‫جامعة الشييد حمو لخضر ‪ -‬الوادي‬

‫كلية علوم التسيير والعلوم االقتصادية والتجارية‬

‫قسم ‪ :‬علوم التسيير‬

‫مذكرة تخرج تدخل ضمن متطلبات نيل شيادة الماستر في علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫واقع التفكير االستراتيجي لدى القادة في‬

‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫إعداد الطالبان‪:‬‬
‫‪ ‬غرايسة حمزة‬
‫‪ ‬رزوق ابتياج‬

‫لجنة المناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامــعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم و اللقب‬
‫رئيسا‬ ‫جامعة الشييد حمو لخضر الوادي‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫ربيع بوصبيع العايش‬
‫مشرفا‬ ‫جامعة الشييد حمو لخضر الوادي‬ ‫أستاذ محاضر ب‬ ‫وليد مرغني‬
‫مناقشة‬ ‫أستاذة محاضر ب جامعة الشييد حمو لخضر الوادي‬ ‫عواطف عيشوش‬

‫السنة الجامعية ‪0212/0217‬‬

 ‫ميحرلا نمحرلا هللا مسب‬

‫سيَ َرى ه‬
‫اَّللُ َع َملَ ُك ْم‬ ‫َ‬ ‫ف‬
‫َ‬ ‫وا‬ ‫ُ‬‫ل‬ ‫م‬
‫َ‬ ‫ع‬
‫ْ‬ ‫ا‬ ‫ِ‬
‫ل‬ ‫ُ‬‫ق‬‫و‬‫َ‬ ‫(‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫َوَر ُسولُوُ َوال ُْم ْؤمنُو َن َو َستُ َردُّو َن إ ََل‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ادة فَ يُ نَ بّئُ ُك ْم ِبَا‬ ‫ه‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫َعاِل الْغَْيب َوالش َه َ‬
‫ُك ْن تُ ْم تَ ْع َملُو َن)‬

‫سورة التوبة الآبة‪501 :‬‬

 ‫ي‬ ‫ق‬‫ت‬
‫ر و در‬‫ك‬‫س‬

‫قاؿ الرسوؿ "ملسو هيلع هللا ىلص "‪:‬من دل يشكر الناس دل يشكر هللا "صدؽ رسوؿ هللا ‪.‬‬

‫إنطالقا من ىذا التوجيو أتقدـ خبالص الشكر كالتوجيو لكل من علمٍت حرؼ ‪،‬كخالص الشكر لألستاذ كاؼبشرؼ‬

‫‪:‬كليد مرغٍت على ما قدمو لنا من نصح كتوجيو كإرشاد كاتساع صدره خالؿ فًتة إعداد اؼبذكرة دكف أف يكل أك‬

‫يبل ‪،‬كما نتقدـ جبزيل الشكر كالتقدير إذل عبنة اؼبناقشة لتفضلهم بقبوؿ االشًتاؾ يف اؼبناقشة كاغبكم على ىاتو‬

‫اؼبذكرة رغم مشاغلهم العديدة ‪،‬كمسؤكلياهتم الكثَتة ‪.‬‬

 ‫إهـداء‬

‫إذل إماـ اػبلق كسيد اؼبرسلُت ‪ ..‬دمحم صالة دائمة إذل يوـ الدين‬

‫أىدم ىذا العمل إبظبي آايت الشكر كاالمتناف إذل من قاؿ يف شأهنما هللا عز كجل‬

‫" كأخفض ؽبما جناح الذؿ من الرضبة كقل رب ارضبهما كما ربياين صغَتا"‬

‫"أمي" ك"أيب" أطاؿ هللا يف عمرنبا‬

‫إذل سندم يف اغبياة ‪ .........‬زكجيت اغببيبة‬

‫كإذل قرة عيٍت ابنتام ‪ :‬فاطمة الزىراء وأمرية‬

‫إذل أخي سفيان كأخوايت األعزاء ربيعة و وفاء‬

‫إذل كل أساتذيت بدكف استثناء‬

‫إذل كل زمالء الدراسة‬

‫إذل كل طالب علم كابحث عن العلم كاؼبعرفة‬

‫إذل كل ىؤالء أىدم ىذا العمل‬

‫كاذل كل من كسعتو ذاكريت كدل تسعو مذكريت‬

 ‫غرايسة محزة‬

‫اإلهداء‬

‫إذل ‪....‬الكلمة اليت سرقت من شفتام كدل أشبع من النطق هبا ‪.....‬أمي‬

‫إذل ركح أمي الغالية اليت أحبت أف أتعلم كأصل إذل أعلى الرتب العلمية دبحبة كإتقاف‬

‫إذل ركح أيب الغارل الذم علمٍت كيف أضحك كأشق دريب يف ىذه اغبياة‬

‫إذل زكجي الغارل من كجدت عنده سعة الصدر كلُت اعبانب‬

‫إذل من سبنت نفسي بلوغهم أعلى درجات العلم‪ ،‬إشراقة اغباضر‪ ،‬كأمل اؼبستقبل عضدم كسندم يف ىذا الزماف‬
‫ككل زماف ‪،‬الذين شغلٍت عنهم حبثي أبنائي كفلذات أكبادم ‪:‬خَتة ‪....‬نورة ‪.....‬مصباح ‪....‬عبد اجمليد‬

‫إذل رفقاء دريب يف أحزاين قبل أفراحي ‪،‬أصدقاء شبايب ‪،‬كؿبل أسرارم ‪،‬من تقاظبت معهم شىت ألواف اغبياة ‪:‬‬
‫أخوايت ‪:‬حكيمة ‪،‬سهيلة‪ ،‬دالؿ‪ ،‬ظبَتة‪ ،‬مرًن ‪،‬كالصغَتة كاؼبغًتبة إكراـ ‪.‬‬

‫كإخويت ‪:‬إظباعيل‪ ،‬أضبد‪ ،‬عماد ‪.‬‬

‫إذل كل أصدقاء العمل كالطفولة‬

‫كإذل كل من ساعدين من قريب كبعيد يف إعداد ىذا البحث‬

‫رزوق ابتهاج‬
 ‫ملخص الدراسة ‪:‬‬

‫تعيش اؼبؤسسة اليوـ يف بيئة تتميز ابلتعقيد كالغموض كسبر ابلعديد من التغَتات تتسم ابإليقاع السريع ‪،‬فبا جعلها‬
‫تواجو ربدايت كبَتة فرضت عليها لتضمن استمراريتها كقباحها ‪،‬حيث ظهر مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي كرد فعل‬
‫ألغلب ىاتو التغَتات ‪،‬إذ قاؿ "إدكار دم بوندكنو"‪:‬أف التفكَت أىم ثركة إنسانية ‪.‬‬

‫لكن لألسف يعتقد ا لكثَتكف أهنم أكفاء جدا يف فبارسة ىذا التفكَت لذلك ال يستفيدكا من ىذه اؼبلكة إال بشكل‬

‫ضئيل جدا ‪،‬فبا هبعلهم ال يفكركا يف بذؿ أم ؾبهود لتنمية كفاءاهتم يف التفكَت‪...‬كرغم حاجة القادة اؼباسة‬

‫للتفكَت االسًتاتيجي لصناعة مستقبل اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة إال أف الكثَت منهم ال تتوافر لديو مهارة‬

‫التفكَت االسًتاتيجي فبا قد يؤدم بزكاؿ اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫كىذا ما ىدفت إليو دراستنا إذل توضيح كاقع التفكَت االسًتاتيجي لدل قادة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة‬

‫ابلتطبيق على عينة من اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة لوالية الوادم حيث تناكلنا يف الفصل األكؿ ‪:‬مدخل‬

‫كعموميات حوؿ التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬كتناكلنا يف الفصل الثاين ماىية القائد كاؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪،‬أما‬

‫الفصل الثالث‪ :‬فقد تطرقنا فيو إذل الدراسة اؼبيدانية لواقع التفكَت االسًتاتيجي لدل القادة يف بعض اؼبؤسسات‬

‫الصغَتة كاؼبتوسطة لوالية –الوادم‪ -‬كذلك ابالعتماد على استبياف كإبتباع اؼبنهج الوصفي التحليلي ‪،‬كيف األخَت‬

‫توصلنا إذل ؾبموعة من النتائج‪ ،‬كعلى ضوئها قدمنا بعض التوصيات كاليت أنبها ‪:‬على اؼبؤسسات لتضمن رايدهتا‬

‫كبقائها يف ظل اقتصاد السوؽ أف يتبٌت قادهتا تفكَت اسًتاتيجي ‪.‬‬

Study Summary

Today , the institution is living in an environment of complexity and ambiguity .

It goes through many changes which are characterized by rapid rhythm making
it face great challenges imposed on it to ensure , its continuity and success
where the concept of strategic thinking emerged as a reponse to all these
changes .Edured de Bono said : thinking is the most important human wealth.
But unfortunately , many believe that they are very competent in practicing this
thinking so they benefit from this faculty very little which makes them don’t
think of making any effort to develop their competence in thinking ….. Despite
the need of leaders to strategically think about the future industry of small and
medium institutions .But many of them don’t have the skill of strategic thinking
which many lead to the disappearance of the institution .

This is the aim of our study to clarify the reality of the strategic thinking of the
leaders of small and medium institutions by applying to a sample of S M I from
the state of El-oued .

We discussed in the first chapter the introduction and generalities about strategic
thinking .

In the second chapter :what is the leader ,and small and medium institutions , the
third chapter dealt with the field study of the strategic thinking of leaders in
small and medium institutions in El -oued , based on the questionnaire and
following the descriptive analytical approach .

In the end , we arrived to a set of results , and in the light of this , we made some
recommendations .
 ‫فهرس احملتوايت‬

‫ملخص الدراسة‬

‫فهرس احملتوايت‬

‫فهرس اجلداول‬

‫ادلقدمة العامة ‪ ................................................................................................... :‬أ‬

‫دتهيد ‪2 ...........................................................................................................‬‬

‫ادلبحث االول ‪:‬عموميات حول التفكري ‪3 ...........................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪:‬مفهوم التفكري ‪3 .................................................................................. :‬‬

‫اوال ‪:‬تعريف التفكري ‪3 ........................................................................................... :‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مهارات التفكري األساسية ‪:‬امهها ما يلي ‪5 ................................................................... :‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪:‬خصائص التفكري و أساليبو ‪9 ....................................................................... :‬‬

‫اوال ‪:‬خصائص التفكري ‪9 ......................................................................................... :‬‬

‫اثنيا‪ :‬أساليب التفكري ‪01 ..........................................................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬انواع التفكري ومستوايتو‪00 ........................................................................ .‬‬

‫اوال ‪:‬انواع التفكري ‪00 .............................................................................................‬‬

‫اثنيا ‪:‬مستوايت التفكري ‪03 ...................................................................................... :‬‬

‫ادلطلب الرابع ‪:‬مراحل و شليزات التفكري‪04 ........................................................................ :‬‬

‫أوال ‪:‬مراحل التفكري‪04 .......................................................................................... :‬‬

‫اثنيا ‪:‬شليزات التفكري ‪05 ......................................................................................... :‬‬

‫ادلبحث الثاين ‪:‬ماىية التفكري االسرتاتيجي ‪07 .......................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬مفهوم التفكري االسرتاتيجي ومراحلو‪07 ........................................................... :‬‬

‫اوال ‪:‬مفهوم التفكري االسرتاتيجي ‪08 .............................................................................. :‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مراحل تطور مفهوم التفكري االسرتاتيجي ‪09 ..................................................................‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬مكوانت التفكري االسرتاتيجي و شليزاتو ‪20 ...........................................................‬‬

‫أوال ‪ :‬مكوانت التفكري االسرتاتيجي‪20 .............................................................................‬‬

‫اثنيا ‪:‬شليزات التفكري االسرتاتيجي ‪22 ...............................................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬أمهية التفكري االسرتاتيجي و فوائده ‪24 ........................................................... :‬‬

‫ادلبحث الثالث ‪ :‬عناصر و أمناط التفكري االسرتاتيجي ‪26 ......................................................... :‬‬

‫ادلطلب االول ‪ :‬أمناط التفكري االسرتاتيجي ‪26 ......................................................................‬‬

‫‪ . 0‬منط التفكري الشمويل‪26 ..................................................................................... :‬‬

‫‪ . 2‬منط التفكري التجريدي ‪26 ................................................................................... :‬‬

‫‪ . 3‬منط التفكري التشخيصي ‪27 ................................................................................. :‬‬

‫‪ . 4‬منط التفكري التخطيطي ‪27 .................................................................................. :‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬خصائص التفكري االسرتاتيجي ‪28 ...................................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي ‪32 ....................................................................‬‬

‫أوال ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حبسب الباحثني ‪32 .............................................................. :‬‬

‫اثنيا ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حبسب اختياران للدراسة ‪35 ...................................................... :‬‬

‫خالصة الفصل األول ‪38 ........................................................................................ :‬‬

‫دتهيد‪41 ........................................................................................................ :‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬ماىية القائد ‪40 ....................................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬مفهوم القائد ‪40 ..................................................................................‬‬

‫أوال ‪ :‬تعريف القائد ‪40 ............................................................................................‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مفهوم االسرتاتيجية ‪42 ......................................................................................‬‬

‫اثلثا‪ :‬القائد االسرتاتيجي ‪43 .......................................................................................‬‬

‫رابعا ‪ :‬مفهوم القيادة االسرتاتيجية ‪44 ...............................................................................‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬خصائص القائد االسرتاتيجي ‪45 ....................................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬مهام القائد االسرتاتيجي ‪46 ........................................................................‬‬

‫ادلبحث الثاين ‪:‬ماىية ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة‪48 ............................................................. :‬‬

‫ادلطلب األول ‪:‬تعريف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪48 ........................................................... :‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪:‬أمهية ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪50 ............................................................. :‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬خصائص ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪52 ...................................................... :‬‬

‫ادلبحث الثالث ‪:‬الفرق بني القائد التقليدي والقائد االسرتاتيجي وأثره على م ص م‪54 ................................. :‬‬

‫ادلطلب األول ‪:‬الفرق بني القائد االسرتاتيجي والقائد التقليدي ‪54 .................................................. :‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬مسامهة التفكري االسرتاتيجي يف تفعيل القدرات اإلبداعية للمؤسسة ‪59 .................................‬‬

‫خالصة الفصل الثاين ‪60 ......................................................................................... :‬‬

‫دتهيد‪64 ........................................................................................................ :‬‬

‫ادلبحث األول ‪ :‬حتليل بياانت الدراسة ‪65 ...........................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬منهجية الدراسة ‪65 ................................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬البياانت الثانوية‪65 ......................................................................................... :‬‬

‫اثنيا‪ :‬ادلصادر األولية‪65 .......................................................................................... :‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬حتليل البياانت ‪65 ...................................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬رلتمع الدراسة‪65 ............................................................................................‬‬

‫اثنيا ‪:‬عينة الدراسة ‪66 .............................................................................................‬‬

‫اثلثا ‪ :‬أداة الدراسة ‪66 ............................................................................................‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬توصيف رلتمع الدراسة ‪72 ..........................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬توزيع العينة حسب الفئات العمرية ‪73 ..............................................................‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب ادلؤىالت العلمية ‪74 ......................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب سنوات اخلربة ‪75 ........................................................‬‬

‫ادلطلب الرابع ‪ :‬توزيع عناصر العينة نشاط ادلؤسسة ‪76 ..............................................................‬‬

‫ادلطلب اخلامس ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب عدد عمال ادلنظمة ‪77 ..................................................‬‬

‫ادلبحث الثالث ‪ :‬نتائج وفرضيات الدراسة ‪79 .......................................................................‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬حتليل التوزيع الطبيعي ‪79 ...........................................................................‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬نتائج وفرضيات الدراسة ‪79 .........................................................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬حتليل سلتلف زلاور الدراسة ‪80 .....................................................................‬‬

‫ادلبحث الرابع ‪ :‬اختبارات الفروق ‪94 ...............................................................................‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب الفئات العمرية ‪94 ......................................‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب ادلستوى العلمي ‪96 .....................................‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب سنوات اخلربة ‪98 ......................................‬‬

‫ادلطلب الرابع ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب نشاط ادلؤسسة ‪011 ...................................‬‬

‫ادلطلب اخلامس ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب عدد العاملني يف ادلنظمة ‪012 .........................‬‬
‫خالصة الفصل ‪014 ............................................................................................ :‬‬

‫قائمة ادلراجع ‪015 .............................................................................................. :‬‬

‫اخلادتة العامة‪016................................................................................................:‬‬
 ‫فيرس الجداول‬
‫جدكؿ ‪ : 1.1‬يبثل اىم مهارات التفكَت ‪8 ............................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ :1.2‬يبثل اؼبعايَت الكمية لتعريف ـ ص ـ يف اعبزائر ‪05 ......................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪: 2.2‬مقارنة بُت القائد التقليدم كالقائد االسًتاتيجي ‪05 ................................................................................... :‬‬

‫جدكؿ ‪: 3.2‬يبثل أىم سلوؾ القائدين ‪05 ..........................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪:4.2‬مدل أتثَت القائدين على اؼبؤسسة ‪08 ..................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 1.3‬درجة اإلجابة على كل عبارة من عبارات اجملموعة الثانية ‪55 ..........................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 2.3‬معامل الثبات للمجموعة الثانية(طريقة ألفا كركنباخ) ‪55 ..............................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 3.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور األكؿ الذكاء يف انتهاز الفرص ‪58 ..................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪: 4.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الثاين الًتكيز على اؼبقاصد‪58 ...................................................................... .‬‬

‫جدكؿ ‪: 5.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الثالث التفكَت يف الوقت‪56 .........................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 6.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الرابع‪ :‬كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ‪55 ...........................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 7.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور اػبامس‪ :‬التفكَت من منظور نظمي‪57 ..............................................................‬‬

‫جدكؿ ‪: 8.3‬توزيع عناصر العينة حسب العمر ‪57 ...................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 9.3‬توزيع عناصر العينة حسب اؼبؤىالت العلمية ‪57 .......................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 10.315‬توزيع عناصر العينة حسب سنوات اػببة ‪50 ....................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 11.3‬توزيع عناصر العينة حسب نشاط اؼبؤسسة ‪55 ......................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 12.3‬توزيع عناصر العينة حسب عدد العماؿ يف اؼبنظمة ‪58 ..............................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 13.3‬التوزيع الطبيعي ‪ K S‬كوجملركؼ ظبَتنوؼ لعناصر العينة ‪56 .........................................................................‬‬

‫جدول ‪ : 14.3‬األكزاف النسبية الستعماؿ طريقة ليكرت ‪56 ........................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 15.3‬جدكؿ االذباىات ‪85 ...............................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 16.3‬ربليل نتائج احملور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص) ‪87 ..............................................................................‬‬
‫جدكؿ ‪ : 17.3‬ربليل نتائج احملور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد)‪87 ...................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 18.3‬ربليل نتائج احملور الثالث (التفكَت يف الوقت ) ‪85 ...................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 19.3‬ربليل نتائج احملور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) ‪86 .......................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 20.3‬ربليل نتائج احملور اػبامس (التفكَت من منظور نظمي ) ‪67 .........................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 21.3‬اختبار الفركؽ حسب متغَت العمر ‪67 ..............................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 22.3‬اؼبعنوية االحصائية‪60 ...............................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 23.3‬اختبار الفركؽ حسب اؼبستول العلمي ‪65 ..........................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 24.3‬اختبار كام مربع ؼبستول العلمي ‪65 ...............................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 25.3‬اختبار الفركؽ حسب سنوات اػببة ‪68 .............................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪: 26.3‬اختبار كام مربع لسنوات اػببة ‪66 .................................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 27.3‬اختبار الفركؽ حسب نشاط اؼبؤسسة ‪755 .........................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 28.3‬اختبار كام مربع لنشاط اؼبؤسسة‪757 .............................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 29.3‬اختبار الفركؽ حسب عدد العاملُت يف اؼبنظمة ‪751 ................................................................................‬‬

‫جدكؿ ‪ : 30.3‬اختبار كام مربع لعدد العاملُت‪757 ...............................................................................................‬‬

 ‫فيرس االشكال‬

‫‪1.1‬عالقة التفكري تالبيئة والفرد ‪5 ....................................................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 2.1‬عناصر التفكري االسرتاتيجي‪20 ....................................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 3.1‬سلتلف رؤى التفكري االسرتاتيجي ‪31 ...............................................................................‬‬

‫الشكل رقم‪: 4.0‬عناصر التفكري االسرتاتيجي ‪33 .......................................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪: . 0.2‬الفرق بني تركيز االىتمام للقائد االسرتاتيجي والقائد التقليدي‪54 .....................................................‬‬

‫الشكل رقم‪ :.2.2‬الفرق يف االىتمام ‪55 ...............................................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 3 .2‬طريقة التوظيف للقائد االسرتاتيجي والقائد التقليدي‪55 .............................................................‬‬

‫الشكل رقم‪: 4.2‬مسامهة التفكري االسرتاتيجي يف تفعيل القدرات اإلبداعية للمؤسسة ‪60 ................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 0.3 .‬توزيع عناصر العينة حسب الفئات العمرية ‪73 .....................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 2.3‬توزيع عناصر العينة حسب ادلؤىالت العلمية ‪74 .....................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ :3.3‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب سنوات اخلربة ‪76 ...................................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 4.3 .‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب نشاط ادلؤسسة ‪77 ..............................................................‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 5.3 .‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب عدد عمال ادلنظمة ‪78 ..........................................................‬‬
 ‫المقدمة العامة ‪:‬‬

‫سبر اؼبنظمات اليوـ ابلعديد من التغَتات اؼبتالحقة كوهنا تعيش يف عصر اقتصاد قائم على اؼبعرفة‪ ،‬حيث‬
‫ترتكز اؼبنظمات ضمن ذلك النوع من االقتصادايت بشكل كبَت على إدارة أصوؽبا اؼبادية كاؼبعنوية‪ ،‬ىذه االخَتة‬
‫اليت يعتبىا العديد من اؼبفكرين الثركة اغبقيقية للمنظمات‪.‬‬

‫كابعتبار أف القادة ىم أىم االصوؿ الفكرية داخل اؼبؤسسة ألهنم األفراد ذكم التزاـ قوم كمقدرة كإرادة‬
‫كبَتتُت على ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة بعيدة اؼبدل‪ ،‬كما أهنم أشخاص قادرين على ذبنيد صبيع أفراد اؼبنظمة كبو‬
‫عمل متكامل‪ ،‬متناسق‪ ،‬منسجم‪ ،‬كيًتجم أىداؼ اؼبؤسسة كذلك عن طريق التأثَت يف سلوكهم كاستثمار طاقاهتم‬
‫كمهاراهتم ‪....‬إخل ‪ ،‬كما اهنم يبتلكوف من اؼبهارات ما يؤىلها لتقدًن التغَتات اؼبستقبلية كتقليص الفجوة اينما‬
‫كانت ىذا من جهة‪.‬‬

‫كمن جهة اخرل أصبح موضوع تنمية اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف شىت ؾباالت النشاط االقتصادم‬
‫من اؼبواضيع اليت تلقى اىتماما متزايد من طرؼ اغبكومات كاؼبنظمات الدكلية كاحمللية‪ ،‬كال ننس اىتماـ الكتاب‬
‫كالباحثُت االقتصاديُت هبا ابعتبارىا أفضل الوسائل لالنتعاش االقتصادم بسبب حجمها كرأظباؽبا اؼبتواضع نظرا‬
‫للمؤسسات الكبَتة‪ ،‬ابالضافة كسهولة تكيفها كمركنتها اليت ذبعلها قادرة على التنمية يف كل اجملاالت دكف استثناء‬

‫إف قدرة ىاتو اؼبؤسسات على البقاء يف السوؽ ترتبط من جهة بطبيعة التفاعالت اليت تتم بينها كبُت‬
‫احمليط الذم تعمل فيو‪ ،‬كمن جهة أخرل بقدرة ىاتو اؼبؤسسة على التكيف مع ىذه التفاعالت اؼبتغَتة كالسريعة‬
‫كىذا يتطلب من اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة امتالؾ تفكَت اسًتاتيجي يبكنها من التكيف مع احمليط الذم ىو‬
‫يف غالب أحيانو غَت مستقر‪.‬‬

‫لقد تبلورت كتطورت ىاتو األفكار االسًتاتيجية يف إطار اؼبؤسسات الكبل يف ابدئ االمر على اعتبار‬
‫أهنا تتوفر على اإلمكانيات اؼبادية كالبشرية اليت تسمح بتجسيد القرارات اؼبنبثقة عنو كربمل تكاليفو ‪،‬غَت أنو إذل‬
‫جانب اؼبؤسسات الكبَتة تنشط اؼباليُت أك الباليُت من اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة اليت تواجهو بدكرىا احمليط‬
‫نفسو ‪،‬كتسعى أيضا إذل البقاء كاالستمرار مع ربقيق النمو كالتطور كقدرهتا على مواجهة اؼبشاكل كتوجيهها ؼبا‬
‫ىبدـ صاغبها ‪،‬كاغتناـ الفرص احمليطة هبا ‪.‬‬

‫أ‬
‫كعلى أساس ما تقدـ نستخلص مفهوـ للتفكَت االسًتاتيجي يتناسب مع ىدؼ الدراسة اغبالية ‪،‬كالذم‬
‫يشَت إذل أنو تفكَت يتمتع بو قادة اؼبنظمات كعواملو من ‪:‬التفكَت يف الوقت ‪،‬كإنتهاز الفرص ‪،‬كالًتكيز على‬
‫اؼبقاصد ‪،‬ككضع إفًتاضات حوؿ اؼبستقبل كأخَتا التفكَت من منظور نظمي ‪،‬كيبكنهم اإلستفادة من اؼبعلومات‬
‫اؼبتوا فرة لصياغة اػبطط كالسياسات كاإلسًتاذبيات كاإلستعداد ؼبواجهة األزمات قبل كقوعها بل كاالستفادة منها‬
‫اهبابيا ‪.‬‬

‫كفبا سبق يبكن طرح اإلشكالية التالية ‪:‬‬

‫ما ىو واقع تبين التفكري االسرتاتيجي لدى القادة يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ؟‬

‫كإلدراؾ اؼبوضوع أكثر كربديد اػبطوط العريضة لو نقوـ بطرح ؾبموعة من التساؤالت الفرعية كاليت بدكرىا‬
‫تشكل احملاكر األساسية لبحثنا ‪:‬‬

‫‪ -‬ما اؼبقصود ابلتفكَت االسًتاتيجي كما ىي ـبتلف اػبصائص كاالمباط اؼبتعلقة بو؟‬

‫‪ -‬ماىي اػبصائص اليت هبب أف يتميز هبا القادة اإلسًتاذبيوف ؟‬

‫‪ -‬ماىو مفهوـ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كما ىي خصوصيتها ؟‬

‫‪ -‬ما ىي انبية التفكَت االسًتاتيجي يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ؟‬

‫‪ -‬ما ىو كاقع التفكَت االسًتاتيجي يف اؼبؤسسات ؿبل الدراسة؟‬

‫‪ -‬ىل ىناؾ فركؽ يف التفكَت االسًتاتيجي تعود للخصائص الشخصية كالوظيفية لعينة الدراسة؟‪.‬‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫‪ -‬يبكن اعتبار التفكَت االسًتاتيجي أنو عملية رسم على منطقة كاسعة متضمنا اإلدارة االسًتاتيجية‪ ،‬اإلدراؾ‪،‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬األنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬من اجل تفعيل التفكَت االسًتاتيجي فيجب على القادة اف يكوف ؽبم ؾبموعة من اػبصائص كنذكر منها‪:‬‬
‫القدرة على التحليل‪ ،‬النظرة الشمولية للمشكلة‪ ،‬الرؤية اؼبستقبلية‪....‬كأنبها القدرة على التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫ب‬
‫‪ -‬يبكن اعتبار اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة أحد أىم العوامل اؼبسانبة يف التنمية االقتصادية كاالجتماعية‬
‫للمجتمعات دكف استثناء ‪،‬كتعمل على رفع الدخل القومي ؽبا ‪.‬‬

‫‪ -‬يبكن اعتبار التفكَت االسًتاتيجي ذك انبية ابلغة ابلنسبة للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كونو الفعل كاحملرؾ‬
‫الرئيسي ؽبا كيضمن بتبنيها لو البقاء كالنجاح كمواجهة منافسيها كربقيق ميزة تنافسية ‪،‬ابإلضافة لإلبداع اؼبستمر ‪.‬‬

‫‪ -‬يعتب القادة يف اؼبؤسسات عينة الدراسة ذكك تفكَت اسًتاتيجي عند مستول معنوية ‪.%5‬‬

‫‪ -‬ال يوجد فركؽ يف التفكَت االسًتاتيجي تعود للخصائص الشخصية كالوظيفية لعينة الدراسة عند مستول معنوية‬
‫‪.% 5‬‬

‫أمهية الدراسة وأسباب اختيار ادلوضوع ‪:‬‬

‫يعود اختياران ؽبذا اؼبوضوع نتيجة لألسباب التالية ‪:‬‬

‫ػ تعد ىذه الدراسة مكملة للدراسات اغبديثة اؼبقًتحة يف ؾباؿ التفكَت االسًتاتيجي من خالؿ كشف كاقع التفكَت‬
‫االسًتاتيجي لدل اؼبؤسسات يف ظل كجود احملددات اؼبسانبة يف فعاليتو ‪.‬‬

‫ػ يعتب التفكَت االسًتاتيجي إحدل األدكات الفعالة للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف ـبتلف األنشطة االقتصادية‬
‫‪،‬كاليت سبكن من النظر للمستقبل ككضع القرارات االسًتاتيجية اؼبناسبة ‪.‬‬

‫ػ يعتب التفكَت االسًتاتيجي ىو النمط الذم وبدد العالقة بُت اؼبؤسسة كاحمليط لذا كجب عليها فبارستو لتثمُت‬
‫مواردىا ‪،‬كتعظيم أرابحها ‪،‬كتفادم ـباطر احمليط ‪،‬مع تعظيم قيمة الوقت ‪.‬‬

‫ػ الدكر الذم يبكن أف تلعبو اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف التنمية االقتصادية كاالجتماعية كاالىتماـ هبا من‬
‫طرؼ اعبماعات احمللية كالدكلية‪.‬‬

‫ػ زايدة توعية كربسيس قادة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة أبنبية فبارسة الفكر االسًتاتيجي يف قباح كاستمرارية‬
‫مؤسساهتم‬

‫ػ معرفة مدل فبارسة التفكَت االسًتاتيجي يف مؤسساتنا الصغَتة كاؼبتوسطة ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫أىداف الدراسة ‪:‬‬

‫ىناؾ العديد من األىداؼ اليت يهدؼ إليها حبثنا سبثلت أنبها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ؿباكلة تعريف كذكر خصائص اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة مع إبراز االنبية البالغة يف مسانبتها للتنمية‬
‫االقتصادية كاالجتماعية ‪.‬‬

‫‪ ‬إبراز أف لدخوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة اقتصاد السوؽ كالبقاء كالنجاح فيو رغم شدة اؼبنافسة يتطلب‬
‫منها تبٍت فكر اسًتاتيجي‬

‫‪ ‬كشف أمباط التفكَت االسًتاتيجي كأىم مبط معموؿ بو ‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة أنبية التفكَت االسًتاتيجي كاؼبهارات اليت يعطيها لقادة اؼبؤسسات ‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة ما مدل تطبيق اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة للتفكَت االسًتاتيجي ‪،‬كمدل أنبيتو يف ربقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ ‬إبراز دكر القادة االسًتاتيجيُت يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف إقباحها ‪.‬‬

‫‪ ‬التعريف أبنبية التفكَت االسًتاتيجي ابلنسبة للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف ظل اؼبتغَتات الدكلية اليت‬
‫أكجدهتا ظاىرة العوؼبة ‪،‬كالتحدايت اليت تواجو القادة ‪.‬‬

‫(ىذه تعتب انبية الدراسة‪ ،‬اىداؼ الدراسة ىو اف الباحث قد يثرم اؼبكتبة ببحث جديد‪ ،‬ابإلضافة إذل‬
‫انو قد تعرؼ على كاقع التفكَت االسًتاتيجي لدل القادة يف عينة من اؼبؤسسات يف كالية الوادم كمن شبة ابداء‬
‫اقًتاحات اف كجدت اشياء غَت مفعلة)‬

‫منهج البحث ‪:‬‬

‫لقد اعتمدان يف معاعبة حبثنا اؼبتواضع على اؼبنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬كيظهر اعبانب الوصفي منو يف‬
‫الدراسة النظرية أم سنقوـ بطرح بعض اؼبفاىيم اليت تناكلت موضوع التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬القادة ‪،‬كاؼبؤسسات‬
‫الصغَتة كاؼبتوسطة ‪،‬اما اؼبنهج التحليلي فقد ظهر يف الدراسة التطبيقية كذلك من خالؿ اسئلة ؿباكر اإلستبياف‬
‫استعانة ببعض الطرؽ اإلحصائية مثل أدكات اإلحصاء الوصفي ‪،‬كبعض البامج اإلحصائية كبانمج ‪، spss‬‬
‫كاستعماؿ معامل االرتباط الختيار الفرضيات ‪.‬‬

‫د‬
 ‫حدود الدراسة ‪:‬‬

‫نظرا لتشعب موضوع التفكَت االسًتاتيجي قمنا بوضع بعض احملددات هبدؼ حصر ىذه الدراسة لتتبلور‬
‫أغلبها يف اإلجابة عن إشكالية ىذا البحث كربليلها كفق خطة ؿبددة حاكلنا حصرىا يف اآليت ’‬

‫‪ ‬ركزان يف حبثنا على بعض اؼبفاىيم اليت الحظنا أف ؽبا عالقة دبوضوعنا كذلك من خالؿ طرح بعض اؼبفردات‬

‫أنبها ‪:‬التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬أمباط التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬االسًتاتيجية ‪،‬القائد‪ ،‬اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة‬

‫‪،‬القيادة االسًتاتيجية ‪....،‬إخل‬

‫‪ ‬بسبب كجود عدة مصطلحات قريبة قمنا ابلًتكيز على التفكَت االسًتاتيجي دكف التسيَت االسًتاتيجي أك‬

‫اإلدارة االسًتاتيجية كذلك أف التطرؽ ؽبما يعتب خركج عن نطاؽ اؼبوضوع ‪.‬‬

‫‪ ‬اقتصرت الدراسة اغبالية على قادة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة اؼبوجودة بوالية الوادم نظرا لسهولة التنقل‬

‫كتوضيح بعض االستفسارات‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة درجة امتالؾ قادة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ألمباط التفكَت االسًتاتيجي كىي ‪:‬الذكاء يف انتهاز‬

‫الفرص ‪،‬الًتكيز على اؼبقاصد‪ ،‬كضع افًتاضات مستقبلية ‪،‬التفكَت يف الوقت ‪،‬كالتفكَت من منظوـ نظمي‪.‬‬

‫‪ ‬نظرا ألف موضوع حبثنا مزج بُت التفكَت االسًتاتيجي كالقائد كاؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪،‬كىذا غَت‬

‫موجود يف الدراسات السابقة ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫من خالؿ عمليات البحث اليت قمنا هبا بصدد صبع اؼبعلومات حوؿ حبثنا كضعنا عرض موجز حوؿ أىم‬
‫البحوث اليت سبد ابلصلة ؼبواضعنا كىي كاآليت ‪:‬‬

‫الدراسة االوَل ‪ :‬دكر التفكَت االسًتاتيجي يف إدارة اغبكمة أطركحة أعدت لنيل شهادة الدكتوراه الفلسفة يف إدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬جامعة اعبناف ‪،‬كلية إدارة أعماؿ‪ ،‬لبناف‪." 2013" ،‬‬

‫ىدؼ ىذه الدراسة إذل بياف أثر التفكَت االسًتاتيجي للقيادات العليا يف اعبامعات األردنية اػباصة على‬
‫إدارة اغبكمة بعناصرىا ‪ ،‬ككاف من أبرز النتائج ‪:‬أف التفكَت االسًتاتيجي يعد طريقة أكسع للتفكَت على أساس‬
‫يومي يف أىداؼ اؼبنظمة ‪،‬كيعد أيضا منضبط ‪،‬كما اف إلدارة اغبكمة امتداداهتا االسًتاتيجية كأف ىذه االمتدادات‬
‫تقًتف ابلتوجهات كبو التفكَت االسًتاتيجي‪ ،‬كاالنطالؽ من الرؤل االسًتاتيجية يف ؾباؿ بناء االسًتاتيجية ‪.‬‬

‫الدراسة الثانية ‪:‬أثر التفكَت االسًتاتيجي على أداء اإلدارة العليا يف اؼبنظمات غَت اغبكومية العاملة يف ؾباؿ‬
‫التأىيل يف قطاع غزة من إعداد الباحثة نعاؿ شفيق العشي "‪،" 2013‬رسالة قدمت لنيل شهادة اؼباجستَت يف‬
‫إدارة األعماؿ‬

