‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم والتكوين المهنيين‬

‫المعهد الوطني المتخصص في التكوين و تعليم المهني‬
‫العقيد محمد شعباني بمسعد‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة تقني سامي في تسييرالموارد البشرية‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫دور الحوافز فى فعالية العمال‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫العيد مسعود‬ ‫عباس سلمى‬

‫الدفعة ‪ :‬سبتمبر ‪2020‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫اتواج ه بالش كر اوال الى الس يد ش ويحة ال ذي رافقن ا بحس ن اس تقابله و افادن ا من ذ بداي ة‬
‫التسجيل و اختيار المسار‬

‫كذالك لألستاذ المشرف السيد العيد مسعود‬

‫و شكرا خاص و تقدير لمدير الوكالة االقتصادية السيد حميد‬

‫مسؤول تسير الموراد البشرية السيد يوسفي حيث قدم لي مجموعة من النصائح و خبرات‬
‫فى هذا المجال‬

‫و كل الموظفين لتعوانهم و تزويدي بالمعلومات و االجابات المهمة‬

 ‫إهداء‬

‫الى ابي وامي الغاليين ال يكفينا سطر او صفحة لشكركم لكن اسأل هللا ان يسعدكم و يجعلني‬
‫سبب في رضاكم و فخركم‬

‫الى اخواتي وكل عائلة‬

‫الى كل عابر سبيل قبلته و كان حسن خلقه سبب فى بهجتي يومي و زيادة ايماني‬

‫ان هناك اناس يطيب العيش بوجدهم‬

‫فهرس‬
‫شكر وتقدير‪.......................................................................................‬‬
‫إهداء‪..............................................................................................‬‬
‫فهرس المحتويات‪.................................................................................‬‬
‫مقدمة‪‌.............................................................................................‬أ‬

‫الفصل األول‪ :‬الحوافز‬

‫تمهيد‪- 4 -........................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الحوافز‪- 5 -.............................................................‬‬

‫المطلب األول‪:‬تعريف ‪- 5 -.....................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تاريخ تطور الحوافز‪- 8 -......................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نظريات الحوافز‪- 19 -........................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬النظريات ‪- 19 -...............................................................‬‬

‫خاتمة للمبحث االول ‪- 21 -....................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اداء الموظفين و تطبيق الحوافز‬

‫تمهيد‪- 26 -......................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اداء الموظفين ‪- 27 -...........................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف تقيم االداء ‪- 27 -......................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عمليات التقيم ‪- 28 -...........................................................‬‬

‫االمبحث الثاني ‪ :‬انواع الحوافز للموظفين ‪- 31 -..............................................‬‬

‫مطلب األول ‪ :‬الحوافز حسب طبيعتها ‪- 34 -..................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬تقيم نظام الحوافز ‪- 34 -.......................................................‬‬

‫المطلب الثالت ‪ :‬اقتراحات الموظفين للحوافز فى ‪- - 37..................... URBATIA‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة ميدانية حول تأثير الحوافز على األداء الوظيفي في ‪.‬وكالة‬
‫‪URBATIA‬‬
‫مركز الدراسات و التعمير‬

‫تمهيد‪- 43 -......................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان البحث‪- 44 -..................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بشركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط‪- 44 -........................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهام المؤسسة وأهدافها‪- 45 -.................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة نظام الحوافز داخل المؤسسة‪- 52 -....................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أنواع الحوافز داخل المؤسسة‪- 52 -...........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المقابلة‪- 54 -...................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل نتائج المقابلة‪- 56 -.....................................................‬‬

‫خاتمة‪- 59 -.....................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‪- 62 -............................................................................‬‬

‫المالحق‪- 66 -...................................................................................‬‬
 ‫مقدمة‬

‫إن المورد البشري من المكونات األساسية الي مؤسسة أو حيث تهتم بأهم عنصر و هو‬
‫الموظف الكائن الحي الذي ينتج و يعمر فهو شريان اي تقدم او تطور و ال غنى عنه‬

‫لكن هذا العنصر ينتج لمتابعة و تطويره و يخدم وطنه و يطوره و رغم ان اي موظ‪ee‬ف‬
‫يدخل منصبه و هو يعلم ما له و ما عليه اال ان الركود و االلية فى المهام تقض‪ee‬ي على الكث‪ee‬ير‬
‫من ابداعه و نشاطه لهذا وجد نظ‪ee‬ام الح‪ee‬وافز و ه‪ee‬و نقط‪ee‬ة اهتم‪ee‬ام المتخصص‪ee‬ين و العلم‪ee‬اء و‬
‫اطباء النفسين حيث ال يوجد اي تعامل بشري يخلوا من هذا النظام سواء االسرة او الص‪ee‬داقة‬
‫و حتى العقائد و لو نجحنا فى تطبيق هذا النظام لتطوير موظف في مؤسسة و زي‪ee‬ادة فعاليت‪ee‬ه‬
‫بتحسين ادائه فلن نحصل على موظف ناجح فحسب بل بهذا ستصنع فرد فى المجتمع و اب و‬
‫صديق فاعل فى كل الجوانب فاثر الحوافز سينعكس على كل جوانبه‬

‫ام‪ee‬ا بالنس‪ee‬بة لموض‪ee‬وعنا ولدراس‪ee‬ة اث‪ee‬ر التحف‪ee‬يز على االداء ال‪ee‬وظيفي داخ‪ee‬ل المؤسس‪ee‬ة‪،‬‬
‫ارتأينا ان نطرح االشكالية التالية‪:‬‬

‫ما هو دور الحوافز في تحسين فاعلية الموظف؟‬

‫ولمحاولة االجابة على االشكالية قمنا بتجزئة التساؤل الرئيسي الى اسئلة فرعية كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬هل اختيار الحافز المناسب اهم من تطبيق الحافز نفسه ؟‬
‫‪-‬هل يمكن للتحفيز يكون ذا اثر طويل المدى ؟‬
‫‪-‬ما أثر الحوافز على األداء الوظيفي ؟‬
‫‪-‬هل نظام الحوافز يحتاج للتغيير من بيئة الخرى ؟‬
‫‪ -‬ما أثر استخدام الحوافز المادية والمعنوية لدى الموظفين في المؤسسة دون صدق حقيقي ؟‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫وفقا لتساؤالتنا السابقة يمكن وضع الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كلما كان مسؤول الموراد البشرية اكثر معرفة طبيعة الموظفين اك‪e‬ثر دق‪e‬ة في اختي‪e‬ار الح‪e‬افز‬
‫المناسب ‪.‬‬
‫‪-‬قد تكون الحوافز سبب فى سلبية الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة األنصاف في التحفيز يزيد من شعور العامل بالرضا‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان الفرد راضيا عن أدائه زاد عطائه وجهده للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كلما شعر الفرد ان التحفيز حقيقي وصادق لشخصه كانت فعاليته اكثر و طويلة المدى‬

