‫جامعة اجلزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‬

‫قسم علوم التسيري‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم يف علوم التسيري‬

‫ختصص‪ :‬تسيري املوارد البشرية‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في استعداد المنظمة‬

‫للتغيير التنظيمي‬
‫‪ -‬دراسة حالة مجمع "صيدال" ‪-‬‬
‫إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ :‬جنوحات فضيلة‬ ‫بوديب دنيا‬

‫أعضاء جلنة املناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة اجلزائر ‪3‬‬ ‫أستاذ‬ ‫سواكري مباركة‬

‫مقررا‬ ‫جامعة اجلزائر ‪3‬‬ ‫أستاذ‬ ‫جنوحات فضيلة‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة اجلزائر ‪3‬‬ ‫أستاذ حماضر‪-‬أ‪-‬‬ ‫قديد فوزية‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫أستاذ‬ ‫حوشني كمال‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫أستاذ حماضر‪-‬أ‪-‬‬ ‫توايت إدريس‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة اجللفة‬ ‫أستاذ‬ ‫مداح خلضر‬

‫السنة اجلامعية ‪2022/2021‬‬

 ‫شكر وعرفان‬
‫ض ُاه‬ ‫ي وأَ ْن أَ ْعمل ص ِّ‬
‫اِلًا تَ ْر َ‬ ‫ِّ‬ ‫ك الَِِّّت أَنْ َع ْم َ‬ ‫ب أ َْوِّز ْع ِِّن أَ ْن أَ ْش ُك َر نِّ ْع َمتَ َ‬
‫﴿ َر ِّ‬
‫ََ َ‬ ‫ت َعلَ َّي َو َعلَ ٰى َوال َد َّ َ‬
‫ك ِِّف ِّعب ِّاد َك َّ ِّ‬ ‫َوأَ ْد ِّخل ِِّْن بَِّر ْْحَتِّ َ‬
‫ني﴾‬ ‫الصاِلِّ َ‬ ‫َ‬
‫]سورة النمل اآلية رقم ‪[ 91‬‬
‫عن أيب هريرة رضي هللا عنه قال رسول هللا صلى هللا عليه وسلم‪'' :‬من مل يشكر الناس مل يشكر هللا‬
‫''‪.‬‬

‫اِلمد هلل أوال وآخرا على منه وكرمه أبن يسر يل إمتام هذا العمل ْحدا يليق جبالله وعظيم‬
‫سلطانه‪ ،‬وأسأله أن جيعله خالصا لوجهه الكرمي‪ ،‬أما بعد فإين أتقدم خبالص شكري إىل ‪:‬‬

‫األستاذة الدكتورة "جنوحات فضيلة" على قبوهلا اإلشراف على هذا البحث ونصائحها‬
‫وإرشاداهتا القيمة؛‬

‫األساتذة الكرام وعلى رأسهم األستاذة "سواكري مباركة" والذين منحوان من وقتهم الكثري ومل‬
‫يبخلوا علينا إبرشاداهتم وتوجيهاهتم ؛‬

‫أعضاء جلنة املناقشة على قبوهلم ملناقشة هذا البحث‪.‬‬

‫كما أتوجه ابلشكر إىل عمال جممع "صيدال" لتعاوهنم معنا‪.‬‬

‫شكرا جزيال لكل من علمنا حرفا وأانر لنا الطريق ابلعلم وزودان ابملعرفة‪ ،‬وكل من ساعدان من‬
‫قريب أو بعيد ِف إجناز هذا العمل‪.‬‬

‫ابرك هللا ِف اجلميع وأعلى بني الصاِلني درجاهتم وعند هللا وحده جزاؤهم‪.‬‬
 ‫اإلهداء‬

‫ص ِغ ًريا﴾‬
‫ب ْار َْحْ ُه َما َك َما َربَّيَ ِاِن َ‬ ‫الذ ِل ِم َن َّ‬
‫الر ْْحَِة َوقُل َّر ِ‬ ‫اح ُّ‬ ‫﴿ َوا ْخ ِف ْ‬
‫ض ََلَُما َجَن َ‬
‫]سورة اإلسراء اآلية رقم ‪[ 42‬‬

‫أهدي عملي هذا ‪:‬‬

‫إىل روح أمي الطاهرة‪ ،‬فيارب اغفر َلا وارْحها كما ربتين صغرية وتعبت علي وحببت‬
‫يف قليب العلم‪ ،‬وجازها عين خري جزاء اي غفور اي رحيم؛‬

‫إىل الوالد العزيز وأسأل هللا أن يرزقه بركة يف العمر‪ ،‬ودوام الصحة والعافية؛‬

‫إىل الزوج الكرمي حفظه هللا ورعاه وجزاه هللا عين خري جزاء على تعبه وصربه؛‬

‫إىل ولداي "حممد جهاد" و"مرمي" حفظهما هللا ورعامها وجعلهما ذرية صاحلة؛‬

‫إىل اإلخوة واألخوات خاصة مجيلة؛‬

‫إىل الزمالء والزميالت؛‬

‫إىل كل طالب علم وحمب للمعرفة؛‬

‫إىل كل من ساعدِن يف عملي هذا بكلمة طيبة‪ ،‬أو دعاء‪ ،‬أو حىت ابتسامة‬

‫لكم مجيعا‪ ،‬أهدي عملي هذا‬

 ‫الملخص‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى إبراز دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪،‬‬
‫فإدارة الموارد البشرية في ظل دورها الحديث ذو البعد اإلستراتيجي أصبحت فاعال في المنظمة‪ ،‬تساهم مع‬
‫اإلدارة العليا في اتخاذ الق اررات األساسية والمصيرية بما في ذلك قرار التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫لقد أصبح إلدارة الموارد البشرية سلطة في تسيير التغيير التنظيمي من خالل الممارسات الخاصة بها‬
‫والتي اقترحناها في دراستنا هته‪ ،‬متمثلة في إدراج مفهوم الكفاءة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬تعبئة العاملين‪،‬‬
‫واالهتمام بالجانب النفسي للعاملين‪.‬‬

‫وقد قمنا باسقاط دراستنا على مجمع "صيدال"‪ ،‬بهدف التوصل إلى العالقة بين ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية واستعداده للتغيير‪ ،‬أين قمنا بتوزيع استبيان على مجموعة من عمال المجمع أو ما يعرف‬
‫بعينة الدراسة‪ ،‬وتوصلنا إلى وجود عالقة متوسطة التأثير بين إدارة الموارد البشرية واالستعداد للتغيير‪،‬‬
‫وهذا راجع إلى ضعف ممارسات إدارة الموارد البشرية على مستوى المجمع‪.‬‬

‫ما يجدر اإلشارة إليه أن قياس االستعداد للتغيير عملية صعبة وال يمكن تحديدها بنسبة معينة أو‬
‫بشكل دقيق‪ ،‬كما أنه ال يتم الحكم عليه بدرجة مطلقة‪ ،‬وهذا راجع الرتباطه بالموارد البشرية وادراكاتهم‬
‫حول التغيير التنظيمي والتي يصعب قياسها من جهة‪ ،‬وتغير الظروف المرتبطة بهذه العملية من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ ،‬تعبئة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‪.‬‬

‫‪Abstruct :‬‬

‫‪This study aims to highlight the role of human resources management in‬‬

‫‪achieving readiness for organizational change, and in light of the modern role‬‬

‫‪of human resources management , it has become active in the organization,‬‬

‫‪and contributing with the other function in making basic and crucial decisions,‬‬

‫‪including the decision of organizational change.‬‬

The Human Resources Department has become an authority in managing
organizational change through its own practices, which we suggested in this
study, such as competency management, mobilization of human resources,
and interest to the psychological aspect of workers.
We have studied our subject in “SAIDAL”, with the aim of reaching the
relationship between human resource management practices and the readiness
of organizational change. For this reason we distributed a questionnaire to a
group of Saidal workers . And we concluded that there is a medium-impact
relationship between human resource management and readiness for
organizational change, and this is due to the weakness of human resource
management practices at “SAIDAL”.
Keywords: Human resource management, readiness for organizational
change, competency management, human resource mobilization, the
psychology of employees.
 ‫فهرس المحتويات‬

‫شكر وعرفان‬

‫الملخص‬

‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة الجداول واألشكال‬

‫المقدمة ‪............................................................................. ……..‬أ‪-‬د‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية ‪10........................................‬‬

‫تمهيد‪10.................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة الموارد البشرية ‪10......................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية بين الماضي والحاضر‪10............................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية ‪10...........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التحديات التي تواجهها إدارة الموارد البشرية‪00............................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية ‪20.........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الحصول على الموارد البشرية‪20..........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تدريب وتنمية الموارد البشرية ‪26.........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المحافظة على الموارد البشرية وصيانتها‪02...............................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪30 ................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التوجه اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية ‪30 ..............................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التوجه اإللكتروني إلدارة الموارد البشرية‪38................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التوجه نحو إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‪43 ..............................‬‬

‫خالصة الفصل األول ‪47.......................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي ‪48...........................................‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫تمهيد‪49...................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التغيير التنظيمي وإدارته ‪50 ..........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي ‪50..............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إدارة التغيير التنظيمي ‪57..................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬املاقربات املفسرة للتغيري التنظيمي ‪63..........................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المورد البشري ركيزة أساسية في عملية التغيير التنظيمي ‪69................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الموارد البشرية‪ .....‬محرك للتغيير التنظيمي‪69...............................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الموارد البشرية‪ ...‬عائق للتغيير التنظيمي‪75................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬سبل مواجهة والتغلب على مقاومة التغييرالتنظيمي‪81.........................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دعائم التغيير التنظيمي ‪83................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة المعرفة ‪83.............................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم التنظيمي ‪28..........................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة التحويلية‪93......................................... ...............‬‬

‫خالصة الفصل‪97.........................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪:‬اال ستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية ‪98.................‬‬

‫تمهيد‪99...................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول االستعداد للتغيير التنظيمي‪100........................‬‬

‫المطلب األول‪:‬ماهية االستعداد للتغيير التنظيمي ‪100........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات االستعداد للتغيير التنظيمي ‪103 ..................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬قياس االستعداد للتغيير التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‪107 ..................‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬إدارة الموارد البشرية داعم حقيقي لعملية التغيير التنظيمي ‪122 ..............‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫المطلب األول‪ :‬تطور دور إدارة الموارد البشرية في عملية التغيير التنظيمي‪122..............‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشرية كوكيل للتغيير التنظيمي‪123...........................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية لتحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪126 ....‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االعتماد على مدخل الكفاءات في إدارة الموارد البشرية‪127..................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المدخل النفسي في إدارة الموارد البشرية ‪142...............................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تعبئة الموارد البشرية تجاه التغيير التنظيمي ‪149 ............................‬‬

‫خالصة الفصل‪156........................................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬اإلطار التببيقي‪158.........................................................‬‬

‫تمهيد‪159..................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة محل الدراسة‪159...........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمجمع "صيدال"‪159...............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمجمع" صيدال"‪161......................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اإلمكانيات البشرية للمجمع‪165.............................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إطار الدراسة الميدانية‪169.................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‪169...................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مجاالت الدراسة الميدانية‪170...............................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات الدراسة الميدانية واألساليب اإلحصائية المعتمد عليها‪170..............‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التغيير التنظيمي على مستوى مجمع "صيدال "‪173.........................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التغييرات الكبرى في تاريخ مجمع "صيدال"‪173..............................‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التغيير التنظيمي على مستوى المجمع من وجهة نظر العاملين‪176...........‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عصرنة وتحديث صيدال باستمرار‪179......................................‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪181.................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مناقشة وتحليل خصائص العينة‪182.........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل الجانب المتعلق بإدارة الموارد البشرية‪189.....................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مناقشة وتحليل الجانب المرتبط باالستعداد للتغيير على مستوى المجمع‪202...‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬اختبار صحة فرضيات الدراسة‪213..........................................‬‬

‫خالصة الفصل‪222........................................................................‬‬

‫الخاتمة العامة‪224.........................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‪231..........................................................................‬‬

‫قائمة المالحق‪246.........................................................................‬‬
 ‫قائمة الجداول واألشكال‬

‫‪-1‬قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪11‬‬ ‫األنشطة المشتركة بين مدير الموارد البشرية وباقي المديرين‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪21‬‬ ‫عناصر تحليل وتوصيف الوظائف‬ ‫‪2-1‬‬
‫الفرق بين اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية واإلدارة التقليدية للموارد البشرية ‪34‬‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪44‬‬ ‫مواطن التغير في إدارة الموارد البشرية في ظل اقتصاد المعرفة‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪55‬‬ ‫المالمح التي يتم تغييرها في الهيكل التنظيمي‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪111‬‬ ‫تعاريف لالستعداد للتغيير‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪112‬‬ ‫تعاريف للمواطنة التنظيمية‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪151‬‬ ‫ممارسات التعبئة حسب دراسات أغلب الباحثين‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب الموقع‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب التأهيل‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب الجنس‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب المستوى‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫حقيقة التغيير وأهميته بالنسبة لمجمع صيدال‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪112‬‬ ‫نتائج اختبار ثبات االستبيان‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪113‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪114‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪115‬‬ ‫توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪186‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫عدد الوظائف التي شغلها العامل في المؤسسة‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪191‬‬ ‫توزيع المتوسط المرجح‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪193‬‬ ‫إحصائيات محور إستراتيجية التوظيف‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪195‬‬ ‫إحصائيات محور إستراتيجية التدريب‬ ‫‪14-4‬‬
‫‪197‬‬ ‫إحصائيات محور نظام األجور والحوافز‬ ‫‪15-4‬‬
‫‪199‬‬ ‫إحصائيات محور تسيير المسار الوظيفي‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪201‬‬ ‫إحصائيات محور االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪203‬‬ ‫إحصائيات محور تقدير العاملين للتغيير‬ ‫‪11-4‬‬
 ‫قائمة الجداول واألشكال‬

‫‪205‬‬ ‫إحصائيات محور القدرة على إحداث التغيير‬ ‫‪19-4‬‬

‫‪208‬‬ ‫إحصائيات محور الثقافة التنظيمية‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪210‬‬ ‫إحصائيات محور االقيادة اإلدارية‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪212‬‬ ‫إحصائيات محور نظام اإلتصال‬ ‫‪22-4‬‬
‫‪214‬‬ ‫قياس االرتباط بين التوظيف واالستعداد للتغيير‬ ‫‪23-4‬‬
‫‪215‬‬ ‫قياس االرتباط بين التدريب واالستعداد للتغيير‬ ‫‪24-4‬‬
‫‪216‬‬ ‫قياس االرتباط بين األجور والحوافز واالستعداد للتغيير‬ ‫‪25-4‬‬
‫‪217‬‬ ‫قياس االرتباط بين تسيير المسار الوظيفي واالستعداد للتغيير التنظيمي‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪218‬‬ ‫قياس االرتباط بين االهتمام بالجانب النفسي للعاملين واالستعداد للتغيير‬ ‫‪21-4‬‬
‫التنظيمي‬
 ‫قائمة الجداول واألشكال‬

‫‪ -2‬قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪22‬‬ ‫مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪65‬‬ ‫بناء تحليل قوى المجال‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪73‬‬ ‫العالقة بين مراحل االنتقال الفردي وبين خيارات تصميم التغيير‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪77‬‬ ‫مقاومة التغيير ضمن مراحل عملية التغيير‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪78‬‬ ‫معوقات التغيير لدى العاملين والمديرين‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪108‬‬ ‫العوامل المحددة لالستعداد للتغيير‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪118‬‬ ‫محددات ومخرجات االستعداد للتغيير‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪124‬‬ ‫نموذج ألدوار المختصين في إدارة الموارد البشرية حسب‬ ‫‪3-3‬‬
‫"‪"Ulrich‬‬
‫‪128‬‬ ‫تعدد تعاريف الكفاءة‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب الموقع‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب التأهيل‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب الجنس‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب المستوى‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪183‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪115‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪187‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪189‬‬ ‫عدد الوظائف التي شغلها العامل في المؤسسة‬ ‫‪9-4‬‬
 ‫مقدمة‬

‫في ظل التغيرات والتطورات البيئية المتسارعة والمتجددة التي تنشط فيها المنظمات‪ ،‬وهذا في‬
‫كافة النواحي االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬اإلجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬التكنولوجية‪....‬الخ‪ ،‬أصبح التغيير التنظيمي‬
‫أمر محتوم على كل منظمة وهذا حتى تتمكن من التكيف والتعايش مع كل هذه المتغيرات‪ ،‬أو حتى‬
‫أن تستبق األحداث‪ ،‬وهذا ما سيمكنها من التحكم في مسار التغيير وإدخاله بطريقة مخططة بما‬
‫يتماشى مع اإلمكانيات المتاحة وفي حدود األهداف العامة التي تسعى لتحقيقها‪ ،‬وبذلك ال يكون‬
‫التغيير المطلوب مفروضا على المنظمة بل خيا ار استراتيجيا ووسيلة تمكنها من تحقيق األفضل‬
‫واألنسب دائما‪.‬‬

‫وعليه أصبح التغيير التنظيمي واقع دائم الحضور في المنظمة وجزء ال يتج أز من عملياتها‬
‫الداخلية‪ ،‬لذلك كان لزاما عليها البحث عن شتى الطرق واتخاذ كا فة اإلجراءات التي تضمن نجاحه‪،‬‬
‫هذا وتوجد عدة مقومات ودعائم تعزز التغيير أبرزها إدارة المعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬والقيادة التحويلية‬
‫والتي تعتبر من مفرزات التحول نحو اقتصاد المعرفة‪ .‬وفي حين أن هذه الدعائم تعتبر أداة فعالة‬
‫ومطلوبة حتى ينجح التغيير إال أنها لن تؤدي دورها إذا لم تتحقق جاهزية المنظمة واستعدادها للتغيير‬
‫من خالل توفر األرضية الالزمة لتنفيذ التغيير وإنجاحه‪.‬‬

‫لقد أصبح االستعداد للتغيير المرحلة األهم إلنجاح مشاريع التغيير في المنظمة‪ ،‬والحلقة المفقودة‬
‫إذا لم تولي المنظمة اهتمام للتغيير ونجاحه‪ ،‬ويتضمن استعداد المنظمة للتغيير جانبين أساسيين‬
‫الموارد البشرية والمناخ التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل استعداد الموارد البشرية للتغيير وامتالكهم للقدرات‬
‫والمهارات الالزمة لتنفيذ التغيير مع ضرورة توفر عنصر جد مهم وهو رغبتهم في إحداث التغيير‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة للمناخ التنظيمي فيجب أن يكون مشجعا للتغيير وذلك من خالل توفر جملة من العوامل منها‬
‫الهيكل التنظيمي المرن‪ ،‬دعم اإلدارة ‪ ،‬القيادة الفعالة‪ ،‬االتصاالت المفتوحة‪ ،‬الثقافة التنظيمية الداعمة‬
‫للتغيير‪....‬الخ‪.‬‬

‫من هنا تجلت أهمية إدارة الموارد البشرية ودورها في تحقيق االستعداد للتغيير‪ ،‬وهذا من منطلق‬
‫الدور الحديث لها حيث أصبحت شريك استراتيجي في المنظمة لها سلطة مع اإلدارة العليا في تسيير‬
‫التغيير وتوفير متطلبات نجاحه وهذا من خالل مختلف ممارساتها واالستراتيجيات الخاصة بها‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫من خالل هذا الطرح تستوقفنا اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬طرح اإلشكالية‬

‫كيف تساهم إدارة الموارد البشرية في ضمان استعداد المنظمة للتغيير التنظيمي؟‬

‫وننتقل بهذا التساؤل من العام إلى الخاص عبر األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كيف تأثرت إدارة الموارد البشرية بالتغيرات والتطورات البيئية المحيطة بها؟‬
‫‪ -‬كيف يساهم الفرد في نجاح التغيير التنظيمي؟‬
‫‪ -‬هل يمكن قياس االستعداد للتغيير التنظيمي بشكل دقيق؟‬
‫‪ -‬إلى أي مدى تساهم إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير على مستوى مجمع‬
‫"صيدال"؟‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫من أجل اإلجابة عن اإلشكالية محل الدراسة واألسئلة الفرعية يستلزم اختبار صحة الفرضيات‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين سياسة التوظيف واالستعداد للتغيير على مستوى‬
‫مجمع صيدال عند مستوى معنوية‪....0‬‬

‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين سياسة التدريب واالستعداد للتغيير على مستوى‬
‫مجمع صيدال عند مستوى معنوية‪....0‬‬
‫‪ -3‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين سياسة األجور والحوافز واالستعداد للتغيير على‬
‫مستوى مجمع صيدال عند مستوى معنوية‪....0‬ذ‬
‫‪ -4‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين تسيير المسار الوظيفي واالستعداد للتغيير على‬
‫مستوى مجمع صيدال عند مستوى معنوية‪....0‬‬
‫‪ -5‬توجد عالقة ذ ات داللة احصائية بين االهتمام بالجانب النفسي للعاملين واالستعداد للتغيير‬
‫على مستوى مجمع صيدال عند مستوى معنوية‪....0‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب ودوافع اختيار الموضوع‬

‫أصبح التغيير التنظيمي في اآلونة األخيرة أمر حتمي على كل منظمة‪ ،‬مع ضرورة األخذ بكل‬
‫السبل التي تؤدي لنجاحه‪ ،‬ولما كان الفرد هو محور العملية التغييرية برزت أهمية إدارة الموارد البشرية‬
‫في توفير متطلبات التغيير التنظيمي الناجح ‪ ،‬ومن أهم األسباب التي كانت دافعا الختيار موضوع‬
‫بحثنا هذا نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬إن موضوع التغيير التنظيمي وإدارة الموارد البشرية من المواضيع التي فرضت نفسها في الحقل‬
‫اإلداري‪ ،‬وذلك ألهميتها الكبيرة ودورها في نجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية التغيير التنظيمي في ظل الظروف البيئية التي تتسم بسرعة التغير والتجديد‪ ،‬وهو ماجعل‬
‫من عملية التغيير واقع دائم الح ضور في المنظمة‪ ،‬غير أن نجاحه هو األكثر أهمية‪ ،‬ولهذا‬
‫السبب تناولنا متغير االستعداد للتغيير ألهميته البالغة حيث يعتبر شرط أساسي لنجاح التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لمتغير إدارة الموارد البشرية فقد اخترناه للدور الكبير الذي تقوم به إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫خاصة مع تغير أدوا رها وبروز الدور اإلستراتيجي والذي جعلها في قلب الحدث بالنسبة لكل‬
‫التغييرات التي يتم إحداثها في المنظمة‪ ،‬ومن هنا تبرز أهميتها في تحقيق االستعداد للتغيير‪ ،‬هذا‬
‫من جهة‪ ،‬من جهة أخرى فإنه يندرج ضمن مجال تخصصي " تسيير الموارد البشرية"‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫تبرز أهمية دراستنا لهذا الموضوع في كونها تعالج موضوع جد مهم في الوقت الحالي‪ ،‬وهذا‬
‫في ظل التغيرات والتطورات التي تشهدها بيئة المنظمات خاصة مع اشتداد حدة المنافسة‪ ،‬حيث أن‬
‫إحداث تغييرات في ظل كل هذه الظروف أصبح أمر مفروض وضرورة حتمية على كل منظمة‪ ،‬لكن‬
‫يبقى األهم هو نجاح هذه العملية‪ ،‬ومن هنا تتجلى أهمية االستعداد للتغيير ودور إدارة الموارد البشرية‬
‫في تحقيق ذلك‪ ،‬وهذا من خالل مختلف الممارسات واإلستراتيجيات الخاصة بها‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مقدمة‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫نسعى من خالل دراستنا لموضوع بحثنا إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إبراز أهمية إدارة الموارد البشرية في المنظمة واالتجاهات الحديثة الخاصة بها‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على أهمية المورد البشري في العملية التغييرية‪ ،‬وكيف يمكن أن يكون داعما وحتى عائقا في‬
‫أحيان أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أحد المفاهيم اإلدارية الحديثة والذي يتمثل في االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على طبيعة العالقة بين إدارة الموارد البشرية واستعداد المنظمة للتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬كما نسعى أيضا من خالل دراستنا التطبيقية على مستوى مجمع "صيدال" إلى توضيح مدى مساهمة‬
‫إدارة الموارد البشرية في تحقيق استعداده للتغيير التنظيمي‪ ،‬والخروج بتوصيات يكون الهدف منها دعم‬
‫نقاط القوة ومعالجة النقائص‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫من أجل معالجة موضوع بحثنا واإلجابة عن إشكالية الدراسة قمنا بالدمج بين المنهجين الوصفي‬
‫والتحليلي‪ ،‬حيث اعتمدنا على المنهج الوصفي لجمع المادة العلمية الالزمة للتعرف على الجوانب‬
‫النظرية للموضوع وضبط مختلف المفاهيم وذلك من خالل البحث في المراجع و الكتب المتخصصة‬
‫في مجال التغيير التنظيمي وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬في حين استخدمنا المنهج التحليلي الستخالص‬
‫العالقة بين متغيرات الدراسة وذلك من خالل إبراز مكانة إدارة الموارد البشرية ودورها في تحقيق‬
‫االستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬إضافة إلى توظيفه في الجانب التطبيقي عند دراستنا حالة " مجمع‬
‫صيدال " واعتمادنا على بيانات ودالالت إحصائية بغرض تفسيرها وقراءتها بطريقة سهلة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫يوجد عدة باحثين تناولوا مواضيع ذات صلة بموضوع بحثنا‪ ،‬وسنبرز أهم هذه الدراسات من‬
‫خالل توضيح النتائج المتوصل إليها والفرق بينها وبين دراستي‪.‬‬

‫ث‬
 ‫مقدمة‬

‫‪-‬‬ ‫‪Nadège‬‬ ‫‪Gunia,‬‬ ‫‪la‬‬ ‫‪fonction‬‬ ‫‪ressources‬‬ ‫‪humaines‬‬ ‫‪face‬‬ ‫‪aux‬‬

‫‪transformations organisationnelles des entreprises, thèse de doctorat,‬‬
‫‪Université Toulouse I, France, Avril 2002.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى توضيح دور إدارة الموارد البشرية في مواجهة مختلف التغيرات‬
‫والتحوالت التي تعيشها المنظمات‪ ،‬وهذا في الوقت الذي أصبح في التغيير جزء ال يتج أز من النشاط‬
‫الداخلي للمنظمة‪ ،‬ومن أجل تبيان ذلك أجرت الباحثة دراسة تطبيقية على مستوى ‪ 0..‬منظمة‪ ،‬وقد‬
‫توصلت إلى أن إدارة الموارد البشرية عرفت تحوالت كبيرة خاصة في ظل التطور التكنولوجي الحاصل‬
‫وتطبيقات تكنولوجيا المعلومات واالتصال وهذا في جوانب عديدة شملت مضمونها والسياسات الخاصة‬
‫بها‪ ،‬الهيكل الخاص بها‪ ،‬وموقعها في المنظمة‪.‬‬

‫تناولت الباحثة في دراستها تأثّر إدارة الموارد البشرية بالتغيرات الحاصلة والذي ينتج عنه‬
‫تحوالت وتغييرات على مستوى هذه اإلدارة‪ ،‬أما دراستي فتناولت تأثير إدارة الموارد البشرية على العملية‬
‫التغييرية من خالل إبراز دورها في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬رقام ليندة‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى في‬
‫والية سطيف‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،1‬الجزائر‪.0.12/0.12 ،‬‬
‫أبرزت الباحثة في هذه الدراسة دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المنظمات‬
‫االقتصادية الكبيرة العامة والخاصة على مستوى والية "سطيف"‪ ،‬ومن أجل تبيان ذلك ركزت على فكرة‬
‫مفادها أن إدارة الموارد البشرية أصبح لها دور قيادي في تسيير التغيير والذي ينبع من الدور‬
‫االستراتيجي لها‪ ،‬وقد توصلت إلى أن إدارة الموارد البشرية على مستوى المنظمات االقتصادية‬
‫المتواجدة في والية "سطيف" ما هي إال إدارة مساندة وضرورة إدارية أكثر من أنها إدارة فاعلة لها دور‬
‫قيادي في تسيير التغيير على مستوى هذه المنظمات‪.‬‬
‫ويكمن الفرق بين هذه الدراسة والدراسة التي قمت بها في كون أن دراستها كانت واسعة وأشمل‬
‫من دراستي‪ ،‬حيث انصب تركيزها على تسيير التغيير بمختلف مراحله وما دور إدارة الموارد البشرية‬
‫في تحقيق ذلك‪ ،‬في حين ركزت أنا على استعداد المنظمة للتغيير وكيف تساهم إدارة الموارد البشرية‬
‫في تحقيقه‪.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫كامل محمد الحواجرة‪ ،‬مدى استعداد المنظمة المتعلمة للتغيير التنظيمي‪ ،‬المؤتمر السابع‬ ‫‪-‬‬
‫لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة البت ار الخاصة‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى دراسة العالقة بين المنظمة المتعلمة واالستعداد التنظيمي للتغيير‪ ،‬حيث‬
‫تناول متغير المنظمة المتعلمة سبعة أبعاد وهي‪ :‬االستفسار والحوار‪ ،‬التشجيع والتعاون لفريق التعلم‪،‬‬
‫تطوير أنظمة الم شاركة‪ ،‬تشجيع األفراد نحو رؤية جماعية‪ ،‬ربط المنظمة ببيئتها‪ ،‬إيجاد قيادة إستراتيجية‬
‫للتعلم‪ .‬أما فيما يخص متغير االستعداد التنظيمي للتغيير فقد حدد على أساس إدراك المبحوثين الستعداد‬
‫منظمتهم للتغيير التنظيمي ‪ ،‬وقد توصل الباحث من خالل هذه الدراسة إلى وجود ارتباط قوي بين أبعاد‬
‫المنظمة المتعلمة واالستعداد للتغيير خاصة بعد القيادة االستراتيجية والذي يمثل العامل األكثر تأثي ار في‬
‫تحقيق االستعداد للتغيير‪.‬‬

‫لقد ركزت هذه الدراسة على توضيح دور المنظمة المتعلمة في تحقيق االستعداد للتغيير‪ ،‬بينما‬
‫ركزت في دراستي على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬غير أنه يوجد ارتباط بين إدارة الموارد البشرية والمنظمة‬
‫المتعلمة‪ ،‬حيث تساهم إدارة الموارد البشرية بشكل كبير في بناء المنظمة المتعلمة وذلك من خالل ترسيخ‬
‫أبعادها‪.‬‬

‫‪ -‬مصنوعة أحمد‪ ،‬إستراتيجية الموارد البشرية ودورها في تعزيز التغيير التنظيمي بمنظمات‬
‫األعمال‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬العدد ‪،8‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ ،‬الجزائر‪.0.1. ،‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى معرفة مدى مساهمة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في تعزيز التغيير‬
‫وتحقيق متطلباته ‪ ،‬وقد توصل الباحث إلى الدور الهام إلدارة الموارد البشرية في توفير الظروف‬
‫المساعدة على تحقيق االستقرار الدائم للتنظيم‪ ،‬فهي تعمل على تطبيق كل السياسات والبرامج التي‬
‫تهدف إلى جعل المؤسسة مكانا جذابا ومحف از للعمل‪ ،‬وعندما تكون هذه الجهود ناجحة فإن التنظيم‬
‫يكون في مركز قوي يمكنه من مواجهة التحديات والتغيرات البيئية وذلك من خالل توفير متطلبات‬
‫التغيير الناجح‪.‬‬
‫إذن وفي حين ركزت هذه الدراسة على دور إدارة الموارد البشرية في تعزيز التغيير في مختلف‬
‫مراحله أي في مرحلة االنطالق‪ ،‬مرحلة التحول‪ ،‬مرحلة تثبيث التغيير‪ ،‬في حين تناولت في مرحلة ما‬

‫ح‬
 ‫مقدمة‬

‫قبل االنطالق في التغيير والتي تعتبر مرحلة جد حساسة يتحدد بموجبها نجاح التغيير من عدمه وهذا‬
‫من خالل إبراز إسهامات إدارة الموارد البشرية في دعم هذه المرحلة وتحقيق االستعداد للتغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬خطة وهيكل الدراسة‬

‫من أجل دراسة موضوع بحثنا واإلحاطة بجوانبه المختلفة‪ ،‬قمنا بتقسيمه إلى أربعة فصول‪ ،‬منها‬
‫ثالثة نظرية وآخر تطبيقي‪ ،‬موضحة كاآلتي‪:‬‬

‫تناولنا في الفصل األول والمعنون باإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية ثالثة مباحث‪ ،‬وضحنا‬
‫من خاللها أبرز المفاهيم المرتبطة بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬ممارساتها واالتجاهات الحديثة الخاصة بها‪.‬‬

‫بالنسبة للفصل الثاني والذي كان بعنوان اإلطار النظري للتغيير التنظيمي فيه ثالثة مباحث‪،‬‬
‫تطرقنا فيها إلى ماهية التغيير التنظيمي وإدارته في المبحث األول‪ ،‬في الثاني أشرنا إلى الموارد‬
‫البشرية من كونها ركيزة أساسية في عملية التغيير‪ ،‬أما المبحث الثالث فهو يوضح دعائم التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫أما الفصل الثالث فهو بعنوان االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫تناولنا فيه ثالثة مباحث وضحنا من خاللها المفاهيم المرتبطة باالستعداد للتغيير‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‬
‫من منطلق أنها داعم ل عملية التغيير‪ ،‬وفي األخير بينا الممارسات الخاصة بإدارة الموارد البشرية والتي‬
‫تساهم من خاللها في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫وفيما يخص الفصل الرابع فقد كان يشتمل على الد ارسة التطبيقية بعنوان اإلطار التطبيقي‪،‬‬
‫تطرقنا فيه إلى تقديم للمؤسسة‪ ،‬إطار الدراسة الميدانية‪ ،‬التغيير التنظيمي على مستوى "صيدال"‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية واإلجابة عن الفرضيات محل الدراسة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫استنادا إلى موضوع دراستنا واإلشكالية التي سيتم معالجتها‪ ،‬فإنه يمكن تصور متغيرات الدراسة‬
‫والعالقة بينها من خالل النموذج التالي‪:‬‬

‫خ‬
 ‫مقدمة‬

‫متغير تابع‬ ‫متغير مستقل‬

‫استعداد المنظمة للتغيير التنظيمي‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫املستوى‬ ‫تقدير الموارد البشرية للتغيير( الرغبة)‬

‫التوظيف‬
‫الفردي‬ ‫إدراك الموارد البشرية حول قدرتهم‬
‫التدريب‬
‫على إحداث التغيير(القدرة)‬
‫األجور والحوافز‬
‫الثقافة التنظيمية‬
‫املستوى‬ ‫تسيير المسار الوظيفي‬
‫القيادة اإلدارية‬
‫التنظيمي‬ ‫االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‬
‫نمط االتصال‬

‫إدراج مفهوم الكفاءة والتعبئة في ممارسات إدارة‬

‫الموارد البشرية الموضحة في األعلى والذي يتحقق‬
‫من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية بمنظور الكفاءات‬

‫‪ ‬تعبئة العاملين‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬

‫في ظل التغيرات والتطورات التي تشهدها المنظمات المعاصرة‪ ،‬تزايدت أهمية الفرد كأساس‬
‫للتنافس وتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬فهو العنصر الوحيد غير القابل للتقليد وذلك لما يمتلكه من طاقات‬
‫فكرية وقدرات إبداعية تمكن المنظمة من التجديد والتغيير في وقت أصبح التغيير عنوانها‪ ،‬وهو ما‬
‫يمكنها من تقديم منتجات متميزة وذات جودة عالية تحقق لها األسبقية على منافسيها‪ .‬ويعد االهتمام‬
‫بالموارد البشرية واالستثمار فيه بما يضمن وتطوير مهاراتها وقدراتها اإلبداعية ضرورة حتمية في‬
‫الوقت الحالي‪.‬‬

‫وهذا ما أدى إلى تزايد أهمية إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة كونها هي التي تعنى بكل ما‬
‫يخص شؤون الموارد البشرية في المنظمة ‪ ،‬وهذا خالفا لما كانت عليه في الماضي أين كان دورها‬
‫تقليديا يتمحور حول األعمال الروتينية التي ال تخرج عن اإلطار اإلداري‪ ،‬لكن وبتغير النظرة للفرد‬
‫تغيرت أدوار إدارة الموارد البشرية وبرزت توجهات حديثة‪.‬‬

‫وسنبرز من خالل هذا الفصل أهم المفاهيم المرتبطة بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬مع توضيح‬
‫ممارساتها بالتفصيل‪ ،‬وفي المبحث األخير نشير إلى التوجهات الحديثة في مجال إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة الموارد البشرية‬

‫القت إدارة الموارد البشرية اهتماما كبي ار وملحوظا من قبل العلماء والباحثين‪ ،‬السيما في اآلونة‬
‫األخيرة‪ ،‬وهذا إن دل فإنما يدل على أهميتها‪ ،‬فهي تعد من أهم الوظائف داخل المؤسسة كونها تشرف‬
‫على إدارة أهم مورد أال وهو الموارد البشرية‪ ،‬هذه األخيرة التي تعد من أثمن ما تحوزه المنظمة‪ ،‬وذلك‬
‫لما تمتلك من قدرات ومهارات ومؤهالت تجعلها مصد ار لإلبداع واالبتكار وأداة فعالة لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية مستديمة‪ .‬وسنتطرق من خالل هذا المبحث إلى أهم المفاهيم المرتبطة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية بين الماضي والحاضر‬

‫كبير في جوانب عديدة‪ ،‬إما من حيث المصطلح في حد ذاته‬

‫عرفت إدارة الموارد البشرية تطو ار ا‬
‫أو في مفهومها‪ ،‬وتعد الثورة الصناعية العامل األبرز في ذلك‪ ،‬حيث تعد الممهد لنشأة إدارة مختصة‬
‫في تسيير شؤون الموارد البشرية ونقطة بداية لمراحل أخرى ساهمت في تطور إدارة الموارد البشرية‬
‫وظهورها بالشكل التي هي عليه‪ ،‬وهو ما سنوضحه كاآلتي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬قبل الثورة الصناعية‬

‫إن ما تميزت به هذه الحقبة هو االعتماد على الزراعة والصيد البحري واالعتماد على طرق‬
‫اإلنتاج اليدوية‪ ،‬أين كان اإلنسان يبحث عن سبل توفير الحد األدنى للعيش‪ ،‬فلم يكن في هذه الفترة‬
‫نظام للعمالة وال يوجد ما يعرف بإدارة الموارد البشرية‪ .‬لقد كان العامل آنذاك من ممتلكات صاحب‬
‫العمل يبيعه ويشتريه كأية سلعة في السوق‪ 1‬وهذا في ظل ما يعرف بنظام الرق‪ .‬ليظهر بعد ذلك نظام‬
‫آخر يعرف بنظام الصناعات المنزلية والذي تميز ببروز فئة من األفراد تمتلك الخبرة والمهارة وتعمل‬
‫مقابل أجر محدد يمكنه من العيش بكرامة‪ .‬هذا باإلضافة إلى ظهور نظام اإلقطاع في الريف‬
‫والطوائف في المدن‪ ،‬حيث تميز األ ول بوجود طبقتين‪ :‬المالك والعبيد الذين يتم استغاللهم في فالحة‬
‫األرض والعمل فيها‪ ،‬أما الطوائف فتتشكل من مجموعة صناع متخصصين في صناعة أو حرفة واحدة‬
‫يحتكرون ممارستها في منطقة معينة‪ ،‬لها قانون خاص يتضمن شروط الدخول إلى المهنة وأجور‬

‫‪1‬‬
‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة الوراق‪ ،2002،‬ص‪.55‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫الممتهنين بها‪ ،‬وكانت تتميز المهنة على مستوى الطوائف بالتدرج‪ ،‬مثال‪ :‬صبي‪ ،‬فعريف‪ ،‬فمعلم‪ ،‬فشيخ‬
‫‪1‬‬
‫ينتخبه المعلمون يكون مسئوال عن وضع عقوبات على من يخالف نظم وتعليمات الطائفة‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول أنه في هذه المرحلة‪ -‬قبل الثورة الصناعية ‪ -‬لم يكن هناك ما يعرف بإدارة‬
‫الموارد البشرية كقسم مستقل داخل المنظمات ‪ ،‬فالمتوفر آنذاك كان يقتصر على مشاريع ومنظمات‬
‫صغيرة يغلب عليها الطابع األسري والملكية الفردية وكان يسيرها رب العمل وأصحاب الخبرة والمهارة‬
‫سواء تعلق األمر بالتوظيف أين كانت تمنح فرص التوظيف لألقارب واألصدقاء على وجه‬
‫الخصوص‪ ،‬أما األجور فقد كانت زهيدة وال تتالءم مع مستوى األداء فكانت توضع دون األخذ في‬
‫الحسبان معايير أو أسس كمرجع لهم‪ ،‬وبالنسبة للمزايا األخرى فقد كانت ال تتعدى الوجبات الغذائية أو‬
‫مكافئات بسيطة‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬بعد ظهور الثورة الصناعية‬

‫لقد شهدت إدارة الموارد البشرية في هذه الحقبة تطو ار ملحوظا اقترن بتطور الفكر اإلداري‬
‫وذلك استجابة للتطورات والتغيرات والتحديات التي واجهتها المنظمات آنذاك‪ ،‬والتي ساهمت بدورها في‬
‫ظهور إدارة مختصة في تسيير شؤون الموارد البشرية وتطورها فيما بعد‪ ،‬ويمكننا إيضاح ذلك وفقا‬
‫‪2‬‬
‫ألبرز المحطات التي ساهمت في تطورها كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة الممهدة لظهور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫بدأت هذه المرحلة مع ظهور الثورة الصناعية والتي تميزت بظهور اآلالت والمصانع‪ ،‬فكان‬
‫االنتقال من نظام تقليدي يتمركز في المنازل بشكل خاص إلى نظام آلي‪ ،‬أين انصب االهتمام على‬
‫زيادة اإلنتاج من خالل التركيز على العنصر المادي على حساب العنصر البشري الذي لم يلقى أي‬
‫اهتمام آنذاك‪ ،‬حيث كان يتم استغالله وتشغيله لساعات طويلة دون أي اعتبار‪ .‬لقد كان ينظر إلى‬
‫العامل على أنه آلة يسيره صاحب العمل كيفما يريد وهو ما أدى إلى استياء الموارد البشرية‪ ،‬فتشكلت‬
‫بذلك تكتالت عمالية تتكلم باسمها من أجل الدفاع عن مصالحهم وكان ذلك في منتصف القرن التاسع‬

‫‪1‬‬
‫نادر أحمد أبو شيخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية( إطار متكامل)‪ ،‬دار ومكتبة حامد للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان(األردن)‪ ،2013،‬ص ‪.20‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫عشر أين خرجوا عن صمتهم ودخلوا في إضرابات عن العمل مهددين أصحاب العمل بالتوقف عن‬
‫العمل في حالة رفض مطالبهم‪ ،‬وفي هذا الصدد تم االلتفات للموارد البشرية بمنحهم بعض االهتمام‬
‫من خالل تحسين بعض الظروف كساعات العمل‪ .‬في ظل هذه الظروف بدأ عدد من الباحثين‬
‫والعلماء في الب حث عن سبل تحسين األوضاع وزيادة اإلنتاجية والتي تبلورت فيما يعرف بمدارس‬
‫الفكر اإلداري التي كان لها األثر الواضح في ظهور معالم إدارة الموارد البشرية وتطورها الحقا‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحلة التشكيل ( إدارة االستخدام)‪:‬‬

‫في ظل الظروف السابقة وتزامنا مع تلك األحداث‪ -‬بداية القرن العشرين‪ -‬جاءت حركة اإلدارة‬
‫العلمية على يد "فريديريك تايلور" والذي حاول من خالله أبحاثه ودراساته إعطاء البعد العلمي لإلدارة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫إلى جانب العديد من الباحثين أمثال "هنري فايول"‪" ،‬فرنك ولليان"‪" ،‬جيلبرت" و"هنري جانت"‪...‬الخ‪.‬‬
‫لقد كان لهم الدور الكبير في ظهور بوادر إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أين تزايد ظهور النقابات العمالية التي‬
‫كانت تدعوا إلى تحسين ظروف الموارد البشرية واالهتمام بهم من حيث زيادة األجور وتحسين المنافع‬
‫والمزايا وتخفيض ساعات العمل وغيرها كرد فعل للظروف المزرية التي يتم العمل فيها‪ ،‬حيث تم إغفال‬
‫الجانب اإلنساني للفرد واعتباره كآلة يتم ضبطها والتحكم فيها كيفما يشاء صاحب العمل‪ ،‬وفي هذه‬
‫الظروف تم إنشاء إدارة متخصصة سميت ب "إدارة االستخدام" في أول ظهور لها على مستوى‬
‫شركة(‪ )FORD‬لصناعة السيارات أين تم استحداثها بعد ذلك في العديد من الشركات األوروبية‬
‫واألمريكية‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة النمو(إدارة األفراد)‪:‬‬

‫جاءت هذه المرحلة مع ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية والمدرسة السلوكية بعد االنتقادات التي‬
‫وجهت إلى أصحاب المدرسة الكالسيكية الذين اعتبروا الفرد كائن اقتصادي وأغفلوا كل الجوانب‬
‫اإلنسانية المرتبطة به‪ ،‬وكرد فعل لهذه األفكار بدأت دراسات على يد العديد من الباحثين أمثال "إلتون‬
‫مايو" من خالل "دراسات الهاوثورن" التي أجريت على عمال شركة وسترن إلكتريك أين وضعوا تحت‬

‫‪1‬‬
‫سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫مجموعة متغيرة من الظروف‪ ،‬وكنتيجة لذلك توصل إلتون مايو إلى أنه يوجد ارتباط قوي بين الروح‬
‫المعنوية للموارد البشرية وإنتاجيتهم إضافة إلى الحوافز المعنوية التي تؤثر إيجابيا عليها‪.‬‬

‫لقد تغيرت النظرة إلى الفرد فأصبح كائن اجتماعي له دور فعال في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وهو‬
‫األمر الذي دفع بأصحاب العمل إلى االهتمام به‪.‬‬

‫واستمرت األبحاث عن طريق المدرسة السلوكية مركزة على الجانب السلوكي للفرد وتوصلوا إلى‬
‫أن إنتاجيته تتأثر بأسلوب القيادة‪ ،‬التنظيمات غير الرسمية‪ ،‬ضغوط العمل والصراعات‬
‫التنظيمية‪...‬الخ‪ ،‬وهذه النتائج دفعت أصحاب العمل إلى االهتمام بالموارد البشرية وتوفير الظروف‬
‫المالئمة للعمل‪.‬‬

‫عقب هذه الدراسات وتزامنا مع الحربين العالميتين األولى والثانية أين التحقت أعداد كبيرة من‬
‫الناس إلى الحرب‪ ،‬وهو األمر الذي سبب نقصا كبي ار في القوى العاملة‪ ،‬مما خلق صعوبة في الحصول‬
‫عليها من قبل أصحاب العمل‪ ،‬وقد أدى ذلك إلى تطور نظرة جديد ة أكثر إنسانية واحتراما للعاملين من‬
‫خالل تحسين ظروف العمل سواء تعلق األمر باألجر‪ ،‬المزايا المادية والمعنوية‪ ،‬إتباع النمط الديمقراطي‬
‫وإتاحة الفرصة للموارد البشرية للمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وهذا األمر اقتضى ضرورة إنشاء إدارة‬
‫متخصصة في شؤون األفراد وبذلك تغ يرت تسميتها من " إدارة االستخدام " إلى " إدارة األفراد " وكان‬
‫‪2‬‬
‫ذلك عام ‪ 1.1442‬وقد اقتصرت مهامها آنذاك على‪:‬‬

‫‪ -‬مقابلة المترشحين المتقدمين لعملية االختيار والتعيين؛‬

‫‪ -‬مسك وحفظ سجالت الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬تسجيل حضور الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬تحديد األجور وربطها بأداء الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬تقييم أداء الموارد البشرية ومكافئتهم على أساس اإلنتاجية المقدمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.23‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد العزيز بدر النداوي‪ ،‬عولمة إدارة الموارد البشرية‪ :‬نظرة إستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪،2004 ،‬‬
‫ص‪.22‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬مرحلة النضوج ( إدارة الموارد البشرية )‪ :‬من السبعينات إلى اآلن‬

‫في السبعينات من القرن الماضي وبعد الدراسات واألبحاث المتعاقبة التي أسهمت في تطور‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬ومع تسارع وتيرة التغيرات الحاصلة من تطور تكنولوجي ومعلوماتي وظهور ما يعرف‬
‫باقتصاد المعرفة برزت مفاهيم جديدة تولي ضرورة االهتمام بإدارة الموارد البشرية وعلى رأسها نجد‬
‫رأس المال البشري‪ ،‬رأس المال الفكري‪ ،‬إدارة المعرفة وغيرها‪ .‬ومن هنا تغيرت تسمية "إدارة األفراد" بـ "‬
‫إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬حيث قامت الجمعية األمريكية إلدارة األفراد عام ‪ 1440‬باستخدام مصطلح إدارة‬
‫الموارد البشرية وتعميمه في الهيكل التنظيمي للمنظمات‪ 1،‬وقد أصبح إلدارة الموارد البشرية دو ار‬
‫محوريا في المنظمة ال تقل أهميتها عن باقي الوظائف األخرى من تسويق‪ ،‬مالية ‪ ،‬إنتاج‪...‬الخ‪.‬‬

‫وال تزال إدارة الموارد البشرية في تطور مستمر خاصة مع تغير النظرة للعنصر البشري وتزايد‬
‫أهميته داخل المنظمات حيث أصبح يعد من أثمن الموجودات‪ ،‬فهو المورد اإلستراتيجي ورأس المال‬
‫البشري لما له من طاقات فكرية وقدرات إبداعية‪ ،‬وبناءا عليه طرأت تطورات وتغيرات على إدارة‬
‫دور فعاال في المنظمة‪.‬‬
‫الموارد البشرية وأصبح لها ا‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية مع تطور نظرة الباحثين للفرد من حيث دوره وأهميته داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬خاصة في ظل التغيرات التي تشهدها هذه األخيرة‪ .‬وتعنى إدارة الموارد البشرية بكل ما‬
‫يخص شؤون الموارد البشرية في المنظمة حتى قبل انضمامهم إليها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف إدارة الموارد البشرية‬

‫لقد تعددت التعريفات الخاصة بإدارة الموارد البشرية وهذا راجع لالهتمام الكبير من طرف‬
‫الباحثين والعلماء في هذا المجال‪ ،‬خاصة مع تزايد أهميتها داخل المنظمة‪ ،‬ويمكن أن نشير إلى بعض‬
‫هذه التعاريف كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫علي غربي واخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.14‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تشير إدارة الموارد البشرية إلى مختلف العمليات التي تؤثر على سلوك الموارد البشرية‬
‫واتجاهاتهم ومستويات أدائهم من خالل تحليل وتصميم األعمال‪ ،‬تخطيط واستقطاب وتعيين‪ ،‬تدريب‬
‫‪1‬‬
‫وتطوير‪ ،‬إدارة التعويضات‪ ،‬إدارة وتقييم األداء‪ ،‬واالهتمام بالعالقات العمالية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪" -‬إدارة ذات مسؤوليات تنفيذية‪ ،‬ووظائف استشارية في مجال األفراد العاملين في المنظمة‪ ،‬فهي‬
‫‪2‬‬
‫إدارة تنفيذية من خالل الوظائف اإلدارية التي تنجزها‪ ،‬واستشارية في الوظائف والنشاطات"‪.‬‬

‫‪ -‬تهتم إدارة الموارد البشرية بكل ما يخص الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬حيث تعمل على بذل‬
‫الجهود الالزمة من أجل تحقيق أهداف المنظمة والفرد معا‪ ،‬وذلك من خالل جملة من األنشطة كتحليل‬
‫وتوصيف الوظائف‪ ،‬التوظيف والتدريب‪ ،‬وكذا تقييم األداء ‪ ،‬كما يتوجب عليها في المقابل دفع‬
‫تعويضات مقابل المجهودات المبذولة من طرفهم بما في ذلك األجور ومختلف المزايا والتحفيزات بشتى‬
‫‪3‬‬
‫أنواعها‪.‬‬

‫‪-‬إدارة الموارد البشرية هي ذلك الجزء من اإلدارة المتعلق بالموارد البشرية وبعالقاتهم في المنظمة‪،‬‬
‫الذي يهدف إلى رفع مستوى كفاءة الموارد البشرية وإلى تحقيق العدالة فيما بينهم‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫مجموعة من األنشطة المتمثلة في تحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬االختيار والتعيين‪ ،‬تقييم أداء العاملين‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫ترقيتهم‪ ،‬ونقلهم‪ ،‬وتصميم هيكل أجورهم‪ ،‬وتدريبهم‪ ،‬وتوفير سبل األمن والسالمة لهم‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن إدارة الموارد البشرية ترتكز حول مختلف السياسات والممارسات التي تعنى‬
‫بكل ما يخص الفرد داخل المؤسسة وذلك من خالل تحليل وتصميم مختلف الوظائف داخل المؤسسة‪،‬‬
‫تخطيط وتحديد متطلبات المؤسسة من الموارد البشرية مع ضمان توفيرها من خالل عملية االختيار‬
‫والتوظيف‪ ،‬إضافة إلى عمليات التدريب والتطوير والتحفيز وكذا عملية تقييم األداء التي تعد في بالغ‬
‫األهمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪2‬‬
‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫روبرت ماتيس‪ ،‬جون جاكسون‪ ،‬ترجمة محمود فتوح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار شعاع للنشر والعلوم‪ ،‬سوريا‪ ،2004 ،‬ص‪.10‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫نادر أحمد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫ثانيا‪ :‬المسئول عن إدارة الموارد البشرية في المنظمة‬

‫إن المسئولية األولى واألساسية في إدارة الموارد البشرية تقع على عاتق الوحدة التنظيمية المستقلة‬
‫والمتخصصة في هذا المجال‪ ،‬والتي تهتم بكل ما يخص شؤون الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل مختلف السياسات واألنشطة المتعلقة بالتوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪ ،‬السالمة المهنية‬
‫للعاملين‪...‬الخ‪.‬‬

‫في المقابل تعد وظيفة الموارد البشرية مسئولية كل مسير في المنظمة بغض النظر عن الوحدة التي‬
‫يشرف عليها‪ ،‬فهي جزء من عمله ونشاطه اليومي‪ ،‬ذلك كون أن كل الموارد البشرية داخل الوحدة التي‬
‫يشرف عليها تابعين له ويملك السلطة والصالحية إلصدار األوامر والتعليمات ومعالجة المشاكل‬
‫ومجمل القضايا المرتبطة بهم‪ ،‬غير أن هؤالء المسيرين تنقصهم المعرفة المتخصصة والخبرة والمهارة‬
‫الالزمة وحتى الوقت إلدارة مواردهم البشرية بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫لذلك فإن التسيير الفعال للموارد البشرية يتطلب التعاون المشترك بين إدارة الموارد البشرية وباقي‬
‫المديرين والمسيرين في مخت لف مواقع العمل‪ ،‬والذي يتطلب التفاعل والتنسيق الدائم والمستمر بين كل‬
‫من مدير الموارد البشرية وباقي المديرين من أجل ممارسة مختلف األنشطة المرتبطة بإدارة الموارد‬
‫البشرية بكفاءة وفعالية أعلى‪ ،‬حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بتقديم الدعم والمساندة وتقديم خدمات‬
‫‪1‬‬
‫لمختلف األقسام األخرى فيما يخص قضايا الموارد البشرية‪.‬‬

‫ويوضح الشكل الموالي مثاال لبعض األنشطة التي تقع في منطقة التعاون المشترك بين مدير‬
‫الموارد البشرية وباقي المديرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،‬اإلسكندرية(مصر)‪ ،2012 ،‬ص‪.34‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫جدول رقم(‪ : )1-1‬األنشطة المشتركة بين مدير الموارد البشرية وباقي المديرين‬

‫المديرون اآلخرون‬ ‫مدير الموارد البشرية‬

‫يقررون ما إذا كان سيتولى المقابلة الشخصية النهائية‪.‬‬ ‫يقوم بإعداد وتطوير أساليب المقابالت الشخصية‪.‬‬
‫يتلقون التدريب من مدير الموارد البشرية عن كيفية‬ ‫يقوم بتدريب المديرين اآلخرين على كيفية‬
‫المساهمة في مقابالت االختيار‪.‬‬ ‫المساهمة في مقابالت االختيار‪.‬‬

‫يقومون بالمقابالت الشخصية والتعيين عندما يتطلب‬ ‫يقوم بإعداد االختبارات والمقابالت الشخصية‪.‬‬
‫يرسل المرشحين للمقابالت الشخصية إلى المديرين األمر ذلك‪.‬‬
‫الذين يرغبون في إدارة المقابالت بأنفسهم‪.‬‬
‫يقوم بعمل المقابالت النهائية والتعيين لبعض يقومون بإخطار مدير الموارد البشرية بنتيجة المقابالت‬
‫التي عقدها‪ ،‬ورأيه بخصوص االختيار‪.‬‬ ‫المديرين‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬الطبعة السادسة‪ ،‬اإلسكندرية(مصر)‪ ،2012 ،‬ص‪.34‬‬

‫ومن خالل الجدول رقم(‪ )1-1‬يتضح لنا بأن إدارة الموارد البشرية هي عملية مشتركة بين مدير‬
‫الموارد البشرية ومدراء األقسام األخرى في المنظمة‪ ،‬وهو ما يتحقق من خالل التعاون والتنسيق المشترك‬
‫بينهم في مختلف أنشطة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬خاصة فيما يخص التوظيف وإجراء المقابالت والذي‬
‫يتطلب استشارة مدير الموارد البشرية في بعض األحيان وحضوره في أحيان أخرى‪ ،‬سواء تعلق األمر‬
‫بأساليب المقابلة وتدريب القائمين على هذه العملية‪ ،‬إعداد االختبارات‪ ،‬المقابالت الشخصية والمقابالت‬
‫النهائية‪ ،‬وإصدار قرار التعيين النهائي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية وأهدافها‬

‫إن إلدارة الموارد البشرية دو ار فعاال في المنظمة‪ ،‬كونها تشرف على إدارة أهم عنصر والمتمثل في‬
‫الموارد البشرية وما تمتلكه من معارف‪ ،‬مهارات وقدرات تمكن المنظمة من تحقيق األسبقية والتفوق‬
‫على منافسيها‪ .‬وبذلك تحتل إدارة الموارد البشرية مكانة مرموقة داخل المؤسسة تنبع من أهميتها وما‬
‫تحققه من نتائج وأهداف‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-1‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫لقد تزايدت أهمية إدارة الموارد البشرية في اآلونة األخيرة خاصة مع تزايد أهمية العنصر البشري‪،‬‬
‫وذلك لما يتميز به من قدرات وطاقات إبداعية‪ ،‬والتي أصبحت مطلبا أساسيا لكل منظمة في ظل‬
‫التغيرات التي تشهدها‪ ،‬فهي التي تمكنها من التكيف وضمان البقاء واالستم اررية‪ .‬ويمكن إبراز أهمية‬
‫‪1‬‬
‫إدارة الموارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬كونها تتعامل مع المورد الوحيد الذي ال يمكن تقليده من قبل المنافسين‪ ،‬وذلك لما يمتلكه من طاقات‬
‫فكرية وقدرات إبداعية تضمن للمنظمة البقاء واالستم اررية؛‬
‫‪ -‬توفير العمالة المناسبة بالقدرات والمهارات الالزمة وفي الوقت المناسب‪ ،‬وضمان قدرتها على التكيف‬
‫في ظل التغيرات التي تعيشها المنظمات‪ ،‬وهو ما يتحقق من خالل مختلف ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية من تكوين‪ ،‬تحفيز‪ ،‬تطوير المسار الوظيفي وغيرها من األنشطة األخرى ؛‬
‫‪ -‬العالقة التكاملية بين إدارة الموارد البشرية وباقي اإلدارات األخرى ‪ ،‬وذلك من خالل الدعم والمساندة‬
‫الذي تقدمه إدارة الموارد البشرية لها‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تتعدد وتتنوع األهداف التي تسعى إدارة الموارد البشرية لتحقيقها غير أنها كلها تصب في تحقيق‬
‫الهدف العام للمنظمة وأهداف العاملين‪ 2،‬وفيما يلي أهم أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول على الموارد البشرية ذات الكفاءة والمهارة الالزمة وفي الوقت المناسب وهذا بعد تحليل‬
‫وتوصيف الوظائف والبحث عن مصادر الحصول عليها‪ ،‬وذلك لضمان تحقيق التوافق واالنسجام بين‬
‫الفرد والوظيفة؛‬
‫‪ -‬تنمية مهارات وقدرات الموارد البشرية لتحقيق االستفادة القصوى منهم‪ ،‬وضمان تكيفهم مع المستجدات‬
‫والتغيرات الحاصلة؛‬

‫‪1‬‬
‫أكثم عبد المجيد الصرايرة‪ ،‬رويدة خلف الغريب‪ ،‬أثر وظائف إدارة الموارد البشرية في اإلبداع التنظيمي‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،2‬العدد‪ ،2010 ،4‬ص‪.502‬‬
‫‪2‬‬
‫درديش أحمد‪ ،‬كويحل فاروق‪ ،‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مؤتمر دولي حول المؤسسة بين الخدمة العمومية وإدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ،2‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص‪.121‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تحقيق والء الموارد البشرية والرضا الوظيفي لهم؛‬

‫‪ -‬تحسين ظروف العمل والمناخ التنظيمي؛‬
‫‪ -‬حل مشاكل الموارد البشرية واالهتمام بانشغاالتهم‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التحديات التي تواجهها إدارة الموارد البشرية‬

‫أفرزت التغيرات والتحوالت البيئية المتسارعة تحديات كثيرة انعكست على المنظمة بشكل عام‬
‫وإدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص‪ .‬وهذا ما فرض على إدارة الموارد البشرية ضرورة تشخيص‬
‫كال من البيئة الداخلية والخارجية وتحديد هذه التحديات في سبيل مواجهتها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تحديات مصدرها البيئة الخارجية‬

‫تتأثر إدارة الموارد البشرية بجملة من العوامل الخارجية والتي تشكل تحديات تقتضي ضرورة‬
‫اإللمام بها وأخذها على محمل الجد من أجل ضمان السير الحسن لمختلف أنشطتها‪ ،‬ومن بين هذه‬
‫العوامل نذكر مايلي‪:‬‬

‫‪-1‬العولمة‪:‬‬

‫إن العولمة مفهوم واسع فكل باحث ينظر إليها ويعرفها من منطلق مجال تخصصه‪ ،‬لذلك‬
‫تعددت وجهات النظر فيما يتعلق بتعريف العولمة‪ ،‬فالسياسي ينظر إليها من منظور القطبية األحادية(‬
‫األمركة)‪ ،‬والباحث في علم االجتماع يعرفها من منطلق سيطرة ثقافة معينة وانتشارها في معظم دول‬
‫العالم (كالثقافة األمريكية واألوروبية)‪ ،‬أما في مجال االقتصاد وهذا ما يهمنا فيعنى بها خلق سوق‬
‫عالمية موحدة في جل دول العالم حيث تتوفر فيها نفس المنتجات وبأسعار متقاربة وهو ما يؤدي إلى‬
‫‪1‬‬
‫خلق نمط استهالك شبه موحد‪.‬‬

‫لقد أفرزت العولمة عدة مظاهر أبرزها انفتاح األسواق‪ ،‬وهذا ما أدى إلى زيادة حدة المنافسة بين‬
‫المنظمات على الصعيد الدولي خاصة مع ظهور الشركات متعددة الجنسيات‪ ،‬وبذلك تغيرت أسس‬

‫روبرت ماتيس‪ ،‬جون جاكسون‪ ،‬ترجمة محمود فتوح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المنافسة التي كانت مبنية قديما على السعر إلى التنافس على الجودة والنوعية لتحقيق رغبات‬
‫واحتياجات المستهلكين المتطلبين هذا باإلضا فة إلى سرعة االستجابة الحتياجاتهم المتجددة باستمرار‪.‬‬
‫وكون أن الموارد البشرية هي المسير والمتحكم في باقي الموارد األخرى زادت أهميتها وأصبحت كل‬
‫المنظمات تعول عليها‪ ،‬فهي مصدر اإلبداع واالبتكار الذي بات أم ار مشروطا وضروريا لضمان بقاء‬
‫واستم اررية المنظمة‪.‬‬

‫في ظل كل هذه الظروف أصبحت العولمة بكل مظاهرها وإف ارزاتها تشكل تحديا كبي ار إلدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬فرض عليها ضرورة إعادة النظر في سياساتها وطريقة تسييرها لهذا المورد الثمين‬
‫‪1‬‬
‫وأوجب عليها التركيز على األنشطة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة جذب أصحاب الكفاءات والمواهب حيثما كانت في العالم( اإلدارة الدولية للموارد البشرية)؛‬
‫‪ -‬وضع سياسة تحفيزية جذابة تتضمن تنوع وتعدد للحوافز المقدمة؛‬
‫‪ -‬توفير تكوين وتدريب مستمر وشامل لكل الموارد البشرية من أجل مسايرة التغيرات والتطورات‬
‫الحاصلة؛‬
‫‪ -‬توفير مناخ عمل مالئم يسهل تكيف الموارد البشرية لكونهم مختلفين في الثقافات واللغات فهم يأتون‬
‫من دول مختلفة‪.‬‬
‫‪-2‬التطور التكنولوجي‪:‬‬

‫يشهد العالم حاليا جملة من التطورات التكنولوجية المتالحقة والمتسارعة‪ ،‬وهو ما بات يشكل تحديا‬
‫كبي ار للمنظمات وتهديدا في نفس الوقت إذا لم تتمكن من مجاراتها والتكيف معها‪ ،‬وكون أن إدارة‬
‫الموارد البشرية هي نظام فرعي وجزء من النظام الكلي( المنظمة) فإنها حتما ستتأثر بهذه التطورات‪،‬‬
‫لذلك وجب عليها التعامل معها وإحداث التغييرات الالزمة حتى تتماشى مع متطلبات العصر وتحظى‬
‫بمكانة مع منافسيها تجعلها تحافظ على بقاءها واستم ارريتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعيد بن عبيد بن نمشة‪ ،‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية لمواجهة تحديات العولمة وإمكانية تطبيقها في األجهزة المدنية واألمنية‬
‫بمدينة الرياض‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.52-52 ،2002 ،‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن هذه التطورات كان لها األثر البالغ على محتوى العمل ونوعية العمالة الواجب توفرها في‬
‫المنظمة‪ ،‬وسنبين هذا التأثير كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1-2‬بالنسبة لمحتوى العمل‪ :‬أدى االنتشار الواسع لتكنولوجيا المعلومات واالتصال إلى‬
‫تغييرات في طبيعة العمل داخل المنظمة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬توسع استخدام الحاسوب اآللي وتطبيقاته المختلفة في مختلف أنشطة المنظمة؛‬

‫‪ -‬االعتماد على تكنولوجيا المعلومات واالتصال أدى إلى اختصار المسافات وسهل من إمكانية العمل‬
‫‪1‬‬
‫عن بعد؛‬
‫‪ -‬سيطرة الجهد الفكري على الجهد العضلي؛‬
‫‪ -‬التخفيض من الحجم الساعي للعمل؛‬
‫‪ -‬اختفاء بعض األعمال وظهور أعمال أخرى خاصة ‪ ،‬قد تكون في بعض األحيان مؤقتة وتتم بطريقة‬
‫افتراضية؛‬
‫‪ -‬االستعانة بالرجل االلي أدى إلى التقليل من األعمال المكررة؛‬
‫‪ -‬التحول من الهياكل التنظيمية الهرمية إلى الهياكل المرنة التي تتجه نحو التوسع األفقي والشبكي‪.‬‬
‫‪-2-2‬بالنسبة لنوعية العمالة‪:‬‬

‫لقد تأثر العاملين بمجمل التطورات التكنولوجية الحاصلة‪ ،‬حيث توجب عليهم امتالك كفاءات‬
‫ومهارات معينة حتى يتسنى لهم العمل في ظل هذه التغيرات والتحكم الجيد في التكنولوجية الحديثة‪،‬‬
‫من جهة أخرى فقد سهلت هذه األخيرة طريقة انجاز بعض األعمال حيث أصبحت تدار بطريقة‬
‫الك ترونية وهو ما يتطلب إعادة تنظيم وتشكيل مكونات اليد العاملة‪ ،‬سواء تعلق األمر بكفاءتها‬
‫ونوعيتها‪ ،‬بحجمها‪ ،‬بسلوكياتها‪ ،‬وكذا تكلفتها‪ ،‬وهو ما يتم عن طريق‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة توفر كفاءات جديدة تتميز بقدرات فكرية ومعرفية أكثر منها جسدية؛‬
‫‪ -‬زيادة تكلفة اليد العاملة وذلك فيما يخص األجر حيث يشترط هذا النوع من العمالة ذوي المواهب‬
‫والقدرات الفكرية أجر أعلى‪ ،‬باإلضافة إلى تكلفة التكوين والتدريب من أجل التكيف مع التغيرات‬

‫مأمون الدراركة‪ ،‬طارق الشبلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.220‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫الحاصلة‪ ،‬غير أن العائد منها يكون أكبر وذلك من خالل األفكار‪ ،‬المبادرات واالبتكارات المطروحة‬
‫تحت غطاء ما يعرف باالستثمار في الرأس مال البشري؛‬
‫‪ -‬التخفيض من أعداد الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬التخفيف من حدة الرقابة على عمال المعرفة‪ ،‬فهم يفضلون مرونة أكبر والعمل في جو يسوده روح‬
‫التعاون والمشاركة‪.‬‬
‫‪-3‬التشريعات واللوائح الحكومية‪:‬‬

‫تمثل التشريعات واللوائح الحكومية اإلطار القانوني التي يجب على كل منظمة بكل فروعها‬
‫ووظائفها التقيد بها‪ ،‬وفي هذا الشأن تصدر الدولة جملة من القوانين بغية حماية حقوق الموارد البشرية‬
‫والمساواة بينهم‪ ،‬وهو ما يجب أن تنصاع له إدارة الموارد البشرية من خالل ضمان نفس فرص‬
‫التوظيف والمساواة في التعامل بين الموارد البشرية والحد من التمييز بينهم على أساس العمر‪ ،‬الجنس‪،‬‬
‫العرق‪ ،‬اللون أو العقيدة‪.‬باإلضافة إلى ضرورة العدل بينهم وهو ما يستدعي من إدارة الموارد البشرية‬
‫إعادة النظر في سياسة التعويض والتحفيز ومختلف السياسات األخرى‪.‬‬

‫إن تطبيق مختلف التشريعات والقوانين والتقيد بها يعتبر تحدي كبير إلدارة الموارد البشرية‬
‫السيما وأنها تنشط في بيئة متغيرة باستمرار ينبغي عليها التكيف معها عن طريق تبني سياسات‬
‫مناسبة ومختلفة مع كل ظرف وموقف‪.‬‬

‫من جهة أخرى فإن كثرة التعديالت والتغييرات في مختلف القوانين يسبب مشكل كبير في كيفية‬
‫تطبيقها والتعامل معها من قبل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-4‬زيادة حجم العمالة على حساب الكيف في سوق العمل‪:‬‬

‫تعتبر المنظمات التعليمية باختالفها من جامعات‪ ،‬معاهد‪ ،‬مراكز التكوين المهني‪...‬الخ هي‬
‫المصدر الذي يزود المنظمات في مختلف القطاعات باليد العاملة‪ ،‬وال شك أن أي اختالل في هذه‬
‫المؤسسات التعليمية سوف يؤثر حتما على المنظمات االقتصادية بشكل عام وعلى إدارة الموارد‬
‫البشرية على وجه الخصوص كونها هي المسئولة على توفير وجذب العمالة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن زيادة عدد الراغبين والباحثين عن العمل بما ال يتوافق مع احتياجات المنظمة يعد إشكاال‪،‬‬
‫خاصة مع التزام الدولة بت وفير العمل لخريجي الجامعات وهو ما يحتم على إدارة الموارد البشرية‬
‫ضرورة تأهيل وتنمية الموارد البشرية بما يتناسب مع الوظائف المختلفة‪.‬‬

‫‪-5‬التغير في تركيب القوى العاملة‪:‬‬

‫تشكل النساء اليوم نسبة كبيرة من إجمالي العاملين في المنظمة ‪ ،‬وهو ما يعتبر تحدي ينبغي‬
‫االستعداد والتخطيط له وذلك من خالل تبني سياسات تقتضي األخذ في الحسبان الجوانب المتعلقة‬
‫بالمرأة من حيث عطلة األمومة‪ ،‬الرعاية الصحية‪ ،‬الضمان االجتماعي‪ ،‬إنشاء دور الحضانة ‪...‬إلخ‪،‬‬
‫هذا باإلضافة إلى المساواة بين الجنسين سواء في توفير فرص العمل أو فرص الترقية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديات مصدرها البيئة الداخلية للمنظمة‬

‫إن البيئة الداخلية بمكوناتها المختلفة ونخص بالذكر إستراتيجية المنظمة‪ ،‬الهيكل التنظيمي‬
‫والثقافة التنظيمية تفرز جملة من التحديات تؤثر بشكل مباشر على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية المنظمة‪:‬‬

‫تمثل اإلستراتيجية الطريق الذي تتبعه المنظمة لتحقيق األهداف المسطرة والتي تكون في المدى‬
‫البعيد‪ 1،‬أي يستوجب تحديد األهداف المرجو بلوغها في المدى البعيد وتخصيص الموارد الالزمة‬
‫لتحقيق ذلك ‪ .‬وتسعى المنظمة من صياغة إستراتيجيتها العامة إلى ضمان تحقيق ميزة تنافسية تحقق‬
‫لها األسبقية والتفوق على منافسيها‪ ،‬وبغية تحقيق ذلك تنتهج المؤسسات عدة خيارات إستراتيجية تعرف‬
‫باستراتيجيات التنافس‪ .‬هذه األخيرة تتأثر بطبيعة الموارد البشرية داخل المنظمة كونهم هم المنفذ لها‪،‬‬
‫هنا يبرز لنا جليا دور إدارة الموارد البشرية في توفير المتطلبات من الموارد البشرية كما ونوعا لضمان‬
‫التنفيذ الفعال ألي إستراتيجية تنتهجها المنظمة‪ .‬وال يقتصر دور إدارة الموارد البشرية على مرحلة‬
‫التنفيذ فقط ققد تحول دورها وأصبح لها دور إستراتيجي‪ ،‬وهذا راجع لتغير النظرة للفرد والتطورات‬

‫‪1‬‬
‫‪Bolland .Eric J, comprehensive strategic management: A guide for students, insight for managers,‬‬
‫‪Emerald Publishing Limited,2017;p05.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫الحاصلة في ظل ما يعرف باقتصاد المعرفة حيث أصبحت إدارة الموارد البشرية معنية بالتخطيط‬
‫اإلستراتيجي للمنظمة إلى جانب التنفيذ وهو ما يعتبر تحدي كبير لها خاصة وأنها هي أكثر الوحدات‬
‫التنظيمية تأثي ار في ذلك لما لها من دور في ضمان تحقيق التناسق واالنسجام بين إستراتيجية المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫واستخدام الموارد البشرية‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن إدارة الموارد البشرية تتأثر باإلستراتيجية المتبعة من قبل المنظمة‪ ،‬وهو ما‬
‫يعتبر تحد حقيقي إلدارة الموارد البشرية في سبيل ضمان وضع السياسات المناسبة وتغييرها بما يتوافق‬
‫وتحقيق اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى مشاركتها منذ البدء في التخطيط لوضع‬
‫إستراتيجية فعالة للمنظمة تتالءم والموجودات البشرية داخلها‪.‬‬

‫‪-2‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫يمثل الهيكل التنظيمي إطار العمل داخل المنظمة وتتحدد على أساسه مختلف الوظائف والمهام‬
‫والمسئوليات فضال عن عالقات االتصال والسلطة داخل المنظمة‪ ،‬وبذلك يعد وسيلة فعالة لمساعدة‬
‫المنظمة في إنجاز أعمالها وتحقيق أهدافها‪ ،‬كما أنه يؤثر على مختلف الجوانب التنظيمية ألي‬
‫‪2‬‬
‫منظمة‪.‬‬

‫يختلف الهيكل التنظيمي من منظمة إلى أخرى‪ ،‬فنجد من يعتمد على التنظيم الجامد‪ ،‬ومنها من‬
‫يتبع تنظيم عضوي مرن‪ .‬غير أنه في ظل التغيرات والتطورات الحاصلة وسرعة تقلبها‪ ،‬تعتمد جل‬
‫المنظمات المعاصرة على الهيكل العضوي المرن حتى تتمكن من مجاراة التغيرات البيئية وتزيد من‬
‫سرعة تكيفها معها‪ .‬وفي هذا الصدد يرى الخبراء بأن التنظيمات الهرمية لم تعد مالئمة وتم االنتقال‬
‫إلى االعتماد على التنظيمات العضوية والتنظيمات المفرطحة(‪ )flatter organizations‬التي تعد‬
‫التنظيمات المعتمد عليها في الوقت الحالي‪ .‬كما أن العمل أصبح ينظم على أساس فرق العمل‬

‫‪1‬‬
‫سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ ،‬المرتكزات الفكرية المعاصرة إلستراتيجية الموارد البشرية في إطار المدخل المعرفي ‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم‬
‫اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،10‬العدد‪ ،1‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪،2002 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ 2‬هادي عبد الوهاب االبرو‪ ،‬وسام بدر كاظم‪ ،‬دور الهيكل التنظيمي كمتغير وسيط في العالقة بين تكنولوجيا المعلومات وكل من صنع القرار‬
‫واالتصاالت التنظيمية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪،32‬ع‪،1‬العراق‪ ،‬مارس ‪ ،2012‬ص‪.23‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫والعمليات أكثر منه على أساس الوظائف التخصصية‪ ،‬وبذلك لم يصبح للفرد دور واحد بل أصبح له‬
‫‪1‬‬
‫عدة أدوار ضمن الفريق المتعدد الوظائف‪.‬‬

‫إذن وفي ظل كل هذه التغيرات التي تنشط ضمنها المنظمات المعاصرة‪ ،‬أصبحت هذه األخيرة‬
‫ملزمة على العمل وفقا للهيكل العضوي وهذا لما يتميز به من مرونة تمكن هذه المنظمات من ضمان‬
‫التكيف والبقاء واالستم اررية‪ ،‬هذا األمر يجعل من إدارة الموارد البشرية في تحد كبير نتيجة ما يفرض‬
‫عليها من تغييرات وتطورات خاصة ما تعلق بانتهاج أساليب حديثة في التعامل مع الموارد البشرية‪،‬‬
‫حيث أصبحت تتعامل معها من كونها كفاءة وليس من منطلق القوة العضلية المنفذة‪ ،‬وبذلك أصبح لها‬
‫بعدا استراتيجيا في جل أنشطتها كما تزايد دورها في إدارة التغيير في ظل هيكل عضوي يمتاز‬
‫بالمرونة‪.‬‬

‫‪ -3‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫إذا ما نظرنا في تطور االقتصاد الياباني ونموه نجد بأن االهتمام بالثقافة التنظيمية كان لها دو ار‬
‫كبي ار وبار از في سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬فهي تعتبر من العوامل المحددة لنجاح أو فشل المنظمات‪،‬وهذا ما‬
‫أكد عليه "أوشي")‪ (Ouchi‬من خالل نموذجه المرتكز حول تحديد السمات الثقافية للمنظمات اليابانية‬
‫والتي تعد أساس نجاحها‪ 2.‬وتعبر الثقافة التنظيمية عن القيم و المعتقدات والعادات المشتركة بين‬
‫األفراد داخل المنظمة حيث تتفاعل فيما بينها لتنتج نمط سلوكي موحد لدى الموارد البشرية‪ ،‬وبذلك‬
‫تعتبر الثقافة التنظيمية هي الموجه لسلوك العاملين داخل المنظمة‪ .‬وتختلف الثقافة التنظيمية السائدة‬
‫في المنظمة بين ثقافة موجهة لالهتمام بالموارد البشرية ‪ ،‬وثقافة تركز على تحقيق المنظمة ألهدافها‪،‬‬
‫وفي إطار العمل ضمن كل ثقافة تتجلى اإلستراتيجيات المنتهجة‪ ،‬والتي نبرزها كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬ثقافة تهتم بالموارد البشرية وتعتبرها موردا استراتجيا‪ :‬تركز هذه الثقافة على أهمية‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬وهو ما يؤثر على إدارة الموارد البشرية ويفرز تحديات كبيرة ينبغي عليها مواجهتها من‬
‫خالل إتباع اإلستراتيجيات المالئمة‪ ،‬والذي يتحقق من خالل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫جاري دسلر‪ ،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال وعبد المحسن عبد المحسن جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الرياض‪ ،‬دار المريخ للنشر‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.50‬‬
‫‪2‬‬
‫نعمه عباس الخفاجي‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬عمان( األردن)‪ ،2004 ،‬ص‪.22‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬النظر إلى الموارد البشرية من منطلق أنها استثمار يجب تعظيمه وليس تكلفة يجب التقليل منها؛‬
‫‪ -‬الموارد البشرية هي مصدر األفكار والتجديد واإلبداع واالبتكار وبالتالي هي أساس التنافس بالنسبة‬
‫للمنظمات المعاصرة؛‬
‫‪ -‬فتح المجال للموارد البشرية لطرح أفكارهم واقتراحاتهم‪ ،‬وتشجيعهم على اإلبداع واالبتكار؛‬
‫‪ -‬وضع نظام تعويضات يشجع كل فرد وحده وفي إطار الجماعة بالنسبة لفرق العمل؛‬
‫‪ -‬تمكين الموارد البشرية والتخفيف من اإلجراءات والقواعد التي تبث الملل والروتين وتقضي على‬
‫الحيوية والنشاط؛‬
‫‪ -‬الشفافية في المعلومات والق اررات حيث يكون الموارد البشرية على اطالع بما يحدث داخل المنظمة؛‬
‫‪ -‬غرس روح االنتماء لدى الموارد البشرية والوالء لثقافة المنظمة دون التخلي عن هويتهم‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ثقافة تركز على تحقيق أهداف المنظمة ‪ :‬ضمن هذه الثقافة تستخدم المنظمة الموارد‬
‫البشرية كأداة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وهو المعمول به في الم نظمات التي ال تزال نظرتها تقليدية لهذا المورد‬
‫وتقلل من شأنه‪ ،‬وهو ما سيؤثر حتما على أنشطة إدارة الموارد البشرية والتي سيكون دورها تنفيذيا‬
‫ومساعدا لإلدارات األخرى بدال من أن يكون دورها استراتيجيا وفعاال في تسيير عملية التغيير داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬ومن خصائصها‪:‬‬

‫‪ -‬النظر إلى الموارد البشرية كتكلفة يجب تخفيضها؛‬

‫‪ -‬الرقابة الصارمة للموارد البشرية‪ ،‬ومعاقبتهم على كل خطأ وهو ما يقتل روح اإلبداع واالبتكار؛‬
‫‪ -‬وضع قوانين وإجراءات صارمة في العمل وهو ما يقيد الفرد ويحد من استقالليته وحريته في األداء؛‬
‫‪ -‬نمط عال من المركزية والتسلسل الرئاسي وهو ما يسوده نوع من الضبابية في أسفل الهرم التنظيمي‬
‫أين يكون الموارد البشرية موجهين للتنفيذ فقط دون اطالعهم على الق اررات وما يحصل داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫انطالقا مما سبق وكون أن الموارد البشرية هي المكون األساسي للثقافة التنظيمية وهي المتأثر‬
‫بها تبرز أهمية ودور إدارة الموارد البشرية في ترسيخ ثقافة إيجابية مبنية على أسس تشجع العمل‬
‫الجماعي‪ ،‬روح المبادرة واالبتكار‪ ،‬المشاركة في اتخاذ الق اررات ‪....‬الخ وهذا ما يمكن المنظمات‬
‫المعاصرة من تحقيق التفوق واألسبقية على المنافسين ومن تم البقاء واالستم اررية‪ ،‬وهو ما يعتبر تحد‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫كب ير إلدارة الموارد البشرية من أجل ترسيخ كل هذه القيم والمعتقدات اإليجابية اعتمادا على مجمل‬
‫سياساتها‪.‬‬

