‫إقــــــــرار‬

‫أنا المكقع أدناه مقدـ الرسالة التي تحمؿ العنكاف‪:‬‬

‫دور القيادة التحويمية في إدارة التغيير بوزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‬

‫أقر بأف ما اشتممت عميو ىذه الرسالة إنما ىي نتاج جيدم الخاص‪ ،‬باستثناء ما تمت اإلشارة إليو حيثما‬
‫كرد‪ ،‬كاف ىذه الرسالة ككؿ‪ ،‬أك أم جزء منيا لـ يقدـ مف قبؿ لنيؿ درجة أك لقب عممي أك بحثي لدل أية‬
‫مؤسسة تعميمية أك بحثية أخرل‪.‬‬

‫كما أقر بحؽ أكاديمية اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا في حقكؽ النشر ليذه الرسالة كأنو ال يجكز‬
‫النشر إال بمكافقة رسمية مكتكبة مف األكاديمية‪.‬‬

‫ًاهلل خري الشبىدٌي‬

‫‪DECLARATION‬‬
‫‪The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the‬‬
‫‪researcher's own work, and has not been submitted elsewhere for any other‬‬
‫‪degree or qualification.‬‬

‫‪I also acknowledged the right of the Management and Politics Academy for‬‬
‫‪Postgraduate Studies to the copyright of this thesis and that its publication is‬‬
‫‪admissible only through a formal, written consent by the Academy.‬‬

‫‪Student's name:‬‬ ‫‪Khaldia A. Sharif‬‬ ‫خالدية إبراهيم أمحد أبو شريف‬ ‫اسم الطالب‪:‬‬

‫‪Date:‬‬ ‫‪2016-09-04‬‬ ‫‪ 02‬ذك الحجة‪ 1437 ،‬ى ػ‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫‪Signature:‬‬ ‫‪Khaldia‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬

 ‫أكاديمية اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا –غزة‬
‫تخصص القيادة و اإلدارة‬
‫برنامج الدراسات العميا المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة‬
‫لمدراسات العميا وجامعة األقصى‬

‫رسالة ماجستير بعنوان‬

‫دور القيادة التحويلية يف إدارة التغيري بوزارة الصحة الفلسطينية‬

‫يف حمافظات غسة‬
‫‪The Role of Transformational Leadership in Change‬‬
‫‪Management at Palestinian Ministry of Health in‬‬
‫‪Gaza Governorates‬‬

‫خالدية إبراهيم أمحد أبو شريف‬

‫د‪ /‬نبيل عبد شعبان اللوح‬

‫‪2016‬م‪ 1437-‬ىـ‬
 ‫آوةىقرآنوة‬

‫آية قرآنية‬

‫[ َذلِ َك بِ َي َّن اّللَّ ََل ْ َي ُك ُم َغ ر ًِّيا رى ْع َم ًة َأ ْى َع َم َها َع ََل َق ْو ٍم َح َّتى ُي َغ ر ُِّيو ْا َما‬
‫وم]‬ ‫بِ َيى ُػ ِس ِهم و َأ َّن اّللَّ س ِموع َع ِ‬
‫ل‬
‫ٌ‬ ‫َ ٌ‬ ‫ْ َ‬

‫(األنفال‪)53 :‬‬

‫‌أ‬
 ‫اإلهداء‬

‫اإلهداء‬

‫‪ ‬إىل هَيْ أفين عوره يف سبٍل تربٍيت ًتعلٍويً‪ ،‬إىل هَييْ أحيبينين بريرٌن اعبٌ يو‪ً ،‬تٌجٍييو‪ً ،‬دعٌاتيو‪......‬‬

‫ًالدي العسٌس أينبل اهلل يف عوره ًه ّعو ببلصحت ًالعبفٍت ‪.‬‬

‫‪ ‬إىل القلب احلنٌى ًالشوعت املضٍئت‪ ،‬إىل هَيْ كبًت دعٌاهتب سر جنبحً‬

‫ًالدتً الغبلٍت‪........‬أهد اهلل يف عورىب ًازقين برىب ‪.‬‬

‫‪ ‬إيل إخٌتً مجٍعبً ‪ ......‬الذٌي شجعًًٌ على هٌاصلت الدااست ‪.‬‬

‫‪ ‬إيل صدٌقبتً ًزهٍالتً ًزهالئً ‪.‬‬

‫‪ ‬إىل كلّ هَيْ ًجد يف ًفسو قَبَس القٍبدة احلرٍوت الدّاعوت ‪.‬‬

‫‪ ‬إىل كلّ هَيْ تعطّشت ًفسُو لنٌا العدل يف قبئدٍ حرٍن ‪.‬‬

‫‪ ‬إىل كل هي سبىن‪ً ،‬شجع‪ً ،‬قدّم العٌى ًاملسبعدة إلجنبز ىذا العول ‪.‬‬

‫‪ ‬إلٍرن مجٍعبً أىدي ىذا اجليد امل ٌاضع‪ ،‬سبئلتً املٌىل القدٌر أى ٌنفع بو‪ً ،‬جيعلو خبلصبً لٌجيو الررٌن ‪.‬‬

‫الببحثت‬

‫‌ب‬
 ‫ذكرىوتقدور‬

‫شكر وتقدير‬

‫اِل ًا ت َْر َضا ُه َو َأ ْد ِخ ْلنِي‬

‫أعم َل ص ِ‬
‫َ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫[ َر رب َأ ْو ِز ْعني َأ ْن َأ ْش ُك َر ى ْع َمت ََك ا َّلتي َأ ْى َع ْم َت َع َ ََّل َو َع ََل َوالدَ َّي َو َأ ْن ْ َ‬
‫ني ] (النمؿ ‪)19:‬‬ ‫اد َك الص ِ‬
‫اِل َ‬ ‫ْحتِ َك ِف ِعب ِ‬ ‫بِ َر ْ َ‬
‫َّ‬ ‫َ‬

‫الحمد هلل رب العالميف كما ينبغي لجالؿ كجيو كعظيـ سمطانو‪ ،‬الحمد هلل عدد خمقو كرضا نفسو كزنة‬
‫عرشو كمداد كمماتو‪ ،‬كالصالة كالسالـ عمى نبي األمة كالمعمـ األكؿ محمد بف عبد اهلل ‪..‬‬

‫عمي أف أنسب الفضؿ لذكم الفضؿ‪،‬‬ ‫مف اهلل عز ك جؿ عمي بإكماؿ ىذه الدراسة‪ ،‬كاف لزامان ٌ‬ ‫فبعد أف ٌ‬
‫كذلؾ استنادان لقكلو تعالي " ك إذ تأذف ربكـ لئف شكرتـ ألزيدنكـ " (ابراىيـ ‪ ،)7:‬لذا يسعدني أف أتقدـ‬
‫بالشكر كالعرفاف لمنبر العمـ أكاديمية اإلدارة كالسياسة لمدراسات العميا التي أتاحت لي فرصة االلتحاؽ‬
‫ببرنامج الدراسات العميا ممثمة في رئيسيا د‪ /‬محمد المدىكف‪ ،‬كالى جميع العامميف فييا مف أكاديمييف‬
‫كادارييف ‪.‬‬

‫كما يسرني أف أتقدـ بالشكر كالتقدير إلي الدكتكر الفاضؿ ‪ /‬نبيؿ عبد شعباف المكح‪ ،‬الذم أشرؼ عمى ىذه‬
‫الدراسة‪ ،‬كنصح فصدؽ النصح‪ ،‬ككجو فأحسف التكجيو‪ ،‬كتعيد الدراسة بالرعاية كالعناية العممية ك‬
‫األكاديمية‪ ،‬مما كاف لو األثر األكبر في إتماميا ‪.‬‬
‫كما كأتقدـ بخالص الشكر كعظيـ االمتناف لعضكم المناقشة ‪:‬‬
‫مناقشان داخميان ‪.‬‬ ‫‪ -‬الدكتكر ‪ /‬محمد المدىكف‬
‫مناقشان خارجيان‪.‬‬ ‫‪ -‬الدكتكر ‪ /‬سمير راضي‬

‫الجمي في مرحمة تطبيؽ‬

‫ٌ‬ ‫كما أتقدـ بالشكر لجميع العامميف في الكظائؼ اإلشراقية؛ لتعاكنيـ‪ ،‬كتفاعميـ‬
‫أداة الدراسة‪.‬‬

‫كال يفكتني أف أشكر ك ٌؿ ىم ٍف ساعدني في تكزيع االستبانة‪ ،‬كأسيـ في استردادىا‪.‬‬

‫أكجو شكرم كتقديرم‪ ،‬لكؿ مف‪:‬‬

‫ك ٌ‬
‫الدكتكر‪ /‬رضكاف باركد (مدير عاـ الرقابة الداخمية بك ازرة الصحة ) كاألستاذ ‪/‬عبد المطمب الكحمكت (مدير‬
‫دائرة التمريض) كاألستاذ ‪/‬محمد المفتي (رئيس قسـ الحسابات) في مستشفى النصر لألطفاؿ عمى‬
‫جيكدىـ العظيمة‪ ،‬فميـ مني عظيـ الشكر ك االمتناف كالدعكة بظير الغيب بأف يجزييـ اهلل خير الجزاء ‪.‬‬

‫الباحثة‬

‫‌ج‬
 ‫ملخصىالدرادة‬

‫ممخص الدراسة‬

‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬حيث تى ىككف مجتمع الدراسة مف المكظفيف ذكم الكظائؼ اإلشرافية في كزارة الصحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة (مف رئيس شعبة إلى ككيؿ ك ازرة) البالغ عددىـ (‪ )1296‬مكظفان‪ ،‬اختيرت‬
‫منيـ عينة عشكائية طبقية نسبية تككنت مف (‪ )297‬مكظفان‪ ،‬كقد استخدمت الباحثة المنيج الكصفي‬
‫التحميمي‪ ،‬ك كانت االستبانة ىي األداة المستخدمة لجمع البيانات‪ ،‬كبعد اف تـ جمع البيانات ك تحميميا‬
‫تكصمت الباحثة إلى النتائج اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬يكج ػػد عالق ػػة ذات داللػػػة إحص ػػائية عنػػػد مس ػػتكل داللػػػة (‪ )α≤0.05‬ب ػػيف متكسػ ػػط تق ػػديرات القيػ ػػادة‬
‫التحكيمية كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .2‬يكجػػد أثػػر ذك داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬بػػيف متكسػػط تقػػديرات القيػػادة التحكيميػػة‬
‫كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة بنسبة (‪.)%71.9‬‬
‫‪ .3‬إف كاقع القيادة التحويمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي‬
‫)‪ ،)%62.952‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ .4‬إف كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي‬
‫)‪ ،)%64.103‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪.‬‬

‫وبناء عمى ما توصمت إليو الدراسة من نتائج‪ ،‬أوصت الباحثة بما يمي ‪:‬‬ ‫ً‬
‫‪ .1‬ضركرة تبني الك ازرة مفيكـ القيادة التحكيمية‪ ،‬كتكفير سمككيات كعناصر القيادة التحكيمية في أفرادىا‬
‫؛ كذلؾ ألنيا تيعد مف أكثر مفاىيـ القيادة مالءمة لقيادة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز عمى انتقاء القيادات ذات الميارات كالقد ارت اإلبداعية لتكلي المناصب القيادية في الك ازرة ‪.‬‬
‫فعاؿ لمحكافز لمكافأة المتميزيف مف العامميف ‪.‬‬
‫‪ .3‬تصميـ نظاـ ٌ‬
‫‪ .4‬أىمية تبني التغيير في الك ازرة ؛ حتى تتمكف مف متابعة ما ييستجد في البيئة الخارجية‪ ،‬بغرض رسـ‬
‫خطط التغيير المناسبة لتعزيز البيئة الداخمية لمك ازرة ‪.‬‬

‫‌د‬
 Abstract

Abstract

The study aimed to recognize the role of transformational leadership in the management of
change in the Palestinian Ministry of Health in Gaza Governorates, where the study
population consisted of the employees in supervisory positions in the Palestinian Ministry of
Health in the Gaza Strip (from the head of Division -Deputy) (1296's) employees, they were
selected as a stratified random sample, that
consisted of (297) employees, the researcher used the descriptive analytical method, using
the questionnaire as main tool for collecting data .
The main findings of the study are:
1. There is a statistically significant relationship at the level of significance (α≤0.05)
between the average estimates of transformational leadership and the average of the
change management in the Palestinian Ministry of Health in Gaza governorates.
2. There is a statistically significant impact at the level of significance (α≤0.05) between
the average estimates of transformational leadership and the average of the change
management in the Palestinian Ministry of Health estimated in the Gaza Strip at (71.9%).
3. The reality of transformational leadership in the Palestinian Ministry of Health in the
Gaza Strip came with relative weight (62.952%) , with moderately approval by the
respondents.
4. The reality of the management of change in the Palestinian Ministry of Health in the
Gaza Strip came with relative weight (64.103%), with moderately approval by the
respondents.
Based on the findings of the study results, the researcher recommended the
following:
1. The ministry needs to adopt the concept of transformational leadership, and providing
behaviors and elements of transformational leadership for its members; because it is one
of the most appropriate concepts of leadership to lead the change.
2. Focus on the selection of leaders in the ministry of creative skills and capabilities to
assume leadership positions.
3. Designing an effective system of incentives to reward outstanding employees.
4. The importance of adopting the change in the ministry, to follow the developments in
the external environment, for the purpose of making the appropriate change plans to
reinforce the internal environment of the Ministry of health (MOH).

‫‌ي‬
 ‫قائمةىالمحتووات‬

‫قائمة المحتويات‬

‫آية قرآنية ‪ ............................................................................................‬أ‬

‫اإلىداء ‪ ............................................................................................‬ب‬
‫شكر كتقدير ‪ ........................................................................................‬ج‬
‫ممخص الدراسة ‪ .....................................................................................‬د‬
‫‪ ........................................................................................ Abstract‬ق‬
‫قائمة المحتكيات ‪ ....................................................................................‬ك‬
‫قائمة الجداكؿ ‪......................................................................................‬ط‬
‫قائمة األشكاؿ ‪......................................................................................‬ؾ‬
‫قائمة المالحؽ ‪ ......................................................................................‬ؿ‬
‫الفصل األول اإلطار العام لمدراسة ‪1 ..............................................................‬‬
‫‪ 1.1‬المقدمة‪2 .................................................................................. :‬‬
‫‪ 1.2‬مشكمة ك تساؤالت الدراسة‪3 ................................................................ :‬‬
‫‪ 1.3‬متغيرات الدراسة‪5 .......................................................................... :‬‬
‫‪ 1.4‬نمكذج الدراسة المقترح ‪6 .....................................................................‬‬
‫‪ 1.5‬فرضيات الدراسة‪6 ......................................................................... :‬‬
‫‪ 1.6‬أىداؼ الدراسة‪7 ........................................................................... :‬‬
‫‪ 1.7‬أىميػػة الدراسة ‪7 ........................................................................... :‬‬
‫‪ 1.8‬حدكد الدراسة‪8 ............................................................................ :‬‬
‫‪ 1.9‬مصطمحات الدراسة‪8 ...................................................................... :‬‬
‫‪ 1.10‬ىيكمية الدراسة‪10 ......................................................................... :‬‬
‫‪ 1.11‬خطكات إجراء الدراسة‪10 .................................................................. :‬‬
‫‪ 1.12‬صعكبات الدراسة‪11 ....................................................................... :‬‬
‫‪ 1.13‬الخالصة ‪11 ............................................................................. :‬‬
‫الفصل الثاني اإلطار النظري ‪12 ..................................................................‬‬
‫‪ 2.1‬المبحث األول‪ :‬القيادة التحويمية‪14 .........................................................‬‬
‫‪ 2.1.1‬المقدمة‪41 ................................................................................................:‬‬
‫‪ 2.1.2‬القيادة‪41 ................................................................................................. :‬‬

‫‌َ‬
 ‫قائمةىالمحتووات‬

‫‪ 2.1.3‬القيادة التحكيمية‪41 ...................................................................................... :‬‬

‫‪ 2.1.4‬الخالصة‪93 ............................................................................................. :‬‬
‫‪ 2.2‬المبحث الثاني‪ :‬إدارة التغيير ‪41 ............................................................‬‬
‫‪ 2.2.1‬المقدمة ‪14 .............................................................................................. :‬‬
‫‪ 2.2.2‬التغيير ‪14 ............................................................................................... :‬‬
‫‪ 2.2.3‬إدارة التغيير‪19 .......................................................................................... :‬‬
‫‪ 2.2.4‬الخالصة ‪14 ............................................................................................ :‬‬
‫‪ 2.3‬المبحث الثالث‪ :‬وزارة الصحة الفمسطينية‪-‬غزة ‪73 ...........................................‬‬
‫‪ 2.3.1‬المقدمة‪19 ................................................................................................ :‬‬
‫‪ 2.3.2‬الحؽ في الصحة‪19 .................................................................................... :‬‬
‫‪ 2.3.3‬القطاع الصحي‪19 ...................................................................................... :‬‬
‫‪ 2.3.4‬ك ازرة الصحة الفمسطينية ‪11 .............................................................................‬‬
‫‪ 2.3.5‬نظاـ تقديـ الخدمات الصحية‪17 ...................................................................... :‬‬
‫‪ 2.3.6‬التحديات التي تكاجو ك ازرة الصحة‪11 ...............................................................:‬‬
‫‪ 2.3.7‬العكامؿ الدافعة لمتغيير ك التطكير في ك ازرة الصحة الفمسطينية ‪11 ............................ :‬‬
‫‪ 2.3.8‬الييكؿ التنظيمي لك ازرة الصحة ‪17 ................................................................. :‬‬
‫‪ 2.3.6‬الخالصة‪13 ............................................................................................. :‬‬
‫الفصل الثالث الدراسات السابقة ‪80 ...................................................................‬‬
‫‪ 3.1‬مقدمة ‪81 .................................................................................:‬‬
‫‪ 3.2‬الدراسات التي تتعمؽ بالقيادة التحكيمية‪81 ................................................... :‬‬
‫‪ 3.3‬الدراسات التي تتعمؽ ب إدارة التغيير‪93 .................................................... :‬‬
‫‪ 3.4‬التعقيب عمى الدراسات السابقة ‪101........................................................ :‬‬
‫‪ 3.5‬الفجكة البحثية‪104......................................................................... :‬‬
‫‪ 3.6‬الخالصة ‪105............................................................................ :‬‬
‫الفصل الرابع المنيجية واالجراءات ‪106 .............................................................‬‬
‫‪ 4.1‬المقدمة‪107............................................................................... :‬‬
‫‪ 4.2‬منيج الدراسة‪107..........................................................................:‬‬
‫‪ 4.3‬مجتمع الدراسة‪107........................................................................ :‬‬
‫‪ 4.4‬العينة االستطالعية ‪108................................................................... :‬‬
‫‪ 4.5‬عينة الدراسة‪108.......................................................................... :‬‬

‫‌ز‬
 ‫قائمةىالمحتووات‬

‫‪ 4.6‬أداة الدراسة‪112........................................................................... :‬‬

‫‪ 4.7‬صدؽ أداة الدراسة (االستبانة)‪113......................................................... :‬‬
‫‪ 4.8‬ثبات أداة الدراسة (االستبانة)‪120.......................................................... :‬‬
‫‪ 4.9‬اختبار تكزيع البيانات‪122.................................................................. :‬‬
‫‪ 4.10‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪122....................................................... :‬‬
‫‪ 4.11‬مصادر البيانات‪123.......................................................................:‬‬
‫‪ 4.12‬الخالصة ‪124............................................................................ :‬‬
‫الفصل الخامس نتائج الدراسة وتفسيرىا‪125 .........................................................‬‬
‫‪ 5.1‬المقدمة‪126............................................................................... :‬‬
‫‪ 5.2‬اإلجابة عف تساؤالت الدراسة ‪126.......................................................... :‬‬
‫‪ 5.2.1‬نتائج السؤاؿ األكؿ كمناقشتيا‪441 .................................................................... :‬‬
‫‪ 5.2.2‬نتائج السؤاؿ الثاني كمناقشتيا‪491 ................................................................... :‬‬
‫‪ 5.2.3‬نتائج السؤاؿ الثالث كمناقشتيا‪411 ................................................................... :‬‬
‫‪ 5.2.4‬نتائج السؤاؿ الرابع كمناقشتيا‪474 .................................................................... :‬‬
‫‪ 5.2.5‬نتائج السؤاؿ الخامس كمناقشتيا‪471 ................................................................. :‬‬
‫‪ 5.2.6‬نتائج السؤاؿ السادس كمناقشتيا‪414 ................................................................. :‬‬
‫‪ 5.3‬الخالصة‪167............................................................................. :‬‬
‫الفصل السادس النتائج والتوصيات ‪168 ............................................................‬‬
‫‪ 6.1‬مقدمة‪169.................................................................................:‬‬
‫‪ 6.2‬النتائج‪169................................................................................ :‬‬
‫‪ 6.3‬تكصيات الدراسة ‪172.......................................................................‬‬
‫‪ 6.4‬الخطة التنفيذية‪174........................................................................ :‬‬
‫‪ 6.5‬الدراسات المقترحة ‪176.................................................................... :‬‬
‫‪ 6.6‬الخالصة‪177............................................................................. :‬‬
‫المصادر والمراجع‪178 ............................................................................. :‬‬
‫المالحق ‪184 ........................................................................................‬‬

‫‌ح‬
 ‫قائمةىالجداول‬

‫قائمة الجداول‬
‫جدول رقم (‪ )1.1‬يكضح ىيكمية الدراسة ‪10...........................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.1‬يكضح الفرؽ بيف القائد كالمدير ‪17..................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.2‬يكضح الخصائص‪ /‬السمات الخمس مع االلتزامات العشرة لمقائد التحكيمي ‪34........................ .‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.3‬يكضح الفرؽ بيف القائد التحكيمي كالقائد غير التحكيمي ‪37............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.4‬يكضح مراحؿ التغيير لجكف ككتر ‪68...............................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.5‬يكضح تكزيع مراكز الرعاية األكلية عمى محافظات غزة‪75............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2.6‬يكضح تكزيع المستشفيات عمى محافظات غزة ‪76....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )3.1‬الفجكة البحثية ‪104 .................................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.1‬يكضح مجتمع الدراسة ‪107 .........................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.2‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير الجنس ‪108 .................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.3‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير العمر ‪109 ..................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.4‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير المسمى الكظيفي ‪109 ........................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.5‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير المؤىؿ العممي ‪110 ..........................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.6‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير التخصص ‪111 ..............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.7‬تكزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير عدد سنكات الخدمة ‪111 .....................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.8‬مقياس خماسي التدريج ‪113 ........................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.9‬معامالت االرتباط لمحاكر استبانة القيادة التحكيمية ‪114 ..............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.10‬معامالت االرتباط لفقرات محكر التأثير المثالي ‪114 ................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.11‬معامالت االرتباط لفقرات محكر الحفز اإلليامي ‪115 ...............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.12‬معامالت االرتباط لفقرات محكر االستثارة الفكرية ‪115 ..............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.13‬معامالت االرتباط لفقرات محكر االعتبارات الفردية ‪116 ............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.14‬معامالت االرتباط لمحاكر استبانة إدارة التغيير ‪116 ................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.15‬معامالت االرتباط لفقرات محكر األىداؼ كاالستراتيجيات ‪117 ......................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.16‬معامالت االرتباط لفقرات محكر الييكؿ التنظيمي ‪118 .............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.17‬معامالت االرتباط لفقرات محكر األفراد ‪119 .......................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.18‬معامالت االرتباط لفقرات محكر التكنكلكجيا ‪120 ...................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.19‬معامالت االرتباط لمحاكر االستبانة باستخداـ معادلة ألفا كركنباخ ‪121 ..............................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.20‬معامالت االرتباط لمحاكر االستبانة بطريقة التجزئة النصفية ‪121 ...................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4.21‬اختبار التكزيع الطبيعي لمحاكر االستبانة ‪122 .....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.1‬أبعاد القيادة التحكيمية ‪126 .........................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.2‬فقرات يبعد التأثير المثالي ‪129 .....................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.3‬فقرات يبعد الحفز اإلليامي ‪131 ....................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.4‬فقرات يبعد االستثارة الفكرية ‪133 ....................................................................‬‬

‫‌ط‬
 ‫قائمةىالجداول‬

‫جدول رقم (‪ :)5.5‬فقرات يبعد االعتبارات الفردية ‪135 ..................................................................‬‬

‫جدول رقم (‪ :)5.6‬أبعاد إدارة التغيير ‪137 ............................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.7‬فقرات محكر األىداؼ كاالستراتيجيات ‪139 ........................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.8‬فقرات محكر الييكؿ التنظيمي ‪141 .................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.9‬فقرات محكر األفراد ‪143 ...........................................................................‬‬
‫جدول رقم(‪ :)5.10‬فقرات محكر التكنكلكجيا ‪145 .....................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.11‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف التأثير المثالي كبيف أبعاد إدارة التغيير ‪147 ...........................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.12‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف الحفز اإلليامي كبيف أبعاد إدارة التغيير ‪148 ..........................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.13‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف االستثارة الفكرية كبيف أبعاد إدارة التغيير ‪149 .........................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.14‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف االعتبارات الفردية كبيف أبعاد إدارة التغيير ‪150 .......................‬‬
‫جدول رقم (‪ )5.15‬تحميؿ االنحدار الخطي ألثر أبعاد القيادة التحكيمية عمى إدارة التغيير ‪152 ...........................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.16‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير الجنس ‪154 ..........................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.17‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير العمر ‪155 ...........................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.18‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير المسمى الكظيفي ‪156 ................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.19‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير المؤىؿ العممي ‪157 ..................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.20‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير التخصص ‪158 ......................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.21‬الفركقات في القيادة التحكيمية بالنسبة لمتغير عدد سنكات الخدمة ‪159 ..............................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.22‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير الجنس ‪161 .............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.23‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير العمر ‪162 ..............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.24‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير المسمى الكظيفي‪163 ....................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.25‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير المؤىؿ العممي ‪164 ......................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.26‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير التخصص ‪165 ..........................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5.27‬الفركقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير عدد سنكات الخدمة ‪166 .................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )6.1‬خطة عمؿ لتنفيذ التكصيات ‪174 ....................................................................‬‬

‫‌ي‬
 ‫قائمةىاألذكال‬

‫قائمة األشكال‬

‫شكل رقم (‪ )1.1‬يكضح نمكذج الدراسة المقترح ‪6 ......................................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.1‬يكضح األنماط القيادية‪20............................................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.2‬الشكؿ يكضح أبعاد القيادة التحكيمية األربعة ‪30........................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.3‬يكضح خصائص إدارة التغيير ‪54...................................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.4‬يكضح القكل الدافعة لمتغيير كالقكل المقاكمة لمتغيير ‪64................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.5‬يكضح إدارة مقاكمة التغيير ‪65......................................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.6‬يكضح المراحؿ الثالث لنمكذج لكيف ‪67...............................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.7‬يكضح المحاكر الثالثة إلدارة التغيير ‪70..............................................................‬‬

‫شكل رقم (‪ )2.8‬يكضح الييكؿ التنظيمي لك ازرة الصحة ‪78............................................................‬‬

‫‌ك‬
 ‫قائمةىالمالحق‬

‫قائمة المالحق‬

‫ممحق رقم (‪ :)1‬أسماء محكمي االستبانة ‪185 .........................................................................‬‬

‫ممحق رقم (‪ :)2‬االستبانة ‪186 ........................................................................................‬‬

‫ممحق رقم (‪ :)3‬كتاب تسييؿ ميمة ‪191 ..............................................................................‬‬

‫‌ل‬
 ‫‪ 1‬الفصل األول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬

‫‪ 1.1‬المقدمة ‪.‬‬
‫‪ 1.2‬مشكمة وتساؤالت الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.3‬متغيرات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.4‬نموذج الدراسة المقترح ‪.‬‬
‫‪ 1.5‬فرضيات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.6‬أىداف الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.7‬أىمية الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.8‬حدود الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.9‬مصطمحات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.10‬ىيكمية الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.11‬صعوبات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1.12‬الخالصة ‪.‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ 1.1‬المقدمة‪:‬‬
‫إف الجماعػػات البش ػرية عمػػى اخػػتالؼ ألكانيػػا ك أطيافيػػا كانػػت ىػػي الن ػكاة األساسػػية لممجتمعػػات‪.‬‬
‫كعن ػػد النظ ػػر لي ػػذه المجتمع ػػات نج ػػد أف ك ػػؿ مجتم ػػع يتك ػػكف م ػػف ث ػػالث تجمع ػػات رئيسػ ػة ى ػػي المنظم ػػات‬
‫الحككمية‪ ،‬كمنظمات القطاع الخاص كمنظمات المجتمع المدني‪ ،‬ك فيما يخص المنظمػات الحككميػة فيػي‬
‫التي تمثؿ مؤسسات الدكلة المختمفة‪ ،‬كىى مؤسسات خدماتية ىدفيا خدمة المكاطنيف كمف ىػذه المؤسسػات‬
‫ك ازرة الصحة‪ ،‬حيث تعتبر ك ازرة الصحة مف أىـ الك ازرات في أم دكلة نظػ انر لمػا تقدمػو مػف خػدمات صػحية‬
‫كبيرة لمكاطنييا‪ ،‬كىنا في قطاع غزة تعتبر ك ازرة الصحة الفمسطينية مف أىـ الك ازرات الفمسػطينية‪ ،‬حيػث إف‬
‫يجؿ اىتماميا ىك صحة المكاطف الفمسطيني؛ كذلؾ مف خالؿ الخػدمات الصػحية المباشػرة التػي تقػدميا‪ ،‬أك‬
‫مف خالؿ إشرافيا عمى المراكز كالمؤسسػات الصػحية سػكاء أكانػت خاصػة أك غيػر حككميػة‪ ،‬كبمػا أف ك ازرة‬
‫الصحة كياف قائـ بحد ذاتػو فإنػو يجػب عمييػا أف تحػافظ عمػى ديمكمتيػا كبقائيػا كاسػتمرارىا كػي تػتمكف مػف‬
‫مكاصػػمة العطػػاء لممػكاطنيف‪ ،‬لػػذلؾ كجػػب عمييػػا أف تكاكػػب العصػػر الػػذل تعػػيش فيػػو‪ ،‬حيػػث إف ىػػذا العصػػر‬
‫ىػػك عصػػر التحػكالت كالتغيػرات كالمفاجػ ت السػريعة فػػي مختمػػؼ المجػػاالت‪ ،‬كىػػك عصػػر التطػػكرات العمميػػة‬
‫كالتقنيػة المتسػػارعة‪ ،‬حيػث إف التغييػػر سػنة الحيػػاة ككػػؿ شػيء حكلنػػا يتغيػر كيتطػػكر‪ ،‬كلقػد أصػػبحت الحاجػػة‬
‫لمتغيير داخؿ المنظمات أم انر ال مفر منو‪.‬‬

‫إف التغييػػر عبػػارة عػػف عمميػػة منظمػػة مقصػػكدة‪ ،‬أك تمقائيػػة تتعػػرض ليػػا المنظمػػة خػػالؿ فتػرة زمنيػػة معينػػة؛‬
‫بي ػػدؼ تفعي ػػؿ دكرىػ ػا كاالرتق ػػاء بي ػػا إل ػػى مس ػػتكل أفض ػػؿ (الزعيب ػػر‪ ،)92 :2010 ،‬كلك ػػف التغيي ػػر كعممي ػػة‬
‫ضركرية فيك بحاجة إلى إدارة‪ ،‬أك ما يسمى بإدارة التغيير؛ حيث إف إدارة التغييػر ىػي عمميػة يقػكـ خالليػا‬
‫مجمكعة مف القادة اإلدارييف بعمؿ خطة محكمة في فترة زمنية محدكدة كيتـ تنفيذىا بدقة كبتنسيؽ كبتنظيـ‬
‫كضبط مدركس لمكصكؿ الى تحقيؽ األىداؼ المنشكدة لمتغيير مػف خػالؿ التكظيػؼ العممػي السػميـ لممػكارد‬
‫البشرية كاالمكانات المادية كالفنية المتاحة لممنظمات عمى اختالؼ أنكاعيا (الطيطى‪.)2011:30 ،‬‬

‫في الحقيقة إف مػف أىػـ مميػزات كتحػديات القػرف الحػادم كالعشػريف ىػي عمميػة التغييػر‪ ،‬حيػث إف‬
‫الكؿ في تى ىغيير كتىغيير‪ ،‬ككيفية قيادتو بنجاح مف أىـ المكاضػيع التػي تشػغؿ عقميػة القيػادات اإلداريػة كذلػؾ‬
‫ألسػػباب مقنعػػة كىػػي أف التغييػػر يحػػدث فػػي كػػؿ مكػػاف‪ ،‬كأف سػػرعتو فػػي ازديػػاد كتعقػػد‪ ،‬كأف مسػػتقبؿ نجػػاح‬
‫المنظمات يعتمد عمى كيفية قدرة القادة عمى قيادة التغيير‪ ،‬كربما تككف القيادة كالتغيير مف أعظـ التحديات‬
‫التػػي تكاجػػو المنظمػػات فػػي الكقػػت الحاضػػر‪ ،‬كقػػد يتفػػؽ الكػػؿ عمػػى أف مػػف ميػػاـ القائػػد الرئيسػة ىػػي تحقيػػؽ‬
‫فعػاؿ يتطمػب أسػمكبان قياديػان‬
‫التغيير كأف التغيير يتطمػب قيػادة‪ ،‬كاف القػدرة عمػى التعامػؿ مػع التغييػر بأسػمكب ٌ‬
‫أطمؽ عميو )‪ (Burns‬مسمى القائد التحكيمي (السكارنة‪.)335: 2010 ،‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫الصػػفات مػػا ىػػك مػػؤثر عمػػى كجػػداف‪ ،‬كعكاطػػؼ الجمػػاىير‬
‫ٌ‬ ‫ػف‬ ‫ػ‬ ‫م‬ ‫ػؾ‬
‫ػ‬ ‫م‬‫يم‬ ‫‪،‬‬‫ػة‬
‫ػ‬ ‫خاص‬
‫ٌ‬ ‫ػة‬
‫ػ‬ ‫ي‬‫رؤ‬ ‫ذك‬ ‫إف لكػ ٌؿ تغييػػر قائػػد‬
‫تتقبمػػو‪ ،‬كىػػك‬
‫المحيطػػة بػػو‪ ،‬كىػػك يممػػؾ أيضػػا القػػدرة عمػػى جعػؿ الجمػػاىير تصػغي إليػػو‪ ،‬ك تعػػي مػػا يقػػكؿ‪ ،‬ك ٌ‬
‫يممؾ القدرة عمى تحريؾ الجماىير ك تكجيييا‪ ،‬ك يممؾ القدرة عمى إقناع الجماىير بتحمؿ أعباء ك تكاليؼ‬
‫التغييػػر المطمػػكب‪ ،‬لػػذلؾ فػػإف القائػػد التحػػكيمي ىػػك شػػخص اسػػتثنائي لديػػو القػػدرات العقميػػة كالعاطفيػػة كالتػػي‬
‫يمكف استخداميا لنقؿ أك تحكيؿ المنظمة مف كضع آلخر أفضؿ منػو‪ ،‬مػع اقتنػاع التػابعيف بػذلؾ كفػى ظػؿ‬
‫أخذ المخاطر المتكقعة في الحسباف (جاد الرب‪.)119 :2012 ،‬‬

‫كيمكف القكؿ إف القيادة التحكيمية ال تقبؿ جمكد أك ثبػات الكضػع الػراىف‪ ،‬كانيػا تشػجع الحاجػة نحػك إعػادة‬
‫بعث أك اكتشاؼ المنظمة كالنيكض بيا كتحدل معايير التشغيؿ الحالية(جاد الرب‪.)117 :2012 ،‬‬

‫ك نظ ػ ػ انر ألىميػ ػػة ك ازرة الصػ ػػحة الفمسػ ػػطينية فػ ػػي قطػ ػػاع غ ػ ػزة كلػ ػػدكرىا الميػ ػػـ كالكبيػ ػػر كانجازاتيػ ػػا العظيمػ ػػة‬
‫خصكصػا فػي فتػرة الحػركب الثالثػػة التػي مػرت عمػػى قطػاع غػزة فػي األعػكاـ (‪)2014- 2012- 2008‬‬
‫فإف الباحثة قد أكلػت االىتمػاـ بيػذا الصػرح العظػيـ‪ ،‬فقامػت بػاالطالع عمػى الد ارسػات السػابقة كالتػي يعنيػت‬
‫بمكضػ ػػكع القيػ ػػادة التحكيميػ ػػة‪ ،‬كادارة التغييػ ػػر فػ ػػي ك ازرة الصػ ػػحة فمػ ػػـ يػ ػػتـ العثػ ػػكر إال عمػ ػػى د ارسػ ػػتيف كىمػ ػػا‬
‫د ارس ػػة(عبيد‪ )2009 ،‬كالت ػػي كان ػػت بعنػ ػكاف (كاق ػػع إدارة التغيي ػػر كأثرى ػػا عم ػػى العػ ػامميف ف ػػي ك ازرة الص ػػحة‬
‫الفمسػ ػػطينية)‪ ،‬كد ارسػ ػػة (الرقػ ػػب‪ )2008 ،‬كالتػ ػػي كانػ ػػت بعن ػ ػكاف (كاقػ ػػع إدارة التغييػ ػػر لػ ػػدل ك ازرات السػ ػػمطة‬
‫الفمسطينية)‪ ،‬حيث إنو مف أبػرز النتػائج التػي لفتػت نظػر الباحثػة ىػك غيػاب دكر القائػد القػادر عمػى إقنػاع‬
‫العامميف بأىمية التغيير‪ ،‬كعػدـ القػدرة عمػى التكاصػؿ مػع العػامميف‪ ،‬كػذلؾ عػدـ كجػكد نظػاـ حػكافز لمعػامميف‬
‫المجتيديف القادريف عمى تقديـ أفكار جديدة‪ ،‬كعدـ كجكد خطة لتطكير كتنمية مفػاىيـ المػكظفيف بالعمميػات‬
‫اإلدارية لمتغيير ‪.‬‬

‫كبناء عمى النتائج تكصمت الباحثة إلى ضركرة القياـ بعمػؿ ىػذه الد ارسػة‪ ،‬كالتػي قامػت مػف خالليػا‬ ‫ن‬
‫بد ارسػػة كاقػػع القيػػادة التحكيميػػة‪ ،‬ككاقػػع ادارة التغييػػر‪ ،‬كذلػػؾ لمعرفػػة دكر القيػػادة التحكيميػػة فػػي إدارة التغييػػر‬
‫في ك ازرة الصحة الفمسطينية في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪ 1.2‬مشكمة و تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫فرضػػت التح ػكالت كالتغي ػرات التػػي يشػػيدىا العػػالـ فػػي جميػػع المجػػاالت عمػػى المنظمػػات اتبػػاع أسػػمكب‬
‫التغيير بيدؼ التأقمـ مع البيئة الخارجية‪ ،‬كتطكير البيئة الداخمية مف أجؿ االستمرار كالنمك كالتقدـ كالبقػاء‪،‬‬
‫كلقػػد اس ػػتمزـ ذل ػػؾ كج ػػكد قي ػػادة تمتمػػؾ ص ػػفات خاص ػػة‪ ،‬بحي ػػث تك ػػكف قػػادرة عم ػػي إح ػػداث التغيي ػػر الن ػػاجح‬
‫كالمناسب في المنظمة‪ ،‬قيادة تعتبر مف أنكاع القيادة الحديثة يطمؽ عمييا القيادة التحكيمية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫ك مف خالؿ عمؿ الباحثة في ك ازرة الصحة كاطالعيا عمى طبيعة العمؿ عف قػرب فإنيػا التمسػت ضػركرة‬
‫كجػػكد قيػػادة تحكيميػػة تعمػػؿ عمػػى قيػػادة الػػك ازرة نحػػك الكضػػع األفضػػؿ؛ كخصكصػػا فػػي ظػػؿ األكضػػاع التػػي‬
‫تعيشيا ك ازرة الصحة في غزة مف حصػار مسػتمر‪ ،‬كقمػة المػكارد‪ ،‬كزيػادة الطمػب عمػى الخدمػة‪ ،‬كالتغييػر فػي‬
‫نمط األمراض‪ ،‬كؿ ىذه المعطيػات تتطمػب كجػكد قيػادة قػادرة عمػى أف تيحػكؿ الفػرص المتاحػة كالػتحكـ فػي‬
‫الم ػكارد المتاحػػة لديمكمػػة كاسػػتمرار تقػػديـ الخدمػػة فػػي الدرجػػة األكلػػى كمػػف ثػػـ التطػػكير كالرقػػي بالخػػدمات‬
‫المقدمة ‪.‬‬

‫لذلؾ تبمكرت لدل الباحثة فكرة ىذه الدراسة كالتي تدكر حكؿ القيادة التحكيمية كدكرىا فػي إدارة التغييػر فػي‬
‫ك ازرة الصحة‪ ،‬فقامت باالطالع عمى نتائج بعض الدراسات التي يعنيت بمكضكع التغيير في ك ازرة الصحة‪،‬‬
‫كت ػػـ الحص ػػكؿ عم ػػى ى ػػاتيف الد ارس ػػتيف كىم ػػا د ارس ػػة(عبي ػػد‪ )2009 ،‬كد ارس ػػة (الرق ػػب‪ )2008 ،‬كم ػػف أى ػػـ‬
‫نتائجيمػػا غيػػاب دكر القائػػد القػػادر عمػػى إقنػػاع العػػامميف بأىميػػة التغييػػر‪ ،‬كعػػدـ القػػدرة عمػػى التكاصػػؿ مػػع‬
‫العػػامميف‪ ،‬كػػذلؾ عػػدـ كجػػكد نظػػاـ ح ػكافز لمعػػامميف المجتيػػديف القػػادريف عمػػى تقػػديـ أفكػػار جديػػدة‪ ،‬كمػػا أف‬
‫التكنكلكجيا المكجكدة بالك ازرات ال تدفع باتجاه تبنى عممية التغيير‪ ،‬ك كذلؾ التغيير في الييكؿ التنظيمي لـ‬
‫ػاء عمػػى النتػػائج تكصػػمت الباحثػػة إلػػى ضػػركرة التركيػػز ك بشػػكؿ جػػاد‬
‫يكػػف كاضػػح المعػػالـ‪ ،‬لػػذلؾ فإنػػو ك بنػ ن‬
‫عمى مكضكع التغيير كادارتو‪ ،‬كعمى نكعية القيادة التي تقكد التغيير‪.‬‬

‫ككى تتمكف الباحثة مف صياغة المشكمة بشكؿ كاضح‪ ،‬فإنيػا قامػت بػإجراء دراسـة استكشـافية عمػى عػدد‬
‫‪ 12‬مكظ ػػؼ كمكظف ػػة م ػػف الع ػػامميف ب ػػك ازرة الص ػػحة م ػػف ذكم الكظ ػػائؼ اإلشػ ػرافية‪ ،‬كذل ػػؾ لمحص ػػكؿ عم ػػى‬
‫مؤشرات تكضح مشكمة الدراسة‪ ،‬فكانت النتائج التي تكصمت إلييا الباحثة كاآلتي‪-:‬‬
‫‪ ‬يتضػػح م ػف خػػالؿ التحميػػؿ اإلحصػػائي السػػتبانة الد ارسػػة االستكشػػافية التػػي قامػػت بيػػا الباحث ػة أف‬
‫كاقع القيادة التحكيمية بك ازرة الصحة جػاء بػكزف نسػبي(‪ ) %68.2‬كىػى بدرجػة كبيػرة ‪ ،‬كيعنػى ذلػؾ‬
‫بأنو يمكف أف يككف ليا دكر كبير في إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬كاتضح أيضان أف الكزف النسبي لكاقع إدارة التغيير كػاف (‪ )%58.1‬كىػى بدرجػة متكسػطة ‪ ،‬كجػاء‬
‫كؿ مف بعد الييكؿ التنظيمي بكزف نسبي (‪ ، )%51.6‬كبعد نظاـ الحكافز كالمكافػ ت بػكزف نسػبي‬
‫(‪ )%50.3‬ككالىما بدرجة قميمة ‪ ،‬كبعد النظـ كاإلجػراءات اإلداريػة جػاء بػكزف نسػبي (‪،)%59.3‬‬
‫كجاء بدرجة متكسطة‪.‬‬
‫كمف خالؿ ما سبؽ تمكنت الباحثة مف صياغة مشكمة الدراسة ‪.‬‬

‫حيث تمثمت مشكمة الدراسة في السؤاؿ الرئيس اآلتي‪:‬‬

‫ما دور القيادة التحويمية في إدارة التغيير بوزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫ويتفرع من السؤال الرئيس األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ .1‬ما ىك كاقع القيادة التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫‪ .2‬ما ىك كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫‪ .3‬ىؿ يكجد عالقة ذات داللػة إحصػائية عنػد مسػتكل داللػة (‪ )α≤0.05‬بػيف متكسػط تقػديرات القيػادة‬
‫التحكيمية كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫‪ .4‬ىػػؿ يكجػػد أثػػر ذك داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬بػػيف متكسػػط تقػػديرات القيػػادة‬
‫التحكيمية عمى متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫‪ .5‬ىؿ يكجد فركؽ ذات داللػة إحصػائية عنػد مسػتكل داللػة (‪ )α≤0.05‬فػي متكسػط تقػديرات القيػادة‬
‫التحكيمي ػػة ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ف ػػي محافظ ػػات غػ ػزة تع ػػزل لمتغيػ ػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العم ػػر‪،‬‬
‫المسمى الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)؟‬
‫‪ .6‬ىػػؿ يكجػػد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬فػػي متكسػػط تقػػديرات إدارة‬
‫التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬العمػر‪ ،‬المسػمى‬
‫الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)؟‬

‫‪ 1.3‬متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫بعػػد االطػػالع عمػػى أدبيػػات القيػػادة تػػـ اقتبػػاس أبعػػاد المتغيػػر المسػػتقؿ (القيػػادة التحكيميػػة) مػػف (جػػاد الػػرب‪،‬‬
‫‪ )122 : 2012‬كأبعاد المتغير التابع (إدارة التغيير) مف(قنديؿ‪: )182: 2010 ،‬‬
‫المتغير المستقل‪ :‬القيادة التحكيمية‪ ،‬كتتضمف األبعاد التالية‪:‬‬
‫(التأثير المثالي‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبارات الفردية) ‪.‬‬
‫المتغير التابع‪ :‬ادارة التغيير‪ ،‬كتتضمف األبعاد التالية‪:‬‬
‫(األىداؼ كاالستراتيجيات‪ ،‬مجاؿ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬مجاؿ االفراد‪ ،‬التكنكلكجيا) ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ 1.4‬نموذج الدراسة المقترح‬
‫شكل رقم (‪)1.1‬‬
‫يوضح نموذج الدراسة المقترح‬

‫المتغيرات الديمغرافية ‪.‬‬

‫الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المسمى الكظيفي ‪ ،‬المؤىؿ العممي‬

‫التخصص‪ ،‬سنكات الخدمة‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬

‫إدارة التغيير‬ ‫القيادة التحويلية‬

‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫التأثير المثالي‬

‫الحفز االليامى‬
‫الييكؿ التنظيمي‬
‫االستثارة الفكرية‬
‫األفراد‬
‫االعتبارات الفردية‬
‫التكنكلكجيا‬

‫جرد بواسطة الباحثة باالستناد إلى (جاد الرب‪ )122 : 2012 ،‬و (قنديل‪)182: 2010 ،‬‬

‫‪ 1.5‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬يكجػػد عالقػػة ذات داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬بػػيف متكسػػط تقػػديرات القيػػادة‬
‫التحكيمية كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .2‬يكجد أثر ذك داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسػط تقػديرات القيػادة التحكيميػة‬
‫كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يكجػػد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬فػػي متكسػػط تقػػديرات القيػػادة‬
‫التحكيمي ػػة ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ف ػػي محافظ ػػات غػ ػزة تع ػػزل لمتغيػ ػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العم ػػر‪،‬‬
‫المسمى الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ .4‬ال يكج ػػد ف ػػركؽ ذات دالل ػػة إحص ػػائية عن ػػد مس ػػتكل دالل ػػة (‪ )α≤0.05‬ف ػػي متكس ػػط تق ػػديرات إدارة‬
‫التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬العمػر‪ ،‬المسػمى‬
‫الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)‪.‬‬

‫‪ 1.6‬أىداف الدراسة‪:‬‬
‫إف ىذه الدراسة تيدؼ الى ‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرؼ عمى كاقع القيادة التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .2‬معرفة كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة العالقة التي تربط بيف أبعاد القيادة التحكيمية كادارة التغيير في ك ازرة الصػحة الفمسػطينية فػي‬
‫محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .4‬تكضيح أثػر ك دكر القيػادة التحكيميػة فػي إدارة التغييػر فػي ك ازرة الصػحة الفمسػطينية فػي محافظػات‬
‫غزة‪.‬‬
‫‪ .5‬التكصػ ػػؿ إلػ ػػي معرفػ ػػة داللػ ػػة الفػ ػػركؽ فػ ػػي متكسػ ػػط تقػ ػػديرات القيػ ػػادة التحكيميػ ػػة فػ ػػي ك ازرة الصػ ػػحة‬
‫الفمس ػػطينية ف ػػي محافظ ػػات غػ ػزة تع ػػزل لمتغيػ ػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العم ػػر‪ ،‬المس ػػمى ال ػػكظيفي‪ ،‬المؤى ػػؿ‬
‫العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)‪.‬‬
‫‪ .6‬دراسة داللة الفػركؽ فػي متكسػط تقػديرات إدارة التغييػر فػي ك ازرة الصػحة الفمسػطينية فػي محافظػات‬
‫غزة تعزل لمتغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المسمى الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات‬
‫الخدمة)‪.‬‬

‫‪ 1.7‬أىميــة الدراسة ‪:‬‬

‫تتجسد أىمية ىذه الدراسة في ‪:‬‬
‫‪ ‬األىمية النظرية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تنبثؽ أىمية الدراسة مف حيث المكضكع الذل يتناكؿ دكر القيادة التحكيميػة فػي إدارة التغييػر بػك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة حيث تعتبر ىػذه الد ارسػة مػف أكائػؿ الد ارسػات ‪-‬حسػب عمػـ‬
‫الباحثة – في ك ازرة الصحة كذلؾ نظ ار لحداثة مكضكع القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير ‪.‬‬
‫ػدر مػف المصػادر التػي تتنػاكؿ مكضػكع القيػادة التحكيميػة‪ ،‬كادارة التغييػر‬
‫‪ .2‬إف ىذه الدراسة تعتبػر مص ان‬
‫كالتي سكؼ يستدؿ كيسترشد بيا طمبة العمـ ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ ‬األىمية التطبيقية‪:‬‬
‫‪ .1‬إف ىذه الدراسة ميمة لصانعي القرار كالقيادات في ك ازرة الصحة الفمسطينية‪ ،‬حيث ستساىـ في‬
‫زيادة كعييـ كمعرفتيـ بمفيكـ كأبعاد و‬
‫كؿ مف القيادة التحكيمية ‪ ،‬كادارة التغيير‪ ،‬كذلؾ ألف مف مياـ‬
‫القائد الرئيسة تحقيؽ التغيير ‪.‬‬

‫‪ .2‬إف ىذا الدراسة تشكؿ أىمية لمباحثة ‪،‬ألنيا ستزيد مف محصمتيا العممية كالعممية عف مكضكع القيادة‬
‫التحكيمية كادارة التغيير‪ ،‬كخصكصا أنو مكضكع جديد ‪.‬‬

‫‪ 1.8‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬الحػد المكضػكعي‪ :‬تقتصػػر ىػذه الد ارسػػة عمػى التعػػرؼ عمػى دكر القيػػادة التحكيميػة فػػي ادارة التغييػر فػػي‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية‪.‬‬
‫‪ .2‬الحد المؤسسي‪ :‬ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الحػػد المكػػاني‪(:‬مبنػػى ك ازرة الصػػحة‪ ،‬اإلدارات العامػػة‪ ،‬الػػدكائر ‪ ،‬الكحػػدات ‪،‬المستشػػفيات ‪ ،‬العيػػادات)في‬
‫محافظات غزة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الحػػد البشػػرم‪ :‬يتمثػػؿ فػػي المػػكظفيف ذكم الكظػػائؼ اإلشػراقية مػػف مسػػمى رئػػيس شػػعبة الػػى ككيػػؿ ك ازرة‬
‫في ك ازرة الصحة الفمسطينية‪.‬‬
‫‪ .5‬الحد الزماني‪ :‬تـ تنفيذ ىذه الدراسة في عاـ ‪2016‬ـ ‪.‬‬

‫‪ 1.9‬مصطمحات الدراسة‪:‬‬

‫في ىذه الدراسة تـ استخداـ المصطمحات التالية‪:‬‬

‫القيادة التحكيمية‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬ك ازرة الصحة الفمسطينية‪ ،‬محافظات غزة ‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة التحويمية‪:‬‬

‫التعريف االصطالحي ‪:‬‬

‫ىي القيادة التي تكضح كيؼ يمكف لمقادة أف يغيركا األفراد كالمنظمة بكاسطة رسـ كخمؽ رؤية لممنظمة‪،‬‬
‫كالياـ األفراد مف أجؿ الكد كالكفاح لمكصكؿ إلى تحقيؽ ىذه الرؤية)‪. ) Mc Shane ,2003 :429‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪:‬‬

‫"ىي العممية التي يقكـ مف خالليا القائد باستثارة كتحفيز التابعيف‪ ،‬ك العمؿ معان مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة كأىدافيـ الخاصة‪ ،‬بحيث يككنكف قادريف عمى نقؿ المنظمة مف الكضع الحالي الى الكضع‬
‫المرغكب فيو " ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ ‬إدارة التغيير‪:‬‬

‫التعريف االصطالحي‪:‬‬

‫ىي عممية تتبناىا قيادة التغيير لالنتقاؿ مف كضع غير مرغكب فيو إلى كضع أحسف‪ ،‬باستعماؿ أفضؿ‬
‫الطرؽ اقتصادان كفعالية إلجراء التغيير كعمى مراحؿ لبمكغ أىداؼ المنظمة (جاد الرب‪.)445 :2012 ،‬‬

‫التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫" إف إدارة التغيير ىي العممية التي يتـ مف خالليا اعادة صياغة الرؤية كالرسالة ك االىداؼ االسػتراتيجية‪،‬‬
‫كذلؾ مف أجؿ تكيؼ البيئة الداخمية مع البيئة الخارجية لممنظمة "‬

‫‪ ‬محافظات غزة ‪:‬‬

‫تقع محافظات غزة في الجنكب الغربي مف فمسطيف‪ ،‬كتبمغ مساحتيا ‪917‬كـ‪ ،4‬كىي جزء مف السيؿ‬
‫الساحمي الفمسطيني كمع قياـ السمطة الفمسطينية تـ تقسيـ قطاع غزة إداريا إلى خمس محافظات كىي‬
‫محافظة الشماؿ‪ ،‬كمحافظة غزة‪ ،‬كمحافظة الكسطى‪ ،‬كمحافظة خانيكنس‪ ،‬كمحافظة رفح‬
‫(ك ازرة التخطيط كالتعاكف الدكلي‪.)41 : 4331 ،‬‬

‫‪ ‬وزارة الصحة الفمسطينية‬

‫ىػي الجسػـ المسػؤكؿ عػػف قيػادة كتنظػيـ عمػػؿ القطػاع الصػحي الفمسػطيني مػػف خػالؿ الحككمػة الرشػػيدة‬
‫كاإلدارة السميمة لمقطاع الصحي‪ ،‬كىي المسؤكلة عف كضع السياسات كالتشريعات كالقكانيف كالخطط ‪،‬‬
‫كتفعيػػؿ الش ػراكات بػػيف مختمػػؼ الشػػركاء فػػي القطػػاع كمػػع القطاعػػات األخػػرل‪ ،‬إدارة كاسػػتثمار الم ػكارد‬
‫المتاحة بشكؿ أفضؿ (وزارة الصحة ‪-‬االستراتيجية الصحية الكطنية‪. )7: 2014 ،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ 1.10‬ىيكمية الدراسة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)1.1‬‬
‫يوضح ىيكمية الدراسة‬
‫المحتوي‬ ‫الفصل‬
‫المقدم ػػة‪ ،‬مش ػػكمة كتس ػػاؤالت الد ارس ػػة‪ ،‬متغيػ ػرات الد ارس ػػة‪ ،‬نم ػػكذج الد ارس ػػة المقت ػػرح‪ ،‬فرض ػػيات الد ارس ػػة‪،‬‬ ‫الفصؿ األكؿ‬
‫أى ػػداؼ الد ارس ػػة‪ ،‬أىمي ػػة الد ارس ػػة‪ ،‬ح ػػدكد الد ارس ػػة‪ ،‬مص ػػطمحات الد ارس ػػة‪ ،‬ىيكمي ػػة الد ارس ػػة‪ ،‬ص ػػعكبات‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫اإلطار النظرم يتككف مف ‪ 3‬مباحث كىى‪:‬‬ ‫الفصؿ الثاني‬
‫المبحث األكؿ‪ :‬القيادة التحكيمية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة التغيير‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ك ازرة الصحة الفمسطينية ‪.‬‬
‫الدراسات السابقة (فمسطينية‪ ،‬ك عربية‪ ،‬كأجنبية)‬ ‫الفصؿ الثالث‬
‫دراسات تتعمؽ بالقيادة التحكيمية ‪.‬‬
‫دراسات تتعمؽ بإدارة التغيير ‪.‬‬
‫إجراءات الدراسة مقدمة ‪ ،‬منيجية الدراسة ‪ ،‬مجتمع الدراسة ‪ ،‬عينة الدراسة ‪ ،‬أداة الدراسة ‪.‬‬ ‫الفصؿ الرابع‬

‫نتائج الدراسة كتفسيرىا‬ ‫الفصؿ الخامس‬

‫النتائج‪ ،‬كالتكصيات‪ ،‬كخطة عمؿ لتنفيذ التكصيات ‪.‬‬ ‫الفصؿ السادس‬
‫الكتب العربية ك األجنبية‪ ،‬الرسائؿ الجامعية‪ ،‬المؤتمرات‪ ،‬الندكات‪ ،‬التقارير‪ ،‬مكاقع انترنت ‪.‬‬ ‫المراجع‬

‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد إلى محتكيات فصكؿ الدراسة‪.‬‬

‫‪ 1.11‬خطوات إجراء الدراسة‪:‬‬

‫تـ إتباع الخطكات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلطالع عمى الدراسات السابقة في مجاؿ الدراسة‪ ،‬كتمخيصيا كالتعميؽ عمييا‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلطالع عمى األدب النظرم السابؽ في مجاؿ الدراسة‪ ،‬كبناء اإلطار النظرم لمدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬بناء أداة الدراسة (االستبانة)‪ ،‬كالتحقؽ مف صدؽ كثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار مجتمع كعينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تكزيع أداة الدراسة (االستبانة) عمى عينة الدراسة كجمعيا‪.‬‬
‫‪ .6‬تحميؿ البيانات كعرضيا في جداكؿ كالتعقيب عمييا‪.‬‬
‫‪ .7‬تفسير النتائج كمناقشتيا‪ ،‬كصياغة التكصيات كالمقترحات‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصلىاألول‬
‫اإلطارىالعامى‬
‫‪ 1.12‬صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬االنقطاع المستمر لمتيار الكيربائي ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدـ تعاكف بعض المبحكثيف كرفضيـ تعبئة االستبانة ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدـ القدرة عمى الكصكؿ إلى القيادات في المناصب العميا‪ ،‬مع كجكد صعكبة في التعامؿ معيـ‪.‬‬
‫‪ .4‬عدـ تعاكف بعض المختصيف في ك ازرة الصحة إلعطاء الباحثة المعمكمات كالبيانات الالزمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬قمة المراجع كالمصادر الخاصة بالقيادة التحكيمية‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلغالؽ المستمر لممعابر يعيؽ عممية البحث في مكتبات خارج مكتبات قطاع غزة ‪.‬‬

‫‪ 1.13‬الخالصة ‪:‬‬

‫لقد تمحكر ىذا الفصؿ حكؿ تحديد مشكمة الدراسة كتعريفيا مف خالؿ تساؤؿ رئيس انبثؽ عنو عدة‬
‫تساؤالت فرعية‪ ،‬تمت اإلجابة عنيا مف خالؿ فرضيات صفرية كفرضيات بديمة ‪ ،‬كبعد ذلؾ تطرقت‬
‫الباحثة إلى أىداؼ ك أىمية الدراسة كمف ثـ كضع النمكذج المقترح لمدراسة ك الذم يشتمؿ عمى‬
‫متغيرات الدراسة (المتغير المستقؿ ك المتغير التابع)‪ ،‬ككذلؾ تـ تحديد الحد الزماني كالمكاني ك الحد‬
‫البشرم الذم تمثؿ بالعامميف في الكظائؼ اإلشرافية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬ك مف‬
‫ثـ كضع التعريؼ لكؿ مصطمح مف المصطمحات الكاردة في الدراسة كىى القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير‪،‬‬
‫ك بعد ذلؾ تـ إدراج جدكؿ لييكمية الدراسة يكضح مككنات كؿ فصؿ مف فصكؿ الدراسة‪ ،‬ك أخي انر بينت‬
‫الباحثة الصعكبات التي كاجيتيا خالؿ فترة عمؿ ىذه الدراسة‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫‪ 2‬الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري‬

‫‪ 2.1‬المبحث االول‪ :‬القيادة التحويمية ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬المبحث الثاني‪ :‬إدارة التغيير ‪.‬‬

‫‪ 2.3‬المبحث الثالث‪ :‬وزارة الصحة الفمسطينية ‪.‬‬

 ‫المبحث األول‬
‫القيادة التحويمية‬

‫‪ 2.1.1‬المقدمة ‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬القيادة‬
‫‪ 2.1.3‬القيادة التحويمية ‪.‬‬
‫‪ 2.1.4‬الخالصة ‪.‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1‬المبحث األول‪ :‬القيادة التحويمية‬

‫‪ 2.1.1‬المقدمة‪:‬‬

‫يتناكؿ ىذا الفصؿ بناء اإلطار النظرم لمدراسة‪ ،‬الذم يمثؿ مفاىيميا األساسية‪ ،‬كالخمفية النظرية العممية‬
‫لمكضكع الدراسة‪ ،‬كعميو فقد تـ بناء اإلطار النظرم لمدراسة مف خالؿ ثالثة مباحث‪ ،‬حيث المبحث األكؿ‬
‫يتمثؿ في القيادة التحكيمية‪ ،‬كالمبحث الثاني يتمثؿ في إدارة التغيير‪ ،‬ك المبحث الثالث كيتمثؿ في ك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية‪.‬‬

‫كبناء عمى ذلؾ فقد تـ في المبحث األكؿ التطرؽ إلى مكضكع القيادة كالقيادة التحكيمية‪ ،‬كذلؾ ألف القيادة‬
‫البد منيا لحياة المجتمع البشرل‪ ،‬كألنيا تيعد عنص انر حيكيان في حياة كاستمرار المنظمات‪ ،‬كذلؾ ألف مف‬
‫أىـ آماؿ المجتمعات اإلنسانية في كقتنا الحاضر أف يظير مف بيننا قادة يتحمكف بسمات تمكنيـ مف‬
‫اإلسياـ الفعاؿ في النيكض بالمنظمات كالمجتمعات نحك التقدـ كالرقي‪ ،‬كتحمؿ األعباء كالتفاني في‬
‫ممارسة أدكارىـ القيادية‪ ،‬لذلؾ كفي البداية تحدثت الباحثة عف القيادة بشكؿ عاـ حيث تدرجت مف تعريؼ‬
‫القيادة إلى أنماطيا كنظرياتيا كذلؾ مف أجؿ الكصكؿ إلى القيادة التحكيمية كتعريفيا‪ ،‬كالتعرؼ عمى‬
‫بداياتيا كنشأتيا‪ ،‬كأداة قياسيا كعناصرىا‪ ،‬كالتمييز بينيا كبيف القيادة التبادلية‪ ،‬كدراسة الخصائص التي‬
‫يتميز بيا القائد التحكيمي‪.‬‬

‫‪ 2.1.2‬القيادة‪:‬‬

‫إف الجميع قادركف عمى أف يككنكا قادة‪ ،‬ألف القادة ال يكلدكف كبيدىـ صكلجاف‪ ،‬مع أنو يكجد ىناؾ مف ىـ‬
‫بالفطرة قادة‪ ،‬لكف حتى الفطرة كالمكىبة تتالشى إذا لـ تصقؿ كتيشحذ كأم مكىبة أخرل فالحديد ال يصنع‬
‫مف نفسو سيكفان المعة‪ ،‬ككذلؾ فإف صانع السيكؼ ليس بالضركرة أف يككف فارسان‪ ،‬إف العالقة بيف القيادة‬
‫كتعمـ فنكنيا ىي عالقة تكاممية ال تصح األكلى إف لـ تتكفر الثانية‪ ،‬إف سباؽ التفكؽ األممي القادـ ىك‬
‫سباؽ قيادم بامتياز‪ ،‬فمف يككف المقياس ىك اإلنجازات الحضارية بكافة أكجييا‪ ،‬أك القكل االقتصادية‬
‫ميما بمغت مف المتانة كالرخاء‪ ،‬كمف المؤكد أنو لف يككف عدد الجيكش كعتادىا ىك مقياس األفضمية لمف‬
‫يتقدـ كمف يتأخر‪ ،‬بؿ المقياس الحقيقي ىك أم األمـ قادرة عمى إنتاج قادة أكثر بنكعية فضمى (محبكبة‪،‬‬
‫‪. )19 :2010‬‬

‫مفيوم القيادة ‪:‬‬ ‫‪2.1.2.1‬‬

‫إف القيادة ىي األداة المحركة التي تساىـ في تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬لذلؾ كفى ىذا المكضع تطرقت‬
‫الباحثة إلى تناكؿ مفيكـ القيادة في المغة كفى االصطالح كىى كما يمى ‪:‬‬

‫‪04‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ ‬مفيوم القيادة في المغة‪:‬‬

‫قادة كقي ٌكاد كقي ٌكد) كالقائد مف يقكد فريقان مف الناس كقاد الجيش(أك الرىط مف الناس)‬
‫القيادة مف الفعؿ قاد( ى‬
‫قيادةن أم كاف رئيسان كعميو أف يي ىدٌبر شؤكنو كيكجيو‪ ،‬كقاد الدابة أم أخذ بمقكدىا كمشى أماميا‪.‬‬

‫(المعجـ الكسيط‪)765: 2004 ،‬‬

‫‪ ‬مفيوم القيادة في االصطالح‪:‬‬

‫لقد اختمفت كتعددت الطرؽ التي مف خالليا يمكف ادراؾ معنى القيادة‪ ،‬حيث تتعدد تعريفات القيادة في‬
‫األدبيات بتعدد الباحثيف‪ ،‬كاختالؼ كجيات النظر كالتخصصات العممية‪ ،‬كالحقب الزمنية لصياغة مفيكـ‬
‫القيادة‪ ،‬كمع ذلؾ فإف القاسـ المشترؾ لغالبية أدبيات القيادة أف جكىر القيادة ىك التأثير في اآلخريف‪.‬‬

‫كمف تعريفات القيادة في األدبيات العربية ك األجنبية ‪:‬‬

‫عرفيا(دكديف‪ )295: 2012 ،‬بقكلو "إف مصطمح القيادة يتضمف ثالثة مجاالت تتعمؽ بالقكة ك التأثير ك‬
‫السمطة‪ ،‬أما القكة فيي القدرة الكامنة عمى التأثير في سمكؾ اآلخريف‪ ،‬كىى بشكؿ عاـ تشير إلى السيطرة‬
‫عمى المكارد القيمة أك النادرة‪ ،‬أما التأثير فيظير عندما يمارس شخص ما قكتو بكعي أك غير كعي في‬
‫التأثير عمى سمكؾ كاتجاىات شخص آخر‪ ،‬ك أما السمطة فيي القكة الممنكحة مف ًقبؿ المنظمة"‪.‬‬

‫أما (‪ )Northouse‌,2102:3‬فقد رأل "بأنيا العممية التي مف خالليا يؤثر الفرد في مجمكعة مف األفراد مف‬
‫أجؿ تحقيؽ األىداؼ المشتركة" ‪ ،‬ك قد كضح (‪ )Northouse‌, 2102‬مف خالؿ ىذا التعريؼ أف القيادة ليا‬
‫أربعة مككنات رئيسية كىى أف ‪ :‬القيادة عبارة عف عممية‪ ،‬القيادة تتضمف التأثير‪ ،‬القيادة تحدث في‬
‫جماعة‪ ،‬القيادة تتضمف بمكغ األىداؼ ‪.‬‬

‫عرفىيا كؿ مف(‪ ")Kouzes & Posner,2012:30‬بأنيا العالقة بيف مف طمح ألف يقكد كبيف مف‬ ‫ككذلؾ ٌ‬
‫اختار ألف ىيتىبًع "‪.‬‬

‫كبرل )‪‌‌ )Mc Shane ,Glinow ,2003 :416‬بأنيا" ىي عممية التأثير في األفراد كمنحيـ البيئة المناسبة‬
‫لتحقيؽ أىداؼ الجماعة ك المنظمة" ‪.‬‬

‫عرفىيا (‪" )Yukl, 2006: 8‬ىي عممية التػأثير في اآلخريف مف أجؿ التفاىـ كاالتفاؽ حكؿ ما ىي‬
‫كأيضا ٌ‬
‫االحتياجات الالزمة‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ عممية تسييؿ الجيكد الفردية كالجماعية مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ‬
‫المشتركة" ‪.‬‬

‫كمف منظكر نفسى اجتماعي ٌعرفىيا (‪" )Western ,2013: 36‬أف القيادة ليست فقط امتالؾ األفراد‬
‫كالجماعات‪ ،‬كال ىي مجمكعة مف الكفاءات كالميارات‪ ،‬إنيا كبدقة يمكف كصفيا أف ليا تأثير "ديناميكي‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫نفسى اجتماعي" "‪ "‌ Leadership is a psychosocial influencing dynamic‬كلقد تطرؽ‬
‫)‪‌)Western ,2013:‌36‬إلى تبسيط ىذا المفيكـ المعقد حيث أشار إلى أف‪:‬‬

‫‪ " Psycho‬نفسى " ‪ :‬تشير الى أف القيادة عبارة عف شيء نفسى ديناميكي تحدث داخؿ الفرد نفسو‪ ،‬كبيف‬
‫األفراد كجماعة‪ ،‬حيث أف القيادة تستثير النفس‪ ،‬ك الالكعي‪ ،‬كالعكاطؼ داخؿ األفراد ك الجماعات‪.‬‬

‫‪ " Social‬اجتماعي " ‪ :‬تشير الى البناء االجتماعي ك التفاعؿ االجتماعي لمقيادة‪ ،‬كالى أف القيادة أكثر‬
‫مف ككنيا ظاىرة عالئقية‪ ،‬بؿ ىي مرجع لمسمطة كالقكة كالسيطرة عمى المكاد كالمكارد‪ ،‬كاستخداـ المعمكمات‬
‫كالمعرفة كالتكنكلكجيا‪ ،‬ك الثقافة كالسياسات‪ ،‬كعند كضع تفسيرات لمفيكـ القيادة البد مف األخذ بالحسباف‬
‫المجاؿ االجتماعي ‪.‬‬

‫"‪ "‌ Influencing‬التأثير " ‪ :‬تشير إلى أف القيادة لدييا قكة محددة‪ ،‬كىى التأثير في اآلخريف‪ ،‬كالتأثير‬
‫مصطمح كاسع المدل‪ ،‬حيث إف القيادة تعتمد عمى مجمكعة كاسعة مف األساليب مف أجؿ التأثير في‬
‫اآلخريف ‪.‬‬

‫" ‪ dynamic‬الديناميكية " ‪ :‬تشير إلى أف القيادة ليست ساكنة بؿ ىي إنسيابية حركية‪ ،‬ال يمكف أف تككف‬
‫ثابتة‪ ،‬بؿ ىي عممية تحريؾ األفراد‪ ،‬أم ىي عممية اجتماعية ديناميكية ‪.‬‬
‫كبناء عمي ما سبؽ مف تعريفات لمقيادة فإف الباحثة ييمكنيا إيجاز مفاىيـ القيادة كالتالي‪:‬‬
‫ن‬

‫‪ .1‬القيادة ىي السمطة كالقكة كالتأثير ‪.‬‬

‫كمف يتبع ‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة تعنى كجكد ىم ٍف يقكد ٍ‬
‫‪ .3‬القيادة عبارة عف عممية نفسية اجتماعية ديناميكية ‪.‬‬
‫‪ .4‬مككنات كعناصر القيادة عبارة عف القائد‪ ،‬كاألتباع‪ ،‬كاليدؼ‪ ،‬كالبيئة ‪.‬‬
‫كتيجمػػؿ الباحثػػة مفيػػكـ القيػػادة بأنيػػا "عمميػػة إليػػاـ كتكجيػػو األف ػراد لمتحػػرؾ فػػي االتجػػاه السػػميـ‪ ،‬كالحصػػكؿ‬
‫عمى التزاميـ‪ ،‬ك تحفيزىـ ليقدمكا أفضؿ ما لدييـ لتحقيؽ أىدافيـ كأىداؼ المنظمة "‬

‫‪ 2.1.2.2‬قانون (‪)Kouzes & Posner‬‬

‫قػانكف )‪‌‌)Kouzes & Posner‬الثػاني فػي القيػادة كالػذل يػنص عمػى " أنػت تتبنػى أساسػان كمبػدأن عقالنيػان مػف‬
‫أسػػس القيػػادة عنػػدما()‪ DWYSYWD)(Do What You Say You Will Do‬افعػػؿ مػػا تقػػكؿ بانػػؾ‬
‫ستفعمو(حيث تحتكل الجممة عمى جزئيف أساسييف ىما قؿ كافعؿ‌‪)Say &‌Do‬‬

‫‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌(‪‌ )Kouzes & Posner,2012:40‬‬

‫بناء عمى ىذا القانكف‪ ،‬ك باالستناد إلى أدبيات القيادة فإف الباحثة ترل بػأف القائػد عميػو أف يفعػؿ مػا يقػكؿ‪،‬‬
‫ن‬
‫بحيث يحقؽ قكلو كفعمو مصمحة التابعيف كمصمحة المنظمة كالمجتمع ‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1.2.3‬الفرق بين القائد والمدير ‪:‬‬

‫ىنا لف يككف التمييز تقميديان‪ ،‬حيث قامت الباحثة بعرض أكثر مػف كجيػة نظػر لمتمييػز بػيف القائػد كالمػدير‪،‬‬
‫كلقد تـ اعتماد ثالث كجيات نظر ليذا التمييز كىى كجية النظر اليابانية‪ ،‬ك الصػينية‪ ،‬كالبريطانيػة‪ ،‬ككػاف‬
‫ىذا التمييز خالصة دراسات قاـ بيا (‪‌)Burke,2014:283-285‬كىك كما يظير في الجدكؿ التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)2.1‬‬

‫يوضح الفرق بين القائد والمدير‬
‫المدير‬ ‫القائد‬ ‫المدير‬ ‫القائد‬ ‫وجية النظر‬

‫محدكد الخيارات‬ ‫مطكر لمخيارات‬ ‫يدير التغيير‬ ‫يبدأ التغيير‬

‫محافظ‬ ‫ثكرم كانقالبي‬ ‫الحماية‬ ‫المخاطرة‬ ‫اليابانية‬
‫ىادئ‬ ‫مندفع‬ ‫أىدافو قصيرة المدل‬ ‫أىدافو بعيدة المدل‬
‫محدد في االتصاؿ‬ ‫متكسع في االتصاؿ‬ ‫تشغيمي‬ ‫استراتيجي‬

‫يعمؿ عمى فكرة سابقة‬ ‫يصنع فكرة‬ ‫عممي كاجرائي‬ ‫ركحي‬

‫المدير يرفع تقرير لمقائد‬ ‫القائد يختار المدير‬ ‫محدد‬ ‫شمكلي‬ ‫الصينية‬

‫اىدافو قصيرة المدل‬ ‫اىدافو بعيدة المدل‬ ‫بميد‬ ‫ىجكمي‬

‫يفعؿ‬ ‫يفكر‬ ‫منفذ‬ ‫مكجو‬
‫يدير‬ ‫يقكد‬ ‫ينفذ األكامر‬ ‫يعطى األكامر‬
‫منفذ قرار‬ ‫صانع قرار‬
‫يطمب الطاعة مف اآلخريف‬ ‫يكتسب احتراـ اآلخريف‬ ‫يعطى تعميمات‬ ‫يحث كيحرؾ‬
‫مكر‬ ‫يقظ‬ ‫يعطى أكامر كيجبر‬ ‫يميـ‬
‫يمحرؾ خارجيان‬ ‫يمحرؾ مف تمقاء نفسو‬ ‫يحافظ عمى الكضع‬ ‫لو رؤية‬
‫الراىف‬
‫االىتماـ بالميمة‬ ‫االىتماـ باألفراد‬ ‫سمطة اسمية‬ ‫سمطة شخصية‬
‫عادل‬ ‫عاطفي‬ ‫يمزـ المكظفيف‬ ‫يستجيب لممكظفيف‬ ‫البريطانية‬
‫يتبع‬ ‫يبتكر كيبدع‬ ‫يصغر‬ ‫يعظـ‬
‫منطقي‬ ‫حدسي‬ ‫ال يتقبؿ األفكار مف‬ ‫متقبؿ لألفكار مف‬
‫اآلخريف‬ ‫التابعيف‬
‫كطني‬ ‫عالمي‬ ‫تفكير محدكد‬ ‫يفكر خارج الصندكؽ‬
‫نظرتو محدكدة‬ ‫عنده بعد نظر‬ ‫يقكؿ اليكـ‬ ‫يقكؿ غدا‬

‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد إلى (‪)Burke,2014:283-285‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1.2.4‬أنماط القيادة‪:‬‬

‫بالعكدة إلى أدبيات القيادة ؛ حيث قامػت الباحثػة بػاالطالع عمػى مػا تػـ ذكػره بخصػكص أنمػاط القيػادة يك ًج ىػد‬
‫أف بدايات التصنيؼ ألنماط القيادة كاف في عاـ (‪ 1939‬ـ) عندما قاـ مجمكعة مف العمماء كعمى أرسػيـ‬
‫)‪‌)Kurt Lewin‬عػالـ الػنفس بتكضػيح أنمػاط مختمفػة مػف القيػادة حيػث كانػت ىػذه األنمػاط فػي البدايػة عبػارة‬
‫ع ػػف ثالث ػػة أنػ ػكاع فق ػػط ى ػػذا م ػػا ت ػػـ تكض ػػيحو م ػػف ًقب ػػؿ )‪‌،) cherry , 2015‬كق ػػد اتف ػػؽ معي ػػا ف ػػي ذل ػػؾ‬
‫((الس ػ ػػكارنة‪ )179 : 2010 ،‬ك(ج ػ ػػاد ال ػ ػػرب‪ )17 :2012 ،‬ك(العجم ػ ػػي‪ )84-78 : 2010 ،‬ك(قنػ ػ ػػديؿ‪،‬‬
‫‪.))37 : 2010‬‬

‫كمف ىذه األنماط القيادية ما يمى ‪:‬‬

‫‪ .1‬القيادة الديكتاتورية ‪:‬‬

‫تأخذ ىذه القيادة اتجاىاى استبداديان‪ ،‬كارغاميان كتسمطيان‪ ،‬كيظير ذلؾ في العالقة بيف كؿ مف القائد كاألتبػاع‪،‬‬
‫كيممػػي خطكاتػػو ك أكجػػو نشػػاطو‪ ،‬كيحػػدد نػػكع العمػػؿ‬
‫كنػػرل فييػػا أف القائػػد يحػػدد بنفسػػو سياسػػة العمػػؿ كمي ػان ي‬
‫الذم يختص بو كؿ فرد‪ ،‬كيعطى أكامر كثيرة تعارض رغبة الجماعة كييتـ بضػماف طاعػة األعضػاء حتػى‬
‫أنو قد يعمؿ عمى انقساـ المؤسسة أم يأخذ بمبدأ (فػرؽ‪ -‬تسػد) كيقمػؿ مػف االتصػاؿ بػيف أعضػائيا لتحقيػؽ‬
‫مصػػالحو الشخصػػية‪ ،‬بينمػػا األف ػراد ينفػػذكف الخط ػكات خطػػكة بخطػػكة بصػػكرة يصػػعب عمػػييـ معرفػػة الخطػػة‬
‫الكاممة‪ ،‬ليس ليـ حرية اختيار رفاؽ العمؿ‪ ،‬ك إذا ترؾ القائد مكانػو أك تنحػى حػدثت أزمػة شػديدة قػد تػؤدل‬
‫إلى انحالؿ الجماعة‪ ،‬أك انخفاض ركحيـ المعنكية ‪.‬‬

‫‪ . 2‬القيادة الديمقراطية ‪:‬‬

‫يعتمػػد ىػػذا الػػنمط عمػػى تعػػدد اآلراء كتنػػكع األفكػػار‪ ،‬كمػػا يقػػكـ عمػػى مبػػدأ التفػػكيض الػػذل يفػػكض فيػػو القائػػد‬
‫بعض صالحياتو إلػى اآلخػريف‪ ،‬فييػا نجػد أف القائػد يشػجع األفػراد عمػى المنافسػة كالتعػاكف‪ ،‬يشػاركيـ الػرأم‬
‫كالمشػػكرة فيمػػا يجػػب عممػػو كيمتػػزـ بأىػػداؼ الجماعػػة‪ ،‬كيتػػرؾ لمجماعػػة حريػػة تكزيػػع العمػػؿ بػػيف أعضػػائيا‬
‫كيكػػكف مكضػػكعيان فػػي مدحػػو كنقػػده لألف ػراد‪ ،‬بينمػػا يشػػعر األف ػراد بأىميػػة مسػػاىمتيـ اإليجابيػػة فػػي التفاعػػؿ‬
‫االجتمػػاعي‪ ،‬كيختػػاركف رفػػاؽ العمػػؿ كاألعمػػاؿ التػػي يرغبػػكف فيي ػا طبق ػان لقػػدراتيـ كميػػكليـ كيككنػػكف أكثػػر‬
‫تماسػػكان كترابطػان‪ ،‬كركحيػػـ المعنكيػػة عػػادة مػػا تكػػكف مرتفعػػة‪ ،‬كاذا تػػرؾ القائػػد مكانػػو اسػتمر العمػػؿ كالنشػػاط‬
‫دكف أف يحدث لو خمؿ ‪.‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ . 3‬القيادة الفوضوية ( الحرة ) ‪:‬‬
‫يقكـ ىذا النمط عمى أساس إعطاء األفراد الحرية المطمقة‪ ،‬إذ يي ىخ ىكؿ لكؿ فرد سمطة كاممة لكى ينجز عممو‬
‫بالطريقة التي يراىا مناسبة‪ ،‬كيككف فييا القائد محايدان ال يشارؾ إال بالحد األدنى مف المشاركة ‪.‬‬