‫الصعوبات في البحث‪:‬‬

‫خالل الدراسة واجهتني بعض الصعوبات كان أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬شكلت المراجع أحد أهم الصعوبات التي تعرضت إليها‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود دراسة او تطبيق سابقا للمنهجية المذاكرة‬

‫من الناحية العملية‬

‫كانت تجرية مثمرة على مستوى العملي و معلومات مشبعة في مؤسسة التربص‬ ‫‪‬‬
‫االشراف الكافي من االستاذ‬ ‫‪‬‬

‫المعلومات الكافية من طاقم اإلدارة و دعم و توجيه من طرف السيد شويحة‬

‫الفصل األول‬
 ‫تمهيد‬

‫لكل شخص دافع للعمل و الدوافع تختلف من شخص الخر هناك دوافع تأتي من الحاجة و هناك دوافع نفسية مالية و طبيعية فطرية‬
‫و الدافع واحده ال يكفي لتطور و االتقان و هنا ياتي دور الحوافز و التى بدورها فن و علم قائم بذاته و له متخصصين و علماء و هذا‬
‫ما سنشرح فى فى هذا الفصل االول‬
 ‫المبحث االول ماهية الحوافز‬
‫المطلب ‪ 1‬معنى الحوافز‬

‫‪ 1‬معنى الحوافز‬
‫الحافز لغة‬

‫تحَّفَز في‪ /‬تحَّفَز لـ يتحَّفز‪ ،‬تحُّف ًز ا‪ ،‬فه‪e‬و ُم تحِّف ز‪ ،‬والمفع‪e‬ول ُم تحَّف ز في‪e‬ه • تحَّف ز في‬
‫مش‪ee‬يه أو في عمل‪ee‬ه‪ :‬ج‪َّe‬د ‪ ،‬أس‪ee‬رع‪ ،‬اجته‪ee‬د‪ • .‬تحَّف ز في جلس‪ee‬ته‪ :‬انتص‪ee‬ب فيه‪ee‬ا غ‪ee‬ير‬
‫مطمئن كأّنه يري‪ee‬د القي‪ee‬ام‪ • .‬تحَّف ز لألم‪ee‬ر‪ُ :‬م ط‪ee‬اوع حَّف َز ‪ :‬تحَّم س‪ ،‬تهّي أ ل‪ee‬ه واس‪ee‬تعّد‬
‫"متحِّفٌز للجهاد‪ -‬هنيًئا لكم َأَم ل الغد المتحِّفز‪."1‬‬
‫اصطالحا‬

‫التحف‪ee‬يز عن‪ee‬د مص طفى نجيب ش اوش ( هي ف‪ee‬رص او وس‪ee‬ائل مكاف‪ee‬اة عالوة توفراه‪ee‬ا ادراة‬
‫المنظمة امام افرداها العاملين لتثير بها رغابتهم و تخلق لهم داف‪ee‬ع من اج‪ee‬ل الس‪ee‬عي للحص‪ee‬ول‬
‫عليها عن طريق الجهد و العمل المنتج و السلوك السليم و ذلك الشباع حاجاتهم التي يحس‪ee‬ون‬
‫‪2‬‬
‫و يشعرون بها و التي تحتاج الى االشباع )‬

‫و يعرفها الهيثي عبد الرحيم على انها ( مجموعة من المثيرات الخارجية و العوامل التي تثير‬
‫الفرد و تدافعه الداء االعمال الموكلة اليه على خير وجه عن طريق اشباع حاجاته و رغبات‪ee‬ه‬
‫‪3‬‬
‫المادية و المعنوية‬

‫و الحوافز على ضوء ما درسنا هى العامل الخارجي الذي يساعد على تحريك الداوفع بشكل‬
‫ديناميكي يتناسب مع المنصب و يجعل المواظف يقوم به على اعلى و احسن جودة و يحسن‬
‫من هذه الجودة حتى يصل لمراحلة يصبح هذا االتقان شئ اليا و ال يؤثر غيباب الحافز‬
‫لبعض الوقت الن الحوافز ال تكون شئ روتيني و هذا ما علينا الوصول اليه بحيث يصبح‬
‫الحافز المنقطع الية لجعل العمل او الدافع الدائم يتاثر به على المدى البعيد‬

‫معجم اللغة المعاصر ‪www .maajim.com‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫مصطفى نجيب شاويش ‪.‬ادراة الموارد البشرية ‪ ,‬ادراة االفراد ‪,‬دار الشروق للنشر و التوزيع ‪ 2007‬ص ‪209‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الرحيم الهيثي ادراة الموارد البشرية ط عمان ‪,‬وائل للنشر و التوزيع ‪ 2003‬ص ‪25‬‬
 ‫تاريخ تطور الحوافز‬ ‫المطلب ‪2‬‬

‫الحافز يعتبر محرك خارجي فردي و الن االنتاج و البراعة الفردية لم تتالق اال بعد عصر‬
‫التنوير و في نهاية العصور الوسطى حيث مصطلح الفردنية انتشار وبدا ظهور كلمات ك‬
‫االبداع و الخيال و العبقرية و الفروقات الفردية تالقت و ظهر التطور و البرعة و‬
‫المطالبة باالعتراف بجهد كل فرد و تحفيزيه و عدم نسب النجاح للمجموعة او للكيان‬
‫الواحد و هنا نشات المدراس و المنظمات و منها‬

‫المدرسة الكالسيكية و تحتوي على االتي‬

‫أ – االدراة العلمية‬

‫بقيادة فرديك تايلور الذي جاء باالسس العلمية لالدراة و اداء العمل و نجد لجانبه فرانك‬
‫جيبلرات و هنري فايول حيث اهتمت حركة االدراة العلمية بموضوع الحوافز حيث وضع‬
‫تايلور نظام جديد لرافع االجوار على اساس القطعة المنتجة و هو اول من قدم انظمة‬
‫الحوافز و تميزت بما يالي‬