‫هتدؼ الدراسة إذل التعرؼ على أثر التفكَت االسًتاتيجي على اإلدارة العليا يف اؼبنظمات غَت اغبكومية‬
‫العاملة يف ؾباؿ التأىيل يف قطاع غزة ‪،‬كما ىدفت إذل التعرؼ على كاقع األداء اغبارل لإلدارة العليا ‪،‬ابإلضافة إذل‬
‫ضركرة عمل برامج متخصصة يف تطوير التفكَت االسًتاتيجي لدل اؼبدراء كالعاملُت يف اؼبؤسسات غَت اغبكومية‬
‫‪،‬اغبرص على العمل كفق رسالة كأىداؼ اؼبنظمة كاػبطة االسًتاتيجية ‪،‬كترسيخ مبدأ التخصص يف العمل لالبتعاد‬
‫عن اؼبنافسة لتحصيل اؼبنح ‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة ‪:‬دراسة ‪ )Van Der Lann L-W,2010):‬بعنواف ‪Foresight competence ":‬‬
‫"‪andthe Strategic thinking of strategy-level leaders‬‬

‫هتدؼ ىذه الدراسة إذل بياف مدل ارتباط مهارة التبصر كالتفكَت االسًتاتيجي لدل القادة يف اؼبستول‬
‫االسًتاتيجي بصنع اسًتاتيجية اؼبؤسسة ‪،‬كقد كانت نتائج الدراسة كما يلي ‪:‬‬

‫التفكَت االسًتاتيجي يشكل ربدم ابلنسبة للقادة يف اؼبستول االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫و‬
 ‫مهارة التبصر تسبق التفكَت االسًتاتيجي لدل القادة يف عملية صنع االسًتاتيجية‪.‬‬

‫ىناؾ ارتباط اهبايب بُت مهارة التبصر كالتفكَت االسًتاتيجي لدل القادة يف اؼبستول االسًتاتيجي كبُت‬
‫عملية صنع االسًتاتيجية يف اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫ىيكلة الدراسة ‪:‬‬

‫من أجل اإلؼباـ كاإلحاطة جبميع جوانب اؼبوضوع قسمنا الدراسة إذل ثالثة الفصوؿ اثنُت نظرم كاآلخر‬
‫التطبيقي ‪.‬‬
‫حيث قمنا بتقسيم الفصل األكؿ إذل ثالثة مباحث ‪:‬اؼببحث األكؿ ‪:‬عموميات حوؿ التفكَت‪ ،‬كاؼببحث‬
‫الثاين ‪:‬ماىية التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬كاؼببحث الثالث ‪:‬إذل عناصر كأمباط التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫اما ابلنسبة للفصل الثاين ‪:‬فقد قسمناه أيضا لثالثة مباحث تطرقنا يف اؼببحث األكؿ إذل ‪:‬ماىية القائد‪،‬‬
‫كاؼب بحث الثاين إذل ‪:‬أساسيات حوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪ ،‬أما اؼببحث الثالث إذل ‪:‬الفرؽ بُت القائد‬
‫التقليدم كالقائد االسًتاتيجي كأثر القيادة االسًتاتيجية‪.‬‬

‫أما الفصل الثالث ‪:‬كىو الفصل التطبيقي فقد كانت الدراسة على مستول بعض اؼبؤسسات الصغَتة‬
‫كاؼبتوسطة لوالية الوادم ‪.‬‬

‫ز‬
‫الجانب النظري‬
 ‫الفصل االول‬

‫مدخل ومفاهمي حول امتفكري الاسرتاتيجي‬

‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫تمييد‬

‫نعلم أف اإلدارة االسًتاتيجية تضمن ألم مؤسسة النجاح ككفق العمل ضمن فرؽ ‪،‬كاتفق الباحثوف على اف‬
‫التفكَت االسًتاتيجي شكل قاعدة اساسية ىاتو االدارة كيعطي اؼبنظمة قدرات التفوؽ كالنجاح اؼبستمر ‪،‬ك مع‬
‫ذلك فإف قليال من الباحثُت من اعطى معٌت ؿبددا كمفهوما كاضحا للتفكَت االسًتاتيجي‪ ،‬كيعود سبب ذلك إذل‬
‫أف مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي انبثق كتطور عب فًتات زمنية مًتادفا مع مفاىيم أخرل كثَتة كمرتبطا هبا فالقرار‬
‫االسًتاتيجي‪ ،‬كالتخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬كالتحليل االسًتاتيجي ‪....‬ؽبا عالقة كارتباط هبذا اؼبفهوـ ‪.‬‬

‫كقد بينت ليدتيكا أف مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي يستخدـ للداللة على التفكَت الشمورل‪ ،‬كليس التفكَت‬
‫بنمط معُت دكف اآلخر‪.‬‬

‫ؽبذا سنقوـ يف ىذا الفصل إذل التعمق يف دراسة التفكَت االسًتاتيجي ؿباكلُت اإلحاطة ببعض جوانبو كذلك كفق‬
‫اؼبباحث التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬اؼببحث األكؿ ‪:‬عموميات حوؿ التفكَت‪.‬‬

‫‪ -‬اؼببحث الثاين ‪:‬ماىية التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫‪ -‬اؼببحث الثالث ‪:‬عناصر كأمباط التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث االول ‪:‬عموميات حول التفكير‬

‫منذ بداية النصف الثاين من القرف العشرين شهد علم النفس اىتماما متزايدا دبا يسمى" ابلعمليات اؼبعرفية‬
‫"اذل اغبد الذم يدفعنا للقوؿ أبف العصر الراىن ىو عصر االىتماـ بسيكولوجية التفكَت ‪.‬‬

‫ادلطلب األول ‪:‬مفهوم التفكري ‪:‬‬

‫سبثل سيكولوجية التفكَت منزلة خاصة يف علم النفس اؼبعاصر الذم يعتب تفسَت لسلوكيات األفراد ‪،‬اليت‬
‫سبلك ازدكاجية التنظيم العقلي كمكوانتو ‪،‬كالتنظيم االنفعارل كمكوانتو ‪،‬كابت من اؼبسلم بو أف ىناؾ تفاعل بينهما‬
‫كالذكاء العاـ كالقدرات اػباصة كالتنظيم الوجداين ‪،‬كاليت تشكل أسلوب كتعامالت الفرد يف اؼبواقف اؼبختلفة ‪،‬‬
‫كالذم مت تعريفو (التفكَت)من الكثَت نذكر منها ‪:‬‬

‫اوال ‪:‬تعريف التفكري ‪:‬‬

‫حسب ابو اؼبعاطي "‪ "2005‬اف التفكَت عملية عقلية معرفية راقية تنطوم على اعادة تنظيم عناصر‬
‫اؼبوقف اؼبشكل بطريقة جديدة تسمح ابدراؾ العالقات اك حل اؼبشكالت ‪،‬كيتضمن التفكَت اجراء العديد من‬
‫العمليات العقلية كاؼبعرفية االخرل كاالنتباه كاالدراؾ كالتحليل كالًتكيب كاؼبقارنة كالتعميم كغَتىا‬

‫أما ديبونو{‪ : } 1985‬يرل اف التفكَت ىو العملية اليت سبارس الذكاء من خالؽبا نشاطها على اػببة‬
‫‪،‬ام انو يتضمن القدرة على استخداـ الذكاء اؼبوركث‪ ،‬كاخراجو اذل ارض الواقع ‪،‬مثلما يشَت اذل اكتشاؼ متبصر‬
‫اك متأف للخبة من اجل الوصوؿ اذل اؽبدؼ ‪.‬‬

‫ككفق ابريل{‪: } 1991‬فَتل اف التفكَت دبعناه البسيط يبثل سلسلة من النشاطات العقلية اليت يقوـ هبا‬
‫الدماغ عند تعرضو ؼبثَت ما ‪،‬بعد استقبالو عن طريق احدل اغبواس اػبمس ‪،‬اما دبعناه الواسع فهو عملية حبث عن‬
‫اؼبعٌت يف اؼبوقف اك اػببة ‪.1‬‬

‫كحسب تعريف اكزغود {‪:}1997‬فغن التفكَت عبارة على انو سبثيل داخلي لألحداث كاؼبثَتات اػبارجية‬
‫اؼبوجودة يف البيئة‪.‬‬

‫‪ 1‬د عبد الناصر ذايب اعبراح‪ ،‬د‪.‬عدانف يوسف العتوـ‪ ،‬د‪.‬موفق بشارة‪ ،‬تنمية مهارات التفكري وتطبيقات عملية‪ ،‬عماف األردف‪ ،‬دار اؼبيسرة‬
‫للنشر ك التوزيع كالطباعة‪ ،‬ط‪، 1‬ط‪. 2009 -2007، 2‬‬

‫‪3‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫كتعرفو قطامي {‪ :} 2001‬على انو عملية ذىنية يتطور فيها اؼبتعلم من خالؿ عمليات التفاعل الذىٍت‬
‫بُت الفرد كما يكتسبو من خبات هبدؼ تطوير االبنية اؼبعرفية كالوصوؿ اذل افًتاضات كتوقعات جديدة ‪.‬‬

‫كيرل كوستا {‪:} 2005‬اف التفكَت ىو اؼبعاعبة العقلية للمدخالت اغبسية هبدؼ تشكيل االفكار ‪،‬من‬
‫اجل ادراؾ اؼبثَتات اغبسية ‪،‬كاغبكم عليها ‪.1‬‬

‫كعرفتو موسوعة علم النفس الًتبوم ابنو كل نشاط ذىٍت اك عقلي يتضمن سيال من االفكار تبعثو اك تثَته‬
‫مشكلة اك مسالة ربتاج اذل حل ‪،‬فهو ال وبدث اال اذا سبقتو مشكلة تتحدل عقل الفرد ‪.‬فالتفكَت مفهوـ‬
‫افًتاضي يتضمن سيال اك تواردا غَت منظم من االفكار كالصور كالذكرايت كاالنطباعات العالقة يف الذىن ‪.‬‬

‫كقد شبو الباحث ستيورات مكلَت {‪}1991‬التفكَت بعملية التنفس لدل االنساف ‪،‬ككما اف التنفس‬
‫عملية الزمة غبياة االنساف ‪،‬فاف التفكَت اشبو ما يكوف بنشاط طبيعي ال غٌت عنو لإلنساف يف حياتو اليومية‬
‫‪.‬كيبدك اف التعلم الفعاؿ ؼبهارات التفكَت حاجة ملحة اكثر من ام كقت مضى ‪،‬الف العادل اصبح اكثر تعقيدا‬
‫نتيجة التحدايت اليت تفرضها تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاالت يف شىت ؾباالت اغبياة ‪.‬كردبا كاف النجاح يف‬
‫مواجهة ىذه التحدايت ال يعتمد على الكم اؼبعريف بقدر ما يعتمد على كيفية استخداـ اؼبعرفة كتطبيقها ‪.‬يضاؼ‬
‫اذل ذلك اف اؼبعارؼ كاؼبهارات اليت يكتسبها الفرد خالؿ ذىابو للمدرسة اك اعبامعة دل تعد كافية لضماف مستقبل‬
‫‪2‬‬
‫مهٍت زاىر ‪.‬‬

‫كقد دعى القراف الكرًن للنظر العقلي ‪ ،‬دبعٌت التأمل كالفحص كتقليب االمر على كجوىو لفهمو كادراكو‬
‫دعول مباشرة كصروبة ال أتكيل فيها كواجب ديٍت يتحمل االنساف مسؤكليتو‪ .‬كيكفي اف نعرؼ عدد اآلايت اليت‬
‫كرد فيها مشتقات العقل ككظائفو كالدعوة الستخدامو حىت نتوصل اذل نتيجة حتمية حوؿ انبية التفكَت يف حياة‬
‫‪3‬‬
‫االنساف ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬عبد الناصر ‪،‬د‪ .‬عدانف يوسف‪ ،‬د‪ .‬موفق بشارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 19‬‬
‫‪ 2‬ضبزة يوسف‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي ودوره يف تطوير قيادات األمن الوقائي الفلسطيين‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة اؼباجستَت يف العلوـ اإلدارية ‪، 2009،‬ص‪. 22‬‬
‫‪ 3‬سليم دمحم غارل‪ ،‬أثر توظيف اسًتاتيجية (فكر‪ ،‬زاكج‪ ،‬شارؾ)على تنمية مهارات التفكري ادلنطقي يف العلوم مذكرة قدمت للحصوؿ على اؼباجستَت كلية الًتبية قسم اؼبناىج كطرؽ‬
‫التدريس ‪،‬غزة‪، 2010،‬ص‪.65‬‬

‫‪4‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫كفبا سبق يبكن القوؿ أف التفكَت نشاط معريف يرتبط ابؼبشاكل كاؼبواقف احمليطة ابلفرد ‪،‬كبقدرتو على‬
‫ربليل اؼبعلومات اليت يتلقاىا مستخدما معارفة السابقة كاؼبخزنة ‪،‬مستعمال حواسو ‪،‬كبذلك ىو يعطي اؼبثَتات‬
‫البيئية معٌت كداللة كتفسَت تساعده على التعايش مع احمليط الذم يعيش فيو كما يوضحو الشكل التارل‪:‬‬

‫الفرد‬
‫تالبيئةك والفرد‬
‫التفكريابلبيئة‬
‫عالقة التفكَت‬
‫‪ : 0.0‬عالقة‬
‫الشكل رقم‪1.0‬‬
‫لشكل‬

‫‪1‬‬

‫ادلصدر‪ :‬ؾبموعة مؤلفُت‪ ،‬تنمية مهارات التفكَت مباذج نظرية كتطبيقات عملية‬

‫اثنيا ‪ :‬مهارات التفكري األساسية ‪:‬امهها ما يلي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ىناؾ العديد من اؼبهارات األساسية اؼبتعلقة ابلتفكَت ‪،‬كاليت من أنبها ما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬مهارات التحديد ‪:‬ك ىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت ذبعل للفرد القدرة على‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد اؼبشكلة ‪:‬أك اؼبوقف احملَت كإعطاء االىتماـ لذلك األمر مهم‪ ،‬خاصة عندما تكوف اؼبشكلة غَت‬
‫مبينة جيدا ‪،‬كقد يتضمن ذلك اإلجابة على عدة تساؤالت ‪:‬أين مكاف اؼبشكلة ؟ما بعض مظاىرىا ؟مىت هبب‬
‫حلها ؟ما الذم جعلها مشكلة ؟‪........‬إخل‬
‫‪ ‬صياغة األىداؼ ‪:‬أم القدرة على إهباد توجو كغرض ‪،‬كالنتائج اؼبتوقع بلوغها‪.‬‬

‫‪ 1‬ضبزة يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪، 37‬ص‪. 38‬‬

‫‪5‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ربديد اؼبعلومات الالزمة كصبعها ‪:‬فقد تكوف ىذه اؼبعلومات ـبزنة من قبل ‪،‬اك هبب اغبصوؿ عليها من‬
‫مصادرىا ‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبالحظة ‪:‬مالحظة العناصر اليت ؽبا عالقة ابؼبشكلة ‪،‬ليتم بعد ذلك صياغة اؼبشكلة ‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة األسئلة اعبيدة ‪:‬كطرحها على اآلخرين كاليت توجو االىتماـ كبو اؼبعلومات اؽبامة ‪.‬‬
‫‪ )2‬مهارات التذكر ‪ :‬ىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت للفرد القدرة على ‪:‬‬
‫‪ ‬الًتميز‪ :‬القدرة على ربط اجزاء صغَتة من اؼبعلومات مع بعضها لتخزينها يف الذاكرة للمدل البعيد‪. 1‬‬
‫‪ ‬االسًتجاع ‪:‬أم استحضار اؼبعلومات اؼبخزنة عند الضركرة كفك ترميزىا ‪.‬‬
‫‪ )3‬مهارات التنظيم ‪:‬كىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت ذبعل للفرد القدرة على ‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبقارنة ‪:‬ربديد أكجو الشبو كاالختالؼ بُت اؼبعلومات كاختيار افضلها كانسبها غبل اؼبشكلة ‪.‬‬
‫‪ ‬التصنيف ‪:‬صبع اؼبعلومات على اساس خصائصها ‪.‬‬
‫‪ ‬الًتكيب ‪:‬يتعلق اساسا ابلتصنيف ‪،‬حيث يتم فيو ترتيب اػبصائص طبقا ؼبعيار معُت ‪.‬‬
‫‪ ‬التمثيل ‪:‬بتغيَت شكل اؼبعلومات ليظهر العالقات اؽبامة بُت العناصر احملددة ام تغيَت اؼبعلومات من‬
‫شكلها االصلي إذل بياانت ‪،‬جداكؿ ‪،.......،‬كاليت تساعد اؼبطلع عليها على فهم العالقات بينها ‪،‬مثال ابلنسبة‬
‫‪2‬‬
‫ألرقاـ توضح أرابح مؤسسة لفًتة زمنية معينة يتم سبثيلها بيانيا‪.‬‬
‫‪ )4‬مهارات التحليل ‪:‬ك ىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت ذبعل للفرد القدرة على ‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد النصوص كاإلمكانيات ‪:‬توضيح األجزاء اليت تكوف معا الكل ‪،‬تساعد يف الًتكيز على التفاصيل أم‬
‫التطرؽ على اؼبكوانت الدقيقة مثال األرابح يتم ذبديد األجزاء ‪،‬كىي كمية اؼببيعات ‪،‬السعر‪ ،‬التكلفة ‪........،‬إخل‬
‫‪ ‬ربديد العالقات كاالمباط ‪:‬بعد ربديد األجزاء يتم ربديد العالقات الداخلية بُت ىذه اؼبكوانت ‪،‬مثال كلما‬
‫زاد السعر تنخفض كمية اؼببيعات ‪،‬أك كلما زادت التكلفة يزيد السعر ‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد األفكار الرئيسية‪ :‬حالة خاصة للتعرؼ على األمباط كالعالقات ‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد األخطاء‪ :‬اكتشاؼ األخطاء ‪.‬‬
‫‪ )5‬اؼبهارات التوليدية ‪:‬كىي ؾبموعة اإلمكانيات الفرية اليت ذبعل للفرد القدرة على‪:‬‬
‫‪ ‬االستنتاج ‪:‬يتم فيو التفسَت كاالستنباط بناءا على اؼبعلومات اليت مت ربليلها ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬فتحي عبد الرضباف جركاف ‪،‬تعليم التفكري مفاىيم وتطبيقات ‪،‬عماف دار الفكر‪،‬ط‪، 2007، 3‬ص‪. 50‬‬
‫‪ 2‬سليم دمحم غارل‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 84‬‬

‫‪6‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التوقع ‪:‬توليد صورا عقلية تربط اؼبعرفة اغبالية ابلسابقة ‪،‬كتتوقع أخرل مستقبلية ‪،‬أم االعتماد على‬
‫معلومات كمعطيات متوفرة حاليا من أحل التوقع أبحداث ربدث يف اؼبستقبل ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير فكرة ‪:‬أم دراستها كتطويرىا (بعد نشوئها أثناء التحليل )‪.‬‬
‫‪ )6‬مهارات التكامل ‪:‬كىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت ذبعل للفرد القدرة على‪:‬‬
‫‪ ‬التلخيص ‪:‬القدرة على ضم اؼبعلومات بكفاءة بعد حذؼ غَت اؼبهم ‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة البناء (الًتكيب )‪:‬عملية تغيَت البٌت اؼبعرفية من أحل دمج اؼبعلومات اعبديدة (اليت مت تغيَت شكلها)‬
‫‪ )7‬مهارات التقييم ‪:‬كىي ؾبموعة اإلمكانيات الفردية اليت ذبعل للفرد القدرة على ‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد احملكمات ‪:‬إرساء قواعد كمقاييس للحكم على قيمة األفكار كمنطقها (تكوف من الثقافة ‪،‬اػببة‬
‫‪،‬التعلم ‪.).............،‬‬
‫‪ ‬التأكد ‪:‬أم اغبكم على منطقية األفكار كفعاليتها‪. 1‬‬

‫‪ 1‬سليم دمحم غارل ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 84‬‬

‫‪7‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫جدول ‪ : 0.1‬ميثل اىم مهارات التفكري‬

‫(يسبق ىذا الشعور بضركرة حبثها )‬ ‫ربديد اؼبشكلة‬ ‫مهارات التحديد‬

‫صياغة األىداؼ‬
‫ربديد كصبع اؼبعلومات من مصادرىا‬
‫اؼبالحظة‬
‫صياغة األسئلة‬
‫زبزف يف الذاكرة بعيدة اؼبدل ‪،‬كتسًتحل عند اللزكـ‬ ‫الًتميز‬ ‫مهارات التذكر‬
‫االسًتجاع‬
‫اؼبقارنة‬ ‫مهارات التنظيم‬
‫التصنيف‬
‫الًتكيب‬
‫التمثيل‬
‫كتتيح ىذه اؼبهارات التعرؼ على األجزاء كماىيتها‬ ‫ربديد النصوص كاؼبكوانت‬ ‫مهارات التخيل‬
‫كعالقتها ببعضها البعض‬ ‫ذبديد العالقات كاألمباط‬
‫ذبديد األفكار الرئيسية‬
‫ربديد األخطاء‬
‫سبهد لتوليد أفكار جديدة‬ ‫االستنتاج‬ ‫اؼبهارات التوليدية‬
‫التوقع‬
‫تطوير الفكرة‬
‫صبع األجزاء سبهيدا للحل أك لصياغة اؼببدأ‬ ‫التلخيص‬ ‫مهارات التكامل‬
‫إعادة البناء (الًتكيب)‬
‫ىذه اؼبهارات مسؤكلة عن اغبكم عن منطقية‬ ‫ربديد احملكمات‬ ‫مهارات التقييم‬
‫األفكار الناذبة‬ ‫التأكد‬
‫ادلصدر‪ :‬زيد اؽبويدم‪ ،‬دمحم جهاد صبل‪ ،‬اساليب الكشف عن اؼببدعُت كاؼبتفوقُت‪ ،‬دار الكتاب اعبامعي ‪،‬اإلمارات‬
‫العربية اؼبتحدة ‪،‬طبعة ‪، 2003 ،1‬ص‪_181‬ص‪. 182‬‬

‫‪8‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ادلطلب الثاين ‪:‬خصائص التفكري و أساليبو ‪:‬‬

‫الحظ العديد من الباحثُت أف مستول التعقيد يف التفكَت يعتمد بصورة أساسية على مستول الصعوبة‬
‫كالتجريد يف اؼبهمة اؼبطلوبة أك اؼبثَت‪ ،‬فعنما يسأؿ الفرد عن اظبو أك رقم ىاتفو فإنو هبيب بصورة آلية دكف اغباجة‬
‫لبذؿ جهد عقلي‪ ،‬كلكن إذا طلب منو التحقيق يف قضية ‪،‬أك إجراء عملية حسابية‪ ،‬فإنو هبد نفسو أماـ مهمة‬
‫أكثر صعوبة كتستدعي نشاط عضلي ‪،‬كاستنادا لذلك كضع خصائص كأساليب معينة للتفكَت ك ىي ‪:‬‬

‫اوال ‪:‬خصائص التفكري ‪:‬‬

‫‪ ‬للتفكَت عدة خصائص نذكر منها ‪:‬‬

‫التفكَت عمل ىادؼ ‪،‬فهو ال وبدث من فراغ ‪،‬اك بال ىدؼ‪ ،‬كامبا وبدث يف مواقف معينة ‪.1‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفكَت مظهر من مظاىر النشاط االنساين مثلو يف ذلك مثل ام نشاط سلوكي اخر يبارسو الفرد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ينطلق التفكَت من اػببة اغبسية ‪،‬كلكن ال يتحصر فيها ‪،‬بل وبتاج ػببات سابقة لدل الفرد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية عقلية تتميز ابلتعقيد كاألنبية ‪،‬ك يشتمل على كل انواع النشاط العقلي اك السلوؾ اؼبعريف الذم‬ ‫‪-‬‬
‫يتميز ابستخداـ الرموز اليت سبثل االشياء كاالحداث ‪،‬ام انو يعاعبو عن طريق النشاط العياين اؼبباشر‪.‬‬
‫‪ -‬ينحصر التفكَت يف النشاط الذىٍت االهبايب‪ ،‬كابلتارل فانو يستبعد النشاط االستقباؿ‪ ،‬كبتعبَت اخر فاف‬
‫‪2‬‬
‫اؼبدركات اغبسية كاؼبذكرات ال تدرج يف نطاؽ نشاط الفكر ‪،‬كما يندرج فيو ىو التمثيل كاؼبفاىيم اجملردة ‪.‬‬
‫يعد التفكَت نشاطا اساسيا شعوراي‪ ،‬لكنو يف آلف نفسو ال يستبعد العمليات الالشعورية‪ ،‬كما انو نشاط‬ ‫‪-‬‬
‫فردم خاص ابلفرد‪ ،‬لكنو ايضا ال يتم يف عزلة عن االخرين؛ بل يتوسطو االخركف‪ ،‬كمن مث فالتفكَت وبدث يف‬
‫سياؽ اجتماعي أيثر كيتشكل يف البيئة احمليطة بو‪ ،‬كالثقافة اليت يعايشها‪. 3‬‬
‫يعتب التفكَت سلوكا اك نشاطا داخليا ال يبكن مالحظتو ك قياسو على كبو مباشر‪ ،‬كما ىو االمر ابلنسبة‬ ‫‪-‬‬
‫للسلوؾ اغبركي اك اللفظي ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬دمحم أبو اؽباشم ‪،‬خصائص السيكومرتية لقائمة أساليب التفكري يف ضوء نظرية سترينربج لدى طالب اجلامعة ‪،‬أقبز ىذا البحث بدعم من مركز البحوث الًتبية ‪،‬جامعة اؼبلك‬
‫سعود ‪،‬بدكف سنة ‪.‬‬
‫‪ 2‬سليم دمحم غارل‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 67‬‬
‫‪ 3‬جركاف فتحي‪ ،‬تعليم التفكري مفاىيم وتطبيقات ‪،‬العُت ‪،‬دار لكتاب اعبامعي ‪، 1999،‬ص‪. 36‬‬

‫‪9‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬كيضيف آخر أف للتفكَت خصائص ىي ‪:‬‬

‫‪ -1‬التفكَت نشاط عقلي غَت مباشر ‪.‬‬
‫‪ -2‬يرتبط التفكَت ارتباطا كثيقا ابلنشاط العقلي لإلنساف ‪.‬‬
‫‪ -3‬يعتمد التفكَت على ما يستقر يف العقل من معلومات ‪.‬‬
‫‪ -4‬يتطلق التفكَت من اػببة اغبسية ‪،‬كلكنو ال ينحصر فيها ‪،‬كال يقتصر عليها ‪.‬‬
‫‪ -5‬التفكَت انعكاس للعالقات بُت الظواىر كاألحداث كاألشياء يف شكل رمزم لفظي‪.‬‬
‫‪ -6‬التفكَت اإلنساين جزء عضوم كظيفي من بنية الشخصية ‪،‬فنظاـ اغباجات كالدكافع كاالنفعاالت لدل‬
‫‪1‬‬
‫األفراد كاذباىاتو كميولو كل ىذا ينعكس على تفكَت الفرد‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬أساليب التفكري‬

‫أسلوب التفكَت ىو الطريقة اليت يوظف فيها اؼبتعلم اؼبعلومات كاػببات اؼبختزنة من أجل التعامل مع‬
‫تقلبات اغبياة ‪،‬كيستطيع اؼبعلم اؼبلتزـ اؼبنتمي ؼبهنتو أف يتعرؼ على األسلوب الذم يفكر فيو كل من طالبو عن‬
‫طريق اؼبناقشة اؼبنهجية الواعية كذلك إذا كاف يعيش كاقعهم كيالحظ كيفية معاعبتهم للمشكالت اليت تواجههم‬

‫كىناؾ أربع أساليب للتفكَت ك ىي ‪:‬‬

‫‪ ‬أسلوب التفكَت اؼبادم التتابعي ‪:‬بعمل إذل اؽبدكء كالنظاـ وبدد أىدافو كيعمل على ربقيقها دبعايَت دقيقة‬
‫‪،‬كوبسن االستفادة من اآلخرين إلنتاج أشياء جيدة أك يف تطوير األشياء اعبديدة لتصبح أكثر كفاءة كأقل كلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب التفكَت التتابعي التجريدم ‪:‬يكوف ىادئ يف تصرفات عادؿ يف أحكامو‪ ،‬ككاقعي يعتمد على اغبوار‬
‫اؼبوضوعي ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب التفكَت التجريدم العشوائي ‪:‬صاحب ىذا اؼبزاج حساس ‪،‬قلق يتأثر ابلبيئة اليت يعمل فيها ‪،‬كيتأقلم‬
‫م ع اآلخرين بسهولة كيتمتع بذاكرة قوية كخيالية كاسعة ‪،‬كال يهتم بتوليد األفكار اعبديدة ‪،‬لكنو يصاب ابإلحباط‬
‫ألتفو األسباب ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد أبو اؼبعاطي الدسوقي ‪،‬تطوير األنشطة العلمية لتنمية التفكري يف ضوء ادلشروعات العادلية ‪،‬اإلسكندرية ‪،‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪، 2009 ،‬ص‪. 135‬‬

‫‪10‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬أسلوب التفكَت اؼبادم العشوائي ‪:‬يعتمد صاحب ىذا التفكَت على الغريزة ‪،‬يهتم ابؼبثل العليا كيستطيع أف‬
‫يستكشف أفكار اآلخرين ‪،‬كيتعامل مع الواقع اؼبادم بكفاءة عالية ‪،‬يتطلع للمستقبل بتفاؤؿ ‪،‬ك ابتكاراتو خارقة‬
‫‪1‬‬
‫كفريدة من نوعها ‪.‬‬
‫كلألمانة العلمية ىناؾ من يقسم االساليب من حيث الشكل‪ :‬إذل ملكي‪ ،‬ىرمي ‪،‬فوضوم‪ ،‬كأقلي ‪.‬‬
‫كمن حيث الوظيفة إذل ‪:‬تشريعي كتنفيذم كحكمي‪.‬‬
‫كمن حيث اؼبستول‪ :‬إذل عاؼبي كؿبلي‪.‬‬
‫كمن حيث النزعة ‪:‬متحرر كؿبافظ ‪.‬‬
‫كمن حيث اجملاؿ ‪:‬داخلي كخارجي ‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬انواع التفكري ومستوايتو‪.‬‬

‫عندما نذكر أنواع التفكَت سنجد أنواع متعددة ككثَتة كل يقسمو حسب صنف معُت منهم حسب‬
‫الفطرة ‪،‬كمنهم حسب درجة التعلم ‪،‬ك‪...‬كقد ػبصنا بعض أنواع التفكَت كاؼبتمثلة يف ما يلي ‪:‬‬

‫اوال ‪:‬انواع التفكري‬

‫ىبتلف الباحثوف يف انواع التفكَت؛ لذا سنقوـ بعرض البعض منها يف اآليت ‪:‬‬

‫‪ ‬التصنيف األول ‪:‬ينقسم بعض الباحثُت التفكَت اذل نوعُت‪:‬‬

‫‪ -‬التفكري العلمي‪ :‬كىو الطريقة اليت تعتمد يف النظم اذل االمور اساسا على العقل كالبىاف اؼبقنع ابلتجربة‬
‫كالبىاف ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري ادلنطقي‪ :‬كيعتمد على قواعد كقوانُت الفكر الذم يفًتض كجود مفكر فلسفي خاؿ من األخطاء أك‬
‫ىو التفكَت الذم يبارس عند ؿباكلة بياف االسباب كالعلل اليت سبكن كراء األشياء ‪،‬كؿباكلة معرفة نتائج االعماؿ ‪.2‬‬
‫‪ ‬التصنيف الثاين ‪:‬كيرل البعض االخر اف التفكَت لو سبع انواع من بينها التفكَت العلمي كالتفكَت اؼبنطقي‬
‫سابقة الذكر ىناؾ ‪:‬‬

‫‪ 1‬د ‪.‬سيد دمحم أبو ىاشم‪ ،‬اخلصائص السيكومرتية لقائمة أساليب التفكري يف ضوء نظرية سيرتنبج لدل طالب اعبامعة‪ ،‬جامعة اؼبلك سعود ‪،‬بدكف سنة‪ ،‬ص‪. 12‬‬
‫‪ 2‬د فتحي عبد الرضباف جركاف ‪ ،‬ص‬

‫‪11‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التفكري الناقد‪ :‬كىو الذم يقوـ على تقصي الدقة يف مالحظة الوقائع اليت تتصل ابؼبوضوعات ‪ ،‬كمناقشتها‬
‫كتقويبها ك لتقيد إبطار العالقات الصحية الذم ينتمي اليو ىذا الواقع ‪،‬كيتألف من ؾبموعة من اؼبهارات دبكن‬
‫استخدامها ابلصورة متفردة اك ـبتلفة‪. 1‬‬
‫‪ -‬التفكري اإلبداعي‪ :‬نشاط عقلي مركب كىادؼ توجهو رغبة قوية يف البحث عن اغبلو اك التواصل اذل نتائج‬
‫اصلية دل تكن معركفة سابقا ‪،‬ام اجاد شيء مألوؼ من شيء غَت مألوؼ ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري التوفيقي‪ :‬كىو التفكَت الذم يصف صاحبو ابؼبركنة كعدـ اعبمود ‪،‬كالقدرة على استيعاب الطرؽ اليت‬
‫يفكر هبا االخرين ‪،‬فيظهر تقبال ألفكارىم كيغَت من افكاره ليجد طريقا كسيطا هبمع بيت طريقتو يف معاعبة ك‬
‫اسلوب االخرين فيها ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري السليب ‪ :‬ىذا النوع ىو اقرب للخياؿ من خالؿ التصورات العابرة ك احالـ اليقظة كالقصص التصويرية‬
‫كاػبيالية كاغبوادث غَت حقيقة اليت ربدث يف الذىن دكف قصد موضوعي ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري السليم االجيايب ‪ :‬ىذا النوع من التفكَت عبارة عن ؾبموعة من العمليات العقلية كالنفسية كاالجتماعية‬
‫اليت يقوـ هبا الفرد من فهم كاستيعاب كؿباكاة ‪،‬ك االستدالؿ ‪،‬كالتذكر كاالسًتجاع‪. 2‬‬
‫‪ ‬التصنيف الثالث ‪:‬ك ىناؾ من قسم التفكَت اذل ‪:‬‬
‫‪ -‬التفكري الفردي ‪:‬كىو التفكَت الذم يقوـ بو الفرد دبفرده ‪،‬دكف استشارة أحد ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري اجلماعي ‪ :‬كىو تفكَت اعبماعة ‪،‬كالقاعدة ىنا "يد هللا مع اعبماعة" ‪،‬كالتفكَت اعبماعي افضل من‬
‫الفردم يف كثَت من اؼبواقف ‪،‬كمن منطلق اف ىناؾ اكثر من فرد يفكر ‪،‬كأف كل فرد يرل جزء من اؼبوضوع‬
‫كاؼبشكلة ‪،‬فتكوف الرؤية افضل كالتفكَت ارشد ‪.‬‬

‫كىنا يوضح دكانلد كيزاف اؼبنظمات الفعالة عادة ما وباكؿ القائد فيها اهباد سلوؾ عاـ من التفكَت اعبماعي‪. 3‬‬

‫‪ ‬التصنيف الرابع ‪:‬كىناؾ آخركف يقسموف التفكَت إذل ‪:‬‬

‫‪ -‬التفكري ادلنظم ‪:‬ح يث يقود التفكَت اؼبنظم إذل اغبل عب خطوات كمراحل ؿبددة كمتتالية كـبططة مع مراعاة‬
‫تنظيم الوقت كالعمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬ضبزة يوسف‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 33‬‬

‫‪ 2‬سليم دمحم غارل ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 68‬‬
‫‪ 3‬د‪.‬سيد دمحم ابو عاشم‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 33‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التفكري احلدسي ‪:‬حيث يقوـ ىذا التفكَت إذل اغبل دكف خطوات ‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري االسرتاتيجي ‪:‬افضل اػبطوات اليت تقود إذل اغبل ‪،‬كتوفَت البدائل اليت يبكن االستفادة منها للوصوؿ‬
‫إذل افضل اغبلوؿ ‪.1‬‬

‫اثنيا ‪:‬مستوايت التفكري ‪:‬‬

‫يعتب معيار تصنيف التفكَت إذل مستوايت يعتمد بصورة أساسية على درجة صعوبة ربديد اؼبهمات أك‬
‫اؼبشكالت اؼبطركحة على العقل ‪،‬كعلى درجة التعقيد يف عمليات التفكَت اؼبستخدمة لتنفيذ اؼبهمة اك حل اؼبشكلة‬
‫‪،‬كعلى ىذا األساس يقسم التفكَت إذل ثالث مستوايت ‪:2‬‬

‫‪ -‬اؼبستول األساسي‬

‫‪ -‬مستول التفكَت اؼبركب‬

‫‪ -‬مستول فوؽ االستعراضي‬

‫ادلستوى األساسي‪:‬‬

‫يتعلق دبهارات التفكَت األساسية ‪،‬كىي اؼبهارات العقلية ‪،‬اليت تستخدـ يف صبيع انواع التفكَت‪ ،‬كمن اىم‬
‫ىذه اؼبهارات ‪،‬مهارة اكتساب اؼبعرفة ‪،‬القدرة على اؼبالحظة ‪،‬كالقدرة على اؼبقارانت بُت الظواىر كاألشياء‬
‫كالتصنيف كالتلخيص كالتطبيق ‪.‬‬

‫تعد ىذه اؼبهارات اساسية ال يبكن ألم فرد أف يقوـ دبهارات التفكَت اؼبركب دكف اهبادىا بصورة صحيحة كفعالة‬

‫مستوى التفكري ادلركب ‪:‬‬

‫يتميز التفكَت اؼبركب أنو غَت خطي ‪،‬فال ىبضع للعالقات الرايضية ‪،‬كيشتمل على حلوؿ معقدة كمتعددة‬
‫يف كقت كاحد ‪،‬كيتضمن إصدار حكم أك إعطاء رأم ‪،‬كتستخدـ فيو معايَت كمقاييس متعددة ‪،‬أك وبتاج إذل‬