‫كلكف نظ ار لمتطكرات التي حدثت في البيئة الخارجية لممنظمات فإف ذلؾ استكجب التطكر ك التغيير ك‬
‫التجديد في أنماط القيادة مما تحتـ عميو كجكد أنكاع أخرل مف القيادة كىى كما ذكرت( ‪) cherry , 2015‬‬
‫بأنو تـ إضافة أنكاع أخرل جديدة لتمؾ األنماط القديمة‪ ،‬كقد كافقيا الرأم (قنديؿ‪)62-60 :2010 ،‬‬
‫حيث ذكرىا تحت مسمى القيادة العصرية كالتي تتبمكر مفاىيميا في تحكيؿ دكر القائد مف الرئاسة ك األمر‬
‫كالنيى إلى دكر المساندة كالتشجيع كالحفز كىى ‪-:‬‬
‫‪ . 4‬القيادة التحويمية ‪:‬‬
‫القيادة التحكيمية ىي القيادة التي تؤدل إلى نجاح المنظمة مف خالؿ التأثير الكامؿ عمى سػمكؾ التػابعيف‪،‬‬
‫فالقائد التحكيمي يسعى إلحداث تغييرات إيجابية مف خالؿ بناء رؤية كاضحة كحفز كتشجيع التابعيف عمػى‬
‫تنفيذ تمؾ الرؤية كالعمؿ عمى تغيير كتعديؿ األنظمة القائمة لتالئـ ىذه الرؤية‪ ،‬ككذلؾ دفع التابعيف كخمؽ‬
‫الشػػعكر لػػدييـ بأىميػػة عمميػػـ كالػكالء ك االنتمػػاء لممنظمػػة بمػػا يجعميػػـ يضػػعكف المصػػمحة العامػػة لمفريػػؽ أك‬
‫المنظم ػػة ف ػػي مرتب ػػة أعم ػػى م ػػف تحقي ػػؽ مص ػػالحيـ الشخص ػػية كح ػػثيـ عم ػػى التحم ػػي بالمث ػػؿ العمي ػػا كالق ػػيـ‬
‫األخالقية‪ ،‬كخمؽ المناخ المالئـ لبركز أفكار جديدة‪ ،‬كتشجيعيـ عمى االبتكار كالتجديػد فػي أسػمكب العمػؿ‪،‬‬
‫كحؿ المشكالت التي تكاجييـ ‪.‬‬
‫‪ . 5‬القيادة التبادلية ‪:‬‬
‫فييػػا يمػػارس القائػػد عمميػػة تبػػادؿ بػػيف المنظمػػة كػػأداة كبػػيف أعضػػائيا‪ ،‬فاألعضػػاء يقػػدمكف عمػالن كينجػػزكف‪،‬‬
‫كالمنظمة تقدـ الحكافز مثؿ المكاف ت كالعالكات كمف ال ينجز ييعاقب‪ ،‬إف ىذا النمط يقكـ عمى افتػراض أف‬
‫القائد يقكـ بعممية تبادؿ مع اآلخريف‪ ،‬عمى أساس تكضيح المطمكب منيـ كالتعاطؼ مع حاجاتيـ كرغباتيـ‬
‫مقابؿ تحقيؽ المتكقع منيـ‪ ،‬فأساس سمككيـ ىك التدعيـ الشرطي كالذل يجعؿ التابعيف يقبمكف كعكد قائدىـ‬
‫بالمكافػ ت كالحػكافز أك تجنػػب العقػػاب مقابػػؿ تنفيػػذ األىػػداؼ ك األدكار المطمكبػػة مػػنيـ كالمتفػػؽ عمييػػا كىػػذا‬
‫فع ػاؿ فػػي تحفيػػز دكافػػع األف ػراد الداخميػػة‪ ،‬كبػػذلؾ فػػإف نمػػط القيػػادة التبادليػػة يقػػكـ عمػػى بعػػديف‬
‫النمػػكذج غيػػر ٌ‬
‫أساسييف ىما االىتماـ باإلنتاج كتحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪ ،‬كالبعد الثاني ىك مراعاة حاجات كرغبات األفراد‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫شكل رقم (‪)2.1‬‬
‫يوضح األنماط القيادية‬

‫القيادة الدكتاتورية‬
‫القيادة التبادلية‬
‫القيادة الديمقراطية‬
‫القيادة التحويمية‬
‫القيادة الفوضوية‬

‫أنماط القيادة األساسية‬ ‫أنماط القيادة العصرية‬

‫ُّج ى‬
‫رد بكاسطة الباحثة باالستناد إلى أدبيات القيادة السابقة ‪.‬‬

‫بناء عمى ما سبؽ فإف الباحثة قامت باستعراض األنمػاط األساسػية لمقيػادة كىػي ثالثػة أنمػاط كىػى الػنمط‬ ‫ن‬
‫الػػديكتاتكرم‪ ،‬حيػػث يتمرك ػػز ىػػذا ال ػػنمط حػػكؿ القائ ػػد االسػػتبدادم كالػػذل يق ػػكـ باتخػػاذ القػػ اررات كيقبػػؿ بي ػػا‬
‫التابعكف‪ ،‬بينما النمط الديمقراطي‪ ،‬فإنو ينبع مف احتياجػات الجماعػة كيفضػؿ فيػو القائػد أف تيصػنع القػ اررات‬
‫بطريقة مشتركة بػيف القائػد كاألتبػاع‪ ،‬كالػنمط المتسػاىؿ نمػط يتخمػى فيػو القائػد عػف كظائفػو كمسػؤكلياتو كػي‬
‫يقكـ بيػا التػابعكف‪ ،‬كلكػف كفقػان لمتغييػرات التػي تحػدث فػي البيئػة الخارجيػة لممنظمػة فانػو تحػتـ كجػكد أنػكاع‬
‫أخرل مف األنماط القيادية أال كىى النمط التحكيمي‪ ،‬كالنمط التبادلي‪ ،‬ككػال النمطػيف ضػركرياف لممنظمػة ك‬
‫لألفػ ػراد‪ ،‬ألف ك ػػال النمطػ ػيف مكم ػػؿ ل خ ػػر‪ ،‬حي ػػث إف نمػ ػط القي ػػادة التحكيميػ ػة يعتب ػػر م ػػف األنم ػػاط القيادي ػػة‬
‫المعاصػرة‪ ،‬كالتػي يقػكـ فييػا القائػد بمشػاركة التػػابعيف ك إليػاميـ ك تحفيػزىـ مػف أجػؿ كضػع رؤيػة لممنظمػػة‪،‬‬
‫بحيػث تقػػكد المنظمػػة إلػػى كضػػع أفضػػؿ قػػادر عمػػى مكاجيػة التغيػرات فػػي البيئػػة الخارجيػػة‪ ،‬كذلػػؾ بعػػد عمػػؿ‬
‫التعػػديالت كالتغييػرات المناسػػبة فػػي البيئػػة الداخميػػة لممنظمػػة‪ ،‬أمػػا القيػػادة التبادليػػة تقػػكـ عمػػى عمميػػة تبػػادؿ‬
‫المنفعػػة بػػيف القائػػد كاألتبػػاع حيػػث إف القائػػد عميػػو مػػنح المكافػ ت لألتبػػاع مقابػػؿ األداء الجيػػد ك اإلنجػػازات‬
‫العظيمة‪.‬‬

‫‪ 2.1.2.5‬نظريات القيادة ‪:‬‬

‫تعرضػػت القيػػادة لكثيػػر مػػف الد ارسػػات كالتحميػػؿ عبػػر العصػػكر المتالحقػػة نػػتج عنيػػا كجيػػات نظػػر متعػػددة‪،‬‬
‫تناكؿ ىذه النظريات كىى كالتالي ‪:‬‬
‫تبمكرت إلى عدد مف النظريات‪ ،‬لذلؾ كفى ىذا المحكر تـ ي‬
‫‪ )1‬نظرية القيادة السماتية ‪:‬‬
‫ػؤداه أف الفعاليػػة فػػي القيػػادة تتكقػػؼ عمػػى‬
‫إف ىػػذه النظريػػة تقػػكـ فػػي تفسػػيرىا لمقيػػادة عمػػى مفيػػكـ أساسػػي مػ ٌ‬
‫سمات كخصائص معينة تتسـ بيا شخصػية القائػد عػف غيػره ىػذا مػا أكػده كػؿ مػف(قنػديؿ‪ )43 :2010 ،‬ك‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫(العجمػػي‪ ،)87: 2010 ،‬ككػػذلؾ كضػػح (الرحاحمػػة كع ػزاـ ‪ )335 : 2011‬فػػي انيػػا تركػػز عمػػى شخصػػية‬
‫القائد كخصائصو كتختمؼ المعايير في تحديد ىذه الخصػائص مػف مجتمػع آلخػر‪ ،‬كأف ىنػاؾ خمسػة أنػكاع‬
‫لمسمات القيادية ىي ‪:‬‬
‫السمات الجسمية (كالصحة كالطكؿ كالعرض)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬السمات المعرفية (الذكاء‪ ،‬الثقافة‪ ،‬استشراؼ المستقبؿ)‪.‬‬
‫‪ ‬السمات االجتماعية (فف التعامؿ‪ ،‬كسب اآلخريف‪ ،‬حسف االتصاؿ) ‪.‬‬
‫‪ ‬السمات االنفعالية (كالنضج االنفعالي‪ ،‬كضبط النفس) ‪.‬‬
‫‪ ‬السمات الشكمية (جماؿ المظير‪ ،‬الذكؽ العاـ) ‪.‬‬
‫‪ )2‬نظرية القيادة الموقفية ‪: :‬‬
‫اتفػؽ كػػؿ مػػف((الرحاحمػػة كعػزاـ ‪ )337 : 2011‬ك(قنػػديؿ‪ )45 :2010 ،‬ك(العجمػػي‪))87 : 2010 ،‬عمػػى‬
‫أف ىذه النظرية تقكـ عمى أساس أف القائد كليد المكقػؼ‪ ،‬كأف المكاقػؼ ىػي التػي تبػرز القيػادات ك تكشػؼ‬
‫عػػف إمكانيػػاتيـ الحقيقيػػة فػػي القيػػادة‪ ،‬لػػذلؾ فيػػي ت ػربط السػػمكؾ القيػػادم بػػالمكقؼ كالظػػركؼ المحيطػػة فمػػف‬
‫يصمح لمقيادة في مرحمة قد ال يككف مناسػبان لمرحمػة أخػرل كظػركؼ مغػايرة‪ ،‬ك تحكػـ ىػذه النظريػة عناصػر‬
‫ىي ‪ :‬سمات القائد‪ ،‬ك سمات األتباع‪ ،‬ك سمات المكقؼ كطبيعة الحالة ‪.‬‬
‫‪ )3‬نظرية القيادة الوظيفية ‪:‬‬
‫إف ىذه النظرية تقكـ عمى الجمع بيف نظرية السػمات كالنظريػة المكقفيػة‪ ،‬إذ تعتبػر ىػذه النظريػة أف القيػادة‬
‫تقػػكـ فػػي جكىرىػػا عمػػى التفاعػػؿ الػػكظيفي بػػيف الشخصػػية بكػػؿ مقكماتيػػا‪ ،‬كبػػيف الظػػركؼ المكقفيػػة كالبيئيػػة‬
‫المحيطػة بيػػا‪ ،‬كبػػذلؾ فػػإف القيػػادة فػػي ضػػكء ىػذه النظريػػة الكظيفيػػة تحػػدد فػػي إطػػار الكظػػائؼ ك األشػػخاص‬
‫الذيف يقكمكف بيا طبقان لحجـ ما يقكـ بو كؿ منيـ مف ىذه الكظائؼ (قنديؿ‪. )55 :2010 ،‬‬
‫كيمكف تمخيص ىذه الكظائؼ فيما يمى ‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيؽ أىداؼ الجماعة ‪.‬‬

‫كيعنى بيا تركيز القائد عمى أداء العمؿ مػف خػالؿ تقسػيـ العمػؿ‬
‫‪ ‬االىتماـ بالعمؿ أك المياـ‪ ،‬ي‬
‫كتنظيمو كاتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ ‬التعرؼ عمى حاجات العامميف كاحتراـ أفكارىـ كمشاعرىـ‪.‬‬
‫‪ ‬تشمؿ الكظائؼ القيادية(التكجيو‪ ،‬اتخاذ الق اررات‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنسيؽ) ‪.‬‬
‫‪ )4‬نظرية القيادة التفاعمية ‪:‬‬
‫تقػػكـ ىػػذه النظريػػة عمػػى فك ػرة االمت ػزاج كالتفاعػػؿ بػػيف المتغي ػرات التػػي نػػادت بيػػا نظريػػة السػػمات كالنظريػػة‬
‫الكظيفيػػة مع ػان‪ ،‬فيػػي تأخػػذ بعػػيف االعتبػػار السػػمات الشخصػػية كالظػػركؼ المكقفيػػة كالعكامػػؿ الكظيفيػػة مع ػان‪،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫كى ػػى تعط ػػى أىمي ػػة كب ػػرل إلدراؾ القائ ػػد لنفس ػػو كادراؾ اآلخػ ػريف ل ػػو كادراؾ القائ ػػد ل خػ ػريف‪ ،‬كي ػػرل عمم ػػاء‬
‫النظرية التفاعمية أف القيادة عممية معقدة متكاممة كتتفاعؿ فييا مجمكعة مف العكامؿ تتمثؿ‬
‫فيما يمى كما ذكر (قنديؿ‪: )59 :2010 ،‬‬
‫‪ ‬خصائص القائد الشخصية (الحاجات كالدكافع كالتجارب السابقة ك التعميـ) ‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص المرؤكسيف الشخصية (الحاجات كالدكافع كالتجارب السابقة ك التعميـ كالتكقعات)‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة العمؿ‪ ،‬كطبيعة الجماعة‪ ،‬كالعكامؿ التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ )5‬النظريات المعاصرة لمقيادة ‪:‬‬
‫تتبم ػػكر مف ػػاىيـ القي ػػادة العصػ ػرية ف ػػي تحكي ػػؿ دكر القائ ػػد م ػػف الرئاس ػػة كاألم ػػر كالني ػػى‪ ،‬إل ػػى دكر المس ػػاندة‬
‫كالتشجيع كالحفز‪ ،‬كفى ضكء ىذه النظرية فإف ىناؾ أنماطان عدة لمقيادة مف أىميا ما يمى ‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية القيادة التحويمية‪:‬‬
‫القيادة التحكيمية ىي القيادة التي تؤدل إلى نجاح المنظمة مف خالؿ التأثير الكامؿ عمى سػمكؾ التػابعيف‪،‬‬
‫فالقائد التحكيمي يسعى إلحػداث تغييػرات إيجابيػة فػي طػرؽ أداء العػامميف كتبصػيرىـ بأىميػة عمميػـ كغػرس‬
‫الشػػعكر لػػدييـ بػػالكالء ك االنتمػػاء لممنظمػػة بمػػا يجعميػػـ يضػػعكف المصػػمحة العامػػة لمفريػػؽ‪ ،‬أك المنظمػػة فػػي‬
‫مرتبػة أعمػى مػػف تحقيػؽ مصػػالحيـ الشخصػية‪ ،‬كحػػثيـ عمػى التحمػي بالمثػؿ العميػا كالقػػيـ األخالقيػة‪ ،‬كتػػكفير‬
‫المناخ المالئـ لبركز أفكار جديدة‪ ،‬كتشػجيعيـ عمػى االبتكػار كالتجديػد فػي أسػمكب العمػؿ‪ ،‬كحػؿ المشػكالت‬
‫التي تكاجييـ (قنديؿ‪ ،)60 :2010 ،‬ككذلؾ يتابع (العجمي‪ )89 : 2010 ،‬بػأف نظريػة القيػادة التحكيميػة‬
‫تػػنص عمػػى أف مػػف صػػفات القائػػد التحػػكيمي بأنػػو صػػاحب رؤيػػة كرسػػالة كاضػػحة‪ ،‬كظيفتػػو نقػػؿ النػػاس مػػف‬
‫حكلو نقمة حضارية‪ ،‬كيدير أتباعو بالمعاني كالقػيـ‪ ،‬أىدافػو عاليػة كمعػاييره مرتفعػة‪ ،‬يتمتػع بػاالحتراـ كالحػب‬
‫كالتقدير مف االخريف‪ ،‬ذك جاذبية خاصة في شخصيتو ‪.‬‬

‫كأيضػػا بػ ٌػي ىف (محبكبػػة‪ )71 :2010 ،‬أف القيػػادة التحكيميػػة تفتػػرض ثػػالث فرضػػيات ييبنػػى عمييػػا األسػػاس‬
‫لفيـ النظرية كىى ‪:‬‬
‫‪ .1‬الناس يتبعكف القائد الذل يميميـ ‪.‬‬
‫‪ .2‬القائد الذل يمتمؾ رؤية قكية كعاطفة جياشة يستطيع أف يحقؽ إنجازات عظيمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الطريؽ إلى تحقيؽ إنجازات القائد‪ ،‬يتمثؿ في حقف الحماس كالطاقة في أتباعو ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية القيادة التبادلية ‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫إف نظرية القيادة التبادلية كما ذكر(العجمي‪)89 :2010 ،‬‬
‫‪ -‬تقكـ عمى أساس عممية التبادؿ بيف القائد كاألتباع‪.‬‬
‫‪ -‬التبادؿ عمى أساس تكضيح المطمكب مف المرؤكسيف كالتعاطؼ معيـ ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد التبادلي يدعـ المرؤكسيف بشركط أك بقانكف الترغيب كالترىيب ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ -‬يتبع القائد أسمكب اإلدارة باالستثناء أم التدخؿ عند الضركرة ‪.‬‬
‫كىناؾ رأل آخر يقكؿ بأنيا ىي التي يمارس فييا القائد عمميػة تبػادؿ بػيف المنظمػة كػأداة كبػيف أعضػائيا‪،‬‬
‫فاألعضاء يقدمكف عمالن كينجزكف‪ ،‬كالمنظمة تقدـ الحػكافز مثػؿ المكافػ ت كالعػالكات كمػف ال ينجػز ييعاقػب‬
‫كيتابع (قنديؿ‪ )2010 ،‬إف القائد التبادلي يتميز بما يمى ‪:‬‬
‫(قنديؿ‪ ،)62 :2010 ،‬ي‬
‫‪ -‬تحديد األىداؼ لممجمكعة حيث يقكـ بتحديد األىداؼ ك إجراءات تنفيذىا ‪.‬‬
‫‪ -‬يقكـ بتصميـ ىيكؿ العمؿ ك إجراءاتو كيكمؼ العامميف بالمياـ ‪.‬‬
‫‪ -‬يتعاكف مع مرؤكسيو في مبادلة جيكدىـ بالحكافز كالمكاف ت ك تجنب العقاب ك الجزاءات‪.‬‬
‫‪ -‬يكافئ عمى األداء المتميز كيقدر اإلنجاز ‪.‬‬
‫‪ -‬يبحث عف االنحرافات كيتخذ إجراءات لتصحيحيا ‪.‬‬

‫ترل الباحثة مف العرض السابؽ لنظريات القيادة أف مكضكع القيادة مف المكضكعات التي شغمت الباحثيف‬
‫كالمفكريف عمى مر العصكر في محاكلة لفيـ ظاىرة القيادة كالتعرؼ عمى أبعاد السمكؾ القيادم‪ ،‬كاذا كانت‬
‫النظريات القديمة قد ركزت عمى الخصائص كالمميزات الفردية لمقائد‪ ،‬فإف االتجاه الجديد في دراسة ظاىرة‬
‫القيادة يركز عمى التفاعؿ بيف القائد كالمكقؼ كاألتباع‪ ،‬كما يؤكد عمى أىمية دراسة القيادة في إطار ثقافي‬
‫يشمؿ البعد النفسي ك االجتماعي لظاىرة القيادة كصكالن إلى تأكيد الدكر الجكىرم الذم يؤديو القادة في‬
‫تغيير المنظمات كتحكيميا مف كضع غير مرغكب فيو إلى كضع مستقبمي أفضؿ مف خالؿ القدرة عمى‬
‫قيادة عممية التغيير ‪.‬‬

‫‪ 2.1.2.6‬القيادة والنوع ‪:‬‬

‫كثير مف النساء يشغمف مناصب قيادية‪ ،‬كالسؤاؿ ىنا ىك إذا ما كانت المػرأة تقػكد بشػكؿ مختمػؼ عػف قيػادة‬
‫الرجػػؿ؟ كأم مػػنيـ أكثػػر فاعميػػة فػػي القيػػادة‪ ،‬معظػػـ ال يكتٌػاب فػػي ىػػذا المجػػاؿ أكػػدكا عمػػى كجػػكد اخػػتالؼ فػػي‬
‫القيادة ناتج عف اختالؼ النكع‪ ،‬كمنيـ مف أكد أف المرأة أكثر فاعميػة فػي القيػادة فػي العصػر الحػالي‪ ،‬كمػف‬
‫كيقصد بو عمؿ‬ ‫ىؤالء ال يكتٌاب (‪‌)Northouse,2012:304‬الذم أكضح مف خالؿ تحميؿ ‪ – Meta-Analysis‬ي‬
‫تحميػػؿ لمنتػػائج التػػي صػػدرت عػػف البحػػكث كالد ارسػػات السػػابقة – حيػػث تػػـ عمػػؿ ىػػذا التحميػػؿ لممقارنػػة بػػيف‬
‫المػ ػ ػرأة ك الرج ػ ػػؿ كقػ ػ ػادة‪ ،‬كق ػ ػػد أظي ػ ػػرت النت ػ ػػائج أف كمييم ػ ػػا متس ػ ػػاكياف ف ػ ػػي الفعالي ػ ػػة كالت ػ ػػأثير‪ ،‬ك يس ػ ػػتمر‌‬
‫(‪‌)Northouse‬فػػي تحميالتػػو بكجػػكد اخػػتالؼ ييعػػزل لمنػػكع‪ ،‬حيػػث إف ك ػالن مػػف الرجػػؿ كالم ػرأة يكػػكف مبػػدعان‬
‫كفعاالن كلو تأثير في مجاؿ القيادة‪ ،‬كلكف في الدكر القيادم الذم ينسجـ مػع نكعػو‪ ،‬فمػثال المػرأة تكػكف ذات‬
‫فعالية أقؿ في مجاؿ القيادة التي تحتاج إلى الرجكلة‪ ،‬عمى سبيؿ المثاؿ المرأة كقائد تككف فعاليتيا أقػؿ فػي‬
‫مجػػاؿ المناصػػب العسػػكرية‪ ،‬لكنيػػا تكػػكف فعالػػة كمنج ػزة كقائػػد أكثػػر مػػف الرجػػؿ فػػي مجػػاؿ التعمػػيـ‪ ،‬كفػػي‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫منظمػػات الخدمػػة االجتماعيػػة‪ ،‬كفػػى المناصػػب اإلداريػػة الكسػػطى‪ ،‬كمػػا أف الم ػرأة تفػػكؽ الرجػػؿ فػػي القيػػادة‬
‫الديمقراطية‪ ،‬كالتشاركية‪ ،‬كالقيادة التحكيمية ‪.‬‬

‫كلكػػف يػػرم (‪ )Mc Shane ,2003 :435‬أف الد ارسػػات أكجػػدت أف المػرأة كالرجػػؿ ال يختمفػػاف كقػػادة ألنػػو ال‬
‫يكجد بينيما فرؽ في درجة االىتمػاـ بالعمػؿ‪ ،‬أك االىتمػاـ بػاألفراد كالسػبب فػي عػدـ كجػكد فػرؽ أك اخػتالؼ‬
‫بينيما يعكد تفسيره إلى أف الميمات كالكظائؼ تحتاج إلى سمكؾ متشابو مف كال الجنسػيف مػف أجػؿ إنجػاز‬
‫المياـ الممقاة عمى عاتقو (سكاء أكاف رجالن أـ امرأة) ‪.‬‬

‫ذكػر (‪ )Yukl ,2006:427‬أنػو ال يكجػد تجػارب تػدعـ االعتقػاد السػائد بػاف قيػادة الرجػؿ أكثػر كفػاءة كفعاليػة‬
‫مػػف قيػػادة الم ػرأة ال تكجػػد فػػركؽ بػػيف الم ػرأة كالرجػػؿ فيمػػا يخػػتص بأسػػاليب القيػػادة‪ ،‬طالمػػا ت ػكافرت الميػػارات‬
‫كالقدرات القيادية لمفرد‪ ،‬كيتابع )‪ )Yukl‬أنو يكجد اآلف في الكاليات المتحدة األمريكية قكانيف إليقاؼ التمييز‬
‫في النكع عند اختيار القادة‪ ،‬حيث إف قكانيف عدـ التمييز فرضت أف الرجؿ كالمرأة متساكياف كبدرجة عالية‬
‫لشغؿ المناصب العميا في المنظمات‪ ،‬كأكضح (‪‌‌)Yukl ,2006:429‬أنػو مػف خػالؿ تحميػؿ ‪Meta-Analysis‬‬

‫الذم أكد عمى أف المرأة تستخدـ أسمكب القيادة التشاركية‪ ،‬كأسمكب القيادة التحكيمية أكثر مف الرجؿ‪ ،‬حيث‬
‫كاف االختالؼ بيف المرأة كالرجؿ في أسمكب القيادة التحكيمية ىك في يبعد االعتبارات الفردية كالتي يتضمف‬
‫سمككيا الداعـ كجيكدىا الحثيثة لتطكير الميارات كالثقة لدل التابعيف ‪.‬‬
‫الدرسػػات التػػي أظيػػرت أف الم ػرأة تميػػؿ إلػػى القيػػادة‬
‫يضػػيؼ (‪ )Bass ,1999 :17‬أف ىنػػاؾ العديػػد مػػف ا‬
‫التحكيمية أكثر مف نظرائيػا مػف الرجػاؿ‪ ،‬حيػث يكػكف ىػذا الميػؿ مػرتبط معػو زيػادة الفعاليػة‪ ،‬كرضػا التػابعيف‬
‫مف الذككر ك اإلناث عمى حد سكاء في المنظمة ‪.‬‬

‫استطاعت الباحثة مف خالؿ التحميالت السابقة أف تستنتج بأف أسمكب المرأة القيادم ىك األسمكب األمثػؿ‬
‫لمتنظيمات المستقبمية‪ ،‬كأف المرأة تعتبر قائدان تحكيميان ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3‬القيادة التحويمية‪:‬‬
‫‪ 2.1.3.1‬القيادة التحويمية في أدبيات القيادة العربية واألجنبية ‪:‬‬

‫بدايةن يمكف القكؿ بأف مفيكـ القيادة التحكيمية لـ يكف ليظير كينتشػر إال لمكاجيػة التحػديات التػي فرضػتيا‬
‫الظركؼ ك المتغيرات العالمية‪ ،‬سكاء في األسكاؽ أك المنافسػة أك التكنكلكجيػا كاالتصػاؿ كحتػى التغييػر فػي‬
‫أذكاؽ العم ػػالء‪ ،‬كل ػػذلؾ ف ػػإف القي ػػادة التحكيمي ػػة كم ػػف س ػػماتيا األساس ػػية مكاجي ػػة التح ػػديات ك التكي ػػؼ م ػػع‬
‫المتغيرات لبناء مستقبؿ اقتصادم كاجتماعي ك إنساني قكل لممنظمة (جاد الرب‪. )031‌:2102 ،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫القيادة التحكيمية ىي القيادة التي شكمت أغمب أحػداث التػاريو كخمقػت كاقعػان لػـ يكػف مكجػكدان كبػدلت حقػائؽ‬
‫بحقائؽ جديدة‪ ،‬كليذا سميت بالتحكيمية؛ ألنيا حكلت كؿ شيء تعاممت معو سكاء كاف أتباعان أك أىدافان‪ ،‬أك‬
‫أحػػداثان‪ ،‬كىػػي أشػػبو بعمميػػة قمػػب لمتربػػة بحيػػث ال تيبقػػى جػػذك انر لكػػؿ شػػيء سػػبقيا كتػػزرع جػػذكرىا الجديػػدة‪ ،‬ك‬
‫القػػادة فييػػا يككنػػكف ىػػـ المحػػرؾ كالباعػػث لكػػؿ منظػػكمتيـ القياديػػة‪ ،‬كليػػذا يتمتعػػكف بقػػدرة كبيػرة عمػػى تحمػػؿ‬
‫مسػػؤكلية قيػػادتيـ بشػػكؿ مطمػػؽ‪ ،‬فيػػـ يتمتعػػكف برؤيػػة كاضػػحة لمػػا يريػػدكف أف ينجػػزكه‪ ،‬كيتعمقػػكف بػػرؤيتيـ‬
‫بعاطفػػة قكيػػة جياشػػة ال تسػػتطيع أم ظػػركؼ ميمػػا كانػػت قاسػػية أك عنيفػػة أك غيػػر متكقعػػة أف تثنػػييـ‪ ،‬أك‬
‫تحرفيـ عػف ىػذه الرؤيػة‪ ،‬ينظػركف إلػى قيػادتيـ عمػى أنيػا كاجػب مقػدس مكمفػكف بػو تجػاه أتبػاعيـ‪ ،‬أىػدافيـ‬
‫ممزكجة بأتباعيـ فيـ يحققكف األىػداؼ مػف خػالؿ التػأثير القػكل كالفعػاؿ فػي األتبػاع‪ ،‬يميمػكنيـ كيسػتفزكف‬
‫الحماس في داخميـ كيمدكنيـ بالطاقة (محبكبة‪. )71 : 2010 ،‬‬

‫ك مف خالؿ االطالع عمى أدبيػات القيػادة تمكنػت الباحثػة مػف الخػركج بخالصػة حػكؿ بدايػة كنشػأة القيػادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬بالرغـ مف كجكد صعكبات فػي الحصػكؿ عمػى المصػادر الكافيػة كالمتعمقػة كالتػي بيػذا المكضػكع‬
‫مػف بداياتػو كنخػص بالػذكر مػا تػـ نشػره مػف ًقبػؿ (‪ ،)James MacGregor Burns‌‌َ‌‌Downton‬لػذلؾ تػػـ‬
‫االسػتعانة بػبعض الم ارجػع التػػي اسػتعانت بػ راء ك أفكػػار ىػذيف العػالميف مػف عممػػاء القيػادة كغيػرىـ آخػريف‪،‬‬
‫كل ػػذلؾ ل ػػكحظ أف أدبي ػػات القي ػػادة تش ػػير إل ػػى أف أكؿ م ػػف ط ػػرح مص ػػطمح القي ػػادة التحكيمي ػػة ى ػػك داكنت ػػكف‬
‫(‪ )Downton‬عػاـ ‪ ،3791‬ثػـ اسػتخدـ بيرنػز أسػتاذ عمػـ االجتمػاع السياسػي (‪‌)James MacGregor Burns‬‬
‫ىػػذا المصػػطمح عػػاـ ‪ 3791‬فػػي كتابػػو المكسػػكـ ب(القيػػادة) (‪ )Leadership‬عنػػدما حػػاكؿ (‪ )Burns‬إيجػػاد‬
‫عالقات بيف القادة السياسييف ك أتباعيـ‪ ،‬حيػث ربػط بػيف القيػادة كالتػابعيف‪ ،‬كبػأف القػادة دائمػا يسػعكف إلػى‬
‫حف ػ ػ ػػز الت ػ ػ ػػابعيف كذلػػ ػ ػػؾ م ػ ػ ػػف أجػ ػ ػ ػػؿ الكص ػ ػ ػػكؿ إل ػ ػ ػػى األىػػ ػ ػػداؼ المش ػ ػ ػػتركة لمقائ ػ ػ ػػد كالت ػ ػ ػػابعيف كالمنظمػػ ػ ػػة‬
‫))‪(َ‌)Cherry : 2015(‌َ‌)Northouse‌،2102 : 172-173‬السكاروة‪.))339:‌2101‌،‬‬

‫تسػتند القيػادة التحكيميػة عمػى افتػراض احتيػاج القػادة إلػى إحتػراـ‪ ،‬كثقػة أتبػاعيـ مػف أجػؿ كسػب كالئيػـ‪ ،‬كأف‬
‫الجميػع لديػو مسػاىمة خاصػة لتحقيػؽ القيػػادة التحكيميػة (‪َ‌،)Yukl, 2013:197‬كذذكلي‌اُاه ذً‌الذ أي‌(‪‌)Bass‬‬
‫بأوٍذذا‌وذذُ ‌لذذه‌ال ذذاد ‌ يشػػعر معيػػا التػػابعيف بالثقػػة كباإلعجػػاب كال ػكالء كاالحت ػراـ لمقائػػد‪ ،‬كأف القائػػد فييػػا‬
‫يحػاكؿ إجػراء تغييػرات تزيػد مػف األداء كالفاعميػة التنظيميػة (‪ ،)Dubrin ,2012: 6‬كأيضػان يعمػؿ فييػا القائػد‬
‫التحكيمي عمى تحكيؿ كتحفيز التابعيف مف خالؿ ))‪‌ ‌))Yukl ,2006: 262(َ‌) Northouse ,‌2102: 175‬‬

‫‪ .1‬جعميـ أكثر كعيان بأىمية النتائج (نتائج العمؿ)‪.‬‬

‫‪ .2‬حثيـ عمى تجاكز مصالحيـ الشخصية كاالىتماـ بمصمحة الجماعة كالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تنشيطيـ مف أجؿ الكصكؿ إلى أعمى مستكل لتمبية احتياجاتيـ ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫أل‌(‪ ) Bass‬في القيادة التحكيمية أنيا ترفع مستكل االلتزاـ كالمشاركة كالكالء كاألداء لمتػابعيف‪،‬‬
‫ككذلؾ فإف ر ٌ‬
‫كاف القادة التحكيميكف ىـ قادة مكجيكف‪ ،‬كمشارككف‪ ،‬كديمقراطيكف (‪.‌)Bass ,1999 : 11‬‬

‫كاضػػاؼ (السػػكارنة‪ )2010 ،‬بػػاف القيػػادة التحكيميػػة تخمػػؽ تغيي ػ انر ميم ػان عمػػى صػػعيد المرؤكسػػيف كالمنظمػػة‬
‫فضػػال عػػف قػػدرتيا عمػػى قي ػادة التغييػػر فػػي رسػػالة المنظمػػة كاسػػتراتيجيتيا كىيكميػػا كثقافتيػػا ككػػذلؾ االرتقػػاء‬
‫باإلبػػداع التكنكلػػكجي‪ ،‬ك يؤكػػد(السػػكارنة) عمػػى اتف ػاؽ أغمػػب البػػاحثيف فػػي مجػػاؿ القيػػادة كالتغييػػر مػػع‬
‫)‪ )Burns, 1978‬فػػي أف ميػػاـ القائػػد الرئيسػػة تحقيػػؽ التغييػػر كأف التغييػػر يتطمػػب قيػػادة‪ ،‬كأف القػػدرة عمػػى‬
‫التعامػؿ مػع التغييػػر بأسػمكب فعػػاؿ يتطمػب أسػػمكب قيػادم أطمػػؽ عميػو‌‪ Burns‬مسػػمى القائػد التحػػكيمي‪ ،‬أم‬
‫أف القيادة تمثؿ المفتاح األساسي لنجاح التغيير (السكارنة‪ ،)335: 2010 ،‬إف القيادة التحكيمية تكلد التزاـ‬
‫‪.‌)Saenz‬‬ ‫‪,2011:‬‬ ‫المرؤكسػ ػػيف‪ ،‬كانتػ ػػاج كميػ ػػة أكبػ ػػر مػ ػػف العمػ ػػؿ‪ ،‬كاإلبػ ػػداع فػ ػػي حػ ػػؿ المشػ ػػاكؿ)‪295‬‬
‫أكػد (‪ (Burns,1978‬بػأف مصػطمح التحػكيمي أصػبح أساسػان لد ارسػة القيػادة كقػد اسػتيخدـ فػي الغالػب لمتمييػز‬
‫ػكر لمقيػادة التقميديػة‪ ،‬كذلػؾ لمتمييػز بػيف أكلئػؾ القػادة الػذيف‬
‫بيف اإلدارة كالقيادة‪ ،‬كييعد ىذا المفيكـ بػديالن متط ان‬
‫يبنػػكف عالقػػة ذات ىػػدؼ كتحفيزيػػة مػػع التػػابعيف مػػف أكلئػػؾ القػػادة الػػذيف يعتمػػدكف بشػػكؿ كاسػػع عمػػى عمميػػة‬
‫تبادؿ المنافع لمحصكؿ عمى نتائج (صبرم‪.)105 : 2009 ،‬‬

‫مما سبؽ تستخمص الباحثة بأف القيادة التحكيمية تيعتبر مػف األنمػاط القياديػة المعاصػرة‪ ،‬كالتػي تػـ تناكليػا‬
‫عمى مدل العقكد األربعة الماضية‪ ،‬حيث تػـ العمػؿ بيػا كعمييػا منػذ بدايػة نشػأتيا فػي عػاـ ‪ 1973‬عمػى يػد‬
‫داكنتكف (‪ ،)Downton‬إف طبيعة التغييرات التي تحدث في البيئية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬ككذلؾ التي تحدث‬
‫فػػي البيئػػة الداخميػػة لممنظمػػة تيحػػتًـ كجػػكد ىػػذا النػػكع مػػف القيػػادة ؛ كىػػي قيػػادة مػػف نػػكع خػػاص قػػادرة عمػػى‬
‫التعامػؿ مػع التغييػر؛ حيػث إنيػا تمثػؿ المفتػاح األساسػي لنجػاح التغييػر‪ ،‬كىػى قػادرة عمػى قيػادة التغييػر فػي‬
‫رسالة المنظمة كاستراتيجيتيا كىيكميا كثقافتيا ككذلؾ االرتقػاء باإلبػداع التكنكلػكجي‪ ،‬كمػا يكػكف فييػا القائػد‪،‬‬
‫قادر عمى تحفيز التابعيف مف أجؿ تحقيػؽ أىػدافيـ كأىػداؼ المنظمػة كمػف أجػؿ الكصػكؿ إلػى‬
‫قائدان تحكيميان ان‬
‫الكضع المرغكب فيو لممنظمة حيث الكضع األفضؿ ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.2‬مفيوم القيادة التحويمية‪:‬‬

‫لقػػد تعػػددت تعريفػػات القيػػادة التحكيميػة بتعػػدد المفكػريف ك الميتمػػيف بيػػا‪ ،‬كلكػػف فػػي البدايػػة سػػنتناكؿ تكضػػيح‬
‫مفيكـ القيادة التحكيمية في المغة كمف ثـ في االصطالح‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ ‬مفيوم القيادة التحويمية في المغة‪:‬‬

‫لقد تطرقنا سابقان إلي تكضيح مفيكـ القيادة في المغة‪ ،‬أما اآلف فسيتـ تكضيح التحكيؿ في المغة‪ ،‬حيث‬
‫غي ىره أك نقمو مف مكاف إلى آخر‪ ،‬أك غيره مف حاؿ إلى حاؿ‬
‫(حك ىؿ) الشيء تعنى ٌ‬
‫ٌ‬ ‫كممة‬
‫( المعجـ الكسيط‪. )209 :2004 ،‬‬

‫‪ ‬مفيوم القيادة التحويمية في االصطالح ‪:‬‬

‫مما كرد مف التعريفات في أدبيات القيادة عف القيادة التحكيمية ما يمى ‪:‬‬

‫حيث عرفيا)‪ ‌ ) Mc Shane ,2003 :429‬ىي القيادة التي تكضح كيؼ يمكف لمقادة أف يغيركا األفراد‬
‫كالمنظمة بكاسطة رسـ كخمؽ رؤية لممنظمة‪ ،‬كالياـ األفراد مف أجؿ الكد كالكفاح لمكصكؿ إلى تحقيؽ ىذه‬
‫الرؤية ‪.‬‬

‫ك كاف رأم ‌(‪ )Burns‬كىك رائد ىذا االتجاه بأنيا عممية يسعى مف خالليا القائد كالتابعكف إلى نيكض كؿ‬
‫منيـ باآلخر لمكصكؿ إلى أعمى مستكيات الدافعية كاألخالؽ (السكارنة‪.)339: 2010 ،‬‬

‫كرأل (جاد الرب‪ )117: 2012 ،‬بأنيا القيادة التي ال تقبؿ جمكد أك ثبات الكضع الراىف‪ ،‬أنيا تشجع‬
‫الحاجة نحك إعادة بعث أك اكتشاؼ المنظمة ك النيكض بيا كتحدل معايير التشغيؿ الحالية‪.‬‬

‫كمف كجية نظر(‪ : )Bass ,1999‬القيادة التحكيمية تشير إلى القائد الذم ييحرؾ التابعيف خمؼ تحقيؽ‬
‫مصالحيـ الحالية‪ ،‬مف خالؿ التأثير المثالي‪ ،‬كاالستثارة الفكرية‪ ،‬كاالعتبارات الفردية‪ ،‬كالحفز اإلليامي‪،‬‬
‫حيث يرفع ىذا القائد مستكل االخالؽ كالمثؿ العميا لمتابعيف‪ ،‬كيحفزىـ عمى االىتماـ باإلنجاز‪ ،‬كتحقيؽ‬
‫الذات‪ ،‬كتحقيؽ الرفاه ل خريف كلممنظمة كلممجتمع )‪. ) Bass ,1999 : 11‬‬

‫كما عرفيا (السكارنة‪ )85 :2010 ،‬ىي القيادة التي ليا قدرة فائقة في اإليحاء لممرؤكسيف لمقياـ بأفضؿ‬
‫ما يمكف مف جيكد لصالح المنظمة لالرتقاء باألداء ك أىـ ما يميزىا ىك األثر االستثنائي الخارؽ عمى‬
‫المرؤكسيف ‪.‬‬

‫كىنا تخمص الباحثة إلى أف مفيكـ القيادة التحكيمية "ىي العممية التي يقكـ مف خالليا القائد باستثارة‬
‫كتحفيز التابعيف‪ ،‬ك العمؿ معان مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المنظمة كأىدافيـ الخاصة‪ ،‬بحيث يككنكف قادريف‬
‫عمى نقؿ المنظمة مف الكضع الحالي الى الكضع المرغكب فيو " ‪.‬‬

‫المدخل التحويمي في القيادة ‪:‬‬ ‫‪2.1.3.3‬‬

‫يقع عبء كبير عمى عاتؽ القيادات لتحكيؿ منظماتيـ كتغييرىا لتالئـ متطمبات ىذا العصر‪ ،‬كنظ انر ألف‬
‫عممية التغيير يكتنفيا كثير مف الصعكبات فإنيا تحتاج إلى قيادات بمكاصفات خاصة‪ ،‬كلقد اىتـ عمماء‬
‫القيادة اىتمامان بالغان بتحديد األدكار كاآلليات كالسمات التي يحتاج إلييا القادة لمعبكر بمنظماتيـ مف‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫منظمات تقميدية إلى منظمات القرف الكاحد كالعشريف‪ ،‬كمف النماذج المشيكرة التي عنيت بدكر القيادة في‬
‫عممية إدارة التغيير ىك المدخؿ التحكيمي في القيادة‪ ،‬كىذا ما تـ تكضيحو مف ًقبؿ(الحديثي كالمطيرم‪،‬‬
‫‪ )424 :2012‬حيث ينص ىذا المدخؿ عمى أف الباحثيف أنصار ىذا المدخؿ التحكيمي في القيادة يركف‬
‫أنو مف السيؿ عمى القائد أف يقكد منظمتو في حالة اليدكء كالثبات‪ ،‬كغالبا ما يستخدـ القادة في ىذه‬
‫الظركؼ ما يسميو عمماء القيادة أسمكب القيادة التبادلية بمعنى أف العالقة بيف القائد كالتابعيف ىي عالقة‬
‫تبادلية تقكـ عمى تبادؿ المنافع‪ ،‬حيث إنو إذا حقؽ التابعيف األىداؼ فإنيـ ييعطكف مكاف ت تشبع‬
‫احتياجاتيـ‪ ،‬كاذا لـ يتـ تحقيقيا فإنو يتـ حرمانيـ مف ىذه المكاف ت‪ ،‬كيحصمكف عمى العقاب‪ ،‬كلكف عندما‬
‫تككف المنظمة في حالة عدـ استقرار كتحتاج إلى التغيير فإف ىذا االسمكب مف القيادة التبادلية لف‬
‫يساعدىا عمى النجاح فيي تحتاج إلى أسمكب أكثر إنسانية ك أكثر اىتمامان بحاجات مكظفييا ك أكثر‬
‫مراعاة لمجكانب األخالقية‪ ،‬ك أكثر تشاركية كىذا ما يقكـ بو المدخؿ التحكيمي في القيادة كتتابع كؿ مف‬
‫(الحديثي ك المطيرم‪ )2012 ،‬يمكف كصؼ المدخؿ التحكيمي في القيادة بأنو مدخؿ يصؼ كيفية قياـ‬
‫القادة بتطكير كتنفيذ التغييرات الميمة في المنظمات‪ ،‬فيك ينظر إلى القادة عمى أنيـ أدكات تغيير؛ فيـ‬
‫الذيف يبدؤكنو كيقكمكف بتنفيذه داخؿ المنظمات مف خالؿ االنتباه إلى كجيات النظر المعارضة داخؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬كالى التيديدات خارجيا‪ ،‬فيـ يسعكف إلى إحداث حالة مف عدـ االستقرار كعدـ التأكد لمدفع‬
‫بقضية التغيير الى السطح‪.‬‬

‫كيؼ يعمؿ المدخؿ التحكيمي؟ تساؤؿ طرحو (الزعيبر‪ )2016 ،‬ككاف قد كضح اجابتو بأف ىناؾ‬
‫مجمكعة مف الخطكات التي يتبعيا القادة التحكيميكف في ىذا المدخؿ كىى عادة كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬يقكـ القادة التحكيميكف بمساعدة األتباع كتمكينيـ مف إحداث التغيير‪ ،‬كىـ يحاكلكف الرفع مف كعي‬
‫األفراد‪ ،‬كجعميـ يتعدكف اىتماماتيـ الخاصة لصالح اآلخريف‪ ،‬كلكي ييحدث القادة التحكيميكف التغيير فإنيـ‬
‫يصبحكف نماذج قكية بالنسبة ألتباعيـ‪ ،‬فيـ يممككف منظكمة متطكرة مف القيـ األخالقية كشعك انر راسخان‬
‫باليكية‪ ،‬ككاثقكف بأنفسيـ كأكفاء كمتحدثكف بميغكف كيعبركف عف يمثؿ قكية‪ ،‬كيصغكف إلى تابعييـ‬
‫كيتسامحكف مع كجيات النظر المعارضة‪ ،‬كنتيجة لذلؾ غالبان ما تنمك ركح التعاكف بيف القادة التحكيمييف‬
‫كتابعييـ‪ ،‬كيرغب األتباع في تقميدىـ ألنيـ يتعممكف أف يثقكا فييـ كيؤمنكا باألفكار التي ينادكف فييا ‪.‬‬
‫يككنكا رؤية مستقبمية‪ ،‬كتظير الرؤية المستقبمية مف مختمؼ‬
‫‪ ‬مف الشائع بالنسبة لمقادة التحكيمييف أف ٌ‬
‫األفراد كالكحدات داخؿ المنظمة‪ ،‬كالرؤية المستقبمية ىي النقطة المحكرية لمقيادة التحكيمية‪ ،‬فيي تمنح‬
‫القائد كالمنظمة خارطة نظرية تكضح االتجاه الذم تسير نحكه قيادة المنظمة‪ ،‬كتمنح ىكية المنظمة‬
‫المعنى‪ ،‬كتكضحيا‪ ،‬كعالكة عمى ذلؾ‪ ،‬فإف الرؤية المستقبمية تعطي األتباع إحساسان باليكية داخؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬كشعك انر بالفعالية الذاتية‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ ‬كيتطمب المدخؿ التحكيمي أف يصبح القادة ميندسيف اجتماعييف‪ ،‬كىذا معناه أنيـ يقكمكف بتكضيح‬
‫القيـ كاألعراؼ الناشئة في المنظمة‪ ،‬كينخرطكف في ثقافتيا كيساعدكف في تشكيؿ معناىا‪ ،‬كالناس بحاجة‬
‫إلى معرفة أدكارىـ كالى أف يفيمكا كيؼ يككنكف مساىميف في األىداؼ الكبرل لممنظمة‪ ،‬كيأتي القادة‬
‫التحكيميكف في المقدمة في تفسير كتشكيؿ المعاني المشتركة التي تكجد داخؿ المنظمات ‪.‬‬

‫ك أخي انر كبعد استعراض األدبيات السابقة تكصمت الباحثة بأف المدخؿ التحكيمي ييستخدـ في حاؿ عدـ‬
‫الثبات في المنظمة‪ ،‬اك في البيئة المحيطة بيا‪ ،‬كىك يصؼ مقدرة القادة عمى قيادة التغييرات في داخؿ‬
‫المنظمة كي تتماشي مع التغييرات في خارج المنظمة‪ ،‬حيث إف ىذه التغييرات تتطمب قادة كقيادة مف‬
‫نكع خاص‪ ،‬قادة قادركف عمى إدارة كتنفيذ التغيير‪ ،‬قادة تحكيميكف يممككف رؤية مستقبمية لممنظمة‪،‬‬
‫كيحفزكف كيميمكف كيستثيركف األتباع‪ ،‬ك يككنكف محؿ ثقة كاحتراـ ك نماذج ييحتذل بيـ‪ ،‬كذلؾ كمو مف‬
‫أجؿ نقؿ المنظمة مف كضع إلى كضع أفضؿ مرغكب فيو ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.4‬أداة قياس القيادة التحويمية‪:‬‬

‫إف أكثر أداة تستخدـ لقياس القيادة التحكيمية ىي)‪)Multifactor Leadership Questionnaire) (MLQ‬‬
‫بناء عمى‬
‫كىى تعنى استبانة متعددة العناصر‪ ،‬حيث تـ تطكير ىذه األداة بكاسطة (‪ )Bass‬عاـ ‪ 1985‬ن‬
‫عدة مقابالت أجراىا مع المدراء التنفيذييف في جنكب أفريقيا‪ ،‬كقد احتكت االستبانة عمى مجمكعة مف‬
‫األسئمة كالتي تقيس مدل إدراؾ التابعيف لسمكؾ القادة ((‪‌،))Northouse‌, 2012:198)َ‌)Burke ,2014:286‬‬
‫كعناصر ىذه األداة أك االستبانة ىي أربعة عناصر ‪،‬أك أبعاد كىى كما ذكرىا عف )‪‌ (Bass‬كؿ مف‌‬
‫((‪ ))Northouse‌ ،2012)‌ َ‌ ‌ )Burke ,2014‬التأثير المثالي (الكاريزما)‪ ،‬كالحفز اإلليامي‪ ،‬كاالستثارة‬
‫الفكرية‪ ،‬االعتبارات الفردية‪ ،‬حيث سيتـ فيما يمي شرح ىذه العناصر بتكسع ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.5‬أبعاد القيادة التحويمية‪:‬‬

‫لقد أجمع كؿ مف ))‪‌‌‌َ‌ )Northouse،‌ 2012: 198)‌ َ‌ )Western,2013 :225(‌ َ‌ )Burke ,2014:286‬‬
‫(السكارنة‪ )340: 2010 ،‬ك(جاد الرب‪ ))121 :2012 ،‬اف كؿ مف باس كأفكليك ( ‪Bass, and Avolio,‬‬
‫‪ )1994‬طك ار نمكذجان ألبعاد كعناصر القيادة التحكيمية كمككناتيا‪ ،‬يتضمف أربعة أبعاد‪ ،‬تبدأ جميعيا بحرؼ‬
‫(‪‌،)I‬كعرفت بػ(‪ )4Is‬كىي‪:‬‬
‫‪ .1‬التأثير المثالي(الكاريزما) (‪: )Idealized Influence‬‬
‫كالتي تيتـ بصفة أساسية بتطكير رؤية جديدة تعد نمكذجان لممثؿ كالسمككيات المشتركة‪ ،‬كذلؾ بأف القادة‬
‫التحكيمييف يمارسكف سمككيات تجعؿ منيـ نماذج ألتباعيـ‪ ،‬فالقائد التحكيمي يحظى بإعجاب كاحتراـ‬
‫التابعيف‪ ،‬كيتطمب ذلؾ المشاركة في المخاطر مف قبؿ القائد‪ ،‬كتقديـ احتياجات التابعيف فبؿ االحتياجات‬
‫الشخصية لمقائد‪ ،‬كالقياـ بتصرفات ذات طابع أخالقي‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .2‬الحفز اإلليامي (‪:)Inspirational Motivation‬‬
‫كيركز ىذا البعد عمى سمككيات القائد التي تثير في التابعيف حب التحدم كاستثارة ركح الفريؽ مف خالؿ‬
‫الحماسة‪ ،‬حيث إف تمؾ السمككيات تعمؿ عمى إيضاح التكقعات لمتابعيف كتدفع التابعيف لممشاركة في‬
‫تصكر األكضاع المستقبمية لممنظمة كاألىداؼ كالرؤل المشتركة‪.‬‬
‫‪ .3‬االستثارة الفكرية (‪:)Intellectual Stimulation‬‬
‫كتعني قدرة القائد عمى استثارة جيكد التابعيف التفكيرية كالتحميمية‪ ،‬لتككف جيكدان إبداعية كخالٌقة‪ ،‬كقدرتو‬
‫كرغبتو في جعؿ مرؤكسيو يتصدكف لممشكالت القديمة بطرؽ جديدة‪ ،‬كتعميميـ النظر إلى الصعكبات‬
‫بكصفيا مشكالت تحتاج إلى حؿ‪ ،‬كالبحث عف حمكؿ منطقية ليا كىذا يشجع اإلبداع‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتبارية الفردية(‪:)Individualized Consideration‬‬
‫كيقصد بيا مدل اىتماـ القائد بالعامميف عمى المستكل الفردم كاحتراميـ‪ ،‬مف خالؿ مراعاة الفركؽ الفردية‬
‫بينيـ‪ ،‬كالتعامؿ معيـ بحب متبادؿ‪ ،‬فيك يمبي حاجاتيـ الشخصية‪ ،‬كيستمع إلييـ‪ ،‬كما أف إنجازاتيـ تناؿ‬
‫كالتشجيع‪ ،‬كما ييتـ بحاجاتيـ الخاصة كيعمؿ عمى تدريبيـ كارشادىـ لتحقيؽ المزيد مف‬ ‫عنده االىتماـ‬
‫النمك كالتطكر بحسب اإلمكانيات المتاحة لديو‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)2.2‬‬
‫الشكل يوضح أبعاد القيادة التحويمية األربعة‬

‫التأثير المثالي‬

‫القيادة‬
‫االستثارة الفكرية‬ ‫الحفز اإلليامي‬
‫التحكيمية‬

‫االعتبارات الفردية‬

‫ُجرد بواسطة الباحثة باالستناد الى أدبيات القيادة السابقة‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫تستنتج الباحثة مف خػالؿ الشػرح السػابؽ كالمػكجز بػأف عناصػر القيػادة التحكيميػة عبػارة عػف أربعػة عناصػر‬
‫ركػػزت عمػػى شخصػػية القائػػد التحػػكيمي كالػػذم يجػػب أف يكػػكف مثػػاالن ييحتػػذل بػػو‪ ،‬كأف يتمتػػع بقػػدر كبيػػر مػػف‬
‫قادر عمػى اسػتثارتيـ كتحفيػزىـ كمشػاركتيـ فػي كضػع‬
‫االحتراـ كاالعجاب كالثقة مف التابعيف‪ ،‬ككذلؾ يككف ان‬
‫رؤيػػة مسػػتقبمية لممنظمػػة‪ ،‬ككػػذلؾ يشػػجعيـ عمػػى التفكيػػر كاالبتكػػار كاالبػػداع فػػي مختمػػؼ المجػػاالت‪ ،‬كأخي ػ انر‬
‫عمػػى القائػػد التحػػكيمي أف يي ارعػػي الفػػركؽ الفرديػػة بػػيف التػػابعيف كذلػػؾ كفق ػان لقػػدراتيـ كمعتقػػداتيـ كامكانيػػاتيـ‪،‬‬
‫بحيث يككف قادر عمي االستماع إلييـ كحؿ مشكالتيـ كتمبية احتياجاتيـ ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.6‬العناصر الثالثة التي تستند إلييا القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫إف ىناؾ ثالثة عناصر أساسية تستند إلييا القيادة التحكيمية كىى كما أكردىا(قنديؿ‪: )61 :2010 ،‬‬

‫‪ )1‬التغيير ‪:‬‬
‫فعالية‪ ،‬كالقائػد‬
‫فعالة إلى منظمة أكثر ٌ‬
‫كيعنى بالتغيير التطكير التنظيمي بيدؼ تحكيؿ المنظمة مف منظمة ٌ‬
‫ي‬
‫التحكيمي يضع استراتيجية كاضحة كمحددة لمتغيير مػف خػالؿ التنبػؤات كالتكقعػات المسػتقبمية كيقتػرح أفكػا انر‬
‫جديدة لمتطكير‪ ،‬كلتحسيف أساليب كطرؽ العمؿ‪ ،‬نابعػة مػف قد ارتػو االبتكاريػة كاإلبداعيػة كرغبتػو فػي التفػكؽ‬
‫الريادة ‪.‬‬
‫كٌ‬
‫‪ )2‬اإلبداع ‪:‬‬

‫تستند القيادة التحكيمية عمى التفكير غير التقميدم (االبتكارم) لحؿ ما يكاجييا مف مشاكؿ معقػدة ؛ إيمانػان‬
‫منيا بأف االبتكار كالتجديػد ىػك جػكىر عمميػة االبػداع‪ ،‬كمػا أف القائػد يػكفر الجػك المناسػب لخمػؽ اإلبػداع ك‬
‫االبتك ػػار ل ػػدل االفػ ػراد ؛ كذل ػػؾ ع ػػف طري ػػؽ تش ػػجيع مب ػػادرة الع ػػامميف كديمقراطي ػػة القي ػػادة ك إتبػ ػاع أس ػػاليب‬
‫المشػػاركة كاثػػارة الػػدكافع ل نجػػاز‪ ،‬كمػػا تسػػاعد عمػػى تنميػػة أسػػاليب التفكيػػر الخػػالؽ لػػدل العػػامميف كشػػحذ‬
‫قػدراتيـ عمػػى االقتػراح ك اإلبػػداع ك التطػػكير لبنػػاء القػػدرات التنافسػػية‪ ،‬كيتميػػز القائػػد بكضػػكح الرؤيػػة كتحديػػد‬
‫األىداؼ مف خالؿ الخبرة ك المعرفة التراكمية ‪.‬‬
‫‪ )3‬روح المخاطرة ‪:‬‬
‫حيػػث يتميػػز القائػػد التحػػكيمي بالقػػدرة عمػػى الخػػكض فػػي المغػػامرات‪ ،‬كقبػػكؿ التحػػديات ك االسػػتمتاع بمكاقػػؼ‬
‫عػدـ الػػتأكد كالتعقػد كاإليضػاح‪ ،‬كقبػكؿ األفكػار مػف الغيػر‪ ،‬كحػب االسػتطالع كالتفكيػر الخػالٌؽ‪ ،‬فكممػا زادت‬
‫ركح المخػػاطرة تطمػػب ذل ػػؾ تفكي ػ انر أكب ػػر كمعمكمػ و‬
‫ػات أكث ػػر كرؤيػػة األم ػػكر بطريقػػة أكض ػػح‪ ،‬كىػػذه العناص ػػر‬
‫المتكاممػػة تحقػػؽ الفاعميػػة القصػػكل لمقائػػد حيػػث يعمػػؿ القائػػد التحػػكيمي عمػػى رفػػع مسػػتكل العػػامميف معػػو مػػف‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫أجػػؿ اإلنجػػاز كالتنميػػة الذاتيػػة‪ ،‬إذ إنػػو يعمػػؿ عمػػى زيػػادة ثقػػتيـ فػػي أنفسػػيـ فػػي إطػػار العمػػؿ ليصػػبحكا ىػػـ‬
‫أنفسػػيـ قػػادة يحققػػكف إنجػػا انز أعمػػى ممػػا كػػانكا يتكقعػػكف‪ ،‬كالقيػػادة فػػي ىػػذا الػػنمط ال تكػػكف ميتمػػة بالمحافظػػة‬
‫عمػػى الكضػػع القػػائـ كتسػػيير األمػػكر‪ ،‬بػػؿ ىػػي قيػػادة لمتغييػػر تسػػعى إلػػى األفضػػؿ دائم ػان‪ ،‬فيػػـ مبػػدعكف فػػي‬
‫التفكير ك إدراؾ المشكالت كحميا‪ ،‬يحبكف المخاطرة المحسكبة كالمدركسة ‪.‬‬

‫تي ٍج ًم ػػؿ الباحث ػػة ب ػػأف ليػػب القي ػػادة التحكيمي ػػة ى ػػك التغيي ػػر‪ ،‬كادارة عممي ػػة التغيي ػػر م ػػف ًقب ػػؿ الق ػػادة التح ػػكيمييف‪،‬‬
‫كبطبيعة الحاؿ فإف التغيير يحتاج نكعان مف اإلبداع كالتفكير خػارج الصػندكؽ ؛ كػي يػنجح التغييػر‪ ،‬ككػذلؾ‬
‫يحتػػاج إل ػػى المخ ػػاطرة المحس ػػكبة ك اإلق ػػداـ بجػ ػرأة م ػػف أج ػػؿ التغم ػػب عم ػػى الص ػػعكبات الت ػػي تكاج ػػو عممي ػػة‬
‫التحكيؿ أك التغيير ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.7‬مبادئ القيادة التحويمية‪:‬‬

‫يكجد عشرة مبادئ لمقيادة التحكيمية كىي كما كضحيا (جاد الرب‪: )123: 2012 ،‬‬
‫‪ .1‬يمتمؾ القادة سمككان معنكيان كقيمان أخالقيةن عاليةن ‪.‬‬
‫‪ .2‬يزرع القادة االىتمامات الحقيقية في المرؤكسيف ‪.‬‬
‫‪ .3‬لمقادة رؤية محفزة كدافعة كمثيرة لحماسة المرؤكسيف ‪.‬‬
‫‪ .4‬تتسع الثقة الحقيقية بيف القادة كالتابعيف ‪.‬‬
‫‪ .5‬مشاركة التابعيف القادة في قيميـ كرؤيتيـ ‪.‬‬
‫‪ .6‬يعمؿ القائد كالتابعيف لمكصكؿ إلى اىتماماتيـ الذاتية ‪.‬‬
‫‪ .7‬القاعدة ىي صنع الق اررات المشتركة ‪.‬‬
‫‪ .8‬التفكير ك الممارسات االبتكارية ىي المتكقعة ‪.‬‬
‫‪ .9‬التحفيز كالدافعية مف أجؿ فعؿ األشياء الصحيحة ‪.‬‬
‫مكجيان ‪.‬‬
‫‪ .10‬القائد يككف ٌ‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1.3.8‬القائد التحويمي‬

‫القائد التحويمي‪:‬‬

‫"ىك القائد الذل يرفع مف مستكل التابعيف مف أجؿ االنجاز ك التنمية الذاتية "(السكارنة‪،)120 :2010 ،‬‬
‫أك ىك "القائد الذم لديو القدرة عمى إحداث التغييرات الضركرية ك االستثنائية في رسالة كىيكؿ المنظمة‬
‫كمكاردىا البشرية" (جاد الرب‪.)121 :2012 ،‬‬

‫إف النظرية القيادية التحكيمية اعتمدت عمى أربع تقسيمات لقادتيا كىى كما ذكرىا (محبكبة‪:)73 :2010،‬‬
‫‪ .1‬المفكرون‪:‬‬
‫القادة المفكركف ىـ القادة الذيف يحممكف أفكا انر كًق ىيمان تتجاكز الحاجة الفعمية المباشرة لمجتمعاتيـ‪ ،‬كرؤيتيـ‬
‫تككف مبنية عمػى القػيـ ك األفكػار التػي سػكؼ تسػاىـ مسػتقبالن فػي تطػكير األمػة‪ ،‬أم أنيػـ يسػبقكف زمػانيـ‬
‫في صياغة أفكارىـ ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلصالحيون‪:‬‬
‫القادة ىنا ال يسعكف إلى التمرد أك إلغاء القيـ المكجكدة كلكف يسعكف إلى إصالحيا ككضعيا في مسارىا‬
‫الصحيح ألنيـ يركنيا قد انحرفت أك تشكىت فيـ مصمحكف كلكف إصالحيـ ىذا ليس بسيطان أك مجرد‬
‫تصحيح اعكجاج ك إنما إصالح كبير كمؤثر كتحكيمي بصكرة جذرية بحيث يؤرخ لمرحمة جديدة في‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫‪ .3‬الثوريون‪:‬‬
‫القيادة الثكرية تتطمب درجة عالية مف االلتزاـ كالمثابرة ك الشجاعة كنكراف الذات‪ ،‬كىي عمى عكس‬
‫القيادة اإلصالحية فيي ال تعمؿ في جزء مف المجتمع بؿ يككف نطاؽ حركتيا كؿ المجتمع بكؿ أفراده‬
‫كقيمو كثكابتو‪ ،‬حيث إف ىدفيـ التغيير الكامؿ في مختمؼ االتجاىات‪ ،‬كليس البناء عمى منظكمة قائمة بؿ‬
‫سحقيا تمامان ك إقامة منظكمة جديدة ليس ليا أم رابط مع المنظكمة السابقة ‪.‬‬
‫‪ .4‬العظماء‪( :‬قادة الكاريزماتية)‬

‫ىنا القيادة مبنية كمتمحكرة حكؿ شخصية القائد‪ ،‬حيث يككف القادة فائقي التأثير بسبب الكاريزما القيادية‬
‫ابتداء مف الرؤية التي يمتمككنيا إلى طريقة‬
‫ن‬ ‫التي يتصفكف بيا‪ ،‬كىى صفات تيعتبر متميزة جدان كمؤثرة جدان‪،‬‬
‫التكاصؿ كاإلقناع التي يستخدمكنيا مع األتباع‪ ،‬مرك انر باألساليب التي يتبعكنيا في التأثير في األتباع‬
‫كالكصكؿ إلى اإلنجازات‪ ،‬يثؽ قادة الكاريزما بأنفسيـ كبأتباعيـ كبتأثيرىـ بشكؿ كبير ككاضح‪ ،‬فيـ في‬
‫نظر أتباعيـ أبطاؿ كعظماء خارقكف‪ ،‬يتميزكف بقدرتيـ عمى اإللياـ‪ ،‬كيكقظكف الحماسة المشتعمة‪،‬‬
‫كيككنكف قدكة كمثاالن ألتباعيـ ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫تيمخص الباحثة القكؿ بأنو ميما تعددت تقسيمات القادة التحكيمييف كتنكعت ما بيف مفكريف كاصالحييف‬
‫كثكرييف كعظماء‪ ،‬فإنيـ في النياية قادة يسعكف إلى نقؿ منظماتيـ‪ ،‬كمجتمعاتيـ‪ ،‬كأتباعيـ نقمة نكعية‪،‬‬
‫فييا نكع مف التجديد كمكاكبة العصر‪ ،‬فييا و‬
‫تحد ك قدرة عمى مكاجية أم تغييرات تحدث في الخارج ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.9‬خصائص القائد التحويمي ‪:‬‬

‫إف القادة التحكيمييف ىـ عكامؿ التغيير (ىـ قادة التغيير)‪ ،‬كىـ الذيف يحفزكف‪ ،‬كيكجيكف العامميف مف أجؿ‬
‫التكيػػؼ مػػع القػػيـ كالسػػمككيات الجديػػدة )‪‌،)Mc Shane ,2003 :430‬كبيػػذا الخصػػكص فقػػد قػػدـ كػػؿ مػػف‬
‫(‪ )Kouzes & Posner,2012‬خمػػس خصػػائص‪ /‬سػػمات رئيسػػة لمقائػػد التحػػكيمي‪ ،‬كىػػذه الخصػػائص ليسػػت‬
‫حك ػ ار عمػػى أف ػراد معينػػيف‪ ،‬كلكنيػػا متاحػػة لكػػؿ شػػخص‪ ،‬كفػػى أم منظمػػة‪ ،‬أك مكقػػع يقبػػؿ فيػػو تح ػدم القيػػادة‬
‫كالتغييػر‪ ،‬كقػػد قػػدما ىػذه الخصػػائص الخمػػس مػػع االلت ازمػات العشػػرة ؛ لتكػػكف دلػيالن عمميػان كاسترشػػاديان لمقػػادة‬
‫لكػػى يتبعػػكه فػػي محاكلػػة لقيػػادة‪ ،‬كتكجيػػو اآلخ ػريف‪ ،‬كتحكيػػؿ المنظمػػات لألفضػػؿ‪ ،‬كتحقيػػؽ إنجػػاز اسػػتثنائي‬
‫كتشمؿ عمى ما يمى (‪:)Kouzes & Posner,2012: 29‬‬

‫جدول رقم (‪)2.2‬‬

‫يوضح الخصائص‪ /‬السمات الخمس مع االلتزامات العشرة لمقائد التحويمي ‪.‬‬
‫االلتزامات‬ ‫الخصائص ‪ /‬السمات‬
‫‪ .1‬إظيار القدرات الشخصية ‪.‬‬ ‫كضع نمكذج لألداء‬
‫‪ .2‬القدكة عف طريؽ ربط األفعاؿ بالقيـ المشتركة ‪.‬‬
‫‪ .3‬كضع رؤية لممستقبؿ ‪.‬‬ ‫الحث عمى الرؤية المشتركة‬
‫‪ .4‬خمؽ رؤية مشتركة مع اآلخريف ‪.‬‬
‫‪ .5‬اقتناص الفرص عف طريؽ إيجاد طرؽ لمتغيير كالنمك كالتحسيف ‪.‬‬ ‫التحدم‬
‫‪ .6‬خكض التجربة كالمخاطرة مف خالؿ تكليد المكاسب كالتعمـ مف التجارب ك األخطاء ‪.‬‬
‫‪ .7‬إيجاد ركح التعاكف بإثارة أىداؼ جماعية كبناء الثقة ‪.‬‬ ‫تمكيف اآلخريف مف التصرؼ‬
‫‪ .8‬حفز اآلخريف بمشاركتيـ في السمطة ك إعطائيـ حرية التصرؼ‪.‬‬
‫‪ .9‬التعرؼ عمى اإلسيامات ككضع كتكضيح التقدير كالتقييـ لألفراد‪.‬‬ ‫التشجيع المعنكم‬
‫‪ .10‬االحتفاؿ بالقيـ كاالنتصارات كذلؾ عف طريؽ خمؽ ركح االتحاد ‪.‬‬

‫المصدر (‪)Kouzes & Posner,2012: 29‬‬

‫كىنا ؾ عناصر أخرل تكضح سمات القائد التحكيمي الجذاب كسمككياتو التي ترتبط بشكؿ خاص‬
‫بالجاذبية ك ىي كما ذكرىا (ماىر‪:)318: 2009 ،‬‬
‫‪ .1‬الثقة في النفس ‪ :‬كىى تشير إلى اعتداد القائد برأيو كقدراتو الشخصية‪ ،‬كزيادة الثقة في النفس‬
‫تنساب مف القائد إلى المرؤكسيف فتككف نتيجتيا ثقة مطمقة في الرئيس‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .2‬البصيرة والرؤية ‪ :‬القائد يتميز بنفاذ البصيرة ك أف رؤيتو ثاقبة لممستقبؿ كلألمكر مف حكلو ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرغبة في التغيير‪ :‬يتميز القادة بأنيـ محبيف لمتغيير‪ ،‬بؿ إف مرؤكسييـ يركنيـ كأداة لمتغيير ‪.‬‬
‫‪ .4‬الحساسية لمموقف‪ :‬يتميز ىؤالء القادة بأنيـ يدرسكف كيحممكف بطريقة سريعة كجيدة المكقؼ مف‬
‫حكليـ لمتعرؼ عمى الفرص المتاحة كالتيديدات‪ ،‬كذلؾ إمعانان في تحديد الرؤية القيادية السميمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬الحساسية لمشاعر المرؤوسين‪ :‬القائد قادر عمى االستماع لممرؤكسيف‪ ،‬كتقديـ الدعـ كالنصيحة‬
‫كالمشكرة كالرأم‪ ،‬كيتـ ذلؾ بنظاـ ار و‬
‫ؽ لالتصاالت كاالجتماعات كالمقابالت كالمقاءات‪.‬‬
‫‪ .6‬قدرة عالية عمى تحديد المشاكل وتحديد طرق حميا‪ :‬القائد يناقش مشاكؿ العمؿ مع المرؤكسيف‬
‫كيقكـ بتعريفيا‪ ،‬ثـ يعرض طرؽ الحؿ‪ ،‬ككيفية مساىمتيا في إزالة عقبات العمؿ كرفع األداء في‬
‫المنظمة‬
‫‪ .7‬إثارة حماس ودافعية المرؤوسين‪ :‬القائد يستطيع أف ييميب مشاعر مرؤكسيو مف خالؿ استخداـ‬
‫ألفاظ كتعبيرات كمصطمحات رنانة‪ ،‬كاستخداـ شعارات قكية ك أنظمة حكافز تيرضى المرؤكسيف‪،‬‬
‫كاألىـ القدرة العالية عمى االحتفاؿ بمرؤكسيو عند تحقيؽ اإلنجازات المطمكبة ‪.‬‬

‫مما سبؽ ترل الباحثة أف خصائص‪ /‬سمات القائد التحكيمي تككف ظاىرة في سمككو‪ ،‬حيث يظير‬
‫ذلؾ في ثقتو بنفسو كبقدراتو‪ ،‬في قدرتو عمى االستماع كاالىتماـ باآلخريف‪ ،‬كما تككف ظاىرة بتكيفو مع‬
‫البيئة الخارجية كمنيا تصكر المستقبؿ‪ ،‬كالتعامؿ مع التعقيد كاألكضاع المتقمبة‪ ،‬كيعمؿ عمى إزالة عقبات‬
‫العمؿ كرفع األداء في المنظمة‪ ،‬كتبرز أيضان ىذه السمات ك الخصائص في تعاممو مع المرؤكسيف‪،‬‬
‫حيث يكسب ثقتيـ بمعاممتو ليـ بصدؽ كشفافية كزرع الثقة فييـ‪ ،‬ك بتفكيض الصالحيات‪ ،‬كتقدير‬
‫مجيكداتيـ كتشجيعيـ عمي المبادأة كاالبتكار كاالحتفاؿ باإلنجازات ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.10‬وظائف القائد التحويمي‪:‬‬

‫يرل (السكارنة‪ )422 :2009 ،‬بأف القادة التحكيمييف ألجؿ بمكغ أىدافيـ يمارسكف عدة مياـ منيا‪:‬‬

‫‪ .1‬إدراؾ الحاجػػة إلػػى التغييػػر‪ :‬ىنػػا يجػػب عمػػى القائػػد االقتنػػاع بكجػػكد حاجػػة إلػػى التغييػػر‪ ،‬كأف يكػػكف لديػػو‬
‫القدرة عمى إقناع اآلخريف بضركرة التغيير كأف يقاكـ معيقات التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد الرؤية ‪ :‬إذ يكضح القائد لمتابعيف اليدؼ النيائي الذل يسعى الى تحقيقو‪.‬‬
‫‪ .3‬إيصاؿ الرؤية إلى التابعيف ‪ :‬كيككف ذلؾ بطريقة مقنعة تجعميػـ يؤمنػكف بيػا كيتحمسػكف ليػا كينػدفعكف‬
‫لمعمؿ عمى تحقيقيا كالتضحية مف أجميا‪.‬‬
‫‪ .4‬تطبيؽ الرؤية ‪ :‬إذ يتطمب ذلؾ كسب احتراـ‪ ،‬كتفاعؿ التابعيف‪ ،‬كقياـ القائد بتطبيؽ الرؤية‪ ،‬كالتأكد مف‬
‫تطابؽ كؿ األعماؿ مع ىذه الرؤية كالقيـ الجديدة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .5‬رفػع اتجػػاه التػػابعيف تجػػاه الرؤيػة ‪ :‬بعػػد أف يحػػدد القائػػد الرؤيػػة كيكصػميا ألتباعػػو‪ ،‬كيطبقيػػا عمػػى نفسػػو‪،‬‬
‫تصبح ميمتو زيادة التزاـ أتباعو بيا‪.‬‬
‫كترل الباحثة بأف مفيكـ القيادة كما كرد في أدبيات القيادة تعنى كضع رؤية‪ ،‬كالحشد ليذه الرؤية‪ ،‬كمف ثـ‬
‫التحفيػػز لتحقيػػؽ ىػػذه الرؤيػػة‪ ،‬كلكػػف مػػا تػػـ إضػػافتو عمييػػا مػػف كجيػػة نظػػر الباحثػػة لتمبػػى احتياجػػات القيػػادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬ىك كجكد قائد تحكيمي كظيفتو األساسػية قيػادة التغييػر‪ ،‬كلػذلؾ فػإف عميػو أف يػدرؾ مػدل الحاجػة‬
‫لمتغيير في المنظمة‪ ،‬كبالتالي كضع رؤية جديدة تتكافؽ مع ىدؼ التغييػر المطمػكب‪ ،‬كمػف ثػـ مقدرتػو عمػى‬
‫إيصػػاؿ ىػػذه الرؤيػػة لمتػػابعيف كتحفيػػزىـ عمػػى تطبيقيػػا كااللت ػزاـ بيػػا كذلػػؾ مػػف أجػػؿ الكصػػكؿ الػػى التغييػػر‬
‫المطمكب طبقان لمرؤية الجديدة ‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.11‬الميارات الالزمة لمقائد التحويمي‪:‬‬

‫تتطمب عممية قيادة التغيير‪ ،‬قادة تحكيمييف يمتمككف ميارات خاصة تككف قادرة عمى التأثير في مدارؾ‬
‫كاتجاىات كقيـ العنصر البشرل‪ ،‬كتبنى مكاىبو كممكاتو‪ ،‬كتنمية مياراتو كقدراتو باعتباره المكرد األىـ في‬
‫المنظمة كالمحدد الرئيس لعممية التغيير‪ ،‬كمف ىذه الميارات الالزمة لقادة المستقبؿ كالتي تزيد مف‬
‫نجاحاتيـ كنجاح منظماتيـ كما ذكرىا (الكبيسي‪:)176 :2011 ،‬‬
‫‪ ‬ميارة التعامؿ مع الفرؽ كجماعات العمؿ‪ ،‬بدالن مف العمؿ مع األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬ميارة إدارة كتكظيؼ أساليب ك أدكات القكة الناعمة‪ ،‬إلدارة التغيير بدالن مف القسر كالفرض كاإللزاـ ‪.‬‬
‫‪ ‬ميارة إدارة األفكار كالعكاطؼ كالمشاعر كالعالقات‪ ،‬لترشيد استخداـ األمكاؿ كالمعدات كالمعمكمات ‪.‬‬
‫‪ ‬ميارة اإلقناع ك إدارة عمميات االتصاؿ لمتأثير في المشاعر كبناء المحبة كالثقة المتبادلة ‪.‬‬
‫‪ ‬ميارة اكتشاؼ األبطاؿ لمراحؿ التغيير المختمفة كفقان لمميارات التي تتطمبيا بدال مف قيادة البطؿ‬
‫الكاحد ‪.‬‬
‫‪ ‬ميارة التحدث مع الذات كالتفكير معيا بصمت‪ ،‬لمكقكؼ عمى نقاط قكتيا ك ضعفيا لعممية إدارة‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬ىذا باإلضافة إلى الميارات القيادية المتخصصة كالتي أصبحت ضركرية‪ ،‬كالتي يمكف تصنيفيا ما‬
‫بيف ميارات عقمية كفكرية‪ ،‬كميارات نفسية كعاطفية‪ ،‬كميارات إدارية كتنظيمية‪ ،‬كميارات فنية كتقنية‬
‫كمعمكماتية ‪.‬‬

‫كمف كجية نظر الباحثة فإنيا ترل ضركرة تكفر ميارات خاصة في القائد التحكيمي كي يتمكف مف قيادة‬
‫المنظمة كالتابعيف مف حاؿ إلى حاؿ آخر أفضؿ‪ ،‬عميو أف يتحمى بميارات فكرية‪ ،‬كفنية‪ ،‬كانسانية‪،‬‬
‫باإلضافة لميارات أخرم عميو اكتسابيا بالتدريب كالتعميـ ك الخبرة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1.3.12‬الفرق بين القائد التحويمي وغير التحويمي‪:‬‬

‫البد مف كجكد فركؽ تيميز القائد التحكيمي عف القائد غير التحكيمي (التقميدم)‪ ،‬ألننا حينما نتحدث عف‬
‫القائد التحكيمي نجد أنو القائد المم ًيـ الذم يستخدـ إبداعاتو‪ ،‬كاليامو في التأثير في تابعيو‪ ،‬فيك يتحدث‬
‫لمتابعيف حكؿ كيفية األداء كيثؽ بيـ‪ ،‬كيستخدـ الكثير مف الكسائؿ لتجاكز الكاقع محاكالن تغييره مف خالؿ‬
‫التابعيف‪ ،‬كالجدكؿ التالي يكضح الفركؽ بيف القائد التحكيمي كالقائد غير التحكيمي ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)2.3‬‬
‫يوضح الفرق بين القائد التحويمي والقائد غير التحويمي ‪.‬‬
‫القائد غير التحويمي‬ ‫القائد التحويمي‬ ‫األبعاد السموكية‬
‫يرغب بإبقاء الكضع كما ىك دكف تغيير‬ ‫يكافح لتغيير الكضع الراىف‬ ‫عالقتو وتفاعمو مع‬
‫الوضع الراىن‬
‫تنبثؽ مف الكضع القائـ دكف احداث تغييرات‬ ‫رؤية ثابتة متطمعة الى التغيير المكجكب لمكضع‬ ‫األىداف المستقبمية‬
‫جكىرية ‪.‬‬ ‫الراىف‬
‫التكجو باتجاه اآلخريف كمحاكلة تقميدىـ دكف‬ ‫تكجو مشترؾ مع مف ىـ في أفضؿ كضعية‬ ‫القابمية عمى المحاكاة‬
‫تفكير ‪.‬‬ ‫كرؤية مثالية لتحقيؽ التميز عمى األقؿ ‪.‬‬ ‫و المماثمة لآلخرين‬
‫عدـ الرغبة في االندماج مع اآلخريف‬ ‫تكريس الجيكد كاثارة الحماس كرغبة في العمؿ‬ ‫الثقة باآلخرين‬
‫كاالقتناع بيـ ‪.‬‬ ‫المخاطر ‪.‬‬
‫خبرة في استخداـ المتكفر لو مف كسائؿ كما‬ ‫خبرة استخداـ الكسائؿ غير االعتيادية كتجاكز‬ ‫الخبرة‬
‫ىك محدد مف أطر ك أساليب عمؿ لتحقيؽ‬ ‫المألكؼ كالتقميدم في أساليب العمؿ ‪.‬‬
‫االىداؼ ‪.‬‬
‫معايير سمككية تقميدية‬ ‫معايير سمككية غير تقميدية‬ ‫السموك‬
‫ال يرتكز الى التحميؿ البيئي لمحفاظ عمى‬ ‫حاجة قكية لمتحسس كالتحميؿ البيئي لتغيير‬ ‫التحسس البيئي‬
‫الكضع الراىف‬ ‫الكضع الراىف‬
‫قكة المكقع كالقكة الشخصية المعتمدة عمى‬ ‫قكة شخصية معتمدة عمى الخبرة ك اعجاب‬ ‫أساس القوة ومصدرىا‬
‫الخبرة كالكضع االجتماعي‪.‬‬ ‫التابعيف بالسمات الميمة كالبطكلية‬
‫البحث عف االجماع في اآلراء كاالعتماد‬ ‫تحكيؿ اتجاىات التابعيف الى دعـ كتنفيذ‬ ‫العالقة بين القائد و‬
‫عمى األكامر كالتكجييات المباشرة‬ ‫التغييرات الجذرية‬ ‫التابعين‬

‫المصدر (السكارنة‪)425: 2009 ،‬‬

‫دور القيادة التحويمية في إدارة التغيير‪:‬‬ ‫‪2.1.3.13‬‬

‫إف التغيير ىكمف اختصاص القادة‪ ،‬حيث إف عمؿ القادة ىك إلياـ األفراد ليعممكا األشياء بشكؿ مختمؼ‪،‬‬
‫كىـ الذيف يحرككف األفراد ك المنظمات كيمنحكنيـ الطاقة كالحركة مف أجؿ نقميـ إلى مكاف لـ يككنكا فيو‬
‫أبدان مف قبؿ‪ ،‬كبدكف القيادة ال يكجد ىناؾ جيكد فكؽ العادة تعمؿ عمى حؿ المشكالت كتحقيؽ رؤية‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫كأىداؼ كرسالة المنظمة (‪ ،)Kouzes & Posner ,2012: 1‬ككذلؾ ذكر جكف ككتر في كتابو(قيادة التغيير)‬
‫إ ف القياـ بالتغيير في أم منظمة يتطمب في المقاـ األكؿ كقبؿ كؿ شيء قادة يفيمكف عممية تغيير العمؿ‪،‬‬
‫كيككنكف قادريف عمى تنفيذىا‪ ،‬فالقادة فقط ىـ الذيف يستطيعكف دفع األف ارد لمقياـ بكؿ ما يمزـ مف أفعاؿ‬
‫كاجراءات لتغيير السمكؾ بأم طريقة مف الطرؽ‪ ،‬كالقيادة التحكيمية كحدىا ىي التي يتسنى ليا تثبيت‬
‫التغيير‪ ،‬بغرسو كترسيخو في الثقافة األساسية لممنظمة (الحديثي ك المطيرم‪.)419: 2012 ،‬‬