‫التسلط و الفردنية في اتحاذ القرار‬

‫عدم استشارة و اشراك العاملون‬

‫استغالل جهد العامل‬

‫ب –االدراة البيروقراطية‬

‫اي سلطة المكتب و رائداها ماكس فيبر و الذي ركز على البيروقراطية نظام له مجموعة‬
‫مزايا هي‬

‫الدقة‬
‫السرعة‬

‫المعرفة‬

‫االستمرارية‬

‫الوضوح‬

‫الخضوع للرؤساء و السلطة القانونية التنظمية‬

‫ج –المدرسة السلوكية‬

‫ركزت على ان العنصر البشري هو المحور االساسي في انجاز االعمال و لها ثالت مداخل‬

‫في دراسة السلوك‬

‫علم النفس التجاري و الصناعي‬

‫علم االجتماع‬

‫علم دراسة االنسان و السلوك االنساني‬

‫و من رواد هذيه المدرسة نجد ‪ ,‬ألتوان مايو ‪ ,‬ماري باركر فيوليت و شيستر برنارد‬

‫و هذيه المدرسة اسهمت فى تفعيل االداء التنظمي جيت اقرت بان الفرد لديه الرغبة فى‬

‫العمل و الخبرة على تحمل المسؤولية و هذا يستوجب مراعاة سلوكه و احترامه و ان هناك‬

‫حوافز تجذب الفرد للعمل و هنا كان الحث على الحافز المعنوي من شكر و ثناء و رفع‬

‫المعنويات‬

‫د‪ -‬المدرسة الحديثة‬

‫حيث تطورت النظرة الي المنظمة و العامل و الحوافز و اعتراف بالعامل كونه جوهرة‬

‫المنظمة و ركيزاتها االساسية في تحقيق اهدافها المسطرة و تجنبت هذيه المدرسة في‬

‫الوقوع في اخطاء المدراس السابقة فهي تنظر لإلنسان على انه كائن حي تحكمه محفزات‬

‫حيث يتم هنا ربط الحوافز بالنتائج المحققة وتميز المحفزات بين العاملين حسب مستويات‬
‫‪4‬‬
‫ادائهم سواء كانت مادية او معنوية و اشراك العمال مع اإلدارة في وضع خطط الحوافز‬

‫المبحث الثاني نظريات الحوافز‬

‫النظريات التى بحث عنها هي ما شهدته عمليا قبل ان اقرا عنها نظريا و من ضوء ما‬
‫‪4‬‬
‫تحفيز العاملين و بناء الرضا الوظيفي (مفاهيم و نظريات ) لكحل منيف ‪.‬المثقف للنشر و التوزيع ‪ 2018‬صمن ‪ 14- 12‬بتصرف‬
‫درسنها و كذالك ما اشتفيته من الجانب العملي سواء الشخصي او زمالء أو سلوك‬

‫المسؤولين ساتطر ق لبعضها‬

‫المطلب األول النظريات‬

‫نظرية العالقات االنسانية اللتون مایو‬

‫تقوم هذه النظرية على أهمية فهم األفراد أيًا كان مستواهم لبعضهم البعض من حيث سلوكه‬

‫وتصرفاتهم‪ ،‬وميولهم ورغباتهم حتى يمكن خلق جو من التفاهم المتبادل والتعاون المشترك‬

‫والمشاركة الجماعية ‪ ،‬وصاحب هذه النظرية إيلتون مایو وزمالئه في مصانع هوثورن‬

‫بمدينة شيكاغو بالواليات المتحدة األمريكية حيث كانت تعاني إدارتها من ظاهرة خطيرة في‬

‫تقييد العمال النتاجهم‪ ،‬وعند بحث العالقة بين االنتاجية وظروف العمل المادية مثل األجور‬

‫واالضاءة وأيام العمل وفترات الراحة‪ ،‬إتضح أنها ليست هي العامل المؤثر على الكفاية‬

‫اإلنتاجية ‪ ،‬فاتجهت الدراسة إلى علم النفس واالجتماع للبحث عن المحرك األساسي لحوافز‬

‫للعمل مبنية على أساس العالقات االنسانية ‪.‬‬

‫ومن أبرز الدراسات في هذا المجال أيضا التي قام بها " رنـسيس لیکرت " وانتهت إلى‬

‫األهمية الحيوية للجانب اإلنساني ‪ ،‬فخلق البيئة الصالحة والعادلة وااليجابية والتي تقع‬

‫مسؤوليتها األولى على االدارة لتوفير التفاهم المتبادل والمتعاون والمشاركة االيجابية من‬

‫شأنها تحريك سلوك الفرد للمشاركة في تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫و هذا ما يسمح بخلق جوا ابداعي عفوي للموظفين فتوفير الرفاهية المادية فقط لن تكون‬
‫الحافز طويل االمدى بمجرد احساس الموظف انه يعتبر الوسيلة ال الغاية بسبب الجوا العام‬

‫سيبداء الدافع عنده ينقص و حافز خارجي سيكون مجرد تسكين ذا مفعول قصير االمد‬

‫‪ 5‬نفس المصدر السابق‬

‫نظرية التوقع والتفضيل لفيكتور فروم‬

‫ُتبنى هذه النظرية على عدد من التفسيرات السلوكية لحوافز األفراد في مواق‪ee‬ف العم‪ee‬ل أهمه‪ee‬ا‬
‫فرضين ‪:‬‬

‫األول ‪ :‬إن الفرد يفضل عادة عندما يقوم بنشاط معين ‪ ،‬ذلك النوع من النشاط الذي تعود عليه‬
‫نتائجه بأكبر نفع ممكن أو بأكثر القيم ‪.‬‬

‫الثاني ‪ :‬يجب األخذ في الحسبان أمرين‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ الغايات والرغبات التي يهدف الفرد إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ المدى الذي يصل اليه اعتقاده بأن نوع النشاط الذي اختاره أو فضله‬

