وإجياد حلول ذلا‪.‬‬

‫أن تركز على انتقاء قيادات إدارية تنفيذية عصرية خالقة وفعالة‪ ،‬تؤمن‬ ‫‪SANIAK‬‬ ‫البد على مؤسسة‬ ‫‪.14‬‬

‫بأمهية الوقت وقيمة اجلودة‪ ،‬اإلتقان‪ ،‬العمل اجلماعي‪ ،‬ادلنافسة‪ ،‬واإلديان العميق بالقدرات اليت ال حد ذلا‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬وقيمة اإلديان بالعلم وادلعرفة وعلوم ادلوارد البشرية وعلوم اإلدارة احلديثة‪.‬‬
‫‪ .15‬جيب على مؤسسة ‪ SANIAK‬أن تعمل على تنمية فرص احلوار واالتصاالت ادلفتوحة عرب ادلؤسسة فيما‬
‫بُت ادلوارد البشرية ورلموعات العمل والقيادة‪ ،‬مبا يثري فرص التوصل إىل ادلعارف واخلربات ادلختزنة لدى ادلوارد‬
‫البشرية بادلؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬آفاق الدراسة‬

‫إ ّن ىذه الدراسة ال تقدم رؤية مطلقة أو هنائية حول موضوع إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية ومدى‬
‫مسامهتها يف حتسُت األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ويرجع ذلك إىل إمكانية دراسة ىذا ادلوضوع من‬
‫جوانب عديدة وبأبعاد سلتلفة‪ .‬ولذلك ديكن اقًتاح العديد من ادلواضيع اليت قد تكون مكملة ذلذه الدراسة أو‬
‫تزيد يف إثرائها من الناحيتُت النظرية والعملية‪ ،‬وتتمثل ىذه ادلواضيع فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية كمدخل لتحقيق ادليزة التنافسية ادلستدامة للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬دور إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف جتسيد وتفعيل مبادئ االستدامة يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬رىانات وحتديات إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات اجلزائرية‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫املالحــــق‬
‫قائنة املراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‬

‫أ‪ .‬الكتب‬
‫‪ .1‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية معاصرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .2‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬اإلدارة التنافسية لإلنتاج كيف تنتج لتنافس في عالم متغير‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار التب‪ ،،‬دون متان‬
‫وتاريخ نشر‪.‬‬
‫‪ .3‬أمحد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة اخلامسة‪ ،‬الدار اجلامعية للنشر والبوزيع‪ ،‬اإلستندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .4‬السعيد فرحات مجعة‪ ،‬األداء المالي لمنظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار ادلريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2002 ،‬‬
‫‪ .5‬بالل خلف الستارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار ادليسرة للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .6‬بوحنية قوي‪ ،‬تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة ومجتمع المعلومات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مركز التباب األكادميي‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .7‬بن عنرت عبد الرمحــن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬المفاىيم واألسس واإلستراتيجية واألبعاد‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والبوزيع‪ ،‬عمان‪.0202 ،‬‬

‫‪ .8‬جينيفر جوي ماثيوز وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬ترمجة عال امحد إصالح‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .9‬حسن إبراىيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪.2002 ،‬‬
‫‪ .10‬حسن الصرف‪ ،‬نظم اإلدارة البيئية وااليزو ‪ ،14000‬دار الرضا للنشر والبوزيع‪ ،‬سوريا‪.2001 ،‬‬
‫‪ .11‬حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زىران للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬خضري كاظم محود وىايل يعقوب فاخوري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .13‬خضري كاظم محود وياسني كاس‪ ،‬اخلرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار ادلسرية للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .14‬راوية حسن‪ ،‬السلوك في المنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلستندرية‪.1999 ،‬‬
‫‪ .15‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الصفاء للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .16‬رعد حسن العدن‪ ،‬صناعة التنمية اإلدارية في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‪.2002 ،‬‬

‫‪245‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .17‬زاىد حممد ديري وسعادة راغ‪ ،‬التسواين‪ ،‬إدارة العنصر البشري في منظمات األعمال الحديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار كنوز‬
‫ادلعرفة العلمية للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .18‬زيد منري عبوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار كنوز ادلعرفة للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .19‬سامل تيسري الشرايدة‪ ،‬الرضا الوظيفي أطر نظرية وتطبيقات عملية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .20‬سامح عبد ادلطل‪ ،‬عامر‪ ،‬التدريب على المهارات الشخصية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفتر للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ .21‬سعد علي العنزي وأمحد علي صاحل‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري للنشر والبوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .22‬السعيد فرحات مجعة‪ ،‬األداء المالي لمنظمات األعمال والتحديات الراىنة‪ ،‬دار ادلريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2000 ،‬‬
‫‪ .23‬سنان ادلوسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثير العولمة عليها‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار جمدالوي للنشر‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .24‬سيد حممد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬القاىرة‪.2009 ،‬‬

‫‪ .25‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬المرجع المتكامل في إدارة األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .26‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االتجاىات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة للنشر‪ ،‬اإلستندرية‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .27‬صالح حممد احلجار وداليا عبد احلميد صقر‪ ،‬نظام اإلدارة البيئية والتكنولوجية ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفك العريب‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .28‬صالح حممود احلجار وداليا عبد احلميد صقر‪ ،‬نظام اإلدارة البيئية والتكنولوجيا منهجية وتقنيات واستدامة ‪ISO‬‬
‫‪ ،14000‬دار الفتر العريب للطبع والنشر‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .29‬طاىر حمسن منصور الغاليب ووائل حممد إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .30‬طاىر حمسن منصور غايل وصاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬ادلسؤولية االجبماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .31‬طاىر حممود التاللدة‪ ،‬تنمية وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار عامل الثقافة للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .32‬عايدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬دار شركة احلريري للطباعة‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .33‬عبد الباري إبراىيم درة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات األسس النظرية ودالالتها في البيئة العربية المعاصرة‪،‬‬
‫منشورات ادلنظمة العربية للبنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .34‬عبد احلميد عبد الفباح ادلغريب‪ ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫ادلتببة العصرية للنشر والبوزيع‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬

‫‪246‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .35‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬كيف تسيطر على األسواق‪ ،‬متببة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬بريوت‪ ،‬دون تاريخ نشر‪.‬‬
‫‪ .36‬عبد ادلعطي حممد عساف‪ ،‬التدريب وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار زىوان للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .37‬عبد ادلنعم دمهان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إسالمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬شعاع للنشر والعلوم‪ ،‬حل‪.2010 ،،‬‬
‫‪ .38‬عصام احلناوي‪ ،‬الموسوعة العربية من أجل التنمية المستدامة (البعد البيئي)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجمللد الثاين‪ ،‬الدار العربية‬
‫للعلوم‪ ،‬لبنان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .39‬عقلة حممد ادلبيضني وأسامة حممد جرادات‪ ،‬التدريب اإلداري الموجو باألداء‪ ،‬ادلنظمة العربية للبنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .40‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءات اإلنتاجية‪ ،‬دار غري‪ ،‬للنشر والبوزيع‪ ،‬القاىرة‪.1991 ،‬‬
‫‪ .41‬علي السلمي‪ ،‬إدارة اإلنتاجية‪ ،‬دار غري‪ ،‬للنشر والبوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬دون تاريخ نشر‪.‬‬
‫‪ .42‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية منظور إستراتيجي ‪ ،‬دار غري‪ ،‬للطباعة والنشر والبوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .43‬علي السلمي‪ ،‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غري‪ ،،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .44‬علي لطفي وآخرون‪ ،‬تكنولوجيا الموارد البشرية إدارة‪ ،‬تنمية تخطيط وتطوير‪ ،‬السحاب للنشر والبوزيع‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .45‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ .64‬علي غريب وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفجر للنشر والبوزيع‪ ،‬القاىرة‪.0227 ،‬‬
‫‪ .47‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والبوزيعـ عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .48‬قاسم نايف علوان احملياوي‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪ :‬مفاىيم وعمليات وتطبيقات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الشروق للنشر‬
‫والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .49‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اتجاىات وممارسات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار ادلنهل‪ ،‬بريوت‪.2008 ،‬‬
‫‪ .50‬كريا طاحون‪ ،‬إدارة البيئة نحو اإلنتاج األنظف‪ ،‬مجعية ادلتب‪ ،‬العريب للبحوث والبيئة‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .51‬كريا طاحون‪ ،‬السالمة والصحة المهنية وبيئة العمل‪ ،‬شركة ناس للطباعة‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .52‬مايتل آرمسرتونج‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية دليلك للعمل ‪ ،‬ترمجة إيناس الوكيل‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل‬
‫العربية‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .53‬حممد بن دليم القحطاين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬العبيتان للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .54‬حممد سعيد أمحد‪ ،‬التسويق األخضر ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار اليازوري للنشر والبوزيع‪ ،‬نصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .55‬حممد مسري أمحد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار ادليسرة للنشر والبوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪247‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .56‬حممد صالح الدين عباس حامد‪ ،‬نظم اإلدارة البيئية والمواصفات القياسية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار التب‪ ،‬العلمية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .57‬حممد عبد الغين حسني ىالل‪ ،‬مهارات إدارة الجودة الشاملة في التدريب‪ ،‬مركز تطوير األداء والبنمية‪ ،‬القاىرة‪.2000 ،‬‬
‫‪ .58‬حممد عدنان وديع‪ ،‬محددات القدرة التنافسية لألقطار العربية في السوق الدولية‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬تونس‪.2001 ،‬‬
‫‪ .59‬حممد ماىر عليش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وكالة ادلطبوعات‪ ،‬التويت‪ ،‬دون تاريخ نشر‪.‬‬
‫‪ .60‬حممد حممود اخلطي‪ ،،‬األداء المالي وأثره على عوائد أسهم الشركات المساىمة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر‬
‫والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .61‬حممود أمحد اخلطي‪ ،،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬متببة عني مشس‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .62‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة العملية التدريبية النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفجر للنشر والبوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .63‬مشعل سعود القاضي‪ ،‬دور التدريب المهني في إعداد القوى العاملة‪ ،‬متببة مدبويل‪ ،‬القاىرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ .64‬مصطفى حممود أبو بتر‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلستندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ .65‬مصطفى حممود أبو بتر‪ ،‬الموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلستندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪ .66‬نادر أمحد أبو شيخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .67‬جنم عبد اهلل العزاوي وعباس حسني جواد‪ ،‬الوظائف اإلستراتيجية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .68‬جنم عبود جنم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسؤولية األعمال في شركات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والبوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪ .69‬نيلز جوران وآخرون‪ ،‬إصالح األداء البشري الفعال‪ ،‬ترمجة عال أمحد‪ ،‬القاىرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .70‬ىاشم محدي رضا‪ ،‬التدريب والتأىيل اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والبوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .71‬ىاشم محدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والبوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫ب‪ .‬المجالت‬
‫‪ .1‬السلسلة البوجيهية لألداء االجبماعي‪ ،‬موجز حول تقدم األداء االجتماعي ‪ ،‬العدد األول‪ ،‬دون متان نشر‪ ،‬الرقم ‪،01‬‬
‫سببمرب ‪.2006‬‬
‫‪ .2‬ديفيد أوسبورن‪ ،‬تدريب الموظفين لرفع كفاءة األداء ‪ ،‬خالصات كب‪ ،‬ادلدير ورجل األعمال‪ ،‬إصدار الشركة العربية لإلعالم‬
‫العلمي‪ ،‬السنة السادسة‪ ،‬العدد الرابع عشر‪ ،‬القاىرة‪.1998 ،‬‬