‫أشار كؿ مف ((السكارنة‪ )340 :2010 ،‬ك(العتيبي‪1426،‬ق‪ )8 :‬ك(خريبش‪)8: 2011،‬‬

‫ك(السكارنة‪ ))426 :2009 ،‬إلى أف العديد مف الدراسات أكدت عمى كجكد عالقة ارتباط بيف القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬كمتغيرات عديدة في المنظمات كمنيا التغيير‪ ،‬حيث إنو مف الممكف إيجاد كرعاية بيئة تتكيؼ‬
‫مع التغيير اعتمادان عمى تكفر القيادة المالئمة‪ ،‬كبذلؾ فإف القيادة التحكيمية ىي القيادة المناسبة إلحداث‬
‫التغيير‪ ،‬حيث يمكف لمشخص كمف خالؿ القيادة فقط كبصكرة صادقة إيجاد بيئة تتكيؼ مع التغيير؛‬
‫كبالتالي يمكف التعرؼ عمى الكسائؿ التي يمكف مف خالليا القائد التأثير عمى الثقافة في المنظمة‪ ،‬كتشمؿ‬
‫ىذه الكسائؿ سمكؾ القيادة التحكيمية في تكجيو االىتماـ لألحداث الحرجة‪ ،‬كاالستجابة لألزمات‪ ،‬كدكر‬
‫المثاؿ الذم يقتدم بو‪ ،‬ككذلؾ األساليب المرتبطة بمعايير تكزيع المكاف ت كاختيار كتسريح المكظفيف‪،‬‬
‫ككذلؾ الثقافة التحكيمية مثؿ تصميـ النظـ كاإلجراءات‪ ،‬كتصميـ البناء التنظيمي‪ ،‬كتصميـ المرافؽ‪ ،‬كمف‬
‫ثـ فإف القيادة أساسية أثناء تطكير كتغيير الثقافة التنظيمية حيث تحتاج لممتابعة‪ ،‬كبالتالي فإف بقاء أم‬
‫منظمة يعتمد عمى تكجيو الثقافة التي أكجدتيا القيادة‪ ،‬كىذا األمر صحيح خاصة عندما تكاجو المنظمة‬
‫مرحمة تغيير‪ ،‬كمف أكثر األمكر كضكحان في التمييز بيف التغيرات الثقافية الناجحة كتمؾ الفاشمة ىك القيادة‬
‫في المستكيات العميا‪ ،‬فالقيادات التي تميـ التابعيف كتساعد في تككيف ثقافة تتكيؼ مع المتغيرات‪ ،‬تمتمؾ‬
‫كما يطمؽ عمييا صفات القيادة التحكيمية‪ ،‬كيمكف تحديد القادة الناجحيف بأكلئؾ القادة الذيف لدييـ القدرة‬
‫عمى إيصاؿ رؤيتيـ‪ ،‬تسمح لألفراد بتحدم كمساءلة رسالتيـ كتحفز اإلدارة الكسطي بتكلي زماـ األمكر‬
‫القيادية‪ ،‬كتعكد تمؾ كؿ ىذه الصفات لمقيادة التحكيمية‪ ،‬كيعتبر تحقيؽ التغيير سمة أساسية لمقيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬اذ يرتكز تحديد التغيير الذم يجمبو القائد التحكيمي عمى أسمكبيف مف التغييرات‪ ،‬كىما التغيير‬
‫الذم يتـ إحداثو في سمككيات كاتجاىات التابعيف‪ ،‬كالتغيير في الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫تستىتح ‌الباحثة ‌لما ‌سبق ‌بأوً ‌ ‌ ‌تُخد ‌عالقة ‌ارتباط ‌ب ه ‌ال اد ‌التحُال ة ‌َب ه ‌ ‌التغ ‪‌ ،‬ال ‌تُخد ‌إدار ‌‬
‫للتغ ‌دَن‌َخُد‌ق اد ‌ت ُد‌ٌكا‌التغ ‪‌،‬قيادة قادرة عمى تمكيف األفراد مف فعؿ أشياء لـ يتعكدكا عمى‬
‫فعميا‪ ،‬كالتحرؾ مف العادم إلى غير العادم‪ ،‬كبذلؾ نرل أف ىذا النكع مف القيادة ينطبؽ عمى نمط القيادة‬
‫التحكيمية القادرة عمى إحداث التحكالت الالزمة ك المناسبة بطريقة سمسة كثابتة ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.1.4‬الخالصة‪:‬‬
‫لقػػد تطرقػػت الباحثػػة فػػي ىػػذا المبحػػث إلػػى مكضػػكع الد ارسػػة أال ك ىػػك القيػػادة التحكيميػػة‪ ،‬حيػػث تطرقػػت إلػػى‬
‫مكضكع القيادة بشكؿ عاـ كتعريفيا ك شرح مختصر ألنماطيا كنظرياتيا‪ ،‬كمف ثـ دراسة الفرؽ بيف القيادة‬
‫كاإلدارة مػػف كجيػػات نظػػر مختمفػػة يابانيػػة كصػػينية كبريطانيػػة‪ ،‬كصػكالن إلػػى القيػػادة التحكيميػػة كالحػػديث عػػف‬
‫بداياتيا كنشأتيا‪ ،‬كتعريفيا‪ ،‬كتناكلت الباحثػة األداة التػي تقػاس بيػا القيػادة التحكيميػة كىػى االسػتبانة متعػددة‬
‫العناصػػر (‪ )MLQ‬كالتػػي اعتمػػدت عمػػى أربعػػة عناصػػر كىػػى التػػأثير المثػػالي‪ ،‬الحفػػز االليػػامى‪ ،‬االسػػتثارة‬
‫الفكرية‪ ،‬كاالعتبارات الفردية‪ ،‬كىى العناصر التػي اسػتخدمتيا الباحثػة فػي االسػتبانة الخاصػة بيػذه الد ارسػة‪،‬‬
‫ثـ عرجت إلى تعريؼ القائد التحكيمي كخصائصو ك أنكاع القادة التحكيمييف‪ ،‬كمػف ثػـ تػـ الحػديث عػف دكر‬
‫القيادة التحكيمية في إدارة التغيير حيث أثبتت الدراسات كجكد عالقة بيف القيادة التحكيمية كادارة التغيير ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫المبحث الثاني‬
‫إدارة التغيير‬

‫‪ 2.2.1‬المقدمة‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬التغيير‪.‬‬

‫‪ 2.2.3‬إدارة التغيير‪.‬‬

‫‪ 2.2.4‬الخالصة ‪.‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2‬المبحث الثاني‪ :‬إدارة التغيير‬

‫‪ 2.2.1‬المقدمة ‪:‬‬
‫إف عممية التغيير في المنظمة ليست عمميػة عشػكائية‪ ،‬ك إنمػا ينبغػى أف يػتـ التخطػيط ليػا كايجػاد الظػركؼ‬
‫المالئمػػة السػػتيعابيا كتفيميػػا مػػف قب ػػؿ األف ػراد العػػامميف بالمنظمػػة كتق ػػع ىػػذه المسػػؤكلية عمػػى ع ػػاتؽ إدارة‬
‫التغييػػر م ػف خػػالؿ يحسػػف التخطػػيط لمتغييػػر كاإلدارة السػػميمة التػػي يشػػترؾ األف ػراد فػػي ق ػ اررات التغييػػر بيػػا ك‬
‫آلياتو حتى يككف مقبكالن مف جميع أفراد‪ ،‬لذلؾ كفى ىذا المبحث تـ التطرؽ إلى مفيكـ التغييػر ك مفيػكـ‬
‫إدارة التغيير‪ ،‬كتـ تناكؿ نقاط عدة غطت كال المفيكميف ‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬التغيير ‪:‬‬
‫إف التغيير ييعتبر مف اىـ العمميات اإلدارية التي يجب عمى القادة اإلدارييف‪ ،‬كالمديريف‪ ،‬كالمشػرفيف فيميػا‪،‬‬
‫كادراكيػػا كتبينيػػا كذلػػؾ لضػػماف أداء جيػػد‪ ،‬كفعػػاؿ‪ ،‬ألف التغييػػر يمثػػؿ خطػػة تطكيريػػة إيجابيػػة تسػػعى لمرقػػى‬

‫بػػأداء الجيػػاز اإلدارم فػػي المنظمػػة كتحسػػينو كنقمػػو مػػف مرحمػػة الػػى مرحمػػة أكثػػر فعالي ػةن كنجاح ػان كمالءم ػةن‬
‫لحيػاة المنظمػػة كاسػػتم ارريتيا كتمبيػةن لبيئتيػػا المتجػػددة (الزعيبػػر‪ ،)93 : 2011 ،‬ككػػذلؾ إف التغييػػر كالتحػػكؿ‬
‫مػػػف إدارة الكاقػػػع إلػ ػػى إدارة المتكقػ ػػع ىػ ػػك العمميػ ػػة الكحيػػػدة المسػػػتمرة فػ ػػي المنظمػ ػػات الحككمي ػػة كالخاصػ ػػة‪،‬‬
‫كالمنظمة الفعالة ىي التي تتخذ خطكات متأنية لتيدير التحكؿ كالتغيير بسالسة (زيداف‪. )197 : 2011 ،‬‬

‫إف المػػدخؿ لمتحكيػػؿ مػػف إدارة الكاقػػع إلػػى إدارة المتكقػػع باتجػػاه التغييػػر الكامػػؿ كالشػػامؿ ال يي ىسػمٌـ بػػأف مفتػػاح‬
‫النجػػاح يكمػػف فقػػط فػػي العقػػؿ القيػػادم الػػذم يميػػؿ لمتغييػػر كالتحػػكؿ‪ ،‬كالػػذم تسػػانده آليػػات التحػػكؿ كالتغييػػر‬
‫الفعالة‪ ،‬بؿ يي ىسمـ أيضا بأف التحكؿ كالتغييػر ينفػذه العػاممكف المخمصػكف هلل كلمػكطف كلممنظمػة التػي ينتمػكف‬
‫إلييا‪ ،‬كأف تصرفيـ كمساندتيـ ىما األىـ باعتبار أف أىـ أىػداؼ إدارة التحػكؿ كالتغييػر ىػك تحقيػؽ االلتػزاـ‬
‫بالتحكؿ كالتغيير كالتقدـ إلى االماـ دكف تراجع أك تردد (زيداف‪.)197: 2011 ،‬‬

‫‪ 2.2.2.1‬مفيوم التغيير ‪:‬‬

‫إف مفيػػكـ التغييػػر ييعػػد كاحػػدان مػػف المفػػاىيـ التػػي أصػػبحت مػػف الضػػركرة المحتمػػة لكػػؿ قػػادة المنظمػػات أف‬
‫يككنكا عمى كعي تاـ بيا؛ كذلؾ ألف كؿ شيء حكلنا فػي تغيػر كتغييػر مسػتمر‪ ،‬ك بطبيعػة الحػاؿ فػإف قػدرة‬
‫المنظمة عمى النمك‪ ،‬كاالستمرار‪ ،‬كالتطكر‪ ،‬كالبقاء تعتمد عمى مقدرة قادتيا عمى القيػادة فػي ظػركؼ متغيػرة‬
‫كغي ػػر مس ػػتقرة‪ ،‬ل ػػذلؾ فإنن ػػا نالح ػػظ أف أدبي ػػات القي ػػادة تناكل ػػت مكض ػػكع التغيي ػػر كاكث ػػرت م ػػف البح ػػث في ػػو‪،‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫كتعػػددت التعريفػػات كالمفػػاىيـ‪ ،‬لػػذلؾ كألىميػػة مكضػػكع التغييػػر فػػإف الباحثػػة أكردت بعػػض التعريفػػات التػػي‬
‫تطرقت الييا أدبيات القيادة‪ ،‬كلكف في البداية تـ تناكؿ مفيكـ التغيير في المغة ‪.‬‬

‫‪ ‬مفيوم التغيير في المغة ‪:‬‬

‫كيقاؿ غيرت دابتػي كغيػرت ثيػابي كيعنػي جعمػو عمػى غيػر‬
‫ييقاؿ نزؿ القكـ ييغيركف الشيء ‪ :‬ىب ٌد ىؿ بو غيره‪ ،‬ي‬
‫ما كاف عميو (المعجـ الكسيط‪. )668 : 2004 ،‬‬

‫‪ ‬مفيوم التغيير في االصطالح ‪:‬‬

‫مف أىـ ما تـ تداكلو مف تعريفات لمفيكـ التغيير في أدبيات القيادة ما يمي ‪:‬‬

‫ؼ (زيػػداف‪ )182: 2011 ،‬التغييػػر بأنػػو ىػػك عمميػػة تحميػػؿ الماضػػي السػػتنباط التص ػرفات الحاليػػة‬
‫لقػػد عػ ٌػر ى‬
‫المطمكبة لممستقبؿ‪ ،‬كيشمؿ التحرؾ مف حالة حاضرة إلى حالة انتقالية حتى نصؿ إلى الحالة المنشكدة في‬
‫‪.‬‬ ‫المستقبؿ‬

‫كلكف(الزعيبر‪ )90 : 2011 ،‬يرم بأف التغييػر ىػك خطػة ايجابيػة لتطػكير أداء المنظمػة كتحسػينيا كنقميػا‬
‫مف مرحمة إلى أخرل أكثر فعاليةن كنجاحان كمالءمةن لتغيرات البيئة كالحياة المتغيرة دائما ‪.‬‬

‫اع يس ػػعى لتحقي ػػؽ التكي ػػؼ البيئػ ػي(ال ػػداخمي‬

‫إف التغيي ػػر ى ػػك عب ػػارة ع ػػف تغيي ػػر مكج ػػو كمقص ػػكد كى ػػادؼ كك و‬
‫‪.)70‬‬ ‫كالخارجي) بما يضمف االنتقاؿ إلى حالة تنظيمية اكثر قدرة عمى حؿ المشكالت (عرفة‪: 2012 ،‬‬

‫ككػػذلؾ أشػػار(السػػكارنة‪ )347: 2010 ،‬بأنػػو تحػػرؾ دينػػاميكي‪ ،‬يسػػتخدـ أسػػاليب جديػػدة ك مبتكػرة لتحقيػػؽ‬
‫أىداؼ‪ ،‬كقد يككف التغيير سالبان‪ ،‬أك مكجبان‪ ،‬أك أنو يحمؿ كالن مف النتيجتيف ‪.‬‬

‫أمػػا (قنػػديؿ ‪ )177 ،2010 :‬فقػػد كضػػح بانػػو االنتقػػاؿ مػػف كضػػع إلػػى كضػػع أفضػػؿ أم أنػػو حالػػة لكسػػر‬
‫الجمكد في األنشطة الحالية ك إعادة تكجيو طاقات المنظمة‪.‬‬

‫وترى الباحثة أف التغيير‪ :‬ىػك عمميػة االنتقػاؿ مػف الحالػة الراىنػة‪ ،‬إلػى حالػة مسػتقبمية أفضػؿ‪ ،‬كذلػؾ خػالؿ‬
‫فترة زمنية محددة‪ ،‬كبأدكات ك أساليب معركفة لمكصكؿ إلى أىداؼ تعكد بالنفع عمى المنظمة كالتابعيف ‪.‬‬

‫‪ 2.2.2.2‬أىداف التغيير ‪:‬‬

‫إف التغيير عممية مخططة‪ ،‬ييسعى مف خالليا إلى تحقيؽ مجمكعة مف األىداؼ تتمثؿ فيما يمى‬
‫((ماىر‪( ،)416 : 2009 ،‬قنديؿ‪: ))178: 2010 ،‬‬
‫‪ .1‬فحص مستمر لنمك أك تدىكر المنظمة كالفرص المحيطة بيا ‪.‬‬
‫‪ .2‬تطكير أساليب المنظمة في عالجيا لممشاكؿ التي تكاجييا ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .3‬زيادة قدرة المنظمة كاجراءاتيا الخاصة بمكاجية البيئة المتغيرة مف حكليا ‪.‬‬
‫‪ .4‬تطكير قيادات قادرة عمى االبداع كالتغيير ‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة الثقة كاالحتراـ كالتفاعؿ بيف أفراد المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬االرتقاء بمستكل المنظمة ك مستكل الفرد ‪.‬‬
‫‪ .7‬تقميؿ معدالت الدكراف الكظيفي ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3‬إدارة التغيير‪:‬‬

‫لػػك تسػػاءلنا عػػف مقػػدار النجػػاح الػػذل يحققػػو القػػادة أك المػػدراء فػػي إدارة مؤسسػػاتيـ لكػػاف الجػكاب مرتبط ػان‬
‫بقدرة ىؤالء في إحداث التغيير ك االستجابة لػو‪ ،‬كعميػو فقػد أصػبحت فعاليػة القائػد فػي تحقيػؽ ميػاـ منصػبو‬
‫تعتمد بشكؿ أساسي عمى فعاليتو في إدارة التغيير (زرقكف‪.)132 :2011 ،‬‬

‫‪ 2.2.3.1‬مفيوم إدارة التغيير‪:‬‬

‫إف إدارة التغييػػر ىػػي عمميػػة شػػديدة الػػذكاء كالفاعميػػة‪ ،‬إدارة مػػف أجػػؿ المسػػتقبؿ‪ ،‬فيػػي تعمػػؿ عمػػى إعػػادة‬
‫تشكيؿ الحاضر مف أجؿ المستقبؿ (الزعيبر‪ ،)69 : 2011 ،‬لػذلؾ فقػد تعػددت التعريفػات المتعمقػة بمفيػكـ‬
‫إدارة التغيير كمف بيف التعريفات التي تناكلتيا أدبيات القيادة ما يمي ‪:‬‬

‫ع ىرفىيػػا(جػػاد الػػرب‪ )445 :2012 ،‬بأنيػػا ىػػي عمميػػة تتبناىػػا قيػػادة التغييػػر لالنتقػػاؿ مػػف كضػػع غيػػر‬
‫لقػػد ى‬
‫مرغكب فيو إلى كضع أحسف‪ ،‬باسػتعماؿ أفضػؿ الطػرؽ اقتصػادا‪ ،‬كفعاليػة إلجػراء التغييػر كعمػى م ارحػؿ‪،‬‬
‫لبمكغ أىداؼ المنظمة ‪.‬‬
‫ك ىع ىرفىيػا(الطيطػػي ‪ )30 ،2011:‬أيضػػا ىػػي عمميػة يقػػكـ مػػف خالليػػا مجمكعػة مػػف القػػادة اإلداريػػيف بعمػػؿ‬
‫خطػػة محكمػػة فػػي فتػرة زمنيػػة محػػدكدة‪ ،‬كيػػتـ تنفيػػذىا بدقػػة كبتنسػػيؽ كبتنظػػيـ كضػػبط مػػدركس لمكصػػكؿ إلػػى‬
‫تحقيؽ األىداؼ المنشكدة لمتغيير مػف خػالؿ التكظيػؼ العممػي السػميـ لممػكارد البشػرية‪ ،‬كاإلمكانػات الماديػة‪،‬‬
‫كالفنية المتاحة لممنظمات عمى اختالؼ أنكاعيا ‪.‬‬
‫كأكد(عرفػػة ‪ )17 ،2012 :‬بأنيػػا ىػػي عمميػػة لمتجديػػد الػػذاتي الػػذم تسػػعى المنظمػػة مػػف خاللػػو الػػى بعػػث‬
‫الحداثة‪ ،‬كمنع التراجع ك إزالة الصدأ ك إزاحة الجميد الػذل يتػراكـ عمػى الػنظـ كالمػكائح أك يصػيب األفػراد أك‬
‫تتعرض لو المعدات لتظؿ المنظمة محافظة عمى حيكيتيا كمصداقيتيا‪ ،‬كقادرة عمى التكيؼ كالتجاكب مع‬
‫األزمات كالظركؼ الصعبة ‪.‬‬
‫ككػػاف ممػػا أكرده ( قنػػديؿ‪ )183 : 2010 ،‬ىػػي القػػكة التػػي تحػػرؾ التغييػػر‪ ،‬كتحػػرؾ األفػراد‪ ،‬ك الم ػكارد إلػػى‬
‫الكضػػع المرغػػكب فيػػو‪ ،‬كتحديػػد أبعػػاد التغييػػر‪ ،‬كبنػػاء الػػدعـ كالتحػػالؼ مػػع المرؤكسػػيف‪ ،‬كتػػكفير معمكمػػات‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫مناسػػبة‪ ،‬كحريػػة التصػػرؼ لمػػف سػػيحدثكف التغييػػر كالت ػزاميـ بػػو‪ ،‬كتحديػػد الكسػػيمة المناسػػبة لمتغييػػر‪ ،‬ك دمػػج‬
‫األفراد في فريؽ كاحد كتحقيؽ اتصاالت فعالة لتذليؿ العقبات التي تقؼ أماـ التغيير ‪.‬‬
‫ك أشار(زرقكف‪ )133 : 2011 ،‬إلى أف التغيير ظاىرة‪ ،‬كادارة التغيير منيج عممي تطبيقي لو أسس ك‬
‫قكاع ػد كأصػػكؿ‪ ،‬حيػػث تتطمػػب اس ػػتراتيجية إدارة التغييػػر رصػػد تقمبػػات التغيي ػػر فػػي بيئػػة العمػػؿ الخارجي ػػة‪،‬‬
‫كضػ ػػركرة تقػ ػػديـ اسػ ػػتجابات تكافقيػ ػػة‪ ،‬أك دفاعيػ ػػة حسػ ػػب تػ ػػأثير التغييػ ػػر كانسػ ػػجامو‪ ،‬أك تنػ ػػافره مػ ػػع أىػ ػػداؼ‬
‫المنظمة‪ ،‬كبرامجيا ‪.‬‬

‫بعػػد العػػرض السػػابؽ لمفيػػكـ إدارة التغييػػر تمكنػػت الباحثػػة مػػف اسػػتخالص ىػػذا التعريػػؼ " إف إدارة التغييػػر‬
‫ىي العمميػة التػي يػتـ مػف خالليػا اعػادة صػياغة الرؤيػة كالرسػالة ك االىػداؼ االسػتراتيجية‪ ،‬كذلػؾ مػف أجػؿ‬
‫تكيؼ البيئة الداخمية مع البيئة الخارجية لممنظمة "‬

‫‪ 2.2.3.2‬فمسفة إدارة التغيير ‪:‬‬

‫لقد أشار(الزعيبر‪ )68: 2011 ،‬أف ىناؾ فمسفة إلدارة التغيير‪ ،‬كىذه الفمسفة تقكـ عمى ما يمى ‪:‬‬

‫‪ .1‬أف المنظمة نظاـ مفتكح عمى البيئة يتأثر بيا‪ ،‬كيؤثر فييا بشكؿ دائـ‪ ،‬كمتفاعؿ معيا باستمرار ‪.‬‬
‫‪ .2‬حركية المنظمة كنظاـ ليس جامدا‪ ،‬كحركية عناصر البيئة‪ ،‬إف ىذه الحركية الدائمة‪ ،‬تجعؿ مف‬
‫التغيير ظاىرة مرافقة لنشاط أم منظمة إذا ما أرادت أف تحافظ عمى كجكدىا في بيئتيا العممية‬
‫المتغيرة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضػػركرة ايجػػاد نظػػاـ اتصػػاؿ فعػػاؿ لػػدل المنظمػػة لرصػػد حركيػػة نظػػاـ المنظمػػة ككػػؿ كحركيػػة بيئتيػػا‬
‫كتؤمف نجاحو في البيئة المتغيرة ‪.‬‬ ‫لتكفير المعمكمات الدقيقة التي تيـ نشاط المنظمة ٌ‬
‫‪ .4‬إف االسػػتعداد لمكاجيػػة التغييػػر أمػػر فػػي غايػػة األىميػػة بالنسػػبة لممنظمػػة إذ قػػد يمكنيػػا مػػف تجػػاكز‬
‫سمبيات التغييػر أك عمػى األقػؿ التخفيػؼ مػف تمػؾ السػمبيات‪ ،‬كمػا يمكنيػا فػي حالػة كجػكد ايجابيػات‬
‫لمتغييػػر االسػػتفادة مػػف تمػػؾ الفرصػػة كعػػدـ تفكيتيػػا عمػػى المنظمػػة‪ ،‬فػػاإلدارة اليقظػػة ال تفػػاجئ عػػادة‬
‫بالتغيير أك تذبذبات البيئة‪ ،‬اذ أف عمميػة مكاجيػة التغييػر ك االسػتعداد لػو تمثػؿ عنصػر الفػرؽ بػيف‬
‫المنظمات المتميزة كالمنظمات العادية ‪.‬‬
‫ىنا تستنتج الباحثة أنو يجب عمى المنظمة أف تككف في حالة حركة ديناميكية سمسة كليس في حالة‬
‫يسبات‪ ،‬بحيث تيم ٌك نيا ىذه الحركة مف مكاجية أم تغييرات تحدث خارج بيئة المنظمة‪ ،‬كذلؾ ألف المنظمة‬
‫كنظاـ مفتكح تتأثر كتيؤثر في البيئة المحيطة بيا‪ ،‬كاذا كانت كتيرة التغييرات في خارج المنظمة أكبر مف‬
‫قدرة المنظمة فإنيا ستفنى كتزكؿ‪ ،‬لكف لك كاف معدؿ التغيير خارج المنظمة ييقابمو تغيير في داخؿ‬
‫المنظمة فإف المنظمة ستتمكف مف النمك كالبقاء ك االستم اررية‪ ،‬أم في النياية يجب عمى المنظمة أف‬
‫تككف عمى أىبة االستعداد ألم تغييرات تحدث في البيئة المحيطة ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.3‬عوامل نجاح برامج التغيير‬

‫ينبغى تػكافر عكامػؿ معينػة تتػيح لمقػائميف عمػى بػرامج التغييػر فػي المنظمػات فػرص النجػاح فػي جيػكدىـ ك‬
‫أىـ ىذه العكامؿ ما يمى (العمياف‪: )360: 2010 ،‬‬

‫‪ .1‬دعـ ك تأييد القادة لجيكد التغيير مما يضمف لو االستم اررية كتحقيؽ النتائج ‪.‬‬
‫‪ .2‬تكافر المناخ العاـ الذل يقبؿ التغيير كال يعارضو ‪.‬‬
‫‪ .3‬كجػػكد خب ػراء أك ككػػالء تغييػػر يمتمكػػكف ميػػارات فكريػػة كانسػػانية كفنيػػة ت ػرتبط بػػالتغيير‪ ،‬كقػػد يكػػكف‬
‫خبراء التغيير مف داخؿ المنظمة أك خارجيا ‪.‬‬
‫‪ .4‬إشراؾ األفراد كالجماعات الذيف سيتأثركف بالتغيير في رسـ أىدافو ك التخطيط لو كتنفيذه ‪.‬‬
‫‪ .5‬شرح كتكضيح دكافع ك أسباب التغيير لألفراد العامميف ‪.‬‬
‫‪ .6‬بياف الفكائد المادية كالمعنكية التي ستترتب عمى عممية التغيير لألفراد العامميف ‪.‬‬
‫‪ .7‬عدـ إغفاؿ دكر التنظيمات الغير رسمية لما ليا مف تأثير عمى سمكؾ األفراد ‪.‬‬
‫‪ .8‬معرفة مصادر التغيير كتشخيص المشاكؿ التنظيمية بأسمكب عممي ‪.‬‬
‫‪ .9‬تشخيص عكامؿ مقاكمة التغيير كمراكزه ‪.‬‬
‫‪ .10‬تكفر المكارد البشرية‪ ،‬كالمادية‪ ،‬كالفنية التي تييئ لمتغيير‪ ،‬كتساعد عمى تنفيذه‪.‬‬
‫مما سبؽ تستنتج الباحثة بأنو يجب أف تتضافر الجيكد ك تتكاثؼ‪ ،‬سكاء أكانت مف داخؿ المنظمة‪،‬‬
‫أكمف خارجيا‪ ،‬سكاء أكانكا قادة أـ أفرادان‪ ،‬فالكؿ يجب أف يعمؿ مف أجؿ إنجاح عممية التغيير كالكصكؿ‬
‫إلى األىداؼ المحددة كذلؾ لمصمحة المنظمة‪ ،‬كاألفراد‪ ،‬كالمجتمع ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.4‬دوافع التغيير ومسبباتو ‪:‬‬

‫يكجد قكل عديدة تػؤدل إلػى التغييػر سػكاء فػي البيئػة الخارجيػة أك البيئػة الداخميػة لممنظمػة‪ ،‬لػذلؾ فإنػو كمػف‬
‫األسباب التي تؤدل الى التغيير كما أكردىا (الطيطي‪ )55 :2011 ،‬ىك ‪:‬‬
‫‪ .1‬عدـ الرضا عف الكضع الحالي لممنظمة‪ ،‬كالشعكر بأف التغيير حقيقة البد منيا آجالن أك عاجالن‪.‬‬
‫‪ .2‬الطم ػػكح إل ػػى الكص ػػكؿ إل ػػى كض ػػع أفض ػػؿ لممنظم ػػة ك لألفػ ػراد ك ػػي تحق ػػؽ طمكح ػػات ك ػػؿ المنظم ػػة‬
‫كالعامميف فييا‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسيف المنتجات‪ ،‬أك الخدمات‪ ،‬أك العمؿ عمى ابتكار منتجات‪ ،‬أك خدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬مكاكبة التقدـ التقني التكنكلكجي كالتي تتضمف استعماؿ الطرؽ الحديثة في عمميات االنتاج مف أجؿ‬
‫زيػػادة االنتاجيػػة أك تحسػػيف نكعيػػة االنتػػاج‪ ،‬ممػػا أكجػػب االىتمػػاـ بػػالتغيير التكنكلػػكجي حتػػى أصػػبح‬
‫مطمبان أساسيان لمنيكض في ظؿ التغييرات المتسارعة في بيئة العمؿ ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .5‬األزمػػات كالص ػراعات ‪ :‬عنػػدما تتعػػرض المنظمػػة إلػػى أزمػػات‪ ،‬فإنػػو كبصػػكرة تمقائيػػة يجػػب أف يكػػكف‬
‫ىناؾ تغيير جذرم في أساليب العمؿ كفى سمككيات العمؿ )‪. ) Pettinger, 2013 :230‬‬
‫كما كقد قاـ (الزعيبر‪ )99 :2011 ،‬بكضع تصنيفات أخرل لدكافع التغيير كمسبباتو حيث قسميا إلى‬
‫قسميف أساسييف كىما‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬الدوافع والمسببات الناشئة من داخل المنظمة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تغيير في أىداؼ المنظمة كرسالتيا ك أغراضيا ‪.‬‬
‫‪ .2‬تدنى معنكيات العامميف ‪.‬‬
‫‪ .3‬إدخاؿ أجيزة كمعدات جديدة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الدمج مع منظمات أخرل أك التكسع في أعماليا ‪.‬‬
‫‪ .5‬ندرة القكل العاممة المتخصصة كالماىرة ‪.‬‬
‫‪ .6‬ارتفاع نسبة الدكراف الكظيفي ‪.‬‬
‫‪ .7‬إدخاؿ نظـ معالجة معمكماتية متطكرة ‪.‬‬
‫‪ .8‬حدكث أزمة داخمية متطكرة ‪.‬‬
‫‪ .9‬ضعؼ أداء المنظمة كالعامميف ‪.‬‬
‫‪ .10‬تغيير قيادات اإلدارة في المنظمة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الدوافع والمسببات الخارجية‪:‬‬
‫كىى القكل كالمسببات الناشئة مف خارج المنظمة بسبب التفاعؿ المستمر بيف المنظمة كبيئتيا كتشمؿ‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة تكقعات الجميكر بخصكص مستكل الخدمات المقدمة ليـ ‪.‬‬

‫‪ .2‬األكضاع االقتصادية‪ ،‬كالسياسية‪ ،‬ك االجتماعية‪.‬‬
‫‪ .3‬التطكرات التقنية الحديثة المتسارعة ‪.‬‬
‫(كيضيؼ السكارنة‪ )66: 2009 ،‬دكافع كمسببات أخرل ‪:‬‬
‫التطكر التكنكلكجي ‪:‬حيث إف استجابة المنظمػات لمتطػكرات الحاصػمة لمتكنكلكجيػا مػف األسػباب‬ ‫‪.4‬‬
‫الرئيسة التي تػؤدل إلػى التغييػر كذلػؾ مػف خػالؿ اسػتخداـ العديػد مػف كسػائؿ التطػكير كالتحػديث‬
‫التقني ‪.‬‬
‫‪ .5‬التغييػػر فػػي ظػػركؼ السػػكؽ ‪:‬حيػػث تقػػكـ المنظمػػات بتغييػػر كتطػػكير مجػػاؿ أنشػػطتيا كاحػػداث‬
‫أساليب مختمفة لجذب المستيمكيف كتحقيؽ رغباتيـ كحاجاتيـ المتنامية ‪.‬‬
‫‪ .6‬ازديػػاد حػػدة المنافسػػة ‪ :‬لقػػد أصػبح التنػػافس فػػي الكقػػت الحػػالي عمػػى إدخػػاؿ التكنكلكجيػػا الحديثػػة‪،‬‬
‫كاستعماؿ قنكات تكزيع جديدة أك إنتاج منتج جديد‪ ،‬مما حدا بالمنظمات إلى المنافسة كتغيير مػف‬
‫أساليبيا كطرقيا في سبيؿ إنتاج منتج جديد أك تقديـ خدمات جديدة متميزة ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬

‫تػػرل الباحثػػة أف الػػدافع كالمسػػبب لعمميػػة التغييػػر التػػي تحػػدث فػػي المنظمػػة إمػػا اف تكػػكف أسػػبابو داخميػػة‬
‫(تنبع مف داخؿ المنظمة) أك خارجية (مػف خػارج المنظمػة)‪ ،‬لػذلؾ فإنػو يجػب عمػى قػادة التغييػر أف يحػددكا‬
‫طبيعة ىذه الدكافع كالمسببات‪ ،‬ككفقان ليا يتـ كضع يخطة التغيير الالزمػة إلدارة عمميػة التغييػر كػي تػتمكف‬
‫المنظمة مف مكاجية التغيير بكؿ قكة ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.5‬مجاالت التغيير ‪:‬‬

‫تتعػػدد مج ػػاالت التغيي ػػر كالتط ػػكير داخ ػػؿ المنظم ػػة‪ ،‬حيػػث يمك ػػف لممنظم ػػة أف تيح ػػدث التغيي ػػر ف ػػي مختم ػػؼ‬
‫عناصرىا الداخمية كالتي يمكف تصنيفيا الى ‪:‬‬

‫‪ .1‬مجال التغيير في األىداف و االستراتيجيات ‪:‬‬

‫تي ىعػ ػ ٌرؼ اإلس ػػتراتيجية بأني ػػا عب ػػارة ع ػػف مجمكع ػػة القػ ػ اررات المتعمق ػػة بتخص ػػيص المػ ػكارد‪ ،‬كالكس ػػائؿ الالزم ػػة‬
‫لتحقيؽ أىداؼ محددة عمى المدل البعيد‪ ،‬كانطالقان مف ىذا التعريؼ نستخمص أف التغيير اإلستراتيجي ىك‬
‫التغييػػر فػػي ق ػ اررات المنظمػػة المتعمقػػة بعمميػػة تخصػػيص الم ػكارد‪ ،‬كتغييػػر األىػػداؼ المقػػررة أيض ػان‪ ،‬إف ىػػذا‬
‫النػػكع مػػف التغييػػر يحػػدث عمػػى اسػػتراتيجيات المنظمػػة‪ ،‬بمػػا فييػػا االسػػتراتيجية الكميػػة لممنظمػػة‪ ،‬اسػػتراتيجيات‬
‫اإلدارات الفرعية‪ ،‬ك االستراتيجيات الكظيفية (دكديف ‪. )41 ،2012:‬‬
‫ككذلؾ يرل كؿ مف ((زرقكف‪ )131 :2011 ،‬ك (السكارنة‪ ))68: 2009 ،‬أف بعض المنظمات تقكـ‬
‫بإجراء تغييرات في أىدافيا‪ ،‬كاإلستراتيجيات المطبقة لتحقيؽ تممؾ األىداؼ‪ ،‬كذلؾ استجابة لمتغييرات‬
‫البيئية المحيطة‪.‬‬
‫‪. 2‬مجال التغيير في الييكل التنظيمي ‪:‬‬
‫إف الييكؿ التنظيمي ييقصد بو البناء‪ ،‬أك االطار الذم يحدد اإلدارات‪ ،‬أك األجزاء الداخمية فييا‪ ،‬فيك يبيف‬
‫التقسيمات التنظيمية‪ ،‬كالكحدات التي تقكـ باألعماؿ‪ ،‬كاألنشطة التي يتطمبيا تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬كما‬
‫انو يحدد خطكط السمطة‪ ،‬كمكاقع اتخاذ كتنفيذ الق اررات اإلدارية (المساعدة‪ ،)185 :2013 ،‬إف السبب‬
‫في التغيير في الييكؿ التنظيمي ىك أف الييكؿ التنظيمي الحالي غير فعاؿ‪ ،‬لذلؾ يجب إعادة تصميـ‬
‫الييكؿ التنظيمي بما يتطمب مع المتغيرات في البيئة الداخمية ك الخارجية لممنظمة ( ‪Pettinger, 2013‬‬
‫‪. ):228‬‬

‫إف التغيير يتمثؿ في الييكؿ التنظيمي لممنظمة‪ ،‬ك أيضان في ىياكؿ اإلدارات الفرعية كتكزيع الكظائؼ‪،‬‬
‫كما يشمؿ مصادر اتخاذ الق اررات‪ ،‬درجة الرسمية كالمركزية‪ ،‬نطاؽ اإلشراؼ ك العالقات ما بيف العماؿ‬
‫باإلضافة إلى األنظمة المتبعة في المنظمة مثؿ ‪ :‬نظاـ المكاف ت‪ ،‬تقييـ األداء‪ ،‬كنظـ الرقابة(دكديف‪،‬‬
‫‪. )42 :2012‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫كيضيؼ(السكارنة‪ )2009 ،‬بأف المنظمات تمجأ في بعض األحياف إلى إحداث تغيير داخمي‪ ،‬يصاحبو‬
‫تغيير عمى مستكل الييكؿ التنظيمي كإعادة تحديد المسؤكليات‪ ،‬أك إعادة تكزيع بعض االختصاصات‪ ،‬أك‬
‫حذؼ بعض الكحدات التنظيمية بما يتماشى مع التغييرات الحاصمة (السكارنة‪. )68 : 2009 ،‬‬
‫أشار(قنديؿ‪ )2010 ،‬إلى أف المنظمات أيان كاف نكعيا تحتاج إلى ىيكؿ يكضح العالقات التنظيمية‬
‫المختمفة‪ ،‬كالعالقات اإلدارية مف حيث تكزيع المياـ‪ ،‬كالصالحيات كالمسؤكليات‪ ،‬كبدكف ىيكؿ تنظيمي‬
‫سميـ فإنو قد يحدث بعض الخالفات‪ ،‬ك الصراعات‪ ،‬كالتداخؿ في االختصاصات‪ ،‬الذم مف شأنو أف‬
‫يؤدل إلى إعاقة تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬لذا فإنو عندما تتغير الظركؼ التي تعمؿ فييا المنظمة فإف األمر‬
‫يحتاج إلى إجراء تعديالت في الييكؿ التنظيمي لكى يتالءـ مع الظركؼ الجديدة ‪.‬‬
‫التغيير الييكمي يشمل ما يمى (قنديؿ‪: )182 : 2010 ،‬‬
‫‪ ‬التغييرات في طبيعة الكظيفة مثؿ‪ :‬التكسع في الكظيفػة أك إثرائيػا‪ ،‬أك زيػادة الميػاـ المسػندة إلييػا‪،‬‬
‫كقػػد تشػػتمؿ التغيي ػرات فػػي العالقػػة بػػيف األقسػػاـ‪ ،‬أك المسػػتكيات‪ ،‬أك بػػيف اإلداريػػيف‪ ،‬كالفنيػػيف‪ ،‬ك‬
‫االستشارييف‪ ،‬كتنشيط اإلجراءات كتعديميا كتكضيح خطكاتيا ‪.‬‬
‫‪ ‬تعديؿ كصؼ المراكز الكظيفية ‪.‬‬
‫‪ ‬تعديؿ ىيكؿ السمطة كالمسؤكلية ‪.‬‬
‫‪ . 3‬مجال التغيير في األفراد ‪:‬‬
‫إف البعض يعتقد أنو مف الصػعب إحػداث تغييػرات جذريػة فػي أيػة منظمػة مػا لػـ يػتـ تغييػر األفػراد العػامميف‬
‫أنفسػػيـ حيػػث أف خصػػائص األفػراد العػػامميف كتصػرفاتيـ أك سػػمككيـ اليػػكمي ىمػػا المحػػدد األساسػػي لمسػػتكل‬
‫أداء المنظمة ككؿ‪ ،‬لذلؾ فإف التركيز يجػب أف يكػكف عمػى محاكلػة تحسػيف الميػارات‪ ،‬كاالتجاىػات كمسػتكل‬
‫الحافز عمى األداء لدل العامميف عادة عف طريؽ التدريب كالتنمية (الرحاحمة كعزاـ‪.)262 : 2011 ،‬‬
‫أما بالنسبة ؿ(قنديؿ‪ )182: 2010 ،‬فإنو يرل أف المقصكد ىنا بالتغيير ليس تغيير األفػراد بإحػالتيـ عمػى‬
‫التقاعد‪ ،‬كالبحث عف أفراد جدد لمعمؿ‪ ،‬كلكف المقصكد ىك التغيير في االتجاىات‪ ،‬كالسمككيات لألفػراد عػف‬
‫طريػػؽ التػػدريب‪ ،‬كاعػػادة التػػدريب‪ ،‬فػػال شػػؾ أف مػػدخؿ تنميػػة األفػراد‪ ،‬كالعػػامميف ىػػك أحػػد المػػداخؿ األساسػػية‬
‫لتحقيػػؽ التغييػػر التنظيمػػي‪ ،‬حيػػث إف التغييػػر فػػي اإلسػػتراتيجية‪ ،‬كالتكنكلكجيػػا ك البنػػاء التنظيمػػي البػػد ك أف‬
‫يحدث معيا تغيير في سمككيات األفراد كطريقة تفكيرىـ‪ ،‬ك أساليب عمميـ‪ ،‬كعمى القيادة أف تضع البرامج‬
‫الالزمػػة لمثػػؿ ىػػذا التغييػػر‪ ،‬كذلػػؾ مػػف خػػالؿ اسػػتحداث ب ػرامج‪ ،‬كأسػػاليب حديثػػة‪ ،‬لتنميػػة العػػامميف كتنميػػة‬
‫مياراتيـ العممية كالفكرية ‪.‬‬

‫كما يضيؼ (دكديف) بأف التغيير في مجاؿ األفراد ييعنى بو التغيير اإلنساني حيث يشمؿ تغيير األفراد‬
‫القائميف بالعمؿ ك يأخذ شكميف (دكديف‪: )43 : 2012 ،‬‬

‫‪ .1‬تغيير األفراد باالستغناء عف بعضيـ ك إحالؿ غيرىـ في محميـ ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .2‬التغيير النكعي لألفراد كذلؾ برفع مياراتيـ كتنمية قدراتيـ‪ ،‬أك تعػديؿ أنمػاط سػمككيـ كقػيميـ‪ ،‬ككػؿ‬
‫الجكان ػػب الس ػػيككلكجية ف ػػي العم ػػؿ م ػػف خ ػػالؿ نظ ػػـ الت ػػدريب‪ ،‬كالتنمي ػػة البشػ ػرية‪ ،‬كبتطبي ػػؽ قكاع ػػد‬
‫المكاف ت‪ ،‬كالجزاءات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ . 4‬مجال التغيير التكنولوجي ‪:‬‬
‫التكنكلكجيا ىي الكسائؿ‪ ،‬كالمعدات‪ ،‬كاألجيزة كالطرؽ المعتمدة‪ ،‬لتكفير حالة مف الرفاه‪ ،‬كالراحة لألفػراد فػي‬
‫سعييـ لتحقيؽ معيشتيـ (جكاد‪. )235: 2010 ،‬‬

‫إف المػػدخؿ التكنكلػػكجي يركػػز عمػػى األداء كالعػػامميف حيػػث تػػتـ المحاكلػػة لجعػػؿ الكظيفػػة أسػػيؿ‪ ،‬كالجيػػد‬
‫المبػػذكؿ أقػػؿ عػػف طريػػؽ اسػػتخداـ الكسػػائؿ اآلليػػة الحديثػػة (الرحاحمػػة كع ػزاـ‪ ،)261 :2011 ،‬لػػذلؾ فػػإف‬
‫التغييػػر فػػي مجػػاؿ التكنكلكجيػػا يتمثػػؿ فػػي تطبيػػؽ أسػػاليب جديػػدة فػػي طػػرؽ اإلنتػػاج كاآلالت كالم ػكاد كنظػػـ‬
‫المعمكمات‪ ،‬التي يترتب عمييا تحسيف في المخرجات كالجكدة كالتكاليؼ كالتشغيؿ كتقميؿ الكقت ‪.‬‬

‫كالتطكير التكنكلكجي يعنى تحكؿ المنظمة مف التكنكلكجيا المحػددة‪ ،‬كالبسػيطة‪ ،‬إلػى التكنكلكجيػا المتقدمػة‪،‬‬
‫كالحديثة (قنديؿ‪.)183: 2010 ،‬‬

‫التغييػػر فػػي التكنكلكجيػػا يجػػب أف يحػػدث فػػي داخػػؿ المنظمػػة؛ مكاكب ػةن لمتغيي ػرات التكنكلكجيػػة‪ ،‬حيػػث يحػػدث‬
‫التغييػػر لتحسػػيف المنتجػػات مػػف ناحيػػة حجميػػا‪ ،‬كجكدتيػػا‪ ،‬كذلػػؾ لتحقيػػؽ المنافسػػة بػػيف المنظمػػات‪ ،‬كيخػػدـ‬
‫التغيير كالتطكر التكنكلكجي في إعادة كتصميـ كىيكمة بيئة العمؿ (‪)Pettinger, 2013 :228‬‬

‫كىناؾ رأل يقكؿ‪ :‬بأنيا التغييرات التي تنطكم عمى تطبيؽ تكنكلكجيا جديدة تسمى بػالتغييرات التكنكلكجيػة‪،‬‬
‫مثاؿ ذلػؾ اسػتخداـ تكنكلكجيػا تصػنيع جديػدة‪ ،‬أك اسػتخداـ تكنكلكجيػا المعمكمػات بػدال مػف الممفػات كاألكراؽ‬
‫(عرفػ ػ ػػة‪ ،)19 :2012 ،‬ك تقػ ػ ػػكـ المنظمػ ػ ػػة بػ ػ ػػالتغيير التكنكلػ ػ ػػكجي لمكاجيػ ػ ػػة األكضػ ػ ػػاع الجديػ ػ ػػدة كاقتنػ ػ ػػاء‬
‫التكنكلكجيات التي تعكد عمييا بالفائدة‪ ،‬كيتمثؿ التغيير التكنكلكجي بتطكير طرؽ ككسائؿ االتصاؿ باقتناء‬
‫كسائؿ كتقنيات االتصاؿ الجديدة (دكديف‪. )42 :2012 ،‬‬

‫‪ . 5‬مجال التغيير في األنشطة و األعمال‪:‬‬

‫كيعنى بػو إحػداث أنشػطة جديػدة‪ ،‬أك دمػج أنشػطة مػع أنشػطة أخػرل (دكديػف‪ ،)43 : 2012 ،‬ك يتعمػؽ ىػذا‬ ‫ي‬
‫المجاؿ بتطكير نظـ العمؿ المتمثمة فػي المػكائح‪ ،‬كالقػ اررات المختمفػة المتعمقػة بػأداء األنشػطة المختمفػة سػكاء‬
‫أكانػػت خاصػػة بػػاألفراد أـ بالعمميػػات‪ ،‬كتضػػـ ىػػذه الػػنظـ النظػػاـ الخػػاص بكضػػع رؤيػػة لممنظمػػة‪ ،‬كتحديػػد‬
‫رسػػالتيا ك أىػػدافيا‪ ،‬ككػػذلؾ إعػػداد الخطػػط االسػػتراتيجية المختمفػػة التػػي تحكػػـ السػػمكؾ‪ ،‬كالتص ػرفات داخػػؿ‬
‫المنظمػػة (قنػػديؿ‪ ،)182: 2010 ،‬إف التغييػػر فػػي عمػػؿ المنظمػػة يقػػكده االحتيػػاج إلػػى تحسػػيف المنتجػػات‬
‫كالمخرجات‪ ،‬كتحسيف بيئة العمؿ الداخميػة‪ ،‬كىػذا يعنػى خمػؽ نمػاذج عمػؿ مرنػة‪ ،‬كزيػادة التفػكيض‪ ،‬كتكسػيع‬
‫كتحسيف الكضع الكظيفي لألفراد)‪‌ .‌)Pettinger, 2013 :229‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‌التغيير في العمؿ ىك التغيير في الكاجبات الكظيفية‪ ،‬إما مػف الناحيػة الكميػة‪ ،‬اك مػف الناحيػة الكيفيػة‪ ،‬اك‬
‫كمييما (الطيطى‪.)102: 2011 ،‬‬
‫‪ .6‬مجال التغيير في الثقافة ‪ :‬ثقافة المنظمة ىي مجمكعة مف القيـ التي يشترؾ فييا كؿ العامميف في‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث تيحدد كفقيا األىداؼ‪ ،‬كسياسة التعامؿ مع البيئة المحيطة‪ ،‬كالعالقات المينية بيف‬
‫العامميف‪ ،‬كتغيير ثقافة المنظمة يعنى تغيير كؿ ذلؾ‪ ،‬أك تعديمو ليتماشى مع الكضع الجديد ليا‪.‬‬
‫كيمكف إيجاد ركابط قكية بيف التغيير‪ ،‬كثقافة المنظمة‪ ،‬حيث إنو مف أجؿ إدخاؿ التغيير في المنظمة‬
‫فإنو البد مف االىتماـ أكالن بييكؿ الثقافة التنظيمية ( ‪. )Pettinger, 2013 :229‬‬
‫فػػي النيايػػة نسػػتطيع أف نقػػكؿ إنػػو يكجػػد ىنػػاؾ مجػػاالت عديػػدة يمكػػف إحػػداث التغييػػر بيػػا‪ ،‬كذلػػؾ بغػػرض‬
‫التطكير مثؿ‪ :‬مجاؿ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬ك مجاؿ األفراد‪ ،‬كمجاؿ نظـ العمؿ‪ ،‬كمجاؿ التكنكلكجيا ‪ .‬كالسؤاؿ‬
‫اآلف‪ :‬مف أيف نبدأ عممية التغيير ؟ اختمفت اآلراء ل جابة عف ىذا السؤاؿ‪ ،‬فيناؾ ىمػ ٍف يػرل أف تبػدأ عمميػة‬
‫التغيير في مجاؿ األفراد مف خالؿ التدريب‪ ،‬كالترغيب حيث إف كجكد الييكػؿ السػميـ كالػنظـ الممتػازة دكف‬
‫األف ػراد المػػدربيف‪ ،‬كالمحف ػزيف لػػف ييحقػػؽ النتػػائج المرجػػكة‪ ،‬كىنػػاؾ مػػف يػػرل أف تبػػدأ عمميػػة التغييػػر بالييكػػؿ‬
‫كالنظـ‪ ،‬حيث ما فائدة األفراد المدربيف تدريبان عاليان دكف كجكد ىيكؿ مرف‪ ،‬كنظـ عمؿ سميمة لػألداء‪ ،‬لػذلؾ‬
‫فإنو يجب النظر ليذه المجاالت ‪ :‬أفراد‪ ،‬كىيكؿ تنظيمي‪ ،‬كعمميات‪ ،‬كنظـ‪ ،‬كتكنكلكجيا‪ ،‬عمى أنيا مككنػات‬
‫لنظػػاـ كاحػػد‪ ،‬كأف ىػػذا النظػػاـ متكامػػؿ حيػػث إف إحػػداث تغييػػر فػػي مجػػاؿ معػػيف سػػكؼ يػػؤدل إلػػى إحػػداث‬
‫تغيير في باقي المجاالت األخرل‪.‬‬

‫كترل الباحثة أف أىـ التغييرات ىي المقدرة عمى إحداث تغيير في سمكؾ األفراد في المنظمة‪ ،‬كتق ٌػبمييـ فكػرة‬
‫التغيير‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.6‬أنواع التغيير‪:‬‬

‫إف إدارة التغيير تنقسـ إلى كؿ مف إدارة التغيير االستراتيجي‪ ،‬كادارة التغيير الكظيفي‪ ،‬فاألكلى تتعمؽ‬
‫برسالة المنظمة‪ ،‬كأىدافيا‪ ،‬ك أسكاقيا‪ ،‬كمنتجاتيا‪ ،‬كالثانية تتعمؽ بالتغيير في المناصب‪ ،‬كالدرجات‪ ،‬ك‬
‫اإلدارات بيف المكظفيف‪ ،‬كبالتالي فإف ىناؾ نكعيف رئيسييف لمتغيير أكدىما كؿ مف (زيداف‪)180 2011 ،‬‬
‫ك (السكارنة‪ ،)59: 2009 ،‬كلكف أضاؼ إلييما (الطيطى‪ )92 :2011 ،‬نكعان ثالثان كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬التغيير االستراتيجي ‪:‬‬
‫ك ىك ييعنى بالقضايا طكيمة األجؿ التي تشغؿ المؤسسة‪ ،‬كىك خطكة لممستقبؿ ك لذلؾ يمكف تعريفو بصفة‬
‫عامة بمصطمح الرؤية اإلستراتيجية‪ ،‬كيشمؿ ىدؼ المؤسسة‪ ،‬كرسالتيا‪ ،‬كفمسفتيا المشتركة عف النمك‪ ،‬ك‬
‫الجكدة‪ ،‬كاالبتكار‪ ،‬كالقيـ التي تخص العامميف‪ ،‬ك احتياجات الفئات المستفيدة كالتقنيات المستخدمة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫ك يحدث التغيير االستراتيجي في نطاؽ عدة عكامؿ ىي البيئة الخارجية‪ ،‬كالمكارد الداخمية لممؤسسة‪ ،‬ك‬
‫اإلمكانيات‪ ،‬كاألنظمة‪ ،‬كيتطمب التنفيذ الناجح لمتغيير االستراتيجي تحميالن‪ ،‬ك تفيمان ليذه العكامؿ في‬
‫مرحمتي التككيف‪ ،‬كالتخطيط ‪.‬‬

‫‪ .2‬التغيير الوظيفي‪:‬‬
‫يرتبط التغيير الكظيفي بالنظـ‪ ،‬كاليياكؿ‪ ،‬كالتقنيات التي ليا أثر مباشر عمى تنظيمات العمؿ داخؿ أم‬
‫قطاع مف المؤسسة‪ ،‬كىذه التغييرات قد يككف أثرىا أكبر عمى العامميف مف التغييرات االستراتيجية كلذلؾ‬
‫فإنو يجب التعامؿ معيا بعناية فائقة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التغيير النقمي أو التحويمي (الطيطى‪:)92 :2011 ،‬‬

‫إف التغيير التحكيمي يبدأ عندما يدرؾ القادة باف ىناؾ مشكمة مكجكدة‪ ،‬أك أف ىناؾ شيئان ما في عممية‬
‫مكجكدة تحتاج إلى تغيير أك تحتاج إلى انشاء لكى تخدـ بشكؿ أفضؿ المتطمبات الحالية كالمستقبمية‪،‬‬
‫حيث أنو عندما يقكـ قادة التغيير عمى تقييـ الحاجة كالفرصة المتاحة حاليان عندىا يعممكا عمى تصميـ‬
‫حالة مستقبمية أكثر فائدة لتمبى ىذه المتطمبات الكاضحة‪ ،‬كلتحقيؽ ىذه الحالة الجديدة فيجب عمى‬
‫المنظمة أف تقكـ بتفكيؾ‪ ،‬أك ىجر الطريقة القديمة في التشغيؿ‪ ،‬كالتكجو نحك التحكؿ إلى الطريقة الجديدة‪.‬‬
‫مف بعض األمثمة عمى التغيير التحكيمي ‪:‬‬
‫‪ ‬عممية إعداد كتكظيؼ تقنيات‪ ،‬أك حاسبات جديدة‪ ،‬كالتي ال تتطمب تغييرات رئيسية في السمكؾ‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة التنظيـ‪ ،‬ك الييكمة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬عمميات الدمج ‪.‬‬
‫‪ ‬عممية خمؽ منتجات جديدة‪ ،‬أك خدمات جديدة‪ ،‬أك عمميات‪ ،‬أك سياسات‪ ،‬أك إجراءات ‪.‬‬
‫كىناؾ رأل آخر ؿ)دكديف‪ )2012 ،‬يذكر فيو تصنيؼ آخر ألنكاع التغيير‪ ،‬حيث يأخذ التغيير‬
‫عدة أشكاؿ ك أنكاع ك أنماط يتـ تصنيفيا كفقان لممعايير التالية (دكديف‪:)31-30: 2012 ،‬‬

‫أوالً ‪ :‬حسب األسباب ‪:‬تنقسـ أنكاع التغيير حسب أسبابو إلى األنكاع التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تغيير استجابة لضغوط خارجية ‪ :‬في ىذه الحالة قياـ المنظمة بالتغيير أمر حتمي كليس‬
‫اختيارم‪ ،‬إذ إنو ليس بإمكانيا االستمرار‪ ،‬كالنشاط دكف تحديث‪ ،‬كتجديد كسط منظمات منافسة‬
‫ذات أساليب إدارية‪ ،‬كامكانيات حديثة متطكرة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تغيير ىادف لحل مشاكل داخمية ‪ :‬تكاجو المنظمات مشاكؿ داخمية تتسبب في تدنى مستكل‬
‫أدائيا مما يدفعيا إلى تغيير داخمي يحؿ ىذه المشاكؿ كيحسف أداءىا ‪.‬‬
‫‪ .3‬تغيير بيدف السيطرة عمى المحيط ‪ :‬يحدث ىذا التغيير بدافع مف المنظمة ككفؽ إرادتيا دكف‬
‫ضغكط خارجية‪ ،‬أك داخمية‪ ،‬كذلؾ بقصد تأثيرىا في المحيط‪ ،‬كاحداث التغيير فيو لصالحيا ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫ثانياً ‪ :‬حسب أسموب مواجية تغيرات المحيط ‪ :‬كفؽ ىذا المعيار يأخذ التغيير ثالثة أشكاؿ ىي ‪:‬‬

‫‪ .1‬تغيير مخطط ‪ :‬تقكـ المنظمة بالتخطيط لمتغيير عندما تتنبأ بحدكث تغييرات جديدة في المحيط‬
‫تؤثر في نشاطيا كليذا تستعد لمكاجيتيا‪.‬‬
‫التغيير المخطط‪ :‬ىك ذلؾ اإلجراء اإلدارم اليادؼ إلى إحداث تعديؿ معيف كمحسكب في‬
‫المنظمة‪ ،‬أك أحد عناصرىا كفقان لخطة زمنية‪ ،‬كعمى أساس تفكير‪ ،‬كتقدير لتكمفة التغيير‪،‬‬
‫كمتطمباتو مف ناحية‪ ،‬كالفكائد المترتبة مف ناحية أخرل‪ ،‬كأضاؼ (السكارنة ‪ )64: 2009‬أنو‬
‫التغيير الذم يحدث بصكرة مخططة نحك أىداؼ مقصكدة‪ ،‬كمحددة مسبقان ‪.‬‬
‫‪ .2‬تغيير دفاعي ‪ :‬تقكـ المنظمة بيذا النكع مف التغيير لتتكيؼ مع ما يحدث مف متغيرات في‬
‫محيطيا‪ ،‬لتتمكف مف االستمرار‪ ،‬كالمحافظة عمى مكانتيا ‪.‬‬
‫تغيير ىجكمي ‪ :‬ىذا التغيير يحدث دكف ظيكر تغيرات في محيط المنظمة‪ ،‬فيك سباؽ لمتغيير‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كيقصد بو التحكـ‪ ،‬كالسيطرة عمى المحيط‪ ،‬ك التأثير فيو بفرض أكضاع‪ ،‬كظركؼ جديدة مف قبؿ‬
‫ي‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬حسب مدة إحداث التغيير ‪ :‬يصنؼ ىنا التغيير إلى نكعيف ‪:‬‬

‫‪ .1‬التغيير التدريجي ‪ :‬يكتمؿ حدكث ىذا التغيير في المنظمة تدريجيان عمى امتداد فترة معينة‬
‫كفؽ كتيرة منتظمة‪ ،‬كيتعمؽ باألخص بالمجاؿ اإلنساني‪ ،‬كيبمغ ىذا النكع مف التغيير‬
‫فعاليتو القصكل‪ ،‬إذا أصبح عممية مستمرة تطبؽ عمى المنظمة بأكمميا ‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير الجذرم‪ :‬ىك التغيير المفاجئ‪ ،‬ك العارض‪ ،‬إذ ال يستغرؽ مدة طكيمة كيتميز‬
‫بتركو آلثار ظاىرة ‪.‬‬
‫رابعاً ‪ :‬حسب موضوع التغيير ‪ :‬يصنؼ التغيير حسب ىذا المعيار إلى ‪:‬‬

‫‪ .1‬التغيير المادم ‪ :‬كالذم يتضمف التغيير‪ ،‬كتطكير التكنكلكجيا‪ ،‬كالمعدات‪ ،‬ك األجيزة ‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير المعنكم ‪ :‬كالذم يتضمف التغيير النفسي‪ ،‬ك االجتماعي لمعامميف‪ ،‬ككذلؾ أنماط‬
‫سمككيـ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬حسب سرعة التغيير ‪ :‬يصنؼ التغيير حسب ىذا المعيار إلى نكعيف كىما ‪:‬‬

‫‪ .1‬التغيير السريع ‪ :‬كيعتمد ىذا التغيير عمى طبيعة ظركؼ المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير البطيء ‪ :‬التغيير البطيء أكثر رسكخان مف التغيير السريع ‪.‬‬
‫يمكننا أف نستخمص مما سبؽ أنو ميما تعددت أنكاع التغيير‪ ،‬فإنو يجب عمى قادة التغيير التعامؿ مع‬
‫التغيير بكافة متطمباتو‪ ،‬كأنكاعو‪ ،‬كالعمؿ عمى رسـ خطة لكؿ نكع مف ىذه األنكاع كي يتـ الكصكؿ إلي‬
‫تحقيؽ التغيير المستيدؼ بنجاح ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.7‬أدوات ووسائل التغيير ‪:‬‬

‫تمعب إدارة التغيير دك انر أساسيان في إحداث عممية التغيير‪ ،‬مف خالؿ إيجاد العديد مف األدكات‪ ،‬كالكسائؿ‪،‬‬
‫كاآلليات الممكنة‪ ،‬كالمالءمة كذلؾ لتفعيؿ الدكر التنظيمي‪ ،‬ك التطبيؽ المنيجي‪ ،‬كخطكات التغيير فمف‬
‫تمؾ األدكات كالكسائؿ كما ذكرىا (الزعيبر‪ )118 -116 : 2011 ،‬ما يمي ‪:‬‬

‫‪ .1‬الخطة ‪:‬‬
‫لقد أصبحت إدارة عممية التغيير مف المياـ اإلدارية الحديثة‪ ،‬فقد أدرؾ الجميع أف اإلعداد‪ ،‬كالتخطيط‬
‫لبيئة‪ ،‬أك منظمة دائمة التغيير أفضؿ بكثير مف عدـ التخطيط‪ ،‬كحتى تتـ عممية التغيير بفاعمية بحيث‬
‫يجب أف تعتمد منذ بدايتيا عمى خطة عمؿ دقيقة‪ ،‬تركز عمى الكضع الراىف لممنظمة‪ ،‬ككيفية االنتقاؿ منو‬
‫إلى كضع أفضؿ في المستقبؿ‪.‬‬
‫‪ .2‬الحافز ‪:‬‬
‫تعمؿ سياسة التحفيز في المنظمة عمى إيجاد نكع مف التنافس كالتفاعؿ بيف العامميف‪ ،‬لذا ال يمكف تجاىؿ‬
‫الحكافز بشقييا المادم‪ ،‬كالمعنكم في إدارة التغيير‪ ،‬ألف كضع معايير‪ ،‬كضكابط دقيقة منظمة ليذه‬
‫الحكافز‪ ،‬ككيفية منحيا لمف يستحقيا سكؼ يساىـ بدرجة كبيرة في تسريع عجمة التغيير‪ ،‬فاألفراد العاممكف‬
‫في المنظمة يحتاجكف الى التشجيع ‪ ،‬كتقديـ الحكافز ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرؤية ‪:‬‬
‫الرؤية في إدارة التغيير تمثؿ تعبي انر كاضحان عف الصكرة المثالية لمستقبؿ المنظمة‪ ،‬كتطمعاتيا كالتي يتـ‬
‫بناؤىا عمى قيـ المنظمة‪ ،‬كتكجياتيا‪ ،‬كىى تمثؿ أحالـ المنظمة‪ ،‬كطمكحاتيا التي ال يمكف تحقيقيا في‬
‫ظؿ اإلمكانات الحالية‪ ،‬كاف كاف مف الممكف الكصكؿ إلييا في األجؿ الطكيؿ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫اإلستراتيجية ىي تحديد األىداؼ األساسية الطكيمة األمد لممنظمة كتبنى مجمكعة مف األفعاؿ‪ ،‬كتخصيص‬
‫لممكارد الضركرية في سبيؿ تحقيؽ تمؾ األىداؼ‪.‬‬

‫كىنا ترل الباحثة أنو لكي تتـ عممية التغيير بنجاح كتحقؽ اليدؼ النيائي ليا‪ ،‬فإنو كالبد أف يتبع قادة‬
‫التغيير منيجية عممية في التعامؿ مع التغيير‪ ،‬كذلؾ يككف مف خالؿ إعداد خطة التغيير‪ ،‬كمف ثىٌـ كضع‬
‫رؤية جديدة لممنظمة يشارؾ في كضعيا القادة‪ ،‬كالتابعكف‪ ،‬كمف ثىٌـ تحفيز التابعيف‪ ،‬ككضع االستراتيجية‬
‫المناسبة مف أجؿ الكصكؿ إلى ىذه الرؤية ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.8‬خصائص إدارة التغيير ‪:‬‬

‫تتصؼ إدارة التغيير بعدة خصائص ىامة يتعيف اإللماـ بيا كمعرفتيا ك اإلحاطة بجكانبيا المختمفة كقد‬
‫أجمع كؿ مف((العمياف ‪( ،)345 ،2010:‬دكديف‪ ،)24 : 2012 ،‬ك(الزعيبر‪ ))153 : 2011 ،‬عمى‬
‫ىذه الخصائص كىى كالتالي ‪:‬‬

‫شكل (‪)2.3‬‬
‫يوضح خصائص إدارة التغيير‬

‫الشرعية‬ ‫االستيدافية‬
‫اإلصالح‬ ‫الكاقعية‬
‫الرشد‬ ‫خصائص إدارة‬ ‫التكافقية‬
‫القدرة عمى التطكير كاالبتكار‬ ‫التغيير‬ ‫الفاعمية‬
‫القدرة عمى التكيؼ السريع مع‬ ‫المشاركة‬
‫األحداث‬
‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد إلى المصادر السابقة‬

‫‪ .1‬االستيدافية‪ :‬التغيير يجب أف يككف لو ىدؼ كاضح‪ ،‬كمحدد‪ ،‬كقابؿ لمقياس‪ ،‬كالتطبيؽ‪ ،‬كمرتبط‬
‫بإطار زمني معيف‪.‬‬
‫‪ .2‬الواقعية ‪ :‬يجب أف يرتبط التغيير بالكاقع العممي الذم تعيشو المنظمة‪ ،‬كأف يتـ ذلؾ ضمف مكاردىا‪،‬‬
‫ك إمكانياتيا ‪.‬‬
‫‪ .3‬التوافقية ‪ :‬أم أف يككف ىناؾ تكافؽ بيف أىداؼ عممية التغيير‪ ،‬كبيف رغبات‪ ،‬كاحتياجات‪ ،‬كتطمعات‬
‫األطراؼ ذات العالقة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الفاعمية ‪ :‬أم أف إدارة التغيير يجب أف تسعى إلى تحقيؽ درجة مناسبة مف تحقيؽ أىداؼ المنظمة‬
‫المحددة مسبقان‪ ،‬كتككف مدل مساىمتيا كاضحة في تحقيؽ ىذه األىداؼ ‪.‬‬
‫‪ .5‬المشاركة ‪ :‬تحتاج إدارة التغيير إلى مشاركة‪ ،‬كتعاكف كافة األطراؼ ليككف العمؿ جماعيان‪ ،‬كيمتزـ بو‬
‫قكل التغيير كافةن‪.‬‬
‫‪ .6‬الشرعية ‪ :‬يجب اف يتـ التغير ضمف القكانيف‪ ،‬ك األنظمة‪ ،‬كاألخالقيات‪ ،‬ك المسؤكليات االجتماعية‬
‫لممنظمة تجاه المجتمع الذل تعمؿ فيو ‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلصالح ‪ :‬إف التغيير يجب أف يسعى نحك إصالح ما ىك قائـ مف عيكب‪ ،‬كمعالجة أم اختالالت‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬الرشد ‪ :‬أم استخداـ العقؿ الراشد في مقارنة تكاليؼ التغيير بالفكائد‪ ،‬كالمنافع المترتبة عميو‪ ،‬بحيث‬
‫تككف التكاليؼ أقؿ مف الفكائد‪ ،‬كالعكائد المترتبة عمى التغيير في المنظمة ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .9‬القدرة عمى التطوير واالبتكار ‪ :‬أم أف يسعى التغيير في المنظمة إلى الكصكؿ إلى كضع مستقبمي‬
‫أفضؿ مف الكضع الحالي لممنظمة‪ ،‬كيحقؽ اإلبداع كاالبتكار اإلدارم في المنظمة‪.‬‬
‫القدرة عمى التكيف السريع مع األحداث ‪ :‬أم أف التغيير يسعى إلى التأقمـ‪ ،‬كالتكيؼ مع‬ ‫‪.10‬‬
‫المتغيرات البيئية المحيطة بالمنظمة؛ بيدؼ البقاء‪ ،‬ك االستمرار‪ ،‬كالنمك في أعماؿ المنظمة‪.‬‬
‫نستطيع أف نفيـ مما سبؽ بأنو ال يمكف اعتبار التغيير إيجابي كناجح ما لـ تتصؼ إدارة التغيير‬
‫بسمات‪ ،‬كخصائص معينة‪ ،‬كالتي تعد في مجمكعيا مؤش انر حقيقيان لمتغيير اإليجابي الذم يحقؽ طمكح‬
‫المنظمة في البقاء‪ ،‬كيضعيا في قائمة المنظمات المتميزة ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.9‬خطوات تنفيذ التغيير‪:‬‬

‫إف ىذه الخطكات بمثابة خطكات رئيسة لمتغيير‪ ،‬ككما ذكرىا (قنديؿ‪ )186-185 : 2010 ،‬فإنيا‬
‫تتمثؿ في‪:‬‬
‫‪ .1‬االستجابة لمتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي‪:‬‬
‫كيتـ مف خالؿ الكشؼ عف التغيرات التي حدثت في المحيط الخارجي لممنظمة‪ ،‬كمحاكلة التكيؼ‬
‫معيا‪ ،‬كاالستجابة ليا مما يتطمب التغيير في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تأكيد واثبات الحاجة لمتغيير‪:‬‬
‫ىذه الخطكة تدكر حكؿ تحديد الفجكة في األداء داخؿ المنظمة‪ ،‬كتتمثؿ في الفرؽ بيف ما يجب أف تحققو‬
‫المنظمة باستغالؿ الفرص المتاحة‪ ،‬كبيف األداء الحالي‪ ،‬قد يمر جزء مف الكقت قبؿ اكتشاؼ ىذه الفجكة‪،‬‬
‫كتمييزىا‪ ،‬ك االعتراؼ بيا‪ ،‬كالحقيقة ىنا أف إدراؾ القيادة لمحاجة إلى التغيير‪ ،‬كاالعتراؼ بو تؤدل إلى‬
‫كسر الجمكد في الكضع الحالي لممنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الوصف والتحميل وتشخيص المشاكل ‪:‬‬
‫كتيدؼ ىذه الخطكة إلى إتقاف القيادة‪ ،‬كالعامميف حكؿ طبيعة المشاكؿ‪ ،‬أك المكاقؼ التي تحتاج إلى تغيير‬
‫مثؿ اتخاذ اإلج ارء التصحيحي‪ ،‬كتتطمب تحديد مكاطف القكة‪ ،‬كالضعؼ في المنظمة كالنتائج المترتبة‬
‫عمييا‪ ،‬كتحديد اإلمكانيات‪ ،‬كالطاقات المتاحة‪ ،‬كنكاحي القصكر فييا‪ ،‬كيمكف تشخيص المشكمة مف خالؿ‬
‫المعمكمات المتكفرة‪ ،‬كالتقارير‪ ،‬ك السجالت ‪.‬‬
‫‪ .4‬تخطيط جيود التغيير ‪:‬‬
‫كتتضمف تطكير اإلجراءات الالزمة لقياس التغيير‪ ،‬كيجب تحكيؿ مجيكدات التغيير إلى مكقؼ كظيفي‬
‫لتحقيؽ فعاليتيا ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .5‬تحديد استراتيجيات التغيير ‪:‬‬
‫كتتضمف ىذه الخطكة تحديد اإلستراتيجيات البديمة‪ ،‬كاالختيار السميـ‪ ،‬أك المدخؿ الذم سكؼ يتـ‬
‫استخدامو إلحداث التغيير المطمكب‪ ،‬كفي ىذه الحالة يكجد أربعة مداخؿ إلحداث التغيير كىى ‪:‬‬
‫‪ -‬التغيير الييكمي ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في األفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في التكنكلكجيا‪ ،‬كالمعمكمات كالنظـ‪ ،‬كاإلجراءات كاألساليب ‪.‬‬
‫‪ .6‬اختيار استراتيجية التغيير ‪:‬‬
‫كتعني اختيار اإلستراتيجية المناسبة التي تحقؽ التعاكف‪ ،‬كالتدعيـ بيف األفراد‪ ،‬كمقاكمة األفراد لمتغيير‪،‬‬
‫كيراعى عند اختيار اإلستراتيجية أف تتجو القيادة إلى مشاركة األفراد‪ ،‬كاقتراح الحمكؿ البديمة‪ ،‬كتكفير‬
‫الرغبة لدييـ في المشاركة‪ ،‬كاتاحة الحرية ليـ إلبداء آرائيـ‪ ،‬كأفكارىـ‪ ،‬حيث يرل العمماء أف الكثير مف‬
‫األفراد يمتمككف األفكار اإلبداعية في مكاف العمؿ‪ ،‬كلكنيـ ال يفصحكف عف ىذه األفكار لسبب‪ ،‬أك آلخر‬
‫ك القائد المبدع ىك القادر عمى جعؿ األفراد الذيف يمتمككف ىذه األفكار عمى طرحيا‪ ،‬كاإلفصاح عنيا ‪.‬‬
‫‪ .7‬تنفيذ ومتابعة عممية التغيير ‪:‬‬
‫كىذه ىي الخطكة األخيرة‪ ،‬كالتي تتعمؽ بتنفيذ التغيير‪ ،‬ثـ متابعتو خالؿ فترة زمنية مف الكقت‪ ،‬كيتضمف‬
‫تنفيذ التغيير بعديف أساسييف ىما ‪:‬‬
‫‪ -‬تكقيت التغيير كىك إدخاؿ التغيير في الكقت المناسب ‪.‬‬
‫‪ -‬نطاؽ عممية التغيير ‪.‬‬
‫كيعتمد نجاح التنفيذ إلى حد كبير عمى مدل تأييد‪ ،‬كدعـ‪ ،‬كمساندة القائد لممرؤكسيف في التعمـ‪ ،‬ككسب‬
‫الميارات الجديدة‪.‬‬

‫باستطاعتنا ىنا أف نؤكد بأنو كي تنجح عممية التغيير البد مف إتباع سمسمة مف الخطكات كفؽ منيجية‬
‫عممية محددة‪ ،‬تبدأ بالكقكؼ عمى التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية كذلؾ مف أجؿ تحديد نكع‬
‫التغيير الذم سيتـ في داخؿ المنظمة‪ ،‬كمف ثـ كضع خطة التغيير ك تحديد االستراتيجية المالئمة‬
‫لمتغيير‪ ،‬كبعد ذلؾ تنفيذ التغيير ثـ متابعتو ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.10‬استراتيجيات التغيير ‪:‬‬

‫ىنا يذكر(العمياف‪ )354: 2010 ،‬ثالث إستراتيجيات لمتغيير ‪:‬‬

‫‪ .1‬إستراتيجية العقالنية الميدانية ‪:‬‬
‫تقكـ عمى افتراض أف العدك الرئيسي لمتغيير ىك الجيؿ‪ ،‬كعدـ الكعي‪ ،‬كالخرافات‪ ،‬كبالتالي فإنيا تنظر‬
‫لمتعميـ‪ ،‬كالبحكث العممية‪ ،‬كالدراسات عمى أنيا العامؿ الرئيس الذم يقكـ عميو التغيير‪ ،‬فالتعميـ كسيمة‬
‫لنشر المعرفة العممية‪ ،‬لذلؾ تقكـ المنظمات بتصميـ برامج تدريبية تركز بشكؿ رئيسي عمى تزكيد‬
‫المتدربيف بالمعمكمات ككذلؾ تشجيع البعثات الدراسية‪ ،‬كالبحكث‪ ،‬كالدراسات العممية ‪.‬‬
‫‪ .2‬إستراتيجية التثقيف والتوعية الموجية‪:‬‬
‫تفترض ىذه اإلستراتيجية أف الحاجز الرئيس أماـ التغيير ليس نقص المعمكمات أك عدـ تكافرىا‪ ،‬بؿ عدـ‬
‫اقتناع األشخاص‪ ،‬أك المنظمات بضركرة التغيير‪ ،‬أك عدـ رغبتيـ فيو‪ ،‬أك خكفيـ منو‪ ،‬فقد يككف في‬
‫التغيير تيديد لمصالح بعض األشخاص‪ ،‬أك تضارب مع قيميـ‪ ،‬كمعتقداتيـ‪ ،‬كبالتالي فإنيـ يقاكمكنو كال‬
‫يقبمكنو‪ ،‬يحاكؿ القائد الذم يرغب في إحداث التغيير أف يتغمب عمى ىذه المقاكمة عف طريؽ التكعية‪ ،‬ك‬
‫المراد إحداثو‪ ،‬بحيث يصبح الناس قابميف لمتغيير‪ ،‬كراغبيف‬
‫التثقيؼ‪ ،‬كازالة المخاكؼ‪ ،‬كتنمية الكالء لمتغيير ي‬
‫فيو بدالن مف أف يككنكا رافضيف‪ ،‬كمقاكميف لو‪ ،‬كمف األساليب المستخدمة في ذلؾ التدريب‪ ،‬كالذم ييدؼ‬
‫إلى تغيير اتجاىات الفرد‪ ،‬كمكاقفو ‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية القوة القسرية ‪:‬‬
‫كفقان ليذه اإلستراتيجية‪ ،‬فإنو يتـ استخداـ كافة األساليب‪ ،‬كالكسائؿ في إحداث التغيير‪ ،‬فالتغيير يفرض‬
‫عمى الجيات المعنية بالقكة‪ ،‬كيتـ التغمب عمى كافة أشكاؿ المقاكمة باستخداـ العقكبات‪ ،‬كالجزاءات لكؿ‬
‫مف يخالؼ‪ ،‬أك يقاكـ‪ ،‬كىذه اإلستراتيجية قد تككف فعالة في بعض الظركؼ‪ ،‬كفى بعض الحاالت الطارئة‪،‬‬
‫كلكنيا غير فعالة في المدل البعيد ألنيا ال تضمف كالء األفراد‪ ،‬كدعميـ لمتغيير‪ ،‬عمى الرغـ مف أنو ال‬
‫تكجد استراتيجية كاحدة مثمى يمكف استخداميا إلحداث التغيير بفعالية ألف طبيعة المكقؼ كالظركؼ ىي‬
‫التي تحدد ذلؾ‪ ،‬إال أف المزج بيف اإلستراتيجية األكلى‪ ،‬كاإلست ارتيجية الثانية قد يككف ىك األمثؿ‪ ،‬كىذا ال‬
‫يعنى عدـ استخداـ االستراتيجية الثالثة فيناؾ ظركؼ تستدعى ضركرة استخداـ القكة لمتغمب عمى مقاكمة‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫ترل الباحثة بأف االستراتيجيات الثالث ما ىي إال عبارة عف الطريؽ الذم سيستخدـ مف أجؿ الكصكؿ إلى‬
‫التغيير المستيدؼ‪ ،‬حيث أف أكلى ىذه اإلستراتيجيات اعتمدت عمى التعميـ‪ ،‬كالثانية اعتمدت عمى التكعية‬
‫كالتثقيؼ‪ ،‬كالثالثة اعتمدت عمى استخداـ القكة مف أجؿ تحقيؽ اليدؼ‪ ،‬كبطبيعة الحاؿ إف العامؿ األساسي‬
‫الذم يحدد أم منيـ يمكف استخدامو ىك عامؿ المكقؼ كالظركؼ التي تمر بيا المنظمة‪ ،‬حيث مف‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫الممكف أحيانان يستخدـ قادة التغيير استراتيجية كاحدة‪ ،‬اك اثنتيف‪ ،‬كاذا تصعبت األمكر فانو تستخدـ‬
‫اإلستراتيجية الثالثة ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.11‬الخصائص الواجب توافرىا في القيادة إلنجاح التغيير‪:‬‬

‫لقد أشار (السكارنة‪ )343 :2009 ،‬أنو البد مف تكافر خصائص معينة في القيادة كي تنجح عممية‬
‫التغيير كىذه الخصائص ىي‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة عمى تحديد األىداف‪ ،‬وتحديد السياسات‪ ،‬واإلجراءات‪ :‬إف نجاح عممية التغيير يتكقؼ عمى‬
‫قدرة القادة عمى تحديد األىداؼ بكضكح‪ ،‬حيث إف كضكح األىداؼ يساعد عمى تكجيو الجميكر‪،‬‬
‫كلطاقات‪ ،‬كاإلمكانيات المتكفرة ‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة عمى الحركة والمبادأة واالبتكار‪ :‬يجب أف تتكافر الميارات‪ ،‬كالقدرات‪ ،‬كالدافعية ل بداع‪،‬‬
‫كاالبتكار لدل األفراد القائميف عمى تنفيذ التغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة عمى مواجية المواقف المتغيرة‪ :‬ىذا يتطمب ميارات عالية لمقادة‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ العمؿ بقكة‬
‫كحزـ بما يتماشى مع التغييرات التنظيمية‪ ،‬كالتكنكلكجية‪ ،‬أك البشرية ككذلؾ القدرة عمى مكاجية‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ .4‬القدرة عمى إحداث التغيير‪ :‬حيث يجب أف تتكافر لدل القيادة القدرة‪ ،‬كالرغبة عمى إحداث التغيير‪.‬‬
‫‪ .5‬القدرة عمى اتخاذ الق اررات الموضوعية‪ :‬كذلؾ مف خالؿ انتياج المعرفة العممية في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫كاالبتعاد عف الالمكضكعية‪ ،‬كالعشكائية فالقرار الرشيد قادر عمى كصؼ كاقع الحاؿ‪ ،‬كالعمؿ في‬
‫حدكد قدرات التنظيـ البشرية‪ ،‬كالتنظيمية‪ ،‬ك المادية‪.‬‬
‫‪ .6‬القدرة عمى التنفيذ بكفاءة وفعالية‪ :‬يجب أف تتكافر لدل القيادة القدرة‪ ،‬كالميارة عمى بمكرة السياسات‪،‬‬
‫كتحديد األىداؼ‪ ،‬األمر الذم يسيؿ عممية ترجمة السياسات إلى كاقع عممي ثـ حشد كؿ الطاقات‪،‬‬
‫كالقدرات ليا مما يسيؿ الكصكؿ إلى األىداؼ المطمكبة‪.‬‬
‫‪ .7‬القدرة عمى المتابعة والتقييم‪ :‬كىنا يجب تكافر أنظمة تقييـ مؤسسية‪ ،‬ك فردية‪ ،‬حتى يتـ تحديد أك‬
‫تعديؿ األىداؼ‪ ،‬أك تصحيح األخطاء‪ ،‬كاالنحرافات‪.‬‬
‫‪ .8‬القدرة عمى التنظيم واالبداع والتفويض‪ :‬يجب أف يتمتع التنظيـ الناجح بدرجة عالية مف المركنة‪،‬‬
‫دكر بار انز في إنجاح التغيير‪.‬‬
‫ككذلؾ تفكيض الصالحيات يمعب ان‬
‫ترل الباحثة بأنو عندما يتمتع قادة التغيير بمجمكعة مف الخصائص‪ ،‬كالسمات التي تميزىـ عف غيرىـ‬
‫مف القادة أك بقية التابعيف؛ فإنيـ يحققكف التميز‪ ،‬كالتفرد في مجاؿ عمميـ‪ ،‬كبالتالي يتمكنكف مف قيادة‬
‫التغيير بكفاءة‪ ،‬كفعالية‪ ،‬كىذه الخصائص تعتمد عمى قدراتيـ الثقافية‪ ،‬كالسمككية‪ ،‬كاإلبداعية‪ ،‬كالعممية ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.12‬عقبات التغيير‪:‬‬

