ملخص إدارة الموارد البشرية

‫جـامـعـة المـلـك فـيـصـل‬
‫مـقـرر‬
‫إدارة الموارد البشرية‬

‫الفصل الدراسي الثاني ‪ 4141/4141‬هـ‬
‫هذا امللخص هو عبارة عن حمتوى رشائح ادلكتورحممد ادلواغن مع بعض اتلنقيحات والرتتيبات‪،‬‬
‫وإضافات من الكتاب املقرر – إدارة املوارد البرشية لألستاذ ادلكتور مدين عبد القادر عاليق‪.‬‬
‫(هذا العمل جماني للجميع وال ويُباع ‪ ..‬ميكن طباعته ونسخه فقط)‬
‫نسخة مُعدلة‬
‫‪Revision#:‬‬ ‫‪Date:‬‬ ‫‪Prepared by:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪01-April-2014‬‬ ‫‪AbuRakaan‬‬
‫جامعة الملك فيصل ‪ -‬كلية إدارة األعمال ‪ -‬اإلنتساب المطور‬
‫تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة األوىل‬

‫ً‬
‫أوال ‪ :‬التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‬
‫املنظور اإلسالمي للتعامل مع املوارد البشرية‪:‬‬
‫على الرغم من التشريعات العمالية واإلدارية بمفهمومها الحديث لم تكن موجودة في صدر اإلسالم‪ ،‬إال أن هذه التشريعات كانت موجودة قوالً‬
‫وعمالً في كتاب هللا وهدي نبيه‪ .‬وكان بمقدور واستطاعة العامل أن يتظلم وأن يُنصف حتى لو كان خصمه حاكما ً أو واليا ً‪ .‬ولم يترك لنا القرآن‬
‫الكريم والسنة النبوية الشريفة أي باب من أبواب اإلدارة الح ديثة إال وكان قد طرقها وأوصى بفضائلها واألمثلة على ذلك كثيرة‪.‬‬
‫‪ ‬ففي مجال التعامل مع المرؤوسين البد وأن يتحلى القائد بصفات متعددة منها القدوة الحسنة‪ ،‬الرحمة‪ ،‬االستشارة‪ ،‬والعفو عند المقدرة‪،‬‬
‫وهكذا تؤكد بعض نصوص القرآن الكريم هذه المعاني‪.‬‬
‫‪ ‬وفي مجال تطبيق العدالة بين الناس تشير نصوص القرآن الكريم إلى ذلك في كثير من المواقع‪.‬‬
‫‪ ‬وفي مجال تحمل المسؤولية واسنادها على القادرين عليها تتواتر اآليات القرآنية واألحاديث الشريفة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ ‬وفي مجال التفويض كان صلى هللا عليه وسلم يفوض ألصحابه كثيراً من المسئوليات اإلدارية؛ فقد كان يرسل الصحابة لتلقين القبائل‬
‫الحديثة العهد باإلسالم أصول اإلسالم وشعائره‪ ،‬وكان يرسلهم لجباية الصدقات‪ .‬وكذلك فعل الخلفاء الراشدين رضي هللا عنهم سواء كان‬
‫ذلك في تفويض السلطة أو تحميل المسئولية أو المسآءلة عليها‪ ،‬وكذلك االرقابة على تصرفات الوالة والحكام‪.‬‬
‫ونُلخص مما سبق‪ :‬أن قيادة وإدارة األفراد في اإلسالم سبقت مفاهيم اإلدارة الحديثة في إهتمامها باإلنسان سوا ًء كان عامالً‬
‫أو رب عمل‪ ،‬وحددت كثيراً من المفاهيم في مجاالت متعددة تتناولها كتب وأبحاث الموارد البشرية اليوم‪.‬‬
‫أمثلة للمجاالت اليت تناوهلا اإلسالم على سبيل املثال ال احلصر‪:‬‬

‫مجاالت اإلختيار والتعيين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجاالت المسئولية والتفويض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجاالت القيادة والرقابة على األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجاالت النصح واإلستشارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجاالت التعويض المادي والضمان اإلجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الصفات لمن يشغل الوظيفة العامة والخاصة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املرتكزات اإلسالمية يف التعامل مع املوارد البشرية‪:‬‬
‫لقد انطلق اإلسالم في تعامله مع هذه الموضوعات أو المجاالت من عدة مرتكزات قيادية هامة منها‪:‬‬
‫‪ ‬الوسطية‪ :‬من حيث التوازن بين الحقوق والواجبات والعدل والمساواة‪ .‬وكذلك ال اإلفراط في الشدة أو االنفراط في اللين‪ ،‬أو كما قال عمر‬
‫بن الخطاب رضي هللا عنه‪ [ :‬أن هذا األمر ال يصلح فيه إال اللين في غير ضعف‪ ،‬والقوة في غير عنف]‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنسانية‪ :‬أي التعامل مع الناس بما يحفظ لهم كرامتهم ويصون حقوقهم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتماء إلى الجماعة‪ :‬حيث ال يتميز الرئيس عن المرؤوس إال بثقل المسئولية ال ُملقاة على عاتق الرئيس‪ .‬وقد أوصى سيدنا عمر بن‬
‫الخطاب أبا موسى األشعري رضي هللا عنهما قائالً‪( :‬وباشر أمورهم بنفسك‪ ،‬فأنت رجل منهم‪ ،‬غير أن هللا جعلك أثقل حمالً)‪.‬‬
‫‪ ‬التفاعل مع المتغيرات البيئية‪ :‬حيث تضع القيادة حسابات دقيقة لكل القوى المؤثرة في المجتمع من إقتصادية وإجتماعية وأخالقية وأيضا ً‬
‫تكنولوجية وتستخلص منها ما يصب في النهاية في خير المجتمع وصيانته‪.‬‬
‫اإلدارة العلمية ( ‪:)Scientific Management‬‬

‫كان التعامل مع الموارد البشرية قبل تطبيق مفاهيم اإلدارة العلمية (‪9191‬م) يستند على أن الموظفين والعمال لديهم قدرات إنتاجية متساوية‪.‬‬
‫وكان الموظفون والعمال يخضعون لرقابة لصيقة ودقيقة من أجل تحقيق معايير اإلنتاج ال ُمحددة سلفا ً من اإلدارة‪ .‬ومن ثم يترتب على عدم الوفاء‬
‫بهذه المعايير الطرد من العمل‪.‬‬
‫انتهجت "اإلدارة العلمية " وروادها المهندس [فريدريك تايلور] و [فرانك جلبرت] و [هنري جانت] أسلوبا ً ُمخالفا ً لما كان شائعا ً قبل ذلك‪،‬‬
‫وذلك من خالل استخدام المنهج العلمي والموضوعي في تصميم العمل للوصول إلى أقصى كفاءة إنتاجية من العامل‪.‬‬
‫ولقد اعتمد (تايلور واآلخرون) في ذلك على جمع المعل ومات اإلحصائية وتحليل طرق العمل واألداء من خالل مقاييس الحركة والزمن‬
‫واألدوات المستخدمة في اإلنتاج للوصول إلى معايير معقولة ومقبولة من كميات اإلنتاج‪ .‬وإذا حقق العامل أية زيادة في اإلنتاج أكثر من المعايير‬
‫المحددة فإنه يُمنح عالوة تشجيعية عالية على كمية الزيادة‪.‬‬
‫ولقد لقي أسلوب [تايلور] انتشارا ً واسعا ً في التطبيق في الواليات المتحدة‪ ،‬وأُعتبر آنذاك ثورة جديدة في إدارة األفراد واإلنتاجية‪ .‬وقد وافق منهج‬
‫[تايلور] رجال األعمال واإلدارة الذين رأوا في استغالل الطاقة اإلنسانية هدفا ً جديدا ً في زيادة األرباح واإلنتاجية‪ .‬وهي في ذلك تتساوى مع‬
‫عناصر اإلنتاج األخرى‪ ،‬أي رأس المال واآلالت والموارد الطبيعية‪.‬‬
‫ص ‪ 2‬من ‪37‬‬ ‫إعداد‪)AbuRakaan( :‬‬ ‫‪Revision#: (1) – April 2014‬‬ ‫د‪ .‬محمد الدوغان‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫يستخلص من فكر اإلدارة العلمية حول إستخدام املوارد البشرية ما يلي‪:‬‬

‫تحديد معايير اإلنتاج وفق أسلوب علمي واضح هو قياس الحركة والزمن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حينما يتجاوز العامل المعيار من اإلنتاج يُمنح عالوة تشجيعية كبيرة على الزيادة في اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يُعامل اإلنسان في العمل كطاقة منتجه مثله مثل اآللة والموارد الطبيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يُنظر إلى العامل "كرجل اقتصادي" هدفه األساسي هو الحصول على المال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إهمال الجوانب األخرى للعامل؛ اإلجتماعية واإلنسانية والعاطفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتقادات املوجهة ملدرسة اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫‪ ‬أهملت مدرسة اإلدارة العلمية الجوانب األخرى للعامل من إجتماعية وإنسانية وعاطفية وتجاهلت أن هناك جوانب أخرى يرغب العامل‬
‫في إشباعها في مجال العمل‪.‬‬
‫‪ ‬وكنتيجة لتفكير اإلدارة العلمية انحصرت وظيفة األفراد في المنشآت على نشاطات التوظيف‪ ،‬والتدريب والصحة والسالمة‪ ،‬ولكن من‬
‫منطلقات تحقيق أفضل إنتاجية ممكنة من العامل بغض النظر حول ما إذا كانت أهدافه ورغباته قد تحققت أم ال‪.‬‬
‫ومع ذلك حاولت إدارة المنشآت أن تقدم بعض الخدمات اإلضافية للعمال كالتأمين‪ ،‬واإلجازات الجانبية‪ ،‬والقروض ‪ ..‬ولكنها خدمات تطوعية من‬
‫اإلدارة وليست نتيجة ضغوط عمالية أو حكومية‪.‬‬
‫أي أن المبدأ أو الفلسفة القائمة هي [أن اإلدارة أدرى بمصالح العامل]‪ ،‬أي تطبيق ما يسمى بمبدأ [ الرعاية األبوية في اإلدارة‬
‫‪ ]Paternalistic Approach‬ولقد أدى تجاهل اإلدارة العلمية ألهداف العمال ورغباتهم اإلجتماعية والعاطفية إلى ظهور مدرسة جديدة في‬
‫الفكر اإلداري هي مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية (‪:)Human Relations‬‬

‫كانت للنتائج التي توصل إليها [التون مايو] و [روثلز برجر] وهي ال ُمسماه بتجارب (الهوثورن ‪ )Hawthorne‬دالالت واضحة للمنحى الذي‬
‫يجب أن تتخذه اإلدارة حيال التعامل مع النشاط اإلنساني في المنظمات‪ .‬ذلك أن انتاجية العامل وكفاءة أدائه ال تتقرر فقط على ضوء الطريقة التي‬
‫نقيم بها العامل‪ ،‬أو على أسلوب األجر الذي تقرره اإلدارة‪ .‬ولكن إلى جانب ذلك هناك مؤشرات إجتماعية ونفسية تساهم في ذلك أن شعور‬
‫العاملين وأحاسيسهم‪ ،‬وعواطفهم يمكن أن تتأثر في مجال العمل بدرجة أو بأخرى بنمط القيادة السائدة والعالقات مع مجموعات العمل‪ ،‬ومدى‬
‫دعم وتأييد اإلدارة‪ .‬ومن ثم فإن هذه المشاعر واألحاسيس يمكن أن تترجم إلى زيادة في اإلنتاجية أو عكس ذلك‪.‬‬
‫وعلى ذلك فإن منهج " العالقات اإلنسانية " ينطلق من أن العاملين البد وأن يعاملوا معاملة إنسانية من اإلدارة تحفظ لهم كرامتهم وتلبي‬
‫احتياجاتهم وهو ما يحقق في النهاية أهدافهم وأهداف اإلدارة من حيث تحقيق الرضا الوظيفي وزيادة إنتاجية العمل‪.‬‬
‫أسباب النجاح احملدود ملدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫ومع ما يبدو عليه من تحول رئيسي في الفكر اإلداري تجاه الموارد البشرية‪ ،‬إال أن مدرسة العالقات اإلنسانية لم تحقق إال نجاحا ً محدودا ً (كما‬
‫يرى بعض الباحثين) من حيث زيادة درجة اإلشباع والرضا الوظيفي‪ ،‬أو من حيث زيادة معدالت األداء واإلنتاجية‪ .‬ويعود ذلك في نظرهم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أن نتائج كثيرة من األبحاث ال تؤيد مقولة أن "العامل السعيد هو عامل منتج"‪ .‬ذلك أن هذه المقولة لم تصادف نجاحا ً كامالً بين طبقات كل‬
‫العاملين وعلى كل األصعدة وفي كل المنظمات ‪ ..‬وقد يكون ذلك صحيحا ً في حاالت معينة ولكنه ليس "افتراضا ً" غير قابل للتحدي‬
‫والنقاش‪ .‬إضافة إلى أن هذا المفهوم يضيف على المنظمات أعباء مالية قد ال تتحقق عنها عوائد مستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬تفترض مدرسة العالقات اإلنسانية عدم وجود اختالفات أو فروقات بين األفراد ‪ -‬وهذا غير سليم تماما ً‪ -‬ذلك أن كل فرد هو كيان قائم‬
‫بذاته ويتميز على اآلخرين سواء من حيث شخصيته‪ ،‬ورغباته‪ ،‬وطموحاته‪ ،‬أو قيمه ومبادئه‪ .‬ومن ثم فإن ما يحفز إنسان ويدفعه إلى زيادة‬
‫إنتاجيته قد ال يحفز شخصا ً آخر بنفس الدرجة‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهلت هذه المدرسة جوانب هامة ذات تأثير على إنتاجية الموظف وعطائه‪ ،‬وهي البناء الوظيفي‪ ،‬وأنظمة العمل وقواعده واإلجراءات‬
‫واللوائح‪ .‬ذلك أن مثل هذه الجوانب تلعب دوراً مهما ً في تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬تناست هذه المدرسة أن العوامل التي تحفز األفراد في العمل كثيرة‪ ،‬وليس فقط المعاملة اإلنسانية أو [‪.]Being Nice‬‬
‫إن عطاء العامل ومقدار ما يقدمه من جهد يتوقف على أمور كثيرة إضافة إلى ما سبق‪ ،‬منها طرق تقويم األداء‪ ،‬وتخطيط النمو والتقدم‬
‫الوظيفي للموظفين‪ ،‬واإلغناء والتوسيع الوظيفي‪ ،‬وأخيرا ً طريقة اإلختيار والتوظيف التي تربط بين إحتياجات العمل ومؤهالت المرشح‬
‫للوظيفة‪.‬‬
‫وإزاء هذه القصور في مدرسة العالقات اإلنساني ة فإنها لم تعد المهيمنة على التفكير اإلداري منذ نهاية الستينات (‪9191‬م) ولم تعد الملجأ‬
‫والمأوى الذي تستند إليه إدارة المنظمات في زيادة اإلنتاجية أو تحقيق الوالء العاطفي للمنظمة‪.‬‬
‫اخلصائص الرئيسية ملنهجي اإلدارة العلمية والعالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫منهج العالقات اإلنسانية ‪ 9191‬م‬ ‫منهج اإلدارة العلمية ‪ 9191‬م‬
‫العامل عنصر إنتاجي هام ولكنه يختلف عن الموارد األخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬العامل عنصر من عناصر اإلنتاج مثل اآلالت و المواد الخام‬
‫اإلنسان إجتماعي بطبعه‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫والموارد الطبيعية ورأس المال‪.‬‬
‫الموظف السعيد هو موظف منتج‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬البد من إستغالل طاقة العامل من خالل تحديد معايير إنتاجية يتم‬
‫هناك حوافز أخرى يهتم بها العامل إضافة إلى الحوافز اإلقتصادية‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإللتزام بها وفقا ً لمقاييس الحركة والزمن وتصميم مسبق‬
‫والبد وأن تحققها له المنظمة‪.‬‬ ‫للوظائف‪.‬‬
‫إرتباط الفرد بالجماعة في جو العمل له أثر مباشر في زيادة‬ ‫‪ ‬أهداف العامل هي أهداف إقتصادية بالدرجة األولى وهي الورقة ‪‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬ ‫األولى ألي برنامج للحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق أهداف المنظمة يأتي بالدرجة األولى‪ ،‬ودون إعتبار‬
‫للعوامل اإلنسانية‪ ،‬النفسية‪ ،‬اإلجتماعية‪ ،‬والعاطفية‪.‬‬
‫‪ ‬الفلسفة القائمة هي أن اإلدارة أدرى بمصالح العامل‪ ،‬أي تطبيق ما‬
‫يسمى بمبدأ الرعاية األبوية في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على رفاهية األفراد‬ ‫‪ ‬التركيز على أهداف المنظمة‬
‫إدارة األفــراد (‪:)Personnel Management‬‬

‫بدأ االهتمام بإنشاء إدارات متخصصة في إدارة شؤون األفراد كنتيجة لقصور مناهج اإلدارة العلمية‪ ،‬والعالقات اإلنسانية‪ ،‬والرعاية األبوية‪ ،‬في‬
‫اإل هتمام بقضايا األفراد‪ ،‬وتحقيق أقصى إنتاجية ممكنة منهم‪.‬‬
‫وكبداية لشرح مفهوم ودور إدارة األفراد نبدأ بتوضيح الفرق بين مصطلحين كثيراً ما نقابلها في ُكتب اإلدارة وهما‪:‬‬
‫‪ ‬وظيفة األفراد كجزء من مهام اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة األفراد كجهاز مستقل ومتخصص‪.‬‬
‫معنى المصطلح األول أن كل مدير في المنظمة يمارس دور إدارة شئون األفراد في القطاع الذي يرأسه‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بتخطيط وتنظيم‬
‫وتوجيه ورقابة األعمال واألداء للعاملين معه‪ ،‬وبذلك يقوم بهذا الدور جنبا ً إلى جنب مع دور إدارة األفراد كجهاز مستقل ومتخصص يتولى‬
‫مساعدة اإلدارات األخرى في المنظمة في توفير إحتياجاتهم من العاملين وتطويرهم وحفظ سجالتهم‪.‬‬
‫ومن ثم فإنه يمكن تحديد أهداف إدارة األفراد كجهاز متخصص بأنه "يعنى بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة‪ ،‬وتنميتها‪،‬‬
‫والمحافظة عليها‪ ،‬وبما يحقق أهداف المنظمة اإلنتاجية والربحية والنمو" وكذلك مساعدة المنظمة في حل مشكالت األفراد‬
‫كـ(وسيط) بينهم وبين اإلدارة‪.‬‬
‫وعلى ذلك تحدد نشاطات إدارة األفراد في العديد من الوظائف مثل تحليل الوظائف وتوصيفها‪ ،‬واختيار األفراد وتعيينهم‪ ،‬تحديد األجور‬
‫والحوافز وتنمية وتطوير األفراد وحل مشكالتهم‪.‬‬
‫وتدور جميع هذه النشاطات في إطار تحقيق أقصى معدالت األداء واإلنتاجية من األفراد بما يؤدي أوالً إلى تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫التحول إىل إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫تالفيا ً للقصور في مناهج "اإلدارة العلمية" و "العالقات اإلنسانية" و "إدارة األفراد" وتوافقا ً مع التطور الفكري اإلداري المتجدد يوما ً بعد يوم‬
‫والمتمثل في اإلبداع واإلبتكار وابراز قدرات ومواهب األفراد واستغالل طاقاتهم الفكرية؛ فقد برز خالل فترة السبعينات مفهوم [إدارة الموارد‬
‫البشرية] كمسمى بديل إلدارة األفراد‪.‬‬
‫ملـاذا الـتـحــول؟‬
‫لقد بدأ واضحا ً بمرور الوقت وزيادة تجارب المديرين أن هناك قصوراً في إدارة األفراد لعدة أسباب‪:‬‬
‫‪ ‬لم يكن هناك تناغما ً بين القرارات والممارسات داخل هذه اإلدارة نفسها في مجاالت النشاطات المسئولة عنها‪.‬‬
‫‪ ‬لم يكن اإلرتباط والتكامل واضحا ً بين نشاطات إدارة األفراد‪ ،‬ونشاطات اإلدارات األخرى مثل التسويق واإلنتاج وخالفه‪.‬‬
‫‪ ‬لم يكن دور إدارة األفراد في قضايا التخطيط الشامل للمنظمة مؤثراً‪ ،‬إن لم يكن مفقودا ً تماما ً‪.‬‬
‫‪ ‬كان محور تفكير اإلدارة في جانب العرض وليس جانب الطلب‪ ،‬األمر الذي يعني اعتبار األفراد عنصر تكلفة إنتاجي‪ -‬ومن ثم يجب‬
‫استغالله بالقدر الذي يحقق أهداف المنظمة ويوفر لها التكاليف‪.‬‬
‫من جانب آخر فإن التطورات في مجال الفكر اإلداري عمالً وممارسة قد حدا بالمديرين للتفكير مرة أخرى في قضايا التعامل مع الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬فما الذي أوجب إعادة التفكير؟‬
‫لقد واجهت املنظمات وبالتالي إدارة هذه املنظمات ظروف عمل ومفاهيم جديدة يف العمل‪ ،‬لعل أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -4‬التنافسية‬
‫واجهت المنظمات عدة ضغوط من أجل رفع مستوى الكفاءة اإلنتاجية للعاملين نتيجة الصعود المستمر في تكلفة العنصر البشري‪ .‬وكذلك‬
‫ضغوطا ً في مجال تحسين نوعية المنتجات والخدمات وتخفيض تكاليف اإلنتاج والعمالة على وجه الخصوص‪ ،‬وتنوع األسواق داخليا ً ودوليا ً‪.‬‬
‫‪ -2‬التحفيز‬
‫اإلنسان العامل ال يُحركه األجر فقط‪ ،‬وإنما هناك أمور أخرى يجب اإلهتمام بها‪ .‬يجب إعطاء الفرصة من قبل اإلدارة للموظف إلبراز‬
‫مواهبه‪ ،‬وإشراكه في إتخاذ القرارات‪ ،‬وللرقابة الذاتية على أدائه‪ ،‬وتقديم اإلقتراحات البنّاءة‪ .‬إن كل هذه األمور بقدر ما ترفع من روحه‬
‫المعنوية وقيمته تجاه نفسه‪ ،‬فهي أيضا ً بال شك تساهم في المحصلة النهائية للمنظمات في اإلنتاجية والربحية والسمعة الحسنة‪.‬‬
‫‪ -4‬القضايا اإلجتماعية‬
‫واجهت المنظمات قضايا منها تنوع مصادر العمال‪ ،‬وإرتفاع مستواها الثقافي‪ ،‬وزيادة اإلحتياجات اإلنسانية‪ ،‬وتغير توقعات العاملين في‬
‫المنظمات‪ .‬باإلضافة إلى التدخالت الحكومية المستمرة من أجل ضمان الحماية الكافية للعاملين ممثلة في إصدار األنظمة والتشريعات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ -1‬التطور التقين‬
‫واجهت المنظمات في هذا المجال تغيرات جوهرية سوا ًء في تقنية اإلنتاج‪ ،‬أو نوعية وتكلفة اآلالت والمعدات‪ ،‬أو إدارة األعمال المكتبية‪،‬‬
‫وتطور شبكة اإلتصاالت‪ ،‬وأنظمة المعلومات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -1‬التطور اإلداري‬
‫فرضت بعض التطورات اإلدارية نفسها على المنظمات سوا ًء كان ذلك في مجال النظريات أو الممارسة‪ .‬ذلك أن مساهمات العلوم األخرى‬
‫كعلم النفس والعلوم اإلجتماعية‪ ،‬والنظريات اإلقتصادية‪ ،‬واستخدامات الحاسب اآللي؛ كلها أوجدت قاعدة جديدة لمنطلقات حديثة في الفكر‬
‫اإلداري وكيفية تناول قضايا األفراد‪ .‬على سبيل المثال؛ فقد اسهمت نظريات ال قيادة‪ ،‬ونظريات الحوافز‪ ،‬واإلدارة باألهداف‪ ،‬وأنظمة حلقات‬
‫الجودة‪ ،‬وبرامج الجودة الشاملة‪ ،‬اسهمت كل هذه المفاهيم والنظريات الجديدة في إدارة العمل وإدارة البشر معا ً‪.‬‬
‫ماذا يعين التحول إىل إدارة املوارد البشرية؟‬

‫‪ ‬التحول في المفاهيم تجاه األفراد العاملين بالمنظمة‪ ،‬وكذلك تجاه اإلدارة المسئولة عنهم‪.‬‬
‫‪ ‬التحول من الدور اإلستشاري إلى الدور التنفيذي اإلستشاري‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور مجاالت ونشاطات جديدة في إدارة الموارد البشرية لم تكن معروفة في إدارة األفراد مثل‪ :‬التطوير الوظيفي وتخطيط المسار‬
‫الوظيفي‪ ،‬إدارة معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫ويوضح لنا الجدول التالي ‪ -‬ماذا يعني التحول إلى إدارة الموارد البشرية – من خالل نقاط التشابه واإلختالف بين إدارة الموارد البشرية وإدارة‬
‫األفراد من حيث الفلسفة واألهداف والتطبيق وتنوع النشاطات‪ ،‬وكذلك موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫إدارة األفراد‬

‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية إدارة تنفيذية وشريك هام في وضع وتنفيذ‬ ‫‪ ‬اإلنسان عنصر إنتاجي تابع تتصرف فيه المنظمة‬ ‫الـفـلـسـفـة‬
‫اإلستراتيجية الشاملة للمنظمة‪.‬‬ ‫بالطريقة التي يحقق لها أقصى إنتاجية ممكنة مثله مثل‬
‫‪ ‬اإلنسان كيان مستقل وليس تابع‪ ،‬له توقعات ومطالب‪.‬‬ ‫عناصر اإلنتاج األخرى‪ ،‬ولكن بطريقة إنسانية‪.‬‬
‫‪ ‬األفراد قوة عمل منتجة يمثلون أصالً من أصول المنظمة واإلنفاق‬ ‫‪ ‬إدارة اإلفراد إدارة استشارية مساعدة تلتزم برغبة‬
‫عليهم يمثل إنفاقاً إستثماريا ً يعود بالخير على الجميع المنظمة‬ ‫اإلدارات األخرى وتقدم لها المشورة‪.‬‬
‫واألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬هناك توافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد ويمكن أن يتحقق ذلك‬ ‫‪ ‬تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة وال مانع من تلبية بعض‬ ‫الـهـدف‬
‫من خالل الموائمة بين احتياجات العمل واحتياجات األفراد‪.‬‬ ‫رغبات األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق وتدبير االحتياجات‪.‬‬ ‫تخطيط وتدبير االحتياجات من الكوادر البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الـنـشــاطـات‬
‫‪ ‬تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬ ‫تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تعويض األفراد‪.‬‬ ‫تعويض األفراد من خالل األجور والرواتب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تنمية العالقات مع الموظفين‪.‬‬ ‫المحافظة على صيانة األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويضاف إلى ذلك تميز إدارة الموارد البشرية بالوظائف التالية‪:‬‬ ‫تنمية العالقات مع الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط وتطوير المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلتصاالت و اإلعالم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة مجاالت الخدمات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اإلدارة العليا كإدارة تنفيذية‬ ‫‪ ‬اإلدارة العليا ولكن كإدارة استشارية‪.‬‬ ‫املوقع يف اهليكل‬
‫التنظيمي‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬إدارة املوارد البشرية ‪ -‬املفاهيم‪ ،‬اإلسرتاتيجيات واألهداف‬
‫تعريف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬
‫تتعدد تعريفات إدارة املوارد البشرية من حيث الصياغة ولكنها تتحد يف مضمون وروح رسالتها… ومن تعريفاتها سنورد التعريفني التاليني‪:‬‬
‫‪ ‬مجموعة من اإل ستراتيجيات والعمليات واألنشطة التي يتم تصميمها لدعم األهداف المشتركة عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين‬
‫احتياجات المنظمة واحتياجات األفراد الذين يعملون بها‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية هي العملية الخاصة بإستقطاب األفراد وتطويرهم‪ ،‬والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أهداف المنظمة وأهدافهم‪.‬‬
‫ومبعنى آخر‪ ،‬فإن كال التعريفني حيمالن مضمون أن هذه اإلدارة متثل احملور األساسي يف تنظيم العالقة بني املنظمة وموظفيها‪ ،‬وهي من هذا املنطلق تعد‬
‫إدارة اسرتاتيجية هامة تعمل يف إطار املفاهيم التالية‪:‬‬
‫اشراك إدارة الموارد البشرية في التخطيط االستراتيجي الشامل للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعتبار العنصر البشري (الموظفين) أصوال ً استثمارية يجب إدارتها وتطويرها بفعالية وكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تصمم البرامج‪ ،‬وتعد السياسات بشكل يتوافق مع متطلبات الموظفين اإلقتصادية وطموحاتهم الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهيئة المناخ الوظيفي في مجال العمل بشكل يساعد الموظفين على تقديم أقصى طاقاتهم‪ ،‬ويستغل مهاراتهم وقدراتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تصميم وإعداد‪ ،‬سياسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية بشكل يحقق التناغم والتناسق فيما بينهم وكذلك التناغم والتناسق مع بقية أهداف‬ ‫‪‬‬
‫وسياسات ونشاطات القطاعات اإلدارية األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫إن ما سبق يوضح الدور الجديد إلدارات الموارد البشرية وهو يختلف بطبيعة الحال عن المناهج السابقة في التعامل مع األفراد‪.‬‬
‫أهمية املوارد البشرية – مؤشرات النجاح‪:‬‬

‫إن أهمية إدارة الموارد البشرية نابعة من منظور إقتصادي بحيث يحقق عائد أكبر على المنظمة ويشبه في ذلك اإلدارات األُخرى في المنظمة‬
‫مثل إدارة التسويق‪ ،‬إدارة االنتاج‪...،‬إلخ‪ ،‬ولكن في نفس الوقت هذه البرامج ليست واضحة المعالم من حيث العائد اإلقتصادي كالبرامج األخرى‪.‬‬
‫إن مفهوم "إدارة الموارد البشرية" هو مفهوم عصري للتعامل مع العنصر اإلنساني في المنظمات وخاصة المنظمات الربحية‪ ،‬إنه يعني أن خلف‬
‫كل منظمة ناجحة برامج ناجحة للموارد البشرية األمر الذي يؤدي إلى نجاح المنظمة ويحقق أهدافها وأهداف العاملين‪ .‬سوا ًء كانت هذه البرامج‬
‫في إطار إختيار األفراد‪ ،‬أو تدريبهم أو تقويم أدائهم‪ ،‬أو صيانتهم واإلحتفاظ بهم‪ ،‬أو من خالل برامج جيدة للمكافآت والحوافز‪.‬‬
‫أننا نود أن نأكد أن كثريًا من املنظمات الناجحة خلفها قوة عمل جيدة وبرامج ملوارد بشرية فعالة ومؤثرة‪.‬‬
‫وفي دراسة أجريت بالواليات المتحدة األمريكية شملت ‪ 587‬مديرا ً ممن لديهم اطالع وخلفية برسالة ومضمون "الموارد البشرية"‪ ،‬أجاب‬
‫(‪ )%19‬من العينة بأن سياسات الموارد البشرية ذات تأثير بالغ األهمية أو مهم جداً في نجاح منظمات األعمال‪ .‬وقد سئل هؤالء القادة والمديرين‬
‫عن أهم مميزات ومواصفات المنظمات الناجحة وغير الناجحة في إدارة مواردها البشرية‪ ..‬وفي رأي هؤالء القادة والمديرين كانت المنظمات‬
‫الناجحة وغير الناجحة كما يلي‪:‬‬
‫املنظمات غري الناجحة‬ ‫املنظمات الناجحة‬

‫‪ ‬اإلهتمام المطلق بالموظفين‪ ،‬واعتبارهم أصوال ً من أصول ‪ ‬عدم اإلهتمام بالموارد البشرية وعدم النظر إليها كأصل من‬
‫األصول‪.‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة بيروقراطية غير مرنة‪ ،‬مع الميل إلى الدكتاتورية في‬ ‫‪ ‬وجود فرص للتدريب والتطوير والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫األمور اإلدارية‪.‬‬ ‫‪ ‬مستوى جيد من األجور والحوافز المالية األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اإلهتمام بتطوير الموظفين‪ ،‬أو تقدمهم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ ‬المحافظة على الموظفين وتخفيض معدل دوران العمل‪.‬‬
‫‪ ‬شبكات اتصاالت داخلية ضعيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬شبكات اتصاالت داخلية مفتوحة في جميع اإلتجاهات‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات غير واضحة‪ ،‬أو غامضة وأحيانا ً متضاربة‪.‬‬ ‫‪ ‬التزام واهتمام من اإلدارة العليا ببرامج الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت دورات عمل عالية‪.‬‬ ‫‪ ‬تشجيع مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫سوء إختيار املوارد البشرية وسوء إدارتها‪:‬‬

‫كيف يؤدي عدم اإلهتمام بالموارد البشرية إلى نتائج سيئة على المنظمة؟ ‪ ..‬واإلجابة على هذا السؤال يبرزها الشكل التالي‪.‬‬
‫(الشكل‪ :‬النتائج المتوقعة لعدم اإلهتمام بالموارد البشرية)‬
‫انتاج مخالف‬
‫للمواصفات‬
‫زيادة نسبة‬
‫زيادة نسبة‬
‫الحوادث‬
‫التالف‬
‫واإلصابات‬
‫سوء إختيار‬
‫الموارد البشرية‬
‫انخفاض درجة‬ ‫وسوء إدارتها‬ ‫ارتفاع نسبة‬
‫الحماس وانخفاض‬
‫الروح المعنوية‬ ‫الوقت الضائع‬
‫إرتفاع تكلفة‬
‫اإلنتاج أو الخدمة‬ ‫إنتاج أقل‬
‫قدرة تسويقية وتنافسية أقل‬
‫الخروج من السوق‬ ‫إنتاجية وأرباح متناقصة‬
‫املزايا اإلقتصادية إلدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن أهمية وجود إدارة فعالة للموارد البشرية يمكن أن يساهم في نجاح المنظمات من خالل تحقيق العديد من المزايا اإلقتصادية‪ ،‬من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إن وجود خبرات متخصصة في إدارة الموارد البشرية قادرة ومؤهلة على استقطاب أفضل العناصر البشرية ثم الحفاظ عليها سيؤدي إلى‬
‫إرتفاع إنتاجية المنظمة وينعكس على مركزها اإلقتصادي وأرباحها على األجل الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬أن قدرة المنظمة على توفير مناخ تنظيمي صالح للعمل‪ ،‬من خالل تبني برامج تساهم في تحفيز الموظفين وتدفعهم لبذل المزيد من‬
‫قدراتهم‪ ،‬سينعكس على رضاءهم الوظيفي وزيادة عطائهم وانتاجيتهم ومن ثم فعالية المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬أن المعالجة الفورية للمشكالت المحتملة في مجال اإلختياروالتعيين‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والترقيات ستوفر تكاليف محتملة ناجمة‬
‫عن سرعة دوران العمل‪ ،‬أو زيادة معدالت الغياب‪ ،‬أو انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬أن اإلدارة الناجحة للموارد البشرية توفر على المنشأة تكاليف باهضة في قضايا قانونية قد يلجأ إليها الموظفين وخاصة في حاالت الفصل‪،‬‬
‫وعدم منح العالوة‪ ،‬أو التجاوز والغياب‪.‬‬
‫رسالة إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Mission‬‬

‫من أجل بناء إدارة قوية للموارد البشرية فإن األساس هو أن يعرف ويتبنى جميع المسئولين في المنظمة "رسالة واستراتيجيات" هذه اإلدارة‪.‬‬
‫وبمعنى آخر يكون هناك إجماع واتفاق على الغاية من وجود هذه اإلدارة والعمل بمقتضى اإلستراتيجي ات‪ ،‬واألهداف المطلوب تحقيقها‪ ،‬وال بد‬
‫بعد ذلك أن تنطلق برامج وخطط الموارد البشرية وفقا ً لهذه الرسالة واإلستراتيجيات‪.‬‬
‫إن تحديد الرسالة أو الغاية هو األساس في سلسلة طويلة من القرارات حول من؟ وأين؟ وكيف؟ ومن أجل أن يفهم الجميع هذه الرسالة ويعملون‬
‫بمقتضاها ال بد أن تتوفر خصائص محددة منها‪[ :‬الوضوح] و [حسن الصياغة] و [تحديد المضمون المباشر]‪.‬‬
‫على سبيل المثال يمكن أن تكون رسالة الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬
‫" التأكيــد على استغالل الطاقات والقدرات بأقصى قدر ممكن من خالل تنفيذ استراتيجيات بنَاءة في‬
‫مجال االختيار والتعيين‪ ،‬والتطوير والمحافظة على الموارد البشرية‪ ،‬وعالقات الموظفين"‪.‬‬
‫اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Strategies‬‬

‫وعلى ضوء هذه الرسالة [‪ ]Mission‬يمكن بلورة االستراتيجيات البعيدة المدى إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬لتحقيق المضمون والغاية منها‪.‬‬
‫والمقصود بهذه اإلستراتيجيات هو مجاالت العمل والممارسة التنفيذية الفعلية في مجال الموارد البشرية التي ستأخذ طريقها في التنفيذ يوما ً‬
‫بعد يوم‪ .‬ويمكن أن تحدد استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ‪ ..‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مركزية قرارات االختيار والتعيين وذلك من أجل ثبات سياسة اإلختيار‪ ،‬واإلستفادة من وجود الخبرات المتخصصة في مكان واحد‪.‬‬
‫‪ -2‬تعيين الخريجين الجامعيين الحاصلين على تقديرات مرتفعة‪ ،‬وممن تتوفر فيهم المهارات الالزمة‪.‬‬
‫‪ -7‬اعتماد سياسة الترقية أو الحصول على الكفاءات من داخل المنظمة وذلك من أجل التخلص من مصروفات البحث من الخارج‪.‬‬
‫‪ -4‬اعتماد سياسة اإلغراءات المالية للكفاءات الرفيعة بمستوى أكبر من السائد في السوق وكذلك عدم التفريط بكفاءات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬اعتماد سياسة التقليل من معدل دوران العمل من خالل أسلوب جيد وفعال في اإلختيار والتدريب ونظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ -6‬تصميم برامج تقويم األداء‪ ،‬ونظام الحوافز بشكل مرضي ويعطي أعلى تقدير واعتراف باإلنجازات الموظفين األكفاء‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميم وتطوير والمحافظة على أسلوب فعال في تخطيط التطوير الوظيفي لألفراد تحدد فيه الفرص الوظيفية المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -8‬اعتماد برامج التطوير والتدريب لجميع المستويات الوظيفية بما فيها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫أهداف إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Objectives‬‬

‫معرفة أين نحن؟ وماذا نريد؟ هو األساس في تحديد أهداف إدارة الموارد البشرية بصفة خاصة والمنظمة بصفة عامة‪ ،‬لذا فإن أهداف المنظمات‬
‫في إطار إدارة مواردها البشرية غالبا ً ما تنطوي تحت هدفين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة ‪Efficiency‬‬
‫‪ ‬العدالة ‪Equity‬‬
‫تتحقق كفاءة األداء كلما كانت قيمة المخرجات أكبر من المدخالت‪ ،‬ويمكن التعبير عن كفاءة المنظمة من ناحيتين هما‪ :‬أداء المنظمة نفسها وأداء‬
‫الموظفين‪ .‬ويمكن قياس أداء المنظمة من خالل ( نصيب المنظمة من السوق ‪ /‬العائد على اإلستثمار ‪ /‬مستوى جودة الخدمة المقدمة للجمهور)‪.‬‬
‫أما أداء الموظفين فيمكن قياسه من خالل (معدالت األداء أو اإلنتاجية ‪ /‬نسبة الغياب ‪ /‬معدل دوران العمل ‪ /‬نسبة الحوادث واإلصابات ‪ /‬نسبة‬
‫الفصل أو الطرد من العمل)‪.‬‬
‫أما العدالة فتتوقف على العالقة بين اإلجراءات والقرارات الخاصة بالتعامل مع الموارد البشرية‪ .‬ويمكن قياسها من ناحيتين أيضا ً هما المنظمة‬
‫والموظفين‪ .‬من جانب المنظمة تستطيع تحقيق العدالة من خالل (سياسات واضحة في عدم التمييز أو التحفيز في كل ما يرتبط بالموظفين‬
‫وتحقيق رغباتهم وطموحاتهم)‪ .‬ومن جانب الموظفين فإن الحكم على عدالة المنظمة يمكن أن يفسر من خالل (نسبة التظلمات والشكاوى ودرجة‬
‫خطورتها وتأثيرها على معنويات الموظفين)‪.‬‬
‫ويف إطار هذين اهلدفني ميكن أن تتبلور أهداف إدارة املوارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬
‫قوة عمل متجانسة‪ :‬يقوم مفهوم التجانس على أساس وجود خصائص مشتركة في القوى العاملة‪ .‬مثل المستوى الثقافي والتدريبي‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الخلفية البيئية والحضارية والسلوكية واإلجتماعية‪ ،‬مما يساعد اإلدارة في كثير من سياساتها‪.‬‬
‫قوة عمل منتجة‪ :‬تستطيع أن تحقق اإلنتاج أو الخدمة المطلوبة وفق المعايير وفي الوقت المحدد والمواصفات المحددة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫قوة عمل فعالة‪ :‬أي أن ما يتم إنجازه يتم بأحسن الطرق وأقل التكاليف وأقصر وقت‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫قوة عمل مستقرة‪ :‬كلما أمكن تخفيض نسبة دوران العمل والغياب عنه‪ ،‬كلما ساهم ذلك في قوة المنظمة وفعاليتها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التعامل مع األزمات والمواقف الصعبة الخاصة بالعالقات بين األفراد‪ ،‬لكي ال تكون عائقا ً في طريق تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تنمية قدرات األفراد‪ :‬تطور األفراد وتدريبهم يظل واجبا ً هاما ً لإلدارات المهتمة بموارد المنظمة البشرية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تحقيق االنتماء والوالء‪ :‬ضمان رفاهية الموظفين واستقرارهم وضمان مستقبلهم الوظيفي‪ ،‬وكلما حرصت المنظمة على إرضاء‬ ‫‪-3‬‬
‫الموظفين وخاصة األكفاء منهم‪ ،‬كلما قاد ذلك إلى الشعور باإلنتماء والوالء للمنظمة‪ .‬كما أن العدالة تقود إلى تحقيق اإلنتماء والوالء‬
‫وبالتالي إلى الكفاءة واإلنتاجية‪.‬‬
‫سياسات إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Policies‬‬

‫تمثل سياسات الموارد البشرية توجيهات أو قواعد إرشادية لمساعدة المديرين في تحقيق أهداف اإلدارة‪ ،‬وفي نفس الوقت تحدد ما هو مقبول وما‬
‫هو غير مقبول من سلوكيات‪ ،‬وموقف المنظمة من بعض القضايا الخاصة بالقوى البشرية‪ ،‬مثل (سياسة عدم تعيين األقارب)‪ .‬ويتولى مسئولية‬
‫إعداد هذه السياسات المسئولين عن إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ومن أجل زيادة فعالية هذه السياسات وحتقيق النتائج املرجوة منها فإنها البد‪:‬‬
‫‪ ‬أن تراجع من حين آلخر‪.‬‬ ‫‪ ‬أن تعمم على جميع العاملين‪.‬‬ ‫‪ ‬أن تكون مكتوبة‪.‬‬
‫‪ ‬أن ترتبط برسالة واستراتيجيات وأهداف المنظمة وال تتعارض معها‪.‬‬
‫خـطـط العمـل (‪:)Action Plans‬‬

‫تمثل خطط العمل نظاما ً إجرائيا ً لتنفيذ األهداف‪ ،‬أو خطوات عمل تفصيلية لما يجب أن يتم عمله وفيها يتحدد ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬من سيتولى التنفيذ؟‬ ‫‪ ‬كيف يتم التنفيذ؟‬ ‫‪ ‬ما هو المطلوب عمله؟‬
‫‪ ‬ميزانية التخطيط؟‬ ‫‪ ‬ما هي اإلمكانيات المطلوبة للتنفيذ؟‬ ‫‪ ‬متى يتم التنفيذ؟‬
‫ونلخص مما سبق‪:‬‬

‫أن رسم سياسات الموارد البشرية ترتبط بما سبق تحديده من إستراتيجات وأهداف‪ ،‬وأن هذه بدورها تحدد المسار الذي تسير عليه خطط العمل‬
‫وكذلك األبعاد التي تدور حولها نشاطات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫(الشكل‪ :‬إطار العمل في إدارة الموارد البشرية)‬
‫الرسالة‪ /‬الغاية ‪ ،‬اإلستراتيجيات‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫سياسات الموارد البشرية‬
‫خطط العمل ‪ /‬البرامج‬
‫نشاطات الموارد البشرية‬
‫عالقات الموظفين‬ ‫التعويض والصيانة‬ ‫تنمية الموارد البشرية‬ ‫تخطيط وتدبير‬

‫(شئون األفراد)‬ ‫واألجور والرواتب‪،‬‬ ‫(التطوير والتدريب)‬ ‫الموارد البشرية‬
‫األمن‪ ،‬الصحة‪ ،‬السالمة‬
‫هناك ثالث نقاط رئيسية يف إدارة املورد البشري‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬تعويض وصيانة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬تنمية الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬تخطيط وتدبير الموارد البشرية‪.‬‬
‫كما أن هناك فرقا ً بين تنمية المورد البشري وإدارة المورد البشري‪ ،‬وهو أن‪:‬‬
‫‪ ‬تنمية الموارد البشرية‪ :‬تتعلق بالتدريب والتطوير فقط‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتعلق بجميع المجاالت‪ ،‬التخطيط‪ ،‬والتنمية والتطوير‪ ،‬والصيانة وغيرها‪.‬‬
‫عالقات املوظفني‪ :‬هي اإلرتباط األساسي بين الموظف والمنظمة‪.‬‬
‫نشاطات ووظائف إدارة املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة الثانية‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬العملية اإلدارية ي إدارة املوارد البشرية‬
‫تعرف اإلدارة عموما ً بأنها مجموعة من الوظائف المتكاملة والمتناسقة إلستخدام الموارد المتاحة (بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬فنية‪ ،‬معلومات) بأقصى طاقة‬
‫ممكنة من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وتشمل هذه الوظائف‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد األهداف‪( :‬نعني بتحديد األهداف النتائج المرغوب الوصول إليها)‪.‬‬
‫تخطيط‬ ‫‪ ‬التخطيط‪( :‬نعني بالتخطيط تحديد من؟ وكيف؟ ومتى؟ وأين؟ تنفذ األعمال المطلوبة)‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم‪( :‬يتناول التنظيم تقسيم األدوار والوظائف وتوزيع السلطات واإلختصاصات وتحديد‬
‫المسئوليات وتوضيح العالقات بين الجهات المختلفة)‪.‬‬
‫إدارة‬ ‫‪ ‬التوجيه (التنفيذ)‪( :‬يتضمن التوجيه كيفية قيادة وتوجيه العاملين لتنفيذ األعمال المطلوبة منهم‪.‬‬
‫رقابة‬ ‫الموارد‬ ‫تنظيم‬
‫البشرية‬ ‫ويدخل في ذلك تحفيزهم وتشجيعهم من أجل الوصول إلى األهداف المرسومة)‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة وتقييم األداء‪ ( :‬تعني الرقابة التأكد من أن ما تم تنفيذه يتوافق مع الخطط واألهداف من‬
‫خالل عمليات متنوعة من تقييم األداء (أداء المنظمة ككل‪ ،‬وأداء األفراد‪ ،‬أو اإلدارات واألقسام‬
‫توجيه‬
‫والوحدات)‪.‬‬
‫أهداف املوارد البشرية‪:‬‬