‫‪ 1‬انيفة قطامُت كآخركف‪ ،‬تنمية اإلبداع والتفكري اإلبداعي يف ادلؤسسات الرتبوية ‪،‬الشركة العربية اؼبتحدة للتسويق كالتوريدات‪ ،‬بدكف بلد‪، 2008،‬ص‪،139‬ص‪. 140‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬فتحي عبد الرضباف جركاف‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 44‬‬

‫‪13‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ؾبهدات كاضحة كيعطي نتيجة ذات معٌت ‪،‬كمن امثلتو التفكَت يف حل اؼبشكالت ‪،‬التفكَت اإلبداعي كغَتىا‪،‬‬
‫كىي موضوعات للتفكَت تستخدـ لإلدارة ابإلبداع ‪.‬‬

‫مستوى فوق االستعراضي ‪:‬‬

‫أم التفكَت يف طلب اؼبعرفة ‪،‬كيعد ىذا اؼبستول مفهوما حديثا يف ؾباؿ علم نفس التفكَت ‪،‬كيلقى الكثَت‬
‫من االىتماـ نظرا الرتباطو ابلتفكَت االسًتاتيجي كالضبط كاؼبراقبة كالتقسيم ‪،‬فمهارات التفكَت فوؽ اؼبعريف ىي‬
‫مهارات عقلية معقدة تعد من اىم مكوانت السلوؾ الذكي يف معاعبة اؼبعلومات ‪،‬كتنمو مع تقدـ العمر كاػببة‬
‫‪،‬كتقوـ دبهمة السيطرة على صبيع أنشطة التفكَت العاملة اؼبوجهة غبل اؼبشكلة ‪.‬‬

‫ادلطلب الرابع ‪:‬مراحل و شليزات التفكري‪:‬‬

‫التفكَت عملية فطرية موجودة يف اإلنساف ‪،‬لكنها ال تكوف ردة فعل حتمية كمقولبة يف كل اؼبشكالت‬
‫فهي ربتاج لتنمية كتعلم كاكتساب مهارات خاصة لتحلل كتشخص اؼبشكل‪ ،‬لتخرج حبل يف األخَت للمشكل ‪.‬‬

‫أوال ‪:‬مراحل التفكري‪:‬‬

‫لقد اختلفت عدد كتسمية مراحل التفكَت لدل العلماء ‪،‬كلكن يبكن حصرىا صبيعها يف اربعة مراحل‬
‫أساسية ‪ ،‬كىي‪:‬‬

‫‪_1‬مرحلة االعرتاف تادلشكلة وفهمها ‪:‬‬

‫كيقصد هبا االعًتاؼ بوجود اؼبشكلة كيبدأ ىذا االعًتاؼ من خالؿ شعور الفرد بنوع من التحدم‬
‫ؼبواجهة الوضع اؼبشكل ‪،‬كما يشعر بنوع من الصعوبة اليت قد تتجاكز قدراتو اك مهاراتو اك معارفو السابقة ‪،‬األمر‬
‫الذم يولد لديو النزكع إذل البحث عن اغبل ‪.‬‬

‫إف الشعور ابؼبشكلة ‪،‬ك االعًتاؼ بوجودىا ليسا كافيُت يف ىذه اؼبرحلة ‪،‬بل البد من فهمها فهما كامال‬
‫‪،‬ليتسٌت البحث عن حل ؽبا ‪،‬كيتوافر ىذا الفهم من خالؿ التعرؼ على أبعادىا اؼبختلفة العالقية ‪،‬كالغَت عالقية‬
‫‪،‬كىذا يتطلب صبع اؼبعلومات الضركرية ذات الصلة هبا ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪_2‬مرحلة توليد األفكار وتكوين الفرضيات ‪:‬‬

‫يقوـ الفرد بتوليد األفكار العالقية ‪،‬كغَت العالقية ‪،‬حبثا عن أكب عدد فبكن من اغبلوؿ البديلة ‪،‬كتتطلب‬
‫ىذه اؼبرحلة نوعا من التفكَت اؼبنطلق أك االبتكارم ‪،‬إذ أف كل من التفكَت كأسلوب حل اؼبشكالت يتضمناف‬
‫جانبا من اإلبداع‪ ،‬كأف كل منهما يبكن أف يقود الفرد إذل تفكَت منفتح على العديد من األفكار الغَت متوقعة ‪.‬‬

‫‪_3‬مرحلة اختاذ القرار تالفرضية ادلناسبة ‪:‬‬

‫يستخدـ الفرد يف ىذه اؼبرحلة عدد من االسًتاتيجيات يف معاعبة الفرضيات اليت توفرت لديو يف اؼبرحلة‬
‫السابقة ‪،‬الزباذ القرار ابلفرضي ة اؼبناسبة للحل ‪،‬فهو يقوـ بعمليات مقارنة بُت الفرضيات ‪،‬متناكال عالقة كل منها‬
‫ابغبل اؼبنشود ‪.‬‬

‫‪_4‬مرحلة اختبار الفرضية وتقوميها ‪:‬‬

‫يف ىذه اؼبرحلة يتم اختبار صحة الفرضية اؼبنتقاة (اغبل اؼبختار )‪،‬كذلك بتطبيقها على الوضع اؼبشكل‬
‫لتحقيقها اغبل اؼبرغوب فيها ‪.‬‬

‫اثنيا ‪:‬شليزات التفكري ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫لقد تعددت فبيزات التفكَت من خالؿ اؼبراجع اؼبختلفة‪ ،‬فمنهم من ذكر فبيزات التفكَت فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬عملية عقلية تتميز ابلتعقيد كاألنبية ‪،‬كيشمل كل انواع النشاط العقلي اك السلوؾ اؼبعريف ‪.‬‬
‫‪ ‬التفكَت أمر تطورم ‪،‬كدبثل ما يزداد مبو األفراد ‪،‬كدبركرىم دبراحل النضج اؼبختلفة ‪،‬كذلك وبدث للتفكَت‬
‫حيث ينمو كيزداد كينضج ابكتساب األفراد ـبتلف اػببات ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يكوف التفكَت جزئيا ‪،‬كإمبا يتطلب أخذ كل معطيات اؼبوقف بعُت االعتبار ‪،‬أم أنو شامل ‪،‬كىذا يقتضي‬
‫بدكره الوعي ابلقضااي اؼبتاحة كربديد األىداؼ من التفكَت‪.‬‬

‫‪ 1‬ضبزة يوسف سليماف‪ ،‬سبب التفكري االسرتاتيجي ودوره يف تطوير قيادات األمن الوقائي الفلسطيين‪ ،‬رسالة قدمت لنيل شهادة اؼباجستَت جامعة انيف العربية‪ ،‬الرايض‪2009 ،‬‬
‫‪،‬ص‪. 15‬‬

‫‪15‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫كمنهم من حدد فبيزات التفكَت يف ‪:‬‬

‫‪ ‬التفكَت سلوؾ ىادؼ فهو ال وبدث يف فراغ أك بال ىدؼ ‪،‬كإمبا وبدث يف مواقف معينة ‪،‬كيهدؼ ؼبعاعبة‬
‫ىذا اؼبوقف ‪.‬‬
‫‪ ‬التفكَت سلوؾ تطورم يتغَت تطورا كما كنوعا تبعا لنمو الفرد كتراكم خباتو ‪.‬‬
‫‪ ‬التفكَت مفهوـ نسيب ‪،‬فال يعقل لفرد ما أف يصل لدرجة الكماؿ يف التفكَت أك اف وبقق ‪،‬كيبارس انواع‬
‫التفكَت ‪.‬‬
‫‪ ‬يتشكل التفكَت من تداخل عناصر البيئة اليت هبرم فيها التفكَت فًتة التفكَت ‪،‬كاؼبوقف أك اػببة ‪.‬‬
‫‪ ‬وبدث التفكَت أبشكاؿ كأمباط ـبتلفة {لفظية ‪،‬رمزية ‪،‬كمية ‪،‬منطقية ‪،‬مكانية ‪،‬شكلية } لكل منها‬
‫خصوصيتها ‪.‬‬

‫ذ‬

‫‪16‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني ‪:‬ماىية التفكير االستراتيجي‬

‫عرفت البشرية خالؿ اترىبها الطويل ثالثة أنواع من التفكَت‪ ،‬انتقلت خالؽبا من التفكَت البدائي ساد‬
‫قركان طويلة‪ ،‬معتمدا على اػبرافة ك التنجيم‪ ،‬إذل التفكَت العلمي الذم بدأت مالؿبو يف التشكل يف القرف السابع‬
‫عشر‪ ،‬ك اؼبعت مد على مناج البحث العلمي ‪،‬مث انتقل التفكَت البشرم منذ الربع األخَت من القرف العشرين إذل‬
‫التفكَت االسًتاتيجي بوصفو هنجا جديدا قائما على ؾبموعة من األطر النظرية اليت تقوـ على معطيات الواقع ك‬
‫ذلك إلحداث نقلو نوعية أبساليب التفكَت هنجا ك تطبيقا‪ ،‬كىذا يبثل كجهة نظر الفكر الغريب أما كبن كمسلمُت‬
‫فلنا نظرتنا اػباصة يف بداية ظهور التفكَت العلمي ك االسًتاتيجي حيث بدأ منذ نزكؿ الوحي على دمحم صلى هللا‬
‫عليو كسلم حيث يعتب "ملسو هيلع هللا ىلص "أفضل قائد يف البشرية منذ اف خلق هللا األرض إذل يومنا ىذا ‪.‬‬
‫فالتفكَت االسًتاتيجي ىو األسلوب الذم يبكن القادة من توجيو منظماهتم بدءا االنتقاؿ من ؾبرد‬
‫العمليات اإلدارية اليومية ‪،‬ك مواجهة األزمات‪ ،‬كصوال إذل رؤية ـبتلفة للعوامل الديناميكية الداخلية ك اػبارجية‬
‫القادرة على ربقيق التغيَت يف البيئة دبا وبقق توجيها فعاال بصورة أفضل ؼبنظماهتم‪ ،‬حبيث يكوف اؼبنظور اعبديد‬
‫متوجها أساسا إذل اؼبستقبل مع عدـ إنباؿ اؼباضي‪.‬‬

‫ك للتعرؼ على التفكَت االسًتاتيجي سيتطرؽ الباحث يف ىذا اؼببحث إذل مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي ك‬
‫خصائصو ك عناصره ك فبيزاتو ‪ ،‬مث ينتقل إذل اؼبقارنة بُت التفكَت االسًتاتيجي ك التفكَت العلمي التشغيلي‪ ،‬ك‬
‫توضيح العالقة بينو ك بُت التخطيط االسًتاتيجي مث الًتكيز على معيقات فبارسة التفكَت االسًتاتيجي ‪ ،‬كاػبطوات‬
‫الالزمة لتنمية مهارات مديرم اؼبؤسسات يف فبارسة التفكيػر االسًتاتيجي‪.‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬مفهوم التفكري االسرتاتيجي ومراحلو‪:‬‬

‫يعتب اإلنساف ب طبيعتو كائن اجتماعي ‪ ،‬يسعى لاللبراط يف ؾبتمعو بل ك وبرص على أف وبظى دبكانة فيو‬
‫‪ ،‬كأف وبوز تقدير ك احًتاـ أفراده ‪ ،‬فال بد أنو سيتخذ قرارات تتيح لو السباحة بباعة يف ىذا الوسط ‪ ،‬ك ستضع‬
‫يف حساابتو ردكد األفعاؿ اؼبتوقعة من عناصر البيئة الداخلية ك اػبارجية ‪.‬لذلك فاإلنساف بصور أك أبخرل يبتلك‬
‫عقال اسًتاتيجيا ‪ ،‬ك قبد أف أكثر الناس قباحا سبيزكا دبلكة االسًتاتيجي فالعمل الذم يبدك أحياان أنو عفوم‪ ،‬كال‬

‫‪17‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫يعٍت عدـ امتالؾ صاحبو للفكر االسًتاتيجي فالفكر االسًتاتيجي جزء من تكوين الناجحُت يسرم يف عقوؽبم‬
‫‪1‬‬
‫كما ذبرم الدماء يف شرايينهم‪.‬‬

‫اوال ‪:‬مفهوم التفكري االسرتاتيجي ‪:‬‬

‫استخدـ مصطلح التفكَت االسًتاتيجي يف إطار اإلدارة االسًتاتيجية ك تطور بشكل ملحوظ يف منتصف‬
‫القرف العشرين منذ بداايت‪ 1960‬إذل هناايت ‪ ، 1980‬ك يف هناية الثمانينات حدثت نقلو مهمة يف منطق‬
‫التفكَت االسًتاتيجي نتيجة العوؼبة ك تطور التكنولوجيا ك التغَتات السريعة يف البيئة التنافسية‪.‬‬

‫فقد عرؼ ىالؿ التفكَت االسًتاتيجي على أنو الطريق االبتكارم للتفكَت يف كيفية الرؤية اؼبستقبلية‬
‫للقضااي اؼبتوقعة ك التنبؤ ابلفرص ك التهديدات اليت يبكن أف تواجهها اؼبؤسسة التعليمية ‪ ،‬كتصور السيناريو‬
‫اؼبستقبلي للتعامل معها دبا يضمن بقاء ك استمرارية ك مبو اؼبؤسسة‪.2‬‬

‫يف حُت تنظر اؼببارؾ للتفكَت االسًتاتيجي أبنو ‪'':‬األسلوب الذم يتمكن من خاللو اؼبسؤكلوف من توجيو‬
‫اؼبؤسسة بداية من االنتقاؿ من العمليات اإلدارية ك األنشطة اإلجرائية ك مواجهة األزمات إذل تكوين رؤية ـبتلفة‬
‫للعوامل الداخلية اؼبتغَتة ك العوامل اػبارجية القادرة على خدمة التغيَت اؼبطلوب يف البيئة احمليطة دبا يتضمن يف‬
‫‪3‬‬
‫النهاية أفضل استخداـ فبكن إلمكاانت التنظيم بصورة أساسية مركزة على اؼبستقبل دكف إنباؿ للماضي‪.‬‬

‫ك يعرؼ التفكيػر االسًتاتيجي أبنو '' قناة فكرية تبث ك تستقبل صورا ك أفكارا تتناسب مع اؽبدؼ‬
‫اؼبنشود ‪ ،‬كال تلتقط الصور ك األفكار اؼبرسلة من قناة فكرية أخرل ترىق الذىن ك تشوشو ك تعيق سرعتو ك‬
‫‪4‬‬
‫فاعليتو إال ما كاف منها متعلقا ابؼبوضوع‪.‬‬

‫ك أما عواد فَتم التفكَت االسًتاتيجي أبنو قدرة الفرد على فحص ك ربليل عناصر البيئة اؼبختلفة ك القياـ‬
‫إبجراء التنبؤات الدقيقة للمستقبل مع إمكانية صياغة االسًتاتيجيات ك ازباذ القرارات اؼبتكيفة مع ظركؼ التطبيق‬

‫‪ 1‬اػبفاجي نعمة عباس‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي قراءات معاصرة ‪ ،‬عماف ‪ ،‬دار الثقافة للنشر كالتوزيع ‪2008‬ـ‬
‫‪ 2‬دكام جاسم مشتت ‪ ،‬التحليل والتفكري االسرتاتيجيني ودورمها يف تكوين الرؤية ‪ ،‬اطركحة دكتوراه غَت منشورة بغداد اعبامعة اؼبستنصرية ‪2005‬‬
‫‪ 3‬دركيش عبد الكرًن أبو الفتوح ‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي كاجتاه للفكر االداري ‪ ،‬ؾبلة الفكر الشرطي ـ ‪ 12‬عدد‪ 4‬الشارقة ‪2004‬ـ‬
‫‪ 4‬الكبيسي عامر خضَت ‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي يف ادلنظمات العامة ‪ ،‬الرايض جامعة انيف العربية لعلوـ ‪2006‬ـ‬

‫‪18‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ك القدرة على كسب معظم اؼبواقف التنافسية ابإلضافة إذل إدراؾ األبعاد اغبرجة ك احملورية يف حياة اؼبنظمة ك‬
‫االستفادة من مواردىا النادرة ‪. 1‬‬

‫من التعريفات السابقة يبكن للباحث أف يستخلص بعضا من اؼبعادل اؼبميزة للتفكَت االسًتاتيجي ك ىي‪:2‬‬

‫‪ ‬يسهم التفكَت االسًتاتيجي يف بناء رؤية مستقبلية للقضااي اؼبتوقعة ك التنبؤ ابلفرص كالتهديدات اليت يبكن أف‬
‫تواجهها اؼبؤسسة التعليمية‪.‬‬

‫‪ ‬يوجو كبو اؼبستقبل مستفيدا من كقائع اؼباضي ك معطيات اغباضر‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت االسًتاتيجي قناة فكرية تبث ك تستقبل صورا ك أفكارا تتناسب مع اؽبدؼ اؼبنشود‪.‬‬

‫‪ ‬يساعد التفكَت االسًتاتيجي يف ربليل اؼبواقف اليت تواجو اؼبؤسسة التعليمية ك اليت تتميز ابلتحدم ك التغَت ‪.‬‬

‫‪ ‬يركز التفكَت االسًتاتيجي على حلوؿ اؼبعاعبة اليت تشمل اغبدس ك اإلبداع ‪.‬‬

‫‪ ‬يتميز بنظرتو الشمولية ك التعامل مع الكليات ‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مراحل تطور مفهوم التفكري االسرتاتيجي‬

‫تطور مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي عب مركره ابجتهادات علماء ك ابحثي اإلدارة االسًتاتيجية ‪ ،‬كما‬
‫‪3:‬‬
‫أييت‬

‫المرحلة األولى ‪:‬شانذلر(‪:) Chandler ، 0962‬‬

‫قاد منهجا اترىبيا إذل التفكَت بضركرة اؼبواءمة بُت تغَت البيئة ك اسًتاتيجييت التنويع ك التكامل ‪ ،‬ك بينها ك‬
‫بُت الًتكيب التنظيمي للمنظمات‪ ،‬ضماان لبقائها‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬آنسوف(‪:) Ansoff ، 0965‬‬

‫‪ 1‬اػبفاجي نعمة عباس‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪ 2‬دكام جاسم مشتت ‪ ،‬مرجع سابق‬
‫‪ 3‬دركيش عبد الكرًن أبو الفتوح ‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪19‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ادرؾ أف التفكَت االسًتاتيجي يبٌت على أساس تفاعل اؼبنتج ك رسالة اؼبؤسسة اغبالية ك اعبديدة ‪ ،‬مينا أف‬
‫على اإلدارة أف تفكر خبيارات ك سلوكيات اسًتاتيجية تنسجم مع طبيعة اؼبوقف االقتصادم‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬شيلذ (‪)Child ، 0972‬‬

‫انصرؼ رأيو إذل التفكَت يف االختيار االسًتاتيجي ‪ ،‬ك يف عوامل اؼبوقف (البيئة ‪،‬ك التكنولوجيا ‪ ،‬ك‬
‫اغبجم)‪ ،‬كاعتماده تفكَتا موقفيا لتصميم اسًتاتيجية اؼبؤسسة التعليمية ‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬منتزبرغ (‪:)Mintzberg ، 0973‬‬

‫ػبص خصائص التفكَت االسًتاتيجي ك معطياتو مستخدما مباذج لالختيار االسًتاتيجي منها مبوذج‬
‫اؼبؤسس(الرايدة) ‪ ،‬كمبوذج التكيف ‪ ،‬ك مبوذج التخطيط ‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة ‪ :‬ميلز و سنو (‪:)Miles and Snow، 0978‬‬

‫طورا أربعة مباذج للتفكَت االسًتاتيجي ‪ ،‬كىي ‪:‬النموذج اؼبدافع ‪ ،‬ك النموذج اؼبستجيب‪ ،‬ك النموذج‬
‫احمللل ‪ ،‬كالنموذج اؼبقاكـ ‪.‬‬

‫المرحلة السادسة ‪ :‬بورتر (‪: ) Porter ، 0987‬‬

‫يدكر رأيو حوؿ التفكَت االسًتاتيجي هبدؼ استيعاب معطيات بيئة اؼبنافسة من خالؿ القياـ ابلتحليل‬
‫الًتكييب ؽبا مث طرح ثالثة خيارات اسًتاتيجية ىي‪ :‬التمايز‪ ،‬ك الًتكيز ‪ ،‬ك قيادة الكلفة ‪ ،‬نتاجا لعملية التفكَت ‪.‬‬

‫المرحلة السابعة ‪ :‬ليذتكا (‪:) Liedtka ، 0998‬‬

‫اليت أدرجت طبسة مكوانت رئيسة للتفكَت االسًتاتيجي‪ ،‬حبيث يبٍت التفكَت االسًتاتيجي على الرؤية‬
‫الشمولية للمنظمة إلهباد قيمة ؽبا سبيزىا عن األنظمة احمليطة‪ ،‬ك التفكَت االسًتاتيجي مدفوع ابلنية االسًتاتيجية‬
‫للمنظمة ‪ .‬ك وبتاج ذلك إذل كقت اعبمع بُت ماضي ك حاضر اؼبؤسسة ك مستقبلها يف عملية التفكَت‪ ،‬فبا يتيح‬
‫فرصة للمفكر االسًتاتيجي سبكنو من االحتكاـ للنظرية ك استخداـ كسائل عملية ذبمع بُت اإلبداع ك التحليل‪،‬‬
‫ك أخَتا يسعى القتناص الفرص الذكية لتقوـ اؼبؤسسة بتنفيذ االسًتاتيجية اؼبناسبة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫المرحلة الثامنة ‪ :‬أوشاناسي (‪:) O'Shannassy ، 0999‬‬

‫الذم بٌت أمبوذجا مطورا ؼبكوانت التفكَت االسًتاتيجي‪ ،‬يهدؼ مواجهة التغَتات اليت تفرض على‬
‫اؼبنظمات استبداؿ األنظمة الركتينية أبنظمة ديناميكية متطورة ‪ ،‬كالتعامل مع مدخالت مرنة سبكنها من التعامل‬
‫بشكل أفضل مع تلك التغَتات‪ ،‬فبا يبكن االسًتاتيجي من تفعيل مقدراتو الذىنية ؼبواجهة اؼبوقف الذم يكوف‬
‫فيو‪ ،‬آخذا بعُت االعتبار ماضي ك حاضر ك مستقبل اؼبؤسسة ؼبعرفة الفجوة بُت الوضع اغبارل للمنظمة ك‬
‫االسًتاتيجية اؼبستقبلية ؽبا‪ ،‬فبا يتيح فرصة مشاركة اؼبسانبُت الداخليُت ك اػبارجيُت من كقت آلخر يف كضع‬
‫االسًتاتيجية فبا وبقق التزامهم بتنفيذ االسًتاتيجية اؼبقًتحة‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬مكوانت التفكري االسرتاتيجي و شليزاتو‬

‫أوال ‪ :‬مكوانت التفكري االسرتاتيجي‬

‫يتضمن التفكيػر االسًتاتيجي على اؼبستول الفردم ثالثة عناصر اساسية كما يف الشكل التارل ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 2.1‬عناصر التفكَت االسًتاتيجي‬

‫تفكري منظم‬
‫االب داع‬
‫التفكري‬
‫االسرتاتيجي‬

‫الرؤي ة ادلستقبلية‬

‫ادلصدر‪ :‬من اعداد الطلبة‬

‫‪21‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫العنصر األول ‪ :‬التفكير المنظم ‪System Thinking‬‬

‫يبثل القدرة على تركيب ك تكامل العناصر اؼبتنوعة لفهم كيفية تفاعلها مع بعضها البعض للوصوؿ إذل‬
‫أىداؼ اؼبؤسسة ‪ ،‬حبيث يتم دراسة األجزاء من حيث عالقتها ابلكل‪ ،‬ك تقييمها حيث قباحها يف خدمة أىداؼ‬
‫النظاـ‬

‫العنصر الثاني ‪ :‬اإلبذاع ‪Créativité‬‬

‫ىو إنتاج شيء جديد دل يكن موجودا من قبل على ىذه الصورة ك يبكن تضمُت صبيع أبعاد اإلبداع يف‬
‫تعريف شامل بنص أف اإلبداع مزيج من القدرات ك االستعدادات ك اػبصائص الشخصية اليت إذا كجدت بيئة‬
‫مناسبة يبكن أف ترقى ابلعمليات العقلية لتؤدم إذل نتائج أصيلة ك مفيدة سواء ػببات الفرد أك الشركة أك اجملتمع‬
‫أك العادل‬

‫العنصر الثالث‪ :‬الرؤية المستقبلية ‪Vision‬‬

‫تعكس الرؤية االسًتاتيجية طموحات اؼبؤسسة ك تزكيدىا بنظرة شاملة عن (إذل أين تذىب)‬
‫‪1‬‬
‫ك تعطي إشراقات حوؿ تطلعات اؼبؤسسة ‪ ،‬كترسم مسارا اسًتاتيجيا ؽبا من أجل الولوج فيو‪.‬‬

‫اثنيا ‪:‬شليزات التفكري االسرتاتيجي‬

‫يتميز التفكَت االسًتاتيجي بتعدد االسًتاتيجيات نتيجة تعدد التصورات ك االختيارات ك اؼبفاضلة بُت‬
‫البدائل االسًتاتيجية أبسلوب علمي ك تقنيات حديثة‪ ،‬ك لقد حدد كل من الطويل ك الكبيسي فبيزات‬
‫االسًتاتيجي على النحو التارل‬

‫‪ . 0‬أنو تفكري نظمي(‪ : )System Thinking‬ألنو يتسم ابعتماده الرؤية الشمولية للعادل احمليط ك لربطو‬
‫األجزاء يف شكلها اؼبنتظم ك النطالقو من الكليات يف ربليلو للظواىر ك قيمة لألحداث‪.‬‬

‫‪ . 2‬أنو تفكري تطويري(‪ :) Developmental Thinking‬ألنو تفكَت أكثر منو إصالحي لكونو‬
‫يبدأ م ن اؼبستقبل ليستمد منو صورة اغباضر ك ينطبق من الرؤية اػبارجية ليتعامل من خالؽبا مع البيئة الداخلية ‪.‬‬

‫‪ 1‬الكبيسي عامر خضَت ‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪22‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ . 3‬أنو تفكري افرتاضي أو تباعدي ( ‪ :) Divergent thinking‬ألنو يعتمد على اإلبداع ك االبتكار‬
‫يف البحث عن أفكار جديدة ك يكتشف تطبيقات مستحدثة ؼبعرفة سابقة‪.‬‬

‫‪ . 4‬أنو تفكري تنافسي ( ‪:) Competitive thinking‬ألنو يقر انصاره بواقعية الصراع بُت األضداد‬
‫ك القول ك يتطلعوف إذل اقتناص الفرص قبل غَتىم‪.‬‬

‫‪ . 5‬أنو تفكري تركييب و بنائي (‪:) Synthesizing Thinking‬ألنو يعتمد على االدراؾ ك االستبصار‬
‫‪ ،‬كاغبدس ‪،‬الستحضار الصور البعيدة‪ ،‬كيرسم مالمح اؼبستقبل قبل حدكثو‪.‬‬

‫‪ .6‬أنو تفكري تفاؤيل إنساين ( ‪ : ) Optimistic Thinking‬ألنو تفكَت يؤمن بقدرات ك طاقات‬
‫اإلنساف العقلية على اخًتاؽ العادل اجملهوؿ ‪ ،‬ك االحتماالت اؼبمكن حدكثها‪.‬‬

‫ك أضاؼ عابدين يف كتابة بعض اػبصائص التالية اليت سبيز التفكَت االسًتاتيجي عن غَته من أنواع التفكيػر ‪:‬‬

‫‪ ‬التوجو الديبقراطي ك تبٍت مبدأ اؼبشاركة‪.‬‬

‫‪ ‬اؼبزاكجة بُت االىتماـ بتحسُت أداء اؼبؤسسة ك إنتاجياهتا ك بُت التخطيط بنظرتو اؼبستقبلية‪.‬‬

‫‪ ‬اؼبنهجية العلمية التقنية اؼبتقدمة يف استجاابهتا للمشكالت بعد التنبؤ هبا ك أببعاده اؼبستقبلية ك ما ينتج عنها‬
‫من حلوؿ‪ ،‬مقارنة ابغبلوؿ الفورية اآلتية‪.‬‬

‫‪ ‬ربط الفكر ابلعمل ك التطبيق إلحداث التغيَت ك تقويبو ‪.‬‬

‫‪ ‬التحوؿ من ؾبرد الكالـ عن التغيَت إذل ربقيق التغيَت ك تطبيقو يف اؼبؤسسة التعليمية ك يف اجملتمع ك البيئة‬
‫احمليطة هبا ‪.1‬‬

‫‪ 1‬اػبفاجي نعمة عباس مرجع سابق‬

‫‪23‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬أمهية التفكري االسرتاتيجي و فوائده ‪:‬‬

‫تتجسد أنبية التفكَت االسًتاتيجي يف ما يلي ‪:‬‬

‫يساىم التفكَت االسًتاتيجي يف شيوع عنصر اؼبركنة يف التخطيط ك اؼبمارسات االدارية اؼبختلفة ك إجراء‬ ‫‪-‬‬
‫التغيَتات ك إعادة البناء ‪ ،‬دبا ينسجم ك التوجهات االسًتاتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫يوجو التفكَت االسًتاتيجي ؾبمل عمليات التفكَت يف ـبتلف اؼبستوايت التنظيمية كبو اؼبقاصد االسًتاتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫دبا وبقق ذبانس التفكَت ‪ ،‬ما ينجم عنو خاصية االصباع االسًتاتيجي ك التفكَت اعبمعي ‪،‬ك يدفع ىذا األمر صبيع‬
‫األطراؼ كبو قبوؿ االلتزامات اؼبًتتبة على االصباع ذباه ازباذ القرار ك تنفيذه‪.‬‬

‫أما الكبيسي ك يف إطار رؤيتو ك تصوره ؼبستقبل األمة‪ ،‬فإنو يؤكد يف العديد من اعبوانب على أنبية التفكَت‬ ‫‪-‬‬
‫االسًتاتيجي على مستول اجملتمعات ك اؼبنظمات ك حىت األفراد‪ ،‬ك من ضمن ما ذكره نوجز ما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬يف أجواء اؼبنافسة احملتدمة اليت يشهدىا العادل بشكل التفكَت االسًتاتيجي قوة الدفع‪ ،‬اليت زبرج اعبماعات ك‬
‫اؼبنظمات ك األفراد من الصناديق اؼبقفلة‪ ،‬ك تطلق مارد العقل ك الفكر ؼبواصلة التجديد ك اإلبداع ك االبتكار ك‬
‫إعادة اؽبندسة‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت االسًتاتيجي بعد النافذة لرؤية العادل الصغَت اؼبتمثل يف اؼبنظمات يف إطار عاؼبها الكبَت اؼبتمثل‬
‫ابجملتمعات ك البيئات الكونية ‪ ،‬ك لرؤية األجزاء يف إطارىا الكلي الذم تنتظم فيو ‪ ،‬الستحضار الصور ؼبا ينبغي‬
‫أف تكوف عليو اغباؿ يف غضوف العقود القادمة‪.‬‬

‫‪ -‬التفكَت االسًتاتيجي يف اؼبنظمات يسهم يف بلورة (فكر اسًتاتيجي) كمرجعية منهجية يف االستباؽ ك‬
‫االستشراؼ ك استحضار اؼبستقبل قبل أف تفاجئها أحداثو (ازمات ‪،‬كوارث) ك اليت يتعذر ربمل اخطارىا من‬
‫دكف هتيؤ ك استعداد مسبق ؽبا ‪.1‬‬

‫ك يشَت اؽبلباكم يف حديثو عن أنبية التفكَت االسًتاتيجي ك موقع العمل اإلسالمي منو أبف ىذا من‬
‫التفكَت يسهم يف‪ :‬إيضاح الرؤية‪ ،‬ترتيب األكلوايت‪ ،‬إنفاظ نسبة اػبطأ‪ ،‬حسن التفاعل مع األحداث ك الوقائع‪،‬‬
‫التحديث ك التطوير اؼبستمرين ك تطوير القدرة على تشكيل اؼبستقبل‪.‬‬

‫‪ 1‬اػبفاجي نعمة عباس مرجع سابق‬

‫‪24‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ك استنتاجا فبا ذكر تبز أنبية التفكَت االسًتاتيجي يف كونو منهجا فكراي رايداي يتيح القدرة الخًتاؽ‬
‫اجملهوؿ لتصور احتماالت اؼبستقبل ك استحضار الوسائل اؼبطلوبة ؼبواجهة التحدايت‪ ،‬ك تتجسد فائدتو اغبقيقية‬
‫من خالؿ رؤيتو اؼبتبصرة ؼبعادل اؼبستقبل اؼبطلوب ‪ ،‬ما يبكن اؼبؤسسات من حشد طاقتها ك ربديد مساراهتا ك‬
‫الًتكيز على مقاصدىا يف سبيل ربقيق طموحاهتا ك غاايهتا‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬عناصر و أنماط التفكير االستراتيجي ‪:‬‬

‫ادلطلب االول ‪ :‬أمناط التفكري االسرتاتيجي‬

‫أمباط التفكَت االسًتاتيجي تتنوع أمباط التفكَت االسًتاتيجي بناة على اؼبواقف اليت يواجهها مدير اؼبدرسة‬
‫عند ازباذه القرارات اؼبتعلقة ابلبيئة اؼبدرسية ‪ ،‬حيث تصنف على النحو التارل ‪:‬‬

‫‪ . 0‬منط التفكري الشمويل‪:‬‬

‫يهتم اؼبدير االسًتاتيجي يف ىذا النمط بتحديد اإلطار العاـ للمشكلة‪ ،‬حبيث يعتمد على خبتو اؼبًتاكمة‬
‫يف ربديد أكلوايت العوامل اؼبؤثرة يف اؼبشكلة ‪ ،‬فضال عن صياغة أطر النتائج اؼبستهدفة‪.‬‬

‫فهو التفكَت الذم يتعامل مع اػبيارات االسًتاتيجية عنصر سرعة االستجابة لوضع اغبلوؿ ك تعتمد دقة‬
‫اغبلوؿ على اؼبهارات العقلية للقائد يف فهم ك استيعاب معاين الرموز‪ ،‬ك ما تؤكؿ إليو من عالقات احتمالية‪.‬‬

‫كما يقرف اؼبدير االسًتاتيجي قباح قراراتو دبظاىر االبداع ك اػبياؿ اليت تنعكس بشكل كاضح على‬
‫تصميم األنشطة ك اؼبمارسات يف العمل‪.‬‬

‫‪ . 2‬منط التفكري التجريدي ‪:‬‬

‫ك يف ىذا النمط من التفكَت يهتم اؼبدير االسًتاتيجي حبصر العوامل العامة احمليطة ابؼبشكلة يف اطار‬
‫انتقائي يقوـ على فلسفتو ك توجهاتو ‪ ،‬ك غالبا ما يطبق ميولو أك قيمو اليت تتحدد يف ضوء حدسو أك خيالو هبذا‬
‫الصدد‪.‬‬

‫ك يقوـ ىذا النمط من التفكَت على أسس الًتاكم اؼبعريف للمدير يف فهم اؼبشكالت ك ربليلها ضمن إطار‬
‫اغبدس ‪،‬إذ يشكل اإلحساس العاـ مصدرا مهما للبياانت ك اؼبعلومات اؼبعتمدة يف تراكيب األفكار ك اؼبفاىيم‪ ،‬كال‬
‫وبتل اإلطار الكمي حيزا مهما يف ربديد اػبيارات‪ ،‬ك يبيل القادة إذل التعامل مع عدد من اؼبوضوعات يف آف‬
‫‪1‬‬
‫كاحد ك اليت تتطلب يف الوقت نفسو تفكَتا ؾبردا‪.‬‬

‫‪ 1‬دمحم طارؽ شريف يونس ‪ ،‬امناط التفكري االسرتاتيجي واثرىا يف اختيار مدخل اختاذ القرار ‪ ،‬اربد‪ :‬دار اؼبتنيب للنشر كالتوزيع ‪2002‬‬

‫‪26‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ك يقًتب ىذا النمط من التفكَت من مفهوـ التفكَت االسًتاتيجي القائم على التغَت اعبذرم ؼبسار الوضع‬
‫القائم ‪ ،‬إذ إف التفكَت فيما هبب أف يكوف يعٍت التفكَت يف صياغة األدكار اعبديدة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ . 3‬منط التفكري التشخيصي ‪:‬‬

‫يقصد بو التفكَت القائم على ربليل اؼبوقف اإلدارم ربليال دقيقا ‪ ،‬كمن مث اختيار البديل االسًتاتيجي‬
‫اؼبناسب ‪ ،‬ك آلخر طارئ للتغلب على اؼبفاجآت‪.‬‬