‫إف التغيير عممية معقدة‪ ،‬كليا تأثيرات كاسعة كمتنكعة‪ ،‬لذلؾ فالبد مف كجكد عقبات كثيرة تتعارض مع‬
‫المصالح‪ ،‬كتتقاطع مع العالقات‪ ،‬كتتخمى عف الخبرات‪ ،‬كالميارات القديمة لفسح المجاؿ ألخرل جديدة لـ‬
‫يتـ اكتسابيا بعد‪ ،‬لذلؾ ىنا سيتـ استعراض خمس مجمكعات مف عقبات التغيير‪ ،‬كذلؾ كما ذكرىا (نجـ‪،‬‬
‫‪:)299-297: 2011‬‬
‫‪ .1‬عقبات اإلدراك‪:‬‬
‫ىذه العقبات تتعمؽ باإلدراؾ كصعكبة التشخيص لممشكالت كمف ىذه العقبات ‪:‬‬
‫‪ ‬الصكرة النمطية في التحميؿ ‪ :‬نحف نرل ما نتكقع رؤيتو ‪.‬‬
‫‪ ‬صعكبة تحديد‪ ،‬كتحميؿ جكىر المشكمة (السبب الحقيقي لممشكمة) ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ القدرة عمى رؤية جميع جكانب المشكمة ‪.‬‬
‫‪ ‬المعمكمات الزائدة‪ :‬صعكبة التمييز بيف المعمكمات ذات الصمة‪ ،‬كالمعمكمات المتاحة ‪.‬‬
‫‪ .2‬العقبات العاطفية ‪:‬‬
‫‪ ‬تجنب المخاطرة ‪ :‬الخكؼ مف ارتكاب األخطاء ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ القدرة عمى التعامؿ مع المعمكمات غير الكافية‪ ،‬كالمتضاربة ‪.‬‬
‫‪ ‬تفضيؿ تقييـ األفكار الحالية بدالن مف تكليد األفكار الجديدة ‪.‬‬
‫‪ .3‬العقبات الثقافية ‪ :‬كىذه تشمؿ ‪:‬‬
‫‪ ‬المحرمات ‪ :‬بعض القضايا قد تككف ذات سمة المحرـ في المنظمة‪ ،‬لذا تككف صعبة التحميؿ ك‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬التقاليد كالتغيير‪ :‬إننا نكاجو صعكبة تخطى التقاليد‪ ،‬كىذه حقيقة عندما ال يرل العاممكف عالقة‬
‫بيف تقاليدىـ‪ ،‬كالمشكمة الحالية‪.‬‬
‫‪ .4‬العقبات البيئية‪ :‬كتتمثؿ في‪:‬‬
‫‪ ‬نقص الدعـ ‪ :‬الكثيركف يركف التغيير كتيديد لمكانتيـ الشخصية‪ ،‬ألف التغيير يحرؾ المنظمة‬
‫كميا‪ ،‬ككذلؾ يحرؾ كؿ فرد خارج منطقة راحتو ‪.‬‬
‫‪ ‬نقص القدرة عمى قبكؿ النقد‪ :‬أكلئؾ الذيف ينشئكف األفكار الجديدة قد يضعكف عقبات جديدة‬
‫عندما يتجاىمكف النقد المبرر‪ ،‬إف القدرة عمى قبكؿ النقد قد يككف استعدادان مسبقان إلنشاء الثقة‬
‫مف أجؿ كسب الدعـ ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .5‬العقبات المعرفية ‪ :‬كتتمثؿ في‪:‬‬
‫‪ ‬استخداـ المصطمحات الخاطئة ‪ :‬إف استخداـ المغة كالمصطمحات المالئمة مف أجؿ تكجيو‬
‫الرسائؿ يمكف أف تدعـ اإلبداع كتحفزه ‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في المعمكمات الكاممة اك الصحيحة ‪ :‬ىذه مشكمة رئيسة ال يمكف حميا حقيقةن‪ ،‬إف الحؿ‬
‫األفضؿ عمى األرجح ىك ايجاد تكازف كمزيج مف المعمكمات ك األفكار الجديدة الخالقة ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ التركيز عمى الجكانب االيجابية لمفكرة الجديدة‪ ،‬كالتركيز عمى المشكالت المحتممة كتقاسـ‬
‫المخاطر ‪.‬‬
‫ترل الباحثة بأنو مقاكمة التغيير ليست كحدىا ىي التي تعيؽ نجاح عممية التغيير‪ ،‬فيناؾ العديد مف‬
‫المعكقات األخرل‪ ،‬منيا معكقات إدراكية‪ ،‬كمعرفية‪ ،‬كسمككية‪ ،‬كبيئية‪ ،‬كثقافية‪ ،‬لذلؾ يتحتـ عمي قادة‬
‫التغيير القدرة عمى تحديد ىذه المعكقات‪ ،‬كمعالجتيا‪ ،‬كالتعامؿ معيا‪ ،‬كالتقميؿ منيا بقدر اإلمكاف كي‬
‫تستمر عممية التغيير إلى حيف تحقيؽ اليدؼ ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.13‬التغيير وردود أفعالو ‪:‬‬

‫تختمؼ ردكد أفعاؿ الناس الناجمة عف التغييرات المفاجئة مف حكليـ‪ ،‬كيمكف التمييز بيف عدة مراحؿ تمر‬
‫بيا ردكد األفعاؿ‪ ،‬كىذه المراحؿ ىي((الطيطى‪ )73: 2011 ،‬ك (ماىر‪: ))417 : 2009 ،‬‬
‫‪ .1‬الصدمة ‪ :‬كىى تشير إلى شعكر األفراد بشعكر حاد بعدـ االتزاف كعدـ القدرة عمى التصرؼ ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم التصديق ‪ :‬كىك شعكر بعدـ كاقعية‪ ،‬كعدـ مكضكعية السبب في ظيكر التغيير ‪.‬‬
‫‪ .3‬الذنب ‪ :‬كىك شعكر الفرد بأنو قاـ بخطأ ما يتطمب التغيير الذل حدث ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلسقاط ‪ :‬كىك قياـ الفرد بتأنيب فرد آخر عمى التغيير الذل حدث ‪.‬‬
‫‪ .5‬التبرير ‪ :‬كىك قياـ الفرد بكضع أسباب التغيير ‪.‬‬
‫‪ .6‬التكامل ‪ :‬كىك قياـ الفرد باحتكاء التغيير‪ ،‬كتحكيمو إلى مزايا يتمتع بيا الفرد‪ ،‬أك النظاـ ‪.‬‬
‫‪ .7‬القبول ‪ :‬كىك عبارة عف خضكع تحمس الفرد لمكضع الجديد بعد التغيير ‪.‬‬

‫ترل الباحثة بأنو لكؿ فعؿ رد فعؿ‪ ،‬ك كذلؾ ىك الحاؿ بالنسبة لمتغيير‪ ،‬فطبيعة النفس البشرية ال تحب‬
‫التغيير المفاجئ‪ ،‬بؿ يجب في البداية تدريبيا كاكسابيا ميارات‪ ،‬كخبرات كي تتقبؿ التغيير‪ ،‬لذلؾ فإنو‬
‫كعند البدء بعممية التغيير تحدث ردكد فعؿ مرحمية تبدأ بالصدمة‪ ،‬كتنتيي بالقبكؿ كالرضكخ لمتغيير‪ ،‬مما‬
‫أكجب عمى قادة التغيير استيعاب ىذه المراحؿ‪ ،‬كالعمؿ عمى استدراكيا قبؿ البدء بعممية التغيير‪ ،‬كذلؾ‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫مف خالؿ االتصاؿ‪ ،‬كالتكاصؿ مع التابعيف ؛ كتدريبيـ كتعميميـ ؛ كاشراكيـ في العممية كي يتالفى ردكد‬
‫الفعؿ السابقة ‪.‬‬

‫‪ 2.2.3.14‬مقاومة التغيير ‪:‬‬

‫تعتبر إدارة التغيير مف أصعب الميمات اإلدارية المبدعة‪ ،‬ألنيا ال تتكقؼ عمى الممارسة الصحيحة فقط‪،‬‬
‫بؿ التخطيط الناجح أيضان‪ ،‬كالفكرة المناسبة في الظرؼ المناسب كالرجؿ المناسب‪ ،‬كتشتد الصعكبة إذا‬
‫كاجو القادة أفرادان يفضمكف ما اعتادكا عميو‪ ،‬ألف بعض األفراد يركف في التغيير تيديدان لجيكد كبيرة بذلت‬
‫ألجؿ إقامة العمؿ‪ ،‬كتككيف عالقات‪ ،‬كركابط متينة‪ ،‬أك ىدر لمطاقات‪ ،‬كبعضيـ يرل فيو تيديدان لمصالحو‬
‫الخاصة‪ ،‬كليذا فإف رد الفعؿ الطبيعي عمى التغيير في أغمب األحياف ىك مقاكمتو في البداية بقكة‪ ،‬كعرقمة‬
‫مسيرتو إلضعافو ك إفشالو ‪.‬‬

‫كاألسباب التي تدعك الكثير لمقاكمة التغيير(الطيطى‪ )75 :2011 ،‬ك(‪ )Pettinger, 2013 :235‬ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬انعداـ االستقرار النفسي‪ ،‬كالطمأنينة‪ ،‬كذلؾ ألف التغيير يتطمب تبديالت‪ ،‬كتغييرات في المناىج‪ ،‬ك‬
‫األساليب‪ ،‬كفى ذلؾ تيديد لألمف النفسي خصكصان عند األفراد الذيف ال يجدكف ضركرة‪ ،‬أك مصمحة‬
‫في التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬التخكفات االقتصادية ؛ فإف بعض األفراد يتصكركف أف التغيير ييدد دخمو‪ ،‬ألف التغييرات الجديدة‬
‫تغير في معدالت الدخؿ‪ ،‬كالصرؼ‪ ،‬األمر الذم ال يرضيو أك يمبى طمكحاتو‪.‬‬
‫تتطمب ان‬
‫‪ .3‬القمؽ االجتماعي؛ فإف التغيير بطبيعتو قد يكلد تخكفان مف المجيكؿ عند بعض األفراد‪ ،‬ألنو يؤدل إلى‬
‫فؾ بعض األكاصر‪ ،‬كاالرتباطات‪ ،‬كتأسيس أكاصر‪ ،‬كارتباطات جديدة غير معركفة مف حيث األفراد‪،‬‬
‫كالعناصر ‪.‬‬
‫‪ .4‬الخكؼ مف أف يؤدل التغيير إلى لزكـ تعمـ ميارات جديدة‪ ،‬كتجميد ميارات كانت مكتسبة‪،‬‬
‫كمختمرة‪ ،‬ىذا فضالن عما قد يسببو التغيير مف تبدؿ في المكاقع‪ ،‬كاألدكار‪ ،‬كاألمكنة‪ ،‬كالدكائر‪،‬‬
‫كالمسؤكليات‪.‬‬
‫كيعزك كؿ مف (الرحاحمة كعزاـ‪ )257 :2011 ،‬أف أسباب مقاكمة التغيير تعكد إلى مصدريف ميميف‬
‫كىما‪:‬‬
‫‪ .1‬مصادر شخصية أو فردية وىى تمك المرتبطة باألفراد أو العاممين ومنيا ‪:‬‬
‫‪ ‬سكء فيـ الغرض مف التغيير كطريقة تنفيذه‪ ،‬كالنتائج المحتمؿ أف تترتب عميو ‪.‬‬
‫‪ ‬الفشؿ في رؤية الحاجة لمتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬الطبيعة البشرية‪ ،‬كالتي غالبان ما تخشى المجيكؿ ‪.‬‬
‫‪ ‬الخكؼ مف فقداف بعض المزايا المادية‪ ،‬أك األدبية ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ ‬عدـ إشراؾ العامميف في عممية التغيير منذ البداية ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ التجانس بيف أىداؼ األفراد‪ ،‬كأىداؼ المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬مصادر تنظيمية وىى تمك المرتبطة بأوضاع المنظمة الحالية وتجاربيا السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع‪ ،‬كعدـ التعاكف بيف إدارات المنظمة‪ ،‬كأقساميا المختمفة‪ ،‬حيث يخشى مف أف يمس‬
‫التغيير أكضاع القكة بيف ىذه اإلدارات ‪.‬‬
‫‪ ‬الخكؼ مف أف يؤثر التغيير عمى عالقات القكة‪ ،‬أك التكازف المكجكدة حاليا بيف إدارات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يككف المناخ التنظيمي الحالي غير مك و‬
‫ات لمتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬الفشؿ في تقديـ مشركع التغيير لمعامميف بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تككف خبرات التغيير الماضية غير سارة ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ مركنة الييكؿ التنظيمي الحالي بشكؿ يعكؽ إدارة عممية التغيير بنجاح ‪.‬‬
‫كذلؾ يضيؼ(قنديؿ‪ )187 :2010 ،‬نفس المسببيف السابقيف كلكف برؤية أخرل‪ ،‬كمسببات جديدة كىي ‪:‬‬

‫أسباب تتعمق باألفراد ‪:‬‬

‫‪ .1‬عدـ كضكح تكقعات التغيير‪ ،‬كالتيديد الكظيفي لألفراد ‪.‬‬

‫‪ .2‬الشعكر بعدـ السيطرة عمى األمكر ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدـ تكافر المعمكمات الالزمة لفيـ عممية التغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬الخكؼ مف زيادة األعباء التي سكؼ تمقى عمييـ نتيجة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .5‬الخكؼ مف االستغناء‪ ،‬حيث يدرؾ بعض األفراد أف التغيير سكؼ يؤدل إلى االستغناء عنيـ ‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلحساس بفقد المراكز الكظيفية ‪.‬‬
‫‪ .7‬التعكد ‪ :‬حيث إف بعض األفراد ال يرغبكف في التغيير نتيجة التعكد عمى طرؽ عمؿ قديمة‪،‬‬
‫كمريحة‪ ،‬كسيمة بالنسبة ليـ ‪.‬‬
‫‪ .8‬سكء الفيـ ‪:‬عندما ال يككف غرض اإلدارة كاضحان مف التغيير يؤدل إلى سكء الفيـ لدل األفراد‬
‫مما يزيد المقاكمة لمتغيير ‪.‬‬
‫أسباب تتعمق بالمنظمة ‪:‬‬

‫‪ .1‬اختالؼ المياـ ‪ :‬حيث يحدث عادة أف التغيير قد يؤدل إلى اختالؼ المياـ كالكاجبات لألفراد‪ ،‬كلذا‬
‫نجد أف ىناؾ مقاكمة ليذا التغيير مف جانب المنظمة اعتقادان أف ذلؾ سكؼ يزيد التكمفة كالكقت ‪.‬‬
‫‪ .2‬الرغبة في ثبات العمؿ ‪ :‬حيث تعتقد اإلدارة العميا أف ىذا التغيير قد يؤدل إلى حدكث صراعات‪،‬‬
‫كفكضى داخؿ المنظمة‪ ،‬كبالتالي عدـ االستقرار ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫تكصمت الباحثة إلي أف المنظمات في عالمنا المعاصر تحتاج إلى قيـ عمؿ جديدة (أم إلى‬
‫طريقة تفكير‪ ،‬كمعايير‪ ،‬ك أنماط سمكؾ جديدة) يمكنيا أف تعزز‪ ،‬أك تؤدم إلى ممارسات‪ ،‬كأدكات كطرؽ‬
‫عمؿ جديدة تتكاكب مع البيئة الخارجية‪ ،‬كالداخمية دائمة التغيير؛ كحينما تظير بكادر التغيير ينقمب األمر‬
‫بسبب قياـ المنظمة نفسيا أك أفرادىا بمقاكمة ىذا التغيير؛ كيرجع السبب بصفة عامة إلى عدـ قبكؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬أك أفرادىا بيذا التغيير‪ ،‬كما لـ تقبؿ المنظمة‪ ،‬ك جماعات العمؿ‪ ،‬كاألفراد ىذا التغيير فإنيـ‬
‫سيعارضكنو ك يقاكمكنو‪ ،‬كىناؾ أسباب تنظيمية كأسباب فردية لمقاكمة التغيير؛ فاألسباب التنظيمية تعكد‬
‫إلى قكل داخؿ المنظمة تجعؿ المنظمة‪ ،‬كمف يمثميا مف المديريف يقاكمكف‪ ،‬ك يعترضكف عمى التغيير‪ ،‬أما‬
‫األسباب الفردية فتعكد إلى أف إدراؾ‪ ،‬كفيـ العامميف ليذا التغيير يشير إلى أنو ليس في صالحيـ‪ ،‬كليذا‬
‫السبب يقاكـ العاممكف التغيير‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫تحميل مجال القوى ‪:Force Field Analysis‬‬ ‫‪2.2.3.15‬‬

‫إف التغيير يمثؿ المجاؿ‪ ،‬أك الظاىرة التي يتـ دراستيا‪ ،‬ك يتنازع ىذه الظاىرة‪ ،‬أك ىذا المجاؿ قكل‬
‫مختمفة التأثير‪ :‬أكليا قكة دافعة لمتغيير‪ ،‬ك ثانييا القكل المضادة لمتغيير‪ ،‬كىناؾ تحميؿ ييتـ بضميما معا‪،‬‬
‫ك ىك تحميؿ مجاؿ القكل‪ ،‬حيث طكر)‪‌ )Kurt Lewin‬نمكذجان يعرؼ بنمكذج مجاؿ تحميؿ القكة‬
‫(‪‌)force field analysis model‬كذلؾ لمساعدتنا عمى فيـ كيؼ تتـ عممية التغيير‪ ،‬حيث بقى ىذا النمكذج‬
‫عمى مدار الخمسيف سنة الماضية‪ ،‬كىك السائد استخدامو في عمميات التغيير‪ ،‬حيث إف ىذا النمكذج‬
‫يساعد عكامؿ التغيير عمى تحميؿ‪ ،‬كتشخيص القكل التي تقكد التغيير‪ ،‬كالقكل التي تكبح التغيير المقترح‬
‫في المنظمة‪ ،‬حيث إ ف القكل التي تقكد التغيير ىي التي تدفع المنظمات باتجاه كضع جديد مثاؿ عمى‬
‫ىذه القكل‪ :‬ىك تكنكلكجيا المعمكمات‪ ،‬العكلمة‪ ،‬كالمنافسة‪ ،‬كالتركيبة السكانية‪ ،‬بينما القكل المضادة‬
‫لمتغيير ىي التي تحافظ عمى الكضع كما ىك كتسمى ىذه القكل المضادة بقكل مقاكمة التغيير كعند قياـ‬
‫اإلدارة العميا‪ ،‬ك المسئكليف عف التطكير بتحميؿ ىاتيف المجمكعتيف يتحدد مصير التغيير فإذا كانت القكل‬
‫الدافعة لمتغيير أقكل مف تمؾ المضادة لمتغيير اقتنعت اإلدارة العميا‪ ،‬كالقائمكف عمى التطكير بضركرتو‪ ،‬أما‬
‫إذا كانت القكل المضادة (أم قكل مقاكمة التغيير) أقكل كاجيت المنظمة عقبات‪ ،‬عمييا أف تعالجيا مف‬
‫خالؿ استخداـ طرؽ تقميؿ ك تخفيؼ مقاكمة التغيير(‪‌ ‌‌.)McShane ,Glinow , 2003:‌477‬‬
‫‌‬

‫شكل رقم(‪)2.4‬‬
‫يوضح القوى الدافعة لمتغيير والقوى المقاومة لمتغيير‬

‫التكاليؼ‬

‫الخكؼ مف المجيكؿ‬
‫التكنكلكجيا‪ ،‬كالعكلمة‪ ،‬كالمنافسة‪ ،‬كالتركيبة‬
‫السكانية‬ ‫الخوف من كسر الروتين‬

‫ثقافة المنظمة‬

‫الخوف من اآلثار التنظيمية الناجمة عن التغيير‬

‫القكل الدافعة لمتغيير‬ ‫القكل المضادة لمتغيير‬

‫المصدر (‪)McShane ,Glinow , 2003: 479‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.3.16‬إدارة مقاومة التغيير‬

‫قد يشعر القائد أف ىناؾ بعض المرؤكسيف يميمكف‪ ،‬إلى مقاكمة كؿ التغييرات بسبب صعكبة تطبيؽ‬
‫الطرؽ الجديدة‪ ،‬أك اإلجراءات‪ ،‬أك االعتقاد بأف التغيير سيككف عائقان ضد مصالحيـ لذلؾ فإف عمى القائد‬
‫أف يقكـ بطرؽ عدة يستطيع مف خالليا إدارة عممية مقاكمة التغيير بكفاءة‪ ،‬كتقميؿ تمؾ المقاكمة‪ ،‬كتتمثؿ‬
‫فيما يمي ((قنديؿ‪ )192 : 2010 ،‬ك )‪: ))Mcshan , Glinow,2003 :481‬‬
‫شكل رقم (‪)2.5‬‬
‫يوضح إدارة مقاومة التغيير‬
‫المشاركة‬

‫التعميـ كاالتصاؿ‬
‫إدارة‬
‫التأكد مف معقكلية التغييرات‬ ‫مقاومة‬
‫المستيدفة‬ ‫التغيير‬
‫اختيار الكقت المناسب‬

‫استخداـ أسمكب حؿ المشاكؿ‬

‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد الى المصادر السابقة‬

‫‪ .1‬التعميم واالتصال ‪:‬‬

‫يستطيع القائد أف ييعمـ األفراد أىداؼ كقكاعد التغيير قبؿ حدكثو‪ ،‬كذلؾ عف طريؽ االتصاؿ بيـ‪ ،‬كيككف‬
‫التعميـ ليس فقط عف طبيعة التغيير كانما أىميتو‪ ،‬كفكائده في المستقبؿ بالنسبة لممنظمة‪ ،‬كلألفراد‪ ،‬كتتـ‬
‫ىذه العممية عف طريؽ المناقشات‪ ،‬كالتقارير‪ ،‬كاالجتماعات‪ ،‬كالتدريب ‪.‬‬
‫اف عممية االتصاؿ كالتكاصؿ ىي مف أكلى االستراتيجيات المطمكبة ألل تغيير يحدث في المنظمات حيث‬
‫إنيا تقمؿ المقاكمة لمتغيير‪ ،‬كذلؾ ألنو مف خالؿ ىذه العممية يتـ إعالـ العامميف‪ ،‬كبشكؿ مستمر عف كؿ‬
‫ما ىك متكقع لمتغيير في المنظمة‪ ،‬كأيضان تقمؿ مف الخكؼ مف المجيكؿ‪ ،‬كتكفر قاعدة‪ ،‬كنمكذج لمفريؽ‬
‫العامؿ في المنظمة (لمعامميف) يتناسب مع عممية التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬المشاركة ‪:‬‬
‫يجب عمى القائد أف يقكـ بإشراؾ األفراد الذيف يتأثركف بالتغيير في تصميـ‪ ،‬كتنفيذ عممية التغيير‪ ،‬حيث‬
‫إف مشاركتيـ في ذلؾ تضمف سالمة التنفيذ‪ ،‬كعدـ مقاكمة التغيير مف خالؿ إجراء جمسات العصؼ‬
‫الذىني معيـ‪ ،‬كذلؾ الستنتاج أفكار‪ ،‬ك آراء جديدة‪ ،‬ككضع خطة جماعية‪ ،‬كيقكـ بعرض خطة التغيير‬
‫عمى األف ارد‪ ،‬ك أخذ آرائيـ لتكسيع مجاؿ األفكار‪ ،‬إف إشراؾ العامميف ىك طريقة فعالة‪ ،‬كذلؾ لتقميؿ‬
‫المقاكمة لمتغيير‪ ،‬ألنو يخمؽ حالة نفسية مريحة جدا لمعامميف‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ إحساسيـ بأف ليـ دكر في‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫صنع القرار‪ ،‬أفضؿ مف أف يككنكا ىـ أنفسيـ صنع قرار مف ًقبؿ اآلخريف‪ ،‬إشراؾ العامميف يقمؿ الخكؼ‬
‫مف المجيكؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكد من معقولية التغييرات المستيدفة ‪:‬‬
‫إف آراء ك أفكار األفراد التي يتقدمكف بيا إلى قيادتيـ ليا أىمية كبيرة‪ ،‬كدكر القائد ىك مناقشة ىذه‬
‫اآلراء‪ ،‬كاألفكار معيـ‪ ،‬كالعمؿ عمى تنقيحيا‪ ،‬حتى يتـ التكصؿ إلى األفكار األكثر أىمية لمتأكد مف‬
‫معقكلية ىذا التغيير‪ ،‬باعتبار أف األفراد ىـ الذيف يقع عمى عاتقيـ مسؤكلية تنفيذ التغييرات داخؿ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار الوقت المناسب ‪:‬‬
‫بناء عمى دراسة‬
‫حيث يجب عمى القائد اختيار الكقت المناسب لتطبيؽ التغيير‪ ،‬كيتـ اختيار ىذا الكقت ن‬
‫كاعية لكؿ المتغيرات المحيطة‪ ،‬كالتكافؽ بينيا كبيف المنظمة‪ ،‬كاألفراد العامميف فييا ‪.‬‬

‫‪ .5‬استخدام أسموب حل المشاكل ‪:‬‬

‫قدرة القائد عمى إقناع األفراد بضركرة استخداـ المنطؽ العممي في حؿ المشاكؿ كاتخاذ القرار‪ ،‬حيث يجب‬
‫أف يبدأ بالتعرؼ عمى المشاكؿ‪ ،‬ثـ يتطرؽ إلى تحديد بدائؿ الحؿ‪ ،‬كتقييـ البدائؿ‪ ،‬كاتخاذ القرار أك‬
‫الكصكؿ إلى أفضؿ بديؿ مف بيف الحمكؿ‪ ،‬كمف ثـ تطبيؽ‪ ،‬كمتابعة الحؿ (ماىر‪.)422 :2009 ،‬‬

‫‪ 2.2.3.17‬نماذج إدارة التغيير‪:‬‬

‫إف إدارة التغيير التي أصبحت مف أنماط اإلدارة األكثر أىمية في بيئة األعماؿ سريعة التغيير قد‬
‫حظيت باىتماـ كبير مف منتصؼ القرف الماضي‪ ،‬كقد تمثؿ ذلؾ في جانب ميـ منو في تطكير نماذج‬
‫إدارة التغيير كنعرض فيما يأتي لبعض النماذج في إدارة التغيير‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬نموذج كورت لوين ‪Kurt Lewin :‬‬

‫تكصؿ (ككرت لكيف ‪)Kurt Lewin‬‬ ‫في األربعينيات مف القرف الماضي‪ ،‬كخصكصان في عاـ (‪)0947‬‬
‫كبعض معاكنيو مف خالؿ دراسات عدة قامكا بيا‪ ،‬ككانت كجزء مف مجيكد كبير لتغيير عادات األكؿ‬
‫كذلؾ لمتكيؼ مع ظركؼ الحرب‪ ،‬كذلؾ في التأثير في األفراد بتقميؿ كميات الطعاـ كاستخداـ نكعيات‬
‫رخيصة مف الطعاـ بدالن مف غالية الثمف‪ ،‬حيث انو بعد أربع سنكات مف البحث تكصمكا الى انو لكى‬
‫تنجح عممية التغيير يجب إتباع ثالث طرؽ كىى كما ذكرىا كؿ مف ((‪‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌،)Burke ,2014 : 175‬‬
‫( نجـ‪( ،)283 :2011 ،‬ماىر‪ ))437 :2009 ،‬عف(ككرت لكيف ‌‪ ،)Kurt Lewin‬إف عممية التغيير‬
‫المخطط عممية منتظمة لمتحرؾ مف الحالة القائمة‪ ،‬إلى الحالة المستيدفة الجديدة‪ ،‬كقد اقترح ككرت لكيف‬
‫(‪‌)K .Lewin‬عممية متعددة المراحؿ لمتغيير المخطط كىذه المراحؿ ىي ‪:‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .1‬اإلذابة (‪: )Unfreezing‬‬
‫في ىذه العممية التي يصبح مف خالليا األفراد كاعييف بالحاجة إلى التغيير‪ ،‬كحتى األفراد الذيف يككنكف‬
‫راضيف عف الممارسات‪ ،‬كالطرؽ الحالية كلدييـ القميؿ مف المصمحة‪ ،‬كاالىتماـ في عممية التغيير‪ ،‬فإف‬
‫قيادة التغيير معنية في التأثير اإليجابي فيو مف أجؿ أف يككنكا مستعديف لمتغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير (‌‪: )change‬‬
‫كىى عممية االنتقاؿ مف الشيء القديـ إلى الشيء الجديد‪ ،‬أك مف الحالة القائمة الى الحالة الجديدة‪ ،‬كىذا‬
‫يعنى أف التغيير يحمؿ معنى إعادة التنظيـ‪ ،‬كالبناء‪ ،‬كالتنفيذ لنظاـ األداء الجديد‪ ،‬كفى ىذه المرحمة يتـ‬
‫تنفيذ التغيير في جكانبو األساسية (األفراد‪ ،‬كالعمميات‪ ،‬كالثقافة‪ ،‬كالتكنكلكجيا) ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة التجميد ( ‪: (Refrreezing‬‬
‫في ىذه المرحمة يتـ جعؿ السمككيات الجديدة مستقرة‪ ،‬كدائمة نسبيان كما ىك الحاؿ جعؿ الميارات‬
‫المكتسبة بالتدريب مرتبطة بالعمؿ‪ ،‬كاألساليب الجديدة التي أدخمت مع التغيير ‪.‬‬

‫شكل رقم (‪)2.6‬‬

‫يوضح المراحل الثالث لنموذج لوين‬

‫اإلذابة‬
‫التجميد‬ ‫التغيير‬
‫الحالة‬
‫الحالة‬ ‫إدراؾ الحاجة‬
‫ضماف أف يككف‬ ‫الحركة مف‬ ‫القديمة‬
‫الجديدة‬ ‫لمتغيير‬
‫التغيير دائمان‬ ‫الحالة القديمة‬
‫إلى الحالة‬
‫المصدر (نجـ‪)284 :2011 ،‬‬
‫ثانياً‪ :‬نموذج منطقة التغيير‬
‫إف ىذا النمكذج يقكـ عمى تضافر أربعة عكامؿ ليا مسكغات كاضحة في التفكير اإلدارم كىى كما يراىا‬
‫(نجـ‪:)287: 2011 ،‬‬
‫‪ .1‬الرؤية (‪. )vision‬‬
‫ىي بمثابة التغيير مف أعمى إلى أسفؿ تمثؿ الحالة المرغكبة المستيدفة‪ ،‬كالمطمكب تغيير الحالة القائمة‬
‫(غير المرغكبة)‪ ،‬كالتي تشير إلى عدـ رضا العامميف ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .2‬المقدرة (‪)capability‬‬
‫ىي بمثابة التغيير مف الداخؿ إلى الخارج‪ ،‬كىى مجمكعة مف المكارد‪ ،‬كالخبرات لتحكيؿ الحالة القائمة‬
‫حسب الرؤية إلى الحالة المرغكبة‪ ،‬كالمستيدفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الثقافة (‪)culture‬‬
‫ىي مجمكعة مف االفتراضات كالقيـ كالتي تككف مشجعة لمتغيير‪ ،‬كدافعة لو‪ ،‬كألف الثقافة منتشرة في كؿ‬
‫أفراد المنظمة‪ ،‬كأنظمتيا كقكاعد العمؿ فييا‪ ،‬ليذا فإنيا تعتبر بمثابة التغيير مف األسفؿ إلى األعمى‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة (‪)environment‬‬
‫إف بيئة األعماؿ اليكـ مثالن ىي بيئة منحازة‪ ،‬كمشجعة لمتغيير جراء المنافسة‪ ،‬كالتطكر التكنكلكجي‬
‫المتسارع‪ ،‬كمطالب العمالء التي ال تتكقؼ ليذا فإنيا جزء مف نمكذج التغيير ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬نموذج جون كوتر‪:‬‬
‫يعتبر البركفيسكر جكف ككتر مف كمية األعماؿ في جامعة ىارفارد مف المفكريف الريادييف في مجاؿ إدارة‬
‫كقيادة التغيير التنظيمي‪ ،‬كقد حدد نمكذجان مف ثماني مراحؿ لمتغيير نعرضيا كما يمي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)2.4‬‬

‫يوضح مراحل التغيير لجون كوتر‬
‫مراحل تنفيذ التغيير‬ ‫الخطوة‬
‫‪ .1‬خمؽ إحساس بأىمية التغيير‪ ،‬كضركرة حدكثو‪ ،‬أم مساعدة اآلخريف عمى إدراؾ الحاجة‬ ‫اإلعداد ‪:‬‬
‫إلى التغيير‪ ،‬ك أىمية العمؿ الفكرم ‪.‬‬
‫‪ .2‬تجميع فريؽ اإلرشاد‪ ،‬كالتأكد مف أف ىناؾ مجمكعة قكية تقكد التغيير‪ ،‬كتمتمؾ ميارات‬
‫قيادية‪ ،‬كمصداقية‪ ،‬كميارات تكاصؿ‪ ،‬كسمطة‪ ،‬كميارات تحميمية‪ ،‬كاحساسان بأىمية التغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬ضع رؤية كاستراتيجية التغيير‪ ،‬كضح كيؼ سيككف المستقبؿ مختمفان عف الماضي‪ ،‬ككيؼ‬ ‫حدد ما سوف تفعمو‬
‫يمكنؾ أف تحكؿ ىذا المستيدؼ إلى حقيقة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تكاصؿ مع اآلخريف مف أجؿ التكضيح ك إقناعيـ بالتغيير‪ ،‬تأكد مف أف أكبر عدد ممكف‬ ‫اجعمو يحدث ‪:‬‬
‫مف اآلخريف يفيمكف كيتقبمكف الرؤية‪ ،‬كاإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .5‬فكض السمطات ل خريف‪ ،‬اعمؿ عمى إزالة أكبر قدر ممكف مف المعكقات‪ ،‬حتى يستطيع‬
‫ىؤالء الذيف يريدكف تحقيؽ الرؤية لتحكيميا إلى حقيقة‪.‬‬
‫‪ .6‬تحقيؽ نجاحات قصيرة األجؿ‪ ،‬حقؽ نجاحات مرئية‪ ،‬ككاضحة في أقرب كقت ممكف ‪.‬‬
‫‪ .7‬ال تتباطأ‪ ،‬اضغط أكثر‪ ،‬ك أسرع بعد تحقيؽ النجاحات األكلى‪ ،‬كف حاسمان فيما يتعمؽ‬
‫بمسألة إحداث تغيير بعد التغيير‪ ،‬حتى تتحقؽ الرؤية بالكامؿ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اخمؽ ثقافة جديدة‪ ،‬تمسؾ بالطرؽ الجديدة لمتصرؼ‪ ،‬كتأكد مف نجاحيا حتى تصبح قكية‬ ‫اجعمو ثابتاً‬
‫بما يكفى لتصبح جديرة بأف تحؿ محؿ التقاليد القديمة ‪.‬‬

‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد إلى ( ككتر‪)132 :2009 ،‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬

‫رابعا ‪ :‬نموذج توم بيترز وروبرت و ترومان‪:‬‬

‫قاـ تكـ بيترز كركبرت ككتركماف مف مؤسسة ماكنزم كشركائو بتطكير نمكذج لمتغيير يتككف مف سبعة‬
‫عناصر لمساعدة القادة عمى إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬كىى عناصر يمكنيا أف تساىـ في نجاح أم‬
‫منظمة‪ ،‬كجميع ىذه العناصر مترابطة كىى (األكنركا‪:)3 :2013 ،‬‬

‫‪ .1‬االستراتيجية‪ :‬التفكير كالتخطيط لممدل البعيد‪.‬‬

‫‪ .2‬البنية ‪ :‬إطار العمؿ الذل تتـ فيو إدارة األنشطة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬األنظمة‪ :‬اإلجراءات‪ ،‬كاألعماؿ العادية الرسمية‪ ،‬كغير الرسمية التي تقكـ بيا المنظمة‪ ،‬كجميع‬
‫األنظمة التي تكجو أعماؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬األسموب ‪ :‬يتعمؽ بثقافة المنظمة‪ ،‬أم الطريقة التي تتبعيا في تصريؼ أعماليا‪ ،‬كما يتعمؽ‬
‫بأساليب القيادة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬الموظفون ‪ :‬إدارة المكارد البشرية‪ ،‬كتييئة المكظفيف لمعمؿ‪ ،‬كالتطكير الميني‪ ،‬كادارة األداء‪ ،‬ك‬
‫الت لؼ االجتماعي بيف العامميف ‪.‬‬
‫‪ .6‬الميارات ‪ :‬كفايات المنظمة‪ ،‬كقدراتيا‪ ،‬أم ما الذم تؤديو عمى أفضؿ كجو ‪.‬‬
‫‪ .7‬القيم المشتركة ‪ :‬كىى المفاىيـ التي تسترشد بيا المنظمة في عمميا‪ ،‬أم كيفية تنفيذ رؤية‬
‫المنظمة (بقمكب كعقكؿ) جميع العامميف فييا ‪.‬‬
‫كحسب ىذا النمكذج‪ ،‬ينبغى االىتماـ بالعناصر السبعة جميعيا إلحداث التغيير الناجح‪ ،‬كاذا فشمت عممية‬
‫التغيير فإف السبب يعكد غالبان إلى أف القائد قد ركز عمى عنصر‪ ،‬أك عنصريف مف العناصر السبعة‪ ،‬فيي‬
‫عناصر مترابطة ال تتج أز‪ ،‬كقد يصعب إحراز تقدـ عمى صعيد عنصر كاحد منيا دكف تعديؿ العناصر‬
‫األخرل‪ ،‬كمف المفترض أف تتساكل جميعيا في إحداث األثر المطمكب‪ ،‬كيصمح كؿ عنصر منيا أف يككف‬
‫نقطة انطالؽ التغيير التنظيمي ‪.‬‬

‫خامساً ‪ :‬نموذج (بارود‪)2010 ،‬‬

‫تعتمد نظرية (‪)Baroud, 2010‬عمي ثالثة محاكر أساسية ؛ ييعتقد بأنيا األنسب إلحداث التغيير‬
‫المطمكب كاستم ارريتو‪ ،‬كتمخص المحاكر الثالثة باآلتي ‪:‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .1‬المحكر األكؿ ‪:‬الرسالة (‪)massage‬‬

‫كالتي يجب أف تككف مكتكبة بمغة كاضحة‪ ،‬كمفيكمة‪ ،‬كمكجية لمفئة المستيدفة بالطريقة التي‬
‫تككف مناسبة لقدرتيـ عمى استيعابيا‪ ،‬كفيـ ما جاء بيا ‪.‬‬

‫‪ .2‬المحكر الثاني ‪ :‬المدخؿ (‪)Approach‬‬

‫كالذم ييراد بو اآللية أك المدخؿ السميـ لألفراد‪ ،‬أك المكاقع المراد إحداث التغيير بو ؛ بحيث يتـ‬
‫اختيار الفئة‪ ،‬كالمكاف المناسب‪ ،‬كالمشجع لحدكث التغيير ‪.‬‬

‫‪ .3‬المحكر الثالث ‪ :‬االستم اررية (‪)sustainability‬‬

‫ك ىي المحاكلة المستمرة إلحداث التغيير‪ ،‬كما بعد إحداثو لتثبيت الشكؿ الجديد بعد التغيير‪،‬‬
‫و‬
‫انتكاس لمتطبيؽ إلى أف يصبح التغيير الجديد جزءان مف سمكؾ األفراد ‪.‬‬ ‫اخ أك‬
‫كمنع حدكث تر و‬

‫شكل رقم (‪)2.7‬‬

‫يوضح المحاور الثالثة إلدارة التغيير‬

‫الرسال‬
‫ة‬

‫االستمرار‬
‫المدخل‬
‫ية‬

‫المصدر (باركد‪)198: 2010 ،‬‬

‫الحظت الباحثة بأف أدبيات القيادة تناكلت العديد مف نماذج التغيير‪ ،‬ككميا في النياية نماذج تساعد كثي انر‬
‫في تحقيؽ التغيير المطمكب في المنظمة‪ ،‬لذلؾ يجب عمى قائد التغيير أف تككف لديو القدرة عمى استخداـ‬
‫النمكذج األمثؿ‪ ،‬كالمناسب لمنظمتو‪ ،‬كذلؾ لضماف تحقيؽ النجاح لعممية التغيير‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.2.4‬الخالصة ‪:‬‬

‫استعرضت الباحثة في ىذا المبحث األدبيات التي تناكلت إدارة التغيير‪ ،‬ككؿ ما يتعمؽ بيا حيث تـ‬
‫التطرؽ إلى عممية قيادة التغيير‪ ،‬كمجاالت كعقبات التغيير‪ ،‬كأنكاع التغيير‪ ،‬كفمسفة التغيير‪ ،‬كدكافع‬
‫التغيير‪ ،‬كخصائص إدارة التغيير‪ ،‬كعكامؿ نجاح التغيير‪ ،‬كاستراتيجيات التغيير‪ ،‬ككذلؾ األساليب‬
‫المستعممة مف ًقبؿ القيادة إلنجاح التغيير‪ ،‬كلكجكب تكفر خصائص معينة في القيادة فإف الباحثة قامت‬
‫بذكر ىذه الخصائص‪ ،‬كألف التغيير ال يتقبمو األفراد بسيكلة‪ ،‬كجدت الباحثة ضركرة لذكر أسباب مقاكمة‬
‫التغيير كأنكاعيا‪ ،‬ككيفية إدارتيا‪ ،‬كأخي انر كاف لزامان عمى الباحثة ًذكر نماذج التغيير كالتي تيعتبر المرشد‪،‬‬
‫كالدليؿ الذل يجب أف يسير عميو القادة عند تنفيذ عممية التغيير‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫وزارة الصحة الفمسطينية‪-‬غزة‬

‫المقدمة‬ ‫‪2.3.1‬‬
‫الحق في الصحة‬ ‫‪2.3.2‬‬
‫القطاع الصحي‬ ‫‪2.3.3‬‬
‫وزارة الصحة الفمسطينية‬ ‫‪2.3.4‬‬
‫نظام تقديم الخدمات الصحية‬ ‫‪2.3.5‬‬
‫التحديات التي تواجو وزارة الصحة‬ ‫‪2.3.6‬‬
‫العوامل الدافعة لمتغيير و التطوير في وزارة الصحة الفمسطينية‬ ‫‪2.3.7‬‬
‫الييكل التنظيمي لوزارة الصحة‬ ‫‪2.3.8‬‬
‫الخالصة‬ ‫‪2.3.9‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.3‬المبحث الثالث‪ :‬وزارة الصحة الفمسطينية‪-‬غزة‬

‫‪ 2.3.1‬المقدمة‪:‬‬

‫يتناكؿ ىذا المبحث الحديث عف ك ازرة تعتبر كبال أدنى شؾ كاحدة مف أىـ الك ازرات كرقـ ال يمكف‬
‫تجاكزه في منظكمة العمؿ الحككمي‪ ،‬أال كىى ك ازرة الصحة الفمسطينية في غزة‪ ،‬إف ىذه الك ازرة تمثؿ‬
‫العمكد الفقرم لقطاع الصحة في غزة‪ ،‬كىى تعتبر كأم مؤسسة خدماتية‪ ،‬تقدـ خدماتيا لكافة المكاطنيف‬
‫صمكف ليميـ بنيارىـ مف أجؿ تخفيؼ كيالت األلـ‬‫في كافة األكقات‪ ،‬كتحت أم ظركؼ‪ ،‬العاممكف فييا ي ً‬
‫ى‬
‫عف مرضى كمصابي ىذا الشعب‪ ،‬لذلؾ فقد تـ التطرؽ إلى معنى الحؽ في الصحة‪ ،‬كالجيات المشرفة‬
‫عمى القطاع الصحي‪ ،‬كالتعرؼ عمى رؤية كرسالة كأىداؼ الك ازرة‪ ،‬ككذلؾ عمى التحديات التي تكاجو‬
‫الك ازرة‪ ،‬كنقاط أخرل سيتـ شرحيا بالتفصيؿ فيما يمى ‪.‬‬

‫‪ 2.3.2‬الحق في الصحة‪:‬‬

‫الم ىسمـ بيا في المعايير كالمكاثيؽ الدكلية‬

‫يعتبر الحؽ في الصحة مف حقكؽ اإلنساف األساسية ي‬
‫لحقكؽ اإلنساف‪ ،‬فقد أكد اإلعالف العالمي لحقكؽ اإلنساف في المادة (‪ )25‬منو عمى أف لكؿ شخص الحؽ‬
‫في مستكل معيشة يكفى لضماف الصحة لو‪ ،‬كألسرتو‪ ،‬كيشمؿ المأكؿ‪ ،‬كالممبس‪ ،‬كالمسكف‪ ،‬كالرعاية‬
‫الطبية‪ ،‬كالخدمات االجتماعية الضركرية‪.‬‬
‫كبمراجعة سريعة لقانكف الصحة العاـ الفمسطيني رقـ (‪ )20‬لسنة (‪ )2004‬نجد أف ك ازرة الصحة‬
‫مكمفة كفقان لممادة (‪ )2‬فقرة (‪ )1‬منو بتقديـ الخدمات الصحية الحككمية الكقائية‪ ،‬كالتشخيصية‪ ،‬كالعالجية‪،‬‬
‫كالتأىيمية‪ ،‬ك إنشاء المؤسسات الصحية الالزمة لذلؾ‪ ،‬كيتـ رسـ السياسة العامة لمقطاع الصحي‪ ،‬ككضع‬
‫الخطط اإلستراتيجية لتنفيذ ذلؾ مف خالؿ ك ازرة الصحة الفمسطينية منذ عاـ (‪ )1994‬كىى مف يرسـ‬
‫السياسة الصحية‪ ،‬كيضع الخطكط العريضة ليا في مناطؽ السمطة الكطنية الفمسطينية‪ ،‬كتقكـ بإجازة‬
‫كمنح التراخيص الالزمة لممؤسسات الصحية الخاصة‪ ،‬كغير الحككمية‪ ،‬كتراقب عمى التزاميا بشركط‬
‫الترخيص المعتمدة مف قبؿ الك ازرة‪ ،‬حيث تقكـ ك ازرة الصحة بتقديـ الخدمة الصحية لممكاطنيف (عالكنة‪،‬‬
‫‪.)7 :2009‬‬

‫‪ 2.3.3‬القطاع الصحي‪:‬‬
‫إف القطاع الصحي يتشكؿ في فمسطيف مف أربع جيػات رئيسػة مقدمػة لخػدمات الرعايػة الصػحية بمختمػؼ‬
‫مستكياتيا كىى ‪ :‬القطاع الحككمي‪ ،‬ك ككالة الغكث الدكلية (األكنركا)‪ ،‬كالقطاع األىمي‪ ،‬كالقطاع الخاص‪،‬‬
‫كيتمثؿ القطاع الحككمي بشكؿ رئيس في ك ازرة الصحة كالتي تمعب دك انر أساسػيان فػي تقػديـ كتمكيػؿ خػدمات‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫الرعاية الصحية في فمسطيف‪ ،‬كما تتعاقد الك ازرة مع القطاع الخاص‪ ،‬كاألىمي في داخؿ كخػارج الػكطف مػف‬
‫أجؿ تزكيد خدمات مف الدرجة الثالثية‪.‬‬
‫لقد باشرت ك ازرة الصحة الفمسطينية تسمـ مياـ إدارة الخدمات الصحية في آيار مف العاـ ‪ 1994‬ـ مف‬
‫اإلدارة المدنية اإلسرائيمية‪ ،‬كانت الخدمات الحككمية تتألؼ مف مراكز لمرعاية األكلية‪ ،‬كمجمكعة مف‬
‫المستشفيات‪ ،‬كمنذ ذلؾ الحيف سعت ك ازرة الصحة إلى تطكير القائـ منيا‪ ،‬كتكسيع نطاؽ التطكيرية‬
‫كالتنمكية‪ ،‬فأنشأت كحدات إدارية فنية خاصة منيا‪ :‬التثقيؼ الصحي‪ ،‬كتنمية القكل البشرية‪ ،‬كايمانان منيا‬
‫في التمتع بأعمى مستكل ممكف مف الخدمة الصحية فقد قامت الك ازرة بإنشاء كحدة خاصة تعنى بصحة‬
‫المرأة (ك ازرة الصحة‪. )2005 ،‬‬

‫‪ 2.3.4‬وزارة الصحة الفمسطينية‬

‫لكؿ منظمة أك مؤسسة رؤيتيا‪ ،‬كرسػالتيا‪ ،‬كأىػدافيا‪ ،‬كبطبيعػة الحػاؿ مػا يجػرم عمػى ىػذه المنظمػات يجػرم‬
‫عمى ك ازرة الصحة‪ ،‬لذلؾ ككفقان ؿ(ك ازرة الصحة‪ ،‬الخطة التشغيمية الصحية‪ )2015 ،‬فإف‪:‬‬

‫‪ ‬رؤية وزارة الصحة‪:‬‬

‫الكصكؿ إلى نظاـ صحى عادؿ‪ ،‬كامؿ‪ ،‬شامؿ‪ ،‬متجدد‪ ،‬مدعاة لمفخر مف كؿ مكاطف فمسطيني‪.‬‬

‫‪ ‬رسالة وزارة الصحة‪:‬‬

‫تقديـ خدمات صحية أكلية‪ ،‬كثانكية‪ ،‬كمستكل ثالث‪ ،‬ذات جكدة عالية‪ ،‬مف خالؿ االستثمار األمثؿ لممكارد‬
‫البشرية‪ ،‬كالمادية المتاحة‪ ،‬كتحت مظمة قيـ‪ ،‬كأخالؽ المجتمع الفمسطيني‪ ،‬كبالتعاكف مع جميع المؤسسات‬
‫العاممة في المجاؿ الصحي محميا‪ ،‬كاقميميا‪ ،‬كدكليا‪ ،‬لمكصكؿ إلى مجتمع يمعافى منتج ‪.‬‬

‫‪ ‬األىداف اإلستراتيجية (لمقطاع الصحي الفمسطيني ‪:)2018-2014‬‬

‫‪ .1‬تعزيز جكدة الخدمات الصحية المقدمة لتمبى احتياجات‪ ،‬كمتطمبات‪ ،‬كتكقعات المستفيديف ‪.‬‬
‫‪ .2‬تعظيـ الجاىزية‪ ،‬كالتأىب لمطكارئ‪ ،‬كخدمات العناية الحرجة عمى مستكل المجتمع المحمى‪ ،‬كالعناية ما‬
‫قبؿ الكصكؿ لممستشفى‪ ،‬كالعناية داخؿ المستشفى ‪.‬‬
‫‪ .3‬تأميف تكفر طكاقـ صحية كافية‪ ،‬كفعالة ‪.‬‬
‫‪ .4‬ضماف تكفر المكارد الكافية لتقديـ الخدمات الصحية ذات الجكدة العالية عمى الصعيديف التشخيصي‪،‬‬
‫كالعالجي بما في ذلؾ األجيزة‪ ،‬كاألدكية‪ ،‬كالمستيمكات‪ ،‬كخدمات المختبرات‪ ،‬كالتصكير الطبي‪.‬‬
‫‪ .5‬تدشيف األنظمة اإلدارية‪ ،‬كالمالية المتطكرة الناجعة‪ ،‬ك الفعالة‪.‬‬
‫‪ .6‬إعادة ىيكمة التعاكف‪ ،‬كالتنسيؽ بيف القطاعات‪ ،‬كالمؤسسات الفاعمة ذات العالقة بالقطاع الصحي ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ .7‬إثراء سياسات تعزيز الصحة‪ ،‬كتفعيؿ اإلستراتيجيات‪ ،‬كاألنشطة التي تساىـ في منع‪ ،‬كمكافحة‬
‫األمراض‪ ،‬كتعزيز السمكؾ الصحي لتحقيؽ مستكل صحي أفضؿ ‪.‬‬
‫‪ .8‬تقكية نظـ المعمكمات الصحية عبر تعزيز التكثيؽ‪ ،‬كادارة كاستخداـ تكنكلكجيا المعمكمات‪ ،‬كالممارسة‬
‫المبنية عمى البراىيف لتحسيف استخداـ المعمكمات في صنع القرار‪.‬‬

‫‪ 2.3.5‬نظام تقديم الخدمات الصحية‪:‬‬

‫يأخذ نظاـ تقديـ خدمات الرعاية الصحية الشكؿ اليرمى‪ ،‬كتتمثؿ قاعدتو بخدمات الرعاية الصحية األكلية‬
‫كالصحة العامة (المستكل األكؿ)‪ ،‬فيما تأتى الخدمات الصحية الثانكية في كسطو (المستكل الثاني)‬
‫كالخدمات الصحية الثالثية في رأس اليرـ(المستكل الثالث)‪ ،‬كىي كما تطرؽ ليا(أبك زينة‪:)18 : 2010 ،‬‬
‫أوالً‪ :‬خدمات المستوى األول (الرعاية الصحية األولية) تشمل ‪:‬‬
‫‪ .1‬برنامج الطب الكقائي‪ :‬كيشمؿ برامج رصد‪ ،‬كمكافحة األمراض السارية‪ ،‬كالمزمنة‪ ،‬كالمنقكلة جنسيان‪.‬‬
‫‪ .2‬برنامج الصحة المجتمعية‪ :‬كيشمؿ األمكمة‪ ،‬كالطفكلة‪ ،‬كالحمؿ الخطر‪ ،‬كفحص الثدم‪ ،‬كتنظيـ‬
‫األسرة‪.‬‬
‫‪ .3‬برنامج الصحة البيئية ‪ :‬كيشمؿ برامج الرقابة الغذائية‪ ،‬كالمياه‪ ،‬كمكافحة الحشرات كغيرىا ‪.‬‬

‫مركز مكزعيف كالتالي عمى محافظات‬

‫ان‬ ‫إف عدد مراكز الرعاية الصحية األكلية في قطاع غزة يبمغ (‪)54‬‬
‫قطاع غزة ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)2.5‬‬
‫يوضح توزيع مراكز الرعاية األولية عمى محافظات غزة‬
‫مراكز الرعاية األولية الحكومية التابعة لوزارة الصحة‬ ‫المحافظة‬
‫‪8‬‬ ‫الشمال‬
‫‪15‬‬ ‫غزة‬
‫‪16‬‬ ‫الوسطى‬
‫‪10‬‬ ‫خانيونس‬
‫‪5‬‬ ‫رفح‬
‫‪54‬‬ ‫المجموع‬

‫جرد بكاسط الباحثة باالستناد إلى (ك ازرة الصحة‪ ،‬التقرير السنكم لمرعاية األكلية‪)2014 ،‬‬
‫ثانياً‪ :‬خدمات المستوى الثاني (الرعاية الصحية الثانوية)‪:‬‬
‫تيقىدـ خدمات الرعاية الصحية الثانكية في قطاع غزة مف خالؿ ثالث جيات رئيسة كىى ك ازرة الصحة‪،‬‬
‫ك ازرة الداخمية‪ ،‬كاألمف الكطني (الخدمات الطبية)‪ ،‬كالمؤسسات غير الحككمية‪ ،‬ك تيقىدـ خدمات ىذا‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫المستكل في قطاع غزة مف خالؿ ثالثكف مستشفى مكزعة عمى القطاعات الصحية كالتالي ‪(:‬ك ازرة‬
‫الصحة‪ ،‬التقرير السنكم ‪)2014‬‬
‫سرة (‪)2107‬سرير‪ ،‬أم‬‫‪ .1‬ك ازرة الصحة ‪ )13( :‬مستشفى‪ ،‬كجميعيا في حالة تشغيمية كاممة‪ ،‬كبعدد أى ٌ‬
‫األسرة في قطاع غزة‪ ،‬كتعتبر ك ازرة الصحة المقدـ الرئيس‬
‫تمثؿ ما نسبتو(‪ )%73.8‬مف إجمالي عدد ٌ‬
‫لمرعاية الصحية الثانكية (المستشفيات) ‪.‬‬

‫كالجدكؿ التالي يكضح تكزيع المستشفيات عمى محافظات قطاع غزة ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)2.6‬‬
‫يوضح توزيع المستشفيات عمى محافظات غزة‬
‫المستشفيات التابعة لوزارة الصحة‬ ‫المحافظة‬
‫‪2‬‬ ‫الشمال‬
‫‪6‬‬ ‫غزة‬
‫‪1‬‬ ‫الوسطى‬
‫‪2‬‬ ‫خانيونس‬
‫‪2‬‬ ‫رفح‬
‫‪13‬‬ ‫المجموع‬
‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد الى ( ك ازرة الصحة‪ ،‬التقرير السنكم لممستشفيات ‪)2014‬‬

‫أسرة (‪ )138‬سرير أم ما نسبتو (‪ )%4.8‬مف‬

‫‪ .2‬ك ازرة الداخمية كاألمف الكطني‪ )3( :‬مستشفيات بعدد ٌ‬
‫إجمالي عدد األى ٌسرة في قطاع غزة ‪.‬‬
‫‪ .3‬المستشفيات غير الحككمية‪ )14( :‬مستشفى‪ ،‬بعدد أى ٌسرة بمغت (‪ )619‬سرير‪ ،‬أم ما نسبتو‬
‫(‪ )%21.6‬مف إجمالي عدد األسرة في قطاع غزة ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬خدمات المستوى الثالث (الرعاية الصحية الثالثية)‪:‬‬

‫إف ك ازرة الصحة تمعب الدكر الرئيسي بيذا الخصكص كذلؾ مف خالؿ الخدمات التخصصية التي‬
‫تقدميا في مستشفياتيا مف جية ‪ ،‬كمف خالؿ تحكيؿ المرضى لمحصكؿ عمى الخدمات غير المتكفرة في‬
‫المراكز الحككمية مف جية أخرل ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.3.6‬التحديات التي تواجو وزارة الصحة‪:‬‬
‫إف ك ازرة الصحة في قطاع غزة عانت الكثير‪ ،‬كما زالت تعانى‪ ،‬كىناؾ بعض التحديات التي تكاجييا مف‬
‫أىميا (ك ازرة الصحة‪ ،‬الخطة التشغيمية الصحية‪:)2015 ،‬‬

‫‪ .1‬استمرار الحصار الجائر عمى قطاع غزة ‪.‬‬

‫‪ .2‬حالة الطكارئ المزمنة التي تستنزؼ مكارد الصحة ‪.‬‬
‫‪ .3‬المحافظة عمى استم اررية تقديـ الخدمات الصحية بالمستكل المطمكب ‪.‬‬
‫‪ .4‬أزمة ركاتب المكظفيف كانعكاسيا عمى األداء الكظيفي ‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة الطمب عمى الخدمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬التغيير في نمط األمراض ‪.‬‬
‫‪ .7‬العجز المستمر في األدكية‪ ،‬كالمستيمكات الطبية كخاصة أدكية األكراـ كاألمراض المزمنة ‪.‬‬
‫‪ .8‬انقطاع التيار الكيربائي ك تأثيره عمى األجيزة الطبية ‪.‬‬
‫‪ .9‬شح الكقكد‪ ،‬كالمحركقات ‪.‬‬
‫‪ .10‬مشاكؿ األجيزة الطبية‪ ،‬كالصيانة‪ ،‬كقطع الغيار ‪.‬‬
‫‪ .11‬تحديث أجيزة الحاسكب‪ ،‬كالشبكات ‪.‬‬
‫‪ .12‬النقص في بعض التخصصات الطبية ‪.‬‬

‫‪ 2.3.7‬العوامل الدافعة لمتغيير و التطوير في وزارة الصحة الفمسطينية ‪:‬‬

‫تمخص النقاط التالية أىـ العكامؿ الدافعة لمتغيير ك التطكير (ك ازرة الصحة‪: )14 :2005 ،‬‬
‫‪ .1‬يشكؿ عدـ االستقرار السياسي‪ ،‬كالكضع األمني السائد عائقيف أساسييف في تنفيذ الخطط التطكيرية‬
‫كفى تيسير الحصكؿ عمى خدمات الرعاية الصحية‪ ،‬كما يؤثر ىذاف العامالف عمى تمكف الك ازرة مف‬
‫القياـ بدكرىا الرئيس كمنظـ‪ ،‬كمنسؽ‪ ،‬كمراقب‪ ،‬كمقيـ لمنظاـ الصحي الفمسطيني ‪.‬‬
‫‪ .2‬التحديات الديمكغرافية متمثمة في ارتفاع معدؿ الخصكبة‪ ،‬كالنمك السكاني ‪.‬‬
‫‪ .3‬الظركؼ االقتصادية المتردية‪ ،‬كالتي تنعكس في تدنى متكسط الدخؿ‪ ،‬كارتفاع معدؿ البطالة ‪.‬‬
‫‪ .4‬شح المكارد بالمقارنة مع الطمب المتزايد‪ ،‬كالمتنكع عمى خدمات الرعاية الصحية‪ ،‬كارتفاع نسبة‬
‫الم ىؤمف عمييـ في نظاـ التأميف الصحي الحككمي‪ ،‬كارتفاع حجـ كتكاليؼ العالج في الخارج كعدـ‬
‫ي‬
‫كفاية المكازنة المخصصة لمك ازرة ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.3.8‬الييكل التنظيمي لوزارة الصحة ‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)2.8‬‬
‫يوضح الييكل التنظيمي لوزارة الصحة‬

‫المصدر (ك ازرة الصحة‪)2008 ،‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصلىالثاني‬
‫اإلطارىالنظري‬
‫‪ 2.3.6‬الخالصة‪:‬‬

‫في ىذا المبحث سمطت الباحثة الضكء عمى ك ازرة الصحة الفمسطينية في قطاع غزة؛ كىى مكضع تطبيؽ‬
‫ىذه الدراسة ‪ ،‬حيث إنيا تيعتبر كاحدة مف أربع جيات تقدـ الرعاية الصحية في القطاع الصحي‪ ،‬كتـ‬
‫التطرؽ إلى رؤية كرسالة ك أىداؼ الك ازرة‪ ،‬كنظ انر لمكضع السياسي كاألمني‪ ،‬كاالقتصادم القائـ ىنا في‬
‫قطاع غزة فانو ىناؾ تحديات تكاجو الك ازرة‪ ،‬كالتي مف الممكف اعتبارىا مف العكامؿ الدافعة لمتغيير‬
‫كالتطكير ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ 3‬الفصل الثالث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫المقدمة‬ ‫‪3.1‬‬
‫‪ 3.2‬الدراسات التي تتعمق بالقيادة التحويمية ‪.‬‬
‫(‪ 2010‬ـ– ‪ 2015‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات فمسطينية‬
‫(‪ 2009‬ـ– ‪ 2015‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات عربية‬
‫(‪ 2012‬ـ‪ 2015-‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات أجنبية‬

‫‪ 3.3‬الدراسات التي تتعمق بإدارة التغيير ‪.‬‬

‫(‪ 2008‬ـ‪ 2012 -‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات فمسطينية‬
‫(‪ 2010‬ـ ‪ 2014 -‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات عربية‬
‫(‪ 2011‬ـ ‪ 2014 -‬ـ)‬ ‫‪ ‬دراسات أجنبية‬

‫‪ 3.4‬الفجوة البحثية ‪.‬‬

‫‪ 3.5‬الخالصة‪.‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ 3.1‬مقدمة‪:‬‬

‫إف الدراسات السابقة تعتبر مصد انر ميمان لمباحثة‪ ،‬فيي تزكدىا باألفكار‪ ،‬كاألدكات‪ ،‬كاإلجراءات التي‬
‫تستفيد منيا في حؿ المشكمة‪ ،‬ككذلؾ التعرؼ عمى نتائج الدراسات‪ ،‬كالبحكث السابقة عف المشكمة‬
‫لالستفادة منيا لتجنب التكرار‪ ،‬كالكقكؼ عمى نقاط القكة كالضعؼ في تمؾ الدراسات ‪.‬‬

‫لذلؾ فإف ىذا الفصؿ ييدؼ إلى استعراض الدراسات السابقة لمباحثيف في مجاؿ القيادة التحكيمية كمجاؿ‬
‫إدارة التغيير لالستفادة منيا في ىذه الدراسة حيث تى ىعرض العديد مف الباحثيف كالدارسيف ليذيف المجاليف‬
‫كذلؾ ألىميتيما في إدارة كنجاح المنظمات سكاء في القطاع الحككمي‪ ،‬أك القطاع الخاص ‪.‬‬

‫المتاحة بالمكتبات‬
‫كمف خالؿ اطٌالع الباحثة عمى الدراسات السابقة ذات العالقة بالدراسة الحالية‪ ،‬ك ي‬
‫الجامعية كالمصادر االلكتركنية‪ ،‬يك ًج ىد أنيا لـ تتطرؽ إلى مكضكع دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير‬
‫بك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬كلكحظ قمة عدد الدراسات المحمية كالتي تتعمؽ بكال‬
‫المتغيريف (القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير)‪ ،‬ككذلؾ بالنسبة لمدراسات العربية‪ ،‬كلكف بالنسبة الدراسات‬
‫ضمت‬
‫األجنبية يكجد فييا العديد مف الدراسات كلكف أغمبيا قديمة قبؿ ‪ 2010‬ـ حيث اف الباحثة فى ٌ‬
‫الحداثة في الدراسات السابقة مما أكجد صعكبة في الحصكؿ عمييا بالعدد الكافي كالكيفية المناسبة‪ ،‬كفيما‬
‫يمى عرض لما تـ حصره مف الدراسات السابقة؛ كالتي تناكلت مكضكع الدراسة‪ ،‬حيث تـ التركيز في‬
‫العرض عمى اليدؼ‪ ،‬كالمنيج المستخدـ‪ ،‬كمجتمع كعينة الدراسة‪ ،‬كمتغيرات الدراسة‪ ،‬كأىـ النتائج التي‬
‫تكصمت إلييا‪ ،‬ككذلؾ التكصيات التي تكصي بيا الدراسات كفقان لمتسمسؿ الزمنى مف األحدث الى األقدـ‪،‬‬
‫كلقد بدأت الباحثة بالدراسات الفمسطينية ثـ الدراسات العربية ثـ الدراسات األجنبية ‪.‬‬

‫‪ 3.2‬الدراسات التي تتعمق بالقيادة التحويمية‪:‬‬

‫الدراسات الفمسطينية‪:‬‬
‫‪ )1‬دراســــة (القــــانوع‪ )2015 ،‬بعنــــوان ‪ :‬دور القيــــادة التحويميــــة فــــي تحقيــــق االىــــداف االســــتراتيجية‬
‫الفمسطينية (دراسة مطبقة عمى القيادات السياسية الفمسطينية بقطاع غزة)‪.‬‬
‫ى ػػدفت ى ػػذه الد ارس ػػة إل ػػى الكش ػػؼ ع ػػف دكر القي ػػادة التحكيمي ػػة ف ػػي تحقي ػػؽ األى ػػداؼ االس ػػتراتيجية لمش ػػعب‬
‫الفمسػػطيني‪ ،‬كتكضػػيح أىميػػة القيػػادة التحكيميػػة لمقيػػادات فػػي التنظيمػػات الفمسػػطينية‪ ،‬كمعرفػػة مسػػتكل كفػػاءة‬
‫القيػػادات الفمسػػطينية فػػي ممارسػػة القيػػادة التحكيميػػة‪ ،‬ككػػاف مجتمػػع الد ارسػػة ىػػك نفسػػو عينػػة الد ارسػػة ك الػػذم‬
‫تى ىك ٌكف مف جميع قيادات الصؼ األكؿ‪ ،‬كالثاني‪ ،‬كالثالث في التنظيمات الفمسطينية فػي قطػاع غػزة‪ ،‬كالمقػدر‬
‫عددىـ ب(‪ )191‬قائدان لعػاـ ‪ 2014‬ـ‪ ،‬كقػد اسػتخدـ الباحػث المػنيج الكصػفي المسػحي‪ ،‬اعتمػدت متغيػ ارت‬
‫الد ارسػػة عمػػى المتغيػػر المسػػتقؿ كىػػك (أبعػػاد القيػػادة التحكيميػػة الحفػػز اإلليػػامى‪ ،‬التػػأثير المثػػالي‪ ،‬االعتبػػارات‬
‫الفرديػػة‪ ،‬االسػػتثارة الفكريػػة‪ ،‬التمكػػيف) بينمػػا المتغيػػر التػػابع ىػػك (تحقيػػؽ األىػػداؼ اإلسػػتراتيجية الفمسػػطينية)‪،‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫كمف أىـ النتائج أنو كاف ترتيب أبعاد القيادة التحكيمية كالتػالي ‪:‬الحفػز االليػامى‪ ،‬ثػـ التػأثير المثػالي‪ ،‬يميػو‬
‫االعتبارات الفردية‪ ،‬ثػـ االسػتثارة الفكريػة‪ ،‬كأخيػ انر التمكػيف‪ ،‬كجميعيػا جػاء بدرجػة مكافقػة كبيػرة مػف ًقبػؿ أفػراد‬
‫العينػػة‪ ،‬كمػػف النتػػائج أيضػػا أنػػو ال تكجػػد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية حػػكؿ عالقػػة أبعػػاد القيػػادة التحكيمي ػة‬
‫بتحقيػػؽ األىػػداؼ االسػػتراتيجية لمشػػعب الفمسػػطيني تيعػػزل لممتغي ػرات الشخصػػية‪ ،‬كجػػكد فػػركؽ بػػيف حمػػاس‬
‫كفتح لصػالح حمػاس‪ ،‬كبػيف حمػاس كالجيػاد اإلسػالمي لصػالح حمػاس‪ ،‬كبػيف حمػاس كالجبيػة الديمقراطيػة‬
‫لصػػالح حمػػاس فػػي تحقيػػؽ األىػػداؼ االسػػتراتيجية الفمسػػطينية‪ ،‬كمػػف تكصػػيات الد ارسػػة العمػػؿ عمػػى تبنػػى‬
‫السمكؾ القيادم التحكيمي مف ًقبؿ القيادات الفمسطينية‪ ،‬إعػداد كتنفيػذ بػرامج تدريبيػة إلكسػاب القػادة ميػارات‬
‫كخصائص القيادة التحكيمية‪ ،‬العمؿ عمى التكفيؽ بيف أىداؼ التنظيمات الفمسطينية لمخركج بمشركع كطني‬
‫متكامؿ‪.‬‬

‫‪ )2‬دراسة (كنعان‪ )2014 ،‬بعنوان‪ :‬درجة توفر سمات القيادة التحويمية لدى مدراء المدارس الحكومية‬
‫الثانوية وعالقتيا باالنتماء الميني لممعممين من وجية نظر المعممين في محافظات شمال فمسطين ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى درجة تكفر سمات القيادة التحكيمية لدل مدراء المدارس الحككمية‬
‫الثانكية‪ ،‬كعالقتيا باالنتماء الميني لممعمميف مف كجية نظر المعمميف في محافظات شماؿ فمسطيف‪،‬‬
‫متغيرات الدراسة شممت المتغيرات المستقمة (الجنس‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنكات الخبرة‪ ،‬مكقع المدرسة‪،‬‬
‫المحافظة) كالمتغير التابع (يتمثؿ في استجابات المعمميف عمى أدكات الدراسة مف قيادة تحكيمية‪ ،‬كانتماء‬
‫ميني)‪ ،‬كلقد تـ استخداـ المنيج الكصفي المسحي‪ ،‬ك تى ىك ٌكف مجتمع الدراسة مف جميع المعمميف‪،‬‬
‫كالمعممات في مديريات التربية كالتعميـ في محافظات شماؿ الضفة الغربية كالبالغ عددىـ (‪)12575‬‬
‫معمـ كمعممة كاختيرت منيـ عينة عشكائية بمغت (‪ )565‬معمـ كمعممة‪ ،‬ككانت االستبانة ىي األداة‬
‫المستخدمة لجمع المعمكمات‪ ،‬اشتمؿ محكر القيادة التحكيمية عمى ثمانية أبعاد ىي(االعتبارات الفردية‪،‬‬
‫التأثير المثالي‪ ،‬الحافز اإلليامي‪ ،‬اإلثارة الفكرية‪ ،‬اإلنضباط الكظيفي‪ ،‬أخالقيات الكظيفة‪ ،‬العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬العالقات اإلجتماعية)‪ ،‬ككاف مف أىـ النتائج ىك أنو درجة تكفر سمات القيادة التحكيمية لدل‬
‫جاء بدرجة عالية ك بمتكسط (‪ ،)3.9‬كيكجد ارتباط إيجابي داؿ‬ ‫مدراء المدارس الحككمية الثانكية‬
‫إحصائيا بيف درجة تكفر سمات القيادة التحكيمية لدل مدراء المدارس كاإلنتماء الميني لممعمـ‪ ،‬كقد أكصت‬
‫الدراسة بتطكير كصؼ كظيفي كاضح حتى يتمكف المدراء مف معرفة طبيعة الكاجبات التي يجب تناكليا‬
‫لمحد مف تكرار األخطاء‪ ،‬كالتميز في العمؿ‪ ،‬ك إحساف التعامؿ مع الطاقـ التعميمي‪ ،‬أخذ المؤىؿ العممي‬
‫بعيف االعتبار عند تعييف مديرم المدارس كذلؾ ألىميتو في تطبيؽ ميارات عالية في حؿ المشكالت كفؽ‬
‫مفاىيـ حديثة المجاؿ ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )3‬دراسة (البواب‪ )2014 ،‬بعنوان ‪:‬أثر استخدام القيادة التحويمية بأبعادىا عمى حفز العاممين ‪-‬‬
‫دراسة حالة –البنك اإلسالمي الفمسطيني ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى تأثير تطبيؽ القيادة التحكيمية عمى حفز العامميف في البنؾ اإلسالمي‬
‫الفمسطيني‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ دراسة كتقييـ أثر تطبيؽ القيادة التحكيمية كنظاـ الحكافز المادية ك المعنكية‬
‫عمى حفز العامميف‪ ،‬كقد اعتمدت الدراسة في مقاربتيا المنيجية عمى المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬مستندة‬
‫عمى االستبانة كأداة لجمع المعمكمات‪ ،‬حيث تـ استطالع عينة الدراسة كالمككنة مف المكظفيف العامميف‬
‫في البنؾ اإلسالمي الفمسطيني كالبالغ عددىـ ‪ 170‬مكظفان‪ ،‬لقد تـ استخداـ أسمكب الحصر الشامؿ لجمع‬
‫البيانات لذلؾ تـ تكزيع اإلستبانة عمى جميع أفراد مجتمع الدراسة‪ ،‬متغيرات الدراسة تمثمت في المتغير‬
‫المستقؿ كىك (القيادة التحكيمية بأبعادىا األربعة التأثير المثالي‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬الحفز الفكرم‪،‬‬
‫االعتبارات الفردية) كالمتغير التابع (حفز العامميف في البنؾ اإلسالمي الفمسطيني)‪ ،‬ككاف مف أىـ النتائج‬
‫أف القيادة اإلدارية في البنؾ اإلسالمي الفمسطيني تيتـ بتكفير الحكافز المعنكية لمعامميف؛ مف أجؿ رفع‬
‫مستكل كفاءتيـ‪ ،‬كانتاجيتيـ‪ ،‬كابداعيـ في العمؿ‪ ،‬ككذلؾ أظيرت أف القيادة لدييا قدرة عمى التأثير‬
‫المثالي‪ ،‬كتيتـ ببعد رعاية األفراد داخؿ البنؾ‪ ،‬كتيتـ بالتحفيز العقمي كلدييا سمة الحافز اإلليامي‪ ،‬كمما‬
‫أكصت بو الدراسة ىك تعزيز االعتماد عمى اسمكب القيادة التحكيمية في إدارة البنكؾ‪ ،‬تعزيز دكر العامميف‬
‫في المشاركة في كضع األىداؼ كالخطط االستراتيجية لمبنؾ‪ ،‬تكفير دكرات تدريبية كتثقيفية لممكظفيف‬
‫الجدد لتكضيح مفيكـ القيادة التحكيمية كخصائصيا‪ ،‬رفع مستكل الحكافز المادية كالمعنكية لممرؤكسيف‬
‫بشكؿ يمبي كؿ احتياجاتيـ الخاصة كتصميـ نظاـ فعاؿ لمحكافز لمكافأة المبدعيف المتميزيف مف العامميف‪.‬‬

‫‪ )4‬دراسة (الديب‪ )2012 ،‬بعنوان ‪ :‬مدى ممارسة القيادات االدارية األكاديمية بالجامعات الفمسطينية‬
‫لمقيادة التحويمية وصعوباتيا وسبل تنميتيا ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى مدل ممارسة القيادات اإلدارية األكاديمية بالجامعات الفمسطينية‬
‫لمقيادة التحكيمية مف كجية نظر أعضاء الييئة التدريسية‪ ،‬كمعرفة الصعكبات التي تكاجو ىذه الممارسة‪،‬‬
‫كمعرفة أكثر السبؿ أىمية في بعض المقترحات‪ ،‬كالتي قد تيسيـ في تفعيؿ ىذه الممارسة‪ ،‬كقد تـ استخداـ‬
‫المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة جمع المعمكمات‪ ،‬مجتمع الدراسة تى ىك ٌكف مف الجامعات‬
‫الفمسطينية ككانت عينة الدراسة عبارة عف أعضاء الييئة التدريسية مف الجامعات الفمسطينية (جامعة‬
‫األزىر –جامعة القدس المفتكحة –الجامعة اإلسالمية –جامعة األقصى) كالتي بمغ قكاميا (‪ )284‬عضك‬
‫ىيئة تدريسية‪ ،‬كمف أىـ النتائج أف الكزف النسبي لدرجة ممارسة القيادات االدارية االكاديمية لمقيادة‬
‫التحكيمية بمغ (‪ )%52.8‬كأف الكزف النسبي لمصعكبات بمغ (‪ )%73.9‬كأف الكزف النسبي لسبؿ التطكير‬
‫بمغ (‪ ،)% 73.6‬كمما أكصت بو الدراسة ضركرة تعزيز األنظمة‪ ،‬كالقكانيف المتعمقة بالقيادات اإلدارية‬
‫األكاديمية‪ ،‬العمؿ عمى بناء معايير كاضحة تتفؽ عمييا الجامعات في اختيار القادة‪ ،‬قياـ الجيات‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫المسؤكلة العميا بالجامعات بكؿ ما مف شأنو زيادة‪ ،‬كتفعيؿ امتالؾ القيادات اإلدارية االكاديمية بالجامعات‬
‫لسمات كخصائص القيادة التحكيمية ‪.‬‬

‫‪ )5‬دراسة (النجار‪ )2012 ،‬بعنوان ‪:‬ضغوط العمل لدى مديري المدارس الحكومية بمحافظات غزة‬
‫وعالقتيا بالقيادة التحويمية ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى الكشؼ عف طبيعة العالقة االرتباطية بيف ضغكط العمؿ كالقيادة التحكيمية لدل‬
‫مديرم المدارس الحككمية بمحافظات غزة مف كجية نظرىـ‪ ،‬كلتحقيؽ أىداؼ الدراسة استخدمت الباحثة‬
‫المنيج الكصفي التحميمي مستخدمة االستبانة لمحصكؿ عمى المعمكمات الالزمة لمدراسة‪ ،‬مجتمع الدراسة‬
‫تى ىككف مف جميع مديرم المدارس الحككمية لمعاـ (‪ )2012- 2011‬كالبالغ عددىـ ‪ 397‬مدير كمديرة أما‬
‫عينة الدراسة تـ اختيارىا بالطريقة العشكائية حيث بمغت (‪ )271‬مدير كمديرة‪ ،‬كمف متغيرات الدراسة‬
‫القيادة التحكيمية كمتغير مستقؿ‪ ،‬كضغكط العمؿ كمتغير تابع‪ ،‬كمف أىـ النتائج ىك حصكؿ درجة ممارسة‬
‫مديرم المدارس الحككمية لمقيادة التحكيمية عمى كزف نسبى قدره (‪ )%86.93‬بدرجة كبيرة‪ ،‬حصمت‬
‫مجاالت استبانة القيادة التحكيمية يمرتبة حسب الحصكؿ عمى الدرجة األعمى لألقؿ كالتالي (االعتبار‬
‫الفردم‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬التأثير المثالي)‪ ،‬تكجد عالقة سمبية ذات داللة إحصائية بيف‬
‫درجة الشعكر بضغط العمؿ كبيف درجة ممارسة القيادة التحكيمية لدل مديرم المدارس الحككمية‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬كمف تكصيات الدراسة أف تمنح ك ازرة التربية كالتعميـ الثقة‪ ،‬كالصالحيات الالزمة لمديرم‬
‫المدارس لممارسة القيادة التحكيمية‪ ،‬إرساؿ بعثات مف مديرم المدارس لمخارج بيدؼ جمب المعرفة‪ ،‬ك‬
‫االستزادة كاالطالع عمى خبرات‪ ،‬كتجارب الدكؿ العربية كاألجنبية ‪.‬‬

‫‪ )6‬دراسة (عواد‪ )2012 ،‬بعنوان‪ :‬القيادة التحويمية وعالقتيا بتفويض السمطة في مدارس وكالة الغوث‬
‫في الضفة الغربية من وجية نظر المعممين والمعممات‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى درجة ممارسة القيادة التحكيمية كتفكيض السمطة في مدارس ككالة‬
‫الغكث في الضفة الغربية مف كجية نظر المعمميف كالمعممات فييا كالعالقة بينيما‪ ،‬كمف أجؿ تحقيؽ ىذه‬
‫الدراسة تـ اختيار مجتمع الدراسة مف جميع المعمميف‪ ،‬كالمعممات في مدارس ككالة الغكث فى الضفة‬
‫الغربية كعددىـ (‪ )1941‬معمـ‪ ،‬كمعممة اختيرت منيـ عينة الدراسة كىى عينة طبقية عشكائية تككنت مف‬
‫(‪ )795‬معمـ كمعممة‪ ،‬تـ استخداـ المنيجي الكصفي المسحي‪ ،‬كلتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث‬
‫باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمكمات‪ ،‬كمف متغيرات الدراسة المتغير المستقؿ كىك (الجنس‪ ،‬المنطقة‬
‫التعميمية‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬الخبرة)‪ ،‬كالمتغير التابع (استجابات المعمميف في مجاالت مقياس أداة الدراسة)‪،‬‬
‫اعتمد الباحث في الدراسة عمى أبعاد القيادة التحكيمية االربعة كىى (التأثير المثالي‪ ،‬الحفز اإلليامي‪،‬‬
‫الحفز الفكرم‪ ،‬االعتبارات الفردية)‪ ،‬ككاف مف أىـ النتائج أف درجة ممارسة القيادة التحكيمية كتفكيض‬
‫السمطة في مدارس ككالة الغكث في الضفة الغربية مف كجيات نظر المعمميف كالمعممات كانت بدرجة‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫عالية‪ ،‬كجكد ارتباط إيجابي داؿ إحصائيا بيف تقديرات المعمميف‪ ،‬كالمعممات لمقيادة التحكيمية كتفكيض‬
‫السمطة‪ ،‬كمف تكصيات الدراسة ىك العمؿ عمى نشر ثقافة القيادة التحكيمية في مدارس ككالة الغكث‬
‫كتدريب المديريف عمييا لًتيمارس عف عمـ كمعرفة لما ليا مف آثار إيجابية أظيرىا األدب التربكم ‪.‬‬