‫لهذه األهداف جانبين هما المنظمة واألفراد؛ األهداف التي تسعى لها المنظمة من إدارة مواردها البشرية وأهداف األفراد‪.‬‬
‫أهداف األفراد‬ ‫أهداف المنظمة‬
‫‪ ‬فرص عمل جيدة‪.‬‬ ‫‪ ‬الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬ظروف ومناخ عمل جيد‪.‬‬ ‫‪ ‬التجانس‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة في األجور والمعاملة‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلستقرار‪.‬‬
‫‪ ‬فرص التقدم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ ‬تطوير وتنمية المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستقرار واألمن الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ ‬تحقيق اإلنتماء والوالء‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الخدمات والرعاية اإلجتماعية والصحية وغيرها‪.‬‬
‫ختطيط اإلحتياجات من املوارد البشرية‪:‬‬

‫تبدأ عملية التخطيط بفحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا في المنظمة تجاه مواردها البشرية‪ .‬ويوضح الشكل التالي تسلسل عملية‬
‫التخطيط في المنظمة‪.‬‬
‫(مراحل تخطيط الموارد البشرية)‬
‫‪ -4‬حتديد وحتليل نوعية األعمال املطلوبة‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل طبيعة نشاط المنشأة‪ /‬القسم‪ ،‬وأسلوب العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف – مكوناتها‪ -‬الصالحيات والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬توصيف الوظائف‪ ،‬المهام‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -2‬تقدير العمالة املطلوبة ‪ -‬على أساس‪:‬‬
‫غياب – إجازة – إعارة ‪ -‬إنتداب‬ ‫ترك مؤقت‬ ‫‪ ‬حجم العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحالل‪.‬‬
‫نقل – ترقية – إصابة ‪ -‬تقاعد‬ ‫ترك دائم‬
‫‪ -4‬حتليل الوضع الراهن‪:‬‬

‫‪ ‬لمعرفة العدد المتاح (عدد األفراد في أول المدة ‪ +‬المعينين خالل الفترة – احتياجات اإلحالل)‪.‬‬
‫‪ -1‬حتليل سوق العمل ‪ -‬من حيث‪:‬‬
‫‪ ‬النوع والكم الموجود (العرض)‪.‬‬
‫‪ ‬درجة المنافسة على العمالة (الطلب)‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات المؤسسات التعليمية والتدريبية‪.‬‬
‫‪ -1‬حتليل العجز والفائض النوعي والكمي‪:‬‬
‫‪ ‬وجود فائض‪ :‬يعني التشدد في معايير االستقطاب واالختيار‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عجز‪ :‬يعني التساهل في عملية اإلختيار‪.‬‬
‫‪ -6‬مواجهة العجز والفائض‪.‬‬
‫تنظيم شئون املوارد البشرية‪:‬‬

‫تخضع عملية تنظيم الموارد البشرية لنفس المبادئ الخاصة بعملية التخطيط‪ ،‬فالبد من معرفة أهداف المنظمة وفلسفتها اإلدارية‪ ،‬وما إذا كانت‬
‫ستعتمد أسلوب "مركزية اإلدارة" أم "الالمركزية اإلدارية"‪ .‬ويوضح الشكل التالي تسلسل عملية التنظيم‪.‬‬
‫(مراحل تنظيم إدارة الموارد البشرية)‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫تحديد األنشطة‬ ‫إختيار نمط إدارة‬ ‫تحديد أهداف وفلسفة‬
‫ترجمة األنشطة إلى‬
‫الرئيسية إلدارة‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية في‬
‫إختصاصات وظيفية‬
‫الموارد البشرية‬ ‫(مركزية ‪ /‬ال مركزية)‬ ‫المنظمة‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬

‫تجميع الوظائف‬ ‫تحديد السلطات‬ ‫تصميم إجراءات‬
‫وتنسيقها في‬ ‫اإلدارية والمالية‬ ‫ودورات العمل‬
‫مجموعات (إدارات‪،‬‬ ‫وتوزيعها بين‬ ‫والسجالت والدورات‬
‫أقسام‪ ،‬وحدات)‬ ‫المستويات التنظيمية‬ ‫المستندية‬
‫توجيه املوارد البشرية (التنفيذ)‪:‬‬

‫تتضمن عملية التوجيه سلسلة من األعمال التي يقوم بها المديرون والتي من شأنها وضع الخطط موضع التنفيذ‪ .‬وتشمل هذه األعمال على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬شرح المهام واألعمال المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬تنسيق مهام الموارد البشرية مع القطاعات األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التغلب على المعوقات ومساعدة األفراد في تنفيذ واجباتهم بالطرق الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬دعم التعاون بين األفراد في قطاعات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تحفيز األفراد وتشجيعهم الستغالل كامل طاقاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬حل الصراعات والمشاكل المحتملة داخل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬حل الشكاوى‪ ،‬وسماع المقترحات التي تساعد على األداء الجيد لألعمال‪.‬‬
‫رقابة املوارد البشرية‪:‬‬

‫الهدف من الرقابة هو التأكد من أن العمل الذي تم أو يتم تنفيذه يسير وفق األهداف والخطط المطلوبة‪ .‬وهذه العملية تسلتزم بالتالي تحديد‬
‫المعايير‪ ،‬وتقويم األداء وقياسه ثم التصحيح‪.‬‬
‫وتتناول عملية تقويم األداء عدة جوانب ال تتعلق فقط بأداء األفراد وإنما تتجاوزها إلى أداء المنظمة‪ .‬وعلى سبيل المثال ‪ ..‬يمكن أن يشمل التقويم‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقويم إنتاجية األفراد وأداؤهم‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم أنظمة وسياسات وأهداف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم إجراءات وقواعد العمل ( التعيين‪ ،‬التدريب‪،‬اإلجازات …)‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم أساليب تخطيط وتنظيم الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم نظام الحوافز واألجور والرواتب‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم نظام المعلومات الخاصة بالموارد البشرية‪ ،‬وكذلك مجال اإلستفادة من البيانات واإلحصاءات‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم أسلوب التحقيق في الشكاوى والتظلمات‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم نتائج التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم معدالت دوران العمل والغياب‪.‬‬
‫إن عملية تقويم األداء حتدد للمسئولني مدى جناح الربامج‪ ،‬وتقدم هلم معلومات إضافية عن مشكالت غري متوقعة يف جماالت العمل‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬اهليكل التنظيمي إلدارة املوارد البشرية‬
‫تختلف نظرة وتقدير اإلدارة العليا من منظمة ألخرى ومن بلد آلخر حول أهمية إدارة الموارد البشرية ومن ثم موقعها في الهيكل التنظيمي ومن‬
‫ثم المسئوليات والواجبات المسندة إليها‪ .‬فإن كانت المسئوليات التي تضطلع بها هذه اإلدارة كبيرة ومتنوعة ففي تقديرنا أن وضعها في الهيكل‬
‫التنظيمي لشركة كبيرة أو متوسطة الحجم يكون في نفس مستوى إدارات اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫ومما يبرزه لنا الشكل التالي هو أن موقع هذه اإلدارة قد إنتقل في الفكر اإلداري الجديد من عمل إستشاري إلى عمل تنفيذي إستراتيجي مساواةً‬
‫مع اإلدارات اإلستراتيجية التقليدية في منظمات األعمال‪.‬‬
‫[ الشكل‪ :‬تصور إفتراضي لموقع ونشاطات إدارة الموارد البشرية في منظمة كبيرة أو متوسطة الحجم ]‬
‫رئيس مجلس اإلدارة‬
‫مديرعام الموارد البشرية‬ ‫مدير عام المالية‬ ‫مدير عام التسويق‬ ‫مدير عام اإلنتاج‬
‫إدارة الخدمات‬ ‫إدارة عالقات‬ ‫إدارة تنمية الموارد‬ ‫إدارة الرواتب‬ ‫إدارة تخطيط الموارد‬
‫الصحة والسالمة‬ ‫الموظفين‬ ‫البشرية‬ ‫واألجور‬ ‫البشرية‬
‫الصحة والسالمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬سجالت الموظفين‪.‬‬ ‫تقويم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقييم الوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحليل الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬الحوافز والجزاءات‪.‬‬ ‫برامج التدريب‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تصميم األجور‬ ‫‪‬‬ ‫وتوصيفها‪.‬‬
‫اإلجتماعية‪.‬‬ ‫‪ ‬الشكاوى واإلقتراحات‪.‬‬ ‫التطوير اإلداري‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫والرواتب‪.‬‬ ‫تقدير اإلحتياجات‬ ‫‪‬‬
‫اإلرشاد‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫البرامج التعليمية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العالوات والمزايا‬ ‫‪‬‬ ‫اإلستقطاب‬ ‫‪‬‬
‫واإلستشارات‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلتصاالت‬ ‫التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المالية‪.‬‬ ‫اإلختيار‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات التعليمية‬ ‫‪‬‬ ‫والمعلومات‪.‬‬ ‫األجور التشجيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإلختبارات‪،‬‬
‫والثقافية‪.‬‬ ‫‪ ‬الترقيات‪.‬‬ ‫إدارة شئون الرواتب‬ ‫‪‬‬ ‫المقابالت والتعيين‪.‬‬
‫الخدمات اإلدارية‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬اإلجازات المدفوعة‬ ‫بحوث اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬ ‫العقود‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(اسكان‪ ،‬جوازات‪،‬‬ ‫وغير المدفوعة‪.‬‬ ‫واألجور‪.‬‬
‫سفريات‪ ،‬رحالت)‪.‬‬ ‫‪ ‬التقاعد ونهاية الخدمة‪.‬‬
‫تصنيف الوظائف ضمن إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫تصنف وظائف االمنظمات إجماال ً إلى ثالث تقسيمات رئيسية ‪ ،‬وبتطبيقها على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فإنها تشمل ما يلي‪:‬‬
‫الوظائف التخصصية‪/‬اإلختصاصيين (‪ )Professional‬الوظائف الكتابية‪/‬المساندة (‪ )Clerical‬الوظائف اإلدارية القيادية (‪)Managerial‬‬
‫‪ ‬مدراء األقسام والوحدات في الجهاز‬ ‫‪ ‬وظائف السكرتارية‪.‬‬ ‫‪ ‬االستشارات والتوجيه‪.‬‬
‫اإلداري للموارد البشرية‪ .‬ويرأسهم عادة‬ ‫‪ ‬وظائف االستعالمات‪.‬‬ ‫‪ ‬خبراء تقييم الوظائف‪.‬‬
‫مسئول بدرجة‪:‬‬ ‫‪ ‬طابعي اآلالت ومشغلي الحاسبات‪.‬‬ ‫‪ ‬خبراء تصميم وتحليل الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬مدير عام أو نائب الرئيس للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬وظائف التحرير‪.‬‬ ‫‪ ‬خبراء تصميم أنظمة األجور والحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬وظائف الصادر والوارد‪.‬‬ ‫‪ ‬خبراء تخطيط وتطوير المسار الوظيفي‪.‬‬
‫(يعتمد ذلك حجم المنظمة ومستوى تقدير‬
‫‪ ‬وظائف حفظ الملفات‪.‬‬ ‫‪ ‬خبراء التطوير والتنمية الوظيفية‪.‬‬
‫القيادة العليا فيها للموارد البشرية)‬
‫‪ ‬المساعدين اإلداريين في المستوى‬ ‫‪ ‬خبراء عالقات الموظفين‪.‬‬
‫اإلداري األدنى من التنظيم‪.‬‬
‫الوظائف التخصصية‪ :‬يختلف حجم هذه الوظائف فقد تكون كبيرة أو صغيرة أي على مستوى اإلدارة الدنيا‪ ،‬الوسطى‪ ،‬أو العليا ‪ -‬كوظيفة (مستشار جودة)‬
‫هذه وظيفة تخصصية تكون في مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬لكن مثالً وظيفة (خبير عالقات الموظفين) تكون في مستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬املهارات املطلوبة إلدارة املوارد البشرية‪:‬‬
‫يمكن تصنيف المهارات الالزمة لعمل مدير الموارد البشرية والمديرين اآلخرين إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫وهي التي تختص بطبيعة العمل وتؤثر في مستوى أداء‪ ،‬مثل إستخدام اآلالت ومعرفة أجزائها وطريقة تشغيلها وتوقيفها‪،‬‬ ‫املهارات الفنية‪:‬‬
‫الطباعة‪ ،‬البرمجة‪ ،‬التدقيق المالي والمحاسبي‪.‬‬
‫التعامل‪/‬التفاعل واإلتصال مع اآلخرين‪ ،‬مثل مهارات اإلتصال‪ ،‬حل الصراعات‪ ،‬التفاوض‪ ،‬وتكوين العالقات اإلجتماعية‪،‬‬ ‫املهارات السلوكية‪:‬‬
‫والتحفيز‪( .‬المهارات السلوكية موجودة في جميع اإلدارات وعلى جميع المستويات)‪.‬‬
‫القدرة على التفكير المنطقي العقالني‪ ،‬والقدرة على التنبؤ‪ ،‬ومهارات إتخاذ القرار‪( .‬المهارات الفكرية مهمة جداً بالنسبة‬ ‫املهارات الفكرية‪:‬‬
‫للمدراء والقيادات أكثر من الموظفين العاديين والعمال)‪.‬‬
‫اخلصائص واملواصفات اليت جيب أن تتوفر يف قيادة إدارة املوارد البشرية‬

‫الخصائص المستمدة من الدين اإلسالمي‬ ‫الخصائص العامة‬
‫‪ ‬العدالة في المعاملة‪.‬‬ ‫‪ ‬معرفة بطبيعة العمل وجوانبه النظرية والعملية‪.‬‬
‫‪ ‬الرحمة‪.‬‬ ‫‪ ‬إلمام بطبيعة المنظمة وأهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اإلستبداد بالرأي‪.‬‬ ‫‪ ‬إلمام بطرق العمل ومقاييس األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬إختيار البطانة الصالحة‪.‬‬ ‫‪ ‬معرفة القوانين واألنظمة الحكومية في مجال العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحري مصلحة المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪ ‬قدرة إقناع أصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة تقوى هللا والخوف منه‪.‬‬ ‫‪ ‬االستماع واإلنصات الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة‪.‬‬ ‫‪ ‬تكوين العالقات مع مختلف أألطراف‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة والمقدرة‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة على اإلتصال بمختلف األشكال‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬النشاطات والوظائف األساسية إلدارة املوارد البشرية‬
‫مهما تنوعت المسميات فإن نشاطات إدارة الموارد البشرية يمكن تصنيفها إلى النشاطات الرئيسية التالية‪:‬‬
‫تـخـطـيـط املـوارد الـبـشــريـة‪:‬‬
‫تدخل ضمن إطار هذا النشاط مجموعة من البرامج المتنوعة‪ ،‬مثل توصيف الوظائف‪ ،‬تخطيط‬
‫اإلحتياجات البشرية وتقدير األعداد الالزمة للعمل‪ ،‬مستوى ونوع المهارات المطلوبة‪ ،‬القدرات‬
‫والخبرات‪ ،‬عمليات اإلختيار والتوظيف‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬النقل‪ ،‬والفصل من الخدمة‪.‬‬
‫تخطيط‬ ‫تـنـمـيـة املـوارد الـبـشــريـة‪:‬‬
‫عالقات‬ ‫الموارد‬
‫الموظفين‬ ‫البشرية‬ ‫التدريب والتطوير من أهم أنشطة إدارات الموارد البشرية وأكثرها تكلفة‪ .‬وتشمل هذه النشاطات؛‬
‫صيانة‬ ‫تنمية‬ ‫عمليات التأهيل‪ ،‬والتدريب بمختلف أنواعه وإعادة التدريب حيثما تستلزم مقتضيات التطور الوظيفي‬
‫الموارد‬ ‫الموارد‬ ‫ذلك‪ .‬وأخيراً عمليات التطوير اإلداري للمستويات اإلدارية الرفيعة‪ ،‬والتطوير التنظيمي‪.‬‬
‫البشرية‬ ‫البشرية‬
‫تعويض‬ ‫تـعـويـض املـوارد الـبـشــريـة‪:‬‬
‫الموارد‬ ‫تقييم الوظائف ومقارنتها ببعضها من أجل تحديد األجر العادل لكل وظيفة‪ ،‬طرق تقويم األجور‬
‫البشرية‬
‫والرواتب‪ ،‬مقارنة األجور في المنظمة باألجور السائدة خارجها‪ ،‬كيفية إعطاء الزيادات في األجور‬
‫وهل تعتمد المعايير الفردية في ذلك أم المعايير الجماعية‪.‬‬
‫صـيـانـة املـوارد الـبـشــريـة‪:‬‬
‫الهدف من هذا النشاط هو المحافظة على أصول المنظمة من الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك جعل المنظمة‬
‫مصدر اجتذاب وإغراء للكفاءات البشرية خارجها‪ .‬ويضم هذا النشاط االهتمام بجوانب متعددة مثل‬
‫المنافع المالية المباشرة وغير المباشرة‪ ،‬وكذلك الخدمات المختلفة من صحية وتعليمية واحتماعية‪،‬‬
‫إضافة إلى االهتمام برفع معنويات األفراد ورضائهم الوظيفي‪.‬‬
‫عـالقــات الـمـوظـفـيـن‪:‬‬
‫ويعني هذا النشاط بتوفير فرص التوافق واإلنسجام بين المنظمة والموظفين‪ ،‬في إطار ضمان فرص‬
‫التقدم الوظيفي لألفراد وتخطيط مسار هذا التقدم‪ ،‬وكذلك إدارة الحركة الوظيفية في مجاالت الترقية‪،‬‬
‫التنقالت‪ ،‬االستغاء عن الخدمة‪ ،‬االستقاالت والتقاعد‪ .‬وأخيراً إدارة مشكالت الموظفين ووضع‬
‫قواعد االنضباط والجزاءات والشكاوى‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬العالقة بني إدارة املوارد البشرية واإلدارات التنفيذية األخرى‬
‫إدارة الموارد البشرية شريك إستراتيجي هام جداً أسوة باإلدارات‬
‫إدارة‬ ‫األخرى‪ ،‬وفي نفس مستواها فهي ترتبط باإلدارات األخرى من خالل‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬ ‫الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة وأهم الروابط والنشاطات بينها هي‪:‬‬
‫‪ -‬تدبير الكوادر البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬تدبير الكوادر البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية الكوادر البشرية‪.‬‬ ‫‪ ‬تنمية الكوادر البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على األمن والسالمة‪.‬‬ ‫‪ ‬المحافظة على األمن والسالمة‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات الموظفين‪.‬‬ ‫اإلدارات‬ ‫‪ ‬عالقات الموظفين‪.‬‬
‫التنفيذية‬
‫األخرى‬
‫أنظر الجدول في الكتاب‪ :‬أدوار كل من إدارة الموارد البشرية‬
‫واإلدارات األخرى في المنظمة تجاه شئون األفراد‪.‬‬
‫حتليل وتوصيف الوظائف‬ ‫احملاضرة الثالثة‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم تحليل الوظائف يعتمد على جمع الحقائق عن متطلبات كل وظيفة يقوم األفراد بأدائها وطرق تفتيتها إلى عناصرها األولية في إطار‬
‫التنسيق والتكامل من أجل تحقيق األهداف التي سبق تصورها وتحديدها‪.‬‬
‫‪ ‬يتكون تحليل الوظائف في المنظمات من الوظائف التي تشكل الهيكل التنظيمي للمنظمة وعالقة الوظائف مع بعضها ومسؤوليات‬
‫وصالحيات الوظائف داخل الهيكل التنظيمي للمنظمة باإلضافة إلى الصفات التي يجب أن يتمتع بها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬تعريف عملية حتليل الوظائف (‪:)Job Analysis‬‬
‫‪ ‬تُعرف عملية تحليل الوظائف بأنها مجموعة اإلجراءات الخاصة بتحديد طبيعة الوظيفة‪ ،‬وواجباتها‪ ،‬ونوعية األفراد الذين يجب أن يشغلوها‪.‬‬
‫‪ ‬هي عملية يتم من خاللها جمع المعلومات عن طبيعة وظائف المنظمة‪ ،‬وتحليلها‪ ،‬وتلخيصها‪ ،‬وتقديمها في شكل قوائم مكتوبة تبين واجباتها‪،‬‬
‫ومسؤولياتها‪ ،‬وصالحياتها‪ ،‬والمناخ المادي والنفسي واإلجتماعي الذي تؤدى فيه‪ ،‬والمخاطر واألمراض المهنية المحتملة التي تصاحب‬
‫أدائها‪ ،‬ومن ثم معرفة وتحديد المهارات والقدرات البشرية الالزمة من أجل أدائها‪.‬‬
‫اجلوانب اليت جيب أن يركز عليها خرباء إدارة املوارد البشرية من خالل سعيهم جلمع املعلومات عن الوظائ ‪:‬‬
‫وهذه الواجبات هي أهم جزء في البيانات المطلوبة في تحليل الوظائف‪ ،‬وتحدد األعمال الفعلية التي يقوم بها‬ ‫‪ ‬الواجبات الوظيفية‬
‫الموظف‪ ،‬وقد تحدد أيضا ً كيفية األداء‪ ،‬وتوقيته‪.‬‬
‫وتتحدد هنا مجموعة التصرفات التي تتطلبها الوظيفة أو يقوم بها شاغل الوظيفة مثل اإلتصاالت‪ ،‬التقارير‪،‬‬ ‫‪ ‬سلوكيات العمل‬
‫إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫مثل اآلالت الحاسبة والطابعة‪ ،‬األدوات المساعدة مثل النسخ والفاكس‪ ،‬أو آالت العمل المباشر في خطوط‬ ‫‪ ‬األدوات املستخدمة‬
‫اإلنتاج‪ .‬كذلك تجمع بيانات عن المنتج المطلوب‪ ،‬المواد المستخدمة منه‪ ،‬ومستوى المعرفة المطلوبة لتشغيل‬
‫اآلالت واألدوات‪.‬‬
‫يقصد بهذه المعايير‪ ،‬أي المقاييس التي يتم على أساسها تقويم أداء الموظف‪ ،‬مثل‪ :‬المعايير الكمية‪ ،‬النوعية‪،‬‬ ‫‪ ‬معايـيـر األداء‬
‫الوقت‪ ،‬أو التكلفة‪.‬‬
‫معرفة الظروف والحاالت التي يؤدى فيها العمل (الحرارة‪ ،‬البرودة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الغبار‪ ،‬الرطوبة‪ ،‬الدخان‪،‬‬ ‫‪ ‬ظروف العمل‬
‫اإلضاءة‪ ،‬الغازات‪ .. ،‬الخ)‪ .‬يضاف إلى ذلك معرفة وتحديد درجة اإللتقاء واإلتصال واإلحتكاك مع اآلخرين‬
‫ودرجة التفاعل معهم‪ ،‬ومقدار الحوافز المالية وغير المالية‪.‬‬
‫تحديد المواصفات المطلوبة لمن سيشغل الوظيفة في حدودها الدنيا والعليا‪ ،‬مثل‪ :‬مستوى التعليم‪ ،‬نوع التدريب‪،‬‬ ‫‪ ‬مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫درجة الخبرة‪ ،‬الصفات الشخصية مثل (القدرات واإلستعداد الذهني‪ ،‬الذكاء‪ ،‬الهوايات‪ ،‬والشخصية)‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬جماالت إستخدام نتائج حتليل العمل‬
‫املساعدات التي تقدمها نتائج حتليل العمل‬ ‫جمال اإلستخدام‬
‫تقدير إحتياجات المنظمة من الموارد البشرية كما ً ونوعا ً‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ختطيط املوارد البشرية‬
‫تحديد المصادر المناسبة للحصول على تلك اإلحتياجات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة اإلستقطاب على جذب أفضل الموارد البشرية من سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬إستقطاب املوارد البشرية‬
‫تحديد المواصفات التي يجب أن تتوفر في األفراد المستقطبين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد القدرات والمهارات المطلوبة ألداء الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬إختيار املوارد البشرية‬
‫تحديد معايير وطرق إختيار أفضل الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يحدد األداء المطلوب من شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تدريب املوارد البشرية‬
‫يحدد المهارات المطلوب تنميتها في شاغل الوظيفة بغية نجاحه في وظيفته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يحدد المادة التدريبية والبرنامج التدريبي المطلوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد معايير تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تقيـيم املوارد البشرية‬
‫تحديد التعويض المناسب لمهام ومسؤوليات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تعويض املوارد البشرية‬
‫تحديد األجور والتعويضات المناسبة لمؤهالت شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد خط سير النمو أو التقدم الوظيفي نحو الوظائف األعلى التي يحتمل أن يترقى الموظف‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ختطيط املسار الوظيفي‬
‫خاللها من مركز آلخر والمراحل التي يجب المرور بها‪.‬‬
‫تحديد المتطلبات والشروط الواجب الوفاء بها قبل اإلنتقال إلى الوظائف األعلى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وصف طبيعة المخاطر المصاحبة ألي وظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬السالمة والصحة واألمن‬
‫تمكين وظيفة السالمة واألمن من وضع برامج الوقاية المناسبة له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية حتليل الوظائف‬
‫إن تحليل الوظائف يخدم عدة أهداف للمنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬إن هذه العملية تحدد إطار العمل المطلوب من كل فرد وتمنع مثالً اإلزدواجية والتدخالت المحتملة‪.‬‬
‫‪ ‬تحدد اإل لتزامات الوظيفية التي يحاسب عليها الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬تحدد األجر عن العمل والحوافز المناسبة للوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في تحديد حجم العمل المطلوب‪ ،‬ومن ثم عدد ونوع الوظائف وعدد األفراد الالزمين‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد شروط ومؤهالت ومهارات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫وتؤثر ع ملية تحليل الوظائف من حيث واجباتها‪ ،‬ونطاق مسئولياتها‪ ،‬والظروف التي تؤدى فيها‪ ،‬ومستوى المهارات المطلوبة في شاغلها ‪ -‬تؤثر‬
‫على سياسات الموارد البشرية في كثير من الجوانب‪ ،‬كما في الشكل التالي‪:‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬إرتباط عملية حتليل الوظائف بنشاطات املوارد البشرية‬
‫اإلستقطاب واالختيار‪:‬‬
‫االستقطاب‬
‫واالختيار‬ ‫تتم عملية البحث عن األفراد الصالحين وإختيار األفضل منهم يتم وفقا ً لتحليل‬
‫ووصف الوظيفة‪.‬‬
‫التدريب‬ ‫تخطيط‬
‫والتطوير‬ ‫االحتياجات‬
‫البشرية‬ ‫حتديد األجور‪:‬‬
‫عملية تحليل‬ ‫عملية التحليل تبين طبيعة العمل وحجم المسئوليات والظروف التي تؤدى فيها‬
‫الوظائف‬
‫وتوصيفها‬
‫ومن ثم يتم تحديد األجر بنا ًء على دلك‪.‬‬
‫تحديد‬ ‫تقويم األداء‪:‬‬
‫األجور‬ ‫تقويم األداء‬
‫والرواتب‬ ‫يقدم تحليل الوظيفة معايير للوظيفة والتي تتخد فيما بعد كمعايير لقياس األداء‪.‬‬
‫الترقيات‬ ‫التدريب والتطوير‪:‬‬

‫حيث يحتوي تحليل وتوصيف الوظيفة مستوى المهارات ومن ثم يرصد لها‬
‫التدريب المناسب‪.‬‬
‫التـرقيات‪:‬‬
‫حيث يبين التحليل أن لكل وظيفة مسئوليات وأعباء وعلى ضوء أداء الموظفين‬
‫يحدد لهم آليات الصعود للوظائف األعلى‪.‬‬
‫ختطيط اإلحتياجات البشرية‪:‬‬
‫يعتبر تحليل الوظيفة وتوصيفها األساس الجيد لعملية التخطيط للموارد البشرية‬
‫فيما بعد‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬خطوات عملية حتليل الوظائف‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫تحديد الوظائف‬
‫تحديد مصادر‬ ‫تحديد المعلومات‬ ‫تحديد الهدف من‬
‫واألعمال المراد‬
‫المعلومات‬ ‫المطلوب تحليلها‬ ‫إستخدام تحليل العمل‬
‫تحليلها‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬

‫تحليل ومراجعة‬
‫إختيار أسلوب‬ ‫جمع المعلومات‬ ‫إعداد بطاقة‬
‫المعلومات‬
‫جمع المعلومات‬ ‫عن الوظيفة‬ ‫توصيف الوظيفة‬
‫وإستخالص النتائج‬
‫عادة هذه الخطوات ترتبط بالوظائف الجديدة‪ ،‬ألن الوظائف القديمة قد سبق تحليلها‪ ،‬وبالتالي القديمة‬
‫يمكن تحديثها‪ ،‬تعديلها‪ ،‬اإلضافة لها‪ ،‬الحذف منها‪ ،‬ولكن ال يتم تغييرها‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد اهلدف من إستخدام حتليل العمل‪:‬‬

‫تستخدم البيانات التي يتم تجميعها في عملية تحليل الوظائف ألغراض متعددة‪ ،‬لذا ف إن تحديد الهدف من إستخدام التحليل يحدد لنا نوعية البيانات‬
‫أو المعلومات المطلوب جمعها في هذه العملية وأسلوب جمعها وحفظها أيضا ً‪.‬‬
‫‪ -2‬حتديد الوظائ واألعمال املراد حتليلها‪:‬‬

‫يجب أن يتم تحديد نطاق تحليل الوظائف وذلك بتحديد الوظائف واألعمال التي سيشملها التحليل‪ ،‬ففي بعض األحيان يكون نطاق التحليل واسعا ً‬
‫ليشمل جميع األجهزة اإلدارية وفي أحيانا ً أخرى يكون جزئيا ً ليقتصر على مجموعة وظيفية معينة‪ .‬إن عدد األعمال يتأثر بشكل كبير مع التحليل‬
‫فمثالً – إذا كان الهدف من التحليل هو تحسين ظروف العمل لعدد من األعمال فإن التحليل يجب أن يشمل هذه األعمال دون غيرها‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد املعلومات املطلوب حتليلها‪:‬‬

‫يتم تحديد المعلومات المطلوب تحليلها بنا ًء على الهدف من إستخدام التحليل – كما اسلفنا في الخطوة األولى – فبالتالي من الممكن أن يتم تحديد‬
‫المعلومات التالية أو بعض منها – أكثر أو أقل ‪ -‬على سبيل المثال‪:‬‬
‫مسمى الوظيفة‪ ،‬المهام‪ ،‬األدوات‪ ،‬حدود السلطات (الصالحيات والمسئوليات)‪ ،‬حدود العالقات (اإلتصاالت والمسئوليات اإلشرافية) … إلخ‪.‬‬
‫‪ -1‬حتديد مصادر املعلومات‪:‬‬

‫‪ ‬الهياكل التنظيمية للقطاعات (مثالً إدارة التسويق أو اإلنتاج)‪.‬‬ ‫‪ ‬الخريطة التنظيمية (ويقصد بها الدليل التنظيمي)‪.‬‬
‫‪ ‬الزمالء في العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬المشرف المباشر‪.‬‬ ‫‪ ‬الوصف السابق للوظائف إن وجد‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات األخرى‪.‬‬ ‫‪ ‬مراكز الخبرة‪.‬‬ ‫‪ ‬المراجع العلمية‪.‬‬
‫تظهر الخريطة التنظيمية للمنظمة موقع الوظيفة محل التحليل‪ ،‬ومدى إرتباطها بالوظائف األخرى‪ ،‬وكذلك مسماها‪ ،‬وحركة اإلتصاالت‬
‫بين شاغل الوظيفة والوظائف األخرى‪ ،‬وتحديد خط المسئولية واإلشراف‪.‬‬
‫أما خريطة االقطاعات التفصيلية فتعطي بعداً أكثر للوظيفة‪ ،‬حيث توضح مدخالت الوظيفة ومخرجاتها‪ ،‬وطبيعة ونوع اإلتصاالت القائمة‬
‫بين شاغل الوظيفة واآلخرين‪.‬‬
‫ما هي معايري املفاضلة الرئيسية يف حتليل الوظائ ؟‬ ‫ما هي املصادر املفضلة جلمع املعلومات؟‬
‫‪ ‬التكلفة‪.‬‬ ‫قد يكون هناك مصدر واحد أو عدة مصادر لجمع المعلومات‪ ،‬وبذلك‬
‫‪ ‬السرعة‪.‬‬ ‫يكون اإلختيار وفقا ً لمعايير المفاضلة‪.‬‬
‫‪ ‬الدقة‪.‬‬ ‫‪ ‬من األفضل اإلعتماد على أكثر من مصدر بهدف تحقيق الوفرة‬
‫‪ ‬الموضوعية‪.‬‬ ‫والدقة والموضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬المصدر الواحد قد يكون نتيجة تصميم األعمال ‪ -‬أي نقوم بتصميم‬
‫وظيفة معينة وبنا ًء على هذا التصميم نقوم بإختيار هذا الشخص‬
‫كمصدر– وبالتالي إعتماد مصدر واحد فقط للحصول على‬
‫المعلومات قد يكون فيه نوع من التحيز للمعلومة‪.‬‬
‫‪ -1‬إختيار أسلوب مجع املعلومات‪:‬‬

‫هناك عدة طرق وأساليب مستخدمة في جمع البيانات وتحليلها ‪ -‬سنتحدث عنها الحقا ً – وهي‪:‬‬
‫‪ ‬سجل الموظف اليومي‪.‬‬ ‫‪ ‬المالحظات‪.‬‬ ‫‪ ‬قوائم التدقيق والمراجعة‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلستقصاءات‬ ‫‪ ‬المقابالت‪.‬‬
‫‪-6‬مجع املعلومات عن الوظيفة‪:‬‬

‫وهذا هو بيت القصيد‪ ،‬حيث يتم في هذه الخطوة جمع المعلومات عن الوظيفة المراد تحليلها من حيث‪ ،‬واجباتها‪ ،‬مسئولياتها‪ ،‬ظروف العمل‪،‬‬
‫الذي تؤدى فيه‪ ،‬سلوكيات العمل وأسلوبه‪ ،‬وأخيراً المهارات الالزمة للعمل‪ .‬وأهم شيء في هذه الخطوة الوصول إلى نتيجة تمكننا من التحليل‬
‫بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -7‬حتليل ومراجعة املعلومات وإستخالص النتائج‪:‬‬

‫في هذه الخطوة نقوم بتحليل ومراجعة المعلومات المتحصلة في الخطوة السابقة مع الموظف المعني بالوظيفة موضع التحليل‪ ،‬وكذلك مع الرئيس‬
‫المباشر‪ .‬إن هذه المراجعة توضح مدى صحة المعلومات المتجمعة‪ ،‬ودقتها‪ ،‬ووضوحها‪ ،‬وتعطي في نفس الوقت لشاغل الوظيفة الفرصة‬
‫لتصحيح المعلومات‪ ،‬ومن ثم التقيد بما ورد فيها‪.‬‬
‫وبعد التحليل والمراجعة والتدقيق يتم استخالص المعلومات‪/‬النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الهدف المراد تحقيقه من الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة وماهية عمل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المهام ونوعيتها وأسلوب أدائها‪.‬‬
‫‪ ‬الجهد المطلوب (جسدي‪ ،‬ذهني) ألداء مهام الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬حجم ونوعية المسؤولية المترتبة عن الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬الظروف المناخية والنفسية واإلجتماعية التي تؤدى فيها الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬التعب واإلرهاق المصاحبان ألداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬نوع األمراض والحوادث المهنية المحتملة‪.‬‬
‫‪ ‬الخصائص والشروط الواجب توفرها في شاغل لوظيفة‪.‬‬
‫‪ -8‬إعداد بطاقة توصي الوظيفة‪:‬‬

‫بعد أن تتم عملية تحليل الوظائف يتم تدوين المعلومات التي تم الحصول عليها من خالل تحليل العمل واستخالص نموذجا ً مصغراً من هذه‬
‫العملية؛ يُسمى الوصف الوظيفي أو (توصيف الوظيفة)‪ .‬ويشمل هذا الوصف بيانات عن واجبات الوظيفة ومسئولياتها‪ ،‬وظروف عملها‪ ،‬ودرجة‬
‫الخطورة بها‪ .‬كذلك قد يشمل هذا الوصف معلومات عن المهارات والقدرات الالزمة لشاغل الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬
‫سادسا‪ :‬طرق مجع البيانات اخلاصة بتحليل الوظائف‬
‫بعد أن نكون قد انتهينا من من جمع المعلومات األولية عن الوظيفة المراد تحليلها وموقعها في الخريطة التنظيمية الشاملة و الخريطة القطاعية‪،‬‬
‫وحددنا مسماها‪ ،‬أيضا ً تأخذ عملية الجمع الفعلي للمعلومات عن واجبات الوظيفة‪ ،‬ومسئولياتها حيز التنفيذ‪.‬‬
‫هناك عدة طرق وأساليب مستخدمة في جمع البيانات وتحليلها‪ ،‬ويتوقف إستخدام كل طريقة على الهدف المطلوب من عملية التحليل‪:‬‬
‫‪ ‬سجل الموظف اليومي‪.‬‬ ‫‪ ‬المالحظات‪.‬‬ ‫‪ ‬قوائم التدقيق والمراجعة‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلستقصاءات‬ ‫‪ ‬المقابالت‪.‬‬
‫املـقـابـالت‪:‬‬
‫ويهدف هذا النوع من طرق جمع المعلومات إلى الوصول بشكل نهائي لوصف الوظائف‪ ،‬وهناك ثالث أنواع من المقابالت هي‪:‬‬
‫‪ ‬مقابالت فردية مع الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬مقابالت جماعية مع المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة‪.‬‬
‫‪ ‬مقابالت مع المشرفين أو رؤساء الموظفين الذين هم على إطالع كامل بالوظائف موضع التحليل‪.‬‬
‫سلبيات المقابالت‬ ‫مزايا المقابالت‬
‫نظرة بعض الموظفين إلى هذه العملية كمقدمة لعمل يتعلق‬ ‫‪ ‬تعتبر أكثر أنواع أسياليب جمع المعلومات استخداما ً وشيوعا ً ‪‬‬
‫بعملية إعادة تقييم األجور والرواتب‪.‬‬ ‫وذلك لسهولتها‪.‬‬
‫قد يميل بعض الموظفين إلى المبالغة في تقدير أهمية أعمالهم‬ ‫‪ ‬قد تكشف إلى جانب األعمال األساسية للموظف بعض األعمال ‪‬‬
‫ومسؤولياتهم‪ ،‬أو التقليل من أهمية بعض واجبات ومسؤوليات‬ ‫العرضية التي يقوم بها الموظف من وقت آلخر‪ ،‬أو اإلتصاالت‬
‫وظائف أخرى‪.‬‬ ‫التي تتم في إطار مسئولياته وال تظهر في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫قد ال تخلو من تحيز الشخص المقابل أثناء إجراء المقابلة‪.‬‬ ‫‪ ‬إضافة إلى أن عملية التحليل قد تظهرمعلومات من جانب ‪‬‬
‫ُمكلفة وتأخذ وقتا ً طويالً‪.‬‬ ‫الموظف ال تتوقعها اإلدارة‪ ،‬وقد تفيد في رسم السياسات ‪‬‬
‫والقرارات في مجاالت العمل األخرى‪.‬‬
‫اإلستقصاءات‪:‬‬
‫وتعرف باإلستبيانات‪ ،‬وهي من أفضل أساليب جمع المعلومات عن الوظائف نظراً لسرعتها وسهولتها وعدم تناقض المعلومات الواردة فيها‪،‬‬
‫ومن الناحية العملية يجب مراعاة تخطيط وبناء أسئلة اإلستبيان بشكل يضمن الوضوح‪ ،‬الدقة اللفظية‪ ،‬وعدم اإلزدواجية في تفسير المعلومات‪.‬‬
‫كما يجب أن تحدد األسئلة بكفاءة من أجل تحقيق الغرض المطلوب‪ .‬وقد تختلف قوائم اإلستبيان في نوعية وطبيعة األسئلة‪.‬‬
‫سلبيات اإلستقصاءات‪/‬اإلستبيانات‬ ‫ايجابيات اإلستقصاءات‪/‬اإلستبيانات‬
‫‪ ‬سرعة وكفائة الحصول علي المعلومات من أكبر عدد من ‪ ‬قد ال تحقق الفائدة إذا كان مستوى التعليم منخفضا ً بين الموظفين‬
‫أو أن بعضهم يجهلون القراءة والكتابة‪.‬‬ ‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬احتمال سوء فهم المجيب على األسئلة‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪ ‬أقل تكلفة قياسا بأسلوب المقابالت‪.‬‬
‫‪ ‬تحتاج لجهد كبير في إعداد األسئلة ثم تفريغ اإلجابات وتحليلها‪.‬‬
‫قوائم التدقيق واملراجعة‪:‬‬

‫عبارة عن نموذج يصف مجموعة من الجوانب المطلوب التأكد منها يضم أسئلة وعبارات عن طبيعة الوظائف وممارستها‪ ،‬على سبيل المثال‪:‬‬
‫ما هو نوع اإلشراف الذي تخضع له من قبل رئيسك المباشر أو كيف يتم تكليفك باألعمال؟‬
‫‪ ‬تسند إل ّ‬
‫ي األعمال بتعليمات مفصلة‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد الرئيس التعليمات لألعمال الصعبة أو الجوانب غير المعتادة‪.‬‬
‫‪ ‬يقترح الرئيس اإلجراءات التي ينبغي إتباعها في األداء فقط‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد الرئيس األهداف واألولويات والمواعيد النهائية فقط‪.‬‬
‫املالحـظــات‪:‬‬
‫وهي قيام المحلل بالوقوف شخصيا ً على بعض األعمال ومالحظة الجوانب المختلفة في أداءها من حيث؛ توقيت األداء‪ ،‬التكرار‪ ،‬ومدى صعوبة‬
‫بعض جوانب العمل‪ ،‬انسياب العمل‪ ،‬كفاءة العمليات اإلنتاجية‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬والمواد والمعدات المستخدمة في العمل‪.‬‬
‫سلبيات المالحظات‬ ‫ايجابيات المالحظات‬
‫‪ ‬قد ال تكفي البيانات المتجمعة عن الوظيفة لفهم حقيقة وجوانب‬ ‫ً‬
‫‪ ‬الحصول على بيانات واقعية وتفصيلية قياسا باألساليب السابقة‪.‬‬
‫األداء المختلفة ومسئولياتها‪.‬‬ ‫‪ ‬توفر على العمال كتابة واجباتهم ومسئولياتهم‪.‬‬
‫‪ ‬ال تفيـد في تحليـل بعـض الوظائـف ( البرمجة ‪ ،‬المحاسبة ‪.).. ،‬‬ ‫‪ ‬تزودنا هذه الطريقة بحقائق خطوات العمل بطريقة منظمة‪.‬‬
‫‪ ‬قد يعترض بعض الموظفين على مالحظتهم أثناء العمل‪ ،‬وقد‬
‫يشعر آخرون بعدم اإلرتياح‪.‬‬
‫سجل املوظ اليومي‪:‬‬

‫ويتم ذلك من خالل الموظف نفسه أو من خالل سجل العمل اليومي‪ ،‬وهنا يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم والمدة التقريبية‬
‫لهذا النشاط‪.‬‬
‫سلبيات سجل الموظف اليومي‬ ‫ايجابيات سجل الموظف اليومي‬
‫‪ ‬استخدام هذا األسلوب إضافة إلى أسلوب المقابلة يشكالن رصدا ً ‪ ‬تحيز الموظف ومبالغته‪ ،‬فقد يضفي أهمية كبيرة على بعض‬
‫جوانب العمل ويقلل من أهمية بعض الجوانب األخرى‪.‬‬ ‫جيداً وموسعا ً لتوصيف الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬
‫سابعا‪ :‬املشكالت املتوقعة من عملية حتليل الوظائف‬
‫بغض النظر عن األسلوب المستخدم في عملية "تحليل الوظائف" فإن هذا العمل قد ال يخلو من بعض المشكالت‪ ،‬مهما كانت كفاءة هذه العملية أو‬
‫حجم المنظمة‪ ،‬ومستوى قدرات العاملين فيها‪ .‬ومن بعض هذه المشكالت‪:‬‬
‫‪ ‬خوف الموظفين من نتائج عملية التحليل‪ :‬يخشى كثير من الموظفين أن يك ون الهدف إضافة أعباء جديدة على وظائفهم‪ ،‬أو إعادة تقييم‬
‫رواتبهم وأجورهم عن الوظيفة‪ ،‬أو إعادة النظر في معايير اإلنتاجية المطلوبة‪ ،‬أو تقليص حجم العاملين)‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة تحديث المعلومات‪ :‬حيث أن المنظمات نفسها تواجه إحتماالت التغيير بسبب وجودها في محيط قابل للتغيير‪ ،‬كذلك الوظائف نفسها‬
‫قد تكون عرضة للتغيير إما من خالل إضافات جديدة للعمل‪ ،‬أو تغيير األدوات المستخدمة‪ ،‬أو الهياكل التنظيمية‪ ،‬أو تغيير المهارات‬
‫والمؤهالت المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬تنتهي عملية تحليل الوظائف بعملية أخرى هي توصيف الوظائف ‪ ،‬وهذا التوصيف بالنسبة للموظفين الجدد قد يعتبر في رأيهم بمثابة عقد‬
‫عمل يحدد فيه إلتزاماتهم ومسئولياتهم‪ ،‬وبالتالي فإن أية طلبات من رؤوسائهم بأعمال عرضية جديدة قد يبدو في نظرهم مخالفة لعقد العمل‪.‬‬
‫ً‬
‫ثامنا‪ :‬مربرات حتليل العمل‬
‫حديثا ً لم تعد الوظائف في المنظمات المعاصرة بحاجة‬
‫لفرد يمتلك مهارة واحدة بل بحاجة إلى موارد بشرية‬ ‫يتم إجراء تحليل للعمل – تحليل الوظائف – في الحاالت التالية‪:‬‬
‫ذات مهارات متعددة وعالية المستوى‪ ،‬تمكنها من‬ ‫‪ ‬عند تأسيس المنظمة ألول مرة‪.‬‬
‫العمل في عدة وظائف خاصة ضمن فرق العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬عند استحداث وظائف وأعمال ألول مرة‪.‬‬
‫‪ ‬عند إدخال تغييرات جديدة على مضمون األعمال والوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬التغييرات التنافسية المستمرة تفرض الى أن يكون تحليل العمل عملية مستمرة بهدف موائمة مضمون الوظائف مع مواصفات شاغليها‪.‬‬
‫ً‬
‫تاسعا‪ :‬بطاقة توصيف الوظيفة (‪)Job Description Card‬‬
‫تعتبر بطاقة توصيف الوظيفة (الوصف الوظيفي)؛ هي المنتج النهائي لعملية تحليل الوظائف‪ .‬وليس هناك شكالً محدداً لها ولكنها تبدو أقل‬
‫تفصيالً من نموذج تحليل الوظيفة‪.‬‬
‫وأبرز محتويات‪ /‬مكونات بطاقة توصيف الوظيفة تتناول‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات عن الوظيفة (مسمى الوظيفة‪ ،‬رمز الوظيفة‪ ،‬مسمى اإلدارة‪ ،‬المرتبة الوظيفية والدرجة‪ ،‬بداية مربوط الوظيفة ونهايته‪ ،‬المشرف‬
‫المسئول عن الوظيفة‪ ،‬موجز عام عن الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬واجبات الوظيفة (أجزاء العمل المكلف بها الموظف‪ :‬مثالً – الرد على التليفون‪ ،‬الطباعة على الكمبيوتر لوظيفة السكرتير) ‪.‬‬
‫‪ ‬مسئوليات الوظيفة (المسئوليات المالية‪ ،‬المسئوليات الفنية‪ ،‬المسئوليات اإلدارية)‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي الظروف اليت تؤدى فيها الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي متطلبات العمل يف من يؤدي هذه الوظيفة (متطلبات شاغل الوظيفة)‪.‬‬
‫متطلبات شاغل الوظيفة (‪:)Job Specifications‬‬