‫طبقًا للفرض األول ‪ ،‬هو الذي سيحقق له األهداف التي يرمي إلى تحقيقها‪.‬‬

‫فإذا كانت النقود تمثل الهدف الذي يرمي الي‪ee‬ه الف‪ee‬رد ‪ ،‬وأعتق‪ee‬د أن زي‪ee‬ادة االنت‪ee‬اج ه‪ee‬و الوس‪ee‬يلة‬
‫لتحقيقها‪ ،‬ف‪ee‬إن زي‪ee‬ادة األج‪ee‬ر تبع‪ًe‬ا النتاجيت‪ee‬ه س‪ee‬وف تلعب ال‪ee‬دور الرئيس‪ee‬ي في تحقي‪ee‬ق أه‪ee‬داف‬
‫المنظمة‪ ،‬وكلما زادت درجة اعتقاد الفرد بأن زيادة االنتاج هي الوسيلة للحصول على الزيادة‬
‫فاألجر – الح‪e‬افز ‪ -‬ك‪ee‬ان ه‪ee‬ذا الح‪e‬افز ه‪ee‬و الح‪e‬افز الرئيس‪e‬ي ال‪ee‬ذي يجب أن تأخ‪e‬ذ ب‪ee‬ه المنظم‪ee‬ة‬
‫‪6‬‬ ‫لتشجيع الفرد إلى تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫و هذا النظرية تفيد فى منطلق اختالف الحافز من شحص ألخر و ان العامل مهم جدا ان‬
‫يكون عنصر في اختيار و تنظيم الحوافز‬

‫تسلسل ماسلو الهرمي لالحتياجات‬

‫هي نظرية نفسية قّد مها العالم أبراهام ماسلو في ورقته البحثّية «نظرّية الدافع البشري» عام‬

‫‪ 1943‬في دورية «المراجعة النفسية» العلمية‪ُ .‬ثّم وّسع ماسلو ِفكَر ته لتشمل ُمالحظاته‬

‫حول الفضول البشري الفطري‪َ .‬ت تبع نظرَي ته فرَع علم النفس التنموي الذي يدرس تطّو ر‬

‫ونمو اإلنسان خالل المراحل المختلفة من حياِته‪ .‬وتناقش هذه النظرية ترتيب حاجات‬

‫اإلنسان ووصف الدوافع التي ُتحّر كه؛ وتتلخص هذه االحتياجات في‪ :‬االحتياجات‬
 ‫الفسيولوجية‪ ،‬وحاجات األمان‪ ،‬واالحتياجات االجتماعية‪ ،‬والحاجة للتقدير‪ ،‬والحاجة لتحقيق‬
‫الذات‪.‬‬

‫درَس ماسلو عّينات بشرّية وصفها بأنها «مثالّية» ِمثَل ألبرت أينشتاين‪ ،‬وجين آدمز‪،‬‬

‫وإليانور روزفلت‪ ،‬وفريدريك دوغالس وذلك بدًال من دراسته ألشخاص ُمضّط ربين أو‬

‫مرضى‪ .‬كما درَس ماسلو ‪ %1‬من ُط الب الجامعات األصّح اء‪ .‬وقد شرح نظرَي ته بالكامل‬

‫وبشكل تفصيلّي في كتاِبه «الدافع والشخصّية» عام ‪ .1954‬وبمرور الوقت‪ ،‬اشتهرت‬

‫النظرّية واسُتخِد مت بنطاق واسع في أبحاث علم االجتماع واإلدارة والتدريس في المراحل‬

‫الثانوّية والتعليم‬

‫و الحاجات هي‬

‫الحاجات االساسية و الفيسولوجية‬

‫حاجات األمان‬

‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات اثبت الذات‬

‫حاجات المركز و الشعور بالذات‬

‫و هذيه الحاجات علينا اتخذاها بعين االعتبار حين تقوم الشركة بوضع نظام الحوافز و‬
‫‪6‬‬
‫يمكن توضيحها اكثر بالهرم االتي‬

‫‪6‬‬
‫‪www.almerja.com‬‬
‫خاتمة الفصل األول‬

‫قد قمت بتقديم بعض النظريات التي تؤكد اهمية نظام الحوافز و اثبات جدراتها‬

‫فمثال على ضوء معلوماتي ان العصور الوسطى كانت مطرق خشن حيث كانت مثال‬

‫لتحطيم تحفيز و االبداع و هذا ما سسب تدهورها و تخلفها و بمرد ظهور عصر التنوير‬

‫و تشجيع غايات الفرد و تحفيزها لالبتكار ظهر العصر الحديثة و الصناعة و تطورت و‬

‫انتعش الفن و الطب و االقتصاد‬

 ‫تمهيد المبحث الثاني‬

‫ان الحوافز كما هي ألية عموما ايجابية و ضرورية اال ان لها سلبيات ليس في ذاتها‬
‫لكن فى طريقة التطبيق بحيث يمكن استعمال الحافز يضر العامل اكثر مما ينفعه و يحفز‬
‫عنده‬
‫دوافع و فعالية ليس وقتها و ال مكانها و لهذا النظام العام للحوافز و توقيتها عليه ان يكون‬
‫مدروس و محدد من طرف خبراء و متخصصين‬
 ‫المبحث االول اداء الموظفين‬
‫المطلب االول تقيم األداء‬
‫تتحدد عمليات تقيم األداء في الطرق على الحديثة على ما يلى‬
‫تقيم االداء بعيد عن الصفات‬

‫استعمل الطرق البسيطة‬

‫تكون عملية التقييم من جهة عدة مستويات في االدارة‬
‫و من اهداف التقييم المنتظمة للفرد بعد استعمال الحوافز هو مراقبة فعالية الحافز و كفاءته‬
‫في تحسن مستوى االنجاز عند الفرد باإلضافة الى تحقيق الغايات التالية‬
‫‪ 1‬تسهيل عملية تطوير و تنمية الفرد‬
‫‪ 2‬تحديد امكانية الفرد المتوقع استثمارها‬
‫‪ 3‬المساعدة في تخطيط القوى العاملة‬
‫‪ 4‬المساعدة في تحديد كفاءات القرد‬
 ‫المطلب الثاني عمليات التقييم الوظيفي‬
‫تتضمن عمليات التقييم ما يلي‬
‫تحديد معايير االنجاز‬
‫ابالغ هذه المعايير و التوقعات للمرؤوسين‬
‫قياس االنجاز الفعلي‬
‫مقارنة االنجاز الفعلي‬
‫خصائص تقييم األداء الفعال‬
‫تقيس تقييمات األداء التقدم وتساعد الشخص على تحديد األهداف المهنية‪ .‬إن تقييم األداء‬
‫السنوي هو أمر يخشاه الموظفون والمديرون على حد سواء‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬يمكن أن يكون مصدرا تحفيز والمكافأة إذا كان الطرفان على دراية بكيفية عمل‬
‫تقييم األداء‪.‬‬