‫‪ )7‬دراسة (األغا‪ )2011 ،‬بعنوان‪ :‬تصور مقترح لتنمية ميارات القيادة التحويمية لدى مديري المدارس‬
‫االعدادية بوكالة الغوث بمحافظات غزة ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى تقديـ تصكر مقترح لتنمية الميارات التحكيمية لدل مديرم المدارس مف خالؿ‬
‫التعرؼ الى درجة ممارسة ميارات القيادة التحكيمية لدل المديريف المميزيف لممدارس االعدادية بككالة‬
‫الغكث بمحافظات غزة‪ ،‬كقاـ الباحث باستخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت أدكات الدراسة االستبانة‪،‬‬
‫كالمقابمة الشخصية‪ ،‬كتمثٌؿ مجتمع الدراسة في معممي المدارس اإلعدادية بككالة الغكث كتـ استخداـ‬
‫أسمكب العينة العشكائية الطبقية‪ ،‬ككاف مف أىـ النتائج ىك اف درجة ممارسة المديريف المميزيف لممدارس‬
‫االعدادية بككالة الغكث بمحافظات غزة لميارات القيادة التحكيمية كانت كبيرة (‪ ،)%81‬كجكد فركؽ ذات‬
‫داللة إحصائية بيف متكسطات تقديرات معممي المدارس اإلعدادية المميزة بككالة الغكث لدرجة ممارسة‬
‫مديرييـ لميارات القيادة التحكيمية تعزل لمتغير الجنس لصالح اإلناث‪ ،‬القيادة التحكيمية ىي أكثر نظريات‬
‫القيادة ك أنماطيا انسجاما مع القيادة اإلسالمية‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ ،‬بضركرة تطكير ميارات القيادة‬
‫التحكيمية مديرم المدارس االعدادية بككالة الغكث‪ ،‬تعزيز ميارة تعديؿ السمكؾ بالقيـ التي تعتبر الميارة‬
‫األكثر تمثيالن لمفيكـ القيادة التحكيمية ‪.‬‬

‫‪ )8‬دراسة (الرقب‪ )2010 ،‬بعنوان‪ :‬عالقة القيادة التحويمية بتمكين العاممين في الجامعات الفمسطينية‬
‫بقطاع غزة ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى العالقة بيف القيادة التحكيمية بأبعادىا األربعة (التأثير المثالي‪ ،‬الحفز‬
‫اإلليامي‪ ،‬الحفز الفكرم‪ ،‬االعتبارات الفردية) كتمكيف العامميف في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة‪،‬‬
‫متغيرات الدراسة شممت المتغير التابع(تمكيف العامميف في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة)‪ ،‬ك المتغير‬
‫المستقؿ (القيادة التحكيمية كيتفرع منيا التأثير المثالي‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬الحفز الفكرم‪ ،‬االعتبارات‬
‫الفردية)‪ ،‬ك تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬كمجتمع الدراسة كاف‬
‫كالبالغ عددىـ (‪ )1122‬تـ اختيار عينة عشكائية طبقية‬ ‫مف العامميف في الجامعات الفمسطينية‬
‫بمغت(‪ )660‬أكاديمي برتبة إدارية كاإلدارييف في جامعة (االزىر‪ ،‬كاالسالمية‪ ،‬كاألقصى)‪ ،‬ككاف مف أىـ‬
‫النتائج تكفر أ بعاد القيادة التحكيمية ككذلؾ تكفر عناصر التمكيف في الجامعات الفمسطينية قيد الدراسة‪،‬‬
‫كجكد عالقة إيجابية بيف القيادة التحكيمية بأبعادىا (التأثير المثالي‪ ،‬كالحفز االليامى‪ ،‬كالحفز الفكرم‪،‬‬
‫كاالعتبارات الفردية) كتمكيف العامميف في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة‪ ،‬كقد أكصت الدراسة بزيادة‬
‫االىتماـ بحاجات العامميف الشخصية‪ ،‬كالعممية‪ ،‬كتشجيع المديريف عمى القياـ بممارسة عممية التفكيض‪،‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫كالتمكيف‪ ،‬كالعمؿ عمى خمؽ مناخ تنافسي بينيـ‪ ،‬ك كذلؾ ضركرة تعزيز ثقافة تشجيع العامميف عمى تقديـ‬
‫األفكار‪ ،‬كزيادة الدكرات التدريبية في الجامعات الفمسطينية الخاصة بالقائد التحكيمي‪ ،‬كاالىتماـ بسمككيات‬
‫كعناصر القيادة التحكيمية لزيادة تمكيف العامميف‪.‬‬

‫‪ )9‬دراسة (خمف‪ )2010 ،‬بعنوان‪ :‬عالقة القيادة التحويمية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديميين في الجامعة االسالمية بغزة‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى العالقة بيف كاقع امتالؾ القيادات األكاديمية بالجامعة االسالمية‬
‫لسمات كخصائص القائد التحكيمي كتكافر االبداع اإلدارم لدل رؤساء األقساـ األكاديمييف بالجامعة‬
‫االسالمية بغزة‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير التابع (اإلبداع اإلدارم)‪ ،‬المتغير المستقؿ (سمات‬
‫كخصائص القيادة التحكيمية)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كمجتمع الدراسة ىك نفسو عينة‬
‫الدراسة البالغ عددىـ ‪ 50‬رئيس أكاديمي حيث استخدـ الباحث اسمكب الحصر الشامؿ‪ ،‬كتـ استخداـ‬
‫االستبانة كأداة مف ادكات الدراسة‪ ،‬ككاف مف أىـ النتائج أنو تكجد ممارسة لمقيادة التحكيمية مف ًقىبؿ‬
‫القيادات األكاديمية في الجامعة اإلسالمية بغزة بنسبة تساكل (‪ ،)% 80.6‬احتؿ عنصر التأثير المثالي‬
‫مف عناصر القيادة التحكيمية المرتبة األكلى‪ ،‬بينما احتؿ عنصر االستثارة الفكرية المرتبة الرابعة‪ ،‬كقد‬
‫أكصت الدراسة بضركرة أف تقكـ الجامعة بعقد دكرات تدريبية ككرش عمؿ لزيادة كعى القيادات األكاديمية‬
‫بأسمكب القيادة التحكيمية ك فكائدىا عمى المدل البعيد في تطكير المرؤكسيف‪ ،‬ضركرة االىتماـ مف ًقبؿ‬
‫إدارة الجامعة باإلبداع كالمبدعيف كتشجيع العمؿ اإلبداعي مف خالؿ التحفيز الفكرم كالعاطفي كالمادم لما‬
‫لو مف أثر كبير في تحسيف البيئة التعميمية بالجامعة‪ ،‬التركيز عمى تنمية قادة التغيير في الجامعة‪،‬‬
‫كاالىتماـ بتنمية مياراتيـ حتى يتـ مساعدتيـ في تككيف رؤية كاضحة عف ماىية التغيير ‪.‬‬

‫الدراسات العربية‪:‬‬

‫‪ )1‬دراسة (خميل‪ )2015 ،‬بعنوان‪ :‬أثر نمط القيادة التحويمية عمى كل من األداء والرضا الوظيفي لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية العامة (دراسة ميدانية عمى محافظة القميوبية) ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى العالقة بيف الرضا الكظيفي كاالداء الكظيفي‪ ،‬ككذلؾ العالقة بيف‬
‫القيادة التحكيمية‪ ،‬كالرضا الكظيفي‪ ،‬كذلؾ لدل مديرم المدارس الثانكية بمحافظة القميكبية‪ ،‬اعتمدت الباحثة‬
‫عمى المنيج الكصفي‪ ،‬كاستخدمت االستبانة مف اجؿ الحصكؿ عمى المعمكمات الالزمة لمدراسة‪ ،‬ككانت‬
‫القيادة التحكيمية ىي المتغير المستقؿ‪ ،‬ككؿ مف األداء كالرضا الكظيفي متغير تابع‪ ،‬كمف أىـ النتائج أف‬
‫ىناؾ مناخ عاـ ال يشجع عمى اإلبداع كاالبتكار بالمؤسسات التعميمية كالمدرسية‪ ،‬باإلضافة الي ضعؼ‬
‫فضال عف الضغكط التي تمارس عمي مدير المدرسة مف قيادات عميا‪،‬‬
‫ن‬ ‫برامج التدريب المكجية لممديريف‪،‬‬
‫كىناؾ صراع دائـ بيف المدير كالككيؿ في أداء الكظائؼ؛ بسبب تكرار المسئكليات كالكاجبات‪ ،‬مما يعيؽ‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫تطبيؽ القيادة التحكيمية‪ ،‬مما يمنع تحقيؽ الرضا الكظيفي لدل المعمميف‪ ،‬كالمديريف‪ ،‬ككذلؾ القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬كاألداء الكظيفي‪ ،‬كالرضا الكظيفي يرتبطكف بشكؿ إيجابي حيث تؤدل القيادة التحكيمية إلى‬
‫تحسيف األداء الكظيفي كالرضا الكظيفي‪ ،‬ومما أوصت به الدراسة ضركرة تنمية الكعى لدل القيادات‬
‫اإلدارية العميا بالك ازرة كمديريات التربية كالتعميـ ككذلؾ تنمية ميارات القيادة التحكيمية لدل الرؤساء‬
‫المباشريف بغرض تعزيز القدرات اإلبداعية لدل مرؤكسييـ‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ تحقيؽ مستكل أعمى لمرضا ك‬
‫األداء الكظيفي لدل مديرم المدارس الثانكية ‪.‬‬

‫‪ )2‬دراسة (الشكره‪ )2013 ،‬بعنوان ‪ :‬دور القيادة التحويمية في تحسين مستوى األداء لدى العاممين‬
‫باإلدارة العامة لممرور‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى معرفة مدل ممارسة السمكؾ القيادم التحكيمي لدل القيادات باإلدارة العامة لممركر‬
‫بالرياض‪ ،‬كالعالقة بيف ممارسة القيادات باإلدارة العامة لممركر لمسمكؾ التحكيمي كتحسيف األداء لمعامميف‬
‫باإلدارة العامة لممركر‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ (القيادة التحكيمية)‪ ،‬المتغير التابع‬
‫(مستكل االداء لدل العامميف) كتـ استخدـ المنيج الكصفي‪ ،‬ك كانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬كتى ىك ٌكف‬
‫مجتمع كعينة الدراسة مف ضباط اإلدارة العامة لممركر بالرياض مف رتبة مالزـ إلى رتبة عقيد‪ ،‬كتـ‬
‫تطبيؽ الدراسة في اإلدارة العامة لممركر ‪ /‬الرياض السعكدية‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬تسكد ممارسة السمكؾ‬
‫القيادم التحكيمي لدل القيادات باإلدارة العامة لممركر بالرياض‪ ،‬تتكافر عدة مالمح لتحسيف األداء‬
‫الكظيفي باإلدارة العامة لممركر‪ ،‬كجكد عالقة ذات داللة إحصائية بيف كاقع ممارسة القيادات باإلدارة‬
‫العامة لممركر لمسمكؾ التحكيمي كتحسيف األداء لمعامميف باإلدارة العامة لممركر‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‬
‫باالستمرار في ممارسة أسمكب القيادة التحكيمية باإلدارة العامة لممركر‪ ،‬كأيضا إجراء دراسات حكؿ دكر‬
‫القيادة التحكيمية في تحسيف مستكل األداء لمعامميف في قطاعات أخرل لمعرفة مدل إمكانية تعميـ ىذه‬
‫الدراسات كاالستفادة منيا في تحسيف أداء العامميف في تمؾ القطاعات‪.‬‬

‫‪ )3‬دراسة (آل فطيح‪ )2013 ،‬بعنوان ‪:‬عالقة تطبيقات القيادة التحويمية بالتعمم التنظيمي في األجيزة‬
‫األمنية ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إ لى التعرؼ عمى إسياـ تطبيقات القيادة التحكيمية في تحقيؽ التعمـ التنظيمي باألجيزة‬
‫االمنية‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ (القيادة التحكيمية)‪ ،‬المتغير التابع (التعمـ‬
‫التنظيمي)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي‪ ،‬كتى ىك ٌكف مجتمع الدراسة مف الضباط العامميف بالمديرية العامة‬
‫لألمف العاـ كالمديرية العامة لمجكازات كالبالغ عددىـ (‪ )521‬ضابطان‪ ،‬كعينة الدراسة تككنت مف (‪)221‬‬
‫ضابطان مف مختمؼ الرتب العسكرية‪ ،‬ك تـ استخداـ االستبانة كأداة مف أدكات جمع المعمكمات الالزمة‬
‫لمدراسة‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬تكفر السمكؾ القيادم التحكيمي في األجيزة األمنية بدرجة كبيرة‪ ،‬تكفر ممارسة‬
‫التعمـ التنظيمي في األجيزة األمنية بدرجة كبيرة‪ ،‬حصكؿ يبعد التأثير المثالي عمى المرتبة األكلي‪ ،‬كجكد‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫مزايا لمقيادة التحكيمية كالتعمـ التنظيمي في تنمية الميارات كالقدرات اإلبداعية كاالبتكارية‪ ،‬كقد أكصت‬
‫الدراسة‪ :‬بأف تعمؿ اإلدارة العميا عمى تبني األساليب القيادية الحديثة كدعـ تطبيقات القيادة التحكيمية بما‬
‫يحقؽ تفعيؿ برامج كتقنيات التعمـ التنظيمي‪ ،‬التركيز عمى انتقاء القيادات األمنية ذات الميارات‪ ،‬كالقدرات‬
‫اإلبداعية‪ ،‬كاالبتكارية مف القادة التحكيمييف لتكلى المناصب القيادية اليامة إلحداث التغيير المنشكد‪ ،‬كادارة‬
‫التحكؿ‪ ،‬كالتعمـ التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ )4‬دراسة (الغزالي‪ )2012 ،‬بعنوان ‪ :‬أثر القيادة التحويمية عمى فعالية عممية اتخاذ القرار في‬
‫شركات التأمين األردنية ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى الكشؼ عف أثر القيادة التحكيمية عمى فعالية عممية اتخاذ القرار في شركات‬
‫التأميف األردنية‪ ،‬كمتغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ كىك (أبعاد القيادة التحكيمية‪ :‬التأثير‬
‫المثالي‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبارات الفردية‪ ،‬التمكيف)‪ ،‬كالمتغير التابع كىك(فاعمية‬
‫اتخاذ القرار)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬كتى ىك ٌكف مجتمع‬
‫الدراسة مف كافة مديرم شركات التأميف العامة في األردف البالغ عددىا(‪ )28‬شركة‪ ،‬كعينة الدراسة ىي‬
‫نفسيا مجتمع الدراسة حيث بمغ مجتمع كعينة الدراسة (‪ )489‬فردان في المستكيات اإلدارية العميا‪،‬‬
‫كالكسطى في ىذه الشركات‪ ،‬كأظيرت النتائج أف مستكل تكافر القيادة التحكيمية بأبعادىا الخمسة‪ ،‬كمستكل‬
‫تكافر فاعمية عممية اتخاذ القرار في شركات التأميف كاف مرتفعا‪ ،‬كالتأثير المثالي كاف لو نسبة التأثير‬
‫األكبر مف بيف أبعاد القيادة التحكيمية في فاعمية اتخاذ القرار‪ ،‬كمما أكصت بو الدراسة ىك إجراء المزيد‬
‫مف الدراسات فيما يتعمؽ بالقيادة التحكيمية‪ ،‬كتأثيرىا عمى فاعمية عممية اتخاذ القرار في قطاعات أخرل ‪.‬‬

‫‪ )5‬دراسة (حماد‪ )2011 ،‬بعنوان‪ :‬أثر القيادة التحويمية في إدارة التغيير التنظيمي "دراسة ميدانية‬
‫عمى مشفى اليالل األحمر بدمشق ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى دراسة أثر القيادة التحكيمية في عممية التغيير التنظيمي‪ ،‬كالتعرؼ عمى مدل‬
‫التفاعؿ بيف عناصر القيادة التحكيمية‪ ،‬كعممية التغيير داخؿ المشفى‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى‬
‫المتغير المستقؿ (أبعاد القيادة التحكيمية كىى البعد الكاريزمي‪ ،‬كالحافز اإلليامي‪ ،‬كاالعتبار الفردم‪ ،‬ك‬
‫اإلثارة الفكرية)‪ ،‬كالمتغير التابع (التغيير التنظيمي)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كاالستبانة‬
‫كأداة لجمع المعمكمات‪ ،‬كعينة الدراسة تككنت مف(‪ )50‬فردان مف العامميف في مشفى اليالؿ األحمر‬
‫بدمشؽ‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬ىناؾ تأثير لمقيادة التحكيمية في عممية إدارة التغيير التنظيمي داخؿ المشفى‬
‫المدركس‪ ،‬ال يكجد بعد محدد مف ابعاد القيادة التحكيمية لو األثر األكبر في إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬كانما‬
‫كانت اآلثار متقاربة ألبعاد القيادة التحكيمية في عممية التغيير التنظيمي‪ ،‬كجكد عالقة إيجابية طردية قكية‬
‫بيف أبعاد القيادة التحكيمية (البعد الكاريزمى‪ ،‬الحافز االليامى‪ ،‬اإلثارة الفكرية) كالتغيير التنظيمي‪ ،‬لكف‬
‫البعد الرابع كىك يبعد االعتبار الفردم كانت العالقة إيجابية لكنيا ضعيفة كليست قكية‪ ،‬كأكصت الدراسة‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫باالعتماد عمى أحد أبعاد القيادة التحكيمية أكثر مف غيره مف أجؿ التركيز عمى عممية التغيير التنظيمي‬
‫لتككف عممية ناجحة‪ ،‬تفكيض السمطات لتمكيف القيادات اإلدارية مف تحفيز العامميف‪ ،‬كاالىتماـ بتككيف‬
‫أطر إدارية تتخذ مف القيادة التحكيمية منيجان لممارسة العمؿ‪ ،‬مما يككف لو مردكد إيجابي في تحقيؽ‬
‫العدالة التنظيمية في مناخ العمؿ‪ ،‬اختيار القادة اإلدارييف ممف تتكافر لدييـ الخبرة كالصفات كالخصائص‬
‫التي تؤثر في المرؤكسيف عند قياـ إدارة المشفى بالتغير التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ ) 6‬دراسة (العطوى‪ )2010 ،‬بعنوان ‪:‬دور أسموب القيادة التحويمية في تفعيل إدارة المعرفة و أثرىما‬
‫عمى أداء المنظمة(دراسة تطبيقية عمى شركات البالستيك لمصناعات اإلنشائية األردنية)‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى الكشؼ عف أثر القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة المعرفة عمى أداء شركات البالستيؾ‬
‫لمصناعات اإلنشائية األردنية‪ ،‬باإلضافة الى التعرؼ إلى االختالؼ في مفيكـ العامميف في القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬كادارة المعرفة باختالؼ شخصياتيـ ككظائفيـ‪ ،‬مجتمع الدراسة تى ىك ٌكف مف شركات البالستيؾ‬
‫لمصناعات اإلنشائية األردنية كعددىا(‪ )6‬شركات‪ ،‬عينة الدراسة شممت مجتمع الدراسة كمو حيث بمغت‬
‫العينة(‪ )135‬فردان مف مكظفي المستكيات الكسطى كالدنيا‪ ،‬كتـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت‬
‫أداة الدراسة ىي االستبانة‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬لكحظ أف مستكل تكفر سمكؾ القيادة التحكيمية لدل المديريف‬
‫العامميف في شركات البالستيؾ كاف مرتفع‪ ،‬كأف مستكل تكافر عمميات إدارة المعرفة في شركات البالستيؾ‬
‫كاف متكسطان‪ ،‬كجكد أثر ذك داللة إحصائية لمقيادة التحكيمية عمى أداء شركات البالستيؾ لمصناعات‬
‫اإلنشائية األردنية مف خالؿ إدارة المعرفة‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة تعزيز مبدأ مشاركة العامميف في‬
‫شركات البالستيؾ في عممية صنع كاتخاذ القرار‪ ،‬تعزيز اىتماـ المديريف بإشباع الحاجات الشخصية‬
‫لمعامميف معيـ‪ ،‬تعزيز قدرة المديريف العامميف في ىذه الشركات بإثارة ركح الحماسة لمعامميف كتحفيزىـ في‬
‫سبيؿ تحقيؽ رؤية كأىداؼ الشركة‪ ،‬ضركرة أف تكفر الشركة نظامان إداريان يسيؿ تكزيع المعرفة عمى‬
‫العامميف ‪.‬‬

‫‪ )7‬دراسة (صبري‪ )2009 ،‬بعنوان ‪ :‬القيادة التحويمية ودورىا في إدارة التغيير –دراسة تحميمية آلراء‬
‫عينة من متخذي الق اررات في بعض المصارف العراقية ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى دراسة دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير كبمكرة إطار نظرم يضـ المفردات‬
‫األساسية األكثر أىمية لمقيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير كبمكرة مفاىيميما‪ ،‬دراسة كتحميؿ طبيعة العالقة بيف‬
‫القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير في المنظمة المبحكثة‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كاستخدمت‬
‫االستبانة كأداة لجمع المعمكمات‪ ،‬مجتمع الدراسة اشتمؿ عمى القطاع المصرفي العراقي الخاص حيث تـ‬
‫اختيار أربعة مصارؼ بشكؿ عشكائى‪ ،‬ك كانت عينة الدراسة عينة طبقية تمثمت ب(مدراء فركع‪ ،‬مدراء‬
‫إدارات‪ ،‬رؤساء أقساـ) عمى اعتبارىـ مساىميف بعممية اتخاذ الق اررات المختمفة‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت‬
‫عمى المتغير المستقؿ القيادة التحكيمية كمحاكرىا(صياغة الرؤية‪ ،‬االتصاؿ الفعاؿ‪ ،‬التمكيف‪ ،‬تنفيذ الرؤية)‪،‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫كالمتغير التابع إدارة التغيير كمحاكرىا (التغيير الييكمي‪ ،‬التغيير الفني‪ ،‬التغيير السمككي‪ ،‬التغيير‬
‫الكظيفي)‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬اتضح أف نجاح القيادة التحكيمية مرتبط بعناصر‪ ،‬كمكاصفات سمككية‬
‫كمعرفية‪ ،‬كأخالقية كأف ىذا المفيكـ ىك مف أكثر المفاىيـ المالئمة لقيادة التغيير‪ ،‬كمما اكصت بو‬
‫الدراسة‪ :‬ضركرة استجابة منظمات األعماؿ بصكرة سريعة لمتغيرات إذ ال يمكف أف يشكؿ األسمكب‬
‫التقميدم نمكذجان قاد انر عمى قيادة التغيير‪ ،‬االىتماـ بمككنات القيادة التحكيمية في المنظمات؛ ألنيا تيعد مف‬
‫أكثر مفاىيـ القيادة مالءمة لقيادة التغيير‪ ،‬كالتي تتمثؿ بأربعة مككنات ىي (الرؤية‪ ،‬االتصاؿ الفعاؿ‪،‬‬
‫التمكيف‪ ،‬تنفيذ الرؤية) ‪.‬‬

‫الدراسات االجنبية‪:‬‬
‫(‪ )5112 ،Karimi & Morshedi‬بعنوان ‪:‬‬ ‫‪ )1‬دراسة‬
‫‪The relationship between transformational leadership with organizational innovation‬‬
‫العالقة بين القيادة التحويمية واإلبداع التنظيمي‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى الكشؼ عف العالقة بيف القيادة التحكيمية‪ ،‬كاإلبداع التنظيمي في جامعة أزاد‬
‫اإلسالمية في إيراف‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي االرتباطي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬كمجتمع‬
‫الدراسة جميع أعضاء الييئة التدريسية في (‪ )175‬كمية في الجامعة‪ ،‬أما عينة الدراسة فتككنت مف‬
‫أعضاء الييئة التدريسية في ‪ 120‬كمية‪ ،‬كمف أىـ النتائج أنو يكجد عالقة بيف القيادة التحكيمية بأبعادىا‬
‫األربعة(التأثير المثالي‪ ،‬الحفز الفكرم‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبارات الفردية)‪ ،‬كاالبتكار التنظيمي‪ ،‬كأيضا‬
‫كاف لبعد التأثير المثالي األثر الكبير كالقكل عمى االبتكار التنظيمي‪ ،‬كلكحظ عدـ كجكد فركؽ ذات داللة‬
‫إحصائية بيف القيادة التحكيمية كالمتغيرات الديمغرافية (الجنس‪ ،‬كالمؤىؿ العممي‪ ،‬كالعمر) كلكف يكجد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية مع (الخبرة)‪ ،‬كمما أكصت بو الدراسة‪ :‬أنو ينبغى عمى السمطة صاحبة القرار‪،‬‬
‫كاإلدارة في الجامعة عدـ تكجيو االنتقاد ألعضاء ىيئة التدريس بعنؼ عند كجكد أم خطأ ألف ىذا سيقمع‬
‫اإلنتاجية كاالبتكار‪ ،‬كيجب عمى المدراء في الجامعة استعماؿ طرؽ‪ ،‬كأنظمة مناسبة لدعـ اإلنتاجية‬
‫كاالبتكار؛ كذلؾ بإمداد االعضاء بما يحتاجكنو مف تعميمات‪ ،‬كمعمكمات باستمرار‪ ،‬تنفيذ كرشات عمؿ‬
‫كبرامج تدريبية لممدراء كرؤساء األقساـ‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ زيادة كعييـ بمفيكـ القيادة التحكيمية‪ ،‬كإلكسابيـ‬
‫ميارات القيادة التحكيمية‪ ،‬يجب اختيار القادة مف بيف الذيف لدييـ القدرة عمى التفاعؿ كالتكاصؿ مع‬
‫اآلخريف ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )5‬دراسة (‪ )5112 ،Denker‬بعنوان ‪:‬‬
‫‪Transformational leadership in nursing :Apilot nurse leader development programme‬‬

‫القيادة التحويمية في التمريض ‪ :‬برنامج تطوير قادة التمريض ‪.‬‬

‫ىػػدفت ىػػذه الد ارسػػة إلػػى تنفيػػذ كتقيػػيـ برنػػامج تطػػكير قػػادة التمػريض فػػي مستشػػفى(كالرؾ سػػيفؿ فػػي جنػػكب‬
‫اليند)‪ ،‬مجتمع الدراسةى تى ىك ٌكف مف جميع العامميف في المستشفى كالبػالغ عػددىـ (‪)1684‬مكظفػان‪ ،‬حيػث كػاف‬
‫عدد أفراد التمػريض (‪ )724‬مكظفػان‪ ،‬كتػـ اختيػار عينػة الد ارسػة مػف القػادة فػي التمػريض حيػث بمغػت العينػة‬
‫(‪)30‬مكظفػان‪ ،‬كالتػػي تمثمػػت فػػي(مػػدير التم ػريض‪ ،‬كمسػػاعد مػػدير التم ػريض‪ ،‬كمشػرفي التم ػريض)‪ ،‬اعتمػػدت‬
‫الد ارسػػة عمػػى المػػنيج التجريبػػي حيػػث تػػـ المقػػاء بمجمكعػػة مػػف قػػادة التم ػريض قبػػؿ‪ ،‬كبعػػد تنفيػػذ البرنػػامج‬
‫التػػدريبي‪ ،‬تػػـ تحديػػد ىػػذه المجمكعػػة بعػػد الحصػػكؿ عمػػى معمكمػػات عػػنيـ مػػف خػػالؿ اسػػتخداـ أداة التقيػػيـ‬
‫(‪ )LPI‬كىػػى اختصػػار ؿ(‪( )Leadership Practice Inventory‬تقيػػيـ لممارسػػات القيػػادة) حيػػث تعتمػػد ىػػذه‬
‫األداة عمػػى التغذيػػة الراجعػػة بمػػا يسػػمى ب(‪ 360‬درجػػة) كالتػػي تػػنص عمػػى الحصػػكؿ عمػػى المعمكمػػات مػػف‬
‫(‪ )5‬أف ػراد كىػػـ(اإلدارة العميػػا‪ ،‬الػػزمالء‪ ،‬المرؤكسػػيف‪ ،‬مػػف الشػػخص نفسػػو‪ ،‬مػػف العمػػالء)‪ ،‬حيػػث تػػـ تجميػػع‬
‫المعمكمػػات عػػف قػػادة التم ػريض مػػف ى ػؤالء األف ػراد كذلػػؾ قبػػؿ تنفيػػذ البرنػػامج لمكقػػكؼ عمػػى حج ػـ االحتيػػاج‬
‫التدريبي لمقادة‪ ،‬كتـ تقيػيميـ بػنفس األداة بعػد تنفيػذ البرنػامج‪ ،‬لقػد ينفػذ البرنػامج التػدريبي بكاقػع سػاعة كاحػدة‬
‫مرتيف في األسبكع كلمدة (‪ )16‬أسبكعان‪ ،‬يبعد القيادة التحكيمية ىنا يحتكل عمى (‪ )5‬ممارسات كىى (نمذجة‬
‫كرسػػـ الطريػػؽ‪ ،‬اليػػاـ الرؤيػػة المشػػتركة‪ ،‬التحػػدم‪ ،‬التمكػػيف‪ ،‬التشػػجيع)‪ ،‬مػػف أىػػـ النتػػائج‪ :‬كجػػكد تحسػػف فػػي‬
‫مي ػػارات القي ػػادة التحكيميػػػة ل ػػدل الم ػػدراء بعػػػد تنفي ػػذ البرن ػػامج؛ حي ػػث إف ى ػػذا التحس ػػف ينس ػػجـ م ػػع فمسػ ػػفة‬
‫المستشفى‪ ،‬كمما أكصت بو الدراسة‪ :‬االستمرار في إعطاء البرامج التدريبية لتشمؿ كؿ القادة‪ ،‬كالمػدراء فػي‬
‫المستشفى‪ ،‬عقد الدكرات بشكؿ آخر حيث يتـ تنفيذىا بكاقع ساعتيف يكميان كعمى مدار األسبكع ‪.‬‬
‫‪ )3‬دراسة(‪ )5112 ،Kamali‬بعنوان‪:‬‬
‫‪studying the relationship between transformational leadership style and gain‬‬
‫‪competitive advantage (case study : wire and cable company at Moghn located in‬‬
‫)‪Shahrood city‬‬
‫(دراسة العالقة بين نمط القيادة التحويمية و اكتساب الميزة التنافسـية ‪ :‬دراسـة حالـة لشـركة موغـان‬
‫لمكابالت واألسالك في مدينة شاه روود)‬

‫ىدفت ىذه الدراسة لتحميؿ العالقة بيف نمط القيادة التحكيمية‪ ،‬كاكتساب الميزة التنافسية في شركة مكغاف‬
‫لمكابالت كاألسالؾ في مدينة شاه رككد‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كاالستبانة كانت ىي أداة‬
‫خبير في الشركة‪ ،‬تـ اختيارعينة عشكائية بسيطة بحجـ (‪)134‬‬
‫ان‬ ‫الد ارسة‪ ،‬مجتمع الدراسة تى ىك ٌكف مف(‪)200‬‬
‫خبير‪ ،‬كتـ استخداـ ‪))Cochan formula‬لتحديد حجـ العينة‪ ،‬متغيرات الدراسة كانت القيادة التحكيمية‬ ‫ان‬
‫كمتغير مستقؿ‪ ،‬كالميزة التنافسية كمتغير تابع‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬كجكد عالقة طردية ايجابية قكية بيف‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫القيادة التحكيمية بأبعادىا(التأثير المثالي‪ ،‬الحفز االليامى‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬كاالعتبارات الفردية) كما بيف‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬ككذلؾ التأثير المثالي كالحفز االليامى ليما تأثير قكل ككبير عمى تحقيؽ الميزة التنافسية‬
‫لمشركة‪ ،‬كمما أكصت بو الدراسة‪ :‬انو يتحتـ عمى المدراء كالمشرفيف تحديد الكظائؼ كالمياـ في الشركة‪،‬‬
‫كالتي تيساىـ في تحقيؽ الميزة التنافسية بصكرة أفضؿ‪ ،‬يجب عمى المدراء تشجيع العامميف لتحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة بفعالية‪ ،‬يجب تحديد األىداؼ كاالتجاه بحرص كبكضكح كذلؾ مف أجؿ تمكيف العامميف لمقياـ‬
‫بعمميـ عمى أكمؿ كجو كذلؾ مف أجؿ تحقيؽ الميزة التنافسية لمشركة ‪.‬‬
‫‪ )4‬دراسة (‪ )5115 ،Zhou‬بعنوان‪:‬‬
‫‪The factors effect of transformational and transactional leadership and‬‬
‫‪organizational commitment on employees job satisfaction and job performance‬‬

‫تػػأثير عكام ػػؿ القي ػػادة التحكيمي ػػة كالقي ػػادة التبادلي ػػة كااللتػ ػزاـ التنظيم ػػي عم ػػى الرض ػػا ال ػػكظيفي كاألداء‬
‫الكظيفي لمعامميف‬
‫ىدفت ىذه الد ارسػة إلػى معرفػة تػأثير عكامػؿ كػؿ مػف القيػادة التحكيميػة كالقيػادة التبادليػة كااللتػزاـ التنظيمػي‬
‫عمى الرضا الكظيفي‪ ،‬كاألداء الكظيفي لمعامميف‪ ،‬اشتممت متغيرات الدراسة المستقمة عمى (القيادة التحكيميػة‬
‫كالقي ػػادة التبادلي ػػة كااللتػ ػزاـ التنظيم ػػي) كالمتغيػ ػرات التابع ػػة عم ػػى (الرض ػػا ال ػػكظيفي ك األداء ال ػػكظيفي)‪ ،‬ت ػػـ‬
‫اسػتخداـ المػػنيج الكصػفي‪ ،‬ككانػػت االسػتبانة ىػػي أداة الد ارسػػة‪ ،‬لقػد طبقػػت ىػذه الد ارسػػة فػي مدينػػة بػػانككؾ‪،‬‬
‫ككاف مجتمػع الد ارسػة كػؿ المػكظفيف الػدائميف فػي بػانككؾ كبمػغ عػددىـ(‪)3,88‬مميػكف مكظفػان‪ ،‬كبمغػت عينػة‬
‫الدراسة (‪ )400‬مكظفػان‪ ،‬حيػث تػـ اسػتخداـ قػانكف )‪‌)Yamane (1993) Formula‬لتحديػد حجػـ العينػة‪ ،‬كمػف‬
‫أى ػػـ النت ػػائج‪ :‬ى ػػك أف القي ػػادة التحكيمي ػػة كالقي ػػادة التبادلي ػػة لي ػػا عالق ػػة مباشػ ػرة م ػػع الرض ػػا ال ػػكظيفي كاألداء‬
‫الكظيفي لمعامميف‪ ،‬كقد اكصت الدراسة‪ :‬بأنو يتعيف عمى القادة استخداـ السياسات المناسبة‪ ،‬كابتكار طرؽ‬
‫جديدة ل دارة‪ ،‬كذلػؾ مػف أجػؿ زيػادة الرضػا الػكظيفي ك األداء الػكظيفي لمعػامميف كذلػؾ مػف خػالؿ اسػتخداـ‬
‫المكارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ )5‬دراسة (‪ )5115 ،Gill‬بعنوان‪:‬‬
‫‪Transformational leadership across Hirarchial levels in UK Manufacturing‬‬
‫‪organization‬‬
‫القيادة التحويمية في مستويات التسمسل اليرمى في المنظمات الصناعية في المممكة المتحدة‪.UK‬‬
‫ى ػػدفت ى ػػذه الد ارس ػػة إل ػػى التحق ػػؽ م ػػف فعالي ػػة القي ػػادة التحكيمي ػػة‪ ،‬القي ػػادة التبادلي ػػة‪ ،‬كالقي ػػادة التس ػػاىمية عب ػػر‬
‫المسػػتكيات الخمسػػة فػػي التسمسػػؿ اليرمػػى فػػي المنظمػػات الصػػناعية فػػي المممكػػة المتحػػدة‪ ،‬كبالتػالي تطػػكير‬
‫نمكذج عمؿ جديػد يعتمػد عمػى نتػائج البحػث‪ ،‬تػـ اسػتخداـ المػنيج الكصػفي التحميمػي ككانػت االسػتبانة ىػي‬
‫أداة الدراسة‪ ،‬مجتمع الدراسة تكػكف مػف(‪)38‬منظمػةن فػي القطػاع الصػناعى فػي المممكػة المتحػدة‪ ،‬حيػث بمػغ‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫ػدير مػػف مختمػػؼ مسػػتكيات‬
‫ػدير‪ ،‬كمثمػػت عينػػة الد ارسػػة مػػا عػػدده (‪ )432‬مػ نا‬
‫عػػدد المػػديريف فييػػا (‪ )3000‬مػ نا‬
‫التسمسؿ اليرمى‪ ،‬حيث إف مستكيات التسمسؿ اليرمى الخمسة كانت كالتالي‪:‬‬
‫‪‌ 0(‌Top-level managers .‬‬
‫‪‌2(‌‌Director – level managers.‬‬
‫‪3(‌Senior managers.‬‬
‫‪4(‌Middle managers.‬‬
‫‪5(‌Lower managers.‬‬

‫أظيرت النتائج‪ :‬أنو يتـ استخداـ نمط متميز مف السمككيات مف قبؿ المدراء عبر مختمؼ المستكيات‬
‫اليرمية في المنظمات في المممكة المتحدة‪ ،‬كأف القيادة التحكيمية ليا نفس التأثير كالفاعمية عبر المستكيات‬
‫اليرمية المختمفة في المنظمات‪ ،‬بينما القيادة التبادلية ليس ليا فاعمية في المستكيات العميا مف التسمسؿ‬
‫اليرمى لكف فاعميتيا ظيرت في المستكيات الكسطى كالدنيا‪ ،‬القيادة التساىمية ليست ذات فاعمية في كافة‬
‫المستكيات‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة تطكير سمكؾ القيادة التحكيمية في كؿ المستكيات اليرمية في‬
‫المنظمات الصناعية في المممكة المتحدة‪ ،‬تكصي لممديريف في المستكل الثالث كالرابع بأنيـ ما زالكا‬
‫بحاجة الى التطكير كالتنمية في محكر سمكؾ القيادة التبادلية اإليجابي‪ ،‬ككذلؾ في محاكر القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬تكصية بضركرة التغيير الكامؿ لنطاؽ برنامج القيادة كذلؾ لمحاجة الى التطكر في نمط القيادة‬
‫التبادلية كخصكصا اإليجابية‪ ،‬كاإلدارة باألىداؼ‪ ،‬كخصكصا لدل مديرم المستكيات الكسطى كالدنيا في‬
‫المنظمات‪‌ .‬‬

‫‪ 3.3‬الدراسات التي تتعمق ب إدارة التغيير‪:‬‬

‫الدراسات الفمسطينية‪:‬‬

‫‪ )1‬دراسة (شقورة‪ )2012 ،‬بعنوان‪ :‬إدارة التغيير وعالقتيا باإلبداع اإلداري لدى مديري المدارس‬
‫الثانوية في محافظات غزة من وجية نظر المعممين‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى درجة ممارسة مديرم المدارس الثانكية في محافظات غزة ألساليب‬
‫إدارة التغيير كعالقتيا باإلبداع اإلدارم مف كجية نظر المعمميف‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير‬
‫المستقؿ (إدارة التغيير)‪ ،‬المتغير التابع (اإلبداع اإلدارم)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت‬
‫االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬كمجتمع الدراسة تى ىك ٌكف مف جميع معممي كمعممات المدارس الثانكية بمحافظات‬
‫غزة البالغ عددىـ (‪ )5303‬معمـ كمعممة‪ ،‬كبمغت عينة الدراسة(‪ )522‬فردان‪ ،‬مف أىـ النتائج‪ :‬درجة‬
‫ممارسة مديرم المدارس الثانكية ألساليب إدارة التغيير جاءت جيدة‪ ،‬مستكل تكفر ميارات اإلبداع اإلدارم‬
‫لدل مديرم المدارس الثانكية في محافظات غزة جيد‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة التركيز عمى نمط‬
‫إدارة التغيير في المدارس الثانكية كاالىتماـ بتنمية ميارات اإلبداع اإلدارم لدل المدراء حتى يتمكنكا مف‬
‫تطبيؽ التغيير‪ ،‬ضركرة إشراؾ العامميف بشكؿ أكبر في المكاقؼ اإلدارية المختمفة خاصة في صياغة‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫الرؤية المشتركة لممدرسة‪ ،‬كتحديد أىدافيا مما يينمى لدييـ المسئكلية تجاه ما يحدث في المدرسة‪ ،‬كيخمؽ‬
‫جك مف األلفة كالركح المعنكية العالية في العمؿ ‪.‬‬

‫‪ )2‬دراسة (حمس‪ )2012 ،‬بعنوان ‪ :‬دور إدارة التغيير في تعزيز االلتزام التنظيمي لدى العاممين (حالة‬
‫دراسية عمى بمدية غزة)‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى دكر إدارة التغيير في تعزيز االلتزاـ التنظيمي لدل العامميف في‬
‫بمدية غزة كالمساىمة في تطكير األداء اإلدارم في المؤسسة مف خالؿ تعزيز مفيكـ االلتزاـ التنظيمي لدل‬
‫كصناع القرار في المؤسسة‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ (إدارة التغيير)‪،‬‬‫العامميف ي‬
‫كالمتغير التابع (االلتزاـ التنظيمي)‪ ،‬ك تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ك كانت االستبانة ىي أداة‬
‫الدراسة‪ ،‬مجتمع الدراسة تى ىك ٌكف مف أصحاب الكظائؼ اإلشرافية كاإلدارية كالبالغ عددىـ (‪ )253‬فرد‪ ،‬كعينة‬
‫الدراسة ىي نفسيا مجتمع الدراسة‪ ،‬مف أىـ النتائج‪ :‬ضعؼ عممية التغيير في الييكؿ التنظيمي‪ ،‬كذلؾ‬
‫بسبب عدـ كجكد خبراء في إعداد اليياكؿ التنظيمية‪ ،‬األنظمة اإلدارية المتبعة ال تسيؿ عممية إحداث‬
‫التغيير المطمكبة‪ ،‬كذلؾ بسبب سيادة نظاـ البيركقراطية‪ ،‬انخفاض الركح المعنكية لدل العامميف؛ كذلؾ‬
‫بسبب غياب التحفيز المعنكم كالمادم لمعامميف كعدـ تقدير اإلدارة لمجيد الذل يبذلو العاممكف‪ ،‬كقد‬
‫أكصت الدراسة‪ :‬باالعتماد عمى الخبراء كأصحاب الكفاءات عند إعداد الييكؿ التنظيمي‪ ،‬كما يجب أف‬
‫بناء عمى مقتضيات العمؿ‪ ،‬االىتماـ بالتدريب الفعاؿ لمعامميف ك إنشاء‬
‫يككف التغيير في الييكؿ التنظيمي ن‬
‫كحدة لمتدريب كالتطكير داخؿ البمدية؛ كذلؾ مف أجؿ تنمية ميارات العامميف كزيادة معارفيـ كخبراتيـ‪،‬‬
‫دعـ التكجو الديمقراطي في المؤسسات كالعمؿ عمى تفكيض الصالحيات لمعامميف كالسماح ليـ بالمشاركة‬
‫في صنع الق اررات ‪.‬‬

‫‪ )3‬دراسة (عبيد‪ )2009 ،‬بعنوان‪ :‬واقع إدارة التغيير وأثرىا عمى أداء العاممين في وزارة الصحة‬
‫الفمسطينية‪ /‬دراسة حالة مجمع الشفاء الطبي ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬كأثرىا عمى أداء العامميف في ك ازرة الصحة‬
‫الفمسطينية‪ ،‬مكاف التطبيؽ‪ :‬مستشفى الشفاء‪ /‬غزة‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغيرات المستقمة‬
‫التالية ‪(:‬التغيير في الييكؿ التنظيمي‪ ،‬التغيير في التكنكلكجيا‪ ،‬التغيير في االفراد)ك المتغير التابع ‪( :‬أداء‬
‫العامميف)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬مجتمع الدراسة تككف مف جميع العامميف في مستشفى‬
‫الشفاء باستثناء فئة العماؿ كبمغ مجتمع الدراسة (‪ )1337‬مكظؼ‪ ،‬كاختيرت منو عينة طبقية عشكائية‬
‫بمغت(‪ )300‬مكظؼ‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬مف أىـ النتائج‪ :‬عدـ كضكح خطكط السمطة‬
‫كالمسؤكلية ل دارات في داخؿ المجمع مما يؤدل إلى تداخؿ في الصالحيات كالمسؤكليات‪ ،‬التغيير في‬
‫الييكؿ التنظيمي لـ يك ف كاضح المعالـ كذلؾ بسبب إحداث تغييرات في الييكؿ التنظيمي ألىداؼ تخدـ‬
‫مصالح شخصية لفئة معينة‪ ،‬التغيير في التكنكلكجيا لـ يكف كاضحان كلـ يعمؿ عمى تقميؿ الكقت كالجيد أك‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫السرعة في اإلنجاز حيث ال يكجد خطة شاممة تحدد ما ىي التكنكلكجيا المطمكبة‪ ،‬تكجو اإلدارة نحك‬
‫المركزية كعدـ تفكيض الصالحيات‪ ،‬سمبية اإلدارة اتجاه العامميف كعدـ إشراؾ العامميف في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫غياب دكر القائد القادر عمى إقناع العامميف بأىمية التغيير‪ ،‬كعدـ القدرة عمى التكاصؿ مع العامميف كذلؾ‪،‬‬
‫عدـ كجكد نظاـ حكافز لمعامميف المجتيديف القادريف عمى تقديـ أفكار جديدة‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪:‬‬
‫بضركرة أف يككف التغيير في الييكؿ التنظيمي بما يتكافؽ مع متطمبات العمؿ كبعد دراسة البيئة الداخمية‬
‫كالخارجية دراسة متأنية‪ ،‬ضركرة تحديد السمطة كالمسئكلية لكؿ إدارة ككظيفة بحيث ال يككف ىناؾ تداخؿ‬
‫في الصالحيات‪ ،‬ضركرة تعامؿ اإلدارة مع العامميف بإيجابية‪ ،‬كاالىتماـ بالعالقات اإلنسانية مف خالؿ‬
‫تقدير الجيد الذل يبذلو العاممكف كايجاد نظاـ حكافز لتشجيع العامميف‪.‬‬

‫‪ )4‬دراسة (الرقب‪ )2008 ،‬بعنوان‪ :‬واقع إدارة التغيير لدى و ازرات السمطة الفمسطينية‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى تحميؿ كتشخيص كاقع إدارة التغيير لدل ك ازرات السمطة الفمسطينية بقطاع غزة‪،‬‬
‫كالتعرؼ عمى مستكل فعالية إدارة التغيير‪ ،‬مكاف التطبيؽ ‪ :‬جميع كزارات السمطة الفمسطينية بقطاع غزة‪،‬‬
‫متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغيرات المستقمة (الييكؿ التنظيمي‪ ،‬المكارد البشرية‪ ،‬القدرات المالية‬
‫كالفنية‪ ،‬التفاعؿ مع البيئة الخارجية‪ ،‬مكاكبة التطكر التكنكلكجي)‪ ،‬المتغير التابع (كاقع ادارة التغيير)‪ ،‬تـ‬
‫استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬كمجتمع الدراسة تمثؿ في المستكيات اإلدارية المختمفة بالك ازرات‬
‫الفمسطينية في قطاع غزة حيث بمغ حجـ مجتمع الدراسة (‪)3645‬مكظؼ‪ ،‬اختيرت منو عينة عشكائية‬
‫طبقية حجميا (‪ )300‬فرد‪ ،‬استخدـ الباحث االستبانة كأداة لجمع المعمكمات الالزمة لمدراسة‪ ،‬مف أىـ‬
‫النتائج‪ :‬دكر اإلدارة العميا لمك ازرة في القياـ بعممية التغيير غير و‬
‫كاؼ كيحتاج إلى تطكير كتنمية في مختمؼ‬
‫الجكانب؛ سكاء أكاف ذلؾ في كضكح الرؤية أك تحديد األكلكيات‪ ،‬أك كجكد قيادة تؤمف بإحداث عممية‬
‫تغيير منظـ كبناء‪ ،‬ككذلؾ التكنكلكجيا المكجكدة بالك ازرات ال تدفع باتجاه تبنى عممية التغيير‪ ،‬كأيضا عدـ‬
‫كجكد خطة تطكير كتنمية مفاىيـ المكظفيف بالعمميات اإلدارية لمتغيير‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة‬
‫تحديد رؤية الك ازرة لعممية التغيير‪ ،‬كاعادة صياغة خطة تطكيرية سنكية لمك ازرات‪ ،‬كأكصت بأىمية إشراؾ‬
‫المستكيات اإلدارية المختمفة في اإلعداد لمخطة‪ ،‬تشجيع االبتكارات كالمبادرات التي تساىـ في عممية‬
‫التغيير‪ ،‬كالعمؿ عمى إحداث تغييرات جكىرية بالييكؿ التنظيمي تكاكب التطكرات التنظيمية بالك ازرات‬

‫‪ )5‬دراسة ( اليبيل‪ )2008 ،‬بعنوان‪ :‬واقع إدارة التغيير لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة‬
‫من وجية نظر المعممين‬

‫ىدفت إلى التعرؼ كاقع إدارة التغيير لدل مديرم المدارس الثانكية بمحافظات غزة مف كجية نظر‬
‫المعمميف‪ ،‬كالكشؼ عف أثر كؿ مف (الجنس‪ ،‬كسنكات الخدمة‪ ،‬كالمنطقة التعميمية) في تقديرات المعمميف‬
‫لمدل ممارسة مديرم المدارس الثانكية لدكرىـ كقادة إلدارة التغيير‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير‬
‫المستقؿ (إدارة التغيير)‪ ،‬المتغير التابع (تقديرات المعمميف تعزل لمتغير الجنس‪ ،‬كسنكات الخدمة‪،‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫كالمنطقة التعميمية)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة المستخدمة‪،‬‬
‫تى ىك ٌكف مجتمع الدراسة مف معممي المرحمة الثانكية بمحافظات غزة كالبالغ عددىـ (‪ )3234‬معمـ كمعممة‬
‫ككانت عينة الدراسة بنسبة ‪ %10‬أم عدد(‪ )328‬فرد‪ ،‬كمف أىـ النتائج ‪ :‬بمغت درجة ممارسة مديرم‬
‫المدارس الثانكية لدكرىـ كقادة إلدارة التغيير في المدارس الثانكية بمحافظات غزة درجة جيدة كبنسبة‬
‫(‪ ،)% 74.6‬ال تكجد فركؽ دالة إحصائيا في تقديرات المعمميف لمدل ممارسة مديرم المدارس الثانكية‬
‫لدكرىـ كقادة إلدارة التغيير‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بالتأكيد عمى نمط إدارة التغيير كتطكير رؤية مستقبمية‬
‫مشتركة لممدرسة كغرس التغيير كتجذيره في ثقافة المدرسة‪ ،‬السعي الجاد لتكفير التسييالت المكانية‬
‫كالمادية كالفنية كالتقنية المساعدة في التييئة لعممية التغيير كتنفيذىا‪ ،‬عقد دكرات تدريبية لمديرم المدارس‬
‫الثانكية بمحافظات غزة لمتدريب عمى التغيير ككيفية إدارتو كالخطكات الالزمة لذلؾ‪ ،‬ضركرة اىتماـ اإلدارة‬
‫العميا بك ازرة التربية كالتعميـ بمفيكـ إدارة التغيير في المدارس الثانكية كتطكير معايير انتقاء مديرم‬
‫المدارس الثانكية ممف يمتازكف بالقدرة عمى إدارة التغيير كالتطكير ك اإلبداع‪.‬‬

‫الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ )1‬دراسة (الثبيتي‪ )2014 ،‬بعنوان‪ :‬ممارسة مدير المدرسة إلدارة التغيير وعالقتو بااللتزام التنظيمي‬
‫لممعممين بالمدارس الثانوية بمحافظة الطائف من وجية نظر المعممين ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الد ارسة إلى التعرؼ عمى الكاقع الفعمي لدرجة ممارسة مديرم المدارس الثانكية بمحافظة‬
‫الطائؼ إلدارة التغيير مف كجية نظر المعمميف‪ ،‬ككذلؾ تحديد تقدير معممي المدارس الثانكية لمستكل‬
‫االلتزاـ التنظيمي‪ ،‬كالكشؼ عف العالقة االرتباطية بينيما‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ‬
‫(إدارة التغيير)‪ ،‬كالمتغير التابع (االلتزاـ التنظيمي)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت‬
‫االستبانة ىي أداة الدراسة‪ ،‬أما مجتمع الدراسة فتى ىك ٌكف مف جميع معممي المدارس الثانكية بمدينة الطائؼ‬
‫البالغ عددىـ (‪ )1317‬معمـ‪ ،‬كعينة الدراسة كانت بعدد(‪ )450‬معمـ‪ ،‬مف أىـ النتائج‪ :‬أف درجة ممارسة‬
‫مديرم المدارس الثانكية إلدارة التغيير كانت بدرجة عالية‪ ،‬درجة االلتزاـ التنظيمي كانت بدرجة عالية‪،‬‬
‫كجكد عالقة ارتباط مكجبة بيف ممارسة مديرم المدارس الثانكية إلدارة التغيير كدرجة االلتزاـ التنظيمي‪ ،‬ك‬
‫أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة تدريب المديريف عمى عمميات إدارة التغيير لما تبيف ليا مف فكائد عمى االلتزاـ‬
‫التنظيمي حيث تبيف أف ىنالؾ عالقة ارتباطية بيف درجة ممارسة إدارة التغيير كااللتزاـ التنظيمي‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )2‬دراسة (العنزي‪ )2013 ،‬بعنوان ‪ :‬أثر إدارة التغيير في تعزيز فعالية الشركات المساىمة العامة في‬
‫دولة الكويت ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى تأثير إدارة التغيير بأبعاده (التغيير في الثقافة‪ ،‬التغيير في الييكؿ‬
‫التنظيمي‪ ،‬التغيير في التكنكلكجيا‪ ،‬التغيير في المياـ) في تعزيز فعالية الشركات المساىمة العامة في‬
‫دكلة الككيت‪ ،‬تى ىك ٌكف مجتمع الدراسة مف جميع الشركات المساىمة العامة في دكلة الككيت البالغ عددىا‬
‫(‪ )180‬شركة‪ ،‬أما العينة فتككنت مف (‪ )280‬مدي انر مف أصؿ (‪ )360‬مدي انر كنائبان مف المديريف العامميف‬
‫في االدارات العميا ليذه الشركات‪ ،‬كتـ استخداـ االستبانة لجمع المعمكمات‪ ،‬كمتغيرات الدراسة اشتممت‬
‫عمى المتغير المستقؿ (ادارة التغيير)‪ ،‬كالمتغير التابع كىك (الفعالية)‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬كجكد تأثير ذك‬
‫داللة احصائية إلدارة التغيير بأبعاده األربعة في تعزيز فعالية الشركات المساىمة العامة في دكلة الككيت‪،‬‬
‫كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة تكفير المتطمبات القانكنية‪ ،‬كاالجتماعية‪ ،‬كالسياسية‪ ،‬ك االقتصادية التي مف‬
‫شأنيا أف تعزز نجاح عممية التغيير؛ كذلؾ مف خالؿ تشخيص نقاط الضعؼ كالقكة لدل الشركة‪ ،‬كما‬
‫يقابميا مف فرص كتيديدات بعد عممية التغيير‪ ،‬ضركرة العمؿ عمى دراسة كتحميؿ االستراتيجيات المعتمدة‬
‫في الشركات المساىمة في ضكء التغيرات الخارجية كالداخمية ‪.‬‬

‫‪ )3‬دراسة( الياسين‪ )2013 ،‬بعنوان‪ :‬مستوى ممارسة إدارة التغيير وأثره عمى مستوى اإلبداع اإلداري‬
‫في مركز وزارة الصحة األردنية من وجية نظر اإلدارة اإلشرافية ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى مستكل ممارسة إدارة التغيير كمستكل اإلبداع اإلدارم في مركز ك ازرة‬
‫الصحة األردنية مف كجية نظر شاغمي الكظائؼ اإلشرافية‪ ،‬كالتعرؼ إلى أثر ممارسة إدارة التغيير عمى‬
‫مستكل إبداع العامميف في مركز الك ازرة‪ ،‬عينة الدراسة مثمت ما نسبتو(‪ )%84‬مف مجتمع الدراسة البالغ‬
‫(‪ )204‬مكظؼ كمكظفة مف مكظفي اإلدارة اإلشرافية أم أف عينة الدراسة كانت (‪ )171‬فردان‪ ،‬تـ استخداـ‬
‫المنيج المسحي الكصفي التحميمي‪ ،‬كاالستبانة كانت ىي أداة جمع المعمكمات‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬أف‬
‫ىناؾ مستكل متكسط لممارسة إدارة التغيير بأبعادىا المختمفة (التغيير الييكمي‪ ،‬التغيير السمككي‪ ،‬التغيير‬
‫التكنكلكجي) لدل العامميف في الكظائؼ اإلشرافية في مركز ك ازرة الصحة األردنية‪ ،‬كجكد مستكل متكسط‬
‫ل بداع اإلدارم لدل العامميف في الكظائؼ اإلشرافية‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بعقد دكرات تدريبية لمتمييد‬
‫إلدارة التغيير‪ ،‬كالتركيج لمفيكميا الصحيح‪ ،‬كعرض تصكرات المختصيف بشأنيا‪ ،‬كتكقعاتيـ اتجاىيا مما‬
‫يعزز مف فرصة تقبؿ ىذا األسمكب كدعمو‪ ،‬تدكير العامميف ببيف الكحدات المختمفة عمى نطاؽ كاسع لفيـ‬
‫التغيرات الجديدة ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )4‬دراسة(المحياني‪ )2012 ،‬بعنوان‪ :‬واقع ممارسة إدارة التغيير في كميات التربية بمكة المكرمة في‬
‫ضوء إعادة ىيكمة كميات البنات الممحقة بجامعة أم القرى‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى كاقع ممارسة إدارة التغيير في كميات التربية لمبنات بمكة المكرمة مف‬
‫كجية نظر العميدات‪ ،‬كرئيسات األقساـ‪ ،‬كأعضاء ىيئة التدريس‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير‬
‫المستقؿ (تقديرات العميدات‪ ،‬كرئيسات االقساـ‪ ،‬كأعضاء ىيئة التدريس حسب متغير سنكات الخبرة‪،‬‬
‫كالتخصص‪ ،‬كالدرجة العممية) كالمتغير التابع (إدارة التغيير)‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي‪ ،‬كصممت‬
‫االستبانة كأداة لجمع المعمكمات الالزمة لمدراسة‪ ،‬إف مكاف تطبيؽ ىذه الدراسة كاف في كميات التربية‬
‫االربع (كمية التربية لمبنات‪ ،‬كمية الفنكف كالتصميـ الداخمي‪ ،‬كمية العمكـ التطبيقية‪ ،‬كمية اآلداب كالعمكـ‬
‫اإلدارية) في مكة المكرمة‪ ،‬ككاف مجتمع الدراسة ىك نفسو عينة الدراسة حيث تى ىك ٌكف مف عميدات‪،‬‬
‫كرئيسات أقساـ‪ ،‬كأعضاء ىيئة تدريس بكميات التربية بمكة المكرمة كالبالغ عددىف(‪ )84‬مكظفة‪ ،‬مف أىـ‬
‫النتائج‪ :‬أف رئيسات األقساـ في كمية التربية يمارسف إدارة التغيير بدرجة عالية‪ ،‬عدـ ممارسة رئيسات‬
‫األقساـ في كميات التربية لمعكقات التغير بدرجة عالية‪ ،‬انخفاض درجة ممارسة رئيسات األقساـ في‬
‫كميات التربية لمقاكمة التغيير‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بكضع نظاـ متكامؿ لمحكافز كالعالكات يشجع التغيير‬
‫اإليجابي كيحفزه‪ ،‬مشاركة المتأثريف بالتغيير في التخطيط لو كتنفيذه‪ ،‬رفع مستكل الكعى بحتمية التغيير ك‬
‫أىمية تقبمو كدعمو بالكمية‪ ،‬تدريب القيادات بالكمية عمى آلية عممية التغيير‪ ،‬ككيفية التغمب عمى معكقاتيا‪.‬‬

‫‪ )5‬دراسة(المنياوى‪ )2010 ،‬بعنوان ‪:‬إدارة التغيير في ظل الجودة واالعتماد األكاديمي‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى معايير كمؤشرات ككذلؾ الشكاىد كأساليب جمع البيانات لمجاؿ إدارة‬
‫التغيير في ظؿ الجكدة كاالعتماد األكاديمي‪ ،‬متغيرات الدراسة اشتممت عمى المتغير المستقؿ(إدارة‬
‫التغيير)‪ ،‬المتغير التابع (إدارة الجكدة)‪ ،‬كتـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ايستيخدمت االستبانة‪،‬‬
‫كالمقابمة كأدكات لجمع المعمكمات‪ ،‬أما مجتمع الدراسة فقد تى ىك ٌكف مف أساتذة جامعة نجراف ‪-‬المممكة‬
‫العربية السعكدية ‪ -‬المشتركيف في نظاـ الجكدة كاالعتماد األكاديمي حيث بمغ مجتمع الدراسة (‪)160‬‬
‫عضك ىيئة تدريس‪ ،‬بينما تككنت عينة الدراسة مف(‪ )50‬عضك‪ ،‬مف أىـ النتائج‪ :‬تبنى المداخؿ العممية‬
‫في تييئة األفراد‪ ،‬كحفز الجيكد‪ ،‬كتيسير عمميات التغيير‪ ،‬تكفر إدارة المؤسسة بيئة جامعية محفزة ل بداع‬
‫كرعاية المكىكبيف‪ ،‬تكفر إدارة المؤسسة مناخا داعما لمتغيير كالتطكير كتقبؿ الجديد‪ ،‬تضع إدارة المؤسسة‬
‫خططا إلصالح كتطكير المؤسسة كتتابع تنفيذىا‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بأنو ينبغي نشر ثقافة إدارة‬
‫التغيير‪ ،‬كضع مي ازنية لمتدريب عمى إدارة التغيير‪ ،‬االستعانة بكسائؿ اإلعالـ في نشر إرادة إدارة التغيير ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫الدراسات االجنبية‪:‬‬
‫‪ )1‬دراسة (‪)5112 ،Rosa‬بعنوان‬
‫‪Internal Change Management and Communication Across‬‬
‫‪Borders And Cultures - Denmark & Brazil‬‬

‫إدارة التغيير الداخمي واالتصال والتواصل عبر الحدود والثقافات ما بين البرازيل والدنمارك ‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة لمعرفة إلى أم مدل يؤثر اختالؼ الثقافات في إدارة التغيير‪ ،‬كفى عممية االتصاؿ‬
‫كالتكاصؿ في داخؿ منظمة مكجكدة في الب ارزيؿ‪ ،‬كالدنمارؾ‪ ،‬ك ىدفت إلى إنشاء نقاش كحكار أكاديمي عف‬
‫الثقافة التي يجب عمى المنظمات العالمية أف تأخذىا في الحسباف عند بداية التغيير‪ ،‬ىذه المنظمة ىي‬
‫شركة (‪ ،)Novozymes‬كىى إلنتاج العقاقير الحيكية (عمؿ الشركة ‪ ،)biotechnology‬حيث أف المقر‬
‫الرئيس ليا مكجكد في الدنمارؾ‪ ،‬كالفرع الثاني مكجكد في الب ارزيؿ‪ ،‬حيث تـ عمؿ الدراسة عمى المقر‬
‫الرئيس‪ ،‬كمف ثـ سيتـ أخذ النتائج كتطبيقيا عمى الشركة الفرع في الب ارزيؿ‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ تحسيف‬
‫استراتيجية تنفيذ التغيير في الب ارزيؿ؛ كذلؾ لتمكينيا مف منافسة الشركات االخرل‪ ،‬تـ استخداـ المنيج‬
‫الكصفي (دراسة الحالة‪ ،)case study‬ككانت أداة الدراسة ىي المقابمة حيث تـ مقابمة سبعة خبراء منيـ‬
‫خبراء متخصصيف في مجاؿ إدارة التغيير كاالتصاؿ‪ ،‬كثالثة خبراء متخصصيف في مجاؿ الدراسات‬
‫االميركية الالتينية‪ ،‬كخبير متخصص في مجاؿ تنفيذ التغيير‪ ،‬حيث قاـ ىؤالء الخبراء بإجراء التغيير في‬
‫المقر الرئيسي في الدنمارؾ‪ ،‬كمف ثـ سيقكمكف بتنفيذ التغيير في الفرع الثاني في الب ارزيؿ كسيتـ المقارنة‬
‫بيف البمديف في التنفيذ لمتغيير‪ ،‬تـ استخداـ التميفكف ك مكالمات الفيديك إلجراء المقابمة مع اثنيف مف‬
‫الخبراء‪ ،‬كمف أىـ النتائج ‪ :‬كجكد جداؿ بيف الخبراء عمى الثقافة حيث معظميـ أفاد إنو مف الممكف قياسيا‬
‫كآخركف أفادكا بأنو ال يمكف قياسيا‪ ،‬االتصاؿ كالتكاصؿ جزء ميـ كحيكم في عممية التغير‪ ،‬االختالؼ في‬
‫الثقافات يؤدل إلى االختالؼ في اإلدراؾ كالتصكر‪ ،‬يكجد بعض المكظفيف يعتبر التغيير كنكع مف الخطر‬
‫الذم ييدده لذلؾ فإنو يعمؿ عمى مقاكمة التغيير‪ ،‬شركة)‪ )Novozymes‬تطبؽ كتنفذ التغيير بمركنة عالية‪،‬‬
‫كمما أكصت بو الدراسة ‪ :‬يجب إدماج مدراء محمييف مف داخؿ المنظمة عند إجراء عممية التغيير كذلؾ‬
‫مف أجؿ التقميؿ مف مقاكمة العامميف لمتغيير‪ ،‬يجب التكضيح كالشرح بأمانة لمعامميف في المنظمة عف‬
‫مدل الحاجة لمتغيير‪ ،‬تطكير رؤية لمتغيير مع كضكح لألىداؼ في المنظمة حيث الرؤية كاألىداؼ يتـ‬
‫كضعيـ طبقان لثقافة المنظمة‪ ،‬يجب إنشاء خط اتصاؿ داخمي بيف العامميف‪ ،‬كاإلدارة؛ كذلؾ ألىمية‬
‫التكاصؿ بينيـ‪ ،‬كاالستماع إلييـ‪ ،‬كالى كتكصياتيـ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )2‬دراسة (‪ )5112 ،Vander vot‬بعنوان‪:‬‬
‫‪The effectiveness and specificity of change management in public organization :‬‬
‫‪Transformational leadership and a bureaucratic organization structure.‬‬

‫المنظمات الحكومية ‪:‬القيادة التحويمية وبيروقراطية الييكل‬ ‫فعالية وخصوصية إدارة التغيير في‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ إلى أم مدل تساىـ نماذج التغيير المختمفة كالقيادة التحكيمية لممشرفيف في‬
‫يحد التنظيـ البيركقراطي في‬
‫فعالية تنفيذ ب ارمج التغيير في المنظمات الحككمية‪ ،‬كالكشؼ إلى أم مدل ٌ‬
‫المنظمات الحككمية مف عممية التغيير‪ ،‬المنظمة الحككمية مكضع الدراسة ىي منظمة حككمية ىكلندية‬
‫ىي (‪ )Urban Development Rotterdam‬حيث ظيرت ىذه المنظمة نتيجة إندماج منظمتيف حككميتيف‬
‫ىما (‪‌،)DAR , ACCH‬كقد تـ اختيار ىذه المنظمة بسبب التغيير الكاسع كاليائؿ الذم حدث في ىيكميا‬
‫التنظيمي كثقافتيا التنظيمية‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي التحميمي‪ ،‬ككانت االستبانة ىي أداة الدراسة‪،‬‬
‫تى ىك ٌكف مجتمع الدراسة مف جميع العامميف في المنظمة كالبالغ عددىـ (‪ )1353‬مكظفان‪ ،‬عينة الدراسة كانت‬
‫(‪ )580‬مكظفان‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬أف سمكؾ القيادة التحكيمة لدل المشرفيف المباشريف يساىـ بشكؿ ضئيؿ‬
‫جدا في عمميات التغيير المخطط ليا لكف ىذا السمكؾ يككف حاسمان في عمميات التغيير الطارئة كذلؾ في‬
‫حاؿ المنظمات غير البيركقراطية‪ ،‬أكضحت أف المنظمات التي تتبع التنظيـ البيركقراطي سيككف تنفيذ‬
‫التغيير (المخطط كالطارئ) فييا ضعيؼ‪ ،‬مساىمة القيادة التحكيمية يعتمد عمى نكع نمكذج التغيير كالييكؿ‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫بعنوان‪:‬‬ ‫دراسة(‪)5115 ،Dortenzio‬‬ ‫‪)3‬‬

‫‪Understanding change and change processes : A case study‬‬

‫مدى فيم التغيير وعمميات إدارة التغيير ‪ :‬دراسة حالة‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى معرفة اتجاه كادراؾ كفيـ العامميف لمتغير‪ ،‬كادارة التغيير في(لجنة جنكب أستراليا‬
‫لمسياحة ‪ ،)SATC‬كلمعرفة مدل تأثير التغيير كادارة التغيير عمى العامميف‪ ،‬اف ىذه الدراسة طيبقت في‬
‫استراليا عمى منظمة حككمية كىى (لجنة جنكب أستراليا لمسياحة ‪ ،)SATC‬ككاف حجـ مجتمع الدراسة‬
‫عينة الدراسة كالتي بمغت (‪ )92‬مكظفان‪ ،‬كتـ اتباع المنيج الكصفي‬ ‫(‪ )180‬مكظفان‪ ،‬اختيرت منو‬
‫التحميمي‪ ،‬ككانت المقابمة ىي أداة الدراسة لجمع المعمكمات‪ ،‬كمف أىـ النتائج‪ :‬إف معظـ العامميف لدييـ‬
‫معمكمات‪ ،‬كمعرفة‪ ،‬كفيـ محدكد لعممية التغيير‪ ،‬كادارة التغيير‪ ،‬معظـ العامميف ىبٌي ىف أف التغيير لو أثر‬
‫سمبى عمييـ‪ ،‬كمعظميـ أكد عمى أف فعالية‪ ،‬ككفاءة االدارة‪ ،‬كعممية االتصاؿ ليا دكر ميـ في عممية‬
‫التغيير‪ ،‬كالبعض اآلخر أظير أنو ال يقاكـ عممية التغيير‪ ،‬التغيير في القطاع الحككمي صعب التنفيذ ‪.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ )4‬دراسة (‪ )5111 ،Braaf‬بعنوان‪:‬‬
‫‪The role of middle management in change management programmes , A case study of‬‬
‫‪Telesur.‬‬

‫دور اإلدارة الوسطى في برامج إدارة التغيير‪ ،‬دراسة حالة شركة (‪. (Telesur‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى تحميؿ كفيـ دكر المدراء في اإلدارة الكسطى في إدارة عمميات التغيير في‬
‫المنظمة‪ ،‬ككيؼ يؤثر دكرىـ في التغيير‪ ،‬كالى أم مدل يساىـ في نجاح التغيير‪ ،‬كإللقاء الضكء عمى‬
‫مقاكمة التغيير مف ىؤالء المدراء‪ ،‬تـ استخداـ المنيج الكصفي‪ ،‬ككانت أدكات الدراسة ىي ‪Focus group‬‬
‫تككف مف جميع العامميف في الشركة كعددىـ(‪ )840‬مكظفان‪ ،‬أما عينة‬
‫ك االستبانة‪ ،‬أما مجتمع الدراسة ٌ‬
‫مدير‪ ،‬عند استخداـ ‪ focus group‬تـ‬
‫الدراسة كالتي يمثميا مدراء االدارة الكسطى كاف عددىـ(‪ )110‬ان‬
‫مدير‪ ،‬كاستخدمت االستبانة لباقي المدراء الذيف لـ يتـ التمكف مف ادراجيـ تحت‬
‫ان‬ ‫تنفيذ(‪ )8‬جمسات ؿ (‪)83‬‬
‫‪ ،focus group‬كمف أىـ نتائج الدراسة‪ :‬إف المدراء في اإلدارة الكسطى عمى كعى كبير لدكرىـ أثناء‬
‫التغيير‪ ،‬دكر المدراء لو تأثير إيجابي عمى نجاح برنامج التغيير‪ ،‬أظير المدراء استعدادىـ لعممية التغيير‬
‫كرغبتيـ لمعمؿ كميسريف كمسيميف لبرنامج التغيير‪ ،‬كقد أكصت الدراسة‪ :‬بضركرة تفعيؿ عممية االتصاؿ‬
‫كالتكاصؿ ألىميتيا كخصكصا عند البدء ببرنامج التغيير‪ ،‬يجب إعالـ مدراء اإلدارة الكسطى بخطة‬
‫التغيير التي تـ كضعيا‪ ،‬كيجب إشراكيـ في برنامج التغيير مف بداية مراحمو‪ ،‬يجب تنفيذ كرشات عمؿ‬
‫كجمسات تكعية لممدراء؛ كذلؾ مف أجؿ إكسابيـ ميارات كمعارؼ لقيادة التغيير ‪.‬‬

‫‪ 3.4‬التعقيب عمى الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫مػػف خػػالؿ مػػا تػػـ عرضػػو مػػف د ارسػػات سػػابقة تبػػيف لمباحثػػة أف ىنػػاؾ مػػا يسػػتحؽ الكقػػكؼ عنػػده مػػف نقػػاط‬
‫تشابو كاختالؼ بيف الدراسة الحالية كالدراسات السابقة‪ ،‬حيث لكحظ ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن ػػو ال يكج ػػد د ارس ػػة ناقش ػػت دكر القي ػػادة التحكيمي ػػة ف ػػي إدارة التغيي ػػر ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية‬
‫بمحافظات غزة ‪.‬‬

‫ب عمى الدراسات السابقة استخداـ المنيج الكصفي بيف األسمكب (التحميمػي‪ ،‬ك المسػحي‪ ،‬ك‬ ‫‪ .2‬أنو ىغمى ى‬
‫االرتبػػاطي) ككػػذلؾ الد ارسػػة الحاليػػة مػػا عػػدا د ارسػػة (‪ )Denker: 2014‬فإنيػػا اسػػتخدمت المػػنيج‬
‫التجريبي ‪.‬‬

‫‪ .3‬مثمػػت االسػػتبانة أداة جمػػع المعمكمػػات فػػي جميػػع الد ارسػػات السػػابقة مػػا عػػدا د ارسػػة (األغػػا ‪)2011:‬‬
‫‪)Denker‬‬ ‫‪:‬‬ ‫رس ػػة (‪2104‬‬
‫كد ارس ػػة (المني ػػاكل ‪ )2010 :‬اس ػػتخدمتا االس ػػتبانة كالمقابم ػػة‪ ،‬بينم ػػا د ا‬
‫اس ػػتخدمت أداة التقي ػػيـ (‪(‌)LPI‬أداة تقي ػػيـ لممارس ػػات القي ػػادة)‪ ،‬أم ػػا د ارس ػػة (‪ )Rosa :2014‬كد ارس ػػة‬

‫‪010‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫(‪ )Drtenzio : 2012‬اسػتخدمتا المقابمػة فقػط‪ ،‬كأخيػ ار د ارسػة (‪ )Braff : 2011‬اسػتخدمت اداتػيف ىمػا‬
‫االستبانة ك ‪. Focus group‬‬

‫‪ .4‬ف ػػي الد ارس ػػة الحالي ػػة ت ػػـ اعتم ػػاد (‪ )Moore et.al, 2003‬لتحدي ػػد حج ػػـ العين ػػة كلك ػػف ف ػػي د ارس ػػة‬
‫(‪ )Kamali : 2014‬اعتم ػػدت (‪ ،)Cochan formula‬كك ػػذلؾ د ارس ػػة (‪ )Zhou :2012‬اعتم ػػدت‬
‫(‪.‌)Yamane 1993 formula‬‬

‫‪ .5‬لقد اتفقت الدراسة الحالية مع د ارسػة (‪ )Denker :2014‬كد ارسػة (الياسػيف ‪ )2103:‬كد ارسػة (حمػاد‬
‫‪ )2011:‬كد ارسػػة (عبيػػد ‪ )2009:‬فػػي بيئػػة التطبيػػؽ حيػػث تػػـ تطبيػػؽ ىػػذه الد ارسػػات فػػي المجػػاؿ‬
‫الصحي (ك ازرة الصحة) ك هؿ في بمده ‪.‬‬

‫‪ .6‬اتفقت الدراسة الحالية مع دراسة (حماد‪ )2011 :‬ك دراسة (صبرم ‪ )2009:‬مف حيث إنيا ناقشػت‬
‫مكضكع القيادة التحكيمية كدكرىا في إدارة التغيير‪ ،‬كلكف بالطبع مع االختالؼ في أبعػاد كػؿ متغيػر‬
‫مف المتغيرات التي شممتيا الدراسة (القيادة التحكيمية كمتغير مستقؿ‪ ،‬كادارة التغيير كمتغير تابع) ك‬
‫كذلؾ االختالؼ في اليدؼ كبيئة التطبيؽ‪.‬‬

‫‪ .7‬تنكعت الدراسات السابقة بيف فمسطينية‪ ،‬كعربية‪ ،‬كأجنبية‪ ،‬فاختمفت في أىدافيا حيػث إف االخػتالؼ‬
‫ف ػػي األى ػػداؼ يرج ػػع س ػػببو إل ػػى االخ ػػتالؼ ف ػػي بيئ ػػة التطبي ػػؽ كمج ػػاؿ التطبي ػػؽ‪ ،‬حي ػػث ت ػػـ تطبي ػػؽ‬
‫الد ارسػػات السػػابقة فػػي المػػدارس الحككميػػة الثانكيػػة‪ ،‬كالجامعػػات‪ ،‬كمػػدارس ككالػػة الغػػكث‪ ،‬كاألجي ػزة‬
‫االمنية‪ ،‬كاإلدارة العامة لممركر‪ ،‬كمنظمات القطاع الخاص‪ ،‬كالمنظمات الحككمية ‪.‬‬

‫‪ .8‬جميع الدراسات التي تتعمؽ بالقيادة التحكيمية تناكلت القيػادة التحكيميػة كمتغيػر لػو عػدة أبعػاد‪ ،‬حيػث‬
‫إف جميعيػػا باإلضػػافة إلػػى الد ارسػػة الحاليػػة اشػػتممت عمػػى أربعػػة أبعػػاد كىػػي(التػػأثير المثػػالي‪ ،‬كالحفػػز‬
‫الفكػػرم‪ ،‬كالحفػػز اإلليػػامي‪ ،‬االعتبػػار الفػػردم)‪ ،‬ماعػػدا د ارسػػة (كنعػػاف ‪ )2014:‬أضػػافت اربعػػة ابعػػاد‬
‫اخػ ػػرل لتشػ ػػتمؿ عمػ ػػى ثمانيػ ػػة أبعػ ػػاد كىػ ػػي(االنضػ ػػباط األخالقػ ػػي‪ ،‬كأخالقيػ ػػات الكظيفػ ػػة‪ ،‬كالعالقػ ػػات‬
‫اإلنس ػػانية‪ ،‬كالعالق ػػات االجتماعي ػػة)‪ ،‬بينم ػػا ت ػػـ اض ػػافة يبع ػػد خ ػػامس كى ػػك(التمك ػػيف) م ػػف ًقب ػػؿ د ارس ػػة‬
‫(صبرم‬ ‫(القانكع ‪ ،)2015:‬كدراسة (الغزالي ‪ ،)2012:‬كدراسة (العطكل ‪ ،)2010:‬أما دراسة‬
‫‪ )2009:‬اشػػتممت عمػػى أبعػػاد مختمفػػة كىػػى (صػػياغة الرؤيػػة‪ ،‬كاالتصػػاؿ الفعػػاؿ‪ ،‬كالتمكػػيف‪ ،‬كتنفيػػذ‬
‫الرؤية)‪ ،‬ككذلؾ دراسة (‪ )Denker : 2014‬اشتممت أبعاد جديػدة كىػي (نمذجػة كرسػـ الطريػؽ‪ ،‬كاليػاـ‬
‫الرؤية المشتركة‪ ،‬كالتحدم‪ ،‬كالتمكيف‪ ،‬كالتشجيع)‪.‬‬

‫‪012‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫مدى االستفادة من الدراسات السابقة‪:‬‬
‫محصػمة عمميػػة لػػدل الباحثػػة عػػف متغيػرات البحػػث أال كىػػى‬
‫ٌ‬ ‫‪ .1‬سػػاعدت الد ارسػػات السػػابقة فػػي تكػػكيف‬
‫القيادة التحكيمية‪ ،‬كادارة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬إف االطػػالع عم ػى الد ارسػػات السػػابقة سػػاعد فػػي تالفػػي تك ػرار مكضػػكع البحػػث مػػف حيػػث العن ػكاف‬
‫كالمكاف‪.‬‬
‫‪ .3‬ساعدت في إعطاء صكرة كاضحة‪ ،‬كمتكاممة عف إجراءات الدراسة مف حيث المنيج الذل سػيتبع‪،‬‬
‫كمف حيث أدكات الدراسة‪ ،‬كمجتمع الدراسة‪ ،‬كعينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬ساعدت في تككيف فكرة شاممة لدل الباحثة عف المعمكمات التي يجػب أف يحتكييػا االسػتبياف لكػال‬
‫المتغيريف ‪.‬‬
‫‪ .5‬سػػاىـ االخػػتالؼ فػػي مكػػاف‪ ،‬كبمػػد تطبيػػؽ الد ارسػػة إلػػى إكسػػاب الباحثػػة ثقافػػة ىػػذا البمػػد فػػي معالجػػة‬
‫القضايا القيادية ك اإلدارية ‪.‬‬