‫‪248‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .3‬طاىر منصور وحسني شحدة‪ ،‬إستراتيجية التنويع واألداء المالي‪ :‬دراسة ميدانية في منشأة عراقية‪ ،‬دراسات العلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،30‬العدد الثاين‪ ،‬دون متان نشر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .4‬عبد اهلل صادق دحالن‪ ،‬المسؤولية االجتماعية للمؤسسات‪ ،‬جملة عامل العمل‪ ،‬العدد ‪ ،49‬بريوت‪ ،‬مارس ‪.2004‬‬
‫‪ .5‬فريد زين الدين‪ ،‬كيف تزيد فرص نجاح التدريب في مجال إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬جملة إدارة األعمال‪ ،‬مجعية إدارة‬
‫األعمال العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬العدد ‪ ،98‬سببمرب ‪.2002‬‬
‫‪ .6‬مركز البميز للمنظمات غري احلتومية‪ ،‬التطوير الدائم لألداء‪ ،‬تصنيف الوثيقة‪ :‬مهارات تدريبية‪ ،‬العدد ‪ 26 ،51‬مارس‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .7‬مزىودة ك‪ ،‬التنافسية وعواملها األساسية في سوق منتجي الدقيق والسميد بالجزائر منظور المسييرين‪ ،‬اجمللة اجلزائرية‬
‫للبسيري‪ ،‬اإلصدار السداسي للمعهد الوطين لإلنباجية والبنمية الصناعية‪ ،‬العدد قم ‪ ،05‬اجلزائر‪ ،‬جانفي ‪ -‬جوان ‪.2009‬‬
‫‪ .8‬نادية راضي عبد احلليم‪ ،‬دمج مؤشرات األداء البيئي في بطاقة األداء المتوازن لتفعيل دور منظمات األعمال في التنمية‬
‫المستدامة ‪ ،‬جملة العلوم االقبصادية واإلدارية‪ ،‬اجمللد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬دون متان نشر‪ ،‬ديسمرب ‪.2005‬‬

‫ج‪ .‬الدراسات والملتقيات‬

‫‪ .1‬مجال ثابت‪ ،‬مبادئ ونظريات التعلم ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة يف ادللبقى العريب األول بعنوان‪ :‬البدري‪ ،‬ادلؤسسي ادلوجو‪ ،‬منشورات‬
‫ادلنظمة العربية للبنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .2‬حارس كرمي العاين‪ ،‬دور المعلومات المحاسبية في قياس وتقييم األداء االجتماعي للمؤسسات الصناعية‪ ،‬مداخلة ضمن‬
‫ادللبقى العلمي الرابع حول الريادة واإلبداع‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية وادلالية‪ ،‬جامعة فيالديلفيا‪ ،‬األردن‪ 16-15 ،‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪ .3‬حسني بلعجوز وسامية خرخاش‪ ،‬أىمية القياس المحاسبي لرأس المال الفكري في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مداخلة ضمن‬
‫ادللبقى العلمي حول‪ :‬إدارة ادلعرفة والفعالي ة االقبصادية‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،‬خمرب اقبصاد ادلؤسسة‬
‫والبسيري البطبيقي‪ 26-25 ،‬ديسمرب ‪.2008‬‬
‫‪ .4‬حيمر محود‪ ،‬مؤشرات قياس األداء والفعالية للمنظمة ومدى مساىمتها في تحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬مداخلة ضمن‬
‫ادللبقى العلمي الدويل حول أدا ء وفعالية ادلنظمة يف ظل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واالسرتاتيجيات‬
‫االقبصادية يف اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة ادلسيلة‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .5‬راضية بوزيان‪ ،‬مؤشرات األداء ودورىا في تفعيل دور منظمات األعمال في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬مداخلة ضمن ادلبقى‬
‫الدويل حول أداء وفعالية ادلنظمة يف ظل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واالسرتاتيجيات االقبصادية يف‬
‫اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة ادلسيلة‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .6‬سعدون مهدي الساقي وعبد الناصر نور‪ ،‬محاسبة المسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال‪ ،‬حبوث وأوراق عمل ادلؤمتر‬
‫الثاين يف الريادة والقيادة اإلبداعية يف مواجهة البحديات ادلعاصرة لإلدارة العربية‪ ،‬جامعة الدول العربية‪ ،‬ادلنظمة العربية للبنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ 8-6 ،‬نوفمرب ‪.2001‬‬

‫‪249‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .7‬صالح مفباح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية والكفاءات بالمؤسسة االقتصادية ‪ ،‬ادللبقى الدويل حول البنمية البشرية وفرص االندماج‬
‫يف اقبصاد ادلعرفة والتفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪ 10/9 ،‬مارس ‪.2004‬‬
‫‪ .8‬العاي‪ ،‬عبد الرمحن‪ ،‬التحكم في األداء الشامل للمؤسسة االقتصادية في الجزائر في ظل تحديات التنمية المستدامة‪:‬‬
‫حالة قطاع صناعة االسمنت بالجزائر ‪ ،‬مداخلة ضمن ادللبقى الدويل حول أداء وفعالية ادلنظمة يف ظل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬اجلزء‬
‫األول‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واالسرتاتيجيات االقبصادية يف اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة‬
‫ادلسيلة‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .9‬عبد الفباح بومخخم وعلي موسى‪ ،‬أثر الصحة والسالمة المهنية على الكفاءة اإلنتاجية في مؤسسة ‪ Henkel‬الجزائر‪،‬‬
‫مداخلة ضمن ادلبقى الدويل حول أداء وفعالية ادلنظمة يف ظل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬منشورات خمرب السياسات‬
‫واالسرتاتيجيات االقبصادية يف اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة ادلسيلة‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .10‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬دور إدارة البيئة في تحسين األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مداخلة ضمن ادللبقى الدويل حول‬
‫البنمية ادلسبدامة والتفاءة االسبخدامية للموارد ادلباحة‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪8-7 ،‬‬
‫أفريل ‪.2008‬‬
‫‪ .11‬علي عبد اهلل وأمحد مصنوعة‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية الجديدة‪ ،‬مداخلة‬
‫ضمن ادللبقى الدويل حول اقبصاد ادلعرفة‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة الشلف‪ 28/27 ،‬نوفمرب ‪2008‬ـ‪.‬‬
‫‪ .12‬علي لطفي‪ ،‬التدريب من أجل تنمية الموارد البشرية‪ ،‬حبوث وأوراق عمل ادللبقيات والندوات ادلنعقدة حول موضوعات‬
‫االسبشارات والبدري‪ ،‬وإدارة ادلوارد البشرية بعنوان ادلرجع يف البدري‪ ،‬وإدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬منشورات ادلنظمة العربية للبنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .13‬عمر شريف‪ ،‬التنمية المستدامة وآليات تحسين إدارة األداء وتطوير الفعالية في المنظمة‪ ،‬مداخلة ضمن ادللبقى العلمي‬
‫الدويل حول‪ :‬أداء وفعالية ادلنظمة يف ظ ل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية وعلوم البسيري والعلوم البجارية‪ ،‬جامعة ادلسيلة‪،‬‬
‫‪ 11-10‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .14‬عيسى خليفي وكمال منصوري‪ ،‬مقومات التمييز في أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مداخلة ضمن ادللبقى الدويل‬
‫حول مبطلبات تأىيل ادلؤسسات الصغرية وادلبوسطة‪ ،‬جامعة حسيبة بن نو علي‪ ،‬الشلف‪ 18-17 ،‬أفريل ‪2006.‬‬

