‫صفحة الغالف‬

‫كلية إدارة األعمال‬

‫دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫أثر الممارسات القيادية والعوامل التنظيمية على التغيير‬
‫دراسة حالة الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬
‫التنظيمي لدى وزارة العمل في سلطنة ُعمان‬

‫رسالة‬
‫مقدمة استكماالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال‬
‫رسالة‬

‫مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال‬

‫إعداد‬
‫تخصص القيادة‬
‫راشد محمد راشد العلوي‬

‫إشراف الدكتور‬
‫محمد البشير‬

‫‪ 2023‬م ‪ 1444 /‬ه ـ ـ ـ‬

 ‫اإلجازة‬

‫دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫دراسة حالة الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬

‫أعدها الطالب‬

‫(راشد محمد راشد العلوي)‬

‫نوقشت هذه الرسالة في يوم األربعاء ‪ 2023 /02 /15‬م وتم إجازتها‪.‬‬

‫المشرف‬

‫الدكتور‪ /‬محمد البشير‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫التوقيع‬ ‫األسم‬

‫مشرفا ورئيسا‬ ‫محمد البشير‬

‫مناقش داخلي‬ ‫رائد العواشره‬

‫مناقش داخلي‬ ‫إلياس شهدا‬

‫مناقش خارجي‬ ‫األمير العلوي‬

‫ب‬
 ‫اإلق ارر‬

‫أنا الموقع أدناه مقدم رسالة بعنوان‬

‫" دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫دراسة حالة الشركة العمانية الهندية لألسمدة "‬

‫أقر بأن المادة العلمية الواردة في هذه الرسالة قد تم تحديد مصدرها العلمي وأن محتوى الرسالة‬

‫غير مقدم للحصول على أي درجة علمية أخرى‪ ،‬وأن مضمون هذه الرسالة يعكس آراء الباحث‬

‫الخاصة وهي ليست بالضرورة اآلراء التي تتبناها الجهـة المانحة‪.‬‬

‫الباحث‪:‬‬

‫االسم‪ :‬راشد بن محمد بن راشد العلوي‬

‫التوقيع‪:‬‬

‫ج‬
 ‫اآلية القرآنية‬

‫﷽‬
‫ين أُوتُوا اْل ِعْل َم َد َر َجات‪‬‬ ‫َّللا هال ِذين آمنوا ِمن ُكم و هال ِ‬
‫ذ‬
‫َ‬ ‫‪َ ‬ي ْرَف ِع ه ُ َ َ ُ ْ ْ َ‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫[المجادلة‪ :‬اآلية ‪[11‬‬

‫د‬
 ‫اإلهداء‬

‫أهدي هذه الرسالة إلى الوالد وإلى الوالدة أطال هللا في عمرهما وإلى زوجاتي وإخواني‬

‫وأخواتي وجميع االهل واألصدقاء‪...‬‬

‫الباحث‬

‫ه‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫ضاهُ﴾‬ ‫َن أَعمل ِ‬ ‫هِ‬ ‫﴿ر ِب أَوِزعِني أَن أ ْ ِ‬

‫صال ًحا تَ ْر َ‬
‫َش ُك َر ن ْع َمتَ َك التي أ َْن َع ْم َت َعَل هي َو َعَل ٰى َوالدى َوأ ْ ْ َ َ َ‬ ‫ْ‬ ‫َ ْ ْ‬

‫أتقدم بأسمى آيات الشكر والعرفان والتقدير إلى الدكتور محمد بشير‪ .‬الذي تفضل باإلشراف على‬

‫هذه الرسالة وعلى ما قدمه لي من نصائح وإرشاد وما بذله معي من جهد‪ ،‬أرجو له دوام التوفيق‬

‫والسداد كما أتقدم بالشكر جامعة الشرقية وأعضاء الهيئة التدريسية وجميع العاملين فيها‪.‬‬

‫أتقدم بالشكر إلى أعضاء لجنة المناقشة للموافقة على مناقشة رسالتي‪:‬‬

‫الدكتور‪ :‬رائد عواشره‬

‫الدكتور‪ :‬إلياس شهدا‬

‫الدكتور‪ :‬األمير العلوي‬

‫وأتقدم بالشكر والتقدير إلى هيئة المحكمين‪ ،‬على جهودهم ومقترحاتهم التي أثرت االستبانة‪ ،‬وكما‬

‫يطيب لي أن أتقدم بالشكر والتقدير إلى من ساندني في تكملة مسيرتي التعلمية‪.‬‬

‫الباحث‬

‫و‬
 ‫الملخص‬

‫دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫دراسة حالة الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬

‫يهدف هذا البحث إلى التعرف إلى دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي دراسة حالة‬

‫الشركة العمانية الهندية لألسمدة بأبعاده المختلفة (المعرفة البشرية‪ -‬القدرات البشرية ‪ -‬المهارات‬

‫البشرية والسلوكيات البشرية) على التميز المؤسسي‪ ،‬ومن أجل الوصول إلى أهداف البحث تم استخدام‬

‫المنهج الوصفي باالعتماد على االسلوب التحليلي‪ ،‬كما تمثلت مشكلة الدراسة في التساؤل التالي‪ :‬ما‬

‫هو دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية لألسمدة؟‪ ،‬وتكون‬

‫مجتمع الدراسة من العاملين في الشركة العمانية الهندية لألسمدة وعددهم (‪ )320‬موظفا‪ ،‬تم اختيار‬

‫عينة ميسرة مكونة من (‪ )200‬موظفاً‪ ،‬تم توزيع االستبانات على أفراد عينة الدراسة‪ .‬من نتائج الدراسة‬

‫أن مستوى المعرفة البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت بدرجة مرتفعة‪ ،‬مستوى القدرات‬

‫البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت بدرجة مرتفعة‪ ،‬مستوى المهارات البشرية في الشركة‬

‫العمانية الهندية لألسمدة كانت بدرجة مرتفعة‪ ،‬السلوكيات البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬

‫كانت بدرجة مرتفعة‪ ،‬الموارد البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت بدرجة مرتفعة ومستوى‬

‫التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت بدرجة مرتفعة وأظهرت نتيجة الدراسة‬

‫وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للموارد البشرية بأبعادها (المعرفة البشرية والقدرات البشرية‬

‫والمهارات البشرية والسلوكيات البشرية) في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في‬

‫تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬ومن توصيات الدراسة رفع مستويات مهارة‬

‫العاملون الالزمة للتعامل مع البرامج والتطبيقات التي يتم استخدامها في الشركة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الموارد البشرية ‪ -‬التميز المؤسسي‪.‬‬

‫ز‬
 Abstract

The Role of Human Resources in Achieving Organizational

Excellence

Case study of the Omani Indian Fertilizer Company

This research aims to identify the role of human resources in achieving

institutional excellence, a case study of the Omani Indian Fertilizer Company
in its various dimensions (human knowledge - human capabilities - human
skills and human behaviors) on institutional excellence. In order to reach the
research objectives, the descriptive approach was used based on the
analytical method. The problem of the study was represented in the following
question: What is the role of human resources in achieving institutional
excellence in the Omani Indian Fertilizer Company? The study population
consisted of workers in the Omani Indian Fertilizer Company. Their number
is (320) employees. A soft sample of (200) employees was selected. The
questionnaires were distributed to the study sample. The results of the study
showed that the level of human knowledge in the Omani Indian Fertilizer
Company was high, the level of human capabilities in the Omani Indian
Fertilizer Company was high, and the level of human skills in the Omani
Indian Fertilizer Company was high. Human behaviors in the Omani Indian
Fertilizer Company were of a high degree. The human resources in the
Omani Indian Fertilizer Company were at a high degree and the level of
institutional excellence in the Omani Indian Fertilizer Company was at a
high degree. Leadership - excellence in service provision) in the Omani
Indian Fertilizer Company. One of the recommendations of the study is to
raise the skill levels of workers necessary to deal with the programs and
.applications that are used in the company

Human Resources - Institutional Excellence :key words

‫ح‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫المحتويات‬
‫صفحة الغالف‪ ................................................................................‬أ‬

‫اإلجازة‪ ......................................................................................‬ب‬

‫اإلقرار ‪ .......................................................................................‬ج‬

‫اآلية القرآنية‪ ..................................................................................‬د‬

‫اإلهداء ‪ .....................................................................................‬ه‬

‫شكر وتقدير‪ ..................................................................................‬و‬

‫الملخص‪ .....................................................................................‬ز‬

‫‪ ..................................................................................Abstract‬ح‬

‫قائمة المحتويات‪..............................................................................‬ط‬

‫قائمة األشكال‪ ................................................................................‬ل‬

‫قائمة الجداول ‪ ................................................................................‬ل‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة ‪1 ...........................................................‬‬

‫‪ 1.1‬المقدمة‪1 ...............................................................................‬‬

‫‪ 1.2‬مشكلة الدراسة‪2 ........................................................................‬‬

‫‪ 1.3‬أهداف الدراسة‪4 ........................................................................‬‬

‫‪ 1.4‬متغيرات ونموذج الدراسة‪5 ..............................................................‬‬

‫‪ 1.5‬فرضيات الدراسة‪5 ......................................................................‬‬

‫‪ 1.6‬أهمية الدراسة‪6 .........................................................................‬‬

‫‪ 1.7‬حدود الدراسة‪7 .........................................................................‬‬

‫‪ 1.8‬مصطلحات الدراسة والتعريفات اإلجرائية‪7 ...............................................‬‬

‫‪ 1.9‬هيكلية الدراسة‪9 ........................................................................‬‬

‫ط‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري ‪9 ................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬الموارد البشرية ‪9 ................................................................‬‬

‫‪ 2.1.1‬تمهيد‪9 ..............................................................................‬‬

‫‪ 2.1.2‬مفهوم إدارة الموارد البشرية ‪10 .......................................................‬‬

‫‪ 2.1.3‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪13 .......................................................‬‬

‫‪ 2.1.4‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪13 .....................................................:‬‬

‫‪ 2.1.5‬كفاءة الموارد البشرية‪14 ............................................................:‬‬

‫‪ 2.1.6‬مفهوم تنمية الكفاءات‪15 ........................................................... :‬‬

‫‪ 2.1.7‬خصائص الكفاءات البشرية‪16 ..................................................... :‬‬

‫‪ 2.1.8‬أنواع الكفاءات‪17 .................................................................. :‬‬

‫‪ 2.1.9‬أهمية تنمية الكفاءات‪19 ............................................................:‬‬

‫‪ 2.1.10‬أهداف تنمية الكفاءات‪19 ......................................................... :‬‬

‫‪ 2.1.11‬أبعاد كفاءات الموارد البشرية‪20 ...................................................:‬‬

‫‪ 2.1.12‬مميزات الكفاءات‪23 ..............................................................:‬‬

‫‪ 2.1.13‬خالصة‪23 .......................................................................:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التميز المؤسسي ‪24 ............................................................‬‬

‫‪ 2.2.1‬مقدمة‪24 .............................................................................:‬‬

‫‪ 2.2.2‬مفهوم التميز المؤسسي‪25 ............................................................ :‬‬

‫‪ 2.2.3‬أهمية التميز المؤسسي‪27 .............................................................:‬‬

‫‪ 2.2.4‬أهداف التميز المؤسسي‪28 ............................................................:‬‬

‫‪ 2.2.5‬أبعاد التميز المؤسسي‪29 ............................................................. :‬‬

‫‪ 2.2.6‬متطلبات التميز المؤسسي‪31 ......................................................... :‬‬

‫‪ 2.2.7‬معوقات التميز المؤسسي‪32 .......................................................... :‬‬

‫ي‬
‫‪ 2.2.8‬العالقة بين الموارد البشرية والتميز المؤسسي‪33 ....................................... .‬‬

‫‪ 2.2.9‬خالصة‪34 ............................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة ‪34 ...........................................................‬‬

‫‪ 2.3.1‬مقدمة‪34 .............................................................................:‬‬

‫‪ 2.3.2‬الدراسات باللغة العربية‪34 ............................................................ :‬‬

‫‪ .2.3.2‬الدراسات باللغة اإلنجليزية‪43 ........................................................ :‬‬

‫‪ 2.3.4‬التعليق على الدراسات السابقة‪45 ......................................................:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬منهجية الدراسة‪46 ..............................................................‬‬

‫‪ 3.1‬منهج الدراسة‪47 ........................................................................ :‬‬

‫‪ 3.2‬مجتمع الدراسة‪47 .......................................................................:‬‬

‫‪ 3.4‬أداة الدراسة‪50 .......................................................................... :‬‬

‫‪ 3.5‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة‪52 .....................................................:‬‬

‫‪ 3.6‬صدق األداة‪56 ..........................................................................:‬‬

‫‪ 3.7‬ثبات األداة‪56 ...........................................................................:‬‬

‫‪ 3.8‬الشركة العمانية الهندية لألسمدة بصور ‪58 ................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل النتائج ‪60 ................................................................‬‬

‫‪ 4.1‬تحليل أسئلة الدراسة‪61 ..................................................................:‬‬

‫‪4.2‬اختبار فرضيات الدراسة‪69 ................................................................‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬نتائج وتوصيات الدراسة‪90 ....................................................‬‬

‫‪ 5.1‬نتائج الدراسة‪90 .........................................................................:‬‬

‫‪ 5.2‬توصيات الدراسة‪93 .....................................................................:‬‬

‫‪ 5.3‬الخاتمة‪94 .............................................................................. :‬‬

‫المالحق ‪100 .................................................................................‬‬

‫ك‬
‫ملحق رقم (‪ :)1‬االستبانة ‪100 .................................................................‬‬

‫ملحق رقم (‪ :)2‬قائمة بأسماء محكمي االستبانة‪7 ................................................‬‬

‫ملحق رقم (‪ :)3‬طريقة حساب األهمية النسبية للمتوسطات الحسابية‪8 ............................‬‬

‫قائمة األشكال‬

‫شكل ‪ :1‬نموذج دراسة من إعداد الباحث بناء على دراسة (الرشيدي‪5 ..................)2019 ،‬‬

‫شكل ‪ :2‬تحليل المسار من الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪74 ....................‬‬

‫شكل ‪ :3‬تحليل المسار من المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪78 ......................‬‬

‫شكل ‪ :4‬تحليل المسار من القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪82 ......................‬‬

‫شكل ‪ :5‬تحليل المسار من المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪85 ....................‬‬

‫شكل ‪ :6‬تحليل المسار من السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪89 ...................‬‬

‫قائمة الجداول‬

‫جدول ‪ :1‬التحليل اإلحصائي لمتغير الجنس‪47 .................................................‬‬

‫جدول ‪ :2‬التحليل اإلحصائي لمتغير العمر‪48 ..................................................‬‬

‫جدول ‪ :3‬التحليل اإلحصائي لمتغير المؤهل العلمي ‪49 .........................................‬‬

‫جدول ‪ :4‬التحليل اإلحصائي لمتغير الوظيفة ‪49 ................................................‬‬

‫جدول ‪ :5‬التحليل اإلحصائي لمتغير سنوات الخبرة ‪50 ..........................................‬‬

‫جدول ‪ :6‬تصنيف ودرجات مستويات الموافقة على فقرات االستبانة‪51 ...........................‬‬

‫جدول ‪ :7‬المستويات المتحققة المقابلة لمدى المتوسطات الحسابية‪51 ............................‬‬

‫جدول ‪ :8‬معامالت الثبات الداخلي لالستبانة وأبعادها‪57 ........................................‬‬

‫جدول ‪ :9‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى المعرفة البشرية‪61 ................‬‬

‫ل‬
‫جدول ‪ : 10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى القدرات البشرية ‪62 ............‬‬

‫جدول ‪ :11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى المهارات البشرية‪64 ............‬‬

‫جدول ‪ : 12‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى السلوكيات البشرية ‪65 .........‬‬

‫جدول ‪ :13‬مستوي الموارد البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة ‪66 .......................‬‬

‫جدول ‪ : 14‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى التميز المؤسسي ‪67 ...........‬‬

‫جدول ‪ :15‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬
‫البيانات‪69 ....................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :16‬تحليل المسار ألثر الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪71 .................‬‬

‫جدول ‪ :17‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬
‫البيانات‪74 ....................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :18‬تحليل المسار ألثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪77 ...................‬‬

‫جدول ‪ :19‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬
‫البيانات‪78 ....................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :20‬تحليل المسار ألثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪81 ...................‬‬

‫جدول ‪ :21‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬
‫البيانات‪82 ....................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :22‬تحليل المسار ألثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪84 .................‬‬

‫جدول ‪ :23‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬
‫البيانات‪86 ....................................................................................‬‬

‫جدول ‪ :24‬تحليل المسار ألثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي ‪88 ................‬‬

‫م‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪ 1.1‬المقدمة‬

‫يعتبر العنصر البشري في منظمات األعمال من العناصر الهامة‪ ،‬إذ يعد المحرك األساسي‬

‫لجميع النشاطات وأساس فاعليتها وخاصة إذا تميز هذا المورد بمهارته ومعرفته وقدرته وقابليته‬

‫للتكيف مع طبيعة األعمال التي يمارسها‪ ،‬فالعنصر البشري يؤثر ويتأثر ببيئة العمل وتتحمل‬

‫المؤسسة مسؤولية تطويره وتنمية هذا العنصر لتحقيق أهدافها بكفاءة وإبداع وتحقيق التوازن بين‬

‫مصالحها وأهدافها من جهة وبين مصالح وأهداف أفرادها من جهة أخرى‪ .‬وتعمل المؤسسات اليوم‬

‫في بيئة شديدة التنافس ومناخ معقد تواجه فيه التحديات كثيرة كعولمة األسواق والتحالفات‬

‫االس تراتيجية وتالحق واالبتكارات واالبداع التكنولوجي‪ .‬وفي وقت تشهد فيه العالم تحول اقتصاد‬

‫إلى مبنى على المعرفة والقائم التكنولوجيا الحديثة‪ .‬حيث تعد الجودة شرطا ضروريا للتبادل التجاري‬

‫والتغير هو الثابت الوحيد‪ ،‬أصبح لزام اعلى مختلف المؤسسات مهما كان حجمها ان تتخذ جملة‬

‫من اإلجراءات التي تساعدها على تكيف مع هذي التغيرات والبحث عن األسلوب االنجح الذي‬

‫يكسبها األفضلية للبقاء وتحقيق التميز (الداللعة‪.)2022 ،‬‬

‫والتميز المؤسسي هو استثمار منظمات األعمال الفرص الحاسمة التي يسبقها التخطيط‬

‫االستراتيجي الفعال وااللتزام بإدراك رؤية مشتركة يسودها وضوح الهدف وكفاية المصادر والحرص‬

‫على تقديم جميع الخدمات بكفاءة وفاعلية من خالل آليات تضمن التقدم المستمر في كافة الجوانب‪،‬‬

‫والتميز التنظيمي يتحقق بالتخطيط واإلعداد والجهد المتواصل من أعضاء المنظمة جميعا وتتحمل‬

‫اإلدارة العليا مسؤولية كبيرة تهيئة البيئة التنظيمية في استيعاب فكرة التميز وتحقيقه على أرض‬

‫الواقع ويستند ذلك إلى تقنيات ومنهجيات إدارية متقدمة ومتطورة‪ .‬ان المؤسسات الناجحة هي‬

‫‪1‬‬
‫المؤسسات المتميزة بجودتها ومنتجاتها بإبداعاتها والوقوف في وجه المنافسة‪ .‬وقد لوحظ أن نجاح‬

‫المؤسسات تصنعه الكفاءات البشرية التي تتميز بمعارف ومهارات وسلوكيات في مجال العمل‬

‫والتي يصعب تقليدها من قبل المنافسين‪ .‬ولها تسعى المؤسسات الى اعتماد وتطبيق اليات تسير‬

‫جديدة تتالءم مع تغيرات اقتصادية ومتطلبات االقتصاد المعرفة وتقوم على أساس كفاءتها البشرية‬

‫باعتبارها سبيل االرتقاء بأدائها وتفوقه (عبد هللا وعدالن‪.)2022 ،‬‬

‫‪ 1.2‬مشكلة الدراسة‬

‫إن المورد البشري هو رأس المال الحقيقي الذي تراهن عليه جميع الجهات والمؤسسات والمنظمات‬

‫فالكادر البشري هو العمود الفقري وأساس نجاح أو فشل أي منظمة حيث أن المورد البشري هو‬

‫الركيزة األساسية التي تعتمد عليها المنظمات لتنفيذ خططها ومشاريعها التنموية فنجاح وتميز‬

‫المنظمات من عدمه يقاس من خالل تميز ونجاح الموارد البشرية ومدى كفاءة وتأهيل الموارد‬

‫البشرية (الحديثي‪ .)2022 ،‬ويعد السعي للتميز المؤسسي من أكثر الموضوعات‪ ،‬أهمية وحداثة‪،‬‬

‫حيث أصبحت معايير التميز في مقدمة األهداف التي تسعى المؤسسات إلى تحقيقها لدعم المزيد‬

‫من التميز والتفرد في أدائها المؤسسي‪ ،‬مما تطلب من القيادات اإلدارية بذل الجهود لتحقيق النجاح‬

‫وإحراز التقدم‪ ،‬باالعتماد على السرعة والمرونة واالبتكار (طعمة‪ ،)2017 ،‬وتعتبر ممارسات ادارة‬

‫الموارد البشرية أحد النظم اإلدارية التي تتحقق فيها الفائدة للفرد والمنظمة وذلك من خالل االستخدام‬

‫األفضل للموارد البشرية‪ ،‬كما يعتبر من أهم األنشطة والعمليات الخاصة بالموارد البشرية‪ ،‬وتدور‬

‫ممارسات ادارة الموارد البشرية حول أهم عنصر من عناصر تحقيق الكفاية واإلنتاجية وهو العنصر‬

‫البشري وبالتالي فإن على المنظمات أن تسند الوظائف لألكفاء من العاملين‪ ،‬وذلك ليتمكنوا من‬

‫القيام باألعمال المطلوبة وفق أفضل الطرق‪ ،‬يعد العنصر البشري في المنظمات من أهم العناصر‬

‫‪2‬‬
‫التي لها دور كبير إذ يعد المحرك األساسي لجميع األنشطة وأساس فاعليتها وخاصة إذا تميز هذا‬

‫المورد بمهاراته ومعرفته وقابليته على التكيف مع االعمال التي يقوم بها‪ ،‬ونظ اًر لكون بيئة األعمال‬

‫المحيطة بالمنظمة تتميز بالديناميكية وسرعة التغيرات‪ ،‬االمر الذي فرض عليها إعادة النظر في‬

‫تركيبة الموارد البشرية المهارية والمعرفية وتطوير قدراتها األدائية حيث أستدعى هذا التطوير القيام‬

‫ببعض النشاطات كالتدريب والتعليم واستقطاب الكفاءات الجديدة‪ ،‬ولذا أصبح العنصر البشري هو‬

‫العنصر الرئيسي والمحوري في المنظمات والذي بدونه ال يكون للموارد األخرى أهمية كبيرة‪،‬‬

‫فالحصول على المورد البشري وإعداده وتحفيزه والمحافظة عليه يعتبر من أهم األنشطة التي تساعد‬

‫المنظمات لتحقيق أهدافها(الرشيدي‪ ،) 2019 ،‬وتعد اإلدارة الناجحة التي تتصف بالكفاءة والفاعلية‬

‫من أهم الركائز االساسية للمنظمات والتي تمكنها من استغالل الموارد البشرية والمادية التي تمتلكها‬

‫وتوجهها التوجيه الصحيح لذا تنفق العديد من المنظمات في الوقت الحاضر مقدا اًر متزايد من‬

‫الموارد لتطوير كفاءاتها البشرية التي يكون لها دور كبير في تطوير المناخ التنظيمي المالئم من‬

‫خالل القيام بتبني تطوير قدرات ومهارات ومعارف مواردها البشرية لمساعدتهم على النمو في‬

‫تخصصاتهم وجعلهم أفراداً متميزين‪ ،‬وتواجه بعض الشركات مشاكل اقتصادية واجتماعية أدت إلى‬

‫تدهور الموارد البشرية وفاعلية أدائها وأيضا عملية االختيار والتعيين من العوامل المهمة التي لها‬

‫دور في اميز المؤسسات وأتضح للباحث أن هناك نقص في الدراسات السابقة التي تناولت‬

‫الكفاءات البشرية في سلطنة عمان لذا فقد أراد الباحث سد هذه الفجوة من خالل إجراء هذه الدراسة‪،‬‬

‫كما أتضح للباحث من خالل مقابالته للعاملين في شركة االسمدة الهندية أن هناك نقص في‬

‫الفنيات المتعلقة بمهارات العاملين من خالل نقص المعرفة والمعلومات وتبادل الخبرات بين‬

‫الموظفين‪ ،‬ولذا تتمثل مشكلة البحث في التساؤل التالي‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ما هو دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية لألسمدة؟‬

‫وتنبثق منها االسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما هي مستويات المعرفة البشرية في الشركة العمانية الهندية؟‬

‫‪ .2‬ما مدى التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫‪ .3‬ما مدى القدرات البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫‪ .4‬ما مستوى المهارات البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫‪ .5‬ما مستوى السلوكيات البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫‪ 1.3‬أهداف الدراسة‬

‫‪ .1‬تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق مجموعة من األهداف تتلخص فيما يلي‪ :‬التعرف على دور‬

‫الكفاءات البشرية في التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية‪.‬‬

‫‪ .2‬التعرف على مستوى الموارد البشرية الكمية والنوعية في الشركة العمانية لألسمدة‪.‬‬

‫‪ .3‬التعرف على مستويات تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية‪.‬‬

‫‪ .4‬التعرف على مدى تأثير الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ 1.4‬متغيرات ونموذج الدراسة‬

‫المتغير تابع‬ ‫متغيرات مستقلة‬

‫المعرفة البشرية‬

‫التميز المؤسسي‬
‫القدرات البشرية‬

‫(التميز في القيادة –‬
‫التميز في تقديم‬ ‫المهارات البشرية‬
‫الخدمات)‬

‫السلوكيات البشرية‬

‫شكل ‪ :1‬نموذج دراسة من إعداد الباحث بناء على دراسة (الرشيدي‪)2019 ،‬‬

‫شكل ‪:1‬‬

‫تم االستناد على دراسة (الرشيدي‪ )2019 ،‬في تحديد أبعاد المتغير المستقل وهي (المعرفة البشري‬

‫والقدرات البشرية والمهارات البشري والسلوكيات البشرية) وتم االعتماد على (بالسمة‪ )2019 ،‬في‬

‫تحديد التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ 1.5‬فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية الرئيسية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫(التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة ويتفرع منها‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ .1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة –‬

‫التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‬

‫‪ .2‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة –‬

‫التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‬

‫‪ .3‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة‬

‫– التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‬

‫‪ .4‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للسلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة‬

‫– التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‪.‬‬

‫‪ 1.6‬أهمية الدراسة‬

‫تنبع األهمية العلمية من أهمية موضوع الرسالة وهو دور الكفاءات البشرية في التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية‬

‫‪ .1‬حيث تعد الكفاءات البشرية من أهم المفاهيم االدارية التي يفترض أن تعمل المؤسسة على‬

‫تنميتها في العاملين وذلك لتحقيق األداء الجيد للمنظمة‪ ،‬والذي يمكن أن يؤدي إلى تميز مؤسسي‪.‬‬

‫‪ .2‬يأمل الباحث أن تسهم الدراسة في زيادة الوعي لدى القيادات االدارية بأهمية المبادئ واألسس‬

‫التي تنطلق منها الكفاءات البشرية‪.‬‬

‫‪ .3‬من خالل إطالع الباحث على المصادر الخاصة بالبحث تبين له أن هذه الدراسة من المحاوالت‬

‫الميدانية األولى التي استهدفت الربط بين دور الكفاءات البشرية في التميز المؤسسي‬

‫‪.4‬بسبب قلة المصادر األدبية واألبحاث المحلية المتخصصة في هذا المجال ستكون الدراسة مرجعا‬

‫هاما للباحثين وللمهتمين في هذا المجال‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫األهمية العملية‪:‬‬