‫‪013‬‬

‫الدراسة الحالية‬
‫‪ -‬لقػد ركػزت الد ارسػػات السػابقة عمػى مجػػاليف ‪ -‬إف الد ارسػ ػ ػ ػ ػػات السػ ػ ػ ػ ػػابقة ل ػ ػ ػ ػ ػػـ ‪ -‬إف أىػػـ مػػا يميػػز ىػػذه الد ارسػػة‬
‫ىػ ػػك اسػ ػػتيدافيا التعػ ػػرؼ عمػ ػػى‬
‫دكر القيادة التحكيميػة فػي إدارة‬
‫التغيي ػ ػ ػ ػػر ف ػ ػ ػ ػػي ك ازرة الص ػ ػ ػ ػػحة‬
‫الفمسػ ػػطينية بمحافظػ ػػات غ ػ ػزة‪،‬‬
‫حيػػػث إنػ ػػو ‪ -‬فػ ػػي حػ ػػدكد عمػ ػػـ‬
‫الباحث ػػة‪ -‬كم ػػف خ ػػالؿ البح ػػث‬
‫فػ ػ ػ ػ ػػي المكتبػ ػ ػ ػ ػػات الجامعيػ ػ ػ ػ ػػة‪،‬‬
‫كالمص ػ ػ ػػادر االلكتركني ػ ػ ػػة ل ػ ػ ػػـ‬
‫يظيػ ػػر مػ ػػا يػ ػػدؿ عمػ ػػى د ارسػ ػػة‬
‫مكض ػػكع الد ارس ػػة الحالي ػػة مم ػػا‬
‫يعنػ ػػى تحقيػ ػػؽ إضػ ػػافة عمميػ ػػة‬
‫جديدة ‪.‬‬
‫درسػػت كاقػػع إدارة التغييػػر فػػي ‪ -‬لقد تـ التركيز في ىذه الدراسة‬
‫عمػ ػ ػػى معرفػ ػ ػػة كاقػ ػ ػػع ممارسػ ػ ػػة‬
‫القي ػػادة التحكيمي ػػة‪ ،‬ككاق ػػع إدارة‬
‫التغيي ػ ػ ػػر ف ػ ػ ػػي ك ازرة الص ػ ػ ػػحة‪،‬‬
‫كالتكص ػػؿ لمعرف ػػة إذا م ػػا ك ػػاف‬
‫ىنالؾ عالقة تػربط بػيف القيػادة‬
‫التحكيمي ػ ػػة كادارة التغييػ ػ ػػر فػ ػ ػػي‬
‫الك ازرة‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ الخركج‬
‫بمجمكع ػ ػػة م ػ ػػف النت ػ ػػائج الت ػ ػػي‬
‫تيعط ػ ػػي ص ػ ػػكرة كاض ػ ػػحة ع ػ ػػف‬
‫كاق ػػع القي ػػادة التحكيمي ػػة‪ ،‬ككاق ػػع‬
‫إدارة التغيير‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)3.1‬‬
‫الفجوة البحثية‬
‫الفجوة البحثية‬
‫تتطػ ػػرؽ إلػ ػػى د ارسػ ػػة مكض ػ ػكع‬
‫القيػ ػػادة التحكيميػ ػػة كدكرىػ ػػا فػ ػػي‬
‫إدارة التغييػر فػي ك ازرة الصػػحة‬
‫الفمسػ ػػطينية بمحافظػ ػػات غ ػ ػزة‪،‬‬
‫حيث تناكلت الدراسات السابقة‬
‫القي ػ ػ ػ ػادة التحكيميػ ػ ػ ػػة كمتغيػ ػ ػ ػػر‪،‬‬
‫ككػ ػػذلؾ إدارة التغييػ ػػر كمتغيػ ػػر‬
‫آخػػر‪ ،‬كلكػػف تم ػػت د ارسػػة ك ػػؿ‬
‫منيمػػا عمػػى حػػدا ضػػمف حػػدكد‬
‫دراسة معينة طبقا لمػا يقتضػيو‬
‫عنكاف الدراسة ‪.‬‬
‫الدرسػػات السػػابقة بػػيف محميػػة‪ - ،‬د ارس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة (عبي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػد ‪)2009:‬‬
‫ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية (فػػي‬
‫مستشػػفى الشػػفاء بغ ػزة كلكنيػػا‬
‫لـ تتطرؽ لدراسة كاقػع القيػادة‬
‫التحكيمية ‪.‬‬
‫‪ -‬د ارسػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة (حمػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػاد‪،)2011:‬‬
‫كدراسة(ص ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػبرم ‪،)2009 :‬‬
‫تناكلتػ ػػا دكر القيػ ػػادة التحكيمي ػ ػػة‬
‫ف ػػي إدارة التغيي ػػر‪ ،‬لك ػػف ىن ػػاؾ‬
‫اخػػتالؼ بينيمػػا كبػػيف الد ارسػػة‬
‫الحالي ػػة م ػػف ناحي ػػة أبع ػػاد ك ػػؿ‬
‫متغير‪ ،‬كزمف كبيئة التطبيؽ ‪.‬‬
‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ 3.5‬الفجوة البحثية‪:‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫كىما‪ :‬مجاؿ القيادة التحكيميػة‪ ،‬كمجػاؿ إدارة‬
‫التغيي ػػر كذل ػػؾ ألىميتيم ػػا ف ػػي إدارة كنج ػػاح‬
‫المنظم ػػات سػ ػكاء ف ػػي القط ػػاع الحك ػػكمي أك‬
‫القطػػاع الخػػاص‪ ،‬حيػػث تناكلػػت الد ارسػػات‬
‫السػػابقة ك ػػؿ مج ػػاؿ عم ػػى حػ ػدا كت ػػـ اعتب ػػاره‬
‫كمتغي ػػر مس ػػتقؿ ف ػػي أغم ػػب الد ارس ػػات‪ ،‬م ػػا‬
‫عػ ػ ػ ػ ػػدا د ارسػ ػ ػ ػ ػػة (حمػ ػ ػ ػ ػػاد‪ )2011:‬كد ارسػ ػ ػ ػ ػػة‬
‫(صػػبرم ‪ )2009 :‬فق ػد تناكلتػػا دكر القيػػادة‬
‫التحكيميػ ػػة فػ ػػي إدارة التغييػ ػػر مع ػ ػان(كمتغيػ ػػر‬
‫مسػ ػػتقؿ كمتغيػ ػػر تػ ػػابع) كلكػ ػػف اختمفتػ ػػا فػ ػػي‬
‫مجاؿ كبيئة كزمف التطبيؽ ‪.‬‬
‫‪ -‬لقػػد تنكعػػت ا‬
‫كعربي ػ ػ ػػة‪ ،‬كأجنبيػ ػ ػ ػػة‪ ،‬كتػ ػ ػ ػػـ تطبيقيػ ػ ػ ػػا عمػ ػ ػ ػػى‬
‫منظم ػ ػػات تعميمي ػ ػػة‪ ،‬كص ػ ػػحية‪ ،‬كص ػ ػػناعية‪،‬‬
‫كمنظمات حككمية‪ ،‬كمؤسسات خاصة ‪.‬‬

‫جرد بكاسطة الباحثة بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫‪014‬‬
 ‫الفصلىالثالث‬
‫الدراداتىالدابقة‬
‫‪ 3.6‬الخالصة ‪:‬‬

‫في ىػذا الفصػؿ قامػت الباحثػة باسػتعراض عػدد( ‪ )35‬د ارسػة منيػا (‪ )14‬د ارسػة فمسػطينية‪ ،‬ك (‪ )12‬د ارسػة‬
‫عربي ػػة‪ ،‬ك (‪ )9‬د ارس ػػات أجنبي ػػة بتسمس ػػؿ زمن ػػى م ػػف األح ػػدث إل ػػى األق ػػدـ بدايػ ػةن م ػػف ع ػػاـ (‪ 2015‬ـ) إل ػػى‬
‫عػاـ(‪ 2008‬ـ)‪ ،‬حيػث إف الد ارسػتيف المتػيف فػي عػػاـ (‪ 2008‬ـ) رغػـ قػدميما إال أنيمػا أكثػر د ارسػتيف ليمػػا‬
‫عالقػػة بالد ارسػػة الحاليػػة‪ ،‬حاكلػػت الباحثػػة أف يكػػكف اختيارىػػا لتمػػؾ الد ارسػػات السػػابقة مبنػػي عمػػى عالقتيػػا‬
‫بالدراسة الحالية‪ ،‬كاف تنكعت في أىدافيا‪ ،‬كفى مجاالت‪ ،‬كبيئات التطبيؽ ‪.‬‬

‫استيدفت الدراسات السابقة لمقيادة التحكيمية كشؼ عالقة القيادة التحكيمية بالعديػد مػف المتغيػرات التنظيميػة‬
‫(اإلب ػػداع اإلدارم‪ ،‬الػ ػكالء كااللتػ ػزاـ التنظيم ػػي‪ ،‬الرض ػػا ال ػػكظيفي‪ ،‬األداء ال ػػكظيفي‪ ،‬ض ػػغكط العم ػػؿ‪ ،‬درج ػػة‬
‫ممارسػػة القيػػادة التحكيميػػة‪ ،‬حفػػز العػػامميف‪ ،‬تمكػػيف العػػامميف‪ ،‬الػػتعمـ التنظيمػػي‪ ،‬فعاليػػة اتخػػاذ القػرار‪ ،‬كتفعيػػؿ‬
‫إدارة المعرفػػة‪ ،‬كادارة التغييػػر التنظيمػػي‪ ،‬القيػػادة التبادليػػة)‪ ،‬فيمػػا اسػػتيدفت الد ارسػػات السػػابقة إلدارة التغييػػر‬
‫كش ػػؼ عالق ػػة إدارة التغيي ػػر بالعدي ػػد م ػػف المتغيػ ػرات (اإلبػ ػداع اإلدارم‪ ،‬االلتػ ػزاـ التنظيم ػػي‪ ،‬أداء الع ػػامميف‪،‬‬
‫الجكدة كاالعتماد األكاديمي‪ ،‬تعزيز الفعالية‪ ،‬االتصاؿ ك التكاصؿ)‪.‬‬

‫تناكلػػت كػػؿ د ارسػػة مػػف الد ارسػػات السػػابقة‪ :‬اليػػدؼ العػػاـ‪ ،‬مجتمػػع كعينػػة الد ارسػػة‪ ،‬متغي ػرات الد ارسػػة‪ ،‬كأداة‬
‫الد ارسػة‪ ،‬ك أىػػـ النتػائج ك التكصػػيات‪ ،‬ارعػػت الباحثػة االخػػتالؼ فػي الد ارسػػات السػػابقة مػف حيػػث الػػزمف‪ ،‬ك‬
‫مجاؿ كبيئػة التطبيػؽ؛ كذلػؾ بيػدؼ الحصػكؿ عمػى ك ٌػـ كفيػر مػف المعمكمػات حػكؿ مشػكمة الد ارسػة الحاليػة‪،‬‬
‫كأيضا مف أجؿ استخداـ النتائج التي تكصمت إلييا تمؾ الدراسات لمقارنتيا بنتائج الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫كأخي ار فإنو البد مف االطالع عمى أحدث الدراسات كذلؾ لمكقكؼ عمى ما تكصؿ إليو اآلخػركف كالبػدء مػف‬
‫حيػػث انتي ػكا‪ ،‬كاكمػػاؿ مػػا عجػػزكا عػػف إكمالػػو كالكصػػكؿ إليػػو‪ ،‬كبػػالطبع ىػػذا مػػا سػػعت إليػػو الباحثػػة فػػي ىػػذا‬
‫الفصػػؿ أال كىػػك الحصػػكؿ عمػػى أحػػدث الد ارسػػات‪ ،‬كتسػػخيرىا لحػػؿ مشػػكمة الد ارسػػة الحالي ػة كلزيػػادة الثقافػػة‬
‫اإلدارية كالقيادية‪ ،‬كلمكقكؼ عمى أحدث العمكـ اإلدارية كالقيادية ‪.‬‬

‫‪015‬‬
 ‫‪ 4‬الفصل الرابع‬
‫املنهجية واالجراءات‬
‫المقدمة‬ ‫‪4.1‬‬
‫منيج الدراسة‬ ‫‪4.2‬‬
‫مجتمع الدراسة‬ ‫‪4.3‬‬
‫العينة االستطالعية‬ ‫‪4.4‬‬
‫عينة الدراسة‬ ‫‪4.5‬‬
‫أداة الدراسة‬ ‫‪4.6‬‬
‫صدق أداة الدراسة (االستبانة)‬ ‫‪4.7‬‬
‫ثبات أداة الدراسة (االستبانة)‬ ‫‪4.8‬‬
‫األساليب اإلحصائية المستخدمة‬ ‫‪4.9‬‬
‫خطوات إجراء الدراسة‬ ‫‪4.10‬‬
‫مصادر البيانات‬ ‫‪4.11‬‬
‫اختبار توزيع البيانات‬ ‫‪4.12‬‬
‫الخالصة‬ ‫‪4.13‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫‪ 4.1‬المقدمة‪:‬‬
‫ىػػدفت ىػػذه الد ارسػػة إلػػى التعػػرؼ إلػػى دكر القيػػادة التحكيميػػة فػػي إدارة التغييػػر بػػك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية فػػي‬
‫محافظات غزة‪ ،‬كيتناكؿ ىذا الفصؿ منيجيػة الد ارسػة التػي تػـ اتباعيػا‪ ،‬مػف حيػث‪ :‬مػنيج الد ارسػة‪ ،‬كمجتمػع‬
‫الد ارس ػػة‪ ،‬كعين ػػة الد ارس ػػة‪ ،‬كأداة الد ارس ػػة‪ ،‬كص ػػدؽ كثب ػػات االس ػػتبانة‪ ،‬كاألس ػػاليب اإلحص ػػائية المس ػػتخدمة‪،‬‬
‫كخطكات إجراء الدراسة‪ ،‬كمصادر البيانات‪.‬‬

‫‪ 4.2‬منيج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمػػدت الباحث ػة المػػنيج الكصػػفي التحميمػػي‪ ،‬كالػػذم عرفػػو (عطػػكل ‪ )172 :2009 ،‬بأنػػو "ىػػك نػػكع مػػف‬
‫أسػػاليب البحػػث يػػدرس الظػكاىر الطبيعيػػة‪ ،‬كاالقتصػػادية‪ ،‬كالسياسػػية الراىنػػة د ارسػػة كيفيػػة تكضػػح خصػػائص‬
‫الظاىرة‪ ،‬كدراسة كمية تكضح حجميا كتغيراتيا كدرجات ارتباطيا مع الظكاىر األخرل‪ ،‬كالػذم يعتمػد عمػى‬
‫دراسة الظاىرة كما تكجػد فػي الكاقػع‪ ،‬كييػتـ بكصػفيا كصػفا دقيقػا‪ ،‬كيعبػر عنيػا تعبيػ ار كيفيػا ككميػا"‪ ،‬كمػا ال‬
‫يكتفي ىذا المنيج عند جمع المعمكمات المتعمقة بالظاىرة مف أجؿ استقصاء مظاىرىا كعالقاتيا المختمفػة‪،‬‬
‫بػػؿ يتعػػدل ذلػػؾ إلػػى التحميػػؿ‪ ،‬كالػربط‪ ،‬كالتفسػػير‪ ،‬لمكصػػكؿ إلػػى اسػػتنتاجات‪ ،‬ييبنػػي عمييػػا التصػػكر المقتػػرح‪،‬‬
‫كيعرؼ ىذا المنيج بأنػو ذلػؾ النػكع مػف أسػاليب البحػث الػذم يمكػف بكاسػطتو معرفػة مػا إذا كػاف ىنػاؾ ثمػة‬
‫عالقة بيف متغيريف‪ ،‬كمف ثـ معرفة العالقة‪.‬‬

‫‪ 4.3‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫"مجتمػػع الد ارسػػة ىػػك المجمكعػػة الكاممػػة مػػف النػػاس‪ ،‬أك األحػػداث‪ ،‬أك األشػػياء التػػي ييػػتـ الباحػػث بد ارسػػتيا"‬
‫كبناء عمى مشكمة الدراسة‪ ،‬كأىدافيا يتككف مجتمع الدراسة مف جميػع العػامميف‬
‫ن‬ ‫(سيكاراف‪،)344 :2006 ،‬‬
‫في الكظائؼ اإلشرافية بك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬كقد تـ اختيارىـ مػف رئػيس شػعبة إلػى‬
‫ككيؿ ك ازرة‪ ،‬كالبالغ عددىـ (‪ )1296‬مكظفان كمكظفةن‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.1‬‬
‫يوضح مجتمع الدراسة‬
‫المجمكع‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫مدير دائرة‬ ‫مدير كحدة‬ ‫مدير عاـ‬ ‫ككيؿ ك ازرة‬ ‫ككيؿ ك ازرة‬
‫شعبة‬ ‫مساعد‬ ‫الفئة‬
‫‪1296‬‬ ‫‪467‬‬ ‫‪660‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العدد‬

‫المصدر‪( :‬ديكاف المكظفيف العاـ‪)2015 ،‬‬

‫‪017‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫‪ 4.4‬العينة االستطالعية ‪:‬‬
‫ت ػػـ اختي ػػار عين ػػة عشػ ػكائية اس ػػتطالعية قكامي ػػا (‪ )35‬مبحكثػ ػان‪ ،‬كت ػػـ تطبي ػػؽ أداة الد ارس ػػة المس ػػتخدمة كى ػػى‬
‫االستبانة عمى ىذه العينة‪ ،‬بيدؼ التحقؽ مف صالحية االستبانات لمتطبيؽ عمى أفػراد العينػة الكميػة‪ ،‬كذلػؾ‬
‫مػػف خػػالؿ حسػػاب صػػدقيا كثباتيػػا بػػالطرؽ اإلحصػػائية المالئمػػة‪ ،‬كمػػا تػػـ اسػػتثناء العينػػة االسػػتطالعية مػػف‬
‫التطبيؽ النيائي ‪.‬‬

‫‪ 4.5‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫"العينػػة ىػػي جػػزء مػػف المجتمػػع تحتػػكم عمػػي بعػػض العناصػػر التػػي يػػتـ اختيارىػػا منػػو"(سػػيكاراف‪:2006 ،‬‬
‫‪ ،)345‬كفي ىذ الدراسة تـ اختيار عينة عشكائية طبقية نسبية مف مجتمع الدراسة األصمي‪ ،‬كقد بمغ عدد‬
‫أفراد العينة (‪ )297‬مكظفان مف حجـ المجتمع األصمي‪ ،‬كالذم بمػغ عػددىـ (‪ )1296‬مكظفػان‪ ،‬كقػد تػـ تكزيػع‬
‫عدد (‪ )297‬استبانة كتـ استردادىا جميعان ‪.‬‬
‫تـ حساب حجـ عينة الدراسة بكاسطة المعادلة التالية‪)Moore et.al, 2003( :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ Z ‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2m ‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫(مثال‪ Z=1.96 :‬لمستكل داللة ‪.)0.05‬‬
‫‪ :Z‬القيمة المعيارية المقابمة لمستكل داللة معمكـ ن‬
‫(مثال‪.)0.05 :‬‬
‫‪ :m‬الخطأ اليامشي‪ ،‬كيعبر عنو بالعالمة العشرية ن‬
‫كتـ تصحيح حجـ العينة مف المعادلة‪:‬‬
‫‪nN‬‬
‫‪n‬‬
‫‪N  n 1‬‬

‫وكان توزيع أفراد عينة الدراسة كالتالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)4.2‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬ ‫م‬
‫‪66.7‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪1‬‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪99‬‬ ‫أنثى‬ ‫‪2‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫يشػػير الجػػدكؿ (‪ )4.2‬إلػػى تكزيػػع أف ػراد عينػػة الد ارسػػة بالنسػػبة لمتغيػػر الجػػنس‪ ،‬حيػػث اتضػػح أف مػػا نسػػبتو‬
‫(‪ )%66.7‬مف أفراد العينة ىـ مف الذككر‪ ،‬كأف ما نسبتو (‪ )%33.3‬مػف أفػراد العينػة مػف اإلنػاث‪ ،‬وتعـزو‬

‫‪018‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫ضؿ فيو الذككر عمى اإلناث‬ ‫ف‬
‫ي ى‬ ‫ي‬ ‫؛‬ ‫م‬‫ذككر‬ ‫ك‬ ‫‪،‬‬‫قي‬ ‫ر‬ ‫ش‬ ‫مجتمع‬ ‫الفمسطيني‬ ‫جتمع‬ ‫الم‬ ‫أف‬ ‫إلى‬ ‫الباحثة ىذه النتيجة‬
‫لشغؿ المناصب القياديػة‪ ،‬كيمكػف أف ييعػزم ذلػؾ إلػي االعتمػاد الكبيػر عمػى الػذككر فػي المسػتكيات اإلداريػة‬
‫المختمفػػة لمكاجيػػة المشػػاكؿ كالتغيي ػرات التػػي تحػػدث فػػي العمػػؿ‪ ،‬كلكجػػكد مركنػػة فػػي تحمػػؿ ضػػغط ك أعبػػاء‬
‫العمؿ ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.3‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬ ‫م‬
‫‪2.4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 25‬عاـ‬ ‫‪1‬‬
‫‪27.6‬‬ ‫‪82‬‬ ‫مف ‪-25‬أقؿ مف ‪ 35‬عاـ‬ ‫‪2‬‬
‫‪33.6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫مف ‪-35‬أقؿ مف ‪ 45‬عاـ‬ ‫‪3‬‬
‫‪36.4‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪ 45‬عاـ فأكثر‬ ‫‪4‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫يشػ ػ ػػير الجػ ػ ػػدكؿ (‪ )4.3‬إلػ ػ ػػى تكزيػ ػ ػػع أف ػ ػ ػراد عينػ ػ ػػة الد ارسػ ػ ػػة بالنسػ ػ ػػبة لمتغيػ ػ ػػر العمػ ػ ػػر‪ ،‬حيػ ػ ػػث اتضػ ػ ػػح أف‬
‫(‪ )%36.4‬مف أفراد عينة الدراسة تراكحت اعمارىـ مػف ‪ 45‬عػاـ فػاكثر‪ ،‬ك أف (‪ )%33.6‬كانػت اعمػارىـ‬
‫مػف ‪35‬عػاـ –أقػؿ مػػف ‪ 45‬عػاـ‪ ،‬ك أف (‪ )%27.6‬كانػت أعمػارىـ مػػف ‪ 25‬عػاـ – أقػؿ مػف ‪ 35‬عػػاـ‪ ،‬كأف‬
‫(‪ )%2.4‬كانت أعمارىـ أقؿ مف ‪ 25‬عاـ‪ ،‬وىذا يدل عمى أف نسػبة تكاجػد الشػباب قميمػة جػدا‪ ،‬كيعنػى ذلػؾ‬
‫أف المنظمة ال تركز عمى العنصر الشػبابي؛ كالػذم يمتمػؾ المعمكمػات الحديثػة عػف القيػادة‪ ،‬كالتركيػز عمػى‬
‫المتقػػدميف فػػي السػػف حيػػث إف خمفيػػتيـ الثقافيػػة‪ ،‬كاإلداريػػة‪ ،‬كالقياديػػة قديمػػة‪ ،‬ممػػا سػػينعكس سػػمبان عمػػى قيػػادة‬
‫الك ازرة نحك التغييػر‪ ،‬إال اذا مػا تػـ اسػتغالؿ خبػراتيـ ككفػاءاتيـ كتكجيييػا االتجػاه الصػحيح نحػك العمػؿ مػف‬
‫أجؿ قيادة الك ازرة في زمف التغيير ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.4‬‬
‫توزيع أف ارد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المسمى الوظيفي‬ ‫م‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ككيؿ مساعد‬ ‫‪1‬‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مدير عاـ‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير كحدة‬ ‫‪3‬‬
‫‪14.6‬‬ ‫‪43‬‬ ‫مدير دائرة‬ ‫‪4‬‬
‫‪48.8‬‬ ‫‪145‬‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫‪5‬‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪101‬‬ ‫رئيس شعبة‬ ‫‪6‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫‪019‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫يشػػير الجػػدكؿ (‪ )4.4‬إلػػى تكزيػػع أف ػراد عينػػة الد ارسػػة بالنسػػبة لمتغيػػر المسػػمى الػػكظيفي‪ ،‬حيػػث اتضػػح أف‬
‫(‪ )%48.8‬مػػف أف ػراد عين ػػة الد ارسػػة مس ػػماىـ الػػكظيفي رئػػيس قس ػػـ‪ ،‬ك أف (‪ )%34.0‬مسػػماىـ ال ػػكظيفي‬
‫رئػػيس شػػعبة‪ ،‬ك أف (‪ )%14.6‬مسػػماىـ الػػكظيفي مػػدير دائ ػرة‪ ،‬ك أف (‪ )% 1.0‬مسػػماىـ الػػكظيفي مػػدير‬
‫كحدة‪ ،‬ك أف (‪ )%1.3‬مسماىـ الكظيفي مدير عاـ‪ ،‬كأف (‪ )%.3‬مسماىـ الكظيفي ككيػؿ مسػاعد‪ ،‬وتعـزو‬
‫الباحثــة سػػبب ارتف ػاع نسػػبة الحاصػػميف عمػػى مسػػمي كظيفػػي(رئيس قسػػـ) ك(رئػػيس يشػػعبة)إلى أف الكظػػائؼ‬
‫اإلشرافية في الييكؿ التنظيمي لك ازرة الصحة يندرج فييا أقساـ متعددة‪ ،‬كىك يعكس الكاقع سػكاء فػي ىيكميػة‬
‫الػػك ازرة‪ ،‬أك دكرىػػـ الميػػـ فػػي إدارة األمػػكر بػػالك ازرة كفئػػة إش ػرافية متكسػػطة‪ ،‬كحمقػػة كصػػؿ بػػيف اإلدارة العميػػا‪،‬‬
‫كالمستكيات اإلدارية المختمفة‪ ،‬كيتضح بأف نسػبة رؤسػاء األقسػاـ ك رؤسػاء ال يشػعب ىػي (‪ )%82.8‬حيػث‬
‫يمكػػف االسػػتفادة مػػنيـ فػػي إحػػداث التغييػػر االيجػػابي فػػي العػػامميف إذا تػػـ االسػػتفادة الصػػحيحة مػػف رؤسػػاء‬
‫األقساـ ك ال يشعب‪ ،‬ككذلؾ نالحظ أنو مف الطبيعي أنو كمما ارتفعت المناصب اإلشػرافية إلػي األعمػى كممػا‬
‫قمت النسبة كذلؾ يرجع إلى طبيعة الييكؿ التنظيمي ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.5‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير المؤىل العممي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤىل العممي‬ ‫م‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دبمكـ‬ ‫‪1‬‬
‫‪56.2‬‬ ‫‪167‬‬ ‫بكالكريكس‬ ‫‪2‬‬
‫‪25.2‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ماجستير‬ ‫‪3‬‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دكتكراه‬ ‫‪4‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫يش ػػير الج ػػدكؿ (‪ )4.5‬إل ػػى تكزي ػػع أفػ ػراد عين ػػة الد ارس ػػة بالنس ػػبة لمتغي ػػر المؤىػ ػؿ العمم ػػي‪ ،‬حي ػػث اتض ػػح أف‬
‫(‪ )%56.2‬مف أفراد عينة الدراسة مؤىميـ العممي بكالكريكس‪ ،‬كأف(‪ )%25.2‬مؤىميـ العممي ماجسػتير‪ ،‬ك‬
‫أف (‪ )%7.5‬مػػؤىميـ العممػػي دكتػػكراه‪ ،‬ك أف (‪ )%11.1‬مػػؤىميـ العممػػي الػػدبمكـ‪ ،‬وتـــرى الباحثـــة بـــأن مػػا‬
‫نسبتو(‪ )%88.9‬ىـ مػف حممـة البكـالوريوس فـأكثر؛ ممػا يعنػى أف المؤىػؿ العممػي ييعػد معيػا انر ميمػان عنػد‬
‫االختيػار كالتعيػيف‪ ،‬ككػذلؾ لشػغؿ الكظػائؼ اإلشػرافية‪ ،‬ككمػا يعنػي ذلػؾ كجػكد طاقػات‪ ،‬كخبػرات‪ ،‬ككفػػاءات‬
‫جيدة بالك ازرة يمكف استثمارىا مف أجؿ قيادة الك ازرة مف كضع إلى كضع أفضؿ بكثير‪ ،‬كيدلؿ ذلؾ عمػى أف‬
‫الك ازرة تحرص عمى أف يككف أصحاب الكظائؼ اإلشرافية مف الكفاءات ك أصحاب المؤىالت العميػا‪ ،‬نظػ انر‬
‫لطبيعػة كخصػػائص الكظػػائؼ اإلشػرافية التػػي تحتػػاج إلػػى ميػػارات كقػػدرات خاصػػة‪ ،‬كقػػد يػػدؿ ذلػػؾ عمػػى قػػكة‬
‫النظاـ اإلدارم في ك ازرة الصحة الفمسطينية في قطاع غزة ‪.‬‬

‫‪001‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.6‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير التخصص‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫التخصص‬ ‫م‬
‫‪57.9‬‬ ‫‪172‬‬ ‫عمكـ طبية‬ ‫‪1‬‬
‫‪27.9‬‬ ‫‪83‬‬ ‫عمكـ إدارية‬ ‫‪2‬‬
‫‪14.2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أخرل‬ ‫‪3‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدكؿ (‪ )4.6‬إلى تكزيع أفػراد عينػة الد ارسػة بالنسػبة لمتغيػر التخصػص‪ ،‬حيػث اتضػح أف مػا نسػبتو‬
‫(‪ )%57.9‬مف أفراد عينة الدراسة يحممكف تخصصان في العمكـ الطبية‪ ،‬كأف (‪ )%27.9‬تخصصيـ عمػكـ‬
‫ويســتدل مــن ذلــك أف الغالبيػػة العظمػػى مػػف ال ػذيف‬
‫إداريػػة‪ ،‬ك أف (‪ )%14.2‬يحممػػكف تخصصػػات أخػػرل‪ُ ،‬‬
‫يشغمكف المناصب القيادية مف ذكل التخصصات الطبية‪ ،‬حيث إف مجاؿ تخصصػيـ بعيػد جػدا عػف مجػاؿ‬
‫العمؿ اإلدارم‪ ،‬كالقيادم بؿ ىك عمؿ فني‪ ،‬مما سيككف لو تػأثير عمػى الػدكر القيػادم فػي الػك ازرة ربمػا لػيس‬
‫بالتػػأثير المالئػػـ كالقػػكم‪ ،‬كمػػف كجيػػة نظػػر الباحثػػة فإنيػػا تػػرل أف القطػػاع الصػػحي كالخػػدمات االستشػػفائية‬
‫تعتبر مف أعقد التنظيمات‪ ،‬حيث تتميز بكثافة كتنكع العناصر البشػرية حيػث تتعػدد التخصصػات كتتػداخؿ‬
‫الخػ ػػدمات ك األنشػ ػػطة الصػػػحية كتتنػػػكع ؛ ىػػػذا ممػ ػػا تطمػ ػػب درج ػػة عالي ػػة م ػ ػف التخص ػػص كتقس ػ ػيـ العمػ ػػؿ‬
‫كاالدارات‪ ،‬حيػػث يحتػػاج العمػػؿ فػػي القطػػاع الصػػحي إلػػى العمػػؿ الجمػػاعي‪ ،‬ككػػذلؾ التنظػػيـ كالتنسػػيؽ بػػيف‬
‫مختمػػؼ التخصصػػات بمعنػػى يجػػب أف يكػػكف ىنػػاؾ تعػػاكف تػػاـ بػػيف ذكم التخصػػص فػػي العمػػكـ الطبيػػة مػػع‬
‫ذكم التخصص في العمكـ اإلدارية كذلؾ مف أجؿ تحقيؽ أفضؿ انجاز كتقديـ أفضؿ خدمة ‪. .‬‬
‫جدول رقم (‪)4.7‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمتغير عدد سنوات الخدمة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫عدد سنوات الخدمة‬ ‫م‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنكات‬ ‫‪1‬‬
‫‪46.8‬‬ ‫‪139‬‬ ‫مف ‪ 10-5‬سنكات‬ ‫‪2‬‬
‫‪50.2‬‬ ‫‪149‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنكات‬ ‫‪3‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪297‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدكؿ (‪ )4.7‬إلػى تكزيػع أفػراد عينػة الد ارسػة بالنسػبة لمتغيػر عػدد سػنكات الخدمػة‪ ،‬حيػث اتضػح أف‬
‫(‪ )%50.2‬مػػف أفػراد عينػػة الد ارسػػة تجػػاكزت سػػنكات الخدمػػة لػػدييـ أكثػػر مػػف ‪ 10‬سػػنكات‪ ،‬كأف (‪)%46.8‬‬
‫تراكحػػت سػنكات الخدمػػة لػػدييـ مػػف ‪ 10-5‬سػػنكات‪ ،‬كأف (‪ )%3.0‬كانػػت سػػنكات الخدمػػة لػػدييـ أقػػؿ مػػف ‪5‬‬

‫‪000‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫ويســـتدل مـــن ذلـــك إلػػى أنػػو مػػا يقػػارب(‪ )%97‬مػػف أف ػراد العينػػة لػػدييـ سػػنكات خب ػرة كخدمػػة مػػف‬
‫سػػنكات‪ُ ،‬‬
‫‪-5‬أكثر من‪ 10‬سنوات ؛ كىذا األمر يدؿ عمي تمتع عينػة الد ارسػة بخبػرة مرتفعػة‪ ،‬حيػث مػف المفتػرض أف‬
‫تيعتبػػر ىػػذه النتيجػػة ركيػزة أساسػػية تسػػاعد فػي الحصػػكؿ عمػػى نتػػائج جيػػدة لمد ارسػػة‪ ،‬ككػػذلؾ يػػدؿ عمػػي كجػػكد‬
‫خبػرة ككفػػاءة يمكػػف فػػي حػػاؿ اسػػتغالليا جيػػدان أف تعطػػي تقػػدمان كتحسػػنان فػػي مسػػتكم سػػير العمػػؿ فػػي الػػك ازرة‪،‬‬
‫بينما ما نسبتو (‪ )%3‬سنكات الخدمة لدييـ أقؿ مف ‪ 5‬سنكات‪ ،‬كىذا يرجػع إلػي عػدـ كجػكد تعيينػات جديػدة‬
‫بالك ازرة خالؿ السنكات األخيرة كذلؾ لعدة أسباب منيا عدـ قبكؿ حككمة التكافؽ لتعيينات جديدة فػي قطػاع‬
‫غ ػزة‪ ،‬كعػػدـ تسػػكيف المػػكظفيف الحػػالييف بسػػبب الظػػركؼ السياسػػة‪ ،‬ككػػذلؾ العجػػز المػػالي الػػذم عانػػت منػػو‬
‫الحككمة السابقة نتيجة الحصار المفركض عمى قطاع غزة ‪.‬‬

‫‪ 4.6‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫بعد االطالع عمي األطر النظرية‪ ،‬كالدراسات السابقة في مجاؿ القيادة بشكؿ عاـ‪ ،‬كالقيادة التحكيمية بشكؿ‬
‫خاص قامت الباحثة بإعداد استبانة كأداة لمدراسة‪ ،‬كالسبب في اختيار االستبانة كأداة لجمػع البيانػات ألف‬
‫العينة حجميا كبير كتتكزع فػي منػاطؽ جغرافيػة متباعػدة ىػذا باإلضػافة إلػى االخػتالؼ فػي الفئػات المككنػة‬
‫لمعينػػة ‪ ،‬ك االسػػتبانة كمػػا عرفيػػا (األغػػا ك األسػػتاذ‪ " )116 :2003 ،‬ىػػي أداة ذات أبعػػاد كبنػػكد تسػػتخدـ‬
‫لمحصػػكؿ عمػػي معمكمػػات أك آراء يقػػكـ باالسػػتجابة ليػػا المفحػػكص نفسػػو‪ ،‬كىػػي كتابيػػة تحريريػػة "‪ ،‬حيػػث تػػـ‬
‫تصميميا خصيصان لمتعرؼ عمى دور القيـادة التحويميـة فـي إدارة التغييـر بـوزارة الصـحة الفمسـطينية فـي‬
‫محافظات غزة‪ ،‬كتتككف االستبانة مف‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات الشخصية‪( :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المسمى الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصػص‪ ،‬عػدد سػنكات‬
‫الخدمة)‪.‬‬
‫‪ .2‬استبانة القيادة التحكيمية‪ ،‬كتشتمؿ المحاكر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬محكر التأثير المثالي‪ ،‬كيحتكم (‪ )9‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محكر الحفز اإلليامي‪ ،‬كيحتكم (‪ )9‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محكر االستثارة الفكرية‪ ،‬كيحتكم (‪ )6‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محكر االعتبارات الفكرية‪ ،‬كيحتكم (‪ )7‬فقرات‪.‬‬
‫‪ .3‬استبانة إدارة التغيير‪ ،‬كتشتمؿ المحاكر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬محكر األىداؼ كاالستراتيجيات‪ ،‬كيحتكم (‪ )7‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محكر الييكؿ التنظيمي‪ ،‬كيحتكم (‪ )9‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محكر األفراد‪ ،‬كيحتكم (‪ )8‬فقرات‪.‬‬
‫‪ ‬محػػكر التكنكلكجيػػا‪ ،‬كيحتػػكم (‪ )8‬فق ػرات‪ ،‬كتػػـ حػػذؼ فق ػرة منيػػا‪ ،‬لعػػدـ انتمائيػػا لممحػػكر‪،‬‬
‫فأصبحت تحتكم عمى (‪ )7‬فقرات‪.‬‬

‫‪002‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫كقد اعتمدت الباحثة درجات المكافقة حسب مقياس التدريج التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)4.8‬‬
‫مقياس خماسي التدريج‬
‫الوزن النسبي‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫الوزن‬ ‫درجة‬
‫إلى‬ ‫من‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫الرقمي‬ ‫الموافقة‬
‫‪35.99‬‬ ‫‪20.00‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قميمة جدا‬
‫‪51.99‬‬ ‫‪36.00‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪2‬‬ ‫قميمة‬
‫‪67.99‬‬ ‫‪52.00‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪83.99‬‬ ‫‪68.00‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫كبيرة‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪84.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كبيرة جدا‬

‫‪ 4.7‬صدق أداة الدراسة (االستبانة)‪:‬‬

‫‪ .1‬الصدق من وجية نظر المحكمين‪:‬‬

‫يقصد بصدؽ االستبانة مف كجية نظر المحكميف ىك "أف يختار الباحث عددان مف المح ٌكميف‬
‫المتخصصيف في مجاؿ الظاىرة أك المشكمة مكضكع الدراسة " (الجرجاكم‪ ،)107 :2010 ،‬لذلؾ فقد تـ‬
‫عرض االستبانة عمى مجمكعة مف المحكميف مف أصحاب الخبرة‪ ،‬كاالختصاص؛ تألفت مف (‪)11‬‬
‫محكمان مف المتخصصيف ممحؽ رقـ (‪ )1‬؛ مف أجؿ التأكد مف سالمة الصياغة المغكية لالستبانة‪ ،‬ككضكح‬
‫تعميمات االستبانة‪ ،‬كانتماء الفقرات لمحاكر االستبانة‪ ،‬كمدل صالحية ىذه األداة لقياس األىداؼ المرتبطة‬
‫بيذه الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬صدق االتساق الداخمي‪:‬‬
‫يقصد بصدؽ االتساؽ الداخمي مدل اتساؽ كؿ فقرة مف فقرات االستبانة مع المحكر الذم تنتمي إليو ىذه‬
‫الفقرة‪ ،‬كلقد تـ حساب صدؽ االتساؽ الداخمي لمحاكر كفقرات االستبانة‪ ،‬بعد تطبيقيا عمى عينة‬
‫استطالعية قكاميا (‪ )35‬مف مجتمع الدراسة‪ ،‬مف خالؿ إيجاد معامالت االرتباط لمحاكر‪ ،‬كفقرات‬
‫االستبانة كذلؾ باستخداـ معامؿ ارتباط بيرسكف ‪ ،‬كما ىك مبيف في الجداكؿ اآلتية‪:‬‬

‫‪003‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.9‬‬
‫معامالت االرتباط لمحاور استبانة القيادة التحويمية‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة "‪"Sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫التأثر المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.947‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.935‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪4‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبيف مػف الجػدكؿ السػابؽ أف محػاكر اسػتبانة القيػادة التحكيميػة مػع االسػتبانة ككػؿ تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط‬
‫دالة إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع محاكر استبانة القيادة التحكيمية تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.10‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور التأثير المثالي‬
‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة "‪"Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.517‬‬ ‫‪ 1‬تدرؾ القيادة مدل الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫‪ 2‬تعمؿ القيادة بشكؿ جاد كلدييا طاقة كبيرة لمعمؿ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.828‬‬ ‫‪ 3‬تمتمؾ القيادة رؤية كاضحة لمستقبؿ الك ازرة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.715‬‬ ‫‪ 4‬تحكز القيادة عمى إعجاب كاحتراـ كثقة العامميف‬
‫تتجاكز القيادة عف مصالحيا الذاتية بيدؼ تحقيؽ المصمحة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪5‬‬
‫العامة‬
‫تػ ػكفر القي ػػادة مناخػ ػان ىيش ػػعر الع ػػامميف باالرتي ػػاح لعممي ػػـ تح ػػت‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.899‬‬ ‫‪6‬‬
‫قيادتيا‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.733‬‬ ‫‪ 7‬تنسجـ أقكاؿ القيادة مع أفعاليا‬
‫تعطػػى القيػػادة أكلكيػػة لبنػػاء مجمكعػػة مػػف القػػيـ المشػػتركة بػػيف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.813‬‬ ‫‪8‬‬
‫العامميف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.843‬‬ ‫‪ 9‬تتكاصؿ القيادة مع العامميف إلقناعيـ بأىمية التغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبػيف مػف الجػدكؿ السػػابؽ أف فقػرات محػكر التــأثر المثـالي مػػع المحػكر ككػؿ تتمتػػع بمعػامالت ارتبػاط دالػػة‬
‫إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬

‫‪004‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.11‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور الحفز اإلليامي‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.854‬‬ ‫‪ 1‬تحرص القيادة عمى استثارة دافعية العامميف مف أجؿ التغيير‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪ 2‬تشجع القيادة العامميف عمى حمؿ رؤية لمتغيير‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.794‬‬ ‫‪ 3‬تحرص القيادة عمى إنجاز المياـ بركح الفريؽ كالعمؿ الجماعي‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.720‬‬ ‫‪ 4‬تيتـ القيادة بتحفيز العامميف لتحقيؽ أىداؼ كرؤية الك ازرة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫‪ 5‬تستثير القيادة حب التحدم كالتفكؽ لدل العامميف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.922‬‬ ‫‪ 6‬تشجع القيادة العامميف لتحقيؽ أكثر مما كانكا يتكقعكف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪ 7‬يمنح القادة حكافز لممتميزيف في األداء مف العامميف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.893‬‬ ‫‪ 8‬تمتمؾ القيادة القدرة عمى إقناع العامميف لزيادة حماسيـ لمعمؿ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.823‬‬ ‫‪ 9‬تعمف القيادة النتائج اإليجابية لجيكد العامميف‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف فقرات محػكر الحفز اإلليامي مػع المحػكر ككػؿ تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة‬
‫إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.12‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور االستثارة الفكرية‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪ 1‬تشجع القيادة العامميف عمى اإلبداع كالتجديد في األفكار‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.894‬‬ ‫‪ 2‬تسعى القيادة لمبحث عف أفكار جديدة لحؿ المشكالت‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.902‬‬ ‫‪ 3‬تثؽ القيادة في أفكار العامميف بشكؿ كبير‬
‫تشارؾ القيػادة العػامميف أفكػارىـ كتسػتمع لكجيػات نظػرىـ عنػدما‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.916‬‬ ‫‪4‬‬
‫تحاكؿ حؿ مشاكؿ العمؿ‬
‫تتع ػػرؼ القي ػػادة باسػ ػػتمرار عم ػػى مػ ػػا ي ػػكد العػ ػػامميف تحقيق ػػو فػ ػػي‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.835‬‬ ‫‪5‬‬
‫حياتيـ العممية‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.883‬‬ ‫‪ 6‬تطمب القيادة اقتراحات جديدة إلنجاز مياـ العمؿ‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬

‫‪005‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف فقرات محكر االستثارة الفكرية مع المحكر ككؿ تتمتع بمعامالت ارتبػاط دالػة‬
‫إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.13‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور االعتبارات الفردية‬
‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة "‪"Sig‬‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.738‬‬ ‫‪ 1‬تراعى القيادة الفركؽ الفردية بيف العامميف في الك ازرة‬
‫تح ػػرص القي ػػادة عم ػػى ت ػػدريب كتنمي ػػة ق ػػدرات الع ػػامميف بش ػػكؿ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫‪2‬‬
‫مستمر‬
‫تس ػػتمع القي ػػادة لمع ػػامميف كتعم ػػؿ عم ػػى ح ػػؿ مش ػػاكميـ كتمبي ػػة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫‪3‬‬
‫احتياجاتيـ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.914‬‬ ‫‪ 4‬تكلى القيادة اىتمامان كبي انر آلراء العامميف كتحترـ قناعاتيـ‬
‫تعطى القيادة انتباىان لمعامميف الذيف لػدييـ قػدرات تميػزىـ عػف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.883‬‬ ‫‪5‬‬
‫غيرىـ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.870‬‬ ‫‪ 6‬تيعبر القيادة لمعامميف عف تقديرىا عندما ينجزكف عمالن جيدان‬
‫تحػػرص القيػػادة عمػػى كضػػع أىػػداؼ العمػػؿ بمػػا يناسػػب قػػدرات‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫‪7‬‬
‫العامميف‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف فقػرات محػػكر االعتبــارات الفرديــة مػػع المحػػكر ككػػؿ تتمتػػع بمعػػامالت ارتبػػاط‬
‫دالة إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)4.14‬‬
‫معامالت االرتباط لمحاور استبانة إدارة التغيير‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة "‪"Sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.905‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.913‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.876‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف محاكر استبانة إدارة التغييػر مػع االسػتبانة ككػؿ تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة‬
‫إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع محاكر استبانة إدارة التغيير تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬

‫‪006‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.15‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور األىداف واالستراتيجيات‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪ 1‬تقكـ القيادة بكضع أىداؼ تتناسب مع عممية التغيير‬
‫تيتـ القيادة بالتغيير في خطط كأنشطة الك ازرة بما يخػدـ الحاجػة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪2‬‬
‫لمتغيير‬
‫تعمػػؿ القيػػادة عمػػى تخصػػيص المػكارد كالكسػػائؿ الالزمػػة لتحقيػػؽ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.804‬‬ ‫‪3‬‬
‫األىداؼ عمى المدل البعيد‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.781‬‬ ‫‪ 4‬تناقش القيادة خطط التغيير مع كافة العامميف‬
‫تش ػػرؾ القي ػػادة المس ػػتكيات اإلداري ػػة المختمف ػػة ف ػػي إع ػػداد خط ػػة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.692‬‬ ‫‪5‬‬
‫التغيير‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.655‬‬ ‫‪ 6‬تعتمد القيادة كضع خطة لألمكر الطارئة‬
‫يتـ مراعاة خطػة المتابعػة كاإلشػراؼ عنػد التغييػر فػي االىػداؼ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪7‬‬
‫كاالستراتيجيات‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف فق ػرات محػػكر األىــداف واالســتراتيجيات مػػع المحػػكر ككػػؿ تتمتػػع بمعػػامالت‬
‫ارتباط دالة إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬

‫‪007‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.16‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور الييكل التنظيمي‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫يعتب ػػر الييك ػػؿ التنظيم ػػي م ػػرف مم ػػا يس ػػاعد عم ػػى إدارة عممي ػػة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.789‬‬ ‫‪1‬‬
‫التغيير‬
‫يػػتـ تعػػديؿ األنظمػػة كالسياسػػات اإلداريػػة فػػي الػػك ازرة عنػػد إجػراء‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.796‬‬ ‫‪2‬‬
‫عممية التغيير‬
‫يتـ تعديؿ الييكؿ التنظيمي في الك ازرة عند اسػتحداث أقسػاـ أك‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.767‬‬ ‫‪3‬‬
‫كظائؼ جديدة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.692‬‬ ‫يكجد كصؼ كظيفي يحدد الكاجبات كالمسئكليات لكؿ كظيفة‬ ‫‪4‬‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.750‬‬ ‫‪ 5‬تسمح طبيعة الييكؿ التنظيمي بتفكيض الصالحيات لمعامميف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.820‬‬ ‫‪ 6‬تكزع المياـ كفقان لمكفايات التي يمتمكيا العامميف‬
‫العالقػػات بػػيف اإلدارات كاألقسػػاـ كاضػػحة كمحػػددة لمجميػػع مػػف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫‪7‬‬
‫خالؿ لكائح مكتكبة‬
‫تساعد التغيرات الجديدة في الييكؿ التنظيمي عمى تقديـ خدمة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.838‬‬ ‫‪8‬‬
‫مميزة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.885‬‬ ‫‪ 9‬يساعد الييكؿ التنظيمي عمى سيكلة االتصاؿ بيف العامميف‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف فقرات محكر الييكل التنظيمي مع المحكر ككؿ تتمتع بمعػامالت ارتبػاط دالػة‬
‫إحصائيا‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬

‫‪008‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.17‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور األفراد‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.827‬‬ ‫‪ 1‬تقدر القيادة الجيد الذل يبذلو العاممكف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪ 2‬تحرص القيادة عمى تحديد االحتياجات التدريبية لمعامميف‬
‫يػ ػػتـ تػ ػػدريب العػ ػػامميف فػ ػػي الػ ػػك ازرة عمػ ػػى ب ػ ػرامج التغييػ ػػر التػ ػػي‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.595‬‬ ‫‪3‬‬
‫يحتاجكنيا‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.728‬‬ ‫‪ 4‬تحرص القيادة عمى تكضيح أسباب التغيير كأىدافو لمعامميف‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.804‬‬ ‫‪ 5‬تقكـ القيادة بمكافأة الممتزميف بالتغيير‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.763‬‬ ‫‪ 6‬يكجد نظاـ لمحكافز كالمكاف ت محدد ككاضح في الك ازرة‬
‫تح ػػرص القي ػػادة عم ػػى مشػ ػػاركة الع ػػامميف ف ػػي تط ػػكير كتغييػ ػػر‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.739‬‬ ‫‪7‬‬
‫أنظمة كلكائح العمؿ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.455‬‬ ‫‪ 8‬لدل الك ازرة عناصر كفؤة تغطى االحتياج لمتغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف فقرات محكر األفراد مع المحكر ككؿ تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة إحصػائيان‪،‬‬
‫كىذا يدؿ عمى أف جميع فقرات المحكر تتمتع بمعامالت صدؽ عالية‪.‬‬

‫‪009‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.18‬‬
‫معامالت االرتباط لفقرات محور التكنولوجيا‬
‫قيمة‬ ‫معامل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫"‪"Sig‬‬ ‫االرتباط‬
‫تس ػ ػػعى القي ػ ػػادة ال ػ ػػى تغيي ػ ػػر األجيػ ػ ػزة التكنكلكجي ػ ػػة المس ػ ػػتخدمة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.825‬‬ ‫‪1‬‬
‫كتطكيرىا لتكاكب التغييرات‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.644‬‬ ‫‪ 2‬تؤدل التكنكلكجيا المستخدمة إلى تقميؿ الكقت كالجيد‬
‫تتػػكفر لػػدل الػػك ازرة أنظمػػة معمكمػػات إداريػػة تسػػاعد فػػي عمميػػة‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.846‬‬ ‫‪3‬‬
‫التغيير‬
‫ت ارع ػ ػػى القي ػ ػػادة إع ػ ػػداد دكرات تدريبي ػ ػػة لمع ػ ػػامميف عن ػ ػػد إدخ ػ ػػاؿ‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.052‬‬ ‫‪0.331‬‬ ‫‪4‬‬
‫التكنكلكجيا الجديدة‬
‫تقػكـ الػػك ازرة بتغييػر أسػػاليب تقػػديـ خػدماتيا لممػكاطنيف باسػػتخداـ‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.735‬‬ ‫‪5‬‬
‫التكنكلكجيا‬
‫يسػػاىـ التط ػػكر التكنكل ػػكجي ب ػػالك ازرة ف ػػي تبن ػػى عممي ػػة التغيي ػػر‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪6‬‬
‫لدييا‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.650‬‬ ‫‪ 7‬تكفر الك ازرة قاعدة معمكماتية تيسيؿ الحصكؿ عمى المعمكمات‬
‫تت ػكافر لػػدل الػػك ازرة أسػػاليب تقنيػػة لمتنسػػيؽ كال ػربط مػػع الػػك ازرات‬
‫دالة عند ‪0.01‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫‪8‬‬
‫كالمؤسسات األخرل‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.325( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )33‬كمستكل داللة (‪.)0.418( = )0.01‬‬
‫يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف فق ػرات محػػكر التكنولوجيــا (باسػػتثناء الفق ػرة الرابعػػة) مػػع المحػػكر ككػػؿ تتمتػػع‬
‫بمعػػامالت ارتبػػاط دالػػة إحصػػائيان‪ ،‬كىػػذا يػػدؿ عمػػى أف جميػػع فقػرات المحػػكر (باسػػتثناء الفقػرة الرابعػػة) تتمتػػع‬
‫بمعامالت صدؽ عالية‪ ،‬كقد تـ حذؼ الفقرة الرابعة لعدـ انتمائيا لممحكر‪.‬‬

‫‪ 4.8‬ثبات أداة الدراسة (االستبانة)‪:‬‬

‫‪ .1‬الثبات باستخدام معادلة ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫يقصػ ػػد بثبػ ػػات االسػ ػػتبانة "ىػ ػػك أف يعطػ ػػي االسػ ػػتبياف نفػ ػػس النتػ ػػائج إذا أعيػ ػػد تطبيقػ ػػو عػ ػػدة م ػ ػرات متتاليػ ػػة"‬
‫(الجرجاكم‪ ،)97: 2010 ،‬كلقد تـ التأكد مف ثبات االستبانة مف خالؿ حساب معامالت االرتباط لمحاكر‬
‫االستبانة باستخداـ معادلة ألفا كركنباخ‪ ،‬كما ىك مبيف في الجداكؿ التالية‪:‬‬

‫‪021‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫جدول رقم (‪)4.19‬‬
‫معامالت االرتباط لمحاور االستبانة باستخدام معادلة ألفا كرونباخ‬
‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫‪0.933‬‬ ‫التأثر المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.956‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.960‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.943‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.979‬‬ ‫استبانة القيادة التحويمية‬
‫‪0.898‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.942‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.897‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.891‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.957‬‬ ‫استبانة إدارة التغيير‬

‫يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف معػػامالت االرتبػػاط لمحػػاكر االسػػتبانة باسػػتخداـ معادلػػة ألفػػا كركنبػػاخ ىػػي‬
‫معامالت ثبات عالية‪ ،‬كتفي بأغراض الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬الثبات بطريقة التجزئة النصفية‪:‬‬
‫كتـ التأكد أيضان مف ثبات االستبانة مف خالؿ حساب معامالت االرتباط لمحاكر االستبانة بطريقػة التجزئػة‬
‫النصفية‪ ،‬كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)4.20‬‬
‫معامالت االرتباط لمحاور االستبانة بطريقة التجزئة النصفية‬
‫معامل االرتباط‬
‫المحور‬ ‫م‬
‫بعد التعديل‬ ‫قبل التعديل‬
‫‪0.864‬‬ ‫‪0.760‬‬ ‫التأثر المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.921‬‬ ‫‪0.854‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.930‬‬ ‫‪0.870‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.919‬‬ ‫‪0.850‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.953‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫استبانة القيادة التحويمية‬
‫‪0.820‬‬ ‫‪0.695‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.895‬‬ ‫‪0.809‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.786‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.828‬‬ ‫‪0.707‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.925‬‬ ‫‪0.861‬‬ ‫استبانة إدارة التغيير‬

‫‪020‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف معػامالت االرتبػاط لمحػاكر االسػتبانة بطريقػة التجزئػة النصػفية ىػي معػامالت‬
‫ثبات عالية‪ ،‬كتفي بأغراض الدراسة‪.‬‬

‫‪ 4.9‬اختبار توزيع البيانات‪:‬‬

‫تـ استخداـ اختبار ككلمجػكركؼ ‪ -‬سػمرنكؼ )‪ Kolmogorov-Smirnov Test‌‌)K-S‬الختبػار مػا إذا كانػت‬
‫البيانات تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو‪ ،‬ككانت النتائج كما ىي مبينة في الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)4.21‬‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي لمحاور االستبانة‬
‫قيمة "‪"Sig.‬‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫‪0.094‬‬ ‫التأثر المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.200‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.105‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.146‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.088‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.200‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.197‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.163‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬

‫يتضػح مػف الجػدكؿ السػابؽ أف قيمػة "‪ "Sig.‬لجميػع المحػاكر أكبػر مػف مسػتكل الداللػة (‪ ،)0.05‬كىػذا يػػدؿ‬
‫عمى أف جميع المحاكر تتبع التكزيع الطبيعي‪.‬‬

‫‪ 4.10‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫كل جابة عف أسػئمة الد ارسػة تػـ اسػتخداـ الرزمػة اإلحصػائية لمعمػكـ االجتماعيػة (‪( )SPSS‬معامػؿ ارتبػاط‬
‫بيرسكف‪ ،‬معادلة ألفا كركنباخ‪ ،‬طريقة التجزئة النصفية‪ ،‬اختبار ككلمجكركؼ ‪ -‬سمرنكؼ‪ ،‬اختبار ‪ T‬لمعينة‬
‫الكاحدة‪ ،‬اختبار ‪ ،T-Test‬اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬اختبار ‪ ،LSD‬تحميػؿ االنحػدار الخطػي) فػي‬
‫إجراء التحميالت اإلحصائية الالزمة لمدراسة‪ ،‬كىي عمى النحك التالي‪:‬‬
‫‪ :)Pearson‬لقيػػاس صػػدؽ االتس ػاؽ‬ ‫‪Correlation‬‬ ‫‪ .1‬معامػػؿ ارتبػػاط بيرسػػكف (‪Coefficient‬‬
‫الداخمي‪ ،‬كلتحديد طبيعة العالقة بيف المتغيرات المستقمة كالتابعة‪.‬‬
‫‪ .2‬معادلة ألفا كركنباخ )‪ :(Cronbach's Alpha‬لقياس ثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة التجزئة النصفية )‪ :(Split-Half Method‬لقياس ثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختبار ككلمجكركؼ – سمرنكؼ‪ :‬الختبار إذا كانت البيانات تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو‪.‬‬

‫‪022‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫‪ .5‬اختبػػار ‪ T‬لمعينػػة الكاحػػدة‪ :‬لمعرفػػة مػػدل ارتفػػاع أك انخفػػاض اسػػتجابات عينػػة الد ارسػػة عمػػى فق ػرات‬
‫كمحػػاكر االسػػتبانة‪ ،‬كلمتعػػرؼ عمػػى مػػدل انح ػراؼ االسػػتجابات لكػػؿ فق ػرة مػػف الفق ػرات عػػف كسػػطيا‬
‫الحسابي‪ ،‬إلى جانب المحاكر الرئيسة‪ ،‬كلمتعرؼ عمى قيمة "‪ ،"T‬كقيمة "‪."Sig.‬‬
‫‪ .6‬اختبار ‪ T‬لعينتيف مسػتقمتيف (‪ :)T-Test‬لمتحقػؽ مػف كجػكد فػركؽ ذات داللػة إحصػائية فػي متكسػط‬
‫تقدير أفراد عينة الدراسة لمتغير‪( :‬الجنس)‪.‬‬
‫‪ .7‬اختبػػار تحميػػؿ التبػػايف األحػػادم (‪‌:)One Way ANOVA‬لمتحقػػؽ مػػف كجػػكد فػػركؽ ذات داللػػة‬
‫إحصػػائية فػػي متكسػػط تقػػدير أف ػراد عينػػة الد ارسػػة لمتغي ػرات‪( :‬العمػػر‪ ،‬المسػػمى الػػكظيفي‪ ،‬المؤىػػؿ‬
‫العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)‪.‬‬

‫‪ 4.11‬مصادر البيانات‪:‬‬
‫تنقسـ مصادر البيانات في ىذه الدراسة إلى نكعيف‪ ،‬كىما‪:‬‬
‫‪ )1‬البيانات الرئيسة‪:‬‬
‫كتتمثػػؿ فػػي أداة الد ارسػػة (االسػػتبانة)‪ ،‬كذلػػؾ لمتعػػرؼ عمػػى كاقػػع القيػػادة التحكيميػػة ككاقػػع إدارة التغييػػر بػػك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫‪ )2‬البيانات الثانوية‪:‬‬
‫كتتمثؿ في الدراسات السابقة‪ ،‬كاألدبيات‪ ،‬كما تحكيو المكتبات مف د ارسػات‪ ،‬كأبحػاث‪ ،‬ككتػب‪ ،‬كم ارجػع فػي‬
‫مجاؿ مكضكع الدراسة‪.‬‬

‫‪023‬‬
 ‫الفصلىالرابعى‬
‫المنكجوةى‬
‫‪ 4.12‬الخالصة ‪:‬‬
‫تناكؿ ىذا الفصؿ منيجية كاجراءات الدراسة التي تـ إتباعيا‪ ،‬حيث تـ تحديد مجتمع‪ ،‬كعينة الدراسة كالذم‬
‫ت ٌككف مف أصحاب الكظائؼ اإلشرافية في ك ازرة الصحة الفمسطينية فػي غػزة‪ ،‬حيػث تػـ تكزيػع عينػة الد ارسػة‬
‫بالنسػبة لممتغيػرات الديمكغرافيػة(الجػػنس‪ ،‬العمػر‪ ،‬المسػػمى الػكظيفي‪ ،‬كالمؤىػػؿ العممػي‪ ،‬التخصػػص‪ ،‬كسػػنكات‬
‫الخدمة)‪ ،‬كتـ استخداـ االستبانة كأداة لجمع البيانات مف الفئػة المسػتيدفة‪ ،‬كذلػؾ بعػد أف تػـ اختبػار صػدؽ‬
‫كثبات االستبانة‪ ،‬كمف ثـ تـ تحديد األساليب اإلحصائية المستخدمة في التحميؿ اإلحصائي ‪.‬‬

‫‪024‬‬
 ‫‪ 5‬الفصل اخلامس‬
‫نتائج الدراسة وتفسريها‬

‫‪ 5.1‬المقدمة‪.‬‬

‫‪ 5.2‬اإلجابة عن تساؤالت الدراسة مع تحميل فقرات االستبانة ‪.‬‬

‫‪ 5.3‬الخالصة ‪.‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫نتائج الدراسة‬

‫‪ 5.1‬المقدمة‪:‬‬
‫يتنػػاكؿ ىػػذا الفصػػؿ نتػػائج الد ارسػػة‪ ،‬حيػػث تم ػت اإلجابػػة عػػف أسػػئمة الد ارسػػة‪ ،‬كاختبػػار فرضػػياتيا‪ ،‬كمػػف ثػػـ‬
‫تفسير النتائج‪ ،‬كالتعقيب عمييا‪ ،‬باإلضافة إلى بياف أكجو التشابو‪ ،‬كاالختالؼ مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ 5.2‬اإلجابة عن تساؤالت الدراسة ‪:‬‬

‫‪ 5.2.1‬نتائج السؤال األول ومناقشتيا‪:‬‬

‫ينص السؤاؿ األكؿ عمى ما يمي‪:‬‬
‫ما كاقع القيادة التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫كقد تـ اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ باستخداـ اختبار ‪ T‬لمعينة الكاحدة‪ ،‬كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.1‬‬
‫أبعاد القيادة التحويمية‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫متكسطة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪64.549‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.951‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫‪3.227‬‬ ‫التأثير المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪61.100‬‬ ‫‪0.247‬‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪0.818‬‬ ‫‪3.055‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪2‬‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪63.749‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3.924‬‬ ‫‪0.823‬‬ ‫‪3.187‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪62.597‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪2.673‬‬ ‫‪0.837‬‬ ‫‪3.130‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪62.952 0.001‬‬ ‫‪3.386‬‬ ‫‪0.751‬‬ ‫‪3.148‬‬ ‫واقع القيادة التحويمية‬

‫صت الباحثة طبقاً لمجدول أعاله إلى ما يمي‪:‬‬ ‫قد َخمُ َ‬

‫أن الترتيب ألبعاد القيادة التحويمية كان كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬فـــي المرتبـــة األولـــى التـــأثير المثـــالي‪ :‬حي ػػث يتض ػػح لن ػػا اف كاق ػػع الت ػػأثير المث ػػالي ف ػػي ك ازرة الص ػػحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غػزة جػاء بػكزف نسػبي (‪ )%64.549‬كىػك بدرجػة (متكسػطة)‪ ،‬كىػذه النسػبة أكبػر‬
‫م ػػف (‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.000‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة (‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )4.951‬كىي أكبر مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ مكافقة مف أفراد العينة عمى يبعػد‬
‫التػػأثير المثػػالي‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬ك يػػدلؿ ذلػػؾ عمػػى كج ػكد قيػػادة فػػي ك ازرة الصػػحة تحػػكز‬
‫عمى إعجاب كاحتراـ كثقة العامميف‪ ،‬كتدرؾ مدل الحاجة لمتغيير ‪.‬‬

‫‪026‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫في المرتبة الثانية االستثارة الفكرية ‪ :‬حيث يتضح لنا أف كاقع االستثارة الفكرية في ك ازرة الصػحة‬ ‫‪‬‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي (‪ ،)%63.749‬كىك بدرجػة (متكسػطة)‪ ،‬كىػذه النسػبة أكبػر‬
‫م ػػف (‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.000‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة (‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )3.924‬كىي أكبر مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ مكافقة مف أفراد العينة عمى يبعػد‬
‫االستثارة الفكرية‪ ،‬أم أف االستجابة كانت إيجابية ‪.‬‬
‫وقــى المرتبــة الثالثــة االعتبــارات الفرديــة ‪ :‬حيػػث يتضػػح لنػػا أف كاقػػع االعتبػػارات الفرديػػة فػػي ك ازرة‬ ‫‪‬‬
‫الصػػحة الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غ ػزة جػػاء بػػكزف نسػػبي (‪ ،)%62.597‬كىػػك بدرجػػة (متكسػػطة)‪ ،‬كىػػذه‬
‫النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.008‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة (‪)t‬‬
‫المحسكبة (‪ )2.673‬كىي أكبر مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ مكافقة مف أفراد العينة‬
‫عمى يبعد االعتبارات الفردية‪ ،‬أم أف االستجابة كانت إيجابية ‪.‬‬
‫وفى المرتبة الرابعة الحفـز اإلليـامي ‪ :‬حيػث يتضػح لنػا اف كاقػع الحفػز اإلليػامي فػي ك ازرة الصػحة‬ ‫‪‬‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي (‪ )%61.100‬كىك بدرجة (متكسطة) كىذه النسبة أكبػر‬
‫مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.247‬كىػػي أكبػػر مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة (‪ )t‬المحسػػكبة‬
‫(‪ )1.159‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف قيم ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة (‪ )1.97‬كى ػػذا يعن ػػي أف أفػ ػراد العين ػػة ك ػػانكا عم ػػى الحي ػػاد‬
‫البعد‪ ،‬حيث يدؿ ذلؾ عمي عدـ كجكد نظػاـ لمتحفيػز معمػكؿ بػو فػي الػك ازرة‪ ،‬ك أيضػان‬ ‫لمكافقتيـ عمى ىذا ي‬
‫يػػدلؿ عمػػي أف القيػػادة ال تػػكلي االىتمػػاـ الكبيػػر لحفػػز كتشػػجيع العػػامميف كال تمػػنح الح ػكافز لممتمي ػزيف فػػي‬
‫العمؿ ‪.‬‬
‫كبشكؿ عاـ يكضح الجدكؿ السػابؽ أف كاقػع القيـادة التحويميـة فػي ك ازرة الصػحة الفمسػطينية فػي‬ ‫‪‬‬
‫محافظػ ػػات غ ػ ػزة جػ ػػاء بػ ػػكزف نسػ ػػبي )‪ ،)%62.952‬كىػ ػػذه النسػ ػػبة أكبػ ػػر مػ ػػف (‪ ،)%60‬ككانػ ػػت القيمػ ػػة‬
‫االحتماليػة (‪ )0.001‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػة (‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )3.386‬كىػػي أكبػػر مػػف قيمػػة‬
‫(‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة ك بدرجػػة متكسػػطة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى أبعػػاد القيػػادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬أم أف االستجابة كانت إيجابية‪ ،‬أم أنو يكجد قيادة تحكيمية لكف كمف كجية نظر الباحثة ليست‬
‫بدرج ػػة يمرض ػػية‪ ،‬كذل ػػؾ ألن ػػو يج ػػب أف يتػ ػكافر ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ق ػػادة يمتمك ػػكف أبع ػػاد القي ػػادة‬
‫التحكيمية كبدرجة كبيرة أك كبيرة جدان مف أجؿ قيادة الك ازرة نحك الكضع األفضؿ كالمرغػكب بػو ؛ ككنيػا مػف‬
‫أكبر الك ازرات في قطاع غزة بؿ كأىميا‪ ،‬لكف الباحثة تعزك ىػذه النتيجػة إلػى عػدـ انتبػاه القػادة كالتػابعيف‬
‫لنمط القيادة التحكيمية بشكؿ جيد؛ ككنيا نمط قيادم حديث؛ لدرجة أف الكثيػر مػف الفئػة المسػتيدفة لػـ يكػف‬
‫عمى دراية بيذا المفيكـ‪ ،‬ككذلؾ لكجكد ك ازرة الصحة الفمسطينية في منطقة جغرافية محاصرة كمعزكلػة عػف‬
‫العالـ الخارجي‪ ،‬كالذم يمنع ذكم الكظائؼ اإلشػرافية مػف الخػركج الػى خػارج القطػاع مػف اجػؿ تنفيػذ دكرات‬
‫تدريبي ػػة كالحص ػػكؿ عم ػػي م ػػا ى ػػك جدي ػػد ف ػػي عم ػػـ القي ػػادة التحكيمي ػػة‪ ،‬كك ػػذلؾ ت ػػأثر نفس ػػية الق ػػادة كالت ػػابعيف‬

‫‪027‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كخصكصان مع تفاقـ ازمة الركاتب كالتي تمعب بدكر كبير في تشكيؿ القاعدة األساسية التي تحفػز كتسػتثير‬
‫التابعيف ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقػػت ىػػذه النتيجػػة مػػع د ارسػػة (الػػديب‪ )2012 ،‬حيػػث أف درجػػة ممارسػػة القيػػادة التحكيميػػة مػػف كجيػػة‬
‫نظر أعضاء الييئة التدريسية بالجامعات الفمسطينية جاءت بدرجة متكسطة كبكزف نسبي (‪)%52.8‬‬
‫‪ ‬كلكنيػػا اختمفػػت مػػع د ارسػػة (آؿ فطػػيح‪ )2013 ،‬التػػي كشػػفت أف القيػػادة التحكيميػػة تمػػارس بدرجػػة كبي ػرة‬
‫بػػاألجيزة األمنيػػة محػػؿ الد ارسػػة‪ ،‬كد ارسػػة (النجػػار‪ )2012 ،‬التػػي كضػػحت أف درجػػة ممارسػػة مػػديرم‬
‫المدارس الحككمية لمقيادة التحكيمية كانت بدرجة كبيرة جدان‪ ،‬حيث ترم الباحثة أف سبب ىذا االختالؼ‬
‫يرجع إلى االختالؼ في بيئة كطبيعة العمؿ‪.‬‬
‫تحميل فقرات االستبانة‪:‬‬
‫لتحميؿ فقرات االستبانة تـ استخداـ اختبار ‪ T‬لمعينة الكاحدة‪ ، ،‬حيث تعتبر الفقػرة إيجابيػة بمعنػي أف افػراد‬
‫العين ػػة يكافق ػػكف عم ػػى محتكاى ػػا إذا كان ػػت قيم ػػة (‪ )t‬المحس ػػكبة أكب ػػر م ػػف قيم ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة كالت ػػي تس ػػاكم‬
‫(‪ )1.97‬أك القيمػػة االحتمالي ػػة (‪ )sig‬أقػػؿ م ػػف ‪ ،0.05‬كال ػػكزف النسػػبي أكب ػػر مػػف (‪ ،)%60‬كتعتب ػػر الفقػػرة‬
‫سػػالبة بمعنػػى أف أف ػراد العينػػة ال يكافقػػكف عمػػى محتكاىػػا إذا كانػػت قيمػػة (‪ )t‬المحسػػكبة أصػػغر مػػف قيمػػة(‪)t‬‬
‫الجدكلي ػػة كالت ػػي تس ػػاكم (‪ )1.97‬أك القيم ػػة االحتمالي ػػة(‪ )sig‬أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬كال ػػكزف النس ػػبي أق ػػؿ م ػػف‬
‫(‪ ،)%60‬كتككف آراء العينة في الفقرة محايدة إذا كانت القيـ االحتمالية (‪ )sig‬أكبر مف ‪. 0.05‬‬

‫‪028‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.2‬‬
‫فقرات ُبعد التأثير المثالي‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تدرؾ القيػادة مػدل الحاجػة لمتغييػر‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪77.441‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.645‬‬ ‫‪0.961‬‬ ‫‪3.872‬‬ ‫‪1‬‬
‫نحك األفضؿ‬
‫تعم ػػؿ القي ػػادة بشػ ػػكؿ ج ػػاد كلػ ػػدييا‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪69.360‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.354‬‬ ‫‪0.966‬‬ ‫‪3.468‬‬ ‫‪2‬‬
‫طاقة كبيرة لمعمؿ‬
‫تمتم ػ ػ ػػؾ القي ػ ػ ػػادة رؤي ػ ػ ػػة كاض ػ ػ ػػحة‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪62.290‬‬ ‫‪0.057‬‬ ‫‪1.909‬‬ ‫‪1.033‬‬ ‫‪3.114‬‬ ‫‪3‬‬
‫لمستقبؿ الك ازرة‬
‫تحػ ػ ػ ػػكز القيػ ػ ػ ػػادة عمػ ػ ػ ػػى إعجػ ػ ػ ػػاب‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪62.222‬‬ ‫‪0.043‬‬ ‫‪2.030‬‬ ‫‪0.943‬‬ ‫‪3.111‬‬ ‫‪4‬‬
‫كاحتراـ كثقة العامميف‬
‫تتجػ ػ ػػاكز القيػ ػ ػػادة عػ ػ ػػف مصػ ػ ػػالحيا‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪61.818‬‬ ‫‪0.131‬‬ ‫‪1.515‬‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪3.091‬‬ ‫الذاتيػ ػػة بيػ ػػدؼ تحقيػ ػػؽ المصػ ػػمحة‬ ‫‪5‬‬
‫العامة‬
‫تكفر القيادة مناخػان ىيشػعر العػامميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪59.327‬‬ ‫‪0.584‬‬ ‫‪-0.548‬‬ ‫‪1.059‬‬ ‫‪2.966‬‬ ‫‪6‬‬
‫باالرتياح لعمميـ تحت قيادتيا‬
‫متكسطة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪59.596‬‬ ‫‪0.727‬‬ ‫‪-0.349‬‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪2.980‬‬ ‫تنسجـ أقكاؿ القيادة مع أفعاليا‬ ‫‪7‬‬
‫تعطػ ػ ػ ػ ػػى القيػ ػ ػ ػ ػػادة أكلكيػ ػ ػ ػ ػػة لبنػ ػ ػ ػ ػػاء‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪65.589‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.954‬‬ ‫‪0.972‬‬ ‫‪3.279‬‬ ‫مجمكعػػة مػػف القػػيـ المشػػتركة بػػيف‬ ‫‪8‬‬
‫العامميف‬
‫تتكاص ػ ػ ػػؿ القي ػ ػ ػػادة م ػ ػ ػػع الع ػ ػ ػػامميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪63.300‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪2.801‬‬ ‫‪1.015‬‬ ‫‪3.165‬‬ ‫‪9‬‬
‫إلقناعيـ بأىمية التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪64.549 0.000‬‬ ‫‪4.951‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫‪3.227‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫إف أعمى ترتيب كاف في فقرة رقـ (‪ ،)1‬كىػي (تػدرؾ القيػادة مػدل الحاجػة لمتغييػر نحػك األفضػؿ)‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫كقد جاءت بكزف نسبي (‪ ،)%77.441‬كىي بدرجة (كبيرة)‪ ،‬كىذه النسبة أكبر مف (‪ ،)%60‬ككانت القيمة‬
‫االحتمالية (‪ )0.000‬كىي أقؿ مف (‪ ،)0.05‬ككانت قيمة (‪ )t‬المحسكبة (‪ )15.645‬كىػي أكبػر مػف قيمػة‬
‫(‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى الفق ػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت‬
‫إيجابية‪ ،‬كىذا يدؿ عمي أف القيادة تدرؾ مدم الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ ‪.‬‬

‫‪029‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫أدن ػػى ترتي ػػب فقػ ػرة رق ػػـ (‪ ،)6‬كى ػػي (ت ػػكفر القي ػػادة مناخػ ػان ىيش ػػعر الع ػػامميف باالرتي ػػاح لعممي ػػـ تح ػػت‬ ‫‪‬‬
‫قيادتيا)‪ ،‬كقد جاءت بكزف نسػبي (‪ ،)%59.327‬كىػي بدرجػة (متكسػطة)‪ ،‬كىػذه النسػبة أقػؿ مػف (‪،)%60‬‬
‫ككانت القيمة االحتمالية (‪ )0.584‬كىي أكبر مف (‪ ،)0.05‬ككانت قيمة (‪ )t‬المحسػكبة (‪ )-0.548‬كىػي‬
‫أقػػؿ مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف أف ػراد العينػػة كػػانكا عمػػى الحيػػاد لم ػكافقتيـ عمػػى ىػػذه‬
‫الفقػرة‪ ،‬كىػػذا ي ػدلؿ عمػػى عػػدـ اىتمػػاـ القيػػادة بتػػكفير المنػػاخ الجيػػد الػػذم ييشػػعر العػػامميف باالرتيػػاح لعمميػػـ‬
‫تحت قيادتيا ‪.‬‬
‫‪ ‬بشػػكؿ عػػاـ إف الػػكزف النسػػبي لفقػرات التــأثير المثــالي كػػاف (‪ ،)%64.549‬كىػػك بدرجػػة (متكسػػطة)‪،‬‬
‫كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسكبة (‪ )4.951‬كىي أكبػر مػف قيمػة (‪ )t‬الجدكليػة (‪ )1.97‬كىػذا يعنػي أف ىنػاؾ مكافقػة‬
‫مف أفراد العينة عمى فقرات التأثير المثالي‪ ،‬أم أف االستجابة كانت إيجابية‪ ،‬كىذا يدؿ عمػي أف القيػادة‬
‫تػػدرؾ مػػدل الحاجػػة لمتغييػػر كلػػدييا طاقػػة كبي ػرة لمعمػػؿ‪ ،‬كليػػا رؤيػػة كاضػػحة لمسػػتقبؿ الػػك ازرة‪ ،‬كلكػػف‬
‫حصػكؿ كاقػع التػأثير المثػالي ككػؿ عمػى درجػة متكسػطة‪ ،‬كىػي درجػة غيػر يمرضػية‪ ،‬لػذلؾ كمػف كجيػػة‬
‫نظر الباحثة ترم أنو يجب عمى القيادة أف تكفر المنػاخ الجيػد الػذم يشػعر العػامميف باالرتيػاح لعمميػـ‬
‫تحت قيادتيا‪ ،‬كيجب أف تتجاكز عف مصالحيا الذاتية مف أجؿ تحقيؽ المصمحة العامة‪ ،‬ككػذلؾ يجػب‬
‫أف تنسجـ أقكاليا مع أفعاليا ‪.‬‬
‫‪ ‬كتتفؽ نتيجة حصكؿ يبعد التػأثير المثػالي عمػى المرتبػة األكلػى مػع د ارسػة (آؿ فطػيح‪ ،)2013 ،‬ككػذلؾ‬
‫تتفػػؽ م ػػع د ارسػػة (ال ػػديب‪ ،)2012 ،‬كد ارس ػػة (الرقػػب‪ )2010 ،‬حي ػػث بين ػػت كػػال الد ارس ػػتيف أف اىتم ػػاـ‬
‫القيادة يببعد التأثير المثالي كاف بدرجة متكسطة ‪.‬‬
‫‪ ‬كلكػػف تختمػػؼ مػػف ناحيػػة الدرجػػة مػػع د ارسػػة كػػؿ د ارسػػة (البػكاب‪ )2014 ،‬كد ارسػػة (الغ ازلػػي‪)2013 ،‬‬
‫كد ارسػػة (القػػانكع‪ )2015 ،‬كد ارسػػة (النجػػار‪ )2012 ،‬كػػكف بعػػض ىػػذه الد ارسػػات أثبتػػت أف اىتمػػاـ‬
‫القيادة يببعد التأثير المثالي كاف بدرجة كبيرة‪ ،‬كالبعض اآلخر أثبت أنيا بدرجة كبيرة جدان ‪.‬‬

‫‪031‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.3‬‬
‫فقرات ُبعد الحفز اإلليامي‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تح ػ ػ ػػرص القيػ ػ ػ ػػادة عمػ ػ ػ ػػى اسػ ػ ػ ػػتثارة‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪63.838‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.330‬‬ ‫‪0.993‬‬ ‫‪3.192‬‬ ‫‪1‬‬
‫دافعية العامميف مف أجؿ التغيير‬
‫تشػجع القيػادة العػػامميف عمػى حمػػؿ‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪63.973‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.349‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.199‬‬ ‫‪2‬‬
‫رؤية لمتغيير‬
‫تحرص القيػادة عمػى إنجػاز الميػاـ‬
‫متكسطة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪66.734‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.649‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪3.337‬‬ ‫‪3‬‬
‫بركح الفريؽ كالعمؿ الجماعي‬
‫تيػ ػ ػػتـ القيػ ػ ػػادة بتحفيػ ػ ػػز العػ ػ ػػامميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪61.818‬‬ ‫‪0.119‬‬ ‫‪1.565‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪3.091‬‬ ‫‪4‬‬
‫لتحقيؽ أىداؼ كرؤية الك ازرة‬
‫تسػ ػ ػ ػػتثير القيػ ػ ػ ػػادة حػ ػ ػ ػػب التحػ ػ ػ ػػدم‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪62.761‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪2.503‬‬ ‫‪0.950‬‬ ‫‪3.138‬‬ ‫‪5‬‬
‫كالتفكؽ لدل العامميف‬
‫تش ػ ػػجع القي ػ ػػادة الع ػ ػػامميف لتحقي ػ ػػؽ‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪61.010‬‬ ‫‪0.397‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪3.051‬‬ ‫‪6‬‬
‫أكثر مما كانكا يتكقعكف‬
‫يمػػنح القػػادة ح ػكافز لممتمي ػزيف فػػي‬
‫متكسطة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪52.525‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.812‬‬ ‫‪1.108‬‬ ‫‪2.626‬‬ ‫‪7‬‬
‫األداء مف العامميف‬
‫تمتم ػػؾ القيػ ػػادة القػ ػػدرة عمػ ػػى إقنػ ػػاع‬
‫متكسطة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪57.374‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪-2.241‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪2.869‬‬ ‫‪8‬‬
‫العامميف لزيادة حماسيـ لمعمؿ‬
‫تعمػ ػ ػػف القيػ ػ ػػادة النتػ ػ ػػائج اإليجابيػ ػ ػػة‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪59.865‬‬ ‫‪0.911‬‬ ‫‪-0.112‬‬ ‫‪1.036‬‬ ‫‪2.993‬‬ ‫‪9‬‬
‫لجيكد العامميف‬
‫متوسطة‬ ‫‪61.100 0.247‬‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪0.818‬‬ ‫‪3.055‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬إف أعمػػى ترتيػػب ك ػػاف فػػي فقػ ػرة رقػػـ(‪ ،)3‬كىي(تح ػػرص القيػػادة عم ػػى إنجػػاز المي ػػاـ بػػركح الفري ػػؽ‬
‫كالعمؿ الجماعي) جاءت بكزف نسبي (‪ )%66.734‬كىي بدرجة(متكسطة) كىذه النسبة أكبر مف‬
‫(‪ ،)%60‬ككانت القيمة االحتمالية (‪ )0.000‬كىي أقػؿ مػف (‪ ،)0.05‬ككانػت قيمػة (‪ )t‬المحسػكبة‬
‫(‪ )5.649‬كىػػي أكب ػػر م ػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة (‪ )1.97‬كى ػػذا يعن ػػي أف ىنػػاؾ مكافق ػػة م ػػف أفػػراد‬
‫العينة عمى الفقرة‪ ،‬أم أف االستجابة كانت إيجابية‪ ،‬كىذا يػدؿ عمػي أف القيػادة لػدييا اىتمػاـ كتكجػو‬
‫لمعمؿ الجماعي‪ ،‬كانجاز المياـ بركح الفريؽ ‪.‬‬
‫‪ ‬إف أدنى ترتيب كاف في فقرة رقـ(‪ ،)7‬كىػى(يمػنح القػادة حػكافز لممتميػزيف فػي األداء مػف العػامميف)‬
‫جاءت بكزف نسبي (‪ ،)%52.525‬كىػي بدرجة(متكسػطة) كىػذه النسػبة أقػؿ مػف (‪ ،)%60‬ككانػت‬