‫‪ .15‬عيسى مرازقة وحممد الشريف شخشاخ‪ ،‬األساليب اإلستراتيجية لقياس األداء والفعالية في المنظمات الهادفة للربح‪،‬‬
‫مداخلة ضمن ادللبقى العلمي الدويل حول أداء وفعالية ادلنظمة يف ظل البنمية ادلسبدامة‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬منشورات خمرب السياسات‬
‫واالسرتاتيجيات االقبصادية يف اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة ادلسيلة‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬

‫و‪ .‬الرسائل واألطروحات‬

‫‪ .1‬حدة بوتبينة‪ ،‬أىمية اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجسبري يف علوم البسيري‪ ،‬ادلركز اجلامعي عباس لغرور‪ ،‬خنشلة‪.2010-2009 ،‬‬
‫‪ .2‬حسني يرقي‪ ،‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية حالة مؤسسة سوناطراك‪ ،‬أطروحة دكبوراه دولة يف‬
‫علوم البسيري (غري منشورة)‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2008-2007 ،‬‬
‫‪250‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .3‬خامرة الطاىر ‪ ،‬المسؤولية البيئية واالجتماعية مدخل لمساىمة المؤسسة االقتصادية في تحقيق التنمية المستدامة ‪،‬‬
‫مذكرة ماجسبري يف العلوم االقبصادية‪ ،‬غري منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬بسترة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .4‬راشي طارق‪ ،‬االستخدام المتكامل للمواصفات القياسية العالمية (اإليزو) في المؤسسة االقتصادية لتحقيق التنمية‬
‫المستدامة‪ :‬دراسة حالة شركة مناجم الفوسفاط بتبسة ‪ ،Somiphos‬مذكرة ماجسبري يف علوم البسيري‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية‬
‫والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪.2011-2010 ،‬‬
‫‪ .5‬مساليل حيضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫أطروحة دكبوراه دولة يف العلوم االقبصادية ختصص البسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2004-2003 ،‬‬
‫‪ .6‬عبد الرمحن بن عنرت‪ ،‬نحو تحسين اإلنتاجية وتدعيم القدرة التنافسية للمنتجات الصناعية‪ :‬دراسة حالة الصناعات‬
‫التحويلية بالجزائر‪ ،‬أطروحة دكنوراه غري منشورة‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬اجلزائر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .7‬عريوة حماد‪ ،‬دور بطاقة األداء المتوازن في قياس وتقييم األداء المستدام بالمؤسسات المتوسطة للصناعات الغذائية‪:‬‬
‫دراسة مقارنة بين ملبنة الحضنة بالمسيلة وملبنة التل بسطيف‪ ،‬مذكرة ماجسبري يف علوم البسيري‪ ،‬كلية العلوم االقبصادية‬
‫والبجارية وعلوم البسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪.2011-2010 ،‬‬
‫‪ .8‬مزىود ىشام‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات اإلنتاجية ودوره في خلق وتدعيم المزايا التنافسية داخل المؤسسة الصناعية‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة ‪ Calplast‬لتحويل المطاط والبالستيك‪ ،‬مذكرة ماجسبري يف العلوم االقبصادية‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس سطيف‪.2011-2010 ،‬‬
‫‪ .9‬موسى نوفل‪ ،‬تقييم أداء الشركات الصناعية المساىمة العامة في األردن باستخدام معدل العائد للفترة ‪،2000-1991‬‬
‫رسالة ماجسبري يف العلوم االقبصادية‪ ،‬كلية االقبصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة آل البيت‪ ،‬ادلفرق‪.2002 ،‬‬
‫‪ .10‬يوسف بومدين‪ ،‬دراسة أثر الجودة الشاملة على األداء المالي للمؤسسات االقتصادية‪ :‬دراسة حالة المعمل الجزائري‬
‫الجديد للمصبرات الحاصل على شهادة الجودة العالمية ‪ ،ISO‬أطروحة دكبوراه غري منشورة‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬اجلزائر‪.2006 ،‬‬

‫‪251‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ المراجع باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