‫‪ .1‬تسهم هذه الدراسة في التركيز على موضوع مهم لم يتم د ارسته بشكل كافي من قبل العديد من‬

‫الباحثين على حد علم الباحث‪ ،‬فهو يوضح العالقة بين الكفاءات البشرية والتميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .2‬يأمل الباحث أن تخرج الدراسة بنتائج وتوصيات يستفاد منها الشركات من حيث معرفة كيفية‬

‫تنمية الكفاءات البشرية في الشركات‪.‬‬

‫‪ .3‬من خالل نتائج الدراسة الميدانية تستطيع الشركات التعرف على جوانب القصور في تطبيق‬

‫التميز المؤسسي‬

‫‪ 1.7‬حدود الدراسة‬

‫الحدود الزمنية‪ :‬حيث تطرقت الدراسة إلى معرفة آراء العينة المبحوث في العام الدراسي ‪/2021‬‬

‫‪2022‬‬

‫‪ .2‬الحدود المكانية‪ :‬تم إجراء الدراسة في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪.‬‬

‫‪ .3‬الحدود الموضوعية‪ :‬تناولت الدراسة موضوع دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪:‬‬

‫دراسة حالة الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪.‬‬

‫‪ 1.8‬مصطلحات الدراسة والتعريفات اإلجرائية‬

‫إدارة الموارد البشرية‪" :‬هي تلك الوظيفة التي تهتم بكيفية إعداد القدرات الالزمة للمنظمة وكيفية‬

‫توزيعها على مختلف المناصب داخل المنظمة ومن ثم االشراف والتوجيه لهذه القدرات وتعويضها‬

‫بما تستحقه جراء قيامها بما أنيط إليها من واجبات ووظائف" (زادي‪.)2020 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫الكفاءات البشرية‪" :‬هي قدرة الفرد أو المؤسسة على اإلنتاج وكلما كانت كفاءة اإلنتاجية عالية دل‬

‫ذلك على أن اإلنتاج يتصف بالوفرة وبالنوعية الجيدة"(كافي‪.)50 ،2014 ،‬‬

‫المعرفة البشرية‪ :‬هي مجموعة من المعلومات المستوعبة والمهيكلة والمدمجة في إطار مرجعي‬

‫يسمح للمؤسسة بقيادة أنشطتها والعمل في إطار خاص‪ ،‬وهي مجموعة المعارف المهنية الضرورية‬

‫لممارسة الوظيفة وهي معلومات قابلة للنقل من شخص ألخر (المقادمة‪.)2013 ،‬‬

‫المهارات البشرية‪ :‬هي القدرة على التصرف بصفة ملموسة وهذا حسب األهداف المحدد مسبقاً‬

‫حيث تعبر عن مجموع المفاهيم المكتسبة عن طريق االستعمال واالنشطة واالجراءات وغيرها‬

‫وتختلف هذه المهارات من مستوى إداري إلى أخر حسب طبيعة المهام التي تمارس فيه (أسية‪،‬‬

‫‪.)2010‬‬

‫القدرات البشرية‪ :‬تتمثل في مجموعة من المواقف والسمات الشخصية المرتبطة بالموظف والمطلوبة‬

‫عند ممارسة النشاط المحدد‪ ،‬فهي مجموعة من الصفات الشخصية كالترتيب والدقة وروح المبادرة‬

‫والثقافة العامة‪ ،‬وسواء كان سلوك اإلنسان في عالقته بالمؤسسة إيجابيا حيث يتفق مع توجيهات‬

‫المؤسسة ويساعد على تحقيق أهدافها‪ ،‬أو سلبيا أي يكون عكس توجهات المؤسسة أو محايداً (أبو‬

‫القاسم‪.)2004 ،‬‬

‫السلوكيات البشرية‪ :‬هي ظاهرة معقدة تتدخل فيها مجموعة من العوامل الشعورية والالشعورية‬

‫والنظرية المكتسبة أو الوراثية والتي تتعلق بالعوامل االجتماعية واالقتصادية والحالة الصحية‬

‫والمزاجية بالفرد (بوزيد‪.)2011 ،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ 1.9‬هيكلية الدراسة‬

‫تتكون الدراسة من خمسة فصول يتناول الفصل االول اإلطار العام للدراسة والفصل الثاني يتناول‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة والفصل الثالث يتناول منهجية الدراسة‪ ،‬والفصل الرابع مناقشة‬

‫النتائج‪ ،‬أما بالنسبة للفصل األخير يتناول نتائج وتوصيات الدراسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري‬

‫المبحث األول‪ :‬الموارد البشرية‬

‫‪ 2.1.1‬تمهيد‬

‫نظ اًر للتطور والتقديم في جميع المجاالت فإن المؤسسات االقتصادية والصناعية وغيرها من‬

‫المؤسسات التنظيمية تعمل على تنمية الكفاءات في إدارة الموارد البشرية من أجل تحقيق األهداف‬

‫الفعلية للمؤسسة ولزيادة الكفاءة اإلنتاجية وذلك باستعمال الكفاءات الموجودة عند أفراد المؤسسة‬

‫وتنميتها بعدة طرق وأساليب فالتدريب والتأهيل أحد العمليات اإلدارية لتنمية مهارات وكفاءات‬

‫العاملين بها وذلك لتحقيق زيادة إنتاجية‪ .‬فكفاءة الموارد البشرية تلعب دو اًر مهما وأساسياً في تقدم‬

‫المجتمعات فكلما كانت هذه الموارد أكثر معرفة ومهارة وقدرة على العمل كلما كان أداؤها أكثر‬

‫كفاءة (الرشيدي‪.)2019 ،‬‬

‫تعتبر العناصر البشرية من أهم مرتكزات الموارد داخل المنظمات‪ ،‬كونها تمثل القلب النابض في‬

‫العمليات التي تقوم بها المنظمة من خدمات الجمهور أو اإلنتاج واإلدارة وغيرها من المهام‪ ،‬والتي‬

‫بدورها تعتمد على أداء الموظفين فيها‪ ،‬ومن خالل تلك الركيزة تعتبر إدارة الموارد البشرية ذات‬

‫دور مؤثر وحيوي إلنجاح وفشل المنظمات كافة كونها مرهونة بالعنصر البشري (التميمي‪.)2017 ،‬‬

‫‪9‬‬
‫ولقد أصبح تطبيق إدارة الموارد البشرية ضرورة ملحة وتطبيق االستقطاب األمثل للموارد البشرية‬

‫واختيارها وتدريبها وتنميتها والمحافظة عليها وتحفيزها‪ ،‬وما إلى ذلك من تخطيط وتحليل للوظائف‬

‫كل ذلك أدى إلى تبيان الدور األساسي لها وأثره على أداء وكفاءة العاملين وبالتالي الوصول‬

‫بالمنظمة إلى أعلى أداء يمكن أن تقوم به (صفاء‪.)2016 ،‬‬

‫هناك عدة أسباب لها دور كبير في تسليط الضوء على أهمية إدارة الموارد البشرية كوسيلة مهمة‬

‫تمكن المنظمات في الحصول على ميزة تنافسية‪ ،‬والحصول على كفاءات وتطوير هذه الكفاءات‬

‫وظهور مفاهيم رأس المال البشري والفكري‪ ،‬وقد أدت هذه كلها إلى تصور متغير للقيمة التي‬

‫تضعها المنظمات في وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويتم تحديد وظائف إدارة الموارد‬

‫البشرية من قبل المدراء‪ ،‬وذلك من خالل القدرات التنظيمية التي تمتلكها المنظمة‪ ،‬واألصول غير‬

‫الملموسة من معارف ومهارات وخبرات الموظفين‪ ،‬باإلضافة الى ذلك فإن إدارة الموارد البشرية‬

‫مسؤولة في بناء قدرات‪ ،‬وتطوير ورعاية المهارات األساسية للموظفين‪ ،‬والمساعدة في اتخاذ الق اررات‬

‫(التميمي‪.)2017 ،‬‬

‫‪ 2.1.2‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫هناك العديد من التعاريف يمكن من خاللها التعرف على مفهوم إدارة الموارد البشرية ومنها ما‬

‫يلي‪:‬‬

‫فقد عرفها (أمين‪ )2019 ،‬هي أحد أهم االدارات المسؤولة عن الممارسات االدارية المتعلقة بالموارد‬

‫البشرية من أجل تحقيق األهداف المرسومة للمؤسسة وأيضا تحقيق أهداف الموظفين‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫كما عرفها (بالسمة‪ )2019 ،‬أنها االدارة التي لديها القدرة على توفير االيدي العاملة للتخصصات‬

‫المختلفة في المؤسسة وأيضا العمل على الحفاظ على الكفاءات البشرية وتطويرها من أجل التوصل‬

‫على األهداف المنشودة للمؤسسة والتي وضعتها المؤسسة‪.‬‬

‫وقد اشار إليها (بني هاني‪ )2021 ،‬هي أحد أهم فروع إدارة االعمال التي يتم من خاللها توفير‬

‫الموظفين الالزمين للمؤسسة في التخصصات المختلفة والعمل على المحافظة عليها وتنميتها‬

‫وتطويرها وتنمية قدراتها المختلفة‪.‬‬

‫كما عرفها (التميمي‪ )2017 ،‬هي كل العمليات االدارية التي لها عالقة بتوفير الموارد البشرية‬

‫للمؤسسة والعمل أيضا على رفع مستويات قدراتها وذلك للعمل على االستفادة منها أكبر استفادة‬

‫ممكنة وذلك لتحقيق االهداف التي يتم وضعها للمؤسسة‪.‬‬

‫وذكر (داودي‪ )2017 ،‬أن االدارة الخاصة بالموارد البشرية هي من أهم الوظائف االساسية التي‬

‫تتم في المؤسسة والتي تعمل من خاللها على االستفادة المثلى للموارد البشرية التي يتم من خاللها‬

‫وضع استراتيجية تحتوي على العديد من الممارسات الكثيرة والتي تتوافق مع االستراتيجية التي‬

‫تحتوي على العديد من الممارسات التي تتوافق مع رسالة المؤسسة واستراتيجياتها وتساهم في تحقيق‬

‫هذه األهداف‪.‬‬

‫وعرفها (الذيبان‪ )2019 ،‬هي االدارة التي تهتم بالموارد البشرية والتي تعمل على الوصول إلى‬

‫االهداف التي وضعتها المؤسسة لتحقيق المزايا التنافسية وذلك من خالل الموارد البشرية المتوفرة‬

‫في المؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫وأشار إليها (زادي‪" )2020 ،‬هي تلك الوظيفة التي تهتم بكيفية إعداد القدرات الالزمة للمنظمة‬

‫وكيفية توزيعها على مختلف المناصب داخل المنظمة ومن ثم االشراف والتوجيه لهذه القدرات‬

‫وتعويضها بما تستحقه جراء قيامها بما أنيط إليها من واجبات ووظائف"‪.‬‬

‫ويذكر (جمعة‪" )2017 ،‬أن إدارة الم ـوارد البشـرية هــي تلـك اإلدارة الــتي ƒتهتم بكافة العاملين لزيادة‬

‫فعاليتهم وكفاءتهم في المؤسسة والمحافظة عليها والسهر عليها بغـرض تحقيـق مصـالحهم ومصـالح‬

‫اإلدارة في أن واحد"‪.‬‬

‫أشار (عباس وعبد الحسين‪ )2022 ،‬أن مفهوم إدارة الموارد البشرية يشمل على مجموعة من‬

‫اإلستراتيجيات والسياسات والممارسات والبرامج المطلوبة لتنفيذ مجموعة من األنشطة المتعلقة بقوة‬

‫العمل التي تحتاج اليها اإلدارة من أجل أداء وظائفها على أكمل وجه‪.‬‬

‫وعرفها (بطارسة‪ )2021 ،‬هي المحور األساسي في تنظيم العالقة بين المنظمة وموظفيها‪ ،‬وترمي‬

‫إلى تحقيق أهدافها ويتم ذلك من خالل مجموعة أنشطة وبرامج خاصة للحصول على الموارد‬

‫البشرية وتنميتها وتوظيفها‪ ،‬وتقويم أدائها‪ ،‬وصيانتها واالحتفاظ بها بشكل فعال‪.‬‬

‫من خالل التعريفات التي تم ذكرها سابقا يستنتج الباحث أن االدارة الخاصة بالموارد البشرية هي‬

‫اإلدارة التي يمكن من خاللها العمل واالستفادة من الموارد البشرية أكبر استفادة ممكنة ويتم من‬

‫خاللها رفع مستويات أداء الموارد البشرية من خالل تنميتها ورفع مستويات أدائها ومنحها الحوافز‬

‫والمكافآت‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ 2.1.3‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫تسعى منظمات األعمال من خالل ممارسات إدارة الموارد البشرية لتحقيق أهداف مختلفة ومتنوعة‬

‫سواء كانت في تحقيق أهداف المنظمة اإلستراتيجية وتحقيق أهداف تعنى بالموظف أو المجتمع‬

‫ككل ومن بين هذه األهداف ( ‪: (Desseler,2017‬‬

‫استقطاب وتعيين قوة عمل كفؤه ومستقر وتدريب وتطوير المورد البشري لتحسين قدراتها وكفاءتها‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬وزيادة الدافعية لدى العاملين من خالل إدارة األجور والتعويضات والحوافز في المنظمة‪.‬‬

‫وتحقيق العدالة بين الموظفين وضمان تكافؤ الفرص بينهم‪ .‬والقيام بعملية التقييم الموضوعي لألداء‪.‬‬

‫والتمكين وإسناد الصالحيات وتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ 2.1.4‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تختلف أنشطة الموارد البشرية من منظمة إلى أخرى نظ اًر ألن وظيفة الموارد البشرية من الوظائف‬

‫المرتبطة بالمنظمة ذاتها وظروفها‪ ،‬أي أنها متميزة وهناك العديد من األنشطة التي تقوم بها الموارد‬

‫البشرية منها ما تقوم به منفردة مثل التعويضات والمزايا‪ ،‬وبرامج تحليل العمل‪ ،‬واالتجاهات‪،‬‬

‫وخدمات األفراد ومنها ما تقوم به باالشتراك مع إدارات أخرى في المنظمة مثل المقابالت الشخصية‬

‫برامج التنمية والتدريب والتخطيط وتقييم األداء‪( .‬زهران‪ )2020 ،‬ومن أهم الوظائف‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط للقوى العاملة في الدولة سواء كانوا موظفين أو مستخدمين أو عماالً‪.‬‬

‫‪ .2‬االختيار والتعيين واإلحالل بعد اإلعالن عن الشواغر ومقابلة المتقدمين واختيارهم وإحالل‬

‫المرشحين منهم‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد حركة العاملين من خالل النقل والترقية واإليفاد واإلعارة من دائرة ألخرى‪.‬‬

‫‪ .4‬توثيق ومتابعة معدالت دوران العمل والتغيب‪ ،‬واالنقطاع‪ ،‬والحوادث‪ ،‬واإلصابات‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ .5‬تقويم أداء العاملين واقتراح السياسات العامة‪.‬‬

‫‪ .6‬تصميم البرامج الخدمية والترفيهية لنقل العاملين ومعالجتهم والتأمين عليهم‪.‬‬

‫‪ .7‬تدريب العاملين وتطوير كفاءاتهم وضمان مواكبتهم للنظم واألساليب الحديثة‪.‬‬

‫‪ .8‬اتخاذ اإلجراءات الالزمة بشأن إنهاء الخدمة سواء باإلحالة على التقاعد أو باالستقالة‪.‬‬

‫‪ 2.1.5‬كفاءة الموارد البشرية‪:‬‬

‫الكفاءة مفهوم عام يشمل القدرة على استعمال المهارات والمعارف في وضعيات جديرة ضمن حقل‬

‫مهني فهي تشمل التنظيم والتخطيط‪ ،‬والتجديد والقدرة على التكيف مع نشاطات جديدة وبهذه‬

‫المفاهيم فإن اكتساب الكفاءات يشكل تحديا أكبر من اكتساب المهارات والمعارف فقط ومن أهم‬

‫التعاريف التي تناولت الكفاءة ما يلي‪:‬‬

‫عرف (ماهر‪" )102 ،2002 ،‬الكفاءة هي القدرة على تنفيذ مهام محددة‪ ،‬وهي قابلة للقياس‬

‫والمالحظة في النشاط وبشكل أوسع الكفاءة هي استعداد لتجميع ووضع الموارد في العمل‪ ،‬والكفاءة‬

‫ال تظهر إال أثناء العمل"‪.‬‬

‫وعرفها (كافي‪" )50 ،2014 ،‬هي قدرة الفرد أو المؤسسة على اإلنتاج وكلما كانت كفاءة اإلنتاجية‬

‫عالية دل ذلك على أن اإلنتاج يتصف بالوفرة وبالنوعية الجيدة"‪.‬‬

‫أيضاً عرفها (دهام‪" )12 ،2016 ،‬هي المهارات العلمية التي يتولد عنها خلق قيمة فهي تركيبة‬

‫من المعارف والمهارات والخبرة والسلوكيات التي تمارس في إطار محدد وتتم مالحظتها من خالل‬

‫العمل الميداني‪ ،‬والذي يعطي لها صفة القبول ويتيح للمؤسسة تحديدها وتطويرها من خالل استخدام‬

‫الموارد البشرية والمالية والمادية المتاحة لها"‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫عرف (حمدي‪ )2016 ،‬الكفاءات البشرية على أنها مجموعة متكاملة ن المعرفة والمهارة والقيم‬

‫والسمات والدوافع والمفهوم الذاتي حيث إنه ال يستقيم تعريف الكفاءة إال في ظل تكامل هذه‬

‫المكونات مع بعضها البعض دون عزل أي مكون عن االخر‪.‬‬

‫وأشار إليها (الرشيدي‪" )10 ،2019 ،‬هي القدرة على تطبيق مجموعة متكاملة من المعارف‬

‫والقدرات والمهارات والسلوكيات في العمل‪ ،‬وهذه المجموعة تكون قابلة للقياس يستخدمها األفراد‬

‫لتحقيق التميز في أداء هدف معين أو مهمة معطاه أو نشاط محدد"‪.‬‬

‫عرفها (‪ )2016,Sangha‬هي مجموعة من المعارف العملية والمهارات والسلوكيات التي يتحكم‬

‫فيها األفراد بناءات على قدراتهم في لتوفيق بين ما لديهم من موارد شخصية وموارد بيئية والتي‬

‫تمكنهم من أداء وظائفهم والمهام المنوطة بهم على أكمل وجه وبدقة‪.‬‬

‫وعرفها أيضا (المقادمة‪ )2013 ،‬هي القدرة واالستعداد لتطبيق المعارف والمهارات والقدرات‬

‫والسلوكيات والتوفيق بينها كونها هي السبيل الوحيد في تحقيق االتصال والثقة والحماسة والتعاون‬

‫والتعاضد مع األفراد األخرين سواء كانوا هؤالء أفراد عاملين أو عمالء أو موردين‪.‬‬

‫يستنتج الباحث من خالل ما سبق أن الكفاءة هي بأنها القدرة على انجاز النشاطات المهنية المنتظرة‬

‫من شخص ما في إطار الدور المنوط به في المنظمة أو المجتمع‪.‬‬

‫‪ 2.1.6‬مفهوم تنمية الكفاءات‪:‬‬

‫عرف (براق‪ )2010 ،‬تنمية الكفاءات هي مجموع النشاطات التعليمية التي تؤدي إلى زيادة‬

‫المردودية الحالية والمستقبلية لألفراد يرفع قدراتهم الخاصة بإنجاز المهام الموكلة إليهم وذلك عن‬

‫طريق تحسين معارفهم‪ ،‬ومهاراتهم واستعداداتهم واتجاهاتهم‬

‫‪15‬‬
‫وعرفها (دهام‪" )13 ،2016 ،‬هي عبارة عن مجموعة من النشاطات من أجل زيادة كفاءات‬

‫أفرادها وضمان حسن تكيفهم مع متغيرات المحيط وذلك باستغالل الموارد التي يمتلكها األفراد‬

‫وتنميتها إلنجاز المهام على أكمل وجه"‪.‬‬

‫وأشار إليها (خلفي‪" )35 ،2017 ،‬هي مجموعة النشاطات التي تؤدي إلى زيادة المردودية الحالية‬

‫والمستقبلية لألفراد‪ ،‬وترفع قدراتهم الخاصة إلنجاز المهام الموكلة إليهم وذلك عن طريق تحسين‬

‫معارفهم ومهاراتهم واستعداداتهم واتجاهاتهم"‪.‬‬

‫وعرفها (سعداوي‪" )2015 ،‬هي موقف وسلوك تتنبأه المؤسسة لزيادة كفاءات أفرادها واكتشاف‬

‫أمكانيات نموها"‪.‬‬

‫وأيضا عرفها (مسوني‪" )270 ،2013 ،‬هي اإلجراءات المتخذة من قبل المؤسسة لتنمية قاعدة‬

‫كفاءاتها‪ ،‬فهي ذلك المزيج من الطرق‪ ،‬والوسائل‪ ،‬والنشاطات التي تساهم في رفع مستوى أداء‬

‫الكفاءات التي تتوفر عليها"‪.‬‬

‫يستنتج الباحث من خالل التعريفات السابقة أن تنمية الكفاءات هي اإلجراءات المتخذة من قبل‬

‫المؤسسة لتطوير كفاءتها‪ ،‬وذلك بالمزج بين الطرق والوسائل والنشاطات التي تساهم في رفع مستوى‬

‫أداء الكفاءات التي تتوفر عليها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2.1.7‬خصائص الكفاءات البشرية‪:‬‬

‫تعتبر الكفاءات البشرية أحد الركائز األساسية الهامة التي ينبغي على جميع األفراد العاملين في‬

‫المنظمات اكتسابها وتعلمها‪ ،‬ومن أهم خصائص الكفاءات ما يلي (الرشيدي‪:)2019 ،‬‬

‫‪16‬‬
‫تتصف الكفاءات البشرية بأنها ذات غاية‪ :‬ويعني ذلك أن المنظمات تعمل على تشغيل الكفاءات‬

‫بشرية المتنوعة بقصد تحقيق هدف معين‪ ،‬أو مهمة أو نشاط محدد‪ ،‬فالفرد يتصف بالكفاءة إذا‬

‫عمل على تأدية النشاط أو المهمة بصفة كاملة‪ .‬كما تتصف الكفاءات البشرية بأنها يتم صياغتها‬

‫بطريقة ديناميكية‪ :‬ويعني ذلك ان كافة العناصر والمتطلبات المكونة لها تتفاعل مع بعضها البعض‬

‫في مجموعة من المعارف والقدرات والمهارات الفنية‪ .‬وتتصف الكفاءات البشرية بأنها مجردة‪ :‬ويعني‬

‫ذلك ان ما يمكن مالحظته هي األنشطة التي تمارس‪ ،‬والوسائل المستخدمة‪ ،‬ونتائج األنشطة‬

‫وتتصف الكفاءات البشرية بأنها مكتسبة‪ :‬ويعني ذلك أن الفرد ال يولد كفؤ ألجل أداء المهام‬

‫واألنشطة المعينة‪ ،‬وانما يعمل على اكتساب ذلك األمر من خالل التدريب والتعليم والخبرة الموجهة‪.‬‬

‫وتتصف الكفاءات البشرية بأنها مرتبطة بالسلوكيات وباإلنجازات المتحققة وهي تعد من المؤشرات‬

‫الملموسة التي تالحظ وتقيم‪ .‬وتتصف الكفاءات البشرية بأنها تتقادم عند عدم استخدامها ويعني‬

‫ذلك أن مصدر الكفاءات هم األفراد فإذا لم يسمح لهؤالء االفراد بإظهار واستخدام كفاءاتهم ومهاراتهم‬

‫وقدراتهم فإن هذه الكفاءات والمهارات ستضمحل وعليه سوف يتراجع المركز التنافسي للمنظمة‬

‫لصالح المنافسين األخرين‪ .‬كما تتصف الكفاءات البشرية أنها شاملة وتكاملية للمعارف في مختلف‬

‫المجاالت فهي تحتل مكانة بيرة في األهداف المحددة التي تسعى إلى تحقيقها‪ .‬وتتصف الكفاءات‬

‫البشرية بأنها محطات نهائية لمرحلة تكوينية معينة من خالل إطار منهجي علمي وعملي قائم على‬

‫تلك الكفاءات‪.‬‬

‫‪ 2.1.8‬أنواع الكفاءات‪:‬‬

‫ذكر (الجيالني‪ )2013 ،‬عدة أنواع للكفاءات منها‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ .1‬الكفاءات الفردية‪ :‬هي مجموعة معارف وقدرات عمل وسلوكيات مهيكلة وفق هدف معين وفي‬

‫وضعية معينة‪ ،‬وهي مجموعة أبعاد األداء المالحظ‪ ،‬حيث تتضمن المعرفة الفردية‪ ،‬المهارات‬

‫والسلوكيات والقدرات التنظيمية المرتبطة ببعضها من أجل الحصول على أداء عالي وتزويد‬

‫المؤسسة بميزة تنافسية مدعمة‪ ،‬فهي تسمى أيضا بالكفاءة المهنية وتدل على المهارات العلمية‬

‫المقولة ويتم إضفاء القبول في الوسط المهني من خالل عدة أساليب فنية وتقنية كالتجارب‬

‫المهنية‪ .‬كما يمكن أن تعرف على أنها مجموعة من القدرات والمعارف والسلوكيات والقيم‬

‫االجتماعية التي يمتلكها الفرد وتظهر أثناء العمل بحيث تعتبر تلك المعارف العلمية المكتسبة‬

‫للتحكم في وضعيات مهنية لتحقيق األهداف (المنصوري وصولح‪.)2010 ،‬‬

‫‪ .2‬الكفاءات الجماعية‪ :‬إن الكفاءات الجماعية هي نتيجة أو محصل ينشأ انطالقا من التعاون‬

‫وأفضلية التجميع الموجودة بين الكفاءات الفردية وتتضمن الكفاءات الجماعية جملة من‬

‫المعارف ومعرفة أخذ وتعلم الخبرة جماعيا‪ ،‬وتعرف الكفاءات الجماعية بأنها قدرة المؤسسة‬

‫على تأمين منتج للزبون بأفضل عرض ممكن من الجودة والسعر (حبانة‪.)2011 ،‬‬

‫‪ .3‬الكفاءات التنظيمية (االستراتيجية)‪ :‬هي ترتبط بمدى االستجابة للتغيرات التي تحدث على‬

‫مستوى محيطها‪ ،‬إذ يجب تحديد الكفاءات التي يتمتع بها العاملين ومقارنتها مع تلك التي‬

‫يتطلبها تحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬فالكفاءة ال تتمتع بالطابع االستراتيجي إال إذا‬

‫كانت متغي اًر ضروريا لتكييف المؤسسة مع بيئتها التنافسية‪ ،‬فالتغير الحاصل في محيط‬

‫المؤسسات ودرجة تعقده وعدم استق ارره الكبيرة يفرض على المؤسسات أن تتصف بالمرونة‬

‫إلعطاء حرية أكبر لألفراد لإلبداع وتطوير الكفاءات سواء الفردية أو الجماعية (الرشيدي‪،‬‬

‫‪.)2019‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ 2.1.9‬أهمية تنمية الكفاءات‪:‬‬

‫تحتل عملية تنمية الكفاءات البشرية اهتمام كبير في المؤسسة وذلك (طيبي‪:)2012 ،‬‬

‫ضرورية لضمان بقاء المؤسسة في ساحة المنافسة‪ ،‬وضرورية في ظل التقدم التكنولوجي السريع‬

‫وإعادة التنظيم العميق لألنظمة االقتصادية‪ ،‬وأيضاً تساعد المؤسسة على تعزيز فعالية األفراد‬

‫واإلنتاجية لديهم‪ ،‬كما تعتبر هذه العملية بمثابة أداة لرفع الشعور باالنتماء وتدعيم الوالء ألفرادها‬

‫تجاه مؤسستهم‪ ،‬مما ينتج عنه انخفاض معدل التغيب وقلة الصراعات وحدوث الهدوء واألمن‬

‫النفسي لألفراد‪ ،‬وتساهم في سد الثغرات والنقائص التي تتم مالحظتها في مخطط األداء الخاص‬