‫‪030‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫القيمة االحتمالية (‪ )0.000‬كىي أقؿ مف (‪ ،)0.05‬ككانت قيمػة (‪ )t‬المحسػكبة (‪ )-5.812‬كىػي‬
‫أقػػؿ مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ ،)1.97‬ممػػا يػػدؿ عمػػي عػػدـ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى ىػػذه‬
‫الفقػ ػرة‪ ،‬أم أف االس ػػتجابة كان ػػت س ػػمبية‪ ،‬كى ػػذا ي ػػدلؿ عم ػػى ع ػػدـ كج ػػكد نظ ػػاـ لتحفي ػػز الع ػػامميف ف ػػي‬
‫الك ازرة‪ ،‬كانو ال يتـ معاممة المتميزيف معاممة خاصة لتشجيعيـ عمى االستمرار في تحقيؽ النجاح‪.‬‬
‫‪ ‬بشػ ػػكؿ عػ ػػاـ إف الػ ػػكزف النس ػ ػػبي لفق ػ ػرات الحفـــــز االليـــــامى كػ ػػاف (‪ ،)%61.100‬كىػ ػػك بدرج ػ ػػة‬
‫(متكسػػطة)‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.247‬كىػػي أكبػػر مػػف‬
‫(‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة (‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )1.159‬كىػػي أقػػؿ مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا‬
‫يعنػػي أف ىنػػاؾ عػػدـ مكافقػػة أف ػراد العينػػة عمػػى فق ػرات الحفػػز اإلليػػامي‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت‬
‫سمبية‪ ،‬كتعزك الباحثة ىذه النتيجة إلي أنو ال يكجد نظاـ لمحكافز معمكؿ بو في الك ازرة‪ ،‬كذلؾ لقمة‬
‫المصادر المالية التي تعانى منيا الػك ازرة‪ ،‬ك أيضػا االنقسػاـ السياسػي الػذم أدل إلػى أف تعمػؿ ازرة‬
‫الصػػحة فػػي غ ػزة بمعػػزؿ عػػف ازرة الصػػحة فػػي الضػػفة الغربيػػة‪ ،‬كأف تعتمػػد عمػػى التمكيػػؿ الػػذاتي‪،‬‬
‫كمما زاد مف ىذه المشكمة ىك الحصار المفركض عمى قطاع غزة ‪.‬‬
‫‪ ‬لقد اتفقت ىذه الدراسة مع دراسة (آؿ فطيح‪ )2013 ،‬ذلؾ في حصكؿ يبعد الحفػز اإلليػامي عمػى‬
‫المرتبػػة الثالثػػة‪ ،‬حيػػث ييعػػزل ذلػػؾ إلػػى الدرجػػة المتكاضػػعة‪ ،‬كالنسػػبية مػػف اىتمػػاـ القيػػادات األمنيػػة‬
‫بالتحفيز االليامى ‪.‬‬
‫‪ ‬ك قػد اتفقػت فػي ىػػذا مػع د ارسػة (الػديب‪ ،)2012 ،‬كد ارسػػة (الرقػب‪ )2010 ،‬حيػث أكضػحت كػػال‬
‫الدراستيف أف مدم اىتماـ القيادة يببعد الحفز االليامى كاف بدرجة متكسطة‪.‬‬
‫‪ ‬كلكػ ػػف اختمفػ ػػت فيػ ػػو مػ ػػع د ارسػ ػػة(العطكم‪ ،)2010 ،‬كد ارسػ ػػة(الغزالي‪ ،)2012 ،‬كد ارسػ ػػة(القػ ػػانكع‪،‬‬
‫كدرس ػ ػػة(خم ػ ػػؼ‪ ،)2010 ،‬كد ارس ػ ػػة(عكاد‪ ،)2012 ،‬كد ارس ػ ػػة (كنع ػ ػػاف‪ ،)2014 ،‬حي ػ ػػث‬
‫‪ ،)2015‬ا‬
‫حصؿ ىذا البعد في ىذه الدراسات عمى درجة كبيرة مما يكضح أف القيادة تكلي اىتماـ كبير ليذا‬
‫البعد‪ ،‬كتعزك الباحثة أف ىذا االختالؼ ناتج عف االختالؼ في بيئة كطبيعة العمؿ‪.‬‬
‫ي‬

‫‪032‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.4‬‬
‫فقرات ُبعد االستثارة الفكرية‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تشػ ػ ػ ػػجع القيػ ػ ػ ػػادة العػ ػ ػ ػػامميف عمػ ػ ػ ػػى‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪63.973‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.296‬‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪3.199‬‬ ‫‪1‬‬
‫اإلبداع كالتجديد في األفكار‬
‫تسػػعى القيػػادة لمبحػػث عػػف أفكػػار‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪67.003‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.254‬‬ ‫‪0.965‬‬ ‫‪3.350‬‬ ‫‪2‬‬
‫جديدة لحؿ المشكالت‬
‫تثػ ػػؽ القيػ ػػادة فػ ػػي أفكػ ػػار العػ ػػامميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪61.953‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫‪1.755‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪3.098‬‬ ‫‪3‬‬
‫بشكؿ كبير‬
‫تشػ ػػارؾ القيػ ػػادة العػ ػػامميف أفكػ ػػارىـ‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪62.492‬‬ ‫‪0.036‬‬ ‫‪2.110‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪3.125‬‬ ‫كتسػ ػػتمع لكجيػ ػػات نظػ ػػرىـ عنػ ػػدما‬ ‫‪4‬‬
‫تحاكؿ حؿ مشاكؿ العمؿ‬
‫تتعػػرؼ القيػػادة باسػػتمرار عمػػى مػػا‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪59.057‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫‪-0.813‬‬ ‫‪0.999‬‬ ‫‪2.953‬‬ ‫ي ػػكد الع ػػامميف تحقيق ػػو ف ػػي حي ػػاتيـ‬ ‫‪5‬‬
‫العممية‬
‫تطم ػ ػػب القي ػ ػػادة اقت ارح ػ ػػات جدي ػ ػػدة‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪68.013‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.186‬‬ ‫‪0.961‬‬ ‫‪3.401‬‬ ‫‪6‬‬
‫إلنجاز مياـ العمؿ‬
‫متوسطة‬ ‫‪63.749 0.000‬‬ ‫‪3.924‬‬ ‫‪0.823‬‬ ‫‪3.187‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬إف أعمى ترتيب كاف فقرة رقـ (‪ ،)6‬ك جاءت بكزف نسبي (‪ ،)%68.013‬ىي (تطمب القيادة اقتراحات‬
‫جديػػدة إلنجػػاز ميػػاـ العمػػؿ) بدرجػػة كبيػرة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة‬
‫(‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )7.186‬كىػػي أكبػػر مػػف قيمػػة (‪)t‬‬
‫الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى الفق ػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت‬
‫إيجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬إف أدني ترتيب كاف فقرة رقـ (‪ ،)5‬ك جاءت بكزف نسبي (‪ ،)%59.057‬ىي(تتعرؼ القيادة باستمرار‬
‫عمػػى مػػا يػػكد العػػامميف تحقيقػػو فػػي حيػػاتيـ العمميػػة) بدرجػػة متكسػػطة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أقػػؿ مػػف (‪،)%60‬‬
‫ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.417‬كىػػي أكبػػر مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪)-0.813‬‬
‫كىػػي أقػػؿ مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ عػػدـ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى‬
‫الفقرة‪ ،‬مما يدؿ عمى عدـ اىتماـ القيادة بمصالح العامميف ‪.‬‬
‫‪ ‬بشكؿ عاـ إف الكزف النسبي لفقػرات االستثارة الفكريـة كػاف (‪ ،)%63.749‬كىػك بدرجػة (متكسػطة)‪،‬‬
‫كىذه النسبة أكبر مػف (‪ ،)%60‬ككانػت القيمػة االحتماليػة (‪ )0.000‬كىػي أكبػر مػف (‪ ،)0.05‬ككانػت‬

‫‪033‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسكبة (‪ )3.924‬كىي أكبػر مػف قيمػة (‪ )t‬الجدكليػة (‪ )1.97‬كىػذا يعنػي أف ىنػاؾ مكافقػة‬
‫مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى فق ػرات االسػػتثارة الفكريػػة أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬ممػػا يػػدلؿ عمػػى أف‬
‫االسػػتثارة الفكريػػة كعمميػػة فإنيػػا ميمػػة كضػػركرية فػػي مجػػاؿ العمػػؿ كذلػػؾ مػػف أجػػؿ تحسػػيف مسػػتكم‬
‫الخدمة المقدمة في الك ازرة‪ ،‬ك ألجؿ ذلؾ فػإف القيػادة ربمػا تتجػاكز عػف المصػالح الشخصػية لمعػامميف‬
‫كذلؾ مف اجؿ المصمحة العامة‪ ،‬كلكف ىذا لف يككف لو فائدة عمى المدل البعيد ‪.‬‬

‫‪ ‬كقػػد اتفقػػت ىػػذه الد ارسػػة مػػع د ارسػػة (آؿ فطػػيح‪ )2013 ،‬مػػف ناحيػػة حصػػكؿ ىػػذا البعػػد عمػػى المرتبػػة‬
‫الثانية‪ ،‬كاتفقت مع دراسة(الديب‪ )2012 ،‬كد ارسػة (الرقػب‪ )2010 ،‬حيػث أكضػحت كػال الد ارسػتيف أف‬
‫القيادة تكلي اىتماـ يلبعد االستثارة الفكرية بدرجة متكسطة‪.‬‬
‫‪ ‬كلكف اختمفت مع دراسة (البكاب‪ ،)2014 ،‬كدراسة (العطكم‪ ،)2010 ،‬كدراسة (الغزالي‪،)2012 ،‬‬
‫كدراسة (القانكع‪ ،)2015 ،‬كدراسة (خمؼ‪ ،)2010 ،‬كدراسة (عكاد‪ ،)2012 ،‬كدراسة (كنعاف‪،‬‬
‫‪ )2014‬حيث حصؿ ىذا البعد في ىذه الدراسات عمى درجة كبيرة مما يبيف اىتماـ القيادة الكبير‬
‫يببعد االستثارة الفكرية ‪.‬‬

‫‪034‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.5‬‬
‫فقرات ُبعد االعتبارات الفردية‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫ت ارعػػى القيػػادة الفػػركؽ الفرديػػة بػػيف‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪63.906‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.339‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫‪3.195‬‬ ‫‪1‬‬
‫العامميف في الك ازرة‬
‫تحرص القيادة عمى تدريب كتنمية‬
‫متكسطة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪65.859‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.052‬‬ ‫‪0.999‬‬ ‫‪3.293‬‬ ‫‪2‬‬
‫قدرات العامميف بشكؿ مستمر‬
‫تس ػ ػػتمع القي ػ ػػادة لمع ػ ػػامميف كتعم ػ ػػؿ‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪59.327‬‬ ‫‪0.561‬‬ ‫‪-0.583‬‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪2.966‬‬ ‫عمػ ػ ػ ػ ػػى حػ ػ ػ ػ ػػؿ مشػ ػ ػ ػ ػػاكميـ كتمبيػ ػ ػ ػ ػػة‬ ‫‪3‬‬
‫احتياجاتيـ‬
‫تػ ػػكلى القيػ ػػادة اىتمام ػ ػان كبي ػ ػ انر آلراء‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪59.529‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫‪-0.383‬‬ ‫‪1.060‬‬ ‫‪2.976‬‬ ‫‪4‬‬
‫العامميف كتحترـ قناعاتيـ‬
‫تعطػ ػ ػػى القيػ ػ ػػادة انتباى ػ ػ ػان لمعػ ػ ػػامميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪62.492‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪2.097‬‬ ‫‪1.024‬‬ ‫‪3.125‬‬ ‫الػ ػػذيف لػ ػػدييـ قػ ػػدرات تميػ ػػزىـ عػ ػػف‬ ‫‪5‬‬
‫غيرىـ‬
‫تيعبر القيادة لمعامميف عف تقػديرىا‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪63.838‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪3.142‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪3.192‬‬ ‫‪6‬‬
‫عندما ينجزكف عمالن جيدان‬
‫تحرص القيادة عمى كضع أىػداؼ‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪63.232‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪2.756‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪3.162‬‬ ‫‪7‬‬
‫العمؿ بما يناسب قدرات العامميف‬
‫متوسطة‬ ‫‪62.597 0.008‬‬ ‫‪2.673‬‬ ‫‪0.837‬‬ ‫‪3.130‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬إف أعمى ترتيب كاف فقرة رقـ(‪ ،)2‬كقد جاءت بكزف نسػبي (‪ ،)%65.859‬كىػى (تحػرص القيػادة عمػى‬
‫تدريب كتنمية قػدرات العػامميف بشػكؿ مسػتمر) كىػي بدرجػة متكسػطة‪ ،‬كىػذه النسػبة أكبػر مػف (‪،)%60‬‬
‫ككانت القيمة االحتمالية (‪ )0.000‬كىي أقؿ مف (‪ ،)0.05‬ككانت قيمة(‪ )t‬المحسكبة (‪ )5.052‬كىػي‬
‫أكبر مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ مكافقة مف أفراد العينػة عمػى الفقػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االستجابة كانت إيجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬إف أدن ػػى ترتي ػػب ك ػػاف فقػ ػرة رق ػػـ (‪ ،)3‬كق ػػد ج ػػاءت ب ػػكزف نس ػػبي (‪ ،)%59.327‬كى ػػي(تس ػػتمع القي ػػادة‬
‫لمعػػامميف كتعمػػؿ عمػػى حػػؿ مشػػاكميـ كتمبيػػة احتياجػػاتيـ) كىػػى بدرجػػة متكسػػطة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أقػػؿ مػػف‬
‫(‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.561‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة(‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )-0.583‬كىي أقؿ مف قيمة(‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ عدـ مكافقة مف أفراد العينػة‬
‫عمى الفقرة‪ ،‬أم أف االستجابة كانت سمبية ‪.‬‬

‫‪035‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ ‬كبشػػكؿ عػػاـ إف كاقػػع االعتبــارات الفرديــة فػػي ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غػزة جػػاء بػػكزف‬
‫نسػ ػػبي (‪ ،)%62.597‬كىػ ػػك بدرجػ ػػة (متكسػ ػػطة)‪ ،‬كىػ ػػذه النسػ ػػبة أكبػ ػػر مػ ػػف (‪ ،)%60‬ككانػ ػػت القيمػ ػػة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.008‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )2.673‬كىػػي أكبػػر مػػف‬
‫قيمػ ػػة (‪ )t‬الجدكليػ ػػة (‪ )1.97‬كىػ ػػذا يعنػ ػػي أف ىنػ ػػاؾ مكافقػ ػػة مػ ػػف أف ػ ػراد العينػ ػػة عمػ ػػى الفق ػ ػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬لكػػف كمػػف كجيػػة نظػػر الباحثػػة فإنيػػا تػػرم حصػػكؿ يبعػػد االعتبػػارات الفرديػػة‬
‫عمى كزف نسبي ‪ %62.597‬كبدرجة متكسطة كبالمرتبة الثالثة ؛ انيا نتيجة ال تالقى استحساف كغير‬
‫يمرضػية‪ ،‬كذلػػؾ ألف العنصػػر البشػػرم ىػك أىػػـ عنصػػر فػػي المنظمػػة‪ ،‬كبالتػالي فػػإف األفػراد العػػامميف فػػي‬
‫ك ازرة الصػػحة بحاجػػة إلػػى م ارعػػاة كمعاممػػة تضػػمف كالئيػػـ لمػػك ازرة كلمعمػػؿ‪ ،‬كربمػػا انعكسػػت ىػػذه النتيجػػة‬
‫بسػػبب أف القيػػادة فػػي الػػك ازرة ال تػػكلي اىتمػػاـ كبي ػػر لعمميػػة االتصػػاؿ كالتكاصػػؿ مػػع العػػامميف بش ػػكؿ‬
‫مسػتمر‪ ،‬كال تعمػػؿ عمػػى حػػؿ مشػػاكميـ كتمبيػػة احتياجػػاتيـ كخصكصػان أكبػػر مشػػكمة مكجػػكدة ىػػي مشػػكمة‬
‫الركاتب المقطكعة لبعض األفراد‪ ،‬كالمتدنية لمبعض اآلخر‪ ،‬ك أيضان يكجد فػي ك ازرة الصػحة العديػد مػف‬
‫األفراد العامميف المميػزيف كالػذيف بحاجػة إلػى رعايػة كتنميػة كاىتمػاـ ؛ كلكػف الػك ازرة ال تػكلي اىتمػاـ ليػـ‬
‫كذلػػؾ يرجػػع ربمػػا ألسػػباب كانتمػػاءات سياسػػية كحزبيػػة مختمفػػة ؛حيػػث يفضػػؿ أبنػػاء حػػزب سياسػػي عمػػى‬
‫حػزب سياسػي آخػر حتػػي لػك لػـ يككنػكا يسػػتحقكا ىػذا االىتمػاـ‪ ،‬كلكػف ممػػا ال شػؾ فيػو أف ك ازرة الصػػحة‬
‫ف ػػي تكاص ػػؿ دائ ػػـ م ػػع ديػ ػكاف الم ػػكظفيف الع ػػاـ ف ػػي غػ ػزة‪ ،‬كم ػػع بع ػػض المؤسس ػػات الخاص ػػة المحمي ػػة ك‬
‫األجنبية المتكاجدة فػي قطػاع غػزة فيمػا يخػص عمميػات التػدريب كالتنميػة كالتػي تيػدؼ اعطػاء دكرات‬
‫تدريبيػػة لألفػراد العػػامميف فػػي الػػك ازرة كػ وػؿ حسػػب تخصصػػو‪ ،‬كربمػػا ىػػذه لفتػػة جيػػدة لصػػالح ك ازرة الصػػحة‬
‫اىتماميا بالتدريب المحمى لألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬كقػػد اتفقػػت ىػػذه النتيجػػة مػػع د ارسػػة (الػػديب‪ )2012 ،‬كد ارسػػة (الرقػػب‪ )2010 ،‬حيػػث نػػتج مػػف كػػال‬
‫الدراستيف أف القيادة تيتـ يببعد االعتبارات الفردية بدرجة متكسطة ‪.‬‬
‫‪ ‬اختمفػ ػ ػ ػػت مػ ػ ػ ػػع (آؿ فطػ ػ ػ ػػيح‪ ،)2013 ،‬كد ارسػ ػ ػ ػػة (الب ػ ػ ػ ػكاب‪ ،)2014 ،‬كد ارسػ ػ ػ ػػة (العطػ ػ ػ ػػكم‪،)2010 ،‬‬
‫كد ارسػ ػػة(الغ ازلػ ػػي‪ ،)2012 ،‬كد ارسػ ػػة (القػ ػػانكع‪ ،)2015 ،‬كد ارسػ ػػة (خمػ ػػؼ‪ ،)2010 ،‬كد ارسػ ػػة (ع ػ ػكاد‪،‬‬
‫‪ ،)2012‬كدراسة (كنعاف‪ )2014 ،‬حيث أثبتت ىذه الدراسات اىتماـ القيادة كاف بيذا البعد بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬كتعزك الباحثة ىذا االختالؼ إلى طبيعة االختالؼ في بيئة كطبيعة العمؿ ‪.‬‬

‫‪036‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ 5.2.2‬نتائج السؤال الثاني ومناقشتيا‪:‬‬
‫ينص السؤاؿ الثاني عمى ما يمي‪:‬‬
‫ما كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫كقد تـ اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ باستخداـ اختبار ‪ T‬لمعينة الكاحدة‪ ،‬كما ىك مبيف في الجداكؿ التالية‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.6‬‬
‫أبعاد إدارة التغيير‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪63.963‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.613‬‬ ‫‪0.744‬‬ ‫‪3.199‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪63.986‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.360‬‬ ‫‪0.784‬‬ ‫‪3.198‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪58.872‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪-1.190‬‬ ‫‪0.817‬‬ ‫‪2.944‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪70.380‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.922‬‬ ‫‪0.692‬‬ ‫‪3.519‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪64.103 0.000‬‬ ‫‪5.414‬‬ ‫‪0.653‬‬ ‫‪3.205‬‬ ‫واقع إدارة التغيير‬

‫صت الباحث طبقاً لمجدول أعاله إلي ما يمي ‪:‬‬ ‫قد َخمُ َ‬
‫أن الترتيب ألبعاد إدارة التغيير كان كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬فــــي المرتبــــة األولــــى التكنولوجيــــا ‪ :‬حي ػػث يتض ػػح لن ػػا اف كاق ػػع التكنكلكجي ػػا ف ػػي ك ازرة الص ػػحة‬
‫الفمسػطينية فػػي محافظػات غػزة جػاء بػػكزف نسػبي (‪ )%70.380‬كىػػك بدرجػة (كبيػرة)‪ ،‬كىػذه النسػػبة‬
‫أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة(‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة (‪)t‬‬
‫المحسكبة (‪ )12.922‬كىي أكبر مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىػذا يعنػي أف ىنػاؾ مكافقػة مػف‬
‫أف ػراد العينػػة عمػػي ىػػذا البعػػد‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كىػػذا يػػدلؿ عمػػي أف أسػػيؿ أن ػكاع‬
‫التغيير ىك التغيير في التكنكلكجيا ‪.‬‬
‫‪ ‬فـــي المرتبـــة الثانيـــة الييكـــل التنظيمـــي ‪ :‬حيػػث يتضػػح لنػػا اف كاقػػع الييكػػؿ التنظيمػػي فػػي ك ازرة‬
‫الصػػحة الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غ ػزة جػػاء بػػكزف نسػػبي (‪ )%63.986‬كىػػك بدرجػػة (متكسػػطة)‪،‬‬
‫كى ػػذه النس ػػبة أكب ػػر م ػػف (‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.000‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪،)0.05‬‬
‫ككانػػت قيمػػة (‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )4.360‬كىػػي أكبػػر مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف‬
‫ىناؾ مكافقة مف أفراد العينة عمى يبعد الييكؿ التنظيمي‪ ،‬أم كانت االستجابة ايجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬فــــي المرتبــــة الثالثــــة األىــــداف و االســــتراتيجيات ‪ :‬حيػ ػػث يتضػ ػػح لنػ ػػا اف كاقػ ػػع األىػ ػػداؼ ك‬
‫االسػػتراتيجيات فػػي ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غ ػزة جػػاء بػػكزف نسػػبي (‪)%63.963‬‬

‫‪037‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كىك بدرجة (متكسطة)‪ ،‬كىذه النسبة أكبر مف (‪ ،)%60‬ككانت القيمػة االحتماليػة (‪ )0.000‬كىػي‬
‫أقػ ػػؿ مػ ػػف (‪ ،)0.05‬ككانػ ػػت قيمػ ػػة (‪ )t‬المحسػ ػػكبة (‪ )4.613‬كىػ ػػي أكبػ ػػر مػ ػػف قيمػ ػػة (‪ )t‬الجدكليػ ػػة‬
‫(‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى يبع ػد األىػػداؼ ك االسػػتراتيجيات‪ ،‬أم‬
‫كانت االستجابة ايجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬في المرتبة الرابعة التغييـر فـي مجـال األفـراد ‪ :‬حيػث يتضػح لنػا اف كاقػع األفػراد فػي ك ازرة الصػحة‬
‫الفمس ػػطينية ف ػػي محافظ ػػات غػ ػزة ج ػػاء ب ػػكزف نس ػػبي (‪ )%58.872‬كى ػػك بدرج ػػة (متكس ػػطة)‪ ،‬كى ػػذه‬
‫النسػػبة أقػػؿ مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪ )0.235‬كىػػي أكبػػر مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت‬
‫قيم ػ ػػة (‪ )t‬المحس ػ ػػكبة (‪ )-0.235‬كى ػ ػػي أق ػ ػػؿ م ػ ػػف قيم ػ ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػ ػػة (‪ )1.97‬كى ػ ػػذا يعن ػ ػػي أف‬
‫البعػػد‪ ،‬كىػػذا يػػدلؿ عمػػى عػػدـ رضػػا‬
‫االسػػتجابة سػػمبية كيؤكػػد عػػدـ مكافقػػة أف ػراد العينػػة عمػػى ىػػذا ي‬
‫العامميف عف كضعيـ الحالي ‪.‬‬
‫كبش ػػكؿ ع ػػاـ يكض ػػح الج ػػدكؿ الس ػػابؽ أف كاق ػػع إدارة التغييـــر ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ف ػػي‬ ‫‪‬‬
‫محافظػػات غ ػزة جػػاء بػػكزف نسػػبي)‪ ،)%64.103‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة (‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )5.414‬كىػػي أكبػػر‬
‫مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة ك بدرجػػة متكسػػطة مػػف أف ػراد العينػػة‬
‫عمػػى أبعػػاد إدارة التغييػػر‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كمػػف كجيػػة نظػػر الباحثػػة فإنيػػا تع ػزك‬
‫نتيجػػة الدرجػػة المتكسػػطة لكاقػػع إدارة التغييػػر إلػػى كػػكف إدارة التغييػػر مصػػطمح إدارم يحتػػاج لنػػكع‬
‫خاص مف القيادة أال كىي القيادة التحكيمية‪ ،‬كبما أنو مف خالؿ اإلجابة عف السؤاؿ األكؿ تبيف لنا‬
‫أف كاقػػع القيػػادة التحكيميػػة فػػي ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية فػػي غػػزة جػػاء بدرجػػة متكسػػطة ككزف نسػػبي‬
‫(‪ )%62.952‬فإف الباحثة ترل أف نتيجة إدارة التغيير مقبكلة نكعان تبعان لنتيجة القيػادة التحكيميػة‪،‬‬
‫كخصكصان أف الظركؼ التي تعيشيا ك ازرة الصحة الفمسطينية صعبة في ظؿ الحصار كاالنقساـ‪.‬‬
‫‪ ‬اتفق ػػت ى ػػذه الد ارس ػػة م ػػع د ارس ػػة (الياس ػػيف‪ )2013 ،‬ف ػػي أف ىن ػػاؾ درج ػػة متكس ػػطة لممارس ػػة إدارة‬
‫التغيير بأبعادىا المختمفة (التغيير الييكمي‪ ،‬كالتغيير السمككي‪ ،‬كالتغيير التكنكلكجي) لػدم العػامميف‬
‫في الكظائؼ اإلشرافية في مركز ك ازرة الصحة األردنية‪.‬‬
‫كاختمفػػت مػػع د ارسػػة(الثبيتي‪1435 ،‬ق) التػػي بينػػت أف درجػػة ممارسػػة مػػديرم المػػدارس الثانكيػػة‬ ‫‪‬‬
‫إلدارة التغييػػر مػػف كجيػػة نظػػر المعممػػيف كانػػت بدرجػػة كبيػرة‪ ،‬ك مػػع د ارسػػة (اليبيػػؿ‪ )2008 ،‬التػػي‬
‫كشفت أف درجة ممارسة مديرم المدارس الثانكية لدكرىـ كقادة إلدارة التغيير فػي المػدارس الثانكيػة‬
‫بمحافظات غزة كانت بدرجة كبيرة ‪.‬‬

‫‪038‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.7‬‬
‫فقرات محور األىداف واالستراتيجيات‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تق ػ ػ ػ ػػكـ القي ػ ػ ػ ػػادة بكض ػ ػ ػ ػػع اى ػ ػ ػ ػػداؼ‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪67.071‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.658‬‬ ‫‪0.915‬‬ ‫‪3.354‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتناسب مع عممية التغيير‬
‫تيػ ػػتـ القيػ ػػادة بػ ػػالتغيير فػ ػػي خطػ ػػط‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪64.646‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.419‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪3.232‬‬ ‫كأنشػػطة الػػك ازرة بمػػا يخػػدـ الحاجػػة‬ ‫‪2‬‬
‫لمتغيير‬
‫تعمػ ػ ػػؿ القيػ ػ ػػادة عمػ ػ ػػى تخصػ ػ ػػيص‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪61.818‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪1.621‬‬ ‫‪0.967‬‬ ‫‪3.091‬‬ ‫الم ػكارد كالكسػػائؿ الالزمػػة لتحقيػػؽ‬ ‫‪3‬‬
‫األىداؼ عمى المدل البعيد‬
‫تن ػػاقش القي ػػادة خط ػػط التغيي ػػر م ػػع‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪56.431‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪-2.838‬‬ ‫‪1.084‬‬ ‫‪2.822‬‬ ‫‪4‬‬
‫كافة العامميف‬
‫تشػػرؾ القيػػادة المسػػتكيات اإلداريػػة‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60.943‬‬ ‫‪0.438‬‬ ‫‪0.777‬‬ ‫‪1.045‬‬ ‫‪3.047‬‬ ‫‪5‬‬
‫المختمفة في اعداد خطة التغيير‬
‫تعتمػػد القيػػادة كضػػع خطػػة لألمػػكر‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪70.774‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.987‬‬ ‫‪0.930‬‬ ‫‪3.539‬‬ ‫‪6‬‬
‫الطارئة‬
‫يػ ػ ػ ػػتـ م ارعػ ػ ػ ػػاة خطػ ػ ػ ػػة المتابعػ ػ ػ ػػة ك‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪66.195‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.815‬‬ ‫‪0.918‬‬ ‫‪3.310‬‬ ‫االش ػ ػ ػ ػ ػراؼ عنػ ػ ػ ػ ػػد التغييػ ػ ػ ػ ػػر فػ ػ ػ ػ ػػي‬ ‫‪7‬‬
‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬
‫متوسطة‬ ‫‪63.963 0.000‬‬ ‫‪4.613‬‬ ‫‪0.744‬‬ ‫‪3.199‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬أعمػػى ترتيػػب فقػرة رقػػـ(‪ ،)6‬جػػاءت بػػكزف نسػػبي(‪ ،)%70.774‬كىى(تعتمػػد القيػػادة كضػػع خطػػة لألمػػكر‬
‫الطارئة)كىذه النسبة أكبر مف(‪ )%60‬فجاءت بدرجػة كبيػرة‪ ،‬ككانػت القيمػة االحتماليػة (‪ )0.000‬كىػي‬
‫أقػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػكبة (‪ )9.987‬كىػػي أكبػر مػػف قيمػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪)1.97‬‬
‫كىػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى الفقػػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬ممػػا يػػدلؿ‬
‫عمي أف القيادة في الك ازرة تضع ضػمف أكلكياتيػا اعتمػاد خطػة لمطػكارئ‪ ،‬تحسػبان ألم ظػرؼ طػارئ مػف‬
‫الممكف أف تمر بو مثؿ الحرب كالمنخفضات الجكية كالحصار كاالنقساـ ‪.‬‬
‫‪ ‬أدنى ترتيػب فقػرة رقػـ (‪ ،)4‬جػاءت بػكزف نسػبي (‪ ،)%56.431‬كىػى(تنػاقش القيػادة خطػط التغييػر مػع‬
‫كافػػة العػػامميف) بدرجػػة متكسػػطة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أقػػؿ مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػػة (‪)0.005‬‬
‫كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة(‪ )t‬المحس ػػكبة (‪ )-2.838‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف قيم ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة‬

‫‪039‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫(‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ عدـ مكافقة مف أفراد العينة عمى الفقرة‪ ،‬أم أف االستجابة كانت سػمبية‪،‬‬
‫كىػػذا يػػدلؿ عمػػى أف القيػػادة فػػي الػػك ازرة ال تقػػكـ بمناقش ػة خطػػط التغييػػر مػػع كافػػة العػػامميف‪ ،‬ككػػذلؾ ال‬
‫تشرؾ القيادة المستكيات اإلدارية المختمفة معيا في إعػداد خطػة التغييػر‪ ،‬كتعػزك الباحثػة ىػذا السػبب‬
‫إلػػى أف القيػػادة تػػرل أف كضػػع األىػػداؼ‪ ،‬كاالسػػتراتيجيات‪ ،‬كالسياسػػات ىػػك مػػف صػػميـ عمػػؿ اإلدارات‬
‫العميا ك ليس كؿ المستكيات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬كبشكؿ عاـ يكضح الجدكؿ السابؽ أف كاقع األىداف واالستراتيجيات في ك ازرة الصحة الفمسطينية في‬
‫محافظ ػػات غػ ػزة ج ػػاء ب ػػكزف نس ػػبي (‪ ،)%63.963‬كى ػػك بدرج ػػة (متكس ػػطة)‪ ،‬كى ػػذه النس ػػبة أكث ػػر م ػػف‬
‫(‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.000‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة(‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )4.613‬كىػي أكبػر مػف قيمػة (‪ )t‬الجدكليػة (‪ )1.97‬كىػذا يعنػي أف ىنػاؾ مكافقػة مػف أفػراد العينػػة‬
‫عمػػى فقػػرات ىػػذا البعػػد‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كىػػذا يػػدلؿ عمػػى أنػػو ىنػػاؾ قيػػادة عميػػا قػػادرة‬
‫عمػػى كضػػع السياسػػات كاألى ػداؼ االسػػتراتيجية لمػػك ازرة ؛ حيػػث إف ىػػذه ىػػي كظيفتيػػا األساسػػية‪ ،‬حيػػث‬
‫يجب أف تككف قادرة عمي إحداث التغيير في األىداؼ كاالستراتيجيات بما يتناسب مػع عمميػة التغييػر‬
‫المطمكبة‪ ،‬كخصكصان في الكضع الحالي كالذم تعاني فيو الك ازرة مف الحصار كاالنقساـ‪ ،‬كيجب عمػي‬
‫القيػػادة فػػي الػػكزارة ادراج خطػػة لمط ػكارئ ضػػمف أكلكياتيػػا كذلػػؾ تحسػػبان لألمػػكر الطارئػػة‪ ،‬حيػػث إنػػو مػػف‬
‫الضػػركرم كجػػكد مثػػؿ ىػػذه الخطػػة خصكص ػان فػػي قطػػاع غ ػزة‪ ،‬لكػػف تػػرل الباحثػػة أف كضػػع الخطػػط‪،‬‬
‫كالتغيير في االستراتيجيات‪ ،‬كاألنشطة أمر يستغرؽ كقت كبير‪ ،‬ىػذا باإلضػافة إلػى تخصػيص المػكارد‪،‬‬
‫كالكسائؿ الالزمة لتحقيؽ ذلؾ‪ ،‬كىذا فكؽ طاقػة‪ ،‬كامكانيػات الػك ازرة فػي ظػؿ الحصػار‪ ،‬كاالنقسػاـ بحيػث‬
‫إنػػو مػػف الصػػعب تػػكفير اإلمكانيػػات كالكسػػائؿ الالزمػػة لعمميػػة التغييػػر فػػي األنشػػطة كالخطػػط باسػػتمرار‬
‫نظػ ػ انر لمحدكدي ػػة ى ػػذه االمكاني ػػات‪ ،‬فبالت ػػالي فإني ػػا ت ػػرل أف التغيي ػػر ف ػػي األى ػػداؼ كاالس ػػتراتيجيات م ػػف‬
‫الصعب في الكقت الحالي ‪.‬‬
‫‪ ‬كتختمػػؼ نتيجػػة ىػػذه الد ارسػػة مػػع د ارسػػة(الرقػػب‪ )2008 ،‬التػػي بينػػت أف الػػك ازرات الفمسػػطينية ال تيػػتـ‬
‫بالتغيير في أساليب‪ ،‬كطرؽ العمؿ بما يخدـ حاجة التغيير ‪.‬‬

‫‪041‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم(‪:)5.8‬‬
‫فقرات محور الييكل التنظيمي‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫يعتبػر الييكػؿ التنظيمػػي مػرف ممػػا‬
‫متكسطة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪60.875‬‬ ‫‪0.473‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪1.050‬‬ ‫‪3.044‬‬ ‫‪1‬‬
‫يساعد عمى إدارة عممية التغيير‬
‫يػ ػػتـ تعػ ػػديؿ األنظمػ ػػة كالسياسػ ػػات‬
‫متكسطة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪60.337‬‬ ‫‪0.764‬‬ ‫‪0.300‬‬ ‫‪0.967‬‬ ‫‪3.017‬‬ ‫اإلداريػ ػػة فػ ػػي الػ ػػك ازرة عنػ ػػد إج ػ ػراء‬ ‫‪2‬‬
‫عممية التغيير‬
‫يػػتـ تعػػديؿ الييكػػؿ التنظيمػػي فػػي‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪62.963‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪2.377‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪3.148‬‬ ‫الػ ػػك ازرة عنػ ػػد اسػ ػػتحداث أقسػ ػػاـ أك‬ ‫‪3‬‬
‫كظائؼ جديدة‬
‫يكج ػ ػ ػػد كص ػ ػ ػػؼ كظيف ػ ػ ػػي يح ػ ػ ػػدد‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪68.350‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.615‬‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪3.418‬‬ ‫‪4‬‬
‫الكاجبات كالمسئكليات لكؿ كظيفة‬
‫تسػ ػػمح طبيعػ ػػة الييكػ ػػؿ التنظيمػ ػػي‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪65.455‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.774‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫‪3.273‬‬ ‫‪5‬‬
‫بتفكيض الصالحيات لمعامميف‬
‫ت ػػكزع المي ػػاـ كفقػ ػان لمكفاي ػػات الت ػػي‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪61.549‬‬ ‫‪0.196‬‬ ‫‪1.297‬‬ ‫‪1.029‬‬ ‫‪3.077‬‬ ‫‪6‬‬
‫يمتمكيا العامميف‬
‫العالق ػػات ب ػػيف االدارات كاألقس ػػاـ‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪63.300‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪2.774‬‬ ‫‪1.025‬‬ ‫‪3.165‬‬ ‫كاض ػ ػػحة ك مح ػ ػػددة لمجمي ػ ػػع م ػ ػػف‬ ‫‪7‬‬
‫خالؿ لكائح مكتكبة‬
‫تس ػ ػ ػػاعد التغيػ ػ ػ ػرات الجدي ػ ػ ػػدة ف ػ ػ ػػي‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪65.253‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.370‬‬ ‫‪1.036‬‬ ‫‪3.263‬‬ ‫الييكػ ػ ػػؿ التنظيمػ ػ ػػي عمػ ػ ػػى تقػ ػ ػػديـ‬ ‫‪8‬‬
‫خدمة مميزة‬
‫يس ػ ػػاعد الييك ػ ػػؿ التنظيم ػ ػػي عم ػ ػػى‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪67.609‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.229‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪3.380‬‬ ‫‪9‬‬
‫سيكلة االتصاؿ بيف العامميف‬
‫متوسطة‬ ‫‪63.986 0.000‬‬ ‫‪4.360‬‬ ‫‪0.784‬‬ ‫‪3.198‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬أعمػى ترتيػػب فقػرة رقػـ (‪ ،)4‬كقػػد جػػاءت بػكزف نسػػبي (‪ ،)%68.350‬كىػػى(يكجػد كصػػؼ كظيفػػي يحػػدد‬
‫الكاجبػػات كالمسػػئكليات لكػػؿ كظيفػػة) كبدرجػػة كبي ػرة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيم ػػة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )6.615‬كىػػي أكبػػر مػػف‬
‫قيم ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة (‪ )1.97‬كى ػػذا يعن ػػي أف ىن ػػاؾ مكافق ػػة م ػػف أفػ ػراد العين ػػة عم ػػى الفقػ ػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االستجابة كانت إيجابية‪ ،‬كىذا يدلؿ عمػى أنػو يكجػد كصػؼ كظيفػي يحػدد الكاجبػات كالمسػئكليات لكػؿ‬

‫‪040‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كظيفة في ك ازرة الصحة ؛ حيث يشمؿ جميع الكظػائؼ فػي كػؿ المسػتكيات اإلداريػة‪ ،‬كىػذا مػا نصػت‬
‫عميػػو الفقػ ػرة السػػابعة ف ػػي ىيكمي ػة ك ازرة الص ػػحة لعػػاـ ‪ 2008‬كى ػػى (اتبػػاع الييك ػػؿ التنظيمػػي بكص ػػؼ‬
‫كظيفي كاضح لجميع شاغرم المكاقع الكظيفية المختمفة)‪.‬‬
‫‪ ‬أدنػ ػػى ترتيػ ػػب فق ػ ػرة رقػ ػػـ (‪ ،)2‬كقػ ػػد جػ ػػاءت بػ ػػكزف نسػ ػػبي (‪ ،)%60.337‬كىػ ػػي (يػ ػػتـ تعػ ػػديؿ األنظمػ ػػة‬
‫كالسياسػػات اإلداريػػة فػػي الػػك ازرة عنػػد إجػراء عمميػػة التغييػػر) ك بدرجػػة متكسػػطة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف‬
‫(‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.764‬كى ػػي أكب ػػر م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة(‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )0.300‬كىي أقؿ مف قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىناؾ عدـ مكافقػة مػف أفػراد العينػة‬
‫عمػػى الفق ػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت سػػمبية‪ ،‬بمػػا يػػدلؿ عمػػى ضػػعؼ فػػي تعػػديؿ األنظمػػة كالسياسػػات‬
‫اإلداريػػة فػػي الػػك ازرة عنػػد إج ػراء عمميػػة التغييػػر‪ ،‬كتعػػزك الباحثػػة ذلػػؾ إلػػى الضػػعؼ فػػي مركنػػة الييكػػؿ‬
‫التنظيمي‪ ،‬كلعدـ كجكد خبراء كمتخصصيف مف أصحاب الكفاءات في إعداد اليياكؿ التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ ‬بش ػػكؿ ع ػػاـ يكض ػػح الج ػػدكؿ الس ػػابؽ أف كاق ػػع الييكـــل التنظيمـــي ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ف ػػي‬
‫محافظ ػػات غػ ػزة ج ػػاء ب ػػكزف نس ػػبي (‪ ،)%63.986‬كى ػػك بدرج ػػة متكس ػػطة‪ ،‬كى ػػذه النس ػػبة أكب ػػر مػػػف‬
‫(‪ ،)%60‬ككان ػػت القيم ػػة االحتمالي ػػة (‪ )0.000‬كى ػػي أق ػػؿ م ػػف (‪ ،)0.05‬ككان ػػت قيم ػػة(‪ )t‬المحس ػػكبة‬
‫(‪ )4.360‬كىي أكبر مف قيمة(‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىنػاؾ مكافقػة مػف أفػراد العينػة عمػى‬
‫الفقرة‪ ،‬أم أف االستجابة كانػت إيجابيػة‪ ،‬ممػا يػدلؿ عمػى أف القيػادة تيػتـ بػالتغيير فػي الييكػؿ التنظيمػي‬
‫إلػػي حػػد مػػا‪ ،‬كلكػػف تػػرل الباحثػػة بأنػػو البػػد مػػف االسػػتعانة بػػذكم الخب ػرة كالكفػػاءة فػػي إعػػداد اليياكػػؿ‬
‫التنظيميػػة؛ ألنػػو مػػف الضػػركرم أف يكػػكف ىنػػاؾ مركنػػة فػػي الييكػػؿ التنظيمػػي‪ ،‬كذلػػؾ مػػف أجػػؿ إحػػداث‬
‫التغيير في الييكؿ التنظيمي بما يتناسب مع عممية التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬ى ػػذه النتيج ػػة تختم ػػؼ م ػػع د ارس ػػة (عبي ػػد‪ )2009 ،‬الت ػػي كض ػػحت أن ػػو ال يكج ػػد كص ػػؼ كظيف ػػي يح ػػدد‬
‫يعزل ذلؾ لعدـ تنازؿ‬ ‫الكاجبات كالمسؤكليات لكؿ كظيفة‪ ،‬كىك أحد المشاكؿ الكظيفية في ك ازرة الصحة ي‬
‫بعض أصحاب السمطات عنيا ‪ ،‬كتعزك الباحثة ىذا االختالؼ إلى االختالؼ في مكػاف كبيئػة الد ارسػة‬
‫‪،‬حيث اقتصرت دراسة عبيد عمى العامميف في مستشفى الشفاء فقط ‪ ،‬في حيف تػـ تطبيػؽ ىػذه الد ارسػة‬
‫عمى ك ازرة الصحة ككؿ بما فييا مف إدارات عامة ‪،‬ككحدات‪ ،‬كدكائر‪ ،‬كمستشفيات ‪ ،‬كعيادات ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت مع د ارسػة (الرقػب‪ )2008 ،‬مػف حيػث الدرجػة المتكسػطة كبػكزف نسػبي ‪" %65.6‬كالتػي بينػت‬
‫أف الييكؿ التنظيمي المعدؿ أقدر عمى تطكر أداء الك ازرة "‪.‬‬

‫‪042‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم (‪:)5.9‬‬
‫فقرات محور األفراد‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تقػػدر القيػػادة الجيػػد ال ػػذل يبذلػػو‬
‫متكسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪62.357‬‬ ‫‪0.056‬‬ ‫‪1.915‬‬ ‫‪1.060‬‬ ‫‪3.118‬‬ ‫‪1‬‬
‫العاممكف‬
‫تح ػ ػ ػ ػػرص القي ػ ػ ػ ػػادة عم ػ ػ ػ ػػى تحدي ػ ػ ػ ػػد‬
‫متكسطة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪64.444‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3.847‬‬ ‫‪0.995‬‬ ‫‪3.222‬‬ ‫‪2‬‬
‫االحتياجات التدريبية لمعامميف‬
‫يػ ػػتـ تػ ػػدريب العػ ػػامميف فػ ػػي الػ ػػك ازرة‬
‫متكسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪61.886‬‬ ‫‪0.103‬‬ ‫‪1.638‬‬ ‫‪0.992‬‬ ‫‪3.094‬‬ ‫عم ػ ػ ػ ػ ػػى بػ ػ ػ ػ ػ ػرامج التغيي ػ ػ ػ ػ ػػر الت ػ ػ ػ ػ ػػي‬ ‫‪3‬‬
‫يحتاجكنيا‬
‫تح ػ ػ ػػرص القي ػ ػ ػػادة عم ػ ػ ػػى تكض ػ ػ ػػيح‬
‫متكسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪60.269‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪3.013‬‬ ‫‪4‬‬
‫أسباب التغيير ك أىدافو لمعامميف‬
‫تقػ ػ ػػكـ القيػ ػ ػػادة بمكافػ ػ ػػأة الممتػ ػ ػػزميف‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪54.545‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.268‬‬ ‫‪1.101‬‬ ‫‪2.727‬‬ ‫‪5‬‬
‫بالتغيير‬
‫يكج ػ ػػد نظ ػ ػػاـ لمحػ ػ ػكافز كالمكافػ ػ ػ ت‬
‫قميمة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪49.091‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-8.625‬‬ ‫‪1.090‬‬ ‫‪2.455‬‬ ‫‪6‬‬
‫محدد ككاضح في الك ازرة‬
‫تح ػ ػ ػػرص القي ػ ػ ػػادة عم ػ ػ ػػى مش ػ ػ ػػاركة‬
‫متكسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪57.306‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪-2.183‬‬ ‫‪1.063‬‬ ‫‪2.865‬‬ ‫العامميف في تطكير كتغيير أنظمػة‬ ‫‪7‬‬
‫كلكائح العمؿ‬
‫لػػدل الػػك ازرة عناصػػر كفػػؤة تغطػػى‬
‫متكسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪61.077‬‬ ‫‪0.367‬‬ ‫‪0.903‬‬ ‫‪1.029‬‬ ‫‪3.054‬‬ ‫‪8‬‬
‫االحتياج لمتغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪58.872 0.235‬‬ ‫‪-1.190‬‬ ‫‪0.817‬‬ ‫‪2.944‬‬ ‫المحور ككل‬

‫يتبين من الجدول السابق أن‪:‬‬

‫‪ ‬أعمػػى ترتيػػب فق ػرة رقػػـ (‪ ،)2‬كىػػي(تحػػرص القيػػادة عمػػى تحديػػد االحتياجػػات التدريبيػػة لمعػػامميف)‪ ،‬كقػػد‬
‫جػػاءت بػػكزف نسػػبي (‪ ،)%64.444‬كىػػى بدرجػػة متكسػػطة‪ ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت‬
‫القيمة االحتمالية (‪ ،)0.000‬كىي أقؿ مف (‪ ،)0.05‬ككانػت قيمػة(‪ )t‬المحسػكبة (‪ )3.847‬كىػي أكبػر‬
‫م ػػف قيم ػػة (‪ )t‬الجدكلي ػػة (‪ )1.97‬كى ػػذا يعن ػػي أف ىن ػػاؾ مكافق ػػة م ػػف أفػ ػراد العين ػػة عم ػػى الفقػ ػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االستجابة كانت إيجابيػة‪ ،‬كيػدلؿ ذلػؾ عمػى أف الػك ازرة تيػتـ بتػدريب العػامميف فييػا‪ ،‬كلكػف تػدريب محمػي‬
‫ليس خارجي‪ ،‬كمف الممكف أف يستدؿ عمى ذلؾ مف خالؿ التنسيؽ بيف ك ازرة الصحة كديكاف المكظفيف‬

‫‪043‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫العػػاـ كالػػذم يعمػػف عػػف دكرات تدريبيػػة لمعػػامميف فػػي الػػك ازرة بشػػكؿ مسػػتمر كلكػػؿ الفئػػات‪ ،‬باإلضػػافة إلػػى‬
‫الدكرات التي تقكـ بإعطائيا مؤسسات أجنبية في داخؿ القطاع ‪.‬‬
‫‪ ‬أدنى ترتيب فقرة رقـ (‪ ،)6‬كىي(يكجد نظاـ لمحكافز كالمكافػ ت محػدد ككاضػح فػي الػك ازرة)‪ ،‬كقػد جػاءت‬
‫بكزف نسبي (‪ ،)%49.091‬كىي بدرجة قميمة‪ ،‬كىذه النسبة أقؿ مف (‪ ،)%60‬ككانت القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )-8.625‬كىػػي أقػػؿ مػػف قيمػػة (‪)t‬‬
‫الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ عػػدـ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة عمػػى الفق ػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة‬
‫كانت سمبية‪ ،‬كىي تدلؿ عمى أنو ال يكجد نظاـ معتمد في الك ازرة لمحكافز كالمكاف ت ‪.‬‬
‫‪ ‬بشػكؿ عػػاـ يكضػػح الجػػدكؿ السػػابؽ أف كاقػػع األفـراد فػػي ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غػزة‬
‫جػاء بػكزف نسػبي (‪ )%58.872‬كىػى بدرجػة متكسػػطة‪ ،‬كىػذه النسػبة أقػؿ مػف (‪ ،)%60‬ككانػت القيمػػة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.235‬كىػػي أكبػػر مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )-1.190‬كىػػي أقػػؿ مػػف‬
‫البعػد‪ ،‬أم أف‬ ‫قيمة (‪ )t‬الجدكلية (‪ )1.97‬كىذا يعني أف ىنػاؾ عػدـ مكافقػة مػف أفػراد العينػة عمػى ىػذا ي‬
‫االسػػتجابة كانػػت سػػمبية‪ ،‬كىػػذا يػػدلؿ عمػػى ضػػعؼ اىتمػاـ القيػػادة بالعػػامميف فػػي الػػك ازرة‪ ،‬كأف يبعػػد األفػراد‬
‫بحاجة لمعمؿ عميو بشكؿ جدم مف ًقبؿ القيادة‪ ،‬كأنو البد مف إحداث تغيير جػذرم فػي العالقػة مػا بػيف‬
‫القيػػادة‪ ،‬كالعػػامميف‪ ،‬لػػذلؾ يتكجػػب عمػػى القيػػادة العمػػؿ عمػػى االتصػػاؿ كالتكاصػػؿ الػػدائـ مػػع الع ػػامميف‪،‬‬
‫كاشراكيـ في عمميات التغيير الالزمة لمك ازرة‪ ،‬ك تقدير جيكدىـ كمكافأتيـ عمييا ‪.‬‬
‫‪ ‬كتتفػ ػػؽ ىػ ػػذه الد ارسػ ػػة مػ ػػع د ارسػ ػػة (حمػ ػػس‪ )2012 ،‬حيػ ػػث بينػ ػػت أف الػ ػػكزف النسػ ػػبي لمم ػ ػكارد البش ػ ػرية‬
‫(‪ )%44.65‬ممػػا يػػدؿ عم ػى ضػػعؼ االىتمػػاـ بػػالمكارد البش ػرية مػػف ًقبػػؿ اإلدارة كذلػػؾ مػػف جيػػة نظػػر‬
‫أصحاب الكظائؼ اإلشرافية‪ ،‬كاإلدارية في بمدية غزة ‪.‬‬

‫‪044‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جدول رقم(‪:)5.10‬‬
‫فقرات محور التكنولوجيا‬
‫درجة‬ ‫الوزن‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسط االنحراف‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الموافقة‬ ‫النسبي‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تسػػعى القيػػادة الػػى تغييػػر االجي ػزة‬
‫متكسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪67.475‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.199‬‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪3.374‬‬ ‫التكنكلكجية المستخدمة كتطكيرىػا‬ ‫‪1‬‬
‫لتكاكب التغييرات‬
‫تػػؤدل التكنكلكجيػػا المسػػتخدمة إلػػى‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75.690‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.265‬‬ ‫‪0.886‬‬ ‫‪3.785‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقميؿ الكقت كالجيد‬
‫تتكفر لدل الك ازرة أنظمة معمكمات‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68.620‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.638‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫‪3.431‬‬ ‫‪3‬‬
‫إدارية تساعد في عممية التغيير‬
‫تقػػكـ الػػك ازرة بتغييػػر أسػػاليب تقػػديـ‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪70.707‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.754‬‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪3.535‬‬ ‫خ ػ ػ ػ ػػدماتيا لممػ ػ ػ ػ ػكاطنيف باس ػ ػ ػ ػػتخداـ‬ ‫‪4‬‬
‫التكنكلكجيا‬
‫يساىـ التطػكر التكنكلػكجي بػالك ازرة‬
‫كبيرة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪70.909‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.913‬‬ ‫‪0.861‬‬ ‫‪3.545‬‬ ‫‪5‬‬
‫في تبنى عممية التغيير لدييا‬
‫تػ ػ ػػكفر الػ ػ ػػك ازرة قاعػ ػ ػػدة معمكماتيػ ػ ػػة‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71.246‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.263‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫‪3.562‬‬ ‫‪6‬‬
‫تيسيؿ الحصكؿ عمى المعمكمات‬
‫تت ػكافر لػػدل الػػك ازرة أسػػاليب تقنيػػة‬
‫كبيرة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪68.013‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.349‬‬ ‫‪0.940‬‬ ‫‪3.401‬‬ ‫لمتنس ػ ػ ػػيؽ كالػ ػ ػ ػربط م ػ ػ ػػع ال ػ ػ ػػك ازرات‬ ‫‪7‬‬
‫كالمؤسسات األخرل‬
‫كبيرة‬ ‫‪70.380 0.000‬‬ ‫‪12.922‬‬ ‫‪0.692‬‬ ‫‪3.519‬‬ ‫المحور ككل‬

‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪ ‬أعمى ترتيب فقرة رقـ (‪ ،)2‬كىي (تؤدل التكنكلكجيا المسػتخدمة إلػى تقميػؿ الكقػت كالجيػد)‪ ،‬كقػد جػاءت‬
‫بػػكزف نسػػبي (‪ ،)%75.690‬كىػػي بدرجػػة (كبي ػرة)‪ ، ،‬كىػػذه النسػػبة أكبػػر مػػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )15.265‬كىػػي أكبػػر مػػف‬
‫قيمػ ػػة (‪ )t‬الجدكليػ ػػة (‪ )1.97‬كىػ ػػذا يعنػ ػػي أف ىنػ ػػاؾ مكافقػ ػػة مػ ػػف أف ػ ػراد العينػ ػػة عمػ ػػى الفق ػ ػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كىػػذا يػػدلؿ عم ػى مػػدل إدراؾ القيػػادة ألىميػػة التكنكلكجيػػا فػػي تػػكفير الكقػػت‬
‫كالجيد ‪.‬‬
‫أدنى ترتيب فقرة رقـ (‪ ،)1‬كىي (تسعى القيادة إلى تغييػر األجيػزة التكنكلكجيػة المسػتخدمة كتطكيرىػا‬ ‫‪‬‬
‫لتكاكب التغييرات)‪ ،‬كقد جاءت بكزف نسبي (‪ ،)%67.475‬كىي بدرجة (متكسطة)‪ ،‬كىذه النسػبة أكبػر‬
‫مػف (‪ ،)%60‬ككانػػت القيمػػة االحتماليػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة‬

‫‪045‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫(‪ )6.199‬كىػػي أكبػػر مػػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أف ػراد العينػػة‬
‫عمػػى الفقػرة‪ ،‬أم أف االسػػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كىػػى تػػدلؿ عمػى مػػدل اىتمػػاـ القيػػادة بمكاكبػػة التطػػكرات‬
‫التكنكلكجية‪ ،‬كمحاكلة استخداـ ما ىك جديد في عالـ التكنكلكجيا كاحاللو محؿ القديـ‪.‬‬
‫‪ ‬كبشكؿ عاـ يكضح الجػدكؿ السػابؽ أف كاقػع التغييػر فػي التكنولوجيـا فػي ك ازرة الصػحة الفمسػطينية‬
‫في محافظات غزة جاء بكزف نسبي (‪ ،)%70.380‬كىذه النسبة أكبر مف (‪ ،)%60‬ككانت القيمة‬
‫االحتماليػػة (‪ )0.000‬كىػػي أقػػؿ مػػف (‪ ،)0.05‬ككانػػت قيمػػة(‪ )t‬المحسػػكبة (‪ )12.922‬كىػػي أكبػػر‬
‫مػف قيمػػة (‪ )t‬الجدكليػػة (‪ )1.97‬كىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ مكافقػػة مػػف أفػراد العينػػة عمػػى الفقػرة‪ ،‬أم أف‬
‫االسػتجابة كانػػت إيجابيػػة‪ ،‬كىػػذا يػدلؿ عمػػى أف ىنػػاؾ اىتمػػاـ مػف ًقبػػؿ الػػك ازرة بالتكنكلكجيػػا‪ ،‬كمكاكبػػة‬
‫التطكر التكنكلكجي‪ ،‬كمما يدلؿ عمى ذلؾ أنو يتـ اآلف في ك ازرة الصحة العمؿ عمى حكسبة الػك ازرة‬
‫أم بمعنػػي التخمػػي عػػف المعػػامالت اليدكيػػة كالكرقيػػة كاسػتبداليا بالمعػػامالت االلكتركنيػػة‪ ،‬حيػػث يػػتـ‬
‫ىذا التغيير عمى قدـ كساؽ كبأقصى سرعة ككؿ ذلؾ مف أجؿ تػكفير الكقػت كالجيػد كالتكمفػة عمػى‬
‫العامميف‪ ،‬كعمى متمقػي الخدمػة‪ ،‬كممػا يػدؿ عمػى اىتمػاـ الػك ازرة بالتكنكلكجيػا أيضػان ىػك إنشػاء كحػدة‬
‫خاصة بتكنكلكجيا المعمكمات تسمي (‪ )IT‬ىدفيا حكسبة النظاـ في الك ازرة‪ ،‬كيمكف القػكؿ أيضػا إف‬
‫التقػػدـ فػػي ك ازرة الصػػحة ال يقتصػػر عمػػى الحكسػػبة كتكنكلكجيػػا المعمكمػػات؛ بػػؿ تتعػػدل ذلػػؾ إلػػى‬
‫التكنكلكجيػػا الطبيػػة المتقدمػػة ك األجيػزة المعقػػدة ‪ ،‬كتعػػزك الباحثػػة حصػػكؿ التغييػػر فػػي التكنكلكجيػػا‬
‫عمى ىذا الكزف النسبي ككف التغيير في التكنكلكجيا مػف أسػيؿ أنػكاع التغييػر‪ ،‬بخػالؼ التغييػر فػي‬
‫األفراد الذم ييعد مف أصعب أنكاع التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬كتتفؽ ىػذه الد ارسػة مػع (حمػس‪ )2012 ،‬كالتػي كضػحت أف الػكزف النسػبي لمتكنكلكجيػا كػاف ‪%65,86‬‬
‫ممػػا يػػدؿ عمػػى أف االدارة فػػي بمديػػة غ ػزة تيػػتـ بمكاكبػػة التطػػكر التكنكلػػكجي‪ ،‬ككػػذلؾ اتفقػػت مػػع د ارسػػة‬
‫عاؿ مف تأثير متغير تعػديؿ التكنكلكجيػا فػي‬ ‫(العنزم‪ )2013 ،‬حيث أشارت النتيجة إلى كجكد مستكم و‬
‫تعزيز فعالية الشركات المساىمة العامة في دكلة الككيت ‪.‬‬
‫‪ ‬كلكػػف تختمػػؼ ىػػذه النتيجػػة مػػع د ارسػػة (عبيػػد‪ )2009 ،‬كالتػػي كشػػفت أف التغييػػر التكنكلػػكجي لػػـ يكػػف‬
‫كاضػػح الصػػكرة ؛ حيػػث عػػزل ذلػػؾ إلػػي عػػدـ تكافػػؽ التكنكلكجيػػا مػػع متطمبػػات العمػػؿ‪ ،‬كالتغييػػر المنشػػكد‬
‫كعدـ تدريب العامميف عمى التكنكلكجيا الجديدة ‪.‬‬

‫‪046‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ 5.2.3‬نتائج السؤال الثالث ومناقشتيا‪:‬‬
‫ينص السؤاؿ الثالث عمى ما يمي‪:‬‬
‫ىل يوجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللـة (‪ )α≤0.05‬بـين متوسـط تقـديرات واقـع القيـادة‬
‫التحويمية وبين متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫كل جابة عمى ىذا السؤاؿ تـ صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫يكجػ ػػد عالقػ ػػة ذات داللػ ػػة إحصػ ػػائية عنػ ػػد مسػ ػػتكل داللػ ػػة (‪ )α≤0.05‬بػ ػػيف متكسػ ػػط تقػ ػػديرات كاقػ ػػع القيػ ػػادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫كتتفرع مف ىذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يوجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≤0.05‬بــين متوســط تقــديرات واقــع‬
‫التــأثير المثــالي وبـــين متوســط تقـــديرات واقــع إدارة التغييـــر فــي وزارة الصـــحة الفمســطينية فـــي‬
‫محافظات غزة‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية عف طريؽ حساب معامالت ارتباط بيرسكف كما ىك مبيف فػي الجػدكؿ‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.11‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسون بين التأثير المثالي وبين أبعاد إدارة التغيير‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.671‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.632‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.679‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.411‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.711‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.195( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.254( = )0.01‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف التأثير المثالي كبيف محاكر إدارة التغيير مرتفعة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى كجكد‬
‫عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات كاقع التأثير‬
‫المثالي كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬ك‬
‫ترل الباحثة أنو كمما ارتفع التأثير المثالي لمقائد(أم كمما كاف القائد يمارس سمككيات تجعؿ منو‬
‫نمكذج ألتباعو‪ ،‬كأيضا يحظى بإعجاب كاحتراـ التابعيف‪ ،‬كيقدـ احتياجات التابعيف قبؿ االحتياجات‬

‫‪047‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫الشخصية لو‪ ،‬كالقياـ بتصرفات ذات طابع أخالقي) كاف لو دكر أفضؿ كقدرة أعمى عمى إدارة‬
‫التغيير‪.‬‬
‫كفى النياية تستنتج الباحثة بأف يبعد التأثير المثالي لو دكر في إدارة التغيير في ك ازرة الصحة‬ ‫‪‬‬
‫الفمسطينية في غزة ‪.‬‬
‫‪ .2‬يوجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≤0.05‬بــين متوســط تقــديرات واقــع‬
‫الحفــز اإلليــامي وبــين متوســط تقــديرات واقــع إدارة التغييــر فــي وزارة الصــحة الفمســطينية فــي‬
‫محافظات غزة‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية عف طريؽ حساب معامالت ارتباط بيرسكف كما ىك مبيف فػي الجػدكؿ‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.12‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسون بين الحفز اإلليامي وبين أبعاد إدارة التغيير‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.768‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.405‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.195( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.254( = )0.01‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف الحفز اإلليامي كبيف محاكر إدارة التغيير مرتفعة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى‬
‫كجكد عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات كاقع‬
‫الحفز اإلليامي‪ ،‬كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات‬
‫غزة‪ ،‬كترل الباحثة أنو كمما استخدـ القادة الحفز اإلليامي بشكؿ أكبر(أم أف يركز القائد عمى‬
‫السمككيات التي تثير في العامميف حب التحدم كاستثارة ركح الفريؽ مف خالؿ الحماسة‪ ،‬حيث يعمؿ‬
‫عمى إيضاح التكقعات لمتابعيف‪ ،‬كيدفع التابعيف لممشاركة في تصكر األكضاع المستقبمية لممنظمة‬
‫كاألىداؼ كالرؤل المشتركة) زادت فعاليتو في إدارة التغيير ‪.‬‬

‫‪048‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ ‬كأخي انر تستنتج الباحثة بأف يبعد الحفز اإلليامي لو دكر في إدارة التغيير في ك ازرة الصحة‬
‫الفمسطينية في غزة ‪.‬‬
‫‪ .3‬يوجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≤0.05‬بــين متوســط تقــديرات واقــع‬
‫االســتثارة الفكريــة وبــين متوســط تقــديرات واقــع إدارة التغييــر فــي وزارة الصــحة الفمســطينية فــي‬
‫محافظات غزة‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية عف طريؽ حساب معامالت ارتباط بيرسكف كما ىك مبيف فػي الجػدكؿ‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.13‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسون بين االستثارة الفكرية وبين أبعاد إدارة التغيير‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.756‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.691‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.763‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.443‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.787‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.195( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.254( = )0.01‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف االستثارة الفكرية كبيف محاكر إدارة التغيير مرتفعة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى‬
‫كجكد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات كاقع‬
‫االستثارة الفكرية كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في‬
‫محافظات غزة‪ ،‬كترم الباحثة أنو كمما (كاف القائد قاد انر عمى استثارة جيكد العامميف التفكيرية‬
‫كالتحميمية‪ ،‬لتككف جيكدان إبداعية كخالقة‪ ،‬كقدرتو كرغبتو في جعميـ يتصدكف لممشكالت القديمة‬
‫بطرؽ جديدة‪ ،‬كتعميميـ النظر إلى الصعكبات بكصفيا مشكالت تحتاج إلى حؿ‪ ،‬كالبحث عف‬
‫حمكؿ منطقية ليا كىذا يشجع اإلبداع) ارتفعت قدرتو عمى إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬في النياية تستنتج الباحثة أف يبعد االستثارة الفكرية لو دكر في إدارة التغيير في ك ازرة الصحة‬
‫الفمسطينية‪.‬‬

‫‪049‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ .4‬يوجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≤0.05‬بــين متوســط تقــديرات واقــع‬
‫االعتبــارات الفرديــة وبــين متوســط تقــديرات واقــع إدارة التغييــر فــي وزارة الصــحة الفمســطينية فــي‬
‫محافظات غزة‪.‬‬

‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية عف طريؽ حساب معامالت ارتباط بيرسكف كما ىك مبيف في‬
‫الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.14‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسون بين االعتبارات الفردية وبين أبعاد إدارة التغيير‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫معامل االرتباط‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫األىداؼ كاالستراتيجيات‬ ‫‪1‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.697‬‬ ‫الييكؿ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫األفراد‬ ‫‪3‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.453‬‬ ‫التكنكلكجيا‬ ‫‪4‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.195( = )0.05‬‬

‫* قيمة ر عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪.)0.254( = )0.01‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسكف بيف االعتبارات الفردية كبيف محاكر إدارة التغيير مرتفعة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى‬ ‫‪‬‬

‫كجكد عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات كاقع‬
‫االعتبارات الفردية‪ ،‬كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في‬
‫محافظات غزة‪ ،‬كترل الباحثة أنو كمما ارتفع اىتماـ القائد ببعد االعتبارات الفردية (أم كمما زاد‬
‫اىتماـ القائد بالعامميف عمى المستكل الفردم كاحتراميـ‪ ،‬مف خالؿ مراعاة الفركؽ الفردية بينيـ‪،‬‬
‫كالتعامؿ معيـ بحب متبادؿ‪ ،‬كاىتمامو بحاجاتيـ الخاصة كعمؿ عمى تدريبيـ كارشادىـ لتحقيؽ‬
‫المزيد مف النمك كالتطكر بحسب اإلمكانيات المتاحة لديو) كمما ارتفعت قدرتو كقدرة العامميف معو‬
‫عمى إدارة التغيير بشكؿ أفضؿ ‪.‬‬
‫‪ ‬في النياية تستنتج الباحثة أف يبعد االعتبارات الفردية لو دكر في إدارة التغيير في كزارة الصحة‬
‫الفمسطينية‪.‬‬

‫‪ ‬كبشكؿ عاـ في النياية ترل الباحثة مف خالؿ النتائج السابقة بأف نقبؿ بالفرضية التي تنص عمى‬
‫أنو يكجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات كاقع القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬كبيف متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪،‬‬

‫‪051‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كتعزك الباحثة كجكد ىذه العالقة اإليجابية الطردية إلى اتفاؽ أفراد العينة عمى ضركرة تفعيؿ كتقكية‬
‫كتعزيز دكر القيادة التحكيمية في الك ازرة إلدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية ‪.‬‬

‫‪ ‬قد اتفقت نتائج ىذه الدراسة مع دراسة (حماد‪ )2011 ،‬التي استنتجت كجكد عالقة إيجابية طردية‬
‫القيادة التحكيمية (البعد الكاريزمي‪ ،‬الحافز االليامى‪ ،‬اإلثارة الفكرية) ك التغيير‬ ‫قكية بيف أبعاد‬
‫التنظيمي‪ ،‬لكف البعد الرابع كىك يبعد االعتبار الفردم كانت العالقة إيجابية لكف ضعيفة كليست‬
‫قكية‪.‬‬

‫‪050‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ 5.2.4‬نتائج السؤال الرابع ومناقشتيا‪:‬‬
‫ينص السؤاؿ الرابع عمى ما يمي‪:‬‬
‫ىؿ يكجد أثر ذك داللة إحصائية عند مستكل داللػة (‪ )α≤0.05‬لمتكسػط تقػديرات القيػادة التحكيميػة عمػي‬
‫متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة؟‬
‫ولإلجابة عن ىذا السؤال تم صياغة الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫يكجػػد أث ػػر ذك دالل ػػة إحص ػػائية عن ػػد مس ػػتكل دالل ػػة (‪ )α≤0.05‬لمتكس ػػط تق ػػديرات القي ػػادة التحكيمي ػػة عم ػػى‬
‫متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬
‫كلقػػد تػػـ التحقػػؽ مػػف صػػحة ىػػذه الفرضػػية باسػػتخداـ تحميػػؿ االنحػػدار الخطػػي ( ‪Linear Regression‬‬
‫‪ ،)Analysis‬كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)5.15‬‬
‫تحميل االنحدار الخطي ألثر أبعاد القيادة التحويمية عمى إدارة التغيير‬
‫الداللة‬ ‫قيمة "‪"Sig.‬‬ ‫قيمة "‪"T‬‬ ‫معامل االنحدار‬ ‫المتغيرات المستقمة‬ ‫م‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.587‬‬ ‫‪0.938‬‬ ‫المتغير الثابت‬ ‫‪1‬‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.062‬‬ ‫‪1.871‬‬ ‫‪0.083‬‬ ‫التأثير المثالي‬ ‫‪2‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪3.053‬‬ ‫‪0.174‬‬ ‫الحفز اإلليامي‬ ‫‪3‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪2.776‬‬ ‫‪0.147‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬ ‫‪4‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.840‬‬ ‫‪0.319‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬ ‫‪5‬‬
‫معامل التحديد = (‪ – )0.723‬معامل التحديد المعدل = (‪)0.719‬‬

‫* قيمة "‪ "T‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )295‬كمستكل داللة (‪)1.980( = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪ ‬معامل التحديد = (‪ ،)0.723‬ومعامل التحديد المعدل = (‪ ،)0.719‬أم أف ما نسبتو (‪)%71.9‬‬

‫مف التغير في واقع إدارة التغيير يعكد لمتغير في المتغيرات المستقمة سابقة الذكر في الجدكؿ‪،‬‬
‫كالنسبة المتبقية (‪ )%29.3‬تعكد لمتغير في عكامؿ أخرل‪.‬‬

‫‪ ‬المتغيرات ذات داللة إحصائية ىي‪( :‬المتغير الثابت‪ ،‬الحفز اإلليامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبارات‬
‫الفردية)‪ ،‬أم أنيا تؤثر في كاقع إدارة التغيير‪.‬‬

‫‪ ‬المتغيرات ليست ذات داللة إحصائية ىي‪( :‬التأثير المثالي)‪ ،‬أم أنيا ال تؤثر في كاقع إدارة التغيير‪.‬‬

‫‪ ‬معادلة االنحدار ىي‪ :‬واقع إدارة التغيير = ‪( * 0.083 + 0.938‬التأثير المثالي) ‪* 0.174 +‬‬
‫(الحفز اإلليامي) ‪( * 0.147 +‬االستثارة الفكرية) ‪( * 0.319 +‬االعتبارات الفردية)‪.‬‬

‫‪052‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ ‬مف خالؿ النتائج أعاله ترل الباحثة بأف القيادة التحكيمية بأبعادىا األربعة (كمتغير مستقؿ) ليا دكر‬
‫كأثر في إدارة عممية التغيير في ك ازرة الصحة بنسبة تيقدر ب (‪ ،)%71.9‬كمف األبعاد التي تؤثر في‬
‫كبعد االعتبارات الفردية‪ ،‬بينما يبعد‬
‫كبعد االستثارة الفكرية‪ ،‬ي‬
‫إدارة التغيير ىك يبعد الحفز اإلليامي‪ ،‬ي‬
‫التأثير المثالي ال يؤثر عمى إدارة التغيير ‪.‬‬

‫‪ ‬في النياية تستنتج الباحثة بأف ىنقبؿ الفرضية التي تنص عمى أنو يكجد أثر ذك داللة إحصائية عند‬
‫مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات القيادة التحكيمية‪ ،‬كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير‬
‫في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪.‬‬

‫‪053‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ 5.2.5‬نتائج السؤال الخامس ومناقشتيا‪:‬‬
‫ينص السؤاؿ الخامس عمى ما يمي‪:‬‬
‫ىػػؿ يكجػػد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل داللػػة (‪ )α≤0.05‬فػػي متكسػػط تقػػديرات كاقػػع القيػػادة‬
‫التحكيمي ػػة ف ػػي ك ازرة الص ػػحة الفمس ػػطينية ف ػػي محافظ ػػات غػ ػزة تيع ػػزل لمتغيػػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العم ػػر‪ ،‬المس ػػمى‬
‫الكظيفي‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)؟‬
‫كل جابة عف ىذا السؤاؿ تـ صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫ال يوجـد فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مســتوى داللـة (‪ )α≤0.05‬فـي متوسـط تقـديرات واقـع القيــادة‬
‫التحويميـة فــي وزارة الصـحة الفمســطينية فـي محافظــات غــزة تعـزى لمتغيـرات‪( :‬الجـنس‪ ،‬العمــر‪ ،‬المســمى‬
‫الوظيفي‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنوات الخدمة)‪.‬‬
‫كتتفرع مف ىذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬ال يوجد فروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≤0.05‬فـي متوسـط تقـديرات واقـع‬
‫القيادة التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،T-Test‬كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.16‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير الجنس‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫الجنس‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪" T‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.721‬‬ ‫‪3.115‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ذكر‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.393‬‬ ‫‪-0.856‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.799‬‬ ‫‪3.194‬‬ ‫‪99‬‬ ‫أنثى‬

‫* قيمة "‪ "T‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )290‬كعند مستكل داللة (‪1.980 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "T‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "T‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد‬
‫فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة‬
‫التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير الجنس‪.‬‬
‫بناء عمى عدـ كجكد فركؽ ذات داللة احصائية تعزل لمتغير الجنس فإننا نقبل الفرضية التي‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط‬
‫تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير‬
‫الجنس‪ ،‬ك ىذا يدؿ عمى أف نكع الجنس متغير ال يؤثر عمى كاقع القيادة التحكيمية ؛ كتعزك‬

‫‪054‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫الباحثة ذلؾ إلى أف ممارسة القيادة التحكيمية ال تتكقؼ عمى الذككر دكف اإلناث أك العكس‪،‬‬
‫كالجميع يرغب في ممارستيا ‪.‬‬
‫‪ ‬قد اتفقت ىذه الدراسة مع دراسة (البكاب‪ )2014 ،‬كالتي دلمت عمى عدـ كجكد فركؽ بيف متكسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة حكؿ أثر استخداـ القيادة التحكيمية بأبعادىا عمى حفز العامميف‬
‫تعزل لمتغير الجنس عند مستكم داللة (‪ ،)α=0.05‬كمع دراسة (الديب‪ )2012 ،‬أيضان التي‬
‫استنتجت بأنو ال تكجد فركؽ ذات داللة احصائية بيف متكسط استجابة أعضاء ىيئة التدريس‬
‫نحك تقدير ممارسة القيادات اإلدارية لمقيادة التحكيمية تبعان لمتغير الجنس‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت مع دراسة ‌(‪ )2105‌: Karim ,Morshedi‬في أنو ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية في‬
‫متكسط استجابات المبحكثيف حكؿ القيادة التحكيمية تعزل إلى متغير الجنس ‪.‬‬
‫‪ ‬كتختمؼ ىذه النتيجة مع دراسة (كنعاف‪ )2014 ،‬التي أثبتت كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستكم داللة (‪ )α=0.05‬في تقديرات أفراد العينة لدرجة تكفر سمات القيادة التحكيمية لدل‬
‫مدراء المدارس في فمسطيف تعزم لمتغير الجنس كذلؾ لصالح الذككر‪ ،‬كمع دراسة(الرقب‪،‬‬
‫‪ )2010‬التي أثبت بأنو يكجد فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكم داللة (‪ )α=0.05‬في آراء‬
‫أفراد العينة حكؿ عالقة القيادة التحكيمية بتمكيف العامميف في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة‬
‫تعزل لمتغير الجنس كلصالح الذككر ‪.‬‬

‫‪ .2‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة‬
‫التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير العمر‪.‬‬

‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبيف في الجدكؿ‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.17‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير العمر‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫العمر‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.590‬‬ ‫‪3.866‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 25‬عاـ‬
‫‪0.725‬‬ ‫‪3.172‬‬ ‫‪82‬‬ ‫مف ‪-25‬أقؿ مف ‪ 35‬عاـ‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.059‬‬ ‫‪2.505‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.783‬‬ ‫‪3.076‬‬ ‫‪100‬‬ ‫مف ‪-35‬أقؿ مف ‪ 45‬عاـ‬
‫‪0.733‬‬ ‫‪3.148‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪ 45‬عاـ فأكثر‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )293 ،3‬كعند مستكل داللة (‪2.680 = )0.05‬‬

‫‪055‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة التحكيمية في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير العمر‪.‬‬

‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي تنص عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫‪ ‬ن‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير العمر‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف العمر متغير ال يؤثر‬
‫عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬حيث يدلؿ ذلؾ عمى أف جميع القادة بمختمؼ الفئات العمرية يتحمى‬
‫بصفات القيادة التحكيمية حتى لك لـ يكف عنده تصكر كامؿ لمفيكـ القيادة التحكيمية ‪.‬‬

‫‪ ‬قد اتفقت نتيجة ىذه الدراسة مع نتيجة د ارسة (آؿ فطيح‪ )2013 ،‬كالتي بينت بأنو ال تكجد فركؽ‬
‫ذات داللة إ حصائية في اتجاىات أفراد العينة حكؿ ممارسة السمكؾ القيادم التحكيمي تعزل لمتغير‬
‫العمر‪ ،‬كاتفقت أيضان مع دراسة (خمؼ‪ )2010 ،‬التي بينت بأنو ال تكجد فركؽ بيف إجابات‬
‫المبحكثيف حكؿ عالقة القيادة التحكيمية باإلبداع اإلدارم لدم رؤساء األقساـ األكاديمييف في الجامعة‬
‫اإلسالمية تعزل لمتغير العمر ‪.‬‬

‫‪ .3‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة‬
‫التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.18‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.097‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ككيؿ ك ازرة مساعد‬
‫‪0.443‬‬ ‫‪3.823‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مدير عاـ‬
‫‪0.049‬‬ ‫‪3.022‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير كحدة‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.116‬‬ ‫‪1.784‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.627‬‬ ‫‪3.329‬‬ ‫‪43‬‬ ‫مدير دائرة‬
‫‪0.766‬‬ ‫‪3.131‬‬ ‫‪145‬‬ ‫رئيس قسـ‬
‫‪0.778‬‬ ‫‪3.061‬‬ ‫‪101‬‬ ‫رئيس شعبة‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )291 ،5‬كعند مستكل داللة (‪2.290 = )0.05‬‬

‫‪056‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة التحكيمية في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫ن‬
‫عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية‬
‫في محافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف متغير المسمى الكظيفي ال يؤثر‬
‫عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬حيث نستدؿ مف ذلؾ أف كؿ فرد مف أفراد العينة عمى كعي تاـ بمياـ الكظيفة‬
‫التي يشغميا كبالتالي فيك مدرؾ لنمط القيادة الالزـ لعممية القيادة‪ ،‬كالذم ىك أقرب الى القيادة التحكيمية ‪.‬‬

‫‪ ‬كقد اتفقت مع دراسة (البكاب‪ )2014 ،‬حيث كضحت عدـ كجكد تأثير الستخداـ القيادة التحكيمية‬
‫بأبعادىا عمى حفز العامميف تعزل إلى المنصب الكظيفي ‪.‬‬

‫‪ ‬كلكف اختمفت مع دراسة (الرقب‪ )2010 ،‬التي تكصمت إلى أنو تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية‬
‫بيف إ جابات أفراد العينة حكؿ عالقة القيادة التحكيمية بتمكيف العامميف الجامعات الفمسطينية بقطاع‬
‫غزة تعزل لمتغير طبيعة العمؿ لصالح فئة األكاديمييف ‪.‬‬

‫‪ .4‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة‬
‫التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المؤىل العممي‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.19‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير المؤىل العممي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫المؤىل العممي‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.818‬‬ ‫‪3.196‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دبمكـ‬
‫‪0.770‬‬ ‫‪3.169‬‬ ‫‪167‬‬ ‫بكالكريكس‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.760‬‬ ‫‪0.391‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.646‬‬ ‫‪3.083‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪0.916‬‬ ‫‪3.044‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دكتكراة‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )287 ،3‬كعند مستكل داللة (‪2.680 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪057‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد‬
‫فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة‬
‫التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير المؤىل العممي‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المؤىل العممي‪ ،‬كىذا يدؿ عمى اف متغير‬
‫المؤىؿ العممي ال يؤثر عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬كيعزل ذلؾ إلى أف القادة بكافة مكاقعيـ‬
‫اإلشرافية‪ ،‬كبمختمؼ مؤىالتيـ العممية عمى قدر مف الكعي بأىمية كجكد نمط قيادم تحكيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (كنعاف‪ )2014 ،‬التي كضحت عدـ كجكد فركؽ ذات داللة‬
‫إ حصائية في تقديرات أفراد عينة الدراسة لتكفر سمات القيادة التحكيمية لدل مدراء المدارس في‬
‫فمسطيف مف كجية نظر المعمميف تعزل لمتغير المؤىؿ العممي ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت مع دراسة (األغا‪)2011 ،‬التي استنتجت بأنو ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف‬
‫تقديرات معممي المدارس اإلعدادية المتميزة لدرجة ممارسة ميارات القيادة التحكيمية لدل مديرييـ‬
‫تعزل لمتغير المؤىؿ العممي ‪.‬‬

‫‪ .5‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة‬
‫التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير التخصص‪.‬‬

‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبيف في الجدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.20‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير التخصص‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫التخصص‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.730‬‬ ‫‪3.133‬‬ ‫‪172‬‬ ‫عمكـ طبية‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.695‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫‪0.822‬‬ ‫‪3.215‬‬ ‫‪83‬‬ ‫عمكـ إدارية‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.731‬‬ ‫‪3.113‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أخرل‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )275 ،2‬كعند مستكل داللة (‪3.070 = )0.05‬‬