A. OEUVRAGES
1. Alain Chauveau et Jean Jacques Rosé, L’entreprise responsable, Paris, 2003.
2. Alain Fernandez, Les Nouveaux tableaux de bord des décideurs, édition organisation,
Paris, 2000.
3. Barillot.P, Pilotage de la performance, Economica, Paris, 2001.
4. Bernard Martory et Daniel Grazet, Gestion des ressources humaines : Pilotage social et
performances, Dunod, Paris, 2001.
5. Bernard Martory, Control de gestion social, 3 éme édition, Edition Vuibert, Paris, 2001.
6. Bert & Quélin et Jean Luc Arregle, Le management stratégique des compétences, édition
ellipses, Paris, 2000.
7. Didier Cazal et Anne Dietrich, Compétences et Savoirs : entre GRH et stratégie, les
cahiers de la recherche, Claree, 2003.
8. Douglas T. Hall & Janes G Goodale, Human Resource Management : Strategy design
and Implementation, Scolt, Foreman and Company, USA, 1986.
9. Ferone.G et autres, Le développement durable : des enjeux strategiques pour
l’entreprise, édition d’organisation, Paris, 2001.
10. Genevieve Lacono, Gestion des ressources humaines, éditions Gualino, Paris, 2004, PP.
11. Gerard Garibaldi, L’analyse stratégique, 3 éme édition, Edition d’organisation, France,
2002.
12. J.M.Peretti, Gestion du Personnel, Librairie Vuibert, Paris, 1981.
13. James H. Saylor, Total Quality Management, New York, Mc Graw Hill, 1992.
14. Janquieres et Michel, Le Manuel du management environnemental, édition SPA, Paris,
2001.
15. Jean Brilman, Les Meilleur Pratique de Management au cœur de la performance,
Edition d’organisation, Paris, 2001.
16. Jim Grieves, Strategic Human Resource Development, Sage Publications, London,
2003..
17. John R. Schermerhorn, Management for productivity, Second edition, New York, 1986.
18. John.P. Wilson, Human Resource Development: Learning and Training for
individuals and organizations, 2end edition, British Library, London, 2004.
19. Kotler & Dubois, Marketing Management, 10 éme édition, Publi union, Paris, 2000.
20. Langdon.D, Aligning Performance Improving People : Systems and Organisations,
Jossy-Bass Pfeiffer, San Francisco, 2000.
21. Lawrence S. Aft, Productivity Measurment and improvement, USA, Reston, virginia, a
prentice Hall co, 1985.
22. Leonard Nadler & Gerland D.Wiggs, Managing human resource developpment, Jossy-
Bass, San Francisco, 1986.

252
 ‫قائمة المراجع‬

23. Marie Francoise Guyonnaud et Frédérique Willard, Du Management environnemental

au développement durable des entreprises, France, 2004.
24. Michel Armstrong, Performance Management : key strategies and practical guidlines
seconded, Kegam Paul page, London, 2000.
26. Michel Capron et Froncoise Quairel et Lanoizelée, La Responsabilité d’entreprise,
éditions la découverte, Paris, 2007.
27. Mickael Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2000.
28. Patrice Roussel, Gestion des performances au travail, Edition de boeck, Paris, 2007.
29. Peter drucker, Tasks responsibilities human practices, heinemann, London, 1974.
30. Petit et autre, Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Edition
Gaétan Morin, Qébec, 2000.
31. Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par les
processus et les compétences, les éditions d’organisation, Paris, 2001.
32. Piérre Paucher, Mesure de la performance financier de l’entreprise, office des
publication universitaire, Paris, 2004.
33. Pierre Romelar, Gestion des ressources humaines, édition armand colin, Paris, 1993.
34. Richard A. Swanson & Elwood F.Holton, Fondation of Human Resource Development,
Borrett – Koehler Publishers, INC and Francisco, 2001.
35. Robert Landel, Managing Productivity Through People : an operations perspective,
USA, prentice – hall, 1986.
36. Sekiou & autre, Gestion des ressources humaines, 2 édition, de boeck, Belgique, 2004.
37. Simon L. Dolan et Autre, La gestion des ressources humaines : Tendances, Enjeux et
pratiques actuelles, 4 ème édition, Pearson éducation, Canada, 2008.
38. Stéphany.D, Développement durable et performance de l’entreprise, édition liasons,
Paris, 2003.
39. Thiombiano Taladidia, Economie de l’environnement et des ressources naturelles,
édition l’harmattan, Paris 2004.
40. Vincent Planchu et Nacer-Eddine Sadi, Mesure et amélioration des performance
industrielles, Tome 2, Office des publications universitaires, Paris, 2006.

B. REVUES, SEMINAIRES ET THESES

1. Emmanuelle Reynaud, Développement durable et entreprise : vers une relation
symbiotique, Journée AIMS, atelier développement durable, ESSCA Angers, 2003.
2. Union Syndicale des travailleurs du Maghreb arabe (USTMA) et L’organisation arabe du
travail, Conférence Maghrébine sur la Responsabilité Sociale de l’entreprise, Rapport
final et recommandations, Tunis, 6-7 Mai 2005.

253
 ‫قائمة المراجع‬

C. Documents Interne (Entreprise Saniak)

1. Entreprise Saniak, Fascicule № 8 : Gestion Salariale, Déclaration et Correspondance
Social.
2. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Formes et Modalités d’organisation de
l’assistance sociale, IQ № 4.42, Version 01.
3. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Indemnité d’expérience professionnelle, IQ
№ 4.23, Version 01.
4. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Préparation des repas, Service, Nettoyage et
Evacuation, IQ № 8.06, Version 01.
5. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Suivi des consommations et calcul du cout
de repas, IQ № 8.07, Version 01.
6. Entreprise Saniak, Fascicule № 6 : Amélioration des condition de travail.
7. Entreprise Saniak, Fascicule № 9 : Gestion des dossiers disciplinaires.
8. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Accidents de travail Analyse et déclaration,
IQ № 4.41, Version 01.
9. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Entretien, Nettoyage et Gestion des déchets,
IQ № 8.17, Version 01.
10. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Evaluation de compétences pour les postes
de classe A et B, IQ № 4.08, Version 01.
11. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Evaluation et analyse du niveau des
effectifs et des frais de personnel, IQ № 4.15, Version 01.
12. Entreprise Saniak, Instruction de travail : La Communication Interne, IQ № 4.47,
Version 01.
13. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Outils de maitrise des frais de personnel, IQ
№ 4.19, Version 01.
14. Entreprise Saniak, Instruction de travail : Prêts et avances sur salaire, IQ № 4.37,
Version 01.
15. Entreprise Saniak, Instruction de travaille: Formation par apprentissage, IQ № 4.11,
Version 01.