‫باألفراد حاض اًر ومستقبال‪ ،‬فأغلب المؤسسات تحتاج إلى الحصول على جودة جيدة لمنتجاتها‬

‫وخدماتها‪ ،‬فتسعى من خالل تنمية الكفاءات إلى اعتماد أنظمة عالمية للتقييس " كاأليزو" لتضمن‬

‫بذلك تسويق منتجاتها إلى الخارج وال سبيل لتبني ذلك‪ ،‬إال أن تملك يد عاملة مؤهلة لذلك‪ ،‬وتنمية‬

‫كفاءات األفراد هي أكبر وسيلة لتحقيق ذلك‪ .‬وهي مصدر لخلق ثقافة تنظيمية جديدة‪ ،‬تتسم بالرغبة‬

‫في التعلم المستمر‪ ،‬وتقاسم المعلومات والمعارف والتعاون بين االفراد المنتميين للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2.1.10‬أهداف تنمية الكفاءات‪:‬‬

‫تتمثل أهداف تنمية الكفاءات في التالي (أبو القاسم‪:)2004 ،‬‬

‫زيادة وتنمية المردودية الحالية والمستقبلية لألفراد وتحسين األداء الكلي للمؤسسة عن طريق تحسين‬

‫أداء األفراد وإكساب األفراد ميزة تنافسية مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وهي عبارة عن مفتاح يهدف لزيادة‬

‫درجة التنافسية للمؤسسة القائمة على اإلبداع‪ .‬واكتشاف الكفاءات الخفية‪ ،‬وغير الظاهرة‪ ،‬ومحاولة‬

‫استغاللها ألقصى الحدود‪ ،‬وتهيئة األفراد‪ ،‬وتحضيرهم لتولي مناصب مستقبلية لتفادي االصطدام‬

‫بالتغيرات البيئية المتسارعة‪ ،‬وتحفيز األفراد وتوفير الدوافع الذاتية للعمل‪ ،‬ودفع األفراد إلى التعلم‬

‫‪19‬‬
‫والتكيف مع كل الحاالت‪ ،‬وفي جميع الظروف‪ .‬وتعليم االفراد خاصة المدراء كيفية اتخاذ ق اررات‬

‫إستراتيجية صائبة ودقيقة‪ ،‬وتقليل حوادث العمل‪ ،‬وتجنب األخطاء المكلفة في كثير من األحيان‬

‫باعتماد طرق تدريبية محددة‪.‬‬

‫‪ 2.1.11‬أبعاد كفاءات الموارد البشرية‪:‬‬

‫يوجد للكفاءات عدة أبعاد منها (الرشيدي‪:)2019 ،‬‬

‫‪ .1‬المعرفة البشرية‪ :‬هي مجموعة من المعلومات المستوعبة والمهيكلة والمدمجة في إطار مرجعي‬

‫يسمح للمؤسسة بقيادة أنشطتها والعمل في إطار خاص‪ ،‬وهي مجموعة المعارف المهنية الضرورية‬

‫لممارسة الوظيفة وهي معلومات قابلة للنقل من شخص ألخر‪.‬‬

‫وعرفها (علي‪ )2017 ،‬هي استخدام المعرفة الضمنية التي تتمثل فيما لدى األفراد العاملين من‬

‫خبرات ومهارات وقدرات إبداعي إضافة لما تملكه المنظمة من معرفة صريحة تتمثل في قواعد‬

‫البيانات والمعلومات والخبرات المكتسبة من التجارب السابقة‪.‬‬

‫وصنف (العصيمي‪ )2014 ،‬المعرفة إلى‪:‬‬

‫‪ .1‬المعرفة الجوهرية‪ :‬وهو أدنى نوع من المعرفة المطلوبة من أجل اتمام عمل ما أو نشاط معين‬

‫وهذا النوع ال يعمل على تأهيل المنظمة للدخول إلى عالم المنافسة طويلة المدى‬

‫‪ .2‬المعرفة المتقدمة‪ :‬وهو نوع من المعرفة يمكن للمنظمة من تطوير أعمالها بجودة أكبر من‬

‫أعمال منافسيها من خالل االعتماد على المعرفة االدارية وهي تعمل على خلق معرفة متقدمة‬

‫للمنظمة لدخول إلى عالم المنافسة طويلة المدى‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ .3‬المعرفة االبتكارية‪ :‬وهي نوع من المعرفة المنظمة من قيادة صناعاتها ومنتجاتها التي تصنعها‬

‫والتي تتميز من خاللها عن منافسيها بشكل كبير االمر الذي يؤهلها إلى ابتكار أنماط أناجيه‬

‫وبخبرات مكثفة‬

‫‪ .4‬المهارة البشرية‪ :‬هي القدرة على التصرف بصفة ملموسة وهذا حسب األهداف المحدد مسبقاً‬

‫حيث تعبر عن مجموع المفاهيم المكتسبة عن طريق االستعمال واالنشطة واالجراءات وغيرها‬

‫وتختلف هذه المهارات من مستوى إداري إلى أخر حسب طبيعة المهام التي تمارس فيه‪ .‬وقد‬

‫تم استخدام مفهوم المهارات البشرية نتيجة للتطورات الكبيرة في مجال إدارة الموارد الشرية وذلك‬

‫بعد أن كان التميز بين االفراد العاملين يتم على أساس المؤهالت العلمية السمات الشخصية‬

‫لهم لذا فقد أصبح اليوم يعتمد بشكل أكثر على متطلبات التي يعبر عنها بالمهارات البشرية‬

‫وكان ذلك بسبب تعقيد الوظائف والمهام وعدم قدرة المؤهالت العلمية والخصائص الشخصية‬

‫على االستجابة لمتطلبات إستراتيجية وثقافة المنظمة بالمهارات البشرية التي تسمح باالستخدام‬

‫المتكامل للمؤهالت والصفات الشخصية والمعارف بالمنظمة التي يعمل بها الفرد( ‪,Claude‬‬

‫‪.)2009‬‬

‫وعرفها (علي‪ )2008 ،‬بأنها القدرة على عمل شيء معين بإتقان والشخص الماهر هو من يمتلك‬

‫المهارة أو يظهرها‪.‬‬

‫السلوكيات البشرية‪ :‬تتمثل السلوكيات في مجموعة من المواقف والسمات الشخصية المرتبطة‬

‫بالموظف والمطلوبة عند ممارسة النشاط المحدد‪ ،‬فهي مجموعة من الصفات الشخصية كالترتيب‬

‫والدقة وروح المبادرة والثقافة العامة‪ ،‬وسواء كان سلوك اإلنسان في عالقته بالمؤسسة إيجابيا حيث‬

‫‪21‬‬
‫يتفق مع توجيهات المؤسسة ويساعد على تحقيق أهدافها‪ ،‬أو سلبيا أي يكون عكس توجهات‬

‫المؤسسة أو محايداً‪.‬‬

‫وقد عرفها (بوزيد‪ )2011 ،‬هي ظاهرة معقدة تتدخل فيها مجموعة من العوامل الشعورية والالشعورية‬

‫والنظرية المكتسبة أو الوراثية والتي تتعلق بالعوامل االجتماعية واالقتصادية والحالة الصحية‬

‫والمزاجية بالفرد‪.‬‬

‫وعرفها (مساوي‪ )2005 ،‬هي مجموعة من المواقف والصفات الشخصية التي ترتبط بالفرد العامل‬

‫والمطلوبة منه عند ممارسته لعمل محدد كالترتيب وروح المبادرة والدقة والثقافة العامة والتي تتفق‬

‫مع توجهات المنظمة وتساعد على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ .1‬القدرات البشرية‪ :‬تعد القدرات البشرية عملية أساسية تهدف إلى إعطاء الفرصة للموارد البشرية‬

‫للتزود بالمعرفة والفهم والمهارات وإمكانية الحصول على المعلومات المتاحة لزيادة كفاءتها وتقوية‬

‫وتنمية قدراتها التنظيمية القائمة عليها ونشر الخبرات على نطاق واسع لالستفادة من الممارسات‬

‫البشرية الفعالة وااليجابية (جعفر‪)2016 ،‬‬

‫وقد عرفت على أنها عملية أداء وإيصال وإدامة وتقوية عملة معين أو مشروع ما وهي عبارة عن‬

‫نظام مفتوح يستجيب للتغيرات وتسعى وراء الفرص الخاصة باالبتكار (‪)2004 ,chap again‬‬

‫وعرف (جعفر‪ )2016 ،‬القدرات البشرية على أنها العملية التي يتم من خاللها تحويل الطاقات‬

‫البشرية إلى قدرات تكون قادرة على االنجاز واالبداع وتظل هذه القدرات كامنة إلى أن يتم تحويلها‬

‫إلى إنجازات حقيقية للمنظمة واالفراد‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ 2.1.12‬مميزات الكفاءات‪:‬‬

‫يوجد أربع مميزات أساسية للكفاءة منها (أسية‪:)2010 ،‬‬

‫‪ .1‬ذات غاية‪ :‬حيث يتم تشغيل معارف مختلفة قصد تحقيق هدف محدد أو تنفيذ نشاط معين‪،‬‬

‫فالشخص يكون كفؤ إذا أستطاع تأدية هذا النشاط بصفة كاملة‪.‬‬

‫‪ .2‬مفهوم مجرد‪ :‬الكفاءة غير مرئية يتم تحديدها من خالل تحليل األنشطة‪.‬‬

‫‪ .3‬الكفاءة مكتسبة‪ :‬الفرد ال يولد كفؤ ألداء نشاط معين فهو يكتسبها من خالل تدريب موجه‪.‬‬

‫‪ .4‬صياغتها تتم بطريقة ديناميكية‪ :‬مجموعة من العناصر المكونة للكفاءة تتفاعل في حلقة مفرغة‬

‫من المعارف الفنية عبر الزمن‪.‬‬

‫‪ 2.1.13‬خالصة‪:‬‬

‫تعد الموارد البشرية من أهم المفاهيم الحديثة ولذا فإن المنظمات الحديثة تهتم وتنفق الموارد على‬

‫تطوير مستوى كفاءتها البشرية وذلك الستثمار هذه الكفاءات في اكتساب المزيد من المعارف‬

‫والمهارات والقدرات في العمل‪ ،‬حيث أن النجاح واالستمرار يتم من خالل تحفيز االفراد على‬

‫استخدام قدراتهم ومعارفهم‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬التميز المؤسسي‬

‫‪ 2.2.1‬مقدمة‪:‬‬

‫المنظمات المتميزة هي التي تحرص على ترجمة رؤيتها ورسالتها وأهدافها إلى واقع ملموس؛ من‬

‫أجل تحقيق طموحاتها‪ ،‬والتي تسعى من خاللها إلى دعم وتشجيع التميز واإلبداع في مختلف‬

‫أنشطة ومجاالت عملها؛ حيث أصبح التميز حتمية فرضتها العديد من الظروف والقوى الخارجية؛‬

‫ففي ظل التغيرات الحاصلة لم تعد المنظمات مطالبة فقط بتحقيق األداء‪ ،‬وإنما التميز فيه كضرورة‬
‫‪24‬‬
‫من أجل البقاء واالستم اررية والتنافس‪ ،‬والتميز التنظيمي يركز على التطوير والتحسين بصفة مستمرة‬

‫وليس فقط عند مواجهة المشكالت والعقبات؛ حيث يعتبر التطوير المستمر من مقومات التميز‬

‫التنظيمي (قنديل‪.)2020 ،‬‬

‫التميز مفهوم جامع يشير إلى الغاية األساسية لإلدارة في المنظمات من ناحية‪ ،‬ويرمز للسمة‬

‫الرئيسة التي يجب أن تتصف بها من ناحية أخرى‪ ،‬وهو نمط فكري وفلسفة إدارية‪ ،‬تعتمد على‬

‫منهج يرتبط بكيفية إنتاج نتائج ملموسة للمنظمة؛ لتحقيق الموازنة في إشباع احتياجات األطراف‬

‫كافة‪ ،‬في إطار ثقافة من التعلم واإلبداع والتحسين المستمر‪ ،‬وهو مفهوم يشمل تفوق وتفرد المنظمة‬

‫في األداء عن مثيالتها من المنظمات‪ ،‬وتقديم أفضل الممارسات في أداء مهامها وعملياتها؛ وذلك‬

‫بوضعها سياسات واستراتيجيات تركز على العاملين والمتعاملين بشكل متوازن‪ ،‬لتتخطى التوقعات‬

‫المستقبلية لعمالئها‪ ،‬وعملية التميز ال يمكن أن تترك للصدفة أو العشوائية‪ ،‬بل هي عملية قائمة‬

‫على الخطط المدروسة واالستراتيجيات الموضوعة لتحقيق التميز(أبو عودة‪.)2018 ،‬‬

‫‪ 2.2.2‬مفهوم التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يوجد العديد من المفاهيم للتميز المؤسسي يذكر منها الباحث ما يلي‪:‬‬

‫عرف الالعين (‪ )71 ،2010‬التميز المؤسسي هو قدرة المنظمات على المساهمة والمنافسة بشكل‬

‫استراتيجي عبر التفوق في أدائها‪ ،‬وحل مشكالتها‪ ،‬ثم تحقيق أهدافها بصورة فعالة تميزها عن باقي‬

‫المنظمات وأشار إليه (النسور‪ )11 ،2010 ،‬هو حالة من اإلبداع اإلداري والتفوق التنظيمي‪،‬‬

‫تحقق مستويات عالية غير عادية من األداء والتنفيذ للعمليات اإلنتاجية والتسويقية والمالية وغيرها‬

‫في المنظمة‪ ،‬بما ينتج عنه إنجازات تتفوق على ما يحققه المنافسون‪ ،‬ويرضي عنه العمالء‪،‬‬

‫وأصحاب المصلحة كافة في المنظمة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫عرف غبر (‪ )171 ،2017‬التميز المؤسسي هو النظام الذي يمكن المؤسسة ن تحديد صورتها‬

‫المستقبلية وبناء أهدافها االستراتيجية مع ضمان تميز االداء من خالل الدقة في التنفيذ والمتابعة‬

‫المستمرة إلستراتيجياتها التنافسية‬

‫وعرفه الخرسة (‪ )2013‬هو تميز إداري ووظيفي يتحقق من خالل االستثمار في اإلمكانات غير‬

‫المستثمرة في العاملين والمنظمة على حد سواء‪ ،‬ويتسم التميز التنظيمي بنقاط قوة؛ تتمثل في‬

‫القيادة‪ ،‬والتمكين‪ ،‬والنمو؛ لزيادة الرضا الوظيفي وتحسين األداء‪ .‬وذكر (حافظ‪)145 ،2014 ،‬‬

‫هو جهود تنظيمية مخططة‪ ،‬تهدف إلنجاز أهداف المنظمة واستراتيجياتها وعملياتها؛ لتحقيق الميزة‬

‫التنافسية الدائمة للمنظمة‪.‬‬

‫وأشار حسن (‪ )2018‬هو الوصول إلى الحالة التي تضمن النشاط التنموي في ثالثة أبعاد؛ وهي‪:‬‬

‫الجودة الشاملة‪ ،‬والتحسين المستمر لتعزيز االهتمامات‪ ،‬وأصحاب المصلحة التنظيمية الداخلية‬

‫والخارجية‪.‬‬

‫ويذكر خيري (‪ )49 ،2014‬هو تنسيق وتوحيد الجهود واألعمال واألنشطة‪ ،‬بما في ذلك تحديد‬

‫السلطة والمسؤولية المعطاة لألفراد لغايات تحقيق األهداف المميزة‪.‬‬

‫ويعرفه ( ‪Devachan & Pour Taher (2014, p.141‬هو تقدم ونمو المنظمة في جميع‬

‫الجوانب التنظيمية‪ ،‬وزيادة احتمالية النجاح التنظيمي طويل المدى‪ ،‬وذلك من خالل مدخل منطقي‬

‫وعقالني يعزز التغيير؛ من أجل تحسين مستوى الفعالية التنظيمية‪ ،‬وهو منهج شامل لتحسين األداء‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫وأيضا يعرفه عبد الوهاب (‪ )140 ،2016‬هو منظومة متكاملة لتقييم نتائج أعمال المنظمة في‬

‫ضوء تفاعلها مع عناصر البيئة الداخلية (القوة والضعف)‪ ،‬والخارجية (الفرص والتهديدات)‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ويعرفه الشهراني (‪ )37 ،2017‬هو تميز إداري ووظيفي في المنظمة‪ ،‬يتحقق من خالل النمو‬

‫والتطوير المستمر في جميع الجوانب التنظيمية‪ ،‬وتنسيق الجهود واألنشطة واألعمال من أجل ذلك‪،‬‬

‫مما يسهم في تحقيق المنظمة ألهدافها‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يستنتج الباحث أن التميز المؤسسي هو تميز بالمعرفة التي يمتلكها األفراد‪ ،‬فهي‬

‫محور األعمال التي تقوم بها المنظمات‪ ،‬والذي يسهم في تفوق المنظمات باستمرار على أفضل‬

‫الممارسات العالمية في أداء مهامها‪ ،‬وتعرف قدرات منافسيها‪ ،‬ونقاط الضعف والقوة الخارجية‬

‫والبيئة المحيطة بها‪.‬‬

‫‪ 2.2.3‬أهمية التميز المؤسسي‪:‬‬

‫المؤسسي بحاجة إلى تطوير أعضائها بصفة مستمرة سواء المديرين أو الموظفين‪ ،‬حتى يتمكنوا‬

‫قياسا مع المنظمات المنافسة‪ .‬وتتمثل أهمية‬

‫تميز في األداء‪ً ،‬‬
‫من المساعدة في جعل المنظمة أكثر ًا‬

‫التميز التنظيمي في النقاط التالية (المبيضين‪:)2013 ،‬‬

‫توجيه الجهود للعمل على تحقيق الكفاءة والفاعلية وتحقيق األهداف المميزة‪ ،‬وتطوير آليات عمل‬

‫المنظمات‪ ،‬مما ينعكس بشكل إيجابي على النمو االقتصادي واالجتماعي؛ وذلك لتحقيق استم اررية‬

‫المنظمات ونجاحها‪ .‬وتسهيل عمليات االتصال الفعال بين العاملين في المنظمة في كافة المستويات‬

‫اإلدارية والوظيفية‪ ،‬وفي كل االتجاهات‪ ،‬وكذلك بين المنظمة والمجتمع والمحيط الخارجي‪ .‬والقدرة‬

‫على إدارة العمليات‪ ،‬واستخدام الموارد بشكل يتناسب مع احتياجات المستفيدين؛ من أجل الوصول‬

‫إلى نتائج إيجابية‪ ،‬وجذب العمالء‪ ،‬وتحقيق والئهم‪ ،‬وذلك من خالل تميز مستوى أداء المنظمة (بو‬

‫سالم‪.)2015 ،‬‬

‫‪27‬‬
‫تحقيق والء الموظفين ورضاهم الوظيفي؛ مما يدفعهم إلى بذل كافة طاقاتهم وجهودهم‪ ،‬ويسهل‬

‫االحتفاظ بهم؛ مما يسهم في نجاح المنظمة وتقدمها‪ .‬وتحقيق معدالت التغيير السريعة‪ ،‬وتحقيق‬

‫المنافسة غير المحدودة‪ ،‬وحفظ المكانة التنظيمية؛ لمواجهة التغيرات المحيطة المتسارعة‪ ،‬وارتفاع‬

‫مستوى المنافسة بين المنظمات‪ .‬وتوفير القيادة الكفء‪ ،‬والعاملين األكفاء‪ ،‬والثقافة التنظيمية‬

‫المتميزة؛ مما ينعكس على البيئة التنظيمية‪ ،‬ويحقق مستويات عالية من األداء‪ ،‬ويحقق اإلبداع‬

‫والتميز واالبتكار‪ ،‬وقدرة المنظمات على مواجهة التحديات والصعوبات‪ ،‬والتعامل مع األزمات‪،‬‬

‫وقبول األعمال الصعبة‪ ،‬وذلك من خالل التعلم السريع‪ ،‬واستثمار فرص النمو‪ ،‬وتحسين العمليات‬

‫(عبد الوهاب‪.)2016 ،‬‬

‫توسيع نطاق الخبرات البعيدة عن العمل‪ ،‬حيث يتوفر لدى المنظمات الخبرات خارج نطاق العمل‪،‬‬

‫كخدمة المجتمع التي تقدم العديد من الفرص الكتساب التميز في األداء‪ .‬وتوفير فرص التعلم‬

‫المستمر ألفراد المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل برامج التدريب والتطوير‪ ،‬والتي تتوفر باستمرار لتحسين‬

‫األداء‪ ،‬وتنمية المهارات والقدرات‪ .‬والدقة في كافة أعمال المنظمة‪ ،‬واختيار أفضل األساليب لتأدية‬

‫المهمات‪ ،‬والتحسين والتطوير المستمرين لمنتجات والعمليات ‪Devachan & Pour Taher,‬‬

‫) ‪.)2014‬‬

‫‪ 2.2.4‬أهداف التميز المؤسسي‪:‬‬

‫هناك العديد من األهداف للتميز المؤسسي فالمنظمات بحاجة إلى وسائل وطرق للتعرف على‬

‫العقبات التي تواجهها حال ظهورها ومن هذه األهداف (خيري‪:)2014 ،‬‬

‫ربط استراتيجيات المنظمة في مختلف المستويات اإلدارية؛ لتحقيق نتائج إيجابية ملموسة‪ ،‬وذلك‬

‫من خالل المبادرات المتميزة للعمل على رفع مستوى المنظمة‪ ،‬والوصول بها إلى تحقيق الميزة‬
‫‪28‬‬
‫التنافسية‪ .‬والمساهمة في إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬واالنتقال بالمنظمات من وضعها الحالي إلى‬

‫وضع أفضل وقادر على التنافس‪ ،‬يتصف باإلبداع واالبتكار والتميز‪ .‬وتحقيق أهداف المنظمات‪،‬‬

‫ورسم الخطط المنهجية ألفضل الممارسات لذلك‪ ،‬بأقل التكاليف والجهود (الخيارين‪.)2020 ،‬‬

‫ودراسة سبل تنفيذ منهجيات فرص التحسين والتطوير‪ ،‬وذلك على مستوى المنظمة‪ ،‬وعلى مستوى‬

‫األفراد‪ ،‬وذلك من خالل تطبيقات التميز‪ .‬ونشر أفضل الممارسات‪ ،‬وبث روح المسؤولية في‬

‫متطلبات الشراكة نحو المجتمع‪ ،‬وتقديم الخدمات المجتمعية‪ .‬وتحقيق التواصل التنظيمي الفعال في‬

‫كافة االتجاهات‪ ،‬وبين كل المستويات والعناصر‪ ،‬مما يحقق التوافق التنظيمي‪ ،‬ويسهم في تحسين‬

‫مستويات األداء‪ .‬وكذلك تحسين آليات حل المشكالت التنظيمية‪ ،‬كمعالجة المشكالت الفنية‪،‬‬

‫والتعامل مع األزمات والتحديات الخارجية والداخلية التي قد تتعرض لها المنظمة‪ ،‬وأيضا تكوين‬

‫بيئة مناسبة لالبتكار واإلبداع للعاملين‪ ،‬وتحسين نوعية الحياة الوظيفية والمجتمعية التي تنشط دور‬

‫المنظمات في رفع أداء األفراد (حجازي‪.)2018 ،‬‬

‫‪ 2.2.5‬أبعاد التميز المؤسسي‪:‬‬

‫أتفق معظم الباحثين في اإلدارة على وجود عدة أبعاد للتميز التنظيمي فقد ذكر العمري (‪)2017‬‬

‫أن أبعاد التميز التنظيمي هي‪:‬‬

‫‪ .1‬تميز الهيكل التنظيمي‪ :‬ويعني االعتماد على هيكل تنظيمي يبتعد عن الروتين والبيروقراطية‬

‫واإلجراءات المركزية‪ ،‬واتباع هيكل تنظيمي يتصف بالمرونة؛ من أجل القدرة على التحديث‪،‬‬

‫واستثمار الفرص‪ ،‬وسرعة اتخاذ الق اررات‪ ،‬وكذلك قدرة اإلطار الهيكلي الذي يربط أجزاء التنظيم‪،‬‬

‫ويحدد العالقات بين األعمال والمراكز واألقسام‪ ،‬والتعاون المتوقع بين أجزاء التنظيم‪ ،‬ويوضح‬

‫خطوط السلطة والمسؤولية بشكل يساعد على أداء األنشطة المختلفة لتحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ .2‬تميز االستراتيجية‪ :‬بحيث يكون للمنظمة رؤية مستقبلية ضمن التغيرات المحيطة‪ ،‬مع وضع‬

‫الخطط المناسبة لتحقيقها‪ ،‬ويتفق عليها العاملون ويسهمون في تحقيقها‪ ،‬والعمل عليها بالتدريب‬

‫والتعلم واالبتكار‪ ،‬وتميز الخطوات التي تتخذها المنظمة لتحقيق رؤيتها ورسالتها‪ ،‬وتبني خطة‬

‫موحدة شاملة ومتكاملة تربط مزايا المنظمة بقدرتها االستراتيجية على مواجهات التحديات المحيطة‪،‬‬

‫وأيضا هو سعي المنظمة إلى تحقيق التميز في أدائها عبر تحركها وفق رؤية متكاملة وواضحة‪،‬‬

‫تعتبر اإلطار الصحيح والمنهج السليم لالستفادة من إمكانيتها ومواردها الحالية والممكنة؛ لتحقيق‬

‫أهدافها‪ ،‬والتوجه نحو تبني خطط التطوير االستراتيجي في المنظمة‪ ،‬وتحقيق التنسيق والتكامل‬

‫االستراتيجي في كل أجزاء المنظمة (األخضر‪.)2018 ،‬‬

‫‪ .3‬تميز القيادة‪ :‬وهي مجموعة من االستراتيجيات والمهارات والسلوكيات التي يتبناها القادة العاملون‬

‫في المنظمة؛ من أجل تحقيق األهداف الموضوعة بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وهو قدرة القائد المتميزة على‬

‫استغالل الفرص التنظيمية‪ ،‬وتوفير الفرص التطويرية‪ ،‬وقبول األعمال اإلبداعية‪ ،‬بصورة تساعد‬

‫المنظمة على مواجهة العمليات المضطربة‪ ،‬واألزمات المتعددة (السعودي‪.)2008 ،‬‬

‫‪ .4‬تميز المرؤوسين‪ :‬وهو تمتع المرؤوسين بقدرٍ كاف من الكفاءات والمها ارت والسلوكيات‪ ،‬التي‬

‫تمكنهم من أداء أعمالهم بفاعلية‪ ،‬والتعامل مع المواقف في مكان العمل‪ ،‬والشعور باالنتماء والوالء‬

‫للمنظمة‪ ،‬وهو اتصاف أعضاء المنظمة بالحماس المتميز في تأدية مهام المنظمة‪ ،‬بامتالكها قدرات‬

‫عقلية وإمكانيات إبداعية متميزة‪ ،‬تساعدها على تخطي العقبات التي تواجهها‪ ،‬وتشجيع اآلخرين‬

‫على المشاركة الفعالة التي تعزز تحقيق أهداف المنظمة (الرفيعي‪.)2018 ،‬‬

‫‪ .5‬تميز الثقافة التنظيمية‪ :‬وهو تعبير عن قيم األفراد ذوي التأثير في منظمة ما؛ حيث إن هذه‬

‫القيم تؤثر في الق اررات ونمط اإلدارة‪ ،‬وعلى عالقاتهم وتفاعالتهم مع مرؤوسيهم‪ ،‬وهو نسيج مركب‬

‫‪30‬‬
‫من األفكار‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والعادات‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬وأساليب التفكير‪ ،‬واألنماط السلوكية‪ ،‬والتوقعات‬

‫المشتركة بين العاملين في المنظمة الواحدة‪ ،‬والتي تؤثر في العاملين فيها‪ ،‬وتشكل شخصياتهم‪،‬‬

‫وتتحكم في خبراتهم‪ ،‬وفي نفس الوقت تؤثر في المنظمة‪ ،‬وتنعكس على جودة خدماتها‪ ،‬وكفاءة‬