‫‪058‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد‬
‫فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة‬
‫التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير التخصص‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير التخصص‪.‬‬
‫‪ ، ‬كىذا يدؿ عمى اف متغير التخصص ال يؤثر عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬كنستدؿ مف ذلؾ عمى‬
‫أف جميع أفراد العينة مف ذكم الكظائؼ اإلشرافية بمختمؼ تخصصاتيـ سكاء أكانت عمكـ طبية‪،‬‬
‫أك عمكـ إدارية‪ ،‬أك عمكـ أخرل (الحاسكب‪ ،‬لغة انجميزية‪ ،‬اليندسة ‪...‬الو)‪ ،‬يتمتعكف بمقكمات ك‬
‫أبعاد القيادة التحكيمية عمى حد السكاء بغض النظر عف تخصصيـ ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (البكاب‪ )2104 ،‬كالتي دلمت عمى عدـ كجكد فركؽ بيف متكسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة حكؿ أثر استخداـ القيادة التحكيمية بأبعادىا عمى حفز العامميف‬
‫تعزل لمتغير التخصص العممي ‪.‬‬
‫‪ ‬ككذلؾ اتفقت مع دراسة(األغا‪ )2011 ،‬التي بينت أنو ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف‬
‫تقديرات معممي المدارس اإلعدادية المتميزة لدرجة ممارسة ميارات القيادة التحكيمية لدم مديرييـ‬
‫تعزل لمتغير التخصص‪.‬‬
‫‪ .6‬ال يوجد فروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≤0.05‬فـي متوسـط تقـديرات واقـع‬
‫القيــادة التحويميــة فــي وزارة الصــحة الفمســطينية فــي محافظــات غــزة تعــزى لمتغيــر عــدد ســنوات‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.21‬‬
‫الفروقات في القيادة التحويمية بالنسبة لمتغير عدد سنوات الخدمة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫عدد سنوات الخدمة‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.615‬‬ ‫‪3.792‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنكات‬
‫دالة‬ ‫‪0.010‬‬ ‫‪4.645‬‬ ‫‪0.762‬‬ ‫‪3.047‬‬ ‫‪139‬‬ ‫مف ‪-5‬أقؿ مف ‪ 15‬سنة‬ ‫القيادة التحكيمية‬
‫‪0.735‬‬ ‫‪3.175‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )284 ،2‬كعند مستكل داللة (‪3.070 = )0.05‬‬

‫‪059‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أكبر مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في القيادة التحكيمية‪ ،‬كىذا يدؿ عمى كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع القيادة التحكيمية في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير عدد سنوات الخدمة‪ ،‬ولصالح الذين‬
‫عدد سنوات خدمتيم (أقل من ‪ 5‬سنوات)‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنرفض الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع القيادة التحويمية في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير عدد سنوات الخدمة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف‬
‫متغير عدد سنكات الخدمة يؤثر عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬كنستدؿ مف ذلؾ عمى أف مف ىـ‬
‫دكف (‪)5‬سنكات خدمة ىـ مف حديثي التخرج مف الجامعات كحديثي التعييف في الكظيفة‪ ،‬كبالتالي‬
‫فإف فترة تكلييـ في الكظائؼ اإلشرافية ال تتعدل ثالث سنكات عمى األكثر كبالتالي فإف حكميـ‬
‫عمى كاقع القيادة التحكيمية‪ ،‬ىك حكـ عاـ ال يستند عمى االمتداد الزمني ليذه الكظيفة‪ ،‬ك أيضا‬
‫تعزك الباحثة أف األفراد في ىذه الفئة لمفترة الزمنية األقؿ مف(‪ )5‬سنكات مف الممكف أف يككف قد‬
‫أصابيـ االنبيار مف تصرفات قادتيـ‪ ،‬فيـ غالبان لـ يعرفكا غيرىـ كلـ يعممكا تحت قيادة غيرىـ كلـ‬
‫يعتادكا أساليب تعامؿ متعددة مف قادة غيرىـ فحكمكا عمى مف عندىـ مف قادة بما شاىدكه منيـ‬
‫فقط دكف مقارنتيـ بغيرىـ‪ ،‬كىذا يد ٌؿ عمى أف القادة يمارسكف سمككيات القيادة التحكيمية في‬
‫الك ازرة‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت نتيجة ىذه الدراسة مع دراسة (عكاد‪ )2012 ،‬التي كضحت أف ىناؾ فركقان ذات داللة‬
‫إحصائية بيف متكسطات كجيات نظر المعمميف حكؿ القيادة التحكيمية في مدارس الغكث‪ ،‬تعزل‬
‫لمتغير الخبرة التعميمية ‪.‬‬
‫‪ ‬كاختمفت مع دراسة (الرقب‪ )2010 ،‬التي كشفت بأنو ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف‬
‫متكسطات تقديرات عينة الدراسة حكؿ عالقة القيادة التحكيمية بتمكيف العامميف في الجامعات‬
‫الفمسطينية بقطاع غزة تعزل لمتغير سنكات الخدمة‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫‪ 5.2.6‬نتائج السؤال السادس ومناقشتيا‪:‬‬
‫ينص السؤاؿ السادس عمى ما يمي‪:‬‬
‫ىؿ يكجد فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقػع إدارة التغييػر‬
‫فػػي ك ازرة الصػػحة الفمس ػػطينية فػػي محافظػػات غػ ػزة تعػػزل لمتغي ػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العمػػر‪ ،‬المسػػمى ال ػػكظيفي‪،‬‬
‫المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)؟‬
‫كل جابة عف ىذا السؤاؿ تـ صياغة الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫ال يكجد فركؽ ذات داللة إحصائية عنػد مسػتكل داللػة (‪ )α≤0.05‬فػي متكسػط تقػديرات كاقػع إدارة التغييػر‬
‫فػػي ك ازرة الصػػحة الفمس ػػطينية فػػي محافظػػات غػ ػزة تعػػزل لمتغي ػرات‪( :‬الج ػػنس‪ ،‬العمػػر‪ ،‬المسػػمى ال ػػكظيفي‪،‬‬
‫المؤىؿ العممي‪ ،‬التخصص‪ ،‬عدد سنكات الخدمة)‪.‬‬
‫كتتفرع مف ىذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ال يوجد فروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≤0.05‬فـي متوسـط تقـديرات واقـع‬
‫إدارة التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،T-Test‬كما ىك مبيف في الجدكؿ اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.22‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير الجنس‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫الجنس‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"T‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.630‬‬ ‫‪3.192‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ذكر‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.674‬‬ ‫‪-0.421‬‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.683‬‬ ‫‪3.225‬‬ ‫‪99‬‬ ‫أنثى‬

‫* قيمة "‪ "T‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )290‬كعند مستكل داللة (‪1.980 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "T‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "T‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير الجنس‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبل الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير الجنس‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف متغير الجنس ال‬
‫يؤثر عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬كنستدؿ مف ذلؾ عمى أف كال الجنسيف لدييـ تقديرات متقاربة لكاقع‬

‫‪060‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫إدارة التغيير‪ ،‬كتيعزل ىذه النتيجة المنطقية إلى إشتراؾ الجنسيف في بيئة كاحدة تتشابو ظركؼ‬
‫العمؿ بيا ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (شقكرة‪ )2012 ،‬كالتي بينت بأنو ال تكجد فركؽ ذات داللة‬
‫إ حصائية بيف متكسطي تقديرات المعمميف لدرجة ممارسة مديرم المدارس الثانكية بمحافظات غزة‬
‫ألساليب إدارة التغيير تعزل لمنكع ‪.‬‬
‫‪ ‬كاختمفت مع دراسة (حمس‪ )2012 ،‬التي كضحت بأنو ىناؾ فركؽ ذات داللة إحصائية بيف‬
‫متكسطات استجابات المبحكثيف حكؿ(دكر إدارة التغيير في تعزيز االلتزاـ التنظيمي لدل العامميف)‬
‫تعزل إلى متغير الجنس كالفركؽ لصالح الذككر‪ ،‬كتعزك الباحثة ذلؾ ككف دراسة (حمس) كانت‬
‫عف بمدية غزة حيث عدد الذككر يفكؽ عدد اإلناث كذلؾ بسبب طبيعة العمؿ التي تميؿ إلى‬
‫الذككرة أكثر مف اإلناث؛ بعكس ك ازرة الصحة التي يكجد بيا عدد ال بأس بو مف اإلناث ‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يوجد فروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≤0.05‬فـي متوسـط تقـديرات واقـع‬
‫إدارة التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير العمر‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.23‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير العمر‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫العمر‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.455‬‬ ‫‪3.793‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 25‬عاـ‬
‫‪0.605‬‬ ‫‪3.226‬‬ ‫‪82‬‬ ‫مف ‪-25‬أقؿ مف ‪ 35‬عاـ‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.104‬‬ ‫‪2.074‬‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.624‬‬ ‫‪3.170‬‬ ‫‪100‬‬ ‫مف ‪-35‬أقؿ مف ‪ 45‬عاـ‬
‫‪0.712‬‬ ‫‪3.184‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪ 45‬عاـ فأكثر‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )293 ،3‬كعند مستكل داللة (‪2.680 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير العمر‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبل الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير العمر‪ ،‬كىذا يدؿ عمى اف متغير العمر ال‬

‫‪062‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫يؤثر عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬ك تعزك الباحثة ذلؾ إلى أف جميع أفراد العينة باختالؼ أعمارىـ‬
‫مدركيف أىمية إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (العنزم‪ )2013 ،‬التي أثبتت عدـ كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية‬
‫في إجابات عينة الدراسة حكؿ تأثير إدارة التغيير في تعزيز فعالية الشركات المساىمة العامة في‬
‫دكلة الككيت تعزل لمتغير العمر ‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يوجـــد فـــروق ذات داللـــة إحصـــائية عنـــد مســـتوى داللـــة (‪ )α≤0.05‬فـــي متوســـط تقـــديرات‬
‫واقـــع إدارة التغييـــر فـــي وزارة الصـــحة الفمســـطينية فـــي محافظـــات غـــزة تعـــزى لمتغيـــر المســـمى‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.24‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3.581‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ككيؿ ك ازرة‬
‫‪0.503‬‬ ‫‪3.766‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مدير عاـ‬
‫‪0.246‬‬ ‫‪2.914‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير كحدة‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.261‬‬ ‫‪1.307‬‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.574‬‬ ‫‪3.346‬‬ ‫‪43‬‬ ‫مدير دائرة‬
‫‪0.694‬‬ ‫‪3.166‬‬ ‫‪145‬‬ ‫رئيس قسـ‬
‫‪0.627‬‬ ‫‪3.184‬‬ ‫‪101‬‬ ‫رئيس شعبة‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )291 ،5‬كعند مستكل داللة (‪2.290 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبل الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف متغير‬
‫المسمى الكظيفي ال يؤثر عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬كتعزك الباحثة ذلؾ إلى أف جميع أفراد العينة‬

‫‪063‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫باختالؼ مسمياتيـ الكظيفية لدييـ قناعة بأىمية التغيير‪ ،‬كادارتو بالطرؽ الصحيحة التي تكفؿ‬
‫نجاحو مف أجؿ الكصكؿ إلى اليدؼ المنشكد مف التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (الرقب‪ )2008 ،‬التي بينت أنو ال تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية‬
‫بيف آراء المبحكثيف حكؿ فعالية إدارة التغيير لدل الك ازرات الفمسطينية تيعزل لمتغير المسمى‬
‫الكظيفي ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت نتائج ىذه الدراسة مع دراسة (حمس‪ )2012 ،‬التي استنتجت بأنو ال تكجد فركؽ ذات‬
‫داللة إحصائية بيف متكسطات استجابات المبحكثيف حكؿ (إدارة التغيير في تعزيز االلتزاـ‬
‫التنظيمي لدل العامميف) تعزل لمتغير المسمى الكظيفي ‪.‬‬

‫‪ .4‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة‬
‫التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المؤىل العممي‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.25‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير المؤىل العممي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫المؤىل العممي‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.739‬‬ ‫‪3.291‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دبمكـ‬
‫‪0.645‬‬ ‫‪3. 219‬‬ ‫‪167‬‬ ‫بكالكريكس‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.188‬‬ ‫‪1.607‬‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.579‬‬ ‫‪3.195‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪0.817‬‬ ‫‪2.919‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دكتكراة‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )287 ،3‬كعند مستكل داللة (‪2.680 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في‬
‫ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير المؤىل العممي‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المؤىل العممي‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف متغير‬
‫المؤىؿ العممي ال يؤثر عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬ك تعزك الباحثة ذلؾ إلى أف جميع أفراد العينة‬
‫كالذيف يشغمكف الكظائؼ اإلشرافية في الك ازرة كبمؤىالتيـ العممية مف الدبمكـ إلى الدكتكراة يسعى‬

‫‪064‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫جاىدان مف أجؿ تحقيؽ التغيير المطمكب‪ ،‬حيث ليـ المقدرة عمى إدارتو بالشكؿ المطمكب حتى‬
‫بمكغ اليدؼ المنشكد‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (الثبيتي‪1435 ،‬ق) حيث تبيف عدـ كجكد فركؽ دالة إحصائيا في‬
‫تقدير معممي المدارس الثانكية بمدينة الطائؼ حكؿ درجات ممارسة مديرم المدارس إلدارة‬
‫التغيير كااللتزاـ التنظيمي كفقا لممؤىؿ العممي ‪.‬‬
‫‪ ‬كاختمفت مع دراسة (الرقب‪ )2008 ،‬التي أثبتت كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف المبحكثيف‬
‫حكؿ فعالية إدارة التغيير لدل ك ازرات السمطة الفمسطينية تعزم إلى المؤىؿ العممي‪.‬‬

‫‪ .5‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة‬
‫التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير التخصص‪.‬‬
‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.26‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير التخصص‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫التخصص‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.642‬‬ ‫‪3.137‬‬ ‫‪172‬‬ ‫عمكـ طبية‬
‫دالة‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪4.421‬‬ ‫‪0.658‬‬ ‫‪3.398‬‬ ‫‪83‬‬ ‫عمكـ إدارية‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.569‬‬ ‫‪3.230‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أخرل‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )275 ،2‬كعند مستكل داللة (‪3.070 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬

‫‪ ‬قيمة "‪ "F‬المحسكبة أكبر مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى كجكد فركؽ ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير التخصص‪ ،‬ولصالح الذين تخصصيم (عموم‬
‫إدارية)‪.‬‬

‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنرفض الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫‪ ‬ن‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة الصحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير التخصص‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف متغير التخصص يؤثر‬
‫عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬كتعزك الباحثة ذلؾ إلى أف الذيف تخصصيـ عمكـ إدارية عمى كعي كادراؾ‬

‫‪065‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫لمفيكـ إدارة التغيير‪ ،‬كذلؾ ألنيـ أقرب إلى المفيكـ نظريان‪ ،‬كعمميان‪ ،‬أكثر مف الذيف تخصصيـ عمكـ‬
‫طبية حيث إف طبيعة عمميـ عمؿ فنى كليس إدارم ‪.‬‬

‫‪ ‬اختمفت نتيجة ىذه الدراسة مع دراسة (شقكرة‪ )2012 ،‬التي كضحت بانو ال كجد فركؽ ذات داللة‬
‫إحصائية بيف متكسطي تقديرات المعمميف لدرجة ممارسة مديرم المدارس بمحافظات غزة أساليب‬
‫كيعزل ىذا االختالؼ إلى أف دراسة شقكرة شممت قطاع التعميـ‬
‫إدارة التغيير تعزل إلى التخصص ‪ ،‬ي‬
‫كىـ مف تخصصات كاحدة كفئات تعميمية كاحدة ؛ بعكس قطاع الصحة الذم تتنكع كتتعدد فيو‬
‫التخصصات ‪.‬‬

‫‪ .6‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة‬
‫التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬

‫كتـ التحقؽ مف صحة ىذه الفرضية باستخداـ اختبار ‪ ،One-Way ANOVA‬كما ىك مبيف في الجدكؿ‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)5.27‬‬
‫الفروقات في إدارة التغيير بالنسبة لمتغير عدد سنوات الخدمة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العدد‬ ‫عدد سنوات الخدمة‬
‫الداللة‬ ‫"‪"Sig.‬‬ ‫"‪"F‬‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.535‬‬ ‫‪3.645‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنكات‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.074‬‬ ‫‪2.621‬‬ ‫‪0.619‬‬ ‫‪3.143‬‬ ‫‪139‬‬ ‫مف ‪-5‬أقؿ مف ‪ 15‬سنة‬ ‫إدارة التغيير‬
‫‪0.687‬‬ ‫‪3.213‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫* قيمة "‪ "F‬الجدكلية عند درجة حرية (‪ )284 ،2‬كعند مستكل داللة (‪3.070 = )0.05‬‬
‫كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف‪:‬‬
‫قيمة "‪ "F‬المحسكبة أقؿ مف قيمة "‪ "F‬الجدكلية في إدارة التغيير‪ ،‬كىذا يدؿ عمى عدـ كجكد فركؽ‬ ‫‪‬‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬في متكسط تقديرات كاقع إدارة التغيير في ك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزل لمتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫بناء عمى النتيجة السابقة فإننا سنقبؿ الفرضية التي نصت عمى أنو ال يوجد فروق ذات داللة‬
‫ن‬ ‫‪‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات واقع إدارة التغيير في وزارة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير عدد سنوات الخدمة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى أف‬
‫متغير عدد سنكات الخدمة ال يؤثر عمى كاقع إدارة التغيير‪ ،‬وتعزو الباحثة ذلؾ إلى أف الغالبية‬
‫مف أصحاب الكظائؼ اإلشرافية الذيف نسبتيـ ما تقارب(‪ )%96‬ىـ مف ذكم سنكات الخبرة مف ‪5‬‬

‫‪066‬‬
 ‫الفصلىالخامس‬
‫نتائجىالدرادةى‬
‫سنكات فما فكؽ لدييـ مف الخبرة بحيث تمكنيـ مف اإلجماع عمى أىمية التغيير‪ ،‬كضركرة إتباع‬
‫األساليب‪ ،‬كالمناىج العممية التي تساىـ في إدارة ىذا التغيير بالشكؿ المطمكب ‪.‬‬
‫‪ ‬كاتفقت ىذه النتيجة مع دراسة (شقكرة‪ )2012 ،‬التي استنتجت بأنو ال تكجد فركؽ ذات داللة‬
‫إحصائية بيف متكسطي تقديرات المعمميف لدرجة ممارسة مديرم المدارس الثانكية في محافظات‬
‫غزة ألساليب إدارة التغيير تيعزل لسنكات الخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬كاختمفت مع دراسة (عبيد‪ )2009 ،‬التي كضحت انو يكجد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف‬
‫كزرة الصحة الفمسطينية‬
‫إجابات المبحكثيف حكؿ كاقع إدارة التغيير‪ ،‬كأثرىا عمي أداء العامميف في ا‬
‫تيعزل لسنكات الخدمة ‪.‬‬

‫‪ 5.3‬الخالصة‪:‬‬
‫في ىذا الفصؿ تـ استعراض النتائج التي تكصمت إلييا الد ارسػة فػي ضػكء التحميػؿ اإلحصػائي الػذم قامػت‬
‫بو الباحثة‪ ،‬حيث تمت اإلجابة عمى كؿ أسئمة الدراسة مف خػالؿ ىػذا التحميػؿ‪ ،‬ك التعػرؼ إلػى كاقػع القيػادة‬
‫التحكيميػػة‪ ،‬ككاقػػع إدارة التغييػػر فػػي ك ازرة الصػػحة الفمسػػطينية‪ ،‬كمعرفػػة نػػكع العالقػػة التػػي ت ػربط بػػيف القيػػادة‬
‫التحكيميػة كادارة التغييػر‪ ،‬كتكضػيح إذا مػػا كػاف ىنػاؾ فػػركؽ ذات داللػة إحصػائية فػػي متكسػط تقػديرات كاقػػع‬
‫القيادة التحكيمية‪ ،‬ككاقع إدارة التغيير تيعزل لممتغيرات الديمكغرافية‪ ،‬ككذلؾ تبياف أثر القيادة التحكيمية عمى‬
‫إدارة التغيير‪ ،‬كبطبيعة الحاؿ فإف الباحثة قامت بتفسير النتائج التي حصػمت عمييػا حتػى تكصػمت إلػى أنػو‬
‫ىناؾ دكر‪ ،‬كأثر ألبعاد القيادة التحكيمية في إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة ‪.‬‬

‫‪067‬‬
 ‫‪ 6‬الفصل السادس‬
‫النتائج والتىصيات‬

‫مقدمة‬ ‫‪6.1‬‬
‫النتائج‬ ‫‪6.2‬‬
‫توصيات الدراسة‬ ‫‪6.3‬‬
‫الخطة التنفيذية‬ ‫‪6.4‬‬
‫الدراسات المقترحة‬ ‫‪6.5‬‬
‫الخالصة‬ ‫‪6.6‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ 6.1‬مقدمة‪:‬‬

‫تناكؿ ىذا الفصؿ أبرز النتائج التي تكصمت إلييا الدراسة الحالية‪ ،‬كمف ثـ تقديـ بعض التكصيات‬
‫كالمقترحات‪ ،‬كبعد ذلؾ كضع خطة تنفيذية لمتكصيات التي تـ الخركج بيا‪.‬‬

‫‪ 6.2‬النتائج‪:‬‬
‫‪ .1‬نتائج متعمقة بالمتغير المستقل (القيادة التحويمية)‪:‬‬

‫‪ ‬إف كاقع القيادة التحويمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي‬
‫)‪ ،)%62.952‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة التأثير المثالي (‪ )%64.549‬كجاء في المرتبة األكلي ‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة االستثارة الفكرية (‪ )%63.749‬كجاء في المرتبة الثانية ‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد االعتبارات الفردية (‪ )%62.597‬ك جاء في المرتبة الثالثة ‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد الحفز اإلليامي (‪ )%61.100‬كجاء في المرتبة الرابعة‪.‬‬
‫‪ُ ‬بعد التأثير المثالي ‪:‬‬
‫‪ ‬حاز ىذا البعد عمى نسبة (‪ ،)%64.549‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪ ،‬كقد تـ‬
‫البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬ ‫التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا ي‬
‫‪ ‬تكفير القيادة لممناخ الجيد كالذم ييشعر العامميف باالرتياح لعمميـ تحت قيادتيا ‪.‬‬
‫‪ ‬انسجاـ أقكاؿ القيادة مع أفعاليا‪.‬‬
‫‪ ‬تجاوز القيادة عن مصالحها الذاتية من أجل المصلحة العامة ‪.‬‬

‫‪ُ ‬بعد الحفز اإللهامي ‪:‬‬

‫البعد‪،‬‬
‫حاز هذا البُعد على نسبة (‪ ،)%61.100‬ككاف ىناؾ عدـ مكافقة مف أفراد العينة عمى ىذا ي‬
‫البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬ ‫كقد تـ التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا ي‬
‫‪ ‬منح الحكافز لممتميزيف في األداء مف العامميف‪.‬‬
‫قدرة القيادة عمى إقناع العامميف لزيادة حماسيـ لمعمؿ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياـ القيادة بإعالف النتائج اإليجابية لجيكد العامميف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشجيع القيادة لمعامميف لتحقيؽ أكثر مما كانكا يتكقعكف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اىتماـ القيادة بتحفيز العامميف لتحقيؽ أىداؼ كرؤية الك ازرة ‪.‬‬

‫‪069‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ُ ‬بعد االستثارة الفكرية ‪:‬‬
‫‪ ‬حاز هذا البُعد علي نسبة (‪ ،)%63.749‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪ ،‬كقد تـ‬
‫التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬
‫‪ ‬قدرة القيادة إلى التعرؼ عمى ما يكد العامميف تحقيقو في حياتيـ العممية ‪.‬‬
‫ثقة القيادة في أفكار العامميف بشكؿ كبير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ُ ‬بعد االعتبارات الفردية ‪:‬‬
‫البعد عمى نسبة (‪ ،)%62.597‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪ ،‬كقد تـ‬
‫‪ ‬حاز ىذا ي‬
‫التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬
‫استماع القيادة لمعامميف‪ ،‬كضعؼ في حؿ مشاكميـ كتمبية احتياجاتيـ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االىتماـ الذم تبديو القيادة آلراء العامميف‪ ،‬كقناعاتيـ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬نتائج متعمقة بالمتغير التابع (إدارة التغيير) ‪:‬‬

‫‪ ‬إف كاقع إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة جاء بكزف نسبي‬
‫)‪ ،)%64.103‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد التكنكلكجيا (‪ )% 70.380‬كجاءت في المرتبة األكلي‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد الييكؿ التنظيمي (‪ )%63.986‬كجاءت في المرتبة الثانية ‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد األىداؼ كاالستراتيجيات (‪ )%63.963‬كجاءت في المرتبة الثالثة ‪.‬‬
‫‪ ‬بمغت نسبة يبعد األفراد (‪ ،)%58.872‬كجاءت في المرتبة الرابعة ‪.‬‬
‫‪ُ ‬بعد األىداف و االستراتيجيات ‪:‬‬
‫البعد عمى نسبة (‪ ،)%63.963‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪ ،‬كقد تـ‬‫‪ ‬حاز ىذا ي‬
‫التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬
‫مناقشة القيادة لخطط التغيير مع كافة العامميف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شرؾ القيادة لممستكيات اإلدارية المختمفة في إعداد خطة التغيير ‪.‬‬
‫إ ا‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص القيادة لممكارد كالكسائؿ الالزمة لتحقيؽ األىداؼ عمى المدل البعيد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ُ ‬بعد الييكل التنظيمي ‪:‬‬
‫البعد عمي نسبة (‪ ،)%63.986‬أم بدرجة مكافقة متكسطة مف ًقبؿ أفراد العينة‪ ،‬كقد تـ‬
‫‪ ‬حاز ىذا ي‬
‫التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا البعد حيث إنو يوجد ضعف في ‪:‬‬
‫تعديؿ األنظمة‪ ،‬كالسياسات اإلدارية في الك ازرة عند إجراء عممية التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مركنة الييكؿ التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬تكزيع المياـ كفقان لمكفايات التي يمتمكيا العامميف ‪.‬‬

‫‪071‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ُ ‬بعد األفراد ‪:‬‬
‫البعد عمي نسبة (‪ ،)%58.872‬حيث لكحظ في النتيجة أف ىناؾ عدـ مكافقة مف أفراد‬ ‫‪ ‬حاز ىذا ي‬
‫البعد‪ ،‬كقد تـ التكصؿ إلى نقاط الضعؼ المكجكدة في ىذا البعد حيث إنو‬
‫العينة عمى ىذا ي‬
‫يوجد ضعف في ‪:‬‬
‫نظاـ الحكافز‪ ،‬كالمكاف ت في الك ازرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياـ القيادة بمكافأة الممتزميف بالتغيير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حرص القيادة عمى مشاركة العامميف في تطكير‪ ،‬كتغيير أنظمة‪ ،‬كلكائح العمؿ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬حرص القيادة عمى تكضيح أسباب التغيير‪ ،‬كأىدافو لمعامميف ‪.‬‬
‫‪ ‬العناصر الكفؤة التي تغطي االحتياج لمتغيير لدل الك ازرة ‪.‬‬
‫تدريب العامميف في الك ازرة عمى برامج التغيير التي يحتاجكنيا ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ُ ‬بعد التكنولوجيا ‪:‬‬
‫البعد عمى نسبة )‪ ،)%70.380‬أم بدرجة مكافقة كبيرة مف ًقبؿ أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ ‬حاز ىذا ي‬
‫‪ ‬حاز سعي القيادة إلى تغيير األجيزة التكنكلكجية المستخدمة‪ ،‬كتطكيرىا لتكاكب التغييرات عمى‬
‫نسبة‪ )%)67.475‬وهي بدرجة موافقة متوسطة من أفراد العينة ‪.‬‬

‫النتائج المتعمقة بالفرضيات‪:‬‬

‫‪ .1‬الفرضية المتعمقة بالعالقة بين المتغير المستقل والمتغير التابع ‪:‬‬

‫حيث أثبتت النتائج صحة الفرضية األكلى بأنو "يوجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين متوسط تقديرات القيادة التحويمية وبين متوسط تقديرات إدارة التغيير في وزارة الصحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة "‪.‬‬

‫حيث أظيرت النتائج أن ‪:‬‬

‫‪ ‬معامالت ارتباط بيرسكف بيف (أبعاد القيادة التحكيمية) ك إدارة التغيير مرتفعة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى كجكد‬
‫عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات القيادة التحكيمية‪،‬‬
‫كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة ‪.‬‬
‫‪.2‬الفرضية المتعمقة بدور القيادة التحويمية في إدارة التغيير‪:‬‬
‫حيث تـ التحقؽ مف صحة الفرضية الثانية باستخداـ تحميؿ االنحدار الخطي‪ ،‬كالذل أثبت بأنو " يوجد أثر‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬بين متوسط تقديرات القيادة التحويمية وبين متوسط‬
‫تقديرات إدارة التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة"‪.‬‬
‫حيث أظيرت النتائج أنو ‪:‬‬

‫‪070‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ ‬أنو يكجد أثر ذك داللة إحصائية عند مستكل داللة (‪ )α≤0.05‬بيف متكسط تقديرات القيادة التحكيمية‪،‬‬
‫كبيف متكسط تقديرات إدارة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة ‪ ،‬حيث أظيرت النتائج‬
‫أف ما نسبتو (‪ )%71.9‬مف التغير في واقع إدارة التغيير يعكد لمتغير في المتغيرات المستقمة‪.‬‬

‫‪ .3‬الفرضيات المتعمقة بالمتغير المستقل (القيادة التحويمية) ‪:‬‬

‫‪ ‬حيث أثبتت النتائج صحة الفرضية الثالثة بأنو "ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات القيادة التحويمية في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‬
‫تعزى لمتغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬التخصص) "‬
‫‪ ‬كلكف أثبتت النتائج بعدـ صحة الفرضية بالنسبة لمتغير عدد سنكات الخدمة حيث أظيرت النتائج "‬
‫يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات القيادة التحويمية‬
‫في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير عدد سنوات الخدمة‪ ،‬ولصالح الذين عدد‬
‫سنوات خدمتيم (أقل من ‪ 5‬سنوات)"‪.‬‬
‫‪.4‬الفرضيات المتعمقة بالمتغير التابع (إدارة التغيير) ‪:‬‬
‫‪ ‬حيث أثبتت النتائج صحة الفرضية الرابعة كذلؾ بأنو " ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات إدارة التغيير في وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات‬
‫غزة تعزى لمتغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة)"‪.‬‬
‫‪ ‬كلكف أثبتت النتائج بعدـ صحة الفرضية الرابعة بالنسبة لمتغير التخصص حيث أظيرت النتائج‬
‫"وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬في متوسط تقديرات إدارة التغيير في‬
‫وزارة الصحة الفمسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير التخصص‪ ،‬ولصالح الذين تخصصيم (عموم‬
‫إدارية)"‪.‬‬

‫‪ 6.3‬توصيات الدراسة‬
‫بناء عمى ما تـ التكصؿ إليو مف نتائج في ىذه الدراسة‪ ،‬فقد خرجت الباحثة بالتكصيات اآلتية ‪:‬‬
‫ن‬

‫‪ .1‬اعتمادان عمى كجكد عالقة بيف القيادة التحكيمية بأبعادىا (التأثير المثالي‪ ،‬كالحفز اإلليامي‪ ،‬كاالستثارة‬
‫الفكرية‪ ،‬كاالعتبارات الفردية) كادارة التغيير تكصي الباحثة القيادات في ك ازرة الصحة الفمسطينية‬
‫بضركرة االىتماـ بالقيادة التحكيمية‪ ،‬كتكفير سمككيات‪ ،‬كعناصر القيادة التحكيمية في أفرادىا؛ كذلؾ‬
‫ألنيا تيعد مف أكثر مفاىيـ القيادة مالءمة لقيادة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز عمى انتقاء القيادات في الك ازرة ذات الميارات‪ ،‬كالقدرات اإلبداعية مف القادة التحكيمييف لتكلي‬
‫المناصب القيادية اليامة إلحداث التغيير المنشكد ك إدارة أم تحكؿ بما يحقؽ األىداؼ االستراتيجية‬
‫لمك ازرة ‪.‬‬

‫‪072‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ .3‬ضركرة اىتماـ القادة بالعامميف تحت قيادتيـ‪ ،‬حيث يتكجب عمييـ العمؿ عمى تكفير المناخ الجيد‬
‫الذم ييشعر العامميف باالرتياح لعمميـ تحت قيادتيـ‪ ،‬كالعمؿ عمى زيادة حماستيـ لمعمؿ مف أجؿ‬
‫تحقيؽ األىداؼ العامة كالخاصة‪ ،‬كزيادة الثقة بالعامميف كبأفكارىـ ‪.‬‬
‫‪ .4‬عقد فعاليات متخصصة لالىتماـ باألشخاص المبدعيف كالمتميزيف ؛ لمعمؿ عمي تنمية قدراتيـ‬
‫كتطكير أدائيـ‪ ،‬كتشجيعيـ إلبراز أفضؿ ما لدييـ ‪.‬‬
‫فعاؿ لمحكافز لمكافأة المتميزيف مف العامميف‪ ،‬بحيث تيمبي الحكافز المادية كالمعنكية كؿ‬
‫‪ .5‬تصميـ نظاـ ٌ‬
‫احتياجات العامميف الخاصة ‪.‬‬
‫‪ .6‬أىمية تبني التغيير في الك ازرة ؛ حتى تتمكف مف متابعة ما ييستجد في البيئة الخارجية‪ ،‬بغرض رسـ‬
‫خطط التغيير المناسبة لتعزيز البيئة الداخمية لمك ازرة ‪.‬‬
‫‪ .7‬السعي الجاد لتكفير التسييالت المكانية‪ ،‬كالمادية‪ ،‬كالفنية‪ ،‬كالتقنية لممساعدة في التييئة لعممية التغيير‬
‫كتنفيذىا ‪.‬‬
‫‪ .8‬إشراؾ المستكيات اإلدارية المختمفة في اإلعداد لخطة التغيير‪ ،‬كتييئة العامميف بحيث يشعر الجميع‬
‫في الك ازرة بأف الخطة ىي خطتيـ فتككف االستجابة كبيرة مف ًقىبمًيـ‪ ،‬كىك ما يساعد عمى عممية‬
‫التنفيذ بسيكلة‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ االرتقاء بكاقع عممية إدارة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .9‬عند إجراء عممية التغيير في الييكؿ التنظيمي أك عند إعادة تصميمو يجب مراعاة أف يككف الييكؿ‬
‫التنظيمي مرنان كي يتـ التمكف مف التعديؿ في األنظمة كالسياسات اإلدارية‪ ،‬ككي يتـ تكزيع المياـ كفقان‬
‫لمكفايات التي يمتمكيا العامميف ‪.‬‬
‫تكظيؼ التكنكلكجيا كشبكات االتصاؿ الحديثة لمتكاصؿ العممي‪ ،‬كالمعرفي لالستفادة مف المراكز‬ ‫‪.10‬‬
‫كالمعاىد المتخصصة في مجاؿ القيادة التحكيمية‪ ،‬ك إدارة التغيير عمي المستكم المحمي‪ ،‬كاإلقميمي‬
‫كالعالمي ‪.‬‬

‫‪073‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ 6.4‬الخطة التنفيذية‪:‬‬
‫بناء عمى النتائج كالتكصيات قامت الباحثة بعمؿ خطة عمؿ لتنفيذ تكصيات الدراسة‪ ،‬كما في الجدكؿ‬
‫ن‬
‫رقـ(‪.)6.1‬‬

‫جدول رقم (‪)6.1‬‬

‫خطة عمل لتنفيذ التوصيات‬
‫المدة‬ ‫الجية المسؤولة عن‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصية‬ ‫م‬
‫الزمنية‬ ‫التنفيذ‬
‫‪ ‬االدارة العامة‬ ‫‪ ‬نشر ثقافة القيادة التحكيمية كذلؾ مف‬ ‫‪ .1‬ضركرة االىتماـ بالقيادة التحكيمية‬
‫لتنمية القكل‬ ‫خالؿ دكرات تدريبية‪ ،‬ككرشات عمؿ‬ ‫كتكفير سمككيات‪ ،‬كعناصر القيادة‬
‫دائـ‬ ‫البشرية بك ازرة‬ ‫كندكات ‪.‬‬ ‫التحكيمية في القادة ؛ كذلؾ ألنيا تيعد‬
‫الصحة‬ ‫مف أكثر مفاىيـ القيادة مالءمة لقيادة‬
‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‬ ‫التغيير ‪.‬‬
‫العاـ‬
‫‪ .2‬التركيز عمى انتقاء القيادات في‬
‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‬ ‫‪ ‬عقد مسابقات لممتقدميف لممناصب‬ ‫الك ازرة ذات الميارات‪ ،‬كالقدرات‬
‫سنكم‬ ‫العاـ‬ ‫القيادية العميا ‪.‬‬ ‫اإلبداعية مف القادة التحكيمييف لتكلي‬
‫المناصب القيادية اليامة‪ ،‬إلحداث‬
‫التغيير المنشكد‪ ،‬كادارة التحكؿ بما‬
‫يحقؽ األىداؼ االستراتيجية لمك ازرة ‪.‬‬
‫‪ ‬اعداد دكرات تدريبية لمعامميف ‪.‬‬
‫تكفير المناخ الجيد الذم ييشعر‬ ‫‪‬‬
‫نصؼ‬ ‫‪ ‬ك ازرة الصحة‪.‬‬ ‫العامميف باالرتياح ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ضركرة اىتماـ القادة بالعامميف تحت‬
‫سنكم‬ ‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‬ ‫زيادة حماسة العامميف لمعمؿ ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قيادتيـ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫زيادة الثقة بالعامميف كبأفكارىـ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬االدارة العامة‬ ‫‪ ‬تفعيؿ آلية االتصاؿ المفتكح مع‬
‫لتنمية القكم‬ ‫العامميف كاالستماع إلييـ كاالىتماـ‬
‫البشرية في ك ازرة‬ ‫بمشاعرىـ ‪.‬‬
‫الصحة‬ ‫‪ ‬عقد احتفاالت إلعالف النتائج اإليجابية‬
‫لمعامميف‪.‬‬
‫‪ ‬مكافأة المتميزيف مف العامميف‪.‬‬

‫‪074‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫المدة‬ ‫الجية المسؤولة عن‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصية‬ ‫م‬
‫الزمنية‬ ‫التنفيذ‬
‫‪ ‬االدارة العامة‬ ‫‪ ‬تحديد اليدؼ مف النظاـ ؛ بحيث‬ ‫‪ .4‬تصميـ نظاـ فعاؿ لمحكافز‬
‫دائـ‬ ‫لتنمية القكم‬ ‫ييغطي كؿ المستكيات اإلدارية‪.‬‬ ‫لمكافأة المتميزيف مف العامميف‪.‬‬
‫البشرية في ك ازرة‬ ‫‪ ‬دراسة األداء ‪.‬‬
‫الصحة‬ ‫‪ ‬تحديد ميزانية الحكافز ‪.‬‬
‫‪ ‬ديكاف‬ ‫‪ ‬كضع إجراءات النظاـ ‪-:‬‬
‫المكظفيف ‪.‬‬ ‫تسجيؿ أنكاع األداء المتميز‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬كحدة التخطيط‬ ‫الذم يستحؽ الحافز ‪.‬‬
‫كرسـ السياسات‬ ‫تكقيت تقديـ الحكافز(شيرية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬‬ ‫نصؼ سنكية‪ ،‬سنكية)‬
‫تحديد نكع الحكافز ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬االدارة العامة‬ ‫‪ ‬نشر ثقافة التغيير ك إدارتو ؛ كذلؾ مف‬ ‫‪ .5‬ضركرة تبني التغيير في الك ازرة ‪.‬‬
‫دائـ‬ ‫لتنمية القكل‬ ‫خالؿ دكرات تدريبية‪ ،‬ككرشات عمؿ‬
‫البشرية ‪.‬‬ ‫كندكات ‪.‬‬
‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‬
‫العاـ‪.‬‬
‫سنكم‬ ‫‪ ‬ك ازرة الصحة ‪.‬‬ ‫‪ ‬استغالؿ االمكانيات المتاحة في‬ ‫‪ .6‬السعي الجاد لتكفير التسييالت‬
‫‪ ‬ك ازرة المالية ‪.‬‬ ‫الك ازرة‪.‬‬ ‫المكانية‪ ،‬كالمادية‪ ،‬كالفنية‪ ،‬كالتقنية‬
‫‪ ‬التعاكف المشترؾ ما بيف ك ازرة الصحة‬ ‫لممساعدة في التييئة لعممية التغيير‬
‫كك ازرة المالية‪.‬‬ ‫كتنفيذىا‪.‬‬
‫‪ ‬طرح الك ازرة مناقصات بما ىك‬
‫مطمكب‪.‬‬
‫‪ ‬تقديـ تصكرات لممانحيف عف عممية‬
‫التغيير كمتطمباتيا ‪.‬‬
‫‪ ‬كحدة التخطيط‬ ‫‪ ‬تكفير البيئة المناسبة لتعزيز ركح‬ ‫‪ .7‬إشراؾ المستكيات اإلدارية المختمفة‬
‫دائـ‬ ‫كرسـ السياسات‬ ‫الفريؽ كالعمؿ الجماعي عبر كرش‬ ‫في اإلعداد لخطة التغيير ‪.‬‬
‫في ك ازرة‬ ‫عمؿ لبياف أىمية إشراؾ الجيات ذات‬
‫الصحة‪.‬‬ ‫الصمة‪ ،‬ككضع آليات المشاركة ‪.‬‬
‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‪.‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ دكرات تدريبية ‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية القكل‬
‫البشرية‬

‫‪075‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫المدة‬ ‫الجية المسؤولة عن‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصية‬ ‫م‬
‫الزمنية‬ ‫التنفيذ‬
‫‪ ‬االستعانة بالخبراء ك ذكم الكفاءات‬ ‫‪ .8‬عند إجراء عممية التغيير في الييكؿ‬
‫دائـ‬ ‫‪ ‬كحدة التخطيط‬ ‫عند اعداد اليياكؿ التنظيمية ‪.‬‬ ‫التنظيمي‪ ،‬أك عند إعادة تصميمو‬
‫كرسـ السياسات‬ ‫‪ ‬تككيف فرؽ عمؿ مف أجؿ العمؿ عمى‬ ‫يجب مراعاة أف يككف الييكؿ‬
‫في ك ازرة‬ ‫التحديث كالتغيير كاعادة التصميـ‬ ‫التنظيمي مرنان كي يتـ التمكف مف‬
‫الصحة‪.‬‬ ‫لمييكؿ التنظيمي‪.‬‬ ‫التعديؿ في األنظمة‪ ،‬كالسياسات‬
‫‪ ‬ديكاف المكظفيف‬ ‫اإلدارية‪ ،‬ككي يتـ تكزيع المياـ كفقان‬
‫العاـ‬ ‫لمكفايات التي يمتمكيا العامميف ‪.‬‬
‫‪ ‬كحدة تكنكلكجيا‬ ‫‪ ‬إدخاؿ التكنكلكجيا التي تتناسب مع‬ ‫‪ .9‬تكظيؼ التكنكلكجيا كشبكات‬
‫بشكؿ‬ ‫المعمكمات في‬ ‫التطكر التكنكلكجي في البيئة الخارجية‬ ‫االتصاؿ الحديثة لمتكاصؿ العممي‬
‫ربع‬ ‫ك ازرة الصحة ‪.‬‬ ‫لمك ازرة ‪.‬‬ ‫كالمعرفي لالستفادة مف المراكز‬
‫سنكم‬ ‫‪ ‬ديكاف‬ ‫‪ ‬عقد دكرات تدريبية عند ادخاؿ‬ ‫كالمعاىد المتخصصة في مجاؿ‬
‫المكظفيف‬ ‫التكنكلكجيا الجديدة ‪.‬‬ ‫القيادة التحكيمية ك إدارة التغيير عمي‬
‫‪ ‬ربط األقساـ كالكحدات كالدكائر‬ ‫المستكم المحمي كاإلقميمي كالعالمي‬
‫كاالدارات بشبكة كاحدة ‪.‬‬

‫جرد بكاسطة الباحثة باالستناد لمنتائج كالتكصيات‬

‫‪ 6.5‬الدراسات المقترحة ‪:‬‬

‫بناء عمى نتائج الدراسة الحالية‪ ،‬تقترح الباحثة إجراء العديد مف الدراسات التي يمكف البحث فييا‬
‫ن‬
‫استكماالن لمتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬درجة ممارسة القيادة التحكيمية في ك ازرة الصحة الفمسطينية بمحافظات غزة مف كجية نظر‬
‫المدراء ‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة التحكيمية كعالقتيا باإلبداع اإلدارم في ك ازرة الصحة الفمسطينية في غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬دكر القيادة التحكيمية في تمكيف العامميف في ك ازرة الصحة الفمسطينية في غزة‪.‬‬
‫‪ .4‬قيادة التغيير في ك ازرة الصحة الفمسطينية في غزة (نمكذج مقترح لدكر كزير الصحة كقائد‬
‫لمتغيير)‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة فاعمية المدراء في قيادة التغيير الالزمة لمتطكير اإلدارم في ك ازرة الصحة الفمسطينية في‬
‫غزة مف كجيات نظرىـ ‪.‬‬

‫‪076‬‬
 ‫الفصلىالدادسى‬
‫النتائجىوالتوصوات‬
‫‪ 6.6‬الخالصة‪:‬‬
‫في ىذا الفصؿ استعرضت الباحثة النتائج التي تكصمت الييا الدراسة‪ ،‬كىي نتائج متعمقة بالمتغير المستقؿ‬
‫(القيادة التحكيمية) بأبعاده األربعة كىي (التأثير المثالي‪ ،‬كالحفػز اإلليػامي‪ ،‬كاالسػتثارة الفكريػة‪ ،‬كاالعتبػارات‬
‫الفرديػ ػػة)‪ ،‬كالمتغيػ ػػر التػ ػػابع (إدارة التغييػ ػػر) بأبعػ ػػاده األربعػ ػػة كىػ ػػي (األىػ ػػداؼ كاالسػ ػػتراتيجيات‪ ،‬ك الييكػ ػػؿ‬
‫التنظيمػػي‪ ،‬ك األفػراد‪ ،‬كالتكنكلكجيػػا)‪ ،‬حيػػث بينػػت النتػػائج أف معػػامالت ارتبػػاط بيرسػػكف بػػيف (أبعػػاد القيػػادة‬
‫التحكيميػػة) ك إدارة التغييػػر مرتفعػػة‪ ،‬كىػػذا يػػدؿ عمػػى كجػػكد عالقػػة طرديػػة ذات داللػػة إحصػػائية عنػػد مسػػتكل‬
‫داللػػة (‪ )α≤0.05‬بػػيف متكسػػط تقػػديرات القيػػادة التحكيميػػة كبػػيف متكسػػط تقػػديرات إدارة التغييػػر فػػي ك ازرة‬
‫الصحة الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬ىذا باإلضافة إلي نتائج أخرل تـ مف خالليا مناقشة نقاط الضعؼ‬
‫كبناء عمييا تـ كضع التكصيات الالزمػة‪ ،‬كمػف ثػـ كضػع‬
‫ن‬ ‫المكجكدة في كؿ يبعد مف أبعاد متغيرات الدراسة‪،‬‬
‫خطة عمؿ لتنفيذ ىذه التكصيات ‪.‬‬

‫‪077‬‬
 ‫المصادرىوالمراجع‪:‬‬

‫‪ 7‬المصادر والمراجع‪:‬‬
‫‪ ‬القرآن الكريم ‪.‬‬

‫المراجع العربية‪:‬‬
‫‪ -‬األغا‪ ،‬إحساف ك األستاذ‪ ،‬محمكد (‪ : )2004‬مقدمة في تصميم البحث التربوي‪ ،‬ط‪ ،3‬غزة‪ ،‬فمسطيف‪.‬‬
‫‪ -‬األغا‪ ،‬بالؿ(‪ : )2011‬تصور مقترح لتنمية ميارات القيادة التحويمية لدى مدراء المدارس االعدادية‬
‫بوكالة الغوث بمحافظة غزة‪( ،‬رسالة ماجستير غيػر منشػكرة)‪ ،‬كميػة التربيػة‪ ،‬الجامعػة اإلسػالمية‪ ،‬غػزة‪،‬‬
‫فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬آؿ فطيح‪ ،‬حمد (‪ : )2013‬عالقة تطبيقات القيادة التحويمية بالتعمم التنظيمـي فـي االجيـزة االمنيـة‪،‬‬
‫(رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪ ،‬قسػػـ العمػػكـ االداريػػة‪ ،‬جامعػة نػػايؼ العربيػػة لمعمػػكـ االمنيػػة‪ ،‬الريػػاض‪،‬‬
‫المممكة العربية السعكدية ‪.‬‬
‫‪ -‬أكما سيكاراف (‪ : )2006‬طرق البحث في اإلدارة مدخل لبناء الميارات اإلدارية والبحثية‪( ،‬ترجمة ‪:‬‬
‫اسماعيؿ بسيكنى)‪ ،‬مصر ‪ :‬دار المريو لمنشر ‪.‬‬
‫‪ -‬البكاب‪ ،‬كسػاـ (‪ : )2014‬أثر استخدام القيادة التحويمية بأبعادىـا عمـى حفـز العـاممين –دراسـة حالـة‬
‫البنك اإلسالمي الفمسطيني‪( ،‬رسػالة ماجسػتير غيػر منشػكرة)‪ ،‬كميػة التجػارة‪ ،‬الجامعػة االسػالمية‪ ،‬غػزة‪،‬‬
‫فمسطيف‪.‬‬
‫‪ -‬الثبيت ػػي‪ ،‬س ػػمطاف(‪ : )2014‬ممارســــة مــــدير المدرســــة إلدارة التغييــــر وعالقتــــو بــــااللتزام التنظيمــــي‬
‫لممعممــين بالمــدارس الثانويــة بمحافظــات الطــائف مــن وجيــة نظــر المعممػػيف‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر‬
‫منشكرة)‪ ،‬قسـ التربية‪ ،‬جامعة اـ القرل‪ ،‬المممكة العربية السعكدية‪.‬‬
‫‪ -‬جاد الرب‪ ،‬سيد (‪ :)2012‬القيادة االستراتيجية‪ ،‬مصر ‪ :‬دار الكتب المصرية ‪.‬‬
‫‪ -‬الجرجػػاكم‪ ،‬زيػػاد (‪: )2010‬القواعــد المنيجيــة لبنــاء االســتبيان‪ ،‬ط‪ ،2‬غ ػزة‪ ،‬فمسػػطيف ‪ :‬مطبعػػة أبنػػاء‬
‫الجراح‪.‬‬
‫‪ -‬جكاد‪ ،‬شكقي (‪ : )2010‬السموك التنظيمي فـي منظمـات األعمـال‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الحامػد‬
‫لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬الحػػديثي‪ ،‬ىػػدل‪ ،‬المطيػػرم‪ ،‬ىيفػػاء (‪ : )2012‬قيػػادة التغييػػر‪ :‬نمػػاذج كتطبيقػػات‪ ،‬مــن الم ـؤتمر الثــاني‬
‫لمعاىد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية في دول مجمس التعاون لدول الخميج العربية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -‬حمػس‪ ،‬صػػقر(‪ : )2012‬دور إدارة التغييــر فــي تعزيــز االلتـزام التنظيمــي لــدى العــاممين "دراســة حالــة‬
‫عمى بمدية غزة"‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف‪.‬‬
‫‪ -‬حمػػاد‪ ،‬إيػػاد (‪ : )2011‬أثــر القيـــادة التحويميــة فــي ادارة التغييـــر التنظيمــي‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر‬
‫منشكرة)‪ ،‬كمية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشؽ‪ ،‬سكريا ‪.‬‬

‫‪078‬‬
 ‫المصادرىوالمراجع‪:‬‬

‫‪ -‬خريبش‪ ،‬عبد القادر (‪: )2011‬المنظكر السكسيكلكجي إلدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬الممتقى الدولي‪:‬‬
‫اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة دراسة وتحميل تجارب وطنية ودولية‪ ،‬كمية اآلداب‬
‫كالعمكـ االجتماعية‪ ،‬جامعة سعد دحمب البميدة‪ ،‬الجزائر‪ 19-18 ،‬مايك ‪. 2011‬‬
‫‪ -‬خمؼ‪ ،‬حسنى (‪ : )2010‬عالقة القيادة التحويمية باإلبداع اإلداري لدى رؤسـاء االقسـام االكـاديميين‬
‫فـــي الجامعـــة اإلســـالمية‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪ ،‬كميػػة التجػػارة‪ ،‬الجامعػػة االسػػالمية‪ ،‬غ ػزة‪،‬‬
‫فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬خميؿ‪ ،‬باسػمة (‪ : )2015‬أثر نمط القيادة التحويمية عمى كل من األداء والرضا الوظيفي لدى مـديري‬
‫المدارس الثانوية العامة‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كميػة التربيػة‪ ،‬جامعػة بنيػا‪ ،‬جميكريػة مصػر‬
‫العربية ‪.‬‬
‫‪ -‬دكديػػف‪ ،‬أحم ػػد (‪ : )2012‬إدارة التغييـــر والتطـــوير التنظيمـــي‪ ،‬عمػػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الي ػػازكرم لمنش ػػر‬
‫كالتكزيع‪.‬‬
‫‪ -‬الديب‪ ،‬سػامر (‪ : )2012‬مدى ممارسة القيادات االداريـة االكاديميـة بالجامعـات الفمسـطينية لمقيـادة‬
‫التحويميـة وصـعوباتيا وسـبل تنميتيـا‪( ،‬رسػالة ماجسػتير غيػر منشػكرة)‪ ،‬كميػة التربيػة‪ ،‬جامعػة األزىػػر‪،‬‬
‫غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬الرحاحمػػة‪ ،‬عبػػد الػػرزاؽ كالع ػزاـ‪ ،‬زكريػػا (‪ : )2011‬الســـموك التنظيمـــي‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬مكتب ػػة‬
‫المجتمع العربي لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬الرقب‪ ،‬أحمػد (‪ :)2010‬عالقة القيادة التحويمية بتمكـين العـاممين فـي الجامعـات الفمسـطينية بقطـاع‬
‫غزة‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية االقتصاد كالعمكـ االدارية‪ ،‬جامعة االزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬الرقب‪ ،‬حماد (‪ : )2008‬واقع ادارة التغييـر لـدى و ازرات السـمطة الفمسـطينية‪( ،‬رسػالة ماجسػتير غيػر‬
‫منشكرة)‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬زرق ػػكف‪ ،‬محم ػػد (‪ : )2011‬دكر القي ػػادة ف ػػي ادارة التغيي ػػر لتعزي ػػز الريادي ػػة بالمؤسس ػػات االقتص ػػادية‪،‬‬
‫مجمة الواحات لمبحوث والدراسات‪ ،‬العدد ‪( ،11‬ص ص ‪. )144-124‬‬
‫‪ -‬الزعيبػر‪ ،‬ابػراىيـ (‪ : )2011‬إدارة التغييــر‪ -‬األســس والمنطمقــات الفكريــة‪ ،‬مصػػر‪ ،‬االسػػكندرية ‪ :‬دار‬
‫الجامعة الجديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬زي ػػداف‪ ،‬س ػػمماف (‪ : )2011‬اســـتراتيجيات إدارة الوقـــت والتغييـــر‪ ،‬ط‪ ،1‬عم ػػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار المن ػػاىج‬
‫لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬السػػكارنة‪ ،‬بػػالؿ (‪ : )2009‬التطــوير التنظيمــي واإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػػاف‪ ،‬األردف‪ :‬دار المسػػيرة لمنشػػر ك‬
‫التكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬السكارنة‪ ،‬بالؿ (‪ : )2010‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪ :‬دار المسيرة ‪.‬‬

‫‪079‬‬
 ‫المصادرىوالمراجع‪:‬‬

‫‪ -‬شػقكرة‪ ،‬منيػر (‪ : )2012‬إدارة التغييــر وعالقتيــا باإلبــداع اإلداري لـدى مــديري المــدارس الثانويــة فــي‬
‫محافظـــات غـــزة مـــن وجيـــة نظـــر المعممـــين‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪ ،‬كميػػة التربيػػة‪ ،‬جامعػػة‬
‫األزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬الشكرة‪ ،‬منصكر (‪ : )2013‬دور القيادة التحويمية في تحسين مستوى األداء لدى العاممين بـاإلدارة‬
‫العامــة لممــرور‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪ ،‬قسػػـ العمػػكـ اإلداريػػة‪ ،‬جامعػػة نػػايؼ العربيػػة لمعمػػكـ‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المممكة العربية السعكدية ‪.‬‬
‫‪ -‬صػػبرم‪ ،‬مػػاىر (‪ : )2009‬القيػػادة التحكيميػػة كدكرىػػا فػػي إدارة التغييػػر –د ارسػػة تحميميػػة آلراء عينػػة مػػف‬
‫متخذم الق اررات في بعػض المصػارؼ العراقيػة ‪ .‬مجمـة اإلدارة واالقتصـاد‪ ،‬العػدد ‪( ،78‬ص ص ‪100‬‬
‫– ‪. )141‬‬
‫‪ -‬الطيطػػى‪ ،‬خضػػر (‪ : )2011‬ادارة التغييـــر" التحـــديات واالســـتراتيجيات لممـــدراء المعاصـــرين "‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫األردف‪ ،‬عماف‪ :‬دار مكتبة الحامد لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬عبيد‪ ،‬عػكني (‪ : )2009‬واقع إدارة التغيير وأثرىا عمى أداء العـاممين فـي وزارة الصـحة الفمسـطينية‪،‬‬
‫(رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف‪.‬‬
‫‪ -‬العتيبي‪ ،‬سعد (‪1426‬ق) ‪ :‬دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير‪ ،‬الممتقي اإلداري الثالث ورقة عمل‬
‫لمممتقى اإلداري الثالث إدارة التغيير ومتطمبات التطوير في العمل اإلداري‪ ،‬جدة‪ ،‬السعكدية‪.‬‬
‫‪ -‬العجمي‪ ،‬محمد (‪ : )2008‬القيادة اإلدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار المسيرة ‪.‬‬
‫‪ -‬عرفة‪ ،‬سيد (‪ : )2012‬اتجاىات حديثة في إدارة التغيير‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الراية لمنشر كالتكزيع‪.‬‬
‫‪ -‬عط ػػكل‪ ،‬ج ػػكدت (‪ : )2009‬أســـاليب البحـــث العممـــي‪ ،‬ط‪ ،1‬عم ػػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الثقاف ػػة لمنش ػػر ك‬
‫التكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬العطكم‪ ،‬محمػد (‪ :)2010‬دور أسموب القيادة التحويمية في تفعيل إدارة المعرفة و أثرىما عمـى أداء‬
‫المنظمة‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية األعماؿ‪ ،‬جامعة الشرؽ األكسط‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ -‬عالكنة‪ ،‬ياسر(‪ : )2009‬كاقع المستشفيات الحككمية في مناطؽ السمطة الكطنية الفمسطينية‪ ،‬الييئة‬
‫المستقمة لحقوق االنسان وديوان المظالم‪ ،‬العدد (‪( ،)71‬ص‪. )7‬‬
‫‪ -‬العمياف‪ ،‬محمكد (‪ : )2010‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،5‬عماف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار كائؿ‬
‫لمنشر ‪.‬‬
‫‪ -‬العنزم‪ ،‬يكسػؼ (‪ : )2013‬أثر ادارة التغيير في تعزيـز فعاليـة الشـركات المسـاىمة العامـة فـي دولـة‬
‫الكويت‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية األعماؿ‪ ،‬جامعة الشرؽ األكسط‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف ‪.‬‬
‫‪ -‬عكاد‪ ،‬أحمد (‪ : )2012‬القيادة التحويميـة وعالقتيـا بتفـويض السـمطة فـي مـدارس وكالـة الغـوث فـي‬
‫الضــفة الغربيــة مــن وجيــات نظــر المعممــين والمعممــات فييــا‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪ ،‬كميػػة‬
‫الدراسات العميا‪ ،‬جامعة النجاح الكطنية‪ ،‬نابمس‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬

‫‪081‬‬
 ‫المصادرىوالمراجع‪:‬‬

‫‪ -‬الغزالي‪ ،‬حافظ (‪ : )2012‬أثر القيادة التحويمية عمى فاعمية عممية اتخاذ القرار في شـركات التـأمين‬
‫األردنية‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية األعماؿ‪ ،‬جامعة الشرؽ األكسط عماف‪ ،‬األردف ‪.‬‬
‫‪ -‬القانكع‪ ،‬عبد المطيؼ(‪ : )2015‬دور القيادة التحويمية في تحقيق األىـداف االسـتراتيجية الفمسـطينية‬
‫(دراســة مطبقــة عمــى القيــادات السياســية الفمســطينية بقطــاع غــزة)‪( ،‬رسػػالة ماجسػػتير غيػػر منشػػكرة)‪،‬‬
‫أكاديمية اإلدارة كالسياسة لمدراسات العميا‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬قنػديؿ‪ ،‬عػالء (‪ : )2010‬القيـادة اإلداريـة وقيـادة االبتكـار‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الفكػر ناشػركف‬
‫كمكزعكف‪.‬‬
‫‪ -‬الكبيسي‪ ،‬عامر(‪ : )2011‬اإلدارة العامة الجديدة ‪:‬مقوماتيا وقيميا وقواميا‪ ،‬ط‪ ،1‬الريػاض‪ ،‬المممكػة‬
‫العربية السعكدية ‪ :‬مؤسسة اليمامة الصحفية ‪.‬‬
‫‪ -‬كنعاف‪ ،‬رؤيا (‪ : )2014‬درجة توفر سمات القيادة التحويمية لدى مدراء المدارس الحكوميـة الثانويـة‬
‫وعالقتيــا باالنتمــاء المينــي لممعممــين مــن وجيــة نظــر المعممــين فــي محافظــات شــمال فمســطين‪،‬‬
‫(رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬جامعة النجاح الكطنية‪ ،‬نابمس‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬
‫‪ -‬ككتر‪ ،‬ج‪ .‬ك راثجيبر‪ ،‬ق ‪ : )2009(.‬جبمنا الجميدي يذوب ‪-‬التغيير والنجاح تحت أي ظروف‬
‫(ترجمة ‪ :‬مكتبة جرير)‪ ،‬المممكة العربية السعكدية ‪.‬‬
‫‪ -‬المحياني‪ ،‬أمػاني(‪ : )2012‬واقع ممارسـة إدارة التغييـر فـي كميـات التربيـة بمكـة المكرمـة فـي ضـوء‬
‫إعـادة ىيكمـة كميــات البنـات الممحقـة بجامعـة أم القـرى‪( ،‬رسػالة ماجسػػتير غيػر منشػكرة)‪ ،‬قسػـ التربيػػة‬
‫كعمـ النفس‪ ،‬جامعة أـ القرل‪ ،‬المممكة العربية السعكدية ‪.‬‬
‫‪ -‬ماىر‪ ،‬أحمػد (‪ : )2009‬السـموك التنظيمـي مـدخل بنـاء الميـارات‪ ،‬ط‪ ،4‬مصػر‪ ،‬اإلسػكندرية ‪ :‬الػدار‬
‫الجامعية ‪.‬‬
‫‪ -‬محبكبػػة‪ ،‬قصػػى (‪ : )2010‬القائـــد بـــين السياســـة والســـمطة والنفـــوذ‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػػاف‪ ،‬األردف ‪ :‬األىميػػة‬
‫لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة‪ ،‬ماجد (‪ : )2013‬اإلدارة االستراتيجية مفاىيم – عمميات – حاالت تطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف ‪:‬‬
‫دار المسيرة لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬المعجـ الكسيط (‪ : )2004‬القاىرة ‪ :‬مكتبة الشركؽ الدكلية ‪.‬‬
‫‪ -‬المنياكل‪ ،‬جماؿ(‪ : )2010‬ادار التغيير في ظل الجـودة واالعتمـاد االكـاديمي‪( ،‬رسػالة ماجسػتير غيػر‬
‫منشكرة)‪ ،‬جامعة نجراف‪ ،‬المممكة العربية السعكدية‪.‬‬
‫‪ -‬نجػػـ‪ ،‬نجػػـ عبػػكد (‪ : )2011‬القيــادة االداريــة فــي القــرن الواحــد والعشــرين‪ ،‬ط‪ ،1‬عمػػاف‪ ،‬األردف ‪:‬‬
‫دار صفاء لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬اليبيؿ‪ ،‬أحمػد (‪ : )2008‬واقع إدارة التغيير لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة مـن وجيـة‬
‫نظر المعممين‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشكرة)‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف ‪.‬‬

‫‪080‬‬
 :‫المصادرىوالمراجع‬

. ‫ فمسطيف‬،‫ السمطة الوطنية الفمسطينية‬،‫ اإلصدار األول‬: )1997( ‫ ك ازرة التخطيط كالتعاكف الدكلي‬-
. ‫ فمسطيف‬،‫ غزة‬،‫ التطوير اإلداري و الييكمية المقترحة‬: )2005( ‫ ك ازرة الصحة الفمسطينية‬-
.‫ بيانات غير منشكرة‬،‫ الييكل التنظيمي العام لموزارة‬:)2008( ‫ ك ازرة الصحة الفمسطينية‬-
. ‫ فمسطيف‬، 2016-2104 ‫ االستراتيجية الصحية الكطنية‬: ) 2014( ‫ ك ازرة الصحة الفمسطينية‬-
،‫وحدة التخطيط ورسم السياسات‬- ‫ الخطة التشغيمية الصحية‬:)2015( ‫ ك ازرة الصحة الفمسطينية‬-
. ‫ فمسطيف‬،‫غزة‬
‫ مســتوى ممارســة ادارة التغييــر وأثــره عمــى مســتوى االبــداع اإلداري فــي‬: )2013( ‫ إيمػػاف‬،‫ الياسػػيف‬-
‫ كميػة‬،)‫ (رسػالة ماجسػتير غيػر منشػكرة‬،‫مركز وزارة الصحة األردنيـة مـن وجيـة نظـر اإلدارة اإلشـرافية‬
. ‫ األردف‬،‫ اربد‬،‫ جامعة اليرمكؾ‬،‫االقتصاد كالعمكـ اإلدارية‬

:‫المراجع بالمغة االنجميزية‬

- A new perspective ,(Ph.D) , Colorado State University , Fort Collins, Colorado .

- Baroud , R. (2010) : e –Health Readiness , Lambert Academic puplishing AD& CO,
Germany .
- Bass, B. (1999), Two decades of research and development in transformational leadership,
European Journal of work and organizational psychology, 8 (1), (pp9-32).
- Borders And Cultures - Denmark & Brazil ,(Master thesis) , Aalborg University,
Denmark .
- Braaf , P. (2011): The role of middle management in change management
- Burke ,W. (2014): Organizaional change theory and practice , 4th ed. SAGE
puplications.Inc. USA .
- Denker, A. (2014): Transformational leadership in nursing : Apilot nurse leader
development programme , (Master thesis) , Bellarmine University , Louisville , USA .
- Dortenzio, C. (2012): understanding change & change management processes –
employees views ,(Ph.D), University of Canberra , AUSTRALIA .
- DurBin , A. (2012) : Leadership: Research Finding , Practice and Skills , 7th ed., Erin
Joyner, NewYork ,USA.
- Gill,R.(2012): Transformational leadership across Hirachial level inUK
Manufacturing organization ,(Master thesis) ,Bristol Business school ,University of the
west of England ,UK .
- Kamali , H.(2014) : studying the relationship between transformational leadership
style and gain competitive advantage - case study :wire and cable company at
Moghan located in Shahrood city - ,(Master thesis) , Payam Noor university of Garmsar,
Shahrood , Iran .
- Karimi, F. ,Morshedi ,Z.(2015) : The relationship between transformational leadership
with organizational innovation , International journal of educational and psychological
researches , volume 1 , issue 31 ,(pp 226- 233) .
- Kouzes , J. ,Posner , B. (2012) : The leadership challenge , 5th ed. , Jossey-Bass Awiley
Imprit ,United State Of America .

082
 :‫المصادرىوالمراجع‬
- McShane ,S. Glinow, M., (2003) : Organizational Behaviour , 2nd ed. , The
McGrawHill companies .Inc , New York .
- Moore, D., McCabe, G., Duckworth, W, Sclove, S. (2003) : The Practice of Business
Statistics: Using data for decisions.
- Northouse ,P. (2012) : Leadership theory and practice , 5th ed. ,SAGE Publication Inc
. , United State Of America .
- Pettinger , R . (2013) : Organizational Behaviour , Palgrave Macmillan , England .
- programmes , Acase study of Telesur ,(Master thesis) ,Maastricht school of
management , Maastricht , Netherland .
- Rosa , L. (2014): Internal Change Management and Communication Across
- Saenz ,H. (2011) : Transformational Leadership , the sage handbook of leadership ,
sage ,London.
- Sandell ,k.(2012) : Transformational leadership ,Engagement ,And Performance :
- Turpin , F. (2009): A Study Examining the Effects of Transformational Leadership
Behaviors on the Factors of Teaching Efficacy, Job Satisfaction and Organizational
Commitment as Perceived by Special Education Teachers ,(Ph.D), Blacksburg,
Virginia.
- Vandervoet ,J .(2013) :The effectiveness and specificity of change management in puplic
organization : Transfrmational leadership and abureaucratic organization structure ,
European Management Journal , Netherland ,Volume 32 , Issue 3 , (pp 373 – 382) .
- Western , S. (2013) : Leadership Acritical Text , 2nd ed. , SAGE Publications Ltd ,
London .
- Yukl ,G. (2006) : Leadership in organizations , 6th ed. , Pearson Education Inc. ,upper
sadel river ,New Jersey , UAS.
- Yukl ,G. (2013) : Leadership in organizations , 8th ed. , Pearson Education Inc. ,upper
sadel river ,New Jersey , UAS.
- Zhou , M.(2012) : the factors effect of transformational and transactional leadership
and organizational commitment on employees job satisfaction and job performance ,
(Master thesis) , University of the Tahi Chamber of commerce , Thailand .

: ‫المواقع اال لكترونية‬

- Cherry, K.(2015) :Psychology-about.com ,27.11. 2015,11am‌.
- faculty.mu.edu.sa,20.1.2016 ,9AM‌:‌)2106(‌‫‌اب اٌ م‬، ‫‌الزع ب‬
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

083
 ‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬

‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬

‫‪ 8‬املالحق‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
 ‫المالحق‬

‫ممحق رقم (‪)1‬‬

‫أسماء محكمي االستبانة‬

‫مكان العمل‬ ‫الدرجة العممية‬ ‫االسم‬

‫م‬
‫أكاديمية االدارة كالسياسة‬ ‫أستاذ مشارؾ‬ ‫د‪ .‬محمد المدىكف‬ ‫‪1‬‬
‫جامعة األزىر‬ ‫أستاذ مشارؾ‬ ‫د‪ .‬نياية التمباني‬ ‫‪2‬‬
‫الجامعة االسالمية‬ ‫أستاذ مشارؾ‬ ‫د‪ .‬يكسؼ الجيش‬ ‫‪3‬‬
‫جامعة القدس المفتكحة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬محمد اشتيكم‬ ‫‪4‬‬
‫كمية العمكـ كالتكنكلكجيا‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د ‪ .‬حساـ النفار‬ ‫‪5‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د ‪ .‬يكسؼ الشنتؼ‬ ‫‪6‬‬
‫ديكاف المكظفيف العاـ‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬محمكد الشنطي‬ ‫‪7‬‬
‫أكاديمية اإلدارة كالسياسة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬خميؿ ماضي‬ ‫‪8‬‬
‫جامعة غزة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬طارؽ أبك حجير‬ ‫‪9‬‬
‫جامعة القدس المفتكحة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د ‪ .‬نضاؿ المصرم‬ ‫‪10‬‬
‫الجامعة االسالمية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬أكرـ سمكر‬ ‫‪11‬‬

‫‪085‬‬
 ‫المالحق‬

‫ممحق رقم (‪ :)2‬االستبانة‬

‫أكاديمية اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا –غزة‬
‫تخصص القيادة و اإلدارة‬
‫برنامج الدراسات العميا المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا وجامعة األقصى‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫األخ الكريم‪ /‬األخت الكريمة‬
‫تحية طيبة وبعد‪،‬‬
‫الموضوع ‪ /‬استبانة بحث ماجستير بعنوان دور القيادة التحويمية في إدارة التغيير بوزارة الصحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة ‪.‬‬

‫تقكـ الباحثة بإجراء دراسة بك ازرة الصحة حكؿ دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير بك ازرة الصحة‬
‫الفمسطينية في محافظات غزة‪ ،‬كذلؾ استكماالن لمتطمبات الحصكؿ عمى درجة الماجستير في القيادة ك‬
‫اإلدارة‪ ،‬لذا نرجك مف سيادتكـ اإلجابة عمى فقرات االستبانة بكضع عالمة (‪ )X‬أماـ اإلجابة المناسبة‬
‫الختيارؾ‪ ،‬عممان بأف البيانات التي تكفرىا االستبانة ستيستخدـ ألغراض البحث العممي فقط‪ ،‬كستيعامؿ‬
‫بسرية تامة‪ ،‬إف حرصكـ عمى تقديـ المعمكمات الكافية بدقة كمكضكعية سيؤدل إلى تقييـ أفضؿ لمكضكع‬
‫الدراسة مما سيعكد بالنفع كالخير لما فيو مصمحة مؤسساتنا ككطننا بإذف اهلل ‪.‬‬
‫تعريف بعض المصطمحات المتعمقة بالدراسة الحالية‪:‬‬
‫القيادة التحويمية‪:‬‬
‫" ىي القيادة التي ال تقبؿ ثبات الكضع الراىف‪ ،‬كىى القيادة التي يعمؿ مف خالليا القائد عمى دفع كتحفيز‬
‫كمشاركة التابعيف لو عمى اعادة النيكض بالمنظمة مف جديد "‬
‫ادارة التغيير‪:‬‬
‫" ىػػي عمميػػة لمتجديػػد الػػذاتي تسػػعى المنظمػػة مػػف خاللػػو الػػى بعػػث الحداثػػة‪ ،‬كمنػػع الت ارجػػع ك إ ازلػػة الصػػدأ‬
‫كا ازحػػة الجميػػد الػػذل يت ػراكـ عمػػى الػػنظـ كالم ػكائح أك يصػػيب األف ػراد أك تتعػػرض لػػو المعػػدات لتظػػؿ المنظمػػة‬
‫محافظة عمى حيكيتيا كمصداقيتيا‪ ،‬كقادرة عمى التكيؼ كالتجاكب مع األزمات كالظركؼ الصعبة "‬
‫ولكم كل االحترام والتقدير‬
‫الباحثة‬
‫خالدية ابراىيم أبو شريف‬
‫اشراف‬
‫د ‪ /‬نبيل عبد شعبان الموح‬

‫‪086‬‬
 ‫المالحق‬

‫بيانات شخصية‬
‫أنثى‬ ‫( )‬ ‫الجنس ‪ ) ( :‬ذكر‬
‫مف ‪ 47‬سنة الى اقؿ مف ‪ 97‬سنة‬ ‫( )‬ ‫( ) أقؿ مف ‪ 47‬سنة‬ ‫العمر ‪:‬‬
‫( ) مف ‪17‬سنة فأكثر‬ ‫( ) مف ‪ 97‬سنة الى اقؿ مف ‪17‬سنة‬

‫مدير عاـ‬ ‫( )‬ ‫( ) ككيؿ مساعد‬ ‫( ) ككيؿ ك ازرة‬ ‫المسمى الكظيفي ‪:‬‬

‫( ) مدير مستشفى‬ ‫( ) مدير دائرة‬ ‫( ) مدير كحدة‬
‫( ) رئيس شعبة‬ ‫( ) رئيس قسـ‬

‫( ) دكتكراه ‪.‬‬ ‫( ) ماجستير‬ ‫( ) بكالكريكس‬ ‫( ) دبمكـ‬ ‫المؤىؿ العممي ‪:‬‬

‫( ) أخرل حدد ‪..............‬‬ ‫( ) عمكـ إدارية‬ ‫( ) عمكـ طبية‬ ‫التخصص ‪:‬‬
‫( ) مف ‪ 47‬فأكثر‬ ‫سنكات الخدمة ‪ ) ( :‬أقؿ مف ‪ 7‬سنكات ( ) مف ‪-7‬أقؿ مف ‪ 47‬سنة‬

‫محاور القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫أوافق‬ ‫الر‬
‫أوافق‬
‫أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬ ‫قم‬
‫بشدة‬

‫التأثير المثالي‬
‫تدرؾ القيادة مدل الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تعمؿ القيادة بشكؿ جاد كلدييا طاقة كبيرة لمعمؿ ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تمتمؾ القيادة رؤية كاضحة لمستقبؿ الك ازرة ‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫تحكز القيادة عمى إعجاب كاحتراـ كثقة العامميف ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫تتجاكز القيادة عف مصالحيا الذاتية بيدؼ تحقيؽ المصمحة العامة ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫تكفر القيادة مناخان ىيشعر العامميف باالرتياح لعمميـ تحت قيادتيا ‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫تنسجـ أقكاؿ القيادة مع أفعاليا ‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫تعطى القيادة أكلكية لبناء مجمكعة مف القيـ المشتركة بيف العامميف‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫تتكاصؿ القيادة مع العامميف إلقناعيـ بأىمية التغيير ‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫الحفز االليامى‬
‫تحرص القيادة عمى استثارة دافعية العامميف مف أجؿ التغيير ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تشجع القيادة العامميف عمى حمؿ رؤية لمتغيير‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪087‬‬
 ‫المالحق‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫أوافق‬ ‫الر‬
‫أوافق‬
‫أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬ ‫قم‬
‫بشدة‬

‫تحرص القيادة عمى إنجاز المياـ بركح الفريؽ كالعمؿ الجماعي‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫تيتـ القيادة بتحفيز العامميف لتحقيؽ أىداؼ كرؤية الك ازرة‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫تستثير القيادة حب التحدم كالتفكؽ لدل العامميف ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫تشجع القيادة العامميف لتحقيؽ أكثر مما كانكا يتكقعكف‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫يمنح القادة حكافز لممتميزيف في األداء مف العامميف ‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫تمتمؾ القيادة القدرة عمى إقناع العامميف لزيادة حماسيـ لمعمؿ ‪.‬‬
‫‪8‬‬

‫تعمف القيادة النتائج اإليجابية لجيكد العامميف ‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫االستثارة الفكرية‬
‫تشجع القيادة العامميف عمى اإلبداع كالتجديد في األفكار‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تسعى القيادة لمبحث عف أفكار جديدة لحؿ المشكالت‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تثؽ القيادة في أفكار العامميف بشكؿ كبير ‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫تشارؾ القيادة العامميف أفكارىـ كتستمع لكجيات نظرىـ عندما تحاكؿ‬

‫‪4‬‬

‫حؿ مشاكؿ العمؿ‪.‬‬

‫تتعرؼ القيادة باستمرار عمى ما يكد العامميف تحقيقو في حياتيـ العممية‬
‫‪5‬‬

‫‪.‬‬
‫تطمب القيادة اقتراحات جديدة إلنجاز مياـ العمؿ ‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫االعتبارات الفردية‬
‫تراعى القيادة الفركؽ الفردية بيف العامميف في الك ازرة ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تحرص القيادة عمى تدريب كتنمية قدرات العامميف بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تستمع القيادة لمعامميف كتعمؿ عمى حؿ مشاكميـ كتمبية احتياجاتيـ‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫تكلى القيادة اىتمامان كبي انر آلراء العامميف كتحترـ قناعاتيـ ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫تعطى القيادة انتباىان لمعامميف الذيف لدييـ قدرات تميزىـ عف غيرىـ ‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫تيعبر القيادة لمعامميف عف تقديرىا عندما ينجزكف عمالن جيدان ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫تحرص القيادة عمى كضع أىداؼ العمؿ بما يناسب قدرات العامميف‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫‪088‬‬
 ‫المالحق‬

‫محاور إدارة التغيير‬

‫ال‬
‫أوافق‬
‫أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫الرقم‬
‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫بشدة‬

‫االىداف و االستراتيجيات‬
‫تقكـ القيادة بكضع اىداؼ تتناسب مع عممية التغيير ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تيتـ القيادة بالتغيير في خطط ك أنشطة الك ازرة بما يخدـ الحاجة‬
‫‪2‬‬

‫لمتغيير‪.‬‬
‫تعمؿ القيادة عمى تخصيص المكارد كالكسائؿ الالزمة لتحقيؽ‬
‫‪3‬‬

‫األىداؼ عمى المدل البعيد ‪.‬‬

‫تناقش القيادة خطط التغيير مع كافة العامميف ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫تشرؾ القيادة المستكيات اإلدارية المختمفة في اعداد خطة التغيير‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫تعتمد القيادة كضع خطة لألمكر الطارئة ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫يتـ مراعاة خطة المتابعة ك االشراؼ عند التغيير في االىداؼ‬

‫‪7‬‬

‫كاالستراتيجيات ‪.‬‬
‫مجال الييكل التنظيمي‬
‫يعتبر الييكؿ التنظيمي مرف مما يساعد عمى إدارة عممية التغيير ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫يتـ تعديؿ األنظمة كالسياسات اإلدارية في الك ازرة عند إجراء عممية‬
‫‪2‬‬

‫التغيير ‪.‬‬
‫يتـ تعديؿ الييكؿ التنظيمي في الك ازرة عند استحداث أقساـ أك‬
‫‪3‬‬

‫كظائؼ جديدة ‪.‬‬

‫يكجد كصؼ كظيفي يحدد الكاجبات كالمسئكليات لكؿ كظيفة‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫تسمح طبيعة الييكؿ التنظيمي بتفكيض الصالحيات لمعامميف ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫تكزع المياـ كفقان لمكفايات التي يمتمكيا العامميف ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫العالقات بيف االدارات كاالقساـ كاضحة ك محددة لمجميع مف خالؿ‬

‫‪7‬‬

‫لكائح مكتكبة ‪.‬‬

‫تساعد التغيرات الجديدة في الييكؿ التنظيمي عمى تقديـ خدمة‬
‫‪8‬‬

‫مميزة‪.‬‬

‫‪089‬‬
 ‫المالحق‬

‫ال‬
‫أوافق‬
‫أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫الرقم‬
‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫بشدة‬

‫يساعد الييكؿ التنظيمي عمى سيكلة االتصاؿ بيف العامميف ‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫مجال األفراد‬
‫تقدر القيادة الجيد الذل يبذلو العاممكف ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫تحرص القيادة عمى تحديد االحتياجات التدريبية لمعامميف ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫يتـ تدريب العامميف في الك ازرة عمى برامج التغيير التي يحتاجكنيا ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫تحرص القيادة عمى تكضيح أسباب التغيير ك أىدافو لمعامميف ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫تقكـ القيادة بمكافأة الممتزميف بالتغيير ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫يكجد نظاـ لمحكافز كالمكاف ت محدد ككاضح في الك ازرة ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫تحرص القيادة عمى مشاركة العامميف في تطكير كتغيير أنظمة‬

‫‪7‬‬

‫كلكائح العمؿ‪.‬‬
‫لدل الك ازرة عناصر كفؤة تغطى االحتياج لمتغيير‪.‬‬
‫‪8‬‬

‫مجال التكنولوجيا‬
‫تسعى القيادة الى تغيير االجيزة التكنكلكجية المستخدمة كتطكيرىا‬
‫‪1‬‬

‫لتكاكب التغييرات ‪.‬‬

‫تؤدل التكنكلكجيا المستخدمة إلى تقميؿ الكقت كالجيد ‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫تتكفر لدل الك ازرة أنظمة معمكمات إدارية تساعد في عممية التغيير‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫تقكـ الك ازرة بتغيير أساليب تقديـ خدماتيا لممكاطنيف باستخداـ‬

‫‪4‬‬

‫التكنكلكجيا‪.‬‬
‫يساىـ التطكر التكنكلكجي بالك ازرة في تبنى عممية التغيير لدييا‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫تكفر الك ازرة قاعدة معمكماتية تيسيؿ الحصكؿ عمى المعمكمات‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫تتكافر لدل الك ازرة أساليب تقنية لمتنسيؽ كالربط مع الك ازرات‬
‫‪7‬‬

‫كالمؤسسات األخرل ‪.‬‬

‫‪091‬‬
 ‫المالحق‬

‫الممحق (‪)3‬‬
‫كتاب تسييل ميمة‬

‫‪090‬‬