‫ك وبدد متخذ القرار ؿباكر تفكَته ضمن ىذا النمط من التفكَت ابألسباب اليت تقف كراء اؼبشكلة‪ ،‬إذ‬
‫يعتمد على قانوف السببية يف التحليل ك التحقق من قوة العالقة ك معنوايهتا‪ ،‬ك عند اختيار اغبل النهائي للمشكلة‬
‫يبحث يف مدل استجابة اغبلوؿ العملية ؼبعاعبة اؼبوقف ‪ ،‬ك يتجلى ىدؼ متخذ القرار يف الوصوؿ إذل حكم مبٍت‬
‫على التسليم اؼبطلق بوجود اؼبتغَتات يف عادل الواقع‪ ،‬ك يتشكل ىذا النمط يف ضوء نظرية التطابق اليت تنص على‬
‫أف سياقات اختيار البديل دكف غَته من البدائل إمبا ىو عملية تطابق بُت الصورة اليت تكونت يف األذىاف مع‬
‫الواقع ‪ ،‬ك عند حصوؿ التوافق بُت الصورة الذىنية ك معطيات الواقع يكوف القرار أكثر دقة ‪ ،‬كال يبكن استثناء‬
‫عوامل الغموض البيئي من أتثَتىا يف نتائج صدؽ القرار ‪ ،‬ك بذلك تستكمل عملية التشخيص بتحديد مصادر‬
‫‪1‬‬
‫الغموض اليت ربيط ابألسباب ك العمل على زبفيفها‪.‬‬

‫‪ . 4‬منط التفكري التخطيطي ‪:‬‬

‫يقصد بو التفكَت الذم يتجو كبو ربديد النتائج اؼبمكنة كمرحلة أكذل يف التفكَت ك ف مث هتيئة مستلزمات‬
‫الوصوؿ إذل تلك النتائج‪.‬‬

‫يركز اؼبديػر االسًتاتيجي يف ىذا النمط بشكل أقل على حتمية توافر صبيع األسباب الكامنة كراء اؼبشكلة‬
‫ك البد من السماح لعنصر اؼبركنة يف ربديد األسباب أك اؼبعلومات ك مصادرىا أك اغبلوؿ أك األىداؼ اؼبراد‬
‫حصرىا ألغراض ازباذ القرار ‪.‬‬

‫‪ 1‬دمحم طارؽ شريف يونس‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪27‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ك يتصور آخر يرل دمحم التفكَت االسًتاتيجي أبنو‪ ،‬تلك العمليات العقلية ك اؼبعرفية اليت يستخدمها القائد‬
‫غبظة النظر إذل اؼبشكالت اليت تستوجب ازباذ قرارات‪ ،‬ك يتطلب التعامل مع ىذا البعد استحضار اغبالة الفعلية‬
‫اليت هبيبها القائد بدقة متناىية‪.‬‬

‫ك من زاكية أخرل يرل الباحث اف التفكَت اسًتاتيجي ىو تفكَت عارل الرتبة يوظف اؼبهارات خالؿ‬
‫تشخيص ـبتلف العوامل الديناميكية اؼبؤثرة ك اغبرجة ‪ ،‬ك إعادة تركيبها أبكثر من صورة‪ ،‬ما يبكن من رسم‬
‫التوجهات االسًتاتيجية اؼبالئمة ؼبستقبل منشود‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬خصائص التفكري االسرتاتيجي‬

‫يتصف التفكَت االسًتاتيجي ابلعديد من اػبصائص اليت سبيزه عن غَته من أنواع التفكَت كاليت نقسمها إذل ‪:‬‬

‫‪ )0‬اخلصائص العامة ‪:‬تتمثل يف ‪:‬‬

‫‪ ‬أنو تفكَت افًتاقي أك تباعدم لكونو يعتمد اإلبداع ك االبتكار يف البحث عن أفكار جديدة أك يكتشف‬

‫تطبيقات مستحدثة ؼبعرفة سابقة كىو لذلك وبتاج لقدرات فوؽ العادية للتخيل كالتصور كإدراؾ معاين‬

‫األشياء كاؼبفاىيم كعالقاهتا‪.1‬‬

‫‪ ‬ىو تفكَت تركييب كبنائي يعتمد اإلدراؾ كاالستبصار كاغبدس الستحضار الصورة البعيدة كرسم مالمح‬

‫اؼبستقبل قبل كقوعو ‪.‬‬

‫‪ ‬ىو تفكَت نظمي ابعتماده الرؤية الشمولية للعادل احمليط كلربطو االجزاء يف كلها اؼبنتظم كالنطالقو من‬

‫الكليات يف ربليلو للظواىر كفهمو لألحداث ‪.‬‬

‫‪ ‬ىو تفكَت تفاؤرل كإنساين يؤمن بقدرات اإلنساف كطاقاتو العقلية على اخًتاؽ عادل اجملهوؿ كالتنبؤ‬

‫ابحتماالت فبا سيقع كوبث على كجوب توظيف اؼبعرفة اؼبتاحة كتوفَت األجواء اؼبشجعة على اؼبشاركة يف‬

‫صناعة اؼبستقبل ‪.‬‬

‫‪ 1‬الكبيسي عامر خضر‪ ،‬ا لتفكري االسرتاتيجي يف منظمات األعمال العامة(اخلصائص وادلربرات وادلعوقات)‪،‬كرقة مقدمة للملتقى اإلدارم الرابع‪ ،‬اعبمعية السعودية لإلدارة‬
‫السعودية‪،)2006(،‬ص‪. 01‬‬

‫‪28‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ىو تفكَت تنافسي يقر أنصاره بواقعية الصراع بُت األضداد كالقول كيتطلعوف إذل اقتناص الفرص قبل غَتىم‬

‫كيؤمنوف أبف الغلبة ألصحاب العقوؿ كذكم البصَتة فبن يسبقوف اآلخرين يف اكتشاؼ اؼبعرفة اعبديدة أك‬

‫تطبيق األفكار بصيغ ـبتلفة كأنبية اؼبنافسة تتمثل يف إدخاؿ عنصر اؼبخاطرة اليت ترضي الزابئن كزبلق قيمة‬

‫مضافة ‪،‬كاإلسًتاتيجيوف ميالوف للمخاطرة كللمنافسة اليت تدفعهم ؼبواصلة التفكَت فيما ىو جديد ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت االسًتاتيجي يعد تفكَتا تطوراي أكثر منو إصالحيا لكونو يبدأ من اؼبستقبل ليستمد منو صورة‬

‫اغباضر كينطلق من الرؤية اػبارجية ليتعامل من خالؽبا مع البيئة الداخلية كلذلك يوصف أبنو استباقي إف‬

‫كاف البعض بوصفو ابلثورية اترة كابؼبثالية اترة أخرل ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت االسًتاتيجي متعدد الرؤل كالزكااي فهو يتطلب النظر إذل االماـ يف فهمو للماضي كيتبٌت النظر من‬

‫األعلى لفهم ما ىو أسفل كيوظف االستدالؿ التجريدم لفهم ما ىو كلي كيلجأ للتحليل التشخيصي لفهم‬

‫حقيقة األشياء بواقعية ‪.1‬‬

‫‪ ‬أنو تفكَت تفاؤرل إنساين ألنو تفكَت يؤمن بقدرات كطاقات اإلنساف العقلية على اخًتاؽ العادل اجملهوؿ‬

‫‪،‬كاالحتماالت اؼبمكن حدكثها‪. 2‬‬

‫‪ ‬كقد كضح ‪ Mintzberg‬أبف الرؤية الشاملة كاؼبتكاملة للمنظمة تتشكل نتيجة ؾبموع من الرؤل كاليت‬

‫تستخدـ يف آف كاحد غبل اؼبشكالت ‪،‬كاليت تتمثل يف ‪:‬‬

‫‪ ‬النظر إذل االماـ ‪:‬كىي رؤية مستقبل اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬النظر إذل اػبلف ‪:‬فهم جذكر اغباضر من اؼباضي ‪.‬‬

‫‪ ‬النظر إذل أعلى ‪:‬تصور أكب صورة للمشكل ‪.‬‬

‫‪ 1‬الكبيسي عامر خضر ‪،‬التفكري االسرتاتيجي يف منظمات األعمال العامة (اػبصائص كاؼببرات كاؼبعوقات )‪،‬كرقة مقدمة للملتقى اإلدارم الرابع‪ ،‬اعبمعية السعودية ‪2006،‬‬
‫‪،‬ص‪، 01‬اؼبوقع ‪http//edueast.gov.sa‬‬
‫‪ 2‬الكبيسي عامر خضَت‪ ،‬التطوير التنظيمي كقضااي معاصرة ‪،‬دمشق ‪،‬دار الرضا للنشر ‪، 2006‬ص‪. 17‬‬

‫‪29‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬النظر إذل األسفل ‪:‬التفكَت االستقرائي من خالؿ ـبتلف العالقات ‪.‬‬

‫‪ ‬النظر إذل اعبانب ‪:‬التفكَت اعبانيب ربدم اغبكمة اؼبتعارؼ عليها ‪.‬‬

‫‪ ‬النظر إذل البعيد ‪:‬اخًتاع العادل من خالؿ كضع األفكار يف اؼبيداف‪. 1‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 3.1‬ـبتلف رؤل التفكَت االسًتاتيجي‬

‫أعلى‬
‫إَل البعيد‬

‫إَل اخللف‬ ‫إَل األمام‬ ‫عب ر‬

‫إَل األسفل‬ ‫إَل اجلانب‬

‫كما أضاؼ السلطاف أبف ظبات التفكَت االسًتاتيجي تتمثل يف‪: 2‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صبينة ترغيٍت ‪،‬دكر التفكَت االسًتاتيجي كمفاعل رئيسي للقدرات االبداعية للمؤسسة‬

‫‪-‬النظر إذل االماـ أك التوجو اؼبستقبلي ‪.‬‬

‫‪ -‬النظرة الشمولية من خالؿ النظر ال على كأسفل ‪.‬‬

‫‪ -‬االعتماد على اإلؽباـ اؼببدع اؼببٍت على الوعي كاإلدراؾ ‪.‬‬

‫‪ -‬اغباجة إذل اإلبداع ‪.‬‬

‫‪ -‬ربديد القضااي كالفرص الرئيسية كاقتحاـ ؾباالت جديدة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jelenc L,(2008),The impact of strategic management schools and strategic thinking on the performancence of‬‬
‫‪Croatian entrepreneurial practice ,THése de doctorat ,university of Ljubljana,Croatia,p15‬‬
‫‪ 2‬السلطاف خالد ‪،‬التفكَت كالتخطيط االسًتاتيجي يف مؤسسات التعليم العارل ‪،‬دكرة مقدمة للقاء اإلدارم الرابع للجمعية السعودية لإلدارة‪،‬السعودية‪،2006،‬ص‪. 15‬‬

‫‪30‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬النظر بعيدا من خالؿ التطلع الخًتاع مستقبلي يسعى لتحقيقو ‪.‬‬

‫‪ -‬االنتقاؿ من ردكد األفعاؿ قصَتة األمد إذل طويلة األمد ‪.‬‬

‫‪ )2‬اخلصائص اذليكلية ‪:‬كتضم اؼبؤشرات اآلتية ‪:1‬‬

‫‪ ‬اؼبستول االسًتاتيجي ‪:‬كالذم يهمنا يف ىذا اؼبقاـ تساؤؿ مفاده يف ام مستول من اؼبستوايت االسًتاتيجية‬

‫االسًتاتيجي‪ .‬كلإلجابة نقوؿ أف التفكَت االسًتاتيجي ينشر بُت مستول االسًتاتيجية اؼبنظمة‬ ‫يًتكز التفكَت‬

‫كمستول كحدات األعماؿ ‪،‬ألهنما اؼبسئوالف عن القرارات اؼبصَتية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬الرظبية ‪:‬كتعٍت استخداـ القواعد يف اؼبنظمة ‪،‬كالرظبية زبتلف ابختالؼ اؼبستوايت اإلدارية فمن يعمل يف‬

‫اؼبستوايت العليا يتطلب رقابة أقل كحلوؿ منفردة كحرية يف االختبار كالتصرؼ ‪.‬‬

‫كالرظبية ترتبط عكسيا مع عدـ التأكد البيئي بسبب اغباجة العالية االستجابة كالسريعة أم تقل الرظبية ‪.‬‬

‫‪ ‬اإلغراؽ اؼبعلومايت ‪:‬حيث من الظواىر اػبطَتة على القرار االسًتاتيجي تعرؼ بتجاكز كميات اؼبعلومات‬

‫اؼبتاحة لصنع القرار‪ ،‬كؽبذا يكوف دكر اؼبفكر االسًتاتيجي يف ازباذ القرارات أكثر حنكة من غَته ألنو أقل‬

‫حساسية ذباه اإلغراؽ اؼبعلومايت ‪،‬كذلك ألنو يبتلك القدرة على فهم مغزل االضطراابت اليت ربدث يف البيئة‬

‫بطريقة مبدعة ‪.‬‬

‫‪ 1‬الدكرم زكراي‪ ،‬علي صاحل أضبد‪ ،‬الفكر االسرتاتيجي وانعكاساتو على صلاح منظمات األعمال (قراءات كحبوث)‪،‬األردف‪ ،‬دار اليازردم للنشر كالتوزيع ‪، 2009،‬ص‪72‬‬

‫‪31‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي‬

‫يف اغبقيقة ترجع فكرة عناصر التفكَت االسًتاتيجي ‪،‬اذل الباحثة ‪ Liedtka‬سنة ‪ 1998‬لتتواذل االحباث‬

‫يف اؼبوضوع ‪.‬فقد كشفت الدراسات البحثية عن ؾبموعة من العناصر الرئيسية اؼبكونة لو ‪،‬اذا كاف ىناؾ تباين يف‬

‫كجهات النظر بُت الباحثُت يف العناصر ك اليت من بينها سنختار ؾبموعة عناصر للتفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫أوال ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حبسب الباحثني ‪:‬‬

‫لقد تعددت عناصر التفكَت االسًتاتيجي من ابحث ألخر كذلك تبعا للرؤية اليت تبناىا كل منهم ‪،‬لذلك‬

‫سنعرض اىم كجهات النظر اليت تبناىا ىؤالء الباحثُت خبصوص عناصر التفكَت االسًتاتيجي كاليت يف ضوئها‬

‫سنتبٌت ؾبموعة من العناصر اليت تتالءـ كموضوع الدراسة كاليت سنفصلها فيما يلى ‪:‬‬

‫‪ -1‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب {‪: }Jeanne M.Liedtka,1998‬‬

‫تعد ‪ Liedtka‬اكؿ من قدـ ؾبموعة عناصر للتفكَت االسًتاتيجي ‪،‬لذلك قبدىا تبز كجهة نظرىا ابلقوؿ‬

‫‪":‬اان أؤمن ابف التفكَت االسًتاتيجي يتكوف من طبسة عناصر اساسية ‪ ."......‬كمبوذجها الشهَت يتكوف من‬

‫عنصر القصد االسًتاتيجي ‪،‬عنصر التصور النظمي ‪ ،‬عنصر التفكَت يف الوقت ‪،‬عنصر قيادة االفًتاضات ‪،‬عنصر‬

‫الفرص الذكية كما ىو موضح يف الشكل ‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬
‫الشكل رقم‪: 4.0‬عناصر التفكَت االسًتاتيجي‬

‫يركز على ادلقاصد‬ ‫نظمي ادلنظور‬

‫التفكري االسرتاتيجي‬

‫تفكري يف عنصر الزمن‬ ‫موجو تالفرضيات‬ ‫الذكاء يف انتهاز الفرص‬

‫ادلصدر ‪:‬من اعداد الطالباف‬

‫‪ -2‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب {‪: }bonn 2001‬‬

‫اما عناصر التفكَت االسًتاتيجي اليت تناكؽبا ‪ bonn‬يف دراستو الشهَتة "تعزيز التفكَت االسًتاتيجي عب‬
‫‪1‬‬
‫مداخل متعددة " فقد مشلت التفكَت الشمورل ‪،‬االبداع ‪،‬كرؤاي اؼبستقبل ‪.‬‬

‫‪ -3‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب {‪: }graetz 2002‬‬

‫تبٌت ‪ Graetz‬ؾبموعة من العناصر حيث يشَت اذل اف القدرة على التفكَت بشكل اسًتاتيجي تعتمد على‬

‫التفاعل بُت خصائص االفراد كاؼبستول التنظيمي ‪،‬حيث وبدد اربعة ارتباطات للفرد ابلتفكَت االسًتاتيجي كاؼبتعلقة‬

‫ابلقدرات الفردية ‪،‬ىذه القدرات تشمل ‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على ربديد الفرص اػبارجية كإدماجها يف االعماؿ التجارية ‪.‬‬

‫‪ -‬بناء خَتات متعددة ‪.‬‬

‫‪ -‬التفكَت اعبانيب ‪ laterally‬كبشكل حدسي ‪.‬‬

‫‪ -‬التعامل مع اعبدة ‪ novelty‬كالغموض ‪.‬‬

‫‪ 1‬ؿبمود إبراىيم نور ك آخركف‪ ،‬التفكري اإلداري واالسرتاتيجي يف عاِل متغري‪ ،‬بدكف بلد‪ ،‬مكتبة اجملتمع العريب للنشر كالتوزيع ‪،2010،‬ص‪، 339‬ص‪. 347‬‬

‫‪33‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫تتوافق ىذه العناصر بشكل كثيق مع اثنُت من العناصر اليت حددهتا ‪ ، liedtka‬ام الًتكيز القصد ‪intent-‬‬

‫‪ driven foucus‬كقيادة االفًتاضات ‪، hypothesis-driven‬دبا يف ذلك التفكَت االبداعي كالتحليلي‪.‬‬

‫كيشَت ‪ Great‬يف العناصر كألكؿ مرة اف اؼبنضمات تتطلب الوصوؿ اذل مركنة اؼبداخالت اليت تشمل تكنولوجيا‬

‫مرنة ‪،‬مركنة االفراد ‪،‬مركنة اؽبياكل ‪،‬مركنة النظم كالعمليات لدعم التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫‪ -4‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب {‪: }O'Shannassy 2003‬‬

‫يتبع ىذا الباحث منهج ‪ Graetz‬كوبدد طبسة عناصر للتفكَت االسًتاتيجي اليت تستند على كل من‬

‫(‪ ،)Mintzberg,1994‬ك(‪ ،)Liedtka,1998‬ك(‪. )Heracleous,1998‬‬

‫كما أنو ركز على ربديد خصائص اؼبفكرين االسًتاتيجيُت كمتطلبات التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫‪ -5‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب (‪:)Reneé Malan,2010‬‬

‫انطالقا من أعماؿ اليت ذكرانىا سابقا تبٌت ‪Reneé‬ؾبموعة من العناصر تتمثل يف ‪:‬‬

‫‪ ‬التفكَت حوؿ اؼبيزة التنافسية اؼبستدامة ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت الشمورل ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت بشكل ربليلي كخالؽ ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكَت على اؼبدل الطويل خبصوص اؼبستقبل‪. 1‬‬

‫‪-6‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حسب (زكراي الدوري وأمحد علي صاحل ‪) 2119،‬تتمثل يف ‪:‬‬

‫‪ ‬القصد االسرتاتيجي ‪:‬كالذم يقود إدارة اؼبنظمة إذل حسن توجيو طاقات العاملُت لبلوغو بشكل صحيح ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Malan R,(2010),The role of shared mental models of strategic thinking in the development of organisational‬‬
‫‪strategy,Thése de Doctorat in management,University of Southern Queensland;Faculty of Business,Australia,pp29-‬‬
‫‪32 /‬‬

‫‪34‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التصور النظامي ‪:‬كالذم يبكن من تشخيص أتثَت أنواع البيئات على عمل اؼبنظمة ‪،‬ألف التفكَت‬

‫االسًتاتيجي ىو أمبوذج ذىٍت البد من أف وبيط دبجمل اؼبتغَتات اليت تفسر كيفية عمل العادل حولنا ‪.‬‬

‫‪ ‬الفرص الذكية ‪:‬عب بناء االسًتاتيجية العرضية اليت تعد أحد ؿباكر التفكَت االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫‪ ‬التفكري يف الوقت ‪:‬كالذم يبكن اؼبنظمة من ربديد االسًتاتيجية اؼبالئمة لتجسَت الفجوة بُت كقائع اؼباضي‬

‫كمعطيات اغباضر كمالمح اؼبستقبل‪. 1‬‬

‫اثنيا ‪:‬عناصر التفكري االسرتاتيجي حبسب اختياران للدراسة ‪:‬‬

‫انطالقا من ؾبموع العناصر اليت تبناىا ؾبموع الباحثُت السابقُت سنعتمد عناصر للتفكَت االسًتاتيجي‬

‫كاليت سيتم استخدامها يف ىذه الدراسة كمناقشتها على النحو التارل ‪:‬‬

‫‪ .0‬القصد االسرتاتيجي (‪:)intent focus‬إف مبوذج "القصد االسًتاتيجي" قائم على ربليل قباح‬

‫اؼبؤسسات الياابنية لًتكيز اىتمامها على اؼبوارد الداخلية كقاعدة لتنمية اؼبنظمة كما أشار إذل ذلك من براىالد‬

‫كىامل سنة ‪، 1990‬اللذاف عرفاه أبنو "التعبَت عن كضع قيادم معُت ترغب اؼبنظمة يف الوصوؿ إليو كأتسيس‬

‫معيار كاضح لكيفية قياس التطور اؼببذكؿ للوصوؿ إذل ىذا اؼبعيار"‪ .‬كيبكن أف يكوف القصد االسًتاتيجي صبلة‬

‫كاسعة اؼبعاين لكلمة اؼبهمة ك‪/‬أك يبكن أف تكوف أكثر زبصيصا يف توضيح األىداؼ كاألغراض اؼبطلوب ربقيقها‬

‫على اؼبدل البعيد ‪.2‬‬

‫حيث حدد ميللر كديس ‪ Miler&Diss‬تسلسل القصد االسًتاتيجي على أنو ‪:‬‬

‫رؤية كاسعة ؼبا ينبغي أف تكوف عليو اؼبنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬مهمة اؼبنظمة ‪.‬‬

‫‪ 1‬الدكرم زكراي ‪،‬علي صاحل أضبد ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 30‬‬

‫‪ 2‬اكمسًتكنج مايكل ‪،‬اإلدارة االسًتاتيجية للموارد البشرية دليلك للعمل‪،،‬ترصبة إيناس الوكيل‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬ؾبموعة النيل العربية‪ ،‬مؤسسة دمحم بن راشد آؿ مكتوـ ‪،2008،‬ص‪. 40‬‬

‫‪35‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫أىداؼ ؿبددة كاليت يتم العمل هبا على اعتبار أهنا ‪:‬أغراض اسًتاتيجية‬ ‫‪-‬‬

‫لذلك فإف ربديد القصد االسًتاتيجي يؤدم ابؼبنظمة إذل الًتكيز على أفرادىا كتوجيو طاقاهتم لبلوغو ‪،‬فالقصد‬

‫االسًتاتيجي ىبلق تناسب بُت موارد اؼبنظمة كطموحاهتا ‪.‬‬

‫‪ .2‬التصور النظمي (‪:)systems perspective‬نقصد بو (مشولية التفكَت) الذم يستوجب التحوؿ‬

‫من التفكَت اؼب ستقيم الذم ينحصر يف فهم العالقة اؼبباشرة بُت اؼبؤثر كالتأثَت إذل التفكَت الشامل الذم يركز على‬

‫فهم العالقات اؼبتداخلة كاؼبركبة لألنظمة كاؼبنظومات ‪.1‬‬

‫كقد عب (‪ )Kaufman ,1991‬عن التفكَت االسًتاتيجي بوصفو عن طريق التحوؿ من النظرة إذل اؼبنظمة‬

‫على أهنا كتلة من أجزاء كىذه األجزاء ال ترتبط ببعضها البعض‪ ،‬كتتنافس فيما بينها على اؼبوارد إذل نظرة كتعامل‬

‫ـبتلفُت فالنظرة اعبديدة ترل أف اؼبنظمة نظاـ يندمج كيتكامل كل جزء بعالقتو مع اآلخر‪. 2‬‬

‫دبعٌت أتثَت أنواع البيئات على عمل اؼبنظمة‪ ،‬ألف التفكَت االسًتاتيجي ىو أمبوذج ذىٍت لو أتثَت مؤكد على‬

‫سلوكنا ‪،‬كىذا األمبوذج البد من أف وبيط دبجمل اؼبتغَتات اليت تفسر كيفية عمل العادل حواان ‪.‬‬

‫‪ .3‬قيادة االفرتاضات (‪:)hypotheses driven‬كيعرؼ ابسم عنصر التوجو كبو الفرضيات حيث أف‬

‫التفكَت االسًتاتيجي يتضمن التفكَت كالعمل ضمن عدة افًتاضات كبدائل غَت أكيدة تقود إذل فرضيات كبدائل‬

‫جديدة تكوف أكثر مالئمة مقارنة مع سابقاهتا ‪،‬إذ يعتب توليد االفًتاضات ىو نتيجة تساءؿ إبداعي ‪:‬ماذا‬

‫إذا‪.........‬؟ أما اختبار االفًتاضات يكوف نتيجة تساءؿ نقدم ‪":‬إذا‪،......‬عندىا‪"......‬فالقدرة على توليد‬

‫االفًتاضات كاختبارىا ستدمج ضمن التفكَت اإلبداعي كالناقد ‪.‬حيث أف األكؿ أم التفكَت اإلبداعي القًتاح‬
‫‪3‬‬
‫كتشكيل بدائل أما الثاين أم التفكَت الناقد فهو لالختبار‪.‬‬

‫‪ 1‬أرمسًتكنج مايكل ‪،‬ترصبة‪ :‬إيناس الوكيل ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 40‬‬

‫‪ 2‬ؿبمود إبراىيم نور كآخركف ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪،347‬ص‪. 348‬‬
‫‪Torset C ,la notion de réflexion stratégique :uneapproche par les contextes,Op-Cit,p9 3‬‬

‫‪36‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫كما أف التفكَت اإلبداعي يسهم بقدر كبَت يف تنمية األفكار اعبديدة كربليلها كاالختيار من بينها ‪،‬كإسباـ‬

‫عمليات التحليل البيئي اػبارج ي كالداخلي كإضافة إذل ذلك اإلبداع يساعد يف بناء رسالة كاضحة مفهومة عن‬

‫دكر منظمات األعماؿ يف اجملتمع مع تعدد التعريفات كاؼبفاىيم اليت توضح معٌت اإلبداع إال أهنا تدكر صبيعا حوؿ‬

‫التوصل إذل فكرة كفبارسة جديدة أك مزج بُت عناصر موجودة بطرؽ عصرية ؼبواكبة االحتياجات اغبديثة ‪.‬‬

‫‪ .4‬التفكري يف الوقت(‪:) thinking in time‬كيعرؼ ابسم عنصر توقيت التفكَت الذم يبكن اؼبنظمة‬

‫من ربديد اسًتاتيجية مالئمة لسد الفجوة بُت كقائع اؼباضي كمعطيات اغباضر كمالمح اؼبستقبل‪. 1‬‬

‫‪ .5‬الفرص الذكية (‪:)intelligent opportunism‬اؼبعٌت من ىذا اؼبفهوـ ىو فكرة االنفتاح على‬

‫اػببات اعبديدة اليت تسمح أبخذ ميزة االسًتاتيجيات البديلة كاليت يبكن أف تؤدم إذل التكيف مع التغَتات‬

‫السريعة حمليط األعماؿ ‪،‬حيث يرل ‪ Mintzberg‬أف ىذه اؼبقاربة ىي األكثر إحراز للفارؽ بُت اإلسًتاتيجية‬

‫الناشئة كاإلسًتاتيجية احملققة ‪،‬كحيث كجد يف دراستو مقارنة بُت ما أقبزتو اؼبؤسسات فعال بعد مضي مدة معينة‬

‫كما تبنتو كإسًتاتيجية رظبية ‪،‬إف اؼبسَتين يف أغلب األحياف ال ينجزكف سباما ما سطركه كإمبا تفرض الكثَت من‬

‫االسًتاتيجيات نفسها يف الطريق إذل األفق اؼبنشود كىي اليت يسميها ابالسًتاتيجيات الناشئة كابلتمعن يف‬

‫االسًتاتيجيات الرظبية اؼبعتمدة قبدىا يف األصل ماىي إال ترصبة لنوااي اؼبؤسسة الطويلة اؼبدل ‪.‬‬

‫‪Liedtka,M,J Op-Cit,p124/ 1‬‬

‫‪37‬‬
‫مدخل ومفاىيم حول التفكير االستراتيجي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل األول ‪:‬‬

‫فبا سبق قبد التفكَت االسًتاتيجي جاء لسد الفجوة اليت أحدثها التخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬فجاء كمرحلة‬
‫تسبق التخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬يف شكل مهارة عالية لصنع القرار كيشمل معرفة االذباىات كاالفًتاضات اليت‬
‫تنطوم على ربد مع ضركرة احملافظة على الرؤية الشمولية كذلك تبٍت مبادرات التغيَت كالتحديد كالتطوير‪ .‬فهو إذف‬
‫يساىم يف كضوح الرؤية‪ ،‬كترتيب األكليات كربديدىا كإشاعتها بُت العاملُت إذل جانب التعامل مع اؼبواقف كازباذ‬
‫القرارات‪ ،‬كحسن التعامل مع األحداث كالوقائع من خالؿ استغالؿ الفرص كالتفكَت يف الوقت فبا يزيد من قدرات‬
‫القادة التنبؤية ‪،‬كمسؤكلياهتم االسًتاتيجية يف استغالؿ الفرص اؼبتاحة كدعم اؼبركز التنافسي للمؤسسة ‪،‬كتنمية‬
‫مواردىا الداخلية اليت سبكنها من استغالؿ الفرص بطريقة تفوؽ منافسيها‪ ،‬كما أنو يساىم بطريقة تنبؤه للمستقبل‬
‫يف التخصيص الفعاؿ ؼبوارد اؼبؤسسة كإمكانياهتا بشكل صحيح على اؼبدل البعيد فبا يبكنها من استغالؿ نواحي‬
‫القوة كالتغلب على نواحي الضعف‪ ،‬كذلك القدرة على إحداث التغيَت كاؼبالئمة بُت أىداؼ اؼبؤسسة كطموحاهتا‪.‬‬

‫لنستخلص يف األخَت أف اؼبؤسسات اليت تشجع التفكَت االسًتاتيجي تكوف أكثر استعدادا ؼبواجهة‬
‫السيناريوىات غَت متوقعة ‪،‬كلديها القدرة على التكيف بسرعة مع التغَتات اؼبفاجئة‪ ،‬كربقيق كل ما ىو جديد‬
‫كمفيد لصاحل اؼبؤسسة كـبتلف األطراؼ األخرل ‪.‬‬

‫كسنحاكؿ يف الفصل الثاين على معرفة فبارسة الفكر االسًتاتيجي من طرؼ القادة ‪،‬كتطبيقو على‬
‫اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪،‬موضحُت الفرؽ بينو كبُت الفكر التقليدم ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫مفاهمي حول امقائد و املؤسسة وامقيادة‬

‫الاسرتاتيجية‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمييد‪:‬‬

‫تلعب اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة دكرا ىاما يف االقتصاد اؼبعاصر‪ ،‬كذلك يف الدكؿ اؼبتقدمة ك النامية‬
‫على حد سواء‪ ،‬كىذا من خالؿ أنبية دكرىا اجتماعيا كمسانبتها يف حل مشكل البطالة كالتوظيف كرفع اليد‬
‫العاملة كاقتصاداي من خالؿ سد احتياجات السوؽ كتلبية رغبات الزابئن كدعم اؼبؤسسات الكبَتة كزايدة‬
‫االستثمارات ‪...‬إخل ‪ ،‬كما تعتب العصب اؼبهم يف أغلب الدكؿ لذلك ربتاج ىذه األخَتة لنجاحها كتطورىا إذل‬
‫قيادة كفئة كذات مهارة كخبة مناسبة حبيث يكوف القائد بقيادتو االسًتاتيجية اليت تبٌت على توقعاتو اؼبستقبلية‪،‬‬
‫كرؤيتو اؼبدركسة اؼبعادل كاستعداده يف اهباد اغبلوؿ اآلنية مع اؼبتغَتات السريعة اغباصلة‬

‫لذا سنحاكؿ يف ىذا الفصل التعرض إذل أىم اؼبفاىيم اؼبتعلقة ابلقائد كالقيادة اإلسًتاتيجية‪ ،‬كصورة عامة حوؿ‬
‫اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كمسانبة القيادة االسًتاتيجية يف نظرة صائبة لقرارات اؼبؤسسة ‪،‬كذلك من خالؿ‬
‫اؼبباحث التالية ‪:‬‬

‫‪ )1‬ماىية القائد‪.‬‬
‫‪ )2‬أساسيات حوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪.‬‬
‫‪ )3‬الفرؽ بُت القائد التقليدم كالقائد االسًتاتيجي كأثر القيادة االسًتاتيجية ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬ماىية القائد‬

‫يعد القائد االسًتاتيجي كاحد من العناصر األساسية استنادا على قدراتو على تصور اؼبستقبل للمنظمة‪،‬‬
‫كربديدا اذباه األعماؿ فيها كربديد اػبطط االسًتاتيجية كرسم اؼبسارات اؼبمكنة لتنفيذىا كيلعب دكرا مهما يف‬
‫ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة كاالستمرار يف بقائها كمبوىا‪ ،‬كالقدرة على التوقع كالرؤية كمواكبة التغَتات السريعة كاحملافظة‬
‫على اؼبركنة ‪.‬‬

‫كعلى ضوء ذلك سنتطرؽ يف اؼببحث على ثالث مطالب للتعرؼ على القائد االسًتاتيجي ‪:‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬مفهوم القائد‬

‫أوال ‪ :‬تعريف القائد‬

‫القائد يف اللغة نقبض "السوؽ" يقاؿ يقود من أمامها كيسوقها من خلفها كعليو فمكاف القائد يف اؼبقدمة‬
‫كالدليل كالقدكة كاؼبرشد ‪.‬‬

‫القائ د لديو القدرة على التأثَت على اآلخرين كتوجيو سلوكهم لتحقيق أىداؼ مشًتكة لتحقيق أىداؼ‬
‫معينة‪ ،‬فالبد من كجود قائد يف كل اجملتمعات البشرية مهما صغر حجمها‪ ،‬كذلك تفاداي للفوضى كربقيق العدؿ‬
‫كالنجاح كفق ما يسطره القائد مثلما أمران النيب "ملسو هيلع هللا ىلص "حُت قاؿ ‪":‬إذا خرج ثالثة يف سفر فليأمركا أحدىم" ركاه أبو‬
‫داككد ‪،‬كقاؿ اػبطايب ‪":‬إمبا أمر بذلك ليكوف أمرىم صبيعا كال يتفرؽ هبم الرأم كال يقع بينهم االختالؼ "‪ ،‬كألنبية‬
‫القائد كالقيادة قاؿ القائد الفرنسي انبليوف ‪:‬جيش من األرانب يقوده أسد ‪،‬أفضل من جيش من األسود يقوده‬
‫أرنب "‬

‫‪ -‬القائد حسب رنسيس ليكرت ىو "الشخص الذم يستطيع أف يبٍت كوبافظ على ركح اؼبسؤكلية بُت أفراد‬
‫‪1‬‬
‫اجملموعة كقياداهتا لتحقيق أىدافها اؼبشًتكة "‬
‫‪ -‬بينما اؼبدير‪ :‬يشَت يف مفهومو إذل الشخص الذم يعُت كيكلف دبهمة اإلشراؼ على صباعة كيقوـ بوظائف‬
‫‪2‬‬
‫اإلدارة كىي ‪:‬التخطيط ‪ ،‬التوجيو ‪ ،‬التنسيق ‪ ،‬كالرقابة ‪.‬‬

‫‪ 1‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬القيادة وعالقتها تالرضا الوظيفي‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ندار اليازكردم ‪ ، 2010 ،‬ص‪. 34‬‬
‫‪ 2‬الويزة سعادة‪ ،‬بطاقة األداء ادلتوازن كأداة للقيادة االسرتاتيجية يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪،‬مذكرة الستكماؿ متطلبات شهادة اؼباجستَت يف علوـ التسيَت ‪،‬زبصص أنظمة‬
‫اؼبعلومات كمراقبة التسيَت ‪،‬جامعة قاصدم مرابح ‪،‬كرقلة‪ ، 2013-2012 ،‬ص‪.57‬‬

‫‪41‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬كيرل ‪: jimkarr:‬أف كل قائد يستطيع أف يكوف مديرا انجحا بينما ليس كل مدير يستطيع أف يكوف قائدا‬
‫‪1‬‬
‫انجحا ‪.‬‬

‫‪ -‬أما القائد اإلدارم ‪ :‬فهو كل شخص معُت من قبل سلطة أعلى لقيادة كتوجيو ؾبموعة من األفراد كبو إقباز‬
‫أىداؼ ؿبددة سلفا ‪،‬كلو قدر من السلطة الرظبية ػ حبكم منصبو الرظبي كلكنو يعتمد بصفة أساسية يف قيادتو ؽبؤالء‬
‫‪2‬‬
‫األفراد على أتثَته الشخصي أكثر من اعتماده على السلطة الرظبية ‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مفهوم االسرتاتيجية‬