‫أدائها‪ ،‬ونوعية مخرجاتها‪ ،‬وقدرتها على تحقيق التميز (حجازي‪.)2018 ،‬‬

‫‪ 2.2.6‬متطلبات التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يحتاج تحقيق التميز المؤسسي إلى عدة أمور يتطلب توفرها في المؤسسات‪ ،‬ومن أهمها (أل‬

‫مزروع‪:)2010 ،‬‬

‫التوجه االستراتيجي‪ ،‬وتبني التطوير االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬وتحقيق التنسيق والتكامل االستراتيجي‬

‫في أجزاء المنظمة‪ .‬والمسؤولية االجتماعية تجاه المجتمع كالمواطنة الصالحة‪ ،‬والسلوك األخالقي‪،‬‬

‫فلهما أهمية على المدى الطويل لمصلحة المنظمة‪( .‬حسن‪ ،)2018 ،‬وهياكل تنظيمية مرنة تتناسب‬

‫مع التغيرات المحيطة‪ ،‬وتوفر نظام معلومات متكامل يضم آليات لرصد المعلومات‪ ،‬وتحديد‬

‫مصادرها‪ ،‬ووسائل جمعها‪ ،‬وقواعد معالجتها‪ ،‬وحفظها ومشاركتها‪ ،‬ونظام متطور إلدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬يتضمن استقطابهم‪ ،‬وتوظيفهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتمكينهم‪ ،‬وإنجاح مسارهم الوظيفي (العمامي‪،‬‬

‫‪ .)2015‬واالستثمار في تطوير وتنمية المهارات والقدرات المحورية واألساسية في المنظمة؛ لتحقيق‬

‫ميزة تنافسية طويلة المدى‪ .‬والتعلم والتحسين المستمر؛ حيث يسهم ذلك في توفير بيئة مناسبة‬

‫ومحفزة لإلبداع من خالل المشاركة الفعالة للمعرفة (الطائي‪ ،‬القيسي‪ .)2016 ،‬والقيادة الداعمة‬

‫للتميز؛ حيث يكون سلوك القادة هو الداعم لمنهجيات التميز‪ ،‬وذلك من خالل قيم وغايات وأهداف‬

‫المنظمة؛ حيث إن القيادة الفعالة تتولى وضع األسس والمعايير التي توفر المناخ التنظيمي المناسب‬

‫الذي يعزز التميز التنظيمي‪ .‬والموائمة واالنسجام في التخطيط والتنظيم‪ ،‬وذلك من خالل توافق‬
‫‪31‬‬
‫سلوكيات وأفكار واتجاهات كافة العاملين في كافة المستويات اإلدارية في المنظمة‪ .‬والتكامل بين‬

‫سلوكيات واتجاهات العاملين بالمنظمة‪ ،‬واألهداف المحددة‪ ،‬ومستويات األداء المطلوبة (العمري‪،‬‬

‫‪ .)2017‬والتقدم على المستوى الخارجي للمنظمة‪ ،‬وذلك من خالل قيادة وتوجيه كل من متطلبات‬

‫العمالء‪ ،‬والسياسات‪ ،‬والممارسات في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬عن طريق التغيير‬

‫التنظيمي الفعال؛ لمواكبة التغيرات التي تحدث في البيئة المحيطة واالستعداد بالوسائل والطرق‬

‫التي تساعد المنظمة على التعرف على العقبات التي قد تواجهها للتعامل معها بشكل صحيح‪.‬‬

‫وتوفر نظام متكامل لتقييم األداء الفردي‪ ،‬وأداء المجموعات وفرق العمل‪ ،‬ووحدات األعمال‪ ،‬واألداء‬

‫التنظيمي ككل‪ ،‬بغرض تقويم اإلنجازات بالقياس إلى األهداف ومعايير األداء (بوسالم‪)2015 ،‬‬

‫‪ 2.2.7‬معوقات التميز المؤسسي‪:‬‬

‫تواجه التميز المؤسسي العديد من المعوقات ومن أهم هذه المعوقات ما يلي (عبد الوهاب‪:)2016 ،‬‬

‫عدم وضوح قوانين وأنظمة المنظمة حول الخطط واآلليات التي تتبعها المنظمة لتحقيق التميز‪،‬‬

‫والحفاظ عليه‪ .‬وأيضا ضعف التحفيز‪ ،‬وقصور نظام الحوافز عن تقديم الحوافز التي تتناسب مع‬

‫احتياجات المتميزين؛ لتحسين أوضاعهم‪ ،‬وكسب والئهم للمنظمة‪ ،‬وتقديم مستويات أداء عالية‪،‬‬

‫وعدم االتجاه إلى تعديلها‪ .‬وضعف الرؤية االستراتيجية الداعمة لثقافة التميز‪ ،‬والتركيز فقط على‬

‫األهداف قصيرة المدى‪ .‬وضعف االستفادة من نظم المعلومات المتوفرة بشكل كبير‪ ،‬وبالطريقة التي‬

‫تسهل عمليات تبادل المعلومات المستمر بين األقسام والوحدات‪ .‬وكذلك ضعف البنية التحتية‬

‫الالزمة للتميز التنظيمي؛ كالتقنيات‪ ،‬ووسائل االتصال‪ ،‬ووسائل التدريب‪ ،‬وغيرها‪ .‬ومقاومة التغيير‪،‬‬

‫والخوف والقلق المتزامن مع عمليات التغيير‪ ،‬والوقت الطويل الذي تستغرقه عملية نشر ثقافة‬

‫التغيير في المنظمة‪ ،‬وبين أف اردها (أل مزروع‪.)2010 ،‬‬

‫‪32‬‬
‫ضعف التوافق بين أهداف المنظمات وقيمها‪ ،‬وبين أهداف العاملين وقيمهم‪ .‬وتوزع المسؤوليات‬

‫وتشتتها بين مستويات اإلدارة واألفراد مما يضعف المحاسبة‪ ،‬ويصعب عملية التقييم والمتابعة‪ .‬وقلة‬

‫االهتمام بمالحظة المتغيرات الخارجية‪ ،‬وبطء االستجابة لها‪ ،‬والتعامل معها بالطرق التي تعود‬

‫على المنظمة بالفائدة‪ ،‬واختالط الرؤى الشخصية للمديرين بالحقائق والمعلومات الفعلية‪ ،‬وعدم‬

‫وضوح الق اررات‪ ،‬واعتماد أنماط ومعايير تقليدية في التنظيم‪ ،‬وبناء الهياكل التنظيمية على أساس‬

‫المجموعات الوظيفية المتباعدة‪ ،‬وليس على أساس العمليات المترابطة المنتجة للقيم في المنظمات‪.‬‬

‫واالنحصار في مشكالت الحاضر‪ ،‬وإهمال متطلبات اإلعداد للمستقبل‪ .‬وأيضا تعدد صور إهدار‬

‫الموارد‪ ،‬وأهمها عدم اختيار وتعيين العاملين ذوي الكفاءة في األماكن المناسبة‪ ،‬وإهدار الوقت من‬

‫خالل اختيار عمليات أطول‪ .‬وضعف استخدام التقنيات الجديدة‪ ،‬وأهمها تقنيات المعلومات‬

‫واالتصاالت‪ ،‬وعدم االستفادة منها على الوجه المطلوب‪ .‬وضعف التوجه للعمالء‪ ،‬وقلة النظم‬

‫واآلليات الموجهة لخدمة وإرضاء العمالء (عبد الوهاب‪.)2016 ،‬‬

‫‪ 2.2.8‬العالقة بين الموارد البشرية والتميز المؤسسي‪.‬‬

‫تعد رأس المال البشري من العمليات المهمة الالزمة لتحقيق األهداف العامة لإلدارة والمتمثلة في‬

‫إثبات أن ممارسة الموارد البشرية تنتج القيمة مقابل المال فيما يعد ذلك استثماره عصرية قادرة على‬

‫تحديد فجوات المعرفة والمهارة في المنظمة‪ ،‬والتأكيد على التحديث المستمر للمهارات بشكل دوري‬

‫كأساس الستمرار في المؤسسة وبقائها‪ ،‬وقدرتها على تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬والذي يعتبر نمطا‬

‫فكريا وفلسفة إدارية تعتمد على منهج يرتبط بكيفية إنجاز نتائج ملموسة للمؤسسة لتحقيق التوازن‬

‫في إشباع احتياجات األطراف كافة سواء من أصحاب المصلحة أو المجتمع ككل في إطار ثقافة‬

‫من التعلم واإلبداع والتحسين المستمر يعمل إلى تحقيق التميز لهذه المؤسسة (زاوي‪.)2020،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ 2.2.9‬خالصة‬

‫يعد التميز المؤسسي من أهم ما تسعى إليه المنظمات الحديثة حيث إسهامه في إدارة التغيير‬

‫التنظيمي وربط إستراتيجيات المنظمة في مختلف المستويات االدارية ويعطي نتائج إيجابية ويساهم‬

‫بصفة مباشرة بما يحقق أهداف المنظمة وتحقيق التواصل التنظيمي الفعال ولذا يجب أن تهتم جميع‬

‫المنظمات بأن تكون منظمات متميزة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪ 2.3.1‬مقدمة‪:‬‬

‫يتناول هذا المبحث الدراسات السابقة التي تتعلق بموضوع الدراسة وبكل من المتغير المستقل‬

‫والتابع"‬

‫‪ 2.3.2‬الدراسات باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة (عبد الصمد‪ )2016 ،‬بعنوان‪ :‬دور االستثمار في رأس المال البشري وتطوير‬

‫الكفاءات في تحقيق األداء المتميز بالمنظمات "دراسة حالة شركة اإلسمنت ‪ -‬باتنة ‪-‬‬

‫الجزائر"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تحديد دور كل من االستثمار في رأس المال البشري بمكوناته المعرفة‪،‬‬

‫الخبرات‪ ،‬المؤهالت العلمية وتطوير الكفاءات كمدخل أساسي للتميز في أداء شركة اإلسمنت‬

‫‪34‬‬
‫ولتحقيق أغراض الدراسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي اعتمادا على استبانة وزعت‬

‫على (‪ )114‬مفردة داخل الشركة‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى جملة من النتائج أهمها‪ :‬يلعب االستثمار‬

‫في رأس المال البشري والكفاءات دورة في تحقيق األداء المتميز لشركة اإلسمنت‪ .‬وكذلك وجود أثر‬

‫ذو داللة معنوية لتطوير الكفاءات البشرية في تحقيق األداء المتميز‪.‬‬

‫المتميز في‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬دراسة (خلفي‪ )2017 ،‬بعنوان‪ :‬دور تنمية الكفاءات في تحقيق األداء‬

‫مؤسسات التعليم العالي‬

‫ِ‬
‫المتميز في مؤسسات‬ ‫هدفت الدراسة إلى التأكيد على دور عمليات تنمية الكفاءات في تحقيق األداء‬

‫التعليم العالي؛ ومعرفة واقع تنمية الكفاءات بالمؤسسة محل الدراسة والوقوف على أهم مجاالت‬

‫التميز في األداء بالمؤسسة محل الدراسة التي يمكن إحرازها من خالل عمليات تنمية الكفاءات‪،‬‬

‫اشتمل مجتمع الدراسة جميع األساتذة بالمؤسسة المذكورة‪ ،‬وقد تم توزيع ‪ 150‬استبانة‪ ،‬ومن أهم‬

‫النتائج التي تم التوصل إليها‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنمية الكفاءات واألداء المتميز؛‬

‫وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عمليات تنمية الكفاءات وتميز كفاءات مؤسسات التعليم‬

‫العالي؛ وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عمليات تنمية الكفاءات وأبعاد األداء المتميز في‬

‫مؤسسات التعليم العالي؛ وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين االستثمار في رأس مال البشري‬

‫وتميز كفاءات مؤسسات التعليم العالي؛ وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين االستثمار في رأس‬

‫المال البشري و أبعاد األداء المتميز في مؤسسات التعليم العالي؛ وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية‬

‫بين تسيير المعارف وتميز كفاءات مؤسسات التعليم العالي‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة (الشهراني‪ )2017 ،‬بعنوان‪ :‬دور إدارة الكفاءات األكاديمية في تحقيق التميز‬

‫التنظيمي بجامعة الملك خالد‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫هدف البحث إلى التعرف على دور إدارة الكفاءات األكاديمية في تحقيق التميز التنظيمي بجامعة‬

‫الملك خالد‪ ،‬من خالل التعرف على دور االستقطاب والحوافز والتعاقب واالحتفاظ بالكفاءات‬

‫األكاديمية في تحقيق التميز التنظيمي في الجامعة‪ ،‬وتم استخدام المنهج الوصفي‪ ،‬واالستبانة كأداة‬

‫للبحث‪ ،‬وطبقت األداة على ‪ 410‬عميدا‪ ،‬ووكيال‪ ،‬ورئيس قسم‪ ،‬وعضو تدريس بجامعة الملك خالد‪.‬‬

‫وأظهرت النتائج أن‪ :‬دور إدارة الكفاءات جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬حيث جاء دور االستقطاب بدرجة‬

‫موافقة كبيرة‪ ،‬ودور التعاقب الوظيفي جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ .‬ودور الحوافز جاء بدرجة موافقة‬

‫كبيرة‪ ،‬وكذلك دور االحتفاظ بالكفاءات األكاديمية جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وأظهرت النتائج عدم‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات العينة على جميع محاور أداة البحثً تبعا لمتغيرات‬

‫البحث ما عدا محور دور الحوافز في تحقيق التميز التنظيمي؛ حيث ظهرت فروق ذات داللة‬

‫إحصائية على هذا المحور تعزى للرتبة العلمية‪ ،‬ولصالح رتبة أستاذ مساعد‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة (مدفوني‪ )2017 ،‬بعنوان‪ :‬االستثمار في رأس المال البشري كمدخل استراتيجي‬

‫لتحسين جودة التعليم العالي في ظل اقتصاد المعرفة "دراسة حالة بعض الجامعات‬

‫الجزائرية"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على االستثمار في الرأس المال البشرية كمدخل استراتيجي بمكوناته‬

‫(المعرفة العلمية المتخصصة‪ ،‬الدورات التكوينية المتخصصة‪ ،‬واستدامة رأس المال البشرية لتحسين‬

‫جودة التعليم في ظل اقتصاد المعرفة بعناصره (جودة بيئة التعليم والتعلم‪ ،‬وجودة البرامج والمناهج‬

‫التعليمية‪ ،‬جودة القيادة اإلدارية ذات الرؤية االستراتيجية والسمعة اإلنتاجية العلمية األعضاء هيئة‬

‫التدريس)‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة المالحظة واالستبيان لجمع البيانات وقد بلغ‬

‫مجتمع الدراسة (‪ )106‬مؤسسات جامعية وبلغ عدد األساتذة المستخدمين بالدراسة (‪)56061‬‬

‫‪36‬‬
‫مدرس جامعي ومدرسة‪ ،‬استخدمت الباحثة عينة كرة الثلج المتدحرجة تم اختيارها لصعوبة الوصول‬

‫إلى كافة أفراد مجتمع الدراسة بلغ حجم هذه العينة (‪ )397‬أستاذ جامعية‪ ،‬وقد أظهرت الدراسة‬

‫نتائج عديدة أهمها‪ :‬يساعد رأس المال البشري في تطوير التقنيات المتقدمة التي يتطلبها االقتصاد‬

‫المعرف‪ .‬وقد خلصت الدراسة إلى توصيات أهمها‪ :‬االهتمام بتنمية الطاقة البشرية من خالل تأهيلها‬

‫وتدريبها‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة (العمري‪ )2017 ،‬بعنوان‪ :‬أثـر التغييـر التنظيمـي على التميـز التنظيمـي‪ :‬دراسة‬

‫تطبيقية في القطاع الخاص السعودي‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على أثــر التغييــر التنظيمــي على التميــز التنظيمــي‪ ،‬بالتطبيق على‬

‫عينة تمثل الموظفيــن في القطـاع الخـاص السـعودي بمدينـة الريـاض والبالـغ عددهـم (‪ )368‬موظفـا‪.‬‬

‫كمـا إن مشـكلة الد ارسـة تتجسـد بصـورة رئيسـة فــي اإلجابــة علــى الس ـؤال الرئيــس المتعلــق بمتغيـ ـرات‬

‫الد ارســة وهــو‪ :‬مــا أث ــر التغيي ــر التنظيم ــي فــي تحقيــق التمي ــز التنظيم ــي فــي القطــاع الخــاص‬

‫الســعودي؟ واســتندت الد ارســة إلــى منهجيــة البحــث الوصفــي التحليلــي الــذي يتضمــن أســلوب المســح‬

‫المكت بــي والميدانــي لجمع البيانات بواسـطة االسـتبانة التــي تمثل أداة الد ارسـة مصدر معلوماتها‬

‫األولى‪ .‬وخلصت الد ارسـة إلى عـدد مـن النتائـج مـن أهمهـا‪ :‬يوجـد أثــر ذو داللـة إحصائيـة لعوامـل‬

‫التغييــر التنظيمــي علـى التميــز التنظيمــي باسـتثناء عامـل (الهيـكل التنظيمــي‪ ).‬كمـا توجـد فـروق‬

‫ذات داللـة إحصائيـة بيــن استجابة المبحوثيــن للد ارسـة حـول طبيعـة عوامـل التغييــر التنظيم ــي‬

‫تعــزىً للعوامــل الشــخصية والوظيفيــة (المســمى الوظيفــي‪ ،‬وعــدد ســنوات الخبـ ـرة فــي الوظيفــة‬

‫‪37‬‬
‫الحاليــة‪ ).‬وأخيـ ـ ار توجــد فــروق ذات داللــة إحصائيــة بي ــن اســتجابة المبحوثي ــن للد ارســة حــول طبيعــة‬

‫أبعــاد التمي ــز التنظيم ــي وفقــا للعوامــل الشـخصية والوظيفيـة (المؤهـل العلمــي‪ ،‬المسـمى الوظيفـي‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة (الغامدي‪ )2018 ،‬بعنوان‪ :‬التميز التنظيمي لدى قائدات مدارس منطقة الباحة‬

‫من وجهة نظر المعلمات‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على درجة التميز التنظيمي لدى قائدات مدارس الباحة من وجهة نظر‬

‫المعلمات وقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الدراسة من (‪)4146‬‬

‫معلمة وتكونت العينة من (‪ )345‬معلمة ‪ ،‬تم توزيع االستبانات على أفراد العينة ‪ ،‬وأظهرت نتائج‬

‫الدراسة ما يلي‪ :‬أن تقديرات أفراد عينة الدراسة لدرجة التميز التنظيمي لدى قائدات المدارس جاءت‬

‫بدرجة كبيرة‪ ،‬وظهرت النتائج وجود فروق ذات داللة إخصائية في درجات استجابات أفراد العينة‬

‫تبعا لمتغير المرحلة التعليمية لصالح المرحلة المتوسطة‪ ،‬ويوجد فروق ذات داللة إحصائية في‬

‫درجة استجابة افراد العينة لصالح فئة الدراسات العليا‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬

‫لمتغير الدورات التدريبية ‪.‬‬

‫‪ .7‬دراسة (حسن وحرز‪ )2018 ،‬بعنوان‪ :‬استثمار رأس المال البشري وأثره في تحقيق‬

‫الجودة الشاملة لمنظمات اإليواء‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أثر استثمار رأس المال البشري بمكوناته (المعرفة‪ ،‬المهارات‪،‬‬

‫الخبرات‪ ،‬القدرات اإلبداعية‪ ،‬القدرات التدريبية في تحقيق الجودة الشاملة (جودة العمل‪ ،‬التركيز على‬

‫الضيف لتحسين الخدمات الفندقية في المنظمات السياحية والفندقية في العاصمة بغداد‪ ،‬ولتحقيق‬

‫أهداف الدراسة استخدام الباحثان المنهج الوصفي التحليلي من خالل استبانة وزعت على (‪)90‬‬

‫فردا استرد منها (‪ )65‬استبانة صالحة للدراسة ونسبة استرداد بلغت (‪ )%72‬من حجم مجتمع‬

‫‪38‬‬
‫الدراسة‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى نتائج عديدة أهمها يعد االستثمار في أرس المال البشري من‬

‫مقومات تحقيق تنمية بشرية مستدامة‪ ،‬وأن هنالك عالقة ارتباط معنوية قوية بين االستثمار في‬

‫رأس المال البشري والجودة الشاملة في المنظمات السياحية والفندقية في بغداد‪ .‬وخلصت الدراسة‬

‫إلى توصيات أهمها‪ :‬ضرورة توجه المنظمات الفندقية لوضع خطط استراتيجية الستثمار رأس المال‬

‫البشري والتفاعل مع عناصر ثقافة المنظمة للوصول إلى األهداف المرسومة‪.‬‬

‫‪ .8‬دراسة (فتيحة‪ )2018 ،‬بعنوان‪ :‬دور االستثمار في رأس المال البشري في تحقيق الميزة‬

‫التنافسية (دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر فرع مستغانم)‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على دور االستثمار في رأس المال البشري بمكوناته‪ ،‬وقد استخدمت‬

‫الباحثة المنهج الوصفي التحليلي اعتمادا على مقابلة مهيكلة تتضمن العديد من األسئلة حول‬

‫متغيرات الدراسة تم إجراؤها مع رئيس مصلحة الموارد البشرية في المؤسسة وكذلك مع رئيس‬

‫مصلحة التجارية ومع رئيس مصلحة التقصي‪ ،‬وتضمنت المقابلة على (‪ )8‬أسئلة تمحورت جميعها‬

‫في صميم الموضوع وكذلك خمسة أسئلة حول متغير الميزة التنافسية‪ ،‬وقد تم تفريغ وتحليل المقابلة‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى نتائج عديدة منها‪ :‬يساهم رأس المال البشري بمكوناته على تحقيق أهداف‬

‫ومخططات المؤسسة المبحوث‪ .‬وخلصت الدراسة إلى توصيات أهمها‪ :‬على مؤسسة اتصاالت‬

‫الجزائر فرع مستغانم محاولة التأقلم مع المستجدات الحديثة‪.‬‬

‫‪ .9‬دراسة (عمام‪ )2018 ،‬بعنوان‪ :‬أثر ممارسة إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي‪( ،‬دراسة حالة بعض البنوك بوالية األغواط)‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على اثر ممارسة إدارة الموارد البشرية (االختيار‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪،‬‬

‫تقييم أداء العاملين) في تحقيق التميز المؤسسي (التمييز القيادي‪ ،‬التمييز بتقديم الخدمة) في بعض‬

‫‪39‬‬
‫البنوك بوالية األغواط‪ .‬ولتحقيق هدف هذه الدراسة قامت الباحثة بتصميم استبانة شملت (‪ )34‬فقرة‬

‫وذلك لجمع المعلومات األولية من عينة الدراسة‪ ،‬وفي ضوء ذلك جرى جمع البيانات وتحليلها‬

‫تكونت عينة الدراسة من (‪ )45‬من موظفي البنوك‪ .‬وتم استخدام العديد من األساليب اإلحصائية‬

‫منها االنحدار الخطي البسيط والمتعدد لتحقيق أهداف الدراسة وبعد إجراء عملية التحليل لبيانات‬

‫الدراسة وفرضياتها توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج كان أهمها‪ :‬أن مستوى ممارسة إدارة‬

‫الموارد البشرية في البنوك كان متوسطا‪ ،‬وان تطبيق أبعاد التمييز المؤسسي في البنوك كان متوسط‪،‬‬

‫ووجود تأثير ذي داللة إحصائية معنوية لممارسات ادرة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫‪ .10‬دراسة (الرشيدي‪ )2019 ،‬بعنوان‪ :‬دور الكفاءات البشرية في إدارة االزمات‬

‫بالمستشفيات الحكومية الكويتية‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على دور الكفاءات البشرية في غدارة االزمات بالمستشفيات الحكومية‬

‫الكويتية‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة تم تصميم وتطوير استبانة وزعت على عينة الدراسة‪ ،‬حيث تكون‬

‫مجتمع الدراسة من المستشفيات الحكومية الكويتية وعددها (‪ )9‬وقد تم توزيع (‪ )180‬استبانة‪،‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪ :‬أن العوامل المستقلة المتمثلة في (المعرفة البشرية – القدرة‬

‫البشرية – المهارة البشرية‪ -‬السلوكيات البشرية) تؤثر تأثي اًر إيجابيا ومباش اًر بداللة معنوية في إدارة‬

‫االزمات في المستشفيات الحكومية الكويتية‪.‬‬

‫‪ .11‬دراسة (عبد هللا وعدالن‪ )2020 ،‬بعنوان‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي بالتطبيق على مجموعة جياد الصناعية‬

‫تناول هذا البحث دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي حيث تمثلت األهداف في‬

‫التعرف على دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬توضيح مدى مساهمة االختيار‬

‫‪40‬‬
‫والتعيين في تحقيق التميز المؤسسي في مجموعة جياد الصناعية‪ ،‬معرفة دور التدريب و تنمية‬

‫القدرات في تحقيق التمييز المؤسسي في مجموعة جياد الصناعية‪ ،‬كشف دور تقييم أداء إدارة‬

‫الموارد البشرية في مجموعة جياد الصناعية‪ ،‬توضيح دور التعويضات والحوافز بإدارة الموارد‬

‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في مجموعة جياد الصناعية‪ .‬استخدام الباحث المنهج الوصفي‬

‫ودراسة ميدانية حيث كانت االستبانة أداء رئيسة لجميع البيانات تم استخدام عينة قصدية مناسبة‬

‫‪ ،‬حيث وزعت (‪ )91‬استبانة للعاملين بوحدات المختلفة ‪ ،‬وتوصلت الدراسة الي عدة نتائج أبرزها‪،‬‬

‫أن هنالك عالقة ذو داللة إحصائية بين إدارة الموارد البشرية و التميز المؤسسي ‪ ،‬وتوجد عالقة‬

‫ذو داللة إحصائية بين االختيار والتعيين وتحقيق التميز المؤسسي في نتائج المجتمع بمجموعة‬

‫جياد الصناعية‪ ،‬يوجد دور للتدريب الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في نتائج المتعاملين‬

‫بمجموعة جياد الصناعية‪ ،‬يوجد دور لتقييم اداء الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في‬

‫نتائج األعمال بمجموعة جياد الصناعية‪ ،‬يوجد دور للتعويضات والحوافز بالموارد البشرية في‬

‫تحقيق التميز المؤسسي في نتائج العاملين بمجموعة جياد الصناعية‪.‬‬

‫‪ .12‬دراسة (رفيع‪ )2020 ،‬بعنوان‪ :‬تحقيق التميز المؤسسي بالجامعات المصرية في ضوء‬

‫المنظمة المتعلمة‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على مالمح منظمات التعلم في الفكر اإلداري المعاصر من حيث‬

‫مفهومها وأهميتها وأبرز خصائصها وأبعادها والتعرف على االسس النظرية للتميز المؤسسي من‬

‫حيث مفهوم التميز وأهميته وأبرز خصائصه وأبعاده ومبررات توجه الجامعات نحو التميز المؤسسي‬

‫ومتطلبات تحقيقه وتقديم بعض التوصيات والمقترحات اإلجرائية للجامعات المصرية من أجل تحقيق‬

‫تميزها المؤسسي في ضوء أبعاد منظمات التعلم وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي لدراسة‬

‫‪41‬‬
‫المشكلة وتوصل في نتائجه إلى مجموعة من التوصيات والمقترحات االجرائية للجامعات المصرية‬

‫من أجل تحقيق تيزها المؤسسي ومنها زيادة االهتمام بأبعاد منظمات التعلم وخاصة بعد تمكين‬

‫االفراد من رؤية جماعية مشتركة وفرق التعلم وربط المنظمة ببيئتها وذلك لدورها االساسي في‬

‫االرتقاء بالمستوى وتحقيق التوازن بين مصلحة الجامعة والمستفيدين منها‪.‬‬

‫‪ .13‬دراسة (عباس وعبد الحسين‪ )2022 ،‬بعنوان‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق‬

‫التميز المؤسسي‪ :‬دراسة استطالعية في وزارة العمل والشؤون االجتماعية‬

‫هدفت الدراسة الى إبراز تأثير إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي كأحد عوامل‬