‫تحدد (متطلبات الوظيفة) الشروط التي تتطلبها المنظمة في الشخص المرشح للوظيفة‪ ،‬وال يعني مجرد توافر هذه الشروط أن يتم التعيين بل‬
‫هناك إجراءات أخرى تتخذها المنظمة للتأكد من صالحية المرشح‪ .‬وغالبا ً ما يتناول إطار متطلبات الوظيفة أربعة جوانب أساسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬الـمـعـرفـة‪:‬‬
‫المؤهل العلمي والتخصص‪ ،‬التدريب‪ ،‬الخبرات السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬الـمـهــارات‪:‬‬
‫مثل تشغيل اآلالت‪ ،‬استعمال األيدي واألصابع‪ ،‬الدقة‪ ،‬السرعة‪ ،‬قوة المالحظة …‪ .‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬الـقـدرات الـخـاصـة‪:‬‬
‫القدرة على اإلبتكار‪ ،‬التصرف في المواقف واتخاذ القرارات‪ ،‬الحوار والتفاوض‪ ،‬التعبير عن الذات‪ ،‬القدرة التحليلية والكتابية‪ ،‬القدرة على‬
‫التكيف والعمل في ظروف غير مالئمة‪.‬‬
‫‪ ‬الـسـمـات الـشـخـصـيـة‪:‬‬
‫الذكاء‪ ،‬سعة الصدر وسعة األفق‪ ،‬األمانة واإلستقامة‪ ،‬اإلخالص‪ ،‬الطموح‪ ،‬القيادة‪ ،‬السيطرة على النفس‪ ،‬الشجاعة‪ ،‬المظهر‪ ،‬القوة البدنية في‬
‫بعض الوظائف‪.‬‬
‫ختطيط اإلحتياجات البشرية‬ ‫احملاضرة الرابعة‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مفهوم وأهمية ختطيط املوارد البشرية‬
‫تعريف التخطيط‪:‬‬
‫نجد في أدبيات اإلدارة أن لعملية التخطيط عدة تعريفات نستخلص منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط هو‪ :‬العمل على تالفي أخطار المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط يعني‪ :‬اتخاذ قرار حاضر ألحداث نرغب تحقيقها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط يعني‪ :‬أين نحن اليوم وماذا نريد غداً؟‬
‫‪ ‬التخطيط هو‪ :‬إتخاذ قرار مسبق حول‪ :‬ماذا نعمل؟ كيف نعمل؟ متى نعمل؟ ومن يعمل؟‬
‫‪ ‬التخطيط هو‪ :‬العملية التي يتم بموجبها اإلختيار بين عدة بدائل متاحة للتعامل مع المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط هو‪ :‬العملية التي يتم بمقتضاها تحديد أهداف المستقبل وطرق تنفيذها‪.‬‬
‫وكما يتضح من هذه التعريفات فإن التخطيط عموم ًا يدور حول عدة نقاط هي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلستمرارية‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلختيار بين البدائل‪.‬‬ ‫‪ ‬المستقبل‪.‬‬ ‫‪ ‬العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬الهدف‪.‬‬
‫مفهوم ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫لقد ظهرت اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية لتؤكد أن عملية تخطيط الموارد البشرية ال تتناول فقط تحديد اإلحتياجات النوعية في‬
‫األفراد كما ً ونوعا ً‪ ،‬ولكنها عملية شمولية تقتضي تخطيط جوانب متعددة في نشاطات الموارد البشرية وخاصة في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط اإلستقطاب‪ ،‬واإلختيار‪ ،‬والتعيين‪.‬‬ ‫‪ ‬تخطيط اإلحتياجات النوعية والكمية من األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط المسار الوظيفي (التقدم الوظيفي‪ ،‬المستقبل الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪ ‬تخطيط التدريب‪ ،‬وتخطيط تقويم األداء‪.‬‬
‫وبالنظر إىل ختطيط املوارد البشرية بنظرة مشولية نستطيع أن نُ عرف عملية التخطيط على النحو التالي‪:‬‬
‫تعني عملية تخطيط الموارد البشرية تحديد اإلحتياجات المستقبلية من القوة العاملة من حيث العدد والمهارات للمنظمة ككل‪ ،‬وكذلك‬ ‫‪‬‬
‫للقطاعات المختلفة فيها كل على حده‪.‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية هي عملية تهدف إلى تقدير – ومن ثم تدبير العدد الالزم من األفراد بالنوعيات المناسبة خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه تقديرات وتنبؤات المنظمة بإحتياجاتها من الكوادر البشرية المختلفة كما ً ونوعا ً في الوقت المناسب‬ ‫‪‬‬
‫والمكان المناسب‪ ،‬من أجل تحقيق األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬أو األهداف الخاصة للقطاعات العاملة بها‪.‬‬
‫يقصد بتخطيط الموارد البشرية عملية جمع واستخدام المعلومات الالزمة إلتخاذ القرارات حول اإلستثمار األمثل في نشاطات الموارد‬ ‫‪‬‬
‫البشرية المختلفة‪.‬‬
‫وتتمثل شروط عملية ختطيط املوارد البشرية يف‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكون عملية تخطيط الموارد البشرية في إطار عملية التخطيط الشاملة ألهداف وعمليات المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تتم عملية تخطيط الموارد البشرية في إطار مفهوم تحليلي شامل للظروف المحيطة بالمنظمة داخليا ً وخارجيا ً‪.‬‬
‫[الشكل التالي يوضح تخطيط الموارد البشرية في إطار التشخيص الشامل للمنظمة]‬
‫متطلبات التحليل الشامل‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية وبيئة العمل‬

‫الداخلية‪ ،‬وخصائص العنصر البشري‪.‬‬ ‫أين نحن اآلن؟‬
‫تحديد أهداف الموارد البشرية في إطار‬ ‫ماذا نريد؟‬

‫الكفاءة التنظيمية والعدالة مع الموظفين‪.‬‬
‫اختيار نشاطات الموارد البشرية الالزمة‬

‫كيف نحقق ما نريد؟‬
‫وتخصيص الموارد المالية الالزمة‪.‬‬
‫تقييم النتائج المحققة والوضع الجديد‬ ‫كيف حققنا ما نريد؟‬

‫والبدء مرة أخرى بنفس اإلجراء‪.‬‬
‫أين نحن اآلن‪ ،‬مرة ثانية؟‬
‫أهمية ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫أهمية تخطيط الموارد البشرية في المنظمات يمكن إجمالها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من مخزن المهارات الداخلية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن عملية التخطيط المسبق لإلحتياجات البشرية تساعد المنظمة على أن تتبنى سياسة "إنتاج أكثر بتكلفة أقل"‪.‬‬
‫‪ -7‬نظراً للتداخل الحكومي في بعض جوانب إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فإن التخطيط المسبق يعطي المنظمة القدرة على التعامل مع مختلف‬
‫األنظمة الحكومية ذات العالقة‪ ،‬ومن ثم إتخاذ القرارات دون التعرض للمسآءلة والتحقيق‪.‬‬
‫‪ -4‬أن تبني عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة تعني إتخاذ سياسة التكامل والترابط بين مختلف الموارد البشرية‪ ،‬ذلك أن تخطيط‬
‫االحتياجات ال يعمل بمعزل عن تخطيط التدريب‪ ،‬أو تخطيط األجور أو تخطيط اإلستقطاب واإلختيار‪ .‬ولو أصبح كل نشاط يؤدى بمعزل‬
‫عن النشاط اآلخر لفقدت إدارة الموارد البشرية أهميتها‪ ،‬وفقدت القرارات فعاليتها‪( .‬انظر الشكل أدناه)‪.‬‬
‫‪ -5‬يساعد المنظمات على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة‪ .‬حيث أن المنظمات تعمل في ظل بيئة متغيرة فإن هذا يحتم عليها أن تعطي‬
‫إهتماما ً مباشرا ً برسم خططها البشرية المستقبلية‪.‬‬
‫إن أهم هذه املتغريات ميكن حصرها فيما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬التغيرات اإلقتصادية الدولية واإلقليمية والمحلية‪ .‬ثانيا ً‪ :‬التغيرات السكانية ( نسبة المواليد‪ ،‬نسبة الوفيات‪ ،‬الهجرة الداخلية والخارجية‬
‫للعمالة‪ ،‬استقدام العمالة األجنبية‪ .)...‬ثالثا ً‪ :‬التطورات التكنولوجية المتالحقة‪ .‬رابعا ً‪ :‬التغيرات اإلجتماعية (قيم المجتمع‪ ،‬وعاداته وتقاليده‪،‬‬
‫ونظرته للعمل والخدمات المقدمة من المنظمات لألفراد العاملين وللمجتمع ككل)‪.‬‬
‫[الشكل التالي يوضح تأثير تخطيط الموارد البشرية على النشاطات األخرى في المنظمة]‬
‫أهداف المنظمة ‪ /‬خطة المنظمة‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫استراتيجية‬ ‫تخطيط اإلحتياجات‪ ،‬تحليل العرض والطلب‪ ،‬تحليل‬ ‫استراتيجية‬

‫المنظمة‬ ‫مخزون المهارات‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫الموارد البشرية‬
‫التدريب‬ ‫المسار‬ ‫تقويم‬ ‫الصحة‬ ‫اإلستقطاب‪،‬‬ ‫األجور‪،‬‬ ‫تحليل‬

‫والتطوير‬ ‫الوظيفي‬ ‫األداء‬ ‫والسالمة‬ ‫اإلختيار‪،‬‬ ‫الرواتب‪،‬‬ ‫وتوصيف‬
‫التعيين‬ ‫الحوافز‬ ‫الوظائف‬
‫أهداف ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫إستيفاء اإلحتياجات من األفراد والقيادات اإلدارية بالعدد المناسب‪ ،‬النوع المناسب‪ ،‬المكان المناسب‪ ،‬والوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مساعدة اإلدارة في تحقيق أهدافها (إنتاجية أكبر‪ ،‬تكلفة أقل)‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أن تخطيط الموارد البشرية ال يعني فقط توفير اإلحتياجات البشرية‪ ،‬وإنما أيضا ً المحافظة على طاقتها وتأكيد دافعيتها للعمل‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫إعداد ميزانية الموارد البشرية سواء في مجال التوظيف‪ ،‬أو التدريب‪ ،‬أو الخدمات‪ ،‬أو إنهاء الخدمات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تحقيق التكامل بين الخطط اإلستراتيجية للمنظمة وبين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وأنشطتها المختلفة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اإلعداد الجيد ألعمال اإلستقطاب‪ ،‬واإلختيار‪ ،‬والتعيين‪ ،‬والتدريب‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬ختطيط املوارد البشرية والتخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫مفهوم التخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط اإلستراتيجي هو العملية التي تقوم بمقتضاها المنظمات بتحديد رسالتها‪ ،‬وأهدافها البعيدة المدى وأسلوب تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬يُقصد بالتخطيط اإلستراتيجي وضع الخطوط العريضة لإلتجاهات المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وإختيار أسلوب العمل الذي يحقق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬هو تحديد معالم الطريق الذي تسير فيه المنظمة من حيث تحديد أهدافها ومجال أعمالها وإخيتار أسلوب تنفيذ العمل الذي يحقق لها تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫ً‬
‫وواضح من التعريفات السابقة أنها تلتقي جميعا في نقاط محددة هي‪[ :‬تحديد الرسالة] و [تحديد اإلتجاه] و [تحديد أسلوب التنفيذ]‪.‬‬
‫عالقة ختطيط املوارد البشرية بالتخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬نود أن نؤكد أن هناك ترابطا ً بين التخطيط اإلستراتيجي للمنظمة وبين تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬وهذا الترابط ناجم أساسا ً عن أهمية‬
‫الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات الموظفين والعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك فإن الخطط اإلستراتيجية الشاملة للمنظمة ال يمكن أن توضع موضع التنفيذ قبل أن يكون هناك تقويما ً شامالً ألوضاع الموارد‬
‫البشرية في المنظمة بإعتبارها شريكا ً أساسيا ً في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫مراحل التخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫‪ -2‬تقويم وضع المنظمة داخليا ً (جوانب القوة والضعف)‪ ،‬وخارجيا ً (الفرص والمخاطر)‪.‬‬ ‫‪ -1‬تحديد الرسالة واألهداف‪.‬‬
‫‪ -6‬التقويم‪.‬‬ ‫‪ -4‬تحديد البدائل وتحليلها وإختيار البديل المناسب‪ -5 .‬التنفيذ‪.‬‬ ‫‪ -7‬تحديد اإلمكانيات المالية المتوقعة للتنفيذ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬العوامل املؤثرة ي ختطيط املوارد البشرية‬
‫إن عملية تخطيط الموارد البشرية تحتاج من اإلدارة توجيه نوع من اإلهتمام والدراسة لمجموعة من العوامل المؤثرة في هذه العملية‪ .‬وعلى‬
‫ضوء دراسة هذه العوامل والصعوبات التي يمكن أن تواجه المخططين‪ ،‬البد من جمع معلومات وتحليلها سوا ًء من داخل بيئة المنظمة (تحليل‬
‫نقاط القوة ونقاط الضعف)‪ ،‬أو من خارج بيئة المنظمة (تحليل الفرص والمخاطر والتهديدات)‪.‬‬
‫عوامل البيئة اخلارجية‬ ‫عوامل البيئة الداخلية‬

‫األوضاع االقتصادية العامة‪ ،‬األوضاع السياسية واإلجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫طبيعة المنظمة ومجال عملياتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أوضاع المنافسين‪ ،‬المستثمرين‪ ،‬المساهمين‪ ،‬ال ُمالك‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫حجم المنظمة وعمرها اإلنتاجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ظروف سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المركز التنافسي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مستويات التكنولوجيا السائدة في مجال عمليات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مستوى التكنولوجيا المستخدمة في العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األنظمة والتشريعات الحكومية ذات العالقة بعمل المنظمة‬ ‫‪‬‬ ‫المركز المالي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والموارد البشرية‪.‬‬ ‫الموقع الجغرافي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬خطوات ختطيط اإلحتياجات البشرية‬
‫تقدير حجم النشاط المتوقع (بالكمية‪ ،‬أو القيمة النقدية) للفترات المحددة للخطة‪ ..‬ويمكن أن يتم ذلك على أساس سنوي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تحويل التقديرات السابقة لحجم النشاط المتوقع إلى ساعات عمل متوقعة (بالكمية‪ ،‬أو القيمة النقدية) وفق المعايير السائدة حاليا ً‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية المتوقعة نتيجة إلستخدام طرق أو تكنولوجيا إنتاج جديدة وخصم هذا التأثير مقدرا ً بالساعات من إجمالي‬ ‫‪-7‬‬
‫ساعات العمل المتوقعة‪.‬‬
‫حساب تأثيرالوقت الضائع بالساعات نتيجة للغياب‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬اإلصابات والحوادث‪ ،‬نقص التدريب أو الخبرة‪ ،‬وإضافة هذه‬ ‫‪-4‬‬
‫الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة الثالثة‪.‬‬
‫احتساب ساعات العمل المطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية‪ .‬ثم إضافة ذلك إلى إجمالي المتحصل من ساعات العمل السابقة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تحويل الساعات إلى أعداد من العمالة المطلوبة (مثال سبع ساعات عمل يوميا ً)‪ ،‬ثم توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقا ً إلحتياجات‬ ‫‪-6‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬خطوات تقدير اإلحتياجات البشرية‬
‫أن الهدف األساسي لتخطيط اإلحتياجات البشرية المستقبلية هو الحصول على العدد الالزم والنوع المناسب من الموظفين ألداء العمل في الوقت‬
‫المناسب والمكان المناسب‪.‬‬
‫ويستلزم حتقيق هذا اهلدف القيام بثالث خطوات أساسية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل الطلب المتوقع على الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل العرض المتوقع من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -7‬التوفيق بين العرض والطلب‪.‬‬
‫[الشكل التالي يوضح تحليل العرض والطلب للموارد البشرية لتقدير إحتياجات المستقبل]‬
‫تحليل العرض‬ ‫تحليل الطلب‬
‫من خارج المنظمة‬ ‫من داخل المنظمة‬ ‫تحليل الظروف العامة‬ ‫‪‬‬
‫المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫الخطط اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلستقطاب واإلختيار‬ ‫تحليل الموجود حاليا ً من األعداد والمهارات‬ ‫الخطط التسويقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخطط المالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقدير العرض‬ ‫التغير في أعداد‬ ‫تقدير العرض‬ ‫التغير في نشاط‬
‫الخارجي‬ ‫الموظفين‬ ‫الداخلي‬ ‫الموظفين‬
‫‪ ‬العدد‪.‬‬ ‫‪ ‬الترقية‪.‬‬ ‫‪ ‬العدد‪.‬‬ ‫‪ ‬األجور‪.‬‬ ‫تقدير الطلب‬
‫‪ ‬النوع‪.‬‬ ‫‪ ‬النقل‪.‬‬ ‫‪ ‬النوع‪.‬‬ ‫‪ ‬التدريب‪.‬‬ ‫‪ ‬العدد‪.‬‬
‫‪ ‬المهارات‪.‬‬ ‫‪ ‬إنهاء الخدمة‪/‬‬ ‫‪ ‬المهارات‪.‬‬ ‫‪ ‬تصميم الوظائف‪.‬‬ ‫‪ ‬النوع‪.‬‬
‫‪ ‬الميزانية‪.‬‬ ‫اإلستقاالت‪.‬‬ ‫‪ ‬الميزانية‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلتصاالت‪.‬‬ ‫‪ ‬المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل‪.‬‬ ‫‪ ‬الميزانية‪.‬‬
‫التوفيق بين العرض والطلب‬
‫حتليل الطلب املتوقع على املوارد البشرية‪:‬‬

‫يوضح تحليل الطلب المتوقع على الموارد البشرية في المستقبل‪:‬‬
‫إن الطلب على الموارد البشرية‬ ‫‪ ‬عدد األفراد الذين يحتاجهم العمل في المنظمة ككل وفي أقسامها وقطاعاتها المختلفة‪.‬‬
‫هو طلب مشتق من الطلب على‬
‫‪ ‬العمل المطلوب من هؤالء األفراد (أي المهام الوظيفية)‪.‬‬
‫منتجات أو خدمات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل المهارات المطلوبة من األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬التكلفة المتوقعة إلستقطاب وإجتذاب األفراد‪.‬‬
‫وفي هذا الشأن يجب على المنظمة القيام بالخطوتين التاليتين‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -1‬تقدير إحتياجاتها البشرية (الطلب) بنا ًء على حجم النشاط المتوقع مستقبال‪ .‬سنويا على سبيل المثال‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل أعمق يستند على الموجود فعال ً من هؤالء األفراد‪ ،‬ومواقع عملهم الحالية والمستقبلية‪ ،‬ومعدالت اإلنتاج السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫األساليب املستخدمة يف تقدير الطلب على اإلحتياجات البشرية يف املستقبل‪:‬‬

‫األساليب الكمية‬ ‫األساليب غير الكمية ‪ /‬التقديرية‬
‫‪ ‬طريقة تحليل اإلتجاه‪.‬‬ ‫‪ ‬طريقة التقدير على أساس مراكز العمل‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة تحليل المعدالت‪.‬‬ ‫‪ ‬طريقة التقدير الشخصي للمشرفين‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة تحليل معامل اإلرتباط‪.‬‬ ‫‪ ‬طريقة التجربة والخطأ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة دلفي‪.‬‬
‫(انظر الكتاب الطبعة الخامسة – صفحة ‪ – 959‬لمزيد من اإليضاح حول هذه األساليب)‬
‫حتليل العرض املتوقع من املوارد البشرية‪:‬‬

‫أي تحديد القوى العاملة المتاحة أو المتوفرة سوا ًء من داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬وبذلك يشمل تحليل العرض‪ :‬العرض من داخل المنظمة‬
‫والعرض من خارج المنظمة‪.‬‬
‫حتليل العرض املتوقع من داخل املنظمة‪:‬‬

‫يتناول العرض الداخلي تحليالً لموقف المنظمة حول أين نحن اآلن؟ أو فحصا ً شامالً للموارد البشرية الحالية في المنظمة‪ .‬ويتم الفحص من‬
‫خالل اإلجابة على سؤال‪( :‬ماذا نريد بعد؟) وهذا يعني تقدير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية من مخزونها الحالي‪ .‬وأيضا ً يعطينا صورة‬
‫واضحة للوضع الحالي والوضع المحتمل الحقا ً للقوى البشرية بما تحويه من أ عداد أو أنواع المهارات وكذلك التكلفة التي ستتحملها المنظمة في‬
‫سبيل اإلحتفاظ بما هو موجود‪.‬‬
‫إن حتليل العرض الداخلي ببساطة يعين تقدير اإلحتياجات املستقبلية وفق اخلطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد عدد األفراد الموجودين حاليا ً في كل تصنيف وظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العرض الداخلي = القوى العاملة املوجودة حالياً ‪ +‬الزيادة املتوقعة يف العرض ‪ -‬النقص املتوقع يف العرض‬
‫من مصادر مجع املعلومات عن العرض الداخلي‪:‬‬

‫‪ - 4‬طريقة خمزون املهارات‪:‬‬
‫يتكون من قائمة بأسماء الموظفين الحالين في المنظمة ومعلومات تفصيلية عن كل موظف من حيث (مؤهالته‪ ،‬خبراته‪ ،‬التدريب الذي‬
‫حضره‪ ،‬اإلمتحانات التي اجتازها‪ ،‬تقدير المشرف المباشر للموظف عن قدراته‪ ،‬قدرته على الصبر والتحمل‪ ،‬تطلعات وطموحات‬
‫الموظف)‪ .‬وغالبا ً ما تستخدم هذه الطريقة في الشركات المؤسسات صغيرة الحجم‪.‬‬
‫‪ - 2‬خرائط االحالل‪:‬‬
‫أشكال بيانية توضح للمخططين الوضع القائم لبعض الوظائف الهامة في المنظمة‪ ،‬والموظفين المتوقع إحاللهم فيها عند إنتهاء فترة‬
‫القائمين عليها حاليا ً‪ .‬ويمكن أن تقدم هذه الخرائط (عمر الموظف الحالي‪ ،‬مستوى أدائه‪ ،‬وعمر المرشح الحالي للوظيفة‪ ،‬ومستوى أدائه‪،‬‬
‫قدراته ومهاراته‪ ،‬واستعداده لتحمل أعباء ومسئوليات جديدة)‪.‬‬
‫‪ - 4‬نظم املعلومات اآللية‪:‬‬
‫تصمم المنظمة برامج أو تستخدم برامج جاهزة لمخزون المهارات‪ ،‬بحيث يسجل الموظفين من خاللها معلومات عن خبراتهم ومؤهالتهم‬
‫تخزن على الحاسب اآللي‪ .‬ويتطلب هذا األسلوب معلومات دقيقة عن الموظفين لتصبح مرجعا ً يعتمد عليه عند الحاجة (بنك معلومات‬
‫الموظفين)‪.‬‬
‫حتليل العرض املتوقع من خارج املنظمة‪:‬‬

‫يتشابه مع تحليل العرض من داخل المنظمة في تحديد األعداد المطلوبة من العمالة‪ ،‬مستوى اإلنتاجية المتوقع‪ ،‬وتوزيع العمالة في قطاعات العمل‬
‫المختلفة داخل المنظمة‪ .‬غير أنه يختلف عن تحليل العرض الداخلي بأنه يركزعلى توقع العمالة الخارجية التي يمكن أن تلحق بالمنظمة في ظل‬
‫عدم حدوث تغيير في سياسات المنظمة حيال التوظيف سوا ًء في مجال اإلختيار أو الحوافز‪.‬‬
‫وعادة ما تلجأ المنظمات إلى الخارج لتلبية إحتياجاتها المستقبلية حينما ال تفي األعداد الموجودة بها حاليا ً لمقابلة هذه اإلحتياجات‪.‬‬
‫ويستلزم إجراء تحليل العرض الخارجي قيام المنظمات بدراسة وتحليل و التنبؤ بمجموعة من المؤثرات الخارجية من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬الظروف اإلقتصادية العامة‪:‬‬
‫(التضخم‪ ،‬الحركة التجارية‪ ،‬ميزان المدفوعات والميزان التجاري للدولة‪ ،‬ودرجة البطالة)‪ ،‬وكل ما انخفضت درجة البطالة في المجتمع‬
‫كلما كانت هناك صعوبة في الحصول على العمالة المطلوبة‪ ،‬واالنتقاء منها‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬أوضاع األسواق احمللية‪:‬‬
‫فقد تعكس هذه األسواق بطالة شديدة في وقت ال تعاني فيه أسواق محيطة نفس هذه الظروف‪.‬‬
‫‪ ‬أوضاع سوق املهن احمللية‪:‬‬
‫قد تعكس الظروف السائدة فائضا ً في بعض المهن وعجزاً في مهن أخرى‪ ،‬سوا ًء كان ذلك في المدينة التي تعمل بها المنظمة أو في المدن‬
‫والمناطق المجاورة‪.‬‬
‫التوفيق بني العرض والطلب‪:‬‬

‫بعد تحليل جانب الطلب المتوقع على اإلحتياجات البشرية في المستقبل والعرض المتوقع من هذه اإلحتياجات داخليا ً وخارجيا ً يمكن أن تظهر لنا‬
‫الصور التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الحالة األولى‪ :‬زيادة الطلب على العرض (حالة العجز)‪.‬‬
‫‪ ‬الحالة الثانية‪ :‬زيادة العرض على الطلب (حالة الفائض)‪.‬‬
‫‪ ‬الحالة الثالثة‪ :‬التوافق بين الكميات المطلوبة والمعروضة‪.‬‬
‫احلالة األوىل‪:‬‬
‫زيادة الطلب على العرض (حالة العجز)‪:‬‬
‫هناك عدد من البدائل المتاحة للمنظمة لمقابلة هذا الظرف منها‪:‬‬
‫‪ -1‬اللجوء إلى مصادر جديدة للتوظيف‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -2‬اإلتصاالت النشطة بالمتقدمين واستخدام وسائل اإلغراء المتاحة للمنظمة حاليا ومستقبال في إقناع هوالء المتقدمين‪.‬‬
‫‪ -7‬تخفيض شروط اإللتحاق بالوظائف‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة فترة الخدمة‪ ،‬أي إطالة سن التقاعد أو اإلحالة إلى المعاش‪.‬‬
‫‪ -5‬زي ادة ساعات العمل خارج وقت الدوام‪.‬‬
‫‪ -6‬تحسين نظام األجور والحوافز‪ ،‬إذا كان سيؤدي إلى مزيد من اإلنتاجية‪.‬‬
‫احلالة الثانية‪:‬‬
‫زيادة العرض على الطلب (حالة الفائض)‪:‬‬
‫في هذه الحالة تواجه المنظمة صعوبة في تعديل أوضاعها الوظيفية الداخلية‪ ،‬أكثر من الحالة السابقة نظرا ً لتعارض ذلك مع مصلحة الموظفين‪.‬‬
‫وتلجأ المنظمات في مثل هذه الظروف إلى استخدام السياسات التالية أو بعضا ً منها‪:‬‬
‫‪ -1‬تخفيض ساعات العمل‪ ،‬أو تخفيض ساعات العمل اإلضافية‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجيع التقاعد المبكر‪.‬‬
‫‪ -7‬تخفيض عمليات التوظيف‪ ،‬إلمتصاص الزيادة مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدام العمالة المؤقتة الرخيصة األجر في بعض الوظائف‪.‬‬
‫‪ -5‬وأخيراً قد تلجأ المنظمة إلى سياسة إنهاء الخدمة‪.‬‬
‫احلالة الثالثة‪:‬‬
‫تساوي العرض مع الطلب (حالة اإلستقرار)‪:‬‬
‫‪ ‬في حالة تساوى العرض مع الطلب من الموارد البشرية من حيث الكم والكيف فلن تكون هناك مشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬قد يحدث توافق في األعداد‪ ،‬ولكن ال يوجد توافق من حيث المؤهالت المطلوبة والمعروضة‪.‬‬
‫‪ ‬قد يحدث زيادة في الطلب على مجموعة من الوظائف وزيادة العرض في مجموعة أخرى‪ ،‬وهنا يمكن أن تلجأ المنظمة إلى توجيه‬
‫الفائض في تصنيف وظيفي لعالج العجز في تصنيف آخر‪.‬‬
‫اإلستقطاب واإلختيار‬ ‫احملاضرة اخلامسة‬

‫ً‬
‫اوال‪ :‬اإلسـتقطاب‬
‫مفهوم اإلستقطاب (‪:)Recruitment‬‬
‫‪ ‬اإلستقطاب هو البحث عن األفراد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل واستمالتهم وجذبهم‪ ،‬وإختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستقطاب هو البحث عن الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة في سوق العمل بالعدد والنوع المطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستقطاب هو عملية خلق الرغبة والدافعية لدى الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة من سوق العمل وتحفيزها ودعوتها للتقدم وطلب‬
‫التوظيف بالمنظمة‪.‬‬
‫وكما يتضح من هذا التعاريف فإن القاعدة التي ينطلق منها نشاط اإلستقطاب هي وجود مكان شاغر في العمل يستلزم ملؤه بالشخص المناسب‪.‬‬
‫وهذا يعني أنه لكي نقوم بهذه العملية البد وأن تكون قد تحددت لدينا مسبقا ً األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مسمى الوظيفه وموقعها‪.‬‬
‫‪ -2‬واجبات الوظيفة ومسئولياتها‪.‬‬
‫‪ -7‬شروط شغل الوظيفة‪ ،‬أي المؤهالت‪ ،‬الخبرات‪ ،‬والقدرات المطلوبة في من سيتولى الوظيفة‪.‬‬
‫أهمية اإلستقطاب‪:‬‬
‫إن عملية اإلستقطاب الجيد يتجاوز تأثيرها فيما وراء الحصول على الكفاءات المنشودة إلى ضمان بقاء هذه الكفاءات داخل المنظمة وعدم‬
‫تسربها إلى الخارج‪.‬‬
‫وتربز أهمية اإلستقطاب يف الفوائد التالية‪:‬‬
‫اإلستقطاب الجيد هو العمل الذي يفتح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحه أمام المنظمة‪ .‬وكلما تعددت أساليب البحث عن الكفاءات كلما‬ ‫‪‬‬
‫اتسعت قاعدة المتقدمين‪ ،‬وأصبحت الخيارات واسعة في إختيار األكفأ واألفضل من المتقدمين كما ً ونوعا ً‪.‬‬
‫من خالل اإلستقطاب‪ ،‬تستطيع المنظمه توصيل رسالتها إ لى المرشحين المحتملين للعمل بأنها المكان المناسب لهم للعمل ولبناء وتطوير‬ ‫‪‬‬
‫حياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫أن نجاح عملية االستقطاب هو الخطوة األولى في بناء قوة العمل الفعالة والمنتجة ‪ ،‬حيث أن هذه العملية بما سيتبعها من فرز المصادر‬ ‫‪‬‬
‫األفضل واألقرب‪ ،‬وكذلك عملية اإلختيار الفعلي ستقود في النهاية إلى الحصول على الكفاءات الفعالة‪.‬‬
‫تحديد أي الوسائل أفضل في عملية البحث عن الكفاءات (اإلعالن‪ ،‬اإلتصال الشخصي‪ ،‬الجامعات‪ ،‬المكاتب المتخصصة)‪ ،‬وأي هذه‬ ‫‪‬‬
‫الوسائل يجب أن تستخدم في البحث عن كفاءات معينة ‪ -‬مثالً (كتابية‪ ،‬فنية‪ ،‬مهنية‪ ،‬إدارية‪ ،‬إدارية وسطى‪ ،‬ورفيعة عُليا)‪.‬‬
‫قواعد اإلستقطاب‪:‬‬
‫من أجل وضع سياسات واضحة لعملية اإلستقطاب البد أن تعتمد المنظمات القواعد والمبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ -4‬مركزية سياسة اإلستقطاب‬
‫إن مثل هذه السياسه تساعد المنظمة في تحقيق عدة أمور منها‪:‬‬
‫‪ ‬حفظ البيانات والمعلومات بشكل مركزي ومنظم‪ ،‬واسترجاعها بالسرعة الممكنة عند الحاجة إليها‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة المعلومات وتطويرها أو تعديلها عندما تستجد الظروف التي تستدعي ذلك (تعديالت توصيف الوظائف‪ ،‬الهياكل التنظيمية‪ ،‬أو‬
‫تقدير اإلحتياجات‪ ،‬أو أساليب اإلختيار)‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد استراتيجية اإلستقطاب وأساليبه بالشكل الذي يحقق المنفعة اإلقتصادية‪ ،‬سوا ًء من حيث المساحات اإلعالنية‪ ،‬أو اإلتصال بمكاتب‬
‫توظيف متخصصة‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة أوضاع سوق العمل من جوانبه املختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫مدى توفر المهارات والخبرات المطلوبة أو شحها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حدود سوق العمل‪ /‬محلي‪ /‬أقليمي‪ /‬أو دولي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الظروف اإلقتصادية السائدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلغراءات التي يقدمها المنافسون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬التحليل املنتظم ملصادر اإلستقطاب‬

‫‪ ‬وذلك من خالل معرفة أي هذه المصادر أكثر نجاحا ً في تلبية إحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫طـرق اإلستقطاب‪:‬‬
‫هناك طريقتان أساسيتان لإلستقطاب أو البحث عن الكفاءات هما‪ :‬اإلستقطاب الداخلي واإلستقطاب الخارجي‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬اإلستقطاب الداخلي‪:‬‬
‫قبل الشروع في استخدام طرق اإلستقطاب من الخارج تلجأ كثير من المنظمات إلى البحث في الداخل عن الكفاءات المطلوبة‪ .‬وكلما حرصت‬
‫المنظمة على اإلحتفاظ ببيانات ومعلومات عن موظفيها سوا ًء في شكل مخزون مهارات أو خرائط إحالل كلما ساعدها ذلك على سهولة إنتقاء‬
‫األشخاص المطلوبين‪/‬المناسبين لملء الوظائف الشاغرة‪ .‬وتلجأ المنظمات إلى اإلستقطاب الداخلي في حالة الترقية‪ ،‬وفي حالة عدم التوازن في‬
‫توزيع مواردها البشرية‪.‬‬
‫عيوب اإلستقطاب الداخلي‬ ‫مزايا اإلستقطاب الداخلي‬
‫‪ ‬إن قفل الباب عن التعيينات الخارجية قد يصيب المتقدمين‬ ‫‪ ‬وفرة المعلومات الكافية عن المترشحين داخل المنظمة‪.‬‬
‫للوظائف باإلحباط‪ ،‬وهذا األمر يسيء للمنظمة إذا تكرر‪.‬‬ ‫‪ ‬أحد أهم الحوافز المؤثرة في الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعتماد على الترقية ينقص من تنويع المعارف والمهارات‬ ‫‪ ‬إرتفاع الروح المعنوية لدى الموظفين حينما تتم الترقية من الداخل‪،‬‬
‫التي تحملها الموارد البشرية الجديدة‪.‬‬ ‫ويزيد إخالصهم وثقتهم بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يحرم هذا األسلوب المنظمة من دماء جديدة ويجعلها تدور‬ ‫‪ ‬موظفو الداخل غالبا ً ما يكونون أكثر إلتصاقا بفلسفة وأهداف‬
‫ً‬
‫في فلك معتقدة أنها األفضل‪ ،‬ومن ثم تضيع منها فرص‬ ‫المنظمه‪ ،‬وأكثر معرفة وتصورا ً لواقعها ومستقبلها وأقل ميال ً‬
‫التطوير واإلبتكار المحتلمة‪.‬‬ ‫للخروج منها‪ .‬وبالتالي يساعد اإلستقطاب الداخلي على المحافظة‬
‫‪ ‬قد يثير التعيين الداخلي حساسية الزمالء تجاه الشخص‬ ‫على الموارد البشرية الحالية وعدم تسربها‪.‬‬
‫المعين‪ ،‬وقد يوصم بأنه من (رجال اإلدارة) أو المتحلقين‬ ‫‪ ‬انخفاض تكلفة اإلستقطاب‪ ،‬والتهيئة المبدئية‪ ،‬والتدريب لموظفي‬
‫حولها‪.‬‬ ‫الداخل قياسا ً بالمعينين من الخارج‪.‬‬
‫‪ ‬تصبح المنظمه أكثر قدرة على تقدير وتقويم كفاءة ومهارة العاملين‬
‫بها عندما يحين الوقت للترقية ووضعهم في مناصب أعلى‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬اإلستقطاب اخلارجي‪:‬‬

‫مصادر اإلستقطاب الخارجي هي مخت لف الجهات الخارجية التي يمكن أن تزود المنظمة بإحتياجاتها من الكفاءات البشرية‪ .‬كما أن الحاجة‬
‫للموارد البشرية هي التي تحدد المصدر الخارجي التي تتوفر فيه تلك اإلحتياجات‪.‬‬
‫مميزات وسلبيات اإلستقطاب اخلارجي‪:‬‬
‫سلبيات المصدر الخارجي‬ ‫مميزات المصدر الخارجي‬
‫‪ ‬يزود المنظمة بموارد جديدة تحمل أفكار وثقافة جديدة تبعث ‪ ‬احتمال تعيين موارد ال تحمل المواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر التوظيف الخارجي في الوظائف الرئيسية سلبا ً على الروح‬ ‫الحيوية والنشاط في المنظمة‪.‬‬
‫المعنوية للعاملين بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪ ‬يزود المنظمة بموارد بشرية مؤقتة يمكن اإلستغناء عنها‪.‬‬
‫وسائل اإلستقطاب اخلارجي‪:‬‬

‫تتعدد وسائل اإلستقطاب الخارجي المتاح استخدامها بين المنظمات‪ ،‬وأهم هذه الوسائل ما يلي‪:‬‬
‫‪ - 4‬اإلعالنات‪:‬‬
‫تمثل مصدراً جيدا ً من مصادر اإلستقطاب الخارجي لجذب المرشحين للعمل‪ ،‬ويجب أن يراعى في اإلعالنات جانبين هما‪:‬‬
‫‪ ‬وسيلة اإلعالن‪ :‬من حيث وسيلة اإلعالن فتبدو الصحف المحلية كوسيلة مفضلة إلجتذاب الوظائف العادية اإلدارية والكتابية والحرفية‬
‫والمهنية‪ .‬أما الوسيلة الثانية فهي المجالت المتخصصة العلمية والمهنية‪ ،‬وتستخدم لإلعالن عن طلب الكفاءات الرفيعة من إدارية ومهنية‬
‫وفنية‪.‬‬
‫‪ ‬بناء اإلعالن وتصميمه‪ :‬من حيث بناء اإلعالن وتصميمه وصياغته فيجب أن يراعى فيه؛ جذب اإلنتباه لإلعالن‪ ،‬وإثارة الرغبة في الوظيفة‪،‬‬
‫وتحديد العمل المطلوب من المتقدمين‪.‬‬
‫‪ - 2‬مكاتب التوظي ‪:‬‬

‫تتنوع مكاتب التوظيف المتاحة كوسائل للحصول على الكفاءات البشرية المطلوبة التي تقوم بدور الوساطة بين المنظمات وطالبي العمل‪.‬‬
‫منها المكاتب الحكومية‪ ،‬مكاتب العمل الخاصة‪ ،‬المكاتب التابعة لمنظمات غير ربحية ( الغرف التجارية‪ ،‬الجمعيات المهنية المتخصصة)‪.‬‬
‫‪ - 4‬مكاتب اإلستقطاب اإلستشارية‪:‬‬
‫تتواجد هذه المكاتب في بعض الدول المتقدمة وتهدف إلى البحث عن الكفاءات البشرية الرفيعة المستوى‪ ،‬وتقوم نيابة عن المنظمات بعمليات‬
‫اإلستقطاب وتحليل طلبات التوظيف والمقابالت‪ ،‬ثم تقدم نتائج أعمالها للمنظمات الطالبة للمرشحين‪.‬‬
‫‪ - 1‬املعاهد واجلامعات‪:‬‬
‫المعاهد المتخصصة والجامعات تمثل مصدرا ً خصبا ً في تزويد المنظمات بإحتياجاتها البشرية‪ .‬ويجب إختيار الجهات ذات السمعة الجيدة من‬
‫حيث خططها الدراسية وكفاءة مدرسيها‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ - 1‬املوظفني العاملني باملنظمة‪:‬‬
‫هذه وسيلة شائعة وناجحة إلستقطاب اإلحتياجات البشرية‪ ،‬حيث يقوم العاملين بالمنظمة باإلتصال المباشر بالمعارف واألصدقاء واألقرباء‬
‫ممن تنطبق عليهم مواصفات وشروط الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ - 6‬مكاتب التوظي باملنظمات نفسها‪:‬‬
‫المتبع في هذا األسلوب هو أن تعلن المنظمة عن الوظائف الشاغرة في لوحة اإلعالنات على مدخل المنظمة أو في فروعها‪.‬‬
‫‪ - 7‬استخدام الشبكة (األنرتنت)‪:‬‬
‫وهو من وسائط اإلستقطاب التي شاع استخدامها وذلك من خالل الدخول إلى موقع المنظمة والبحث عن الوظائف المتاحة وكيفية التقدم لها‪.‬‬
‫يوضح الشكل األول خطوات اإلستقطاب للوظائف الكتابية‪ ،‬واآلخر يوضح خطوات اإلستقطاب للوظائف القيادية الرفيعة‪.‬‬
‫خطوات اإلستقطاب للوظائف القيادية‬ ‫خطوات اإلستقطاب للوظائف الكتابية‬
‫تحديد الوظائف الشاغرة‬ ‫تحديد الفرص الوظيفية المتاحة‬

‫خطوات‬ ‫خطوات‬
‫اإلستقطاب‬ ‫اإلستقطاب‬
‫فحص مخزون المهارات وقوائم اإلحالل‬ ‫فحص حركة النقل الداخلية‬
‫الداخلي‬ ‫الداخلي‬
‫مراجعة طلبات المتقدمين من الداخل من‬ ‫فحص مخزون المهارات‬

‫خالل لجنة عليا من المديرين‬
‫اإلعالن الداخلي عن الوظائف‬
‫تحديد وسائل اإلستقطاب الخارجية‬
‫اإلستقطاب‬
‫الخارجي‬ ‫تحديد وسائل اإلستقطاب الخارجية‬
‫التنفيذ‬ ‫الخارجي‬
‫تنفيذ عمليات اإلستقطاب المختارة‬
‫معايري تقييم برنامج اإلستقطاب‪:‬‬

‫إن تحديد أي الوسيلتين أكثر فعالية يعتمد على المعايير التي تستخدمها المنظمه في التحليل‪ ،‬وأهم هذه المعايير هي التكلفة واإلنتاجية‪ .‬وأن اختيار‬
‫أي من الوسيلتين يعتمد على نوعيه الموظفين المطلوبين للعمل‪ ،‬وطبيعة األعمال المنتظر أن يزاولوها عند اإللتحاق بالمنظمه ‪ ..‬وهذه المعايير‪:‬‬
‫‪ ‬عدد وتخصص األفراد المستقطبين‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى المواصفات المستقطبة ( عالية‪ ،‬متوسطة‪ ،‬ضعيفة)‪.‬‬
‫‪ ‬المدة الزمنية التي أنجز فيها اإلستقطاب‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة اإلستقطاب (تكلفة المستقطب)‪.‬‬
‫‪ ‬درجة القناعة الحاصلة لدى المستقطبين‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المصادر التي تم اإلتصال بها‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المقابالت التي أجريت في عملية اإلستقطاب‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬اإلختيـار‬
‫مفهوم اإلختيار‪:‬‬
‫اإلختيار يمثل الخطوة الثانية بعد عملية اإلستقطاب‪ ،‬وهو أيضا ً الخطوة السابقة مباشرة لصدور قرار التعيين‪.‬‬
‫‪ ‬ويمكن أن نعرف عملية اإلختيار أو "اإلنتقاء" بأنها‪ :‬العملية التي يتم بمقتضاها فحص طلبات المتقدمين للتأكد ممن تنطبق عليهم‬
‫مواصفات وشروط الوظيفة‪ ،‬ثم إجراء اإلختبارات الالزمه والمقابالت‪ ،‬وتعيينهم في نهاية األمر‪.‬‬
‫‪ ‬وكذلك يمكن أن نعرف عملية اإلحتيار بأنها‪ :‬العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها أن يوفقوا بين مواصفات األفراد المتقدمين للعمل‬
‫وواجبات الوظيفة‪.‬‬
‫و يوضح لنا الشكل التالي تسلسل هذه العملية في شكل هرم مقلوب يبدأ بعدد كبير من المتقدمين وينتهي بعدد أقل من المعينين فعالً‪.‬‬
‫اإلختيار‬
‫التعيني‬
‫مقارنة بني مواصفات الفرد ومتطلبات الوظيفة‪:‬‬

‫من خالل التعريفين السابقين يمكن القول أن المقارنة تتم بين جانبين هما‪ :‬مواصفات الفرد‪ ،‬ومتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -4‬مواصفات الفرد من حيث‪:‬‬
‫‪ ‬السمات الشخصية‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرات الخاصة‪.‬‬ ‫‪ ‬المهارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪ ‬التدريب السابق‪.‬‬ ‫‪ ‬الخبرة‪.‬‬ ‫‪ ‬التأهيل العلمي‪.‬‬
‫‪ -2‬متطلبات الوظيفه من حيث‪:‬‬

‫‪ ‬أدوات وسائل تنفيذ الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬صالحيات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬مسئوليات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬واجبات الوظيفة‪.‬‬
‫خطوات اإلختيار‪:‬‬
‫خطوات إختيار الوظائف القيادية‬ ‫خطوات إختيار الوظائف المهنية‬ ‫خطوات إختيار الوظائف الكتابية‬
‫إستقبال طلبات التوظيف من‬ ‫إستقبال طلبات التوظيف‬ ‫إستقبال طلبات التوظيف‬
‫المكاتب المتخصصة التي توضح‬
‫خلفية المرشحين‬
‫إستكمال طلبات التوظيف‬ ‫الفحص األولي للطلبات‬
‫مقابالت مع مندوبي اإلدارة العليا‬ ‫المقابالت مع الخبراء األفراد والتأكد‬ ‫اإلختبارات‬