‫إن مجمل التحديات التي أشرنا إليها وسواء كان مصدرها البيئة الداخلية للمنظمة أو بيئتها‬
‫الخارجية تؤثر على المنظمة وإدارة الموارد البشرية بشكل تفاعلي وتزامني في بعض األحيان‪ ،‬حيث‬
‫تتأثر ببعضها البعض وال يمكن فصل أثرها عن األخرى‪ ،‬لذلك كان لزاما على إدارة الموارد البشرية‬
‫أخذها بعين االعتبار بمجملها وتبني السياسات الضرورية من أجل النجاح في التكيف معها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية‬

‫تعد إدارة الموارد البشرية من الوظائف الحيوية داخل المنظمة وذلك لكونها تهتم بكل ما يخص‬
‫المورد البشري الذي أصبح مفتاح نجاح أو فشل أي منظمة وذلك من خالل ممارسة مجموعة من‬
‫األنشطة تتمثل عموما في ثالثة وظائف رئيسية هي‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول على الموارد البشرية؛‬

‫‪ -‬تكوين وتنمية الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬المحافظة على الموارد البشرية وصيانتها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬الحصول على الموارد البشرية‬

‫يوجد اختالف بين الباحثين فيما يخص هذه الوظيفة‪ ،‬حيث يرى البعض منهم أنها تقتصر على‬
‫عملية واحدة متمثلة في توظيف الموارد البشرية أي جذب واختيار المتقدمين لشغل الوظيفة بما يضمن‬
‫انتقاء أفضلهم وتعيينهم داخل المنظمة‪ ،‬كما يرى البعض اآلخر أن التوظيف يمثل الخطوة األولى في‬
‫عملية الحصول على الموارد البشرية‪.‬‬

‫ويؤكد أغلب الباحثين في السنوات األخيرة أن وظيفة الحصول على الموارد البشرية ال يقتصر‬
‫على توظيف الموارد البشرية‪ ،‬كما أنها ال تعد الخطوة األولى لممارسة هذه الوظيفة‪ ،‬وذلك ألنها تتطلب‬
‫بدورها ممارسات عديدة تتمثل في تحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬توظيف الموارد‬
‫البشرية والتي تعد ركيزة أساسية في وظيفة الحصول على الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫تعد عملية تحليل وتوصيف الوظائف من األنشطة الرئيسية التي تقوم به إدارة الموارد البشرية‬
‫لضمان الحصول على الموارد البشرية بما يتالءم مع احتياجات الوظيفة‪ ،‬إذ أن مختلف الوظائف‬
‫األخرى تعتمد على نتائج هذه العملية التي يقصد بها جمع بيانات ومعلومات عن كل ما يتعلق‬
‫بالوظيفة ومجمل المهام واألنشطة المكونة لها إضافة إلى تحديد مواصفات شاغل الوظيفة وذلك من‬
‫خالل تحديد المؤهالت‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرات والمهارات‪...‬الخ‪ .‬وهذا ما يوضحه الجدول‬
‫الموالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)2-1‬عناصر تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫مواصفات شاغل الوظيفة‬ ‫وصف الوظيفة‬

‫‪ -‬المؤهل العلمي والمستوى التعليمي؛‬ ‫‪ -‬اسم الوظيفة‪ ،‬موقعها؛‬
‫‪ -‬القدرات الفكرية والعضلية إن وجدت؛‬ ‫‪ -‬درجة أهمية الوظيفة؛‬
‫‪ -‬الخبرة في المجال؛‬ ‫‪ -‬واجباتها ومسؤولياتها؛‬
‫‪... -‬الخ‪.‬‬ ‫‪ -‬نمط ونوعية الق اررات المتخذة؛‬
‫‪ -‬ظروف العمل واألخطار المحيطة بالوظيفة؛‬
‫‪... -‬الخ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اجتهاد الطالبة‬

‫ليتم في نهاية هذه العملية إعداد ما يعرف ببطاقة الوصف الوظيفي وهي ورقة تحتوي على‬
‫مجمل المعلومات الموضحة في الشكل المبين أعاله والخاصة بكل وظيفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬

‫تعد عملية تخطيط الموارد البشرية الوسيلة التي تضمن للمنظمة الحصول على الكفاءات الالزمة‬
‫لمزاولة مختلف األنشطة داخل المؤسسة خالل فترة زمنية مستقبلية من أجل تحقيق أهدافها‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تحديد ما تحتاجه من الموارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬والذي يتم بعد تقدير عرض الموارد البشرية داخل‬
‫المؤسسة( المتاح من الموارد البشرية) والطلب عليها( ما تحتاجه المنظمة) ليتم تحديد حالة ووضعية‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المنظمة إذا كانت في حالة عجز‪ ،‬فائض أو توازن‪ ،‬ليتم بعدها معالجتها‪ .‬والشكل الموالي يوضح هذه‬
‫‪1‬‬
‫العملية‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-1‬مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموارد البشرية‬ ‫التنبؤ بما هو متاح من الموارد البشرية في‬
‫المنظمة‬

‫المساواة‬

‫نعم‬ ‫ال‬

‫احملافظة على ما هو متاح‬ ‫إعداد برامج وخطط لزايدة حجم‬ ‫إعداد برامج وخطط للتقليل من حجم‬
‫من املوارد البشرية يف املنظمة‬ ‫القوة العاملة( إدارة العجز)‬ ‫اليد العاملة( إدارة الفائض)‬
‫المصدر‪ :‬روبرت ماتيس‪ ،‬جون جاكسون‪ ،‬ترجمة لـ محمود فتوح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار شعاع للنشر والعلوم‪،‬‬
‫حلب( سوريا)‪ ،2002 ،‬ص‪.25‬‬

‫من خالل الشكل رقم(‪ )1-1‬يتضح لنا أن عملية تخطيط الموارد البشرية تتطلب مقارنة ما هو متاح‬
‫من الموارد البشرية داخل المنظمة( العرض) مع ما تحتاجه منها( الطلب)‪ ،‬وحسب النتيجة تتحدد طريقة‬
‫المعالجة والحفاظ على توازن العمالة داخل المنظمة‪ ،‬حيث تختلف وتتنوع طرق معالجة الفائض والعجز‬
‫‪2‬‬
‫من الموارد البشرية‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1‬كيفية التعامل مع الفائض‪ :‬إذا كان المعروض من العمالة داخل المؤسسة أكبر من الطلب‬
‫عليها‪ ،‬تكون المنظمة في حالة فائض‪ ،‬وتختلف طرق معالجته باختالف ظروف سوق العمل‪ ،‬حيث‬

‫‪1‬‬
‫نادر أحمد أبو شيخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2012 ،‬ص‪.‬ص ‪.145-144‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫تتبع المنظمة في حالة ندرة العمالة في سوق العمل أساليب مختلفة عما إذا كانت توجد وفرة في‬
‫العمالة المتاحة فيه كما يلي‪:‬‬

‫‪-1-1‬إذا كان الطلب يزيد عن العرض في سوق العمل( ندرة العمالة)‪ :‬في هذه الحالة تواجه‬
‫المنظمة مشكلة في كيفية التعامل مع العمالة الزائدة‪ ،‬حيث يصعب عليها التخلي عنها وذلك لصعوبة‬
‫الحصول عليها مرة أخرى في حالة ما إذا احتاجت لها‪ ،‬وتبقى طريقة استخدامها في حالة االحتفاظ بها‬
‫أمر ليس بالسهل خاصة وأنها تتحمل تكلفة مقابل ذلك‪ ،‬ويمكن للمنظمة إتباع أحد األساليب التالية‪:‬‬

‫‪-‬تدريب العمالة الزائدة وتأهيلها للقيام بأعمال أخرى قد تحتاجها المنظمة مستقبال‪ ،‬وهو ما يعرف‬
‫بالتدريب التحويلي‪ ،‬ويفضل أن يتم تدريبها على األعمال التي تكون نسبة التخلي عن العمل فيها‬
‫مرتفعة‪ ،‬وهو ما يسهل ويسرع تعويضها‪.‬‬

‫‪-‬االحتفاظ بالعمالة لمواجهة صعوبة الحصول عليها مستقبال‪ ،‬وهذا بالنسبة للوظائف التي تتسم بندرة‬
‫العمالة فيها‪ ،‬حيث تقوم المنظمة بإعادة تقسيم وتوزيع أعباء العمل‪ ،‬أو تكليفهم بممارسة أعمال أخرى‬
‫تكون مرتبطة بعملهم األصلي ومجال تخصصهم‪ ،‬وتتحمل المنظمة في هذه الحالة تكلفة االحتفاظ‬
‫بالعمالة الزائدة لمواجهة ندرتها وصعوبة الحصول عليها هذا من جهة وسهولة إحاللها محل حاالت‬
‫ترك الخدمة من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪-2-1‬إذا كان العرض يزيد عن الطلب في سوق العمل‪ :‬تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى‬
‫التخلص من الفائض لديها باالعتماد على أحد األساليب التالية‪:‬‬

‫‪-‬تشجيع التقاعد المبكر‪ :‬وتتحمل المنظمة في هذه الحالة تكاليف مقابل ذلك‪ ،‬حيث تقوم بدفع مكافأة‬
‫إنهاء الخدمة للعامل المتقاعد‪ ،‬وفي نفس الوقت تتحمل الفروق المستحقة للتأمينات االجتماعية بحيث‬
‫يحصل العامل على معاشه كامال‪.‬‬

‫‪-‬التدريب وإعادة التوجيه‪ :‬حيث تقوم المنظمة بتدريب الفائض من العمالة على األعمال التي يكون فيها‬
‫معدل ترك الخدمة مرتفع‪ ،‬مع إعطاءهم حاف از على التدريب‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-‬إيجاد فرص عمل بديلة‪ :‬ويتم إتباع هذا األسلوب بين المنظمات التي تمارس أنشطة متشابهة‪ ،‬حيث‬
‫يتم نقل الفائض من العمالة إلى منظمة أخرى تواجه عجز‪ ،‬مع ضرورة إعطاء تحفيزات لهذه العمالة‬
‫نتيجة انتقالهم لمنظمة جديدة والحفاظ على حقوقهم التأمينية‪.‬‬

‫‪-‬تعويضات البطالة‪.‬‬

‫‪ -2‬كيفية التعامل مع العجز‪ :‬إذا كان الطلب من العمالة أكبر مما هو متاح داخل المنظمة تكون‬
‫المنظمة في حالة عجز ينبغي تعويضه‪ ،‬وهو ما يتطلب أساليب تختلف باختالف ظروف سوق العمل‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪-1-2‬الطلب أكبر من العرض‪ :‬إذا كان الطلب يزيد عن العرض في سوق العمل فإن المنظمة‬
‫ستواجه في هذه الحالة مشكل ة في صعوبة سد العجز من الموارد البشرية‪ ،‬ويمكنها االعتماد على‬
‫األساليب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬البحث عن مصادر جديدة للعمالة‪ :‬حيث تقترب المنظمة من الجامعات ومعاهد التكوين والمدارس‬
‫المتخصصة لجذب الخريجين‪ ،‬كما تقوم بالبحث عن مصادر للموارد البشرية في المناطق المجاورة‬
‫لها‪.‬‬
‫‪ -‬تسه يل عملية االختيار‪ :‬من خالل التنازل عن بعض الشروط ومعايير االختيار‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة األجور‪ :‬وتعتبر سياسة فعالة لجذب أصحاب الكفاءات والعمالة الناذرة‪ ،‬أين تمثل األجور حافز‬
‫أساسي للعمل خاصة في الدول النامية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى إنتاجية العامل ‪ :‬من خالل التدريب المكثف لرفع مهارة العاملين وتحسين أداءهم بما‬
‫يساهم في زيادة اإلنتاجية دون الزيادة في عدد األفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تكبير الوظائف‪ :‬حيث يتم إضافة مهام وصالحيات جديدة للوظيفة الواحدة وهو ما يساهم في زيادة‬
‫عبئ العمل‪ ،‬والذي سينعكس بدوره على زيادة اإلنتاجية من جهة وتنويع خبرات الفرد من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬إحالل التكنولوجيا محل العمالة‪ :‬وذلك بالبحث عن مصادر التطور التكنولوجي في مجال نشاطها‪،‬‬
‫والذي يسمح لها بزيادة اآللية وهو ما سينعكس ايجابيا على اإلنتاجية دون الزيادة في عدد العمالة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-2-2‬العرض أكبر من الطلب‪:‬إذا كان العرض يزيد عن الطلب في سوق العمل فإن المنظمة‬
‫في هذا الوضع ال تواجه أية مشكلة في إمكانية تعويض النقص الذي تعاني منه‪ ،‬وتقوم المنظمة‬
‫بانتقاء واختيار أفضل العناصر المتاحة في سوق العمل بإتباع أساليب اختيار دقيقة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬توظيف الموارد البشرية‬

‫تعتبر عملية توظيف الموارد البشرية من أهم الوظائف والمهام التي تقع على عاتق مسئولي‬
‫الموارد البشرية في ضمان الحصول على الموارد البشرية الالزمة‪ ،‬ويقصد بها توفير ما تحتاجه‬
‫المنظمة من الموارد البشرية في الوقت المناسب وبالعدد والنوعية المالئمة لشغل الوظيفة‪ ،‬فهي التي‬
‫تهدف إلى وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ‪ .‬وتنقسم بدورها إلى ثالثة أنشطة هي‪:‬‬
‫االستقطاب‪ ،‬االختيار والتعيين‪.‬‬

‫‪ -1‬االستقطاب‪ :‬ويقصد به جذب الموارد البشرية إلى العمل في المنظمة والتي تتناسب‬
‫كفاءاتهم ومهاراتهم مع ما تحتاجه المنظمة‪ ،‬وتتعدد مصادر الحصول على األفراد العاملين بين داخلية‬
‫وخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬المصادر الداخلية‪ :‬حيث تكون المنظمة هي المصدر وذلك في حالة تعذر الحصول على ما تحتاجه‬
‫من خارج المنظمة أو في حالة الوظائف اإلشرافية وهو ما يتم من خالل عدة طرق نذكر منها‪:‬‬
‫مخزون المهارات‪ ،‬الترقية‪ ،‬النقل الوظيفي‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬المصادر الخارجية‪ :‬وتتمثل في سوق العمل بشكل عام‪ ،‬حيث يتم اللجوء إليه في حالة عدم توفر‬
‫المنظمة على ما تحتاجه من الموارد البشرية‪ ،‬وتشتمل المصادر الخارجية على‪ :‬وكاالت التوظيف‬
‫العامة والخاصة‪ ،‬النقابات‪ ،‬مراكز التكوين والجامعات‪ ،‬اإلعالن في الجرائد والمجالت‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬االختيار‪ :‬ويقصد به مجمل العمليات وا إلجراءات التي تهدف إلى المفاضلة بين األفراد‬
‫المستقطبين وانتقاء أفضلهم من ذوي الكفاءات والخبرات المطلوبة وذلك من خالل االعتماد على عدة‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫معايير كالمستوى التعليمي‪ ،‬الخبرة السابقة‪ ،‬السمات الشخصية الداخلية والخارجية‪ ،‬اللياقة‬
‫‪1‬‬
‫البدنية‪...‬الخ‪.‬‬

‫وتتطلب عملية االختيار مجموعة من اإلجراءات والتي من خاللها يتم استكشاف وانتقاء‬
‫الموظفين المناسبين‪ ،‬نذكر منها‪ :‬المقابلة المبدئية‪ ،‬طلبات التوظيف‪ ،‬االختبارات‪ ،‬المقابالت‪ ،‬الفحص‬
‫الطبي‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -3‬التعيين‪ :‬ويعتبر آخر مرحلة في عملية التوظيف حيث يتم توجيه الفرد الجديد الذي تم‬
‫اختياره إلى الوظيفة التي سيشغلها مع تعريفه بالرئيس المباشر له وكذا مجمل المسئوليات والمهام‪،‬‬
‫إضافة إلى النظام الداخلي وأهداف المنظمة ككل‪ .‬وعادة ما تتبع عملية التعيين باختبار الفرد الجديد أو‬
‫ما يعرف بفترة التجربة حيث يتم فيها التأكد من جدارته وكفاءته في ممارسة واجباته والمهام المنوطة‬
‫بالوظيفة التي يشغلها‪ ،‬ليتم في آخر هذه الفترة تثبيته أو االستغناء عنه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تدريب وتنمية الموارد البشرية‬

‫تعد العملية التدريبية أساس تنمية وتطوير الموارد البشرية داخل المنظمات‪ ،‬ولقد زادت أهميتها‬
‫مع تزايد أهمية الموارد البشرية حيث أصبحت العنصر الحيوي والمحرك األساسي لمختلف المنظمات‪،‬‬
‫وعلى أساسها يتحدد نجاح المنظمة واستم ارريتها‪ ،‬خاصة في ظل المنافسة والمتغيرات البيئية التي‬
‫تنشط فيها‪ .‬لذلك أصبح التدريب أمر محتوم على المنظمات بمختلف أنواعها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التدريب‬

‫‪2‬‬
‫تتعدد التعاريف المرتبطة بعملية التدريب باختالف الباحثين والكتاب في هذا المجال‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬هي عملية تعديل إيجابي لسلوك الفرد أثناء عمله‪ ،‬من خالل إكسابه مجموعة من المعارف والمهارات‬
‫الالزمة لتحسين أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬هي عملية منظمة وهادفة للرقي بالفرد والوظيفة التي يشغلها والمنظمة التي يعمل فيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الطبعة السادسة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية( مصر)‪ ،2012،‬ص‪.232‬‬
‫‪2‬‬
‫نادر أحمد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.302‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬هي تنمية لقدرات ومهارات الفرد وزيادة المعلومات والمعارف لديه‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين أدائه‬
‫وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة التي يعمل فيها‪.‬‬
‫إذن يمكننا القول بأن التدريب هو عملية منظمة‪ ،‬مقصودة ومستمرة تقوم بها المنظمة من أجل‬
‫تنمية قدرات ومهارات ومعارف الموارد البشرية ‪ ،‬وبالتالي إحداث تغيير وتعديل إيجابي في سلوكياتهم‬
‫واتجاهاتهم بما يمكنهم من أداء عملهم على أكمل وجه وحتى إيقاظ قدراتهم اإلبداعية‪ ،‬والذي بدوره‬
‫سينعكس إيجابا على المنظمة ككل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تدريب الموارد البشرية‬

‫إن لعملية تدريب الموارد البشرية أهمية قصوى بالنسبة للمنظمة والفرد معا‪ ،‬حيث تكون لها األثر‬
‫البارز في تحسين أداءه وإنتاجيته وهو ما سينعكس حتما على المنظمة ككل‪ .‬وقد أوضح عدد من‬
‫الباحثين في مجال التغيير بأن مستقبل المنظمات مرتبط بمدى قدرتها على التكيف و مواكبة التغيرات‬
‫الحاصلة‪ ،‬الذي تضمنه المنظمة من خالل تدريب العاملين لديها وتجديد معارفهم ومهاراتهم باستمرار‪.‬‬
‫حيث يؤكد "سكيو وآخرون ( ‪ " )Sekiou et al‬أنه للتكيف مع التطورات االقتصادية والتغيرات‬
‫‪1‬‬
‫المتكررة‪ ،‬يتوجه ‪ %22‬من أرباب العمل نحو التدريب بدال عن التوظيف الجديد‪.‬‬

‫كما تعتبر عملية التدريب ضرورة حتمية للمنظمات المعاصرة خاصة في ظل التغيرات التي‬
‫تشهدها‪ ،‬فهي أحد أهم االستراتيجيات التي تلجأ لها المنظمات لضمان البقاء واالستم اررية‪ ،‬حيث تلعب‬
‫دور المسهل واألداة الفعالة إلنجاح التغيير التنظيمي وضمان االستعداد له‪ ،‬وهو ما سنتطرق إليه الحقا‬
‫بالتفصيل‪.‬‬

‫فالتدريب يوفر أيدي عاملة مؤهلة بمهارات وقدرات متجددة ومعارف حديثة تمكنها من أداء‬
‫عملها بكفاءة وفعالية‪ ،‬وهو ما يحقق النجاح والتفوق للمنظمة ويمكنها من اكتساب ميزة تنافسية‬
‫مستديمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪sekiou L.et Blondin et Autres, Gestion des ressources humaines, Edution de Boeck université,‬‬
‫‪Bruxelles,1993,p.364‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المحافظة على الموارد البشرية وصيانتها‬

‫إن جذب موارد بشرية للعمل داخل المنظمة‪ ،‬وتدريبهم وتنمية قدراتهم ومهاراتهم بما يتالءم مع‬
‫احتياجات المنظمة ليس باألمر السهل‪ ،‬فهي عملية تتطلب جهد ووقت وتكلفة‪ ،‬لذلك وجب على‬
‫المنظمة المحافظة عليهم وضمان بقاءهم ووالءهم التنظيمي‪ ،‬وهو ما تقوم به إدارة الموارد البشرية‬
‫بالتعاون مع باقي اإلدارات عن طريق جملة من المهام واألنشطة كتسيير المسار الوظيفي للعاملين‪،‬‬
‫تقديم تعويضات ومكافئات‪ ،‬تحسين ظروف العمل‪ ،‬تقييم أداء العاملين‪...‬الخ‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تسيير المسار الوظيفي للعاملين‬

‫يعد تسيير المسار الوظيفي من المصطلحات الحديثة في مجال إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهي من‬
‫األنشطة الرئيسية التي تقوم بها بغية إحداث توافق وتطابق بين العامل من جهة‪ ،‬وبين الوظائف التي‬
‫يشغلها من جهة أخرى‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى تحقيق الرضا الوظيفي وتحقيق أهداف المنظمة في نفس‬
‫الوقت‪.‬‬

‫إن لهذه العملية أهمية كبيرة بالنسبة للعامل والمنظمة‪ ،‬حيث تمكن الموارد البشرية من معرفة‬
‫مستقبلهم الوظيفي‪ ،‬ومعرفة إمكانياتهم وقدراتهم وتوجيهها في سبيل تحقيق أهدافهم ورضاهم عن‬
‫عملهم‪ ،‬وحتى تتحقق هذه األخيرة ينبغي على المنظمة إتباع أساليب إدارية كالتدريب‪ ،‬النقل‪ ،‬تقييم‬
‫‪1‬‬
‫األداء‪ ،‬الترقية‪...‬الخ‪.‬‬

‫يؤكد عدد من الباحثين ارتباط المسار الوظيفي للفرد بالتغييرات الحاصلة في المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫يجب أن يكون انسجام وتوافق بين الفرد واحتياجات التغيير‪ ،‬والذي يتطلب إجراء تعديالت وحركية‬
‫للعمالة داخل المنظمة‪.‬‬

‫إن تسيير المسار الوظيفي للفرد يتطلب تدخل عدة أطراف‪ ،‬ويبقى الفرد المسئول األول عن هذه‬
‫العملية‪ ،‬فهو األدرى بمهاراته وقدراته‪ ،‬طموحاته وآماله‪ ،‬والطريق األنسب لتحقيقها‪ .‬ليأتي دور إدارة‬
‫الموارد البشرية والمدراء التنفيذيين في توفير الوسائل والمناخ المالئم لتحقيق ما تصبوا إليه الموارد‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.522‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫البشرية‪ ،‬حيث يقوم المدراء التنفيذيين في م ختلف األقسام بمالحظة العاملين واكتشاف مدى وجود‬
‫توافق مع الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬هذا باإلضافة إلى توجيه الموارد البشرية وتقديم النصح والمشورة‬
‫لهم‪ .‬أما بالنسبة إلدارة الموارد البشرية فلها الدور الرئيسي في هذه العملية من خالل التخطيط لها‬
‫‪1‬‬
‫وتنفيذها بواسطة األنشطة المختلفة كالنقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬والتدريب‪...‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تقديم تعويضات للموارد البشرية‬

‫يعد نظام التعويضات العادل من أنجع األساليب التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية الستبقاء‬
‫العاملين وتكوين سمعة حسنة عن المنظمة‪ ،‬وذلك لما له من تأثير واضح على أداء الفرد على كل‬
‫األصعدة خاصة إذا تعلق األمر بالتغيير‪ ،‬حيث تلعب التحفيزات التي تقدمها المنظمة للعاملين دو ار‬
‫فعاال في تعبئتهم وضمان استعدادهم للتغيير‪ ،‬وتجنب مقاومتهم له وبالتالي ضمان نجاح هذه العملية‪.‬‬

‫وقد استعملنا مصطلح التعويضات بدال من مصطلح األجور والحوافز ألنه أشمل ويضم كل ما‬
‫يمنح للفرد جراء عمله في المنظمة‪ ،‬حيث تشير إلى كافة األجور والعوائد والتحفيزات التي تمنح‬
‫كمقابل لشغله وظيفة معينة‪ ،‬وتتضمن التعويضات عنصرين أساسيين هما‪ :‬المدفوعات المالية المباشرة‬
‫والمدفوعات المالية غير المباشرة‪ ،‬ويقصد باألولى األجور والمرتبات والحوافز والعموالت والمشاركة في‬
‫األرباح‪ ،‬أما المدفوعات المالية غير المباشرة فتأخذ شكل المزايا المالية مثل التأمينات واإلجازات‬
‫‪2‬‬
‫مدفوعة األجر وغيرها‪.‬‬

‫تحضى التعويضات بأهمية بالغة وباهتمام كبير من قبل الفرد والمنظمة على حد سواء‪ ،‬خاصة‬
‫وأن معظم المنظمات تخصص جزء كبير من ميزانيتها لقاء هذه التعويضات‪ ،‬خاصة إذا تعلق األمر‬
‫بكل من األجور والحوافز والمزايا‪ ،‬ويشير األجر إلى ما تقدمه المنظمة للفرد كقيمة للوظيفة التي‬
‫يشغلها‪ ،‬في حين يقصد بالحوافز مجمل العوائد التي يتحصل عليها العامل مقابل تميزه في األداء‪ ،‬أما‬
‫‪3‬‬
‫المزايا فهي العائد الذي يحصل عليه العامل باعتباره عضوا في المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،2013/2012،‬‬
‫ص‪.44‬‬
‫‪2‬‬
‫جاري دسلر( ترجمة محمد سيد أحمد عبدالمتعال وعبد المحسن عبد المحسن جودة ) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.322‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.342‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن الهدف األساسي التي تسعى المنظمة لتحقيقه من جراء منحها تعويضات للموارد البشرية‬
‫يتمحور حول تعظيم إنتاجية الفرد بالدرجة األولى‪ ،‬هذا باإلضافة إلى تحقيق مستوى عال من اإلشباع‬
‫والرضا وبالتالي الوصول بهم إلى درجة الوالء واالنتماء للمنظمة‪ ،‬كما تعتبر التعويضات أداة فعالة‬
‫‪1‬‬
‫لجذب األكفاء واستبقاءهم‪.‬‬

‫وحتى يكون نظام التعويضات فعال ويتحقق الهدف الذي وضع من أجله يجب أن يتحقق فيه‬
‫كل من العدالة والموضوعية‪ ،‬والتي يكون مرجعها درجة الصعوبة واألهمية النسبية بين الوظائف‪،‬‬
‫باإلضافة إلى االختالف في المجهودات المقدمة من طرف الموارد البشرية ودرجة تميزهم عن باقي‬
‫العاملين‪ ،‬وهو ما يعتبر األساس التي تمنح عليه مختلف األجور والحوافز‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحسين ظروف العمل‬

‫يعتبر تحسين ظروف العمل مطلب أساسي للموارد البشرية وأداة فعالة للمحافظة عليهم داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬وتشير ظروف العمل إلى الكيفية التي تعمل بها المنظمة والتي تتأثر بها الموارد البشرية‪.‬‬
‫تضم ظروف العمل نواحي عديدة كتصميم مكان العمل‪ ،‬المعدات المتوفرة داخل المنظمة‪،‬اإلجراءات‬
‫التشغيلية‪...‬الخ‪ .‬كل هذه الظروف يكون لها األثر الواضح على أداء الفرد وإنتاجيته سلبا أو إيجابا‬
‫بحسب نوعيتها‪ ،‬لذلك وجب على المنظمة توفير كل سبل الراحة لموظفيها من خالل تصميم جيد‬
‫ومريح لمكان العمل وتوزيع جيد للمعدات يتالءم مع حجم العمالة وطبيعة النشاط لتوفير الجهد وزيادة‬
‫‪2‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫لقد تغير محتوى ظروف العمل حديثا‪ ،‬أين سيطرت عليه مجمل التغييرات التي تقوم بإدخالها‬
‫المنظمة بغية التكيف وضمان استم ارريتها‪ ،‬حيث أصبحت هذه التغييرات مصدر إزعاج وإرباك‬
‫للعاملين‪ ،‬لذلك وجب على إدارة الموارد البشرية بالتعاون مع اإلدارة العليا اتخاذ اإلجراءات الضرورية‬
‫لتحسين ظروف العمل في ظل هذه التطورات والتغيرات وذلك عن طريق إعالم الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫ناذر أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.153‬‬
‫‪2‬‬
‫رياص بن حسين الهاشمي ‪ ،‬علي بن محمد العضايلة‪ ،‬أثر جودة الحياة الوظيفية على الفعالية التنظيمية في المستشفيات العسكرية‬
‫بمنطقة الرياض من وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد‪ ،2012 ،01‬ص‪.05‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫وإشراكهم في عملية التغيير قبل اتخاذ القرار النهائي بشأن التغيير‪ ،‬وهذا بدوره سيخفف من حدة‬
‫المقاومة ويساهم في إنجاح التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫إن تحسين ظروف العمل بات أم ار ضروريا ومطلبا أساسيا للموارد البشرية‪ ،‬وهذا ألهميتها‬
‫البالغة وتأثيرها الواضح على أمنهم وسالمتهم‪ ،‬وجودة حياتهم الوظيفية داخل المنظمة‪ ،‬فالفرد العامل‬
‫يقضي جل وقته في المنظمة لذلك كان لزاما على إدارة الموارد البشرية أن تهتم بتحسين ظروف العمل‬
‫بما يتناسب مع التغيرات الحاصلة وذلك لضمان الراحة واالستقرار داخل المنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء من الوظائف الرئيسية التي تمارسها إدارة الموارد البشرية بالتعاون‬
‫مع المدراء التنفيذيين‪ ،‬فهي المحدد ألهلية وكفاءة الموارد البشرية ومدى قدرتهم على أداء واجباتهم‬
‫ومسؤولياتهم‪ ،‬والكشف عن تصرفاتهم وسلوكياتهم أثناء العمل‪ ،‬كما تمكن هذه العملية من معرفة ما إذا‬
‫قادر على تحمل مسئوليات وأعباء إضافية تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها وضمان‬
‫كان الفرد العامل ا‬
‫استم ارريتها في ظل التغيرات التي تنشط فيها‪.‬‬

‫إن عملية تقييم األداء تحظى بأهمية كبيرة‪ ،‬وذلك لما لها من تأثير إيجابي على أداء الفرد‬
‫وسلوكه داخل المنظمة‪ ،‬حيث تدفعه للعمل بجد واجتهاد كون أن أداءه سيقيم وسيحاسب عليه‪ ،‬فتكون‬
‫أداة فعالة لخلق جو المنافسة بين الموارد وتحسين أداءهم‪ .‬كما تظهر أهمية تقييم األداء في مجال‬
‫استخدام نتائج هذه العملية‪ ،‬حيث تعد المرجع التي تعتمد عليه إدارة الموارد البشرية في تقييم سياساتها‬
‫والكشف عن مدى فعالية معايير االختيار ‪ ،‬كما يتم االعتماد عليها في تحديد االحتياجات التدريبية‬
‫وتحقيق برنامج عادل للمكافئات والتحفيزات وغيرها‪.‬‬

‫فعملية التقييم تضمن تحقيق العدالة في المنظمة‪ ،‬وهذا في مجاالت عديدة كالترقية‪ ،‬التحفيزات‬
‫المقدمة‪ ،‬برامج التكوين والتدريب‪...‬الخ‪ ،‬وكل هذا من شأنه أن يحقق للفرد الرضا والوالء التنظيمي وهو‬
‫ما سيمكن المنظمة من الحفاظ على مواردها البشرية في المقابل‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن مجمل الوظائف التي تم اإلشارة إليها تعد وظائف رئيسية تقوم بها إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وإضافة إليها توجد وظائف أخرى تعرف بالوظائف المساعدة‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪-‬العالقة مع النقابات‪ :‬وذلك من خالل االجتماعات والتفاوض الذي يتم بين قسم الموارد‬
‫البشرية والنقابة داخل المنظمة بغية إيجاد الحلول لكل ما هو مطروح من طرف الموارد البشرية سواء‬
‫تعلق األمر بالشكاوى‪ ،‬النزاعات العمالية‪ ،‬الفصل من العمل‪ ،‬التأديب‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-‬األمن والسالمة‪ :‬وذلك من خالل االهتمام بكل ما يتعلق بصحة الموارد البشرية من كل‬
‫األخطار واإلصابات المرتبطة بالعمل‪ ،‬إضافة إلى الجانب النفسي الذي يعد في بالغ األهمية‪.‬‬

‫‪-‬ساعات وجداول العمل‪ :‬تهتم هذه الوظيفة بجدولة مواقيت العمل والراحة بما يتناسب مع‬
‫النظام الداخلي وطبيعة العمل داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬التأقلم التنظيمي‪ :‬يعرف أيضا بالتطبيع االجتماعي‪ ،‬ويقصد بها تلك العملية التي تحقق تكيف‬
‫الفرد الجديد من خالل تعلم واستيعاب أنماط السلوك ومختلف األنظمة المعمول بها داخل المنظمة‬
‫وكذا تقبل مجمل القيم واألعراف المتعامل بها‪ ،‬وتستمر عملية التطبيع االجتماعي بانتقال الفرد بين‬
‫الوظائف من إدارة إلى إدارة أخرى‪ ،‬فهي عملية مستمرة تهدف إلى تقريب صورة المنظمة إلى الفرد‬
‫وصورته إلى المنظمة‪ ،‬كما أنها تحافظ على الموارد البشرية داخل المنظمة وتخفض من معدل دوران‬
‫العمل الذي يكون سببه اإلحباط والمشاعر السلبية لهم لعدم اندماجهم وتكيفهم مع أوضاع وظروف‬
‫العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫إن جل وظائف إدارة الموارد البشرية سابقة الذكر هي وظائف ضرورية وأساسية‪ ،‬غير أنه وفي‬
‫ظل التحوالت والتغيرات التي تشهدها المنظمات المعاصرة تغيرت نواح عديدة داخلها خاصة ما ارتبط‬
‫بجانب التسيير ونخص بالذكر إدارة الموارد البشرية أين تغير دورها من الدور التقليدي إلى الدور‬
‫اإلستراتيجي وبذلك برز توجهات حديثة ينبغي عليها العمل بها لضمان فعالية الموارد البشرية‬
‫ومساهمتها في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وهو ما سنتناوله بالتفصيل في المبحث الموالي‪.‬‬

‫سليمان محمد مرجان‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة الحديثة مع نبذة مختصرة عن القوى البشرية في ليبيا‪،‬مجلة‬ ‫‪1‬‬

‫العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬العدد ‪،2012/02‬جامعة الزاوية ليبيا‪،‬ص‪.42‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن التطورات والتحوالت التي تشهدها بيئة المنظمات في العصر الحالي بمختلف أشكالها‪ ،‬من‬
‫عولمة وتطور تكنولوجي واشتداد حدة المنافسة‪ ،‬فرضت تغيرات كبيرة على المنظمة ككل وإدارة الموارد‬
‫البشرية بشكل خاص‪ ،‬حيث كان لها األثر الواضح على معظم ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ .‬ومن‬
‫هذا المنطلق برزت معالم حديثة وتوجهات فكرية معاصرة في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التوجه اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬

‫توسع الدور االستراتيجي داخل المنظمة ليرتبط بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتصبح بذلك شريكا‬
‫استراتيجيا تساهم مع اإلدارة العليا في تخطيط وتنفيذ اإلستراتيجية العامة للمنظمة ‪ ،‬وبذلك تحول دورها‬
‫التقليدي الذي يركز على الجانب التنفيذي واإلداري إلى دور جديد له بعد استراتيجي يضم آليات‬
‫وبرامج معاصرة تتماشى مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وأصبحت باإلدارة اإلستراتيجية للموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫تشير اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية على أنها توجه جديد في حقل إدارة الموارد البشرية‬
‫ظهر في أواخر القرن الماضي كنتيجة لجملة من التغيرات والتطورات العالمية الحاصلة ‪ ،‬والتي كان‬
‫‪1‬‬
‫لها األثر الواضح على الفكر اإلداري‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة حدة المنافسة والتي فرضت على المؤسسا ت استغالل مواردها الداخلية خاصة غير الملموسة‬
‫منها‪ ،‬والمتمثلة في الرأس مال الفكري والمعرفي؛‬
‫‪ -‬ضرورة إشباع حاجيات ورغبات المستهلك بما يساهم في خلق قيمة له‪ ،‬تنعكس في والءه الدائم وتميز‬
‫المؤسسة عن منافسيها؛‬
‫مصدر أساسيا في تشكيل القدرات التنافسية للمنظمة‬
‫ا‬ ‫‪ -‬تغير النظرة للموارد البشرية والتي أصبحت‬
‫وتحقيق ميزة تنافسية مستديمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص‪.42‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫وتعرف اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية عموما بأنها مختلف االستراتيجيات واألنشطة التي‬
‫تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية من أجل تحقيق االستفادة القصوى من كفاءات ومهارات والقدرات‬
‫‪1‬‬
‫الفكرية واإلبداعية لألفراد العاملين واالستثمار فيها من أجل تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫ويتمحور المنطلق األساسي لإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ضرورة االهتمام بالقوة‬
‫العاملة واعتبارها موردا استراتيجيا وشريكا في العمل ال أجيرا‪ ،‬وهو األمر الذي جعل مفهوم اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد البشرية يختلف جذريا عن اإلدارة التقليدية للموارد البشرية‪ ،‬والجدول رقم(‪)3-1‬‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)3-1‬الفرق بين اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية واإلدارة التقليدية للموارد البشرية‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬ ‫اإلدارة التقليدية للموارد البشرية‬

‫‪-‬االهتمام بالبناء المادي والقوة العضلية للفرد‪- ،‬االهتمام بالبناء الفكري والعقلي والمعرفي للفرد‪،‬‬
‫والتركيز على األداء اآللي للمهام دون إعطاءه وفتح المجال له إلبداء رأيه واقتراحاته مع إشراكه‬
‫في اتخاذ الق اررات‬ ‫فرصة في التفكير والمشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪-‬االهتمام بمحتوى العمل‪ ،‬وإعطاء صالحيات أكبر‬ ‫‪-‬التركيز على الجوانب المادية في العمل؛‬
‫للعامل وتمكينه في العمل؛‬
‫‪-‬االهتمام أيضا بالحوافز المعنوية إلى جانب‬ ‫‪-‬االهتمام بقضايا األجور والحوافز المادية؛‬
‫الحوافز المادية؛‬
‫‪-‬تركيز العملية التنموية على التكوين المهني ‪-‬تتمحور العملية التنمية على المهارات والقدرات‬
‫الفكرية للعاملين وبث فيهم روح اإلبداع واالبتكار؛‬ ‫بغرض تزويد الفرد بالمهارات الميكانيكية واليدوية؛‬
‫‪-‬تشجيع العمل الجماعي‪.‬‬ ‫‪-‬التركيز على العمل واألداء الفردي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫إذن تمثل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في إطارها العام منهجية فكرية معاصرة توضح‬
‫طرق التعامل مع الموارد البشرية على المدى الطويل في سبيل تحقيق اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وذلك عن طريق وضع إستراتيجية تفصيلية متخصصة في قضايا الموارد البشرية‪ ،‬تتضمن أساسا‪:‬‬

‫روبرت ماتيس‪ ،‬جون جاكسون ‪،‬ترجمة محمود فتوح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.50‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬األهداف اإلستراتيجية لمختلف وظائف إدارة الموارد البشرية كالتوظيف‪ ،‬التدريب وتنمية الكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬تقييم األداء‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬غاية إدارة الموارد البشرية التي تسعى لبلوغها من خالل االهتمام بالموارد البشرية داخل المنظمة؛‬
‫المعايير التي تعتمد عليها لتقييم األداء والتحقق من مدى إنجاز األهداف وتنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫المخطط لها؛‬
‫‪ -‬رؤية اإلدارة لما ينبغي أن تكون عليه ممارسات إدارة الموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬تالءم إستراتيجية الموارد البشرية مع اإلستراتيجية العامة للمنطمة‪ ،‬والتي تكون أصال منبثقة منها‬
‫وتسعى على تحقيقها‪.‬‬
‫هذا وتعمل إدارة الموارد البشرية في إطار متكامل مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة ومختلف‬
‫اإلستراتيجيات الوظيفية األخرى كإستراتيجية التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬المالية‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬الخ‪ ،‬وهو ما‬
‫يبرز دور إدارة الموارد البشرية في ضمان تحقيق التكامل والتكيف مع األنظمة الفرعية للمنظمة‪ .‬كما‬
‫أشار إليه "راندل شولر‪ ") Randal schuler( 2‬في قوله بأن "اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية ما‬
‫هي إال تحقيق للتكامل والتكيف"‪ ،‬حيث تتأثر إدارة الموارد البشرية باإلستراتيجية العامة للمنظمة فإذا‬
‫انتهجت المنظمة إستراتيجية النمو مثال فيستوجب على إدارة الموارد البشرية العمل بما يساهم في توفير‬
‫موارد بشرية بالكمية والنوعية المالئمة لتحقيق هذه اإلستراتيجية وذلك من خالل مجمل ممارساتها سواء‬
‫تعلق األمر بالتوظيف‪ ،‬التدريب ومختلف الوظائف األخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تكامل إستراتيجية الموارد البشرية مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة‬

‫في ظل التوجه اإلستراتيجي أصبحت إدارة الموارد البشرية شريكا استراتيجيا وجزءا ال يتج أز من‬
‫اإلستراتيجية العامة للمنظمة ‪ ،‬والذي يتحقق من خالل إشراك إدارة الموارد البشرية في اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجي ة‪ ،‬وهذا ما سيعطي فرصة أكبر لمواءمة ممارساتها واإلستراتيجيات الخاصة بها مع أهداف‬

‫‪1‬‬
‫مدوري نور الدين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪،‬‬
‫تلمسان(الجزائر)‪ ،2011/2010 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪2‬‬
‫واكلي كلثوم‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية كشريك استراتيجي في المؤسسة‪ ،‬مجلة االقتصاد الجديد‪ ،‬المجلد ‪ ، 2‬العدد ‪ ،13،2015‬جامعة‬
‫تلمسان‪ ،‬الجزائر ص‪.250‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫المنظمة بما يسهم في تنفيذ اإلستراتيجية المتبعة بنجاح‪ 1.‬وتتم هذه المشاركة عن طريق عضوية‬
‫مديري الموارد البشرية في اإلدارات العليا للمنظمات‪ ،‬وهو ما سيفسح المجال أمام إدارة الموارد البشرية‬
‫لتمثيل اهتماماتها ومتابعة إستراتيجية العمل منذ بداية عملية صنع القرار‪ .‬فمشاركة إدارة الموارد‬
‫البشرية مع اإلدارة العليا يوفر قناة مهمة لتدفق المعلومات واالتصاالت التفاعلية من جهة‪ ،‬ويتيح‬
‫الفرصة لترجمة اإلستراتيجية العامة إلى إستراتيجية تفصيلية متخصصة في قضايا الموارد البشرية من‬
‫جهة أخرى‪ .‬فانطالقا من اإلستراتيجية العامة تتحدد اإلستراتجية المتبعة من قبل إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-1‬في حالة اختيار المنظمة إلستراتيجية االستقرار‪ :‬ضمن هذه اإلستراتيجية تقوم المنظمة‬
‫باالستمرار في تقديم المنتج أو الخدمة بنفس الخطة‪ ،‬مع البحث عن التحسين المستمر لألداء من‬
‫خالل إجراء بعض التغييرات من آن آلخر ‪ ،‬ووفقا لهذه اإلستراتيجية فإن المنظمة تنشط إلى بيئة‬
‫مستقرة نسبيا ونظرتها تكون مبنية على فكرة أن الفرص والتهديدات المتاحة قليلة‪ 2.‬ويقع على عاتق‬
‫إدارة الموارد البشرية عند انتهاج المنظمة إلستراتيجية االستقرار أن تولي اهتماما لقضايا الموارد البشرية‬
‫وتحقيق االستقرار في أوضاعها‪ ،‬من خالل قلة االستقطاب وإبقاء برامج التدريب والتطوير المتبعة على‬
‫حالها‪ ،‬مع زيادة المتطلبات المرتبطة بالتحفيز للحفاظ على العمالة المتميزة حتى ال تترك المنظمة‪،‬‬
‫ودفعهم للمحافظة على الوضع الحالي‪.‬‬

‫‪ -2‬في حالة اتباع إستراتيجية النمو‪ :‬يتم من خاللها زيادة المبيعات أو الحصة السوقية أو‬
‫معدل األرباح‪ ،‬وهو ما يتحقق عن طريق اتباع إستراتيجية النمو إما داخليا أو خارجيا‪ ،‬وهو ما‬
‫‪3‬‬
‫سنوضحه كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬النمو الداخلي‪ :‬والذي يتم من خالل استراتيجيات التركيز أو توسيع السوق أو تطوير‬
‫المنتج‪ ،‬وغالبا ما يتحقق عن طريق توسيع الحصة السوقية بنفس المنتجات‪ ،‬وهنا تكون الجهود مركزة‬

‫‪1‬‬
‫زياد مفيد القاضي‪ ،‬عالقة الممارسات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وأداء العاملين وأثرها على أداء المنظمات‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد سمير أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪3‬‬
‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬قطر‪ ،‬ط‪ ،2005 ،1‬ص‪.122‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫في تحسين أنشطة البيع والتسويق لتشجيع العمالء الحاليين لزيادة معدل استهالكهم من المنتجات التي‬
‫تقدمها المنظمة والعمل على جذب عمالء جدد أيضا‪ .‬وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية بمختلف‬
‫ممارساتها في تحقيق ذلك خاصة ما تعلق بقضايا االختيار والتدريب والتحفيز‪.‬‬

‫‪ -2-2‬النمو الخارجي‪ :‬والذي يتحقق من خالل االندماج واالستحواذ والتحالف االستراتيجي‪،‬‬

‫حيث يتم االندماج بين منظمتين أو أكثر‪ ،‬ويكون عادة بين المنظمات المتشابهة نسبيا من حيث‬
‫الحجم‪ ،‬ويكون للمنظمة الجديدة اسم جديد مشتق من أسماء المنظمات المندمجة‪ .‬أما النمو من خالل‬
‫االستحواذ قد يكون متكامال رأسيا من خالل استحواذ المنطمة على مورديها‪ ،‬وقد يكون هذا التكامل‬
‫خلفي بحيث يكون االستحواذ مرتبط‪ ،‬أي يكون عن طريق شراء منظمة أخرى في نفس الخط العام‬
‫ألعمالها وأنشطتها‪.‬‬

‫وقد يكون االستحواذ غير مرتبط‪ ،‬بمعنى تكوين المنطمة لمحفظة متنوعة من األعمال المتباينة‪.‬‬
‫إذن وفي ظل انتهاج المؤسسة إلستراتيجية النمو الخارجي تبرز ضرورة إشراك إدارة الموارد البشرية‬
‫فيها خاصة أثناء االندماج أين سيتم االستغناء عن جزء من الموارد البشرية‪ ،‬وهذا ما يستدعي ضرورة‬
‫تدخل إدارة الموارد البشرية واتخاذ ق اررات عديدة بشأن من سيتم االستغناء عنهم‪ ،‬وفي أي وقت يتم‬
‫ذلك‪ ،‬ومعرفة الجوانب القانونية المرتبطة باالستغناء‪ ،‬والتعويضات المقدمة لهم‪ ،‬باإلضافة إلى طرق‬
‫دمج الموارد البشرية في المؤسسة الجديدة ‪ ،‬والبرامج التدريبية الواجب إخضاعهم لها‪.‬‬

‫‪ -3‬في حالة إستراتيجية االنكماش‪ :‬تتضمن هذه اإلستراتيجية تقليل التكاليف وفي بعض‬
‫األحيان تقليل أصول المؤسسة‪ ،‬وفي حاالت أخرى تقليل حجم العمالة‪ .‬وتلجأ المنظمة إلى هذا النوع‬
‫من اإلستراتيجية عندما يتدنى أداءها‪ 1‬وينخفض لعدة أسباب منها التقلبات االقتصادية‪ ،‬حدوث تراجع‬
‫في معدالت النمو االقتصادي‪ ،‬انخفاض الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬استحواذ منافس جديد على حصتها‬
‫السوقية‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬فاضل أحمد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – نظريات‪ ،‬مداخل‪ ،‬أمثلة وقضايا معاصرة‪ ، -‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪،1‬األردن‪،2014،‬ص‪.324‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫ويتجلى دور إدارة الموارد البشرية ضمن هذه اإلستراتيجية في تنمية وتطوير خطط لخفض‬
‫تكاليف العمالة‪ ،‬وتقديم الدعم والمساعدة لمن سيتم االستغناء عنهم‪.‬‬

‫ا لمطلب الثاني‪ :‬التوجه اإللكتروني إلدارة الموارد البشرية‬

‫لقد تأثرت إدارة الموارد البشرية بالتطور التكنولوجي وتطبيقات تكنولوجيا المعلومات واالتصال‪،‬‬
‫حيث غيرت من طرق إدارتها وممارساتها والتي أصبحت تدار بطريقة إلكترونية بدال من الطريقة‬
‫التقليدية التي تكون يدويا وتعتمد على كم هائل من الورق‪ ،‬وتعد اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية من‬
‫أبرز التطبيقات التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية في العصر الحالي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية‬

‫قبل التطرق إلى تعريف اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية سنشير أوال إلى اإلدارة اإللكترونية‬
‫بشكل عام‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫تعرف اإلدارة اإللكترونية بأنها تلك العملية القائمة على استخدام الوسائل والتقنيات الحديثة في‬
‫‪1‬‬
‫ممارسات عديدة تنظيمية‪ ،‬تجارية‪ ،‬أو تسويقية بما يضمن السرعة والدقة في انجاز المهام واألعمال‪.‬‬

‫كما تعرف بأنها عملية استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت داخل المنظمة وربطها‬
‫بمختلف العمليات اإلدارية بغية تبسيط اإلجراءات وربح الوقت والجهد وهو ما يضمن تحقيق الكفاءة‬
‫‪2‬‬
‫والفعالية في انجاز األعمال‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن اإلدارة اإللكترونية هي إدارة حديثة يتم االعتماد من خاللها على‬
‫الحواسيب‪ ،‬الشبكات والبرمجيات ومختلف التقنيات المتطورة في جل العمليات اإلدارية من تخطيط‪،‬‬
‫تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة على مختلف العمليات التنظيمية من أجل تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صفية زادي‪ ،‬تأثير اإلدارة اإللكترونية على اإلدارة التقليدية‪ ،‬مجلة تاريخ العلوم‪ ،‬العدد الثامن ج‪ ،1‬جامعة بجاية(الجزائر)‪،2012 ،‬‬
‫ص‪.220‬‬
‫‪2‬‬
‫رحماني موسى‪ ،‬رحماني سناء‪ ،‬دور اإلدارة اإللكترونية في تفعيل عملية التخطيط ‪ -‬دراسة ميدانية لمؤسسة كوندور برج بوعريريج‬
‫الجزائر‪،‬مجلة رؤى اقتصادية العدد‪ ،11‬جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي( الجزائر)‪ ،‬ديسمبر ‪،2012‬ص‪.301‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-2‬تعريف اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية‪:‬‬

‫لقد تباينت التعاريف المرتبطة باإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية‪ ،‬ومن بين هذه التعريفات نذكر‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫يعرفها "شرام( ‪ ")Schramm‬على أنها‪":‬طريقة لتنفيذ إستراتيجيات وإجراءات وسياسات إدارة‬

‫‪1‬‬
‫الموارد البشرية في المنظمة من خالل دعم موجه مباشر وواعي معتمدا على مختلف تقنيات الويب"‪.‬‬

‫أما "باري وآخرون( ‪ ")Parry et al‬فقد عرفها بأنها استخدام تطبيقات التكنولوجيا في مختلف‬
‫‪2‬‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية بما يسمح تسهيل العمل‪.‬‬

‫كما تعرف أيضا بأنها تطبيق أي تكنولوجيا تمكن المدراء ومجمل الموارد البشرية من الدخول‬
‫المباشر إلدارة الموارد البشرية وخدمات المنظمة األخرى من أجل االتصال‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬إدارة الفرق‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫إدارة المعرفة والتعليم وألغراض إدارية أخرى‪.‬‬

‫مما سبق نخلص إلى أن اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية هي توجه جديد يرتكز أساسا على‬
‫استخدام التطبيقات الحديثة في مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصال(حواسيب‪ ،‬برمجيات‪ ،‬شبكات) في‬
‫مختلف وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬من أجل تحسين أدائها وتقديم خدمات أفضل للموارد البشرية‬
‫والمدراء‪ ،‬وأصحاب المصالح‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت تطبيق اإلدارة االلكترونية للموارد البشرية‬

‫إن التطور الحاصل في المجال التكنولوجي وانتشار تكنولوجيا المعلومات واالتصال دفع بإدارة‬
‫الموارد البشرية إلى استخدامها وتطبيقها في مجاالت عديدة من نشاطها‪ ،‬ونخص بالذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فرخة ليندة‪ ،‬دور تطبيق اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية في تنافسية المؤسسات‪ ،‬رسالة دكتوراه في علوم التسيير(تخصص تسيير الموارد‬
‫البشرية)‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2012/2012،‬ص‪.20‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس الرجع‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Steve Foster, An Exploratory Analysis of E-HRM in the context of HRMtransformation, University of‬‬
‫‪Hertfordshire,2008,p02.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-1‬التوظيف اإللكتروني‪ :‬ويتم عن طريق استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال( حاسوب‪،‬‬

‫برمجيات‪ ،‬شبكات‪...‬الخ) في مختلف مراحل التوظيف‪ ،‬خاصة بالنسبة لالستقطاب أين يتم االعتماد‬
‫على شبكة االنترنت في اإلعالن عن المناصب الشاغرة‪ ،‬ليتم بعدها استقبال طلبات التوظيف بنفس‬
‫الطريقة‪ ،‬كما يتم االستعانة ببرمجيات لفرز هذه الطلبات‪ ،‬أيضا بالنسبة لعملية االختيار حيث يتم‬
‫تنظيمها بطريقة الكترونية انتهاءا بإعالن النتائج في المواقع المخصصة لذلك‪.‬‬

‫وينجر عن التوظيف اإللكتروني فوائد ونتائج إيجابية عديدة‪ ،‬خاصة من حيث ربح الوقت وخفض‬
‫التكاليف‪ ،‬كما تعمل أيضا على إلغاء الحواجز الجغرافية من خالل السماح للمترشحين في جميع أنحاء‬
‫العالم من تقديم سيرهم الذاتية لطلب المنصب‪ ،‬وهو ما سيزيد من إمكانية جذب ذوي الكفاءات‬
‫‪1‬‬
‫والخبرات العالية للمنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬إدارة المعلومات المرتبطة بالموارد البشرية‪ :‬حيث يتم حفظ واسترجاع المعلومات بطريقة‬
‫إلكترونية وهو ما يتم عن طريق قاعدة البيانات الخاصة بنظام المعلومات الموارد البشرية اآللي‪ ،‬وتقسم‬
‫هذه البيانات إلى أربعة أنواع‪:‬‬

‫‪ -‬البيانات الخاصة بالموارد البشرية‪ :‬وتشمل البيانات الشخصية (االسم‪ ،‬اللقب‪ ،‬السن‪...‬الخ)‪ ،‬البيانات‬
‫الخاصة بالخبرات العلمية والعملية للموظف( المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبر‪...‬الخ)‪ ،‬والبيانات الخاصة‬
‫بالحياة الوظيفية ( تاريخ االلتحاق بالوظيفة‪ ،‬التدرج الوظيفي‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬اإلجازات‪ ،‬العقوبات‪...‬الخ)‪.‬‬

‫‪ -‬البيانات المتعلقة بالوظائف‪ :‬وتحتوي على مسميات الوظائف‪ ،‬ترقيمها‪ ،‬مواقعها التنظيمية‪،‬‬
‫والتعديالت التي تط أر عليها‪.‬‬

‫‪ -‬بيانات إدارية‪ :‬وهي بيانات تتعلق بالقوانين والتعليمات والق اررات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬بيانات متعلقة بسوق العمل‪ :‬وتضم البيانات الخاصة بسوق العمل والكفاءات المتوفرة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى بيانات عن المنظمات المنافسة وطرق حصولها على ذوي الخبرات والمؤهالت المهمة بالنسبة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬فقاير فيصل‪ ،‬اإلدارة االلكترونية للموارد البشرية في المنظمة ‪ -‬مدخل نظري‪ ،-‬مجلة االقتصاد والبيئة‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد‪ ،2‬جامعة عبد الحميد‬
‫ابن باديس مستغانم‪ ،‬الجزائر‪ ،2020 ،‬ص‪.132‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -3‬إدارة الحضور واالنصراف إلكترونيا‪ :‬حيث يتم االعتماد على تقنيات حديثة في مجال‬
‫المعلومات واالتصال تسمح بتسجيل حضور وانصراف الموارد البشرية طوال الشهر‪ ،‬وإصدار تقارير‬
‫تفصيلية إجمالية بذلك‪.‬‬

‫‪ -4‬التدريب اإللكتروني‪ :‬يقصد به استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال في إيصال‬

‫المعلومات إلى المتكونين عن طريق األقراص المضغوطة أو التواصل عبر شبكات االنترنت‪ ،‬األقسام‬
‫االفتراضية‪ ،‬محاضرات عن بعد‪ ،‬كما أنه يتيح فرصة التعلم الفردي عن طريق محاضرات أو دروس‬
‫‪1‬‬
‫تكون متاحة عبر شبكة االنترنت‪.‬‬

‫هذا ويحقق التدريب اإللكتروني مزايا عديدة تتمحور أساسا في ربح الوقت وخفض التكاليف خاصة‬
‫إذا كان البرنامج التكويني يتطلب سفر وإقامة المتكونين‪ ،‬باإلضافة إلى ربح تكاليف المدربين‪.‬‬

‫‪ -5‬إدارة نظام األجور إلكترونيا‪ :‬النظام اإللكتروني لألجور يتم من خالل استخدام برامج‬
‫خاصة تتولى مختلف العمليات والحسابات المرتبطة باألجور‪ ،‬والتي كان يقوم بها في السابق شخص‬
‫مسؤول عن هذا النظام‪ ،‬هذا وتتيح هذه البرامج إمكانية إحداث تعديالت‪ ،‬فعند القيام بأي تغيير يتم‬
‫إدخال فقط المعلومات إلى البرنامج وهو من سيتولى القيام بالعمليات والحسابات الجديدة‪ ،‬كما يتم‬
‫ربطه مباشرة بالبرنامج الخاص بالتسجيل اإللكتروني للحضور واالنصراف‪ ،‬إضافة إلى هذا فإنه يتيح‬
‫‪2‬‬
‫للعمال إمكانية اإلطالع على أجورهم وكل الخصومات والمكافئات الممنوحة لهم وغيرها‪.‬‬

‫‪ -6‬التسيير اإللكتروني للمسار الوظيفي‪ :‬إن استخدام التكنولوجيا الحديثة في مجال تسيير‬
‫المسار الوظيفي لم يظهر إال حديثا‪ ،‬والذي يتم عن طريق االستعانة بالبرمجيات في تنظيم الحركة‬
‫‪3‬‬
‫الداخلية للموارد البشرية‪ ،‬وهذا ما سيتيح للموارد البشرية فرصة أكبر في تسيير مساره الوظيفي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد حسين ناظم عباس‪ ،‬غني دحام الزبيدي‪ ،‬دور ممارسات إدارة الموارد البشرية االلكترونية في استدامة رأس المال المعرفي‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،25‬العدد‪ ،113‬جامعة بغداد‪ ،2014،‬ص‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫فرخة ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.154‬‬
‫‪3‬‬
‫فقاير فيصل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫ثالثا‪ :‬فوائد إدارة الموارد البشرية إلكترونيا‬

‫تنعكس اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية باإليجاب على إدارة الموارد البشرية في حد ذاتها‪ ،‬الموارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية والمنظمة عموما‪ ،‬حيث تساهم في تحقيق عدة فوائد‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬تمكن العاملين من الوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها بطريقة أسهل وبسرعة أكبر؛‬

‫‪ -‬ربط قواعد البيانات المختلفة داخل إدارة الموارد البشرية مع بعضها‪ ،‬كبرمجيات الحوافز واألداء بما‬
‫‪2‬‬
‫يسمح والسرعة والدقة في اتخاذ الق اررات؛‬

‫‪ -‬المرونة واالستجابة بشكل أفضل للمتغيرات البيئية؛‬

‫‪ -‬تحسين جودة الق اررات المتخذة وكذا التقارير التي يتم إعدادها؛‬

‫‪ -‬تبسيط اإلجراءات وتقليل تكلفتها وتقديم خدمة بجودة أكبر؛‬

‫‪ -‬تسهيل عملية التدريب وتنفيذها بشكل أسرع؛‬

‫‪ -‬تحقيق التكامل بين مختلف أنشطة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وبينها وبين مختلف اإلدارات األخرى‪ ،‬وهذا‬
‫لتسهيل التعامل‪ ،‬التواصل وتبادل المعلومات مع بعضها البعض؛‬

‫‪ -‬تحسين الخدمات المقدمة للعمالء؛‬

‫‪ -‬زيادة الرضا الوظيفي للعاملين من خالل تحسين جودة الخدمات المقدمة؛‬

‫‪ -‬تتيح فرصة للتركيز أكثر على الدور اإلستراتيجي‪ ،‬وهذا من خالل تقليل الوقت المطلوب إلنجاز‬
‫األنشطة الروتينية واإلدارية‪ ،‬كما تساهم في توفير المعلومات المطلوبة التخاذ الق اررات اإلستراتيجية؛‬

‫‪1‬‬
‫شيكر أيوب‪ ،‬قاشي خالد‪ ،‬نظام معلومات الموارد البشرية اآللي كمجال لتطبيق اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية‪-‬دراسة تحليلية نظرية‪،-‬‬
‫مجلة اإلدارة والتنمية للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد‪ ،13‬جامعة بليدة ‪ ،2012 ،2‬ص‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫فرخة ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تساهم في التقليل من استخدام الورق بشكل كبير مما يؤثر إيجابا على عمل المنظمة‪ ،‬خاصة من‬
‫حيث خفض التكاليف المرتبطة ب تخزين المعلومات واسترجاعها‪ ،‬والتخلص من مشكلة حفظ وتوثيق‬
‫الورق‪.‬‬

‫ا لمطلب الثالث‪ :‬التوجه نحو إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‬

‫إن التغيرات التي تشهدها المنظمات المعاصرة والتحول للعمل في ظل ما يعرف باقتصاد‬
‫المعرفة أثر عل ى كل جوانب المنظمة وأنشطتها‪ ،‬حيث أصبحت المعرفة ومختلف العمليات المرتبطة‬
‫بها أو ما يعرف بإدارة المعرفة من المرتكزات األساسية التي تعتمد عليها المنظمة‪ 1،‬والتي تبدأ بالبحث‬
‫عن مصادر الحصول على المعرفة وجذبها ليتم معالجتها‪،‬نشرها وتخزينها‪ .‬ومن منطلق أن المورد‬
‫البشري هو المصدر الرئيسي للمعرفة برزت أهمية إدارة الموارد البشرية ودورها في إدارة معارف‬
‫العمال‪ ،‬ومن هنا جاءت فكرة إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إدارة الموارد البشرية في إطار المدخل المعرفي‬

‫في ظل اقتصاد المعرفة وظهور ما يعرف بإدارة المعرفة‪ ،‬طرأت تغيرات على إدارة الموارد‬
‫البشرية في سبيل التكيف مع الوضع الجديد وتحقيق متطلبات المنظمات المبنية على المعرفة‪.‬‬
‫وكنتيجة للترابط بين إدارة الموارد البشرية وإدارة المعرفة ظهر ما يعرف بإدارة الموارد البشرية بالمعرفة‪،‬‬
‫التي تركز من خالل مختلف سياساتها ووظائفها على القدرات المعرفية للعنصر البشري‪ ،‬هذا األخير‬
‫الذي أصبح سالح تنافسي ومصدر قوة للمنظمة في ظل االقتصاد الجديد المبني على المعرفة‪ .‬لقد‬
‫ظهرت مفاهيم جديدة ارتكزت أساسا حول ما يعرف بالرأسمال البشري‪ ،‬رأس المال الفكري وعمال‬
‫المعرفة فتغيرت أدوار إدارة الموارد البشرية ومضمونها في ظل كل هذه الظروف‪ ،‬وهذا ما سنوضحه‬
‫في الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ ،‬المرتكزات الفكرية المعاصرة إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية في إطار المدخل المعرفي‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم‬
‫اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،10‬العدد‪ ،1‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪ ،2002 ،‬ص‪.10‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫جدول رقم (‪ :)4-1‬مواطن التغير في إدارة الموارد البشرية في ظل اقتصاد المعرفة‬

‫مدير الموارد البشرية الجديد‬
‫‪ -‬يدير رأس المال البشري‬
‫‪ -‬ميسر للمعرفة وأخصائي‬
‫نشر المعرفة‬
‫‪ -‬باني للعالقات‬
‫‪ -‬بناء عالقات مع‬
‫الموظفين‪ ،‬المدراء‪،‬‬
‫الزبائن‪ ،‬الموزعين‪،‬‬
‫الموردين‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة إستراتيجية القدرات‬
‫‪ -‬تطوير دعم القدرات‬
‫التنظيمية‬
‫‪ -‬التركيز على المدى‬
‫القصير مثلما هو الحال‬
‫على المدى الطويل‬
‫‪ -‬اإلبقاء والتجديد‬
‫‪ -‬إدارة وتطوير رأس المال‬
‫البشري‬
‫‪ -‬خلق بيئة التعلم‬
‫‪ -‬تشجيع خلق المعرفة‪،‬‬
‫نشرها ومشاركتها‬
‫‪ -‬التأكيد على التجديد‬
‫المتواصل للمنظمة‬
‫‪ -‬تطوير لجان التطبيق‬
‫المصدر‪ :‬بدون كاتب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‪ ،‬تم تصفحه على‬
‫الرابط‪ https://hrdiscussion.com/downloadfile/9213/1/1321638584/:‬يوم ‪ 2012/01/04‬على الساعة ‪.12:30‬‬
‫االقتصاد المعرفي‬
‫‪ -‬شريك استراتيجي‬
‫‪ -‬خبير إداري‬
‫‪ -‬نصير للعاملين ووكيل‬
‫للتغيير‬
‫‪ -‬توسيع العالقات خارج‬
‫المنظمة‬
‫‪ -‬زيادة التركيز على‬
‫العالقات مع المدراء‬
‫التنفيذيين‬
‫تطوير إستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد البشرية لتتالءم مع‬
‫اإلستراتيجية الكلية‬
‫للمنظمة‬
‫‪ -‬إستراتيجية طويلة‬
‫المدى من ‪ 5‬إلى ‪10‬‬
‫سنوات‬
‫‪ -‬التدريب غير مقصور‬
‫على الوظائف الحالية‬
‫‪ -‬تطور نهج نظامي‬
‫للتدريب والتطوير‬
‫‪ -‬تطوير منظمات‬
‫متعلمة‬
‫االقتصاد التقليدي‬ ‫مواطن التغير‬
‫‪ -‬التركيز اإلداري‬ ‫األدوار‬
‫‪ -‬إدارة شؤون الموظفين‬
‫‪ -‬اإلدارة ضمن وظائف‬
‫ضيقة‬
‫‪ -‬عالقات محدودة داخل‬ ‫العالقات‬
‫المنظمة‬
‫‪ -‬التركيز على العاملين‬
‫‪ -‬ليس هناك عالقات بين‬ ‫التركيز‬
‫ممارسات الموارد البشرية‬ ‫االستراتيجي‬
‫مع إستراتيجية المنظمة‬
‫‪ -‬عدم إشراك مدراء الموارد‬
‫البشرية في صياغة‬
‫إستراتيجية المنظمة‬
‫‪ -‬التركيز على التدريب‬ ‫التركيز على‬
‫‪ -‬نشاطات التدريب مرتبطة‬ ‫التعلم‬
‫باإلستراتيجية‬
‫‪ -‬التركيز على متطلبات‬
‫الوظيفة الحالية‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫إذن ومن خالل الجدول رقم(‪ )4-1‬يتضح لنا بأنه يوجد تغير ملحوظ في أنشطة إدارة الموارد‬
‫البشرية في ظل االقتصاد المبني على المعرفة ‪ ،‬إذ أصبح التركيز منصب على الجانب المعرفي‬
‫والمخزون الفكري الذي يمكن المنظمة من المضي قدما وتحقيق البقاء والتميز في ظل كل هذه‬
‫التغيرات‪ .‬وهو ما ساهم في بروز مفاهيم حديثة في حقل إدارة الموارد البشرية كرأس المال البشري‬
‫الذي يعد أثمن الموجودات التي تحوزها المنظمة‪ ،‬هذا األمر فرض طرق حديثة في التعامل معه وبذلك‬
‫‪1‬‬
‫برزت معالم إدارة الموارد البشرية بالمعرفة والتي ترتكز أساسا على‪:‬‬

‫‪ -‬االهتمام بالبناء العقلي والفكري للفرد بدال من االهتمام البناء العضلي له والذي ارتكزت عليه اإلدارة‬
‫التقليدية للموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬ضرورة توفير أيدي عاملة ذات كفاءة وطاقات إبداعية لها القدرة على طرح األفكار واإلتيان بالجديد‬
‫الذي أصبح أساس التنافس في العصر المعرفي‪ ،‬هذا باإلضافة إلى الحفاظ على هذا النوع من‬
‫الكفاءات واالستثمار فيه والعمل على تنميته باستمرار؛‬
‫‪ -‬منح الحرية واالستقاللية للعامل من خالل تطبيقها على مبدأ التمكين؛‬
‫‪ -‬االهتمام بالحوافز المعنوية والتركيز عليها إلى جانب الحوافز المادية؛‬
‫‪ -‬االهتمام بالموارد البشرية وتبني إستراتيجية وسياسات فعالة الستخراج الطاقات والقدرات الكامنة فيه‬
‫من خالل االستثمار في هذا المورد الذي يعد ميزة تنافسية ومصدر لها‪ ،‬فهو المورد الوحيد الذي ال‬
‫يمكن تقليده من طرف المنافسين على خالف الموارد األخرى وذلك من خالل تنمية وتطوير قدراتهم‬
‫اإلبداعية بدال من التركيز على التدريب الذي يوجه لتصحيح فروقات األداء فقط وفقا للمنظور‬
‫‪2‬‬
‫التقليدي‪.‬‬

‫طارق علي جماز‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬األكادمية العربية المفتوحة بالدنمارك‪،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الدراسات العليا‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.01‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،2004،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص ‪.31‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‬

‫تسعى إدارة الموارد البشرية بالمعرفة إلى تحقيق جملة من األهداف تساعد من خاللها المنظمة على‬
‫تحسين أدائها وزيادة قدرتها التنافسية في ظل الظروف المتغيرة التي تنشط فيها‪ ،‬وسنشير إلى أهمها‬
‫‪1‬‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تهدف إدارة الموارد البشرية بالمعرفة إلى بناء قدرات تنافسية أساسها المورد البشري وما‬
‫يمتلكه من معارف وكفاءات تسهم في إكساب المنظمة ميزة تنافسية مستديمة؛‬
‫‪ -‬تسعى إدارة الموارد البشرية بالمعرفة إلى ابتكار وتحديث تقنياتها ومصادرها المعرفية‪ ،‬وهذا‬
‫بالتواصل اإليجابي مع مختلف مصادر اإلنتاج المعرفي بما في ذلك عمالءها عن طريق رصد‬
‫احتياجاتهم ومشكالت األداء ومتطلبات تطويره؛‬
‫‪ -‬تسعى إلى تحقيق التميز من خالل مواكبة التقنيات التي تستخدمها نظيراتها في المنظمات‬
‫المنافسة؛‬
‫‪ -‬تسعى إلى ضمان استفادة العمالء من مخرجاتها وتقوية أسس التواصل الدائم معهم‪.‬‬
‫ما يجدر اإلشارة إليه هو أنه كنتيجة للتغيرات والتطورات الحاصلة‪ ،‬طرأت توجهات حديثة في مجال‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وقد تم اإلشارة إلى البعض منها في هذا المبحث‪ ،‬غير أنه توجد توجهات أخرى‬
‫نذكر منها إدارة المواهب‪ ،‬واإلدارة الدولية للموارد البشرية‪...‬الخ‪.‬‬
‫هذا وال يزال المجال مفتوح لبروز توجهات أحدث كون أن مجال إدارة الموارد البشرية هو مجال‬
‫حيوي والتجديد فيه مطلوب ومشروط حتى تتمكن المنظمة من الحفاظ على بقاءها واستم ارريها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫منى علي عبد ربه زيديه‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مؤتمر اإلصالح والتطوير اإلداري األول‪ :‬نحو رؤية شاملة لتطوير‬
‫الموارد البشرية في القطاع العام الفلسطيني‪ ،‬ديوان الموظفين العام‪ ،2004 ،‬ص‪.22‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري إلدارة الموارد البشرية‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫مع تزايد أهمية الفرد وتغير النظرة إليه حيث كان ينظر إليه من منطلق قوته العضلية وأنه يمثل‬
‫استثمار يجب تعظيمه قدر المستطاع‬
‫ا‬ ‫تكلفة‪ ،‬أصبح في الوقت الحالي يعرف بالرأسمال البشري كونه يمثل‬
‫حتى يحقق عوائد إيجابية تعود بالمنفعة على المنظمة ككل‪ ،‬خاصة في ظل التغيرات والتطورات‬
‫المتسارعة التي تشهدها المنظمات المعاصرة‪.‬‬

‫في ظل كل هذه الظروف والتحوالت‪ ،‬وكون أن إدارة الموارد البشرية هي المسئولة عن تسيير‬
‫شؤون الموارد البشرية في المنظمة تزايدت أهميتها وتغيرت أدوارها‪ ،‬فأصبحت شريكا استراتيجيا تساهم مع‬
‫اإلدارة العليا في وضع وتنفيذ اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬هذا األمر الذي يوجب ضرورة اعتمادها على‬
‫استراتيجيات فعالة لتحقيق االستفادة القصوى من المورد البشري وتحسين أداءه باستمرار بما يتوافق مع‬
‫التغيرات والمستجدات الحاصلة‪.‬‬

‫أيضا أصبحت إدارة الموارد البشرية تهتم بالمعرفة وأصحاب المعارف بدءا بجذبهم واختيار هذا‬
‫النوع من العمالة‪ ،‬مع ضمان برامج تطويرية وتكوينية لتنمية مهاراتهم وقدراتهم اإلبداعية‪ ،‬وكذا توفير مناخ‬
‫شعور بالحرية واالستقاللية في العمل‪ .‬هذا‬
‫ا‬ ‫عمل يشجع على طرح األفكار واالقتراحات‪ ،‬حتى يتكون لديهم‬
‫وقد تطورت جل وظائف إدارة الموارد البشرية مع التطور التكنولوجي الحاصل وأصبحت تسير أعمالها‬
‫بشكل إلكتروني بما يسهم في تسهيل عملها واتخاذ الق اررات المناسبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫تمهيد‬

‫في اآلونة األخيرة أصبحت السمة المشتركة بين المنظمات المعاصرة هي التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫وذلك بسبب التغيرات والتطورات البيئة المتسارعة خاصة االقتصادية‪ ،‬التكنولوجية واشتداد حدة المنافسة‬
‫بينها‪ .‬فالثابت الوحيد الذي ال يتغير هو التغيير نفسه‪ ،‬أي أن التغيير ضروري بالنسبة لكل منظمة‬
‫وليس خيا ار يمكنها تجنبه‪.‬‬

‫لقد أصبح التعامل مع التغيير التنظيمي جزءا ال يتجزء من الدور الذي تؤديه اإلدارة باستمرار‪،‬‬
‫والذي يختلف من منظمة إلى أخرى حسب نظرتها إلى التغيير نفسه‪ ،‬فالبعض يعتبره مجرد ردة فعل‬
‫ووسيلة للتأقلم مع التغيرات الحاصلة تلجأ إليه المنظمات المتعثرة التي تواجه مشكالت وتعقيدات تهدد‬
‫وجودها‪ ،‬حتى تتمكن من ت جاوزها أو التقليل من تأثيرها على األقل‪.‬‬

‫في المقابل ترى المنظمات المتميزة أو تلك التي تسعى إلى التميز بأن التغيير هو خيار‬
‫استراتيجي يمكنها من دعم مكانتها السوقية وتحقيق األسبقية على منافسيها‪ .‬ويبقى التغيير في كلتا‬
‫الحالتين حقيقة وواقع ال يمكن ألي منظمة تجاوزه‪ ،‬بل ينبغي التعامل معه وجعله جزءا من الدور الذي‬
‫تؤديه اإلدارة باستمرار‪.‬‬

‫وسنحاول في هذا الفصل إبراز المفاهيم المرتبطة بالتغيير التنظيمي من خالل ثالث مباحث‪،‬‬
‫نبين في المبحث األول ماهية التغيير التنظيمي وإدارته‪ ،‬ونشير إلى دور العنصر البشري في هذه‬
‫العملية من خالل المبحث الثاني‪ ،‬أما المبحث الثالث فسنوضح فيه دعائم التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التغيير التنظيمي وإدارته‬

‫يعد التغيير التنظيمي أمر ضروري وحتمي بالنسبة للمنظمات المعاصرة في ظل ما تشهده من‬
‫تغيرات وتطورات متسارعة‪ .‬هذه األخيرة غيرت النظرة إلى التغيير التنظيمي من كونه مجازفة ومخاطرة‬
‫تفكر المنظمة مليا حول إدخاله أو ال‪ ،‬إلى كونه عملية طبيعية وشرطية لضمان بقاءها وتميزها‪،‬‬
‫وسنشير في هذا المبحث إلى أهم المفاهيم المرتبطة بالتغيير التنظيمي وإدارته‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي‬

‫يعد التغيير التنظيمي بالنسبة لكل منظمة أمر طبيعي وجزء ال يتجزء من نشاطها وعملياتها‬
‫الداخلية‪ ،‬وهو ما أوجب االهتمام به وإيالءه األهمية الالزمة حتى يتم إدخاله بنجاحه وتحقيق النتائج‬
‫المرجوة منه‪ .‬وسنحاول في هذا المطلب توضيح التغيير التنظيمي بمفهومه الواسع من خالل تقديم‬
‫بعض التعريفات المرتبطة به‪ ،‬توضيح األسباب التي تدفع المنظمة إلى تبني هذه العملية‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى مجاالت إحداثه‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التغيير التنظيمي‬

‫توجد تعريفات عديدة للتغيير التنظيمي وهذا إن دل فإنما يدل على أهمية هذه العملية من جهة‬
‫وتعدد أراء واتجاهات الباحثين من جهة أخرى‪ ،‬حيث نجد عدد من الباحثين في تعريفهم للتغيير‬
‫التنظيمي يركزون على مضمون العملية التغييرية وآخرين يوضحون الهدف من جراء القيام بهذه‬
‫ا لعملية‪ ،‬هذا باإلضافة إلى من يركز على األسباب‪ ،‬الدوافع والظروف المحيطة بعملية التغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬ونقوم بإدراج بعض التعاريف كاآلتي‪:‬‬

‫عرف "فرانش ( ‪ ")French‬التغيير بأنه ‪ " :‬جهد ونشاط طويل المدى يهدف الى تحسين قدرة‬
‫المنظمة على حل مشكالتها وتحديث ذاتها من خالل ادارة مشتركة متعاونة وفعالة لبيئة التنظيم تشدد‬
‫‪1‬‬
‫على العمل الجماعي الشامل"‪.‬‬

‫‪ 1‬بالل هري‪ ،‬أثر املهارات القيادية يف عملية التغيري التنظيمي ابملؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ (،‬علوم التسيري‪ ،‬إدارة املنظمات‪ ،) ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،9191/9102 ،‬ص‪.29‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫كما عرفه "قروارد ومستون (‪ ")Grouard et Meston‬بأنه عملية التحويل الجذري أو التدريجي‬
‫في هياكل المنظمة وكفاءاتها الداخلية وهذا حتى تتماشى مع مختلف التطورات والتغيرات البيئية التي‬
‫‪1‬‬
‫تنشط فيها‪.‬‬

‫أما "بنيس(‪ ")Bennis‬فقد عرفه "كاستجابة للتغيير‪ ،‬هو إستراتيجية معقدة مصاغة لتغيير‬
‫والتحديات‬ ‫المعتقدات والقيم والهيكل التنظيمي وجمن أجل التكيف الجيد مع التكنولوجيات‪ ،‬األسوا‬
‫‪2‬‬
‫الجديدة‪ ،‬والتكيف مع سرعة التغيير ذاته"‪.‬‬

‫بالنسبة لـ"ـسبيكتور(ـ‪ ")Spector‬فقد عرفه بأنه" ما ينفذه رواد المنظمة لدعم التجديد االستراتيجي‬
‫‪3‬‬
‫وتحقيق األداء المتميز في بيئة حيوية"‪.‬‬

‫أما "علي السلمي" فقد عرفه على أنه إحداث تعديالت في أهداف اإلدارة والسياسات المعمول بها‬
‫‪4‬‬
‫أو في أي جزء من أجزاء المنظمة‪ ،‬وذلك بهدف‪:‬‬

‫التكيف مع ظروف العمل وبيئة المنظمة وإحداث التوافق والتالؤم بين المنظمة واألوضاع‬ ‫‪-‬‬
‫الجديدة التي تنشط فيها؛‬
‫إحداث السبق والتفو على منافسيها عن طريق استحداث طر وأساليب وحتى أوضاع‬ ‫‪-‬‬
‫تنظيمية وأوجه نشاط جديدة‪ ،‬وهو ما يمكنها من تعظيم عوائدها واألرباح المحصل عليها‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكننا القول بأن التغيير التنظيمي أصبح ضرورة وأمر حتمي لكل‬
‫منظمة‪ ،‬يعبر أساسا عن االنتقال من وضع إلى وضع آخر عن طريق إحداث تعديالت وتغييرات‬
‫جزئية أو كلية في بعض األحيان بغية تحسين أوضاع المنظمة والحفاظ على بقاءها واستم ارريتها‪ ،‬هذا‬

‫‪1‬‬
‫‪Grouard, Benoit et Meston,Francis, l’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement,‬‬
‫‪Dunod ; 1998,p 98.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mohamed Bayad, Bernard Delobel , GRH et changement organisationnel: discours et réalité,‬‬
‫_‪site :https://www.researchgate.net/publication/323028857_GRH_et_changement_organisationnel_discours_et‬‬
‫‪realites, consulté le 01/06/2021 11h :44m, p11.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Spector,B, implementing organizational change : theory into practice,pearson, 2013,p03‬‬
‫‪4‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.602‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫وتتعدد األساب التي تدفع المنظمة إلدخال التغيير التنظيمي بين عوامل مرتبطة ببيئتها الداخلية ‪،‬‬
‫وأخرى مرتبطة بالبيئة الخارجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مسببات التغيير التنظيمي‬