‫نجاحها‪ ،‬وتفسير وتشخيص العالقة بين متغيرات البحث وأبعادها‪ ،‬وتكمن مشكلة البحث في عدم‬

‫توافر المتطلبات واإلمكانيات الالزمة إلدارة الموارد البشرية التي تساعدها في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي في و ازرة العمل والشؤون االجتماعية‪ ،‬فضال عن مدى انعكاس هذه الممارسات (التوظيف‬

‫اإللكتروني‪ ،‬واالستقطاب اإللكتروني‪ ،‬تدريب والتطوير اإللكتروني‪ ،‬تقييم األداء اإللكتروني‪،‬‬

‫التعويضات اإللكترونية) في إحراز التميز المؤسسي وقد بلغ عدد االستمارات الموزعة (‪)132‬‬

‫وتوصل البحث الى عدد من النتائج أهمها تحرص الو ازرة على توفير بيئة عمل مناسبة تساعد‬

‫الموظفين على إنجاز أعمالهم بشكل متميز فضال عن الرقابة المستمرة على مستوى أدائهم لتقديم‬

‫خدمات أفضل بما يحقق لها التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ .2.3.2‬الدراسات باللغة اإلنجليزية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة (‪ ، )Harris & Boopen , 2016‬بعنوان ‪:‬‬

‫?‪Does Human Capital Contribute to Economic Growth in Mauritius‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تحديد دور رأس المال البشري في النمو االقتصادي في موريشوس‬

‫حيث ارتفع الناتج المحلي اإلجمالي (‪ )GDP‬في البالد أكثر من ‪ ،%5‬خالل الفترة من ‪1970‬‬

‫وحتى سنة ‪ .2012‬إذ بلغ متوسط نمو الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي لموريتسوس أكثر من ‪%5‬‬

‫من ‪ ،1970‬وزاد نصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي بأكثر من عشرة أضعاف من ‪1970‬‬

‫و ‪ 2013‬من أقل من ‪ $500‬إلى أكثر من ‪ $9000‬وهذا يعني أن رأس المال البشري بمكوناته‬

‫الصحة والتعليم والتغذية) إلى جانب عوامل النمو األخرى قد لعبت دو ار مهما في هذا التطور‪.‬‬

‫الهدف من هذه الدراسة هو الربط بين استخدام مؤشر مركب لرأس المال البشري على النمو‬

‫الديناميكي‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن رأس المال البشري في موريشوس تتمتع بمرونة إنتاج على‬

‫المدى الطويل تبلغ (‪ )0.36‬وهذا يعني أن رأس المال البشري قد ساهم بشكل كبير في النمو‬

‫االقتصادي في الدولة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (‪ ، )Kidanemariam, 2016‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪The Impact of Human Capital Development on Economic Growth in‬‬

‫‪Ethiopia: Evidence From ARDL Approach to Cointegration.‬‬

‫الهدف الرئيس من هذه الدراسة هو تحليل أثر تنمية رأس المال البشري على النمو االقتصادي في‬

‫أثيوبيا‪ ،‬استخدمت منهجية التكامل المشترك ‪ ،ARDL‬ومن خالل تحليل األرقام والبيانات بينت‬

‫‪43‬‬
‫الدراسة إلى جود عالقة مستقرة طويلة األجل من نصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي‬

‫ورأس المال البشري (للتعليم‪ ،‬والصحة والقوى العاملة) ويشير النموذج المقدر على المدى الطويل‬

‫إلى أن مكون رأس المال البشري (الصحة) له تأثير إيجابي كبير على ارتفاع الناتج المحلي اإلجالي‬

‫الحقيقي للفرد في أثيوبيا‪ ،‬يليه مجال التعليم كأحد مكونات رأس المال البشري‪ ،‬وتتوافق هذه النتائج‬

‫مع نظريات النمو الداخلية ألثيوبيا‪ ،‬وأنه يمكن تحسن األداء االقتصادي بشكل ملحوظ عندما تزداد‬

‫نسبة اإلنفاق العام على الصحة إلى الناتج المحلي اإلجمالي وعندما تتحسن معدالت االلتحاق‬

‫بالمدارس الثانوية‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة (‪ ، )Moses et al., 2017‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪Human Capital and Sustainable Development in Nigeria: How Can‬‬

‫‪Economic Growth Suffice Environmental Degradation.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على رأس المال البشري والتنمية المستدامة في نيجيريا‪ .‬وكيف يمكن‬

‫للنمو االقتصادي التغلب على التدهور البيئي‪ ،‬والتعرف على دور رأس المال البشري كمحرك بين‬

‫الركائز الثالث التنمية المستدامة في نيجيريا من ‪ 1981‬إلى ‪ 2014‬واستخدام الباحثين مؤشرات‬

‫التنمية العالمية (‪ )WDI‬وتم استخدا تقنية قياس التراجع التلقائي للنموذج (‪ )VAR‬لقياس المتغيرات‬

‫واآلثار والعالقات المتبادلة وتحليل السيناريوهات لرأس المال البشري من أجل دوره في تحقيق‬

‫التنمية المستدامة وأظهرت النتائج أن التدهور البيئي أثر سلبا على تكوين رأس المال البشري وأن‬

‫السيناريوهات األخرى أظهرت إلى أن رأس المال البشري بمكوناته التعليم والصحة يؤدي إلى تحقيق‬

‫نمو اقتصادي مستدام في نيجيريا‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ .4‬دراسة (‪ ، )Claude & Ralph , 2018‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪The Long-run Impact of Human Capital on Innovation and Economic‬‬

‫‪Development in the Regions of Europe.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على التأثير طويل األمد لرأس المال البشري على اإلبداع واالبتكار‬

‫والتنمية االقتصادية في بعض الدول األوروبية وقد استخدم الباحثان البيانات واألرقام المنشورة في‬

‫االتحاد األوروبي حول دور رأس المال البشري في تحقيق التنمية االقتصادية‪ .‬وأظهرت الدراسة أن‬

‫الرأس المال البشري اإلقليمي دور كبير في تحقيق االبتكار والتنمية االقتصادية للدول المبحوثة‬

‫وبفوارق متباينة‪ .‬وأوصت الدراسة بإنشاء وحدة يطلق عليها وحدة األعمال اإلبداعية واالبتكارية‬

‫ترتبط مباشرة باإلدارة العليا بالشركة المبحوثة‪.‬‬

‫‪ 2.3.4‬التعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫لقد تم عرض عدد من الدراسات التي تمت في السابق التي تتعلق بموضوع الدراسة وقد توصل‬

‫الباحث إلى أن أغلب الدراسات التي تناولت كل الكفاءات البشرية والتي تناولت التميز المؤسسي‬

‫اعتمدت على المنهج الوصفي واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ .‬ولقد ساعدت الدراسات‬

‫السابقة في إعطاء نظرة عن الجانب النظري لموضوع البحث وكانت خلفية علمية جيدة شكلت‬

‫إطار نظري مناسب ساهم في وضع خطة للدراسة الحالية وفي صياغة اسئلة البحث والفرضيات‪،‬‬

‫وخاص ًة في تحديد مشكلة الدراسة‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫أما ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة هي محاولة التعرف على دور الكفاءات البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي في الشركات الصناعية بمحافظة مسقط وتعد هذه الدراسة من الدراسات‬

‫القليلة التي تتعلق بهذا الموضوع في محافظة مسقط بسلطنة عمان على حد علم الباحث‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫التمهيد‪:‬‬

‫يقوم الباحث من خالل هذا الفصل بتعريف المنهج الذي اتبعه في الدراسة‪ ،‬ووصفاً للطريقة‬

‫واإلجراءات التي اتبعها الباحث في تحديد مجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وكذلك تعريف أداة الدراسة التي‬

‫استخدمها في الدراسة والمصادر التي استند اليها الباحث في الحصول على المعلومات‪ ،‬ثم التحقق‬

‫من صدق األداة وثباتها‪ ،‬وأوضحت أخي اًر الطرق اإلحصائية التي اتبعتها في تحليل البيانات‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ 3.1‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫استند الباحث في هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي القائم على جمع المعطيات والبيانات‬

‫والمعلومات المتعلقة بالحالة موضوع الدراسة وذلك لدراسة "دور الموارد البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي " في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬ومن ثم تحليل هذه المعلومات بهدف استخالص‬

‫الدالالت والمعاني التي تنطوي عليها هذه المعلومات‪.‬‬

‫‪ 3.2‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫تكون مجتمع الدراسة من العاملين في الشركة العمانية الهندية لألسمدة وعددهم (‪ )320‬موظفا وتم‬

‫توزيع االستبانات على أفراد عينة الدراسة واستردت (‪ )174‬استبانة صالحة للتحليل اإلحصائي‬

‫شكلت ما نسبته (‪ )%87‬من إجمالي االستبانات الموزعة‪ .‬وقد تم اختيار الشركة العمانية الهندية‬

‫لألسمدة كبيئة مبحوث نظ اًر لما تتمتع به من وجود عدد كبير من الموظفين العمانيين‪.‬‬

‫‪ 3.3‬خصائص عينة الدراسة‪:‬‬

‫توضح الجداول التالية خصائص أفراد عينة الدراسة وفقاً للسمات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫أوألً‪ :‬متغير الجنس‬

‫جدول ‪ :1‬التحليل اإلحصائي لمتغير الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪47‬‬
 ‫‪63.8‬‬ ‫‪111‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪36.2‬‬ ‫‪63‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدول (‪ )3.1‬إلى أن أكثر افرد العينة من الذكور بنسبة بلغت ‪ ،%63.8‬في حين شكل‬

‫عدد اإلناث في العينة ما نسبته‪.%36.2‬‬

‫ثانياً‪ :‬متغير العمر‬

‫يشير الجدول (‪ )3.2‬إلى أكبر عدد افراد العينة قد كان في الفئة العمرية (من ‪ – 30‬اقل من ‪)40‬‬

‫بنسبة بلغت ‪ ،%47.1‬وفي المرتبة األخيرة جاء أفراد العينة في الفئة العمرية (‪ 50‬سنة فأكثر)‬

‫بنسبة بلغت ‪.%5.2‬‬

‫جدول ‪ :2‬التحليل اإلحصائي لمتغير العمر‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪28.2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪47.1‬‬ ‫‪82‬‬ ‫من ‪ – 30‬اقل من ‪40‬‬

‫العمر‬
‫‪19.5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫من ‪ – 40‬اقل من ‪50‬‬

‫‪5.2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫المجموع‬

‫ثانياً‪ :‬متغير المؤهل العلمي‬

‫‪48‬‬
‫يشير الجدول (‪ )3.3‬إلى أن أغلب أفراد العينة من حملة الدبلوم العام بنسبة بلغت ‪ ،%28.7‬بينما‬

‫كان اقل نسبة بلغت ‪ %17.8‬في العينة لحملة الدراسات العليا‪.‬‬

‫جدول ‪ :3‬التحليل اإلحصائي لمتغير المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪28.7‬‬ ‫‪50‬‬ ‫دبلوم عام‬

‫‪25.9‬‬ ‫‪45‬‬ ‫دبلوم‬

‫المؤهل العلمي‬
‫‪27.6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪17.8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫المجموع‬

‫ثالثاً‪ :‬متغير الوظيفة‬

‫جدول ‪ :4‬التحليل اإلحصائي لمتغير الوظيفة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪10.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫مدير‬

‫‪12.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نائب مدير‬

‫الوظيفة‬
‫‪12.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مشرف‬

‫‪64.9‬‬ ‫‪113‬‬ ‫موظف‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدول (‪ )3.4‬إلى أن أغلب أفراد العينة من الموظفين بنسبة بلغت ‪ ،%64.9‬بينما كان اقل‬

‫نسبة بلغت ‪ %10.9‬في العينة من المدراء‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬متغير سنوات الخبرة‬

‫جدول ‪ :5‬التحليل اإلحصائي لمتغير سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪24.7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪27.6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫من ‪ – 5‬أقل من ‪10‬‬ ‫سنوات الخدمة‬

‫‪47.7‬‬ ‫‪83‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدول (‪ )3.5‬إلى أن أغلب أفراد العينة بلغت سنوات الخدمة (أكثر من ‪ 10‬سنة) بنسبة‬

‫بلغت ‪ ،%47.7‬بينما كان اقل نسبة بلغت ‪ %24.7‬في العينة بلغت سنوات الخدمة (اقل من ‪5‬‬

‫سنوات)‪.‬‬

‫‪ 3.4‬أداة الدراسة‪:‬‬

‫قام الباحث بتطوير وبناء االستبانة باالستفادة من األدبيات والدراسات السابقة والمراجع العربية‬

‫واألجنبية‪ ،‬وقد اشتملت أداة الدراسة على األقسام التالية‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬اختص هذه القسم بالبيانات الشخصية والوظيفية ألفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬تضمن أبعاد قياس الموارد البشرية بمجموع فقرات بلغ (‪ )24‬فقرة من خالل (‪ )4‬أبعاد‬

‫رئيسة وهـي‪:‬‬

‫‪ -1‬المعرفة البشرية‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ -2‬القدرات البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬المهارات البشرية‪.‬‬

‫‪ -4‬السلوكيات البشرية‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬تضمن قياس مستوى التميز المؤسسي بمجموع فقرات بلغ (‪ )12‬فقرة‪.‬‬

‫وتكونت االستبانة من (‪ )36‬فقرة تقاس كل فقرة من خالل سؤال يطلب من المستجيب وضع عالمة‬

‫(√) في الخانة التي تعبر عن وجهة نظره‪ ،‬على مقياس ليكرت الخماسي‪ .‬ويوضح الجدول رقم‬

‫(‪ )3.6‬التصنيف والدرجات لمستويات الموافقة التي تعطى لها في المعالجة اإلحصائية‪.‬‬

‫جدول ‪ :6‬تصنيف ودرجات مستويات الموافقة على فقرات االستبانة‪.‬‬

‫الخامس‬ ‫الرابع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫األول‬ ‫المستوي‬

‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫التصنيف‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الدرجة‬

‫وقد تم حساب معدالت استجابات عينة الدراسة باعتماد المعيار الموضح في الجدول التالي في‬

‫تقدير مستوى الموافقة لدى أفراد مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫جدول ‪ :7‬المستويات المتحققة المقابلة لمدى المتوسطات الحسابية‬

‫مدى المتوسط الحسابي المقابل‬ ‫األهمية النسبية‬

‫من (‪ )1‬إلى أقل من (‪)1.8‬‬ ‫منخفضة جداً‬

‫‪51‬‬
 ‫من (‪ )1.8‬إلى أقل من (‪)2.6‬‬ ‫منخفضة‬

‫من (‪ )2.6‬إلى أقل من (‪)3.4‬‬ ‫متوسطة‬

‫من (‪ )3.4‬إلى أقل من (‪)4.2‬‬ ‫مرتفعة‬

‫‪ 4.2‬فأعلى‬ ‫مرتفعة جداً‬

‫انظر الملحق (‪)2‬‬

‫‪ 3.5‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫لتحليل بيانات الدراسة واختبار الفروض‪ ،‬قام الباحث باستخدام برامجي ‪AMOS ،SPSS V. 24‬‬

‫‪ .25.V‬وقد تم استخدام األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬اختبار معامل الثبات واالعتمادية‪ :‬وتم استخدامه لقياس مدي ثبات أداة الدراسة‪ .‬وتم استخدام‬

‫برنامج ‪ 24.SPSS V‬في إجراء هذا االختبار‪.‬‬

‫‪ -2‬التك اررات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري‪ :‬وذلك لوصف خصائص‬

‫العينة‪ ،‬وتحديد استجابات أفراد العينة تجاه جميع محاور أداة الدراسة‪ .‬وتم استخدام برنامج‬

‫‪ 24.SPSS V‬إلجراء ذلك التحليل‪ .‬وقد بلغت قيمة المتوسط الحسابي لمستويات الموافقة‬

‫وعدم الموافقة لمقياس ليكرت ما يلي‪:‬‬

‫غير موافق إطالقاً (‪.)1.79 : 1‬‬ ‫‪-‬‬

‫غير موافق (‪.)2.59 : 1.80‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪52‬‬
 ‫محايد (‪.)3.39 : 2.60‬‬ ‫‪-‬‬

‫موافق (‪.)4.19 : 3.40‬‬ ‫‪-‬‬

‫موافق تماماً (‪.)5 : 4.20‬‬ ‫‪-‬‬

‫وفيما يتعلق باألهمية النسبية؛‬

‫‪ -1‬إذا كان المتوسط الحسابي أقل من (‪ )1,8‬تكون األهمية النسبية منخفضة جداً‪.‬‬

‫‪ -2‬إذا كان المتوسط الحسابي يتراوح من (‪ )1,8‬إلى أقل من (‪ )2,6‬تكون األهمية النسبية‬

‫منخفضة‪.‬‬

‫‪ -3‬إذا كان المتوسط الحسابي يتراوح من (‪ )2,6‬إلى أقل من (‪ )3,4‬تكون األهمية النسبية‬

‫متوسطة‪.‬‬

‫‪ -4‬إذا كان المتوسط الحسابي يتراوح من (‪ )3,4‬إلى أقل من (‪ )4,2‬تكون األهمية النسبية مرتفعة‪.‬‬

‫‪ -5‬إذا كان المتوسط الحسابي أكبر من (‪ )4,2‬تكون األهمية النسبية مرتفعة جداً‪.‬‬

‫‪ -3‬مؤشرات المطابقة‪ :‬لتحديد مدي تطابق نموذج الدراسة المقترح مع بيانات العينة‪ .‬وهناك عدد‬

‫من المؤشرات التي يمكن من خاللها الحكم علي مدي تطابق نموذج الدراسة مع بيانات العينة‪.‬‬

‫وقد ذكر عمران (‪ )2017‬والقهوجي وأبو عواد (‪ )2018‬بعض هذه المؤشرات فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬مربع كاي (‪ :)²Chi Square X‬يعتبر هذا المؤشر ضمن مؤشرات حسن المطابقة والذي‬

‫يستخدم في اختبار ما إذا كانت الفرضية الصفرية التي مفادها ال توجد فروق جوهرية بين النموذج‬

‫المفترض والنموذج الحقيقي لبيانات الدراسة دالة إحصائياً‪ ،‬وتدل الداللة اإلحصائية في مربع كاي‬

‫(‪ )²X‬على اختالف النموذج المفترض عن النموذج الحقيقي لبيانات الدراسة‪ ،‬أما نسبة مربع كاي‬

‫(‪ )²X‬في حال عدم وجود دالله إحصائية فتدل على عدم وجود فروق فرق جوهري بين النموذج‬

‫‪53‬‬
‫المفترض ونموذج بيانات الدراسة‪ ،‬وقد اعتمد الباحث على النسبة بين قيمة مربع كاي ودرجات‬

‫الحرية وهي تمثل قيمة مربع كاي مقسومة على درجات الحرية (‪ ،)CMIN/DF‬فإذا كانت النسبة‬

‫أقل من (‪ )5‬تدل على حسن جودة النموذج وقبول النموذج‪ ،‬أما إذا كانت اقل من (‪ )2‬فتدل على‬

‫مطابقة النموذج تماماً لبيانات الدراسة‪.‬‬

‫مؤشر حسن المطابقة (‪ )GFI‬ومؤشر حسن المطابقة المصحح (‪ :)AGFI‬يعتبر مؤشر‬ ‫‪-1‬‬

‫حسن المطابقة من أفضل مؤشرات المطابقة المطلقة‪ ،‬حيث يدل على قيمة التباين‬

‫التي يقوم النموذج المفترض بتفسيرها‪ ،‬أما مؤشر حسن المطابقة المصحح فيقوم‬

‫بتصحيح قيمة مؤشر حسن المطابقة‪ ،‬أي تخفيضها كلما ازداد النموذج تعقيداً‪ ،‬وتقدر‬

‫قيمة المؤشرين ما بين الصفر والواحد الصحيح‪ ،‬وكلما اقتربت القيمة من الواحد‬

‫الصحيح دل ذلك على مطابقة جيدة‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫مؤشر المطابقة المقارن (‪ :)CFI‬يعتبر هذا المؤشر من أهم مؤشرات المقارنة‪ ،‬حيث‬ ‫‪-2‬‬

‫يقارن بين مربع كاي (‪ )²X‬للنموذج المفترض مع قيمة مربع كاي (‪ )²X‬للنموذج‬

‫المستقل‪ ،‬وكلما كانت قيمة هذا المؤشر من (‪ )0.90‬إلى أن تصل الواحد الصحيح‬

‫دلت على مطابقة جيدة للنموذج المفترض وقبوله‪.‬‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ :)NFI‬يقوم هذا المؤشر على مطابقة النموذج النظري‬ ‫‪-3‬‬

‫المفترض من قبل الباحث مع النموذج الذي يحتوي نفس متغيرات النموذج النظري‬

‫لكن من غير احتوائه على عالقات أو ارتباطات بين متغيراته‪ ،‬وتتراوح قيمة هذا‬

‫المؤشر ما بين الصفر والواحد الصحيح‪ ،‬وكلما زادت قيمة هذا المؤشر عن (‪)0.90‬‬

‫واقتربت من الواحد الصحيح دل ذلك على أن النموذج مطابق بشكل جيد‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي (‪ :)RMSEA‬يعتبر هذا المؤشر من‬ ‫‪-4‬‬

‫المؤشرات الهامة لجودة مطابقة لنموذج المفترض من خالل أدائه الجيد في تحديد‬

‫مقدار الخطأ في النموذج ودرجة اختالفه عن المعايير واألسس المثلى للمطابقة‪ ،‬حيث‬

‫يقيس مدى التباين واالختالف بين مصفوفة التباين للبيانات ومصفوفة التباين للنموذج‬

‫المقترح‪.‬‬

‫‪ -4‬أسلوب تحليل المسار‪ :‬لتحديد أثر المتغير المستقل على المتغيرات التابعة مع وجود متغير‬

‫وسيط‪ .‬وقد تم استخدام برنامج ‪ 25 .AMOS V‬في تحليل المسار‪ُ .‬يستخدم تحليل المسار‬

‫لنفس األغراض التي تُستخدم لها تحليل االنحدار المتعدد‪ ،‬ويعد تحليل المسار هو امتداد‬

‫لتحليل االنحدار المتعدد‪ ،‬ولكن تحليل المسار أكثر فاعلية (القهوجي وأبو عواد‪.)2018 ،‬‬

‫ويتم استخدام تحليل المسار باستخدام برنامج ‪ Amos‬لمعرفة التأثيرات المباشرة وغير المباشرة بين‬

‫مجموعة من المتغيرات (مستقلة‪ ،‬تابعة‪ ،‬وسيطة أو معدلة)‪ ،‬حيث يأخذ جميع المتغيرات في‬

‫الحسبان‪ .‬ويختلف أسلوب تحليل المسار عن تحليل االنحدار المتعدد في النقاط التالية (الشيخ‪،‬‬

‫‪:)2017‬‬

‫يعد تحليل المسار نموذج الختبار عالقات معينة بين مجموعة من المتغيرات‪ ،‬وليس الكشف‬ ‫‪-‬‬

‫عن العالقات السببية بين هذه المتغيرات‪.‬‬

‫يفترض تحليل المسار أن العالقات خطية بسيطة بين كل زوج من المتغيرات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫في تحليل المسار يمكن أن يتحول المتغير التابع إلى متغير مستقل بالنسبة لمتغير تابع آخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪55‬‬
‫يمكن أن يكون في النموذج متغيرات وسيطة أو معدلة باإلضافة إلى المتغيرات المستقلة والتابعة‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫كما يمكن دراسة عالقات التأثير بين المتغيرات بغض النظر عن كونها متغيرات تابعة أو‬

‫متغيرات مستقلة‪ ،‬والتي تُمثل بسهم ثنائي االتجاه في الشكل البياني للنموذج‪.‬‬

‫يعد نموذج تحليل المسار وسيلة لتلخيص ظاهرة معينة ووضعها في شكل نموذج مترابط لتفسير‬ ‫‪-‬‬

‫العالقات بين متغيرات هذه الظاهرة‪ ،‬مما يتطلب من الباحث تفسير السببية واتصال المتغيرات‬

‫ببعضها البعض‪ ،‬والتي تسمي بالمسارات‪.‬‬

‫معامالت المسارات في النموذج تكون معيارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 3.6‬صدق األداة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الصدق الظاهري‬

‫للتحقق من مدى صدق محتوى أداة الدراسة (االستبانة) تم عرضها على هيئة محكمين من هيئة‬

‫التدريس بكلية التجارة والعلوم اإلدارية بجامعة ظفار بغرض تحكيمها والتحقق من صدق فقراتها‪،‬‬

‫وتم األخذ بمالحظاتهم وتعديالتهم المقترحة‪ .‬وتم االنتهاء من تصديق االستبانة بشكلها النهائي‬

‫وتوزيعها للمستجيبين مباشرة‪.‬‬

‫‪ 3.7‬ثبات األداة‪:‬‬

‫معامل ثبات ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫على الرغم من عدم وجود قواعد قياسية بخصوص القيم المناسبة لمعامالت ألفا كرونباخ‪ ،‬لكن من‬

‫الناحية التطبيقية يعد معامل الفا (‪ % )60‬معقوالً في البحوث المتعلقة باإلدارة والعلوم اإلنسانية‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫وقد تم حساب معامل كرونباخ ألفا لتقدير االتساق الداخلي لالستبانة ككل وألبعادها كال على حده‪.‬‬

‫والجدول التالي يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول ‪ :8‬معامالت الثبات الداخلي لالستبانة وأبعادها‬

‫معامل كرونباخ ألفا‬ ‫البعد‬ ‫رقم‬

‫‪.863‬‬ ‫المعرفة البشرية‬ ‫‪1‬‬

‫‪.866‬‬ ‫القدرات البشرية‬ ‫‪2‬‬

‫‪.863‬‬ ‫المهارات البشرية‬ ‫‪3‬‬

‫‪.858‬‬ ‫السلوكيات البشرية‬ ‫‪4‬‬

‫‪.901‬‬ ‫‪ -5‬إجمالي الموارد البشرية‬

‫‪.854‬‬ ‫‪ -6‬إجمالي التميز المؤسسي‬

‫‪.913‬‬ ‫إجمالي االستبانة‬

‫تشير معامالت الثبات في الجدول رقم (‪ )3.8‬على تمتع األداة بصورة عامة بمعامل ثبات ٍ‬
‫عال‬

‫على قدرتها في تحقيق أغراض الدراسة‪ ،‬إذ بلغت (‪ )913.‬لالستبانة الكلية‪ ،‬وتراوحت معامالت‬

‫الثبات الداخلية ألبعاد االستبانة بين (‪ )854.‬و (‪ ،)901.‬وبلغ معامل ألفا لمتغير الموارد البشرية‬

‫(‪ ،)901.‬كما بلغ معامل ألفا لمتغير التميز المؤسسي (‪ ،)854.‬وهي جميعها معامالت ثبات‬

‫مرتفعة‪ ،‬ويشير ذلك إلى أن ثبات االستبانة كان مرتفعاً‪ ،‬وبالتالي إمكانية ثبات النتائج التي يمكن‬

‫أن تسفر عنها االستبانة نتيجة تطبيقها‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ 3.8‬الشركة العمانية الهندية لألسمدة بصور‬

‫تم تأسيس الشركة العمانية الهندية للسماد كمبادرة من حكومة سلطنة عمان وجمهورية الهند من‬

‫أجل إنشاء صرح حديث وعالمي لتصنيع وإنتاج سماد األمونيا‪/‬يوريا في منطقة صور الصناعية‬

‫في سلطنة عمان‪.‬‬

‫وتمتلك شركة النفط العمانية (أوكيو) نسبة ‪ %50‬من أسهم الشركة‪ ،‬وتمتلك شركة األسمدة الهندية‬

‫التعاونية المحدودة نسبة ‪ %25‬من الشركة‪ ،‬أما نسبة ‪ %25‬المتبقية فهي ملك لشركة كريشاك‬

‫باراتي التعاونية المحدودة‪.‬‬

‫يعمل مصنع األمونيا الالمائي بسعة إنتاجية تبلغ ‪ x2 1.750‬طن‪/‬يوميا و‪ x2 2.530‬طن‪/‬يوميا‬