254
 ‫قائمة المراجع‬

‫ مواقع اإلنترنت المستعملة‬:‫ثالثا‬

1. http:// vb.sowaa-algeria.org/showthread.php, consultée le 23/08/2011.
2. William baue, Sustainability reporting auditing, 2004, P02, seen on : 20/11/2011,
http://www.socilfunds.com/news/article.cgi/1443.html.
3. http://www.OCDE.org/fr, consultée le 30/11/2011.
4. http://de.wikipidia.org/wiki/umweltmanagement. consultée le 04/12/2011.
5. www.socpa.org.sa/pdf/mohas/socpa07.pdf, consultée le 04/12/2011.
6. http://www.epa.gov/ems, consultée le 03/12/2011.
7. www.esproects.net/en/palyicy/csr/environnement, consultée le 03/12/2011.
8. http://www.eeaa.gov.eg/English/reports/achivements2008/trainnig.pdf, consultée le
04/12/2011
9. Production propre et transgert technologique environnemental,
www.dievolkswietschaft.ch/fr/editions/200804/pdf/boeni.pdf. consultée le 06/12/2011.
10. www.samehar.wordpoess.com/management_enviro/cultur_enviro/bbp.pdf, consultée le
06/12/2011.
11. http://www.bcr.dz/spip.php?article16, Consultée le 13/12/2011
12. http://www.vitaminedz.com/fr/setif/revue-depresse/15688/articles/1.html, Consultée le
13/06/2011.
13. http://www.bcr.dz/spip.php?article116, Consultée le 21/12/2011
14. http://www.bcr.dz/spip.php?article15, Consultée le 22/12/2011.
15. http://www.bcr.dz/spip.php?article114, Consultée le 22/12/2011.

255
‫الفهرس‬
 ‫فهرس األشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬

‫‪82‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-1‬دورة النجاح السيكولوجيية‬

‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-1‬خمرجات التعلم‬
‫‪82‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-8‬التوجهات اإلسرتاتيجية لنشاط التدريب‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-8‬منوذج الدائرة املستمرة يف تصميم إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-8‬النموذج التشخيصي يف تصميم إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية‬
‫‪28‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)10-8‬دور التدريب يف رفع الكفاءة والفعالية للمؤسسة‬
‫‪28‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-8‬مراحل عملية التدريب‬
‫‪88‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-8‬وظائف تنمية املوارد البشرية وجماالت تركيزها‬
‫‪88‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-1‬أداء املؤسسة االقتصادية وفقا للكفاءة والفعالية‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-1‬مكونات األداء املستدام للمؤسسة‬
‫‪188‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-1‬العالقة التبادلية بني القيم‬
‫‪110‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)10-1‬نطاق مواطنة املؤسسة‬
‫‪181‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)11-0‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة ‪SANIAK‬‬
‫‪182‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)18-0‬تطور متوينات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)8118-8118‬‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم(‪ :)30-4‬منحىن تطور العاملني مبؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪.)7322-7332‬‬
‫‪112‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)34-4‬تطور العمالة الدائمة ملؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية خالل الفرتة‬
‫(‪)7322-7332‬‬
‫‪118‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)30-4‬تطور العمالة املؤقتة ملؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية للفرتة (‪.)7322-7332‬‬
‫‪181‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)30-4‬توزيع املوارد البشرية حسب اجلنس ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪8111‬‬
‫‪188‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)32-4‬توزيع املوارد البشرية حسب الفئات االجتماعية املهنية ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة‬
‫‪7323‬‬
‫‪182‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)30-4‬نسبة العمال املكونني وغري املكونني مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة‬
‫‪7323‬‬
‫‪121‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)30-4‬العمال املكونني حسب اهليكلة ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪7323‬‬
‫‪121‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)23-4‬العمال املكونني حسب شرحية العمر ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪7323‬‬
‫‪120‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)22-4‬تطور كمية اإلنتاج ملؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)7330-7330‬‬
‫‪121‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)27-4‬تطور مبيعات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)7330-7330‬‬
‫‪188‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)20-4‬تطور عدد حوادث العمل مبؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)7323-7332‬‬
‫‪181‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)24-4‬تطور نسبة خطورة حوادث العمل خالل الفرتة (‪ )7323-7332‬مبؤسسة‬
‫‪SANIAK‬‬

‫‪182‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)20-4‬نسب القيم اخلاصة بأدوات ووسائل الوقاية واألمن حسب نوعها مبؤسسة‬
‫‪ SANIAK‬لسنة ‪7323.‬‬
‫‪811‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)20-4‬مراحل تشكل ومعاجلة النفايات مبؤسسة ‪SANIAK‬‬
‫‪818‬‬ ‫الشكل رقم (‪ : )22-4‬نسبة النفايات الناجتة عن استهالك مادة النحاس األصفر مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫لسنة ‪7330‬‬
‫‪811‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)20-4‬نسبة النفايات املعاجلة حسب طبيعتها مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنيت ‪7332 – 7330‬‬
 ‫فهرس اجلداول‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬

‫‪17‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)11-1‬الفرق بني مفهومي إدارة املوارد البشرية التقليدية واملعاصرة‬
‫‪83‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)10-1‬مقارنة بني التوجه التقليدي واملعاصر لتنمية املوارد البشرية‬
‫‪38‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)11-0‬تطور مفهوم رأس املال الفكري‬
‫‪38‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)10-0‬مقارنة بني وظائف تنمية املوارد البشرية‬
‫‪111‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)11-8‬مؤشرات األداء البيئي‬
‫‪123‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-4‬تطور متوينات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)0113-0112‬‬
‫‪111‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)10-4‬تطور العاملني مبؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪.)0111-0113‬‬
‫‪113‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)18-4‬تطور العمالة الدائمة ملؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية خالل الفرتة‬
‫(‪.)0111-0113‬‬
‫‪113‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)14-4‬تطور العمالة املؤقتة ملؤسسة ‪ SANIAK‬حسب الفئات الوظيفية للفرتة (‪.)0111-0113‬‬
‫‪131‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :) 12-4‬توزيع املوارد البشرية حسب اجلنس ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪0111‬‬
‫‪131‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-4‬توزيع املوارد البشرية حسب الفئات االجتماعية املهنية ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪0111‬‬
‫‪132‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)13-4‬عدد العمال املكونني يف فروع ‪ BCR‬لسنة ‪0111.‬‬
‫‪133‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)13-4‬عدد العمال املكونني مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪0111‬‬
‫‪133‬‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)13-4‬عدد العمال املكونني حسب اهليكلة ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪0111‬‬
‫‪131‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-4‬عدد العمال املكونني حسب شرحية العمر ملؤسسة ‪ SANIAK‬سنة ‪0111‬‬
‫‪138‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-4‬تطور اإلنتاج مبؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)0113-0112‬‬
‫‪132‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)10-4‬تطور مبيعات مؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)0113-0112‬‬
‫‪138‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)18-4‬كمية النفايات احملولة إىل خمازن مؤسسة ‪ SANIAK‬حسب نوعها لسنة ‪0111‬‬
‫‪134‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)14-4‬تطور عدد حوادث العمل مبؤسسة ‪ SANIAK‬خالل الفرتة (‪)0111-0113‬‬
‫‪133‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)12-4‬كمية وقيمة وسائل وأدوات الوقاية واألمن مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪0111‬‬
‫‪014‬‬ ‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-4‬كمية النفايات الناجتة عن استهالك مادة النحاس األصفر مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنة ‪0113‬‬
‫‪011‬‬ ‫اجلدول (‪ :)13-4‬نسبة النفايات املعاجلة حسب طبيعتها مبؤسسة ‪ SANIAK‬لسنيت ‪0113. – 0111‬‬
 ‫فهرس احملتويات‬
‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫أ‪-‬ط‬ ‫مقدمة‬
‫‪11‬‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام لتنمية الموارد البشرية‬
‫‪11‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬اخللفية التارخيية إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪14‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬مفهوم إدارة املوارد البشرية‬
‫‪17‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬دور إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫‪18‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬وظائف وأهداف إدارة املوارد البشرية‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية تنمية الموارد البشرية‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬السياق التارخيي لتنمية املوارد البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬مفهوم تنمية املوارد البشرية‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬مسؤوليات ومتطلبات تنمية املوارد البشرية‬
‫‪18‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬خصائص وأهداف تنمية املوارد البشرية‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب اخلامس‪ 9‬أسباب تنمية املوارد البشرية‬
‫‪22‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬االتجاهات المعاصرة في تنمية الموارد البشرية‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬تنمية املوارد البشرية يف عصر املعرفة‬
‫‪24‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬تنمية املوارد البشرية يف سياق التغيري‬
‫‪25‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬تنمية املوارد البشرية من خالل فرق العمل‬
‫‪26‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬تنمية املديرين‬
‫‪28‬‬ ‫املطلب اخلامس‪ 9‬تنمية املوارد البشرية وإدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪31‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬األهمية اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية‬
‫‪31‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬املدخل املتكامل لتنمية املوارد البشرية‬
‫‪31‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬تنمية املوارد البشرية واإلسرتاتيجية التنظيمية‬
‫‪33‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬أمهية مناهج تنمية املوارد البشرية‬
‫‪38‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬تكاليف تنمية املوارد البشرية‬
‫‪45‬‬ ‫املطلب اخلامس‪ 9‬نتائج تنمية املوارد البشرية‬
‫‪41‬‬ ‫خالصة‬
‫‪43‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية من منظور إدارة األدا‬
‫‪43‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬المدخل االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‬
‫‪44‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬املنهج االسرتاتيجي يف تنمية املوارد البشرية‬
‫‪46‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬البدائل اإلسرتاتيجية لتنمية املوارد البشرية‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬مناذج تصميم إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية‬
‫‪52‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬عوامل دعم تصميم إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية‬
‫‪54‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج االستراتيجيات الوظيفية في الموارد البشرية‬
‫‪54‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬إسرتاتيجية تكوين املوارد البشرية‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬إسرتاتيجية تدريب وتنمية املوارد البشرية‬
‫‪56‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬إسرتاتيجية التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬إسرتاتيجية إدارة املعرفة وتنمية رأس املال الفكري‬
‫‪62‬‬ ‫املطلب اخلامس‪ 9‬إسرتاتيجية تنمية القيادات اإلدارية وتنمية الذكاء الوجداين‬
‫‪65‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اإلطار العام إلدارة األدا‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬مفهوم إدارة األداء‬
‫‪67‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬عناصر إدارة األداء‬
‫‪68‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬متطلبات ونتائج إدارة األداء‬
‫‪75‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬عناصر إدارة األداء املرتبطة بتنمية املواد البشرية‬
‫‪74‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬التدريب كمدخل لتحسين وتطوير أدا الموارد البشرية‬
‫‪74‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬اإلطار املفاهيمي للتدريب‬
‫‪85‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬التدريب كجزء من منظومة تنمية املوارد البشرية‬
‫‪81‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬عالقة التدريب بالوظائف األساسية لتنمية املوارد البشرية‬
‫‪83‬‬ ‫املطلب الرابع‪ 9‬دور التدريب يف حتسني وتطوير أداء املوارد البشرية‬
‫‪84‬‬ ‫خالصة‬
‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األدا المستدام‬
‫للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪86‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪87‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية األدا المستدام‬
‫‪87‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬مفهوم األداء املستدام‬
‫‪151‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬مؤشرات قياس األداء املستدام للمؤسسة‬
‫‪111‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األدا االقتصادي للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪111‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية واألداء املايل للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪115‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية كآلية لتحسني إنتاجية املؤسسة االقتصادية‬
‫‪111‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬دور إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪116‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األدا االجتماعي للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪116‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬أثر القيم األخالقية على أداء املوارد البشرية واملؤسسة االقتصادية‬
‫‪118‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬أمهية إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف تفعيل مبدأ املسؤولية االجتماعية للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪123‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬التدريب كمدخل لتحسني برامج الصحة والسالمة املهنية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪135‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األدا البيئي للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪135‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية واإلدارة البيئية للمؤسسة االقتصادية‬
‫‪134‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬حتسني األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية من خالل سياسات التأهيل البيئي للموارد البشرية‬
‫‪136‬‬ ‫خالصة‬
‫‪138‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعين الكبيرة سطيف‬
‫)‪(Saniak – BCR‬‬
‫‪138‬‬ ‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬تعريـف شرك ـ ـ ـة تصنيع اللواحق الصناعيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة والصحيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة بعين الكبي ـ ـ ـ ـرة سطيف ‪145‬‬