‫من التزكيات المرجعية والشخصية‬
‫مقابالت مع الرئيس أو نائبه أو‬
‫إستكمال طلبات التوظيف‬
‫المدير العام‬ ‫المقابالت مع الجهات التي سيعمل‬
‫بها المرشح داخل المنظمة‬
‫المقابالت مع الخبراء األفراد والتأكد‬
‫قرار اإلختيار أو حجب اإلختيار‬ ‫من التزكيات المرجعية والشخصية‬
‫قرار اإلختيار أو حجب اإلختيار‬
‫التفاوض على األجر والمزايا مع‬ ‫المقابالت مع الجهات التي سيعمل‬
‫مندوب اإلدارة العليا‬ ‫بها المرشح داخل المنظمة‬
‫التفاوض على األجر والمزايا‬
‫قرار اإلختيار أو حجب اإلختيار‬
‫الفحص األويل لطلبات التوظيف والسرية الذاتية‪:‬‬

‫طلبات التوظيف هي أما خطابات من المتقدمين أو نماذج استمارات طلب وظيفة أو السيرة الذاتية لهم أو هي جميعا ً‪ .‬وتشتمل على معلومات‬
‫شخصية‪ ،‬التحصيل العلمي‪ ،‬الحالة الصحية‪ ،‬الميول والهوا يات‪ ،‬والخبرات السابقة‪ ،‬الجهات التي يمكن الرجوع إليها بغية التأكد من المعلومات‬
‫المقدمة‪ ،‬اسم الوظيفة المتقدم إليها‪ ،‬توقيع صاحب الطلب‪...‬الخ‪.‬‬
‫وميكن أن يقسم منوذج طلب التوظي إىل األجزاء الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات األساسية العامة (الشخصية)‪ :‬مثل‪ :‬اإلسم‪ ،‬العنوان‪ ،‬العمر …الخ‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن الوظيفة المطلوبة‪ :‬مسمى الوظيفة المرغوبة‪ ،‬األجر المتوقع‪ ،‬نوع العمل المفضل ‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن المستوى التعليمي والتدريبي‪ :‬الجامعة‪ /‬الكلية‪ /‬المعهد‪ ،‬البرامج‪ ،‬التخصص‪ ،‬المهارات الخاصة ‪ ..‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن الحالة الصحية‪.‬‬
‫‪ ‬التاريخ الوظيفي السابق‪.‬‬
‫‪ ‬األفراد أو الجهات الذين يمكن اإلتصال بهم لإلستفسار والتزكية‪.‬‬
‫اإلختبارات (‪:)Tests‬‬
‫تختلف طبيعة اإلختبارات كوسيلة من وسائل إختيار المتقدمين للعمل حسب نوع الوظيفة (قيادية‪ ،‬مهنية‪ ،‬فنية)‪ .‬وبغض النظر عن تصنيفات‬
‫الوظائف فإن هناك شروطا ً ومبادئ أساسية يجب أخذها في اإلعتبار عند إعداد وتنظيم هذه اإلختبارات‪:‬‬
‫‪ ‬أن يستند محتوى اإلختبار على طبيعة العمل أو الوظيفة المراد شغلها‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتمتع اإلختبار بالموثوقية )‪ ، (Reliability‬وهي تعني درجة الثبات في النتائج المتحصل عليها من اإلختبار إذا ما تم تكراره على‬
‫نفس الشخص الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬المصداقية‪ ،‬وهو أن يتصف اإلختبار بتحقيق ما نرغب فعالً في معرفته من المرشح المتقدم للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬يجب متابعة اإلختبارات وتعديلها وفق ما يستجد من متطلبات العمل أو تقنياته‪ ،‬أي أن تكون مرنة‪.‬‬
‫من أهم اإلختبارات املستخدمة يف عملية اإلختيار من أجل التوظي ‪:‬‬
‫‪ ‬إختبارات نماذج األداء‬ ‫‪ ‬إختبارات اإلنجاز أو المعرفة‬ ‫‪ ‬إختبارات الشخصية‬ ‫‪ ‬إختبارات القدرات واإلستعداد‬ ‫‪ ‬إختبارات الذكاء‬
‫وعادة ما تصنف هذه اإلختبارات إلى قسمين هما‪ :‬إختبارات اإلنجاز‪ ،‬وتستخدم للمتقدمين للوظائف الدنيا‪ .‬واإلختبارات السلوكية (النفسية)‬
‫وتستخدم للمتقدمين للوظائف العليا‪.‬‬
‫‪ -9‬إختبارات الذكاء ( ‪:)Intelligence Tests‬‬

‫الهدف من هذه اإلختبارات هو الوصول إلى ما يتميز به الفرد من ذكاء عام ويقظة‪ ،‬ومقارنته مع مستوى الذكاء المطلوب في الوظيفة‪ .‬وكلما‬
‫ارتفع المستوى التنظيمي للوظيفة كلما زادت صعوبتها وارتفع مستوى الذكاء المطلوب فيها ‪ ...‬وتقيس هذه اإلختبارات المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على إدراك العالقات بين األشياء واألشكال‪  .‬الذاكرة‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة على تركيز اإلنتباه‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستدالل الحسابي‪ ،‬وحل أسئلة التفكير الحسابي‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة اللفظية أو اإلستدالل اللفظي‪ ،‬والقدرة على التعبير والحكم المنطقي‪.‬‬
‫‪ -2‬إختبارات القدرات واإلستعداد (‪:)Aptitude Tests‬‬

‫يُستدل بإختبارات القدرات واإلستعداد على التنبؤ بمدى قدرة وإستعداد الفرد ألداء مجموعة من األعمال والنشاطات المتخصصة بنجاح‪ ،‬كما‬
‫يُعد توفر القدرات أساس القابلية واإلستعداد للتعلم والتدريب‪ .‬وعموما ً هناك قدرات مشتركة ينبغي أن تكون مقياسا ً ألداء الفرد في أعماله في‬
‫المستقبل ‪ ..‬وأمثلة هذه القدرات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرات الحسابية‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرات اللفظية والقدرة على فهم الرموز واستخدامها‪.‬‬ ‫‪ ‬الذكاء العام (القدرات الذهنية)‪.‬‬
‫‪ ‬مهارة استخدام األصابع‪.‬‬ ‫‪ ‬المهارات اليدوية‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة الكتابية‪.‬‬
‫‪ -9‬إختبارات الشخصية (‪:)Personality Tests‬‬

‫إختبارات الذكاء والقدرات الذهنية والجسدية قد ال تعطي مؤشرات كافية على مدى نجاح الفرد في العمل مستقبالً‪ .‬لذا فإن استخدام مؤشرات‬
‫الشخصية إلى جانب المؤشرات السابقة قد يضيف إلى دقة التوقعات المستقبلية عن إدارة الفرد الوظيفي‪.‬‬
‫وتهدف إختبارات الشخصية إلى قياس أبعاد شخصية الفرد كالدافعية‪ ،‬وعالقاته اإلجتماعية‪ ،‬وأهم جوانب هذه اإلختبارات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التكيف اإلجتماعي (القدرة على التعامل مع اآلخرين)‪.‬‬ ‫‪ ‬الثقة في النفس‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلتزان النفسي‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلعتماد على الذات‪.‬‬
‫‪ ‬التكيف العاطفي‪.‬‬ ‫‪ ‬السيطرة أو حب القيادة والزعامة على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -1‬إختبارات اإلجناز أو املعرفة املهنية (‪:)Achievement Tests‬‬

‫في الوقت الذي تقيس فيه إختبارات القدرة واإلستعداد مدى قدرة الفرد على التعلم‪ ،‬فإن إختبارات اإلنجاز تقيس قدرة الفرد على استيعاب ما‬
‫تعلمه‪ .‬وحيث أن هذه اإلختبارات تصمم على أساس قياس تصرف الفرد وسلوكه حاليا ً تجاه ما استفاد منه من تجارب ماضية‪ ،‬فإن نتائج هذه‬
‫اإلختبارات يستدل بها على تصور سلوك وتصرف الفرد مستقبالً في مجال العمل‪ .‬وتتعدد إختبارات اإلنجاز‪ ،‬وفقا ً لنوع الوظيفة ولتوصيفها‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلختزال‪.‬‬ ‫‪ ‬الطباعة‪.‬‬ ‫‪ ‬البرمجة اآللية أو تشغيل الحاسبات‪.‬‬ ‫‪ ‬األعمال الميكانيكية‪.‬‬ ‫‪ ‬األعمال الكهربائية‪.‬‬
‫‪ -5‬إختبارات مناذج األداء (‪:)Work-Samples Tests‬‬

‫تُمثل إختبارات األداء خطوة إضافية في التأكد من مقدرة الفرد على أداء العمل المتوقع منه ومدى معرفته لطبيعة هذا العمل‪ ،‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ ‬إختبارات العاملين في خطوط اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪ ‬إختبارات الطباعة للسكرتيريين‪.‬‬
‫‪ ‬اختبارات القدرة على استخدام برامج الحاسب اآللي ذات العالقة بطبيعة العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬إختبارات إعداد الميزانيات للمحاسبين‪.‬‬
‫املـقـابــالت (‪:)Interviews‬‬
‫تتضمن أهداف المقابالت كوسيلة لإلختيار معرفة ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬هل يستطيع المرشح المتقدم أداء الوظيفة فعالً؟‬
‫‪ ‬هل يمتلك المرشح المؤهالت القيادية والفنية والسلوكية للعمل المطلوب؟‬
‫‪ ‬هل لدى المرشح الدافعية لإلستمرار في العمل لوقت طويل؟‬
‫‪ ‬هل يستطيع المرشح أن ينصهر في المنظمة؟‬
‫(أ) شروط املقابالت الفعالة‪:‬‬

‫من أجل التغلب على صعوبات المقابالت فإن على المنظمات التي تلتزم بهذا األسلوب في اإلختيار‪ ،‬اإلهتمام ببعض العناصر الخاصة بإطار‬
‫المقابلة لتحقيق أقصى فائدة منها‪ .‬ومن ضمن ما يشار إليه عادة من جوانب اإلهتمام ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مكان المقابلة والوقت المخصص لها‪ :‬إعداد مكان جيد ومريح للمقابلة وتخصيص وقت متسا ٍو لكل من المتقدمين للمقابلة‪.‬‬
‫‪ -2‬تجهيز الوثائق الالزمة للمقابلة‪ :‬وصف الوظيفة‪ ،‬طلب الوظيفة‪ ،‬السيرة الذاتية‪ ،‬قائمة الجهات المرجعية‪ ،‬قائمة أسئلة المقابلة‪.‬‬
‫‪ -7‬التسلسل والنمطية في توجيه األسئلة‪ ،‬بحيث تشمل مثالً‪ :‬التاريخ الوظيفي السابق‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المهارات الخاصة ‪ ،‬وخبرته‬
‫وتجاربه السابقة في محيط العمل المتقدم إليه‪.‬‬
‫‪ -4‬تقويم المقابلة وتوزيع الدرجات‪ :‬التحديد المسبق لطريقة تقويم إجابات المرشحين وطريقة توزيع الدرجات على أساس تدرجها حسب‬
‫أهمية الجوانب المختلفة لوصف الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -5‬مراجعة استمارة طلب الوظيفة‪ :‬يستحسن إطالع المقابل ُمسبقا على المعلومات الموجودة في الطلب لمعرفة جوانب الضعف والقوة‪،‬‬
‫أو وضع اليد على بعض الجوانب التي تحتاج إيضاح أو تفسير من جانب المرشح‪.‬‬
‫‪ -6‬تدريب المقابل على طريقة اإلستفادة القصوى من المقابلة ‪ ...‬التحضير وإعداد األسئلة ورصد اإلجابات والنتائج‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على األسئلة ذات العالقة بالموضوع‪ ،‬وعدم إثارة أية أسئلة تدخل في إطار الخصوصية الشخصية للمرشح‪.‬‬
‫(ب) أنواع املقابالت‪:‬‬
‫تتعدد أساليب المقابالت بإختالف الهدف منها وما يهمنا هنا هو أساليب المقابالت الخاصة باإلختيار والتعيين ‪ ..‬وسنعرضها تباعا ً‪:‬‬
‫‪ ‬املقابالت غري املوجهة‪:‬‬
‫يقوم المقابل بتقديم وعرض األسئلة كيفما كان دون سابق تنظيم أو تحديد (األسئلة هي أسئلة ظرفية وقد تختلف األسئلة الموجهة إلى كل‬
‫متقدم)‪.‬‬
‫‪ ‬املقابالت املقننة‪:‬‬
‫هنا تحدد األسئلة المطلوب إثارتها مع المتقدم سلفا ً وبنمط معين وتوجه نفس األسئلة لكل المتقدمين وكذلك يتحدد األساس لإلجابات‬
‫الصحيحة والدرجات المحددة لك إجابة‪.‬‬
‫‪ ‬املقابالت املتالحقة‪:‬‬
‫تطلب بعض المنظمات أن تتم المقابلة مع أطراف متعددة قد يكون من بينها مندوبا ً عن الجهه التي تنتمي إليها الوظيفة الشاغرة‪ .‬وهنا‬
‫تأخذ هذه العملية سلسلة من المقابالت المختلفة والمتالحقة‪.‬‬
‫‪ ‬املقابالت اجلماعية‪:‬‬
‫وهنا يتم إجراء المقابالت بواسطة عدد من المسئولين مع مجموعه من المتقدمين في آن واحد‪ .‬توجه األسئلة للمتقدم ويقوم كل خبير بتقييم‬
‫إجابة المتقدم من جانبه‪.‬‬
‫‪ ‬املقابالت اجملهدة‪:‬‬
‫الهدف هو تقدير كيف سيتصرف المتقدم في بعض المواقف والضغوط التي تفرضها الوظيفة‪ .‬ولكي تستخدم هذه المقابلة البد من التأكد‬
‫من جانبين هما كفاءة وخبرة القائم بالمقابلة في إدارة هذا النوع من المقابالت‪ ،‬وكذلك أن الوظيفة نفسها تتميز في بعض جوانبها بمواقف‬
‫ضاغطة ومجهدة نفسيا ً‪( .‬يمكن استخدام هذا النوع من المقابالت في مجاالت العمل التي تحتم المواجهة بين الموظف والجمهور‪ ،‬مثل‬
‫وظائف‪ :‬العالقات العامه‪ ،‬مندوبي المبيعات‪ ،‬عالقات العمالء)‪.‬‬
‫‪ ‬املقابالت املوقفية‪:‬‬
‫تهدف إلى التعرف على كيفية تصرف المتقدم للوظيفه في بعض جوانبها مستقبالً‪ .‬فهي ال تتطرق للتاريخ السابق للفرد في العمل‪ ،‬ولكنها‬
‫تركز على توقعات تصرفاته في المستقبل‪.‬‬
‫وهناك أنواع أخرى من المقابالت مثل‪:‬‬

‫المقابالت اإلستكشافية ‪ -‬المقابالت التليفونية ‪ -‬مقابالت الفيديو ‪ -‬مقابالت ممثل إدارة الموارد البشرية ‪ -‬المقابلة المتخصصة من خالل‬
‫اإلدارة المعنية‪.‬‬
‫(ج) األخطاء الشائعة يف املقابالت‪:‬‬

‫رغم محاولة الباحثين والمنظمات في زيادة مصداقية المقابالت كأسلوب متميز في عملية إختيار المرشحين‪ ،‬إال أنه أحيانا ً ال يمكن تجنب بعض‬
‫األخطاء التي يمكن أن تحدث خالل أو بعد المقابلة‪ ،‬وأمثلة هذه األخطاء ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬احلكم السريع على املتقدم‬
‫إيجابيا ً أو سلبيا ً وقد يكون ذلك تحت تأثير مظهر الشخص وهندامه‪ ،‬أو إجابته على السؤال األول‪ ،‬أو المعلومات المسجلة في طلب‬
‫التوظيف والسيرة الذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن نقاط الضع وإصطياد األخطاء‬
‫ميل المقابل إلى إكتشاف نقاط الضعف في المتقدم من المعلومات المتوفرة عنه أو إ صطياد أخطائه من البداية‪ ،‬وهنا يصعب على القائم‬
‫بالمقابلة تغيير اإلنطباع األولي عن المتقدم مهما كانت إجاباته التالية صحيحة ومحكمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود معلومات كافية عن الوظيفة لدى القائمني باملقابلة‬
‫قد يؤدي ذلك إلى عدم دقة األسئلة الموجهه للمتقدم أو عدم القدرة على تقييم إجاباته وإعطائه الدرجه المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬احلاجة العاجلة مللء الوظائ الشاغرة‬
‫إن مثل هذه الظرف يشكل ضغطا ً على القائم بالمقابلة‪ ،‬وقد تكون النتيجة إعطاء تقييم غير واقعي لقدرة المتقدم‪.‬‬
‫‪ ‬تأثري اجلوانب غري اللفظية على تقييم املرشحني‬
‫هناك تأثير على الدرجات التي يعطيها القائمين بالمقابالت حينما يستخدم طرفي المقابلة بعض الجوانب الحسية غير اللفظية‪ .‬فمثل هذه‬
‫األمور قد تعطي مدلوالت إيجابية أو سلبية للمقابل أو المتقدم‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة املرشحني املتقدمني بدل اإلختيار على أساس املعايري احملددة مسبق ًا‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ التأثر باهلالة‬
‫حسن المظهر‪ ،‬حسن الكالم‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ التماثل‬
‫نفس القرية‪ ،‬نفس الجامعة ‪ ..‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ األسئلة احملرجة‪.‬‬
‫(د) العدالة واملساواة يف عملية اإلختيار‪:‬‬

‫من األهمية بمكان أن تحرص المنظمات على تحقيق العدالة والمساواة في إجراءات اإلختيار للوظائف سوا ًء من خالل اإلختبارات إعدادا ً‬
‫وتصحيحاً‪ ،‬أو من خالل المقابالت‪ .‬ومن أجل تجنب المسآءالت النظامية والقانونية نتيجة لإلخالل بمبادئ العدالة والمساواة‪ ،‬فإن هناك‬
‫قواعد ومبادىء تساعد في تحقيق ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬إعتماد الموضوعيه في إجراءات اإلختيار‪.‬‬
‫‪ ‬الثبات والتوازن في اجراءات اإلختيار‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد معايير موحدة لإلختبارات والمقابالت واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد إجراءات اإلختبارات والمقابالت من خالل خبراء متخصصين سوا ًء في عملية اإلعداد والتجهيز‪ ،‬أو تصحيح النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬السرية في إجراءات اإلختيار‪ ،‬حرصا ً على عدم تسرب هذه اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب اإليحاءات الشخصية في األسئلة الموجهه للمرشحين للوظائف‪ ،‬والتي يمكن أن تميز بينهم من حيث اللون‪ ،‬الجنس‪ ،‬اإلنتماء‬
‫السياسي أو العرقي أو المكاني‪.‬‬
‫التعيني والتهيئة املبدئية‬ ‫احملاضرة السادسة‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬التعيني‬
‫مفهوم التعيني‪:‬‬
‫التعيين هو الخطوة األخيرة بعد عملية متعددة المراحل تبدأ من عملية تحديد اإلحتياج‪ ،‬ثم مواصفات العمل المطلوب والمؤهالت المطلوبة‪ ،‬ثم‬
‫اإلستقطاب واإلنتقاء‪ ،‬وأخيراً التعيين‪.‬‬
‫سلسلة عملية اإلختيار و التعيني‪:‬‬
‫خطوات اإلختيار قد تنتهي بالرفض في أي مرحلة من المراحل قبل الوصول إلى مرحلة إتخاذ قرار التعيين أو حجبه‪ .‬ويوضح الشكل التالي‬
‫مناطق رفض المتقدم في سلسلة عملية اإلختيار‪ ،‬ثم آخر مراحل اإلختيار هو التعيين‪.‬‬
‫استقبال طلبات وطالبي العمل‬ ‫توصيف الوظيفة ومؤهالتها‬
‫الفحص األولي للطلبات‬

‫البيانات الشخصية غير مرضية‬
‫والمقابلة األولية‬
‫نتائج اإلختبارات غير مرضية‬ ‫اإلختبارات‬

‫الرفض أو حجب القبول‬
‫المقابالت مع خبراء التوظيف‬

‫التأثير الشخصي غير مرضي‬
‫ومراجعة التزكيات والتوصيات‬
‫العرض المهني غير مرضي‬ ‫المقابالت مع الجهات التي سيعمل‬

‫بها المتقدم داخل المنظمة‬
‫قرار بالرفض‬ ‫إتخاذ القرار‬ ‫تقديم عرض الوظيفة‬
‫غير صالح طبيا ً‬ ‫الفحص الطبي‬
‫القبول والتعيين‬
‫وكما يتضح في الشكل أعاله فإن المرحلة التي تنتهي بإتخاذ القرار تتوقف نتائجها على مدى موافقة المتقدم على عرض الوظيفة من حيث‬
‫أجرها‪ ،‬وموقعها ومميزاتها‪ ،‬وكذلك نتائج الفحص الطبي‪.‬‬
‫مفاوضات عرض العمل‪:‬‬

‫حينما تقترب خطوات اإلختيار من النهاية ويثبت المتقدم جدارته في اإلختبارات والمقابالت العامة والمتخصصة‪ ،‬يتم عرض مميزات الوظيفة‬
‫وظروف العمل على المتقدم قبل إتخاذ قرار التعيين‪.‬‬
‫وقد تكشف عملية التفاوض بين الطرفين عن أمور لم تظهر أساسا ً في الخطوات السابقة في عملية اإلختيار‪ .‬وقد تكون هذه األمور في صالح‬
‫المتقدم أو في صالح المنظمة؛ كأن يكون المتقدم قد أثبت قدرة فائقة على التفاوض‪ ،‬أو أن يكون القائم بالعرض قد اكتشف قدرات إضافية أخرى‬
‫لدى المتقدم‪.‬‬
‫وعموماً‪ ،‬فإن هناك قواعد إرشاداية يف هذا اجملال‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يحدد مقدما ً الحد األقصى للميزات التي يمكن أن تقدمها المنظمة – ويفضل أن تكون مكتوبة – مثل (بداية الراتب ونهايته‪ ،‬العالج‪،‬‬
‫بدل السكن‪ ،‬بدل غالء المعيشة‪ ،‬والبدالت األخرى‪ .‬وكذلك المسار الوظيفي واحتماالت خطوات التقدم إلى مراكز أعلى في العمل)‪.‬‬
‫‪ -2‬إطالة عملية التفاوض‪ :‬كلما طالت فترة التفاوض كلما كانت هناك فرصة ألن يخفف المتقدم من شروطه‪.‬‬
‫‪ -7‬في حالة اإلعتراض على األجر أو الراتب‪ :‬إذا كان األجر أقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة‪ ،‬ففي هذه الحالة يمكن للمنظمة عمل بعض‬
‫اإلجراءات منها ( زيادة مدة اإلجازة‪ ،‬وعد بزيادة الراتب‪ ،‬دفع الفرق بين الراتب الفعلي والمأمول في شكل حوافز‪ ،‬إعطاء المتقدم فترة‬
‫للتفكير)‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬التهيئة املبدئية للعمل‬
‫تعريف التهيئة املبدئية‪:‬‬
‫‪ ‬تعرف التهيئة المبدئية بأنها "عملية تعريف الموظف الجديد بالمنظمة وتعريف المنظمة بالموظف الجديد‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق الفهم‬
‫واإلنسجام في المرحلة األولى من تسلم العمل"‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك يمكن تعريف التهيئة المبدئية بأنها العملية الخاصة بتعريف الموظف الجديد بمنظمته‪ ،‬أهدافها وفلسفتها‪ ،‬عملياتها وأنشطتها‪ ،‬وكذلك‬
‫تعريفه باألنظمة المختلفة‪ ،‬ورؤسائه وزمالئه بالعمل وذلك في اليوم األول للعمل أو األسبوع األول‪.‬‬
‫‪ ‬وأيضا ً يمكن تعريف التهيئة المبدئية بأ نها العملية التي يتم بمقتضاها تعريف الموظف الجديد بحقوقه وواجباته في إطار أهداف المنظمة‬
‫وأنظمتها‪.‬‬
‫أهمية التهيئة املبدئية‪:‬‬

‫يمثل اليوم األول في العمل تغيراً جوهريا ً في حياة الفرد فمجرد صدور قرار التعيين الذي يحدد فيه بداية تاريخ العمل‪ ،‬حتى يبدأ الفرد في دوامة‬
‫كبيرة من القلق واإلنتظار ‪ ...‬ويبدأ في سلسلة من التفكير واألسئلة‪:‬‬
‫‪ ‬ترى كيف سيكون عمله الجديد؟‬
‫‪ ‬ترى كيف سيكون رئيسه؟‬
‫‪ ‬هل سيستطيع التكيف مع الواقع الجديد؟‬
‫‪ ‬هل سيستطيع أن يكون عالقات جيده مع الزمالء؟‬
‫‪ ‬هل سيكون العمل مرهقا ً أم جذابا ً؟‬
‫‪ ‬كيف ستكون فرصة تقدمه الوظيفي؟‬
‫‪ ‬هل سيجد تعاونا ً من الرؤساء والزمالء؟‬
‫‪ ‬هل أجواء العمل سارة؟‬
‫‪ ‬هل هناك تعقيدات في أنظمة المنظمة التي سيعمل بها؟‬
‫‪ ‬هل ستتحقق طموحاته وتوقعاته من هذه الوظيفة؟‬
‫إن أهمية التهيئة املبدئية ميكن أن حتدد يف اجلوانب التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬أن أي انطباع سيىء عن العمل في بدايته األولى سيحمله معه الفرد دائما ً وسينعكس على أدائه ونشاطه مستقبالً‪.‬‬
‫‪ -2‬التأكد من أن الموظف الجديد سيكون ناجحا ً في عمله خاصة حينما يكون على علم ومعرفة بمضمون عمله الجديد وحقوقه وواجباته‪.‬‬
‫‪ -7‬تخفيف مشاعر اإلضطراب والقلق لدى الموظف الجديد‪ ،‬حول احتماالت فشله في العمل‪ ،‬تقته في مقدرته‪ ،‬وما إذا كان قد اتخذ القرار‬
‫السليم في التحاقه بهذا العمل أو ال‪.‬‬
‫فوائد التهيئة املبدئية‪:‬‬

‫تشير ب عض الدراسات والبحوث إلى عدة فوائد في عملية التهيئة المبدئية‪ ،‬من هذه الفوائد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تطوير نوع من الشعور اإليجابي نحو المنظمة وأنظمتها من قبل الموظفين الجدد‪.‬‬
‫‪ -2‬التخفيف من حدة التوقعات والطموحات الجامحة لدى الموظف الجديد حينما يلمس حقائق األمور في اليوم األول إللتحاقه بالعمل‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلستفادة القصوى من الوقت من جانب الموظف الجديد ورئيسه في العمل‪ ،‬نظرا ً ألن الموظف الجاهل بأمور العمل وأنظمته سيكون‬
‫كثير التردد على رئيسه لإلستفسار واإلجابة‪.‬‬
‫‪ -4‬التخفيف من مشاعر القلق لدى الموظفين الجدد‪.‬‬
‫هناك فوائد أخرى ميكن أن تتحقق عن عملية التهيئة املبدئية ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬انخفاض في تكلفة بداية العمل ‪ -‬تشير بعض الدراسات هنا إلى أن الموظف الذي أخذ جولة تعريفية على المنظمة في اليوم األول لعمله‬
‫سيكون أقل ارتكابا ً لألخطاء في بداية عمله‪ ،‬وهذا ما ينعكس على التكاليف التي يمكن أن تتحملها المنظمة‪.‬‬
‫ازدياد كفاءة وفاعلية الموظف الجديد‪ :‬نظراً لمعرفته لألمور من حوله ‪ -‬مثل معرفته للجهة المعنية بتلبية احتياجات العمل‪ ،‬كيفية‬ ‫‪‬‬
‫اإلستفادة من تسهيالت العمل المتاحة في أماكن غير منطقة عمله مثل الحاسب اآللي‪ ،‬آالت التصوير‪ ،‬التليفونات والفاكس‪.‬‬
‫الموظفون الواثقون من أنفسهم وكفاءتهم هم الموظفين غير القلقين أو المترددين ‪ -‬أن التهيئة المبدئية تكسر حدة القلق وهذا مما يؤدي‬ ‫‪‬‬
‫إلى زيادة الثقة في النفس وارتفاع كفاءة الفرد في العمل األمر الذي ينعكس الحقا ً على نسبة دوران العمل أو كثرة الغياب‪.‬‬
‫أهداف برنامج التهيئة املبدئية‪:‬‬

‫من أجل تحقيق كفاءة ونجاح نظام التهيئة فإن تخطيط هذا البرنامج يجب أن يستند على تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الترحيب بالموظفين الجدد وتسهيل عملية إنصهارهم بالمنظمة في أسرع وقت ممكن‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف الموظفين الجدد بأهداف المنظمة وفلسفتها‪ ،‬نشأتها وتطورها‪ ،‬الهياكيل التنظيمية‪ ،‬منتجاتها وخدماتها‪ ،‬المباني والخدمات المساندة‪.‬‬
‫‪ -7‬التعريف باألنظمة والقواعد واإلجراءات المختلفة‪ ،‬مثل (اإلستقطاب‪ ،‬الحوافز‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬اإلنضباط والجزاءات‪ ،‬الترقية‪ ...‬الخ)‪.‬‬
‫‪ -4‬التعريف بواجبات ومسؤوليات العمل والرؤساء والزمالء‪.‬‬
‫‪ -5‬التعريف بأماكن الخدمات المختلفة‪ ،‬مثل البريد والفاكس‪ ،‬الكافتريا العيادات الطبية‪ ،‬مواقف السيارات ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫طرق التهيئة املبدئية‪:‬‬
‫تذكر‪ :‬أن برنامج التهيئة المبدئية البد وأن يبدأ في‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن أن تتم التهيئة المبدئية للموظفين من خالل الطرق التالية‪:‬‬
‫الساعات األولى من اليوم األول لمباشرة العمل‪ .‬وقد‬
‫يستمر ليوم أو أكثر حسب طبيعة العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬الكتب والنشرات وأدلة العمل‪.‬‬
‫تذكر ايضاً‪ :‬أن التهيئة المبدئية هي من مسئولية إدارة‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬األفالم التسجيلية‪.‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬ثم مسئولية الرئيس المباشر بعد ذلك‪.‬‬ ‫‪ ‬جولة على مباني ومنشآت المنظمة‪ ،‬ومكان العمل‪.‬‬
‫على أننا نود أن نؤكد أن الربنامج الناجح لعملية التهيئة املبدئية البد وأن يتبنى الطرق الثالثة السابقة جمتمعة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬حمتويات برنامج التهيئة املبدئية‬
‫يود الموظف الجديد عند التحاقه بالعمل التعرف على أمور كثيرة في مكان عمله الجديد‪ .‬ومن أجل ذلك فإن على إدارة الموارد البشرية أن تنظم‬
‫برنامجا ً متكامال ً ومتماسكا ً لهذه العملية‪ .‬ويصور لنا الجدول التالي أهم العناصر التي يجب أن يشتمل عليها أي برنامج جيد للتهيئة والتوجيه‪.‬‬
‫احملتويات‬ ‫العناصر‬
‫الهياكل التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تاريخ إنشائها وتطورها‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫املنظمة‬
‫المنتجات أو الخدمات‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أسماء القيادات الرئيسية‪ ،‬ومسميات مناصبهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسات والقواعد واإلجراءات‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أساليب العمليات اإلنتاجية أو تقديم الخدمات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مواقع المباني‪ ،‬والخدمات المساندة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة الحوافز‪ ،‬واإلنضباط والجزاءات‪ ،‬والسالمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دليل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫فترة العمل تحت التجربة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلجازات والعطالت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫نظم األجر اليومي‪ /‬األسبوعي‪ /‬الشهري‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإلمتيازات الوظيفية‬
‫الفرص التعليمية والتدريبية المتاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إستراحات العمل القصيرة‪ ،‬فترة الشاي‪ /‬الغذاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نظام التقاعد‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة التأمين والعالج الصحي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫برنامج إعادة التأهيل المهني‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫فرص الترقية والتقدم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات اإلجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المميزات المادية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعريف بالزمالء‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التعريف بالرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التعري باألفراد‬
‫المديرين ذوي العالقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬واجبات الوظيفة‪.‬‬ ‫موقع الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫واجبات الوظيفة‬
‫‪ ‬عالقات الوظيفة بالوظائف األخرى‪.‬‬ ‫أهداف الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجراءات السالمة المطلوب ممارستها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ولكي تكون جولة التهيئة والتعريف ذات نهاية سعيدة‪ ،‬فقد يُدعى الموظف الجديد من قبل رئيسه على الغذاء بمقر المنظمة أو في مطعم قريب‪،‬‬
‫حيث يكون الجو السائد أكثر عفوية وأقل في الرسميات المقيدة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للتعريف بالمنظمة واإلمتيازات الوظيفية يمكن أن تكون مكتوبة في دليل مطبوع أو مسجلة في شريط فيديو يمكن عرضه على‬
‫الموظفين الجدد‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬تقويم فعالية برنامج التهيئة املبدئية‬
‫من أجل ضمان فعالية برنامج التهيئة المبدئية فإن على المنظمة أن تقيس ما بين وقت وآخر مدى تحقيق أهداف هذه البرامج‪ .‬ومن أجل ذلك فقد‬
‫تلجأ المنظمات إلى إستخدام أحد أو بعض أو كل األساليب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إستخدام إستبيانات اإلستقصاء للموظفين الجدد‪ ،‬ومن األفضل أن يتم إرسال هذه البيانات بعد إكمال األسبوع األول من العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬إستقصاء مديري االدارات‪ .‬والهدف من هذا اإلستقصاء هو التعرف على أكثر الجوانب استفساراً من قبل الموظفين الجدد والتي ال‬
‫يغطيها برنامج بشكل كاف‪.‬‬
‫‪ -7‬يمكن اشراك الموظفين القدامى في برنامج التهيئة مع الموظفين الجدد لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إختالط الموظفين الجدد بزمالئهم السابقين (الذين على رأس العمل) األمر الذي يسهل عملية اإلنسجام واإلنصهار السريع‪.‬‬
‫‪ ‬تجديد معلومات الموظفين القدامى عن أنظمة وسياسات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إضافة مقترحات وتوصيات من الموظفين القدامى إلى برامج التهيئة من شأنها أن تدخل تطويراً جيداً يستند على الخبرة والممارسة‪.‬‬
‫الـتـدريـب‬ ‫احملاضرة السابعة‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬تعريف التدريب‪ ،‬أهميته‪ ،‬وأهدافه‬
‫تعريف التدريب‪:‬‬
‫كما هو الحال في كل مصطلحات العلوم اإلجتماعية تتعدد تعريفات التدريب اإلداري أو الفني‪ .‬ونعرض فيما يلي بعض التعريفات‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب هو العمليه المنظمه التي يتم من خاللها تغيير سلوكيات ومشاعر الموظفين من أجل زيادة وتحسين فعاليتهم وأدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب هو العملية المنظمة التي يتم من خاللها تغيير السلوكيات والمعارف والدافعيه للموظفين العاملين من أجل تحسين عملية التوافق‬
‫بين خصائص وقدرات الموظف‪ ،‬وبين متطلبات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب هو نشاط ُمخطط و ُمنظم و ُمراقب يتم تصميمه من أجل زيادة وتحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب هو اإلجراء ال ُمنظم الذي يستطيع من خالله األفراد إكتساب مهارة أو معرفة جديده تساعدهم على تحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫وخيتل التدريب عن التعليم حيث أن‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب‪ :‬يركز على إكتساب معارف ومهارات جديدة مرتبطة بأداء وظيفة معينة‪ ،‬من أجل إحداث التغيير في سلوك الفرد وتحسين أداؤه‬
‫في العمل‪ .‬وعادة يتم خالل فترة قصيرة‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم‪ :‬يتناول زياده المعرفة اإلنسانية في شتى الحقول‪ .‬ويتم عادة من خالل البرامج الدراسية الطويلة األجل بالمدرسة والمعاهد‬
‫والجامعات‪.‬‬
‫أهمية التدريب‪:‬‬
‫تتضح أهمية التدريب في المنظمات من عدة زوايا وأبعاد أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬التدريب هو صفة من صفات المنظمات الحديثة التي تحرص على مواكبة كل تغير في مجال إستخدامات التكنولوجيا أو اإلدارة‪ .‬وبدون‬
‫أن تكون هناك قوة بشرية مطورة وقادرة على إستيعاب التغيير فلن تستطيع ال المنظمة وال األفراد تحقيق أهداف النمو والرخاء في‬
‫المستقبل‪ ،‬وربما تجد المنظمة نفسها خارج السوق والمنافسة أو قاصرة عن تقديم الخدمة الجيدة‪.‬‬
‫‪ -2‬التغلب على مشاكل انخفاض األداء ومعدل اإل نتاجية‪ ،‬حيث يعالج التدريب هذه المشاكل إذا أحسن تقدير البرنامج التدريبي المطلوب‪.‬‬
‫‪ -7‬تقادم الخبرة لدى العامل نتيجة تطور أدوات العمل وأساليبه الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ -4‬مساعدة المشرفين الذين يقضون وقتا ً كبيراً في اإلشراف على مرؤوسيهم بسبب نقص خبراتهم‪.‬‬
‫‪ -5‬التدريب يُحسن قدرات الفرد وينمي مهاراته وبالتالي يساهم مساهمة مباشرة في تحسين مستوى الفرد اإلقتصادي واإلجتماعي‪ ،‬ويزيد‬
‫من درجة األمان الوظيفي للفرد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -6‬كل العاملين بالمنظمات يحتاجون للتدريب‪ .‬فهو ليس قاصرا على فئه دون أخرى‪ .‬فالموظف الجديد يحتاج إليه في مرحلة التهيئة‬
‫والتعارف األولى‪ ،‬ويحتاج إليه لضمان إتقانه للوظيفه الجديدة المكلف بها‪ .‬ويحتاج الموظفون على رأس العمل للتدريب لزياده مهاراتهم‪.‬‬
‫أهداف التدريب‪:‬‬
‫التدريب بشتى أنواعه له فوائد متعددة يمكن حصرها في ثالث قطاعات هي‪ :‬المنظمة‪ ،‬الفرد المتدرب‪ ،‬العالقات اإلنسانية والمناخ التنظيمي‪.‬‬
‫ومن أجل رصد هذه الفوائد فإن الشكل التالي يقدم لنا تصورا ً واضحا ً لهذه الفوائد‪.‬‬
‫العالقات اإلنسانية والمناخ التنظيمي‬ ‫الفرد المتدرب‬ ‫المنظمة‬
‫األفراد‬ ‫بين‬ ‫اإلتصال‬ ‫تحسين وسائل‬ ‫‪‬‬ ‫يساعد الفرد على تحسين وزيادة فعالية‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين ربحية المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والمجموعات‪.‬‬ ‫القرارات وحل المشكالت‪.‬‬ ‫تحسين المهارة والمعرفة في جميع مستويات‬ ‫‪‬‬
‫يقدم معلومات حول األنظمة والسياسات‬ ‫‪‬‬ ‫يساعد على الثقه بالنفس‪ ،‬وتطوير الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫اإلداريه للمنظمة‪.‬‬ ‫يساعد األفراد على كيفية التعامل مع الضغوط‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين الروح المعنوية في مجال العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينمي اإلحساس بأهمية العمل الجماعي وفرق‬ ‫‪‬‬ ‫والصراعات‪ ،‬واإلحباط‪.‬‬ ‫تحسين صورة المنظمة وسمعتها الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪.‬‬ ‫يقدم معلومات جيدة عن كيفيه تحسين طرق‬ ‫‪‬‬ ‫يساعد على التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يرفع من معنويات العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإلتصاالت وبناء الطراز القيادي‪.‬‬ ‫يساعد على فهم وتنفيذ سياسات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يسهل تنفيذ السياسات والقواعد واألنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫يعمق اإلحساس بالرضاء الوظيفي واإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫زياده قدرة المنظمة في مجال إتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬
‫يحقق عملية التماسك واإلنسجام بين األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫يفتح المجال للفرد نحو الترقية والتقدم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫وحل المشكالت‪.‬‬
‫يوفر جواً من المناخ الجيد في مجال التعلم‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫يتيح للفرد تكوين مهارات جيدة في مجال‬ ‫‪‬‬ ‫يساعد على زيادة اإلنتاجيه وتحسينها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والنمو‪ ،‬والتنسيق المشترك‪.‬‬ ‫الحديث والكتابه‪ ،‬واإلستماع‪.‬‬ ‫يعمل على تطوير قيادات جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعمق الشعور لدى األفراد بحب العمل ومكان‬ ‫‪‬‬ ‫يخفف من حدة الخوف من اإلقدام على ممارسة‬ ‫‪‬‬ ‫يعمل على تنمية مهارات القيادات أو زيادة‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪.‬‬ ‫أعمال جديدة‪.‬‬ ‫دافعيتهم للعمل‪ ،‬وإخالصهم للمنظمة‪.‬‬
‫يفتح الفرص أمام األفراد لتحسين فرص العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يزيد من الدخل اإلقتصادي للفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخفيض الحوادث وإصابات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض حدة الصراعات وضغوط العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يرسم الطريق للمنظمة في تخطيط اإلحتياجات‬ ‫‪‬‬
‫البشرية المستقبلية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬مبادئ وشروط التدريب‬
‫ال يكفي أن تصدر المنظمات عبارات فضفاضة حول أهمية التدريب‪ ،‬ومخططاتها للتدريب‪ ،‬بل البد وأن تضع موضع التنفيذ الفعلي كل‬
‫اإلمكانيات والجهود المادية والمعنوية‪ ،‬وأن تتوج قبل ذلك هذه الجهود بإقتناع شامل وجاد من اإلدارة العليا للمنظمة‪ .‬إن تضافر الجهود إلنجاح‬
‫السياس ات التدريبية يقتضي من المنظمة تحقيق الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬دعم وتأييد اإلدارة العليا ماديا ً ومعنويا ً‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب أن تركز جهود التدريب على حل المشكالت التي تواجه المنظمة وعلى معالجة أوجه القصور في المهارات والسلوكيات وليس فقط‬
‫على أهداف زيادة اإلنتاجية‪ .‬ألن النقص فيها قد ال يكون أساسا ً مرتبطا ً بنقص المهارة‪ ،‬بل قد يكون مرتبطا ً بنقص الحوافز وسوء المناخ‬
‫التنظيمي للعمل‪.‬‬
‫‪ -7‬يجب أن تلبي البرامج التدريبية اإلحتياجات الفعلية للموظف والمنظمة‪ ،‬وأن تشمل كل فئات الموظفين‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب إتباع المنهج السليم في إختيار موضوعات التدريب وأن تغطي هذه الموضوعات مختلف اإلحتياجات والقدرات‪ ،‬وأن تكون فعال ً دافعا ً‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫‪ -5‬يجب أن يتم التأكد من صالحية برامج التدريب‪ ،‬ومن توفر اإلمكانيات الالزمة لتنفيذها‪ ،‬ومن قدرات الجهاز التدريبي‪.‬‬
‫‪ -6‬التأكد من أن العائد اإلقتصادي للتدريب سيغطي فعليا ً اإلنفاق على التدريب وخاصة في األجل الطويل‪.‬‬
‫‪ -3‬يجب أن تزود البرامج التدريبية القائمين على التدريب بحصيلة من المعلومات المرتده التي تسمح بتطوير وتحسين أساليب التدريب‪.‬‬
‫وإضافة لما سبق فإن من الضمانات الجيدة لنجاح البرامج التدريبية تحقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -8‬التعاون بين كافة األطراف المشاركة في التدريب وهي اإلدارة‪ ،‬المدربين‪ ،‬المتدربين‪.‬‬
‫‪ -9‬إقتناع المتدربين بأن هناك فوائد مباشرة ستعود عليهم عند اإللتحاق بالبرامج التدريبية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬تصميم نظم التدريب‬
‫ليس المقصود بتصميم نظم التدريب تصميم برامج التدريب – ذلك أن تصميم برامج التدريب وموضوعاته ومتطلباته إنما هو جزء من عملية‬
‫واسعة ومعقدة‪ ،‬هي "تصميم نظام التدريب"‪ .‬ويعتمد نجاح نظام التدريب في المنظمات على مدى التخطيط الجيد لهذا النظام قبل‪ ،‬وأثناء‪ ،‬وبعد‬
‫أن يأخذ التدريب الفعلي محله‪ ،‬ويجب أن تنظر إلى عملية تصميم نظام التدريب كعملية متعددة األوجه‪ ،‬ومتماسكة وتكمل بعظها بعضا ً‪ .‬فما هي‬
‫هذه األوجه؟‬
‫مراحل نظام التدريب‪:‬‬
‫وكما يصور لنا الشكل التالي فإن نظام التدريب يتكون من أربعة مراحل‪ ،‬وسنلقي الضوء على كل مرحلة من هذه المراحل األربعة‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة تحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة تحديد األهداف التدريبية‪.‬‬
‫‪ -7‬مرحلة تحديد األساليب التدريبية‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة تقويم فعالية البرامج التدريبيبة‪.‬‬
‫[ الشكل‪ :‬تصميم نظم التدريب ]‬
‫مرحلة تقويم فعالية‬ ‫مرحلة تحديد األساليب‬ ‫مرحلة تحديد‬ ‫مرحلة تحديد‬
‫البرامج التدريبية‬ ‫وطرق التدريب‬ ‫األهداف التدريبية‬ ‫اإلحتياجات التدريبية‬
‫تطوير المعايير‬
‫مراقبة التدريب‬ ‫تحديد برامج التدريب‬
‫تقويم النتائج‬ ‫تنفيذ البرامج‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مرحلة حتديد اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫في إطار تخطيط اإلحتياجات التدريبية للمنظمة البد أن أن نجيب على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما هو نوع التدريب المطلوب؟‬ ‫‪ ‬من الذين يحتاجون التدريب؟‬ ‫‪ ‬في أي مواقع المنظمة نحتاج التدريب؟‬
‫إن اإلجابة على هذه األسئلة تتحدد في الواقع على ضوء تحليل شامل ومتكامل للعناصر التالية‪ :‬المنظمه ‪ -‬العمليات‪/‬الوظائف ‪ -‬األفراد‪.‬‬
‫أ‪ -‬التحليل التنظيمي‪:‬‬