‫من اليوريا الحبيبية من صرحين لتصنيع اليوريا‪.‬‬

‫وتهتم الشركة العمانية الهندية للسماد بإيجاد حلول من أجل الحد من التأثيرات البيئية الناتجة عن‬

‫عمليات تصنيع األسمدة وتضع هذا األمر من ضمن أولوياتها جنبا إلى جنب مع ترويج المنتجات‬

‫من أجل زيادة الدخل القومي‪.‬‬

‫الرؤية‬

‫تكوين نموذج عالمي معروف يضاهي أكبر شركات الكيماويات واألسمدة معتمدين على اإلنجازات‬

‫والمعايير الدولية في مجال الصحة والسالمة وحماية البيئة واإلنتاج والعالقة مع الموظفين والمجتمع‬

‫باإلضافة إلى األداء التشغيلي‬

‫الرسالة‬

‫‪58‬‬
‫إيجاد بيئة متميزة وخلق روح الفريق الواحد وغرس المسؤولية بين العاملين الذين يمثلون أهم‬

‫األصول التي تمتلكها الشركة‪ ،‬والتي من خاللها يمكن أن تحقق أعلى جودة يتوقعها المساهمون‬

‫من الناحية االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬وكذلك المجتمع المحلي والشرائح األخرى‪.‬‬

‫لدى الشركة العمانية الهندية للسماد خطين إنتاج لألمونيا تم تصميمهم بواسطة شركة هولدر توبوز‪.‬‬

‫واألمونيا هي مركب كيميائي يتكون من النيتروجين والهيدروجين ورمزه الكيميائي هو ‪ .3NH‬تذوب‬

‫األمونيا في المياه ويتم استخدامها كمحلول مياه يطلق عليه أكوا أمونيا‪ .‬وتتحد األمونيا مع المياه‬

‫لتكون هيدروكسيد األمونيا‪.‬‬

‫تقوم الشركة العمانية الهندية للسماد بإنتاج األمونيا المائية والتي تتميز بنقائها الذي تصل نسبته‬

‫إلى أكثر من (‪ 99‬بالمائة)‪ .‬ومصطلح "المائية" هو مصطلح يوناني يعني بدون مياه‪ ،‬وبناء عليه‬

‫فإن األمونيا المائية خالية من المياه‪.‬‬

‫درجة تبريد األمونيا واضحة وهي بال لون أو الزيت أو غازات وكذلك خالية من الشوائب المرئية‪.‬‬

‫وتتميز األمونيا المصنعة لدينا بأنها نقية بنسبة ‪ %99.95‬على األقل‪ .‬وال تتعدى نسبة المياه فيها‬

‫‪ 33‬جزء في المليون وكذلك نسبة الزيت فهي ال تتعدى ‪ 2‬جزء في المليون‪.‬‬

‫وعليه فالحفاظ على نقاء األمونيا هو اتجاهنا األساسي لضمان عملها بشكل صحيح في نظام‬

‫التبريد‪ .‬لدى الشركة العمانية الهندية لتصنيع السماد خطين إنتاج لألمونيا بسعة إنتاجية تبلغ ‪1750‬‬

‫‪ x2‬طن‪/‬يوميا باستخدام تقنية هولدر توبزو (التي تضمن التخلص من ثاني أكسيد الكربون ومرخصة‬

‫بواسطة جياماركو فيتروكوك)‪.‬‬

‫خطوط إنتاج اليوريا‬

‫‪59‬‬
‫مركب اليوريا هو عبارة عن بلورات بيضاء لها الصيغة الكيميائية ‪ 2)2CO(NH‬وهي قابلة للذوبان‬

‫في المياه وتحتوي على نسبة ‪ %46‬من النيتروجين‪.‬‬

‫تعتبر اليوريا مركب عضوي ألنها تحتوي على عنصر الكربون‪ .‬وتعد اليوريا أول مركب كيميائي‬

‫يتم تحضيره بواسطة الكيميائيين‪ ،‬وتم ذلك في القرن الثامن عشر بواسطة كيميائيين ألمان‪ .‬ويتم‬

‫تصنيع اليوريا بواسطة تفاعل ثاني أكسيد الكربون مع األمونيا المائية تحت ضغط يبلغ ‪3000‬‬

‫باوند‪/‬بوصة مربعة ودرجة ح اررة تبلغ ‪ 350‬فهرنهايت‪.‬‬

‫تتفوق اليوريا بأكثر من ‪ %65‬في مجال التجارة العالمية‪ .‬لدى الشركة العمانية الهندية خطين إنتاج‬

‫لحبيبات اليوريا بسعة ‪ x2 2530‬طن‪/‬يوميا‪ ،‬حيث تم استخدام تقنية سنامبروجيتي وتقنية األسمدة‬

‫الهيدروليجية‪. 1‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل النتائج‬

‫قام الباحث من خالل هذا الفصل باإلجابة على تساؤالت الدراسة واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وقد‬

‫كانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫‪http://www.omifco.com/1‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ 4.1‬تحليل أسئلة الدراسة‪:‬‬

‫تحليل استجابات السؤال األول‪:‬‬

‫نص السؤال األول على ما يلي‪ " :‬ما هي مستويات المعرفة البشرية في الشركة العمانية الهندية؟"‬

‫لإلجابة على هذا السؤال قام الباحث بحساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية‬

‫النسبية الستجابات عينة الدراسة على متغير المعرفة البشرية وفقراته‪ ،‬وقد تم ترتيب هذه الفقرات‬

‫وفقاً لالستبانة‪.‬‬

‫جدول ‪ :9‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى المعرفة البشرية‬

‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.75‬‬ ‫يمتلك العاملون المعارف المهنية التي تنسجم مع ‪3.99‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫متطلبات الوظيفة‬

‫‪0.98‬‬ ‫لدى العاملين االطالع الكافي على المعايير القياسية ‪3.76‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬
‫المعدة ألداء المهام في المؤسسة‬

‫‪1.01‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تطوير معارف العاملين على كافة ‪3.89‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫المستويات من خالل عقد الدورات التدريبية‬ ‫‪3‬‬
‫المتخصصة‪.‬‬

‫‪0.98‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتوثيق خبرات العاملين وتجاربهم في ‪3.83‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫قواعد البيانات من أجل الرجوع إليها عند الحاجة‬

‫‪0.91‬‬ ‫يستثمر العاملون المعرفة بتطوير المهام الوظيفية ‪3.89‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫الموكلة لهم‬

‫‪0.94‬‬ ‫يشارك العاملون في تطوير اإلجراءات والعمليات ‪3.93‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫بالمؤسسة‬

‫‪61‬‬
 ‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام‬

‫يشير الجدول (‪ )4.1‬إلى أن المتوسط الحسابي الكلي للمعرفة البشرية قد بلغ (‪ ،)3.88‬بانحراف‬

‫معياري قدره (‪ ،)0.68‬مما يشير إلى أن مستوى المعرفة البشرية قد كان مرتفعاً‪.‬‬

‫وقد نال مضمون الفقرة (‪ )1‬التي تنص على " يمتلك العاملون المعارف المهنية التي تنسجم مع‬

‫متطلبات الوظيفة "على أعلى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪ )3.99‬بانحراف معياري بلغ‬

‫(‪ ،)0.75‬فيما نال مضمون الفقرة (‪ )2‬الذي يشير إلى " لدى العاملين االطالع الكافي على‬

‫المعايير القياسية المعدة ألداء المهام في المؤسسة " على أدنى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ‬

‫(‪.)3.76‬‬

‫تحليل استجابات السؤال الثاني‪:‬‬

‫نص السؤال الثاني على ما يلي‪ :‬ما مدى القدرات البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫جدول ‪ : 10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى القدرات البشرية‬

‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.98‬‬ ‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على إدارة الوقت ‪3.72‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫واستثماره بالشكل األمثل‬

‫‪62‬‬
 ‫‪1.04‬‬ ‫تمتلك المؤسسة القدرة على توظيف االمكانات المادية ‪3.78‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫والبشرية من أجل االستخدام االمثل لها‬

‫‪0.92‬‬ ‫يمتلك العاملون القدرة على تفعيل االستراتيجيات ‪3.74‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫لمواجهة مشكالت العمل‬

‫‪0.94‬‬ ‫يطبق العاملون في المؤسسة األنظمة والخطط ‪3.93‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫الموضوعة لتحقيق أهداف العمل‬

‫‪0.83‬‬ ‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على االستفادة من ‪3.95‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬
‫التقنيات الحديثة في أداء مهام عملهم‬

‫‪0.93‬‬ ‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على فهم وتحليل ‪3.87‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫لمشاكل العمل‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام‬

‫يشير الجدول أعاله إلى أن المتوسط الحسابي الكلي للقدرات البشرية قد بلغ (‪ ،)3.83‬بانحراف‬

‫معياري قدره (‪ ،)0.71‬مما يشير إلى أن مستوى القدرات البشرية قد كان مرتفعاً‪.‬‬

‫وقد نال مضمون الفقرة (‪ )5‬التي تنص على "يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على االستفادة‬

‫من التقنيات الحديثة في أداء مهام عملهم " على أعلى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪)3.95‬‬

‫بانحراف معياري بلغ (‪ ،)0.83‬فيما نال مضمون الفقرة (‪ )1‬الذي يشير إلى " يمتلك العاملون في‬

‫المؤسسة القدرة على إدارة الوقت واستثماره بالشكل األمثل " على أدنى مستوى موافقة بمتوسط‬

‫حسابي بلغ (‪.)3.72‬‬

‫تحليل استجابات السؤال الثالث‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫نص السؤال الثالث على ما يلي‪ " :‬ما مستوى المهارات البشرية في الشركة العمانية الهندية‬

‫األسمدة؟ "‬

‫جدول ‪ :11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى المهارات البشرية‬

‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.87‬‬ ‫يمتلك العاملون المهارات الالزمة من أجل التعامل مع ‪3.95‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫البرامج والتطبيقات واالتصال والتواصل مع المستفيدين‬

‫‪0.93‬‬ ‫يمتلك العاملون في المؤسسة حسن التعامل مع ‪3.88‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫الرؤساء‪.‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتحليل مستويات مهارات العاملين من ‪3.76‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫أجل تحديد نقاط القوة والضعف لديهم‬

‫‪0.97‬‬ ‫يسعى العاملون لزيادة مهاراتهم الوظيفية من خالل ‪3.84‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫استخدام الوقت بكل كفاءة ممكنة من أجل إنجاز‬ ‫‪4‬‬
‫األعمال‬

‫‪1.02‬‬ ‫يقوم العاملون في المؤسسة بأداء مهامهم الوظيفية ‪3.76‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫الموكلة إليهم بشكل سريع ومتقن‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام‬

‫يشير الجدول (‪ )4.3‬إلى أن المتوسط الحسابي الكلي للمهارات البشرية قد بلغ (‪ ،)3.84‬بانحراف‬

‫معياري قدره (‪ ،)0.74‬مما يشير إلى أن مستوى المهارات البشرية قد كان مرتفعاً‪.‬‬

‫وقد نال مضمون الفقرة (‪ )1‬التي تنص على " يمتلك العاملون المهارات الالزمة من أجل التعامل‬

‫مع البرامج والتطبيقات واالتصال والتواصل مع المستفيدين" على أعلى مستوى موافقة بمتوسط‬

‫‪64‬‬
 ‫حسابي بلغ (‪ )3.95‬بانحراف معياري بلغ (‪ ،)0.87‬فيما نال مضمون الفقرة (‪ )5‬الذي يشير إلى‬

‫" يقوم العاملون في المؤسسة بأداء مهامهم الوظيفية الموكلة إليهم بشكل سريع ومتقن " على أدنى‬

‫مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪.)3.76‬‬

‫تحليل استجابات السؤال الرابع‪:‬‬

‫نص السؤال الرابع على ما يلي‪ " :‬ما مستوى السلوكيات البشرية في الشركة العمانية الهندية‬

‫األسمدة؟‬

‫جدول ‪ : 12‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى السلوكيات البشرية‬

‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫يتحلى العاملون في المؤسسة بسلوكيات وأخالقيات واألهداف‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫العامة للمؤسسة العمل‬ ‫‪1‬‬

‫يلتزم العاملون في المؤسسة بإتباع قواعد العمل في إنجازهم‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪2‬‬
‫ألعمالهم‬

‫يتمتع العاملون في المؤسسة بمهارات االتصال المباشر مع‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪3‬‬
‫رؤسائهم‬

‫يقوم العاملون بإيصال آرائهم وأفكارهم بطريقة أخالقية في‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪4‬‬
‫االجتماعات‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫تنمي المؤسسة المودة والثقة بينها وبين العاملين‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫ينجز العاملون في المؤسسة مهامهم بكل بكفاءة‬ ‫‪6‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫يقوم العامون بإعمال إضافية في العمل بكل سرور‬ ‫‪7‬‬

‫‪65‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام‬

‫يشير الجدول أعاله إلى أن المتوسط الحسابي الكلي للسلوكيات البشرية قد بلغ (‪ ،)3.86‬بانحراف‬

‫معياري قدره (‪ ،)0.71‬مما يشير إلى أن مستوى السلوكيات البشرية قد كان مرتفعاً‪.‬‬

‫وقد نال مضمون الفقرة (‪ )1‬التي تنص على " يتحلى العاملون في المؤسسة بسلوكيات وأخالقيات‬

‫واألهداف العامة للمؤسسة العمل" على أعلى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪ )4.01‬بانحراف‬

‫معياري بلغ (‪ ،)0.87‬فيما نال مضمون الفقرة (‪ )7‬الذي يشير إلى " يقوم العامون بإعمال إضافية‬

‫في العمل بكل سرور " على أدنى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪.)3.61‬‬

‫ويلخص جدول رقم (‪ )4.5‬مستوي الموارد البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ .‬وتبين‬

‫النتائج في الجدول أن المتوسط الحسابي الكلي الستجابات إفراد العينة على الموارد البشرية قد بلغ‬

‫(‪ )3.85‬بانحراف معياري قدره (‪ ،)0.65‬وبناء على المعيار المستخدم في هذا الدراسة واستجابات‬

‫أفراد العينة فإن هذا المتوسط الحسابي يشير إلى أن مستوي الموارد البشرية قد كان مرتفعاً‪ .‬وقد‬

‫جاء ُبعد المعرفة البشرية في المرتبة األولي‪ ،‬يليه ُبعد السلوكيات البشرية‪ ،‬يليه ُبعد المهارات البشرية‪،‬‬

‫ويأتي أخي اًر ُبعد القدرات البشرية‪.‬‬

‫جدول ‪ :13‬مستوي الموارد البشرية في الشركة العمانية الهندية األسمدة‬

‫‪66‬‬
 ‫الترتيب‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫المتغير‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫المعرفة البشرية‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫القدرات البشرية‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫المهارات البشرية‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫السلوكيات البشرية‬

‫‪0.65‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫الموارد البشرية‬

‫تحليل استجابات السؤال الخامس‪:‬‬

‫نص السؤال الخامس على ما يلي‪ " :‬ما مدى التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية األسمدة؟‬

‫"‬

‫لإلجابة على هذا السؤال قام الباحث بحساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية‬

‫النسبية الستجابات عينة الدراسة على متغيرات التميز المؤسسي وفقراته‪ ،‬وقد تم ترتيب هذه الفقرات‬

‫وفقاً لالستبانة‪.‬‬

‫جدول ‪ : 14‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى التميز المؤسسي‬

‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫تؤكد الشركة على االلتزام بمعايير التميز القيادي‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.99‬‬ ‫تتبنى الشركة األهداف االستراتيجية استنادا إلى حاجات العمالء ‪3.79‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬
‫ورغباتهم‬

‫‪67‬‬
 ‫ترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫المستوى‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الفقرة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.96‬‬ ‫تهتم الشركة بإقامة الدورات التخصصية التي تهدف إلى تعريف ‪3.84‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬
‫الموظفين في جميع المستويات بأهمية التميز في عملهم‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫تسعى اإلدارة العليا باستمرار إلى تحقيق مركز تنافسي جيد‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫تشجع اإلدارة العليا الموظفين نحو تقديم أفكار متميزة جديدة‬ ‫‪5‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫توفر اإلدارة العليا الترتيبات الالزمة بهدف تقديم أداء متميز‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫تخصص اإلدارة العليا موازنة مناسبة لتقديم أداء متميز‬ ‫‪7‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.98‬‬ ‫تعمل اإلدارة العليا على تحفيز وتطوير كفاءات موظفيها حتى ‪3.83‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬
‫تتمكن من تقديم خدمات متميزة‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.96‬‬ ‫يوضح الهيكل التنظيمي في الشركة بشكل دقيق أدوار ‪3.84‬‬
‫‪7‬‬ ‫ومسؤوليات وواجبات والمهام والصالحيات الالزمة للعاملين‬ ‫‪9‬‬
‫لتمكينهم من أداء الواجبات المناطة بهم‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.97‬‬ ‫يساهم الهيكل التنظيمي بتوفير االتصال الفعال بين الرئيس ‪3.87‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫والمرؤوسين وفي كافة المستويات واالتجاهات‬

‫مرتفع‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫تستقطب الشركة ذوي الكفاءات للعمل فيها‬ ‫‪11‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.99‬‬ ‫توفر الشركة لموظفيها أدوات حديثة تساعدهم على القيام ‪3.93‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬
‫بأعمالهم بجودة عالية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام‬

‫يشير الجدول (‪ )4.6‬إلى أن المتوسط الحسابي الكلي للتميز المؤسسي قد بلغ (‪ ،)3.85‬بانحراف‬

‫معياري قدره (‪ ،)0.69‬مما يشير إلى أن مستوى التميز المؤسسي قد كان مرتفعاً‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫وقد نال مضمون الفقرة (‪ )4‬التي تنص على " تسعى اإلدارة العليا باستمرار إلى تحقيق مركز‬

‫تنافسي جيد " على أعلى مستوى موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.95‬فيما نال مضمون الفقرة‬

‫(‪ )7‬الذي يشير إلى " تخصص اإلدارة العليا موازنة مناسبة لتقديم أداء متميز " على أدنى مستوى‬

‫موافقة بمتوسط حسابي بلغ (‪.)3.77‬‬

‫‪4.2‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫تم اختبار فرضيات الدراسة باستخدام تحليل المسار من خالل برنامج ‪ 25.AMOS V‬وفقاً‬

‫الستجابات أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية االولى‪ :‬نصت الفرضية الرئيسية االولى على " يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬

‫للكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في‬

‫"‬ ‫الشركة العمانية الهندية األسمدة‬

‫أوالا‪ :‬تحليل المسار من الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫جدول ‪ :15‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬

‫البيانات‬

‫قيمة المؤشر‬ ‫مؤشرات حسن المطابقة‬

‫‪1.871‬‬ ‫نسبة مؤشر درجة الحرية لمربع كاي ‪χ2/df‬‬

‫‪0.934‬‬ ‫مؤشر المطابقة المقارن‪CFI‬‬

‫‪0.910‬‬ ‫مؤشر حسن المطابقة ‪GFI‬‬

‫‪0.920‬‬ ‫مؤشر المطابقة المعياري (‪)NFI‬‬

‫‪0.916‬‬ ‫مؤشر المطابقة التزايدية ‪IFI‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪0.933‬‬ ‫مؤشر تاكر_لويس ‪TLI‬‬

‫‪0.071‬‬ ‫متوسط جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪)RMSEA‬‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.7‬قيم مؤشرات جودة مطابقة نموذج تحليل المسار ألثر الكفاءات البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬بالنسبة لمربع كاي المعياري فيجب أن تكن قيمته أقل من ‪ 5‬ومن ثم‬

‫قبول النموذج‪ ،‬أما إذا قلت القيمة عن ‪ 2‬فإن النموذج يكون مطابق تماماً‪ .‬ومن خالل الجدول‬

‫يتضح أن قيمة مربع كاي تقل عن ‪ ،5‬حيث بلغت ‪ ،1.871‬ومن ثم ُيقبل النموذج‪.‬‬

‫كما أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬يجب أن تتراوح ما بين ‪ 1.00 – 0.900‬لقبول‬

‫النموذج ومطابقته‪ ،‬وتكون أفضل عند اقتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬أما إذا كانت أقل من‬

‫‪ 0.900‬فيكون النموذج مقبول‪ .‬وتوضح النتائج أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬بلغت‬

‫‪ ،0.934‬ويدل ذلك على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بقيمة مؤشر جودة المطابقة (‪)GFI‬؛ فإن قيمته المثلي تتراوح ما بين ‪0.00‬‬

‫– ‪ ،1.00‬وكلما ارتفعت القيمة فإن ذلك يدل على تطابق أفضل للنموذج‪ ،‬وإذا بلغت القيمة واحد‬

‫صحيح فإن ذلك يدل على التطابق التام‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة مؤشر جودة المطابقة‬

‫(‪ )GFI‬بلغت ‪ ،0.810‬مما يدل على تطابق النموذج‪.‬‬

‫كما أن مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬تتراوح قيمته ما بين صفر – واحد‪ ،‬ويجب أن‬

‫تكون القيمة أكبر من ‪ 0.90‬حتى يكون هناك مطابقة للنموذج‪ .‬ويتضح من الجدول أيضاً أن قيمة‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬بلغت ‪ ،0.920‬وهذا يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫باإلضافة إلى أن مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬ينبغي ان تتراوح قيمته ما بين صفر –‬

‫واحد‪ ،‬ويجب أن تكون أكثر من ‪ 0.90‬حتى يكون النموذج مطابق‪ .‬ومن خالل الجدول يتضح أن‬

‫قيمة مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬بلغت ‪ ،0.916‬مما يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمؤشر توكر لويس (‪)TLI‬؛ فإنه ينطبق عليه نفس شروط مؤشر (‪،)CFI‬‬

‫وتتراوح قيمته ما بين ‪ ،1.00 – 0.90‬وكلما ارتفعت قيمته فإن ذلك يدل على مطابقة أفضل‬

‫للنموذج مع البيانات‪ .‬وقد بلغت قيمة مؤشر توكر لويس (‪ ،0.933 )TLI‬مما يدل على تطابق‬

‫النموذج‪.‬‬

‫وأخي اًر مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬والذي يفضل أن تكون قيمته‬

‫أقل من ‪ ،0.08‬وكلما اقتراب قيمته من الصفر زادت نسبة التطابق‪ ،‬وإذا تراوحت ما بين ‪– 0.08‬‬

‫‪ 0.10‬يعتبر النموذج غير مقبول ويجب رفضه‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة متوسط جذر‬

‫متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬بلغت ‪ ،0.071‬وهي قيمة تقترب من الصفر‪ ،‬مما يدل‬

‫على تطابق النموذج‪ .‬ومن خالل جميع المؤشرات المذكورة يتضح تطابق النموذج المقترح مع‬

‫بيانات العينة‪.‬‬

‫جدول ‪ :16‬تحليل المسار ألثر الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مستوي‬ ‫قيمة ت‬ ‫الخطأ‬ ‫معامالت المسار‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫المعيارية‬
‫‪C.R‬‬ ‫المتغيرات‬
‫‪P Value‬‬ ‫‪S.E‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫‪0.259‬‬ ‫‪0.539‬‬ ‫المعرفة البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪1.978‬‬ ‫‪0.354‬‬ ‫‪0.700‬‬ ‫القدرات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.641‬‬ ‫‪0.078‬‬ ‫‪0.674‬‬ ‫المهارات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫‪71‬‬
 ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.977‬‬ ‫‪0.163‬‬ ‫‪0.127‬‬ ‫السلوكيات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.8‬نتائج تحليل المسار ألثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من المعرفة البشرية‬

‫الى التميز المؤسسي ‪ ،0.539‬وهي ذات معنوية حيث أن قيمة المعنوية أقل من ‪ ،0.05‬وهذا‬

‫يعني أن المعرفة البشرية تؤثر ايجابياً بنسبة ‪ %53.9‬في التميز المؤسسي‪ .‬وتفسر هذه النتيجة‬

‫أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (المعرفة البشرية) بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في‬

‫المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.539‬وبلغت قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.259‬كما‬

‫بلغت قيمة ت المحسوبة ‪ .2.077‬وبالتالي يتم قبول الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫كما يبين جدول رقم (‪ )16‬نتائج تحليل المسار ألثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من القدرات البشرية‬

‫الى التميز المؤسسي ‪ ،0.700‬وهي ذات معنوية حيث أن قيمة المعنوية أقل من ‪ ،0.05‬وهذا‬

‫يعني أن القدرات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %70‬في التميز المؤسسي‪ .‬وتفسر هذه النتيجة أن‬

‫أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (القدرات البشرية) بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في المتغير‬

‫التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.700‬وبلغت قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.354‬كما بلغت قيمة‬

‫ت المحسوبة ‪ .1.978‬وبالتالي يتم قبول الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫كذلك يبرز جدول رقم (‪ )4.8‬نتائج تحليل المسار ألثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من المهارات البشرية‬

‫الى التميز المؤسسي ‪ ،0.674‬وهي ذات معنوية حيث أن قيمة المعنوية أقل من ‪ ،0.05‬وهذا‬

‫‪72‬‬
‫يعني أن المهارات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %67.4‬في التميز المؤسسي‪ .‬وتفسر هذه النتيجة‬

‫أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (المهارات البشرية) بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في‬

‫المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.674‬وبلغت قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.078‬كما‬

‫بلغت قيمة ت المحسوبة ‪ .8.641‬وبالتالي يتم قبول الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫وأخي اًر يوضح جدول رقم (‪ )4.8‬نتائج تحليل المسار ألثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من‬

‫السلوكيات البشرية الى التميز المؤسسي ‪ ،0.127‬وهي ذات معنوية حيث أن قيمة المعنوية أقل‬

‫من ‪ ،0.05‬وهذا يعني أن السلوكيات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %12.7‬في التميز المؤسسي‪.‬‬

‫وتفسر هذه النتيجة أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (السلوكيات البشرية) بمقدار (‪ )1‬تقابلها‬

‫زيادة مطردة في المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.127‬وبلغت قيمة الخطأ المعياري‬

‫‪ .0.163‬كما بلغت قيمة ت المحسوبة ‪ .1.977‬وبالتالي يتم قبول الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫كما يوضح شكل رقم (‪ )1‬تحليل المسار من الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫شكل ‪ :2‬تحليل المسار من الكفاءات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫الفرضية الفرعية االولى‪ :‬تشير الفرضية الفرعية االولى إلى "يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمعرفة‬

‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة‬

‫العمانية الهندية األسمدة "‬

‫أوالا‪ :‬تحليل المسار من المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫جدول ‪ :17‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع البيانات‬

‫قيمة المؤشر‬ ‫مؤشرات حسن المطابقة‬

‫‪1.890‬‬ ‫نسبة مؤشر درجة الحرية لمربع كاي ‪χ2/df‬‬

‫‪0.924‬‬ ‫مؤشر المطابقة المقارن‪CFI‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪0.946‬‬ ‫مؤشر حسن المطابقة ‪GFI‬‬

‫‪0.904‬‬ ‫مؤشر المطابقة المعياري (‪)NFI‬‬

‫‪0.925‬‬ ‫مؤشر المطابقة التزايدية ‪IFI‬‬

‫‪0.914‬‬ ‫مؤشر تاكر_لويس ‪TLI‬‬

‫‪0.072‬‬ ‫متوسط جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪)RMSEA‬‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.9‬قيم مؤشرات جودة مطابقة نموذج تحليل المسار ألثر المعرفة البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬بالنسبة لمربع كاي المعياري فيجب أن تكن قيمته أقل من ‪ 5‬ومن ثم‬

‫قبول النموذج‪ ،‬أما إذا قلت القيمة عن ‪ 2‬فإن النموذج يكون مطابق تماماً‪ .‬ومن خالل الجدول‬

‫يتضح أن قيمة مربع كاي تقل عن ‪ ،5‬حيث بلغت ‪ ،1.890‬ومن ثم ُيقبل النموذج‪.‬‬

‫كما أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬يجب أن تتراوح ما بين ‪ 1.00 – 0.900‬لقبول‬