‫وهذه أيًض ا فرصة للموظف لمشاركة مديره حول أهدافه المهنية وأهدافه المهنية حياة مهنية‬
‫تطلعات‪.‬‬

‫خصائص تقييم األداء الفعال‬

‫شرح عملية التقييم‪.‬‬

 ‫توضيح التوقعات الوظيفية‪.‬‬

‫مراجعة وتحديث المهارات الوظيفية‪.‬‬

‫مراجعة اإلنجازات واألهداف‪.‬‬

‫الخطوات النهائية والمكافآت‪.‬‬

‫شرح عملية التقييم‪.‬‬

‫في اجتماع التقييم بين المدير والموظف‪ ،‬يجب على المدير أوًال أن يشرح الغرض وعملية‬
‫تقييم األداء‪.‬‬

‫بشكل عام‪ ،‬يتم إجراء تقييم األداء لتوضيح توقعات الوظيفة‪ ،‬وتحديد األهداف لتحسين نقاط‬
‫الضعف‪ ،‬والمكافأة على اإلنجازات واألداء العام‪.‬‬

‫مهمة المدير هي شرح الخطوات المتبعة أثناء وبعد تقييم األداء‪.‬‬

‫توضيح التوقعات الوظيفية‬

‫يعد الفهم المتبادل لتوقعات الوظيفة أمًر ا ضرورًيا لتقييم األداء الفعال‪ .‬في غياب التفاهم‬
‫المتبادل‪ ،‬يمكن أن يتجه اجتماع التقييم نحو األسفل ألن المدير والموظف قد يعمالن من‬
‫وجهات نظر مختلفة تماًما‪.‬‬

‫مراجعة ل المسمى الوظيفي ويجب أن تسبق مهارات الموظف ومؤهالته ومسؤولياته تقييم‬
‫األداء الفعلي‪.‬‬

‫مراجعة وتحديث المهارات الوظيفية‬

‫من المهم مراجعة مهارات الموظفين وتحديثها وفًق ا لذلك‪ .‬يناقش المدير أي تحسينات‬
‫ضرورية ويثني على الموظف الكتسابه المهارة الجديدة‪.‬‬
‫يحدد المدير المهارات اإلضافية التي يمكن أن يتعلمها الموظف خالل فترة التقييم التالية من‬
‫خالل تحديد أهداف معقولة للتطوير المهني‪ .‬يجب أن يشعر الموظف بالحرية في تقديم‬
‫المدخالت خالل تقييم األداء‪.‬‬

‫ينبغي تزويد الموظفين بنموذج التقييم الذاتي‪ .‬إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فسوف يأتي الموظف إلى‬
‫اجتماع تقييم األداء مع التقييم الذاتي المكتمل‪.‬‬

‫مراجعة اإلنجازات واألهداف‪.‬‬

‫وسيتم تعداد اإلنجازات طوال سنة التقييم‪ .‬إذا كانت هناك أهداف قابلة للقياس تم تحديدها‬
‫لفترة المراجعة‪ ،‬يحدد المدير والموظف ما إذا كانت األهداف قد تم تحقيقها‪.‬‬

‫في كثير من األحيان‪ ،‬يتم استخدام تقنية "اإلدارة حسب الهدف" لتتبع أهداف محددة‪،‬‬
‫والتقدم‪ ،‬وإكمال كل ربع سنة‪ .‬يؤدي استخدام هذه التقنية إلى تبسيط تقييم األداء نظًر ا لوجود‬
‫تقييمات وسيطة يتم إجراؤها خالل فترة التقييم‪.‬‬

‫الخطوات النهائية والمكافآت‬

‫يمكن مناقشة درجة التقييم اإلجمالية خالل االجتماع‪ ،‬أو يمكن حسابها بعد أن تتاح للمدير‬
‫فرصة النظر في مدخالت الموظف‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب على المدير اإلشارة إلى ما إذا كان الموظف يحق له الحصول‬
‫على زيادة في األجر أو المكافأة‪ ،‬إن وجدت‪ .‬يستخدم العديد من أصحاب العمل مقياًسا يحدد‬
‫النسبة المئوية للزيادة في درجات تقييم األداء‪.‬‬

‫كلما أمكن ذلك‪ ،‬يجب على المدير إبالغ الموظف بنوع أو مقدار الزيادة المتوقعة ألدائه‬
‫خالل العام‪.‬‬
‫المبحث الثاني انواع الحوافز للمواظفين‬
‫المطلب االول الحوافز حسب طبيعتها‬

‫‪1‬الحافز المادي و هو الحافز ذو طابع المادي او مادي او االقتصادي حيث تعد الحوافز‬
‫المادي من اقدم الحوافز و تتميز بالسرعة و الفورية و احساس الفرد بالنتيجة المباشرة‬
‫لمجهوده و هذا الحافز ينقسم الى‬

‫االجر‬

‫االجر بالزمن و يعنى بها الدفع على اساس وحدات زمنية‬

‫االجر بالقطعة‬

‫العالوات‬

‫‪ 2‬الحوافز المعنوية هى الحوافز التى تؤثر على نفسية العامل و الهدف منها رفع‬
‫المعنويات‬

‫االثراء الوظيفي‬

‫موظف السنة حفل تقديري سنوي‬

‫ضمان العمل و استقراره‬

‫التقدم الوظيفي‬

‫العمل الجماعي و العالقات‬

‫‪7‬‬
‫‪ 3‬الحوافز حسب االثر و تتمثل فى اشباع حاجاتهم و زيادة المزايا‬

‫الحوافز السلبية و هي تلك المستخمة فى اتجاه سلبي و تتمثل فى التوبيخات و االنذرات و‬

‫هذه تكون للموظفين غير االكفاء او المنظبطين‬

‫المطلب الثاني تقيم نظام الحوافز‬

‫لنجاح نظام الح‪e‬وافز أو فش‪e‬له الب‪e‬د لن‪e‬ا أن نقيم‪e‬ه ونس‪e‬تخلص النت‪e‬ائج المترتب‪e‬ة عن ذل‪e‬ك‬
‫لتحديد شروط نجاحها ومعرفة أسباب فشل هذا النظام‪.‬‬