‫تتعدد وتتنوع المؤثرات والقوى التي تدفع المنظمة إلى إدخال التغيير‪ ،‬والتي تشكل في مجملها‬
‫ضغوطات وظروف تجعل من التغيير أمر ضروري وحتمي ال غنى عنه في جميع األحوال‪ .‬فالتغيير‬
‫التنظيمي ال ينطلق من فراغ أو عدم بل يكون مدفوعا بقوى أو ناتج عن أسباب معينة قد تكون داخلية‬
‫أو خارجية‪ ،‬والتي سندرجها كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬أسباب مرتبطة بالبيئة الخارجية للمنظمة‪:‬‬

‫نتيجة التفاعل الدائم بين المنظمة وبيئتها الخارجية تتعرض جل المنظمات لضغوطات وتأثيرات‬
‫مباشرة وغير مباشرة تدفع بها إلى إدخال تغييرات وتعديالت باستمرار‪ ،‬فالبيئة الخارجية بكل متغيراتها‬
‫‪1‬‬
‫هي من بين األسباب الرئيسية التي تدفع المنظمة إلى إحداث التغيير‪ ،‬ونذكر منها‪:‬‬

‫‪-1-1‬التغيرات والتطورات التكنولوجية‪ :‬لقد تزايدت وتيرة التطورات التكنولوجية في اآلونة‬

‫األخيرة والتي كان لها األثر الواضح على جل األنشطة‪ ،‬حيث دفعت بالمنظمة إلى إدخال تغييرات‬
‫وتعديالت استجابة للتطور التقني والعلمي الحاصل والذي يسهم بدوره قي تحسين أداء المنظمة وزيادة‬
‫الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪-2-1‬ازدياد حدة المنافسة‪ :‬إن اشتداد حدة المنافسة بين المنظمات دفع بها إلى البحث عن‬
‫شتى الطر لضمان البقاء واالستم اررية ‪ ،‬ويعد التغيير أحد الوسائل التي تعتمد عليه لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث‬
‫لم يعد التنافس قائم على األسعار وحسب بل أصبح اإلبداع واالبتكار‪ ،‬طرح منتجات جديدة‪ ،‬فتح منافذ‬
‫توزيع أخرى‪ ،‬إدخال التكنولوجيا الحديثة‪...‬الخ أحد أبرز عوامل التنافس الحديثة والتي ترتكز أساسا‬
‫على التجديد والتغيير‪.‬‬

‫بالل خلف السكارنه‪ ،‬التطوير التنظيمي واإلداري‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان(األردن)‪ ،6552 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-3-1‬التغير في ظروف السوق‪ :‬إن تزايد رغبات واحتياجات المستهلكين تدفع بالمنظمة إلى‬
‫البحث عن أنجع الطر للحفاظ على حصتها السوقية وضمان الديمومة واالستم اررية‪ ،‬وهو ما يتحقق‬
‫من خالل استحداث طر وأساليب العمل وتغيير وتطوير مجاالت أنشطتها بما يتوافق مع احتياجات‬
‫ورغبات والمستهلكين وضمان والءهم‪.‬‬

‫‪-4-1‬التغيرات السياسية‪ :‬حيث ترتبط أساسا بمختلف التغييرات في القوانين والتشريعات التي‬
‫تفرضها الدولة محل نشاط المنظمة‪ ،‬ومثال ذلك الضرائب‪ ،‬الخدمات المقدمة من طرف الحكومة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫النظام السياسي‪ ،‬النظام القضائي‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-2‬أسباب مرتبطة بالبيئة الداخلية للمنظمة‪:‬‬

‫ال تقتصر العوامل التي تدفع المنظمة إلى إحداث التغيير على األسباب الخارجية وحسب بل‬
‫ترتبط أيضا بالبيئة الداخلية للمنظمة بمختلف مكوناتها‪ ،‬والتي تدفع بالمنظمة إلى ضرورة إدخال‬
‫‪2‬‬
‫تغييرات وتعديالت بغية تحقيق أهدافها‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1-2‬وعي وإدراك المديرين لضرورة التغيير‪ :‬يعتبر المديرون أحد المصادر الرئيسية إلدخال‬
‫التغيير بحكم السلطة التي يتمتعون بها خاصة إذا تعلق األمر بسلطة اتخاذ الق اررات‪ ،‬وذلك بمبادرة‬
‫ذاتية منهم إما بتحسين الجودة‪ ،‬إدخال تكنولوجيا جديدة‪ ،‬فتح خط إنتاج جديد‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-2‬زيادة حجم المنظمة وتطورها‪ :‬وهو ما يؤدي إلى إحداث تغييرات في أهدافها‬
‫وإستراتيجيتها وحتى أساليب العمل بما يضمن نجاحها وتأقلمها مع الوضع الجديد‪.‬‬

‫‪-3-2‬ارتفاع معدل دوران العمل‪ :‬وذلك إما لتدهور أوضاع العمل داخل المنظمة أو زيادة‬
‫طموحات وحاجات العاملين وهو األم ر الذي يدفع المنظمة إلى ضرورة إدخال التغيير بغية الحفاظ‬
‫على استقرار الموارد اللشرية ووالءهم الوظيفي وتغيير األوضاع الداخلية إلى ما هو أفضل وأحسن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي حسين علي وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمال‪ -‬البيئة‪ ،‬الوظائف واالستراتيجيات‪،-‬ط‪ ،5‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان( األردن)‪،‬‬
‫‪ ،5444‬ص‪.92‬‬
‫‪2‬‬
‫بالل خلف السكارنه‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪02‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫أما بالنسبة ل ـ ـ ـ "دانا جاينس روبنسون وجيمس روبنسون" فقد تطرقا إلى األسباب الداخلية التي‬
‫‪1‬‬
‫تدفع المنظمة إلى إدخال التغيير‪ ،‬والتي تم تصنيفها إلى صنفين‪:‬‬

‫‪ -‬دوافع لتفادي مشاكل واقعية أو مفترضة(األزمة والتهديد)؛‬

‫‪ -‬دوافع للتحسين والتطوير( الرؤية والفرصة)‪.‬‬
‫إن كل العوامل التي تم ذكرها سواء كانت داخلية أو خارجية تفرض على المنظمة ضرورة أخذها‬
‫على محمل الجد‪ ،‬والتكيف معها عن طريق إدخال التغييرات والتعديالت المناسبة التي تضمن لها‬
‫البقاء واالستم اررية في ظل الظروف والمتغيرات البيئية التي تنشط فيها والتي تتسم بالتغير المستمر‪.‬‬
‫ومهما كان السبب الذي يدفع المنظمة إلدخال التغيير التنظيمي‪ ،‬فإنه سيمس جوانب ومجاالت معينة‬
‫ترتبط على العموم إما بالهيكل التنظيمي‪،‬التكنولوجية المستعملة أو الموارد البشرية حتى يتمكنوا من‬
‫التكيف والتحكم في المتغيرات الجديدة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مجاالت التغيير التنظيمي‬

‫يمكن أن يشتمل التغيير التنظيمي على أحد المجاالت التالية‪:‬‬

‫‪-1‬التغيير في اإلستراتيجية‪:‬‬

‫يرتبط التغيير اإلستراتيجي بإحداث تعديالت في التوجه االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬إما في‬
‫اإلستراتيجية الكلية الخاصة بها‪ ،‬استراتيجيات وحدات األعمال أو االستراتيجيات الوظيفية‪ ،‬ويكون‬
‫بتعديل الم نظمة الستراتيجيتها أو تبني استراتيجية جديدة حسب ما تتطلبه الظروف والمتغيرات الداخلية‬
‫أو الخارجية التي تنشط فيها‪ ،‬أو يكون على مستوى استراتيجية الوحدات بالدفاع أو الهجوم أو الثبات‪،‬‬
‫أو بتغيير المنظمة ألحد استراتيجياتها الوظيفية ( التسويق‪ ،‬االنتاج‪ ،‬التمويل‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬أو‬
‫‪2‬‬
‫الموارد البشرية)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬الموارد البشرية" االتجاهات المعاصرة"‪ ،‬ط‪ ،5‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،6552 ،‬ص‪.46‬‬
‫‪2‬‬
‫علي الشريف‪ ،‬محمد سلطان‪ ،‬مدخل معاصر في مبادئ اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5441 ،‬ص‪.54‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪ -2‬التغيير في الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫يمثل الهيكل التنظيمي اإلطار العام للمنظمة والذي يضم كل من أنظمة االتصال‪ ،‬التسلسل‬
‫الرئاسي‪ ،‬خطوط السلطة والمسؤولية أسس تجميع األفراد واألنشطة داخل أقسام العمل‪ 1،‬هذا ويعتبر‬
‫الهيكل التنظيمي من أكثر المجاالت التي يمسها التغيير بطريقة مباشرة أو غير مباشرة السيما وأنه‬
‫يتأثر بباقي التغييرات داخل المنظمة‪.‬‬

‫إن التغيير في الهيكل التنظيمي يمكن أن يأخذ عدة أشكال منها تغيير تصميم الوظائف‬
‫والتقسيمات األساسية للمنظمة من خالل إضافة واستحداث أقسام أو فروع جديدة وحذف البعض اآلخر‬
‫في بعض األحيان‪ ،‬ويمكن أن يشمل عالقات الرؤساء بالمرؤوسين وتوزيع السلطات‪ ،‬أو نظم تدفق‬
‫العمل واإلجراءات‪ ،‬باإلضافة إلى التغيير في درجة المركزية والالمركزية‪ ،‬ويمثل الجدول الموالي أبرز‬
‫التغييرات التي يمكن أن تمس الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ : )1-2‬المالمح التي يتم تغييرها في الهيكل التنظيمي‬

‫مضمونها‬ ‫المالمح‬
‫درجة تقسيم المهام واألعمال على األفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬ ‫التخصص في العمل‬
‫التدفق الهرمي للسلطة من أعلى إلى أسفل رأسيا‪.‬‬ ‫توزيع السلطة‬
‫عملية منح والتنازل عن جزء من السلطة للمرؤوسين‪.‬‬ ‫تفويض السلطة‬
‫درجة تركيز سلطة اتخاذ الق اررات في المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬ ‫المركزية‬
‫درجة تقيد المنظمة باإلجراءات والقواعد في توجيه سلوك‬ ‫الرسمية‬
‫العاملين‪.‬‬
‫عدد المرؤوسين التابعين لرئيس واحد داخل المنظمة‪.‬‬ ‫نطاق االشراف‬
‫المصدر‪ :‬طار طه‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واإلنترنت‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصر‪ ،6552 ،‬ص‪.029‬‬

‫كامل محمد المغربي‪ ،‬اإلدارة ألصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪1‬‬

‫األولى‪ ،‬عمان‪ ،6552،‬ص ‪.190‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪ -3‬التغيير في التكنولوجيا المستعملة‪:‬‬

‫مع تسارع وتيرة التطورات التكنولوجية الحاصلة أصبح لزاما على المنظمة مواكبة هذه التغيرات‬
‫والتطورات خاصة وأنه يتم االعتماد عليها في مختلف أنشطتها‪ ،‬وهذا حتى تتمكن من تحسين كفاءتها‬
‫اإلنتاجية وتطوير عملياتها الداخلية و مواكبة كل ما هو جديد وحديث بما يحقق لها التميز والبقاء‬
‫‪1‬واالستم اررية ‪ ،‬كما أن التطورات التكنولوجية المتسارعة تستلزم تنظيمات أكثر مرونة وأكثر اتجاها نحو‬
‫األسلوب الالمركزي في اإلدارة‪.‬‬

‫ويأخذ التغيير في التكنولوجيا أشكاال عديدة كإدخال نظم إلكترونية واالعتماد على نظم معلوماتية‬
‫متطورة‪ ،‬إدخال أساليب ومعدات حديثة في العمل‪ ،‬هذا باإلضافة إلى استعمال طر وتقنيات حديثة في‬
‫االتصال‪...‬الخ‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص األسباب والعوامل التي تدفع بالمنظمة إلى التغيير في التكنولوجيا المستعملة فيما‬
‫‪2‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إيجاد منتجات جديدة؛‬

‫‪ -‬تقصير دورة حياة المنتجات؛‬
‫‪ -‬تكيف المنظمة مع التطورات والتغيرات الحاصلة‪.‬‬
‫‪-4‬التغيير في الموارد البشرية‪:‬‬

‫يعد التغيير في الموارد البشرية من التغييرات الحساسة داخل المنظمة والتي تحظى بأهمية كبيرة‪،‬‬
‫حيث يتأثر بباقي التغييرات األخرى ويؤثر فيها‪ .‬إن التغيير في هيكل المنظمة أو التكنولوجيا المستعملة‬
‫يتطلب تغييرات في الموارد البشرية والتي تتم إما باستقطاب وتوظيف عمالة جديدة بمهارات متخصصة أو‬
‫إحداث تغييرات على مستوى معارف ومهارات العمالة الحالية وكذا سلوكياتهم أو اتجاهاتهم‪ ،‬والذي يتم‬
‫من خالل مختلف برامج التدريب والتطوير والتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫القريوتي محمد قاسم‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،5‬دار صفا للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان (األردن)‪.6555 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫مصنوعة أحمد‪ ،‬إستراتيجية الموارد البشرية ودورها في تعزيز التغيير التنظيمي بمنظمات األعمال‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬العدد الثامن‪،‬‬
‫جامعة الشلف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص‪.505‬‬

‫‪02‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫يتطلب التغيير على مستوى الموارد البشرية التغيير في سلوكياتهم وهو ما يصعب من هذه‬
‫العملية السيما وأن سلوكهم تتداخل في تشكيله جملة من المتغيرات كالقيم واالتجاهات والشخصية‬
‫واإلدراك‪ ،‬لذلك ينبغي على المنظمة إيالءه األهمية واالهتمام الكافي حتى ينجح التغيير وال يتم‬
‫مقاومته‪ 1.‬هذا ويعد سلوك العامل المحرك األساسي لباقي التغييرات داخل المنظمة‪ ،‬وبدونه ال يمكن‬
‫أن يتم أي تغيير في المجاالت األخرى‪.‬‬

‫إن مجمل التغييرات التنظيمية سواء كانت تكنولوجية‪ ،‬هيكلية أو تغييرات على مستوى العاملين‬
‫تتأثر ببعضها البعض وتتداخل فيما بينها وأغلبها تكون مترابطة ومتزامنة‪ ،‬وهو ما يتطلب تخطيط‬
‫منظم ومسبق من أجل ضمان نجاحها وانعكاسها باإليجاب على فعالية المنظمة‪.‬‬

‫فإذا ما قامت المنظمة بإدخال أي تغيير تنظيمي فإنه يجب عليها دراسة تأثيره وتفاعله بباقي‬
‫العناصر التنظيمية التي ستتأثر به حتما‪ ،‬مع ضرورة التخطيط والتنظيم المحكم لهذه العملية‪ ،‬وهذا ما‬
‫يتحقق من خالل إدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إدارة التغيير التنظيمي‬

‫في دراسة أجرتها شركة "‪ "IBM‬عام ‪ 6551‬وجدت بأن ‪ %25‬من المنظمات فشلت أثناء‬
‫إجراءها للتغيير‪ ،‬هذا ما يطرح العديد من التساؤالت حول أسباب ذلك‪ ،‬وهو ما يمكن إرجاعه إلى عدم‬
‫قدرة هذه المنظمات على إدارة التغيير‪ 2.‬فالتغيير ليس عملية عشوائية بل يتطلب إدارة تبدأ بالتنبؤ‬
‫بمجمل التغيرات‪ ،‬والتخطيط لكيفية التعامل والتكيف معها‪ ،‬وما هو التغيير المناسب لذلك‪ ،‬مع تحديد‬
‫وتنظيم أفضل االستراتيجيات التي تنتهجها المنظمة إلنجاح التغيير‪ ،‬ويبقى تحلي القائمين على هذه‬
‫العملية بالمهارات الالزمة شرط أساسي لنجاحها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نوري منير‪ ،‬معمر قوادري فضيلة‪ ،‬قياس أثر الممارسات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير التنظيمي ‪-‬دراسة ميدانية‬
‫بمؤسسة اتصاالت الجزائر‪ ،-‬مجلة أبعاد اقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،2‬العدد ‪ ،5‬جامعة أحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪ ،6550 ،‬ص‪.06‬‬
‫‪2‬‬
‫سوفي نبيل‪ ،‬دراسة تحليلية التجاهات الموظفين نحو التغيير التنظيمي ‪-‬حالة موظفي خزينة والية جيجل‪ ،-‬مذكرة ماجستير (تخصص تسيير‬
‫الموارد البشرية)‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،6555/6555 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪02‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬تعريف إدارة التغيير التنظيمي‬

‫يؤكد العديد من الباحثين على أنه ال توجد طريقة مثلى وفعالة تتبعها كل منظمة إلدارة التغيير‪،‬‬
‫فما يصلح لمنظمة ليس بالضرورة يكون صالحا لمنظمة أخرى‪ ،‬وهو الحال بالنسبة للمنظمة في حد‬
‫ذاتها حيث ال يمكن أن تعتمد على طريقة واحدة في إدارة التغيير‪ ،‬وتختلف الطر المنتهجة باختالف‬
‫السيا التنظيمي ومختلف الظروف البيئية‪.‬‬

‫ويعرف "سميث(‪ ")Smith‬إدارة التغيير بأنها " عملية تحويل المنظمة من خالل تطبيق منهج‬
‫شمولي عملي متدرج من الواقع الحالي إلى الواقع المراد الوصول إليه من خالل تطوير األعمال والسلوك‬
‫‪1‬‬
‫بإتباع أساليب عملية لتعزيز التغيير المنشود"‪.‬‬

‫كما يعرفها "العتيبي" بأنها تلك العملية التي يتم بموجبها رصد وتشخيص المتغيرات البيئية‪،‬‬
‫وتحديد مؤشرات التغيير التي لها عالقة بنشاط المنظمة‪ ،‬بهدف تحقيق تكيف وتأقلم المنظمة مع‬
‫‪2‬‬
‫المتغيرات المتوقعة من أجل تحسين أدائها وسلوكها‪.‬‬

‫وتشير العديد من التعريفات بأن إدارة التغيير هي تلك العملية التي يهدف من خاللها إلنجاح‬
‫التغيير المقصود‪ ،‬عن طريق إتباع أساليب‪ ،‬مراحل وإستراتيجيات بغية تحقيق التكيف والتأقلم مع‬
‫المتغيرات والمستجدات البيئية المختلفة‪ .‬كما يراها البعض اآلخر بأنها القيام بالوظائف اإلدارية التقليدية‬
‫متمثلة في التوقع والتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬المتابعة والرقابة على تنفيذ التغيير‪ ،‬وهو ما يمكن المنظمة‬
‫من زيادة قدرتها على التكيف السريع مع األحداث‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن إدارة التغيير هي انتهاج مختلف العمليات اإلدارية في سبيل توقع التغيرات‬
‫البيئية والتخطيط لطر وأساليب التعامل معها والتغييرات الواجب إحداثها‪ ،‬مع ضرورة التنظيم لهذه العملية‬
‫وتوجيه األفراد بما يضمن نجاحهم في تنفيذ التغيير‪ ،‬باإلضافة إلى المتابعة المستمرة ومراقبة سير هذه‬

‫‪1‬‬
‫محمد بن يوسف النمران العطيات‪ ،‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير ‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،6552 ،‬ص‪.49‬‬
‫‪2‬‬
‫خالد نظمي القرواني‪ ،‬درجة تأثير مما رسة إدارة التغيير في الجامعات الفلسطينية في شمال الضفة الغربية على الرضا الوظيفي للعاملين فيها‬
‫من وجهة نظرهم ‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬المجلد الرابع‪ ،‬العدد‪ ،59‬جامعة القدس المفتوحة‪،6552 ،‬‬
‫ص‪.62‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫العملية‪ .‬فإدارة التغيير هي عملية مخططة ومدروسة إلدخال تغييرات وتحسينات داخل المنظمة في شتى‬
‫المجاالت وتوفير كل المتطلبات الضرورية لنجاح هذه العملية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجيات إدارة التغيير التنظيمي‬

‫يوجد عدة استراتيجيات يمكن اتباعها في إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬غير أن معظم الباحثين‬
‫يجمعون على وجود أربع إستراتيجيات أساسية إلدارة التغيير‪ ،‬ويتم المفاضلة بينها حسب طبيعة التغيير‬
‫المنشود‪ .‬غير أن اإلدارة الفعالة للتغيير التنظيمي ال تعتمد على إستراتيجية واحدة فقط‪ ،‬بل تقوم على‬
‫‪1‬‬
‫الدمج المدروس بين أكثر من إستراتيجية‪ ،‬واستخدام المبادئ المفيدة في كل منها‪.‬‬

‫‪ -1‬اإلستراتيجية االمبريقية‪ -‬العقالنية‪ :‬إن الفكرة التي تقوم عليها هذه اإلست ارتيجية هي أن‬
‫الناس عقالنيين ومنطقيين في تفكيرهم‪ ،‬ويهتمون ويسعون إلنجاز وتحقيق ما يتوافق مع مصالحهم‬
‫الذاتية وما يعود عليهم بالفائدة‪ .‬وهنا يتجلى دور قادة التغيير في ضرورة توضيح مكاسب التغيير وما‬
‫سيجنيه العاملين من جراء تنفيذ هذه العملية‪ ،‬ويعتمد في تحقيق ذلك على التواصل ونقل المعلومات‬
‫وتقديم الحوافز‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلستراتيجية المعيارية‪-‬إعادة التعليم‪ :‬تفترض هذه اإلستراتيجية أن الناس يميلون إلى‬

‫التصرف وفقا للقيم والعادات السائدة في المجتمع‪ ،‬وهذا ما يتطلب ضرورة تفسير القيم القائمة وإعادة‬
‫تشكيلها بما يتوافق مع القيم السائدة‪ ،‬ثم يتم دفع الموارد البشرية لاللتزام بها‪.‬‬

‫‪ -3‬إستراتيجية القوة‪ -‬اإلجبار‪ :‬تقوم هذه اإلستراتيجية على فكرة مفادها أن العاملين يميلون‬
‫إلى فعل وتنفيذ ما يمليه عليهم اآلخرين وما يؤمرونهم به‪ ،‬ويعتمد التغيير وفقا لهذه اإلستراتيجية على‬
‫ممارسة النفوذ والسلطة في اتخاذ الق اررات وتنفيذ األوامر وإال تعرض العاملين للعقاب أو الجزاء في‬
‫حالة االلتزام‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.555‬‬

‫‪04‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫ويطلق البعض على هذه اإلستراتيجية بالتغيير أحادي االتجاه‪ ،‬ألنه يتم بموجب قرار تتخذه‬
‫اإلدارة وحدها وتفرض على الموارد البشرية تنفيذه‪ ،‬وغالبا ما يتم اتخاذ قرار التغيير وتنفيذه عن طريق‬
‫إتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يقوم المدير لوحده أو بمساعدة اآلخرين بدراسة التغييرات المتاحة من حيث عائد وتكلفة كل‬
‫منها‪ ،‬واختيار األنسب منها والذي يحقق النتيجة المرغوبة؛‬

‫‪ -‬يقوم بدراسة تنبؤية ألثر التغيير على المشكلة ذاتها وعلى المتأثرين به؛‬

‫‪ -‬اتخاذ قرار التغيير ومطالبة الموارد البشرية بتنفيذه؛‬

‫‪ -‬متابعة آثار التغيير‪ ،‬والعمل على إزالة القلق والتوتر لدى الموارد البشرية لكسب تعاونهم في‬
‫تحقيقه‪.‬‬

‫ما يجدر اإلشارة إليه هو أن النتائج المحققة عند إتباع هذا األسلوب تكون أسرع غير أنها ال تكون‬
‫فعالة في كل الحاالت وهذا ما تشير إليه أغلب البحوث‪ ،‬خاصة على المدى البعيد‪ ،‬حيث ال يتضمن هذا‬
‫األسلوب وسائل تنمي الوعي والدافعية للتغيير وترسيخ بيئة مشجعة تحقق االستعداد للتغيير التنظيمي‬
‫كإشراك الموارد البشرية في اتخاذ قرار التغيير وترغيبهم فيه‪.‬‬

‫تفترض هذه اإلستراتيجية أن الموارد البشرية يقومون بتعديل‬ ‫‪-4‬اإلستراتيجية البيئية‪ -‬التكيفية‪:‬‬
‫سلوكياتهم واتجاهاتهم بناءا على حسابات المكسب والخسارة في مختلف المواقف والظروف البيئية التي‬
‫تواجههم‪ ،‬من هذا المنطلق فإن التغيي ر يعتمد أساسا على بناء تنظيم جديد‪ ،‬ثم مساعدة األفراد على تبنيه‬
‫تدريجيا وااللتزام به والتكيف معه‪ ،‬وهو ما سيدفعهم إلى ترك التنظيم القديم الذي كان سائدا‪.‬‬

‫إن كل اإلستراتيجيات السابقة هي استراتيجيات فعالة في إدارة التغيير‪ ،‬غير أنه ال يمكننا تفضيل إحداهما‬
‫عن األخرى‪ ،‬فاإلستراتيجية التي تصلح لمنظمة معينة أو في مواقف خاصة ال تصلح لمنظمات أخرى‪،‬‬
‫ويبقى الدمج والتكامل بين اإلستراتيجيات السابقة هو األساس الذي يجب مراعاته حتى تتحقق الفائدة‬
‫المرجوة وينجح التغيير المنشود‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫ثالثا‪ :‬مهارات إدارة التغيير التنظيمي‬

‫تتطلب إدارة التغيير التنظيمي بمختلف أنواعه مجموعة من المهارات الواجب امتالكها وتوفرها‬
‫‪1‬‬
‫لدى الفاعلين في عملية التغيير‪ ،‬ومن أهم هذه المهارات نذكر‪:‬‬

‫‪-1‬المهارات التحليلية‪:‬‬

‫إن التحليل المنظم والمخطط لمشكلة معينة أو أي أمر آخر يعد الخيار األمثل لضمان اتخاذ‬
‫القرار الفعال‪ ،‬فاالعتماد على الحدس والتخمين الظني أو غيرها من طر التناول العقلي ليست‬
‫بالخيارات الجيدة دائما‪ ،‬فالتحليل العقلي المنظم هو القادر على اتخاذ القرار األنسب في سبيل معالجة‬
‫مشكلة أو أي عملية أخرى‪ ،‬هذا ويبقى الحدس والتخمين ضروري في تقدير بعض األمور أثاء عملية‬
‫التحليل‪.‬‬

‫وتتضمن المهارات التحليلية الواجب امتالكها عند القيام بالتغيير نوعين من المهارات النوعية‪،‬‬
‫والتحليل المالي‪ ،‬واللذان يتفاعالن فيما بينهما‪ .‬والنسق هو مجموع المكونات‬ ‫هما تحليل األنسا‬
‫والعمليات التي يتم تنظيمها بشكل محدد لتؤدى وظيفة‪ ،‬أو تسفر عن نتائج معينة‪ ،‬فعندما يتم تحليل‬
‫األنسا والعمليات التي سيتم التغيير فيها‪ ،‬فإنه ينبغي األخذ بعين االعتبار الوضع المالي للمنظمة‪،‬‬
‫وبذلك فإنه ال يمكننا فصل تحليل األنسا عن التحليل المالي‪ .‬فعندما يتم تحليل األنسا والعمليات‬
‫التي سيجرى عليها التغيير‪ ،‬سيتم البدء أوال في تحليل أثرها على الجانب المال للمنظمة ومدى تأثره‬
‫بها‪ ،‬وهو ما يطلق عليه البعض مصطلح هندسة التحليل‪.‬‬

‫‪-2‬مهارات التفكير اإلبداعي‪:‬‬

‫تعد مهارات التفكير اإلبداعي ضرورية في مختلف مراحل التغيير التنظيمي‪ ،‬بدءا بفكرة التغيير‬
‫والتخطيط لها‪ ،‬أيضا يتم االعتماد على هذا النوع من المهارات لمواجهة صعوبات إدارة التغيير‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.552-552‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫والمشكالت التي تعتري هذه العملية على وجه الخصوص‪ .‬ففي كل مراحل وخطوات برنامج التغيير‬
‫التنظيمي تظهر قيمة التفكير اإلبداعي في سبيل التغلب على مقاومة التغيير ورفضه من قبل العاملين‪.‬‬

‫‪-3‬مهارات التفكير بطريقة شمولية‪:‬‬

‫إن التحلي بهذا النوع من المهارات أمر ضروري لنجاح إدارة التغيير‪ ،‬خاصة وأن المنظمة هي‬
‫نظام متكامل ومجموعة من األنظمة الفرعية المترابطة فيها بينها‪ ،‬حيث يتأثر كل منها باآلخر‪ .‬إن أي‬
‫نوع من التغيير يتم إدخاله داخل المنظمة سيؤثر حتما على مختلف أجزاء وعناصر التنظيم األخرى أ و‬
‫جزء واحد كأقل تقدير‪ ،‬وهو ما يتطلب الرؤية الشاملة لألمور‪.‬‬

‫‪-4‬مهارات التواصل البناء‪:‬‬

‫إن التواصل أثناء عملية التغيير التنظيمي يعد جوهر هذه العملية‪ ،‬حيث أن التواصل الفعال وفتح‬
‫باب الحوار بين الموارد البشرية واإلدارة مطلب أساسي لنجاح التغيير‪ ،‬سواء تعلق األمر بالتواصل اللفظي‬
‫وغير اللفظي‪ .‬لذلك وجب على قادة المنظمة التحلي بهذا النوع من المهارات‪ ،‬بحيث يكونون قادرين على‬
‫التعبير عن أفكارهم التي تعكس رؤية المنظمة وشرح معالم التغيير بهدوء وإقناع الموارد البشرية بأهميته‬
‫وحتميته هذا من جهة‪ ،‬من جهة أخرى يجب على هؤالء القادة أن يكونوا قادرين على االستماع الجيد‬
‫للجميع بشكل يسمح بنقل أفكار الموارد البشرية واقتراحاتهم وآراءهم حول عملية التغيير‪ ،‬وهذا هو‬
‫األسلوب الفعال لخلق بيئة مشجعة وداعمة للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪-5‬مهارات إدارة الصراع‪:‬‬

‫إن الصراع داخل المنظمة هو ظاهرة طبيعة ناتجة عن اختالف اآلراء ووجهات النظر‪ ،‬لذلك وجب‬
‫إدارته واحتواءه بالشكل المالئم وفي الوقت المناسب‪ ،‬وذلك قبل تفاقمه وتأثيره على السير الحسن للعمل‬
‫داخل المنظمة‪ .‬هذا ما يتطلب امتالك قادة المنظمة لمهارات حسن التصرف والتعامل مع اآلخرين والقدرة‬
‫على رؤية األمور بأعين اآلخرين واستيعاب مختلف وجهات النظر واإلدراكات حيال موقف معين أو‬
‫ظاهرة ما‪ ،‬وهو ما يمكنهم من حل الصراعات بطريقة فعالة ترضي جميع األطراف محل الصراع من‬
‫خالل التوصل إلى حل توافقي في جو من الهدوء وخال من العنف‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-6‬مهارات حل المشكالت واتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫إن حل المشكالت واتخاذ الق اررات الفعالة يستوجب امتالك مجموعة من المهارات المعرفية والتي‬
‫تمكن قادة التغيير من مواجهة مشكالت إدارة التغيير واتخاذ الق اررات المناسبة بشأنها‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫التحليل الجيد للمشكلة وجمع المعلومات الالزمة للتعرف على أسبابها‪ ،‬حتى يتم اتخاذ‬ ‫‪-‬‬
‫القرار األنسب لحلها؛‬
‫التفكير خارج الصندو ‪ :‬أي تصميم طر وأساليب جديدة ومبتكرة للتعامل مع مبادرات‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة وحاجات العمالء؛‬
‫القدرة على التعلم باستمرار‪ ،‬بحيث يكون لدى العمال استعاد للتعلم الذاتي‪ ،‬والمثابرة في‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن األفكار والطر الجديدة‪.‬‬
‫إن كل المهارات التي تم اإلشارة إليها هي مهارات ضرورية لضمان نجاح التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫والتي يجب توفرها في مختلف مراحله‪ .‬هذا وتوجد مهارات أخرى ذات قيمة وأهمية في إدارة التغيير‪،‬‬
‫منها مهارات إدارة الضغوط والوقت‪ ،‬ومهارات التفاوض‪ ،‬ومهارات تطوير الذات‪ ،‬ومهارات إدارة‬
‫األزمات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المقاربات المفسرة للتغيير التنظيمي‬

‫سنتطر في هذا المطلب إلى أهم المقاربات والنظريات المفسرة لعملية التغيير في المنظمة‪ ،‬بدءا‬
‫بنظرية تحليل قوى المجال لـ "كيرت لفين"‪ ،‬ونظرية التدعيم لـ"سكنر" ‪ ،‬باإلضافة إلى نموذج األنسا‬
‫التنظيمية لـ"تيشي" ونموذج "ورثر ودافيس"‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬نظرية تحليل قوى المجال للفين(‪)Lewin‬‬

‫قدم "كيرت لفين" عام ‪5405‬نظرية تحليل قوى المجال كأداة لتشخيص إشكالية الوضع القائم‪،‬‬
‫وإحداث التغيير المطلوب لحلها‪ .‬لقد افترض ليفين في نظريته بأن التغيير الناجح يجب أن يمر بثالث‬
‫‪1‬‬
‫خطوات أساسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪-1‬مرحلة إذابة الجليد(‪ :) Unfreezing‬ويتم في هذه المرحلة بذل كافة الجهود من أجل‬
‫التخلي عن الوضع القائم وإقناع الموارد البشرية بذلك‪ ،‬وأن التغيير عملية ضرورية‪ ،‬وال يمكن إنجاح‬
‫التغيير واالنتقال للمرحلة الثانية إال إذا تقبلوا التغيير وكانوا على استعداد له‪.‬‬

‫‪-2‬مرحلة التغيير( ‪ :)Changing‬ويتم في هذه المرحلة اختيار األساليب والطر الالزمة‬

‫إلنجاز وتنفيذ عملية التغيير‪.‬‬

‫‪-3‬مرحلة إعادة التماسك( ‪ :)Refreezing‬تعد هذه المرحلة جد حساسة وذات أهمية كبيرة‬
‫حيث أن نجاح التغيير مرتبط بنجاح هذه المرحلة‪ ،‬والذي يتحدد بمدى استيعاب الموارد البشرية للتغيير‬
‫والتزامهم به‪ ،‬ويبقى الهدف من إعادة التماسك هو تثبيت الوضع الجديد وضمان استم ارره وبقاءه‪ 2،‬من‬
‫خالل التوازن بين القوة الدافعة للتغيير والقوة المضادة له‪.‬‬

‫وتبعا لهذه النظرية فإن أي سلوك بما في ذلك السلوك المشكل الذي نريد تغييره هودائما نتاج‬
‫تفاعل مجموعة من المتغيرات نسميها قوى المجال ‪.‬هذه األخيرة يمكن أن تستعمل كدوافع للتغيير‬
‫وتسمى بالقوى الدافعة‪ ،‬كما يمكن أن تكون مقاومة ومثبطة للتغيير وتسمى بالقوى المضادة‪ ،‬حيث تقف‬
‫حائال ضد إتمام التغيير‪ .‬وعندما يكون الموقف ثابتا ومستق ار فإن القوى الدافعة والقوى المضادة للتغيير‬
‫يكونان في حالة ما يعرف ب" التوازن الديناميكي"‪.‬‬

‫‪ 1‬طار طه‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واألنترنت‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصر‪ ،6552 ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬ط‪ ،5‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،6555 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫إن التغيير الناجح هو الذي يبدأ بالتحديد السليم‪ ،‬ثم التحليل الدقيق‪ ،‬تم التعديل والتدخل المنظم‬
‫لقوى المجال‪ ،‬حيث يتحقق االنتقال من الوضع الراهن(المشكلة) إلى الوضع المأمول (بعد الحل) وهذا‬
‫ما يعرف بالتغيير المخطط واالستعداد المسبق له‪.‬‬

‫إذن وحسب هذه النظرية فإن أولى خطوات التغيير هي فهم وتحديد كال من نوعي قوى المجال‬
‫– قوى الحفز(الدافعة) وقوى المقاومة( المضادة)‪ -‬ثم إيجاد األساليب التي تعمل على تغيير الموقف‬
‫وترجح من كفة القوى الدافعة على القوى المضادة‪ ،‬حتى يصدر السلوك الجديد‪ ،‬وهو ما يتضح جليا‬
‫في الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)1-2‬بناء تحليل قوى المجال‬

‫القوى املضادة للتغيري‬ ‫القوى الدافعة للتغيري‬

‫قوة مضادة‪5‬‬ ‫قوة دافعة‪5‬‬

‫قوة مضادة ‪6‬‬ ‫قوة دافعة‪6‬‬

‫قوة مضادة ‪2‬‬ ‫قوة دافعة‪2‬‬

‫المصدر‪ :‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظرية التدعيم لـ"سكنر)‪"(Skinner‬‬

‫اهتم "سكينر (‪ ")Skinner‬بالبواعث الخارجية بوصفها حاكمة للسلوك‪ ،‬مهمال العوامل الداخلية‬
‫المرتبطة بالفرد‪ ،‬ومن تم فقد افترض أن البيئة الخارجية كمصدر لإلثابة والتدعيم تعد مدخال صحيحا‬
‫لزيادة احتمال صدور استجابة معينة أو خفض هذا االحتمال‪ ،‬وهو ما يعرف عنده بالتشريط اإلجرائي‪،‬‬
‫وهو ما تلخصه المعادلة التالية‪:‬‬

‫( تكرار السلوك = صدور السلوك ‪ +‬تدعيم هذا السلوك لعدد من المرات )‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫وتوضح هذه المعادلة الصيغة التي يمكن إتباعها إلثارة دافعية الفرد‪ ،‬وذلك من خالل إتباع عدد‬
‫‪1‬‬
‫من الخطوات نذكرها على النحو اآلتي‪:‬‬

‫دعم السلوك المرغوب‪ ،‬وتجاهل السلوك غير المرغوب؛‬ ‫‪-‬‬

‫تقليل الوقت الفاصل بين إصدار استجابة مرغوبة وتدعيمها؛‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام مبدأ التدعيم اإليجابي للسلوك المرغوب وفقا لجداول التدعيم المتغيرة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد مستوى اإلجابة الخاصة بكل فرد واستخدام إجراء تشكيل السلوك للحصول على‬ ‫‪-‬‬
‫استجابة مركبة؛‬
‫تفادي استخدام العقاب كوسيلة لدفع الفرد إلى أداء سلوك معين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما يشير "سكينر" إلى أن توقعات الفرد لمترتبات سلوكه( توقعات لآلثار المدركة لسلوك معين)‬
‫هي التي يجب التركيز عليها أثناء عملية التغيير التنظيمي‪ .‬وتكون تلك اآلثار والمترتبات إما إيجابية‬
‫وتضيف إلى الفرد ( إحداث ظروف إيجابية‪ ،‬التخلص من ظروف سلبية) ‪ ،‬وإما سلبية وتحسب عليه‬
‫وتخصم منه (إحداث ظروف سلبية‪ ،‬التخلص من ظروف إيجابية) ‪.‬‬

‫وبناء على ذلك فإن الموارد البشرية يتقبلون التغيير ويسعون إليه ويكتسبون سلوكا جديد إذا كان‬
‫التغيير والسلوك الجديد يعمل على‪:‬‬

‫يؤدي إلى ظروف إيجابية جديدة‪ ،‬أو ليست قائمة االن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحافظ على ظروف إيجابية قائمة وموجودة بالفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمنع حدوث ظروف سلبية مستقبال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يؤدي إلى التخلص من ظروف سلبية حاضرة وموجودة بالفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وفي المقابل فإن الموارد البشرية يرفضون التغيير ويقاومونه‪ ،‬وبصعب عليهم اكتساب سلوك‬
‫جديد‪ ،‬إذا كان‪:‬‬

‫يؤدي إلى ظروف سلبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي –األسس النظرية والمهارات والتطبيقات العملية‪،-‬ج‪ ،5‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬مصر‪،6559،‬‬
‫ص‪.12‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫يحافظ على وجود ظروف سلبية قائمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫يكون حائال أمام حدوث ظروف إيجابية مستقبال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يؤدي إلى التخلص من ظروف إيجابية قائمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويجدر اإلشارة إلى أن سبب رفض الناس للتغيير ومقاومتهم له ليس دائما هو اعتقادهم بأن‬
‫التغيير سيؤدي إلى ظروف أسوأ من الظروف الحالية‪ ،‬فغالبا ما تقاوم الناس التغيير لسبب آخر وهو‬
‫أن وضعهم الحالي واضح ويقيني بالنسبة لهم‪ ،‬بينما الموقف الجديد بعد التغيير مجهول وغير واضح‬
‫المعالم‪ .‬والناس بطبيعتهم يخافون من المجهول‪ ،‬لذلك كان من الضروري جدا شرح معالم التغيير‬
‫وجعل الموقف بعد عملية التغيير واضح‪ .‬فالناس يقبلون التغيير ويقدمون عليه إذا اعتقدوا بأن الوضع‬
‫الجديد سيكون أحسن من الوضع الحالي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نموذج بوراس وسيلفرز‬

‫افترض "بوراس وسيلفرز" عام ‪ 5445‬بأن العامل هو محور كل تغيير في المنظمة‪ ،‬وأن‬
‫سلوكه يتحدد في ضوء األداء العام أو الناتج الكلي للمنظمة‪ ،‬وفي ظل ظروف العمل البيئية سواء‬
‫المادية أو االجتماعية‪ .‬لذلك فإن أي تدخل بغرض التغيير يجب أن يكون الغرض منه تعزيز أداء‬
‫المنظمة وتطوير العاملين فيها‪ .‬وحسب النموذج الذي اقترحه الباحثان فإن كل تغيير تنظيمي يتضمن‬
‫‪1‬‬
‫أربعة جوانب أساسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪-1‬الموارد البشرية‪ :‬يعتبر العاملين حجر األساس في أي عملية تغيير تنظيمي‪ ،‬فحتى يحدث‬
‫التغيير في أداء المنظمة ككل البد من البداية أن يتم تغيير في سلوك الفرد‪ ،‬وذلك ألنه يمثل حلقة‬
‫الوصل بين ما يتم تغييره في وضع العمل‪ ،‬والرؤية العامة للمنظمة‪ ،‬هذا باإلضافة إلى كون الموارد‬
‫البشرية في كثير من األحيان مصد ار لفكرة التغيير‪ ،‬فالفرد هو نقطة البداية والنهاية بالنسبة لعملية‬
‫التغيير بمعنى أنه يؤثر ويتأثر بهذه العملية‪.‬‬

‫‪-2‬التدخالت بهدف التغيير‪ :‬كثي ار ما يقرر شخص أو جماعة أن منظمتهم في حاجة إلى‬
‫تغيير‪ ،‬إما بسبب ظروف وعوامل خارجة عن نطاقها‪ ،‬وإما بسبب ظروف داخل المنظمة نفسها‪ .‬ومهما‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬ج‪ ،5‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫كان السبب وراء إحداث التغيير فإن الهدف يبقى ثابت وهو إنجاح هذه العملية‪ ،‬وقصد تحقيق ذلك‬
‫تتفاعل مجموعة من العوامل سواء المادية أو البشرية ‪ ،‬غير أن العامل البشري يبقى هو المحرك‬
‫الرئيسي والمتدخل الفعال بالنسبة لكل تغيير يتم إحداثه‪.‬‬

‫‪-3‬المجاالت التي يمسها التغيير‪ :‬حسب الباحثين فإنه يوجد مجالين أساسيين يستهدفها كل‬
‫تغيير تنظيمي‪ ،‬األول هو ما يطلق عليه الرؤية التنظيمية‪ ،‬والثان ي هو وضع العمل‪ .‬وتتضمن الرؤية‬
‫العامة للمنظمة مجموعة المعتقدات والمعارف التي تعمل المنظمة في ضوئها‪ ،‬وتسعى إلى تحقيق‬
‫أهدافها المحددة‪ ،‬أما وضع العمل‪ ،‬فهو يتكون من أربعة جوانب‪ ،‬هي‪ :‬أنسا المنظمة( نظام الحوافز‪،‬‬
‫مسارات الترقية‪ ،)...‬والعوامل االجتماعية( الثقافة‪ ،‬المعايير واألعراف)‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬وبيئة العمل‬
‫المادية‪ .‬وتتحدد أهمية كل جانب بناءا على الرؤية العامة للمنظمة‪ ،‬حيث يوجد تفاعل وعالقة متبادلة‬
‫بين الرؤية العامة للمنظمة ووضع العمل فيها‪.‬‬

‫‪-4‬العائد النهائي‪ :‬تبعا لهذا النموذج‪ ،‬يقترح "بوراس وسيلفرز" أن محصلة ونتاج عملية التغيير‬
‫يجب أن تشتمل على نوعين من المخرجات‪ ،‬وهما‪ :‬تعزيز أداء المنظمة( زيادة االنتاج والجودة)‪،‬وتطوير‬
‫الموارد البشرية ( تحسين مهارات العمل وإكساب العاملين استراتيجيات تعلم جديدة تساعدهم على التأقلم‬
‫والتوافق مع المستجدات بعد عملية التغيير سواء داخل المنظمة أو خارجها)‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الموارد البشرية ركيزة أساسية في عملية التغيير التنظيمي‬

‫من منطلق أن الموارد البشرية هي العنصر الفاعل في المنظمة ومحور كل عملية تنظيمية‪،‬‬
‫حيث تتأثر هذه األخيرة بمدى قناعتهم‪ ،‬قابليتهم واستعدادهم لهذه العملية‪ ،‬فكلما كان موقف الفرد‬
‫‪1‬‬
‫ايجابي وداعم للتغيير كلما ساهم في نجاحه‪.‬‬

‫في المقابل فإن رفض الفرد التغيير ولم يكن على اقتناع به والذي سيتبلور فيما يعرف بمقاومة‬
‫التغيير سيكون له هو اآلخر أثر كبير على مجريات التغيير‪ ،‬ولكن في هذه الحالة سيكون سلبيا‬
‫ومثبطا لل تغيير‪ .‬ويجدر اإلشارة إلى أن قبول الفرد أو رفضه للتغيير ال يحدث صدفة أو بشكل تلقائي‪،‬‬
‫وإنما يكون كرد فعل لما يعيشه الفرد وما يتلقاه داخل المنظمة‪.‬‬

‫وكون أن إدارة الموارد البشرية هي المسئول األول عن هذا المورد وجب عليها االهتمام به‬
‫وتفعيل دوره في عملية التغيير وهذا بالتعاون مع باقي المدراء من خالل إشراكه في هذه العملية وإتباع‬
‫االستراتيجيات الفعالة التي تجعل موقفه ايجابي وتعالج موقفه السلبي إذا كان مقاوما لهذه العملية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الموارد البشرية‪ .....‬محرك للتغيير التنظيمي‬

‫يعتبر الفرد محور كل تغيير في المنظمة‪ ،‬لذلك وجب إيالءه األهمية الالزمة وتعريفه بمسؤوليته‬
‫ودوره في هذه العملية حتى يكون موقفه إيجابي وداعم لها‪ .‬ومهما كان موقع أو وظيفة الفرد داخل‬
‫المنظمة فإنه حتما سيكون له أث ار بارزا‪ ،‬إما لكونه موجها للتابعين له بشأن التغيير أو منفذا فعليا له‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أهمية الفرد في عملية التغيير التنظيمي‬

‫أثبتت دراسات عديدة أن سبب فشل المنظمات في إدخال التغيير وتحقيق الهدف منه يرتبط‬
‫بدرجة كبيرة إلى نقص وقلة االهتمام بالموارد البشرية ‪ ،‬حيث يعتبر هذا األخير وباختالف مركز تواجده‬
‫في المنظمة‪ -‬سواء كان في المستويات التنظيمية العليا أو في المستويات التنظيمية الدنيا ‪ -‬عنصرا‬
‫فاعال في عملية التغيير‪ ،‬وله أهمية كبيرة في ضمان نجاح التغيير أو فشله في المقابل‪ .‬لذلك وجب‬

‫‪1‬‬
‫‪Gagnon yves Chantal, réussir le changement : mobiliser et soutenir le personnel, 2012,p15.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫على من له سلطة التغيير االعتما د على األساليب واإلستراتيجيات المناسبة التي تضمن حسن التعامل‬
‫مع الموارد البشرية ومنحهم األهمية التي يستحقونها‪ ،‬وهو المعمول به في المنظمات المعاصرة التي‬
‫أدركت ذلك‪ .‬فأهمية الموارد البشرية‪ -‬مهما كان موقعه في الهرم التنظيمي‪ -‬في إنجاح عملية التغيير‬
‫ظهرت حديثا وبرزت وتطورت تدريجيا عبر ثالثة مراحل من الزمن‪ ،‬والتي ترتبط أيضا بتغير النظرة‬
‫‪1‬‬
‫إلى التغيير في حد ذاته‪ ،‬وهذا ما أشار إليه "دامرس (‪ ")Demers‬كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة األولى ( من نهاية الحرب العالمية إلى منتصف السبعينات)‪:‬‬

‫في هذه الفترة كان ينظر إلى التغيير التنظيمي كونه أداة لتحقيق التطور‪ ،‬النمو والتكيف‪ ،‬فكان‬
‫التغيير مرادفا للتطور والتقدم‪ ،‬وهو عملية تدريجية في سبيل تحقيق ذلك‪ .‬حيث أنه في الستينات من‬
‫القرن الماضي ووفقا لنظرية(‪ ) la contingence‬التي أبرزت أهمية عالقة المنظمة بالبيئة‪ ،‬و‬
‫أوضحت بأن استم اررية المنظمة مرتبطة بمدى قدرتها على التكيف مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬

‫إن دور المسير آنذاك كان يتمحور حول ضمان تكيف المنظمة ببيئتها وضمان إتباع‬
‫اإلستراتيجيات المالئمة في سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬ويعتبر التغيير الوسيلة األنجع لتحقيق ذلك‪ ،‬عن طريق‬
‫إحداث تغييرات في الهيكل التنظيمي وقواعد العمل على حد سواء‪ .‬فتحول المنظمات للعمل في بيئة‬
‫متغيرة يستوجب منها االنتقال من منظمات تتسم بالبيروقراطية والمركزية‪ ،‬إلى منظمات تعمل في إطار‬
‫مرن يتسم بالالمركزية ويشجع على اإلبداع‪.‬‬

‫فالمسيرين هم العنصر الفاعل في عملية التغيير وبقية العاملين هم منفذين لبرنامج التغيير فقط‪.‬‬

‫‪ -2‬المرحلة الثانية( من نهاية السبعينات إلى غاية الثمانينات)‪:‬‬

‫في ظل الظروف السائدة آنذاك(خاصة األزمة البترولية)‪ ،‬كانت المنظمات تسعى إلى تحسين‬
‫تنافسيتها وخفض التكاليف‪ ،‬وفي ظل هذه االضطرابات أشاد بعض الباحثين أمثال "هادبارغ وجونسون"‬

‫‪1‬‬
‫‪François Jaujard, de la conduite du changement organisationnel à la co-construction de rôle par la‬‬
‫‪régulation des transitions d’acteurs,these de doctorat en science de gestion, Ecole Nationale Supérieure‬‬
‫‪des Mines de Paris, France, 2007, p p 34-35.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫(‪ )Hedberg et Jonson‬بضرورة إحداث تغييرات في الهيكل التنظيمي‪ ،‬إستراتيجية المنظمة‬

‫وثقافتها التنظيمية على حد سواء‪ ،‬وهو ما القى مقاومة من طرف الموارد البشرية ‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‬
‫فإن التغيير الجذري أصبح ضرورة لهذه المنظمات من أجل ضمان البقاء واالستم اررية‪ ،‬والتي قد تلجا‬
‫إلى سياسات االندماج أو شراء شركات أخرى‪ ،‬سياسة التنويع والتوسع‪ ،‬وهو ما يتطلب إعادة النظر في‬
‫سياسة األجور والحوافز ومختلف السياسات األخرى‪ ،‬أيضا يتطلب التغيير الجذري إعادة النظر في‬
‫مختلف المعتقدات والقيم السائدة وهو ما دعا إليه شين (‪ ،)Schein,1985‬حيث أصبح للبعد الثقافي‬
‫والمعرفي أهمية كبيرة في عملية التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪-3‬المرحلة الثالثة( بعد التسعينات أو ما يعرف بالمرحلة المعاصرة)‪:‬‬

‫في هذه الفترة أي بعد سنوات التسعينات ظهرت متغيرات جديدة عديدة ومتنوعة‪ ،‬منها التطورات‬
‫التكنولوجية والتقنية وازدياد حدة المنافسة بين المؤسسات لدرجة أنها أصبحت تعرف بالمنافسة‬
‫المفرطة‪...‬الخ‪ .‬وحتى تواكب المنظمات كل هذه التغيرات والمستجدات الحاصلة وتضمن بقاءها في‬
‫السو وجب عليها إدخال التغيير باستمرار‪ ،‬لقد أصبح التغيير ظاهرة وعملية مستمرة تعد جزءا ونشاطا‬
‫من أنشطة المنظمة بدال من كونه أداة لتحقيق التكيف وحدث مأساوي يخشاه المسيرون ويقاومه الموارد‬
‫البشرية باستمرار‪.‬‬

‫في هذه المرحلة ووفقا لهذا المنظور تغيرت النظرة للتغيير التنظيمي وتغيرت بذلك األطراف‬
‫الفاعلة في هذه العملية‪ ،‬فمنذ أن كان المسير هو المخطط الوحيد للتغيير أصبح التغيير مهمة كل‬
‫الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬كل حسب موقعه ووظيفته والمهام الموكلة إليه‪ ،‬وتغيروا من كونهم‬
‫مقاومين أو مجرد منفذين لهذه العملية إلى كونهم مبادرين لها باقتراحاتهم وأفكارهم‪ .‬ومن أبرز‬
‫النظريات التي تناولت هذه الفكرة نجد نظريات التعلم)‪.(des théories de l’apprentissage‬‬

‫ففي سنوات التسعينات ومع بروز نظريات التعلم ظهر أيضا ما يعرف بالمنظمات المتعلمة‬
‫كنتيجة لممارسة هذه األخيرة لعمليات التعلم واعتمادها عليه‪ ،‬وأصبح التغيير التنظيمي بالنسبة لهذا‬
‫النوع من المنظمات عملية مستمرة وأم ار ضروريا ومحتوما‪ ،‬لذلك وجب على كل منظمة التخطيط له‬
‫واالستعداد له مسبقا سواء كان تغيي ار جذريا أو يمس أحد أجزاء المنظمة فقط‪ ،‬وبهذا تغير محور‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫التركيز من التغيير في حد ذاته إلى السبل واآلليات التي تضمن نجاحه في األخير‪ ،‬وتعد الموارد‬
‫البشرية العنصر األهم والركيزة األساسية المعتمد عليها في سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬لقد أصبح هذا المورد‬
‫مشاركا فعاال في ديناميكية المنظمة‪ ،‬كل حسب موقعه ومركزه الوظيفي وطبيعة المهام الموكلة‬
‫إليه‪...‬الخ‪ ،‬لقد أصبح المسيرون فاعلين في عملية التغيير بالتعاون مع بقية العاملين في المنظمة‪،‬‬
‫وبذلك أصبح لزاما عليهم ترسيخ ثقافة التغيير وخلق بيئة تنظيمية مشجعة له‪ ،‬من خالل تشجيع روح‬
‫المبادرة وفتح المجال لإلبداع واالبتكار وطرح األفكار واالقتراحات‪ ،‬باإلضافة إلى االعتماد على هياكل‬
‫عضوية منبسطة تمتاز بالمركزية القرار ومنح االستقاللية‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون التغيير مهمة الجميع‬
‫وكل عامل معني به‪ ،‬وهذا ما يشير إليه هنريت )‪ " ( Henriet.B‬إنه حمل جديد يقع على الفرد‪ ،‬فهو‬
‫ال خاضع وال مرؤوس بل مستقل‪ ،‬عليه أن يفكر في مستقبله وأن يقرر إذا كان يلتزم أم ال في التنظيم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وهنا تتحمل المؤسسة مسؤولية مساعدته في تحقيق هذا االلتزام وتشجيع التمكين"‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬موقف الفرد وردة فعله خالل مراحل التغيير التنظيمي‬

‫يمر الفرد خالل مراحل التغيير التنظيمي بمواقف وسلوكيات مختلفة تنبع من اختالف وتنوع‬
‫آراءهم إزاء هذه العملية‪ ،‬حيث أنه غالبا ما يكون الفرد في أولى مراحل التغيير التنظيمي تحت‬
‫الصدمة وفي حالة من الخوف والقلق‪ ،‬وقد ينتقل فيما بعد إلى مرحلة القبول إذا ما قدم له الدعم‬
‫الالزم‪ ،‬وتأتي كمرحلة أخيرة تكامل العامل وتكيفه مع الوضع الجديد‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Henriet B, la gestion des ressources humaines face aux transformations orcanisationnelles, revue‬‬
‫‪française de gestion, 1999,p82.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫شكل رقم(‪ : )2-2‬العالقة بين مراحل االنتقال الفردي وبين خيارات تصميم التغيير التنظيمي‬

‫إعادة التجميد‬
‫فك اجلمود‬ ‫االنتقال‬
‫تثبيت التغيري واستمراريته‬
‫اإلدراك‬ ‫البحث‬

‫إجراء تكامل‬

‫االختبار‬

‫الصدمة‬
‫القبول‬

‫‪-‬مساعدة األفراد على التخلي‬ ‫‪-‬مساعدة األفراد على التغيري‬ ‫‪-‬دعم األفراد يف أدوارهم‬
‫عن املاضي وقبول التغيري‬ ‫عن طريق االستماع إليهم‪،‬‬ ‫اجلديدة‪.‬‬
‫ودعمهم وتشجيعهم‪ ،‬وممارسة‬
‫‪-‬التخفيف من الصدمة‬ ‫‪-‬تشجيع انعكاساهتم حول‬
‫التغذية العكسية يف هذا اجملال‪.‬‬
‫التغيري والتعلم‪.‬‬
‫‪-‬إجياد وتسهيل االتصاالت مع‬
‫‪-‬وضع عمليات تدريب وتعليم‬
‫العاملني يف مراحل مبكرة‪.‬‬ ‫‪-‬االحتفال ابلنجاح ودعم‬
‫للعاملني حىت يتمكنوا من‬
‫الطرائق اجلديدة يف التصرف‬
‫‪-‬توقع وجود مقاومة‬ ‫التأقلم مع الوضع اجلديد الذي‬
‫وتلبيتها أو اإلبقاء عليها‬
‫تفرضه عملية التغيري‬
‫وتشجيعها‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬نوري منير‪ ،‬معمر قوادري فضيلة‪ ،‬نموذج مقترح ألثر تطبيق اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية في إحداث التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫األكاديمية للدراسات االجتماعية واالنسانية‪ ،‬العدد‪ ،52‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف ‪ ،‬الجزائر‪ ،‬جانفي‪ ،6552‬ص‪.00‬‬

‫من خالل الشكل رقم(‪ )6-6‬يتبين لنا بأن سلوك الفرد وموقفه تجاه التغيير يتأثر بمدى تقديم‬
‫الدعم والمساندة الالزمة أثناء تنفيذ هذه العملية‪ ،‬حيث أنه غالبا ما يكون الفرد تحت الصدمة في أولى‬
‫مراحله‪ ،‬ويبرز هنا دور المديرين والقائمين على التغيير في معالجة هذا الوضع من خالل فك الجمود‪،‬‬
‫التخفيف من حدة الصدمة ومساعدة األفراد في التخلص من مخاوفهم وهذا حتى يتم تقبل التغيير‪،‬‬
‫لتتواصل المجهودات من خالل تشجيع الموارد البشرية واالستماع إليهم‪ ،‬كما يتم تخصيص برامج‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫تدريبية حتى يتمكنوا من التأقلم مع الوضع الجديد ‪ ،‬وإذا ما نجحت هذه المرحلة فإن تثبيتها يكون‬
‫ضروريا وهذا من خالل إجراء تكامل بين الفرد والوضع الجديد حتى يتكيف مع مسؤولياته الجديدة‬
‫وينجح فيها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الموارد البشرية الفاعلة في عملية التغيير التنظيمي‬

‫إن كل تغيير يتم إدخاله إلى المنظمة ومهما كانت طبيعته يتطلب من يخطط له‪ ،‬من ينظمه‬
‫ومن ينفذه‪ ،‬فكل فرد داخل المنظمة له مسئولية ودور في هذه العملية‪ ،‬والتي تختلف باختالف نوع‬
‫التغيير المرجو إحداثه والهدف منه‪ ،‬وكذا موقع الفرد في المنظمة‪ .‬فكل الموارد البشرية هي عنصر‬
‫‪1‬‬
‫فاعل في عملية التغيير كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مدير المشروع‪ :‬في الوضع المثالي يتم تعيين مدير مسئول عن مشروع التغيير‪ ،‬يتمحور دوره في‬
‫وضع أهداف محددة للتغيير تعطي إحساسا مشجعا للتغيير‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد فريق المشروع‬
‫وتحديد األساليب واإلستراتيجيات التي يتم عن طريقها إدارة مشروع التغيير؛‬
‫‪ -‬المسيرين‪ :‬يعتبر المسيرون المسئول المباشر عن العاملين‪ ،‬ولهم دور فعال في مرافقة العاملين أثناء‬
‫التغيير وضمان تكيفهم معه؛‬
‫‪ -‬مديري اإلدارة العليا‪ :‬بحكم أنهم السلطة العليا في المنظمة‪ ،‬فإنه ال يمكن إجراء التغيير دون علمهم‬
‫وموافقتهم عليه بما في ذلك الجدول الزمني والموارد المخصصة له‪ ،‬أيضا يمارسون قيادة مستمرة على‬
‫القائمين بمشروع التغيير من خالل تعزيزه ومتابعته لضمان نجاحه؛‬
‫‪ -‬باقي الموارد البشرية‪ :‬يعد الموارد البشرية المنفذ الفعلي لعملية التغيير‪ ،‬وغالبا ما ينتابهم الخوف‬
‫والقلق حيال هذه العملية وما ينجر عنها‪ ،‬غير أن هذا الشعور يعد حالة طبيعية يمر بها الفرد في‬
‫بداية مراحل التغيير‪ ،‬وهنا يأتي دور القائمين على هذه العملية ومديري الموارد البشرية في ضمان‬
‫تكيفهم مع الوضع الجديد؛‬

‫‪1‬‬
‫‪yves-C. Gagnon, réussir le changement : mobiliser et soutenir le personnel, presse de l’universit é du‬‬
‫‪Québec, Québec, 2012,pp 11-19.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪ -‬مدير الموارد البشرية‪ :‬إن مدير الموارد البشرية ومختلف األقسام التابعة له معنيون بدرجة كبيرة‬
‫بالتغيير‪ ،‬وهذا من خالل تقديم المشورة لألطراف األخرى الفاعلة في هذه العملية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫دورهم الفعال في تسيير الموارد البشرية أثناء عملية التغيير‪ ،‬وقبل ذلك ضمان استعدادهم من خالل‬
‫تقديم ووضع برامج التكوين والتحفيز المالئمة وغيرها من البرامج األخرى التي يتم االعتماد عليها‬
‫لضمان نجاح التغيير التنظيمي؛‬
‫‪ -‬مختصين في االتصال‪ :‬وهو ما نجده في المنظمات الكبيرة والتي يتوفر فيها مديرية خاصة‬
‫باالتصاالت‪ ،‬ويكون لها دور في مسان دة قادة التغيير والقائمين على هذه العملية فيما يخص برنامج‬
‫االتصال الخاص بعملية التغيير‪ ،‬أي كيف يتم إبالغ التأثرين بالتغيير وتوضيح فكرة التغيير‪،‬‬
‫وإقناعهم بحتميته‪ ،‬وكيف يتم التواصل مع أولئك الذين يقاومون التغيير‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الموارد البشرية‪ ...‬عائق للتغيير التنظيمي‬

‫يقول الفيلسوف اإليطالي المشهور" ميكيافيللي" إن التغيير هو أكثر األشياء خطورة في تناوله‪،‬‬
‫وصعوبة في تنفيذه‪ ،‬وعدم التيقن في نجاحه"‪ ،‬وهذا ما يشير إلى وجود معوقات عديدة تواجه عملية‬
‫التغيير سواء كانت تنظيمية‪ ،‬مادية أو بشرية‪.‬‬

‫وكون أن الفرد هو محور العملية التغييرية‪ ،‬فهو الفاعل والمتحكم في كل العوامل األخرى‪ ،‬وكما‬
‫له دور إيجابي في سيرورة التغيير فإنه يمكن أن يكون له دور سلبي وطرفا في فشلها خاصة إذا لم‬
‫يتقبل التغيير وكان رافضا ومقاوما له‪ ،‬وهو ما يعتبر مشكلة مؤرقة للقائمين على هذه العملية وعائقا‬
‫لها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف مقاومة التغيير التنظيمي‬

‫يعد "زاندفر )‪ ") Zandfer‬من أوائل الباحثين الذين تطرقوا لظاهرة مقاومة التغيير‪ ،‬وعرفها على‬
‫‪1‬‬
‫أنها السلوك الهادف إلى وقاية وحماية الفرد من آثار تغيير حقيقي أو مفترض‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫يحيى سليم ملحم‪ ،‬محمد شاكر األبراهيم‪ ،‬إستراتيجيات وأسباب مقاومة التغيير في الشركات الصناعية‪ :‬حالة تطبيقية على الشركات األردنية‪،‬‬
‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪ ،6‬األردن‪،6551 ،‬ص‪.654‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫أما "شاريليك وفولجر(‪ ")Sharilick & R,Folger‬فيعرفانها على أنها السلوك والتصرف الذي‬
‫‪1‬‬
‫يتبناه العاملين بهدف المحافظة على الوضع الحالي واإلصرار على تجنب التعديل‪.‬‬

‫بالنسبة لـ (السويدان) فقد أشار بأن مقاومة التغيير التنظيمي هي مقولة مضللة‪ ،‬حيث أن الناس‬
‫ال يقاومون التغيير بقدر ما يقاومون نتائجه السلبية وتأثيراته التي ال تخدم مصالحهم‪ ،‬أي أنه ذلك‬
‫‪2‬‬
‫الشعور بالخوف من المجهول الذي يعد غامضا ويبعدهم عن ما هو مألوف ومعتاد‪.‬‬

‫وفي تعريف آخر تعبر مقاومة التغيير عن "رد فعل األفراد اتجاه التغيير‪ ،‬كما أنها ليست في‬
‫جميع األحوال رد فعل سلبي‪ ،‬فقد تكون دفعا للمسئولين للتفكير مليا في التغيير أو تكون تحذي ار أو‬
‫‪3‬‬
‫إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور‪ ،‬فيما يقومون به وفي هذه الحالة ستستفيد اإلدارة من ذلك"‪.‬‬

‫إذن ومن خالل هذه التعاريف نخلص إلى أن مقاومة التغيير التنظيمي هي أمر طبيعي خاصة‬
‫في بداية العملية التغييرية‪ ،‬وذلك لسبب بسيط هو أن الناس يحبون ويتمسكون بما اعتادوا عليه مسبقا‬
‫حيث يعتبرون التغيير تهديدا لمصالحهم وحتى مناصبهم في بعض األحيان‪ ،‬وهو ما يجعل الفرد في‬
‫حالة خوف وقلق من التغيير‪.‬‬

‫هذا وقد لقد أثبتت معظم الدراسات واألبحاث في مجال التغيير بأن مقاومة التغيير هي أمر‬
‫طبيعي وحتمي قبل تأقلم الفرد واندماجه مع الوضع الجديد‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مالك سميرة‪ ،‬يوسف جغلولي‪ ،‬دور الحوافز في مواجهة مقاومة التغيير في المنظمات‪ ،‬مجلة التنمية واالقتصاد التطبيقي‪ ،‬العدد‪ ،52‬جامعة‬
‫المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪،6551‬ص‪.506‬‬
‫‪2‬‬
‫يومس سالم‪ ،‬خلفان رشيد‪ ،‬مقاومة التغيير التنظيمي لدى عمال المؤسسة الوطنية لصناعة وتركيب الشاحنات والحافالت بالرويبة(‪،)SNVI‬‬
‫مجلة مجتمع تربية عمل‪ ،‬العدد ‪ ،50‬جامعة تيزي وزو‪ ،‬الجزائر‪ ،‬جوان ‪،6551‬ص‪.556‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد رضا شندي‪ ،‬الجودة الكلية الشاملة واإليزو ‪ 0999‬بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،5‬القاهرة (مصر)‪ ،5442 ،‬ص‪.612‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫شكل رقم(‪ :)3-2‬مقاومة التغيير ضمن مراحل التغيير التنظيمي‬

‫االندماج والعمل على إنجاح التغيير‬ ‫إن ار التغيير‬

‫المستقبل‬ ‫الماضي‬

‫است شاف الوضع قبل تقبل التغيير‬ ‫مقاومة التغيير‬

‫‪Source: Jean- Paul Laugan, le changement sans stress -dépasser les résistances et la‬‬
‫‪pression-, édition d’organisation,paris,2010, p14.‬‬

‫من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن مقاومة التغيير هي أمر طبيعي ومرحلة من‬
‫مراحل التغيير التنظيمي إذا لم يكن الفرد ارضيا ومقتنعا بالتغيير المرجو إحداثه‪ ،‬حيث يعتبر تهديد‬
‫لمصالح العامل ومكانته داخل المنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬أسباب مقاومة التغيير التنظيمي‬

‫تتعدد العوامل واألسباب التي تدفع العامل إلى مقاومة التغيير ورفضه له‪ ،‬والتي غالبا ما تؤدي‬
‫إلى فشله إذا لم يتم مواجهتها باألساليب والطر المناسبة‪ ،‬وتختلف هذه األسباب باختالف الموقع‬
‫التنظيمي للفرد‪ ،‬حيث توجد أسباب خاصة بالفرد وأخرى خاصة بالمديرين وهو ما يوضحه الشكل‬
‫‪1‬‬
‫الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.596-595‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫شكل رقم(‪ :)4-2‬معوقات التغيير لدى العاملين والمديرين‬

‫اخلوف على الوضع‬ ‫العوامل‬ ‫العوامل‬

‫احلايل‬ ‫الدافعية‬ ‫االنفعالية‬

‫املديرون‬ ‫املقاومة الفردية‬ ‫العاملون‬

‫افتقاد‬ ‫اإلميان بفلسفة‬ ‫العوامل‬ ‫العوامل‬

‫مهارات القيادة‬ ‫الثبات‬ ‫الشخصية‬ ‫املــعرفية‬

‫المصدر‪ :‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي ‪ -‬األسس النظرية والمهارات والتطبيقات العملية‪ ،-‬الجزء األول‪ ،‬مكتبة‬
‫األنجلو المصرية‪ ،‬مصر‪ ، 6559،‬ص‪.595‬‬

‫من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأنه تختلف أسباب وعوامل مقاومة التغيير بين‬
‫المديرين وباقي الموارد البشرية‪ ،‬فالمديرين وكونهم أصحاب مراكز قيادية عادة ما يكون التغيير مصدر‬
‫تهديد لمكانتهم الوظيفية‪ ،‬كما أن خوفهم من الفشل نتيجة افتقارهم لبعض المهارات يدفعهم للمقاومة‬
‫واإليمان بفلسفة الثبات‪ ،‬بالنسبة لباقي الموارد البشرية فإن نقص الحوافز‪ ،‬غياب روح المخاطرة ونقص‬
‫المعلومات حول عملية التغيير عادة ما تكون السبب الرئيسي في مقاومتهم للتغيير‪ ،‬وهو ما سنوضحه‬
‫كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬مقاومة الموارد البشرية‪ :‬تتمثل أهم األسباب التي تدفع الموارد البشرية إلى مقاومة التغيير‬
‫في‪:‬‬

‫العوامل االنفعالية‪ :‬تتمثل العوامل االنفعالية في المخاوف التي تنتاب الفرد عند السماع‬ ‫‪-‬‬
‫بعملية التغيير‪ ،‬من أهم هذه المخاوف نجد‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫الخوف من فقدان بعض المزايا‪ :‬خاصة ما تعلق منها بسلطة اإلشراف بالنسبة للمشرفين‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ونمط اإلشراف المريح بالنسبة للمرؤوسين‪ ،‬باإلضافة إلى المزايا األخرى كالموارد المادية والمالية‪ 1،‬كما‬
‫يخشى البعض من عدم القدرة على ممارسة العمل وفقا للتغيرات الجديد وهو ما يؤدي إلى انخفاض‬
‫إنتاجيته وما يترتب عن ذلك‪.‬‬
‫الخوف من المخاطرة‪ :‬حيث يفكر الفرد سلبيا في نتائج التغيير المتوقعة كالخوف من‬ ‫‪‬‬
‫الخطأ والفشل‪ ،‬وهو أحد معوقات التفكير اإلب داعي‪ ،‬ويعد السبب في انتشار هذا النوع من الثقافة‬
‫السلبية معاقبة المديرين للموارد البشرية على أي خطأ حتى ولو كان بسيطا‪ ،‬وهو ما يقتل روح المبادأة‬
‫واإلبداع لديهم‪.‬‬
‫العوامل الدافعية‪ :‬من أهم األسباب التي تقتل دافعية الفرد للتغيير نجد‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقص حوافز التغيير‪ :‬إن تقديم مكافئات وتحفيزات لدى الفرد عند نجاحه في عملية‬ ‫‪‬‬
‫التغيير يعد دافع قوي له في قبول التغيير وإنجاحه‪.‬‬
‫السلبية واالستكانة‪ :‬ويقصد بها التسليم بالوضع القائم وانعدام روح المبادة واإلقدام على‬ ‫‪‬‬
‫فعل أي شيء جديد ومختلف‪ ،‬وفي هذه الحالة يرضى الفرد بمستواه وأدائه الحالي وال يسعى إلى التقدم‬
‫والتغيير‪.‬‬
‫العوامل المعرفية‪ :‬والمتعلقة بالمعلومات المرتبطة بالتغيير سواء أكانت ناقصة أو‬ ‫‪-‬‬
‫مغلوطة‪ ،‬خاصة إذا تعلق األمر بـ‪:‬‬
‫التقييمات المختلفة للتغيير ونتائجه‪ :‬حيث تختلف النظرة إلى التغيير من عامل إلى آخر‬ ‫‪‬‬
‫حسب وظيفته وموقعه في المنظمة‪ ،‬وحسب النتائج المتوقعة من التغيير والتي سيتأثر بها في المقابل‪،‬‬
‫فبعض التغييرات التي يراها مخططو التغيير في صالح الموارد البشرية يراها البعض اآلخر تهديد‬
‫لمصالحهم ومكانتهم التنظيمية‪ ،‬ومثال ذلك التوسع في استخدام اآلالت واإلنسان اآللي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ :‬نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل‪ ،‬القاهرة‪ ،6550 ،‬ص‪.055‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫صور الفهم واإلدراك ألهداف التغيير ونتائجه‪ :‬وهذا عندما ال تتوفر صورة واضحة عن‬ ‫‪‬‬
‫التغيير وأسبابه ومعالمه المختلفة‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى غموض أهداف التغيير والذي سيؤدي إلى انعدام‬
‫الثقة بين العاملين كمنفذين للتغيير ومخططو التغيير‪.‬‬
‫العوامل الشخصية‪ :‬نذكر منها‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصلب األفراد إزاء التغيير‪ :‬وهذا ما نجده عند الموارد البشرية ممن ال يمتلكون المرونة‬ ‫‪‬‬
‫ويميلون إلى التشبث والتصلب للوضع القائم‪ ،‬وفي هذه الحالة يجب على اإلدارة وإدارة الموارد البشرية‬
‫على وجه الخصوص أن تعمل على جذب واستقطاب الموارد البشرية األكثر مرونة واألقل تصلبا تجاه‬
‫‪1‬‬
‫التغيير‪.‬‬
‫افتقاد روح المغامرة‪ :‬حيث يميل البعض إلى الحفاظ على الوضع الحالي وذلك لخوفهم‬ ‫‪‬‬
‫من التغيير وانعدام روح المخاطرة لديهم‪ ،‬فهم يعتقدون أن الوضع الجديد يعتبر تهديد الستقرارهم‪،‬‬
‫ولذلك يميل هذا النوع من الموارد البشرية إلى التمسك بما هو قائم‪.‬‬
‫اعتنا بعض ا لمعتقدات السلبية‪ :‬والتي ترتبط بأن الوضع القائم هو األحسن واألفضل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فهم يعتبرون التغيير مضيعة للوقت والجهد والتكلفة‪.‬‬
‫‪-2‬مقاومة المديرين‪ :‬إن أهم العوامل التي تدفع المديرين لمقاومة التغيير تكمن في‪:‬‬

‫الخوف على الوضع الحالي‪ :‬فغالبا ما يتبادر إلى أذهان المديرين عند السماع بالتغيير‬ ‫‪-‬‬
‫أنه سيغير من موقعهم ومركزهم الوظيفي‪ ،‬وهو أهم شيء ينظرون إليه وذلك لما اكتسبوه من مكانة‬
‫وسمعة وقيمة اجتماعية‪ .‬فالتغيير غالبا ما يؤدي إلى إعادة توزيع مراكز السلطة والمسؤولية‪ ،‬وهو ما‬
‫يشعر المديرين بالتهديد وعدم الراحة حتى لو كان هذا التغيير فيه ما هو مفيد للموارد البشرية والمنظمة‬
‫ككل‪.‬‬
‫اإليمان بفلسفة الثبات‪ :‬وهم في ذلك يؤمنون بفكرة " ال تهز القارب ودعه ثابتا‪....‬ما دام‬ ‫‪-‬‬
‫لم يتحطم فال تصلحه"‪ ،‬فهم يؤمنون بفكرة ثبات الوضع الحالي مادامت األمور تسير بشكل طبيعي‬
‫وعادي‪.‬‬

‫‪ 1‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.592‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫افتقاد مهارات القيادة‪ :‬وهذا ما يعاني منه أغلب المدراء خاصة هؤالء الذين تلقوا تدريبا‬ ‫‪-‬‬
‫ليصبحوا مدراء ال قادة‪ ،‬فهم يمتلكون مهارات وقدرة على التحليل وتقييم األفراد‪ ،‬لكنهم لم يتدربوا ولم‬
‫يتعلموا كيف يتخيلون ويتصورون ويبدعون رؤى جديدة‪.‬‬
‫فلكي ينجح أي مدير في أن يكون قائدا وممثال ناجحا للتغيير‪ ،‬يجب عليه أن يمتلك كال من‬
‫مهارات اإلدارة والقيادة في نفس الوقت‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬سبل مواجهة والتغلب على مقاومة التغيير التنظيمي‬

‫تعتبر مقاومة التغيير أمر طبيعي خاصة في المراحل األولى من التغيير التنظيمي‪ ،‬لذلك كان‬
‫لزاما للقائمين على هذه العملية أخذها على محمل الجد والتخطيط لكيفية التعامل معها وتجنبها أو‬
‫التقليل من حدتها على أقل تقدير‪ ،‬وفي سبيل تحقيق ذلك يتم انتهاج جملة من األساليب والسياسات‪،‬‬
‫نذكر منها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬األساليب المعتمدة لتجنب مقاومة التغيير التنظيمي‬

‫تتعدد األساليب التي يلجأ إليها المدراء والقائمين على عملية التغيير لتجنب مقاومة التغيير ‪ ،‬ونذكر أهمها‬
‫كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬االتصال‪ :‬حيث يعد االتصال من أنجع الوسائل ال معتمدة في تجنب مقاومة التغيير‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل شرح معالم التغيير التنظيمي وتوضيح أسبابه‪ ،‬مراحله‪ ،‬والنتائج المترتبة عنه‪ ،‬هذا األمر‬
‫سيكون لدى الفرد صورة عن التغيير ويزيل الغموض الذي يمكن أن يعتري هذه العملية‪ ،‬وكل هذا‬
‫ّ‬
‫سينعكس باإليجاب على موقف الموارد البشرية من التغيير من خالل تشجيعهم وشحذ هممهم‬
‫للمساهمة في إنجاحه‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-2‬التحفيز‪ :‬من األسباب الشائعة التي تدفع لمقاومة التغيير ورفضه هي نقص الحوافز المقدمة‬
‫لهم وعدم تماشيها مع احتياجاتهم ورغباتهم‪ ،‬لذلك وجب على اإلدارة االهتمام بهذا الجانب من خالل‬
‫‪1‬‬
‫التعرف على الدوافع والحاجات التي تحرك سلوك الموارد البشرية وتدفعهم لقبول التغيير‪.‬‬

‫‪-3‬المشاركة في اتخاذ القرارات بما في ذلك قرار التغيير‪ ،‬حيث يعد إشراك الفرد في الق اررات‬
‫واألمور ذات العالقة بعمله والوحدة التنظيمية التابع لها من األمور التي تزيد من حماسه وانتمائه‬
‫والتزامه وهو الحال بالنسبة لعملية التغيير التنظيمي عندما يتم إشراكه فيها‪.‬‬

‫‪-4‬التدريب‪ :‬فالعديد من الموارد البشرية اليوم يشعرون بتهديد من احتمال فقدان وظائفهم خاصة‬
‫وأن المنظمات تشهد تغييرات باستمرار‪ ،‬وهذا ما يخوفهم ويقلل من دافعيتهم في العمل‪ ،‬لذلك وجب‬
‫تقديم برامج تدريبية بغرض صقل مهاراتهم ومعارفهم بما يتماشى والتغييرات التي سيتم إدخالها‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األساليب المعتمدة للتغلب على المقاومة أو التقليل من حدتها على األقل‬

‫قد ال يتمكن مسيري التغيير التنظيمي من تجنب مقاومة التغيير ‪ ،‬وفي هذه الحالة يتم اللجوء إلى‬
‫أساليب تمكنهم من التخلص منها‪ ،‬وفي أسوء الحاالت التقليل من حدتها‪ ،‬ومن بين هذه األساليب نجد‪:‬‬

‫‪-1‬التفاوض واالتفاق‪ :‬ويتم اللجوء إلى هذا األسلوب عندما تكون الجهة المتأثرة بالتغيير‬
‫متضررة‪ ،‬حيث يقوم قادة التغيير والقائمين على هذه العملية بالتفاوض مع منفذي التغيير بغرض‬
‫إقناعهم بقبول التغيير‪ ،‬وعادة ما يتم تقديم تحفيزات وإغراءات تزيد من التزامهم بهذه العملية‪.‬‬

‫‪-2‬المناورة‪ :‬ويتم وفقا لهذا األسلوب إقناع العاملين بضرورة التغيير وأهميته بالنسبة لهم‬
‫وللمنظمة عن طريق استخدام طر خفية يراوغونهم بها ويجعلهم يتصورون بأن التغيير في صالحهم‪.‬‬

‫‪-3‬التهديد‪ :‬عادة ما يلجأ القائمين على عملية التغيير إلى أسلوب التهديد كآخر محاولة حتى‬
‫يقبل الموارد البشرية التغيير والذي يكون في هذه الحالة مفروض عليهم‪ ،‬وعادة ما يتم تهديدهم بخصم‬

‫‪1‬‬
‫مالك سميرة‪ ،‬يوسف جغلولي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.502‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫في التعويضات المقدمة لهم‪ ،‬تقليل فرص الترقية الخاصة بهم‪ ،‬وحتى فقدان وظائفهم إذا استمروا في‬
‫رفضهم للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫ويجدر اإلشارة إلى أنه ال يوجد أسلوب ناجع يمكن إتباعه دائما‪ ،‬حيث أن لكل واحد مزايا‬
‫وعيوب‪ ،‬وعليه البد أن يكون لدى قادة التغيير القدرة على تشخيص الوضع واختيار األسلوب األنسب‬
‫الذي يجعل الفرد متقبل للتغيير وغير مقاوم له‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دعائم التغيير التنظيمي‬