‫تعددت تعاريف االسًتاتيجية بتعدد اجملاالت اؼبستخدمة فيها منها ما يلي ‪:‬‬

‫أصل كلمة االسًتاتيجية ‪ :‬ىي كلمة مشتقة من الكلمة اليواننية ‪ stratègos‬كاليت تتكوف من كلمتُت نبا‬
‫" ‪"stratos‬أم ‪ army‬كتعٍت اعبيش ك"‪"agein‬أم ‪to lead‬كتعٍت القيادة ‪،‬ك ‪ strategos‬يف أثينا القديبة‬
‫‪3‬‬
‫تعٍت القائد اؼبختار‬
‫‪ -‬يعود مفهوـ االسًتاتيجية إذل اؼبفهوـ العسكرم‪ ،‬كمنهم من أكرد أصل كلمة ‪ strategy‬من الكلمة اإلغريقية‬
‫‪ strategus‬اليت تعٍت القائد العسكرم أك اعبنراؿ ‪،‬كالحقا كانت تعٍت أحد كبار اؼبسؤكلُت يف الدكلة البيزنطية‪.‬‬
‫‪ -‬كذكرىا سوف تسو الصيٍت "القرف السادس قبل اؼبيالد "يف حديثو عن فن اغبرب أبف اؼبهمة األظبى يف اغبرب‬
‫ىي مواجهة اسًتاتيجية العدك ‪،‬أما األؼباين كالكزيفتز فيعرؼ االسًتاتيجية أهنا "نظرية استخداـ اؼبعارؾ لتحقيق‬
‫أىداؼ اغبرب "‪.‬‬
‫‪-‬كعرفها البيطاين ىارت أبهنا "فن استخداـ القوات العسكرية لتحقيق أىداؼ السياسة "‪.‬‬
‫ػ أما يف ؾباؿ اإلدارة فقد ظهر مفهوـ االسًتاتيجية بعد اغبرب العاؼبية الثانية إثر ؿباكلة مبكرة من "نويباف‬
‫كجنسًتين "يف مؤلفهما نظرية اؼببارايت كالسلوؾ االقتصادم يف اغبديث عن العالقة بُت اؼبنظمة كاؼبوقف الذم‬
‫تواجهو يستدعي ربركها‪ ،‬فإذا ازبذت ؾبموعة من التحركات كجهة معينة فهي اسًتاتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬كيعرؼ أنسوؼ االسًتاتيجية أبهنا "تصور اؼبنظمة للعالقة اؼبتوقعة بينها كبُت بيئتها ‪،‬حبيث يوضح ىذا التصور‬
‫نوع العمليات اليت هبب ربقيقها "‬

‫‪ 1‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪ 2‬صاحل جيلح‪ ،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملني‪ ،‬مذكرة ماجستَت‪ ،‬زبصص إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة اعبزائر‪،2007- 2006 ،‬ص‪23‬‬
‫‪Hugh macmillan,mahan tampoe ,strategic man agement oxford universitypress ,2000,p14 3‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كعرفها ‪ byars‬على أهنا "عملية ربديد األىداؼ كاػبطط كالسياسات اؼبناسبة للظركؼ البيئية اليت تعمل‬
‫يف ظلها اؼبنظمة ‪،‬كىي تتضمن عملية ربديد كتقوًن البدائل اؼبتوفرة للمنظمة يف إطار ربقيق أىدافها كمهمتها‬
‫‪1‬‬
‫االسًتاتيجية‪ ،‬كاختيار البديل االسًتاتيجي األفضل "‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬القائد االسرتاتيجي‬

‫عندما يتم اغبديث عن القائد االسًتاتيجي ال يعٍت ذلك اغبديث بصفة عامة عن القائد العظيم كالذم يشبو‬
‫اآللة عند اإلغريق كالركماف‪ ،‬كلكن القائد االسًتاتيجي من تتوفر لديو الصفات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬ىو قائد كلذلك هبب أف تتوفر لديو صفات القائد ‪.‬‬

‫‪ ‬كىو اسًتاتيجي يتميز عن القائد العادم ابإلضافة إذل صفتو قائد أبنو اسًتاتيجي ‪:‬دبعٌت لديو رؤية لغاايت‬
‫اؼبنظمة كأىدافها كيصر عليها كلديو إؼباـ ابلبيئة كأتثره هبا كأتثَته فيها ‪،‬كلديو كاقعية كلديو مركنة يف تقبل أم خطة‬
‫يبكن أف توصلو للغاايت اليت هبمع عليها ىو كطاقم اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬ليس كل مفكر اسًتاتيجي ىو قائد اسًتاتيجي فقد يكوف ذك فكر اسًتاتيجي كلكن ال يبلك صفات القيادة‬
‫‪2‬‬
‫كمهاراهتا لذلك فالقائد االسًتاتيجي هبمع بُت صفتُت ‪:‬أنو قائد أكال ‪،‬كأنو اسًتاتيجي اثنيا‬

‫‪ -‬كللتعرؼ على القائد االسًتاتيجي نعرض فيما أييت بعض العبارات اليت كصفها بو الباحثُت ‪:‬‬

‫‪ ‬حسب "‪ :wanasika" 2009‬القائد االسًتاتيجي ىو الشخص الذم لو القدرة على التشارؾ ‪،‬لو رؤية‬
‫‪،‬وبافظ على اؼبركنة ‪،‬يبلك تفكَت اسًتاتيجي ‪،‬كيعمل مع اآلخرين إلجراء التغيَت الذم يبٍت اؼبستقبل األفضل‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬يعتقد الزعيب "‪:"2010‬أف القائد االسًتاتيجي ليس ابلضركرة الكارزمي اؼبلهم القوم ‪،‬كلكنو قائد رشيد ‪،‬‬
‫يعرؼ كيف يقود اآلخرين كبو الغاية‪.‬‬
‫‪ ‬القادة االسًتاتيجيوف يستخدموف الرؤية اؼبشًتكة لتحفيز األفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬مردؼ أضبد "دور القيادة االسرتاتيجية يف حتسني فعالية فريق العمل "مذكرة مقدمة لنيل اؼباسًت يف علوـ التسيَت كلية العلوـ التجارية كاالقتصادية كعلوـ التسيَت جامعة‬
‫بسكرة‪ ،2016-2015،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 2‬دمحم موسى الزغيب "دور القيادات االسرتاتيجية يف تطوير ادلنظمات األمنية وادلدنية يف اجلمهورية العربية السورية رسالة دكتوراه ‪،‬جامعة انيف العربية ‪،‬كلية الدراسات العليا ‪،‬قسم‬
‫العلوـ اإلدارية ‪،‬الرايض ‪ 2010‬ص‪. 48‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬إف ما يتميز بو القائد االسًتاتيجي ىو القدرة العالية على ربديد أكجو القصور كالفرص غَت اؼبستغلة ‪،‬كصياغة‬
‫الرؤية اؼبستقبلية اؼبثالية للمنظمة ‪،‬كحسن التعبَت عنها‪ ،‬كاستخداـ كسائل غَت تقليدية لتحقيق الرؤية كالوصوؿ إذل‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬القائد االسًتاتيجي يرل يف نفسو شخصا لو رؤية خاصة كصاحب رسالة كيشعر أف الغاية من كجوده‬
‫ابعبماعة أك اؼبنظمة ىي االرتقاء هبا ‪،‬كطريقتو يف التفكَت كالتصرؼ ذبعل جاذبية شخصية "كارزمية "‪،‬كقد تكوف‬
‫ىذه اعباذبية نتيجة األىداؼ اليت يتبناىا‪.‬‬
‫‪ ‬حسب "‪: "PHIPPS ET BURBACH‬وبتاج القائد االسًتاتيجي إذل قدرات إضافية مقارنة‬
‫ابؼبدير االسًتاتيجي‪ ،‬فهو مسؤكؿ عن تطوير االسًتاتيجية كالتأثَت عن اآلخرين إلتباعها‪.‬‬
‫‪ ‬القائد االسًتاتيجي يرل الغابة كال يقف أماـ األشجار‪.‬‬
‫‪ ‬القائد االسًتاتيجي لديو القدرة على تنظيم الواقع كالتنسيق بُت أجزاءه كتركيبها ‪،‬كيبلك خارطة عقلية‬
‫" ‪"COGNITIVEMAP‬ذبعلو قادرا على قراءة القرارات كتفسَتىا كازباذىا يف صبيع اجملاالت دبا وبقق‬
‫أىداؼ اؼبنظمة كغاايهتا‪.‬‬
‫‪ ‬القائد االسًتاتيجي وبسن إدارة كقتو كاالستفادة منو ‪،‬كيوازف بُت األمور العاجلة كبُت األمور اؼبهمة اليت تتعلق‬
‫دبصَت اؼبنظمة ‪،‬كىو ال يهدر الوقت يف قراءة الصحف كاستقباؿ األصدقاء فهو يتحرر من القيود كالتقاليد اليت‬
‫تؤثر سلبا على العمل‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬مفهوم القيادة االسرتاتيجية‬

‫تواجو اؼبنظمات على اختالفها يف القرف اغبادم كالعشرين هتديدا يتمثل يف مدل قدرهتا على تطوير قيادة‬
‫اسًتاتيجية ذات كفاءة كفعالية ‪،‬كتعد القيادة االسًتاتيجية شكال من أشكاؿ القيادة الصعبة كاؼبهمة‪ ،‬إذ ال يبكن‬
‫صياغة االسًتاتيجيات كتنفيذىا لتحقيق النجاح اؼبستداـ بدكهنا‪.‬‬
‫كتعرؼ القيادة االسًتاتيجية على أهنا القدرة على التوقع كالتصور ‪،‬كاغبفاظ على اؼبركنة كتفويض اآلخرين أحداث‬
‫التغيَت االسًتاتيجي عند الضركرة ‪،‬كيعرؼ " ‪"CHARLES ET JONES‬القيادة االسًتاتيجية أبهنا‬
‫القدرة على توضيح الرؤية االسًتاتيجية للمؤسسة مع ربفيز اآلخرين على العمل يف ظل ىذه الرؤية ‪.1‬‬

‫‪ 1‬ضبزة يوسف سليماف ديب "التفكري االسرتاتيجي ودوره يف تطوير قيادات األمن الوقائي الفلسطيين "رسالة مقدمة الستكماؿ متطلبات اغبصوؿ على اؼباجستَت يف العلوـ اإلدارية‬
‫‪ ،‬الرايض ‪2009،‬ـ ‪،‬ص‪45‬‬

‫‪44‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كاستخالصا فبا تقدـ يبكن القوؿ أبف القيادة االسًتاتيجية تعٍت القدرة على التفكَت كالفعل كالتأثَت يف‬
‫اآلخرين كفق منظور كاسع األفق كبعيد اؼبدل ينسجم كتطلعات اؼبنظمة كوبقق النجاح اؼبستداـ ؽبا‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬خصائص القائد االسرتاتيجي‬

‫يرل كل من ابرم بوزماف كجيفرم سًتظباف " ‪JEFFREY "ET "BARRY BOZEMAN‬‬
‫‪ "D STRASSMAN‬أف خصائص القادة االسًتاتيجيتُت تتضمن ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الصب‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز اعبيد‪.‬‬
‫‪ ‬اػببة اؼبتنوعة‪.‬‬
‫‪ ‬التفكَت اؼبنطقي‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التحليل كفك الكلمات‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل النقدم‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على الربط بُت القيم كالتفكَت التحليلي يف إطار اػببات الذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التفكَت االسًتاتيجي من خالؿ ما يبتلكو من صفات فريدة كمؤىالت سبكنو من ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة كالفعالية كالثقة ‪،‬كالقدرة على تبسيط األمور كالقياـ بوظائف مستعصية‪.‬‬
‫‪ ‬الغموض‪.‬‬
‫‪ ‬اغبدس االسًتاتيجي الذم يبيز القائد االسًتاتيجي عن غَته من القادة ‪.1‬‬

‫كمن بُت اػبصائص أيضا ‪:‬‬

‫‪ ‬اؼبسؤكلوف على ربقيق التوازف االسًتاتيجي للرغبات اؼبتعارضة ‪.‬‬

‫‪ ‬اؼبسؤكلوف عن تدريب زمالئهم ‪.‬‬
‫‪ ‬الذين أيخذكف بزماـ اؼببادرة بدال من ؾبرد ردة فعل ‪.‬‬
‫ابإلضافة للخصائص السابقة يبكن إبراز خصائص اؼبفكر كالقائد االسًتاتيجي يف بعض اؼبراجع إذل ثالث نقاط‬
‫أساسية ىي ‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صاحل بن سعد اؼبربع ‪"،‬القيادة االسرتاتيجية ودورىا يف تطوير الثقافة التنظيمية تاألجهزة األمنية ‪،‬الرايض ط‪،1‬بدكف دار للنشر‪1433 ،‬ق_‪2012‬ـ ص‪-37‬ص‪. 38‬‬

‫‪45‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الذكاء التنافسي‪ :‬ال يبكن تعلم التفكَت االسًتاتيجي دكف تعلم الذكاء التنافسي‪ ،‬ىذا األخَت الذم يلعب‬
‫دكرا ابلغ األنبية يف التفكَت االسًتاتيجي فهو ال يقتصر فقط على معرفة اؼبفكرين االسًتاتيجيتُت دبا يقوـ بو‬
‫الطرؼ اآلخر ‪،‬كإمبا يسعوف من خاللو إذل تضليل الطرؼ اآلخر حوؿ ما يفعلونو ‪،‬كما أف الذكاء التنافسي يوفر‬
‫أساس متُت يبكن من بناء ىيكل اسًتاتيجي سليم‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على إدارة الصراع ‪ :‬لقد حاكؿ العلماء على مر التاريخ كضع مبادئ إلدارة الصراع ‪،‬كبغية فهم ىذه‬
‫اؼببادئ هبب متابعة تطور نظرية االسًتاتيجية من جذكرىا يف اؼبيداف العسكرم إذل غاية تطبيقاهتا اغبديثة يف ؾباؿ‬
‫االعماؿ التجارية فبا يساعد على فهمنا للتفكَت االسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات االسرتاتيجية والتحليل ‪ :‬هبهز القائد دبجموعة من األدكات اليت يبكن أف تساعده على فهم القول‬
‫اليت تشكل مستقبل اؼبؤسسة‪ ،‬كما يبكن أف تساعد على إعطاء معٌت للمتغَتات السريعة‪ ،‬كقد كشف البكفسَت‬
‫ريدجلي "‪"RIDGLEY‬على ـبتلف األدكات اليت استخدمها االسًتاتيجيُت على مر التاريخ يف البحث عن‬
‫‪1‬‬
‫حلوؿ دائمة كمنها ‪:‬سلسلة القيمة ‪،‬النهج غَت مباشر‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬مهام القائد االسرتاتيجي‬

‫يرل فادًن كوتينيكوؼ " ‪"VADIM KOTEINIKOV‬أف ىناؾ سبع كظائف للقائد‬
‫االسًتاتيجي ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬الرؤية االسًتاتيجية كربديد أىداؼ اؼبنظمة بشكل عاـ‪.‬‬

‫‪ .2‬التفكَت االسًتاتيجي كالتخطيط لوضع اسًتاتيجية اؼبنظمة كسياستها‪.‬‬
‫‪ .3‬القياـ ابلوظائف التشغيلية كاإلدارية‪.‬‬
‫‪ .4‬التنسيق بُت عمل فركع اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬رفع الركح اؼبعنوية‪.‬‬
‫‪ .6‬السياسة ككسب اؼبؤيدين كاؼبناصرين‪.‬‬
‫‪ .7‬التعليم كالتدريب لصنع قادة اؼبستقبل‪.‬‬

‫‪ 1‬الويزة سعادة مرجع سابق‪،‬ص‪. 59‬‬

‫‪46‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كيوضح يونس أىم مهاـ القادة االسًتاتيجيتُت‪:‬‬

‫‪ .1‬ربديد الوضع اغبارل للمنظمة ‪:‬يتطلب ىذا الدكر إؼباـ القائد االسًتاتيجي جبميع اإلمكاانت الداخلية للمنظمة‬
‫‪،‬كطبيعة عملياهتا كاستخالص اؼبالمح اؼبساعدة يف بناء التصورات اؼبستقبلية ‪،‬كذلك يتطلب ربديد نقاط القوة‬
‫كالضعف يف البيئة الداخلية كمكامن الفرص كالتهديدات يف البيئة اػبارجية ‪،‬حيث تعد ىذه نقطة االنطالؽ‬
‫االسًتاتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬ربديد مستقبل اؼبنظمة ‪:‬يتضمن دكر القائد االسًتاتيجي ىنا يف ربديد معاين األحداث البيئية "التعقيد البيئي‬
‫‪،‬اؼبنافسة ‪،‬ندرة اؼبوارد ‪،‬اؼبعلومات ‪......‬إخل "كربليلها كإسقاطها على ؿباكر اؼبستقبل‪.‬‬

‫كيطلق على ىذه اغبالة اجملاالت احملتملة ألنشطة اؼبنظمة ‪،‬كعادة يلجأ القائد االسًتاتيجي إذل استخداـ‬
‫النماذج الفكرية كاإلحصائية كالسيناريوىات الختيار الفركض الفكرية‪.‬‬

‫‪.3‬صياغة اػبطط االسًتاتيجية كمستلزمات تنفيذىا ‪:‬تستند ىذه اػبطوة على الفهم الدقيق ألغراض اؼبنظمة‬
‫كأىدافها اؼب ستقبلية كالظركؼ اؼبتغَتة احمليطة هبا هبدؼ التهيؤ ؼبواجهة األحداث اآلنية كاؼبستقبلية ‪،‬كيستغرؽ‬
‫التخطيط كمستلزمات التنفيذ كقتا طويال من القائد االسًتاتيجي ‪.‬‬

‫تقوًن األداء االسًتاتيجي كمتابعتو ‪:‬يتضمن ذلك دكر القائد االسًتاتيجي يف التحقق من سَت األمور‬
‫‪1‬‬
‫اؼبخططة كفقا ؼبساراهتا احملددة سلفا كحسب اؼبعايَت األدائية كالتقويبية للوقوؼ على مدل فعالية التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ 1‬د صاحل بن سعد اؼبربع ‪ -‬مرجع سابق ص‪ -37‬ص‪.38‬‬

‫‪47‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني ‪:‬ماىية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬

‫ربتل اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة مكانة مهمة يف اجملتمعات اؼبتطورة أك النامية ؼبا تقدمو من دكر مهم‬
‫‪،‬كحسب ما قدمتو دراسة ؽبيئة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة(‪ )s,b,a‬يف الوالايت اؼبتحدة األمريكية أف الكثَت‬
‫من اؼبؤسسات العمالقة بدأت كمؤسسات مصغرة منها‪ :‬فورد ‪،‬ميكركسفت ‪،....‬من ىنا سنحاكؿ يف حبثنا‬
‫اإلحاطة البسيطة ؽباتو اؼبؤسسات من حيث تعريفها كمعايَت تسميتها كأنبيتها يف ىذا اؼبطلب‬

‫ادلطلب األول ‪:‬تعريف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪:‬‬

‫اختلف اؼبهتموف ابلتنمية االقتصادية حوؿ ربديد مفهوـ للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة بسبب اختالؼ‬
‫مراحل النمو االقتصادم كمستول التقدـ التكنولوجي من دكلة إذل أخرل ‪،‬لكن رغم ذلك توجد ؾبموعة من‬
‫اؼبعايَت كاؼبؤشرات تعتمد كمرجعية لتحديد تعريف للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كىي معايَت كمية منها ‪:‬‬

‫‪ .1‬عدد العماؿ ‪.‬‬

‫‪ .2‬رأس اؼباؿ ‪.‬‬
‫‪ .3‬معامل رأس اؼباؿ ‪.‬‬
‫‪ .4‬رقم األعماؿ ‪.‬‬

‫كمعايَت نوعية ‪ :‬منها‬

‫‪ .1‬اؼبعيار القانوين ‪.‬‬

‫‪ .2‬اؼبعيار التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ .3‬معيار االستقاللية ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .4‬معيار اغبصة السوقية ‪.‬‬

‫كما قبد كذلك تعاريف متفق عليها من طرؼ ؾبموعات دكلية نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ 1‬ػبلف عثماف ‪"،‬واقع ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة وسبل دعمها وتنميتها واقع اجلزائر "‪،‬اطركحة دكًتاه جامعة اعبزائر ‪ 2003،‬ص‪. 6‬‬

‫‪48‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعريف ادلشرع األمريكي ‪:‬حدد اؼبشرع األمريكي األعماؿ الصغَتة من خالؿ قانوف ‪small business act‬‬
‫خالؿ سنة ‪، 1935‬إذ يعرفها على أهنا اؼبؤسسة اليت هبب أف تكوف ملكيتها كإدارهتا مستقلة ‪،‬كقد مت ربديد‬
‫مفهوـ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ابعتماد معيارين نبا ‪:‬معيار عدد العماؿ كمعيار حجم اؼببيعات حيث حدد‬
‫القانوف حدكد عليا ؼبعايَت تعريف للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪:‬‬

‫‪ ‬عدد العماؿ ‪ _ :‬اػبدمات االنتقائية ‪:‬أقل من ‪ 500‬عامل ‪.‬‬

‫_ الصناعات األخرل ‪:‬أقل من ‪ 250‬عامل ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬حجم اؼببيعات ‪:‬اؼبؤسسات اػبدمية ‪:‬مبيعاهتا السنوية أقل من مليوف دكالر مثل اؼبطاعم ‪،‬ـبازف البقالة ‪....‬إخل‬
‫تعريف االحتاد األوريب ‪:‬اعتمد اؼبعايَت التالية يف تعريفو للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كىي ‪:‬عدد العماؿ ‪،‬رقم‬
‫األعماؿ كدرجة استقاللية اؼبؤسسة حيث عرفها‪:‬‬
‫‪ ‬كل مؤسسة تضم أقل من ‪ 250‬عامل ‪.‬‬
‫‪ ‬رقم أعماؽبا أقل ‪ 40‬مليوف أكرك أك ال يتجاكز ؾبموعها ميزانيتها ‪ 27‬مليوف (كحدة نقدية )‪.‬‬
‫‪ ‬ال تكوف فبلوكة بنسبة ‪ 25‬من قبل مؤسسة أخرل ال تنطبق عليها ىذه اؼبعايَت ‪.2‬‬

‫التعريف ادلعتمد يف اجلزائر ‪:‬دل تعتمد اعبزائر تعريف موحد للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة أال يف اآلكنة األخَتة‬
‫حيث كرد تعريفها يف التقرير اػباص ببانمج تنمية الصناعات الصغَتة كاؼبتوسطة كالذم يعرفها ‪:3‬أهنا كل كحدة‬
‫إنتاج ‪:‬‬

‫_مستقلة قانونيا ‪.‬‬

‫_تشغل أقل من ‪ 500‬عامل ‪.‬‬

‫_ربقق رقم أعماؿ سنوم أقل من ‪ 15‬مليوف دينار جزائرم ‪،‬كيتطلب إلنشائها استثمارات أقل من ‪ 10‬مليوف‬
‫دينار جزائرم ‪.‬‬

‫‪ 1‬بطرس صليب ‪،‬منشآت االعمال الصغرية ‪،‬ترصبة عبالن سَتسن ىل ‪،‬الدار الدكلية للنشر كالتوزيع ‪،‬القاىرة ‪، 1998‬ص‪،109‬ص‪. 110‬‬
‫‪ 2‬حسُت رحيم ‪"،‬ترقية شبكة دعم الصناعات وادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة يف اجلزائر ‪،‬اؼبلتقى الوطٍت األكؿ حوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كدكرىا يف التنمية ‪،‬االغواط يف‬
‫‪8‬ك‪ 9‬أفريل ‪،‬ص‪. 52‬‬
‫‪ 3‬عثماف ػبلف "دور ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة يف التنمية اإلقتصادية ‪،‬رسالة مقدمة لنيل ماجستَتيف العلوـ اإلقتصادية ‪،‬جامعة اعبزائر ‪1995،‬‬

‫‪49‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كقد أتخذ ىذه اؼبؤسسات أحد األشكاؿ التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬اؼبؤسسات التابعة للجماعات احمللية (مؤسسات بلدية ككالئية )‬
‫‪ ‬فركع اؼبؤسسات الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬الشركات اؼبختلطة ‪.‬‬
‫‪ ‬التعاكنيات ‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسات اػباصة ‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسات اؼبسَتة ذاتيا ‪.‬‬
‫كمع ذلك ىناؾ تعريف قانوين للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ضمن القانوف التوجيهي لًتقية اؼبؤسسات‬
‫الصغَتة كاؼبتوسطة عن كزارة اؼبؤسسة الصغَتة كاؼبتوسطة لديسمب ‪، 2001‬كذلك يف اؼبادة الرابعة اليت تنص‬
‫‪":‬تعرؼ اؼبؤسسة الصغَتة كاؼبتوسطة مهما كانت طبيعتها القانونية أبهنا مؤسسة إنتاج السلع أك اػبدمات ‪_:‬تشغل‬
‫من ‪ 1‬إذل ‪ 250‬شخص ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫_ال يتجاكز رقم أعماؽبا السنوم ‪ 2‬مليار دينار أك ال يتجاكز ؾبموع حصيلتها السنوية طبسمائة مليوف دينار‪".‬‬

‫اعبدكؿ التارل (رقم ‪) 02‬‬

‫اجلدول رقم ‪ :0.22‬ميثل ادلعايري الكمية لتعريف م ص م يف اجلزائر‬

‫اغبصيلة السنوية‬ ‫رقم االعماؿ‬ ‫عدد االعماؿ‬ ‫نوع‬

‫اغبد االدىن اغبد االقصى اغبد االدىن اغبد االقصى اغبد االدىن اغبد االقصى‬ ‫اؼبؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اؼبؤسسة اؼبصغرة‬
‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اؼبؤسسة الصغَتة‬
‫‪500‬‬ ‫‪100‬‬ ‫مليارين‬ ‫‪200‬‬ ‫‪250‬‬ ‫اؼبؤسسة اؼبتوسطة ‪50‬‬
‫ادلصدر ‪:‬رابح خوين ‪،‬رقية حساين "ـ ص ـ كمشكالت سبويلها "‪،‬ابًتاؾ للطباعة كالنشر ط‪ 1‬مصر ‪2008‬‬
‫ص‪.15‬‬

‫تشكل اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة عاؼبا كاسعا كغب متجانس على مستول ‪:‬‬

‫‪ 1‬قانوف رقم ‪ 18_ 01‬اؼبؤرخ يف رمضاف عاـ ‪ 1422‬ق ‪،‬اؼبوافق ؿ ‪ 12‬ديسمب ‪2001‬‬

‫‪50‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬اغبجم "أعماؿ ‪،‬أحرار‪ ،‬مؤسسات مصغرة ‪،‬مؤسسات صغَتة ‪،‬مؤسسات متوسطة "‪.‬‬
‫‪ ‬ؾباالت األنشطة "التصنيع ‪،‬اػبدمات ‪،‬التجارة‪ ،‬البناء‪ ،‬الفالحة ‪...‬إخل"‬
‫‪ ‬نوع كاستقاللية اؼبؤسسة "اؼبؤسسات ذات اؽبدؼ اؼبارل مقابل اؼبنظمات اليت ال هتدؼ إذل الربح‬
‫‪،‬اؼبؤسسة اؼبستقلة مقابل التجمع ‪،‬شبكة اؼبناكلة ‪ ،‬التعاكنية ‪......‬إخل "‪.1‬‬
‫ادلطلب الثاين ‪:‬أمهية ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪:‬‬

‫لقد مت االىتماـ بتطوير اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كذلك للمزااي التالية اؼبوجودة فيها ‪:2‬‬

‫‪ ‬بساطة التنظيم اإلدارم مع قصر الدكرة اؼبستندة كحجم ما يتداكؿ من أكراؽ مكتبية ‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة اإلنشاء كالتأسيس مقارنة ابؼبؤسسات الكبَتة ‪.‬‬
‫‪ ‬مركنة اإلنتاج مع التكامل الرأسي لتوفَت احتياجات اؼبؤسسة الكبَتة أك إلكماؿ ماال تقوـ بو ذلك أف‬
‫اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة تتميز ابلديناميكية كسرعة األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬االستخداـ األمثل للخامات اؼبتوفرة ؿبليا ككذلك منتجات الوحدات الكبَتة ‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية االستفادة من اػببات اليت تتوفر لدل اؼبؤسسات الكبَتة ‪.‬‬
‫‪ ‬ثبوت الكفاءة االقتصادية لبعض الوحدات الصغَتة كاؼبتوسطة مقارنة ابؼبؤسسات الكبَتة على عكس ماىو‬
‫متعارؼ عليو من قبل أف اؼبؤسسة الكبَتة ربقق جدكل اقتصادية أفضل ‪.‬‬
‫‪ ‬امتصاص فائض العمالة ‪،‬كمواجهة مشكلة البطالة ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على ربقيق االكتفاء الذايت مع إشباع اغباجات األساسية للسكاف فبا يقلل من حجم الواردات ‪.‬‬
‫‪ ‬سرعة تنمية اؼبناطق الريفية كالنائية ‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت السلع يف اؼبناطق النائية كالبعيدة عن األسواؽ فبا ىبفض من تكلفة النقل ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على اسًتداد رأس اؼباؿ اؼبستثمر خالؿ فًتة زمنية قصَتة نسبيا ‪.‬‬

‫‪ 1‬فضيلة حويو "إدارة األعمال االسرتاتيجية يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة "إشارة إذل مسارىا يف الواقع العملي ؼبؤسسة ‪،soneras‬مذكرة ماجستَت يف علوـ اإلقتصادية فرع‬
‫إدارة أعماؿ ‪،‬جامعة اعبزائر ‪ 2005 -2004‬ص‪. 57‬‬
‫‪ 2‬ؿبمود عريب ‪،‬الرميحي فهد ‪ "،‬واقع ادلنشآت الصناعية التحويلية الصغرية وادلتوسطة ودورىا يف نقل وتطوير التكنولوجيا بدولة البحرين "ؾبلة التعاكف الصناعي يف اػبليج العريب‬
‫‪،‬العدد ‪، 73‬قطر ‪،‬جويلية ‪، 98‬ص‪ -7‬ص‪. 8‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬ابإلضافة إذل ذلك فإهنا تلعب دكرا ىاما يف اقتصادايت كل من الدكؿ اؼبتقدمة كالنامية على حد سواء رغم‬
‫اؼبزااي اليت تتمتع هبا اؼبؤسسات الكبَتة اغبجم كاإلحصائيات التالية تدؿ على ذلك ‪:‬يف الوالايت اؼبتحدة األمريكية‬
‫‪1‬‬
‫سبثل نسبة ‪ 98‬من ؾبموع اؼبؤسسات ‪،‬كيف فرنسا ‪، 95‬بينما الياابف فهي سبثل نسبة ‪ 99‬من ؾبموع اؼبؤسسات ‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬خصائص ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ‪:‬‬

‫لقد اختلفت كتعددت خصائص اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ابختالؼ اؼبراجع كاؼبؤلفُت كاؼبناطق ‪،‬كلقد‬
‫ػبصنا معظمها يف طرح ‪ plili et raymond‬الذم صبع بُت تعدد اػبصائص كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تتميز اب ستخداـ تكنولوجيا كتقنيات انتاجية اقل تعقيدا حبيث تكوف كثيفة عنصر العمل كاقل كثافة رأظباؿ‬
‫‪،‬كابلتارل قدرة على امتصاص اليد العاملة كخاصة اف البفاض تعقيد التقنية االنتاجية فيها هبعل التدريب على‬
‫‪2‬‬
‫استعماؽبا أيسر‪.‬‬
‫‪ ‬قلة التخصص يف العمل حيث الوظيفة الواحدة دبهاـ عدة كظائف ‪،‬الف العامل متعدد االختصاصات يف‬
‫‪3‬‬
‫الغالب ‪.‬‬
‫‪ ‬قلة تدرج كضيفي كاؼبنهج الشخصي يف التعامل مع العاملُت نضرا لقلة عدد العماؿ ‪،‬ىو ما يسمح ابإلشراؼ‬
‫عليهم كتوجيو االتصاالت اؼبباشرة ‪،‬كغالبا ما تكوف ىذه العالقات غَت رظبية كىو ما يسهل عملية ازباذ القرار‬
‫‪ ‬ؿبلية اذل حد كبَت يف اؼبنطقة اليت تعمل هبا ‪،‬حيث تلجأ اذل اسواؽ ؿبدكدة اليت ال ذبذب اليها اؼبؤسسات‬
‫‪4‬‬
‫الكبَتة‪.‬‬
‫‪ ‬تتميز بركح اؼببادرة كاالبتكار ‪،‬حيث إبمكاهنا انشاء العديد من الوحدات الصناعية اليت تقوـ إبنتاج‬
‫‪5‬‬
‫تشكيالت متميزة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫)‪Dominique strauss _kahnk;afplane ,managementstratègiquedes pme pmi (guide methodologique‬‬
‫‪Economica paris 1991 p05‬‬
‫‪ 2‬انجي بن حسن ‪"،‬آفاق االستثمار يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة "‪،‬ؾبلة االقتصاد كاجملتمع ‪،‬العدد ‪،2‬جامعة قسنطينة ‪،‬سنة ‪، 2004‬ص‪. 20‬‬
‫‪3‬‬
‫هباز لويزة ‪ "،‬دور الشراكة اورو جزائرية يف أتىيل ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة "‪،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستَت يف كلية العلوـ االقتصادية ‪،‬جامعة اعبزائر ‪2006،‬‬
‫‪،‬ص‪. 08‬‬
‫‪ 4‬حورية ابألطرش ‪"،‬واقع التسيري االسرتاتيجي يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة اجلزائرية "مذكرة مقدمة لنيل شهادة اؼباجستَت ‪،‬فرع علوـ اقتصادية ‪،‬كلية العلوـ االقتصادية‬
‫‪،‬جامعة كرقلة ‪ 2007،‬ػ‪ ، 2008‬ص‪. 9‬‬
‫‪ 5‬قويدر عياش ‪"،‬ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة كميزة تنافسية والتحدايت االقتصادية العادلية اجلديدة "‪،‬ملتقى حوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة ‪،‬األغواط ‪ 8،‬ػ‪ 9‬أفريل‬
‫‪، 2004،‬ص ‪. 184‬‬

‫‪52‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬سهولة كبساطة التنظيم من خالؿ التوزيع اؼبناسب لالختصاصات بُت أقساـ اؼبشركع ‪،‬كالتحديد الدقيق‬
‫للمسؤكليات كتوضيح اؼبهاـ ‪،‬ككذا التوفيق بُت اؼبركزية ألغراض التخطيط كالرقابة ‪،‬كبُت اؼبركزية لغرض سرعة‬
‫‪1‬‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على توفَت شبكة من التدخالت بُت اؼبؤسسة الكبَتة ‪ ،‬كما تعمل على دعمها من خالؿ نشاطها يف‬
‫‪2‬‬
‫ؾباؿ اؼبقاكمة من الباطل ‪.sous-traitance‬‬
‫‪ ‬كمن أىم ىذه اػبصائص اغبجم ؼبا يتميز بو من بساطة أساليب كمناىج العمل ‪،‬كقدرة التحكم يف ؾباؿ‬
‫األعماؿ ‪،‬كاؼبركنة يف تغيَت ؾباؿ النشاط ‪،‬لذلك قد يرل بعض اؼبديرين كاؼبالكُت ضركرة بقاء اؼبنظمة صغَتة أك‬
‫‪3‬‬
‫متوسطة اغبجم رغم توفر الفرص اؼبواتية ؽبا ‪.‬‬

‫ابإلضافة إذل ما سبق ذكره يبكن إضافة اػبصائص التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬االعتماد كالًتكيز على شخصية اؼبسَت؛‬

‫‪ ‬نقص كضعف التخصص يف النشاط ؛‬

‫‪ ‬اسًتاتيجيات حدسية كغَت رظبية ‪،‬كتتصف بقصر اؼبدل؛‬

‫‪4‬‬
‫‪ ‬أنظمة معلومات داخلية كخارجية بسيطة كشكلية تعتمد على االتصاالت اؼبباشرة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ملودم دليلة ‪"،‬ادلكانة االقتصادية واالجتماعية للمؤسسات الصغرية وادلتوسطة "‪،‬اؼبلتقى الوطٍت االكؿ حوؿ ‪:‬دكر اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة خالؿ الفًتة ‪2001‬ػ‪2011‬‬
‫‪،‬جامعة بومرداس ‪ 18،‬ػ‪ 19‬مام ‪، 2011‬ص‪. 42‬‬
‫‪ 2‬انصر دادم عدكف ‪"،‬اقتصاد ادلؤسسة اجلزائر ‪،‬ديواف اؼبطبوعات للنشر‪،‬ط‪، 1999، 1‬ص ‪. 72‬‬
‫‪3‬‬
‫دمحم يعقويب ‪ ،‬مكانة وواقع م ص م يف الدول العربية ‪،‬ادللتقى الدويل حول متطلبات اتىيل م ص م يف الدول العربية ‪،‬جامعة مسيلة ‪17،‬ػ‪ 18‬افريل ‪، 2006‬ص ‪. 45‬‬
‫‪Gaél gueguen' 'environnement et managmentstratégique des p m e casdu secteur interne'',thése 4‬‬
‫‪doktorat scionce de gestion ,uneversité montpellier 1desembre 2001 ,P93‬‬

‫‪53‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثالث ‪:‬الفرق بين القائد التقليدي والقائد االستراتيجي وأثره على م ص م‪:‬‬

‫من خالؿ حبثنا الحظنا أف ىناؾ العديد من الفركؽ اعبوىرية بُت القيادات التقليدية كالقيادات‬
‫االسًتاتيجية من جوانب كثَتة نذكر منها االىتماـ بعامل الزمن ‪،‬مبط التفكَت‪ ،‬إهباد اغبلوؿ ‪،‬عامل التحليل‬
‫‪....،‬إخل ‪.‬‬