‫الهدف منه هو إكتشاف المناطق المحتملة للمشكالت والتي قد تعطي اإلدارة مؤشراً للحاجة إلى التدريب‪ .‬ومن أهم الجوانب التي يتم تحليلها‪:‬‬
‫‪ -7‬تركيب القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪ -1‬الهياكل التنظيمية ومدى توافقها فعالً مع متطلبات العمل‪ -2 .‬األنظمة واللوائح والسياسات‪.‬‬
‫‪ -3‬معدالت الحوادث واإلصابات‪.‬‬ ‫‪ -6‬معدالت األداء الفعلية‪.‬‬ ‫‪ -5‬التكاليف‪.‬‬ ‫‪ -4‬معايير األداء‪.‬‬
‫‪ -8‬الغياب ودوران العمالة‪ -9 .‬المناخ التنظيمي والروح المعنوية‪.‬‬
‫ب‪-‬حتليل العمليات أو الوظائ ‪:‬‬
‫الهدف هو تحديد المستوى المطلوب من األداء‪ ،‬وكيف يتم األداء‪ .‬وعادة ما تغطي عملية "تحليل الوظائف وتوصيفها" هذا الجانب من التحليل‪.‬‬
‫كما أن بعض المقابالت واإلستقصاء تستخدم لجمع البيانات الالزمة للتحليل‪.‬‬
‫ج‪ -‬حتليل إمكانيات وقدرات األفراد‪:‬‬
‫الهدف من هذا العمل‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬هو تحديد األفراد الذين يحتاجون إلى التدريب‪.‬‬
‫وثانيا ً‪ :‬معرفة المهارات والمعرفة والقدرات واإلتجاهات التي ينبغي إكتسابها أو تطويرها‪.‬‬
‫ومن ثم توجيه األفراد الذين يحتاجون إلى التدريب فعال ً إلى البرامج المعدة لتلبية إحتياجاتهم التدريبية‪.‬‬
‫أهم الطرق املختلفة يف عملية مجع البيانات عن حتديد اإلحتياجات التدريبية لألفراد‪:‬‬
‫‪ -4‬المناقشات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ -7‬استبيانات اإلتجاهات‪.‬‬ ‫‪ -2‬مراكز التقويم اإلداري‪.‬‬ ‫‪ -1‬اللجان اإلستشارية‪.‬‬
‫‪ -3‬مالحظة السلوك والتصرفات‪ -8 .‬تقويم األداء‪.‬‬ ‫‪ -6‬مقابالت الخارجين من الخدمة‪.‬‬ ‫‪ -5‬مقابالت الموظفين‪.‬‬
‫‪ -11‬طلب من اإلداره أو من الرئيس المسئول‪.‬‬ ‫‪ -11‬إختبارات المهارات‪.‬‬ ‫‪ -9‬قوائم اإلسقتصاء‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬مرحلة حتديد األهداف من الربامج التدريبية‪:‬‬
‫عندما تتحدد الحاجة الفعلية للتدريب‪ ،‬ويتضح أن هناك "عدم قدرة" على األداء وليست "عدم رغبة"‪ ،‬تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة تحديد‬
‫األهداف المرجوة من البرامج التدريبية المزمع تنفيذها‪.‬‬
‫ونود أن نؤكد أن تحديد هذه األهداف يجب أن يكون بطرق سليمة وصحيحة وقابلة للقياس‪ ،‬ويجب أن ال تكون نهاية المطاف‪ ،‬بل هي خطوة تجاه‬
‫تنفيذ المراحل التالية من التدريب‪.‬‬
‫من ناحية أخرى البد وأن نتأكد أيضا ً من أن تحديد أهداف التدريب البد وأن يتم وفق معايير معينة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ ‬البد وأن تساهم في تصحيح القرارت المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬البد وأن تكون في حد ذاتها معياراً يقاس عليه األداء المطلوب بعد التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬البد وأن تكون قابله للقياس كما ً ونوعا ً‪ ،‬سواء من حيث الوقت‪ ،‬أو التكلفة أو جودة األداء‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬مرحلة حتديد األساليب التدريبية‪:‬‬
‫بعد أن نكون قد تأكدنا من الحاجة للتدريب‪ ،‬وبعد أن حددنا األهداف المرجوة من التدريب‪ ،‬نأتي للمرحلة الثالثة وهي مرحلة تحديد أساليب‬
‫وطرق التدريب‪ .‬إن هذه المرحلة في الواقع تتضمن ثالث جوانب مترابطة ومتكاملة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تهيئة المناخ واإلعداد للتدريب‪.‬‬
‫‪ -2‬إختيار البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد الطرق المستخدمة في التدريب‪.‬‬
‫‪ -4‬تهيئة املناخ واإلعداد للتدريب‬
‫قبل أن يبدأ التنفيذ الفعلي للتدريب ويلتقي المتدربون مع المدربين في قاعات التدريب‪ ،‬البد وأن يقوم المسئولين عن التدريب باإلعداد والتهيئة‬
‫للتدريب‪ ،‬وتتطلب هذه العملية إتخاذ إالجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من القدرات واإلستعدادت الذهنية والجسدية للمتدرب‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من وجود الدافعية والحافز لدى المتدرب للتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬معرفه نتائج التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحتفاظ بمكاسب التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم األسلوب التدريبي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستعدادات‪.‬‬
‫‪ ‬تسريع عملية التعلم‪.‬‬
‫‪ -2‬إختيار الربامج التدريبية‬

‫تتعدد أنواع البرامج التدريبية في المنظمات وفقا ً لتصنيف الموظفين‪ ،‬ويخاطب كل برنامج إحتياجات كل فئة وظيفية على حده‪ .‬وعلى سبيل‬
‫المثال يمكن تصنيف الموظفين إلى الفئات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬طبقة القياديين‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدرايون في المستوى اإلداري األوسط‪.‬‬
‫‪ ‬المشرفون في المستوى اإلداري األدنى‪.‬‬
‫‪ ‬الفنيون والمهنيون بكافه مستوياتهم وتخصصاتهم‪.‬‬
‫أما البرامج التدريبية المتخصصة التي يمكن أن تقدم لكافة المستويات فيمكن أن تشمل مثالً ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مهارات اإلتصاالت‪.‬‬ ‫‪ ‬المهارات الفنية‪.‬‬ ‫‪ ‬مهارات اإلشراف اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات السكرتارية والوظائف الكتابية‪.‬‬ ‫‪ ‬خدمات العالقات العامة‪.‬‬ ‫‪ ‬مهارات الحاسب اآللي‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات التفاوض‪.‬‬ ‫‪ ‬التحليل المالي‪.‬‬ ‫‪ ‬مهارات البيع‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات إدارة اإلجتماعات‪.‬‬ ‫‪ ‬مهارات إدارة الوقت‪.‬‬
‫وهناك برامج أخرى كثيرة يمكن أن تلبي إحتياجات المنظمات بصورة عامة وإحتياجات كل منظمة بصورة خاصة‪ ،‬سوا ًء كانت هذه المنظمات‬
‫حكومية أو خاصة‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد الطرق املستخدمة يف التدريب‬

‫بعد أن عرفنا من سيلتحقون بالبرامج التدريبية‪ ،‬وهيأنا التجهيزات التدريبية‪ ،‬وحددنا البرامج المطلوبة‪ ،‬يبقى بعد ذلك أن نحدد طرق التدريب التي‬
‫ستستخدم‪ .‬ويمكن تصنيف طرق التدريب إلى مجموعتين أساسيتين هما‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب على رأس العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب خارج العمل‪.‬‬
‫أ‪ -‬التدريب على رأس العمل (‪:)On the Job Training‬‬

‫غالبا ً ما يغطي التدريب على رأس العمل اإلحتياجات التدريبية لغير اإلداريين من الموظفين‪ .‬وهو تدريب غير رسمي وال يظهر في خطط‬
‫البرامج التدريبية‪.‬‬
‫والتدريب على رأس العمل يتميز عن التدريب خارج إطار العمل بأنه واقعي إذ يتم على العمل الفعلي الذي يمارسه الموظف ويكون بإشراف‬
‫موظف أكثر خبرة‪ ،‬أو من خالل المشرف المباشر للموظف‪ .‬ويظهر التدريب على رأس العمل في صور متعددة أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪ - 4‬التدوير الوظيفي (‪:)Job Rotation‬‬
‫ويتم إنتقال الموظف بين عده وظائف إما خالل يوم واحد‪ ،‬أو قد يمتد إلى أسابيع أو أشهر في الوظيفه الواحدة‪ .‬أن ذلك يعتمد على نوع العمل‪.‬‬
‫وغالبا ً ما تكون فترة التدوير الوظيفي أو التنقل بين أعمال مختلفة لساعات معدودة أو يوم واحد (لألعمال المهنية‪ ،‬أو الكتابية أو الفنية)‪ .‬أما‬
‫األعمال اإلشرافية واإلدارية‪ ،‬فقد تمتد إلى فترات أطول‪ ،‬وقد يطلب من الموظف التدرب على كيفية تشغيل آلة‪ ،‬أو إعداد تقرير‪ ،‬أو إدخال‬
‫برنامج في الحاسب اآللي‪ .‬ويحدد بعد ذلك موقع العمل الدائم على ضوء إجادة الموظف ألي عمل من األعمال التي تدرب عليها‪.‬‬
‫‪ - 2‬التوسيع الوظيفي (‪:)Job Enlargement‬‬
‫من أجل إكساب الموظف خبرة واسعة في مجال عمله فقد تسند إليه واجبات إضافية وحرية أكبر في إتخاذ القرارت‪ .‬وغالبا ً ما يكون المتدربين‬
‫هنا من المدراء‪ ،‬أو ذوي المهن الرفيعة‪ ،‬أو الموظفين المهرة‪.‬‬
‫‪ -7‬التدريب الوظيفي املربمج (‪:)Job Instruction Training‬‬
‫بعض الوظائف تحتاج إلى إتباع خطوات متالحقة وبترتيب منطقي للعمليات‪ .‬لذلك يقوم المشرف على الموظف بالقيام بهذه الخطوات أمام‬
‫المتدرب الذي يقوم بعد ذلك بأدائها‪ ،‬ويتم تصحيح األخطاء فوريا ً حتى يتأكد المدرب من أن المتدرب يستطيع القيام بأداء المهمة بدون مساعدة‪.‬‬
‫وتتطلب هذه الطريقة من المدرب القيام بعدة خطوات أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلستعداد للقيام بالعملية وذلك من خالل كسر حاجز الخوف لدى المتدرب‪ ،‬وسؤاله عما يعرفه وما ال يعرفه عن العمل‪ ،‬وتحفيزه‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسة العمل أمام المتدرب سوا ًء عمليا ً‪ ،‬أو بإعطائه مقدمة أو شرحا ً كافيا ً‪ ،‬وتكرار هذا العمل‪ ،‬وسؤال المتدرب عما لديه من أسئلة أو‬
‫طلب أي شرح إضافي‪.‬‬
‫‪ ‬الطلب من المتدرب أن يقوم بنفسه بالعمل المطلوب مع مالحظة األداء وتصحيح االخطاء أوالً بأول‪.‬‬
‫‪ ‬يترك المتدرب ليقوم بأداء العمل مع مالحظته بشكل أقل حتى التأكد تماما ً أنه ال يحتاج بعد ذلك إلى أية مساعدة من المدرب‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب خارج العمل (‪:)Of the Job Training‬‬

‫يشمل التدريب خارج العمل البرامج التدريبية التي تعقد خارج مكان عمل الموظف‪ .‬ويمكن أن تتم على صورتين‪:‬‬
‫‪ ‬أن يتم التدريب في مقر المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتم التدريب خارج المنظمة مثل الجامعات‪ ،‬والمعاهد‪ ،‬والمراكز التدريبية المتخصصة‪.‬‬
‫وتتميز الربامج التدريبية اليت تعقد خارج إطار دائرة املنظمة مبا يلي‪:‬‬
‫توفر الكفاءات في مجال تصميم البرامج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر المدربين المتخصصين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تجميع الخبرات من عدة منظمات في مكان تدريبي واحد‪ ،‬األمر الذي يتيح للمتدربين اإلحتكاك والتعارف وتبادل الخبرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إزدياد فرص اإلستيعاب لبعد مكان التدريب عن مقر العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهم الوسائل التدريبيه الشائعة يف التدريب خارج العمل‪:‬‬

‫المحاضرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الندوات وحلقات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوسائل السمعية والبصرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المحاكاة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنمية الذاتية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة الحاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫واآلن تذكر‪ :‬أن إختيار أية طريقة من الطرق السابقة للتدريب يتوق على املقارنة بني عدة عوامل أهمها‪:‬‬
‫التكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوقت المستنفذ في الطريقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نوعية المتدربين وعددهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدى عمق المعلومات المطلوب تعلمها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلفية المتدربين التعليمية والثقافية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬مرحلة تقويم فعالية التدريب‪:‬‬
‫ومن أجل تقويم فعالية ونجاح البرامج التدريبية ينبغي القيام ببعض اإلجراءات‪ ،‬أهمها‪ :‬تقويم المتدربين‪ ،‬ومتابعة الرؤساء أو المشرفين‪.‬‬
‫أ‪ -‬تقويم املتدربني‪:‬‬
‫بعد اإلنتهاء مباشرة من البرنامج يقوم المتدربون بتعبئة إستمارات تقويم لفعالية البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وبتحليل نتائج اإلستمارات الواردة في تقويم المتدربين‪ ،‬يمكن العمل الحقا ً على إدخال التعديالت المطلوبة في هذا البرنامج في حالة‬ ‫‪‬‬
‫تكراره‪ ،‬أو في أي برنامج مشابه‪ ،‬سوا ًء كان هذا التعديل فيما يتعلق بتحديد أهداف البرنامج‪ ،‬أو موضوعاته‪ ،‬أو أساليب التدريب أو‬
‫الجهاز التدريبي‪.‬‬
‫ب‪ -‬متابعة الرؤساء أو املشرفني‪:‬‬

‫كثيراً ما يهتم بعض المديرين بتدريب موظفيهم ولكنهم كثيراً ما يعطوا وقتا ً أكبر لتقييم نتائج البرامج التدريبية‪ .‬إن جهود المديرين في هذا الشأن‬
‫يمكن أن تأخذ الصورتين التاليتين لتقويم مدى تحقيق التدريب ألهدافه‪:‬‬
‫‪ -1‬قياس النتائج من خالل المجموعات التجريبية والقياسية‪.‬‬
‫‪ -2‬تقويم التـأثير المطلوب‪.‬‬
‫تـقـويـم األداء‬ ‫احملاضرة الثامنة‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬تعريف تقويم األداء وأهميته‬
‫تعريف تقويم األداء‪:‬‬
‫‪ ‬يعرف نقويم األداء (‪ )Performance Appraisal‬بأنه العملية التي يتم بمقتضاها يتم قياس مدى إلتزام الموظف بمعايير وسلوكيات العمل‬
‫المطلوب منه والنتائج التي تحققت من اإللتزام بهذه المعايير والسلوكيات خالل فترة التقويم‪.‬‬
‫‪ ‬كما يعرف أيضا َ تقويم األداء بمعرفة درجة إتقان الموظف للعمل المكلف به‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك هو اإلجراء المنظم لتقويم أداء الموظف حاليا ً‪ ،‬وإمكانية تطويره مستقبالً‪.‬‬
‫أهمية تقويم األداء‪:‬‬

‫تبدي كل المنظمات تقريبا ً أهمية قصوى لعملية التقويم‪ ،‬فمن خاللها يمكن‪:‬‬
‫أن تتأكد المنظمة من أن جميع الموظفين قد تمت معاملتهم بعدالة‪ ،‬وأن المستندات الموثقة حول هذا الموضوع ستكون عنصرا ً هاما ً في‬ ‫‪‬‬
‫تأييد سالمة موقفها فيما لو تظلم أحد الموظفين من القرارات التي تطال ترقيته أو إنهاء خدماته‪.‬‬
‫ً‬
‫أن تحدد اإلدارة أصحاب اإلنجازات من الموظفين‪ ،‬وتضعهم في الصورة أمام المسئولين والزمالء تمهيدا إلتخاذ القرارات حول ترقيتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن معرفة مستوى أداء الموظف يمهد له الطريق وباإلتفاق مع رئيسه حول الخطوات القادمة لتطوير أدائه و تحسين إنتاجيته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وأخيراً فإن من شأن الحوار بين الموظف ورئيسه حول نتائج التقويم أن يظهر أيضا ً جوانب النقص في سياسات المنظمة وأنظمتها‪ .‬إذ قد‬ ‫‪‬‬
‫يترتب على إعادة النظر في هذه األمور اكتشاف أخطاء قد تكون السبب في ضعف نتائج تقويم أداء الموظف‪.‬‬
‫يعد أساس التوجيهات التي يقدمها الرؤساء للمرؤوسين أثناء العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف عملية تقويم األداء واستخداماتها املختلفة‬
‫تخدم النتائج و البيانات التي تتحقق من عملية قياس األداء عدة أهداف‪ ،‬منها ما هو إداري‪ ،‬ومنها ما هو ألغراض التوجيه واإلرشاد‪ ،‬ومنها ما هو‬
‫ألغراض البحث العلمي‪ .‬ويمكن تفصيل ذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫األهداف اإلدارية‪:‬‬
‫قرارات الترقية والنقل وتخفيض المرتبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرارات تجديد العقود أو إنهائها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرارات صرف المكافآت التشجيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرارات إلحاق الموظفين ببرامج تدريبية وتطويرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعادة النظر في إجراءات االستقطاب واإلختيار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف التوجيه واإلرشاد‪:‬‬

‫‪ ‬إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية أو إعادة التأهيل‪.‬‬
‫‪ ‬إستخدام البيانات المتجمعة عن األداء في قيام المنظمة بإعادة النظر في برامج الحوافز القائمة وأساليب تحسين الرضا والدافعية للعمل‪.‬‬
‫أهداف البحث العلمي‪:‬‬

‫ومن جانب آخر فإن المعلومات والبيانات المتوفرة عن عملية تقويم األداء يمكن تخدم أغراض البحوث العلمية في المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التحقق من صحة سالمة عمليات اإلستقطاب واإلختيار‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم إجراءات وأنظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل‪ :‬الرواتب واألجور والخدمات‪ ،‬والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬خطوات عملية تقويم األداء‬
‫تختلف خطوات تقويم األداء من منظمة إلى أخرى‪ ،‬غير أنه بصفة عامة نستطيع أن نضع بعض الخطوات العامة لهذه الخطوات على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ -4‬حتديد متطلبات التقويم وأهدافه‪:‬‬
‫حيث يقوم المسؤولين بالمنظمة بتحديد المهارات والنتائج واإلنجازات المراد تقويمها وقياسها‪ ،‬ويتم الحصول على ذلك من وصف‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -2‬حتديد الطرق املناسبة للتقويم‪:‬‬
‫هنالك طرق كثيرة للتقويم وقد ال تصلح طريقة محددة بذاتها لإلستخدام في كل المنظمات‪ .‬إن إختيار الطريقة المناسبة هي أمر جدير‬
‫باإلهتمام ألن طريقة التقويم المستخدمة ستصبح بعد ذلك المحور الذي ترتكز عليه العالقة بين الموظف ورئيسه‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب املشرفني‪:‬‬
‫البد وأن يحظى هذا الموضوع بأهمية خاصة في المنظمات‪ .‬إذ البد من تدريب الرؤساء أو المشرفين على كيفية تقويم األداء بطريقة دقيقة‬
‫وعادلة‪ ،‬وكيفية مناقشة نتائج التقويم مع مرؤسيهم لتحقيق النتائج المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -1‬مناقشة طرق التقويم مع املوظفني‪:‬‬
‫قبل أن تجري عملية التقويم البد وأن يناقش الرئيس مع مرؤسيه الطريقة المستخدمة في التقويم‪ ،‬وأهداف هذا التقويم‪ ،‬والعناصر التي‬
‫سيركز عليها التقويم‪ ،‬وفائدة هذا التقويم وإنعكاساته على مستقبل الموظف والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬حتديد معايري مسبقة للمقارنة‪:‬‬
‫الهدف من تقويم األداء هو قياس مدى إلتزام الموظف بمتطلبات العمل‪ .‬وهذا يعني أن هذه المتطلبات البد وأن تحدد في شكل معايير إما‬
‫كمية‪ ،‬أو نوعية‪ ،‬أو زمنية‪ .‬وقياس سلوك الموظف وأداؤه في العمل البد وأن يستند على هذه المعايير ال ُمسبقة‪ ،‬وأن ال تكون لمشاعر‬
‫الرئيس أو عواطفه أي دخل في عملية التقويم‪.‬‬
‫‪-6‬مناقشة نتائج التقويم مع املوظ ‪:‬‬
‫يتردد بعض الرؤساء في مناقشة نتائج التقويم مع الموظفين‪ ،‬غير أن هذا يجب أن ال يحدث‪ .‬إن من حق الموظف أن يعرف نتائج التقويم‬
‫وأن يعرف جوانب القوة والضعف في أدائه وأن يناقشها مع رئيسه بحرية تامة‪.‬‬
‫‪ -7‬حتديد أهداف تطوير األداء مستقبالً‪:‬‬
‫على الرئيس بعد أن تتم مناقشة نتائج التقويم أن يحدد بوضوح جوانب التطوير المحتملة مستقبال ً من أجل رفع كفاءة األداء‪ .‬وقد تتحدد‬
‫جوانب التطوير في واحدة أو أكثر من متطلبات العمل‪ ،‬مثل‪( :‬الجانب الفني‪ ،‬سلوكيات األداء والتعاون مع الزمالء أو الرؤساء‪ ،‬رفع‬
‫كفاءة اإلتصاالت‪ ،‬ورفع كفاءة إتخاذ القرارات)‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬طرق تقويم األداء‬
‫تتعدد طرق تقويم األداء في المنظمات‪ ،‬وسنحاول فيما يلي تقديم عرضا ً ألهم هذه الطرق وهي‪:‬‬
‫‪ -4‬طريقة الـوقـائـع الـحـرجـة‬ ‫‪ -2‬طريقة الـتـرتـيـب‬ ‫‪ -4‬طريقة الـتـدرج الـبـيـانـي‬
‫‪ -6‬طريقة الـتـقـريـر الـمـكـتـوب‬ ‫‪ -1‬طريقة اإلخـتـيـار اإلجـبـاري‬ ‫‪ -1‬طريقة قـائـمـة اإلخـتـيـار‬
‫‪ -9‬طريقة الـمـزيـج الـتـقـويـمـي‬ ‫‪ -8‬طريقة اإلدارة بـاألهــداف‬ ‫‪ -7‬طريقة الـتـوزيع اإلجـبـاري‬
‫‪ -4‬طريقة التدرج البياني‪:‬‬

‫تعتبر هذه الطريقة أكثر شيوعا ً وإستخداما ً وسهولة‪ ،‬ويقاس أداء الموظف وفق معايير خاضعة للجدل وليست دقيقة‪ .‬فهي عبارة عن مجموعة من‬
‫المعايير الحكمية مثل‪ ،‬نوعية األداء‪ ،‬كمية األداء‪ ،‬المعرفة بطبيعة العمل‪ ،‬المظهر‪ ،‬والتعاون‪ .‬وتحدد الدرجات على أساس (‪ 9‬إلى ‪ ،)7‬أي مقياس‬
‫متدرج من منخفض إلى مرتفع حيث يكون (‪ )9‬أقل الدرجات و أعالها (‪.)7‬‬
‫ويصور لنا الشكل التالي طريقة التدرج البياني على معيار (‪ 7‬درجات)‪:‬‬
‫اسم الموظف‪ ..........………............. :‬مسمى الوظيفة‪ ...........………..... :‬التاريخ‪..............…... :‬‬
‫القسم‪ ...........……………............. :‬القائم بالتقويم‪............................………………........... :‬‬
‫درجـــــات الــتــقـــــويــــــــم‬
‫متميز‬ ‫جيد جدا ً‬ ‫جيد‬ ‫مرضي‬ ‫ضعيف‬ ‫عناصر الـتـقـيـيـم‬
‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫بارز بشكل‬ ‫يتفوق على الحد‬ ‫يقابل الحد‬ ‫يقابل الحد‬ ‫يمكن اإلستغناء‬
‫ملفت للنظر‬ ‫المطلوب لألداء‬ ‫المطلوب لألداء‬ ‫األدنى لألداء‬ ‫عنه‬
‫نوعية األداء ‪ /‬الدقة ‪ /‬الموضوعية‬
‫كمية األداء‬
‫الحاجات لإلشراف والتوجيه والتصحيح‬
‫المواظبة ‪ /‬المصداقية ‪ /‬اإلنتظام ‪ /‬الفورية‬
‫القدرة على الحكم واإلبتكار‬
‫التعاون مع الزمالء‪ ،‬الرؤساء‪ ،‬العمالء‬
‫إتباع التعليمات واألنظمة‬
‫رئيس القسم‪ .......……….................. :‬التاريخ‪ ......................................... :‬التوقيع‪.........……:‬‬
‫معتمد التقييم‪ .......……….................. :‬التاريخ‪ ......................................... :‬التوقيع‪.........…… :‬‬
‫ورغم سهولة هذا األسلوب وإنخفاض تكلفة إعداده إال أن له جوانب سلبية منها‪:‬‬
‫‪ ‬افتراض أوزان واحدة لكل الخصائص رغم إختالف أهمية هذه الخصائص‪.‬‬
‫‪ ‬إحتمال تحيز الرئيس القائم بعملية التقويم‪.‬‬
‫‪ ‬قد ال ترتبط بعض الخصائص الموضحة في نموذج التقويم بالوظيفة المراد تقويمها‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة الرتتيب‪:‬‬
‫ترتكز هذه الطريقة على مقارنة الفرد بغيره من األفراد بإفتراض أن هناك فروقات بين أداء الموظفين يمكن التمييز بينها‪.‬‬
‫وهذه أيضا ً طريقة سهلة في تقويم أداء الموظفين حيث يقوم رئيس القسم بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه يحدد فيها أحسنهم كفاءة وأقلهم‪ ،‬بدءاً‬
‫من إعطاء رقم (‪ )9‬لألحسن حتى يصل إلى نهاية القائمة الذي يمثل األسوأ‪ .‬فالمقارنة هي بين األشخاص وليس إستنادا ً إلى معايير الوظيفة‪.‬‬
‫وتبدو سلبية هذه الطريقة في إحتمال التحيز من قبل الرئيس في عملية الترتيب‪ .‬ومع ذلك يمكن التغلب على هذه السلبية‪ ،‬إذا ما قام شخص آخر‬
‫بعملية الترتيب إلى جانب الرئيس شريطة أن يكون على علم فعالً بأداء الموظفين الذين سيتم تقويم أعمالهم‪.‬‬
‫بيان باقل الموظفين أداءا ً‬ ‫بيان بأحسن الموظفين أداءا ً‬
‫‪11‬‬ ‫(األول في األداء)‬ ‫‪1‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬
‫(األخير‪ /‬األقل أداء)‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ -4‬طريقة الوقائع احلرجة‪:‬‬

‫الهدف من هذه الطريقة هو إستبعاد إحتمال التقويم على أسس شخصية بحته‪ .‬ويتم تقويم األداء في هذه إستناداً إلى سلوكيات الموظف أثناء العمل‪.‬‬
‫ويقوم الرئيس المباشر للموظف بتسجيل الوقائع واألحداث التي تطرأ خالل عمل الموظف سواء كانت "جيدة" أو "سيئة" في ملف الموظف‪.‬‬
‫وعند عملية التقويم الدورية يقوم الرئيس بمراجعة هذا الملف ومن ثم إصدار حكمه على أداء الموظف من خالل مجموعة الوقائع واألحداث‪.‬‬
‫وتتميز هذه الطريقة بعدم التحيز الشخصي الذي يظهر في الطرق األخرى‪ .‬ولكنها أيضا ً تثير بعض اإلشكاالت مثل‪:‬‬
‫‪ ‬الميل الفطري عند األفراد لإلهتمام بالوقائع السيئة‪ ،‬األمر الذي قد يؤدي إلى إظهارها بشكل مكثف في ملف الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬نسيان تسجيل بعض األحداث والوقائع‪.‬‬
‫‪ ‬يستدعي هذا األسلوب نوع من الرقابة والمراجعة على الملف‪.‬‬
‫‪ -1‬طريقة قائمة اإلختيار‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على "قائمة مراجعة" تضم أسئلة وعبارات محددة حول أداء الموظف‪ .‬ويقوم القائم بالتقييم وعادة ما يكون الرئيس المباشر‬
‫باإلجابة على األسئلة‪ ،‬ثم تقوم إ دارة الموارد البشرية بإعطاء وزن لكل إجابة (دون علم القائم بالتقييم) وفقا ً ألهمية ووزن كل سؤال أو عبارة‪.‬‬
‫ومن مميزات هذه الطريقة سهولة إستخدامها‪ ،‬وإمكانية تحويرها لتناسب كل مجموعة من الوظائف‪ .‬غير أن أهم عيوبها عدم معرفة القائم بالتقويم‬
‫باألوزان المعطاة لكل جملة أو سؤال‪ .‬وكذلك ضرورة إعداد قائمة منفصلة لكل مجموعة من الوظائف ذات أسئلة وعبارات مختلفة‪.‬‬
‫ويمثل الجدول أدناه صورة لهذه الطريقة‪.‬‬
‫اسم الموظف‪ .......................…………………............ :‬القسم‪..................……………………... :‬‬
‫اسم القائم بالتقويم‪ ....................………………............ :‬اسم المسؤول المباشر‪..................………... :‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫العبارات واألسئلة‬ ‫وزن االهمية للسؤال‬
‫يقوم الموظف بأعمال خارج وقت الدوام إذا طلب منه ذلك‪.‬‬ ‫( )‬
‫الموظف حريص على تنظيم ونظافة مكتبه‪.‬‬ ‫( )‬
‫يقوم الموظف بمساعدة زمالئه في العمل عند الحاجة‪.‬‬ ‫( )‬
‫يقوم الموظف باإلعداد والتخطيط المسبق لما يقوم به من أعمال‪.‬‬ ‫( )‬
‫يتبع الموظف القواعد والتعليمات‪.‬‬ ‫( )‬
‫لدى الموظف القدرة على المبادرة واإلبتكار‪.‬‬ ‫( )‬
‫إجمالي الدرجة المعطاة‬ ‫( )‬
‫‪ -1‬طريقة اإلختيار اإلجباري‪:‬‬

‫طبقا ً لهذه الطريقة يعطى رئيس الموظف بمجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل‪ .‬ويتم توزيع العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن‬
‫ناحيتين من النواحي اإليجابية في الموظف‪ ،‬وثنائيات أخرى تعبر عن النواحي السلبية أو غير المرغوبة في الموظف‪ .‬مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬يبدي إهتماما ً بالوظيفة‬ ‫‪ -1‬ينجز العمل في الوقت المناسب‬

‫‪ -2‬يتناسب أداؤه مع المعايير المحددة‬ ‫‪ -2‬يستخدم العقل والمنطق في حل المشكالت‬
‫‪ -1‬ال يمتلك روح المبادرة‬ ‫‪ -1‬يخطط لعمله‬
‫‪ -2‬يستخدم دائما ً اإلجازات المرضية‬ ‫‪ -2‬يستمع للتعليمات بدقة‬
‫‪ -1‬يتردد في أوقات األزمات‬ ‫‪ -1‬سريع المالحظة والبديهة‬
‫‪ -2‬يميل إلى التأخير في إتخاذ القرارات‬ ‫‪ -2‬سريع الفهم‬
‫وبعد أن يقوم الرئيس بإختيار العبارات التي تمثل في رأيه واقع الموظف‪ ،‬ترسل إلى المسئولين في إدارة الموارد البشرية حيث تعطى لإلجابات‬
‫المختارة الدرجات واألوزان التي حددت سلفا ً لكل فقرة‪ ،‬ومن ثم تحدد نتيجة األداء لكل موظف‪.‬‬
‫ومن مزايا هذه الطريقة أنها تحد من أخطاء التحيز من خالل إجبار القائم بالتقويم على إختيار عبارة ال يعرف شخصيا ً الوزن المعطى ألهميتها‬
‫في التقويم‪ .‬غير أن من عيوب هذه الطريقة هو جهل القائم بالتقويم باألوزان المعطاة لإلجابات‪ ،‬كما أنها صعبة الفهم للموظف ال ُمقيم‪.‬‬
‫‪ -6‬طريقة التقرير املكتوب‪:‬‬

‫يقوم المشرف بإعداد تقرير مكتوب عن الموظف متضمنا ً مجموعة من نقاط التقويم األساسية التي يصف بها أداء الموظف وسلوكه خالل‬
‫فترةالتقويم‪ ،‬وجوانب القوة والضعف وإمكانية التقدم الوظيفي والترقية لهذا الموظف‪.‬‬
‫ومن مزايا هذه الطريقة أن كمية المعلومات الواردة تعطي وصفا ً كامالً للموظف‪ ،‬كما أنها تلقي الضوء على أفكار وأسلوب وطريقة كتابة‬
‫المشرف نفسه لهذا التقرير‪ ،‬األمر الذي يساعد في الحكم على نوعية التقرير‪ ،‬كما أن الموظفين أنفسهم يعتبرون هذه الطريقة سهلة القراءة والفهم‪.‬‬
‫غير أن لهذه الطريقة أيضا ً سلبيات‪ ،‬منها‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬أن نوعية التقرير يعتمد على مهارة القائم بإعداده صياغة وكتابة ولفظا وقد تكون نتائج عكسية على الموظف حينما يكون إعداد التقرير‬
‫سيئ الصياغة والكتابة‪.‬‬
‫‪ ‬قد تكون أحيانا ً هذه التقارير طويلة والبعض اآلخر قصير جدا‪ ،‬ومن ثم يفتقد عنصر المقارنة بين الموظفين عند إعداد هذه التقارير من من‬
‫ً‬
‫مشرفين مختلفين ‪.‬‬
‫‪ ‬وأخيراً‪ ،‬فال زال هناك إحتمال "تأثير الهالة" ‪ ،‬األمر الذي قد ينتهي بإيجابية التقرير في جميع فقراته أو سلبيته أيضا ً في جميع الفقرات‪.‬‬
‫‪ -7‬طريقة التوزيع اإلجباري‪:‬‬

‫الهدف من هذه الطريقة هو التخفيف من تحيز المسؤولين عن التقويم‪ .‬إذ قد يالحظ ثالث إحتماالت لتقويم األداء هي‪:‬‬
‫‪ ‬التساهل املطلق‪ :‬ومن ثم يحظى كل المرؤوسين بتقديرات عالية‪.‬‬
‫‪ ‬التشدد املطلق‪ :‬ومن ثم يحظى كل المرؤوسين بتقديرات متدنية‪.‬‬
‫‪ ‬الوسطية‪ :‬حيث يضع المشرف كل المرؤوسين في مرتبة وسط دون إعتبار لجوانب القوة والضعف في أي منهم‪.‬‬
‫وإنطالقا ً من هذه اإلحتماالت‪ ،‬وتالفيا ً لحدوثها‪ ،‬فإن هذه الطريقة تقوم على مفهوم التوزيع الطبيعي السائد للظواهر‪ ،‬حيث تتركز نتائج التقويم في‬
‫منطقة الوسط وتقل في األطراف العليا والدنيا من التوزيع‪ .‬وتتم هذه العملية على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تتم كتابة األفراد المطلوب تقويم أدائهم على بطاقات أو كروت صغيرة‪ ،‬تحمل إسما ً على كل كرت‪.‬‬
‫ب‪ -‬يطلب من المشرف أن يوزع الكروت على خمس مجموعات كاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬المجموعة األولى ــــ ضعيف أو غير ُمرضي‬
‫‪ ‬المجموعة الثانية ــــ ُمرضي‬
‫‪ ‬المجموعة الثالثة ــــ جيد‬
‫‪ ‬المجموعة الرابعة ــــ جيد جدا ً‬
‫‪ ‬المجموعة الخامسة ــــ متميز‬
‫ج‪ -‬يقوم المشرف بعد ذلك بإعطاء التقديرات على النسق التالي‪:‬‬
‫‪ ‬المجموعة األولى ــــ ‪ %91‬من إجمالي الكروت ــــ غير ُمرضي‬
‫‪ ‬المجموعة الثانية ــــ ‪ %91‬من إجمالي الكروت ــــ ُمرضي‬
‫‪ ‬المجموعة الثالثة ــــ ‪ %11‬من إجمالي الكروت ــــ جيد‬
‫‪ ‬المجموعة الرابعة ــــ ‪ %91‬من إجمالي الكروت ــــ جيد جدا ً‬
‫‪ ‬المجموعة الخامسة ــــ ‪ %91‬من إجمالي الكروت ــــ متميز‬
‫المجموعة الخامسة‬ ‫المجموعة الرابعة‬ ‫المجموعة الثالثة‬ ‫المجموعة الثانية‬ ‫المجموعة األولى‬
‫متميز ‪%91‬‬ ‫جيد جدا ً ‪%91‬‬ ‫جيد ‪%11‬‬ ‫مرضي ‪%91‬‬ ‫غير مرضي ‪%91‬‬
‫لؤي‬ ‫سعد‬ ‫ناجي‬ ‫محمد‬ ‫أحمد‬
‫فائز‬ ‫سامي‬ ‫عمر‬
‫فهمي‬
‫عبد هللا‬
‫وتتميز هذه الطريقة بالسهولة‪ ،‬ولكن يعاب عليها تحديد حدوداً لما يجب أن تكون عليه النتائج‪ ،‬األمر الذي قد ال يتفق فعالً مع مستويات الموظفين‬
‫الخاضعين للتقويم‪ .‬كما أن هذه العملية تصبح صعبة التطبيق إذا قل عدد المرؤوسين عن ما ينطبق عليه معيار التوزيع (مثالً أقل من ‪.)91‬‬
‫‪ -8‬طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تتطلب هذه الطريقة عقد لقاءات بين القائم بعملية التقييم (المشرف) والموظف لوضع وتحديد األهداف والواجبات المطلوب تحقيقها من الموظف‬
‫خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬ويجب أن تكون األهداف واضحة‪ ،‬وواقعية‪ ،‬وأحيانا ً يتم تحديدها بشكل كمي أو بشكل وصفي‪ ،‬وتحديد العناصر‬
‫والمعايير الموضوعية التي تستخدم لقياس مدى تحقيق األهداف‪ ،‬ومن ثم تقييمه بنا ًء على مدى ما تم تحقيقه وإنجازه من هذه األهداف‪ ،‬ونالحظ‬
‫هنا أنه ال يتم تقييم السلوك بل تعتمد على النتائج المتحققة قياسا ً على األهداف المرسومة للموظف‪.‬‬
‫‪ -9‬طريقة املزيج التقوميي‪:‬‬

‫تلجأ بعض المنظمات الى إستخدام عدة طرق في تقويم األداء لإلستفا دة من تركيبات بعض طرق التقويم وجمعها في مزيج تقويمي واحد‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬مشكالت عملية تقويم األداء (أخطاء التقويم احملتملة)‪:‬‬
‫حيث أن البشر معرضون دائما ً للخطأ والصواب في األعمال واألفعال‪ ،‬وحيث أن المشرفين الذين يقومون بعملية التقويم هم بشر فإن إحتماالت‬
‫األخطاء تظل واردة في عملية التقويم‪ .‬وسنعرض فيما يلي أهم هذه األخطاء‪:‬‬
‫‪ -4‬عدم وضوح معايري التقويم‬
‫يختلف الناس في مفاهيمهم وتفسيرهم لأللفاظ والعبارات‪ ،‬فمثالً‪ :‬لو رجعنا إلى طريقة "سلم التدرج البياني" لوجدنا أن مصطلحات‬
‫( ُمرضي) ‪( ،‬جيد) قد تكون متشابهة بالنسبة ألحد القائمين بالتقويم‪ ،‬ومن ثم فقد يختار إحداهما لتمثل له نفس الشيء‪.‬‬
‫‪ -2‬تأثري اهلالة‬
‫يعني "تأثير الهالة" أن تقويم القائم بهذه العملية ألحد عناصر األداء سينسحب بالتالي على بقية العناصر‪ .‬وتظهر هذه الصورة عندما تكون‬
‫عالقات المشرف‪/‬الرئيس مع المرؤوس (جيدة) أو (سيئة) ‪ ،‬فالعالقات الجيدة ستنعكس على جميع عناصر التقويم في شكل تقويم مرتفع‬
‫للموظف‪ ،‬والعكس قد يكون أيضا ً صحيحا ً‪.‬‬
‫‪ -4‬امليل للوسطية‬
‫يميل بعض الرؤساء والمديرين على تركيز نتائج تقويمهم لمرؤوسيهم في وسط الطريق متجنبين في ذلك أقصى درجات التقويم وأدناها‪.‬‬
‫فمثالً إذا كانت درجات التقويم تتراوح بين (‪ )9‬إلى (‪ )7‬فإن التركيز عندئذ سيكون (‪ .)3‬وإذا كانت مقاييس التقويم بين (غير ُمرضي) ‪،‬‬
‫( ُمرضي) ‪( ،‬متميز) فإن التركيز سيكون على إختيار درجة ( ُمرضي) ‪ ..‬وهكذا‪ .‬وهذا الميل للوسطية يعني أن جميع الموظفين المقومين هم‬
‫درجة (وسط) أو ( ُمرضي) – وهذا بطبيعة الحال ينافي قاعدة التوزيع الطبيعي للظواهر ‪ ،‬ويجعل اإلدارة في وضع صعب عند النظر في‬
‫أمور الترقيات أومنح العالوات التشجيعية‪.‬‬
‫‪ -1‬التحيز الشخصي‬
‫قد تظهر صفة التحيز الشخصي عند بعض القائمين بالتقويم بغض النظر عن نتائج األداء الفعلية للموظفين‪ .‬وقد تكون بواعث هذا التحيز‬
‫نفسية‪ ،‬أو إجتماعية‪ ،‬أو دينية‪ ،‬أو عرقية‪ ،‬أو سياسية‪ ،‬وقد تكون تجاه الجنس أو العمر‪.‬‬
‫‪ -1‬التشدد والليونة‬
‫كما يحدث مع بعض األساتذة في الجامعات نجد أن هناك نتائج مفرطة في الدرجات‪ ،‬وأخرى متشددة‪ .‬ولكل من هؤالء فلسفته وطرق‬
‫تقويمه لألداء‪ .‬ولكن كلتا الناحيتين غير متوازنة وغير مقبولة‪ .‬فكيف مثالً نقنع مجم وعة من الطلبة تأخذ نفس المادة مع أستاذ آخر وتميل‬
‫أكثر نتائجها إلى الحد األدنى من التقديرات بعدالة هذا األستاذ‪ ،‬في الوقت الذي يرون زمالئهم يحققون أعلى النتائج مع أستاذ آخر وبنفس‬
‫الجهد أو أقل منهم‪.‬‬
‫‪ -6‬التأثري اإلداري‬
‫كما سبق أن عرضنا فإن أهداف التقويم متعددة‪ ،‬وأم من ضمنها التقويم بهدف منح العالوة‪ ،‬أو المكافأة التشجيعية‪ ،‬أو الترقية‪ ،‬أو التدريب‪.‬‬
‫ويميل كثير من الرؤساء والمشرفين إذا كان الهدف من عملية التقويم هو منح العالوة‪ ،‬أو المكافأة‪ ،‬أو الترقية‪ ،‬إلى إعطاء تقديرات غير‬
‫متدنية لمرؤوسيهم حرصا ً على توطيد العالقات معهم‪ ،‬وتجنبا ً للحرج الذي قد يشعرون به إذا كانت تقديرات األقسام األخرى عالية مما‬
‫يترتب عليه حصول الموظفين بهذه األقسام على مردودات مالية ومعنوية‪.‬‬
‫كذلك قد يميل بعض الرؤساء إلى إعطاء تقديرات تقويمية متواضعة أو متوسطة إذا كان الهدف من عملية التقويم‪ ،‬هو تطوير وتدريب‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫كيفية جتنب مشكالت وأخطاء عملية تقويم األداء‪:‬‬

‫األساس في وجود إدارة الموارد البشرية بالمنظمات هو تحقيق أهداف المنظمة في األداء واإلنتاجية‪ ،‬وأهداف األفراد في الرضا والمعنوية العالية‬
‫وفرص التقدم الوظيفي والعدالة‪ .‬وتقويم األداء كما رأينا بطرقه المختلفة هو محاولة لتحقيق هذين الهدفين‪ .‬ومن ثم فإن أية أخطاء في ممارسته أو‬
‫أي سوء في تقدير نتائجه البد وأن ينعكس سلبيا ً على كال الطرفين المنظمة واألفراد‪ .‬ومن هنا فإن على المنظمات أن تسعى جاهدة لتذليل‬
‫المشكالت التي تحف بهذه العملية‪ ،‬ولعل أهم ما يجب أن تفعله المنظمات في هذا الشأن يمكن حصره فيما يلي‪:‬‬
‫اإلعتراف الفعلي بالمشكالت السابقة المطروحة سابقاً‪ ،‬ألن معرفة المشكلة وتحديدها هو المفتاح لتجنب حدوثها مستقبالً‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫بما أن لكل طريقة من طرق التقويم السابقة مزاياها وعيوبها‪ ،‬لذا فإن على المنظمة إختيار الطريقة التي تناسب الموقف‪ ،‬الهدف‪ ،‬الوظيفة‬ ‫‪-2‬‬
‫موضوع التقويم‪ ،‬والموظف الذي سيتم تقويم إنجازاته‪.‬‬
‫عدم اإلعتماد المطلق على الرئيس المباشر للموظف ‪ ،‬بل البد من مراجعتها مع الرئيس وخاصة إذا كانت نتائج هذا التقويم ستتناول‬ ‫‪-7‬‬
‫قرارات مصيرية بالنسبة للموظف‪ ،‬مثل ( منح عالوة أو مكافأة‪ ،‬ترقية أو نقل‪ ،‬إنهاء خدمات أو تجديد عقد العمل)‪.‬‬
‫إذا تدخلت العوامل الشخصية التي سبق ذكرها في تقويم أداء الموظف‪ ،‬فإن من حق الموظف أن يتظلم ويقدم شكوى في هذا اإلطار‬ ‫‪-4‬‬
‫موضحا ً فيها أسباب تظلمه‪ .‬وعلى المنظمة ضمان حق الموظف في رفع التظلم والرد عليه وإتخاذ قرار نهائي في هذا الشأن‪.‬‬
‫عملية تقويم األداء في المجتمع اإلسالمي تحتاج إلى توفر عنصر تقوى هللا والخوف منه‪ ،‬من جانب القائم بالتقويم‪ ،‬وعندما يتأكد المرؤوسين‬
‫أن المشرفين ينطلقون من ذلك المبدأ فلن تكون لهم حاجة إلى تقديم تظلم عندئذ‪.‬‬
‫نصائح العامل (مارك ديو) يف إختيار طرق التقويم‪:‬‬

‫أن تكون تكلفة اإلعداد مناسبة ومقبولة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫أن تكون تكلفة التنفيذ مناسبة ومقبولة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫سهولة استخدام الطريقة من قبل القائمين على التقويم‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫سهولة الفهم من األفراد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اإلستفادة من عملية الترقية بعد التقويم‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫إعطاء العالوات والحوافز بعد التقويم‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫إرشاد وتطوير بعد التقويم‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ً‬
‫سادسا‪ :‬مسئوليات تقويم األداء‪ :‬من يقوم بعملية التقويم؟‬
‫قد يظن للوهلة األولى أن الرئيس المباشر للموظف هو الوحيد الذي يقوم عادة بعملية التقويم الدوري لألداء‪ .‬لكن األمر خالف ذلك رغم أن دور‬
‫الرئيس المباشر في كثير من المنظمات هو الدور الرئيسي في هذه العملية وسيظل كذلك‪ .‬وفيما يلي أهم األطراف التي يمكن أن تقوم بالتقويم‪:‬‬
‫‪ ‬الرئيس المباشر‪.‬‬
‫‪ ‬رئيس الرئيس المباشر‪.‬‬
‫‪ ‬اللجان‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراف المتعدد الرؤوس‪.‬‬
‫‪ ‬خبراء إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أو خبراء من الخارج‪.‬‬
‫اإلجتاهات احلديثة يف حتديد مسئوليات التقويم‪:‬‬