‫النموذج ومطابقته‪ ،‬وتكون أفضل عند اقتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬أما إذا كانت أقل من‬

‫‪ 0.900‬فيكون النموذج مقبول‪ .‬وتوضح النتائج أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬بلغت‬

‫‪ ،0.924‬ويدل ذلك على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بقيمة مؤشر جودة المطابقة (‪)GFI‬؛ فإن قيمته المثلي تتراوح ما بين ‪0.00‬‬

‫– ‪ ،1.00‬وكلما ارتفعت القيمة فإن ذلك يدل على تطابق أفضل للنموذج‪ ،‬وإذا بلغت القيمة واحد‬

‫صحيح فإن ذلك يدل على التطابق التام‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة مؤشر جودة المطابقة‬

‫(‪ )GFI‬بلغت ‪ ،0.946‬مما يدل على تطابق النموذج‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫كما أن مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬تتراوح قيمته ما بين صفر – واحد‪ ،‬ويجب أن‬

‫تكون القيمة أكبر من ‪ 0.90‬حتى يكون هناك مطابقة للنموذج‪ .‬ويتضح من الجدول أيضاً أن قيمة‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬بلغت ‪ ،0.904‬وهذا يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أن مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬ينبغي ان تتراوح قيمته ما بين صفر –‬

‫واحد‪ ،‬ويجب أن تكون أكثر من ‪ 0.90‬حتى يكون النموذج مطابق‪ .‬ومن خالل الجدول يتضح أن‬

‫قيمة مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬بلغت ‪ ،0.925‬مما يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمؤشر توكر لويس (‪)TLI‬؛ فإنه ينطبق عليه نفس شروط مؤشر (‪،)CFI‬‬

‫وتتراوح قيمته ما بين ‪ ،1.00 – 0.90‬وكلما ارتفعت قيمته فإن ذلك يدل على مطابقة أفضل‬

‫للنموذج مع البيانات‪ .‬وقد بلغت قيمة مؤشر توكر لويس (‪ ،0.914 )TLI‬مما يدل على تطابق‬

‫النموذج‪.‬‬

‫وأخي اًر مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬والذي يفضل أن تكون قيمته‬

‫أقل من ‪ ،0.08‬وكلما اقتراب قيمته من الصفر زادت نسبة التطابق‪ ،‬وإذا تراوحت ما بين ‪– 0.08‬‬

‫‪ 0.10‬يعتبر النموذج غير مقبول ويجب رفضه‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة متوسط جذر‬

‫متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬بلغت ‪ ،0.072‬وهي قيمة تقترب من الصفر‪ ،‬مما يدل‬

‫على تطابق النموذج‪ .‬ومن خالل جميع المؤشرات المذكورة يتضح تطابق النموذج المقترح مع‬

‫بيانات العينة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫جدول ‪ :18‬تحليل المسار ألثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مستوي‬ ‫قيمة ت‬ ‫الخطأ‬ ‫معامالت المسار‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫المعيارية‬
‫النتيجة‬ ‫‪C.R‬‬ ‫المتغيرات‬
‫‪P Value‬‬ ‫‪S.E‬‬

‫دعمت‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.949‬‬ ‫‪0.248‬‬ ‫‪0.895‬‬ ‫المعرفة البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.10‬نتائج تحليل المسار ألثر المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من المعرفة البشرية‬

‫الى تحقيق التميز المؤسسي ‪ ،0.895‬وهي ذات معنوية ( ‪ ،)p value >05.‬وهذا يعني أن‬

‫المعرفة البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %89.5‬في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية األسمدة‪ .‬وتفسر هذه النتيجة أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (المعرفة البشرية)‬

‫بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.895‬وبلغت‬

‫قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.248‬كما بلغت قيمة ت المحسوبة ‪ ،949 .5‬وبالتالي يتم قبول الفرضية‬

‫الصفرية‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫كما يوضح شكل رقم (‪ )4.2‬تحليل المسار من المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫شكل ‪ :3‬تحليل المسار من المعرفة البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬تشير الفرضية الفرعية الثانية إلى "يوجد أثر ذو داللة إحصائية للقدرات‬

‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة‬

‫العمانية الهندية األسمدة "‬

‫أوالا‪ :‬تحليل المسار من القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫جدول ‪ :19‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع البيانات‬

‫قيمة المؤشر‬ ‫مؤشرات حسن المطابقة‬

‫‪2.112‬‬ ‫نسبة مؤشر درجة الحرية لمربع كاي ‪χ2/df‬‬

‫‪0.909‬‬ ‫مؤشر المطابقة المقارن‪CFI‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪0.946‬‬ ‫مؤشر حسن المطابقة ‪GFI‬‬

‫‪0.942‬‬ ‫مؤشر المطابقة المعياري (‪)NFI‬‬

‫‪0.910‬‬ ‫مؤشر المطابقة التزايدية ‪IFI‬‬

‫‪0.906‬‬ ‫مؤشر تاكر_لويس ‪TLI‬‬

‫‪0.076‬‬ ‫متوسط جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪)RMSEA‬‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.11‬قيم مؤشرات جودة مطابقة نموذج تحليل المسار ألثر القدرات البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬بالنسبة لمربع كاي المعياري فيجب أن تكن قيمته أقل من ‪ 5‬ومن ثم‬

‫قبول النموذج‪ ،‬أما إذا قلت القيمة عن ‪ 2‬فإن النموذج يكون مطابق تماماً‪ .‬ومن خالل الجدول‬

‫يتضح أن قيمة مربع كاي تقل عن ‪ ،5‬حيث بلغت ‪ ،2.112‬ومن ثم ُيقبل النموذج‪.‬‬

‫كما أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬يجب أن تتراوح ما بين ‪ 1.00 – 0.900‬لقبول‬

‫النموذج ومطابقته‪ ،‬وتكون أفضل عند اقتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬أما إذا كانت أقل من‬

‫‪ 0.900‬فيكون النموذج مقبول‪ .‬وتوضح النتائج أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬بلغت‬

‫‪ ،0.909‬ويدل ذلك على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بقيمة مؤشر جودة المطابقة (‪)GFI‬؛ فإن قيمته المثلي تتراوح ما بين ‪0.00‬‬

‫– ‪ ،1.00‬وكلما ارتفعت القيمة فإن ذلك يدل على تطابق أفضل للنموذج‪ ،‬وإذا بلغت القيمة واحد‬

‫صحيح فإن ذلك يدل على التطابق التام‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة مؤشر جودة المطابقة‬

‫(‪ )GFI‬بلغت ‪ ،0.946‬مما يدل على تطابق النموذج‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫كما أن مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬تتراوح قيمته ما بين صفر – واحد‪ ،‬ويجب أن‬

‫تكون القيمة أكبر من ‪ 0.90‬حتى يكون هناك مطابقة للنموذج‪ .‬ويتضح من الجدول أيضاً أن قيمة‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬بلغت ‪ ،0.942‬وهذا يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أن مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬ينبغي ان تتراوح قيمته ما بين صفر –‬

‫واحد‪ ،‬ويجب أن تكون أكثر من ‪ 0.90‬حتى يكون النموذج مطابق‪ .‬ومن خالل الجدول يتضح أن‬

‫قيمة مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬بلغت ‪ ،0.910‬مما يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمؤشر توكر لويس (‪)TLI‬؛ فإنه ينطبق عليه نفس شروط مؤشر (‪،)CFI‬‬

‫وتتراوح قيمته ما بين ‪ ،1.00 – 0.90‬وكلما ارتفعت قيمته فإن ذلك يدل على مطابقة أفضل‬

‫للنموذج مع البيانات‪ .‬وقد بلغت قيمة مؤشر توكر لويس (‪ ،0.906 )TLI‬مما يدل على تطابق‬

‫النموذج‪.‬‬

‫وأخي اًر مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬والذي يفضل أن تكون قيمته‬

‫أقل من ‪ ،0.08‬وكلما اقتراب قيمته من الصفر زادت نسبة التطابق‪ ،‬وإذا تراوحت ما بين ‪– 0.08‬‬

‫‪ 0.10‬يعتبر النموذج غير مقبول ويجب رفضه‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة متوسط جذر‬

‫متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬بلغت ‪ ،0.078‬وهي قيمة تقترب من الصفر‪ ،‬مما يدل‬

‫على تطابق النموذج‪ .‬ومن خالل جميع المؤشرات المذكورة يتضح تطابق النموذج المقترح مع‬

‫بيانات العينة‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫جدول ‪ :20‬تحليل المسار ألثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مستوي‬ ‫قيمة ت‬ ‫الخطأ‬ ‫معامالت المسار‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫المعيارية‬
‫النتيجة‬ ‫‪C.R‬‬ ‫المتغيرات‬
‫‪P Value‬‬ ‫‪S.E‬‬

‫دعمت‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪0.835‬‬ ‫القدرات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.12‬نتائج تحليل المسار ألثر القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من القدرات البشرية‬

‫الى تحقيق التميز المؤسسي ‪ ،0.835‬وهي ذات معنوية ( ‪ ،)p value >05.‬وهذا يعني أن‬

‫القدرات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %83.5‬في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية األسمدة‪ .‬وتفسر هذه النتيجة أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (القدرات البشرية)‬

‫بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.835‬وبلغت‬

‫قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.106‬كما بلغت قيمة ت المحسوبة ‪.7.370‬وبالتالي قبول الفرضية‬

‫الصفرية‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫شكل ‪ :4‬تحليل المسار من القدرات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬تشير الفرضية الفرعية الثالثة إلى "يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمهارات‬

‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة‬

‫العمانية الهندية األسمدة "‬

‫أوالً‪ :‬تحليل المسار من المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫جدول ‪ :21‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬

‫البيانات‬

‫قيمة المؤشر‬ ‫مؤشرات حسن المطابقة‬

‫‪2.011‬‬ ‫نسبة مؤشر درجة الحرية لمربع كاي ‪χ2/df‬‬

‫‪0.923‬‬ ‫مؤشر المطابقة المقارن‪CFI‬‬

‫‪0.909‬‬ ‫مؤشر حسن المطابقة ‪GFI‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪0.909‬‬ ‫مؤشر المطابقة المعياري (‪)NFI‬‬

‫‪0.924‬‬ ‫مؤشر المطابقة التزايدية ‪IFI‬‬

‫‪0.911‬‬ ‫مؤشر تاكر_لويس ‪TLI‬‬

‫‪0.076‬‬ ‫متوسط جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪)RMSEA‬‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.13‬قيم مؤشرات جودة مطابقة نموذج تحليل المسار ألثر المهارات البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬بالنسبة لمربع كاي المعياري فيجب أن تكن قيمته أقل من ‪ 5‬ومن ثم‬

‫قبول النموذج‪ ،‬أما إذا قلت القيمة عن ‪ 2‬فإن النموذج يكون مطابق تماماً‪ .‬ومن خالل الجدول‬

‫يتضح أن قيمة مربع كاي تقل عن ‪ ،5‬حيث بلغت ‪ ،2.011‬ومن ثم ُيقبل النموذج‪.‬‬

‫كما أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬يجب أن تتراوح ما بين ‪ 1.00 – 0.900‬لقبول‬

‫النموذج ومطابقته‪ ،‬وتكون أفضل عند اقتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬أما إذا كانت أقل من‬

‫‪ 0.900‬فيكون النموذج مقبول‪ .‬وتوضح النتائج أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬بلغت‬

‫‪ ،0.923‬ويدل ذلك على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بقيمة مؤشر جودة المطابقة (‪)GFI‬؛ فإن قيمته المثلي تتراوح ما بين ‪0.00‬‬

‫– ‪ ،1.00‬وكلما ارتفعت القيمة فإن ذلك يدل على تطابق أفضل للنموذج‪ ،‬وإذا بلغت القيمة واحد‬

‫صحيح فإن ذلك يدل على التطابق التام‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة مؤشر جودة المطابقة‬

‫(‪ )GFI‬بلغت ‪ ،0.909‬مما يدل على تطابق النموذج‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫كما أن مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬تتراوح قيمته ما بين صفر – واحد‪ ،‬ويجب أن‬

‫تكون القيمة أكبر من ‪ 0.90‬حتى يكون هناك مطابقة للنموذج‪ .‬ويتضح من الجدول أيضاً أن قيمة‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬بلغت ‪ ،0.909‬وهذا يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أن مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬ينبغي ان تتراوح قيمته ما بين صفر –‬

‫واحد‪ ،‬ويجب أن تكون أكثر من ‪ 0.90‬حتى يكون النموذج مطابق‪ .‬ومن خالل الجدول يتضح أن‬

‫قيمة مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬بلغت ‪ ،0.924‬مما يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمؤشر توكر لويس (‪)TLI‬؛ فإنه ينطبق عليه نفس شروط مؤشر (‪،)CFI‬‬

‫وتتراوح قيمته ما بين ‪ ،1.00 – 0.90‬وكلما ارتفعت قيمته فإن ذلك يدل على مطابقة أفضل‬

‫للنموذج مع البيانات‪ .‬وقد بلغت قيمة مؤشر توكر لويس (‪ ،0.911 )TLI‬مما يدل على تطابق‬

‫النموذج‪.‬‬

‫وأخي اًر مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬والذي يفضل أن تكون قيمته‬

‫أقل من ‪ ،0.08‬وكلما اقتراب قيمته من الصفر زادت نسبة التطابق‪ ،‬وإذا تراوحت ما بين ‪– 0.08‬‬

‫‪ 0.10‬يعتبر النموذج غير مقبول ويجب رفضه‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة متوسط جذر‬

‫متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬بلغت ‪ ،0.076‬وهي قيمة تقترب من الصفر‪ ،‬مما يدل‬

‫على تطابق النموذج‪ .‬ومن خالل جميع المؤشرات المذكورة يتضح تطابق النموذج المقترح مع‬

‫بيانات العينة‪.‬‬

‫جدول ‪ :22‬تحليل المسار ألثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مستوي‬ ‫قيمة ت‬ ‫الخطأ‬ ‫معامالت المسار‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫المعيارية‬
‫النتيجة‬ ‫‪C.R‬‬ ‫المتغيرات‬

‫‪84‬‬
 ‫‪P‬‬ ‫‪S.E‬‬
‫‪Value‬‬

‫دعمت‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.641‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪0.873‬‬ ‫المهارات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.14‬نتائج تحليل المسار ألثر المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من المهارات البشرية‬

‫الى تحقيق التميز المؤسسي ‪ ،0.873‬وهي ذات معنوية ( ‪ ،)p value >05.‬وهذا يعني أن‬

‫المهارات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %87.3‬في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية لألسمدة‪ .‬وتفسر هذه النتيجة أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (المهارات البشرية)‬

‫بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.873‬وبلغت‬

‫قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.120‬كما بلغت قيمة ت المحسوبة ‪.7.641‬وبالتالي قبول الفرضية‬

‫الصفرية‪.‬‬

‫شكل ‪ :5‬تحليل المسار من المهارات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫‪85‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬تشير الفرضية الفرعية الرابعة إلى "يوجد أثر ذو داللة إحصائية للسلوكيات‬

‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة‬

‫العمانية الهندية األسمدة "‬

‫أوالا‪ :‬تحليل المسار من السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫جدول ‪ :23‬قيم مؤشرات تطابق النموذج (أثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي) مع‬

‫البيانات‬

‫قيمة المؤشر‬ ‫مؤشرات حسن المطابقة‬

‫‪1.992‬‬ ‫نسبة مؤشر درجة الحرية لمربع كاي ‪χ2/df‬‬

‫‪0.916‬‬ ‫مؤشر المطابقة المقارن‪CFI‬‬

‫‪0.951‬‬ ‫مؤشر حسن المطابقة ‪GFI‬‬

‫‪0.947‬‬ ‫مؤشر المطابقة المعياري (‪)NFI‬‬

‫‪0.917‬‬ ‫مؤشر المطابقة التزايدية ‪IFI‬‬

‫‪0.905‬‬ ‫مؤشر تاكر_لويس ‪TLI‬‬

‫‪0.076‬‬ ‫متوسط جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪)RMSEA‬‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.15‬قيم مؤشرات جودة مطابقة نموذج تحليل المسار ألثر السلوكيات البشرية‬

‫في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬بالنسبة لمربع كاي المعياري فيجب أن تكن قيمته أقل من ‪ 5‬ومن ثم‬

‫قبول النموذج‪ ،‬أما إذا قلت القيمة عن ‪ 2‬فإن النموذج يكون مطابق تماماً‪ .‬ومن خالل الجدول‬

‫يتضح أن قيمة مربع كاي تقل عن ‪ ،5‬حيث بلغت ‪ ،1.992‬ومن ثم ُيقبل النموذج‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫كما أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬يجب أن تتراوح ما بين ‪ 1.00 – 0.900‬لقبول‬

‫النموذج ومطابقته‪ ،‬وتكون أفضل عند اقتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬أما إذا كانت أقل من‬

‫‪ 0.900‬فيكون النموذج مقبول‪ .‬وتوضح النتائج أن قيمة مؤشر المطابقة المقارن (‪ )CFI‬بلغت‬

‫‪ ،0.916‬ويدل ذلك على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بقيمة مؤشر جودة المطابقة (‪)GFI‬؛ فإن قيمته المثلي تتراوح ما بين ‪0.00‬‬

‫– ‪ ،1.00‬وكلما ارتفعت القيمة فإن ذلك يدل على تطابق أفضل للنموذج‪ ،‬وإذا بلغت القيمة واحد‬

‫صحيح فإن ذلك يدل على التطابق التام‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة مؤشر جودة المطابقة‬

‫(‪ )GFI‬بلغت ‪ ،0.951‬مما يدل على تطابق النموذج‪.‬‬

‫كما أن مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬تتراوح قيمته ما بين صفر – واحد‪ ،‬ويجب أن‬

‫تكون القيمة أكبر من ‪ 0.90‬حتى يكون هناك مطابقة للنموذج‪ .‬ويتضح من الجدول أيضاً أن قيمة‬

‫مؤشر المطابقة المعياري (‪ )NFI‬بلغت ‪ ،0.947‬وهذا يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أن مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬ينبغي ان تتراوح قيمته ما بين صفر –‬

‫واحد‪ ،‬ويجب أن تكون أكثر من ‪ 0.90‬حتى يكون النموذج مطابق‪ .‬ومن خالل الجدول يتضح أن‬

‫قيمة مؤشر المطابقة المتزايد (‪ )IFI‬بلغت ‪ ،0.917‬مما يدل على مطابقة النموذج‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمؤشر توكر لويس (‪)TLI‬؛ فإنه ينطبق عليه نفس شروط مؤشر (‪،)CFI‬‬

‫وتتراوح قيمته ما بين ‪ ،1.00 – 0.90‬وكلما ارتفعت قيمته فإن ذلك يدل على مطابقة أفضل‬

‫للنموذج مع البيانات‪ .‬وقد بلغت قيمة مؤشر توكر لويس (‪ ،0.905 )TLI‬مما يدل على تطابق‬

‫النموذج‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫وأخي اًر مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬والذي يفضل أن تكون قيمته‬

‫أقل من ‪ ،0.08‬وكلما اقتراب قيمته من الصفر زادت نسبة التطابق‪ ،‬وإذا تراوحت ما بين ‪– 0.08‬‬

‫‪ 0.10‬يعتبر النموذج غير مقبول ويجب رفضه‪ .‬وتوضح النتائج بالجدول أن قيمة متوسط جذر‬

‫متوسط مربع الخطأ التقريبي (‪ )RMSEA‬بلغت ‪ ،0.076‬وهي قيمة تقترب من الصفر‪ ،‬مما يدل‬

‫على تطابق النموذج‪ .‬ومن خالل جميع المؤشرات المذكورة يتضح تطابق النموذج المقترح مع‬

‫بيانات العينة‪.‬‬

‫جدول ‪ :24‬تحليل المسار ألثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مستوي‬ ‫قيمة ت‬ ‫الخطأ‬ ‫معامالت‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫المسار‬
‫النتيجة‬ ‫‪C.R‬‬ ‫المتغيرات‬
‫المعيارية‬
‫‪P Value‬‬ ‫‪S.E‬‬

‫دعمت‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.936‬‬ ‫‪0.152‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫السلوكيات البشرية <‪ ---‬التميز المؤسسي‬

‫يوضح جدول رقم (‪ )4.16‬نتائج تحليل المسار ألثر السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‪ ،‬وقد بلغت قيمة تحليل المسار المعيارية من السلوكيات البشرية‬

‫الى تحقيق التميز المؤسسي ‪ ،0.878‬وهي ذات معنوية ( ‪ ،)p value >05.‬وهذا يعني أن‬

‫السلوكيات البشرية تؤثر إيجابياً بنسبة ‪ %87.8‬في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية لألسمدة‪ .‬وتفسر هذه النتيجة أن أي زيادة تط أر على المتغير المستقل (السلوكيات البشرية)‬

‫بمقدار (‪ )1‬تقابلها زيادة مطردة في المتغير التابع (التميز المؤسسي) بقيمة (‪ .)0.878‬وبلغت‬

‫قيمة الخطأ المعياري ‪ .0.152‬كما بلغت قيمة ت المحسوبة ‪.6.936‬وبالتالي يتم قبول الفرضية‬

‫الصفرية‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫كما يوضح شكل رقم (‪ )4.5‬تحليل المسار من السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫شكل ‪ :6‬تحليل المسار من السلوكيات البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬نتائج وتوصيات الدراسة‬

‫يتضمن هذا الفصل عرضا لمناقشة أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة باإلضافة الى تقديم‬

‫مجموعة من التوصيات التي خرج بها الباحث على ضوء نتائج الدراسة ومناقشتها‪ .‬لقد أجريت‬

‫الدراسة على الشركة العمانية الهندية لألسمدة في محافظة ظفار‪ ،‬لدراسة دور الموارد البشرية في‬

‫تحقيق التميز المؤسسي ‪.‬‬

‫‪ 5.1‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪-1‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى المعرفة البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت‬

‫بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن الشركة تعمل على تطوير معارف العاملين من خالل‬

‫تدريبية في دورات تدريبية متخصصة في مجال عملهم مما يؤدب إلى رفع مستويات أدائهم‪ ،‬تتفق‬

‫هذه النتيجة مع دراسة (عباس وعبد الحسين‪.)2022 ،‬‬

‫‪-2‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى القدرات البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت‬

‫بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن الشركة تعمل على توظيف االمكانيات المادية والبشرية‬

‫والعمل على إستخدامها االستخدام األمثل كما أن العاملون في الشركة لهم القدرة على االستفادة‬

‫من التقنيات الحديثة في عملهم‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عبد هللا وعدالن‪. )2020 ،‬‬

‫‪-3‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى المهارات البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت‬

‫بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة يحرصون على االستغالل االمثل‬

‫للوقت واالستفادة منه أكبر استقادة ممكنه في إنجاز أعمالهم بسرعة وكفاءة‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع‬

‫دراسة (عمام‪.)2018 ،‬‬

‫‪90‬‬
‫‪-4‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى السلوكيات البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬

‫كانت بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة لديهم القدرة على توصيل‬

‫أفكارهم وآرائهم بكفاءة عالية ولديهم القدرة على إنجاز عملهم بسرعة‪ ، ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة‬

‫(عبد هللا وعدالن‪. )2020 ،‬‬

‫‪-5‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى الموارد البشرية في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت‬

‫بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة يمتلكون المعارف التي تساعدهم‬

‫على أداء مهامهم بكفاءة ولديهم القدرة على إدارة الوقت بكفاءة واالستفادة من التقنيات الحديثة‬

‫ويمتلكون المهارات الالزمة للتعامل مع البرامج والتطبيقات والتواصل مع العمالء بكفاءة‪ ،‬تتفق هذه‬

‫النتيجة مع دراسة (عباس وعبد الحسين‪.)2022 ،‬‬

‫‪-6‬يتضح من نتائج الدراسة أن مستوى التميز المؤسسي في الشركة العمانية الهندية لألسمدة كانت‬

‫بدرجة مرتفعة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن الشركة تعمل على أستقطاب الكفاءات في العمل وتوفر‬

‫للعاملين المعدات واالجهزة الالزمة التي تساعدهم على أداء أعمالهم بجودة عالية‪ ،‬تتفق هذه النتيجة‬

‫مع دراسة (رفيع‪.)2020 ،‬‬

‫النتائج المتعلقة بفرضيات الدراسة‬

‫‪-1‬أظهرت نتيجة الدراسة وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للموارد البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية لألسمدة‬

‫ترجع هذه النتيجة إلى أن الشركة لديها عاملين ذوي كفاءة عالية ولديهم القدرة على االداء العالي‬

‫وتطوير مهاراتهم في العمل ولديهم من الخبرات والتجارب الكافية التي تساعدهم على تحقيق التميز‬

‫المؤسسي‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عبد هللا وعدالن‪. )2020 ،‬‬

‫‪91‬‬
‫‪-2‬أظهرت نتيجة الدراسة وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للمعرفة البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‪.‬‬

‫ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة لديهم القدرة على المشاركة في تطوير الشركة‬

‫ويؤدون المهام الموكلة إليهم بكفاءة عالية وأيضا الشركة تعمل على رفع مستويات مهاراتهم من‬

‫خالل التدريب والتطوير‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عباس وعبد الحسين‪.)2022 ،‬‬

‫‪-3‬أظهرت نتيجة الدراسة وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للقدرات البشرية في تحقيق التميز‬

‫المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية األسمدة‪.‬‬

‫ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة لديهم القدرة على االستفادة من التقنيات الحديثة‬

‫التي تساعدهم على أداء مهامهم بكفاءة‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عبد هللا وعدالن‪)2020 ،‬‬

‫‪.‬‬

‫‪-4‬أظهرت نتيجة الدراسة عدم وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للمهارات البشرية في تحقيق‬

‫التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية‬

‫األسمدة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون لديهم القدرة والمهارة الالزمة من أجل التعامل مع‬

‫العمالء ولديهم القدرة على التعامل أيضا مع رؤسائهم بكفاءة عالية ويستغلون الوقت في أداء‬

‫مهامهم في الوقت المحدد‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عمام‪.)2018 ،‬‬

‫‪-5‬أظهرت نتيجة الدراسة عدم وجود تأثير إيجابي ذو دالله إحصائية للسلوكيات البشرية في تحقيق‬

‫التميز المؤسسي (التميز في القيادة – التميز في تقديم الخدمات) في الشركة العمانية الهندية‬

‫األسمدة‪ .‬ترجع هذه النتيجة إلى أن العاملون في الشركة يؤدون عملهم بكفاءة عالية وفي الوقت‬

‫المحدد كما أنهم يمكن أن يعملون لساعات عمل إضافية بدون ملل ولكن بصدر رحب ولدى‬

‫‪92‬‬
‫العاملون الكفاءة العالية في التواصل مع قياداتهم في الشركة‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع دراسة (عبد هللا‬

‫وعدالن‪. )2020 ،‬‬

‫‪ 5.2‬توصيات الدراسة‪:‬‬

‫بناء على النتائج التي تم التوصل إليها توصي الدراسة بالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬مساعدة العاملين في تطوير األعمال بالشركة من خالل منحهم التفويض لتأدية أعمالهم بالطريقة‬

‫التي تناسبهم‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل على توظيف اإلمكانات البشرية بأفضل الطرق لالستفادة منها أكبر استفادة ممكنة‬

‫‪ .3‬رفع مستويات مهارة العاملون الالزمة للتعامل مع البرامج والتطبيقات التي يتم استخدامها في‬

‫الشركة‬

‫‪ .4‬تحليل مستويات مهارات العاملين للتعرف على نقاط القوة والضعف لديهم من خالل عمليات‬

‫تقييم االداء‬

‫‪ .5‬مساعدة العاملون بإتباع قواعد العمل في إنجاز أعمالهم من خالل نشر التعليمات والقواعد‬

‫ليتعرف عليها العاملون بشكل مباشر‪.‬‬

‫‪ .6‬العمل على االعتماد على الوسائل الحديثة في االتصاالت سواء داخل أو خارج الشركة‪.‬‬