‫ادلطلب األول ‪:‬الفرق بني القائد االسرتاتيجي والقائد التقليدي ‪:‬‬

‫ىناؾ فوارؽ كثَتة كمتعددة ابلنسبة للقائد التقليدم كالقائد االسًتاتيجي حسب ما ذكر يف مراجع كثَتة‪،‬‬
‫كلكن حاكلنا الًتكيز يف بعض ما وبيط بدراستنا كىو كما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬القائد االسًتاتيجي دائرة اىتمامو ابؼبستقبل أكب من دائرة اىتماـ القائد التقليدم الذم يهتم ابؼباضي ‪.‬‬
‫كفق الشكل التارل ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪: 51.2‬الفرؽ بُت تركيز االىتماـ للقائد االسًتاتيجي كالقائد التقليدم‬

‫القائد التقليدم‬ ‫القائد االسًتاتيجي‬

‫قضااي اؼبستقبل‬ ‫قضااي اؼباضي‬

‫اؼبستقبل‬
‫اؼباضي‬

‫ادلصدر ‪:‬من اعداد الطالباف‬

‫ب‪ -‬اف دائرة اىتماـ القائد االسًتاتيجي ابألىداؼ تكوف كبَتة مقارنة بدائرة الوسائل لدل القيادات التقليدية‬
‫‪،‬كما ىو موضح يف الشكل التارل ‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم ‪ :2.2.‬الفرؽ يف االىتماـ‬

‫‪6‬‬

‫التمييز بُت اىتماـ القائد التقليدم كالقائد االسًتاتيجي ‪:‬‬

‫االىتماـ ابلوسائل‬
‫االىتماـ‬
‫ابألىداؼ‬

‫األىداف‬
‫الوسائل‬

‫القائد االسًتاتيجي‬ ‫القائد التقليدم‬

‫ادلصدر‪ :‬من اعداد الطالباف‬

‫ت‪ -‬دائرة اىتماـ القائد االسًتاتيجي ابإلبداع كاغبدس كاالجتهاد أكب من دائرة القائد التقليدم الذم يهتم‬
‫ابلركتُت كاػببات السابقة كما يوضح الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪: 3 .2‬يبثل طريقة التوظيف للقائد االسًتاتيجي كالقائد التقليدم‬

‫‪7‬‬

‫القائد االسرتاتيجي‬ ‫القائد التقليدي‬

‫يوظف اإلبداع كاغبدس ك‬ ‫يوظف الركتُت كاػببات‬

‫االجتهاد يف قراراتو‬ ‫السابقة يف قراراتو‬

‫ادلصدر ‪ :‬من اعداد الطالباف‬

‫‪55‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كيفرؽ بعضهم أيضا بُت سلوؾ القيادات االسًتاتيجية كالقيادات التقليدية ‪،‬كذلك من خالؿ النشاطات‬
‫اليومية ‪،‬كالتصور اؼبستقبلي للمنظمة كما ىو موضح يف اعبدكؿ التارل ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪: 2.23‬مقارنة بني القائد التقليدي والقائد االسرتاتيجي ‪:‬‬

‫القائد االسًتاتيجي‬ ‫القائد التقليدم‬

‫كضع خطط للمستقبل‬ ‫زبطيط النشاط اليومي لألفراد‪.‬‬

‫مسؤكؿ عن توجيو األفراد غبل اؼبشاكل الركتينية مسؤكؿ عن توجيو مستقبل اؼبنظمة ‪،‬كربقيقو‬
‫ابلشكل اؼبرغوب ‪.‬‬ ‫اليومية ‪.‬‬

‫يضع سيناريوىات للبدائل اؼبختلفة للمستقبل بعد‬ ‫يضع بدائل عند تقوًن الوضع اغبارل ‪.‬‬
‫تقوًن الوضع اغبارل ‪.‬‬

‫نظرتو أكب من الركتُت كالبَتكقراطية ‪.‬‬ ‫بَتكقراطي ركتيٍت ‪.‬‬

‫العقل اؼبدبر للمنظمة ‪.‬‬ ‫منفذ ػبطط اؼبنظمة ‪.‬‬

‫ادلصدر ‪:‬توفيق عبد الرضباف "الشخصية القيادية فكرا كفعال " ‪،‬مركز اػببات اؼبهنية (‪،)pumec‬القاىرة ‪2004،‬‬
‫‪،‬ص‪. 10‬‬

‫ىاتو اؼبقارانت ال تطرح نظرة شاملة كعامة ؼبا هبب أف يفعلو القادة ‪،‬كقد رأل معظم الكتاب كمنهم "كارف‬
‫بينيس ‪،‬بَتت اننوس ‪،‬ركبرت اتكنسيد ‪،‬جوف كورتر ‪،‬كارين بالنك ‪..،‬كآخركف " أف اؼبقارنة الواسعة بُت سلوكيات‬
‫القائدين "التقليدم االسًتاتيجي "كفق اعبدكؿ التارل ‪:‬‬

‫‪56‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اجلدول رقم ‪: 3.24‬ميثل أىم سلوك القائدين‬

‫القائد االسًتاتيجي‬ ‫القائد التقليدم‬

‫يبدع‬ ‫يدير‬

‫يعوؿ على الثقة‬ ‫يعوؿ عن السلطة‬

‫يركز على الفلسفة كاالىداؼ كالقيم ‪،‬إذل جانب‬ ‫يركز على التكتيك كاألنظمة‬
‫األنظمة‬

‫لديو رؤية بعيدة اؼبدل‬ ‫لديو رؤية قصَتة اؼبدل‬

‫يتحدل الوضع القائم‬ ‫يقبل الوضع القائم‬

‫يركز عن اؼبستقبل‬ ‫يركز على اغباضر‬

‫يوجو األنظار كبو اؼبستقبل‬ ‫يوجو األنظار كبو العمل اغبارل‬

‫يطور الرؤل كاالسًتاتيجيات ‪،‬كيفوض اآلخرين‬ ‫يطور اػبطط كاعبداكؿ اؼبفصلة‬

‫ابلتخطيط كاعبدكلة‬

‫يسعى للتغيَت‬ ‫يسعى للتقيد ابلنظاـ كاحملاسبة‬

‫يواجو اؼبخاطر‬ ‫يتجنب اؼبخاطر‬

‫يلهم التابعُت ابلتغَت‬ ‫وبث اؼبرؤكسُت على االلتزاـ ابلقواعد‬

‫يستخدـ قوة التأثَت يف البشر إذل جانب السلطة‬ ‫يستخدـ سلطة الوظيفة كالتسلسل اؽبرمي‬

‫يعمل بركح القوانُت كاألنظمة كاإلجراءات‬ ‫يعمل كفق حرفية القوانُت كاإلجراءات‬

‫ادلصدر ‪:‬يونس طارؽ شريف "أمباط التفكَت االسًتاتيجي كأثرىا يف اختيار مدخل ازباذ القرارات‬
‫"‪،‬القاىرة ‪،‬دار الكتاب‪،2004 ،‬ص‪38‬‬

‫‪57‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬اثر االختالؼ بُت القائد التقليدم كاالسًتاتيجي على تعامالت اؼبؤسسة ‪:‬‬
‫اف االختالؼ الواضح بُت ظبات كأفعاؿ كتصورات القائد التقليدم كالقائد االسًتاتيجي ‪،‬كمع التغَتات‬
‫السريعة اليت تعرفها معظم الدكؿ النامية أك اؼبتقدمة على حد سواء ‪،‬كمكانة اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة‬
‫كحاجتها للنجاح كربقيق تنمية مستدامة فإف أتثَت كال القائدين على تعامالت اؼبؤسسة يكوف كما يلي ‪:‬‬
‫اجلدول ‪:4.2‬مدى أتثري القائدين على ادلؤسسة‬
‫‪5‬‬

‫القائد االسًتاتيجي‬ ‫القائد التقليدم‬ ‫معايَت التمييز‬

‫اجملاؿ ‪ domain‬يسعى إذل ربقيق الكفاءة الكلية للمنظمة يسعى إذل ربقيق الفعالية كالكفاءة اؼبستندة‬
‫إذل ربقيق التوازف ك االنسجاـ‬ ‫كاؼبوائمة بُت الفرص كاؼبوارد اؼبتاحة‬

‫يسعى إذل اؼبوائمة الداخلية بُت الوظائف يركز على اؼبوائمة الداخلية كاػبارجية كالسعي‬ ‫الًتكيز ‪focus‬‬
‫كاالفعاؿ ألغراض التنسيق الداخلي ؼبا للتكيف مع ما هبرم داخل اؼبنظمة كخارجها‬
‫هبب عملو‬

‫يعتمد اػبطط التشغيلية يف مواجهة يعتمد التخطيط كالتحليل االسًتاتيجي استنادا‬ ‫التخطيط‬
‫االحداث اغبالية حسب ما يبتلكو من للتفكَت االسًتاتيجي كالتكاملي ؼبواجهة‬ ‫‪planning‬‬
‫االحداث يف اؼباضي كاؼبستقبل‬ ‫خبة كمهارة تقليدية‬

‫يتبع منهج ـبطط ؼبا وبب عملو كفق يتبع اػببات كاؼبهارات اليت يبلكها كيوظف‬ ‫القرارات‬
‫اؼبعلومات يف ازباذ القرارات السريعة‬ ‫ضوابط ؿبددة سلفا بعيدا عن اؼبخاطرة‬ ‫‪decisions‬‬

‫يتبٌت ثقافة تنظيمية جامدة كمنغلقة أماـ يتبٌت ثقافة تنظيمية منفتحة ربًتـ األفكار‬ ‫الثقافة‬
‫اعبديدة اليت تسهم يف تطوير اؼبنظمة كتعزز‬ ‫األفكار اعبديدة‬ ‫التنظيمية‬
‫قدرهتا‬ ‫‪culture‬‬

‫يعتمد على تقليد اآلخرين عند الضركرة يبيل لإلبداع كاالبتكار ػبلق مزااي تنافسية‬ ‫اؼبنافسة‬

‫‪58‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫دائمة ذبعل اؼبنظمة رائدة يف عملها‬ ‫لتحقيق ميزة تنافسية‬ ‫‪competitiv‬‬

‫‪e advantage‬‬

‫يبدم مركنة يف إتباع تعليمات كإجراءات‬ ‫يلتزـ إبتباع كإجراءات العمل‬ ‫مركنة‬
‫العمل‬ ‫العمل‬
‫‪flixibility‬‬

‫يبيل للتغيَت اعبذرم كأيت اببتكارات جديدة‬ ‫التغيَت ‪ change‬يبيل للتغيَت اعبزئي كالتحسُت اؼبستمر‬

‫ادلصدر ‪:‬يونس طارؽ شريف "أمباط التفكَت االسًتاتيجي كأثرىا يف اختيار مدخل ازباذ القرارات "‪،‬القاىرة ‪،‬دار‬
‫الكتاب‪،2004 ،‬ص‪. 39‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬مسامهة التفكري االسرتاتيجي يف تفعيل القدرات اإلبداعية للمؤسسة‬

‫بناءا على ما مت عرضو يف الفصل األكؿ كمعلومات ىذا الفصل توصلنا إذل أف أىم عناصر النجاح ىو عنصر‬
‫التفكَت االسًتاتيجي‪ ،‬حيث تؤدم إذل االبتكار كاإلبداع نظر لإلدارة العليا للمؤسسات إذل اؼبستقبل البعيد‬
‫األمد‪ ،‬كال ينبغي أف تعد النظرة البعيدة أك التخطيط الطويل األجل مضيعة للوقت كما قد وبسبو بعض األفراد‬
‫الذين يبيلوف إذل اعبوانب العملية أكثر فيلحوف على القادة ابألدكار اليومية أكثر من النظرة اؼبستقبلية ألف الوقت‬
‫الذم تستغرقو اإلدارة يف التفكَت ىو اآلخر نوع من العطاء كاالستثمار قد يكوف على مستول أرقى كأكثر رحبان إذ‬
‫ستنشأ عنو خطوات أساسية يف اؼبستقبل تؤمن العمل كربفظ األدكار كترقى ابعبميع إذل اؼبستول األفضل فهو يف ا‬
‫موع ليس مضيعة للوقت كال للطاقات بل ىو تكثيف مدركس كمنتج‪ ،‬ككفقان ؽبذا فإف اؼبنطق السليم يتطلب أف‬
‫قبعل التفكَت كالوقت معان يف خدمة االسًتاتيجية اإلبداعية‪.1‬‬
‫كعن أنبية التفكَت االسًتاتيجي تقوؿ ‪" Liedtka‬أخذ عناصر التفكَت االسًتاتيجي ؾبتمعة ينشأ عنو قدرة‬
‫تسمح بػ‪ :‬خلق قيمة للزابئن‪ ،‬صعوبة التقليد من اؼبنافسُت‪ ،‬مؤسسة أكثر تكيف للتغيَت"‪ 2‬كالتفكَت إببداع أكثر‪.2‬‬

‫‪1‬الصفار فاضل‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ..‬ادلبادئ األساليب األىداف‪ ،‬ؾبلة النبأ‪ ،‬عدد ‪ ،2001 ،56‬ص‪-6‬ص‪. 7‬‬

‫‪2 Liedtka, M.J, (1998), Op-Cit, P 124‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Haycock K et al, (2012), Strategic Thinking Lessons for Leadership from the Literature, library‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما الفائدة اليت كضحها ‪ Mintzberg‬من استخداـ التفكَت االسًتاتيجي قبد أنو يبّ ّكن من اإلبداع‬
‫كاالكتشاؼ (‪ ،1)Exploration‬فاؼبؤسسة اليت تعتمد على التفكَت االسًتاتيجي سوؼ تكوف أكثر قدرة على حل‬
‫اؼبشاكل االسًتاتيجية‪ ،‬كصياغة الفرضيات ‪،‬كتصور مستقبلها‪ ،‬كقابليتها للتكيف مع احمليط‪ .2‬كىذا ما أكده‬
‫‪ Heracleous‬أبف أنبية التفكَت االسًتاتيجي تتمثل يف‪ :‬اكتشاؼ اعبديد‪ ،‬زبيل االسًتاتيجيات اليت يبكن أف‬
‫‪3‬‬
‫تعيد كتابة قواعد اللعبة التنافسية‪ ،‬كبناء مستقبل ـبتلف عن اغباضر ‪ .‬كحسب كجهة نظر بيًت كوؾ ‪Peter‬‬
‫‪ Kok‬حُت يتعلق األمر بتفعيل القدرات اإلبداعية داخل اؼبؤسسة أبكملها فيجب تبٍت التفكَت االسًتاتيجي‪.4‬‬
‫ككفقا ؽبذا حاكلنا صياغة عالقة بُت التفكَت االسًتاتيجي من خالؿ عناصره اػبمسة (القصد االسرتاتيجي ‪-‬‬
‫التصور النظمي ‪ -‬قيادة االفرتاضات ‪ -‬التفكري يف الوقت ‪ -‬الفرص الذكية) بنجاح ؼبؤسسة من خالؿ‬
‫مكوانهتا‪.‬‬

‫كيبكن أف نلخص العالقة بُت التفكَت االسًتاتيجي كالقدرات اإلبداعية للمؤسسة يف الشكل اؼبوارل‪:‬‬

‫الشكل رقم‪: 4.28‬مسامهة التفكري االسرتاتيجي يف تفعيل القدرات اإلبداعية للمؤسسة‬

‫ادلصدر ‪:‬صابرينة ترغيٍت‪ ،‬دكر التفكَت االسًتاتيجي كمفعل رئيسي للقدرات اإلبداعية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪leadership & management, Vol: 26, No 3/4, (without a country), P 2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lawrence E, Op-Cit, P 4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪O'Shannassy, T, (1999), Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation , RMIT‬‬
‫‪Business, No 99/21, November, (without a country), PP 20-21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Haycock K et al, Op-Cit, P 3‬‬
‫‪4‬كوؾ نبيًت ‪ ،‬إدارة اإلبداع‪ ،‬إعداد قسم النًتصبة بدار فاركؽ‪ :‬خالد العامرم‪ ،‬القاىرة‪،‬دار فاركؽ للنشر كالتوزيع‪ ،2007،‬ص‪( 98‬بتصرؼ)‬

‫‪60‬‬
‫مفاىيم حول القائد و المؤسسة والقيادة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل الثاني ‪:‬‬

‫يعتب التفكَت االسًتاتيجي من الضركرايت األساسية لنجاح اؼبنظمات على اختالؼ أحجامها ‪،‬الكبَتة منها أك‬
‫اؼبتوسطة ‪،‬اك الصغَتة حىت إذ دل يعد تطبيق مبادئ التفكَت االسًتاتيجي كما ىو معتقد على اؼبؤسسات الكبَتة‬
‫فحسب ‪،‬بل ايضا اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة حباجة ماسة إذل تطبيق ىذه اؼبفاىيم يف ـبتلف عملياهتا‬
‫كأنشطتها ؼبا ؽبا من دكر مهم ‪.‬‬

‫كحيث أف القائد يعتمد على اغبدس كالتنبؤ كالتحليل قبل ذلك ‪،‬كمن مث األخذ ابلقرارات اؼبدركسة لتضمن‬
‫اؼبؤسسة استمراريتها كقباحها كربقيقها للتنمية اؼبستدامة ‪،‬كالتصدم للمشاكل قبل كقوعها ‪.‬‬

‫كإلثراء ما مت التوصل إليو من خالؿ ىذا العرض النظرم سيتم من خالؿ الفصل اؼبوارل ؿباكلة الوقوؼ على كاقع‬
‫التفكَت االسًتاتيجي يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة من خالؿ ؿباكلة التعرؼ على أىم اؼبعوقات اليت قد ربوؿ‬
‫دكف استخدامو ‪،‬كذلك بتوزيع استبياف مكوف من ‪ 5‬ؿباكر على بعض اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة بوالية‬
‫الوادم‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫اعبانب التطبيقي‬
‫الفصل الثالث‬
‫ادلاراسة امليدايية‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمييد‪:‬‬

‫بعد انتهائنا من الدراس ة النظرية فقد ارأتينا أف ندعم اعبانب النظرم دبفصل تطبيقي حىت تكوف الدراسة‬
‫أكثر كاقعية ‪ ،‬ك من خالؿ ىذا الفصل حيث أننا هندؼ إذل ربقيق ىدفُت رئيسيُت يتمثالف يف‪:‬‬

‫‪ -‬ىدؼ تعريفي أك إعالمي ‪ ،‬أم التعريف ابحملتول النظرم للموضوع ك ابعتباره موضوع حديث‪.‬‬
‫‪ -‬أما اؽبدؼ الثاين يف صبيع أكب قدر من اؼبعلومات حوؿ اؼبوضوع ك ابلطريقة اليت تسمح إبسباـ اؼبوضوع ‪.‬‬
‫كيف ىذا الصدد فقد قمنا إبعداد استبياف من‪ 33‬سؤاؿ موزعة على أساس طبسة ؾبموعات ‪ ،‬كقد قمنا‬
‫ابختبارىا ك سيتم شرح كل ىذا يف ىذا الفصل ‪.‬‬
‫ك ستتم الدراسة من خالؿ اؼبراحل التالية‪:‬‬
‫ادلبحث األول‪ :‬حتليل بياانت الدراسة‬
‫ادلبحث الثاين‪ :‬توصيف رلتمع الدراسة‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬حتليل النتائج و فرضيات الدراسة‬

‫‪64‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول ‪ :‬تحليل بيانات الدراسة‬

‫يتناكؿ ىذا اؼببحث كصفا ؼبنهج الدراسة ‪ ،‬أفراد ؾبتمع الدراسة ك عينتها ‪ ،‬ككذلك أداة الدراسة‬
‫اؼبستخدمة‪.‬‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫من أجل ربقيق أىداؼ الدراسة مت استخداـ اؼبنهج الوصفي التحليلي ك الذم يعرؼ أبنو أسلوب من‬
‫أساليب التحليل اؼبرتكز على اؼبعلومات كافية ك دقيقة عن ظاىرة أك موضوع ؿبدد يف البحث يتناكؿ أحداث أك‬
‫ظواىر ك فبارسات موجودة متاحة للدراسة ك القياس كما ىي ذك تدخل يف ؾبرايهتا كالتفاعل معها ‪،‬بغرض التعرؼ‬
‫على كاقع التفكَت االسًتاتيجي لدل القائد يف اؼبؤسسات الصغَتة ك اؼبتوسطة‪ .‬ابالعتماد على نوعُت أساسيُت من‬
‫البياانت‪.‬‬

‫أوال‪ :‬البياانت الثانوية‪:‬‬

‫سبثلت ىذه اؼبصادر ابلكتب ك الدكرايت ك النشرات اؼبتعلقة دبوضوع الدراسة‪ ،‬ابإلضافة إذل الدراسات‬
‫النظرية ك التطبيقية اؼبتعلقة بذات اؼبوضوع ‪ ،‬كذلك بغرض صبع اؼبعلومات اؼبتعلقة ابلتفكَت االسًتاتيجي لدل‬
‫القائد يف اؼبؤسسات الصغَتة ك اؼبتوسطة‪ ،‬ابإلحاطة دبوضوع الدراسة من كافة جوانبو ك الوصوؿ إذل اؼبعرفة الدقيقة‬
‫ك التفصيلية حوؿ مشكلة البحث‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬ادلصادر األولية‪:‬‬

‫نظرا لعدـ كفاية اؼبصادر الثانوية لتحقيق أىداؼ البحث ك استكمالو ‪ ،‬عبأان إذل اؼبصادر األكلية‪ ،‬كمن‬
‫خالؿ تصميم استبياف كزعت على ؾبتمع الدراسة ‪ ،‬لغرض ذبميع اؼبعلومات الالزمة حوؿ موضوع البحث‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬حتليل البياانت‬

‫سوؼ نتطرؽ ؽبذا اعبز إذل كل من ؾبتمع الدراسة ك عينة الدراسة ك أداة الدراسة‬

‫أوال‪ :‬رلتمع الدراسة‬

‫يتكوف ؾبتمع الدراسة اؼبستهدؼ من قادة اؼبؤسسات الصغَتة ك اؼبتوسطة‬

‫‪65‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اثنيا ‪:‬عينة الدراسة‬

‫مت ربديد عينة الدراسة من ؾبتمع الدراسة بطريقة العينة العشوائية ‪ ،‬كقد بلغ حجم العينة ‪ 35‬مفردة ‪،‬ك مت‬
‫توزيع االستبانة على صبيع أفراد العينة ‪ ،‬كاسًتداد منها ‪ 30‬استبانة ك بذلك يكوف عدد االستبياانت اػباضعة‬
‫للدراسة ‪. 30‬‬

‫اثلثا ‪ :‬أداة الدراسة‬

‫مت اعداد استبانة على النحو التارل‪:‬‬

‫‪ ‬اعداد استبانة أكلية من أجل استخدامها يف صبع البياانت ك اؼبعلومات؛‬

‫‪ ‬عرض االستبانة على اؼبشرؼ من أجل اختبار مدل مالئمتها عبمع البياانت ؛‬
‫‪ ‬تعديل االستبانة حبسب ما يراه اؼبشرؼ ؛‬
‫‪ ‬عرض االستبانة على ؾبموعة من األساتذة ذكم االختصاص ك الذين قاموا بدكرىم بتقدًن النصح ك اإلرشاد‬
‫ك تعديلها حسب ما يناسب؛‬
‫‪ ‬توزيع االستبانة على صبيع أفراد العينة عبمع البياانت الالزمة للدراسة‪.‬‬

‫ك قد مت تقسيم االستبانة إذل ستة ؾبموعات‬

‫اجملموعة األوَل‪ :‬تتكوف من اؼبعلومات الشخصية لعينة الدراسة ك تتكوف من ستة فقرات‬

‫اجملموعة الثانية‪ :‬تتناكؿ متغَتات الدراسة‪ ،‬كمت تقسيمها إذل طبسة ؿباكر‪:‬‬

‫احملور األكؿ‪ :‬يدرس الذكاء يف انتهاز الفرص‬

‫احملور الثاين ‪ :‬الًتكيز على اؼبقاصد‬

‫احملور الثالث‪ :‬التفكَت يف الوقت‬

‫احملور الرابع‪ :‬كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل‬

‫احملور اػبامس‪ :‬التفكَت يف منظور نظمي‬

‫‪66‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ك قد كانت درجة اإلجابة على كل عبارة من عبارات اجملموعة الثانية ك اؼبكونة من ‪ 5‬درجات حبيث‬
‫أعلى درجة سبثل أعلى درجة من اؼبوافقة (موافق بشدة)‪ ،‬ك الدرجة ‪ 1‬تعٍت أقل درجة من اؼبوافقة(غَت موافق بشدة)‬

‫اجلدول رقم ‪ : 1.36‬درجة اإلجابة على كل عبارة من عبارات اجملموعة الثانية‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫غري موافق‬ ‫غري موافق بشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ادلصدر ‪:‬إعداد الطلباف‬
‫ك قصد التأكد من صدؽ ك ثبات فقرات االستبياف مت استخداـ طريقة إمبا كركنباخ لقياس االستبياف ك‬
‫قد يبُت اعبدكؿ رقم ‪ 2.3‬ك‪ 3.3‬أف معامالت إثبات كاآليت‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ : 2.37‬معامل الثبات للمجموعة الثانية(طريقة ألفا كركنباخ)‬

‫معامل الصدق‬ ‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫احملور‬

‫احملتوى‬
‫‪0.857‬‬ ‫‪0.735‬‬ ‫‪33‬‬ ‫اإلمجايل‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬
‫نالحظ أف معامل ألفا كركنباخ اإلصبارل العبارات كاف ‪ 0.735‬ك معامل الصدؽ كاف ‪ 0.857‬ك‬
‫كالنبا يعتب مقبوؿ من أجل التعبَت على صدؽ أداة الدراسة كوهنا تفوؽ ‪.0.7‬‬

‫‪67‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 3.38‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور األكؿ الذكاء يف انتهاز الفرص‬

‫معامل االرتباط ‪Sig‬‬ ‫ارات‬ ‫رقم العبارة ال ع ب‬

‫‪0.039‬‬ ‫‪0,379‬‬ ‫هتتموف ابالقًتاحات كاألفكار اعبديدة كتشجيعها يف مؤسستكم‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0,602‬‬ ‫تعتمدكف على اسًتاتيجية تنموية خاصة ابؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0,568‬‬ ‫سبلكوف اسًتاتيجية طارئة كبديلة‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0,584‬‬ ‫يستطيع األفراد العاملُت يف اؼبؤسسة التشارؾ يف عملية التفكَت‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.008‬‬ ‫‪0,475‬‬ ‫تشجعوف األفكار اعبديدة كتعمموهنا على اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0,586‬‬ ‫يتم إدخاؿ ضمن نظاـ اغبوافز األفكار اإلبداعية ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ىناؾ حاجة ملحة اذل تدريب خاص للمهارات أم التحرر من‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪0.500‬‬ ‫‪7‬‬
‫التقيد بعلم حبد ذاتو‬
‫‪0.152‬‬ ‫‪0.268‬‬ ‫لديكم نظاـ مبكر لالستشعار ابلفرص كالتهديدات‬ ‫‪8‬‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬
‫من خالؿ معامالت االرتباطات اعبزئية نالحظ أهنا كلها تًتاكح بُت ‪ 0.2‬ك ‪ 0.6‬اليت كانت كلها‬
‫طردية ك أغلبها ؽبا معنوية إحصائية حسب ك ابلتارل يبكننا االعتماد على عبارات ىذا احملور يف التحليل ك‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫اجلدول رقم ‪: 4.39‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الثاين الًتكيز على اؼبقاصد‪.‬‬

‫معامل االرتباط ‪Sig‬‬ ‫ارات‬ ‫ال ع ب‬ ‫رقم العبارة‬

‫‪0.197‬‬ ‫‪0.243‬‬ ‫تضع للمؤسسة رؤية مستقبلية‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪0,523‬‬ ‫تقوموف بصياغة أىداؼ اؼبؤسسة اؼبراد ربقيقها‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0,566‬‬ ‫يسعى صبيع اؼبوظفُت إذل العمل كفق األىداؼ اؼبسطرة‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪0,491‬‬ ‫تشجعوف العمل كفق عمل موحد‬ ‫‪12‬‬
‫تقوموف بتحديد النتائج اؼبمكنة كمرحلة أكذل يف تنفيذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0,632‬‬ ‫‪13‬‬
‫األىداؼ اؼبسطرة‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪68‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالؿ معامالت االرتباطات اعبزئية نالحظ أهنا كلها كانت كلها طردية كتًتاكح بُت ‪ 0.2‬ك ‪ 0.6‬ك‬
‫أغلبها ؽبا معنوية إحصائية حسب ك ابلتارل يبكننا االعتماد على عبارات ىذا احملور يف التحليل ك الدراسة‪.‬‬

‫اجلدول ‪: 5.3‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الثالث التفكَت يف الوقت‬

‫‪10‬‬

‫معامل االرتباط ‪Sig‬‬ ‫ارات‬ ‫رقم العبارة ال ع ب‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0,639‬‬ ‫لديكم حلوؿ آنية للمشكلة‬ ‫‪14‬‬
‫‪0.140‬‬ ‫‪0.276‬‬ ‫توثقوف اؼبشكالت اليت تواجهها اؼبؤسسة كطرؽ حلها‬ ‫‪15‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫توضع اؼبعلومات اؼبتعلقة حبلوؿ اؼبشكالت يف أرشيف اؼبؤسسة ‪0,627‬‬ ‫‪16‬‬
‫ابستخداـ التكنولوجيا‬
‫‪0.008‬‬ ‫تعتمدكف التكنولوجيات اغبديثة يف اقتناء كربليل كمعاعبة ‪0,473‬‬ ‫‪17‬‬
‫اؼبعلومات‬
‫‪0.000‬‬ ‫تعتمدكف على إيصاؿ اؼبعلومة اؼبتعلقة ابلعمل ابلكمية الكافية ‪0,794‬‬ ‫‪18‬‬
‫كالوقت اؼبناسب‬
‫‪0.001‬‬ ‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت ‪0,567‬‬ ‫‪19‬‬
‫تؤثر على عملها يف اؼبستقبل لتحديد التهديدات اليت تواجهها‬
‫‪0.005‬‬ ‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت ‪0,497‬‬ ‫‪20‬‬
‫تؤثر على عملها يف اؼبستقبل القتناص الفرص اليت تواجهها‬
‫‪0.001‬‬ ‫تسعوف إذل ربليل البيئة داخليا ؼبعرفة نقاط القوة كالضعف يف ‪0,595‬‬ ‫‪21‬‬
‫اؼبؤسسة‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫من خالؿ معامالت االرتباطات اعبزئية نالحظ أهنا كلها تًتاكح بُت ‪ 0.2‬ك ‪ 0.7‬ك اليت كانت كلها‬
‫طردية كأغلبها ؽبا معنوية إحصائية حسب ك ابلتارل يبكننا االعتماد على عبارات ىذا احملور يف التحليل ك الدراسة‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 6.311‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور الرابع‪ :‬كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل‬

‫معامل االرتباط ‪Sig‬‬ ‫ارات‬ ‫رقم العبارة ال ع ب‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0,751‬‬ ‫يتم تكوين فرؽ عمل مع أصحاب اػببة لالستشارات العلمية‬ ‫‪22‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫تعتب أغلب أىداؼ اؼبؤسسة مسطرة ضمن اإلمكانيات البشرية ‪0,590‬‬ ‫‪23‬‬
‫كاؼبادية ؽبا‬
‫‪0.114‬‬ ‫‪0.295‬‬ ‫ىناؾ تركيز على تطبيق اؼبعرفة ك استخدامها كفبارستها كتطويرىا‬ ‫‪24‬‬
‫‪0.211‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫يتم العمل على معاعبة كربليل اؼبعلومات اؼبتحصل من احمليط‬ ‫‪25‬‬
‫‪0.254‬‬ ‫‪0.215‬‬ ‫يساعد اغبدس كاإلبداع يف حل اؼبشكلة‬ ‫‪26‬‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪0.491‬‬ ‫تستفيدكف من خبتكم يف األحداث اؼبستقبلية‬ ‫‪27‬‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬
‫من خالؿ معامالت االرتباطات اعبزئية نالحظ أهنا كلها اليت كانت كلها طردية تًتاكح بُت ‪ 0.2‬ك‬
‫‪ 0.7‬ك أغلبها ؽبا معنوية إحصائية حسب ك ابلتارل يبكننا االعتماد على عبارات ىذا احملور يف التحليل ك‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 7.321‬معامالت االرتباط اعبزئية للمحور اػبامس‪ :‬التفكَت من منظور نظمي‬

‫‪Sig‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫ارات‬ ‫ال ع ب‬ ‫رقم العبارة‬

‫‪0.00‬‬ ‫تفتحوف ؾباؿ اؼبشاركة يف حل اؼبشكالت اإلدارية اؼبختلفة عبميع ‪0,680‬‬
‫‪28‬‬
‫‪0‬‬ ‫األقساـ يف اؼبؤسسة‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0,732‬‬ ‫أهتتموف آبراء كمقًتحات صبيع أقساـ اؼبؤسسة كتطوير أداء اؼبؤسسة‬ ‫‪29‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫تقوموف بعملية اؼبتابعة كالتقييم اؼبستمر يف خطوات ربقيق أىداؼ ‪0.011‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪3‬‬ ‫اؼبؤسسة‬
‫‪0.00‬‬ ‫يتم ترصبة الرؤاي اؼبستقبلية للمؤسسة إذل أىداؼ كغاايت يعمل صبيع ‪0,505‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪4‬‬ ‫موظفي اؼبؤسسة على ربقيقها‬
‫‪0.00‬‬ ‫هتتم اؼبؤسسة ابلنشرات كاإلصدارات كاؼبستجدات حوؿ ؾباؿ ‪0,659‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪0‬‬ ‫عملكم‬
‫‪0.03‬‬ ‫أتخذكف يف االعتبار عند ازباذ القرارات عالقة اؼبؤسسة دبحيطها ‪0,381‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪8‬‬ ‫اػبارجي‪.‬‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫من خالؿ معامالت االرتباطات اعبزئية نالحظ أهنا كلها كانت كلها طردية تًتاكح بُت ‪ 0.01‬ك ‪0.7‬‬
‫ك أغلبها ؽبا معنوية إحصائية حسب ك ابلتارل يبكننا االعتماد على عبارات ىذا احملور يف التحليل ك الدراسة‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬توصيف مجتمع الدراسة‬

‫قصد الوصوؿ إذل معلومات ذات مدلوؿ كقد اعتمدان يف اختياران جملتمع الدراسة على التفكَت‬
‫االسًتاتيجي لدل القائد حيث اقتصرت دراستنا على كظيفة قادة اؼبؤسسات ‪. PME‬‬

‫إف ىذه الوظيفة يفًتض أف يكوف على أصحاهبا على دراية ابؼبوضوع اؼبدركس حيث قمنا ابختيار عينة‬
‫متكونة من ‪ 35‬عنصر من ـبتلف النشاطات اؼبؤسسة ك الوظيفة اؼبذكورة ك من مستوايت ـبتلفة ابتداءا من‬
‫مستول بكالوراي ك أقل حىت دراسات عليا متخصصة ‪ ،PGS‬ك لقد سبكنا من حصر‪ 30‬إجابة حيث كاجهتنا‬
‫بعض الصعوابت يف صبع الباقي ك اكتفينا هبذه العينة‪.‬‬

‫كلقد اعتمدان يف دراستنا على ؾبموعة من اؼبعلومات الشخصية ك الوظيفية ك اليت تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -‬العمر ؛‬

‫‪ -‬اؼبستول العلمي ؛‬

‫‪ -‬سنوات اػببة ؛‬

‫‪ -‬نشاط اؼبؤسسة ؛‬

‫‪ -‬عدد العاملُت فيها‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬توزيع العينة حسب الفئات العمرية‬

‫لقد قمنا بتقسيم الفئات العمرية للعينة على النحو التارل ‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪: 8.313‬توزيع عناصر العينة حسب العمر‬

‫النسبة ادلؤوية‬ ‫الت ك رار‬ ‫ان‬ ‫ال بي‬

‫‪%20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 30‬إذل ‪ 39‬سنة‬
‫‪%16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 40‬إذل ‪ 49‬سنة‬
‫‪%16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اإلمجايل‬
‫ادلصدر‪ :‬ابالعتماد عن ـبرجات ‪spss22‬‬
‫كما يبكن تقدًن اعبدكؿ من خالؿ الرسم البياين التارل ‪:‬‬

‫الشكل البياين رقم‪ : 1.3 . 9‬توزيع عناصر العينة حسب الفئات العمرية‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫يبُت الشكل البياين رقم (‪ )01‬أف ‪ %46‬من عينة الدراسة تراكحت أعمارىم بُت ‪ 30‬ك ‪ 39‬سنة ‪،‬‬
‫ك‪ % 20‬تراكحت أعمارىم إذل أقل من ‪ 30‬سنة ‪ ،‬ك ‪ %17‬من العينة تراكحت أعمارىم من ‪ 40‬ك ‪ 49‬سنة‬
‫كبنفس النسبة للفئة اليت يفوؽ عمرىا ‪ 50‬سنة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب ادلؤىالت العلمية‬

‫تعتب اؼبؤىالت العلمية لعناصر العينة احملدد الرئيسي لدرجة أنبية اؼبعلومات اليت مت صبعها من خالؿ ىذا‬
‫االستبياف ‪ ،‬حيث أف كل عناصر العينة يفًتض أهنم يبلكوف معرفة مالية كقيادية معتبة تسمح ؽبم اإلحاطة‬
‫ابؼب وضوع كسبكننا من اغبصوؿ على معلومات يبكن االعتماد عليها للوصوؿ إذل نتائج موضوعية كربليلها ‪ ،‬كتتمثل‬
‫ىذه اؼبؤىالت يف ‪:‬‬