‫لقد أصبح التغيير التنظيمي صفة مالزمة للمنظمات المعاصرة وعملية مستمرة أوجبتها الظروف‬
‫البيئية المتغيرة والمتسارعة خاصة التكنولوجية منها‪ ،‬فنجد مثال في مجال اإللكترونيات أنه يتم تغيير‬
‫وتطوير المنتج عدة مرات وفي فترات زمنية متقاربة ال تتجاوز العقد أحيانا‪ ،‬لقد أصبح الثابت هو‬
‫التغيير ليس لغرض التكيف وحسب‪ ،‬بل لضمان التميز واألسبقية على المنافسين وهو ما يتحقق من‬
‫خالل السعي الدائم إلى التطوير والتغيير‪.‬‬

‫إن نجاح المنظمات المعاصرة في تطوير منتجاتها والخدمات التي تقدمها بما بتوافق واحتياجات‬
‫المستهلك ال يتحقق إال من خالل العمل وفق آليات وأدوات تدعم التغيير والتطوير المرجو إحداثه‪،‬‬
‫خاصة إذا تعلق األمر باآلليات الحديثة كإدارة المعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬القيادة التحويلية‪...‬الخ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة المعرفة‬

‫كما يشير" أوتيسيي وآخرون ( ‪ ")Autissier et al‬بأن الشيء المؤكد عليه هي حالة عدم التأكد‬
‫التي تنشط فيها المنظمات المعاصرة‪ ،‬وفي ظل هذه الظروف أصبحت الوسيلة الوحيدة التي تمكنها من‬
‫‪1‬‬
‫اكتساب ميزة تنافسية مستديمة هي المعرفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Trimo D. Rasamoely, le changement continu et ses leviers :données théoriques et étude de cas, Essai‬‬
‫‪présenté au Département des Relations Industrielles et Ressources Humaines, Université de Québec, mars‬‬
‫‪2016, P22.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫لقد أصبحت اإلدارة المعاصرة تعتمد على أسلوب إدارة ا لمعرفة في مختلف أنشطتها بما يضمن‬
‫وتقديم منتجات وخدمات متميزة‪ ،‬فالمعرفة هي من أهم مقومات وعناصر اإلنتاج التي تحوزها المنظمة‬
‫وهو ما أشار إليه "دراكر (‪ ")Drucker‬في كتابه" اإلدارة في عصر حدة التغيير" بأن مقومات اإلنتاج‬
‫لم تعد مقتصرة على عناصر اإلنتاج التقليدية ممثلة في األرض‪ ،‬رأس المال‪ ،‬العاملين بل ظهر مقوم‬
‫رابع يتقدم تلك العناصر جميعا وهو ما سماه العلم المعرفي‪.‬‬

‫من هذا المنطلق تزايدت أهمية المعرفة ومختلف عمليات إدارتها داخل المنظمة‪ ،‬من خالل‬
‫تشخيص مختلف المعارف وضمان اكتسابها وتطبيقها بما سيسهم في إدخال تغييرات تساهم في‬
‫تحسين وتطوير منتجاتها ومختلف عملياتها الداخلية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف إدارة المعرفة‬

‫تعتبر إدارة المعرفة مفهوم إداري حديث ظهر بصفة خاصة كنتيجة للتغيرات االقتصادية‬
‫والتكنولوجيا التي اجتاحت بيئة المنظمات في مطلع التسعينات من القرن الماضي‪ ،‬ولقد تعددت‬
‫وجهات نظر الباحثين والعلماء حول هذا المفهوم باختالف تخصصاتهم ووجهات نظرهم‪ ،‬لكن معظمهم‬
‫اجتمع في تعريفها بناءا على عملياتها‪ ،‬حيث يعرفها "نوناكا وتاكوتشي(‪")Nonaka,Takeuchi‬على‬
‫‪1‬‬
‫أنها‪ ":‬العملية المنهجية لالستخدام الخال للمعرفة وإنشائها"‪.‬‬

‫أما "نيومان (‪ ")Newman‬فقد عرفها بأنها " مجموعة من العمليات التي تتحكم وتخلق وتنشر‬
‫وتستخدم المعرفة وتستخدمها وتنشرها من قبل الممارسين‪ ،‬لتزودهم بالخلفية النظرية المعرفية الالزمة‬
‫‪2‬‬
‫لتحسين نوعية الق اررات وتنفيذها"‪.‬‬

‫ونخلص إلى أن إدارة المعرفة هي مجموعة من العمليات التي يتم من خاللها توليد وجمع‬
‫المعرفة من مصادرها المختلفة‪ ،‬خزنها‪ ،‬تشاركها واستخدامها من أجل خلق قيمة مضافة تساهم في‬
‫تحسين أداء المنظمة ونجاحها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فني فضيلة‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصال في عمليات غدارة المعرفة بالمصارف العمومية الجزائرية‪،‬مجلة اقتصاد المال واألعمال‪،‬‬
‫المجلد‪ ،59‬العدد‪ ،56‬جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‪ ،‬الجزائر‪،‬ص‪.622‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال يوسف بدير‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪،‬ط‪ ،5‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،6555 ،‬ص‪.22‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية إدارة المعرفة وعملياتها المختلفة‬

‫تنبع أهمية إدارة المعرفة من أهمية المعرفة في حد ذاتها حيث أصبحت مورد جد مهم داخل أي‬
‫منظمة ومكون أساسي لكل منتج‪ ،‬هذا وتتعدد عمليات إدارة هذا المورد –المعرفة‪ -‬وتتعدد وجهات نظر‬
‫الباحثين في هذا الصدد‪ ،‬فمنهم من يركز على ثالث عمليات فقط ومنهم من يشير إلى عمليات أخرى‬
‫إال أن المالحظ أنها عمليات متكاملة ومترابطة فيما بينها‪ ،‬وسنشير في هذه النقطة إلى أبرزها‪.‬‬

‫‪-1‬أهمية إدارة المعرفة‪ :‬تحضى إدارة المعرفة بأهمية كبيرة وذلك لما تحققه من نتائج إيجابية‬
‫‪1‬‬
‫تسهم في تحسين أداء الفرد والمنظمة معا‪ ،‬وذلك من خالل‪:‬‬

‫تحقيق التعاون بين الموارد البشرية واالستفادة من بعضهم البعض‪ ،‬خاصة عند تبادل‬ ‫‪-‬‬
‫المعرفة الضمنية والصريحة فيما بينهم؛‬
‫يعتمد قرار إنشاء المنظمة في حد ذاتها على حجم المعرفة المتاحة على فرص‬ ‫‪-‬‬
‫االستثمار‪ ،‬ظروف السو ‪ ،‬حدة المنافسة‪ ،‬تقديرات الطلب على المنتج أو الخدمة التي ستقدمها‪...‬الخ؛‬
‫توفير المعلومات والخدمات التي يحتاجونها؛‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ ق اررات فعالة من خالل تحقيق التكامل في المعرفة التي يمتلكها متخذ القرار وباقي‬ ‫‪-‬‬
‫األطراف الفاعلة في ذلك؛‬
‫زيادة رضا العمالء من خالل التركيز على معرفة احتياجاتهم ورغباتهم واستثمار جهود‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة في تحقيق ذلك‪.‬‬
‫هذا ويجب اإلشارة إل ى أن أهمية إدارة المعرفة تنبع من أهمية المعرفة في حد ذاتها ومختلف‬
‫العمليات القائمة عليها والتي سنبرزها في العنصر الموالي‪.‬‬

‫‪-2‬عمليات إدارة المعرفة‪:‬‬

‫سنركز على ثالثة عمليات جوهرية والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد بوزيداوي‪ ،‬إدارة المعرفة كأداة لتحقيق أداء مستدام ومتميز‪ ،‬رسالة ماجستير (تخصص إدارة الموارد البشرية)‪ ،‬جامعة الجزائر‪،2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،6559/6552‬ص‪.66‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-1-2‬تشخيص المعرفة‪ :‬يعرفها "بروبست" بأنها رصد المنظمة لمختلف المصادر التي تتوفر‬
‫فيها المعرفة‪ ،‬سواء كانت هذه المصادر داخلية والتي تتمثل في عقول الموارد البشرية ومختلف‬
‫األنظمة واإلجراءات‪ ،‬أو مصادر خارجية والمتمثلة أساسا في البيئة المعرفية المحيطة بالمنظمة والتي‬
‫يجب رصدها بدقة لجلب ما تحتاجه وتستفيد منه‪.‬‬
‫فتشخيص المعرفة تعد من العمليات األساسية في إدارة المعرفة‪ ،‬فهي أول عملية يتم القيام بها‪،‬‬
‫ليتم بعدها المباشرة في باقي العمليات األخرى‪ ،‬ويتم تشخيص المعرفة من خالل معرفة نوع وطبيعة‬
‫المعرفة المتوفرة في المنظمة أو خارجها من مختلف المصادر الداخلية والخارجية‪ ،‬سواء كانت في‬
‫عقول الموارد البشرية ‪ ،‬في النظم ومختلف قواعد البيانات‪ ،‬مع إجراء مقارنة بين المعرفة المتوفرة‬
‫‪1‬‬
‫والمعرفة المطلوبة ليتم تحديد الفجوة والعمل على سدها من خالل الحصول عليها واكتسابها‪.‬‬

‫‪-2-2‬ا تساب المعرفة‪ :‬يقصد باكتساب المعرفة جلب المعرفة والحصول عليها من مصادرها‬
‫الداخلية والخارجية‪ ،‬ويرى "فيلمون (‪ ")Filemon‬أن توليد واكتساب المعرفة من مصادرها المختلفة يعد‬
‫أصعب مرحلة‪ ،‬وال يمكن خلق المعرفة بدون إبداع وابتكار‪ ،‬ويربط هذين األخيرين بمدى نجاح وتنافسية‬
‫المؤسسات وقدرتها على خلق والتقاط معارف جديدة تميزها عن غيرها من المنظمات‪ .‬هذا ويتم‬
‫‪2‬‬
‫اكتساب المعرفة من خالل جملة من األنشطة نذكر منها‪:‬‬

‫جذب واستقطاب الكوادر من ذوي الخبرة والمهارة والكفاءة العالية؛‬ ‫‪-‬‬

‫تحويل المعرفة الداخلية الضمنية في عقول العاملين إلى معرفة صريحة وذلك عن طريق‬ ‫‪-‬‬
‫توفير بيئة مناسبة تشجع وتحفز الفرد على طرح األفكار وتقديم االقتراحات وكل ما من شأنه أن يسهم‬
‫في تقديم إبداعات وابتكارات تساهم في تحسين تنافسية المؤسسة؛‬
‫اكتساب المعرفة من مصادرها الخارجية وهو ما يسهم في دعم نشاطها الداخلي ويدعم‬ ‫‪-‬‬
‫مركزها التنافسي الخارجي‪.‬‬

‫العوفي أفنان‪ ،‬واقع تطبيق عمليات إدارة المعرفة في جامعة طاهري محمد ببشار‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬المجلد الرابع‪ ،‬العدد ‪ ،2‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫بشار‪ ،‬الجزائر‪ ،6554 ،‬ص‪.944‬‬

‫‪2‬فني فضيلة‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصال في عمليات إدارة المعرفة بالمصارف العمومية الجزائرية‪ ،‬مجلة اقتصاد المال واألعمال‪،‬‬
‫المجلد‪ ،59‬العدد‪ ،56‬جامعة الشهيد حمة لخضر بالوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،6554 ،‬ص‪.629‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-3-2‬تطبيق المعرفة‪ :‬إن تطبيق المعرفة هو الهدف األساسي لعملية إدارة المعرفة‪ ،‬حيث‬
‫تتحقق من خاللها االستفادة من المعرفة في مختلف أنشطة المنظمة‪ ،‬هذا وتعرف على أنها‪ ":‬اإلفادة‬
‫‪1‬‬
‫من المعرفة بطريقة فعالة تضمن تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية"‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أن تطبيق المعرفة هو آخر مرحلة في دورة حياة المعرفة‪ ،‬إال أنها بداية لحركة‬
‫جديدة في حياة المعرفة تترجم من خالل دمج المهارة اإلنسانية والتنظيمية‪ ،‬والتي تسهم في تحسين أداء‬
‫المنظمة وتحقيق الجودة العالية للمنتجات والخدمات التي تقدمها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عالقة إدارة المعرفة بالتغيير التنظيمي‬

‫إن إدارة المعرفة بمختلف عملياتها هي ركيزة أساسية لكل تغيير تقوم المنظمة بإحداثه‪ ،‬حيث أن‬
‫اإلحاطة بمختلف المتغيرات البيئية وتشخيصها‪ ،‬اتخاذ القرار بشأن نوع التغيير الذي سيتم إحداثه وكذا‬
‫توقيته‪ ،‬فكرة التغيير في حد ذاتها‪ ،‬وكل ماله عالقة بعملية التغيير يتطلب معلومات ومعارف هذا طبعا‬
‫مع ضرورة إدارتها حتى تضمن المنظمة نجاحها في إدخال التغيير وهو الهدف والمقصد النهائي من‬
‫كل تغيير يتم إحداثه في أي منظمة‪.‬‬

‫‪-1‬تشخيص المعرفة وعالقتها بالتغيير التنظيمي‪ :‬نحن نعيش اآلن في مجتمع استهالكي يقدر‬
‫القيمة المضافة ويبحث عنها في كل ما تقدمه المنظمة‪ ،‬حيث أصبح المكون األساسي في المنتج هو‬
‫‪2‬‬
‫المعرفة بالجودة والنوعية ومجمل االحتياجات التي يريدها المستهلك‪.‬‬

‫هذا ما يقتضي على المنظمة ضرورة التشخيص الصحيح للمعارف التي تحوز عليها من زبائن‬
‫وحتى منافسين وموردين‪ ،‬لكي يتسنى لها تشخيص الوضعية الحالية وإدراك أنها صحيحة أو أنها ال‬
‫تتماشى مع مقتضيات البيئة التي تنشط فيها‪ .‬وفي كلتا الحالتين يتم اتخاذ اإلجراءات والتدابير الالزمة‬
‫لتحسينها عن طريق إدخال تغييرات وتحسينات سواء في المنتج‪ ،‬طر وأساليب العمل‪ ،‬الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬التكنولوجيا المستعملة‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فني فضيلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.620‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Trimo D. Rasamoely,opcit,p 22.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫من هنا تبرز أهمية تشخيص المعرفة بالنسبة لعملية التغيير‪ ،‬حيث أنه بدون تشخيص ودراسة‬
‫وتحليل للمعرفة ال يمكن إدراك الحاجة إلى التغيير‪ ،‬والوقت المناسب والطر المناسبة للتغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪-6‬ا تساب المعرفة وعالقتها بالتغيير التنظيمي‪ :‬إن اكتساب المعرفة عملية في بالغ األهمية‬
‫حيث تمكن المنظمة بمختلف أجزاءها حسب طبيعة المعرفة المكتسبة من تطوير المنتجات والخدمات‬
‫التي تقدمها بما يتماشى مع متطلبات واحتياجات المستهلكين‪ ،‬وهو ما سيمكن المنظمة من اكتساب‬
‫ميزة تنافسية تحقق لها األسبقية على منافسيها وضمان البقاء واالستم اررية‪.‬‬

‫إن اكتسا ب المعرفة هي عملية جوهرية في إدارة المعرفة‪ ،‬حيث تسمح بخلق أفكار جديدة‬
‫وعمليات ابتكار وإبداع من خالل توظيف التراكم المعرفي في خلق معرفة جديدة تسهم في إحداث‬
‫تغييرات وتطويرات فعالة‪.‬‬

‫في هذا الصدد تعتمد بعض المنظمات خاصة الصناعية منها‪ ،‬على عمالها األكفاء من‬
‫أص حاب المعارف والمهارات في سبيل إحداث تحسينات وتطويرات في المنظمة‪ ،‬حيث تجمع بينهم من‬
‫خالل تكوين فر عمل من مختلف األقسام في المنظمة( اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬الخ)‬
‫من أجل توليد أفكار جديدة عن طريق تبادل األفكار فيما بينهم‪ ،‬وهو ما يساهم في إحداث تغيير‬
‫وتطوير في المنتج أو العمليات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -3‬تطبيق المعرفة وعالقتها بالتغيير التنظيمي‪ :‬يقصد بتطبيق المعرفة استخدامها في تنفيذ‬
‫أنشطة المنظمة بما يضمن تحسينها وتطوير مختلف عملياتها والمنتجات التي تقدمها‪ ،‬ويتم تطبيق‬
‫المعرفة بعد ضمان توفيرها ونشرها وهو ما يسهل تطبيقها واالستفادة منها‪.‬‬

‫وتبرز هنا أهمية المعارف التي يمتلكونها قادة التغيير باإلضافة إلى المعارف التي تم توليدها‬
‫واكتسابها في تسهيل تنفيذ التغيير وضمان نجاحه‪ ،‬من خالل انتهاج أفضل االستراتيجيات واألساليب‬
‫المالئمة‪ ،‬فمعارفهم اإلدارية ستسمح لهم بوضع أفضل الخطط لتنفيذ التغيير‪ ،‬كما أن معارفهم عن‬
‫السلوك البشري داخل المنظمة ستمكنهم من تحديد عوائق التغيير وصعوباته وأسباب المقاومة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى سبل التغلب عليها أو التقليل من حدتها على األقل‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم التنظيمي‬

‫يعتبر التعلم التنظيمي والمنظمات المتعلمة من المصطلحات الحديثة في الحقل اإلداري‪ ،‬والتي‬
‫ظهرت في نهاية التسعينات من القرن الماضي‪ ،‬أين تم التركيز عليها من قبل الباحثين والعلماء كعملية‬
‫تضمن سرعة التكيف واالستجابة للتغيرات الحاصلة‪ .‬فالتعلم التنظيمي يعتبر دافع لعملية التغيير‬
‫ومسهل لها بما يضمن نجاح هذه العملية‪ ،‬وسوف نتطر من خالل هذا المطلب إلى مفهوم وأهمية‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬مستوياته‪ ،‬ودوره في عملية التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التعلم التنظيمي‬

‫لقد ظهرت أولى محاوالت تحديد مفهوم للتعلم التنظيمي عام ‪ 5429‬من قبل"أرغيريس وشون‬
‫(‪ ")Argyris et Shon‬في كتابهما التعلم التنظيمي( ‪ )Organizational Learning‬وعرفاه بأنه‬
‫العملية التي تمكن أعضاء المنظمة من اكتشاف األخطاء وتصحيحها‪ ،‬أي أنها تزيد من وعي الموارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية بالمشكالت التنظيمية وإتباع أفضل الطر للتغلب عليها‪.‬‬

‫عرفه أيضا "هيبر(‪ ")Huber‬بأنه عملية تهدف إلى توظيف المعلومة المكتسبة واستغاللها‬
‫‪2‬‬
‫بالطريقة التي تساهم في تغيير األنماط السلوكية للعمال بما يخدم مصالح المنظمة‪.‬‬

‫أما "جيرارد وكورينغ (‪ ")Gerard Koering‬فقد عرف التعلم التنظيمي على أنه" ظاهرة جماعية‬
‫هادفة لكسب المعارف وتنميته ا بشكل مستمر‪ ،‬وهذا بهدف تغيير األفراد ألنفسهم‪ ،‬ومنه تغيير‬
‫‪3‬‬
‫األوضاع"‪.‬‬

‫كما عرفته الجمعية األمريكية للتدريب والتطوير على أنه" كيفية استعمال منظمة لقدراتها‬
‫الجماعية وتوجيهها وفق المتطلبات‪ ،‬وتشتمل على التعلم الفردي كمستخدمين بالتفاعل مع البيئة‬

‫‪1‬‬
‫خيرة عيشوش‪ ،‬رفيقة بوسالم‪ ،‬تأثير التعلم التنظيمي وإدارة المعرفة على اإلبداع التنظيمي في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬نمذجة هيكلية مع نموذج‬
‫مفاهيمي‪ ،‬مجلة التنظيم والعمل‪،‬المجلد ‪ ،9‬العدد ‪ ،9‬جامعة معسكر‪ ،‬الجزائر‪ ،6552 ،‬ص‪52‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Huber Grand.p, organizational learning: the contributing processes and the litertures, organization‬‬
‫‪science, vol 02, N01, 1991, p88.‬‬
‫‪ .3‬خيرة عيشوش‪ ،‬رفيقة بوسالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.52‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫الخارجية‪ ،‬أو التج ربة لخلق معلومة أو معرفة‪ ،‬دمج المعلومة أو المعرفة‪ ،‬ربط وترجمة جميع‬
‫المعلومات المتاحة واستخدامها"‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة نالحظ أن عملية التعلم التنظيمي ترتكز على تعلم العمال داخل‬
‫المنظمة من خالل اكتسابهم لمجموعة من المعارف وتوظيفها واستغاللها بما يساهم في تغيير‬
‫سلوكياتهم والتي ستؤدي بدورها إلى تغيير أوضاع المنظمة وتحسينها‪.‬‬

‫وقد تطور مفهوم التعلم التنظيمي فيما بعد لشمل عدة جوانب أخرى داخل التنظيم ككل‪ ،‬حيث‬
‫عرف على أنه" العملية التي يتم من خاللها إحداث تغيير مخطط بالمنظمة‪ ،‬وإعدادها لتكون قابلة‬
‫للتكيف مع المت غيرات الحاصلة في البيئة المحيطة بها بالسرعة المناسبة‪ ،‬وذلك من خالل القيام‬
‫بمجموعة من العمليات التي من أهمها تمكين األفراد‪ ،‬واستثمار التجارب والخبرات السابقة في مواجهة‬
‫المستقبل‪ ،‬وإدارة واستخدام المعرفة والتقنية بشكل فعال للتعلم وتحسين األداء‪ ،‬على أن يتم ذلك في‬
‫‪1‬‬
‫إطار ثقافة تنظيمية مبنية على رؤية مشتركة ألعضاء المنظمة‪ ،‬وداعمة لإلبداع واالبتكار"‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مبررات التعلم التنظيمي وأهميته‬

‫‪2‬‬
‫تجلت حتمية التعلم التنظيمي في المنظمات كنتيجة لعدة أسباب‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫اشتداد حدة المنافسة بين المنظمات على الصعيدين المحلي والعالمي‪ ،‬سواء ارتبط هذا‬ ‫‪-‬‬
‫التنافس باالستحواذ على األسوا ‪ ،‬أو فيما يخص المواد األولية؛‬
‫التسارع الكبير فيما يخص توليد المعارف وتجديدها‪ ،‬وهو ما يعد أساس تطوير المنتجات‬ ‫‪-‬‬
‫وتحسين القدرة التنافسية للمنظمات المعاصرة؛‬
‫تعزيز قدرة المنظمة على التكيف مع التغيرات الحاصلة في البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫وكنتيجة لألسباب أنفة الذكر برزت أهمية وحتمية التعلم التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫زالسي سامر‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي على القدرات اإلبداعية للعاملين ‪ ،‬مجلة الدراسات االقتصادية والمالية‪ ،‬العدد التاسع‪ ،‬المجلد األول‪ ،‬جامعة‬
‫الواد‪ ،‬الجزائر‪ ،6552 ،‬ص‪.542‬‬
‫عبد المالك ججيق‪ ،‬سارة عبيدات‪ ،‬واقع ممارسة التعلم التنظيمي في شركة األشغال البحرية بشرق الجزائر‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،59‬جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،6559 ،‬ص‪.614‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫كونه أداة فعالة في إدارة التغيير‪ ،‬حيث يعد الركيزة األساسية التي تمكن المنظمة من‬ ‫‪-‬‬
‫النجاح في عمليات التغيير المختلفة التي يتم إحداثها؛‬
‫أن التعلم التنظيمي هو األداة الفعالة التي تمكن المنظمة من سرعة التكيف وهو ما‬ ‫‪-‬‬
‫يضمن بقاءها واستم ارريتها؛‬
‫يساهم في وصول الفرد إلى مرحلة االبتكار واإلبداع‪ ،‬حيث يمكن من خالله اكتساب‬ ‫‪-‬‬
‫معارف وقدرات ومهارات تساعد الموارد البشرية على ابتكار منتجات جديدة وتطويرها بما يساهم في‬
‫تحقيق رضا ووالء الزبون؛‬
‫يسمح بخلق وتوفير المعارف الضرورية من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنماط التعلم التنظيمي‬

‫تختلف وتتعدد طر تعلم المنظمات بحسب الظروف والمتغيرات المحيطة بها وكذا اإلستراتيجية‬
‫‪2‬‬
‫المعمول بها‪ ،‬فنميز بين ثالثة أنماط‪:‬‬

‫‪-1‬التعلم الكيفي‪ :‬والذي يكون من خالل االستجابة للتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة‬
‫الداخلية والخارجية‪ ،‬بغية إعادة التوازن واالستقرار للمنظمة‪ ،‬حيث تقوم المنظمة بإحداث تغييرات‬
‫وتعديالت بغية تحسين أدائها كرد فعل للتطورات التي تشهدها أو لتصحيح األخطاء والمشكالت التي‬
‫تقع فيها‪ ،‬ن ذكر على سبيل المثال منظمة تقوم بمعالجة وإعداد طلبات زبائنها بطريقة يدوية‪ ،‬وهو ما‬
‫يؤدي إلى وقوع أخطاء‪ ،‬وكرد فعل عن ذلك قامت بإدخال تعديل وتغيير على الطريقة المعمول بها من‬
‫خالل إدخال نظام آلي تعتمد علية في معالجة طلبات زبائنها وإعداد الفواتير الخاصة بهم‪ ،‬وهو ما‬
‫يتطلب تعلم األفراد بغرض التكيف مع الوضع الجديد والذي يصبح فيما بعد عمل روتيني‪.‬‬

‫‪-2‬التعلم التنبؤي‪ :‬وهو ما يشير إلى اكتساب المعارف عن طر التنبؤ بالمستقبل وتوقع‬
‫التغيرات الممكن حصولها وضمان االستعداد لها مسبقا‪ ،‬وهو ما يتطلب ترسيخ ثقافة التغيير والتجديد‬

‫‪1‬‬
‫حسين وليد حسين‪،‬أحمد عبد محمود‪ ،‬رسل سلمان نعمه‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باالستناد إلى أبعاد إدارة المعرفة‪ ،‬مجلة جامعة بابل‪،‬‬
‫العلوم الصرفة والتطبيقية‪ ،‬العدد‪ ،2‬المجلد‪،69‬الع ار ‪،6552 ،‬ص‪.5245‬‬
‫‪2‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التعلم التنظيمي ودوره في تحقيق التحسن المستمر في منظمات األعمال‪،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪،‬‬
‫العدد‪ ،95‬جامعة االسراء‪ ،‬األردن‪ ،6559،‬ص‪.526‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫وتشجيع األفراد على االبتكار واإلبداع‪ ،‬وهو المعمول به في شركة "‪ "Google‬التي تعتمد على ‪%65‬‬
‫من وقتها لغرس ثقافة التجديد والتغيير لدى مواردها البشرية‪ ،‬حيث تقوم بتخصيص يوم كل أسبوع‬
‫لطرح األفكار الجديدة من طرف كل عامل‪ ،‬وبذلك تكون قد علمت الفرد تبني التغيير والتجديد‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫‪-3‬التعلم التفاعلي‪ :‬ويشير إلى التعلم الناتج عن تفاعل الموارد البشرية فيما بينهم‪ ،‬والذي ترجع‬
‫فكرته إلى سنوات األربعينيات من القرن الماضي‪ ،‬ويحدث هذا النوع من التعلم نتيجة احتكاكهم وتبادل‬
‫المعارف والخبرات فيما بينهم باستمرار‪ ،‬أي أنه مدخل لتطوير الموارد البشرية في المنظمات‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬العالقة بين التعلم التنظيمي والتغيير التنظيمي‬

‫إن عمليتي التعلم والتغيير هما عمليتين متكاملتين ويدفعان ويعززان بعضهما البعض‪ ،‬فغالبا ما‬
‫تتطلب عملية التغيير تعلم الموارد البشرية من خالل تنمية قدراتهم وتزويدهم بمجموعة من المعارف‬
‫تمكنهم من سهولة وسرعة التكيف والتأقلم مع متطلبات التغيير والوضع الجديد‪ ،‬وعليه فإن التعلم هو‬
‫أحد دعائم وأسس نجاح التغيير‪ .‬وفي المقابل يعد التغيير أحد أسس التعلم ويكون التعلم كنتيجة لتنفيذ‬
‫التغيير‪ ،‬حيث يكتسب الفرد خبرة وكفاءة أكثر بالممارسة وتطبيق المكتسبات الجديدة التي تقتضيها‬
‫عملية التغيير‪ .‬ويجدر اإلشارة إلى أن التغيير والتعلم يغلب عليهما طابع التزامن فالتغيير عادة ما‬
‫‪1‬‬
‫يتطلب تعلم الفرد لما هو جديد ويبقى التعلم عملية متراكمة خالل مجمل مراحل التغيير‪.‬‬

‫وتختلف المنظمات ذات اإلدارة التقليدية عن المنظمات المعاصرة التي تشجع وتعزز عملية‬
‫التعلم والتي أصبح يطلق عيها بالمنظمات المتعلمة‪ ،‬فاإلدارة التقليدية تعالج التغيير والتعلم كمشروع له‬
‫بداية ونهاية‪ ،‬هدفه إحداث تعديالت وتحسينات تنتقل بها المنظمة من وضع إلى وضع آخر‪ ،‬وتعتبر‬
‫طريقة التعلم في هذه الحالة محدودة النتائج حيث أنها تعد وسيلة للتكيف مع التغيرات الحاصلة‬
‫به‪ .‬في المقابل فإن‬ ‫بموقع البيئة المتغيرة‪ ،‬والذي يمكن أن يتغير من جديد بمجرد اللحا‬ ‫واللحا‬
‫المنظمات المتعلمة ترى بأن التغيير هو فرصة للتطوير والتقدم‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون التغيير والتعلم‬

‫‪1‬‬
‫معتز سيد عبد هللا‪ ،‬ج‪،6‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.691‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫عملية مستمرة وسلسلة متصلة بدون نهاية(حلقة)‪ ،‬غير أنهما يرتبطان حين تقوم المنظمة بترسيخ ثقافة‬
‫اإلبداع واالبتكار‪ ،‬ثقافة التجديد والفهم الشامل والمعمق لألمور‪ ،‬وتشجع األفراد داخلها على تعلم هذا‬
‫النوع من المهارات التي باتت ضرورية لضمان بقاء واستم اررية المنظمة‪ ،‬فهذا النوع من المنظمات‬
‫يركز على المستقبل أكثر من الحاضر‪ ،‬وبدال من االستجابة للضغوط فإنها تبحث عن الفرص‬
‫‪1‬‬
‫والتوجهات الجديدة التي تسبق التعلم من خالل استشراف األحداث التي قد تحدث في المستقبل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي‬

‫تنشط المنظمات المعاصرة في بيئة متغيرة وشديدة التعقيد‪ ،‬حيث تزايدت وتسارعت وتيرة‬
‫التغيرات الحاصلة خاصة التكنولوجية منها‪ ،‬وهو ما أوجب على قادة المنظمة التعامل معها باستمرار‬
‫في سبيل ضمان التكيف والتطور ومن تم البقاء واالستم اررية‪ .‬لقد أصبح نجاح القائد وفعاليته في أداءه‬
‫لمهامه ومسئولياته يرتبط بنجاحه في إحداث التغييرات الالزمة وضمان قبول العاملين للتغيير والعمل‬
‫على إنجاحه‪ ،‬فالقائد له دور فعال في التأثير على الموارد البشرية وشحذ هممهم في اتجاه التغيير‬
‫وضمان التزامهم به‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف القيادة التحويلية‬

‫لقد ظهر حديثا مفهوم جديد في مجال القيادة يعرف بالقيادة التحويلية وكان ذلك عام ‪5421‬‬
‫على يد العالم السياسي األمريكي "بورنس( ‪ ، ")Burns‬وتواصلت الجهود في هذا المجال حيث قدم‬
‫"باص (‪ ")Bass‬عام ‪ 5410‬نظريته المشهورة في القيادة التحويلية‪ .‬فحسب "بورنس(‪ 2")Burns‬القيادة‬
‫التحويلية هي " عملية دفع التابعين وتنشيطهم نحو تحقيق األهداف من خالل تعزيز القيم العليا والقيم‬
‫األخالقية‪ ،‬والوصول بهم إلى مرتبة القائد"‪ ،‬أما "باص)‪ "(Bass‬فيرى بأن القيادة التحويلية تعمل على‬

‫‪1‬‬
‫عواطف بنت أحمد حماد العصيمي‪ ،‬التعلم التنظيمي ودوره في عملية التغيير االستراتيجي في الجامعات السعودية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة أم‬
‫القرى‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪،6559 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪2‬عبد الرحمان بن عبد هللا الشمري‪ ،‬ندى بنت سلطان السلطان‪ ،‬مدى ممارسة القيادات اإلدارية للقيادة التحويلية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج‪،21‬‬
‫ع‪ ،5‬جامعة الملك سعود‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬مارس ‪ ،6551‬ص‪.24‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫توسيع اهتمامات المرؤوسين وتحفيزهم بما يضمن ومشاركتهم في تحقيق الرؤية المراد تحقيقها‪ ،‬مع‬
‫‪1‬‬
‫توسيع مدارك األفراد للنظر إلى ما هو أبعد من اهتماماتهم الذاتية‪ ،‬من أجل الصالح العام للمنظمة‪.‬‬

‫ومن خالل هذه التعريفات يمكن القول بأن القيادة التحويلية هي عملية أساسية ومحورية بالنسبة‬
‫للمنظمات المعاصرة التي تنشط في بيئة متغيرة باستمرار‪ ،‬حيث يكون لدى القائد التحويلي عالقات‬
‫داخلية حسنة وتأثير إيجابي على تابعيه بما يضمن تغيير سلوكياتهم واتجاهاتهم لمواجهة مختلف‬
‫التحديات‪ ،‬باإلضافة إلى غرس ثقافة االلتزام لدى الموارد البشرية وتشجيعهم على قبول التغيير والعمل‬
‫على إنجاحه‪ ،‬وهو ما سينعكس إي جابا على رضا العاملين ومشاركتهم الفعالة في تحقيق رؤية المنظمة‬
‫واألهداف المرجو بلوغها بما في ذلك أهداف التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫من جهة أخرى فقد أشار "سانج (‪ ")senge‬إلى أن القيادة تنظر إلى المستقبل وتحدد رؤية‬
‫مستقبلية وتعمل على تحقيقها من خالل إدخال التغييرات المناسبة إلنجاح ذلك‪ ،‬وهو ما يستوجب تنمية‬
‫وتطوير التفكير اإلبداعي لدى العاملين‪ .‬يرى أيضا بأن نجاح المنظمة في عملية التغيير يتطلب تفاعل‬
‫‪2‬‬
‫ثالثة مستويات قيادية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫القادة التنفيديين(‪ )les leaders opérationnels‬والمعنيون بمختلف العمليات‬ ‫‪-‬‬

‫التشغيلية داخل المنظمة؛‬
‫القادة الشبكيون الداعمون(‪ )les leaders de réseaux‬حيث يقومون بدعم مختلف‬ ‫‪-‬‬
‫العمليات التشغيلية في المنظمة‪ ،‬ويعرفهم (‪ )senge‬بأنهم ناقلون لألفكار والممارسات الجديدة‪،‬‬
‫ويتمحور دورهم في تقديم األفكار والنصائح لمرؤوسيهم وضمان التزامهم بتحقيق أهداف ورؤية‬
‫المنظمة؛‬
‫القادة اإلداريين( ‪ )les leaders de direction‬والذين يترأسون ويشرفون على مختلف‬ ‫‪-‬‬
‫مشاريع التغيير مهما كان نوعها وطبيعتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمود عبد الرحمان الشنطي‪ ،‬دور القيادة التحويلية في عمليات إدارة المعرفة‪ :‬دراسةة تطبيقية على العاملين في و ازرة الداخلية الفلسطينية‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،52‬العدد‪ ،2‬األردن‪،6552 ،‬ص‪.995‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Trimo D. Rasamoely,opcit,p32.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫إن توفر هذه األنواع من القادة أمر ضروري في خضم ما تعيشه المنظمات من تغيرات‬
‫وتطورات على الصعيدين الداخلي والخارجي‪ ،‬حيث يضمن هؤالء القادة استعداد الموارد البشرية للتغيير‬
‫وضمان التزامهم به من خالل ترسيخ ثقافة مشجعة وداعمة للتغيير‪ ،‬فبدون مبادرات القادة التنفيذيين‬
‫وتشجيعهم للعاملين لن يكون هناك بوادر للتغيير‪ ،‬وبدون قادة الشبكات لن يكون هناك فرص ولن‬
‫تتحقق مبادرات التغيير‪ ،‬أما القادة اإلداريين فه م زعماء المنظمة وهم المسئولين عن توفير مناخ‬
‫تنظيمي مشجع للتغيير واالبتكار‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي‬
‫بأن القيادة التحويلية تشارك في عملية التغيير من‬ ‫‪1‬‬
‫يرى "ديفانا وتيشي (‪")Devana &Techy‬‬
‫خالل خطوات متتالية وتشمل‪ :‬االعتراف بالتغيير‪ ،‬إيجاد رؤية جديدة‪ ،‬وأخي ار جعل التغيير عمل‬
‫منظمي‪ .‬فالقيادة التحويلية تسهم وبشكل فعال في إنجاح التغيير التنظيمي خاصة وأنها تعد إحدى‬
‫المقومات األساسية في التأثير على سلوك اآلخرين وتوجيههم وتطويعهم للصالح العام للمنظمة‪ .‬ويمكن‬
‫تلخيص دور القيادة التحويلية في تنفيذ التغيير وإنجاحه من خالل جملة من الخطوات هي كاآلتي‪:‬‬
‫‪-1‬تعميق الحاجة إلى التغيير‪ :‬بما أن القائد التحويلي يعتبر وكيل للتغيير فإنه يلعب دو ار‬
‫فعاال في إقناع األفراد بحاجتهم إلى التغيير التنظيمي ‪ ،‬وتعميق هذه الحاجة من خالل شرح معالم‬
‫التغيير وتبيان أهميته من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن تقديم الدعم وتحفيز المتأثرين بالتغيير سيكون له‬
‫أثر إيجابي على موقفهم وتجاوبهم مع هذه العملية‪.‬‬

‫‪-2‬تقديم الرؤية المستقبلية‪ :‬يجب أن يكون لدى القائد التحويلي رؤية مستقبلية لما ستؤول إليه‬
‫األوضاع مستقبال‪ ،‬وتوضيحها للموارد البشرية وهو ما سيزيد من رغبتهم‪ ،‬دافعيتهم واستعدادهم لتنفيذ‬
‫التغيير المنشود‪.‬‬

‫‪-3‬اختيار نموذج التغيير‪ :‬يقوم القائد التحويلي باختيار نموذج التغيير المالئم والمناسب من‬
‫بين النماذج المقترحة‪ ،‬والذي يرى بأنه أكثر فعالية من النماذج األخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بغدود راضية‪ ،‬مساهمة القيادة اإلدارية في تفعيل التغيير التنظيمي‪ ،‬مجلة معارف‪ ،‬السنة العاشرة‪ ،‬العدد‪ ،54‬جامعة البويرة‪ ،‬الجزائر‪،6550 ،‬‬
‫ص‪.22‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫‪-4‬إعادة تشكيل ثقافة المنظمة‪ :‬عادة ما يتطلب التغيير التنظيمي تغيير في الثقافة التنظيمية‬
‫(تغيير ثقافي)‪ ،‬وهنا يأتي دور القائد التحويلي في تحقيق ذلك من خالل تعديل السلوكيات‪ ،‬األنماط‪،‬‬
‫العادات والقيم السائ دة في المنظمة بما يتناسب والظروف الجديدة التي يأتي بها التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪-5‬إدارة الفترة االنتقالية‪ :‬تعتبر من أصعب المهام ألنها تقتضي التخلص من كل ما هو قديم‬
‫وايجاد الحلول المناسبة لكل المشكالت التي تظهر بسبب التغيير‪ ،‬خاصة ما تعلق بالمقاومة ورفض‬
‫البعض له وذلك من خالل إتباع اإلست ارتيجية المناسبة لذلك‪.‬‬

‫‪-6‬تنفيذ التغيير ومتابعته‪ :‬يقوم القائد التحويلي كخطوة أخيرة بتنفيذ برنامج التغيير ومتابعته‬
‫عن طريق دعم وتشجيع المساندين له‪ ،‬والعناية الخاصة بالمترددين والمقاومين‪ ،‬حيث أن اإلصرار‬
‫يعتبر ضروري لتنفيذ التغيير والنجاح في تحقيق ذلك‪ ،‬ويجب العمل بمبدأ أن التغيير رحلة وليست‬
‫‪1‬‬
‫نقطة وصول‪.‬‬

‫إذن يعتبر التغيير التنظيمي من أولويات القيادة التحويلية وسمة من سماتها‪ ،‬حيث يركز القائد‬
‫التحويلي على المستقبل من خالل توضيح رؤية متطلعة للتغيير وتوفير كل سبل الوصول إليه‪ ،‬وبذلك‬
‫تعد القيادة التحويلية األسلوب القيادي المناسب إلنجاح التغيير في كل حاالته‪.‬‬

‫باإلضافة إلى الدعائم التي تم اإلشارة إليها في هذا المبحث( إدارة المعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫القيادة التحويلية)‪ ،‬والتي تعد من المقومات األساسية الواجب توافرها وتطبيقها في المنظمة لنجاح التغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية تعد هي األخرى الداعم األساسي لكل تغيير تنظيمي يتم إحداثه‪ ،‬وهذا‬
‫من منطلق أهمية المورد البشري في عملية التغيير التنظيمي إذ يعد القائد والمنفذ في نفس الوقت‪ ،‬وهنا‬
‫تبرز أهمية إدارة الموارد البشرية ودورها في توفير قيادة فعالة وعاملين ملتزمين بالتغيير‪ ،‬وهذا ما سيتم‬
‫التطر إليه وشرحه الحقا بالتفصيل‪.‬‬

‫‪1‬طويهر طه مداني‪ ،‬أهمية القيادة التحويلية في تفعيل إدارة التغييرر التنظيمي ‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‪ ،‬العدد‪ ،66‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬جانفي ‪ ،6552‬ص‪.654‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للتغيير التنظيمي‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫أصبح التغيير التنظيمي عملية مستمرة وأمر حتمي بالنسبة لكل منظمة في ظل الظروف‬
‫والمتغيرات البيئية التي تنشط فيها من جهة‪ ،‬وبيئتها الداخلية من جهة أخرى‪ ،‬ومهما كان السبب فإن‬
‫التغيير هو الحل المناسب لها من أجل ضمان البقاء واالستم اررية‪.‬‬

‫هذا وتختلف نظرة كل منظمة للتغيير‪ ،‬حيث تقوم بعض المنظمات بإدخاله كرد فعل للتغيرات الحاصلة إما‬
‫في بيئتها الداخلية أو الخارجية‪ ،‬ويكون الهدف من التغيير في هذه الحالة هو إعادة التوازن والحفاظ على‬
‫مكانتها ومركزها التنافسي‪ .‬أما بالنسبة للبعض األخر فإن التغيير هو أداة ووسيلة للتميز تقوم به المنظمة‬
‫كمبادرة منها الستبا األحداث‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬وبلوغ الصدارة والريادة‪.‬‬

‫إن التغيير التنظيمي ليست عملية عشوائية تقع صدفة‪ ،‬بل هي عملية مخططة يجب إدارتها بعناية‪،‬‬
‫وذلك من خالل إتباع األساليب واالستراتيجيات الالزمة‪ ،‬حيث أنه ال توجد طريقة مثلى يمكن االعتماد‬
‫عليها دائما‪ ،‬فما ينجح في منظمة قد ال ينجح مع أخرى‪ ،‬وحتى داخل المنظمة نفسها ال يمكن إتباع نفس‬
‫األسلوب دائما‪ ،‬فهي تختلف باختالف محتوى التغيير‪ ،‬والهدف منه‪ ،‬والظروف البيئية المحيطة به‪.‬‬

‫ويبقى نجاح المنظمة في إحداث التغيير هو المقصد والغاية المرجوة‪ ،‬وهو ما يتطلب الفهم الصحيح‬
‫لمتطلبات هذا العصر‪ ،‬والتشخيص الدقيق لما يحدث فيه من تطورات وما يصاحبها من تحديات مختلفة‪،‬‬
‫والذي يتحقق من خالل العمل وفق آليات ووسائل تعزز مشروع التغيير‪ ،‬ونخص بالذكر اآلليات الحديثة‬
‫كإدارة المعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬والقيادة التحويلية‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬

‫يعد االستعداد للتغيير أحد المقومات األساسية لنجاح كل تغيير تنظيمي‪ ،‬لذلك أصبحت‬
‫المنظمات المعاصرة توليه أهمية كبيرة وتبحث عن شتى الطرق لتحقيقه‪ ،‬ويعكس االستعداد للتغيير‬
‫قدرة المنظمة وجاهزيتها للتغيير وهذا على المستويين الفردي والتنظيمي‪.‬‬

‫فاستعداد المنظمة للتغيير يبدأ باستعداد الموارد البشرية وتقبلهم له ومدى توفر مناخ تنظيمي‬
‫داعم للتغيير‪ ،‬وكون أن إدارة الموارد البشرية هي المسئولة عن كل ما يخص شؤون الموارد البشرية في‬
‫المنظمة فإن دورها كبير في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬وهذا من خالل مختلف الممارسات‬
‫الخاصة بها‪.‬‬

‫ومن أجل إبراز دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي قسمنا هذا‬
‫الفصل إلى ثالثة مباحث‪ ،‬نتناول في األول مفاهيم أساسية حول االستعداد للتغيير‪ ،‬بالنسبة للمبحث‬
‫الثاني نتطرق فيه إلى إدارة الموارد البشرية داعم حقيقي للتغيير‪ ،‬أما فيما يخص المبحث الثالث فهو‬
‫يوضح ممارسات إدارة الموارد البشرية لتحقيق االستعداد للتغيير‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫إن االستعداد للتغيير التنظيمي هو من المفاهيم اإلدارية الحديثة التي بدأ الباحثين في البيئة‬
‫العربية بمناقشتها والبحث فيها‪ .‬ويعبر االستعداد للتغيير التنظيمي عن مدى جاهزية المنظمة للتغيير‪،‬‬
‫ويتحقق بتداخل جملة من العوامل والظروف المهيأة له‪ .‬هذا ويعد االستعداد للتغيير أحد العوامل‬
‫الرئيسية المحددة لنجاح التغيير وهو ما أكد عليه "كوتر"(‪ )Kotter‬عندما أشار إلى أن نصف‬
‫اإلخفاقات في إدخال التغيير ترجع إلى عدم قدرة قادة المنظمة على توفير المستوى الكافي من‬
‫‪1‬‬
‫االستعداد له‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫رغم أن االستعداد للتغيير التنظيمي هو مفهوم حديث في الحقل اإلداري‪ ،‬إال أنه يحظى بأهمية‬
‫بالغة كونه يعد مفتاح نجاح أي تغيير تنظيمي‪ ،‬وسنتطرق في هذا المطلب إلى االستعداد للتغيير‬
‫التنظيمي بمفهومه الواسع من خالل تعريفه وإبراز خصائصه‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫أول من أشار إلى مفهوم االستعداد للتغيير وكان ذلك عام‬ ‫‪2‬‬
‫يعد "جاكبسن (‪")Jacobson‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ، 0991‬ليتوالى عدة باحثين في إعطاء تعريفات له‪ ،‬وسنلخص في الجدول الموالي البعض منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marie-pierre Gagnon & Al, Asystematic review of instruments to assess organizational readiness for‬‬
‫‪knowledge transjation in health care, plos one, doi:10.1371/journal.pone.0114338, 2014, p03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪https://www.researchgate.net/publication/211381460_Creating_Readiness_for_Organizational_Change,‬‬
‫‪consulté le 30/12/2020 à 10h 43m.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Tamanna Kapoor, Readiness for organizational change : Astudy of the effects of individual and‬‬
‫‪organizational factors, doctorat of philosophy in management, Deemed University , India, 2018,p05.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫جدول رقم(‪ :)1-3‬تعاريف لالستعداد للتغيير‬

‫التعريف‬ ‫المصطلح‬ ‫الباحث‬

‫تصورات واعتقادات أعضاء المنظمة حول حاجتهم للتغيير‪،‬‬ ‫االستعداد للتغيير‬ ‫‪Armenakis et‬‬
‫ومدى قدرة المنظمة على تنفيذ التغيير بنجاح‪ .‬أيضا ماضيهم‬ ‫التنظيمي‬ ‫‪al 1993‬‬
‫فيما يخص مواقفهم وسلوكياتهم اتجاه التغييرات التي تم‬
‫احداثها سواء أكانت مقاومة أو دافعة لها‪.‬‬
‫االعتقادات السائدة حول إلزامية التغيير وقبولهم له والعمل‬ ‫تصورات العاملين‬ ‫‪Eby et Al‬‬
‫على إنجاحه‪.‬‬ ‫فيما يخص‬ ‫‪2000‬‬
‫استعداد المنظمة‬
‫للتغيير‬
‫قدرة المنظمة على التغيير وإلى أي مدى يتصور العاملين أنهم‬ ‫االستعداد للتغيير‬ ‫‪Jansen 2000‬‬
‫في حاجة إلى التغيير‪.‬‬
‫يعبر عن الحالة الذهنية لألفراد حول الرغبة والقابلية للتغيير‪،‬‬ ‫االستعداد للتغيير‬ ‫‪Bernerth‬‬
‫فاالستعداد يتجاوز فهم األفراد للتغيير وإيمانهم به‪ ،‬إنه‬
‫مجموعة من المعتقدات ووجهات النظر اإليجابية التي تنعكس‬
‫في موقفهم من العملية التغييرية وسلوكهم أثناء إدخال التغيير‬
‫‪1‬‬
‫وتطبيقه والعمل على إنجاحه‪.‬‬
‫مدى امتالك العاملين لتصورات إيجابية حول حاجتهم للتغيير‬ ‫تصورات العاملين‬ ‫‪Jones et Al‬‬
‫التنظيمي والتي ترتبط باعتقاداتهم حول المكاسب والمنفعة التي‬ ‫فيما يخص‬ ‫‪2005‬‬
‫ستعود عليهم وعلى المنظمة‪.‬‬ ‫االستعداد للتغيير‬
‫اعتقادات العاملين حول إذا ماكان‪:‬‬ ‫االستعداد للتغيير‬ ‫‪Holt et Al‬‬
‫‪ -‬لديهم قدرة على تنفيذ التغيير المقترح(‪change self-‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫‪2007‬‬
‫‪)efficacy‬‬
‫‪ -‬التغيير المقترح مناسب للمنظمة( ‪)appropriateness‬‬
‫‪ -‬التزام القادة بالتغيير( ‪)management support‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sanjee Udari Samaranayake,Employee readiness for organizational change: Acase study in an expert‬‬
‫‪oriented manufacturing firm in Sri Lanka,Earasian journal of business and economics, 10(20), 2017, p03.‬‬

‫‪010‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬التغيير المحتمل سيعود بالفائدة على أعضاء المنظمة‬

‫(‪)personal valence‬‬
‫‪Source : Tamanna Kapoor, readiness for organizational change : astudy of the effects of individual and‬‬
‫‪organizational factors, doctorat of philosophy in management,Deemed University, India, 2018,p05.‬‬

‫إذن ومن خالل الجدول رقم(‪ )0-3‬نستنتج بأن االستعداد للتغيير التنظيمي هو مفهوم متعدد‬
‫األبعاد‪ ،‬وهو ما يفسر تعدد واختالف التعريفات المرتبطة به حيث يركز البعض على الموارد البشرية‬
‫ويربطون االستعداد للتغيير بمدى استعدادهم له‪ ،‬والبعض اآلخر يرى بأنه يمتد إلى الجانب التنظيمي‬
‫أي مدى امتالك المنظمة لإلمكانيات والدعائم األساسية التي تمكنها من تنفيذ التغيير بنجاح‪ .‬ويبقى‬
‫كال الجانبين الفردي والتنظيمي مرتبطين ببعضهما البعض حيث يتأثر الجانب الفردي بالجانب‬
‫التنظيمي ويتحقق االستعداد للتغيير بمدى تكامل هذين الجانبين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫حتى يكون لدى المنظمة استعدادا وجاهزية للتغيير التنظيمي ينبغي أن تتوفر فيها جملة من‬
‫الخصائص والمميزات‪ ،‬والتي أشار إليها كل من "ستيوورت‪ ،‬باركر‪ ،‬ومورر( ‪Stewart, Parker et‬‬
‫‪ ")Maurer‬من خالل إدراج سبعة خصائص أساسية يجب أن تتوفر في المنظمة من أجل ضمان‬
‫‪1‬‬
‫جاهزيتها واستعدادها للتغيير‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫تحليل وتشخيص بيئة األعمال التي تنشط فيها المنظمة وذلك حتى تتمكن من التنبؤ‬ ‫‪-‬‬
‫بالتغيرات الممكن حصولها وتوفير المستلزمات والمتطلبات التي تضمن استعدادها للتغيير؛‬
‫أن يكون قادة المنظمة داعمون ومشجعون إلدخال التغيير من خالل تحفيز الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية وتشجيع مبادراتهم واقتراحاتهم ودمجها ضمن إستراتيجية المنظمة؛‬
‫أن تكون ثقافة المنظمة مشجعة إلدخال التغيير‪ ،‬وذلك عن طريق ترسيخ قيم واعتقادات‬ ‫‪-‬‬
‫بحتمية التغيير وضرورته وأنه حالة طبيعية ومستمرة تدفع المنظمة لما هو أحسن وأفضل أو استعادة‬
‫حالة التوازن في أسوء الحاالت؛‬

‫‪1‬‬
‫عادل هادي البغدادي‪ ،‬العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة وجاهزيتها للتغيير –دراسة مقارنة في كليتين من كليات التعليم العالي الخاص‬
‫في بغداد‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬جامعة الفادسية‪ ،‬المجلد‪ ،01‬العدد‪ ،10‬العراق‪ ،1112 ،‬ص‪.169‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫مهارة الموارد البشرية وسرعة تأقلمهم وتكيفهم مع ما هو جديد وبالتالي سرعة تعلمهم في‬ ‫‪-‬‬
‫ظل الظروف واألوضاع الجديدة التي تعيشها المنظمة‪ ،‬وهو ما سيضمن جاهزيتهم واستعدادهم‬
‫للتغيير؛‬
‫أن يكون الهيكل التنظيمي مرن يدعم الموارد البشرية ويسهل تكيفهم واندماجهم مع‬ ‫‪-‬‬
‫الحاالت الجديدة؛‬
‫مكافأة الموارد البشرية واإلشادة بإنجازاتهم وأداءهم وهو ما سيسهم بطريقة مباشرة في قبول‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير والعمل على إنجاحه‪ ،‬فالموارد البشرية بطبيعتهم يقبلون ويرغبون في إحداث التغيير إذا كان‬
‫سيعود عليهم بالفائدة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫يتحقق االستعداد للتغيير التنظيمي بتوفر مجموعة من العوامل وتضافر جملة من المجهودات‬
‫والتي يمكن إدراجها ضمن ثالثة مستويات رئيسية متمثلة في‪ :‬المستوى الجزئي(‪ )Micro-level‬أو‬
‫االستعداد الفردي‪ ،‬المستوى المتوسط(‪ ) Meso-level‬أو الجاهزية الجماعية‪ ،‬و المستوى‬
‫‪1‬‬
‫الكلي(‪ )Macro-level‬أو االستعداد التنظيمي للتغيير‪.‬‬

‫أوال‪ :‬االستعداد الفردي للتغيير التنظيمي‬

‫يعد الفرد محور العملية التغييرية وذلك مهما كان موقعه في الهيكل التنظيمي‪ ،‬من قادة وإداريين‬
‫إلى مختلف الموارد البشرية في أسفل الهرم التنظيمي‪ ،‬لذلك وجب على قادة المنظمة والفاعلين في هذه‬
‫العملية أن يبادروا بتغيير أنفسهم أوال إذا ما اقتضى األمر ذلك والعمل جاهدين على دعم محتوى‬
‫وبرنامج التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫ال يمكن أن ينفذ التغيير التنظيمي ما لم يكن العاملين مستعدين له‪ ،‬بعبارة أخرى فان التغيير‬
‫بمختلف أنواعه سواء كان تغيي ار جزئيا يمس الموارد البشرية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫المستعملة‪...‬الخ‪ ،‬أو كان تغيي ار كليا يمس المنظمة ككل فإنه ال ينجح إال بوجود مستوى عال من‬

‫‪1‬‬
‫‪Maria Vakola, multilevel readiness to organizational change: a conceptual approach, journal of change‬‬
‫‪management, Athens university of economics and business,Vol.13,No 1,96-109,Greece, 05/11/2013, P98.‬‬

‫‪013‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫االستعداد الفردي للتغيير‪ ،‬الذي يكون نتاج االستعداد النفسي وتوفر بيئة تنظيمية مشجعة ومنفتحة‬
‫على التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫بأن سلوك‬ ‫‪1‬‬

‫لقد أشار علماء النفس االجتماعي أمثال "ماركوس وكوندا(‪")Markus &Kunda‬‬
‫الفرد وموقفه يتأثر بكل من خصائصه الشخصية والظروف المحيطة به‪ ،‬كما أضافا بأن مواءمة الذات‬
‫في ديناميكية باستمرار بمعنى أنه على الفرد أن يمتلك خصائص وسمات معينة إذا أراد أن يقوم بدور‬
‫معين في موقف ما‪.‬‬

‫في سياق التغيير التنظيمي فإن مجموعة من الخصائص مثل االنفتاح على التغيير‪ ،‬تقدير‬
‫الذات‪ ،‬التحكم في المواقف‪ ،‬كفاءة الفرد‪ ،‬النظرة اإليجابية‪...‬الخ ينبغي أن تتوفر في الفرد حتى يكون‬
‫لديه موقف وسلوك إيجابي للتغيير التنظيمي‪ 2.‬إن مثل هذه الخصائص تصبح مفتاحا لنجاح التغيير‬
‫التنظيمي إذا تم تفعيلها وتحلى بها الفرد قبل البدأ بتنفيذ التغيير‪ ،‬هذا وتتأثر هذه الخصائص بجملة‬
‫من العوامل تفرضها بيئة العمل وقادة المنظمة مثل االلتزام التنظيمي‪ ،‬فتح المجال للمشاركة في اتخاذ‬
‫ق اررات التغيير‪ ،‬كما أن تخصيص برامج تدريب وتطوير للموارد البشرية أمر ضروري لضمان مجاراة‬
‫الموارد البشرية لكل ما هو حديث وجديد بالنسبة لهم‪.‬‬

‫لقد أوضح من جهته أرماناكي وآخرون ‪ Armenakis &Al3‬بأن "االستعداد الفردي للتغيير‬
‫يعمل على خفض احتمالية مقاومة التغيير مما يزيد من فعالية الجهود المبذولة في تنفيذ التغيير‬
‫وإنجاحه"‪ ،‬وهذا ما يعني بأن مقاومة التغيير والمواقف السلبية واإليجابية تجاه عملية التغيير تكون نتاج‬
‫انخفاض أو ارتفاع مستوى االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫هذا ويتغير مستوى استعداد الفرد للتغيير وفقا للظروف المحيطة بعملية التغيير‪ ،‬بمعنى أن الفرد‬
‫يقوم بموازنة بين التكاليف والفوائد المترتبة على محافظته على الوضع الراهن بالتكاليف والفوائد‬

‫‪1‬‬
‫‪Markus.H &Kunda.Z,stability and malleability of the self-concept, journal of personality and social‬‬
‫‪psychology, 1986,p51.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Oreg.S &Al, change recipients’ reactions to organizational change: A sixty-year review of quantitative‬‬
‫‪studies, journal of Applied Behavioral Science, 2011, p 47.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Armenakis &Al,creatinig readiness for organizational change, human relation, 1993,p682.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫المكتسبة بعد تنفيذ التغيير‪ ،‬ويتوقف استعداد الفرد للتغيير على نتيجة هذه الموازنة وما إذا كانت الفوائد‬
‫المتصورة عن التغيير تفوق المخاطر المتوقعة منه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الجاهزية الجماعية للتغيير التنظيمي‬

‫يرتكز استعداد الجماعة للتغيير على اإلدراكات والمعتقدات المشتركة حول عدة جوانب للتغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬نذكر منها‪ :‬الحاجة إلى التغيير‪ ،‬قدرة المنظمة على التعامل بفعالية مع التغيير‪ ،‬استفادة‬
‫أفراد المجموعة من نتائج التغيير وقدرتهم على التعامل مع متطلباته‪...‬الخ‪.‬‬

‫إن ا لجاهزية الجماعية للتغيير تتطلب دراسة وتحليل كال من االستعداد الفردي والتنظيمي‬
‫للتغيير وذلك لسببين رئيسيين‪ :‬األول والذي يشير إلى ارتباط كل من االستعداد الفردي للتغيير‬
‫والجاهزية الجماعية للتغيير وقد أشار إلى ذلك "كوغان(‪ ،1")Coghan‬حيث أوضح بأن معظم‬
‫الدراسات التي تناولت كيفية مقاومة الموارد البشرية للتغيير يشوبها نوع من القصور ألنها ركزت على‬
‫جانب واحد ‪ -‬الفرد في معزل عن الجماعة‪ ،-‬وهو الحال بالنسبة لالستعداد الفردي للتغيير حيث يتم‬
‫استكشافه جنبا إلى جنب مع استعداد الجماعة للتغيير التنظيمي‪ .‬السبب الثاني أنه ال يوجد مفهوم‬
‫واضح يبين معنى استعداد وجاهزية الجماعة للتغيير رغم وجود بعض الدراسات والحقائق التجريبية‬
‫‪2‬‬
‫التي تربط مفهوم الجماعة باالستعداد للتغيير‪.‬‬

‫في المقابل تم دراسة وتحليل كال من العمل الجماعي ومقاومة التغيير التنظيمي‪ ،‬حيث أوضح‬
‫كال من "كينغ وأندرسون" (‪ ) King and Anderson‬بأن تماسك الجماعة‪ ،‬األعراف السائدة في‬
‫المنظمة‪ ،‬االستقاللية في العمل‪...‬الخ تعد من المصادر الرئيسية التي تسهل من مقاومة أفراد الجماعة‬
‫للتغيير‪ .‬وللتغلب على هذه المقاومة وضمان استعداد فرق العمل للتغيير ينبغي إشراك أعضاء الجماعة‬

‫‪1‬‬
‫‪Coghan.D,managing organizational change teams and groups, leadership and organization development‬‬
‫‪journal,p18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pond &Al, the importance of employees’ expectations in organizational diagnosis, journal of applied‬‬
‫‪behavioral science,p20.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫وفرق العمل بشكل مباشر في عملية التغيير بدءا بفهم واستيعاب الحاجة إلى التغيير‪ ،‬المشاركة في‬
‫‪1‬‬
‫مرحلة تصميم وتنفيذ برنامج التغيير‪ ،‬وإشراكهم في عملية صنع القرار‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االستعداد التنظيمي للتغيير‬

‫يمكننا فهم االستعداد التنظيمي للتغيير استنادا إلى المفهوم الذي جاء به" لوين( ‪")Lewin‬‬
‫لضمان نجاح التغيير والذي يقتضي ضرورة إذابة الجليد‪ -refreezing-‬وهي المرحلة األولى التي‬
‫يجب البدء بها لضمان فعالية التغيير باإلضافة إلى المراحل األخرى ممثلة في التغيير – ‪- moving‬‬
‫وإعادة التثبيت‪ ، -refreezin-‬وهذا ما أكد عليه "هولت وآخرين(‪ ")Holt et Al‬من وجهة نظرهم‬
‫عندما أشاروا بأن نجاح عملية التغيير يتطلب المرور بثالثة مراحل نجد في مقدمتها االستعداد للتغيير‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ثم تبني التغيير‪ ،‬ليتم في المرحلة األخيرة تأسيسه وتثبيته‪.‬‬

‫وعليه فإن االستعداد التنظيمي للتغيير يتحقق بإدراك الحاجة للتغيير وتأمين مختلف اآلليات‬
‫التي تضمن تحقيق ذلك‪ ،‬كل هذا سيسهم في سهولة إذابة الجليد ‪-‬الوضع الراهن وما اكتسبه الفرد من‬
‫سلوكيات ومهارات‪ -‬وسرعة تقبل الموارد البشرية للتغيير‪.‬‬

‫إن توفير جملة من اآلليات والسياسات كاالتصال الفعال‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪...‬الخ أمر ضروري ومشروط لدعم التغيير التنظيمي وإنجاحه‪ ،‬في المقابل فإن هذه‬
‫اآلليات والسياسات يمكن أن يكون لها دور سلبي إزاء التغيير إذا لم يتم تفعيلها بالطريقة الصحيحة‪،‬‬
‫كمثال على ذلك نذكر‪ :‬إذا أرادت منظمة ما تغيير ثقافتها التنظيمية إلى ثقافة تكون أكثر توجها نحو‬
‫الزبون‪ ،‬فإن الجمود والهرمية في الهيكل التنظيمي باإلضافة إلى طرق االتصال غير الفعالة ستؤدي‬
‫حتما إلى مقاومة وتعطيل هذا النوع من التغيير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Cumming.J.N, work group, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization,‬‬
‫‪management science,2004,p352.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tamanna Kapoor, opcit, P03.‬‬

‫‪016‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫وهذا ما يوضح لنا بأن مثل هذه البيئة التنظيمية ستعمل على خفض أو انعدام االستعداد‬
‫التنظيمي للتغيير وبالتالي فشله في األخير‪ ،‬ألن جل مبادرات التغيير التنظيمي لن تكون مدعومة‬
‫بوجود هذا النوع من اآلليات المثبطة للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن االستعداد الفعلي للتغيير التنظيمي يتطلب دمجه ضمن كال من المستوى‬
‫الكلي‪ ،‬المتوسط والجزئي‪ .‬على المستوى الكلي ‪ ،‬ينبغي أن يدرج هذا االستعداد ضمن الخطة‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة ألن تحقيق االستعداد الدائم والمستمر للتغيير هو ما سيكسب المنظمة مرونة‬
‫وسرعة في التكيف مع المستجدات والتغيرات البيئية‪ ،‬فضال عن ذلك ينبغي بناء بيئة ثقة بين اإلدارة‬
‫والعاملين عن طريق تبادل المعلومات‪ ،‬تفعيل قنوات االتصال‪ ،‬إشراك العاملين في التخطيط لبرامج‬
‫التغيير‪...‬الخ‪ ،‬كل هذا سيسهم في تشكيل سلوك إيجابي ومواقف داعمة للتغيير التنظيمي‪ .‬على‬
‫المستوى المتوسط فإن الجاهزية الجماعية للتغيير ستسهل تنفيذ عملية التغيير وتساهم في ضمان‬
‫نجاحه‪ ،‬ألن المسئولين عن التغيير يكونون قد أنشئوا بيئة مشجعة للتغيير من خالل ضمان االتصال‬
‫الفعال بين أفراد الجماعة وشرحهم لمعالم التغيير‪ ،‬وهذا على سبيل المثال ال الحصر‪ .‬أما على‬
‫المستوى الجزئي‪ ،‬يمكننا القول بأن استعداد الفرد للتغيير يمكن التحكم فيه وتحقيقه من خالل تقديم‬
‫برامج تدريبية وتطويرية للموارد البشرية ‪ ،‬وربط الحوافز بمشاريع التغيير‪ ،‬مع االختيار الجيد لقادة‬
‫التغيير‪...‬الخ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬قياس االستعداد للتغيير التنظيمي والعوامل المحددة له‬

‫تتعدد العوامل المؤثرة في االستعداد للتغيير ويبقى الفرد هو المحدد الرئيسي لمدى جاهزية‬
‫واستعداد المنظمة لهذه العملية‪ ،‬وهذا ما يجعل من عملية قياسة ليس باألمر السهل حيث ال تكون‬
‫دقيقة‪ ،‬فهي تخضع لتصورات واعتقادات الموارد البشرية وموقفهم تجاه التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬العوامل المحددة الستعداد المنظمة للتغيير التنظيمي‬

‫يتحدد االستعداد للتغيير التنظيمي حسب هولت وآخرون(‪ 1 )Holt et AL‬بأربعة عوامل أساسية‬
‫نجد في مقدمتها محتوى التغيير(‪ )Content‬أي ما سيتم تغييره‪ ،‬سيرورة عملية التغيير(‪ )Process‬أي‬
‫كيف سيتم إدخال هذا التغيير‪ ،‬إطار وسياق التغيير(‪ )Context‬ويعنى به كل الظروف البيئية التي‬
‫سيتم ضمنها إحداث عملية التغيير‪ ،‬األفراد (‪ )Individuals‬الذين سيتأثرون بالتغيير‪ ،‬وهذا ما يوضحه‬
‫الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)1-3‬العوامل المحددة لالستعداد للتغيير‬

‫املعتقدات=‬ ‫سلوك األفراد‬

‫االستعداد‬

‫‪Source : Holt et al, measuring readiness for change, vol.13,N° 2, 2007, Boston college, p235.‬‬

‫من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن االستعداد للتغيير يتحقق من جراء تفاعل كال‬
‫من محتوى التغيير أي ما سيتم تغييره‪ ،‬سيرورة التغيير بما تتضمنه من خطوات وعمليات لتنفيذ مشروع‬

‫‪1‬‬
‫‪Kristina linnea matsdotter fagernaes,measuring change readiness-how to succeefully quantify‬‬
‫‪readiness for change-,Master’s thesis in work- and organizational psychology,University of OSLO,may2015,‬‬
‫‪P05.‬‬

‫‪012‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫التغيير‪ ،‬اإلطار والبيئة المحيطة التي سيقع فيها التغيير ومدى توفرها على كل ما هو مناسب لتنفيذه‪،‬‬
‫باإلضافة إلى الموارد البشرية الذين يعتبرون محور هذه العملية والذين سيتأثرون بكل العوامل سابقة‬
‫الذكر ويشكلون تصورات حول مدى استعداد المنظمة للتغيير‪ ،‬والذي سينعكس في المقابل على‬
‫سلوكهم عند المباشرة والبدء في تنفيذ التغيير‪.‬‬

‫أما بالنسبة لـ" ـشنايدر وآخرون )‪ " ) Schneider et Al‬فإن االستعداد للتغيير يتحدد بتاريخ‬
‫المنظمة والذاكرة التنظيمية لها فيما يخص سجل التغييرات التي تم إحداثها وما إذا نجحت أو فشلت‬
‫‪1‬‬
‫فيها‪.‬‬

‫من جهة أخرى ووفقا ل ـ " أرمناكيس وبديان ( ‪ ")Armenakis and Bedeian‬فإن العامل األكثر‬
‫تأثي ار على االستعداد للتغيير هو رسالة التغيير التي يتم إيصالها للموارد البشرية‪ ،‬إذ يجب أن تحمل‬
‫هذه الرسالة ما ينتظرونه وما يرجونه من عملية التغيير وأن يمتلك كال من الفرد والمنظمة معا الكفاءة‬
‫واإلمكانيات الالزمة إلنجاح هذه العملية‪ .‬أيضا يجب أن تكون هذه الرسالة معبرة عن دعم اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫العليا للتغيير ومحددة للفوائد والمكاسب التي سيجنيها المتأثرين بهذه العملية‪.‬‬

‫من جهتها "أرتورك (‪" )Erturk‬وجدت بأن ثقة اإلدارة العليا في المشرفين على التغيير تعد من‬
‫العوامل الفعالة التي تضمن نجاح هذه العملية‪ ،‬وذلك لما لهم من دور في التأثير على الموارد البشرية‬
‫وترسيخ ثقافة االنفتاح على التغيير من خالل اتصالهم واحتكاكهم بالموارد البشرية والمنفذين لعملية‬
‫‪3‬‬
‫التغيير‪.‬‬

‫بالنسبة لـ ـ أرمناكيس وآخرون (‪ )Armenakis et AL‬فقد أشاروا إلى خمسة عناصر أساسية‬
‫‪4‬‬
‫تضمن االستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David miller, the psychology of successfully delivering organizational change, white paper, executive‬‬
‫‪change insight, January 2013, p16.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rosemond Boohene and Asamoah Appiah Williams, Resistance to Organisational Change: A Case study‬‬
‫‪of Oti Complex Limited,‬‬ ‫‪CSCanada, international Business and Management, Vol.4,No 1, 2012, p137.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ibid, p138.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Djadli samir, moussaoui abdenour, opcit, p12.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬الكفاءة‪ :‬ثقة اإلدارة في كفاءة كال من الفرد والجماعة وأهليتهم في التعامل مع التغيير وإنجاحه؛‬
‫‪ -‬الدعم الكافي‪ :‬خاصة من قبل قادة المنظمة في دعم ومرافقة التغيير وتقديم التحفيزات الالزمة‬
‫للموارد البشرية؛‬
‫‪ -‬التناقض‪ :‬والذي ينشأ نتيجة الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المستقبلي المرغوب فيه؛‬
‫‪-‬المالئمة‪ :‬وتكون عن طريق ردة الفعل لتصحيح الفجوة والتناقض الحاصل؛‬
‫‪ -‬التكافؤ بالنسبة للفرد‪ :‬وهذا فيما يخص كال من الفوائد الظاهرة والمتخفية من عملية التغيير‪.‬‬
‫من خالل ما تم ذكره سابقا يمكننا القول بأنه تتعدد وتتنوع العوامل المحددة لالستعداد للتغيير‪،‬‬
‫واستنادا إلى مصادر أخرى فإنه يمكن جمع وتلخيص هذه العوامل في عاملين رئيسيين؛ عوامل‬
‫مرتبطة بالموارد البشرية (عوامل فردية) وعوامل مرتبطة بالجانب التنظيمي(عوامل تنظيمية)‪ ،‬وهو ما‬
‫سنوضحه كاآلتي‪:‬‬
‫‪-1‬عوامل فردية‪:‬‬

‫ترتبط هذه العوامل بالموارد البشرية ‪ ،‬فهم محور العملية التغييرية ونجاحها مرتبط وبشكل مباشر‬
‫بمدى استعدادهم وتقبلهم لعملية التغيير التنظيمي وعدم مقاومتهم لها‪ ،‬وسنبرز في هذه النقطة أهم هذه‬
‫العوامل‪.‬‬

‫‪-1-1‬التجارب والخبرات السابقة في مجال التغيير‪:‬‬

‫يتحدد استعداد الموارد البشرية للتغيير التنظيمي بتجاربهم السابقة وخبراتهم المكتسبة من هذه‬
‫العملية‪ ،‬حيث تتخزن في ذاكرتهم وتدخل في معارفهم الضمنية التي يسترجعونها عند التفكير في إحداث‬
‫أي تغيير آخر‪ .‬حيث أشار برنرث (‪ 1)Bernerth,2004‬أن الفرد الذي يمتلك تجارب ايجابية عن‬
‫التغيير‪ ،‬إما نتيجة نج احه في عمليات التغيير السابقة‪ ،‬المكاسب التي حققها منها ‪...‬الخ فإنه ستتشكل‬
‫لديه نظرة ايجابية عن التغيير وسيكون مباد ار للتغيير ومتقبال له وهذا ما سينعكس في استعداده له قبل‬
‫المباشرة في تنفيذه‪ ،‬وسلوكه اإليجابي عند البدء في هذه العملية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Devi Soumyaja et al, Antecedents of Employee Readiness for change, Management Studies and‬‬
‫‪Economic Systems,2(1), Christ University, Bangalore, India, 2015,p04.‬‬

‫‪001‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫بأن التجارب السلبية عن التغيير تعيق‬ ‫‪1‬‬

‫من جهة أخرى فقد أشار بورديا وآخرون( ‪)Bordia et al‬‬
‫االستعداد للتغيير‪ ،‬حيث أن فشل الفرد في تنفيذ التغييرات السابقة وضعف القادة في إدارة التغيير سوف‬
‫يقود إلى تشكل نظرة سلبية تشاؤمية عن التغيير في المستقبل تقود الفرد إلى عدم تقبل التغيير ومقاومته‬
‫وهو ما يترجم في عدم استعداده لهذه العملية‪.‬‬

‫‪-2-1‬ثقة الموارد البشرية في اإلدارة‪:‬‬

‫أشار" روسو وآخرون(‪ 2")Rousseau et al‬إلى أن الثقة هي حالة نفسية يشعر بها الفرد‪،‬‬
‫وتترجم في قبوله وثقته في الطرف اآلخر والذي يرجع أساسا للتوقع اإليجابي لما يصدر منه وما يقوم‬
‫به هذا األخير بغض النظر عن المخاطر الناجمة‪.‬‬

‫إن إدارة التغيير التنظيمي ونجاح هذه العملية يرتبط أساسا بمدى استعداد الفرد للتغيير‪ ،‬والذي‬
‫يتأثر هو اآلخر بثقة العاملين في اإلدارة والقائمين على هذه العملية‪ ،‬وهذا ما أكد عليه عدد من‬
‫الباحثين أمثال "كاشمان(‪ ")Cashman,1998‬الذي قال بأن الثقة هي مفتاح التحكم في عملية‬
‫التغيير‪ ،‬من جهته "باريي (‪ ")Barrier,1998‬فهو اآلخر أكد على أهمية بناء الثقة بين العاملين‬
‫واإلدارة في نجاح عملية التغيير‪ ،‬أما بالنسبة لـ "كان(‪ ")Khan,1997‬فقد أشار إلى أهمية الثقة‬
‫المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين في عملية التغيير‪ ،‬حيث يعد التمكين أحد العوامل األساسية في‬
‫بناءها‪ .‬حيث أن التمكين يرتكز أساسا على منح صالحيات ومسئوليات أكثر للموارد البشرية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى إشراكهم في عملية اتخاذ الق اررات وصالحيات أخرى من شأنها أن تمنح الفرد حرية‬
‫واستقاللية أكبر تزيد من ثقته في نفسه‪ ،‬وهو ما يكون بابا إلطالق القدرات اإلبداعية واستخراج‬
‫الطاقات الكامنة لدى الفرد‪ ،‬هذا وقد تم انتهاج هذا األسلوب‪ -‬التمكين‪ -‬كنتيجة لجملة التغيرات‬
‫والتحديات البيئية المختلفة التي تنشط فيها المنظمة والتي زادت من أهمية الفرد وضرورة االهتمام به‬
‫والتعويل عليه‪ ،‬والمالحظ هنا أن التمكين ينشا أصال كنتيجة للثقة التي تمنحها اإلدارة في الموارد‬
‫البشرية انطالقا مما يتميزون به من كفاءة‪ ،‬اإلحساس باالنتماء للمنظمة‪ ،‬روح الجماعة ‪...‬الخ‪ ،‬وهو ما‬
‫سينعكس بدوره باإليجاب على الموارد البشرية ويؤدي إلى نشوء ثقة متبادلة بينهم و بين اإلدارة‪ ،‬والتي‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p04.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tamanna Kapoor,opcit, P17.‬‬

‫‪000‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫لها تأثير عالي على فعالية األداء في المنظمة وضمان استعداد الموارد البشرية للتغيير التنظيمي‪ ،‬وهو‬
‫ما أشار إليه "فوكوياما" حينما قال بأن الثقة هي رأس مال اجتماعي وأن العجز فيه أشد خطورة من‬
‫العجز في ميزان المدفوعات‪.‬‬

‫‪-3-1‬المواطنة التنظيمية‪:‬‬

‫تعد المواطنة التنظيمية من المفاهيم الحديثة التي اجتاحت الحقل اإلداري في مطلع القرن‬
‫العشرين‪ ،‬وقد عرف هذا المفهوم اهتماما كبي ار من طرف الباحثين‪ ،‬فتعددت التعاريف المرتبطة بها‪،‬‬
‫وسنشير إلى بعض هذه التعريفات في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )2-3‬تعريفات للمواطنة التنظيمية‬

‫التعريف‬ ‫اسم الباحث‬

‫سلوك طوعي يقوم به الفرد يتعدى حدود دوره الرسمي ومتطلبات وظيفته وال‬ ‫‪Organ,1988‬‬
‫تشمله لوائح المنظمة الخاصة بمكافئات وترقيات الموظفين‪.‬‬
‫سلوكيات مرتبطة بالعمل ذو طبيعة طوعية اختيارية وغير مرتبطة بنظام‬ ‫‪Moorman,1991‬‬
‫المكافئة الرسمية للمنظمة التي تشجع العمل واألداء الفعال‪.‬‬
‫سلوك طوعي ينبع من الدور الذاتي للفرد الذي ال يندرج تحت نظام الحوافز‬ ‫‪Niehff&Moorman,1993‬‬
‫الرسمية داخل المنظمة‪.‬‬
‫سلوك طوعي فعلي يفيد المنظمة بشكل عام‪ ،‬يقوم به الفرد النجاز وأداء العمل‬ ‫‪Van Dyan,1995‬‬
‫اإلضافي للمنظمة‪.‬‬
‫األداء الذي يدعم البيئة اإلجتماعية والنفسية التي يحدث فيها النجاز وأداء‬ ‫‪Organ,1997‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫سلوك الدور اإلضافي الطوعي الذي يندرج ضمن متطلبات العمل الرسمية‬ ‫‪Robbins,2001‬‬
‫للموظفين التي تسهم في أداء العمل الكلي للمنظمة بأعلى كفاءة وفعالية ممكنة‪.‬‬

‫السلوك الذي يساهم بطريقة غير مباشرة في نجاح المنظمة من خالل المحافظة‬ ‫‪Moideenkutty ,2005‬‬
‫على النظام االجتماعي للمنظمة‪.‬‬

‫‪001‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫األنشطة التي يقوم بها األفراد النجاز العمل بطريقة غير مباشرة في بيئة العمل‬ ‫‪Yen et al,2008‬‬
‫التي تتضمن مساعدة زمالء العمل‪ ،‬المحافظة وااللتزام بأنظمة وقواعد بيئة‬
‫العمل والمشاركة الفعالة في عملية اتخاذ الق اررات فضال عن تحمل ظروف‬
‫العمل ودون إبداء أي شكوى أو تذمر من العمل‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬قاسيمي رمضان‪ ،‬مساهمة القيادة التحويلية في تحقيق العدالة التنظيمية من وجهة نظر موظفي جامعة يحيى فارس بالمدية‪ ،‬أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة دكتوراه الطور الثالث في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة يحيى فارس المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،1109/1102 ،‬ص‪.009‬‬

‫من خالل التعاريف الموضحة أعاله يتضح لنا أن المواطنة التنظيمية هي سلوك اختياري وطوعي‬
‫يقوم به الفرد العامل في المنظمة خارج اإلطار الرسمي المكلف به ودون انتظار مقابل أو مكافئات‪،‬‬
‫وهذا ما يعبر عن المجهودات التي يكرسها الموظف في سبيل تحسين فعالية المنظمة من خالل تعزيز‬
‫أسس التعاون بين العاملين والقيام بأدوار وسلوكيات إيجابية تنبثق أساسا من التحلي بروح المسؤولية‬
‫والمبادرة‪ ،‬حب العمل والتفاني واإلخالص‪ ،‬وتغليب المصلحة العامة عن المصلحة الشخصية‪.‬‬