‫وباإلضافة إلى الطرق السابقة في تحديد مسئولية التقويم فإن هناك إتجاهات حديثة في عملية التقويم تستند على أن يقوم بهذه العملية كل من‬
‫األطراف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الموظف نفسه (يقوم الموظف نفسه بتقييم أدائه)‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم الموظفون بتقويم أداء رؤسائهم‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم الزمالء بتقويم أداء زميلهم‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم العمالء بتقويم أداء الموظفين‪.‬‬
‫العوامل املؤثرة يف نتائج عملية التقويم‪:‬‬

‫‪ ‬حالة عدم القدرة على مقابلة متطلبات األداء‪ :‬بسبب نقص الخبرة‪ ،‬نقص المستوى التعليمي‪ ،‬الحالة الذهنية‪ ،‬عدم القدرة على اإلدراك‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬حالة القدرة على متطلبات األداء ولكن عدم الرغبة في ذلك‪ :‬بسبب عدم وضوح األهداف‪ ،‬نقص المعلومات‪ ،‬تعدد مصادر األمر ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫ً‬
‫سابعا‪ :‬املبادئ األساسية ملقابالت تقويم األداء‬
‫بعد أن تنتهي عملية التقويم تبدأ مرحلة أخرى هي مرحلة اإلعالم بنتائج التقويم‪ .‬وهذه في الواقع تمثل أصعب مرحلة في العملية إجماال ً‪.‬‬
‫فالمشرفون والرؤساء ال يحبونها ألنها تمثل لهم موقفا ً عصيبا ً ومحرجا ً مع مرؤوسيهم وخاصة من هم تحت سقف األداء المطلوب‪ .‬والمرؤوسون‬
‫أيضا ً ال يحبونها بإعتقاد أن اإلنسان هو أقدر على تقويم نفسه أفضل من اآلخرين‪.‬‬
‫يظن بعض الرؤساء أن نتائج التقويم يجب أن ال يخبر بها الموظف‪ ،‬وهذا أمر غير سليم بل األجدر أن يعرف الموظف مستواه إن كان جيداً أو‬
‫سيئاً‪ ،‬وأن يعرف مواطن القوة والضعف في أدائه‪ ،‬ليستفيد من من ذلك الحقا ً في تطوير قدراته ومهاراته‪.‬‬
‫إن نتائج التقويم يجب أن ال تظل سرية‪ ،‬وقد علمنا فيما سبق أنها تخدم أغراضا ً مختلفة‪ .‬ومن أجل ذلك فإن مقابالت ما بعد التقويم تلعب دوراً‬
‫هاما ً في تحقيق أهداف التقويم وما بعد التقويم‪.‬‬
‫وقبل أن نتطرق إلى طبيعة هذه المقابالت ومضمونها‪ ،‬نود أن نوضح أن على القائم بمقابالت التقويم أن يتبع بعض المبادئ األساسية من أجل‬
‫ضمان نجاح هذه المقابالت ونزاهتها‪ ،‬وتحقيق النتائج المرجوة منها‪:‬‬
‫‪ -1‬تجنب اإلشارة إلى الصفات الشخصية أثناء المقابلة‪.‬‬
‫‪ -2‬تجنب اإلنتقاد الشخصي‪.‬‬
‫‪ -7‬عرض الجوانب اإليجابية والسلبية‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد أهداف واضحة من المقابلة‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم مقارنة الزمالء في العمل عند المقابلة‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلعداد الجيد للمقابلة‪.‬‬
‫‪ -3‬إعطاء الحرية للموظف للتعبير عن نفسه في المقابلة‪.‬‬
‫تقييم الوظائف‬ ‫احملاضرة التاسعة‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مفهوم تقييم الوظائف (‪)Job Evaluation‬‬
‫‪ ‬يعني "تقييم الوظائف" العملية المنظمة التي تهدف إلى تحديد أهمية كل وظيفة داخل المنظمة وقيمة ما يدفع لها من أجر قياسا ً بباقي‬
‫الوظائف في المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬أو أنها العملية التي يتم بمقتضاها مقارنة الوظائف بعضها ببعض من أجل تحديد األجر العادل لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬وبطريقة ومضمون آخر فإن هذه العملية‪ ،‬تعني "ربط أجر الموظف بمقدار الجهد الذي يبذله في العمل"‪ ،‬وكذلك بمؤهالته وخبراته‪،‬‬
‫ودرجة المسئولية الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬أسباب ومربرات تقييم الوظائف‬
‫أما من حيث األسباب والمبررات التي تدعو المنظمات إلى القيام بهذه العملية فيمكن تحديدها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد هيكل أجور رسمي وثابت إستنادا ً إلى قيمة الوظيفة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬وهذا ما يمثل مرجعا ً يمكن الرجوع إليه عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ -2‬توخي العدالة في نظام األجور الحالي‪ ،‬أو عندما تدعو الحاجة إلى تطوير هيكل جديد لألجور‪.‬‬
‫‪ -7‬الفصل في النزاعات والشكاوى التي قد تنشأ حول قضايا األجور‪.‬‬
‫‪ -4‬وضع األساس لهيكل األجور للوظائف الجديدة أو الوظائف التي قد يطرأ عليها بعض التعديالت في مواصفتها ومتطلباتها‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد أولوية الوظائف وأهميتها ومن ثم وضع سلم لألجور يحقق مبدأ األولوية واألهمية‪.‬‬
‫‪ -6‬التقيد باألنظمة والتشريعات التي قد تفرضها الدولة في مجال تحديد األجور‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف عملية تقييم الوظائف‬
‫تخدم عملية تقييم الوظائف المنظمات في تحقيق عدة أهداف لعل أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد أي من الوظائف التي يجب أن يدفع لها أجراً على من سواها‪ .‬بمعنى آخر فإن هذا الهدف يتضمن تقديم قائمة للمنظمة تحدد فيه‬
‫األجور حسب أهمية الوظائف ومن ثم تدرج األجور من األعلى إلى األدنى‪.‬‬
‫‪ -2‬المساعدة على إزالة الغبن في توزيع األجور والعمل على ربط فئات الوظائف بطريقة سليمة‪.‬‬
‫‪ -7‬تالفي شكاوي الموظفين والعمال التي قد تنشأ فيما لو كانت األجور مصممة بطريقة جزافية‪.‬‬
‫‪ -4‬وسيلة جيدة إلستقطاب الكفاءات البشرية من الخارج‪ ،‬وكذلك المحافظة على ما لديها من هذه الكفاءات بالداخل‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد المخاطر الموجودة في بعض الوظائف أو عدم التجانس بين الواجبات‪ ،‬وعالج ذلك بما يحقق مصلحة المنظمة من العاملين‪.‬‬
‫‪ -6‬الربط بين الوظائف وتحديد العالقات بينها‪ ،‬وخطوط السلطة والمسئولية لكل وظيفة‪ ،‬ومنافذ الترقية لألفراد شاغلي هذه الوظائف‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬مسئولية تقييم الوظائف‬
‫من أ جل موضوعية عملية التقييم وعدالتها فإن الصفة السائدة في المنظمات هو إسناد هذه المسؤولية إلى "لجنة متخصصة"‪ ،‬ورغم ذلك فإن هذه‬
‫اللجان قد ال تكون موضوعية بالكامل‪ ،‬نظرا ً لخضوعها عادة إلختالف المفاهيم في حل المشكالت‪ ،‬ولآلراء الشخصية في عرض األفكار‬
‫والمبادئ‪ ،‬غير أنه عموما ً يمكن القول بأن معيار إختيار اللجان التي تمثل آراء متعددة قد يكون أفضل بكثير من إسناد هذه المهمة لشخص واحد‪،‬‬
‫أو إدارة واحدة‪ ،‬أو تجاهلها تماما ً‪.‬‬
‫وتشكل هذه اللجان عادة من مجموعة من المسئو لين من قطاعات المنظمة بما فيها إدارة الموارد البشرية‪ .‬وقد تضم في عضويتها ممثلين عن‬
‫الموظفين تختارهم إدارة المنظمة‪.‬‬
‫على أنه جيب أن يراعى يف إختيار اللجنة‪:‬‬
‫أن تكون ذات تنوع في الخبرات والخلفيات‪ ،‬مما سيؤدي بال شك إلى قدر أكبر من الموضوعية واإلقتراب من الدقة في تحديد قيمة‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف وتدرجها‪.‬‬
‫أن تكون على علم شامل بالوظائف التي ستقيم في كافة أرجاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون على علم مسبق بالطرق المختلفة المستخدمة في عملية تقييم الوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون على علم باألجور السائدة والمماثلة في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وال تنتهي مهمة هذه اللجان بإنتهاء أعمالها‪ ،‬ذلك أن األمر قد يستدعي دائما ً مراجعة تصنيف بعض الوظائف نتيجة لبعض التطورات المحدثة‬
‫عليها‪ ،‬إما بزيادة مسئولياتها ومتطلباتها‪ ،‬وإما بتخفيض هذه المسئوليات والمتطلبات‪.‬‬
‫وبطبيعة الحال فإن وجود "لجنة دائمة" تقوم بنفسها بمتابعة تقييم الوظائف التي سبق لها أن حددتها ستكون أفضل وأسرع من تكوين لجنة جديدة‬
‫ال تمتلك نفس خبرة اللجنة السابقة‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فقد تلجأ المنظمات إلى اإلستشارة الخارجية في إسناد عملية تقييم الوظائف‪ .‬وغالبا ً ما تتميز هذه الجهات بخبرات متراكمة في‬
‫هذا المجال نتيجة لتكرر الممارسة والقيام بدراسات متعددة لعمالء متعددين‪.‬‬
‫على أن تشكيل اللجان سواء كانت داخلية أو خارجية ال يعني تخلي إدارة الموارد البشرية عن الموضوع برمته‪ ،‬فهي المسئولة بالدرجة األولى‬
‫أمام اإلدارة العليا أوالً وأخيراً‪.‬‬
‫على أن يترك إتخاذ قرار التقييم لهذه اللجنة‪ ،‬وحينما تنتهي من أعمالها يستدعى الخبير الخارجي مرة أخرى للمراجعة والتعديل إذا لزم األمر‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬طرق تقييم الوظائف‬
‫تتحدث كتب إدارة الموارد البشرية عن أربع طرق رئيسية مستخدمة في عملية تقييم الوظائف‪ .‬وهذه الطرق هي‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة الدرجات أو التصنيف الوظيفي (‪)Classification or Grading System‬‬ ‫‪ ‬طريقة الترتيب البسيط (‪)Simple Ranking‬‬
‫‪ ‬طريقة النقط ( ‪)Points System‬‬ ‫‪ ‬طريقة مقارنة العوامل (‪)Factors Comparison‬‬
‫طريقة الرتتيب البسيط‪:‬‬
‫تعتبر طريقة "الترتيب البسيط" أقدم طرق تقييم الوظائف وأكثرها شيوعا ً في المؤسسات والشركات الصغيرة التي ال تمتلك اإلمكانيات الفنية أو‬
‫المالية إلستخدام الطرق األخرى األكثر تعقيداً‪.‬‬
‫وتقوم فكرة هذه الطريقة على ترتيب الوظائف حسب قيمتها وأهميتها‪ .‬فقد تقوم اللجنة بإختيار أعلى وظيفة وأدنى وظيفة ثم ترتب الوظائف الباقية‬
‫داخل هذه الحدود تصاعديا ً او تنازليا ً‪.‬‬
‫‪ ‬مميزاتها‪ :‬تتميز هذه الطريقة ببساطتها وسرعتها وسهولة تطبيقها وإمكانية إستخدامها في المنظمات الصغيرة‪.‬‬
‫‪ ‬عيوبها‪ :‬أهم عيوبها أنها ال تستند على معايير للقياس‪ ،‬وإنما على مجرد الرؤيا الشخصية ألعضاء اللجنة‪ ،‬ويصعب الدفاع عنها أمام‬
‫تساؤالت الموظفين‪.‬‬
‫طريقة الدرجات أو التصنيف الوظيفي‪:‬‬

‫يتم بمقتضى هذه الطريقة تصنيف وظائف المنظمة إلى مجموعة من الوظائف المتشابهة وتعطى لكل مجموعة درجة تعكس مواصفات الوظيفة‪،‬‬
‫ويتم تحديد خصائص الفئات أو الدرجات إما على أساس وصف الوظائف‪ ،‬أو تشكيل لجنة تقوم بتحديد الدرجات وتحديد خصائصها‪ ،‬ثم مراجعة‬
‫ذلك مع الدرجات األساسية المعروفة للوظائف في بعض المنشآت‪ ،‬أو ما يسمى بالوظائف النموذجية (‪.)Benchmark Jobs‬‬
‫وتتمثل خطوات هذه الطريقة فيما يلي‪:‬‬

‫تحديد الوظائف التي ستخضع للتقييم‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إعداد تحليل وتوصيف الوظائف أو إستخدامه إن كان موجوداً بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إختيار معايير التوصيف‪ ،‬مثل (طبيعة العمل المطلوب‪ ،‬واجبات الوظيفة ومدى صعوبتها أو سهولتها‪ ،‬درجة اإلشراف المطلوب على‬ ‫‪-7‬‬
‫الوظيفة‪ ،‬طبيعة ونوعية القرارات التي يتخذها شاغل الوظيفة‪ ،‬درجة التعليم والخبرة المطلوبة للوظيفة‪ ،‬مقدار الجهد المطلوب‪ ،‬ودرجة‬
‫المسئولية)‪.‬‬
‫تصنيف الوظائف المراد تقييمها إلى فئات متشابهة وإعطاء كل فئة درجة تعكس طبيعة المجموعة ومواصفاتها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫مراجعة الوظائف النموذجية المماثلة في المنظمات األخرى‪ ،‬مثل ( كاتب‪ ،‬محاسب‪ ،‬مبرمج حاسب آلي‪ ،‬مندوب مبيعات‪ ،‬سكرتير المدير‬ ‫‪-5‬‬
‫العام ‪ ..‬وهكذا)‪ .‬إن الهدف من هذه العملية هي تحديد أجور الوظائف في المنظمة بطريقة تتناسب مع أجور الوظائف المماثلة في‬
‫المنظمات األخرى‪.‬‬
‫تطبيق نظام التقييم على بقية الوظائف األخرى وتحديد األجر لكل وظيفة داخل الفئات الوظيفية على أساس الحد األدنى لألجر‪ ،‬والحد‬ ‫‪-6‬‬
‫األقصى‪ ،‬أي بداية األجر ثم الزيادات المتتالية التي تمنح نتيجة لألداء حتى يصل األجر للحد األقصى‪.‬‬
‫مميزات هذه الطريقة‪:‬‬

‫‪ ‬شيوع إستخدامها في وظائف القطاع الحكومي‪.‬‬
‫‪ ‬ومعروف أيضا ً إستخدامها في فئات الوظائف اإلدارية‪ ،‬والهندسية‪ ،‬والعلمية في القطاع الخاص‪.‬‬
‫‪ ‬وهي تُفضل على طريقة الترتيب البسيط في أنها تضع معايير للمقارنة بين الوظائف من خالل توصيف الوظائف وتحديد متطلباتها‪.‬‬
‫سلبيات هذه الطريقة‪:‬‬

‫‪ ‬استمرار وجود التحيز الشخصي إذا لم يكن هناك وصفا ً دقيقا ً للوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك قد يصعب إدراج مجموعة من الوظائف داخل فئة معينة ثم إعطائها وصفا ً واحد وخاصة إذا تعددت وكثرت الوظائف داخل كل فئة‪.‬‬
‫‪ ‬وأخيراً تتطلب جهودا ً ووقتا ً كبيراً من اللجنة المسئولة‪.‬‬
‫طريقة مقارنة العوامل‪:‬‬

‫تتطلب هذه الطريقة من "لجنة تقييم الوظائف" مقارنة المكونات األساسية لكل وظيفة مع الوظائف األخرى‪ .‬وتتكون عوامل المقارنة من الجوانب‬
‫المتعارف عليها في كل الوظائف وهي‪:‬‬
‫‪ ‬ظروف العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬الجهد الفكري‪.‬‬ ‫‪ ‬الجهد العضلي‪.‬‬ ‫‪ ‬المهارة‪.‬‬ ‫‪ ‬المسئولية‪.‬‬
‫ويقارن كل واحد من هذه العوامل بين وظيفة وأخرى في نفس الوقت‪ .‬ويسمح هذا األسلوب للجنة التقييم أن تحدد األهمية النسبية لكل وظيفة قياسا ً‬
‫بالوظائف األخرى من خالل إعطاء أجر لكل عامل من عوامل المقارنة ليتحدد في النهاية أجر كل وظيفة قياسا ً بالوظائف األخرى‪ .‬وقبل أن‬
‫يتقرر األجر النهائي لكل وظيفة يتم مقارنة األجر المقترح باألجور المماثلة لنفس الوظائف في السوق‪.‬‬
‫وملزيد من اإليضاح فإن اخلطوات الواجب إتباعها يف هذه الطريقة هي كما يلي‪:‬‬
‫اخلطوة األوىل‪:‬‬
‫تحديد الوظائف النموذجية التي سيتم عليها القياس ‪ -‬وهي الوظائف المماثلة في السوق ‪ -‬لتلك المراد تقييمها في المنظمة‪ .‬مثالً‪( :‬سكرتير‪ ،‬مندوب‬
‫مبيعات متجول‪ ،‬ميكانيكي‪ ،‬كهربائي‪ ،‬كاتب‪ ،‬مأمور ملفات)‪.‬‬
‫اخلطوة الثانية‪:‬‬
‫تحديد عوامل المقارنة‪ ،‬وقد تختلف هذه العوامل بالنسبة لفئات الوظائف الفنية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬والبيعية‪ .‬وقد تتراوح هذه العوامل بين أربعة إلى سبعة‬
‫عوامل‪ ،‬غير أن السائد هو الخمسة العوامل المشار إليها سابقاً‪ ،‬وهي المسئولية‪،‬المهارة‪،‬الجهد العضلي‪ ،‬الجهد الفكري‪ ،‬وظروف العمل‪.‬‬
‫اخلطوة الثالثة‪:‬‬
‫تحديد أجر لكل عامل من عوامل المقارنة لكل وظيفة أساسية وفقا ً ألهمية العامل بالنسبة للوظيفة وفقا ً لما هو سائد للوظائف النموذجية في السوق‬
‫المحلي‪ .‬ويصور لنا الشكل أدناه هذه الخطوة‪.‬‬
‫إن على لجنة تقييم الوظائف أن تتأكد من جانبين وهما‪ :‬تخصيص قيمة األجر لكل عامل من العوامل المشار إليها‪ ،‬ومقارنة كل عامل مع العوامل‬
‫المقارنة في الوظائف األخرى‪ ،‬وسنشرح ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مقارنة أهمية كل عامل مع العوامل األخرى داخل الوظيفة الواحدة ومن ثم فإن الجزء من األجر المخصص للعامل يجب أن يعكس‬
‫أهمية العامل بالنسبة للوظيفة‪ .‬فمثال ً يتضح من وظيفة ميكانيكي أول في الجدول التالي أن أهم عامل ضمن مجموعة عوامل المقارنة هو‬
‫عامل المهارة ومن ثم فقد خصص له جزء من أجر الساعة أعلى من العوامل األخرى (‪ 91‬لاير سعودي)‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬مقارنة كل عامل داخل الوظيفة مع العوامل المقارنة في الوظائف األخرى لتحديد الجزء من األجر المخصص لهذا العامل‪ .‬فمثالً إذا‬
‫كانت أهمية عامل "المسئولية" بالنسبة للسكرتير هي تقريبا ً أربعة أضعافها بالنسبة للفراش فإن هذا يعني أن يكون الجزء المخصص من‬
‫األجر لهذا العامل هو أربعة أضعاف (انظر الجدول التالي)‪.‬‬
‫اخلطوة الرابعة‪:‬‬
‫وضع الوظائف المختارة على خريطة (مقارنة العوامل) على النحو الموضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الوظائف النموذجية ‪Benchmark Jobs‬‬ ‫عـوامـل‬

‫فراش‬ ‫مأمور ملفات‬ ‫سكرتير‬ ‫سائق رافعة‬ ‫ميكانيكي أول‬ ‫المقارنة‬
‫لاير سعودي‬ ‫لاير سعودي‬ ‫لاير سعودي‬ ‫لاير سعودي‬ ‫لاير سعودي‬ ‫األساسية‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ ‬المسئولية‬
‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪ ‬المهارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ ‬المجهود العضلي‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ ‬المجهود الفكري‬
‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ ‬ظروف العمل‬
‫‪99‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪31‬‬ ‫األجر اإلجمالي بالساعة‬
‫طريقة النقط‪:‬‬
‫تعتبر طريقة النقط من أكثر طرق تقييم الوظائف شيوعا ً في اإلستخدام‪ ،‬وهي تشبه طريقة مقارنة العوامل في كونها تستخدم بعض عوامل القياس‬
‫أو المقارنة بين الوظائف‪ .‬ولكنها تختلف عنها في استبدال النقط بدال ً من األجر في تقييم أهمية كل عامل أو خاصية من الخصائص الحرجة‬
‫للوظيفة‪ ،‬كما أن عوامل المقارنة تكون أكثر تفصيال ً‪.‬‬
‫ولمزيد من اإليضاح فإن خطوات المتبعة في هذه الطريقة يمكن طرحها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد عوامل المقارنة أو الصفات الوظيفية الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الحد األقصى من النقط لجميع عوامل المقارنة مجتمعة ولنفرض أن المجموع هو (‪ )90111‬نقطة‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد مستوى الدرجات لكل عامل ومكوناته‪ .‬فمثال ً نظرا ً ألن درجة المسئولية‪ ،‬أو العوامل األخرى تختلف من وظيفة ألخرى فإن نظام‬
‫النقاط يتطلب تحديد مستويات من الدرجات لكل عامل ولكل عنصر داخل العامل‪ .‬ويمكن أن تحدد المستويات على أساس درجة عالية‪،‬‬
‫متوسطة‪ ،‬أو منخفضة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد األهمية النسبية لكل عامل من العوامل األربعة الرئيسية وفقا ً لمرئيات اللجنة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد مقدار النقط المخصصة لكل عامل رئيسي ويتم ذلك من خالل ضرب النسبة المخصصة للعامل في الحد األقصى للدرجات‪.‬‬
‫‪ -6‬توزع النقط المخصصة لكل عامل رئيسي على العناصر الفرعية له‪.‬‬
‫نظام األجور والرواتب‬ ‫احملاضرة العاشرة‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬تعريف األجر وأهميته للموظف‬
‫تعريف األجـر‪:‬‬
‫‪ ‬هو التعويض الذي يأخذه العامل والموظف مقابل الجهد الذي يبذله في العمل وقد يتم دفع هذا األجر على أساس يومي‪ ،‬أو أسبوعي‪ ،‬أو‬
‫شهري‪ ،‬أو سنوي ‪ -‬وطريقة الدفع السائدة بالنسبة للعمالة العادية هو األجر اليومي أو األسبوعي‪ ،‬أما بالنسبة لإلداريين فغالبا ً ما يكون األجر‬
‫الشهري‪.‬‬
‫‪ ‬إن المقصود باألجر هنا هو المبلغ النقدي المباشر الذي يأخذه الموظف في نهاية الفترة المحددة للعمل حسب ما هو متفق عليه مسبقا ً‪ .‬سواء‬
‫ُسمي أجراً أو راتباً‪ ،‬أو راتبا ً مضافا ً إليه الفوائد المالية غير المباشرة‪ ،‬مثل استقطاعات التقاعد‪ ،‬التأمين الصحي‪ ،‬وبدل السكن‪ ،‬بدل التعليم‬
‫لألبناء وأية بدالت أخرى‪.‬‬
‫أهمية األجر للموظف‪:‬‬

‫إن ما يهم العامل أو الموظف بالدرجة األولى هو مقدار األجر الصافي الذي يحمله معه إلى منزله‪ .‬فهذا األجر هو الذي يحدد مركزه المعيشي‬
‫وبالتالي مركزه اإلجتماعي في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬يهم الموظف أن يكون أجره متناسبا ً مع ما يقدمه من جهد‪.‬‬
‫‪ ‬يهم الموظف أن يكون أجره متناسبا ً مع ما يحمله من مهارات وقدرات ومؤهالت‪.‬‬
‫وكذلك يهم الموظف أن يحقق له األجر‪:‬‬
‫‪ ‬المستوى المعيشي الالئق‪.‬‬
‫‪ ‬أن يزيد‪ /‬يتوافق مع كل زيادة في خبراته ومسئولياته‪.‬‬
‫‪ ‬أن يزيد‪ /‬يتوافق مع التصاعد في المستوى اإلقتصادي العام‪.‬‬
‫يعتبر تقرير األجر العادل من أهم المشكالت التي‬
‫تواجه إدارة اليوم في المؤسسات والشركات‪.‬‬ ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬املفاهيم العامة‬
‫الفرق بني األجور والرواتب‪:‬‬
‫‪ ‬األجر‪ :‬في مضمونه الواسع يشمل جميع المدفوعات المالية التي تدفع للموظف أو العامل‪ .‬وهو لذلك يمكن أن يشمل الرواتب‪ ،‬العالوات‪،‬‬
‫العموالت‪ ،‬أو أي صورة من صور الدفع المالي‪ .‬غير أن الشائع لمفهوم األجر هو أنه ذلك المبلغ النقدي الفوري الذي يدفع في مقابل الساعة‬
‫أو اليوم للعمال أو األُجراء ‪ -‬مفرد أجير‪ -‬الذين ال يعملون بوظائف ذات طابع إداري أو إشرافي‪.‬‬
‫‪ ‬أما الرواتب‪ :‬فقد درجت على أن تميز عن األجور في كونها تمثل مبالغ معينة تدفع للموظف نظير قيامه بعمل معين ال يحسب بالساعات‬
‫وإنما قد يكون أسبوعيا ً أو شهريا ً وقد يكون أيضا ً سنويا ً‪ .‬والرواتب تدفع عادة لما يطلق عليهم موظفي الياقات البيضاء‬
‫(‪ ، )White Collar Employees‬وموظفي األعمال اإلدارية والفنية والكتابية في المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫األجر النقدي واألجر احلقيقي‪:‬‬
‫‪ ‬األجر النقدي (‪ :)Monetary Wage‬هو األجر اإلجمالي المدفوع للوظيفة أو للعمل الذي يعمله الفرد ولكنه اليمثل األجر المدفوع نقدا ً‪ .‬ذلك‬
‫أن هناك من الخصومات ما يجب خصمها من هذا األجر قبل حصول العامل أو الموظف على أجره أو راتبه‪ ،‬مثل (أقساط التقاعد‪ ،‬أقساط‬
‫التأمين الصحي‪ ،‬التأمين اإلجتماعي)‪ .‬وهذه الخصومات تمثل نسبا ً متفاوتة في الراتب أو األجر اإلجمالي للفرد‪ ،‬ومتى ما استوفيت هذه‬
‫الخصومات فإن ما يحصل عليه العامل بعد ذلك من أجر هو ما يُسمى باألجر الحقيقي‪.‬‬
‫‪ ‬األجر الحقيقي (‪ )Real Wage‬أو (‪ :)Take-Home Pay‬يعني القوة الشرائية التي يحصل عليها العامل بهذا األجر‪ .‬ومفهوم أن هذه القوة‬
‫تتغير طبقا ً لتغير األسعار والظروف اإلقتصادية العامة في المجتمع‪ .‬معنى هذا أن أهم ما يعنينا في قياس األجر الحقيقي هو أن ال يكون هذا‬
‫األجر متغيراً مع تغير األسعار حتى ال يُضار الموظف أو العامل من ذلك ‪ ..‬وقد يحدث أن يكون األجر النقدي ضخما ً ظاهريا ً ولكن األجر‬
‫الحقيقي الذي يصل إلى يد العامل ال يحقق له المستوى المعيشي المطلوب وال يعوضه التعويض الكامل عن ما يقدمه من خدمات‪.‬‬
‫األجر كعنصر حمفز‪:‬‬
‫المنظمات التي تدفع أجورا ً أعلى تحصل على مستويات أعلى من األفراد المؤهلين – هذه هي القاعدة العامة ‪ -‬ولكن هناك عوامل أخرى تلعب‬
‫دوراً في اجتذاب األفراد المؤهلين للعمل بالشركات والمنشآت‪ ،‬ومن هذه العوامل‪ ،‬اإلستقرار في الوظيفة‪ ،‬مركز الوظيفة اإلجتماعي‪ ،‬فرص‬
‫الترقية في الوظيفة‪ ،‬اإلعتراف بأهمية العمل‪ ،‬والظروف الجيدة للعمل‪.‬‬
‫واألجر كعنصر تحفيزي هو األساس في إجتذاب األفراد ومتى ما كان األجر مرتفعا ً فإنه قد يطغى على العوامل األخرى‪ ،‬ولكن متى ما كان‬
‫منخفضا ً حتى ومع تحسن الظروف األخرى للعمل فإن بعض األفراد قد يفكروا في البحث عن العمل الذي يحقق لهم دخالً أفضل‪ .‬وحتى لو يقوا‬
‫على رأس العمل فم المؤكد أن شعورهم تجاه األجر سيكون عدم اإلقتناع والرضا‪.‬‬
‫ماذا ميثل األجر بالنسبة للمنظمة؟‬

‫هو عنصر تكلفة غالي الثمن فقد تصل مصروفات األجور إلى (‪ )%71‬مثالً من قيمة التدفقات النقدية المسحوبة في بعض المنظمات‪ .‬وعلى ذلك‬
‫فإن األجر بالنسبة للمنظمة البد أن يتوافق عدة عوامل مؤثرة منها‪( :‬إنتاجية الموظف ‪ //‬خبرة الموظف ومهاراته ومستوى المسؤولية المناطة له‬
‫‪ //‬أن ال يشكل عبئا ً على أصحاب المصلحة ومالكي المنظمة ‪ //‬أن ال يتعارض مع األنظمة والتشريعات الحكومية)‪.‬‬
‫ماذا ميثل األجر بالنسبة للمجتمع؟‬

‫بالنسبة للمجتمع فاألجرهو مصدر قوة شرائية تحرك اإلقتصاد الوطني‪ ،‬وكلما تحسن مستوى األجور انعكس ذلك على إنعاش إقتصادي لكامل‬
‫القطاعات اإلقتصادية للمجتمع‪ .‬كما أن األجر بالنسبة للمجتمع يمثل واجهة المنظمة وسمعتها‪ .‬وهو أيضا ً وسيلة إستقطاب للكفاءات البشرية‬
‫الرفيعة ثم لإلحتفاظ بها في المنظمة‪.‬‬
‫إن األجر كما يرى كثير من الباحثين وكثير من العاملين هو الطريق للوصول إلى‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ .‬وبمعنى آخر ف إن على إدارة الموارد البشرية واإلدارة العليا‬
‫في المنظمات أن تدركان هذه الحقيقة‪ .‬وكلما كان األجر عادالً كلما كانت درجة رضا‬
‫الموظفين عالية ودوافعهم للعمل أقوى وكلما كانوا أقرب إلى تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫ما هـو األجـر العادل؟‬
‫األجر‪ :‬من وجهة نظر العامل‬
‫هل األجر العادل هو ذلك األجر النقدي قبل الخصومات‪ ،‬أم هو األجر الصافي أو الحقيقي الذي يأخذه الموظف ثم يبدأ التصرف فيه؟‬
‫األجر العادل‪ :‬من وجهة نظر العامل يجنب رب العمل مشاكل توقف العمل واإلحتجاج بعدم كفاية الدخل لمقابلة متطلبات الحياة األساسية‪ ،‬وهو‬
‫فوق ذلك الطريق الصحيح لدفع عجلة اإلستهالك والصناعة‪ ،‬وزيادة األرباح والعمالة‪.‬‬
‫األجر‪ :‬وجهة نظر اإلدارة‬
‫يمثل األجر دخالً للعامل وقوة شر ائية ينفقها على السلع والخدمات‪ ..‬واألجر من وجهة نظر اإلدارة‪ ،‬هو عنصر من عناصر التكاليف المتعددة‬
‫في المشروع‪ .‬ومن هنا يحدث التعارض والخالف حول األجر كدخل للعامل وكتكلفة للمنظمة‪.‬‬
‫ولكن ربط القوة الشرائية بصافي األجر يثير لنا في العادة بعض الصعوبات‪:‬‬
‫‪ -1‬من الصعب تحديد تكاليف المعيشة لكل أسرة على حدة نظرا الختالف متطلبات كل اسرة واختالف طبيعة إنفاق دخلها‪ .‬والمؤشر العام‬
‫لألسعار ال يقيس التغير في األسعار لكل أسرة وإنما يقيس التغير العام في األسعار آخذاً في اإلعتبار متوسط اإلنفاق العام لألسر ككل‪.‬‬
‫‪ -2‬تغير عادات الشراء من وقت آلخر‪ ،‬حيث يميل االتجاه العام بعض األوقات لإلقدام على شراء الكماليات‪.‬‬
‫‪ -7‬يختلف متوسط األسعار من منطقة ألخرى‪ ،‬وما يعتبر دخالً كافيا ً في منطقة معينة قد ال يعتبر كذلك نظرا ً إلرتفاع مستوى األسعار في‬
‫مناطق اخرى‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬الطرق البديلة لقياس دخل العمل‬
‫متوسط أجر الساعة‪:‬‬
‫متوسط أجر الساعة يعني الدخل النقدي الذي يتقاضاه العامل لكل ساعة من ساعات العمل‪ .‬ويمثل األجر األساسي بغض النظر عن العوائد‬
‫األخرى التي يحققها العامل مثل األجور التشجيعية‪ ،‬والعالوات‪ ،‬أو األجور اإلضافية‪.‬‬
‫متوسط الدخل للساعة‪:‬‬
‫يمثل متوسط الدخل للساعة مجموع الدخل الصافي الذي يحمله إلى منزله مقسوما ً على عدد ساعات العمل‪ .‬وهذا الدخل يمثل إما الدخل اليومي‬
‫مقسوما ً على عدد ساعات العمل في اليوم‪ ،‬أو الدخل األسبوعي مقسوما ً على عدد ساعات العمل اإلجمالية خالل األسبوع‪.‬‬
‫الدخل األسبوعي‪:‬‬
‫يمثل الدخل األسبوعي مقدار ما يحصل عليه العامل من دخل ألسبوع واحد من العمل‪ .‬ويمكن حساب هذا الدخل بثالث طرق‪:‬‬
‫معدل األجر × ساعات العمل القياسية في األسبوع‬
‫‪ -1‬األجر الكلي لألسبوع =‬
‫عدد العمال في اإلنتاج‬
‫متوسط دخل الساعة × ساعات العمل القياسية في األسبوع‬

‫‪ -2‬الدخل الكلي لألسبوع =‬
‫المدفوعات األسبوعية لعمال اإلنتاج‬

‫‪ -7‬متوسط الدخل الحقيقي األسبوعي =‬
‫وتمثل الطريقتان األولى والثانية الطرق النظرية إلحتساب الدخل األسبوعي وهذا بخالف الطريقة الثالثة والتي تعطينا المصروفات الفعلية‬
‫األسبوعية على األجور‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬طرق حساب األجور ملوظفي العمليات اإلنتاجية‬
‫أهم الطرق الشائعة في حساب أجور العاملين بحقل اإلنتاج هي‪ :‬طريقة األجر حسب التوقيت (األجر الزمني)‪ ،‬وطريقة األجر حسب النتائج أو‬
‫اإلنتاج‪ .‬وفي كثير من األحوال‪ ،‬قد تستخدم الطريقتين معا ً‪.‬‬
‫طريقة دفع األجر حسب الوقت (األجر الزمني)‪:‬‬
‫تعتبر طريقة الدفع حسب الوقت أكثر الطرق شيوعا ً في اإلستخدام من قبل المنظمات‪ .‬ومن خاللها يتم الدفع للموظفين والعاملين وفقا ً لنظام األجر‬
‫بالساعة‪ ،‬أو األسبوع‪ ،‬أو الشهر‪ ،‬وأحيانا السنوي بالنسبة لإلدارة العليا‪ .‬ويغلب أسلوب األجر بالساعة أو األجر األسبوعي على العاملين من ذوي‬
‫"الياقات الزرقاء" أو العاملين المرتبطين باإلنتاج المباشر (عمال المصانع‪ ،‬والعمالة غير الماهرة)‪ .‬أما نظام األجر الشهري فغالبا ً ما يشيع‬
‫تطبيقه بين موظفي "الياقات البيضاء" أي اإلداريين وذوي المهن الرفيعة‪ ،‬مثل المهندسين‪ ،‬األطباء‪ ،‬والمستشارين القانونيين‪ ،‬وأساتذة الجامعات‪.‬‬
‫طريقة دفع األجر حسب اإلنتاج (الوحدات املنتجة)‪:‬‬
‫يرجع نظام األجر باإلنتاج إلى نظام الحرف حيث كان العامل ينتج وحدات من السلعة تامة الصنع‪ ،‬وكذلك إلى نظام اإلنتاج المنزلي حيث كان‬
‫من الصعب تقدير الوقت الالزم إلنتاج وحدة من السلعة‪ ،‬فكان الدفع على أساس عدد الوحدات المنتجة أقرب إلى الدقة من محاسبة العامل على‬
‫الوقت الذي قضاه في إنتاج السلعة‪.‬‬
‫ويرجع الفضل لـ تايلور (‪ )Taylor‬في حفز المشتغلين باإلدارة على التفكير في وضع نظم لألجور تعتمد على اإلنتاج‪.‬‬
‫إسـتـقـصـاء األجـور (‪:)Wage Survey‬‬

‫يلعب أسلوب مسح وإستقصاء األجور دورا ً مهما ً في تحديد قيمة األجر الذي تدفعه المنظمات‪ .‬وتلجأ كثير من المنظمات لهذا األسلوب وخاصة‬
‫عندما تود تحديد أجور الوظائف النموذجية أو المعروفة والمتشابهة بين المنظمات‪.‬‬
‫نظام دفع األجور ملوظفي اإلدارة العليا‪:‬‬

‫يقع على عاتق اإلدارة العليا في المنظمات مسئوليات ضخمة تجاه تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وأهداف العاملين‪ ،‬وأهداف المجتمع‪ .‬ومن أجل ضمان‬
‫فعالية اإلدارة العليا ونجاحها في تحقيق األهداف فإن أجورهم البد وأن تكون بنفس القدر من اإلهتمام‪.‬‬
‫ومن ثم فإن تصميم كادر األجور والرواتب لموظفي اإلدارة العليا البد وأن يأخذ في اإلعتبار تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلحتفاظ بالمديرين الممتازين وعدم التفريط فيهم‪.‬‬
‫‪ ‬إجتذاب الكفاءات اإلدارية الرفيعة‪.‬‬
‫‪ ‬تحفيز اإلداريين على اإلرتقاء بمستوى األداء العام للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق المزيد من اإلرتياح واإلزدهار للمنظمة‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬العوامل املؤثرة ي حتديد مستويات األجور‬
‫تواجه المنظمات عدة خيارات في إختيار السياسة المناسبة التي ستتبعها في تحديد األجور‪ .‬ومن أبرز السياسات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إتباع مسلك الريادة أو القيادة في تحديد األجور في سوق العمل أو في القطاع الذي تعمل به المنظمة‪ .‬وهذا يعني أنها تقدر مستويات‬
‫األجور بها على نحو يجعلها قدوة للمنظمات األخرى‪ ،‬أي متبوعة وليست تابعة‪( .‬أجر أعلى)‪.‬‬
‫‪ -2‬إتباع مسلك المنافسة في المنظمات األخرى في تحديد مستويات األجور‪( .‬نفس األجر)‪.‬‬
‫‪ -7‬إتباع مسلك التخلف عن مستويات األجور السائدة في السوق والدفع بأقل من هذه المستويات‪( .‬أقل أجر)‪.‬‬
‫وتختلف اإلعتبارات التي يبني عليها رسم الهيكل العام لألجور وأساليب تحديد المستوى المعقول من األجر طبقا ً لمجموعة من العوامل المؤثرة ‪..‬‬
‫ويمكننا أن نعطي صورة لهذه العوامل فيما يلي مصنفة حسب مصدر التأثير‪.‬‬
‫أ‪ -‬اإلعتبارات التنظيمية واإلدارية‪:‬‬
‫يؤخذ بهذا اإلعتبار عند تخطيط سياسة الهيكل العام لألجور في المنشأة على أساس أن األجر يمثل مقابل العمل‪ ،‬وهو ما يقتضي بالتالي تقييم‬
‫الوظيفة تبعا ً ألهمية واجباتها وقياس مسئولياتها‪ ،‬وكذلك معدالت األجور لألعمال المماثلة في المنشآت األخرى‪ ،‬وفرص الترقية وما توفره‬
‫الوظيفة لشاغلها من مزايا ذات قيمة مالية‪ .‬ويمكن إلقاء مزيد من التفصيل عن هذه المكونات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬واجبات ومسئوليات الوظيفة‪ :‬يتحدد األجر على أساس مسئوليات وواجبات الوظيفة دون أي إعتبارللشخص القائم بالعمل من حيث الجنس‬
‫أو السن أو الحالة اإلجتماعية للعامل إن كان متزوجا ً أم عازبا ً‪.‬‬
‫‪ -2‬معدالت األجور المماثلة‪ :‬إن مراعاة مساواة األجور بالمنشآت القائمة أو تقاربها من األجور السائدة في المنطقة أمر ضروري وهام‬
‫إلجتذاب العمال واألفراد للمنشأة‪.‬‬
‫‪ -7‬فرص الترقية والمزايا المالية‪ :‬كلما ضاقت فرص الترقية في وظيفة معينة بالمنظمة كلما وجب رسم أجور أعلى لمثل هذه الوظيفة‬
‫والعكس صحيح‪ .‬ومن ناحية أخرى يجب مراعاة المزايا التي يحصل عليها العامل عند تحديد أجر الوظيفة‪ .‬واألمثلة على بعض المزايا‪:‬‬
‫اإلجازات المدفوعة‪ ،‬والعالوات الدورية‪ ،‬والمساكن المخفضة‪ ،‬والتأمين الصحي أو المواصالت المجانية‪.‬‬
‫ب‪ -‬العوامل اإلجتماعية‪:‬‬

‫تتمثل اإلعتبارات اإلجتماعية في وجهات نظر المجتمع ‪ -‬بما فيه من أفراد وحكومة ‪ -‬نحو أجر العامل والشروط التي يجب أن تتوفر في األجر‪.‬‬
‫واألمثلة على هذه اإلعتبارات ما يلي‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -1‬تكاليف المعيشة (مستوى األسعار السائدة)‪ :‬التغير في مستوى األسعار من مكان آلخر ومن فترة زمنية ألخرى يؤثر تأثيرا مباشرا على‬
‫القوة الشرائية لدخل العامل‪ .‬لذلك فإنه يجب مراعاة مستوى األسعار السائدة في المجتمع وذلك عن طريق مؤشر األسعار واألرقام القياسية‬
‫لتكاليف المعيشة‪ ،‬ومن ثم تحديد األجر بما يتالئم مع هذه الظروف‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -2‬الحد األدنى لألجور‪ :‬تضع بعض التشريعات الحكومية في بعض الدول حدا أدنى لألجور وذلك إلعتبارات إنسانية‪ .‬ويراعى في تحديد هذا‬
‫الحد أن يقابل األجر متطلبات الفرد العامل من مسكن ومأكل ومشرب وملبس وضمان جزء من الرفاهية العامة للعامل‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلعتبارات اإلقتصادية‪:‬‬

‫تقتضي هذه اإلعتبارات النظر إلى األجر على أساس أنه يمثل عنصر تكلفة ونوعا ً من اإلنفاق يشكل عبئا ماليا ً على المشروع‪ ،‬مما يتطلب‬
‫مراعا ة اإلنتاجية واإلمكانيات المالية للمشروع وإعتبار العمل سلعة تخضع لعوامل العرض والطلب‪.‬‬
‫‪ -1‬معدل اإلنتاج‪ :‬أن إعتبار األجر كعنصر من عناصر اإلنتاج وبالتالي أن يراعى في تحديده كمية هذا اإلنتاج ونوعيته‪ .‬ويتطلب ربط األجر‬
‫باإلنتاج على هذا األساس وجود معدالت أداء أو إنتاج قياسية‪ ،‬وأن يحدد األجر وفق هذه المعدالت‪ ،‬على أن يكون هناك عنصراً للتحفيز في‬
‫زيادة األجر كلما زاد اإلنتاج عن المعدالت القياسية‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -2‬اإلمكانات المالية للمنشأة‪ :‬أن قدرة المشروع المالية تلعب دورا هاما في تحديد األجور‪ ،‬فالمنظمات التي تحقق أرباحا كبيرة تكون أقدر من‬
‫غيرها على دفع أجور أعلى‪ .‬وال يمكن أن يطلب من المنشأة أن تدفع أجوراً أعلى إذا كانت معدالت اإلنتاجية منخفضة وتكاليف اإلنتاج‬
‫تميل إلى اإلرتفاع بالمقارنة بالمنشآت األخرى‪ ،‬إذ قد تتحمل المنشأة عبء هذه الزيادة فيتأثر ربحها‪ ،‬وبذلك تفقد المنشأة أهم حافز لها على‬
‫اإلستمرار في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -7‬عوامل العرض والطلب‪ :‬إن عوامل العرض والطلب على العمل وفي ظل المنافسة الكاملة تلعب دورا ً هاما ً حسب مفهوم النظرية التنافسية‬
‫في تحديد أجر العمل ‪ ..‬وأن هذا األجر يتناسب تناسبا ً طرديا ً مع الطلب على العمل‪ ،‬بينما يتناسب تناسبا ً عكسيا ً مع العرض منه‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬التدخل احلكومي ي تنظيم األجور‬
‫أسباب تدخل الدولة ي تنظيم األجور‪:‬‬
‫‪ -1‬ليست كل القوى العاملة في المجتمع تجمعها تنظيمات عمالية تحمي مصالحها وتدافع عنها أمام أرباب العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬يرى بعض اإلقتصاديين أن تنظيم األجور وتدخل الدولة هو ضرورة من ضرورات التخطيط للتنمية‪.‬‬
‫‪ -7‬قد تتدخل الدولة في تنظيم وتحديد األجور حينما تتطلب المصلحة الوطنية ذلك نتيجة لألضرار اإلقتصادية أو المتعلقة بأمن وسالمة الدولة‬
‫والتي قد تنشأ نتيجة عدم إتفاق العمال وأرباب العمل على أجر معين‪ ،‬األمر الذي يهدد بالتوقف الكامل عن اإلنتاج أو تقديم الخدمات‪.‬‬
‫الصور التي قد يأخذها التدخل احلكومي‪:‬‬

‫يأخذ التدخل الحكومي في تنظيم األجور صورا ً مختلفة تتوقف على األسباب المبررة لهذا التدخل‪ .‬ومن بعض هذه الصور ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الحد األدنى لألجور‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الحد األقصى لألجور‪.‬‬
‫‪ -7‬حالة الخالف بين المنظمة والموظفين‪.‬‬
‫تطوير وختطيط املسار الوظيفي‬ ‫احملاضرة احلادية عشر‬
‫مقدمة عن التطوير الوظيفي‪:‬‬