‫شروط نجاح نظام الحوافز‬

‫هناك العديد من الشروط األساسية ال‪ee‬تي الب‪ee‬د من أخ‪ee‬ذها بعين االعتب‪ee‬ار ال‪ee‬تي ق‪ee‬د تك‪ee‬ون‬
‫وتتمثل أهم هذه الشروط فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القابلية للقياس‪ :‬يجب أن تترجم السلوكيات والتصرفات واإلنجاز الذي سيتم تحفيزه في‬
‫شكل يمكن تقديره وقياس أبعاده‪.‬‬

‫ثاني ا‪ :‬إمكاني ة التط بيق‪:‬ويشير ه‪ee‬ذا إلى تح‪ee‬ري الواقعي‪ee‬ة والموض‪ee‬وعية عن‪ee‬د تحدي‪ee‬د مع‪ee‬ايير‬
‫الحوافز بال مبالغة في تقدير الكميات أو األوقات أو األرقام‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الوضوح والبساطة‪:‬البد من وضوح نظ‪e‬ام الح‪e‬وافز وإمكاني‪e‬ة فهم‪e‬ه واس‪e‬تيعاب أس‪e‬لوبه‬
‫واالستفادة منه وذلك من حيث إجراء تطبيقه وحسابه‪.‬‬

‫‪ 7‬مصدر سابق بتصرف‬

‫رابعا‪ :‬التحفيز‪ :‬يجب أن يتسم نظام الحوافز بإث‪ee‬ارة األف‪ee‬راد وحثهم على العم‪ee‬ل والت‪ee‬أثير على‬
‫(‪)8‬‬
‫دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك وتحقيق األداء المنشود‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬المشاركة‪:‬يفضل أن يشارك العاملون في وض‪ee‬ع نظ‪ee‬ام الح‪ee‬وافز ال‪ee‬ذي س‪ee‬يطبق عليهم‬
‫بما يؤدي لتنبيههم وتحسسهم وزيادة إقناعهم به والدفاع عنه‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تحديد معادالت األداء‪:‬يعتمد نظ‪ee‬ام الح‪ee‬وافز بص‪ee‬ورة جوهري‪ee‬ة على وج‪ee‬ود مع‪ee‬ادالت‬
‫مح‪ee‬دودة وواض‪ee‬حة وموض‪ee‬وعية لألداء ويجب أن تش‪ee‬عر األف‪ee‬راد ب‪ee‬أن مجه‪ee‬وداتهم ت‪ee‬ؤدي‬
‫للحصول على الحوافز من خالل تحقيقهم لتلك المعادالت‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬القبول‪ :‬يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب األفراد والمستهدفين منه وإال فق‪ee‬د‬
‫أهميته وتأثيره لتحقيق أهدافه المنشودة‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬المالئمة‪ :‬تفقد الحوافز أهميته‪ee‬ا إذا حص‪ee‬ل جمي‪ee‬ع الع‪ee‬املين على نفس المق‪ee‬دار منه‪ee‬ا‪ ،‬إذ‬
‫يجب أن تعتمد في مداخلها وطرقها على مراعاة االختالف في المس‪ee‬تويات اإلداري‪ee‬ة األعم‪ee‬ار‬
‫السنية والحاجات اإلنسانية والكميات واألرقام والجودة وغيرها من معايير تحديد الحوافز‪.‬‬

‫تاس عا‪ :‬المرون ة‪ :‬يجب أن يتس‪ee‬م نظ‪ee‬ام الح‪ee‬وافز باالس‪ee‬تقرار واالنتظ‪ee‬ام‪ ،‬إال أن ذل‪ee‬ك ال يع‪ee‬ني‬
‫(‪)9‬‬
‫إمكانية تطويره أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى األمر ذلك‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬الج دوى التنظيمي ة‪:‬يجب أن يكون للنظ‪ee‬ام منفع‪ee‬ة للمنظم‪ee‬ة في ش‪ee‬كل زي‪ee‬ادة إيراده‪ee‬ا‬
‫وأرباحها أو نتائج أعمالها‪ ،‬ويتم ذلك بمقارنة نتائج أعمال المنظمة قبل وبعد النظام‪.‬‬

‫إحدى عشرة‪ :‬التوقيت المناسب‪:‬تتعلق فعالي‪ee‬ة تق‪ee‬ديم الح‪ee‬وافز ب‪ee‬التوقيت ف‪ee‬الثوابت ال‪ee‬ذي يتب‪ee‬ع‬
‫(‪)10‬‬
‫السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل والتصرف‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أسباب فشل نظام الحوافز‬