‫‪-‬أبعاد المواطنة التنظيمية‪ :‬لقد تعددت واختلفت األبعاد التي اعتمد عليها الباحثون في تحديدهم‬
‫لسلوكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬إال أن األبعاد التي حددها "أورغان(‪ ")Organ‬هي التي حظيت بقبول‬
‫‪1‬‬
‫وبانتشار واسع‪ ،‬والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬اإليثار‪ :‬والذي يشير إلى تلك السلوكيات االختيارية التي تهدف إلى مساعدة اآلخرين( رؤساء أو‬
‫زمالء عمل) في المهام المتعلقة بالعمل سواء في حضورهم أو في غيابهم‪ ،‬ومن نماذج سلوك اإليثار‬
‫مشاركة األفراد اآلخرين في تخفيف عبئ العمل وحل المشكالت التنظيمية‪ ،‬مساندة وتقديم الدعم لألفراد‬
‫الجدد وتعليمهم حتى ولو أدى ذلك إلى بذل جهد ووقت إضافي‪.‬‬
‫‪ -‬الضمير الحي‪ :‬أو ما يسمى أيضا بصحوة الضمير أو بعد االلتزام العام والذي يعني االنجاز‬
‫والعمل فوق الحد األدنى وتجاوز األداء المتوقع‪ ،‬أي التفاني الصادق للمنظمة‪ ،‬حرص الفرد على‬
‫تعظيم استغالل وقت العمل‪ ،‬وااللتزام بقوانين وقواعد العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الكياسة‪ :‬وتمثل السلوكيات التي تهدف إلى منع وقوع المشاكل المتعلقة بالعمل مع اآلخرين‪ ،‬ويرى‬
‫"أورغان(‪ ")Organ‬بان هذا البعد يكون في أداء األعمال التي تتطلب تنسيق بين أفراد أو مجموعات‬

‫‪1‬‬
‫محمد بن كيحول‪ ،‬طيباوي سعدية‪ ،‬أثر أبعاد التنمية المستدامة على تحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة الميدان للدراسات الرياضية‬
‫واالجتماعية واإلنسانية‪ ،‬مج‪ ،11‬ع‪ ،16‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،1109،‬ص‪..113‬‬

‫‪003‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫عمل مختلفة‪ ،‬مثل المبادرة باالتصال باآلخرين قبل اتخاذ ق اررات يتأثر بها اآلخرون‪ ،‬وتلخص الكياسة‬
‫في التحلي بالتهذيب والمجاملة عند التعامل مع اآلخرين بغية منع التوترات والمشكالت التي يمكن أن‬
‫تقع في مكان العمل‪.‬‬
‫الروح الرياضية‪ :‬ويعكس هذا البعد مدى استعداد الفرد وتحمله للقيام بالمهام المطلوبة منه‬ ‫‪-‬‬
‫كأعباء إضافية دون تذمر أو شكوى‪ ،‬باإلضافة إلى إبداء التسامح والصبر واإلحساس بمشكالت‬
‫اآلخرين‪ ،‬وكمثال عن ذلك قيام السكرتيرة بتنفيذ مهمة مؤقتة دون أي تذمر أو شكوى رغم ما تملكه من‬
‫حق في االعتراض وعدم قبول لهذا العمل‪.‬‬
‫السلوك الحضاري‪ :‬أو ما يعرف أيضا بطوعية المشاركة هو ما يعكس الرغبة الجادة‬ ‫‪-‬‬
‫لالندماج الجاد والبناء في كافة نشاطات وفعاليات المنظمة‪ ،‬من خالل حضور الندوات واالجتماعات‬
‫وحلقات النقاش التي تعقدها إدارة المنظمة‪ ،‬قراءة النشرات واإلعالنات التي تنشرها المنظمة باستمرار‬
‫والمساهمة فيها‪ ،‬التقدم بمقترحات جديدة لتطوير طرق العمل‪ ،‬التحدث عن المنظمة بطريقة إيجابية‬
‫والدفاع عنها خصوصا أمام غير العاملين فيها‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪-‬آثار المواطنة التنظيمية‪:‬‬

‫إن تحلي الموارد البشرية بسلوك المواطنة التنظيمية له الكثير من اآلثار التي تنعكس باإليجاب‬
‫على فعالية ونجاح المنظمة‪ ،‬والتي سنشير إليها في هذا العنصر مع التركيز على دورها في عملية‬
‫‪1‬‬
‫التغيير وضمان استعداد الفرد لهذه العملية‪ ،‬وهو ما سنوضحه كاآلتي‪:‬‬

‫‪-‬أثر سلوك المواطنة التنظيمية على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيرات البيئية وضمان‬
‫استعداد الفرد للتغيير التنظيمي‪ :‬إن تحلي الموارد البشرية بسلوك المواطنة التنظيمية يكسب المنظمة‬
‫القدرة على إحداث التغييرات التي تحتاجها لتسيير شؤونها والتكيف مع مختلف التغيرات والتطورات‬
‫البيئية المحيطة بها‪ .‬فسل وك المواطنة التنظيمية يصدر عن الفرد بطريقة طوعية واختيارية حيث يقوم‬
‫بأنشطة وأدوار خارج نطاقه الرسمي وخارج الوصف الوظيفي وهو ما يعطي للموظف حرية في العمل‪،‬‬
‫فيكون خالقا‪ ،‬مبدعا ومباد ار بتقديم االقتراحات والحلول لما تواجهه المنظمة من مشكالت واألكثر من‬

‫يرقي حسين‪ ،‬بن عودة مصطفى‪ ،‬دراسة تحليلية لسلوكيات المواطنة التنظيمية وعالقتها ببعض المتغيرات التنظيمية‪ ،‬مجلة الحقوق‬ ‫‪1‬‬

‫والعلوم اإلنسانية‪-‬دراسات اقتصادية‪ ،-‬مج ‪ ،13‬ع‪،10‬جامعة زيان عاشور الجلفة‪ ،‬الجزائر‪ ،1119 ،‬ص ص ‪.101-103‬‬

‫‪001‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫ذلك أنه يكون مستعدا ومتقبال للتغيير التنظيمي وليس مقاوما له‪ ،‬كيف ال وهو الذي يغلب المصلحة‬
‫العامة عن المصلحة الخاصة والشخصية له ويسعى لتحقيق نجاح المنظمة‪ ،‬هذه األخيرة التي أصبح‬
‫التغيير جزء ال يتج أز من عملياتها الداخلية وأداة رئيسية لضمان نجاحها واستم ارريتها‪.‬‬
‫وهذا على خالف المنظمة التي تفتقد لسلوك المواطنة التنظيمية فهي تقيد نفسها بحدود األدوار‬
‫الرئيسة والرسمية والتي تتسم بغياب المرونة وعدم القدرة على مواجهة الظروف المتغيرة والتكيف معها‪.‬‬

‫‪-‬أثر سلوك المواطنة التنظيمية على الميزة التنافسية‪ :‬إن تحلي المنظمة بسلوك المواطنة‬
‫التنظيمية يعني أن الموارد البشرية يتميزون بتفانيهم وإخالصهم في العمل‪ ،‬وهذا ما يعد من الموجودات‬
‫المهمة في المنظمة التي تساهم في تحسين قدرتها التنافسية وإكسابها ميزة تنافسية يصعب تقليدها من‬
‫المؤسسات المنافسة التي تفتقد لسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬ذلك على اعتبار أن الموجودات المادية‬
‫يمكن شراءها على عكس ما هو مرتبط بالفرد وما يتميز به هذا األخير من إخالص ووالء للمنظمة‬
‫التي يعمل فيها‪.‬‬
‫‪-‬أثر سلوك المواطنة التنظيمية على المناخ التنظيمي‪ :‬إن المناخ التنظيمي الجيد الذي يسوده‬
‫عالقات حسنة بين الموارد البشرية في شتى المستويات اإلدارية(رؤساء‪-‬مرؤوسين‪،‬أو كزمالء عاملين‬
‫في نفس المستوى اإلداري) له أهمية بالغة في تحسين أداء الفرد واالرتقاء به وهو ما سينعكس بدوره‬
‫باإليجاب على أداء المنظمة برمتها‪ ،‬وكون أن سلوك المواطنة التنظيمية يكون نابعا من اإليثار بين‬
‫العاملين والمساندة والدعم الذي يقدمه كل عامل لآلخر فهذا ما سيكون له األثر الواضح واإليجابي‬
‫على المناخ التنظيمي وبيئة العمل الداخلية‪.‬‬

‫‪ -‬أثر سلوك المواطنة التنظيمية على األداء التنظيمي‪ :‬يساهم سلوك المواطنة التنظيمية في‬
‫تحسين الكفاءة والفعالية التنظيمية من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬يحسن سلوك ال مواطنة التنظيمية األداء التنظيمي من خالل جذب واستقطاب أصحاب الكفاءات‬
‫العالية‪ ،‬كون أن هذا السلوك يزيد من جاذبية المنظمة ويخلق مناخ تنظيمي جيد مشجع على العمل؛‬
‫‪ ‬من خالل تقوية رابطة الزمالة حيث تتميز الموارد البشرية في ظل التحلي بسلوك المواطنة التنظيمية‬
‫بمساعدة ومساندة بعضهم البعض في التغلب على المشكالت وتجنب الصراعات والخصومات التي‬

‫‪009‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫من شأنها أن تهدم روح الفريق‪ ،‬أيضا يبادرون بدعم الفرد الجديد وتقديم يد العون له من أجل النجاح‬
‫في عمله؛‬
‫‪ ‬تحسين أداء اإلدارات المختلفة حيث أن فتح المجال للموارد البشرية من أجل تقديم االقتراحات والحلول‬
‫من شأنه أن يساهم في تنمية روح المبادرة واالبتكار لديهم والذي سيساهم في االرتقاء بأداء الفرد‬
‫ومجمل اإلدارات المختلفة؛‬
‫‪ -1‬عوامل تنظيمية‪:‬‬

‫تتمثل هذه العوامل في جل المتغيرات التنظيمية المكونة لبيئ ة المنظمة والمناخ التنظيمي الذي‬
‫من شأنه أن يكون هو اآلخر محددا الستعداد المنظمة للتغيير التنظيمي‪ ،‬وهذا من حيث ما كان‬
‫مشجعا إلدخال التغيير‪ ،‬أو مثبطا له‪ ،‬وهو ما سنتطرق إليه في هذه النقطة‪.‬‬

‫‪-1-2‬القيادة اإلدارية‪ :‬تؤثر القيادة اإلدارة على عمليات التغيير التي يتم إحداثها في المنظمة‪،‬‬
‫وتكون محددا لنجاحه إذا ما تمكن القادة من حث الموارد البشرية على التغيير وتشجيعهم والتأثير فيهم‬
‫بما يضمن وتوفير مناخ تنظيمي مشجع للتغيير ويضمن االستعداد له‪ ،‬وهذا ما أكد عليه "هافر‬
‫وآخرون ‪ "(Haffar et Al)1‬عندما أشار إلى أن االستعداد للتغيير يتأثر بنوع ونمط القيادة السائدة في‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث يلعب القائد دو ار رئيسيا في دعم األفراد وضمان استعدادهم للتغيير‪.‬‬

‫هذا وقد ظهر مدخل حديث في القيادة اإلدارية على يد "بيرن(‪ ")Burns‬يعرف بالقيادة‬
‫التحويلية ‪ ،‬والذي عرفها بأنها عملية التأثير التي يمارسها القائد على مرؤوسيه بما يضمن بناء االلتزام‬
‫ألهداف واستراتيجيات المنظمة‪ ،‬وتمكينهم من المشاركة في عملية التغيير بالمنظمة‪ .‬وأضاف من‬
‫جهته "دافت(‪ ")Daft‬بأن القيادة التحويلية تتميز بقدرتها على إحداث التغيير‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والريادة‪ ،‬وأن‬
‫القادة التحويليين يحفزون التابعين‪ ،‬ليس فقط إلتباعهم شخصيا‪ ،‬بل لتتشكل لديهم ثقة واعتقاد راسخ‬
‫بأهمية التغيير والتحويل الكلي‪ ،‬وكل هذا من شأنه أن يساهم في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Maja fresk, Martin magnell, readiness to change in a project-based organization,master programme in‬‬
‫‪management of logistics and innovation, faculty of engineering and sustainable development, 2017, P07.‬‬

‫‪006‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫ومؤثر على أدائهم‬

‫ا‬ ‫حافز قويا‬
‫ا‬ ‫‪-2-2‬دعم المنظمة‪ :‬يعتبر دعم المنظمة للموارد البشرية‬
‫ومساهمتهم الفعالة في تحقيق أهدافها‪ ،‬فالمنظمة التي تقدر جهود الموارد البشرية وتقدم لهم مكافئات‬
‫وتدعمهم باستمرار سيكون له األثر الواضح واإليجابي على التزامهم‪ ،‬الرضا الوظيفي وحتى على‬
‫ارتباطهم بالمنظمة وقرارهم في استم اررية العمل بها خاصة إذا تعلق األمر بذوي الكفاءات والخبرات‬
‫العالية‪ ،‬وهذا ما أشار إليه "رودز وآخرون(‪ 1")Rhoades et al,2001‬اعتمادا على مبدأ المعاملة‬
‫بالمثل فإن المنظمة التي تدعم عامليها سيخلق لديهم التزام وواجب نحو ضرورة تحقيق أهدافها‪ ،‬والتي‬
‫يعد التغيير التنظيمي أحد العم ليات األساسية لتحقيق ذلك وضمان البقاء واالستم اررية‪ ،‬لذلك فإن الفرد‬
‫لن يتوانى في قبوله والعمل على إنجاحه‪.‬‬

‫‪-3-2‬نظام االتصال‪ :‬تعتبر عملية االتصال أداة جوهرية وأساسية بالنسبة لعملية التغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬فالموارد البشرية بحاجة إلى معرفة الهدف من التغيير‪ ،‬محتوى التغيير وطريقة إحداثه‪،‬‬
‫األطراف الفاعلة فيه‪ ،‬وكل ما يخص هذه العملية ومن شأنه أن يؤثر عليهم‪ ،‬حيث أن إيصال رسالة‬
‫التغيير للعاملين ستخفف وتزيل الضبابية التي سيشعرون بها والتي ستكون ذريعة النتشار اإلشاعات‬
‫وفشل جهود التغيير بسبب مقاومة هذه العملية ورفضهم لها‪ .‬من جهة أخرى فإن توفير معلومات عن‬
‫التجارب التنظيمية السابقة في مجال التغيير التنظيمي من شأنه أن يشعرهم بضرورة التغيير ويخلق‬
‫‪2‬‬
‫لديهم الحاجة له وهو ما سيؤدي إلى قبولهم واستعدادهم له‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬قياس استعداد المنظمة للتغيير التنظيمي‬

‫إن االستعداد للتغيير مفهوم متعدد المستويات يتحدد بتفاعل وتداخل مجموعة من األبعاد‬
‫والجوانب المختلفة كما تم اإلشارة إليها سابقا‪ ،‬وهو ما يصعب من عملية قياسه‪ ،‬وقد اجتهد في ذلك‬
‫عدد من الباحثين حيث يعد "وينر(‪ ")weiner‬من أبرز الباحثين في هذا المجال وذلك من خالل‬
‫نظريته فيما يخص االستعداد للتغيير التنظيمي ‪ ،‬والتي ترتكز على جانبين أساسيين تتحدد على‬
‫أساسهما درجة االستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬وهما االلتزام بالتغيير(‪ )change commitment‬والفعالية‬

‫‪1‬‬
‫‪Tamanna Kapoor,opcit, p20.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Andrew B, qualitative and quantitative assessment of organizational change readiness, master of‬‬
‫‪science in engineering management, Air university, USA, 2008,P13.‬‬

‫‪001‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫في التغيير (‪ .) efficacy change‬ويقصد بالجانب األول(االلتزام بالتغيير) مدى عزم أعضاء‬
‫المنظمة وإصرارهم على تنفيذ التغيير‪ ،‬أما الثاني( الفعالية في التغيير) فتعبر عن االعتقادات السائدة‬
‫والمشتركة بين أعضاء المنظمة حول قدرتهم وكفاءتهم في تنفيذ التغيير‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل‬
‫‪1‬‬
‫الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)2-3‬محددات ومخرجات االستعداد للتغيير‬

‫السياقية‬ ‫العوامل‬
‫المحتملة‬
‫التكافؤ في التغيير‬
‫‪-‬الثقافة التنظيمية؛‬
‫االستعداد للتغيير التنظيمي‬ ‫الجهود المرتبطة بالتغيير‬
‫فعالية تنفيذ‬
‫‪ -‬السياسات واإلجراءات‬
‫‪ -‬االلتزام بالتغيير‬ ‫‪ -‬المبادرة إلحداث التغيير‬ ‫التغيير(نجاح‬
‫المتبعة؛‬
‫‪ -‬اإلصرار على إنجاح‬ ‫التغيير)‬
‫‪ -‬الفعالية في التغيير‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي؛‬
‫التقييم‬ ‫التغيير‬

‫‪ -‬التجارب السابقة؛‬ ‫المعلوماتي‬

‫‪ -‬السلوك التعاوني في‬

‫‪ -‬موارد المنظمة‪.‬‬ ‫تنفيذ التغيير‬

‫‪Source: Bryan J Weiner, A theory of organizational readiness to change,‬‬

‫‪implementation science, university of North Carolina Chapel hill, 2009,p04.‬‬

‫من خالل الشكل رقم(‪ )1-3‬يتضح لنا بأن كال من االلتزام بالتغيير والفاعلية في التغيير تعد‬
‫‪.‬‬
‫المحدد الرئيسي لالستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬فكلما زاد عزم وإصرار الموارد البشرية على تنفيذ‬
‫التغيير(االلتزام بالتغيير) زادت درجة استعدادهم له‪ ،‬باإلضافة إلى امتالكهم للقدرات والكفاءات الالزمة‬
‫لتنفيذ التغيير( الفعالية في التغيير) فإنه حتما سيكون لها انعكاس إيجابي على التغيير المرجو إدخاله‪،‬‬
‫هذا وتتداخل مجموعة من العوامل األخرى(ثقافة المنظمة‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬التجارب السابقة‪)...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Christopher M Shea & Al, organizational readiness for implementing change: a psychometric‬‬
‫‪assessment of a new measure, implementation science, university of north Carolina- chapel hill,‬‬
‫‪2014,p0.available sur le site: http://www.implementationscience.com/content/9/1/7.‬‬

‫‪002‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫وتتفاعل فيما بينها فيكون لها تأثير على درجة االلتزام بالتغيير وفعاليته‪ ،‬وبالمقابل وبشكل عام تؤثر‬
‫على المنظمة من حيث استعدادها وجاهزيتها للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪-1‬االلتزام بالتغيير‪:‬‬

‫على غرار مفهوم باندو ار (‪ )Bandura‬لاللتزام باألهداف‪ ،‬فإن االلتزام بالتغيير يعبر عن‬
‫اإلصرار والعزم المشترك ألعضاء المنظمة لقيامهم باألعمال والواجبات المطلوبة لتنفيذ التغيير‪ ،‬ويجب‬
‫التأكيد على االلتزام الجماعي ألن النجاح في تنفيذ التغييرات وخاصة المعقدة منها تتطلب العمل‬
‫المشترك والجماعي من طرف العاملين وقادة المنظمة‪ ،‬حيث أن كال منهم يساهم بجهد وعمل معين‬
‫في سبيل تنفيذ التغيير وإنجاحه‪ ،‬فتنفيذ التغيير هو في الغالب "عمل وجهد جماعي"‪ .‬وتنشأ مشاكل‬
‫عديدة تؤدي إلى فشل التغيير عندما يلتزم البعض بتنفيذ التغيير بينما البقية يرفضون ذلك‪.‬‬

‫الحظ "هارسكوفيتش وميار"(‪ )Herscovitch &Meyer‬أن التزام أعضاء المنظمة بالتغيير قد‬
‫يقدرون التغيير ويريدونه‪ ،‬أو قد يكون مصدره شعورهم‬
‫يكون مصدره رغبتهم في التغيير وهذا كونهم ّ‬
‫بإلزامية التغيير وأنهم مرغمون عليه‪ .‬إن االلتزام المرتكز أو الذي يكون مصدره الرغبة أو أنهم يريدون‬
‫‪1‬‬
‫التغيير سيؤدي حتما إلى مستوى عال من االلت ازم بتنفيذ التغيير وبالتالي درجة كبيرة من االستعداد له‪.‬‬

‫إن االلتزام بالتغيير يتحقق نتيجة تقدير الفرد للتغيير( التكافؤ في التغيير)‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا كان‬
‫الموارد البشرية داخل المنظمة يقدرون التغيير حيث يعتقدون بأنه ضروري ومهم وسيعود عليهم بالفائدة‬
‫فإن ه حتما سيولد لديهم رغبة في التغيير وقبول والتزام بتنفيذه‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى زيادة درجة استعدادهم‬
‫له‪.‬‬

‫هذا وتتعدد وتختلف األسباب التي تؤدي إلى تقدير الموارد البشرية للتغيير ورغبتهم في تنفيذه‪،‬‬
‫فالبعض يريدون التغيير ألنهم يعتقدون بأنه حاجة ملحة وضرورية‪ ،‬في حين يرى البعض اآلخر بأن‬
‫التغيير سيحل مشكلة تنظيمية وهو ما سيخلق لهم استقرار‪ ،‬أيضا كونهم يتوقعون الفوائد والمكاسب‬

‫‪1‬‬
‫‪Bryan J Weiner, A theory of organizational readiness to change, implementation science, university of‬‬
‫‪North Carolina Chapel hill, 2009,p02.‬‬

‫‪009‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫التي سيجنونها من جراء تنفيذ التغيير‪ ،‬في المقابل قد تكون لديهم رغبة في إدخال التغيير ألن المدراء‬
‫والقادة في المنظمة يدعمونه‪.‬‬

‫إن تعدد األسباب التي تؤدي إلى تقدير الفرد للتغيير قد يكون عنص ار فعاال في التزامه بالتغيير‪،‬‬
‫ولكن األهم من ذلك هو أن يتحقق االلتزام الجماعي بالتغيير المرجو إدخاله‪ ،‬ألن االلتزام الجماعي هو‬
‫الذي يزيد من درجة االستعداد والجاهزية للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪-2‬الفعالية في التغيير‪:‬‬

‫كما أشار "باندو ار (‪ ")Bandura‬إلى مفهوم الفعالية الجماعية‪ ،‬فإن فعالية التغيير تعبر على‬
‫المعتقدات المشتركة بين أعضاء المنظمة حول قدرتهم وكفاءتهم الجماعية في تنظيم وتنفيذ كل‬
‫األنشطة المرتبطة بعملية التغيير‪ ،‬هنا أيضا يجب التأكيد على المعتقدات المشتركة والقدرات الجماعية‬
‫ألن تنفيذ التغيير يتطلب جهد وعمل جماعي بين الموارد البشرية والوحدات التنظيمية المرتبطة‪ .‬إن‬
‫تعزيز التعلم التنظيمي وتنسيق العمل بين أفراد المنظمة مطلبا أساسيا لتشكيل ما يعرف بالقدرات‬
‫الجماعية‪ .‬هذا وتتحقق فعالية التغيير عندما تمتلك الموارد البشرية شعور مشترك بثقتهم في قدراتهم‬
‫وأن عملهم الجماعي هو الذي سيمكنهم من تنفيذ التغيير بنجاح‪.‬‬

‫إن الحكم على فعالية التغيير يكون انطالقا من تقييم أعضاء المنظمة لثالثة عوامل محددة‬
‫للقدرة على تنفيذ التغيير‪ ،‬وهي‪ :‬متطلبات تنفيذ مهمة التغيير‪ ،‬توفر الموارد الالزمة‪ ،‬والعوامل الظرفية‪.‬‬

‫كما أشار كال من " جست وميشال(‪ ")Gist & Michell‬بأن الحكم على الفعالية يكون من‬
‫خالل الحكم والتصور لمدى توفر القدرة الالزمة ألداء عمل معين‪ ،‬هذا ويقوم أعضاء المنظمة بالحكم‬
‫على فعالية التغيير باإلجابة على ثالثة أسئلة‪1:‬هل نعرف ما يتطلبه تنفيذ هذا التغيير بفعالية؟ هل لدينا‬
‫اإلمكانيات الالزمة لتنفيذ التغيير بفعالية؟ هل نملك الكفاءات والمهارات الالزمة لتنفيذ التغيير المرجو‬
‫بفعالية في ظل الظروف التي نعمل فيها والوضع الذي نواجهه حاليا؟‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bryan J Weiner, opcit, p04.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫إن قدرة أعضاء المنظمة على تنفيذ التغيير المقصود ترتبط جزئيا بضرورة معرفة طريقة تنفيذ‬
‫التغيير( مسارات العمل الالزمة)‪ ،‬أنواع الموارد الالزمة‪ ،‬مدة إجراء التغيير(كم يستغرق)‪ ،‬وكيف سيتم‬
‫تنظيم وترتيب أنشطة التغيير‪.‬‬

‫كما يقوم أعضاء المنظمة بتقييم ومطابقة متطلبات إنجاز التغيير والموارد المتاحة‪ ،‬أي تقييم ما‬
‫إذا كان لدى المنظمة الموارد البشرية‪ ،‬المادية والمالية‪ ،‬والمعلومات الالزمة لتنفيذ التغيير بنجاح‪ ،‬وفي‬
‫األخير ينظرون في العوامل الظرفية مثل ما إذا كان الوقت كاف لتنفيذ التغيير وما إذا كانت البيئة‬
‫الداخلية والسياسات المعتمد عليها مدعمة للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫عندما يكون لدى أعضاء المنظمة تقييم مشترك ومالئم لمتطلبات التغيير‪ ،‬ومدى توفر الموارد‬
‫والعوامل الظرفية‪ ،‬فإنه حتما سيتولد لديهم شعور مشترك بثقتهم في القدرة على تنفيذ التغيير بنجاح‪،‬‬
‫وهو ما سيخلق لديهم في المقابل استعدادا للتغيير‪.‬‬

‫‪010‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‪:‬إدارة الموارد البشرية كداعم للتغيير التنظيمي‬

‫تلعب إدارة الموارد البشرية دو ار فعاال في إنجاح التغيير التنظيمي‪ ،‬كونها هي المسئولة عن إدارة‬
‫المورد البشري الذي يعد جزء ال يتج أز من هذه العملية‪ .‬فإدارة الموارد البشرية بمختلف ممارساتها تؤثر‬
‫في عملية التغيير‪ ،‬وفي المقابل فإنها تتأثر بهذه العملية حيث تكون مجبرة في بعض األحيان على‬
‫إحداث تعديالت وتغييرات في سياساتها واإلستراتيجية المعتمدة عليها كتغيير معايير اختيار العاملين‪،‬‬
‫للتغيير(مؤثر) ومجاال‬
‫ا‬ ‫برامج التحفيز والتدريب المنتهجة‪...‬الخ‪ ،‬وبذلك تعد إدارة الموارد البشرية عامال‬
‫له(متأثر) في نفس الوقت‪ .‬وسنبرز في هذا المبحث دور إدارة الموارد البشرية كمؤثر وفاعل في هذه‬
‫ا‬
‫العملية بصفتها وكيل للتغيير‪ ،‬مع اإلشارة إلى تطور دورها في هذه العملية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تطور دور إدارة الموارد البشرية في عملية التغيير التنظيمي‬

‫يمكن إبراز تطور دور إدارة الموارد البشرية في عملية التغيير التنظيمي حسب تغير مكانة‬
‫‪1‬‬
‫وأهمية التغيير في المنظمة‪ ،‬وسبل التعامل معه‪ ،‬ونميز بين مرحلتين‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة التغيير بغرض التكيف‬

‫في السبعينات من القرن الماضي اتجهت معظم المؤسسات إلى تبني إستراتيجية التغيير كحل‬
‫وكمطلب ضروري للتكيف مع التغيرات والتطورات المحيطة بها‪ ،‬وفي هذا الصدد كانت اإلدارة التنفيذية‬
‫هي المسئولة األولى عن التغيير واكتفت إدارة الموارد البشرية بدور المرافق والمسهل لهذه العملية من‬
‫خالل تحسين المناخ االجتماعي للعمل‪ ،‬وتنظيم العالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫في هذه المرحلة لم يكن إلدارة الموارد البشرية دور فعال في عملية التغيير‪ ،‬فسلطة التغيير‬
‫كانت في يد اإلدارة العليا واإلدارات التنفيذية أما إدارة الموارد البشرية فاكتفت بدور المسهل والممرر‬
‫لعملية التغيير كوسيط اجتماعي في المؤسسة‪ .‬ففي هذه الفترة كان الهدف من عملية التغيير محصور‬
‫ضمن تكيف األفراد وهياكل المنظمة مع التغيرات والمستجدات الحاصلة في البيئتين الداخلية‬

‫رقام ليندة‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى في والية سطيف‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬ ‫‪1‬‬

‫االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،0‬الجزائر‪ ،1101/1103 ،‬ص ص‪.090.091‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫والخارجية للمنظمة‪ ،‬وبذلك انحصر دور إدارة الموارد البشرية في مرافقة ومساندة ودعم اإلدارة العليا‬
‫وباقي اإلدارات األخرى في إحداث التغييرات المطلوبة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة التغيير لسبق الحدث‬

‫منذ بداية التسعينات تغيرت ظروف عمل المنظمات ولم تعد كسابق عهدها‪ ،‬فعملية التغيير لم تعد‬
‫تقتصر على التكيف وحسب بل أصبحت تسعى من خاللها المنظمة إلى سبق الحدث وتوقع المستقبل‬
‫والتنبؤ به‪ ،‬وهو ما رافقه تغيرات هيكلية على مستوى المنظمات ونخص بالذكر إدارة الموارد البشرية حيث‬
‫أصبح لها بعد استراتيجي‪ ،‬وأصبحت بذلك شريك استراتيجي تساهم مع اإلدارة العليا في التخطيط‬
‫إلستراتيجية المنظمة والتخطيط للق اررات األساسية والتي من بينها قرار التغيير‪.‬‬

‫هذا باإلضافة إلى التطورات األخيرة على مستوى علم التسيير واإلدارة وبروز نظريات جديدة‬
‫كنظرية تسيير الكفاءات‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬الرأسمال الفكري‪...‬الخ والتي أبرزت أهمية الموارد البشرية داخل‬
‫المنظمة بشكل عام وفي عملية التغيير على وجه الخصوص‪ ،‬وهو ما أعاد النظر في دور إدارة الموارد‬
‫البشرية أثناء عملية التغيير وجعلها في قلب التغييرات التي تشهدها المنظمات‪ .‬فالمنظمات المعاصرة‬
‫انتقلت فيها إدارة الموارد البشرية من ضرورة إدارية إلى قسم فعال في المنظمة له دور المشارك في توجيه‬
‫التغيير وضمان االستعداد له ونجاحه في المقابل‪.‬‬

‫لقد تحول دور إدارة الموارد البشرية من الدور التقليدي الذي يقتصر على تقديم الخدمات اإلدارية‬
‫والوظيفية ووضع إجراءات رد الفعل على المدى القصير إلى الدور الحديث وهو الدور االستراتيجي والذي‬
‫يتمحور حول سبق الحدث كمبادر وكوكيل دافع لعملية التغيير‪ .‬فهناك تحول وإعادة هيكلة تشهدها إدارة‬
‫الموارد البشرية في ممارساتها وتنظيمها داخل المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشرية كوكيل للتغيير التنظيمي‬

‫بالنسبة لكل من " فابي‪ ،‬مارتن وفالواس ـ)‪ "(Fabi,Martin et Valois‬فإنه حتى تنجح المنظمة‬
‫في عملية التغيير يجب عليها أن تحوز على موارد بشرية من ذوي الكفاءة والخبرة في مجال إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬في مجال إدارة التغيير التنظيمي وأيضا لهم قدرة على تسهيل سيرورة التغيير‪.‬‬

‫‪013‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫فالمنظمات المعاصرة أصبحت تنشط في بيئة متغيرة باستمرار وحتى تتكيف مع جل التغيرات‬
‫عنصر فاعال في سبيل تحقيق ذلك‪.‬‬
‫ا‬ ‫والتطورات الحاصلة أصبحت إدارة الموارد البشرية‬

‫دور فعاال في المنظمة‪ ،‬فهي‬

‫عدة باحثين آخرين أشاروا إلى أن إدارة الموارد البشرية أصبح لها ا‬
‫تساهم في خلق قيمة مضافة (‪ ،)valeur ajoutée‬حيث تعمل على تسيير العنصر البشري ودمجه‬
‫بطريقة فعالة حتى يسهم في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فهي الوسيط بين العاملين والتسيير الكلي‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة‪ ،‬وهذا ما يتطلب إعادة التفكير في دور إدارة الموارد البشرية ومكانتها في المنظمة‪.‬‬

‫من جهته" إلريتش (‪ ")Ulrich‬وفي كتابه بطل الموارد البشرية" ‪Human Ressources‬‬
‫‪ "Champions‬وضح بأن إلدارة الموارد البشرية أصبحت وكيال للتغيير‪ ،‬هذا باإلضافة إلى أدوار‬
‫أخرى كما يوضحها الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)3-3‬نموذج ألدوار المختصين في إدارة الموارد البشرية حسب "‪"Ulrich‬‬
‫البعد اإلستراتيجي‬

‫شريك إستراتيجي‬ ‫وكيل للتغيير‬

‫العمليات‬ ‫األفراد‬

‫خبير إداري‬ ‫بطل للعاملين‬

‫البعد التشغيلي(العملياتي)‬

‫‪Source : Ulrich.D, Human Resource Champions : the next agenda for adding value and‬‬
‫‪delivering results, Harvard Business School Press, Boston, 1996,p24.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Martine Visinand, le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel,‬‬
‫‪mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître science(M. SC.),HEC Montréal,canada,Aout 2003,‬‬
‫‪p26.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫إذن ومن خالل الشكل رقم(‪ )3-3‬تتعدد أدوار إدارة الموارد البشرية بين خبير إداري وبطل‬
‫للعاملين‪ ،‬شريك استراتيجي ووكيل للتغيير‪ ،‬حيث تعد هذه األخيرة من األدوار الجديدة إلدارة الموارد‬
‫البشرية والتي ظهرت كنتيجة للتغيرات والتطورات التي تنشط فيها المنظمات وقد كان لها األثر الواضح‬
‫على إدارة الموارد البشرية‪ .‬فمنذ أن كان دورها تقليديا يتمحور حول الممارسات اإلدارية من تخطيط‪،‬‬
‫تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة على العاملين إضافة إلى صرف مرتباتهم وحفظ السجالت الخاصة بهم ومختلف‬
‫الممارسات التنفيذية األخرى‪ ،‬تطورت مؤخ ار وأصبحت شريكا استراتيجيا للمنظمة ووكيال للتغيير‪ ،‬وهو‬
‫ما يعني المشاركة في تسيير عمليات التغيير والتكامل مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وفي هذا‬
‫الصدد يكون الهدف الرئيسي لمديري الموارد البشرية هو إنجاح التغيير وترسيخه كثقافة لدى العاملين‪.‬‬

‫من جهته "برواس (‪ ")Perrois‬فقد أشار إلى أن إدارة الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة‬
‫تحولت من كونها ضرورة إدارية إلى قسم فعال في المنظمة لها دور استراتيجي واستباقي من خالل‬
‫المساهمة في التخطيط االستراتيجي لمختلف المشاريع والعمل على تنفيذها بنجاح‪ ،‬وما هو مؤكد عليه‬
‫‪1‬‬
‫أنها أصبحت مشارك فعال في عمليات التغيير داخل المنظمة‪.‬‬

‫أما "سيندر (‪ ")Snyder‬فقد أكد على ذلك‪ ،‬حيث وضح بأن مديرو الموارد البشرية أو كما أطلق‬
‫دور جديد في اآلونة األخيرة حيث أصبحوا وكالء في قيادة‬
‫عليهم "محترفو الموارد البشرية" قد أصبح لهم ا‬
‫ومرافقة عمليات التغيير داخل المنظمة‪ ،‬بعبارة أخرى أصبح لهم دور استراتيجي والذي يعد حجر األساس‬
‫في نجاح عملية التغيير‪.‬‬

‫من جهة أخرى فقد أشار "غيران وسير (‪ ")Guérin et Sire‬إلى ضرورة التنسيق والعمل المشترك‬
‫بين مختلف أقسام المنظمة‪ ،‬إذ ال يمكن التوصل إلى تشخيص صحيح وحلول فعالة إذا ما مارس كل قسم‬
‫نشاطه منفصال عن باقي األقسام األخرى‪ ،‬وهو ما يفسر تحول إدارة الموارد البشرية إلى شريك استراتيجي‬
‫ووكيل للتغيير‪ ،‬حيث أن اإلدارة العليا وباقي اإلدارات التنفيذية المعنية بالتغيير لم تعد تنفرد وحدها في‬
‫التخطيط االستراتيجي وإيجاد الحلول لمختلف المشاكل التنظيمية التي تواجهها‪ ،‬وبذلك انتقل دور إدارة‬
‫الموارد البشرية من الدور التقليدي الذي يتمحور حول الممارسات الوظيفية واإلدارية التي ال تخرج عن‬

‫‪1‬‬
‫‪Nadège GUNIA, la fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des‬‬
‫‪entreprises, thèse de doctorat en science de gestion, Université Toulouse I ,France ,2002, P78.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫نطاقها التنفيذي والتشغيلي إلى الدور اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهو ما يقتضي بدوره ضرورة‬
‫توفير أخصائيين ومحترفين في هذا المجال( ‪la professionnalisation de la gestion des‬‬
‫وهذا ما أكد عليه "‬ ‫‪ ) ressources humaines‬حتى يمارسوا دورهم الجديد كما يجب‪.‬‬
‫مونسافوار(‪ ")Monsavoir,2000‬حيث أشار بأن" تحديد تنظيم جديد‪ ،‬مراجعة المناصب والمسئوليات‪،‬‬
‫تطوير برامج وأدوات جديدة إلدارة الموارد البشرية‪ :‬هو ما سيتيح فرصة لتعزيز احترافية إدارة الموارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية"‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية لتحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫تقوم إدارة الموارد البشرية بتعزيز دور الموارد البشرية في إنجاح عملية التغيير التنظيمي‪ ،‬حيث‬
‫تتأثر هذه األخيرة بمهارات‪ ،‬سلوكيات‪ ،‬قناعات ودرجة استعداد الفرد‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية هي‬
‫المتعامل الرئيسي مع الموارد البشرية مهما كان موقعهم التنظيمي‪ ،‬وهذا ما يضع إدارة الموارد البشرية‬
‫في قلب الحدث من أجل ضمان نجاح التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫من هذا المنطلق يبرز دور إدارة الموارد البشرية وأهميتها في عملية التغيير‪ ،‬حتى قبل البدء‬
‫والمباشرة في تنفيذه من خالل تهيئة الموارد البشرية وتوفير المناخ المناسب بما يضمن استعداد‬
‫المنظمة للتغيير التنظيمي ‪ ،‬وهذا ما يتطلب من إدارة الموارد البشرية ضرورة تكييف سياساتها‬
‫واإلستراتيجية الخاصة بها بما يخدم إستراتيجية التغيير‪ ،‬كما يجب عليها أن تواءم وظائفها المختلفة مع‬
‫خطط التغيير وأهدافه‪.‬‬

‫وهذا ما سنوضحه بالتفصيل في هذا المبحث من خالل إبراز أهم إسهامات إدارة الموارد البشرية‬
‫في سبيل تحقيق االستعداد للتغيير ‪ ،‬وهذا من خالل دورها الحديث خاصة ما تعلق بإدارة الموارد‬
‫البشرية بمنظور الكفاءات‪ ،‬االعتماد على المدخل النفسي في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتعبئة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p 79.‬‬

‫‪016‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية بمنظور الكفاءات‬

‫إن إدارة الموارد البشرية بمنظور الكفاءات هو توجه حديث في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نشأ‬
‫كمطلب أساسي لتلبية احتياجات المنظمة والمساهمة في إنجاح عمليات التغيير التنظيمي التي‬
‫أصبحت المنظمات المعاصرة ال تستغن عنها إن هي أرادت البقاء واالستم اررية‪ .‬فاالستجابة إلشكالية‬
‫التغيير يتطلب كفاءات بشرية تتميز بقدرتها على التعامل مع المواقف المتغيرة وسرعة التكيف‬
‫واالندماج معها‪ ،‬واألهم من ذلك استعدادها المسبق وتقبلها لفكرة التغيير الذي أصبح واقع دائم‬
‫الحضور في المنظمة‪ .‬وهذا ما أكد عليه ازريفيان(‪ )Zarifian‬عندما قال بأن‪" :‬الكفاءات هي مصدر‬
‫القدرة على مواجهة التحديات الثالثة التي يتميز بها مجتمع ما بعد الصناعة‪ :‬إننا في مجتمع األحداث‬
‫والوقائع المتغيرة‪ ،‬في مجتمع الخدمات التي تأخذ األولوية على اإلنتاج‪ ،‬في مجتمع االتصاالت‪.‬‬
‫والكفاءات تندرج ضمن هذه الثالثية‪ ،‬فالقدرة على مواجهة األحداث غير المتوقعة والمتغيرة هي التي‬
‫تسمح بوصف شخص ما بالكفاءة"‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات‬

‫قبل التطرق إلدارة الكفاءات والمفاهيم المرتبطة بها سنشير أوال إلى الكفاءة‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف الكفاءة‪:‬‬
‫لقد تعددت التعاريف المرتبطة بمفهوم الكفاءة وهذا بتعدد وجهات النظر واختالف آراء الباحثين‪ ،‬كل‬
‫حسب مجال تخصصه( علم النفس‪ ،‬علم االجتماع‪ ،‬علم اإلدارة‪...‬الخ)‪ ،‬وسندرج بعض التعاريف ألهم‬
‫الباحثين في حقل اإلدارة وهو ما يهمنا في دراستنا هته‪.‬‬

‫يعرف "روجر ميلس(‪ " ) Roger Mills‬الكفاءات البشرية بأنها‪ " :‬كل نموذج متميز وقابل للقياس‬
‫‪1‬‬
‫من السلوكيات‪ ،‬المعارف والمهارات والذي يساهم في أداء عمل متفوق"‪.‬‬

‫شوشان سهام‪ ،‬يحياوي نعيمة‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز ‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم اإلنسانية‪-‬دراسات اقتصادية‪،-‬المجلد ‪،9‬‬ ‫‪1‬‬

‫العدد‪ ،3‬جامعة زيان عاشور بالجلفة‪ ،‬الجزائر‪ ،1109،‬ص‪.301‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫في تعريف آخر تشير الكفاءة إلى قدرة الفرد على تعبئة موارده الشخصية( المعارف والمهارات ونوع‬
‫من مهارات التفكير)‪ ،‬والخارجية ( قواعد البيانات ‪ ،‬الوثائق‪ ،‬الزمالء‪ ،‬الخبراء والحرف المختلفة‪ )...‬وذلك‬
‫‪1‬‬
‫لحل المشاكل الم رتبطة ببيئة مهنية معينة من أجل تلبية متطلبات المنظمة‪.‬‬

‫كما يعرفها "جاي ليبترف( ‪ ")Guy Le Beterf‬بأنها " المهارة أو معرفة التصرف السليم"‪ ،‬وأضاف‬
‫أيضا بأن تعريف الكفاءة يتغير بحسب المنظمات وظروف العمل فيها‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)4-3‬تعدد تعاريف الكفاءة‬

‫‪Source : Guy Le Boterf, construire les compétences individuelles et collectives : la‬‬

‫‪compétence n’est plus ce qu’elle était, édition d’organisation, 3eme éd,2004, p 65.‬‬

‫من خالل الشكل رقم(‪ )1-3‬يتضح لنا بأ ن مفهوم الكفاءة يختلف من منظمة إلى أخرى وذلك‬
‫حسب ظروف العمل والطرق واإلجراءات المعمول بها‪ ،‬حيث نميز بين نوعين‪:‬‬

‫منظمات تتسم فيها ظروف العمل بالبساطة والروتين‪ ،‬مع تنفيذ حرفي لألوامر والتعليمات؛‬ ‫‪-‬‬
‫منظمات تتسم فيها ظروف العمل بالتعقيد ومواجهة المخاطر‪ ،‬فتكون فيها روح المبادرة‬ ‫‪-‬‬
‫والتجديد أمر ضروري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حمادي نبيل‪ ،‬رقي نذيرة‪ ،‬أثر تسيير الكفاءات البشرية على تحقيق التميز في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجلة االقتصاد والتنمية‪ ،‬العدد‪ ،2‬جامعة‬
‫يحيى فارس المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،1101 ،‬ص‪.091‬‬

‫‪012‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫ومنه يتضح لنا أن مفهوم الكفاءة يتغير حسب ظروف العمل والطرق المعمول بها في المنظمة‪،‬‬
‫فكلما كان مؤشر الكفاءة قريب من القطب األول أين تتسم ظروف العمل بالبساطة‪ ،‬فإن الكفاءة هي‬
‫المعرفة العملية والمهارة المكتسبة مع الوقت في سبيل التنفيذ الحرفي لألوامر والتعليمات‪ ،‬وكلما كان‬
‫مؤشر الكفاءة قريب من القطب الثاني أين تتسم ظروف العمل بالتعقيد والصعوبة‪ ،‬فالكفاءة في هذه‬
‫الحالة تعبر عن المعرفة السلوكية التفاعلية‪ ،‬أي معرفة الفرد لكيفية التصرف والتعامل أثناء األزمات‪،‬‬
‫قبلها وبعدها‪ ،‬وفي مختلف ا لمواقف التي يواجهها‪ ،‬وهذا هو المطلوب توفره في المنظمات المعاصرة‬
‫التي تنشط في بيئة معقدة ومتغيرة باستمرار‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف إدارة الكفاءات‪:‬‬
‫يوجد اختالف كبير في التعاريف المرتبطة بإدارة الكفاءات‪ ،‬وهذا راجع لالختالف في مفهوم‬
‫الكفاءة بالدرجة األولى والنظرة المختلفة إلدارة الكفاءة في حد ذاتها‪ ،‬حيث يرى البعض بأنها وظيفة‬
‫تابعة إلدارة الموارد البشرية أي أنها تعد من األنشطة الخاصة بهذه اإلدارة‪ ،‬أما البعض األخر فيرى‬
‫بأنها منهج مستقل وقائم بذاته في المنظمة‪ ،‬وسنشير فيما يلي إلى بعض التعريفات الخاصة بها‬
‫باعتبارها نشاط من أنشطة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تعرف إدارة الكفاءات بأنها " استخدام أساليب وأدوات خاصة ترتكز على الكفاءات وذلك في كل‬
‫وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحيث يتم من خاللها جذب األفراد ذوي الكفاءة للمؤسسة‪ ،‬وصقل‬
‫وتطوير كفاءاتهم والمحافظة عليهم‪ ،‬وكذلك استخدامها واستثمارها في تحقيق أهداف وطموحات‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة"‪.‬‬

‫كما تعرف بأنها " مجموع اإلجراءات واألدوات التي تسمح للمؤسسة باكتساب وتعزيز وتنظيم‬
‫المهارات التي تحتاجها اليوم وغذا‪ ،‬فرديا وجماعيا‪ ،‬المتضمنة رسالة وأهداف وغايات المؤسسة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫استراتيجياتها وهيكلها ووسائلها التقنية الخاصة وثقافتها"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زارع رباب‪ ،‬بورحلي أحمد توفيق‪ ،‬دور إدارة الكفاءات البشرية في تحسين أداء مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪،9‬‬
‫العدد‪ ،1‬أوت ‪ ،1109‬ص‪.329‬‬
‫‪2‬‬
‫قمبور عبد الرؤوف‪ ،‬رقي نذيرة‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في تحسين األداء المؤسسي‪ ،‬المجلة الجزائرية للموارد البشرية‪ ،‬المجلد‪ ،1‬العدد‪،1101 ،1‬‬
‫ص‪.19‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫تعرف أيضا بأنها عبارة عن " تصميم وتنفيذ ومتابعة سياسات ومخططات األعمال التي تهدف‬
‫إلى تخفيض الفجوة بين احتياجات المنظمة من الموارد البشرية (كما ونوعا) بشكل استباقي وذلك موازاة‬
‫‪1‬‬
‫مع الخطة اإلستراتيجية ( على األقل الخطط متوسطة األجل)"‪.‬‬

‫من خالل هذه التعاريف نخلص إلى أن إدارة الكفاءات هي مجمل األنشطة المخصصة لجذب‬
‫وتطوير وحسن استغالل الكفاءات التي تحتاجها المنظمة‪ ،‬وتوفير بيئة عمل تسهم في تفجير قدراتهم‬
‫وطاقاتهم بما يضمن ودمجها في مسار تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مقاربات إدارة الكفاءات‬

‫باختالف وتعدد المفهوم الخاص بالكفاءات تعددت آراء الباحثين بشأن إدارتها والمستويات‬
‫الخاصة بها‪ ،‬فانطالقا من كون الكفاءات هي مفهوم مركب يشتمل على قدرة الفرد‪ ،‬المجموعات والبيئة‬
‫التنظيمية كلها مجتمعة مع بعضها البعض مع ضرورة وجود تناسق وتناغم بينها‪ ،‬برزت ثالث مقاربة‬
‫‪2‬‬
‫خاصة بإدارتها وهي‪:‬‬

‫‪-1‬المقاربة التسييرية‪ :‬تعكس هذه المقاربة المستوى األول في إدارة الكفاءات وتسمى بتسيير‬
‫الكفاءات‪ ،‬وتتمثل الكفاءات وفقا لهذه المقاربة في مجمل المعارف والخبرات الفردية والجماعية‬
‫المتراكمة عبر الزمن‪ ،‬وعلى قدرة استغالل هذه المعارف والخب ارت في وضعيات مهنية مختلفة‪ ،‬ومن‬
‫هذا المنطلق تصبح الكفاءة مكونة من رأسمال يشتمل على المعرفة(‪ ،)le savoir‬المهارة( ‪le savoir‬‬
‫‪ ،)faire‬وحسن التصرف( ‪.)le savoir Etre‬‬

‫وتقتضي هذه المقاربة ضرورة إحداث التوافق والموازنة بين احتياجات الوظائف والموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪ ،‬حيث تكون مكونات الكفاءة قابلة للتعبئة واالستغالل في مختلف وضعيات العمل‬
‫المختلفة‪ ،‬أي أن الكفاءة تكون قابلة للتكيف والتطور مع متطلبات العمل‪ ،‬ورغم هذا تبقى الكفاءات‬
‫ناقصة أو غائبة ما لم تكن مقرونة بالقدرة على العمل التي تكون مرتبطة بمدى توفر ببيئة تنظيمية‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Cecile Dejoux Anne Dietrich, Management par les compétences : le cas manpower, édition E-Node‬‬
‫‪Pearson Education, France, 2005, p79.‬‬
‫خذري توفيق‪ ،‬تأثير الحوافز المادية على أداء الكفاءات دراسة حالة شركة اسمنت عين التوتة –باتنة‪ ،-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص‬ ‫‪2‬‬

‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،1109/1102 ،‬ص ص ‪.09-02‬‬

‫‪031‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫جيدة(كالتكنولوجيا‪ ،‬الوسائل والمعدات‪...‬الخ) تمكن الفرد من أداء عمله بفعالية‪ ،‬والرغبة في العمل التي‬
‫ترتبط بالقدرة التحفيزية للمنظمة(نظام التحفيز‪ ،‬المناخ التنظيمي الجيد‪...‬الخ)‪.‬‬

‫انطالقا مما سبق فإن هذه المقاربة –تسيير الكفاءات‪ -‬هي مسئولية إدارة الموارد البشرية حيث‬
‫تعمل من خالل مختلف سياساتها ( التدريب‪ ،‬التعويضات‪ ،‬تسيير المسار الوظيفي‪...‬الخ)على تعبئة‬
‫وحسن استغالل الكفاءات وضمان تطورها مع وضعيات ومتطلبات العمل المختلفة‪ ،‬غير أنه وانطالقا‬
‫من كون أن المنظمة هي نظام متكامل فإن هذه الكفاءات ستتأثر بعوامل تنظيمية أخرى لعل أبرزها‬
‫البيئة التنظيمية‪ ،‬التفاعل والتناغم بين الموارد البشرية ‪...‬الخ ‪ ،‬والتي تقع مسئوليتها على عاتق اإلدارات‬
‫األخرى بما في ذلك اإلدارة العليا‪ ،‬وهذا ما يفرض وجود مقاربات أخرى على غرار المقاربة العملية‬
‫والمقاربة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪-2‬المقاربة العملية‪ :‬تمثل هذه المقاربة المستوى الثاني وتسمى بإدارة الكفاءات‪ ،‬وتتمحور هذه‬
‫األخيرة حول تطوير الكفاءات المهنية قصد تحسين العمل الجماعي وتحقيق األهداف المسطرة‪ .‬وهنا‬
‫يصبح المدراء التنفيذيون الموجهين األساسيين للكفاءات وليس إدارة الموارد البشرية فقط‪ ،‬وهذا ما‬
‫يتطلب تعاون وتظافر جهود العديد من الجهات بما يضمن وترسيخ مدخل الكفاءة في التطبيقات‬
‫اإلدارية اليومية للمنظمة وتعظيم االستفادة منها‪.‬‬

‫من منظور هذه المقاربة فإن الكفاءات تكون نتاج التفاعل المستمر بين التدريب والتعلم‬
‫الجماعي‪ ،‬السيرورة التنظيمية‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬وقدرة المنظمة على تعظيم التفاعل اإليجابي بينها‪ .‬بناءا‬
‫على ذلك فإن الكفاءة وفقا لهذه المقاربة تكون جماعية وليست فردية‪ ،‬وتكون نسبية وليست مطلقة‬
‫حيت تحكمها قدرة المجموعة ع لى السيطرة والتحكم في التكنولوجيا المتاحة‪ ،‬وكذا القدرة على التأقلم‬
‫والتفاعل مع السيرورات التنظيمية المطبقة من طرف المنظمة‪ ،‬بهدف تحسين الفعالية ومسايرة مختلف‬
‫التغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪-3‬المقاربة اإلستراتيجية‪ :‬وتترجم هذه المقاربة المستوى الثالث في إدارة الكفاءات وتعرف‬
‫باإلدارة بالكفاءات‪ ،‬والتي تقع مسئوليتها على عاتق اإلدارة العليا‪ ،‬من خالل قدرة هذه األخيرة على‬
‫قيادة المنظمة في بيئة متغيرة وتحقيق األهداف اإلستراتيجية بما يسهم وتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬وهنا‬

‫‪030‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫تصبح الكفاءات اإلستراتيجية هي أساس اهتمام المنظم ة وأساس نظام الكفاءات ككل‪ ،‬والتي تتحدد‬
‫بالقدرات المعرفية والعملية والتنظيمية التي‪:‬‬

‫‪ -‬يصعب تقليدها من طرف المنافسين؛‬

‫‪ -‬يصعب تعويضها بتكنولوجيا حديثة؛‬
‫‪ -‬يصعب تعويضها عن طريق ابتكار طرق تنظيمية حديثة أو كفاءات أخرى مشابهة‪.‬‬
‫والجدير باإلشارة إليه أن الكفاءات في هذا المستوى أو ما يعرف بالكفاءات اإلستراتيجية تنشأ من‬
‫خالل تكامل مختلف المستويات األخرى وتفاعلها مع بعض‪ ،‬حيث ال يمكن أن تتشكل الكفاءات‬
‫اإلستراتيجية لوحدها دون تشكل الكفاءات في المستويين األول والثاني( المقاربة التسييرية والمقاربة‬
‫العملية)‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬سيرورة إدارة الكفاءات‬

‫تعتبر الكفاءات البشرية الدعامة األساسية التي تعتمد عليها المنظمة لتحسين أدائها ومختلف‬
‫عملياتها التنظيمية‪ ،‬بما في ذلك عملية التغيير‪ ،‬كونها مصدر لإلبداع والتجديد‪ ،‬وهذا ما يتطلب حسن‬
‫استغاللها وتسييرها من خالل برامج وسياسات ترتكز على مفهوم الكفاءات‪ ،‬وهو ما سنوضحه كاآلتي‪:‬‬

‫غير من سياسات إدارة الموارد البشرية بما‬

‫‪-1‬توظيف الكفاءات‪ :‬إن العمل بنموذج الكفاءات ّ‬
‫في ذلك سياسة التوظيف‪ ،‬حيث أصبحت هذه األخيرة تقتضي إعادة النظر في مناصب العمل‬
‫ومتطلباتها‪ 1‬من كونها جامدة إلى صالح مفهوم الكفاءات ذي البعد الديناميكي المرن الذي يناسب واقع‬
‫المنظمات الذي يتسم بالتغيير المستمر‪ ،‬فعملية التوظيف أصبحت تسعى إلى جذب وتعيين كفاءات‬
‫قابلة للتكيف وتمتلك االستعداد للتأقلم مع منصب العمل المتغير بال شك ومجمل التغييرات األخرى‬
‫التي تمس المنظمة‪.‬‬

‫ويمثل إعداد مواصفات الكفاءات إحدى المراحل األولى لتوظيف الكفاءات‪ ،‬حيث يقوم على‬
‫تحديد الكفاءات المرغوب فيها( المطلوبة) من أجل تحقيق أحسن أداء‪ ،‬سواء على مستوى واحد من‬

‫‪1‬‬
‫‪J.P.Citeam , GRH , principles généraux et cas pratiques, Dalloz, 3ème Edition, France,2000,p77.‬‬

‫‪031‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫الوظيفة أو عائلة من الوظائف وهذا وما يطلق عليه بتحليل الكفاءات‪ ،‬ويمكن للمنظمة أن تتبع‬
‫إستراتيجية التسيير الداخلي أو الخارجي عند توظيف الكفاءات‪.‬‬

‫‪-1-1‬التسيير الداخلي للكفاءات‪ :‬ويتم االعتماد على هذه اإلستراتيجية في حالة قلة اليد‬
‫العاملة وفي القطاعات التي يكون نشاطها أقل عرضة لتطوير الموارد والتغيير فيها‪ ،‬حيث تنطلق من‬
‫فكرة أن كل فرد يمكن أن يطور كفاءاته انطالقا من منصب عمله‪ ،‬لكن الواقع يوضح أنه إذا ما تم‬
‫إحداث تغيير مفاجئ في ميدان العمل فإن الفرد سيجد صعوبة وال يمكن أن يستمر‪ ،‬ويكون على‬
‫المنظمة في هذه الحالة البحث عن كفاءات جديدة‪ ،‬وضرورة استبعاد الموارد البشرية ممن ال يمتلكون‬
‫القدرة الكافية للتحكم في الوضع المهني الجديد‪ .‬ويبقى الهدف من إتباع هذه اإلستراتيجية هو المحافظة‬
‫على ذوي الكفاءات والقدرات حتى يكونوا أكثر استق ار ار ووالء وأقل حركة‪.‬‬

‫‪-2-1‬التسيير الخارجي للكفاءات‪ :‬إذا لم تتوفر المنظمة على الكفاءات الضرورية تلجأ إلى‬
‫سوق العمل‪ ،‬من أجل توفير كفاءات وقدرات جديدة ‪ ،‬ويتم اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في قطاعات‬
‫النشاط التي تعاني من بطئ في عملياتها اإلنتاجية أو القطاعات التي تعرف تطو ار كبي ار في‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬أو فائضا في اليد العاملة‪ ،‬حيث تنطلق من فكرة أن كل ما تحتاجه المنظمة من كفاءاتها‬
‫متوفر في سوق العمل‪ .‬في المقابل تعرف هذه اإلستراتيجية بعضا من المشاكل في الكفاءات الجديدة‬
‫والتي تهتم المنظمة أكثر بتوظيفها وال تستطيع التكيف مع المستجدات وضرورات العمل‪ ،‬والذي ينتج‬
‫‪1‬‬
‫عن نقص العمالة الكفؤة في سوق العمل أو في حالة فائض في اليد العاملة غير العملية‪.‬‬

‫ما يجدر اإلشارة إليه هو أن توظيف الكفاءات يساهم بشكل كبير في تحقيق االستعداد للتغيير‬
‫وهذا بالنسبة للمنظمات المعاصرة‪ ،‬حيث تضمن هذه العملية توفير كفاءات بشرية يمتلكون القدرة على‬
‫مواجهة التغيرات والتطورات البيئية والتكيف معها‪ ،‬وذلك من خالل استعدادهم المسبق وقابليتهم للتعامل‬
‫معها والعمل في كل تلك الظروف‪ ،‬هذا باإلضافة إلى تحليهم بروح المبادرة واالبتكار‪ ،‬وعليه فإن‬
‫االستقطاب واالختيار الدقيق والعلمي للكفاءات البشرية هو أمر هام وفي بالغ األهمية بالنسبة لهذه‬

‫‪1‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،1116 ،‬ص‪.032‬‬

‫‪033‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫المنظمات التي تسعى إلى تحقيق األفضلية على منافسيها وكسب رهان البقاء واالستم اررية في ظل‬
‫بيئة متغيرة باستمرار أصبح التغيير واقعا بالنسبة لها وجزء ال يتج أز من عملياتها الداخلية‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير الكفاءات‪:‬‬

‫إن االنتقال من االقتصاد الصناعي إلى االقتصاد المعرفي فرض على المنظمات المعاصرة‬
‫ضرورة تطوير وتنمية الموارد البشرية لديها وكفاءاتهم باستمرار‪ ،‬ليس فقط إلحداث التوافق بين معارف‬
‫أو مهارات العمال ومتطلبات العمل الحالية‪ ،‬لكن من أجل االستعداد المسبق لمختلف التغيرات‬
‫والتطورات البيئية التي أصبحت جزءا ال يتج أز من حياة المنظمة‪.‬‬

‫إن بناء إستراتيجية تطوير للكفاءات البشرية داخل المنظمة يرتبط بمدى استعداد إدارة الموارد‬
‫البشرية ووعيها بالقيمة اإلستراتيجية لهذه الكفاءات‪ ،‬هذه القيمة التي تنشأ من جراء المساهمة الفعالة‬
‫للموارد البش رية في خلق قيمة للعميل وبناء ميزة تنافسية مستديمة من خالل التجديد المستمر لمواكبة‬
‫جل التغيرات والتطورات الحاصلة‪.‬‬

‫هذا وترتكز إستراتيجية تطوير الكفاءات على عدد من اآلليات وسنركز في بحثنا هذا على‬
‫إستراتيجية التدريب وهذا لالهتمام الكبير الذي توليه لها المنظمة ودورها الكبير في تحقيق االستعداد‬
‫للتغيير من جهة‪ ،‬وعدم وجود اختالف كبير في مضمون هذه الطرق وتداخلها فيما بينها من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬وسنكتفي بإبراز الفرق بين التدريب وبعض اآلليات التطويرية األخرى ونخص بالذكر التعلم‬
‫والتطوير( تنمية القيادات)‪.‬‬

‫‪ -1-2‬الفرق بين التدريب‪ ،‬التعلم والتطوير‪ :‬سنبرز في هذه النقطة التداخل الكبير والتشابك‬
‫الحاصل بين التدريب والتعلم من جهة‪ ،‬والتدريب والتطوير من جهة أخرى‪ ،‬مع اإلشارة إلى التعليم‬
‫أيضا حيث يتم الخلط بين هذه المفاهيم في كثير من األحيان‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب‪،‬التعلم والتعليم‪ :‬يشير الباحثي ن والعلماء في هذا المجال إلى أن التدريب هو عملية‬
‫رسمية ومنظمة يتم من خاللها تزويد العاملين بمختلف المعارف والمهارات الضرورية والتي تنعكس‬
‫باإليجاب على سلوك وأداء الفرد في المنظمة‪ .‬أما التعلم فقد عرف بأنه‪ ":‬عملية اكتساب المعرفة‬
‫والمهارات السلوكية الالزمة إلن جاز المهام‪ ،‬غير أنه أضاف عنص ار مهما تمثل في أن التعلم ال يحدث‬

‫‪031‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫بمجرد اكتساب معرفة أو مهارة جديدة‪ ،‬بل عندما تكون هذه األخيرة فعالة وذات قيمة خاصة في حل‬
‫المشاكل"‪ 1.‬فالتعلم يرتبط بالقدرة على تطبيق المكتسبات( المعارف‪ ،‬المعارات والسلوكيات) في مواجهة‬
‫مختلف المواقف والظروف وحل المشكالت‪.‬‬

‫وعليه يمكننا التفرقة بين التدريب والتعلم من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬كون التدريب محدد بفترة زمنية(برنامج تدريبي) أما التعلم فهو عملية مستمرة وال يرتبط بإطار زمني‬
‫محدد؛‬
‫‪ -‬أن التدريب يتم بصيغة رسمية(مدرب ومتدربين‪ ،‬ميزانية‪ )...‬أما التعلم فيتم بطريقة غير رسمية وتلقائية‬
‫تنبع من ذات الفرد؛‬
‫‪ -‬يعتبر التعلم نتيجة للتدريب‪ ،‬وغالبا ما يتم قياس فعالية التدريب من خالل قياس مدى تعلم الموارد‬
‫البشرية المتدربين؛‬

‫‪-‬كل من التدريب والتعلم يساهم في تنمية وتطوير كفاءات األفراد‪.‬‬

‫أما بالنسبة للتعليم فيرتبط بالمسار الدراسي للفرد في مختلف مراحله التعليمية(االبتدائي‪،‬‬
‫المتوسط‪ ،‬الثانوي‪ ،‬الجامعة‪ ،‬معاهد متخصصة )‪ ،‬وهي التي تشكل األساس والقاعدة المعرفية للفرد في‬
‫مجال ما‪ ،‬والذي سيبنى عليه الوظيفة أو المهنة التي سيمارسها‪ ،‬غير أن ما يميز التعليم أنه يكون عام‬
‫حيث يتلقى الفرد معارف نظرية تت شابه أو تختلف إلى حد ما مع ما يحتاجه عند ممارسته لعمل أو‬
‫وظيفة معينة وبذلك يكون الفرد في حاجة إلى معارف أخرى يكتسبها من خالل التدريب أو التعلم‪،‬‬
‫فالفرد الذي يتلقى تعليما جامعيا في مجال التسويق غالبا ما يحتاج إلى برامج تدريبية أو على األقل‬
‫توجيه من رئيسه وزم الءه في العمل عند التحاقه بوظيفة معينة‪ ،‬وذلك حتى يكتسب المعرفة التنظيمية‬
‫التي تمكنه من ممارسة مهامه وواجباته بنجاح‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب والتطوير‪ :‬يعرف التطوير بأنه تلك العملية التي تهدف إلى تزويد الموارد البشرية‬
‫بمختلف المعارف والمهارات الالزمة والتي تمكنهم من شغل مناصب أعلى وتولي مسؤوليات أكبر‪ ،‬أي‬

‫‪1‬‬
‫أبو القاسم حمدي‪ ،‬التنمية اإلستراتيجية لكفاءات الموارد البشرية في ظل االقتصاد المبني على المعرفة دراسة حالة مديرية الصيانة‬
‫سوناطراك ‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،3‬الجزائر‪ ،1101/1100 ،‬ص‪.109‬‬

‫‪039‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫أن عملية التطوير تستهدف فئة اإلداريين الذين يتقمصون مناصب عليا أو الذين يراد نقلهم أو ترقيتهم‬
‫إلى مناصب أعلى من المناصب الحالية‪ ،‬وذلك من أجل أن يكون اإلداري الحالي مدي ار و قائدا ناجحا‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫ويكمن الفرق هنا في أن المناصب العليا ليست أعمال روتينية ومتوقعة وبالتالي ال يمكن‬
‫إخضاعهم لبرامج تدريبية محددة مسبقا‪ ،‬فاإلداري يتعامل مع ظروف متغيرة ال يمكن التنبؤ بها مسبقا‪،‬‬
‫وبناءا على ذلك ينبغي تعليم الفرد طريقة التفكير الصحيحة النظرة الشمولية لألمور من حوله‪ ،‬وكيفية‬
‫جدولة العمليات المختلفة‪ ،‬واتخاذ الق اررات المناسبة بشأن القضايا التي يعالجها ومختلف المشكالت‬
‫‪1‬‬
‫التي يواجهها‪.‬‬

‫‪ -2-2‬التدريب واالستعداد للتغيير التنظيمي‪:‬‬

‫تعد عملية التدريب من األساليب اإلستراتيجية الفعالة التي تعتمد عليها المنظمات المعاصرة‬
‫لتنمية وتطوير مهارات وقدرات العاملين‪ ،‬هذا وقد تغيرت النظرة إلى التدريب من النظرة التقليدية التي‬
‫ترتكز على تزويد الموارد البشرية بمعارف ومهارات ترتبط بالوظائف الحالية التي يشغلونها‪ ،‬إلى النظرة‬
‫الحديثة التي ترتكز على االستثمار في القدرات الفكرية للعاملين وتنمية قدراتهم اإلبداعية‪.‬‬

‫ف لعملية التدريب أهمية بالغة ودو ار كبي ار في عملية التغيير التنظيمي خاصة قبل المباشرة في‬
‫تنفيذها‪ ،‬حيث يتطلب التغيير موارد بشرية بمعارف ومهارات جديدة تماشيا مع متطلبات العمل والمهام‬
‫والمسئوليات التي تقتضيها هذه العملية‪ .‬وبالتالي فإن وضع إستراتيجية تدريب تهدف إلى تطوير‬
‫معارفهم‪ ،‬مهاراتهم وسلوكياتهم مطلبا أساسيا لضمان استعدادهم للتغيير ومساهمتهم الفعالة في إنجاحه‪،‬‬
‫هذا وتختلف البرامج التدريبية المعتمد عليها في سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫التدريب لمسايرة التغيرات التكنولوجية‪ :‬تشهد المنظمات المعاصرة تغيرات عديدة‬ ‫‪-‬‬
‫ومتسارعة خاصة ما ارتبط منها بالجانب التكنولوجي‪ ،‬فما تظهر تكنولوجيا إال ويليها ظهور تكنولوجيا‬
‫أخرى متطورة أكثر‪ ،‬وبغرض مسايرة هذه األوضاع وجب اتخاذ اإلجراءات والتدابير الالزمة لضمان‬

‫‪1‬‬
‫قدور علي‪ ،‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية وأثرها على تحسين أداء المؤسسة االقتصادية ‪-‬دراسة حالة مؤسسة طونيك صناعة‪،-‬‬
‫أطروحة دكتوراه علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة يحيى فارس بالمدية‪ ،‬الجزائر‪.،1109/1102 ،‬ص‪.21‬‬

‫‪036‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫الفعالية في استخدام هذه التكنولوجيا ومواكبة التغيرات الحاصلة‪ ،‬وكون أن الموارد البشرية هي المتحكم‬
‫والمتأثر األساسي بها وجب إعدادها وتزويدها بالمعارف والمهارات الالزمة التي تضمن استعدادها‬
‫‪1‬‬
‫ونجاحها في التعامل مع هذه التكنولوجيا‪ ،‬وذلك لألسباب التالية‪:‬‬
‫يستلزم التغير التكنولوجي اإلعداد المسبق للعاملين من خالل عمليات التعليم والتدريب‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫بما يضمن وقدرة وكفاءة الفرد على التكيف مع متطلبات التكنولوجيا الجديدة؛‬
‫يتطلب كل مستوى أو نمط تكنولوجي معين موارد بشرية بكفاءات ومهارات محددة؛‬ ‫‪-‬‬
‫انعكاس المستويات التكنولوجية على نوعية ومستوى األعمال واألنشطة وهو ما سينعكس‬ ‫‪-‬‬
‫بدوره على الموارد البشرية وما تمتلكه من قدرات ومهارات‪.‬‬
‫التدريب لتجديد الثقافة التنظيمية‪ :‬يعتبر مصطلح الثقافة التنظيمية مفهوم واسع ويجسد‬ ‫‪-‬‬
‫جوانب عديدة في المنظمة‪ ،‬وقد أشار شارما(‪ )Sharma‬إلى وجود أكثر من ‪ 191‬تعريف للثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتعبر الثقافة التنظيمية عن مجمل القيم والمبادئ واالتجاهات التي يتقاسمها الموارد‬
‫البشرية ويشتركون فيها داخل المنظمة‪ ،‬فهي تمثل هوية المنظمة‪.‬‬
‫هذا وتتأثر الثقافة التنظيمية بمختلف التغييرات الحاصلة على مستوى المنظمة‪ ،‬فالتجديد في الثقافة‬
‫التنظيمية مطلب أساسي لنجاح أي تغيير تنظيمي‪ ،‬وهنا تكمن أهمية التدريب في نقل األفكار‪،‬‬
‫الفرضيات‪ ،‬االتجاهات والذهنيات الجديدة من أجل ضمان استعداد وجاهزية الفرد للتغيير‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب وتطوير القدرات اإلبداعية للعاملين‪ :‬لقد أصبحت تنمية وتطوير القدرات اإلبداعية مطلبا‬
‫أساسيا ‪ ،‬وهذا في العصر الحالي حيث أصبح التنافس مبنيا على التجديد الدائم في المنتج ومختلف‬
‫العمليات الداخلية للمنظمة‪ ،‬فطرح أفكار جديدة وغرس روح اإلبداع واالبتكار لدى الموارد البشرية يعد‬
‫سمة من سمات المنظمات الرائدة التي تسعى إلى التحسين المستمر وتقديم األفضل واألحسن‪.‬‬
‫من هنا تتجلى أهمية التدريب ودوره في سبيل تنمية القدرات اإلبداعية للموارد البشرية وجعل اإلبداع‬
‫ثقافة راسخة لديهم‪ ،‬فتكون الموارد البشرية على استعداد دائم لمختلف التحديات والتغيرات البيئية‪ .‬هذا‬
‫‪1‬‬
‫وتتعدد األساليب المعتمد عليها لتحقيق ذلك‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات الملتقى الدولي حول‬
‫اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ ،‬مخبر البحوث في اإلبداع والتغيير التنظيمي والمؤسساتي‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ماي‬
‫‪ ،1101‬ص‪.00‬‬

‫‪031‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ ‬التدريب على وسائل تعزيز اإلبداع‪ ،‬وغالبا ما يتم االعتماد على العصف الذهني‪ 2‬الذي يعد أداة‬
‫فعالة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث يعتبر هذا األخير إحدى الطرق الفعالة لتنمية التفكير اإلبداعي لدى الموارد‬
‫البشرية وقد ظهر ألول مرة عام ‪ 0993‬على يد "أليكس أوزبورن"‪ ،‬وترتكز هذه العملية‪-‬العصف‬
‫الذهني‪ -‬على إشراك الموارد البشرية بشكل جماعي حل المشكالت التنظيمية واقتراح الحلول المناسبة‬
‫لذلك‪ ،‬مع احترام مبدأ عدم التقليل بشأن أي فكرة يقدمها أي فرد ‪ ،‬وذلك حتى ال يتم قتل روح اإلبداع‬
‫والمبادرة لدى الموارد البشرية ‪ ،‬على أن تنسب النتيجة أو الحلول النهائية لكل الموارد البشرية المشاركين‬
‫في هذه العملية باختالف مستوياتهم اإلدارية؛‬
‫‪ ‬العمل على تغيير االتجاهات واألساليب السلبية في حل المشكالت ليكون الفرد أكثر مرونة‬
‫وانفتاحا على اإلبداع والتغيير؛‬
‫‪ ‬تنمية روح العزيمة والمثابرة لدى الفرد في حل المشكالت وذلك من خالل تغيير النظرة السلبية إلى‬
‫المشكلة باعتبارها عقبة ومصدر للفشل إلى اعتبارها تحدي إيجابي ومرحلة للمضي قدما من أجل‬
‫التحسين والتطوير؛‬
‫‪ ‬بناء صورة الذات والمتمثلة في ثقة الفرد بنفسه وقابليته للتغيير التنظيمي‪ ،‬والتأكيد على امتالكه‬
‫لقدرات عقلية وطاقات كامنة تساعده على اإلت يان بالجديد من خالل أفكاره اإلبداعية‪ ،‬وهذا أكثر من‬
‫اعتماده على برامج تدريبية خاصة‪.‬‬
‫التدريب وقيادة التغيير‪ :‬إن تحلي المديرين بمختلف مستوياتهم(رؤساء‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مديرين‪)...‬‬ ‫‪-‬‬
‫بمهارات القيادة أمر ضروري لضمان نجاحهم في مختلف المهام والمسئوليات المنوطة بهم‪ ،‬وخاصة‬
‫إذا ارتبط األمر بالتغيير التنظيمي والذي يتطلب مهارات تتعلق بفن اإلقناع‪ ،‬االتصاالت الفعالة‪،‬‬
‫التحفيز ‪....‬الخ ومختلف المهارات األخرى التي من شأنها أن تضمن استعداد األفراد للتغيير وتجنب‬
‫مقاومتهم له وهو ما سيضمن نجاحه في المقابل؛‬

‫‪1‬رفعت عبد الحليم الفاعوري‪ ،‬معوقات وأهمية التدريب على إدارة اإلبداع‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج‪ ،30‬ع‪ ،1100 ،1‬ص‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫قدور علي‪ ،‬حميدوش علي‪ ،‬االتجاهات المعاصرة في تنمية الموارد البشرية وأهميتها في تحسين األداء االقتصادي للمؤسسات‪ ،‬مجلة البديل‬
‫االقتصادي‪ ،‬العدد التاسع‪ ،‬جامعة زيان عاشور الجلفة‪ ،‬الجزائر‪ ،1102 ،‬ص‪.119‬‬

‫‪032‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫التدريب على إدارة الوقت‪ :‬إن إلدارة الوقت أهمية بالغة في عملية التغيير وضمان فعاليته‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫فالتغيير يتم إحداثه وفقا لبرنامج زمني يتم التخطيط له مسبقا‪ ،‬لذلك فإن احترام الوقت والتقيد به يعد‬
‫مطلبا أساسيا لنجاح التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪-3‬تحفيز الكفاءات‪ :‬تؤدي التحفيزات بمختلف أنواعها دو ار مهما وأث ار بالغا داخل المنظمة‪،‬‬
‫حيث تعمل على زيادة الرغبة وإثارة الحماس لدى العاملين وذلك لما لها من أثر إيجابي على نفسية‬
‫ا لفرد ورغبته في العمل‪ .‬هذا وتتعدد الحوافز بين حوافز مادية متمثلة في نظام األجور‪ ،‬المكافئات‪،‬‬
‫العالوات‪ ،‬المشاركة في األرباح‪...‬الخ‪ ،‬وحوافز معنوية والتي تتنوع بين تقدير الموارد البشرية‪ ،‬إشراكهم‬
‫في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ترقيتهم‪...‬الخ‪ .‬وتعد الحوافز من العوامل التي ينبغي التركيز عليها من قبل قادة‬
‫التغيير وإدارة الموارد البشرية في مختلف مراحل عمليات التغيير التي يتم إدخالها‪ ،‬وحتى قبل المباشرة‬
‫فيها من أجل ضمان استعداد وجاهزية الموارد البشرية للتغيير والتزامهم به‪.‬‬

‫فجل مشاريع التغيير التي تبوء بالفشل يكون سببها عدم تقبل الموارد البشرية للتغيير ومقاومتهم له‪،‬‬
‫والتي تتعدد أسبابها غير أن عدم رغبة الفرد في التغيير وخوفه من المجهول تبقى من بين األسباب‬
‫الرئيسية‪ ،‬لذلك وجب على إدارة الموارد البشرية ومختلف األطراف الفاعلة في عملية التغيير إشعار‬
‫المستهدفين بالتغيير بالمكاسب التي ست تحقق لهم جراء قبولهم له ومشاركتهم الفعالة في تنفيذه‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل إغراءهم بجملة من التحفيزات التي يجب أن يتحقق فيها مجموعة من الشروط لكي تكون‬
‫‪1‬‬
‫دافعا للفرد وأداة لتحقيق استعداده للتغيير‪ ،‬والتي نلخصها كاآلتي‪:‬‬

‫ربط الحافز بأداء الفرد أثناء عملية التغيير‪ :‬يجب أن يشعر الفرد بأن المجهودات التي سيبدلها‬ ‫‪-‬‬
‫أثناء تنفيذ التغيير ستؤدي لحصوله على الحوافز‪ ،‬وأن تكون هذه العالقة مفهومة وواضحة‪ ،‬وهو ما‬
‫سيعزز رغبته واستعداده للتغيير؛‬
‫العدالة‪ :‬إن تقديم الحوافز بطريقة عادلة بين الموارد البشرية بحيث تتناسب مع مجهودات وأداء‬ ‫‪-‬‬
‫كل فرد‪ ،‬هو ما سيعزز ثقته في اإلدارة ‪ ،‬في المقابل فإن عدم تحقيق العدالة يؤدي إلى شعور الفرد‬
‫باالستياء وهو ما سينعكس سلبا على أداءه؛‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.369‬‬

‫‪039‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫التفاوت‪ :‬فال يجب أن يحصل الموارد البشرية على نفس القدر من الحوافز‪ ،‬وإال فقدت قيمتها ولم‬ ‫‪-‬‬
‫تحقق الهدف المرجو‪ ،‬ويجب أن يرتبط التفاوت بأداء الفرد ومجهوداته في سبيل إنجاح التغيير‬
‫التنظيمي؛‬
‫‪ -‬الكفاية‪ :‬يجب أن يغطي نظام الحوافز المقدم للموارد البشرية احتياجاتهم ويتناسب مع رغباتهم‪،‬‬
‫وهو ما سنعكس إيجابا على موقفهم اتجاه التغيير والتزامهم بتنفيذه وإنجاحه؛‬
‫‪ -‬المشاركة‪ :‬إن إشراك الموارد البشرية في وضع نظام الحوافز من شأنه أن يزيد من اقتناعهم به‪،‬‬
‫وتحمسهم له؛‬
‫‪ -‬التنويع‪ :‬يجب أن يكون نظام الحوافز متنوع ومختلف في أشكاله‪ ،‬فيكون مرضي لكافة‬
‫االحتياجات والرغبات‪ ،‬والتي تتنوع بين مادية كالمكافئات والعالوات‪...‬الخ والمعنوية بمختلف أنواعها‬
‫بما في ذلك خطابات ال شكر وشهادات الشكر والعرفان‪...‬الخ‪ .‬فمهما كان الحافز بسيطا أو ذا قيمة‬
‫كبيرة فإنه سينعكس إيجابا على رغبة الفرد وقبوله للتغيير وكذا مساهمته الفعالة في إنجاحه؛‬
‫الشمولية‪ :‬يجب أن يشمل نظام الحوافز ويكون موجه لكل الموارد البشرية في المنظمة مهما كان‬ ‫‪-‬‬
‫موقعهم في الهي كل التنظيمي‪ ،‬وباختالف وظائفهم‪ ،‬وهو ما سيعزز من روح المسئولية لدى كل فرد في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬تقييم الكفاءات‪ :‬تعد هذه العملية من أهم السياسات الخاصة بإدارة الكفاءات‪ ،‬ويتم من‬
‫خاللها الحكم على أداء الكفاءات البشرية داخل المؤسسة من خالل مقارنة األداء المحقق باألداء‬
‫المخطط له حتى تبرز نقاط القوة والضعف‪ ،‬ليتم بعد ذلك معالجتها بناء على النتيجة المحصل عليها‬
‫وذلك عن طريق السياسات األخرى من توظيف‪ ،‬تدريب‪ ،‬ترقية‪ ،‬نظام العقوبات‪...‬الخ‪ .‬فعملية التقييم‬
‫تعد حجر األساس ومنطلق مختلف األنشطة المرتبطة بإدارة الكفاءات‪ ،‬إنها ليست هدفا في حد ذاته‬
‫وإنما أداة ضرورية للتحسين المستمر على مستوى أداء الفرد بالدرجة األولى وهو ما سينعكس‬
‫باإليجاب على أداء المؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫ويمكننا تعريف تقييم ال كفاءات بأنها " العملية التي يتم من خاللها تقييم مختلف القدرات‬
‫الموضوعة في وضعيات العمل والمتمثلة في المعارف الممنهجة أو التقنية‪ ،‬المعارف العملية‪ ،‬الخبرات‬
‫‪1‬‬
‫ومختلف السلوكيات والتصرفات للفرد أثناء أدائه للعمل"‪.‬‬

‫كما تعرف على أنها‪ ":‬العملية التي يتم من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما يترتب‬
‫على ذلك من وضع خطة لتحسين األداء"‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول يأن عملية التقييم ال ترتكز فقط على تحديد مستوى األداء والمجهودات‬
‫المبذولة وإنما على الق اررات التي تتبع نتيجة التقييم والتي تتضمن خطط لتحسين األداء إما عن طريق‬
‫التدريب‪ ،‬إعادة توجيه الفرد ‪ ،‬فرض نظام عقوبات‪ ،‬مكافئات‪ ،‬ترقية‪...‬الخ‪.‬‬