‫لماذا ينتقل األفراد من وظيفة ألخرى؟ ومن مؤسسة عمل ألخرى؟ لماذ يشعر بعض الموظفين باإلحباط في أعمالهم؟ لماذا تزداد نسبة الغياب‬
‫ودوران العمل لدى بعض الموظفين؟ كم مرة سمعنا عن موظفين طال إنتظارهم للترقية إلى مراكز وظيفية أعلى؟ لماذا ال يشعر بعض الموظفين‬
‫بالوالء لمنظماتهم؟ لماذا ال يخلص بعض الموظفين في أداء واجباتهم؟ ولم اذا يستمر بعض الموظفين في أعمالهم في منظمة واحدة؟ ولماذا يشعر‬
‫البعض بالسعادة في محيط أعمالهم وممارسة وظائفهم؟‬
‫قد نجد مصطلحات أخرى في كتب اإلدارة لمفهوم التطوير‬
‫الوظيفي‪ ،‬مثل‪" :‬التنمية الوظيفية" ‪" ،‬النمو الوظيفي" ‪،‬‬ ‫إن إجابات كل األسئلة السابقة يمكن أن تندرج تحت بند واحد وهو "الحوافز"‪.‬‬
‫"التقدم الوظيفي" ‪" ،‬التخطيط المهني" ‪" ،‬التطوير المهني"‬ ‫وفرص التطوير الوظيفي المتاحة في المنظمات هي إحدى هذه الحوافز ‪.‬‬
‫‪" ،‬المستقبل الوظيفي" – وجميع هذه المفردات تعني في‬ ‫فماذا يعني التطوير الوظيفي؟‬
‫األصل إنتقال الموظف من وظيفة ألخرى أو من موقع‬
‫لموقع آلخر وبشكل يحقق دخالً أفضل ومركزاً أفضل‪.‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬تعريف التطوير الوظيفي وأهميته‬
‫مفهوم التطوير الوظيفي ( ‪:)Career Development‬‬
‫تتعدد التعريفات لما يسمى بـ "التطوير الوظيفي" أو "النمو الوظيفي" ونختار فيما يلي مجموعة من التعريفات‪ ،‬ونبدأ بتفسير األفراد للتطوير‬
‫الوظيفي‪:‬‬
‫‪ ‬التطوير الوظيفي هو الترقية إلى مناصب أعلى في خط الوظيفة الواحد‪( .‬هذا هو التعريف الشائع عند عامة الناس)‪.‬‬
‫من جانب آخر فإن لإلدارة مفهومها وفلسفتها تجاه التطوير الوظيفي ومن ثم إدارة هذه العملية وتخطيطها‪ .‬فعلى مستوى المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬يع َرف التطوير الوظيفي بأنه "العملية التي يتم بموجبها المواءمة بين إعتبارات الفرد ورغباته في التقدم الوظيفي وبين إحتياجات‬
‫المنظمة المستقبلية وفرصها في النمو"‪.‬‬
‫لقد أخذ اإلهتمام بموضوع التطوير الوظيفي وتخطيط مساره يزداد في اآلونة األخيرة‬ ‫يتضمن التطوير الوظيفي مرحلتين‪:‬‬
‫بين المنظمات‪ .‬وذلك أن نجاح المنظمات واستمرار بقائها ال يضمنه لها جودة منتجاتها‬ ‫‪ ‬مرحلة تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫أو خدماتها وال تعدد أسواقها‪ ،‬وال كثافة رأس مالها‪ ،‬وال زيادة أرباحها أو نفوذها ‪..‬‬
‫‪ ‬مرحلة تصميم المسار الوظيفي‪.‬‬
‫وإنما وراء البقاء والنجاح العنصر البشري القادر‪ ،‬والمواهب والطموحات والطاقات‬
‫التي يمكن أن تدفع بالمنظمة للنمو والتطور‪ ،‬ومواكبة التغير والتجديد‪.‬‬
‫أهمية التطوير الوظيفي‪:‬‬

‫إن هناك كثير من األسباب تدعو المنظمات لإلهتمام بمسيرة التقدم الوظيفي ونموه للموظفين‪ .‬لعلنا نستعرض بعض أهم هذه األسباب فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إن المستوى التعليمي العام للموارد البشرية قد إزداد تطورا ً في الوقت الراهن‪ ،‬وأن هذ التطور يعني بالمقابل إزدياد طموحات األفراد في‬
‫مستقبل وظيفي أفضل وناجح‪.‬‬
‫‪ -2‬أن المنظمات التي تسعى إلى اإلهتمام بالتطوير الوظيفي للعاملين بها وتخطط لهذا التطوير بال شك ستكون أكثر جاذبية من تلك‬
‫المنظمات التي ال تعطي أهمية لهذا األمر‪ ،‬وستكون أكثر إحتفاظا ً بالعناصر البشرية الموهوبة والطموحة‪.‬‬
‫‪ -7‬أن المنظمات التي تخطط لموظفيها مستقبلهم الوظيفي أو تشارك فيه ال توضح فقط لموظفيها توقعاتها من األداء المطلوب منهم‪ ،‬وإنما‬
‫أيضا ً تحدد لهم معالم الطريق والخيارات والفرص المتاحة أمامهم في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -4‬إن تخطيط التطوير الوظيفي يساعد الموظفين أنفسهم على تنمية مهاراتهم وقدراتهم من أجل تحسين أدائهم وإنتاجيتهم‪ ،‬ويسد الفجوةبين‬
‫قدرات الفرد ومتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫كما يمكن أن نصنف أسبابا ً أخرى‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -5‬تساعد برامج تخطيط التنمية الوظيفة المنظمة على التعرف على األفراد المؤهلين لتولي المناصب القيادية‪ ،‬والمهنية الرفيعة‪ ،‬واإلدارية‬
‫ومن ثم توجيههم إلى برامج التدريب والتنمية التي ستمكنهم من الوصول إلى هذه المناصب‪.‬‬
‫‪ -6‬إن اإلدارة الجيدة واإلهتمام المتنامي من قبل اإلدارة بالتنمية الوظيفية وإتاحة الفرص للتقدم ستقود إلى قوة بشرية سعيدة ومنتجة‪ ،‬وكل ما‬
‫أدرك الموظفون مدى اإلرتباط بين كفاءتهم وقدراتهم وبين الفرص المتاحة أمامهم من التقدم كل ما زاد والؤهم وإخالصهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن المنظمات التي ال تلقي شأنا ً لإلهتمام بالتطوير الوظيفي ستواجه مستقبالً حاالت التكدس واإلختناقات في الهياكل التنظيمية والوظائف‪،‬‬
‫األمر الذي يؤدي إلى الجمود في نظام الترقيات في كل المستويات الوظيفية والتنظيمية‪ .‬وهذا بالطبع سينعكس أثره على دافعية األفراد‬
‫وعطائهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬إن إتاحة الفرص للموظفين ومساعدتهم على التنمية الوظيفية وفتح مجاالت التطور التي ترفع من كفاءتهم وتحسن فرصهم الوظيفية‬
‫سينعكس على سمعة المنظمة خارجيا ً وسيزيد من جاذبيتها في إستقطاب الكفاءات البشرية من الخارج‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬إدارة التطوير الوظيفي (مسئولية املوظف)‬
‫بعض الموظفين يفضل اإلسترخاء والقبول بما يأتيه دون إجهاد نفسه أو التطلع إلى موقع أفضل وال يجتهد في طلب المناصب األعلى‪ ،‬أو تنمية‬
‫وتطوير نفسه للتقدم إلى مراكز أفضل‪ .‬والبعض اآلخر لديه الرغبة والطموح في اإلنجاز وإثبات الذات والوصول إلى أهدافه وأحالمه الوظيفية‪.‬‬
‫فاألول إنسان سلبي األهداف والثاني إيجابي وحركي‪.‬‬
‫إن وظيفة المنظمات الناجحة هي أن تنتزع األول من سباته وأن تحرك فيه الرغبة‪ ،‬وأن تساعد الثاني على تحقيق طموحه ورغباته‪.‬‬
‫ولكن قبل أن تكون المنظمة قادرة على العون‪:‬‬
‫‪ ‬يجب على الفرد نفسه أن يبدأ خطوته األولى بإكتشاف نفسه‪ ،‬وقدراته‪ ،‬وطموحاته‪ ،‬ومكامن قوته وضعفه‪ .‬أي بمعنى آخر يجب عليه أن‬
‫يدير بنفسه أوالً خط سيره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬ثم بعد ذلك يطلب المساعدة من المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وفي كثير من منظمات اليوم الحديثة فإن المساعدة موجودة وتخطيط وإدارة التطوير الوظيفي هو عمل رسمي للمديرين تجاه مرؤوسيهم‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬إدارة التطوير الوظيفي (مسئولية املنظمة)‬
‫إن مسئولية تطوير المستقبل الوظيفي والمهني للموظف هي مسئولية مشتركة بين الموظف نفسه وبين المنظمة التي يعمل بها‪ .‬وفي هذا اإلطار‬
‫تستطيع المنظمة أن تقدم مساعدات شتى في تحقيق حلم الموظف في الترقي والطموح‪ .‬واألمثلة على ذلك ما يلي‪:‬‬
‫ورش العمل‪:‬‬
‫تقدم الوظيفة بصفة دورية ما يُسمى بـ "ورش العمل (‪ )Workshops‬ومن خاللها يستكشف الموظف من خالل جلسات الحوار والمناقشة مع‬
‫المسئولين في إدارة الموارد البشرية أو األقسام التي يعمل بها مجاالت القوة والضعف سوا ًء في أدائه‪ ،‬شخصيته‪ ،‬أو سلوكه‪ ،‬فرص العمل المتاحة‬
‫للترقية‪ ،‬وكيفية الوصول إليها‪ ،‬والمساعدات التي يمكن أن تقدمها له إدارة المنظمة لتحقيق طموحاته‪.‬‬
‫اإلشراف والتوجيه املباشر من الرئيس‪:‬‬
‫من خالل تعليم‪ ،‬نصح‪ ،‬تشجيع المرؤوس على أهم األساليب في الوصول إلى طموحاته الوظيفية والمادية‪.‬‬
‫الكتيبات والنشرات اخلاصة بالتطوير املهين‪:‬‬
‫وهي مطبوعات مخصصة لمساعدة الموظفين في كيفية تنمية قدراتهم ومهاراتهم الوظيفية في جوانبها السلوكية واألدائية‪.‬‬
‫ويضي لنا "مارك دريو" جمموعة أخرى من الوسائل على النحو التالي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬جلسات اإلرشاد والتوجيه‬

‫تعقد هذه الجلسات داخل المنظمة بين الموظفين ورؤسائهم وأعضاء من إدارة األفراد أو الموارد البشرية‪ ،‬أو اإلستعانة بمستشارين من الخارج‪.‬‬
‫مستقبل أفضل‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫إن الهدف من هذه اللقاءات هو إكتشاف المواهب والموظفين الناشطين والطموحين في‬
‫وتتم هذه اجللسات وفق اخلـطـوات التالية‪:‬‬
‫اإلعداد (يقوم الموظف والموجه كل على حدة بتقييم الفرص المتاحة للنمو الوظيفي في المنظمة إستناداً للمعلومات المتوفرة)‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المقارنة (يقوم الموظف والمشرف بمقارنة المعلومات وتقويمها ثم الوصول إلى إتفاق مشترك)‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التخطيط للتطوير الوظيفي (يضع الموجه مع الموظف خطة العمل التي يتم بموجبها إعداد الموظف لمساره الوظيفي الذي اختاره)‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫التنفيذ (اإل لتحاق ببرامج التدريب والتعليم‪ ،‬والتدوير الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫المتابعة والتسجيل ( متابعة الرئيس للموظف‪ ،‬وتسجيل المعلومات عن تقدم الموظف في مساره الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ثانياً‪ :‬اإلهتمام بنتائج اإلعالنات الداخلية عن املوظ‬

‫من األساليب المستخدمة في إكتشاف الموظفين المحتملين لتبؤ المناصب الهامة والطامحين في مستقبل وظيفي أعلى‪ ،‬هو "إعالنات‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف الداخلية" التي تعلن عنها المنظمة إما من خالل لوحات اإلعالنات في مواقع المنظمة‪ ،‬أو "النشرات الدورية" التي تصدرها إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬أو إدارة عالقات الموظفين‪.‬‬
‫على إدارة األفراد أو الموارد البشرية أن تحتفظ بسجالت للمتقدمين لهذه الوظائف من الموظفين داخل المنظمة سوا ًء الذين تم تعيينهم أو‬ ‫‪‬‬
‫الذين تم تجاوزهم‪.‬‬
‫ً‬
‫إن مثل هذا السجل يمثل مؤشرا للمنظمة بأن المتقدمين لديهم الرغبة في االستمرارية في العمل معها‪ ،‬وتحقيق نموهم الوظيفي في ذات‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ً‬
‫وعلى إدارة الموارد البشرية أيضا أن تعقد جلسات لإلرشاد والتوجيه مع األفراد الذين لم يتم إختيارهم للتفاهم واإلتفاق حول تخطيط‬ ‫‪‬‬
‫مسارهم الوظيفي وتهيئتهم لوظائف أخرى في المستقبل مشابهة لما تم اإلعالن عنها‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬إستخدام نظام اإلختبارات إلكتشاف املواهب‬

‫هذه الطريقة تمكن اإلدارة من إكتشاف المواهب ومن ثم وضع خطط النمو الوظيفي التي تخصهم مستقبالً‪ .‬ويمكن أن تغطي هذه اإلختبارات‬
‫المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إختبارات المهارات اإلشرافية والقيادية‪.‬‬
‫‪ ‬إختبارات الذكاء (الحسابية‪ ،‬واللفظية‪ ،‬والمنطقية)‪.‬‬
‫‪ ‬إختبارات الشخصية‪.‬‬
‫إن إستخدام هذه اإلختبارات مع إجراء المقابالت الشخصية يمكن أن تقود إلى إكتشاف المواهب ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫كما يرى "دسلر" أن على اإلدارة أن تقدم الفرص التالية للموظفين لمساعدتهم في تطوير مسارهم المهني والتقدم الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1‬المساعدة من خالل نتائج تقويم األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬ورش العمل لتخطيط المسار المهني‪.‬‬
‫‪ -7‬تقديم برامج معلوماتية من خالل األنترنت (‪ )On-line Program‬عن الموظف ثم تحديد حاجته التدريبية على ضوءها‪.‬‬
‫‪ -4‬معلمين خاصين في حقول مهنية معينة‪.‬‬
‫تذكر أن عملية تخطيط المسار الوظيفي هي عملية طويلة األجل‪ ،‬وتتضمن تقويم الموظف‬ ‫‪ -5‬إنشاء مراكز التطوير المهني داخل المنشأة‪.‬‬
‫من حيث قدراته وطاقاته‪ ،‬وجانب القوة والضعف في شخصيته‪ ،‬وأهدافه القصيرة والطويلة‬
‫األجل‪ .‬وكيف يمكن الموائمة بينها وبين إحتياجات المنظمة وأهدافها وخططها‪.‬‬
‫إن هذه العملية ذات شقين‪ ،‬الشق األول‪ :‬يتمثل في العمل الجاد والمنظم من قبل الموظف‬
‫في ما يسند إليه من أعمال‪ ،‬وتطوير نفسه إذا أراد تحقيق تطلعاته في مركز أفضل‪ .‬والشق‬
‫الثاني‪ :‬يتمثل في تهيئة الفرصة للموظف من جانب المنظمة في فتح األبواب المغلقة أمامه‬
‫من خالل توفي ر مجاالت التطوير‪ ،‬ثم وضعه في المكان المناسب‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬ختطيط املسار الوظيفي (املهني)‬
‫مفهوم ختطيط املسار الوظيفي (‪:)Career Planning‬‬
‫‪ ‬يعرف المسار الوظيفي (‪ )Career Path‬بأنه مجموعة الوظائف التي يشغلها الفرد خالل حياته العملية في اتجاه أو اتجاهات مهنية مختلفة‬
‫حتى يصل إلى هدفه المنشود‪.‬‬
‫‪ ‬تعرف عملية تخطيط المسار الوظيفي بأنها‪ :‬عملية مشتركة بين اإلدارة والموظف تتضمن إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي أو مهني‬
‫متصاعد وتحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب‪ ،‬وكذلك الوقت الزمني لعبور كل مرحلة‪ ،‬أي تحديد المراحل الزمنية لعبور كل‬
‫مركز وظيفي إلى مركز آخر أعلى‪.‬‬
‫مراحل املسار الوظيفي‪:‬‬
‫يمر وصول الموظف الطموح إلى تحقيق هدفه الوظيفي في النمو والتقدم عبر أربعة مراحل رئيسية هي ما يطلق عليها "المسار الوظيفي‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -4‬مرحلة التأسيس أو البداية‪:‬‬
‫يحتاج الموظف لمن يقف بجانبه ويوجهه‪ ،‬ويحتاج لتدعيم قدراته ومهاراته للعمل‪ .‬ويحتاج أيضا ً لإلحساس باألمان في الوظيفة‪ .‬ومن أجل‬
‫ذلك يتوقع أن يكون رئيسه في موقف الصديق والمستشار الذي يوجهه في هذه المرحلة التوجيه السليم‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة التقدم‪:‬‬
‫التنقل من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬وفي هذه المرحلة يتركز إهتمام الموظف على اإلنجاز واإلستقاللية وتحقيق‬
‫الذات‪ .‬ولذلك تبدو الترقيات إلى وظائف ذات مضمون ومعنى ومسئولية‪ ،‬والحرية في إتخاذ القرارات‪ ،‬والمزيد من السلطات أهم‬
‫إحتياجات الموظف في هذه المرحلة‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة احملافظة على املكاسب‪:‬‬
‫الحرص على اإلستمرارية حينما يصل الموظف إلى أعلى المراتب‪ .‬في هذه المرحلة فإن توقعات الموظف واحتياجاته ستتقلص عن ذي‬
‫قبل إذ أن ما يهم الموظف في هذه الحالة ليس الحصول على المزيد من المكاسب ولكن اإلحتفاظ بما حققه من مكاسب‪ .‬وفي هذه المرحلة‬
‫يكون الموظف قد وصل تقريبا ً إلى أقصى طموحاته‪ .‬وفي هذه المرحلة تتجلى إبداعاته حيث يكون الموظف قد أرضى كل إشباعاته تقريبا ً‬
‫سوا ًء المالية أو النفسية أو اإلجتماعية‪ .‬ولكن مع ذلك فإن الموظف سيسعى في هذه المرحلة إلى التركيز على جلب اإلحترام لنفسه‬
‫والحصول عليه من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -1‬مرحلة اإلنسحاب أو اإلستعداد للتقاعد‪:‬‬
‫وهي الفترة المباشرة التي تسبق التقاعد‪ .‬حيث يكون الموظف قد حقق كل طموحاته تقريباً‪ ،‬ويحتاج إلى تأكيد الذات ( ‪Self‬‬
‫‪ )Actualization‬من خالل ممارسة بعض النشاطات التي لم يكن يستطيع ممارستها خالل مساره الوظيفي مثل‪ :‬اإلنتماء إلى الجمعيات‬
‫الخيرية‪ ،‬أو اإللتحاق ببعض النوادي اإلجتماعية‪ ،‬أو ممارسة بعض األعمال المنزلية المهنية‪ ،‬كالنجارة‪ ،‬أو البستنة‪ ،‬أو إشباع الرغبة في‬
‫القراءة واإلطالع‪.‬‬
‫ويصور لنا الشكل التالي هذه المراحل األربعة من حيث العمر‪ ،‬والنشاطات‪ ،‬والمتطلبات النفسية واإلحتياجات األساسية التي يسعى الموظف‬
‫إلى إشباعها‪.‬‬
‫مـراحـل الـمـســار الـوظـيـفـي‬
‫مرحلة اإلنسحاب‬ ‫مرحلة حفظ املكاسب‬ ‫مرحلة التقدم‬ ‫مرحلة التأسيس‬ ‫الـخـصـائـص‬
‫من سن (‪-11‬؟)‬ ‫من سن (‪)11-14‬‬ ‫من سن (‪)49-21‬‬ ‫من سن (‪)21-22‬‬
‫يشارك اآلخرين تجاربه‬ ‫يقوم بتكوين جيل ثاني من‬ ‫اإلعتماد على الذات في‬ ‫الحرص على إكتساب‬ ‫‪‬‬ ‫النشاطات الوظيفية‬
‫المساعدين‬ ‫تطوير العمل وتحسين‬ ‫المزيد من المعرفة‬
‫القدرات‬ ‫والمهارة في العمل‬
‫اإلستعداد لقبول‬ ‫‪‬‬
‫التوجيهات‬
‫لعب أدوار خارج العمل‬ ‫اإلعتماد على اآلخرين في‬ ‫اإلعتماد على الذات في‬ ‫اإلعتماد على اآلخرين في‬ ‫املتطلبات النفسية‬
‫إشباع اإلحتياجات‬ ‫الحصول على المنافع‬ ‫الحصول على المنافع‬
‫تأكيد الذات‬ ‫إحترام النفس‬ ‫اإلنجاز واإلستقاللية‬ ‫األمن الوظيفي‬ ‫أهم اإلحتياجات‬
‫تصميم املسار الوظيفي والرتقية املخططة‪:‬‬

‫يتطلب التقدم نحو الهدف األعلى للموظف التفاهم بينه وبين رئيسه عند إ لتحاقه بالعمل مباشرة على خط سير النمو أو التقدم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن مثل هذه الخطوة تحقق فائدتين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬توضح معالم الطريق الذي سيسلكه الموظف نحو تحقيق طموحاته‪ ،‬واألسلوب والمتطلبات نحو هذا التقدم‪.‬‬
‫‪ -2‬وفي نفس الوقت تمثل مدخالً جيداً إلدارة الموارد البشرية ‪ /‬األفراد في التخطيط إلحتياجاتها المستقبلية من الوظائف والمراكز وملئها‬
‫من الداخل من خالل ما يُسمى بـ "الترقية المخططة"‪.‬‬
‫إن تصم يم المسار يمثل في الواقع خط التطور الوظيفي أو الترقية المخططة في الوظائف أو المهن‪ .‬وذلك بتحديد الوظائف المختلفة التي‬ ‫‪‬‬
‫يحتمل أن يترقى الموظف خاللها من مركز آلخر‪ ،‬وكل وظيفة من هذه الوظائف لها متطلباتها وشروطها الواجب الوفاء بها قبل اإلنتقال‬
‫إليها‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فإن تصميم المسار الوظيفي يسهل تطبيقه على الوظائف في المستوى اإلداري التنفيذي‪ ،‬ولكن ال يعني إستحالة تنفيذه في‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف اإلستشاريه أو الفنية‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬فإن من المحتمل أن تقوم بعض المنظمات بتصميم مسار وظيفي مزدوج للموظفين‪ ،‬بحيث إذا لم يتمكن الموظف من السير في‬ ‫‪‬‬
‫مسارمعين يمكن له السير في المسار اآلخر‪.‬‬
‫املسار الوظيفي املزدوج‪:‬‬

‫يواجه بعض المتخصصين مثل المهندسين‪ ،‬والفنيين‪ ،‬والمبرمجين‪ ،‬ورجال البيع‪ ،‬وذوي التخصصات العملية البحتة (‪ )Science‬مشكالت في‬
‫تخطيط مسارهم الوظيفي وتقدمهم في المناصب القيادية‪ .‬وذلك أن مثل هذه الوظائف تنتهي في مسارها الوظيفي في وقت قصير‪ .‬وتزداد هذه‬
‫المشكلة حدةً حينما يكون أداء الموظف ممتازا ً حسب تقارير األداء‪ ،‬ويكون لديه الطموح والرغبة إلى الصعود في مجال مهنته‪ .‬ونظرا ً لقصر‬
‫خط المسار الوظيفي فإن أمثال هؤالء المتخصصين يصلون في وقتٍ سريع إلى أعلى مراتب هذه الوظائف ثم يقفل أمامهم خط الترقيات‬
‫والصعود إلى أعلى‪ ،‬ويكون الخيار أمامهم الجمود الوظيفي‪ ،‬أو اإل نتقال إلى الجانب اإلداري أو اإلشرافي في العمل والذي قد يتعارض مع‬
‫رغباتهم الشخصية‪.‬‬
‫أيضا ً المنظمات نفسها تواجه هذه المعضلة‪ ،‬فتغيير المسار الوظيفي لهؤالء المتخصصين وتحويلهم إلى وظائف إدارية واشرافية بحجة إتاحة‬
‫فرص الترقية الوظيفية أمامهم سيحرم المنظمات من مهاراتهم الفنية‪ ،‬وقد ينقل هؤالء إلى إدارية ال يرغبونها وقد ال يحسنون التصرف فيها‪،‬‬
‫األمر الي سيؤثر في النهاية بمبدأ اإلستثمار السليم للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تلجأ المنظمات إلى ما يُسمى بنظام المسار الوظيفي المزدوج من أجل اإلحتفاظ بمكانة هؤالء المتخصصين واإلستفادة من مهاراتهم الفنية‬
‫والعلمية والعملية‪ ،‬وكذلك إتاحة فرص التقدم الوظيفي أمامهم وعدم حرمانهم من ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم هذا النظام على إنشاء خطين متوازيين للمسار الوظيفي أحدهما في الحقل التخصصي‪ ،‬واآلخر في الحقل اإلداري‪.‬‬
‫ومن ثم يعين‪:‬‬
‫‪ ‬التحرك في إتجاه المسار اإلداري تحقيق فرص أكبر في التمتع بالمركز والسلطة والنفوذ وإتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬أما التحرك في المسار الفني التخصصي فيعني المزيد من الحرية واإلستقاللية في ممارسة المهنة ولكن بدون سلطة أو نفوذ‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬متطلبات الوصول إىل القمة ي الطموح الوظيفي‬
‫كي تصل إىل القمة يف طموحك الوظيفي؟‬
‫بعد األخذ في الحسبان تجنب كل ما يمس مكارم األخالق من إنتهازية‪ ،‬وتملق‪ ،‬ومجامالت‪ ،‬وخدمات خاصة‪ ،‬عليك إتباع النصائح التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إعرف أوال ً مصادر قوتك وضعفك‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬الجد والتفاني والبذل في أي عمل تكلف به مهما كان صغيرا أو غير مهما في رأيك حين يطلب منك ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬اإللتزام بالموعد المحدد للتنفيذ الذي يطلبه منك رؤساؤك ويفضل أن تنفذ المطلوب قبل الموعد المحدد‪.‬‬
‫‪ ‬إفهم ماذا يعني األداء الجيد في العمل بالنسبة لرؤسائك وأعمل على اإللتزام بهذا المفهوم‪.‬‬
‫‪ ‬إختر الوظائف التي تمنحك فرصة الظهور إذا تأكدت أنك تمتلك بعض الصفات القيادية‪.‬‬
‫‪ ‬احرص على التعلم في مجال عملك‪ ،‬واستعن بشخص مرموق في هذا المجال داخل المنظمة أو اإلدارة التي تعمل بها ليكون مرجعا ً إضافيا ً‬
‫لك وسندا ً عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ ‬كلما حرصت على إتاحة الفرصة لمرؤوسيك في تطوير أنفسهم كلما كانت فرصتك في الترقية إلى أعلى أكثر‪ .‬إن تدريب المرؤوسين‬
‫ومساعدتهم على التطور ال يجعل اإلدارة تترد في ترقيتك بحجة عدم وجود بديل‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتردد في تزكية نفسك لتولي بعض الفرص المتاحة في المنظمة‪ ،‬أو اإلنضمام إلى لجان وفرق عمل‪ .‬هذا يعطي المسئولين بجديتك‬
‫ووالئك للمنظمة‪ .‬ولكن احرص على إختيار التقدم للوظائف واللجان التي تثق من قدرتك في التصدي لها‪.‬‬
‫‪ ‬إذا أتيحت لك فرصة عمل أفضل في الخارج تقدم إليها إذا كانت تحقق لك النفوذ والقوة إلى جانب األجر والمركز‪ .‬ولكن إحذر ما يتعارض‬
‫مع شخصيتك ومبادئك‪.‬‬
‫‪ ‬قد تشعر أن مسئولياتك في العمل أكثر مما لديك من صالحيات – وهذه ظاهرة عامة في كل األعمال وفي كل المستويات اإلدارية والفنية –‬
‫فال تتأفف من ذلك‪ ،‬لكن احرص على تكوين عالقات ودية فقد تساعدك هذه العالقات على تخفيف أعباء العمل وهمومه وتفهم اآلخرين لك‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب العمل دائما ً التعاون مع اآلخرين‪ ،‬فإذا تبين لك أنك غير قادر على ذلك بحكم تكوينك الشخصي فأبتعد عن هذا المجال واتجه لمجال‬
‫آخر من العمل ال يتطلب منك اإلندماج والتعاون‪.‬‬
‫تذكر ‪ ..‬أن عفة اليد واللسان والخوف من هللا والتقوى‪ ،‬واألمانة واإلخالص‪ ،‬هي أسرع وسائط النقل إلى القمة‪.‬‬
‫ً‬
‫وانتبه أيضا ‪ ..‬أنه ليس لكل موظف طموحا ً للترقية والتقدم لألمام‪ ،‬بل سنجد في دنيا الواقع أن هناك أناسا ً راضون فقط بما تمنحه له‬
‫الوظيفة من عالوة سنوية‪ .‬لكن هؤالء على أية حال وفي ظل عالم المنافسة والتطور التقني واإلداري لن يبقوا على حالهم وسينتهي‬
‫بهم المطاف خارج سوق العمل‪ ،‬إن لم يدركوا الحقيقة‪ ،‬وهي أن التقدم والرقي فقط للطموحين والمنتجين‪.‬‬
‫إدارة عالقات املوظفني‬ ‫احملاضرة الثانية عشر‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬إدارة احلركة الوظيفية‬
‫تتمخض عمليات تقويم األداء وتخطيط المسار الوظيفي عادة عن العديد من القرارات والعمليات اإلدارية فيما يخص عالقات المنظمة بموظفيها‪.‬‬
‫ومن الجوانب الهامة في هذا اإلطار المجاالت التالية‪:‬‬
‫الرتقيات الوظيفية (‪:)Promotions‬‬
‫تنطوي الترقيات على تغيير في طبيعة األعمال‪ ،‬ودرجة المسئولية‪ ،‬وجال السلطة والنفوذ‪ ،‬وزيادة األجر واإلمتيازات المالية والمعنوية للوظيفة‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫ً‬
‫والترقية هي مكافأة إلنجازات الفرد السابقة وتقديرا إلرتفاع مستوى قدراته ومهاراته‪ .‬والترقية إذا ما أحسنت فإنها تحقق مصالح مشتركة للفرد‬
‫وللمنظمة معا ً‪.‬‬
‫‪ ‬فهي للفرد تعني حافزا ً ترفع روحه المعنوية وتحقق له المزيد من اإلشباع المادي واإلجتماعي ومن ثم تدفعه إلى المزيد من البذل والعطاء‪.‬‬
‫‪ ‬أما بالنسبة للمنظمة فهي تعني تقديراً منها لجهود العاملين األمر الذي يعود عليها بمزيد من اإلنتاجية والوالء‪ ،‬وكذلك على المحافظة على‬
‫أصولها البشرية الحالية وإجتذاب العناصر الخارجية الجيدة للعمل بالمنظمة‪.‬‬
‫وقد تتم الترقية أحيانًا بدون زيادة في األجر‪ ،‬وتسمى الترقية الجافة (‪ ،)Dry Promotion‬ويفضل بعض المديرين في اإلدارات العليا هذا النوع‬
‫من الترقيات ألنهم يعطون أهمية أكبر للمركز األدبي للوظيفة أكثر من الزيادة المالية في األجر‪ .‬والترقية الجافة عموما ً قليال ً ما تحدث أو نادرة‪.‬‬
‫اجلمود الوظيفي (‪:)Job Freezing‬‬

‫ما هو الجمود الوظيفي؟ ‪ ..‬في تعبير مبسط نقول أن الجمود الوظيفي يعني البقاء لمدة طويلة في وظيفة ما دون ترقية‪ ،‬أو نقل إلى مكان أفضل‪.‬‬
‫ومما يساعد على الجمود الوظيفي كظاهرة أمور‪/‬أسباب تتعلق بالمنظمة وأخرى بالموظف نفسه‪:‬‬
‫أسباب اجلمود الوظيفي املتعلقة باملنظمة‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم وجود فرص وظيفية للترقية إلى أعلى‪.‬‬
‫‪ -2‬شح اإلمكانيات المادية‪ ،‬والتي عادة ما ترتبط بزيادات الرواتب واألجور المصاحبة للترقية‪.‬‬
‫‪ -7‬سوء الظروف االقتصادية بصفة عامة‪.‬‬
‫أسباب اجلمود الوظيفي املتعلقة بالفرد‪:‬‬
‫إنخفاض مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫عدم الرغبة والطموح في تحمل مسئوليات أعلى‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم التفكير الجاد منذ البداية في تحديد المسار الوظيفي وتخطيطه‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫كثرة عدد الطامحين للوظائف األعلى مع إنخفاض عدد الفرص المتاحة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫و الجمود الوظيفي ال يقتصر فقط على المراتب الوظيفية اإلدارية البسيطة بل يتجاوزه إلى وظائف المديرين والمهنيين‪ ،‬وهو ما يقود في النهاية‬
‫إلى الشعور باإلحباط والفشل‪.‬‬
‫التنزيل الوظيفي (‪:)Demotion‬‬

‫ً‬
‫التنزيل أو التخفيض الوظيفي هو آخر ما يتوقعه الموظفون حينما يلتحقون بالمنظمات‪ ،‬ذلك إن لم يكن هدف الموظفين عموما هو الصعود إلى‬
‫أعلى المراكزالوظيفية فعلى األقل الثبات في مواقعهم دون تنزيل إلى مستويات أقل‪.‬‬
‫ويعني التنزيل الوظيفي تخفيض مرتبة الموظف وكذلك راتبه أو أجره‪ ،‬وأية إمتيازات وظيفية أخرى‪ ،‬ويعني كذلك نقله إلى وظيفة ذات‬
‫مسئوليات أقل ‪ ،‬أو تتطلب مهارات أقل مع إنخفاض المركز األدبي والمعنوي في الموقع الجديد‪.‬‬
‫وللتنزيل الوظيفي أسباب بعضها خارج إرادة الفرد‪ ،‬والبعض اآلخر مرتبط بمستوى أداءه في العمل‪.‬‬
‫من األسباب اخلارجة عن إرادة الفرد‪:‬‬
‫‪ -1‬إعادة التنظيم في المنظمة‪ ،‬ومن ثم تغيير هيكل الوظائف ومواقعها‪.‬‬
‫‪ -2‬اندماج المنظمة مع منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلنكماش اإلقتصادي‪ ،‬وما يتبعه من نقص عدد الوظائف‪.‬‬
‫من األسباب املتعلقة بالفرد‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم كفاءة الفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬إنخفاض قدراته عن المعايير المحددة لمتطلبات األداء‪.‬‬
‫التنقالت الوظيفية (‪:)Transfers‬‬

‫المقصود بالتنقالت بين الوظائف هو تكليف أو تحويل الفرد إلى عمل آخر في مستوى أفقي وبنفس الراتب والمرتبة‪ .‬وقد يكون المركز األدبي‬
‫للوظيفة الجديدة أكبر أو أقل من الوظيفة السابقة‪ ،‬كما قد يكون النقل من المركز الرئيسي إلى أحد الفروع أو العكس أو بين الفروع‪ .‬وهناك بعض‬
‫األسباب للتنقالت الوظيفية منها ما هو بطلب الموظف نفسه‪ ،‬ومنها ما هو بموجب قرار إداري‪.‬‬
‫اإلستغناء املؤقت عن اخلدمة (‪:)Layoff‬‬

‫اإلستغناء المؤقت يعني فصل مؤقت أو تنحية بعض الموظفين من الخدمة لوقت محدد مع وقف أجورهم ألسباب تتعلق بالواقع االقتصادي‬
‫للمنظمة‪ ،‬فإذا تحسنت الظروف اإلقتصادية يتم إستعادتهم للخدمة مرة أخرى‪ ،‬سوا ًء في وظائفهم السابقة أو ظائف أخرى‪.‬‬
‫من أهم أسباب اإلستغناء املؤقت‪:‬‬
‫إدارة أعمال المنظمة بطريقة سيئة وقرارات غير سليمة تؤدي إلى تدهور أوضاعها اإلقتصادية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إنخفاض حجم المبيعات أو الطلب‪ ،‬بسبب إنخفاض مستوى جودة السلعة أو الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أساليب غير جيدة في تسويق وترويج المنتجات أو الخدمات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أسباب إنكماشية عامة في السوق‪ ،‬مثل إنخفاض اإلنفاق الحكومي على المشروعات‪ ،‬إرتفاع أسعار الفائدة في السوق‪ ،‬وزيادة مستوى‬ ‫‪‬‬
‫البطالة وإنخفاض الطلب على السلع والخدمات‪.‬‬
‫إنهاء اخلدمة (‪:)Dismissals‬‬

‫يمثل قرار إنهاء الخدمة أو الفصل من العمل قراراً حرجا ً للمديرين والمنظمات‪ ،‬ومن أجل ذلك ال بد من الحذر والتمهل في مثل هذا النوع من‬
‫القرارات‪ .‬وإذا كان والبد من إتخاذ قرار الفصل فالبد وأن تكون المنظمة قد استنفذت كل الطرق األخرى قبل الفصل‪.‬‬
‫قرار إنهاء الخدمة‪ :‬يعني قرار اإلستغناء عن خدمات الموظف والفصل من العمل‪.‬‬
‫أسباب إنهاء اخلدمة‪:‬‬
‫يمكن إسناد قرار الفصل لواحد أو أكثر من األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أداء غير مرضي ( ويمكن تعريف األداء غير المرضي بتكرار ظاهرة أو أكثر في تقارير تقويم األداء‪ ،‬مثل الغياب المتكرر‪ ،‬التأخر في‬
‫الحضور للعمل‪ ،‬أو اإلنصراف مبكراً‪ ،‬الفشل في مقابلة الحد األدنى في األداء‪ ،‬أو إتجاهات غير ودية تجاه الرؤساء‪ ،‬الزمالء‪ ،‬أو‬
‫المنظمة ككل)‪.‬‬
‫‪ -2‬السلوك غير القويم ( ويتمثل ذلك في المخالفة المستمرة لألنظمة وقواعد العمل‪ ،‬تدمير الممتلكات‪ ،‬السرقة‪ ،‬إفشاء بعض أسرار العمل‪ ،‬أو‬
‫عدم التعاون مع الرؤساء والزمالء)‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم المقدرة ونقص التأهيل للعمل ( إذا أتيحت كل الفرص التأهيلية والتدريبية للموظف لرفع كفاءته في العمل‪ ،‬ولكنه لم يثبت ذلك‪ ،‬فقد‬
‫يكون من األفضل إنهاء خدمته وخاصةً إذا اقترنت عدم القدرة والكفاءة بعدم الرغبة في إثبات الذات)‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم القدرة على التكيف مع متطلبات العمل الجديدة ( قد يحدث أن تعتمد المنظمات أساليب جديدة للعمل‪ ،‬أو أن تدخل آالت ومواد جديدة‬
‫جديدة لتطوير العمل ‪ -‬وتقوم بتدريب الموظف على ذلك – ومع ذلك ال تجد إستجابة منه في مقابلة إحتياجات العمل الجديدة‪ .‬هنا يكون ال‬
‫مفر أمام المنظمة إال الفصل واإلستغناء عن خدماته)‪.‬‬
‫‪ -5‬رفض تنفيذ األعمال المكلف بها‪ ،‬ورفض نصوص عقد التوظيف‪.‬‬
‫‪ -6‬إندماج المنظمة مع منظمات أخرى أو شراؤها من قبل منظمة أكبر‪.‬‬
‫‪ -3‬لجوء المنظمة ألسباب مختلفة إلى ضرورة ضغط اإلنفاق من خالل اإلستغناء‪ ،‬واإلنهاء لخدمات بعض الموظفين‪.‬‬
‫اإلستقاالت (‪:)Resignations‬‬
‫اإلستقالة تعني أن يختار الموظف اإلنفصال عن العمل بالمنظمة بمحض إرادته‪.‬‬
‫من أسباب اإلستقالة‪:‬‬
‫يمكن تصنيف أسباب اإلستقالة إلى ثالثة أقسام‪ ،‬منها ما يختص بالفرد نفسه‪ ،‬ومنها ما يختص بالفرص الخارجية المتاحة‪ ،‬ومنها ما يختص‬
‫بظروف العمل أو الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -4‬األسباب الشخصية‪:‬‬
‫‪ ‬لكل فرد منا توقعاته في العمل‪ ،‬فإذا اختلفت هذه التوقعات عن األمر الواقع‪ ،‬فإنه قد يفكر في البحث عن بديل آخر أقرب إلى توقعاته‪،‬‬
‫ومتى ما حصل على البديل أخذ في تقديم إستقالته ومتابعة إجراءاتها‪ .‬ومن هذه التوقعات‪:‬‬
‫‪ ‬مقدار األجر واإلمتيازات المالية والمعنوية أقل مما يتوقع‪.‬‬
‫‪ ‬فرص التقدم الوظيفي بطيئة أو غير متاحة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم رضا األسرة وتجاوبها مع المسار الوظيفي لرب األسرة‪.‬‬
‫‪ -2‬فرص العمل اخلارجية‪:‬‬

‫‪ ‬وجود فرص وظيفية خارجية ممتازة ومتاحة للفرد مقارنة بالوظيفة الحالية بالمنظمة‪ ،‬وتتناسب هذه الفرص مع مؤهالته وقدراته‪.‬‬
‫‪ -4‬األسباب املتعلقة مبناخ العمل‪:‬‬
‫تعارض أهداف وفلسفة المنظمة مع األهداف والقيم التي يؤمن بها الفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم إرتياح الفرد للسياسات والممارسات السائدة في العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم جاذبية نظام الحوافز والمكافآت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلشراف السيئ من الرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فقدان روح الجماعة‪ ،‬وكثرة الصراعات والخالفات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مناخ تنظيمي غير جيد في كافة جوانب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقاعد (‪:)Retirement‬‬
‫يعني مصطلح "التقاعد" التوقف اإللزامي عن الخدمة بعد وصول الموظف إلى السن القانونية أو النظامية للتقاعد‪ .‬وفي كثير من المنظمات‬
‫والدول فإن السن القانونية للتقاعد غالبا ً ما تكون بين سن (‪ )97 – 91‬سنة‪ ،‬مع وجود بعض اإلستثناءات‪.‬‬
‫‪ ‬وبهذا يختلف التقاعد عن اإلستقالة حيث يأتي التقاعد في سن متأخرة من حياة الموظف وبعد أن يكون قد أمضى سنوات طويلة في مشواره‬
‫الوظيفي‪ ،‬أما اإلستقالة فيمكن أن تقدم في أي وقت‪.‬‬
‫‪ ‬وكذلك يترتب على التقاعد إستحقاق الموظف لحقوق مالية طويلة ومتعددة‪ ،‬بينما ال تلزم اإلستقالة المنظمة بأية إلتزامات مالية سوى ما‬
‫ينص عليها عقد العمل ولمرة واحدة‪.‬‬
‫ماذا يعين التقاعد للموظ ؟‬

‫إن التقاعد بالنسبة للموظفين يمثل صوراً متعددة لحياة جديدة نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يمثل التقاعد نهاية مشوار طويل من الخدمة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬يمثل التقاعد لبعض الموظفين اإلستمتاع بحياة خالية من منغصات ومشكالت العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يمثل التقاعد لبعض الموظفين مرحلة جديدة من الشعور بالفراغ والعزلة وفقدان الذات‪.‬‬
‫‪ ‬يعني التقاعد لبعض الموظفين البقاء المتواصل بالمنزل دون عمل إال إجترار الماضي وذكرياته‪.‬‬
‫دور املنظمة يف مساعدة املتقاعدين واإلسفادة منهم من خالل‪:‬‬

‫في المنظمات المستنيرة والواع ية يمكن أن يبدأ دور المنظمات في مساعدة المتقاعدين من وقت مبكر قبل التقاعد الفعلي‪ .‬ويمكن أن تغطي هذه‬
‫المساعدات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم المساعدة النفسية‪ :‬وذلك من خالل جلسات جماعية‪ ،‬أو مناقشات خاصة‪ ،‬أو محاضرات حول مفهوم التقاعد‪ ،‬كيفية التأقلم والتكيف مع‬
‫التقاعد‪ ،‬وربما كيفية إدارة الحياة األسرية بعد التقاعد والبقاء في المنزل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستشارات اإلقتصادية‪ :‬وتغطي هذه اإلستشارات حقوق التقاعد المالية مثل معاش التقاعد‪ ،‬إستحقاقاته من المشاركة في الربح المدخر‪،‬‬
‫اإلستفادة من بوالص التأمين اإلضافية‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في توفير السكن المناسب‪ :‬قد تقدم بعض المنظمات مساعدات حول تأمين سكن الموظف المتقاعد إما من خالل اإلشتراك في‬
‫برنامج تعاوني للسكن والتملك‪ ،‬وإما من خالل مساعدته في اإلنتقال إلى مدينة أخرى يود قضاء فترة تقاعده بها‪.‬‬
‫من ناحية أخرى تلجأ بعض المنظمات إلى اإلستفادة من متقاعديها من خالل برنامج موسع لتمديد فترة أعمالهم بعد فترة التقاعد اإللزامية‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه اإلستفادة ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إستخدام بعض المتقاعدين كمستشارين أو مدربين على وظائف مقطوعة األجر‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم جدول عمل مخفف داخل المنظمة‪ ،‬مثال ً عشرين ساعة أسبوعيا ً‪.‬‬
‫‪ ‬القيام ببعض أعمال المنظمة ولكن من داخل المنزل‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬تمديد فترة الخدمة إلى ‪ 3‬أو ‪ 7‬سنوات إضافية‪ ،‬وذلك في الحاالت التي ال يزال الموظف يتمتع فيها بنشاط جم وصحة جيدة‪ .‬وكثيرا ما‬
‫يحدث ذلك في المؤسسات الحكومية وخاصة التعليمية‪.‬‬
‫وأخرياً‪ ،‬فإن املنظمات ميكن أن تقدم مساعدات أخرى للمتقاعدين‪ ،‬منها‪:‬‬
‫إن مثل هذه المساعدات ال يقتصر تأثيرها‬
‫اإليجابي على المتقاعدين أنفسهم‪ ،‬وإنما‬ ‫إستمرار تقديم الرعاية الصحية لهم وألسرهم في مركز المنظمة للرعاية الصحية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تمتد إلى موظفي المنظمة الحاليين‪ ،‬أو من‬ ‫اإلتصال المباشر بالمتقاعدين من خالل النشرات اإلخبارية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هم على وشك الدخول لمرحلة التقاعد‪.‬‬ ‫دعوة المتقاعدين لحضور بعض المناسبات في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إقامة لقاء سنوي للمتقاعدين داخل قاعات اإلحتفاالت بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعطاء بطاقة إنتماء للمنظمة يمكن من خاللها للمتقاعد اإلستفادة من بعض الخدمات المتاحة في المنظمة أو خارجها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬إدارة مشكالت املوظفني‬
‫هناك أسلوبين متعارف عليهما أسلوب "الحوافز" وأسلوب "الجزاءات"‪ ،‬والحوافز معروف دورها وتأثيرها على األداء واإلنتاجية‪ .‬كذلك التعامل‬
‫مع مشكالت الموظفين من خالل سياسات وقواعد اإلنضباط والجزاءات والتي تمثل الجناح اآلخر لعملية التحفيز‪.‬‬
‫لو ألقينا نظرة سريعة على متطلبات المنظمات من الموظفين‪ ،‬ومتطلبات هؤالء الموظفين من المنظمة أو من الرؤساء المباشرين‪ ،‬فإننا يمكن أن‬
‫نسردها على النحو التالي‪:‬‬
‫ماذا يريد املوظف؟‬ ‫ماذا تريد املنظمة؟‬