‫بعدما ذكرنا العوامل الصاعدة على نجاح نظام الحوافز سنذكر أسباب فشله‪:‬‬

‫‪ 8‬أحمد ماهر‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.260-258‬‬

‫‪ 9‬أحمد ماهر‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.260-258‬‬
‫‪10‬طارق علي جهاز‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ب ط‪ ،‬مؤسسة طيبة للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2010 ،‬ص ص‪.82-81‬‬
‫عدم وضوح الهدف من نظام الحوافز بالنس‪ee‬بة لألف‪ee‬راد المس‪ee‬تفيدين من الح‪ee‬وافز وك‪ee‬ذلك‬
‫أعض‪ee‬اء اإلدارة من الم‪ee‬دربين والمش‪ee‬رفين والمس‪ee‬ؤولين على تطبيقه‪ee‬ا‪ ،‬س‪ee‬وء اس‪ee‬تخدامها من‬
‫جانب المديرين‪ ،‬فقد استعملها البعض من أجل تخويف العاملين‪ ،‬كما أن البعض األخر يحاول‬
‫إخفاء معايير الحوافز على مرؤوسيهم(‪ ،)11‬تطبيق نظام نمطي‪ee‬ة أو نفس النظ‪ee‬ام في ع‪ee‬دد كب‪ee‬ير‬
‫من المؤسس‪ee‬ات وه‪ee‬ذا خط‪ee‬أ الن ك‪ee‬ل منظم‪ee‬ة تختل‪ee‬ف عن األخ‪ee‬رى من حيث طبيع‪ee‬ة نش‪ee‬اطها‬
‫وبيئتها واإلمكانيات التي تتوفر عليها كل واحدة منهم‪ ،‬فمن غير الممكن تطبيق نظام الح‪ee‬وافز‬
‫ال‪ee‬ذي تعت‪ee‬بر منظم‪ee‬ة ذات إمكاني‪ee‬ات مادي‪ee‬ة كب‪ee‬يرة من حيث األم‪ee‬وال واآلالت والمع‪ee‬دات في‬
‫المنظمة بسيطة ومتوسطة الدخل‪ ،‬وجود تحيز وتدخل العالقات الشخصية عند تق‪e‬ييم الع‪e‬املين‬
‫ما ينتج عنه غياب العدالة وذهاب الحوافز لغير مستحقيها‪ ،‬عدم جاذبية الحوافز ال‪ee‬تي يوفره‪ee‬ا‬
‫المنظمة للعاملين‪ ،‬بحيث أن المنظمة ت‪ee‬رى أن ت‪ee‬أثير الح‪e‬وافز على جمي‪ee‬ع الع‪ee‬املين متس‪e‬اوي‪،‬‬
‫بينما ق‪e‬د ي‪ee‬رغب بعض‪ee‬هم في ح‪e‬افز م‪ee‬ادي‪ ،‬أم‪ee‬ا اآلخ‪e‬ر فق‪ee‬د ي‪ee‬رغب في ح‪e‬افز أخ‪e‬ر يتمث‪ee‬ل في‬
‫التدريب‪ ،‬الترقية‪ ،‬وإعطاؤه مزيد من الصالحيات‪ ،‬هوية تحدي‪ee‬د احتياج‪e‬ات ودواف‪e‬ع ورغب‪ee‬ات‬
‫جميع العاملين الذين يعملون بالمنظمة خاصة إذا كانت المنظمة تضم ع‪ee‬دد هائ‪ee‬ل من العم‪ee‬ال‪،‬‬
‫هذا ما قد يجع‪ee‬ل نظ‪ee‬ام الح‪ee‬وافز يمس فئ‪ee‬ة دون األخ‪ee‬رى مم‪ee‬ا يجعل‪ee‬ه يفش‪ee‬ل‪ ،‬الت‪ee‬أخير في منح‬
‫(‪)12‬‬
‫الحافز مما يجعله يفقد قيمته عند العامل‪.‬‬

‫المطلب الثالت اقترحات الموظفين للحوافز في شركة التعمير و االنجاز‬

‫محم‪ee‬د ع‪ee‬زوز‪ .‬دور الح وافز في تحس ين األداء من وجه ة نظ ر الع املين‪ ،‬جامع‪ee‬ة الجزائ‪ee‬ر‪ ،‬معه‪ee‬د التربي‪ee‬ة البدني‪ee‬ة‬ ‫‪11‬‬

‫والرياضية‪ ،‬تخصص الموارد البشرية وتسيير المنشآت الرياضية‪ ،2009 ،‬ص‪.70‬‬

‫باسم عبد القادر شراب‪ .‬تقييم أثر نظام الحوافز على مستوى أداء الموظفين في بلديات قط اع غ زة‪ ،‬رس‪ee‬الة ماجس‪ee‬تير‪،‬‬ ‫‪12‬‬

‫جامعة غزة اإلسالمية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،2007 ،‬ص‪.35‬‬
 ‫تنظيم مسابقات او رحالت‬ ‫‪‬‬
‫الترقيات‬ ‫‪‬‬
‫المنح‬ ‫‪‬‬
‫شهادات تقديرية‬ ‫‪‬‬
‫عطل‬ ‫‪‬‬
‫زيادة في االجر‬ ‫‪‬‬
‫االجازات المدفوعة‬ ‫‪‬‬
‫المردودية‬ ‫‪‬‬
‫دعم العامل فى ملفات السكن‬ ‫‪‬‬
‫تفعيل االرباح‬ ‫‪‬‬
‫العدل‬ ‫‪‬‬
‫تكوينات خارج المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫االستقرار في العمل‬ ‫‪‬‬
‫المفاهمة بين العمال‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مقدمـــــــــة‬

‫و هذه المؤسسة تنتمي إلى المركز الوطني للدراسات في اإلنجاز العمراني‬

‫وهذا الصندوق الجزائري للتهيئة العمرانية الذي كانت من مهامه تهيئة المجال الوطني بمعنى إنجاز‬
‫دراسات‪:‬‬

‫‪ :‬وهو عبارة عن مكتب دراسات ‪ URBATIA‬مركز الدراسات واإلنجازالعمراني‬

‫إلى كلمتين هما ‪ URBATIA:‬يرجع أصل كلمة تعمير تيارت أو‬

‫تعمير =‬ ‫‪URBA‬‬

‫تيارت =‬ ‫‪TIA‬‬

‫وهذه المؤسسة تنتمي إلى المركز الوطني للدراسات في اإلنجاز العمراني‪.‬‬

‫‪ CADAT‬هذا المركز نتج عن تقسيم‬

‫وهو ‪:‬‬ ‫‪Caisse Algérienne d’aménagement du territoire‬‬

‫وهذا الصندوق الجزائري للتهيئة العمرانية الذي كانت من مهامه تهيئة المجال الوطني بمعنى إنجاز‬
‫دراسات ‪:‬‬

‫* للتهيئة المجالية ‪.‬‬

‫* والتهيئة العمرانية ‪.‬‬

‫ظهر إلى الوجود في أوائل السبعينات‪ 1974‬ليستمر حتى سنة ‪1980.‬‬

‫‪ANAT‬و ‪ CNERU‬السنة التي وزعت المهام على‬

‫‪- CNERU 1‬‬

‫‪ANAT - 2‬‬

‫‪ CNERU‬المركز الوطني للدراسات و البحث في اإلنجاز العمراني‬

‫الوكالة الوطنية للتهيئة العمرانية‪ANAT =.‬‬

‫‪ URBATIA‬مركز الدراسات و اإلنجاز العمراني‬

‫وهو عبارة عن مكتب دراسات مختص في التهيئة والتعمير ‪،‬المتمثلة في تعمير المناطق الفارغة في‬
‫المدن وهيكالة الطرق وإعادة هيكلة األحياء ذلك في إطار دراسة مشاريع تسمى بمخططات شغل‬
‫االرض‬