‫‪ .7‬زيادة توفير إجراءات األمن والسالمة في العمل من خالل التأكيد على العاملين بأتباع االجراءات‬

‫واستخدام الوسائل المتعلقة باألمن والسالمة‪.‬‬

‫‪ .8‬تطوير التكنولوجيا المستخدمة في الشركة لمساعدة العاملين على االبتكار‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ .9‬رفع مستويات المعرفة المهنية لدى العاملين من خالل التدريب والتأهيل‪.‬‬

‫‪ .10‬تشجيع العاملين على تقديم االفكار المتميزة في العمل من خالل منحهم الحوافز والمكافآت‪.‬‬

‫‪ 5.3‬الخاتمة‪:‬‬

‫تعتبر الموارد البشرية هي الثروة الرئيسية للمنظمات كافة‪ ،‬حيث أن رأس المال المادي‪ ،‬والموارد‬

‫الطبيعية رغم أهميتهما وضرورتهما‪ ،‬إال أنهما يرتكزان على العنصر البشري الكفؤ والمدرب والمعد‬

‫إعداداً جيداً‪ ،‬مما دفع إدارة تلك المنظمات إلى رعاية النشاط المتعلق بهذا العنصر من قبل وحدة‬

‫تنظيمية متخصصة في الموارد البشرية تعمل على إيجاد الممارسات المطلوبة التي تسهم في تحقيق‬

‫أهداف المنظمة وغايتها‪ ،‬وعليه فإن إدارة الموارد البشرية وممارساتها تعد الوظيفة المحورية في إدارة‬

‫المنظمات كافة‪ ،‬حيث يعتمد نجاح تلك المنظمات وفشلها على مستوى فاعلية وكفاءة تلك الموارد‪،‬‬

‫وتعمل إدارة الموارد البشرية على تحليل أهداف المنظمة من أجل بلوغ تلك األهداف من خالل‬

‫دراسة وفهم وتقييم موظفيها‪ ،‬وتحديد ما يناسبها في البيئة الخارجية والداخلية للسوق‪ ،‬وتحديد حجم‬

‫العمالة‪ ،‬ومعدالت تدفق الموارد البشرية لها وتدريبهم وتقييم أدائهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ .‬وقد أظهرت نتائج‬

‫الدراسة أن هناك تأثير إيجابي للموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في الشركة العمانية‬

‫الهندية لألسمدة وهناك تأثير إيجابي للمعرفة البشرية والقدرات البشرية والمهارات البشرية والسلوكيات‬

‫البشرية ولذا توصي الرسالة بالعديد من التوصيات منها العمل على توظيف االمكانيات البشرية‬

‫بأفضل الطرق لالستفادة منها أكبر استفادة ممكنة‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫المراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬أبو القاسم‪ ،‬حمدي ‪ ، )2004( ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو عودة‪ ،‬محمود (‪ ،)2018‬دراسة تطبيقية على منظمات المجتمع المدني‪ ،‬في قطاع غزة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .3‬أحمد‪ ،‬عارف عثمان‪ .)2021( .‬أثر التدريب في اإلبداع اإلداري في البنوك األهلية بمدينة‬
‫الحديدة‪ ،‬مجلة الدراسات االجتماعية‪.30-1 ،)3(27 ،‬‬
‫‪ .4‬األخضر‪ ،‬صباح (‪ ،)2018‬دراسة حالة بمجمع كوندور ببرج بوعريج‪ ،‬دراس حالة‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .5‬آسية‪ ،‬رحيل (‪ )2010‬دور الكفاءات في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .6‬آل مزروع‪ ،‬بدر سليم (دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫‪( )2018‬حمدي‪ )2004 ،‬ان عبدهللا (‪ .)2010‬بناء نموذج لتحقيق التميز في أداء األجهزة‬
‫األمنية‪ .‬رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .7‬أمين‪ ،‬عليلي (‪ .)2019‬ممارسات إدارة الموارد البشرية ونجاح المشروع‪ :‬الدور المعدل لدورة‬
‫حياة المشروع‪ .‬مجلة البشائر االقتصادية‪.127-109 ،)1(5 ،‬‬
‫‪ .8‬براق‪ ،‬محمد‪ ،‬رابح‪ ،‬الشايب (‪ ،)2010‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة خضيرة‬
‫‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ .9‬بالسمه‪ ،‬فيصل ناصر (‪ .)2019‬ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ :‬دراسة ميدانية في الجامعات الرسمية األردنية في منطقة الشمال‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة ‪ ،‬جامعة آل البيت‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫بني هاني‪ ،‬ثابت ناجي‪ .)2021( ،‬أثر إستراتيجيات الموارد البشرية في الرشاقة التنظيمية‬ ‫‪.10‬‬
‫في المصارف التجارية في األردن‪ .‬مجلة رماح للبحوث والدراسات‪.58-23 ،)52( ،‬‬
‫بو سالم‪ ،‬أبو بكر‪ - 2015 ،‬دراسة ميدانية على شركة سوناطراك البترولية الجزائرية‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫التميمي‪ ،‬محمد كريم (‪ .)2017‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على التجديد‬ ‫‪.12‬‬
‫االستراتيجي‪ .‬دراسة ميدانية في البنوك التجارية األردنية رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق‬
‫األوسط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫جعفر‪ ،‬هالة محمد (‪ )2016‬المختلفة‪ ،‬مجلة الخدمة االجتماعية‪ ،‬الجمعية المصرية‬ ‫‪.13‬‬
‫لألخصائيين االجتماعيين‪ ،‬العدد (‪.)55‬‬
‫الجيالني‪ ،‬إبراهيم‪ ،‬عباس (‪ ،)2013‬دار الفكر العربي للطباعة والنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫الحديثي‪ ،‬أدم ناهض عبد المحسن (‪ )2022‬استراتيجيات الموارد البشرية وأثرها في االداء‬ ‫‪.15‬‬
‫المؤسسي‪ :‬دراسة تطبيقية على شركات االتصاالت العراقية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة مؤته‪،‬‬
‫األردن‪.‬‬

‫الحريري‪ ،‬محمد (‪ ،)2012‬عمان‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪.16‬‬

‫حسن‪ ،‬مروان (‪، )2018‬دراسة ميدانية في شركة أسيا سيل‪ ،‬مجلة دنانير‪ )14( ،‬سوريا‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫حمدي‪ ،‬أبو القاسم (‪ )2014‬في ظل االقتصاد المبني على المعرفة‪ ،‬مجلة االقتصاد‬ ‫‪.18‬‬
‫والتنمية البشرية‪ ،‬مجلة التنمية االقتصادية والبشرية‪ ،‬العدد (‪.)10‬‬
‫الخرشة‪ ،‬ياسين كاسب والزريقات‪ ،‬خالد خلف ونور‪ ،‬محمود إبراهيم (‪ )2013‬أثر عوامل‬ ‫‪.19‬‬
‫نموذجا‪ .‬دراسات العلوم اإلدارية‪،‬‬
‫ً‬ ‫التغيير على تحقيق التميز التنظيمي‪ :‬شركة البوتاس العربية‬
‫‪.238 -211 ،)2( 40‬‬
‫خلفي‪ ،‬مريم حسناء (‪ )2017‬دور تنمية الكفاءات في تحقيق األداء المتميز في مؤسسات‬ ‫‪.20‬‬
‫التعليم العالي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة أم البواقي‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫خيري‪ ،‬أسامة (‪ .)2014‬التميز التنظيمي‪ .‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫داودي‪ ،‬أحمد‪ )2017( .‬عالقة إدارة الموارد البشرية بعملية صنع القرار في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.22‬‬
‫المجلة اإلفريقية للدراسات القانونية والسياسية‪.87–60 ،)2(1 ،‬‬

‫‪96‬‬
‫دهام‪ ،‬رقية (‪ )2016‬تنمية الكفاءات وأثرها على الميزة التنافسية في المؤسسات الجزائرية‪،‬‬ ‫‪.23‬‬
‫دراسة ميدانية في المؤسسة الوطنية للفوسفات‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة العربي التبسي‪،‬‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫الذبيان‪ ،‬سراء محمد (‪ )2019‬أثر التخطيط االستراتيجي على تنمية الموارد البشري في‬ ‫‪.24‬‬
‫جامعة اليرموك من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس فيها‪ ،‬المجلة العربية لجودة التعليم ‪.)1(6‬‬
‫الرشيدي‪ ،‬صالح علي جديان (‪ )2019‬دور الكفاءات البشرية في إدارة االزمات‬ ‫‪.25‬‬
‫بالمستشفيات الحكومة الكويتية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة أل البيت‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الرفيعي‪ ،‬علي وعبد‪ ،‬ضرغام (‪ )2018‬أثر القدرات االستراتيجية في تحقيق التميز‬ ‫‪.26‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬دراس تطبيقية على شركة أسمنت الجنوب‪ ،‬مجلة الغري للعلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫‪.)1(15‬‬
‫زادي‪ ،‬أحمد وبن يمينية‪ ،‬خيرة‪ .)2020( .‬دور تقييم أداء الموارد البشرية في عملية اتخاذ‬ ‫‪.27‬‬
‫القرار اإلستراتيجي بالمؤسسة االقتصادية دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‪ ،‬عين تموشنت‪ ،‬مجلة‬
‫البشائر االقتصادية‪.)2(6 ،‬‬
‫زهران إبراهيم يونس (‪ .)2020‬أثر التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية في األداء‬ ‫‪.28‬‬
‫المؤسسي في مجموعة المناصير في األردن‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة عمان‬
‫العربية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫سعداوي‪ ،‬نعيمة‪ )2015(،‬تنمية الموارد البشرية في البلدان النامية من خالل آليتي حوصلة‬ ‫‪.29‬‬
‫الكفاءات والمصادقة على ‪ -‬المكتسبات المهنية" دراسة حالة الجزائر"‪ ،‬رسالة دكتوراه ‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫الشهراني‪ ،‬نورة عبد هللا حزام (‪ )2017‬دور إدارة الكفاءات األكاديمية في تحقيق التميز‬ ‫‪.30‬‬
‫التنظيمي بجامعة الملك خالد‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الملك خالد‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الضالعين‪ ،‬علي ( ‪ .) 2010‬أثر التمكين اإلداري في التميز التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية‬ ‫‪.31‬‬
‫في شركة االتصاالت األردنية‪ .‬دراسات‪.92 -64 ،)1(٣٧ ،‬‬
‫الطائي‪ ،‬علي حسون فندي؛ و القيسي‪ ،‬سنان فاضل حمد ( ‪ .) 2016‬انعكاس ممارسات‬ ‫‪.32‬‬
‫إدارة األداء في التميز التنظيمي‪ -‬بحث ميداني في و ازرة المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب‪ .‬مجلة‬
‫العلوم اإلقتصادية واإلدارية‪.49-27 )87(22 ،‬‬
‫طعمة‪ ،‬حسن ياسين (‪ )2017‬أثر ممارسات الموارد البشرية على األداء‪ :‬دراسة القطاع‬ ‫‪.33‬‬
‫الصحي العراقي‪ ،‬المجلة الدولية لإلقتصاد واإلدارة‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫طيبي‪ ،‬عمار (‪ )2012‬دور تسيير الكفاءات البشرية في تنافسية المؤسسات اإلعالمية‪،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫رسالة ماجستير في العلوم التجارية‪ ،‬مدرسة الدراسات العليا التجارية‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫عباس‪ ،‬حوراء مؤيد وعبد الحسين ‪ ،‬صفاء جواد (‪ )2022‬دور إدارة الموارد البشرية في‬ ‫‪.35‬‬
‫تحقيق التميز المؤسسي ‪ :‬دراسة استطالعية في و ازرة العمل والشؤون االجتماعية‪ ،‬مجلة‬
‫الجامعة التقنية الوسطة‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.)4(4 ،‬‬
‫عبد هللا‪ ،‬عبد هللا إبراهيم أبكر وعدالن‪ ،‬محمد حسن الطيب (‪ )2020‬دور إدارة الموارد‬ ‫‪.36‬‬
‫البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬بالتطبيق على مجموعة جياد الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية والطبيعية‪)7(3 ،‬‬
‫عبد الوهاب‪ ،‬محمود أسامة ( ‪ .) 2016‬الشفافية اإلدارية وأثرها على التميز التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.37‬‬
‫مجلة المستنصرية للدراسات العربية والدولية‪.164 -128 ،)53( ،‬‬
‫العصيمي‪ ،‬أريج(‪ )2014‬إدارة المعرفة وعالقتها باإلبداع االداري من وجهة نظر مديريات‬ ‫‪.38‬‬
‫التعليم العام بالطائف‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية التربية ‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫علي‪ ،‬أسماعيل علي (‪ )2008‬المهارات االساسية في ممارسة خدمة الفرد‪ ،‬دار المعرفة‬ ‫‪.39‬‬
‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫عمام ‪ ،‬ريم (‪ )2018‬أثر ممارسة إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪( ،‬دراسة‬ ‫‪.40‬‬
‫حالة بعض البنوك بوالية األغواط) مجلة البشائر االقتصادية ‪)2(4‬‬
‫العمري‪ ،‬محمد سعيد (‪ )2017‬أثـر التغييـر التنظيمـي على التميـز التنظيمـي‪ :‬دراسة تطبيقية‬ ‫‪.41‬‬
‫في القطاع الخاص السعودي‪ .‬المجلة العربية لإلدارة‪)4(37 ،‬‬
‫غبور‪ ،‬أماني السيد السيد (‪ )2017‬تصور مقترح لتحقيق التميز اإلستراتيجى فى اتخاذ‬ ‫‪.42‬‬
‫الق اررات اإلدارية بالجامعات المصرية في ضوء مدخل اقتصاد المعرفة‪ ،‬المركز العربي للتعليم‬
‫التنمية‪.)106(24 ،‬‬
‫قنديل‪ ،‬سماح خليل (‪ )2020‬أث الرشاقة التنظيمية على التميز التنظيمي‪ ،‬الدور الوسيط‬ ‫‪.43‬‬
‫لسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬دراسة ميدانية في شركات االتصاالت العاملة في االردن‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫قهوجي‪ ،‬صفاء (‪ . )2016‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية الحديثة على أداء العاملين‬ ‫‪.44‬‬
‫في المنظمات تطبيق عملي على شركة جود‪ .‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة االفتراضية السورية‬
‫دمشق‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫ماهر‪ ،‬محمد (‪ )2002‬إدارة االزمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪.45‬‬

‫‪98‬‬
‫المبيضين‪ ،‬محمد ذيب ( ‪ .) 2013‬فاعلية نظام تقييم األداء المؤسسي واثرها في التميز‬ ‫‪.46‬‬
‫التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية على المؤسسة العامة للضمان االجتماعي في األردن‪ .‬المجلة االردنية‬
‫في إدارة االعمال‪.704-289 )4(9 ،‬‬
‫محمود وطنبور‪ ،‬رامز (‪ ، )2018‬جامعة القدس المفتوحة للبحوث اإلدارية واالقتصادية‪،‬‬ ‫‪.47‬‬
‫‪.)3(9‬‬
‫مساوي‪ ،‬خديجة خالدي (‪ )2005‬نظرية الموارد والتجديد في التحليل االستراتيجي‬ ‫‪.48‬‬
‫للمنظمات‪ :‬الكفاءات كعامل لتحقيق األداء المتميز‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العلمي الدولي‬
‫حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪.‬‬
‫مسغوني‪ ،‬منى(‪ )2013‬تسيير الكفاءات واألداء التنافسي المتميز للمؤسسات الصغيرة‬ ‫‪.49‬‬
‫والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬رسالة دكتوراه كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫المقادمة‪ ،‬عبد الرحمن(‪ )2013‬دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬د ارسة‬ ‫‪.50‬‬
‫حالة الجامعة االسالمية بغزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫النسور‪ ،‬أسماء‪ )2010(.,‬اثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي ‪:‬‬ ‫‪.51‬‬
‫دراسة تطبيقية في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية"‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪ ,‬األردن‪.‬‬

‫المراجع باللغة االنكليزية والفرنسية‬

‫‪1. Claude, L.L. (2009). La gestion des competences : une demarche‬‬

‫‪essentielle‬‬ ‫‪pour‬‬ ‫‪ia‬‬ ‫‪competitivite‬‬ ‫‪des‬‬ ‫‪entreprises,‬‬ ‫‪edition‬‬
‫‪d’organisation (2em Eds.). Paris: France, pp. 17-22.‬‬
‫‪2. Dehaghan, Z. A. (2014). A study on effective factors on‬‬
‫‪organizational excellence based on Booneh and Johnson model :‬‬
‫‪case study Medical Science University of Yasuj, WALIA Journal,‬‬
‫‪30(52), 141-146.‬‬
‫‪3. Dessler, Gary.(2017). Human resource management. Pearson.‬‬
‫‪4. Sanghi, S. (2016). The Handbook of competency mapping:‬‬
‫‪Understanding, designing and implementing competency models in‬‬
‫‪organizations. India: Sage .‬‬
‫‪99‬‬
 ‫المالحق‬

‫ملحق رقم (‪ :)1‬االستبانة‬

‫سلطنة عمان‬

‫جامعة الشرقية‬

‫برنامج الماجستير‬

‫حفظكم هللا‬ ‫الفاضل‪/‬‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫يسرني أن أضع بين يديكم األداة التي تم اعدادها ألخذ آراء العينة المختارة لهذه الدراسة وهي‬

‫بعنوان‪ ":‬دور الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي دراسة حالة " وهي متطلب تكميلي‬

‫للحصول على درجة الماجستير من جامعة الشرقية ‪ ،‬لذا ارجو منكم التكرم بتعبئة االستبانة المرفقة‬

‫بوضع عالمة (√) امام اإلجابة المتوافقة مع رأيك‪ ،‬مؤكداً لحضراتكم ان جميع البيانات ستُستخدم‬

‫ألغراض البحث العلمي‪ ،‬وسيتم التعامل معها بسرية تامه‪.‬‬

‫المشرف‬ ‫الباحث‬

‫د‪ .‬محمد بشير‬ ‫راشد محمد راشد العلوي‬

‫‪100‬‬
 ‫اوال‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 40‬سنة إلى أقل من ‪50‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة إلى أقل من ‪40‬‬ ‫‪ 30‬سنة فأقل‬ ‫‪.2‬العــــــــــــمر‪:‬‬

‫دراسات عليا‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬ ‫دبلوم عام‬ ‫‪ .3‬المـؤهل العلمـي‪:‬‬

‫موظف‬ ‫مشرف‬ ‫نائب مدير‬ ‫مدير‬ ‫‪.4‬الوظيفة‪:‬‬

‫‪ 10‬سنوات فأكثر‬ ‫من ‪ 5‬إلى أقل من ‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪.5‬الخبرة ‪:‬‬

‫‪101‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫الموارد البشرية‬

‫‪.1‬‬
‫يمتلك العاملون المعارف المهنية التي تنسجم‬

‫مع متطلبات الوظيفة‬

‫‪.2‬‬
‫لدى العاملين االطالع الكافي على المعايير‬

‫القياسية المعدة ألداء المهام في المؤسسة‬

‫‪.3‬‬
‫تعمل المؤسسة على تطوير معارف العاملين‬

‫على كافة المستويات من خالل عقد الدورات‬

‫المعرفة البشرية‬
‫التدريبية المتخصصة‪.‬‬

‫‪.4‬‬
‫تقوم المؤسسة بتوثيق خبرات العاملين‬

‫وتجاربهم في قواعد البيانات من أجل الرجوع‬

‫إليها عند الحاجة‬

‫‪.5‬‬
‫يستثمر العاملون المعرفة بتطوير المهام‬

‫الوظيفية الموكلة لهم‬

‫‪.6‬‬
‫يشارك العاملون في تطوير اإلجراءات‬

‫والعمليات بالمؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫‪.7‬‬
‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على إدارة‬

‫الوقت واستثماره بالشكل األمثل‪.‬‬

‫‪.8‬‬
‫توظيف‬ ‫على‬ ‫القدرة‬ ‫المؤسسة‬ ‫تمتلك‬

‫االمكانات المادية والبشرية من أجل‬

‫االستخدام االمثل لها‬

‫العاملون‬ ‫‪.9‬‬
‫تفعيل‬ ‫على‬ ‫القدرة‬ ‫يمتلك‬

‫االستراتيجيات لمواجهة مشكالت العمل‬

‫القدرات البشرية‬
‫‪.10‬‬
‫يطبق العاملون في المؤسسة األنظمة‬

‫والخطط الموضوعة لتحقيق أهداف العمل‬

‫‪.11‬‬
‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على‬

‫االستفادة من التقنيات الحديثة في أداء مهام‬

‫عملهم‬

‫‪.12‬‬
‫يمتلك العاملون في المؤسسة القدرة على فهم‬

‫وتحليل لمشاكل العمل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫‪.13‬‬
‫يمتلك العاملون المهارات الالزمة من أجل‬

‫التعامل مع البرامج والتطبيقات واالتصال‬

‫والتواصل مع المستفيدين‬

‫‪.14‬‬
‫يمتلك العاملون في المؤسسة حسن التعامل‬

‫مع الرؤساء‪.‬‬

‫‪.15‬‬
‫تقوم المؤسسة بتحليل مستويات مهارات‬

‫المهارات البشرية‬
‫العاملين من أجل تحديد نقاط القوة والضعف‬

‫لديهم‬

‫‪.16‬‬
‫يسعى العاملون لزيادة مهاراتهم الوظيفية من‬

‫خالل استخدام الوقت بكل كفاءة ممكنة من‬

‫أجل إنجاز األعمال‬

‫‪.17‬‬
‫يقوم العاملون في المؤسسة بأداء مهامهم‬

‫الوظيفية الموكلة إليهم بشكل سريع ومتقن‪.‬‬

‫‪.18‬‬
‫يتحلى العاملون في المؤسسة بسلوكيات‬
‫السلوكيات‬

‫البشرية‬

‫وأخالقيات واألهداف العامة للمؤسسة العمل‬

‫‪3‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫‪.19‬‬
‫يلتزم العاملون في المؤسسة بإتباع قواعد‬

‫العمل في إنجازهم ألعمالهم‬

‫‪.20‬‬
‫يتمتع العاملون في المؤسسة بمهارات‬

‫االتصال المباشر مع رؤسائهم‬

‫‪.21‬‬
‫يقوم العاملون بإيصال آرائهم وأفكارهم بطريقة‬

‫أخالقية في االجتماعات‪.‬‬

‫‪.22‬‬
‫تنمي المؤسسة المودة والثقة بينها وبين‬

‫العاملين‪.‬‬

‫‪.23‬‬
‫ينجز العاملون في المؤسسة مهامهم بكل‬

‫بكفاءة‬

‫‪.24‬‬
‫يقوم العامون بإعمال إضافية في العمل بكل‬

‫سرور‬

‫‪.25‬‬
‫تؤكد الشركة على االلتزام بمعايير التميز‬

‫القيادي‬
‫التميز المؤسسي‬

‫‪.26‬‬
‫تتبنى الشركة األهداف االستراتيجية استنادا‬

‫إلى حاجات العمالء ورغباتهم‬

‫‪4‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫‪.27‬‬
‫تهتم الشركة بإقامة الدورات التخصصية التي‬

‫تهدف إلى تعريف الموظفين في جميع‬

‫المستويات بأهمية التميز في عملهم‬

‫‪.28‬‬
‫تسعى اإلدارة العليا باستمرار إلى تحقيق‬

‫مركز تنافسي جيد‬

‫‪.29‬‬
‫تشجع اإلدارة العليا الموظفين نحو تقديم أفكار‬

‫متميزة جديدة‬

‫‪.30‬‬
‫توفر اإلدارة العليا الترتيبات الالزمة بهدف‬

‫تقديم أداء متميز‪.‬‬

‫‪.31‬‬
‫تخصص اإلدارة العليا موازنة مناسبة لتقديم‬

‫أداء متميز‬

‫‪.32‬‬
‫تعمل اإلدارة العليا على تحفيز وتطوير‬

‫كفاءات موظفيها حتى تتمكن من تقديم‬

‫خدمات متميزة‬

‫‪5‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬

‫رقم العبارة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬

‫المحور‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫‪.33‬‬
‫يوضح الهيكل التنظيمي في الشركة بشكل‬

‫دقيق أدوار ومسؤوليات وواجبات والمهام‬

‫والصالحيات الالزمة للعاملين لتمكينهم من‬

‫أداء الواجبات المناطة بهم‬

‫‪.34‬‬
‫يساهم الهيكل التنظيمي بتوفير اإلطار‬

‫الرئيس‬ ‫الفعال بين‬ ‫االتصال‬ ‫لتشجيع‬

‫والمرؤوسين وفي كافة المستويات واالتجاهات‬

‫‪.35‬‬
‫تستقطب الشركة ذوي الكفاءات للعمل فيها ‪.‬‬

‫‪.36‬‬
‫توفر الشركة لموظفيها أدوات حديثة تساعدهم‬

‫على القيام بأعمالهم بجودة عالية‬

‫‪6‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ :)2‬قائمة بأسماء محكمي االستبانة‬

‫مكان العمل‬ ‫المسمى الوظيفي‬ ‫اسم المحكم‬

‫جامعة الشرقية‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬رمزي سالم‬

‫جامعة الشرقية‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬هايل طشطوش‬

‫جامعة الشرقية‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬خالد دهليز‬

‫جامعة نزوى‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬محمود جاسم‬

‫جامعة نزوى‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬حسام الدين إبراهيم‬

‫‪7‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ :)3‬طريقة حساب األهمية النسبية للمتوسطات الحسابية‬

‫‪ -1‬حساب المدى‪ :‬المدى = أكبر قيمة لفئات اإلجابة – أصغر قيمة لفئات اإلجابة‬

‫‪4‬‬ ‫=‬ ‫‪1‬‬ ‫‪- 5‬‬ ‫=‬

‫‪ -2‬حساب طول الفئة‪ :‬طول الفئة = المدى ÷ عدد الفئات‬

‫‪0.8‬‬ ‫=‬ ‫‪5‬‬ ‫‪÷ 4‬‬ ‫=‬

‫‪ -3‬إضافة طول الفئة إلى فئة اإلجابة لدينا للحصول على نقطة القطع في قيمة المتوسط الحسابي‬

‫لمستوى األهمية النسبية المنخفضة جداً‬

‫نقطة القطع لألهمية النسبية المنخفضة جداً= ‪1.8=0.8+1‬‬

‫‪ -4‬إضافة طول الفئة إلى نقطة القطع لألهمية النسبية المنخفضة للحصول على نقطة القطع في‬

‫قيمة المتوسط الحسابي لمستوى األهمية النسبية المنخفضة= ‪2.6 =0.8+1.8‬‬

‫‪ -5‬إضافة طول الفئة إلى نقطة القطع لألهمية النسبية دون المتوسطة للحصول على نقطة القطع‬

‫في قيمة المتوسط الحسابي لمستوى األهمية النسبية المتوسطة = ‪3.4 = 0.8+2.6‬‬

‫‪ -6‬إضافة طول الفئة إلى نقطة القطع لألهمية النسبية المتوسطة للحصول على نقطة القطع في‬

‫قيمة المتوسط الحسابي لمستوى األهمية المرتفعة = ‪4.2 = 0.8+3.4‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ -7‬إضافة طول الفئة إلى نقطة القطع لألهمية النسبية فوق المتوسطة لتحديد مدى المتوسط الحسابي‬

‫لمستوى األهمية النسبية المرتفعة جداً= ‪5 = 0.8+4.2‬‬

‫ويوضح الجدول التالي األهمية النسبية المقابلة لمدى المتوسط الحسابي‪:‬‬

‫مدي المتوسط الحسابي المقابل‬ ‫األهمية النسبية‬

‫من (‪ )1‬إلى أقل من (‪)1.8‬‬ ‫منخفضة جداَ‬

‫من (‪ )1.8‬إلى أقل من (‪)2.6‬‬ ‫منخفضة‬

‫من (‪ )2.6‬إلى أقل من (‪)3.4‬‬ ‫متوسطة‬

‫من (‪ )3.4‬إلى أقل من (‪)4.2‬‬ ‫مرتفعة‬

‫‪ 4.2‬فأعلى‬ ‫مرتفعة جداً‬

‫‪9‬‬