‫األجر المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫األداء الجيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الكلمة الطيبة من الرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المحافظة على ممتلكات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ظروف العمل الجيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المحافظة على أسرار المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العدالة في المعاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إطاعة األوامر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرص التقدم والترقية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫األمانة والنزاهة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الثناء والتقدير‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإلخالص والوالء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكافأة اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التعاون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اهلدف من قواعد اإلنضباط واجلزاءات‪:‬‬

‫إن الهدف من قواعد اإلنضباط والجزاءات هو منع حدوث المخالفات بالدرجة األولى‪ ،‬ولكن متى ما وقعت فعلى المنظمة تطبيق القواعد المرعية‪.‬‬
‫اإلنضباط (‪:)Discipline‬‬
‫يعني اإلنضباط "اإللتزام بقواعد السلوك والعمل"‪ ،‬أو ضبط النفس عن أي عمل يخالف القواعد المرعية والمرسومة سوا ًء داخل بيئة العمل أو‬
‫خارجها‪ .‬ويعني اإلنضباط أيضا ً "اإللتزام بالنظام"‪.‬‬
‫اجلـزاءات (‪:)Punishment‬‬
‫ما هو الجزاء؟ هل هو العمل الذي يقصد به تصحيح السلوك؟ أم العقاب نفسه؟‬
‫‪ ‬المعنى الظاهر للجزاء أنه "العقاب"‪ ،‬والمعنى الخفي للجزاء هو "الردع وتصحيح السلوك"‪.‬‬
‫‪ ‬أي أن الجزاءات تعني‪ :‬حوافز سلبية من أجل الردع وتصحيح السلوك‪.‬‬
‫لنظام الشكاوى‪ ،‬وإذا مل تسوى املشكلة موضوع‬ ‫ضرورة " التظلم " أي أن يلجأ املوظ‬ ‫قد تفرض أو تضطر اجلزاءات املوقعة على املوظ‬
‫الشكوى داخل املنظمة فإن األمر قد يرفع إىل جهة خارجية للتحكيم‪.‬‬
‫مفهوم الشكاوى (‪:)Grievance‬‬

‫‪ ‬تعني الشكاوى‪" :‬التظلم الرسمي من من قبل الموظف تجاه أي إنتهاك من قبل المنظمة لحقوقه‪ ،‬أو لعقوبة مجحفة تعرض لها"‪.‬‬
‫‪ ‬وبصيغة أخرى هي‪" :‬حق التظلم لقرارعقابي صدر ضد الموظف أو إلنتهاك لبنود العقد الموقع بين الموظف وصاحب العمل"‪.‬‬
‫مفهوم التحكيم (‪:)Arbitration‬‬

‫هو عملية إحالة القضية مثار الخالف بين الموظف وصاحب العمل إلى جهة خارجية محايدة يوافق عليها الطرفان‪ ،‬ويكون حكمها قطعيا ً‬
‫وإلزاميا ً‪.‬‬
‫صيانة املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة الثالثة عشر‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مفهوم صيانة املوارد البشرية‬
‫‪ ‬تعني صيانة الموارد البشرية المحافظة على هذه الموارد بشكل يحقق فعاليتها وكفاءتها وإنتاجيتها األمر الذي يؤدى إلى تحقيق أهداف‬
‫المنظمة وطموحاتها‪ ،‬وأهداف ورغبات العاملين في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب تحقيق أهداف ورغبات العاملين وجود نظام حوافز يحتوى على مجموعة من المنافع والخدمات مع توفير الرعاية الصحية‪،‬‬
‫واألمن والسالمة في بيئة العمل‪ ،‬ورفع المعنويات‪.‬‬
‫ويستلزم هذا العمل إنفاقا ً ضخما ً من المنظمات‪ ،‬ذلك أن األجور والرواتب ال تكفي كعامل إجتذاب ثم المحافظة على ما تمتلكه المنظمات من‬
‫القوى البشرية‪ ،‬بل إن تقديم العديد من برامج الحوافز المادية وغير المادية يمثل شكال ً آخر من عوامل اإلستقطاب والمحافظة على الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬املنافع واخلدمات‬
‫مفهوم املنافع واخلدمات‪:‬‬
‫تمثل المنافع والخدمات نوعا ً من التعويضات غير المباشرة التي تمنحها المنظمات للموظفين إما بشكل تطوعي‪ ،‬وإما بشكل إلزامي تفرضه‬
‫األنظمة الحكومية‪ .‬ويمكن تصنيف هذه المنافع والخدمات إلى المجموعتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ ‬المنافع ذات الصبغة المالية‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات اإلجتماعية‪.‬‬
‫وختتل قدرة املنظمات يف الوفاء بهذه املنافع واخلدمات من منظمة ألخرى‪:‬‬
‫‪ ‬فالمنظمات الكبرى ذات القدرات المالية الكبيرة يمكن أن تقدم خدمات ومنافع متعددة لموظفيها أكثر مما تفرضها عليها التشريعات‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬أما المنظمات الصغير فقد تقدم القليل من هذه الخدمات والمنافع‪ ،‬ولكن بما يتوافق مع الحد األدنى مما تتطلبه األنظمة الحكومية‪.‬‬
‫وختتل فلسفة املنظمات يف جمال تقديم املنافع واخلدمات‪:‬‬
‫‪ ‬فالبعض ينظر إليها كوسيلة لتعزيز الرفاهية اإلقتصادية واإلجتماعية للموظف وأسرته‪.‬‬
‫‪ ‬والبعض ينظر إليها لتعزيز مستوى األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬والبعض ينظر إليها من الزاويتين معا ً‪.‬‬
‫أهمية برامج املنافع واخلدمات‪:‬‬

‫ملاذا تهتم املنظمات بربامج املنافع واخلدمات؟‬
‫لو تساءلنا عن األسباب التي تدعو المنظمات لإلهتمام ببرامج المنافع والخدمات‪ ،‬لوجدنا أنها متعددة‪ ،‬ومنها على سبيل المثال‪:‬‬
‫‪ -1‬قيام المنظمات بدور "الرعاية األبوية" لموظفيها‪ ،‬ذلك أن مزيداً من الرعاية واإلهتمام بالموظفين ومشاكلهم اإلجتماعية واإلقتصادية‬
‫والصحية قد يخفف عنهم جوانب كثيرة من القلق والتشتت الفكري الذي ينقلونه معهم من منازلهم إلى أماكن عملهم ‪ -‬وهو ما يؤثر في‬
‫النهاية على مستوى إنتاجيتهم كما ً ونوعا ً‪ .‬ولذلك فإن مشاركة الموظف لهمومه والتخفيف عنه في الوقت الذي يمثل نوعا ً من العون‬
‫والمساعدة له‪ ،‬إال أنه سينعكس في األجل الطويل لمصلحة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬إن عملية التعاقد أو الشراء الجماعي الذي تقوم به المنظمات لبعض الخدمات والمنافع للموظفين يعني إستفادة الموظف مباشرة من التوفير‬
‫في التكاليف الناجمة عن قدرة المنظمة في الحصول على تخفضيات نتيجة لشراء كميات أكبر من هذه الخدمات والمنافع‪ .‬فلو ترك‬
‫الموظف لقيامة منفردا ً لشراء ما يحتاجه من خدمات أو منافع فقد يدفع الكثير مما لو تولت المنظمة القيام بذلك‪ .‬وأمثلة ذلك شراء التأمين‬
‫الصحي‪ ،‬التأمين على السيارات‪ ،‬شراء المنازل … إلخ‪.‬‬
‫‪ -7‬إن المنظمات ال يمكن أن تتجاهل ما تقدمه المنظمات المنافسة في سوق العمل‪ .‬فإذا أرادت هذه المنظمات أن تستقطب أحسن الكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬أو أن تحافظ علي ما لديها فإن عليها أن تقدم لهم من الحوافز اإلضافية الممثلة في منافع وخدمات بشكل يتوافق مع ما هو سائد‬
‫لدى المنافسين‪ ،‬أو قد تنحو ألكثر من ذلك إذا كانت إمكانياتها المالية تسمح بذلك‪.‬‬
‫‪ -4‬تعد برامج المنافع والخدمات الجيدة أداة إستقطاب فعالة للكفاءات البشرية من سوق العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬تحافظ برامج المنافع والخدمات الجيدة على الكفاءات الحالية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬برامج المنافع والخدمات الجيدة تساهم في تحسين حجم وجودة العمل بسبب إرتفاع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬برامج المنافع والخدمات الجيدة تساهم في زيادة والء وإخالص العاملين للمنظمة‪.‬‬
‫أهداف تصميم برنامج املنافع واخلدمات‪:‬‬

‫بصفة عامة فإن عملية تصميم برامج المنافع والخدمات البد وأن يحقق للمنظمة أو أن تحقق هي من خالله األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على المنافسة مع المنظمات المشابهة في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون هناك عوائد تغطي تكاليف تلك البرامج‪.‬‬
‫‪ ‬أن تلبي تلك البرامج إحتياجات أغلب الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون متناسقة ومنسجمة مع التشريعات واألنظمة الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬أن تساهم في تنمية العالقات اإلنسانية بين اإلدارة والموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬أن تؤدي إلى إستقطاب الكفاءات‪ ،‬وتحافظ على الخبرات والكفاءات الحالية‪.‬‬
‫أنواع برامج املنافع واخلدمات اإلجتماعية‪:‬‬

‫برامج المنافع والخدمات تصنف إلى قسمين رئيسيين هما‪ :‬برامج المنافع والمزايا‪ ،‬وبرامج الخدمات اإلجتماعية‪ ،‬ولهما إشتقاقات فرعية‪.‬‬
‫برامج املنافع واملزايا‪:‬‬
‫ليس هناك معيار واضح للتفرقة بين "المنافع" و "الخدمات" التي يحصل عليها العاملون بالمنظمات‪ ،‬ولكن درج على تعريف "المنافع" بأنها‬
‫مجموعة الخدمات المختلفة ذات الطبيعة المالية المباشرة ويشترك في الحصول عليها جميع الموظفين والعاملين‪ .‬ويمكن تصنيف برامج المنافع‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬التأمين بأنواعه‪.‬‬ ‫‪ ‬عالوات التقاعد‪.‬‬ ‫‪ ‬مدفوعات اإلجازات والعطالت‪.‬‬
‫‪ ‬تعويضات الفصل اإلضطراري‪.‬‬ ‫‪ ‬مكافآت التميّز‪.‬‬ ‫‪ ‬مكافآت اإلقتراحات البنّاءة‪.‬‬
‫برامج اخلدمات اإلجتماعية‪:‬‬

‫الخدمات اإلجتماعية قد ال تغطي بالضرورة جميع العاملين‪ ،‬وقد يغطي بعضها الجميع دون تمييز‪ .‬والخدمات اإلجتماعية قد ال تكون ذات أهمية‬
‫بالنسبة لجميع الموظفين‪ ،‬إذ أن ذلك يتوقف على مدى شعور الموظف بحاجته إلى الخدمة في مجال معين‪.‬‬
‫إن الهدف من الخدمات اإلجتماعية بالدرجة األولى هو الترفيه ورفع الروح المعنوية‪ .‬وأهم الخدمات الشائعة في المنظمات سوا ًء خاصة أو‬
‫حكومية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الخدمات الصحية وخدمات الرعاية اإلجتماعية والنفسية‪.‬‬
‫‪ ‬النوادي الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬النوادي الثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬النوادي اإلجتماعية المتخصصة للموظفين وعوائلهم‪ ،‬والتي يمكن إستخدامها في المناسبات كالزواح‪ ،‬واإلحتفاالت‪ ،‬والتعارف‪ ،‬واألعياد‪.‬‬
‫‪ ‬الرحالت الترفيهية‪.‬‬
‫‪ ‬المكتبات‪.‬‬
‫‪ ‬المواصالت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسكان المخفض وخاصة في مناطق العمل النائية‪ ،‬أو حيث ترتفع أجور اإلسكان أو تصبح نادرة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬الصحة والسالمة‬
‫اخلدمات الصحية‪:‬‬
‫تمثل األعباء المالية التي تتحملها المنظمة بصورة مباشرة أو غير مباشرة في اإلنفاق على الموظفين من أجل عالجهم ووقايتهم هم وأفراد‬
‫أسرهم‪ ،‬تمثل أعباء كبيرة تتزايد يوما ً بعد يوم وخاصة في ظل تكلفة العالج والدواء المتصاعدة‪.‬‬
‫ومن أجل قوة عمل صحية وسليمة تقوم المنظمات بأنواع متعددة من البرامج الصحية منها ما هو عالجي‪ ،‬ومنها ما هو وقائي‪ ،‬ومنها ما يختص‬
‫بحاالت الرعاية الخاصة‪.‬‬
‫ومن أجل برنامج ناجح للخدمات الصحية فإن على المنظمات مراعاة اإلعتبارات التالية‪ ،‬وفقا ً لحجم المنظمة ودرجة خطورة العمل بها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعتراف من قبل اإلدارة العليا بأهمية برامج الخدمات الصحية‪.‬‬
‫‪ ‬رسم سياسة واضحة للرعاية الصحية للموظفين وتعريفهم بها‪.‬‬
‫‪ ‬وجود جهاز إسعاف متكامل لمختلف الحاالت والحوادث الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬التعاقد مع شركات التأمين لعالج المنسوبين عند الحاجة في المستشفيات المحلية أو حتى في الخارج إذا لزم األمر‪.‬‬
‫‪ ‬وجوب وجود هيئة إستشارية طبية للرجوع إليها في الحاالت المرضية المستعصية‪.‬‬
‫‪ ‬تعيين جهاز للمسئولين عن الصحة العالجية الوقائية‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد على مراعاة التصميم الدقيق لمكان العمل بالشكل الذي يخفف حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على التحسين المستمر لبرامج العالج والوقاية‪.‬‬

‫‪ ‬اإللتزام باألنظمة والتشريعات المحلية "مثل نظام العمل السعودي" و "نظام الخدمة المدنية السعودي"‪ .‬و "منظمة العمل العربية"‬
‫و "منظمة العمل الدولية"‪.‬‬
‫تهدف الربامج الصحية إىل الوقاية والعالج من‪:‬‬

‫‪ ‬حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األمراض المهنية المختلفة خاصة المرتبطة ببيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجهاد والتوتر‪.‬‬
‫أسباب حوادث وإصابات العمل‪:‬‬

‫يصنف الخبراء األسباب الرئيسية للحوادث إلى ثالثة أسباب هي‪:‬‬
‫‪ ‬العامل أو الموظف نفسه‪.‬‬ ‫‪ ‬ظروف العمل غير اآلمنة‪.‬‬ ‫‪ ‬الصدفة‪.‬‬
‫وحيث أن السبب األول قد يحدث رغم كل اإلحتياطات‪ ،‬فإن المنظمات عادة تركز على معالجة السببين األخيرين‪ ،‬وهما ظروف العمل غير‬
‫اآلمنة‪ ،‬والعامل نفسه‪.‬‬
‫‪ -4‬أسباب تتعلق بالوظيفة‪:‬‬
‫‪ ‬ظروف العمل غير اآلمنة‪( .‬معدات وآالت غير سليمة‪ ،‬أوضاع غير سليمة وإجراءات غير منطقية في مكان تواجد اآلالت أو حولها‪،‬‬
‫تخزين غير سليم‪ ،‬سوء اإلضاءة والتهوية‪ ،‬عدم وجود الحماية الكافية حول اآلالت الضخمة‪ ،‬عدم كفاية وسائل حماية األفراد)‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجهاد واإلرهاق‪( .‬تزاد الحوادث واإلصابات في الساعات األخيرة من العمل قياسا ً بالساعات األولى)‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ التنظيمي‪ ( .‬تزداد نسبة الحوادث كلما كان العامل يتعرض للمضايقات أو العداوات من الزمالء في العمل‪ ،‬أو كلما كان يشعر‬
‫باإلستياء من معاملة رئيسه‪ ،‬أو كلما شعر أن بقاؤه في العمل غير مضمون)‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب تتعلق بالعامل‪:‬‬
‫عدم إستخدام وسائل الوقاية والحماية من األخطار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إستخدام آالت وأدوات غير آمنه أو إستخدامها بطريقة غير آمنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم القدرة على صيانة اآلالت التي يعمل عليها والتي تدخل في إطار مسئوليته الشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل بأكثر أو أقل من السرعة المحددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إزالة وسائل الحماية من المعدات واآلالت واألدوات المستخدمة بحجة أنها تعيق العمل أو تحد من السرعة المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مربرات خدمة األمن والسالمة‪:‬‬

‫إن المنطلق لفكرة األمن والسالمة في المنظمات تنبثق من عدة أسباب لعل أهمها‪ :‬األسباب األخالقية‪ ،‬واألسباب النظامية‪ ،‬واألسباب اإلقتصادية‪.‬‬
‫األسباب األخالقية‪:‬‬
‫تنظر اإلدارة إلى الفرد العامل كإنسان يجب اإلهتمام به والحرص على سالمته وحمايته من األخطار التي يتعرض لها أثناء العمل‪ ،‬وكذلك‬
‫للتخفيف بقدر ما يمكن من آالم الموظف وأسرته حينما يتعرض للحوادث أثناء العمل‪.‬‬
‫األسباب النظامية‪:‬‬
‫تعمل المنظمات على توفير أساليب ووسائل الحماية والسالمة من أخطار العمل ألن األنظمة والتشريعات الحكومية تلزمها بذلك وتسائلها عند‬
‫حدوث األخطار أو تعرض الموظف للحوادث‪.‬‬
‫األسباب اإلقتصادية‪:‬‬
‫تعمل المنظمات جاهدة على تجنب الحوادث واألخطار التي يتعرض لها العاملون نظرا ً للتكاليف الكبيرة التي تتحملها عند حدوث هذه األخطار‪،‬‬
‫من تكاليف مباشرة وغير مباشرة‪ .‬ويمكن أن تصنف تكاليف الحوادث إلى أربعة مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬التكلفة المباشرة الخاصة بإسعاف المصاب وعالجه‪.‬‬
‫‪ -2‬تكلفة الوقت الضائع‪( :‬الوقت الضائع للموظف نفسه أثناء عالجه أو أثناء زياراته للمستشفى أو بقائه فيه‪ ،‬والوقت الضائع لرئيسه‬
‫وزمالئه عند حدوث الحادث ومحاولة إكتشاف األمر وإسعاف المصاب‪ ،‬وكذلك تكلفة الوقت الضائع للتحقيق في الحادث)‪.‬‬
‫‪ -7‬تكلفة مرتبطة باإلنتاج‪( :‬تكلفة تعطل األإنتاج‪ ،‬تعطل أو تباطؤ اإلنتاج لدى العمال اآلخرين‪ ،‬تلف مواد‪ ،‬تكلفة تصليح معدات‪ ،‬تكلفة‬
‫غرامات التأخير‪ ،‬وتكلفة إحالل عامل محل العامل المصاب ‪ ..‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ -4‬الغرامات الحكومية المترتبة على الحوادث في حالة مخالفة صريحة لألنظمة والتعليمات‪.‬‬
‫نظم معلومات املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة الرابعة عشر‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مفهوم نظم معلومات املوارد البشرية (‪)HRMS‬‬
‫يمكن تعريف نظم معلومات الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬هي إجراء منظم لجمع وتخزين وصيانة وإستخراج البيانات عن الموارد البشرية في المنظمة وشئون األفراد وخصائص الوحدات‬
‫التنظيمية التي نتعامل معها‪.‬‬
‫‪ ‬هو نظام آلي لجمع وتخزين وإستخراج البيانات الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬هو نظام يسعى إلى توفير المعلومات التي يحتاجها المديرون إلتخاذ القرارات المتعلقة بفاعلية وإستخدام العنصر البشري والرفع من‬
‫مستوى أدائه ليؤدي دوره في تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫وتشترك التعريفات الثالثة السابقة في أن المحصلة النهائية لمعلومات الموارد البشرية هي توفير المعلومات عن هذه الموارد وإعادة إستخدامها‬
‫من قبل المديرين‪ .‬كما يُالحظ كذلك أن األساس في توفير هذه المعلومات هو بناء "قاعدة معلومات" (‪ )Database‬التي تضم من البيانات كل ما‬
‫يتعلق باألفراد والوظائف والبرامج‪.‬‬
‫ويالحظ أيضا ً من التعريفات السابقة أن العناصر األساسية لنظام معلومات الموارد البشرية هي تقريبا ً نفسها العناصر المحددة لنظام‬
‫المعلومات اإلدارية‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬رصد األحداث وتسجيلها في شكل بيانات وحقائق في مختلف الوسائل مثل الملفات‪ ،‬السجالت والنماذج‪ ،‬تشكيالت الوظائف ومسيرات‬
‫الرواتب (المدخالت)‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة وتصنيف وتبويب وتحليل البيانات ومعالجتها (المعالجة)‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على المعلومات بصورة سهلة ومفهومة حتى يمكن إستخدامها عند إتخاذ القرارات (المخرجات)‪.‬‬
‫ويمكن أن نضيف إلى هذه الوظائف الرئيسية الثالث وظيفتين أخريتين مكملتين وهما وظيفة "التحكم والرقابة" على أداء النظام وفعاليته‪.‬‬
‫وكذلك وظيفة "التغذية المرتدة" والتي تعكس التغيرات والتعديالت المطلوبة‪ ،‬وكيفية تعامل النظام معها مرة أخرى‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬النظام اليدوي ي بناء معلومات املوارد البشرية‬
‫سنتناول النظام اليدوي في بناء معلومات الموارد البشرية‪ ،‬لسببين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬أن نظام المعلومات يمكن إستخدامه بدوت الميكنة التي يقدمها الحاسب اآللي‪.‬‬
‫‪ -2‬أنه ليس في إمكان كل المنظمات وخاصة الصغيرة منها أن تستخدم الحاسب اآللي في أنظمة معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫حتى ومع إستخدام الحاسب اآللي فإن النظام اليدوي للمعلومات هو األساس‪ ،‬وهو مصدر قاعدة‬
‫البيانات الالزمة لبرمجة وتشغيل الحاسب اآللي‪.‬‬
‫وفي نظرتنا لهذا الموضوع فإننا لن نتوسع فيه وسنعطي مختصراً فقط للطرق الشائعة في حفظ البيانات وإسترجاعها‪.‬‬
‫نظام امللفات‪:‬‬
‫‪ ‬الملفات هي أوعية لحفظ البيانات المتعلقة بالوظائف والموظفين ومختلف المستندات والوثائق الخاصة بمجمل النشاط العام لشئون األفراد‪.‬‬
‫ويمكن الرجوع إلى هذه الملفات عند الرغبة أو الحاجة في إتخاذ العديد من القرارات التي تمس األفراد أو العمل اإلجمالي لنشاط األفراد‬
‫بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬وقد يستخدم في حفظ الملفات النظام اليدوي أو المناولة اليدوية أو المناولة اآللية‪ .‬وهما يكون األسلوب المستخدم في المناولة فإن هذه‬
‫الملفات البد وأن تكون مرتبة ومبوبة ومنظمة حسب األسماء والموضوعات‪.‬‬
‫وأهم مناذج امللفات اليت ميكن أن نراها يف جمال املوارد البشرية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -7‬الملفات العامة‪.‬‬ ‫‪ -2‬ملفات الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -1‬ملفات األفراد‪.‬‬
‫ملفات األفراد‪:‬‬
‫ملف الفرد الوظيفي ويحتوي عادة على كل ما يتعلق بالفرد من مستندات‪ ،‬وثائق‪ ،‬قرارات‪ ،‬مثل (اسم الموظف وعمره‪ ،‬معلومات وظيفته‬
‫وإداراته‪ ،‬المؤهالت العلمية والخبرات والتدريب‪ ،‬تقارير األداء‪ ،‬اإلجازات‪ ،‬الترقية‪ ،‬اإلنتداب … إلخ)‪.‬‬
‫ملفات الوظائ ‪:‬‬

‫ويمكن أن يشمل ثالثة أنواع أو أكثر من الملفات‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬ملف التشكيالت الوظيفية‪ :‬أي مسميات الوظائف ومراتبها ومواقعها والمشغولة منها والشاغرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ملف تصنيف الوظائف‪ :‬ويتضمن أنواع الوظائف ومسمياتها وأعبائها والشروط الواجب توفرها في من يشغلها‪.‬‬
‫‪ -7‬ملف التغييرات في الوظائف‪ :‬ويشمل أية تعديالت محدثة عن مسميات الوظائف أو رواتبها أو مسئولياتها أو شروط التعيين بها‪.‬‬
‫امللفات العامة‪:‬‬
‫تكون هذه الملفات لها عالقة بالمنظمة ككل مثل‪ ،‬ملف األنظمة‪ ،‬ملف القرارات التنظيمية‪ ،‬التعاميم والتعليمات … إلخ‪.‬‬
‫نظام السجالت‪:‬‬
‫تستند فكرة السجالت كمصدر للمعلومات عن الموارد البشرية على أساس اختصار محتويات الملفات وتدوينها بطريقة مرتبة ومصنفة وفقا ً‬
‫للموضوع الذي يعني به السجل‪.‬‬
‫ولكي يكون السجل فعاالً البد وأن يتميز بالوضوح والبساطة‪ ،‬وأن ال يكون مكلفاً‪ ،‬وأن يكون مالئما ً للنشاط الذي سيستخدم فيه‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ ‬سجل الحضور والدوام‪ :‬ويشمل أنواع الغياب المختلفة والحسومات واإلجازات‪.‬‬
‫‪ ‬سجل الترقيات‪ :‬ويشمل أسماء المؤهلين للترقيات‪ ،‬وأعمارهم وخبراتهم التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬السجل الصحي‪ :‬ويتناول التاريخ الصحي للموظف واألمراض والحوادث التي قد يتعرض لها خالل العمل‪.‬‬
‫‪ ‬سجل التظلمات والشكاوى‪.‬‬
‫‪ ‬سجل الحركة الوظيفية ويشمل النقل‪ ،‬التقاعد‪ ،‬انهاء الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬سجل التعيين‪.‬‬
‫‪ ‬سجل التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬سجل المسابقات الوظيفية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬ميكنة إدارة املوارد البشرية (‪)E-HRM‬‬
‫حينما تُقدم المنظمات على إستخدام األنترنت ووسائط التكنولوجيا في دعم عملياتها وأنشطتها اإلدارية فإنها عندئذ تكون قد التزمت بتطبيق ما‬
‫يسمى (باإلدارة اإللكترونيه لمواردها البشرية)‪.‬‬
‫إن اإلدارة اإل لكترونية للموارد البشرية في المنظمات هي في الواقع نظام تكاملي لجميع األنظمة والعمليات التي تستند على دعم ما يتوفر لدى‬
‫المنظمة من معلومات وبيانات وأدوات تساعد على عملية اإلدارة عن قرب وعن بعد‪ .‬وفي ظل نظام إلكتروني مطور إلدارة الموارد البشرية فإن‬
‫بإمكان المنظمة أن تحصل على المعلومات وتصنفها حسب الطريقة المطلوبة‪ ،‬ثم تقوم بتحليلها‪ ،‬ومن ثم إتخاذ القرار الالزم في مجاالت متعددة‬
‫من أنشطة الموارد البشرية‪.‬‬
‫مضامني إستخدام ميكنة إدارة املوارد البشرية‬

‫مضمون اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬ ‫‪ ‬النشاطات والعمليات‬
‫بإمكان الموظفين في أماكن جغرافية متباعدة العمل معأ بإستخدام الفيديو والبريد االلكتروني واالنترنت‪.‬‬ ‫‪ ‬حتليل وتصميم الوظائ‬
‫اإلعالن عن الوظائف المتاحة في الموقع اإللكتروني للمنظمة‪ .‬وهو ما يتيح للمتقدمين لفرص العمل اإلتصال‬ ‫‪ ‬اإلستقطاب‬
‫وعرض طلباتهم الوظيفية‪ .‬شهادات طلب الوظيفة‪ ،‬والسيرة الذاتية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫قياس قدرات وإمكانيات المرشحين المتقدمين لطلب الوظائف من خالل‪ :‬اإلمتحانات‪ ،‬الفيديو‪ ،‬أواالنترنت‪ ،‬في‬ ‫‪ ‬اإلختيار‬
‫محاكاة لتحديات العمل المتقدم له‪.‬‬
‫تقديم برامج تدريبية مختلفة على موقع الشبكة في أي مكان‪ ،‬وفي أي وقت‪.‬‬ ‫‪ ‬التدريب‬
‫بإمكان المتقدمين للعمل أ و حتى الموظفين الحاليين معرفة مستويات األجور وتفصيالت العالوات المتاحة‬ ‫‪ ‬األجور واحلوافز‬
‫وجمع معلومات متكاملة عن المنافع والحوافز المالية‪.‬‬
‫أسباب ودواعي إستخدام امليكنة ي إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن التطور التكنولوجي الحديث يعرض نفسه على كل مجاالت اإلستخدام الحياتية‪ ،‬ومن ثم سيصبح حتما ً على كل المنظمات صغيرة كانت‬ ‫‪-1‬‬
‫أم كبيرة أن تلجأ للحاسب اآللي كوسيلة سريعة ودقيقة في رصد المعلومات وتقديمها للمسئولين لمساعدتهم في إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫أن المنظمات ال يمكن أن تطور مجاالت أعمالها في كل الميادين والقطاعات ووتخلى عن نظام ميكنة المعلومات وإستخدامها بما يحقق لها‬ ‫‪-2‬‬
‫الوفرة في التكاليف‪ ،‬والسرعة في الوقت‪ ،‬واإلختصار في الجهد‪.‬‬
‫إن ميكنة إدارة الموارد البشرية سيساند المنظمة في إتخاذ العديد من القرارات ليس في نشاط الموارد البشرية فحسب‪ ،‬بل في القطاعات‬ ‫‪-7‬‬
‫األخرى من العمل كقطاعات التسويق‪ ،‬والتمويل‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬والبحوث والتطوير‪.‬‬
‫إن المنظمات اليوم قد سارت خطوات سريعة ومتالحقة في تطوير أعمالها اإلنتاجية والتسويقية وقد تسارعت عملية ميكنة إدارة الموارد‬ ‫‪-4‬‬
‫البشرية في المنظمات‪.‬‬
‫التحول إىل ميكنة إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫التحول إلى نظام الميكنة ليس عمال ً سهال ً بالنسبة للمنظمات‪ ،‬إذ أن هذا يتطلب الكثير من الجهد والوقت والتكلفة والصبر والخبرة وتأييد اإلدارة‬
‫العليا فوق ذلك‪ ،‬وتحتاج عملية التحول إلى دراسة مكثفة من المسئولين وربما من الجهات اإلستشارية الخارجية‪.‬‬
‫وإجماالً يمكن تحديد مراحل اإلنتقال من النظام اليدوي إلى النظام اآللي على النحو الموضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫مراحل التحول من النظام اليدوي إلى النظام اآللي في نظم المعلومات اإلدارية‬
‫حمتوى الدراسة والتحليل‬ ‫املراحل‬

‫‪ ‬تشخيص المشكالت وتحديدها‪.‬‬ ‫المرحلة األولى‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد المعوقات الداخلية والخارجية التي يحتمل أن تؤثر على إستخدام الميكنة‪.‬‬ ‫دراسة اجلدوى‬
‫‪ ‬تحديد األهداف من الميكنة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد متطلبات التشغيل‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بالدراسة وتقديم التقرير‪.‬‬
‫‪ ‬عرض تفصيلي مكتوب للصورة المتوقعة للنظام‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد بدائل األنظمة التي تتوافق مع األهداف‪ ،‬والعوائق القائمة أو المحتملة‪.‬‬ ‫التصميم األولي للنظام‬
‫‪ ‬تقويم البدائل‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم التوصيات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المتطلبات الهندسية والفنية‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير تأثير النظام المقترح على النواحي اإلنسانية والفنية‪.‬‬
‫‪ ‬تفصيالت عن المواصفات الهندسية والفنية للمكونات المادية للنظام (األجهزة‪،‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪:‬‬
‫عمليات التشغيل‪ ،‬األدوات المساعدة)‪.‬‬ ‫الدراسة اهلندسية‬
‫‪ ‬دراسة أوليه عن تحليل التكلفة‪ ،‬والفعالية ألنظمة التصميم الهندسية البديلة‪.‬‬
‫‪ ‬إختيار بديل التصميم المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم التوصية للمسئولين‪.‬‬
‫‪ ‬إذا تمت الموافقة‪ ،‬يقدم عرضا ً مفصالً بمتطلبات النظام من األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬إختبار األنظمة الفرعية‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة‪:‬‬
‫‪ ‬إختبار النظام الكلي المقترح لنظم معلومات الموارد البشرية‪.‬‬ ‫إختبار النظام ثم التنفيذ‬
‫قياس األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المرحلة الخامسة‪:‬‬
‫تقويم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مراقبة النظام والتقييم‬
‫إجراء التعديالت إذا لزم األمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذ بعد التعديل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المتابعة والتقييم المستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النتائج املتوقعة من ميكنة إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫من النتائج المثمرة المترتبة على التحول من النظام اليدوي للمعلومات إلى إستخدام الحاسب اآللي‪ ،‬يمكن رصد النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التحديد الواضح ألهداف نظم معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬تخفيض حجم المساحات المخصصة لحفظ ملفات وسجالت األفراد‪.‬‬
‫‪ -7‬ربط نشاطات الموارد البشرية بوظائف التخطيط اإلستراتيجي في كامل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬تقديم المعلومات التي تساعد في حل المشكالت بسرعة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -5‬تقديم معلومات مفيدة تساعد في تخطيط النمو والمسار الوظيفي للموظفين‪.‬‬
‫‪ -6‬تنفيذ برامج التدريب إستناداً على دراسات تحليليه موسعة على اإلحتياجات الفعلية في جميع وحدات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحسين وسائل اإلتصال بين اإلدارات التنفيذية واإلستشارية‪.‬‬
‫جماالت إستخدام ميكنة إدارة املوارد البشرية (‪:)E-HRM‬‬

‫حين تقرر المنظمة إستخدام الحاسب اآللي في نظم معلومات الموارد البشرية فإن المجاالت التي يغطيها الحاسب يمكن أن تشمل كافة نشاطات‬
‫الموارد البشرية األساسية والفرعية‪ .‬هذا باإلضافة إلى ربط النظام بنظام المعلومات الشامل للمنظمة‪ .‬وفيما يلي بعض نماذج هذه اإلستخدامات‪:‬‬
‫‪ -7‬إدارة التعويضات‪.‬‬ ‫‪ -2‬سجالت األفراد الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ -1‬اإلستقطاب والتوظيف‪.‬‬
‫‪ -5‬الخدمات‪.‬‬ ‫‪ -4‬تخطيط اإلحتياجات البشرية والتدريبية‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلستقطاب والتوظي ‪:‬‬

‫فحص طلبات التوظيف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل تكلفة مصادر اإلستقطاب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل تكلفة التعيينات لكل وظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مصادر التوظيف الداخلي المحتملة (أي من داخل المنظمة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجراء المقابالت من خالل الفيديو‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلختبارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقارنة المؤهالت والخبرات بمتطلبات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬سجالت األفراد الوظيفية‪:‬‬

‫تحليل معدل دوران العمالة‪ ،‬والغياب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل برامج الترقية‪ ،‬تكلفة األجور والرواتب‪ ،‬حاالت الفصل من الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة اإلختبارات لغرض التوظيف أو تقويم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المخالفات والجزاءات – المكافآت والجوائز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نتائج المقابالت‪ ،‬ومعدالت تقويم األداء السنوي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬إدارة التعويضات‪:‬‬
‫إعداد ميزانية األفراد السنوية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطور األجور والرواتب لكل فرد من األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الربط بين تقويم األداء وزيادات األجور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استقصاء األجور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعديالت األجور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الربط بين معدالت األجور ودرجات الوظائف ومراتبها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬ختطيط اإلحتياجات البشرية والتدريبية‪.‬‬

‫تقدير االحتياجات المستقبلية من األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جدولة مواعيد تدريب األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكلفتة اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة مخزون المهارات البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط وتطوير المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط اإلحالل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل سجالت الحوادث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬الـخـدمـات‪:‬‬
‫‪ ‬تكلفة الخدمات الصحية والعالج‪ ،‬والتأمين‪ ،‬الحوادث‪ ،‬ومعاشات التقاعد‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة التغيرات والتعديالت في برامج الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف واإلعالم بالخدمات المختلفة للموظفين‪.‬‬
‫مراحل لعملية معاجلة البيانات ي إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫مرحلة إعداد البيانات المختلفة في نشاطات األفراد وبعض النشاطات المرتبطة بهذا الجانب (المدخالت)‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مرحلة معالجة البيانات أو العمليات حيث يتم إختيار األساليب والتقنيات المختلفة التي سيتعامل معها الحاسب من أجل تحويل البيانات إلى‬ ‫‪-2‬‬
‫معلومات جاهزة لإلستخدام‪.‬‬
‫الحصول على المعلومات في أشكال وتبويبات متعددة في شتى مجاالت الموارد البشرية ‪ ...‬ومن خالل هذه المعلومات يستطيع المديرون‬ ‫‪-7‬‬
‫إتخاذ بعض القرارات أو التصدي لبعض المشكالت‪.‬‬
‫الرقابة على أداء النظام سواء في التعديالت المحدثة على المدخالت أو البرامج واألساليب المستخدمة لتحويل البيانات إلى معلومات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫كيفية اإلستفادة من التغذية المرتدة من المعلومات في مجال تطوير البيانات أو البرامج‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ميكنة إدارة املوارد البشرية من الداخل أو من اخلارج‪:‬‬

‫نأتي اآلن إلى سؤال حول كيفية إختيار أسلوب ميكنة الموارد البشرية‪ ،‬هل تختار المنظمة برامج جاهزة تسوق خارجيا ً أم تقوم بنفسها بإعداد‬
‫مواقعها على شبكة األنترنت وفق إحتياجاتها؟ إن لكل من هاتين الطريقتين مزاياها وعيوبها‪.‬‬
‫فعملية شراء البرامج الجاهزة تتميز برخص التكلفة‪ ،‬ولكنها قد ال تلبي كامل إحتياجات العمل‪ ،‬باإلضافة إلى ما تحتاجه أو ما يظهر بها من عيوب‬
‫خالل فترة اإلستخدام‪.‬‬
‫وعلى أي حال فإنه إذا ما قررت المنظمة التخطيط لشراء خدمات معينة من برامج نظم معلومات الموارد البشري )‪ (E-HRM‬فإن عليها األخذ‬
‫في الحسبان اإلعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مصادر توريد الخدمات الخارجية التي تلبي إحتياجاتها‪.‬‬
‫‪ -2‬نوع البيانات ومصادرها والتي ستستخدم كمدخالت للنظام‪.‬‬
‫‪ -7‬نوع العمليات المطلوبة سواء في شكل تقارير منتظمة أو حسب الطلب‪.‬‬
‫‪ -4‬نوع العمليات المطلوبة لمعالجة البيانات‪ ،‬وما قد يطرحه هذا األمر من عملية التحول أو التغيير في بعض اإلجراءات اإلدارية الحالية في‬
‫مجال األفراد‪.‬‬
‫‪ -5‬هل يمكن للبرامج المشتراة أن تتكامل مع بقية البرامج األخرى سواء من حيث األجهزة المستخدمة (‪ )Hardware‬أو من حيث مدة‬
‫وفاعلية اإلستخدام؟‬
‫‪ -6‬ما هي طاقة الذاكرة المطلوبة للنظام المطلوب وقدرته اإلستيعابية؟ عدد وحجم ملفات الموظفين‪ ،‬تنوع الموضوعات األخرى‪ ،‬المدة‬
‫الالزمة إلدخال البيانات في الحاسب‪ ،‬وأخيراً حجم النمو المتوقع في العمل ومدى قدرة النظام على إستيعاب النمو دون تعديالت جوهرية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد المسموح له بالدخول على النظام وطلب المعلومات أو إعطائها‪.‬‬
‫‪ -8‬ما هي الوظائف المتعددة التي يمكن أن تتواجد على الموقع‪.‬‬
‫‪ -9‬كيف يمكن توسيع الطاقة اإلستيعابية للموقع في المستقبل‪.‬‬
‫مزايا وسلبيات إستخدام ميكنة معلومات املوارد البشرية‪:‬‬

‫يجب أن ندرك أن إستخدام ميكنة المعلومات في إدارة الموارد البشرية ال يعني اإلستغناء عن السجالت ومصادر المعلومات التقليدية اليدوية‪ .‬إال‬
‫أن اإلستعانة بالحاسب اآللي في اإلحتفاظ بمعلومات األفراد تحقق للمنظمات الكثير من المزايا‪.‬‬
‫املـزايـا‪:‬‬
‫‪ ‬التخلص من التعب الذي يسببه اإلحتفاظ بسجالت مكتوبة ومتراكمة على مر السنين‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول السريع إلى البيانات‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يؤدي إستخدام شبكة المعلومات التي تمكن العديد من المواقع البعيدة جغرافيا ً من الوصول إلى المعلومات وهو ما من شأنه تقليل‬
‫الرسائل الكتابية والتليفونية التي تجري من مركز العمل وفروعه المتعددة أو العكس‪.‬‬
‫الـعيـوب‪:‬‬
‫وبقدر ما هنالك من مزايا إلستخدام هذه الميكنة فإن هناك أيضا ً سلبيات لعل أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬عدم قدرة بعض المنظمات على إ ستخدام هذه الميكنة ألسباب مالية أو فنية أو بشرية بأسلوب حيادي وبسرية كافية لحماية أعمالها‬
‫وقراراتها وبيانات األفراد فيها من التدخل في الخصوصية أو استالب المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬إن استخدام الميكنة وخاصة في بعض نشاطات الموارد البشرية كاإلستقطاب قد يؤدي إلى أن تفقد هذه الوظيفة الجانب اإلنساني منها‬
‫بتعريض معلومات ال يود المتقدمين للعمل إلظهارها لكل موظفي إدارة الموارد البشرية أو خالفهم في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬قد تعيق أساليب ميكنة نشاط ات الموارد البشرية وخاصة في مجال توظيف األفراد‪ ،‬األشخاص الراغبين في العمل ممن ال يملكون وسائل‬
‫اإلتصال اإللكترونية أو ممن ال يجيدون إستخدامها قد تعيقهم من تقديم وعرض طلبات التوظيف وسيرتهم الذاتية‪.‬‬
‫*****‬
‫تم بحمد الله وفضله ‪ ..‬وأسأل الله لي ولكم التوفيق والسداد‬
‫ال تنسوني من خالص الدعاء فـي ظهر الغيب‬
‫دمتم حبفظ اهلل‪،،‬‬
‫أخـوكـم‪AbuRakaan :‬‬

ملخص إدارة الموارد البشرية

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ملخص إدارة الموارد البشرية

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫جـامـعـة المـلـك فـيـصـل‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة األوىل‬

‫أمثلة للمجاالت اليت تناوهلا اإلسالم على سبيل املثال ال احلصر‪:‬‬

‫اإلدارة العلمية ( ‪:)Scientific Management‬‬

‫يستخلص من فكر اإلدارة العلمية حول إستخدام املوارد البشرية ما يلي‪:‬‬

‫اإلنتقادات املوجهة ملدرسة اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫مدرسة العالقات اإلنسانية (‪:)Human Relations‬‬

‫أسباب النجاح احملدود ملدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫اخلصائص الرئيسية ملنهجي اإلدارة العلمية والعالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫إدارة األفــراد (‪:)Personnel Management‬‬

‫التحول إىل إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫ماذا يعين التحول إىل إدارة املوارد البشرية؟‬

‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫إدارة األفراد‬

‫أهمية املوارد البشرية – مؤشرات النجاح‪:‬‬

‫املنظمات غري الناجحة‬ ‫املنظمات الناجحة‬

‫سوء إختيار املوارد البشرية وسوء إدارتها‪:‬‬

‫قدرة تسويقية وتنافسية أقل‬

‫الخروج من السوق‬ ‫إنتاجية وأرباح متناقصة‬

‫املزايا اإلقتصادية إلدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫رسالة إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Mission‬‬

‫اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Strategies‬‬

‫أهداف إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Objectives‬‬

‫سياسات إدارة املوارد البشرية (‪:)HR Policies‬‬

‫خـطـط العمـل (‪:)Action Plans‬‬

‫ونلخص مما سبق‪:‬‬

‫(الشكل‪ :‬إطار العمل في إدارة الموارد البشرية)‬

‫الرسالة‪ /‬الغاية ‪ ،‬اإلستراتيجيات‬

‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫سياسات الموارد البشرية‬

‫خطط العمل ‪ /‬البرامج‬

‫نشاطات الموارد البشرية‬

‫عالقات الموظفين‬ ‫التعويض والصيانة‬ ‫تنمية الموارد البشرية‬ ‫تخطيط وتدبير‬

‫هناك ثالث نقاط رئيسية يف إدارة املورد البشري‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫عالقات املوظفني‪ :‬هي اإلرتباط األساسي بين الموظف والمنظمة‪.‬‬

‫نشاطات ووظائف إدارة املوارد البشرية‬ ‫احملاضرة الثانية‬

‫أهداف املوارد البشرية‪:‬‬

‫ختطيط اإلحتياجات من املوارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -4‬حتليل الوضع الراهن‪:‬‬

‫تنظيم شئون املوارد البشرية‪:‬‬

‫(مراحل تنظيم إدارة الموارد البشرية)‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬

‫توجيه املوارد البشرية (التنفيذ)‪:‬‬

‫رقابة املوارد البشرية‪:‬‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫تصنيف الوظائف ضمن إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫اخلصائص واملواصفات اليت جيب أن تتوفر يف قيادة إدارة املوارد البشرية‬

‫حتليل وتوصيف الوظائف‬ ‫احملاضرة الثالثة‬

‫الترقيات‬ ‫التدريب والتطوير‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ -4‬حتديد اهلدف من إستخدام حتليل العمل‪:‬‬

‫‪ -2‬حتديد الوظائ واألعمال املراد حتليلها‪:‬‬

‫‪ -4‬حتديد املعلومات املطلوب حتليلها‪:‬‬

‫‪ -1‬حتديد مصادر املعلومات‪:‬‬

‫‪ -1‬إختيار أسلوب مجع املعلومات‪:‬‬

‫‪-6‬مجع املعلومات عن الوظيفة‪:‬‬

‫‪ -7‬حتليل ومراجعة املعلومات وإستخالص النتائج‪:‬‬

‫‪ -8‬إعداد بطاقة توصي الوظيفة‪:‬‬

‫قوائم التدقيق واملراجعة‪:‬‬

‫سجل املوظ اليومي‪:‬‬

‫‪ ‬مسئوليات الوظيفة (المسئوليات المالية‪ ،‬المسئوليات الفنية‪ ،‬المسئوليات اإلدارية)‪.‬‬