‫و بالنسبة لهذه المؤسسة فهي عبارة عن فرع وكالة فرعية تتبع إداريا إلدارة العامة في‬
‫والية تيارت‪.‬‬

‫‪URBATIA‬‬

‫ومن مهام هذا المركز هو إنجاز دراسات عمرانية منها ‪:‬‬

‫"‪ - "P.D.A.U .‬المخطط التوجيهي للتهيئة و التعمير‪1‬‬

‫‪ - P.O.S‬مخططات شغل األراضي"‬

‫"‪P.O.S2.‬‬

‫" ‪" P.D.A.U‬المخطط التوجيهي للتهيئة و التعمير‬

‫هو أداة للتخطيط المجالي و التسيير العقاري وله ثالثة مراحل ‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة األولى‪:‬دراسة الوضع القائم ‪.‬‬

‫‪-2‬المرحلة الثانية‪ :‬دراسات األفاق و التنمية ‪.‬‬

‫‪-3‬المرحلة الثالثة‪:‬مرحلة التهيئة و القانون العمراني‪.‬‬

‫‪ P.O.S :‬مخطط شغل األرض‬

‫هودراسة من ثالثة مراحل تهدف إلى‪:‬‬

‫* التخصيص العام لألراضي وقوننة اإلستعمال االرض ولها ثالثة مراحل ‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة التحليل ‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحلة التهيئة العمرانية ‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة قانون التعمير‪.‬‬

‫هذه الدراسات تعتمد أساسا على المسح الطبوغرافي للمنطقة المعنية بالدراسة وتنتهي بملف‬
‫تنفيذي مدعم بالمخططات و التصاميم االزمة لذلك مع إعداد الصفات و متابعة األشغال ‪.‬‬

‫‪URBATIA‬هذه المؤسسة‬
‫تسير إنجاز الملفات العمرانية بإمكانيات بشرية و مادية وتسير بإدارة هرمية تتكون من ‪:‬‬

‫اإلدارة‬

‫المكلف بالطبوغرافية‬ ‫المكلف باإلدارة و الوسائل‬

‫إن مراحل سير مشروع تنطلق من مديرية التعمير و السكن حيث تقوم‬
‫بإجراء مناقصة على المشروع بين مكاتب الدراسات و بعد الفوز بالمناقصة تقوم‬
‫بتسليم المشروع حسب القيمة المالية و ضروريات و بعدها يتم تسليم المشروع‬
‫إلى )‪URBATIA.‬مكتب الدراسات الفائز بالمناقصة(‬

‫إلدارة المكتب و اإلدارة بدورها ترسله لمصلحة الطبوغرافيا وفي هذه‬

‫المصلحة تقوم بإنشاء مخطط مسح األرض للمشروع و تسلم للعمران العام أينا‬
‫يتم دراسة المشروع على المخطط حسب المتطالبات ويتم ارساله إلى مصلحة‬
‫العمران العلمي و تقوم هذه المصلحة بدراسة الطرق و الشبكات المختلفة‬
‫(طرق ‪،‬قنوات صرف الصحي ‪،‬قنوات المياه صالحة‬
‫لشرب ‪،‬الكهرباء‪)...........،‬‬

‫و بعدها يتم إعادة المخطط إلى مصلحة العمران العام لكتابة تقرير على‬
‫المشروع (الموقع ‪،‬نبذة تاريخية ‪،‬المساحة ‪،‬المرافق ‪،‬النقائص ‪).......،‬ويتم‬
‫إرساله إلى مصلحة السحب تقوم هذه المصلحة بسحب المخطط على الورق‬
‫سحب (ديازو)‬

‫حسب العدد المتفق عليه وترسل إلى اإلدارة وهي بدورها ترسله إلى مديرية‬
‫التعمير والسكن لمكتب التعمير مع جدول ارسال وتتم المناقصة على المشروع‬
 ‫من مقاولين وبعد إختيار المقاول يقوم بإنشاء المخطط على أرض الواقع مع‬
‫المتابعة من طرف مكتب التعميرو مكتب الدراسات‬

‫الحوافز في المؤسسة‬

‫تتمتع هاته الشركة االقتصادية بمزايا كأي شركة جزائرية اخرى فهي تنطوي على نظام التحفيز المادي‬
‫و المعنوي‬

‫الحوافز المادية‬

‫المردودية‬ ‫‪-‬‬
‫التكوينات‬ ‫‪-‬‬
‫الحوافز المعنوية‬

‫التعاون بين الفريق‬ ‫‪-‬‬

‫الحرية فى ابداء االفكار و األراء‬ ‫‪-‬‬
‫السماح باالقتراحات التى تفيد العمل و تفكير بطريقة ابتكارية‬ ‫‪-‬‬

‫لكن ما يسبب العائق امام التحفيزات المادية هي اعتمادها على المردودية الخاصة بالعمل المنجز فليس‬
‫هنا مردود خاص بالحوافز و هذا ما يجعل الموظف فى روتين ادراي يجعل الحافز يفقد خاصيته بالنسبة‬
‫له‬
‫المقابة‬

‫كانت المقابلة عبارة عن استبان ينطوى على األسئلة األتية‬

‫‪ 1‬هل الحوافز دافع قوي لك‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬ال‬
‫‪ 2‬هل تعتبره حق ام ثانوي‬
‫حق‬ ‫‪-‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 3‬اهم حافز المادي ام المعنوي‬
‫المادي‬ ‫‪-‬‬
‫المعنوي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 4‬هل ترى ان الحوافز يجب ان يكون محل شورى‬

‫نعم‬ ‫‪-‬‬
‫ال‬ ‫‪-‬‬
‫و شارك في هذا االستبيان ‪ 11‬موظف مناصبهم و ترتيبهم‬

‫المنصب‬ ‫العمر بين ‪30-20‬‬ ‫‪30-40‬‬ ‫فوق ‪40‬‬

‫مهندس معماري‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
‫مهندس تهيئة‬
‫عمرانية‬
‫مهندس ري‬
‫مكلف بالدراسات‬
‫مكلف بالمشترايات‬
‫مهندس دولة‬
‫مهندس مدني‬
‫نعم االقتراح‬ ‫ال‬ ‫حق‬ ‫ثانوي‬ ‫مادي‬ ‫معنوي‬ ‫محل‬ ‫ليست‬
‫شورى‬ ‫محل‬
‫االجابة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬
‫قائمة المراجع‬