‫اجلدول رقم‪ : 9.3 14‬توزيع عناصر العينة حسب اؼبؤىالت العلمية‬

‫النسبة ادلؤوية‬ ‫التك رار‬ ‫ان‬ ‫البي‬

‫‪% 26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بكالوراي فأقل‬
‫‪%56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقٍت سامي‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫شهادة مسًت أك دع‬
‫‪%0.0‬‬ ‫دراسات عليا متخصصة ‪0 PGS‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫يبكن تقدًن اعبدكؿ من خالؿ الرسم البياين التارل ‪:‬‬

‫الشكل البياين رقم ‪ : 2.3‬توزيع عناصر العينة حسب اؼبؤىالت العلمية‬
‫‪10‬‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫‪74‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يوضح الشكل البياين رقم (‪ )02‬أف نسبة ‪ %56.7‬من عينة الدراسة مؤىلهم العلمي تقٍت سامي ‪ ،‬ك‬
‫‪ %26.7‬ليس ؽبم مؤىل علمي (بكالوراي فأقل) ‪ ،‬ك ‪ %13.3‬مؤىلهم العلمي ماسًت أك دراسات عليا ‪ ،‬ك‬
‫‪ %3.3‬مؤىلهم العلمي ليسانس ‪.‬‬

‫فبا يتجلى لنا أف العينة اؼبستهدفة للدراسة أكثرىا مؤىالت علمية ‪،‬حيث تدؿ على أف العينة من اؼبؤىلُت‬
‫علميا فبا يساىم يف دقة اؼبعلومات كسالمتها ‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب سنوات اخلربة‬

‫تعتب سنوات اػببة لعناصر العينة مفيدة جدا ؽبذه الدراسة اليت مت صبعها من خالؿ ىذا االستبياف ‪،‬‬
‫حيث أف كل عناصر العينة يفًتض أهنم يبلكوف خبة يف ؾباؿ القيادة تسمح ؽبم اإلحاطة ابؼبوضوع كسبكننا من‬
‫اغبصوؿ على معلومات يبكن االعتماد عليها للوصوؿ إذل نتائج موضوعية كربليلها ‪ ،‬كتتمثل سنوات اػببة على‬
‫النحو التارل ‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ : 10.315‬توزيع عناصر العينة حسب سنوات اػببة‬

‫النسبة ادلئ وية‬ ‫التك رار‬ ‫البي ان‬

‫‪%33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 5‬اذل اقل من ‪ 9‬سنوات‬
‫‪%10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 10‬اذل اقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪%10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫‪75‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم ‪ :3.3‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب سنوات اػببة‬

‫‪11‬‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫يوضح الشكل البياين رقم (‪ )03‬أف نسبة ‪ %47‬من عينة الدراسة تراكحت سنوات خبهتم من ‪ 5‬اذل‬
‫أقل من ‪9‬سنوات ‪ ،‬ك ‪ %33‬كانت خبهتم أقل من ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬ك ‪ %10‬تراكحت سنوات خبهتم من ‪ 10‬اذل‬
‫اقل من ‪ 15‬سنة كبنفس النسبة للذين لديهم خبة فاقت ‪ 15‬سنة ‪.‬‬

‫ادلطلب الرابع ‪ :‬توزيع عناصر العينة نشاط ادلؤسسة‬

‫قصد توضيح أم نشاط اؼبؤسسات اليت يعتمد قائدىا على التفكَت االسًتاتيجي ‪ ،‬حيث قسمناىا‬
‫كالتارل ‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ : 00.316‬توزيع عناصر العينة حسب نشاط اؼبؤسسة‬

‫النسب ادلئوية‬ ‫التك رار‬ ‫البي ان‬

‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫صناعي‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ذبارم‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫خدمي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫‪76‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل البياين التارل يوضح بطريقة أفضل توزيع عناصر العينة حسب نشاط اؼبؤسسة‬

‫الشكل البياين رقم ‪ : 4.3‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب نشاط اؼبؤسسة‬
‫‪. 12‬‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫يوضح الشكل البياين رقم (‪ )04‬أف نسبة ‪ %50‬من عينة الدراسة أف ىذه اؼبؤسسات ذات طابع ذبارم‬
‫‪ ،‬ك ‪ %30‬كاف نشاطها صناعي ‪ ،‬ك ‪ %20‬كاف نشاطها خدمي ‪.‬‬

‫ادلطلب اخلامس ‪ :‬توزيع عناصر العينة حسب عدد عمال ادلنظمة‬

‫بعد توضيح ـبتلف نشاط كل مؤسسة اليت يشغلها عناصر العينة فقد قمنا ابلتطرؽ اذل عدد عماؿ كل‬
‫منظمة ‪ ،‬حيث يبكن من خالؿ ذلك تبياف درجة إمكانية الوصوؿ اذل نتائج أكثر دقة يبكن توضيحها كالتارل ‪:‬‬

‫‪77‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 02.317‬توزيع عناصر العينة حسب عدد العماؿ يف اؼبنظمة‬

‫النسب ادلئوية‬ ‫التك رار‬ ‫البي ان‬

‫‪%36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اقل من ‪ 9‬عماؿ‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪ 9‬اذل ‪ 49‬عامل‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 50‬عامل فأكثر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫الشكل البياين التارل يوضح بطريقة أفضل توزيع عناصر العينة حسب عدد عماؿ اؼبنظمة‬

‫الشكل البياين رقم ‪ : 5.3‬يوضح توزيع عناصر العينة حسب عدد عماؿ اؼبنظمة‬
‫‪. 13‬‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬

‫يوضح الشكل البياين رقم (‪ )05‬أف نسبة ‪ %53‬من عينة الدراسة أف ىذه اؼبؤسسات تشغل من بُت ‪9‬‬
‫اذل ‪ 49‬عامل ‪ ،‬ك ‪ %37‬تشغل أقل من ‪ 9‬عماؿ ‪ ،‬ك ‪ %10‬تشغل أكثر من ‪ 50‬عامل‬

‫‪78‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬نتائج وفرضيات الدراسة‬

‫من أجل الوصوؿ إذل نتائج كربليل البياانت اليت مت ذبميعها من االستبانة فقد مت استخداـ األساليب‬
‫اإلحصائية اؼبناسبة من خالؿ اغبزـ اإلحصائية للعلوـ االجتماعية (‪ )spss‬كفيما يلي ربليل ؽبذه البياانت‬

‫ادلطلب األول ‪ :‬حتليل التوزيع الطبيعي‬

‫من خالؿ اعتبار التوزيع الطبيعي ‪ K S‬كوجملركؼ ظبَتنوؼ نعرض اعبدكؿ التارل ‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ : 13.318‬التوزيع الطبيعي ‪ K S‬كوجملركؼ ظبَتنوؼ لعناصر العينة‬

‫‪SIG‬‬ ‫قيمة ‪K S‬‬ ‫البي ان‬

‫‪0.200‬‬ ‫‪0.096‬‬ ‫إصبارل احملاكر‬
‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss22‬‬
‫نالحظ أف القيمة اإلصبالية (‪ )sig‬اإلحصائية ‪ K S‬كانت ‪ 0.2‬كاليت ىي أكب من ‪ 0.05‬كىذا يدؿ على أف‬
‫النتائج موزعة توزيع طبيعي‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬حتديد االوزان واالجتاىات ادلستعملة‬

‫تفصيل يف طريقة ‪ liker‬ليكرت اؼبستعملة كربديد االذباه كىنا من خالؿ استعماؽبا لطريقة ليكرت‬
‫اػبماسي كالذم كانت األكزاف النسبية كالتارل ‪:‬‬

‫جدول ‪ : 14.319‬األكزاف النسبية الستعماؿ طريقة ليكرت‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫غري موافق بشدة غري موافق‬ ‫ادلالحظات‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫األوزان‬

‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطلبة‬

‫من خالؿ اعبدكؿ يبكننا استنتاج االذباىات التالية ‪:‬‬
‫لدينا ‪4 = 1 – 5‬‬
‫كلدينا ‪0.8 = 5/4‬‬

‫‪79‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كابلتارل يكوف جدكؿ االذباىات كالتارل ‪:‬‬

‫جدول ‪ : 15.320‬جدكؿ االذباىات‬

‫االجت اى ات‬ ‫االت‬ ‫ادل ج‬

‫درجة منخفضة جدا‬ ‫]‪ 1‬ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ‪]1.79‬‬
‫درجة منخفضة‬ ‫]‪ 1.8‬ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ‪]2.59‬‬
‫درجة متوسطة‬ ‫]‪ 2.60‬ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ‪]3.39‬‬
‫درجة عالية‬ ‫]‪ 3.40‬ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ‪]4.19‬‬
‫درجة عالية جدا‬ ‫]‪ 4.8‬ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ‪[ 5‬‬
‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطلبة‬

‫‪80‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الثالث ‪ :‬حتليل سلتلف زلاور الدراسة‬

‫كىنا سوؼ يتم ربليل ـبتلف احملاكر كالعبارات اؼبكونة ؽبا من خالؿ استعماؿ اؼبقاييس الوصفية‬
‫كاالستداللية كالتارل‪:‬‬

‫جدول ‪ : 16.321‬ربليل نتائج احملور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص)‬

‫مستوى‬ ‫اختبار‬ ‫االضلراف‬ ‫غري موافق ادلتوسط‬ ‫غري‬ ‫موافق‬

‫االجتاه‬ ‫موافق زلايد‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫الفروق‪T‬‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫هتتموف ابالقًتاحات كاألفكار‬
‫درجة‬
‫‪0,000 26,029 0,82768 3,9333‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اعبديدة كتشجيعها يف‬
‫عالية‬ ‫مؤسستكم ‪.‬‬
‫درجة‬ ‫تعتمدكف على اسًتاتيجية‬
‫‪0,000 28,378 0,78492 4,0667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬
‫عالية‬ ‫تنموية خاصة ابؼبؤسسة‪.‬‬

‫درجة‬ ‫سبلكوف اسًتاتيجية طارئة‬

‫‪0,000 21,108 0,89955 3,4667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫كبديلة‬
‫عالية‬
‫يستطيع األفراد العاملُت يف‬
‫درجة‬
‫‪0,000 18,123 1,09807 3,6333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اؼبؤسسة التشارؾ يف عملية‬
‫عالية‬ ‫التفكَت‬
‫درجة‬ ‫تشجعوف األفكار اعبديدة‬
‫‪0,000 21,541 1,01710 4,0000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14 10‬‬
‫عالية‬ ‫كتعمموهنا على اآلخرين ‪.‬‬

‫درجة‬ ‫يتم إدخاؿ ضمن نظاـ‬

‫‪0,000 26,528 0,79148 3,8333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اغبوافز األفكار اإلبداعية ‪.‬‬
‫عالية‬
‫ىناؾ حاجة ملحة إذل تدريب‬
‫درجة‬
‫‪0,000 27,447 0,78492 3,9333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫خاص للمهارات أم التحرر‬
‫عالية‬ ‫من التقيد بعلم حبد ذاتو‬

‫درجة‬ ‫لديكم نظاـ مبكر لالستشعار‬

‫‪0,000 25,603 0,77013 3,6000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ابلفرص كالتهديدات‬
‫عالية‬
‫درجة‬
‫‪0.000 11.534‬‬ ‫‪0.383‬‬ ‫‪3.808‬‬ ‫اصبارل احملور االكؿ‬
‫عالية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪81‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حتليل عبارات احملور األول ‪ :‬الذكاء يف انتهاز الفرص‬

‫مت استخداـ اختبار الفركؽ ‪ T‬للعينة الواحدة كالنتائج مبينة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 1‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 21‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.93‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يهتموف ابالقًتاحات كاألفكار اعبديدة كتشجيعها يف‬
‫اؼبؤسسة كاف بدرجة عالية ‪.‬‬
‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 2‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 18‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.06‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يعتمدكف على اسًتاتيجية تنموية خاصة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 3‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 16‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.46‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يبتلكوف اسًتاتيجية طارئة كبديلة‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 4‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 15‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.63‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف األفراد العاملُت يف اؼبؤسسة يستطيعوف التشارؾ يف عملية التفكَت‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 5‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 14‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.00‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف اؼبنظمة تشجع األفكار اعبديدة كتعممها على اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 6‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 17‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.83‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف ىناؾ نظاـ يدخل اغبوافز ك األفكار اإلبداعية‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 7‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 18‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.93‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف ىناؾ حاجة ملحة إذل تدريب خاص للمهارات أم التحرر من التقيد‬
‫بعلم حبد ذاتو‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 8‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 14‬لػ (ؿبايد) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.6‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة عالية )‬
‫كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك معنوية‬
‫إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف اؼبنظمة لديها نظاـ مبكر لالستشعار ابلفرص كالتهديدات‪.‬‬

‫عموما من خالؿ إصبارل العبارات فقد دلت إجاابت أفراد العينة على الدرجة العالية من استخداـ الذكاء يف انتهاز‬
‫الفرص كذلك بدرجة معنوية ‪% 5‬‬

‫‪83‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 17.311‬ربليل نتائج احملور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد)‬

‫االذباه‬ ‫غَت‬
‫مستول‬ ‫اختبار‬ ‫االكبراؼ‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫غَت‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫موافق ؿبايد‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫الفركؽ‪T‬‬ ‫اؼبعيارم‬ ‫اغبسايب‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫درجة‬
‫تضع للمؤسسة‬
‫‪ 0,000 49,503 0,47946‬عالية‬ ‫‪4,3333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬
‫رؤية مستقبلية‬
‫جدا‬
‫درجة‬ ‫تقوموف بصياغة‬
‫‪ 0,000 27,163 0,84690‬عالية‬ ‫‪4,2000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أىداؼ اؼبؤسسة‬
‫جدا‬ ‫اؼبراد ربقيقها‬
‫درجة‬ ‫يسعى صبيع‬
‫عالية‬ ‫اؼبوظفُت إذل‬
‫‪0,000 38,544 0,59209‬‬ ‫‪4,1667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪8‬‬
‫العمل كفق‬
‫األىداؼ اؼبسطرة‬
‫درجة‬ ‫تشجعوف العمل‬
‫‪0,000 21,977 0,98027‬‬ ‫‪3,9333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪7‬‬
‫عالية‬ ‫كفق عمل موحد‬
‫تقوموف بتحديد‬
‫درجة‬ ‫النتائج اؼبمكنة‬
‫‪ 0,000 46,720 0,48066‬عالية‬ ‫‪4,1000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كمرحلة أكذل يف‬
‫تنفيذ األىداؼ‬
‫االسًتاتيجية‬
‫درجة‬
‫‪0.000 67.589‬‬ ‫‪0.336‬‬ ‫‪4.146‬‬ ‫اصبارل احملور الثاين‬
‫عالية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫حتليل عبارات احملور الثاين ‪ :‬الرتكيز على ادلقاصد‬

‫مت استخداـ اختبار الفركؽ ‪ T‬للعينة الواحدة كالنتائج مبينة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 1‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 20‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.33‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية جدا ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف‬
‫اؼبتوسط ذك معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يضعوف للمؤسسة رؤية مستقبلية ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 2‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 16‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.20‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية جدا) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط‬
‫ذك معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بصياغة أىداؼ اؼبؤسسة اؼبراد ربقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 3‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.16‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يسعى صبيع موظفيها إذل العمل كفق األىداؼ اؼبسطرة‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 4‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.93‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يشجعوف العمل كفق عمل موحد‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 5‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 23‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.10‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بتحديد النتائج اؼبمكنة كمرحلة أكذل يف تنفيذ‬
‫األىداؼ االسًتاتيجية‪.‬‬

‫عموما من خالؿ إصبارل العبارات فقد دلت إجاابت أفراد العينة ما بُت الدرجة العالية كالدرجة العالية‬
‫جدا من استخداـ الًتكيز على اؼبقاصد كذلك بدرجة معنوية ‪% 5‬‬

‫‪85‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 18.323‬ربليل نتائج احملور الثالث (التفكَت يف الوقت )‬

‫غري‬
‫مستوى‬ ‫اختبار‬ ‫االضلراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫غري‬ ‫موافق‬
‫االجتاه‬ ‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق‬ ‫الع ب ارات‬
‫الداللة‬ ‫الفروق‪T‬‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫درجة‬
‫‪0,000 24,810 0,86834 3,9333‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫لديكم حلوؿ آنية للمشكلة‬
‫عالية‬
‫درجة‬ ‫توثقوف اؼبشكالت اليت تواجهها‬
‫‪0,000 32,279 0,66176 3,9000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪3‬‬
‫عالية‬ ‫اؼبؤسسة كطرؽ حلها‬
‫درجة‬ ‫توضع اؼبعلومات اؼبتعلقة حبلوؿ‬
‫عالية‬ ‫‪0,000 20,110 0,97143 3,5667‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اؼبشكالت يف أرشيف اؼبؤسسة ‪3‬‬
‫ابستخداـ التكنولوجيا‬
‫درجة‬ ‫تعتمدكف التكنولوجيات اغبديثة‬
‫عالية‬ ‫‪0,000 27,289 0,77608 3,8667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يف اقتناء كربليل كمعاعبة‬
‫اؼبعلومات‬
‫درجة‬ ‫تعتمدكف على إيصاؿ اؼبعلومة‬
‫عالية‬ ‫‪0,000 26,029 0,82768 3,9333‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اؼبتعلقة ابلعمل ابلكمية الكافية ‪5‬‬
‫كالوقت اؼبناسب‬
‫درجة‬ ‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة‬
‫عالية‬ ‫اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات‬
‫‪0,000 24,616 0,86037 3,8667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬
‫اليت تؤثر على عملها يف اؼبستقبل‬
‫لتحديد التهديدات اليت تواجهها‬
‫درجة‬ ‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة‬
‫عالية‬ ‫اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات‬
‫‪0,000 37,068 0,57135 3,8667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬
‫اليت تؤثر على عملها يف اؼبستقبل‬
‫القتناص الفرص اليت تواجهها‬
‫درجة‬ ‫تسعوف إذل ربليل البيئة داخليا‬
‫عالية‬ ‫‪0,000 22,531 0,9643 3,9667‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ؼبعرفة نقاط القوة كالضعف يف ‪9‬‬
‫اؼبؤسسة‬
‫درجة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪45.73‬‬ ‫‪0.464‬‬ ‫‪3.862‬‬ ‫اصبارل احملور الثالث‬
‫عالية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪86‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حتليل عبارات احملور الثالث‪ :‬التفكري يف الوقت‬

‫مت استخداـ اختبار الفركؽ ‪ T‬للعينة الواحدة كالنتائج مبينة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 1‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.93‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة لديهم حلوؿ آنية للمشكلة ‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 2‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 23‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.90‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يوثقوف اؼبشكالت اليت تواجهها اؼبؤسسة كطرؽ حلها‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 3‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 17‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.56‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بوضع اؼبعلومات اؼبتعلقة حبلوؿ اؼبشكالت يف‬
‫أرشيف اؼبؤسسة ابستخداـ التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 4‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 21‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.86‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يعتمدكف التكنولوجيات اغبديثة يف اقتناء كربليل كمعاعبة‬
‫اؼبعلومات‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 5‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 21‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪3.93‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يعتمدكف على إيصاؿ اؼبعلومة اؼبتعلقة ابلعمل ابلكمية‬
‫الكافية كالوقت اؼبناسب‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 6‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 14‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.86‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬

‫‪87‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بتحليل البيئة اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت‬
‫تؤثر على عملها يف اؼبستقبل لتحديد التهديدات اليت تواجهها اؼبنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 7‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 23‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.86‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بتحليل البيئة اػبارجية للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت‬
‫تؤثر على عملها يف اؼبستقبل القتناص الفرص اليت تواجهها اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 8‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 14‬لػ (ؿبايد) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.96‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يسعوف إذل ربليل البيئة داخليا ؼبعرفة نقاط القوة كالضعف يف‬
‫اؼبؤسسة‪.‬‬

‫عموما من خالؿ إصبارل العبارات فقد دلت إجاابت أفراد العينة على الدرجة العالية من التفكَت يف‬
‫الوقت كذلك بدرجة معنوية ‪% 5‬‬

‫‪88‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 19.324‬ربليل نتائج احملور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل )‬

‫غَت‬
‫مستول‬ ‫اختبار‬ ‫االكبراؼ‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫غَت‬ ‫موافق‬
‫االذباه‬ ‫موافق‬ ‫موافق ؿبايد‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫الفركؽ‪T‬‬ ‫اؼبعيارم‬ ‫اغبسايب‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫يتم تكوين فرؽ عمل مع‬
‫درجة‬ ‫‪0,6149‬‬
‫‪0,000 35,924‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4,0333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5 19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أصحاب اػببة‬
‫عالية‬
‫لالستشارات العلمية‬
‫تعتب أغلب أىداؼ‬
‫درجة‬ ‫‪0,8502‬‬ ‫اؼبؤسسة مسطرة ضمن‬
‫‪0,000 25,981‬‬
‫‪9‬‬
‫‪4,0333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1 18‬‬ ‫‪8‬‬
‫عالية‬ ‫اإلمكانيات البشرية‬
‫كاؼبادية ؽبا‬
‫ىناؾ تركيز على تطبيق‬
‫درجة‬ ‫‪0,7143‬‬
‫‪0,000 29,135‬‬ ‫‪3,8000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5 20‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اؼبعرفة ك استخدامها‬
‫عالية‬ ‫‪8‬‬
‫كفبارستها كتطويرىا‬
‫يتم العمل على معاعبة‬
‫درجة‬ ‫‪0,7466‬‬
‫‪0,000 28,121‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3,8333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5 21‬‬ ‫كربليل اؼبعلومات اؼبتحصل ‪3‬‬
‫عالية‬
‫من احمليط‬
‫درجة‬ ‫‪0,6102‬‬ ‫يساعد اغبدس كاإلبداع‬
‫‪0,000 34,106‬‬ ‫‪3,8000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6 21‬‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪6‬‬ ‫يف حل اؼبشكلة‬
‫درجة‬
‫‪0,5208‬‬ ‫تستفيدكف من خبتكم يف‬
‫عالية‬ ‫‪0,000 44,870‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4,2667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1 20‬‬ ‫‪9‬‬
‫األحداث اؼبستقبلية‬
‫جدا‬
‫درجة‬
‫‪0.000 74.999‬‬ ‫‪0.289‬‬ ‫‪3.961‬‬ ‫اصبارل احملور الرابع‬
‫عالية‬
‫ادلصدر ‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪89‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حتليل عبارات احملور اخلامس‪ :‬وضع افرتاضات حول ادلستقبل‬

‫مت استخداـ اختبار الفركؽ ‪ T‬للعينة الواحدة كالنتائج مبينة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 1‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.03‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بتكوين فرؽ عمل مع أصحاب اػببة لالستشارات‬
‫العلمية‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 2‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 18‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.90‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يصرحوف أبف أغلب أىداؼ اؼبؤسسة مسطرة ضمن‬
‫اإلمكانيات البشرية كاؼبادية ؽبا‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 3‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 20‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.80‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما نقوؿ أف أفراد العينة لديهم تركيز على تطبيق اؼبعرفة ك استخدامها كفبارستها كتطويرىا‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 4‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 21‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.83‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف ابلعمل على معاعبة كربليل اؼبعلومات اؼبتحصل من‬
‫احمليط ‪.‬‬
‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 5‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 21‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪3.80‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة عالية‬
‫) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة انو يساعدىم اغبدس كاإلبداع يف حل اؼبشكلة‬
‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 6‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 20‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.26‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية جدا) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط‬
‫ذك معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يستفيدكف من خبتكم يف األحداث اؼبستقبلية‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫عموما من خالؿ إصبارل العبارات فقد دلت إجاابت أفراد العينة على الدرجة العالية كبعض األحياف‬
‫النادرة الدرجة العالية جدا يف كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل كذلك بدرجة معنوية ‪% 5‬‬
‫اجلدول رقم ‪ : 20.325‬ربليل نتائج احملور اػبامس (التفكَت من منظور نظمي )‬

‫غَت‬
‫مستول‬ ‫اختبار‬ ‫االكبراؼ‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫غَت‬ ‫موافق‬
‫االذباه‬ ‫موافق‬ ‫موافق ؿبايد‬ ‫الػ ػػعبػ ػ ػػارات‬
‫الداللة‬ ‫الفركؽ‪T‬‬ ‫اؼبعيارم‬ ‫اغبسايب‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تفتحوف ؾباؿ اؼبشاركة يف‬
‫درجة‬ ‫حل اؼبشكالت اإلدارية‬
‫‪0,000 21,238 0,97143 3,7667‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬
‫عالية‬ ‫اؼبختلفة عبميع األقساـ يف‬
‫اؼبؤسسة‬
‫أهتتموف آبراء كمقًتحات‬
‫درجة‬
‫‪0,000 26,601 0,80301 3,9000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫صبيع أقساـ اؼبؤسسة‬
‫عالية‬
‫كتطوير أداء اؼبؤسسة‬
‫تقوموف بعملية اؼبتابعة‬
‫درجة‬
‫كالتقييم اؼبستمر يف‬
‫‪ 0,000 40,065 0,58329 4,2667‬عالية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬
‫خطوات ربقيق أىداؼ‬
‫جدا‬
‫اؼبؤسسة‬
‫الرؤاي اؼبستقبلية‬ ‫يتم ترصبة‬
‫إذل أىداؼ‬ ‫للمؤسسة‬
‫درجة‬
‫‪0,000 39,624 0,57135 4,1333‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يعمل صبيع‬ ‫كغاايت‬
‫عالية‬
‫اؼبؤسسة على‬ ‫موظفي‬
‫ربقيقها‬
‫هتتم اؼبؤسسة ابلنشرات‬
‫درجة‬
‫‪0,000 22,984 0,89763 3,7667‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫كاإلصدارات كاؼبستجدات‬
‫عالية‬
‫حوؿ ؾباؿ عملكم‬
‫درجة‬ ‫أتخذكف يف االعتبار عند‬
‫‪ 0,000 25,831 0,89763 4,2333‬عالية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ازباذ القرارات عالقة ‪13‬‬
‫جدا‬ ‫اؼبؤسسة دبحيطها اػبارجي‪.‬‬
‫درجة‬
‫‪0.000 53.227‬‬ ‫‪0.412‬‬ ‫‪4.011‬‬ ‫اصبارل احملور اػبامس‬
‫عالية‬
‫ادلصدر إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪91‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حتليل عبارات احملور اخلامس‪ :‬التفكري من منظور نظمي‬

‫مت استخداـ اختبار الفركؽ ‪ T‬للعينة الواحدة كالنتائج مبينة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 1‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 16‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.76‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يفتحوف ؾباؿ اؼبشاركة يف حل اؼبشكالت اإلدارية اؼبختلفة‬
‫عبميع األقساـ يف اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 2‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 3.90‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يهتموف آبراء كمقًتحات صبيع أقساـ اؼبؤسسة كتطوير أداء‬
‫اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 3‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 18‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.26‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية جدا ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف‬
‫اؼبتوسط ذك معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يقوموف بعملية اؼبتابعة كالتقييم اؼبستمر يف‬
‫خطوات ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 4‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 20‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.13‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية ) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة يصرحوف أبف يتم ترصبة الرؤاي اؼبستقبلية للمؤسسة إذل‬
‫أىداؼ كغاايت يعمل صبيع موظفي اؼبؤسسة على ربقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 5‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 19‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪3.76‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط ذك‬
‫معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة هتتم مؤسستهم ابلنشرات كاإلصدارات كاؼبستجدات حوؿ‬
‫ؾباؿ عملهم ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬ابلنسبة للفقرة ‪ 6‬فقد بلغ أعلى تكرار ‪ 13‬لػ (موافق) كاؼبتوسط بلغ ‪ 4.23‬كالذم كاف ذك اذباه (درجة‬
‫عالية جدا) كاؼبعنوية اإلحصائية لػ اختبار الفركؽ ‪ T‬كانت ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬كاليت تعٍت أف اؼبتوسط‬
‫ذك معنوية إحصائية ‪ ،‬كعموما يبكن القوؿ أف أفراد العينة أيخذكف يف االعتبار عند ازباذ القرارات عالقة اؼبؤسسة‬
‫دبحيطها اػبارجي‪.‬‬

‫عموما من خالؿ إصبارل العبارات فقد دلت إجاابت أفراد العينة على الدرجة العالية كالدرجة العالية جدا‬
‫التفكَت من منظور نظمي كذلك بدرجة معنوية ‪% 5‬‬

‫‪93‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬اختبارات الفروق‬

‫ادلطلب األول‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب الفئات العمرية‬

‫كمنو سوؼ ندرس أثر اختالؼ األعمار على استجاابت أفراد العينة‬

‫اجلدول رقم ‪ : 21.326‬اختبار الفركؽ حسب متغَت العمر‬

‫احملور‬
‫اصبارل احملاكر‬ ‫اػبامس‬ ‫احملور الثالث احملور الرابع‬ ‫احملور األكؿ احملور الثاين‬ ‫العمر‬
‫‪3,8586‬‬ ‫‪3,8611‬‬ ‫‪3,9444‬‬ ‫‪3,8750‬‬ ‫‪4,3333‬‬ ‫‪3,4792‬‬ ‫اقل من اؼبتوسط‬
‫‪ 30‬سنة االكبراؼ‬
‫‪0,18843 0,32347 0,22771 0,41079 0,51640 0,42878‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9957‬‬ ‫‪4,0714‬‬ ‫‪4,0476‬‬ ‫‪3,9196‬‬ ‫‪4,1286‬‬ ‫‪3,8929‬‬ ‫من ‪ 30‬اؼبتوسط‬
‫اذل ‪ 39‬االكبراؼ‬
‫‪0,22579 0,33150 0,27291 0,38169 0,25549 0,29766‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9697‬‬ ‫‪4,3333‬‬ ‫‪3,6333‬‬ ‫‪3,9500‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫‪3,9500‬‬ ‫من ‪ 40‬اؼبتوسط‬
‫اذل ‪ 49‬االكبراؼ‬
‫‪0,14051 0,23570 0,21731 0,44721 0,28284 0,31375‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,8364‬‬ ‫‪3,7000‬‬ ‫‪4,0667‬‬ ‫‪3,6000‬‬ ‫‪4,1200‬‬ ‫‪3,8250‬‬ ‫‪ 50‬سنة اؼبتوسط‬
‫االكبراؼ‬ ‫فاكثر‬
‫‪0,46533 0,62805 0,27889 0,75726 0,33466 0,48894‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9374‬‬ ‫‪4,0111‬‬ ‫‪3,9611‬‬ ‫‪3,8625‬‬ ‫‪4,1467‬‬ ‫‪3,8083‬‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫االصبارل‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,25774 0,41276 0,28928 0,46464 0,33604 0,38385‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪94‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 22.327‬اؼبعنوية االحصائية‬

‫احملور الثالث احملور الرابع احملور اػبامس اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬
‫‪1,949‬‬ ‫‪7,000‬‬ ‫‪7,435‬‬ ‫‪0,595‬‬ ‫‪3,469‬‬ ‫‪4,715‬‬ ‫كام مربع‬
‫‪0,583‬‬ ‫‪0,072‬‬ ‫‪0,059‬‬ ‫‪0,898‬‬ ‫‪0,325‬‬ ‫‪0,194‬‬ ‫اؼبعنوية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما‬
‫يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف الفئات العمرية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.194=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف الفئات العمرية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية حيث‬
‫أف ‪ 0.325=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثال ث (التفكَت يف الوقت ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف الفئات العمرية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية حيث‬
‫أف ‪ 0.898=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا‬
‫كىذا ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف الفئات العمرية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.059=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور اػبامس (التفكَت يف منظور نظمي ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا‬
‫ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف الفئات العمرية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.072= sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪95‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الثاين ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب ادلستوى العلمي‬

‫كمنو سوؼ ندرس أثر اختالؼ اؼبستول العلمي على استجاابت أفراد العينة‬

‫اجلدول رقم ‪ : 23.328‬اختبار الفركؽ حسب اؼبستول العلمي‬

‫احملور‬
‫اصبارل احملاكر‬ ‫اػبامس‬ ‫احملور الثالث احملور الرابع‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬ ‫اؼبستول العلمي‬
‫‪3,8485‬‬ ‫‪3,8542‬‬ ‫‪3,9792‬‬ ‫‪3,7188‬‬ ‫‪4,1250‬‬ ‫‪3,7031‬‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫بكالوراي‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,38841 0,53033 0,25877 0,61872 0,33700 0,39493‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9982‬‬ ‫‪4,0686‬‬ ‫‪3,9804‬‬ ‫‪3,9632‬‬ ‫‪4,1882‬‬ ‫‪3,8750‬‬ ‫ليسانس اؼبتوسط‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,19565 0,38215 0,32212 0,35566 0,34257 0,41693‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,7576‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫‪3,7500‬‬ ‫‪3,6000‬‬ ‫‪3,5000‬‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫تقٍت‬
‫االكبراؼ‬ ‫سامي‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9015‬‬ ‫‪4,0833‬‬ ‫‪3,8333‬‬ ‫‪3,7500‬‬ ‫‪4,1500‬‬ ‫‪3,8125‬‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫ماسًت‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,17734 0,34694 0,27217 0,62082 0,30000 0,21651‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9374‬‬ ‫‪4,0111‬‬ ‫‪3,9611‬‬ ‫‪3,8625‬‬ ‫‪4,1467‬‬ ‫‪3,8083‬‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫االصبارل‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,25774 0,41276 0,28928 0,46464 0,33604 0,38385‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪96‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 24.329‬اختبار كاي مربع دلستوى العلمي‬

‫احملور الثالث احملور الرابع احملور اػبامس اصبارل احملاكر‬ ‫احملور الثاين‬ ‫احملور االكؿ‬
‫‪2,074‬‬ ‫‪1,276‬‬ ‫‪1,017‬‬ ‫‪1,392‬‬ ‫‪2,937‬‬ ‫‪2,742‬‬ ‫كام مربع‬
‫‪0,557‬‬ ‫‪0,735‬‬ ‫‪0,797‬‬ ‫‪0,708‬‬ ‫‪0,401‬‬ ‫‪0,433‬‬ ‫اؼبعنوية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما‬
‫يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف اؼبستوايت العلمية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.433=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف اؼبستوايت العلمية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.401=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثالث (التفكَت يف الوقت ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف اؼبستوايت العلمية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.708=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬
‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا‬
‫كىذا ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أ فراد العينة ؼبختلف اؼبستوايت العلمية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.797=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬
‫‪ ‬ابلنسبة للمحور اػبامس (التفكَت يف منظور نظمي ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا‬
‫ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف اؼبستوايت العلمية كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.735=sig‬كىي أكب من ‪0.05‬‬

‫‪97‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب سنوات اخلربة‬

‫كمنو سوؼ ندرس أثر اختالؼ سنوات اػببة على استجاابت أفراد العينة‬

‫اجلدول رقم ‪ : 25.330‬اختبار الفركؽ حسب سنوات اػببة‬

‫احملور‬
‫اصبارل احملاكر‬ ‫اػبامس‬ ‫احملور الثالث احملور الرابع‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬ ‫سنوات اػببة‬
‫‪3,8576 3,8500‬‬ ‫‪4,0500‬‬ ‫‪3,8000‬‬
‫اقل من اؼبتوسط ‪4,2000 3,5625‬‬
‫االكبراؼ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0,23213 0,42637 0,19325 0,47214 0,36515 0,34985‬‬
‫سنوات اؼبعيارم‬
‫‪4,0476 4,1310‬‬ ‫‪3,9405‬‬ ‫‪3,9911‬‬
‫من ‪ 5‬اؼبتوسط ‪4,2000 4,0268‬‬
‫اذل ‪ 9‬االكبراؼ‬
‫‪0,23494 0,37083 0,36166 0,39669 0,34194 0,31842‬‬
‫سنوات اؼبعيارم‬
‫‪3,9899 4,1667‬‬ ‫‪3,8333‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫من ‪ 10‬اؼبتوسط ‪4,0000 3,9583‬‬
‫اذل ‪ 15‬االكبراؼ‬
‫‪0,04629 0,28868 0,28868 0,00000 0,00000 0,19094‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,6364 3,8333‬‬ ‫‪3,8889‬‬ ‫‪3,3333‬‬
‫اكثر من اؼبتوسط ‪3,8667 3,4583‬‬
‫‪ 15‬سنة االكبراؼ‬
‫‪0,32070 0,60093 0,19245 0,72169 0,30551 0,19094‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9374 4,0111‬‬ ‫‪3,9611‬‬ ‫‪3,8625‬‬ ‫االصبارل اؼبتوسط ‪4,1467 3,8083‬‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,25774 0,41276 0,28928 0,46464 0,33604 0,38385‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪98‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪: 26.331‬اختبار كاي مربع لسنوات اخلربة‬

‫احملور الثالث احملور الرابع احملور اػبامس اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬
‫‪7,726‬‬ ‫‪3,044‬‬ ‫‪1,722‬‬ ‫‪3,980‬‬ ‫‪3,724‬‬ ‫‪12,575‬‬ ‫كام مربع‬
‫‪0,052‬‬ ‫‪0,385‬‬ ‫‪0,632‬‬ ‫‪0,264‬‬ ‫‪0,293‬‬ ‫‪0,006‬‬ ‫اؼبعنوية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما‬
‫يوحي بوجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف سنوات اػببة كما أهنا ؽبا داللة إحصائية حيث أف‬
‫‪ 0.006=sig‬كىي أقل من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف سنوات اػببة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية حيث أف‬
‫‪ 0.293=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثالث (التفكَت يف الوقت ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف سنوات اػببة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية حيث أف‬
‫‪ 0.264=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا‬
‫كىذا ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف سنوات اػببة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.632=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور اػبامس (التفكَت يف منظور نظمي ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا‬
‫ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف سنوات اػببة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.385=sig‬كىي أكب من ‪0.05‬‬