‫)‪(SANIAK Group BCR‬‬

‫‪145‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬نشأة مؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪141‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪145‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬طبيعة نشاط وأهداف مؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪152‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل إستراتيجية تنمية الموارد البشرية بمؤسسة ‪SANIAK‬‬
‫‪152‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬إسرتاتيجية املوارد البشرية مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪162‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬املعامل األساسية إلسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية مبؤسسة ‪SANIAK‬‬
‫‪167‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬حتليل العمالة املكونة ملؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪172‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحسين األدا المستدام لمؤسسة ‪SANIAK‬‬
‫‪172‬‬ ‫املطلب األول‪ 9‬أثر إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية ملؤسسة ‪ SANIAK‬يف حتسني أدائها االقتصادي‬
‫‪172‬‬ ‫أوال‪ 9‬حتليل أثر تكوين املوارد البشرية على تطور اإلنتاج مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪174‬‬ ‫ثانيا‪ 9‬حتليل أثر تكوين املوارد البشرية على تطور مبيعات املؤسسة‬
‫‪176‬‬ ‫املطلب الثاين‪ 9‬أثر إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية ملؤسسة ‪ SANIAK‬يف حتسني أدائها االجتماعي‬
‫‪176‬‬ ‫أوال‪ 9‬مالمح التسيري االجتماعي مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪177‬‬ ‫ثانيا‪ 9‬مؤشرات األداء االجتماعي ملؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪181‬‬ ‫ثالثا‪ 9‬إجراءات الصحة والسالمة املهنية مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪183‬‬ ‫رابعا‪ 9‬حتليل اإلحصائيات اخلاصة باألمن وحوادث العمل مبؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪187‬‬ ‫خامسا‪ 9‬التكوين وحتسني الكفاءات يف إطار حتسني األداء االجتماعي ملؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪155‬‬ ‫املطلب الثالث‪ 9‬أثر إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية ملؤسسة ‪ SANIAK‬يف حتسني أدائها البيئي‬
‫‪155‬‬ ‫أوال‪ 9‬إجراءات مؤسسة ‪ SANIAK‬لتبين نظام اإلدارة البيئية )‪(ISO 14001‬‬
‫‪156‬‬ ‫ثانيا‪ 9‬تكوين املوارد البشرية يف إطار نظام إدارة البيئة كمدخل لتحسني األداء البيئي ملؤسسة ‪SANIAK‬‬

‫‪158‬‬ ‫خالصة‬
‫‪111‬‬ ‫خاتمـة‬
‫‪115‬‬ ‫المالحق‬
‫‪245‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫فهرس الجداول‬

‫فهرس األشكال‬

‫فهرس المحتويات‬
 ‫املــــلخص‬
‫إن مدى فاعلية ادلؤسسة االقتصادية يف حتقيق رسالتها يعتمد إىل حد كبري على مواردها البشرية وما تتمتع به من مهارات وقدرات‬
‫ فهي اليت ترسم االسرتاتيجيات واخلطط وتضع الربامج وتقوم بتنفيذها وهكذا يكون من البديهي‬،‫وما لديها من طاقات ودوافع وطموحات‬
‫القول بان جناح ادلؤسسة االقتصادية أو فشلها يف حتقيق غاياهتا األساسية يعتمد بصورة رئيسية على نوعية القوى العاملة فيها وعلى‬
.‫االستخدام الفاعل ذلا‬
‫ مبا‬،‫ومن هنا حرصت ادلؤسسة االقتصادية على تطوير وتنمية مواردها البشرية وحثها على االستمرار يف احلفاظ على أدائها وحتسينه‬
‫يؤدي يف النهاية إيل االرتقاء مبستوى األداء ادلستدام للمؤسسة االقتصادية خاصة يف ظل التطورات الراهنة والناجتة عن تزايد حجم ونوعية‬
.‫ادلنافسة احمللية والعادلية بني ادلؤسسات على اختالف أنواعها وتنافسها لتلبية حاجات ورغبات زبائنها احلالية وادلستقبلية‬
‫ذلذا سنحاول من خالل هذا البحث حتليل مدى مسامهة إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء ادلستدام للمؤسسة‬
:‫االقتصادية من خالل النقاط التالية‬
‫ مسامهة إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االقتصادي للمؤسسة؛‬-
‫ مسامهة إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء االجتماعي للمؤسسة؛‬-
.‫ مسامهة إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتسني األداء البيين للمؤسسة‬-

.‫ األداء البيئي‬،‫ األداء االجتماعي‬،‫ األداء االقتصادي‬،‫ األداء ادلستدام‬،‫ إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية‬:‫الكلمات الدالة‬

Abstract
The effectiveness of economic enterprises in achieving its mission depends largely on its human
resources and with its skills and abilities and their energies and motivations and aspirations, they are
that shape the strategies and plans and develop programs and play them, and so be self-evident to
say that the success of the economic establishment or failure in achieving basic objectives depends
mainly on the quality of its workforce and its effective use.
Hence the careful organization of economic development and human resources development and
urged them to continue to maintain its performance and improved, leading ultimately to improve the
performance level of sustainable economic establishment, especially in light of current
developments and the resulting increase in the volume and quality of domestic competition and
international institutions of different types and competition to meet the needs of and desires of
current and future customers.
For this we will try through this research to analyze the contribution of human resource
development strategy to improve the performance of the institution of sustainable economic
development through the following points:
- Contribution to Human Resources Development Strategy to improve the economic performance of
the enterprise;
- The contribution of human resources development strategy in improving the social performance of
the institution;
- The contribution of human resource development strategy in improving the environmental
performance of the institution.

Key words: human resources development strategy, sustainable performance, economic

performance, social performance, environmental performance.