‫يجدر اإلشارة إلى أنه توجد عدة أدوات لتقييم الكفاءات‪ ،‬وكلها ترتكز في كونها تمثل أساس‬
‫‪2‬‬
‫ومرجعية يعتمد عليها في تحديد مستوى الكفاءات داخل المنظمة‪ ،‬وسنشير إلى أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬مقابلة النشاط السنوية‪ :‬يتم االعتماد عليها في المنظمات الكبيرة والمتوسطة من أجل الحكم‬
‫على أداء الموارد البشرية خالل السنة المنصرمة‪ ،‬وذلك من خالل إجراء مقابلة بين الفرد والمسئول‬
‫المباشر وهو ما يسمح بالكشف عن األداء الفعلي للفرد من جهة وتحديد وضعية الوظيفة التي يشغلها‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬ليتمكن المسير من وضع النقطة السنوية وأحيانا السداسية للفرد‪ ،‬وتحديد األهداف‬
‫المهنية للسنة القادمة‪ .‬لقد أصبحت هذه الطريقة كالسيكية‪ ،‬حيث أن المنظمات التي تتبنى مفهوم إدارة‬
‫الكفاءات أصبحت تعتمد على التقنيات الحديثة( الحواسيب والبرمجيات) للقيام بذلك‪.‬‬

‫المرافقة الميدانية‪ :‬يتم عن طريقها إجراء تقييم دوري ألعضاء الفريق من طرف المشرف‬ ‫‪-‬‬
‫عليهم‪ ،‬وهو ما يمكنه من تقديم النصح واإلرشادات الالزمة لتطوير كفاءتهم باستمرار‪ ،‬كما يتم‬
‫االعتماد على هذه الطريقة بعد تلقي الفرد لدورة تكوينية للكشف عن التطورات المحققة على مستوى‬
‫األداء‪ .‬ورغم أن لهذه العملية ايجابيات عديدة غير أن ما يعيبها أن سوك الفرد يتأثر بوجود مرافق له‬

‫‪1‬شوشان سهام‪ ،‬يحياوي نعيمة‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم اإلنسانية‪-‬دراسات اقتصادية‪،)0(30،-‬جامعة‬
‫زيان عاشور‪ ،‬الجلفة‪ ،‬ص‪.302‬‬
‫كمال منصوري‪ ،‬سماح صولح‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ :‬اإلطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى‪ ،‬مجلة أبحاث اقتصادية وادارية‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫محمد خيضر بسكرة‪ ،‬جوان‪ ،1101‬ص ص‪.61.60‬‬

‫‪010‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن حكم المسير قد ال يكون واقعي إذا لم يكن تلقى تكوين في هذا‬
‫المجال من قبل‪.‬‬
‫مرجعية الكفاءات‪ :‬هي أداة تسمح بجرد الكفاءات في المنظمة من خالل إعداد بطاقة‬ ‫‪-‬‬
‫تضم معلومات عن ثالثة أجزاء رئيسية تتمثل في‪:‬‬
‫معلومات عن العمل (طبيعته‪ ،‬ظروفه‪)...‬‬ ‫‪-‬‬
‫معلومات متعلقة بالكفاءات( وصف الكفاءات الضرورية النجاز العمل من مؤهل علمي‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫خبرة‪ ،‬مهارات ‪)...‬‬
‫معلومات عن الحركية ( مدة البقاء المرغوبة‪ ،‬أمثلة عن المناصب‪ ،‬المسار الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫للفرد‪.)....‬‬
‫ويجدر اإلشارة إلى أن مرجعية الكفاءات ال تتمثل في بطاقة واحدة وإنما تتكون من عدة‬
‫بطاقات‪ ،‬حيث أنه لكل وظيفة بطاقة خاصة بها‪ ،‬تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية في تقييم الكفاءات‬
‫داخل المنظمة وتعديلها وتطويرها وفقا لمتطلبات وظروف العمل والسياسة المنتهجة‪.‬‬

‫طريقة مركز التقييم‪ :‬من خالل هذه الطريقة يتم االعتماد على مجموعة من المقيمين‬ ‫‪-‬‬
‫والذين يستعملون عدة تقنيات متكاملة مثل المحاكاة‪ ،‬مالحظة السلوكيات‪ ،‬صياغة جزء مهم من‬
‫التقنيات المستعملة‪...‬الخ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المدخل النفسي في إدارة الموارد البشرية‬

‫إن االهتمام بالجانب النفسي للعاملين هو من األبعاد المهمة والضرورية التي ال يمكن إهمالها‬
‫والتغافل عنها‪ ،‬ولقد أخذت حي از كبي ار من اهتمام الباحثين والدارسين بحكم أن البعد النفسي ينعكس‬
‫ويؤثر على مواقف الموارد البشرية‪ ،‬سلوكياتهم وأدائهم في المنظمة‪.‬‬

‫في هذا الصدد ظهر ما يعرف بعلم النفس الصناعي ‪ ،‬وهو من التوجهات الحديثة التي بدأ‬
‫االهتمام بها والعمل بها في المنظمات المعاصرة‪ ،‬هذا ويرتبط علم النفس الصناعي بإدارة الموارد‬
‫البشرية خاصة وأن هذه األخيرة تستعين بعلماء النفس أو يكون القائمين على هذه اإلدارة من ذوي‬
‫االختصاص في هذا المجال‪ ،‬وهذا حتى يتمكنوا من تسيير العنصر البشري واالستثمار فيه بشكل‬
‫فعال‪ ،‬فالبعد النفسي للفرد يعد أحد األبعاد الحساسة التي يجب التعامل معها بدراية ووعي‪.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫وعلى اعتبار أن العنصر البشري هو محور كل عملية تغيير‪ ،‬والجانب النفسي ينعكس بشكل‬
‫مباشر على سلوكه وتوجهاته في هذه العملية‪ ،‬فقد وجدت المنظمة نفسها مجبرة عل االهتمام بجانبه‬
‫النفسي لما له من تأثير مباشر على استعداده للتغيير وتقبله له‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم علم النفس الصناعي‬

‫من األوائل الذين اهتموا بهذا المجال كان كال من هوغو مونتسبرغ (‪ )Hugo Muntsberg‬و‬
‫وولتر ديل سكوت(‪ ) Walter Dill Scott‬وانطالقا من األبحاث والدراسات التي قاما بها عام ‪0901‬‬
‫ظهر علم النفس الصناعي ‪ ،‬لينتشر بعدها ويلقى اهتماما كبي ار من قبل عدة باحثين آخرين ابتداء من‬
‫سبعينات القرن الماضي ‪ ،‬هذا ويعد علم النفس الصناعي أحد الفروع الحديثة في مجال علم النفس‪،‬‬
‫حيث يهتم بدراسة سلوك الفرد في مواقع العمل داخل المنظمة وفي المحيط الصناعي بشكل عام من‬
‫‪1‬‬
‫أجل تحسين أداءه والرفع من كفاءته اإلنتاجية‪.‬‬

‫هذا ويرجى من تطبيق علم النفس الصناعي واالستعانة بأخصائيين نفسانيين داخل المنظمة إلى‬
‫تحقيق جملة من األهداف لعل أبرزها توظيف األحسن واألفضل من ذوي الكفاءات والقدرات بما يتوافق‬
‫والوظيفة الشاغرة‪ ،‬تحسين األداء الوظيفي لألفراد‪ ،‬تغيير ما يجب تغييره خاصة ما ارتبط بطبيعة‬
‫الوظائف وجعلها تحقق األمان الوظيفي للعامل والراحة النفسي ة له‪ ،‬هذا باإلضافة إلى فتح المجال‬
‫للعامل حتى تكون المنظمة بالنسبة له وسيلة الستخراج قدراته الكامنة وتحقيق طموحاته‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اتجاهات علم النفس الصناعي‬

‫يحضى علم النفس الصناعي بأهمية بالغة تزداد يوما بعد يوم والتي تنسب بالدرجة األولى‬
‫لتزايد أهمية الموارد البشرية في المنظمة‪ .‬إن العديد من االتجاهات المهمة في مجال علم النفس‬
‫الصناعي تمثل تحديات كبيرة له ينبغي اإلحاطة بها والبحث فيها‪ ،‬والتي تتمثل أساسا في التغير‬
‫المستمر في طبيعة العمل‪ ،‬زيادة أهمية الموارد البشرية وتوسيع التركيز عليها‪ ،‬عولمة قوة العمل‪ ،‬و‬

‫‪1‬‬
‫‪Introduction to industrial organizational psychology,disponible sur le lien‬‬
‫‪http://courses.aiu.edu/Introduction%20to%20Industrial%20Organizational%20Psychology/S1/S1.pdf, consulté‬‬
‫‪le23/01/2020 à11h10m.‬‬

‫‪013‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫دعم عل م النفس الصناعي لسياسات إدارة الموارد البشرية وكل ما يتعلق بقضايا الموارد البشرية ومكان‬
‫‪1‬‬
‫العمل‪ ،‬وهذا ما سنوضحه بالتفصيل في هذه النقطة‪.‬‬

‫‪-1‬الطبيعة المتغيرة للعمل‪ :‬تجد المنظمات المعاصرة نفسها أمام حقيقة التغيير وحتميته وهذا‬
‫في شتى المجاالت‪ ،‬حيث تمتاز المنظمات اليوم بقلة مستوياتها التنظيمية مع زيادة التركيز على فرق‬

‫العمل وهذا نتيجة التطور التكنولوجي الحاصل وإمكانية العمل عن بعد من خالل تقنيات االتصال‬
‫المتطورة‪ ،‬كل هذا سيكون له األثر الكبير على كيفية العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫في هذا الصدد يأتي دور علماء النفس في مساعدة الموارد البشرية على التكيف مع التكنولوجيا‬
‫الحديثة والتغييرات الهيكلية المصاحبة لها‪ 2،‬باإلضافة إلى ذلك سوف يكون لهم دو ار كبي ار في إعادة‬
‫تصميم الوظائف‪ ،‬تقديم النصح حول طريقة إنشاء هياكل تنظيمية مرنة والعمل من خالل فرق العمل‪،‬‬
‫وزيادة التزام العمال ودافعيتهم ح تى يكونوا على استعداد لمواجهة كل هذه التغييرات والتكيف معها‪.‬‬

‫وكمثال على ذلك التوجه لالعتماد على التكنولوجيا المتطورة في شتى مجاالت العمل‬
‫كالحواسيب والبرمجيات والذكاء االصطناعي وحتى االعتماد على الروبوت في بعض المنظمات في‬
‫الدول المتقدمة‪ ،‬كل هذا أدى إلى تقل يص حجم العمالة والتركيز على النوعية والكفاءة بدال من العدد‪،‬‬
‫هذا باإلضافة إلى لجوء بعض المنظمات لالستعانة بمنظمات أخرى من أجل انجاز بعض المهام التي‬
‫كانت تنجزها سابقا وهذا لزيادة اإلنتاج وتقليل التكاليف‪ ،‬كل هذه التغييرات من شأنها أن تؤثر على‬
‫العاملين وتخلق ضغوطات وتهديدات على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة‪ ،‬من أجل ذلك تتجلى أهمية‬
‫علماء النفس ودورهم الفعال في مساندة الموارد البشرية وتقديم الدعم المعنوي لهم وزيادة التزامهم‬
‫ووالءهم للمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ronald E Riggio, introduction to industrial/organizational psychology, sixth edition, Pearson education,‬‬
‫‪U S A,2013, p p10-15.‬‬
‫‪22‬‬
‫‪George P. Huber, Organizations: Theory, Design, Future,- APA handbook of industrial and‬‬
‫‪organizational psychology-, Vol. 1: Building and developing the organization, American Psychological‬‬
‫‪Association, 2011,p 117.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫‪-2‬توسيع التركيز على الموارد البشرية‪ :‬تشهد المنظمات المعاصرة تزايدا كبي ار ألهمية الموارد‬
‫البشرية وهو األمر الذي دفعها إلى زيادة االهتمام به‪ ،‬هذا األخير الذي بدأ مع األبحاث التي قام بها‬
‫"إلتون مايو" وحركة العالقات اإلنسانية‪ .‬لقد أصبحت الموارد البشرية في اآلونة األخيرة مفتاح نجاح‬
‫المنظمات ومصدر بقاءها واستم ارريتها‪ ،‬وحتى يتحقق ذلك وجب على المنظمة التركيز بشكل أكبر‬
‫على المجاالت والقضايا التي تخص الموارد البشرية مثل توظيف األفضل‪ ،‬تدريبهم وتنميتهم‪ ،‬تقديم‬
‫تعويضات وتحفيزات جذابة‪...‬الخ وكل هذا حتى تتمكن المنظمة من المحافظة على أصحاب الكفاءات‬
‫وذوي المهارات العالية‪.‬‬

‫في هذا الصدد يبرز دور األخصائيين النفسانيين وأهميتهم في تحقيق ذلك‪ ،‬حيث يهدف علم‬
‫النفس إلى فهم التداخل بين الجانب العملي والوظيفي للفرد ومختلف الجوانب األخرى التي من شأنها‬
‫التأثير على أداءه وفعاليته داخل المنظمة‪ ،‬فهو ينظر إلى الفرد من كونه إنسانا بدال من كونه عامال‬
‫فقط‪ ،‬وبالتالي يهتم بالقضايا التي تساهم في تحقيق راحته النفسية داخل المنظمة من خالل البحث عن‬
‫الطرق واألساليب التي تسهل من انخراط واندماج الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬كيف يتعاملون مع‬
‫التوتر والضغوطات والمشاكل التنظيمية‪ ،‬كيف يتكيفون مع التغييرات ويكون لديهم استعداد وتقبال لها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى معرفة أهمية ودور العواطف في مكان العمل‪.‬‬

‫من جهة أخرى فقد أدرك أيضا علم النفس التداخل بين الحياة الوظيفية للفرد وحياته الخاصة‬
‫ونخص بالذكر األمور المتعلقة بالمرأة العاملة خاصة بالنسبة ألوالدها‪ ،‬حيث أصبحت بعض المنظمات‬
‫تنشأ دور الحضانة لألطفال وهو األمر الذي سيسهم في تخفيف الضغط على المرأة ويحسن من‬
‫إنتاجيتها داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪-3‬زيادة التنوع وعولمة قوة العمل‪ :‬يشهد عالم األعمال اليوم انفتاحا وعولمة في شتى‬
‫المجاالت بما في ذلك القوة العاملة‪ ،‬وهو ما نتج عنه زيادة حركة القوة العاملة بين مختلف دول العالم‬
‫"عولمة القوة العاملة" والذي أدى إلى تنوع الثقافا ت وتعدد الجنسيات داخل المنظمة الواحدة‪ 1.‬بالرغم‬
‫من أن هذا االختالف والتنوع في الثقافات يشكل تحديات وتهديدات كبيرة للمنظمة والمديرين‪ ،‬غير أنه‬

‫‪Henry inegbedion, managing diversity for organizational efficiency, journals.sagepub.com/home/sgo,‬‬

‫‪1‬‬

‫‪SAGE Open,2020, p02.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫في المقابل يعتبر نقطة قوة ويحمل في طياته فرصا كثيرة للمنظمة‪ ،‬لعل أهمها أن هذا االختالف ينتج‬
‫عنه تعدد في األفكار ووجهات النظر والذي يمكن أن يكون مصد ار لإلبداع واالبتكار‪ ،‬إضافة إلى‬
‫مساهمته في ولوج أسواق جديدة وتوسيع نشاط المنظمة‪ ،‬من جهة أخرى فإن هذه العولمة تعدد في‬
‫مصادر استقطاب الموارد البشرية وتفتح خيارات متعددة للمنظمة من شأنها أن تسهم في استقطاب‬
‫أصحاب الكفاءات وانتقاء أفضلها من ذوي المهارات والخبرات العالية‪.‬‬

‫في المقابل فإن عولمة القوة العاملة وما ينتج عنها من تعدد وتنوع واختالفات بين الموارد‬
‫البشرية يشكل تحديات كبيرة وتهديدات إذا لم يحسن المدراء وقادة المنظمة التعامل معها‪ ،‬وهنا يبرز‬
‫دور علم النفس الصناعي في تقديم الدع م والمساندة في هذا الصدد‪ ،‬خاصة في التعامل مع الصراعات‬
‫التي يمكن أن تنشا بين العاملين خاصة في فرق العمل كنتيجة لالختالف بينهم‪ ،‬ويكمن مفتاح التعامل‬
‫بنجاح مع هذا االختالف في تجاوز " القضايا السطحية" التي تقسم العاملين‪ ،‬والتفكير في العوائد‬
‫والنواتج اإليجابية " األعمق" التي يمكن أن يجلبها هذا االختالف‪.‬‬

‫إذن فالتحول السريع والمستمر نحو اقتصاد أكثر عالمية‪ ،‬ترتكز فيه الشركات والصناعات في‬
‫جميع أنحاء العالم على التوجه أكثر فأكثر على السوق العالمية يوجب على المنظمات التي كانت‬
‫تهتم في السابق على األسواق والمنافسة المحلية فقط أن تنظر في الصورة الدولية بمختلف أبعادها‬
‫وجوانبها بما في ذلك القوة العاملة التي تشكل مصدر حاسم في نجاح وتفوق المنظمة‪ ،‬هذه األخيرة‬
‫التي أصبحت في حاجة إلى قوة عاملة ذات كفاءة ومهارة عالية مهما كان مصدرها وأصلها وجنسيتها‪،‬‬
‫فهي ال تكتفي باليد العاملة لبلدها األصلي‪ ،‬وهنا يأتي دور المدير الناجح أو المدير المستقبلي في‬
‫التعامل مع كل هذه المتغيرات مع ضرورة االستعانة بعلم النفس الصناعي في التعامل مع عمال من‬
‫ذوي بلدان مختلفة وثقافات متنوعة والعمل على دمجها في بيئة عمل واحدة وتحقيق هدف واحد وهو‬
‫نجاح المنظمة وتقدمها في القطاع التي تعمل فيه‪.‬‬

‫‪ -4‬دعم علم النفس الصناعي لسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية‪ :‬إن لعلم النفس‬
‫الصناعي أهمية كبيرة داخل المنظمة بشكل عام وبالنسبة إلدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص‪،‬‬
‫حيث تعتمد عليه هذه األخيرة في جل سياساتها وممارساتها‪ ،‬ويبرز ذلك من خالل أثره الواضح على‬
‫كيفية اختيار‪ ،‬تدريب‪ ،‬تطوير‪ ،‬والتحفيز ‪ ،‬المساهمة في تهيئة الظروف المناسبة للعمل والتي من شأنها‬

‫‪016‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫أن تسهم في رفع معنويات الموارد البشرية وضمان راحتهم النفسية والذي سينعكس باإليجاب على‬
‫أدائهم في المنظمة‪.‬‬

‫في هذا الصدد يقترح كال من" كاسكيو وأقينوس (‪ ") Cascio & Aguinus‬عددا من القضايا‬
‫المرتبطة بالموارد البشرية‪ 1‬وبمكان العمل وتحسين ظروف العمل التي يساهم علم النفس الصناعي في‬
‫معالجتها وتقديم النصح والدعم إلدارة الموارد البشرية بشأنها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬اختيار أحسن المدراء وتطويرهم حتى يكونوا قادة جيدين لهم سلوك إيجابي مع الموارد البشرية‬
‫ويساهمون في تطوير المنظمة؛‬
‫‪ -‬تحسين الحياة الوظيفية للعمال من خالل منحهم تعويضات عادلة‪ ،‬الحد من التمييز بين الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬واقتراح برنامج عمل مرن يتماشى مع مسئولياتهم العائلية؛‬
‫‪ -‬االستفادة من عولمة القوة العاملة واالختالفات التي تنشأ بينهم من جراء ذلك عن طريق تحويلها إلى‬
‫نقاط قوة والمساهمة في دمج مختلف الموارد البشرية وتوجيهم نحو الهدف األسمى الذي تسعى‬
‫المنظمة لتحقيقه؛‬
‫‪ -‬مساعدة الموارد البشرية في التكيف مع التغييرات التي يتم إحداثها في المنظمة وضمان استعدادهم‬
‫المسبق لها‪ ،‬حتى يكون لديهم موقف إيجابي تجاه التغيير وبالتالي عدم مقاومتهم له‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬دور علم النفس الصناعي في االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫يعتبر التغيير التنظيمي من القضايا الحرجة التي تولد لدى الموارد البشرية شعو ار بالقلق والتوتر‪،‬‬
‫إذ غالبا ما يتم التساؤل حول " لماذا نحتاج للتغيير مادمت األمور تسير على ما يرام؟"‪ ،‬وهذا ما سيثير‬
‫ردود فعل قوية عادة ما تكون سلبية ينتج عنها مقاومة ورفض لعملية التغيير‪ ،‬والتي تعد أمر طبيعي‬
‫ومتوقع حيث يميل اإلنسان بطبعه للحفاظ على ما اعتاد عليه وما هو مرتاح فيه‪.‬‬

‫في هذا الصدد يرى "فوالن (‪1 ")Fullan‬أن التغيير في كثير من األحيان يخلق فوضى وعدم‬
‫استقرار بالنسبة للموارد البشرية ‪ ،‬وهذا ما يعتبر تحد كبير لقادة اليوم وأخصائيي علم النفس في ضمان‬

‫‪1‬‬
‫‪Wayne F. Cascio and Herman Aguinis, Research in Industrial and Organizational Psychology From 1963‬‬
‫‪to 2007: Changes, Choices, and Trends, Journal of Applied Psychology, Vol. 93, No. 5, the American‬‬
‫‪Psychological Association,2008, p1062.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫االنتقال الفعال عبر مراحل التغيير‪ ،‬ضمان قبول الموارد البشرية لهذه العملية‪ ،‬وسهولة وسرعة تكيفهم‬
‫مع الوضع الجديد‪ ،‬واستعدادهم للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫إن أحد األدوار الرئيسية لعلم النفس الصناعي هو المشاركة مع مدراء المنظمة وقادة التغيير في‬
‫اإلشراف على عملية التغيير ودعمها من خالل التحقق من واقعيتها وآثارها‪ ،‬وفحص واختبار توجهات‬
‫التغيير‪ ،‬باإلضافة إلى تهيئة العمال نفسيا لهذه العملية والعمل على إنجاحها‪ .‬وهنا يبرز دور علماء‬
‫النفس الصناعيين كمستشار داخلي يساهم في تقديم النصح والمساندة في قضية التغيير لكل األطراف‬
‫الفاعلة فيها سواء كانوا مؤثرين (مدراء وقادة التغيير) أو متأثرين( الموارد البشرية ممن يخضعون لهذه‬
‫العملية)‪ ،‬والذي يتم من خالل تشخيص وفهم الوضع الحالي وجمع معلومات حول اتجاهات وموقف‬
‫الموارد البشرية اتجاه التغيير ومدى حاجتهم وقدرتهم على إحداث التغيير‪ ،‬وهو ما سيمكنهم من اتخاذ‬
‫اإلجراءات الالزمة التي تساهم في ضمان االستعداد لهذه العملية وعدم مقاومتهم لها‪.‬‬

‫في نفس السياق يرى كال من "شنايدر‪ ،‬بريف وجوزو ( ‪")Schneider, Brief and Guzzo‬‬
‫أن معظم المنظمات غالبا ما تقدم على إحداث تغييرات بتوقعات عالية لتحسين األداء‪ ،‬وهو ما سيسهم‬
‫في إحباط الموارد البشرية وزعزعة الثقة بين اإلدارة والموارد البشرية في حالة عدم تحقق تلك التوقعات‬
‫واألهداف المرجوة من التغيير‪ ،‬وعليه فإن الواقعية في التغيير من شأنها أن تخلق شعور إيجابي لديهم‬
‫ينعكس في موقفهم وسلوكهم اتجاه التغيير‪ ،‬لذلك وجب االهتمام بهذا الجانب خاصة وأن البعد النفسي‬
‫للموارد البشرية هو من الع وامل الحساسة التي ينبغي أخذها على محمل الجد والتعامل معها بوعي‬
‫كبير‪.‬‬

‫من هنا تبرز أهمية ترسيخ ثقافة التغيير التي يكون فيها التعلم واإلبداع جزءا أساسيا من ثقافة‬
‫المنظمة‪ ،‬أين يتم تكريم ودعم الفاشل كدليل على المخاطرة والجهد‪ ،‬وهذا ما يهتم به علم النفس‬

‫‪1‬‬
‫‪Shannan simms, change managemen, leadership, and the industrial/organizational psychologist,‬‬
‫‪university of the Rockies,USA, available in the link‬‬
‫‪https://www.researchgate.net/publication/260084292_Change_Management_Leadership_the_IndustrialOrganiz‬‬
‫‪ational_Psychologist, viewed on 03/02/2020 at 17h 6m.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪012‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫الصناعي من خالل تشجيع الموارد البشرية على التعلم المستمر وخلق الرغبة لديهم في اإلبداع‬
‫واالبتكار‪ ،‬وكل هذا سيهم في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تعبئة الموارد البشرية اتجاه التغيير التنظيمي‬

‫خالل السنوات األخيرة من العقد الثامن وبداية العقد التاسع ظهر مصطلح حديث يعرف‬
‫ب"تعبئة الموارد البشرية" ‪ ،‬والذي يحض بأهمية كبيرة لدى المنظمات خاصة تلك التي تبحث عن‬
‫التحسين المستمر وتطوير مواردها البشرية بما يضمن لها النجاح في التكيف والتأقلم مع التغيرات‬
‫الحاصلة‪.‬‬

‫إن التغيير التنظيمي ونجاحه يرتبط بالدرجة األولى بالفرد ومدى استعداده لهذه العملية‪ ،‬والذي يتحقق‬
‫من خالل تشجيع الموارد البشرية على قبول التغيير واستمالتهم نحوه‪ ،‬وهنا يبرز دور تعبئة العاملين في‬
‫تحقيق ذلك‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم تعبئة الموارد البشرية‬

‫رغم حداثة مصطلح تعبئة الموارد البشرية إال أن مفهومه الق اهتماما كبي ار من قبل الباحثين‬
‫والدارسين في مجال اإلدارة من جهة والممارسين وأصحاب األعمال من جهة أخرى‪ ،‬وسنوضح أهم‬
‫التعريفات المرتبطة بهذا المفهوم باإلضافة إلى أهدافها والممارسات الخاصة بها‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف تعبئة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يتداخل مصطلح الت عبئة مع العديد من المصطلحات في الحقل اإلداري كالتحفيز‪ ،‬االلتزام‪،‬‬
‫االنتماء التنظيمي‪ 1،‬ومن هذا المنطلق تعددت التعاريف المرتبطة بتعبئة العاملين ‪ ،‬وسنشير إلى أهمها‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lucile Cabos, Role de la gestion des ressources humaines pour la mobilisation des employés dans le‬‬
‫‪cadre de démarches de développement durable, Essai en vue de l’obtention du grade de maitre en‬‬
‫‪environnement(M.Env), centre universitaire de formation en environnement, Université de Sherbrooke,‬‬
‫‪Canada,Mai 2015,P18.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫عرف "جين ييفس لوارن ( ‪ ")Jean-Yves LOUARN‬تعبئة الموارد البشرية بأنها "إستراتيجية‬
‫إدارة الموارد البشرية تقوم على توجيه أكبر ما يمكن من طاقة العاملين لوضعها تحت خدمة المؤسسة"‪.‬‬
‫في حين عرفها "سيلفي وبرونو( ‪")Sylvie Guerrero & Bruno Sire‬بأنها‪" :‬العمل على‬
‫التأثير في ارتباط الموارد البشرية‪ ،‬من خالل تطوير االتجاهات والسلوكيات الفردية والتي تهدف إلى‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق أهداف المنظمة"‪.‬‬
‫كما تعرف أيضا بأنها "تجميع واستخدام ذكاء‪ ،‬أفكار ودوافع مجمل الموارد البشرية من أجل‬
‫تحقيق هدف تعبئة الموارد البشرية عن طريق سلسلة من األنشطة يطلق عليها اسم ممارسات تعبئة‬
‫الموارد البشرية"‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر فإن تعبئة الموارد البشرية عبارة عن مجموعة من المتغيرات يمكن تقسيمها إلى‬
‫مجموعتين‪ ،‬األولى تضم متغيرات تكون مصد ار للتعبئة وتسمى ممارسات التعبئة‪ ،‬أما المجموعة الثانية‬
‫فتضم متغيرات تعتبر نتيجة لسلوك التعبئة وتسمى سلوكيات التعبئة‪ .‬وعليه فإن التعبئة هي عملية‬
‫تنظيمية تضم مجموعة من الممارسات تقوم بها إدارة الموارد البشرية تؤثر بها على الموارد البشرية‬
‫وتظهر جليا في سلوكياتهم‪.‬‬
‫‪-2‬أهداف تعبئة الموارد البشرية‪ :‬تبرز أهداف تعبئة الموارد البشرية من خالل النتائج المحققة‬
‫داخل المنظمة والتي تتضح في سلوكيات التعبئة‪ ،‬ونذكر أهمها‪:‬‬

‫رفع أداء الموارد البشرية وتحسين إنتاجيتهم والذي سينعكس على األداء الكلي للمنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة رضا العمالء والزبائن؛‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية روح الفريق وتحقيق االندماج االجتماعي داخل المنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تبني االتجاهات والسلوكيات اإليجابية في العمل؛‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض معدالت الغياب وحوادث العمل؛‬ ‫‪-‬‬
‫ارتفاع مستوى سلوكيات المواطنة التنظينية؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫أيت بارة شفيع‪ ،‬بلمهدي عبد الوهاب‪ ،‬المفاهيم األساسية لتعبئة الموارد البشرية ‪ ،‬مجلة تنمية الموارد البشرية‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪ ،1‬جامعة‬
‫سطيف‪ ،1‬الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪ ،1102‬ص‪.23‬‬

‫‪091‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫تدعم وتعزز عمليات التغيير التنظيمي‪ ،‬حيث تعمل تعبئة الموارد البشرية على شحذ‬ ‫‪-‬‬
‫هممهم وتشجيعهم على التغيير‪.‬‬
‫‪-3‬آليات تعبئة الموارد االبشرية‪:‬‬

‫تختلف وتتعدد آليات تعبئة الموارد البشرية باختالف الباحثين وتعددهم في هذا المجال‪ ،‬ويعد‬
‫"الولر(‪ ")Lawler‬أول من أشار إلى هذه اآلليات عام ‪ ،0926‬بعد ذلك ظهرت تصنيفات أخرى في‬
‫‪1‬‬
‫فرنسا وكندا‪ ،‬وهو ما يوضحه الجدول الموالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ : )3-3‬ممارسات التعبئة حسب دراسات أغلب الباحثين‬

‫ممارسات التعبئة‬

‫التكوين وتطوير الكفاءات‬

‫الدراسات‬
‫املكافئات والتعويضات‬
‫إجراءات الشكاوي‬

‫االعالم واالتصال‬
‫حتمل املسؤولية‬
‫املرونة الوظيفية‬
‫فرق العمل‬

‫التوظيف‬

‫املشاركة‬
‫الدوران‬

‫التقييم‬
‫الرتقية‬

‫األمن‬

‫*‬ ‫*‬ ‫)‪Lawler(1986‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Delaney et al‬‬
‫)‪(1996‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Guerreroet‬‬
‫)‪al(2004‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪Wall‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2004‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Bou‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2005‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Kim‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2005‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lucile Cabos, role de la gestion des ressources humaines pour la mobilisation des employés dans le‬‬
‫‪cadre de démarches de développement durable,maitrise en environnement, université de‬‬
‫‪Sherbrooke,Quebec ; canada, 2015, P36.‬‬

‫‪090‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Tremblay(2005‬‬

‫)‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Collins‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2006‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Combs‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2006‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Beaupré‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2007‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Macky‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2007‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Ouadahi‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2007‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Queneville‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2008‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Wood‬‬ ‫‪et‬‬
‫)‪al(2008‬‬
‫‪Source : Lucile Cabos, role de la gestion des ressources humaines pour la mobilisation des‬‬
‫‪employés dans le cadre de démarches de développement durable,maitrise en environnement,‬‬
‫‪université de Sherbrooke,Quebec ; canada, 2015, P36.‬‬

‫من خالل الجدول المبين أعاله يتضح لنا أنه تتعدد أراء الباحثين بخصوص ممارسات تعبئة‬
‫الموارد البشرية غير أنه يوجد إجماع على البعض منها والتي تندرج ضمن ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية في المنظمة وهي‪ :‬التكوين والتطوير‪ ،‬التحفيز وتقديم نظام تعويضات عادل‪ ،‬توفير نظام‬
‫معلومات فعال‪ ،‬تشجيع العمل الجماعي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعبئة الموارد البشرية وتحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫تساهم تعبئة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير‪ ،‬حيث تعمل على شحذ هممهم وتكون‬
‫لديهم نظرة إيجابية اتجاه مشروع التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪091‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫وهذا ما يتحقق من خالل الممارسات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية بالتعاون مع باقي‬
‫اإلدارات في المنظمة من أجل تعبئة الموارد البشرية‪ ،‬والتي نلخصها كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬تكوين الموارد البشرية وتطويرهم‪ :‬إن التغيرات والتطورات التي تشهدها المنظمات اليوم‬
‫جعلت من التكوين عملية مستمرة وأداة تعبئة فعالة في سبيل مواجهتها‪ ،‬حيث أصبحت كل منظمة‬
‫تطور قدرات ومهارات الموارد البشرية لديها باستمرار من أجل تجديد معارفهم وحتى يكونوا على‬
‫استعداد لمواجهة الظروف المتغيرة ومختلف التحديات‪.‬‬

‫هذا ويتأثر موقف الموارد البشرية واستعدادهم لعملية التغيير بمدى امتالكهم للقدرات الالزمة‬
‫لمواجهة هذه العملية‪ ،‬لذلك أصبحت عملية التكوين أداة تعبئة فعالة كونها تمنحهم ثقة أكبر في قدراتهم‬
‫من جهة والمنظمة من جهة أخرى حتى يتمكنوا من التأقلم والتكيف بنجاح مع متطلبات التغيير‪،‬‬
‫والتخلص من الخوف والنقص الذي يعانون منه والذي يقف عائق أمام مستقبلهم داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬تحفيز الموارد البشرية وتوفير نظام تعويضات عادل‪ :‬ويعنى بهذه اآللية تقديم تعويضات‬
‫للموارد البشرية بما يتناسب ومجهوداتهم المبذولة أثناء تأديتهم لعملهم من جهة ومشاركتهم في تحقيق‬
‫أهداف المنظمة وخلق قيمة مضافة لها من جهة أخرى‪ .‬إن الوسائل التعبوية بالنسبة لهذه اآللية قد‬
‫تكون مادية(مكافئة‪ ،‬عالوة‪ )...‬أو معنوية( تقدير‪ ،‬شكر وعرفان‪ ،)...‬فردية( منحة‪ ،‬مكافئة‪ )...‬أو‬
‫جماعية( المشاركة في األرباح)‪ ،‬ومهما كان نوعها فهي تساهم في تعبئة الموارد البشرية من خالل‬
‫تزويدهم بشحنة إيجابية وخلق دوافع لديهم‪.‬‬

‫تستعمل هذه اآللية التعبوية من قبل إدارة الموارد البشرية وتعتمد عليها في مختلف المهام‬
‫والعمليات التي يرجى من الموارد البشرية تحقيقها والمشاركة في تنفيذها بنجاح بما في ذلك عملية‬
‫التغيير‪ .‬حيث أن وضع نظام تعويضات متنوع وعادل يشجع على تبني مواقف إيجابية وسلوكيات‬
‫داعمة للتغييرات التي يتم إحداثها‪ ،‬وهو ما سيؤدي إلى خفض درجة مقاومتهم وضمان استعدادهم‬
‫المسبق لها‪.‬‬

‫‪-3‬اإلعالم واالتصال‪ :‬تتض من هذه العملية كل األدوات والوسائل التي تضمن نشر المعلومات‬
‫وتقاسمها داخل المنظمة سواء من خالل االجتماعات‪ ،‬التقارير‪ ،‬الخطابات‪ ،‬الق اررات والتوجيهات ‪،‬‬

‫‪093‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫صندوق المقترحات‪....‬الخ‪ .‬هذا ويعتبر اإلعالم واالتصال من الممارسات التعبوية التي يعتمد عليها‬
‫أثناء إدخال تغييرات في المنظمة‪ ،‬وذلك من منطلق أن التغيير واالتصال ال يمكن فصلهما عن‬
‫بعضهما البعض‪ ،‬غير أن طبيعة االتصال المعمول به والهدف المرجو منه هو الفيصل في هذه‬
‫العملية‪.‬‬

‫إن االتصال الذي يهدف إلى إشراك الموارد البشرية في عملية التغيير من خالل االستماع‬
‫إلى آراءهم‪ ،‬مقترحاتهم هو المطلوب حيث يكون له األثر اإليجابي على موقفهم واستعدادهم لعملية‬
‫التغيير‪ ،‬على عكس االتصال الموجه إلعالم الموارد البشرية بعملية التغيير بعد اتخاذ القرار بشأن هذه‬
‫العملية ودون االهتمام بطبيعة ردود األفعال‪ ،‬فيكون التغيير في هذه الحالة مفروض عليهم وهو ما‬
‫سينعكس سلبا على موقفهم و استعدادهم له والذي بدوره سيشكل سلوكيات سلبية أثناء المباشرة في‬
‫تطبيق هذه العملية‪ .‬ويبقى الهدف األساسي لعملية االتصال هو تشجيع الموارد البشرية على قبول‬
‫التغيير والحصول على أكبر إجماع بشأن هذه العملية حتى تتم في ظل اتفاق تام ومصالحة‪.‬‬

‫حيث يرى بأن االتصال ليس وسيلة في خدمة‬ ‫‪1‬‬

‫وهذا ما يؤكد عليه"بتيغريو ‪"PETTIGREW‬‬
‫التغيير‪ ،‬وإنما يتأسس التغيير ويبنى من خالل عملية االتصال‪ ،‬ففي الحالة األولى( االتصال وسيلة في‬
‫خدمة التغيير) يكون التغيير مفروضا ويتم االتصال بغرض ابالغ العاملين وإجبارهم عليه‪ ،‬أما في‬
‫الحالة الثانية( االتصال هو األساس والقاعدة لعملية التغيير) يتم اشراك مختلف فاعلي المنظمة في‬
‫عملية التغيير ويكون االتصال وسيلة للتفاوض والنقاش حول هذه العملية‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون‬
‫االتصال وسيلة لتعبئة الموارد البشرية حول مشروع التغيير ويكون أداة فعالة تضمن استعدادهم له‪.‬‬

‫‪-4‬آلية تنظيم العمل وتقاسم المسئوليات‪ :‬تقتضي تعبئة الموارد البشرية االنتقال من الطريقة‬
‫التقليدية في تنظيم العمل والقائمة على الضبط والمراقبة إلى شكل آخر وطريقة حديثة تعطي للعاملين‬
‫مرونة في العمل‪ ،‬المشاركة في اتخاذ الق اررات وإبداء آراءهم‪ ،‬باإلضافة إلى إعطاءهم حرية أكبر في‬
‫المنظمة وهذا ما يخلق مناخ تنظيمي مشجع لالبداع واالبتكار ومنفتح على التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رقام ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.063‬‬

‫‪091‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫إن العمل في ظل تنظيم مرن وادراجه في الهيكل الرسمي للمنظمة يعد من الوسائل التعبوية التي‬
‫تنعكس بااليجاب على الموارد البشرية والمنظمة‪ ،‬فهذا النوع من التنظيم يتيح فرصة أكبر للمشاركة في‬
‫اتخاذ الق اررات بما في ذلك قرار التغيير‪ ،‬وهو ما سيجعل الفرد أكثر تقبال لعملية التغيير وبالتالي‬
‫تنخفض حدة مقاومته ويزيد استعداد الموارد البشرية له‪.‬‬

‫‪099‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬االستعداد للتغيير التنظيمي المبني على إدارة الموارد البشرية‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن نجاح التغيير التنظيمي أصبح هدفا تسعى إلى تحقيقه جل المنظمات إن هي أرادت الحفاظ‬
‫على بقاءها واستم ارريتها وهذا في ظل التغيرات والتطورات المحيطة بها‪ ،‬هذا ويعد االستعداد للتغيير‬
‫التنظيمي من أبرز العوامل التي تضمن ذلك‪ ،‬وعليه كان لزاما على كل منظمة أن توليه أهمية كبيرة‬
‫وتسعى جاهدة لتوفير كل السبل التي تسهم في تحقيق ذلك‪.‬‬

‫ويعبر االستعداد للتغييرالتنظيمي عن مدى جاهزية المنظمة للتغيير وامتالكها لمقومات نجاحه‪،‬‬
‫وكون أن الموارد البشرية هي الفاعل والمحرك الرئيسي لهذه العملية فإن ضمان استعدادهم وتقبلهم‬
‫للتغيير يعد أحد المقومات الرئيسية لتحقيق االستعداد‪ ،‬هذا باإلضافة إلى العوامل التنظيمية األخرى‬
‫ونجد في مقدمتها مدى توفر ثقافة تنظيمية مشجعة على إحداث التغيير‪ ،‬مرونة الهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط‬
‫القيادة واالتصال السائد في المنظمة‪.‬‬

‫لقد أصبحت إدارة الموارد البشرية شريكا استراتيجيا في المنظمة تساهم في التخطيط لمختلف‬
‫المشاريع بما في ذلك مشروع التغيير‪ ،‬من هذا المنطلق يتجلى لنا دورها وأهميتها البالغة في تحقيق‬
‫االستعداد للتغيير من خالل مختلف الممارسات الخاصة بها‪.‬‬

‫إن جذب وتوظيف الموارد البشرية من ذوي الكفاءات والذين يمتلكون قابلية للتغيير التنظيمي‬
‫ويتحلون بروح المبادرة واالبتكار هو ما سيدعم التغيير‪ ،‬أيضا يعد نظام األجور والحوافز وسيلة فعالة‬
‫لدفع الفرد في جهة التغيير وتجنب مقاومته‪ .‬هذا باإلضافة إلى سياسة التدريب التي تعد أداة تعبئة‬
‫ومصدر لتزويد الفرد بمختلف المعارف والمهارات والسلوكيات التي يحتاجها التغيير وهذا قبل المباشرة‬
‫في تنفيذ التغيير‪ ،‬كما يعد االهتمام بالجانب النفسي للموارد البشرية أداة فعالة لضمان استعدادهم‬
‫للتغيير‪.‬‬

‫‪096‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫تمهيد‬

‫بعد عرضنا للجانب النظري والذي تم التطرق فيه إلى ثالثة فصول وضحنا فيها جوانب البحث‪،‬‬
‫وذلك من خالل عرض مختلف المفاهيم المرتبطة بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬التغيير التنظيمي‪ ،‬االستعداد‬
‫للتغيير ودور إدارة الموارد البشرية في تحقيقه ‪ ،‬نحاول من خالل هذا الفصل إسقاط دراستنا على مجمع‬
‫"صيدال" لإلجابة على فرضيات الدراسة‪ ،‬ومن أجل ذلك تم التطرق إلى أربعة مباحث تناولنا فيها‬
‫تقديم للمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬إطار الدراسة الميدانية‪ ،‬التغيير التنظيمي على مستوى "صيدال"‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة محل الدراسة‬

‫من خالل هذا المبحث سنتطرق إلى التعريف بمجمع "صيدال"‪ ،‬الهيكل التنظيمي الخاص به‪،‬‬
‫مع إبراز إمكانياته البشرية التي تعتبر القوة المحركة له‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمجمع "صيدال"‬

‫مجمع صيدال هو شركة عمومية اقتصادية ذات أسهم‪ ،‬متخصصة في تطوير‪ ،‬إنتاج وتسويق‬
‫المواد الصيدالنية الموجهة لالستعمال البشري والبيطري‪ ،‬أنشأت سنة ‪ ،2891‬وتم إدراجها في البورصة‬
‫منذ سنة ‪ .2888‬يقدر رأسمالها بـ ‪ 1.2‬مليار دج‪ ،‬موزعة إلى ‪ 21‬ماليين سهم‪ ،‬بقيمية إسمية تقدر‬
‫بـ‪ 121‬دج لكل سهم موزعة كاآلتي‪:‬‬

‫‪%80 -‬من األسهم ملك للدولة عن طريق الشركة العمومية القابضة كيمياء صيدال‪،‬‬
‫‪%20 -‬من األسهم للمستثمرين الخواص من المؤسسات واألشخاص‪ ،‬وقد تم التنازل عليها عن‬
‫طريق البورصة عام ‪.2888‬‬
‫مختلف وحداتها اإلنتاجية تمكنها من عرض تشكيلة واسعة من المنتجات باألشكال الصيدالنية‬
‫المختلفة‪ :‬سوائل‪ ،‬حقن‪ ،‬مراهم‪ ،‬أقراص‪ ،‬كبسوالت‪ ،‬أقراص ملبسة‪ ،‬تحميالت‪ ،‬قطرات للشرب‪ ،‬محاليل‬
‫مكثفة و مركز لغسيل الكلى‪.‬‬

‫هذا وتعد صيدال أول مجمع صيدالني في الجزائر و أول منتج وطني بحيث يغطي أكثر من‬
‫‪ ٪21‬من السوق الجزائرية لألدوية ‪.‬ويقدر رقم أعماله ‪ 11‬مليار سنويا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مهام مجمع "صيدال "‬

‫إن المهمة األساسية التي يسعى إلى تحقيقها مجمع صيدال هي توفير عدة أنواع من األدوية تساهم‬
‫في تحسين صحة المواطن وضمان سالمته وذلك بالجودة والسعر المناسبين‪ ،‬حيث ينتهج سياسة‬
‫أسعار تناسب شرائح كبيرة من المجتمع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك يسعى المجمع إلى تغطية احتياجات‬
‫السوق الوطنية من خالل تبني استراتيجية تطوير الصناعة الصيدالنية في الجزائر تهدف إلى تقليص‬
‫الواردات وبالتالي تقليص تبعية الجزائر للخارج في مجال األدوية‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ويمكن تلخيص مهام المجمع بشكل مفصل كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬القيام بالبحث والتطوير في المجال الطبي و صناعة األدوية الجنيسة‪،‬‬

‫‪ -‬إعداد اإلستراتيجيات المختلفة و التنسيق بين مختلف الوحدات‪،‬‬
‫‪ -‬تسويق المنتجات الصيدالنية التي ينتجها المجمع‪،‬‬
‫‪ -‬االستيراد والتصدير آلالت الصنع والمواد األولية والصيدالنية والكيمائية‪،‬‬
‫‪ -‬المراقبة اإلستراتيجية لمركز البحث والتطوير و الوحدات األخرى‪،‬‬
‫‪ -‬السعي إلى تلبية طلبات السوق الوطني لألدوية‪،‬‬
‫العمل على تعزيز مكانة صيدال الرائدة في إنتاج األدوية الجنيسة و المساهمة في تحقيق السياسة‬ ‫‪-‬‬
‫الوطنية للدواء‪،‬‬
‫‪ -‬وضع الجودة كمحور أساسي لضمان جودة منتجاتها‪،‬‬
‫‪ -‬مراقبة تحليل و تركيب الدواء‪ ،‬بتعزيز مبدأ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ومن أجل النجاح في المهام سابقة الذكر يعتمد المجمع على سياسات وقواعد داخلية ترتكز أساسا‬
‫على‪:‬‬

‫‪ -‬تثمين الموارد البشرية‪،‬‬

‫‪ -‬تحسين التنظيم ونظام المعلومات‪،‬‬
‫تعزيز ثقافة المؤسسة وتنفيذ سياسة فعالة لالتصال‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تعزيز القواعد األخالقية التي تهدف إلى تسوية وتطهير سوق األدوية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف مجمع صيدال‬

‫يهدف مجمع "صيدال" كأي مؤسسة أخرى إلى تحسين مردوديته وزيادة األرباح المحققة لكن بما‬
‫يتناسب والقدرة الشرائية للمواطن‪ ،‬وهنا يبرز الدور االجتماعي للمجمع‪ .‬ويبقى الهدف األساسي له‬
‫يتمحور حول تعزيز مكانته كرائد في إنتاج األدوية ‪ ،‬والمساهمة بشكل فعلي في تجسيد السياسة الوطنية‬
‫للدواء التي وضعت من قبل السلطات العمومية ‪ ،‬وهو ما يتحقق من خالل تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬العمل على تغطية أكبر نسبة ممكنة من االحتياجات الوطنية من االدوية بغرض تقليص فاتورة‬
‫االستيراد؛‬

‫‪160‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪-‬الحد من حجم الواردات في مجال المنتجات الصيدالنية وذلك من خالل توسيع حجم االستثمارات‬
‫وترقيتها؛‬

‫‪ -‬تقديم أدوية منافسة من حيث الجودة و السعر؛‬

‫‪ -‬منافسة السوق الخارجي و خاصة اإلفريقي؛‬

‫‪ -‬توسيع اطار الشراكة مع المؤسسات و المخابر األجنبية؛‬

‫‪ -‬التركيز على االستفادة من البحث العلمي بالتعاون مع كليات الصيدلة و مراكز البحوث األجنبية؛‬

‫‪ -‬رفع اإلنتاجية و العمل على تحسين النوعية؛‬

‫‪ -‬خلق مناصب شغل جديدة من خالل انشاء فروع جديدة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬

‫يضم الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال كما هو مبين في الملحق رقم(‪ )1‬مجموعة من األقسام‬
‫مكونة أساسا من المديرية العامة للمجمع‪ ،‬المصانع التابعة له‪ ،‬ومراكز توزيع موزعة في الوسط‪ ،‬الشرق‬
‫والغرب الجزائري‪ ،‬وهذا ما سنوضحه بالتفصيل كاآلتي‪:‬‬

‫أوال‪:‬المديرية العامة للمجمع‬

‫يترأس مجمع صيدال المدير العام‪ ،‬الذي يعتبر المسؤول األول عن إدارة المجمع وهذا بالتعاون‬
‫مع مجموعة من المديريات المركزية التالية‪:‬‬
‫‪ -2‬مديرية التدقيق الداخلي ‪ :‬تتمثل مهامها في مراقبة التسيير و فحص الحسابات؛‬
‫‪-1‬مديرية إدارة البرامج‪ :‬تقوم بإعداد دفاتر شروط المشاريع الجديدة‪ ،‬و كذا وضع الخطط لتأهيل‬
‫الوحدات القائمة؛‬
‫‪ -3‬مديرية اإلستراتيجية والتنظيم‪ :‬تتكفل بإعداد الدراسات المرتبطة بوضع األهداف اإلستراتيجية‬
‫للمجمع‪ ،‬والسهر على تنفيذها‪ ،‬كذا وضع اإلستراتيجيات المرتبطة بالسوق المحلي و الدولي؛‬
‫‪ -4‬مديرية التسويق والمبيعات‪ :‬تهتم بدراسة السوق‪،‬من أجل التعريف بمنتجات صيدال‪ ،‬العمل على‬
‫تحسين صورتها‪ ،‬تطوير حصتها السوقية‪ ،‬إعالم الصيادلة و األطباء بتشكيلة منتجات المجمع‪ ،‬و كذا‬

‫‪161‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫إدخال تعديالت على المنتجات الحالية؛‬

‫‪ -2‬مركز البحث والتطوير ‪ :‬مهمتها هي تطوير المنتجات الجنيسة‪ ،‬المشاركة في اقتراح قائمة األدوية‬
‫الواجب تطويرها‪ ،‬تقديم المساعدة الفنية لكل مصانع المجمع‪ ،‬و المساهمة في تكوين الكفاءات‪ ،‬تسخير‬
‫كل الجهود للقيام باليقظة التكنولوجية؛‬
‫‪-1‬مركز التكافؤ الحيوي ‪ :‬حرصا من المجمع على اإللمام بكل شروط الصناعة الصيدالنية‪ ،‬فقد قامت‬
‫بإنشاء هذه األخير بالشراكة مع مخبر أردني‪ ،‬الجدير بالذكر أن هذا المركز ال يقوم بالدراسات لوحدات‬
‫المجمع فقط‪ ،‬بل يقدم هذه الخدمة لكل المتعاملين الذين يطلبونها‪ ،‬مما يعني مداخيل إضافية للمجمع؛‬
‫‪ -7‬مديرية المشتريات ‪ :‬تعمل على توفير كل مستلزمات العملية اإلنتاجية‪ ،‬و مختلف احتياجات‬
‫الوحدات‪ ،‬وفق برنامج محدد؛‬
‫‪ -9‬مديرية ضمان الجودة ‪ :‬هي مديرية ترتبط بمركز البحث و التطوير ارتباط وثيق‪ ،‬حيث تعمل‬
‫على وضع و تنفيذ الخطط لتحسين النوعية للوصول إلى الجودة المطلوبة؛‬
‫‪ -8‬مديرية الشؤون الصيدالنية‪ :‬تعد همزة الوصل بين المجمع و و ازرة الصحة و إصالح‬
‫المستشفيات‪ ،‬مكلفة بإعداد و مراجعة ملفات الدواء؛‬
‫‪ -21‬مديرية أنظمة اإلعالم ‪ :‬تضطلع بمهمة ربط وحدات المجمع بالتكنولوجيات الحديثة‬
‫لالتصال(‪ ،)TIC‬من انترنت و انترانت‪ ،‬لتسهيل وصول المعلومة؛‬
‫‪ -22‬مديرية المالية والمحاسبة‪:‬تهتم بوضع اإلستراتيجية المالية للمجمع‪ ،‬متابعة كافة العمليات‬
‫التمويلية و كذا عمليات البورصة؛‬
‫‪ -21‬مديرية الممتلكات والوسائل العامة ‪:‬تضطلع بتسيير الوسائل المالية و المادية للمجمع‪ ،‬و ضمان‬
‫تسيير العتاد و الممتلكات؛‬
‫‪-23‬مديرية االتصــــال ‪ :‬تهتم بإعداد مجلة صيدال و النشرة الداخلية التي تهتم بكل نشاطات‬
‫صيدال؛‬
‫‪-24‬مديرية العمليات ‪ :‬تسهر على التنسيق بين مختلف المصانع‪ ،‬تتكفل بكل سلسلة اإلمداد من‬
‫استقبال المواد األولية لغاية تسليمها للوحدة المعنية؛‬
‫‪ -22‬مديرية التنمية الصناعية ‪:‬تهتم بجميع األنشطة المرتبطة بالتطوير الصناعي و العمل على‬
‫تطوير أسا ليب اإلنتاج ‪ ،‬باالعتماد على التكنولوجيات الحديثة‪ ،‬و كذا البحث عن الخبرات؛‬

‫‪162‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -21‬مديرية المستخدمين‪ :‬تتمثل مهمتها في إعداد و تنفيذ سياسة صيدال فيما يتعلق بإدارة شؤون‬
‫الموظفين و تزويدها بالكفاءات العالية؛‬
‫‪ -27‬مديرية التكوين ‪ :‬تسهر على تحديد و تنفيذ برامج التكوين المخصصة لمستخدمي صيدال‬
‫لتكوينهم و تحسين مستواهم؛‬
‫‪ -.29‬مديرية الشؤون القانونية ‪ :‬تقوم بالدراسات القانونية الخاصة بكل هياكل المجمع‪ ،‬متابعة‬
‫النزاعات التي تكون صيدال طرفا فيها‪ ،‬و كذا متابعة عقود الشراكة‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬مصانع اإلنتاج‬
‫تمتلك صيدال تسعة مصانع تختص بصناعة تشكيلة واسعة من األدوية بمختلف األشكال (‬
‫أقراص‪ ،‬محلول‪ ،‬شراب ومرهم)‪ ،‬تتوزع عبر ستة واليات من الوطن هي الجزائر العاصمة‪ ،‬المدية‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،‬عنابة ‪ ،‬باتنة‪ ،‬وتيبازة‪ ،‬هذا وتقدر القوة اإلنتاجية اإلجمالية بـ ‪ 241‬مليون وحدة بيع سنويا‪.‬‬

‫‪-1‬مصنع المدية‪ :‬متخصص في إنتاج المضادات الحيوية البينيسيلينية وغير البينيسيلينية‪.‬‬

‫يتوفر على وحدتين خاصتين (بالتركب الجزئي) إلنتاج األدوية التي يتم تناولها عن طريق الفم‬
‫وعن طريق الحقن‪ ،‬و وحدة إلنتاج االختصاصات الصيدالنية‬
‫وينتج هذا المصنع‬
‫‪-2‬مصنع الدار البيضاء‪ :‬يقع في المنطقة الصناعية بالجزائر العاصمة‪ُ ،‬‬
‫تشكيلة واسعة من األدوية في مختلف األشكال (شراب‪ ،‬محلول‪ ،‬مرهم وأقراص)‪.‬‬
‫‪-3‬مصنع جسر قسنطينة‪ :‬يضم قسمين منفصلين‪ :‬واحد لصناعة األدوية على مختلف األشكال‬
‫(التحاميل‪ ،‬أمبوالت وأقراص)‪ ،‬واآلخر مزود بتكنولوجيا حديثة متخصصة في إنتاج المحاليل المكثفة‬
‫(أكياس وزجاجات)‪ .‬يحتوي هذا المصنع على مخبر مراقبة الجودة‪.‬‬
‫‪-4‬مصنع الحراش‪ :‬يضم ‪ 4‬ورشات‪ :‬ورشة الشراب (‪ ، )sirops‬ورشة المحاليل(‪، )solutions‬‬
‫‪ )dragées et‬و الورشة الرابعة متخصصة في‬ ‫ورشة األقراص و الملبسات (‪comprimés‬‬
‫المراهم(‪.)pommades‬‬
‫‪-5‬مصنع قسنطينة‪ :‬يقع في قسنطينة‪ ،‬في المنطقة الشرقية للبلد‪ ،‬يتوفر على ورشتين‬
‫مختصتين في إنتاج الشراب‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪-6‬مصنع قسنطينة خاص باألنسولين‪ :‬متخصص في إنتاج األنسولين البشرية من ثالثة أنواع‬
‫" السريع ‪ , (Rapid),‬البطيء )‪ (Basal‬والوسيط ‪،(Comb 25).‬على شكل قارورات " ‪.‬‬
‫‪-7‬مصنع عنابة‪ :‬متخصص في تصنيع األشكال الصلبة(األقراص و الكبسوالت)‪.‬‬
‫‪-9‬مصنع باتنة‪ :‬متخصص في إنتاج التحاميل‪ ،‬بطاقة إنتاجية تقدر ب ‪ 3‬ماليين وحدة بيع سنويا‪.‬‬
‫‪ -8‬مصنع شرشال‪ :‬يعتبر الوحيد على مستوى الوطن في إنتاج مركز غسيل الكلى( ‪concentré‬‬
‫‪ ، )d‟hémodialyse‬مجهز بمخبر مراقبة الجودة مكلف بالمراقبة المادية والتقنية والميكروبيولوجية‬
‫واقتصاديات الدواء السمية (‪.)pharmaco-toxicologique‬‬
‫ثالثا‪:‬مراكز التوزيع‬
‫تتكفل هذه المراكز بتوزيع األدوية عبر كافة أنحاء التراب الوطني كاآلتي‪:‬‬
‫‪-2‬مركز التوزيع – وسط‪ :‬تأسس عام ‪ ،2881‬كان أول مركز توزيع للمجمع‪ .‬كان يهدف إلى تسويق‬
‫وتوزيع كافة منتجات المجمع انطالقا من نقطة بيع واحدة‪.‬‬
‫‪-2‬مركز توزيع – شرق‪:‬تأسس عام ‪ 2888‬بباتنة‪ ،‬يضمن هذا المركز تسويق منتجات صيدال في‬
‫المنطقة الشرقية‪.‬‬
‫‪-3‬مركز التوزيع – غرب‪:‬تأسس عام ‪ 1111‬من أجل ضمان توزيع أفضل للمنتجات في المنطقة‬
‫الغربية‪.‬‬
‫‪-4‬مركز توزيع جديد بالبليدة‪ :‬بدأت وحدة التوزيع نشاطها في أفريل ‪ . 7102‬تم نقل الوحدة من‬
‫الحراش إلى البليدة في إطار تهيئة وادي الحراش وإنجاز مسجد الجزائر األعظم‪.‬‬

‫رابعا‪:‬الفروع‬
‫تتمثل فروع مجمع صيدال في‪:‬‬
‫‪ -1‬سوميديال‪ :‬يقع في المنطقة الصناعية واد السمار‪ ،‬سوميديال هو نتاج شراكة بين مجمع صيدال‬
‫(‪ ،) %28‬والمجمع الصيدالني األوروبي (‪ )% 31.42‬و فيناليب (‪.)% 4.22‬‬
‫تتضمن وحدة اإلنتاج سوميديال ثالثة أقسام‪ :‬قسم مخصص إلنتاج المنتجات الهرمونية‪ ،‬قسم لصناعة‬
‫السوائل (شراب ومحاليل عن طريق الفم)‪ ،‬قسم لصناعة أشكال الجرعات الصلبة (كبسوالت وأقراص)‪.‬‬
‫‪-2‬إيبيرال‪ :‬إيبيرال هي شركة ذات أسهم نابعة عن شراكة بين القطاعين العام ‪ /‬الخاص بين‬
‫مجموعة صيدال (‪ ،)% 41‬جلفار (اإلمارات العربية المتحدة) (‪ )% 41‬وفالش الجزائر‪،‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المتخصصة في المواد الغذائية (‪ .)% 11‬تكمن المهام الرئيسية لـ إيبيرال في إنشاء و استغالل‬
‫مشروع صناعي إلنتاج المنتجات الصيدالنية الموجهة لالستخدام في الطب البشري‪ .‬يهدف‬
‫المشروع الصناعي إيبيرال إلى تحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫• صناعة األدوية الجنيسة (حقن وأشكال جافة)؛‬
‫•تغليف األدوية (األشكال الصلبة)؛‬
‫• توفير خدمة التغليف ومراقبة الجودة بناءا على طلب المنتجين المحليين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اإلمكانيات البشرية للمجمع‬

‫يعتبر العنصر البشري القوة المحركة لكل مؤسسة‪ ،‬وهو الحال بالنسبة لمجمع صيدال حيث يسعى‬
‫من خالل السياسة المتبعة في مجال الموارد البشرية إلى جذب اليد العاملة المؤهلة‪ ،‬وإعداد برامج‬
‫تكوينية تهدف إلى تزويد العاملين بمختلف المعارف والمهارات الضرورية لتحسين أدائهم ورفع كفاءتهم‬
‫في العمل‪ .‬لقد أصبح المورد البشري هو السالح التنافسي لمنظمات اليوم‪ ،‬لذلك كان لزاما عليها‬
‫‪1‬‬
‫االهتمام به واالستثمار فيه‪ .‬ويحوز المجمع على قوة عاملة تقدر بـ ‪ 3131‬عامل موزعة كاآلتي‪:‬‬

‫‪-2‬توزيع العمال حسب الموقع‪:‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )1-4‬والذي يبين توزيع العمال حسب موقعهم في مجمع صيدال‪،‬‬
‫يتضح لنا بأن نسبة كبيرة من العمال متواجدة على مستوى المصانع التابعة للمجمع والتي تقدر بـ‬
‫‪ %11.31‬في مصنع المدية‪ ،‬يليها مصنع شرشال بنسبة ‪ ،%21.34‬ومصنع قسنطينة بنسبة‬
‫‪ ، %23.81‬أما باقي العمال فهم موزعين في مراكز التوزيع والمديرية العامة‪ ،‬وهذا ما يمكن تفسيره‬
‫بطبيعة نشاط المجمع والمتمثل في إنتاج األدوية على مستوى المصانع‪ .‬وهذه النتائج موضحة كاألتي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bilan des effectifs, DRH , Saidal, 2019.‬‬
‫‪165‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫شكل رقم(‪ :)1-4‬توزيع العمال حسب الموقع‬ ‫جدول رقم (‪ :)1-4‬توزيع العمال حسب الموقع‬

‫‪25‬‬ ‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الكيانات اإلدارية‬

‫المئوية‬
‫‪20‬‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪721‬‬ ‫المدية‬
‫‪%1.28‬‬ ‫‪200‬‬ ‫الحراش‬
‫‪15‬‬
‫‪%21.34‬‬ ‫‪528‬‬ ‫شرشال‬

‫‪10‬‬ ‫‪%3.12‬‬ ‫‪105‬‬ ‫الدار البيضاء‬

‫‪%23.81‬‬ ‫‪451‬‬ ‫قسنطينة‬
‫‪5‬‬ ‫‪%8.72‬‬ ‫‪315‬‬ ‫عنابة‬
‫‪%3.12‬‬ ‫‪118‬‬ ‫فرع سوميديال‬
‫‪0‬‬
‫‪%3.43‬‬ ‫‪111‬‬ ‫فرع إبرال‬
‫فرع إبرال‬
‫شرشال‬

‫المديرية العامة‬
‫فرع سوميديال‬
‫عنابة‬
‫الحراش‬

‫‪CRD‬‬
‫‪UCC‬‬
‫‪UCO‬‬
‫‪UCE‬‬
‫المدية‬

‫الدار البيضاء‬

‫‪DMV‬‬
‫قسنطينة‬

‫‪%1.82‬‬ ‫‪94‬‬ ‫الوحدة التجارية بالوسط(‪)UCC‬‬

‫‪%2.91‬‬ ‫‪59‬‬ ‫الوحدة التجارية بالغرب(‪)UCO‬‬

‫‪%1.21‬‬ ‫‪70‬‬ ‫الوحدة التجارية بالشرق(‪)UCE‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة‬
‫‪%2.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫مركز البحث والتطوير(‪)CRD‬‬

‫‪%3.88‬‬ ‫‪129‬‬ ‫مديرية التسويق والمبيعات(‪)DMV‬‬

‫‪%7.21‬‬ ‫‪230‬‬ ‫المديرية العامة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪3230‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة‬

‫‪-2‬توزيع العمال حسب عنصر التأهيل‪:‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ ) 1-4‬والذي يوضح توزيع العمال حسب عنصر التأهيل يتبين لنا بأن الفئة‬
‫الغالبة في مجمع صيدال هي اإلطارات بنسبة ‪ ،%38.14‬تليها أعوان التنفيذ بـ ‪ ،%31.11‬ونجد‬
‫أعوان التحكم في األخير يمثلون ‪ % 19.18‬من العمال‪ ،‬وهذا ما يمكن تفسيره بكثرة المصانع والفروع‬
‫التابعة له والتي تتطلب إدارات ومسؤولين لتسييرها‪ ،‬أما أعوان التنفيذ فيفسر بطبيعة نشاط المجمع وهو‬
‫صناعي حيث يختص بإنتاج األدوية بمختلف أشكالها‪ .‬وهذه النتائج موضحة كاآلتي‪:‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫شكل رقم(‪ :)2-4‬توزيع العمال حسب التأهيل‬ ‫جدول رقم (‪ :)2-4‬توزيع العمال حسب التأهيل‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬

‫الفئات‬
‫المئوية‬
‫اإلطارات‬ ‫‪%38.14‬‬ ‫‪2112‬‬ ‫اإلطارات‬
‫أعوان التحكم‬
‫‪%19.18‬‬ ‫‪817‬‬ ‫أعوان التحكم‬
‫أعوان التنفيد‬
‫‪%31.11‬‬ ‫‪2141‬‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪%211‬‬ ‫‪3131‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة‬

‫‪-3‬توزيع العمال حسب الجنس‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول رقم (‪ ) 3-4‬والذي يبين توزيع العمال حسب الجنس بأن الفئة الغالبة‬
‫على العمال هي فئة الذكور بنسبة ‪ %12.11‬أما اإلناث فيشكلون نسبة ‪ ،% 34.38‬وهو ما يمكن‬
‫تفسيره بطبيعة نشا ط المجمع والذي يتطلب عمال من جنس الذكور على مستوى المصانع أكثر من‬
‫اإلناث‪ .‬ويمكننا توضيح هذا التوزيع كاآلتي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)3-4‬توزيع العمال حسب الجنس‬ ‫جدول رقم (‪ :)3-4‬توزيع العمال حسب الجنس‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬

‫الجنس‬
‫‪%12.11‬‬ ‫‪1228‬‬ ‫ذكور‬

‫ذكور‬
‫إناث‬
‫‪%34.38‬‬ ‫‪2222‬‬ ‫إناث‬

‫‪%211‬‬ ‫‪3131‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة من المؤسسة‬

‫‪167‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -4‬توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )4-4‬والذي يوضح توزيع العمال حسب المستوى الدراسي بأن‬
‫نسبة كبيرة من العمال تقدر بـ ‪ 41.21%‬مستواهم ثانوي‪ ،‬تليها نسبة ‪ 11.21%‬ممن يمتلكون مستوى‬
‫جامعي‪ ،‬أما من مستواهم تقني وتقني سامي فتقدر نسبتهم بـ ‪ 27.33%‬من إجمالي العمال‪ ،‬ونجد‬
‫نسبة ضئيلة تقدر بـ ‪ 8.83%‬ممن لديهم مستوى أقل من الثانوي‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بكثرة أعوان‬
‫التنفيذ في المجمع خاصة على مستوى المصانع والذين ال يتطلبون مستوى عالي أي مستوى ثانوي‬
‫يكفي‪ ،‬أما اإلطارات وأعوان التحكم فينبغي أن يكونوا من حاملي الشهادات إما جامعية أو تقنية‪.‬‬
‫ونوضح هذه النتائج من خالل الجدول والشكل المواليين‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)4-4‬توزيع العمال حسب المستوى‬ ‫جدول رقم (‪ :)4-4‬توزيع العمال حسب المستوى‬

‫المستوى الدراسي‬ ‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الدراسي‬

‫‪%8.83‬‬ ‫‪312‬‬ ‫ابتدائي ومتوسط‬

‫أقل من الثانوي‬

‫ثانوي‬
‫‪%41.21‬‬ ‫‪2214‬‬ ‫ثانوي‬
‫تقني‪+‬تقني سامي‬

‫جامعي‬ ‫‪%27.33‬‬ ‫‪211‬‬ ‫تقني‪+‬تقني سامي‬

‫‪%11.21‬‬ ‫‪942‬‬ ‫جامعي‬

‫‪%211‬‬ ‫‪3131‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على المعطيات المقدمة‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إطار الدراسة الميدانية‬

‫من أجل إجراء الدراس ة الميدانية والتحقق من صحة مجمل الفرضيات الموضوعة‪ ،‬قمنا بتحديد‬
‫مجتمع الدراسة وكذا مجاالتها وأدواتها بما يتناسب والمؤسسة التي تم اختيارها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫بغرض جمع معلومات تمكننا من معالجة موضوع بحثنا‪ ،‬تم تحديد مجتمع الدراسة والمتمثل في‬
‫عمال المديرية العامة لمجمع صيدال‪ ،‬كما تم اختيار عينة إلجراء دراستنا عليها‪.‬‬

‫‪-2‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫يتمثل مجتمع الدراسة من األفراد العاملين على مستوى المديرية العامة لمجمع "صيدال"‪ ،‬والذي‬
‫يقدر عددهم بـ‪ 131‬عامل‪ ،‬حيث قمنا بتوزيع استبيان قصد استطالع آراءهم بشأن مدى تأثير إدارة‬
‫الموارد البشرية على االستعداد للتغيير داخل المجمع‪ ،‬ومن أجل ذلك قمنا باختيار عينة من مجتمع‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪-2‬عينة البحث‪:‬‬

‫إن تحديد عينة البحث هو خطوة في بالغ األهمية‪ ،‬أين يتم اختيار جزء من مجتمع الدراسة وهو‬
‫ما يطلق عليه بالعينة‪ .‬في بحثنا هذا قمنا باختيار العينة بطريقة عشوائية‪ ،‬ألن هذا النوع يعطي فرص‬
‫متكافئة لكل أفراد المجتمع من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى ألنها تعتبر من أبسط العينات وأكثرها شيوعا‬
‫كونها تتالءم مع ظروف إجراء البحث خاصة في ظل الظروف الصحية وانتشار فيروس كورونا وما‬
‫انجر عنه من صعوبة في التواصل مع العاملين‪.‬‬

‫في هذا الصدد قمنا بتوزيع ‪ 221‬استبيان‪ ،‬إال أننا استرددنا ‪ 211‬منها أربع استبيانات لم يجب‬
‫العاملين فيها على كل األسئلة‪ ،‬وبذلك نكون قد تحصلنا وعالجنا في األخير ‪ 221‬استبيان‪ ،‬وهذا ما‬
‫يمثل ‪ %21.43‬من مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مجاالت الدراسة الميدانية‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى مجاالت الدراسة الميدانية والمتمثلة في المجال المكاني‪ ،‬المجال‬
‫الزمني‪ ،‬والمجال البشري‪.‬‬

‫‪-2‬المجال المكاني‪ :‬تم إجراء دراستي التطبيقية على مستوى المديرية العامة لمجمع صيدال‪،‬‬
‫أين يتواجد المقر الرئيسي لها في الدار البيضاء‪ -‬الجزائر العاصمة‪ ،-‬والتي تضم عددا من المديريات‬
‫هي مديرية التدقيق الداخلي‪ ،‬مديرية إدارة البرامج‪ ،‬مديرية االستراتيجية والتنظيم‪ ،‬مديرية التسويق‬
‫والمبيعات‪ ،‬مركز البحث والتطوير‪ ،‬مركز التكافؤ الحيوي‪ ،‬مديرية المشتريات‪ ،‬مديرية ضمان الجودة‪،‬‬
‫مديرية الشؤون الصيدالنية‪ ،‬مديرية أنظمة اإلعالم‪ ،‬مديرية المالية والمحاسبة‪ ،‬مديرية الممتلكات‬
‫والوسائل العامة‪ ،‬مديرية االتصـ ــال‪ ،‬مديرية العمليات‪ ،‬مديرية التنمية الصناعية‪ ،‬مديرية المستخدمين‪،‬‬
‫مديرية التكوين‪ ،‬مديرية الشؤون القانونية‪.‬‬
‫‪-2‬المجال الزمني‪ :‬فيما يخص اإلطار الزمني فقد أنجزت دراستي في الفترة الممتدة من فيفري‬
‫‪ 1111‬إلى غاية جانفي ‪ ، 1112‬والتي تزامنت مع ظهور وانتشار فيروس كورونا المستجد‪ ،‬وهذا ما‬
‫صعب علينا األمر‪.‬‬

‫‪-3‬المجال البشري‪ :‬من أجل جمع المعلومات التي نحتاجها لدراسة موضوع بحثنا‪،‬تم استهداف‬
‫العمال المتواجدين على مستوى المديرية العام ة لمجمع "صيدال" ويقدر عددهم بـ ‪ 131‬موظف‪،‬‬
‫موزعين على مستوى المديريات التابعة لها‪ ،‬أين قمنا باختيار عينة للدراسة كما تم توضيحه سابقا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات الدراسة الميدانية واألساليب االحصائية المعتمد عليها‬

‫إن معالجة موضوع بحثنا واإلجابة عن فرضيات الدراسة يستوجب االعتماد على مجموعة من‬
‫األدوات من أجل جمع البيانات الالزمة‪ ،‬ولمعالجتها تم اإلستعانة ببرامج إحصائية‪ ،‬وهذا ما سنتطرق‬
‫إليه في هذا المطلب‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫أوال‪ :‬أداة الدراسة‬

‫من أجل جمع البيانات التي نحتاجها في دراستنا واإلجابة على الفرضيات الموضوعة قمنا‬
‫بتصميم استبيان‪ ،‬يحتوي على مجموعة من األسئلة قمنا بتقسيمها على أربعة أجزاء كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1‬الجزء األول‪ :‬يضم هذا الجزء أسئلة حول البيانات الشخصية والوظيفية ألفراد العينة وذلك‬
‫من أجل توضيح الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى الدراسي‪ ،‬األقدمية‪ ،‬عدد الوظائف التي شغلها العامل في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬الجزء الثاني‪ :‬يحتوي هذا الجزء على إحدى عشر سؤال توضح حقيقة التغيير داخل مجمع‬
‫صيدال وطبيعة التغييرات التي يتم إحداثها‪.‬‬

‫‪-3‬الجزء الثالث‪ :‬بالنسبة لهذا الجزء فهو يرتبط بإدارة الموارد البشرية واألنشطة الخاصة بها‬
‫فيما يخص العمل بمنطلق الكفاءات‪ ،‬تعبئة العاملين واالهتمام بالجانب النفسي لهم ‪ ،‬من أجل ذلك تم‬
‫صياغة ثالثون سؤاال تم جمعها في المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ -1-3‬التوظيف‪ :‬بالنسبة لهذه العملية فقد تم طرح خمسة أسئلة للكشف عن مدى اهتمام إدارة‬
‫الموارد البشرية بجذب الكفاءات( السؤال رقم ‪ )21 ،23،24‬واألفراد الذين يمتلكون قابلية للتعبئة( رقم‬
‫‪.)22 ،21‬‬

‫‪ -2-3‬التدريب‪ :‬تم طرح سبعة أسئلة توضح مدى اهتمام إدارة الموارد البشرية بتطوير الكفاءات‬
‫بدءا بتحديد االحتياجات التدريبية وصوال إلى تقديم برامج تدريبية تتناسب وطموحات العاملين( األسئلة‬
‫رقم ‪ ،) 11 ،11 ،27،29‬في المقابل وفي هذا الخصوص تم طرح أسئلة تبين مدى تقديم برامج تدريبية‬
‫موجهة لتعبئة العاملين ( األسئلة رقم ‪.)28،12،13‬‬

‫‪-3-3‬نظام األجور والحوافز‪ :‬تم صياغة ثمانية أسئلة للكشف عن مدى عدالة هذا النظام وقدرته‬
‫على جذب ذوي الكفاءات والمحافظة عليهم ( األسئلة ‪ ،) 19 ،17 ،12،11 ،14‬من جهة أخرى تم‬
‫صياغة أسئلة توضح مدى قابلية األجور والحوافز الممنوحة لتعبئة العاملين( األسئلة ‪.)32 ،31 ،18‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪-4-3‬تسيير المسار الوظيفي‪ :‬بالنسبة لهذا النشاط فقد تم طرح خمسة أسئلة للكشف عن مدى‬
‫اهتمام إدارة الموارد البشرية بالمسار الوظيفي للعاملين في المؤسسة ( األسئلة ‪ ،)32 ،34 ،31‬ومدى‬
‫تحقيقه لتعبئة العاملين ( األسئلة ‪.)31 ،33‬‬

‫‪-5-3‬االهتمام بالجانب النفسي‪ :‬في هذه النقطة تم طرح ستة أسئلة تبين مدى اهتمام إدارة الموارد‬
‫البشرية بالجانب النفسي للعاملين ودعمهم معنويا‪.‬‬

‫‪-4‬الجزء الرابع‪ :‬يتضمن هذا المحور أسئلة تكشف عن مدى استعداد المجمع للتغيير من خالل‬
‫التركيز على مستويين‪:‬‬

‫‪ -1-4‬المستوى الفردي‪ :‬بغية الكشف عن مدى استعداد العاملين للتغيير التنظيمي تم طرح ثالثة‬
‫عشر سؤاال تبين إدراك العاملين حول قدرتهم وتقديرهم للتغيير‪ ،‬حيث تكشف األسئلة من( ‪ 43‬إلى‬
‫غاية ‪ ) 21‬عن مدى تقدير العاملين للتغيير‪ ،‬أما األسئلة( ‪ 22‬إلى‪ )22‬فهي تبين إدراك العاملين حول‬
‫قدرتهم في إحداث التغيير‪.‬‬

‫‪ -2-4‬المستوى التنظيمي‪ :‬بالنسبة لهذا المحور فقد تم طرح خمسة عشر سؤاال للكشف عن مدى‬
‫توفر مناخ تنظيمي مشجع إلحداث التغيير من خالل التركيز على ثالثة جوانب هي الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫القيادة اإلدارية‪ ،‬نظام االتصال‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األساليب اإلحصائية‬

‫من أجل معالجة البيانات وتحليلها قمنا باالعتماد على مجموعة من األساليب اإلحصائية موضحة‬
‫كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬معامل الثبات ألفا كرومباخ‪ :‬وتم االعتماد عليه من أجل معرفة مدى تناسق عبارات ومحاور‬
‫االستبيان‪.‬‬

‫‪ -2‬الوسط الحسابي واإلنحراف المعياري‪ :‬من أجل التعرف على مدى تركز أو تشتت إجابات‬
‫أفراد العينة حول محاور الدراسة‪.‬‬

‫‪ -3‬معامل االرتباط سبيرمان‪ :‬والغرض منه هو قياس درجة االرتباط بين متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التغيير التنظيمي على مستوى مجمع صيدال‬

‫سنتطرق في هذا المبحث إلى أهم المحطات التاريخية البارزة في تاريخ مجمع صيدال والتي أدت‬
‫إلى حدوث تغييرات جذرية‪ ،‬كما سنبين طبيعة التغييرات التي شهدها المجمع من وجهة نظر العاملين‪،‬‬
‫باإلضافة إلى إبراز التوجهات واآلفاق المستقبلية للمجمع‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التغييرات الكبرى في تاريخ مجمع" صيدال"‬

‫عرف مجمع "صيدال" تحوالت وتغييرات كبيرة حتى وصل إلى ما هو عليه اليوم‪ ،‬حيث أصبح‬
‫مؤسسة رائدة في مجال األدوية‪ ،‬وهو ما سنوضحه بالتفصيل كاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬عام‪ : 2818‬في هذه السنة تم إنشاء الصيدلية المركزية الجزائرية(‪ )PCA‬بموجب مرسوم رئاسي‬
‫حدد لها مهامها المتمثلة في احتكار استيراد وتصنيع و تسويق المنتجات ذات االستعمال‬
‫اإلنساني‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ : 1982‬تم إنشاء المؤسسة الوطنية لإلنتاج الصيدالني )‪ )ENPP‬بعد إعادة هيكلة الصيدلة‬
‫المركزية الجزائرية بمقتضى المرسوم ‪ 91_212‬المؤرخ في‪ 14‬أفريل ‪ ،1982‬وانحصرت مهمتها‬
‫في ضمان احتكار الدولة إلنتاج وتوزيع األدوية بهدف تموين السوق الجزائرية بكميات كافية‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ : 1984‬تم إعادة تسمية المؤسسة الوطنية لإلنتاج الصيدالني حيث أطلق عليها اسم‬
‫مؤسسة صيدال (‪ ،)SAIDAL‬و طبقا للمرسوم رقم ‪ 222/94‬تم نقل المؤسسة تحت وصاية‬
‫و ازرة الطاقة و الصناعات الكيميائية و البتر وكيميائية‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪:1987‬تم إدماج مركب المدية إلنتاج المضادات الحيوية الذي كان تابعا للشركة الوطنية‬
‫للصناعات الكيميائية (‪،)SNIC‬‬
‫‪ ‬عام ‪: 1989‬استفادت مؤسسة صيدال من اإلصالحات االقتصادية وأصبحت مؤسسة عمومية‬
‫اقتصادية تتمتع باالستقاللية في التسيير وذلك تطبيقا لسياسة استقاللية المؤسسات‪ ،‬وتم بموجب‬
‫ذلك تحويل رأسمالها إلى أسهم وأصبحت مؤسسة وطنية ذات أسهم‪ ،‬تهدف إلى احتكار إنتاج و‬
‫توزيع المنتجات الصيدالنية‪،‬‬