‫‪99‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب نشاط ادلؤسسة‬

‫كمنو سوؼ ندرس أثر اختالؼ نشاط اؼبؤسسة على استجاابت أفراد العينة‬

‫اجلدول رقم ‪ : 27.332‬اختبار الفركؽ حسب نشاط اؼبؤسسة‬

‫احملور‬
‫اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين احملور الثالث احملور الرابع‬ ‫نشاط اؼبؤسسة‬
‫اػبامس‬
‫‪3,9428 4,0556‬‬ ‫صناعي اؼبتوسط ‪4,0370 3,8889 4,0667 3,7639‬‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,34962 0,47871 0,33101 0,59767 0,37417 0,49389‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,8949 3,9111‬‬ ‫اؼبتوسط ‪3,8778 3,7583 4,1867 3,8500‬‬ ‫ذبارم‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,22440 0,40270 0,23960 0,43421 0,30675 0,38730‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪4,0354 4,1944‬‬ ‫اؼبتوسط ‪4,0556 4,0833 4,1667 3,7708‬‬ ‫خدمي‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,17816 0,30581 0,32773 0,24580 0,38816 0,18400‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫‪3,9374 4,0111‬‬ ‫االصبارل اؼبتوسط ‪3,9611 3,8625 4,1467 3,8083‬‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,25774 0,41276 0,28928 0,46464 0,33604 0,38385‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪100‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 28.3‬اختبار كام مربع لنشاط اؼبؤسسة‬

‫‪33‬‬

‫احملور الثالث احملور الرابع احملور اػبامس اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬
‫‪1,411‬‬ ‫‪1,822‬‬ ‫‪2,877‬‬ ‫‪2,668‬‬ ‫‪0,550‬‬ ‫‪0,661‬‬ ‫كام مربع‬
‫‪0,494‬‬ ‫‪0,402‬‬ ‫‪0,237‬‬ ‫‪0,263‬‬ ‫‪0,760‬‬ ‫‪0,718‬‬ ‫اؼبعنوية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمح ور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما‬
‫يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.718=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.760=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثالث (التفكَت يف الوقت ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.263=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا‬
‫كىذا ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.237=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور اػبامس (التفكَت يف منظور نظمي ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا‬
‫م ا يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.402=sig‬كىي أكب من ‪0.05‬‬

‫‪101‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الخامس ‪ :‬اختبار الفروق الستجاتات أفراد العينة حسب عدد العاملني يف ادلنظمة‬

‫كمنو سوؼ ندرس أثر اختالؼ عدد العملُت يف اؼبنظمة على استجاابت أفراد العينة‬

‫اجلدول رقم ‪ : 29.3‬اختبار الفركؽ حسب عدد العاملُت يف اؼبنظمة‬

‫‪34‬‬

‫احملور‬
‫اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين احملور الثالث احملور الرابع اػبامس‬ ‫عدد العماؿ‬
‫اقل من اؼبتوسط ‪3,9284 4,0455 3,8636 3,8977 4,0727 3,8295‬‬
‫‪ 9‬عماؿ االكبراؼ‬
‫‪0,14613 0,38072 0,24516 0,36580 0,25726 0,33668‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫من ‪ 9‬اؼبتوسط ‪3,9110 3,9167 4,0104 3,7500 4,1875 3,8203‬‬
‫اذل ‪ 49‬االكبراؼ‬
‫‪0,32193 0,42164 0,27534 0,50827 0,40311 0,45178‬‬
‫عامل اؼبعيارم‬
‫من ‪ 50‬اؼبتوسط ‪4,1111 4,3889 4,0556 4,3333 4,2000 3,6667‬‬
‫االكبراؼ‬ ‫عامل‬
‫‪0,16690 0,34694 0,50918 0,28868 0,20000 0,07217‬‬
‫اؼبعيارم‬ ‫فاكثر‬
‫االصبارل اؼبتوسط ‪3,9374 4,0111 3,9611 3,8625 4,1467 3,8083‬‬
‫االكبراؼ‬
‫‪0,25774 0,41276 0,28928 0,46464 0,33604 0,38385‬‬
‫اؼبعيارم‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪102‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم ‪ : 30.335‬اختبار كام مربع لعدد العاملُت‬

‫احملور الثالث احملور الرابع احملور اػبامس اصبارل احملاكر‬ ‫احملور االكؿ احملور الثاين‬
‫‪2,035‬‬ ‫‪3,435‬‬ ‫‪1,525‬‬ ‫‪4,466‬‬ ‫‪1,753‬‬ ‫‪0,762‬‬ ‫كام مربع‬
‫‪0,361‬‬ ‫‪0,180‬‬ ‫‪0,466‬‬ ‫‪0,107‬‬ ‫‪0,416‬‬ ‫‪0,683‬‬ ‫اؼبعنوية‬
‫ادلصدر‪ :‬إعداد الطالباف ابالعتماد على برانمج ‪spss 22‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور األكؿ (الذكاء يف انتهاز الفرص ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما‬
‫يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف عدد العاملُت يف اؼبنظمة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.683=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثاين (الًتكيز على اؼبقاصد ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف عدد العاملُت يف اؼبنظمة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.416=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الثالث (التفكَت يف الوقت ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا ما يوحي‬
‫بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف عدد العاملُت يف اؼبنظمة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية إحصائية‬
‫حيث أف ‪ 0.107=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور الرابع (كضع افًتاضات حوؿ اؼبستقبل ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا‬
‫كىذا ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف عدد العاملُت يف اؼبنظمة كما أهنا دل تكن ؽبا‬
‫معنوية إحصائية حيث أف ‪ 0.466=sig‬كىي أكب من ‪. 0.05‬‬

‫‪ ‬ابلنسبة للمحور اػبامس (التفكَت يف منظور نظمي ) يالحظ أف اؼبتوسطات كلها كانت متقاربة جدا كىذا‬
‫ما يوحي بعدـ كجود فركؽ بُت استجاابت أفراد العينة ؼبختلف عدد العاملُت يف اؼبنظمة كما أهنا دل تكن ؽبا معنوية‬
‫إحصائية حيث أف ‪ 0.180=sig‬كىي أكب من ‪0.05‬‬

‫‪103‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫إف أىم االستنتاجات اليت توصل إليها يف دراستنا التطبيقية كاليت اعتمدان فيها على االستبانة ابستخداـ‬
‫طريقة اغبزـ اإلحصائية للعلوـ االجتماعية ‪ ،‬كاليت تتمثل يف كوف أف أغلبية عناصر العينة اليت قمنا ابختيارىا كانوا‬
‫على دراية ابلتفكَت االسًتاتيجي يف مؤسساهتم ‪ ،‬حيث كجدان بتساؤلنا حوؿ الذكاء يف انتهاز الفرص كالًتكيز‬
‫على اؼبقاصد كالتفكَت يف الوقت فقد توصلنا على أف معظم ىذه اؼبؤسسات لديها برانمج مسطر يف ىذا اجملاؿ‬
‫‪،‬أما عن كضع افًتاضات مستقبلية كتفكَتا نظاميا كىو غَت كايف على الرغم من كجوده ‪ ،‬كىذا راجع إذل عدة‬
‫عوامل مت ذكرىا سابقا ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫الخاتمة العامة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتمة العامة ‪:‬‬

‫من خالؿ ما سبق من عرض كالذم حاكلنا فيو اإلجابة على اإلشكالية اليت كانت تدكر حوؿ واقع تبين‬
‫التفكري االسرتاتيجي لدى القادة يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة ؟‪ ،‬كبذلك فقد قدمنا طرحنا يف جانبُت‬
‫احدنبا نظرم كاألخر تطبيقي‪ ،‬ففي اعبانب النظرم مت التطرؽ إذل مدخل كمفاىيم حوؿ التفكَت االسًتاتيجي‪،‬‬
‫كالذم توصلنا فيو إذل أف التفكَت االسًتاتيجي جاء كمرحلة تسبق التخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬يف شكل مهارة عالية‬
‫لصنع القرار كيشمل معرفة االذباىات كاالفًتاضات اليت تنطوم على ربد مع ضركرة احملافظة على الرؤية الشمولية‬
‫كذلك تبٍت مبادرات التغيَت كالتحديد كالتطوير‪ .‬فهو إذا يساىم يف كضوح الرؤية‪ ،‬كترتيب األكليات كربديدىا‬
‫كإشاعتها بُت العاملُت إذل جانب التعامل مع اؼبواقف كازباذ القرارات‪ ،‬كحسن التعامل مع األحداث كالوقائع من‬
‫خالؿ استغالؿ الفرص كالتفكَت يف الوقت فبا يزيد من قدرات القادة التنبؤية ‪،‬كمسؤكلياهتم اإلسًتاتيجية يف‬
‫استغالؿ الفرص اؼبتاحة كدعم اؼبركز التنافسي للمؤسسة ‪،‬كتنمية مواردىا الداخلية اليت سبكنها من استغالؿ الفرص‬
‫بطريقة تفوؽ منافسيها‪ ،‬كما أنو يساىم بطريقة تنبؤه للمستقبل يف التخصيص الفعاؿ ؼبوارد اؼبؤسسة كإمكانياهتا‬
‫بشكل صحيح على اؼبدل البعيد فبا يبكنها من استغالؿ نواحي القوة كالتغلب على نواحي الضعف‪ ،‬كذلك‬
‫القدرة على إحداث التغيَت كاؼبالئمة بُت أىداؼ اؼبؤسسة كطموحاهتا‪.‬‬

‫كما مت التطرؽ يف اعبانب النظرم إذل مفاىيم حوؿ القيادة كالقيادة اإلسًتاتيجية يف اؼبؤسسات عموما كيف‬
‫اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة‪ ،‬كقد مت التوصل إذل يعتب التفكَت االسًتاتيجي من الضركرايت األساسية لنجاح‬
‫اؼبنظمات على اختالؼ أحجامها ‪،‬الكبَتة منها أك اؼبتوسطة ‪،‬أك الصغَتة حىت إذ دل يعد تطبيق مبادئ التفكَت‬
‫االسًتاتيجي كما ىو معتقد على اؼبؤسسات الكبَتة فحسب ‪،‬بل أيضا اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة حباجة ماسة‬
‫إذل تطبيق ىذه اؼبفاىيم يف ـبتلف عملياهتا كأنشطتها ؼبا ؽبا من دكر مهم‪ ،‬كحيث أف القائد يعتمد على اغبدس‬
‫كالتنبؤ كالتحليل قبل ذلك ‪،‬كمن مث األخذ ابلقرارات اؼبدركسة لتضمن اؼبؤسسة استمراريتها كقباحها كربقيقها‬
‫للتنمية اؼبستدامة ‪،‬كالتصدم للمشاكل قبل كقوعها ‪.‬‬

‫أما يف اعبانب التطبيقي الذم كاف يف الفصل الثالث كالذم حاكلنا من خاللو الوقوؼ على كاقع التفكَت‬
‫االسًتاتيجي يف اؼبؤسسات عينة الدراسة كاليت كانت ؾبموعة من اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف كالية الوادم‬
‫كاليت توصلنا من خالؽبا إذل الدرجة العالية من الوعي كالتبٍت ؼبنهج التفكَت االسًتاتيجي لدل القادة لتلك‬

‫‪106‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫اؼبؤسسات‪ ،‬كما دل تكن ىناؾ فركؽ بُت أكلئك القادة يف تبٍت التفكَت االسًتاتيجي تعود إذل اػبصائص الشخصية‬
‫كالوظيفية‪.‬‬

‫كعموما بعد اختبار الفرضيات توصلنا إذل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية األوَل‪ :‬تعتب ىذه الفرضية مثبتة يف كوف التفكَت االسًتاتيجي منهجا فكراي رايداي يتيح‬
‫القدرة الخًتاؽ اجملهوؿ لتصور احتماالت اؼبستقبل ك استحضار الوسائل اؼبطلوبة ؼبواجهة التحدايت‪ ،‬ك تتجسد‬
‫فائدتو يف سبكُت اؼبؤسسات من حشد طاقتها ك ربديد مساراهتا ك الًتكيز على مقاصدىا يف سبيل ربقيق‬
‫طموحاهتا ك غاايهتا‪ ،‬كعموما مت اإلجابة على ىذه الفرضية يف الفصل األكؿ؛‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية الثانية‪ :‬عموما هبب أف يتميز القائد االسًتاتيجي بعديد من اػبصائص كىي القدرة‬
‫على التحليل‪ ،‬النظرة الشمولية للمشكلة‪ ،‬الرؤية اؼبستقبلية‪ ،‬كما انو متعدد االذباىات كالرؤل‪ ،‬كمت عرض ىذه‬
‫النقاط ابلتفصيل يف الفصل األكؿ؛‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية الثالثة‪ :‬اختلف اؼبهتموف ابلتنمية االقتصادية حوؿ ربديد مفهوـ للمؤسسات الصغَتة‬
‫كاؼبتوسطة بسبب اختالؼ مراحل النمو االقتصادم كمستول التقدـ التكنولوجي من دكلة إذل أخرل ‪،‬لكن رغم‬
‫ذلك توجد ؾبموعة من اؼبعايَت كاؼبؤشرات تعتمد كمرجعية لتحديد تعريف للمؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كىي‬
‫معايَت كمية كأخرل نوعية‪ ،‬كمت اإلجابة على ىذه الفرضية يف الفصل الثاين؛‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية الرابعة‪ :‬يعتب التفكَت االسًتاتيجي ذك أنبية ابلغة ابلنسبة ؽبتو اؼبؤسسات كوف ىذا النوع‬
‫من اؼبؤسسات يعتب كمحرؾ تنمية اقتصادية شاملة‪ ،‬الشأف الذم يستوجب االىتماـ بو أكثر من اجل ربقيق ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬كيعتب التفكَت االسًتاتيجي عنصر فاعل يف اؼبساعدة على ربقيق ميزة تنافسية؛‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية اخلامسة‪ :‬من خالؿ الفصل الثالث توصلنا إذل أف القادة يف اؼبؤسسات عينة الدراسة‬
‫ذكك تفكَت اسًتاتيجي بدرجة عالية عند مستول معنوية ‪%5‬؛‬

‫‪ -‬نتيجة اختبار الفرضية السادسة‪ :‬مت التوصل إذل انو ال توجد فركؽ يف التفكَت االسًتاتيجي تعود للخصائص‬
‫الشخصية كالوظيفية لعينة الدراسة عند مستول معنوية ‪.%5‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫التوصيات ‪:‬‬

‫يف ضوء النتائج السابقة أكلت الدراسة ابلعديد من التوصيات أنبها ‪:‬‬

‫‪ ‬ضركرة تبٍت اؼبنظمات ثقافة التفكَت االسًتاتيجي يف إدارة مؤسساهتا كالعمل على نشر ىذه الثقافة بُت‬
‫العاملُت فيها؛‬

‫‪ ‬تطوير برامج تدريبية متخصصة يف األمباط اػباصة ابلتفكَت االسًتاتيجي للقادة اؼبؤسسات الصغَت‬
‫كاؼبتوسطة ‪.‬‬

‫‪ ‬تبٍت اؼبؤسسات سياسة التحفيز كاؼبكافئات حبيث زبصص جزءا من ميزانيتها العامة لدعم اؼببادرات‬
‫التفكَتية اؼبتميزة ‪ ،‬كأف سبنح القادة الصالحيات ؼبكافآت اعبهود كاألفكار اإلبداعية؛‬

‫‪ ‬إعداد خطط طوارئ للتعامل مع األحداث اغبرجة كالعمل على ربديثها ابستمرار كتدريب العاملُت‬
‫كالقادة عليها حبيث تشمل اػبطة كافة كسائل السالمة كاألماف؛‬

‫‪ ‬عقد اجتماعات دكرية على مستول قادة اؼبؤسسات حبيث يشارؾ كل قائد أبكراؽ عمل يف اجملاالت‬
‫اإلدارية كمناقشتها هبدؼ تالقح اػببات كاألفكار ‪.‬‬

‫آفاق البحث‪:‬‬

‫عموما تعتب ىذه الدراسة لبنة يف سبيل اقباز دراسات أخرل متعلقة هبا‪ ،‬فيمكن أف تتبع بدراسة مقارنة بُت كاقع‬
‫التفكَت االسًتاتيجي يف ىذه اؼبؤسسات مع مؤسسات أخرل بنفس اغبجم‪ ،‬سواء يف دكؿ انمية أخرل أك تتم‬
‫اؼبقارنة مع دكؿ متقدمة‪ ،‬كما يبكن توسيع حجم العينة لتشمل كالايت أخرل‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال ‪:‬الكتب‬

‫الكتب باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ -1‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬القيادة كعالقتها ابلرضا الوظيفي ‪،‬دار اليازردم‪ ،‬عماف األردف ‪،‬طبعة‪. 2010‬‬
‫‪ -2‬د صاحل بن سعد اؼبربع‪ ،‬القيادة االسًتاتيجية كدكرىا يف تطوير الثقافة التنظيمية يف القيادة األمنية‪ ،‬الرايض‪،‬‬
‫الطبعة األكذل‪. 2012،‬‬
‫‪ -3‬انصر دادم عبدكف ‪،‬اقتصاد اؼبؤسسة ‪،‬د يولن اؼبطبوعات للنشر‪ ،‬الطبعة األكذل ‪،‬اعبزائر ‪.1999،‬‬
‫‪ -4‬يونس طارؽ شريف ‪،‬أمباط التفكَت االسًتاتيجي كأثرىا يف اختيار مدخل ازباذ القرارات‪ ،‬القاىرة‪ ،‬دار‬
‫الكتاب‪.2004،‬‬
‫‪ -5‬د فتحي عبد الرضباف جركاف‪ ،‬تعليم التفكَت مهارات كتطبيقات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪.2007،‬‬
‫‪ -6‬د عبد الناصر ذايب اعبراح‪ ،‬د عدانف يوسف العتوـ‪ ،‬د موفق بشارة‪ ،‬تنمية مهارات التفكَت كتطبيقات‬
‫عملية‪ ،‬عماف األردف‪ ،‬دار اؼبيسرة للنشر كالتوزيع كالطباعة ‪،‬الطبعة االكذل ‪،‬الطبعة الثانية‪. 2009-2007،‬‬
‫‪ -7‬زيد اؽبويدم ‪،‬دمحم جهاد صبل ‪،‬أساليب الكشف عن اؼببدعُت كاؼبتفوقُت ‪،‬دار الكتاب اعبامعي ‪،‬اإلمارات‬
‫العربية اؼبتحدة‪ ،‬الطبعة األكذل‪.2003 ،‬‬
‫‪ -8‬جركاف فتحي‪ ،‬تعليم التفكَت مفاىيم كتطبيقات ‪،‬دار الكتاب اعبامعي‪،‬العُت‪. 1999،‬‬
‫‪ -9‬عبد أبو اؼبعاطي الدسوقي‪ ،‬تطوير األنشطة العلمية لتنمية التفكَت يف ضوء اؼبشركعات العاؼبية‪ ،‬اؼبكيت اعبامعي‬
‫اغبديث‪،‬اإلسكندرية‪.2009،‬‬
‫‪ -10‬د سيد دمحم أبو ىاشم‪ ،‬اػبصائص السيكومًتية لقائمة أساليب التفكَت يف ضوء نظرية ستَتنبج لدل‬
‫طالب اعبامعة‪ ،‬جامعة اؼبلك سعود‪ ،‬السعودية ‪،‬بدكف سنة ‪.‬‬
‫‪ -11‬انيفة قطامُت كآخركف‪ ،‬تنمية اإلبداع كالتفكَت اإلبداعي يف اؼبؤسسات الًتبوية‪ ،‬الشركة العربية اؼبتحدة‬
‫للتسويق كالتوريدات ‪،‬بدكف بلد‪. 2008،‬‬
‫‪ -12‬الكبيسي عامر خضَتم‪ ،‬التطوير التنظيمي كقضااي معاصرة ‪،‬دمشق‪ ،‬دار الرضا للنشر‪. 2006،‬‬
‫‪ -13‬الدكرم زكراي‪ ،‬علي صاحل أضبد‪ ،‬الفكر االسًتاتيجي كانعكاساتو على قباح منظمات اإلعماؿ‪ ،‬األردف‬
‫‪،‬دار اليازردم للنشر كالتوزيع ‪. 2009،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -14‬ؿبمود إبراىيم نور كآخركف ‪،‬التفكَت اإلدارم كاالسًتاتيجي يف عادل متغَت ‪،‬بدكف بلد ‪،‬مكتبة اجملتمع العريب‬
‫للنشر كالتوزيع ‪. 2010،‬‬
‫‪ -15‬اكمسًتكنج مايكل ‪،‬اإلدارة االسًتاتيجية للموارد البشرية دليلك للعمل‪ ،‬ترصبة إيناس الوكيل‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫ؾبموعة النيل العربية ‪،‬مؤسسة دمحم بن راشد آؿ مكتوـ‪. 2008،‬‬
‫‪ -16‬بطرس صليب‪ ،‬منشآت األعماؿ الصغَتة‪ ،‬ترصبة عباف سَتسن ىل ‪،‬القاىرة ‪،‬الدار الدكلية‬
‫للنشركالتوزيع‪. 1999،‬‬
‫‪ -17‬يونس طارؽ شريف ‪،‬أمباط التفكَت االسًتاتيجي كأثرىا يف اختيار مدخل ازباذ القرارات القاىرة ‪،‬دار‬
‫الكتاب‪. 2004،‬‬
‫‪ -18‬كوؾ بيًت ‪‘،‬دارة اإلبداع إعداد قسم الًتصبة بدار فاركؽ‪ :‬خالد العامرم ‪،‬القاىرة‪ ،‬دار فاركؽ‬
‫للنشر‪. 2007،‬‬

‫اثنيا‪ :‬ادلراجع تاللغة األجنبية ‪:‬‬

‫‪1 To rest C,la notion de réflexion stratégique: une approche par les‬‬
‫‪contextes,Op- Ct‬‬

‫‪2 Hugh macmillan tampoe, strategic management oxford university‬‬

‫‪press,2000‬‬

‫‪3 Dominique strauss- Kahnk,atplane ,management stratégique des pme‬‬

‫‪pmi (guide methodologique) economic a paris,1991‬‬

‫اثلثا ‪:‬القوانني والتشريعات‬

‫قانوف رقم ‪18 – 01‬اؼبرخ يف رمضاف ‪1422‬ق اؼبوافق ؿ‪ 02‬ديسمب ‪. 2001‬‬

 ‫قائمة المراجع‬

‫رابعا‪ :‬الرسائل وادلذكرات ‪:‬‬

‫الرسائل تاللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ػبلف عثماف "كاقع اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كسبل دعمها كتنميتها كاقع اعبزائر"‪ ،‬أطركحة دكتوراه –‬
‫جامعة اعبزائر‪2003-‬‬
‫‪ -2‬دمحم مرسي الزغيب "دكر القيادات االسًتاتيجية يف تطوير اؼبنظمات األمنية كاؼبدنية يف اعبمهورية العربية‬
‫السورية" ‪،‬أطركحة دكتوراه‪ -‬جامعة انيف العربية الرايض‪. 2010،‬‬
‫‪ -3‬ضبزة يوسف سليماف "سبب التفكَت االسًتاتيجي كدكره يف تطوير قيادات األمن الوقائي الفلسطيٍت" ‪،‬رسالة‬
‫ماجستَت‪ -‬جامعة انيف العربية الرايض‪. 2009 -‬‬
‫‪ -4‬الويزة سعادة "بطاقة األداء اؼبتوازف كأداة للقيادة االسًتاتيجية يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة" ‪،‬رسالة‬
‫ماجستَت‪ -‬جامعة قاصدم مرابح كرقلة‪. 2013 – 2012 -‬‬
‫‪ -5‬صاحل جيلح "أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملُت "‪،‬رسالة ماجستَت‪ -‬جامعة اعبزائر‪. 2007- 2006 -‬‬
‫‪ -6‬فضيلة حويو "إدارة األعماؿ االسًتاتيجية يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة "‪،‬مذكرة ماجستَت‪ -‬جامعة‬
‫اعبزائر‪. 2005-2004 -‬‬
‫‪ -7‬هباز لويزة "دكر الشراكة أكرك جزائرية يف أتىيل اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة "‪،‬رسالة ماجستَت‪ -‬جامعة‬
‫اعبزائر‪.2006-‬‬
‫‪ -8‬حورية ابألطرش "كاقع التسيَت االسًتاتيجي يف اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة اعبزائرية "‪،‬رسالة ماجستَت‪-‬‬
‫جامعة كرقلة‪.2008-2007-‬‬
‫‪ -9‬سليم دمحم غارل "أثر توظيف اسًتاتيجية (فكر‪ ،‬زاكج ‪،‬شارؾ)على تنمية مهارات التفكَت اؼبنطقي يف العلوـ‬
‫"‪،‬رسالة ماجستَت‪ -‬غزة‪. 2010-‬‬
‫‪ -10‬عثماف ػبلف "دكر اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف التنمية االقتصادية "‪،‬رسالة ماجستَت‪ -‬جامعة‬
‫اعبزائر‪. 1995-‬‬
‫‪ -11‬مردؼ أضبد "دكر القيادة االسًتاتيجية يف ربسُت فعالية فريق العمل"‪ ،‬مذكرة ماسًت‪ -‬جامعة بسكرة‪-‬‬
‫‪. 2016- 2015‬‬
‫‪ ‬الرسائل ابللغة األجنبية ‪:‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪1 Malan R,C¨the role of shared mentral models of strategic thinking in‬‬
‫‪the development of orgnisational strategy¨,these de Doctorat in‬‬
‫‪Australia,2010‬‬
‫‪2 Jelenc L,¨the impact of strategic management schools and strategic‬‬
‫‪thinking on the perfomance of Croatian entrepreneurial patice,doctorat‬‬
‫‪university¨,Croatia ,2008‬‬
‫‪3 Gaélgueguen ¨enevironnement et management stratégique of s m i‬‬
‫‪casdu secteur inteme¨,thése doktorat,uneversité montpellier,2001‬‬

‫خامسا ‪:‬اجلرائد واجملالت وادلراجع غري منشورة ‪،‬وادللتقيات‬

‫‪ -0‬تاللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ )1‬ؿبمود عريب الرميحي فهد "كاقع اؼبنشآت الصناعية التحويلية الصغَتة كاؼبتوسطة كدكرىا يف نقل كتطوير‬
‫التكنولوجيا بدكلة البحرين "‪،‬ؾبلة التعاكف اػبليج العريب ‪،‬قطر‪ ،‬العدد ‪،73‬جويلية ‪. 1998‬‬
‫‪ )2‬الصقار فاضل "اإلبداع اإلدارم ‪...‬اؼببادئ األساليب األىداؼ "‪،‬ؾبلة النبأ ‪،‬بدكف بلد‪. 2001،‬‬
‫‪ )3‬دمحم يعقوب‪ ،‬مكانة ككاقع ‪،‬ـ ص ـ يف الدكؿ العربية ‪،‬اؼبلتقى الدكرل حوؿ متطلبات أتىيل ـ ص ـ يف الدكؿ‬
‫العربية‪ ،‬جامعة مسيلة ‪،‬أفريل ‪2006‬‬
‫‪ )4‬ملودم دليلة ‪،‬اؼبكانة االقتصادية كاالجتماعية للمؤسسات ص ك ـ اؼبلتقى الوطٍت األكؿ حوؿ دكر ـ ص ـ‬
‫‪،‬خالؿ الفًتة"‪،"2011-2001‬جامعة بومرداس‪. 2006،‬‬
‫‪ )5‬حسُت رحيم "ترقية شبكة دعم الصناعات كاؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة يف اعبزائر"‪ ،‬اؼبلتقى الوطٍت األكؿ‬
‫حوؿ اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة كدكرىا يف التنمية ‪،‬األغواط ‪،‬بدكف سنة‪.‬‬
‫‪ )6‬السلطاف خالد "التفكَت كالتخطيط االسًتاتيجي يف مؤسسات التعليم العارل "دكرة مقدمة للقاء افدارم الرابع‬
‫للجمعية السعودية‪. 2006،‬‬
‫‪ )7‬الكبيسي عامر خضر" التفكَت االسًتاتيجي يف منظمات األعماؿ العامة(اػبصائص اؼببرات كالعوائق )‪،‬كرقة‬
‫مقدمة للملتقى اإلدارم الرابع‪ ،‬السعودية ‪. 2006،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

: ‫ تاللغة األجنبية‬-2
1 Haycock k et al,strategic thinking lessons for leadership from the
Literature,library,2012
2 Lawrence E,Op-Cit.
3 O'shannassy, strategic thinking:A continuum of Viewws and
conceptualisation,R M I T Business,N 99/21 November .
4 haycock k et al, op-Cit j.
6 http//edueast.gov.sa
 ‫المالحق‬

‫ملحق ‪: 0‬استبيان الدراسة‬

‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جامعة محة خلضر _والية الوادي _‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫استمارة استبيان‬

‫قسم علوم التسيري‬

‫التخصص ‪:‬إدارة أعمال‬

‫واقع التفكير االستراتيجي لدى الق ائد في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫ربية إسالمية طيبة كبعد ‪:‬‬

‫يف إطار التحضَت إلعداد مذكرة زبرج ماسًت زبصص إدارة أعماؿ للسنة اعبامعية ‪2018/2017‬‬
‫على مستول كلية العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت جبامعة الشهيد ضبة ػبضر _الوادم _‬

‫نضع بُت أيديكم الكريبة ىذه االستمارة اؼبهمة يف إسباـ دراسة حبثنا اؼبتواضع ‪،‬راجينا من سيادتكم‬
‫تقدًن يد اؼبساعدة يف إسباـ ىذه الدراسة من خالؿ اإلجابة على األسئلة اؼبطركحة عليكم ‪،‬ككبن على‬
‫ثقة اتمة أهنا ستتصف ابلدقة كاؼبوضوعية كاالىتماـ منكم‪ ،‬كلكم منا فائق االحًتاـ كالتقدير ‪.‬‬

‫حتت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبان ‪:‬‬

‫مرغٍت كليد‬ ‫غرايسة ضبزة‬

‫رزكؽ إبتهاج‬

‫السنة اعبامعية ‪2018/2017‬‬

 ‫المالحق‬

‫اوال ‪:‬ادلعلومات الشخصية والوظيفية‬

‫يرجى كضع عالمة ‪ (x‬يف اػبانة اؼبناسبة ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ .1‬اعبنس‪ :‬ذكر‬

‫‪ .2‬العمر‪:‬‬

‫من ‪ 30‬إذل أقل من ‪ 39‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 40‬إذل أقل من ‪ 49‬سنة‬

‫‪ .3‬اؼبستول العلمي‪:‬‬

‫تقٍت سامي‬ ‫ليسانس‬ ‫بكالوراي فأقل‬

‫دراسات عليا متخصصة ‪PGS‬‬ ‫شهادة ماسًت أك دع‬

‫‪ .4‬سنوات اػببة‪:‬‬

‫من ‪ 5‬إذل أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 11‬إذل أقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪. 5‬نشاط اؼبؤسسة ‪:‬‬

‫خدمي‬ ‫ذبارم‬ ‫صناعي‬
‫‪6‬عدد العاملُت يف اؼبنظمة‬
‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫من‪ 9‬إذل‪45‬سنة‬ ‫أقل من ‪9‬سنوات‬
 ‫المالحق‬

‫ثانيا متغير الدراسة‬

‫موافق‬ ‫غير‬
‫غير‬
‫محايد موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫العبـــــــارة‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬
‫بشدة‬
‫اوال ‪:‬الذكاء يف انتهاز الفرص‬

‫هتتموف ابالقًتاحات كاألفكار اعبديدة‬

‫‪57‬‬
‫كتشجيعها يف مؤسستكم ‪.‬‬
‫تعتمدكف على اسًتاتيجية تنموية خاصة‬
‫‪51‬‬
‫ابؼبؤسسة‪.‬‬
‫سبلكوف اسًتاتيجية طارئة كبديلة‬ ‫‪57‬‬
‫يستطيع األفراد العاملُت يف اؼبؤسسة‬
‫‪57‬‬
‫التشارؾ يف عملية التفكَت‬
‫تشجعوف األفكار اعبديدة كتعمموهنا على‬
‫‪50‬‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫يتم إدخاؿ ضمن نظاـ اغبوافز األفكار‬
‫‪55‬‬
‫اإلبداعية ‪.‬‬
‫ىناؾ حاجة ملحة إذل تدريب خاص‬
‫للمهارات أم التحرر من التقيد بعلم جبد‬ ‫‪55‬‬
‫ذاتو‬
‫لديكم نظاـ مبكر لالستشعار ابلفرص‬
‫‪58‬‬
‫كالتهديدات‬
‫اثنيا ‪:‬الرتكيز على ادلقاصد‬

‫تضع للمؤسسة رؤية مستقبلية‬ ‫‪56‬‬

‫تقوموف بصياغة أىداؼ اؼبؤسسة اؼبراد‬
‫‪75‬‬
‫ربقيقها‬
 ‫المالحق‬

‫يسعى صبيع اؼبوظفُت إذل العمل كفق‬

‫‪77‬‬
‫األىداؼ اؼبسطرة‬
‫تشجعوف العمل كفق عمل موحد‬ ‫‪71‬‬
‫تقوموف بتحديد النتائج اؼبمكنة كمرحلة‬
‫‪77‬‬
‫أكذل يف تنفيذ األىداؼ االسًتاتيجية‬
‫اثلثا ‪:‬التفكري يف الوقت‬

‫لديكم حلوؿ آنية للمشكلة‬ ‫‪77‬‬

‫توثقوف اؼبشكالت اليت تواجهها اؼبؤسسة‬
‫‪70‬‬
‫كطرؽ حلها لالستفادة منها الحقا‬
‫توضع اؼبعلومات اؼبتعلقة حبلوؿ اؼبشكالت‬
‫‪75‬‬
‫يف أرشيف اؼبؤسسة ابستخداـ التكنولوجيا‬
‫تعتمدكف التكنولوجيات اغبديثة يف اقتناء‬
‫‪75‬‬
‫كربليل كمعاعبة اؼبعلومات‬
‫تعتمدكف على إيصاؿ اؼبعلومة اؼبتعلقة‬
‫‪78‬‬
‫ابلعمل ابلكمية الكافية كالوقت اؼبناسب‬
‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة اػبارجية‬
‫للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت تؤثر على عملها‬
‫‪76‬‬
‫يف اؼبستقبل لتحديد التهديدات اليت‬
‫تواجهها‬
‫تقوـ اؼبؤسسة بتحليل البيئة اػبارجية‬
‫للتعرؼ على اؼبتغَتات اليت تؤثر على عملها‬ ‫‪15‬‬
‫يف اؼبستقبل القتناص الفرص اليت تواجهها‬
‫تسعوف إذل ربليل البيئة داخليا ؼبعرفة نقاط‬
‫‪17‬‬
‫القوة كالضعف يف اؼبؤسسة‬
 ‫المالحق‬

‫رابعا ‪:‬وضع افرتاضات حول ادلستقبل‬

‫يتم تكوين فرؽ عمل مع أصحاب اػببة‬
‫‪11‬‬
‫لالستشارات العلمية‬
‫تعتب أغلب أىداؼ اؼبؤسسة مسطرة ضمن‬
‫‪17‬‬
‫اإلمكانيات البشرية كاؼبادية ؽبا‬
‫ىناؾ تركيز على تطبيق اؼبعرفة كاستخدامها‬
‫‪17‬‬
‫كفبارستها كتطويرىا‬
‫يتم العمل على معاعبة كربليل اؼبعلومات‬
‫‪10‬‬
‫اؼبتحصل عليها من احمليط‬
‫يساعد اغبدس كاإلبداع يف حل اؼبشكلة‬ ‫‪15‬‬
‫تستفيدكف من خبتكم يف األحداث اؼبستقبلية‬ ‫‪15‬‬
‫خامسا ‪:‬التفكري من منظور نظمي‬
‫تفتحوف ؾباؿ اؼبشاركة يف حل اؼبشكالت‬
‫‪18‬‬
‫اإلدارية اؼبختلفة عبميع األقساـ يف اؼبؤسسة‬
‫هتتموف آبراء كمقًتحات صبيع أقساـ‬
‫‪16‬‬
‫اؼبؤسسة كتطوير أداء اؼبؤسسة‬
‫تقوموف بعملية اؼبتابعة كالتقييم اؼبستمر يف‬
‫‪75‬‬
‫خطوات ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة‬
‫يتم ترصبة الرؤاي اؼبستقبلية للمؤسسة إذل‬
‫أىداؼ كغاايت يعمل صبيع موظفي‬ ‫‪77‬‬
‫اؼبؤسسة على ربقيقها‬
‫هتتم اؼبؤسسة ابلنشرات كاإلصدارات‬
‫‪71‬‬
‫كاؼبستجدات حوؿ ؾباؿ عملكم‬
‫أتخذكف يف االعتبار عند ازباذ القرارات‬
‫‪77‬‬
‫عالقة اؼبؤسسة دبحيطها اػبارجي‪.‬‬
‫المالحق‬