‫‪173‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ ‬عام ‪ :1993‬تمت على مستوى المؤسسة عدة تحوالت‪ ،‬فأدخلت تغيرات على القانون األساسي‬
‫مما سمح لها بالمشاركة في كل العمليات الصناعية والتجارية المرتبطة بموضوعها االجتماعي‬
‫من خالل إنشاء فروع جديدة أو وحدات تابعة لها‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ : 2881‬تم إنشاء أول وحدة تجارية هي الوحدة التجارية "الجزائر وسط" بهدف تسويق كافة‬
‫منتجات المجمع من موقع واحد‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ :1997‬استنادا لمخطط إعادة الهيكلة الصناعية والذي أفرز تحويل كل رأس مالها إلى ملكية‬
‫الشركة القابضة(‪ )Holding‬كيمياء و صيدلة‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪: 2889‬وبموجب تقييم المؤسسة بتشخيصها داخليا وخارجيا‪ ،‬تحولت المؤسسة إلى المجمع‬
‫الصناعي صيدال (‪ )GROUPE SAIDAL‬مكون من ‪ 03‬فروع هي فرع فارمال‪ ،‬فرع بيوتيك‪،‬‬
‫‪Centre de (CRD‬‬ ‫فرع أنتيبيوتيكال‪ ،‬و في ذات السنة تم إنشاء مركز البحث و التطوير‬
‫‪ ،)Recherche et Développement‬و الوحدة التجارية لتوزيع األدوية شرق بوالية باتنة‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪:1999‬دخل مجمع صيدال بورصة الجزائر‪ ،‬حيث تم فتح ‪ 20 %‬من رأسماله للمساهمين‬
‫الخواص‪ ،‬وقدرت قيمة السهم الواحد ب ‪ 800‬دج وكان أول تسعيرة ألسهم المجمع‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ : 1111‬و استكماال لتجسيد سياستها في التوزيع تم إنشاء الوحدة التجارية لتوزيع األدوية‬
‫للغرب بوالية وهران‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪: 1114‬تحصل مجمع صيدال على شهادة إيزو ‪ 8112‬إصدار ‪،1111‬‬
‫‪ ‬عام ‪: 1111‬االفتتاح الرسمي لمصنع األنسولين في قسنطينة‪،‬‬
‫‪ SOMEDIAL‬إلى حدود‬ ‫‪ ‬عام ‪ :1118‬رفعت صيدال من حصتها في رأسمال سوميدال‬
‫‪،% 28‬‬
‫‪ ‬كذلك إطالق مخطط تنمية المجمع الذي يرتكز على محورين‪ :‬عصرنة و تأهيل المصانع الحالية‪،‬‬
‫انجاز منشآت جديدة(مصنع زميرلي‪ ،‬قسنطينة‪ ،1‬شرشال و مصنع إلنتاج األدوية المضادة‬
‫للسرطان على مستةى سيدي عبد هللا‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ :1121‬قامت بشراء ‪ % 11‬من رأسمال شركة إيبيرال‪ IBERAL‬كما رفعت من حصتها في‬
‫رأسمال شركة "تافكو"‪ TAPHCO‬من ‪ % 39.72‬إلى ‪،% 44.22‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ ‬في نفس السنة أي ‪ 1121‬تم إطالق برنامج لتنمية وحدات المجمع‪ ،‬الذي يتمحور حول‪ :‬أوال‬
‫الحيوي‬ ‫مخبر التكافؤ‬ ‫إنشاء‬ ‫عصرنة الوحدات القائمة‪ ،‬إطالق وحدات جديدة‪ ،‬مشروع‬
‫(‪ ،) centre de bioéquivalence‬و مشروع وحدة صناعية متخصصة في البيو‬
‫تكنولوجيا(‪ )biotechnologie‬على مستوى الحظيرة التكنولوجية بسيدي عبد هللا‪ ،‬و تعتبر‬
‫البيوتكنولوجي الصيحة األخيرة في الصناعة الصيدالنية‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ 1122‬بدأت صيدال في "مشروع اإلدارة التقديرية للمناصب و الكفاءات(‪،)G.P.E.C‬‬
‫لوضع مدونة أو مرجع لكل الوظائف و الكفاءات‪ ،‬بنهاية األعمال سيتمكن المجمع من التقييم‬
‫الذاتي و التأكيد على صحة النتائج(‪ ،) validation‬فيما يتعلق بالكفاءات و تحديد الخطوط‬
‫الرئيسية لبرامج التكوين بالرجوع إلى احتياجات مختلف المصالح و النقائص الفردية المسجلة‪،‬‬
‫‪ ‬كذلك إطالق مشروع استغالل تكنولوجيا االتصال من خالل مشروع ‪ monitoring،‬الذي يساعد‬
‫في اتخاذ الق اررات فيما يتعلق بالمبيعات‪ ،‬المخزون و اإلنتاج‪ ،‬المشروع تم تجسيده كلية‪ ،‬المجمع‬
‫ينتظر ربطه بالشبكة من طرف الجزائرية لالتصاالت‪ ،‬التجديد مس أيضا القوى البيعية للمجمع‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ 1121‬الشروع في انجاز مشروع مصنع األنسولين شكل خراطيش بوالية قسنطينة‪ ،‬المبرمج‬
‫استالمه في بداية ‪،1122‬‬
‫‪ ‬في نفس السنة قام المجمع بشراء ‪ ٪41‬من أسهم الشركة االسبانية ‪ STE‬في شركة‪ ،Iberal‬مما‬
‫يرفع مساهمة مجمع صيدال إلى ‪ ، ٪11‬هذه الشركة ستقوم بإنتاج األشكال الجافة و الحقن على‬
‫مستوى مصنع زميرلي بالحراش‪،‬‬
‫‪ ‬كما شهدت سنة ‪ 1121‬إعادة بعث مشروع طافكو(‪)Taphco‬الذي كان متوقفا‪ ،‬الذي يعد من‬
‫مشاريع الشراكة الذي عرف أكبر تأخير في انجازه‪ ،‬و هو مشروع موجه إلنتاج األشكال الجافة‪،‬‬
‫‪ ‬عام ‪ 1123‬أطلقت مشاريع عصرنة وحدة شرشال‪ ،‬الوحدة الجديدة بالحراش "زميرلي"‪ ،‬كذا الوحدة‬
‫الجديدة بمدينة قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ‬في نفس السنة شرع في إقامة مخبر التكافؤ الحيوي(‪()bio équivalence‬الذي كان في الثالثي‬
‫الثالث) و كذا مشروع إقامة مركز البحث و التطوير( ‪centre de recherche et‬‬
‫‪ ،) développement‬و هي إنجازات تبين مدى حرص مجمع صيدال و متابعته لكل ما هو‬
‫جديد في الساحة الصيدالنية( تطبيق اليقظة اإلستراتيجية)‪،‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ ‬في جانفي ‪ ،1124‬شرع مجمع صيدال في إدماج فروعه أنتيبيوتيكال ‪،‬فارمال وبيوتيك عن طريق‬
‫االمتصاص‪ ،‬و يعتبر هذا اإلجراء محطة مهمة في حياة مجمع صيدال‪ ،‬يبين مدى األهمية التي‬
‫يوليها المجمع لما يدور من حولها من جهة(اليقظة اإلستراتيجية)‪ ،‬و دروسا استخلصها من عقود‬
‫الشراكة التي أبرمها مع أكبر المخابر العالمية(التعلم التنظيمي) من جهة أخرى‪،‬‬
‫‪ ‬في‪ :1122‬إنشاء مركز التكافؤ الحيوي الموجود على مستوى حسين داي‪،‬‬
‫‪ ‬في ‪ :7102‬إنشاء وحدات إنتاجية جديدة والتصدير نحو إفريقيا خالل ‪.7102‬‬
‫‪ ‬في ‪ :7171‬تم توقيع مذكرة تفاهم للشراكة والتعاون بين مجمع "صيدال" و الشركة الكورية‬
‫‪ )CKD‬في مجال تصنيع األدوية المادة للسرطان‪.‬‬ ‫األندونيسية(‪OHO Pharma‬‬
‫‪ ‬وفي نفس السنة‪ : 1111‬شرعت وحدة اإلنتاج بقسنطينة وألول مرة بإنتاج المعقمات الكحولية‬
‫وبمواصفات مطابقة للمعايير العالمية‪ ،‬وبقدرة إنتاجية تقدر بـ ‪ 11‬ألف قارورة معقم أسبوعيا‪.‬‬
‫‪ ‬في ‪ :1112‬إنتاج اللقاح المضاد لفيروس كورونا‪ ،‬غير أن الواقع يشير إلى أنه لم يتم استعماله‬
‫واالستفادة منه‪.‬‬
‫‪ ‬في ‪ : 1111‬يعتزم مجمع "صيدال" في برنامجه لهذه السنة رفع كمية إنتاجه بـ ‪ ،%47‬باإلضافة‬
‫إلى تحقيق برنامج تصدير بأكثر من ‪ 2.2‬مليون يويو موجه إلى دول في افريقيا والشرق األوسط‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن مجمع "صيدال" قد عرف جملة من التغييرات التي مست جوانب عديدة من‬
‫نشاطه‪ ،‬حرصا منه و تماشيا و التغيرات التي تعرفها الصناعة الصيدالنية العالمية‪ ،‬و كذا استخالصا‬
‫للدروس من عقود الشراكة التي أبرمها مع أكبر المخابر العالمية‪ ،‬حيث تعد أحد المؤسسات التي‬
‫نجحت في أن تكون متيقظة فيما يتعلق بالتغيرات الحاصلة في بيئتها‪ ،‬و القيام بالتغييرات الالزمة‪،‬‬
‫حتى ال تكون بعيدة عما يحصل حولها‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التغيير التنظيمي على مستوى المجمع من وجهة نظر العاملين‬

‫من أجل االلمام بطبيعة التغييرات التي يتم إحداثها على مستوى المجمع ومدى اهتمامه بهذه‬
‫العملية‪ ،‬قمنا بتخصيص جزء من االستبيان والذي كان بعنوان حقيقة التغيير وأهميته بالنسبة لمجمع‬
‫صيدال كما هو مبين في الملحق رقم(‪ ، )1‬وبينت اإلحصائيات مايلي‪:‬‬

‫‪176‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : )5-4‬حقيقة التغيير وأهميته بالنسبة لمجمع "صيدال‬

‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫‪22‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التك اررات‬
‫النسبة المئوية‬ ‫‪ .2‬اشعر بالروتين في عملي بهذه المنظمة‬
‫‪18,97‬‬ ‫‪31,90‬‬ ‫‪13,79‬‬ ‫‪25,00‬‬ ‫‪10,34‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪ .1‬أجرت المنظمة تغييرات على مستوى‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪9,48‬‬ ‫‪47,41‬‬ ‫‪11,21‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫‪10,34‬‬ ‫الهيكل التنظيمي خالل السنوات الماضية‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪ .3‬قامت المنظمة بإدخال تغييرات في وسائل‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪18‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ومعدات العمل‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التك اررات‬
‫النسبة المئوية‬ ‫‪ .4‬قامت المنظمة بتغيير طرق العمل لديها‬
‫‪9‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪.2‬قامت المنظمة بتغيير أنماط السلطة في‬
‫‪9,48‬‬ ‫‪36,21‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫‪25,86‬‬ ‫‪12,07‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫السنوات الماضية‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪ .1‬قامت المنظمة بإحداث تغييرات في‬
‫‪45,69‬‬ ‫‪18,10‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪8,62%‬‬ ‫‪11,21%‬‬ ‫المهام والوظائف‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫( ‪)%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التك اررات‬
‫النسبة المئوية‬ ‫‪ .7‬أدخلت المنظمة تقنيات حديثة في العمل‬
‫‪9,48‬‬ ‫‪36,21‬‬ ‫‪17,24‬‬ ‫‪25,00‬‬ ‫‪12,07‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪ .9‬أجرت المنظمة تغييرات في منتجاتها‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪4,31%‬‬ ‫‪34,48‬‬ ‫‪19,83‬‬ ‫‪25,00‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫خالل السنوات الماضية‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التك اررات‬
‫النسبة المئوية‬ ‫‪ .8‬تقوم المنظمة بإحداث تغييرات باستمرار‬
‫‪4,31‬‬ ‫‪28,45‬‬ ‫‪22,41‬‬ ‫‪30,17‬‬ ‫‪14,66‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪ .21‬تضع المنظمة تصورات مستقبلية‬
‫‪4,31‬‬ ‫‪30,17‬‬ ‫‪22,41‬‬ ‫‪23,28‬‬ ‫‪19,83‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫إلحداث التغيير‬
‫‪177‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫( ‪)%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪ .22‬تقوم المنظمة بإحداث التغيير لمواكبة‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪29,31‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫‪31,03‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫التطورات الحاصلة‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪463‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪314‬‬ ‫‪164‬‬ ‫التك اررات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )2-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "موافق " كما أن أكبر مجموع‬
‫للتك اررات والذي يساوي ‪ 463‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " موافق " ومنه فإن نتيجة اإلجابات حول‬
‫حقيقة وأهمية التغيير في المؤسسة هي موافق‪ ،‬وهذا ما يدل على أن أغلب العاملين يجمعون على أن‬
‫مجمع صيدال يقوم بإحداث تغييرات تنظيمية هي بالتفصيل كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬أكد العاملين أنه تم إحداث تغييرات على مستوى الهيكل التنظيمي خالل السنوات الماضية بنسبة‬
‫تقدر بـ ‪ ،%21.98‬أما باقي العاملين فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة" بنسبة‬
‫‪%21.34‬و"غير موافق" بنسبة ‪% 12.22‬و"محايد" بنسبة ‪%22.12‬؛‬

‫‪ -‬أوضح العاملين بأنه يتم إجراء تغيير فيما يخص وسائل ومعدات العمل بنسبة تقدر بـ ‪ ،%11‬أما‬
‫باقي العاملين فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة "بنسبة‪%8‬و"غير موافق" بنسبة ‪27%‬‬
‫و"محايد" بنسبة ‪23%‬؛‬

‫‪ -‬أكد العاملين بأنه تم إحداث تغييرات في طرق العمل بنسبة تقدر بـ ‪ ،41%‬أما باقي العاملين‬
‫فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة" بنسبة ‪% 8‬و"غير موافق" بنسبة ‪ 31‬و"محايد" بنسبة ‪%21‬؛‬

‫‪ -‬أجاب العاملين بأنه تم إحداث تغييرات في أنماط السلطة خالل السنوات الماضية بنسبة تقدر بـ‬
‫‪ ،% 42.18‬أما باقي العاملين فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة" ‪ %21.17‬بنسبة و"غير‬
‫موافق" بنسبة ‪ %12.91‬و"محايد" بنسبة ‪ %21.39‬؛‬

‫‪ -‬أكد العاملين بأنه يتم إحداث تغييرات في المهام والوظائف بنسبة تقدر بـ ‪ ،% 24.32‬أما باقي‬
‫العاملين فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة" بنسبة ‪% 22.12‬و"غير موافق" بنسبة ‪%21.39‬‬
‫و"محايد" بنسبة ‪% 29.21‬؛‬

‫‪178‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -‬أشار العاملين بأنه يتم إدخال تقنيات حديثة في العمل بنسبة تقدر بـ ‪ ،% 42.18‬أما باقي العاملين‬
‫فتوزعت إجاباتهم على "غير موافق بشدة" بنسبة ‪% 21.17‬و"غير موافق" بنسبة ‪ 12%‬و"محايد"‬
‫بنسبة ‪.%27.14‬‬

‫إذن ومن خالل النتائج المبينة في األعلى نستنتج بأن عملية التغيير تحظى بأهمية كبيرة داخل‬
‫مجمع صيدال‪ ،‬خاصة وأنه يتم إحداث تغييرات في مجاالت عديدة وهذا بهدف تحسين أدائها ومواكبة‬
‫التطورات الحاصلة في قطاع الصناعة الصيدالنية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عصرنة وتحديث صيدال باستمرار‬

‫لدعم مكانته كرائد وطني في مجال صناعة األدوية‪ ،‬يسعى مجمع صيدال إلى دعم وحداته‬
‫وتطويرها‪ ،‬واالستثمار في مجال البحث والتطوير‪ ،‬هذا وقد استفاد المجمع من إعانة مالية من قبل‬
‫الدولة تقدر بمبلغ ‪ 71‬مليار دج خصصت لتطوير وتأهيل هياكله‪.‬‬
‫في هذا الصدد يعمل مجمع صيدال على زيادة قدرته اإلنتاجية‪ ،‬وذلك عن طريق إدخال وحدات‬
‫جديدة حيز النشاط منها وحدة إنتاج قارورات األنسولين‪ ،‬وتوسيع السوق الخارجية لديه من خالل‬
‫العمليات التصدير ‪ .‬وتتبع صيدال من أجل رفع مستوى اإلنتاج والقدرة على التصدير اإلجراءات‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪-1‬تعزيز إنتاج األدوية الجنيسة‪:‬‬
‫لتحقيق ذلك قررت صيدال االستثمار في مجال البحث والتطوير وذلك من خالل إنجاز مركز جديد‬
‫للبحث والتطوير يقع في المدينة الجديدة سيدي عبد هللا بالعاصمة‪ .‬كما تعتزم أيضا اقتحام قطاع‬
‫تصنيع األدوية عن طريق البيوتكنولوجيا وخصوصا التكافؤ الحيوي وأيضا اللقاحات‪ ،‬وهذا محور‬
‫استراتيجي للغاية لتطوير المجمع‪.‬‬
‫من جانب آخر وقع المجمع على اتفاق شراكة مع الشركة األردنية " أكديما" وتخص إنجاز‬
‫الدراسات في مجال التكافؤ الحيوي في الجزائر‪ .‬وينص هذا االتفاق على خلق شراكة بين الطرفين‬
‫تتولى إنجاز دراسات مطابقة األدوية الجنيسة مع األدوية األصلية وذلك في المركز الجديد للتكافؤ‬
‫الحيوي التابع لصيدال والواقع في حسين داي (العاصمة)‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫إ ن كل هذه المشاريع تساهم في تحقيق األهداف التي سطرتها السلطات العمومية لتلبية الطلب‬
‫المحلي على األدوية من طرف الشركات التابعة للقطاعين العام والخاص‪ ،‬والمساهمة بذلك في‬
‫تقليص فاتورة االستيراد‪ .‬وعند دخولها حيز الخدمة سوف تمكن هذه المشاريع صيدال من االنتقال‬
‫من قدرة انتاجية حالية تقدر بـ ـ ‪ 001‬مليون وحدة سنويا إلى أكثر من ‪ 011‬مليون وحدة سنويا‪.‬‬
‫ومن المتوقع أن يسجل اإلنتاج فائضا بعد تحقيق اكتفاء فيما يخص الطلب الوطني من أجل‬
‫تعزيز صادرات هذه الشركة‪ .‬ويتعلق األمر بفئتين من المشاريع التي دخلت حيز اإلنتاج حديثا وهي‪:‬‬

‫‪ -0-0‬وحدات إنتاج األدوية الجنيسة‪ ،‬تم استالم ثالث وحدات وذلك قبل نهاية السداسي األول‬
‫من سنة ‪ ، 7102‬األولى تقع في شرشال (تيبازة) إلنتاج األدوية الجافة بطاقة إنتاج سنوية تقدر بـ ‪71‬‬

‫مليون وحدة‪ ،‬فيما تتواجد الوحدة الثانية في زميرلي (الحراش) وتنشط أيضا في إنتاج األدوية الجافة‬
‫بطاقة إنتاج سنوية تصل إلى ‪ 11‬مليون وحدة‪ ،‬وتنتج الوحدة الثالثة والكائنة في قسنطينة األدوية‬
‫السائلة بطاقة إنتاج سنوية تصل إلى ‪ 72‬مليون وحدة‪.‬‬

‫‪ -7-0‬الوحدات المتخصصة‪ ،‬ويتعلق األمر بمشروع وحدة إنتاج األنسولين البشرية بقسنطينة‪،‬‬
‫حيث أنجز عن طريق الشراكة مع مجمع «نوفو نورديسك» لجميع أصناف األنسولين‪ ،‬حيث تم‬
‫االنتهاء من أشغال إنجاز المشروع المكون من وحدتين بنهاية السداسي األول ‪.7102‬‬

‫‪-0-0‬مشروع إنتاج أدوية داء السرطان‪ :‬أشغال اإلنجاز في مشاريع إنتاج األدوية المضادة‬
‫للسرطان قد انطلقت فعليا‪ ،‬على أن يشرع في اإلنتاج نهاية ‪ 1111‬أو مطلع ‪.1113‬‬
‫ومن جهة أخرى فإن مجمع "صيدال" يمتلك حاليا حصة سوق تقدر بـ ‪ 01‬بالمائة على المستوى‬
‫الوطني‪ ،‬علما أن الجزائر تمتلك أكثر من ‪ 21‬شركة منتجة لألدوية‪.‬‬
‫وبخصوص التكوين المقدم للصيادلة بالجامعة‪ ،‬أشار المدير العام للمجمع بصفة خاصة إلى شعبة‬
‫الصيدلة الصناعية التي ال يتم تدريسها في معاهد الصيدلة رغم أهميتها‪ .‬ومن أجل تغطية غياب هذه‬
‫الشعبة‪ ،‬تضمن صيدال لعمالها الحائزين على شهادات في الصيدلة تكوينا مكثفا قبل إقحامهم في‬
‫مخابرها‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪-2‬تأهيل وحدات المجمع‪:‬‬

‫استفاد مجمع صيدال من إعانة الدولة بغالف مالي إجمالي يقدر بـ ‪ 71‬مليار دينار‪ ،‬منح على‬
‫شطرين (‪ 7112‬و‪ )7101‬من أجل تأهيله وتطويره‪ ،‬إضافة إلى إنشاء مصانع جديدة لألدوية‪ ،‬حيث‬
‫يشمل هذا البرنامج تأهيل المواقع الموجودة عبر البنى التحتية واقتناء تجهيزات جديدة لإلنتاج‬
‫وللمخابر‪ .‬وفي هذا السياق بدأ المجمع في تأهيل مواقع الدار البيضاء (إنتاج األدوية في شكل جاف‬
‫وعجين وسائل) وموقعي جسر قسنطينة (العاصمة) والمدية المتخصصان في إنتاج المضادات‬
‫الحيوية‪.‬‬
‫ويقوم المجمع في موقع جسر قسنطينة بإنشاء وحدة جديدة لدعم القدرات اإلنتاجية للمواد المذابة‬
‫الواسعة النطاق‪ ،‬وفيما يخص موقع وهران‪ ،‬سيتم تمويل التأهيل باألموال الخاصة للمجمع‪ ،‬وفيما‬
‫يخص مشاريع التصدير‪ ،‬فقد تم إبرام عقود مع ‪ 00‬بلدا إفريقيا اتفق معها المجمع من أجل التصدير‬
‫عن طريق موزع لألدوية في إفريقيا‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‬

‫بعد جمع االستبيانات التي قمنا بتوزيعها‪ ،‬تم االستعانة ببرنامج ‪ spss‬من أجل تحليل البيانات التي‬
‫تم جمعها‪ ،‬وسنناقشها ونفسرها بالتفصيل حسب التقسيم الذي اعتمدنا عليه في االستبيان كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل الجزء الخاص البيانات الشخصية والوظيفية ألفراد العينة‪.‬‬

‫‪-‬تحليل الجزء الخاص بممارسات إدارة الموارد البشرية على مستوى مجمع صيدال‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل الجزء الخاص باالستعداد للتغيير على مستوى المجمع‪.‬‬

‫‪ -‬مناقشة واختبار صحة الفرضيات من خالل تحليل دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد‬
‫للتغيير على مستوى المجمع‪.‬‬

‫وقبل البدء في تحليل نتائج الدراسة الميدانية واختبار صحة الفرضيات‪ ،‬سندرس أوال معدل ثبات‬
‫االستبيان وصدقه باستخدام المعامل ألفاكرومباخ(‪ ،)Alpha de Cronbach‬والذي تتراوح قيمته بين‬
‫الصفر والواحد‪ ،‬فإذا لم يكن هناك ثبات في البيانات فإن قيمه المعامل تكون مساوية للصفر‪ ،‬وعلى‬

‫‪181‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫العكس إذا كان هناك ثبات تام تكون قيمة المعامل تساوي الواحد‪ ،‬وكلما اقتربت قيمته من الواحد كان‬
‫الثبات مرتفعًا وكلما اقتربت من الصفر كان الثبات منخفضًا‪.‬‬

‫و من خالل نتائجنا تحصلنا على الجدول التالي باستعمال برنامج ‪.SPSS26‬‬

‫جدول رقم(‪ : )6-4‬نتائج اختبار ثبات االستبيان‬

‫إحصائيات الثبات‬
‫ألفا كرومباخ‬ ‫عدد عبارات االستبيان‬
‫‪,9614‬‬ ‫‪71‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )1-4‬والذي يمثل نتائج اختبار ثبات االستبيان‪ ،‬تالحظ أن قيمة معامل‬
‫الثبات ألفا كرومباخ قدرت بـ ‪ 1,8124‬أي (‪ ،) %96,14‬وبذلك يمكن القول بأن عبارات االستبيان و‬
‫أسئلتها متناسقة داخليا بدرجة جيدة‪.‬‬

‫ومعامل الصدق هو الجدر التربيعي لمعامل الثبات‪.‬‬

‫و نجده يساوي ‪ 1,8912‬أي ‪ %98,05‬ما يدل على قياس و‬ ‫‪√0,4169‬‬ ‫ومنه معامل الصدق هو‬
‫مالئمة العبارات للهدف المراد الوصول إليه من خالل االستبيان‪ ،‬وهذا ما نرجعه إلى دقة تحكيم‬
‫االستبيان قبل توزيعه على عينة الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مناقشة وتحليل خصائص العينة‬

‫سنقوم في هذا المطلب بتحليل خصائص أفراد العينة من حيث الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى‬
‫الدراسي‪ ،‬األقدمية‪ ،‬وعدد الوظائف التي تم شغلها في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬

‫يمكن توضيح توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ :)7-4‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬

‫المتصاعدة(‪)%‬‬ ‫المعدلة (‪)%‬‬ ‫(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪44,8‬‬ ‫‪44,8‬‬ ‫‪44,8‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ذكر‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪55,2‬‬ ‫‪55,2‬‬ ‫‪64‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪116‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )7-4‬والذي يمثل توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس يتضح لنا بأن‬
‫نسبة اإلناث تقدر بـ ‪ ، 22.27‬في حين كانت نسبة الذكور تمثل ‪ 44.93‬من أفراد العينة‪ ،‬وبذلك‬
‫يمكننا القول بأن نسبة اإلناث تتقارب ونسبة الذكور وهذا راجع لولوج المرأة عالم الشغل وتنافسها عليه‬
‫مع الرجل‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)5-4‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫‪-2‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‪:‬‬

‫يمكن توضيح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير العمر من خالل الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ :)8-4‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬

‫المتصاعدة(‪)%‬‬ ‫المعدلة (‪)%‬‬ ‫التكرار المئوية (‪)%‬‬ ‫العمر‬
‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 11‬الى ‪ 31‬سنة‬
‫‪53,4‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪47‬‬ ‫من ‪ 32‬الى ‪ 41‬سنة‬
‫‪96,6‬‬ ‫‪43,1‬‬ ‫‪43,1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫من‪ 42‬الى ‪ 21‬سنة‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 21‬سنة‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪116‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )9-4‬والذي يمثل توزيع أفراد العينة حسب متغير العمر‪ ،‬نرى بأن نسبة‬
‫األفراد التي تتراوح أعمارهم من‪ 41-32‬سنة ومن ‪ 21-42‬سنة كانت متقاربة‪ ،‬حيث شكلت ‪%41.2‬‬
‫و‪ %43.2‬على التوالي‪ ،‬في حين كانت نسبة األفراد الذين تتراوح أعمارهم بين ‪ 31-11‬سنة ‪%21.8‬‬
‫أما الذين يفوق أعمارهم ‪ 21‬سنة فنسبتهم ‪ ، % 3.4‬إذن يمكننا القول بأن الفئة العمرية ‪ 21-32‬سنة‬
‫هي الغالبة وهو ما يمكن تفسيره بالمدة الطويلة للعامل داخل المؤسسة حيث أن أغلب العمال لهم‬
‫أقدمية طويلة في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫شكل رقم(‪ :)6-4‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫‪ -3‬توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‪:‬‬

‫يمكن توضيح إجابة أفراد العينة من خالل الجدول الموالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)9-4‬توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬

‫المتصاعدة(‪)%‬‬ ‫المعدلة (‪)%‬‬ ‫(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى الدراسي‬
‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫متوسط‬
‫‪16,4‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪87,1‬‬ ‫‪70,7‬‬ ‫‪70,7‬‬ ‫‪82‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪116‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول رقم(‪ )8-4‬في األعلى بأن العمال ممن يمتلكون شهادات جامعية‬
‫هم الفئة الغالبة حيث يمثلون نسبة ‪ ،%71.7‬في حين مثل أصحاب المستوى الثانوي ‪ ،%24.7‬يليهم‬

‫‪185‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ %21.8‬ممن أكملوا دراساتهم العليا‪ ،‬أما البقية وبنسبة ضعيفة تقدر ب ‪ %2.7‬أنهوا دراستهم في‬
‫المرحلة المتوسطة‪.‬‬
‫إذن يمكننا القول بأن "صيدال" تهتم بتوظيف أصحاب الشهادات الجامعية الذين يمتلكون معارف‬
‫متخصصة في مجال عملهم وتزيد من كفاءتهم في أداء مهامهم‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الموالي‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)7-4‬توزيع العمال حسب المستوى الدراسي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫‪ -4‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‪:‬‬
‫يمكن توضيح إجابات أفراد العينة فيما يخص متغير األقدمية من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)11-4‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬

‫المتصاعدة(‪)%‬‬ ‫المعدلة (‪)%‬‬ ‫(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫أقدمية العمل في المنظمة‬
‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أقل من ‪ 2‬سنوات‬
‫‪22,4‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 12‬إلى ‪ 21‬سنوات‬
‫‪56,0‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫من ‪ 21‬إلى ‪ 22‬سنة‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪44,0‬‬ ‫‪44,0‬‬ ‫‪51‬‬ ‫أكثر من ‪ 22‬سنة‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪116‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫يتضح لنا من خالل المعطيات المبينة في هذا الجدول بأن أغلب عمال مجمع "صيدال" يمتلكون‬
‫أقدمية طويلة في العمل‪ ،‬حيث أن ‪ %44‬من أفراد العينة قضوا أكثر من ‪ 22‬سنة داخل المجمع‪ ،‬يليها‬
‫‪ %33.1‬ممن لديهم أقدمية تقدر من ‪ 22- 21‬سنة‪ ،‬في حين كانت نسبة العمال الذين لديهم سنوات‬
‫خبرة من ‪ 21-2‬سنوات وأقل من ‪ 2‬سنوات متساوية وقد قدرت بـ ‪ .%22.1‬وتبين هذه النتيجة بأن‬
‫غالبية العمال لديهم سنوات خدمة طويلة تجاوزت الخمسة عشر سنة وهو ما يمكن تفسيره بأن معظم‬
‫العمال لديهم عقود عمل غير محددة وقد قدرت نسبتهم حسب الوثائق المقدمة بـ ‪ .%184‬ويوضح‬
‫الشكل رقم(‪ )9-4‬توزيع أفراد العينة حسب أقدمية العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)8-4‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات‪SPSS 26‬‬

‫‪ -5‬توزيع أفراد العينة حسب عدد الوظائف التي تم شغلها‪:‬‬

‫يمك ن توضيح العينة حسب عدد الوظائف التي تقلدها العامل في المؤسسة من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وثائق مقدمة من طرف مديرية الموارد البشرية تبين توزيع العمال حسب نوع العقد‬

‫‪187‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ :)11-4‬عدد الوظائف التي شغلها العامل في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫عدد الوظائف التي شغلها‬

‫المتصاعدة(‪)%‬‬ ‫المعدلة (‪)%‬‬ ‫المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العامل في المؤسسة‬
‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪26‬‬ ‫وظيفة واحدة‬
‫‪63,8‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫وظيفتين‬
‫‪82,8‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ثالثة وظائف‬
‫‪94,8‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أربعة وظائف‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫خمسة وظائف‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪116‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )22-4‬والذي يبين عدد الوظائف التي شغلها العامل في المؤسسة‪ ،‬يتضح‬
‫لنا بأن ‪ %42.4‬من أفراد العينة والذين يمثلون أعلى نسبة هم ممن شغلوا وظيفتين منذ التحاقهم‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬يليها العمال الذين شغلوا وظيفة واحدة أي لم يتم تغيير وظيفتهم وقد قدرت نسبتهم‬
‫بـ‪ ، %11.4‬أما بالنسبة ألفراد العينة الذين شغلوا ثالثة‪ ،‬أربعة وخمسة وظائف فقد قدرت نسبتهم بـ‬
‫‪ %2.1 ،%21 ،%28‬على التوالي‪ .‬ومن خالل هذه النتائج يتضح لنا بأنه ال يتم االهتمام بتدوير‬
‫العاملين‪ ،‬حيث أن نسبة العمال الذين شغلوا وظيفتين ووظيفة واحدة منذ التحاقهم بالمجمع قدرت بـ‬
‫‪ %13.9‬في حين قدرت نسبة العمال الذين شغلوا بين ثالثة وظائف وخمسة وظائف بـ ‪ %31.1‬فقط‪،‬‬
‫وبالرجوع للنتائج المتعلقة بالخبرة المهنية نجد بأن نسبة العمال ممن ال تقل خبرتهم في المجمع عن‬
‫عشر سنوات قدرت بـ ‪ %77.1‬وقد غيروا وظائفهم مرتين على األكثر‪ ،‬وعليه فإن المجمع ال يهتم‬
‫بتوسيع المعارف الوظيفية للعاملين‪ ،‬ويوضح الشكل الموالي هذه النتائج‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫شكل رقم(‪ : )9-4‬عدد الوظائف التي شغلها العامل في المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات ‪SPSS 26‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل الجانب المتعلق بإدارة الموارد البشرية‬

‫ينقسم الجانب األول من االستبيان والمعنون بممارسات إدارة الموارد البشرية في مجمع "صيدال"‬
‫إلى خمسة محاور هي‪ :‬التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬األجور والحوافز‪ ،‬تسيير المسار الوظيفي واالهتمام‬
‫بالجانب النفسي للعاملين‪ ،‬وكل محور يحتوي على مجموعة من األسئلة‪ ،‬وسوف نحاول من خالل هذا‬
‫المطلب مناقشة وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة في كل محور من محاور هذا الجانب‪.‬‬

‫قبل البدء في مناقشة وتحليل النتائج المتوصل إليها سنعرف بالمعيار المعتمد عليه لدراسة‬
‫فقرات محاور االستبيان والمعروف بمعيار ليكارت الخماسي‪ ،‬وقد استنبطه عالم النفس"رينسيس ليكرت "‬
‫يستعمل في االستبيانات وبخاصة في مجال اإلحصاءات‪ .‬ويعتمد المقياس على ردود تدل على درجة‬
‫الموافقة أو االعتراض على صيغة ما‪ ،‬وله أشكال مختلفة الثالثي‪ ،‬الرباعي‪ ،‬والخماسي ويتم تحديد‬
‫اتجاهات االجابة عن طريق المتوسط الحسابي باألوزان التالية‪:‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬
‫محايد‬ ‫‪3‬‬
‫موافق‬ ‫‪4‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫وبما أن المتغير الذي يعبر عن الخيارات مقياس ترتيبي‪ ،‬واألرقام التي تدخل في البرنامج عبارة‬
‫عن آراء المستجوبين نقوم إذن بحساب المتوسط الحسابي (المتوسط المرجح) ويتم ذلك بحساب طول‬
‫الفترة أوالً وهي في بحثنا هذا عبارة عن حاصل قسمة ‪ 4‬على ‪ ،2‬حيث ‪ 4‬تمثل عدد المسافات (من ‪2‬‬
‫إلى ‪ 1‬مسافة أولى ومن ‪ 1‬إلى ‪ 3‬مسافة ثانية ومن ‪ 3‬إلى ‪ 4‬مسافة ثالثة ومن ‪ 4‬إلى ‪ 2‬مسافة رابعة)‬
‫و ‪ 2‬تمثل عدد الخيارات‪ ،‬و عند قسمة ‪ 4‬على ‪ 2‬يصبح طول الفترة يساوي ‪ 1,91‬و يصبح التوزيع‬
‫حسب الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)12-4‬توزيع المتوسط المرجح‬

‫المستوى‬ ‫المتوسط المرجح‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫من ‪ 12‬إلى ‪2,78‬‬
‫غير موافق‬ ‫من ‪ 2,91‬إلى ‪1,28‬‬
‫محايد‬ ‫من ‪ 1,11‬إلى ‪3,38‬‬
‫موافق‬ ‫من ‪ 3,41‬إلى ‪4,28‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫من ‪ 4,11‬إلى ‪12‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إحصائيات محور إستراتيجية التوظيف على مستوى مجمع صيدال‬

‫يوضح الجدول رقم(‪ )23-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة غير موافق " كما أن أكبر‬
‫مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 199‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " غير موافق " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط‬
‫الحسابي المرجح والذي يساوي متوسط المتوسطات (أي نجمع المتوسطات و نقسم المجموع على عدد‬

‫‪190‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫األسئلة الفرعية للمحور) و هو يساوي من خالل الجدول ‪ 2771‬و هو ينتمي لمجال االتجاه الثالث‪:‬‬
‫]‪ ]3.38-1.1‬الذي ما يقابل اإلجابة "محايد" ‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة‬
‫محايد‪ ،‬وهذا ما تؤكده جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪. SPSS26‬‬
‫ومن خالل تحليلنا لهذه النتائج نستخلص بأن عملية التوظيف داخل مجمع "صيدال" ال ترقى إلى‬
‫المستوى المطلوب‪ ،‬حيث أنه ال يتم االهتمام بتوظيف األفراد الذين يمتلكون استجابة سريعة للتغيرات‬
‫الحاصلة‪ ،‬أيضا ال يتم األخذ بعين االعتبار بأن المنصب قابل للتغيير عند توظيف أفراد جدد‪ ،‬كما أنه‬
‫ال يتم االعتماد بشكل كبير على التوظيف الخارجي من أجل جذب كفاءات جديدة وضخ دم جديد‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال المرتبطة بهذا المحور‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : ) 13-4‬إحصائيات محور إستراتيجية التوظيف‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫غير موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪ .21‬يتم توظيف الموارد البشرية التي تمتلك استجابة سريعة‬
‫‪2,72‬‬ ‫‪1,06‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪2,59%‬‬ ‫‪26,72%‬‬ ‫‪21,55%‬‬ ‫‪37,93%‬‬ ‫‪11,21%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫للتغيرات الحاصلة في البيئة‬
‫غير موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪ .23‬تعتمد المنظمة بشكل محدود على المصادر الداخلية‬
‫‪2,92‬‬ ‫‪1,07‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪5,17%‬‬ ‫‪28,45%‬‬ ‫‪29,31%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫‪9,48%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫(النقل‪ ،‬الترقية) لسد احتياجاتها من الكفاءات البشرية‬
‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪. 24‬يتم االعتماد على التوظيف من خارج المنظمة بشكل‬
‫‪2,68‬‬ ‫‪1,07‬‬
‫محايد‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫‪29,31%‬‬ ‫‪20,69%‬‬ ‫‪35,34%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫كبير بغية إضافة كفاءات بشرية‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪. 22‬يتم توظيف العاملين على أساس أن المنصب قابل‬
‫‪2,67‬‬ ‫‪1,02‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫‪25,00%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫‪33,62%‬‬ ‫‪12,93%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫للتغيير في محتواه مستقبال‬
‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التك اررات‬ ‫‪ . 21‬تهتم المنظمة بالمواصفات الوظيفية ( الشهادة العلمية‪،‬‬
‫‪2,52‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫الخبرة والكفاءة) عند مأل المناصب الشاغرة‬
‫غير موافق‬ ‫‪1,72%‬‬ ‫‪26,72%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪37,07%‬‬ ‫‪20,69%‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫غير موافق‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪1,074‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪199‬‬ ‫‪79‬‬ ‫التك اررات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪193‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ثانيا‪ :‬إحصائيات محور إستراتيجية التدريب على مستوى مجمع صيدال‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )24-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "موافق " كما أن أكبر مجموع‬
‫للتك اررات والذي يساوي ‪ 288‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " موافق " ومنه فإن نتيجة اإلجابات حول‬
‫المحور هي موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط الحسابي المرجح والذي‬
‫يساوي من خالل الجدول‪ 2795‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الثالث‪ ]3.38-1.1] :‬الذي ما يقابل اإلجابة‬
‫"محايد"‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة "محايد" كما هو مبين في جداول‬
‫االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪.SPSS26‬‬
‫ومن خالل تحليلنا لهذه النتائج نخلص إلى أن مجمع "صيدال" يولي أهمية كبيرة لتدريب العاملين‪،‬‬
‫حيث تهتم مديرية الموارد البشرية بهذه العملية بدءا بتحديد االحتياجات التدريبية وتقديم برامج تدريبية‬
‫تتالءم مع احتياجات المنظمة‪ ،‬كما أن برامج التدريب المقدمة تساهم في تنمية القدرات اإلبداعية‬
‫للعاملين وتحقيق التطوير الذاتي والتحسين المستمر لهم‪ ،‬ولتحقيق ذلك يتم االستعانة بمراكز تكوين‬
‫خارج المؤسسة من أجل تطوير كفاءات العاملين لديها‪ .‬في المقابل وبالرغم من وجود اهتمام بعملية‬
‫التدريب‪ ،‬إال أن برامج التدريب المقدمة للعاملين ال ترقى لطموحاتهم‪ ،‬وهذا ما يمكن تفسيره بضعف‬
‫برامج التدريب مقارنة بالبرامج المقدمة لعاملين في مؤسسات أخرى‪ ،‬وهو ما صرح به بعض العاملين‪.‬‬

‫ونوضح إجابات العمال فيما يخص عملية التدريب من خالل الجدول الموالي‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : ) 14-4‬إحصائيات محور إستراتيجية التدريب‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,87‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .02‬يتم تدريب العاملين بناءا على احتياجات المنظمة‬
‫موافق‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪37,93%‬‬ ‫‪16,38%‬‬ ‫‪33,62%‬‬ ‫‪10,34%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫التكرارات‬
‫موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪2,72‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪.01‬تلبي برامج التدريب المقدمة طموحات العاملين‬
‫غير‬ ‫النسبة‬
‫موافق‬ ‫‪1,72%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪30,17%‬‬ ‫‪31,90%‬‬ ‫‪12,07%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫التكرارات‬
‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ .01‬عندما يتم إدخال تغييرات تتطلب معارف أو مهارات جديدة فإنه يتم تدريب‬
‫‪2,89‬‬ ‫‪1,16‬‬
‫غير‬ ‫النسبة‬ ‫العاملين على ذلك‬
‫موافق‬ ‫‪5,17%‬‬ ‫‪35,34%‬‬ ‫‪12,93%‬‬ ‫‪36,21%‬‬ ‫‪10,34%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,18‬‬ ‫‪0,96‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .71‬برامج التدريب المقدمة لها عالقة بمشاريع التغيير‬
‫موافق‬
‫‪4,31%‬‬ ‫‪39,66%‬‬ ‫‪29,31%‬‬ ‫‪23,28%‬‬ ‫‪3,45%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪5‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,92‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .70‬تساهم برامج التدريب المقدمة في تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين‬
‫موافق‬
‫‪4,31%‬‬ ‫‪31,03%‬‬ ‫‪25,86%‬‬ ‫‪30,17%‬‬ ‫‪8,62%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,14‬‬ ‫‪1,13‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .77‬يتم االستعانة بمراكز تكوين خارج المنظمة لتطوير كفاءات العاملين لديها‬
‫موافق‬
‫‪6,03%‬‬ ‫‪42,24%‬‬ ‫‪21,55%‬‬ ‫‪19,83%‬‬ ‫‪10,34%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪ .72‬تساهم البرامج التدريبية المقدمة للعاملين على تحقيق التطوير الذاتي والتحسين‬
‫‪2,94‬‬ ‫‪1,07‬‬ ‫النسبة‬ ‫المستمر لهم‬
‫موافق‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪37,93%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪25,00%‬‬ ‫‪11,21%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪1,070‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪288‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪232‬‬ ‫‪77‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ثالثا‪ :‬إحصائيات محور نظام األجور والحوافز على مستوى مجمع صيدال‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )22-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "غير موافق " كما أن أكبر‬
‫مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 366‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " غير موافق " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط‬
‫الحسابي المرجح و الذي يساوي من خالل الجدول ‪ 1798‬و هو ينتمي لمجال االتجاه الثاني‪-2.9] :‬‬
‫‪ ]1.28‬الذي ما يقابل اإلجابة "غير موافق"‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة‬
‫"غير موافق"‪ ،‬و جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪ SPSS26‬توضح ذلك‪.‬‬
‫ومن خالل تحليلنا للنتائج المتوصل إليها فيما يخص هذا المحور يمكننا القول بأن نظام األجور‬
‫والحوافز المعمول به من قبل مديرية الموارد البشرية على مستوى مجمع صيدال ال يرقى لطموحات‬
‫العاملين‪ ،‬حيث أن أغلب أفراد العينة أجمعوا على أن األجر المقدم لهم ال يتناسب مع متطلبات‬
‫الوظيفة التي يشغلونها وأنه منخفض مقارنة بالمؤسسات األخرى‪ ،‬أيضا فإن نظام االجور المعمول به‬
‫ال يعمل على جذب الكفاءات وال على المحافظة عليها وهذا ما يعتبر نقطة ضعف كبيرة‪ ،‬وهو الحال‬
‫بالنسبة لنظام الحوافز حيث يرى أغلب أفراد العينة بأن المكافئات المقدمة لهم ال تتناسب مع مستوى‬
‫كفاءتهم ومجهوداتهم المبذولة‪ ،‬كما أنها ال تشجعهم على قبول التغيير‪ ،‬وبالتالي فإنهم ال يشعرون‬
‫بالرضا بالنسبة لألجور والحوافز المقدمة لهم‪.‬‬

‫هذه النتائج يمكن تفسيرها أيضا بغالء المعيشة والظروف الصعبة التي يعيشها المواطن‪ ،‬حيث أن‬
‫األجر وحتى األجر المرتفع في بعض الظروف لم يعد يوفر الحياة الكريمة للفرد‪ ،‬وهو ما أدى إلى‬
‫ارتفاع سقف مطالب وطموحات العاملين‪.‬‬

‫والجدول الموالي يوضح إجابات العمال فيما يخص نظام األجور والحوافز المعمول به‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : )15-4‬إحصائيات محور نظام األجور والحوافز‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪.14‬يعمل نظام األجور المعمول به في المنظمة على جذب‬
‫‪2,21‬‬ ‫‪0,96‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫‪12,07%‬‬ ‫‪17,24%‬‬ ‫‪46,55%‬‬ ‫‪23,28%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫أصحاب الكفاءات‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪32‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,18‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪ . 12‬يتناسب األجر المقدم لك مع متطلبات الوظيفة التي تشغلها‬
‫غير موافق‬ ‫‪0,00%‬‬ ‫‪16,38%‬‬ ‫‪12,93%‬‬ ‫‪43,10%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪32‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ .11‬يساهم نظام األجور الممنوح في المحافظة على ذوي‬
‫‪2,09‬‬ ‫‪0,92‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪0,00%‬‬ ‫‪10,34%‬‬ ‫‪15,52%‬‬ ‫‪46,55%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫الكفاءات‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪62‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1,69‬‬ ‫‪0,87‬‬ ‫‪ .17‬أجرك مرتفع مقارنة بالمنظمات المنافسة‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪0,00%‬‬ ‫‪4,31%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪28,45%‬‬ ‫‪53,45%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪45‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ .19‬تمنح لك المؤسسة مكافئات تتناسب مع مستوى كفاءتك في‬
‫‪1,85‬‬ ‫‪0,82‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪0,00%‬‬ ‫‪2,59%‬‬ ‫‪18,97%‬‬ ‫‪39,66%‬‬ ‫‪38,79%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫العمل‬
‫غير موافق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪41‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪.18‬التحفيزات المقدمة من طرف المنظمة تشجع على قبول‬
‫‪2,07‬‬ ‫‪1,06‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪3,45%‬‬ ‫‪6,90%‬‬ ‫‪18,10%‬‬ ‫‪36,21%‬‬ ‫‪35,34%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التغيير‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪48‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1,86‬‬ ‫‪0,88‬‬ ‫‪ .31‬تشعر بالرضا تجاه األجر الممنوح لك‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪0,00%‬‬ ‫‪5,17%‬‬ ‫‪17,24%‬‬ ‫‪36,21%‬‬ ‫‪41,38%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪47‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1,89‬‬ ‫‪0,95‬‬ ‫‪ .32‬تشعر بالرضا تجاه الحوافز المقدمة لك‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫‪1,72%‬‬ ‫‪5,17%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪38,79%‬‬ ‫‪40,52%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪1,98‬‬ ‫‪0,935‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪334‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪197‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫رابعا‪ :‬إحصائيات محور تسيير المسار الوظيفي على مستوى مجمع "صيدال"‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )21-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "غير موافق " كما أن أكبر‬
‫مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 219‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة "غير موافق " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط‬
‫الحسابي المرجح والذي يساوي من خالل الجدول‪ 2718‬و هو ينتمي لمجال االتجاه الثاني‪- 2.9] :‬‬
‫‪ ]1.28‬الذي ما يقابل اإلجابة "غير موافق "‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة غير‬
‫موافق‪ ،‬وهذا ما تبينه جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪. SPSS26‬‬
‫ومن خالل تحليلنا لهذه النتائج نستخلص بأن مديرية الموارد البشرية ال تولي أهمية لتسيير المسار‬
‫الوظيفي للعاملين خاصة من حيث احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند ترقية‬
‫العامل لمنصب أعلى وعند نقل العامل لمنصب جديد‪ ،‬هذا باإلضافة إلى وجود نقائص أجمع عليها‬
‫أفراد العينة حيث أنه ال يتم احترام مبدأ الكفاءة عند ترقية العاملين‪ ،‬كما أنه عند نقل العاملين بين‬
‫الوظائف ال يكون الهدف منها مرتبط بتوسيع المعارف الوظيفية للعاملين‪ .‬ويمكن تفسير هذه النتائج‬
‫بأنه يتم االعتماد في سياسة الترقية على مبدأ األقدمية بدرجة كبيرة‪ ،‬أيضا بالنسبة لسياسة النقل بين‬
‫الوظائف فغالبا ما تكون هذه العملية بناءا على احتياجات المنظمة في سد العجز لديها ورغبة العاملين‬
‫في االنتقال إلى مواقع أخرى (الفروع التابعة للمجمع) في بعض األحيان‪ ،‬وهذا ما أطلعنا به بعض‬
‫أفراد العينة عند إجراءنا مقابالت معهم‪.‬‬

‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال فيما يخص تسيير المسار الوظيفي للعمال‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم (‪ : )16-4‬إحصائيات محور تسيير المسار الوظيفي‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫غير‬
‫‪0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪43‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,03‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪7 32‬يتم ترقية العاملين على أساس الكفاءة واالنجازات المحققة‬
‫غير‬ ‫‪14,66 11,21‬‬ ‫‪37,07‬‬ ‫النسبة‬
‫‪0,00%‬‬ ‫‪37,07%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪37‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,14‬‬ ‫‪1,01‬‬ ‫‪7 33‬يتم نقل العاملين بين الوظائف من أجل توسيع معارفهم الوظيفية‬
‫غير‬ ‫‪25,00‬‬ ‫‪33,62‬‬ ‫النسبة‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪7,76%‬‬ ‫‪31,90%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪36‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ 7 34‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند ترقية‬
‫موافق‬
‫‪2,09‬‬ ‫‪0,98‬‬
‫غير‬
‫‪0,00%‬‬
‫‪12,07 16,38‬‬ ‫‪40,52‬‬
‫‪31,03%‬‬
‫النسبة‬ ‫العامل لمنصب أعلى‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 7 35‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند نقل العامل التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,34‬‬ ‫‪1,17‬‬
‫غير‬
‫‪2,59%‬‬
‫‪20,69 12,93‬‬ ‫‪36,21‬‬
‫‪27,59%‬‬
‫النسبة‬ ‫لمنصب جديد‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪34‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪7 36‬تؤدي سياسة الترقية المطبقة في المنظمة على خلق جو المنافسة بين‬
‫موافق‬
‫‪2,28‬‬ ‫‪1,10‬‬
‫غير‬ ‫‪15,52 20,69‬‬ ‫‪32,76‬‬ ‫النسبة‬ ‫العاملين‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪29,31%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪2,18‬‬ ‫‪1,059‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪182‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫موافق‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫خامسا‪ :‬إحصائيات محور االهتمام بالجانب النفسي للعاملين على مستوى مجمع صيدال‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )27-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "غير موافق " كما أن أكبر‬
‫مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 291‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة "غير موافق " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط‬
‫الحسابي المرجح والذي يساوي من خالل الجدول‪ 2716‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الثاني‪- 2.9] :‬‬
‫‪ ]1.28‬الذي ما يقابل اإلجابة "غير موافق "‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة‬
‫"غير موافق"‪ ،‬وهذا ما توضحه جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪. SPSS26‬‬
‫ومن خالل تحليلنا لهذه النتائج نستخلص بأنه ال يوجد اهتمام بالجانب النفسي للعاملين‪ ،‬حيث أجمع‬
‫غالبية أفراد العينة بأن مجمع صيدال ال يحوز على قسم للتحليل النفسي وال يوجد أخصائيين نفسانيين‪،‬‬
‫كما أنه ال يتم تقديم الدعم المعنوي للعاملين في عدة مواقف منها أثناء مواجهة العامل لصعوبات‬
‫ومشاكل في العمل‪ ،‬أو عند الوقوع في أخطاء‪ ،‬وهذا ما يمكن تفسيره بانعدام االستقرار على مستوى‬
‫المجمع وهذا ما صرح به مدير الموارد البشرية عند إ جرائنا لمقابله معه حيث أفاد بأن المجمع عاش‬
‫فراغا كبي ار خالل السنوات المنصرمة وال يزال هذا المشكل قائم خاصة اذا تعلق األمر بكثرة التغييرات‬
‫في اإلطارات‪ ،‬وهذا ما أدى إلى زعزعة الثقة بين العامين واإلدارة‪.‬‬

‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال فيما يخص االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : ) 17-4‬إحصائيات محور االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪29‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ 7 37‬يتم تقديم الدعم المعنوي للعامل عندما يواجه مشكالت وصعوبات‬
‫‪2,27‬‬ ‫‪0,99‬‬ ‫‪13,79‬‬
‫غير موافق‬
‫‪0,00%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪37,07%‬‬ ‫‪25,00%‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫في العمل‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ 7 38‬عند القيام بإحداث تغييرات يتم تحضيركم نفسيا لها (أي يتم تقديم‬
‫‪2,16‬‬ ‫‪0,97‬‬ ‫‪11,21‬‬
‫غير موافق‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪16,38%‬‬ ‫‪45,69%‬‬ ‫‪25,86%‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫الدعم المعنوي لكم)‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪26‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪7 39‬عند إدخال تغييرات وتقعون في أخطاء غير مقصودة فإنه يتم رفع‬
‫‪2,47‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪22,41‬‬
‫غير موافق‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪21,55%‬‬ ‫‪32,76%‬‬ ‫‪22,41%‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫معنوياتكم ويعتبرونها فرصة للتعلم‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪37‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,04‬‬ ‫‪0,95‬‬ ‫‪10,34‬‬ ‫‪ 7 41‬تهتم المنظمة بالجانب النفسي للعاملين‬
‫غير موافق‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪0,00%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪15,52%‬‬ ‫‪42,24%‬‬ ‫‪31,90%‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪39‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,01‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪ 7 41‬يوجد قسم للتحليل النفسي في منظمتك‬
‫غير موافق‬ ‫‪4,31%‬‬ ‫‪7,76%‬‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫‪48,28%‬‬ ‫‪33,62%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪40‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,02‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪ 7 42‬تمتلك المؤسسة أخصائيين نفسانيين‬
‫غير موافق‬ ‫‪3,45%‬‬ ‫‪8,62%‬‬ ‫‪8,62%‬‬ ‫‪44,83%‬‬ ‫‪34,48%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪2,16‬‬ ‫‪1,016‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪201‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مناقشة وتحليل الجانب المرتبط باالستعداد للتغيير على مستوى مجمع "صيدال"‬

‫بالنسبة لهذا الجانب والذي يتم من خالله تقدير مدى استعداد مجمع "صيدال" للتغيير التنظيمي‪،‬‬
‫ومن أجل ذلك قمنا بالتركيز على مستويين رئيسيين وهما المستوى الفردي والتنظيمي‪ ،‬حيث قمنا بطرح‬
‫مجموعة من األسئلة تبين مدى تقدير العاملين للتغيير وإدراكهم حول قدرتهم على تنفيذ التغيير‪ ،‬من‬
‫جهة أخرى قمنا بطرح أسئلة لمعرفة مدى توفر مناخ تنظيمي مشجع على إحداث التغيير وقد ركزنا‬
‫على ثالثة عوامل تنظيمية متمثلة في الثقافة التنظيمية‪ ،‬نظام االتصال‪ ،‬القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إحصائيات تبين االستعداد للتغيير على المستوى الفردي‬

‫يتكون هذا المحور من مجموعة من األسئلة وجهت للكشف عن مدى استعداد العاملين للتغيير من‬
‫خالل التركيز على ادراكهم حول قدرتهم على احداث التغيير ومدى تقديرهم له‪.‬‬

‫‪-1‬مدى تقدير الموارد البشرية للتغيير التنظيمي‪:‬‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )29-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة " موافق" كما أن أكبر مجموع‬
‫للتك اررات والذي يساوي ‪ 362‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " موافق " ومنه فإن نتيجة اإلجابات حول‬
‫المحور هي موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط الحسابي المرجح والذي‬
‫يساوي من خالل الجدول‪ 3755‬وهو ينتمي لالتجاه الرابع‪ ]4.28 - 3.4] :‬الذي ما يقابل اإلجابة‬
‫"موافق"‪7‬‬

‫ومن خالل هذه النتائج نستخلص بأن ه يوجد تقدير للتغيير من طرف أفراد العينة‪ ،‬حيث يرون بأن‬
‫التغيير مهم وضروري للمجمع‪ ،‬كما أنه يعد أداة فعالة في سبيل حل المشكالت التنظيمية‪ ،‬إضافة إلى‬
‫أنهم يرون بأن له نتائج إيجابية تعود بالفائدة على المؤسسة‪ .‬في المقابل فإنهم مترددين تجاه موقفهم‬
‫من عمليات التغيير حيث كانت لهم نظرة محايدة‪ ،‬وهذا ما يعني بأنه ال يوجد تشجيع للعاملين بالنسبة‬
‫لهذه العملية خاصة في ظل الضعف والنقائص على مستوى ممارسات مديرية الموارد البشرية‪ ،‬وكمثال‬
‫عن ذلك أنه ال يتم تحفيز العاملين على قبول التغيير كما أشارت إليه النتائج السابقة‪ .‬وهذا ما نالحظه‬
‫من خالل إجابات أفراد العينة حيث أكدوا على أهمية التحفيزات المقدمة لهم ودورها في التأثير على‬
‫موقفهم اتجاه التغيير‪ .‬ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال بالنسبة لهذا المحور‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : ) 18-4‬إحصائيات محور تقدير العاملين للتغيير‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬
‫موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,845‬‬ ‫‪1,184‬‬ ‫‪. 34‬يعتبر التغيير مهم لمنظمتك‬
‫موافق‬ ‫‪31,90%‬‬ ‫‪44,83%‬‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫‪10,34%‬‬ ‫‪6,90%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ . 33‬يعتبر التغيير ضروري وحتمي لمنظمتك‬
‫‪3,621‬‬ ‫‪1,221‬‬
‫موافق‬ ‫‪25,86%‬‬ ‫‪40,52%‬‬ ‫‪9,48%‬‬ ‫‪18,10%‬‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪. 34‬يعد التغيير أداة فعالة في سبيل حل المشكالت التنظيمية‬
‫‪3,629‬‬ ‫‪1,198‬‬
‫موافق‬ ‫‪25,00%‬‬ ‫‪40,52%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪6,90%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪ . 34‬إن لعملية التغيير نواتج إيجابية تعود بالفائدة على‬
‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,293‬‬ ‫‪1,142‬‬ ‫المنظمة‬
‫موافق‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪35,34%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪19,83%‬‬ ‫‪6,90%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪ . 34‬أرى بأن المؤسسة في حاجة إلى التغيير خالل الفترة‬
‫موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,983‬‬ ‫‪0,978‬‬ ‫المقبلة‬
‫موافق‬ ‫‪32,76%‬‬ ‫‪43,97%‬‬ ‫‪14,66%‬‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫‪2,59%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪. 34‬ثؤثر التحفيزات المقدمة من طرف المنظمة على موقفي‬
‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,509‬‬ ‫‪1,009‬‬ ‫تجاه عملية التغيير‬
‫موافق‬ ‫‪14,66%‬‬ ‫‪41,38%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫‪12,93%‬‬ ‫‪3,45%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫‪. 34‬يرتبط موقفي تجاه عملية التغيير بمدى إشراكي في هذه‬
‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,448‬‬ ‫‪1,024‬‬ ‫العملية‬
‫موافق‬ ‫‪13,79%‬‬ ‫‪39,66%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫‪15,52%‬‬ ‫‪3,45%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرارات‬ ‫‪ . 45‬لدي موقف إيجابي اتجاه عمليات التغيير التي يتم احداثها‬
‫‪3,052‬‬ ‫‪1,222‬‬
‫محايد‬ ‫‪12,93%‬‬ ‫‪25,86%‬‬ ‫‪26,72%‬‬ ‫‪22,41%‬‬ ‫‪12,07%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪3,55‬‬ ‫‪1,122‬‬ ‫‪198‬‬ ‫‪362‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪56‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪203‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪-2‬إدراك الموارد البشرية حول قدرتهم على إحداث التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )28-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة " موافق" كما أن أكبر مجموع‬
‫للتك اررات والذي يساوي ‪ 281‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " موافق " ومنه فإن نتيجة اإلجابات حول‬
‫المحور هي موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط الحسابي المرجح والذي‬
‫يساوي من خالل الجدول‪ 3748‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الرابع‪ ]4.28 - 3.4] :‬الذي ما يقابل اإلجابة‬
‫"موافق "‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة موافق‪ ،‬ويمكن إبراز ذلك من خالل هذا‬
‫المحور وجداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪. SPSS26‬‬

‫ومن خالل هذه النتائج نستخلص بأن العاملين يرون أنه بمقدورهم إنجاز تغييرات تنظيمية‪ ،‬حيث‬
‫أفاد أغلب أفراد العينة بأنهم يستفيدون من التجارب السابقة في مجال التغيير وهذا ما سيكون لديهم‬
‫خبرة ودروس مستفادة تزيد من ثقتهم في قدرتهم ونجاحهم في إدخال التغييرات المقترحة‪ ،‬كما يرون‬
‫أيضا بأنهم يمتلكون المؤهالت والقدرات الالزمة لتنفيذ التغيير بنجاح‪ ،‬غير أنهم في المقابل أعربوا عن‬
‫عدم امتالكهم االستعداد الكاف للتغيير‪ ،‬وهو ما يمكن تفسيره بأن القدرة على إحداث التغيير ليست‬
‫المحدد الوحيد لالستعداد‪ ،‬حيث يتحدد هذا األخير بتفاعل جملة من المحددات األخرى على غرار‬
‫المحددات التنظيمية‪.‬‬

‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال المرتبطة بهذا المحور‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : )19-4‬إحصائيات محور القدرة على إحداث التغيير‬

‫النتيج‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫ة‬ ‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,76‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪62,93‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪. 10‬يستفيد العاملين من التجارب السابقة في مجال التغيير‬
‫موافق‬ ‫‪12,07%‬‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫‪2,59%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪ . 17‬يمتلك العاملين المؤهالت والقدرات الالزمة لتنفيذ التغيير‬
‫‪3,60‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪49,14‬‬ ‫‪29,31‬‬ ‫النسبة‬
‫موافق‬ ‫‪11,21%‬‬ ‫‪9,48%‬‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫بنجاح‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,75‬‬ ‫‪0,99‬‬ ‫‪56,90‬‬ ‫‪15,52‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ . 12‬لدي ثقة في قدرتي على تنفيذ التغيير‬
‫موافق‬ ‫‪17,24%‬‬ ‫‪4,31%‬‬ ‫‪6,03%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫محايد‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,99‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪26,72‬‬ ‫‪31,03‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ . 14‬لدي خوف اتجاه عمليات التغيير المقترحة‬
‫محايد‬ ‫‪6,90%‬‬ ‫‪29,31%‬‬ ‫‪6,03%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫موافق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪3,31‬‬ ‫‪1,03‬‬ ‫‪45,69‬‬ ‫‪30,17‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪. 11‬ال أمتلك االستعداد الكاف للتغيير‬
‫موافق‬ ‫‪6,03%‬‬ ‫‪9,48%‬‬ ‫‪8,62%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫‪3,48‬‬ ‫‪0,949‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫موافق‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ثانيا‪ :‬إحصائيات تبين االستعداد للتغيير على المستوى التنظيمي‬

‫بالنسبة لهذا المحور فقد قمنا بطرح جملة من األسئلة للكشف على ما إذا كانت العوامل التنظيمية‬
‫على مستوى مجمع "صيدال" مشجعة على إحداث التغيير‪ ،‬وقد قمنا بالتركيز على ثالثة عوامل متمثلة‬
‫في الثقافة التنظيمية‪ ،‬القيادة اإلدارية ونظام االتصال‪ .‬ولقد كان اختيارنا لهذه العوامل مقصود حيث أنه‬
‫توجد عدة عوامل أخرى( الهيك ل التنظيمي‪ ،‬دعم اإلدارة‪ ،‬اإلمكانيات المالية‪...‬الخ)‪ ،‬غير أننا ركزنا‬
‫على هذه العوامل فقط لسببين رئيسيين‪ ،‬األول عدم القدرة على دراسة كل العوامل والتحكم فيها وهذا‬
‫لكثرتها‪ ،‬كما أن المحددات التي اعتمدنا عليها في دراستنا تعتبر من المحددات المهمة التي يعتمد‬
‫عليها في قياس االستعداد للتغيير‪ ،‬والسبب الثاني مرتبط بإشكالية بحثنا والتي تتمحور حول مدى‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير‪ ،‬ومن أجل ذلك ركزنا على العوامل التي‬
‫تساهم إدارة الموارد البشرية في تحقيقها وتؤثر عليها‪ ،‬فمثال بالنسبة للقيادة اإلدارية فمساهمة إدارة‬
‫الموارد البشرية تكون منذ البداية عن طريق جذب من تتوفر فيهم السمات القيادية والذين يصلحون‬
‫لتولي هذه المناصب والذي يتم باالعتماد على معايير دقيقة تضمن تحقيق ذلك وهو ما يتم من خالل‬
‫عملية التوظيف أو عملية النقل والترقية‪ ،‬هذا ويستمر دورها من خالل مختلف ممارساتها األخرى التي‬
‫تضمن بها تطويرها وتنميتها والمحافظة عليها‪ .‬أما بالنسبة للثقافة التنظيمية فدورها في بالغ األهمية‪،‬‬
‫وهذا من منطلق أن المورد البشري هو المكون الرئيسي للثقافة التنظيمية حيث أنه يؤثر فيها ويتأثر‬
‫بها‪ ،‬وكون أن إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن كل ما يتعلق بالعنصر البشري في المؤسسة‪،‬‬
‫يبرز لنا دورها الفعال ومساهمتها في تشكيل ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتغيير‪ ،‬أما فيما يخص نظام‬
‫االتصال فإنه ال يمكننا فص له عن أي إدارة في المؤسسة بما في ذلك إدارة الموارد البشرية واألهم هو‬
‫ضمان توفير نظام اتصال فعال يتحقق بتظافر مجهوداتهم وتعاون إدارة الموارد البشرية مع باقي‬
‫المدراء التنفيذيين على مستوى المؤسسة‪.‬‬

‫‪206‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -1‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )11-4‬أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "غير موافق " كما أن أكبر‬
‫مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 179‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة "غير موافق " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط‬
‫الحسابي المرجح والذي يساوي من خالل الجدول‪ 2747‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الثاني‪- 2.9] :‬‬
‫‪ ]1.28‬الذي ما يقابل اإلجابة "غير موافق "‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة‬
‫غير موافق‪ ،‬وهذا ما تؤكده جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪.SPSS23‬‬

‫إذن ومن خالل هذه النتائج يتبين لنا بأن بأن الثقافة التنظيمية السائدة في المجمع غير مشجعة‬
‫على إحداث التغيير‪ ،‬حيث أفاد أغلب أفراد العينة بأنه ال توجد عادات وتقاليد مشجعة على إحداث‬
‫التغيير‪ ،‬كما أن القيم السائدة في المؤسسة ال ترسخ ثقافة التغيير‪ ،‬أيضا ال يتم نشر ثقافة المبادرة‬
‫الفردية والجماعية لدى العاملين‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن المؤسسة ال تعمل على ترسيخ ثقافة االبتكار‬
‫والتجديد لدى العاملين‪ ،‬وهذا ما يعتبر أمر سلبي وينبغي العمل على تغييره‪.‬‬

‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العمال المرتبطة بهذا المحور‪.‬‬

‫‪207‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : ) 21-4‬إحصائيات محور الثقافة التنظيمية‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫غير‬
‫‪6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,690‬‬ ‫‪1,083‬‬ ‫‪ . 15‬توجد في المنظمة عادات وتقاليد مشجعة على إحداث التغيير‬
‫غير‬ ‫‪18,97‬‬ ‫‪28,45‬‬ ‫النسبة‬
‫‪5,17%‬‬ ‫‪34,48%‬‬ ‫‪12,93%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,500‬‬ ‫‪1,083‬‬ ‫‪ . 12‬القيم السائدة في المنظمة ترسخ ثقافة التغيير‬
‫غير‬ ‫‪17,24‬‬ ‫‪23,28‬‬ ‫النسبة‬
‫‪3,45%‬‬ ‫‪37,93%‬‬ ‫‪18,10%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,491‬‬ ‫‪1,017‬‬
‫‪ . 11‬تعمل المنظمة على نشر ثقافة المبادرة الفردية والجماعية لدى‬
‫غير‬ ‫‪19,83‬‬ ‫‪23,28‬‬ ‫النسبة‬ ‫العاملين‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪39,66%‬‬ ‫‪16,38%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪29‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,198‬‬ ‫‪0,962‬‬ ‫‪ . 11‬تعمل المنظمة على ترسيخ ثقافة االبتكار والتجديد لدى العاملين‬
‫غير‬ ‫‪10,34‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫النسبة‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪42,24%‬‬ ‫‪25,00%‬‬
‫موافق‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير‬
‫‪2,47‬‬ ‫‪1,036‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪84‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫موافق‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪208‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -2‬القيادة اإلدارية‬

‫تشير النتائج المرتبطة بهذا المحور أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة محايد " كما أن‬
‫أكبر مجموع للتك اررات والذي يساوي ‪ 122‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة " محايد " ومنه فإن نتيجة‬
‫اإلجابات حول المحور هي محايد والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو المتوسط الحسابي‬
‫المرجح والذي يساوي من خالل الجدول‪ 2761‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الثالث‪ ]3.38-1.1] :‬الذي‬
‫ما يقابل اإلجابة محايد"‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول اإلجابة "محايد"‪ ،‬وهذا ما‬
‫توضحه جداول االحصائيات المستخرجة من برنامج ‪.SPSS 11‬‬
‫إذن ومن خالل هذه النتائج يتضح بأن غالبية أفراد العينة كانت لهم نظرة محايدة بالنسبة لمحور‬
‫القيادة اإلدارية ‪ ،‬وهذا يشير إلى أن العاملين غير متأكدين من وجود قيادة فعالة تعمل على تشجيع‬
‫المنافسة بين العاملين من أجل تقديم أفكار جديدة‪ ،‬أو تقدر مجهوداتهم وانجازاتهم‪ ،‬وهذا ما يمكن‬
‫تفسيره بكثرة التغييرات على مستوى القيادات داخل المجمع ما أدى إلى زعزعة الثقة بين اإلدارة‬
‫والعاملين‪.‬‬

‫ويمكننا التعرف على إجابات العمال من خالل الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : )21-4‬إحصائيات محور االقيادة اإلدارية‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪. 51‬يشجع القائد المنافسة بين العاملين بغرض تقديم أفكار‬
‫‪2,491‬‬ ‫‪1,107‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫‪27,59‬‬ ‫النسبة‬
‫محايد‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫‪25,86%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫جديدة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,629‬‬ ‫‪1,154‬‬
‫‪28,45‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫النسبة‬
‫‪ . 50‬يتيح القائد في العمل حرية للتعبير عن اآلراء واالقتراحات‬
‫موافق‬ ‫‪1,72%‬‬ ‫‪27,59%‬‬ ‫‪20,69%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,560‬‬ ‫‪1,121‬‬ ‫‪24,14‬‬ ‫‪28,45‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ . 57‬يعمل القائد على تقدير مجهودات وانجازات العاملين‬
‫محايد‬ ‫‪0,86%‬‬ ‫‪23,28%‬‬ ‫‪23,28%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التكرارات‬
‫موافق‬
‫‪2,716‬‬ ‫‪1,117‬‬
‫‪28,45‬‬ ‫‪27,59‬‬ ‫النسبة‬
‫‪ . 52‬يشجع قادة المنظمة العاملين على قبول التغيير‬
‫موافق‬ ‫‪1,72%‬‬ ‫‪24,14%‬‬ ‫‪18,10%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المئوية‬
‫محايد‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪1,125‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫‪ -3‬نظام االتصال‪:‬‬

‫تبين النتائج المرتبطة بهذا المحور أن أغلبية البيانات تتمركز حول اإلجابة "غير موافق " كما‬
‫أن أكبر مجموع للتك اررات والذي يساوي‪ 292‬أكبر قيمة له تقابلها اإلجابة "غير موافق " ومنه فإن‬
‫نتيجة اإلجابات حول المحور هي غير موافق والمعيار المعتمد عليه لتحديد نتيجة المحور هو‬
‫المتوسط الحسابي المرجح والذي يساوي من خالل الجدول‪ 2741‬وهو ينتمي لمجال االتجاه الثاني‪:‬‬
‫]‪ ]1.28 - 2.9‬الذي ما يقابل اإلجابة "غير موافق "‪ ،‬ما يعني أن االتجاه العام للعبارة يكون حول‬
‫اإلجابة غير موافق‪ ،‬وهذا ما تؤكده جداول اإلحصائيات المستخرجة من برنامج ‪.SPSS 11‬‬
‫إذن ومن خالل هذه النتائج نخلص إلى أن عملية االتصال داخل مجمع "صيدال" ال تشجع‬
‫على إدخال التغيير‪ ،‬حيث أفاد غالبية أفراد العينة بأنه ال يتم شرح أسباب وأهداف التغيير‪ ،‬كما أنه ال‬
‫يتم توضيح الفوائد والمكاسب التي سيجنيها العاملين جراء التغيير‪ ،‬أيضا ال يتم األخذ بآراء العاملين‬
‫حول التغيي رات التي سيتم إحداثها‪ .‬هذا ما يوضح لنا بأن التغيير يأتي من أعلى إلى أسفل وبشكل أمر‬
‫نفذ‪ ،‬وهذا ما سينعكس سلبا على االستعداد للتغيير‪.‬‬
‫ويوضح الجدول الموالي إجابات العاملين بالنسبة لهذا المحور‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫جدول رقم(‪ : )22-4‬إحصائيات محور نظام اإلتصال‬

‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬

‫النتيجة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫المقياس‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,52‬‬ ‫‪1,11‬‬ ‫‪24,14‬‬ ‫‪17,24‬‬ ‫‪37,93‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .54‬يتم شرح أسباب التغيير للعاملين‬
‫غير موافق‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪18,97%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,47‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪22,41‬‬ ‫‪22,41‬‬ ‫‪35,34‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪. 51‬يتم شرح أهداف التغيير للعاملين‬
‫غير موافق‬
‫‪0,00%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪19,83%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,53‬‬ ‫‪1,11‬‬ ‫‪22,41‬‬ ‫‪24,14‬‬ ‫‪31,03‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ . 55‬يتم توضيح الفوائد والمكاسب التي سيجنيها العاملين جراء التغيير‬
‫غير موافق‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪20,69%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪29‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,35‬‬ ‫‪1,07‬‬ ‫‪18,10‬‬ ‫‪21,55‬‬ ‫‪34,48‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ . 52‬يتم شرح مراحل التغيير للعاملين‬
‫غير موافق‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪25,00%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,31‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪17,24‬‬ ‫‪17,24‬‬ ‫‪41,38‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪. 51‬تعمل اإلدارة على إقناع العاملين بضرورة التغيير‬
‫غير موافق‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪23,28%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪ .51‬توفر نظم االتصاالت المعمول بها في المنظمة المعلومات المرتبطة بالتغيير في‬
‫‪2,34‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪16,38‬‬ ‫‪24,14‬‬ ‫‪32,76‬‬ ‫النسبة‬ ‫الوقت المناسب‬
‫غير موافق‬
‫‪0,86%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪25,86%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪2,31‬‬ ‫‪1,03‬‬ ‫‪12,93‬‬ ‫‪23,28‬‬ ‫‪38,79‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪ .21‬تولي اإلدارة أهمية لرأي العاملين حول التغييرات التي سيتم إحداثها‬
‫غير موافق‬
‫‪1,72%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪23,28%‬‬ ‫المئوية‬
‫غير موافق‬ ‫‪2,41‬‬ ‫‪1,067‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪182‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة واعتمادا على نتائج ‪SPSS 26‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫إذن ومن خالل النتائج المتوصل إليها في هذا المحور نستخلص بأنه ال يوجد استعداد كاف‬
‫للتغيير على مستوى مجمع "صيدال" ‪ ،‬فبالنسبة للمستوى التنظيمي اتضح لنا بأن المناخ التنظيمي لم‬
‫يكن مشجعا على إحداث التغيير‪ ،‬وهذا بالنسبة للثقافة التنظيمية السائدة حيث أنه ال يتم ممارسة‬
‫عادات مشجعة للتغيير‪ ،‬كما ال يتم نشر روح المبادرة وتشجيع االبتكار والتجديد داخل المؤسسة‪ ،‬أيضا‬
‫بالنسبة لنظام االتصال المعمول به فإنه ال يتم شرح أسباب التغيير وال أهدافه‪ ،‬كما أنه ال يوفر‬
‫المعلومات المرتبطة بالتغيير في الوقت المناسب وال يتم األخذ بآراء العاملين واقتراحاتهم‪ ،‬أما فيما‬
‫يخص القيادة اإلدارية فقد كانت نظرة األفراد محايدة وهو ما يدل بأنها غير فعالة كما يجب‪ .‬أما‬
‫بالنسبة للمستوى الفردي فإن العاملين يقدرون التغيير من حيث كونه مهم وضروري وأداة فعالة لحل‬
‫المشكالت التنظيمية‪ ،‬ويرون بأنهم يستفيدون من التجارب السابقة في مجال التغيير غير أنهم في نفس‬
‫الوقت عبروا عن ترددهم وخوفهم حيال عملية التغيير وأنهم ال يمتلكون االستعداد الكاف للتغيير‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫قمنا في بحثنا هذا باالعتماد على خمسة فرضيات‪ ،‬حاولنا من خاللها إبراز مدى مساهمة إدارة‬
‫الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير على مستوى مجمع" صيدال" والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين سياسة التوظيف واالستعداد للتغيير على مستوى مجمع‬
‫"صيدال" عند مستوى معنوية‪.1.12‬‬

‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين سياسة التدريب واالستعداد للتغيير على مستوى مجمع‬
‫"صيدال" عند مستوى معنوية‪.1.12‬‬
‫‪ -3‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين سياسة األجور والحوافز واالستعداد للتغيير على مستوى‬
‫مجمع" صيدال" عند مستوى معنوية‪.1.12‬‬
‫‪ -4‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين تسيير المسار الوظيفي واالستعداد للتغيير على مستوى‬
‫مجمع "صيدال" عند مستوى معنوية‪.1.12‬‬
‫‪ -5‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين االهتمام بالجانب النفسي للعاملين واالستعداد للتغيير‬
‫على مستوى مجمع "صيدال" عند مستوى معنوية‪.1.12‬‬
‫بما أن أسئلة المحاور عبارة عن متغيرات نوعية رتبية حسب معيار ليكارت نعتمد إذن على معامل‬
‫ارتباط الرتب لسبيرمان (‪.) Rho de Spearman‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ولكن عند جمع أسئلة المحاور نتحصل على الدرجات الكلية وهي متغيرات كمية أي المتغيرات‬
‫الجديدة التي هي جمع أسئلة المحاور تصبح متغيرات كمية‪.‬‬

‫لذلك نستعمل معامل ارتباط بيرسون و الذي يقوم بدوره بحساب العالقة بين مغيرات كمية ‪.‬‬

‫و للحكم على نتائج االرتباط (تقييم العالقة ) نستخدم التقديرات التالية‪:‬‬

‫من ‪ 11.‬الى ‪ ..... 1.12‬تعني عالقة ضعيفة جدا‬
‫من ‪ 1.11‬الى ‪ ..... 1.48‬تعني عالقة منخفضة‬
‫من ‪ 1.21‬الى ‪ ..... 1.18‬تعني عالقة متوسطة‬
‫من ‪ 1.71‬الى ‪ ..... 1.98‬تعني عالقة مرتفعة‬
‫من ‪ 1.81‬الى ‪ ..... 2.11‬تعني عالقة عالية جدا‬

‫و باالعتماد على برنامج ‪ SPSS 26‬و بحساب الدرجات الكلية لكل محور واستخراج نتائج‬
‫االرتباطات المدونة في الجداول المبينة في األسفل الختبار الفرضيات المقترحة‪ ،‬توصلنا إلى‪:‬‬

‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية األولى‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين "التوظيف" و" االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى‬

‫مؤسسة صيدال" عند مستوى معنوية ‪71715‬‬

‫نقوم باستخراج جدول االرتباط باستخدام برنامج ‪SPSS 26‬‬

‫جدول رقم(‪ :)23-4‬قياس االرتباط بين التوظيف واالستعداد للتغيير‬

‫‪Corrélations‬‬ ‫االستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫على مستوى مؤسسة صيدال‬
‫التوظيف‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,529‬‬
‫)‪Sig. (Bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪116‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪SPSS26‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫سنعتمد دوما خالل هذه الدراسة على الفرضيتين االحصائيتين التاليتين‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية ‪ :H0‬أقل قيمة لمستوى الداللة ‪ SIG‬أكبر من ‪ 1,12‬ارتباط غير معنوي‪.‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ :H1‬أقل قيمة لمستوى الداللة ‪ SIG‬أقل من ‪ 1,12‬ارتباط معنوي‪.‬‬

‫ومن خالل نتائج الجدول نجد أن كل قيم مستوى الداللة المعنوية ‪ SIG‬تساوي ‪ 1711‬وهي أقل من‬
‫‪ 1.12‬مما يدل على أن االرتباط معنوي ومنه نستنتج وجود عالقة بين المحورين " التوظيف " و "‬
‫االستعداد للتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‪.‬‬

‫حيث نجد أن المحور " التوظيف " له عالقة طردية باالستعداد للتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة‬
‫صيدال بارتباط قدره ‪ 1.529‬وهي عالقة متوسطة ‪.‬‬

‫ومنه الفرضية القائلة توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 1715‬بين "‬
‫التوظيف " و "االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال " محققة‪7‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الثانية‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين "التدريب" و" االستعداد للتغيير التنظيمي على مستوى‬

‫مؤسسة صيدال" عند مستوى معنوية ‪71715‬‬

‫نقوم باستخراج جدول االرتباط باستخدام برنامج ‪SPSS 26‬‬

‫جدول رقم(‪ : )24-4‬قياس االرتباط بين التدريب واالستعداد للتغيير‬

‫‪Corrélations‬‬ ‫االستعداد للتغيير التنظيمي على‬

‫مستوى مؤسسة صيدال‬
‫التدريب‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,525‬‬
‫)‪Sig. (Bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪116‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪SPSS26‬‬

‫‪215‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ومن خالل نتائج الجدول رقم (‪ )14-4‬نجد أن كل قيم مستوى الداللة المعنوية ‪ SIG‬تساوي‬
‫‪ 1711‬وهي أقل من ‪ 1.12‬مما يدل على أن االرتباط معنوي ومنه نستنتج وجود عالقة بين المحورين‬
‫" التدريب " و " االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‪.‬‬

‫حيث نجد أن المحور " التدريب " له عالقة طردية باالستعداد للتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة‬
‫صيدال بارتباط قدره ‪ 1.525‬وهي عالقة متوسطة‪.‬‬

‫ومنه الفرضية القائلة توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 1715‬بين " التدريب‬
‫" و " االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال " محققة‪7‬‬

‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضية الثالثة‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين "األجور والحوافز" و" االستعداد للتغيير التنظيمي على‬
‫‪.1.12‬‬ ‫مستوى مؤسسة صيدال" عند مستوى معنوية‬

‫نقوم باستخراج جدول االرتباط باستخدام برنامج ‪SPSS 26‬‬

‫جدول رقم(‪ : )25-4‬قياس االرتباط بين األجور والحوافز واالستعداد للتغيير‬

‫االستعداد للتغيير التنظيمي على‬

‫‪Corrélations‬‬
‫مستوى مؤسسة صيدال‬
‫االجور والحوافز‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,680‬‬
‫)‪Sig. (Bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪116‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪SPSS26‬‬
‫ومن خالل نتائج الجدول رقم(‪ )12-4‬نجد أن كل قيم مستوى الداللة المعنوية ‪ SIG‬تساوي ‪1711‬‬
‫وهي أقل من ‪ 1.12‬مما يدل على أن االرتباط معنوي ومنه نستنتج وجود عالقة بين المحورين "‬
‫األجور والحوافز " و " االستعداد للتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‪.‬‬

‫حيث نجد أن المحور " األجور والحوافز " له عالقة طردية باالستعداد لتغيير التنظيمي على‬
‫مستوى مجمع "صيدال" بارتباط قدره ‪ 1.681‬وهي عالقة متوسطة‪.‬‬

‫‪216‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫ومنه الفرضية القائلة توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 1715‬بين "‬
‫األجور والحوافز" و"االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال " محققة‪7‬‬

‫رابعا‪ :‬اختبار الفرضية الرابعة‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين "تسيير المسار الوظيفي" و" االستعداد لتغيير التنظيمي على‬
‫‪.1.12‬‬ ‫مستوى مؤسسة صيدال" عند مستوى معنوية‬

‫نقوم باستخراج جدول االرتباط باستخدام برنامج ‪SPSS 26‬‬

‫جدول رقم(‪ : )26-4‬قياس االرتباط بين تسيير المسار الوظيفي واالستعداد للتغيير التنظيمي‬

‫‪Corrélations‬‬ ‫االستعداد لتغيير التنظيمي‬

‫على مستوى مؤسسة صيدال‬
‫تسيير المسار الوظيفي‬ ‫‪Corrélation de Pearson ,701‬‬
‫)‪Sig. (Bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪116‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪SPSS26‬‬

‫ومن خالل نتائج الجدول رقم(‪ )11-4‬نجد أن كل قيم مستوى الداللة المعنوية ‪ SIG‬تساوي‬
‫‪ 1711‬وهي أقل من ‪ 1.12‬مما يدل على أن االرتباط معنوي ومنه نستنتج وجود عالقة بين المحورين‬
‫" تسيير المسار الوظيفي " و " االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‪.‬‬

‫حيث نجد أن المحور " تسيير المسار الوظيفي " له عالقة طردية باالستعداد لتغيير التنظيمي على‬
‫مستوى مجمع صيدال بارتباط قدره ‪ 1.711‬وهي عالقة مرتفعة‪.‬‬

‫ومنه الفرضية القائلة توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 1715‬بين "‬
‫تسيير المسار الوظيفي " و" االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال " محققة‪7‬‬

‫خامسا‪ 7‬اختبار الفرضية الخامسة‬

‫‪217‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين " االهتمام بالجانب النفسي للعاملين " و" االستعداد للتغيير‬
‫‪.1.12‬‬ ‫التنظيمي على مستوى مجمع "صيدال" عند مستوى معنوية‬

‫نقوم باستخراج جدول االرتباط باستخدام برنامج ‪SPSS 26‬‬

‫جدول رقم(‪ : )27-4‬قياس االرتباط بين االهتمام بالجانب النفسي للعاملين واالستعداد للتغيير‬
‫التنظيمي‬

‫‪Corrélations‬‬
‫االستعداد لتغيير التنظيمي‬
‫على مستوى مؤسسة صيدال‬
‫االهتمام بالجانب النفسي‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,656‬‬
‫للعاملين‬ ‫)‪Sig. (Bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪116‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪SPSS26‬‬

‫ومن خالل نتائج الجدول رقم(‪ )17-4‬نجد أن كل قيم مستوى الداللة المعنوية ‪ SIG‬تساوي‬
‫‪ 1711‬وهي أقل من ‪ 1.12‬مما يدل على أن االرتباط معنوي ومنه نستنتج وجود عالقة بين المحورين‬
‫" االهتمام بالجانب النفسي للعاملين " و " االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‪.‬‬

‫حيث نجد أن المحور " االهتمام بالجانب النفسي للعاملين " له عالقة طردية باالستعداد لتغيير‬
‫التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال بارتباط قدره ‪ 1.656‬وهي عالقة متوسطة‪.‬‬

‫ومنه الفرضية القائلة توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 1715‬بين "‬
‫االهتمام بالجانب النفسي للعاملين "و" االستعداد لتغيير التنظيمي على مستوى مؤسسة صيدال "‬
‫محققة‪7‬‬

‫لقد أظهرت النتائج السابقة بأن الفرضيات كانت محققة وأن جل ممارسات إدارة الموارد البشرية‬
‫لها تأثير على االستعداد للتغيير على مستوى مجمع "صيدال" ‪ ،‬غير أنه في الغالب كان هذا التأثير‬

‫‪218‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫بدرجة متوسطة‪ ،‬وهذا ما يمكن إرجاعه إلى النقائص الكبيرة على مستوى مديرية الموارد البشرية‬
‫وضعف سياساتها‪ ،‬ونخص بالذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التوظيف‪:‬‬

‫بالنسبة لهذه العملية فهي ال ترقى إلى المستوى المطلوب حيث أنه ال يتم االعتماد على معايير‬
‫اختيار تتناسب وبيئة العمل الحالية التي تتسم بالتغيرات الشديدة والمنافسة المفرطة‪ ،‬والمالحظ من‬
‫خالل دراستنا التطبيقية هته بأنه ال يتم إدراج مفهوم الكفاءة في عملية التوظيف‪ ،‬وكمثال على ذلك‬
‫اال قتصار على المصادر الداخلية ( النقل‪ ،‬الترقية) عند التوظيف وعدم اللجوء للمصادر الخارجية‬
‫والتي تعد وسيلة فعالة لجذب الكفاءات وضخ دم جديد للمجمع‪ ،‬وال يتم ذلك إال في حاالت استثائية أي‬
‫عندما يتعذر عليها إمكانية سد احتياجاتها من داخل المجمع‪.‬‬

‫أيضا ال يتم إدراج مفه وم التعبئة في عملية التوظيف بمعنى جذب وتوظيف الموارد البشرية‬
‫الذين يمتلكون قابلية للتغيير التنظيمي وقدرة على مجابهة التغيرات الحاصلة وهذا ما الحظناه في‬
‫النتائج المتحصل عليها والتي تشير إلى أنه ال يتم التركيز على توظيف الموارد البشرية التي تمتلك‬
‫استجابة سري عة للتغيرات الحاصلة في البيئة‪ ،‬كما أنه ال يتم توظيف العاملين على أن المنصب قابل‬
‫للتغيير في محتواه مستقبال‪.‬‬

‫‪ -2‬التدريب‪:‬‬

‫تولي مديرية الموارد البشرية على مستوى مجمع "صيدال" أهمية لتدريب العاملين‪ ،‬حيث يبدأ قسم‬
‫التكوين التابع لهذه المديرية بتحديد االحتياجات التدريبية وهذا حتى يتم تدريب العاملين بما يتناسب‬
‫واحتياجات المؤسسة‪ ،‬وهذا ما الحظناه من خالل النتائج المتوصل إليها‪ ،‬كما أنها تسعى أيضا إلى‬
‫تقديم برامج تكوينية على مستوى عال حيث يتم االستعانة بمراكز تكوين من خارج المؤسسة بما يساهم‬
‫في تطوير كفاءات الموارد البشرية وتنمية قدراتهم االبداعية من جهة‪ ،‬وتحقيق التطوير الذاتي‬
‫والتحسين المستمر من جهة أخرى‪ .‬باإلضافة إلى ذلك فقد أفاد أفراد العينة بأن برامج التدريب المقدمة‬
‫لها عالقة بمشاريع التغيير الحاصلة في المجمع‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫إذن وكما تم اإلشارة إليه فإن مديرية الموارد البشرية تولي اهتمام لسياسة التدريب إال أنها‬
‫وحسب ما أفاد به أفراد العينة فإنها ال تلبي طموحاتهم‪ ،‬وهذا ما أدى إلى وجود عالقة متوسطة التأثير‬
‫بين التدريب واالستعداد للتغيير على مستوى مجمع صيدال‪.‬‬

‫‪-3‬نظام األجور والحوافز‪:‬‬

‫المالحظ من خالل النتائج المتوصل إليها بأن نظام األجور والحوافز المعمول به في المجمع ال‬
‫يرقى لطموحات العاملين‪ ،‬حيث توجد نقائص عديدة نخص بالذكر أن األجر المعمول به ال يساهم في‬
‫جذب أصحاب الكفاءات وال المحافظة عليها بمعنى أن الفرد تقدم للعمل في المجمع لغياب فرصة‬
‫العمل في منظمة أخرى وهو باق فيها ألنه لم يجد فرصة أحسن وهذا ما أفاد به بعض أفراد العينة عند‬
‫إجراءنا لمقابلة معهم‪ ،‬وعليه يمكننا القول بأن العمل بمفهوم الكفاءة غائب في هذه المؤسسة‪ ،‬وهو‬
‫الحال أيضا بالنسبة للتحفيزات المقدمة والتي ال تتناسب ومستوى الكفاءة والمجهودات المبذولة من قبل‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬هذا ما سينعكس بالسلب على أداء الفرد حيث أنه سيؤدي لكبث روح المبادرة واإلبداع‬
‫والتي تعد دافع للتغيير وعامل فعال في تعبئة الموارد البشرية لمشاريع التغيير التنظيمي وتحقيق‬
‫االستعداد المسبق لها‪.‬‬

‫‪-4‬تسيير المسار الوظيفي‪:‬‬

‫بالنسبة لتسيير المسار الوظيفي للعاملين في مجمع صيدال فقد كان له نقاط ضعف كبيرة‪ ،‬حيث‬
‫الحظنا بأنه ال يتم إدراج مبدأ الكفاءة عند ترقية الموارد البشرية ‪ ،‬أيضا بالنسبة لعملية نقل العاملين بين‬
‫الوظائف فال يكون الهدف المرجو منها موجه لتوسيع معارفهم الوظيفية‪ ،‬فعملية الترقية والنقل بين‬
‫الوظائف يكون معيارها األساسي هو األقدمية في العمل‪ ،‬وهذا ما سينعكس بالسلب على الروح‬
‫المعنوية للعاملين والذي أشاد به أفراد العينة حيث أجمعوا على أن سياسة الترقية المعمول بها ال‬
‫تساهم في خلق جو المنافسة بين الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-5‬االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‪:‬‬

‫بالنسبة لالهتمام بالجانب النفسي للعاملين فالمالحظ أنه يوجد قصور كبير بالنسبة له‪ ،‬فزيادة على‬
‫أنه ال يوجد قسم للتحليل النفسي وال أخصائيين نفسانيين‪ ،‬فقد أوضحت النتائج المتوصل إليها بأنه ال‬

‫‪220‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬اإلطار التطبيقي‬

‫يتم تقديم الدعم المعنوي لهم وهذا في مواقف عديدة قد يواجهها الفرد أثناء مزاولته لوظيفته في‬
‫المؤسسة‪ ،‬نذكر منها مواجهته لصعوبات ومشاكل في العمل‪ ،‬الوقوع في أخطاء‪ ،‬المباشرة في مهام‬
‫جديدة أو العمل في ظروف مغايرة لسابقتها وهذا ألسباب عديدة قد تفرضها بيئة المؤسسة والتغيرات‬
‫الحاصلة فيها‪.‬‬

‫هذا األمر يعتبر نقطة ضعف كبيرة يجب إعادة النظر فيها واتخاذ اإلجراءات الالزمة لتحسين‬
‫الوضع‪ ،‬وهذا ما صرح به مدير الموارد البشرية عند إجرائنا لمقابلة معه‪ ،‬حيث قال بأنه شخصيا يمتلك‬
‫شهادة في هذا المجال وأنه يعمل جاهدا على تقديم الدعم المعنوي للموارد البشرية وترسيخ هذه الفكرة‬
‫كثقافة في المؤسسة طبعا بالتعاون مع باقي المدراء التنفيذيين‪.‬‬

‫في األخير ما يجذر اإلشارة إليه هو أن النقائص التي تم اإلشارة إليها سابقا معترف بها من قبل‬
‫مديرية الموارد البشرية وهذا ما صرح به مدير الموارد البشرية‪ .‬أثناء إجراءنا لمقابلة معه‪ ،‬في هذا الصدد‬
‫فقد أفاد بأن إرادة التغيير موجودة وهم يسعون لتحسين الوضع‪ ،‬وكمثال على ذلك فقد تم تقديم منحة جديدة‬
‫لتحفيز العاملين‪ ،‬أيضا فهو يشيد بأهمية الروح المعنوية للموارد البشرية وضرورة مراعاة الجانب النفسي‬
‫لهم وهذا لألثر البالغ الذي ينعكس على أداءهم وكفاءتهم في العمل‪ .‬غير أنه في المقابل ما الحظناه من‬
‫خالل نتائج الدراسة فإن الموارد البشرية ال زالوا يمتلكون نظرة سلبية عن المجمع بما في ذلك مديرية‬
‫الموارد البشرية وهذا ما يمكن إرجاعه أيضا لكثرة التغييرات التي يتم إحداثها على مستوى أنماط السلطة‬
‫والذي أدى إلى زعزعة الثقة بين اإلدارة والموارد البشرية‪ ،‬وهو ما أشار إليه مدير الموارد البشرية حين أكد‬
‫على ضرورة الحفاظ على االستقرار داخل المجمع‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير على مستوى مجمع "صيدال"‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫لقد كان هدفنا في هذه الدراسة هو إبراز مدى مساهمة إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد‬
‫للتغيير على مستوى مجمع "صيدال"‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك قمنا بتوزيع استبيان على مجموعة من‬
‫العاملين أو ما يعرف بعينة الدراسة والتي قدرت بـ ‪ 221‬عامل أي بنسبة تقدر بـ ‪ %21‬من مجتمع‬
‫الدراسة ‪ ،‬كما قمنا بإجراء مقابلة مع مدير الموارد البشرية ومجموعة من العاملين من أجل إيجاد تفسير‬
‫لبعض النتائج المتحصل عليها وتوضيحها بشكل أفضل‪.‬‬

‫ومن خالل تحليلنا لدور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير على مستوى مجمع‬
‫"صيدال" توصلنا إلى أن ه يوجد تأثير متوسط الدرجة بين إدارة الموارد البشرية واالستعداد للتغيير‪،‬‬
‫والذي يمكن إرجاعه لضعف ممارسات إدارة الموارد البشرية على مستوى "صيدال"‪ ،‬نخص بالذكر‬
‫عملية التوظيف حيث تبين لنا بأنه ال يتم االعتماد على معايير اختيار فعالة‪ ،‬باإلضافة إلى اقتصارها‬
‫على ال مصادر الداخلية( النقل‪ ،‬الترقية) وعدم اعتمادها على المصادر الخارجية إال في حاالت‬
‫استثنائية‪ ،‬في حين أنه يوجد اهتمام بعملية التدريب غير أنه ال يرقى لطموحات العاملين‪ ،‬أما فيما‬
‫يخص األجور والحوافز فهي ال تسهم في جذب واستبقاء أصحاب الكفاءات‪ .‬بالنسبة لتسيير المسار‬
‫الوظيفي فقد كان له جوانب ضعف وقوة في نفس الوقت حيث يتم مراعاة واحترام مبدأ وضع الشخص‬
‫المناسب في المكان المناسب عند النقل والترقية‪ ،‬غير أن المعيار الرئيسي المعتمد عليه هو األقدمية‪،‬‬
‫وفيما يخص االهتمام بالجانب النفسي للعاملين فقد الحظنا بأنه ال يتم تقديم الدعم المعنوي الكافي‬
‫للفرد‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫يعد االستعداد للتغيير مفتاح نجاح أي تغيير تنظيمي يتم إحداثه في المنظمة‪ ،‬فهو مرحلة‬
‫أساسية ضمن مراحل التغيير التنظيمي‪ ،‬وعلى أساسه تتحدد فعالية المراحل األخرى والمتمثلة في تنفيذ‬
‫التغيير وإعادة تثبيت الوضع الجديد‪.‬‬

‫فاالستعداد للتغيير التنظيمي هو المحدد لمدى جاهزية المنظمة لهذه العملية‪ ،‬والذي يتحقق‬
‫بتداخل جملة من العوامل التي تعددت آراء الباحثين بشأنها‪ ،‬غير أنهم أجمعوا على ضرورة توفر مناخ‬
‫تنظيمي داعم للتغيير من خالل بناء ثقافة تنظيمية منفتحة على التغيير‪ ،‬قيادة إدارية فعالة لها القدرة في‬
‫التأثير اإليجابي على سلوك الموارد البشرية تجاه عمليات التغيير التنظيمي‪ ،‬تبني نظام اتصال فعال له‬
‫القدرة على توفير المعلومات المرتبطة بالتغيير بالطريقة المناسبة وفي الوقت المناسب‪ .‬هذا وتوجد عدة‬
‫عوامل أخرى‪ ،‬منها اعتماد المنظمة على هيكل تنظيمي مرن‪ ،‬محتوى التغيير( ما سيتم إحداثه)‪ ،‬سيرورة‬
‫التغيير( كيف سيتم إحداثه)‪ ،‬باإلضافة إلى سياق التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫إن توفر هذه العوامل أمر ضروري لتحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي ‪ ،‬غير أنها لن تؤدي دورها ما لم‬
‫تكن الموارد البشرية على استعداد للتغيير التنظيمي من خالل امتالكهم للمعارف والمهارات والسلوكيات‬
‫التي يتطلبها التغيير المراد إحداثه‪ ،‬باإلضافة إلى رغبتهم في إحداث التغيير‪ .‬وما يجدر اإلشارة إليه هو‬
‫تفاعل هذه العوامل فيما بينها وتأثير كل منها على اآلخر‪ ،‬وهو ما يجعل تحقيق االستعداد للتغيير‬
‫التنظيمي مسؤولية جم اعية ومشتركة بين أعضاء المنظمة‪ ،‬غير أنه ومن منطلق أن الموارد البشرية ه ي‬
‫محور كل تغيير تنظيمي والمحدد الرئيسي لالستعداد للتغيير التنظيمي‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية سيكون‬
‫لها دو ار فعاال في تحقيق ذلك‪ ،‬خاصة في ظل دورها الحديث‪ ،‬ونخص بالذكر إدارة الموارد البشرية‬
‫بمنظور الكفاءات‪ ،‬تعبئة الموارد البشرية‪ ،‬واالهتمام بالجانب النفسي لهم‪.‬‬

‫من هذا المنطلق تتجلى لنا أهمية إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪،‬‬
‫والذي قمنا بتوضيحه من خالل دراسة موضوع بحثنا في مجمع "صيدال"‪ ،‬حيث توصلنا إلى جملة من‬
‫النتائج النظرية والتطبيقية‪ ،‬نوضحها كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النتائج المرتبطة بالجانب النظري‬

‫من خالل بحثنا في موضوع دراستنا وجمعنا للمادة العلمية توصلنا إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬أصبح التغيير ا لتنظيمي مفروض على كل منظمة حتى تحافظ على بقاءها واستم ارريتها‪ ،‬وهذا‬
‫في ظل المتغيرات البيئية التي تنشط فيها والتي تتسم بتعقيدها وتسارع وتيرة تغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬إن نجاح المنظمات في تطوير منتجاتها وتقديم خدمات تتماشى واحتياجات المستهلك‪ ،‬ال‬
‫يتحقق إال من خالل إدخال تغييرات تنظيمية وتحسينات باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬ال يجب إدخال التغيير بطريقة عشوائية‪ ،‬فالتغيير الفعال هو الذي يتم يتوقعه وإدارته بدءا‬
‫بالتنبؤ بمختلف المتغيرات‪ ،‬والتخطيط لكيفية التعامل معها‪ ،‬مع اختيار التغيير األنسب والطرق‬
‫واالستراتيجيات الالزمة إلنجاحه‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب إدارة التغيير امتالك مجموعة من المهارات التحليلية‪ ،‬التفكير بطريقة شمولية‪ ،‬التفكير‬
‫اإلبداعي‪ ،‬التواصل البناء‪ ،‬مهارات إدارة الصراع‪...‬الخ ‪ ،‬والتي تمكن قادة التغيير من التحكم في‬
‫سيرورة هذه العملية‪.‬‬
‫‪ -‬يعد الفرد ركيزة أساسية لكل تغيير تنظيمي ‪ ،‬ويعتبر سالح ذو حدين‪ ،‬حيث أنه في الوقت الذي‬
‫يكون محددا أساسيا لنجاح هذه العملية‪ ،‬فيمكن أن يكون في المقابل عامال في فشله وهذا‬
‫عندما ال يكون على استعداد للتغيير وغير متقبل له أي مقاوما له‪.‬‬
‫‪ -‬يعد االستعداد للتغيير أحد المقومات األساسية التي تضمن نجاح التغيير التنظيمي‪ ،‬والذي‬
‫يتحقق من خالل تداخل جملة من العوامل نخص بالذكر القيادة اإلدارية‪ ،‬نمط االتصال‪ ،‬الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬الموارد البشرية والتي تعد المحور الرئيسي لكل تغيير تنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم مقاومة التغيير التنظيمي ال تعني بالضرورة استعداد الموارد البشرية للتغيير التنظيمي‪ ،‬فقد‬
‫يتم إخفاء المقاومة من طرف البعض وباألخص في المراحل األولى من تنفيذ التغيير‪ ،‬ولكنهم‬
‫في الواقع ليسوا على استعداد للتغيير‪ ،‬لتصدر منهم مقاومة ورفض فجأة وهذا في مرحلة‬
‫متقدمة من تنفيذ التغيير‪ ،‬ويعتبر هذا النوع من المقاومة من أصعب أنواعها‪.‬‬
‫‪ -‬إن إلدارة الموارد البشرية دو ار كبي ار في إنجاح التغيير التنظيمي‪ ،‬كونها هي المسؤولة عن إدارة‬
‫الموارد البشرية واالهتمام بهم‪ ،‬والتي تعد المحرك الفعلي لهذه العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم إدارة الموارد البشرية بتسيير الكفاءات عن طريق جذب‪ ،‬تطوير والمحافظة على ذوي‬
‫الكفاءات التي تمتلك قابلية للتغيير وعلى استعداد دائم لتنفيذ عمليات التغيير داخل المنظمة‪،‬‬
‫أيضا ينبغي عليها العمل على تعبئة العاملين حول مشاريع التغيير‪ ،‬باإلضافة إلى االهتمام‬

‫‪225‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫بالجانب النفسي للموارد البشرية والذي يعتبر بعد جد مهم وجب التركيز عليه لكي يتحقق‬
‫االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬يبرز دور إدارة الموارد البشرية في عملية التغيير حتى قبل البدء في تنفيذ هذه العملية‪ ،‬من‬
‫خالل توفير وتهيئة األرضية الالزمة إلنجاح التغيير‪ ،‬والتي تبدأ بضمان توفير قوة عمل تمتلك‬
‫القدرات والمهارات الضرورية لتنفيذ التغيير وملتزمة به‪ ،‬والعمل مع باقي المدراء على تشكيل‬
‫مناخ تنظيمي مشجع على إحداث التغيير عن طريق بناء ثقافة تنظيمية مشجعة على إحداث‬
‫التغيير‪ ،‬تشكيل قيادة إدارية تمتلك مهارات إدارة التغيير‪ ،‬توفير نظم اتصال فعالة‪...‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬النتائج المرتبطة بالجانب التطبيقي‬

‫من خالل تحليلنا لنتائج الدراسة الميدانية والتي تم إجراءها في مجمع " صيدال" توصلنا إلى‬
‫النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد اهتمام بعملية التغيير التنظيمي على مستوى مجمع "صيدال" ‪ ،‬حيث يتم إحداث تغييرات‬
‫في مجاالت عديدة نذكر منها الهيكل التنظيمي‪ ،‬وسائل ومعدات العمل‪ ،‬طرق العمل‪ ،‬أنماط‬
‫السلطة‪ ،‬المهام والوظائف‪ ،‬ادخال تقنيات حديثة‪ ،‬إحداث تغييرات في المنتج‪...‬الخ‪ .‬وغالبا ما‬
‫يكون الهدف من هذه التغييرات هو تحسين أداء "صيدال" ومواكبة التطورات الحاصلة في قطاع‬
‫األدوية‪.‬‬
‫‪ -‬يهتم مجمع "صيدال" بمجال البحث والتطوير‪ ،‬حيث يخصص ميزانية كبيرة لهذا المجال‪ ،‬وهذا‬
‫حتى يتمكن من زيادة قدرته اإلنتاجية وتحسين مكانته السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬ال تقوم مديرية الموارد البشرية بإدراج مفهوم الكفاءة أثناء عملية التوظيف‪ ،‬كونها ال تولي أهمية‬
‫لتوظيف الكفاءات التي تمتلك استجابة سريعة للتغيرات الحاصلة‪ ،‬وال يتم االعتماد بشكل كبير‬
‫على التوظيف الخارجي من أجل جذب كفاءات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد اهتمام بعملية التدريب على مستوى مجمع" صيدال"‪ ،‬والتي تبدأ بتحديد االحتياجات‬
‫التدريبية بناءا على احتياجات المنظمة‪ ،‬ليتم تقديم برامج تدريبية تساهم في تحسين أداءهم‪ ،‬كما‬
‫يتم االستعانة بمراكز تكوين خارج المؤسسة‪ ،‬لكن في المقابل يرى العاملين بأن هذه البرامج ال‬
‫ترقى لطموحاتهم‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬إن نظام األجور والحوافز المطبق على مستوى مجمع "صيدال" ال يرقى لرغبات واحتياجات‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬فنظام األجور ال يساهم في جذب والمحافظة على ذوي الكفاءات‪ ،‬وذلك ألنه‬
‫ال يتم تقديم أجور تتناسب ومتطلبات الوظيفة‪ ،‬كما أنه منخفض مقارنة بالمؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫أيضا بالنسبة للتحفيزات المقدمة فهي ال تتناسب ومستوى الكفاءة في العمل‪ ،‬من جهة أخرى‬
‫فهي ال تشجع على قبول التغيير‪ ،‬وبشكل عام فإن العاملين يشعرون بعدم الرضا تجاه كال من‬
‫نظام األجور والحوافز المعمول به في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ال تولي إدارة الموارد البشرية اهتماما كبي ار بتسيير المسار الوظيفي للعاملين‪ ،‬حيث أنه ال يتم‬
‫احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند ترقية العاملين أو نقلهم من‬
‫وظيفة ألخرى‪ ،‬ويبقى المعيار األساسي المعتمد هو األقدمية وهذا على حساب مبدأ الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد اهتمام كبير بالجانب النفسي للعاملين‪ ،‬حيث أنه ال يتم تقديم الدعم المعنوي الكافي لهم‬
‫وهذا في مواقف عديدة أبرزها عند مواجهة العمل لصعوبات ومشاكل في العمل أو عند وقوعه‬
‫أخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد االستعداد الكاف للتغيير على مستوى مجمع "صيدال"‪ ،‬فرغم تقدير العاملين للتغيير‪ ،‬إذ‬
‫يرون بأنه مهم وضروري كما أنه يعود بنتائج إيجابية على المؤسسة‪ ،‬غير أنهم عبروا عن‬
‫خوفهم ونظرتهم السلبية تجاه عمليات التغيير‪ ،‬وهذا ما يعكس عدم استعدادهم للتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬أيضا فيما يخص المناخ التنظيمي فهو غير مشجع على إدخال التغيير‪ ،‬خاصة من حيث‬
‫الثقافة التنظيمية والتي ال تعمل على ترسيخ ثقافة اإلبداع واالبتكار وغير منفتحة على التغيير‪،‬‬
‫وفيما يخص االتصال فإنه هو األخر ال يشجع على إدخال التغيير‪ ،‬حيث أنه ال يتم توفير‬
‫المعلومات المرتبطة بالتغيير في الوقت المناسب ‪ ،‬كما ال يتم شرح أسباب ومراحل التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫من خالل النتائج المتوصل إليها فيما يخص دراستنا التطبيقية‪ ،‬نقترح التوصيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة المحافظة على االستقرار الداخلي للمؤسسة والتقليل من التغييرات المتوالية على مستوى‬
‫أنماط السلطة‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬إعادة الثقة بين اإلدارة وأفراد المجمع‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة النظر في السياسات الخاصة بإدارة الموارد البشرية وإدراج مفهوم الكفاءة الذي يعد من‬
‫متطلبات النجاح في ظل التغيرات البيئية المتسارعة‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر في المعايير المعتمد عليها في عملية االختيار وهذا حتى يتم جذب أصحاب‬
‫الكفاءات‪ ،‬وعدم االقتصار على التوظيف الداخلي‪.‬‬
‫‪ -‬دعم التغييرات التي يتم إحداثها عن طريق تقديم تحفيزات تساهم في تحقيق االستعداد للتغيير‪،‬‬
‫من خالل تشجيع الموارد البشرية على قبول التغيير وهذا ما سيضمن نجاحه في األخير‪.‬‬
‫‪ -‬الدمج بين مبدأ الكفاءة واألقدمية عند تطبيق سياسة الترقية والنقل بين الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على ضرورة االهتمام بالبعد النفسي وتقديم الدعم المعنوي للموارد البشرية وهذا في‬
‫مختلف المواقف الصعبة التي يواجهونها‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تعبئة الموارد البشرية تجاه مشاريع التغيير التي يتم إحداثها في المجمع‪ ،‬خاصة‬
‫عن طريق تقديم حوافز مشجعة‪.‬‬
‫تحسين طرق االتصال المعمول بها في المجمع‪ ،‬وجعل العامل على اطالع دائم بما يجري‬ ‫‪-‬‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬خاصة فيما يخص مشاريع التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على ترسيخ ثقافة التغيير من خالل تشجيع المبادرة الفردية والجماعية‪ ،‬وغرس روح‬
‫االبتكار والتجديد في العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬إشراك الموارد البشرية في التخطيط للتغيير وإعطاء أهمية الراءهم واقتراحاتهم حول التغييرات‬
‫التي سيتم إحداثها‪.‬‬

‫أفاق البحث‪:‬‬

‫لقد كان الهدف من هذه الدراسة هو إبراز دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق االستعداد‬
‫للتغيير‪ ،‬وبحكم اتساع الموضوع وكثرة المتغيرات المرتبطة به فإنه ال يمكن تحليل كل الجوانب‬
‫المرتبطة به‪ .‬وعليه توجد عدة مواضيع تساهم في إثراء فكرة الموضوع من خالل جوانب عديدة‪ ،‬نذكر‬
‫منها‪:‬‬

‫‪ -‬إشكالية التغيير التنظيمي في المؤسسة الجزائرية – دراسة حالة عينة من المؤسسات‪.-‬‬

‫‪228‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬متطلبات نجاح الدور اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬دعائم التغيير التنظيمي في المنظمات المعاصرة‪.‬‬
‫‪ -‬دور إدارة الكفاءات في تحقيق االستعداد للتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬مقاومة التغيير بين فكرة تقبلها ودمجها ضمن مراحل التغيير وإشكالية إلغائها‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬قائمة المراجع باللغة العربية‬

‫‪-1‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ :‬نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل ‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،‬اإلسكندرية(مصر)‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬ط‪ ،0‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.5000 ،‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التطوير التنظيمي واإلداري ‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،‬عمان(األردن)‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬جاري دسلر‪ ،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال وعبد المحسن عبد المحسن جودة‪ ،‬إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬الرياض‪ ،‬دار المريخ للنشر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬جمال يوسف بدير‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪،‬ط‪ ،0‬دار كنوز المعرفة‪،‬‬
‫عمان‪.5000 ،‬‬
‫‪ -‬حسين حريم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية( إطار متكامل) ‪ ،‬دار ومكتبة حامد للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫عمان(األردن)‪5002.،‬‬
‫‪ -‬خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المجموعة‬
‫العربية للتدريب والنشر‪.5002/5005،‬‬
‫‪ -‬روبرت ماتيس‪ ،‬جون جاكسون‪ ،‬ترجمة محمود فتوح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،0‬دار شعاع‬
‫للنشر والعلوم‪ ،‬سوريا‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.5000 ،‬‬
‫‪ -‬سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪5002،‬‬
‫‪ -‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،5‬‬
‫األردن‪.5002 ،‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬طارق طه‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واألنترنت‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصر‪.5002 ،‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز بدر النداوي‪ ،‬عولمة إدارة الموارد البشرية‪ :‬نظرة إستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،0‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬علي غربي واخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪.5005 ،‬‬
‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬علي حسين علي وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمال‪ -‬البيئة‪ ،‬الوظائف واالستراتيجيات ‪-‬‬
‫‪،‬ط‪ ،0‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان( األردن)‪.0222 ،‬‬
‫‪ -‬علي الشريف‪ ،‬محمد سلطان‪ ،‬مدخل معاصر في مبادئ اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.0221 ،‬‬
‫‪ -‬فاضل أحمد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – نظريات‪ ،‬مداخل‪ ،‬أمثلة وقضايا‬
‫معاصرة‪ ، -‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،0‬األردن‪.5002،‬‬
‫‪ -‬كامل محمد المغربي‪ ،‬اإلدارة ألصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن‬
‫الحادي والعشرين‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪.5002،‬‬
‫‪ -‬مأمون الدراركة‪ ،‬طارق الشبلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.5005 ،‬‬
‫‪ -‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬الموارد البشرية" االتجاهات المعاصرة"‪ ،‬ط‪ ،0‬مجموعة النيل العربية‪،‬‬
‫مصر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬محمد رضا شندي‪ ،‬الجودة الكلية الشاملة واإليزو ‪ 0999‬بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،0‬القاهرة‬
‫(مصر)‪.0222 ،‬‬
‫‪ -‬محمد بن يوسف النمران العطيات‪ ،‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير‪ ،‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪.5002 ،‬‬

‫‪131‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والوظائف‪ ،‬ط‪ ،0‬دار صفا للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫(األردن)‪.5000 ،‬‬
‫‪ -‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي –األسس النظرية والمهارات والتطبيقات العملية‪-‬ج‪،0‬‬
‫مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬مصر‪.5002،‬‬
‫‪ -‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي –األسس النظرية والمهارات والتطبيقات العملية‪-‬‬
‫‪،‬ج‪ ،5‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬مصر‪.5002،‬‬
‫‪ -‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬قطر‪ ،‬ط‪.5002 ،0‬‬
‫‪ -‬نادر أحمد أبو شيخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.5001‬‬
‫‪ -‬نعمه عباس الخفاجي‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪،‬‬
‫عمان( األردن)‪5002 ،‬‬
‫‪ -‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪،0‬‬
‫مؤسسة الوراق‪.5002،‬‬

‫‪ -2‬األطروحات‪:‬‬
‫‪ -‬أبو القاسم حمدي‪ ،‬التنمية اإلستراتيجية لكفاءات الموارد البشرية في ظل االقتصاد المبني على‬
‫المعرفة دراسة حالة مديرية الصيانة سوناطراك ‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،2‬الجزائر‪.5005/5000 ،‬‬
‫‪-‬بالل هري‪ ،‬أثر المهارات القيادية في عملية التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه في علوم التسيير (إدارة المنظمات )‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.5050/5002 ،‬‬

‫‪ -‬خذري توفيق‪ ،‬تأثير الحوافز المادية على أداء الكفاءات دراسة حالة شركة اسمنت عين التوتة‬
‫–باتنة‪ ،-‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.5002/5001 ،‬‬

‫‪133‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة‬
‫التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.5002/5002 ،‬‬
‫‪ -‬سعيد بن عبيد بن نمشة‪ ،‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية لمواجهة تحديات العولمة وإمكانية‬
‫تطبيقها في األجهزة المدنية واألمنية بمدينة الرياض ‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة في العلوم اإلدارية‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬صبرينة مانع‪ ،‬أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.5002/5002 ،‬‬
‫‪ -‬عادل بومجان‪ ،‬تأهيل الموارد البشرية لتحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫صناعة الكوابل‪ ،-‬أطروحة دكتوراه علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.5002/5002 ،‬‬
‫‪ -‬علي قدور‪ ،‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية وأثرها على تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪-‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة طونيك صناعة‪ ،-‬أطروحة دكتوراه علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة يحيى فارس بالمدية‪ ،‬الجزائر‪.5002/5001 ،‬‬
‫‪ -‬ليندة رقام ‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى في‬
‫والية سطيف ‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،0‬الجزائر‪.5002/5002 ،‬‬
‫‪ -‬ليندة فرخة ‪ ،‬دور تطبيق اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية في تنافسية المؤسسات‪ ،‬رسالة‬
‫دكت وراه في علوم التسيير(تخصص تسيير الموارد البشرية)‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪.5002/5002،‬‬
‫‪ -‬لويزة فرحاتي‪ ،‬دور رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات االقتصادية في ظل‬
‫اقتصاد المعرفة‪ -‬دراسة حالة شركة االسمنت عين توتة‪-‬باتنة‪ ،-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.5002/5002 ،‬‬
‫‪-‬هندة مدفوني‪ ،‬اإلستثمار في رأس المال البشري كمدخل استراتيجي لتحسين جودة ‪-‬دراسة حالة‬
‫بعض الجامعات الجزائرية‪ -‬التعليم العالي في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،-‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة العربي بن مهيدي – أم البواقي‪.5002/5002 ،-‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-3‬الملتقيات‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد درديش‪ ،‬كويحل فاروق‪ ،‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬مؤتمر دولي حول‬
‫المؤسسة بين الخدمة العمومية وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ،5‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬سليمان بلعور ‪ ،‬دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإلقتصادية‪،‬‬
‫مداخلة مقدمة ضمن فعاليات الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ ،‬مخبر‬
‫البحوث في اإلبداع والتغيير التنظيمي والمؤسساتي‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ماي ‪.5000‬‬
‫‪ -‬منى علي عبد ربه زيديه‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مؤتمر اإلصالح‬
‫والتطوير اإلداري األول‪ :‬نحو رؤية شاملة لتطوير الموارد البشرية في القطاع العام الفلسطيني‪ ،‬ديوان‬
‫الموظفين العام‪.5002 ،‬‬

‫‪-4‬المجالت‪:‬‬
‫‪ -‬أكثم عبد المجيد الصرايرة‪ ،‬رويدة خلف الغريب ‪ ،‬أثر وظائف إدارة الموارد البشرية في اإلبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،2‬العدد‪.5000 ،2‬‬
‫‪ -‬أيت بارة شفيع‪ ،‬بلمهدي عبد الوهاب‪ ،‬المفاهيم األساسية لتعبئة الموارد البشرية‪ ،‬مجلة تنمية الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬المجلد‪ ،2‬العدد‪ ،2‬جامعة سطيف‪ ،5‬الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪.5001‬‬
‫‪ -‬العوفي أفنان‪ ،‬واقع تطبيق عمليات إدارة المعرفة في جامعة طاهري محمد ببشار‪ ،‬مجلة البشائر‬
‫االقتصادية‪ ،‬المجلد الرابع‪ ،‬العدد ‪ ،2‬جامعة بشار‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التعلم التنظيمي ودوره في تحقيق التحسن المستمر في منظمات‬
‫األعمال‪،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد‪ ،20‬جامعة االسراء‪ ،‬األردن‪.5002،‬‬
‫‪ -‬بغدود راضية‪ ،‬مساهمة القيادة اإلدارية في تفعيل التغيير التنظيمي ‪ ،‬مجلة معارف‪ ،‬السنة العاشرة‪،‬‬
‫العدد‪ ،02‬جامعة البويرة‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬بن أحمد لخضر‪ ،‬حمياني صبرينة‪ ،‬قرميطي وردة‪ ،‬مدى استعداد المنظمة المتعلمة لتبني‬
‫استراتيجيات التغيير التنظيمي‪-‬دراسة حالة مديرية الضرائب‪ ،-‬مجلة المنتدى للدراسات واألبحاث‬
‫االقتصادية‪ ،‬المجلد‪/02‬العدد‪ ،05‬جامعة زيان عاشور الجلفة ‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬حسين يرقي‪ ،‬المالمح الرئيسية لتسيير الموارد البشرية في عصر العولمة‪ ،‬مجلة دفاتر اقتصادية‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،2‬العدد‪ ،5‬جامعة زيان عاشور الجلفة‪ ،‬الجزائر‪.5005 ،‬‬
‫‪ -‬حمادي نبيل‪ ،‬رقي نذيرة‪ ،‬أثر تسيير الكفاءات البشرية على تحقيق التميز في المؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬مجلة االقتصاد والتنمية‪ ،‬العدد‪ ،1‬جامعة يحيى فارس المدية‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬حسين وليد حسين‪،‬أحمد عبد محمود‪ ،‬رسل سلمان نعمه‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باالستناد‬
‫إلى أبعاد إدارة المعرفة ‪ ،‬مجلة جامعة بابل‪ ،‬العلوم الصرفة والتطبيقية‪ ،‬العدد‪ ،2‬المجلد‪،52‬العراق‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -‬خالد نظمي القرواني‪ ،‬درجة تأثير ممارسة إدارة التغيير في الجامعات الفلسطينية في شمال الضفة‬
‫الغربية على الرضا الوظيفي للعاملين فيها من وجهة نظرهم ‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث‬
‫والدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬المجلد الرابع‪ ،‬العدد‪ ،02‬جامعة القدس المفتوحة‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬خيرة عيشوش‪ ،‬رفيقة بوسالم‪ ،‬تأثير التعلم التنظيمي وإدارة المعرفة على اإلبداع التنظيمي في‬
‫المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬نمذجة هيكلية مع نموذج مفاهيمي‪ ،‬مجلة التنظيم والعمل‪،‬المجلد ‪ ،2‬العدد ‪،2‬‬
‫جامعة معسكر‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬رفعت عبد الحليم الفاعوري‪ ،‬معوقات وأهمية التدريب على إدارة اإلبداع ‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪،‬‬
‫مج‪ ،20‬ع‪.5000 ،5‬‬
‫‪ -‬رحماني موسى‪ ،‬رحماني سناء‪ ،‬دور اإلدارة اإللكترونية في تفعيل عملية التخطيط‪ -‬دراسة ميدانية‬
‫لمؤسسة كوندور برج بوعريريج الجزائر‪،‬مجلة رؤى اقتصادية العدد‪ ،00‬جامعة الشهيد حمه لخضر‪،‬‬
‫الوادي( الجزائر)‪ ،‬ديسمبر ‪.5002‬‬
‫‪ -‬رياض بن حسين الهاشمي ‪ ،‬علي بن محمد العضايلة‪ ،‬أثر جودة الحياة الوظيفية على الفعالية‬
‫التنظيمية في المستشفيات العسكرية بمنطقة الرياض من وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬المجلة األردنية في‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،02‬العدد‪.5002 ،00‬‬
‫‪ -‬زارع رباب‪ ،‬بورحلي أحمد توفيق‪ ،‬دور إدارة الكفاءات البشرية في تحسين أداء مؤسسات التعليم‬
‫العالي‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،2‬العدد‪ ،5‬أوت ‪.5002‬‬
‫‪ -‬زالسي سامر‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي على القدرات اإلبداعية للعاملين‪ ،‬مجلة الدراسات االقتصادية‬
‫والمالية‪ ،‬العدد التاسع‪ ،‬المجلد األول‪ ،‬جامعة الواد‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ ،‬المرتكزات الفكرية المعاصرة إلستراتيجية الموارد البشرية في إطار‬
‫المدخل المعرفي ‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،00‬العدد‪ ،0‬جامعة القادسية‪،‬‬
‫العراق‪.5001 ،‬‬
‫‪ -‬سليمان محمد مرجان‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة الحديثة مع نبذة‬
‫مختصرة عن القوى البشرية في ليبيا‪،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬العدد ‪،02‬جامعة‬
‫الزاوية ليبيا‪.5005 ،‬‬
‫‪ -‬سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ ،‬المرتكزات الفكرية المعاصرة إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية في‬
‫إطار المدخل المعرفي‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،00‬العدد‪ ،0‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫العراق‪.5001 ،‬‬
‫‪ -‬شوشان سهام‪ ،‬يحياوي نعيمة‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز ‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم‬
‫اإلنسانية‪-‬دراسات اقتصادية‪،-‬المجلد ‪ ،2‬العدد‪ ،2‬جامعة زيان عاشور بالجلفة‪ ،‬الجزائر‪.5002،‬‬
‫‪ -‬شيكر أيوب‪ ،‬قاشي خالد‪ ،‬نظام معلومات الموارد البشرية اآللي كمجال لتطبيق اإلدارة اإللكترونية‬
‫للموارد البشرية‪-‬دراسة تحليلية نظرية‪ ،-‬مجلة اإلدارة والتنمية للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد‪ ،02‬جامعة بليدة‬
‫‪.5001 ،5‬‬
‫‪ -‬صفية زادي‪ ،‬تأثير اإلدارة اإللكترونية على اإلدارة التقليدية‪ ،‬مجلة تاريخ العلوم‪ ،‬العدد الثامن ج‪،0‬‬
‫جامعة بجاية(الجزائر)‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬طويهر طه مداني‪ ،‬أهمية القيادة التحويلية في تفعيل إدارة التغييرر التنظيمي‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االجتماعية‪ ،‬العدد‪ ، 55‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬جانفي ‪.5002‬‬
‫‪ -‬طارق علي جماز‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬األكادمية العربية المفتوحة بالدنمارك‪،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬بدون سنة‪.‬‬
‫‪ -‬عادل هادي البغدادي‪ ،‬العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة وجاهزيتها للتغيير –دراسة مقارنة في‬
‫كليتين من كليات التعليم العالي الخاص في بغداد‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫الفادسية‪ ،‬المجلد‪ ،00‬العدد‪ ،00‬العراق‪.5001 ،‬‬
‫‪ -‬عبد المالك ججيق‪ ،‬سارة عبيدات‪ ،‬واقع ممارسة التعلم التنظيمي في شركة األشغال البحرية بشرق‬
‫الجزائر‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،02‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬عبد الرحمان بن عبد هللا الشمري‪ ،‬ندى بنت سلطان السلطان‪ ،‬مدى ممارسة القيادات اإلدارية للقيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج‪ ،21‬ع‪ ، 0‬جامعة الملك سعود‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬مارس‬
‫‪.5001‬‬
‫‪-‬فقاير فيصل‪ ،‬اإلدارة االلكترونية للموارد البشرية في المنظمة‪ -‬مدخل نظري‪ ،-‬مجلة االقتصاد والبيئة‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،2‬العدد‪ ، 5‬جامعة عبد الحميد ابن باديس مستغانم‪ ،‬الجزائر‪.5050 ،‬‬
‫‪-‬فني فضيلة‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصال في عمليات إدارة المعرفة بالمصارف العمومية‬
‫الجزائرية ‪ ،‬مجلة اقتصاد المال واألعمال‪ ،‬المجلد‪ ،02‬العدد‪ ،05‬جامعة الشهيد حمة لخضر بالوادي‪،‬‬
‫الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬قدور علي‪ ،‬حميدوش علي‪ ،‬االتجاهات المعاصرة في تنمية الموارد البشرية وأهميتها في تحسين‬
‫األداء االقتصادي للمؤسسات ‪ ،‬مجلة البديل االقتصادي‪ ،‬العدد التاسع‪ ،‬جامعة زيان عاشور الجلفة‪،‬‬
‫الجزائر‪.5001 ،‬‬
‫‪ -‬قمبور عبد الرؤوف‪ ،‬رقي نذيرة‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في تحسين األداء المؤسسي‪ ،‬المجلة الجزائرية‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬المجلد‪ ،5‬العدد‪.5002 ،5‬‬
‫‪ -‬كمال منصوري‪ ،‬سماح صولح‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ :‬اإلطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى‪ ،‬مجلة أبحاث‬
‫اقتصادية وادارية‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬جوان‪.5000‬‬
‫‪-‬محمد بن كيحول‪ ،‬طيباوي سعدية‪ ،‬أثر أبعاد التنمية المستدامة على تحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة‬
‫الميدان للدراسات الرياضية واالجتماعية واإلنسانية‪ ،‬مج‪ ،05‬ع‪ ،02‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪.5002،‬‬
‫‪ -‬محمد حسين ناظم عباس‪ ،‬غني دحام الزبيدي‪ ،‬دور ممارسات إدارة الموارد البشرية االلكترونية في‬
‫استدامة رأس المال المعرفي ‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،52‬العدد‪ ،002‬جامعة‬
‫بغداد‪.5002،‬‬
‫‪ -‬مالك سميرة‪ ،‬يوسف جغلولي‪ ،‬دور الحوافز في مواجهة مقاومة التغيير في المنظمات‪ ،‬مجلة التنمية‬
‫واالقتصاد التطبيقي‪ ،‬العدد‪ ،02‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.5001‬‬
‫‪ -‬مصنوعة أحمد‪ ،‬إستراتيجية الموارد البشرية ودورها في تعزيز التغيير التنظيمي بمنظمات األعمال‪،‬‬
‫مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬العدد الثامن‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬بدون سنة النشر‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬محمود عبد الرحمان الشنطي‪ ،‬دور القيادة التحويلية في عمليات إدارة المعرفة‪ :‬دراسةة تطبيقية على‬
‫العاملين في وزارة الداخلية الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪،02‬‬
‫العدد‪ ،2‬األردن‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬نوري منير‪ ،‬معمر قوادري فضيلة‪ ،‬قياس أثر الممارسات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية في‬
‫تسيير التغيير التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية بمؤسسة اتصاالت الجزائر‪ ،-‬مجلة أبعاد اقتصادية‪ ،‬المجلد ‪،2‬‬
‫العدد ‪ ،0‬جامعة أحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬هادي عبد الوهاب االبرو‪ ،‬وسام بدر كاظم‪ ،‬دور الهيكل التنظيمي كمتغير وسيط في العالقة بين‬
‫تكنولوجيا المعلومات وكل من صنع القرار واالتصاالت التنظيمية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج‬
‫‪،21‬ع‪،0‬العراق‪ ،‬مارس ‪.5001‬‬
‫‪ -‬واكلي كلثوم‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية كشريك استراتيجي في المؤسسة‪ ،‬مجلة االقتصاد الجديد‪،‬‬
‫المجلد ‪ ، 5‬العدد ‪ ،02‬جامعة تلمسان‪ ،‬الجزائر‪. 5002 ،‬‬
‫‪ -‬يرقي حسين‪ ،‬بن عودة مصطفى‪ ،‬دراسة تحليلية لسلوكيات المواطنة التنظيمية وعالقتها ببعض‬
‫المتغيرات التنظيمية‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم اإلنسانية‪-‬دراسات اقتصادية‪ ،-‬مج ‪ ،52‬ع‪،00‬جامعة زيان‬
‫عاشور الجلفة‪ ،‬الجزائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -‬يحيى سليم ملحم‪ ،‬محمد شاكر األبراهيم‪ ،‬إستراتيجيات وأسباب مقاومة التغيير في الشركات‬
‫الصناعية‪ :‬حالة تطبيقية على الشركات األردنية ‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد‪ ،2‬العدد‪،5‬‬
‫األردن‪.5001 ،‬‬
‫‪ -‬يومس سالم‪ ،‬خلفان رشيد‪ ،‬مقاومة التغيير التنظيمي لدى عمال المؤسسة الوطنية لصناعة وتركيب‬
‫الشاحنات والحافالت بالرويبة(‪ ،)SNVI‬مجلة مجتمع تربية عمل‪ ،‬العدد ‪ ،02‬جامعة تيزي وزو‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫جوان ‪.5001‬‬

‫ثانيا‪ :‬قائمة المراجع باللغة األجنبية‬

‫‪1-les livres :‬‬
‫‪- Bolland .Eric J, comprehensive strategic management: A guide for‬‬
‫‪students, insight for managers, Emerald Publishing Limited,2017.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

- Cecile Dejoux Anne Dietrich, Management par les compétences : le

cas manpower, édition E-Node & Pearson Education, France, 2005.
-Grouard, Benoit et Meston,Francis, l’entreprise en mouvement :
conduire et réussir le changement, Dunod ; 1998.
- Gagnon yves Chantal, réussir le changement : mobiliser et soutenir le
personnel, 2012.
-J.P.Citeam , GRH , principles généraux et cas pratiques, Dalloz, 3ème
Edition, France,2000.
-sekiou L.et Blondin et Autres, Gestion des ressources humaines,
Edution de Boeck université, Bruxelles,1993.
-Steve Foster, An Exploratory Analysis of E-HRM in the context of
HRMtransformation, University of Hertfordshire,2008.
-yves-C. Gagnon, réussir le changement : mobiliser et soutenir le
personnel, presse de l’universit é du Québec, Québec, 2012.
-Yves Reale,De la GRH au management stratégique des RH , Groupe
Eyrolles,paris, 2018.

2- les thèses :
- Andrew B, qualitative and quantitative assessment of organizational
change readiness, master of science in engineering management, Air
university, USA, 2008 .

- François Jaujard, de la conduite du changement organisationnel à la

co-construction de rôle par la régulation des transitions d’acteurs,these
de doctorat en science de gestion, Ecole Nationale Supérieure des Mines de
Paris, France, 2007.
-Lucile Cabos, Role de la gestion des ressources humaines pour la
mobilisation des employés dans le cadre de démarches de
développement durable, Essai en vue de l’obtention du grade de maitre en
122
 ‫قائمة المراجع‬

environnement(M.Env), centre universitaire de formation en environnement,

Université de Sherbrooke, Canada,Mai 2015.
- Martine Visinand, le rôle attendu des professionnels RH lors d’un
changement organisationnel, mémoire présenté en vue de l’obtention du
grade de maître science(M. SC.),HEC Montréal,canada,Aout 2003.
- Nadège GUNIA, la fonction ressources humaines face aux
transformations organisationnelles des entreprises, thèse de doctorat en
science de gestion, Université Toulouse I ,France ,2002.
- Ronald E Riggio, introduction to industrial/organizational psychology,
sixth edition, Pearson education, U S A,2013.
-Tamanna Kapoor, Readiness for organizational change : Astudy of the
effects of individual and organizational factors, doctorat of philosophy in
management, Deemed University , India, 2018.
- Trimo D. Rasamoely, le changement continu et ses leviers :données
théoriques et étude de cas, Essai présenté au Département des Relations
Industrielles et Ressources Humaines, Université de Québec, mars 2016.

3- les revues :

- Alice Guilhon, Réussir les changements par le développement de

l’apprentissage organisationnel-les leçons du cas Shell-,gerer et
comprendre,N°65,HEC jouy-en-losas,France ,2001.

-Armenakis &Al,creatinig readiness for organizational change, human

relation, 1993.
-
Bryan J Weiner, A theory of organizational readiness to change,
implementation science, university of North Carolina Chapel hill, 2009.
- Cumming.J.N, work group, structural diversity, and knowledge
sharing in a global organization, management science,2004.

122
 ‫قائمة المراجع‬

-Coghan.D,managing organizational change teams and groups,

leadership and organization development journal.
-
David miller, the psychology of successfully delivering organizational
change, white paper, executive change insight, January 2013.
- Devi Soumyaja et al, Antecedents of Employee Readiness for change,
Management Studies and Economic Systems,2(1), Christ University,
Bangalore, India, 2015.
-George P. Huber, Organizations: Theory, Design, Future,- APA
handbook of industrial and organizational psychology-, Vol. 1: Building
and developing the organization, American Psychological Association, 2011.
-Henry inegbedion, managing diversity for organizational efficiency,
journals.sagepub.com/home/sgo, SAGE Open,2020.
-Huber Grand.p, organizational learning: the contributing processes
and the litertures, organization science, vol 02, N01, 1991.
-Henriet B, la gestion des ressources humaines face aux
transformations orcanisationnelles, revue française de gestion, 1999.
-Kathryn von Treuer et al, organizational factors associated with
readiness for change in residential aged care settings, research
article,BMC Health Services Research, 2018.
-Kristina linnea matsdotter fagernaes,measuring change readiness-how
to succeefully quantify readiness for change-,Master’s thesis in work- and
organizational psychology,University of OSLO,may2015.
-Marie-pierre Gagnon & Al, Asystematic review of instruments to assess
organizational readiness for knowledge transjation in health care, plos
one, doi:10.1371/journal.pone.0114338, 2014.
-Maria Vakola, multilevel readiness to organizational change: a
conceptual approach, journal of change management, Athens university of
economics and business,Vol.13,No 1,96-109,Greece, 05/11/2013.

121
 ‫قائمة المراجع‬

- Markus.H &Kunda.Z,stability and malleability of the self-concept,

journal of personality and social psychology, 1986.
- Maja fresk, Martin magnell, readiness to change in a project-based
organization,master programme in management of logistics and
innovation, faculty of engineering and sustainable development, 2017.
-Olaug Øygarden, Espen Olsen, Aslaug Mikkelsen, Changing to improve?
Organizational change and change-oriented leadership in hospitals,
Journal of Health Organization and Management,Volume 34 Issue 6, 2020.
- Oreg.S &Al, change recipients’ reactions to organizational change: A
sixty-year review of quantitative studies, journal of Applied Behavioral
Science, 2011.
-
Pond &Al, the importance of employees’ expectations in
organizational diagnosis, journal of applied behavioral science.
- Rosemond Boohene and Asamoah Appiah Williams, Resistance to
Organisational Change: A Case study of Oti Complex Limited, CSCanada,
international Business and Management, Vol.4,No 1, 2012.
-Roos, R. and Nilsson, V. O, Driving Organizational Readiness for
Change through Strategic Workshops, International Journal of Management
and Applied Research, Vol. 7, No. 1,2020.
- Sanjee Udari Samaranayake,Employee readiness for organizational
change: Acase study in an expert oriented manufacturing firm in Sri
Lanka,Earasian journal of business and economics, 10(20), 2017.
-Stein Knardahl, Jan Olav Christensen, Lise Fløvik , The Effect of
Organizational Changes on the Psychosocial Work Environment: Changes in
Psychological and Social Working Conditions Following Organizational
Changes, 2019 Available at the link :
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.02845.

123
 ‫قائمة المراجع‬

-Wayne F. Cascio and Herman Aguinis, Research in Industrial and

Organizational Psychology From 1963 to 2007: Changes, Choices, and
Trends, Journal of Applied Psychology, Vol. 93, No. 5, the American
Psychological Association,2008.

‫ مواقع األنترنت‬:‫ثالثا‬

- https://www.researchgate.net/publication/260084292_Change_Managem
ent_Leadership_the_IndustrialOrganizational_Psychologist
- http://courses.aiu.edu/Introduction%20to%20Industrial%20Organizational
%20Psychology/S1/S1.
- https://www.researchgate.net/publication/211381460_Creating_Readine
ss_for_Organizational_Change.
https://www.researchgate.net/publication/323028857_GRH_et_changem
ent_organisationnel_discours_et_realites.
- http://www.implementationscience.com/content/9/1/7.

122
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم(‪ :)1‬الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬

‫الرئيس المدير العام‬

‫مديرية العمليات‬ ‫مديرية التدقيق الداخلي‬

‫مديرية البرمجة‬
‫مصنع انتيبيوتيكال المدية‬
‫مركز البحث و التطوير‬
‫م ي ية ال م ة‬
‫مصنع الحراش‬
‫مديرية الشؤون الصيدالنية‬

‫مصنع جسر قسنطينة‬

‫مديرية ضمان الجودة‬

‫مصنع شرشال‬ ‫مديرية أنظمة المعلومات‬

‫مصنع الدار البيضاء‬ ‫مديرية المالية و المحاسبة‬

‫مديرية التطوير الصناعي‬

‫مصنع باتنة‬
‫مديرية المستخدمين‬
‫مصنع قسنطينة‬
‫مركز التكافؤ الحيوي‬
‫مصنع عنابة‬
‫مديرية المشتريات‬
‫مصنع صوميديال‬
‫مديرية الممتلكات و الوسائل العامة‬
‫مصنع إبرال‬
‫مديرية اإلعالم و االتصال‬

‫مديرية التكوين‬

‫مديرية الشؤون القانونية‬

‫مديرية اإلستراتيجية و التنظيم‬

‫مديرية التسويق و المبيعات‬

‫الوحدة التجارية المركزية‬

‫الوحدة التجارية للشرق‬

‫الوحدة التجارية للغرب‬

‫المصدر ‪ :‬وثائق مقدمة من مديرية المستخدمين لمجمع "صيدال"‬

‫‪246‬‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم(‪ :)2‬االستبيان‬

‫بغرض استكمال أطروحة الدكتوراه في علوم التسيير تخصص تسيير الموارد البشرية والتي تحمل‬
‫عنوان " مساهمة إدارة الموارد البشرية في استعداد المنظمة للتغيير التنظيمي" أضع بين أيديكم هذا‬
‫االستبيان التمام الجانب التطبيقي في دراستي هته‪.‬‬

‫لذا يرجى من سيادتكم المحترمة التكرم باإلجابة عن طريق وضع عالمة(‪ )x‬أمام العبارة المناسبة‪،‬‬
‫ونحيطكم علما بأن هذه المعلومات سوف تكون سرية ولن تستخدم إال لغرض علمي‪.‬‬

‫تقبلوا مني فائق عبارات التقدير واالحترام وشك ار مسبقا على تعاونكم معنا‪.‬‬

‫الباحثة‬

‫الجزء األول‪:‬البيانات الشخصية والوظيفية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫اجلنس‪ :‬ذكر‬

‫]‪ [02-03‬سنة‬ ‫]‪ [02-03‬سنة‬ ‫]‪[02-02‬سنة‬ ‫العمر‪ :‬أقل من ‪02‬سنة‬

‫أكثر من ‪02‬سنة‬

‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬ ‫اثنوي‬ ‫متوسط‬ ‫املستوى الدراسي‪ :‬ابتدائي‬

‫]‪ [30-33‬سنة‬ ‫]‪ [32-0‬سنوات‬ ‫أقدمية العمل يف املنظمة‪ :‬أقل من ‪ 0‬سنوات‬

‫أكثر من ‪30‬سنة‬

‫وظيفتني‬ ‫وظيفة واحدة‬ ‫ما هو عدد الوظائف اليت شغلتها يف املؤسسة‬

‫إذا كان عدد الوظائف اليت شغلتها أكثر من وظيفتني فما هو عددها‬

‫‪247‬‬
 ‫المالحق‬

‫الجزء الثاني‪ :‬التغيير على مستوى مجمع "صيدال" من وجهة نظر العاملين‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬

‫‪.2‬أشعر بالروتين في عملي بهذه المنظمة‬

‫‪ .1‬أجرت المنظمة تغييرات على مستوى الهيكل التنظيمي خالل‬
‫السنوات الماضية‬
‫‪ .1‬قامت المنظمة بإدخال تغييرات في وسائل ومعدات العمل‬
‫‪ .1‬قامت المنظمة بتغيير طرق العمل لديها‬
‫‪.1‬قامت المنظمة بتغيير أنماط السلطة في السنوات الماضية‬
‫‪ .1‬قامت المنظمة بإحداث تغييرات في المهام والوظائف‬
‫‪ .7‬أدخلت المنظمة تقنيات حديثة في العمل‬
‫‪ .8‬أجرت المنظمة تغييرات في منتجاتها خالل السنوات الماضية‬
‫‪ .9‬تقوم المنظمة بإحداث تغييرات باستمرار‬
‫‪ .21‬تضع المنظمة تصورات مستقبلية إلحداث التغيير‬
‫‪ .22‬تقوم المنظمة بإحداث التغيير لمواكبة التطورات الحاصلة‬

‫الجزء الثالث‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية في مجمع "صيدال"‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫أوال‪ :‬التوظيف‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬
‫‪ . 21‬يتم توظيف الموارد البشرية التي تمتلك استجابة سريعة للتغيرات‬
‫الحاصلة في البيئة‬
‫‪ . 21‬تعتمد المؤسسة بشكل محدود على المصادر الداخلية (النقل‪ ،‬الترقية)‬
‫لسد احتياجاتها من الكفاءات البشرية‬
‫‪. 21‬يتم االعتماد على التوظيف من خارج المؤسسة بشكل كبير بغية إضافة‬
‫كفاءات بشرية‬
‫‪. 21‬يتم توظيف العاملين على أساس أن المنصب قابل للتغيير في محتواه‬
‫مستقبال‬
‫‪ .21‬تهتم المنظمة بالمواصفات الوظيفية ( الشهادة العلمية‪ ،‬الخبرة والكفاءة)‬
‫عند مأل المناصب الشاغرة‬
‫ثانيا‪ :‬التدريب‬

‫‪248‬‬
 ‫المالحق‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫العبارة‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬
‫‪ .27‬يتم تدريب العاملين بناءا على احتياجات المنظمة‬
‫‪.28‬تلبي برامج التدريب المقدمة طموحات العاملين‬
‫‪ . 29‬عندما يتم إدخال تغييرات تتطلب معارف أو مهارات جديدة فإنه يتم‬
‫تدريب العاملين على ذلك‬
‫‪ .11‬برامج التدريب المقدمة لها عالقة بمشاريع التغيير‬
‫‪ . 12‬تساهم برامج التدريب المقدمة في تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين‬
‫‪ .11‬يتم االستعانة بمراكز تكوين خارج المنظمة لتطوير كفاءات العاملين‬
‫لديها‬
‫‪ . 11‬تساهم البرامج التدريبية المقدمة للعاملين على تحقيق التطوير الذاتي‬
‫والتحسين المستمر لهم‬
‫ثالثا‪ :‬األجور والحوافز‬
‫‪.11‬يعمل نظام األجور المعمول به في المنظمة على جذب أصحاب‬
‫الكفاءات‬
‫‪ . 11‬يتناسب األجر المقدم لك مع متطلبات الوظيفة التي تشغلها‬
‫‪ .11‬يساهم نظام األجور الممنوح في المحافظة على ذوي الكفاءات‬
‫‪ .17‬أجرك مرتفع مقارنة بالمنظمات المنافسة‬
‫‪ .18‬تمنح لك المنظمة مكافئات تتناسب مع مستوى كفاءتك في العمل‬
‫‪.19‬التحفيزات المقدمة من طرف المنظمة تشجع على قبول التغيير‬
‫‪ .11‬تشعر بالرضا تجاه األجر الممنوح لك‬
‫‪ .12‬تشعر بالرضا تجاه الحوافز المقدمة لك‬
‫رابعا‪ :‬تسيير المسار الوظيفي‬
‫‪.11‬يتم ترقية العاملين على أساس الكفاءة واالنجازات المحققة‬
‫‪ .11‬يتم نقل العاملين بين الوظائف من أجل توسيع معارفهم الوظيفية‬
‫‪ .11‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند‬
‫ترقية العامل لمنصب أعلى‬
‫‪ .11‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند نقل‬
‫العامل لمنصب جديد‬
‫‪.11‬تؤدي سياسة الترقية المطبقة في المنظمة على خلق جو المنافسة بين‬
‫العاملين‬

‫خامسا‪ :‬االهتمام بالجانب النفسي للعاملين‬

‫‪249‬‬
 ‫المالحق‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫العبارة‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬
‫‪ .17‬يتم تقديم الدعم المعنوي للعامل عندما يواجه مشكالت وصعوبات في‬
‫العمل‬
‫‪ . 18‬عند القيام بإحداث تغييرات يتم تحضيركم نفسيا لها (أي يتم تقديم‬
‫الدعم المعنوي لكم)‬
‫‪.19‬عند إدخال تغييرات وتقعون في أخطاء غير مقصودة فإنه يتم رفع‬
‫معنوياتكم ويعتبرونها فرصة للتعلم‬
‫‪ .11‬تهتم المنظمة بالجانب النفسي للعاملين‬
‫‪ .12‬يوجد قسم للتحليل النفسي في منظمتك‬
‫‪ .11‬تمتلك المنظمة أخصائيين نفسانيين‬
‫اجلزء الرابع‪ :‬االستعداد للتغيري التنظيمي على مستوى جممع صيدال‬

‫غري موافق بشدة‬ ‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫أوال‪ :‬االستعداد للتغيري التنظيمي على املستوى الفردي‬
‫‪ -1‬مدى تقدير العاملني للتغيري التنظيمي‬
‫‪.00‬يعترب التغيري مهم ملنظمتك‬
‫‪ .00‬يعترب التغيري ضروري وحتمي لمنظمتك‬
‫‪.00‬يعد التغيري أداة فعالة يف سبيل حل املشكالت التنظيمية‬
‫‪ .04‬إن لعملية التغيري نواتج إجيابية تعود ابلفائدة على المنظمة‬
‫‪ .04‬أرى أبن المنظمة يف حاجة إىل التغيري خالل الفرتة املقبلة‬
‫‪.04‬ثؤثر التحفيزات املقدمة من طرف المنظمة على موقفي جتاه عملية التغيري‬
‫‪.04‬يرتبط موقفي جتاه عملية التغيري مبدى إشراكي يف هذه العملية‬
‫لدي موقف إيجابي اتجاه عمليات التغيير التي يتم احداثها‬ ‫‪.02‬‬
‫‪-2‬إدراك العاملني حول قدرهتم على إحداث التغيري التنظيمي‬
‫‪. 12‬يستفيد العاملين من التجارب السابقة في مجال التغيير‬
‫‪ . 11‬يمتلك العاملين المؤهالت والقدرات الالزمة لتنفيذ التغيير بنجاح‬
‫‪ .11‬لدي ثقة في قدرتي على تنفيذ التغيير‬
‫‪ .11‬لدي خوف اتجاه عمليات التغيير المقترحة‬
‫‪ .11‬ال أمتلك االستعداد الكاف للتغيير‬
‫ثانيا‪ :‬االستعداد للتغيير على المستوى التنظيمي‬
‫‪-1‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪ .04‬توجد يف المنظمة عادات وتقاليد مشجعة على إحداث التغيري‬

‫‪250‬‬
 ‫المالحق‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫‪ .17‬القيم السائدة في المنظمة ترسخ ثقافة التغيير‬
‫‪ .18‬تعمل المنظمة على نشر ثقافة المبادرة الفردية والجماعية لدى العاملين‬
‫‪ .19‬تعمل المنظمة على ترسيخ ثقافة االبتكار والتجديد لدى العاملين‬
‫‪ -2‬القيادة اإلدارية‬
‫‪.11‬يشجع القائد المنافسة بين العاملين بغرض تقديم أفكار جديدة‬
‫‪ . 12‬يتيح القائد في العمل حرية للتعبير عن اآلراء واالقتراحات‬
‫‪ .11‬يعمل القائد على تقدير مجهودات وانجازات العاملين‬
‫‪ .11‬يشجع قادة المنظمة العاملين على قبول التغيير‬
‫‪ -3‬نظام االتصال‬
‫‪ .11‬يتم شرح أسباب التغيير للعاملين‬
‫‪.11‬يتم شرح أهداف التغيير للعاملين‬
‫‪ . 11‬يتم توضيح الفوائد والمكاسب التي سيجنيها العاملين جراء التغيير‬
‫‪ .17‬يتم شرح مراحل التغيير للعاملين‬
‫‪.18‬تعمل اإلدارة على إقناع العاملين بضرورة التغيير‬
‫‪. 19‬توفر نظم االتصاالت المعمول بها في المنظمة المعلومات المرتبطة‬
‫بالتغيير في الوقت المناسب‬
‫‪ . 71‬تولي اإلدارة أهمية لرأي العاملين حول التغييرات التي سيتم إحداثها‬

‫‪251‬‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم(‪ :)3‬مخرجات "‪ " spss26‬الخاصة بالجداول التكرارية لفقرات االستبيان‬

‫‪1-‬أشعر بالروتين في عملي بهذه المنظمة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪35,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪49,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪81,0‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 2-‬أجرت المؤسسة تغييرات على مستوى الهيكل التنظيمي خالل السنوات الماضية‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪31,9‬‬
‫محايد‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪43,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪55‬‬ ‫‪47,4‬‬ ‫‪47,4‬‬ ‫‪90,5‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ .3‬قامت المؤسسة بإدخال تغييرات في وسائل ومعدات العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪26,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪39,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪49‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪81,9‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪252‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪4.‬قامت المؤسسة بتغيير طرق العمل لديها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪38,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪54,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪91,4‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪5 .‬قامت المؤسسة بتغيير أنماط السلطة في السنوات الماضية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪37,9‬‬
‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪54,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪90,5‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪6.‬قامت المؤسسة بإحداث تغييرات في المهام والوظائف‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪27,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪45,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪53‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪91,4‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪253‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪7.‬أدخلت المؤسسة تقنيات حديثة في العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪37,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪54,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪90,5‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪8.‬أجرت المؤسسة تغييرات في منتجاتها خالل السنوات الماضية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪41,4‬‬
‫محايد‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪61,2‬‬
‫موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪9.‬تقوم المؤسسة بإحداث تغييرات باستمرار‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪44,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪67,2‬‬
‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪254‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪10.‬تضع المؤسسة تصورات مستقبلية إلحداث التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪43,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪65,5‬‬
‫موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪11.‬تقوم المؤسسة بإحداث التغيير لمواكبة التطورات الحاصلة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪47,4‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪69,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪12.‬يتم توظيف الموارد البشرية التي تمتلك استجابة سريعة للتغيرات الحاصلة في البيئة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪49,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪70,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪97,4‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪255‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 13.‬تعتمد المؤسسة بشكل محدود على المصادر الداخلية (النقل‪ ،‬الترقية) لسد احتياجاتها من الكفاءات البشرية‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪37,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪66,4‬‬
‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪94,8‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪14.‬يتم االعتماد على التوظيف من خارج المؤسسة بشكل كبير بغية إضافة كفاءات بشرية تمتلك االستعداد‬
‫للتغيير‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪49,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪69,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪15 .‬يتم توظيف العاملين على أساس أن المنصب قابل للتغيير في محتواه مستقبال‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪39‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪46,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪256‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 16 .‬تهتم المؤسسة بالمواصفات الوظيفية ( الشهادة العلمية‪ ،‬الخبرة والكفاءة) عند مأل المناصب الشاغرة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪57,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪71,6‬‬
‫موافق‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪17‬يتم تدريب العاملين بناءا على احتياجات المنظمة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪39‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪44,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪60,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪18 .‬تلبي برامج التدريب المقدمة طموحات العاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪44,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪257‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 19‬عندما يتم إدخال تغييرات تتطلب معارف أو مهارات جديدة فإنه يتم تدريب العاملين على ذلك‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪46,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪59,5‬‬
‫موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪94,8‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪20‬برامج التدريب المقدمة ال عالقة لها بمشاريع التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪26,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪56,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪46‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪21.‬تساهم برامج التدريب المقدمة في تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪38,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪64,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪258‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪22 .‬يتم االستعانة بمراكز تكوين خارج المؤسسة لتطوير كفاءات العاملين لديها‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪30,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪51,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪49‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪94,0‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 23 .‬تساهم البرامج التدريبية المقدمة للعاملين على تحقيق التطوير الذاتي والتحسين المستمر لهم‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪36,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪60,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪24 .‬يعمل نظام األجور المعمول به في المؤسسة على جذب أصحاب الكفاءات‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪54‬‬ ‫‪46,6‬‬ ‫‪46,6‬‬ ‫‪69,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪87,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪259‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪25 .‬يتناسب األجر المقدم لك مع متطلبات الوظيفة التي تشغلها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪50‬‬ ‫‪43,1‬‬ ‫‪43,1‬‬ ‫‪70,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪83,6‬‬
‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪26 .‬يساهم نظام األجور الممنوح في المحافظة على ذوي الكفاءات‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪54‬‬ ‫‪46,6‬‬ ‫‪46,6‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪89,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪27.‬أجرك مرتفع مقارنة بالمؤسسات المنافسة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪62‬‬ ‫‪53,4‬‬ ‫‪53,4‬‬ ‫‪53,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪81,9‬‬
‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪28 .‬تمنح لك المؤسسة مكافئات تتناسب مع مستوى كفاءتك في العمل‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪45‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪38,8‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪46‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪78,4‬‬
‫محايد‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪97,4‬‬
‫موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪260‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪29 .‬التحفيزات المقدمة من طرف المؤسسة تشجع على قبول التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪71,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪89,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪96,6‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪30 .‬تشعر بالرضا تجاه األجر الممنوح لك‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪41,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪77,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪94,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪31 .‬تشعر بالرضا تجاه الحوافز المقدمة لك‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪40,5‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪45‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪79,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪93,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪32 .‬يتم ترقية العاملين على أساس الكفاءة واالنجازات المحققة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪85,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪261‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 33.‬يتم نقل العاملين بين الوظائف من أجل توسيع معارفهم الوظيفية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪39‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪65,5‬‬
‫محايد‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪90,5‬‬
‫موافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 34.‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند ترقية العامل لمنصب أعلى‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪47‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪71,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪87,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 35 .‬يتم احترام مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب عند نقل العامل لمنصب جديد‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪36,2‬‬ ‫‪63,8‬‬
‫محايد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪76,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪97,4‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪262‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ .36‬تؤدي سياسة الترقية المطبقة في المؤسسة على خلق جو المنافسة بين العاملين‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪62,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪82,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪37 .‬يتم تقديم الدعم المعنوي للعامل عندما يواجه مشكالت وصعوبات في العمل‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪37,1‬‬ ‫‪62,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪86,2‬‬
‫موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 38 .‬عند القيام بإحداث تغييرات يتم تحضيركم نفسيا لها (أي يتم تقديم الدعم المعنوي لكم)‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪53‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪71,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪87,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪263‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪39 .‬عند إدخال تغييرات وتقعون في أخطاء غير مقصودة فإنه يتم رفع معنوياتكم ويعتبرونها فرصة للتعلم‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪55,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪76,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪40 .‬تهتم المؤسسة بالجانب النفسي للعاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬ ‫‪31,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪49‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪89,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪41 .‬يوجد قسم للتحليل النفسي في مؤسستك‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪39‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬ ‫‪33,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪56‬‬ ‫‪48,3‬‬ ‫‪48,3‬‬ ‫‪81,9‬‬
‫محايد‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪87,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪95,7‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪264‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪42 .‬تمتلك المؤسسة أخصائيين نفسانيين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪52‬‬ ‫‪44,8‬‬ ‫‪44,8‬‬ ‫‪79,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪87,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪96,6‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪45 .‬يعد التغيير أداة فعالة في سبيل حل المشكالت التنظيمية‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪20,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪34,5‬‬
‫موافق‬ ‫‪47‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪40,5‬‬ ‫‪75,0‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 46 .‬إن لعملية التغيير نواتج إيجابية تعود بالفائدة على المؤسسة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪26,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪50,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪86,2‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪265‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪47 .‬أرى بأن المؤسسة في حاجة إلى التغيير خالل الفترة المقبلة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪23,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪51‬‬ ‫‪44,0‬‬ ‫‪44,0‬‬ ‫‪67,2‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪38‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪48 .‬ثؤثر التحفيزات المقدمة من طرف المؤسسة على موقفي تجاه عملية التغيير‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪16,4‬‬
‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪44,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪48‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪85,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪14,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪49 .‬يرتبط موقفي تجاه عملية التغيير بمدى إشراكي في هذه العملية‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪19,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪46,6‬‬
‫موافق‬ ‫‪46‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪86,2‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪13,8‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪266‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 50 .‬لدي موقف إيجابي اتجاه عمليات التغيير التي يتم احداثها‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪34,5‬‬
‫محايد‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪61,2‬‬
‫موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪87,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪51 .‬يستفيد العاملين من التجارب السابقة في مجال التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪2,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪25,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪73‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪87,9‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪12,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪52 .‬يمتلك العاملين المؤهالت والقدرات الالزمة لتنفيذ التغيير بنجاح‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪39,7‬‬
‫موافق‬ ‫‪57‬‬ ‫‪49,1‬‬ ‫‪49,1‬‬ ‫‪88,8‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪11,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪267‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪53 .‬لدي ثقة في قدرتي على تنفيذ التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫‪10,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪15,5‬‬ ‫‪25,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪66‬‬ ‫‪56,9‬‬ ‫‪56,9‬‬ ‫‪82,8‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪54 .‬لدي خوف اتجاه عمليات التغيير المقترحة‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪35,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪66,4‬‬
‫موافق‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪93,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪6,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ 55 .‬ال أمتلك االستعداد الكاف للتغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪18,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪30,2‬‬ ‫‪48,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪53‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪45,7‬‬ ‫‪94,0‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪6,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪268‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪56 .‬توجد في المؤسسة عادات وتقاليد مشجعة على إحداث التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪47,4‬‬
‫محايد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪75,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪94,8‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪5,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪57 .‬القيم السائدة في المؤسسة ترسخ ثقافة التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪56,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪79,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪96,6‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪58 .‬تعمل المؤسسة على نشر ثقافة المبادرة الفردية والجماعية لدى العاملين‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪46‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪39,7‬‬ ‫‪56,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪79,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪269‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪59 .‬تعمل المؤسسة على ترسيخ ثقافة االبتكار والتجديد لدى العاملين‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪49‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪42,2‬‬ ‫‪67,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪88,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪10,3‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪60 .‬يشجع القائد المنافسة بين العاملين بغرض تقديم أفكار جديدة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪50,0‬‬
‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪77,6‬‬
‫موافق‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪61 .‬يتيح القائد في العمل حرية للتعبير عن اآلراء واالقتراحات‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪48,3‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪69,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪270‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪62.‬يعمل القائد على تقدير مجهودات وانجازات العاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪46,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪75,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪63.‬يشجع قادة المنظمة العاملين على قبول التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪42,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪27,6‬‬ ‫‪69,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪64.‬يتم شرح أسباب التغيير للعاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬ ‫‪19,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪37,9‬‬ ‫‪56,9‬‬
‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪74,1‬‬
‫موافق‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪271‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 65.‬يتم شرح أهداف التغيير للعاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬ ‫‪19,8‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪35,3‬‬ ‫‪55,2‬‬
‫محايد‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪77,6‬‬
‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪66 .‬يتم توضيح الفوائد والمكاسب التي سيجنيها العاملين جراء التغيير‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬ ‫‪20,7‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪51,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪75,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪67 .‬يتم شرح مراحل التغيير للعاملين‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪25,0‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪34,5‬‬ ‫‪59,5‬‬
‫محايد‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪81,0‬‬
‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪18,1‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪68.‬تعمل اإلدارة على إقناع العاملين بضرورة التغيير‬

‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪48‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪41,4‬‬ ‫‪64,7‬‬
‫محايد‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪81,9‬‬
‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪17,2‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪272‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 69.‬توفر نظم االتصاالت المعمول بها في المنظمة المعلومات المرتبطة بالتغيير في الوقت المناسب‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬ ‫‪25,9‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪38‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪58,6‬‬
‫محايد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪82,8‬‬
‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪16,4‬‬ ‫‪99,1‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪70‬تولي اإلدارة أهمية لرأي العاملين حول التغييرات التي سيتم إحداثها‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪45‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪38,8‬‬ ‫‪62,1‬‬
‫محايد‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪85,3‬‬
‫موافق‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪12,9‬‬ ‫‪98,3‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪1,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪273‬‬